Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung: Stand und Entwicklungstendenzen

Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Dietger Hahn arbeitet seit vielen Jahren besonders intensiv auf dem Gebiet des Controlling und insbesondere auch auf den Gebieten der strategischen Planung und strategischen Führung. Er ist Autor des Controllingstandardwerkes über integrierte Planungsund Kontrollsysteme mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung (PuK – 6. Auflage, 2001) und vieler weiterer einschlägiger Veröffentlichungen. Nach seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens und Eisenhüttenwesens und mehrjähriger Konzernpraxis erhielt er Rufe an die Universitäten bzw. Technischen Hochschulen in Gießen, Aachen, Berlin und Kiel und absolvierte Gastdozententätigkeiten im Ausland. Zusammen mit Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Knut Bleicher gründete er 1975 das Institut für Unternehmungsplanung (IUP), das seinen Sitz in Gießen und Berlin hat. Er ist emeritierter Professor für Industrielles Management und Controlling an der Justus-Liebig-Universität Gießen und langjähriger Honorarprofessor an der Technischen Universität Berlin, zudem Mitglied in mehreren Aufsichtsräten/Beiräten in der Industrie und in Forschungsinstitutionen. Ferner gehört er dem Beirat der SchmalenbachGesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. an. Professor Bernard Taylor is Executive Director of the Centre for Board Effectiveness, which offers teaching and research in corporate governance at Henley Management College, where he was formerly head of faculty in Strategy and International Management. He has founded two international journals Long Range Planning and The Journal of General Management and produced 24 books. He also established two European Councils in Corporate Strategy and Board Effectiveness for the Conference Board Europe. At Henley he was a member of the team which produced Standards for the Board, the government-sponsored study of the roles and responsibilities of British boards of directors. He organises the leading International Conference on Corporate Governance and Board Leadership which takes place at Henley in October each year. He is also External Examiner for the Institute of Directors’ Diploma in Company Direction. Before becoming an academic he was in Marketing with Procter & Gamble and in Education and Training with Rank Xerox. He is also a consultant in Corporate Strategy to companies and public organisations in Britain and overseas. His latest book with Philip Stiles is Boards at Work: How Directors View their Roles and Responsibilities, Oxford University Press, 2001. Other books include Driving Change in Financial Services with Ian Morison (Woodhead, 1999), Managing Technology for Competitive Advantage with Joe Anderson and Robin Fears (Financial Times, 1997) and Supergrowth Companies: Entrepreneurs in Action with John Harrison (Butterworth Heinemann, 1996).

Dietger Hahn Bernard Taylor Herausgeber

Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung Stand und Entwicklungstendenzen

Neunte, überarbeitete Auflage mit 183 Abbildungen

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Professor Dr. Dr. h.c. mult. Dietger Hahn Institut für Unternehmungsplanung – Gießen/Berlin Universität Gießen Licher Straße 62 35394 Gießen Technische Universität Berlin Straße des 17. Juni 135 10623 Berlin Deutschland Professor Bernard Taylor Henley Management College Greenlands, Henley-on-Thames Oxfordshire RG9 3AU England

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN-10 3-540-23575-2 Springer Berlin Heidelberg New York ISBN-13 978-3-540-23575-0 Springer Berlin Heidelberg New York Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandgestaltung: Erich Kirchner, Heidelberg Herstellung: Helmut Petri Druck: Strauss Offsetdruck SPIN 11337751

Gedruckt auf säurefreiem Papier – 42/3153 – 5 4 3 2 1 0

Vorwort zur 9., überarbeiteten Auflage

Das Interesse der Wirtschaftspraxis und Wirtschaftstheorie an Fragen der strategischen Führung hat sich auch in jüngster Zeit verstärkt, insbesondere aufgrund der Globalisierung. Die strategische Führung repräsentiert die dritte Phase in der Entwicklung von der langfristigen Planung über die strategische Planung zum strategischen Denken und Handeln in Unternehmungen. Sie ist heute bereits verstärkt übergegangen in die vierte Phase des Global Strategic Management (siehe Abbildung A). Das vorliegende Werk zeigt Entwicklungsstufen eines theoretisch fundierten, anwendungsbezogenen Konzeptes strategischer Führung. Dieses Konzept beruht auf der Interpretation der Unternehmung als zielorientiertes Aktionszentrum – mit grundlegenden Aktionen strategischer Art – sowie der Entscheidungs- und Systemtheorie zum besseren Verständnis von Führungsprozessen und Führungsgegenständen. Es werden folgende Gegenstandsbereiche strategischer Planung mit jeweils ergänzender Steuerung und Kontrolle unterschieden: – Visionsorientierte generelle Zielplanung, – Geschäftsfeldplanung, – Organisations- und Rechtsstrukturplanung, – Führungskräfteplanungs-, Führungskräfteanreiz- und Führungskräfteinformationssystem.

Planning Style

Phase I

Phase II

Phase III

Phase IV

Global Strategic Management Strategic Management Strategic Planning Long Range Planning

1960s

1970s

1980s

1990s

2000s

Time

Abb. A: Entwicklungsstufen zur strategischen Führung (weiterentwickelt nach Taylor, B., Harrison, J., The Manager’s Casebook of Business Strategy, Oxford 1990, S. XIV)

VI Abb. B: Träger, Prozess und Gegenstände strategischer Führung

Vorwort zur 9. Auflage

Unternehmung Stärken/ Schwächen

Umwelt Chancen/ Risiken

Analysen - Prognosen Früherkennungsinformationen Szenarien

Strategische Führung

externe Willensbildungszentren (z.B. Aufsichtsrat, Hauptversammlung)

Individuelle Werthaltungen

Träger

interne Willensbildungszentren (z.B. Vorstand, ggf. mit Divisionsleitern)

Vorwort zur 9. Auflage

VII

Unternehmungskultur Unternehmungsphilosophie Vision

Zwecke/Ziele Entscheidungsprozess/ Planung (Koordination, Integration)

Unternehmungspolitische Ziele/ Generelle Unternehmungsziele Leitbild

Steuerung

Strategien Geschäftsfeldstrategie, Funktionsbereichsstrategie, Regionalstrategie

Kontrolle

Systeme

Strukturen

Führungskräfteplanungs-, Führungskräfteanreiz- und Führungskräfteinformationssystem

Organisation, Rechtsform/ Rechtsstruktur

Führungsverhalten

Prozess

Gegenstände

VIII

Vorwort zur 9. Auflage

Diese Aufgaben der strategischen Führung, auch die Prägung der Unternehmungskultur, obliegen der obersten internen und z. T. externen Unternehmungsführung – den Trägern der strategischen Führung. Träger, Prozess und Gegenstände charakterisieren unser Gesamtkonzept strategischer Führung (siehe Abbildung B). Ausgehend von unserem Führungskonzept behandeln wir folgende Themenkomplexe: Im Kapitel A: „Grundkonzepte und generelle Ziele der strategischen Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung“ charakterisieren wir unser Grundkonzept und stellen es US-amerikanischen Konzepten strategischer Führung gegenüber. Im Rahmen der generellen Zielplanung haben wir das Ziel wertorientierter Unternehmungsführung vertieft behandelt. Die Balanced Scorecard bildet heute einen integralen Bestandteil der strategischen Führung. Neben ihrer Charakterisierung haben wir daher nunmehr auch Implementierungserfahrungen und Anregungen zur Weiterentwicklung aufgenommen. Im Kapitel B:„Geschäftsfeldplanung“ haben wir aufgrund zunehmender Globalisierung der Branchen- und Wettbewerbsanalyse, auch Software-gestützt durchgeführt, besondere Beachtung geschenkt. Im Zusammenhang mit den klassischen Ansätzen der Geschäftsfeldplanung – market-based view, resourcebased view und value-based view – haben wir Vorschläge zu strategischen Netzwerken aufgenommen. Im Kapitel C: „Organisations- und Führungskräftesystemplanung“ messen wir der Organisations- und integrierten Führungskräfteplanung weiter hohe Bedeutung bei. Besondere Vertiefungen haben wir bei der Anreizsystemplanung für Führungskräfte vorgenommen, auch durch Vorschläge zur Kopplung von Balanced Scorecards mit dem Zielvereinbarungssystem. Die primär auf dem externen Rechnungswesen basierenden Führungsinstrumente für national und international tätige Unternehmungen haben wir insbesondere im Hinblick auf International Financial Reporting Standards (IFRS) aktualisiert. Im Kapitel D: „Steuerung und Kontrolle im Rahmen der strategischen Unternehmungsführung“ wird weiterhin der Zusammenhang der Prämissen-, Konsistenz- und Durchführungskontrolle mit der operativen Führung aufgezeigt. Im Kapitel E: „Träger der strategischen Unternehmungsführung – Corporate Governance“ werden die Auswahl und das Verhalten von Führungskräften in den Mittelpunkt gestellt. Der Deutsche Corporate Governance Kodex für Großunternehmungen wird unter nationalen und internationalen Aspekten diskutiert. Bei der Diskussion des Governance Kodex für Familienunternehmungen wird der Generationenwechsel als nach wie vor kardinales Kernproblem dieser Unternehmungen verdeutlicht. Insgesamt haben wir zehn neue Beiträge aufgenommen, mehrere Beiträge aktualisiert und eine größere Anzahl von Beiträgen in vorherigen Auflagen zur Reduzierung des Gesamtumfangs im Kapitel F als weiterführende und vertiefende Literatur aufgeführt. Die im Reader enthaltenen Beiträge bauen in loser Kopplung inhaltlich aufeinander auf, jeder Beitrag bildet jedoch für sich eine abgeschlossene Bearbeitung des jeweiligen Themas.

Vorwort zur 9. Auflage

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Zusätzlich zu den neu aufgenommenen und aktualisierten Beiträgen wurde die Auswertung von Monographien, Sammelwerken und führenden Zeitschriften auf den Gebieten der strategischen Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung bis Ende 2004 fortgeführt. Somit enthält das letzte Kapitel, Kapitel F, einen Überblick über ausgewählte Literatur zur strategischen Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung über den Zeitraum von 1975 bis 2004. Das Buch wendet sich mit dieser Konzeption und vertiefenden Beiträgen – wie in den vorherigen Auflagen – an Führungskräfte der Wirtschaft, an Hochschullehrer und an Studenten höherer Semester. Das Buch soll Anregungen all jenen geben, die sich mit dem Aufbau, dem Ausbau und der Anwendung der strategischen Unternehmungsführung befassen. Strategic Management for the 21st Century In the first decade of the 21st century Strategic Management and Strategic Leadership has entered a period of dramatic change. The hallmarks of this new era are: 1. Globalisation, 2. Competing through Collaboration, and 3. New Communication Technologies Globalisation The hub of world manufacturing – which historically was in North America and Western Europe and more recently Japan – is moving progressively eastward to Eastern Europe, India, Malaysia and especially China. Incredibly IBM has sold its computer manufacturing division to a Chinese company. Volkswagen and DaimlerChrysler are making major capital investments there. MG Rover is in negotiations to sell its technology to a Chinese company. Western manufacturing companies such as IBM, General Electric, Siemens and Philips International increasingly see their future profits not in manufacturing products but in selling total systems, including software, maintenance, training and customer services. Banks, insurance companies and other large ‘paper-factories’ are outsourcing their call centres and their software houses to South East Asia – particularly India. Even Wal-Mart, America’s largest retailer has a base in China which buys cheap clothing directly from Chinese producers. Competing through Collaboration At one time technological innovation came from large laboratories such as Bell Labs, IBM in Armonk and Xerox in Palo Alto. But today the cost and the complexity of new technological developments require collaborations on a world scale like Airbus and Eurosat. Innovative companies like Philips and Siemens are entering into joint ventures, e. g. in medical technology. The current fashion is for Corporate Venturing with the universities and small entrepreneurial com-

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Vorwort zur 9. Auflage

panies. Pharmaceutical companies, in particular, are forming multiple alliances with small biotech companies. The latest entrants to the partnership game are governments, who have recognised the advantages of harnessing the freedoms and disciplines of business to improve the delivery of public services – in employment, education and health. Government outsourcing is one of the fastest growing areas for management consulting. The British government is predicting that, over the next five years, 20 % of public services will be delivered by private businesses and voluntary organisations via Public Private Partnerships (PPPs). New Communication Technologies The last decade has seen an explosion of communication via the Internet, mobile phones and laptop computers. These technologies have had a huge impact. They have: – accelerated business communications, – created new marketing channels like Internet marketing and mobile marketing, and – spawned new businesses, such as distance learning and Internet auctions. These technologies have also made it possible for companies like Wal-Mart and Dell Computers to implement Demand Flow Manufacturing and Logistics. By harnessing modern computer technologies they can manage their production, their inventories and their transportation in real time. As customers buy in the store, on the telephone or on the Internet, the information is fed back to the manufacturers and to the distribution centres, so that inventories and waiting time are reduced to a minimum – all the way down the supply chain. We hope that this 9th Edition of the book will help our readers in Strategic Planning and Strategic Leadership to cope with this new and rapidly changing environment. Wir danken Herrn Dipl.-Ing. Carsten Petry und Herrn Dipl.-Ing. Johannes Schiffer für die besonders engagierte Unterstützung bei der Neuauflage dieses Readers, ferner Herrn cand. Ing. Christian Landau, der bei der Literaturdurchsicht und -auswahl sowie bei der Erstellung von Grafiken unterstützend mitgewirkt hat. Wir danken weiterhin der Geschäftsführung des Springer-Verlags für die sehr sorgfältige und schnelle Drucklegung. Dietger Hahn, Gießen/Berlin Bernard Taylor, Henley-on-Thames

Herbst 2005

Vorwort zur 1. Auflage

Zweck und Konzeption der Aufsatzsammlung zum Thema Strategische Unternehmungsplanung Aufgrund der zunehmenden Dynamik der ökonomischen und sozialen Umwelt sind für die Führung vieler Unternehmungen in den letzten Jahren Fragen der langfristigen Zukunftssicherung ihrer zu verantwortenden Wirtschaftseinheit in den Mittelpunkt des Interesses getreten. Zur systematischen Behandlung dieser grundlegenden Aufgabe der Zukunftssicherung einer Unternehmung sind von verschiedenen Großunternehmungen, Unternehmungsberatern und seitens der Wissenschaft Konzepte der strategischen Planung entwickelt worden. Diese umfassen im Schwerpunkt Fragen der Geschäftsfeldplanung, der Planung der künftigen Tätigkeitsfelder einer Unternehmung, zum Teil in Verbindung mit der hiermit einhergehenden Investitions- und Desinvestitionsplanung sowie Organisations- und Führungskräfteplanung. Auf der Basis eines theoretisch fundierten Gesamtplanungssystems mit den Komplexen – generelle Zielplanung, – strategische Planung, – operative Planung und – Ergebnis- und Finanzplanung werden in der vorliegenden Sammlung ausgewählte Aufsätze vorgestellt, die grundlegende und spezielle Fragen der strategischen Planung behandeln. Die Aufsatzauswahl gibt einen systematischen Überblick über den Gesamtkomplex und die wichtigsten Teilgebiete, die Träger sowie spezifische Instrumente und Entwicklungstendenzen der strategischen Unternehmungsplanung. Die Beiträge stammen von Autoren, die sich bisher in Europa und in den USA besonders und originär mit Fragen der strategischen Planung beschäftigt haben. Die Beiträge bauen in loser Kopplung inhaltlich aufeinander auf, jeder Beitrag bildet jedoch für sich eine abgeschlossene Bearbeitung des jeweiligen Themas. Gegenüber einer Monographie erhält diese Zusammenstellung von Aufsätzen ihren besonderen Wert durch die zum Teil unterschiedlichen Schwerpunktbildungen und Sichtweisen der einzelnen Autoren bei der Behandlung von Fragen der strategischen Planung. [. . .] Das Buch wendet sich mit dieser Konzeption an Führungskräfte der Wirtschaft, an Hochschullehrer und an Studenten höherer Semester primär im deutschsprachigen Raum.Auf eine Übersetzung der englischsprachigen Beitrage konnte damit – auch mit dem Vorteil der Vermeidung von Übertragungsungenauigkeiten – verzichtet werden. Das Buch soll Anregungen all jenen geben, die

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Vorwort zur 1. Auflage

sich mit dem Aufbau, dem Ausbau und dem Einsatz der strategischen Unternehmungsplanung befassen. Importance and Future Aspects of Strategic Planning The environment of the 1980’s offers the prospect of increasing uncertainty, more intense competition and even more dramatic change. 1. At the root of our uncertainty is the unstable political environment in the middle east and the threat to the world’s oil supplies. 2. Partly as a result of recurrent oil crises, and the huge transfers of funds to the oil producers, we may expect continuous problems with inflation and fluctuations in the value of major currencies. 3. At the same time, European business will have to cope with low economic growth, depression in the world markets, and the collapse of traditional industries (shipbuilding, steel, textiles, etc.) under the onslaught of competition from the newly developing countries. 4. Also western societies will have to adapt – in the office, the factory and the home – to make way for a new industrial revolution based on microprocessor technology. 5. As a consequence of these changes we may expect a period of industrial and social conflict in western societies as people face conditions which resemble the 1930’s – a period of high unemployment, reductions in real wages and cuts in public services. Strategic Management During the 1970’s leading international companies, like General Electric, Texas Instruments and Shell, began to move towards a new concept of Strategic Management – a process whereby planning becomes indistinguishable from management but adds a new dimension of strategic thinking, strategic decisionmaking and strategic behaviour. The approach has been variously called “strategic thinking”, “strategic management” and “corporate renewal”. But everywhere the goals are the same: – to establish “strategic change“ as an organisation-wide process, – to make staff at all levels more aware of the need to keep ahead of a rapidlychanging environment, – to encourage management to be more innovative and more entrepreneurial. This may involve widespread changes to the way an organisation is managed: 1. Retiring some managers, recruiting or promoting others, to provide the right skills and abilities to match particular business opportunities. 2. Improving management information and control systems to provide data relating to external trends, scenarios, assessment of competitors, profitability and market share by customer group, productivity by unit etc. 3. Extending management training, the development of work teams and task forces to involve more managers in strategy formulation and implementation.

Vorwort zur 1. Auflage

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4. Changing organisation structures, management authority and relationships to enable managers at different levels and in various divisions or countries to coordinate strategies for particular parts of the business. 5. Changing the basis of management appraisal and rewards to encourage managers to develop new staff, new products and new systems. 6. Establishing Public Affairs Departments to monitor social and political trends and to deal with governments, social pressure groups and the media. 7. Establishing structures and programmes for work organisation, employee consultation and communication, in an attempt to involve the work force in important changes at an early stage. The Crisis in Planning The supporters and the critics of Corporate Planning both agree on one point – that operational plans and budgets are insufficiently flexible to cope with the turbulent environment of the 1980’s. Corporate Planning as practised in the 1960’s and early 1970’s now appears to us as a first generation planning system, based on a comprehensive rational model and lacking important dimensions. Among the criticisms of conventional planning systems are the following: 1. They project present operations into the future and make it difficult to foster new ventures and cutback mature operations. 2. They view planning as a detailed budgeting process rather than providing a broad framework for organisational change and innovation. 3. They build a pattern of forecasts and targets based on extrapolation of past trends rather than an exploration of alternative futures. 4. They assume that decision-making is the sole prerogative of management whereas in fact many decisions are the result of complex interactions with governments, trade unions, and social interest groups. 5. They are structured around the annual planning cycle whereas strategies and plans need to be up-dated continuously through various informal processes. 6. They consider the external environment in terms of national economic trends whereas the important factors for the organisation are frequently socio-political, technological and international. 7. They tend to direct organisations towards eye-catching but risky ventures – acquisitions, diversification and international expansion, based on dubious notions of synergy, thus diverting management from the more important task of getting higher productivity from existing operations. These moves towards Strategic Management tend to be piecemeal, ad hoc and evolutionary and the process takes different forms in different organisations, depending on, for example: – the power structure,the leadership style and the sophistication of management, – the company’s range of products and geographical spread, – the rate of change in the economic, socio-political and technological environment, – the company’s market position vis à vis competition and the stage in the product lifecycle.

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Vorwort zur 1. Auflage

Implications for Management In general Strategic Management implies a delegation and decentralisation of operational decision-making to the local level and a sharing of strategic decision-making among a wider group of managers. At top level it implies that the Chief Executive and Board have to free themselves of operational tasks to become more concerned in strategic issues, e. g.: – managing external relations, – setting broad corporate objectives and guidelines, – fostering organisational change in various parts of the enterprise, and – evolving new board structures involving employees, etc. Divisional or Departmental Management frequently find that they are taking on additional responsibilities for Strategic Management as head of a Strategic Business Unit, or as Director of Project Team or Task Force. Operational Management are likely to find themselves assessing their business in new ways according to new priorities, e. g. by Customer Group and by Market Segment. They will also be called upon to take a longer term and a wider more corporate view of their responsibilities. Prof. Dr. D. Hahn, Gießen Prof. B. Taylor, Henley-on-Thames

Herbst 1980

Inhaltsverzeichnis

A Grundkonzepte und generelle Ziele der strategischen Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Corporate Strategy: The Core Concepts A. C. Hax and N. S. Majluf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung D. Hahn und M. Hintze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Beschleunigung und Ausgewogenheit im strategischen Managementprozess – Strategieumsetzung mit Balanced Scorecard P. Horváth und L. Kaufmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Quo vadis Balanced Scorecard? Implementierungserfahrungen und Anregungen zur Weiterentwicklung P. Horváth, B. Gaiser und P. Vogelsang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 B Geschäftsfeldplanung Strategische Frühaufklärung U. Krystek und G. Müller-Stewens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management A. Bausch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

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Inhaltsverzeichnis

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte in der strategischen Unternehmungsplanung D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Software-gestützte, integrierte strategische Unternehmensplanung – dargestellt am Beispiel der Siemens AG J. Feldmayer und A. Zimmermann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Creating Tomorrow’s Advantages M. E. Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 The Core Competence of the Corporation C. K. Prahalad and G. Hamel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Strategic Networks R. Gulati, N. Nohria and A. Zaheer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 C Organisations- und Führungskräftesystemplanung Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung D. Hahn und K. Bleicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 Anreizsysteme für Führungskräfte – Theoretische Grundlagen und praktische Ausgestaltungsmöglichkeiten H. Hungenberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung D. Hahn und H. G. Willers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden C. A. Fink und C. Heineke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 Planungs- und Kontrollsysteme als Gegenstand strategischer Planung D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) als Führungsinstrument D. Hahn, M. Blome und M. Nicklas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 D Steuerung und Kontrolle im Rahmen der strategischen Unternehmungsführung Strategische Steuerung – Bedeutung im Rahmen des Strategischen Managements S. Munari u. a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435

Inhaltsverzeichnis

XVII

Strategische Kontrolle D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 E Träger der strategischen Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung – Corporate Governance Träger strategischer Unternehmungsführung K. Bleicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 Corporate Governance: The Crisis, Investors’ Losses and the Decline in Public Trust B. Taylor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 Deutscher Corporate Governance Kodex Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex . . . . . . . . . 511 Implikationen des Deutschen Corporate Governance Kodex für internationale Unternehmen A. v. Werder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 Governance Kodex für Familienunternehmen Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen . . . . . . . . . . . . . 543 Good Governance in Familienunternehmungen – Generationenwechsel als strategisches Kernproblem D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 F Weiterführende Literatur zur strategischen Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung Ergänzende Literaturhinweise zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung und strategische Unternehmungsführung“ aus Zeitschriften der Jahrgänge 1975 bis 2004 und weitere ausgesuchte Beiträge in vorherigen Auflagen dieses Readers . . . . . . . . . . . . 573 Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung und Strategische Unternehmungsführung“ der Jahre 1972 bis 2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601 Abkürzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 619 Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621

Autorenverzeichnis

Prof. Dr. A. Bausch Professor für Strategisches Management und Controlling, International University Bremen Prof. Dr. Dr. h.c. mult. K. Bleicher em. Professor für Betriebswirtschaftslehre, Universität St. Gallen (HSG) M. Blome Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Unternehmungsplanung (IUP), Gießen/Berlin J. Feldmayer Mitglied des Zentralvorstands der Siemens AG, München Prof. Dr. C. A. Fink Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Internationales Controlling und Advanced Management Accounting, School of International Business, Fachhochschule Reutlingen Dr. B. Gaiser Sprecher des Vorstands der Horváth AG, Stuttgart Prof. R. Gulati Associate Professor of Management and Organizations, Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University, Evanston/Illinois Prof. Dr. Dr. h. c. mult. D. Hahn em. Professor für Industrielles Management und Controlling, Universität Gießen, Honorarprofessor an der Technischen Universität Berlin Prof. G. Hamel Visiting Professor of Strategic and International Management, London Business School, London Prof. A. C. Hax Professor, Sloan School of Management – MIT, Cambridge/Massachusetts

XX

Autorenverzeichnis

C. Heineke KfW Bankengruppe, Frankfurt/Main Dr. M. Hintze Goldman Sachs International, London Prof. Dr. P. Horváth Vorsitzender des Aufsichtsrats der Horváth AG, Stuttgart Prof. Dr. H. Hungenberg Professor für Unternehmensführung, Universität Erlangen-Nürnberg Prof. Dr. L. Kaufmann Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Management, Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung – OttoBeisheim-Hochschule –, Vallendar Prof. Dr. U. Krystek Professor für Controlling in internationalen Unternehmungen und Kostenrechnung, Fachhochschule Worms Prof. N. S. Majluf Professor of Business Organization and Strategy, Catholic University of Chile, Santiago de Chile Prof. Dr. S. Munari Professor für Betriebswirtschaftslehre, Universitäten Lausanne und Freiburg/ Schweiz Prof. Dr. G. Müller-Stewens Professor für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung der Organisationslehre, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft, Universität St. Gallen (HSG) Dr. M. Nicklas Leiter Corporate Controlling, Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation, Tokio/Japan Prof. N. Nohria Professor of Business Administration, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston/Massachusetts Prof. M. E. Porter University Professor of Business Administration, Harvard Business School (HBS), Boston/Massachusetts

Autorenverzeichnis

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Prof. C. K. Prahalad Professor of Business Administration and of Corporate Strategy and International Business, University of Michigan, Ann Arbor/Michigan Prof. B. Taylor em. Professor of Strategic Management, Executive Director of the Centre for Board Effectiveness, Henley Management College, Henley-on-Thames P. Vogelsang Managing Consultant, Horváth & Partner GmbH, Düsseldorf Prof. Dr. A. v. Werder Professor für Organisation und Unternehmensführung, Technische Universität Berlin Prof. Dr. H. G. Willers ehem. Mitglied des Aufsichtsrats der Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg, Honorarprofessor an der Universität Gießen Prof. A. Zaheer Professor of Strategic Management and Organization, Carlson School of Management, University of Minnesota, Minneapolis/Minnesota A. Zimmermann Geschäftsführender Gesellschafter der SOLYP Informatik GmbH, Nürnberg

A Grundkonzepte und generelle Ziele der strategischen Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung

Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung D. Hahn

1 Wandel des Unternehmungsumfeldes und der strategischen Planung Die Planung in der Unternehmung – die systematische Gestaltung ihrer Zukunft – hängt weitgehend von der Situation der Unternehmung und von der Entwicklung ihres Umfeldes ab. Binnen- und außenwirtschaftliche Entwicklungen, sozio-kulturelle Entwicklungen mit Änderungen der Bevölkerung und ihrer Wertvorstellungen, politische, sich z. T. gesetzlich artikulierende Entwicklungen sowie vor allem technologische Entwicklungen haben zu starken Änderungen auf den Absatz-, Transport-, Rohstoff-, Arbeits-, Informations- und Kapitalmärkten der Unternehmungen geführt (vgl. Abb. 1). Die strategische Planung, die Richtung, Ausmaß und Struktur der Unternehmungsentwicklung bestimmt, sieht sich auf vielen Absatzmärkten mit dem Problem niedriger Wachstumsraten, z. T. mit dem Problem der Stagnation und Schrumpfung konfrontiert. Bei weltmarktabhängigen, schwer prognostizierbaren Rohstoffkosten sowie bei vergleichsweise hohen Energie-,Arbeits- und Fremdkapitalkosten bedarf es in unseren Abb. 1: Umfeld der strategischen Planung

Eröffnungsvortrag anlässlich der Schmalenbach-Tagung am 13. Mai 1982 in Düsseldorf. Tagungsthema: Unternehmensstrategien und strategische Planung – Erfahrungen und Folgerungen.

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Unternehmungen immer größerer Anstrengungen, um national und international langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei starker Konkurrenz aus Japan, aus den USA und den europäischen Nachbarstaaten und bei zunehmender Konkurrenz aus den sog. Aufhol- und Schwellenländern in Südamerika, Südeuropa und Asien wird es für viele Unternehmungen immer schwieriger, überzeugende Überlebens- und Zukunftsstrategien zu entwickeln und vor allem auch erfolgreich durchzusetzen. [1] Aber nur wenn dies gelingt, werden wir Kapital und Arbeitsfelder und letztlich Wohlstand und Freiheit sichern. Die Dynamik unseres Umfeldes zwingt uns zu Innovationen und Spitzenleistungen sowie höchster Flexibilität bei der Geschäftsfeldplanung, Organisation und Führung. [2] Der Stellenwert der strategischen Planung als wohl wichtigster Führungsaufgabe ist damit deutlich umrissen. Bevor Stand und mögliche Entwicklungstendenzen dieser Führungsaufgabe mit ihren spezifischen Führungsinstrumenten näher analysiert werden, sind hierzu einleitend zwei Punkte hervorzuheben: 1. Nahezu alleiniger Aufgabenschwerpunkt der strategischen Planung ist bisher in Wirtschaftspraxis und Wirtschaftstheorie die Geschäftsfeldplanung mit großer Verbreitung in Industrie und Handel. 2. Konzepte, Methoden und Verfahren der strategischen Planung sind in unterschiedlicher Weise und Ausprägung weiterentwickelt worden – bezogen auf die Bestandsaufnahmen zum Thema Planung in der Schmalenbach-Gesellschaft im Jahre 1975. [3] Hierbei ist diese Weiterentwicklung durch drei Personengruppen in z. T. gegenseitiger Befruchtung geschehen: – durch Führungskräfte und -stäbe in Unternehmungen, – durch deutsche und insbesondere amerikanische Unternehmungsberater und – durch Wissenschaftler an Hochschulen und in Forschungsinstituten. Damit wird aber auch deutlich, dass sich ein generell gültiger Stand der strategischen Planung nicht beschreiben lässt und auch Entwicklungstendenzen unterschiedlich gesehen werden können und sicher auch gesehen werden müssen. Wenn hier dennoch der Versuch unternommen wird, etwas zum Stand und zu möglichen Entwicklungstendenzen einerseits im Hinblick auf inhaltliche Probleme, andererseits im Hinblick auf Konzepte und Verfahren der strategischen Planung auszusagen, so geschieht dies aus der Sicht des anwendungsbezogen arbeitenden Hochschullehrers. Zur Charakterisierung des Aufgabenkomplexes der strategischen Planung wird dabei das Konzept eines theoretisch fundierten Planungssystems zugrunde gelegt (vgl. Abb. 2), das bereits vor Jahren auf der Betriebswirtetagung der Hochschullehrer in Augsburg vorgestellt worden ist. Hierbei wird die Unternehmung als zielorientiertes Aktionszentrum – mit ziel- bzw. programmorientierter Potenzial- und Aktionsstruktur – interpretiert. Dieses in vielen Arbeitskreissitzungen der Schmalenbach-Gesellschaft und der AGPLAN diskutierte und in vielen Unternehmungen implementierte System umfasst vier Teilplanungskomplexe [4]: 1. Die generelle Zielplanung legt die Unternehmungskonzeption fest und enthält Aussagen über den Unternehmungszweck, über Gewinnerwirtschaftung und -verwendung, über die Branchenzugehörigkeit und über das Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Marktpartnern sowie Öffentlichkeit und Gesellschaft. 2. Die strategische Planung als Programm- und Potenzialplanung umfasst im Kern die Geschäftsfeldplanung als Produkt- und Produktprogrammplanung mit dazuge-

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Abb. 2: Strategische Planung im Planungssystem

höriger Investitions-/Desinvestitionsplanung sowie die Potenzialstrukturplanung, insbesondere die Planung der Aufbauorganisation mit dazugehöriger Informationssystemplanung sowie die Führungskräfteplanung. 3. Die operative Planung bezieht sich auf die kurzfristige Programmplanung und die Funktionsbereichsplanungen und wird wie die strategische Planung z. T. auch als Projektplanung durchgeführt. 4. Die Ergebnis- und Finanzplanung ist monetäres Abbild der ersten drei Planungskomplexe und als mehrperiodige Planungsrechnung aufzubauen, in der sich generelle Wertziele und die monetären Wirkungen von strategischen und operativen Maßnahmen darstellen lassen und in der originär die Bilanzpolitik und die Außenfinanzierung geplant werden. Diese Planungskomplexe gehören zum Planungssystem, sei die Unternehmung funktional oder divisional organisiert, national oder international tätig. 2 Generelle Unternehmungsziele und strategische Planung Fragt man nach Entwicklungstendenzen der strategischen Planung im Hinblick auf Aufgabenschwerpunkte und Verfahren, so muss man sich zunächst einmal verdeutlichen, dass aufgrund veränderter Wertvorstellungen und damit auch veränderter Zweckinterpretation der Unternehmung die Begründung und damit auch die Formu-

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lierung der Ziele in der Unternehmung einem umweltbedingten Wandel unterliegen. Spezifisch ausgeprägte Ziele und Grundsätze sind wiederum bestimmend für die Wahl der einzuschlagenden Strategien.Andererseits werden generelle Ziele – z. B. Branchenwahl und Gewinnverwendung – auch durch die beabsichtigten Strategien beeinflusst. Ebenfalls determiniert nicht nur die strategische Planung die operative Planung, sondern operative Gegebenheiten und Planungen begrenzen vielfach strategische Handlungsspielräume. Zur Ableitung der generellen Ziele, die durch und in der Unternehmung verfolgt werden sollen, wird die Unternehmung heute als ein Instrument interpretiert, das es zu erhalten und weiterzuentwickeln gilt, um die Ziele der an ihr interessierten Gruppen in der Gesellschaft erfüllen zu können. [5] Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung werden als Hauptzweck bzw. Hauptziel in der Unternehmung formuliert, um die Ziele der an ihr interessierten Gruppen erfüllen zu können. Diese Ziele lassen sich dann als Grundsätze im Rahmen der Unternehmungskonzeption charakterisieren (vgl. Abb. 3). Die Kapitalgeber geben der Unternehmung Finanzierungsmittel und fordern Kapitalerhaltung und (mindestens) angemessene Verzinsung.Von der Unternehmung sind als Ziel marktgerechte Dividenden und Zinsen zu erwirtschaften und Kapitalerhaltung, Risikoprämie und Kapitalrückzahlung zu sichern. Die Mitarbeiter stellen der Unternehmung ihre Leistungskraft zur Verfügung und fordern Arbeitsfelderhaltung und angemessene Löhne und Gehälter. Von der Unternehmung sind als Ziel angemessene, an Tarifvereinbarungen orientierte Löhne und Gehälter zu erwirtschaften sowie Arbeitsfelder und Leistungsanerkennung zu gewähren. Die Abnehmer ermöglichen der Unternehmung Absatz und Umsatz für die Bereitstellung bedarfsorientiert erstellter Güter. Von der Unternehmung sind bedarfsorientiert Produkte und Dienstleistungen spezifischer Art mit einem definierten Qualitätsund Preisniveau für gekennzeichnete Abnehmergruppen und -regionen kostengünstig zu produzieren und anzubieten. Die Lieferanten bieten Materialien, Energie und andere Einsatzgüter und fordern entsprechende Preise. Der Staat schließlich erbringt Rechts- und Gesetzesordnung sowie Infrastruktur und benötigt Steuern und Abgaben von der Unternehmung. Von der Unternehmung sind Verhaltensgrundsätze gegenüber Lieferanten sowie Staat und Gesellschaft zu formulieren. In dem Rechenwerk der Unternehmung schlägt sich der Grad der Befriedigung der Interessen dieser Gruppen in den Erlösen und Kosten bzw. letztlich in Einzahlungen und in Auszahlungen pro Periode nieder. Hierbei wird – bei einem Vergleich real existierender Wirtschaftssysteme – bei Streben nach maximalem Kapitalwert bzw. ersatzweise nach maximalem kalkulatorischen Gewinn in der Wettbewerbswirtschaft auf nahezu allen Sektoren eine bestmögliche bedarfsorientierte Abnehmerversorgung erreicht. Das Anstreben und Erwirtschaften eines maximalen Überschusses sind zugleich Voraussetzung für die Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmung. Das Überschussbzw. Gewinnstreben dient damit den Interessen aller Gruppen – nicht nur den Interessen der Kapitalgeber. Dies lässt sich bei dieser pluralistischen Zielableitung gegenüber allen Seiten nicht nur im Hörsaal, sondern auch von den Unternehmungen aus mit Überzeugungs-, Ausstrahlungs-, und Motivationskraft vertreten und verkünden.



Abb. 3: Interessengruppen und generelle Ziele/Grundsätze in der Unternehmung

  

      





 

    

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Von allen gesellschaftlichen Gruppen gewünschte Sozialziele genereller Art erhöhen bei ihrer gesetzlichen Kodifizierung in Form von Umweltschutzvorschriften, Arbeitslosenversicherungskosten u.a. den Gesamtkostenblock, der durch den Erlös für bedarfsorientiert produzierte Güter abgedeckt werden muss. Hierdurch wird die Erwirtschaftung von Gewinnen, die für Investitionen und damit auch zur Arbeitsplatzund Kapitalsicherung benötigt werden, erschwert. Die Höhe der Einzahlungen und Auszahlungen wird primär durch die eigenen Leistungen und durch Angebot und Nachfrage im internationalen Verbund bestimmt, natürlich auch durch Verhandlungsstärke und Zielkonzeption. Letzteres gilt auch für die Gewinnverwendung. Die Gewinnverwendung richtet sich bei dieser Zielkonzeption primär nach dem Hauptziel aller Gruppen: Nach dem Ziel der Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmung. Erst nach Einstellung strategisch notwendiger Rücklagen, d.h. nach Reservierung strategisch erforderlicher Finanzmittel, sind aus dem Überschuss ein Bonus bzw. eine Zusatzdividende an Eigenkapitalgeber und ein Bonus bzw. eine Gewinnbeteiligung an die Mitarbeiter zu zahlen. Dieses Gewinnverwendungskonzept fördert auch Identifikation mit und Loyalität zur Unternehmung bei Eigenkapitalgebern und Mitarbeitern – in guten und in schlechten Zeiten. Sicherheit, dynamische Fortentwicklung sowie Risiko- und Leistungsanerkennung stehen im Vordergrund. In diesem Zusammenhang verdient auch ein Vorschlag der DAG aus jüngster Zeit besondere Beachtung, nämlich auf gewinn- und wettbewerbsfähigkeitsmindernde Lohnerhöhungen z. T. zu verzichten – und zwar zu verzichten zugunsten von Gewinnbeteiligungen in Form von Vermögensbeteiligungen. Hierdurch lassen sich in der Tat einzel- und gesamtwirtschaftliche Probleme besser lösen. [6] Gewinne werden benötigt für geplantes Wachstum, geplante Umstrukturierung und Schrumpfung. Verluste können letztlich zur Unternehmungsaufgabe zwingen – mit Arbeitsplatz- und Kapitalverlust oder möglicher Umlenkung in andere Betriebe oder Branchen. Auch die Planung von Stilllegungen mit Liquidation gehört zum Funktionieren unserer Wettbewerbswirtschaft. Der Ausprägung des Sachziels der Unternehmung, der strategischen Geschäfts- bzw. Geschäftsfeldbestimmung, kommt herausragende Bedeutung zu.Abbildung 4 zeigt die Hauptaufgabenkomplexe der strategischen Planung. Die Geschäftsfeldplanung mit der Produkt- und Programmplanung sowie Investitions- und Desinvestitionsplanung einschließlich dazugehöriger Personalplanung bestimmt Größe, Programm- und Standortstruktur der Unternehmung. Durch die Resultate der Geschäftsfeldplanung wird maßgeblich die Planung der Aufbauorganisation und der Rechtsstruktur bestimmt. Die Struktur der Aufbauorganisation bestimmt wiederum weitgehend die Führungskräfteplanung und das Informationssystem. Von der Qualität der Führungskräfte hängen wieder Art und Erfolg der Geschäftsfeldplanung ab. Aber auch umgekehrte Einflüsse bestehen. So werden Führungskräfte in Abhängigkeit von künftigen Tätigkeitsfeldern gesucht und geschult. Vorhandene Führungskräfte bestimmen mit die Organisation. Eine rechtzeitige Organisationsänderung – z. B. die Bildung einer Holding – sichert vielleicht den Erfolg einer beabsichtigten Diversifikation. Verdeutlicht man sich bezüglich dieser Hauptaufgaben den Stand der strategischen Planung – z. B. anhand von relevanten Veröffentlichungen [7] –‚ so muss man feststellen, dass die Geschäftsfeldplanung als Wachstumsplanung mit Produktlebenszyklusplanung und Portfolio-Instrumentarium sehr weit vertieft zur Anwendung gekommen

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Abb. 4: Aufgabenkomplexe strategischer Planung und Kontrolle

ist. Die Integration der Organisations- und Führungskräfteplanung sowie die Zielorientierung lassen jedoch bisher zu wünschen übrig. 3 Entwicklungstendenzen zielorientierter Geschäftsfeldplanung Aufgrund von z. T. gravierenden Umfeldveränderungen und der jeweiligen eigenen Situation sehen sich in jüngerer Zeit viele Unternehmungen nur noch in der Lage, mit ihrer Geschäftsfeldstrategie eine stagnierende oder gar sinkende Umsatzentwicklung zu erreichen (vgl. Abb. 5). Immer schwieriger lassen sich wachsende Umsatzraten real oder auch nur nominal erreichen. Je nach Konkurrenzlage und Unternehmungsposition gilt dies für einzelne Produktarten oder -gruppen parallel oder auch abweichend zur jeweiligen Marktentwicklung. Ergebnismäßig interessante Wachstumsstrategien zur Marktintensivierung und -erschließung setzen letztlich Produktinnovationen und Prozessinnovationen voraus und erfordern qualitative Spitzenleistungen. Kapazitätserweiterungen durch Ausbau und ggf. Personalzuwachs oder durch Beteiligungserwerb werden jedoch immer vorsichtiger vorgenommen, um Modernisierungs-, Marktanteils- und Größeneffekte oder Marktnischeneffekte wahrnehmen zu können. Wachstum erfolgt hierbei vielfach im Dienstleistungsbereich, wie Beispiele aus dem Wartungs-, Software- und EngineeringGeschäft sowie aus dem Versicherungsgeschäft zeigen. Aber auch in der Industrie erfolgt noch Wachstum, hier allerdings vielfach in Verbindung mit Standortkonzentration und Standortverlagerung – oft auch in das Ausland.

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Abb. 5: Globalzielorientierte Geschäftsfeldplanung

Kommunikationstechnik, Unterhaltungselektronik und Automobilbau seien hier als Beispiele genannt. Die Konzentration auf Geschäftsbereiche mit angestammtem Knowhow ist augenfällig, die Rückbildung von produkt- und länderbezogener Diversifikation wird zum strategischen Entscheidungsproblem. Immer mehr Gewicht erhalten im Rahmen der Geschäftsfeldplanung die Schrumpfungsstrategien. Produktmengenreduzierungen und Programmbereinigungen mit Produktaufgaben führen zu geplanten Stilllegungen oder Betriebsveräußerungen, letztere vielfach auch erst nach Ausgliederung und rechtlicher Verselbständigung von Geschäftsbereichen. Die vom Einzelschicksal und aus gesamtwirtschaftlicher und

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gesellschaftspolitischer Sicht her gravierenden Humanprobleme lassen sich aus der Sicht der einzelnen, auf Weiterentwicklung bedachten Unternehmung vielfach nicht oder nur durch Umstrukturierungen mildern oder vermeiden. Zu einem immer gewichtigeren Entscheidungsproblem der strategischen Geschäftsfeldplanung wird dabei die Frage, ob unsere Unternehmungen in Zukunft noch autonom oder zunehmend nur in Kooperation mit anderen Unternehmungen Programmund Kapazitätsänderungen vornehmen werden können. Natürlich versucht jede Unternehmung, sich zunächst autonom weiterzuentwickeln, wenn Know-how,Ergebnis- und Finanzkraft dies gestatten.Zunehmend werden aber Produkt- und Prozessinnovationen, Markterhaltung und -erweiterung, kostengünstige Forschung, Produktion und Rohstoffbeschaffung nur durch Kooperationen im nationalen und internationalen Raum zu erreichen sein, nicht nur zum Wachstum, auch zur gezielten Umstrukturierung und Schrumpfung. Kooperationen durch Gründung von Gemeinschaftsunternehmungen – gerade auch mit 50% zu 50% oder darunter liegenden Anteilsbeteiligungen – sind Zukunftslösungen. Von den Aufholländern werden sie uns zunehmend aufgezwungen werden. Hierbei sind sicher in der Wirtschaftspraxis und in der Theorie – und beim Staat bezüglich der Rahmenbedingungen – noch z.T. erhebliche Lernprozesse zu durchlaufen. Dies gilt insbesondere bei internationalen Kooperationen. Im Folgenden sei nun ein Blick auf den Stand und die Entwicklungstendenzen des Instrumentariums der strategischen Geschäftsfeldplanung geworfen. Hier seien – Produktinnovationsverfahren, – Portfoliotechnik, – Szenarien und Frühwarnsysteme und – EDV-gestützte Gesamtunternehmungsmodelle aus der großen Zahl der Entscheidungshilfen sowie umfeld- und unternehmungsbezogenen Analyse- und Prognoseverfahren betrachtet. Produktinnovationen und Verfahrensinnovationen haben von vorhandenen oder potenziellen Kunden- bzw. Anwenderanforderungen auszugehen (vgl. Abb. 6). Die angebotenen Funktionen müssen möglichst genau den geforderten Gebrauchs- und Geltungsfunktionen bei Produkten und Verfahren entsprechen. Innovationen setzen in der Regel besondere Forschungs- und Entwicklungsarbeiten voraus. Davor liegen vielfach Prozesse der Ideenfindung, die über Produkt- und Verfahrensvorschläge zu Entwicklungsaufträgen und dann erst zur Suche nach technischen Lösungen führen. Vom Brainstorming bis zur systematischen Kombinationstechnik sind hier Kreativitätstechniken entwickelt worden, die es problemorientiert einzusetzen gilt. [8] Man sollte diese Verfahren – die sicher keine „Wunderdrogen“ darstellen, aber geeignet erscheinen, systematisch neue Wege zu finden – verstärkt nutzen, insbesondere auch in mittelgroßen Unternehmungen.Auch hier lassen sich Wertanalysen im Team, innerbetriebliches Vorschlagswesen mit Ideenprämierung, Quality Circles und problemorientierte Expertengruppen einsetzen – ggf. auch unter Beteiligung unternehmungsexterner Kräfte. [9] Die Portfoliokonzepte werden in der Praxis sehr häufig verwendet und sind in der Literatur hinreichend beschrieben und kritisch gewürdigt worden. [10] Sie liegen in unterschiedlicher Ausprägung vor und dienen letztlich als einfaches Hilfsmittel zur Beurteilung der Absatzmarktentwicklung, der Unternehmungsposition und zur Ableitung von Hinweisen für Entwicklungsstrategien einer Unternehmung. Genannt seien:

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Abb. 6: Strategieorientierte Produktplanung

– das Erfahrungskurven-Konzept mit Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio, – das Multifaktoren-Konzept mit Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio, – das Lebenszyklus-Konzept mit Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio sowie – das Ressourcen- und Länder-Produkt-Portfolio. Es handelt sich bei diesen Portfolio-Darstellungen um einfache Hilfsmittel, die unternehmungsindividuell abgewandelt werden können. Da eine exakte Positionierung in der Matrix nur in wenigen Fällen möglich ist, kann man unscharfe Bereichspositionierungen vornehmen, um Unsicherheiten Rechnung zu tragen und auch kontroverse Auffassungen zum Ausdruck bringen zu können. [11] In jedem Fall trägt die Beschäftigung mit Portfolios dazu bei, die Diskussion von Führungs- und Stabskräften sowie auch von internen und externen Experten unterschiedlichster Aufgabenbereiche und Ausbildung anzuregen. Dies sollte es letztlich erleichtern, möglichst zahlreiche Hinweise für potenzielle Wachstums-, Schrumpfungs- und Umstrukturierungsstrategien zu erhalten und entsprechend berücksichtigen zu können. So wird – wie Abbildung 7 zeigt [12] – die Absatzmarktentwicklung beeinflusst durch die Abnehmerproblementwicklung (z. B. aufgrund der Freizeitzunahme), durch die Technologieentwicklung (z. B. aufgrund der Mikroprozessorentechnik), durch die

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Beschaffungsmarktentwicklung (z. B. aufgrund der Stromkostenverteuerung) und durch die Gesellschaftsentwicklung (z. B. aufgrund der Zunahme des Ökologiebewusstseins). Die Unternehmungsstärken oder -schwächen werden vielfach durch den relativen Marktanteil und die Positionierung der eigenen Unternehmung in Bezug auf jeweils spezifische Funktionsbereiche im Vergleich zum größten Konkurrenten charakterisierbar. Ist z. B. in einer Industrieunternehmung die relative Technologieposition bei einem Geschäftsfeld sehr gut, die relative Marktposition hingegen sehr schlecht, so ist zu prüfen, ob eine Marktentwicklungsstrategie unter Beachtung der übrigen Ressourcen in Betracht kommt. Umgekehrt kann eine relativ schlechte Technologiepositionierung einen drohenden Schrumpfungsprozess signalisieren. Auch muss man



Abb. 7: Dynamisches Portfolio Marktentwicklung und Unternehmungsposition

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sich bei einer relativ schlechten Marktanteils- und Technologieposition trotz großen Marktwachstums fragen, ob eine erfolgreiche Expansion hier überhaupt noch möglich ist. Analog zur relativen Technologieposition kann z. B. in einem Handelshaus die relative Logistikposition für einzuschlagende Dienstleistungsstrategien ausschlaggebend sein. Natürlich handelt es sich bei dieser zweidimensionalen Betrachtung um Vereinfachungen, die Fehlschlüsse zulassen. [13] Gewichtete Aggregationen von Einflussfaktoren helfen auch nicht weiter. Im Mittelpunkt muss die qualitative Diskussion der wichtigsten Einflussfaktoren stehen. Besitzt die Unternehmung eine starke Position, ist auch zu beachten, dass eigene Stärken, z. B. auf dem Gebiet der Technologie oder des Marketing, die Marktentwicklung insgesamt beeinflussen können (in Abb. 7 gestrichelt angedeutet). Um rechtzeitig wichtige Änderungen im Umfeld oder in der Unternehmung signalisiert zu erhalten, deren Wirkungen für die Weiterentwicklung der Unternehmung oder eines Unternehmungsbereiches von großer Bedeutung sind, wurden in Praxis und Theorie Frühwarnsysteme bzw. Früherkennungssysteme entwickelt. [14] Auf dem besonders interessanten Gebiet strategischer Frühwarnsysteme mit überbetrieblicher und internationaler Ausrichtung ist jedoch noch erhebliche Arbeit zu leisten. Während Frühwarninformationen die voraussichtlichen Wirkungen bereits existenter, jedoch nur verdeckt vorhandener Ereignisse bzw. Entwicklungen aufzeigen, geht es bei der Erarbeitung von Szenarien um die Beschreibung von potenziellen (d. h. möglichen) zukünftigen Situationen und um das nachvollziehbare Aufzeigen des Entwicklungsverlaufs, der zu dieser künftigen Situation führen könnte (vgl. Abb. 8). So sind z. B. allgemeine Szenarien über Schlüsseltechnologien, Welthandel, die politische, technische, wirtschaftliche und soziale Entwicklung der USA – jeweils in den 80er Jahren – vom Battelle-Institut entwickelt worden. [15] Große Unternehmungen haben z. B. Szenarien über die Welt-Energieentwicklung und Verkehrsentwicklung in den 80er Jahren und danach erarbeitet. Szenarien sind offensichtlich sowohl für die Erarbeitung als auch für die Überprüfung von strategischen Planungen – und von generellen Zielen – von außerordentlicher Bedeutung. Auch wenn dieses zeitaufwendige Hilfsmittel nur problemspezifisch eingesetzt und mit seinen Resultaten verarbei-

Abb. 8: Grundidee der Szenariotechnik

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tet werden kann, ist hier die Tendenz zu einer weiteren methodischen Entwicklung und Verbreitung sicher richtig gesehen. Geschäftsfeldänderungen, also Wachstums-, Schrumpfungs- oder Umstrukturierungsprojekte, werden heute herkömmlich im Hinblick auf das Ergebnisziel auf der Basis von Investitionsrechnungen und Desinvestitionsrechnungen beurteilt, ggf. in Verbindung mit dem Entscheidungsbaumverfahren. [16] Die Beurteilung strategischer Alternativen muss aber in dynamischer und ganzheitlicher Betrachtung erfolgen. Für die Beurteilung der Wirkung von strategischen Wachstums-, Schrumpfungs- oder

Abb. 9: Wirkungen von Geschäftsfeld-Strategien auf die mehrperiodige Unternehmungsplanung

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Umstrukturierungsalternativen auf die mehrperiodige Ergebnis-, Bilanz- und Finanzplanung sowie Kapazitäts- und Arbeitsplatzziele (vgl. Abb. 9) kommen daher in Großunternehmungen zunehmend auch EDV-gestützte Simulationsmodelle zur Anwendung. [17] In einer bestehenden Unternehmung sollten die Führungskräfte für ihre jeweils zu verantwortende organisatorische Einheit nicht nur operative, sondern auch strategische Aufgaben wahrnehmen und entsprechende Kompetenzen und Verantwortlichkeiten haben (vgl. Abb. 10). Geschäftsfeldentwicklung, Aufbauorganisation und Führungskräftewahl für die Gesamtunternehmung haben ohnehin nur die Führungskräfte der Führungsspitze und ggf. vorgelagerte Willensbildungszentren zu bestimmen. Für alternative Geschäftsfeldstrategien oder Großprojekte – z. B. im Anlagenbau – werden hiermit auch Risiko- und Sensitivitätsanalysen durchgeführt. Man versucht hier, Funktionsbereichsmodelle zu integrieren und Marktmodelle vorzuschalten. Diese einfachen oder komplexen Modelle erleichtern die Verbindung zwischen projektbezogener strategischer und rollender operativer Planung, vor allem der rollenden Ergebnis- und Finanzplanung sowie Wertschöpfungsrechnung. Schließlich gestatten sie zusätzlich die Ermittlung jeweils des Kapitalwertes der ganzen Unternehmung bei Zugrundelegung alternativer Strategien durch Diskontierung entsprechender Einzahlungs- und Auszahlungsreihen. Damit wird eine alte, berechtigte Forderung der Theorie nach rationaler, ganzheitlicher Strategiebeurteilung erfüllt [18] – es verbleibt allerdings die Unsicherheit bei den Eingabeinformationen für künftige Perioden. Auf der 10. Jahrestagung der DGOR – der Deutschen Gesellschaft für Operations Research – wurde im vergangenen Frühjahr auch deutlich, dass man mit Hilfe der gemischt-ganzzahligen Programmierung gewinnoptimale mehrperiodige Programm-, Abb. 10: Organisationsprinzip periodischer und fallweiser strategischer Planung

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Investitions- und Finanzierungsplanungen unter Beachtung von Nebenzielen errechnen kann. [19] Ihre Verbindung mit Simulationsmodellen wird der nächste anwendungsbezogene Schritt sein. Der Einsatz von (Gesamtunternehmungs-)Modellen, die Erarbeitung von Szenarien, Konkurrenzanalysen und Planungsprämissen geschieht weitgehend durch Führungsstäbe. Die Durchführung der Geschäftsfeld-, Organisations- und Führungskräfteplanung ist hingegen originäre Aufgabe der Führungskräfte. Damit ist die viel diskutierte Frage der Organisation der Geschäftsfeldplanung angeschnitten. [20] In darunter liegenden Funktions- und Geschäftsbereichen sollten ebenso operative und strategische Planungseinheiten möglichst deckungsgleich sein, natürlich mit Ausnahmen für Übergangsperioden zur Durchsetzung von übergreifenden und grundlegenden Änderungen – z. B. von Neu-Strukturierungen. Andernfalls überfordert man schnell auch gute Führungskräfte, insbesondere sofern schon eine Matrix- oder gar Tensor-Organisation vorliegt. Übergreifende strategische Probleme mit dem Charakter der Einmaligkeit sollte man als Projekte mit Projektorganisation behandeln – bei Konzentration auf die sog. critical issues. Solche Probleme sind z. B. die Vorbereitung einer Diversifikation, die Zusammenlegung von Geschäftsbereichen, eine Ausgliederung mit partieller Reorganisation, der Aufbau des USA-Marktes usw. Laufende übergreifende strategische Aufgaben werden in Kommissionen bearbeitet, z. B. in der Produktstrategie-Kommission. Während die Gesamtverantwortung für die strategische Planung letztlich bei dem Vorsitzenden der Führungsspitze liegt, ist je Projekt und Kommission jeweils ein bestimmtes Führungsmitglied als Verantwortlicher zu benennen. Probleme, die nur von der obersten Führungsspitze oder dem Vorsitzenden behandelt werden können, werden vielfach mit Unterstützung externer Experten vorbereitet und müssen i.d.R. mit dem Betriebsrat und dem Aufsichtsrat oder Beirat bzw. Aufsichts- oder Beiratsausschuss abgestimmt werden. [21] Überzeugungskraft und richtiges Timing werden hier oft zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren der strategischen Planung. Dies gilt auch für den zweiten großen Aufgabenkomplex der strategischen Planung, die Planung der Entwicklung der Aufbauorganisation der Unternehmung. 4 Entwicklungstendenzen geschäftsfeldorientierter Organisationsplanung Die zentrale organisatorische Aufgabe, die Bestimmung der optimalen geschäftsfeldorientierten Aufbauorganisation, wurde bisher in der Wirtschaftspraxis und -theorie fast ausschließlich unter Wachstumsaspekten gesehen (vgl. Abb. 11). Die Gestaltungsalternativen und Probleme bei der Erweiterung der funktionalen Organisation und bei dem Übergang zur einstufigen sowie mehrstufigen produkt- und/oder regionalorientierten divisionalen Organisation sind bekannt. Die Führungsorganisation reicht hierbei vom Stammhaus-Konzept über die Aufnahme der Division-Leiter in die Führungsspitze bis zum Holding-Konzept. Man arbeitet z. T. mit Matrix- oder Tensorverantwortung und z. T. mit Mehrfachaufgaben für Führungskräfte, z. B. der Verantwortung in Personalunion für Unternehmungsbereiche und Regionen oder für Funktionsbereiche und Regionen. [22] Mit einer solchen Doppelfunktion für Vorstände scheint gerade auch ein interessantes Konzept für die Führung von Auslandsgesell-

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schaften gegeben zu sein, welches wohl vielfach besser ist als die Führung aller großen Tochtergesellschaften durch ein Vorstandsmitglied für Beteiligungen. Bei Umstrukturierungs- und Schrumpfungsstrategien sind die Organisationsmodelle innerhalb einer Stufe relativ flexibel. So gestattet das Holding-Konzept – Stufe 4 – eine flexible Anpassung an Schrumpfungs- und Umstrukturierungsprozesse – natürlich auch an Wachstumsprozesse. Diese Aussage gilt auch für die divisionalen Organisationsmodelle innerhalb der Stufen 3 und 2 und mit Einschränkungen auch für die Anpassung der funktionalen Organisation durch Aufgabenzusammenfassungen und -wegfall, dargestellt auf Stufe 1 (vgl. dazu nochmals Abb. 11).

Abb. 11: Geschäftsfeldorientierte Organisationsplanung bei Wachstum und Schrumpfung

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Organisationsanpassungen innerhalb der Stufe 1 als Folge von Rationalisierungsoder Schrumpfungsprozessen werden gegenwärtig in manchem Betrieb mittlerer Größe vollzogen oder geplant, z. B. durch Zusammenlegung von Einkaufs- und Produktionsfunktion oder durch Aufgabe eines Geschäftsführungsressorts für Beteiligungen. Probleme ergeben sich jedoch insbesondere bei Schrumpfung und Organisationsänderungen mit Stufenübergängen. Der Übergang von Stufe 4 nach Stufe 3, der Übergang vom klassischen Holding-Konzept zum geschäftsnahen Führungskonzept durch Aufnahme der Division-Leiter bzw. Vorsitzenden der Tochtergesellschaften in das oberste Führungsgremium, bietet sich bei zunehmendem Abstimmungszwang und der Möglichkeit des Verbleibens oder der Bildung nicht zu vieler Zwischensysteme (bzw. Unternehmungsbereiche) an. Der Übergang von Stufe 3 nach Stufe 2 – die Auflösung von Zwischensystemen, z. B. die Zerlegung von zu großen Unternehmungsbereichen und die direkte Unterstellung von Geschäftsbereichen unter die oberste Führungsspitze – ist ein Schritt, der in immer mehr Unternehmungen zur Erreichung geschäftsnaher Organisation überlegt wird und dessen Verwirklichung auch bei einer großen Zahl von Geschäftsbereichen möglich ist. Gerade dann wird dieser Schritt von Stufe 3 nach Stufe 2 allerdings nur in Verbindung mit einer starken Dezentralisierung möglich sein – ähnlich dem HoldingKonzept – ergänzt durch ein wirkungsvolles Planungssystem zum Zwecke der Koordinierung. Hier liegt eine große Chance zur Verstärkung der Flexibilität, zur Mobilisierung von Unternehmertum auch in großen mehrgliedrigen Unternehmungen. Der Übergang von Stufe 2 nach Stufe 1 bietet sich an, wenn nach einem Schrumpfungsprozess nur ein größerer Geschäftsbereich neben kleineren übrig bleibt, wobei letztere als Beteiligungen geführt werden können. Kooperationen – in Abbildung 11 jeweils rechts im Bild angedeutet – lassen sich mit Organisationsmodellen auf allen Stufen verwirklichen, ebenfalls Ausgliederungen und rechtliche Verselbstständigungen von Verwaltungs- und sonstigen Dienstleistungsfunktionen, um hierdurch flexibler zu werden und gleichzeitig Overhead-Kosten zu reduzieren. Zur Erhöhung der Flexibilität muss man vor allem bereit sein, mehr Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zu delegieren, z. B. auch bezüglich der Frage der Gestaltung der Organisation innerhalb der einzelnen Bereiche (Funktionsbereiche, Divisions) und der dortigen Führungskräftewahl. Dies bedingt allerdings den Ausbau des Controlling und der strategischen Planung nach dem kooperativen Führungsprinzip, dem Führen über Zielvereinbarungen mit minimalem Instrumentarium und minimalen organisatorischen Regelungen. Nicht die Regelung eines Konzerns bezüglich Organisation und Planungssystem nach einem Schema, sondern geschäftsorientierte Organisation und Planung nach den jeweiligen Erfordernissen schaffen Flexibilität und Erfolg. Organisation und Führungsinstrumente sehen nun einmal unterschiedlich aus im Anlagenbau, im Dienstleistungsgeschäft, in der Serienproduktion für den staatlichen Abnehmer und bei der Massenproduktion für den anonymen Markt. Flexibilität der Organisation bedingt Anwendung der Projektorganisation, Pflege auch der informellen Organisation und Mut zur Organisation ad Personam. [23] Die Führungskräfteplanung wird damit wohl zum wichtigsten Aufgabenkomplex der strategischen Planung.

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5 Entwicklungstendenzen geschäftsfeld- und organisationsorientierter Führungskräfteplanung Jede Unternehmung ist letztlich so gut oder so schlecht wie ihre Führung. Der geschäftsfeld- und organisationsorientierten Führungskräfteplanung kommt daher primäre Bedeutung zu (vgl. Abb. 12). Hierfür sind klare Konzepte entwickelt worden, die auch vielfach zumindest auf der mittleren und unteren Führungsebene erfolgreich zur Anwendung kommen.Aufbauend auf den Geschäftsfeld- und Organisationsplanungen erfolgen die Schritte: – Beurteilung der verfügbaren Mitarbeiter, – Prognose des Mitarbeiterbedarfs, – Festlegung potenzieller Führungskräfte und Führungskräftebeförderungen, – Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen und – Einführung zielorientierter Vergütungssysteme. [24] In vielen Unternehmungen reicht die Karriereplanung – auch mit ,job-rotation‘ – bis in die Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene. Hierdurch wird in der obersten Führungsebene eine geplante Führungskräftenachfolge aus dem internen Kräftereservoir zumindest möglich. Es verbleibt das Wahlproblem, die Frage der Berufung und ggf. Abberufung. Dieser besonders wichtige Aufgabenkomplex, die Verdeutlichung der Einflussfaktoren und der Mechanismen für die Berufung und Abberufung von Vorstands-

Abb. 12: Geschäftsfeld- und organisationsorientierte Führungskräfteplanung

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mitgliedern bzw. Geschäftsführungsmitgliedern ist jedoch bisher von Theorie und Praxis kaum behandelt worden, ja diese Fragen sind selbst bei anonymen Kapitalgesellschaften geradezu tabu. Hier sind Forschungen und Gedankenaustausch dringend erforderlich, sonst werden vielleicht eines Tages nicht mehr genügend Kräfte bereit sein, diese kräfteverzehrenden Positionen auch anzustreben. Es lassen sich sicher z. B. auch für Vorstands- bzw. Geschäftsführungsmitglieder je nach vorgesehenem Aufgabenbereich Anforderungsprofile entwerfen und Berufungen transparenter sowie vielleicht auch etwas weniger zufällig gestalten. [25] Abbildung 13 verdeutlicht ein solches Anforderungsprofil für den Finanzchef eines Konzerns. Mit Hilfe der Entscheidungsmatrix – einer Scoring Methode – können mögliche Bewerber verglichen werden. Ein solches Anforderungsprofil kann natürlich auch für andere Aufgabenbereiche entworfen werden und ist in jeder Branche anwendbar, von einer Industrieunternehmung bis zu einer Luftfahrtgesellschaft. Ferner ist z. B. auch über die Stellung des Vorstandes bei der Berufung und Abberufung von Kollegen dieses Gremiums nachzudenken, was vielleicht auch zur Erarbeitung von Anregungen in Bezug auf eine Neugestaltung des Unternehmungsverfassungsrechts führen könnte.So wäre etwa vorstellbar,dass dem Vorstand bei der Berufung von Vorstandskollegen ein Vorschlagsrecht nach dem Kooptationsprinzip [26] – ähnlich der Berufung von Hochschullehrern – eingeräumt wird.Als Novum müsste man allerdings auch über ein Vorschlagsrecht zur Abberufung nachdenken – vielleicht auch im Hochschulbereich. In der Praxis steht allerdings nicht die Forderung nach Unabhängigkeit, sondern die Forderung nach bester Zusammenarbeit im Vordergrund. Eine Ausschreibungsmöglichkeit für obere Führungspositionen besteht bereits. [27] Auf dem Gebiet der Führungskräfteweiterentwicklung werden umfangreiche Weiterbildungsprogramme von Unternehmungen durchgeführt, intern aber auch in Kooperation mit entsprechenden externen Kräften aus Instituten im internationalen und nationalen Raum. So sei auf die Veranstaltungen des MIT in Boston bis zu denen des USW in Köln hingewiesen. Auch werden z. B. im Gießener Führungskräfteseminar seit über 6 Jahren zweimal pro Jahr jeweils 14-tägig Auslandsführungskräfte unserer größten Chemieunternehmung – in Kooperation mit Dozenten bzw. Führungskräften aus diesem Hause – exklusiv und erfolgreich trainiert. Im Hinblick auf den zuletzt aufgeführten Komplex der Führungskräfteplanung, die Vergütungssysteme von Führungskräften, wurde in jüngster Zeit in Kooperation zwischen Theorie und Praxis ein interessantes Konzept entwickelt, das die Verbindung zwischen Planung und zielorientierter Führung stärkt (vgl. Abb. 14). [28] So wird die Höhe des variablen Teils der Vergütung, die Tantiemen- oder Bonushöhe, von der Erreichung vereinbarter operativer und von der Erreichung vereinbarter strategischer Ziele und Maßnahmen abhängig gemacht. Die Tantieme steigt nicht nur in Abhängigkeit vom Überschreitungsgrad des vereinbarten Jahresergebnisses (bzw. der Erreichung von Komponenten des geplanten Jahresergebnisses – wie Umsatz, Lohnkosten usw.), sondern auch in Abhängigkeit von der Erfüllung der für das Planjahr relevanten strategischen Ziele und Maßnahmen. Solche Zielvereinbarungen mit strategischem Charakter beinhalten z. B.: – Vorbereitung der Übernahme der Firma X, – Schließung der Niederlassung Y durch Umsetzung der Mitarbeiter, – Neubesetzung des Geschäftsführerpostens in der Auslandsgesellschaft Z oder – Erarbeitung einer neuen Vertriebsorganisation für das Auslandsgeschäft in den USA.

Abb. 13: Anforderungsorientierte Führungskräfteauswahl

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Abb. 14: Vergütung von Führungskräften in Abhängigkeit von der Zielerreichung (Planabweichung)

Mit der Hierarchiehöhe steigt i. d. R. die Höhe der Tantieme, aber auch der Anteil der strategischen Aufgaben, die es zu planen, durchzuführen und bezüglich ihrer Erfüllung zu kontrollieren gilt. Das Vergütungssystem kann entsprechend ausgebildet werden (vgl. Abb. 15). [29] Wichtig erscheint, dass die Führungskräfte durch dieses System noch mehr zur strategischen Planung und vor allem zur Durchführung von strategischen Aufgaben motiviert werden. 6 Strategische Planung und Rahmenbedingungen Ein erfolgreiches operatives und strategisches Management wird man in der Bundesrepublik Deutschland in Unternehmungen vieler Branchen nur betreiben können,

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Abb. 15: Vergütung von Führungskräften in Abhängigkeit von der Erreichung – vereinbarter Ergebnisziele und – vereinbarter strategischer Ziele

wenn die Rahmenbedingungen Spielraum und Unterstützung für Strategien zur Sicherung der Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmungen gewähren (vgl. Abb. 16). – So hat die Wissenschaft für mehr hochqualifizierte Nachwuchskräfte und Forschungsergebnisse zu sorgen sowie beratend mitzuarbeiten. Notwendig ist vor allem mehr Eliteförderung in den Schulen aller Stufen. – So haben die Medien den wirtschaftlichen und politischen Stellenwert der Unternehmungen, die letztlich Arbeit, Kapitalerhaltung und Lebensstandard sichern, wieder mehr positiv zu würdigen, bei aller Kritikfunktion, die ihnen in einer Demokratie zukommt. Auch sollte man in den Medien neben dem Sozialprinzip wieder stärker das Leistungs- sowie Gewinn- und Vermögensbildungsprinzip als Wirtschaftsmotor herausstellen. – So hat der Staat Sozial- und Steuergesetze sowie andere Gesetze mit Augenmaß auch im Hinblick auf internationale Vergleiche und Eingebundenheit zu setzen und klare Rahmenpläne und -arbeitsmöglichkeiten zu erarbeiten, z. B. auf dem Energiesektor, dem Rüstungssektor, dem Umweltschutzsektor und dem Wohnungsbausektor. Dies

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erfordert klare konsensfähige Konzeptionen der Regierung und koordinierte mehrjährige Programm- und Finanzplanungen der Ressorts. Eine Industrienation braucht heute auch eine Industriepolitik! – So haben hiermit verbunden die Banken und die Regierung vor allem im internationalen Geschäft für unsere Unternehmungen konkurrenzfähige Positionen (Finanzierungsangebote) zu ermöglichen. – So haben schließlich Arbeitgeber und Arbeitnehmervertreter für tragbare Personalkostensteigerungen Sorge zu tragen. – Kapitalgeber (in großen Kapitalgesellschaften in der Bundesrepublik Deutschland auch Arbeitnehmervertreter) haben die besten Kräfte in die Führungsspitzen zu berufen – orientiert am Können und Verhalten. Die Besten müssen unsere Zukunft sichern – auch und gerade in den Unternehmungen – durch Wahl und Durchsetzung entsprechender Strategien.

Abb. 16: Träger der Rahmenbedingungen der strategischen Planung

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Anmerkungen [1] Vgl. Giersch, H.: Risiken und Chancen unserer Wirtschaft in den 80er Jahren. Versicherungswirtschaft 36, 1981‚ 896–902; ferner Schwenter, J. J.: Die japanische Herausforderung – Kapitulation oder Annahme? Management-Zeitschrift IO 51, 1982, 75–78. [2] Vgl. Zahn, E.: Entwicklungstendenzen und Problemfelder der strategischen Planung. Planung und Rechnungswesen in der Betriebswirtschaftslehre, Festgabe für G. v. Kortzfleisch. Hrsg. v. H. Bergner. Berlin 1981, 145–190, hier S. 147; Sammet, R.: Moderne Unternehmensstrategien zur Sicherung von Ertrag und Wachstum. ZfbF 34, 1982, 225–234. [3] Vgl. Agthe, K.: Aktuelle Planungsprobleme eines internationalen Unternehmens. ZfbF 28, 1976, 352–361; Gälweiler, A.: Unternehmenssicherung und strategische Planung. ZfbF 28, 1976, 362–379; Koch, H.: Wirtschaftsunruhe und Unternehmensplanung. ZfbF 28, 1976, 330–341. [4] Vgl. Hahn, D.: Planungs- und Kontrollrechnung – PuK. Wiesbaden 1974, S. 53 ff.; Hahn, D.: Integrierte ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung als Instrument der Unternehmensführung. Unternehmensplanung. Hrsg. v. H. Ulrich.Wiesbaden 1975, 49–81; Arbeitskreis „Langfristige Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft: Strategische Planung. ZfbF 29, 1977, 1–20, hier S. 1 ff. [5] Vgl. Hahn [1974, S. 163 ff.]; Rühli, E.: Beiträge zur Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik. 2. Aufl., Bern-Stuttgart 1975; Ulrich, P., und E. Fiuri: Management. Bern-Stuttgart 1975, S. 16 ff.; Schmidt, R.-B.: Wirtschaftslehre der Unternehmung, Band 3: Erfolgsverwendung. Stuttgart 1978, S. 1 ff.; Ulrich, H.: Unternehmungspolitik. Bern-Stuttgart 1978, S. 99 ff. [6] Vgl. Gaugler, E.: Die Zurechnungsproblematik bei der Ertragsbeteiligung. ZfbF 18, 1966, 786–802; ferner Esser, E., und K. Falthauser: Beteiligungsmodelle. München 1974; Guski, H.-G., und H. J. Schneider: Betriebliche Vermögensbeteiligung in der Bundesrepublik Deutschland. Köln 1977; Scheid, R.: Lohnpolitik ohne Ausweg. Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 17.4.1982, S. 15. [7] Vgl. Hill, W.: Unternehmungsplanung. 2. Aufl., Stuttgart 1971; Gälweiler, A.: Unternehmensplanung. Frankfurt 1974; Wild, J. (Hrsg.): Unternehmungsplanung. Reinbek 1975; Koch, H.: Aufbau der Unternehmensplanung. Wiesbaden 1977; Lorange, P., and R. F. Vancil: Strategic Planning Systems. Englewood Cliffs 1977; Gabele, E.: Neuere Entwicklungen der betriebswirtschaftlichen Planung. Die Unternehmung 32, 1978, 115–135; Ansoff, H. I.: Strategic Management. London 1979; Hahn, D., und B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung. Würzburg-Wien 1980; Szyperski, N.‚ und U. Winand: Grundbegriffe der Unternehmungsplanung. Stuttgart 1980; Kirsch, W. (Hrsg.): Unternehmenspolitik: Von der Zielforschung zum strategischen Management. München 1981; Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung. Stuttgart u. a. 1981; Kreikebaum, H.‚ und W. Suffel: Der Entwicklungsprozess der strategischen Planung. Frankfurt 1981. [8] Vgl. Michael, M.: Produktidee und „Ideenproduktion“. Wiesbaden 1973; Kotler, P.: Marketing-Management. Stuttgart 1977, S. 456 ff.; Meffert, H.: Marketing. 5. Aufl., Wiesbaden 1980, S. 351 ff. Vgl. zur Produktplanung insgesamt z. B.

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Geyer, E.: Marktgerechte Produktplanung und Produktentwicklung, Teil 1: Produkt und Markt. Heidelberg 1968; Teil II: Produkt und Betrieb. Heidelberg 1972. Vgl. u. a. Shingo, S.: Study of ‘Toyota’ Production System from Industrial Engineering Viewpoint. Tokio 1981; zur Wertanalyse auch VDI (Hrsg.): Wertanalyse ’77. VDI-Berichte 293, 1977; zu Quality Circles auch Brinkmann, E. P.: Arbeitskreise zur Qualitätssteigerung (Quality Circles). REFA-Nachrichten 34, 1981‚ 7–11. Vgl. Albach, H.: Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter Unsicherheit. ZfB 48, 1978, 702–715; Roventa, P.: Portfolio-Analyse und strategisches Management. München 1979; Hahn, D.: Zweck und Standort des Portfolio-Konzeptes in der strategischen Unternehmungsplanung.Strategische Unternehmungsplanung. Hrsg. v. D. Hahn und B. Taylor.Würzburg-Wien 1980, 114–134; Hinterhuber, H. H.: Strategische Unternehmungsführung. 2. Aufl., Berlin-New York 1980. Vgl. Ansoff, H. I., W. Kirsch und D. Roventa: Unschärfenpositionierung in der strategischen Portfolio-Analyse. ZfB 51, 1981, 953–988. Das hier vorliegende Konzept wurde in Zusammenarbeit mit der Abteilung „Strategische Planung“ der AEG-Telefunken AG, Frankfurt, entwickelt. Vgl. Lange, B.: Bestimmung strategischer Erfolgsfaktoren und Grenzen ihrer empirischen Fundierung. Die Unternehmung 36, 1982, 27–41. Vgl. Ansoff, H. I.: Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response Weak Signals. ZfbF 28, 1976, 129–152; Hahn, D.: Frühwarnsysteme, Krisenmanagement und Unternehmungsplanung. Frühwarnsysteme. Hrsg. v. H.Albach, D. Hahn und P. Mertens. Ergänzungsheft 2 der ZfB 49, 1979, 25–46; Hahn, D., und W. Klausmann: Indikatoren im Rahmen betrieblicher Frühwarnsysteme. IfoSchnelldienst 27 (35/36), 1979, 63–69. Vgl. Oberkampf, V.: Szenario-Technik – Darstellung der Methode. Frankfurt (RKW) 1976; Geschka, H., und U. v. Reibnitz: Die Szenario-Technik als Grundlage von Planungen. Frankfurt 1981; sowie allgemein z. B. Gabus, A.‚ und F. Escher: Rahmen-Szenarien für ihre strategische Planung. Management-Zeitschrift IO 51‚ 1982, 1–6. Vgl. Schwarz, H.: Optimale Investitionsentscheidung. München 1967; Blohm, H., und K. Lüder: Investition. 4. Aufl., München 1978; zum Entscheidungsbaumverfahren speziell Müller-Merbach, H.: Operations-Research. 3.Aufl., München 1973, S. 325 ff. Vgl. Hahn, D., und D. Steinmetz: Gesamtunternehmungsmodelle als Entscheidungshilfe im Rahmen der Zielplanung, strategischen und operativen Planung. Computergestützte Unternehmensplanung. Hrsg. v. H. D. Plötzeneder. Stuttgart 1977, 23–54; Buchinger, G.: Computergestützte Unternehmensplanungsmodelle für die Konzernführung. Angewandte Planung 2, 1978, 43–52. Vgl. z. B. Hahn, D.: Planungs- und Kontrollrechnung – PuK. Wiesbaden 1974, S. 186 ff.; Schneider, D.: Investition und Finanzierung. 5. Aufl., Wiesbaden 1980, S. 351 ff. Vgl. die Vorträge im Rahmen der 10. Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Operations Research e.V. (DGOR) vom 30.9.–2.10.1981 in Göttingen: Schmidt, R.: Strategische Unternehmensplanung und Operations Research (Übersichtsvortrag); Hanssmann, F.: Strategische Planung und quantitative Modellierung – Stand und Ausblick; Popp, W.: Multinationale Programmplanung.

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[20] Vgl. Dunst, K. H.: Portfolio Management. Berlin-New York 1979, S. 148 ff.; Gä1wei1er, A.: Strategische Geschäftseinheiten (SGE) und Aufbau-Organisation der Unternehmung. ZfO 48, 1979, 252–260; Szyperski, N., und U. Winand: Duale Organisation – Ein Konzept zur organisatorischen Integration der strategischen Geschäftsfeldplanung. ZfbF – Kontaktstudium 31, 1979, 195–205; Gerl, K., und P. Roventa: Strategische Geschäftseinheiten – Perspektiven aus der Sicht des Strategischen Managements. ZfbF 33, 1981‚ 843–858; Suffel, W.: Widerstand von Geschäftsbereichsleitern im Entwicklungsprozess der strategischen Planung. Thun-Frankfurt 1981. [21] Vgl. Hahn, D.: Strategische Planung und Mitbestimmung. Führungsprobleme industrieller Unternehmungen, Festschrift für F. Thomée zum 60. Geburtstag. Hrsg. v. D. Hahn. Berlin-New York 1980, 47–74; Kirsch, W. (Hrsg.): Unternehmenspolitik. Von der Zielforschung zum strategischen Management. München 1981. [22] Vgl. Grochla, E.: Unternehmungsorganisation. Reinbek 1972, S. 205 ff.; Hoffmann, F.: Entwicklung der Organisationsforschung. Wiesbaden 1973, S. 262 ff.; Bleicher, K.: Organisation – Formen und Modelle. Wiesbaden 1981‚ S. 114 ff. [23] Vgl. Bleicher, K.: Entbürokratisierung – Chance für die Organisatoren. Blick durch die Wirtschaft 25 (54), 1982, S. 3; Bleicher, K.: Vor dem Ende der Misstrauensorganisation? Office Management 30, 1982, 400–404. Vgl. zum Projektmanagement z. B. Verlag Industrielle Organisation (Hrsg.): Projekt-Management. Zürich 1972; Zogg, A.: Systemorientiertes Projekt-Management. Zürich 1974; Solaro, D. et al.: Projekt-Controlling. Stuttgart 1979; Frese, E.: Projektorganisation. Handwörterbuch der Organisation. Hrsg. v. E. Grochla. 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 1960–1974. [24] Vgl. Kirsch, W., W. Bruder und E. Gabele: Personalschulung. München 1976; Gaugler, E. et al.: Leistungsbeurteilung in der Wirtschaft. Baden-Baden 1978; Hinterhuber, H. H.: Planung der Führungskräfteentwicklung als Gegenstand der strategischen Unternehmungsplanung. Strategische Unternehmungsplanung. Hrsg. v. D. Hahn und B. Taylor. Würzburg-Wien 1980, 237–255. [25] Vgl. zur Ableitung der Aufgaben des Finanzchefs z. B. Hahn, D.: „Finanzchef“ – Aufgaben und Ausbildung. Der Betrieb 34, 1981, 381–386. [26] Vgl. erste Anregungen bei Cassier, S.: Wer bestimmt die Geschäftspolitik der Großunternehmen? Frankfurt 1962. [27] Eine umfangreiche vergleichende Untersuchung über die Organisation der oberen Führung nach dem deutschen Vorstands-/Aufsichtsratskonzept und dem amerikanischen Boardkonzept erfolgt z. Zt. als DFG-gefördertes Forschungsprojekt durch Prof. Dr. K. Bleicher in Gießen. Zudem werden solche Untersuchungen von Prof. Dr. F. Hoffmann, Augsburg, fortgeführt. Vgl. Hoffmann, F.: Führungsorganisation in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern. Bd. 1: Stand der Forschung und Konzeption. Tübingen 1980. [28] Dieses Konzept ist in Zusammenarbeit mit Herrn Dr. H. G. Willers, Vorsitzender des Vorstandes der Franz Haniel + Cie. GmbH, Duisburg, entwickelt worden. [29] Die Führungskräfte einer Ergebniseinheit können auch mit einem bestimmten Anteil ihrer Tantieme an die Ergebniserreichung der jeweils höheren hierarchischen Einheit bzw. der Gesamtunternehmung gekoppelt werden.Vgl. zur Ausgestaltung eines zielorientierten Vergütungssystems auch den Spezialbeitrag hierzu in Abschnitt C dieses Readers.

Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept D. Hahn

1 Problemstellung Führen heißt verändern. Veränderungen in unseren Umfeldern müssen Veränderungen in unseren Unternehmungen folgen. Entwicklungen mit Langfristwirkung und Vernetzung in den – sozio-kulturellen, – binnen- und außenwirtschaftlichen, – technologischen und – natürlichen Umfeldern bilden geradezu ein Konzentrat neuer Herausforderungen und Aufgaben für die Führung unserer Unternehmungen. Sie gilt es zu bewältigen, um auch in Zukunft im internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Europäisierung und Globalisierung verbunden mit einem Zwang zu technischer Perfektionierung und verstärkter Ökologisierung sowie Bevölkerungswachstum mit Wertewandel und auch zunehmender Demokratisierung verdeutlichen gravierende Entwicklungen in unseren Umfeldern (Abb. 1). Offene und globale Märkte erzwingen den Wettbewerb zwischen Unternehmungen aller Kontinente, auf allen Wertschöpfungsstufen. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit wird zur überlebenskritischen Anforderung beim Streben nach erfolgreicher Weiterentwicklung unserer Unternehmungen, beim Streben nach Erfolg unter zunehmendem Zeitdruck. Veränderungen in unseren Umfeldern stellen neue Herausforderungen an unsere Führungskräfte und Führungskonzepte. So brauchen wir mehr denn je den Entrepreneur als Führungskraft. So benötigen wir auch mehr denn je Führungskonzepte, die nicht nur vernetzte, visionsorientierte und dialogische Planung, sondern vor allem auch schnelle und wirksame Durchsetzung gewährleisten. Dies aufzuzeigen – die notwendige Entwicklung von der strategischen Planung hin zu strategischer Führung – sei im Folgenden versucht. 2 Charakterisierung von Prozess, Trägern und Gegenständen strategischer Führung Führung ist stets ein Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung spezifischer Person(en) gegenüber anderen Personen zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele – Vortrag im Rahmen des Eröffnungsprogramms des 41. Deutschen Betriebswirtschafter-Tages am 12. Oktober 1987 in Berlin. Tagungsthema: Aktuelle Fragen der Unternehmenssicherung.

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Wissensexplosion

Globalisierung

Perfektionierung

BINNEN- UND AUSSENWIRTSCHAFTLICHES UMFELD - nationaler Markt - internationale Märkte (Europa, Amerika, Asien,...)

POLITISCHGESETZLICHES

Wohlstandsdifferenzierung

SOZIOKULTURELLES UMFELD - Bevölkerungsentwicklung - Wertewandel

Demokratisierung

TECHNOLOGISCHES UMFELD

Führung der Unternehmung

UMFELD

- Mikroelektronik - neue Werkstoffe - Biotechnologie - Lasertechnologie - Kerntechnologie

Wohlstandsoptimierung

NATÜRLICHES UMFELD - Wasser - Luft - Boden

Ökologisierung

Abb. 1: Umfelder der Unternehmung

unter Übernahme der hiermit verbundenen Verantwortung (Abb. 2). Die Verantwortung, das Einstehen für ein Tun oder Lassen, das Rechtfertigen und Vertreten des unternehmerischen Entscheidens und Handelns, hat durch die Führungskraft in Zukunft nicht nur gegenüber sich selbst, gegenüber Kapitalgebern und Mitarbeitern, sondern gegenüber allen an der Unternehmung interessierten Gruppen und damit letztlich auch gegenüber der Öffentlichkeit zu geschehen. Vornehmlich hierdurch dokumentiert der Unternehmer seine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft [1]. Führung beinhaltet einen Entscheidungs- bzw. Planungsprozess sowie einen Steuerungs- und Kontrollprozess – stets verbunden mit einem spezifischen Führungsverhalten. Es geht um die Erarbeitung, Vorgabe und Überwachung von Zielen, Maßnahmen und Ressourcen – stets verbunden mit einem nicht nur rationalen, sondern auch geforderten und gewollten emotionalen Führungsverhalten. Führung – verstanden als ein System vermaschter Entscheidungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse – ist stets ein multipersonaler, mehrstufiger, zum Teil nach dem Regel-

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Abb. 2: Grundschema des Führungs- und Realisationsprozesses

kreisprinzip ablaufender Prozess; ein Informationsverarbeitungsprozess mit einer Vielzahl notwendiger Abstimmungsprozesse strategischer und operativer Art (Abb. 3). Innovative Prozesse bedingen hierbei ein Innovationen förderndes Verhalten, ein kooperatives Führungsverhalten. Trotz erhöhten Zeitdrucks benötigt gerade dies mehr Zeit – mehr Zeit als jedes andere Führungsverhalten. Nicht mehr Zielsetzung, sondern Zielvereinbarung, nicht mehr primär Fremdkontrolle, sondern primär Selbstkontrolle, nicht mehr primär Einzelarbeit, sondern primär Teamarbeit, nicht mehr streng rhythmische, strukturierte, sondern vornehmlich weitgehend frei gestaltbare Arbeit sichern den gewünschten Erfolg – berücksichtigen das veränderte Selbstverständnis insbesondere der jüngeren Generation. Schaffung unternehmerischer Entscheidungsund Handlungsspielräume und damit auch erhöhter Motivation zwingen uns offensichtlich zu einem kooperativen Führungsstil und vor allem zu verstärkter Dezentralisation und Delegation, wollen wir dem Zeitdilemma entrinnen und unsere Chancen und Potenziale voll nutzen. Dezentralisation wiederum zwingt zur Integration – vornehmlich über entsprechende Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme zur Zielvereinbarung, zum Zwecke der Entscheidungs- und Handlungskoordination. Zielorientierte, motivierende Dezentralisation aber erfordert strategische Führung: eine

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Abb. 3: Mehrstufiger Führungsprozess und Führungsorganisation

bezüglich Richtung, Ausmaß, Struktur und Träger langfristig festgelegte Unternehmungsentwicklung – bei weitgehenden Freiräumen im operativen Bereich. Fragt man nun nach dem Wesen strategischer Führung, ist zunächst ein Blick auf die klassischen und auch die neu hinzugetretenen Kernaufgaben der Führung zu werfen: – Festlegung von unternehmungspolitischen Zielen bzw. generelle Zielplanung, – strategische und operative Planung, – umsetzende Steuerung und Kontrolle – und die den Führungsprozess prägende Unternehmungsphilosophie und -kultur (Abb. 4). Geht man vom Wesen des Strategie- und Führungsbegriffes aus, wird deutlich, dass strategische Führung zwar nicht im Hinblick auf die Träger, wohl aber im Hinblick auf Prozess und Gegenstände einen weit umfassenderen Aufgabenkomplex als nur die stra-

Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept

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Abb. 4: Führungsaufgaben in der Unternehmung

tegische Planung umfasst [2]. So beinhaltet strategische Führung nicht nur Entscheidungs- bzw. Planungsprozesse, sondern vor allem auch Steuerungs- und Kontrollprozesse, also Strategieplanung und Strategieumsetzung. Strategien bilden dabei grundsätzliche Vorgehensweisen zur Gestaltung von Richtung, Ausmaß, Struktur und Trägern der Unternehmungsentwicklung, wobei von bereits formulierten unternehmungspolitischen Zielen ausgegangen wird oder die Zielfestlegung im Rahmen des Strategiefindungsprozesses erfolgen kann. Die Festlegung der Unternehmungsziele kann wiederum nur auf der Basis der gemeinsamen bzw. abgestimmten Werte beziehungsweise Werthaltungen der obersten Willensbildungszentren erfolgen, also

Träger

Individuelle Werthaltungen

Strategische Führung

interne Willensbildungszentren (z.B. Vorstand, ggf. mit Divisionsleitern)

Analysen - Prognosen Früherkennungsinformationen Szenarien

Unternehmung Stärken/ Schwächen

Systeme Führungskräfteplanungs-, Führungskräfteanreiz- und Führungskräfteinformationssystem

Prozess

Kontrolle

Steuerung

Entscheidungsprozess/ Planung (Koordination, Integration)

Abb. 5: Träger, Prozess und Gegenstände strategischer Unternehmungsführung

externe Willensbildungszentren (z.B. Aufsichtsrat, Hauptversammlung)

Umwelt Chancen/ Risiken

Gegenstände

Führungsverhalten

Geschäftsfeldstrategie, Funktionsbereichsstrategie, Regionalstrategie

Strategien

Unternehmungspolitische Ziele/ Generelle Unternehmungsziele

Zwecke/Ziele

Unternehmungsphilosophie

Unternehmungskultur

Organisation, Rechtsform/ Rechtsstruktur

Strukturen

Leitbild

Vision

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Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept

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auf der Basis einer Unternehmungsphilosophie. Die Unternehmungsphilosophie ihrerseits bildet zugleich die Basis für die Unternehmungskultur: die unternehmungsgeschichtlich gewachsenen, gelebten und zumindest partiell gestaltbaren Denk-, Entscheidungs- und Verhaltensmuster der Mitarbeiter einer Unternehmung, primär durch die (gemeinsamen) Werthaltungen der obersten Führungskräfte geprägt und in spezifischen Erscheinungsformen und auch Symbolen zum Ausdruck kommend. Damit wird deutlich, dass strategische Führung im weitesten Sinne die Gestaltung und Umsetzung der Unternehmungspolitik und der strategischen Planung wie auch der dazugehörigen Unternehmungsphilosophie und -kultur umfasst. Strategische Führung beinhaltet danach Planung, Steuerung und Überwachung von Richtung, Ausmaß, Struktur und Trägern der Unternehmungsentwicklung auf der Basis abgestimmter Werte und Ziele ihrer obersten Willensbildungszentren. Prozess und Gegenstände und damit auch Aufgabenkomplexe strategischer Führung lassen sich dabei anhand spezifischer Wesensmerkmale konstitutiver Entscheidungen näher charakterisieren (Abb. 5). Sie bestimmen auch deren Träger. So sind strategische Entscheidungen durch folgende Merkmale gekennzeichnet: – Sie sind von besonderer Bedeutung für die Vermögens- und/oder Erfolgsentwicklung der Unternehmung; – Sie können nur aus der besonderen Verantwortung für die gesamte Unternehmung und ggf. auch spezielle Unternehmungsbereiche aus dem Gesamtzusammenhang heraus getroffen werden; – Sie sind grundsätzlich nur von der obersten (internen) Unternehmungsführung und/oder den dieser vorgeschalteten (externen) Zentren der Willensbildung der Unternehmung (z. B. Aufsichtsrat) wahrzunehmen, zu veranlassen und auch zu überwachen, wobei in der mehrgliedrigen Unternehmung bzw. im Konzern i. d. R. mehrere Entscheidungsebenen gegeben sind; – Sie gelten auf lange Sicht und sind von relativ geringer Häufigkeit; – Sie sind unter besonderer Beachtung der Werthaltungen der oberen Willensbildungszentren und unter Beachtung der bereits bestehenden Unternehmungsphilosophie und Unternehmungskultur zu fällen. Aufgabenkomplexe strategischer Unternehmungsführung sind hiernach die – Festlegung der Unternehmungsphilosophie, – Festlegung unternehmungspolitischer Ziele, – Geschäftsfeld- sowie grundlegende Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanung, – Organisations-, Rechtsform- und Rechtsstrukturplanung, – Führungskräftesystemplanung mit – Planung des Führungskräfteplanungssystems (Nachfolge- und Karriereplanung), – Planung des Führungskräfteanreizsystems und – Planung des Führungskräfteinformationssystems sowie – die zu deren Umsetzung erforderlichen Steuerungs- und Kontrollprozesse und die – angestrebte Gestaltung der Unternehmungskultur. Die Resultate dieser Aufgabenkomplexe strategischer Führung spiegeln sich wider in der Vision der obersten (internen) Willensbildungszentren, also in deren Zukunftsbild über Zweck, Ziele und Selbstverständnis der Unternehmung [3], im Leitbild sowie detailliert in den Unternehmungs- und Führungsgrundsätzen. Ihnen kommt eine Orientierungs-, Ordnungs- und Integrationsfunktion zu, der Vision zudem eine „impulsgebende Funktion“ [4].

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Abb. 6: Genereller Prozess der strategischen Unternehmungsführung

Bei einer etwas engeren Begriffsfassung der strategischen Führung können Unternehmungskultur und Unternehmungsphilosophie auch als Rahmenbedingungen jeglichen unternehmerischen Entscheidens und Handelns interpretiert werden, die nur schwer einer bewussten Gestaltung zugänglich sind. Zusammen mit der Festlegung bzw. Setzung der generellen Ziele der Unternehmung werden sie in der Literatur auch als Aufgaben der sog. normativen Führung bzw. als Aufgaben des normativen Management gesehen, so z. B. im St. Galler Management Konzept [5]. Der Prozess strategischer Führung im Hinblick auf diese Gestaltungs- und Umsetzungsaufgaben lässt sich formalisieren (Abb. 6). Er folgt den generellen Phasen des Führungsprozesses sowohl als einmaliger, projektbezogener strategischer Führungsprozess als auch im Hinblick auf periodisch wiederkehrende strategische Führungsaufgaben. Probleme sind auch hier durch Alternativensuche, -bewertung und -auswahl und auch entsprechende Umsetzungsverantwortung zu lösen. Sorgfältige Analysen und Prognosen unserer Umfelder werden hierbei durch den internationalen Konkurrenzdruck immer wichtiger.

Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept

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3 Schwerpunktentwicklungen bei den Kernaufgaben strategischer Führung Wenden wir uns nun den Gegenständen und damit Kernaufgaben der strategischen Führung zu, um ausgehend von Veränderungen in den Umfeldern unserer Unternehmungen einige Aussagen über die mögliche Gestaltung und Bedeutung dieser Kernaufgaben machen zu können. Unternehmungen erfahren den Wandel in ihren Umfeldern

Soziale Marktwirtschaft (Wettbewerbs wirtschaft)

Innovative, beherrschbare Technologien

KUNDENINTERESSEN FREMDKAPITALGEBERINTERESSEN

LIEFERANTENINTERESSEN

Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung

EIGENKAPITALGEBERINTERESSEN

Freiheitlich demokratische Gesellschafts ordnung

STAATSINTERESSEN

MITARBEITERINTERESSEN

FÜHRUNGSKRÄFTEFÜHRUNGSKRÄFTE INTERESSEN

Umweltschutz und Umwelt verbesserung

Vision Leitbild

Sach- bzw. Leistungsziele

Wertziele bzw. monetäre Ziele

Sozial- bzw. Humanziele

(=Produkt- und Dienstleistungsprogramm mit spezifischen Qualitätszielen)

- Überschuss-/ Gewinnstreben - spezifische Gewinnverwendung - Liquiditätssicherung

- Mitarbeiterorientierung - Gesellschaftsorientierung - Umweltorientierung

Flexibilität Abb. 7: Ziele und Rahmenbedingungen der Unternehmung als gesellschaftliche Institution

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zunächst in den Beziehungen zu ihren Interessengruppen. Hierbei wird vor allem auch durch die Mitarbeiter Wandel in die Unternehmungen hineingetragen. Veränderungen der menschlichen Werte führen zu veränderten Denk- und Verhaltensweisen der Menschen, die naturgemäß auch deren Entscheiden und Handeln innerhalb der Unternehmung prägen [6]. Gesellschaftlicher Wandel lässt somit die Unternehmungsphilosophie und die Unternehmungskultur nicht unberührt, sondern beeinflusst diese maßgeblich. Trendaussagen zur Unternehmungskultur betreffen vornehmlich Aussagen über den künftig gewünschten Führungsstil und das erforderliche Führungskräfteprofil. Immer wichtiger werden hierbei im Führungsverhalten: Vorbildfunktion und Offenheit, Verantwortungsklarheit und Initiative, Werteverständnis und auch menschliche Wärme – Führungstypen, die sich auszeichnen vor allem durch Leidenschaft und Veränderungslust, Visionskraft und auch Gestaltungsdrang [7]. Dezentrale Führung erfordert hierbei zudem Vertrauensmanagement [8]. Da Kultur und Philosophie aber die Basis für alles Entscheiden und Handeln in der Unternehmung und damit auch das Fundament für die Entscheidungen über die grundlegenden Ziele der Unternehmung bilden, bewirkt der Wandel in den Umfeldern letztlich auch eine veränderte Zielbildung in den Unternehmungen. Das oberste Ziel aller Gruppen, die mit einer Unternehmung bestimmte Interessen verbinden, ist die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung. In einer wettbewerblich organisierten Wirtschaft gilt es, dieses Ziel durch das Streben nach maximalem Überschuss beziehungsweise Kapitalwert, hilfsweise kalkulatorischen Gewinn, auf der Basis spezifischer Produkte und/oder Dienstleistungen unter Beachtung von Sozialzielen zu erwirtschaften. Nur hierdurch lassen sich die Interessen aller an der Unternehmung interessierten Gruppen im Wettbewerb bestmöglich verwirklichen (Abb. 7). Bezogen auf die langfristige Zukunftssicherung von Unternehmungen erlangt der Kapitalwert als Zielgröße zentrale Bedeutung. Den Ansprüchen der Eigenkapitalgeber wird dabei durch Anwendung des Shareholder Value Konzeptes stärkere Beachtung geschenkt. Sieht man allerdings Eigenkapitalgeber und obere Führungskräfte als gleich wichtige Hauptträger der Unternehmung, sollte über den Shareholder Value hinaus der residuale Unternehmungskapitalwert als zentrale monetäre Zielgröße treten. Sie ergibt sich nach Berücksichtigung der Mindestansprüche der Eigen- und Fremdkapitalgeber und auch aller sonstigen Anspruchsgruppen [9]. Neben den mitarbeiterbezogenen Sozialzielen, die die interne soziale Verantwortung einer Unternehmung kennzeichnen, stehen gesellschafts- und umweltbezogene Sozialziele als Ausdruck unserer in den letzten Jahren deutlich gewachsenen externen sozialen Verantwortung. So sollten wir die lebensnotwendigen Rahmenbedingungen unserer Unternehmungen mit zu unseren obersten Zielen erheben und damit in unsere Führungs- und Unternehmungsgrundsätze aufnehmen. Dies gilt gleichermaßen im Hinblick auf die Forderungen nach – Umweltschutz und Umweltverbesserung, – innovativen, aber beherrschbaren Technologien, – Erhalt der sozialen Marktwirtschaft als Wettbewerbswirtschaft und – Sicherung unserer freiheitlich demokratischen Gesellschaftsordnung. Wenden wir uns nun der strategischen Geschäftsfeldplanung zu, in der die Zielsetzungen zur langfristigen Zukunftssicherung umgesetzt werden (Abb. 8) [10,11,12]. Eine visionsorientierte Geschäftsfeldstrategie verlangt nach entsprechenden Programmen und Potenzialen, vor allem nach möglichen zukunftssichernden Programm- und

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Umsatz Gewinn

Vision

Perioden

Programmvariation (Produkte, Dienstleistungen, Systeme)

Potenzialvariation (Investition/ Desinvestition)

Wachstumsstrategie Umstrukturierungsstrategie

Schrumpfungsstrategie

Ausbau/ Beteiligungserwerb Stilllegung/ Beteiligungsveräußerung

Autonomiestrategie Vernetzungsstrategie Abb. 8: Geschäftsfeldstrategien

Kapazitätsvariationen, die einer Visionserfüllung dienen. Die Konzentration auf Kerngeschäfte steht hier als Forderung im Mittelpunkt. Im Extremfall bedeutet dies die Aufgabe von Rand- bzw. Spezialgeschäften, wenn diese nicht als Nucleus für neue Geschäftsschwerpunkte vorgesehen sind. Geschäftsfeldstrategien konzentrieren sich in immer stärkerem Maße auf die Generierung verketteter Produkte und Dienstleistungen, also auf ganzheitliche Systemlösungen, möglichst verbunden auch mit Systemführerschaft.

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Abb. 9: Dynamisches Markt-, Technologie- und Ökologieportfolio

Neben dem internen Wachstum durch Ausbau bestehender Unternehmungseinheiten kommt hierbei dem externen Wachstum durch Beteiligungserwerb – speziell zum Aufbau neuartiger Geschäftsfelder – immer stärkere Bedeutung zu. Der Fragenkomplex des Merger und der Akquisition entwickelt sich in diesem Zusammenhang zu einer zentralen Aufgabe strategischer Führung. Der Suchraum für Erwerbsobjekte erstreckt sich dabei längst nicht mehr nur auf Europa; erfolgreiches externes Wachstum zwingt immer mehr zu Kooperations-Strategien, zu ,,Joint Ventures“ und Allianzen weltweit. Entwicklungschancen auszuschöpfen erfordert heute allerdings mehr als nur Geschäftsfeldstrategien. Es bedarf vor allem der Entwicklung synchroner, innovativer Funktionsbereichsstrategien und auch der Entwicklung spezifischer Regionalstrate-

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Abb. 10: Integrierte FuE-, Produkt- und Entsorgungsplanung

gien oder sogar auch einer Globalstrategie. So müssen sich zum Beispiel unsere FuE-, Produktions- und Vermarktungsstrategien heute auch auf die Verwendungs- und Entsorgungsphase unserer Produkte beziehen (Abb. 10). Erhöhte FuE-Auszahlungen für eine verbesserte Entsorgung ermöglichen erhöhte Recyclinganteile und günstiger durchführbare Entsorgung, also tendenziell eine Senkung der Fremd- oder auch Eigenentsorgungskosten bei all unseren nicht mehr in der Anwendung befindlichen Produkten.Verkäufe dieser entsorgungsfreundlichen Produkte gestatten vielfach höhere Preise am Markt, oft begleitet von erhöhten Absatzmengen infolge einer ökologieorientierten Imageverbesserung – in der Tendenz dann auch Erlös- beziehungsweise Einzahlungserhöhungen über die vermehrten FuE-Auszahlungen hinaus.

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Die Erarbeitung verketteter Funktionsbereichsstrategien bildet unseres Erachtens ein bei weitem noch nicht ausgeschöpftes Potenzial an Ergebnisverbesserungen. Erwähnt sei hier zum Beispiel – die informationstechnologische Verkettung des FuE-, Produktions-, Qualitäts- und nunmehr auch Controllingbereiches im Rahmen von CIM – letztlich koordiniert über ein Auftragsabwicklungszentrum [13]; – der Aufbau von Logistiksystemen mit auch überbetrieblich verketteten PPSSystemen im Rahmen einer integrierten Produktions- sowie Informations- und Kommunikationsstrategie; – die Neufindung der Produktions- und Entwicklungstiefe, das heißt des Entscheidungskomplexes über Eigen- und/oder Fremdfertigung mit jeweils dabei möglicher Eigen- und/oder Fremdentwicklung von Produkten und Prozessen. Verkettete Funktionsbereichsstrategien müssen hierbei stets in enger Verbindung gesehen werden zu Geschäftsfeld- und auch Regionalstrategien (Abb. 11).Während die Entwicklung von Global- oder Regionalstrategien heute in unseren Großunternehmungen in der Regel erfolgreich bewältigt wird, stellt sich das Internationalisierungsproblem insbesondere für mittelgroße Unternehmungen vielfach als die schwierigste Wachstumsbarriere dar [14]. Gerade sie ist häufig nur in Kooperation überwindbar. Dies zeigt auch eine Studie unseres Instituts für Unternehmungsplanung, des IUP – Gießen/Berlin, über Erfolgsfaktoren und Wachstumsstrategien mittelständischer Unternehmungen. Als Ergebnisse dieser Studie stellten sich für besonders erfolgreiche, innovative mittelständische Unternehmungen als wichtige Wachsstumsstrategien heraus: 1. Frühzeitiger Markteintritt in Wachstumsmärkte. 2. Spezialisierung – das heißt Konzentration der Aktivitäten auf Problemstrukturen ausgewählter Kundengruppen im Sinne einer Marktnischen-Strategie. 3. Entwicklung und Implementierung neuartiger Produktkonzeptionen, um Trendsetter zu sein und die Preisführerschaft übernehmen zu können. 4. Frühzeitige Anwendung neuer, insbesondere flexibler Produktionstechnologien zur umfassenden Qualitätssicherung, verbunden mit Produktivitätssteigerung und Kostenführerschaft. 5. Flexible, kundengruppenspezifische Service-Orientierung. 6. Programmerweiterung im angestammten Geschäft, um vorhandene Stärken bestmöglich nutzen zu können; bei Internationalisierung durch schrittweisen Aufbau der Aktivitäten, meist in Kooperation mit anderen mittelgroßen und großen Unternehmungen. 7. Motivationsfördernde Führung mit klarer Vision und Mission auf der Basis einfacher und flexibler Organisation sowie konzentrierter, empfängerorientierter Information und schließlich 8. Sicherung von qualifizierten Mitarbeitern in generellen und fachspezifischen Schlüsselpositionen. Vernetzte Probleme, Aufgabenkomplexe und Wirkungen erfordern auch vernetzte, visionsorientierte Führungsinstrumente, hier Techniken und Verfahren zur Beurteilung von integrierten Strategiealternativen. Eine permanente strategische Aufgabe bleibt es, Produktportfolios zu überprüfen und neu zu gestalten – zum einen auf der Basis von Umweltanalysen und -prognosen zur Charakterisierung der Markt-, Technologie- und auch Ökologieattraktivität von Produkten und der zu ihrer Erstellung

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Unternehmungs/Konzernstrategie

Geschäftsfeldstrategie

Geschäftsfeldstrategie

Marketingstrategie F&EStrategie

Finanzierungsstrategie Produktionsstrategie Personalstrategie

PRStrategie Beschaffungsstrategie

Globalstrategie

spezifische Regionalstrategien

Abb. 11: Geschäftsfeld-, Funktionsbereichs- und Regionalstrategien

erforderlichen Prozesse; zum anderen zur Charakterisierung des relativen Unternehmungspotenzials, das heißt der Stärken und Schwächen in allen Funktionsbereichen einer Unternehmung im Vergleich zum größten Konkurrenten. Neben dynamischer Investitionsrechnung und damit zusammenhängend aufgestellter Langfristkalkulation dienen zudem vor allem Nutzwertanalysen zur Beurteilung von alternativen strategi-

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Lebenszyklusanalyse

Frühwarnsysteme Szenario-Technik

Wertkettenanalyse

Markt-, Technologie- und Ökologie-Portfolio

Markt-Portfolio

ProduktTechnologiePortfolio Ökologie-Portfolio (Produktverwend. u. -entsorgung)

Prozess- und Potenzial-Technologie-Portfolio

Strategiealternativen (Produktprogramm- u. Potenzialalternativen)

Ökologie-Portfolio (Produktherstellung)

Prozess- und PotenzialWertanalyse

ProduktWertanalyse

Personal- und sozialorient. StrategieWirkungsanalyse

Dynamische Investitionsrechnung

Langfristkalkulation

Nutzwertanalyse, AHP-Technik

Shareholder Value vor und nach Strategien

Ges.unt.bezogene mehrper. Ergebnisu. Liquiditätsanalyse

Unternehmung

GKW / RUKW* vor und nach Strategien

Geschäftsfelder, Bereiche, Unternehmung Fit-Analyse

Netzwerkanalyse

Risikoanalyse

* GKW = Gesamtkapitalwert RUKW = Residualer Unternehmungskapitalwert

Abb. 12: Beurteilung von Strategiealternativen

Sensitivitätsanalyse

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schen Vorhaben. Mehrperiodige Ergebnis- und Finanzpläne bleiben dabei unentbehrlich zur Überprüfung der Umsetzbarkeit von Strategiealternativen. In jüngster Zeit setzt sich zudem immer mehr der Trend durch, zur ergebnisorientierten Beurteilung der Entwicklung ganzer Unternehmungsbereiche oder der Unternehmung als Ganzes ihren jeweiligen Kapitalwert vor und nach möglichen Strategieänderungen zu ermit-

Finanz-Holding (Delegationsprinzip) ManagementHolding (Integrationsprinzip)

StammhausKonzern (Dominanzprinzip)

Divisionale Organisation – Produkte – Regionen ggf. als (transnationale) Netzwerkorganisation

UB1

UB2

UB3

Funktionale Organisation

A

F+E

Querschnitts-/ Koordinierungsfunktionen

P

B

– Ausschüsse/Konferenzen – Projektgruppen – Zentralabteilungen/ Zentrale Stabsstellen – Prozesskettenorientierte Organisation – Mehrfachmandate

Personal Finanzen/Controlling Produktmanagement

Querschnitts-/ Koordinierungsfunktionen

Qualitätsmanagement

Logistikmanagement Umweltschutz- und Energiemanagement

Abb. 13: Organisationsentwicklung als Aufgabe strategischer Führung

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teln. Es gilt den kapitalwertmaximalen Entwicklungspfad der Unternehmung zu erkunden. ,,Structure follows strategy“: Strategie- und Strukturentwicklung sollten sich entsprechen (Abb. 13). Bei der Entwicklung der Führungsorganisation ist in vielen Unternehmungen ein klarer Trend zu erkennen – vom Stammhausprinzip hin zum geschäftsnahen oder reinen Holdingprinzip, ein Trend vom Dominanz- zum Integrations-, ja Delegationsprinzip. Hier bringen personelle und informationelle Vernetzung in der geschäftsnahen Holding bzw. Management-Holding Komplexitätsreduktion in der Führung, die bei heterogenen Geschäftsfeldern nur noch stärker durch Anwendung des reinen Holding-Konzeptes zu erreichen ist. Bei diesem Konzept werden vertikale und horizontale Koordination im Führungsprozess verbessert.

Abb. 14: Führungskräfteplanung als Aufgabe strategischer Führung

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Auch versucht man, Komplexitätsreduktion, Flexibilitätserhöhung und Erhöhung von Kooperationsfähigkeit durch Auslagerung und organisatorische und auch rechtliche Verselbstständigung von Dienstleistungsfunktionen zu erreichen.Ausgegliederte Funktionen in Form von Servicegesellschaften bilden dabei vielfach auch strategisch gewollte Keimzellen für künftige Kerngeschäfte. Dezentrale Einheiten als Tochtergesellschaften oder Unternehmungsbereiche, deren Träger im Rahmen gesamtunternehmungsbezogener Zielsetzung und Strategie weitgehend autonome Produkt- und Ergebnisverantwortung tragen, erfordern unternehmerische Führung, erfordern Führungsnaturen mit Visionskraft und strategischem Willen. Nur wenn wir diese sichern, wird es gelingen, Vorteile bestgeführter mittelständischer Unternehmungen auch in unseren großen Häusern zum Tragen zu bringen. Noch schwieriger als in der Unternehmung gestaltet sich eine systemübergreifende, vernetzte Führung. Eine Führung von strategischen und operativen Kooperationen oder eine Zusammenarbeit bei sog. strategischen Allianzen ist eine besondere Herausforderung für die Unternehmungsführung. Kooperationen erfordern nicht nur ein Anpassen in den Managementsystemen und Strukturen, sondern vor allem ein Verstehen und Angleichen der Unternehmungskulturen. Sowohl im Joint Venture als auch bei der Zusammenarbeit in gemeinsamen, systemübergreifenden Projekten, bei Kooperationen zwischen einzelnen Funktionsbereichen oder ganzen Geschäftsbereichen brauchen wir systemübergreifend besetzte Projektgruppen, Ausschüsse und Vernetzung in Führungsgremien – in Geschäftsführungen, Boards, Beiräten und Aufsichtsräten. Hierbei werden die Anforderungen an unsere Führungs- und Führungsnachwuchskräfte in größer werdenden Wirtschaftsräumen immer weiter steigen – die Anforderungen an Verhalten, Wissen und Sprachen der Euro- und Globalmanager. Sach- und vor allem humanorientierte Führungskräfteplanung wird damit zum zentralen strategischen Führungsproblem (Abb. 14). Führungskräfte und Führungskräftesicherung bestimmen den Erfolg unserer Unternehmungen. Systematische Nachfolgeplanung und individuelle Karriereplanung, bezogen vor allem auf die Besten, sind die wichtigsten Aufgaben, die wir bewältigen müssen. Immer mehr bedarf es im technischen, wirtschaftlichen und auch sozialen Bereich intensiver Weiterbildungsmaßnahmen, der internationalen Ausschuss- und Projektmitarbeit, der „Job-Rotation“ (von der Zentrale zur Peripherie, vom Inland ins Ausland und umgekehrt), auch von Mandatsübertragungen an jüngere Führungskräfte und der Übernahme von Mehrfachmandaten, um eine Profilierung im Führungsverhalten zu erreichen und vernetzte Führungsprobleme und -prozesse zu bewältigen [15]. Die gravierenden Veränderungen in unseren Unternehmungen setzen für erfolgreiches Führen hochleistungsfähige Informationssysteme, insbesondere gut ausgebaute, auf das Organisations- und Führungskonzept zugeschnittene Planungs- und Kontrollsysteme voraus. Vor allem aber werden Führungskräfte mit einem hoch motivierten, zielorientierten Führungsverhalten zur Bewältigung des Wandels benötigt. Nur hierdurch werden erstrebte bestmögliche Ergebnisse erzielt (Abb. 15). Motiviertes Führungsverhalten wird durch eine Vielzahl von soziopsychologischen Variablen bestimmt. Dabei sind die gewährten Anreize zur Erreichung von Zielen der Unternehmung und von persönlichen Zielen der Führungskräfte von besonderer Bedeutung. Über die Bereitstellung entsprechender, unterschiedlich wahrgenommener

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Abb. 15: Einflussfaktoren auf das Führungsverhalten

und gewichteter Anreize kann Motivation erzeugt werden. Wir sehen daher gerade in der Konzipierung von Anreizsystemen für Führungskräfte ein außerordentlich wichtiges strategisches Instrument. Ein Anreizsystem sollte im Idealfall die Gesamtheit der in Form von materiellen und immateriellen Stimuli gestalteten Arbeitsbedingungen umfassen. So reichen heute willkürlich festgelegte oder allein an die Dividende gekoppelte Tantiemen als materielle Anreize zur erhöhten Motivation unserer Führungskräfte offensichtlich nicht mehr aus. Neben einem fixen Gehalt sollte ein an Ziele und Zielerreichungen gekoppeltes variables Entgelt treten, in der Höhe von der Erreichung persönlicher sowie beeinflussbarer operativer und strategischer Ziele abhängig. Führungskräfte unterschiedlicher Generationsstufen haben verständlicherweise Anerkennungswünsche unterschiedlicher Art. Anreizsysteme sollten dann auch Wahlmöglichkeiten gewähren zwischen Entgelterhöhungen sowie sachlichen und sozialen Zusatzleistungen unterschiedlichster Art. Eine erst in Ansätzen ausgeschöpfte, aber vielleicht besonders wichtige Form materieller Anreizgewährung sehen wir schließlich in der Beteiligung von ManagerUnternehmern am Kapital der Unternehmung. So kann man zumindest auf Zeit sowohl in Familien- als auch in Publikumsgesellschaften und deren Tochtergesellschaften obersten Führungskräften vorhandene oder zu schaffende Anteile am Gesellschafts-

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Abb. 16: Kardinale Anforderungen an die Unternehmungsführung

oder Aktienkapital übertragen. Will man bei Manager-Unternehmern mehr Eigentümer-Verhalten, sollten Eigentümer mehr Mut zu Schritten in diese Richtung haben. So erscheinen uns zum Beispiel bei rechtlich selbstständigen Servicegesellschaften gerade im Software-Bereich die Bindung und Motivation von Spitzenkräften über diese Art der Anreizgewährung in Zukunft nahezu unentbehrlich. Ganz offensichtlich gewinnen immaterielle Anreize immer mehr an Bedeutung. Gewandeltes Selbstverständnis mit einem Drang nach interessanter und lohnender, nicht nur entlohnender Arbeit geben dem Aufgabenfeld und Entscheidungsraum, der Identifikationsmöglichkeit und dem sozialen Status, vor allem der sozialen Einbindung in Zukunft ein besonderes Gewicht. Wenn wir nicht nur geschriebene, sondern bewusst gestaltete und auch gelebte Visionen haben, Leitbilder, Unternehmungs- und Führungsgrundsätze, die unser strategisches Wollen widerspiegeln, dann wird es uns gelingen, unsere Unternehmungen erfolgreich zu führen – durch Verbindung von (Abb. 16) – Innovation und Tradition, – Selbstverwirklichung und Partizipation sowie – Dezentralisation und Integration mit zielgerichteten und umfassend aufeinander abgestimmten – Strategien, – Strukturen, Systemen und – motivierten Menschen – motivierten Mitarbeitern in der Unternehmung.

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Literatur [1] Vgl. Reuter, E., Die künftige Rolle des Managements in der Gesellschaft, in: Henzler, H. A. (Hrsg.), Handbuch Strategische Führung, Wiesbaden 1988, S. 47 ff. [2] Vgl. Hahn, D., US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung, Beitrag in diesem Reader. [3] Vgl. Henzler, H. A., Vision und Führung, in: Henzler, H. A. (Hrsg.), Handbuch Strategische Führung, Wiesbaden 1988, S. 17 ff. [4] Rühli, E., Visionen, in: Die Unternehmung, 40 Jg., 1990, S. 112 ff. [5] Bleicher, K., Das Konzept integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt/M. – New York 2004, S. 80 ff. [6] Rosenstiel, L.v., Molt, W., Rüttinger, B., Organisationspsychologie, 9. Aufl., Stuttgart u. a. 2005. [7] Vgl. Höhler, G., Offener Horizont. Junge Strategien verändern die Welt, Düsseldorf 1989, S. 13 ff. [8] Krystek, U., Zumbrock, S., Planung und Vertrauen: die Bedeutung von Vertrauen und Misstrauen für die Qualität von Planungs- und Kontrollsystemen, Stuttgart 1993. [9] Vgl. Hahn, D., Unternehmungsziele im Wandel, in: Unternehmerischer Wandel: Konzepte zur organisatorischen Erneuerung; Knut Bleicher zum 65. Geburtstag, Gomez, P., Hahn, D., Müller-Stewens, G., Wunderer, R. (Hrsg.), Wiesbaden 1994, S. 59 ff. [10] Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H., PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 361 ff. [11] Vgl. Hahn, D., Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte in der strategischen Unternehmungsplanung, Beitrag in diesem Reader. [12] Vgl. Pfeiffer, W., Dögl, R., Das Technologie-Portfolio-Konzept zur Beherrschung der Schnittstelle Technik und Unternehmensstrategie, in: Hahn, D., Taylor, B. (Hrsg.), Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 440 ff. [13] Vgl. Scheer, A.-W., CIM – Der computergesteuerte Industriebetrieb, 4. Aufl., Berlin u. a. 1990. [141 Vgl. hierzu Harrigan, K. R., Strategies for Declining Businesses, 5.Aufl., Lexington 1985, S. 14 ff. [15] Vgl. Arbeitskreis „Integrierte Unternehmungsplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft, Integrierte Führungskräfteplanung. in: Coenenberg, A.G. (Hrsg.), Betriebliche Aus- und Weiterbildung von Führungskräften, ZfbF-Sonderheft 24, Düsseldorf 1989, S. 121 ff.

US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung D. Hahn

1 Evolution strategischer Führungskonzepte In der amerikanischen Managementliteratur hat seit jeher die Diskussion strategischer Fragen der Unternehmungsführung im Vordergrund gestanden. Grundsätzlich lassen sich drei Gruppen von Beiträgen differenzieren, die diese Diskussion befruchtet haben und auch noch weiter tragen: – Textbücher mit einer Darstellung strukturierter strategischer Konzepte und dazugehöriger Instrumente, die umfassend durch (zumeist echte) Fallstudien ergänzt werden. In diesen werden die wichtigsten Aspekte der strategischen Führung im Überblick verdeutlicht. Die Beiträge sind primär für den Hochschulunterricht und als theoretische Fundierung für die Wirtschaftspraxis relevant. – Detailanalysen im Kerngebiet der strategischen Führung – meist in Form von Arbeitspapieren oder Zeitschriftenveröffentlichungen. Gemeinsam ist diesen Arbeiten, dass primär Spezialaspekte und weniger übergreifende Konzepte interessieren. Sie wenden sich in erster Linie an wissenschaftliche Interessenten. – Anders die dritte Gruppe von Literaturbeiträgen, vielfach aus der Unternehmungsberatung hervorgegangen, deren Gegenstand die Darstellung (mehr oder weniger populärwissenschaftlicher) normativ-hypothetischer Konzepte strategischer Führung ist – vielfach durch die Empfehlung normativer Verhaltensgrundsätze komprimiert. Sie basieren i. d. R. auf einer unstrukturierten bzw. kasuistischen empirischen Grundlage und wenden sich primär an die Zielgruppe der Unternehmungspraktiker. Auch in den USA hat das strategische Denken – haben Konzepte strategischer Führung – einen längeren evolutorischen Prozess durchlaufen müssen, ehe der Stand heutiger Konzepte erreicht worden ist. Dieser Prozess kann im Kern durch folgende Entwicklungsschritte bzw. -stufen charakterisiert werden [1]: 1.1 General Management Die erste Phase strategischer Führung, die die fünfziger und sechziger Jahre umfasste, kann als die „General Management-Ära“ der strategischen Führung bezeichnet werden. Betont wurden die eher informalen und impliziten Aspekte strategischer Führung: Führungsqualifikationen, die besondere Rolle des CEO und anderer Top-Manager, interpersonelle Beziehungen sowie die Bedeutung von internen Werten,Systemen und Strukturen zur Unterstützung der Unternehmungsstrategie. Die zentrale Hypothese der hier einzuordnenden Beiträge ist, dass erfolgreiches Führen im Kern von der Qualifikation der Top-Manager abhängt – mit anderen Worten, dass umfassend qualifizierte, kon-

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zeptionell denkende Top-Manager (General Manager) die wichtigste Erfolgsvoraussetzung für eine Unternehmung sind [2].Dieser Aspekt der Notwendigkeit einer qualifizierten und motivierten Führung stellt die dauerhafte Verbindung der „General Management-Ära“ mit der aktuellen Phase strategischer Unternehmungsführung dar. 1.2 Strategic Planning Zu Ende der sechziger Jahre begannen neue Konzepte der Unternehmungsführung an Interesse zu gewinnen, die in ihrer Gesamtheit eine eigene Entwicklungsstufe darstellen und in den siebziger Jahren die dominante Form strategischen Denkens und Entscheidens bildeten: Konzepte der strategischen Planung. Die formale und explizite Seite der Unternehmungsführung – Analyse und Systematik – trat in den Vordergrund. Insbesondere die Entwicklung von Instrumenten und Hilfsmitteln wie Erfahrungskurve, Portfolio-Konzepte und PIMS-Analysen, durch die strategische Führungsprozesse unterstützt werden sollten, wurde vorangetrieben [3]. Der Charakter dieser Ansätze wird auch durch die Bereitschaft zur Adaption übergreifender Theorien verdeutlicht, wie es wohl am erfolgreichsten Michael E. Porter gelang, der die Erkenntnisse der „Industrial Organization“ als theoretische Grundlage einer Wettbewerbsanalyse im Rahmen des strategischen Management verwendet hat [4]. 1.3 Strategic Management Gegen Anfang der achtziger Jahre begannen dann notwendige Erweiterungen der Konzepte strategischer Planung immer größere Bedeutung und Beachtung zu erlangen, die schließlich zur vorerst letzten Entwicklungsphase strategischer Unternehmungsführung in den USA geführt haben: dem „Strategic Management“. Es verbindet Aspekte des „General Management“ und des „Strategic Planning“ mit neuartigen Konzepten, indem es insbesondere die Notwendigkeit der Verbindung der divergierenden unternehmerischen Teileinheiten, der Beachtung von Implementierungsfragen sowie die Bedeutung der Unternehmungswerte und -kultur und vor allem die strategische Rolle der Führungskräfte für eine erfolgreiche strategische Unternehmungsführung betont. Die Bedeutung der Human Resources kommt auch in einer neueren Definition der strategischen Führung als „Management of Change“ zum Ausdruck. Im Mittelpunkt steht die lernfähige Unternehmung, die sich flexibel an externen und internen Wandel anpasst [5]. 2 Träger, Prozess und Gegenstände der strategischen Führung In der amerikanischen Management-Literatur werden als Kern der strategischen Führung – des Strategic Management – weitgehend einheitlich die beiden Komplexe der „Strategy Formulation“ und „Strategy Implementation“ differenziert [6]. Hierbei wird jedoch stets betont, dass Formulierung und Implementierung der Unternehmungsstrategie in Form eines integrierten, abgestimmten und rückgekoppelten Prozesses vorzunehmen sind.

US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung

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Zur Sicherstellung dieser Abstimmung wird deutlicher als in deutschsprachigen Veröffentlichungen den oberen Führungskräften einer Unternehmung und hier insbesondere der obersten internen Führungskraft – dem Chief Executive Officer (CEO) – besondere Bedeutung zugesprochen [7]. Die Tätigkeit des Board of Directors – eines partiell externen Willensbildungszentrums – und der Leitung von Unternehmungsbzw. Geschäftsbereichen kann sich deshalb nicht nur auf die Formulierung der Unternehmungsstrategie beschränken, sondern diesen Trägern der strategischen Führung kommt auch besondere Wichtigkeit für die Umsetzung einer verabschiedeten Strategie – für ihre Implementierung – zu [8]. Trotz dieser grundsätzlichen Zweiteilung der strategischen Führung bestehen aber im Hinblick auf vor- und nachgelagerte Aufgaben sowie bezogen auf die einzelnen Tätigkeiten innerhalb von Strategy Formulation und Strategy Implementation teilweise unterschiedliche Ansätze. Hierbei sind nicht nur prozessuale Unterschiedlichkeiten festzustellen – d. h., dass Phasen und Phasenfolgen innerhalb von Strategieformulierung und -implementierung variieren –, sondern auch die grundsätzlichen Gegenstände der strategischen Führung werden teilweise unterschiedlich gesehen. So wird beispielsweise die Planung der generellen Unternehmungsziele nicht immer als Gegenstand der Strategieformulierung, sondern teilweise auch als dieser vorgeschaltet verstanden. Und auch Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten werden unterschiedlich – einerseits als Bestandteil der Implementierungsphase und andererseits als teilweise eigenständiger Aufgabenkomplex strategischer Führung – charakterisiert [9]. 3 Ausgewählte Konzepte strategischer Führung 3.1 Konzept von Wheelen/Hunger So umfasst z. B. der Prozess der strategischen Führung nach dem Konzept von Thomas L. Wheelen und J. David Hunger [10] (University of South Florida bzw. Iowa State University) neben den Teilkomplexen der Strategieformulierung und Strategieimplementierung eine vorgelagerte Unternehmungs- und Umweltanalyse und -prognose. Tätigkeiten der Kontrolle der strategischen Entwicklung werden als eigenständiger Komplex strategischer Führung gesehen, der durch eine permanente Rückkopplung die einzelnen Phasen des strategischen Führungsprozesses verbindet (siehe Abbildung 1). Die Strategieformulierung stellt nach Wheelen und Hunger den Prozess der Entwicklung langfristig gültiger Vorgehensweisen dar, die vor dem Hintergrund der Umweltchancen und -risiken und der Unternehmungsstärken und -schwächen eine erfolgreiche Unternehmungsentwicklung ermöglichen sollen. Dieser Prozess beinhaltet in vier Einzelphasen die Definition von: – Mission: der Unternehmungszweck bzw. der Grund der Unternehmungsexistenz; – Objectives: die obersten generellen Unternehmungsziele; – Strategies: die umfassenden Vorgehensweisen, durch die die Unternehmungsmission und -ziele erreicht werden sollen; – Policies: die aus der Strategie abgeleiteten, übergreifenden Richtlinien für die Entscheidungsfindung.

Abb. 1: Strategisches Management nach Wheelen und Hunger (aus: Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, 9. Aufl., Upper Saddle River 2004, S. 1)

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Die Strategieimplementierung beinhaltet den Prozess der Umsetzung von verabschiedeten Strategien. Sie umfasst im Konzept von Wheelen und Hunger die Festlegung von: – Programs: die zur Erfüllung einzelner Pläne bzw. Aufgabengesamtheiten durchzuführenden Maßnahmen; – Budgets: die kurzfristigen Wertpläne für die unternehmerischen Teilbereiche; – Procedures: die festgelegten Vorgehensweisen zur Erfüllung einzelner Aufgaben. Der Komplex der Implementierung wird auch als operative Planung bezeichnet. Neben dieser Planung werden die Entwicklung einer strategieorientierten Organisationsstruktur, die Personalplanung und die Veranlassung der Durchführung zu den Implementierungsaufgaben gezählt. Als strategische Auswertung und Kontrolle definieren sie Tätigkeiten der Ermittlung von Soll/Ist-Abweichungen sowie Ursachen- und Wirkungsanalysen mit anschließenden korrektiven Eingriffen. 3.2 Konzept von Pearce/Robinson Anders als im Konzept von Wheelen und Hunger charakterisieren z. B. John A. Pearce und Richard B. Robinson [11] (Villanova University bzw. University of South Carolina) nur Strategieformulierung und -implementierung als Gegenstand strategischer Führung. Allerdings werden die Inhalte dieser Komplexe im Konzept von Pearce und Robinson sehr weit gefasst. So zählen sie zur Strategieformulierung: – Definition der Unternehmungsmission; im Kern die Festlegung von Unternehmungsphilosophie, -zweck und generellen Sachzielen. – Analyse und Prognose der Unternehmungsumwelten; also der generellen Umwelten sowie von Industrie und Wettbewerbern, insb. auch im multinationalen Umfeld. – Unternehmungsanalyse; d. h. Erarbeitung eines Stärken- und Schwächenprofils der Unternehmung. – Planung langfristiger Ziele, die durch eine zu formulierende Strategie erreicht werden sollen. – Festlegung der Unternehmungsstrategie (grand strategy). Die Strategieimplementierung beinhaltet Tätigkeiten, die zur Umsetzung der verabschiedeten Strategie erforderlich sind. Sie umfasst damit: – Operationalisierung der Strategie. Hierunter sind genannt kurzfristige Ziele sachlicher und finanzieller Art, Funktionsbereichsstrategien – also Aktionspläne für Funktionsbereiche – und so genannte Politiken, die den Führungskräften im operativen Bereich und den ausführenden Mitarbeitern als Richtlinien dienen. – Institutionalisierung der Strategie durch Organisationsstruktur, Führungskräfteauswahl und -einsatz, Unternehmungskultur sowie entsprechende Anreizsysteme. – Kontrolle der Strategie durch Gestaltung eines strategischen Kontrollsystems mit Prämissen- und Durchführungskontrolle, strategischer Überwachung sowie einer spezifischen Kontrolle für unerwartete Ereignisse. Die Kontrolle der Strategie wird durch ein operatives Kontrollsystem ergänzt.

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3.3 Konzept von Andrews Ähnlich sieht auch Kenneth R. Andrews [12] – ein führender Vertreter der Harvard Business School – strategische Führung nur aus den Teilkomplexen Strategieformulierung und Strategieimplementierung bestehend (siehe Abbildung 2). Im Rahmen der Strategieformulierung sind hiernach die folgenden Aufgabenkomplexe und Einflussgrößen relevant: – Analyse und Prognose der unternehmerischen Umfelder zur Aufdeckung von Chancen und Risiken. – Bestimmung der Unternehmungsstärken und -schwächen. – Wertvorstellungen und Absichten der oberen Führungskräfte. – Außerökonomische Verantwortung gegenüber der Gesellschaft. Auf der Grundlage dieser Einflussgrößen und durchzuführenden Tätigkeiten erfolgt dann die unternehmungsspezifische Ableitung einer Unternehmungsstrategie. Diese

Abb. 2: „Harvard Approach“ der strategischen Führung (aus: Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy, 3. Aufl., Homewood 1987, S. 21)

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charakterisiert Andrews als ein Muster von generellen Aussagen über Zweck und Zielsetzungen, die letztlich eine Unternehmung und ihre Geschäftsfelder definieren. Die Strategieimplementierung umfasst im Konzept von Andrews drei Komponenten: – Die Gestaltung von Aufbauorganisation und hiermit verbundenem Informationssystem, – organisatorische Systeme der Verhaltensbeeinflussung wie Leistungsbeurteilungs-, Motivations- und Anreizsysteme, Kontrollmechanismen, Führungskräftebeschaffungs- und -entwicklungssysteme, – personelle Zusammensetzung und organisatorische Strukturierung der obersten Unternehmungsführung. 3.4 Konzept von Tichy/Fombrun/Devanna Unseres Erachtens wegweisend für die neueren Entwicklungen in der US-amerikanischen Literatur zum Strategic Management ist der Ansatz von Noel M. Tichy, Charles J. Fombrun und Mary Anne Devanna [13]. Diese gehen im Rahmen der strategischen Führung ebenfalls von der Unternehmungsstrategie aus und sehen die Organisation sowie das Human Resource Management als wichtigste Aufgaben der Strategieimplementierung. Das Human Resource Management umfasst dabei im Kern die Planung von Führungskräftebedarf, -selektion und -einsatz sowie die Planung der FühAbb. 3: Strategic Management (aus: Tichy, N. M., Fombrun, C. J., Devanna, M. A., Strategic Human Resource Management, in: Sloan Management Review, Winter 1982, S. 48)

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rungskräftebeurteilungs-, Führungskräfteanreiz- und Führungskräfteentwicklungssysteme. Der wesentliche Aspekt dieses Ansatzes ist jedoch, dass keine dieser drei Komponenten strategischer Führung isoliert von den anderen gesehen werden kann, sondern dass alle in einem integrierten Ansatz aus Zielplanung und Geschäftsfeldplanung, Organisationsplanung und Führungskräftesystemplanung zu entwickeln sind (siehe Abbildung 3). Tichy, Fombrun und Devanna drücken damit implizit eine Idee aus, die als Kerngedanke jüngster Ansätze der strategischen Führung in den USA gesehen werden kann: die Idee des durch eine umfassende – möglichst simultane – Gesamtabstimmung strategischer Komponenten zu erreichenden ,,fits“ aller strategisch relevanten Komponenten. Es geht hierbei nicht mehr nur um die so genannte externe Abstimmung, d. h. einen „fit“ im Rahmen der Strategieformulierung durch die Ausrichtung der Unternehmungsstrategie auf die Umweltchancen und -risiken, sondern auch um eine Erweiterung durch eine interne Abstimmung, d. h. einen „fit“ in der Strategieimplementierung durch die Ausrichtung der übrigen strategischen Komponenten auf die Unternehmungsstrategie [14]. Im Konzept von Tichy, Fombrun und Devanna erfordert dies eine Gesamtabstimmung von Unternehmungsstrategie, Organisationsstruktur und Führungskräftesystemplanung [15]. Zunehmend finden sich in der neueren amerikanischen Literatur auch Forderungen zur Überprüfung der Kongruenz von Unternehmungsstrategie und Unternehmungskultur [16]. 4 Differenzierung strategischer Aufgaben in Strategieebenen Die prozessuale Strukturierung strategischer Aufgaben wird in den meisten Ansätzen zum strategischen Management ergänzt durch eine zusätzliche Differenzierung in Strategieebenen (siehe Abbildung 4) [17]. Die drei relevanten Strategieebenen (bei divisionalisierten Unternehmungen) sind: – Corporate Strategy (Gesamtunternehmungsstrategie), – Business Strategy (Geschäftsbereichsstrategie) und – Functional Strategy (Funktionsbereichsstrategie). Auf der Ebene der Gesamtunternehmungsstrategie erfolgt primär die Festlegung der grundsätzlichen Tätigkeitsbereiche einer Unternehmung durch Bestimmung ihrer Geschäftsfelder/Geschäftsbereiche im Kontext eines Portfolios strategischer Geschäftseinheiten. Die bekannten Portfolio-Konzepte sind die wichtigsten Hilfsmittel der strategischen Führung auf Gesamtunternehmungsebene. Eine Geschäftsbereichsstrategie ist demgegenüber auf einzelne Geschäftseinheiten bezogen. Im Kern geht es um die Festlegung, wie diese zukünftig innerhalb ihrer Wettbewerbsumfelder agieren sollen, um langfristig erfolgreiche Wettbewerbspositionen aufbauen und erhalten zu können. Auf der Ebene der Geschäftsbereichsstrategien, z. T. auch auf Gesamtunternehmungsebene, sind z. B. die drei generischen Strategien von Michael E. Porter (Kostenführerschaft, Differenzierung und Marktnischenstrategie) einzuordnen [18]. Auch die Formulierung von lebenszyklusphasenabhängigen Strategietypen – nicht nur für Wachstums-, sondern auch für Schrumpfungsmärkte [19] – bezieht sich primär auf die Ebene der Geschäftsbereichsstrategie. Funktionsbereichsstrategien stellen als dritte Strategieebene grundsätzliche Vorgehensweisen innerhalb einzelner Funktionsbereiche dar. Sie können beispielsweise

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Abb. 4: Strategic Planning Process Cycle (aus: Vancil, R.F., Lorange, P., Strategic Planning in Diversified Companies, in: Harvard Business Review, 1/1975, S. 84 f.)

im Produktionsbereich das angestrebte Technologieniveau betreffen. Die integrierten Funktionen in einer Unternehmung lassen sich als Reihe wertschaffender Aktivitäten – als Wertkette – interpretieren. Als prozesskettenorientiertes Analyseinstrument entwickelte hierzu Michael E. Porter die Wertkettenanalyse (siehe Abbildung 7). Er unterscheidet hierbei unmittelbar wertschöpfende (primäre) Aktivitäten sowie mittelbar wertschöpfende (unterstützende) Aktivitäten [20]. 4.1 Konzept von Vancil/Lorange Auf der Grundlage dieser Differenzierung von Strategieebenen haben Richard F.Vancil (Harvard Business School) und Peter Lorange (Norwegian School of Management)

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Prozess, Träger und Ebenen der strategischen Planung in einer Form dargestellt, die vielfach zur Kennzeichnung der Organisation strategischer Führung verwendet worden ist und heute sogar als charakteristisch für die US-amerikanischen Ansätze strategischer Führung angesehen werden kann [21] (siehe Abbildung 4). Deutlich wird hierbei der interaktive Planungsprozess, wiederholt abgestimmt unter Einbeziehung der obersten internen Führungskräfte, der Führungskräfte der Geschäftsbereiche und der Funktionsbereiche über alle Phasen strategischer Unternehmungsführung: – Phase 1: Festlegung der generellen Unternehmungsziele durch die oberste Unternehmungsleitung, Erarbeitung und Verabschiedung von Geschäftsbereichszielen und -strategien; – Phase 2: Erarbeitung von Aktionsprogrammen durch die Geschäftsbereichsleiter und Funktionsbereichsleiter, Rückkopplung mit der obersten Unternehmungsleitung zur Sicherstellung des angestrebten Portfolios; – Phase 3: Während der Implementierungsphase steht die detaillierte Allokation der Ressourcen durch jährliche Budgetplanung im Rahmen eines Abstimmungsprozesses zwischen Geschäftsbereichsleitung und Funktionsbereichsleitung sowie auch der obersten Unternehmungsleitung im Vordergrund. 4.2 Konzept von Hax/Majluf Auf Basis dieses formalen Planungsprozesses, der über die verschiedenen Unternehmungsebenen verläuft, entwickelten Arnoldo C. Hax (Sloan Management School/ Massachusetts Institute of Technology) und Nicolas S. Majluf (Catholic University of Chile) ihr Konzept der Unternehmungsführung [22]. Hierbei steht die Einbindung der Führungskräfte aller Unternehmungsebenen in den Planungsablauf im Mittelpunkt des Konzeptes. So kann durch die Sammlung von Informationen auf allen relevanten Ebenen eine breite Fundierung der zu entwickelnden Strategien erreicht werden und die Identifikation der beteiligten Führungskräfte mit den erstellten Strategien fördert den Umsetzungsprozess. Der Prozess der strategischen Planung nach Hax/Majluf umfasst 12 Stufen und zeigt den Planungsablauf, der von der Feststellung der unternehmerischen Vision bis zur Budgetierung operativer Aktionsprogramme reicht (siehe Abbildung 5). Hierbei werden zwei Aufgabenbereiche vorangestellt, die nicht jährlich durchgeführt werden müssen. Es handelt sich um die Erarbeitung bzw. Überarbeitung der Unternehmungsvision und der Mission für die einzelnen Geschäftsfelder als strukturelle Vorbedingungen. Die Aufgaben im Planungszyklus umfassen die Strategieformulierung, die Formulierung von strategischen Programmen sowie auch die strategische und operative Budgetierung. Die interaktive Planerstellung erfordert den engen Einbezug der obersten internen Führungskräfte auf Gesamtunternehmungs-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsebene. Entsprechend den drei Planungsebenen werden die Strategietypen der Corporate Strategy, Business Strategy und Functional Strategy unterschieden: Das Aufgabengebiet der Corporate Strategy liegt in der Formulierung einer strategischen Stoßrichtung für die gesamte Unternehmung und in der Koordination der strategischen Ausrichtungen der einzelnen Divisionen. Im Rahmen der Corporate

US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung

Planning Cycle

Hierarchical Levels of Planning

Structural Conditioners

Corporate

1

Business

3

Strategy Formulation 2

Functional

1

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Strategic Programming 9

6

7

4

5

Strategic and Operational Planning 12

10

8

11

(a)

Visions of the firm: mission of the firm, business segmentation, horizontal and vertical integration, corporate philosophy, special strategic issues

(b)

Managerial infrastructure, corporate culture, and management of key personnel

2

Strategic posture and planning guidelines: corporate strategic thrusts, planning challenges at corporate, business, and functional levels, and corporate performance objectives

3

The mission of the business: business scope, ways to compete, and identification of product - market segments

4

Formulation of business strategy and broad action programs

5

Formulation of functional strategy: participation of business planning, concurrence or non-concurrence to business strategy proposals, broad action programs

6

Consolidation of business and functional strategies, portfolio management, and assignment of resource allocation priorities

7

Definition and evaluation of specific action programs at the business level

8

Definition and evaluation of specific action programs at the functional level

9

Resource allocation and definition of performance measurements for management control

10 Budgeting at the business level 11 Budgeting at the functional level 12 Budgeting consolidations, and approval of strategic and operational funds

Abb. 5: Ablauf der Planung in zwölf Schritten nach Hax/Majluf (aus: Hax, A. C., Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process, Englewood Cliffs 1991, S. 334)

Strategy erfolgt eine Konsolidierung der Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsstrategien und eine erste Festlegung der Prioritäten der Ressourcenvergabe. Verbunden mit der Strategieformulierung wird die Gestaltung der Managerial Infrastructure hervorgehoben. Neben dem Planungssystem rechnen Hax/Majluf zur Infrastruktur des Strategic Management die Gegenstände der Organisationsstruktur, der Führungskräfteplanung, der Anreizsysteme sowie der Informations- und Kontrollsysteme.

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D. Hahn

Auf der Ebene der Business Strategy wird ausgehend von der Mission für die einzelne Geschäftseinheit und ausgehend von den Ergebnissen der internen und externen Analysen und Prognosen die Strategie für das Geschäftsfeld bestimmt. Diese umfasst mehrperiodige grobe Aktionsprogramme, die in kurzfristigen Aktionsprogrammen sowie Budgets spezifiziert werden. Abschließendes Element der Definition einer Business Strategy ist die Festlegung von Maßstäben für die Kontrolle. Die Functional Strategy baut auf der Business Strategy auf, die die funktionalen Anforderungen an die Strategic Functional Units vorgibt. Für diese funktionalen Bereiche werden – gemäß der Vorgehensweise bei der Formulierung einer Business Strategy – jeweils eine Funktionsbereichsstrategie und die dazugehörigen strategischen Programme sowie Budgets verabschiedet. Neben dem formal-analytischen Management-Ansatz, der von dem rationalen Menschenbild ausgeht, werden in dem Konzept von Hax/Majluf die verhaltenswissenschaftlichen Aspekte der politischen Prozesse, die informalen Organisationsstrukturen und die psychologischen Mechanismen beleuchtet. Hierbei erhält die Unternehmungskultur einen besonderen Stellenwert, da sie die Übereinstimmung von individuellen Zielen, Gruppenzielen und Gesamtunternehmungszielen fördert (siehe Abbildung 6). 5 Entwicklungstendenzen der strategischen Führung Innerhalb der Teilkomplexe des Prozesses strategischer Führung hat in der Vergangenheit zumeist die Strategieformulierung und hierin die Geschäftsfeldplanung, primär marktorientiert, im Vordergrund des Interesses gestanden. Kennzeichnend für diese marktorientierte Ausrichtung der strategischen Führung sind die Grundstrategien von Porter [23]. 5.1 Marktorientierung – Konzept der Kunden-, Lieferanten- und Wettbewerbsanalyse Grundlegend für das Strategiekonzept von Michael E. Porter (Harvard University, Cambridge/Massachusetts) ist das Five-Forces-Model, das eine Branchenstrukturanalyse ermöglicht. Porter unterscheidet fünf Wettbewerbskräfte, die Einfluss auf die Rentabilität der Branche und damit die Marktattraktivität nehmen. Er untersucht im Rahmen der Branchenstrukturanalyse die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch Substitutionsprodukte sowie die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern. Die Analyse der Unternehmung selber erfolgt anhand der Aktivitäten der Wertkette, die in ein System von vor- und nachgelagerten Wertketten von Lieferanten und Abnehmern eingebettet ist. Porter unterscheidet unmittelbar wertschaffende, primäre Wertaktivitäten, die sich mit der physischen Herstellung des Produkts, seinem Verkauf sowie dem Kundendienst befassen. Neben den primär wertschaffenden Aktivitäten unterscheidet Porter mittelbar wertschaffende, unterstützende Aktivitäten (siehe Abbildung 7).

US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung

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Abb. 6: Die fundamentalen Elemente des strategischen Management nach Hax/Majluf (aus: Hax, A. C., Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process, Englewood Cliffs 1991, S. 206)

Die Quellen möglicher Wettbewerbsvorteile liegen in den Kostenwirkungen und im Differenzierungspotenzial der Wertaktivitäten. Die grundsätzlich marktorientiert abgeleitete Wertkette betont aber auch bereits deutlich die Notwendigkeit der Ressourcengestaltung für den Erfolg der Unternehmung. Aufbauend auf der Branchenstrukturanalyse und Unternehmungsanalyse differenziert Porter drei grundlegende Strategietypen zur Erreichung von Wettbewerbsvortei-

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Neue Anbieter

Wettbewerbsanalyse

Wettbewerber Abnehmer

Lieferanten der Branche

Ersatzprodukte

Wertkettenanalyse Unterstützende Aktivitäten

Unternehmungsinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung

G ew in n-

sp

Marketing + Vertrieb

Ausgangs- Kundenlogistik dienst

ne

Operationen

an

Eingangslogistik

Primäre Aktivitäten

Abb. 7: Wettbewerbs- und Wertkettenanalyse im Konzept Porters (aus: Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 5. Aufl., Frankfurt/M. – New York 1999, S. 29, 32, 66.)

len: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte [24]. Der Herausarbeitung von Basis-Erfolgsstrategien liegt somit eine starke Orientierung am Wettbewerbsumfeld sowie an den Gestaltungsmöglichkeiten der Wertschöpfungsprozesse zugrunde. 5.2 Ressourcenorientierung – Konzept der Kernkompetenzen Neben der Marktorientierung der Unternehmung wird heute verstärkt eine Ressourcenorientierung gefordert, um den strategischen Erfolg zu sichern. So ist ein Konzept des Resource-based Management von Gary Hamel (London Business School) und C. K. Prahalad (University of Michigan) entwickelt worden [25]. Die Unternehmung soll materielle und/oder immaterielle Ressourcen, die einzigartig oder von begrenzter Verfügbarkeit im Markt sind,so kombinieren,dass Ressourcenbündel und somit so genannte Kernkompetenzen entstehen. Hierbei wird der Bedarf an Ressourcen jedoch nicht von den Erfordernissen der Märkte abgeleitet, sondern ausgehend von den bereits in der Unternehmung vorhandenen Fähigkeiten und Potenzialen festgelegt. Die Kombination

US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung

65

der Ressourcen hat in der Weise zu erfolgen, dass ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil für die Unternehmung im Markt entsteht. Um diesen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, haben die Core Competencies die Charakteristika der Einzigartigkeit, der Verteidigungsfähigkeit und des Nutzenvorteils für den Kunden aufzuweisen. 5.3 Wertorientierung – Konzept des Wertsteigerungsmanagements/ Konzept des Shareholder Value Eine Synthese des ressourcenorientierten und marktorientierten Ansatzes ist in dem wertorientierten Ansatz zu erwarten. Der Ansatz des Wertsteigerungsmanagements geht auf die Konzeption von Rappaport zurück [26]. Basis des wertorientierten Ansatzes bilden spezifische Managemententscheidungen (Operating, Investment, Financing). Ziel ist eine systematische Wertsteigerung der Unternehmung als Ganzes. Betont wird im Konzept von Alfred Rappaport der Zuwachs des Eigenkapitalwertes/Shareholder Value, der Differenz zwischen Gesamtkapitalwert und Fremdkapitalwert (siehe Abbildung 9). Beim Shareholder Value Ansatz geht man davon aus, dass abgezinste Überschüsse/Cash Flows, nach Abzug von Rückzahlungsansprüchen von Fremdkapitalgebern, nur den Eigenkapitalgebern zustehen. Die zielorientierte, integrierte Anwendung der Erkenntnisse des marktorientierten und ressourcenorientierten Ansatzes der Unternehmungsführung wird durch den Shareholder Value als zentrale monetäre Zielgröße der Unternehmung möglich. Der Shareholder Value gestattet zielorientiert die Auswahl unterschiedlichster Kombinationen markt- und ressourcenorientierter Strategien. Ein Wertzuwachs beruht hierbei stets auf einer optimalen Kombination von Marktchancen und Kernkompetenzen. Die

New

Premier plus 10

Mega-opportunities

What new core competencies will we need to build to protect and extend our franchise in current markets?

What new core competencies would we need to build to participate in the most exciting markets of the future?

Core Competence Fill in the blanks

Existing

What is the opportunity to improve our position in existing markets by better leveraging our existing core competencies?

White spaces What new products or services could we create by creatively redeploying or recombining our current core competencies?

Existing

New

Market Abb. 8: Aufbau und Einsatz von Kernkompetenzen (aus: Hamel, G., Prahalad, C. K., Competing for the Future, Boston 1994, S. 227)


Value Growth Duration

Discount Rate

Operating


Sales Growth
Operating Profit Margin
Income Tax Rate

Cash Flow From Operations

Creating Shareholder Value

Investment


Working Capital Investment
Fixed Capital Investment


Dividends
Capital Gains

Shareholder Return

Debt

Abb. 9: The Shareholder Value Network (aus: Rappaport, A., Creating Shareholder Value, New York et al. 1986, S. 76)

Management Decisions

Value Drivers

Valuation Components

Corporate Objective

Financing


Cost of Capital

66 D. Hahn

US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung

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Unternehmungsleitung

Produkte und Prozesse:

SGE

SGE

...

Re

o gi

ne

n

SGE ...

Kompetenzen

... Ressourcenverbund

Kompetenzen

... Kompetenzen

Ressourcenorientierung

...

Märkte/ Kunden

Märkte/ Kunden

Märkte/ Kunden

Markt-/ Kundenorientierung

Wertsteigerungsmanagement

Abb. 10: Markt- und ressourcenorientiertes Wertsteigerungsmanagement (vgl. ähnlich Hinterhuber, H. H., Friedrich, S. A., Markt- und ressourcenorientierte Sichtweise zur Steigerung des Unternehmungswertes, in: Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, Hrsg. D. Hahn, B. Taylor, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 1005)

Ansätze des markt- und ressourcenorientierten Managements lassen sich im Hinblick auf das Ziel Wertzuwachs über den Ansatz des Wertsteigerungsmanagements integrieren. 5.4 Werteorientierung Innerhalb bzw. verbunden mit der Strategieformulierung gewinnen zunehmend die Festlegung der Unternehmungsphilosophie sowie die Gestaltung der Unternehmungskultur und damit verhaltenswissenschaftliche Aspekte an Beachtung. Die hiermit zusammenhängenden primär qualitativen Aufgaben werden immer stärker ebenfalls als Gegenstand strategischer Führung gesehen [27]. 6 Zusammenfassung, Vergleich, Interpretationsmöglichkeiten strategischer Führung Zusammenfassend können wir nach Skizzierung der ausgewählten Beispiele der US-amerikanischen Literatur gegenüber unserem Konzept der strategischen Führung

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wesentliche Gemeinsamkeiten, aber auch wesentliche Unterschiede festhalten. Diese betreffen vor allem die folgenden Punkte: – Den US-amerikanischen Konzepten liegt in der Regel kein umfassendes theoretisches Modell der Führung zugrunde. Die Ableitung der Aufgaben und Prozessschritte strategischer Führung folgt in der Regel pragmatischen Überlegungen. – Stets werden Umwelt- und Unternehmungsanalysen und -prognosen als Voraussetzung der strategischen Führung genannt. – Seit einiger Zeit erfolgt in den USA mit Ausstrahlung auf Europa eine konsequente Betonung der Maximierung des Shareholder Value als oberstes monetäres Ziel der Unternehmung. Das Wertsteigerungsmanagement erhält zentrale Bedeutung. – Die überwiegende Zahl der untersuchten US-amerikanischen Konzepte betont – wie in unserem Konzept – Mission bzw. Leitbild, generelle Zielsetzung und strategische Geschäftsfeldplanung als Kerngebiete der strategischen Führung. Hierbei finden sich in den USA Ableitungen und Empfehlungen normativer Strategietypen für spezifische Entscheidungssituationen. Zudem wird neben Marktaspekten vermehrt die Ressourcenorientierung betont. – In jüngerer Zeit wird auch in den USA die geschäftsfeldorientierte integrierte Organisations- und Führungskräftesystemplanung – insbesondere auch Führungskräfteplanung – als weiteres Kerngebiet der strategischen Führung gesehen. Allerdings wurde schon seit jeher in den USA die Bedeutung der obersten Führungskräfte für den Erfolg der strategischen Führung besonders hervorgehoben. – Stärker als bisher bei uns erfolgt in den USA seit jeher eine Betonung der Implementierung als wichtige Aufgabe der strategischen Führung. – Primär in Europa werden im Rahmen der obersten unternehmerischen Zielsetzung die Erhaltung und Verbesserung der ökologischen Umwelt als auch unabdingbare Unternehmungsziele hervorgehoben – als Ausdruck einer ethisch-moralischen Verantwortung der Unternehmungsführung gegenüber der Gesellschaft, insbesondere den kommenden Generationen. – Zunehmend erfolgt in fast allen untersuchten Konzepten in der jüngeren Zeit eine besondere Hervorhebung der Bedeutung von Unternehmungsphilosophie und -kultur für die strategische Unternehmungsführung [28]. Nach Vergleich unseres Konzeptes der strategischen Führung mit den diskutierten US-amerikanischen Konzepten lassen sich zudem drei grundlegende Interpretationsmöglichkeiten strategischer Führung erkennen: Bei einer engen Objekt- bzw. Gegenstandsabgrenzung zählt zu der strategischen Führung allein der Aufgabenkomplex der strategischen Planung, ergänzt um notwendige Steuerungs- und Kontrollprozesse der Umsetzung.Aufgabenkomplexe der strategischen Planung bilden die Geschäftsfeld- sowie die grundlegende Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanung,die Organisations-,Rechtsform- und Rechtsstrukturplanung sowie die Führungskräftesystemplanung mit Führungskräfteplanungssystem- und Führungskräfteplanung, Führungskräfteanreiz- und Führungskräfteinformationssystemplanung. In einer erweiterten Sicht gehören zu den Aufgaben der strategischen Führung auch die Festlegung bzw. Planung der unternehmungspolitischen Ziele, der generellen Ziele einer Unternehmung sowie die dazugehörige Umsetzungsverantwortung. Verdeutlicht man sich, dass die oberen Zielsetzungen einer Unternehmung weitgehend durch die individuellen Werthaltungen und die abgestimmten Werthaltungen

US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung

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der oberen Führungskräfte bestimmt werden, durch die auch die Denk- und Verhaltensmuster in der Unternehmung geprägt werden, so können ergänzend Unternehmungsphilosophie und Unternehmungskultur als Gegenstände strategischer Führung angesehen werden. Anmerkungen [1] Vgl. Horwitch, M., The Emergence of Post-Modern Strategic Management, Working Paper No. 1901–87, Alfred P. Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology – M.I.T., Cambridge 1987, S. 2 ff. Siehe auch Ansoff H. I., Declerck, R. P., Hayes, R. L., From Strategic Planning to Strategic Management, in: From Strategic Planning to Strategic Management, Hrsg. H. I. Ansoff, R. P. Declerck, R. L. Hayes, London 1976, S. 39 ff. [2] Vgl. z. B. Barnard, C. I., The Functions of the Executive, 3. Aufl., Cambridge 1972; Selznick, P., Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Evanston 1957. [3] Vgl. zu diesen Konzepten z. B. Boston Consulting Group (Hrsg.), Perspectives on Experience, Boston 1972; Schoeffler, S., Buzzel, R. D., Heany, D. F., Impact of Strategic Planning on Profit Performance, in: Harvard Business Review, 52. Jg. (1974), Nr.2,S.137ff.; Arthur D. Little (Hrsg.),A System for Managing Diversity,Cambridge 1974; Buzzel, R.D., Gale, B.T, Sultan, R.G., Market Share – A Key to Profitability, in: Harvard Business Review, 53. Jg. (1975) Nr. 1, S. 97 ff.; Wind, Y., Mahajan, V., Designing Product and Business Portfolios, in: Harvard Business Review, 59. Jg. (1981) Nr. 1, S. 155ff.; Haspeslagh, P., Portfolio Planning: Uses and Limits, in: Harvard Business Review, 60. Jg. (1982), Nr. 2, S. 59 ff.; Ghemawat, P., Building Strategy on the Experience Curve, in: Harvard Business Review, 63. Jg. (1985) Nr. 2, S. 143 ff. Vgl. zu einer kritischen Analyse der Konzeption strategischer Planung Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, New York u.a. 1994. [4] Vgl. Porter, M. E., Competitive Strategy, New York 1980. [5] Vgl. Tichy, N. M., Managing Strategic Change, New York u. a. 1983; Senge, P. M., The Fifth Discipline, New York 1990. [6] Vgl. so insbesondere Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy, 3. Aufl., Homewood 1987, S. 18 ff. Vielfach findet man in der amerikanischen Literatur auch (noch) den Begriff der Business Policy, welcher durch den umfassenderen Begriff des Strategic Management ersetzt bzw. erweitert worden ist: „Business policy . . . tends primarily to look inward with its concern for properly integrating the corporation’s many functional activities (. . .). Strategic management (. . .) incorporates the integrative concerns of business policy with a heavier environmental and strategic emphasis“ (Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, 9. Aufl., Upper Saddle River 2004, S. 2). Vgl. auch Leontiades, M., The Confusing Words of Business Policy, in: Academy of Management Review, 2. Jg. (1982), S. 45 ff. [7] Die Notwendigkeit der Integration von Strategieformulierung und -implementierung als Aufgabe der oberen Führungskräfte wird insbesondere bei strategischer Neuausrichtung der Unternehmung betont (vgl. Paulson, R. D., The Chief Executive as Change Agent, in: Readings in Strategic Management, Hrsg. A. A. Thompson, A. J. Strickland, W. E. Fulmer, 4. Aufl., Plano 1992, S. 274).

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[8] Vgl. Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy, 3.Aufl., Homewood 1987, S. 1 ff. [9] Siehe hierzu die Übersicht bei Hofer, C. W., Schendel, D., Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul 1978, S. 18 f. [10] Vgl. Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, 9. Aufl., Upper Saddle River 2004.Vgl. ähnlich z. B. Hattan, K. J., Hattan, M. L., Strategic Management, Englewood Cliffs 1987. [11] Vgl. Pearce, J. A., Robinson, R. B., Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control, 8. Aufl., Boston u. a. 2003, S. 21 ff. Vgl. ähnlich z. B. Sharplin, A., Strategic Management, New York 1985; Steiner, G. A., Miner, J. B., Gray E. R., Management Policy and Strategy New York 1986; Byars, L. L., Rue, L. W., Zahra, S. A., Strategic Management, Chicago u. a. 1996; Jauch, L. R., Glueck, W. F., Business Policy and Strategic Management, 5. Aufl., New York 1988; Rue, L. W., Holland, P. G., Strategic Management, New York 1986; Thompson, A. A., Strickland, A. J., Crafting and Implementing Strategy, Chicago u. a. 1995. [12] Vgl. Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy, 3.Aufl., Homewood 1987, S. 13 ff. sowie Christensen, C. R., Andrews, K. R., Bower, J. L., Hamermesh, R. G., Porter M. E., Business Policy, 6. Aufl., Homewood 1987, S. 113 ff.Vgl. ähnlich auch Hax, A. C., Majluf N. S., Strategic Management, Englewood Cliffs 1984. [13] Vgl. Tichy, N. M., Fombrun, C. J., Devanna, M. A., Strategic Human Resource Management, in: Sloan Management Review, 23. Jg. (1982), Winter, S. 47 ff.; Fombrun, C. J., Tichy, N. M., Devanna, M. A. (Hrsg.), Strategic Human Resource Management, New York 1984. [14] Vgl. grundlegend Venkatraman, N., Camillus, J. C., Exploring the Concept of „Fit“ in Strategic Management, in: Academy of Management Review, 9. Jg. (1984), S. 513 ff. [15] Die Idee des strategischen „fit“ findet sich auch in verschiedenen normativen Erfolgskonzepten wie z. B. dem „7-S-Modell“ nach Peters und Waterman (Vgl. Peters, T. J., Waterman, R. H., In Search of Excellence, New York 1982), wobei die Zusammensetzung der abzustimmenden Variablen durchaus variiert. [16] Vgl. Schwartz, H., Davis, S. M., Matching Corporate Culture and Business Strategy, in: Organizational Dynamics, 10. Jg., 1981, Summer, S. 30 ff. [17] Vgl. Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, 9. Aufl., Upper Saddle River 2004, S. 13. Vgl. auch Vancil, R. F., Lorange, P., Strategic Planning in Diversified Companies, in: Harvard Business Review, 53. Jg. (1975), Nr. 1, S. 84 ff.; Hofer, C. W., Schendel, D., Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul 1978, S. 27 ff.; Hax, A. C., Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process, 2. Aufl., Upper Saddle River 1996, S. 24 ff. [18] Vgl. Porter, M. E., Competitive Strategy, New York 1980, S. 35 ff. [19] Vgl. hierzu Harrigan, K. R., Strategies for Declining Businesses, 5.Aufl., Lexington 1985, S. 14 ff. [20] Vgl. Porter, M. E., Competitive Advantage, New York 1985, S. 36. [21] Vgl. Vancil, R. F., Lorange, P., Strategic Planning in Diversified Companies, in: Strategic Planning and Control, Hrsg. P. Lorange, Cambridge 1993, S. 6 ff. (S. 6–20); Vancil, R. F., Lorange, P., Strategic Planning Systems, Englewood Cliffs 1977. [22] Vgl. Hax, A. C., Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process, Englewood Cliffs 1991; Hax, A. C., Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process, 2. Aufl., Upper

US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung

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Saddle River 1996. Hax, A. C., Majluf, N. S., Strategic Management, Englewood Cliffs 1984. Vgl. Porter, M. E., Competitive Strategy, New York 1980; Porter, M. E., Competitive Advantage, New York 1985; Porter, M. E., Towards a Dynamic Theory of Strategy, in: Strategic Management Journal,Vol. 12 – Special Issue, 1991, S. 95–117. Vgl. Porter, M. E., Competitive Strategy, New York 1980 bzw. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 10. Aufl., Frankfurt/M. – New York 1999; Porter, M. E., Competitive Advantage, New York 1985 bzw. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 5. Aufl., Frankfurt/M. – New York 1999. Vgl. Prahalad, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, 3/1990, S. 79–91; Hamel, G., Prahalad, C. K., Strategy as Stretch and Leverage, in: Harvard Business Review, 2/1993, S. 75–84; Hamel, G., Prahalad, C. K., Competing for the Future, Boston 1994 sowie die deutsche Übersetzung Hamel, G., Prahalad, C. K., Wettlauf um die Zukunft, Wien 1995. Vgl. Rappaport, A., Creating Shareholder Value, New York – London 1986 und auch Copeland, T. E., Koller, T., Murrin, J., Valuation – Measuring and Managing the Value of Companies, 3. Aufl., New York u. a. 2000. Vgl. z. B. Byars, L. L., Strategic Management, 3. Aufl., New York 1991; Jauch, L. R., Glueck, W. F., Business Policy and Strategic Management, 5. Aufl., New York 1988. Vgl. Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt/M. – New York 2004, S. 94 ff. i.V. m. S. 236 ff.

Corporate Strategy: The Core Concepts A. C. Hax · N. S. Majluf

1 Strategic Tasks at the Corporate Level In a formal strategic planning process, we distinguish three perspectives – corporate, business, and functional. These perspectives are different both in term of the nature of the decisions they address, as well as the organizational units and managers involved in formulating and implementing the corresponding action programs generated by the strategy formation process. At the corporate level we deal with the tasks that can not be delegated downward in the organization, because they need the broadest possible scope – involving the whole firm – to be properly addressed. At the business level we face those decisions that are critical to establish a sustainable competitive advantage, leading toward superior economic returns in the industry where the business competes. At the functional level we attempt to develop and nurture the core competencies of the firm – the capabilities that are the sources of the competitive advantages. This chapter deals exclusively with corporate strategic tasks. [1] There are three different imperatives – leadership, economic, and managerial – that are useful to characterize these tasks, depending on whether we are concerned with shaping the vision of the firm, extracting the highest profitability levels, or assuring proper coordination and managerial capabilities. 1.1 The Leadership Imperative This imperative is commonly associated with the person of the CEO, who is expected to define a vision for the firm, and communicate it in a way that generates contagious enthusiasm. The CEO’s vision provides a sense of purpose to the organization, poses a significant but yet attainable challenge, and draws the basic direction to the pursuit of that challenge. Successful organizations invariable seem to have competent leaders who are able to define and transmit a creative vision, that generates a spirit of success. In other words, success breeds success. Hamel and Prahalad [2] argue that the vision of the firm should carry with it an ‘obsession’ that they refer to as ‘Strategic Intent’. It implies a sizable stretch for the organization that requires leveraging resources to reach seemingly unattainable goals. Much has been written and said about leadership including the controversy on ‘nature or nurture’ – whether leaders are born or made –, and on the existence of common characteristics to describe successful leaders. [3] We will not review this

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literature here, since we will be concentrating in the economic and managerial imperatives of the corporate strategic tasks. Nonetheless, the set of corporate tasks that will be the subject of this chapter – dealing with the economic and managerial imperatives – are the critical instruments to imprint the vision of the firm. The leadership capabilities are expressed and made tangible through the tasks that are discussed herein. [4] 1.2 The Economic Imperative This imperative is concerned with creating value at the corporate level. The acid test is whether the businesses of the firm are benefiting from being together, or if they would be better off as separate and autonomous units. From this point of view, the essence of corporate strategy is to assure that the value of the whole firm is bigger than the sum of the contributions of its businesses as independent units. The economic imperative involves three central issues: the definition of the businesses of the firm; the identification and exploitation of interrelationships across those businesses, and the coordination of the business activities that allow sharing assets and skills. [5] There are eight corporate tasks that we associate with the economic imperative of corporate strategy. The first one is the Environmental Scan at the Corporate Level, which allow us to start the reflection of the firm’s competitive position by a thorough understanding of the external forces that it is facing. One of the principal objectives of strategy is to seek a proper alignment between the firm and its environment. Therefore, it seems logical to start the corporate strategic planning process with a rigorous examination of the external environment. The seven additional tasks imply critical strategic decisions seeking the attainment of corporate competitive advantages. They are mission of the firm, business segmentation, horizontal strategy, vertical integration, corporate philosophy, strategic posture of the firm, and portfolio management.We comment now on the essence of these tasks. 1.2.1 Environmental Scan at the Corporate Level: Understanding the External Forces Impacting the Firm The Environmental Scan provides an assessment of the distinct business opportunities offered by the geographical regions in which the firms operate. It also examines the general trends of the various industrial sectors related to the portfolio of businesses of the corporation. Finally, it describes the favorable and unfavorable impacts to the firm from technological trends, supply of human resources; and political, social, and legal factors. The output of the Environmental Scan is the identification of key opportunities and threats resulting from the impact of external factors. 1.2.2 The Mission of the Firm: Choosing Competitive Domains and the Way to Compete The mission of the firm defines the business scope – products, markets, and geographical locations – as well as the unique competencies that determine its capabilities.

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The level of aggregation used to express this mission statement is very broad,because we need to encompass all the critical activities and capabilities of the corporation. The mission of the firm defines the overall portfolio of businesses. It selects the businesses in which the firm will enter or exit, as well as the discretionary allocation of tangible and intangible resources assigned to them. The selection of a business scope at the level of the firm is often very hard to reverse without incurring in significant or prohibitive costs. The development of unique competencies shape the corporate advantage, namely, the capabilities that will be transferred across the portfolio of businesses. The mission of the firm involves two of the most essential decisions of corporate strategy: selecting the businesses of the firm, and integrating the business strategies to create additional economic value. Mistakes in these two categories of decisions could be painful,because the stakes that are assigned to the resulting bets are very high indeed. 1.2.3 Business Segmentation: Selecting Planning and Organizational Focuses The mission of the firm defines its business scope, namely the products and services it generates, the markets it serves, and the geographical locations in which it operates. The business segmentation defines the perspectives or dimensions that will be used to group these activities in a way that will be managed most effectively. It adds planning and organizational focuses, which are central for both the strategic analysis and the implementation of the business strategies. This concept is of great importance in the conduct of a formal strategic planning process, since the resulting businesses are the most relevant units of analysis in that process. 1.2.4 Horizontal Strategy: Pursuing Synergistic Linkages Across Business Units One could argue that horizontal strategies are the primary sources for corporate advantage of a diversified firm. It is through the detection and realization of the existing synergy across the various businesses that significant additional economic value can be created. The value chain is the basic framework that is used to detect opportunities for sharing resources and activities across businesses. [6] The resulting degree of linkages among businesses determines their relative autonomy and independence. The mission of the firm defines the business scope; business segmentation organizes the businesses into planning and managerial units; horizontal strategies determine their degree of interdependence. Consequently, these tasks are highly linked. Moreover, the mission of the firm also defines the current and future corporate core competencies, which are the basis that supports the relationship among the various businesses, and the role to be played by horizontal strategy. 1.2.5 Vertical Integration: Defining the Boundaries of the Firm Vertical integration determines the breadth of the value chain, as well as the intensity of each of the activities performed internally by the firm. It specifies the firm’s bound-

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aries, and establishes the relationship of the firm with its primary outside constituencies – suppliers, distributors, and customers. The major benefits of vertical integration are realized through: cost reductions from economies of scale and scope; creation of defensive market power against suppliers and clients; and creation of offensive market power to profit from new business opportunities. The main deterrents of vertical integration are: diseconomies of scale from increases in overhead and capital investments; loss of flexibility; and administrative penalties stemming from more complex managerial activities. [7] 1.2.6 Corporate Philosophy: Defining the Relationship between the Firm and its Stakeholders The corporate philosophy provides a unifying theme and a statement of basic principles for the organization. First, it addresses the relationship between the firm and its employees, customers, suppliers, communities, and shareholders. Second, it specifies broad objectives for the firm’s growth and profitability. Third, it defines the basic corporate policies; and finally, it comments on issues of ethics, beliefs, and rules of personal and corporate conduct. The corporate philosophy is the task that is most closely related to the leadership imperative, insofar as bringing a capability to articulate key elements of the CEO’s vision. 1.2.7 Strategic Posture of the Firm: Identifying the Strategic Thrusts, and Corporate Performance Objectives The strategic posture of the firm is a set of pragmatic requirements developed at the corporate level to guide the formulation of corporate, business, and functional strategies. The strategic thrusts characterize the strategic agenda of the firm. They identify all of the key strategic issues, and signal the organizational units responsible to respond to them. The corporate performance objectives define the key indicators used to evaluate the managerial results, and assign numerical targets as an expression of the strategic intent of the firm. The strategic posture captures the outputs of all of the previous tasks and use them as challenges to be recognized and dealt with in terms of action-driven issues. 1.2.8 Portfolio Management: Assigning Priorities for Resource Allocation and Identifying Opportunities for Diversification and Divestment Portfolio management and resource allocation have always been recognized as responsibilities that reside squarely at the corporate level. We already have commented that the development of core competencies shared by the various businesses of the firm constitute a critical source of corporate advantage. Those competencies are borne from resources that the firm should be able to nurture and deploy effectively, including: physical assets, like plant and equipment; intangible assets, like

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highly-recognized brands; and capabilities, like skills associated with product design and development. The heart of an effective resource allocation process is the capacity to create economic value. Sometimes, this value emerges from internal activities of the firm, other times it is acquired from external sources through mergers, acquisitions, joint ventures, and other forms of alliances. Even, on occasions, value can be created by divesting businesses that are not earning their cost of capital – i. e. they are destroying instead of adding value to the firm. Portfolio management deals with all of these critical issues. In the last decade, most of developed economies have been facing periods of stagnation which have forced firms to implement drastic restructuring policies. Restructuring leads to the realignment of physical assets – including divestment –, human resources, and organizational boundaries of the various businesses with the intent of reshaping their structure and performance. Restructuring decisions are also part of portfolio management. [8] 1.3 The Managerial Imperative This imperative is the major determinant for a successful implementation of corporate strategy. It involves two additional important corporate tasks: the design of the firm’s managerial infrastructure, and the management of its key personnel. 1.3.1 Managerial Infrastructure: Designing and Adjusting the Organizational Structure, Managerial Processes, and Systems in Consonance with the Culture of the Firm to Facilitate the Implementation of Strategy Organizational structure and administrative systems constitute the managerial infrastructure of the firm.An effective managerial infrastructure is critical for the successful implementation of the strategies of the firm. Its ultimate objective is the development of corporate values, managerial capabilities, organizational responsibilities, and managerial processes to create a self-sustaining set of rules that allow the decentralization of the activities of the firm. Today, the term organizational architecture is commonly used to designate the design efforts that produce an alignment between the environment, the organizational resources, the culture of the firm, and its strategy. [9] 1.3.2 Human Resources Management of Key Personnel: Selection, Development, Appraisal, Rewards, and Promotion Regardless how large a corporation is, it will be always managed by a few key individuals. Percy Barnevik, once the CEO of Asea Brown-Boveri, a successful global company, stated that one of ABB’s biggest priority and crucial bottleneck is to create global managers. However, he immediately added that a global company does not need thousands of them. At ABB, five hundred out of a total of fifteen thousand managers are enough to make ABB work well. [10]

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Tom MacAvoy, the former President of Corning Glass-Works used to talk, in a rather colorful way, about the need for “one hundred centurions”to run an organization. These are huge corporations, with operations in over one hundred countries. When it comes to identify the key personnel they need, the numbers are surprisingly small; yet, the process of identifying, developing, promoting, rewarding, and retaining them, is one of the toughest challenges that an organization faces. 2 The Fundamental Elements in the Definition of Corporate Strategy We can organize the corporate strategic tasks in a strategic planning framework that we label ‘The Fundamental Elements in the Definition of Corporate Strategy: The Ten Tasks’ (Figure 1). The first element of the framework – The Central Focus of Corporate Strategy – consists in identifying the entity that is going to be part of the corporate strategic analysis. As opposed to the case of business strategy, where the unit of analysis is the Strategic Business Unit (SBU), corporate strategy can be applied at different levels in a large diversified organization. The amplest possible scope is the firm as a whole. However, there are circumstances under which we want to narrow the scope of the analysis to a sector, group or division of a given organization. These entities should encompass a number of different business units to be the subject of a meaningful corporate strategic analysis. Next, there are two important sets of issues that we have labeled Corporate Environmental Scan and Corporate Internal Scrutiny. Before we address the set of tasks associated with these issues, we need to define the Time Frame to be used. There is an underlying time frame which has to be spelled out at the beginning of the planning process. Throughout the corporate strategic analysis, we are contrasting existing conditions with future ones. In the case of the Environmental Scan, there are two different treatments of the future. When we are dealing with completely uncontrollable factors, we need to forecast their most likely trends to be able to understand their potential impacts. However, there are cases in which we would like to influence future events, when we can exercise some degree of control that will allow us to shape the future in our advantage. By contrast, in all of the tasks that are part of the Internal Scrutiny, the future represents a state that we are aiming at through a set of controllable decisions. The Corporate Environmental Scan should be conducted first in the planning process, because it serves to frame the impacts resulting from the external environment. It has also the important role of transferring a common set of assumptions to the various businesses and functional managers of the firm, to serve as inputs in their own strategic planning efforts. It gives a sense of uniformity to the strategic planning thinking across all the key organizational units of the firm. This task culminates with the recognition of opportunities – the favorable impacts of the external environment which we would like to seize – and threats – the unfavorable impacts which we would like to neutralize. The Corporate Internal Scrutiny captures the key actions and decisions the corporation has to address to gain a competitive position that is in line with the challenges generated by the external environment, and conducive to the development of a

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Fig. 1: The Fundamental Elements in the Definition of Corporate Strategy: The Ten Tasks

sustainable corporate advantage. As we have indicated before, this advantage is transferable to the various business units of the firm, and enhances its resources and capabilities. The tasks which are part of the Internal Scrutiny in our framework are: – Mission of the Firm – Business Segmentation – Horizontal Strategy – Vertical Integration – Corporate Philosophy

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In all of these decisions we contrast the current state with a desirable future one, and we proceed to define the challenges those changes generate for the formulation of corporate strategy. The Internal Scrutiny concludes with an overall statement of corporate strengths – that the firm wishes to maintain and reinforce – as well as a statement of corporate weaknesses – that the firm wishes to correct or eliminate. The Corporate Environmental Scan and the Corporate Internal Scrutiny provide the basic inputs that will define the Strategic Posture of the firm. This task serves as a synthesis of the analysis conducted so far, and captures the strategic agenda of the firm. The strategic thrusts are a powerful expression of all of the issues that, from the perspective of the firm, need to be addressed to come out with an integrative strategy. The Corporate Performance Objectives define the key indicators that will be used to detect the operational and strategic effectiveness of the firm. The Strategic Posture is the essence of the formulation of the corporate strategy, and as such, it is a task that should receive the utmost attention. When properly conducted, the firm is able to frame the activities, responsibilities and performance measurements that are critical for its superior strategic position. The subsequent task – Resource Allocation and Portfolio Management – permits to backup the strategic actions implicit in the Strategic Posture of the firm with the necessary resources needed for their deployment. We are entering now into the realm of strategy implementation. These implementation efforts are going to be strongly reinforced by the remaining two corporate tasks: Managerial Infrastructure, and Human Resources Management of Key Personnel. Notes [1] For a comprehensive review of the concepts and methodologies associated with the three strategic perspectives – corporate, business, and functional – see Arnoldo C. Hax, and Nicolas S. Majluf, The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, (Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1991). [2] Gary Hamel and C. K. Prahalad “Strategic Intent”, Harvard Business Review (May – June 1989) 63–76. [3] Edgar E. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. (San Francisco, CA, 1992); John P. Kotter, The Leadership Factor (New York, NY, The Free Press, 1988). [4] A related important topic to leadership is the issue of power. From this point of view, management is perceived as a political process addressing the creation, exercise, retention, and transfer of power. Power plays the central role in the implementation of strategy by influencing people’s behavior, making them to do things that they otherwise would not do, and changing the course of events. For an excellent treatment of the subject, see Jeffrey Pfeffer, Managing with Power: Politics and Influence in Organizations (Boston, MA, Harvard Business School Press, 1992). [5] For two different typologies on corporate strategy and managerial tasks, see Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review (May – June 1987, Vol. 65, No. 3) 43–59; and Andrall E. Pearson, “Six Basics for General Managers”, Harvard Business Review (July-August 1989, Vol. 67, No. 4) 94–101.

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[6] For a treatment of the role of the value chain in obtaining competitive advantage, as well as the use of the value chain as a unit of analysis in achieving horizontal integration, see Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York, NY, The Free Press, 1985). [7] Some sources for the topic of vertical integration are: John Stuckey, and David White, “When and When Not to Vertically Integrate”, Sloan Management Review (Spring 1993) 71–83; Kathryn Rudie Harrigan, Strategic Flexibility: A Management Guide for Changing Times (Lexington, MA, Lexington Books, 1985); Gordon Walker, “Strategic Sourcing, Vertical Integration and Transaction Costs.”, Interfaces, 19 (May – June 1988) 62–73; and David J. Teece, “Profiting from Technological Innovations: Implications for Integration, Collaboration, Licensing, and Public Policy”, David J. Teece, ed., The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovations and Renewal (Cambridge, MA, Ballinger Publishing Co., 1987). [8] For an excellent presentation on the nature, process and management of restructuring, see Gordon Donaldson, Corporate Restructuring, Managing the Change Process from Within (Boston, MA, Harvard Business School Press, 1994). [9] For a discussion of ‘organizational architecture’, see David A. Nadler, Marc S. Gerstein, Robert B. Shaw, and Associates, Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations (San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1992). [10] William Taylor, “The Logic of Global Business: An Interview with ABB’s Percy Barnevik”, Harvard Business Review (March – April 1991, Vol. 69, No. 2) 91–105.

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung D. Hahn · M. Hintze

1 Einführung Fragen der Unternehmungsbewertung haben in der deutschen Betriebswirtschaftslehre eine lange Tradition. Grundsatzfragen wie Substanzwert versus Ertragswert und objektive versus subjektive Unternehmungsbewertung bildeten bis in die 70er Jahre den Mittelpunkt der Diskussion (vgl. z. B. Mellerowicz 1952; Busse von Colbe 1957). Im Vordergrund standen dabei Bewertungsanlässe im Zusammenhang mit einem Übergang an Eigentumsrechten an Unternehmungen (vgl. z. B. Münstermann 1976, Sp. 168 f.). Ausgehend von den Entwicklungen in der amerikanischen Unternehmungspraxis seit Anfang der 80er Jahre gewinnt seit Anfang der 90er Jahre auch in der deutschen Wirtschaftspraxis der Unternehmungswert für die Ausrichtung der Unternehmungsführung zunehmend an Bedeutung. Die Interessen der Kapitalgeber rücken in den Vordergrund der Zielsysteme von Unternehmungen. Die Maximierung des Wertes des Eigenkapitals wird dabei zur kardinalen monetären Zielgröße. Die wesentlichen Ursachen hierfür sind die Globalisierung der Kapitalmärkte und die Intensivierung des Wettbewerbs um international mobiles Beteiligungskapital sowie die wachsende Bedeutung performanceorientierter institutioneller Investoren und des Marktes für Unternehmungskontrolle (vgl. z. B. Arbeitskreis „Finanzierung“ der Schmalenbach-Gesellschaft Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. 1996, S. 543 f.; Gentz 1997, S. 26 ff.; Hutzschenreuter 1995, S. 1 f.; Pape 2004, S. 37 ff.). Um diesen Herausforderungen begegnen zu können, wurde in den letzten Jahren eine steigende Anzahl von Führungskonzepten entwickelt und veröffentlicht. Ihnen allen ist gemein, eine wertsteigernde Unternehmungsentwicklung zu ermöglichen. Ziel dieses Beitrags ist es, einen vergleichenden Überblick über spezifische unternehmungswertorientierte Führungskonzepte zu geben, die die Entwicklung in Theorie und Praxis auf diesem Gebiet besonders geprägt haben. Hierzu werden im Folgenden die Konzepte von Rappaport, Copeland/Koller/Murrin, Stern Stewart und Lewis sowie das eigene Konzept skizziert. Dies erfolgt jeweils im Hinblick auf den Ausgangspunkt, den bewertungsmethodischen Rahmen sowie den resultierenden Führungsansatz der einzelnen Konzepte. Abschließend werden ein zusammenfassender Überblick und ein Ausblick auf die künftige Entwicklung auf dem Gebiet der wertorientierten Unternehmungsführung gegeben.

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2 Konzept von Rappaport Alfred Rappaport ist Professor Emeritus der J. L. Kellogg Graduate School of Management sowie Gründer der LEK/Alcar Consulting Group. Sein Buch „Creating Shareholder Value – The New Standard for Business Performance“ ist 1986 und 1998 in zweiter Auflage in den USA erschienen und hat als Grundlagenwerk zur wertorientierten Unternehmungsführung weite Verbreitung gefunden. Eine deutsche Übersetzung wurde 1995 und 1999 veröffentlicht. Ausgangspunkt Als fundamentale Zielsetzung einer Unternehmung stellt Rappaport die Erwirtschaftung maximaler Eigentümerrenditen, die auf Dividendenzahlungen und Steigerungen des Aktienkurses beruhen, heraus. Dies wird damit begründet, dass die Bereitstellung von ausreichend Eigenkapital die Grundlage für die Fähigkeit der Unternehmung zur Befriedigung der Ansprüche aller übrigen Anspruchsgruppen bildet und eine marktgerechte Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals voraussetzt (vgl. Rappaport 1995, S. 12 f.). Dabei zeigt Rappaport Unzulänglichkeiten buchhalterischer Erfolgsmaße („Accounting Numbers“) als Maßstab der Veränderung des Unternehmungswertes („Economic Value“) auf (vgl. hierzu Rappaport 1986, S. 19 ff. und Rappaport 1998, S. 13 ff.). Es werden erhebliche Abweichungen zwischen der Entwicklung buchhalterischer Erfolgsmaße, wie Gewinn pro Aktie, Rentabilität des investierten Kapitals oder Eigenkapitalrentabilität, und der Entwicklung des Unternehmungswertes nachgewiesen. Als wesentliche Ursachen hierfür werden verzerrte Wertansätze, Vergangenheitsorientierung, Nichtbeachtung des Risikos und Vernachlässigung von Investitionserfordernissen genannt. Eine Orientierung der Unternehmungsführung an buchhalterischen Erfolgsmaßen wird daher abgelehnt und stattdessen eine Schätzung zukünftiger Cashflows als eine wesentliche Grundlage zur Beurteilung des ökonomischen Wertes alternativer Strategien gefordert. Bewertungsmethodischer Rahmen Nach Rappaport wird der Eigenkapitalwert einer Unternehmung („Shareholder Value“) berechnet, indem vom Unternehmungswert der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen wird (vgl. Rappaport 1998, S. 32 f. und S. 43 f.): Barwert prognostizierter betrieblicher Cash-flows + Barwert des Restwertes + Marktwert börsenfähiger Wertpapiere = Unternehmungswert – Marktwert des Fremdkapitals = Shareholder Value

Als Komponenten des Unternehmungswertes werden die betrieblichen Cash-flows, die Kapitalkosten und der Restwert hervorgehoben.

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

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Die betrieblichen Cash-flows („Cash Flows from Operations“) repräsentieren als freie Cash-flows die verfügbaren Zahlungsüberschüsse zur Abgeltung der Ansprüche von Fremd- und Eigenkapitalgebern – nach Steuern und Zusatzinvestitionen (vgl. hierzu Rappaport 1995, S. 54 ff.). Die Ermittlung der zukünftigen betrieblichen Cash-flows erfolgt mittels nachstehender Gleichung: Freier Cash-flow = [(Umsatz des Vorjahres) × (1 + Wachstumsrate des Umsatzes) × betriebliche Gewinnmarge* × (1 – Cash-Gewinnsteuersatz)] – Zusatzinvestitionen ins Anlagevermögen und Umlaufvermögen * = spezifische Cash-flow-Marge

Als Kapitalkostensatz („Cost of Capital“) wird der WACC verwendet (vgl. Rappaport 1995, S. 58 ff.). Der Eigenkapitalkostensatz wird kapitalmarktorientiert nach dem Capital Asset Pricing Model (CAPM) mit einem unternehmungsspezifischen Risikofaktor Beta abgeleitet: Eigenkapitalkostensatz = Risikofreier Zinssatz + Beta × (Erwartete Marktrendite – risikofreier Zinssatz)

Den Restwert („Residual Value“) der nach dem Prognosezeitraum anfallenden betrieblichen Cash-flows berechnet Rappaport als Barwert einer ewigen Rente, womit unterstellt wird, dass zusätzliche Investitionen genau die Kapitalkosten verdienen (vgl. hierzu Rappaport 1995, S. 63 ff.): Restwert =

Ewiger Cash-flow Kapitalkostensatz

Vom Unternehmungswert wird der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen, der sich aus Krediten, Pensionsrückstellungen und anderen Verbindlichkeiten zusammensetzt (vgl. Rappaport 1995, S. 54). Den in einer Periode aufgrund einer bestimmten Strategie geschaffenen Shareholder Value berechnet Rappaport folgendermaßen (vgl. Rappaport 1995, S. 69 ff.): Strategiebedingte Wertsteigerung = Shareholder Value – Vorstrategie-Shareholder Value

Während die Berechnung des Shareholder Value auf Basis expliziter Prognosedaten erfolgt, wird der Vorstrategie-Shareholder Value stark vereinfachend basierend auf den Daten der letzten Periode unter Verwendung der Methode der ewigen Rente zur Schätzung des Restwertes ermittelt: Cash-flow vor Neuinvestitionen Kapitalkostensatz + Marktwert börsenfähiger Wertpapiere – Marktwert des Fremdkapitals

Vorstrategie-Shareholder Value =

Hieraus leitet Rappaport als leicht anwendbares Konzept zur Beurteilung des Wertsteigerungspotenzials von Strategiealternativen die kritische Marge ab. Dabei handelt es sich um jene betriebliche Gewinnmarge auf den Umsatz, mit der eine Unternehmung gerade ihre Kapitalkosten deckt und die eine Unternehmung erwirtschaften muss, damit sich der Shareholder Value nicht verringert (vgl. Rappaport 1995, S. 73 ff.).

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Das Shareholder Value-Netzwerk fasst Rappaports Bewertungsansatz zusammen. Es zeigt die Verbindungen zwischen der Zielsetzung der Unternehmung, den Bewertungskomponenten, den Werttreibern sowie den zugrunde liegenden Führungsentscheidungen (vgl. Abb. 1). Unternehmungswertorientierte Führung Rappaport zeigt fünf Anwendungsbereiche seines Shareholder Value-Ansatzes auf: (1) Strategieformulierung und -bewertung Unter Rückgriff auf das Strategiekonzept von Porter gibt Rappaport Hinweise zur am Shareholder Value orientierten Formulierung und Bewertung von Strategien. Anhand der Branchenstrukturanalyse werden die Zusammenhänge zwischen den fünf Triebkräften des Branchenwettbewerbs (Bedrohung durch neue Konkurrenten und durch Substitutionsprodukte, Verhandlungsmacht der Abnehmer und der Lieferanten sowie Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten) und den Werttreibern im Shareholder Value-Netzwerk aufgezeigt. Die in der Wertkettenanalyse vorgenommene Gliederung in primäre und unterstützende Wertaktivitäten wird als Instrument zur systematischen Schätzung der Werttreiber und der hieraus resultierenden betrieblichen Cash-flows herangezogen (vgl. hierzu Rappaport 1995, S. 83 ff., 105 ff. sowie Porter 2000, S. 25 ff., 63 ff. In der zweiten Auflage hat Rappaport die enge Anbindung an das Porter’sche Konzept gelockert).

Eigentümerrendite

geschaffener Shareholder Value

Zielsetzung der Unternehmung

betrieblicher Cash Flow

Bewertungskomponenten




Werttreiber

Führungsentscheidungen

Dauer der Wertsteigerung






Umsatzwachstum betriebliche Gewinnmarge
Gewinnsteuersatz

Operating





Dividenden Kursgewinne

Diskontsatz





Fremdkapital

Investitionen ins Umlaufvermögen Investitionen ins Anlagevermögen

Investition

Abb. 1: Shareholder Value-Netzwerk nach Rappaport (vgl. Rappaport 1995, S. 79)




Kapitalkosten

Finanzierung

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

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(2) Finanzielle Tragfähigkeit von Strategien Rappaport erarbeitet einen Ansatz zur zahlungsorientierten Bestimmung des finanziell tragbaren Umsatzwachstums, das sich eine Unternehmung leisten kann, ohne zusätzliches Eigenkapital aufnehmen zu müssen. Es wird als diejenige Wachstumsrate des Umsatzes ermittelt, bei der unter Zugrundelegung der prognostizierten betrieblichen Gewinnmarge, der zusätzlich erforderlichen Investitionen, der angestrebten Kapitalstruktur und der angestrebten Ausschüttungsquote die Cash-Zuflüsse und die Cash-Abflüsse gleich hoch sind (vgl. hierzu Rappaport 1995, S. 141 ff.). (3) Interpretation von Signalen des Aktienmarktes Rappaport unterscheidet zwischen der Unternehmungsrendite, d. h. der Veränderung des Shareholder Value innerhalb einer Periode im Verhältnis zum Vorstrategie-Shareholder Value am Periodenanfang, und der Eigentümerrendite, d. h. der Veränderung des Aktienkurses innerhalb einer Periode im Verhältnis zum Aktienkurs am Periodenanfang. Bei gleichen Unternehmungsrenditen schwanken die Eigentümerrenditen in Abhängigkeit von der Einschätzung des Unternehmungswertes durch den Markt. Zur Erwirtschaftung einer bestimmten Eigentümerrendite sind daher in Abhängigkeit von der Markteinschätzung unterschiedliche Unternehmungsrenditen erforderlich. Hierauf aufbauend werden ein Ansatz zur Beobachtung und Auswertung von Marktsignalen sowie Ansatzpunkte für die Bestimmung von Mindestrenditen für Investitionen („Hurdle Rates“), die Leistungsbewertung von Führungskräften und die Kommunikation mit Investoren abgeleitet (vgl. Rappaport 1995, S. 155 ff.; Rappaport 1987, S. 57 ff.). (4) Leistungsbewertung und Vergütung von Führungskräften Rappaport untersucht sowohl für Manager in der Konzernzentrale als auch in den Geschäftsbereichen die Möglichkeiten, Führungskräftevergütung und wertorientierte Führung zu verbinden. Dabei kritisiert er aktienkursorientierte Vergütungsprogramme auf Gesamtunternehmungsebene in Form von Stock-Options, deren Ausübungspreis nicht an die Entwicklung von vergleichbaren Unternehmungen gebunden ist (vgl. Rappaport 1998, S. 112 ff.). Für Divisions-Manager sind Stock-Options nur begrenzt einsetzbar, da deren Einfluss auf die Unternehmung als Ganzes zu gering ist. Für diese Führungskräfte gilt jedoch, dass die traditionellen Performance-Kennzahlen wie das Bereichsergebnis („Operating Profit“) zu kurzfristig angelegt sind, um Wertsteigerungen zu erfassen. Hier schlägt Rappaport vor, den Beurteilungszeitraum für Führungskräfte von einem auf mehrere Jahre zu erweitern und Indikatoren zu bestimmen, die bzgl. der Wertschaffung aussagekräftig sind: der Residual-Gewinn/EVA und die Größe Shareholder Value-Added (vgl. Rappaport 1998, S. 119 ff.). (5) Analyse von Mergers & Acquisitions Zur Bewertung des Wertsteigerungspotenzials einer Akquisition stellt Rappaport den isolierten Einzelwert („Stand-alone-value“) der zum Verkauf stehenden Unternehmung und den Wert der Akquisitionsvorteile dem Kaufpreis des Akquisitionsobjektes

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gegenüber. Kritisch untersucht werden die Akquisitionen daraufhin, inwieweit für die Aktionäre der übernehmenden Unternehmung überhaupt Wert geschaffen wird. Der Ablauf von Akquisitionen wird anhand von fünf Phasen näher beschrieben (vgl. hierzu Rappaport 1995, S. 207 ff.; Rappaport 1998, S. 142 ff.). Kritische Würdigung Das Grundkonzept von Rappaport ist überzeugend.Als Stärken sind die praxisnahe Ausrichtung sowie die Integration des Shareholder Value-Ansatzes in das Konzept der Wettbewerbsstrategie nach Porter hervorzuheben. Kritisch ist die stark vereinfachende Ermittlung des Vorstrategie-Shareholder Value zu beurteilen.Auch werden keine Ergebnisse nach Kapitalkosten als periodische Ziel- und Beurteilungsgrößen ausgewiesen. 3 Konzept von Copeland/Koller/Murrin Tom Copeland, Tim Koller und Jack Murrin sind bzw. waren Berater bei McKinsey & Company, Inc. Ihr Grundwerk „Valuation – Measuring and Managing the Value of Companies“ ist 1990 in den USA und 1993 als deutsche Übersetzung erschienen. Es wurde 2000 (bzw. 2002 in deutscher Übersetzung) in einer 3., erweiterten Auflage veröffentlicht. Ausgangspunkt Nach Ansicht von Copeland/Koller/Murrin ergibt sich die Notwendigkeit zur Ausrichtung der Unternehmungsführung auf das Ziel Wertsteigerung aus zwei Gründen: Zum einen nimmt die Bedeutung der Aktienmärkte auch in Kontinentaleuropa zu. Anzeichen bzw. Ursachen hierfür sind das Entstehen eines funktionierenden Marktes für Unternehmungskontrolle, die zunehmende Verbreitung von Stock-Options als Vergütungsbestandteil für das Management, die steigende Zahl von Haushalten mit Aktienbesitz sowie das verstärkte Auftreten von Pensionsfonds als Akteure auf den Kapitalmärkten. Zum anderen ergeben sich positive Wirkungen einer aktionärsorientierten Unternehmungsführung für die Volkswirtschaft im Allgemeinen und letztlich für alle Anspruchsgruppen in Unternehmungen („Stakeholder“) im Speziellen (vgl. Copeland/ Koller/Murrin 2000, S. 3 ff.). Als geeigneter Ansatz zur Unternehmungsbewertung und -führung wird der Discounted Cash-flow-Approach angesehen, bei dem der Unternehmungswert als Summe der mit einem risikoadäquaten Kapitalkostensatz diskontierten zukünftigen Cashflows bestimmt wird. Für die auf diese Weise ermittelten Unternehmungswerte wird gegenüber dem auf buchhalterischen Gewinnen aufbauenden Accounting Approach eine hohe Korrelation mit den tatsächlichen Marktwerten nachgewiesen (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 73 ff.). Bewertungsmethodischer Rahmen Als Rahmenkonzepte zur Unternehmungsbewertung unterscheiden Copeland/Koller/ Murrin das Entity Model und das Economic Profit Model. Diese Ansätze sollen in

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

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Unternehmungen nebeneinander – je nach Zweck – Anwendung finden (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 55 ff.). Beim Entity Model wird der Eigenkapitalwert einer Unternehmung ermittelt, indem basierend auf den freien betrieblichen Cash-flows der Gesamtkapitalwert berechnet und hiervon der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen wird (vgl. Copeland/ Koller/Murrin 2000, S. 131 ff.):

+ = + = – =

Present Value of Operating Free Cash-flows Present Value of Continuing Value Value of Operations Value of Nonoperating Investments Total Entity Value Value of Debt Equity Value

Die Operating Free Cash-flows werden ermittelt, indem dem Betriebsergebnis vor Zinsen nach angepassten Steuern (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes/NOPLAT) die Abschreibungen hinzuaddiert und hiervon die Investitionen ins Nettoumlaufvermögen (Net Working Capital als Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten) und ins Anlagevermögen abgezogen werden (vgl. hierzu Copeland/ Koller/Murrin 2000, S. 134 ff., 164 ff.). Hinsichtlich der Bestimmung der gewichteten Kapitalkostensätze, des Fortführungswertes und des Marktwertes des Fremdkapitals werden unterschiedliche Ansätze aufgezeigt (vgl. hierzu im Einzelnen Copeland/ Koller/Murrin 2000, S. 201 ff., 267 ff.). Als Werttreiber werden der Return on Invested Capital (ROIC), d. h. der Quotient aus dem Betriebsergebnis vor Zinsen nach angepassten Steuern (NOPLAT) und dem verzinslichen, in betriebsnotwendigem Vermögen gebundenen Kapital (Invested Capital), sowie die Growth Rate, d. h. die Wachstumsrate des investierten Kapitals, herausgestellt (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 137 ff.). Das investierte Kapital wird als Summe des verzinslichen und in betriebsnotwendigem Vermögen gebundenen Eigen- und Fremdkapitals berechnet, wobei für das Vermögen Buchwerte angesetzt werden und grundsätzlich keine Anpassung an Wiederbeschaffungs- oder Marktwerte erfolgt (vgl. hierzu Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 176 ff.). Beim Economic Profit Model wird der Gesamtkapitalwert des operativen Geschäfts berechnet, indem dem investierten Kapital der Barwert der in den künftigen Perioden geschaffenen Werte – der Economic Profits – zugerechnet wird (vgl. Copeland/Koller/ Murrin 2000, S. 143 ff.):

+ = + = – =

Present Value of Economic Profits Invested Capital (Beginning of Forecast) Value of Operations Value of Nonoperating Investments Total Entity Value Value of Debt Equity Value

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D. Hahn · M. Hintze

Der Economic Profit misst den in einer Periode geschaffenen Wert und berechnet sich als Differenz von Kapitalrendite und gefordertem Kapitalkostensatz („Spread“) bezogen auf das investierte Kapital (vgl. zum Folgenden Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 66): Economic Profit = Invested Capital × (ROIC – WACC)

Als „betrieblicher Übergewinn“ (vgl. hierzu allgemein Hostettler 2002, S. 38 ff.) entspricht der Economic Profit damit der Differenz zwischen dem Betriebsergebnis vor Zinsen nach Steuern und den Kapitalkosten für das betrieblich gebundene Kapital: Economic Profit = NOPLAT – WACC × Invested Capital = NOPLAT – Capital Charge

Als Vorteil des Economic Profit gegenüber dem freien Cash-flow wird angeführt, dass der Economic Profit ein aussagefähiges Maß für die Performance einer Unternehmung in einer Periode ist. Der freie Cash-flow hingegen wird als periodenbezogener Erfolgsmaßstab abgelehnt, da er starken Schwankungen unterliegt und leicht beeinflusst werden kann (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 143). Als Kapitalkostensatz zur Diskontierung der Economic Profits werden ebenso wie bei der Diskontierung der Operating Cash-flows die gewichteten Kapitalkostensätze entsprechend dem WACC-Ansatz herangezogen. Zur Durchführung der Unternehmungsbewertung bzw. der Wertanalyse erarbeiten Copeland/Koller/Murrin ein fünfstufiges Vorgehensmodell, zu dessen Ermittlungsstufen sie detaillierte Hinweise geben und zahlreiche Anwendungsbeispiele aufzeigen (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 157 ff.): 1. Analyse der vergangenen Geschäftsentwicklung, 2. Prognose der zukünftigen Geschäftsentwicklung, 3. Schätzung der Kapitalkostensätze, 4. Schätzung des Fortführungswertes, 5. Wertermittlung und Interpretation. Als besondere Anwendungsbereiche der Unternehmungsbewertung werden die Bewertung von Unternehmungen mit mehreren Geschäftsbereichen und von ausländischen Tochtergesellschaften, die Bewertung von Mergers, Acquisitions und Joint Ventures, die Bewertung von Flexibilität mit Methoden der Optionspreisermittlung sowie die Bewertung von Banken betrachtet (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 111 ff., 301 ff., 315 ff., 327 ff., 399 ff., 433 ff.). Unternehmungswertorientierte Führung Copeland/Koller/Murrin sehen ihren Ansatz des Value-Based Management als integrativen Prozess, der darauf gerichtet ist, das strategische und operative Entscheidungsverhalten über die gesamte Organisation hinweg zu verbessern. Sie betonen jedoch, dass nicht die einmalige Durchführung eines Wertmanagement-Programms Erfolg verspricht, sondern zur Unternehmungswertsteigerung vielmehr langfristige, zwischen allen Bereichen der Unternehmung abgestimmte Veränderungen nötig sind (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 90). Voraussetzung für die Wertsteigerung ist nach Copeland/Koller/Murrin die Verankerung des Unternehmungswertes als oberstes Ziel in der Unternehmungsführung

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

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(„Value Thinking“). Diese umfasst zum einen die Verwendung wertorientierter Führungsgrößen („Value Metrics“) und zum anderen eine umfassende Wertorientierung („Value Mindset“) in dem Sinne, dass als oberstes Ziel die Maximierung des Unternehmungswertes anerkannt und dem Entscheiden und Handeln zugrundegelegt wird (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 90). Es werden sechs Bereiche herausgestellt, in denen sich die Umsetzung des ValueBased Management vollziehen soll (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 91 ff.): (1) Verbindung von Vision und unternehmungswertbezogenen Zielen Ausgangspunkt soll die Formulierung von Vision und Leitbild für die Unternehmung sein. Die zu deren Realisation zu erreichenden Meilensteine sind als wertorientierte Führungsgrößen zu formulieren. (2) Management des Geschäftsfeldportfolios Die Strukturierung des Geschäftsfeldportfolios wird als wesentlicher Bestimmungsfaktor für die Erreichung des Wertsteigerungsziels gesehen. Dabei gilt es, das Portfolio der Geschäftsfelder so zu gestalten, dass diese durch ihre Zugehörigkeit zur Unternehmung zusätzliche Wertbeiträge schaffen und dass zukünftige Wachstumsmöglichkeiten gesichert werden. Darüber hinaus sollen Geschäftsfelder nach einem vorgegebenen Schema auf Restrukturierungsmöglichkeiten hin untersucht werden. (3) Anpassung der Organisation und der Unternehmungskultur Im Hinblick auf die Unternehmungsorganisation fordern Copeland/Koller/Murrin eindeutig abgegrenzte Verantwortung und klar formulierte Ziele für Unternehmungseinheiten und einzelne Mitarbeiter. Darüber hinaus ist auch der Wandel in den Einstellungen und Werten der Mitarbeiter der Unternehmung von Bedeutung. (4) Identifikation der Werttreiber Um den Bezug zwischen Unternehmungswert einerseits und strategischen und operativen Entscheidungen andererseits herzustellen, sollen Werttreiber („Value Driver“) identifiziert werden. Die Werttreiber, die mit finanziellen und nicht-finanziellen Maßgrößen belegt werden können, sollen direkt oder indirekt mit dem Ziel der Wertschaffung verbunden sein und so zusammengestellt werden, dass sowohl kurzfristige Ergebnisse als auch langfristiges Wachstum beurteilbar werden. (5) Management der Geschäftsfelder Das Management der jeweiligen Geschäftsfelder basiert auf der Geschäftsfeldstrategie, die unter Zugrundelegung von Kapitalwertrechnungen zu formulieren ist. Zur Strategieumsetzung sollen zwischen Unternehmungs- und Geschäftsfeldleitung quantitative finanzielle und nicht-finanzielle Zielgrößen vereinbart werden, die regelmäßig auf Erreichung zu kontrollieren sind.

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Managerial role

D. Hahn · M. Hintze

CEO Businessunit manager

X X

Functional manager

X X

Mid-level/ frontline employees

X X

Total returns Economic to sharehol- profit ders

Operating profit, ROIC

Operating value drivers

Performance metric Abb. 2: Maßstäbe zur Führungskräftevergütung nach Copeland/Koller/Murrin (vgl. Copeland/Koller/ Murrin 2000, S. 106)

(6) Führungskräftebeurteilungs- und -anreizsysteme Das Vergütungssystem soll auf allen Unternehmungsebenen den Anreiz geben, Wertsteigerungen zu erreichen. Hierzu wird eine Kombination von Maßgrößen vorgeschlagen, die jeweils die Verantwortung der Führungskräfte für ihre organisatorische Einheit widerspiegeln soll (vgl. Abb. 2). Kritische Würdigung Eine der Stärken des Konzeptes von Copeland/Koller/Murrin besteht in der kombinierten Anwendung und dem laufenden Abgleich von Economic Profit als leicht zu ermittelndem operativen Maßstab der periodischen Wertentwicklung und Discounted Cash-flow als zukunftsbezogenem Maßstab der langfristigen Wertentwicklung und Kontrollwert gegenüber dem Economic Profit. Weitere Stärken sind das detaillierte Vorgehensmodell und die zahlreichen methodischen Hinweise zur Unternehmungsbewertung sowie die Vertiefung spezieller Anwendungsbereiche der Unternehmungsbewertung. Positiv sind zudem die differenzierten Bezugsgrößen zur wertorientierten Führungskräftevergütung zu beurteilen. Schwächen sind darin zu sehen, dass bei der Ermittlung des Economic Profit keine Korrektur der zugrunde liegenden externen Rechnungslegungsdaten um eventuelle bewertungsmäßige Verzerrungen erfolgt. Hinzu kommt die Gefahr einer kurzfristigen Gewinnorientierung, da strategische Aufwendungen, die langfristig zu zusätzlichen Cash-flows führen (z. B. F&E-, Schulungs- oder Marketing-Aufwendungen), den Eco-

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

93

nomic Profit mindern und entsprechende Maßnahmen nur über nicht-finanzielle Zielvorgaben berücksichtigt werden. 4 Konzept von Stern Stewart Joel M. Stern und G. Bennett Stewart sind Gründer und Partner der seit 1982 in New York City ansässigen, auf Finanzberatung spezialisierten Unternehmungsberatung Stern Stewart & Co. Das Grundwerk wurde 1991 unter dem Titel „The Quest for Value“ veröffentlicht. 1999 ist eine 2. Auflage erschienen. Ausgangspunkt Als Ausgangspunkt ihres Ansatzes bemängeln Stern Stewart, dass viele Unternehmungen heute von komplizierten und in vielerlei Hinsicht veralteten finanziellen Führungssystemen („Financial Management Systems“) behindert werden. Sie führen dies auf folgende Problembereiche zurück (vgl. Stern Stewart & Co. 1996b, S. 1): – Unternehmungen verwenden häufig eine Vielzahl unterschiedlicher finanzieller Maßstäbe und Methoden für unterschiedliche Zwecke auf unterschiedlichen Unternehmungsebenen, so dass es zu einer Konfusion und Demotivation von Führungskräften und sonstigen Mitarbeitern kommt. – Die typischerweise verwendeten finanziellen Maßstäbe stammen aus Buchhaltungsdaten, die die wahren wirtschaftlichen Zusammenhänge eines Geschäfts in vielerlei Hinsicht signifikant verfälschen und in keinem direkten Zusammenhang mit der Wertschaffung einer Unternehmung für deren Eigenkapitalgeber stehen. – Finanzielle Ziele werden in kontraproduktiven Budgetverhandlungen festgelegt, die Führungskräfte dazu veranlassen, hinsichtlich des wahren Potenzials ihrer Geschäfte zu unter- oder zu übertreiben. – Die laufende Planung, die Budgetierung, das Berichtswesen und die Führungskräftevergütung sind häufig nicht integriert. – Herkömmliche Anreiz- und Bonussysteme für Führungskräfte beinhalten zu geringe erfolgsabhängige Chancen und Risiken. Mit ihrem Konzept zielen Stern Stewart darauf ab, diese Problembereiche zu überwinden und ein effektives finanzielles Führungssystem zu schaffen. Die oberste Zielsetzung besteht in der Maximierung des Wohlstandes der Eigenkapitalgeber („Shareholders’ Wealth“) (vgl. Stewart 1994, S. 74, 82 f.). Bewertungsmethodischer Rahmen Stern Stewart versuchen, durch Konversion buchhalterischer Erfolgsgrößen („Accounting Model“) aussagekräftige Kennzahlen zur Messung des Unternehmungserfolges zu berechnen, die im Einklang mit kapitalmarkt- und zahlungsorientierten Bewertungsansätzen („Economic Model of Value“) stehen (vgl. Stewart 1999, S. 24 ff.). Die als Warenzeichen geschützten Basiskennzahlen sind dabei der Economic Value Added (EVA) und der Market Value Added (MVA). Im Mittelpunkt des Konzeptes steht der Economic Value Added als Maßstab des betrieblichen Übergewinns. Der EVA wird als Differenz des Betriebsergebnisses vor

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Zinsen nach Steuern (Net Operating Profit after Taxes/NOPAT) und der Kosten für das zur Gewinnerzielung eingesetzte Eigen- und Fremdkapital (c* × capital; mit c* = WACC) berechnet (vgl. Stewart 1999, S. 136 ff. sowie Abb. 3): EVA = NOPAT – c* × capital = operating profits – capital charge

Der NOPAT wird basierend auf den buchhalterischen Erfolgsdaten in mehreren Stufen korrigiert, um vor allem finanzielle, steuerliche und bewertungstechnische Verzerrungen zu beseitigen (vgl. auch die Übersicht bei Hostettler 2002, S. 97 ff.). Hierzu bestehen über 160 mögliche Korrekturansätze gegenüber den konventionellen USGAAP (vgl. Stewart 1994, S. 73 f.). Dabei ist vor allem die Shareholder Conversion von Bedeutung. Hier werden zur Berechnung des EVA bestimmte Aufwendungen, von denen in den Folgejahren Rückflüsse zu erwarten sind (z. B. Aufwendungen für F&E, Marketing, Aus- und Weiterbildung oder Restrukturierung), als strategische Investitionen aktiviert und über eine definierte Laufzeit abgeschrieben. Durch die hiermit verbundene Entlastung des NOPAT im Investitionsjahr sollen Führungskräfte angehalten werden, solche strategischen Investitionen nicht zu vernachlässigen (vgl. Hostettler 1995, S. 310 f.). Bei verschiedenen Anwendern des Konzeptes werden jeweils

Abb. 3: EVA – Berechnung und Einflussmöglichkeiten

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

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unterschiedliche Modifikationen der Buchwerte vorgenommen, so dass für jede Unternehmung eine individuelle Definition des EVA erarbeitet wird, die sich an den spezifischen Gegebenheiten und Erfordernissen orientiert (vgl. Stewart 1994, S. 74). Erwähnenswert ist an dieser Stelle, dass entgegen der Regelungen des HGB und der US-GAAP nach den Bestimmungen der IAS/IFRS hinsichtlich getätigter Aufwendungen im Bereich Entwicklung die Notwendigkeit der Modifikation von Buchwerten häufig nicht mehr erforderlich ist: Bei Vorliegen gewisser Kriterien (u. a. technische Realisierbarkeit, Absicht der Vermarktung, Verfügbarkeit benötigter Ressourcen, eindeutige Zurechenbarkeit) unterliegen Aufwendungen für in der eigenen Unternehmung durchgeführte Entwicklungstätigkeiten bereits einer Aktivierungspflicht. Somit kann eine nachträgliche Modifikation dieser Buchwerte bei Anwendung der IAS/IFRS entfallen (vgl. Coenenberg 2003, S. 142 f.). Als Capital wird das in das betriebsnotwendige Vermögen investierte verzinsliche Kapital angesetzt, wobei den Buchwerten als Korrekturposten unter anderem die stillen Reserven und der Goodwill zugerechnet werden (vgl. Hostettler 1995, S. 311). Die Kapitalkosten ergeben sich durch Multiplikation des Capital mit dem WACC. Dieser entspricht der Mindestrendite, die die Eigen- und Fremdkapitalgeber für das in der Unternehmung eingesetzte Kapital fordern, wobei die Fremdkapitalkostensätze nach Steuern und der Eigenkapitalkostensatz über das Capital Asset Pricing Model berechnet werden (vgl. Stewart 1999, S. 431 ff.; Stewart 1994, S. 73; Hostettler 1995, S. 310). Es werden drei Maßnahmen zur Steigerung des EVA unterschieden (vgl.Stewart 1999, S. 137): – Erhöhung des operativen Ergebnisses bei gleichem Kapitaleinsatz, – Investition zusätzlichen Kapitals in Projekte, deren erwartete Rendite über dem Kapitalkostensatz liegt, – Abziehen von Kapital, das in Aktivitäten oder Vermögen gebunden ist, deren Rendite den Kapitalkostensatz nicht deckt. Der Market Value Added zeigt als Maß erwarteter Unternehmungsperformance den zusätzlich geschaffenen Marktwert. Aus marktbezogener Sicht wird der MVA als Differenz von Gesamtunternehmungswert und investiertem Kapital berechnet (vgl. Stewart 1999, S. 153 ff. sowie Abb. 4): MVA = market value – capital

Der Market Value setzt sich aus dem Marktwert des Eigen- und Fremdkapitals – abzüglich des nicht betriebsnotwendigen Vermögens (Finanzanlagen) – zusammen, wobei der Marktwert des Eigenkapitals durch Multiplikation des Aktienkurses mit der Anzahl der Aktien ermittelt wird und der Marktwert des Fremdkapitals sich aus einer Bewertung des von der Unternehmung aufgenommenen Fremdkapitals, ersatzweise den Buchwerten, ergibt (vgl. Stewart 1999, S. 181 f.). Das Capital entspricht dem bei der EVA-Berechnung zugrunde gelegten investierten Kapital in betriebsnotwendiges Vermögen. Bei unternehmungsinterner Betrachtung entspricht der MVA dem Barwert der zukünftigen EVAs einer Unternehmung (vgl. Stewart 1999, S. 153; Stewart 1994, S. 74): MVA = present value of all future EVAs

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Market Value Added (MVA)

N

EVA
(1+c*) t

=

t=1

t

N

Market Value Lost

Market Value

Capital

=

EVA
(1+c*) t=1

t

t

Capital Market Marktwert Value

Abb. 4: Zusammenhang von MVA und EVA nach Stern Stewart (vgl. Stewart 1999, S. 154)

Nach Stern Stewart sollte von der Unternehmungsführung im Interesse der Eigenkapitalgeber die Maximierung des MVA als oberstes Unternehmungsziel angestrebt und der EVA als periodischer Erfolgsmaßstab verwendet werden (vgl. Stewart 1999, S. 153). Stern Stewart & Co. veröffentlichen einmal jährlich eine Auflistung der 1.000 hinsichtlich der Marktkapitalisierung größten U.S.-amerikanischen Unternehmungen („Stern Stewart Performance 1000“). Neben einem Ranking im Hinblick auf den marktbezogen ermittelten MVA werden hier auch EVA, Return on Capital (als Quotient von NOPAT und Capital) und Weighted Average Cost of Capital der Unternehmungen verglichen (vgl. Stewart 1999, S. 179 ff.). Unternehmungswertorientierte Führung Stern Stewart stellen vier Anwendungsbereiche ihres Führungskonzeptes als „vier M’s des EVA“ in den Vordergrund (vgl. Stern Stewart & Co. 1996a, S. 3 ff.; Stern Stewart & Co. 1996b, S. 2 f.): (1) Berichtswesen („Measurement“) Der EVA erfasst alle drei Wege, die zu einer Steigerung des Unternehmungswertes führen können, und sollte daher ein wesentlicher Bestandteil des monatlichen und quartalsweisen Berichtswesens einer Unternehmung sein. (2) Planung und Budgetierung („Management“) Der EVA sollte als Beurteilungsmaßstab den Planungs-, Budgetierungs- und Ressourcenallokationsprozessen einer Unternehmung zugrunde liegen und so zu Strategien und Aktionen führen, die den Eigenkapitalwert maximieren.

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

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(3) Führungskräftevergütung („Motivation“) Im Mittelpunkt des Führungskonzeptes steht der Einsatz des EVA als Basisgröße einer unternehmungswertorientierten Führungskräftevergütung (vgl. zum Folgenden Stewart 1999, S. 223 ff.). Das Ziel besteht darin, Führungskräfte in ihrem Denken und Handeln zu Eigentümern zu machen. Als wesentlicher Vorteil des EVA als Maßstab für Bonuszahlungen wird dessen direkte Beeinflussbarkeit und dessen enger Zusammenhang mit der Entwicklung des Unternehmungswertes genannt, so dass die Anreizwirkungen einer am EVA orientierten Führungskräftevergütung denen einer direkten Eigenkapitalbeteiligung sehr nahe kommen. Das Konzept sieht vor, dass die Boni für eine Periode von der Erreichung des geplanten EVA abhängen und neben einem unbegrenzten Gewinnpotenzial auch ein konkretes Verlustpotenzial beinhalten. Stern Stewart schlagen die Einrichtung einer Bonusbank für jede Führungskraft vor, auf die positive Boni eingezahlt und von der negative Boni entnommen werden. An die Führungskräfte wird zum Periodenende nur ein vorab festgelegter Anteil des Bestandes der Bonusbank ausgeschüttet, der Restbestand wird fortgeschrieben, so dass es im Zeitablauf zu einer Glättung der Bonuszahlungen kommt. (4) Kultureller Wandel („Mindset“) Mit der Anwendung des EVA als Führungsinstrument wird ein Wandel der Unternehmungskultur hin zu unternehmerisch und wertorientiert denkenden und handelnden Führungskräften und dezentralen Entscheidungsprozessen angestrebt. Zur Implementierung ihres Konzeptes schlagen Stern Stewart ein dreiphasiges Vorgehen mit einer schrittweisen Einführung der einzelnen Anwendungsbereiche vor (vgl. Stern Stewart & Co. 1996b, S. 3 f.): In der ersten Phase („Readiness“) wird ein EVA-gestütztes Rahmenkonzept zur Erfolgsmessung für die Gesamtunternehmung und seine Geschäftsbereiche aufgebaut, wobei die primäre Zielsetzung darin besteht, die oberste Unternehmungsführung von der Vorteilhaftigkeit des EVA zu überzeugen. Die zweite Phase („Design“) dient der Integration des EVA in die Planungs- und Budgetierungsprozesse sowie Vergütungssysteme der Unternehmung. In der dritten Phase („Implementation“) wird unter Einsatz verschiedener Medien das EVA-Programm gegenüber Führungskräften und sonstigen Mitarbeitern sowie Eigenkapitalgebern kommuniziert. Kritische Würdigung Die wesentlichen Stärken des Konzeptes von Stern Stewart beruhen auf seiner einfachen Anwendbarkeit. Der EVA kann fallspezifisch zur Beurteilung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit von bestimmten operativen Maßnahmen und strategischen Vorhaben herangezogen werden. Der EVA kann zudem als leicht verständliche periodische Kennzahl für verschiedene Anwendungsbereiche, wie Plan- und Berichtswesen, Führungskräftevergütung und Kommunikation, auf verschiedenen Unternehmungsebenen eingesetzt werden. Durch die Aktivierung strategischer Investitionen und die Einrichtung von Bonusbänken erhalten Führungskräfte Anreize zu einer langfristigen

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Steigerung des Unternehmungswertes. Positiv hervorzuheben ist weiterhin der praktisch bewährte Implementierungsansatz. Schwächen des EVA-Konzeptes können in den Manipulationsspielräumen bei der Konversion von Buchwerten und den hierbei möglichen unternehmungsspezifischen Anpassungen gesehen werden, die zu einer geringen Vergleichbarkeit der EVAs verschiedener Unternehmungen führen können. 5 Konzept von Lewis Thomas G. Lewis ist Geschäftsführer und Senior Vice President bei der Boston Consulting Group, München. Neben Lewis waren weitere Mitglieder von BCG an der Entwicklung des Konzeptes in Deutschland beteiligt, unter anderem Daniel Stelter, Thomas Casata, Monika Reiter und Steffen Lehmann. Das Konzept basiert auf dem in den USA von BCG entwickelten Wertmanagement-Ansatz und wurde im Jahr 1994 in dem Buch „Steigerung des Unternehmenswertes: Total Value Management“ veröffentlicht. 1995 ist eine 2., unveränderte Auflage erschienen. Ausgangspunkt Als Ausgangspunkt wird festgestellt, dass von einer Steigerung des Unternehmungswertes nicht nur die Eigenkapitalgeber, sondern auch alle übrigen Anspruchsgruppen profitieren. Der Eigenkapitalwert (Shareholder Value) wird daher als wichtiger Maßstab einer wertorientierten Unternehmungsführung angesehen. Als zentrale und übergreifende Kennzahl für die Wertschaffung einer Unternehmung wird die Aktienrendite auf Basis der ausgeschütteten Gewinne und der Aktienkurssteigerung in den Vordergrund gestellt (vgl. Lewis 1994, S. 32 ff.). Bewertungsmethodischer Rahmen Da herkömmliche buchhalterische Rentabilitätsmaße, wie Umsatzrendite, Eigenkapitalrendite oder Gesamtkapitalrendite, unzureichend mit der tatsächlichen Wertentwicklung einer Unternehmung korrelieren (vgl. zum Kennzahlenvergleich Lewis/ Lehmann 1995, S. 332 ff.), wird zur Messung der Rentabilität eines Geschäftes der Cashflow Return on Investment (CFROI) entwickelt. Der Hauptunterschied besteht in der Konversion von Buchhaltungsdaten in Zahlungsströme und der Umsetzung dieser Zahlungsströme in einen ökonomischen Erfolgsmaßstab (vgl. Lewis 1994, S. 43). Der CFROI berechnet sich dabei wie folgt (vgl. hierzu Lewis 1994, S. 40 ff. sowie Abb. 5): – Ermittlung des Brutto-Cash-flow: Als Zahlungsgröße dient der Brutto-Cash-flow der letzten Periode zu laufenden Preisen. Zunächst wird der Jahresüberschuss nach dem Schema der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse/Schmalenbach-Gesellschaft (DVFA/SG) um alle außerordentlichen und aperiodischen Aufwendungen und Erträge bereinigt. Zur Berechnung des Brutto-Cash-flow werden dem bereinigten Jahresergebnis Zinsaufwendungen, Abschreibungen und Mietaufwendungen hinzugerechnet sowie hiervon ein etwaiger Inflationsverlust auf die Nettoliquidität der Unternehmung abgezogen.

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

BruttoCash-flow

Netto-Umlaufvermögen Konzessionen BruttoInvestment

Aktualisierter Anschaffungswert des Anlagevermögens

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Bereinigter Gewinn Zinsaufwand Abschreibungen Mietaufwand ./. Inflationsverlust

Nicht abschreibbare Aktiva

Nutzungsdauer des SAV

Finanzanlagen Sachanlagen* Kumulierte Abschreibungen Inflationsbereinigung

* inkl. kapitalisierte Mietaufwendungen

Abb. 5: Cash-flow Return on Investment (CFROI) (vgl. Lewis 1994, S. 45)

– Ermittlung der inflationsbereinigten Bruttoinvestitionsbasis: Die Bruttoinvestitionsbasis stellt das gesamte zu einem bestimmten Zeitpunkt in einer Unternehmung investierte Kapital abzüglich nicht verzinslicher Verbindlichkeiten dar. Ausgehend von den Buchwerten des Vermögens werden die kumulierten Abschreibungen addiert, um zu den entsprechenden historischen Anschaffungskosten zu gelangen. Um diese mit den heutigen Cash-flows vergleichbar zu machen, erfolgt eine Inflationsanpassung. Die aus dem Periodenergebnis herausgerechneten Mietaufwendungen werden kapitalisiert und der Bruttoinvestitionsbasis zugerechnet. – Schätzung der Nutzungsdauer: Die durchschnittliche Nutzungsdauer der gebundenen Aktiva wird vereinfacht geschätzt, indem unter Zugrundelegung eines linearen Abschreibungsmodus das Sachanlagevermögen (SAV) zu historischen Anschaffungskosten durch den jährlichen Abschreibungsbetrag dividiert wird. – Ermittlung der nicht abschreibbaren Aktiva: Als Restwert am Ende der Nutzungsdauer werden die nicht abschreibbaren Aktiva (Grundstücke, Nettoumlaufvermögen und Finanzanlagen) angesetzt. Auf der Grundlage einer als typisch angesehenen Cash-flow-Reihe mit gleichbleibenden jährlichen Brutto-Cash-flows über die gesamte Nutzungsdauer, des Restwertes der nicht abschreibbaren Aktiva am Ende der Nutzungsdauer sowie der Bruttoinvestitionsbasis wird der CFROI mittels einer internen Zinsfußberechnung bestimmt (vgl. Abb. 5). Er errechnet sich als jener Zinsfuß, bei dem die diskontierten Cash-flows und der diskontierte Restwert dem Bruttoinvestment entsprechen. Neben der anhand des CFROI gemessenen Rentabilität wird Wachstum als zweiter Werthebel angesehen (vgl. Lewis 1994, S. 73 ff.). Dabei führt Wachstum nur dann zu einer Steigerung des Unternehmungswertes, wenn die Rendite der Investitionen über dem Kapitalkostensatz liegt.

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Der Kapitalkostensatz wird empirisch als Gesamtkapitalkostensatz basierend auf einem breiten Portfolio börsennotierter Gesellschaften für die wichtigsten Volkswirtschaften abgeleitet (vgl. hierzu Lewis 1994, S. 81 ff.). Diese durchschnittlichen Gesamtkapitalkostensätze werden zur Bewertung einzelner Unternehmungen verwendet, wobei keine Anpassung an die individuelle Kapitalstruktur erfolgt, sofern diese innerhalb üblicher Bandbreiten liegt. Das Capital Asset Pricing Model wird aufgrund fehlender empirischer Bestätigung als Methode zur Bestimmung des Eigenkapitalkostensatzes abgelehnt. Der Ansatz zur Bewertung von Unternehmungen beruht auf der Discounted-Cashflow-Methode (vgl. Lewis 1994, S. 102 ff.). Den Ausgangspunkt bildet der aktuelle CFROI einer Unternehmung. Die Projektion hieraus resultierender zukünftiger Cash-flows beruht auf der Konvergenzannahme, wonach die zukünftigen CFROIs und Wachstumsraten ausgehend von den aktuellen Werten aufgrund von Investoren- und Konkurrenzdruck zum langfristigen Durchschnitt des Aktienmarktes tendieren. Hierauf aufbauend werden für einen 40-jährigen Prognosezeitraum die zukünftigen Free Cash-flows als Differenz von Brutto-Cash-flows und Investitionen ermittelt und mit dem durchschnittlichen Gesamtkapitalkostensatz zum Gesamtunternehmungswert diskontiert. Die Subtraktion des Marktwertes des Fremdkapitals ergibt den Eigenkapitalwert. Anhand dieses Verfahrens wird der Istwert einer Unternehmung ermittelt. Zur Beurteilung der Planwertschaffung von Strategien wird diesem der Planwert gegenübergestellt, in den konkrete Cash-flow-Schätzungen für die explizit geplanten Perioden einfließen (vgl. Lewis 1994, S. 130 ff.). Als vereinfachten periodischen Wertmaßstab bzw. als Übergewinn verwendet BCG den Cash Value Added (CVA), der die Rentabilität und den Kapitalkostensatz einer Periode als Determinanten der Entwicklung des Unternehmungswertes gegenüberstellt: CVA = (CFROI – Kapitalkostensatz) × Bruttoinvestitionsbasis

Für den CVA wird eine mit ca. 65 % deutlich über dem EVA von Stern Stewart (ca. 40 %) liegende Korrelation mit den tatsächlichen Marktwerten angegeben (vgl. zu diesem Absatz Lewis 1994, S. 124 ff.). Unternehmungswertorientierte Führung Es werden fünf Anwendungsbereiche hervorgehoben, in denen es durch die Anwendung der Methodik des Total Value Management zu einer Eliminierung wichtiger Schwachstellen herkömmlicher Methoden kommt (vgl. zum Folgenden Lewis 1994, S. 137 ff., 203): (1) Portfolio-Entscheidungen Zunächst ist der Wertbeitrag einzelner Geschäftsbereiche durch eine Gegenüberstellung von CFROI und Kapitalkostensatz zu beurteilen. Hierauf aufbauend kann eine Matrix für das gesamte Geschäftsportfolio als Grundlage einer kritischen Überprüfung der Geschäftsaktivitäten erstellt werden. Neben der Wertsteigerung sollte dabei die Übereinstimmung mit der Vision der Unternehmung kritisch überprüft werden.

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

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Weiterhin kann auch die Wirkung von Restrukturierungsmaßnahmen im Portfolio (Akquisitionen und Desinvestitionen) auf den Unternehmungswert bestimmt werden. (2) Strategieplanung Zur Beurteilung von Geschäftsstrategien erfolgt für einen bestimmten Prognosezeitraum eine explizite Berechnung der hiermit verbundenen zukünftigen Free Cash-flows. Nach dem oben beschriebenen Bewertungsansatz wird der hieraus resultierende Planwert dem Istwert gegenübergestellt, um eine Aussage über die Wertschaffung des strategischen Plans zu ermöglichen. (3) Investitionsentscheidungen Die wertorientierte Analyse des Geschäftsportfolios dient nicht nur der Überprüfung historischer Investitionsentscheidungen, sondern vor allem als Basis für die zukünftigen Ressourcenallokationsprozesse. Hierdurch soll eine Ausrichtung auf die strategisch bedeutsamen und wertschaffenden Bereiche erreicht werden. (4) Budgetierung und Berichterstattung Durch die Konkretisierung der Werthebel Rendite und Wachstum anhand spezifischer Werttreiber (z. B. Kosten je Einheit, Kapitalumschlag, Kapazitätsauslastung) sollen auch die Budgetierung und das laufende Berichtswesen an der Aktienrendite ausgerichtet werden. (5) Beurteilung und Vergütung von Führungskräften Das Wertmanagement leistet nach Ansicht von Lewis nur einen dauerhaften Beitrag zur Steigerung des Unternehmungswertes, wenn das interne Anreizsystem an Wertkennzahlen gekoppelt ist (vgl. Lewis 1994, S. 222 ff.). Hinsichtlich geeigneter Bemessungsgrundlagen wird nach der Führungsebene differenziert. Auf der obersten Führungsebene erfolgt die variable Vergütung in Abhängigkeit von der Entwicklung der Aktienrendite, die Kursgewinne und Dividenden bereinigt um Kapitalerhöhungen zu einem Renditemaß zusammenfasst. Sie wird auf Basis von Jahresdurchschnittswerten berechnet und mit der Performance des gesamten Aktienmarktes und der wichtigsten Werttreiber verglichen, um tagesbedingte Schwankungen und externe Einflüsse auszugleichen. Auf nachgeordneten Führungsebenen wird eine variable Vergütung in Abhängigkeit von der Entwicklung einzelner Werttreiber, wie der internen Aktienrendite oder der Rentabilität und des Wachstums, vorgeschlagen. Die Kennzahlen werden in Relation zu anderen Geschäftsbereichen und Wettbewerbern gesetzt, um nicht beeinflussbare Faktoren auszuschalten. Zur Implementierung des Total Value Management wird die Durchführung eines Portfolio Value Audit empfohlen, um anhand verschiedener Wertindikatoren die wertschaffenden Bereiche und die Bereiche mit dem höchsten Wertschaffungspotenzial zu identifizieren (vgl. Lewis 1994, S. 186 ff.).Als weitere Voraussetzung für eine dauerhafte Verankerung des Wertmanagements wird der Ausbau des Kennzahlensystems über sämtliche Steuerungsprozesse hinweg angesehen. Hierzu wird ein detailliertes Vorge-

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hensmodell aufgezeigt, bei dem die Operationalität und die Kommunizierbarkeit der Kennzahlen gegenüber einer schrittweise zu verbessernden Wertkorrelation im Vordergrund stehen (vgl. Lewis 1994, S. 202 ff.). Kritische Würdigung Stärken des CFROI als wertorientierter Rentabilitätskennzahl bestehen in der Verringerung von buchhalterischen Verzerrungen und Manipulationsmöglichkeiten aufgrund von Bewertungs- und Bilanzierungswahlrechten sowie in der Ausschaltung von Inflationseinflüssen (vgl. auch Kloock/Coenen 1996, S. 1105 f.). Eine weitere Stärke des Konzeptes ist die hohe Korrelation der Bewertungsansätze mit der tatsächlichen Marktbewertung und deren laufende empirische Überprüfung. Hervorzuheben ist weiterhin das detaillierte Implementierungskonzept mit der Schwerpunktsetzung auf der Operationalität und der Kommunizierbarkeit der Kennzahlen. Schwächen des CFROI bestehen in seiner stichtagsbezogenen Berechnung auf der Datenbasis der letzten Periode, der fehlenden Einbeziehung zukünftiger Entwicklungen, der stark vereinfachten Ermittlung der Nutzungsdauer und der nicht abschreibbaren Aktiva sowie der Nichtberücksichtigung nicht aktivierungsfähiger Investitionen (z. B. Ausbildungs- oder Werbemaßnahmen). Fraglich ist zudem die pauschale Schätzung durchschnittlicher Gesamtkapitalkostensätze über unterschiedliche Branchen hinweg. 6 Konzept von Hahn (PuK-Grundkonzept im Rahmen wertorientierter Führung) Das hier vorgestellte eigene Konzept basiert auf dem erstmals 1974 und 2001 in der 6. Auflage (6. Auflage in Kooperation mit Harald Hungenberg) erschienenen Grundwerk „PuK – Controllingkonzepte“. Eine russische Übersetzung wurde 1997 veröffentlicht. Ausgangspunkt Die Unternehmung wird als Interessen-, Vertrags- und Aktionszentrum interpretiert. Durch Erbringung bestimmter Beiträge bietet eine Unternehmung vielen Personen oder Personengruppen Anreize, ihre ökonomischen und z. T. auch nichtökonomischen Ziele zu verwirklichen. In diesem Sinne ist die Unternehmung ein Interessenzentrum, das anhand von Verträgen als Vertragszentrum institutionalisiert wird. Interessengruppen sind die Kunden, die Lieferanten, der Staat, die Fremdkapitalgeber, die Eigenkapitalgeber sowie die Mitarbeiter, insbesondere die Führungskräfte, wobei die beiden letztgenannten Gruppen als Hauptträger der Unternehmung angesehen werden (vgl. Abb. 6). Aus Sicht aller an der Unternehmung interessierten Gruppen bildet dabei die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung das oberste Unternehmungsziel, sofern hierdurch die Chance der Realisierung der jeweiligen Individualziele gegeben ist. Eine bestmögliche Unternehmungsentwicklung wird dabei durch das Streben nach maximalem Unternehmungswert (Kapitalwert) bzw. ersatzweise nach maximalem kalkulatorischen Ergebnis erreicht – auf der Basis spezifischer Sachziele

diskontiert mit Gesamt-Kapitalkostensatz (WACC)

Zusatzdividende

Eigenkapitalgeber

5

Staat

Erhaltung Weiterentwicklung

Unternehmung

1 Kunden

Strategieorientierte Überschussverwendung

Fremdkapitalgeber 3

Sonstige Interessengruppen

5

Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlu ngen / Kosten

4

Return on Investment (RoI) =

inv. Kapital

(kalk. Gewinn n.St. + Gesamt-Kapitalkosten)

- vertraglich vereinbarter Eigenkapitalwert = Residualer Unternehmungskapitalwert (RUKW)

;

RoI > WACC RoI < WACC

1

Zeit/Perioden

Auszahlungen, Kosten, Aufwendungen

Finanzwirtschaftlicher Cash-flow*

Einzahlungen, Erlöse, Erträge

Wertschaffung Wertvernichtung

* Laufende Einzahlungen - laufende Auszahlungen

5 Steuern und sonst. Zahlungen / Kosten

Material- und Energiezahlungen / Kosten

3

^ Absch reibun gen Investitionen =

4

Kap italkoste n

ma x!

Gewinnbeteiligung

Mitarbeiter/ Führungskräfte

Lieferanten

^ We rtbeitrag ^ n n.S t. = EVA = ss; kalk. Gewin residuale r Überschu Kalk. EK- und tdividende und FK-Zinsen 2 Mindes Zinsen

2

2

Gesamtkapitalwert (GKW) - Fremdkapitalwert (FKW) = Eigenkapitalwert (EKW) / Shareholder Value (SV)

Oper. Free Cash-flow (nach Invest.)

Non-oper. Free Cash-flow

Abb. 6: Interessengruppen und generelle monetäre Ziele der Unternehmung (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 15)

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung 103

104

D. Hahn · M. Hintze

unter Beachtung von Sozialzielen. Hierauf sind alle Aktionen bzw. Aktivitäten auszurichten (vgl. hierzu und zum Folgenden Hahn/Hungenberg 2001, S. 212 ff.). Bewertungsmethodischer Rahmen Zur periodenübergreifenden Bewertung von Investitionsprojekten, von Unternehmungsbereichen sowie von Unternehmungen als Ganzes werden differenzierte Kapitalwerte ermittelt (vgl. Abb. 7). Der Gesamtkapitalwert wird auf Basis von Cash-flows nach Investitionen, ggf. auch Desinvestitionen, sowie nach ergebnisabhängigen Steuern, jedoch vor kapitalgeberbezogenen Zahlungen (Zins- und Dividendenzahlungen sowie Ein- und Auszahlungen aus Finanzierungs- und Definanzierungsvorgängen) ermittelt. Diese so genannten freien Cash-flows einer Periode stehen für Zahlungen an Eigen- und Fremdkapitalgeber, für zusätzliche Programm- und Potenzialänderungen bzw. Erweiterungsinvestitionen, für Finanzinvestitionen sowie für zusätzliche Zahlungen an Führungskräfte und sonstige Mitarbeiter zur Verfügung. Der Gesamtkapitalwert kann dabei auf Basis eines bereinigten Gesamt-Cash-flows oder getrennter Operating (aus güterwirtschaftlichen Aktivitäten) und Non-Operating Cash-flows (aus finanzwirtschaftlichen Aktivitäten) ermittelt werden. Im ersten Fall errechnet sich der Gesamtkapitalwert als Summe der Barwerte der Gesamt-Cash-flows im Planungszeitraum und des Barwertes des Restwertes nach Ende des Planungszeitraums. Im zweiten Fall setzt sich der Gesamtkapitalwert aus dem Barwert der Operating Perioden-Cash-flows, dem Barwert des Operating Restwertes und dem Barwert der NonOperating Cash-flows bzw. dem aktuellen Wert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens zusammen (vgl. Abb. 7). Der Kapitalkostensatz wird in beiden Fällen als mit der Kapitalstruktur gewichteter Durchschnitt aus Eigen- und Fremdkapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) bestimmt, wobei die Kapitalstruktur entweder als Zielkapitalstruktur oder aufgrund einer Tages- bzw. Marktwertbilanz ermittelt wird. Die Eigenkapitalkosten werden auf Basis des Capital Asset Pricing Models (CAPM) berechnet, Fremdkapitalkosten unter Berücksichtigung der steuerlichen Abzugsfähigkeit (vgl. zu diesem Absatz Hahn/Hungenberg 2001, S. 405 ff.; zum CAPM Hahn/Hungenberg 2001, S. 155 ff.; Perridon/Steiner 2004, S. 274 ff.). Der integrierte Ansatz zur Finanzplanung wird über den finanzwirtschaftlichen Cash-flow gewährleistet, der nach Berücksichtigung von Zahlungen für Investitionen und Desinvestitionen sowie für Finanzierungen und Definanzierungen zum Liquiditätssaldo führt (vgl. zur integrierten Finanzplanung Hahn/Hungenberg 2001, S. 616 ff.). Vermindert man den Gesamtkapitalwert um den Fremdkapitalwert (Marktwert des Fremdkapitals, vereinfachend Nominalwert), erhält man den Eigenkapitalwert/Shareholder Value, der ein Entscheidungskriterium primär aus Sicht der Eigentümer und der Unternehmungsführung als Eigenkapitalanleger darstellt.Vermindert um den vertraglich vereinbarten Eigenkapitalwert (z. B. Rückzahlungsansprüche der Eigenkapitalgeber auf Basis realer Kapitalerhaltung in einer GmbH) erhält man den residualen Unternehmungskapitalwert. Dieser ist positiv, falls die diskontierten Überschüsse die vertraglichen Rückzahlungsansprüche von Eigen- und Fremdkapitalgebern übersteigen (vgl. zu diesem Absatz Hahn/Hungenberg 2001, S. 409 ff.). Kapitalwerte beruhen auf einer Diskontierung von Zahlungsüberschüssen über die Laufzeit des Bewertungsobjektes. Aufgrund der hohen Schwankungen und der hieraus resultierenden beschränkten Aussagefähigkeit periodischer Cash-flows sollte die

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

105

Abb. 7: Ermittlung differenzierter Kapitalwerte auf Basis von Operating Cash-flows bei Einbeziehung der Non-Operating Cash-Flows über den Barwert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 410)

periodenübergreifende Kapitalwertbetrachtung um eine periodenbezogene Betrachtung der Entwicklung des Unternehmungswertes ergänzt werden. Als periodenbezogener Wertmaßstab dient das kalkulatorische Ergebnis vor oder nach Steuern. Ist dieses positiv, wird die mit den kalkulatorischen Zinsen geforderte Marktverzinsung überschritten (Wertschaffung). Bei einem negativen kalkulatorischen Ergebnis wird die geforderte Mindestverzinsung unterschritten (Wertvernichtung). Dieser Zusammenhang kann anhand einer Gegenüberstellung des Return on Investment (RoI) und des gewichteten Kapitalkostensatzes verdeutlicht werden. Der Return on Investment als Summe von kalkulatorischem Ergebnis und marktorientierten kalkulatorischen Zinsen im Verhältnis zum investierten Vermögen zu Tageswerten bzw. zu Wiederbeschaffungswerten des investierten Kapitals zeigt die Bruttoverzinsung des

106

D. Hahn · M. Hintze

für die Leistungserstellung und -verwertung erforderlichen investierten Kapitals (vgl. Hahn 1969, S. 177 ff.; Hahn 1976, Sp. 3421 ff.): RoI =

kalkulatorisches Ergebnis + kalkulatorische Zinsen investiertes Kapital

Durch einen Vergleich des RoI mit den marktorientiert abgeleiteten Kapitalkostensätzen kann überprüft werden, ob die geforderten Kapitalkostensätze durch die Istbzw. Plan-RoI-Größen über- oder unterschritten werden. Bezieht man diese Differenz auf das investierte Kapital, wird die mit einer Überschreitung oder Unterschreitung der Marktverzinsung verbundene Wertschaffung oder Wertvernichtung anhand des kalkulatorischen Ergebnisses deutlich: kalkulatorisches Ergebnis = (RoI – WACC) × investiertes Kapital = Kapitalgewinn – kalkulatorische Zinsen

Der Ansatz erlaubt die Ermittlung kalkulatorischer Ergebnisse bzw. Ergebniskomponenten im Hinblick auf Bereiche (von der Gesamtunternehmung bis zur Kostenstelle), Produkte sowie Projekte. Um eine hohe Korrelation zwischen der Entwicklung des kalkulatorischen Ergebnisses und des Unternehmungswertes zu erreichen, muss eine marktorientierte Schätzung relevanter Kostengrößen erfolgen. Dabei sollten die Komponenten des kalkulatorischen Ergebnisses entsprechend den branchen- und unternehmungsspezifischen Erfordernissen ausgestaltet werden. Hinsichtlich der Überschussverwendung wird differenziert. Bei einer reinen Shareholder Value-Orientierung stehen die Überschüsse nach Deckung der Fremdkapitalgeberansprüche nur den Eigenkapitalgebern zu, obwohl sie von Eigenkapitalgebern sowie Führungskräften und sonstigen Mitarbeitern gemeinsam erwirtschaftet werden. Nach dem hier vertretenen Konzept der Überschussverwendung stehen erwirtschaftete residuale Überschüsse bzw. kalkulatorische Gewinne für die Stärkung der Unternehmung, für Zusatzausschüttungen an die Eigenkapitalgeber und für Tantiemen/ Gewinnbeteiligungen der Führungskräfte und der sonstigen Mitarbeiter zur Verfügung (vgl. Abb. 6). Zusatzausschüttungen und Zusatzvergütungen kommen dabei nur in Betracht, wenn sich aufgrund der geplanten künftigen Entwicklung positive residuale Unternehmungskapitalwerte ergeben. Residuale Fehlbeträge sind nach Auflösung finanzieller Reserven durch Eigenkapitalgeber sowie Führungskräfte und sonstige Mitarbeiter zu tragen (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 14 ff., 346 ff., 409 ff.). Unternehmungswertorientierte Führung Die Umsetzung einer unternehmungswertorientierten Führung sollte grundsätzlich in allen Teilplanungskomplexen eines Planungs- und Kontrollsystems, d. h. der generellen Zielplanung, der strategischen Planung, der operativen Planung sowie der gesamtunternehmungsbezogenen Ergebnis- und Finanzplanung, erfolgen (vgl. hierzu Hahn/Hungenberg 2001, S. 96 ff.). (1) Generelle Zielplanung Ausgehend von der Vision dient die generelle Zielplanung der Fixierung der wichtigsten monetären und nichtmonetären Ziele. Es gilt, die wichtigsten Sachziele (z. B. Bran-

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

107

chen, Wirtschaftszweige oder Kernprodukte und -leistungen), Wertziele (Kapitalwertziele, Periodenergebnis- und Liquiditätsziele) sowie Sozialziele (Verhaltensweisen gegenüber den Interessengruppen) autonom festzulegen bzw. systematisch zu planen. Zu deren Realisierung bedarf es der nachfolgenden Planungen. (2) Strategische Planung Die strategische Planung enthält im Kern die langfristige Programm- und Potenzialplanung. Sie wird auch als Geschäftsfeldplanung bzw. Geschäftsfeldstrategieplanung bezeichnet und ist grundsätzlich mit Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanungen verbunden. Zum Gegenstand der strategischen Planung gehören ferner die Organisations- und Rechtsformplanung sowie die Planung des Führungskräftesystems. Letztere umfasst die Planung des Führungskräfteplanungssystems, des Führungskräfteanreizsystems und des Führungskräfteinformationssystems. Im Folgenden werden vertiefend die Geschäftsfeldplanung und die zum Anreizsystem gehörende Führungskräftevergütung dargestellt. Zur Beurteilung von Strategien ist die Unternehmung als Ganzes vor und nach Strategie zu bewerten, wobei die optimale Strategie den größten Wertzuwachs (Value Creation) sowohl beim Shareholder Value als auch beim residualen Unternehmungskapitalwert bewirkt. Wird eine Wertvernichtung (Value Destruction) infolge einer bestimmten Strategie antizipiert, muss dies zu einer Strategieänderung führen, zu Innovationen, ggf. mit Reduzierung der Ansprüche von Lieferanten, Staat sowie Kapitalgebern und Mitarbeitern, zu Standortverlagerungen oder aber auch zu Führungskräftewechseln und Mitarbeiterfreisetzungen oder gar partieller oder totaler Unternehmungsstilllegung (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 415; Hahn/Mirow/Siegert/Pfeil 1999, S. 556). Im Konzern wird als monetäres Beurteilungskriterium für Strategiealternativen einzelner Gliedbetriebe i. d. R. der Gesamtkapitalwert herangezogen, da aufgrund einer von der Konzernspitze mehr oder weniger willkürlich gestalteten Fremdkapitalzuweisung keine sinnvollen Aussagen über die Kapitalstruktur möglich sind, d. h. der Eigenkapitalwert an Aussagekraft verliert. Man berechnet den Gesamtkapitalwert entweder mit den gewichteten Kapitalkosten des Konzerns bzw. der Obergesellschaft, oder es werden je Gliedbetrieb branchen- bzw. geschäftsspezifische Risiken bei der Ermittlung des Eigenkapitalkostensatzes berücksichtigt. Die Gesamtkapitalwerte bei den Gliedbetrieben dienen auch zur Bemessung des Beitrages zum Wert der Gesamtunternehmung (Wertbeitrag pro Gliedbetrieb), wobei es sinnvoll sein kann, die Kapitalwerte der Gliedbetriebe nur auf Basis der Operating Cash-flows zu ermitteln, sofern die finanzwirtschaftlichen Aktivitäten im Wesentlichen der Obergesellschaft obliegen. Addiert man die Barwerte der Operating Cash-flows je Gliedbetrieb und den Barwert der finanzwirtschaftlichen Cash-flows der Obergesellschaft, erhält man den Gesamtkapitalwert der Obergesellschaft. Vermindert um den Barwert fremdkapitalgeberbezogener Rückzahlungsansprüche ergibt sich der Eigenkapitalwert der Obergesellschaft, abzüglich der eigenkapitalgeberbezogenen Rückzahlungsansprüche wiederum der residuale Unternehmungskapitalwert der Obergesellschaft (vgl. hierzu Hahn/Hungenberg 2001, S. 845 ff. sowie Abb. 8). Unter Nutzung des Zahlenwerks der mehrperiodigen Ergebnis- und Finanzplanung sollte für die Obergesellschaft und die übrigen Gliedbetriebe in regelmäßigen Abstän-

108

D. Hahn · M. Hintze Bereich (RUKW, NPV)

Bereich (SV, RUKW, NPV)

Bereich (RUKW, NPV)

Börsennotiert

Konzernzentrale (SV, RUKW, NPV) Bereich (SV, RUKW, NPV)

Bereich (RUKW, NPV)

Börsennotiert

Außenfinanzierung/ Definanzierung

SV Cash-flows, Desinvestitionen Investitionen

= Shareholder Value/ Eigenkapitalwert RUKW = Residualer Unternehmungskapitalwert NPV = Net Present Value/ Kapitalwert bei Einzelinvestitionen

Beurteilungsgrundlagen: geforderte Kapitalverzinsung und Liquidität Gesamtkapitalwert, Shareholder Value/Eigenkapitalwert, Residualer Unternehmungskapitalwert Kapitalwert (net present value) für Einzelinvestitionen Ergebnisse in Ergebnisplänen künftiger Planperioden (kalkulatorische Ergebnisse, Wertbeiträge, EVA, bilanzielle Ergebnisse)

Interne Zinsfüße Kapitalwertraten RoI RoE

Liquidität in Finanzplänen künftiger Planperioden

Abb. 8: Monetäre Beurteilung von Konzernstrategien (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 851; Hahn/ Mirow/Siegert/Pfeil 1999, S. 559)

den eine differenzierte Bestimmung von Kapitalwerten sowie eine jährliche Ermittlung von kalkulatorischen Ergebnissen und Renditen erfolgen. Die Konzernzentrale trifft sodann unternehmungswertorientierte Entscheidungen über die Programmgestaltung im Konzern und über die Mittelherkunft und -verwendung (Ressourcenverteilung) bezogen auf einzelne Bereiche, Gliedbetriebe und Geschäftsfelder (vgl. zum Folgenden Hahn/Hungenberg 2001, S. 849 ff.). Die Zentrale vereinbart in Abhängigkeit von den geschäftsspezifischen Chancen und Risiken Ergebnisziele bzw. Zielrenditen mit den Verantwortlichen einzelner Gliedbetriebe, die sich zusätzlich nach der Phase des Lebenszyklus der Geschäftsfelder bzw. Produkte und der relativen Wettbewerbsposi-

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

109

tion richten. Je höher das systematische Risiko eines spezifischen Geschäftes oder Projektes, desto höher die Mindestanforderungen an die Gliedbetriebe bezüglich ihrer Verzinsung, die mindestens die Kapitalkosten auf Basis des Fremdkapitals und des Eigenkapitals abdecken muss. In der Praxis können vereinfachend Risikoklassen von Geschäften gebildet werden oder je Projekt. Übersteigt die Summe der beantragten Budgets das verfügbare Finanzierungsvolumen des Konzerns, erfolgt eine ergebnisorientierte Priorisierung von Investitionsobjekten nach der jeweiligen Kapitalwertrate/Rendite, als Quotient aus dem Kapitalwert und dem beantragten Budget je Konzernbereich. (3) Operative Planung Die operative Planung baut auf der generellen Zielplanung und der strategischen Planung auf. In ihr werden die kurz- und mittelfristig zu erstellenden deckungsbeitragsmaximalen Produktprogramme nach Art und Menge auf der Basis gegebener Potenziale und die zur Realisierung erforderlichen Maßnahmen in den einzelnen Bereichen der Unternehmung geplant. Obwohl die Fixkosten und damit die Kapitalkosten aus der strategischen Planung vorgegeben sind, ist die operative Planung Teil der unternehmungsweiten Umsetzung der wertorientierten Führung: Der mittels des Produktprogramms einer Periode erzielte Deckungsbeitrag ist Kernbasis des kalkulatorischen Ergebnisses. Darüber hinaus bestimmen Produktivität und Wirtschaftlichkeit des Ressourceneinsatzes bei der Leistungserstellung und Auftragsabwicklung die Höhe der erzielten Deckungsbeiträge pro Periode und die notwendige Kapitalbindung, insbesondere im Umlaufvermögen. Kurzfristige Maßnahmen zur Wertsteigerung setzen damit in der operativen Planung an. (4) Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung Die gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung ist das monetäre Abbild der obigen Teilplanungen. Sie enthält die kalkulatorische Ergebnisplanung, die bilanzielle Ergebnisplanung sowie die Finanzplanung. In ihr können alle relevanten monetären Größen der wertorientierten Führung geplant und kontrolliert werden. Insbesondere kann über die Verzahnung der generellen Zielplanung, der strategischen Planung und der operativen Planung mit der Ergebnis- und Finanzplanung die jederzeitige Aufrechterhaltung der Liquidität als unabdingbares Ziel sichergestellt werden. Neben einer Kapitalbeteiligung auf Dauer oder auf Zeit stellt eine an der Erreichung vereinbarter Wertziele orientierte Führungskräftevergütung ein wichtiges Instrument zur Förderung eines motivierten Führungsverhaltens dar. Die Grundlage sollte ein planzielorientiertes Vergütungssystem bilden, bei dem die variable Jahresvergütung in Abhängigkeit von der Erreichung operativer und strategischer Zielvorgaben erfolgt. Als Wertziele kommen dabei in Abhängigkeit von der organisatorischen Verantwortung der jeweiligen Führungskraft Umsätze, Deckungsbeiträge, kalkulatorische Ergebnisse bezogen auf einzelne Planperioden bzw. Budgetjahre sowie differenzierte Kapitalwerte im Hinblick auf einzelne Projekte, Geschäftsbereiche und/oder die gesamte Unternehmung in Betracht (vgl. hierzu Hahn/Hungenberg 2001, S. 415, 451 ff.; Hahn/ Willers 2005).

110

D. Hahn · M. Hintze

Copeland u.a.

Stern Stewart

WACC, EK-

WACC, EK-

WACC, EK-

Kostensatz nach CAPM

Kostensatz nach CAPM

Kostensatz nach CAPM

Shareholder Value

Equity Value

Market Value Added (MVA)

Umsatzrenta-

Return on

bilität, kritische Marge

Invested Capital (ROIC)

Übergewinn Rentabilität

periodenübergreifend periodenbezogen

Erfolgsmaßstab

Kapitalkostensatz

Rappaport

Economic Profit

Lewis durchschnittl. Gesamtkapitalkostensatz Marktwert des Eigenkapitals Cash-flow Return on Investment (CFROI)

Economic Value Added (EVA)

Cash Value Added (CVA)

Abb. 9: Vergleichende Gegenüberstellung des bewertungsmethodischen Rahmens der amerikanischen Konzepte

7 Zusammenfassung und Ausblick Anhand der Kurzkennzeichnung der Konzepte wird deutlich, dass die wesentlichen Unterschiede im Hinblick auf den bewertungsmethodischen Rahmen bestehen, während in Bezug auf den Ausgangspunkt und den Führungsansatz weitgehende Übereinstimmung besteht (vgl. auch die Darstellungen bei Pape 2000, S. 717). Einen Überblick über den bewertungsmethodischen Rahmen der vorgestellten amerikanischen Konzepte gibt Abb. 9. Das hier vorgestellte PuK-Grundkonzept wertorientierter Führung von Hahn kann im Rahmen des klassischen PuK-Systems auf Basis des internen und externen Rechnungswesens, im Rahmen eines vereinfachten PuK-Systems auf Basis eines einheitlichen deutschen Rechnungswesen und des Finanzwesens oder im Rahmen eines internationalen PuK-Systems auf Basis eines einheitlichen internationalen Rechnungswesens (IAS/IFRS, US-GAAP) umgesetzt werden (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 219 ff. sowie Hahn/Blome/Nicklas 2005). Die Abbildung 10 zeigt, wie sich die relevanten wertorientierten Führungsgrößen durch die Ausgestaltung des PuK-Systems darstellen. Die Ermittlung der periodischen Ergebnis- und Rentabilitätsgrößen der klassischen und der vereinachten PuK kann dabei sowohl vor als auch nach Steuern erfolgen. Allgemein sollte jedoch eine Rechnung nach Steuern bevorzugt werden. Trotz der Kritik an der mangelnden empirischen Nachweisbarkeit des Capital Asset Pricing Model (vgl. hierzu z. B. die Übersicht bei Copeland/Koller/Murrin 2000,

Übergewinn Rentabilität

periodenübergreifend periodenbezogen

Erfolgsmaßstab

Kapitalkostensatz

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

111

PuK klassisch

PuK vereinfacht

PuK international

WACC, EKKostensatz nach CAPM

WACC, EKKostensatz nach CAPM

WACC, EKKostensatz nach CAPM

GKW, EKW, RUKW, KWRaten

GKW, EKW, RUKW, KWRaten

Corporate Value, Shareholder Value, MVA

Return on Investment (RoI)

Return on Investment (RoI)

Return on Investment (RoI)

kalkulatorisches Ergebnis

Wertbeitrag

Economic Value Added (EVA), Economic Profit

Abb. 10: Gegenüberstellung des bewertungsmethodischen Rahmens des PuK-Grundkonzeptes wertorientierter Führung auf Basis unterschiedlicher PuK-Systeme

S. 224 f.) ist es in den vorgestellten Konzepten als Ansatz zur Bestimmung des Eigenkapitalkostensatzes vorherrschend. Dies ist im Wesentlichen auf die leichte praktische Anwendbarkeit des CAPM und die Tatsache, dass alternative Ansätze bislang keine signifikant besseren Ergebnisse nachweisen konnten, zurückzuführen. (vgl. z. B. bezogen auf die Arbitrage Pricing Theory Kruschwitz/Löffler 1997, S. 644 ff.) Hinsichtlich des Erfolgsmaßstabes ist eine Entwicklung von einer Konzentration auf den Kapitalwert als periodenübergreifenden Erfolgsmaßstab (Rappaport) über eine gleichzeitige Verwendung periodenübergreifender und periodenbezogener Erfolgsmaßstäbe (Copeland/Koller/Murrin, Lewis, Hahn (PuK)) hin zu einer Konzentration auf einen periodenbezogenen Erfolgsmaßstab (Stern Stewart) feststellbar. Während die periodenübergreifenden Erfolgsgrößen primär zahlungsorientiert ermittelt werden, beruhen die als Rentabilitäten oder betriebliche Übergewinne bestimmten periodenbezogenen Kennzahlen eher auf bilanziellen bzw. kalkulatorischen Wertansätzen (Stern Stewart, Hahn (PuK)).

112

D. Hahn · M. Hintze

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Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

113

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Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements D. Hahn

1 Wertsteigerungsmanagement (WM) – ein kapitalmarktorientiertes Führungskonzept Das WM stellt ein außerordentlich leistungsfähiges Führungskonzept dar. Es ist zielorientiert, wirtschaftlich durchführbar und sowohl unternehmungsintern als auch unternehmungsextern hervorragend kommunizierbar. Seine erfolgreiche Anwendung findet es heute in Großkonzernen, zunehmend aber auch in mittelständischen Unternehmungen. In Deutschland bilden Beispiele hierfür die Häuser DaimlerChrysler, Haniel, Siemens, ThyssenKrupp u. a. (vgl. zu den praktischen Beispielen Hahn/ Hungenberg 2001; Middelmann 2001). Kunden Fremdkapitalgeber

Lieferanten Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmung

Eigenkapitalgeber

Mitarbeiter/ Führungskräfte

Sonstige Interessengruppen

Staat

Oberstes monetäres Ziel:

Maximale Wertsteigerung Erwirtschaftung maximaler (diskontierter) Überschüsse / Wertbeiträge nach Erfüllung der Mindestforderungen aller Anspruchsgruppen der Unternehmung. Abb. 1: Interessengruppen und oberstes Ziel der Unternehmung

Überarbeitete Fassung des Eröffnungsvortrags auf dem 15. Stuttgarter Controller-Forum (vgl. Hahn 2001) sowie – mit Genehmigung des Schäffer-Poeschel Verlags, Stuttgart – ein leicht modifizierter Wiederabdruck des gleichnamigen Beitrags in: v. Werder, A.,Wiedmann, H.: Internationalisierung der Rechnungslegung und Corporate Governance, Stuttgart 2003, S. 103–130.

116

D. Hahn

1.1 Grundsätzliches zum WM Das Konzept stellt eine Weiterentwicklung vorhandener finanzieller Führungskonzepte dar und dient der Erhaltung und erfolgreichen Weiterentwicklung der Unternehmung (vgl. Abb. 1). Als kardinales Ziel stellt es die Wertsteigerung der Unternehmung in den Mittelpunkt. Ziel ist eine möglichst hohe Wertsteigerung über das vorhandene Eigenkapital bzw. Nettovermögen hinaus – die Erwirtschaftung eines maximalen (Netto-) Kapitalwerts, errechnet durch Diskontierung entsprechender Überschüsse, hilfsweise die Erwirtschaftung maximaler Wertbeiträge bzw. kalkulatorischer Ergebnisse nach Steuern pro Periode. Aus der Sicht der Eigenkapitalgeber sollen hierdurch hohe Dividenden, Kurssteigerungen und letztlich ein möglichst hoher Börsenkapitalisierungswert bzw. Marktwert realisiert werden. Neu bzw. charakteristisch für das WM ist, dass es sich um ein streng kapitalmarktorientiertes universelles Führungskonzept handelt. Es handelt sich um ein Führungskonzept, dessen zentraler Maßstab für den Kapitaleinsatz die jeweils vom Kapitalmarkt geforderte Mindestverzinsung darstellt, also die aus Kapitalgebersicht jeweils risikoadäquate Verzinsung bzw. Rentabilität, die es möglichst hoch zu überschreiten gilt. Es gibt allerdings nicht das Wertsteigerungs-Konzept schlechthin in Form eines einheitlich ausgeprägten und generell so angewandten Konzepts. Wohl aber gibt es mehrere stets auf Wertsteigerung ausgerichtete Konzepte mit jeweils spezifischen Führungsgrößen, jeweils notwendigen Voraussetzungen und differenzierten Ausgestal-

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Abb. 2: Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

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Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements

117

tungsmöglichkeiten. In diesem Sinne wird hier ein WM-Konzept vorgestellt, das auf zwei Säulen beruht: 1. Auf der Analyse von Konzepten aus der Literatur (vgl. Abb. 2): Hier interessieren neben klassischen monetären Kennzahlensystemen insbesondere die Konzepte von Rappaport, Copeland/Koller/Murrin, Stern Stewart und Lewis (vgl. Rappaport 1998; Copeland/Koller/Murrin 2000; Stewart 1999; Lewis 1995; vergleichend dazu Hahn/ Hintze 2005). 2. Auf Erfahrungen und Diskussionen in der Wirtschaftspraxis: Hier stehen Beispiele aus der Automobilindustrie und Automobilzulieferindustrie (vgl. Adelt/Ruf 2002; Cordes et al. 2001, S. 967 ff.), der Elektroindustrie (vgl. Neubürger 2000) und der Stahlindustrie (vgl. Middelmann 2001) im Vordergrund. Auch haben wir vom Institut für Unternehmungsplanung (IUP) Gießen/Berlin bei der Einführung des Wertsteigerungsmanagements im Dienstleistungsbereich mitgewirkt. 1.2 Kennzahlen als Führungsgrößen des WM Das auf diesen Säulen stehende WM ist ein kapitalmarktorientiertes universelles Führungskonzept – theoretisch fundiert und äußerst praktikabel. Es gestattet, die Planung, Steuerung und Kontrolle eines gesamten Konzerns, von Gesellschaften, strategischen Geschäftsfeldern, Produkten und Projekten auf das Wertsteigerungsziel auszurichten (vgl. Abb. 3). Hierbei wird durch Führungsaktivitäten Wert geschaffen, wenn durch anspruchsvolle Zielsetzung sowie durch strategische und operative Maßnahmen die folgenden Kennzahlen als Zielgrößen verbessert werden (vgl. zu möglichen Wertsteigerungsmaßnahmen bzw. -hebeln Coenenberg/Salfeld 2003, S. 99 ff.):

Wertbeitrag / Economic Value Added (EVA) / Kalkulatorisches Ergebnis n.St.

Konzern Gesellschaften

Ziel:

Geschäftsfelder

Wert-

Produkte

steigerung

Kapitalwerte (Net Present Value) / Market Value Added (MVA) Kapitalwertrate

Projekte

Return on Investment (ROI) / Return on Net Assets (RONA)

zentrale kapitalmarktorientierte Wertmaßstäbe:

Cost of Equity (COE), Weighted Average Cost of Capital (WACC)

Abb. 3: Zentrale wertorientierte Kennzahlen als Führungsgrößen

118

D. Hahn

– einperiodenbezogene Kennzahlen – Wertbeitrag (WB), Economic Value Added (EVA), Economic Profit (EP) oder Cash Value Added (CVA) – im Prinzip unser kalkulatorisches Ergebnis nach Steuern (n. St.) –, jeweils mit den Basisgrößen Operating Profit (OP) bzw. Earnings before Interest and Taxes (EBIT) und Cash-flow sowie – Return on Investment (ROI) bzw. Return on Net Assets (RONA) – mehrperiodenbezogene Kennzahlen – Kapitalwerte (Net Present Value (NPV)) als Discounted Cash-flow- (DCF-) Werte – oder auch – Kapitalwerte (Net Present Value (NPV)) als Market Value Added- (MVA-) Größen, zudem – Kapitalwertraten. Zentrale Wertmaßstäbe, die es zu überschreiten gilt, sind die kapitalmarktorientiert abgeleiteten Eigen- und Gesamtkapitalkostensätze (Cost of Equity (COE), Weighted Average Cost of Capital (WACC)) und die daraus abgeleiteten Kapitalkosten. Die mit Hilfe der Kapitalkostensätze ermittelten Kapitalwerte bilden die letztlich entscheidenden Ziel- und Beurteilungsgrößen. Hierbei werden die von Periode zu Periode angestrebten Wertänderungen auf der Basis von Analysen und Prognosen formuliert, wobei dem Benchmarking für die Zielableitung besondere Bedeutung zukommt. Generelle Voraussetzungen für die erfolgreiche Anwendung eines derartigen WM sind – eine Organisation mit klar definierten Führungseinheiten, – ein gut ausgebautes Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem mit Zielvereinbarungen und darauf aufbauendem Incentive-System sowie – ein zweckmäßig gestaltetes klassisches internes und externes Rechnungswesen oder besser noch ein externes Rechnungswesen mit kalkulatorischen Zusatzinformationen – auf Basis IAS/IFRS oder US-GAAP (vgl. zur internationalen Rechnungslegung Coenenberg 2003; Coenenberg/Pohle 2001; Ernst 2002; Hayn/Waldersee 2004; Weißenberger et al. 2003). Das WM bildet bezüglich seiner Kennzahlen als Führungsgrößen eine spezifische Ausprägung bzw. Weiterentwicklung des Controlling. Es gestattet wertorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle mit einperiodenbezogenen und mehrperiodenbezogenen Kennzahlen. 2 Einperiodenbezogene Kennzahlen des WM Im Folgenden interessieren als einperiodenbezogene Kennzahlen bzw. Führungsgrößen der Wertbeitrag und der Return on Investment (vgl. hierzu sowie zu den folgenden Kapiteln auch Hahn 2002). 2.1 Wertbeitrag (WB) und Return on Investment (ROI) Der Wertbeitrag (WB) bzw. EVA, EP oder auch CVA – bezogen auf den Leistungsbereich vergleichbar mit dem kalkulatorischen Ergebnis n. St. – ergibt sich als positiver Residualwert pro Periode, wenn die Erlöse bzw. Erträge aus dem kundenwunsch-

Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements

119

orientierten Output die Kosten bzw. Aufwendungen für den hierfür erforderlichen anspruchsgruppenorientierten Input übersteigen (vgl.Abb. 4). Hierbei bilden die mindestens zu erwirtschaftenden Dividenden und die Zinsen die kalkulatorischen Kapitalkosten bzw. die Mindestansprüche der Eigen- und Fremdkapitalgeber. Entsprechend sind für die Ansprüche der übrigen Interessengruppen der Unternehmung Kosten bzw. Aufwendungen zu berücksichtigen. Das Ausmaß der durchsetzbaren Ansprüche hängt dabei wesentlich von den Einflussmöglichkeiten der Interessengruppen ab. Ein Wertbeitrag > 0 kennzeichnet Wertsteigerung, ein Wertbeitrag < 0 bedeutet Wertvernichtung. Der Wertbeitrag zuzüglich der Kapitalkosten – der Operating Profit after Taxes, auch als Net Operating Profit after Taxes (NOPAT) (vgl. Stewart 2001, S. 86) bezeichnet – bezogen auf das eingesetzte zu verzinsende Vermögen (Kapital) ergibt den ROI pro Periode. Geplante und erwirtschaftete ROI-Werte werden dem WACC – als zentralem kapitalmarktorientierten Wertmaßstab für die mindestens erforderliche Verzinsung des eingesetzten Eigen- und Fremdkapitals – gegenübergestellt.

1

Kunden

Fremdkapital2 geber

2

Eigenkapitalgeber

Lieferanten 3 Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmung

Mitarbeiter/ 4 Führungskräfte

Sonstige Interessen- 5 gruppen

5 Staat

1

Wertsteigerung

^ kalk. Gewinn n.St. ^ CVA = Wertbeitrag ^ = EVA ^ = EP = 2

Einzahlungen, Erlöse, Erträge

max!

Mindestdividende und Zinsen / Kapitalkosten* Auszahlungen, Kosten, Aufwendungen

^ Abschreibungen Investitionen = 3

Material- und Energiezahlungen / Aufwendungen

4

Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlungen / Aufwendungen

5

Steuern und sonst. Zahlungen / Aufwendungen

* Kapitalkosten = investiertes Vermögen x Kapitalkostensatz (WACC)

Zeit/Perioden

Zentraler kapitalmarktorientierter Wertmaßstab: WACC (Weighted Average Cost of Capital) Wertbeitrag > 0 ROI =

Wertsteigerung;

Wertbeitrag + Kapitalkosten inv. Vermögen

ROI > WACC

Wertsteigerung;

Wertbeitrag < 0 =

Wertvernichtung

Operating Profit after Taxes inv. Capital ROI < WACC

Wertvernichtung

Abb. 4: Wertbeitrag und ROI als wertorientierte einperiodenbezogene Kennzahlen bzw. Führungsgrößen

120

D. Hahn

Ein ROI > WACC signalisiert Wertsteigerung, ein ROI < WACC signalisiert Wertvernichtung. Die jeweilige Differenz von ROI und WACC – der Spread – multipliziert mit dem jeweils zu verzinsenden Vermögen zeigt wiederum die absoluten Größen der Wertsteigerung oder Wertvernichtung pro Periode. Bei dem Ansatz des Vermögens ergibt sich ein – nicht neues – Grundsatzproblem der ROI-Ermittlung (vgl. Hahn 1969, S. 183 ff.). Sollen für das eingesetzte Anlage- und Umlaufvermögen Buchwerte oder Tageswerte angesetzt werden? Als Kontrollinstrument zur Beantwortung der Frage, wie sich ursprünglich eingesetztes Kapital verzinst hat, mögen Buchwerte interessieren. Für Planungs- und Entscheidungszwecke sollte der ROI auf Basis der Tageswerte ermittelt werden. Die Ableitung von periodenbezogenen Wertbeiträgen für die Unternehmung als Ganzes aus dem Zahlenwerk der externen Rechnungslegung – nach HGB-Vorschriften, IAS/IFRS oder US-GAAP – erfolgt durch eine kalkulatorische Zusatzrechnung. Ausgangspunkt bzw. Basisgröße für die Zusatzrechnung ist die OP- bzw. EBIT-Größe, möglichst ermittelt nach dem Umsatzkostenverfahren. Nach Abzug pauschalierter Steuern und der Kapitalkosten ergibt sich der Wertbeitrag bzw. der EVA. Hierbei wird aber auch generell deutlich, dass für produktbezogene Periodenrechnungen und Kalkulationen weiterhin Deckungsbeitragsrechnungen sowie ferner Kostenstellenrechnungen benötigt werden – auch als Basis für Target Costing, Prozesskostenmanagement, Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Budgetierung. Das hierbei verwendete Zahlenwerk der externen Rechnungslegung ist ebenfalls um kalkulatorische Kapitalkosten und ggf. Steuern zu ergänzen. 2.2 Variierter Wertbeitrag (Normalisierter WB – ggf. Basis EBITA) In bestimmten wirtschaftlichen Situationen kann die Plan- und Ist-Größe Wertbeitrag ggf. variiert werden. Hierdurch kann z. B. erreicht werden, dass der Wertbeitrag einzelner Perioden nicht durch einmalig in besonderer Höhe verursachte Aufwendungen belastet wird. So werden z. B. von Stern Stewart Normalisierungen vorgeschlagen. Einmalig hohe Produkt- bzw. Periodenaufwendungen für Marketing, FuE und Schulung sowie auch einmalig hohe Aufwendungen für die Restrukturierung eines Geschäftsfeldes sollen z. B. aktiviert und wie eine Investition abgeschrieben werden (vgl. Stewart 1999, S. 112 ff.). Tritt die Notwendigkeit auf, im Konzernrechenwerk und insbesondere auch bei Tochtergesellschaften einen Goodwill abzuschreiben (planmäßig (HGB) oder fallweise nach einer Werthaltigkeitsprüfung (IAS/IFRS bzw. US-GAAP)), so empfiehlt es sich u. E., die Goodwill-Abschreibungen wie auch andere Sonderabschreibungen, z. B. aus Restrukturierungsinvestitionen, im Jahresabschluss gesondert auszuweisen.Auch kann neben der Basis-Führungsgröße OP bzw. EBIT im Rahmen des wertorientierten Controlling die Kennzahl EBITA = Earnings before Interest, Taxes and Amortization (Amortization = Goodwill-Abschreibungen)

verwendet werden.

Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements

121

So lässt sich aus dem Rechenwerk der GuV ein Wertbeitrag nach Normalisierungen, ggf. auf Basis EBITA, als Führungsgröße ableiten. Der Ausweis eines Wertbeitrags auf Basis EBITA ist insbesondere bei planmäßig vorgenommenen Goodwill-Abschreibungen sinnvoll, die nicht in Bezug zu einem tatsächlichen Wertverlust stehen. Zudem ist dies grundsätzlich zur (auch vergleichenden) Beurteilung der auf der operativen Tätigkeit beruhenden Wertentwicklung von Tochtergesellschaften durchaus zu empfehlen. Entsprechend differenziert sind die zusätzlichen Kapitalkosten für die Aktivierungen aufgrund der Normalisierungen und des Goodwill bei der Wertbeitragsberechnung zu berücksichtigen. Es sei jedoch betont, dass es sich bei den Normalisierungen im Hinblick auf außergewöhnlich hohe Marketing-, FuE- und Schulungsaufwendungen um kalkulatorische Ergebnisglättungen handelt, die bisher nach den HGB-Vorschriften sowie IAS/IFRS und US-GAAP grundsätzlich nicht gestattet sind. Eine Sonderstellung nehmen diesbezüglich Aufwendungen im Bereich Entwicklung ein. Hier ist zu beachten, dass bei Bilanzierung nach IAS/IFRS Entwicklungsaufwendungen bei Vorliegen gewisser Kriterien (u. a. technische Realisierbarkeit,Absicht der Vermarktung,Verfügbarkeit benötigter Ressourcen, eindeutige Zurechenbarkeit) bereits einer Aktivierungspflicht unterliegen und somit nachträgliche Normalisierungen entfallen (vgl. Coenenberg 2003, S. 142 ff.). 2.3 Wertbeitrag und Rendite (RORAC) bei Finanzdienstleistern Auch bei Finanzdienstleistern wird als Basisgröße zur Berechnung des Wertbeitrages der NOPAT (Net Operating Profit after Taxes) verwendet. Hierbei sind allerdings die Fremdkapitalzinsen – quasi wie Materialkosten bei der Industrieunternehmung – bereits als Aufwand berücksichtigt. Für ihre Höhe spielen insbesondere auch Ratingangaben eine wichtige Rolle.Als kardinale einperiodenbezogene Kennzahl interessiert dann hier der Wertbeitrag als Differenz zwischen diesem Operating Profit und den risikoadjustierten Eigenkapitalkosten (Risk Adjusted Cost of Capital). Das Kreditwesengesetz und der ergänzende Grundsatz I des Bundesaufsichtsamtes für das Kreditwesen, in Zukunft variiert durch Basel II, determinieren hierbei entscheidend das zu verzinsende Eigenkapital. Wertbeitrag und Rentabilitätszahl erhalten bezogen auf das risikoadjustierte Eigenkapital folgende Ausprägung (vgl. Schierenbeck 2003, S. 544 ff.): Wertbeitrag FI = Ergebnis FI (nach Fremdkapitalzinsen und Steuern) – Eigenkapitalkosten RORAC (Return on Risk Adjusted Capital) =

Ergebnis FI Risikokapital

Mit diesen wertorientierten Führungsgrößen ist auch in Finanzdienstleistungsbereichen in Industrieunternehmungen zu arbeiten, z. B. bei entsprechenden Dienstleistungsgesellschaften der Automobil- und Elektroindustrie. Bankähnliche Probleme sind gegeben (vgl. Neubürger 2000, S. 191).

122

D. Hahn

3 Mehrperiodenbezogene Kennzahlen des WM Um die Wertänderung der Unternehmung aufgrund der voraussichtlichen Entwicklung in künftigen Perioden bezogen auf den gegenwärtigen Beobachtungszeitpunkt zu ermitteln, errechnet man i. d. R. den NPV. Die Wirkungen alternativer strategischer und operativer Planungen auf den Wert der Unternehmung können hierbei auf der Grundlage von MVA- und DCF-Berechnungen verdeutlicht werden – für den Konzern, jeweilige Gesellschafts- und Geschäftsfeldportfolios, Produkte und Projekte. 3.1 Kapitalwerte (Net Present Value) – Basis Wertbeiträge Durch Diskontierung der Wertbeiträge künftiger Perioden mit dem WACC ergibt sich der so genannte MVA (Market Value Added) (vgl. Stewart 1999, S. 153 ff.). Diese Berechnungsweise des Kapitalwertes ist aufgrund des Lücke-Theorems bei spezifischen Prämissen vertretbar (vgl. Lücke 1955). Das Beispiel in Abbildung 5 verdeutlicht eine so berechnete Wertsteigerung und die sich hieraus ergebende Änderung des Eigenkapitalwertes bzw. Shareholder Value. 3.2 Kapitalwerte (Net Present Value) – Basis Free Cash-flow-Beträge Will man Wertänderungen der Unternehmung als Ganzes aufgrund von internen und externen Wachstumsalternativen auf der Basis von künftigen Einzahlungen und Auszahlungen ermitteln, sind entsprechende DCF-Berechnungen durchzuführen – als NPV-Ermittlungen (vgl. zum Nettokapitalwert Drukarczyk 2003, S. 11 ff.).

WB t

Market Value Added (MVA) Eigenkapitalwert/ Shareholder Value

T




MVA =

geplante Wertsteigerung

Buchwert Eigenkapital

RW

WB T WB t + (1+i) T (1+i)t

t=1

WB 1

WB 2

WB3

...

WB T

RW

WB T

i = Kapitalkostensatz (WACC) WB = EVA

Fremdkapital

MVA, WB/EVA > 0 MVA, WB/EVA < 0

t

Wertsteigerung Wertvernichtung

Abb. 5: Ermittlung der Wertsteigerung (-verminderung) aus den geplanten Wertbeiträgen künftiger Perioden

Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements

123

Der Kapitalwert (Net Present Value) bei begrenzter Lebensdauer unter Berücksichtigung der tatsächlichen Zeitpunkte von Einzahlungen und Auszahlungen kann bekanntlich generell gemäß folgender Formel berechnet werden:

Es bedeuten: C0 Et At A0 N q i t

= = = = = = = =

Kapitalwert (NPV) Einzahlungen in der Periode t Auszahlungen in der Periode t Anschaffungsauszahlung Lebensdauer Abzinsungsfaktor (1+i) Gesamtkapitalkostensatz (WACC) Laufindex der Perioden

Der Kapitalwert bei unbegrenzter Lebensdauer wird üblicherweise anhand zweier Wertkomponenten berechnet: der diskret geplanten und zu diskontierenden Ein- und Auszahlungen für den Planungshorizont sowie des zu diskontierenden Restwertes des Investitionsobjektes als Wertausdruck für die Zeit nach dem Planungshorizont, woraus folgt:

T = Ende des Planungshorizontes RW = Restwert zum Zeitpunkt T auf Basis von Zahlungsgrößen

Unter der Annahme konstanter Zahlungsüberschüsse nach Ablauf des Planungshorizontes lässt sich dabei zur Berechnung des Restwertes die Formel für die ewige Rente heranziehen. Es gilt sodann für den Restwert:

Wird schließlich anstelle eines konstanten Verlaufs ein gleichmäßiges Wachstum oder eine gleichmäßige Schrumpfung der Zahlungsüberschüsse nach Ablauf des Planungshorizontes angenommen, so lautet die Berechnungsformel:

g = konstante Veränderungsrate der Zahlungsüberschüsse p. a.

Für die Ermittlung von Wertänderungen der Unternehmung als Ganzes benötigt man bei Anwendung der Entity-Methode als Mindestverzinsungsanspruch für das gesamte eingesetzte Kapital den WACC zur Berechnung von Gesamtkapitalwerten. Da aus diesen noch Ansprüche von Kapitalgebern zu decken sind, ergibt sich nach Abzug des Fremdkapitals der Shareholder Value und nach Abzug eines vertraglich vereinbarten Rückzahlungsanspruchs der Eigenkapitalgeber der Netto-Unternehmungskapitalwert, der Residuale Unternehmungskapitalwert als NPV (vgl. Abb. 6). Dieser Netto-Wert, der Residuale Unternehmungskapitalwert, kann auch direkt durch Diskontierung der residualen Überschüsse (Basis Einzahlungen und Auszah-

124

D. Hahn

residualer Zahlungsüberschuss; Wertbeitrag ^ = EVA

Operating Free Cash-flow (nach Invest.)

Mindestdividende und

Zinsen

max!

Wertbeitrag, EVA

Kapitalkosten

^ Abschreibungen Investitionen =

Material- und Energiezahlungen / Aufwendungen Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlungen / Aufwendungen Steuern und sonst. Zahlungen / Aufwendungen diskontiert mit WACC ./. Operating Activities

Zeit/Perioden diskontiert mit WACC

Marktwert des Fremdkapitals vertraglicher ./. Eigenkapitalwert

^ =

Non-Operating Activities

Gesamtkapitalwert

Eigenkapitalwert/ Shareholder Value

Residualer Market Value UnternehmungsAdded kapitalwert (NPV) (MVA)

Abb. 6: Discounted Cash-flows als wertorientierte Kennzahlen bzw. Führungsgrößen

lungen) ermittelt werden. Er entspricht dem MVA, den diskontierten EVAs bzw. Wertbeiträgen (vgl. Abb. 6 sowie Hahn/Hungenberg 2001, S. 176 ff. i.V. m. 411 ff.). Bei Anwendung der Equity-Methode oder der Ertragswert-Methode kommt hingegen zur Diskontierung der Wertbeiträge zuzüglich der Mindestdividenden der geforderte Eigenkapitalkostensatz, der COE, zur Anwendung. Insbesondere für interne und externe Großprojekte, also z. B. große Sachinvestitionen oder Akquisitionen, können Netto-Wertänderungen nach der MVA-Methode oder der DCF-Methode errechnet werden, um solche Großprojekte wertorientiert beurteilen zu können. Berücksichtigt man allerdings, dass bei Großprojekten zur Ermittlung der periodischen Wertbeiträge – als Basis für die MVA-Berechnung – zunächst projektbezogen die Auszahlungen und Einzahlungen in den Anfangs- und Folgeperioden abgeleitet bzw. geplant werden müssen, empfiehlt es sich, bei Großprojekten schon von Anfang an mit der DCF-Methode auf Basis der Operating Free Cash-flows (nach Investitionszahlungen, A0) zu arbeiten (vgl. Küpper 1998, S. 535). Hierbei sind in den Investitionsauszahlungen die Eigen- und Fremdmittelbindungen aus Sicht der investierenden Unternehmung berücksichtigt. Solche Investitionsauszahlungen erfolgen bei internem Wachstum für Grundstücke, Gebäude, Maschinen und FuE-Zahlungen, bei externem Wachstum bildet der Kaufpreis des Erwerbsobjektes die Investitionsauszahlung. Derartige Nettobarwerte auf der Basis der DCF-Methode für die Unternehmung als Ganzes, strategische Geschäftsfelder und Projekte sowie auch entsprechende MVAs > 0 bedeuten wiederum Wertzuwachs, < 0 Wertminderung. Sie erlauben zudem hervorragend Alternativenvergleiche. Allerdings sollte auch bei der DCF-Methode mit NachSteuer-Größen gerechnet werden.

Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements

125

Bei begrenzten Investitionsmitteln dienen Kapitalwertraten (Cr) zur Rangfolgebildung von Investitionsobjekten im Hinblick auf ihre Bedeutung für die Wertsteigerung:

4 Anforderungen an die zentralen kapitalmarktorientierten Wertmaßstäbe des WM Eigenkapitalkostensatz und Fremdkapitalkostensatz sowie die Kapitalstruktur bilden die Elemente des gewichteten durchschnittlichen Gesamtkapitalkostensatzes (WACC) (vgl. Abb. 7). 4.1 Eigenkapitalkostensatz (COE) Zur Bestimmung der zentralen kapitalmarktorientierten Wertmaßstäbe, des Eigenkapitalkostensatzes und damit auch des Gesamtkapitalkostensatzes, des WACC, wird heute überwiegend das Capital Asset Pricing-Modell (CAPM) verwendet (vgl. Abb. 7). Hierbei wird bekanntlich der Eigenkapitalkostensatz durch den Zinssatz für risikofreie Anlagen, die Marktrisikoprämie und den Beta-Faktor bestimmt (vgl. Brealey/Myers 2003, S. 194 ff.; Damodaran 2002, S. 125 ff.; Perridon/Steiner 2004, S. 274 ff.). Der BetaFaktor drückt dabei das nicht diversifizierbare (systematische) Risiko einer Unternehmung aus, gemessen durch die Volatilität des eigenen Aktienkurses im Vergleich zum Gesamtmarkt. Dieses Modell ist allerdings in der Theorie nicht unumstritten.

FK-Kostensatz

EK-Kostensatz (COE) EK-Zinsatz nach CAPM: rEK = rf + ß * (rM – rf)

r FK

= 8%

t r FK (nach Steuervorteil) = 5%

Marktrisikoprämie rf = 5%; rM = 10%; ß = 1,2 rEK = 11%

Kapitalstruktur auf Basis Marktwertbilanz oder Ziel-Kapitalstruktur 2 3

1 3

EK

FK

gewichteter durchschnittlicher Gesamtkapitalkostensatz (WACC) (nach Steuern) 11% *

2 3

+ 5% *

WACC = 9,0%

1 3

rEK : Eigenkapitalkostensatz rFK : Fremdkapitalkostensatz t rFK : Fremdkapitalkostensatz (nach Steuervorteil) rf : Zinssatz für risikofreie Anlagen ß : Beta-Faktor rM : Rendite Marktportfolio

Abb. 7: Beispiel zur Ermittlung eines gewichteten Gesamtkapitalkostensatzes (WACC)

126

D. Hahn

So wird aus theoretischer Sicht bezweifelt, ob das CAPM in der Realität beobachtbare Renditeforderungen hinreichend erklären und begründen kann. Die Erklärungskraft des Beta-Faktors für die Renditen war daher auch Gegenstand einer Vielzahl empirischer Untersuchungen. Sie brachten jedoch keine einheitlichen Ergebnisse. So wurde z. B. in einigen Untersuchungen eine Abhängigkeit der Aktienrenditen nicht nur vom systematischen Risiko, sondern auch von anderen Faktoren beobachtet – wie etwa der Unternehmungsgröße oder dem Marktwert-Buchwert-Verhältnis (vgl. Brealey/Myers 2003, S. 198 ff.). Solche Einflussfaktoren erfasst das CAPM in seiner Grundform nicht. Zwischenzeitlich sind daher Modellvarianten entwickelt worden, die mehr Einflussfaktoren zur Ableitung des Eigenkapitalkostensatzes berücksichtigen können (vgl. Perridon/Steiner 2004, S. 282 ff.). In der Praxis haben diese Modellvarianten jedoch keinen Widerhall gefunden, da nur das CAPM in seiner Grundform recht überschaubar und damit auch einfach kommunizierbar ist. Bereits bei der Anwendung in der Grundform wirft dieses Modell eine Reihe von Problemen auf. Die Schätzung des künftigen risikofreien Zinssatzes mit Hilfe der beobachtbaren Zinssätze langfristiger Staatsanleihen (erster Bonität mit langer Restlaufzeit) ist noch recht einfach möglich. Für die Modellparameter Marktrisikoprämie und Beta-Faktor werden jedoch i. d. R. nicht Prognosewerte, die eigentlich angewendet werden müssten, sondern Vergangenheitswerte zugrunde gelegt. Die Marktrisikoprämie ist die Differenz zwischen der Rendite des gesamten Aktienmarkts und dem risikofreien Zinssatz. Hierbei wird die Rendite des Gesamtmarkts üblicherweise unter Zuhilfenahme des arithmetischen oder geometrischen Mittels der Renditen eines geeigneten Aktienportfolios berechnet – ausgedrückt durch einen Aktienindex. Dabei soll das zugrunde gelegte Portfolio möglichst breit und repräsentativ für den gesamten Markt sein (z. B. DAX 100 oder S&P 500) (vgl. Günther 1997, S. 177). Der Beta-Faktor wird bei börsennotierten Unternehmungen durch eine lineare Regression bestimmt – zwischen den Aktienrenditen der eigenen Unternehmung und den Renditen des Gesamtmarkts. In beiden Fällen stellt sich die Frage nach dem zu verwendenden Portfolio bzw. Index und der Länge der Beobachtungsperiode. So sollte die Beobachtungsperiode einerseits lang genug sein, damit das Ergebnis nicht anfällig für (zufällige) Schwankungen ist, andererseits aber nicht zu lang, um strukturelle Veränderungen zu reflektieren. In der Praxis kann hierbei für den Beta-Faktor auf Beta-Datenbanken verschiedener spezialisierter Informationsdienste oder Investmentbanken zurückgegriffen werden (z. B. BARRA, Datastream). Diese liefern allerdings aufgrund von Abweichungen in der Ermittlungsmethodik und der zugrunde liegenden Datenbasis nicht immer identische Werte. Für nicht börsennotierte Unternehmungen besteht generell das Problem, dass BetaFaktoren nicht aus beobachtbaren Kapitalmarktdaten abgeleitet werden können. Es muss auf Beta-Faktoren vergleichbarer börsennotierter Unternehmungen oder ein Branchen-Beta zurückgegriffen werden: Es handelt sich um die sog. Analogieansätze. Hierbei ist der Beta-Faktor anderer Unternehmungen bei Unterschieden im Verschuldungsgrad entsprechend zu adjustieren. Alternativ kann auch pragmatisch der Eigenkapitalkostensatz mittels Risikozu- oder -abschlägen auf die relevante Gesamtmarkt-

Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements

127

rendite festgelegt werden. Eine solche Schätzung darf sich jedoch ausschließlich auf das systematische Risiko beziehen (vgl. Günther 1997, S. 180 ff.). Insgesamt ist festzuhalten, dass in der Praxis die Höhe des Eigenkapitalkostensatzes letztlich auch abhängig ist von der im Einzelfall angewandten Methodik und Datenbasis.Wichtig erscheint uns jedoch die grundsätzlich akzeptable Aussage des CAPM über die Renditeforderung in Abhängigkeit vom Risiko. So kann man wohl in der praktischen Anwendung über seine möglichen theoretischen Unzulänglichkeiten hinwegsehen. Besonders empfehlenswert erscheint uns allerdings die Forderung, den angewandten Kapitalkostensatz möglichst eine gewisse Zeit lang konstant zu halten. Analysemöglichkeiten wertorientierter Planungs- und Kontrollgrößen werden hierdurch verbessert. 4.2 Gesamtkapitalkostensatz (WACC) Der Gesamtkapitalkostensatz dient als Maßstab für die (Mindest-) Verzinsungsansprüche der Eigen- und Fremdkapitalgeber auf das insgesamt eingesetzte zu verzinsende Kapital in spezifischer Struktur (vgl. Abb. 7). Der Gesamtkapitalkostensatz wird auf Basis kapitalmarktorientiert abgeleiteter Eigen- und Fremdkapitalkostensätze berechnet – unter Berücksichtigung der Kapitalstruktur zu Marktwerten (vgl. Copeland/ Koller/Murrin 2000, S. 202). Die Fremdkapitalzinssätze sind hierbei als Effektivzinssätze (d. h. unter Einbezug von Nebenkosten, Disagio etc.) für neu aufzunehmendes Fremdkapital zu verstehen. Sie entsprechen den Bedingungen von Krediten bzw. Anleihen der Unternehmung, oder sie werden von Renditen börsennotierter Anleihen von Emittenten mit gleicher Bonität wie die Unternehmung abgeleitet. Die Eigen- und Fremdkapitalkostensätze sollten u. E. nach Steuern angesetzt werden – für die Ermittlung der Kapitalkosten und die Ermittlung von Kapitalwerten. Auf allen Unternehmungsebenen werden so für alle getätigten und geplanten Aktivitäten mögliche Wertänderungen nach Steuern sichtbar – durchgängige Beurteilungskriterien nach innen und außen. Da die Marktwerte von Eigen- und Fremdkapital, die für die Bestimmung des Gesamtkapitalkostensatzes nötig sind, ex ante nicht bekannt sind und darüber hinaus auch in der Zukunft Schwankungen unterliegen, wird üblicherweise eine Zielkapitalstruktur zugrunde gelegt (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 203 ff.; Rappaport 1998, S. 37). Die Unternehmung sollte u. E. dabei für die Berechnung des Gesamtkapitalkostensatzes eine Zielkapitalstruktur zugrunde legen, die tatsächlich angestrebt wird und auch erreichbar ist. 4.3 Differenzierte Eigen- und Gesamtkapitalkostensätze Verfügen Unternehmungen über mehrere unterschiedliche Geschäftsfelder mit unterschiedlich hohem Risikoniveau, so sind die Eigenkapitalkostensätze jeweils nach dem geschäftsspezifischen Risiko zu differenzieren. Dies gilt auch für länderspezifische Risikoeinflüsse. Grundsätzlich wird man bei derart abgeleiteten Kapitalkostensätzen eine einheitliche Zielkapitalstruktur zugrunde legen, da die Eigen- und Fremdkapitalzurechnung zu Gesellschaften im Konzern vielfach ohnehin mehr oder weniger historisch gewachsen und ggf. willkürlich ist.

128

D. Hahn

EK-Renditeforderung gemäß CAPM

risikoärmere Geschäftsfelder werden zu schlecht behandelt: bei Perioden- und Investitionsrechnungen wird ein zu hoher Kapitalkostensatz angesetzt.

GF V GF IV

Konzern

11%

GF II GF I

GF III

risikoreichere Geschäftsfelder werden zu gut behandelt: bei Perioden- und Investitionsrechnungen wird ein zu geringer Kapitalkostensatz angesetzt.

Risiko risikoärmere Geschäftsfelder

durchschnittliches Risiko des Konzerns

risikoreichere Geschäftsfelder

Abb. 8: Gefahren eines konzerneinheitlichen Kapitalkostensatzes

Liegt ein Portfolio von Geschäftsfeldern mit jeweils unterschiedlich hohen Risiken vor, kann es bei Anwendung eines einheitlichen Kapitalkostensatzes zu falschen Analysen und Beurteilungen kommen. Risikoärmere Geschäftsfelder werden zu schlecht behandelt: Bei Perioden- und Investitionsrechnungen wird ein zu hoher Kapitalkostensatz angesetzt. Risikoreichere Geschäftsfelder werden zu gut behandelt: Bei Perioden- und Investitionsrechnungen wird ein zu geringer Kapitalkostensatz angesetzt. Nur bei Verwendung risikoadjustierter differenzierter Kapitalkostensätze kann vermieden werden, dass in risikoreicheren Geschäftsfeldern systematisch zu hohe Ergebnisse/Kapitalwerte und in risikoärmeren Geschäftsfeldern systematisch zu niedrige Ergebnisse/Kapitalwerte errechnet und ausgewiesen werden (vgl. Abb. 8). Auch für Großprojekte, z. B.Akquisitionen, Neuproduktprojekte oder bei sog. BuildOperate-Transfer- (BOT-) Projekten, sollten risikoangepasste Eigenkapitalkostensätze ermittelt werden. Dies bereitet wenig Probleme, sofern es sich bei diesen Projekten um börsennotierte Unternehmungen handelt oder börsennotierte Unternehmungen mit vergleichbarem Tätigkeitsbereich vorhanden sind. Ist eine Veränderung des (systematischen) Risikos im Laufe der einzelnen Phasen eines solchen Projekts zu erwarten, wie es insbesondere bei BOT-Projekten der Fall ist, sollten die Eigenkapitalkostensätze auch nach Projektphasen differenziert werden. Auch sind ggf. dann die Fremdkapitalkostensätze und Kapitalstrukturen anzupassen (vgl. Henschel-Bätz 2000, S. 201 ff.). 5 Finanzwirtschaftlicher Cash-flow und Liquidität als Kennzahlen des WM Das zentrale monetäre Ziel Wertsteigerung kann nur erfüllt werden, wenn dabei stets die Sicherstellung eines anderen unabdingbaren monetären Ziels gewährleistet ist –

Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements

129

die Sicherung der Liquidität. Die hierfür notwendigen Instrumente sind direkt und indirekt abgeleitete Finanzpläne (vgl. Abb. 9). Indirekt abgeleitete Finanzpläne beruhen dabei auf dem Zahlenwerk der Wertsteigerungsrechnung. Es handelt sich um Kapitalflussrechnungen ex-ante, die auf den GuVund Bilanzplanungen bzw. Investitions- und Finanzierungsplanungen aufbauen. Am Anfang steht – ausgehend vom Anfangsbestand an flüssigen Mitteln – der finanzwirtschaftliche Cash-flow, abgeleitet aus der GuV. Er ist nicht identisch mit dem Free Cashflow vor Investitionen, da er um Ausschüttungen und Fremdkapitalzinszahlungen pro Periode geschmälert ist, zudem auch den Zahlungsüberschuss aus sonstigen Aktivitäten umfasst. Ergänzt um Mittelveränderungen aus Investitions- und Desinvestitionstätigkeit sowie Mittelveränderungen aus Finanzierungs- und Definanzierungstätigkeit muss sich letztlich ein positiver Zahlungsmittelendbestand ergeben: die geforderte notwendige Liquidität (vgl. Hahn 1974, S. 386 ff.). Hierbei kann die Mittelveränderung aus der Veränderung des Working Capital auch gesondert ausgewiesen werden. Auch kann der finanzwirtschaftliche Cash-flow jeweils direkt als Differenz zwischen laufenden Einzahlungen und laufenden Auszahlungen ermittelt werden. Es bestehen also zentrale Verbindungselemente und Wechselbeziehungen zwischen Wertsteigerungs- und Liquiditätssicherungsmanagement. Auch bei Anwendung der IAS/IFRS oder US-GAAP lässt sich grundsätzlich nach demselben Aufbau die Liquiditätssicherung planen – mit Cash-flows from Operating Activities, Cash-flows from Investing Activities, Cash-flows from Financing Activities sowie Cash and Cash Equivalents zu Beginn und am Ende der Planungsperiode (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 692 ff.).

Zahlungen

Zahlungsüberschuss aus sonstigen Aktivitäten Wertbeitrag ^= EVA ^ = EP ^ = CVA ^ = kalk. Gewinn n.St.

Finanzwirtschaftlicher Cash-flow

max!

auszuschüttende Mindestdividende und Zinsen

Abschreibungen Material- und Energiezahlungen Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlungen Steuern und sonst. Zahlungen Zeit/Perioden

1. Periode:

2. Periode:

Anfangsbestand an flüssigen Mitteln + Finanzwirtschaftlicher Cash-flow +/- Mittelveränderung aus Investitionstätigkeit +/- Mittelveränderung aus Finanzierungstätigkeit

Anfangsbestand an flüssigen Mitteln + Finanzwirtschaftlicher Cash-flow +/- Mittelveränderung aus Investitionstätigkeit +/- Mittelveränderung aus Finanzierungstätigkeit

=

=

Endbestand an flüssigen Mitteln

Endbestand an flüssigen Mitteln

Abb. 9: Liquiditätssicherung im Wertsteigerungsmanagement

130

D. Hahn

6 Integrierte monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen des WM Die erfolgreiche Anwendung der dargestellten (absoluten) Kennzahlen als monetäre Ziele und Zielerreichungsgrößen erfordert ihre Integration in ein ausgebautes Planungsund Kontrollsystem mit entsprechenden Plänen und Berichten. Dies erfordert die Vernetzung der monetären Zielgrößen mit den ihnen zugrunde liegenden nicht-monetären Zielgrößen – letztlich Qualitäts-, Mengen- und Zeitgrößen (vgl. Abb. 10 sowie Hahn/Hungenberg 2001; Hahn/Blome/Nicklas 2005; Reichmann 2001). Ausgehend von den generellen Zielen in bestimmter Dimensionierung haben entsprechende strategische und operative Planungen und Kontrollen zu erfolgen. Hierbei empfiehlt sich im Rahmen der strategischen Planung besonders die Anwendung eines mehrstufigen Balanced Scorecard- (BSC-) Konzeptes. Damit wird der Fokus auf die für die Strategieumsetzung erfolgskritischen Werttreiber gerichtet (vgl. dazu grundlegend Kaplan/Norton 1996 und 2001; Horváth & Partner (Hrsg.) 2004 sowie Horváth/ Kaufmann 2005; Horváth/Gaiser/Vogelsang 2005). Die Ausgestaltung des mehrstufigen BSC-Konzeptes richtet sich hierbei nach der Art der Geschäftsfelder und der jeweils vorherrschenden Führungsorganisation. Bei Anwendung des Konzeptes der reinen Finanz-Holding wird man sich auf der obersten Führungsebene – gerade auch bezogen auf die Tochtergesellschaften bzw. Divisionen – hauptsächlich mit finanziellen Führungsgrößen begnügen. Bei dem Konzept der Management-Holding und dem Stammhaus-Konzept wird man ggf. auf allen Führungsebenen mit Kennzahlen aller Perspektiven arbeiten (vgl. Weber/Schäffer 2000,

Kapitalgeber • • • •

Kapitalwert Kurssteigerung kalk. Ergebnis / EVA / Wertbeitrag Liquidität

Prozesse Kunden • Kundenzufriedenheitsindex • Kundendeckungsfaktor • Marktanteil

- Entwicklungsprozesse - Auftragsabwicklungsprozesse • Qualität

• Menge

• Zeit

• Kosten

Mitarbeiter

Lieferanten • Lieferantenzuverlässigkeitsniveau • Preis-/Leistungsniveau

• Unternehmungsattraktivitätsindex • Anforderungsdeckungsindex • Mitarbeiterzufriedenheitsindex

Gesellschaft • Corporate Social Responsibility (CSR) Rating

Abb. 10: Monetäre und nicht-monetäre Zielgrößen einer Unternehmung (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 258)

Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements

131

S. 66 ff.; Reichmann/Hüllmann 1999, S. 161 ff.). Natürlich wird für das gesamte Planund Berichtssystem eine Informationspyramide mit von Stufe zu Stufe verdichteten Plänen und Berichten erforderlich – mit Kennzahlen strategischer und operativer Art. Beim heutigen Stand der IuK-Technik ist eine totale Vernetzung aller Plan- und Berichtsinformationen möglich. Es ist dabei eine unternehmungspolitische Frage, allen Führungskräften nahezu alle oder nur ausgewählte Informationen zugänglich zu machen (vgl. Wall 1999, S. 271 ff. sowie zur Software-gestützten Unternehmungsplanung auch Feldmayer/Zimmermann 2005). Mit einem derartigen Plan- und Berichtssystem wird ein qualitativ erweitertes Value Reporting auf allen Unternehmungsebenen möglich. Hierbei kann auf den oberen Unternehmungsebenen nach außen mit denselben Informationen wie nach innen gearbeitet werden. Es kann mit intern ermittelten Führungsgrößen externen Interessenten die Wertentwicklung der Unternehmung und ihrer Bereiche verdeutlicht werden. Dies ist von besonderer Bedeutung, da intern geplante und realisierte Wertänderungen – wenn auch nicht allein – kardinale Einflussfaktoren für die Börsenwertentwicklung einer Unternehmung sind. 7 Kennzahlen des WM und Incentive-System Mit dem Zahlenwerk des wertorientierten Controlling – integriert in ein Planungs- und Kontrollsystem mit entsprechenden Plänen und Berichten sowie mehrstufiger Balanced Scorecard – ist eine hervorragende Basis für ein hierauf aufbauendes Incentive-System gegeben. Es gilt sogar die Forderung, die Ziele und Zielerreichungen eines solchen integrierten Ziel- und Maßnahmenkonzeptes für Zielvereinbarungen sowie für die Messung und Beurteilung von Zielerreichungen im Rahmen des Incentive-Systems zu nutzen. Ziele der Unternehmung und Ziele der Mitarbeiter werden so bestmöglich verbunden (vgl. Fink/Heineke 2005; Hahn/Willers 2005; Hungenberg 2005). Ein solches integriertes Zielkonzept gestattet es, für alle oberen Führungsebenen strategische und operative geschäftliche und zudem persönliche Ziele festzulegen, für untere Führungsebenen zumindest operative geschäftliche und natürlich auch persönliche Ziele. Für die oberen Führungsebenen und Führungskräfte kommen dabei die kardinalen Führungsgrößen des WM sowie Basisgrößen hiervon zur Anwendung. Ausgehend von einem fixen Jahresgehalt kommen so als Zielgrößen für einen operativen Bonus Deckungsbeiträge und Cash-flow-Größen (vor Investitionen) in Betracht, für einen strategischen Bonus Wertbeitragsveränderungen – wobei in beiden Fällen stets vereinbarte und erreichte Periodenveränderungsgrößen im Vordergrund stehen. Basis für sog. persönliche Ziele bilden vielfach Qualitätsmerkmale der Person bzw. ihrer spezifischen Aufgaben (vgl. zu Residualgewinnen als Grundlage für Anreizsysteme Pfaff/Pfeiffer/Kunz 2001). Natürlich können die Auszahlungen bei derartigen Incentive-Systemen über eine sog. Bonus-Bank erfolgen. So kommen immer nur bestimmte, tatsächlich erwirtschaftete Anteile des Bonus zur Auszahlung. Auch Kapitalbeteiligungsmodelle – insbesondere mit Phantom Stocks – können auf Basis mehrperiodiger Wertsteigerungen bzw. Wertzuwächse installiert werden (vgl.

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D. Hahn 1

Kunden

Fremdkapital2 geber

2

Eigenkapitalgeber

Lieferanten 3 Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmung

4

Sonstige Interessen- 5 gruppen

5 Staat Zusatzdividende

Mitarbeiter/ Führungskräfte

Strategieorientierte Wertbeitragsverwendung

Gewinnbeteiligung 1 Einzahlungen, Erlöse, Erträge

^ CVA = ^ kalk. Gewinn n.St. ^ EP = Wertbeitrag ^ = EVA = 2

Mindestdividende und Zinsen / Kapitalkosten ^ Abschreibungen Investitionen =

3

max! Auszahlungen, Kosten, Aufwendungen

Material- und Energiezahlungen / Aufwendungen

4

Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlungen / Aufwendungen

5

Steuern und sonst. Zahlungen / Aufwendungen

Zeit/Perioden

Abb. 11: Verteilung der Wertsteigerung

Pellens/Crasselt/Rockholtz 1998, S. 13 ff.). Die Steigerung des Wertes der Führungseinheit als Ganzes bildet auch hierfür die Grundlage, ermittelt nach dem DCF- oder MVA-Verfahren. Es verbleibt die grundlegende Frage, wem die Wertsteigerung bzw. der Wertzuwachs einer Periode bzw. mehrerer Perioden zusteht – von wem der Wertzuwachs ermöglicht bzw. erwirtschaftet wurde. Steht der Wertzuwachs nur einem Hauptträger – den Eigenkapitalgebern – oder nur den Führungskräften und Mitarbeitern zu? Oder steht der Wertzuwachs beiden Hauptträgern nach Sicherung der Erhaltung der Unternehmung zu – und dann in welchem Verhältnis der Wertzuwachsverteilung? Die Theorie kann hierauf keine eindeutige Antwort geben – weder die Volkswirtschaftslehre noch die Betriebswirtschaftslehre, auch nicht bei (wirklichkeitsfremden) Grenzbetrachtungen. Die Antwort ist eine unternehmungspolitische Frage, auch eine Frage der Interpretation der freien sozialen Marktwirtschaft. Unseres Erachtens sollen erwirtschaftete Wertbeiträge bzw. Wertsteigerungen in jedem Falle in drei Richtungen fließen bzw. drei Zwecken dienen (vgl. Abb. 11 sowie Hahn 1994, S. 301 ff.): 1. der Erhaltung und erfolgreichen Weiterentwicklung der Unternehmung als Ganzes – bei Entsprechung der Mindestziele der Anspruchsgruppen, 2. für Zusatzdividenden sowie 3. für Gewinnbeteiligungen. Es bleibt zusätzlich zu klären, ob Gewinnbeteiligungen in Kapitalbeteiligungen transformiert werden können oder nur auf Zeit zum Erwerb fiktiver bzw. virtueller

Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements

133

Anteile dienen können – eine Frage, die in Kapitalgesellschaften mit breit gestreutem Aktienbesitz weniger Brisanz als in Familiengesellschaften besitzt. 8 Fazit Zusammenfassend lassen sich folgende Charakterisierungsmerkmale des WM herausstellen (vgl. Abb. 12): – Orientierung an Unternehmungszielen, – Kapitalmarktorientierung der ein- und mehrperiodenbezogenen Führungsgrößen, – Anwendung auf allen Konzern- bzw. Unternehmungsebenen, – Arbeiten primär mit dem Zahlenwerk des externen Rechnungswesens, – Integration der Liquiditätssicherung, – Bestandteil des Plan- und Berichtssystems mit BSC, – Verbesserung des internen und externen Value Reporting und – zwingende Integration mit dem Incentive-System. Wertsteigerungsmanagement ist somit ein zielorientiertes, universelles und wirtschaftlich durchführbares Führungskonzept.

unternehmungszielorientiert kapitalmarktorientierte ein- und mehrperiodenbezogene Führungsgrößen

Integration mit Incentive-System

verbessertes internes und externes Value Reporting

WM

Konzern, Gesellschaften, Geschäftsfelder, Projekte,... als Bezugsobjekte

externes Rechnungswesen mit kalk. Zusatzinformationen als Basis

Bestandteil des Plan- und Berichtssystems mit BSC Integration der Liquiditätssicherung

Abb. 12: Charakterisierungsmerkmale des Wertsteigerungsmanagements als effizientes Führungskonzept mit spezifischen Kennzahlen

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D. Hahn

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Beschleunigung und Ausgewogenheit im strategischen Managementprozess – Strategieumsetzung mit Balanced Scorecard P. Horváth · L. Kaufmann

1 Aktuelle Management-Herausforderungen Bei zunehmenden Turbulenzen in nahezu allen Umfeldern gerät die wertorientierte Navigation von Unternehmen für die verantwortlichen Manager mehr und mehr zum Drahtseilakt: – Der weltweite Wettbewerb um Kapital macht die erfolgreiche Umsetzung von wertsteigernden Strategien zur Daueraufgabe. Die Ausrichtung des täglichen Handelns am Shareholder Value jedoch ist teilweise verpönt, da Kapitalmarktorientierung von der breiten Öffentlichkeit undifferenziert mit Arbeitsmarktignoranz gleichgesetzt wird. – Die Beschleunigung der Umfeldveränderungen wird mitunter sogar als Argument herangezogen, um die Notwendigkeit einer strategischen Planung grundsätzlich in Frage zu stellen. In vielen Fällen, in denen Strategien geplant werden, versanden diese oft schon in den Frühphasen ihrer Umsetzung. Wie also können Manager bei dem skizzierten Drahtseilakt die Balance bewahren? Um diese Frage zu beantworten, werden wir zunächst einige Führungsdefizite herausarbeiten, um zu verdeutlichen, dass ein ausgewogener und umsetzungsprozessfokussierter Steuerungsansatz erforderlich ist. Als einen solchen werden wir die Balanced Scorecard vorstellen und erläutern, warum dieses Konzept nach unserer Ansicht dazu in der Lage ist, das Management wirksam dabei zu unterstützen, die beschriebenen Herausforderungen zu meistern. 2 Mangelerscheinungen im strategischen Managementprozess Ein „strategic fit“ ist schon vor geraumer Zeit als Anforderung an das strategische Management formuliert worden. Dabei geht es in erster Linie um eine inhaltliche Abgestimmtheit der strategischen Vorhaben – man müsste folglich präziser von „strategy fit“ sprechen. Die eingangs skizzierte Situation offenbart aber weniger einen Mangel inhaltlicher Art; in vielen Unternehmen muss man sich eher die Frage stellen, ob nicht vor allem der strategische Management-Prozess und die dabei eingesetzten Steuerungsinstrumente die Ursachen von Leistungslücken sind. Es fehlt an „strategic fitness“. Vier Mangelerscheinungen prägen den Prozess des strategischen Managements in vielen kontinentaleuropäischen Unternehmen: – Mangelerscheinung 1: Fehlende Methodensicherheit bei der Wertsteigerungsanalyse – Mangelerscheinung 2: Geringe öffentliche Akzeptanz des Shareholder Value Ansatzes – Mangelerscheinung 3: Begrenzte Verarbeitbarkeit hochkomplexer Informationspakete – Mangelerscheinung 4: Große Sickerverluste bis zur Strategieumsetzung.

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P. Horváth · L. Kaufmann

Mangelerscheinung 1: Fehlende Methodensicherheit bei der Wertsteigerungsanalyse Bei klassischen Kennzahlensystemen, wie z. B. dem Du Pont-Kennzahlensystem, sind die einzelnen Elemente und deren Zusammenhänge bekannt: In den Unternehmen haben sich – zumindest über die Zeit – allgemein akzeptierte Definitionen, z.B. für die Ermittlung des Betriebsergebnisses und des RoI, herausgebildet. Dieses Stadium ist im Fall der Shareholder Value Ansätze in Europa noch nicht erreicht. So unterscheiden sich beispielsweise die Residualgewinnkonzepte Economic Value Added (EVA) von Stern Stewart & Co., Economic Profit (EP) von McKinsey & Comp., Added Value (AV) von der London Business School und Cash Value Added (CVA), vertreten von der Boston Consulting Group, u.a. in den verwendeten Erfolgsgrößen ebenso wie in den verwendeten Vermögensgrößen (vgl. die Übersicht bei Hostettler 2002, S. 78).Verfahren wie Discounted Cash Flow (DCF) und Cash Flow Return on Investment (CFRoI) arbeiten mit unterschiedlichen Cash Flows (Free Cash Flow vs. Brutto Cash Flow) und lassen Interpretationsspielräume auch bei der Festlegung des zur Diskontierung heranzuziehenden Kapitalkostensatzes zu (unterschiedliche Cash Flow-Konzepte diskutiert Günther 1997, S. 113 ff.). Wenn sich Unternehmen zudem noch in einer Phase der Adaption internationaler Rechnungslegungsvorschriften wie US-GAAP bzw.IAS/IFRS befinden,dann ist es durchaus nachvollziehbar, wenn in der Praxis derzeit eine gewisse Verunsicherung darüber herrscht,welche Methode(n) wie zur Wertsteigerungsanalyse eingesetzt werden soll(en). Mangelerscheinung 2: Geringe öffentliche Akzeptanz des Shareholder Value Ansatzes Der Shareholder Value hat in Kontinentaleuropa vielfach immer noch ein negatives Image; er wird mit rücksichtslosem Eigentümerkapitalismus und Stellenabbau assoziiert. Unternehmen, die sich zum Shareholder Value bekannt hatten, distanzieren sich – zumindest in der Öffentlichkeit – teilweise wieder von dieser Spitzenkennzahl (vgl. Michel 1997, S. 274). Es nutzt offenbar auch wenig, herauszustellen, der Ansatz ziele gerade nicht auf kurzfristige Erfolge zu Lasten der Mitarbeiter, sondern auf langfristige Wertschaffung zugunsten aller Interessengruppen. Zu klagen, der Shareholder Value Ansatz sei besser als sein Ruf, erinnert an das Zitat von Mark Twain, der einmal sagte: „Die Musik von Wagner ist besser als sie klingt“. Entscheidend ist: der Shareholder Value Ansatz amerikanischer Prägung hat sich in vielen Unternehmen als schwer kommunizierbar erwiesen. Mangelerscheinung 3: Begrenzte Verarbeitbarkeit hochkomplexer Informationspakete Auch noch so hervorragende Manager unterliegen dem Phänomen der „bounded rationality“. Sie verfügen zwar über ein schier unerschöpfliches Reservoir an „Hintergrundinformationen“ und können sich über drill-down-Funktionen moderner Informationssysteme ein umfassendes Bild von ihrem Unternehmen machen. Fragt man diese Führungskräfte aber gezielt nach denjenigen Steuerungsgrößen, anhand derer sie überprüfen, ob das Unternehmen auf dem strategisch richtigen Kurs liegt, so zeigt sich ein erstaunliches Bild: Die Führungskräfte nennen spontan eine Handvoll Größen,

Beschleunigung und Ausgewogenheit im strategischen Managementprozess

139

überlegen dann länger und fahren schließlich mit einer Aufzählung operativer Größen fort, um dann wiederum festzustellen, dass es tatsächlich eigentlich nur wenige wirklich strategierelevante Größen gibt, deren aktuellen Stand sie auch kennen. Dabei gilt vom Werksleiter über Leiter von SBUs bis zu Vorständen großer Aktiengesellschaften, dass die Mehrzahl der als strategisch relevant eingestuften Steuerungsgrößen keine monetären Größen sind. Die Manager bekennen in diesem Zusammenhang oft auch, dass sie bereits bei der Strategieplanung von „Folienschlachten“ überrollt werden, und zu selten Gelegenheit ist, Strategieinnovationen im Dialog zu erarbeiten. Mangelerscheinung 4: Hohe Sickerverluste bis zur Strategieumsetzung Seit Umsetzungsprobleme bekannt sind, wird gefordert, dass die Unternehmensstrategie verständlich operationalisiert, klar kommuniziert und in priorisierte Projekte heruntergebrochen werden muss, damit den einzelnen Ressorts, Abteilungen und Mitarbeitern die Bedeutung ihrer Leistungen für die Umsetzung der Unternehmensstrategien transparent wird. Dass dies oft nicht oder nicht in ausreichendem Maße der Fall ist, liegt vielfach daran, dass bereits auf oberster Führungsebene keine vollkommene Klarheit über die strategische Ausrichtung des Unternehmens herrscht. Verbale Strategieformulierungen (z. B. „Wir verstärken die Kundenorientierung und werden full service provider“) lassen Interpretationsspielräume zu; implizit haben die Führungskräfte dann kein wirklich deckungsgleiches Grundverständnis. Die Folge sind Reibungsverluste und eine schleppende Implementierung, was bei hoher Wettbewerbsdynamik existenzbedrohend sein kann. 3 Die Balanced Scorecard als Modul einer durchgängig wertorientierten Unternehmenssteuerung 3.1 Kontext Unter dem Themenkreis „Performance Measurement“ werden in der englischsprachigen Literatur seit Mitte der achtziger Jahre die Bemühungen subsumiert, integrierte Kennzahlensysteme aufzubauen und in der Praxis einzusetzen, die es ermöglichen, die erbrachten Leistungen und die Leistungspotenziale im Unternehmen umfassend, d. h. multikriteriell (z. B. in den Dimensionen Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit), zu beurteilen (vgl. Gleich 1997). Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) ist ursprünglich das Resultat eines Forschungsprojektes, das Anfang der neunziger Jahre unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard Business School durchgeführt wurde. An dem Projekt beteiligten sich damals zwölf US-amerikanische Unternehmen. Ziel war es, ein innovatives Performance Measurement-Modell zu entwickeln, das über monetäre Leistungsmessgrößen hinausgeht (vgl. Kaplan/ Norton 1996a). Viele Unternehmen befassen sich seit geraumer Zeit unter dem Stichwort Balanced Scorecard (BSC) mit ausgewogenen und auf den Umsetzungsprozess fokussierenden Steuerungsansätzen (vgl. hierzu Horváth/Gaiser/Vogelsang 2005).

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P. Horváth · L. Kaufmann

3.2 Grundgedanke und Aufbau des Balanced Scorecard-Ansatzes im Überblick Der Balanced Scorecard-Ansatz (vgl. Kaplan/Norton 1996a) ist der Vorschlag eines Managementsystems, der die Unzulänglichkeiten klassischer Kennzahlensysteme (vgl. Johnson/Kaplan 1987) beseitigen und eine umfassende, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung ermöglichen soll. „The Balanced Scorecard complements financial measures of past performance with measures of the drivers of future performance“ (Kaplan/Norton 1996a, S. 8). Die Grundidee ist, dass die kapitalgeberbezogenen Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich Kunden, interner Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert verbunden werden. Die Leistung einer Organisation wird als Gleichgewicht („Balance“) aus vier Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) abgebildet – daher der Name „Balanced Scorecard“ (vgl. Abb. 1). Die Balanced Scorecard ist mehr als nur ein neues Kennzahlensystem (vgl. Abb. 2 und Germer 1998). Sie kann den strategischen Handlungsrahmen für den Managementprozess bilden: Ausgehend von den Kennzahlen der Balanced Scorecard werden vier kritische Managementteilprozesse nach dem Regelkreisprinzip verknüpft. – Klärung und Übersetzung von Vision und Strategie in konkrete Aktionen; – Kommunizieren und verbinden strategischer Ziele mit Maßnahmen; – Pläne aufstellen, Vorgaben formulieren und Initiativen abstimmen; – Verbessern des Feedbacks und des Lernens. Zwischen den vier Perspektiven der Balanced Scorecard wird eine Ursache-undWirkung-Beziehung angenommen (Intra-Scorecard-Hierarchie), wobei die kapitalgeberbezogene Perspektive den ersten Rang einnimmt (vgl. Abb. 3).

Kapitalgeber Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen?

strat. Mess- operat. AktiZiel größe Ziel vität

Geschäftsprozesse

Kunden Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen?

strat. Mess- operat. AktiZiel größe Ziel vität

Vision und Strategie

Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten?

strat. Mess- operat. AktiZiel größe Ziel vität

Mitarbeiter, Lernen Wie können wir strat. Mess- operat. Aktiunsere Flexibivität litäts- u. Verbes- Ziel größe Ziel serungsfähigkeiten aufrechterhalten?

Abb. 1: Übersetzung von Vision und Strategie in vier Perspektiven (vgl. Kaplan/Norton 1996b, S. 76)

Beschleunigung und Ausgewogenheit im strategischen Managementprozess

141

Abb. 2: Vergleich des Ansatzes der Balanced Scorecard mit klassischen Kennzahlensystemen

3.3 Konzeptmerkmal 1: Die Ausgewogenheit Die Ausgewogenheit, die in dem Namen des Konzeptes zum Ausdruck kommt, wird wie folgt erreicht: – Es werden sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen in die Scorecard aufgenommen. – Es werden Größen aufgenommen, die die Leistung der Unternehmenseinheit (z. B. der Business Unit) aus externen (Kapitalgeber, Kunden) und aus internen Perspektiven (Prozesse, Mitarbeiter) messen. Der Ansatz ist somit gleichzeitig kapitalmarkt-, absatzmarkt-, prozess- und ressourcenorientiert. – Es werden sowohl nachlaufende als auch vorlaufende Indikatoren herangezogen. Die nachlaufenden Größen werden auch als Ergebnisse bezeichnet; sie sind meist generisch, d. h. sie gelten im Grunde für jedes Unternehmen (z. B. ROCE, relativer Marktanteil). Die vorlaufenden Indikatoren werden auch als Leistungstreiber bezeichnet; sie sind meist hochgradig geschäftsspezifisch, d. h. dies sind jene wettbewerbsentscheidenden Zielgrößen, die das Unternehmen besonders gut erfüllen möchte (sog. differentiators), und die mit zeitlichem Vorlauf gegenüber den anderen Zielgrößen signalisieren, wo ggf. gegenzusteuern ist (feed forward). Ein Beispiel für einen Leistungstreiber in einem Softwarehaus, das seine Kundenbindungsquote im Segment Banken/Versicherungen verbessern will, ist der Zufriedenheitsindexwert der Finanzdienstleister mit den After Sales Aktivitäten, wie Kunden-Hotline u. ä.

Wie sollen uns die Kunden sehen, damit wir unsere Vision erreichen?

Wachstum

Wertsteigerung

Welche Prozesse muss ich optimieren, um meine Kunden zufriedenzustellen?

Service

Preis/Leistg.

Qualität

Lebenszyklus

Wie muss ich meine Potenziale weiterentwickeln, um die Vision zu erreichen?

Wirtschaftlichkeit

Qualität

Durchlauf-/ Entw.zeit

Marktanteil

intellektuelle Kompetenzen

kontinuierl. Lernen

Marktinnovation

wicklung

• kontinuierliche Weiterent-

Produkte

• hoher Verkauf santeil neuer

• niedrige Kosten

der Prozesse

• kurze Entwicklungszeiten • geringe Fehleranf älligkeit

• niedrige Fehlerraten • Just in Time Lief erant • hohe Reagibilität

Leistungsv erhältnis

• überlegenes Preis-/

• wachsender relativ er

Kapitalisierung der Branche

• steigender Anteil an der

Mitarb./Lernperspektive

Prozessperspektive

Kundenperspektive

Kapitalgeberperspektive

"Wir wollen in den Augen unserer Kunden die Nummer 1 als f ull serv ice prov ider sein !"

Abb. 3: Ursache-und-Wirkung-Kette in der Balanced Scorecard – Intra-Scorecard-Hierarchie (vgl. Maisel 1992, S. 50)

Wenn wir erfolgreich sind, wie sehen dies unsere Kapitalgeber?

Vision

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Beschleunigung und Ausgewogenheit im strategischen Managementprozess

143

Um einem häufigen Missverständnis vorzubeugen, das sich oft bei einer ersten oberflächlichen Beschäftigung mit BSCs einstellt, muss herausgehoben werden, dass es bei der BSC nicht um die Sammlung von unverbunden nebeneinander stehenden Schlüsselindikatoren bzw. kritischen Erfolgsfaktoren geht; eine BSC ist ein integriertes System von – i. d. R. vier – Kennzahlenkategorien, das kapitalgeberbezogene Kennzahlen über Ursache-Wirkung-Ketten mit den für die Geschäftsstrategie wesentlichen Aspekten von Kunden, Geschäftsprozessen sowie Mitarbeitern verbindet (siehe Abb. 4). Diese Kennzahlen müssen vom Management der Organisationseinheit, für die sie gelten sollen, auch tatsächlich beeinflussbar sein. Bei der BSC werden also in aller Regel Shareholder Value-bezogene Kennzahlen, wie der Return on Capital Employed (hier als ROCE abgekürzt) oder der Free Cash Flow (FCF) als ultimative Zielgrößen von Unternehmen beibehalten (vgl. die Controlling-Konzepte von Hahn/Hungenberg 2001, Horváth 2003 und Reichmann 2001). Der Aufbau wertorientierter Unternehmensmodelle und damit die Entscheidung – und die Kosten – für eine Shareholder Value Methodik sind folglich auch beim Einsatz der BSC erforderlich (siehe Mangelerscheinung 1). Unabhängig davon, – ob, – wenn ja, wie regelmäßig, und – nach welcher Methode man den Shareholder Value auch berechnet, vom Berechnen alleine ist bis heute noch in keinem Unternehmen der Shareholder Value gesteigert worden. Entscheidend ist das Management der werttreibenden Einflussgrößen (vgl. Abb. 5). Die Messgrößen der kapitalgeberbezogenen Perspektive beantworten auch bei der BSC zunächst also lediglich die Frage „Anhand welcher Größen beurteilen die Kapitalgeber die Geschäftseinheit?“. Typischerweise finden sich in dieser Kategorie branchenunabhängige Größen wie die oben genannten wieder. Aber auch geschäftsstrategiespezifische Größen wie die Projektrentabilität bei einem Anlagenbauer oder die ausstehenden Forderungen bei einem Bauunternehmen können hier Eingang finden. Bei der Zusammenstellung dieser monetären Messgrößen ist besonders die Lebenszyklusphase zu beachten, in der sich die Produkte einer Geschäftseinheit befinden. Bei Geschäften mit einem hohen Anteil an Neuprodukten werden wachstumskritische Kenngrößen wie Umsatzanteil mit neuen Produkten, Dienstleistungen und Kunden aufgenommen. Bei reiferen Geschäften steht hingegen häufig die Maximierung von Cash Flow-Größen im Zentrum. Bei der Kundenperspektive können ebenfalls – generische (branchenüblich gültige) Messgrößen, wie Kundenbindungsquoten und Anzahl gewonnener Neukunden aufgenommen werden, aber auch – spezifische (unternehmensindividuell ausgeprägte) Messgrößen, die typisch für die Kunden im Zielmarktsegment sind, wie die Zufriedenheit von Finanzdienstleistern mit dem After Sales Service eines Softwarehauses oder aber die imageschonende Reduzierung des Marktanteils in nicht profitablen Kundensegmenten (Kundenportfolio-Bereinigung). Die Beantwortung der Frage „Wie beurteilen die Kunden die Leistungen der Geschäftseinheit?“ zeigt somit, welches die absatzmarktbezogenen Treibergrößen zur Erreichung der ultimativen monetären Zielgrößen sind.

Anteil von Leistungen, die jünger als 2 Jahre sind > 60%

Umsatzanteil neuer Produkte und Dienstleistungen

Innovator-Image

Anstieg um 30% p.a. 90% unter 10 Arbeitstagen

Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung des Angebotsprozesses Anzahl Neukunden in Region A Arbeitstage zwischen Auftragserteilung und Hardware-Installation Anteil Projekte ohne overrun

Frühes Einwirken auf die Kundenanforderungen

Entwicklung des Regionalmarktes A

Schnelle Hardware-Installation

Überragendes Projektmanagement

Zufriedenheitsindex > 80% ,

Index Mitarbeiterzufriedenheit u. Anzahl Verbesserungsvorschläge je MA

Hohe Mitarbeiterzufriedenheit

> 20 Vorschläge pro MA

jährliche Verbesserung um > 10%

Halbwertszeitindexwert

Kontinuierliche Verbesserung

90%

Anstieg um 5% p.a.

Anteil > 50%

Umsatzanteil mit Stammkunden

Vorzugslieferant sein

Nr. 1 bei mind. 60% der Kunden

Kundenbewertung

Preis-Leistungsverhältnis hervorragend

Abb. 4: Auszug aus der BSC einer Software-Division (Kaufmann 1997, S. 423)

Wie können wir unsere Flexibilitäts- u. Verbesserungsfähigkeiten aufrechterhalten?

Mitarbeiter-/Lernperspektive:

Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten?

Prozessperspektive:

Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen?

Kundenperspektive:

Zuwachs von + 15% p.a.

Discounted Free Cash Flow

Cash Flow steigern

Wachstumsrate von >13%

Umsatzwachstum

ROCE > 24%

Schneller als der Markt wachsen

Return on Capital Employed

ROCE über dem Branchendurchschnitt

konkrete Ausprägung

Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen?

Messgröße

Kapitalgeberperspektive:

strategisches Ziel

144 P. Horváth · L. Kaufmann

Beschleunigung und Ausgewogenheit im strategischen Managementprozess

145

Voraussetzung zum Ableiten der Messgrößen für die internen Geschäftsprozesse ist, dass die Führungskräfte die erfolgskritischen Prozesse im Unternehmen, die sog. Kernprozesse, identifiziert haben. Da bei der BSC die Anforderungen an interne Prozesse streng strategiegeleitet aus den Ansprüchen externer Gruppen, wie Kunden und Kapitalgeber, abzuleiten sind, erweitert der Einsatz der BSC den Blickwinkel der Führungskräfte auf die Unternehmensprozesse: Die Identifikation beschränkt sich nämlich nicht mehr – wie in der Praxis allzu oft der Fall – auf existierende ressourcenintensive Prozesse. Vielmehr zwingt die BSC dazu, alle strategisch erforderlichen Prozesse zu identifizieren, auch wenn diese so bisher noch gar nicht existieren oder nicht als zusammenhängende wettbewerbsentscheidende Prozessketten gesehen wurden. Beispiele, die uns in BSC-Projekten begegnet sind, sind das Erkennen von Trends bei der Vergabepraxis öffentlicher Aufträge oder das Aufspüren von Kooperationspartnern. Unter der Mitarbeiter-/Lernperspektive sind Kennzahlen aufzunehmen, die bei längerfristigem Horizont als Quellen des Unternehmenserfolgs angesehen werden können. Hierbei handelt es sich beispielsweise um generische Größen, z. B. Mitarbeiterzufriedenheit, aber auch wieder um geschäftsspezifisch relevante Treibergrößen, wie z. B. zur Messung des produktlinienübergreifenden Know-how bei Kundenberatern einer Bank. Die ausdrücklich gesamthafte Sicht des Unternehmens mit der Berücksichtigung der Perspektiven von Interessengruppen wie Kapitalgebern, Kunden und Mitarbeitern, erweist sich in Europa als erheblich konsensfähiger als „pure“ Shareholder Value-Konzepte (siehe Mangelerscheinung 2). Die BSC findet nicht zuletzt deshalb großen Anklang, weil multikriterielle Beurteilungsinstrumente gerade auch in der deutschsprachigen Literatur und Unternehmenspraxis keineswegs neu sind – man denke bspw. an die Nutzwertanalyse. Wichtig ist, dass nur Faktoren in die BSC aufgenommen werden, die hochgradig wettbewerbsentscheidend sind. Nicht jeder Interessengruppe steht somit zwingend eine eigene Perspektive zu. Faktoren, die isoliert von der Strategie quasi „unter Kontrolle“ bleiben sollen – Hygienefaktoren des Geschäftes –, sind mit Hilfe anderer Berichtsformen zu beobachten, zu diagnostizieren und ggf. (nach dem Prinzip des Management by Exception – MbE) zu beeinflussen. Was jedoch in Anbetracht sinkender Fertigungstiefen und somit steigender Beschaffungstiefen an der Ur-Konzeption von Kaplan und Norton verwundert, ist die Tatsache, dass Messgrößen für das oft wettbewerbskritische Zuliefermanagement unter der Perspektive „Interne Geschäftsprozesse“ subsumiert werden. Unternehmen mit niedriger Fertigungstiefe rücken in der Praxis in diesem Punkt von dem ursprünglichen Konzept ab und etablieren eine gesonderte Lieferantenperspektive (vgl. ähnlich Atkinson/Waterhouse/Wells 1997, S. 26) – dies gilt insbesondere im Handel, wo der Beschaffungsbereich klar dominiert. Auch Praxisbeispiele aus Großbritannien zeigen, dass das Vier-Perspektiven-Modell von Kaplan und Norton sich nicht in jedem Fall eignet. So kommen auch Modelle mit den drei Perspektiven Shareholder, Growth und Kontinuierliche Verbesserungsprozesse zur Anwendung (Butler/Letza/Neale 1997, S. 247 ff.). Das ursprüngliche Konzept ist somit bei Bedarf zu modifizieren: Die BSC liefert zunächst nur einen Denkrahmen, der bezüglich Perspektivenanzahl und -inhalten unternehmensspezifisch flexibel (aus)gestaltbar ist. Abgesehen von der Zweck-Mittel-Beziehung zwischen der Kapitalgeber- und den übrigen Perspektiven werden in dem „Ur-Konzept“ von Kaplan und Norton implizit die vier Perspektiven paritätisch behandelt. Es werden also nicht, wie bei Nutzwert-

Messgröße

operat. Ziel

Kunden

Aktivität

operat. Ziel

strateg. Ziel

Messgröße

operat. Ziel

Aktivität

Messgröße

operat. Ziel Aktivität

Geschäftsprozesse

strateg. Ziel

Aktivität

Mitarbeiter/Lernen

Vision und Strategie

Messgröße

Anzahl Kunden

Preis

Anzahl Verkaufsstellen

Absatzmenge

Kosten

Abb. 5: Verkettung von Shareholder Value-Konzept und Balanced Scorecard (vgl. Michel 1997, S. 281)

strateg. Ziel

strateg. Ziel

Kapitalgeber

..

Umsatz

Operating Profit

..

Wertsensitivität Kennzahlen Umsatz FuE-Kosten Return on Sales (RoS)

Top-down Analyse

.....

Cash Flow

Veränderung

+1% +1%

-1%

Kennzahl

# Kunden # Verkaufsstellen Herstellkosten

Wertsensitivität in %

Sensitivitätsanalyse

.....

Bilanz

.....

GuV

.....

Unternehmens-/Geschäftsmodell

146 P. Horváth · L. Kaufmann

Beschleunigung und Ausgewogenheit im strategischen Managementprozess

147

analysen, unterschiedlich dimensionierte Kennzahlen durch die Zuweisung von scoring points gleichnamig gemacht, dann mit Gewichtungen versehen und schließlich zu einem Gesamtnutzwert zusammengeführt. Allerdings lässt das Konzept diese Möglichkeit grundsätzlich zu. Selbst wenn dies nicht für die BSC selbst durchgeführt wird, so sind BSCs aber hervorragende Grundlagen, auf denen z. B. nutzwertanalytische Investitionsbeurteilungen aufgesetzt werden können. 3.4 Konzeptmerkmal 2: Die Fokussierung auf den Umsetzungsprozess Eines der wichtigsten BSC-Prinzipien ist, dass die Messgrößenanzahl auf zwischen 4 und 7 Größen je Perspektive beschränkt bleibt. In Summe stellen also etwa um die 25 Messgrößen eine BSC dar. Dies sichert die Konzentration auf die wichtigsten Schlüsselgrößen des Geschäfts und verhindert, dass das Management in einer Datenflut untergeht (siehe Mangelerscheinung 3). Ein Beispiel: Eine in der Lebensmittelbranche tätige Business Unit beschränkte sich auf 18 Messgrößen, um ihre Strategie abzubilden – ein ursprünglicher Vorschlag, z. B. die Sauberkeit im Herstellungsprozess als zusätzliches Element einzubeziehen, wurde abgelehnt, weil Sauberkeit zwar sehr wichtig ist, aber nur eine Basisanforderung in dieser Branche darstellt und keinen Beitrag zur Differenzierung im Vergleich zu Wettbewerbern liefert (kein „differentiator“ ist). Die BSC dient als zentrales Kommunikationsinstrument im strategischen Managementprozess, das interdisziplinäre Diskussionen anregt und den Führungskräften hilft, wirklichen Konsens über die relative Gewichtung strategischer Ziele herzustellen. In der BSC spiegelt sich als Ergebnis ein von den Führungskräften gemeinsam geteiltes Modell des gesamten Geschäftes wider (Shared world-view of the business). Dies erleichtert es wiederum, verbindliche Zielvereinbarungen zu treffen,Verantwortungskollektivierung zu erreichen und Ressortegoismen zu mildern. Wie erwähnt, sollte jede Messgröße in einem (direkten oder indirekten) UrsacheWirkung-Verbund letztlich mit den obersten monetären Zielgrößen stehen. Die Führungskräfte werden durch die BSC dazu aufgefordert, quasi eine Geschäftstheorie aufzustellen: aus der Strategie heraus sind geschäftsspezifische Ursache-WirkungBeziehungen abzuleiten, die Beziehungsstärke ist möglichst zu quantifizieren, und auch Reaktionszeiten zwischen Veränderungen der Größen (z. B. über die Dauer zwischen einer Verbesserung von Produktqualitäten und einem Anstieg des Marktanteils) sollten abgeschätzt werden. Solche Hypothesen ergeben zusammengenommen aber dennoch kein deterministisch rechenbares Modell – ein solches bleibt nach wie vor eine Wunschvorstellung, die auch eine BSC nicht erfüllen kann. In diesem Prozess werden die Führungskräfte stärker dafür sensibilisiert, zwischen welchen strategischen Zielen konfliktäre Beziehungen bestehen. Damit werden strategische Priorisierungen besser verstanden und akzeptiert. Kaplan und Norton bringen dies plakativ wie folgt zum Ausdruck: „Companies that try to be everything to everybody usually end up being nothing to anyone“ (Kaplan/Norton 1996a, S. 64). Das Konzept der BSC dient der beschleunigten Strategieumsetzung (siehe Mangelerscheinung 4): Eine BSC aufzustellen beinhaltet, die Vision und Strategie des Unternehmens anhand von quantitativen Größen aus (i.d.R.) vier Perspektiven zu opera-

148

P. Horváth · L. Kaufmann

tionalisieren. Eine BSC ist somit nicht für die grundlegende Formulierung von Strategien gedacht, sondern für deren präzisere Ausformulierung – man könnte auch von „Ausquantifizierung“ sprechen. Rückkoppelungen zur Strategieformulierung sind dabei natürlich nicht ausgeschlossen, sondern gewollt. Die strategischen Ziele werden auf ihre Plausibilität hin geprüft, Strategie-Prämissen werden auf ihre Gültigkeit hin getestet und möglicherweise folgt hierauf eine Zielrevision (vgl. Horváth 1998). Durch Balanced Scorecards auf allen Ebenen des Unternehmens werden – kaskadenartig durchgängige, – streng visions- und strategiegeleitete, – mehrdimensionale Ziel(größen)ketten geknüpft. BSCs können beispielsweise auf dem corporate level, dem business level, für einzelne Abteilungen und sogar Personen erstellt werden. Es ist nicht erforderlich, dass die Einheit, für die eine BSC erstellt wird, direkten (Absatz-)Marktzugang hat – hier sollte mit dem Konstrukt des internen Kunden gearbeitet werden. Eine BSC kann so bspw. durchaus für einen Bereich Finanzen und Controlling erstellt werden. Auch für völlig neue Geschäfte können BSCs erstellt werden; die Erfahrung zeigt, dass hierdurch Business Pläne solider und „blue-sky projects“ verhindert werden können. 3.5 Vorgehen beim Aufbau von BSCs Eine BSC zu erarbeiten erfordert zunächst eine klare Zielsetzung und die Grundkenntnis des Konzeptes. Der Prozess startet mit der Festlegung der Organisationseinheit(en), für die eine BSC erstellt werden soll. Da sich die BSC durch strenge Strategieorientierung auszeichnet, empfiehlt sich ein top-down-Vorgehen bei der Aufstellung von BSC-Kaskaden. Ziel ist, dass nach dem Gegenstromprinzip durchgängige Zielketten (Inter-Scorecard-Hierarchien) über alle Unternehmensebenen geknüpft werden und alle Mitarbeiter ihren Beitrag zur Erreichung der obersten generellen Unternehmensziele nachvollziehen können. Ein Wildwuchs an Scorecards ist zu verhindern, der Prozess sollte also auf der höchstmöglichen Ebene begonnen werden. Dies bedeutet aber keineswegs, dass für BSC-Projekte erst eine Verfahrensrichtlinie abgestimmt, erlassen und publiziert werden muss. Auch sollte eine antreibende und akzeptierte Führungspersönlichkeit der obersten Ebene die Patenschaft für das BSC-Projekt übernehmen und das interdisziplinäre Arbeitsteam entsprechend betreuen sowie dafür sorgen, dass das Konzept unternehmensintern professionell und als integrierter Ansatz kommuniziert wird. Oftmals lassen sich politische Konflikte zwischen der Abteilung Strategische Planung und dem Bereich Finanzen & Controlling über die Methodenherrschaft bei BSC-Projekten nur durch ein solches Patenmodell zielführend beenden. Die inhaltliche Nähe der BSC zur strategischen Planung einerseits und die roll-out-Kapazität einer unternehmensweiten Controlling-Organisation andererseits machen eine konstruktive Zusammenarbeit beider Einheiten bei BSC-Projekten nämlich unabdingbar. Um die geschäftsspezifischen strategischen Ziele zu definieren, sind individuelle Interviews mit dem Top-Managementteam zu führen. Ergebnis dieser Phase ist üblicherweise ein Sammelsurium an Kennzahlen; es wird dann meist deutlich, dass die Hauptprobleme in der Beschränkung der Messgrößenzahl auf maximal zwei

Beschleunigung und Ausgewogenheit im strategischen Managementprozess

149

Dutzend Zahlen und in der Herstellung einer inneren Logik zwischen den Kennzahlen liegen. Es empfehlen sich daher Workshops und weitere Interviews mit allen Einzelbeteiligten, um daraus neue Entwürfe der BSC abzuleiten. Dabei darf nicht aus den Augen verloren werden, dass der (iterative) Prozess der Erarbeitung einer BSC mindestens so wertvoll ist wie die resultierende Scorecard selbst. Da die BSC Diskussionen provoziert, bindet der Prozess ihrer Erarbeitung relativ viel Top-Management-Kapazität, doch die Einbindung vieler Führungskräfte sichert die spätere Akzeptanz und damit die Umsetzung bzw. Anwendung des Konzeptes. Große Sorgfalt sollte der Definition der einzelnen Messgrößen beigemessen werden. Insbesondere die Methode der Berechnung, die Datenquellen und die Berichtsformate, sowie die Berichtsrhythmik sollten in einem Kennzahlenstammblatt eindeutig dokumentiert werden. Gerade die Messbarkeit einzelner Größen bereitet mitunter Probleme, ein Aspekt, der bereits bei der Definition berücksichtigt werden muss. Schwierig ist es auch, die Beziehungen zwischen Messgrößen zu spezifizieren. Hier wird man sich anfangs meist mit subjektiven und qualitativen Schätzungen begnügen müssen. Über die Zeit kann aber im Umgang mit der BSC mehr Erfahrung gesammelt werden, und die Beziehungen können zunehmend objektiver und quantifizierbarer festgelegt werden. Als positiv hat sich die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit externen Beratern erwiesen, da diesen in Einzelinterviews oft mehr Offenheit und Deutlichkeit – gerade bezüglich politischer Hintergründe („policies follow politics“) – entgegengebracht wurde. Diese Rolle auszufüllen erfordert vom Beratungsteam allerdings eine sehr hohe Sozial- und Moderationskompetenz und in geringerem Maße ein umfangreiches Branchen-Know-how. Systemseitig stehen bereits einige Software-Pakete zur Verfügung, die die Arbeit mit BSCs erleichtern. Exemplarisch sei hier auf Ergometrics (http://www.ergometrics.com) und Gentia (http://www.gentia.com) verwiesen. 4 Zusammenfassende Beurteilung Die BSC ist eher ein prozessfokussierter (process approach to performance measurement) als ein instrumentenfokussierter Ansatz. Sie stellt ein integratives Navigationskonzept zur Dekomposition und Präzisierung von Unternehmensstrategien dar. Ihr Grundgedanke ist nicht neu, neu ist die explizite Betonung – der drastischen Komplexitätsreduktion, – der konsequenten Übersetzung der individuellen Geschäftsstrategie in operationale Messgrößen und – des z. T. experimentellen Aufdeckens der unternehmensspezifischen Zusammenhänge zwischen den Messgrößen. Die Identifikation der Ursache-Wirkung-Zusammenhänge stellt auch die größte Herausforderung beim praktischen Einsatz der BSC dar. Die BSC ist kein Ersatz für das operative Informationssystem des Unternehmens: Die Scorecard lenkt die Aufmerksamkeit des Top-Managements auf i.d.R. vier wesentliche Perspektiven, sie reduziert die Datenflut auf eine begrenzte Zahl an Messgrößen und leitet nicht dazu an, schablonenhafte Normstrategien umzusetzen. Wenn das Arbeiten mit der BSC frühzeitig gestartet wird und konsequent – auch über mehrere Jahre – fortgesetzt wird, besteht eine große Chance, die vier aufgedeck-

150

P. Horváth · L. Kaufmann

ten Mangelerscheinungen im strategischen Management zu beseitigen oder zumindest nachhaltig zu lindern. Auch hier gilt: All you need is practice! Literatur Atkinson, A. A./Waterhouse, J. H./Wells, R. B. (1997): A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement. In: Sloan Management Review, 39. Jg., 1997, S. 25–37. Butler, A./Letza, S. R./Neale, B. (1997): Linking the Balanced Scorecard to Strategy. In: Long Range Planning, 30. Jg., 1997, S. 242–253. Germer, T. (1998): Zielhierarchien im Balanced Scorecard-Ansatz, Working Paper, BWL IV, Gießen 1998. Gleich, R. (1997): Performance Measurement. In: DBW, 57. Jg., 1997, S. 114–117. Günther, T. (1997): Unternehmenswertorientiertes Controlling. München 1997. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001): PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte. 6. Aufl., Wiesbaden 2001. Horváth, P. (2003): Controlling. 9. Aufl., München 2003. Horváth, P. (1998): Wissensmanagement mit Balanced Scorecard. In: Bürgel, H. D. (Hrsg.), Wissensmanagement. Berlin/Heidelberg 1998, S. 153–162. Horváth, P./Gaiser, B./Vogelsang, P. (2005): Quo vadis Balanced Scorecard? Implementierungserfahrungen und Anregungen zur Weiterentwicklung. Beitrag in diesem Reader. Hostettler, S. (2002): Economic Value Added (EVA): Darstellung und Anwendung auf Schweizer Aktiengesellschaften. 5. Aufl., Bern u. a. 2002. Johnson, T. H./Kaplan, R. S. (1987): Relevance Lost – The Rise and Fall of Management Accounting. Boston 1987. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996a): The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. Boston 1996 (deutsche Übersetzung: Stuttgart 1997). Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996b): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review, 74. Jg., 1996, S. 75–85. Kaufmann, L. (1997): Balanced Scorecard. In: Zeitschrift für Planung, Bd. 8, 1997, S. 421–428. Maisel, L. S. (1992): Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach. In: Journal of Cost Management, 6. Jg., 1992, Summer, S. 47–52. Michel, U. (1997): Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen. In: Horváth, P. (Hrsg.), Das neue Steuerungssystem des Controllers. Stuttgart 1997, S. 273–287. Reichmann, T. (2001): Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. 6.Aufl., München 2001.

Quo vadis Balanced Scorecard? Implementierungserfahrungen und Anregungen zur Weiterentwicklung P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang

1 Zum Stand des Management Systems Balanced Scorecard 1.1 Die Balanced Scorecard und ihre Entwicklungsstufen Die erste konzeptionelle Arbeit zum Thema Balanced Scorecard (BSC) geht zurück auf das Jahr 1992. Als die Urväter Kaplan und Norton mit ihrem Ansatz der vier Perspektiven aufwarteten, stand zunächst die Kritik an der klassischen finanziellen Kennzahlenanalyse im Fokus (vgl. Kaplan, Norton 1992). Sie waren es aber selbst, die bereits kurze Zeit später feststellten, dass das Problem, welches ihr Ansatz zu lösen vermochte, eher in der Überbrückung von Strategiefindung und deren Umsetzung lag. Dies ist bis heute das entscheidende Leistungsmerkmal der Balanced Scorecard: Wie kein anderes Managementinstrument ermöglicht sie, integriert in das Gesamtsystem aus Planung und Reporting, die schön formulierten Ideen der Strategiepapiere in die Tat umzusetzen. Abb. 1 zeigt, wie sich der Schwerpunkt der BSC im Laufe der Jahre verlagert hat und das Instrument seinen Fokus zuletzt immer mehr erweitert hat. Unserer Einschätzung nach wird der Schwerpunkt vieler BSC-Anwender in den nächsten Jahren darin liegen, das Instrument noch stärker und harmonischer in den Gesamtmanagement- und -steuerungsprozess einzubinden (s. Abschnitt 4). Bereits 1996 stellten die BSC-Erfinder Kaplan und Norton (vgl. Kaplan, Norton 1996) den Aspekt der Strategieumsetzung in dem Harvard Business Review-Aufsatz „Using

Kennzahlensystem

Fokus auf Ausgewogenheit monetärer und nicht-monetärer Kennzahlen

Managementsystem zur Strategieumsetzung

Übersetzung der Strategie in Aktionen und Zielkontrolle durch Messgrößen

Verbesserung der Kommunikationswirkung durch stärkeren Fokus auf Strategy Maps

Integration der Strategy Maps in den Strategieentwicklungsprozess ‡ Bessere Strukturierung der Strategiediskussion ‡ StrategieSynchronisation globaler Unternehmensteile

Abb. 1: Die Entwicklung der Schwerpunktsetzung der Balanced Scorecard

Weiterentwicklung in der Zukunft Weitere Integration in das Gesamtsystem der Managementinstrumente: Planungsprozesse Reportingsysteme Zielvereinbarungen Risikomanagement Wertmanagement

152

P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang

the Balanced Scorecard as a Strategic Management System“ in den Vordergrund. Sie beschreiben die Realisierungsstufen: – Übersetzung von Vision und Strategie in konkrete strategische Ziele und deren operative Steuerungsgrößen, – Kommunikation und Herunterbrechen der Strategie unternehmensweit anhand der erarbeiteten strategischen Ziele und Steuerungsgrößen, – Umsetzung der Strategie in Pläne und Budgets, – Feedback zur Überprüfung der Zielerreichung und Initiierung von Lernprozessen. Diese grundlegende Entwicklungslinie aus dem Jahr 1996 prägt das Balanced Scorecard-System auch heute noch, was aber nicht bedeutet, dass seitdem „alles beim alten“ geblieben ist. Wie viele Managementtools erlebte auch die BSC weitere Ausbaustufen, von denen wir drei hervorheben möchten: (1) Verbesserung des Kommunikationsaspektes durch Strategy Maps: Das Prinzip der Strategy Map ist, die wesentlichen strategischen Zielsetzungen einer Organisation in grafischer Form darzustellen – von der Entfaltung der Potenziale über die Gestaltung wesentlicher Prozesse hin zur Erfüllung der Kundenerwartungen bis zum finanziellen Erfolg. Es handelt sich also zunächst einmal um nichts anderes als die Verknüpfung der strategischen Ziele der Balanced Scorecard miteinander anhand der Wirkung, die sie aufeinander ausüben. Damit ist eine Strategy Map gar nicht wirklich neu, denn in ihrer Ausgestaltung als „Ursachen-Wirkungskette“ war sie von Anfang an Teil des Balanced Scorecard-Konzepts. Tatsächlich fielen Ursache-Wirkungsketten aber eher als Nebenprodukt an und galten als „nice to have“, aber nicht essenziell. Das Resultat waren häufig Darstellungen, die aufgrund ihrer Komplexität eher verwirrten als klärten. Sie waren eher Ausdruck eines technokratischen Verständnisses, in dem möglichst alle Zielbeziehungen analytisch i. S. von „wenn-dann“-Zusammenhängen ermittelt werden. Die Bezeichnung „Ursachen-Wirkungskette“ suggeriert ein möglichst umfassendes Bild der strategischen Zusammenhänge oder gar Korrelationen. Dies führt zu einem enormen Komplexitätsgrad und der Gefahr von Scheingenauigkeiten. Im Gegensatz dazu steht im Mittelpunkt der Strategy Map nicht die vollständige und umfassende Beschreibung des Geschäftsmodells, sondern das Fokussieren auf Ziele mit hoher Wettbewerbsrelevanz und hoher Handlungsnotwendigkeit und auf die damit verbundenen strategischen Kernbotschaften. Dies gelingt u. a. dadurch, dass Redundanzen und ursprünglich nicht primär beabsichtigte Zusammenhänge zwischen den strategischen Zielen nicht dargestellt werden, sondern nur diejenigen strategischen Gedankengänge, die im Zielfindungsprozess ausschlaggebend waren (vgl. Gaiser, Wunder 2004). Der Ansatz der Strategy Map besitzt ein wesentliches Potenzial: Sie eignet sich nämlich wie kaum ein anderes Instrument zur Kommunikation der Strategie. Mit einem Chart kann Mitarbeitern, Analysten, Aufsichtsrat und anderen Stakeholdern die Richtung erläutert werden, in die sich das Unternehmen (oder der Unternehmensteil) bewegen soll. Die Darstellung der Strategy Map hat den Vorteil, übersichtlich und leicht verständlich zu sein, was bei Strategiepapieren in der Regel nicht der Fall ist. Das Ziel der Kommunikation ist insbesondere, bei den Mitarbeitern das Strategieverständnis zu erhöhen, so dass sie den eigenen Beitrag erkennen, somit eine Sinnstiftung für das eigene Tun erwirken und letztendlich die Strategie erfolgreich umsetzen.

Kostenstruktur

Vertriebskompetenz stärken

Kanalspez. Produkte

Neue Kanäle

Marketing-Know-how

Mafo verbessern

Marken stärken

Produkte weltweit ausrollen

Umsatzwachstum





Jobbereitschaft
Anzahl Mafo-Experten

Marketing Know-how








Strategische




Vertriebskompetenz






















Anteil Umsatz Ausland Markenwert, -bekanntheitsgrad










Anzahl neuer Kanäle Mafo Assessment
Portfolio Score








EVA NES Strukturkosten, DYMAX

Neue Kanäle Marktforschung Kundengruppenspezifische Produkte

Internationalisierung Starke Marken










Messgrößen (KPI)













Wirtschaftlichkeit Umsatzwachstum
Kostenstruktur




Strategische Ziele

5

80 Punkte

4 8 Punkte 90%

70% 345 Mio.
, 80%

54 Mio.
550 Mio.
140 Mio.
, 110%

Zielwerte

Qualifikationsprogramm Vertrieb 2 externe MA rekrutieren

Zielkundenliste Panel im LEH einführen USA und Asien-Produkte definieren

ISM etablieren Marketingplan für Marken A und C erstellen

Budget gesamt






















Maßnahmen (Actions)

Balanced Scorecard

Abb. 2: Die Elemente des Balanced Scorecard-Konzepts (vereinfachtes Beispiel aus der Konsumgüterindustrie)

Potenziale

Prozesse

Kunden

Finanzen

Profit und EVA

Strategy Map

























XX


XX


XX


XX
XX
XX


XX
XX


Budget

Quo vadis Balanced Scorecard? 153

154

P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang

Durch Strategy Maps wurde der Fokus der Balanced Scorecard erweitert und gleichzeitig das Begriffsverständnis angepasst. Wie Abb. 2 verdeutlicht, verstehen wir heute unter der Balanced Scorecard i. e. S. die strategischen Ziele verbunden mit dem Kennzahlensystem, also Messgrößen mit Zielwerten, sowie dem Aktionsplan, der das Maßnahmenprogramm darstellt. Sie wird ergänzt durch die Darstellung der sich hinter den strategischen Zielen verbergenden „Story of Strategy“ in der Strategy Map. (2) Integration der Strategy Maps in den Strategieentwicklungsprozess: Der BSC-Ansatz der Vergangenheit ging davon aus, dass zu früheren Zeitpunkten bereits eine Strategieentwicklung stattgefunden hat, deren Inhalte im Rahmen eines Strategie-Checks nochmals auf Vollständigkeit, Konsistenz und Verständlichkeit hin untersucht werden. Es hat sich aber in der praktischen BSC-Anwendung herausgestellt, dass eine Trennung von Strategieentwicklung und Übersetzung in strategische Ziele weder sinnvoll noch praktikabel ist, sondern dass es sich vielmehr um ineinander übergehende Prozesse handelt. Dazu liefert das Strategy Map-Konzept eine nützliche und durchgängige Strukturierungshilfe. Anhand von Templates, also Mustern, werden die strategischen Schwerpunkte in den einzelnen Perspektiven und für einzelne generische Strategien überprüft. So wird sichergestellt, dass zu allen wesentlichen Strategieelementen Aussagen getroffen wurden. Dies hilft bei der Strukturierung des Diskussionsprozesses. Darüber hinaus ermöglichen die Templates, den Fit der eigenen Strategy Map mit bestimmten Strategietypen zu überprüfen (z. B. „Low Total Cost“, „Product Leadership“, „Complete Customer Solution“, „Lock-in“) (vgl. Kaplan, Norton 2004). Letztendlich bedeutet dies in der Sprache der Wertschöpfungskette, dass sich die Balanced Scorecard über das Strategy Mapping „vertikal rückwärtsintegriert“ hat. (3) Strategie-Synchronisation zwischen einzelnen Organisationseinheiten: Ein weiterer Nutzen, den die Balanced Scorecard und insbesondere Strategy Maps im Rahmen der Strategiediskussion liefern können, ist die Strategie-Synchronisation in dezentralen Strukturen und hier vor allem zwischen global vernetzten Unternehmensteilen. Unsere Erfahrung zeigt, dass ein Problem vieler global ausgerichteter Unternehmen, d. h. Unternehmen mit zahlreichen dezentralen Marketing-, Vertriebs-, F&E- und Produktionsgesellschaften, darin liegt, dass die Ziele der einzelnen Organisationseinheiten sich aufgrund unterschiedlicher lokaler und funktionaler Interessen nicht immer optimal ergänzen und deshalb keine gemeinsame und konsistente Strategieverfolgung aufgenommen wird. Um dieses Dilemma, das zu Konflikten und Ineffizienzen führt, zu beheben, ist es notwendig, das Gesamtsystem der strategischen Ziele zu „synchronisieren“, also aufeinander abzustimmen. Mit der Balanced Scorecard bzw. mit den Strategy Maps erfolgt dies durch einen vertikalen und horizontalen Abgleich der Ziele.Voraussetzung hierfür ist, dass ein kaskadiertes BSC-System vorliegt, also eine Top-Strategy Map auf übergeordneter Ebene (z. B. Gesamtunternehmen oder Unternehmensbereich) und Strategy Maps für die untergeordneten Einheiten (z. B. Landesgesellschaften, Business Units, Funktionen), die wiederum von der Top-Strategy Map abgeleitet sein sollten.

Quo vadis Balanced Scorecard?

155

Ableitung bedeutet hierbei, dass der Strategiebeitrag der Organisationseinheit sich auf der Strategy Map wieder finden soll. Was passiert nun bei der Strategie-Synchronisation? Zunächst wird überprüft, inwiefern die strategischen Top-Ziele ausreichend von allen Einheiten unterstützt werden (so genannte vertikale Synchronisation). Anschließend erfolgt der horizontale Abgleich, der analysiert, inwiefern sich Konflikte zwischen den Zielen der Strategy Maps ergeben. Ein Beispiel zur horizontalen Synchronisation: Wenn das zentrale Marketing eine Strategie mit wenigen globalen Marken favorisiert und Landesgesellschaften ihre finanziellen und personellen Kräfte auf bestehende lokale Marken ausrichten, dann besteht ein eindeutiger Widerspruch. Strategy Maps helfen, den Widerspruch zu erkennen und zu lösen sowie Sichtweisen schlüssig zu argumentieren. Schlussendlich führt die Synchronisation zur Konfliktlösung strategischer Zielsetzungen und damit zu einem Strategy Map-Portfolio, das in sich konsistent ist und das die gemeinsame Strategieverfolgung forciert. Nachdem wir bisher auf die konzeptionelle Weiterentwicklung der Balanced Scorecard während der letzten Jahre eingegangen sind, möchten wir nun den Sprung zur Empirie machen und die Frage beantworten: Wie weit hat sich die Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis durchgesetzt?

1.2 Empirischer Stand der Balanced Scorecard-Implementierung im deutschsprachigen Raum Über die Implementierungserfahrungen mit der Balanced Scorecard im deutschsprachigen Raum lagen bis zum Jahr 2001 keine umfassenden Aussagen vor (vgl. Horváth & Partners 2002 sowie Speckbacher, Bischof 2000). Wir möchten hier auf die Ergebnisse der zweiten Studie von Horváth & Partners zu den Implementierungserfahrungen aus dem Jahr 2003 eingehen (vgl. Horváth & Partners 2004a). An dieser Studie beteiligten sich über 100 BSC-anwendende Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz aus Branchen des Industrie- und Dienstleistungssektors sowie dem öffentlichen Bereich. Während wir im nächsten Abschnitt näher auf die Gründe für die Einführung eingehen, möchten wir an dieser Stelle den Umfang und den Durchdringungsgrad der Balanced Scorecard innerhalb der Unternehmen analysieren. Die Durchdringung, also Art und Intensität der Nutzung, ist nach unserer Erfahrung ein entscheidendes Erfolgskriterium für die Steuerungswirkung dieses Instruments. Umfang der Balanced Scorecard: Das klassische BSC-Konzept besteht bekanntlich aus drei Elementen, nämlich den strategischen Zielen, Messgrößen (mit dazugehörigen Ist- und Zielwerten) und Maßnahmen. In der Praxis fällt allerdings auf, dass das Konzept in einzelnen Unternehmen sehr unterschiedlich angewendet wird und Varianten entstanden sind. Die wesentlichen Typen hierbei sind neben dem vollständigen Modell drei weitere Typen: Erstens ohne strategische Ziele, zweitens ohne Maßnahmen, drittens ohne strategische Ziele und ohne Maßnahmen. Diese Alternativmodelle stellen also das Kennzahlenelement stärker in den Vordergrund. Rund 65 % der Unternehmen wenden das vollständige Modell an, während der Rest, also immerhin über ein Drittel, eher kennzahlengetrieben ist.

156

P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang

Lohnt sich also die Anwendung des klassischen Ansatzes? Dazu haben wir einen Performance Index gebildet, der aus dem Verhältnis von Jahresüberschuss und Umsatzwachstum besteht, um die Unternehmen in die Kategorien High Performer, Good Performer, Regular Performer und Low Performer zu clustern. Das Ergebnis war eindeutig: Während bei den Anwendern des vollständigen BSC-Modells 32 % High Performer und 33 % Good Performer waren, waren bei den Anwendern des unvollständigen Modells lediglich 9 % High Performer und 46 % Good Performer. Durchdringungsgrad der Balanced Scorecard: Die Erstellung nur einer BSC ist lediglich in jenen Fällen sinnvoll, bei denen es sich um kleine Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern handelt. Da das Konzept aber helfen soll, die Strategieumsetzung sicherzustellen, bedarf es in größeren Unternehmen einer Auffächerung der Gesamtstrategie auf die spezifischen Fragestellungen unterschiedlicher Organisationseinheiten. In der Praxis arbeiten daher viele Unternehmen mit einem System von einzelnen Scorecards. Dies bestätigt die Horváth & Partners-Studie: Knapp zwei Drittel aller Unternehmen haben mehr als fünf BSCs im Einsatz, ein Drittel sogar mehr als 20. Der Spitzenreiter der Studie kommt auf ca. 900 eingesetzte Balanced Scorecards. Von Interesse ist auch, auf welchen Unternehmensebenen die Balanced Scorecard implementiert wird. Eine „Ausgangs-Balanced Scorecard“ auf Gesamtunternehmensebene wird mit 75 % erstaunlich häufig erstellt. Auch auf Ebene der Geschäftsbereiche haben über die Hälfte der befragten Unternehmen Balanced Scorecards im Einsatz. Bis auf Ebene der Mitarbeiter wird die Balanced Scorecard aber nur in wenigen Unternehmen aufgefächert. Allerdings bestehen hier unterschiedliche semantische Auffassungen über den BSC-Begriff, was belastbare Aussagen für die Mitarbeiterebene nicht zulässt. 2 Die Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard und der tatsächliche Nutzen Aus unseren Beratungsprojekten und aus unserer Studie erkennen wir im Grunde ein entscheidendes Motiv für die Balanced Scorecard, dem alle anderen in direkter oder indirekter Weise zuzuordnen sind: die Umsetzung der Strategie zu verbessern. Dies bedeutet, dass die Barriere zwischen langfristigen Zielsetzungen und der Verwirklichung im Tagesgeschäft überwunden werden soll. Für 94 % der Scorecard-Anwender war dies ein Beweggrund zur Einführung. Dem untergeordnet sind verschiedene Beweggründe, die letztendlich Etappen auf dem Weg zur Strategierealisierung sind. Dazu gehört, dass zunächst ein gemeinsames Verständnis in der gesamten Organisation für die Inhalte, Sinn und Zweck der Strategie geschaffen wird. Dies leisten insbesondere die Strategy Maps. Aufbauend darauf können Ziele verbindlicher gestaltet werden, da sie für jeden verständlich und messbar sind und mittels Zielvereinbarungen und Aktionsprogrammen bis auf Teamebene heruntergebrochen und dadurch operationalisiert werden können. Abb. 3 zeigt die Übersicht der wichtigsten Beweggründe aus unserer Untersuchung von über 100 Anwendern. Hat die Balanced Scorecard aber diese Erwartungen tatsächlich erfüllt? Wie Abb. 4 zeigt, trifft dies eindeutig bei den Aspekten der verbesserten Strategierealisierung und des gemeinsam getragenen Strategieverständnisses zu.

stimmt größtenteils

44% stimmt nur teilweise

Abb. 3: Die wichtigsten Beweggründe zur BSC-Einführung (vgl. Horváth & Partners 2004a)

stimmt absolut

23%

42%

31%

Verbesserung des Zielvereinbarungsprozesses

Bessere strategische Projektpriorisierung

46%

47%

50%

30%

38%

35%

54%

68%

59%

Stärkung des funktionsübergreifenden Denkens

Bessere Übertragung vager strategischer Aussagen in Aktionsprogramme

Erhöhte Verbindlichkeit von Zielen

Bessere Strategiekommunikation

Schaffung eines gemeinsam getragenen Verständnisses der Strategie

Unterstützung einer erfolgreichen Strategierealisierung

Die wichtigsten Beweggründe der BSC-Einführung

9%

20%

5%

6%

1%

11% 3%

13% 2%

23%

28%

6%

8% 1%

stimmt gar nicht

37%

22%

35%

Quo vadis Balanced Scorecard? 157

Abb. 4: Erfüllung der Ziele bei der BSC-Einführung (vgl. Horváth & Partners 2004a)

Zone der Enttäuschten

Zone der Gleichgültigen

7%

9%

19%

15%

12%

18%

Keine Angaben

19%

9% 9% 44%

Bessere strategische Projektpriorisierung

Zone der Überraschten

18%

16%

17%

14% 3%

44%

Zone der Überzeugten

11%

10% 10% 3% 12%

Förderung des funktionsübergreifenden Denkens in Zusammenhängen

14%

8%

5% 7%

11% 4% 14%

47%

58%

64%

70%

75%

Verbesserung des Zielvereinbarungsprozesses

Bessere Übertragung vager strategischer Aussagen in konkrete Aktionsprogramme

Erhöhte Verbindlichkeit von Zielen

Unterstützung einer verbesserten Strategierealisierung

Gemeinsam getragenes Verständnis der Strategie

Zielerreichung der Balanced Scorecard

158 P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang

Quo vadis Balanced Scorecard?

159

Allerdings zeigt sich auch, dass einige Erwartungen nicht in dem Maße erfüllt wurden wie erhofft.Die Anbindung an den Zielvereinbarungsprozess beispielsweise bereitet vielen BSC-Anwendern noch Schwierigkeiten. Unsere Erfahrung zeigt, dass die Verknüpfung der Strategie mit individuellen Zielen eines Konzeptionsaufwands bedarf, den viele Unternehmen unterschätzen; die gewünschte Durchgängigkeit an Zielen wird dadurch nicht realisiert. In Abschnitt 4 werden wir noch näher auf diesen Aspekt eingehen. 3 Der Implementierungsprozess der Balanced Scorecard 3.1 Das Horváth & Partners-Modell zur Balanced Scorecard-Implementierung Zur Einführung des Managementsystems Balanced Scorecard gehört weit mehr als die Übertragung von Strategy Map, Balanced Scorecard und Aktionsprogramm auf die betroffene Business Unit. Wichtig ist zu wissen und zu akzeptieren: Wer die Balanced Scorecard aufbaut, baut sein Managementsystem um. In unserer Implementierungserfahrung bei über 200 Unternehmen hat sich das in Abb. 5 dargestellte Vorgehen in fünf Phasen bewährt. 3.2 Den organisatorischen Rahmen schaffen Der organisatorische Rahmen hat zwei Bedeutungen: Zum einen die Bestimmung konzeptioneller Regeln, die bei allen Einheiten, bei denen die Balanced Scorecard eingeführt werden soll, angewendet werden sollen. Dazu gehört insbesondere die Entscheidung, für welche Organisationseinheiten und Unternehmensebenen BSCs entwickelt werden sollen. Je mehr Unternehmenseinheiten mit einer BSC strategisch gesteuert werden, desto besser können wichtige Ziele der oberen Ebene auf die nachfolgenden Ebenen heruntergebrochen werden. Ein weiterer wichtiger Aspekt bezüglich konzeptioneller Regeln ist die Auswahl der Perspektiven. In der Mehrzahl der Fälle im deutschen Sprachraum kommen die an Kaplan/Norton angelehnten Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale zur Anwendung. Die Perspektiven sind in hohem Maße verständlich und decken alle wesentlichen Belange ab.Wir erkennen jedoch, dass mit zunehmender Verbreitung und Akzeptanz das Selbstbewusstsein zu veränderter Perspektivenwahl wächst. So wählte ein Unternehmen der Elektroindustrie statt der Prozessperspektive die Perspektiven Qualität und Innovation, um diese Schwerpunkte noch deutlicher hervorzuheben. Ein Energieversorger ging einen noch eigenständigeren Weg mit den Perspektiven Sicherheit, Umfeld/Image von Kernenergie, Profitabilität, Prozesse und Human Resource. In einem renommierten Großhandelsunternehmen wird der besonderen Bedeutung der Lieferanten durch eine eigene Perspektive Rechnung getragen. Es gibt nicht die universell richtigen Perspektiven, sondern die individuell zweckmäßigen bezüglich der Frage, welche Schwerpunktsetzung bereits bei der Perspektivenwahl kommuniziert werden soll. Als Muss gilt jedoch generell eine Beschränkung auf maximal sechs Perspektiven – sonst wird das Strategieverständnis aufgrund zu hoher Komplexität unnötig erschwert.

BSC in Strategieentwicklung integrieren

Strategische Stoßrichtungen festlegen

Strategische Voraussetzungen überprüfen

Strategische Grundlagen klären

Strategische Aktionen bestimmen

Zielwerte festlegen

Messgrößen auswählen

Strategy Maps erstellen

Strategische Ziele ableiten

BSC entwickeln

Roll-out managen

Qualität sichern und Ergebnisse dokumentieren

BSCs zwischen den Einheiten abstimmen

BSC auf nachgelagerte Einheiten herunterbrechen

BSC unternehmensweit einführen

Abb. 5: Horváth & Partners-Modell zur BSC-Implementierung (vgl. Horváth & Partners 2004b)

Kritische Erfolgsfaktoren berücksichtigen

Methoden und Inhalte standardisieren und kommunizieren

Information, Kommunikation und Partizipation sicherstellen

Projektablauf gestalten

Projektorganisation festlegen

BSC-Architektur bestimmen

Organisatorischen Rahmen schaffen

BSC durch IT unterstützen

BSC mit Risikomanagement verbinden

EQFM und BSC abgestimmt einsetzen

BSC mit Wertmanagementansatz verknüpfen

BSC in Berichtssystem integrieren

Mitarbeiter mit Hilfe der BSC führen

BSC in Planungssystem integrieren

Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen

160 P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang

Quo vadis Balanced Scorecard?

161

Als zweites wichtiges Element des organisatorischen Rahmens gelten die Regeln eines bewährten Projektmanagements, d. h. Projektorganisation, Projektablauf, Informations- und Kommunikationskonzept, Methodenstandards und kritische Erfolgsfaktoren müssen bestimmt und vereinbart sein. In der Phase der Projektinitialisierung ist des Weiteren von herausragender Bedeutung, dass dem Top Management die richtige Rolle im weiteren Prozess zugewiesen wird. Als Grundsatz gilt: „Strategie ist Chefsache!“ Die BSC ist nichts anderes als die Strategie, folglich ist die BSC-Entwicklung ohne intensive Mitwirkung des Top Managements nicht möglich. Die BSC ist als ein Managementsystem zu positionieren, welches durch das Controlling unterstützt wird und nicht als Controllingsystem, welches durch das Management unterstützt wird. Konkret bedeutet dies, dass das Top Management – als interdisziplinäres Managementteam – in den weiteren Schritten zumindest in den Schlüsselphasen zur Auswahl der strategischen Ziele und Zielwertbestimmung bis zum Aktionsprogramm intensiv eingebunden ist. In fast allen Projekten erlebten wir, dass der Prozess zur Erstellung der BSC genauso wichtig ist wie das letztlich dokumentierte Ergebnis. Ein Beispiel für vorbestimmtes Scheitern erlebten wir in einem Großunternehmen aus dem Dienstleistungsbereich. Ein Gruppenleiter aus dem Controlling bat uns um Durchsicht der von ihm erstellten Konzern-BSC, die er über seinen Abteilungsleiter dann an den zuständigen Vorstand zur Verabschiedung weiterleiten wollte. Die BSC entstand aus der Durchsicht und Priorisierung bestehender nichtfinanzieller Kennzahlen und der anschließenden Formulierung „passender“ Ziele. Dem Anspruch, die Strategie solle für Differenzierung zum Wettbewerb und für eine Fokussierung der Kräfte sorgen, wäre man damit nicht gerecht geworden. Zu Beginn der BSC-Einführung sollte ein weiterer Schwerpunkt auf die sorgsame Integration des Projektes in die Unternehmenslandschaft gelegt werden. Die spätere intensive Einbindung des Top Managements als „Produzenten“ und der Mitarbeiter als „Kunden“ der BSC erfordert die Überzeugung bei den Betroffenen, dass das Konzept BSC einen Mehrwert für das Unternehmen bringt. Diese Überzeugung kann geschaffen werden durch: – Informationsveranstaltungen im Top Management. Beispiel: Ein 5000-Mitarbeiter-Unternehmen der elektrotechnischen Industrie informiert und schult zu Projektbeginn die 18 Geschäftsführer der weltweiten Produktions- und Vertriebstöchter in einem Zwei-Tages-Workshop. – Eine Bestandsaufnahme der derzeitigen operativen und strategischen Planung, die den Handlungsbedarf aufzeigt. – Eine Analyse der Strategieumsetzungskompetenz mit Hilfe von Fragebögen und strukturierten Interviews. Beispiel: Ein Finanzdienstleistungsunternehmen gewann durch die Analyse die Erkenntnis, dass nur 38 % der mittleren Manager eine klare Vorstellung über die Strategie hatten oder dass 80 % der Mitarbeiter der dritten Führungsebene meinten, dass nicht alle im Unternehmen an einem Strang zögen. Bereits in dieser Phase kann sich entscheiden, ob die BSC als wichtiges „Fuhrwerk“ zur Unternehmensentwicklung verankert wird oder ob sie als zusätzliches Berichtsblatt verkümmert.

162

P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang

Strategische Analyse

Strategieentwicklung

Strategiebewertung / Strategiewahl

Strategiebe schreibung / Strategiekom munikation

Strategieverankerung / StrategieControlling

Strategy Mapping Gestaltung Strategieprozess

Abb. 6: Strategisches Management

3.3 Strategische Grundlagen klären Grundsätzlich galt in der Vergangenheit dass Balanced Scorecard kein Konzept ist, um die richtige Strategie zu entwickeln, sondern eine vorhandene Strategie zu implementieren. So hat sich beispielsweise ein Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie die strategische Stoßrichtung einer Marktoffensive in Osteuropa gegeben.Wir haben diese Strategie durch geeignete Kunden-, Prozess- und Potenzialziele sowie entsprechende Aktionsprogramme in der Balanced Scorecard konkretisiert und umsetzbar gemacht. Anders formuliert: mit einer BSC wäre man auch in der Lage, eine falsche Strategie perfekt zu implementieren. Wie jedoch bereits in Abschnitt 1 beschrieben, ermöglicht das Strategy Mapping, den Strategieentwicklungsprozess in den BSC-Prozess besser einzubinden. Damit wird die Durchgängigkeit von Strategieentwicklung und Überleitung in die kurzfristigen operativen Prozesse der Budgetierung, individuellen Zielvereinbarungen etc. noch weiter gestärkt. Abb. 6 zeigt unseren Ansatz zum strategischen Management, von der strategischen Analyse über die Strategiewahl bis zum Strategie-Controlling. Das Strategy Mapping spielt dabei eine zentrale Rolle im gesamten Prozess, während die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument vor allem im letzten Prozessschritt, dem Strategie-Controlling, zum Zuge kommt. 3.4 Balanced Scorecard entwickeln Strategische Ziele ableiten und Strategy Maps erstellen Strategische Ziele, nicht deren Messgrößen, sind das Herzstück einer Balanced Scorecard. Denn was nützen die besten Messgrößen, wenn die ihnen zugrunde liegenden Ziele die Strategie nicht richtig beschreiben? Die Ableitung der strategischen Ziele hat daher die höchste Bedeutung. Das Ziel dieser Phase ist die Reduktion einer Vielzahl möglicher strategischer Ziele auf die wenigen Ziele, deren Erreichung – zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen wird und – zugleich überdurchschnittliche Anstrengungen im Unternehmen erfordert. Diese beiden Kriterien, aufgetragen in einer Matrix, dienen zugleich in Top Management-Workshops als Filter zur Zielselektion. Die im BSC-Konzept verankerte Beschränkung auf rund 20 Ziele – die ABB Schweiz hat den Leitsatz geprägt „twenty is

Quo vadis Balanced Scorecard?

163

plenty“ – verteilt auf die Perspektiven, hält dem Management immer wieder vor Augen, dass Strategie eben auch die Entscheidung darüber ist, was man nicht tut. BSC-Ziele sind eben jene wenigen entscheidenden Ziele, von denen der Erfolg der Strategie wirklich abhängt. Die BSC soll nicht die operativen Controllingsysteme ersetzen, die erforderlich sind, um die „Hygienefaktoren“ zu steuern, die für einen reibungslosen Betrieb von Bedeutung sind. Oftmals sind die ersten Ansätze zur Beschreibung von strategischen Zielen zu pauschal, d. h. es werden Allgemeinplätze verwendet, die auf jedes Unternehmen anwendbar wären und die nicht dazu führen, dass Kräfte auf die wichtigsten Ziele fokussiert werden. In einem Fertigungsunternehmen stand z. B. das Ziel „Best Practice in der Produktion erreichen“ zur Diskussion. Beim Hinterfragen dieses sehr allgemeinen Ziels stellte sich heraus, dass weder Fehlerrate noch Qualität, Durchlaufzeit oder Lagerbestand ein Problem waren. Eine strategische Schwäche mit Differenzierungsmöglichkeit zum Wettbewerb bestand lediglich in der Flexibilität, die es zu erhöhen galt.„Flexibilität in der Produktion erhöhen“ lautete schließlich das Ziel. Im Kern der Selektion der Ziele steht ein ein- bis zweitägiger Workshop mit dem Top Management der Einheit. Sind die strategischen Ziele definiert, müssen diese zu einer Strategy Map ausgearbeitet werden (s. auch Abschnitt 1). Dabei steht die Verdeutlichung der „Story“ der Strategie im Vordergrund. Hierbei sollen nicht sämtliche denkbaren Beziehungen zwischen den strategischen Zielen abgebildet werden, sondern die wesentlichen Verbindungen, die begründen, weshalb wir bestimmte Ziele verfolgen. Dies ermöglicht die überzeugende Beschreibung und Kommunikation einer schlüssigen, verständlichen, motivierenden, im Wettbewerb differenzierenden Strategie (vgl. Denning 2004). Messgrößen auswählen Gerade im deutschen Sprachraum gibt es noch viele Manager, die die BSC irrtümlich nur als eine Weiterentwicklung des Berichtssystems verstehen. Diese Personen reduzieren folglich ihre Implementierungsbemühungen im Wesentlichen auf den Schritt der Auswahl der Messgrößen. Es gilt hingegen der Leitsatz: die BSC ist kein Berichtssystem, die BSC hat ein Berichtssystem. Robert Kaplan hat seine Einschätzung über Messgrößen in einem persönlichen Gespräch folgendermaßen wiedergegeben: Im deutschen Sprachraum neige man dazu, eine Messgröße und häufig ein zugehöriges Ziel nur dann zu akzeptieren, wenn die Messgröße im SAP-System abgreifbar sei. Er berichtete zugleich, wie er in einem Unternehmen eine BSC eingeführt habe, für die von 20 Zielen bei 6 Zielen zunächst keine geeignete Messgröße gefunden werden konnte. Die BSC wurde trotzdem so eingeführt, weil sie die Strategie des Unternehmens am besten wiedergab. Das herausragende Kriterium bei der Messgrößenauswahl ist, ob durch die Messgröße das Verhalten der Betroffenen in die strategisch gewünschte Richtung gelenkt wird. Weitere Anforderungen an Messgrößen sind, dass an der Messgröße das Erreichen des formulierten Ziels, also der Output abgelesen werden kann (z. B. „Score im Toefl-Test“ als Messgröße für das Ziel „Englischkenntnisse verbessern“). Inputorientierte Messgrößen (z. B.„Anzahl der Seminartage Sprachschulung Englisch“) sind nur im Ausnahmefall zulässig. Selbstverständlich muss außerdem der Aufwand der Messgrößenerhebung in vernünftiger Relation zum Nutzen stehen.

164

P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang

Zielwerte festlegen Die Zielwerte sollen anspruchsvoll, ehrgeizig und glaubhaft erreichbar sein. Dies gilt für BSC-Ziele ebenso wie generell für die Zielformulierung. Speziell für BSC-Ziele gilt jedoch, dass die Zielwerte besonders herausfordernd sind, wo dies aus StakeholderSicht erforderlich ist. Zielwerte, die im konsequent top-down getriebenen Strategiekonkretisierungsprozess der BSC entstehen, sind erfahrungsgemäß mutiger als Zielwerte, die durch viele Filter von „Bewahrern“ mehrerer Hierarchieebenen in einem bottom-up getriebenen Planungsprozess gehen. Man spricht daher auch von „Stretch Targets“ in der BSC. Quellen für die Zielwerte sind Benchmarks, Ergebnisse aus Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, Vergangenheitsdaten oder die unternehmerische Einschätzung. Je nach Branche und Art des Ziels liegt der Zeitraum für die Zielerreichung bei einem bis fünf Jahren. Geht der Zeitraum für die Zielerreichung über ein Jahr hinaus, sollten jährliche Etappenziele bestimmt werden. Ein Unternehmen der Elektroindustrie plant die Etappenziele in der BSC sogar auf Quartalsebene. Die Balance in der Balanced Scorecard ist auch für die Termine der Zielerreichung einzuhalten. Da die Erreichung von Zielen in der Mitarbeiter-/Potenzialperspektive und in der Prozessperspektive häufig eine Voraussetzung ist, um die Kunden- und Shareholdererwartung zu erfüllen, sind Ziele in diesen Perspektiven häufig kurzfristiger terminiert. Die Zielwerte müssen durch das Top Management Team der betroffenen Einheit bzw. durch die Shareholder festgelegt werden. Da die Zielwerte dem Management auch als Zielvorgaben für die eigenen Zielvereinbarungen dienen, besitzt diese Phase eine besondere Brisanz. Strategische Aktionen bestimmen In der letzten Phase werden die Maßnahmen und Projekte bestimmt, die dazu führen sollen, dass die Zielwerte erreicht werden. Wir erleben bei der BSC-Implementierung häufig den Fall, dass im Zuge der Zuordnung der bereits laufenden Projekte zu den strategischen Zielen 10–50 % der Projekte nicht zur Erreichung der BSC-Ziele beitragen. Ein Teil dieser Projekte ist zwar immer unumstößlich aufgrund gesetzlicher oder anderer Vorgaben (z. B. Umweltschutzinvestitionen). Die übrigen sind jedoch in Frage zu stellen, da in diesen Fällen knappe Ressourcen in Themen gebunden sind, die nicht höchste Priorität haben. Projektabbrüche sind die Folge. Ist die BSC im Managementsystem verankert, wird sie als Filter bei der Genehmigung von Projektanträgen genutzt. Ist die Strategie mit Hilfe der BSC kommuniziert und wissen damit alle, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen will, werden Projektanträge außerhalb des strategischen Korridors sogar deutlich seltener eingebracht. Die BSC sorgt damit für eine strategische Ressourcenallokation. Balance in der Balanced Scorecard heißt auch machbare Ziele festlegen.Wir erleben in der Phase der Festlegung der Aktionsprogramme immer wieder, dass die Ressourcen nicht ausreichen, um zuvor euphorisch formulierte Zielwerte zu erreichen. Nachbessern bei den Zielwerten oder gar bei der Strategie kann die Folge sein.

Quo vadis Balanced Scorecard?

165

3.5 Den Roll-Out managen Wie bereits in Abschnitt 2 beschrieben, ist die Balanced Scorecard ein Instrument, das sein Potenzial in großen Organisationen nur dann vollständig entfaltet, wenn es kaskadiert wird, d. h. wenn mehrere Organisationseinheiten auf unterschiedlichen Führungsebenen mit BSCs ausgestattet werden. Dies dient einerseits dazu, auf allen Hierarchieebenen den Beitrag zur Strategie zu vermitteln und zu messen, andererseits, mögliche Konflikte zwischen nachgelagerten Organisationseinheiten oder unzureichende Ausgestaltung der Top-Strategie auf weiteren Ebenen zu klären und dadurch die Teil-Strategien zu „synchronisieren“ (s. auch Abschnitt 1). Nachdem im Projektdesign bereits festgelegt wurde, für welche Einheiten BSCs erstellt werden sollen, geht es nun darum, die Kaskadierungs-Methode festzulegen. Dies bedeutet zu beantworten, wie viele Freiheitsgrade die jeweilige Roll-Out-Einheit bei der Ausgestaltung ihrer BSC erhält (d. h. eigene strategische Schwerpunkte vs. Vorgaben, eigene Messgrößen vs. Standard-Messgrößen etc.). Der nächste wichtige Schritt ist dann die Synchronisation zwischen den Roll-OutEinheiten untereinander und mit der Top Strategy Map, um ein konsistentes BSCSystem zu erlangen. Ähnlich wie für die strategischen Ziele hat sich eine Harmonisierung der Messgrößen als sinnvoll erwiesen. Indem bestimmte Standards gesetzt werden, wird die Komplexität der BSC-Systematik begrenzt und die Vergleichbarkeit ähnlicher Organisationseinheiten (z. B. Landesgesellschaften) bezüglich ihrer strategischen Performance erhöht. Hier werden nicht nur Kennzahlen in der Finanzperspektive vereinheitlicht, sondern auch andere Parameter wie z. B. Marktanteile in bestimmten Kanälen, Erfolg von Produkteinführungen oder die „Strategic Job Readiness“ (Verfügbarkeit angemessener Qualifikationen für einen bestimmten Bereich). Gerade im Rahmen größerer Roll-Outs ist es wichtig, dass bereits während der Erarbeitung und Synchronisation der Strategy Maps und Balanced Scorecards eine geeignete IT-Unterstützung gegeben ist. Hier wird die Komplexität der zu verarbeitenden Informationen häufig unterschätzt, so dass es nicht selten zu einem Chaos unstrukturierter Daten (bspw. auf Powerpoint-Abbildungen) kommt. Wir haben dazu ein Excel-/ Visual Basic-basiertes Tool entwickelt, das wir zur Dokumentation einsetzen. Gerade bei größeren Roll-Outs sollte bereits parallel zur Konzeptionsphase die Auswahl einer adäquaten Software erfolgen, um schnellstmöglich in die Umsetzung einzusteigen. 3.6 Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen Damit die BSC einen nachhaltigen Nutzen bringt, muss ihr kontinuierlicher Einsatz gewährleistet werden. Zwei Dinge sind hierzu von entscheidender Bedeutung: Die Einbindung der BSC in das Managementsystem und die Strategierealisierung (vgl.Gaiser 2004). Die Balanced Scorecard in das Managementsystem einbinden Die Einbindung der Balanced Scorecard in das Managementsystem ist nicht trivial. Denn die Architektur der Strategie – und somit der BSC – ist i. d. R. nicht kompatibel mit der Architektur des existierenden Managementsystems. Das Managementsystem

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P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang

ist an der hierarchischen und funktionalen Struktur der Organisation ausgerichtet. Die Inhalte der BSC hingegen sprechen üblicherweise mehrere Organisationseinheiten an, so z. B. typische Ziele wie „Beratungsqualität verbessern“ oder „Innovationsprozess beschleunigen“. Die Zuordnung von Verantwortlichkeiten für BSC-Ziele ist nicht einfach aus dem Organigramm ableitbar. Zudem sind die Führungs-, Planungs-, Berichtsund Rechnungswesensysteme zumeist ausschließlich an der bestehenden Organisationsstruktur ausgerichtet. Nur wenn die folgenden Fragen eindeutig mit „ja“ beantwortet werden können, ist die Integration der BSC in die Management- und Steuerungssysteme gelungen: – Werden die strategischen Ziele und Maßnahmen der Balanced Scorecard in der operativen Planung (inkl. Budgetierung) mit der beabsichtigten höchsten Priorität berücksichtigt? – Wird der Fortschritt der Strategieimplementierung regelmäßig in Managementmeetings anhand der Balanced Scorecard verfolgt? – Gehen strategische Ziele und Maßnahmen der Balanced Scorecard in die Zielvereinbarungen ein? – Liefert das Berichtswesen alle nötigen Informationen zu den strategischen Zielen, Messgrößen und Maßnahmen? Durch die Implementierung der Balanced Scorecard ergeben sich Weiterentwicklungen des Zielvereinbarungs- und Anreizsystems, des Planungssystems und des Berichtssystems inkl.des DV-gestützten Managementinformationssystems (vgl.zur DVgestützten strategischen Unternehmensplanung auch Feldmayer, Zimmermann 2005). Exemplarisch wird im Folgenden auf die Weiterentwicklung des Planungssystems näher eingegangen. Die Implementierung der Balanced Scorecard führt zu wesentlichen Veränderungen im jährlichen Planungsprozess, der Planungskalender muss umgestaltet werden (vgl. Gaiser, Greiner 2004). Die wichtigsten Veränderungen sind: – Der BSC-Prozess ist Teil der strategischen Planung. – Durch die BSC-Implementierung wird der strategische Planungsteil verlängert und der operative Planungsteil verkürzt. Auf die Gründe für die Verkürzung der operativen Planung gehen wir im Anschluss ein. – Die gesamte Planungsdauer wird verkürzt. – Durch die Verkürzung des gesamten Planungsprozesses kann viel später mit der strategischen und operativen Planung begonnen werden mit dem Vorteil aktuellerer Basisinformationen über Kunden und Wettbewerber. Die BSC-Entwicklung als Teil der strategischen Planung kann zu wesentlichen Veränderungen in der operativen Planung führen, wie das Beispiel in den Abbildungen 7 und 8 zeigt. Im früheren operativen Planungsprozess gab der Vorstand im Top-Down-Vorlauf des Gegenstromverfahrens sehr vage Vorgaben an die Führungskräfte mehrerer Hierarchieebenen. Auf dieser Basis legten die Abteilungsleiter den Hauptabteilungsleitern einen ersten Entwurf der Detailplanung vor, der regelmäßig verworfen wurde. Nach Überarbeitung und Überwindung der Hürde der Hauptabteilungsleiter scheiterte der neue Entwurf regelmäßig an den Controllern, deren Interpretation der vagen Vorgaben des Vorstandes eine andere war als die der Hauptabteilungsleiter. Dieser Prozess wurde mehrmals durchexerziert, was zu Demotivierung bei den planenden Stellen sowie zu langer Durchlaufzeit und hoher Ressourcenbindung im Planungsprozess führte.

10 11 11

3. Knetphase

Abteilungsleiter

Abb. 7: Schematische Darstellung eines operativen Planungsprozesses vor der Neugestaltung

08-09

Abteilungsleiter

Abteilungsleiter

1. Knetphase

Hauptabteilungsleiter

Hauptabteilungsleiter

2. Knetphase

Hauptabteilungsleiter

Budgetadministration

Budgetadministration

12

Abteilungsleiter

Hauptabteilungsleiter

Budgetadministration

Zweite Budgetsitzung

Erste Budgetsitzung

Gesamtziele und MBOs Budgetadministration

Vorstand

Vorstand

Vorstand

Phase IV Phase VI

Phase II + III

Phase V

Phase I

12

4. Knetphase

Abteilungsleiter

Hauptabteilungsleiter

Budgetadministration

Dritte Budgetsitzung

Vorstand

Phase VII über alle Ebenen abgestimmtes Budget

Quo vadis Balanced Scorecard? 167

Abteilungen

Eckziele Strategische Ziele

Hauptabteilungen

Eckziele Strategische Ziele

Vorstandsbereiche

Phase II

Abb. 8: Operativer Planungsprozess nach der Neugestaltung

Phase I

Vorstandsbereiche

Eckziele Strategische Ziele

Vorstand

Abteilungen

Abstimmung Kapazitätsbereitstellung

Projekte

Phase III

Abteilungen

Verdichtung

Hauptabteilungen

Verdichtung

Vorstandsbereiche

Phase IV

Phase V

Vorstandsbereiche

Verdichtung

Vorstand

168 P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang

Quo vadis Balanced Scorecard?

169

Im neuen Planungsprozess können durch den klaren Handlungsrahmen und durch die Operationalisierung der Ziele in der BSC klare Vorgaben im Top-Down-Vorlauf gemacht werden. Der Top-Down-Vorlauf ist dabei mehr als die schlichte Mitteilung per E-Mail: Die jeweils übergeordnete Führungskraft vereinbart bereits im Top-DownVorlauf die Ziele mit der nachgeordneten Ebene in Form eines Zielvereinbarungsgesprächs. Dadurch entsteht ein hohes Commitment für die Eckziele. Der Bottom-UpRücklauf dient lediglich der detaillierten Ausplanung bereits fixierter Ziele und Aktionen. Zeitaufwendige Schleifen wie im früheren Planungsablauf werden weitestgehend vermieden. Die Änderung des Planungsprozesses führt zu einer Verkürzung des Planungsprozesses um 40 % sowie zu deutlich höherer Akzeptanz der Planung. Die Strategie realisieren Die Strategie realisieren bedeutet: – die Kommunikation der Strategie im Unternehmen, um sicherzustellen, dass strategiekonformes Verhalten unabhängig von formalen Genehmigungsprozessen entsteht; – die konsequente Umsetzung der definierten Aktionsprogramme; – die Steuerung der Strategieimplementierung durch Verfolgung der Zielerreichung der Aktionsprogramme und der in der BSC operationalisierten Ziele. Im deutschen Sprachraum tun sich viele Unternehmen mit einer offensiven und kreativen Kommunikation der Strategie anhand der BSC noch schwer. Dies ist aus Geheimhaltungsgründen bis zu einem gewissen Grad berechtigt. Die Geheimhaltung kann jedoch auch sichergestellt werden, indem je nach Hierarchieebene ein unterschiedlicher Detaillierungsgrad der BSC kommuniziert wird. Wirkungsvolle Strategiekommunikation erfordert die Präsentation der BSC durch die verantwortlichen Manager. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der Aktionsprogramme ist ein gutes Projektmanagement und ein wirksames Umsetzungscontrolling.Wir haben gute Erfahrungen mit der Einrichtung eines Strategieumsetzungsteams gemacht, das die Aktionsprogramme und die Erreichung der strategischen Ziele verfolgt und gravierende Plan/Ist-Abweichungen frühzeitig an das Top Management berichtet. Die Einrichtung des Strategieumsetzungsteams stellt sicher, dass die Aktionen aus der BSC nicht letztlich doch wieder im Sumpf der vielen weiteren Projekte und Maßnahmen im Unternehmen untergehen. 4 Anstöße aus der Praxis zur konzeptionellen Weiterentwicklung Das Instrument Balanced Scorecard hat, wie wir zu Beginn bereits geschildert haben, mehrere Entwicklungsstufen durchlaufen und sich weitgehend als Managementinstrument etabliert. Dennoch besteht an einigen Stellen Bedarf zur konzeptionellen Weiterentwicklung. Aus unserer Projekterfahrung in über 200 Unternehmen möchten wir einige Aspekte herausgreifen, die unseres Erachtens weiter verbessert werden müssen: die Messung weicher Faktoren, die Verbindung von BSC und Wertmanagement sowie die Verknüpfung der BSC mit den Anreizsystemen.

170

P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang

Verbesserung der Messung weicher Faktoren Die ursprüngliche Idee der Balanced Scorecard war bekanntlich, den Fokus im Performance Measurement verstärkt auf nicht-finanzielle Aspekte zu legen. Da finanzielle Kennzahlen im Wesentlichen vergangenheitsbezogen sind („lagging indicators“) und wenig Aufschluss über zukünftige Ergebnisse zulassen, ging es darum, verstärkt „leading indicators“, also Frühindikatoren zu etablieren. Die Messung nicht-monetärer Kennzahlen ist aber häufig deutlich schwieriger, da sie meist ungewohnt sind und vor einer BSC-Einführung nicht regelmäßig erhoben werden. Deswegen bestehen weiterhin Tendenzen, nicht nur in der Finanzperspektive monetäre Messgrößen zu verwenden. Unseres Erachtens ist es notwendig,Ansätze zur Messung auf Prozess- und Potenzial-Ebene zu verbessern. Ein in Forschung und Praxis immer größere Relevanz gewinnendes Thema ist hier der Bereich der Intangibles, also der immateriellen Werte. Diese beinhalten nicht-monetäre Indikatoren und Messgrößen, die durch UrsacheWirkungs- oder Vorlauf-Folge-Beziehungen auf monetäre Werte und Werttreiber Einfluss ausüben. Inzwischen existieren zahlreiche Ansätze, die die Intangibles nicht nur messbar, sondern auch als eigenständige Wertdimension einer monetären Bewertung zugänglich zu machen (vgl. Horváth, Möller 2004). Letztlich wird es nie Pauschalformeln und Kennzahlen geben, da gerade die Intangibles sehr unternehmensspezifisch zu bestimmen sind. Verbindung mit unternehmenswertorientiertem Management Eine ganz wesentliche Aufgabe zur konzeptionellen Weiterentwicklung besteht in der Verbindung von Balanced Scorecard mit dem Shareholder Value-Ansatz. Der intelligent kombinierte Einsatz von BSC und Wertmanagement ermöglicht eine höchst wirkungsvolle strategische Steuerung (vgl. Michel 1998), wie wir dies in Unternehmen unterschiedlicher Branchen festgestellt haben. Im Sinne des Innovation Action Research wurden dabei erwartungsgemäß neue Fragen identifiziert. Die Kernfrage lautet: Wo bestehen Schnittstellen zwischen beiden Konzepten, und welcher Zusatznutzen entsteht durch die Kombination beider Konzepte? Im Wesentlichen hilft der Shareholder Value-Ansatz bei der Bewertung alternativer Strategien im Zuge der Strategiefindung, beim Aufdecken von Wertlücken und bei der Bestimmung der dominanten finanziellen Werttreiber. Die BSC ist dagegen stärker auf die Strategieimplementierung ausgerichtet. Schnittstellen und Zusatznutzen in der Kombination beider Konzepte entstehen vor allem bei den Werttreibern (z.B. Durchlaufzeiten, Fluktuationsrate). Werttreiber, die im wertorientierten Unternehmensmodell identifiziert werden, sind potenzielle Ziele bzw.Messgrößen in der BSC.Die Strategiekonkretisierung und Verfolgung der Strategieimplementierung mit der BSC wird damit konsequent auf das Ziel der Unternehmenswertsteigerung ausgerichtet (vgl. Michel 1998). Weitere Praxiserfahrungen mit der Verbindung von BSC und Shareholder Value Management und die theoretische Durchdringung der Schnittstellen beider Konzepte sind erforderlich. Anbindung der BSC an die Anreizsysteme Um den Bezug zwischen der Strategierealisierung und den finanziellen Anreizen für Mitarbeiter zu verbessern, muss die BSC an das Anreizsystem angebunden werden.

Quo vadis Balanced Scorecard?

171

Dies erfolgt heute fast ausschließlich beim Top Management, und auch hier nur teilweise. Es ist nicht sinnvoll, für jeden Mitarbeiter eine eigene BSC zu erstellen, aber jeder Mitarbeiter sollte in seiner Zielvereinbarung seinen individuellen und messbaren Beitrag zur Strategie erkennen und daran gemessen werden (vgl. dazu auch Fink, Heineke 2005). Dass BSC-basierte Anreizsysteme nützlicher sind als andere, hat jüngst eine Studie gezeigt: BSC-basierte Anreizsysteme unterstützen bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Zudem hat sich gezeigt, dass Nutzer BSC-basierter Anreizsysteme in Bezug auf Jahresüberschuss und Umsatzwachstum erfolgreicher sind als ihre Wettbewerber (vgl. Horváth & Partners 2005). Unternehmen sollten sich diesem stets sensiblen Thema stärker öffnen, um die Effektivität ihrer Führungsmodelle weiter zu verbessern. Literatur Denning, S. (2004): Squirrel Inc. – A fable of Leadership Through Storytelling, San Francisco. Gaiser, B. (2004): Strategische und operative Steuerung verbinden, in: Horváth, P. (Hrsg.): Werte schaffen – Werte managen, Stuttgart, S. 35–52. Gaiser, B., Greiner, O. (2004): Anbindung der operativen Planung an die strategische Planung mit der Balanced Scorecard, in: Horváth & Partners (Hrsg.): Beyond Budgeting umsetzen, Stuttgart, S. 123–146. Gaiser, B., Wunder, T. (2004): Strategy Maps und Strategieprozess. Einsatzmöglichkeiten, Nutzen, Erfahrungen, in: Controlling, 16. Jg., S. 457–463. Feldmayer, J., Zimmermann, A. (2005): Software-gestützte, integrierte strategische Unternehmensplanung – dargestellt am Beispiel der Siemens AG. Beitrag in diesem Reader. Fink, C. A., Heineke, C. (2005): Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden. Beitrag in diesem Reader. Horváth, P., Möller, K. (Hrsg., 2004): Intangibles in der Unternehmenssteuerung, München. Horváth & Partners (2002): Studie „100 x Balanced Scorecard“ 2001/2002, Ergebnisbericht (www.horvath-partners.com). Horváth & Partners (2004a): Studie „100 x Balanced Scorecard“ 2003, Ergebnisbericht (www.horvath-partners.com). Horváth & Partners (Hrsg., 2004b): Balanced Scorecard umsetzen, 3. Aufl., Stuttgart. Horváth & Partners (2005): Studie „Best Practice Anreizsysteme“ 2004, Ergebnisbericht (www.horvath-partners.com). Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992): The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance, in: Harvard Business Review, 70. Jg., Nr. 1, S. 71–79. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, 74. Jg., Nr. 1, S. 75–85. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004): Strategy Maps – Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart. Michel, U. (1998): Mit Balanced Scorecard und Shareholder Value zu einem durchgängigen und umfassenden Wertmanagement, in: VDI-Berichte Nr. 1412, S.189–209. Speckbacher, G., Bischof, J. (2000): Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem, in: Die Betriebswirtschaft, 60. Jg., S. 795–810.

B Geschäftsfeldplanung

Strategische Frühaufklärung U. Krystek · G. Müller-Stewens

1 Problemstellung: Zeitgewinn als strategischer Wettbewerbsfaktor Es wird wohl immer schwieriger werden, erlangte Wettbewerbsvorteile wirklich nachhaltig gegenüber der Konkurrenz zu verteidigen.Die Anstrengungen erfolgreicher Unternehmungen richten sich deshalb eher darauf, sich schneller als die Wettbewerber immer neue Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Unabdingbare Voraussetzung dafür ist es aber auch, schneller als die Konkurrenz zu lernen, d.h. schneller zu verstehen, wie das zukünftige Umfeld, auf das sich die Entscheidungen beziehen, einmal ausgestaltet sein wird. 1.1 Zeitgerechtes Handeln wird zur kritischen Erfolgsgröße „Was wir im Zeitalter des radikalen Wandels benötigen, ist der Gebrauch von Vorhersagen als einen Weg um Zeit zu kaufen, um Gefahren aufzuspüren, bevor sie unhandhabbar werden, und um Gelegenheiten zu erfassen, bevor sie verloren gehen.“ Mit diesem Ausspruch von Ian Wilson, ehemaliger Leiter der Strategischen Planung bei General Electric, ist die Problemstellung einer Frühaufklärung schlechthin angedeutet. Frühaufklärung will die Basis für zeitgerechtes, strategisch orientiertes Handeln schaffen: Nutzung der Vorteile des Ersteintretenden in einen Markt, frühzeitiges Erkennen von Krisensituationen der eigenen Unternehmung oder bei Partnern (z. B. Kreditnehmern), frühzeitige Einstellung auf neue technische Normen, gesetzliche Regelungen oder Verbraucherbedürfnisse und nicht zuletzt auf soziopolitische Veränderungen. Diese Aufzählung ließe sich beliebig fortsetzen. Gemeinsam ist allen Beispielen der Faktor Zeit durch frühzeitiges Erkennen von latenten Bedrohungen und Chancen sowie ein damit ermöglichtes zeitgerechtes Handeln. Zeitgewinn bedeutet einen Erfolgsfaktor, der immer mehr an Bedeutung gewinnt und zur überlebenskritischen Variable werden kann, denn: Zeitablauf vernichtet Handlungsmöglichkeiten, schränkt Aktionsspielräume zunehmend ein. Vor diesem Hintergrund hat Frühaufklärung auch die Bedeutung, die Aufmerksamkeit des Managements auf den Wettbewerbsfaktor Zeit zu lenken und speziell strategische Entscheidungsträger gegenüber den Vorboten diskontinuierlicher Entwicklungen zu sensibilisieren. 1.2 Von operativer zu strategischer Frühaufklärung Damit ist der Weg von einer rein operativen zu einer strategischen Frühaufklärung als Element strategischer Führung vorgezeichnet [1]. Gerade in jüngerer Zeit mehren sich

176

U. Krystek · G. Müller-Stewens

die Anzeichen dafür, dass insbesondere der strategischen Frühaufklärung größere Aufmerksamkeit gewidmet wird [2]. Der zentrale Unterschied zwischen beiden Formen von Frühaufklärung liegt in den unterschiedlichen Bezugssystemen: auf der einen Seite steht der operative Führungskontext mit einer Zentrierung auf liquiditäts- und ergebnisorientierte Steuerungsgrößen.Auf der anderen Seite steht der strategische Führungskontext mit seiner Orientierung an den strategischen Erfolgspotenzialen (Geschäfte, Technologien usw.). In Abhängigkeit vom jeweiligen Führungskontext ergeben sich bei prozessorientierter Betrachtung (vgl.Abb. 1) deutliche Unterschiede im Hinblick auf den Systeminput (verschiedenartige Informationsarten usw.), die Möglichkeiten der Informationsverarbeitung (Throughput), die zu erwartenden Ergebnisse (Output) sowie die von den Ergebnissen normalerweise ausgehenden Wirkungen (Outcome). Betrachtet man den Systeminput, so sind es insbesondere die Charakteristika der zu verarbeitenden Informationen, über die eine operative Frühaufklärung von einer strategischen Frühaufklärung unterschieden werden kann. In der operativen Frühaufklärung überwiegen wohlstrukturierte, zumeist quantifizierbare Informationen mit geringem Interpretationsspielraum, wie z. B. der schon als klassisch zu bezeichnende Indikator „Auftragseingang“. Operative Informationen können zudem meist innerhalb des bestehenden Systemverständnisses interpretiert werden. Strategisch relevante Input-Informationen sind dagegen meist schlecht strukturiert, einer Quantifizierung nicht zugänglich und in hohem Maße interpretationsfähig/-bedürftig. Sie sind zudem teilweise widersprüchlich und stammen aus höchst unterschiedlichen Kontexten. Unterschiedliche Arten von Informationen verlangen auch unterschiedliche Fähigkeiten von den Mitarbeitern. Wer operative Frühaufklärung betreibt, sollte tendenziell eher analytisch veranlagt und qualifiziert sein. Er sucht nach Gesetzmäßigkeiten zu vergangenen Entwicklungen, und seine Argumentation gleicht eher einer Beweisführung. Dagegen sollte der mit strategischer Frühaufklärung beschäftigte Mitarbeiter von seiner Argumentation her zu überzeugen versuchen. Seine Begründungszusammenhänge werden niemals widerspruchsfrei sein, da sie zum Teil auf subjektiven Wertprämissen aufbauen. Eine tendenziell holistische Denkweise und kreative Veranlagung qualifizieren Mitarbeiter für Aufgaben im Rahmen der strategischen Frühaufklärung. Bezogen auf den Throughput ist für die strategische Frühaufklärung typisch, dass sie – wegen der angesprochenen Interpretationsbedürftigkeit der Informationen – grundsätzlich nicht delegierbar ist. Die Nutzer einer strategischen Frühaufklärung müssen auch ihre Betreiber sein, wobei sie sich natürlich unternehmungsintern und/oder -extern unterstützen lassen können. Für die operative Frühaufklärung gilt dies nur in eingeschränkter Form. Bei ihr versucht man möglichst viele bereits standardisierte Informationsprozeduren zu installieren; sie findet eher in einem institutionalisierten Rahmen statt. Dagegen sind die Orte der Durchführung strategischer Frühaufklärung eher informelle Arenen, in denen hierarchische Strukturen von tendenziell untergeordneter Bedeutung sind. Weiterhin sind die Auswertungsprozeduren im Rahmen der strategischen Frühaufklärung kaum standardisiert. Dies schlägt sich auch in den anzuwendenden Instrumentarien nieder. Methoden, die eine Suche nach Trendbrüchen und Entwicklungssprüngen unterstützen, stehen im Mittelpunkt. Der Output operativer Frühaufklärungssysteme besteht schwerpunktmäßig aus Informationen über Abweichungen gegenüber erwarteten Entwicklungen, häufig präzisiert durch vorgegebene Soll-Werte und Toleranzgrenzen. Bei der strategischen

Strategische Frühaufklärung

Prozessmodell: Input • Charakteristika der Informationen

177

Operative Frühaufklärung

Strategische Frühaufklärung

• wohl-strukturiert • eher quantitativ • eher wertfrei

• schlecht strukturiert • eher qualitativ • eher wertebeladen politisierend

• eher analytisch • eher beweisend • eher erfahrungsgeleitet

• eher holistisch • eher überzeugend • eher kreativ

• Durchführung

• eher delegierbar • eher in einer institutionalisierten Form

• nicht delegierbar • eher in informellen Arenen

• Instrumente

• Kausalanalysen

• Umgang mit Diskontinuitäten

• signifikante Abweichungen

• „Misfits“ • „Drittvariable“ • „Schwache Signale“

• Reflexivität des Systems

• Überprüfung der Gesetzmäßigkeiten

• Überprüfung der Beobachtungsquellen und -prozeduren

• Konsequenzen

• Auslösung von Reaktionsprozeduren

• Tiefenanalysen; Monitoring • organisatorisches Lernen

• Schnittstellen

• Suche nach Erklärungen aus Erkenntnissen der strateg. Frühaufklärung

• Suche nach Auswirkungen auf die oper. Frühaufklärung

• Fähigkeiten der Beteiligten

Throughput

Output

Outcome

Abb. 1: Unterschiede zwischen einer operativen und strategischen Frühaufklärung

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U. Krystek · G. Müller-Stewens

Frühaufklärung sind es dagegen entweder „Misfits“, d. h. Unverträglichkeiten zwischen Entwicklungen, die Potenzialgrößen betreffen, oder „Drittvariablen“ und „Schwache Signale“. Auf sie wird im Kap. 2 näher eingegangen. Betrachtet man schließlich die Wirkung des Outputs (Outcome), so interessiert hier speziell die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Frühaufklärung: Es geht dabei um die Suche nach Wirkungen strategischer Frühaufklärungsinformationen für die operative Frühaufklärung und um Deutungsversuche der Erkenntnisse aus strategischer Frühaufklärung durch die operative Frühaufklärung. Zu fordern ist eine kombiniert operative/strategische Frühaufklärung, die Übersetzungshilfen z. B. bei folgenden Fragestellungen leisten kann: Haben bestimmte „Schwache Signale“ aus der strategischen Frühaufklärung Konsequenzen für die Inhalte der operativen Frühaufklärung oder lassen sich bestimmte Ineffizienzen in der operativen Frühaufklärung vor dem Hintergrund von Erkenntnissen aus der strategischen Frühaufklärung (besser) erklären? In diesem Zusammenhang ist der Hinweis von Bedeutung, dass bestimmte Umweltereignisse/-entwicklungen nur deshalb in Form von „Schwachen Signalen“ wahrgenommen werden, weil die Suche nach Frühaufklärungsindikatoren noch nicht auf dieses Gebiet ausgedehnt wurde [3]. Operative und strategische Frühaufklärung sind schließlich als gleichwertige, sich ergänzende und überschneidende Ansätze zu betrachten. Sie dienen – mit jeweils unterschiedlichen Bezugssystemen – gemeinschaftlich als informationelle Basis nicht nur für die Planung, sondern generell für eine strategisch orientierte Unternehmungsführung. 2 Denkhaltung einer strategischen Frühaufklärung Strategische Frühaufklärung ist im Vergleich zur operativen Frühaufklärung weniger scharf umrissen und schwächer strukturiert. Dies ist kein beklagenswerter Mangel, sondern notwendige Voraussetzung für die Erfüllung der ihr zugedachten Aufgaben. Es bedeutet aber zugleich, dass das Wesen strategischer Frühaufklärung nicht durch eine Scheingenauigkeit in der Darstellung verwässert werden darf. Deshalb sollen nachfolgend lediglich grobe Konturen einer strategischen Frühaufklärung aufgezeigt werden, und der Versuch einer Einführung in die Denkhaltung dieser Frühaufklärungsform soll über der Darstellung detaillierter Methoden/Instrumente stehen. 2.1 „Dritte Variable“ als Störgröße invarianter Kausalbeziehungen Die Eigenarten strategischer Informationen wurden bereits aufgezeigt. Sie lassen erahnen, dass man bei der strategischen Frühaufklärung an Grenzen der herkömmlichen Prognosementalität stößt, die es zu überwinden gilt. Klassische Prognoseverfahren, insbesondere quantitative Verfahren, sind auf das Erkennen von Gesetzmäßigkeiten zwischen wichtigen Variablen des Handlungsraumes ausgerichtet. Eine typische Invarianz solcher Art wäre beispielsweise die Aussage: je höher das Pro-Kopf-Einkommen der Bevölkerung ist, desto größer ist ihre Zufriedenheit. Eine darauf aufbauende Form der Prognose wäre nun die Extrapolation dieser festgestellten Beziehung auf noch nicht realisierte Ausprägungen der unabhängigen

Strategische Frühaufklärung

179

Variable. Um bei dem gewählten Beispiel zu bleiben, würde man im Fall einer zukünftigen Erhöhung des Pro-Kopf-Einkommens eine höhere Zufriedenheit der Bevölkerung prognostizieren. Diese Art kausalanalytischen Denkens entstammt den von Newton geprägten Naturwissenschaften. Galtung [4] vertritt dagegen die These, es könne sich bei sozialwissenschaftlichen Zusammenhängen nur um Quasigesetze handeln, von denen keineswegs angenommen werden darf, dass sie über die Zeit und in anderen Wertebereichen stabil sind. Im Gegenteil ist sogar der Fortbestand einer Invarianz in sozio-ökonomischen Zusammenhängen um so mehr gefährdet, je länger sie besteht: Soziale Realitäten entfalten sich nicht in geschlossenen Systemen, vielmehr verändern sich die Systemgrenzen über die Zeit.„Drittvariable“ kommen zum System hinzu und stören die bisher als stabil angenommene „Gesetzmäßigkeit“. Eine Invarianz bricht, es entstehen so genannte Diskontinuitäten, also Ereignisse, die sich störend auf eine kontinuierliche Entwicklung auswirken. Bestehende Systemzustände werden oft nicht aufgrund eines singulären Ereignisses zerstört, sondern als Reaktion auf eine Kumulation vieler Ereignisse, deren letztes dann bildlich gesprochen „das Fass zum Überlaufen bringt“. Strategische Frühaufklärung hat in diesem Zusammenhang also eine zweifache Aufgabe: Erstens muss sie mögliche Kausalzusammenhänge identifizieren, und zweitens muss sie nach möglichen Drittvariablen Ausschau halten, die eventuell bestehende Invarianzen brechen können [5]. Damit ist bereits die Frage aufgeworfen, wie man zu den Hinweisen auf „Drittvariablen“ kommt. 2.2 „Schwache Signale“ als Vorboten diskontinuierlicher Ereignisse/Entwicklungen Igor Ansoff [6], der die Idee der „Schwachen Signale“ (Weak Signals) in die wissenschaftliche Diskussion einführte, geht davon aus, dass grundsätzlich kein Ereignis

hoch

hoch

Manövrierfähigkeit der Unternehmung

gering

gering

kumulierte Häufigkeit der (schwachen) Signale

Zeit Isolierte und neuartige Ereignisse

Aggregation und Quantifizierung der Signale

Artikulation und Analyse von Signalen

Handhabung der Signale und Reaktionen

Abb. 2: Abnehmende Manövrierfähigkeit bei wachsender Häufung der (schwachen) Signale

180

U. Krystek · G. Müller-Stewens

plötzlich eintritt,auch wenn man davon völlig überrascht wird.Jedes Ereignis hat bereits seine Entwicklungsgeschichte. Diskontinuitäten haben Vorboten, die auf ihr mögliches Erscheinen hinweisen. Solche Vorboten oder Vorläufer bezeichnet man als „Schwache Signale“. Sie gilt es frühzeitig zu erfassen, da dann – wie in Abb. 2 dargestellt – die Manövrierfähigkeit der Unternehmung noch am größten ist, sich jedoch im Zeitablauf bei gleichzeitiger Häufung entsprechender Signale zunehmend verringert. Allerdings besteht das zentrale Problem nun darin, diese Vorboten ausfindig zu machen und ihre Botschaft richtig zu deuten. Erste Vorläufer sind meist noch äußerst schlecht strukturierte Informationen. Sie sind eher Symptome als Beschreibungen. „Schwache Signale“ sind neuartige Informationsrudimente, die sich erst allmählich und durch weitere – oft auch widersprüchliche Signale – verdichten und, falls die ersten Deutungen nicht grundlos waren, auch konkretisieren. Ebenso typisch für „Schwache Signale“ ist es, dass sie ihre Empfänger aufgrund des hohen Anteils an Erstmaligkeit ihrer Botschaft in einem hohen Stadium der Ignoranz antreffen, die sich erst im Verlaufe des Verdichtungs- und Konkretisierungsprozesses abbaut. Da das Adjektiv „schwach“ ein relativer Begriff ist, kann anhand jeweils vorliegender Information nur sehr schwer beurteilt werden, ob ein Signal nun stark oder schwach ist. Dies weiß nur der Empfänger und Interpret des Signals. Dem hier vertretenen Plädoyer für eine möglichst frühzeitige und vollständige Erfassung von „Schwachen Signalen“ wird oft mit dem Argument begegnet, niemand könne nur aufgrund vager Vermutungen Strategien ändern oder neue Strategien entwickeln.„Schwache Signale“ sind eben zu wenig konkret, um als Entscheidungsgrundlage herangezogen zu werden. „Wir wollen Fakten statt Vermutungen sehen!“ Eine solche vertraut klingende Forderung erscheint zunächst insbesondere bei strategisch relevanten (Planungs-)Entscheidungen verständlich, mit denen ja die Unternehmungsentwicklung zum Teil auf lange Sicht gebunden wird. Die Dominanz der Hard-Facts über die Soft-Facts auch und gerade bei Strategieentscheidungen ist sicher ein Stück Realität, allerdings mit einschneidenden Konsequenzen. Denn der so argumentiert, muss sich darüber im Klaren sein, dass er sich in der bereits erwähnten Austauschbeziehung zwischen Problemstruktur und Handlungsspielraum befindet. Natürlich kann er gezielter reagieren, wenn er mehr über das anstehende Problem weiß. Aber hat er nicht in der Zwischenzeit zuviel Handlungsraum verschenkt? Sind durch Zeitablauf nicht schon zu viele Alternativen vernichtet worden? Ist es nicht besser, im Sinne eines abgestuften Reaktionskonzeptes vorzugehen und die Reaktionsstrategien entsprechend dem jeweiligen Stand der Ignoranz zu wählen? 2.3 Erhöhung des strategischen Bewusstseins durch Reaktion gegenüber zukünftigen Realitäten Externe Entwicklungen beeinflussen die Erfolgsbedingungen für das strategische Management und ordnen sie neu. Notwendig ist daher eine Denkhaltung, die helfen soll, besser mit strategischen Informationen – und speziell mit „Schwachen Signalen“ als Vorboten externer Entwicklungen – umzugehen. Dazu ist die herkömmliche Prognosementalität zu überwinden: Die Zukunft ist nicht vorhersehbar, sie ereignet sich losgelöst von den Strukturen der Vergangenheit. Zudem gilt: Prognosen sozialer Systementwicklungen, die wahr sind, treten nicht ein, weil Gelegenheit zur Gegenreaktion

Strategische Frühaufklärung

181

besteht. Prognosen dagegen, die eintreten, sind nicht wahr, weil sie trotz Gegenreaktion eintreten. Zwar wird man mit einem solchen Bewusstsein nicht besser in die Zukunft sehen können, wohl aber besser und schneller zukünftige Realitäten erfassen lernen und damit die Chance haben, kompetentere (strategische) Entscheidungen zu fällen. Dies wird möglich, indem man Subjektivität als einen denkbaren und legitimen Zugang zur Suche und bei der Interpretation „Schwacher Signale“ betrachten lernt. Trotzdem kann dieses Vorgehen – als weiterer Zugang zum Problem – unter dem Primat eines rational orientierten Vorgehens stehen. Von einem solchen konzertierten Vorgehen kann man sich die Erhöhung des strategischen Bewusstseins und der strategischen Erkenntnisfähigkeit erhoffen: Durch die Permanenz dieses Prozesses wächst das Wissen um Strukturen bei der Antizipation zukünftiger Realitäten und Entscheidungsräume. Eine strategische Frühaufklärung muss in diesem Sinne auch als ein System zur Organisation, Koordinierung und Bereitstellung von neuem Geltungswissen zur Reduktion vorhandener Ignoranz gegenüber zukünftigen Realitäten verstanden werden. Dass eine strategische Frühaufklärung nicht immer gern gesehen oder oft mitten im Prozess bereut wird, liegt nahe. Da zur Interpretation „Schwacher Signale“ die individuellen Wertprämissen z. B. von Mitgliedern eines Entscheidungsgremiums aufgedeckt werden müssen, begünstigen „Schwache Signale“ die Politisierung von Entscheidungsprozessen. Dies kann aber durchaus wünschenswert sein, denn damit wird der Weg zu gemeinsam getragenen Commitments geöffnet. Es wäre daher fatal, wegen einer befürchteten Politisierung die Interpretation „Schwacher Signale“ ausschließlich an Stäbe zu delegieren. Hier handelt es sich um eine zentrale Führungsaufgabe: Interpretationen beinhalten schon in hohem Maße Erwartungshaltungen und ein mögliches Anschlussverhalten der Handelnden, so dass letztendlich nur die Interpretation der Handelnden zählen darf. 3 Aufbau eines „Strategischen Radars“: Identifikation, Erfassung und Handhabung „Schwacher Signale“ Ein Grundproblem strategischer Planung, strategischer Führung schlechthin, besteht in der rasanten Zunahme des Anteils schwer oder überhaupt nicht prognostizierbarer Prämissen. Im Mittelpunkt der Bemühungen um den Aufbau eines „Strategischen Radars“ [7] stehen deshalb Vorhaben, ein Instrumentarium zu entwickeln, über das „Schwache Signale“ antizipiert werden können. Dabei ist zweierlei hervorzuheben: Erstens ist es zwar Anliegen einer strategischen Frühaufklärung, möglichst alle „Schwachen Signale“ aus dem Umfeld der Unternehmung zu erfassen. Dies dürfte aber sowohl methodisch als auch vom zu rechtfertigenden Aufwand her weder möglich noch sinnvoll sein. Deshalb werden immer wieder strategische Überraschungen, obwohl sie sich durch „Schwache Signale“ ankündigen, von dem jeweiligen strategischen Radar aufgrund seiner gegebenen Konstruktion übersehen. Anliegen der strategischen Frühaufklärung kann es bei realistischer Betrachtung nur sein, bei gegebenem Aufwand eine möglichst hohe Informationseffektivität und -effizienz zu erzielen. Zweitens müssen bei der Beobachtung des Umfeldes immer wieder Auswahlentscheidungen getroffen werden. Sie setzen Bewertungen voraus, die aufgrund der Unstrukturiertheit der aufgefangenen Signale alles andere als wertfrei sind.

182

U. Krystek · G. Müller-Stewens

3.1 „Scanning“ und „Monitoring“: Basisaktivitäten beim Umgang mit „Schwachen Signalen“ Wie in Abb. 3 dargestellt, geht es innerhalb des Ansatzes der „Schwachen Signale“ darum, möglichst früh auf Informationen und Ereignisse zu stoßen, die in ihrer Kumulation immer deutlicher und strukturierter Hinweise auf einen eventuell neuen Zustand des unternehmerischen Umfeldes geben. Dementsprechend kann man zwei Basisaktivitäten einer strategischen Frühaufklärung unterscheiden: Erstens das 360-Grad-Radar, über das im Prinzip überall und zu jeder Zeit nach solchen „Schwachen Signalen“ gesucht wird. Hier sprechen wir von einem „Scanning“, also einem Abtasten und Rastern des Umfeldes der Organisation. Hat man einmal über die Identifikation eines „Schwachen Signals“ Hinweise auf ein möglicherweise für die Unternehmung relevantes Phänomen erhalten, so geht es zweitens darum,zusätzliche Informationen zu finden,d.h.die Informationsstruktur des Phänomens zu erhöhen. Diese Aktivität nennen wir „Monitoring“, also ein vertiefendes und dauerhaftes Beobachten des Phänomens, das man identifiziert zu haben glaubt. Hierbei muss aber auch der grundsätzlichen Frage nachgegangen werden, ob sich die Hinweise auf dieses mögliche Phänomen überhaupt verdichten oder ob es sich eher verflüchtigt. Scanning als Basisaktivität strategischer Frühaufklärung ist also auf das Ausfiltern von „Schwachen Signalen“ aus dem Umfeld ausgerichtet. Es setzt ein intuitives „Erfühlen“ voraus: ein „Erfühlen“ des Ortes der Suche – da ja, bei aller Offenheit der Suche, nicht das gesamte Umfeld vollständig abgetastet werden kann – sowie ein „Erfühlen“ der möglichen Entscheidungsrelevanz des Beobachteten. Gefragt sind hier auch weniger analytische Fähigkeiten zur Durchleuchtung des Umfeldes, sondern ein durch die Intuition gesteuerter, gesamtheitlicher Zugang zur Aufgabenstellung. Werden durch das Scanning „Schwache Signale“ aufgewirbelt [8], dann setzt das Monitoring ein. Hier sind analytische Fähigkeiten gefordert. Über eine fortgesetzte und – auch durch die Vernetzung mit anderen Phänomenen – vertiefende Untersuchung soll das Vorverständnis zum Phänomen verbessert werden. Es sollen auch – wenn bereits möglich – Hinweise auf denkbare Auswirkungen, die von dem antizipierten Phänomen ausgehen, gegeben werden. Ebenso Vorstellungen davon, ob das Phänomen für die Unternehmung derzeit eher einen Chancen- oder Bedrohungscharakter hat. Der Übergang vom Scanning zum Monitoring ist relativ fließend. Er hängt auch davon ab, wie man rein institutionell zum Monitoring kommt. Dies kann deshalb sein, weil inzwischen aus dem Scanning so viele Hinweise zu dem Phänomen eingegangen sind, dass ein Monitoring geboten erscheint. Oder aber ein Signal wird personifiziert, d. h. ein Entscheidungsträger entdeckt es als für sich nützlich und spielt es unabhängig von seiner Relevanz hoch. Die beiden Basisaktivitäten des Scannings und Monitorings können nun – wie Abb. 3 zeigt – über zwei Dimensionen weiter differenziert werden. Erstens nach einer Unterscheidung in formale und informale Suche. Während bei der formalen Suche bereits unter der Fokussierung auf einen bestimmten Themenbereich gesucht wird, ist dies bei der informalen Suche nicht der Fall. Die zweite Unterscheidung ist die in ein gerichtetes und ungerichtetes Suchen, wobei man sich bei der gerichteten Suche auf die Domäne der Unternehmung beschränkt.

Strategische Frühaufklärung

Informal

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Ungerichtete Suche

Gerichtete Suche

Das Abtasten nach (schwachen) Signalen außerhalb der Domäne ohne festen Themenbezug

Das Abtasten nach (schwachen) Signalen innerhalb der Domäne ohne festen Themenbezug

Das Abtasten nach (schwachen) Signalen außerhalb der Domäne mit einem speziellen Themenbezug

Das Abtasten nach (schwachen) Signalen innerhalb der Domäne mit einem speziellen Themenbezug

Die Beobachtung und vertiefende Suche nach Informationen außerhalb der Domäne mit speziellem Themenbezug eines bereits identifizierten Signals

Die Beobachtung und vertiefende Suche nach Informationen innerhalb der Domäne mit speziellem Themenbezug eines bereits identifizierten Signals

Scanning

Formal

Monitoring

Abb. 3: Basisaktivitäten einer strategischen Frühaufklärung

Die zuvor dargestellte Differenzierung der Basisaktivitäten ist vor allem deshalb von Bedeutung, weil das gesamte Umfeld sowohl methodisch wie auch vom rechtfertigbaren Aufwand her nicht beobachtet werden kann. Deshalb muss vor dem Hintergrund der für jede Basisaktivität notwendigen Fähigkeiten und des einzusetzenden Instrumentariums differenziert werden. Je nach Situation und Dynamik des Umfeldes sowie finanzieller und persönlicher Einsatzbereitschaft muss dann entschieden werden, welche der Basisaktivitäten man wie intensiv betreiben möchte. Zusammenfassend können folgende Maßnahmen zur Organisation der Basisaktivitäten empfohlen werden: – Definition des Mixes an Basisaktivitäten, welche man für die Unternehmung (-seinheit) für geeignet hält. Ergebnis: Abgrenzung des relevanten Umfeldes und Benennung besonders relevant erscheinender Themenbereiche und Domänen. – „Bilanzierung“ der in der Unternehmung möglichst auf freiwilliger Basis zur Verfügung stehenden Fähigkeiten, um ein Scanning und/oder Monitoring zu betreiben. Ergebnis: Berücksichtigung von Fähigkeiten und Anforderungen bei der Zuweisung von Human Resources zu den jeweiligen Basisaktivitäten. Anschließend soll der Frage nachgegangen werden, wo und wie „Schwache Signale“ aufgefunden werden können. 3.2 Quellen „Schwacher Signale“ Zunächst stellt man sich die Suche nach „Schwachen Signalen“ vielleicht als eine Art geheimdienstliche Tätigkeit vor. Dies wäre sogar richtig, wenn man dem amerikani-

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schen Nachrichtendienstexperten Eric L. Cuter Glauben schenkt: „Als Geheimdienstler macht man immer wieder die verblüffende Entdeckung, dass die interessantesten Informationen in den Zeitungen stehen.“ Cuter geht davon aus, dass viele der Vorläufer zu zukünftigen Ereignissen und Entwicklungen in den Medien bzw. dem Informationsumfeld der Entscheidungsträger zu finden sind. Diese Einschätzung trifft sicher nicht nur für den Bereich nachrichtendienstlicher Tätigkeiten zu, sondern ist beispielsweise für die Früherkennung neuer Technologien symptomatisch [9]. In einem ähnlichen Sinne wirbt auch eine ganze Reihe von Medien mit dem Vorlaufcharakter ihrer Beiträge. So nimmt z. B. die Zeitschrift „Spektrum der Wissenschaft“ für sich in Anspruch, dass bei ihr „. . . Dinge zu lesen sind, die erst nach Jahren eine breite Öffentlichkeit erreichen.“ Da nun aber Medien dieser Art neue Ideen, Erkenntnisse,Visionen usw. nicht von sich aus generieren, sind zwei Thesen bei der Suche nach „Schwachen Signalen“ in solchen Quellen von Bedeutung: Einmal gibt es Quellen, die die Sender neuer Ideen usw. erfassen und umgekehrt bedienen sich diese Sender bevorzugt dieser Quellen als Kommunikationsorgane. Zum anderen übernehmen solche Quellen die Funktion einer Aggregation und möglichst unverzerrten Vorabauswahl von Senderinformationen. Die Nutzung dieser relativ leicht zugänglichen Quellen zur Ortung „Schwacher Signale“ wird durch eine Reihe von individuellen Gewohnheiten und Vorurteilen behindert und bedarf einer gewissen methodischen Unterstützung. So ist in diesem Zusammenhang festzustellen: – Die Nachfrage nach ausgefallenen Zeitschriften mit Quellencharakter für „Schwache Signale“ und erst recht nach der Lektüre von „Scannerdiensten“ [10] hinkt noch weit hinter den angebotenen Möglichkeiten her. – Ebenfalls nur zögernd bedient man sich entsprechender Datenbanken, deren Angebot immer vielfältiger und besser wird, bis hin zu den vielfach noch nicht hinreichend ausgeloteten Möglichkeiten des Internets. Gerade aber die Suche im Internet ermöglicht das Auffinden und die Vertiefung interessanter Quellen. – An Bedeutung gewinnen auch überbetriebliche Netzwerke, in die die Mitglieder der angeschlossenen Unternehmungen eingebunden sind. Solche Netzwerke sind als überbetriebliche Frühaufklärungssysteme bereits bekannt, etwa durch das vom Institut für Unternehmungsplanung (IUP) Gießen bereits seit Jahren realisierte System [11] oder die vom Stanford Research Institute initiierten Frühaufklärungsgruppen [12]. – Zu beobachten sind ferner typische menschliche Informationspathologien, wie etwa das Bemühen um Komplexitätsumgehung durch Präferenzen für Quellen, die die eigene Meinung bestätigen. Weiterhin sind auch Akzeptanzschwellen, z. B. infolge individueller Informationsüberladung, zu nennen. Zusammenfassend können folgende Maßnahmen zur Organisation des Scannerspektrums und -verhaltens empfohlen werden, die eine bessere Nutzung von Quellen für „Schwache Signale“ versprechen: – Rekonstruktion des gegenwärtigen Informationsverhaltens und -spektrums (Wer liest welche Quelle zu welchen Themen und wie oft und wann tut er dies? Wozu werden Informationen vermisst? usw.). Ergebnis: Definition des Informationsbedarfs und Identifikation von Informationslücken. – Benennung der regelmäßig auszuwertenden Quellen. Ergebnis: Bei weniger Zeitaufwand werden mehr Quellen genutzt.

Strategische Frühaufklärung

185

– Ausweitung des Beobachtungsspektrums auch auf nicht direkt mit dem eigenen Fachgebiet in Bezug stehende Quellen. Ergebnis: Lenkung der Aufmerksamkeit auch auf mögliche ,,Drittvariable“, die bisherige Erfahrungen in Frage stellen. – Untersuchung der Meldesequenz und -frequenz der ausgewählten Quellen und Suche nach möglichen Vorläuferquellen. Ergebnis: Frühzeitigere Meldung wichtiger Entwicklungen sowie Umgehung von Informationsverzerrungen. – Schulung der Fähigkeit zum kreativen und unkonventionellen Denken und Schaffung der dazugehörigen Bereitschaft. Ergebnis: Der Neuigkeitsgrad der entdeckten „Schwachen Signale“ nimmt zu. 3.3 Erfassung der Dokumentation „Schwacher Signale“ Identifizierte „Schwache Signale“ geben Hinweise auf zu erwartende unternehmungsexterne Ereignisse/Entwicklungen, die sich als Bedrohungen oder Chancen für die (Ko-)Evolution zwischen der Unternehmung und ihrem Umfeld darstellen. Dabei ist es in einem frühen Stadium solcher Signale oft sehr schwer zu diagnostizieren, ob es sich nun tatsächlich um eine Gefahr oder Gelegenheit handelt. Um Aufschluss darüber zu erhalten, müssen die identifizierten Phänomene an den Stärken und Schwächen der Frühaufklärung betreibenden Unternehmung relativiert werden. So kann z. B. aus einer Gefahr für das Umfeld (z. B. die Branche, in der die Unternehmung tätig ist) eine Chance für eine bestimmte Unternehmung erwachsen. Da der Prozess einer Identifikation „Schwacher Signale“ arbeitsteilig von ScannerTeams durchgeführt werden sollte, muss die Erfassung solcher Signale in möglichst standardisierter Form erfolgen, etwa unter Verwendung eines Formulars „Trendmeldung“ (vgl. bereits Abb. 5). Danach bietet sich eine systematisierte Ablage an, die zweckmäßig PC-gestützt über entsprechende Datenbank-Software erfolgen kann. In einem solchen Ablagesystem lassen sich Häufungen in bestimmten Ablagefeldern feststellen, ferner auch Beziehungen zu Trendmeldungen aus anderen Ablagefeldern. In Abb. 4 ist ein solcher Prozess der Erfassung und Dokumentation „Schwacher Signale“ unter Berücksichtigung einer stärke-/schwächenorientierten Unternehmungsanalyse dargestellt. Mit den in Abb. 5 angesprochenen Dokumentationsfeldern ist bereits die Möglichkeit einer zweidimensionalen Strukturierung der Datenbank vorgesehen. Sie wird in Abb. 6 verdeutlicht. Der Grundgedanke dieser Matrix ist die These der Koevolution von Unternehmung und Umfeld. Demnach können die Veränderungen der Entscheidungsfelder aus zwei Richtungen herrühren und damit auch unter zwei Perspektiven interpretiert werden: Erstens die Perspektive der Makro-Dimensionen. Hierunter sind thematisch gebundene Ausschnitte aus dem globalen Umfeld der Unternehmung zu verstehen, z. B. politische Entwicklungen, rechtliche Entwicklungen, demographische Entwicklungen usw. Auch hier hat sich die in Abb. 6 dargelegte Unterteilung bewährt. Natürlich muss sie aber für jeden Anwendungsfall neu hinterfragt werden. Die zweite Perspektive ist die der Mikro-Dimensionen. Sie zeigt verschiedene Strukturierungen des direkteren Aufgabenumfeldes einer Unternehmung: Entwicklungen,

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U. Krystek · G. Müller-Stewens

Externe Ereignisse oder Entwicklungen (Gefahren und Gelegenheiten)

Trendmeldungen

Datenbank

Trendlandschaften

Umfeldanalysen durch Strategische Frühaufklärung

Stärken

Schwächen

•...

•...

•...

•...

•...

•...

•...

•... .. .

.. . Stärken

Schwächen

•...

•...

•...

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.. .

•... .. .

StärkenÜberschuss

Chancen

Stärken

Unternehmungsanalyse

Schwächen

•...

•...

•...

•... .. .

SchwächenÜberschuss

•... •... .. .

Bedrohungen

Abb. 4: Erfassung und Dokumentation „Schwacher Signale“

die eher die gesamte Unternehmung betreffen; Entwicklungen, die eher im Kontext der jeweiligen Wettbewerberstruktur (Branche) zu verstehen sind; Entwicklungen, die auf die Märkte – in denen die Unternehmung tätig ist – zielen sowie Entwicklungen, die die eventuell abgegrenzten strategischen Geschäftsfelder einer Unternehmung betreffen. Natürlich werden sich diese Aufgabenbereiche – teilweise sogar erheblich – überlappen. Ihre Erfassung in getrennten Kategorien scheint aber nützlich zu sein, da sich die Entscheidungen in jeder dieser Kategorien nach anderen „Spielregeln“ formieren. D. h., dass auch die Entwicklungen dieser Bereiche aus anderen (wissenschaftlichen) Kontexten heraus interpretiert werden sollten. Hier bietet sich z. B. der von Porter [13] entwickelte Bezugsrahmen zur Analyse der Branchenstrukturen und ihrer „driving forces“ an. Werden mehrere thematisch verbundene Trendmeldungen aggregiert, so wird hier von der Bildung von Trendlandschaften gesprochen. Wie eine solche Vorgehensweise auch methodisch unterstützt werden kann, wird in Abb. 7 veranschaulicht. Die aus der Datenbank stammenden Trendmeldungen werden auf ihre Gemeinsamkeiten und wechselseitigen Abhängigkeiten hin untersucht und nach der Stärke der Ausprägung

Strategische Frühaufklärung

187

laufende Nr.

Trendmeldung Titel:

Quelle:

1

Handelsmanagement: Umbruch durch Scanning

Meldedatum:

18.05.84

Scanner:

Peter Meier

Jahr:

1984

Monat: Tag:

Absatzwirtschaft

Band:

Autor(en): Treis, B. und Schminke, L.

Nr.:

4

Seite:

74-78

Zusammenfassung: Scannerdaten führen zu einer Neu-Verteilung der Macht zwischen den Herstellern und dem Handel. Es werden mehr und genauere Daten über Verbrauchergewohnheiten einerseits und über Vorgänge im Handelsunternehmen andererseits vorliegen. Es ist denkbar, dass eine interorganisationale Marktkommunikation institutionalisiert wird. Dabei ist zu erwarten, dass ein nachweisbar erfolgreiches Marketing eher erkannt und kooperativ optimaler ausgeschöpft wird. Kommentar: (aus der Sicht eines Herstellers mit eigenem Filialnetz) Aufgrund der umfangreichen Kontrollmöglichkeiten durch Scanner wird die Entscheidungskompetenz der Zentrale im Bereich „Filialen“ wachsen und die Versuche, einheitliche Marketingkonzepte auch gegen lokale Marktwiderstände durchzusetzen, werden zunehmen. Die Großhändler können – in erster Linie determiniert durch die Beeinflussungsmöglichkeiten des Absatzmarktes auf der Einzelhandelsebene – die aggregierten Scannerdaten bei Verhandlungen mit dem Hersteller nutzen. Die Einkäufer der Großhändler sind nicht mehr auf die „Absatzversprechungen“ der Hersteller angewiesen. Die Hersteller müssten sich einen Zugang zu den Scannerdaten sichern, gegebenenfalls über Marktforschungsinstitute. Dringlichkeit für eine Aktion:

Einfluss auf die Branche: 1

2

3

sehr gering gering

hoch

4 sehr hoch

Einfluss auf das eigene Unternehmen: 1

2

3

sehr gering

4 sehr hoch

1

2

3

hat Zeit

4 sehr dringend

Vorhandene Fähigkeit zur Aktion: 1

2

3

schwach

Dokumentationsfelder:

4 stark

Es können 12 Koordinatenpaare als mögliche Einordnungsfelder in die Mikro-/Makro-Matrix genannt werden. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak.

68 11 68 2 68 3 Stichworte:

Es können unbegrenzt viele Suchbegriffe eingegeben werden, aus denen ein sich selbst ergänzendes Stichwortverzeichnis erzeugt wird.

Scanner, Handel, Informationssystem

Abb. 5: Muster einer PC-Maske zur Erfassung von Trendmeldungen mit einem Beispiel

188

U. Krystek · G. Müller-Stewens Mikro-Umfeld*

Makro-Umfeld

Unternehmungen

Branchen

Märkte

Strategische Geschäftsfelder

Demographische Entwicklung Gesellschaftliche Entwicklung

Einstellungen der Öffentlichkeit Entwicklungen in der Gesetzgebung

Technologische Entwicklungen

Trend Nr. 1

Ökonomische Entwicklungen Ressourcen und Umwelt * Analyse- und Planungsfelder

Abb. 6: Mikro-/Makro-Matrix (in Anlehnung an Wilson 1983, S. 9–17)

bewertet. Danach werden die Zeilen so lange iteriert, bis Gruppen von Trendmeldungen entstehen, die in sich relativ hoch interdependent sind und zu den anderen Gruppen hin relativ wenige Verknüpfungen aufzeigen. Man kann sich diesen Prozess auch als das Umlegen eines Stapels von Trendmeldungen auf verschiedene kleine Stapel vorstellen. Dieses Umstapeln dauert so lange, bis jeder Stapel eine relativ geschlossene Trendlandschaft repräsentiert. Je nach der gewünschten analytischen Durchdringungstiefe der erhobenen Informationen können nun weitere Methoden zur Weiterverarbeitung der Trendlandschaften eingesetzt werden. 4 Der Methodeneinsatz: Die Verarbeitung qualitativer Informationen und der Wunsch nach Überschaubarkeit Es wird wohl kaum möglich sein, alle Methoden zu nennen, von denen ein Beitrag zu einer strategischen Frühaufklärung erwartet werden kann. Dies hängt damit zusammen, dass die Analysegegenstände so unterschiedlich sind, dass eine generelle Methodenausgrenzung nicht möglich erscheint. An dieser Stelle können lediglich Methoden angedeutet werden, die häufig bei den strategischen Frühaufklärungsprozessen Anwendung finden. Dabei ist es wenig überraschend, dass hier insbesondere die Methoden und Techniken der Zukunftsforschung zu nennen sind [14]. Die Aufgaben der Methoden der Zukunftsforschung liegen grundsätzlich nicht in der Vorhersage der Zukunft. Sie zielen vielmehr auf der Basis einer formalisierten und

Strategische Frühaufklärung

Trendmeldung Titel: Umbruch d. Scann. Quelle: Autor(en):

Nr. Datum: 1 Scanner: Jahr: Monat: Tag: Band: Nr.: Seite:

Zusammenfassung: Kommentar:

Dokumentationsfelder: Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak.

Stichwörter:

189

Mikro-Umfeld Makro-Umfeld

Unternehmungen

Demographische Entwicklung Gesellschaftliche Entwicklung Einstellungen der Öffentlichkeit Entwicklungen in der Gesetzgebung Technologische Entwicklungen

Branchen Märkte

Strategische Geschäftsfelder

Trend Nr. 1

Ökonomische Entwicklungen Ressourcen und Umwelt

a) Trendmeldung und Mikro-/Makro-Matrix Titel der Trendmeldung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Umbruch durch Scanning Segmentierung des Massenmarktes Die Zielgruppe schrumpft Minoritätenmarkt Internetbedeutung wächst Massenmärkte verfallen Individualisierung Der neue Verbraucher Warenwirtsch.syst. vor dem Durchbr. Die Märkte der Zukunft Fachgeschäfte für Singles Neue Einfachheit Abhängigkeiten

b) Gemeinsamkeiten-/Abhängigkeiten-Matrix Trendlandschaften

Der neue Verbraucher Bevölkerungsstruktur im Wandel Neue Technologien

Titel der Trendmeldung 7 6 2 8 12 11 10 3 4 1 9 5

7 6 2 8 12 11 10 3 4 1 9 5

Individualisierung Massenmärkte verfallen Segmentierung des Massenmarktes Minoritätenmarkt Neue Einfachheit Fachgeschäfte für Singles Die Märkte der Zukunft Die Zielgruppe schrumpft Minoritätenmarkt Umbruch durch Scanning Warenwirtsch.syst. vor dem Durchbr. Internetbedeutung wächst

c) Trendlandschaften

Abb. 7: Die Ableitung von Trendlandschaften

hohe Ausprägung mittlere Ausprägung geringe Ausprägung

c

Abhängigkeiten

190

U. Krystek · G. Müller-Stewens

systematisierten Vorgehensweise auf eine „Bewusstseinserweiterung“, eine erhöhte Sensibilisierung für Optionen, Zusammenhänge, Gefahren, Gelegenheiten, Potenzialveränderungen usw. Ihre Ergebnisse können demnach nicht als gesicherte Erkenntnisse in die Planung Eingang finden. Versucht man einmal zu kategorisieren, so lassen sich drei Arten von Methoden unterscheiden, die zu einer Unterstützung von Frühaufklärungsaktivitäten tauglich erscheinen: 1. Kommunikationsfördernde Methoden in Frühaufklärungsprozessen Eine erste Möglichkeit zur Nutzung der erfassten Trendmeldungen stellt die Organisation moderierter Kommunikationsarenen dar. Ihr Zweck ist die Erörterung der Trendlandschaften im Kreise der Systembeteiligten. So veranstalten manche Unternehmen z. B. regelmäßig so genannte ,,Trendshops“. Ziel sollte es sein, die gemeinsamen Vorstellungen vom Entscheidungsfeld weiterzuentwickeln, um dadurch möglichst nahe und schnell an gegenwärtige und zukünftige Realitäten zu gelangen. 2. Methoden zur analytischen Weiterverarbeitung von Frühaufklärungsinformationen Hier sind insbesondere Methoden hervorzuheben, die nicht auf kausalanalytischen Zusammenhängen irgendwelcher Vergangenheitsstrukturen beruhen, sondern genau diese Zusammenhänge grundsätzlich in Frage stellen und darauf aufbauend neue, ganzheitliche Alternativen zu möglichen zukünftigen Realitäten entwerfen. In diesem Zusammenhang sei z. B. auf die Szenario-Technik [15], die Diffusionsfunktionen [16] oder das Feedback-Diagramm verwiesen. 3. Methoden zur Kreativitätsförderung bei der Interpretation und Nutzung von Zukunftswissen Typisch für Frühaufklärungsprozesse ist auch ihr hoher Kreativitätsbedarf. Ein ausgeprägtes Vorstellungsvermögen und Phantasie sind verlangt, um zu schlüssigen Bildern möglicher Zukünfte zu gelangen. Deshalb kann hier auch an den Einsatz von Kreativitätstechniken (Synektik usw.) gedacht werden. Es kann nun keine allgemeine Regel dazu gegeben werden, wie weitreichend der Methodeneinsatz sein sollte und welche Methoden zu verwenden sind. Dies hängt vom spezifischen Fall, vom spezifischen Kosten/Nutzen-Verhältnis ab. Ein weniger ausgebautes Frühaufklärungssystem kann sich durchaus mit einfachen Methoden und Moderationstechniken begnügen und trotzdem auf gute Ergebnisse hoffen. Als Prozessgestalter einer Frühaufklärung befindet man sich hier auch in einem Dilemma: Einerseits sollte man darauf achten, durch zu hohen Methodeneinsatz die Diskussion nicht zu sehr einzuengen, auf der anderen Seite bedarf eine zielgerichtete Frühaufklärungsdiskussion einer konzeptionell gestützten Moderation. Was man jedoch verallgemeinernd sagen kann ist, dass die einzusetzenden Methoden einen eher heuristischen Charakter haben. Sie produzieren keine „exakteren“ oder von vornherein besseren Ergebnisse, sondern helfen lediglich Gedanken und Diskussionen systematisch und zusammenhängender aufzubereiten. Sie unterstützen bestimmte Prozessziele (z. B. ganzheitliches Denken). Ihr Einsatz sollte aber nie zum Selbstzweck degenerieren. Ist die Diskussion ausreichend sachgerichtet, sollte man sich i. a. von den Methoden lösen. Auch sollte man sich beim Methodeneinsatz nicht vor einer extrem starken Komplexitätsreduktion der Realität scheuen. Entscheidend ist die Überschaubarkeit der Informationsverarbeitung für die Systemnutzer. Nur so werden sie wohl bereit und fähig

Strategische Frühaufklärung

191

sein, als Organisation zu lernen, d. h. auch ihr Verständnis der (zukünftigen) Realität einander anzugleichen und zu verbessern. Die Methoden stellen bei einer strategischen Frühaufklärung i. a. nicht das Problem dar. Für die Zwecke, für die man sich eine Methodenunterstützung wünscht, findet man meist auch geeignete Instrumente. Viel problematischer ist der Mensch im Umgang mit den Methoden und dem System. Die Art der Implementierung bestimmt damit entscheidend den Erfolg einer strategischen Frühaufklärung. 5 Frühaufklärung und strategische Planung/Führung Neben Analysen und (traditionellen) Prognosen sind Frühaufklärungsinformationen als Output von Frühaufklärungssystemen informationelle Basis der Planung schlechthin. Insbesondere für die strategische Planung scheint sich angesichts dramatisch zunehmender Diskontinuitäten die Bedeutung von Frühaufklärungsinformationen als Informationsbasis zu Lasten derjenigen von Analysen und (quantitativen) Prognosen zu vergrößern. Frühaufklärungsinformationen sind weiterhin für grundsätzlich alle Phasen des strategischen Planungsprozesses, einschließlich der Planungsentscheidung, relevant [17]. Ein besonderer Bedeutungsschwerpunkt ihrer Anwendung liegt dabei in der Problemstellungsphase (als Lageinformationen) und in der Beurteilungs-/Entscheidungsphase (als Wirkungsinformationen) [18]. Frühaufklärungsinformationen können – zu einer Anpassung, – Initiierung oder – Aufgabe strategischer Planungen führen. Sie können außerdem als zuvor definierte Signale bereits erarbeitete Alternativpläne für Ausnahmefälle in Kraft setzen [19]. Als Informationen mit Frühaufklärungscharakter bieten sich für die strategische Planung zwar zunächst strategische Frühaufklärungsinformationen an, jedoch nicht mit einem irgendwie gearteten Exklusivitätsanspruch. Vielmehr können und müssen auch Informationen aus operativer Frühaufklärung bei Relevanz Berücksichtigung finden. Letztendlich dienen Frühaufklärungsinformationen aber nicht nur als Basis für die (strategische) Planung, sondern sind zugleich Inputdaten für den gesamten Prozess der strategischen Führung. Gerade auch für den Bereich der strategischen Kontrolle, der zeitlich nur schwer von dem der Steuerungs-/Implementationsphase zu trennen ist, haben Frühaufklärungsinformationen als ,,Feed-Forward“-Informationen zentrale Bedeutung. Dies gilt sowohl für die Prämissenkontrolle, wie auch für die Realisationskontrolle, die den Prozess der Umsetzung von Strategien begleitet [20]. Häufig wird sogar (strategische) Frühaufklärung nur als ein Instrument strategischer Kontrolle gesehen [21]; was uns allerdings eine zu enge Sichtweise zu sein scheint.

192

U. Krystek · G. Müller-Stewens

Anmerkungen [1] Vgl. grundsätzlich zu Formen der operativen und strategischen Frühaufklärung Krystek, U./Müller-Stewens, G.: Frühaufklärung für Unternehmen. Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen. Stuttgart 1993. [2] Vgl. Liebl, F.: Schwache Signale und künstliche Intelligenz im strategischen Issue Management. Frankfurt, M. et al. 1991; Haag, T.: Entwicklung eines integrativen strategischen Früherkennungssystems. In: Zeitschrift für Planung 3/1992, S.261 ff.; Bertram, U.: Früherkennungsorientierte Steuerung.Theoretische Grundlagen und Anwendung für Versicherungsunternehmungen. München/Mering 1993, insbesondere S. 238 ff.; Micic, P.: Strategische Früherkennung statt Management by Rückspiegel. In: Office Management 10/1993, S. 76 ff.; Nagel, K./Ley, D.: Unternehmenssignale. Situationsbewertung, Strategieanalyse, Neupositionierung. Landsberg, L. 1994, insbesondere S. 199 ff.; Liebl, F.: Strategische Frühaufklärung. Trends – Issues – Stakeholders. München/Wien 1996. Bea, F. X./Haas, J.: Strategisches Management. Stuttgart/Jena 1995, S. 269 ff.; Liebl, F.: Strategische Frühaufklärung. Trends – Issues – Stakeholders. München/Wien 1996. [3] Vgl. Raffée, H./Wiedmann, K.-P.: Grundstruktur marketingorientierter Frühaufklärungssysteme und Ansatzpunkte zur Entwicklung kontrollorientierter Frühaufklärungsprogramme.Arbeitspapier Nr. 65 des Instituts für Marketing der Universität Mannheim. Mannheim 1988, S. 2 ff. [4] Vgl. Galtung, J.: Methodologie und Ideologie, Band I. Frankfurt, M. 1978. [5] Zwar kann man auch aktiv nach ,,Drittvariablen“ suchen, um bestehende Invarianzen zu zerstören oder instabil gewordene Invarianzen wieder zu stabilisieren. Ein solches Vorgehen ist aber dann nicht mehr Gegenstand einer Frühaufklärung. [6] Vgl. Ansoff, I.: Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals. In: California Management Review 2/1995, S. 21 ff. [7] Vgl. zu diesem Begriff Battelle Institut (Hrsg.): Frühwarnsysteme für die strategische Unternehmungsplanung. Ein Radar zur Erkennung von technologischen, wirtschaftlichen, politischen und sozialen Veränderungen im Umfeld der Unternehmung. Frankfurt, M. 1980. [8] Vgl. zu dieser bildhaften Darstellung Kirsch, W./Trux, W.: Strategische Frühaufklärung und Portfolio-Analyse. In: Albach, H./Hahn, D./Mertens, P. (Hrsg.): Frühwarnsysteme. ZfB-Ergänzungsheft 2/79, S. 47 ff. [9] Vgl. VDI Technologiezentrum (Hrsg.): Technologiefrühaufklärung. Identifikation und Bewertung von Ansätzen zukünftiger Technologien. Stuttgart 1992. [10] Scannerdienste sind Zeitschriften, die unter bestimmten Gesichtspunkten (z. B. Technologieprognose) eine Vielzahl anderer Quellen auswerten und das Ergebnis dann veröffentlichen. [11] Vgl. dazu Hahn, D./Krystek, U.: Betriebliche und überbetriebliche Frühwarnsysteme für die Industrie. In: ZfbF 1979, S. 76 ff. [12] Vgl. Müller-Stewens, G.: Strategische Suchfeldanalyse. 2. Aufl., Wiesbaden 1990, Abschn. 3.32. Heute werden vom SRI verschiedene so genannte „Business Future Networks“ organisiert. Teilweise sind sie nur organisationsintern ausgerichtet, teilweise auf bestimmte Themen oder Regionen (z. B. ,,Swedish Futures Networks“) fokussiert. Das Interesse an solchen Gruppierungen ist mit dem Interesse am Thema ,,Wissenschaftsmanagement“ neu erwacht.

Strategische Frühaufklärung

193

[13] Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. Frankfurt, M. 1983. [14] Vgl. zur Zukunftsforschung folgenden Übersichtsartikel: Müller-Stewens, G.: Zukunftsforschung. In: Gablers Wirtschaftslexikon, 2. Band, 12. Aufl., Wiesbaden 1988, S. 2915 ff. [15] Vgl. u. a. Geschka, H.: Die Szenariotechnik in der strategischen Unternehmensplanung. In: Hahn, D./Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 518 ff. Gausemeier, J./Fink, A./Schlake, O.: SzenarioManagement. Planen und Führen mit Szenarien. München/Wien 1995. [16] Vgl. Krampe, G./Müller, G.: Diffusionsfunktionen als theoretisches und praktisches Konzept zur strategischen Frühaufklärung. In: ZfbF 1981, S. 384 ff. [17] Vgl. generell zum Planungsprozess Hahn, D./Hungenberg, H.: PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte. 6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 45 ff. [18] Vgl. Wild, J.: Grundfragen der Unternehmungsplanung. 4. Aufl., Opladen 1982, S. 66 ff. [19] Vgl. Krystek, U.: Unternehmungskrisen. Wiesbaden 1987, S. 201 ff.; Matschke, J. J./Eickel, D. T.: Kontingenzplanung. In: HWPlan. Stuttgart 1989, Sp. 365 ff. [20] Vgl. zur strategischen Kontrolle den Beitrag von D. Hahn in diesem Reader. [21] Vgl. Coenenberg, A. G./Baum, H.-G.: Strategisches Controlling. Grundfragen der strategischen Planung und Kontrolle. Stuttgart 1987, S. 160 ff.; Pfohl, H.-C.: Strategische Kontrolle. In: Handbuch Strategische Führung, hrsg. v. H. A. Henzler. Wiesbaden 1989, S. 809 ff.

Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management A. Bausch

1 Einleitung Angesichts ihrer Eigenschaften, insbesondere ihrer Langfristigkeit und Unsicherheit, sollten strategische Entscheidungen prinzipiell rational-systematisch getroffen werden. Man denke beispielsweise an den Zusammenschluss zwischen AOL und Time Warner, die internationale Expansion des Walt Disney-Konzerns nach Paris und Tokio oder die Gründung neuer Forschungsstandorte von General Electric in Bangalore, Shanghai und Garching. Gleichgültig welches dieser Beispiele man betrachtet, sie alle stellen tiefgreifende Entwicklungsschritte dar, die auf Umsatz, Ergebnis und Wertveränderung der jeweiligen Unternehmen einen sehr hohen, mitunter existenziellen Einfluss ausüben.Aufgrund ihrer ökonomischen Bedeutung erscheint es geradezu undenkbar, dass solchen strategischen Handlungsoptionen der Vorzug gegeben wurde, ohne sie aus einem größeren Spektrum an Alternativen durch planvolles und zielorientiertes Vorgehen bewusst ausgewählt zu haben. Eine wesentliche Grundlage für ein solches Vorgehen sind Unternehmens- und Umweltanalysen, die dem Management auf dem Weg zu einer möglichst optimalen Auswahl und wirksamen Umsetzung von Strategien und Investitionsvorhaben entscheidungsrelevante Informationen bereitstellen. Die hier interessierenden Branchen- und Wettbewerbsanalysen kommen dabei zum einen im Rahmen der Ableitung von Unternehmensstrategien zum Einsatz, wo sie über die Attraktivität einer Branche wichtige Informationen für die Portfoliogestaltung liefern können. Zum anderen kommt ihnen im Rahmen der Ableitung von Wettbewerbsstrategien eine herausragende Bedeutung zu. Denn Wettbewerbsstrategien sollen ex-ante den gewünschten leistungswirtschaftlichen Entwicklungspfad eines strategischen Geschäftsfeldes im Kontext der wettbewerbsbezogenen Rahmenbedingungen festlegen und vorgeben, wobei ihr Erfolg oder Misserfolg ex-post von den Bedingungen der Branche und den Aktionen der Wettbewerber mit beeinflusst wird. Diesen Einfluss gilt es antizipativ durch Branchen- und Wettbewerbsanalysen aufzudecken. Darüber hinaus sollten Branchen- und Wettbewerbsanalysen generell im strategischen Planungszyklus von Unternehmen über mögliche Chancen und Risiken in der Branche und über Stärken und Schwächen von Wettbewerbern informieren. Diese Überlegungen folgen implizit zwei theoretischen Ansätzen des strategischen Managements, der Industrieökonomik und der Ressourcentheorie. Diese versuchen, den langfristigen Erfolg von Unternehmen und dessen Ursachen entweder stärker branchen- und marktorientiert oder vorwiegend ressourcen- und kompetenzorientiert zu erklären. Obgleich ihre Analyseeinheiten voneinander abweichen, steht doch bei

196

A. Bausch

beiden das Erreichen nachhaltiger, d. h. auf Dauer angelegter Wettbewerbsvorteile als grundlegendes strategisches Ziel im Mittelpunkt der Betrachtung. Diese Gemeinsamkeit im Verständnis der qualitativen Beurteilung von Unternehmenserfolg setzt sich im quantitativen Beurteilungsmaßstab fort. Beide sehen im nachhaltigen Wettbewerbserfolg die Vorsteuergröße und damit die Ursache für die „sustainability of profits against . . . competition” (Porter 1991, S. 100; Conner 1991, S. 132 ff.). Die vom mikroökonomischen Gedankengut und Begriffsapparat geprägten Strategieansätze sehen dabei im Economic Profit oder Supernormal Profit eine Situation, in der ein positives Ergebnis nach Abzug aller Kosten – einschließlich risikoangepasster Kosten für gebundenes Eigenkapital – erzielt wird. Synonym wird auch von ökonomischem Gewinn, übernormalem Gewinn oder von Rente gesprochen (Peteraf 1993, S. 180). Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum finden sich bekanntermaßen zur Kennzeichnung eines derartigen Ergebnisses vor allem die Begriffe Übergewinn, Residualgewinn oder Economic Value Added. Strategischer Wettbewerbsvorteil und Übergewinn sind langfristig als zwei Seiten der gleichen Medaille zu verstehen. Denn nur strategisch angelegte Wettbewerbsvorteile vermögen dem einzelnen Unternehmen über einen längeren Zeitraum Handlungsspielräume zu verschaffen, die bei freiem Wettbewerb ein Abfallen der Marktpreise auf oder unter ihr Vollkostenniveau verhindern. Umgekehrt bedeutet dies, dass unter den Bedingungen eines vollständigen und vollkommenen Marktes langfristig weder Wettbewerbsvorteile noch Übergewinne zu erreichen sind. Friktionslos funktionierende Markt- und Preismechanismen, die Eintritte neuer Wettbewerber ebenso erlauben können wie erfolgreiche Imitationsversuche rivalisierender Unternehmen, führen dazu, dass im langfristigen Marktgleichgewicht alle Anbieter einer Branche mit substituierbarem Leistungsangebot einem gleichen Preis ausgesetzt sind, der sich im Minimum der langfristigen Durchschnittskosten der Branche einpendelt (Baye 2002, S. 3 ff.; Hirschey 2003, S. 5 ff.). Aus Sicht der Wettbewerbspolitik mögen zwar Branchen bzw. Märkte suboptimal sein, in denen – im Gegensatz zur Marktform der vollständigen Konkurrenz – auf längere Sicht Übergewinne erzielt werden. Aus der Perspektive des einzelnen Unternehmens sind diese Netto-Vermögenssteigerungen über die Verzinsungsansprüche der Kapitalgeber hinaus gerade das Ziel des Wirtschaftens, denn nur Leistungen oberhalb der langfristigen Kosten schaffen nach strengem ökonomischen Maßstab zusätzlichen Wert. Einzelwirtschaftliches strategisches Handeln strebt also geradezu danach, Marktunvollkommenheiten nachhaltig zu schaffen. Die Verbindung zwischen Wettbewerbsvorteil und Übergewinn lässt sich anhand der so genannten Competitive Advantage Period operationalisieren (Damodaran 2002, S. 308). Hierunter ist die Anzahl an Jahren zu verstehen, über die es einem Unternehmen möglich ist, Übergewinne in der Branche zu erzielen. Für Unternehmen des USamerikanischen Kapitalmarktes deutet eine empirische Untersuchung zur Competitive Advantage Period auf eine Phasenlänge von durchschnittlich etwa 10 bis 15 Jahren hin (Mauboussin/Johnson 1997, S. 5). Vor diesem Hintergrund ist die Bedeutung einer wirksamen Branchen- und Wettbewerbsanalyse zu verstehen. Sie kann im Prozess der Strategieentwicklung zu einem der wichtigsten Bestandteile werden, wenn mit ihr Transparenz darüber geschaffen wird, welche Ansatzpunkte es aufgrund der strategischen Gesetzmäßigkeiten in einer Branche gibt, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen und damit in einer Branche auch

Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management

197

ökonomisch erfolgreich agieren zu können. Ziel des vorliegenden Beitrages ist es, Aufgaben und Ansätze der strategischen Branchen- und Wettbewerbsanalyse überblickartig darzustellen. 2 Einordnung der Branchen- und Wettbewerbsanalyse in das strategische Management Das Bild der Forschung im Bereich des strategischen Managements ist außerordentlich vielfältig. Hinzu kommt, dass sich bisweilen kein einzelnes, gemeinhin anerkanntes Paradigma herausgebildet hat, das der Forschungsgemeinschaft einen einheitlichen Zugang zum Gebiet des strategischen Managements eröffnet und als gemeinsames Denkmuster agiert. Entsprechend facettenreich stellt sich die Wesensbeschreibung des strategischen Managements in der Fachliteratur dar (vgl. dazu die ersten beiden Beiträge in diesem Reader von Hahn aus den Jahren 1982 und 1987 sowie Mintzberg 1990, S. 105 ff.; Hungenberg 2001, S. 44 ff.; Welge/Al-Laham 2001, S. 20 ff.). Vereinfachend kann das strategische Management anhand von zwei Strömungen beschrieben werden, der so genannten Inhaltsforschung (Strategy Content Research) und der Prozessforschung (Strategy Process Research). Steht im Mittelpunkt Ersterer das „Was” der Strategiearbeit, deren Gestaltungsobjekte und Entscheidungsinhalte, widmet sich Letztere dem „Wie” der Strategiearbeit, also der Entstehung und Verwirklichung von Strategien (Chakravarthy/Doz 1992, S. 5 ff.). Aus prozessualer Sicht lässt sich dabei strategisches Management als sachlogische Abfolge von zwei Hauptschritten verstehen, der systematischen und zielorientierten Formulierung von Strategien einerseits und der Implementierung von Strategien andererseits – also der Strategy Formulation und Strategy Implementation (vgl. dazu die US-amerikanischen Konzepte in Hahn 2005 sowie Abbildung 1). Gegenstand dieses Prozesses sind Strategien, d. h. Vorgehensweisen grundsätzlicher Art, die prospektiv den angestrebten leistungswirtschaftlichen Entwicklungspfad eines Unternehmens sowie Zielpositionen nach verschiedenen leistungs- und finanzwirtschaftlichen Bestimmungskriterien vorgeben (Bausch 2003, S. 34 ff.). Vielfach werden allerdings

Strategieformulierung

Interne und externe Analysen (Unternehmensund Umfeldanalysen)

Festlegung strategischer Ziele

Strategieimplementierung

Untersuchung strategischer Handlungsoptionen und Strategieentscheidung

Abb. 1: Prozess des strategischen Managements

Strategieoperationalisierung (Festlegung von Maßnahmen und Budgets) Strategiekontrolle Strategieorientierte Entwicklung von Strukturen, Systemen und Kultur

198

A. Bausch

hierbei die strategischen Entscheidungen über künftig angestrebte geschäftsfeldorientierte Strukturen sowie auch über dazugehörige Führungssysteme bereits der Phase der Strategieformulierung zugerechnet (vgl. nochmals die ersten Beiträge von Hahn in diesem Reader). Dieser Prozess der Strategieformulierung und -implementierung vollzieht sich heute zumindest in Großunternehmen mindestens auf zwei verschiedenen Führungsebenen, womit das strategische Management aus inhaltlicher Sicht näher zu charakterisieren ist: (1) Auf der Ebene der einzelnen strategischen Geschäftsfelder (SGF) stehen Aufbau und Erhalt komparativer Vorteile der einzelnen Geschäftsfelder gegenüber Wettbewerbern im Mittelpunkt, wobei strategische Geschäftsfelder möglichst als eigenständige Quasi-Unternehmen zu segmentieren und zu betrachten sind. Man spricht auf SGF-Ebene auch von Wettbewerbsstrategien, denn das herausragende leistungswirtschaftliche Ziel eines jeden Geschäftsfeldes sind strategische Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantages). (2) Auf der Ebene des Gesamtunternehmens sind Unternehmensstrategien zu formulieren und zu implementieren. Unter der Annahme einer Art Subsidiaritätsprinzip, das den Blick auf die ureigenen Aufgaben der obersten Unternehmensführung lenkt, geht es bei der Festlegung von Unternehmensstrategien im Kern darum, ein optimales Portfolio an strategischen Geschäftsfeldern zusammen zu stellen und einen zusätzlichen positiven Zielbeitrag durch das Zusammenspiel der strategischen Geschäftsfelder zu erwirken. Das herausragende leistungswirtschaftliche Ziel sind hier strategische Unternehmens- bzw. Synergievorteile aus dem gemeinsamen Wirtschaften von Geschäftsfeldern (Parenting Advantages). Auf beiden Ebenen beginnt der Prozess des strategischen Managements mit der Phase der strategischen Analyse, bei der zwischen den Aufgabenbereichen der Unternehmensanalyse (interne strategische Analyse) und der Umweltanalyse (externe strategische Analyse) unterschieden werden kann. Aufgabe der Umweltanalyse ist es, die Chancen und Risiken der Umwelt zu antizipieren. Unternehmensanalysen sollen dagegen die Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzeigen. Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse lässt sich dem Bereich der Umweltanalyse zuordnen. Zur genaueren Einordnung ist es hilfreich, auf die mittlerweile übliche Einteilung zwischen genereller Umwelt bzw. Makroumwelt (Macro Environment) und Aufgaben- bzw. Wettbewerbsumwelt (Task Environment) Bezug zu nehmen (Hitt/Ireland/Hoskisson 2005, S. 39 ff.). Die generelle Umwelt weist keinen direkten Bezug zur Unternehmensaufgabe auf und beeinflusst Unternehmen insofern nur indirekt. Ihre Segmente (die politischrechtliche, ökonomische, ökologische, sozio-kulturelle und technologische Umwelt) wirken im Grundsatz auf alle Unternehmen eines Wirtschaftsgebietes, unabhängig von deren Branche. Zur Aufgabenumwelt dagegen zählen nur diejenigen Faktoren, die spezifisch für die Branche sind, in der ein Unternehmen oder ein strategisches Geschäftsfeld angesiedelt ist. Es handelt sich also um das unmittelbare Aktionsfeld, von dem direkte und im Regelfall besonders starke Einflüsse auf die strategische Situation eines Geschäftsfeldes ausgehen. Zudem ist die Aufgabenumwelt durch das Unternehmen selbst stärker zu beeinflussen als die Makroumwelt (Abbildung 2). Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse lässt sich vor diesem Hintergrund näher charakterisieren als systematische Sammlung und Auswertung von Informationen

Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management

Umweltanalyse

Unternehmensanalyse

199

.

Generelle Umwelt

.

Aufgabenumwelt (Branche)

.

.

Strategische Gruppen

.

.

Konkurrenzunternehmen

.

.

Eigenes Unternehmen

Branchen- und Wettbewerbsanalyse

Abb. 2: Einordnung der Branchen- und Wettbewerbsanalyse

über die vergangene, die aktuelle und die zukünftige Situation des unmittelbaren Aktionsfeldes eines Unternehmens und seiner Geschäftsfelder (Hahn/Hungenberg 2001, S. 318 ff.). Wenn hier von Analyse gesprochen wird, so schließt dies nicht nur die Untersuchung der gegenwärtigen Situation ein (Ist-Analyse), sondern auch diejenige künftiger Entwicklungen (Wird-Analyse), üblicherweise als Prognose bezeichnet. An dieser Stelle wird also begrifflich vereinfacht und nicht weiter unterschieden. Um die Branche und den Wettbewerb systematisch zu analysieren, empfiehlt es sich, die Analysetätigkeiten in drei Aufgabenfelder aufzuteilen: (1) die Branchenstrukturanalyse, (2) die Analyse strategischer Gesetzmäßigkeiten in der Branche sowie (3) die Analyse einzelner Konkurrenzunternehmen. Diese Differenzierung wird in Anlehnung an die empirischen Arbeiten der Industrieökonomik empfohlen (Carlton/Perloff 2000). Hiernach zeigt sich, dass der Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb aus einem Brancheneffekt (Industry Effect) und einem Positionseffekt (Positioning Effect) resultiert. Ersterer ist Ausdruck der Branchenattraktivität, die sich ihrerseits aus den herrschenden Wettbewerbskräften in der Branche, d. h. der Branchenstruktur ergibt. Um Positionseffekte bestimmen zu können, bedarf es zum einen der Analyse allgemeiner strategischer Gesetzmäßigkeiten in der Branche, in der ein Unternehmen bzw. strategisches Geschäftsfeld agiert. Daneben sind die eigenen Fähigkeiten bzw. Kompetenzen im Vergleich zu Wettbewerbern und mit Blick auf mögliche Geschäftsmodelle und deren Erfolgsfaktoren zu bestimmen, weshalb es zum anderen der Analyse von strategierelevanten Stärken und Schwächen einzelner aktueller oder potenzieller Konkurrenzunternehmen bedarf. Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse auf das Aufspüren derjenigen externen Wettbewerbsbedingungen zu konzentrieren, die für beide Performance-Effekte verantwortlich sind, erscheint schlüssig. Denn Ziel des strategischen Managements ist es letztlich, die brancheninhärente strategische Logik für langfristigen Unternehmenserfolg zu erkennen und das eigene Unternehmen und seine strategischen Geschäftsfelder bestmöglich auf die wichtigen Erfolgsfaktoren im Kontext der Wettbewerbsbedingungen auszurichten. Branchen- und Wettbewerbsanalyse haben insofern eine wesentliche Funktion im Strategieentwicklungsprozess, als sie die Informationsbasis bereitstellen sollen, um Gesetzmäßigkeiten für Erfolg und Misserfolg in der untersuchten Branche zu identifizieren.

200

A. Bausch

3 Analyse von Branchenstruktur und strategischen Gruppen Die Branchenstruktur kann anhand des Wettbewerbskräfteansatzes von Michael Porter analysiert werden (Porter 1985, S. 4 ff.). Die zusammengefasste Stärke der so genannten Five Forces determiniert hiernach die Wettbewerbsintensität in der Branche und damit – so die Ergebnisse der industrieökonomischen Forschung – das Erfolgspotenzial und die erzielbare Kapitalrentabilität in der Branche. Im Sinne einer erweiterten Rivalität und damit eines umfassenderen Branchenverständnisses umfasst der Wettbewerb nicht nur die unmittelbaren Konkurrenten, sondern auch Kunden, Lieferanten, potenzielle neue Anbieter und Unternehmen mit Ersatzprodukten. Eine Branche wird dabei als umso attraktiver eingestuft, je niedriger die Wettbewerbsintensität ausfällt (Abbildung 3). Die Rivalität unter den etablierten Unternehmen ist häufig die am stärksten ausgeprägte Wettbewerbskraft. Unternehmen greifen auf Mittel wie Preissenkungen, Werbekampagnen, Einführung neuer Produkte oder verbesserten Kundenservice zurück, um im Leistungs- und Preiswettbewerb zusätzlich Kunden für sich zu gewinnen. Je stärker dieser Wettbewerb ausgeprägt ist, desto größer ist der Druck auf Preise, Absatzmengen und Kostensenkungen. Die herrschende Rivalität wird nicht zuletzt durch die Anzahl der Konkurrenzunternehmen, das Branchenwachstum, die Kapazitäten in der Branche sowie die Differenzierungsfähigkeit der Produkte geprägt. Die Bedrohung durch neue Konkurrenten bezieht sich auf die Gefahr, dass Ergebnis und Rentabilität etablierter Unternehmen einer Branche durch den Eintritt neuer Wettbewerber unter Druck geraten und sinken. Das Ausmaß dieser Bedrohung hängt von den existierenden Eintrittsbarrieren und den zu erwartenden Reaktionen der etablierten Unternehmen auf den Eintritt neuer Konkurrenten ab. Als Markteintrittsbarrieren sind u. a. Economies of Scale, der Zugang zu Vertriebskanälen, existierende Kunden-

Potenzielle neue Konkurrenten

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Lieferanten

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Abb. 3: Wettbewerbskräfte nach Porter

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Wettbewerber in der Branche Rivalität unter etablierten Wettbewerbern

Ersatzprodukte

Abnehmer

Verhandlungsstärke der Abnehmer

Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management

201

beziehungen, regulatorische Zutrittsschranken sowie Kapital- und Technologieanforderungen zu nennen. Unternehmen einer Branche stehen indirekt im Wettbewerb mit Unternehmen anderer Branchen, die substitutive Produkte anbieten. Die Bedrohung durch Ersatzprodukte kann nicht nur das mengenmäßige Absatzvolumen in einer Branche reduzieren, sondern vor allem auch die Absatzpreise nach oben limitieren. Je attraktiver das Preis-/Leistungsverhältnis von Ersatzprodukten ist, desto höher ist der Druck auf die Branchenrentabilität. Abnehmer beeinflussen die Rentabilität einer Branche, indem sie Preisreduktionen oder Qualitätssteigerungen erzwingen und womöglich Wettbewerber gegeneinander ausspielen. Die Verhandlungsstärke einer Abnehmergruppe hängt dabei entscheidend von den Merkmalen der Marktsituation und der Nachfragebedeutung dieser Gruppe im Vergleich zum gesamten Branchengeschäft ab. Besonders relevant für die Höhe dieser Wettbewerbskraft sind der Konzentrationsgrad der Abnehmer, der Standardisierungsgrad der Produkte sowie das Ausmaß an Markttransparenz. Ebenso ist es durch eine hohe Verhandlungsstärke der Lieferanten möglich, dass die Rentabilität in einer Branche herabgesetzt wird, und zwar in dem Maße, in dem Lieferanten höhere Preise und/oder niedrigere Qualitäten durchzusetzen in der Lage sind und es den etablierten Unternehmen hierbei nicht gelingt, diese an die Abnehmer unbeeinflusst weiterzugeben. Die Bestimmungsfaktoren der Verhandlungsstärke der Lieferanten entsprechen jenen der Abnehmer. Die Branchenstrukturanalyse ermöglicht eine systematische und umfassende Betrachtung der im Wettbewerb einer spezifischen Branche relevanten Faktoren. Ihr Nutzen besteht darin, dass mit ihrer Hilfe ein Gesamturteil über die Branchenattraktivität auch im Vergleich zu anderen Branchen abgeleitet werden kann. Hierzu sind die einzelnen Wettbewerbskräfte zunächst isoliert zu beurteilen, um sie dann anhand eines Scoring-Modells zu einer einzigen Maßgröße für die Branchenattraktivität zu verdichten. Daneben ermöglicht der Bezugsrahmen der Branchenstrukturanalyse zu einem späteren Zeitpunkt im strategischen Managementprozess näher zu untersuchen, inwiefern eigene Wettbewerbsstrategien insgesamt in der Lage sind, potenziellen Bedrohungen und Chancen bei einzelnen Wettbewerbskräften effektiv zu begegnen. Branchen- und Wettbewerbsanalysen können grundsätzlich von zwei Annahmen ausgehen: Einerseits gibt es keine zwei Unternehmen in einer Branche, die durchweg gleiche Eigenschaften aufweisen, andererseits gibt es auch keine zwei Unternehmen in einer Branche, die sich vollständig voneinander unterscheiden. Vor diesem Hintergrund ist das Konzept der strategischen Gruppen zu sehen. Mit Hilfe dieses Ansatzes gelang der volkswirtschaftlich-industrieökonomischen Forschung der Brückenschlag zur betriebswirtschaftlich-strategischen Perspektive (Caves/Porter 1977, S. 241 ff.; Cool/Schendel 1988, S. 207 ff.). Denn ging die Industrieökonomik lange Zeit von der impliziten Annahme einer homogenen Branchenstruktur aus, wonach zwischen Wettbewerbern einer Branche keine ökonomisch relevanten Unterschiede bestehen, so verlagerte sich nun durch die Einführung strategischer Gruppen die Betrachtung auf die Ebene heterogener Einzelunternehmen – ohne die Branche in ihrer Bedeutung für strategische Fragen zu vernachlässigen. Als besonders heterogen erweisen sich hiernach Unternehmen verschiedener strategischer Gruppen oder mit anderen Worten: eine strategische Gruppe besteht aus Unternehmen einer Branche, welche ähnliche Strategien verfolgen bzw. mit ähnlichen

202

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Abb. 4: Strategische Gruppen in der Automobilbranche hoch

Ferrari Porsche

Mercedes BMW

Toyota Ford General Motors Chrysler Honda Nissan

Preisniveau

Hyundai Kia niedrig

niedrig

hoch Breite des Produktprogramms

Ressourcen ausgestattet sind. Strategische Gruppen sind insofern für die Branchenund Wettbewerbsanalyse eine besonders relevante Analyseebene, da der Wettbewerb innerhalb strategischer Gruppen in der Tendenz stärker ausgeprägt ist als zwischen strategischen Gruppen und da sich strategische Gesetzmäßigkeiten und Erfolgsfaktoren für Unternehmen häufig von Gruppe zu Gruppe unterscheiden, obwohl beide in der gleichen Branche aktiv sind. Zu Beginn der Analysetätigkeit auf der Ebene strategischer Gruppen ist zunächst die Branche in mehrere Segmente aufzuspalten, was bereits ein Grundverständnis von den besonders relevanten strategischen Dimensionen voraussetzt und was immer auch von den Prämissen und Paradigmen geprägt ist, welche dieser Klassifikation zugrunde liegen. Häufig verwendete Dimensionen sind die Breite des Produktspektrums, die regionale Präsenz, Preis und Qualität, die Art von Nischen, das Ausmaß an vertikaler Integration sowie die Form der primären Vertriebskanäle. Die gewählten Dimensionen sollten die wichtigsten strategischen Handlungsvariablen widerspiegeln, für die eine hohe Heterogenität in der Branche auszumachen ist. Abbildung 4 zeigt ein Beispiel für die Automobilbranche, bei dem das Preisniveau und die Breite des Produktprogramms als Dimensionen zur Bildung strategischer Gruppen herangezogen wurden (Dess/Lumpkin/Taylor 2005, S. 63 ff.). Speziell in Branchen mit hoher Wertschöpfungstiefe empfiehlt sich im Rahmen der Gruppenanalyse eine gesonderte Untersuchung des so genannten Wertsystems, das aus denjenigen vertikal angeordneten Produktions- und Handelsstufen der Branche besteht, die zur Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen beim Endkunden technisch und wirtschaftlich erforderlich sind. Am Beispiel der Energiewirtschaft lässt sich anschaulich zeigen, dass sich Unternehmen sowohl vollständig vertikal integriert – also von der Herstellung über den Großhandel und den Transport bzw. die Verteilung bis zum Einzelhandel – aufstellen als auch nur einzelne Wertschöpfungsstufen besetzen können. Jede dieser Stufen weist aber eine unterschiedliche Attrakti-

Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management

203

vität auf und erfordert andere Kompetenzen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen (Bausch/Raffeiner 2003). 4 Analyse strategischer Gesetzmäßigkeiten in der Branche Um in einer Branche erfolgreich zu agieren, sind die spezifischen „Spielregeln“ bzw. Erfolgsfaktoren der Branche und ihrer strategischen Gruppen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen zu beachten. Dabei verweisen branchenspezifische Erfolgsfaktoren auf eine gewisse innere Logik für Wettbewerbserfolg. Ihr bis zu einem gewissen Grad folgen zu müssen bedeutet, dass durch sie die unternehmensindividuellen Freiheitsgrade bei der strategischen Ausrichtung begrenzt werden. Das Ausmaß dieser Einschränkung an strategischer Autonomie, das sich nicht nur von Branche zu Branche, sondern auch mit der Phase des Lebenszyklus verändert, dürfte in besonders starkem Maße von der Anzahl strategisch tragfähiger Differenzierungsmöglichkeiten bei den Kunden und in den Wertschöpfungsprozessen abhängen. Erfahrungsgemäß ist es hilfreich, die strategischen Gesetzmäßigkeiten in Branchen unter inhaltlichen, räumlichen und zeitlichen Aspekten zu untersuchen, indem man – die Anzahl und Größe möglicher Wettbewerbsvorteile (Inhalt), – das Globalisierungspotenzial der Branche (Raum) und – die Phase im Branchenlebenszyklus (Zeit) analysiert. 4.1 Anzahl und Größe der Wettbewerbsvorteile In dieser Dimension werden Branchen danach analysiert, wie viele verschiedene Profilierungsmöglichkeiten in ihnen bestehen (Anzahl möglicher Wettbewerbsvorteile), Abb. 5: Geschäftstypen nach der Anzahl und Größe möglicher Wettbewerbsvorteile

FragmentierungsGeschäft hoch

Anzahl möglicher Wettbewerbsvorteile

• Software-Training • Technische Dienstleistungen • ...

Patt-Geschäft gering

SpezialisierungsGeschäft • Mobiltelefone • Automobilbau • ...

Volumen-Geschäft • Industriemotoren • Halbleiter • ...

• Zement • Öl • ...

gering Größe möglicher Wettbewerbsvorteile

hoch

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mit welchem Abstand ein überlegener Wettbewerber seine Wettbewerbsvorteile grundsätzlich ausbauen und mit welcher Dauerhaftigkeit er diese aufrechterhalten kann (Größe möglicher Wettbewerbsvorteile). Kombiniert man beide Merkmale, gelangt man zu der auf die Boston Consulting Group zurückgehende WettbewerbsvorteilsMatrix (Oetinger 1983, S. 44 ff.), die vier charakteristische Geschäftstypen mit unterschiedlichen Erfolgsbedingungen gegeneinander abgrenzt (Abbildung 5). In Branchen mit geringer Anzahl möglicher Wettbewerbsvorteile sind für Kaufentscheidungen der Abnehmer nur wenige Kriterien ausschlaggebend. Mit abnehmender Anzahl möglicher Wettbewerbsvorteile steigt daher für den Anbieter die relative Erfolgsbedeutung von Absatz- bzw. Umsatzvolumina im Vergleich zu Leistungsmerkmalen. Deren absolute Bedeutung steigt dabei mit zunehmender Höhe des möglichen Wettbewerbsvorsprungs. Im Volumen-Geschäft befinden sich Unternehmen im Vorteil, die einen großen Marktausschnitt bearbeiten und darin einen hohen Marktanteil realisieren, weshalb es hier tendenziell zu einer Aufteilung des Marktes zwischen wenigen großen Anbietern kommt. Den Aufbau überlegener Stärken dominiert ein strategischer Faktor: das Volumen. Typischerweise kennzeichnen Konsolidierungserscheinungen die Entwicklung dieses Geschäftstyps. Im Spezialisierungs-Geschäft kaufen Kunden besonders nach Leistung und sind bereit, für diese eine Preisprämie zu entrichten. Dem Volumen kommt eine geringere Bedeutung zu, obwohl in Spezialisierungs- wie in Volumen-Geschäften die Erfahrungskurve vergleichsweise steil verläuft, was die absolute Bedeutung des Volumens unterstreicht (Große-Oetringhaus 1996, S. 100 f.). Kundenbedürfnisse sind hier heterogen, d. h. Kundenpräferenzen sind über unterschiedliche Parameter hervorzurufen. Der differenzierten Nachfrage stehen dabei Angebote gegenüber, die große Unterschiede aufweisen. Das einzelne Unternehmen konzentriert sich dabei üblicherweise auf spezifische Leistungsmerkmale. Wettbewerbsvorteile in fragmentierten Geschäften beruhen zwar auf vielfältigen Möglichkeiten der Differenzierung. Deren Abstand zu anderen Wettbewerbern ist aber über die Branche hinweg gesehen eher gering, was angebotsseitig für das Vorliegen weitgehend angeglichener Leistungen und nachfrageseitig – trotz vorhandener Bedürfnisunterschiede bei (peripheren) Angebotseigenschaften – für einen großen gemeinsamen Nenner zwischen den unterschiedlichen Nachfragegruppen spricht. Erfolgversprechend erscheint bei diesem Geschäftstyp eine Kombination aus Leistungsdifferenzierung und Konzentration auf spezifische Marktsegmente, da unter den Rahmenbedingungen des Nischengeschäftes mit einem Leistungszuschnitt auf spezifische Kundengruppen Wettbewerbsvorteile einhergehen. Vorteile aus Volumen besitzen hier nachrangige Bedeutung. Die Positionierung in einer Nische mit (spezialisiertem) Kundenfokus empfiehlt sich, solange der Kunde eine höhere oder spezifischere Leistung mit einer Preisprämie honoriert. Volumen ist auch bei diesem Branchentyp – vergleichbar dem Patt-Geschäft – insoweit zu berücksichtigen, als den Kunden Netto-Vorteile interessieren und er daher ein Mehr an Leistung nur bis zu einem gewissen Grad mit höheren Preisen zulässt. Im Patt-Geschäft bestehen im Vergleich zum Nischengeschäft keine Mittel zur strategischen Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. Die Anbieter in einem derartigen Geschäft konzentrieren sich auf wenige Vorteilsparameter und bieten ein vergleichbares Angebot an, das aus Sicht der Kunden als weitgehend homogen empfunden

Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management

205

wird. Eine Differenzierung fällt in diesen Situationen außerordentlich schwer. Die Bemühungen kreisen um die Nutzbarmachung vorhandener Ressourcen und Kapazitäten sowie die Maximierung der operativen Effizienz. Für Patt-Geschäfte ist häufig zu empfehlen, entweder über neue Vorteilsparameter die Attraktivität der Branche zu erhöhen oder eine Abschöpfungs- bzw. Desinvestitionsstrategie zu verfolgen. 4.2 Globalisierungspotenzial in der Branche Die zunehmende Globalisierung von Branchen und Märkten dürfte zu einer der spürbarsten Entwicklungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen überhaupt zählen. Hervorgerufen und beschleunigt werden diese Globalisierungstendenzen u. a. von nachfrage- und angebotsseitigen Faktoren, die den regionalen Differenzierungs- und Dekonzentrationsbedarf mindern. Inwieweit eine Branche als global oder lokal zu beurteilen ist, hängt zunächst davon ab, ob die Wettbewerbsposition, welche ein Unternehmen in einem Land eingenommen hat, von ihrer Stellung in anderen Ländern spürbar beeinflusst werden kann oder nicht. Während in globalen Branchen durch eine regionenübergreifende Abstimmung von Wertschöpfungsaktivitäten Kostensenkungs- und/oder Leistungsdifferenzierungsvorteile realisiert werden können, sind in lokalen Branchen aus der zunehmenden Internationalisierung von Aktivitäten keine signifikanten Vorteile für die Wettbewerbsposition in den angestammten Märkten erreichbar, weder bei den vertriebsnahen Aktivitäten (Down-stream Activities bzw. Selling-Units), noch bei den entwicklungsund fertigungsnahen Aktivitäten (Up-stream Activities bzw. Sourcing-Units). In globalen Branchen ist entsprechend die Perspektive des Weltmarktes für die Beurteilung von Wettbewerbspositionen unausweichlich. Hohe nationale Marktanteile sind in globalen Branchen und globaler Perspektive zu relativieren, unternehmerische Ressourcen und Fähigkeiten neu zu bewerten. Gleichwohl unterscheiden sich auch in globalen Branchen die Rahmenbedingungen vieler Länder derart stark, dass eine mehr oder weniger intensive Anpassung an lokale Gegebenheiten zugleich erforderlich bleibt. Dieser lokale Anpassungsdruck limitiert die Globalisierungsmöglichkeiten. Tendenziell sind in globalen Branchen nachgelagerte Wertschöpfungsaktivitäten (vor allem Vertrieb, Kundendienst) in geographischer Nähe zum Kunden anzusiedeln, vorgelagerte Wertschöpfungsaktivitäten (vor allem Forschung, Basisentwicklung sowie Fertigung) infolge geringerer Bindung an den Kundenstandort für regionale oder globale Konzentration geeignet. Idealerweise sind dabei alle Möglichkeiten vor allem geschäftlicher und organisatorischer Natur auszuschöpfen, die Globalisierungsvorteile mit sich bringen, ohne gleichzeitig einen Verlust an lokaler Orientierung und Nähe in Kauf nehmen zu müssen. Diese Überlegung des gemeinsamen Auftretens sowohl akzelerierender als auch retardierender Globalisierungs- und Lokalisierungsfaktoren wurde schon zu Beginn der 1980er Jahre angestellt. So stellt beispielsweise Fayerweather in seinem „Conceptual Framework for the Multinational Corporation“ so genannte Fragmenting Influences und Unifying Influences gegenüber (Fayerweather 1981, S. 18ff.). Das Globalisierungspotenzial einer Branche ist am größten, wenn sie hohe Globalisierungsvorteile aus der internationalen Integration und Koordination der Geschäftssysteme bei gleichzeitig niedrigen Lokalisierungsvorteilen aus nationaler Differenzierung ermöglicht und vice versa.

206

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Kosteneinsparung

Europa

Europa

Asien/ Pazifik Regionale Kosten

Amerika

Standort-/Faktorpreisbedingte Kosteneinsparungen Asien/ Pazifik

Amerika

Regionale Kosten

Lokal z.B. Service und Vertrieb Lokal z.B. Service, Vertrieb, Montage, Anpassentwicklung; Regional z.B. Fertigung, Beschaffung Globalisierungsfähige Kosten

Zentral z.B. FuE, Fertigung und Beschaffung

Zentral z.B. FuE

Branchen mit geringem Anteil globalisierungsfähiger Wertschöpfung

Branchen mit hohem Anteil globalisierungsfähiger Wertschöpfung

Globalisierungsfähige Kosten Volumenbedingte Kosteneinsparungen

Abb. 6: Globalisierungsgrad einer Branche in Abhängigkeit vom Anteil globalisierungsfähiger Wertschöpfung und Kosten

Dem Management stehen in globalen Branchen vornehmlich drei globalisierungsbedingte Quellen von Wettbewerbsvorteilen zur Verfügung. Dies sind nationale Unterschiede (Comparative Advantages of Countries), unternehmensbezogene Größenvorteile sowie unternehmensbezogene Know-how-Vorteile (Ghoshal 1987, S. 428). Zum Teil sind diese regionengebunden (zum Beispiel Faktorkostenunterschiede, regionale Know-how-Zentren), teilweise bedarf es zu ihrer Nutzung einer regionalen Konzentration bzw. aufgabenorientierten Zentralisation von Wertschöpfungsaktivitäten (zum Beispiel Weltmarkt-Fabrik, Global Sourcing). Das Erreichen international wettbewerbsfähiger Betriebsgrößen, der Zugang zu weltmarktfähigen Technologien und die gleichzeitige Kenntnis und Berücksichtigung nationaler Besonderheiten der Märkte stellen also mit zunehmender Globalisierung stark an Bedeutung gewinnende Erfolgsfaktoren dar. Dem Volumenaspekt und den potenziellen Economies of Scale aus der Internationalisierung eines Geschäftes kann durch die Analyse so genannter globalisierungsfähiger Wertschöpfungsaktivitäten Rechnung getragen werden. Sofern ein hoher Anteil der Wertschöpfung regionenübergreifend hervorgebracht werden kann, was sich bei verschiedenen Wertschöpfungsaktivitäten nicht notwendigerweise auf eine einzelne Region beziehen muss, lassen sich viele Aktivitäten regional kumulieren, so dass über entsprechende Betriebsgrößen-, Kostendegressions- und Erfahrungseffekte zu verfügen ist (Abbildung 6). Das Phänomen, das sich hier in Form globalisierungsfähiger Kosten ausdrückt, ist eine spezifische Ausprägung von Economies of Scope, bei denen es um segmentübergreifende Wirtschaftlichkeitsvorteile geht – also um Vorteile, die durch das Engagement in verschiedenen Geschäften, Regionen, Produktsegmenten u. a. entstehen. 4.3 Phase im Branchenlebenszyklus Branchenkontexte und korrespondierende Erfolgsfaktoren verändern sich im Zeitablauf. Deren zeitliches Entwicklungsmuster wird gewöhnlich anhand eines idealtypi-

Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management

207

schen Branchenlebenszyklus verdeutlicht, der – gemessen an den Branchenumsätzen – S-förmig verläuft und von der Entstehungsphase über die Wachstums- und Reifephase bis hin zur Schrumpfungsphase reicht (Grant 2002, S. 310 ff.). So wie man hierbei für Branchen von der Hypothese ausgeht, dass sie über einen bestimmten, grundsätzlich sehr langen Zeitraum quasi einem Gesetz des Entstehens und Vergehens unterliegen, so wird auch für Produkte und Produktgenerationen eine begrenzte, wenngleich kürzere Lebensdauer unterstellt, in der die Umsatzentwicklung einer Produktart bzw. Produktgeneration ein typisches Muster mit vergleichbaren Phasen aufweist (Kotler 2003, S. 328 ff.). Tatsächlich unterscheiden sich aber Länge und Entwicklungsmuster derartiger Zyklen zwischen Branchen und Produktarten erheblich. Außerdem befinden sich regionale Märkte häufig, zumindest im Vergleich der Industrie-, Schwellen- und Entwicklungsländer, zur gleichen Zeit in unterschiedlichen Zyklusphasen. Einige Branchen mögen dabei vielleicht nur über viele Jahrzehnte eine strukturelle Schrumpfungsphase erreichen und sich infolge neuer Technologien mehrfach strukturell wandeln. Innovative Technologien lassen ebenfalls zuweilen neue Branchen und Geschäftssegmente entstehen, was beispielsweise mit der Verbreitung des Internets und der Mobilfunktechnik eindrucksvoll nachzuvollziehen ist.

Industry characteristics

Introduction

Growth

Maturity

Decline

High income buyers. Buyers need convincing and educating.

Rapidly increasing market penetration.

Mass market, replacement/repeat buying.

Customers knowledgeable.

Not standard technology.

Some technologies eliminated.

Well-diffused technical know-how; quest for technological improvements.

Little product or process innovation.

Products

Poor quality. Wide variety. Frequent design changes.

Design and quality improves. Reliability of key importance.

Standardization lessens differentiation. Minor model changes predominate.

Product differentiation lessens.

Capacity shortages. Mass production. Competition for distribution.

Emergence of overcapacity. Deskilling of production. Long production runs. Reduced no. of lines carried by distributors.

Heavy overcapacity. Re-emergence of speciality channels.

Manufacture & Distribution

Short production runs. High skilled labor content. Specialised distribution channels.

Demand

Technology

Trade

Shift of manufacture from advanced countries to poorer countries. Few companies.

Entry with many Shake out. Price mergers and failures. competition increases.

Product innovation. Support services. Establishing credible image of firm and product.

Design to allow large scale manufacture. Access to distribution. Establishing strong brand.

Competition

Key Success Factors

Price wars, exits.

Cost-efficiency scale, Reduce overheads. Signal commitment. process innovation, Rationalize capacity. buyer selection.

Abb. 7: Branchenlebenszyklus und Veränderung der Wettbewerbsbedingungen (Grant 2002, S. 311)

208

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Die Wettbewerbsbedingungen verändern sich in den Phasen des Lebenszyklus, so dass veränderte Kontexteinflüsse auch unterschiedliche strategische Verhaltensweisen erfordern können. Den einzelnen Lebenszyklusphasen lassen sich typische Branchenmerkmale und Erfolgsfaktoren zuordnen (Abbildung 7). In der Entstehungsphase einer Branche (und eines Produktes) bestehen hohe Unsicherheiten hinsichtlich der künftigen Marktentwicklung, da sich weder klare Produkteigenschaften noch Branchenmarken herausgebildet haben. Verschiedene Anbieter kämpfen um die Vorherrschaft, bis sich ein marktdominanter Produktstandard etabliert hat. Wettbewerbsentscheidend sind hier vor allem Produktinnovationen und eine möglichst rasche und breite Diffusion der eigens entwickelten Produkte und Systeme, um eigene Standards zu setzen. Monopolartige Preissetzungsmöglichkeiten erlauben dann das Erwirtschaften hoher Preisprämien. Allerdings erfordert das Vordringen in die Gewinnzone angesichts hoher fixer (Vorlauf-)Kosten bzw. Investitionen eine Mindest-Absatzmenge. In der Wachstumsphase einer Branche zeichnet sich vielfach als limitierender Erfolgsfaktor die begrenzte Geschwindigkeit im eigenständigen Aufbau von Entwicklungs- und Vertriebseinheiten ab, was regelmäßig auf fehlendes qualifiziertes Personal, auf Internationalisierungsbarrieren und auf natürliche Kapazitätserweiterungsgrenzen des organischen Wachstums zurückzuführen ist. In den industrialisierten Regionen dürfte sich die Mehrheit der Branchen in der Reifephase des Lebenszyklus befinden. Diese wird als die gewöhnlich längste aller Phasen gesehen und ist nochmals auf zwei Sub-Phasen aufteilbar: Während bei der Wachstumsreife noch absolute, wenn auch nur geringe Marktvolumenzuwächse zu verzeichnen sind, verharrt in der Stagnationsreife der Umsatz auf konstantem Niveau. Der größere Anteil des Umsatzes resultiert nun aus der Ersatznachfrage, die Wettbewerbsintensität ist hoch, Technologien sind relativ breit unter den Wettbewerbern diffundiert, Produkte werden zunehmend austauschbar und Kunden besitzen weitreichende Marktkenntnis. Die relative Bedeutung der Prozessinnovationen steigt. Die Folgen der geringeren Nachfrage und des Anstiegs der Wettbewerbsintensität sind Überkapazitäten und Preisdruck. Wer hier als nationaler Anbieter von im Entwicklungsstadium nacheilenden und deutlich stärker wachsenden Märkten im Ausland nicht profitieren kann, gerät in lokalen Kostendruck, ohne diesem möglicherweise über Differenzierungen begegnen zu können. Zusätzliches Wachstum ist nun ausschließlich zu (Umsatz-)Lasten anderer Wettbewerber zu generieren. In dieser Entwicklungsstufe beherrschen die Überlegungen um Marktanteile und Volumen die strategische Ausrichtung der Wettbewerber: Erfahrungskurve, Economies of Scale, niedrige Faktorpreise, Prozessinnovationen und eine hohe wirtschaftliche Effizienz in den Prozessen bei geringem Overhead. Je höher der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten ist, desto bedeutsamer sind Wirtschaftlichkeiten aus Volumen und desto größer wird die Bereitschaft der Anbieter sein, den Preis zu senken, um zusätzliche Kapazitäten auszulasten. Der mitunter rasante technische Fortschritt auf der Angebotsseite ruft in einigen Branchen ein Entwicklungsmuster hervor, nach dem sich Wachstums- und Sättigungsphasen abwechseln.Warum hierbei viele Unternehmen alleine nicht mehr wettbewerbsfähig sind, findet seine Ursache u. a. in den verkürzten Produktlebenszyklen. Indem der Zeitraum zwischen der Entwicklung neuer Produkte und ihrer Veralterung zunehmend kleiner wird (verfügbare Vermarktungszeit) und zugleich die tech-

Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management

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nologischen Anforderungen an die Entwicklung immer größer (Innovationsaufwand), verbleibt zur Amortisation hoher FuE-Vorleistungen und zur Ausschöpfung des Marktvolumens nur wenig Zeit. Zeitvorteile in der Produktentwicklung und Marktdurchdringung sowie ein breiter Marktzugang werden unter diesen Branchenbedingungen zu herausragenden Erfolgsfaktoren. In Branchen mit hohen Produktentwicklungskosten, kurzen Produktlebenszyklen und beträchtlichen Economies of Scale können Unternehmen außerhalb von Nischen wohl nur dann dauerhaft überleben, wenn sie erstens technologisch nicht in anhaltenden Rückstand gegenüber Wettbewerbern geraten und wenn sie zweitens über eine hinreichende Volumenbasis und somit kritische Masse in den primären Aktivitäten der Wertschöpfungskette verfügen. Man wird angesichts der Volumenbedeutung mit zunehmend kürzeren Produktlebenszyklen und höheren technologischen Anforderungen in globalen Branchen davon ausgehen müssen, dass langfristig orientierte Preis-/Mengenstrategien (Ausnutzung langer Marktphasen in wenigen Marktsegmenten mit moderat sinkendem Preisverlauf) durch mittelfristig orientierte Preis-/Mengenstrategien abgelöst werden, die sowohl auf mehrere regional als auch technologisch differenzierte Marktsegmente abzielen (breite Markteinführung und -abdeckung). Unternehmen können dabei sehr viel höhere Marktvolumina an sich ziehen, wenn sie – etwa auf Basis von Plattformtechnologien – zugleich in mehreren produktverwandten Marktsegmenten unterschiedlichen technologischen Niveaus tätig sind. 5 Analyse von Wettbewerbern Nachdem die Attraktivität der Branche und die Erfolgsgesetzmäßigkeiten identifiziert sind, geht es im Rahmen der Analyse einzelner Wettbewerber im Kern um zwei Analyseaufgaben: Erstens um die Sammlung und Auswertung von Informationen zu einzelnen Konkurrenzunternehmen, um deren strategische Entwicklung und Position sowie Stärken und Schwächen zu identifizieren, zweitens um die Analyse und Vorhersage wahrscheinlicher zukünftiger Aktionen und Reaktionen dieser Wettbewerber. Liegen hinreichend Kenntnisse von den strategischen Bewegungen und den Stärken und Schwächen der Wettbewerber vor, so können die eigene Positionierung und die eigenen Kompetenzen hieran gespiegelt werden, nicht zuletzt um Anhaltspunkte für Best Practices in der Branche zu erhalten, um Bereiche mit besonderem Aufholbedarf aufzudecken oder um eine stärkere Ausrichtung auf die eigenen Vorteile in der Branche und im Markt vornehmen zu können. Zur Erstellung strategischer Wettbewerberprofile ist eine Reihe von Kriterienkatalogen und Checklisten entwickelt worden. Diese orientieren sich zumeist an den Organisationseinheiten bzw. Funktionsbereichen der Konkurrenzunternehmen oder ihren verschiedenen Wertschöpfungsaktivitäten. Daneben scheint es empfehlenswert, auch diejenigen Merkmale und Kriterien explizit aufzunehmen, die wesentliche Erfolgspotenziale in der Branche darstellen und die eingeschlagenen Strategien der Wettbewerber verdeutlichen. Kapitalmarktinformationen und Finanzkennzahlen können das Profil ergänzen, um auch Informationen über die wirtschaftliche Entwicklung des Konkurrenzunternehmens mit bereitzustellen.Abbildung 8 zeigt in vereinfachter Form den möglichen Aufbau eines strategischen Wettbewerberprofils.

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Organisation und Management

Strategisches Gesamtbild

Stärken/Schwächen des Wettbewerbers Kriterien

Vision, Mission, Ziele

++

Geschäftsstrategien

Marktanteil

Regionalstrategien

Produktprogramm

+

-

--

Kundenbeziehungen

Funktionalstrategien

Preis-/Leistungsverhältnis

Wettbewerbsvorteile

Technologien Einkauf

Umsatz nach Produktsegmenten

Umsatz nach Regionen

Fertigung Vertriebskanäle

P1

R1 R1

P1 P2

R2

2005

R3 2001

P2 2001

Kapitalmarktinformationen

R2 R3 2005

Service Logistik Management/Mitarbeiter Organisation Finanzstärke Sonstige

Finanzkennzahlen

Börsenkurs (aktuell)

Werte in Mio.


52-Wochen (Hoch/Tief)

Umsatz

Marktkapitalisierung

Bruttoergebnis

2001

2002

2003

2004

2005

EBIT Price/Sales-Ratio

Jahresergebnis

Price/Earnings-Ratio

Operativer Cash-flow

Price/Book-Ratio

Capital Employed

Beta-Faktor

Return on Capital Employed (ROCE) Economic Value Added (EVA)

Abb. 8: Beispiel eines strategischen Wettbewerberprofils

Die einzelnen Stärken und Schwächen eines Wettbewerbers kommen zwar durch die verschiedenen Aktivitäten des Unternehmens zur Geltung, letztlich sind sie aber auf dessen Ressourcen zurückzuführen. Konsequenterweise sollte eine Stärken-/ Schwächen-Analyse immer auch diejenigen Ressourcen von Wettbewerbern untersuchen, die aufgrund der Erfolgsfaktoren einer Branche bzw. einer strategischen Gruppe zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen maßgeblich sein können. Hierbei lassen sich zunächst die materiellen von den immateriellen Ressourcen unterscheiden. Aufgrund der besonderen Eigenschaften, die Ressourcen besitzen müssen, um Wettbewerbsvorteile auf Dauer begründen zu können (Barney 1991, S. 102 ff.; Peteraf 1993, S. 180 ff.), ist in der strategischen Analyse regelmäßig den immateriellen Ressourcen besondere Beachtung zu schenken. Vor allem durch ihre Unternehmensspezifität und schwierige Imitierbarkeit besitzen sie ein hohes Erfolgspotenzial im Wettbewerb.Allerdings haftet ihnen häufig auch die Eigenschaft geringer Transparenz an, so dass es im Zuge einer externen Wettbewerbsanalyse teils sehr schwierig ist, entsprechende Informationen zu erhalten. Insbesondere für den Fall börsennotierter Wettbewerber ist die Größe des Intellectual Capital ein möglicher Anknüpfungspunkt zur Beurteilung immaterieller Ressourcen. Das Intellectual Capital ist als Differenz zwischen Marktwert und Buchwert eines Unternehmens definiert (Stewart 1997) und lässt sich weiter in die drei Komponenten Relationship Capital, Organization Capital und Human Capital aufteilen (Sveiby 1997, Edvinsson/Melone 1997), die als zusätzliches Raster für eine Wettbewer-

Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management

211

Customer Capital Ressourcenentstehung Marketingaufwendungen Marketingaufwendungen in % vom Umsatz Frequenz und Umfang der Medienpräsenz Anzahl Vertriebsmitarbeiter Struktur der Vertriebskanäle und Absatzschwerpunkte Preis-/Leistungsverhältnis der Produkte

Ressourcenbestand Umsatz und Marktanteile je Marktsegment Umsatz- und Marktwachstum Unternehmens- bzw. Markenimage Markenbekanntheit Markenwerte Großkundenbeziehungen (Umsatzanteil der 5 größten Kunden) Anteil der Wiederholungsaufträge

Serviceorganisation

Abb. 9: Beispiel eines Rasters zur Analyse des Customer Capital eines Wettbewerbers

beranalyse geeignet sind (Kaufmann/Schneider 2004, S. 375). Während das Relationship Capital auf bestehende Beziehungen zu Anspruchsgruppen eines Unternehmens zurückgeht, insbesondere Kundenbeziehungen (Customer Capital), repräsentieren das Organization Capital und das Human Capital dasjenige Wissen, welches entweder im Unternehmen selbst oder bei einzelnen Mitarbeitern gebunden ist. Sofern es die Informationslage ermöglicht, bietet sich zur näheren Darstellung der drei Bereiche des Intellectual Capital die Unterscheidung nach Entstehung und gegenwärtiger Ausprägung der Ressourcen an. Hierdurch sind Anhaltspunkte zu gewinnen, wie sich Ressourcen zweckmäßig aufbauen lassen und welche Erfolgswirkungen sie aufweisen können – in Abbildung 9 dargestellt am Beispiel des Customer Capital. Wettbewerberanalysen werden mittlerweile in vielen Unternehmen, insbesondere in Großkonzernen, kontinuierlich durchgeführt. Teilweise werden sie in Form einer so genannten Competitive Intelligence (CI) praktiziert, deren Ziel es ist, relevante Wettbewerberinformationen regelmäßig zu erheben und diese in definierten Entscheidungsbereichen des eigenen Unternehmens einfließen zu lassen. Allerdings scheint eine deutliche Mehrheit von Unternehmen Competitive Intelligence entweder ad hoc und informell oder im Zusammenhang mit Projekten durchzuführen (Vedder/Guynes 2002, S. 51). 6 Bedeutung und Grenzen der Branchen- und Wettbewerbsanalyse Mehrere empirische Untersuchungen, die speziell im Bereich der (verhaltensorientierten) Unternehmerforschung durchgeführt wurden, bestätigen weitgehend die große Bedeutung von Branchen- und Wettbewerbsanalysen. So zeigen beispielsweise Zahra, Neubaum und El-Hagrassey (2002) im Rahmen ihrer Studie einen signifikant positiven Einfluss der Markt- und Branchenanalyse auf den Unternehmenserfolg. Dieser Zusammenhang fällt stärker aus, wenn Markt- und Branchenanalysen formal und in Situationen höherer Unsicherheit erstellt werden. Peters und Brush (1996) kommen in ihrer Studie zu übereinstimmenden Ergebnissen und können darüber hinaus beobachten, dass der Einfluss der Branchen- und Wettbewerbsanalyse auf den Unter-

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nehmenserfolg in Abhängigkeit von Unternehmensfaktoren wie der Unternehmensgröße und der Besitzstruktur variiert. Ähnlich zeigen Untersuchungen zum Führungsprozess insgesamt, dass rationalsystematische Entscheidungsprozesse meist zu überlegenen Entscheidungsresultaten führen (Dean/Sharfman 1996). Zugleich wird aber festgestellt, und dies betrifft die Erhebung und Verwendung von Informationen aus Branchen- und Wettbewerbsanalysen in besonderem Maße, dass in praktischen Entscheidungsprozessen verschiedene irrationale Verhaltensmuster zu entdecken sind. Keh, Foo und Lim (2002) zeigen in ihrer Studie, dass die Bewertung von Chancen im Wettbewerbsumfeld eines Unternehmens durch kognitive Faktoren signifikant verzerrt ist. Hervorhebenswert im Kontext der Branchen- und Wettbewerbsanalyse sind die folgenden drei potenziellen Verzerrungen: Der so genannte Confirmation Bias besagt, dass Entscheider dazu neigen, eher Informationen zu suchen, die ihre eigenen Hypothesen bestätigen als solche, die sie widerlegen könnten. Nach der Illusion of Control schätzen Entscheider ihre Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten zu hoch ein, selbst wenn ihre Fähigkeiten und ihr Wissen offensichtlich bei der vorliegenden Aufgabenstellung eine nur untergeordnete Rolle spielen. Hinzu kommt häufig ein Effekt, der als Discounting the Future bezeichnet wird, bei dem kurzfristig relevanten Informationen eine höhere Beachtung geschenkt wird als langfristig relevanten. Diese und weitere anzutreffende Verzerrungen kognitiver Art gilt es im Rahmen der Informationssammlung und -auswertung einer Branchen- und Wettbewerbsanalyse möglichst auszuschalten. Neben diesen verhaltensorientierten Grenzen ergeben sich unvermeidliche informationelle Grenzen der Branchen- und Wettbewerbsanalyse. Was an konkreten Daten über ein Konkurrenzunternehmen auszuwerten ist, hängt zweifellos wesentlich von dessen Publikationspolitik ab. Gleichwohl sollten die vorhandenen Informationsquellen zur Wettbewerbsanalyse ausgeschöpft werden. Nicht selten sind es eigene Mitarbeiter, zum Beispiel aus dem Vertrieb, die über Jahre hinweg viele Informationen über Konkurrenzunternehmen gesammelt haben. Zudem gibt es eine Fülle hilfreicher externer Quellen, für die nachfolgend eine Auswahl dargestellt ist. Informationsart

Anbieter (Beispiele)

Firmenkurzprofile

Hoppenstedt, Dun & Bradstreet (inkl. Hoover’s Online), Value Line

Branchen-/Marktanalysen

Frost & Sullivan, Euromonitor, ACNielsen, GfK, Beratungsunternehmen

Finanzanalysen/-informationen (Branchen und Unternehmen)

Thomson Financial (Datastream), Standard & Poor’s (COMPUSTAT), Moodys, Reuters, Investmentbanken

Wirtschaftspresse

Frankfurter Allgemeine Zeitung, Handelsblatt, Financial Times, The Wall Street Journal, The Economist, Fortune

Länderanalysen

BERI-Institut, World Competitiveness Center IMD, Business Monitor International, PRS Group

Patente

Derwent World Patents Index, U.S. Patent Fulltext, FIZ Karlsruhe, Europäisches Patentamt

Fallstudien

European Case Clearing House, Harvard Business Online

Abb. 10: Auswahl an externen Informationsquellen zur Branchen- und Wettbewerbsanalyse

Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management

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Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte in der strategischen Unternehmungsplanung D. Hahn

1 Entstehung und Wesen der Portfolio-Konzepte Der Begriff Portfolio geht auf den französischen Begriff „Portefeuille“ zurück, der im allgemeinen Sprachgebrauch mit zwei unterschiedlichen Begriffsinhalten belegt ist. Einmal bezeichnet Portefeuille eine Brieftasche oder ein sonstiges Behältnis zur Verwahrung von Wertpapieren. Zum anderen kann dieser Begriff in der Politik den Geschäftsbereich eines Ministers charakterisieren [1]. Der Begriff Portefeuille in seiner Interpretation als Aufbewahrungsort von Wertpapieren ist in der Betriebswirtschaftslehre zunächst im Bereich der Finanzwirtschaft aufgegriffen und erweitert worden. Zurückgehend auf Markowitz, den Begründer der ,,Portfolio Selection Theory“, bezeichnet der Begriff Portefeuille bzw. Portfolio dort die optimale Kombination verschiedener Anlagemöglichkeiten (Wertpapiere) für einen Anleger [2]. Die Bildung eines Wertpapier-Portfolios folgt dabei dem Grundsatz: „Kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, dass für eine gegebene Höhe des Risikos der erwartete Gesamtgewinn aus dem Portefeuille maximiert wird. Oder umgekehrt, kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, dass für eine gegebene Gewinnrate das Risiko des Portefeuilles minimiert wird“ [3]. Der Begriff PortfolioKonzept steht für die Übertragung dieser Grundidee bei der Zusammenstellung von Wertpapier-Portefeuilles auf das Kernproblem der strategischen Planung, die Geschäftsfeldplanung. Insbesondere für diversifizierte Unternehmungen lässt sich im Rahmen der strategischen Planung das gesamte Tätigkeitsfeld einer Unternehmung als ein Portfolio so genannter strategischer Geschäftsfelder darstellen [4]. Dabei kann ein Unternehmungsbereich (eine Division bzw. eine Sparte) mit einem strategischen Geschäftsfeld deckungsgleich sein oder – der Normalfall – mehrere strategische Geschäftsfelder umfassen (vgl. Abbildung 1). Die Zusammenfassung von strategischen Geschäftsfeldern zu Unternehmungsbereichen wird dabei durch den Grad der Verwandtschaft der Geschäftsfelder im Um- und Insystem bestimmt. Ein einzelnes strategisches Geschäftsfeld kann wiederum mit einem Marktsegment deckungsgleich sein oder aber mehrere Marktsegmente umfassen. Strategische Geschäftsfelder haben, ausgehend von vorhandenen und künftigen Kundenproblemen, weitgehend selbstständig eine Marktaufgabe in klarer Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern zu erfüllen [5] – durch entsprechende Produkte und/oder Dienstleistungen mit dazugehörigen Sach- und Humanpotenzialen sowie Einsatzstoffen. Im Einzelnen sind strategische Geschäftsfelder vor allem durch folgende Merkmale bzw. Anforderungen gekennzeichnet [6]:

216

D. Hahn

Unternehmung

GeGeGeschäfts- schäfts- schäftsfeld feld feld

Geschäftsfeld

Marktsegmente

Marktsegmente

GeGeschäfts- schäftsfeld feld

Geschäftsfeld

Marktsegmente

Unternehmung/Konzern

Unternehmungsbereich (Division/Sparte)

Unternehmungsbereich (Division/Sparte)

GeGeGeschäfts- schäfts- schäftsfeld feld feld

Geschäftsfeld

Marktsegmente

Marktsegmente

Unternehmungsbereich (Division/Sparte)

GeGeschäfts- schäftsfeld feld

Geschäftsfeld

Marktsegmente

Abb. 1: Strategische Einheiten in funktional und divisional organisierten Unternehmungen

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

217

– Sie nehmen eine eigenständige Marktaufgabe wahr, d. h. sie beinhalten Produkte bzw. Produktgruppen für spezifische Kunden/Märkte; – Sie konkurrieren am Markt mit externen Wettbewerbern; – Sie sind möglichst als Ergebniseinheit mit (relativ) autonomer Absatz-, Entwicklungs-, Produktions- und Personalverantwortung sowie Investitionsverantwortung zu führen. Hierbei besteht allerdings eine Abstimmungspflicht mit der Zentrale der Unternehmung bezüglich der Berufung der oberen Führungskräfte sowie der Großinvestitionen und der Finanzierung der Geschäftsfelder. Verbunden mit der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder werden also stets auch grundlegende funktionale und regionale Vorgehensweisen formuliert (vgl. hierzu Kapitel 3.2). Strategische Geschäftsfelder sind damit Erfolgsträger mit eigenen Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen [7] und lassen sich auf der Basis der zeitraumbezogenen Größen Umsatz, Gewinn, Cash-flow, Investitionen, Wertschöpfung, RoI, Kapitalwert u. a., aber auch mit Hilfe von komparativen Bestandsgrößen wie Personalzahl und Vermögen kennzeichnen. Bei strategischen Geschäftsfeldern handelt es sich im Idealfall um Unternehmungen „en miniature“. Sie sollten also nach Möglichkeit mit operativen Führungseinheiten übereinstimmen, damit die strategische und die operative Verantwortung für diese Erfolgsträger einheitlich geregelt ist [8]. Vielfach erfolgt heute zur Verbesserung von Analyse und Planung eine Kategorisierung von Geschäftsfeldern. In Abhängigkeit von ihrer Attraktivität, ihren Stärken und Schwächen bzw. ihrer Kompetenz sowie ihrer Erfolgsbedeutung lassen sich einzelne Geschäftsfelder oder Geschäftsfeldgruppen auch als – Kerngeschäfte (Haupterfolgsträger) oder – Spezialgeschäfte (Nebenerfolgsträger) charakterisieren. Ergänzend hierzu können Geschäftsfelder nach der geplanten Entwicklungsrichtung als – Aufbaugeschäfte (Wachstum), – Pflegegeschäfte (Stabilisierung) oder – Auslaufgeschäfte (Schrumpfung) beschrieben werden (vgl. Abbildung 2). Der Grundgedanke der Portfolio-Konzepte besteht darin, auf der Grundlage einer Unternehmungs- und Umfeldanalyse sowie -prognose mögliche Einflussfaktoren auf Erfolg und Cash-flow (z. B. Marktwachstum, Wettbewerbsposition, Finanzstärke) der einzelnen strategischen Geschäftsfelder zu ermitteln und zu jeweils zwei maßgeblichen Einflussgrößen zu verdichten [9], auf deren Basis die Analyse und Diskussion der Entwicklungsmöglichkeiten der jeweiligen strategischen Geschäftsfelder erfolgen können. Zweck der Portfolio-Konzepte ist es, im jeweiligen Planungszeitraum eine Kombination von strategischen Geschäftsfeldern zusammenzustellen, mit denen die Ziele der Gesamtunternehmung in künftigen Perioden optimal erreicht werden können. Im Rahmen der kapitalwertorientierten Ermittlung des Entwicklungspfades der Unternehmung ist bei der angestrebten Positionierung der Geschäftsfelder und damit der angestrebten Potenzialbindung und ggf. Potenzialfreisetzung darauf zu achten, dass das Gesamtportfolio der Unternehmung eine ausgewogene Zusammenstellung von Geschäftsfeldern umfasst, die einen geschäftsfeldübergreifenden Ausgleich der Ergebnis-, Cash-flow- und Risikostruktur der Geschäftsfelder gewährleistet [10]. Im theoretischen

218

D. Hahn

Nach der Entwicklungsrichtung

Nach der Attraktivität, Stärke/ Kompetenz, Erfolgsbedeutung

Aufbaugeschäfte

Pflegegeschäfte

Auslaufgeschäfte

Wachstums-

Stabilisierungs-

Schrumpfungs-

strategie

strategie

strategie

Kerngeschäfte

Spezialgeschäfte

Abb. 2: Klassifikation von Geschäftsfeldern/Geschäftsfeldgruppen (Quelle: Hahn/Hungenberg (2001, S. 365))

Idealfall ist dabei in jeder strategischen Planungsrunde jenes Portfolio zu ermitteln, bei dem der Kapitalwert bzw. Wert der Unternehmung als Ganzes maximiert wird – unter Beachtung von definierten Periodenzielen, z. B. Gewinn- und Liquiditätsgrößen, und unter Beachtung eines zugrundegelegten Risikoniveaus. Die Portfolio-Konzepte gehören damit zu den zentralen Instrumenten bzw. Hilfsmitteln im Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung, durch die langfristig Programm-, Kapazitäts- und Standortstruktur einer Unternehmung und damit Richtung, Struktur und Ausmaß der Unternehmungsentwicklung bestimmt werden. 2 Darstellung von Portfolio-Konzepten In der Wirtschaftspraxis wird heute eine Reihe verschiedener Portfolio-Konzepte eingesetzt, die insbesondere von US-amerikanischen Beratungsgesellschaften entwickelt worden sind und angeboten werden. Diese Konzepte können einzeln oder in Mischformen – i. d. R. mit unternehmungsspezifischen Weiterentwicklungen – zur Anwendung kommen. Sie sind von der Theorie ansatzweise systematisiert und teilweise auch fortgeführt worden. Die folgenden Portfolio-Konzepte sollen dargestellt werden: 1. Erfahrungskurven-Konzept mit Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio 2. Multifaktoren-Konzept mit Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio 3. Lebenszyklus-Konzept mit Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio 4. Ressourcen-Konzept mit Ressourcen-/Produkt-Portfolio 5. Technologie-Portfolio

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

219

6. Ökologie-Portfolio 7. Länder- bzw. Regionen-Portfolio 8. Parenting Advantage-Konzept mit Parenting-Fit-Portfolio Die Kernaussage einer Portfolio-Darstellung besteht darin, die eigenen Geschäftsfelder – in ihrer Positionierung zur Marktentwicklung und/oder einer speziellen dahinter stehenden Entwicklung (z. B. technologischen Entwicklung) mit ihren jeweiligen Chancen und Risiken darzustellen und – parallel hierzu die Positionierung der eigenen Geschäftsfelder im Vergleich zu denen der Konkurrenz im Hinblick auf Stärken und Schwächen auszuweisen. Letztendlich sind damit alle Portfolio-Konzepte auf das Spannungsverhältnis Kunde – Konkurrenz – eigene Unternehmung ausgerichtet, das von Kenichi Ohmae unter dem Begriff „Strategisches Dreieck“ in die Literatur eingeführt wurde (vgl.Abbildung 3). 2.1 Erfahrungskurven-Konzept mit Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio Ausgangspunkt dieser von der Boston Consulting Group entwickelten Konzeption ist die so genannte Erfahrungskurve, die einen Zusammenhang zwischen den Stück-

wirtschaftliche Entwicklung

Abb. 3: Strategisches Dreieck (Quelle: Ohmae (1982, S. 92), Ohmae (1986, S. 72); leicht modifiziert).

Marktentwicklung

Kunde

Konkurrenz

Unternehmung

relativer Marktanteil relative Unternehmungsposition ökologische, technologische, sozio-kulturelle Umfeldentwicklung

220

D. Hahn

Kosten/Euro je Stück

10 mögliche Preisentwicklung 8

mögliche Kostenentwicklung

6

bei 20% Rückgang

4

bei 30% Rückgang 2

0 1

2

4

6

8

10

12

14

16

18

kumulierte Menge (Erfahrung)

Abb. 4: Kosten-Erfahrungskurve mit möglicher Preiskurve (Quelle: Gälweiler (1986, S. 259); mögliche Preisentwicklung ergänzt)

kosten eines Produktes und seiner produzierten Menge aufzeigt [11]. Im Einzelnen besagt dieser empirisch ermittelte Zusammenhang, dass die realen Stückkosten eines Produktes jeweils um einen relativ konstanten Betrag (potenziell 20–30 %) zurückgehen, sobald sich die in kumulierten Produktmengen ausgedrückte Produkterfahrung verdoppelt [12]. Lerneffekte, Spezialisierungseffekte, Betriebs- und Losgrößendegressionseffekte sowie Produkt- und Verfahrensinnovationen u. a. sind die wichtigsten Ursachen dieser Kostenreduktion. Langfristig folgen dabei nach Ermittlung der Boston Consulting Group die Preise den (sinkenden) Kosten, da im anderen Falle steigende Gewinnspannen neue Anbieter anlocken würden (vgl. Abbildung 4) [13]. Allerdings muss hierbei betont werden, dass die angesprochenen Erfahrungseffekte potenzielle Kostenreduktionen, d. h. Kostensenkungsmöglichkeiten darstellen, die sich nicht automatisch ergeben, sondern in einer Unternehmung systematisch angestrebt und umgesetzt werden müssen, um tatsächlich Kostensenkungen zu realisieren. Die Erkenntnisse der Erfahrungskurve sind von weitreichender Bedeutung für die Planung strategischer Geschäftsfelder einer Unternehmung. Im Kern lassen sich folgende Aussagen ableiten [14]: – Die Sicherung hoher relativer Marktanteile ist zentrale Voraussetzung für die Erwirtschaftung hoher Rentabilität. Bei einem niedrigen Preisniveau ist man mit einem geringen Marktanteil aufgrund der Aussage der Erfahrungskurve trotz aller Kostensenkungsbemühungen im Vergleich zu Konkurrenten mit hohen relativen Marktanteilen nicht in der Lage, (Stück-)Gewinne zu erzielen. – Die Sicherung hoher relativer Marktanteile ist möglichst in Märkten mit künftig hohen Wachstumsraten anzustreben, da in diesen Märkten kumulierte Mengen rasch steigen und die entsprechenden Erfahrungseffekte deutlich erkennbar werden. Auf der Basis dieser Aussagen der Erfahrungskurve sind der relative Marktanteil und das Marktwachstum als die zentralen Einflussgrößen auf den Erfolg und die Ent-

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

221

wicklungsmöglichkeiten strategischer Geschäftsfelder abgeleitet worden. In dem Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio werden diese Einflussgrößen als Achsen einer Matrix abgetragen (vgl. Abbildung 5). Die horizontale Achse (Abszisse) dieser Matrix korrespondiert mit dem relativen Marktanteil, der als Ausdruck der Stärke der Wettbewerbsposition eines strategischen Geschäftsfeldes in seinem jeweiligen Markt dient. Diese beruht letztlich auf den relativen Stärken in der Aufgabenerfüllung der einzelnen Funktionsbereiche einer Unternehmung. Die vertikale Achse (Ordinate) repräsentiert das Marktwachstum als Indikator für die Attraktivität der jeweiligen Märkte. Die Ausprägungen beider Faktoren können jeweils als hoch oder niedrig eingestuft werden, so dass insgesamt eine 4-Felder-Matrix entsteht. In diese Matrix können alle strategischen Geschäftsfelder nach Maßgabe ihres jeweiligen relativen Marktanteils und ihres Marktwachstums eingeordnet werden, wobei die unterschiedlichen Umsätze dieser Einheiten durch entsprechend unterschiedlich große kreisförmige Flächen veranschaulicht werden können [15]. Die in die vier Felder dieser Matrix einordbaren Produkte lassen sich wie folgt charakterisieren: – Nachwuchsprodukte versprechen hohes Wachstum, haben aber (zunächst) einen geringen Marktanteil. Sie benötigen große finanzielle Mittel und lassen zukünftig eine überdurchschnittliche Rendite erwarten. – Starprodukte weisen hohes Wachstum und eine führende Marktposition auf, erzeugen und benötigen große finanzielle Mittel und erwirtschaften eine überdurchschnittliche Rendite.

Abb. 5: Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio

222

D. Hahn

– Cashprodukte weisen nur mäßige Wachstumsraten bis hin zur Stagnation auf und erwirtschaften einen hohen Finanzmittelüberschuss bei (unter-)durchschnittlicher Rendite. – Problemprodukte operieren in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten, haben eine mäßige bis schwache Marktposition, verursachen Verluste und erwirtschaften oft auch keinen finanziellen Überschuss. Auf der Basis einer unternehmungsspezifischen Analyse der Marktwachstums-/ Marktanteils-Matrix lassen sich in verschiedener Weise Erkenntnisse für die strategische Planung ableiten. Diese beziehen sich zum einen auf den Transfer finanzieller Mittel zwischen den verschiedenen strategischen Geschäftsfeldern. So müssen die Cashprodukte die finanziellen Mittel erwirtschaften, die zur Finanzierung der Nachwuchsprodukte und ggf. auch der Starprodukte erforderlich sind. Zum anderen beziehen sich diese Erkenntnisse auf bestimmte typische Strategien, die in den unterschiedlichen Einheiten verfolgt werden sollten. Im Allgemeinen werden hierbei Wachstumsstrategien (Nachwuchsprodukte), Sicherungsstrategien (Starprodukte), Abschöpfungsstrategien (Cashprodukte) und Abbaustrategien (Problemprodukte) unterschieden [16]. Allerdings dürfen diese Normstrategien in der Praxis nicht schematisch und unreflektiert verwirklicht werden, sondern müssen stets einzelfallbezogen hinsichtlich ihrer Anwendungs- und Durchsetzungsprämissen überdacht und zumeist unternehmungsspezifisch variiert werden. Darüber hinaus dient die Portfolio-Analyse vor allem der differenzierten Visualisierung der Stärken und Schwächen der einzelnen strategischen Geschäftsfelder und damit insgesamt des Produktprogramms einer Unternehmung – auch im Vergleich zur Konkurrenz. 2.2 Multifaktoren-Konzept mit Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio Dieser Ansatz, der Anfang der 70er Jahre von der Beratungsgesellschaft McKinsey & Company in Zusammenarbeit mit General Electric entwickelt worden ist, bedient sich ebenfalls einer Matrix als Darstellungsform zur differenzierten Analyse und Diskussion strategischer Geschäftsfelder. In dieser Matrix werden die Branchenattraktivität (Marktattraktivität) und die Geschäftsfeldstärke (relative Wettbewerbsvorteile bzw. Unternehmungsposition) als die relevanten Einflussfaktoren auf Erfolg und Cash-flow einzelner strategischer Geschäftsfelder herausgestellt. Im Gegensatz zur Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix wird jedes dieser Merkmale dabei explizit durch eine Vielzahl von Faktoren bestimmt – man spricht daher auch von einem Multifaktoren-Konzept [17]. Die Branchenattraktivität steht in diesem Konzept für die externen, weitgehend unternehmungsunabhängigen Faktoren. Zu ihrer Bestimmung können folgende Merkmale herangezogen werden [18]: – Markt- bzw. Branchenmerkmale wie z. B. Marktgröße und Marktwachstum,Wettbewerbsstruktur und Konkurrenzsituation; – Merkmale der generellen ökonomischen Umwelt wie z. B. Konjunkturlage, Arbeitskräfteverfügbarkeit, Energie- und Rohstoffversorgung; – Merkmale der technologischen Umwelt wie z. B. Schutzrechtsituation, FuE-Intensität; – Merkmale der rechtlich-politischen Umwelt wie z. B. Steuerbelastung und mögliche Subventionen;

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

223

– Merkmale der ökologischen Umwelt wie z. B. ökologische Attraktivität eines Marktes; – Merkmale der sozio-kulturellen Umwelt wie z. B.Wertewandel, demographische Veränderungen. Die Geschäftsfeldstärke steht demgegenüber für die internen, weitgehend unternehmungsabhängigen Faktoren. Hierzu zählen die relativen Stärken in den Funktionsbereichen sowie wiederum der daraus letztlich resultierende relative Marktanteil. Die ermittelten Ausprägungen der Faktoren, die der Branchenattraktivität und Geschäftsfeldstärke zugrundeliegen, können mit Punkten bewertet werden und führen dann durch eine (u. U. gewichtete) Addition zu der jeweiligen Maßgröße für Branchenattraktivität und Geschäftsfeldstärke. Möglich ist aber auch eine qualitative Einschätzung der jeweiligen Gesamtausprägung auf der Basis einer differenzierten Analyse [19]. Strategische Geschäftsfelder werden nach Maßgabe dieser Bewertungen in einer Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Matrix positioniert (vgl. Abbildung 6). Je nach Positionierung können spezifische Strategien abgeleitet werden, die als Investitions- und Wachstumsstrategien, Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien und Selektionsstrategien bezeichnet werden können [20]. Auch diese stellen Normstrategien dar, die stets situationsspezifisch zu überdenken sind.

Verbrauch an Ressourcen

Wertschöpfung Marktattraktivität

Abb. 6: Branchenattraktivitäts-/ Geschäftsfeldstärken-Portfolio (Quelle: Hinterhuber (1992a, S. 109))

100

hoch M Zo itt n el e bi de nd r un g

67

mittel M

33

i t t Zo e l ne fre d i s er et zu ng

niedrig

0

niedrig

33

mittel

67

hoch

100

Relative Wettbewerbsvorteile der Unternehmung in Bezug auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten

Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien

224

D. Hahn

2.3 Lebenszyklus-Konzept mit Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio Ausgangspunkt dieses Ansatzes, der von der Beratungsgesellschaft Arthur D. Little entwickelt worden ist, ist das so genannte Lebenszyklus-Konzept, das ein Hilfsmittel zur Beschreibung und Analyse der Entwicklung von Produkten und Branchen im Zeitablauf darstellt [21]. Dieser Ansatz basiert auf der Überlegung, dass es für die Beurteilung der Attraktivität eines Marktes (bzw. einer Branche) nicht ausreicht, dessen Wachstumsrate zu betrachten, da diese häufigen Änderungen unterworfen ist und zudem eine gegebene Wachstumsrate in Abhängigkeit von der jeweiligen Position im Produktlebenszyklus mit den charakteristischen Phasen Entstehung, Wachstum, Reife und Alter unterschiedlich zu bewerten ist. In dem Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio wird deshalb der Produktlebenszyklus bzw. die jeweilige Lebenszyklusphase als externer Beurteilungsfaktor herangezogen. Die Lebenszyklusphase repräsentiert eine Dimension der entsprechenden Portfolio-Matrix. Die zweite Dimension, die durch eine Unternehmung beeinflussbar ist, wird durch die Wettbewerbsposition bestimmt. Die jeweilige Wettbewerbsposition eines strategischen Geschäftsfeldes kann durch die Ausprägungen dominant, stark, günstig, haltbar und schwach beschrieben werden [22]. Die Gegenüberstellung von Wettbewerbsposition und Lebenszyklusphase lässt die Ableitung spezifischer Strategien für einzelne strategische Geschäftsfelder zu (vgl. Abbildung 7). Hierbei wird i.d.R. auf anzustrebende Marktpositionen abgestellt. Zunehmend findet man aber auch Ansätze, die dieses Konzept zur Kennzeichnung von erforderlichen Führungskräften oder sinnvollen Gestaltungsformen weiterer Komponenten des Führungssystems (Informations- und Anreizsystem) für einzelne strategische Geschäftsfelder in Abhängigkeit von den jeweiligen Lebenszyklusphasen, in denen sich diese Geschäftsfelder befinden, heranziehen [23]. Aus der Betrachtung der Lebenszyklen von Produkten wird zudem die Forderung abgeleitet, das Portfolio strategischer Geschäftsfelder so ausgewogen zu gestalten, dass jederzeit eine ausreichende Anzahl neuer Produkte zur Verfügung steht, um eine kontinuierliche Unternehmungsentwicklung zu gewährleisten und gleichzeitig stets eine ausreichende Anzahl von Cashprodukten zur Finanzierung der Nachwuchsprodukte verfügbar ist. 2.4 Ressourcen-Konzept mit Ressourcen-/Produkt-Portfolio Neben den vorgenannten Ansätzen, die primär auf die Absatzseite einer Unternehmung abstellen, ist in der Literatur auch eine Reihe von Konzepten diskutiert worden, die speziell auf die Risiken aus dem Beschaffungsbereich ausgerichtet sind. Unter diesen Ansätzen soll hier das Ressourcen-/Produkt-Portfolio bzw. Ressourcen-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio hervorgehoben werden [24]. Um der zunehmenden Bedeutung der potenziellen Beschaffungsrisiken zu entsprechen, wird in diesem Ansatz eine Ressourcen-Matrix entwickelt, die durch die Dimensionen Verfügbarkeit und Kostenentwicklung der jeweiligen Ressourcen bestimmt wird. Diese Matrix wird mit einer Produkt-Matrix kombiniert, die durch den Produktlebenszyklus und die Marktattraktivität charakterisiert wird. Die Kombination beider Matrizen führt zu einer Ressourcen-/Produkt-Matrix, in der in Abhängigkeit von

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

225

der jeweiligen Positionierung ungefährdete, offene und gefährdete strategische Geschäftsfelder differenziert werden können (vgl.Abbildung 8). Für diese Geschäftsfelder lassen sich wiederum Normstrategien definieren. Die strategische Geschäftsfeldplanung hat dafür Sorge zu tragen, dass allenfalls ein Teil der strategischen Geschäftsfelder erhöhten Beschaffungsrisiken ausgesetzt ist. Den Idealfall bildet ein Portfolio, in dem primär Produkte in der Aufschwung- und vor allem Reifephase in attraktiven Märkten enthalten sind – ohne kritischen Gefährdungen im Ressourcenbereich ausgesetzt zu sein. Lebenszyklusphase Entstehung

W E T T B E W E R B S P O S I T I O N

Dominant

Stark

Günstig

Wachstum

Reife

Marktanteile Position halten hinzugewinnen oder mindestens Anteil halten halten

Position halten

Investieren, um Position zu verbessern, Marktanteilgewinnung (intensiv)

Investieren, um Position zu verbessern, Marktanteilgewinnung

Position halten

Selektive oder volle Marktanteilgewinnung, selektive Verbesserung der Wettbewerbsposition

Versuchsweise Position verbessern, selektive Marktanteilgewinnung

Minimale Investitionen zur "Erstandhaltung", Aufsuchen einer Nische

Selektive Verbes- Aufsuchen serung der Wett- und Erhaltung Haltbar bewerbsposition einer Nische

Starke VerSchwach besserung oder aufhören

Entstehung

Starke Verbesserung oder Liquidierung

Wachstum

Alter Position halten

Wachstum mit der Branche

Position halten oder "ernten"

Wachstum mit der Branche

"Ernten" oder stufenweise Reduzierung des Engagements

Aufsuchen einer Stufenweise Nische oder Reduzierung stufenweise Re- des Engagements duzierung des Engagements Stufenweise Liquidieren Reduzierung des Engagements

Reife

Alter

Umsatz (Soll/Ist)

Abb. 7: Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio (Quelle: Thannheiser, H. und P. Patel: Strategische Planung in diversifizierten deutschen Unternehmen, o. O. 1977, S. 65)

226

D. Hahn

Ressourcen-Matrix Verfügbarkeit Kostenentwicklung günstig

gesichert

gefährdet, Substitute vorh.

1

2

Produkt-Matrix gefährdet, Subst. nicht bekannt

3

Produktlebenszyklus MarktAufattraktischwung vität hoch

A 4

5

6

mittel

B

ungünstig

7

8

9

Reife

Abschwung

1

2

3

X

Z

4

5

mittel

U 7

niedrig

8

C

nicht Gesamtkritisch beurteilung 1, 2, 4

mittel

kritisch

3, 5, 7

6, 8, 9

6

9 Y

nicht Gesamtkritisch beurteilung 1, 2, 4

mittel

kritisch

3, 5, 7

6, 8, 9

Produkte

nicht kritisch

mittel

kritisch

Ressourcen

nicht kritisch

X +(A)

ungefährdete Geschäftsbereiche Y(A)

offene Geschäftsbereiche

mittel

Technologie: A Y B X C Z + A X

kritisch

X(B) Z(C)

U(C)

Ressourcen-Geschäftsfeld-Matrix

gefährdete Geschäftsbereiche

Abb. 8: Ressourcen-/Produkt-Portfolio (Quelle: Albach (1978, S. 709))

2.5 Technologie-Portfolio Von den typischen marktbezogenen Portfolio-Konzepten werden das technologische Umfeld und dessen Veränderungen sowie die technologische Stärke der Unternehmung i. d. R. nicht hinreichend erfasst. Zur Integration dieser bedeutsamen Faktoren in die strategische Planung ist das Technologie-Portfolio entwickelt worden. Es stellt ein Konzept dar, das es gestattet, Produkt- und Prozesstechnologie gleichrangig in die strate-

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

227

gische Unternehmungsplanung aufzunehmen, ohne den Vorteil der Portfolio-Konzepte – die systematische Verdichtung von Einflussgrößen auf wenige Führungsgrößen und deren klare Darstellung – aufgeben zu müssen [25]. Das Technologie-Portfolio bildet die strategischen Positionen von Produkt- und Prozesstechnologien ebenfalls in einer zweidimensionalen Matrix ab. Die beiden Dimensionen der Matrix bilden die Technologieattraktivität und die relative Ressourcenstärke im Hinblick auf die in Produkten und Prozessen inkorporierten Technologien. Die Technologieattraktivität steht für die Gesamtheit der technisch-ökonomischen Vorteile, die durch die Realisierung der in einer Technologie steckenden strategischen Anwendungsmöglichkeiten gewonnen werden können. Die relative Ressourcenstärke steht für die technisch-ökonomische Stärke (oder Schwäche) einer Unternehmung im Hinblick auf eine Technologie – relativ zum wichtigsten Konkurrenten. Beide Dimensionen werden jeweils durch spezifische Indikatoren beurteilt (vgl. Abbildung 9).

Weiterentwicklungspotenzial In welchem Umfang ist auf diesem Gebiet eine technische Weiterentwicklung und eine damit verbundene Kostensenkung oder Leistungssteigerung möglich?

4

3

Anwendungsbreite Wie ist die Ausbreitung der möglichen technischen Weiterentwicklung hinsichtlich der Anzahl der Einsatzbereiche und der Mengen je Einsatzbereich zu beurteilen?

Technologie- 2 attraktivität

1

Kompatibilität Ist durch die möglichen technischen Weiterentwicklungen mit positiven und/oder negativen Auswirkungen auf andere von uns angewandte Technologien zu rechnen?

0

1

2

3

4

Ressourcenstärke

technisch-qualitativer Beherrschungsgrad

Potenziale

(Re-)Aktionsgeschwindigkeit

Wie ist unsere Lösung in technisch-wirtschaftlicher und qualitativer Hinsicht im Verhältnis zur wichtigsten Konkurrenzlösung einzuschätzen?

Stehen finanzielle, personelle, sachliche und rechtliche Ressourcen zur Ausschöpfung der in diesem Bereich noch bestehenden Weiterentwicklungsreserven zur Verfügung?

Wie schnell können wir im Vergleich zur Konkurrenz eventuelle technische Weiterentwicklungsmöglichkeiten ausschöpfen?

Abb. 9: Aufbau des Technologie-Portfolios (Quelle: Pfeiffer/Dögl (1999))

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Eine Technologie-Portfolio-Analyse umfasst im Kern vier Schritte: – Umfeldanalyse: Sie soll aufzeigen, welche technischen und sonstigen Rahmenbedingungen bei der Technologiebewertung und der Strategieformulierung zu beachten sind. – Identifizierung der relevanten Produkt- und Prozesstechnologien: Es geht um die Identifizierung der für ein strategisches Geschäftsfeld relevanten Technologien und um die Bestimmung der Bedeutung dieser Technologien für eine Unternehmung. – Bewertung der Technologieattraktivität und der Ressourcenstärke: Die Attraktivität der identifizierten Technologien sowie die relative Stärke einer Unternehmung bei deren Anwendung werden beurteilt. – Transformation des Ist-Zustandes auf einen zukünftigen Zeitpunkt: Dynamisierung der Betrachtungsweise, indem die verwendeten Technologien in Relation zu möglichen zukünftigen (komplementären und substitutiven) Technologien gesetzt werden. Als Ergebnis dieser Analyse lassen sich die in Abbildung 10 wiedergegebenen Technologie-Portfolios erstellen. Ein Technologie-Portfolio bietet vielfältige Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten. So können auf der Basis ermittelter Portfolio-Positionierungen globale Investitions-, Desinvestitions- oder Selektionsempfehlungen abgegeben werden. Darüber hinaus sind weitere Zusatzauswertungen möglich (z. B. zur Beurteilung der Produktgesamtkonzeption, zur Entscheidung über Eigenfertigung und/ oder Fremdbezug, zur laufenden Optimierung der FuE-Ressourcen). 2.6 Ökologie-Portfolio Angesichts der wachsenden Bedeutung des Umweltschutzes und der damit einhergehenden Zunahme von ökologischen Anforderungen an Unternehmungen wird die Berücksichtigung ökologischer Aspekte für die Unternehmungsführung unerlässlich [26]. Um diese in systematischer Weise in die strategische Planung einzubringen, kann in Analogie zum Technologie-Portfolio ein Ökologie-Portfolio aufgestellt werden. Ein solches Ökologie-Portfolio gibt die Dimensionen Ökologieattraktivität und relative Ökologiestärke in einer zweidimensionalen Matrix wieder [27]. Die Ökologieattraktivität steht für die Gesamtheit der Vorteile, die sich in der Gesellschaft und speziell am Markt durch ein ökologieorientiertes Verhalten erzielen lassen. Sie misst damit die Bedeutung ökologieorientierten Verhaltens im Hinblick auf die Produktherstellung (Produktionsprozesse), die Produktverwendung und die Produktentsorgung. Die Ökologieattraktivität hängt in erster Linie von den in der Öffentlichkeit wahrgenommenen Umweltauswirkungen einer Branche ab. Diese wiederum werden einerseits durch die Art und das Ausmaß der tatsächlichen Umweltbelastung sowie andererseits durch den Bekanntheitsgrad der Belastung und durch generelle Einstellungen der Öffentlichkeit bezüglich der Umweltbelastung (ökologisches Image) beeinflusst. Beide Aspekte unterscheiden sich i. d. R. von Branche zu Branche und können auch innerhalb einer Branche im Hinblick auf Produktherstellung (Produktionsprozesse), Produktverwendung und Produktentsorgung unterschiedlich sein. Aufgrund individueller bzw. unternehmungsspezifischer Werthaltungen und/oder aufgrund rechtlicher Normen kann ein angestrebtes ökologisches Mindestniveau

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Abb. 10: Technologie-Portfolio (Quelle: Pfeiffer/Dögl (1999))

festgesetzt werden, das von der Unternehmung nicht unterschritten werden darf. Es handelt sich um durch die Unternehmungsleitung autonom gesetzte Sozialziele oder ihr vorgegebene unabdingbare Ziele (Rahmenbedingungen). Die relative Ökologiestärke steht für die relative Umweltverträglichkeit der Produkte einer Unternehmung bzw. einer strategischen Geschäftseinheit in ihrem gesamten Lebenszyklus. Sie misst die tatsächlich von einem Produkt in Herstellung, Anwendung und Entsorgung ausgehenden Umweltgefährdungen relativ zur Konkurrenz. Abbildung 11 zeigt ein Ökologie-Portfolio als Beispiel mit einer Positionierung von zwei Produkten,

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Abb. 11: Ökologie-Portfolio

deren Ökologieattraktivität und Ökologiestärke bezüglich Produktherstellung, -verwendung und -entsorgung differenziert betrachtet werden. Analog zu dem Technologie-Portfolio bietet auch das Ökologie-Portfolio vielfältige Auswertungsmöglichkeiten. Zunächst lassen sich bestimmte globale Empfehlungen ableiten, die sich aus der Positionierung eines Produktes im Portfolio ergeben. So wird z. B. bei Produkten mit hoher relativer Ökologiestärke und hoher Ökologieattraktivität global eine offensive, nach ökologischer Profilierung strebende Strategie empfohlen. Diese globalen Handlungsempfehlungen sind naturgemäß situationsspezifisch zu überprüfen und ggf. zu variieren. Das Ökologie-Portfolio bietet darüber hinaus vor allem aber die Möglichkeit zu einer systematischen, detaillierten Analyse der Faktoren, die Ökologieattraktivität und Ökologiestärke bestimmen, sowie zur Ermittlung von Maßnahmen im Hinblick auf die Produktherstellung, Produktverwendung und Produktentsorgung, die zur Beeinflussung der identifizierten Faktoren geeignet sind. Das Ökologie-Portfolio wird somit zu einer Grundlage für eine ökologieorientierte Durchdringung der Geschäftsfeldplanung. Allerdings dürfen ökologische Aspekte dabei nicht isoliert gesehen werden; sie müssen stets in ihrer Beziehung zu anderen Aspekten diskutiert werden. Hier bestehen sinnvolle Beziehungen speziell zu Technologieaspekten, von denen die Möglichkeiten und Erfordernisse ökologieorientierten Verhaltens maßgeblich beeinflusst werden, sowie zu Maßnahmen im Rahmen des Marketing, vor allem der Werbung, durch die Einstellungen und Verhalten der relevanten Öffentlichkeit mit beeinflusst werden können (vgl. Abbildung 16).

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

231

2.7 Länder- bzw. Regionen-Portfolio Mit Hilfe so genannter Länder- bzw. Regionen-Portfolios können strategisch relevante geographische Gesichtspunkte der Unternehmungsaktivitäten differenziert verdeutlicht werden. Als Basis kann z. B. das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio oder das Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio herangezogen werden. Prinzipiell sind zwei Möglichkeiten der Entwicklung und Analyse von Länder-Portfolios zu unterscheiden. Zum einen kann ein Portfolio für die gesamte Unternehmung, also für alle Produktgruppen bzw. strategischen Geschäftsfelder erarbeitet werden. Jedes Land, in dem die Unternehmung agiert, wird dabei – analog der sonst üblichen Vorgehensweise – als eine Einheit behandelt. Die Summe der Umsätze aller Produktgruppen der betrachteten Unternehmung wird je Land ermittelt und in Beziehung zum stärksten Konkurrenten je Land gesetzt. Hieraus ergibt sich der relative Marktanteil der Unternehmung je Land. Im Gegensatz zur sonst möglichen mengenmäßigen Aggregation mit der Errechnung eines mengenmäßigen Marktanteils ist hier nur die wertmäßige Ermittlung sinnvoll. Als zweite Dimension des Portfolios ist das durchschnittliche Marktwachstum je Land zu errechnen. Durch die Kombination der beiden Dimensionen in einer Matrix wird die Stellung der Unternehmung je Land deutlich.Allerdings ist diese Vorgehensweise nur bei einem homogenen Produktprogramm oder bei einem Produktprogramm sinnvoll, das mit dem der Konkurrenzunternehmung(en) vergleichbar ist. Wird diese Ermittlung für alle Länder bzw. geographischen Regionen durchgeführt, in denen eine Unternehmung aktiv ist, ergibt sich ein Überblick über die Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen der Unternehmungsaktivitäten in ihrer spezifischen geographischen Verteilung. Schwerpunkte der Aktivitäten können deutlich werden und erste Anhaltspunkte für eine detaillierte Untersuchung geben.

Abb. 12: Länder- bzw. Regionen-Portfolio

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Zum anderen kann für jedes Land bzw. jede geographische Region, in der eine Unternehmung geschäftlich tätig ist, ein Portfolio erstellt werden, aus dem die länderbzw. regionenspezifische Stellung einzelner Produktgruppen bzw. strategischer Geschäftsfelder im Vergleich zum stärksten Konkurrenten deutlich wird. Dieses Portfolio kann z. B. dem bereits dargestellten Branchenattraktivitäts-/GeschäftsfeldstärkenPortfolio entsprechen, wie es in Abbildung 12 in Form eines Beispiels wiedergegeben ist [28]. 2.8 Parenting Advantage-Konzept mit Parenting-Fit-Portfolio Ein Portfolio, das ausschließlich als Hilfsmittel zur Analyse und Formulierung von Strategien auf Ebene der Gesamtunternehmung dient, wurde in jüngerer Zeit von Michael Goold,Andrew Campbell und Marcus Alexander am Ashridge Management Centre entwickelt [29]. Nach Goold/Campbell/Alexander rechtfertigt die Zentrale einer in mehreren Geschäftsfeldern tätigen Unternehmung ihre Existenz nicht durch bloßes „Eigentum“ an Geschäftseinheiten, sondern durch nachhaltig positive Beiträge zu deren Wertsteigerung. Notwendiges Ziel der Zentrale muss daher zunächst sein, den Wert der Gesamtunternehmung über die Summe der „stand alone“ Werte aller Geschäftseinheiten hinaus zu vermehren. Hinreichendes Ziel muss aber sein, diesen Mehrwert – den Wertbeitrag der Zentrale – zu maximieren. Nur wenn Dritte (die Zentralen anderer Unternehmungen, Investment Trusts oder Mutual Funds) keine höheren Wertbeiträge leisten

Abb. 13: Parenting-Fit-Matrix (Quelle: Goold/Campbell/Alexander (1994, S. 341); leicht modifiziert)

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

233

können, ist die Zentrale für die in ihrem Portfolio vertretenen Geschäfte auch der bestmögliche Kapitalmarktintermediär. Besitzt die Zentrale gegenüber alternativen Intermediären solch einen komparativen Vorteil (,,parenting advantage“), verringert sich zum einen die Gefahr feindlicher Übernahmeversuche, zum anderen gewinnt die Zentrale auf Kapitalmärkten und auf spezialisierten Arbeitsmärkten als nachfragende Einheit an Attraktivität. Parenting advantages spiegeln sich bei den Geschäftseinheiten in höheren Markterfolgen wider. Das strategische Dreieck von Ohmae ist auch hier erkennbar: Geschäftseinheiten lassen sich als „Kunden“ einer Zentrale interpretieren, die mit alternativen Intermediären, sog. „rival parents“, im Wettbewerb um maximale Wertbeiträge steht. Durch ihre Einflussnahme auf die Geschäftseinheiten kann die Zentrale sowohl Nutzen stiften als auch Schaden anrichten. Abbildung 13 zeigt die von Goold/ Campbell/Alexander entwickelte Parenting-Fit-Matrix (leicht abgewandelt), die eben diesen Trade-off von potenzieller Wertsteigerung und Wertvernichtung durch die Zentrale aufgreift. Die horizontale Fit-Achse erfasst den potenziellen Nutzen in Form der Übereinstimmung tatsächlicher Wertsteigerungsmöglichkeiten von Geschäftseinheiten mit den von der Zentrale wahrgenommenen Wertsteigerungsmöglichkeiten. Die vertikale Fit-Achse erfasst den potenziellen Nutzen, der aus dem Ressourceneinsatz und den Fähigkeiten der Zentrale einerseits sowie den Charakteristika der Geschäftseinheiten andererseits entstehen könnte. Anhand des Portfolios lassen sich folgende Konstellationen unterscheiden, aus denen entsprechende Strategien abgeleitet werden können: Heartland businesses Die Zentrale erkennt und nutzt signifikante Wertsteigerungsmöglichkeiten. Sie verfügt in den betroffenen Geschäftsfeldern über parenting advantages. Heartland businesses profitieren stark von der Integration in den Unternehmungsverbund und stehen im Mittelpunkt der zukünftigen Unternehmungsentwicklung. Ballast businesses Die Zentrale richtet potenziell wenig Schaden an, vermag aber auch keinen signifikanten Nutzen zu stiften. Ballast businesses haben in der Vergangenheit oft stark von der Integration in die Unternehmung profitiert. Mittlerweile fehlen jedoch neue Wertsteigerungseinsichten. Ist eine Revitalisierung der Geschäfte nicht möglich, sollten sie an besser geeignete Intermediäre verkauft werden. Sie binden Ressourcen, die bei alternativer Verwendung wertvoller wären. Value Trap businesses Die Zentrale erkennt signifikante Wertsteigerungsmöglichkeiten, kann diese jedoch nicht reibungslos implementieren. Gelingt es nicht, die verantwortlichen Hindernisse – z. B. konfliktäre Unternehmungskulturen – zu überwinden, kommen anstelle einer Integration der Geschäfte in den Unternehmungsverbund ggf. Allianzen in Frage, mit denen sich die erkannten Vorteile ebenfalls erschließen lassen.Andernfalls ist auch hier eine Veräußerung zu überdenken.

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Alien Territory businesses Die Zentrale bringt für die betreffenden Geschäfte weder Gespür mit noch könnte sie reale Wertsteigerungsmöglichkeiten aufgrund ihrer Ressourcen und Fähigkeiten ausschöpfen. Es handelt sich ggf. um Geschäfte, die im Zuge größerer Akquisitionen miterworben wurden, um Überreste vormaliger Diversifikationsvorhaben oder um Steckenpferde der Topmanager. Sie sollten an besser geeignete ,,parents“ verkauft werden, und zwar nach Möglichkeit gewinnbringend, solange sie noch gute Ergebnisse erzielen. 3 Standort der Portfolio-Konzepte im Rahmen der Unternehmungsplanung 3.1 Darstellung eines Systems der Unternehmungsplanung Für die Einordnung der Portfolio-Konzepte im Rahmen der Unternehmungsplanung erscheint es zweckmäßig, von einem theoretisch fundierten, anwendungsbezogenen Planungssystem auszugehen. Dieses lässt sich auf der Basis der Interpretation der Unternehmung als zielorientiertes Aktionszentrum [30], in dem Ziele durch zielorientierte Aktionen von Potenzialen (Menschen und/oder Betriebsmittel) an Aktionsobjekten erreicht werden, ableiten und wie folgt zu Teilplanungskomplexen zusammenfassen [31]: – Generelle Zielplanung: Sie beinhaltet die Festlegung aller generellen ökonomischen und nichtökonomischen Ziele der Unternehmung, d. h. die Festlegung der Unternehmungskonzeption.Hierzu gehören die wichtigsten Sachziele – zumindest umrissartig formuliert (Angabe des Tätigkeitsfeldes, der wichtigsten angestrebten Leistungsarten und gegebenenfalls Kundengruppen) –, die wichtigsten Wertziele (Ergebnis- und Liquiditätsziele) sowie die wichtigsten Sozialziele (angestrebte Zustände gegenüber Mitarbeitern, Kapitalgebern, Marktpartnern, dem Staat sowie sonstigen Bezugsgruppen, der allgemeinen Öffentlichkeit und der natürlichen Umwelt). – Strategische Planung: Sie baut als spezifische Zielerreichungsplanung auf der generellen Zielplanung auf. Im Kern beinhaltet sie die Geschäftsfeldplanung – die möglichst simultan durchzuführende Planung des langfristig zu erstellenden Programms und der für die Leistungserstellung und -verwertung erforderlichen Potenziale (Personen, Betriebsmittel) bzw. Potenzialänderungen. Die Geschäftsfeldplanung ist grundsätzlich verbunden mit Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanungen. Die strategische Planung umfasst ferner die Planung der Aufbauorganisation und die Planung der mit ihr verbundenen Rechtsform und Rechtsstruktur der Unternehmung sowie die Planung des Führungskräftesystems (Führungskräfteplanungssystem und Führungskräfte, Führungskräfteanreizsystem, Führungskräfteinformationssystem). – Operative Planung: Sie ist – wie die strategische Planung – eine Zielerreichungsplanung und baut auf der generellen Zielplanung und der strategischen Planung auf. Für sie werden die im Rahmen der strategischen Planung festgelegten Produkt-/ Produktprogramm- und Potenzialkombinationen zu Determinanten, innerhalb derer sie sich in mittel- bis kurzfristigen Zeiträumen bewegt. Gegenstand der ope-

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

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rativen Planung ist eine ebenfalls möglichst simultan durchzuführende Programmund Aktionsplanung auf der Basis gegebener Potenziale. In ihr werden die von der Unternehmung mittel- bis kurzfristig zu erstellenden Programme nach Art und Menge sowie die zur Realisierung dieser Programme in den einzelnen Funktionsbereichen der Unternehmung erforderlichen Ziele und Maßnahmen (zielorientierte Aktionen) geplant. – Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung: Sie ist das monetäre Abbild der ersten drei Planungskomplexe. Aufgebaut als mehrperiodige Planungsrechnung stellt sie generelle Wertziele und monetäre Wirkungen strategischer und operativer Maßnahmen dar. Zudem beinhaltet sie die originäre Planung spezifischer bilanz- und finanzierungspolitischer Maßnahmen. Gegenstand der gesamtunternehmungsbezogenen Ergebnis- und Finanzplanung sind im Einzelnen die – Kosten-/Erlösplanung, – Aufwands-/Ertragsplanung und Bilanzplanung, – Auszahlungs-/Einzahlungsplanung (Finanzplanung). In Theorie und Praxis finden sich auch Ansätze mit einer Drei- oder Zweiteilung des Planungssystems, wobei vor allem zwischen genereller Zielplanung/unternehmungspolitischem Rahmen, strategischer und operativer Planung oder nur zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden wird. 3.2 Portfolio-Konzepte im Rahmen der strategischen Planung Im Rahmen der möglichen Teilplanungskomplexe eines Planungssystems bilden die Portfolio-Konzepte in ihren unterschiedlichen Ausprägungen einen instrumentellen Bestandteil der strategischen Planung. Innerhalb dieser erhalten die Portfolio-Konzepte ihre besondere Bedeutung im Rahmen der Geschäftsfeldplanung, die ihrerseits als Kern der strategischen Planung betrachtet werden kann (vgl. Abbildung 14) [32]. Im Rahmen der Geschäftsfeldplanung (der Produktprogramm- und Potenzialplanung) werden – ausgehend von z. T. meta-ökonomischen Entscheidungen über das Tätigkeitsfeld einer Unternehmung – Umsatz-, Cash-flow- und Ergebnisträger, also Produkte und Produktprogramme für spezifische Märkte mit dazugehörigen Sachund Humanpotenzialen sowie Stoffen (einschließlich Energie) an ausgewählten Standorten, für künftige Perioden festgelegt (vgl.Abbildung 15). Dies geschieht – jeweils integriert mit Funktionsbereichs- und Regionalstrategien – in der Regel auf zumindest zwei Ebenen (vgl. Abbildung 16). – Auf der Ebene der (Gesamt-)Unternehmung erfolgt eine Planung für die Gesamtheit der unterschiedlichen Geschäftsfelder der Unternehmung – die Planung der Geschäftsfelder. Die strategische Programmgestaltung auf Unternehmungsebene legt fest, in welchen Geschäftsfeldern die Unternehmung tätig sein will und wie diese Geschäftsfelder untereinander zu priorisieren sind. Hierbei wird das gesamte Tätigkeitsfeld der Unternehmung als ein Portfolio von Geschäftsfeldern betrachtet, von denen einzelne aufgegeben, denen neue hinzugefügt und die in unterschiedlicher Weise weiterentwickelt werden können. – Auf der Ebene der Geschäftsfelder erfolgt eine Planung jeweils für ein spezielles Geschäftsfeld – die Planung je Geschäftsfeld.

236

Abb. 14: Strategische Planung im Rahmen der Führungsaufgaben einer Unternehmung

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Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

237 Vision gewünschte Ziele

Problemstellungsphase

geplante Ziele Wachstumslücke ohne Planung

Wachstumsziele (Umsatz, Gewinn)

Perioden

Produktprogramm für jeweilige Periode(n)

Suchphase (Alternativendarstellung)

Programmcharakter: absatz- und produktionswirtschaftlich homogen oder heterogen mit spezifischer Abnehmer- und Qualitäts-/Preisstruktur mit spezifischem Technisierungsgrad Kostenführerschafts-, Leistungsführerschaftsstrategie Basis-/Erfolgsfür Kern- und Spezialgeschäfte, Aufbau- und Auslaufgeschäfte strategien:

Produktprogramm- und Potenzialvariation in Perioden

Märkte auf bish. Märkten, ggf. auf neuen Märkten, ggf. Produkte

Aufgabe bish. Märkte Aufgabe bish. Märkte m1 m2 m3......mn M1 M2 M3......Mn

mit bisher. p1 Produkten, p2 ggf. Auf- p3 gabe bish. .. Produkte pn

Marktintensivierung Verstärkte Bearbeitung der bish. Märkte mit bish. Produkten

mit neuen P1 Produkten, P2 ggf. Auf- P3 gabe bish. .. Produkte Pn

Markterschließung Suche nach neuen Märkten für bish. Produkte

Produktentwicklung Diversifikation Suche nach neuen Produkten für die bish. Märkte

Suche nach neuen Produkten für neue Märkte

Handelsware Produkte durch externe Vergrößerung Produkte auf Basis von Lizenzverträgen Produkte auf Basis von Forschung und Entwicklung

Produktmengenvariation

Potenziale

Verkleinerung Vergrößerung der Unternehmung

oder

Produktarten- u. Produktmengenvariation

Anfangsgröße

intern Stilllegung v. Anlagen Stilllegung v. Gliedbetr. mit und ohne Liquidation

Programmvariation

extern Beteiligungsveräußerung Veräußerung v. Gliedbetr. o. Teilen ders. Fusion Verpachtung, Vermietung v. Gliedbetr. o. Teilen ders.

intern Errichtung v. Anlagen Errichtung v. Gliedbetr. mit und ohne rechtliche Selbstständigkeit

extern Beteiligungserwerb Erwerb v. Gliedbetr. o. Teilen ders. Fusion Pacht, Miete v. Gliedbetr. oder Teilen ders.

Potenzialvariation

mögliche Kombinationen

Beurteilungsphase

Beurteilung von Produkt- und Programmkombinationen mit dazugehörigen Potenzialkombinationen: Beurteilung einzelner Investitionsobjekte Beurteilung von Investitionsprogrammen

Abb. 15: Prozess der integrierten Produktprogramm- und Potenzialplanung (Geschäftsfeldplanung) (Quelle: Hahn/Hungenberg (2001, S. 370))

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Abb. 16: Wettbewerbsorientierte Geschäftsfeldplanung mit integrierter Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanung auf Gesamtunternehmungs- und Geschäftsfeldebene (Quelle: Hahn/Hungenberg (2001, S. 368)).

Die strategische Programmgestaltung auf Geschäftsfeldebene, die aus der Sicht des einzelnen Geschäftsfeldes – unter Beachtung der unternehmungsbezogenen Vorgaben – geschieht, definiert die grundsätzlichen Vorgehensweisen der Unternehmung in den einzelnen Geschäftsfeldern, die gewählt werden sollen, um im Wettbewerb erfolgreich zu bestehen. In beiden Fällen erfolgt eine Verknüpfung mit Aspekten der Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanung. Diese bestimmen auf Geschäftsfeldebene die geschäftsfeld-

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

239

bezogenen Grundsätze und Richtlinien für die Funktionsbereiche und Regionen. Auf Unternehmungsebene werden die geschäftsfeldbezogenen Funktional- und Regionalstrategien zusammengefasst und harmonisiert. Natürlich sind auch hier Prioritätssetzungen möglich. Portfolio-Konzepte bilden – zusammen mit Neuproduktplanungen (Produktkonzeptplanungen) – die Basis der Geschäftsfeldplanung. Sie dienen zum einen als Hilfsmittel zur Analyse der strategischen Geschäftsfelder einer Unternehmung. Durch die Durchführung einer Portfolio-Analyse werden Informationen über die Faktoren gewonnen und optisch aufbereitet, die für den Markterfolg eines strategischen Geschäftsfeldes von zentraler Bedeutung sind. Auf der Basis dieser Analyse dienen Portfolio-Konzepte weiterhin als Grundlage für die Ableitung und Beurteilung von möglichen Strategiealternativen (Produktprogramm- und Potenzialalternativen) für einzelne strategische Geschäftseinheiten und für die Unternehmung insgesamt. Im Rahmen der Strukturplanung (Organisationsplanung, Rechtsform- und Rechtsstrukturplanung) und der Führungskräftesystemplanung (Führungskräfteplanungs-, Führungskräfteanreiz- und Führungskräfteinformationssystemplanung) [33] kommen Portfolio-Konzepte mit Marktbezug grundsätzlich nicht zur Anwendung. Möglich sind jedoch Ansätze, die Aspekte des Führungskräftesystems – z. B. Bedarf und Bestand an Führungskräften – mittels einer den Portfolio-Konzepten entsprechenden Methodik auch im Vergleich zur vermuteten Konkurrenzsituation analysieren und aus dieser Analyse spezifische Handlungsempfehlungen ableiten [34]. 4 Vorteile, Grenzen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Portfolio-Konzepte Ohne Zweifel stellen die dargestellten Portfolio-Konzepte ein wesentliches Hilfsmittel für die Durchführung der Geschäftsfeldplanung dar. Ihr wesentlicher Vorteil liegt in – der systematischen und nachvollziehbaren Visualisierung der durchgeführten internen Analysen und Konkurrenz-Analysen eines strategischen Geschäftsfeldes – mit jeweils ermittelten relativen Stärken und Schwächen, – der klaren Visualisierung der Marktentwicklung und der die Marktentwicklung bestimmenden Einflussfaktoren, – der Visualisierung der Positionierung der Geschäftsfelder im Hinblick auf Marktentwicklung und/oder diese bestimmende Einflussfaktoren sowie im Hinblick auf Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung und von Konkurrenzunternehmungen (Ist-Portfolio), – der Visualisierung der Entwicklungsrichtung und in Bandbreiten des Entwicklungsausmaßes strategischer Geschäftsfelder (Ist-Soll-Portfolio). Grundsätzlich wird durch die Anwendung eines Portfolio-Konzeptes die Kommunikation bei der Erstellung von Analyse-, Prognose- und Plan-Informationen zwischen Führungskräften unterschiedlichster Bereiche und Hierarchiestufen erleichtert. Die Anwendung der Portfolio-Technik leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Behandlung des zentralen Problems der Überlebenssicherung einer Unternehmung. Grenzen der Portfolio-Technik offenbaren sich in der möglichen Verallgemeinerung der Analyse und der unkritischen Übernahme empfohlener Normstrategien, wodurch vielfach unternehmungs- und situationsspezifischen Besonderheiten nur unzurei-

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chend Rechnung getragen wird. Darüber hinaus sind vor allem folgende Grenzen der einzelnen Portfolio-Konzepte herauszustellen: – So liegen die Grenzen der Aussagefähigkeit der Erfahrungskurven-Konzeption mit Marktwachstums-/Marktanteilsmatrix in ihrer vielfach zu starken Vergröberung tatsächlicher Zusammenhänge, sofern man nicht in bestimmten Anwendungsfällen über die vier Quadranten hinaus eine verfeinerte Klassifikation vornimmt [35]. Die Marktwachstums-/Marktanteilsmatrix bezieht sich nur auf zwei – wenn auch sehr wesentliche – Haupteinflussfaktoren für die Beurteilung von strategischen Geschäftsfeldern. Zudem bedarf die Erfahrungskurve in bestimmten Branchen einer speziellen Interpretation, was z. B. in der Automobilindustrie durch die beobachtbaren Kostensprünge bei Modellwechseln deutlich wird. Auch gelten z. B. für eine Marktnischen-Strategie besondere Leistungs- und Kostengestaltungsmöglichkeiten. – Die Anwendungsmöglichkeiten, aber auch die Grenzen des Multifaktoren-Konzeptes, das weit mehr Erfolgseinflussfaktoren von strategischen Geschäftsfeldern enthält und zu dem vom Prinzip her auch das Ressourcen-Konzept gezählt werden kann, hängen primär von der Auswahl und der Gewichtung der zur Positionierung der strategischen Geschäftsfelder heranzuziehenden Faktoren ab [36]. Die Punktbewertung der Einflussfaktoren ist dabei stets Ausdruck subjektiver Bewertung. Zudem werden durch die Punktbewertung prinzipiell verfügbare Einzelinformationen stark aggregiert und dadurch u. U. nicht mehr hinreichend erkennbar. – Die Grenzen des Lebenszyklus-Konzeptes werden an dem Problem der Vorausbestimmung von Produktlebenszyklen deutlich. Ohne Produktlebenszyklusschätzungen ist allerdings eine hinreichend fundierte strategische Planung überhaupt nicht ableitbar. Auch hier findet zudem eine starke Aggregation von Detailinformationen statt. – Technologie-Portfolio und Ökologie-Portfolio versuchen die Gefahr des Verlustes von Detailinformationen zu kompensieren, indem sie explizit auf Spezialaspekte abstellen, d. h. Portfolio-Analysen vor dem Hintergrund jeweils eines bedeutsamen Spezialaspektes – des Technologieaspektes und des Ökologieaspektes – durchführen. Damit bergen sie natürlich die Gefahr einer ausschließlichen Fokussierung auf diese Aspekte in sich, wodurch u. U. ganzheitliche Fragestellungen vernachlässigt werden und dann auch der Bezug zum Markt und zur Marktposition verloren geht. Weitere derartige Portfolio-Ansätze, die der Detaillierung wichtiger Spezialprobleme dienen, können z. B. auf die Analyse der Geschäftsbeziehungen [37] (Marktbeziehungen) strategischer Geschäftsfelder durch Betrachtung der jeweiligen Kundenattraktivität und des jeweiligen Bindungspotenzials der Lieferanten, auf die Analyse der Produktsicherheit [38] oder auch auf die Analyse des Informationssystems einer Unternehmung abstellen. Erforderlich ist deshalb vor allem eine Weiterentwicklung der Portfolio-Konzepte, die eine ganzheitliche Portfolio-Analyse mit – je nach Fragestellung unterschiedlichen – detaillierten Analysen verbindet. Hier sind unterschiedliche Kombinationen der genannten Detailanalysen möglich; besonders sinnvoll erscheint heute eine Kombination der strategischen Aspekte von Markt-Portfolio, Technologie-Portfolio und Ökologie-Portfolio im Rahmen eines übergreifenden dynamischen Markt-, Technologie- und Ökologie-Portfolios. Dieses ermöglicht es, eine Analyse der Detailinformationen der drei zentralen Spezial-Portfolios zu verbinden mit einer ganzheitlichen Betrachtung der strategischen Situation und Entwicklungsmöglichkeiten strategischer Geschäftsfelder. Zudem trägt es durch die Möglichkeit der Dynamisierung dem pla-

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

241

nerischen Aspekt Rechnung. Abbildung 17 gibt ein derartiges Portfolio und beispielhaft folgende vier Situationen wieder: – In Situation 1 liegt eine schwache Marktposition bei hoher Marktattraktivität vor. Auch die Technologieposition ist – bei hoher Technologieattraktivität – nur schwach. Demgegenüber ist die Ökologieposition des strategischen Geschäftsfeldes stark, die Ökologieattraktivität ist hoch. Hier wäre es z. B. denkbar, auf Basis der vorhandenen relativen Ökologiestärke durch eine offensive, ökologieorientierte Marketing- und FuE-Strategie eine Profilierung des strategischen Geschäftsfeldes anzustreben, die dann auch zu einer Verbesserung der Marktposition führen würde. Diese müsste i. d. R. durch eine offensive Technologiestrategie unterstützt werden. – Situation 2 ist durch einen wenig attraktiven Markt bei durchschnittlicher Technologie- und Ökologieattraktivität gekennzeichnet. Die Marktposition ist durchschnittlich, während die Ökologie- und Technologiestärke sehr groß sind. Hier werden auch Ökologie- und Technologiestärke allein nicht zwingend zu einer offensiven Marktstrategie führen.Vielmehr ist gründlich zu prüfen, ob die Marktposition – u. U. durch eine Nutzung der ökologischen und technologischen Stärke bei einer entsprechenden Umsetzung im Marketing – auszubauen ist, oder ob eher eine defensive Marktstrategie anzuraten ist, die im Extremfall bis zur Aufgabe des entsprechenden Produktes führen kann.

Abb. 17: Dynamisches Markt-, Technologie- und ÖkologiePortfolio auf (Gesamt-)Unternehmungsebene

  

242

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– Situation 3 ist durch eine extrem starke Marktposition in einem sehr attraktiven Markt gekennzeichnet. Auch Technologie- und Ökologiestärke sind sehr groß, allerdings sind Technologie und Ökologie für diesen Markt wenig bedeutsam. Es ist daher zu prüfen, ob die bislang in Ökologie- und Technologiestärke investierten Mittel nicht in einer anderen Verwendung – z. B. im Bereich des Marketing – sinnvoller zur Sicherung der Marktposition beitragen können. Möglicherweise ist aber auch in Zukunft mit einer Steigerung der Ökologieattraktivität zu rechnen. – Situation 4 beschreibt ein strategisches Geschäftsfeld mit durchschnittlicher Ökologie- und Technologiestärke bei ebenfalls durchschnittlicher Ökologie- und Technologieattraktivität. Die Marktattraktivität ist durchschnittlich bis gut – allerdings ist die Marktposition sehr schwach. Hier wäre es denkbar, über einen Ausbau der Technologie- und Ökologieposition eine technologische und ökologische Führerschaft anzustreben, die sich dann auch positiv auf die Marktposition auswirken könnte. Eine derartige Analyse im Rahmen des dynamischen Markt-, Technologie- und Ökologie-Portfolios sollte nicht nur auf Gesamtunternehmungsebene durchgeführt werden, sondern kann auch als Planungsgrundlage für einzelne Geschäftsfelder sehr sinnvoll sein. Hier können noch gezieltere Informationen ermittelt werden, indem z. B. für einzelne Produkte bzw. Produktgruppen innerhalb eines Geschäftsfeldes detaillierte Positionierungen vorgenommen werden (vgl. Abbildung 18, in der bei-

Abb. 18: Dynamisches Markt-, Technologie- und ÖkologiePortfolio auf Geschäftsfeldebene

Ökologie-Portfolio Technologie-Portfolio

MarktTechnologie-

Markt-Portfolio

Attraktivität

Ökologie+

0 ?

_

_

Marketing-

0

TechnologieÖkologie-Potenzial

Markt-Portfolio Marktposition Technologie-Portfolio Prozess-Technologie Produkt-Technologie Ökologie-Portfolio Produktherstellung Produktverwendung Produktentsorgung

+

Personal-

relative Stärke Finanz-

Potenzial

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

Lebenszyklusanalyse

Frühwarnsysteme Szenario-Technik

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Wertkettenanalyse

(dynam.) Markt-, Technologie- und Ökologie-Portfolio

Markt-Portfolio

ProduktTechnologiePortfolio Ökologie-Portfolio (Produktverwendg. u. -entsorgung)

Prozess- und Potenzial-Technologie-Portfolio

Strategiealternativen (Produktprogramm- u. Potenzialalternativen)

Ökologie-Portfolio (Produktherstellung)

Prozess- und PotenzialWertanalyse

ProduktWertanalyse

Personal- und sozialorient. StrategieWirkungsanalyse

Dynamische Investitionsrechnung

Langfristkalkulation

Nutzwertanalyse

Shareholder Value vor und nach Strategien

Ges.unt.bezogene mehrper. Ergebnisu. Liquiditätsanalyse

Unternehmung, Bereiche

Kapitalwerte/Int. Zins vor und nach Strategien

Geschäftsfelder, Bereiche, Unternehmung Fit-Analyse

Netzwerkanalyse

Risikoanalyse

Sensitivitätsanalyse

Abb. 19: Beurteilung von Strategiealternativen (Produktprogramm- und Potenzialalternativen) (Quelle: Hahn/Hungenberg (2001, S. 392))

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spielhaft eine Produktgruppe positioniert ist). Hier bietet es sich auch an, Konkurrenzprodukte in ihrer geschätzten Positionierung als Vergleichsmaßstab explizit einzubeziehen. Neben diesem Aspekt der Verbindung von ganzheitlichen und Detailanalysen im Rahmen eines Portfolio-Konzeptes besteht eine weitere notwendige Weiterentwicklung für einen sinnvollen Einsatz der Portfolio-Konzepte im Rahmen der Geschäftsfeldplanung darin, diese verstärkt in einen ganzheitlichen Ansatz der Beurteilung von Strategiealternativen (Produktprogramm- und Potenzialalternativen) einzubinden (vgl. Abbildung 19).

Abb. 20: Gegenüberstellung von Ist-Portfolio und Soll-Portfolio auf der Basis wichtiger monetärer Größen

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

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Das integrierte Markt-, Technologie- und Ökologie-Portfolio ist hier ebenso einzubringen wie die detaillierten Markt-, Technologie- und Ökologie-Portfolios. Darüber hinaus sind Produkt- und Prozess-/Potenzial-Wertanalysen durchzuführen, die allgemein einer Ergebnisverbesserung durch die systematische Variation von Produkten, Produktionsprozessen und Einsatzstoffen dienen. Lebenszyklusanalysen ermöglichen eine zukunftsgerichtete Beurteilung der voraussichtlichen Entwicklung(sphasen) eines Produktes oder einer Produktgruppe. Durch Wertkettenanalysen können die unmittelbar wertschöpfenden (primären) und die mittelbar wertschöpfenden (sekundären) Aktivitäten in der Unternehmung im Hinblick auf ihren Beitrag zum gesamten Leistungserstellungs- und -verwertungsprozess sowie die dabei entstehenden Kosten beurteilt werden [39]. Weiterhin ist eine personal- und sozialorientierte Technologiewirkungsanalyse vorzunehmen, die eine Analyse der Auswirkungen einer Strategie auf das Personal einer Unternehmung sowie auf externe sozialorientierte Aspekte zum Gegenstand hat. Die monetären Wirkungen einzelner Strategiealternativen sind – zeitraumbezogen – im Rahmen der dynamischen Investitionsrechnung und – stückbezogen – im Rahmen der Langfristkalkulation zu erfassen. Bei dieser ergebnisorientierten Beurteilung sind die Kapitalwerte möglicher strategischer Geschäftsfelder, Bereiche und letztlich auch der Gesamtunternehmung für mögliche Portfolio-Konstellationen zu errechnen. Zur Kennzeichnung der Wirkungen von strategischen Alternativen auf monetäre Ziele (Umsatz-, Ergebnis-, Liquiditätsziele) und auf andere Ziele (etwa Kapazitäten und Beschäftigtenzahl) in künftigen Perioden sind mehrperiodige (computergestützte) Gesamtunternehmungsmodelle in unterschiedlicher Ausgestaltung effektiv einsetzbar, mit denen entsprechende Simulationsrechnungen durchgeführt werden können [40]. Die Resultate solcher Berechnungen können wiederum in Form von Matrixdarstellungen oder in anderer graphischer Form für alternative Portfolio-Konstellationen verdeutlicht werden (vgl. das Beispiel in Abbildung 20). Auch sind mit derartigen Computermodellen die Kapitalwerte der Unternehmungsbereiche und der gesamten Unternehmung vor und nach möglicher Veränderung der Geschäftsfeldstrategien zu berechnen. Bezogen auf die Gesamtunternehmung und ggf. auf die Unternehmungsbereiche sind dabei auch mögliche Veränderungen des Shareholder Value/Eigenkapitalwertes und residualen Unternehmungskapitalwertes zu ermitteln [41].Zudem sind Sensitivitätsanalysen und Fit-Analysen von besonderer Bedeutung bei der Erkundung des kapitalwertoptimalen Entwicklungspfades der Unternehmung. Die unterschiedlichen Ergebnisse dieser Analysen können schließlich in sinnvoller Zusammenstellung stets in einer Nutzwertanalyse gebündelt und vergleichbar für alle relevanten Alternativen gegenübergestellt werden. Durchführbar sind solche Arbeiten heute nur noch im Team. Anmerkungen [1] Ein Minister ohne Portefeuille hat zwar Sitz und Stimme im Kabinett, verfügt jedoch im Gegensatz zu Fach- oder Ressortministern nicht über einen eigenen Geschäftsbereich. [2] Vgl. Markowitz, H. M.: Portfolio Selection. Journal of Finance, 7, 1952, S. 77 ff.; ders.: Portfolio Selection. Efficient Diversification of Investment. New York 1959 sowie Süchting, J.: Finanzmanagement. 6. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 360 ff.

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[3] Philippatos, G. C.: Portefeuille-Theorie (Auswahlverfahren). Handwörterbuch der Finanzwirtschaft. Hrsg. von H. E. Büschgen. Stuttgart 1976, Sp. 1443 ff.Ausgehend von den Untersuchungen von Markowitz sind im Bereich der Finanzwirtschaft zahlreiche Versuche unternommen worden, die Theorien über die optimale Zusammensetzung von Wertpapier-Portefeuilles auszubauen. Vgl. hierzu Süchting (1995, S. 362 ff.) und die dort angegebene Literatur. [4] Der Begriff strategisches Geschäftsfeld wird hier synonym mit den Begriffen strategische Geschäftseinheit und Strategic Business Unit verwendet. [5] Vgl. Dunst, K. H.: Portfolio Management. Konzeption für die strategische Unternehmensplanung. 2. Aufl., Berlin – New York 1983, S. 56 ff. sowie die dort angegebene Literatur; ähnlich auch Roventa, P.: Portfolio-Analyse und Strategisches Management. Ein Konzept zur strategischen Chancen- und Risikohandhabung. München 1979, S. 120 ff. [6] Vgl. z. B. Albach, H.: Beiträge zur Unternehmensplanung. 3. Aufl., Wiesbaden 1979, S. 79; Dunst (1979, S. 61); Hax, A. C. und N. S. Majluf: Strategic Management. An integrative Perspective. Englewood Cliffs 1984, S. 112 ff.; Hinterhuber, H. H.: Strategische Unternehmungsführung. Bd. 2, 5. Aufl., Berlin 1992, S. 121 ff. [7] Vgl. Roventa (1979, S. 120). [8] Vgl. zu dieser Problematik auch Gälweiler, A.: Strategische Geschäftseinheiten (SGE) und Aufbauorganisation der Unternehmung. ZfO, 48, 1979, S. 252 ff.; Link, J.: Organisation der Strategischen Planung. Heidelberg 1985, S. 51 ff. [9] Vgl. z. B. Gälweiler, A.: Portfolio-Management. Produkt/Markt-Strategien als Voraussetzung, ZfO, 49, 1980, S. 84 ff. [10] Vgl. auch Welge, M. K. und A. Al-Laham: Planung. Wiesbaden 1992, S. 182 sowie zur Verwendung von Eintrittswahrscheinlichkeiten bei der Positionierung von Geschäftsfeldern Popp, W.: Strategisches Geschäftsfeldmanagement als ein Problem des Projektmanagements mit explizitem Ausweis von Gefahren- und Chancenpotenzialen. Arbeitspapier Universität Bern 1993, S. 3 ff. [11] Vgl. grundsätzlich zu Wesen und Bedeutung der Erfahrungskurve Henderson, B. D.: Die Erfahrungskurve in der Untemehmensstrategie. Frankfurt – New York 1974; ders.: Henderson on Corporate Strategy. Cambridge 1979 sowie Gälweiler, A.: Unternehmensplanung. Grundlagen und Praxis. Frankfurt 1986, S. 257 ff.; Albach, H. (Hrsg.): Erfahrungskurve und Unternehmensstrategie. ZfB-Sonderheft 2/87, Wiesbaden 1987. [12] Vgl. Henderson (1974, S. 19). [13] Vgl. Henderson (1974, S. 42 ff.); Dunst (1983, S. 73 ff.). [14] Vgl. auch Roventa (1979, S. 141 ff.) sowie Hax/Majluf (1984, S. 112 ff.).Vgl. zu den Voraussetzungen und Einschränkungen dieser Aussagen Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung. 5. Aufl., Stuttgart – Berlin – Köln 1993, S. 83 ff. [15] Vgl. grundlegend Hedley. B. D.: Strategy and the „Business Portfolio“. Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. Hrsg v. D. Hahn., B. Taylor. 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 373–384. Neben einer Punktpositionierung ist dabei auch eine Zonenpositionierung möglich. Vgl. Kirsch, W.: Strategische Frühaufklärung und Portfolio-Analyse. ZfB-Ergänzungsheft 2, 1979, S. 47 ff. [16] Vgl. z. B. Hax/Majluf (1984, S. 127 ff.).

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

247

[17] Vgl. hierzu Hinterhuber, H. H.: Strategische Unternehmungsführung.Bd.1,5.Aufl., Berlin 1992, S. 106 ff. sowie grundlegend Agthe, K. und V. Simon: Marktattraktivität, Einflussfaktor der strategischen Planung. Handwörterbuch der Planung. Hrsg. v. N. Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 1032 ff.; dies.: Wettbewerbsstärke, Einflussfaktor der strategischen Planung. Handwörterbuch der Planung. Hrsg. v. N. Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 2228 ff. [18] Vgl. z. T. Dunst (1983, S. 100 ff.); Hax/Majluf (1984, S. 154 ff.); Hinterhuber (1992a, S. 106 ff.). [19] Vgl. Hax/Majluf (1984, S. 158 ff.). [20] Vgl. Hinterhuber (1992a, S. 109 ff.). [21] Vgl. z. B. Gälweiler (1986, S. 251 ff.); Hayes, R. H. und S. C. Wheelwright: The Dynamics of Process Products Life Cycles. HBR, 57, 1979, Nr. 2, S. 127 ff. [22] Vgl. grundlegend Arthur D. Little International (Hrsg.): A System for Managing Diversity. Cambridge 1974. [23] Vgl. Geller, A. M.: Matching People to Business Strategies. Financial Executive. 48, 1980, Nr. 10, S. 18 ff.; Kerr, J. L.: Diversification Strategies and Managerial Rewards: An Empirical Study. Academy of Management Journal, 28, 1982, Spring, S. 155 ff.; Fombrun, C. J. und N. M. Tichy: Strategic Planning and Human Resource Management. Competitive Strategic Management. Hrsg. v. R. B. Lamb. Englewood Cliffs 1984, S. 319 ff.; Galbraith, J. R. und R. K. Kazanjian: Strategy Implementation. 2. Aufl., St. Paul 1986, S. 108 ff. [24] Vgl. Albach, H.: Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter Unsicherheit. ZfB, 48, 1978, S. 709 ff.; Albach (1979, S. 76 ff.); Ansoff H. I. und J. C. Leontiades: Strategic Portfolio-Management. European-Institute for Advanced Studies in Management,Working Paper 76–16, Brüssel 1976 sowie auch Taylor, B.: Strategic Planning for Resources. Long Range Planning, 7, 1974, Nr. 4, S. 20 ff.; Kraljic, P.: Zukunftsorientierte Beschaffungs- und Versorgungsstrategie als Element der Unternehmungsstrategie. Handbuch Strategische Führung. Hrsg. von H. A. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 477 ff. [25] Vgl. hierzu und im Folgenden Pfeiffer W. und R. Dögl: Das Technologie-Portfolio-Konzept zur Beherrschung der Schnittstelle Technik und Unternehmensstrategie. Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. Hrsg v. D. Hahn., B. Taylor. 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 440–468. [26] Vgl. grundlegend z. B. Seidel, E. und H. Menn: Ökologisch orientierte Betriebswirtschaft. Stuttgart 1988; Kreikebaum (1993, S. 174 ff.). [27] Vgl. mit z. T. abweichenden Begriffsfassungen Meffert, H., Bruhn, M., Schubert, F. und T. Walther: Marketing und Ökologie. DBW, 46, 1986, S. 152 f.; Steger, U.: Umweltmanagement. 2. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 206 ff. [28] Vgl. auch Hahn, D.: Strategische Führung und Controlling. Unternehmerisches Handeln – Wege, Konzepte und Instrumente. Hrsg. v. K. Bleicher und R. SchmitzDräger. Bern 1990, S. 105. [29] Vgl. hierzu grundlegend Goold, M., Campbell, A. und M. Alexander: CorporateLevel Strategy – Creating Value in the Multibusiness Company. New York 1994, S. 12 ff. und S. 340 ff. sowie Simanek, A., Markt- und kompetenzorientierte Geschäftsfeldplanung. Diss., Gießen 1998, S. 81 und S. 132 f. [30] Vgl. Kosiol, E.: Die Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum. 4. Aufl., Reinbek 1978.

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D. Hahn

[31] Vgl. nachfolgend Hahn, D. und H. Hungenberg: PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte. 6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 96 ff. [32] Vgl. nachfolgend Hahn/Hungenberg (2001). [33] Vgl. Hahn/Hungenberg (2001, S. 100 f.). [34] Vgl. z. B. Laukamm, T. und I. Walsh: Neue Geschäftsfelder auf der Grundlage verfügbarer Human-Ressourcen. Management im Zeitalter der Strategischen Führung. Hrsg. v. Arthur D. Little International. Wiesbaden 1985, S. 113 ff.; Jacobs, S., Thiess, M. und D. Söhnholz: Human-Ressourcen-Portfolio. DU, 41, 1987, S. 205 ff. [35] Vgl. dazu u. a. Roventa (1979, S. 152 ff.). [36] Vgl. Roventa (1979, S. 152 ff.). [37] Vgl. Plinke, W., Management von Geschäftsbeziehungen.Vortragsunterlagen des 2. IMT-Leitseminars 1990. [38] Vgl. Schramm, M.: Produkthaftung und Qualitätssicherung als Problemfeld der strategischen Führung einer Industrieunternehmung. Gießen 1990, S. 209 ff. [39] Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile. Frankfurt – New York 1986, S. 59 ff. [40] Vgl.vertiefend zu Gesamtunternehmungsmodellen z.B.Hahn, D. und D. Steinmetz: Gesamtunternehmungsmodelle als Entscheidungshilfe im Rahmen der Zielplanung, strategischen und operativen Planung. Computergestützte Unternehmungsplanung. Hrsg. von H. D. Plötzeneder. Stuttgart 1977, S. 23–54. [41] Vgl. hierzu grundlegend Rappaport, A.: Creating Shareholder Value. New York – London 1986 sowie zum residualen Unternehmungskapitalwert Hahn/ Hungenberg (2001, S. 11 ff., S. 405 ff.); ferner Hahn, D.: Unternehmungsziele im Wandel. Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. Hrsg v. D. Hahn., B. Taylor. 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 303–323 sowie Hahn, D., Mirow, M., Siegert, T. und A. C. Pfeil: Kapitalwertorientierte Geschäftsfeldplanung im Konzern. Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. Hrsg v. D. Hahn. B. Taylor. 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 546–578.

Software-gestützte, integrierte strategische Unternehmensplanung – dargestellt am Beispiel der Siemens AG J. Feldmayer · A. Zimmermann

1 Einleitung In den folgenden Kapiteln wird dargelegt, wie durch den Einsatz des von der Solyp Informatik GmbH und der Siemens AG entwickelten Tools „Strategic Goals and Information“, kurz SGI, die strategische Unternehmensplanung effektiv und effizient unterstützt werden kann. Dies geschieht durch die integrierte, strukturierte Erfassung und Speicherung sowohl quantitativer als auch qualitativer Strategiedaten zur Analyse, Simulation und Weiterverarbeitung von erfassten Strategiedaten auf Geschäftsfeld-, Bereichs- und Konzernebene. Bei dem SGI-System wird das Geschäftsfeld als kleinste strategisch planbare Einheit im Sinne einer Produkt- oder Dienstleistungseinheit verstanden. Dabei nutzt und verarbeitet das SGI-System wichtige strategische Kerninformationen, die das Geschäftsfeld umfassend abbilden: Quantitative strategische Daten – etwa Markt-, Wettbewerbs- und Segmentinformationen – sowie qualitative Strategieinformationen mit Bezug auf das Marktumfeld und die eigene Ausgangssituation (SWOT-Analyse). Ebenfalls können Informationen zur Technologiesituation und zur Produkt-Roadmap eines Geschäftsfeldes einbezogen werden. Darüber hinaus werden auch individuelle Geschäftsfeld-Spezifika berücksichtigt, beispielsweise mittels einer genauen Definition neuer Kennzahlen oder unterschiedlich langer Planungsperioden entsprechend der individuellen Prognosefähigkeit des Geschäftszweiges. Das SGI-Tool gestattet Auswertungen verschiedenster Art und Verdichtungen hin bis zur Konzernebene. Die folgende Darstellung behandelt detailliert Ziele und Aufbau des strategischen Informationssystems selbst. Da jedes Informationssystem für ein Unternehmen bzw. einen Konzern von der jeweiligen Führungsorganisation sowie im strategischen Bereich vor allem auch von der jeweiligen Portfoliopolitik und Performance-Beurteilung abhängt, werden zunächst diese Einflussfaktoren am Beispiel des Siemens-Konzerns charakterisiert. Danach werden Zielsetzung, Aufbau und Ausgestaltungsmöglichkeiten des SGI-Systems behandelt, das von seiner Struktur her – nach entsprechenden Anpassungen – von jedem Unternehmen bzw. jedem Konzern eingesetzt werden kann. 2 Führungsorganisation des Siemens-Konzerns Der Siemens-Konzern erfordert eine leistungsfähige und effiziente Unternehmensorganisation mit einem adäquaten Führungsinformationssystem (vgl. im Folgenden Neubürger/Sen 2001, S. 1066 ff.).

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J. Feldmayer · A. Zimmermann

Die Führungsorganisation setzt die Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln innerhalb klar definierter Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche. Oberstes Führungsziel ist die erfolgreiche Weiterentwicklung der Siemens AG und damit des Siemens-Konzerns durch nachhaltige und dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes. Träger der Gesamtunternehmensführung ist der sog. Zentralvorstand. Der Zentralvorstand ist für das Wohl des Hauses als Ganzes verantwortlich. Er legt die unternehmenspolitischen Prioritäten und Leitlinien fest, beschließt die Gesamtunternehmensstrategie und bestimmt den wertorientierten Entwicklungspfad des Hauses. Die Mitglieder des Zentralvorstandes haben mit wenigen Ausnahmen keine direkte Geschäftsführungsverantwortung, sondern üben eine Betreuerfunktion (Coach) für einzelne Bereiche, Regionen und Zentralabteilungen aus. Die wesentlichen Hebel zur Erfüllung der Zielsetzungen des Zentralvorstandes sind: – die Zusammensetzung des Unternehmensportfolios (Wachstum, Ertragskraft, Cash Flow und Risikoposition), – die gezielte Allokation von Ressourcen (Finanzmittel und Humankapital), – die Verstärkung von Wettbewerbsvorteilen durch bereichsübergreifende Synergien und – der gezielte Aufbau von Geschäftsgebieten in Zukunftsfeldern. Zu den wesentlichen Führungsaufgaben zählen dabei u. a. die Verabschiedung und die Reviews der Bereichspläne sowie die laufende Performance-Verfolgung. Im Rahmen der Betreuerfunktion stehen die Sicherstellung der Effizienz, Qualität und die Umsetzung der Einzelstrategien im Vordergrund. Die Träger der geschäftsführenden Organisationseinheiten sind die Bereichsvorstände und in der regionalen Dimension die Leitungen der Regionalgesellschaften. Die Bereichsvorstände führen ihre Geschäfte selbstständig im Rahmen der Unternehmenspolitik und verantworten die zur Führung ihres Geschäftes notwendigen Ressourcen. Sie entwickeln eigene Strategien, disponieren ihr Vermögen und erwirtschaften ihr Ergebnis in den jeweiligen Marktsegmenten. Die Führungskräfte der Bereiche und Geschäftsgebiete sind als Weltunternehmer Träger des globalen Geschäftes und damit verantwortlich für die gesamte Wertschöpfungskette. Damit verfügt die Geschäftsführung über alle Hebel zur Steigerung des Geschäftswertbeitrages (GWB®) und zeichnet auch für die finanzielle Performance verantwortlich. Das übergeordnete Ziel ist die konsequente Verbesserung des Geschäftswertbeitrages durch: – das Erreichen bzw. Absichern einer führenden Markt- und Wettbewerbsposition, – die konsequente Ausrichtung des Leistungsspektrums auf Zukunfts- und Wachstumsfelder, – die Erlangung der Schrittmacherfunktion im technischen Fortschritt, – das Erreichen der Produktivitäts- und Kostenführerschaft und – die Optimierung des Vermögenseinsatzes durch konsequentes Asset Management (vgl. im Folgenden Mirow 2000, S. 347 ff.). Die Bereiche und Geschäftsgebiete können weltweit angesiedelt sein und ihre unternehmerische Funktion für die einzelnen Geschäfte aus unterschiedlichen Regionen heraus wahrnehmen.

Software-gestützte, integrierte strategische Unternehmensplanung

Unternehmensstrategie (Corporate)

251

Siemens

6 Arbeitsgebiete, 13 Bereiche

Ca. 90 Geschäftsgebiete

Geschäftsstrategie (Business)

Ca. 200 Geschäftsfelder

Strategische Steuerung des Gesamtunternehmens auf Basis von ca. 90 Geschäftsgebieten Geschäftsführung auf der Ebene von ca. 200 strategisch definierten Geschäftsfeldern

Abb. 1: Ebenen der Führungsstruktur, Stand 2005

Die Steuerung des Unternehmens basiert auf einer mehrstufig aufgebauten Führungsstruktur (vgl. Abb. 1). Die 13 geschäftsführenden Bereiche sind derzeit untergliedert in ca. 90 Geschäftsgebiete und weiterhin in ca. 200 Geschäftsfelder. Das Geschäftsfeld ist die kleinste strategische Einheit. Für ein Geschäftsfeld lässt sich eine klare Wettbewerbsposition erkennen, und es können eindeutige Wettbewerbsvorteilsziele identifiziert werden. Die Steuerung des Gesamtunternehmens erfolgt auf Basis der 90 Geschäftsgebiete. Die Bereiche (mit z. T. eigener Rechtsform) bilden die höchste Ebene der Geschäftsführung und bündeln die Geschäftsgebietsaktivitäten. Weltunternehmer und Regionalunternehmer arbeiten zusammen und tragen gemeinsam die unternehmerische Verantwortung. Der Weltunternehmer bestimmt die globale Strategie, dennoch gilt: „all Business is local“. Die operativen regionalen Einheiten setzen die mit den Bereichen abgeschlossenen geschäftlichen Zielvereinbarungen im Rahmen der ihnen übertragenen Funktionen und Verantwortung als Regionalunternehmer in eigener Ergebnisverantwortung um. Für jedes Geschäft ergibt sich eine individuell abgestufte unternehmerische Verantwortung. Innerhalb einer Region lassen sich operative Einheiten mit bereichsübergreifender Geschäftsverantwortung, sog. Regionalgesellschaften, und Einheiten mit bereichsspezifischem Geschäftsauftrag, sog. Bereichsgesellschaften, differenzieren. Die Leitung der Regionalgesellschaften übernimmt die Sprecherfunktion des Hauses in der jeweiligen Region und repräsentiert somit das Gesamtunternehmen einheitlich nach außen.

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J. Feldmayer · A. Zimmermann

3 Portfoliopolitik und Performance-Beurteilung Wertorientierte Portfoliopolitik bedeutet vor allem, den Konzern auf zukunftsträchtige Innovations- und Wachstumsfelder auszurichten. Dabei sind für jedes Geschäft die individuelle Situation sowie auch gleichzeitig die Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen zu berücksichtigen. Die zunehmende Kapitalintensität erfordert klare Regelungen für die Kapitalallokation. Die Portfoliopolitik setzt den handlungspolitischen Rahmen und bestimmt die Prioritäten. Die beiden Eckpunkte für die Beurteilung sind die Attraktivität und damit das Erfolgspotenzial der Branche sowie die Positionierung im Wettbewerbsumfeld. Hinsichtlich der Positionierung ist das wichtigste Portfoliokriterium die Markt- und Wettbewerbsstellung. Entscheidungsrelevant für die Entwicklung eines jeden Geschäftsfeldes sind letztlich die Performance-bezogenen Kriterien: – Jedes Geschäft muss auf Stand-Alone-Basis die Chance zum dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg nachweisen. – Das Geschäft wird daran gemessen, welchen Beitrag es zur Steigerung des Geschäftswertes des Gesamtunternehmens leistet. – Die vom Kapitalmarkt und den Wettbewerber-Benchmarks abgeleiteten Performance-Ziele sind die maßgeblichen Referenzpunkte. Hinsichtlich der Attraktivität der Branche ist vor allem das Performance-Potenzial der einzelnen Märkte entscheidend. Kriterien sind u. a. Wachstumsaussichten, Zyklizität des Geschäftes, Konzentrationsgrad innerhalb der Branche und Kapitalintensität. Die grundsätzliche strategische Stoßrichtung zielt auf eine Verstärkung und den Aufbau von Geschäften in wachstumsstarken Märkten. Geschäftseinheiten, die in attraktiven Märkten bereits heute gut positioniert sind, werden weiter ausgebaut, und das Unternehmensportfolio wird durch Zukäufe und Kooperationen ergänzt bzw. verstärkt. Geschäftsfelder können ggf. auch in andere Unternehmen bzw. Unternehmensnetzwerke eingebracht werden. 4 Zielsetzung des SGI-Systems bei der Siemens AG Bei der Zielsetzung für die Konzeption des SGI-Systems standen bewusst vier allgemeingültige Schwerpunkte im Mittelpunkt, die wesentliche Charakteristika des Systems bilden sollten: – Benutzerfreundlichkeit, – Flexibilität, – strategische Kerninformationen – Gewährleistung generell vielseitiger Ausgestaltungsmöglichkeiten des Analyse-, Plan- und Berichtswesens sowie – modulare Erweiterbarkeit mit Bezug auf inhaltliche Weiterentwicklung der strategischen Planung. Damit wird das SGI-System bei entsprechender Ausgestaltung dem Anspruch gerecht, eine breite Nutzung des Systems für die unterschiedlich detaillierten Strategieinformationen der Geschäftsverantwortlichen und der oberen Unternehmens- bzw. Konzernführung zu bieten.

Software-gestützte, integrierte strategische Unternehmensplanung

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Die integrierte, strukturierte Erfassung, Speicherung und Aufbereitung sowohl quantitativer als auch qualitativer Strategiedaten dient bei der Siemens AG jedoch nicht nur der Bereitstellung von benutzeradäquaten Strategieinformationen, sondern auch der Qualitätssicherung des Planungsprozesses und Verbesserung der internen Kommunikation innerhalb eines Geschäftsfeldes sowie innerhalb und zwischen Geschäftsfeld-, Bereichs- und Konzernebene. Die Bereitstellung von benutzeradäquaten Strategieinformationen umfasst zum einen den Zugang zu einer konzernweiten Datenbasis und zum anderen gleichzeitig die Auswertung aller erfassten Daten. Aus diesem Zusammenhang ergeben sich u. a. folgende Ableitungen: – eine Analyse der eigenen strategischen Position und ihrer Weiterentwicklungsmöglichkeiten; hierzu werden Wachstumspotenziale ermittelt und Ergebnisszenarien erstellt, – die Identifikation geschäftskritischer Themen, – eine detaillierte Dokumentation und Nachvollziehbarkeit von Zielvereinbarungen und eine entsprechende Dokumentation von Zielerreichungskontrollen. Die Qualitätssicherung des strategischen Planungsprozesses ist fest mit dem strukturellen Aufbau eines sog. strategischen Planungsbandes und der linearen Bearbeitung seiner einzelnen Kapitel (z. B.: Strategieformulierung, Geschäftsdaten, Betrachtung der Wettbewerber) verankert. In diesem Prozess systematisiert sich das gesamte strategische Denken. Zudem werden die Mindestanforderungen an einen strategischen Plan definiert. Die Qualitätssicherung bezieht sich jedoch nicht nur auf den strategischen Planungsprozess mit dazugehörigen Reviews. Die Qualitätssicherung spiegelt sich auch in der exakten Speicherung historischer Daten wider. Als Instrument zur Speicherung von „Organisationswissen“ liefert das SGI-System damit eine ständig aktualisierte Aufnahme der strategisch relevanten Fakten und Einschätzungen. Die Verbesserung der Kommunikation ist ein elementares Ziel strategischer Führung. Sie erfordert die Verwendung unternehmensweit einheitlich charakterisierter Begriffe – etwa in Bezug auf bestimmte Kennzahlen oder Marktcharakteristika. Die Nutzung eines solchen gemeinsamen Vokabulars verhindert Prognose- und Planungsschwächen, die sich aufgrund unterschiedlicher Interpretationen ergeben könnten. Sie bietet darüber hinaus eine verbesserte Basis für interne strategische Diskussionen. 5 Aufbau und Einsatz des SGI-Systems bei der Siemens AG Generell adressieren strategische Informationssysteme mit ihren Inhalten typischerweise das Top-Management. Die Auswertungen solcher Systeme dienen in erster Linie als Basis für strategische Management-Entscheidungen und nicht so sehr der operativen Planung und Steuerung. Die Informationen, die teils quantitativen, teils qualitativen Charakter haben, werden entlang und in genauer Übereinstimmung mit der eigenen oder simulierten Organisationsstruktur erfasst. Dies kann vielfach nur manuell geschehen.

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Abb. 2: SGI-System in der Führungspyramide

Top Mgmt.

Strategische Informationssysteme

Management Informationssystem (SCM, CRM...)

Operative Steuerung (ERP, PPS...)

5.1 Fachliche Ausrichtung Die im SGI-System hinterlegten Informationen mit teils qualitativem, teils quantitativem Charakter haben für folgende fachliche Aufgabenkomplexe besondere Bedeutung: – Sie enthalten alle grundlegenden Kerninformationen eines Business Plans. Diese beziehen sich auf Daten und Kennzahlen zu Marktvolumen, Kundengruppen, Wettbewerbern, Technologien sowie zu operativer Effizienz und weiteren externen Faktoren. – Sie ermöglichen Umfeldanalysen, die beispielsweise die Zyklizität des Marktes sowie wirtschaftliche und technologische Trends mit einbeziehen. Auch Informationen zu Wettbewerbsintensität sowie zu Potenzialen und Gefahren werden in dem Bereich Umfeldanalyse berücksichtigt. – Sie definieren eine strategische Ausgangsposition, die sich aus dem Spannungsbogen von Stärken und Schwächen, Produkt- und Service-Roadmap sowie sonstigen Innovationen und Kompetenzen ergibt. – Sie liefern Zusatzinformationen zur Quantifizierung und Umsetzung einer Geschäftsstrategie – z. B. im Rahmen von Balanced Scorecards sowie im Value Creation- und Risikomanagement. – Außerdem liefern sie auch Zusatzinformationen zur Analyse von Segmentinformationen (Produktinformationen,Kundeninformationen,Regionalinformationen u. a.). Die aufgeführten Kategorien entsprechen den einzelnen Kapiteln eines Planungsbandes. Die Aufgabenkomplexe ergeben sich aus dem fachlichen Inhalt der strategischen Planung, so wie sie derzeit aufgrund der aktuellen Rahmenbedingungen und der unternehmerischen Stoßrichtung durchgeführt wird. Im Zeitablauf können sich die Aufgabenkomplexe daher verändern, so wie sich auch die Schwerpunkte strategischer Arbeit

Software-gestützte, integrierte strategische Unternehmensplanung

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verändern können, wenn geänderte Rahmenbedingungen oder neue unternehmerische Stoßrichtungen dies erfordern. Die Flexibilität, diese Veränderungen im SGISystem abbilden zu können, ist von wesentlicher Bedeutung. Dabei gilt: Wichtig ist nicht nur die Möglichkeit der Erweiterung, sondern genauso wichtig ist die Möglichkeit, in einem Zyklus auf bestimmte Fragestellungen verzichten zu können, damit jeweils eine möglichst schlanke, auf die jeweilige unternehmerische Situation passende fachliche Struktur bereitgestellt werden kann. 5.2 Grundsätzlicher Aufbau von strukturierten Planbänden Zur Speicherung der SGI-Daten werden nach Data-Warehouse-Gesichtspunkten aufgebaute, in einem einheitlichen System zusammengefasste Datenbanken verwendet, in denen Fakten und Dimensionen einzelner Kapitel eines Planungsbandes gebündelt werden (vgl. zum Data-Warehouse Mertens/Wieczorrek 2000, S. 20). Diese einzelnen Kapitel unterliegen folgendem Aufbau: 1. Jedes Kapitel kann im Planungsprozess selbst konfiguriert werden. Die Konfiguration umfasst dabei z. B. die selbstständige Vergabe von Kennzahlen, ScoringSchemata, Wettbewerbern oder regionalen Strukturen. 2. Jedes Kapitel kann seine eigenen strukturierten Daten äquivalent und sofort im vorgegebenen Layout darstellen sowie Inhalte für weiterverarbeitende Werkzeuge wie Microsoft Excel zur Verfügung stellen. 3. Hinter jedem Kapitel sorgen spezielle Konsistenzregeln für die Garantie einer maximalen Datenqualität (beispielsweise ist es nicht möglich, den verfügbaren Markt größer als den Gesamtmarkt einzugeben). 4. Jedes Kapitel basiert zudem auf einer bestimmten betriebswirtschaftlichen Charakteristik bzw. Methodik. Diese gestaltet in unterschiedlicher Ausprägung die Inhalte eines Planungsbandes dynamisch und dem zu beplanenden Objekt angemessen. So werden im SGI-System zur Verfügung gestellt: – Freitextelemente: diese Elemente nehmen zum einen Text zur Beschreibung von Strategievorhaben und Business-Missionen auf und können an beliebiger Stelle eines Planbandes positioniert werden; zum anderen dienen diese Elemente an jeder Stelle der Datenerfassung zur Beschreibung der eingegebenen Werte (etwa durch Erläuterungen zur eingeschätzten Marktentwicklung oder zur positiven Trendauswirkung auf das eigene Geschäft). Das Freitextelement gestattet es, Textinhalte mit Auszeichnungen und semantischen Informationen wie z. B.„wichtig“ zu versehen. – Zeit- und Kennzahlentabelle: diese sortiert beliebige, typisierte Kennzahlen (umsatzbezogene Größen, Währungswerte etc.) in frei skalierbare Zeitraster ein. – Balanced Scorecard: hier werden frei definierbare Ziele bzw. Kriterien und dazugehörige Erfüllungsgrade gebündelt sowie Maßnahmen zur Zielerreichung erfasst. – Benchmarking: hier werden in Bezug auf Wettbewerber, Kunden oder Lieferanten Vergleichskriterien und Auswirkungen auf das eigene Geschäft lokalisiert. – Segmentierungen: diese gruppieren das eigene Produkt- und Dienstleistungsportfolio und definieren darüber hinaus auch Kundensegmente und versehen sie mit Maßnahmen zur Zielerreichung.

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Abb. 3: Übersichtsseite eines Geschäftsfeldes

– Regionalstrukturen: sie stellen Kennzahlen zur Markt- und Wettbewerbersituation zur Verfügung und nehmen eine Einteilung in Wirtschaftsräume, Regionen und Länder vor. Die vorliegenden Kapitel können nun in beliebiger Kombination zu unterschiedlichen Planbänden komponiert werden. Dabei werden die einzelnen Datenpakete zu einer umfassenden Gesamtstruktur zusammengeführt, die eine beschränkte zeitliche Gültigkeit besitzt (z. B. in Bezug auf ein Geschäftsjahr). Das SGI-System verwaltet dazu mehrere Planbände parallel und ermöglicht einen effektiven Datenaustausch untereinander. So kann bei Anlage eines Bandes für einen neuen Planungszeitraum der Inhalt aus der vorangegangenen Periode übernommen und angepasst werden. Eckpfeiler der Planung wie die Bereiche laufendes Geschäftsjahr, Prognosejahr oder Forecast werden dabei im fachlichen Kontext korrekt verschoben und ausformuliert. Planbände enthalten zusätzlich verdichtete Informationen aus darunter liegenden Kapiteln und können so mit zusätzlichen Übersichtsseiten ausgestattet werden, die einen schnellen Überblick auf die wichtigsten Informationen eines Geschäftsfeldes gewährleisten.

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5.3 SGI-Planband Die folgende Darstellung (vgl. Abb. 4) eines SGI-Planbandes beschreibt die zentralen zehn Kapitel zur Erfassung und Auswertung strategischer Kerninformationen: 1. Geschäftsstrategie und Geschäftsauftrag beinhalten die Kernelemente der Geschäftsstrategie sowie die Ausformulierung des Geschäftsauftrages. 2. Die Geschäftsdaten enthalten die Kerndaten zu einem einzelnen Geschäftsfeld. 3. Markt- und Wettbewerbsinformationen liefern Informationen zum erwarteten Markt- und Weltvolumen sowie zu den relevanten Wettbewerbern und Marktanteilen. 4. Marktcharakteristika stellen Werte zu Zyklizität, Renditepotenzial oder Wettbewerbsintensität zur Verfügung. 5. Die Trends im Umfeld beschreiben spezifische Gelegenheiten und Gefahren für ein Geschäftsfeld der Siemens AG. 6. Die Leistungsfähigkeit von Siemens wird im Vergleich zum Wettbewerb und dessen Stärken und Schwächen gemessen sowie darüber hinaus im Vergleich zum Hauptwettbewerber detailliert klassifiziert und bewertet. Die Analyseergebnisse werden außerdem in Bezug auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren mit prognostizierten Auswirkungen versehen. 7. Auch die Technologie- und Kompetenzsituation wird im Vergleich zum Wettbewerbsumfeld ermittelt und verdeutlicht. Abb. 4: Planband der Siemens AG

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8. Eine Produkt- und Servicesegmentierung schärft nicht nur das Leistungsportfolio, sondern stellt eine Produkt- und Service-Roadmap auf und berücksichtigt dabei kontinuierlich wesentliche Veränderungen. 9. Die Kundensegmentierung klassifiziert die Hauptkunden des Konzerns und weist ihnen spezifische Kennzahlen – auch zeitraumbezogen – zu. 10. Bei Betrachtung der regionalen Markt- und Wettbewerbssituation werden Marktvolumen, Wettbewerber und Marktanteile im Hinblick auf Länder, Regionen und Wirtschaftsräume aufgestellt. Auf Basis dieser Informationen und entlang dieser Einteilung werden zu erwartende Markt- und Wettbewerberentwicklungen prognostiziert. 5.4 Einzelne ausgewählte Kapitel des SGI-Planbandes 5.4.1 Geschäfts- und Marktentwicklung Die Daten, die als strategische Kerninformationen im SGI-System erhoben werden, umfassen auch klassische quantitative Daten zur Geschäfts- und Marktentwicklung. Sie können regional, nach Wettbewerbern und Marktsegmenten differenziert werden. Den Anwendern wird daher nicht einfach nur ein „Muss“-Paket an betriebswirtschaftlichen Kennzahlen abverlangt. Zur genaueren Beschreibung der eigenen Situation können Kennzahlen bestimmter Typen von jedem Geschäftsfeld definiert und berichtet werden. Der Planungshorizont ist entsprechend der Prognosefähigkeit des Geschäftszweiges erweiterbar und kann auch innerhalb des vom Konzern vorgegebenen Rahmens weiter verfeinert werden (z. B. mit Blick auf Quartalszahlen zu den geforderten Jahreszahlen). Damit zeigt dieses Beispiel auf deutliche Weise einen grundlegenden Gedanken, der für die Definition des SGI-Systems wesentlich ist: Die Abfragestruktur der strategischen Daten versucht nicht, den spezifischen Geschäftsanforderungen aller Geschäftsfelder im Wege eines Kompromisses gerecht zu werden. Die Diversität des Portfolios der Siemens AG würde diesen Ansatz auch nahezu unmöglich machen. Das SGI-System ist vielmehr grundsätzlich so aufgebaut, dass als „Muss“-Paket nur die Informationen abgefragt werden, die über alle Geschäftsbereiche hinweg verglichen und Kernteil der unternehmenszentralen Strategiegespräche sind. Daher ist in der Geschäfts- und Marktentwicklung nur ein schlanker Satz von Kennzahlen und Zeitscheiben als Pflicht-Paket konfiguriert. Darüber hinaus allerdings ist jeder Geschäftsbereich oder auch jedes Geschäftsfeld in der Lage, über die Definition weiterer Kennzahlen oder das Hinzuwählen weiterer, z.B. kleinerer Zeitscheiben – wie etwa Quartale – diesem Kapitel eine fachliche Struktur zu geben, die die jeweiligen spezifischen Geschäftsanforderungen abbildet. 5.4.2 Marktcharakteristika Wie oben erwähnt, werden neben der quantitativen Datenerfassung auch qualitative Strategieinformationen zum wirtschaftlichen und fachlichen Marktumfeld sowie zur eigenen Ausgangssituation erhoben. Das Marktumfeld wird dabei durch das Messen

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Abb. 5: Markt- und Geschäftsentwicklung

der Frequenz und der Intensität bestimmter Marktereignisse und -zustände wie Innovationen, Wettbewerbsaktivität, Zyklizität und Kundenmacht umfassend charakterisiert. Themen sowie untergeordnete einzelne Messgrößen werden vom Konzern vorgegeben, ebenso absolute („1 Jahr“, „2 Jahre“, „5 Jahre“) und generische Bewertungsskalen (z. B. „niedrig“ . . . „hoch“ oder „10 %“, „20 %“ . . . „100 %“). Die besondere Flexibilität besteht darin, dass die den eingebenden Experten präsentierten Beschriftungen generischer Skalenwerte von den Geschäftsfeldern selbst an die in ihrem Umfeld gängige Terminologie angepasst werden können. Dabei stehen dann beide Sichtweisen für das Reporting zur Verfügung: Bei der Analyse der Entwicklung des Geschäftsfeldes kann z. B. die informationsreiche Individualsicht ausgegeben werden, die Daten bleiben aber für die Analyse der Konzernentwicklung über alle Geschäftszweige vergleich- und verdichtbar. 5.4.3 Benchmarking gegenüber dem Wettbewerb Der konzeptionelle Rahmen für die Betrachtung des direkten Vergleichs mit wichtigen Wettbewerbern sowie die Bestimmung von Erfolgsfaktoren oder Kernkompetenzen wird durch die Festlegung von Bewertungsskalen („sehr schlecht“ . . . „sehr gut“, „niedrig“ . . . „hoch“, „eigene Stärke“ . . . „Stärke des Wettbewerbers“) oder Zuord-

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Abb. 6: Marktcharakteristika

Abb. 7: Stärken und Schwächen, wesentliche Erfolgsfaktoren

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nungskategorien („Wettbewerbskraft“, „Chance“/„Risiko“) innerhalb des Benchmarking aufgespannt (vgl. Abb. 7). 6 Projektablauf bei der Siemens AG, Ausblick und Weiterentwicklungen sowie Fazit 6.1 Projektablauf Die Entwicklung der gesamten DV-technischen SGI-Anwendung vollzog sich in einem Zeitraum von insgesamt neun Monaten. Der reinen Software-technischen Umsetzung ist eine dreimonatige Analysephase vorausgegangen, in welcher der fachliche Rahmen der Applikation aufgespannt wurde. Das anschließende Entwicklungsprojekt mit der Siemens AG setzte auf Ergebnissen dieser Analyse auf und wurde zunächst in folgenden parallelen Teilschritten durchgeführt: – Entwicklung von Erfassungsstrukturen für zehn Kapitel des Planbandes, – Entwicklung der Organisationsstruktur und des Planbandes, – Entwicklung einer übergreifenden Konfiguration aller Kapitel und des Planbandes, – Entwicklung des Benutzer- und Berechtigungskonzeptes. Mit einem weiteren Schritt zur Erstellung des Analyse-, Plan- und Berichtswesens wurde das Entwicklungsprojekt fortgesetzt. Seit Beendigung der Entwicklung wurden mittlerweile bereits weltweit 600 Anwender für die Nutzung des SGI-Systems geschult. 6.2 Ausblick und Weiterentwicklungen Zukünftig können auf der bereitgestellten SGI-Plattform zusätzliche Planungsszenarien aufgesetzt werden. Diese können u. a. regionale Verantwortlichkeiten und Sichten auf die strategischen Kerndaten enthalten oder ermöglichen individuelle Anforderungen der Bereiche wie Marktdatenerhebungen bzw. Verfeinerungen der Organisationsstrukturen. Neben den eher inkrementellen Weiterentwicklungen, die im Zeitablauf aus veränderten Rahmenbedingungen hervorgehen, ist die wesentliche Weiterentwicklungsrichtung für das SGI-System die Abbildung der zweiten Dimension der unternehmerischen Matrix der Siemens AG. Wie weiter oben ausgeführt, findet sich in der Führungsorganisation der Siemens AG geschäftliche Verantwortung in der Matrix aus weltweit verantwortlichen Geschäftsbereichen („Weltunternehmer“) und den regionalen Geschäftseinheiten oder Landesgesellschaften („regionale Unternehmer“). Das SGI-System in der heutigen Form bildet vor allem die Dimension der Weltunternehmer ab. Zwar werden auch regionale Markt- und Geschäftsdaten erfasst, eine „Regionalstrategie“ ließe sich auf Basis dieser Daten jedoch nicht formulieren. Für ein global agierendes Unternehmen ist jedoch gerade auch diese Dimension von zunehmender Bedeutung. Daher kann ein wesentlicher Schritt der Weiterentwicklung darin liegen, auch dem regionalen Unternehmer im Rahmen des SGI-Systems eine geeignete Plattform zur strategischen Planung des regionalen Geschäftes anzubieten.

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Idealerweise würde dabei die Konsistenz der regionalen Markt- und Geschäftsdaten zu den entsprechenden Daten der globalen „Weltunternehmer“ sichergestellt. Damit könnten die heute außerhalb des SGI-Systems durchgeführten Prozesse zur Vereinbarung von Geschäftszielen zwischen global verantwortlichen Geschäftsbereichen und regionalen Unternehmern über die Plattform des SGI-Systems integriert werden. Beide Dimensionen der unternehmerischen Matrix würden sich an dem Schnittpunkt der Markt- und Geschäftsdaten treffen. Dies würde auch die regionale Geschäftsplanung an den Standard der strategischen Planung der Geschäftsbereiche heranführen und damit eine weitere Qualitätsverbesserung des bestehenden strategischen Planungsprozesses erzeugen. 6.3 Fazit Die Zielsetzungen bzw. Anforderungen der Siemens AG an das SGI-System werden erfüllt: – Bereitstellung benutzeradäquater Strategieinformationen, – Qualitätssicherung des strategischen Planungsprozesses und – Verbesserung der Kommunikation insbesondere bei der strategischen Führung. Dies wird durch die grundlegenden Charakteristika des entwickelten SGI-Systems gewährleistet. Benutzerfreundlichkeit: Das SGI-System umfasst neben einer äußerst komfortablen Benutzeroberfläche zur Datenerfassung die Möglichkeit, über die Konfiguration alle Eingabemöglichkeiten kontinuierlich sich verändernden Strategieanforderungen anzupassen.Dadurch können neue Geschäftsfelder, Planungshorizonte und Kernstrategien parallel aufgebaut werden. Das SGI-System stellt darüber hinaus ein breites Spektrum an parametrierbaren Auswertungen in unterschiedlichen Formaten (PDF, Excel, Web) zur Verfügung, die auch eine direkte Übernahme von strategischen Kerninformationen aus dem SGISystem in interne Strategieunterlagen und Planungsdokumentationen erlauben. Auch umgekehrt ist es möglich, aus den in der Praxis vielfältig auftretenden Vorsystemen (Excel, SAP…) Informationen direkt per „copy and paste“ in die konfigurierten Erfassungsdialoge zu übertragen. Etablierte Vorprozesse müssen dadurch nicht geändert werden. Somit bedeutet die Nutzung der SGI-Erfassung nur einen geringfügigen Zusatzaufwand. Nachdem Microsoft Excel eine vielbenutzte Software zur Planung bei Siemens ist, sind im SGI-System explizite Excel-Funktionen wie das „Kopieren von Spalten und Zeilen“ aktiviert. Die Ausgabe steht in unterschiedlichen Ausgabeformen wie fest fixierten Standardreports oder parametrierbaren Reports bis hin zu flexiblen Ad hocAbfragen zur Verfügung, auch unterschiedliche Formate sind möglich; so gibt es sowohl fest formatierte und damit schreibgeschützte PDF-Ausgaben (z. B. für den Geschäftsfeldplan) als auch Excel-Exports, die eine Weiterverarbeitung der Daten und sogar eine erneute Übernahme der Daten in das System ermöglichen. Im Kapitel 5.4 wurden diese Möglichkeiten bzw. Methoden zur Erfassung quantitativer wie qualitativer Strategiedaten exemplarisch vorgestellt.

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Abgerundet wird das SGI-System durch ein ausgefeiltes Benutzerkonzept, das unterschiedlichste Zugriffe und Berechtigungen sowohl in der Konfiguration, der Eingabe und Ausgabe von Kerninformationen als auch in der Administration von Strukturen und Stammdaten erlaubt. Essenziell ist dabei, dass die Administration einer geschäftsfeldspezifischen Instanz dem Geschäftsfeld selbst überlassen bleibt. Durch dieses dezentrale Administrationskonzept wird gewährleistet, dass der Ein- oder AusgabeZugang zu den geschäftskritischen strategischen Daten – insbesondere auch „strategischen Planspielen“ z. B. im Zusammenhang mit möglichen Portfoliomaßnahmen – jederzeit durch die Geschäftseinheit selbst kontrolliert und freigegeben werden kann. Ferner sorgen Versionierungs- und Freigabemechanismen dafür, dass Arbeitsstände gesichert oder für die Einsicht der Unternehmensführung explizit freizugeben sind. Somit können nicht nur bereichsintern Simulationen und Spielwelten erzeugt werden, sondern auch einzelne Kerninformationen, die für die Kommunikation mit der Zentrale bestimmt sind, bereits vorab erstellt werden. Flexibilität: Zur speziellen Informationsdefinition für einzelne Geschäftsfelder und vor allem für die Verwaltung nachfolgender Planungsperioden ist Flexibilität gefordert. Die Anforderungen der Unternehmensstrategie an die Geschäftsdaten ändern sich von Jahr zu Jahr. Im SGI-System wird die kontinuierliche Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen durch die Konfiguration des Systems ermöglicht. Dafür wurde im SGI-System eine sehr flexible Datenstruktur modelliert, die auch die Ablage neuartiger Informationen erlaubt. Zusätzlich ist diese Erfassungsstruktur zur Datenpflege in eine weitere modulare Struktur gegliedert. Diese Struktur kann pro Planungsperiode jeweils neu konfiguriert werden, so dass bestehende Kapitel kopiert, umgruppiert oder entfernt werden können und damit ein vollständig neues Format für die Kerndaten erzeugen. So ist es mit dem SGI-System z. B. möglich, das heute verfügbare Kapitel Marktcharakteristika mit Bewertungsmöglichkeiten von Einzelausprägungen in verschiedenen Themengebieten, etwa Volatilität, Dynamik und Renditepotenzial, durch einfache Kopier- und Konfigurationsfunktionen für völlig neuartige Scorings, wie Branchenoder Kundencharakteristika etc., mit neuen Merkmalen und Themengebieten zu definieren. Zusätzlich können vorhandene Kapitel im Sinne eines Moduls genutzt werden, um völlig neue Inhalte im Rahmen der Planung abzubilden. Beispielhaft könnte z. B. ein Kapitel wie das „Benchmarking gegenüber dem Wettbewerb“ dazu genutzt werden, um mit gleicher Logik ein Benchmarking von Produktionsstandorten abzubilden. Dafür wäre also keine Neuentwicklung eines Moduls erforderlich, vielmehr kann auf die bestehende Infrastruktur zurückgegriffen werden. Alleine durch semantische Umwidmung und mit Hilfe der beschriebenen Konfigurationsmöglichkeiten wäre ein neues Kapitel erstellt. Damit erlaubt das System nicht nur kostengünstige Änderungen über die Betriebszeit, es sind insbesondere auch kurzfristige Erweiterungen und Änderungen möglich. Dadurch können auch außerhalb des zyklischen Planungsprozesses strategische Szenarien erfasst und analysiert werden, die fokussiert spezielle Themen beleuchten (z. B. Einstieg in ein neues Technologiefeld) und im Rahmen der regulären Kapitelstruktur inhaltlich nicht abbildbar wären. Parallele Organisationsstrukturen im SGI-System unterstützen dabei die Simulation unterschiedlicher Szenarien. Zusätzlich kann jeder Organisationsstruktur – ob der

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eigenen oder der simulierten – ein individueller Planband zugeordnet werden, so dass gerade schnell zu konfigurierende Simulationen nur mit einem Kerndaten-Set an Informationen ausgestattet werden können. Strategische Kerninformationen: Das Analyse-, Plan- und Berichtswesen stellt das eigentliche Herzstück des SGISystems dar. Seine Hauptaufgabe besteht darin, grundlegende Kerninformationen für den Geschäftsbereich und den gesamten Konzern zur Verfügung zu stellen. Die Anforderungen an die Auswertungs- und Berichtsfunktionen decken ein weites Spektrum ab: Sie reichen von unterschiedlichen Ausgabeformen (fest formatiert oder variabel, reiner Text oder grafisch aufbereitet) und unterschiedlichen Ausgabeformaten (PDF, Excel) über parametrisierbare Berichte für mehrere Geschäftsfelder und mehrere Kernfunktionen in ein- oder mehrperiodigen Berichten bis hin zu vorkonfigurierten Ad hoc-Abfragen. Die Excel-Ausgabe kann dabei wiederum als Eingabeformat verwendet werden; damit wird die Möglichkeit geschaffen, lokal in Excel weiter zu simulieren und die Ergebnisse auf Wunsch wieder in die allgemeine Datenbasis zurückzuführen. Außerdem besteht die Möglichkeit, eigene Abfragen gegen die Datenbank abzusetzen.Auf dieser Basis kann jegliche Art spezieller, individueller Anfragen gestartet werden. Alle eingegebenen Daten bleiben in Form von Historien in der Datenbank verfügbar und abrufbar. Diese historische Dimension der Speicherung von Kerninformationen erlaubt damit beispielsweise auch Analysen und Auswertungen über mehrere Planungsjahre und deren Veränderungen. Modulare Erweiterbarkeit: Die strategische Planung unterliegt natürlicherweise einer inhaltlichen Entwicklung. Über den Zeitablauf müssen sich unternehmerische Schwerpunkte und strategische Stoßrichtungen verändern. Ein strategisches Planungssystem muss dem Rechnung tragen, sonst wird ein solches System vom realen unternehmerischen Handeln überholt und kann die intendierte Unterstützung der strategischen Planung nicht mehr leisten. Das hier beschriebene SGI-System trägt diesem Gedanken in mehreren Richtungen Rechnung. Zum einen erlaubt die schon oben beschriebene Flexibilität in der Konfiguration der bestehenden Kapitel die Abbildung neuer inhaltlicher Zusammenhänge, ohne dass eine aufwändige Systemänderung notwendig wäre. Zum anderen ermöglicht die modulare Geschlossenheit der einzelnen Kapitel, mit begrenztem Aufwand auch konzeptionell vollkommen neue Gedanken in das bestehende Grundsystem zu integrieren. Dafür ist lediglich die Entwicklung eines neuen Kapitels notwendig. Zeit- und Entwicklungsaufwand sind dabei auf das Kapitel selbst begrenzt, Entwicklungs- und Integrationsrisiken sind dadurch minimal. Diese modulare Erweiterbarkeit bekommt eine besondere Bedeutung dadurch, dass das SGI-System es auch einzelnen Geschäftseinheiten ermöglicht, für spezifische Fragestellungen von besonderer strategischer Bedeutung individuelle Kapitel zu entwickeln. Diese Kapitel können in voller inhaltlicher Verantwortung der Geschäfteinheiten entwickelt und durch den Entwicklungspartner integriert werden. Nachdem

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dafür jeweils nur der Aufwand eines einzelnen Kapitels anfällt, ist dies für einzelne Einheiten eine vorteilhafte Möglichkeit, die bestehende – seitens der zentralen Unternehmensführung standardisierte – strategische Planung um wichtige, geschäftsspezifische Inhalte zu erweitern.Auf diese Art neu entwickelte Kapitel werden Bestandteil des SGI-Systems und können damit auch – falls gewünscht – von anderen Geschäftseinheiten aufgegriffen und genutzt werden. Damit erweitert sich die Funktionalität des Systems hin bis zu einer Plattform zum Best-Practice-Austausch. Neben der Erweiterung ist in gleicher Weise auch die Reduzierung wesentlicher Bestandteil der geforderten Flexibilität. Fragestellungen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt von hohem Interesse waren, können unter veränderten Rahmenbedingungen an Bedeutung verlieren. Daher besteht im Rahmen des SGI-Systems die Möglichkeit, nicht nur – wie oben beschrieben – neue Kapitel hinzuzufügen, sondern auch bestehende Kapitel als inaktiv zu konfigurieren. Damit wird zweierlei erreicht: Einmal entwickelte Konzepte und Kapitel gehen nicht verloren, sondern bleiben Bestandteil des Systems. Sie können per einfacher Konfiguration zu einem späteren Zeitpunkt wieder aktiv gestellt werden. Die Daten der Vergangenheit bleiben erhalten und können wieder abgerufen werden. Gleichzeitig kann in jedem Planungszyklus ein schlankes, auf die zum jeweiligen Zeitpunkt relevanten Fragestellungen zugeschnittenes Planungssystem zur Verfügung gestellt werden. Das SGI-System ist also in jede Richtung – Erweiterung oder Fokussierung – sowohl auf die gesamtunternehmerischen Ziele hin als auch individualisiert auf die strategischen Spezifika einzelner Geschäftseinheiten hin einstellbar. Literatur Mertens, P./Wieczorrek, H. W. (2000): Data X Strategien: data warehouse, data mining und operationale Systeme für die Praxis, Berlin 2000. Mirow, M. (2000): Das strategische Planungs- und Kontrollsystem der Siemens AG, in: Welge, M.K./Al-Laham, A./Kajüter, P. (Hrsg.): Praxis des Strategischen Managements, Wiesbaden 2000, S. 347 ff. Neubürger, H.-J./Sen, M. (2001): Wertorientierte Unternehmens- und Geschäftsführung im Siemens-Konzern, in: Hahn, D./Hungenberg, H.: PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 1035 ff.

Creating Tomorrow’s Advantages M. E. Porter

As we enter the twenty-first century, there is a pressing need for clear strategies. Because unless companies have a clear vision about how they are going to be distinctly different and unique, offering something different than their rivals to some different group of customers, they are going to get eaten alive by the intensity of competition. There was a time when markets were forgiving, when there weren’t that many rivals and companies could drift along with ‘me-too’ strategies. But now ‘me-too’ strategies are punished quickly and mercilessly. So the stakes of having a clear strategy are higher. I also sense that most companies have spent the last decade or so doing the reengineering thing, doing the downsizing thing, doing the overhead-reduction thing; and now the question is, what do they do next? Companies have to find ways of growing and building advantages rather than just eliminating disadvantages. Organizations everywhere have been rushing to implement all the latest ideas on management, sometimes to the point of overuse. And they’ve been struggling to fit all the pieces together: TQM, time-based competition, benchmarking etc. Most of these ideas are about doing things better, about improving operational effectiveness. This improvement is necessary just to stay in the game. But staying in the game is not sufficient. If everybody is competing on the same set of variables, then the standard gets higher but no company gets ahead. And getting ahead – then staying ahead – is the basis of strategy: creating a competitive advantage. Strategy is about setting yourself apart from the competition. It’s not just a matter of being better at what you do – it’s a matter of being different at what you do. Many companies have atrophied in their ability to think and act strategically. In the US we have so much short-term, quarter-to-quarter thinking. It’s all about immediate results – let’s cut staff or outsource to boost earnings next year. Companies seem to have gotten out of the habit of investing, and US capital markets are reinforcing those tendencies. This is true to different degrees in other countries as well.

From: Rethinking the Future: Rethinking business, principles, competition, control & complexity, leadership, markets and the world, edited by Rowan Gibson; published by Nicholas Brealy Publishing, Tel.: +44 (0)207 239 0360, Fax: +44 (0)207 239 0370.

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A Fresh Look at Competitive Strategy The whole field of strategy is, in the scheme of things, relatively new. There was no serious research on strategy until the 1950s or 1960s. And in a sense, the field of strategy and the understanding of competition remain emerging management disciplines. We are still learning and accumulating knowledge about competition very rapidly. It’s also important to recognize that, as we learn about competition and as this knowledge of how to compete diffuses, it creates the need to keep learning. Because, if all companies are doing whatever it is that is supposed to create an advantage, then it’s no longer an advantage. So there is a need to keep learning about strategy. First, because we still don’t know all that there is to know. And second, because the process of learning itself creates the need for new learning. Pitfalls in Strategic Thinking There is no strategy that can be stretched beyond the boundaries of a particular business. One of the great mistakes that has been made over and over again by companies is the attempt to apply a universal strategy. This thinking leads companies into a trap. The first trap was that companies thought they had to have the largest market share, because this was the only way to win. The idea is wrong, because there are lots of companies with small market shares that are more profitable. What is worse, if all companies are trying to get the largest market share, a destructive battle ensues which is hard for any company to win. Another trap was the idea that all companies should reduce their cycle times, and speed up the time to market. Again, as a universal ‘truth’, this isn’t true. In some markets, it’s better to take more time to get it right, rather than introduce new products with short development cycles. In other markets it’s different. But if all companies reduce their cycle times, then what results is a time race that nobody can win. In fact, everybody loses because faster time to market eventually starts to drive up costs or reduce revenue, which dissipates profit. So the idea that there might be a universal strategy for the twenty-first century, that could be applicable across the board, is obviously wrong. And to think otherwise is, in my opinion, a very big mistake. What Are the Underlying Principles that Define a Good Strategy? A good strategy is concerned with the structural evolution of the industry as well as with the firm’s own unique position within that industry. Effects in the industry can overwhelm a good strategy. If a company finds itself in a bad industry at the wrong time, it doesn’t matter how well positioned it is, to put it bluntly. So managers have to look at the dynamics of their industry and at its future trajectory. A significant part of any company’s success will depend on the industry. And when I refer to industry, I mean the specific business a company is in. It’s not banking but cash management, for example. Increasingly, the companies that will be the true leaders will be those that don’t just optimize within an industry, but that actually reshape and redefine their industry. The

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question is: ‘How can we make this industry a better competitive environment for ourselves?’ Instead of just responding or reacting to the industry’s present structure, leaders will take action to influence and even restructure it. There are limits to this, of course. But industry structure is not fixed, so companies do have some leverage. The important thing is to try to shape the nature of competition, to take control over your own destiny. The second principle is that a good strategy makes the company different. It gives the company a unique position.And a unique position involves the delivery of a particular mix of value to some array of customers which represents a subset of the industry. The fundamental truth in strategy is that a company simply cannot be all things to all people and do a very good job of it. Strategy requires choices. You have to decide what particular kind of value you want to deliver to whom. It might be that a company has a broad customer target, but it should not try to deliver every kind of value that customers might want. Rather, the broad competition should concentrate on common, cross-cutting needs and concentrate on being unique in meeting them. Third, it’s not good enough just to be different. You’ve got to be different in ways that involve trade-offs with other ways of being different. In other words, if you want to serve a particular target customer group with a particular definition of value, this must be inconsistent with delivering other types of value to other customers. If not, the position is easy to imitate or replicate. So there must be trade-offs between what your competitors do and what your company does. If there are no trade-offs, then everything can be easily and costlessly imitated.And that leads, of course, to the mutually destructive battle that I talk so much about. Companies end up competing for the same set of customers using the same set of inducements. This is usually a loser’s game. The trouble is that companies hate making choices, because doing so always looks dangerous and limiting. They always want the best of all worlds. It’s psychologically risky to narrow your product range, to narrow the range of value you are delivering or to narrow your distribution. And this unwillingness to make choices is one of the biggest obstacles to creating a strategy. Adapting to Change Change has to do with evolving customer needs. Change has to do with evolving technologies for meeting customer needs. Change has to do with evolving managerial practices. We are constantly learning how to manage large complex institutions such as companies, and the way we do that is a great deal better today than it was 20 years ago. So there is a constant change in the potential for competing. But what is important in thinking about change is to make the distinction between improving your operational effectiveness – or just the quality of your management – and shifting your competitive position. In other words, rapid change has to be addressed squarely in the area of improving operational effectiveness. You can’t afford to be two years behind in your service delivery process. You have to employ the latest methods, techniques and ideas. But, having said that, if competition is just a race to see who can perform service the best, it ends up being a self-destructive race and nobody wins. Companies must

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decide what particular kind of service they want to deliver if they are going to have a chance to have an advantage at the end of the day. Continuity of strategy and rapid change are not inconsistent. In fact the two go right together, if we make the very important distinction between strategic positioning and operational effectiveness in executing that position. Again, positioning is a strategy in which the goal is to be different, and in which trade-offs are necessary between what a company is doing and what its competitors are doing. In order to create those conditions, however, one needs continuity in the basic positioning – the types of products it offers, the essential core of the value it is delivering. But within that continuity should be a feverish and on-going process of change. If one examines high-performing companies, and by that I mean those that regularly outperform their industries, one finds that they don’t change their strategies. Instead of change, we see stability. We see continuity. But we also see a lot of change in the details – the product details, the service details etc. So there is a consistent strategy, but continuous improvement in how the strategy is manifested. There is a tendency to fixate on the pace of change. There’s an ‘action produces a reaction’ phenomenon in competition, and I have a feeling that we will see some countertrends. Linearizing some of the trends we have seen in the last 10 or 15 years is dangerous. When Does it Become Necessary to Change Your Competitive Strategy? It becomes necessary when the fundamental needs of the customer group shift. Or when the particular type of product is no longer distinct. A strategy must also change when the trade-offs are eliminated by new technology or customer changes. Changes of this magnitude don’t happen very often. Strategy should rest on dimensions that are not like the difference between a short hemline and a long hemline. You don’t want to base the success of your company on a particular definition of value that is transient. Instead, it should be things like intensive after-sales support, the sheer durability of the product, the ruggedness of the product in the face of abuse out in the field. These more enduring sources of value are the basis of really great strategies. The Importance of Innovation As I stress in my book The Competitive Advantage of Nations, the ability to sustain an advantage from cheap labor or even from economies of scale – these are the old paradigms. These paradigms are being superseded. Today, the only way to have an advantage is through innovation and upgrading. But this innovation, this upgrading, has to involve a consistent strategic direction. There has to be a strategic vision within which you are innovating. A company has to have something distinctive at the end of the day that it is reinforcing. To me, innovation means offering things in different ways, creating new combinations. Innovation doesn’t mean small, incremental improvements – these are just part of being a dynamic organization. Innovation is about finding new ways of combining things generally.

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The Role of Technology Technology is a very underdefined term in discussions of competition. One can define technology narrowly to mean things like semiconductor technology or biotechnology. It can also be defined very broadly to include the technology of management – how you organize, how you control large production processes or logistical systems. I tend, in my own work, to define technology very broadly, because I find that competitive advantage comes just as often from things like controlling a large distribution system as it does from science in the traditional sense. I believe that every company has to master – or at least have the capacity to assimilate – the range of technologies that are affecting the way it goes about delivering value to its customers. I would say, from looking at many industries, that a sheer scientific breakthrough – or the ability to have the most scientific technological capability in a particular field – does not seem to be that important. It’s more the ability to apply technology that is the source of advantage. And to apply technology you’ve got to integrate it with a lot of other things. So we find over and over again that the first one to market with a new technology is often not the winner in the marketplace. The winner is the one that figures out how to incorporate that technology into the broader system of the company. Whom Should a Company Involve in the Process of Developing and Implementing Strategy? The essential core of strategy is cross-functional or cross-activity integration. It’s not the ability to come tip with a better production process or the ability to come up with a great ad. It’s the capacity to link and integrate activities across the whole value chain and to achieve complementarities across many activities. It’s where the way you do one thing allows you to do something else better. Consider Wal-Mart’s strategy. Its success was based on a whole series of integrated activities. It was location plus warehousing, plus MIS, plus store manager autonomy, plus, plus, plus. So for K-Mart to match Wal-Mart, it would have to match a lot of what Wal-Mart does. It’s like a recipe: if you leave out one ingredient, the cake can collapse. To have a sustainable advantage, a company has to integrate across many activities to create a unique positioning involving trade-offs with rivals. It must be illogical or difficult for rivals to match everything you do, otherwise competition will be mutually destructive. So much of the writing on strategy is based on the premise that there is only one ideal way of competing, and that the first company who discovers it wins. This one ideal way of competing is often seen as arising from a few activities. Instead, the essence of strategy is cross-functional, cross-activity integration. As a result of that, strategy shouldn’t only be the province of the leader. I believe that strategy should be developed in a multifunctional team, involving the leader and the people who are responsible for the principal activities in the business. And that strategy must be the joint product of those people. It’s a great mistake to try to subdivide strategic planning into pieces and then attempt to put the pieces back together. Ultimately, the essential issue is how to integrate across the pieces.

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Traditionally, strategy was developed by planners, and that was fine when nobody knew what strategy was. In that era, however, strategies were often not implemented, because nobody paid any attention to the planners. It was an isolated exercise. Strategies have also tended to gravitate towards slogans, like ‘you have to have the biggest market share’. Now what has evolved is a healthier process in which line managers are in charge of developing strategy. Planning departments have a diminished role. But, in too many companies, strategy is viewed as something that one person can set. Or as a process where the task is to staple as marketing strategy and a production strategy and a finance strategy together and call the whole thing a competitive strategy. Strategy for Small Companies The need for strategy is universal. And, indeed, you could argue that it’s even more important for small companies who lack the sheer resources and momentum to buffer them from competition. The small player has to have a position that is hard to imitate – or that competitors choose not to imitate – because if it’s easy for the large competitors to do so, they soon will. My view is that the small competitor ought to focus on that position, that niche, that they will serve uniquely well, and where larger, more broadly targeted competitors won’t be as effective. If you examine the economies of countries like Italy and Germany, what you very quickly realize is that it is the small and midsize companies who are really the backbone of those economies. And they don’t jump around from product to product; they become the world’s leading provider in a particular segment. Nobody can touch them in this area, because they have so much accumulated expertise and knowledge, and they’ve optimized everything they do in that segment. Rethinking Globalization The first impact of globalization was to diminish the impact of location, by allowing international companies to gain an advantage over companies that were still stuck in a domestic orientation. So, in the first phase of globalization it was globalness itself which provided the advantage. That is, the capacity of a company to martial and mobilize inputs and assets across borders. We are entering a new phase which is more counterintuitive, because now globalness is assumed. Now, a company must source inputs from the lowest-cost location. It must source capital internationally, not locally. It must locate plants in low-laborcost nations if it has labor-intensive activities. The presence of so many global markets and companies has essentially nullified the advantage of globalness per se. Anything a company can access from a distance is no longer a competitive advantage, because now everybody can access it. This new phase of globalization is paradoxically putting a greater and greater premium on what I call the ‘home base’ – the unique critical mass of skill, expertise, suppliers and local institutions that makes certain locations the innovation centers in a particular business.

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There are numerous examples of industry clusters that have become the innovation centers in their fields. There’s Silicon Valley in microelectronics, Hollywood in the entertainment business, Los Angeles in multimedia. A company’s odds of being successful in any given field are dramatically improved by location. The odds of becoming a world-class software company are much higher if you are located in the United States. The Japanese are still nowhere in software, although their government has poured millions into developing the industry. So whereas it used to be that the scale of the firm was important, now it is increasingly the scale of the cluster – the network, the infrastructure – that is important. A given firm’s scale can be smaller if there are a lot of good suppliers around, if there are a lot of good supporting companies around. This evolution in the paradigm of globalization is putting a greater and greater premium on specialization, on doing particular things in particular locations – things that you can do best there – rather than doing everything in one particular location. Honda, for example, now makes its all-terrain vehicles exclusively at its US home base, instead of in different factories around the world. In the future, nations are going to be increasingly competing for these home bases, because they are the sources of wealth and high wages. That’s where the development and innovation capabilities in any given business are going to be concentrated. Technology vs Innovation Fundamental shifts in technology can have an incredible impact on the importance of geographical location. My perspective is that, as changes in technology diminish the importance of certain aspects of location, these aspects become nullified as competitive advantages. So, in some sense, what happens is that new technology sweeps away potential advantages and therefore the residual advantages get more and more important. It used to be that if you had access to capital at home, you had a competitive advantage. But now having a lot of capital at home is no longer an advantage, because technology and market developments have allowed companies outside of the country to get access to that capital. It’s the same thing if we can have employees working at home and not needing to be at the company. It means that the things those people do will no longer be an advantage, because companies anywhere in the United States can tap in to people working at home through the same technology. There is a constant process by which technology is nullifying traditional advantages of location. And, as it does that, it’s creating and elevating new advantages of location. Those new location advantages are more ‘innovation advantages’. This is a very subtle, much misunderstood issue. It’s becoming popular for managers to dream about the virtual corporation that has no people, just a CEO who makes decisions. Nobody works at the company; they’re at home wired in on the Internet. Parts come together from India and all over the place. But if that’s the way the world is going to look then anybody can achieve it and advantages will be quickly replicated. So in some sense, I find that managers have a curious fascination with ways of thinking that essentially destroy their competitive advantages.

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Recalibrating Economies If we apply this thinking to economies rather than companies, governments have to understand first and foremost that there is a new paradigm of competitiveness. It’s a paradigm based on innovation and upgrading. It’s a paradigm based on specialization – countries prosper in areas where they can achieve unique specialization and critical mass. They cannot try to be in everything. Governments have to understand that everything they do needs to be recalibrated around the paradigm of innovation. Regulation has to shift from slowing change down to speeding it up. Countries need to have strict regulation that pushes companies to the next generation of technology, rather than retarding them at the last generation. Governments also need to understand that the only way economies can be innovative is by having a lot of local competition. The idea that the way to win is to have a single large firm has been made obsolete by the fact that scale is no longer as important as it once was, and only rapid progress driven by competitive pressure will allow prosperity. If governments can grasp the fact that there is a new paradigm, then many of the policies for improving the competitiveness of their economies become relatively obvious. What Should We Be Doing Right Now to Plot a Successful Strategic Course into the Twenty-First Century? First, we’ve got to set the goal of learning. The companies that are going to be able to become successful, or remain successful, will be the ones that can learn fast, can assimilate this learning and can develop new insights. I suspect that companies are going to have to become much more like universities than they have been in the past. Companies tended to think that they knew a lot, and therefore tried to be efficient in doing what they thought they knew. But it’s now a matter of learning. In addition, companies have to create an environment where people don’t resist change but really expect it. An environment where companies cannibalize their own products, instead of waiting for some competitor to do it. Where companies render their own production processes obsolete rather than letting somebody else do it to them. Finally, and most importantly, companies must reconnect with the whole idea of strategy. Success is more and more a function of making choices, and having the discipline to avoid the incredible pressures for compromise and distraction that are present if we’re going to compete successfully in the twenty-first century. A lot of people seem to be coming to the same conclusion.

The Core Competence of the Corporation C. K. Prahalad · G. Hamel

The most powerful way to prevail in global competition is still invisible to many companies. During the 1980s, top executives were judged on their ability to restructure, declutter, and delayer their corporations. In the 1990s, they’ll be judged on their ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible – indeed, they’ll have to rethink the concept of the corporation itself. Consider the last ten years of GTE and NEC. In the early 1980s, GTE was well positioned to become a major player in the evolving information technology industry. It was active in telecommunications. Its operations spanned a variety of businesses including telephones, switching and transmission systems, digital PABX, semiconductors, packet switching, satellites, defense systems, and lighting products.And GTE’s Entertainment Products Group, which produced Sylvania color TVs, had a position in related display technologies. In 1980, GTE’s sales were $ 9.98 billion, and net cash flow was $ 1.73 billion. NEC, in contrast, was much smaller, at $ 3.8 billion in sales. It had a comparable technological base and computer businesses, but it had no experience as an operating telecommunications company. Yet look at the positions of GTE and NEC in 1988. GTE’s 1988 sales were $ 16.46 billion, and NEC’s sales were considerably higher at $ 21.89 billion. GTE has, in effect, become a telephone operating company with a position in defense and lighting products. GTE’s other businesses are small in global terms. GTE has divested Sylvania TV and Telenet, put switching, transmission, and digital PABX into joint ventures, and closed down semiconductors.As a result, the international position of GTE has eroded. Non-U.S. revenue as a percent of total revenue dropped from 20 % to 15 % between 1980 and 1988. NEC has emerged as the world leader in semiconductors and as a first-tier player in telecommunications products and computers. It has moved beyond public switching and transmission to include such lifestyle products as mobile telephones, facsimile machines, and laptop computers – bridging the gap between telecommunications and office automation. NEC is the only company in the world to be in the top five in revenue in telecommunications, semiconductors, and mainframes. Why did these two companies, starting with comparable business portfolios, perform so differently? Largely because NEC conceived of itself in terms of “core competencies”, and GTE did not.

This article is reprinted with permission from the Harvard Business Review, 1990, May–June.

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1 Rethinking the Corporation Once, the diversified corporation could simply point its business units at particular end product markets and admonish them to become world leaders. But with market boundaries changing ever more quickly, targets are elusive and capture is at best temporary. A few companies have proven themselves adept at inventing new markets, quickly entering emerging markets, and dramatically shifting patterns of customer choice in established markets. These are the ones to emulate. The critical task for management is to create an organization capable of infusing products with irresistible functionality or, better yet, creating products that customers need but have not yet even imagined. This is a deceptively difficult task. Ultimately, it requires radical change in the management of major companies. It means, first of all, that top managements of Western companies must assume responsibility for competitive decline. Everyone knows about high interest rates, Japanese protectionism, outdated antitrust laws, obstreperous unions, and impatient investors. What is harder to see, or harder to acknowledge, is how little added momentum companies actually get from political or macroeconomic “relief ”. Both the theory and practice of Western management have created a drag on our forward motion. It is the principles of management that are in need of reform. NEC versus GTE, again, is instructive and only one of many such comparative cases we analyzed to understand the changing basis for global leadership. Early in the 1970s, NEC articulated a strategic intent to exploit the convergence of computing and communications, what is called “C&C”[1]. Success, top management reckoned, would hinge on acquiring competencies, particularly in semiconductors. Management adopted an appropriate “strategic architecture”, summarized by C&C, and then communicated its intent to the whole organization and the outside world during the mid-1970s. NEC constituted a “C&C Committee” of top managers to oversee the development of core products and core competencies. NEC put in place coordination groups and committees that cut across the interests of individual businesses. Consistent with its strategic architecture, NEC shifted enormous resources to strengthen its position in components and central processors. By using collaborative arrangements to multiply internal resources, NEC was able to accumulate a broad array of core competencies. NEC carefully identified three interrelated streams of technological and market evolution. Top management determined that computing would evolve from large mainframes to distributed processing, components from simple ICs to VLSI, and communications from mechanical cross-bar exchange to complex digital systems we now call ISDN. As things evolved further, NEC reasoned, the computing, communications, and components businesses would so overlap that it would be very hard to distinguish among them, and that there would be enormous opportunities for any company that had built the competencies needed to serve all three markets. NEC top management determined that semiconductors would be the company’s most important “core product”. It entered into myriad strategic alliances – over 100 as of 1987 – aimed at building competencies rapidly and at low cost. In mainframe computers, its most noted relationship was with Honeywell and Bull. Almost all the collaborative arrangements in the semiconductor-component field were oriented toward technology access. As they entered collaborative arrangements, NEC’s operat-

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ing managers understood the rationale for these alliances and the goal of internalizing partner skills. NEC’s director of research summed up its competence acquisition during the 1970s and 1980s this way: “From an investment standpoint, it was much quicker and cheaper to use foreign technology. There wasn’t a need for us to develop new ideas.” No such clarity of strategic intent and strategic architecture appeared to exist at GTE. Although senior executives discussed the implications of the evolving information technology industry, no commonly accepted view of which competencies would be required to compete in that industry were communicated widely. While significant staff work was done to identify key technologies, senior line managers continued to act as if they were managing independent business units. Decentralization made it difficult to focus on core competencies. Instead, individual businesses became increasingly dependent on outsiders for critical skills, and collaboration became a route to staged exits. Today, with a new management team in place, GTE has repositioned itself to apply its competencies to emerging markets in telecommunications services. 2 The Roots of Competitive Advantage The distinction we observed in the way NEC and GTE conceived of themselves – a portfolio of competencies versus a portfolio of businesses – was repeated across many industries. From 1980 to 1988, Canon grew by 264 %, Honda by 200 %. Compare that with Xerox and Chrysler. And if Western managers were once anxious about the low cost and high quality of Japanese imports, they are now overwhelmed by the pace at which Japanese rivals are inventing new markets, creating new products, and enhancing them. Canon has given us personal copiers; Honda has moved from motorcycles to four-wheel off-road buggies. Sony developed the 8 mm camcorder, Yamaha, the digital piano. Komatsu developed an underwater remote-controlled bulldozer, while Casio’s latest gambit is a small-screen color LCD television. Who would have anticipated the evolution of these vanguard markets? In more established markets, the Japanese challenge has been just as disquieting. Japanese companies are generating a blizzard of features and functional enhancements that bring technological sophistication to everyday products. Japanese car producers have been pioneering four-wheel steering, four-valve-per-cylinder engines, in-car navigation systems, and sophisticated electronic engine-management systems. On the strength of its product features, Canon is now a player in facsimile transmission machines, desktop laser printers, even semiconductor manufacturing equipment. In the short run, a company’s competitiveness derives from the price/performance attributes of current products. But the survivors of the first wave of global competition, Western and Japanese alike, are all converging on similar and formidable standards for product cost and quality – minimum hurdles for continued competition, but less and less important as sources of differential advantage. In the long run, competitiveness derives from an ability to build, at lower cost and more speedily than competitors, the core competencies that spawn unanticipated products. The real sources of advantage are to be found in management’s ability to consolidate corporatewide technologies and production skills into competencies that empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities.

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Senior executives who claim that they cannot build core competencies either because they feel the autonomy of business units is sacrosanct or because their feet are held to the quarterly budget fire should think again. The problem in many Western companies is not that their senior executives are any less capable than those in Japan nor that Japanese companies possess greater technical capabilities. Instead, it is their adherence to a concept of the corporation that unnecessarily limits the ability of individual businesses to fully exploit the deep reservoir of technological capability that many American and European companies possess. The diversified corporation is a large tree. The trunk and major limbs are core products, the smaller branches are business units; the leaves, flowers, and fruit are end products. The root system that provides nourishment, sustenance, and stability is the core competence. You can miss the strength of competitors by looking only at their end products, in the same way you miss the strength of a tree if you look only at its leaves (see Fig. 1).

Fig. 1: Competencies: The roots of competitiveness The corporation, like a tree, grows from its roots. Core products are nourished by competencies and engender business units, whose fruit are end products

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Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies. Consider Sony’s capacity to miniaturize or Philip’s optical-media expertise. The theoretical knowledge to put a radio on a chip does not in itself assure a company the skill to produce a miniature radio no bigger than a business card. To bring off this feat, Casio must harmonize know-how in miniaturization, microprocessor design, material science, and ultrathin precision casing – the same skills it applies in its miniature car calculators, pocket TVs, and digital watches. If core competence is about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of work and the delivery of value. Among Sony’s competencies is miniaturization. To bring miniaturization to its products, Sony must ensure that technologists, engineers, and marketers have a shared understanding of customer needs and of technological possibilities. The force of core competence is felt as decisively in services as in manufacturing. Citicorp was ahead of others investing in an operating system that allowed it to participate in world markets 24 hours a day. Its competence in systems has provided the company the means to differentiate itself from many financial service institutions. Core competence is communication, involvement, and a deep commitment to working across organizational boundaries. It involves many levels of people and all functions. World-class research in, for example, lasers or ceramics can take place in corporate laboratories without having an impact on any of the businesses of the company. The skills that together constitute core competence must coalesce around individuals whose efforts are not so narrowly focused that they cannot recognize the opportunities for blending their functional expertise with those of others in new and interesting ways. Core competence does not diminish with use. Unlike physical assets, which do deteriorate over time, competencies are enhanced as they are applied and shared. But competencies still need to be nurtured and protected; knowledge fades if it is not used. Competencies are the glue that binds existing businesses. They are also the engine for new business development. Patterns of diversification and market entry may be guided by them, not just by the attractiveness of markets. Consider 3M’s competence with sticky tape. In dreaming up businesses as diverse as “Post it”-notes, magnetic tape, photographic film, pressure-sensitive tapes, and coated abrasives, the company has brought to bear widely shared competencies in substrates, coating, and adhesives and devised various ways to combine them. Indeed, 3M has invested consistently in them. What seems to be an extremely diversified portfolio of businesses belies a few shared core competencies. In contrast, there are major companies that have had the potential to build core competencies but failed to do so because top management was unable to conceive of the company as anything other than a collection of discrete businesses. GE sold much of its consumer electronics business to Thomson of France, arguing that it was becoming increasingly difficult to maintain its competitiveness in this sector. That was undoubtedly so, but it is ironic that it sold several key businesses to competitors who were already competence leaders – Black & Decker in small electrical motors, and Thomson, which was eager to build its competence in microelectronics and had learned from the Japanese that a position in consumer electronics was vital to this challenge.

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Management trapped in the strategic business unit (SBU) mind-set almost inevitably finds its individual businesses dependent on external sources for critical components, such as motors or compressors. But these are not just components. They are core products that contribute to the competitiveness of a wide range of end products. They are the physical embodiments of core competencies. 3 How Not to Think of Competence Since companies are in a race to build the competencies that determine global leadership, successful companies have stopped imagining themselves as bundles of businesses making products. Canon, Honda, Casio, or NEC may seem to preside over portfolios of businesses unrelated in terms of customers, distribution channels, and merchandising strategy. Indeed, they have portfolios that may seem idiosyncratic at times: NEC is the only global company to be among leaders in computing, telecommunications, and semiconductors and to have a thriving consumer electronics business. But looks are deceiving. In NEC, digital technology, especially VLSI and systems integration skills, is fundamental. In the core competencies underlying them, disparate businesses become coherent. It is Honda’s core competence in engines and power trains that gives it a distinctive advantage in car, motorcycle, lawn mower, and generator businesses. Canon’s core competencies in optics, imaging, and microprocessor controls have enabled it to enter, even dominate, markets as seemingly diverse as copiers, laser printers, cameras, and image scanners. Philips worked for more than 15 years to perfect its optical-media (laser disc) competence, as did JVC in building a leading position in video recording. Other examples of core competencies might include mechatronics (the ability to marry mechanical and electronic engineering), video displays, bioengineering, and microelectronics. In the early stages of its competence building, Philips could not have imagined all the products that would be spawned by its opticalmedia competence, nor could JVC have anticipated miniature camcorder when it first began exploring videotape technologies. Unlike the battle for global brand dominance, which is visible in the world’s broadcast and print media and is aimed at building global “share of mind”, the battle to build world-class competencies is invisible to people who aren’t deliberately looking for it. Top management often tracks the cost and quality of competitors’ products, yet how many managers untangle the web of alliances their Japanese competitors have constructed to acquire competencies at low cost? In how many Western boardrooms is there an explicit, shared understanding of the competencies the company must build for world leadership? Indeed, how many senior executives discuss the crucial distinction between competitive strategy at the level of a business and competitive strategy at the level of an entire company? Let us be clear. Cultivating core competence does not mean outspending rivals on research and development. In 1983, when Canon surpassed Xerox in worldwide unit market share in the copier business, its R&D budget in reprographics was but a small fraction of Xerox’s. Over the past 20 years, NEC has spent less on R&D as a percentage of sales than almost all of its American and European competitors. Nor does core competence mean shared costs, as when two or more SBUs use a common facility – a plant, service facility, or sales force – or share a common component.

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The gains of sharing may be substantial, but the search for shared costs is typically a post hoc effort to rationalize production across existing businesses, not a premeditated effort to build the competencies out of which the businesses themselves grow. Building core competencies is more ambitious and different than integrating vertically, moreover. Managers deciding whether to make or buy will start with end products and look upstream to the efficiencies of the supply chain and downstream toward distribution and customers. They do not take inventory of skills and look forward to applying them in nontraditional ways. (Of course, decisions about competencies do provide a logic for vertical integration. Canon is not particularly integrated in its copier business, except in those aspects of the vertical chain that support the competencies it regards as critical.) 4 Identifying Core Competencies – And Losing Them At least three tests can be applied to identify core competencies in a company. First, a core competence provides potential access to a wide variety of markets. Competence in display systems, for example, enables a company to participate in such diverse businesses as calculators, miniature TV sets, monitors for laptop computers, and automotive dashboards – which is why Casio’s entry into the handheld TV market was predictable. Second, a core competence should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end product. Clearly, Honda’s engine expertise fills this bill. Finally, a core competence should be difficult for competitors to imitate. And it will be difficult if it is a complex harmonization of individual technologies and production skills. A rival might acquire some of the technologies that comprise the core competence, but it will find it more difficult to duplicate the more or less comprehensive pattern of internal coordination and learning. JVC’s decision in the early 1960s to pursue the development of a videotape competence passed the three tests outlined here. RCA’s decision in the late 1970s to develop a stylus-based video turntable system did not. Few companies are likely to build world leadership in more than five or six fundamental competencies. A company that compiles a list of 20 to 30 capabilities has probably not produced a list of core competencies. Still, it is probably a good discipline to generate a list of this sort and to see aggregate capabilities as building blocks. This tends to prompt the search for licensing deals and alliances through which the company may acquire, at low cost, the missing pieces. Most Western companies hardly think about competitiveness in these terms at all. It is time to take a tough-minded look at the risks they are running. Companies that judge competitiveness, their own and their competitors’, primarily in terms of the price/performance of end products are courting the erosion of core competencies or making too little effort to enhance them. The embedded skills that give rise to the next generation of competitive products cannot be “rented in” by outsourcing and OEMsupply relationships. In our view, too many companies have unwittingly surrendered core competencies when they cut internal investment in what they mistakenly thought were just “cost centers” in favor of outside suppliers. Consider Chrysler. Unlike Honda, it has tended to view engines and power trains as simply one more component. Chrysler is becoming increasingly dependent on

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Mitsubishi and Hyundai: between 1985 and 1987, the number of outsourced engines went from 252,000 to 382,000. It is difficult to imagine Honda yielding manufacturing responsibility, much less design, of so critical a part of a car’s function to an outside company – which is why Honda has made such an enormous commitment to Formula One auto racing. Honda has been able to pool its engine-related technologies; it has parlayed these into a corporatewide competency from which it develops world-beating products, despite R&D budgets smaller than those of GM and Toyota. Of course, it is perfectly possible for a company to have a competitive product line up but be a laggard in developing core competencies – at least for a while. If a company wanted to enter the copier business today, it would find a dozen Japanese companies more than willing to supply copiers on the basis of an OEM private label. But when fundamental technologies changed or if its supplier decided to enter the market directly and become a competitor, that company’s product line, along with all of its investments in marketing and distribution, could be vulnerable. Outsourcing can provide a shortcut to a more competitive product, but it typically contributes little to building the people-embodied skills that are needed to sustain product leadership. Nor is it possible for a company to have an intelligent alliance or sourcing strategy if it has not made a choice about where it will build competence leadership. Clearly, Japanese companies have benefited from alliances. They’ve used them to learn from Western partners who were not fully committed to preserving core competencies of their own. As we’ve argued in these pages before, learning within an alliance takes a positive commitment of resources – travel, a pool of dedicated people, test-bed facilities, time to internalize and test what has been learned. [2] A company may not make this effort if it doesn’t have clear goals for competence building. Another way of losing is forgoing opportunities to establish competencies that are evolving in existing businesses. In the 1970s and 1980s, many American and European companies like GE, Motorola, GTE, Thorn, and GEC – chose to exit the color television business, which they regarded as mature. If by “mature” they meant that they had run out of new product ideas at precisely the moment global rivals had targeted the TV business for entry, then yes, the industry was mature. But it certainly wasn’t mature in the sense that all opportunities to enhance and apply video-based competencies had been exhausted. In ridding themselves of their television businesses, these companies failed to distinguish between divesting the business and destroying their video media-based competencies. They not only got out of the TV business but they also closed the door on a whole stream of future opportunities reliant on video-based competencies. The television industry, considered by many U.S. companies in the 1970s to be unattractive, is today the focus of a fierce public policy debate about the inability of U.S. corporations to benefit from the $ 20-billion-a-year opportunity that HDTV will represent in the mid to late 1990s. Ironically, the U.S. government is being asked to fund a massive research project in effect, to compensate U.S. companies for their failure to preserve critical core competencies when they had the chance. In contrast, one can see a company like Sony reducing its emphasis on VCRs (where it has not been very successful and where Korean companies now threaten), without reducing its commitment to video-related competencies. Sony’s Betamax led to a debacle. But it emerged with its videotape recording competencies intact and is currently challenging Matsushita in the 8mm camcorder market.

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There are two clear lessons here. First, the costs of losing a core competence can be only partly calculated in advance. The baby may be thrown out with the bath water in divestment decisions. Second, since core competencies are built through a process of continuous improvement and enhancement that may span a decade or longer, a company that has failed to invest in core competence building will find it very difficult to enter an emerging market, unless, of course, it will be content simply to serve as a distribution channel. American semiconductor companies like Motorola learned this painful lesson when they elected to forgo direct participation in the 256 k generation of DRAM chips. Having skipped this round, Motorola, like most of its American competitors, needed a large infusion of technical help from Japanese partners to rejoin the battle in the 1-megabyte generation. When it comes to core competencies, it is difficult to get off the train, walk to the next station, and then reboard. 5 From Core Competencies to Core Products The tangible link between identified core competencies and end products is what we call the core products – the physical embodiments of one or more core competencies. Honda’s engines, for example, are core products, linchpins between design and development skills that ultimately lead to a proliferation of end products. Core products are the components of subassemblies that actually contribute to the value of the end products. Thinking in terms of core products forces a company to distinguish between the brand share it achieves in end product markets (for example, 40 % of the U.S. refrigerator market) and the manufacturing share it achieves in any particular core product (for example, 5 % of the world share of compressor output). Canon is reputed to have an 84 % world manufacturing share in desktop laser printer “engines”, even though its brand share in the laser printer business is minuscule. Similarly, Matsushita has a world manufacturing share of about 45 % in key VCR components, far in excess of its brand share (Panasonic, JVC, and others) of 20 %. And Matsushita has a commanding core product share in compressors worldwide, estimated at 40 %, even though its brand share in both the air-conditioning and refrigerator businesses is quite small. It is essential to make this distinction between core competencies, core products, and end products because global competition is played out by different rules and for different stakes at each level. To build or defend leadership over the long term, a corporation will probably be a winner at each level. At the level of core competence, the goal is to build world leadership in the design and development of a particular class of product functionality – be it compact data storage and retrieval, as with Philips optical-media competence, or compactness and ease of use, as with Sony’s micromotors and microprocessor controls. To sustain leadership in their chosen core competence areas, these companies seek to maximize their world manufacturing share in core products. The manufacture of core products for a wide variety of external (and internal) customers yields the revenue and market feedback that, at least partly, determines the pace at which core competencies can be enhanced and extended. This thinking was behind JVC’s decision in the mid 1970s to establish VCR supply relationships with leading national consumer electron-

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ics companies in Europe and the United States. In supplying Thomson, Thorn, and Telefunken (all independent companies at that time) as well as U.S. partners, JVC was able to gain the cash and the diversity of market experience that ultimately enabled it to outpace Philips and Sony. (Philips developed videotape competencies in parallel with JVC, but it failed to build a worldwide network of OEM relationships that would have allowed it to accelerate the refinement of its videotape competence through the sale of core products.) JVC’s success has not been lost on Korean companies like Goldstar, Samsung, Kia, and Daewoo, who are building core product leadership in areas as diverse as displays, semiconductors, and automotive engines through their OEM-supply contracts with Western companies. Their avowed goal is to capture investment initiative away from potential competitors, often U.S. companies. In doing so, they accelerate their competence-building efforts while “hollowing out” their competitors. By focusing on competence and embedding it in core products, Asian competitors have built up advantages in component markets first and have then leveraged off their superior products to move downstream to build brand share. And they are not likely to remain the low-cost suppliers forever.As their reputation for brand leadership is consolidated, they may well gain price leadership. Honda has proven this with its Acura line, and other Japanese car makers are following suit. Control over core products is critical for other reasons.A dominant position in core products allows a company to shape the evolution of applications and end markets. Such compact audio disc-related core products as data drives and lasers have enabled Sony and Philips to influence the evolution of the computer-peripheral business in optical-media storage. As a company multiplies the number of application arenas for its core products, it can consistently reduce the cost, time, and risk in new product development. In short, well-targeted core products can lead to economies of scale and scope. 6 The Tyranny of the SBU The new terms of competitive engagement cannot be understood using analytical tools devised to manage the diversified corporation of 20 years ago, when competition was primarily domestic (GE versus Westinghouse, General Motors versus Ford) and all the key players were speaking the language of the same business schools and consultancies. Old prescriptions have potentially toxic side effects. The need for new principles is most obvious in companies organized exclusively according to the logic of SBUs. The implications of the two alternate concepts of the corporation are summarized in Fig. 2. Obviously, diversified corporations have a portfolio of products and a portfolio of businesses. But we believe in a view of the company as a portfolio of competencies as well. U.S. companies do not lack the technical resources to build competencies, but their top management often lacks the vision to build them and the administrative means for assembling resources spread across multiple businesses.A shift in commitment will inevitably influence patterns of diversification, skill deployment, resource allocation priorities, and approaches to alliances and outsourcing. We have described the three different planes on which battles for global leadership are waged: core competence, core products, and end products. A corporation has to

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Fig. 2: Two concepts of the corporation: SBU or core competence

know whether it is winning or losing on each plane. By sheer weight of investment, a company might be able to beat its rivals to blue-sky technologies yet still lose the race to build core competence leadership. If a company is winning the race to build core competencies (as opposed to building leadership in a few technologies), it will almost certainly outpace rivals in improving product features and the price/performance ratio. Determining whether one is winning or losing end product battles is more difficult because measures of product market share do not necessarily reflect various companies’ underlying competitiveness. Indeed, companies that attempt to build market share by relying on the competitiveness of others, rather than investing in core competencies and world core product leadership, may be treading on quicksand. In the race for global brand dominance, companies like 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC, and Citicorp have built global brand umbrellas by proliferating products out of their core competencies. This has allowed their individual businesses to build image, customer loyalty, and access to distribution channels. When you think about this reconceptualization of the corporation, the primacy of the SBU – an organizational dogma for a generation – is now clearly an anachronism. Where the SBU is an article of faith, resistance to the seductions of decentralization can seem heretical. In many companies, the SBU prism means that only one plane of the global competitive battle, the battle to put competitive products on the shelf today, is visible to top management. What are the costs of this distortion?

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Underinvestment in Developing Core Competencies and Core Products When the organization is conceived of as a multiplicity of SBUs, no single business may feel responsible for maintaining a viable position in core products nor be able to justify the investment required to build world leadership in some core competence. In the absence of a more comprehensive view imposed by corporate management, SBU managers will tend to underinvest. Recently, companies such as Kodak and Philips have recognized this as a potential problem and have begun searching for new organizational forms that will allow them to develop and manufacture core products for both internal and external customers. SBU managers have traditionally conceived of competitors the same way they’ve seen themselves. On the whole, they’ve failed to note the emphasis Asian competitors were placing on building leadership in core products or to understand the critical linkage between world manufacturing leadership and the ability to sustain development pace in core competence. They’ve failed to pursue OEM-supply opportunities or to look across their various product divisions in an attempt to identify opportunities for coordinated initiatives. Imprisoned Resources As an SBU evolves, it often develops unique competencies. Typically, the people who embody this competence are seen as the sole property of the business in which they grew up. The manager of another SBU who asks to borrow talented people is likely to get a cold rebuff. SBU managers are not only unwilling to lend their competence carriers but they may actually hide talent to prevent its redeployment in the pursuit of new opportunities. This may be compared to residents of an underdeveloped country hiding most of their cash under their matresses. The benefits of competencies, like the benefits of the money supply, depend on the velocity of their circulation as well as on the size of the stock the company holds. Western companies have traditionally had an advantage in the stock of skills they possess. But have they been able to reconfigure them quickly to respond to new opportunities? Canon, NEC, and Honda have had a lesser stock of the people and technologies that compose core competencies but could move them much quicker from one business unit to another. Corporate R&D spending at Canon is not fully indicative of the size of Canon’s core competence stock and tells the casual observer nothing about the velocity with which Canon is able to move core competencies to exploit opportunities. When competencies become imprisoned, the people who carry the competencies do not get assigned to the most exciting opportunities, and their skills begin to atrophy. Only by fully leveraging core competencies can small companies like Canon afford to compete with industry giants like Xerox. How strange that SBU managers, who are perfectly willing to compete for cash in the capital budgeting process, are unwilling to compete for people – the company’s most precious asset.We find it ironic that top management devotes so much attention to the capital budgeting process yet typically has no comparable mechanism for allocating the human skills that embody core competencies. Top managers are seldom able to look four or five levels down into the organization, identify the people who embody critical competencies, and move them across organizational boundaries.

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Bounded Innovation If core competencies are not recognized, individual SBUs will pursue only those innovation opportunities that are close at hand – marginal product-line extensions or geographic expansions. Hybrid opportunities like fax machines, laptop computers, hand-held televisions, or portable music keyboards will emerge only when managers take off their SBU blinkers. Remember, Canon appeared to be in the camera business at the time it was preparing to become a world leader in copiers. Conceiving of the corporation in terms of core competencies widens the domain of innovation. 7 Developing Strategic Architecture The fragmentation of core competencies becomes inevitable when a diversified company’s information systems, patterns of communication, career paths, managerial rewards, and processes of strategy development do not transcend SBU lines.We believe that senior management should spend a significant amount of its time developing a corporatewide strategic architecture that establishes objectives for competence building. A strategic architecture is a road map of the future that identifies which core competencies to build and their constituent technologies. By providing an impetus for learning from alliances and a focus for internal development efforts, a strategic architecture like NEC’s C&C can dramatically reduce the investment needed to secure future market leadership. How can a company make partnerships intelligently without a clear understanding of the core competencies it is trying to build and those it is attempting to prevent from being unintentionally transferred? Of course, all of this begs the question of what a strategic architecture should look like. The answer will be different for every company. But it is helpful to think again of that tree, of the corporation organized around core products and, ultimately, core competencies. To sink sufficiently strong roots, a company must answer some fundamental questions: How long could we preserve our competitiveness in this business if we did not control this particular core competence? How central is this core competence to perceived customer benefits? What future opportunities would be foreclosed if we were to lose this particular competence?

Insert: Vickers Learns the Value of Strategic Architecture The idea that top management should develop a corporate strategy for acquiring and deploying core competencies is relatively new in most U.S. companies. There are a few exceptions. An early convert was Trinova (previously Libbey Owens Ford), a Toledobased corporation, which enjoys a worldwide position in power and motion controls and engineered plastics. One of its major divisions is Vickers, a premier supplier of hydraulics components like valves, pumps, actuators, and filtration devices to aerospace, marine, defense, automotive, earth-moving, and industrial markets. Vickers saw the potential for a transformation of its traditional business with the application of electronics disciplines in combination with its traditional technologies.

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The goal was “to ensure that change in technology does not displace Vickers from its customers”. This, to be sure, was initially a defensive move: Vickers recognized that unless it acquired new skills, it could not protect existing markets or capitalize on new growth opportunities. Managers at Vickers attempted to conceptualize the likely evolution of (a) technologies relevant to the power and motion control business, (b) functionalities that would satisfy emerging customer needs, and (c) new competencies needed to creatively manage the marriage of technology and customer needs. Despite pressure for short-term earnings, top management looked to a 10- to 15year time horizon in developing a map of emerging customer needs, changing technologies, and the core competencies that would be necessary to bridge the gap between the two. Its slogan was “Into the 21st Century”. (A simplified version of the overall architecture developed is shown in Fig. 3.) Vickers is currently in fluid-power components. The architecture identifies two additional competencies, electric-power components and electronic controls. A systems integration capability that would unite hardware, software, and service was also targeted for development. Fig. 3: Vickers map of competencies

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The strategic architecture, as illustrated by the Vickers example, is not a forecast of specific products or specific technologies but a broad map of the evolving linkages between customer functionality requirements, potential technologies, and core competencies. It assumes that products and systems cannot be defined with certainty for the future but that preempting competitors in the development of new markets requires an early start to building core competencies. The strategic architecture developed by Vickers, while describing the future in competence terms, also provides the basis for making “here and now” decisions about product priorities, acquisitions, alliances, and recruitment. Since 1986, Vickers has made more than ten clearly targeted acquisitions, each one focused on a specific component or technology gap identified in the overall architecture. The architecture is also the basis for internal development of new competencies. Vickers has undertaken, in parallel, a reorganization to enable the integration of electronics and electrical capabilities with mechanical-based competencies.We believe that it will take another two to three years before Vickers reaps the total benefits from developing the strategic architecture, communicating it widely to all its employees, customers, and investors, and building administrative systems consistent with the architecture.

The architecture provides a logic for product and market diversification, moreover. An SBU manager would be asked: Does the new market opportunity add to the overall goal of becoming the best player in the world? Does it exploit or add to the core competence? At Vickers, for example, diversification options have been judged in the context of becoming the best power and motion control company in the world (see the insert: “Vickers Learns the Value of Strategic Architecture”). The strategic architecture should make resource allocation priorities transparent to the entire organization. It provides a template for allocation decisions by top management. It helps lower level managers understand the logic of allocation priorities and disciplines, senior management to maintain consistency. In short, it yields a definition of the company and the markets it serves. 3M, Vickers, NEC, Canon, and Honda all qualify on this score. Honda knew it was exploiting what it had learned from motorcycles – how to make high-revving, smooth-running, lightweight engines – when it entered the car business. The task of creating a strategic architecture forces the organization to identify and commit to the technical and production linkages across SBUs that will provide a distinct competitive advantage. It is consistency of resource allocation and the development of an administrative infrastructure appropriate to it that breathes life into a strategic architecture and creates an managerial culture, teamwork, a capacity to change, and a willingness to share resources, to protect proprietary skills, and to think long term. That is also the reason the specific architecture cannot be copied easily or overnight by competitors. Strategic architecture is a tool for communicating with customers and other external constituents. It reveals the broad direction without giving away every step.

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8 Redeploying to Exploit Competencies If the company’s core competencies are its critical resource and if top management must ensure that competence carriers are not held hostage by some particular business, then it follows that SBUs should bid for core competencies in the same way they bid for capital. We’ve made this point glancingly. It is important enough to consider more deeply. Once top management (with the help of divisional and SBU managers) has identified overarching competencies, it must ask businesses to identify the projects and people closely connected with them. Corporate officers should direct an audit of the location, number, and quality of the people who embody competence. This sends an important signal to middle managers: core competencies are corporate resources and may be reallocated by corporate management. An individual business doesn’t own anybody. SBUs are entitled to the services of individual employees so long as SBU management can demonstrate that the opportunity it is pursuing yields the highest possible pay-off on the investment in their skills. This message is further underlined if each year in the strategic planning or budgeting process, unit managers must justify their hold on the people who carry the company’s core competencies. Elements of Canon’s core competence in optics are spread across businesses as diverse as cameras, copiers, and semiconductor lithographic equipment and are shown in Fig. 4. When Canon identified an opportunity in digital laser printers, it gave SBU managers the right to raid other SBUs to pull together the required pool of talent.When Canon’s reprographics products division undertook to develop microprocessorcontrolled copiers, it turned to the photo products group, which had developed the world’s first microprocessor-controlled camera. Also, reward systems that focus only on product-line results and career paths that seldom cross SBU boundaries engender patterns of behavior among unit managers that are destructively competitive.At NEC, divisional managers come together to identify next-generation competencies. Together they decide how much investment needs to be made to build up each future competency and the contribution in capital and staff support that each division will need to make. There is also a sense of equitable exchange. One division may make a disproportionate contribution or may benefit less from the progress made, but such short-term inequalities will balance out over the long term. Incidentally, the positive contribution of the SBU manager should be made visible across the company. An SBU manager is unlikely to surrender key people if only the other business (or the general manager of that business who may be a competitor for promotion) is going to benefit from the redeployment. Cooperative SBU managers should be celebrated as team players.Where priorities are clear, transfers are less likely to be seen as idiosyncratic and politically motivated. Transfers for the sake of building core competence must be recorded and appreciated in the corporate memory. It is reasonable to expect a business that has surrendered core skills on behalf of corporate opportunities in other areas to lose, for a time, some of its competitiveness. If these losses in performance bring immediate censure, SBUs will be unlikely to assent to skills transfers next time.

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Fig. 4: Core competencies at Canon Every Canon product is the result of at least one core competency

Finally, there are ways to wean key employees off the idea that they belong in perpetuity to any particular business. Early in their careers, people may be exposed to a variety of businesses through a carefully planned rotation program. At Canon, critical people move regularly between the camera business and the copier business and the professional optical-products business. In mid-career, periodic assignments to cross-divisional project teams may be necessary, both for diffusing core competencies and for loosening the bonds that might tie an individual to one business even when brighter opportunities beckon elsewhere. Those who embody critical core competencies should know that their careers are tracked and guided by corporate human resource professionals. In the early 1980s at Canon, all engineers under 30 were invited

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to apply for membership on a seven-person committee that was to spend two years plotting Canon’s future direction, including its strategic architecture. Competence carriers should be regularly brought together from across the corporation to trade notes and ideas. The goal is to build a strong feeling of community among these people. To a great extent, their loyalty should be to the integrity of the core competence area they represent and not just to particular businesses. In traveling regularly, talking frequently to customers, and meeting with peers, competence carriers may be encouraged to discover new market opportunities. Core competencies are the wellspring of new business development. They should constitute the focus for strategy at the corporate level. Managers have to win manufacturing leadership in core products and capture global share through brand-building programs aimed at exploiting economies of scope. Only if the company is conceived of as a hierarchy of core competencies, core products, and market-focused business units will it be fit to fight. Nor can top management be just another layer of accounting consolidation, which it often is in a regime of radical decentralization. Top management must add value by enunciating the strategic architecture that guides the competence acquisition process. We believe an obsession with competence building will characterize the global winners of the 1990s. With the decade underway, the time for rethinking the concept of the corporation is already overdue. Notes [1] For a fuller discussion, see our article,“Strategic Intent”, Harvard Business Review May–June 1989, p. 63. [2] “Collaborate with Your Competitors and Win”, HBR January–February 1989, p. 133 with Yves L. Doz.

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This paper introduces the important role of networks of interfirm ties in examining fundamental issues in strategy research. Prior research has primarily viewed firms as autonomous entities striving for competitive advantage from either external industry sources or from internal resources and capabilities. However, the networks of relationships in which firms are embedded profoundly influence their conduct and performance. We identify five key areas of strategy research in which there is potential for incorporating strategic networks: (1) industry structure, (2) positioning within an industry, (3) inimitable firm resources and capabilities, (4) contracting and coordination costs, and (5) dynamic network constraints and benefits. For each of these issues, the paper outlines some important insights that result from considering the role of strategic networks. A key question in strategy research is why firms differ in their conduct and profitability. In answering this question, researchers have typically chosen to view firms as autonomous entities, striving for competitive advantage from either external industry sources (e. g., Porter, 1980), or from internal resources and capabilities (e. g., Barney, 1991). However, the image of atomistic actors competing for profits against each other in an impersonal marketplace is increasingly inadequate in a world in which firms are embedded in networks of social, professional, and exchange relationships with other organizational actors (Granovetter, 1985; Gulati, 1998; Galaskiewicz and Zaheer, 1999). Such networks encompass a firm’s set of relationships, both horizontal and vertical, with other organizations – be they suppliers, customers, competitors, or other entities – including relationships across industries and countries. These strategic networks are composed of interorganizational ties that are enduring, are of strategic significance for the firms entering them, and include strategic alliances, joint ventures, long-term buyer-supplier partnerships, and a host of similar ties. Our contention in this paper is that the conduct and performance of firms can be more fully understood by examining the network of relationships in which they are embedded. By adopting a relational, rather than an atomistic, approach, we can deepen our understanding of the sources of differences in firm conduct and profitability. In particular, we highlight the idea that strategic networks potentially provide a firm with access to information, resources, markets, and technologies; with advantages from

This article is reprinted by permission of John Wiley & Sons Ltd. All Rights Reserved. From: Strategic Management Journal, Vol. 21, pp. 203-215, 2000. Copyright © 2000 John Wiley & Sons, Ltd. www.interscience.wiley.com.

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learning, scale, and scope economies; and allow firms to achieve strategic objectives, such as sharing risks and outsourcing value-chain stages and organizational functions. Networks also have a potential dark side and may lock firms into unproductive relationships or preclude partnering with other viable firms. In this way, a firm’s network of relationships is a source of both opportunities and constraints. As the economic environment becomes sharply more competitive, the firm’s network assumes enhanced strategic importance. There is a growing body of research in strategy that is coming to terms with the economic consequences of firms participating in strategic networks. Research on joint ventures (e. g., Harrigan, 1985; Kogut, 1988) was among the first in the field to pay systematic attention to the trend in the formation of interfirm partnerships. More recently, research on strategic blocks (Nohria and Garcia Pont, 1991), strategic supplier networks (Jarillo, 1988; Dyer and Singh, 1998), learning in alliances (Hamel, Doz, and Prahalad, 1989), interfirm trust (Gulati, 1995a; Zaheer and Venkatraman, 1995), and network resources (Gulati, 1999) have examined interfirm relationships from a variety of theoretical perspectives, levels of analysis, and outcomes. This considerable and growing research tradition in the strategic management field attests to the importance of interfirm relationships generally within the conversation of strategic management, and highlights the need for coalescing and focusing the research in this area. Concurrent with the interest in interfirm relationships in the strategy literature is a growing interest in understanding how the social context in which firms are embedded influences their behavior and performance. A number of researchers have explicitly incorporated embeddedness, broadly defined, into our understanding of strategic management questions relating to the behavior and performance of firms (for a collection of recent articles, see Baum and Dutton, 1996). The social context in which firms are embedded includes a whole array of elements that can be classified broadly as structural, cognitive, institutional, and cultural (Zukin and DiMaggio, 1990).While each of these facets can be significant, our focus in this introduction is on the structural context, which highlights the significance of the social networks in which economic actors may be placed. While there has been growing attention paid to understanding the formation of interorganizational ties including the motivation of firms entering them and explaining the differential proclivity of firms to enter them, less attention has been paid to the strategic implications of such networks for the firms embedded in them. In particular, strategy research has generally not looked to place the source of differences in interfirm profitability as arising from the varying participation of firms in strategic networks. For example, traditional models of competition (e. g., Porter, 1980) have simply focused on strategic variables such as scale, advertising intensity, product similarity and interdependence along value chains to understand interfirm profitability differences. However, the location of firms in interfirm networks is another important element of competition, since competition is more intense among actors who occupy a similar location relative to others but is mitigated if actors are tied to each other (Garcia-Pont and Nohria, 1999; Zaheer and Zaheer, 1999). This heightened competition between firms occupying similar network positions, not merely similar market positions, is missed in more traditional approaches. Similarly, while the transaction cost perspective stresses the efficiency benefits from reducing the governance cost of a transaction, a network approach allows consideration of the strategic benefits from

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optimizing not just a single relationship but the firm’s entire network of relationships (see Dyer and Nobeoka, 2000). Given the rapid proliferation of alliances and other forms of interfirm relationships in recent years, neglecting the strategic networks in which firms are embedded can lead to an incomplete understanding of firm behavior and performance. The example of one industry, the U.S. automobile industry, suggests how industries can no longer be meaningfully analyzed without considering the strategic networks that bind firms within them. Changes in this industry include fewer suppliers, longer-term relationships, and greater supplier involvement in the design process, all of which have significantly improved the competitiveness of U.S. automakers (Dyer, 1996; Gulati and Lawrence, 1999). Examples abound of other forms of interfirm collaboration and of their strategic importance for firms within this industry (Womack, Jones and Roos, 1990). In the current business context, therefore, a heightened awareness of the strategic networks in which firms are situated becomes a central, rather than a peripheral, exercise toward understanding firm strategy and performance. We illustrate the importance of network effects by considering five traditional sources of differential returns to firms in strategy research. These are: 1) Industry structure including the degree of competition and barriers to entry; 2) Positioning within an industry including strategic groups and barriers to mobility; 3) Inimitable firm resources and capabilities; 4) Contracting and coordinating costs; and 5) Dynamic and path dependent constraints and benefits. For each of these sources of differential returns, we discuss how, by incorporating a strategic network perspective, we gain greater insights into firm conduct and performance. This list is by no means comprehensive nor mutually exclusive but simply reflects some broadly defined areas in strategy research where we see some of the greatest potential from applying a network lens. It is important to emphasize that taking a network perspective to strategy research does more than merely add additional explanatory power to our existing models of strategy. Such an outcome may in and of itself be a worthwhile academic endeavor. However, as we aim to show in the sections that follow, adopting a network lens to explaining differential firm profitability changes our basic understanding of the sources of interfirm differences from an atomistic to a relational model – and therein lies its true power. Industry Structure The industrial organization school, which has had a major impact on the field of strategy, began with models of perfect competition and argued that oligopoly, or greater concentration generally, led to increased profitability for the firms in an industry (Scherer and Ross, 1990). In this way, industry structure – which is characterized by the extent of concentration, market power relative to upstream or downstream industries, and the extent of collusion, tacit or otherwise – has a pervasive influence on industry profitability. The entry of new firms into profitable industries is impeded by the presence of barriers to entry and thus the differences in profitability across industries can be sustained (Porter, 1980). We propose that a consideration of strategic networks allows a more refined understanding of industry structure – since industry participants can be seen as embedded in networks of resources, information, and other flows. Such networks can influence

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the nature of competition in the industry and the degree of profitability beyond traditional measures of industry concentration. For instance, tacit collusion is far easier to sustain in an industry in which the major players are connected in a dense network of interfirm ties than in one in which they are disconnected. In order to illustrate the implications of viewing the industry level of analysis from a network perspective, we consider three types of relational characteristics: network structure, network membership, and tie modality (Galaskiewicz and Zaheer, 1999). Network structure refers to the overall pattern of relationships within which the industry is embedded. By network membership we mean the composition of the network – the identities, status, resources, access, and other characteristics of the focal industry’s alters and other nodes. Tie modality is the set of institutionalized rules and norms that govern appropriate behavior in the network. While these are sometimes spelled out in formal contracts, most often they are simply understandings that evolve within the dyad and the network (Laumann, Galaskiewicz and Marsden, 1978). Structural network characteristics can affect the profitability of the firms in an industry. Network scholars have identified various factors such as network density, structural holes, structural equivalence, and core versus peripheral firms, each of which can influence the profitability of industries and of the firms within them. For instance, dense interfirm ties within the industry may be conducive to oligopolistic coordination, tacit or otherwise (Scherer and Ross, 1990). Research by Eccles and Crane (1988) and Podolny (1993) shows how the ties among the top-tier investment banks sustain the high returns characteristic of that industry. Similarly, research by Baker and Faulkner (1991) illustrates how changes in the pattern and density of ties in the U.S. movie industry over the years has influenced the rate of entry and profitability of the firms in the industry. Structural holes can be another important factor in influencing industry returns. They exist when two industry trading partners are connected only through the focal industry. Structural holes in an industry’s customer-supplier network may confer power through control, and ultimately profitability. Based on an analysis of inputoutput tables that define the network of flows among industries, Burt (1992) has shown that industries that occupy structural holes enjoy greater returns by being able to appropriate a larger share of the resources that flow through them. Network membership also influences the location of an industry in a broader network of resource flows that might influence its profitability. For example, the status of the alters (i. e., the industries the focal industry is tied to) can influence the focal industry’s profitability. One need look no further than the declining fortunes of defense contractors (supplying a contracting military) or the buoyant future of the network server industry (tied to booming internet businesses) to confirm the value of market status at the industry level. Moreover, network ties to certain favorable supplier industries may preclude access by other firms or industries, and thus maintain high profits in the focal industry by imposing limits on firm entry into the industry. At the level of the ties that form the network, we could consider tie modalities such as the strength of the connections and the nature of the ties, both within the industry and across to supplier and customer industries. Collusion may be facilitated to a greater degree by the strength of the ties between the firms in an industry. For example, strong ties might enhance the likelihood of oligopolistic coordination more than weak ties (Galaskiewicz and Zaheer, 1999). The nature of the relationships themselves could be

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either collaborative or opportunistic, setting the tone for the form of interactions among the players in the industry as either benign or rivalrous (Khanna, Gulati and Nohria, 1998). This set of tie characteristics can also be applied to explain industry profitability by looking across industries. For example, relationships of the focal industry with supplier or customer industries may be strong or weak, and collaborative or competitive, each with implications for the focal industry’s profitability. The strong, relational ties of the Japanese automobile industry with their suppliers, for instance, clearly played a role in its profitability (Cusumano, 1985). While these instances look at the structuring of industries by concrete strategic ties, there is also another promising line of inquiry that considers the role of less tangible ties such as multi-market contact that may alter industry structure and, ultimately, influence firm behavior and performance (Baum and Korn, 1999; Boeker et al., 1997; Gimeno and Woo, 1999). Overall, using network concepts in this manner provides a valuable complement to explanations that simply focus on concentration and market power in ascribing profitability differences at the industry level of analysis (Richardson, 1972). They expand our understanding of industry structure by incorporating the role of strategic networks in which firms may be situated that may alter the influence of industry structure on firm performance. Furthermore, network concepts extend the underlying mechanisms guiding such outcomes beyond conventional notions of market power. Intra-Industry Structure Another set of traditional strategy models recognizes that industries are not homogeneous; rather within the same industry, some firms are more alike than others, and can be grouped together. Strategic groups in industries can be identified based on similarities in firm scale, similarity of products and services in terms of price, features, and quality, similarity in technology, or the similarity in customers served, among other dimensions. Strategic group boundaries are difficult for firms to traverse due to mobility barriers (Caves and Porter, 1977) and have been used to explain differential firm behavior and performance within industries (Cool and Schendel, 1988). However, empirical and theoretical questions remain about the existence and consequences of strategic groups (Thomas and Venkatraman, 1988; Peteraf and Shanley, 1997). We suggest that a network perspective offers the potential for mapping intra-industry structure in novel ways. Strategic groups could be identified, for example, among firms that share common attributes, through the use of network methodologies. However, this approach would not be conceptually different from traditional methods of clustering firms into intra-industry groups based on their attributes. Perhaps a more interesting approach would be to use firm interactions and relationships to identify intra-industry grouping, or cliques, as Nohria and Garcia-Pont (1991) did for the global automobile industry, labeling them ‘strategic blocks’. These cliques or blocks are groups of firms with alliances with each other but not to others in the industry. For instance, blocks of alliances formed around GM, Ford, and Chrysler, the three major U.S. manufacturers, that each included a major Japanese manufacturer and a major Korean partner. Partners in any one block were locked in to cooperate with each other and locked out of cooperating with others. It is easy to see how membership in such cliques or blocks could lead to differences in profitability among the firms in the industry. Building on these ideas, Piskorski (1999), who has studied strategic networks within

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the venture capital industry, has found significant profit differentials among firms depending on the cliques to which they belong. Zaheer and Zaheer (1999) have used the interactions between banking firms in a global electronic network to assess the structure of competition in the global currency trading industry. The authors have employed the notion of competition as deriving from the structural equivalence of firms, or the extent to which they share the same customers. Another way to think about networks and intra-industry structure is to recognize the potential of networks of relationships to create mobility barriers for firms trying to cross strategic groups, just as networks may serve as entry barriers for firms trying to enter the industry. The network of ties among firms in the strategic group a firm is trying to leave, or in the group a firm is trying to enter, or both, may impede the movement of firms within an industry. Thus, networks can serve as a source of both opportunity and constraint, a consistent theme in our discussion. More generally, a network perspective highlights the idea that similarity in relational space (as opposed to similarity in attributes) is an important way to think about patterns of competition and differences in the profitability of firms within an industry. Inimitable Resources and Capabilities The resource-based view of the firm (RBV) has emphasized the notion that resources owned or controlled by the firm have the potential to provide enduring competitive advantage when they are inimitable and not readily substitutable (Peteraf, 1993). Typically, scholars have looked within the firm for these valuable and inimitable resources (Barney, 1991). However, the process by which firms create value-generating resources has not been given much attention in the RBV literature. It has been generally assumed that firms ‘somehow’ develop such resources internally. The idea that the search for the source of value-creating resources and capabilities should extend beyond the boundaries of the firm presents a novel perspective for the RBV and answers an important question emanating from the literature as to the origin of value-generating resources (Gulati, 1999; Ahuja, 2000; McEvily and Zaheer, 1999). In fact, a firm’s network can be thought of as creating inimitable and nonsubstitutable value (and constraint!) as an inimitable resource by itself, and as a means to access inimitable resources and capabilities. Gulati (1999) refers to these as “network resources”, which is a concept akin to the notion of social capital that has been developed for understanding individual networks. Thus, from the perspective of the RBV, an important source for the creation of inimitable value-generating resources lies in a firm’s network of relationships. In order to assess the strategic implications of such networks, this time at the level of the firm, we can use the same conceptual frame as we have above – in terms of network structure, membership, and tie modality and show how one might view each of these aspects of a network as inimitable resources. Our primary contention in this section is that a firm’s networks allow it to access key resources from its environment, such as information, access, capital, goods, services and so on that have the potential to maintain or enhance a firm’s competitive advantage. By virtue of such firm networks being idiosyncratic and created through a path dependent process (Gulati and Gargiulo, 1999), they are difficult for competitors to imitate or substitute. Moreover, since the resources being accessed are themselves idiosyncratic, generated as they are through the combination of unique networks the

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firm possesses, they too are relatively inimitable and non-substitutable. Thus together, the firm’s networks, and the resources they allow the firm to tap into, can serve as a source of sustainable competitive advantage. Network structure as a resource. The key idea here is that the structural pattern of a firm’s relationships is unique and has the potential to confer competitive advantage. Of course, the firm’s network structure may equally lock a firm into undesirable strategic situations. Recently, a number of researchers have examined different aspects of a firm’s network and related it to performance, explicitly invoking RBV. Gulati (1999) suggests that resources may inhere in the networks in which firms are situated by providing them with valuable information that in turn provides strategic advantage by allowing them to act quicker than rivals. Zaheer and Zaheer (1997) conceptualize firm capabilities of alertness and responsiveness in the context of information networks in the global currency trading industry. Firms are highly alert when they create and utilize wide-ranging information networks with plentiful weak ties, high centrality, and wide geographical scope, and together with responsiveness, this capability translates into superior performance. The private and invisible nature of the ties renders the network inimitable, and thus too the information that it provides. McEvily and Zaheer (1999) compare the interfirm information networks of firms in geographical clusters and find that those networks with greater redundancy (fewer structural holes) tend to acquire fewer competitive capabilities. Rowley, Behrens, and Krackhardt (2000) compare the performance outcomes for firms from different types of structural and relational embeddedness and find contingent effects. There are other aspects of a focal firm’s network of ties that can influence its behavior and performance, such as the pattern of direct and indirect ties. Gulati and Gargiulo (1999) show how firms benefit not just from their direct ties, but from the ties of the actors to whom they are connected. Such two-step leverage can have important performance consequences, although we recognize that beyond the firm’s set of firstlevel contacts, in terms of engineering the wider network, there is a limited amount of intentionality possible on the part of the focal firm. Network membership as a resource. The membership of a firm’s network is nearly always idiosyncratic as well. In fact, this aspect of the firms’ network is perhaps more inimitable than the structure, which, in theory, may be mimicked for certain types of networks (Stuart, Hoang and Hybels, 1999). Thus, for example, the existing choices partner firms – either as buyers, suppliers, or alliance partners – can both restrict and enlarge the opportunity set of future relationships available to the focal firm (Gulati, 1995b). For nonparticipants or new entrants the network provides no information at all, which may lock them out of new opportunities. Westney (1993), for instance, has shown how the R&D subsidiaries of U.S. companies located in Japan were often ineffective because they were locked-out of the local networks that tied Japanese R&D labs to suppliers and customers. One way in which she recommends that firms might overcome this problem is to ally with a local firm rather than try and go it alone. Clearly, a resource-rich partner with the right capabilities, has the potential to provide a focal firm with an inimitable source of valuable resources and capabilities. Afuah (2000) focuses his research on precisely this issue when he examines how much a focal firm’s suppliers’ capabilities influence the performance of the firm. Tie modality as a resource. The modality of the ties that a firm creates and maintains in its network, whether cooperative or opportunistic, strong or weak, multiplex

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or single, has clear implications for a firm’s strategic behavior and performance. It is not difficult to see how certain tie characteristics might not only be valuable but also difficult for competitors to imitate, due to the history and reputation of the focal firm. In fact Dyer and Nobeoka (2000) provide a powerful illustration of just such a resource when they examine Toyota’s supplier network in the U.S. and benefits that accrue to both Toyota and its suppliers as a result of the trust and complex incentives that Toyota uses in its network. Interestingly, from the perspective of this argument, they also show how an attempt to replicate some aspects of the network by the competition (i. e., GM) failed.At the same time, network ties can have a dark side: too close ties with customers can cause performance disadvantages as well. Gulati and Lawrence (1999) have found considerable differences in performance across supplier ties in the automotive sector. They have identified some of the key facets underlying each tie along with the nature of the commodity being sourced through the tie to play a critical role in explaining performance differences. Beyond network structure, membership, and tie modalities, scholars have also identified the capability that firms possess, to a lesser or greater extent, to manage the firm’s network. Kale, Singh and Perlmutter (2000) refer to this as a firm’s alliance capability. Quite obviously, firms’ alliances are complex organizational arrangements that can require multiple levels of internal approval, search issues in identifying partners, and detailed negotiations and contracts (Ring and Van de Ven, 1994). Managing the network involves using appropriate governance mechanisms, developing interfirm knowledge sharing routines, making appropriate relationship-specific investments, and initiating necessary changes to the partnership as it evolves while also managing partner expectations (Dyer and Singh, 1998). The possession of alliance formation capabilities can therefore be a significant resource for firms due to the managerial challenges associated with forming and managing networks of alliances. Indeed, there is clear support for the economic advantages of such experience effects or alliance formation capabilities. The paper by Anand and Khanna (2000) provides compelling support for the existence of experience effects in alliances. Firms that forge a greater number of alliances appear to extract more value from their alliances over time. They not only form alliances that are perceived by the financial markets as more value creating, but they also extract more of the value created relative to their partners. These results suggest that firms can get better at forging alliances and extracting returns from them as they gain more experience. From a strategic standpoint, this suggests that experience with alliances can be a source of strategic advantage. The foregoing discussion illustrates the many ways in which a firm’s network of ties represents a valuable resource or capability that can yield differential returns in the same way as other tangible and intangible assets such as brands or R&D capabilities. Contracting and Coordination Costs The question of whether a firm should make-or-buy a particular commodity or service has a long history in the strategy literature. More recently this literature has been extended to examine how alliances, which can be a substitute for acquisition, divestiture, or internal development, may also be an important alternative (Gulati and Lawrence, 1999; Piskorski and Nohria, 1999).

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Prior research on the make-or-buy question has been heavily influenced by transaction cost economists who emphasize the contracting hazards inherent in any transaction (Williamson, 1985). According to this view, hierarchical governance structures should be favored when opportunism is likely and transaction costs are high. Market exchange should be preferred when contracts are readily written and enforced and transaction costs are low. If we extend this for alliances, then alliances make sense in more intermediate situations when transaction costs are not so severe as to require hierarchical control but are not so low as to enable market based exchange. An important limitation of this research tradition has been its implicit treatment of each transaction as a discrete event. If we recognize that any transaction is embedded in a history of prior relationships and a broader network of relationships, our analysis of transaction costs and contracting issues needs to be significantly revised (Gulati, 1995a). One important implication of the embeddedness of firms in social networks is the enhanced trust between firms that can in turn mitigate the moral hazards anticipated at the outset. Trust between firms refers to the confidence that a partner will not exploit the vulnerabilities of the other (Barney and Hansen, 1994). Social networks promote trust and reduce transaction costs in several ways. First, networks enable firms to gather superior information on each other (Gulati, 1995b). Network ties are important sources of referrals that enable prospective partners to identify and learn about each other’s capabilities. They can also facilitate due diligence so that each partner has greater knowledge about the other’s resources and capabilities and greater confidence in their mutual assessments. In short, networks can greatly reduce the informational asymmetries that increase contracting costs. Social networks can further mitigate transaction costs by making opportunism more costly because of reputational effects. The costs of opportunistic behavior in a network are more costly because the damage to one’s reputation can influence not just the specific alliance in which one behaved opportunistically, but all other current and potential alliance partners. Networks can also mitigate opportunism by making it more likely that such behavior will be discovered and that the information will spread rapidly through the network. Because reputation takes time to build but can be destroyed quickly, networks can create strong disincentives for opportunistic behavior. As the foregoing discussion indicates, strategic networks can create both knowledgebased trust resulting from mutual awareness and equity norms and deterrence-based trust arising from reputational concerns. These mutually reinforcing safeguards can decrease the contracting and transaction costs associated with any specific exchange relationship and potentially enhance the returns that both partners can extract from their relationship. Where there is trust, appropriation concerns are likely to be mitigated and organizations may not choose to rely on detailed contracts that are costly to write, monitor, and enforce (Gulati, 1995a). In addition to reducing transaction costs and addressing appropriation concerns, social networks can also enhance the value created in alliances by improving coordination between the firms involved in an alliance. The presence of inter-firm trust is an extraordinary lubricant for alliances that involve considerable interdependence and task coordination between partners, (and) firms with prior network connections are likely to have a greater awareness of the rules, routines, and procedures that each needs to follow. Such a social structure can thus enable them to work closely without the need for costly formal hierarchical controls (Gulati and Singh, 1999).

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Network Dynamics & Economic Returns Though some networks can be quite stable, changing very little over time, networks typically tend to be more dynamic. Both exogenous and endogenous forces shape how networks evolve over time. Exogenous forces include environmental jolts and changes (Madhavan, Koka, and Prescott, 1998). For instance, the rise of Japanese competition followed by the threat of U.S. and European trade protectionism triggered the pattern of strategic alliances observed in the global automobile industry during the 1980s (e. g., Nohria and Garcia-Pont, 1991). The discovery of recombinant DNA and other biotechnologies that were exploited by new biotech firms triggered the extensive pattern of alliances that characterize the modern biotechnology industry (see Powell, Koput and Smith-Doerr, 1996). The convergence of industry boundaries across computers, telecommunications, and media companies have shaped the strategic networks that have come to bind previously autonomous firms in these areas. The rise of the Internet is presently reshaping the whole landscape of strategic alliances. Exogenous environmental forces can also trigger the disbanding of strategic alliances. The decline of UNIX as a standard operating system has led to the disbanding of several strategic networks that were designed to win the UNIX wars (GomesCasseres, 1994). More liberal foreign direct investment policies have led to the dismantling of networks that linked first world multinationals to third world local strategic partners. Networks also evolve endogenously. The ties formed or disbanded by any actor influence not only their own behavior in subsequent periods but also those of others to whom the actor is connected. One actor forms an alliance. Others match this action. Before you know it, a dense network forms. This is precisely what happened in the global automotive industry during the 1980s (Garcia-Pont and Nohria, 1999). Other mechanisms for endogenous evolution include the pathways of information that each tie represents, which alters the opportunity structure of a focal actor as any new tie is formed or disbanded (Gulati and Gargiulo, 1999). These exogenous and endogenous dynamics can have significant consequences for the strategic advantages of any actor in a network. We discuss two ways in which such network dynamics can influence the competitive advantage enjoyed by the firms in the network. We label these (1) lock-in and lock-out effects and (2) learning races. These are simply two of the more common consequences of network dynamics and are intended to be illustrative rather than comprehensive. Lock-in and lock-out effects. Lock-in and lock-out effects occur because in many situations, ties formed with one actor place constraints on ties with others. These constraints may arise for several reasons. The first is simply a resource constraint. Any actor has limits on the resources it can devote to creating ties. A firm may only have the time and resources to form and satisfy the expectations of a limited number of alliances. By making choices to ally with some partners, others are ipso facto excluded. A different kind of constraint is the expectation the alliance partner may have for fidelity to the alliance, including the exclusion of other partners. Many alliances are explicitly monogamous and preclude the parties from allying with similar others. Even when such exclusive stipulations are not contractually or explicitly specified, there is an implicit expectation of loyalty. For these reasons, the choices made by a focal actor in any given period can lock them into or lock them out of certain alliance

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choices. These constrained choices in turn can have significant performance consequences. A clear example of the competitive consequences of early alliance choices that lock a firm into a particular trajectory is provided by Gomes-Casseres (1994) in his discussion of the minicomputer industry. He describes the evolution of multiple clusters of alliances that formed. Over time, the competitive dynamics within this industry became a competition for survival not between individual firms but between these different alliance clusters. Here the economic consequences of the lock-in and lock-out that resulted from initial alliance choices were severe.When RISC “won”the UNIX wars, all the partners who had joined up to support the alternate standard “lost”. Firms, especially those with superior bargaining power, often attempt to isolate themselves from such lock-in effects by refusing to sign exclusive alliances and forging multiple alliances, each of which is viewed as a “real option”, the value of which will depend on how the network and the competitive landscape evolves. Microsoft, for instance, is considered a master at maintaining its flexibility by using alliances as a portfolio of options. But even they have not been immune to the dynamics of lock-in and lock-out as is evident by the recent rise of the LINUX operating system which is challenging Windows by creating a rival network of independent developers and clients who want to challenge Microsoft’s domination of the operating system market. As these above examples illustrate, the lock-in and lock-out that can result from networks evolving over time can be a significant source of differential returns. Depending on which network sub-graph you are locked-in to or locked-out of, your returns may vary. This is because it is neither easy nor costless to shift across network subgroups. Even if an actor has the ability to forge a number of alliances that represent real options, the value of these options will vary depending on how the network evolves. The value of these “options” will depend on the position of the “options” in an evolving network structure. Because the evolution of network structures is not subject to the control of any single actor, the choices made by actors early in the evolution of a network will shape differences in the return they enjoy over time. Learning Races. The consequences of learning races for the economic returns of actors in a strategic network can be understood at two levels of analysis, the dyad level and the portfolio level. First, we need to remember that any strategic network can be decomposed into a variety of dyadic links. In most strategic networks, each of these dyadic relationships is neither strictly competitive nor strictly cooperative. Typically they involve mixed-motives in which the partners have private and common interests (Gulati, Khanna, and Nohria, 1994). In most situations, partners ally with each other because by working together they hope to generate some common returns that they can share in an agreed-upon way. But the knowledge or information, or access each partner obtains can also potentially have purely private benefits that accrue to one partner alone. Indeed, in some situations the partners may find themselves engaged in a race to learn or exploit as much as they can the other’s assets and then exit the alliance. Such races are most likely to occur when the private benefits that can accrue to any of the partners after they have learned from the other partner outweighs the common benefits of the alliance. In a provocative article, Hamel et al. (1989) argued that in many alliances between Japanese and U.S. firms, the U.S. firms were left at a competitive disadvantage because their Japanese partners learned all they had to offer

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and then disbanded the alliance to exploit their newly learned knowledge independently. The idea that any dyadic relationship must be viewed as a learning race in which one partner will capture the greater share of economic returns over time because of superior learning skills or absorptive capacity has since been accepted and elaborated by several scholars (Cohen and Levinthal, 1990; Mody, 1993; Baum, Calabrese and Silverman, 2000). While most of the learning race literature has been focused on the dyadic level of analysis, Khanna, Gulati and Nohria (1998) suggest that the dynamic of these races can be influenced by each partner’s portfolio of other activities outside the alliance, or what can be considered their relative scope. For instance, if one of the partners has only the one alliance and no other business segments in which to exploit what they learn form the alliance, they are likely to view the common benefits of staying in the alliance high relative to the private benefits of learning quickly and bailing out. But if the other partner has a number of other alliances or business interests in which the lessons learned from this particular alliance can be exploited, its private benefits might potentially exceed the common benefits, creating incentives for that partner to leave quickly and defect. Since networks determine the extended choices available to any partner, the broader network level structure will determine the relative ratio of potential private and common benefits that each partner will have and can thus influence their incentives to race, cooperate, or compete. These racing dynamics will thus influence the returns that different actors can extract from the strategic networks of which they are a part. Conclusion Our primary objective in this paper is to highlight how the conduct and performance of firms is influenced in important ways by the strategic networks in which they are embedded. We argued that incorporating strategic networks into our analysis leads to a more comprehensive view of the strategic behavior of firms. Traditional strategy research has viewed firms as autonomous entities seeking to build resources and stake out market positions that lead to sustainable competitive advantage. An understanding of the consequences of the ubiquitous growth of strategic networks emphasizes that firms are more properly viewed as connected to each other in multiple networks of resource and other flows. These linkages bind them in complex relationships that are simultaneously competitive and cooperative. The rents that accrue to firms are partly the result of their own unique resource endowments, but partly derived from the structure of the network to which they belong. To show the promise of comprehending strategic networks, we highlighted several areas where such an understanding can complement and extend traditional strategy frameworks and perspectives. For instance, we showed how the overall network structure of an industry that can be analyzed by considering such elements as its density, or the extent to which the industry is more or less constrained in its exchange relations with other upstream or downstream industries, and these can be an important complement to traditional models that have focused on concentration or other measures of market power. For strategy scholars who focus on the industry as their unit of analysis, we believe a network perspective can add an important new dimension to explore differences in profitability across industries.

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For strategy scholars whose interests center on positioning within an industry as a unit of analysis, we suggest that in addition to using similarities in firm attributes such as scale, scope and technology in constructing strategic groups, they should also consider similarities among firms in relational space. Firms that are in the same clique or are structurally equivalent may behave similarly and enjoy similar returns. An interesting research question would be to examine whether groups defined on the basis of attributes overlap with those defined on the basis of relational similarities. It would also be interesting to study whether firm conduct and performance was more or less contingent on these different ways of grouping. A network perspective can also provide new insights for strategy scholars who are proponents of a resource-based view of the firm.A comprehensive view of a firm’s rentgenerating resources would not only include elements such as brands, technological capabilities, management talent, and so forth, but would also include the network resources or social capital of the firms. The relationships a firm has are a unique and inimitable asset. Both the specific network to which a firm belongs and also its relative location in that network are likely to be important. Firms whose relationships allow them to occupy a more central place in the strategic networks they are a part of enjoy superior returns because of access to better information and opportunities than those firms that are more peripheral. A network perspective is also useful to strategy scholars who focus on contracting and governance issues and how these choices influence firm performance. A network perspective suggests that both contracting and coordinating costs can be influenced by viewing each transaction as simply an event in an evolving network of relationships. A new transaction with someone with whom one has a history of prior relationships or who has ties with others to whom one is also connected poses far lower transaction and coordination costs than might be expected within a more traditional analysis. Finally, we also showed the promise of a network perspective in the dynamics or evolution of firms and industries over time. There has been a great deal of attention paid recently to how disruptive technologies or other shocks can alter the competitive landscape of industries over time. A network perspective can provide important insights to better comprehend these dynamics because they provide a way of understanding why some firms get locked-in and why others get locked-out of old and new dominant designs. Our objective in this brief recapitulation of the themes and ideas we have advanced in this paper is to show the enormous promise that lies in incorporating a deeper understanding of strategic networks into the mainstream of strategy research. The points of opportunity we have identified are but the tip of the iceberg.We believe there is much more to be learned by adopting such a relational perspective in strategy research. […] We hope this paper will provide a further impetus for this growing body of research. In an oft-cited volume titled Fundamental Issues in Strategy Research (Rumelt, Schendel and Tecce, 1994), the authors laid out a research agenda for the field to pursue. There are many promising paths identified that have since been much discussed. We hope to extend this comprehensive agenda by proposing that another important direction for strategy research lies in adopting a relational or network perspective. This not only constitutes an independent research agenda in its own right but cuts across many of the themes that are fundamental to past and present strategy research.

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C Organisations- und Führungskräftesystemplanung

Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung D. Hahn · K. Bleicher

1 Wesen der strategischen Organisationsplanung [1] Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Organisationsplanung ist die systematische Gestaltung der künftigen Aufbau- und Ablauforganisation der Unternehmung. Es geht um die Bestimmung der Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche der Unternehmung und damit auch um die Festlegung der Leitungshierarchie sowie die Regelung der Arbeitsbeziehungen zwischen den einzelnen Aufgabeneinheiten und zur Umwelt. Die hier interessierende strategische Organisationsplanung ist durch die generellen Merkmale strategischer Entscheidungen charakterisierbar: – Sie sind von besonderer Bedeutung für die Vermögens- und/oder Erfolgsentwicklung der Unternehmung; – Sie können nur aus der besonderen Verantwortung für die gesamte Unternehmung und ggf. auch spezielle Unternehmungsbereiche aus dem Gesamtzusammenhang heraus getroffen werden; – Sie sind grundsätzlich nur von der obersten (internen) Unternehmungsführung und/oder den dieser vorgeschalteten (externen) Zentren der Willensbildung der Unternehmung (z. B. Aufsichtsrat) wahrzunehmen, zu veranlassen und auch zu überwachen, wobei in der mehrgliedrigen Unternehmung bzw. im Konzern i. d. R. mehrere Entscheidungsebenen gegeben sind; – Sie gelten auf lange Sicht und sind von relativ geringer Häufigkeit; – Sie sind unter besonderer Beachtung der Werthaltungen der oberen Willensbildungszentren und unter Beachtung der bereits bestehenden Unternehmungsphilosophie und Unternehmungskultur zu fällen. Inhaltlicher Kern der strategischen Organisationsplanung ist die Planung des grundlegenden Organisationsmodells der Unternehmung – insbesondere die Festlegung der Aufgabengliederung der Unternehmungsspitze und der darunter liegenden Einheiten nach Funktionen, Produkten und/oder Regionen und die Regelung der Kompetenzen (Befugnisse) und damit auch Verantwortlichkeiten der Träger der Aufgabenbereiche. Organisationsmodellalternativen sind nach den Schritten des allgemeinen Planungsprozesses zu entwickeln und zu beurteilen: 1. Problemstellung Kennzeichnung der Unternehmungsziele und der aus ihnen abgeleiteten, für die Organisation relevanten, spezifischen Ziele sowie von Zielabweichungen – auch auf der Basis von Darstellungen und Analysen der Ist-Organisation.

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2. Alternativensuche Ableitung von möglichen künftigen grundlegenden Organisationsmodellen für die Unternehmung mit dazugehörigen spezifischen Modellen der oberen Führungsorganisation. 3. Alternativenbeurteilung Darstellung der Wirkung möglicher künftiger grundlegender Organisationsmodelle auf die Unternehmungsziele und auf hieraus abgeleitete spezifische Ziele (Anforderungen). 4. Alternativenauswahl Auswahl desjenigen Organisationsmodells, das die relevanten Ziele am besten erfüllt und damit Festlegung der Soll-Organisation der Unternehmung. Die Planung der Implementierung und die Kontrolle der Wirksamkeit einer neuen Organisation schließen sich an. Die strategische Organisationsplanung – als Erstorganisation und als Reorganisation – ist dabei sinnvoll nur integriert im Rahmen eines Gesamtplanungssystems durchführbar mit – genereller Zielplanung, – strategischer Planung, – operativer Planung und – gesamtunternehmungsbezogener Ergebnis- und Finanzplanung. Ausgangspunkt und Hauptbeurteilungskriterien für mögliche Organisationsmodelle bilden die generellen Unternehmungsziele und hieraus abgeleitete spezifische Ziele (Anforderungen). Aus der strategischen Geschäftsfeldplanung resultieren die Haupteinflussfaktoren (Determinanten) für in Frage kommende Organisationsmodelle. Diese Haupteinflussfaktoren sind die Unternehmungsgröße, die Programmstruktur (-breite und -tiefe) sowie die Standortstruktur. In der Praxis treten personelle Einflussfaktoren hinzu. Integriert mit der strategischen Organisationsplanung haben die Führungskräfteplanung und die Rechtsform-/Rechtsstrukturplanung der Unternehmung zu erfolgen. Die Organisationsplanung ihrerseits determiniert wiederum die Informationssystemplanung. Im Rahmen der operativen Planung und der gesamtunternehmungsbezogenen Ergebnis- und Finanzplanung sowie letztlich im Kapitalwert der Unternehmung schlagen sich die Wirkungen von möglichen Organisationsänderungen nieder. Hierbei bereiten oft die Schätzungen und Erfassungen von Umsatz- und Kostenänderungen sowie Einzahlungsund Auszahlungsänderungen aufgrund von Organisationsänderungen besondere Schwierigkeiten. 2 Prozess der strategischen Organisationsplanung [2] 2.1 Problemstellungsphase im Rahmen der Organisationsplanung Für eine bestehende Unternehmung tritt das Problem einer möglichen Reorganisation auf, wenn auf der Basis der vorhandenen Organisation erstrebte Zustände – also Ziele – nicht erreicht werden und andere Organisationsmodelle eine verbesserte Zielerreichung vermuten lassen. Basis einer Reorganisation sind also zum einen die Klärung

Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung

315

der Ziele der Unternehmung und zum anderen die Erfassung und Untersuchung des organisatorischen Ist-Zustandes. Die obersten Ziele der Unternehmung beinhalten das Streben nach Erhaltung und erfolgreicher Weiterentwicklung der Unternehmung durch marktorientierte Produkte und/oder Dienstleistungen zum Zwecke der Gewinnerwirtschaftung unter Berücksichtigung von Sozialzielen. Diese obersten bzw. generellen Ziele lassen sich für Zwecke der Organisationsgestaltung z. B. durch die folgenden Subziele bzw. spezifischen Ziele (Anforderungen) konkretisieren [3]: Markt- und Wettbewerbsorientierung Innovationsfähigkeit Führungsprozesseffizienz Human-Ressourcen-Orientierung (Motivationssteigerung) Finanz- und Sachressourcen-Effizienz Geschäftsprozess-Effizienz

冧

Flexibilitätssicherung

Bei sich künftig immer schneller ändernden Umwelt- und Unternehmungsgegebenheiten kommt der Anpassungsfähigkeit einer Organisation immer höhere Bedeutung zu. Natürlich sind auch andere Zielformulierungen und Zielgruppierungen für die Beurteilung und Auswahl von Organisationskonzepten möglich. Vorschläge für Reorganisationen können aus allen Bereichen der Unternehmung kommen, schwerpunktmäßig gehen solche Anregungen jedoch von Mitgliedern der oberen Führungsebenen aus – ggf. unter Einschaltung externer Berater. 2.2 Alternativensuche im Rahmen der Organisationsplanung Grundlegende Organisationsalternativen im Rahmen der strategischen Planung bilden das funktionsorientierte Organisationsmodell, das produktorientierte Organisationsmodell und das regionalorientierte Organisationsmodell – jeweils mit spezifischer Organisation der Führungsspitze (s. Abb. 1) [4]. Bei dem funktionsorientierten Organisationsmodell sind die Hauptaufgaben- und Leitungsbereiche der Unternehmung nach Funktionen gebildet, die einzeln oder z. T. zusammengefasst durch Mitglieder der Unternehmungsspitze geführt werden, der auch ein Vorsitzer des Leitungsgremiums angehören kann. Dieses Organisationsmodell bietet sich vornehmlich an bei Unternehmungen mit homogenem Produktprogramm und Standortkonzentration vorwiegend im nationalen Rahmen. Bei dem produktorientierten Organisationsmodell sind die Hauptaufgaben- und Leitungsbereiche der Unternehmung nach Produkten/Produktgruppen gebildet. Bei dem regionalorientierten Organisationsmodell sind die Hauptaufgaben- und Leitungsbereiche nach Regionen gebildet. Ausgehend von den Grundmodellen kann bezüglich der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in spezifischen Ausprägungen (s. Abb. 1 bis 4) eine Matrixoder Tensororganisation gegeben sein.

316

D. Hahn · K. Bleicher Finanz-Holding (Delegationsprinzip) ManagementHolding (Integrationsprinzip)

StammhausKonzern (Dominanzprinzip)

Divisionale Organisation – Produkte – Regionen ggf. als (transnationale) Netzwerkorganisation

UB1

UB2

UB3

Funktionale Organisation

A

F+E

Querschnitts-/ Koordinierungsfunktionen

P

B

– Ausschüsse/Konferenzen – Projektgruppen – Zentralabteilungen/ Zentrale Stabsstellen – Prozesskettenorientierte Organisation – Mehrfachmandate

Personal Finanzen/Controlling Produktmanagement

Querschnitts-/ Koordinierungsfunktionen

Qualitätsmanagement

Logistikmanagement Umweltschutz- und Energiemanagement

Abb. 1: Organisationsentwicklung als Aufgabe strategischer Führung

In den produkt- und/oder regionalorientiert divisionalisierten Unternehmungen – Konzernen im Falle der rechtlichen Selbstständigkeit von Unternehmungsbereichen (Divisions) und ggf. Zentrale – gibt es dabei grundsätzlich drei Möglichkeiten für die Organisation der Unternehmungsspitze: – Die Unternehmungsspitze bildet keine selbstständige organisatorische Einheit, die Führung der Gesamtunternehmung erfolgt durch die Führung des wichtigsten Unternehmungsbereichs (sog. Stammhaus-Konzept, s. Abb. 2). Die Mitglieder der Unternehmungsspitze des wichtigsten Unternehmungsbereiches sind gleichzeitig – also in Personalunion – die Führung der Gesamtunternehmung. Sie koordinieren in der

Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung

317

Regel in ihren jeweiligen Funktionsbereichen die übrigen Unternehmungsbereiche. Dieses Führungskonzept ist bei Unternehmungen mit homogenem Produktprogramm und starker wirtschaftlicher Dominanz des Stammhauses (der Muttergesellschaft) anwendbar. – Die Unternehmungsspitze bildet eine selbstständige organisatorische Einheit mit geschäftsnahen Führungsmitgliedern (s. Abb. 3). Neben dem Vorsitzenden sind in der Unternehmungsspitze zum einen Mitglieder, die für wichtige Funktionsbereiche verantwortlich sind, zum anderen zusätzlich Mitglieder, die in Personalunion Vorsitzer der nach Produkten oder Regionen gebildeten Unternehmungsbereiche sind. Hierdurch soll eine geschäftsnahe Führung durch die Unternehmungsspitze sichergestellt werden. Ist bei dieser Organisation der Unternehmungsspitze nach dem Konzept geschäftsnaher Führung eine rechtliche Verselbstständigung der Spitzeneinheit gegeben, liegt eine sog. Management-Holding vor. Bei homogenem Produktprogramm sind neben dem Vorsitzenden der gesamten Unternehmung (Gruppe) und den Vorsitzenden der Unternehmungsbereiche vielfach nicht nur Mitglieder für die Funktionsbereiche Rechnungswesen und Controlling, Finanzwesen und Führungskräfte, sondern auch für die Grundfunktionen in der Führungsspitze – in der Industrie für Absatz, Forschung und Entwicklung, Produktion und Beschaffung; im Handel für Verkauf, Einkauf sowie Lager- und Transportwesen. Konzernleitung bzw. Konzernführung

Beteiligungen er Contr./Fin. nd e ... tz rsi Produktion Vo Absatz

UB 1 (Konzernführung) Stäbe Contr./Fin.

Zentralfunktionen

Produktion

gi Re

Leitung

UB 1 (Stammhaus)

RI

on

en

Funktionsbereiche Absatz

UB 2

UB 3

R II R III R IV

Unternehmungsbereiche/Tochtergesellschaften

Koordinationsausschüsse Projektgruppen

Abb. 2: Stammhaus-Konzern

Unternehmungsbereiche

318

D. Hahn · K. Bleicher

Konzernleitung bzw. er nd Konzerntze i s führung Vor

Contr./Fin. Führungskräfte

VKL Funktionsbereiche

UB 1 - V

UB 2 - V

UB 3 - V

Stäbe Contr./Fin. Produktion

Zentralfunktionen

RI

on Re

gi

Absatz Leitung

UB 1

en

Funktionsbereiche Service-Center

UB 2

UB 3

R II R III R IV

Unternehmungsbereiche/Tochtergesellschaften

Unternehmungsbereiche

Koordinationsausschüsse Projektgruppen

Abb. 3: Management-Holding

Bei (relativ) heterogenem Produktprogramm oder (relativ) großer Standortdekonzentration bietet es sich an, neben dem Vorsitzenden der gesamten Unternehmung (Gruppe) und den Vorsitzenden der Unternehmungsbereiche nur die Leiter der Funktionsbereiche Rechnungswesen und Controlling, Finanzwesen und Führungskräfte mit in die Spitze der Gesamtunternehmung aufzunehmen. Mitgliedern der Unternehmungsspitze kann neben der Zuständigkeit für Produktbereiche auch gleichzeitig die Zuständigkeit für Regionalbereiche übertragen werden (und umgekehrt). Auch kann ggf. Führungsmitgliedern mit der Zuständigkeit für Funktionsbereiche zusätzlich die Verantwortung für Produktbereiche und/oder Regionalbereiche übertragen werden. Eine abgeschwächte Ausprägung geschäftsnaher Führung besteht darin, dass in der Unternehmungsspitze besondere Mitglieder als Betreuer für Produktbereiche und/ oder Regionen zuständig sind und diese Aufgaben über Aufsichtsrats- bzw. Beiratspositionen in ihnen zugeordneten Gesellschaften wahrnehmen. – Die Unternehmungsspitze bildet eine selbstständige organisatorische Einheit ohne geschäftsnahe Führungsmitglieder (s. Abb. 4): Neben dem Vorsitzenden gehören ihr nur Mitglieder für die Bereiche Rechnungwesen und Controlling, Finanzwesen sowie ggf. Führungskräfte an. Bei dieser sog. Finanz-Holding kann man zwei Ausprägungen unterscheiden: Beschränkt sich die oberste Führung auf unternehmungspolitische Zielsetzungen, die Bestimmung des Geschäftsfeldportfolios und die Besetzung der oberen Füh-

Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung

319

rungspositionen des Konzerns, so bildet sie die auf die wichtigsten Führungs-, Führungsunterstützungs- und damit Koordinationsfunktionen beschränkte Leitzentrale. Diese Führungsorganisation empfiehlt sich bei einem sehr stark heterogenem Produktprogramm und großer Standortdekonzentration, charakterisierbar und anwendbar insbesondere als transnationale Organisation bzw.Netzwerkorganisation [5]. Bei dieser können die Partialzentren jeweils eine Zwischen-Holding oder eine Basis-Gesellschaft sein, die für spezifische Geschäftsfelder operativ und strategisch im Konzernrahmen tätig sind und ihren Standort weltweit nach geschäftspolitischen Interessen erhalten bzw. wählen. Man kann hier auch von einer (Finanz-)Holding mit Leitzentralkompetenz sprechen. Beschränkt sich die oberste Führung ausschließlich auf monetäre unternehmungspolitische Zielsetzungen, die Bestimmung der Strategierichtung und die monetäre Beurteilung sowie auf den Kauf und Verkauf von Beteiligungsgesellschaften bzw. Beteiligungsanteilen, liegt eine reine Finanz-Holding vor.

Holdingzentrale

Contr./Fin. er nd ze sit r FührungsVo kräfte

*

VKL Stäbe Contr./Fin. Produktion

Zentralfunktionen

on gi

Absatz

UB 2

4

R III

UB 3 1

Unternehmungsbereiche/Tochtergesellschaften

R II

Re

Leitung

UB 1

RI

en

Funktionsbereiche Service-Center

2

R IV

3

Unternehmungsbereiche

Koordinationsausschüsse Projektgruppen

Beispiel: *

= Standort der Holdingzentrale (z.B. Region 3)

1

= Standort der Leitung bzw. der Zentrale von Unternehmungsbereich 3 (Region 1)

2, 3 4

= Standorte der Produktion von Unternehmungsbereich 3 (Regionen 3 und 4)

= Standort des Controlling von Unternehmungsbereich 3 (Region 2)

Abb. 4: Finanz-Holding als Leitzentrale

320

D. Hahn · K. Bleicher

In allen drei Versionen der Organisation der Unternehmungsspitze kann der Vorsitzende auch entfallen und (ggf. rotierend) ein Mitglied des Führungsgremiums zum (jeweiligen) Sprecher ernannt werden. Führungsaufgaben – Planung, Steuerung und Kontrolle – können in allen organisatorischen Grundmodellen auch durch Kommissionen und Projektgruppen unterstützt oder mit durchgeführt werden. Zudem werden vielfach gemeinsame Führungsaufgaben, z. B. der Forschung und Entwicklung, sowie Führungsunterstützungsaufgaben, z. B. der EDV, die zweckmäßigerweise nicht in die Unternehmungsbereiche delegierbar sind, als Service-Center der Unternehmungsspitze organisiert. Diese sollten möglichst als Profit-Center für interne und ggf. auch externe Kunden geführt werden. In Großunternehmungen erfordert die Gestaltung der Organisation oft die Bildung von mehreren Führungsstufen (Zwischensystemen), ausgeprägt nach Produkten und/oder Regionen. Die Gestaltung der Organisation der Unternehmungsspitze und der Unternehmungsbereiche ist ganz offensichtlich primär abhängig von dem Produktprogramm mit den dazugehörigen Investitionen an bestimmten Standorten – und damit primär determiniert durch die Geschäftsfeldplanung, daneben durch den angestrebten Führungsstil und die Qualität der vorhandenen oder beschaffbaren Führungskräfte. Die hierbei interessierende Frage zentralistischer oder dezentralistischer Führung kann bei einer Einheitsgesellschaft – ohne rechtliche Selbstständigkeit der Führungsspitze und der Unternehmungsbereiche – frei entschieden werden. Liegt ein Konzern vor, ist eine zentralistische Führung nach deutschem Recht nur bei Vorliegen eines Vertragskonzerns (Beherrschungsvertrages mit Ergebnisübernahmevertrag) oder bei Eingliederung (nur formale Aufrechterhaltung des Rechtsmantels einer Tochtergesellschaft) möglich. Die für eine Reorganisation in Betracht kommenden Ausprägungen der Organisation sind in Organisationsplänen mit Stellenbesetzungsvorschlägen für Führungskräfte darzustellen.Auch bilden die Ausgestaltungsmöglichkeiten der Rechtsstruktur und die Abfassung der Satzungen und Geschäftsführungsordnungen oft weitere Variationen hierzu, da hierdurch grundlegend die Führungsaufgaben und -kompetenzen geregelt werden können. So ergeben sich vielfach zwei oder drei Basis-Organisationsmodelle mit jeweils mehreren Unteralternativen, die im Hinblick auf die Unternehmungsziele zu beurteilen sind. 2.3 Alternativenbeurteilung im Rahmen der Organisationsplanung Bei Beachtung mehrerer Ziele ist die Entscheidungsmatrix ein leistungsfähiges formales Instrument zur Beurteilung auch von unterschiedlichen Organisationsmodellen, das sich in Ermangelung wissenschaftlich anspruchsvollerer Verfahren zunehmend durchsetzen wird. In die Entscheidungsmatrix (s. Abb. 5 mit Beispiel) sind die quantifizierbaren und die nicht oder nur schwer quantifizierbaren Ziele jeweils mit ggf. dazugehörigen Zielgewichtungsfaktoren, die Alternativen und die prognostizierten Wirkungen der Alternativen auf die relevanten Ziele einzutragen. Die erarbeiteten Alternativen sind zunächst daraufhin zu prüfen, ob sie unabdingbare Ziele (Restriktionen, Nebenbedin-

Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung

321

gungen, Mussziele) erfüllen oder nicht. Es wird sich bei diesen Zielen oft um gesetzliche Vorschriften oder innerbetriebliche Grundsätze handeln. Bei diesen unabdingbaren Zielen erfolgt eine so genannte nominale Zielerreichungsmessung (Ziel erfüllt oder nicht erfüllt). Es werden sodann nur solche Organisationsalternativen weiter untersucht, die die unabdingbaren Ziele erreichen, sofern nicht eine Zieländerung vorgenommen wird. Will man nun jene Alternative(n) ermitteln, die im Hinblick auf die relevanten Ziele vergleichsweise den höchsten Zielerreichungsgrad insgesamt in Form eines Nutzenmaximums erreicht (erreichen), so sind in der Bewertungsphase zwei Schritte erforderlich: – Vergleichbarmachung der Zielwirkungen und – Zielgewichtung. Sind Zielwirkungen von Alternativen im Hinblick auf einzelne Ziele durch kardinal messbare Größen (Zahlen) und im Hinblick auf andere Ziele durch ordinal messbare Größen (z. B. sehr gut, gut, befriedigend usw.) ausgedrückt worden, so müssen zur Vergleichbarmachung (Additionsfähigkeit) der unterschiedlich ausgedrückten Zielwirkungen zunächst alle kardinal ausgedrückten Zielwirkungen in ordinal ausgedrückte Zielwirkungen überführt werden. Dies ist z. B. der Fall, wenn man versucht, die im Zusammenhang mit einer Organisationsalternative anfallenden Kostenveränderungen zu berücksichtigen. Sodann hat eine Quasiquantifizierung aller ordinal ausgedrückten Zielwirkungen zu erfolgen – in der Regel durch eine Punktbewertung. Vielfach erfolgt – oft bereits vor Beginn des Bewertungsprozesses – eine differenzierte Zielgewichtung durch Zielgewichtungsfaktoren, mit denen die durch Punktbewertung ausgedrückten jeweiligen Zielwirkungen zu multiplizieren sind. Nach diesen Schritten sind die betrachteten Alternativen aufgrund ihrer durch Punktzahlen charakterisierten und damit addierfähig ausgedrückten Wirkungen auf der Basis ihrer jeweiligen Nutzengröße vergleichbar. Bei nur knappen Differenzbeträgen zwischen den Nutzengrößen (Punktzahlen) je Alternative kann zwingend eine veränderte Zielgewichtung erforderlich werden. Oft wird auch eine Heranziehung weiterer Ziele, eine erneute Prognose der Zielwirkungen auf der Basis zusätzlicher Informationen und vor allem auch eine Bewertung der Wirkungen der Alternativen bei Unterstellung mehrerer möglicher Entwicklungen (Umweltsituationen) erforderlich werden. Ist für jedes relevante Ziel lediglich ein Zielanspruchsniveau definiert worden, kann der Schritt der Vergleichbarmachung der Alternativenwirkungen über Punktbewertungen entfallen. Allerdings können ohne Zielniveauänderungen (-anhebungen) sodann ggf. mehrere Organisationsalternativen im Hinblick auf die Ziele als zufriedenstellend beurteilt werden. Kritisch ist zur Anwendung der hier dargestellten Vorgehensweise anzumerken, dass neben der Schwierigkeit der Ermittlung der Zielwirkungen der Alternativen mehrfach – theoretisch wenig befriedigend – subjektive Bewertungen in den Planungsprozess einfließen, die häufig in weiteren Phasen des Entscheidungsprozesses als objektivierte Vorgaben erscheinen. Dennoch erscheint die Anwendung des Konzepts der Nutzwertanalyse im Hinblick auf praktische Belange wegen fehlender alternativer Verfahren vertretbar. Vor der Entscheidung über die zu realisierende Organisationsalternative erfolgt in der Praxis häufig eine Dokumentation der Planungsaktivitäten und eine Präsentation der Planungsergebnisse.

erfüllt

erfüllt

Produkt- und Regionalorientierte Aufbauorganisation (Matrixorganisation, 3 Divisions)

Regionalorientierte Aufbauorganisation (5 Divisions)

q=2 q=1 q = 1,5

q=1 q = 1,5

sehr gut 1*6=6

gut 2*4=8

befriedigend gut 1,5 * 4 = 6 2 * 2 = 4

gut befriedigend sehr gut 1,5 * 4 = 6 1 * 2 = 2 1,5 * 6 = 9

befriedigend gut gut 1*2=2 2*4=8 1,5 * 4 = 6

sehr gut 1*6=6

Bewertung: sehr gut = 6, gut = 4, befriedigend = 2, ausreichend = 0

befriedigend 3*2=6

befriedigend gut 3 * 4 = 12 2 * 2 = 4

gut 2*4=8

q=2

Geschäfts- Flexibilität Finanzund Sach- prozessressourcen- effizienz effizienz

gut ausreichend sehr gut befriedigend gut befriedigend 1,5 * 4 = 6 1 * 2 = 2 1*2=2 1,5 * 4 = 6 3*0=0 2 * 6 =12

q=3

MarktInnovations- Führungs- Humanund Wett- fähigkeit prozess- ressourcenorientierung bewerbseffizienz orientierung

Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung

Abb. 5: Beispiel für die Bewertung von Reorganisationsalternativen der Gesamtunternehmung

q = Zielgewichtungsfaktor

erfüllt

Zustimmung des Betriebsrats zur Reorganisation (§§ 91 u. 112 BetrVerfG)

unabdingbare Ziele

Produktorientierte Aufbauorganisation (3 Divisions)

Alternativen

Ziele

38

47

36

Nutzwert je Alternative

322 D. Hahn · K. Bleicher

Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung

323

Bei der Finalentscheidung in der Unternehmungsspitze und in zuständigen vorgelagerten Gremien (Aufsichtsrat, Beirat, Gesellschafterversammlung) über die bewerteten Organisationsalternativen ergeben sich dann keine Probleme, wenn sich die Entscheidungsträger mit den Zielformulierungen, den untersuchten Alternativen, den Prognosen der Wirkungen der Alternativen sowie den Bewertungen der Wirkungen und Ziele einverstanden erklären bzw. identifizieren. Ist dies nicht der Fall, ist in einem Verhandlungsprozess entweder nach einem Kompromiss oder nach einer Durchsetzungsmöglichkeit der eigenen Auffassung als Fachund/oder Machtpromotor zu suchen. 3 Geltungsdauer von angewandten Organisationsmodellen, Ersatzzeitpunkt und Zeitpunkt der Organisationsplanung [6] Verabschiedete Organisationspläne bedürfen der Implementation (wobei Instruktions- und Installationsprobleme der neuen oder revidierten Organisation auftreten), Realisation und Kontrolle. Dabei stellen sich Probleme der zeitlichen Geltungsdauer für die realisierten Organisationspläne und des Ersatzzeitpunktes unter Berücksichtigung der Planungs- und lmplementationszeiten, die eine Reorganisation erfordert (optimaler Planungszeitpunkt). In jedem Fall bedarf es bei der Implementation einer neuen Organisation einer sehr guten Abstimmung zwischen den relevanten Entscheidungszentren, einer bedachten Information und Diskussion mit (verbleibenden, ausscheidenden und neuen) Führungskräften sowie eines hohen Motivationseinsatzes des Vorsitzenden der Gesamtunternehmung gegenüber der gesamten Belegschaft. 3.1 Die optimale Geltungsdauer realisierter Organisationspläne Die optimale Geltungsdauer realisierter Organisationspläne ergibt sich einerseits aus den durch die Organisationsplanung zu regelnden Sachzusammenhängen und andererseits durch die Regelungseffizienz der Organisationsplanung selbst im Zeitablauf [7]. a. Seitens der Sachzusammenhänge ist das wesentliche Moment die Unternehmungsentwicklung; je weniger unvorhergesehene Störungen von der Organisationsplanung absorbiert und kompensiert werden müssen, desto mehr darf eine längere Geltungsdauer erwartet werden. Während die Unternehmungsentwicklung sich über die Effizienz und Quantität der zu erfüllenden Aufgaben auf die anderen Organisationselemente auswirkt, gehen von den Elementen Personen und Sachmittel aufgrund der Veränderungen von Faktoren der Umsysteme, die auf sie einwirken, eigenständige Einflüsse aus, die die Gestaltungsdauer organisatorischer Regelungen auch dann tendenziell beschränken, wenn sich die Unternehmung weder expansiv noch kontraktiv entwickelt: Veränderungen humaner Ansprüche als Reflex veränderter Motivationsphasen und der Sachmitteltechnologien als Ausdruck der Umsystemvarianz machen realisierte organisatorische Strukturen im Zeitablauf zunehmend obsolet. Wir kommen zu der Schlussfolgerung, dass die organisatorische Regelungseffizienz nach Einführung neuer organisatorischer Regelungen aufgrund des Lernverhaltens der von ihnen betroffenen Aufgabenträger zunächst

324

D. Hahn · K. Bleicher

zunimmt und dann „sowohl durch die Regelung selbst als auch durch das Verhalten der Regelungsempfänger“ [8] entweder kontinuierlich oder diskontinuierlich im Verlaufe ihrer Nutzung abgebaut wird. b. Die Geltungsdauer organisatorischer Pläne wird wesentlich durch die Flexibilität bzw. Elastizität der organisatorischen Strukturen beeinflusst. Dabei kann der zeitliche Verlauf der abnehmenden Regelungseffizienz als Determinante der Geltungsdauer herangezogen werden; dieser Bestimmungsfaktor konkretisiert sich dadurch, dass der Erfüllungsgrad eines oder mehrerer Wertziele sinkt. „Unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten ist die kritische Abbaugrenze der Regelungseffizienz dann erreicht, wenn die Effizienz einer neuen Regelung unter Berücksichtigung der Kosten der Regelungsänderung die Effizienz der gültigen Regelung übersteigt“ [9]. Entsprechend den Einflussgrößen kann zwischen einem endogenen (systemintern bedingten) und exogenen (systemextern bedingten) Effizienzabbau unterschieden werden. Um die optimale Geltungsdauer organisatorischer Regelungen bestimmen zu können, bedarf es demgemäß einer Prognose der unternehmungsinternen und -externen Veränderungen, um den kritischen Punkt der abnehmenden Effizienz erkennen zu können, ab dem nach Strukturierungsalternativen gesucht werden kann. In der Vergangenheit hat die Organisationspraxis, wahrscheinlich in Kenntnis der Schwierigkeiten, die sich mit einer derartigen Prognose insbesondere der Veränderungen bei den Organisationselementen Personen und Sachmittel ergeben, weitgehend darauf verzichtet, die Geltungsdauer der Organisationspläne zu limitieren. Damit ergibt sich allerdings die grundsätzliche Gefahr – die Organisation, verstanden als „Dauerregelung“, enthält sie häufig implizit – eines zeitlichen Überziehens der Geltungsdauer im Bereich relativer Ineffizienz. Neben einer systematischen Organisationskontrolle erscheint die Forderung nach einer grundsätzlichen Befristung der Organisationspläne geeignet zu sein, dieser Tendenz entgegenzuwirken. Das grundlegende Organisationsmodell einer jeden Unternehmung sollte in bestimmten Zeitabständen im Rahmen der strategischen Planung analysiert und ggf. neu geplant werden. 3.2 Der Zeitpunkt der Reorganisation und der Beginn der Organisationsplanung Wenn die Organisationsplanung dieser Forderung nachkommt, ist es in der betrieblichen Praxis jedoch nicht damit getan, dass die optimale Geltungsdauer ermittelt und festgelegt wird. Den mit der Organisationsplanung betrauten Aufgabenträgern stellt sich vielmehr das schwierige Problem, die optimale Geltungsdauer organisatorischer Regelungen unter Berücksichtigung des optimalen Zeitpunktes der Initiierung der Organisationsplanung zu bestimmen. Hierzu ist es erforderlich, von dem Ersatzzeitpunkt der bestehenden organisatorischen Struktur diejenige Zeitdauer abzuziehen, die für die systematische Planung einer neuen Organisation benötigt wird. Der Ersatzzeitpunkt leitet sich von den Bedürfnissen der übrigen Unternehmungsplanung ab. Praxisorientiert wird der Begriff des optimalen Planungszeitpunktes nicht zu eng formuliert werden können, da in der Planung eine Vielfalt unsicherer Informationen verarbeitet werden muss. Realiter werden sich nur optimale Zeiträume der Organisationsplanung ermitteln lassen. „Während noch vor einem Jahrzehnt neue organisatorische Konzeptionen von den Unternehmungsleitungen relativ autonom

Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung

325

verfügt und ohne großen Aufwand durchgesetzt werden konnten, ist dazu heute ein langwieriger Informations- und Willensbildungsprozess nötig, in den eine Vielzahl von Mitarbeitern einbezogen ist“ [10]. Der optimale Planungszeitpunkt der Organisation ist dann erreicht, wenn der Zeitpunkt, in dem eine organisatorische Anpassung realisiert wird, mit dem sich aus der Unternehmungsentwicklung ergebenden Zeitpunkt übereinstimmt, in dem eine Umstrukturierung notwendig wird. Hierbei ist zu beachten, dass das Problem des optimalen Zeitpunktes der Organisationsplanung nur im Rahmen einer strategischen Organisationsplanung auftreten kann, die als aktiv-adaptive Strategie genügend Zeit zur Durchführung dieser planerischen Aktivitäten besitzt und bei der die Unternehmungsführung selbst – innerhalb relativ weiter Grenzen – den Zeitpunkt bestimmen kann, zu dem die unternehmungsintern initiierte Veränderung (z. B. eine Produktprogrammänderung) wirksam werden soll. An dieser Stelle sei auf die Gefahren aufmerksam gemacht, die einem Prozess der Organisationsplanung widerfahren können, der unter Zeitdruck ablaufen muss. „Aus der knappen Entscheidungszeit ergibt sich zum Beispiel (1) eine Bevorzugung des schon Bekannten, (2) der eingefahrenen Denkbahnen, (3) eine Bevorzugung der Informationen, die man hat, vor denen, die man erst suchen muss, (4) eine Bevorzugung der Kommunikationspartner, mit denen man sich rasch verständigen kann, vor solchen, mit denen zeitraubende Verhandlungen erforderlich wären – alles in allem eine Tendenz zur Entscheidung aus dem Inneren des Systems heraus“ [11]. Zur Ermittlung des optimalen Planungsbeginns sind für die einzelnen Phasen der – Organisationsrealisation, – Organisationsimplementation und – Organisationsplanung mit ihren Subphasen

Abb. 6: Optimaler Planungszeitpunkt für die Organisationsplanung

326

D. Hahn · K. Bleicher

Zeiten zu ermitteln. Die strategische Organisationsplanung sollte dabei jeweils eine optimistische, realistische und pessimistische Zeitschätzung vornehmen. Die Frage nach der optimalen Geltungsdauer und dem optimalen Planungszeitpunkt einer Reorganisation wird anhand der Abb. 6 deutlich. Jede Abweichung von dem zu definierenden, idealen Ersatzzeitpunkt bedeutet eine Abwendung vom Optimum. Da dieses Optimum in der Realität, angesichts des jeweils beschränkten Wissens, nicht ohne weiteres als bekannt unterstellt werden darf, trägt dieses ideale Optimum für die Aufgabenträger mehr den Charakter eines (nur durch Zufall erreichbaren) Optimum optimorum. Eng verknüpft mit der Organisationsplanung ist die Personalplanung, insbesondere die Führungskräfteplanung. Ist-Organisationsplan und Soll-Organisationsplan mit dazugehörigen Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbeschreibungen im Rahmen von Arbeitsplatzbeschreibungen bilden neben der vorhandenen quantitativen und qualitativen Personalübersicht mit entsprechenden Personalinformationen (Alter, Ausbildung, Entwicklungsbeurteilung usw.) die Grundlage für eine strategische Personalplanung (Bedarfs-, Entwicklungs- und Einsatzplanung sowie ggf. auch Freisetzungsplanung), insbesondere im Bereich der Führungskräfte. Vorhandene Führungskräfte können ihrerseits die Ausbildung von Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereichen bei der Konzeption von Soll-Organisationen beeinflussen [12]. Anmerkungen [1] Vgl. zu den Merkmalen, zum Prozess und zum Inhalt strategischer Planung und zum vorgestellten Konzept eines Gesamtplanungssystems Hahn, D., und H. Hungenberg: PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 45 ff. und S. 96 ff. [2] Vgl. Hahn, D.: Organisationsplanung und Planungsprozeß. ZfO, 1976, S. 447 ff. mit Erweiterungen. [3] Vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 3. Aufl., Stuttgart 1994, S. 14, ferner Fuchs-Wegner, G., und M. K. Welge: Kriterien für die Beurteilung und Auswahl von Organisationskonzeptionen. ZfO, 1974, S. 71–82, S. 163–170; Grochla, E., und M. K. Welge: Zur Problematik der Effizienzbestimmung von Organisationsstrukturen. ZfbF, 1975, S. 273–289. [4] Vgl. hierzu Hahn, D.: Führung und Führungsorganisation. ZfO, 1988, S. 112–137; ferner z. B. Bleicher, K.: Organisation: Strategien-Strukturen-Kulturen, 2. Aufl., Wiesbaden 1991; Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 5.Aufl.,Wiesbaden 1993; Grochla, E.: Organisatorische Strukturierungsalternativen. Elemente der organisatorischen Gestaltung. Hrsg. v. E. Grochla. Reinbek bei Hamburg 1978, S. 243 ff.; Grochla, E., und N. Thom: Organisationsformen, Auswahl von. HWO. Hrsg. v. E. Grochla. 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 1494 ff.; Hahn/Hungenberg [2001, S. 441 ff.]; Hungenberg, H., Zentralisation und Dezentralisation: Strategische Entscheidungsverteilung in Konzernen. Wiesbaden 1995. [5] Suckfüll, H. C.: Das Transnationale Organisationsmodell – Leitlinie für die Entwicklung eines weltweiten unternehmungsinternen Marktes für Kooperationen, Diss., München 1994, S. 54. [6] Vgl. hierzu Bleicher, K., und D. Hahn: Organisationsplanung. HWO. Hrsg. v. E. Grochla. 2.Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 1722 ff. mit Erweiterungen; dieselben: Orga-

Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung

[7] [8] [9] [10]

[11] [12]

327

nisationsplanung. ZfbF, 1980. S. 361 ff.; Bleicher, K.: Grundzüge der Organisationsplanung. Elemente der organisatorischen Gestaltung. Hrsg. v. E. Grochla. Reinbek bei Hamburg 1978, S. 243 ff.; ders.: Organisationsplanung. HWB. Hrsg. v. E. Grochla und W. Wittmann. Stuttgart 1975, Bd. 2, Sp. 2874 ff. Vgl. Kreikebaum, H.: Die Anpassung der Betriebsorganisation – Effizienz und Geltungsdauer organisatorischer Regelungen. Wiesbaden 1975. Kreikebaum, H.: Überlegungen zur Geltungsdauer organisatorischer Regelungen. ZfO, 1971, S. 14. Kreikebaum [1971, S. 15]. Pausenberger, E.: Kritik und Weiterentwicklung der hierarchischen Organisation. Hamburger Jahrbuch für Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik, 18. Jg., Tübingen 1973, S. 201–212. Luhmann, N.: Die Knappheit der Zeit und die Vordringlichkeit des Befristeten. Die Verwaltung. Zeitschrift für Verwaltungswissenschaft 1 (1), 1968, S. 12. Vgl. hierzu Hahn, D.: Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung, Beitrag in diesem Reader.

Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung D. Hahn

1 Problemstellung Im Laufe der etwa 80jährigen Geschichte moderner Betriebswirtschaftslehre hat sich das Verständnis über die Bedeutung und das Wesen der Planung grundlegend gewandelt. Heute gilt Planung allgemein als wichtigste Aufgabe im Management- bzw. Führungszyklus – bestehend aus Planung, Steuerung und Kontrolle, stets verbunden mit einem spezifischen Führungsverhalten. Dabei beinhaltet Planung die gedankliche Vorwegnahme und Gestaltung künftigen Geschehens durch systematische Prozesse zukunftsorientierter Entscheidungsvorbereitung und -fällung über Ziele und Maßnahmen. Dieses Grundmuster planerischer Aktivitäten ist universell anwendbar. Bezogen auf das System Unternehmung umfasst der Komplex der Unternehmungsplanung eine Vielzahl von elementaren Planungen im Hinblick auf die mannigfaltigen Prozesse zur Erstellung und Verwertung von Gütern und/oder Dienstleistungen auf der Basis von Produktionsfaktoren aller Art. Die Prozesse der Unternehmungsplanung sind dabei inhaltlich vielfältig verzahnt; sie weisen ein hochkomplexes Netz von Beziehungen unterschiedlicher Intensität auf. Im Rahmen der strategischen Planung rücken heute zwei lange Zeit vernachlässigte, wechselseitig stark verbundene Teilplanungen verstärkt in den Mittelpunkt des praktischen und theoretischen Interesses: – Die strategische Organisationsplanung, verstanden als Planung des grundlegenden Organisationsmodells der Unternehmung – verbunden mit einem spezifischen Modell der oberen Führungsorganisation [1]. – Die strategische Führungskräfteplanung, verstanden als Gesamtheit aller Planungen im Hinblick auf Beschaffung, Einsatz, Entwicklung und ggf. Freisetzung von Führungskräften. Fehler in diesen Planungen sind nur sehr schwer zu erkennen, können aber trotz marktgerechten Produktionsprogramms, hoher Technologie- und Verfahrensbeherrschung und anderer günstiger Voraussetzungen den langfristigen Erfolg der Unternehmung beeinträchtigen oder sogar verhindern. Die engen Beziehungen zwischen Organisations- und Führungskräfteplanung und die Probleme bei ihrer praktischen Berücksichtigung sollen im Folgenden analysiert werden, wobei zunächst eine genauere

Dieser Beitrag wird leicht modifiziert wiederabgedruckt mit Genehmigung des Verlages T. Gabler, Wiesbaden, aus: Strategisches Management 1, Hrsg. H. Jacob, Wiesbaden 1982.

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Charakterisierung der beiden Komplexe und ihre Einordnung in übergeordnete Zusammenhänge vorzunehmen ist (vgl. Kap. 2). Der Aspekt der Integration bedeutet sinnvolle Inbeziehungsetzung von Teilkomplexen zu einer übergeordneten Einheit und soll hier in der Differenzierung zwischen partieller und totaler Integration Berücksichtigung finden [2]. Im Kern geht es in diesem Fall um die systematische Verbindung von Organisations- und Führungskräfteplanung im Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung. Bei sukzessiver Vorgehensweise werden einseitig aktive Beziehungen wirksam, indem die Aktionen des einen Teils final die des anderen Teils determinieren. Die beiden hier denkbaren sukzessiven Vorgehensweisen: – originäre Organisationsplanung mit derivativer Führungskräfteplanung (Kap. 3) und – originäre Führungskräfteplanung mit derivativer Organisationsplanung (Kap. 4) können allerdings jeweils nur als partielle Integration angesehen werden.Vom gedanklichen Ansatz her scheint daneben eine simultane Berücksichtigung wechselseitig aktiver Beziehungen möglich, was dann dem Prinzip einer totalen Integration von Organisations- und Führungskräfteplanung entspricht (vgl. Kap. 5), wobei Organisationsund Führungskräfteplanung ihrerseits mit den übrigen Teilplanungen verbunden sind und durch Faktoren der Unternehmung und des Umsystems determiniert werden. 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung 2.1 Stellung der strategischen Planung im Gesamtplanungssystem der Unternehmung Die zahlreichen Planungen und ihre Ergebnisse, die Pläne, lassen sich in überzeugender Weise systematisieren, wenn man die Unternehmung – in Anlehnung an Erich Kosiol [3] – als zielorientiertes Aktionszentrum begreift. Die wichtigsten Komponenten dieses Ansatzes sind Ziele, Potenziale (d. h. Menschen und Betriebsmittel) und deren zielorientierte Aktionen sowie gesondert der monetäre Niederschlag aus dem komplexen Zusammenspiel der ersten drei Teilbereiche. Vor diesem theoretischen Hintergrund sollen hier vier periodisch zu erstellende Teilplanungskomplexe eines Planungssystems unterschieden und inhaltlich wie folgt charakterisiert werden [4]: – Generelle Zielplanung Festlegung der generellen ökonomischen und nichtökonomischen Ziele der Unternehmung: Sachziele (angestrebtes künftiges Produkt- und Dienstleistungsprogramm für spezifische Märkte), Wertziele (angestrebte künftige Ergebnisse und Ergebniskomponenten sowie Liquidität und Liquiditätskomponenten) und Sozialziele (angestrebte künftige Zustände und Verhaltensweisen gegenüber Mitarbeitern, Kapitalgebern, Marktpartnern, dem Staat sowie sonstigen Bezugsgruppen, der allgemeinen Öffentlichkeit und der natürlichen Umwelt). – Strategische Planung Festlegung grundsätzlicher Vorgehensweisen zur Bestimmung von Richtung, Ausmaß, Struktur und Trägern der Unternehmungsentwicklung: Hauptaufgabenkomplex ist die Geschäftsfeldplanung (Produkt-, Produktprogramm- und Potenzialplanung als Investitions-/Desinvestitionsplanung) – grundsätzlich verbunden mit

Abb. 1: Planungs- und Plansystem der Unternehmung (bei funktionaler Aufbauorganisation)

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Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanungen. Hiermit erfolgen gleichzeitig die Planung der kapazitativen Größe sowie der Standorte der Unternehmung. Die strategische Planung umfasst ferner die Planung der Aufbauorganisation (Humanpotenzialstruktur) und die Planung der mit ihr verbundenen Rechtsform und Rechtsstruktur der Unternehmung. Ausgehend von den wichtigsten Humanpotenzialen und der Notwendigkeit ihrer bestmöglichen Motivation und Information beinhaltet sie zudem die Planung des Führungskräftesystems der Unternehmung – die systematische Gestaltung des Führungskräfteplanungssystems (Nachfolge- und Karriereplanung) sowie die Gestaltung des Führungskräfteanreiz- und des Führungskräfteinformationssystems. – Operative Planung Möglichst simultan durchzuführende kurz- und mittelfristige Programm- und Aktions-/Aktionsobjektplanung auf Basis gegebener Potenziale sowie Festlegung der zur Realisierung dieser Programme erforderlichen Ziele und Aktionen (Operationen) in den einzelnen Bereichen der Unternehmung. – Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung Wertmäßige Abbildung und Integration aller vorgelagerten Teilplanungskomplexe, insbesondere gesamtunternehmungsbezogene Verdichtung der wertmäßigen Konsequenzen im Hinblick auf Ergebnis und Liquidität in kalkulatorischen und bilanziellen Ergebnisplänen sowie Finanzplänen für künftige Perioden. Berechnung von Kapitalwerten zur Beurteilung von Wertveränderungen der Unternehmung in Bereichen und als Ganzes. Parallel zu diesen periodischen Planungen können insbesondere im Rahmen der strategischen und operativen Planung auch aperiodische Projektplanungen auftreten. Die sachlichen und wertmäßigen Verflechtungen und Rückkoppelungen zwischen den wichtigsten Teilplanungskomplexen einer Unternehmung mit funktionaler Aufbauorganisation können nur in einem detaillierten Planungssystem berücksichtigt werden (vgl. Abb. 1). Die hervorragende Bedeutung der strategischen Planung – mit ihren drei inhaltlich so verschiedenen Schwerpunkten – dokumentiert sich darin, dass sie im Kern die systematische Entscheidungsvorbereitung und -fällung über Richtung und Ausmaß, Struktur und Träger der künftigen Unternehmungsentwicklung umfasst. Es geht um die Findung von sog. Erfolgspotenzialen [5], d. h. letztlich um Erfolg ermöglichende und sichernde Produkte und Dienstleistungen für die Zukunft auf der Basis entsprechender Sach- und Humanpotenziale. Da alle operativen Planungen hierauf aufbauen, kommt der sorgfältigen Er- und Verarbeitung von Analysen, Prognosen und Frühwarninformationen sowie der Darstellung der Wirkungen von strategischen Alternativen in der mehrperiodigen Ergebnis- und Finanzplanung und auf den Kapitalwert der Unternehmung höchste Bedeutung im mehrstufigen Prozess der strategischen Planung zu. 2.2 Wesen der Organisationsplanung Die betriebswirtschaftliche Organisationsplanung umfasst alle systematischen Gestaltungsfragen im Hinblick auf die künftige Aufbau- und Ablauforganisation der Unter-

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nehmung. Es sind Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche in der Unternehmung abzugrenzen, Leitungshierarchien festzulegen und sämtliche Arbeitsbeziehungen zwischen den einzelnen Aufgabeneinheiten sowie zwischen ihnen und der Umwelt auf (geplante) Dauer zu regeln, um die Sach-, Wert- und Sozialziele in der Unternehmung optimal oder zumindest dem jeweiligen Anspruchsniveau entsprechend erfüllen zu können. Prüft man diese vielfältigen Aufgaben im Hinblick auf das Vorliegen genereller Merkmale strategischer Entscheidungen [6], fragt also danach, ob sie – von besonderer Bedeutung für die Vermögens- und/oder Erfolgsentwicklung der Unternehmung sind, – nur aus der besonderen Verantwortung für die gesamte Unternehmung und ggf. auch spezielle Unternehmungsbereiche aus dem Gesamtzusammenhang heraus getroffen werden, – grundsätzlich nur von der obersten (internen) Unternehmungsführung und/oder den dieser vorgeschalteten (externen) Zentren der Willensbildung (z. B. Aufsichtsrat) wahrzunehmen, zu veranlassen und auch zu überwachen sind, wobei in der mehrgliedrigen Unternehmung bzw. im Konzern i. d. R. mehrere Entscheidungsebenen gegeben sind, – auf lange Sicht gelten und von relativ geringer Häufigkeit sind, – unter besonderer Beachtung der Werthaltungen der oberen Willensbildungszentren und unter Beachtung der bereits bestehenden Unternehmungsphilosophie und Unternehmungskultur zu fällen sind, so lässt sich ein Aufgabenbündel herausfiltern, das als strategische Organisationsplanung bezeichnet werden kann. Inhaltlicher Kern der strategischen Organisationsplanung, die bei Erst- oder Reorganisation auftreten kann, ist die Planung des grundlegenden Organisationsmodells der Unternehmung verbunden mit einem spezifischen Modell der oberen Führungsorganisation. Besondere Relevanz besitzt hier die Festlegung der Aufgabengliederung in der Unternehmungsspitze und den darunter liegenden Einheiten, wobei sowohl eindimensionale Organisationsmodelle (Verrichtungs-, Objekt- und Regionalmodell) als auch mehrdimensionale Organisationsmodelle [7] (Matrix-, Tensor-Modell) in Betracht gezogen werden können. Dazu kommen Fragen nach dem Zeitpunkt von Reorganisationen, dem Beginn erstmaliger Organisationsplanung sowie nach der optimalen Geltungsdauer verabschiedeter Organisationspläne [8], auf die hier aber nicht vertiefend eingegangen werden kann; stattdessen interessieren die generellen Einflussgrößen der Organisation. Hier lassen sich ganze Kataloge interner und externer Determinanten aufzählen, die sowohl hinsichtlich ihrer aktuellen Ausprägung als auch der erwarteten bzw. geplanten Entwicklung zu betrachten sind [9]: 1. Intern: – Programmstruktur (-breite/-tiefe); – Größe und Größenentwicklung; – Produktions- und Informationstechnologie; – regionale Ausdehnung (Standortstruktur); – Rechtsform und Eigentumsverhältnisse; – traditionelle Gepflogenheiten; – Führungsstil und Unternehmungsphilosophie.

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2. Extern: – Marktverhältnisse; – Politisch-gesetzliche und sozio-kulturelle Verhältnisse; – Abhängigkeiten von anderen Institutionen (z. B. Lieferanten, Banken, Gewerkschaften, Staat). Viele dieser Kriterien stehen in engem Zusammenhang mit der Geschäftsfeldplanung, d. h. der zielorientierten Bestimmung von Strategien in Bezug auf Produkte und/oder Dienstleistungen für spezifische Märkte mit dazugehörigen sachlichen und personellen Kapazitäten an ausgewählten Standorten, und werden entweder in deren Vorfeld oder bei deren Festlegung berücksichtigt. Somit kann die Geschäftsfeldplanung als Hauptdeterminante der Organisationsplanung angesehen werden (vgl. Abb. 2a). Dies steht im Einklang mit der schon von A. D. Chandler [10] herausgearbeiteten und weitgehend anerkannten Auffassung von der Strategieabhängigkeit organisatorischer Gestaltungen und spiegelt sich auch in den speziellen Zielen der Organisationsplanung wider [11]: – – – – – – –

Markt- und Wettbewerbsorientierung; Innovationsfähigkeit; Führungsprozesseffizienz; Human-Ressourcen-Orientierung (Motivationssteigerung); Finanz- und Sachressourceneffizienz; Geschäftsprozesseffizienz; Dialogeffizienz.

Abb. 2a): Organisation und Führungskräfte als Gegenstände der strategischen Unternehmungsplanung

冧

Flexibilitätssicherung

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Es handelt sich hierbei um Subziele, deren bestmögliche Erfüllung der erfolgreichen Weiterentwicklung der Unternehmung dienen soll. 2.3 Wesen der Führungskräfteplanung Die Führungskräfte sind die wichtigste Antriebsquelle und zugleich wichtigste Planungs- und Steuerungseinheit für die Erhaltung und Entwicklung der Unternehmung. Es handelt sich um Personen, die zur Führung legitimiert sind und daher insbesondere Entscheidungen und Anordnungen gegenüber anderen i. d. R. weisungsgebundenen Mitarbeitern treffen, Ausführungen veranlassen und Resultate kontrollieren. Die Gruppe der Führungskräfte ist in sich durchaus nicht homogen, sondern verteilt sich i. d. R. über mehrere Hierarchiestufen und innerhalb dieser über mehrere Aufgabenbereiche. Führungskräfte sind die wichtigsten Humanpotenziale und für viele Unternehmungen schon heute ein Engpassfaktor, der produkt- und marktorientierte Wachstumsstrategien begrenzt. Bei der Suche und Auswahl von zukünftigen Strategien sind daher die engen Verzahnungen zum erforderlichen Führungskräftepotenzial bereits im Rahmen der Geschäftsfeldplanung gedanklich vorwegzunehmen. Im Folgenden geht es schwerpunktmäßig um die Personengruppe der oberen Führungsebene. Die charakteristischen Merkmale strategischer Entscheidungen sind in jedem Falle bei der Auswahl und Berufung sowie auch bei der Abberufung von Vorstandsmitgliedern/Geschäftsführern gegeben. Diese Entscheidungen obliegen in der deutschen Aktiengesellschaft gemäß § 84 AktG dem Aufsichtsrat, d. h. einem externen Willensbildungszentrum. Ferner interessieren als Führungskräfte neben dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung auch alle leitenden Angestellten, also Führungskräfte, die nicht unter das Betriebsverfassungsgesetz fallen. Für diese Personen umfasst die strategische Führungskräfteplanung alle langfristig orientierten Planungen in Hinblick auf Bedarf, Beschaffung, Einsatz, Entwicklung und ggf. Freisetzung. Strategischen Charakter trägt dabei insbesondere die langfristig angelegte und eng mit der Organisationsplanung verzahnte Führungskräfteentwicklungsplanung [12], die den Rahmen vorgibt für vielfältige tendenziell mehr operative Planungen im Hinblick auf konkrete Beschaffungs- und Weiterbildungsmaßnahmen. 3 Sukzessive Organisations- und Führungskräfteplanung 3.1 Originäre Entscheidung über die künftige Aufbauorganisation Die Geschäftsfeldplanung und damit die allgemeine Tätigkeits- bzw.Aufgabenplanung müssen als eigentliche Grundlage und gemeinsame Vorstufe für die Organisations- und Führungskräfteplanung angesehen werden [13]. Hierbei erfährt die allgemeine Unternehmungsaufgabe durch eine funktions-, produkt- und/oder regionalorientierte Gliederung und durch die Stellenplanung im Rahmen der Organisationsplanung eine inhaltliche Detaillierung. Es erfolgen eine Analyse der künftigen Gesamtaufgabe und

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eine anschließende Synthese zu Aufgaben- und Arbeitsbereichen, die von hierfür entsprechend qualifizierten Personen zu übernehmen sind. Organisationspläne sowie Stellenbeschreibungen mit entsprechenden Anforderungsprofilen einerseits und Qualifikationsprofile von Führungskräften andererseits sind damit die wichtigsten Ausgangspunkte der Personalplanung. Diese hat im Kern Anforderungsprofile von Stellen und Qualifikationsprofile von vorhandenen oder zu beschaffenden Führungskräften möglichst optimal in Einklang zu bringen. Diese partiell integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung beinhaltet ein sukzessives Vorgehen. Zur optimalen Verwirklichung vorab festgelegter Produktprogramm- und Investitions-/Desinvestitions-Strategien wird dabei originär ein künftiges Soll-Organisationsmodell – im Sinne einer restriktionsfreien Idealplanung – festgelegt. Dies sollte systematisch nach den allgemeinen Phasen des Planungsprozesses erfolgen, wobei zunächst eine sorgfältige Klärung der relevanten Ziele und der bereits erfolgten Geschäftsfeldplanung in der Problemstellungsphase erfolgt, dann eine intensive Suche und Zusammenstellung von denkbaren Organisationsalternativen in der Suchphase und schließlich eine zielorientierte Bewertung dieser Alternativen in der Beurteilungsphase stattfinden [14]. Auf dieser Grundlage ist eine rationale Entscheidungsfällung über die künftige Aufbauorganisation möglich. Die Ausarbeitung von Stellenbeschreibungen und Stellenanforderungsprofilen geschieht grundsätzlich erst im Anschluss an die Planung des organisatorischen Grundmodells. 3.2 Derivative Ermittlung des Führungskräftebedarfs für die künftige Aufbauorganisation Die Führungskräftebedarfsplanung umfasst die Ermittlung des zukünftigen Bedarfs an Führungskräften in quantitativer und qualitativer Sicht. Die derivative Ermittlung des künftigen Führungskräftebedarfs, des Soll-Bestandes, baut dabei auf der geplanten Organisation (Soll-Organisation) mit den dazugehörigen Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen auf. Oft ergeben sich auch spezifische Anforderungen für Führungskräfte aus der Geschäftsfeldplanung, so sind vom Typ her z. B. unterschiedliche Führungskräfte für Aufbau- und für Auslaufprodukte erforderlich. Dem gewünschten Soll-Bestand an Führungskräften (Brutto-Führungskräftebedarf) ist der voraussichtliche Ist-Bestand (ohne besondere Neueinstellungs-Maßnahmen) gegenüberzustellen. Bei der Ermittlung des voraussichtlichen Ist-Bestandes an Führungskräften wird versucht, ausgehend vom Stand der Gegenwart natürliche Ab- und Zugänge vorwegzunehmen, wobei allerdings nur teilweise sichere Erwartungen unterstellt werden können. Im Gegensatz zu Todesfällen, regulären und/oder frühzeitigen Pensionierungen sowie auch Kündigungen verändern Beförderungen und Versetzungen – soweit sie innerhalb der betrachteten Unternehmungseinheit stattfinden – den quantitativen Führungskräftebestand nicht. Sie führen aber dazu, dass das qualitative Ist-Angebot in der Zukunft anders geprägt ist als in der Gegenwart. Bei den hier angesprochenen Beförderungs- und/oder Versetzungsmaßnahmen im Hinblick auf Führungskräfte handelt es sich um bereits langfristig verabschiedete, aber

Abb. 2b): Überblick zur sukzessiven Organisations- und Führungskräfteplanung

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erst in folgenden Perioden wirksam werdende Planungen der Vergangenheit. Aus der Differenz zwischen dem quantitativ und qualitativ (Stellenanforderungsprofil) exakt beschreibbaren Führungskräfte-Soll-Bestand und dem unter Hinzuziehung von Prognosen und statistischen Erfahrungswerten zu ermittelnden voraussichtlichen Führungskräfte-Ist-Bestand ergibt sich der künftige Netto-Führungskräftebedarf, spezifiziert nach Führungskräftezahl und -anforderungen. Abbildung 2b verdeutlicht die Ausführungen zur sukzessiven Organisations- und Führungskräfteplanung im Überblick. 3.3 Planung von Maßnahmen zur Deckung eines künftigen Führungskräftebedarfs 3.3.1 Führungskräftebeschaffungsplanung (a) Interne Führungskräftebeschaffung Bei der Deckung eines künftigen Netto-Bedarfs an Führungskräften geht es im Kern darum, Ziele zu formulieren und daraus geeignete Maßnahmen abzuleiten, damit in der Zukunft ein möglichst optimaler Ausgleich von abstrakten Stellenanforderungsprofilen und personenbezogenen Qualifikationsprofilen stattfinden kann. Es leuchtet unmittelbar ein, dass die genaue Ausarbeitung und Kenntnis stellenbezogener Anforderungsmerkmale nur die eine Seite des Problems darstellt.Auf der anderen Seite steht die Erfassung und Beurteilung von vorhandenen und potenziellen Qualifikationen der Mitarbeiter. In gut geführten Unternehmungen liegen über die vorhandenen Führungskräfte in dieser Hinsicht vielfach sehr gute Informationen vor, weil hier oft schon im Rahmen der Gehaltsfestlegung personenorientierte Leistungs- und Verhaltensbewertungen durchgeführt werden. Die Existenz eines marktgerechten, anforderungsgerechten, leistungs- und verhaltensgerechten sowie insgesamt motivierenden und transparenten Vergütungssystems für Führungskräfte erweist sich i. d. R. als außerordentlich hilfreich. Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen erfolgen dabei durch den unmittelbaren Vorgesetzten oder ein Gremium, wobei meist in analytischer Form wichtige Merkmale, wie z. B. Führungsfähigkeit, Einsatzbereitschaft und viele andere, subjektiv beurteilt werden. Hierbei sind schwierige Probleme in Bezug auf die Auswahl zu betrachtender Merkmale, die Messung der Merkmalsausprägungen und die Gewichtung der Merkmale innerhalb der Gesamtbeurteilung zu lösen. Die Ergebnisse der jährlichen Leistungs- und Verhaltensbeurteilung bilden einen wichtigen Ausgangspunkt für die Festlegung interner Führungskräfteentwicklungen, denn sie zeigen Qualifikationsstand und -entwicklungsmöglichkeiten nach Richtung und Ausmaß der vorhandenen Führungskräfte [15]. Darauf fußend ist für jede Führungsstelle der Soll-Organisation zu prüfen, ob für deren Besetzung ein Kandidat aus dem vorhandenen Mitarbeiterreservoir in Frage kommt. Als Hilfsmittel sind dabei ggf. auch interne Stellenausschreibungen denkbar. Im Rahmen der strategischen Planung hat man sich auf die höheren Führungsebenen zu konzentrieren, so dass es hier nicht um die Beschaffung sämtlicher Führungskräfte geht. Die Beschaffung von Führungskräften der unteren Hierarchiestufen hat im Rahmen der laufenden Personalplanung zu erfolgen.

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Entscheidungen über die Entwicklung der oberen Führungskräfte haben im Wesentlichen zielsetzenden Charakter und sollten nur dem höchsten internen Willensbildungszentrum, in der AG dem Vorstandsvorsitzenden und darunter den Ressortvorständen, obliegen, damit sie im Interesse der Unternehmung mit äußerster Diskretion behandelt werden. Demgegenüber erscheinen spätere Entscheidungen über zielverwirklichende Maßnahmen weitgehend delegierbar. Als Ergebnis der internen Führungskräfteentwicklung kann es innerhalb der Hierarchie zu horizontalen und vertikalen Variationen kommen, wobei die prozentualen Änderungen in einer einfachen Übergangs-Matrix erfasst werden können [16]. Konkreter als eine Übergangs-Matrix ist ein Führungsstellen-Besetzungsplan für die Zukunft, d. h. eine namentliche Zuordnung von vorhandenen Führungskräften zu entsprechenden Führungspositionen innerhalb des verabschiedeten Soll-Organisationsmodells [17]. Diese Planung von Aufstieg, Beförderung, Nachfolge und Versetzung zur Deckung des künftigen Führungskräftebedarfs aus interner Entwicklung heraus setzt zwar einen systematischen Vergleich von stellenbezogenen Anforderungsprofilen und momentanen sowie voraussichtlichen Qualifikationsprofilen der eigenen Führungskräfte voraus, wird aber nur in ganz seltenen Fällen das Ziel einer völligen Deckungsgleichheit erreichen können. In Anbetracht solcher Lücken wird deutlich, dass interne Führungskräfteentwicklungsplanungen – im Sinne von Laufbahn- bzw. Karriereplanungen – zugleich Zielcharakter für anschließende Weiterbildungsplanungen besitzen. (b) Externe Führungskräftebeschaffung Obwohl die Bedarfsdeckung aus internem Reservoir eine Reihe von Vorteilen bietet, so die Chance langfristiger Beobachtung und Beurteilung der in Frage kommenden Anwärter, kürzere Einarbeitungszeiten wegen interner Kenntnisse der Unternehmung und ihrer Abläufe, Motivation der eigenen Mitarbeiter durch Aussicht auf Beförderung etc. [18], ist auch die externe Beschaffung von spezifischen Führungskräften von hoher Bedeutung. Hier kann es einerseits sein, dass die Unternehmung sich bewusst gewisse Vorteile von Externen verspricht, z. B. neue Ideen und Vermeidung von ,,Betriebsblindheit“. Andererseits ist auch denkbar, dass ein Qualifikationsprofil benötigt wird, welches intern weder vorhanden ist, noch entwickelt werden kann und von daher zu einer Besetzung mit einer externen Führungskraft zwingt. Aus dem Führungsstellen-Besetzungsplan ist zu ersehen, welche Positionen nach Zahl und Anforderungen in künftigen Perioden extern zu besetzen sind. Von den gebräuchlichen Wegen externer Arbeitskräftebeschaffung fallen im Hinblick auf obere Führungskräfte i.d.R. sowohl die staatlichen Arbeitsvermittlungen als auch Kontakte zu Universitäten und anderen Ausbildungsinstituten aus, da insbesondere letztere lediglich Führungsnachwuchs liefern können. Klammert man die Besetzung von Vorstandspositionen aus, die in enger Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstandsvorsitzendem erfolgt und eigenen Gesetzmäßigkeiten unterworfen ist, bleiben als Beschaffungswege im Wesentlichen: – öffentliche Stellenausschreibungen in überregionalen Tageszeitungen und Fachpresse-Organen, – gezielte Einschaltung von Personal- und Unternehmungsberatern, diskrete Mundpropaganda im Unternehmungsumfeld (z. B. bei Banken, Verbänden etc.) sowie – Hochschulkontakte.

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Generelle Werbemaßnahmen zur Beeinflussung des Personalbeschaffungsmarktes dürften im hier interessierenden Spezialfall meist bedeutungslos sein. Höchste Bedeutung kommt dem Ausleseprozess unter mehreren externen Bewerbern zu, denn die Auswahl hat langfristige und oft nur schwer korrigierbare Konsequenzen. Insbesondere die Erfassung und Messung des Qualifikationsprofils bereitet hier sehr viel mehr Schwierigkeiten als bei den eigenen Mitarbeitern. Auf der Basis von Lebenslauf, Zeugnissen, Auskünften und Empfehlungen stehen hier Einzel- und Gruppeninterviews zur Beurteilung von Bewerbern im Mittelpunkt. Die Einstellung von extern beschafften Führungskräften sichert nicht immer, dass hierdurch Stellenanforderungsprofil und Qualifikationsprofil exakt zur Deckung gebracht werden. Auch hier kann noch die Notwendigkeit zur Weiterbildung bestehen. 3.3.2 Weiterbildungsplanung von Führungskräften (a) Interne Weiterbildung Die Weiterbildungsplanung ist im Grunde eine Zielerreichungsplanung, deren Hauptaufgabe darin besteht, personenbezogene Unterdeckungen in Bezug auf künftige Anforderungen von Führungsstellen zu beseitigen. Mit dem Führungsstellen-Besetzungsplan für die Zukunft werden die inhaltlichen Weiterbildungsziele für vorhandene und neu eingestellte Führungskräfte bestimmter Qualität weitgehend vorgegeben. In der Weiterbildungsplanung geht es daher im Kern um die Suche, Bewertung und Auswahl von Lehr- und Lernmethoden sowie -möglichkeiten und damit letztlich um die Entscheidung über das zu realisierende Weiterbildungsprogramm für Führungskräfte – je Person und insgesamt. Die innerbetriebliche Weiterbildung von Führungskräften kann individuell (personenorientiert) oder in Gruppen erfolgen und dabei jeweils arbeitsplatzspezifisches oder allgemeineres Wissen vermitteln. Der Weiterbildungsbegriff wird hier umfassend interpretiert und nicht nur auf eine Verbreiterung des berufs- und tätigkeitsbezogenen Wissensstandes beschränkt. Weiterbildung und Fortbildung – im Sinne genereller Wissens- und/oder Fertigkeitserweiterung und -vertiefung – gehen daher fließend ineinander über. Die folgende Abbildung macht deutlich, dass mit aufsteigender Führungsebene sowohl arbeitsplatzspezifische als auch gruppenorientierte Weiterbildungsmethoden tendenziell zurückgedrängt werden (vgl. Abb. 3a). Die in den oberen Führungshierarchien zunehmenden Methoden einzelpersonenorientierter, globaler Weiterbildung zielen zum einen auf eine Vertiefung, Ergänzung oder Erneuerung von Kenntnissen, zum anderen auf eine positive Beeinflussung von persönlichkeits- bzw. verhaltensorientierten Merkmalen ab. Während rein unternehmungsbezogenes und auch anwendungsorientiertes Wissen bei den unteren Führungskräften noch deutlich dominiert, rücken mit aufsteigender Hierarchiestufe zusätzliche Kenntnisse, die nicht unmittelbar unternehmungsbezogen sind, immer mehr in den Vordergrund [19]. Hier sind dann vor allem allgemeine Informationen über die Entwicklung des ökonomischen, technologischen und sozio-kulturellen Umfeldes der Unternehmung rele-

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Abb. 3a): Weiterbildungsmethoden in Abhängigkeit von der Führungshierarchie (in Anlehnung an Schoenfeld, [Führungsausbildung, 1967], S. 143)

vant. Parallel dazu werden auch die persönlichkeitsorientierten Weiterbildungs- oder besser Weiterentwicklungsmaßnahmen wichtiger. Aus psychologischer Sicht können sich solche Maßnahmen auf die drei Hauptkomponenten der Persönlichkeit, die als Grundlage für den Führungserfolg anzusehen sind, erstrecken. Durch Training und/oder Schulung versucht man gezielt einzuwirken auf [20]: – das sog. geistige Format (Fähigkeit zur Lösung komplexer, realer Probleme); – Energie und Tatkraft (Initiative, Ausdauer, Belastbarkeit); – Kontakt- und Beziehungsfähigkeit (Menschenführung, Motivation und Kommunikation). Insgesamt wird deutlich, dass mit aufsteigender Führungsebene die Möglichkeiten interner, d. h. von unternehmungseigenen Bildungsfachleuten oder Spezialisten in der Unternehmung durchgeführter Weiterbildung stark abnehmen. Interne Weiterbildungsmethoden besitzen zwar im Bereich der unteren Führungskräfte und vor allem bei den Nachwuchskräften (training on the job/training off the job etc.) erhebliche Vorteile, können für obere Führungskräfte aber nur sehr begrenzt eingesetzt werden. Für obere und oberste Führungskräfte gibt es eine andere Palette von Weiterbildungsmöglichkeiten: Zum einen sind hier autodidaktische Studien zu nennen – das Lesen von Artikeln, grundlegenden Werken und Expertisen über generelle und spezielle Fragen aus technischem, wirtschaftlichem, politischem und sozio-kulturellem Bereich. Zum anderen steht das gezielt gesuchte Gespräch über spezifische Fragen mit

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Mitarbeitern, Führungskräften der eigenen Unternehmung und aus anderen Unternehmungen, Verbänden, Verwaltung und Regierung sowie Experten aus der Wissenschaft im Vordergrund. Letztere Möglichkeiten und Besuche von Messen, Tagungen und spezifischen Vortrags- und Diskussionsveranstaltungen zeigen z. T. bereits Merkmale externer Weiterbildung. (b) Externe Weiterbildung Externe Weiterbildungsmaßnahmen haben für Führungskräfte insbesondere vor Beförderungs- und Versetzungsstufen hohe Bedeutung, sollen aber oft auch allgemeine oder spezielle Anregungen zur besseren Bewältigung des vorhandenen Tätigkeitsfeldes bieten. Grundsätzlich wird der Nachteil externer Weiterbildung, nämlich inhaltlich oft zu geringe Berücksichtigung individueller Unternehmungsverhältnisse, durch Vorteile auf anderen Gebieten überkompensiert. Vor allem die externe Führungskräfteweiterbildung [21] – bietet stofflich nach Breite und Tiefe genügend differenzierte Programme, – vermeidet Einseitigkeiten und sog. Betriebsblindheit, – kann fachlich und pädagogisch meist besser qualifizierte Lehrkräfte anbieten, – fördert Bekanntschaft, Gedankenaustausch und Information zwischen Führungskräften verschiedener Unternehmungen, – kann wirtschaftlicher arbeiten und ihre Leistungen kostengünstiger anbieten. Passive Weiterbildungsveranstaltungen stützen sich im Wesentlichen auf Vorträge, Filme, Besichtigungen etc., bei denen der Teilnehmer primär zuhört und zusieht. Im Vordergrund steht dabei die Vermittlung von reinem Fachwissen durch meist nur einseitig gerichtete Kommunikation. Demgegenüber versucht man bei den aktiven Weiterbildungsmethoden, den Lernenden stärker zu fordern und zu beteiligen, z. B. in Form von Lehrgesprächen und Fachdiskussionen. Bei den obersten Führungskräften finden fachliche Diskussionen und Informationsgespräche i. d. R. nicht mehr im Rahmen geplanter Weiterbildungsveranstaltungen statt, sondern durch den zwangsläufigen oder gezielt gesuchten Umgang/Kontakt mit Kollegen, Politikern, Gewerkschaftern, Hochschullehrern und anderen Intellektuellen, worauf bereits hingewiesen worden ist. Die Chancen zur gezielten Persönlichkeitsformung und Wissensvermittlung im Sinne der Unternehmung werden im Allgemeinen mit zunehmendem Lebensalter tendenziell sinken, so dass deshalb die wesentlichsten Weichenstellungen schon bei den jüngeren, d. h. in aller Regel bei den unteren und mittleren Führungskräften erfolgen müssen. Zur Beeinflussung des sozialen Verhaltens und zur Förderung der Entscheidungsfähigkeit kommen dabei vor allem die aktiven Gruppenausbildungsmethoden zum Zuge, wie Rollenspiele, Entscheidungsfallmethoden, Unternehmungsplanspiele verschiedener Art, Sensitivity-Training und vieles andere. Die Planung einzelner Weiterbildungsmaßnahmen im Zusammenhang mit der derivativen Führungskräfteplanung hat im Prinzip operativen Charakter und kann daher recht kurzfristig vom Planungsstadium in die Realisation umgesetzt werden. Zwangsläufig können personenbezogene Weiterbildungsprogramme (= Abfolge unterschiedlicher Weiterbildungsmaßnahmen) nur schrittweise in der Zeit realisiert werden, weshalb über laufende Erfolgskontrollen ein Feedback-Mechanismus eingebaut werden muss, der darüber informiert, ob die angestrebte wissens- und verhaltensorien-

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tierte Weiterentwicklung von Führungskräften planmäßig fortschreitet oder nicht. Weiterbildungsmaßnahmen in Form von inländischen und ausländischen Seminarbesuchen für einzelne Personen oder Personengruppen sollten jedoch stets auf der Basis der strategischen Führungskräfteplanung – letztlich der Nachfolgeplanung – erfolgen. 4 Sukzessive Führungskräfte- und Organisationsplanung 4.1 Originäre Erfassung und Beurteilung der vorhandenen Führungskräfte sowie ihres Entwicklungspotenzials Bislang war von einer primär einseitig gerichteten Wirkungskette von der Geschäftsfeld- über die Organisations- zur Führungskräfteplanung ausgegangen worden. Nunmehr interessieren umgekehrt eine originäre Erfassung und Beurteilung der vorhandenen Führungskräfte mit anschließenden Führungskräfteentwicklungsplanungen, die der Organisationsplanung als Datum vorgegeben werden. Da die Führungskräfte mit zu den wichtigsten sowie knappsten Potenzialfaktoren in der Unternehmung zählen und daher einen bedeutenden Teil des sog. Humanvermögens ausmachen, sind ihr laufender Einsatz und ihre langfristigen Aufstiegsmöglichkeiten besonders sorgfältig zu überdenken, zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Basis der operativen Einsatzplanung und der strategischen Entwicklungsplanung von Führungskräften sind zunächst wiederum umfassende personenbezogene und arbeitsplatzbezogene Informationen. Während letztere in den meisten Unternehmungen heute bereits übersichtlich in Form von Stellenbeschreibungen der Ist-Organisation vorliegen, existieren aussagekräftige und systematisch zusammengestellte Informationen in Form von Führungskräfte-Stammakten vergleichsweise weit weniger. Eine derartige Führungskräfte-Stammakte hat neben den gängigen Informationen jeder Personalakte wie Personalien, Einstellungstermin, schulische und berufliche Ausbildung, Spezialkenntnisse, gegenwärtige Position, Gehalt, Sozialleistungen, Pensionszusagen etc. wesentliche Zusatzangaben zu enthalten. An erster Stelle sind hier die bereits erwähnten periodisch durchzuführenden Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen zu nennen, die eine Verbindung zwischen den personenorientierten Bestandsdaten (Begabung, Ausbildung, Fertigkeiten usw.) und den Ergebnissen des faktischen Personaleinsatzes herzustellen versuchen. Darüber hinaus ist es nützlich, wenn die Führungskräfte-Stammakte auch Informationen über bestehende soziale Kontakte (z. B. Gruppenzugehörigkeit) und/oder Konflikte sowie über die Zielvorstellungen der jeweiligen Person (z. B. Laufbahn- bzw. Entwicklungs-, Tätigkeits-, Entgeltziele) enthält [22]. Aufgrund umfassender Analyse-Informationen über jede vorhandene Führungskraft kann im Hinblick auf die strategische Führungskräfteentwicklungsplanung zunächst eine Aufteilung in drei Gruppen von Führungskräften vorgenommen werden: Gruppe A = ersetzbare Führungskräfte (Weggang ohne Schaden), Gruppe B = harmonisch eingearbeitete Führungskräfte (Unternehmungsziel: möglichst halten), Gruppe C = unersetzliche Führungskräfte (Unternehmungsziel: mit allen vertretbaren Mitteln halten).

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Besonderes Augenmerk im Rahmen der originären Führungskräfte-Analyse verdienen die Führungskräfte der Gruppe C, die i. d. R. über das höchste Weiterentwicklungspotenzial oder zumindest Wissenspotenzial verfügen und daher meist klare Laufbahnziele vor Augen haben. Sie sind daher im Organigramm der Unternehmung deutlich zu lokalisieren und besonders gezielt zu beobachten, um ein Abwandern zu verhindern. Plötzliche Veränderungen von personenbezogenen Kenngrößen (z. B. Fehlzeiten, Interessenlosigkeit usw.) sind hier Alarmsignale, die sehr gründlich auf ihre Ursachen zu untersuchen sind. Wenn die bestehende Organisation eine für Unternehmung und vorwärtsdrängende Führungskräfte akzeptable Entwicklung nicht zulässt, wird man zunächst andere Instrumente des Anreizsystems einzusetzen versuchen, um einen Arbeitgeberwechsel hochqualifizierter Führungskräfte zu vermeiden. Da hochqualifizierte Führungskräfte von einem bestimmten Vergütungsniveau an häufig nicht so sehr an monetären Zulagen interessiert sind, als vielmehr an der Erfüllung höherrangiger Bedürfnisse (sozialem Ansehen, Aufgaben- und Verantwortungsvolumen etc.), bleiben diese Möglichkeiten der Unternehmung jedoch beschränkt. Letztlich kann sich ergeben, dass das Ziel, bestimmte Führungskräfte mit allen vertretbaren Mitteln langfristig zu halten, ohne Änderungen einer bestehenden Organisation nicht zu realisieren ist. 4.2 Derivative Suche und Auswahl von organisatorischen Anpassungsmöglichkeiten an Führungskräfteentwicklungen Wenn auf der Basis von Analysen und Prognosen deutlich wird, dass mangels natürlicher Abgänge, Versetzungen, Beförderungen etc. für wichtige vorwärtsdrängende Führungskräfte in absehbarer Zukunft keine entsprechenden Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der gegenwärtigen Aufbauorganisation bestehen, müssen Entscheidungen über organisatorische Veränderungen in Erwägung gezogen werden. Hierbei muss unterstellt werden, dass Maßnahmen im Vorfeld durchgreifender Strukturveränderungen wie z. B. Job-Rotation bereits ausgeschöpft worden sind. Als eine Art Zwischenlösung kommt zunächst die Bildung von Projektgruppen in Betracht. Hier werden projektbezogene Führungsaufgaben organisatorisch auf befristete Zeit verselbstständigt. Eine erste Form des Projektmanagements erfolgt als sog. Parallel-Linienorganisation, bei der quasi ohne Veränderung der bestehenden Grundorganisationsstruktur zusätzlich eine Projekthierarchie aufgebaut wird, in die projektbezogen arbeitende Personen auf Zeit entsandt werden [23]. Eine zweite Form des Projektmanagements erfolgt im Rahmen einer Matrixorganisation. Hierbei können die Projektleiter in der Art einer Querschnittsfunktion projektbezogen auf Mitarbeiter der angestammten Organisationshierarchie zugreifen, was für einzelne Mitarbeiter aber regelmäßig zu einer Doppelunterstellung (Projektleiter und Linienvorgesetzter) führt. Die Leitung von Projekten ermöglicht Führungskräften, die in der Linie nicht unmittelbar aufsteigen können, zwar eine ersatzweise Weiterentwicklung, stellt aber oft keine endgültige Zufriedenstellung und Nutzung solcher Kräfte dar. Dauerhafter ist die Schaffung neuer oder anderer Stellen bzw.Aufgabenbereiche im Sinne einer Organisation ad personam [24]. Hierbei bemüht man sich, Stellen im Hin-

Abb. 3b): Überblick zur sukzessiven Führungskräfte- und Organisationsplanung

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blick auf die persönlichen Neigungen und Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter unter Beachtung der Belange der Unternehmung zu schaffen. Auch kann die Besetzung offener Stellen durch externe Führungskräfte vereinzelt nur in Verbindung mit organisatorischen Anpassungen erfolgreich durchgeführt werden. Eine Erweiterung bestehender verrichtungsorientierter Organisationsmodelle ist hier genauso denkbar (z. B.Auslagerung der Beschaffung aus dem Produktionsbereich) wie die Erweiterung objektorientierter Aufbauorganisationen. Meist handelt es sich bei Organisationsanpassungen, die nicht primär sach-, sondern rein personenorientiert erfolgen, aus gesamtunternehmungsbezogener Sicht allerdings nicht um additive Stellenvermehrungen, sondern um Umgruppierungen und Teilungsprozesse (von Ressorts), wobei die Zuwächse der einen Seite oft nur durch Aufgabenminderungen anderer Stellen realisiert werden können. Dies macht die Schwierigkeiten derartiger Lösungen deutlich. Nur für einzelne Personen wird ein grundlegender Übergang wie etwa von funktionaler zu divisionaler Aufbauorganisation grundsätzlich nicht zu rechtfertigen sein. Personenorientierte Organisationsanpassungen dürften daher insgesamt nur innerhalb enger Spielräume zu vertreten sein, es sei denn, sie würden auch anderen – insbesondere sachlichen – Organisations-Determinanten entsprechen. Abbildung 3b gibt einen Überblick über die Vorgehensweise bei der sukzessiven Führungskräfte- und Organisationsplanung. 5 Ansatz einer simultanen Organisations- und Führungskräfteplanung Die Berücksichtigung von logischen Verkettungen zwischen Organisations- und Führungskräfteplanung, wie sie in beiden Richtungen determiniert sein können, hat im Idealfall simultan zu erfolgen. Dies scheint möglich, da es sich in beiden Fällen um echte strategische Planungen handelt, deren Verabschiedung allein der obersten Führung obliegt.Die Träger dieser Planungen sind daher identisch.Zudem sind die wechselseitigen Beeinflussungen von möglichen Organisationsentwicklungen und gewünschten individuellen Führungskräfteentwicklungen vielfach hinreichend klar abschätzbar. Grundsätzlich empfiehlt sich auch hierbei ein systematisches Vorgehen, etwa nach dem Muster des allgemeinen Planungsprozesses [25]: – Problemstellungsphase; – Alternativensuchphase; – Alternativenbewertungsphase; – Entscheidungsphase. Ganz erhebliche Bedeutung innerhalb des Prozesses simultaner Organisations- und Führungskräfteplanung kommt der ersten Phase zu, denn hier geht es um die Wahrnehmung von Problemen im Sinne eines Auseinanderklaffens zwischen Zielvorstellungen und Realitäten oder Projektionen. Ausgehend von den generellen Unternehmungszielen sind hier zunächst alle relevanten organisations- sowie führungskräftebezogenen Ziele abzuleiten und laufenden Organisations- bzw. Führungskräfteanalysen gegenüberzustellen. Bei dieser Interpretation kann die eigentliche Auslösung des komplexen Problemlösungsprozesses sowohl von Zielabweichungen im rein organisatorischen Bereich (vgl. originäre Organisationsplanung, Kap. 3) als auch im Führungskräfteentwicklungsbereich (vgl. Kap. 4) herrühren.

Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung

347

Die unterschiedlichen Auslöser führen zwar zu etwas andersartigen Aufgabenstellungen und können daher Abweichungen in Richtung und Ausmaß der Suchphase nach sich ziehen, werden aber durch die restriktive Abprüfung der Erreichung der jeweils anderen Ziele weitgehend so ausgeglichen, dass die Entscheidung simultan die entsprechenden Verknüpfungen berücksichtigt. Dabei können je nach Aushandlung der Zielgewichtungsfaktoren die Integrationsbeziehungen zwischen Organisations- und Führungskräfteplanung in unterschiedlichem Maße auf das Ergebnis der Entscheidungsphase durchschlagen. Genauso wie die bewusst simultane Organisations- und Führungskräfteplanung zu anderen Ergebnissen bei der Zielbildung im Rahmen der Problemstellungsphase kommen wird als eine isolierte Sukzessivplanung, so werden auch die Ergebnisse der Alternativensuche insofern differieren, als z. B. reine Reorganisationsalternativen nochmals im Hinblick auf angestrebte Führungskräftevariationen untersucht werden (vgl.Alternativen in Abb. 4). Dagegen kann davon ausgegangen werden, dass sich die Arbeitsgänge in der Bewertungsphase zwar in Abhängigkeit von der Alternativen- und Zielanzahl vergrößern werden, sich im Prinzip aber nicht verändern. Die Ergebnisse der jeweiligen Problemstellungs-, Such- und Bewertungsphase lassen sich sehr transparent in einer Entscheidungsmatrix zusammenfassen. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit im Hinblick auf Ziele und Alternativen zeigt Abb. 4 ein hypothetisches Beispiel zur simultanen Organisations- und Führungskräfteplanung. In der Praxis wird eine annähernd simultane geschäftsfeldorientierte Organisations- und Führungskräfteplanung am ehesten erfolgen, wenn grundlegende Änderungen der Geschäftsfeldgestaltung, der Aufbauorganisation und/oder der Besetzung der obersten Führungskräftepositionen anstehen und zu bewältigen sind. Den umfangreichen Verflechtungen dieses wichtigen – aber oft vernachlässigten – Teils strategischer Planung mit der Geschäftsfeldplanung einerseits sowie Projektplanungen und sämtlichen operativen Programm- sowie Funktionsbereichsplanungen andererseits wird am besten im Rahmen eines gesamtunternehmungsbezogenen Planungssystems Rechnung getragen (vgl. insbesondere Abb. 1). Hierbei kann sichergestellt werden, dass die Ergebnisse strategischer Planungen systematisch in die nachfolgenden operativen Planungen überführt und deren voraussichtliche monetäre Wirkungen letztlich zu periodischen Ergebnis- und Finanzplänen verdichtet werden. Im Konzern erhält die integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen besondere Möglichkeiten. Ausschlaggebend dürfte dabei vor allem die Frage sein, ob der Konzern aufgrund seiner Programm-, Potenzial- und Standortstruktur primär funktional oder primär divisional organisiert ist und ob er überwiegend zentral oder dezentral geführt wird. Es ist unmittelbar einleuchtend, dass in einem divisional organisierten Konzern – mit rechtlicher Selbstständigkeit der jeweiligen Division als Tochtergesellschaft – im Vergleich zu einer (ggf. gleich großen) funktional organisierten Einheitsgesellschaft leichter Führungskräfteentwicklungsplanung betrieben werden kann. Es sind zahlenmäßig und von der Aufgabe sowie vom Status her viele interessante Führungspositionen vorhanden, insbesondere wenn die Tochtergesellschaften als Kapitalgesellschaften (AG oder GmbH) ausgebildet sind. Auch wird hier insbesondere Job-Rotation in der zweiten und dritten Führungsebene leichter durchführbar.

Abb. 4: Entscheidungsmatrix zur integrierten Organisations- und Führungskräfteplanung

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Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung

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Bei überwiegend dezentraler Konzernführung besitzen die Tochtergesellschaften sehr weitgehende Entscheidungsbefugnisse, so dass hier gerade auch Unternehmertypen als Führungskräfte benötigt werden, was im Rahmen der Führungskräfteentwicklungsplanung besonders reizvolle Aufstiegsmöglichkeiten eröffnet. Anmerkungen [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13]

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Vgl. Bleicher/Hahn, [Organisationsplanung, 1980]. Vgl. Lehmann, [Integration, 1980], Sp. 976–984. Vgl. Kosiol, [Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum, 1966]. Vgl. Hahn/Hungenberg, [PuK, 2001], S. 86 ff. Vgl. Gälweiler, [Strategische Unternehmensplanung, 1976], S. 67–92, hier S. 67/68. Vgl. Hahn/Hungenberg, [PuK, 2001], S. 101. Vgl. Bleicher, [Probleme und Entwicklungstendenzen der Organisationspolitik. 1980], S. 75–108, hier S. 104 ff. Vgl. Bleicher/Hahn, [Organisationsplanung, 1980], Sp. 1722 ff. Vgl. ausführlich: Wollnik, [Einflußgrößen der Organisation, 1980], Sp. 592–613, hier Sp. 595. Vgl. Chandler, [Strategy and Structure, 1966]. Vgl. Krüger, [Organisation, 1993], S. 14. Vgl. Hinterhuber, [Planung der Führungskräfteentwicklung, 1980], S. 237–255. Vgl. Bleicher, [Probleme langfristiger Organisationsplanung, 1968], S. 1–10, hier S. 4, sowie grundlegend auch: Müller-Nobiling, [Zur Interdependenz, 1969], S. 321–329. Vgl. dazu ausführlich: Hahn, [Organisationsplanung und Planungsprozess, 1976], S. 447–453; Bleicher/Hahn, [Organisationsplanung, 1980], Sp. 1720 ff. sowie den Beitrag ,,Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung“ von Hahn/Bleicher in diesem Reader. Vgl. zur Planung der Bedarfsermittlung und der Bedarfsdeckung im Rahmen der Führungskräfteentwicklung Hungenberg, [Führungskräfteentwicklungs-System, 1990], S. 123 ff. Vgl. Secker, [Besetzung von Führungspositionen, 1972], S. 51. Vgl. Arbeitskreis „Integrierte Unternehmungsplanung“, [Führungskräfteplanung, 1989]. Vgl. hierzu beispielsweise auch: Secker, [Besetzung von Führungspositionen, 1972], S. 55/56. Vgl. Schoenfeld, [Führungskräfte, Aus- und Fortbildung, 1975], Sp. 889–905, hier Sp. 893. Vgl. Schmidt, (Psychodiagnostische Beurteilung, 1972], S. 155–164, hier S. 159 ff. Vgl. Hahn, [Allgemeine Bedeutung der Fallmethode, 1971], S. 15–18, hier S. 15; ebenso Schoenfeld, [Führungskräfte, Aus- und Fortbildung, 1975], Sp. 894. Vgl. zur Systematisierung eines Personalinformationssystems vor allem: Remer, [Personalmanagment, 1978], S. 411. Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich, [Organisationslehre, 1974], S. 203. Vgl. z. B. Bleicher, [Entwicklung, 1972], S. 235–296, hier S. 244. Vgl. Hahn, [Führung des Systems Unternehmung, 1971], S. 161–169; Hahn/ Hungenberg, [PuK, 2001], S. 32 ff.

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Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung

351

Schoenfeld, H.-M.: Führungsausbildung im betrieblichen Funktionsgefüge,Wiesbaden 1967. Schoenfeld, H.-M.: Führungskräfte, Aus- und Fortbildung, in: Handwörterbuch des Personalwesens, Hrsg. E. Gaugler, Stuttgart 1975, Sp. 889–905. Secker H.: Die Planung der Besetzung von Führungspositionen in der Unternehmung, Winterthur 1972. Wollnik, M.: Einflußgrößen der Organisation, in: Handwörterbuch der Organisation, Hrsg. E. Grochla, 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 592–613.

Anreizsysteme für Führungskräfte – Theoretische Grundlagen und praktische Ausgestaltungsmöglichkeiten H. Hungenberg

1 Einleitung Ein Anreizsystem ist ein Instrument der Unternehmensführung, welches dazu dient, das Verhalten von Menschen im Unternehmen zu beeinflussen. Es soll Menschen bei ihrer Aufgabenerfüllung zu einem ganz bestimmten Verhalten bewegen: einem Leistungsverhalten, das sich positiv auf das Erreichen der Unternehmensziele auswirkt. Gerade bei Führungskräften kommt diesem Beeinflussungsinstrument besondere Bedeutung zu, da von der Art, wie diese ihre Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben erfüllen, entscheidend abhängt, ob die gesetzten Ziele erreicht oder verfehlt werden [1]. Dieses Grundverständnis, dass Anreizsysteme für Führungskräfte Instrumente zur Verhaltensbeeinflussung sind, wird in dem vorliegenden Beitrag in den Mittelpunkt gestellt. Vor seinem Hintergrund werden die theoretischen Grundlagen analysiert, die geeignet sind, menschliches Leistungsverhalten und seine Beeinflussung durch Anreizsysteme zu erklären. Es wird aber auch nach den Konsequenzen gefragt, die sich aus diesen theoretischen Erkenntnissen für die praktische Ausgestaltung von Anreizsystemen ableiten lassen. 2 Theoretische Grundlagen 2.1 Verhaltenstheoretische Grundlagen Der Erklärungsgegenstand „menschliches Leistungsverhalten“ legt es nahe, zunächst nach den verhaltenstheoretischen Grundlagen zu fragen, die geeignet sind, dieses Phänomen näher zu beschreiben. Auf diesem Wege kann geklärt werden, wie Leistungsverhalten zustande kommt und an welcher Stelle Ansatzpunkte zur zielgerichteten Beeinflussung durch Anreize – und damit durch Anreizsysteme für Führungskräfte – bestehen. Um dieser Frage nachzugehen, bietet es sich an, das Verhalten von Führungskräften in Unternehmen vereinfacht anhand des folgenden Grundmodells individuellen Leistungsverhaltens zu beschreiben (Abbildung 1) [2]. Im Mittelpunkt des menschlichen Leistungsverhaltens stehen demnach die Motive des Menschen – die latent vorhandenen Beweggründe menschlichen Verhaltens, die sich in dem Verlangen ausdrücken, ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen. Werden Motive aktiviert, so veranlassen sie eine Führungskraft dazu, eine bestimmte Leistungsbereitschaft zu entwickeln. Diese wird umso stärker sein, je ausgeprägter die Motiva-

354 Abb. 1: Grundmodell individuellen Leistungsverhaltens

H. Hungenberg

Kultureller Rahmen

Ziele, Aufgaben

Handlungsvorgaben

Anreize

Wahrnehmung

Erwartungen

Motive

Werte Einstellungen

Leistungsbereitschaft

Leistungsfähigkeit

Leistungserbringung

Eigenbeurteilung

Zufriedenheit/Unzufriedenheit

Leistungsergebnis

Fremdbeurteilung

Sanktionen

tion der Person ist. Die Leistungsbereitschaft wird daneben von ihren individuellen Werten, Einstellungen und Erwartungen bestimmt. Sie führt in Verbindung mit der Leistungsfähigkeit einer Führungskraft dazu, dass tatsächlich Leistungen erbracht werden. Die Leistungserbringung, also das aufgabenbezogene Handeln der Führungskraft, führt dann zu bestimmten Leistungsergebnissen. Diese werden im Regelfall einer Fremdbeurteilung durch das Unternehmen unterzogen, die positive oder negative Sanktionen auslöst. Diese Sanktionen bestimmen gemeinsam mit der Eigenbeurteilung der Leistungsergebnisse über die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Führungskraft mit den von ihr gezeigten Leistungen. Während einige Motive, z. B. solche physiologischer Natur, sich von selber aktivieren, bedarf es für die Aktivierung anderer Motive eines externen Anstoßes: eines Anreizes. Anreize sind daher prinzipiell geeignet, das unternehmensbezogene Handeln von Führungskräften zu beeinflussen – sie sind die Stimuli, von denen die Bereitschaft einer Führungskraft abhängt, eine bestimmte Leistung zu erbringen. In gleicher Weise wird eine positive oder negative Sanktionierung vergangener Leistungen als Stimulus für zukünftiges Handeln aufgefasst. Um Führungskräfte zu einer Leistung zu bewegen, die den Interessen des Unternehmens dient, müssen daher Anreize (und Sanktionierungsmechanismen) geschaffen werden, die individuelle Vorteile und Unternehmens-

Anreizsysteme für Führungskräfte

355

interessen miteinander verknüpfen. Diese Verknüpfung führt dazu, dass Führungskräfte im Unternehmensinteresse motiviert und ihre Einstellungen und Erwartungen in einem positiven Sinne beeinflusst werden. Angesichts der Unterschiedlichkeit individueller Motivationsstrukturen entziehen sich menschliche Motive jedoch einer allgemeingültigen inhaltlichen Bestimmung. Motive sind kultur- und persönlichkeitsabhängig, und auch bei einzelnen Menschen ändern sich die verhaltensbestimmenden Motive im Zeitablauf.Allgemeingültige Aussagen darüber, welche Motive ein Mensch verfolgt, sind somit nicht möglich [3]. Hinzu kommt, dass Anreize von Menschen auch unterschiedlich wahrgenommen werden können. Mit anderen Worten: die Beeinflussung menschlichen Leistungsverhaltens durch Anreize setzt in jedem Fall eine individualisierte Vorgehensweise voraus. Vor diesem Hintergrund wird klar, dass verhaltenstheoretische Überlegungen zwar die Zusammenhänge zwischen einzelnen Faktoren individuellen Verhaltens aufzeigen können, dass sie es aber nicht gestatten, technologische Prognosen darüber abzuleiten, wie durch konkrete Anreize spezifische Motive aktiviert und damit gezielt bestimmte Verhaltensweisen hervorgerufen werden können. Dennoch lassen sich aus den hier angesprochenen verhaltenstheoretischen Überlegungen konkrete Anhaltspunkte für die praktische Gestaltung von Anreizsystemen ableiten, die sich zu den folgenden Anforderungen verdichten lassen: – Leistungsbezug: Anreize müssen durchgängig auf die Leistungen bzw. die Leistungsergebnisse ausgerichtet sein, die aus Sicht des Unternehmens von einer Führungskraft erwartet werden. Nur so können sie dazu beitragen, das Unternehmensinteresse – das heißt: das Erreichen der Unternehmensziele – mit den persönlichen Interessen der Führungskräfte zu verknüpfen. – Transparenz: Damit sich ein Anreiz positiv auf die Motivation einer Führungskraft auswirkt, muss er als solcher wahrgenommen und eingeschätzt werden. Dies setzt voraus, dass die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Leistung und Anreiz ex-ante und ex-post transparent und persönlich nachvollziehbar ist. – Individualisierbarkeit: Ob ein Anreiz motivierend wirkt, hängt von der individuellen Motivationsstruktur und den subjektiven Wahrnehmungen einer Führungskraft ab. Eine instrumentelle Beziehung zwischen Anreizen und Motiven kann daher nur dann entstehen, wenn Anreizsysteme entsprechende individuelle Differenzierungen gestatten. 2.2 Vertragstheoretische Grundlagen Der vertragstheoretische Ansatz der Betriebswirtschaftslehre ist aus den Ansätzen der so genannten „Neuen Institutionenökonomie“ hervorgegangen [4], zu denen im Einzelnen der Property-Rights-Ansatz, der Transaktionskosten-Ansatz und die PrincipalAgent-Theorie zählen. Diesen Ansätzen ist gemeinsam, dass sie das Denken in Verträgen und Vertragsbeziehungen in den Mittelpunkt einer ökonomischen Betrachtung stellen. Allgemein gesprochen verfolgen sie dabei das Ziel, Gestaltungsformen für einzelne Vertragsbeziehungen zu finden, die zu einer ökonomisch optimalen Vertragserfüllung führen. Vor allem die Principal-Agent-Theorie stellt bei der Betrachtung von Vertragsbeziehungen individuelles menschliches Verhalten in den Mittelpunkt – das Verhalten

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der Vertragspartner in einer Beziehung zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent). Eine solche Vertragsbeziehung besteht beispielsweise zwischen den Eigentümern eines Unternehmens (als Principale) und den Führungskräften, die im Unternehmen handeln – den Agenten. Anders als bei den verhaltenstheoretischen Ansätzen werden im Rahmen der Principal-Agent-Theorie jedoch konkrete inhaltliche Annahmen über die Ziele und die Informationsausstattung der beteiligten Vertragspartner vorgegeben und deren Konsequenzen für das individuelle Verhalten untersucht: – Ziele: Beide Vertragspartner verfolgen annahmegemäß das Ziel, ihren persönlichen Nutzen zu maximieren. Dieses ist für den Principal dann erfüllt, wenn er aus seinen ökonomischen Aktivitäten einen maximalen Überschuss erwirtschaftet. Der Agent strebt demgegenüber – den Annahmen der Principal-Agent-Theorie folgend – nach einem maximalen persönlichen Einkommen und minimalem Arbeitseinsatz. Es besteht somit eine Zieldivergenz zwischen dem Principal und dem Agenten, der als Auftragnehmer ja eigentlich im Interesse des Auftraggebers handeln sollte. – Informationsausstattung: Die Informationen über das Handeln des Agenten sind ungleich verteilt. Der Principal kann im Regelfall das Verhalten des Agenten nicht beobachten; insbesondere kann er nicht beurteilen, inwieweit die Handlungsergebnisse tatsächlich auf die Anstrengungen des Agenten zurückzuführen sind. Der Agent selber besitzt demgegenüber diese Informationen – er wird sie jedoch annahmegemäß nicht mit dem Principal teilen, um sich einen diskretionären Handlungsspielraum im eigenen Interesse zu sichern. Mit anderen Worten: der Principal besitzt zwangsläufig einen Informationsnachteil gegenüber dem Agenten. Will ein Principal die vertragliche Beziehung mit dem Agenten für sich positiv gestalten, muss er also gezielt Einfluss auf diesen nehmen. Anders ausgedrückt: der Auftraggeber muss den Auftragnehmer dazu bewegen, in seinem Interesse zu handeln. Hierzu stehen ihm im Kern zwei Instrumente zur Verfügung – Informationen und Kontrollen sowie Anreize. Vor diesem Hintergrund bietet es sich an, auch die vertragstheoretischen Grundlagen auf Ansatzpunkte für die Ausgestaltung von Anreizsystemen zu untersuchen. Dem Grundgedanken des vertragstheoretischen Ansatzes folgend steht also die Frage im Mittelpunkt, wie im Rahmen einer Principal-Agenten-Beziehung eine ökonomisch optimale Anreizgestaltung gefunden werden kann. Dabei wird davon ausgegangen, dass es in einer Vertragsbeziehung stets bestimmte fixe Anreize gibt, die als Vergütung für ein explizit vorgeschriebenes und kontrollierbares, minimales Arbeitseinsatz-Niveau interpretiert werden. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, in unterschiedlicher Weise variable Anreize zu gewähren, die den Agenten zu einer Steigerung seines Arbeitseinsatzes bewegen sollen. Bei dieser Gestaltung variabler Anreize sind zwei zentrale Anforderungen zu berücksichtigen [5]: – variable Anreize müssen an die Erfüllung der Ziele des Principals anknüpfen; – variable Anreize sollen den Agenten zu einem ökonomisch optimalen Arbeitseinsatz-Niveau bewegen. Eine Verknüpfung variabler Anreize mit den Zielen des Principals setzt voraus, dass Bemessungsgrundlagen für die Anreizgewährung vereinbart werden, welche die Ziele des Principals widerspiegeln. Bezieht man diese Überlegung auf die Principal-Agenten-Beziehung zwischen den Eigentümern eines Unternehmens und dessen Führungskräften, so sind hierfür eher eigentümerwertorientierte als traditionelle rechnungs-

Anreizsysteme für Führungskräfte

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wesenorientierte Bemessungsgrundlagen geeignet. Letztere stehen nicht in einer eindeutigen Beziehung zum Überschussziel des Principals; sie sind zudem im Regelfall weitgehend durch den Agenten zu manipulieren. Unter der Voraussetzung, dass eine Verknüpfung der variablen Anreize mit der Zielerreichung des Principals hergestellt werden kann, ist dann der ökonomisch optimale Umfang der Anreizgewährung zu bestimmen. Gedanklich handelt es sich hierbei um ein ökonomisches Kalkül des Principals, bei dem er die erzielbare Überschusssteigerung infolge des anreizbedingten Mehreinsatzes des Agenten jener Überschussminderung gegenüberstellt, welche durch die Zahlung von variablen Anreizen an den Agenten entsteht. Ziel ist es, die Differenz beider Effekte zu maximieren. Dabei ist jedoch zumindest für den (realistischen) Fall unsicherer Erwartungen zu berücksichtigen, dass der Agent mit zunehmender Variabilität der Anreize eine stetig steigende Risikoprämie fordert. In dieser Situation ist also ein individueller Ausgleich zwischen der Anreizwirkung variabler Anreize und der geforderten Risikoprämie zu finden. Hierbei spielen auch die individuellen Risikoeinstellungen des Agenten, das Erfolgsrisiko der ihm übertragenen Aufgaben sowie seine Einflussmöglichkeiten auf die Aufgabenerfüllung und deren Ergebnisse eine Rolle [6]. Der vertragstheoretische Erklärungsansatz kommt also vor dem Hintergrund bestimmter Verhaltensannahmen zu Aussagen, wie Anreizsysteme gestaltet sein sollen. Folgt man diesen Annahmen, lassen sich auch aus dem vertragstheoretischen Ansatz konkrete Anforderungen an die praktische Ausgestaltung von Anreizsystemen für Führungskräfte ableiten: – Wirtschaftlichkeit: Der anreizbedingte Zusatzüberschuss soll die Kosten für die Kontrolle und die zusätzlichen Anreize übersteigen. Mit anderen Worten: die Anreizgestaltung selber muss dem ökonomischen Prinzip genügen. – Zielorientierung: Anreize sollen das Handeln von Führungskräften auf die Ziele des Principals ausrichten. Zu diesem Zweck sind Bemessungsgrundlagen auszuwählen, welche diese Zielorientierung für Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen und Funktionen gewährleisten. – Risikoorientierung: Risikogesichtspunkte sind eine wesentliche Einflussgröße, welche die individuelle Wirkung von Anreizen beeinflusst. Für die Anreizgestaltung sind daher auch Faktoren wie individuelle Risikoeinstellungen, das persönliche Erfolgsrisiko und die persönlichen Einflussmöglichkeiten einer Führungskraft zu berücksichtigen. 3 Ansatzpunkte zur praktischen Ausgestaltung von Anreizsystemen für Führungskräfte Die Ausgestaltung eines Anreizsystems für Führungskräfte kann nur unternehmensspezifisch geschehen. Sie muss die internen und externen Gegebenheiten und Anforderungen berücksichtigen. Unabhängig davon, wie die unternehmensspezifische Gestaltung eines Anreizsystems erfolgt, bestehen jedoch stets die gleichen Gestaltungsaufgaben und -alternativen, die allgemeingültig zu diskutieren sind. Diese Diskussion soll im Folgenden mit Bezug auf die verhaltens- und vertragstheoretisch abgeleiteten Anforderungen erfolgen. Dabei soll die Gestaltung eines Anreizsystems zusammenfassend durch die folgenden vier Teilentscheidungen beschrieben werden:

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– Welche Anreize sollen in das Anreizsystem aufgenommen werden? – Welche Bemessungsgrundlagen sollen der Anreizvergabe zugrunde gelegt werden? – Welche Vergütungsfunktionen sollen die Beziehung zwischen Bemessungsgrundlage und Anreizvergabe beschreiben? – Welche Ausschüttungsmodi sollen bei der Anreizvergabe gewählt werden? 3.1 Bestimmung der Anreize Als erste Teilaufgabe ist zu bestimmen, welche Stimuli als Anreizarten in das Anreizsystem aufgenommen werden sollen. Dabei ist eine Auswahl unter einer Vielzahl von materiellen und immateriellen Faktoren zu treffen, von denen erwartet werden kann, dass sie Einfluss auf das Leistungsverhalten einer Führungskraft besitzen. Hierzu zählt natürlich die finanzielle Vergütung, aber auch Nebenleistungen wie ein Firmenwagen oder zusätzliche Altersvorsorge. Daneben werden auch immaterielle Faktoren wie das Aufgabenfeld, die Entwicklungsmöglichkeiten oder Arbeitszeitregelungen als Anreize wahrgenommen. Unter diesen Anreizarten stehen in der Regel die materiellen, finanziellen Anreize (Vergütung) im Mittelpunkt, da sie – als generalisiertes „Mittel zum Zweck“ – geeignet sind, unterschiedlichste Motive anzusprechen [7].

Markt/ Anforderungen

Gehalt Fixe Anreize Zusatzleistungen

Anreize

Relation abhängig von Handlungsspielraum Variable Bonuszahlungen Variable Anreize Kapitalbeteiligung Leistung im Unternehmensinteresse

Abb. 2: Materielle Anreizarten in einem Anreizsystem

Anreizsysteme für Führungskräfte

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Ein Anreizsystem muss verschiedene Aufgaben erfüllen und für unterschiedliche Menschen angemessen sein. Es sollte daher ein breites Spektrum unterschiedlicher Anreize abdecken (Abbildung 2). Hierzu müssen gleichermaßen fixe wie variable Anreize zählen; erstere dienen vor allem dazu, eine an Markt und Anforderungen orientierte (Mindest-)Vergütung sicherzustellen, letztere sollen die Führungskräfte zu einem Handeln im Unternehmensinteresse veranlassen. Damit auch fixe Anreize eine maximale Anreizwirkung entfalten, empfiehlt es sich aber, sie nicht pauschal für alle Führungskräfte in gleicher Weise zusammenzustellen, sondern diese individuell, auf der Basis persönlicher Präferenzen auswählen zu lassen. Bei diesem Vorgehen spricht man auch von einem „Cafeteria-Modell“, bei dem jede betroffene Führungskraft die für sie relevanten Anreizarten selber im Rahmen eines gegebenen Anreizbudgets (z. B. in Form eines persönlichen Punktekontos) zusammenstellt [8]. Neben den Anreizarten ist auch die Anreizstruktur, also die Relation der fixen zur variablen Vergütung, festzulegen. Während fixe Anreize ohne konkreten Bezug zur gezeigten Leistung sind, bemessen sich variable Anreize danach, wie die Qualität der Leistung einer Führungskraft beurteilt wird. Steigt der Anteil variabler Anreize an der Gesamtvergütung einer Führungskraft, so nimmt auch die anreizbedingte Motivationswirkung zu. Allerdings muss der Anteil der variablen Vergütung mit dem individuellen Handlungsspielraum korrespondieren, den einzelne Führungskräfte besitzen: je größer dieser ist, desto höher sollten tendenziell auch die variablen Vergütungsanteile sein. 3.2 Bestimmung der Bemessungsgrundlagen Grundlage für diese Verknüpfung von Individual- und Unternehmensinteressen sind die Bemessungsgrundlagen der Anreizvergabe. Hiermit sind jene Größen gemeint, anhand derer die Zielerreichung gemessen und damit die Leistung einer Führungskraft beurteilt wird – also zum Beispiel Gewinn oder Cash-flow, bestimmte Kostenarten, aber auch qualitative Ziele, wie zum Beispiel die erfolgreiche Umorganisation eines Unternehmensbereichs, können als Bemessungsgrundlagen dienen. Sie müssen konkret mess- bzw. beurteilbar sein, und eine bestimmte Führungskraft muss die Ausprägung der Bemessungsgrundlage (zum Beispiel die Höhe des Gewinns) auch durch ihr Handeln beeinflussen können. Bemessungsgrundlagen müssen für die Führungskräfte eines Unternehmens differenziert, abhängig von den Zielen bestimmt werden, die für jede einzelne Person in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich relevant sind. Diese Ziele sind vor allem Ergebnis der strategischen und operativen Planungen. Insofern empfiehlt es sich, variable Anreize im Regelfall auf solche Bemessungsgrundlagen zu beziehen, die sich unmittelbar aus der Unternehmensplanung ableiten lassen [9]. Eine derartige, planorientierte Gestaltung variabler Anreize gestattet es, Führungskräfte der unterschiedlichsten Verantwortungsbereiche auf ihre jeweiligen Ziele auszurichten; werden die Teilziele in den Planungen logisch aus den übergeordneten Zielsetzungen des Unternehmens abgeleitet, werden auch die Führungskräfte in Summe auf die Unternehmensinteressen ausgerichtet. Zumindest bei Führungskräften mit unternehmerischer Verantwortung liegt damit die Forderung nah, auch das Ziel Shareholder Value in den Anreizsystemen für Füh-

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rungskräfte zu berücksichtigen. Dies lässt sich am einfachsten erreichen, indem eine wertorientierte Bemessungsgrundlage in das Anreizsystem integriert wird – zum Beispiel der Aktienkurs, der Economic Value Added (EVA) oder der Unternehmenswert, errechnet auf Basis der diskontierten zukünftigen Cash-flows. Auch die Planungsgenauigkeit – etwa gemessen als prozentuale Abweichung der (späteren) Ist- von den (geplanten) Sollwerten – kann in diesem Zusammenhang eine wichtige Bemessungsgrundlage für die Anreizgewährung sein. So soll dazu beigetragen werden, spätere Abweichungen von den Plänen möglichst zu verhindern, da solche „Überraschungen“ bekanntermaßen für die Bewertung eines Unternehmens an den Kapitalmärkten besonders negativ sind. 3.3 Bestimmung der Vergütungsfunktionen Durch die Vergütungsfunktion werden Leistungsverhalten und variable Anreize gekoppelt, indem eine funktionale Beziehung zwischen einer (oder mehreren) Bemessungsgrundlagen für die individuelle Leistung einer Führungskraft und der Höhe ihrer variablen Vergütung hergestellt wird. Traditionell werden Vergütungsfunktionen so gewählt, dass die Schwankungsbreite der variablen Anreize relativ gering ist: die Vergütung ist nur in einem engen Korridor variabel, Verluste bei einer unbefriedigenden Zielerreichung werden ausgeschlossen oder zumindest begrenzt. Zudem werden meist identische Vergütungsfunktionen für alle Führungskräfte bzw. alle Bemessungsgrundlagen gewählt. Folgt man den oben dargestellten vertragstheoretischen Überlegungen, erscheint es allerdings sinnvoll, die Anreizwirkungen unterschiedlicher Vergütungsfunktionen wesentlich gezielter zu nutzen. Dabei spielt vor allem der Risikoaspekt eine besondere Rolle (Abbildung 3).

Geringe Variabilität

Hohe Variabilität

Bonus

Bonus

100%

100%

100%

Abb. 3: Vergütungsfunktionen

Zielerreichung

100%

Zielerreichung

Anreizsysteme für Führungskräfte

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Vergütungsfunktionen mit einer geringen Variabilität sollten vor diesem Hintergrund dann gewählt werden, wenn die Risikoaversion einer Führungskraft ausgeprägt ist oder wenn das Eingehen von Risiken aus Sicht des Unternehmens ausdrücklich gewünscht ist. Letzteres könnte z. B. bei strategischen Aufgaben gegeben sein. In diesem Fall empfiehlt es sich besonders, eine Begrenzung der Anreizvariabilität bei negativen Leistungsergebnissen vorzusehen. Drohende negative Sanktionen dürften das Risikoverhalten von Führungskräften nämlich in noch stärkerer Weise beeinträchtigen, als dies das potenzielle Ausbleiben positiver Sanktionen ohnehin schon tut. Vergütungsfunktionen mit einer hohen Variabilität sind demgegenüber angezeigt, wenn die Risikoaversion der betroffenen Führungskraft schwach ausgeprägt ist oder das Eingehen von Risiken kontrolliert werden soll. Auch das Erfolgsrisiko der jeweiligen Aufgabe spielt hier eine Rolle. In diesen Fällen kann die Schwankungsbreite der Vergütung wesentlich größer sein, auch Verlustbeteiligungen sind sinnvoll. 3.4 Bestimmung der Ausschüttungsmodi Die Bestimmung der Ausschüttungsmodi schließlich betrifft die Frage, zu welchen Zeitpunkten (und damit: nach welchen Zeiträumen) variable, leistungsabhängige Anreize an die betroffenen Führungskräfte ausgeschüttet werden sollen. Grundsätzlich sind drei Alternativen denkbar, die in einem gegenläufigen Spannungsfeld von Anreizwirkung und Beurteilungsqualität stehen: die sofortige Ausschüttung, die periodische Ausschüttung und die endfällige (oder zumindest langfristige) Ausschüttung. Die Anreizwirkung ist am größten, wenn Anreize sofort, das heißt in unmittelbarem Zusammenhang mit der Beurteilung einer bestimmten Leistung ausgeschüttet werden. In diesem Fall ist jedoch oft – insbesondere bei strategischen Aufgaben – nicht erkennbar, ob die beurteilte Leistung tatsächlich zu einem nachhaltigen Erfolg geführt hat. So können positiv beurteilte strategische (Zwischen-)Ergebnisse sich in der Zukunft leicht noch zu Misserfolgen umkehren. Die Qualität der Leistungsbeurteilung, die der Anreizgewährung zugrunde liegt, ist daher nur gering. Genau das Gegenteil gilt für den Fall der endfälligen (langfristigen) Ausschüttung. Hier besteht weitgehende Klarheit über Erfolg oder Misserfolg; dafür ist jedoch die Anreizwirkung einer Ausschüttung, die zeitlich deutlich nach der Leistungserbringung erfolgt, nur gering.Angesichts dieses Spannungsfelds ist es meist sinnvoll, bei der Bestimmung der Ausschüttungsmodi einen Kompromiss einzugehen – etwa in Form einer Kombination von sofortiger und langfristiger Ausschüttung. 4 Gestaltungsmodell eines Anreizsystems für Führungskräfte Führt man diese Überlegungen zu den einzelnen Teilaufgaben der AnreizsystemGestaltung zusammen, so lässt sich das Gestaltungsmodell eines Anreizsystems für Führungskräfte zumindest in seinen Grundzügen ableiten (Abbildung 4). In dessen Mittelpunkt steht die Forderung, dass die Ziele und Anforderungen – und damit auch die Bemessungsgrundlagen für die Vergabe variabler Anreize – aus der Unternehmensplanung abgeleitet werden sollen. In einem solchen planorientierten Anreizsystem können unterschiedliche Ziele und Maßnahmen abgebildet werden, die auch

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H. Hungenberg

Abb. 4: Modell eines Anreizsystems für Führungskräfte

Fixe Vergütung nach Anforderungsprofil, Qualifikationsprofil, Marktgegebenheiten

Altersversorgung

Sondernutzungsrechte - Dienstwagen - Firmendarlehen - ...

Variable Vergütung

Gesamtvergütung

nach Grad der Erfüllung operativer Ziele des eigenen Organisationsbereichs

Variable Vergütung nach Grad der Erfüllung strategischer Ziele des eigenen Organisationsbereichs

Variable Vergütung nach Grad der Erfüllung von Zielen des jeweils übergeordneten Organisationsbereichs

Variable Vergütung nach Umfang und Qualität der Erreichung persönlicher Arbeitsziele

auf mehreren Ziel- und Organisationsebenen ansetzen können. Auch ergänzende persönliche Arbeitsziele sind zu berücksichtigen. Werden die in der Unternehmensplanung formulierten Ziele erreicht oder überschritten, wird hierfür eine variable Vergütung nach dem Schema einer vorab definierten Vergütungsfunktion gewährt. Diese wird durch eine fixe Vergütung sowie andere materielle und immaterielle Anreize ergänzt. Neben den planorientierten Anreizsystemen haben in den letzten Jahren die so genannten „Stock Option Plans“ (Aktienoptionsprogramme) zunehmende Bedeutung auch in Deutschland erfahren. Mit einem solchen Stock Option Plan wird den betroffenen Führungskräften des Unternehmens das Recht eingeräumt, innerhalb eines bestimmten Zeitraums Aktien ihres eigenen Unternehmens zu einem vorab fixierten Preis zu erwerben. Dieser Preis orientiert sich meist am Kurs der Aktie zum Zeitpunkt der Optionsausgabe, zuzüglich eines mindestens geforderten Wertzuwachses der Aktie. Die Führungskräfte haben das Recht, aber nicht die Pflicht, die Aktien zu kaufen. Sie werden von dieser Option daher nur dann Gebrauch machen, wenn der Kurs der Aktie innerhalb des festgelegten Zeitraums über den vorher definierten Preis hinaus steigt. In diesem Fall können sie nämlich einen Gewinn in Höhe der Differenz zwischen dem aktuellen Aktienkurs und dem vereinbarten Preis erzielen. Damit wird den Führungskräften ein Anreiz geboten, das Unternehmen so zu führen, dass auch der Aktienkurs steigt – was grundsätzlich mit einer Steigerung des Shareholder Value korrespondiert. Letztlich soll so erreicht werden, dass zumindest bei Führungskräften mit unternehmerischer Handlungsverantwortung die persönliche Anreizstruktur denen der Eigen-

Anreizsysteme für Führungskräfte

363

tümer des Unternehmens ähnlicher wird – mit der Konsequenz, dass individuelle und Unternehmensziele zunehmend verschmelzen [10]. Nach einer starken Bedeutungszunahme in der zweiten Hälfte der 90er Jahre sind Aktienoptionsprogramme in der jüngeren Vergangenheit vor allem aufgrund von zwei Schwächen in die Kritik geraten. Der erste Kritikpunkt bezieht sich darauf, dass die Aktienkursentwicklung nur bedingt durch das Handeln der Führungskräfte beeinflusst wird – im Positiven wie im Negativen. So können Führungskräfte (im positiven Fall) massiv von Aktienkurssteigerungen profitieren, die im Wesentlichen auf allgemeine Marktentwicklungen zurückzuführen sind und nicht auf den besonderen Erfolg des eigenen Unternehmens. Beispielsweise führten Aktienoptionen, die in der Börsenhausse des Jahres 1999 ausgeübt werden konnten, zu teilweise extrem hohen Vergütungen, die zumindest nicht immer in einem proportionalen Verhältnis zur Leistung des Unternehmens standen. Andererseits können Führungskräfte (im negativen Fall) durch allgemein sinkende Aktienkurse auch in Mitleidenschaft gezogen werden, ohne dass ein direkter Bezug zur eigenen Leistung besteht. So sind etwa Aktienoptionen, die in den Jahren 1999 oder 2000 ausgegeben worden sind, heute nahezu wertlos, weil angesichts der allgemeinen Börsenentwicklung nicht davon ausgegangen werden kann, dass der Aktienkurs auf absehbare Zeit die damals festgelegten Ausübungskurse der Optionen übersteigen wird. In beiden Fällen gehen von den Aktienoptionsprogrammen keine positiven Motivationseffekte mehr aus, weil die Betroffenen die Vergütung nicht mehr als Konsequenz ihrer eigenen Leistung verstehen. Der zweite Kritikpunkt geht von der umgekehrten Überlegung aus: dass nämlich Führungskräfte doch einen Einfluss auf den Aktienkurs haben – etwa durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen und die Gestaltung der Rechnungslegung des Unternehmens. Die Realität hat leider gezeigt, dass ein Aktienoptionsprogramm dann durchaus negative Anreizwirkungen entfalten kann, die sich in dem Bestreben äußern, den Aktienkurs des Unternehmens zum richtigen Zeitpunkt „nach oben zu reden“. Solche Einflüsse, die aus individuellem Interesse gespeist werden, sind für das Unternehmen immer problematisch – vor allem aber dann, wenn dies mit nicht mehr moralisch vertretbaren oder sogar illegalen Mitteln erfolgt. Unternehmensskandale wie Enron oder Worldcom lassen sich sicher zu einem Teil auch durch die negative Anreizwirkung der dort vorhandenen Aktienoptionsprogramme erklären. Ein Lösungsansatz hierfür wäre das Deckeln des maximal aus einem Aktienoptionsprogramm erreichbaren Ertrags oder auch die Verteilung der Ausschüttung auf mehrere Jahre,was das Interesse der Führungskräfte an einer nachhaltigen, fundamentalen Wertsteigerung erhöhen dürfte. Anmerkungen [1] Zu dem Begriff und den Aufgaben von Führungskräften vgl. grundlegend Hahn, D., Hungenberg, H.: PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 28 ff.; ferner Hungenberg, H.: Planung eines Führungskräfteentwicklungssystems, Gießen 1990, S. 5 ff. [2] Vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 3. Aufl., Stuttgart 1994, S. 303 ff. [3] An dieser Stelle ist auf die Erkenntnisse der so genannten Inhaltstheorien der Motivation zu verweisen; vgl. hierzu z. B. Maslow, A. H.: Motivation and personality, New York 1954; Alderfer, C. P.: Existence, relatedness, and growth, New York 1972; Herzberg, F.: The managerial choice, 2. Aufl., Salt Lake City 1982.

364

H. Hungenberg

[4] Vgl. grundlegend z. B. Williamson, O. E.: The firm as a nexus of treaties: an introduction, in: The firm as a nexus of treaties, Hrsg. M. Aoki, B. Gustafsson, O. E. Williamson, London 1990, S. 1 ff.; Hax, H.: Theorie der Unternehmung – Information, Anreize und Vertragsgestaltung, in: Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, Hrsg. D. Ordelheide, B. Rudolph, E. Büsselmann, Stuttgart 1991, S. 58. [5] Vgl. grundlegend z. B. Shavell, S.: Risk sharing and incentives in the principal and agent relationship, in: Bell Journal of Economics, 10. Jg., 1979, S. 55 ff.; Jennergren, L. P.: On the design of incentives in business firms – a survey of some research, in: Management Science, 26. Jg., 1980, S. 180 ff. [6] Vgl. ausführlich Laux, H.: (Pareto-)Optimale Anreizsysteme bei sicheren Erwartungen, in: ZfbF, 40. Jg., 1988, S. 959 ff.; Laux, H.: (Pareto-)Optimale Anreizsysteme bei unsicheren Erwartungen, in: ZfbF, 40. Jg., 1988, S. 1093 ff. [7] Vgl. Becker, F. G.: Strategische Ausrichtung von Beteiligungssystemen, in: Entgeltsysteme, Hrsg. W. Weber, Stuttgart 1993, S. 313 ff. [8] Vgl. z. B. Wagner, D.: Möglichkeiten und Grenzen des Cafeteria-Ansatzes in Deutschland, in: BFuP, 38. Jg., 1986, S. 19 ff.; Wagner, D., Grawert, A., Langemeyer, H.: Cafeteria-Modelle, Stuttgart 1993. [9] Vgl. Hahn, D., Willers, H.: Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung, Beitrag in diesem Reader. [10] Vgl. Schwetzler, B.: Ökonomische Anreizsysteme und Mitarbeiterbeteiligung, in: Unternehmung, Gesellschaft und Ethik, Hrsg. H. Hungenberg, B. Schwetzler,Wiesbaden 2000, S. 78 ff.

Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung D. Hahn · H. G. Willers

1 Problemstellung Die Führungskräfte einer Unternehmung sind ihr wichtigstes Erfolgspotenzial. Die Erhaltung und Gewinnung von Führungskräften mit spezifischer Qualität und deren Entfaltung hängen ganz entscheidend von der Art ihrer Vergütung ab. Der Ausgestaltung eines Vergütungssystems für Führungskräfte kommt daher außerordentliche Bedeutung zu; die Entscheidung hierüber hat strategischen Charakter. Für obere und mittlere Führungskräfte kommen seit längerem Vergütungssysteme zum Einsatz, bei denen neben einer fixen Vergütung, dem Gehalt, auch auf ein Jahr bezogene variable Vergütungen bzw. so genannte Tantiemen gezahlt werden. Derartige Tantiemen werden bisher durch die oberste Führung bzw. durch die dieser vorgeschalteten Willensbildungszentren (Aufsichtsrat, Beirat, Eigentümer), durch globale Beurteilung der Tantiemeberechtigten oder durch differenzierende Beurteilungen der Tantiemeberechtigten anhand bestimmter Kriterien mehr oder weniger willkürlich nach Ablauf eines Geschäftsjahres festgelegt. Hierbei werden insbesondere auch die spezielle Ergebnisentwicklung der Unternehmung und die allgemeine Branchen- und Wirtschaftsentwicklung berücksichtigt. Variable Vergütungsbestandteile können z. B. in Form von Gewinnbeteiligungen gewährt werden. In der Praxis sind derartige Gewinnbeteiligungen bisher vielfach an die Höhe des jeweiligen Dividendensatzes gekoppelt. Für Führungskräfte unterhalb der Unternehmungsspitze – je nach Unternehmungsgröße für die zweite oder auch darunterliegende Führungsebenen – kommen in der Praxis verbreitet die Vergütungssysteme auf der Basis differenzierender Beurteilung zur Anwendung. Erst in jüngerer Zeit finden sich Ansätze, die variablen Vergütungen bzw. Tantiemen für die oberen und mittleren Führungskräfte von Industrie- und Dienstleistungsunternehmungen mit der Unternehmungsplanung zu verbinden. Der variable Teil der Vergütung wird an die Erfüllung vereinbarter Ziele gekoppelt. Hierbei kann es sich zum einen um operative Ziele handeln, d. h. in der Regel Ergebnisziele oder Ergebniszielkomponenten (z. B. Umsatz, Personalkosten, Vorratsbestand u. a.) bezogen auf das erste Planjahr (Budget). Zum anderen können auch strategische Ziele bzw. Teilziele und Maßnahmen, die in dem jeweiligen Geschäftsjahr zu planen oder zu realisieren sind, als Zielvorgaben für einzelne Führungskräfte vereinbart werden. Eine derartige unternehmungsplanbezogene Führungskräftevergütung im Sinne einer zielorientierten Führungskräftevergütung ist aus der Sicht der Hauptträger der Unternehmung, der Eigentümer und der leitenden Mitarbeiter, den traditionellen Regeln der Tantiemebemessung vorzuziehen.

366

D. Hahn · H. G. Willers

2 Grundsätzlicher Aufbau eines Vergütungssystems für Führungskräfte Jedes Vergütungssystem für Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte, sollte – marktgerecht, – anforderungsgerecht, – leistungs- bzw. verhaltensgerecht, – ergebnisfördernd, – transparent und – wirtschaftlich durchführbar sein. Die Forderung nach marktgerechter Vergütung insgesamt bzw. des angestrebten sog. Richteinkommens ist gleichermaßen bei den herkömmlichen wie auch bei den unternehmungsplanbezogenen Vergütungsregelungen und -vereinbarungen zu beachten und zu erfüllen. Auch die Forderung nach anforderungsgerechter Vergütung kann bei den herkömmlichen und den unternehmungsplanbezogenen Vergütungssystemen gleichermaßen berücksichtigt werden, sofern die feste Vergütung bzw. das Gehalt in der Höhe an das Anforderungsprofil (ggf. ausgedrückt in Wertzahlen) des jeweiligen Aufgabenfeldes für eine Führungskraft gekoppelt wird. Anforderungsarten sind z. B. erforderliche Ausbildung, Erfahrung, Sprachkenntnisse. Bezüglich der Einhaltung der Forderung nach Leistungs- bzw. Verhaltensgerechtigkeit und nach Ergebnisförderung sind die traditionellen und unternehmungsplanbezogenen Vergütungssysteme unterschiedlich zu beurteilen. Abbildung 1 zeigt mögliche Komponenten der Jahresvergütung für Führungskräfte im traditionellen Vergütungssystem. Bezüglich der monetären Jahresbezüge wird den Führungskräften neben dem Gehalt eine variable Vergütung gezahlt, bei der eine Leistungs- bzw. Verhaltensbeurteilung global oder differenziert auf der Basis z. B. folgender Kriterien vorgenommen werden kann: – Leistungsbereitschaft, – Arbeitsergebnisse nach Umfang und Qualität, – Verhandlungsgeschick/Beweglichkeit, – Auftreten, – Mitarbeiterführung, – Teamgeist/Fähigkeit zur Zusammenarbeit, – Initiative und Einfallsreichtum, – Urteilsvermögen, – Verantwortungsbewusstsein, – Zuverlässigkeit. Vereinzelt werden auch unabdingbare Anforderungsarten in ihrer jeweiligen Ausprägungsart mitbeurteilt, z. B. Fachkönnen, geistige Beanspruchung. Die jeweils verwendeten Kriterien werden bezüglich ihres Erfüllungsgrades mit Punkten bewertet und können gewichtet werden. Die resultierende Gesamtpunktzahl ist für die Höhe der variablen Vergütung maßgebend – auf der Basis eines vorab festzulegenden Schemas. Die Beurteilung der Führungskräfte erfolgt entweder autonom durch den unmittelbaren Vorgesetzten oder durch ein Team, dem in größeren Unternehmungen auch Mitarbeiter der Personalabteilung angehören. Eine derartige Perso-

Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung

367

Abb. 1: Komponenten im traditionellen Vergütungssystem für Führungskräfte

nalbeurteilung bringt für die Personalplanung und ggf. auch laufend für die Personalführung gewisse Vorteile. Aus der Sicht der einzelnen Mitarbeiter wird ein ausschließlich hierauf aufgebautes Vergütungssystem stets als mehr oder weniger willkürlich und unbefriedigend empfunden werden, auch wenn über die Beurteilungen Gespräche geführt werden. Eine Koppelung der variablen Vergütung der Führungskräfte an die Ziele der Unternehmung erfolgt hierbei nicht oder nur in globaler Form, sofern z. B. Tantiemen nur bei positiver Ergebniserwirtschaftung ausgeschüttet werden. Abbildung 2 zeigt mögliche Komponenten eines primär unternehmungsplanbezogenen Vergütungssystems für Führungskräfte. Das unternehmungsplanbezogene Vergütungssystem für Führungskräfte baut – wie das traditionelle Vergütungssystem – auf einem festen Jahresgehalt (feste Vergütung) auf. Dieses richtet sich nach den Anforderungen des jeweiligen Aufgabenbereichs und den Fähigkeiten des Stelleninhabers – unter Berücksichtigung von Brancheneinflüssen und Marktgegebenheiten. Bezogen auf das angestrebte Richteinkommen ist der Anteil der festen Vergütung bei Führungskräften der mittleren Ebene i. d. R. vergleichsweise höher als bei Führungskräften der oberen Führungsebene. Lediglich für Führungskräfte der mittleren und unteren Ebenen im Verkauf kann ebenfalls ein relativ niedriger Anteil der festen Jahresvergütung (Fixum, Gehalt) zweckmäßig sein. Zu den festen Bestandteilen der Gesamtvergütung können auch weitere Zusatzleistungen wie z. B. Leistungen der Altersversorgung sowie spezifische Sondernutzungsrechte zählen. Bei der Gewährung dieser Zusatzleistungen kann es vielfach sinnvoll sein, Führungskräften nach einem bestimmten System individuelle Auswahlmöglichkeiten zwischen diesen unterschiedlichen Leistungen einzuräumen. So besteht z. B. die

Abb. 2: Komponenten im primär unternehmungsplanbezogenen Vergütungssytem für Führungskräfte

368 D. Hahn · H. G. Willers

Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung

369

Möglichkeit, bei einer anstehenden Erhöhung der festen Vergütung (des Gehalts) den Führungskräften selbst die Wahl zu überlassen, ob sie diese Gehaltserhöhung in Anspruch nehmen möchten oder eine gleichwertige Gewährung spezifischer Zusatzleistungen vorziehen. Man spricht hier von dem so genannten „Cafeteria-Ansatz“, da Wahlmöglichkeiten aus einem „Menü von Zusatzleistungen“ gegeben sind. Zunehmend werden in diese Auswahlmöglichkeiten auch spezifische Formen der Arbeitszeitgestaltung – so z. B. der individuellen Gestaltung der Lebensarbeitszeit oder die Gewährung von so genannten Sabbaticals – einbezogen. Die variable Vergütung kann bei oberen Führungskräften und Führungskräften im Verkauf bis zu 50 % und mehr der gesamten Jahresbezüge ausmachen. Sie hängt von dem Grad der Erreichung vereinbarter operativer und strategischer Ziele des eigenen organisatorischen Bereichs – u. U. auch persönlicher Arbeitsziele – sowie ggf. von dem Grad der Erreichung von Zielen jeweils übergeordneter organisatorischer Einheiten ab. Für das Funktionieren eines derartigen unternehmungsplanbezogenen Systems der Führungskräftevergütung müssen allerdings einige Voraussetzungen zwingend erfüllt sein: – Es muss eine klare Unternehmungskonzeption mit deutlicher Aussage über Unternehmungszweck und Unternehmungsziele vorliegen. Ausgehend von dem Streben nach Erhaltung und erfolgreicher Weiterentwicklung der Unternehmung ist das Streben nach maximalem Kapitalwert bzw. ersatzweise nach maximalem kalkulatorischen Gewinn als zentrales monetäres Ziel hervorzuheben, um erforderliche Rücklagen für die Unternehmung, angemessene Kapitalverzinsung und Zusatzausschüttung für die Kapitaleigner sowie angemessene Gehälter und Zusatzvergütung (Tantiemen, Gewinnbeteiligung) für die Mitarbeiter zahlen zu können. – Es muss ein gut ausgebautes, von den Mitarbeitern konzipiertes und getragenes System der operativen und strategischen Unternehmungsplanung mit ausreichender Genauigkeit der Planannahmen und Pläne vorhanden sein. – Die Führung muss auf der Basis von Zielvereinbarungen und Ergebnisbesprechungen beruhen. Budgetziele sind innerjährlich nicht zu ändern, operative und strategische Zielsetzungen nur im Rahmen der rollenden Planung und in Ausnahmefällen bei äußerst dringlichem Handlungsbedarf (siehe zur Regelung von Härtefällen auch Kapitel 3, Punkt 8). Hierdurch werden Ziele mit den dazugehörigen Maßnahmen von Führungskräften konzipiert, in ihrer Bedeutung gewichtet und auch als realisierbar empfunden. Die Führung muss also im kooperativen Führungsstil erfolgen, u. a. nach den Prinzipien des Management by Objectives (MbO) und des Management by Exception (MbE), hier zusätzlich zielorientiert angereichert durch das Prinzip des Management by Incentives (MbI). – Es muss eine klare Aufbauorganisation mit eindeutiger Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsregelung gegeben sein. Hierbei ist anzumerken, dass sich das unternehmungsplanbezogene Vergütungssystem bei primärer Ausrichtung auf das Ergebnisziel am besten bei Vorliegen einer divisionalen Aufbauorganisation verwirklichen lässt, da hier bereits durch die Aufbauorganisation zumindest bezüglich der operativen Aufgaben abgegrenzte Ergebniseinheiten gegeben sind. Besonders günstig ist also das Vorhandensein eines Profit-Center-Konzeptes bei divisionaler Aufbauorganisation. Beim Vorliegen einer funktionalen Aufbauorganisation sind nur für Führungskräfte im Vertriebsbereich und ggf. auch für Produkt- und Projektmanager

370

D. Hahn · H. G. Willers

Deckungsbeitrags- oder Ergebniseinheiten gegeben, im Übrigen muss von Kosteneinheiten ausgegangen werden. Ein derartiges System der unternehmungsplanbezogenen Führungskräftevergütung zeichnet sich gegenüber der traditionellen Tantiemeregelung durch klare Vorteile aus: – Die Motivation der Führungskräfte zu äußerster Leistungsbereitschaft und äußerstem zielorientierten Leistungseinsatz ist gegeben – beruhend auf der Chance des leistungsorientierten Mehrverdienstes bei fairer Zielvereinbarung. – Die Führungshaltung wird verbessert, da mit einem kooperativ handhabbaren, nachprüfbaren und in Härtefällen sowie bei unvorhersehbaren Entwicklungen korrigierbaren Vergütungssystem gearbeitet werden kann. – Das gesamte Entscheiden und Handeln in der Unternehmung erfolgt betont zielbezogen und zwar kurz- und langfristig orientiert, da das Vergütungssystem operative und strategische Aspekte berücksichtigt.

Nach Grad der Erfüllung von Zielen der jeweils übergeordneten organisatorischen Einheiten

Jährliche Bezüge

1 Gehalt

Variable Vergütung

Nach Umfang und Qualität der Erreichung strategischer Ziele oder persönlicher Arbeitsziele

2 Gehälter max. 6 Gehälter 3 Gehälter Nach Grad der Erfüllung operativer Ziele des eigenen organisatorischen Bereichs

Feste Vergütung

13 Gehälter

Positive Planabweichung

Negative Planabweichung

Zielgröße(n)

Plan Anmerkung: Der Verlauf der Vergütung in Abhängigkeit von der Planabweichung kann auch progressiv und/oder degressiv gestaltet werden.

Abb. 3: Vergütung von Führungskräften in Abhängigkeit von der Zielerreichung (Planabweichung)

Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung

371

– Die Planungsintensität und die Planrealisation werden gefördert und damit das Suchen und Durchsetzen von Möglichkeiten zur Ergebnisverbesserung. – Die Planungsgenauigkeit wird erhöht, wobei allerdings ein Trend zu bewusst vorsichtiger Planzielfestsetzung durch entsprechend geführte Zielgespräche unterdrückt werden muss. Ein erhöhter Aufwand für die unternehmungsplanbezogene Vergütungsregelung dürfte durch die monetären Wirkungen der vorab genannten Vorteile weit überkompensiert werden – eine entsprechende Ausgestaltung des Vergütungssystems vorausgesetzt. 3 Ausgestaltungsmöglichkeiten eines unternehmungsplanbezogenen Vergütungssystems für Führungskräfte Bei der Ausgestaltung eines unternehmungsplanbezogenen Vergütungssystems für Führungskräfte sind unternehmungsindividuell vornehmlich die folgenden Aspekte zu klären: (1) Einzubeziehender Personenkreis bzw. einzubeziehende Führungsebenen. (2) Festlegung der Höhe der fixen Jahresvergütung und der maximal gewünschten variablen Vergütung je Führungsebene. In diesem Zusammenhang ist also auch zu entscheiden, ob der variable Vergütungsanteil nach oben begrenzt werden soll. In der Regel wird man von einem angestrebten Richteinkommen bei 100 %iger Planerfüllung ausgehen und eine mögliche Obergrenze der Gesamtbezüge vorsehen (vgl. Abbildung 3). (3) Festlegung, mit welchem Anteil die variable Jahresvergütung von der Erreichung operativer Ziele und von der Erreichung strategischer Ziele des zu verantwortenden Aufgabenbereiches abhängen soll. Da mit zunehmender Hierarchiehöhe vergleichsweise mehr strategische Aufgaben zu übernehmen sind, bietet es sich an, bei den oberen und obersten Führungskräften die variablen Jahresvergütungen für die Erfüllung strategischer Planungen und Planrealisationen vergleichsweise höher anzusetzen (vgl. Abbildung 4). (4) Klärung der Frage, ob auch ein Teil der variablen Jahresvergütung von der Erreichung der operativen Ziele der jeweils übergeordneten Ergebniseinheit bzw. Kosteneinheit abhängen soll, und ob ggf. generell ein gewisser Anteil in Abhängigkeit vom gesamten Ergebnis der Unternehmung gezahlt werden soll. (5) Klare Festlegung der Bezugsgrößen für die Tantiemeberechnungen. Bei den operativen Zielen sollten kalkulatorische Ergebnisse, Deckungsbeiträge und Kosten oder Kapitalbindungsgrößen gewählt werden. Werden Kosten und Kapitalbindungsgrößen (z. B. Vorratsbestände und Außenstände) gewählt, sind die Kosten um die entsprechenden Zinskosten zu verringern, um Doppelberücksichtigungen von Zielerreichungen zu vermeiden. Bei mehreren Bezugsgrößen ist wiederum ein Schlüssel- bzw. Gewichtungsproblem gegeben. Für die Unternehmungsspitze und für die Führungskräfte von Konzerngesellschaften oder organisatorisch und rechnungsmäßig verselbstständigten Bereichen kommen bilanzielle Ergebnisgrößen als operative Bezugsgrößen für die Tantiemeberechnung in Betracht (z. B. Cash Flow, RoI oder RoE).

372

D. Hahn · H. G. Willers

Gesamtbezüge in Monatsgehältern

19 2

18 17 16

3

1 15

4

14

1,5

2

0,5

13

13

a

13

13

13

b

c

a

Kategorie A

am operativen Ergebnis bzw. an Ergebniskomponenten orientierte Vergütung

1

13

13

b

c

an strategischen Zielen orientierte Vergütung

garantiertes Jahresgehalt

Kategorie B

a = Minimum b = bei 100% Zielereichung c = Maximum

Abb. 4: Vergütung unterschiedlicher Kategorien von Führungskräften in Abhängigkeit von der Erreichung – vereinbarter operativer Ergebnisziele und – vereinbarter strategischer Ziele

Bei den strategischen Zielen und Maßnahmen, die grundsätzlich verbal zu formulieren sind, kann es sich um Planungen und Durchführungen strategischer Aufgaben bzw. Projekte handeln. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien im Folgenden einige Beispiele für derartige strategische Ziele und Maßnahmen aufgeführt: – programm- und potenzialbezogen – Vorbereitung der Übernahme der Unternehmung A. – Schließung der Niederlassung Z bei Umsetzung der frei werdenden Mitarbeiter im Konzern.

Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung

373

– Verlängerung eines Rahmenabkommens für eine bestimmte Handelsware zu bisherigen Konditionen für weitere drei Jahre. – Abschluss einer Kooperationsvereinbarung für die Beschaffung eines bestimmten Rohstoffes. – organisationsbezogen – Erarbeitung von Vorschlägen für eine Neugliederung der Konzernspitze. – Aufbau eines Kundendienstnetzes in Japan. – Konzipierung einer neuen Vertriebsorganisation für das Auslandsgeschäft in den USA. – führungskräftebezogen – Neubesetzung der Geschäftsführerposition der Filialen II und VII. – Weiterbildung von vier auszuwählenden Nachwuchskräften zu einsetzbaren Niederlassungsleitern innerhalb von zwei Jahren. – Verbesserung eigener Fähigkeiten (z. B. Managementkurs, Sprachstudien). Bei Vorhandensein mehrperiodiger GuV- und Bilanzplanungen sowie (vor allem) Finanzplanungen kann auch versucht werden, die Wertsteigerung der Unternehmung als Ganzes und ggf. von Unternehmungsbereichen als primär strategische Zielgröße zu formulieren. Hierbei ist – neben der Ermittlungsunsicherheit – zu beachten, dass sich in entsprechenden Kapitalwerten letztlich die Wirkungen allen Entscheidens und Handelns widerspiegeln. (6) Klärung der Frage, ob und bis zu welcher Grenze bei Nichterreichung von Zielen Abzüge vom Richteinkommen bzw. vom Einkommen bei 100 %iger Planerfüllung zulässig sein sollen. (7) Prüfung, ob für Führungskräfte in Stäben und in besonders schwierig planbaren Bereichen – z. B. Forschung und Entwicklung – operative Kostenziele sinnvoll formulierbar sind oder ausschließlich personenbezogene Aufgaben operativer und/ oder strategischer Art als Zielvorgaben zu formulieren sind und zudem eine an das Gesamtunternehmungsergebnis gekoppelte Tantieme vorzusehen ist. (8) Festlegung, dass bei unvorhergesehenen Ereignissen eine Kommission eingesetzt wird, die unter Berücksichtigung der Ursachen der Planabweichung des jeweiligen Aufgabenbereiches, aber auch der wirtschaftlichen Gesamtsituation der Unternehmung für die Vermeidung von Härtefällen und Ungerechtigkeiten Sorge zu tragen hat. (9) Klärung und Einleitung der rechtlichen Voraussetzungen, um durch entsprechende Arbeitsverträge eine unternehmungsplanbezogene Vergütung von Führungskräften einführen zu können. Für den hier relevanten Kreis von Führungskräften bedarf es in aller Regel einer Abstimmung mit dem Betriebsrat nicht, jedoch empfiehlt sich die Diskussion und Ausarbeitung eines solchen Systems mit den betroffenen Führungskräften oder einem entsprechenden Arbeitskreis. Bei Vorhandensein von Sprechergruppen bzw. -ausschüssen für leitende Angestellte hat auch eine Abstimmung mit diesen zu erfolgen. Es ist offensichtlich, dass das hier skizzierte System unternehmungsplanbezogener Führungskräftevergütung bei pragmatischer Anwendung ein außerordentlich effizientes Führungsinstrument darstellt. Dabei kann es sich speziell für divisional organisierte Unternehmungen anbieten, dieses System nicht für einzelne Führungskräfte anzuwenden, sondern aus Motivationsgründen auf die Leistung von Führungsteams auszurichten.

374

D. Hahn · H. G. Willers

Anmerkungen Wir danken den Herren Dr. Alers und Dr. Kirchner, Duisburg, für die Anregungen bei der Erarbeitung dieser Konzeption. Als weiterführende Literatur vgl. insbesondere Becker, F. G., Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990 sowie speziell zum ,,Cafeteria-Ansatz“ Wagner, D., Möglichkeiten und Grenzen des Cafeteria-Ansatzes in der Bundesrepublik Deutschland, BFuP, 1986, S. 16 ff. Zu Ausprägungen von Vergütungssystemen für Führungskräfte vgl. Becker, F. G., Strategische Ausrichtung von Beteiligungssystemen, in: Entgeltsysteme. Hrsg. W. Weber, Stuttgart 1993, S. 331 ff.; Bleicher, K., Strategische Anreizsysteme, Stuttgart – Zürich 1992; Gedenk, K., Albers, S., Empirische Ergebnisse zur Strategieorientierten Steuerung von Geschäftsführern, DBW, 54/1994, Nr. 3, S. 327 ff.; Hungenberg, H., Strategische Beurteilungs- und Anreizsysteme für Führungskräfte, in: Führungskräfte und Führungserfolg – Neue Herausforderungen für das strategische Management, Hrsg. U. Krystek, J. Link, Wiesbaden 1995, S. 381 ff.; Wagner, D., Grawert, A., Langemeyer, H., Cafeteria-Systeme als Möglichkeit der Flexibilisierung und Individualisierung von Entgeltbestandteilen für Führungskräfte, BFuP, 1992, S. 255 ff.

Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden C. A. Fink · C. Heineke

1 Einleitung Die Balanced Scorecard hat in den letzten zwei Jahren die Phase überschritten, in der intensiv diskutiert wurde, ob sie nur eine geschickt vermarktete Modeerscheinung oder ein integraler Bestandteil moderner Führungssysteme sei. Eine Vielzahl von Fallbeispielen aus der Praxis und eine inzwischen regalfüllende Anzahl von Publikationen belegen, dass die Balanced Scorecard-Idee sowohl in der Praxis als auch von der Wissenschaft als Instrument zur Unterstützung der Strategieumsetzung aufgenommen wurde. Dennoch gibt es zu der Fragestellung, wie ein Unternehmen die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden kann, so dass beide Systeme miteinander kooperieren statt konkurrieren, kaum Literatur. Die Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis zeigen, dass gerade diese Integration einer der zentralen Erfolgsfaktoren für den Erfolg der Balanced Scorecard-Einführung ist. Der folgende Artikel soll einen Beitrag liefern für eine theoretisch-pragmatische Diskussion dieses Themenkomplexes. Zuerst wird ein kurzer Überblick über den Roll-out der Balanced Scorecard und die Grundlagen eines Zielvereinbarungssystems (syn. Management by Objectives, MbO) gegeben, um dann spezifische Aufgaben bei der Integration zu diskutieren. 2 Grundlagen zum Roll-out der Balanced Scorecard und zum Zielvereinbarungssystem In größeren Unternehmen ist beim Aufbau eines Balanced Scorecard-Systems erforderlich, zunächst die Balanced Scorecard für das Gesamtunternehmen zu entwickeln, um davon ausgehend die Balanced Scorecards für die untergeordneten Bereiche abzuleiten (syn. herunterbrechen, kaskadieren, Roll-out). Somit besteht ein Balanced Scorecard-System, wie in Abbildung 1 dargestellt, in der Regel aus einer Vielzahl von Balanced Scorecards für die verschiedenen Organisationseinheiten auf den unterschiedlichen Führungsebenen. Für jeden Verantwortungsbereich auf jeder Unternehmensebene kann eine Balanced Scorecard aufgebaut werden, jeweils abgeleitet aus den Rahmenbedingungen der vorgelagerten Balanced Scorecards. Manche Unternehmen gehen sogar soweit, dass sie vorhaben die Balanced Scorecard bis auf die einzelnen Mitarbeiter herunterzubrechen, so dass jeder Mitarbeiter seine eigene Balanced Scorecard („MyScorecard” oder „Personal Balanced Scorecards“) besitzt. [1] Wiederabdruck des gleichnamigen Beitrags in: zfo, 71. Jg., 2002, H. 3, S. 155–167 – mit freundlicher Genehmigung des Schäffer-Poeschel Verlags.

376

C. A. Fink · C. Heineke

Ganzes Unternehmen Balanced Scorecard Ebene 1: Gesamtes Unternehmen/ Unternehmensgruppe

F P

K I

Grundsätzliche Implementierungsrichtung Balanced Scorecards Ebene 2: Strategische Geschäftsfelder, Bereiche etc.

Balanced Scorecards für weitere Ebenen, bspw. • Produkteinheiten • Geschäftsprozesse • Funktionsbereiche • Großprojekte • Kompetenzzentren • Teams • ...

SGF 1

SGF2

...

F K

F P

K

I

F P

I

Produktion

K

F P

I

I

Vertikale Ausdehnung (auch Herunter-/ Heraufbrechen genannt)

... F

P

P I

Marketing F

K

K

K

P I

Horizontale Ausdehnung (auch „Roll-out“ genannt)

Abb. 1: Horizontaler und vertikaler Roll-out [2]

Für die Umsetzung bzw. das Herunterbrechen der Balanced Scorecard auf nachgeordnete Hierarchieebenen stehen alternative Methoden zur Verfügung, die situationsspezifisch eingesetzt werden sollten. [3] Die Projekterfahrung hat gezeigt, dass in vielen Fällen drei Methoden Anwendung finden, die sich insbesondere in Managementholdingstrukturen bewährt haben und im Folgenden kurz vorgestellt werden: – Methode 1: Eigenständige Strategie- und Zielformulierung (unter Berücksichtigung des strategischen Handlungsrahmens und der konkreten Vorgaben durch die vorgelagerte Einheit). Die Balanced Scorecard der vorgelagerten Gesellschaft oder Unternehmenseinheit dient als strategischer Rahmen, innerhalb dessen die nachgelagerte Einheit sich eine eigenständige Strategie und Balanced Scorecard formuliert. – Methode 2: Kombination von Standardzielen mit individuellen Zielen.Aus der übergeordneten Balanced Scorecard übernimmt man diejenigen Ziele, die durch den nachgelagerten Bereich unterstützt werden. Daneben legt man weitere Ziele fest, die für diesen Bereich von strategischer Bedeutung sind, ohne dass sich diese unmittelbar aus einem Ziel der oberen Ebene hätten ableiten lassen können. Jede Balanced Scorecard verfügt über eine durchgängige flexible Zone. Darunter werden Felder auf der Balanced Scorecard verstanden, die individuell von dem entsprechenden Bereich ausgestaltet werden können. – Methode 3: Direkte Ableitung von strategischen Aktionen. Die übergeordnete Balanced Scorecard wird auf solche Ziele hin analysiert, die der nachgelagerte Bereich unterstützen kann. Darauf aufbauend folgt eine Festlegung der strategischen Aktionen, mit denen man zur Erreichung der übergeordneten Ziele beitragen möchte. Das Ergebnis ist die Vereinbarung von strategischen Aktionen. Die Entwicklung der Balanced Scorecard und der Roll-out haben sich vor allem in der Form von Workshops bewährt. [4] Dabei sollen der/die Leiter der jeweiligen Orga-

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nisationseinheit, für die die Balanced Scorecard erstellt wird, sowie die Leiter der direkt darunter angeordneten Hierarchieebene teilnehmen. [5] Der gleiche Personenkreis soll auch an der kontinuierlichen Überarbeitung der Balanced Scorecard beteiligt sein. [6] Dieses ist zum einen vorteilhaft für ihr späteres Engagement und ihre Kenntnis über die Balanced Scorecard, zum anderen fördert die Mitarbeit unterschiedlicher Hierarchieebenen auch die inhaltliche Diskussion über die Gestaltung der Balanced Scorecard. In der jüngsten Weiterentwicklung des Balanced Scorecard-Konzeptes dient die Balanced Scorecard als Ausgangspunkt, um Organisationen grundsätzlich auf deren Strategie und Umsetzung zu fokussieren. [7] Die Bildung und Durchsetzung solcher Ziele ist vorderste Aufgabe der Führung. Entsprechend hat sich der Begriff „zielorientierte Führung – Management by Objectives“ zu den meistgebrauchten Schlagworten der Managementliteratur entwickelt. Mit zielorientierter Führung wird planvolles, koordiniertes und dadurch effizientes und effektives Vorgehen verbunden. Der Grundgedanke des Management by Objectives ist die Ableitung von Zielen für Mitarbeiter aus den Unternehmenszielen. Die Mitarbeiterziele werden regelmäßig überprüft, angepasst und zur Leistungsbeurteilung herangezogen. In der Literatur werden dabei drei Varianten der Zielfindung unterschieden: die autoritäre Zielvorgabe, die neutrale Zielorientierung und die partizipative Zielvereinbarung. [8] Bei der partizipativen Zielvereinbarung bilden sich Vorgesetzter und Mitarbeiter jeweils eine eigene Vorstellung über die zu vereinbarenden Ziele. Anschließend wir das Ziel zwischen beiden Parteien verhandelt und festgeschrieben, so dass sich der Mitarbeiter an der Zielerreichung messen lassen muss. Wird das Management by Objectives in der Variante der partizipativen Zielvereinbarung angewandt, so stellt dieses in Verbindung mit dem Balanced Scorecard-Konzept eine sinnvolle Grundlage für ein Zielvereinbarungssystem dar. Zielvereinbarungen können dabei strategische, operative und auch persönliche Ziele, z. B. bezüglich der Karriereentwicklung, enthalten. Allgemein gelten dabei maximal 7 Ziele (plus/minus 2) für eine interaktive Nutzung der Zielvereinbarung durch den Mitarbeiter als praktikabel. [9] 3 Notwendigkeit der Integration von Balanced Scorecard und Zielvereinbarungssystem Bevor eine Integration der Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem behandelt wird, ist zuerst die Frage zu klären, ob die Balanced Scorecard nicht bereits Zielvereinbarungen enthält. Im Rahmen der Erstellung der Balanced Scorecard stellt eine Gruppe von Führungskräften einer Organisationseinheit strategische Ziele auf, die innerhalb dieser Organisationseinheit erreicht werden sollen. Im Verlaufe dieses Vorgehens werden noch keine Zielvereinbarungen getroffen, weder für den Leiter der Organisationseinheit, da seine Vorgesetzten im Regelfall nicht an der Erstellung der Balanced Scorecard mitwirken, noch für die einzelnen Führungskräfte der Organisationseinheit, da die Verantwortung für die Balanced Scorecard-Ziele im Regelfall nicht 1:1 auf die beteiligten Führungskräfte übertragen werden kann, sondern gleichzeitig mehrere Personen und Bereiche betrifft. Die in der Balanced Scorecard aufgezeigten Ursache-Wirkungsbeziehungen dokumentieren zudem Abhängigkeiten zwischen strategischen Zielen und kommunizieren diese, so dass die Bereitschaft zur Übernahme der Verantwortung für

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bestimmte Ziele durch einzelne Mitarbeiter erschwert wird. Das Verfehlen eines Ziels könnte damit begründet werden, dass im Rahmen der Ursache-Wirkungsbeziehungen vorgelagerte Ziele durch andere Mitarbeiter nicht erreicht wurden. Die Erstellung der Balanced Scorecard stellt also einen gruppendynamischen und kreativen Prozess dar, in dessen Verlauf der Leiter einer Organisationseinheit gemeinsam mit seinen Mitarbeitern strategische Ziele und Aktionen festlegt. Es erfolgt eine Konkretisierung der Zielvorstellungen des Leiters der Organisationseinheit unter Einbeziehung seiner Mitarbeiter, aber noch keine Zielvereinbarung für den Leiter der Organisationseinheit mit seinem Vorgesetzten. Auch erscheint eine Zielvereinbarung für die beteiligten Führungskräfte nicht als sinnvoll. Der gruppenbezogene, funktionsübergreifende Erstellungsprozess der Balanced Scorecard könnte allerdings idealer Weise eine Gruppenvereinbarung darstellen, d. h. die gesamte Balanced Scorecard würde als Ziel für die Gruppe der mitwirkenden Mitarbeiter gelten. Diskussionen mit Personalleitern deutscher Unternehmen ergaben aber, dass die Nachteile von Gruppenvereinbarungen (keiner fühlt sich wirklich verantwortlich, Gruppendruck führt zu Mobbing etc.) in vielen Unternehmen nur durch massive kulturelle und personelle Veränderungen zu bewältigen sind und heute die Vorteile in der Regel übersteigen. Aus diesen Gründen gehen die Autoren bei den weiteren Ausführungen von der Anwendung von Individualvereinbarungen aus. Im Rahmen der Balanced Scorecard-Erstellung werden aufgrund der oben aufgeführten Argumente noch keine Zielvereinbarungen getroffen. Es werden strategische Ziele aufgestellt, mit denen der jeweilige Unternehmensbereich gesteuert werden soll. „Die Zielstruktur der Balanced Scorecard ist die Basis für den Zielvereinbarungsprozess, nicht schon dessen Ergebnis“. [10] Wie sehr schnell aus der Darstellung der einzelnen Systeme erkennbar wird, gibt es aber zahlreiche Überschneidungen zwischen dem Balanced Scorecard- und dem MbO-System. In beiden Systemen werden Ziele festgelegt, die für die Mitarbeiter handlungsleitend sein sollen. Schon allein aus Effizienzund Effektivitätsüberlegungen in der Gestaltung und dem Betrieb von Führungssystemen ergibt sich die Notwendigkeit, über das Zusammenwirken oder sogar Zusammenschmelzen der Systeme nachzudenken. Zu vermeiden sind Doppelarbeiten und die Problematik einer falschen Orientierung bei den Mitarbeitern, wenn versucht werden sollte, sie mit Hilfe von zwei Zielsystemen zu führen. Im Zweifel werden sich die Mitarbeiter dann nicht an der Balanced Scorecard sondern am Zielvereinbarungssystem orientieren, das zumeist für die Entlohnung und Karriereentwicklung im Unternehmen herangezogen wird, wodurch die Strategieumsetzung in den Hintergrund treten würde. Der zentrale Unterschied zwischen den beiden Zielsystemen ist jedoch, dass herkömmliche MbO-Systeme sehr stark funktional, finanziell und kurzfristig auf die Erfüllung operativer Aufgaben ausgerichtet sind. Das Zielsystem der Balanced Scorecard ist dagegen mehrdimensional, an der Strategie orientiert und somit längerfristig ausgerichtet. Um dauerhaft einen Nutzen durch die Einführung der Balanced Scorecard-Methodik im Unternehmen zu sichern, ist es erforderlich, die Balanced Scorecard vollständig in die vorhandenen Führungs- und Steuerungssysteme zu integrieren. Eine zentrale Anforderung liegt in der Integration der Balanced Scorecard in das Zielvereinbarungsund Entlohnungssystem der Unternehmen, ohne die ein dauerhafter Erfolg der Balanced Scorecard im Unternehmen in Frage zu stellen ist. Die Integration beider Systeme soll sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter in ihrem Denken, Handeln und

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Entscheiden an der Unternehmensstrategie orientieren. Weiterhin wird durch eine Integration für den einzelnen Mitarbeiter Transparenz darüber erzeugt, was er persönlich, sein Team und sein Bereich zum Unternehmenserfolg beitragen können und wie bedeutsam die Balanced Scorecard-Ziele für das gesamte Unternehmen sind. Dies steigert die Erfolgschancen der Umsetzung der Balanced Scorecard und damit der Strategierealisierung. Die alleinige Kommunikation der Balanced Scorecard-Ziele und -Kennzahlen wird das Engagement der Mitarbeiter noch nicht ausreichend auf die Strategie lenken können, so dass die Integration für die Mitarbeiter auch die ‘Ernsthaftigkeit’ der Balanced Scorecard unterstreicht. [11] 4 Grundmodell der Integration Eine Integration muss sowohl auf Ebene der Funktionen/Inhalte, der Prozesse sowie der Institutionen erfolgen. Erst wenn alle drei Aspekte aufeinander abgestimmt sind, ist die Systemkombination aus Zielvereinbarung und Balanced Scorecard effizient und effektiv. Die Systemintegration kann vollständig erfolgen, so dass beide Systeme ineinander verschmelzen, oder unter Beibehaltung der Systeme durch klare Zuweisung von Aufgaben, die Abstimmung der Prozesse und Verantwortlichkeiten, wie in diesem Beitrag aufgezeigt wird. Im Folgenden wird die Betrachtung der institutionellen Integration nicht weiterverfolgt. Es sei angenommen, dass die Vorgesetzten und ihre Mitarbeiter sowohl bei der Erstellung der Balanced Scorecard als auch bei der Zielvereinbarung persönlich teilnehmen und nicht durch weitere Institutionen, wie z. B. die Personalabteilung, unterstützt werden. Funktionale/inhaltliche Integration: Bezüglich der Funktionen gilt es die unterschiedlichen Schwerpunkte in den Systemen zu nutzen und Überschneidungen zu eliminieren. Abbildung 2 stellt die Schwerpunkte der beiden Systeme dar:

Zielvereinbarungssystem

Balanced Scorecard

Zielvereinbarungen verankern die Strategie in der persönlichen Betroffenheit/Verantwortung jedes Mitarbeiters


Individualisierung und Konkretisierung der Ziele




Erschließung der Motivation für die Umsetzung




Übernahme von Verantwortung für die Realisierung




Steigerung der Akzeptanz, Betroffenheit und Identifikation mit der BSC- Methode und den Ergebnissen




Sicherstellung der Verbindlichkeit




Herstellen des Zielbezugs einzelner Maßnahmen




Integration nicht -monetärer Ziele




Systematische Ableitung und Absicherung der Strategieumset zung




Aufdecken von potenziellen Zielkonflikten und Umsetzungshindernissen

Die Balanced Scorecard stellt die Fokussierung und Ausrichtung der Individualziele auf die Unternehmensziele sicher Abb. 2: Funktionale Schwerpunkte bei der Systemintegration

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2 Aufbau der Balanced Scorecard

Herunterbrechen auf die nächsten Führungsebenen

3 Integration in das Zielvereinbarungssystem

4 Integration in das Anreizsystem

Abb. 3: Integrierter Gesamtprozess für die Balanced Scorecard und die Zielvereinbarung

Um die Funktionen zu kombinieren, müssen die Balanced Scorecard-Ziele in die Zielvereinbarung integriert werden. Dieser Prozess wird im Folgenden als inhaltliche Integration bezeichnet. Die Anforderungen an diese inhaltliche Integration werden in Abschnitt 6 ausführlich diskutiert. Prozessuale Integration: Die Balanced Scorecard dient dem Zielvereinbarungsprozess zur Ableitung der strategischen Ziele, die ergänzend zu den persönlichen Zielen und den Zielen der operativen Aufgabenerfüllung in die Zielvereinbarung aufgenommen werden sollen, so dass ein integriertes Zielvereinbarungssystem entsteht. Die Integration in das Zielvereinbarungs- und Anreizsystem erfolgt idealtypischer Weise im Anschluss an den Roll-out (Abbildung 3). Die Einhaltung der Reihenfolge hat sich in der Praxis bewährt. Warum die Zielvereinbarung erst nach dem Herunterbrechen gestartet werden und die Integration in das Anreizsystem nicht umgehend nach dem Aufbau sowie dem Herunterbrechen erfolgen sollte, wird in Abschnitt 6 noch näher erläutert. 5 Generelle Anforderungen und spezifische Herausforderungen der Integration Die Verwendung der Balanced Scorecard-Ziele für eine Zielvereinbarung wirft die Frage auf, ob das Balanced Scorecard-System den Anforderungen eines Zielvereinbarungssystems genügt. Folgende Überlegungen zeigen, dass grundsätzlich keine systemimmanenten Hindernisse bei der Integration von Balanced Scorecard und Zielvereinbarungssystem existieren. Ergebnis- und Verhaltensbeurteilung, Sicherstellung der Belohnungswirkung: Wenn ein Mitarbeiter die vereinbarten Maßnahmen zur Zielerreichung durchführt, das Ziel aber trotzdem nicht erreicht wird, dann kann die Ursache nicht nur im Verhalten des Mitarbeiters liegen, sondern auch in dem Aufbau der Balanced Scorecard: Die ausgewählten Maßnahmen waren nicht zielführend oder externe Einflüsse haben die Zielerreichung unmöglich gemacht. Damit mit der Zielerreichung wirklich die Leistung des Mitarbeiters bewertet werden kann, muss zum einen die Zuordnung der Verantwortung mit entsprechendem Handlungs- und Budgetrahmen sowie entsprechend den Kompetenzen erfolgen. Zum anderen ist immer im Einzelfall zu prüfen, inwieweit ein Manager eine externe Entwicklung nicht vorhersehen, auf die Entwicklung nicht reagieren konnte oder tatsächlich ein Nichterreichen der Ziele aufgrund unzureichender Leistung des Mitarbeiters vorliegt. Dieses Vorgehen ist notwendig, um sicherzustellen, dass gute Leistungen ausreichend belohnt und schwache Leistungen als solche erkannt und geahndet werden. Die vorgenannten Probleme sind allerdings nicht ausschließlich Balanced Scorecard-spezifisch, sondern sie stellen sich im Rahmen jeder Leistungsbeurteilung.

Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden

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Objektivität, Messbarkeit der Ziele: Objektiv und messbar sind Balanced ScorecardZiele, für die nachvollziehbare, implementierbare Messgrößen definiert wurden. Dies ist in der Regel der Fall, wenn quantitative Messgrößen gewählt wurden. Bei den Zielen der Potenzialperspektive liegen sehr oft qualitative Outputgrößen vor, die nur eingeschränkt als objektiv beurteilt werden können und bei denen die Gefahr der Manipulation zu beachten ist. Die Balanced Scorecard-Messgrößen müssen an dieser Stelle vor allem bezüglich der genauen Abbildung der gewünschten Zielinhalte gründlich überprüft werden. Sehr oft sind dabei mehrere Messgrößen zu definieren, um ein Ziel exakt messen zu können.Außerdem hängt die Qualität der Messgrößen wesentlich vom Reifegrad des Controllings ab, damit meinen wir in diesem Zusammenhang die Qualität von und Erfahrung mit vorhandenen Kenngrößen im Unternehmen. Eine weitere Diskussion der Messgrößen erfolgt in Abschnitt 5.1. Akzeptanz, Transparenz und Verständlichkeit der Ziele: Die Erfüllung dieser Anforderungen ist abhängig von der gewählten Implementierungsmethode der Balanced Scorecard. Nach unserem Verständnis liegt der Balanced Scorecard ein gruppendynamisches, offenes und konsensorientiertes Vorgehen zur Implementierung zugrunde, bei dem im Rahmen von Workshops mit einem interdisziplinären Führungsteam der jeweiligen Ebene die Balanced Scorecard-Erstellung erfolgt. Diese Vorgehensweise sichert die Akzeptanz, die Transparenz und das gemeinsame Verständnis der Ziele sowie deren Zusammenhänge. Flexibilität der Systeme und Transparenz inhaltlicher Anpassungen: Implementiert man die Balanced Scorecard als wesentlichen Bestanteil des Führungsprozesses, dann finden monatliche, quartalsweise und halbjährliche feed-back Runden zum Stand der Maßnahmenumsetzung und zum Grad der Zielerreichung mit einer Diskussion der Rahmenbedingungen und Inhalte der Balanced Scorecard statt. Hierdurch ist die Anpassungsfähigkeit gegeben und die Zusammenhänge werden den beteiligten Personen transparent. Eine Frage, die bei der Integration der Balanced Scorecard in den Führungs- und insbesondere den Planungsprozess geklärt werden muss, ist, wann welche Ziele und Maßnahmen von wem angepasst werden dürfen und müssen. Anwendbarkeit für Individuen und Gruppen: Eine Balanced Scorecard kann für jeden Verantwortungsbereich und der dementsprechenden Gruppengröße erstellt werden. Es ist sogar denkbar, Balanced Scorecards für Einzelpersonen zu bilden. Wirtschaftlichkeit des Systems: Weitverbreitet herrscht die Ansicht, dass Führen über Ziele bzw. Zielvereinbarungen erfolgversprechende Methoden sind. Wird ein Zielvereinbarungssystem betrieben, so muss es zu einem erheblichen Teil der Strategieumsetzung dienen. Diese wird durch eine Integration mit dem Balanced Scorecard-Konzept gefördert. Die Integration erfordert dabei einen relativ geringen Zusatzaufwand, wenn die konzeptionellen Grundlagen gelegt sind und eine Balanced Scorecard bereits erstellt wurde, so dass die Integration beider Systeme im Regelfall auch der Wirtschaftlichkeitsanforderung genügt. Besteht eine Balanced Scorecard noch nicht, so ist natürlich zuerst eine Kosten-Nutzenanalyse durchzuführen, die den gesamten Erstellungs- und Integrationsaufwand mit den Vorteilen einer Balanced Scorecard-Nutzung vergleicht. Diese Diskussion ist aber nicht Gegenstand dieses Artikels. Eignung nicht-finanzieller Ziele und Messgrößen für die Integration: In einer Studie von Pfaff/Kunz/Pfeiffer stellen die Autoren fest, dass der Erfolgsbeitrag von nichtfinanziellen Indikatoren empirisch nur zum Teil gestützt wird. [12] Hierzu stellt sich die Frage, inwieweit nicht-finanzielle Balanced Scorecard-Ziele Treiber des Unterneh-

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menserfolgs sind. Die Vorteile einer Anbindung der Balanced Scorecard an das Zielvereinbarungssystem werden damit in Frage gestellt, da die Balanced Scorecard durch die Verknüpfung eine erhebliche Steuerungswirkung erzeugt, die eine Gefahr einer Fehlsteuerung mit einschließt. [13] Um diesen Kritikpunkt aufzugreifen, bedarf es eines Vergleichs mit der Verwendung ausschließlich finanzieller Ziele. Die unterschiedlichen Perspektiven der Balanced Scorecard bieten den Vorteil, dass die impliziten Vorstellungen der Mitarbeiter über die Strategie konkretisiert werden, so dass ein gemeinsames, vielleicht sogar ein objektiveres Strategieverständnis entsteht. [14] Würden nur finanzielle Ziele in der Zielvereinbarung erscheinen, so würde den Mitarbeitern eine geringe Orientierung vermittelt und die finanzielle Perspektive würde zu stark in den Vordergrund gedrängt. Mithin würde eine rein finanzielle Zielvereinbarung die Zielsetzung des Balanced Scorecard-Konzeptes, insbesondere die perspektivische Ausgewogenheit, konterkarieren. Die Verwendung nicht-finanzieller Ziele in der Zielvereinbarung ist also im Sinne einer konsequenten Strategieorientierung im Unternehmen zu fordern. Es ist eine kontinuierliche kritische Hinterfragung der Balanced Scorecard-Ziele bezüglich ihrer Eignung als Erfolgstreiber durch die Mitarbeiter sicherzustellen, um Lerneffekte für die zukünftige Verbesserung der gewählten Erfolgstreiber zu erzielen und mögliche Fehlsteuerungen bereits im Ansatz zu vermeiden. Die Ausdehnung der Zielvereinbarung von den Ergebnisgrößen auf Treibergrößen, d. h. insbesondere auf die Ziele der Kunden-, Potenzial- und Prozessperspektive, erweitert das Beurteilungsfeld auf die Aktivitäten, die unternommen werden, um die Finanzziele zu erreichen. Da Strategieumsetzung in der Regel von mittelfristiger Dauer ist, wird hier die Betrachtung erweitert, inwieweit das Management tatsächlich den Potenzialaufbau vorantreibt, die Prozesse gestaltet und neue Märkte mit neuen Produkten oder Dienstleistungen erschließt, um die finanziellen Erwartungen zu erfüllen. Hierdurch kann die Trade-off-Strategie zwischen kurzfristiger Gewinnoptimierung und langfristiger Potenzialerschließung transparent gemacht werden. 5.1 Herausforderungen bei der Zielmessung, -anzahl und -auswahl Um die Komplexität im Zielsystem des Unternehmens möglichst gering zu halten, sollten einige Gestaltungsregeln beim Aufbau einer Balanced Scorecard beachtet werden. Pfaff/Kunz/Pfeiffer weisen zu Recht darauf hin, dass das Balanced Scorecard-Konzept in der Umsetzung oft mit einer Vielzahl von Zielen und Messgrößen einhergeht und Verwirrung und Informationsüberlastung zur Folge haben kann. [15] Eine Ursache dafür ist oft der Versuch, auch operativ wichtige Messgrößen in die Balanced Scorecard mit aufzunehmen, um mit der Balanced Scorecard das vollständige Managementreporting abzudecken. Unserer Ansicht nach sollte sich die Balanced Scorecard ausschließlich auf die strategischen Aspekte reduzieren und zusammen mit den wichtigsten operativen Performance Indicators das Managementreporting darstellen. Des Weiteren ist zur Komplexitätsreduzierung des Balanced Scorecard-Systems unabdingbar, sich beim Aufbau auf die zentralen strategischen Aspekte zu konzentrieren und strikte Designregeln einzuhalten. Wir empfehlen die Reduktion auf maximal 15–20 strategische Ziele je Balanced Scorecard, eine ungefähr gleichmäßige Verteilung über die Perspektiven hinweg und maximal 1–2 Messgrößen je strategischem Ziel. Von den ca. 30 Messgrößen sind unserer Erfahrung nach ca. 70% in den Unter-

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nehmen vorhanden und werden in der Balanced Scorecard nur in einen neuen Kontext gestellt. Die Problematik der Zielmessung kann einen großen Einfluss auf den Erfolgsbeitrag des verfolgten Ziels haben. [16] Betrachtet man z. B. das Ziel der Kundenzufriedenheit, so muss bei der Messung beachtet werden, dass das Ziel dazu dient, die Profitabilität zu steigern, und somit auch Kostenüberlegungen zu berücksichtigen sind. Vor allem Indizes zur Zielmessung müssen entsprechende Komponenten enthalten, um Zielkonflikte zu berücksichtigen. Die Erfordernis der Bildung innovativer Messgrößen zur Messung der unterschiedlichen strategischen Ziele stellt hier eine Erschwernis für die Integration von Balanced Scorecard und Zielvereinbarung dar. Es wird deshalb empfohlen, die Ziele und Messgrößen der Balanced Scorecard im Rahmen der Zielvereinbarung erst dann zu verwenden, wenn das Unternehmen mit deren Messung bereits Erfahrung gesammelt hat. Eine weitere Frage ist, ob die Zielwerte der Balanced Scorecard für die Zielvereinbarung übernommen werden können. Die Zielwerte werden im Balanced ScorecardErstellungsprozess durch die führenden Mitarbeiter des Bereichs diskutiert und festgelegt, so dass sie durchaus als realistisch angesehen werden können. Die Zielwerte sollen aber zur Qualitätssicherung im Zielvereinbarungsgespräch noch einmal ausführlich bezüglich der Erreichbarkeit und ihres herausfordernden Charakters geprüft werden. Wie bereits dargestellt, gelten allgemein maximal 7 Ziele (plus/minus 2) für eine interaktive Nutzung der Zielvereinbarung als praktikabel. Somit stellt sich die Aufgabe, die Anzahl der Ziele, die in die Zielvereinbarung für einzelne Mitarbeiter aufgenommen werden sollen, zu reduzieren, da die Balanced Scorecard i. d. R. bis zu zwanzig vernetzte Ziele enthält. Dabei ist zu berücksichtigen, dass wahrscheinlich nicht mehr als maximal 4 Ziele für die Strategie zur Verfügung stehen, da auch operative und persönliche Ziele in die Zielvereinbarung einzubeziehen sind. Im Regelfall werden nicht alle Ziele der Balanced Scorecard zur Steuerung durch die Führungskraft des jeweiligen Bereichs benötigt bzw. genutzt. Oft ist eine Führungskraft zwar für ein Ziel verantwortlich, doch veranlasst sie Mitarbeiter nachgeordneter Hierarchieebenen, dieses Ziel zu bearbeiten. Beispielsweise wird ein Balanced Scorecard-Ziel ‘Mitarbeiter qualifizieren’ nicht vom Leiter einer Geschäftseinheit bearbeitet, sondern von Personalverantwortlichen. Ebenso gibt es für Prozessziele i. d. R. Prozessverantwortliche. Die Führungskraft selbst wird sich interaktiv mit den aus ihrer Sicht bedeutendsten Engpässen für die Strategieumsetzung und der Handhabung von latenten Zielkonflikten auseinandersetzen. Die Führungskraft gibt also in der Regel einen Teil der Verantwortung im Rahmen der Balanced Scorecard-Umsetzung an nachgeordnete Hierarchieebenen weiter und nutzt diese Ziele dann in diagnostischer Weise. Zielauswahl und Sicherstellung der Aufnahme aller Balanced Scorecard-Ziele in die Zielvereinbarungen Aufgrund der durchzuführenden Reduzierung der Balanced Scorecard-Ziele stellt sich das Problem der Zielauswahl, d. h. welche Ziele in die Zielvereinbarung der Führungskraft aufgenommen werden sollen. Es ist also zu entscheiden, welche Ziele interaktiv und welche Ziele diagnostisch aus Sicht der jeweiligen Führungskraft zu nutzen

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sind. Diese Frage hängt wesentlich von der Strategie, der jeweiligen Organisationseinheit und der Führungskraft ab, so dass keine allgemeingültige Antwort zu dieser Frage möglich ist. Im Folgenden werden grundsätzliche Anforderungen und Kriterien zur Auswahl der Ziele aufgestellt und einige Lösungsansätze aufgezeigt. Wie bereits dargestellt, sind nicht alle Balanced Scorecard-Ziele in gleichem Ausmaß durch eine Führungskraft zu beeinflussen. Es sollten daher die Ziele in die Zielvereinbarung einer Führungskraft eingehen, die von dieser am stärksten beeinflussbar und gleichzeitig für die Strategieerreichung von großer Bedeutung sind. Die wichtigsten Ziele der Balanced Scorecard können beispielsweise mit Hilfe der UrsacheWirkungsbeziehungen identifiziert werden. Dabei kann es sich zum einen um die wichtigsten aktiven Ziele handeln, die im Rahmen der Ursache-Wirkungsbeziehungen auf besonders viele andere Ziele einwirken, oder um die wichtigsten passiven Ziele, die von besonders vielen anderen Ziele beeinflusst werden. [17] Sie stellen Schlüsselgrößen für den Erfolg der Strategie dar. Sind diese Ziele auch noch durch die Führungskraft stark beeinflussbar, so sollten sie in die Zielvereinbarung aufgenommen werden. Damit alle Balanced Scorecard-Ziele interaktiv genutzt werden, müssen alle Ziele entweder in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte einer Ebene enthalten sein, oder im Rahmen des Herunterbrechens der Balanced Scorecard auf nachgeordneten Hierarchieebenen bearbeitet werden. Ist das nicht der Fall, so muss das Ziel bezüglich seiner Relevanz für den Strategieerfolg und damit bezüglich seiner Berechtigung, in der Balanced Scorecard enthalten zu sein, überprüft werden. Bündelung der Balanced Scorecard-Ziele als Rahmenbedingung in der Zielvereinbarung Ein wesentliches Problem der Zielauswahl ist die Fokussierung auf einige wenige Ziele, so dass der Charakter der Balanced Scorecard, nämlich die Betrachtung des Unternehmens oder eines Bereichs aus verschiedenen Perspektiven, verloren gehen könnte. Der einseitige Fokus der Mitarbeiter auf finanzielle Ziele ist eine mögliche Folge, da die Zielvereinbarung die Bedeutung der Balanced Scorecard tendenziell in den Hintergrund drängen wird. Eine Lösung stellt die Einbindung mindestens eines strategischen Zieles jeder Perspektive in die Zielvereinbarung dar. Problematisch ist dabei die Zielanzahl und der Konflikt zur obigen Forderung, dass die aus Sicht der Führungskraft bedeutendsten Ziele gewählt werden sollen. Diese Forderung erscheint daher nicht als praktikabel, sie kann aber als ein wichtiger Denkanstoß aufgefasst werden. Eine andere Lösungsmöglichkeit stellt die Formulierung von Rahmenbedingungen dar, die die Bedeutung der Balanced Scorecard unterstützen sollen. Beispielsweise könnte die Rahmenbedingung formuliert werden, dass der Zielerreichungsgrad bei allen Zielen der Balanced Scorecard einer Organisationseinheit einen Mindestwert überschreiten muss, oder dass ein bestimmter durchschnittlicher Zielerreichungsgrad realisiert werden soll. Anderenfalls kann z. B. die Belohnung/der Anreiz für den jeweiligen Mitarbeiter reduziert werden. Die Balanced Scorecard-Ziele, die nicht zur interaktiven Nutzung in die Zielvereinbarung eingehen, werden auf diese Weise stattdessen in diagnostischer Form in die Zielvereinbarung als Rahmenbedingung aufgenommen. An dieser Stelle geht man somit einen Kompromiss ein, der die Beachtung aller Balanced ScorecardZiele durch eine Führungskraft gewährleisten soll, gleichzeitig aber eine Informationsüberlastung vermeidet.

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5.2 Verhinderung kontraproduktiver Verhaltenswirkungen Die Erstellung der Balanced Scorecard und deren Umsetzung stellt einen kreativen und dynamischen Prozess dar, der von den Mitarbeitern verlangt, zukünftige Chancen und Risiken zu erkennen und zu konkretisieren. Dieser Prozess ist dabei vor allem durch folgende Charakteristika gekennzeichnet: – Setzen von herausfordernden Zielen, um Chancen in der Zukunft zu nutzen, – Hoher Unsicherheitsgrad bezüglich der zukünftigen Entwicklung, – Starke Vernetzung zwischen den unterschiedlichen Zielen und Perspektiven. Diese Charakteristika führen dazu, dass die Mitarbeiter nur eine geringe Bereitschaft zeigen werden, sich an den gesetzten Zielen messen zu lassen, so dass sie im Umkehrschluss bereits bei der Erstellung der Balanced Scorecard möglichst einfache und gut abschätzbare Ziele bilden werden. Dieses widerspricht dem Grundgedanken der Balanced Scorecard, der eine Festlegung herausfordernder Ziele fordert. Der Gedanke der Zielvereinbarung und die Balanced Scorecard sind in dieser Beziehung konfliktär zueinander. Dieses Problem kann durch eine Abstimmung der festgelegten Balanced ScorecardZiele mit den Zielen der übergeordneten Hierarchieebene gemindert werden. Die Balanced Scorecard-Ziele der unterschiedlichen Unternehmensbereiche müssen die Erreichung der Ziele des Gesamtunternehmens ermöglichen, so dass ein in sich konsistentes Zielsystem entsteht. Die Freiheitsgrade bei der Zielbildung werden damit zwar eingeschränkt, dieses erscheint aber für eine sinnvolle Nutzung des Balanced Scorecard-Konzeptes in Zusammenhang mit der Zielvereinbarung als unausweichlich. Eine weitere Lösungsmöglichkeit kann die Beteiligung der Führungskraft der nachgeordneten Hierarchieebene an der Erreichung der Balanced Scorecard-Ziele der übergeordneten Hierarchieebene darstellen. Es könnte eine Rahmenbedingung in der Zielvereinbarung formuliert werden, die die Erreichung aller Balanced ScorecardZiele der übergeordneten Hierarchieebene enthält. Somit würde den untergeordneten Hierarchieebenen ihre Bedeutung für den Erfolg der übergeordneten Ebenen verdeutlicht und es würde ein stärkeres Commitment zu den Zielen des Gesamtunternehmens erzeugt. Es besteht dabei aber der Nachteil, dass die Führungskraft nur einen geringen Einfluss auf diese Ziele ausüben kann, so dass dieses Vorgehen dem Grundgedanken der Zielvereinbarung zuwider läuft. Es ist also ein genaues Abwägen von Vor- und Nachteilen unter Beachtung der jeweiligen Mitarbeiter und Situation erforderlich. Um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern, muss der Unsicherheit der Zielerreichung im strategischen Bereich bei der Leistungsbeurteilung Rechnung getragen werden, indem die Bedingungen der Leistungserbringung in die Beurteilung einfließen. Außerdem sollten die Zielwerte in einem Toleranzbereich angegeben werden, der sich beispielsweise aus einem Worst-Case-Wert und einem Best-Case-Wert zusammensetzen kann, oder es könnten Vergleichswerte aus anderen Unternehmen vorgelegt werden, die die Erreichbarkeit der Ziele dokumentieren. [18] Zudem müssen dem Mitarbeiter die notwendigen Ressourcen zugesagt werden, um die gesetzten Ziele erreichen zu können.

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5.3 Sicherstellung der Zieldynamik und Akzeptanz Die Balanced Scorecard ist ein Zielsystem, das ständig an die Strategie und an die Ergebnisse der Feedback-Schleifen angepasst werden muss. [19] Die strategischen Ziele stellen unsichere Annahmen dar, wie Unternehmensziele erreicht werden sollen. Änderungen von strategischen Zielen, Zielwerten oder des Zeithorizonts sind daher jederzeit aufgrund verbesserter Kenntnisse möglich und erwünscht. Ein Zielvereinbarungssystem, das auf der Balanced Scorecard basiert, muss also für diese Änderungen flexibel gestaltet werden. Laufende Veränderungen der Ziele widersprechen aber dem Gedanken der Orientierung, die den Mitarbeitern durch die Ziele vermittelt werden soll. Es muss eine Lösung gefunden werden, die dem Mitarbeiter den Übergang zu neuen Zielen erleichtert bzw. diesen sogar fördert. Ein weiteres Problem stellt die „Dualität von strategischen Zielen und Aktionen“ [20] dar. Diese besagt, dass eine Maßnahme auf einer Hierarchieebene auf einer nachgeordneten Ebene ein Ziel darstellen kann. Beispielsweise beschließt die Unternehmensleitung die Maßnahme ‘Durchführung einer Niedrigpreisoffensive für ein Produkt’, um einen Konkurrenten aus dem Markt zu verdrängen. Der Absatzbereich hat dann das Ziel ‘Verkauf einer bestimmten Menge des Produktes zu einem niedrigen Preis’ zu erreichen. Die Festlegung von strategischen Aktionen und deren Verantwortlichen bei der Erstellung der Balanced Scorecard widerspricht dem Konzept der Zielvereinbarung, das dem Mitarbeiter bei der Zielerreichung freie Hand lässt. [21] Solange nur die Hierarchieebenen betroffen sind, deren Leiter an der Balanced Scorecard-Erstellung mitwirken, ergeben sich nur geringe Schwierigkeiten. Der Leiter einer nachgeordneten Hierarchieebene hat zwar nur beschränkten Einfluss auf die Workshopteilnehmer, er ist aber am Prozess der Balanced Scorecard-Erstellung beteiligt.Als problematisch erweist sich dagegen die Situation, wenn Aktionen festgelegt werden, die Mitarbeiter betreffen, die nicht an der Balanced Scorecard-Erstellung oder -Überarbeitung mitwirken. Es findet dann keine Zielvereinbarung statt, sondern eine Zielvorgabe. Dieses Vorgehen sollte vermieden werden, um eine Demotivation der Mitarbeiter zu vermeiden, oder es sollte mit entsprechender Kommunikation versucht werden, das Verständnis und damit die Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern zu fördern. 5.4 Wahl des richtigen Zeitpunktes der Integration Die Integration von Balanced Scorecard und Zielvereinbarungssystem sollte aufgrund des heute oft „turbulenten“ [22] Unternehmensumfeldes möglichst kurz nach der Balanced Scorecard-Erstellung bzw. -Überarbeitung erfolgen, damit sich die Mitarbeiter an den neuen strategischen Zielen orientieren können. Ist das Balanced Scorecard-Konzept im Unternehmen noch relativ neu, so muss zunächst vor allem ein Fokus auf das strategische Feedback gelegt werden, um die Eignung der Balanced ScorecardZiele als Erfolgstreiber zu überprüfen und um Erfahrungen bezüglich der Nutzung innovativer Messgrößen zu sammeln. Eine schnelle Anbindung von Balanced Scorecard und Zielvereinbarungssystem ist also vor allem auch erwünscht, um möglichst schnell Erfahrungen zu sammeln und den Umgang mit der Balanced Scorecard zu

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erlernen. Solange die genannten Probleme der Identifizierung der Erfolgstreiber nicht gelöst oder zumindest gemindert wurden, z. B. durch empirische Studien und Erfahrungen im eigenen Unternehmen, und solange das Balanced Scorecard-Konzept und dessen Verknüpfung mit dem Zielvereinbarungssystem noch nicht im Unternehmen etabliert sind, sollte sich vor allem die Leistungsbeurteilung nicht zu stark an den Balanced Scorecard-Zielen, sondern eher an der Umsetzung der Maßnahmen orientieren. Dieses gilt vor allem für eine mögliche Anbindung der Balanced Scorecard-Ziele an ein Anreizsystem, das die Steuerungswirkung von Zielvereinbarungen noch verstärkt, hier aber nicht Gegenstand der weiteren Diskussion ist. 6 Ansätze und Beispiele der Integration Bei der Integration stellt sich grundsätzlich die Frage, bis auf welche Ebene die Balanced Scorecard in einem gruppendynamischen Prozess heruntergebrochen wird und ab welcher Ebene sie direkt – ohne das vorherige Herunterbrechen – in die Zielvereinbarung übergeht. Das Herunterbrechen der Balanced Scorecard auf die nachfolgenden Unternehmenshierarchien sollte entsprechend der Führungsphilosophie, des Führungsstils sowie der Geschäftserfordernisse erfolgen. Die Frage nach der Einsatztiefe im Unternehmen – ob nur auf Gesamtunternehmensebene oder ob über alle Hierarchiestufen hinweg heruntergebrochen wird bis auf die Ebene von Mitarbeiterteams oder einzelner Mitarbeiter – kann nur unternehmensspezifisch beurteilt werden. Die bisherigen Projekterfahrungen haben gezeigt, dass es ein sinnvoller Weg ist, mindestens die erste und zweite Führungsebene abzudecken, wenn die Bereiche groß genug und auch strategisch bedeutend sind, und es dann den Führungskräften der weiteren Ebenen zu überlassen, ob sie das Instrument zur Steuerung ihres Bereichs einsetzen wollen. Unternehmenseinheiten sollten einen vollständigen gruppendynamischen Balanced Scorecard-Erstellungsprozess durchlaufen, wenn die Einheit einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der Gesamtstrategie leistet, Ziele gemeinsam erarbeitet werden und dadurch das Verständnis der Ziele der übergeordneten Balanced Scorecard vertieft werden soll. Auch empfiehlt sich das Durchlaufen des gesamten Balanced ScorecardProzesses, wenn eine gemeinsame Ausrichtung auf die Nutzung von Chancen und die Behebung von Schwächen das Ziel ist, das strategische Denken und Denken in bereichsübergreifenden Zusammenhängen gefördert sowie eine stärkere Marktausrichtung und damit mehr Unternehmertum verankert werden soll. Sind diese Anforderungen nicht gegeben, so wird die Balanced Scorecard nicht heruntergebrochen, sondern es erfolgt die Zielkonkretisierung direkt in der Zielvereinbarung mit den einzelnen Mitarbeitern. Im Folgenden sind daher zwei Fragestellungen zu beantworten: – Wie ist der Prozess der Zielvereinbarung bzw. deren Inhalt zu gestalten, wenn die Zielvereinbarung anstatt des Herunterbrechens der Balanced Scorecard gewählt wird [Hierarchieebenenübergreifende Integration]? – Wie ist der Prozess der Zielvereinbarung bzw. deren Inhalt für die Mitarbeiter zu gestalten, für deren Hierarchieebene eine Balanced Scorecard bereits erstellt wurde [Integration auf der gleichen Hierarchieebene]?

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6.1 1. Beispiel: Hierarchieebenenübergreifende Integration Im Folgenden wird der Übergang aus dem Balanced Scorecard-Prozess in den Zielvereinbarungsprozess am Beispiel einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) dargestellt, für die eine Balanced Scorecard existiert, und für einen der SGE untergeordneten Funktionsbereich, dem wiederum Teams unterstehen. Der Übergang in das Zielvereinbarungssystem wird dabei anhand der in der Unternehmenspraxis präferrierten Methode der so genannten Top-down-Individualisierung dargestellt. [23] Im Mittelpunkt dieser Methode steht die gemeinsame Konkretisierung von Balanced Scorecard-Zielen zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, wobei eine individuelle Anpassung an die Aufgaben und Fähigkeiten des jeweiligen Mitarbeiters erfolgt. Denkbar ist auch eine direkte Zielableitung, bei der einzelne Balanced Scorecard-Ziele direkt in die Zielvereinbarung des Mitarbeiters übernommen werden und gegebenenfalls nur geringe Anpassungen, z. B. bei den Zielwerten, erfolgen. Prozessuale Integration Schritt 1: Zielvereinbarung zwischen dem Leiter der SGE und den Funktionsbereichsleitern Die Leiter der Funktionsbereiche betrachten die Balanced Scorecard der SGE, wählen sich die ihrer Meinung nach durch sie beeinflussbaren Ziele, und leiten aus ihnen konkretere Ziele für ihren Bereich ab. Der Leiter der SGE bildet sich ebenfalls eine Vorstellung unter Einbeziehung der Balanced Scorecard der SGE und seiner eigenen Zielvereinbarung. Er muss sicherstellen, dass die mit allen Funktionsbereichen getroffenen Zielvereinbarungen gemeinsam das Erreichen der Balanced Scorecard-Ziele der SGE ermöglichen, wobei einige Ziele vom Leiter der SGE oder seinen direkten Mitarbeitern wahrgenommen werden. Anschließend trifft der Leiter der SGE mit jedem Funktionsbereichsleiter die Zielvereinbarung. Danach erfolgt eine Feedback-Schleife von den getroffenen Zielvereinbarungen zur Balanced Scorecard der SGE, um die Konsistenz des gesamten Zielsystems zu überprüfen. Treten durch das Feedback-Änderungen der Balanced Scorecard der SGE auf, so ist auch die Zielvereinbarung des Leiters der SGE gegebenenfalls anzupassen. Schritt 2: Zielvereinbarung zwischen Funktionsbereichsleitern und nachgelagerten Abteilungen/Teams Im nächsten Schritt wird der eben beschriebene Prozess für die Funktionsbereichsleiter und die Teams bzw. einzelnen Mitarbeiter wiederholt. Es tritt das Problem auf, dass diese Mitarbeiter bisher noch keinen Einblick in den Zielvereinbarungsprozess und den Prozess der Balanced Scorecard-Erstellung hatten, so dass sie sich keine Vorstellung über die von ihnen zu erreichenden Ziele aus Strategiesicht machen können. Entweder ihnen wird die Balanced Scorecard der SGE kommuniziert, wobei diese aus Mitarbeitersicht sehr abstrakt bzw. unverständlich sein kann, oder sie müssen sich an der Zielvereinbarung des Vorgesetzten oder an die von diesem weitergegebenen Informationen zur Strategie orientieren. Da die Zielvereinbarung i. d. R. sehr persönlich ist

Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden

Rahmenbedingung

Direkte Zielableitung Finanzen Balanced Scorecard für die SGE

Kunden

Prozesse

389

Durchschnittliche Zielerreichung X%

BSC-Ziele der SGE

Ausgewählte strategische Ziele/Maßnahmen

Abgeleitete BSC-Ziele für den Mitarbeiter

oder

Individualisierte Ziele/ Maßnahmen

Potenziale

Methode der Top-down Individualisierung

Operative Ziele Persönliche Ziele

Zielvereinbarung für den Leiter des Funktionsbereichs

Abb. 4: Inhalt der Zielvereinbarung bei ebenenübergreifendem Vorgehen

und daher nicht im Unternehmen kommuniziert wird, wird an dieser Stelle die Strategieimplementierung im Unternehmen erschwert bzw. gefährdet. Hier liegt ein wesentlicher Vorteil des Herunterbrechens der Balanced Scorecard, da die strategischen Ziele wesentlich neutraler kommuniziert werden können und gleichzeitig durch die Umsetzung auf nachgeordnete Hierarchieebenen immer weiter konkretisiert und damit verständlicher werden. Folglich sollten auf dieser Ebene nur noch Zielvereinbarungen mit geringem strategischen Bezug und einem stärkeren operativen Charakter getroffen werden. Funktionale/inhaltliche Integration Aus der Diskussion der Probleme bei der Integration von Zielvereinbarungssystem und Balanced Scorecard in Abschnitt 5 wurden bereits einige zentrale Anforderungen an die Inhalte der Zielvereinbarung deutlich,die in Abbildung 4 noch einmal für den Leiter eines Funktionsbereichs dargestellt werden. Die Zielvereinbarung enthält zum einen individuell angepasste oder direkt aus der Balanced Scorecard abgeleitete Ziele. Zum anderen existiert eine Rahmenbedingung, die alle Balanced Scorecard-Ziele der übergeordneten Hierarchieebene enthält, damit ein konsistentes Zielsystem gebildet wird und ein hohes Commitment zu den Zielen des Gesamtunternehmens entsteht. Weiterhin sind auch die operativen und persönlichen Ziele in der Zielvereinbarung zu beachten. 6.2 2. Beispiel: Integration auf der gleichen Hierarchieebene Nachdem im vorherigen Kapitel gezeigt wurde, wie der Übergang von der Balanced Scorecard bzw. aus dem Herunterbrechen zur Zielvereinbarung auf einer nachgeordneten Hierarchieebene erfolgen kann, wird jetzt die Frage behandelt, wie die Zielvereinbarungen für die Mitarbeiter gestaltet werden können, für deren Verantwortungsbereich der Balanced Scorecard-Umsetzungsprozess (Herunterbrechen) vollzogen

390

C. A. Fink · C. Heineke

wurde. Es besteht also parallel zur Balanced Scorecard eine Zielvereinbarung. Beispielsweise wurde für eine SGE eine Balanced Scorecard gebildet und anschließend soll für den Leiter der SGE eine Zielvereinbarung erfolgen. Prozessuale Integration Im Folgenden wird eine praxiserprobte Vorgehensweise für die Verknüpfung von Balanced Scorecard und Zielvereinbarungssystem vorgestellt. Folgende Abbildung 5 zeigt das Ablaufschema des Integrationsprozesses für zwei Hierarchieebenen. Die einzelnen Prozessschritte seien anhand einer SGE und eines Funktionsbereichs erläutert: 1. Schritt: Die Balanced Scorecard der SGE wird im Rahmen des Herunterbrechens aus der Unternehmens-Balanced Scorecard abgeleitet. 2. Schritt: Die SGE lässt sich ihre Balanced Scorecard durch die Unternehmensleitung genehmigen, damit sich mögliche Unstimmigkeiten oder Probleme nicht auf nachgeordnete Hierarchieebenen fortpflanzen und gegebenenfalls einen sehr hohen Korrekturaufwand nach sich ziehen. Die Unternehmensleitung muss sicherstellen, dass die Gesamtheit der Balanced Scorecards der SGEs dazu geeignet ist, die Unternehmensziele zu verwirklichen. 3. Schritt: Die Balanced Scorecard der SGE wird für die Funktionsbereiche heruntergebrochen. 4. Schritt: Die Balanced Scorecard der Funktionsbereiche wird durch die SGE bewilligt und es wird gleichzeitig ein Feedback an die SGE gerichtet, ob deren Balanced Scorecard-Ziele realistisch erreichbar sind. Besteht ein Korrekturbedarf, so sind die Ziele der SGE entweder anzupassen oder es müssen zusätzliche strategische Aktionen eingeleitet bzw. den Funktionsbereichen weitere Ressourcen zur Zielerreichung bereitgestellt werden. 5. Schritt: Resultieren aus dem Feedback wesentliche Änderungen der Balanced Scorecard der SGE, so sind diese mit der Unternehmensleitung abzustimmen. Sofern sich aus dieser Abstimmung neue Erkenntnisse ergeben, werden diese in einer Rück-

Strategische Geschäftseinheit

BSCErstellung

BSCGenehmigung

Herunterbrechen der BSC

Gemeinsamer Roll-out

Feedback durch Funktionsbereiche

Gegenseitige Abstimmung

Änderungen genehmigen lassen

Zielvereinbarung treffen

Rückkopplungsschleife

Funktionsbereich

BSCErstellung

BSC durch SGE genehmigen lassen

Herunterbrechen der BSC

Abb. 5: Ablaufschema für das Integrationsmodell

Feedback durch Teams

Änderungen genehmigen lassen

Zielvereinbarung treffen

Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden

391

kopplungsschleife vor einem weiteren Herunterbrechen der FunktionsbereichsBalanced Scorecard an die Funktionsbereiche weitergegeben. 6. Schritt: Im letzten Schritt trifft der Leiter der SGE seine Zielvereinbarung mit der Unternehmensleitung. Er hat Ziele aus seiner bereits genehmigten Balanced Scorecard auszuwählen, die er als Vorschlag mit in das Zielvereinbarungsgespräch mit seinem Vorgesetzten einbringt.Der Vorgesetzte beachtet dabei,dass insgesamt ein ausgewogenes Verhältnis der Balanced Scorecard-Perspektiven und herausfordernde Zielsetzungen gewählt werden. Dieses Vorgehen wiederholt sich für die nachgeordneten Hierarchieebenen. Das hier gewählte Vorgehen setzt ein vollständiges Durchlaufen des Balanced Scorecard-Umsetzungsprozesses bis auf die untersten Hierarchieebenen im Unternehmen voraus. Erst im Anschluss daran erfolgt die Bildung von Zielvereinbarungen. Es ergibt sich der Vorteil, dass insgesamt ein geringerer Aufwand für Korrekturen durch das Feedback nachgeordneter Hierarchieebenen entsteht, da die Zielvereinbarungen erst getroffen werden, wenn mit der Balanced Scorecard ein relativ konsistentes Zielsystem gebildet wurde. Würden die Zielvereinbarungen schon vorher gebildet, so müssten diese zusätzlich an Veränderungen der Balanced Scorecard-Ziele im Rahmen der ebenenübergreifenden Rückkopplungsschleifen angepasst werden. Das gewählte Vorgehen kann sich dann als nachteilig erweisen, wenn der Balanced Scorecard-Umsetzungsprozess sehr zeitaufwendig ist, die Strategien aber bereits zeitnah umgesetzt werden sollen. In diesem Fall erscheint ein früheres Treffen der Zielvereinbarung als sinnvoll, da sich die Mitarbeiter dann schneller und intensiver an der Strategie orientieren. Funktionale/inhaltliche Integration Aus der Diskussion der Probleme der Integration von Zielvereinbarungssystem und Balanced Scorecard in Abschnitt 5 wurden bereits die notwendigen Bestandteile der Zielvereinbarung abgeleitet. Diese sind zusammenfassend in Abbildung 6 am Beispiel der Zielvereinbarung für den Leiter einer strategischen Geschäftseinheit dargestellt.

Rahmenbedingung

Balanced Scorecard für Gesamtunternehmen

Finanzen

Kunden

Prozesse

Durchschnittliche Zielerreichung X%

Unternehmensübergreifende BSC-Ziele

Durchschnittliche Zielerreichung X%

BSC-Ziele der SGE

Potenziale

Ausgewählte strategische Ziele/Maßnahmen

Rahmenbedingung Direkte Zielableitung

Finanzen Balanced Scorecard für die SGE

Kunden

oder

Abgeleitete BSC-Ziele für den Mitarbeiter

Individualisierte Ziele/ Maßnahmen

Prozesse

Operative Ziele

Potenziale

Persönliche Ziele Methode der Top-downIndividualisierung

Zielvereinbarung für den Leiter der SGE

Abb. 6: Inhalt einer Zielvereinbarung bei gleichzeitigem Bestehen einer Balanced Scorecard

392

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Die Zielvereinbarung für den Leiter der SGE enthält zum einen die aus der Balanced Scorecard der SGE über die direkte Zielableitung oder die Methode der Top-downIndividualisierung abgeleiteten Ziele.Weiterhin enthält sie eine Rahmenbedingung, die alle Ziele der Balanced Scorecard der SGE enthält, um die Gefahr eines einseitigen Fokus auf nur wenige strategische Ziele zu vermeiden und alle Perspektiven der Balanced Scorecard zu berücksichtigen. Um die Bildung zu konservativer Ziele und eine Orientierung an der Strategie des Gesamtunternehmens zu gewährleisten, wird zusätzlich noch eine Rahmenbedingung aufgestellt, die einen bestimmten Zielerreichungsgrad für alle Ziele der Unternehmens-Balanced Scorecard fordert. Zusätzlich beinhaltet die Zielvereinbarung natürlich auch operative und persönliche Ziele. 7 Abschließende Bemerkungen und Ausblick Der hier vorgestellte Ansatz stellt eine praktikable Möglichkeit dar, wie die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbunden werden kann. Es werden eine Reihe von Kompromissen zwischen den Idealanforderungen an ein Zielvereinbarungssystem und den Erfordernissen einer konkreten Strategieorientierung im Unternehmen eingegangen, die sicherlich kritisch zu diskutieren sind. Der Ansatz verfolgt dabei das Ziel, dass sich die jeweiligen Teilbereiche des Unternehmens möglichst selbstständig verhalten können und nur einem Mindestmaß an Kontrolle und Weisungen unterliegen. Auf diese Weise soll ein Höchstmaß an Motivation im Prozess der Strategiekonkretisierung und -umsetzung erreicht werden. In diesem Artikel wurde das Hauptaugenmerk auf die Umsetzung einer Integration von Zielvereinbarungssystem und Balanced Scorecard gelegt. Wie in Abschnitt 5 bereits erläutert, ist diese Integration mit einem überschaubaren Zusatzaufwand verbunden, sofern eine Balanced Scorecard bereits besteht. Ob die Balanced Scorecard selbst ein geeignetes Instrument zur Strategieumsetzung ist, soll an dieser Stelle nicht allgemeingültig diskutiert werden. Die Erstellung einer Balanced Scorecard bedarf eines großen Zeit- und Personalaufwandes. Eine umfassende situationsspezifische Kosten-Nutzen-Analyse stellt daher eine Grundvoraussetzung für jedes Unternehmen dar, das über die Einführung einer Balanced Scorecard nachdenkt. Hat sich ein Unternehmen aber für die Nutzung der Balanced Scorecard entschieden, so ist die Integration mit dem Zielvereinbarungssystem unserer Meinung nach unumgänglich, um die Balanced Scorecard mit Leben zu erfüllen. Zukünftig bedarf die Anbindung der Balanced Scorecard an das Entlohnungssystem bzw. Anreizsystem einer ausführlichen Diskussion, so dass die explizite Strategieorientierung einen festen und dauerhaften Platz im Rahmen der Unternehmenssteuerung einnehmen kann. Anmerkungen [1] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Die Strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, dt. Übersetzung von Prof. Horváth, Stuttgart: SchäfferPoeschel, 2001. [2] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2. Aufl., 2001, S. 239.

Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden

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[3] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000, S. 248. [4] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000, S. 126. [5] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Putting the Balanced Scorecard to Work, in: Harvard Business Review, 71. Jg., 1993, Heft 5, S. 138 f. [6] Vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling: Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, Wiesbaden: Gabler, 1999, S. 73. [7] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Die Strategiefokussierte Organisation, dt. Übersetzung von Prof. Horváth, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2001, S. 209 ff. [8] Vgl. Peuntner, T.: Management by Objectives (MbO) – Grundlagen, in: Personal, 1999, Heft 10, S. 486. [9] Vgl. z. B. Richter, M.: Personalführung – Grundlagen und betriebliche Praxis, 4. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 428, oder für eine spezifische Diskussion zur Balanced Scorecard Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling: Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, Wiesbaden: Gabler, 1999, S. 36 f. [10] Vgl. Buchner, H. et al.: Die Balanced Scorecard in die Führungs- und Steuerungssysteme integrieren am Beispiel der Unternehmensgruppe Fischerwerke, in: Früherkennung in der Unternehmenssteuerung, hrsg. von Horváth & Partner, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000, S. 326. [11] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, (Originalausgabe: The Balanced Scorecard – Translating Strategy into action, 1996, übersetzt aus dem Amerikanischen von Prof. Horváth), Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1997, S. 204. [12] Vgl. Pfaff, D./Kunz, A./Pfeiffer, T.: Balanced Scorecard als Bemessungsgrundlage finanzieller Anreizprobleme – Eine theorie- und empiriegeleitete Analyse der resultierenden Grundprobleme, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 52. Jg., 2000, Heft 1, S. 45–47. [13] Vgl. z. B. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling: Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, Wiesbaden: Gabler, 1999, S. 58. [14] Vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling: Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, Wiesbaden: Gabler, 1999, S. 15 f. [15] Vgl. Pfaff, D./Kunz, A./Pfeiffer, T.: Balanced Scorecard als Bemessungsgrundlage finanzieller Anreizprobleme – Eine theorie- und empiriegeleitete Analyse der resultierenden Grundprobleme, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 52. Jg., 2000, Heft 1, S. 52. [16] Vgl. Pfaff, D./Kunz, A./Pfeiffer, T.: Balanced Scorecard als Bemessungsgrundlage finanzieller Anreizprobleme – Eine theorie- und empiriegeleitete Analyse der resultierenden Grundprobleme, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 52. Jg., 2000, Heft 1, S. 46. [17] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000, S. 279.

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C. A. Fink · C. Heineke

[18] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000, S. 196–201. [19] Vgl. Norton, D. P./Kappler, F.: Balanced Scorecard Best Practice – Trends and Research Implications, in: Controlling, 12. Jg., 2000, Heft 1, S. 20. [20] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000, S. 145. [21] Vgl. Gebert, D.: Führung im MbO-Prozeß, in: Handwörterbuch der Führung, 2. Aufl., hrsg. von Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1995, S. 427. [22] Vgl. z. B. Fink, C. A./Grundler, C.: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld, in: Controlling, 10. Jg., 1998, Heft 4, S. 228. [23] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000, S. 281–283.

Planungs- und Kontrollsysteme als Gegenstand strategischer Planung D. Hahn

1 Grundsätzliches zur Planung als Kernfunktion der Führung der Unternehmung Führung als Funktion beinhaltet einen Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung – mit und gegenüber anderen (weisungsgebundenen) Personen zur Erreichung eines Ziels oder mehrerer Ziele unter Übernahme der hiermit verbundenen Verantwortung, stets verbunden mit einem spezifischen Führungsverhalten (vgl. Hahn 1974; Hahn/Hungenberg 2001; Bleicher 1966, S. 124 ff.; Bleicher/Meyer 1976; Heinen/Dietel 1987, Sp. 2073 ff.; Staehle 1991, S. 65 ff.; Ulrich 1990, S. 13 ff.). Der systematisch durchgeführte und auf künftiges Geschehen ausgerichtete Willensbildungs- bzw. Entscheidungsprozess kann dabei als Planung, der anschließende Willensdurchsetzungsprozess als Steuerung und Kontrolle interpretiert werden. Planung umfasst damit eine stets zielorientierte Suche nach Lösungsalternativen sowie deren Beurteilung und Auswahl im Hinblick auf Planungsgegenstände unterschiedlichster Art – unter Zugrundelegung einwertiger oder mehrwertiger Zukunftserwartungen. Unternehmungsplanung ist systematische Zukunftsgestaltung der Unternehmung. Sie erfolgt im Rahmen einer Vielzahl von Informations- und Kommunikationsprozessen. Hauptzwecke der Planung bilden dabei: – Zielorientierung, Integration und Koordination, – Risikoerkennung und -reduktion, – Komplexitätsreduktion, – Flexibilitätserhöhung (Zeitdruckminimierung) und damit Sicherung von Effektivität und Effizienz des gesamten Unternehmungsgeschehens (vgl. Hahn 1993, Sp. 3188; Rühli 1989, Sp. 566 ff.; Wild 1982, S. 15 ff.). Träger der Planung in Unternehmungen bilden die hierzu legitimierten Willensbildungszentren. Es handelt sich zum einen um die internen Willensbildungszentren, d. h. die Führungskräfte auf allen Führungsebenen, unterstützt durch Führungs(ge)hilfen (Mitglieder von Stabs- und Zentralabteilungen) und zum anderen für die Verabschiedung spezifischer Planungen auch um die externen Willensbildungszentren, wie z. B. Aufsichtsrat/Beirat und Gesellschafterversammlung.

Dieser Beitrag wird leicht modifiziert wiederabgedruckt mit Genehmigung des Verlages T. Gabler,Wiesbaden. Ursprünglicher Titel: Aufbau von Planungssystemen, in: Handbuch Unternehmungsführung, Konzepte – Instrumente – Schnittstellen, Hrsg. H. Corsten, M. Reiß, Wiesbaden 1995, S. 229–250.

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D. Hahn

2 Theoretische Ableitung eines Planungssystems Planung und Kontrolle des Unternehmungsgeschehens vollziehen sich im Rahmen eines Planungs- und Kontrollsystems, das bezüglich seiner Ausgestaltung selbst Gegenstand der Planung sein kann. Im Folgenden wird ein allgemeingültiges Planungs- und Kontrollsystem mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung abgeleitet. Dieses ist für funktional und divisional organisierte Unternehmungen anwendbar. Die unternehmungsspezifische Ausgestaltung durch Bestimmung und Variation von Teilplanungskomplexen erfolgt durch zielorientierte Alternativensuche, -beurteilung und -auswahl – also Meta-Planung (vgl. Bleicher 1989; Hahn/Hungenberg 2001, S. 77 ff. sowie Anthony 1965; Ackhoff 1970; Bircher 1989; Hahn 1974; Hammer 1995; Hill 1971; Hax/Majluf 1996; Kirsch 1975; Kirsch/Maaßen 1989; Koch 1975; Kuhn 1990; Lorange 1980; Mellerowicz 1961; Pfohl/Stölzle 1997; Steiner 1969; Szyperski/Mußhoff 1989; Töpfer 1976; Wild 1982). Auf der Basis der Systemtheorie (vgl. Ulrich 1970, S. 105 f.) kann das Planungs- und Kontrollsystem einer Unternehmung – wegen der zwingend notwendigen Ergänzung der Planung durch die Kontrolle oft auch nur als Planungssystem bezeichnet – als zielgerichtete Gesamtheit von Elementen, hier von Planungs- und Kontrollprozessen, verstanden werden, zwischen denen sachlich und zeitlich spezifizierte Beziehungen bestehen. Die Resultate der Planungs- und Kontrollprozesse sind qualitative und quantitative Planungs- und Kontrollinformationen, die ihren Niederschlag in Plänen und Berichten finden. Diese können ihrerseits als Elemente eines Plan- und Berichtssystems interpretiert werden. Zwischen Planungs- und Kontrollsystem sowie Plan- und Berichtssystem besteht damit zwingend ein sachlogischer Zusammenhang. Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben sind Führungsaufgaben, die durch die Organisation geregelt werden. Organisation und Planungssystem sollten daher deckungsgleich sein (vgl. Hahn 1974; Kern 1971). So lassen sich für funktional oder divisional gegliederte Unternehmungen organisationsorientiert Planungssysteme mit entsprechenden periodischen Plänen und Berichten im Hinblick auf Bereiche, Märkte, Produkte und Prozesse konzipieren und zur Anwendung bringen, die durch aperiodisch zu erstellende Pläne und Berichte für Projekte zu ergänzen sind. Die Verarbeitung von quantifizierten Informationen zu Planungs- und Kontrollinformationen bildet den Inhalt der Planungs- und Kontrollrechnung. Diese stellt das wichtigste Instrument der Unternehmungsführung für die Setzung und Ableitung der quantifizierbaren Ziele und Zielerreichungsmaßnahmen sowie die Überwachung der Zielerreichung dar (vgl. Hahn 1974; Hahn/Hungenberg 2001). Die Anforderungen an ein Planungssystem können aus dem Systembegriff mit seinen allgemeinen Systemmerkmalen und aus dem jeweiligen Systemzweck abgeleitet werden (vgl. hierzu Hahn/Hungenberg 2001, S. 79 ff. sowie Bircher 1976, S. 71 ff.; Kuhn 1990, S. 69 ff.; Mellerowicz 1979, S. 31 ff.; Pfohl/Stölzle 1997, S. 71 ff.; Steiner 1969, S. 45 ff.; Töpfer 1976, S. 97 ff.; Wild 1982, S. 157 ff.). Geht man von Systembegriff und Systemzweck aus,muss sich ein Planungs- und Kontrollsystem mit integrierter Planungsund Kontrollrechnung durch folgende Charakterisierungsmerkmale auszeichnen: – Zielbezogenheit, – Gesamtheit bzw. Vollständigkeit, – Beschreibung der Elemente bzw. Teilplanungen und Teilpläne nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug,

Planungs- und Kontrollsysteme als Gegenstand strategischer Planung

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– zielorientierte Integration der Teilplanungen und Teilpläne (horizontale und vertikale aufgabenorientierte inhaltliche und zeitliche Strukturierung) sowie – Flexibilität, Aktualität und Wirtschaftlichkeit. Auf der Basis der Interpretation der Unternehmung als zielorientiertem Aktionszentrum (vgl. Kosiol 1976), in dem Ziele durch zielorientierte Aktionen bzw. Maßnahmen von Potenzialen, d. h. Menschen und Betriebsmitteln, erreicht werden, lässt sich in einem ersten Schritt das Grundschema eines Planungs- und Kontrollsystems mit folgenden Teilplanungskomplexen und daraus resultierenden Plänen ableiten: – Zielplanung, – Potenzialplanung und – Aktionsplanung, wobei Potenzial- und Aktionsplanung stets ziel- bzw. programmbezogen erfolgen (vgl. Hahn/Hungenberg 2001). 3 Ausgestaltung eines integrierten Planungssystems In Literatur und Praxis werden für die einzelnen Teile des dargestellten Grundschemas des Planungssystems unterschiedliche Bezeichnungen gewählt. Von diesen Bezeichnungen seien im Folgenden die Begriffe strategische und operative Planung aufgenommen (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 96 ff.). Da eine simultane Zielplanung und zielorientierte Potenzial- und Aktionsplanung für das System Unternehmung i. d. R. nur schwer möglich und beschreibbar ist, wird unter Verwendung von in Praxis und Literatur geläufigen Begriffen ein Planungs- und Kontrollsystem einschließlich Planungs- und Kontrollrechnung mit folgenden integrierten Teilplanungskomplexen zugrunde gelegt (vgl. auch Arbeitskreis „Integrierte Unternehmungsplanung“ der SG-DGfB 1991; Hahn 1974; Hahn/Hungenberg 2001; vgl. Abbildung 1): 1. Unternehmungspolitik bzw. generelle Zielplanung; 2. Strategische Planung – Programm- und Potenzialplanung,Potenzialstrukturplanung; 3. Operative Planung – Programm- und Aktionsplanung bei gegebenen Potenzialen; 4. Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung. In einer bestehenden Unternehmung können diese periodisch durchzuführenden Teilplanungskomplexe durch aperiodisch durchzuführende Projektplanungen ergänzt werden. Das Planungs- und Kontrollsystem bildet das Kernstück eines visionsorientierten, vernetzten dialogischen Führungsinformationssystems. Geprägt wird jedes Planungsund Kontrollsystem durch die Unternehmungsphilosophie und -kultur – die gemeinsamen bzw. abgestimmten Werthaltungen der obersten Führungskräfte der Unternehmung und die maßgeblich durch diese und die Umfeldbedingungen beeinflussten, unternehmungsgeschichtlich gewachsenen Denk-, Entscheidungs- und Verhaltensmuster der Mitarbeiter der Unternehmung. 3.1 Unternehmungspolitik bzw. generelle Zielplanung Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung bilden den Hauptzweck bzw. das oberste Ziel der Unternehmung aus der Sicht aller an ihr interessierten

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D. Hahn

Abb. 1: Kennzeichnung des Grundkonzeptes und der Teilkomplexe des Planungssystems einer Unternehmung

Gruppen, sofern hierdurch die Chance der Realisierung ihrer Individualziele gegeben ist. Differenziert gesehen ist hierzu im Rahmen der generellen Zielplanung die Fixierung aller generellen ökonomischen und nichtökonomischen Ziele für das System Unternehmung vorzunehmen. Es gilt, die wichtigsten Sachziele (Angaben des Tätigkeitsfeldes, der Branche bzw. der Wirtschaftszweige, der wichtigsten angestrebten Leistungsarten und ggfs. Kundengruppen), die wichtigsten Wertziele (Ergebnis- und

Planungs- und Kontrollsysteme als Gegenstand strategischer Planung

399

Liquiditätsziele) sowie die wichtigsten Sozialziele (angestrebte Zustände und Verhaltensweisen gegenüber Mitarbeitern, Kapitalgebern, Marktpartnern, dem Staat, der allgemeinen Öffentlichkeit und der natürlichen Umwelt) festzulegen. Die generellen Ziele sind dabei stets Ausdruck der Wertvorstellungen der am Zielbildungsprozess beteiligten obersten Führungskräfte bzw. oberen internen und externen Willensbildungszentren.Versteht man unter Unternehmungspolitik das Fällen von Führungsentscheidungen primär im Hinblick auf die Ziele der Unternehmung als Ganzes, wird deutlich, dass es sich bei den generellen Unternehmungszielen als Resultate der Unternehmungspolitik um autonom gesetzte oder systematisch abgeleitete bzw. geplante obere Ziele handelt. Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung einer Unternehmung werden in der Wettbewerbswirtschaft am ehesten durch Streben nach optimalem Ergebnis erreicht – bei jederzeitiger Aufrechterhaltung der Liquidität. Für Unternehmungen der sozialen Marktwirtschaft bedeutet dies, das Streben nach maximalem Ergebnis bzw. Überschuss – letztlich das Streben nach einem maximalen Kapitalwert – als oberstes monetäres Ziel zu formulieren, das es bei steter Aufrechterhaltung der Liquidität und ggfs. Einhaltung von definierten Periodenzielen durch die Erstellung und den Absatz spezifischer Produkte und Dienstleistungen unter Beachtung von Sozialzielen zu erreichen gilt. Hilfsweise wird dabei das Ergebnisziel im Rahmen des kapitalwertorientierten Entwicklungspfades der Unternehmung durch das Streben nach optimalem kalkulatorischen Ergebnis verfolgt. 3.2 Strategische Planung – Programm- und Potenzialplanung, Potenzialstrukturplanung Die strategische Planung ist primär eine Zielerreichungsplanung. Sie beinhaltet eine möglichst simultan durchzuführende Programm- und Potenzialplanung und ist in Abstimmung mit allen übrigen Teilplanungen, insbesondere der gesamtunternehmungsbezogenen Ergebnis- und Finanzplanung, zu erstellen. In ihr werden unter Beachtung der generellen Ziele das von der Unternehmung langfristig zu erstellende Leistungs- bzw. Produkt- und Dienstleistungsprogramm und die für die Leistungserstellung und -verwertung erforderlichen Potenziale bzw. Potenzialänderungen festgelegt. Diese Programm- und Potenzialplanung bzw. Potenzialänderungsplanung bildet den Kern der strategischen Planung. Sie wird auch als Geschäftsfeldstrategie- bzw. Geschäftsfeldplanung bezeichnet und ist grundsätzlich mit Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanungen verbunden. Da sachpotenzialbezogene Planungen unter monetären Aspekten letztlich grundsätzlich nur durch die (Außen-)Finanzierungsmöglichkeiten begrenzt werden, wird auch die Planung der Kapitalstruktur (als Ausdruck des Verhältnisses des Eigenkapitals zum Fremdkapital) zur strategischen Planung gezählt. Zum Gegenstand der strategischen Planung gehört ferner die Bestimmung der Potenzialstruktur. Bei Betonung der Sachpotenziale handelt es sich um die Standortstruktur- bzw. Layoutplanung, bei Betonung der aufgabenorientierten Sach- und Humanpotenziale um die Planung der Aufbauorganisation sowie der mit ihr verbundenen Rechtsform und Rechtsstruktur der Unternehmung. Schließlich ist in diesem Zusammenhang als zu gestaltendes Objekt auch das zum Organisationssystem pas-

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D. Hahn

sende und seinen Trägern dienende Führungskräftesystem zu nennen. Die Planung des Führungskräftesystems umfasst unter Heraushebung des wichtigsten Humanpotenzials aus dem Personalpotenzial der Unternehmung die Planung des Führungskräfteplanungssystems (Nachfolge- und Karriereplanung), die Planung des für die Motivation wichtigen Führungskräfteanreizsystems und des für die Aufgabenerfüllung notwendigen Führungskräfteinformationssystems. 3.3 Operative Planung – Programm- und Aktionsplanung bei gegebenen Potenzialen Die operative Planung ist ebenfalls primär eine Zielerreichungsplanung. Sie baut auf der generellen Zielplanung und der strategischen Planung auf. In ihr werden die von der Unternehmung kurz- und mittelfristig zu erstellenden Leistungs- bzw. Produkt- und Dienstleistungsprogramme (im Rahmen des strategischen Leistungsprogramms) nach Art und Menge auf der Basis gegebener Potenziale bzw. Kapazitäten und die zur Realisierung dieser Programme erforderlichen Maßnahmen (zielorientierten Aktionen/Operationen) in den einzelnen Bereichen der Unternehmung geplant. Die operative Produktprogrammplanung erfolgt grundsätzlich gesamtunternehmungsbezogen im Wechselspiel mit den Subsystemplanungen der Unternehmung. 3.4 Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung im Rahmen der Planungs- und Kontrollrechnung Die monetäre und nichtmonetäre Planungs- und Kontrollrechnung ist der quantitative Ausdruck der generellen Zielplanung sowie der strategischen und operativen Planung. Wird die monetäre und nichtmonetäre Planungs- und Kontrollrechnung soweit wie möglich im Rahmen der generellen Zielplanung, der strategischen Planung und der operativen Planung behandelt, verbleibt als vierter Teilplanungskomplex nur die gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung. Zudem finden im Rahmen der periodisch durchgeführten Teilplanungskomplexe aperiodisch Projektplanungen (Planungen zeitlich begrenzter, zielorientierter Aktionsfolgen) statt. Abbildung 2 verdeutlicht die zielorientierte Integration von Teilplanungskomplexen zu einem Unternehmungsplanungssystem mit integrierter ergebnis- und liquiditätsorientierter Planungs- und Kontrollrechnung am Beispiel einer primär funktional organisierten Industrieunternehmung (vgl. zu Ausgestaltungsvarianten – auch im internationalen Kontext – Hahn/Blome/Nicklas 2005). Das hier aufgezeigte Grundschema eines Planungssystems bzw. Planungs- und Kontrollsystems mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung ermöglicht es der obersten Unternehmungsführung, ausgehend von bestimmten Prämissen die wichtigsten monetären Ziele (Wertziele) und die zu ihrer Erreichung notwendigen Produktziele (Sachziele) und Handlungsziele sowie einen hierfür erforderlichen Mitteleinsatz nach Überprüfung von alternativen Entscheidungsmöglichkeiten der strategischen und operativen Planung sowie der gesamtunternehmungsbezogenen Ergebnis- und Finanzplanung festzulegen. Dabei können auf der Basis des Zahlenwerks der inte-

Abb. 2: Planungssystem mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung

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grierten Planungs- und Kontrollrechnung operative und strategische Alternativen aufgrund ihrer Wirkungen sowohl im Hinblick auf die Periodenziele der Unternehmung (z. B. Umsatz-, Cash-Flow-, Ergebnis- und Liquiditätsziele) als auch im Hinblick auf die Kapitalwerte der Alternativen oder der Unternehmung als Ganzes beurteilt werden. Durch Simulationsrechnungen, vereinzelt auch analytische Modelle des Operations Research (OR), ist eine Ausrichtung der Ziele und Maßnahmen aller Führungsebenen auf die oberen Ziele der Unternehmung möglich (vgl. Hahn/Hungenberg 2001; Popp 1992; Zwicker 1988). Beschränkt man sich bei den Plan- und Kontrollinformationen auf Kennzahlen, also jene absoluten und relativen Zahlen, die betriebswirtschaftlich relevante Informationen in konzentrierter Aussageform beinhalten, erhält man abgeleitet aus den Zielen Ergebnis und Liquidität das PuK-Kennzahlensystem einer Unternehmung. Schlagwortartig kann es als erweitertes ROI-/Cash-Flow-Kennzahlensystem bezeichnet werden (vgl. Hahn 1974; Hahn/Hungenberg 2001; Reichmann 2001). Bei primär divisional (produkt- oder regionenorientiert) organisierten Unternehmungen/Konzernen nehmen die Probleme der Gestaltung und Nutzung eines Planungsund Kontrollsystems mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung erheblich zu. Jedoch lässt sich auch hier ein Planungs- und Kontrollsystem nach dem vorab erläuterten Grundschema konzipieren und anwenden. Die Ausgestaltung richtet sich im Einzelfall insbesondere nach der jeweiligen Aufbau- und Führungsorganisation, der Zusammensetzung des Produkt- und Dienstleistungsprogramms, der Standortstruktur sowie dem Führungsstil der oberen Führungskräfte in der Unternehmungs- bzw. Konzernspitze. Ausgehend von unserem Grundkonzept für ein Planungs- und Kontrollsystem sind sowohl für die Zentrale als auch für die Divisions jeweils entsprechende mehrperiodige Planungen sowie aperiodische Planungen mit dazugehörigen Kontrollen durchzuführen. Das Grundschema eines Planungssystems für einen einstufigen Konzern mit heterogenem Leistungsprogramm und primär produktorientierter Aufbauorganisation zeigt Abbildung 3 (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 769 ff.; Hahn 1990, S. 87ff.). Hierbei ist zwischen Plänen und Berichten bezogen auf den Konzern, die Muttergesellschaft und die Divisions- bzw. Tochtergesellschaften zu unterscheiden. In Literatur und Praxis erfolgt die Bildung von Teilplanungskomplexen eines Planungssystems unterschiedlich oder unter unterschiedlicher Bezeichnung (Abbildung 4).In vereinfachter Form wird nur zwischen strategischer Planung (einschließlich der Zielplanung) und (lang-,mittel- und kurzfristiger) operativer Planung differenziert.Häufig wird die gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung,in der sich die monetären Wirkungen der strategischen und der operativen Planungen sowie die generellen Ziele periodenbezogen abbilden lassen, als Teil der operativen Planung angesehen. In der Literatur – jedoch nach unserer Kenntnis grundsätzlich nicht in der deutschsprachigen Praxis – grenzt man Teile des Planungssystems mit entsprechender Bezeichnung auch als sog. taktische Planung ab, die als mittel- oder kurzfristige Planung interpretiert wird. In Literatur und Praxis werden auch die generelle Ziel- und Rahmenplanung und die strategische Programmplanung einerseits sowie die (lang- und kurzfristige) operative Planung andererseits als Teilplanungskomplexe angesehen. Hierbei wird die Investitionsplanung als Bestandteil der langfristigen operativen Planung betrachtet. In der amerikanischen Literatur und Praxis wird bei der Darstellung von Planungskonzepten primär auf die strategische Planung und Umsetzung mit Unterglie-

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Abb. 3: Grundschema des Planungssystems eines einstufigen Konzerns mit heterogenem Leistungsprogramm und primär produktorientierter Aufbauorganisation

 

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Planungs- und Kontrollsysteme als Gegenstand strategischer Planung 403

404

D. Hahn

Abb. 4: Planungskonzepte (mögliche Teilplanungskomplexe) und möglicher Planungsablauf

derungen in Strategieformulierung und Strategieimplementierung abgestellt (vgl. Hahn 1989). Hierbei wird jedoch stets betont, dass die Formulierung und Implementierung der Unternehmungsstrategie in Form eines integrierten, abgestimmten und rückkoppelnden Prozesses vorzunehmen sind. Dabei wird z. T. sehr anschaulich die sachliche und zeitliche Verzahnung der Planungs- und Kontrollprozesse in mehrstufigen Unternehmungen skizziert (vgl. Hax/Majluf 1984, 1991, 1996; Vancil/Lorange 1975). Zudem wird meist auch explizit die Festlegung genereller Ziele (Vision, Mission, Objectives) am Anfang des Planungsprozesses herausgestellt.

Planungs- und Kontrollsysteme als Gegenstand strategischer Planung

405

4 Entwicklungstendenzen bei der Ausgestaltung von Planungssystemen Die Ausgestaltung von Planungssystemen muss stets an die jeweiligen aktuellen Anforderungen in der Unternehmung und im Umfeld der Unternehmung angepasst werden. Exemplarisch lassen sich einige Entwicklungen bei der Ausgestaltung von Planungssystemen nennen: – Immer häufiger wird dem Planungssystem eine Vision vorangestellt. – Zunehmend werden Szenarien zur Überprüfung und Entwicklung von Vision, Unternehmungszielen und Strategien herangezogen. – Der Zielkatalog in der Unternehmung wird erweitert. Nach wie vor dient zur Erhaltung und erfolgreichen Entwicklung der Unternehmung das Ergebnisstreben durch marktorientierte Produkte, Dienstleistungen und Systeme – unter Beachtung von Sozialzielen und sonstigen Anforderungen. Es gilt das Streben nach maximalem kalkulatorischen Periodengewinn im Rahmen der operativen Führung auf der Basis eines strategischen Entwicklungspfades der Unternehmung, der für einzelne Objekte und die Unternehmung als Ganzes auf der Basis von Kapitalwertberechnungen zu ermitteln ist. Strategische Alternativen sind bezüglich ihrer monetären Wirkungen anhand des Gesamtkapitalwertes oder des residualen Unternehmungskapitalwertes zu beurteilen. Zudem wird von den Eigenkapitalgebern der Shareholder Value als Zielgröße für die Gestaltung des Unternehmungsgeschehens gefordert. – Bisherige Rahmenbedingungen werden zu Unternehmungszielen erhoben: Umweltschutz und Umweltverbesserung, Bejahung innovativer, beherrschbarer Technologien, Eintritt für soziale Marktwirtschaft und freiheitlich-demokratische Gesellschaftsordnung. – Neben pyramidenartig aufgebauten Periodenzielen im Rahmen der operativen Führung kommt im Rahmen der strategischen Führung zunehmend das Target Costing zur Anwendung. An Kundenwünschen und Konkurrenzverhältnissen orientiert erfolgen Produktdefinition, Preisbildung und retrograde Kalkulation für Produkte und Produktkomponenten. Zur Behauptung der Wettbewerbsfähigkeit werden marktorientiert Produktkostenziele in Teilziele aufgelöst. – Strategische Planung beinhaltet zunehmend nicht mehr nur zielorientierte Suche, Beurteilung und Auswahl der Geschäftsfeldstrategien, sondern auch der dazugehörigen Funktionsbereichs- und Regionalstrategien. – Kardinale Aufgabe strategischer Planung ist heute auch in der Praxis immer stärker die strategieorientierte Gestaltung von Organisation, Rechtsstruktur und Führungssystem mit Führungskräfteentwicklungssystem sowie nach innen und außen gerichtetem Informations- und Kommunikationssystem. Bezugsgruppenorientierte, dialogische Führung wird immer wichtiger. – Implementierung und Überwachung von strategischen Vorhaben finden deutlich mehr Beachtung. – Die computergestützte Integration von Technik und Betriebswirtschaft erleichtert und verbessert zunehmend strategische und operative Planungen und Kontrollen. Computergestützte Produkt-, Programm- und Investitionsplanungen sowie mehrperiodige Budgetplanungen sind heutiger Stand.Am Bildschirm in Alternativen dargestellte Fabrikplanungen mit detaillierten Programm-, Layout- und Materialflussplanungen, hieraus abgeleitete mehrperiodige Ergebnis- und Finanzplanungen

406

D. Hahn

sowie dazugehörige Unternehmungswertberechnungen werden integrierte Planungen von morgen sein. – Aufgabenzuwachs in den traditionellen Führungsaufgaben, hinzukommende Querschnittsfunktionen und Wachstumssprünge sind wesentliche Gründe für immer schwieriger werdende Fit-Analysen oder Planharmonisierungen. – Mögliche Veränderungen im Umsystem sowie in und zwischen den Teilplanungskomplexen werden zunehmend vernetztes Denken und Sensibilitätsanalysen erfordern, um die Wirkungen von Veränderungen auf die Unternehmungsziele verdeutlichen zu können. Auch treten das Denken, Rechnen und Entscheiden in Wertschöpfungsketten in den Vordergrund – wertschöpfungskettenorientierte Strategieanalysen und Prozesskostenrechnungen. – Eigenverantwortung und Selbststeuerung im Rahmen hierarchiearmer und dezentraler Organisation erfordern ein diesen Anforderungen entsprechendes Planungsund Kontrollsystem als Führungsinstrument. Es hat vor allem modularen Strukturen (Center-Konzepte, teilautonome Arbeitsgruppen) und stärkerer Projektorientierung zu entsprechen. – Planungserleichterung ist durch verbesserte Planungsorganisation anzustreben, etwa durch simultan durchzuführende Strategie- und Investitionsplanungen einerseits und operative Planungen mit integriertem Jahresbudget andererseits. Generell gilt es, „Überplanung“ zu vermeiden. – Verbesserte Planungsqualität und Planumsetzung sowie verbesserte Prämissenund Durchführungskontrollen werden vor allem durch verstärkte Einführung planzielorientierter Führungskräftevergütung erreicht werden. Strategische und operative Zielvereinbarungen, von deren Erfüllung und Überschreitung die Höhe des persönlichen Salärs abhängt, führen zu Motivationssteigerungen sowie zu besserer Formulierung und Erfüllung der Unternehmungsziele. – Erfolgreiche Planung erfordert schließlich eine die Planung bejahende Unternehmungsphilosophie und eine die Planung unterstützende Unternehmungskultur. Diese Entwicklungen sind in das von uns aufgezeigte Planungs- und Kontrollsystem, das Teil eines umfassenden Führungskonzeptes ist, integrierbar oder bereits aufgenommen worden. Hierbei messen wir dem visionsorientierten, vernetzten und dialogischen Führen besondere Bedeutung zu. Literatur Ackoff, R. L.: A Concept of Corporate Planning, New York 1970. Anthony, R. N.: Planning and Control Systems.A Framework for Analysis, Boston 1965. Arbeitskreis „Integrierte Unternehmungsplanung“ der SG-DGfB: Grenzen der Planung – Herausforderung an das Management, in: ZfbF, 43. Jg. (1991), S. 811–829. Bircher, B.: Langfristige Unternehmungsplanung, Bern/Stuttgart 1976. Bircher, B.: Planungssystem, in: HWPlan, hrsg. v. N. Szyperski, Stuttgart 1989, Sp. 1503–1515. Bleicher, K.: Zentralisation und Dezentralisation von Aufgaben in der Organisation der Unternehmungen, Berlin 1966. Bleicher, K.: Metaplanung, in: HWPlan, hrsg. v. N. Szyperski, Stuttgart 1989, Sp. 1119–1129. Bleicher, K.; Meyer, E.: Führung in der Unternehmung, Reinbek bei Hamburg 1976.

Planungs- und Kontrollsysteme als Gegenstand strategischer Planung

407

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408

D. Hahn

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Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) als Führungsinstrument D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

1 Problemstellung Planungs- und Kontrollsysteme mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung bilden eines der wichtigsten Führungsinstrumente. Mit Prognose-, Planungs-, Dokumentations- und Kontrollinformationen dienen sie in vielfältiger Ausgestaltung unternehmungsinternen und -externen Interessengruppen zur Formulierung, Umsetzung und Überwachung ihrer Ziele. Die integrierte ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) gestattet es, das gesamte Unternehmungsgeschehen auf die obersten monetären Unternehmungsziele auszurichten – auf das Ergebnisstreben und die Liquiditätssicherung. Sie ist damit ein unabdingbares Instrument für das Wertsteigerungsmanagement einer jeden Unternehmung – bei jederzeitiger liquiditätsmäßiger Überlebenssicherung. Die integrierte ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung wird in Deutschland in ihrer ursprünglichen – klassischen – Ausführung auf der Basis des Zahlenwerks des internen und externen Rechnungswesens sowie des Finanzwesens erstellt. Im Streben nach mehr Transparenz und Effizienz dieses Führungsinstruments sowie aufgrund der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmungen, der Kapitalmärkte und der Rechnungslegungsvorschriften sind in jüngerer Zeit drei Entwicklungen von besonderer Bedeutung: 1. eine kapitalmarktorientierte Ableitung der oberen monetären Ziele der PuK und hierauf aufbauend 2. eine Vereinfachung der PuK durch Ausgestaltung ihres Zahlenwerks primär auf Basis des externen Rechnungswesens nach HGB-Vorschriften mit kalkulatorischen Zusatzinformationen oder 3. eine Vereinfachung und Internationalisierung der PuK durch Ausgestaltung ihres Zahlenwerks primär auf Basis des externen Rechnungswesens nach IFRS oder USGAAP – ebenfalls mit kalkulatorischen Zusatzinformationen. Bereits Mitte der 90er Jahre haben führende deutsche Industriekonzerne die hierzulande lange verbreitete vollständige Trennung von internem und externem Rechnungswesen aufgegeben (vgl. in Bezug auf den Siemens-Konzern Ziegler 1994, S. 175 ff.). Sie haben entweder die Umstellung auf ein einheitliches Rechnungswesen auf Basis der HGB-Vorschriften vollzogen, z. B. der Volkswagen-Konzern (vgl. Melching 1997, S. 246 ff.; Adelt 1999, S. 418 ff.; Volkswagen AG 2000) oder aber – begründet durch die Notierung ihrer Aktien an der New York Stock Exchange (NYSE) – ein einheitliches Rechnungswesen auf Basis der US-amerikanischen Vorschriften (US-GAAP) eingeführt, z. B. der DaimlerChrysler-Konzern (vgl. Gentz 1997; Küting/Lorson 1998, S. 473 ff.).

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D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

Mit der von der Europäischen Union (EU) ausgehenden verpflichtenden Einführung der Rechnungslegung nach IFRS-Vorschriften für kapitalmarktorientierte Konzerne haben in Deutschland seit 2005 die IFRS als Basis für ein einheitliches Rechnungswesen in vielen führenden Industriekonzernen – und wahlweise auch in Einheitsunternehmungen – erheblich an Bedeutung gewonnen. Sie werden ab 2007 auch für Konzerne gelten, die bisher nach US-GAAP bilanziert haben. Das auf dem HGB basierende einheitliche Rechnungswesen hat jedoch für mittelständische Unternehmungen in Deutschland weiterhin Relevanz. Ausgehend von der kapitalmarktorientierten Ableitung der Ergebnisziele der PuK werden daher im Folgenden der klassischen Ausgestaltung der PuK die vereinfachte sowie die vereinfachte internationalisierte Ausgestaltung gegenübergestellt und als Führungsinstrument mit entsprechenden Kennzahlen analysiert. Hierbei beziehen sich die Ausführungen auf das Rechenwerk einer Industrieunternehmung. 2 Ziele der integrierten ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) Die erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung bildet das Hauptziel einer jeden Unternehmung aus Sicht aller ihrer Anspruchsgruppen – sofern hierdurch die Chance der Realisierung ihrer Individualziele gegeben ist. Hierbei wird dieses Ziel in der Wettbewerbswirtschaft durch Streben nach maximalem Kapitalwert bzw. hilfsweise nach maximalem kalkulatorischen Gewinn erreicht – bei steter Sicherung der Liquidität der Unternehmung (vgl. hierzu und zum Folgenden Hahn/Hungenberg 2001, S. 11 ff., 151 ff., 405 ff.; Hahn 2005). Kapitalwertmaximierung bzw. Maximierung des kalkulatorischen Gewinns sowie Liquiditätssicherung bilden die oberen monetären Ziele einer jeden Unternehmung und somit auch der PuK als Führungsinstrument. Sie zeigen, ob und in welchem Ausmaß die Mindestforderungen der Anspruchsgruppen der Unternehmung erreicht, überoder unterschritten werden. Die Mindestansprüche der beiden Hauptträgergruppen der Unternehmung – Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte, einerseits und Kapitalgeber andererseits – kommen hierbei in Mindestlohn- und -gehaltsforderungen sowie in Mindestverzinsungsansprüchen vor und nach Steuern zum Ausdruck. Deren Höhe richtet sich nach Lage und Entwicklung auf dem jeweiligen Arbeits- und Kapitalmarkt. Den Grundzusammenhang zwischen periodischen Überschuss- bzw. Ergebnisgrößen und Cash-flow-Größen, die für Kapitalwertberechnungen herangezogen werden, und von Cash-flow-Größen, die für Finanzplanungen abgeleitet werden, verdeutlicht Abbildung 1. Kapitalwerte bestehen aus diskontierten Wertgrößen künftiger Perioden, wobei die Diskontierungssätze die jeweils geforderten Mindestverzinsungsansprüche repräsentieren. Sie kommen als Gesamtkapitalwert, Eigenkapitalwert bzw. Shareholder Value und residualer Kapitalwert bzw. Market Value Added (MVA) als Zielgröße und zur Beurteilung der Zielerreichung in Betracht. Während Kapitalwerte von null gerade dem geforderten Mindestverzinsungsanspruch genügen, zeigen darüber- oder darunterliegende Kapitalwerte bezogen auf mehrere Perioden Wertsteigerung oder Wertminderung an. Kapitalwertvergrößerungen aufgrund von unternehmerischen Aktivitäten

Operating Cash-flow nach Invest.

5

Staat

Kunden

Strategieorientierte Überschussverwendung

Erhaltung Weiterentwicklung

Unternehmung

1 3

Sonstige Interessengruppen

5

Gewinnbeteiligung

Mitarbeiter/ Führungskräfte

Lieferanten

Gesamt-Kapitalkostensatz = Gesamtkapitalwert

4

Zeit/Perioden

Auszahlungen/ Kosten

Finanzwirtschaftlicher Cash-flow *

1 Einzahlungen/ Erlöse

* Laufende Einzahlungen - laufende Auszahlungen vor Abzug von Investitionsauszahlungen und/oder Kapitalrückzahlungen

5 Steuern und sonst. Zahlungen / Kosten

4 Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlungen / Kosten

3 Material- und Energiezahlungen / Kosten

^ Investitionen = Abschreibungen

tigkeit irtschaftlicher Tä chuss aus finanzw ers Üb r ale idu ----> EVA res max! nn wi ^ Ge lk. ka = s chus residualer Übers / Kapitalkosten Kalk. EK- und FK-Zinsen Mindestdividende und 2 Zinsen

Zusatzdividende

Eigenkapitalgeber

Fremdkapitalgeber

Abb. 1: Anspruchsgruppen und Zusammenhang monetärer Ziele der Unternehmung (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 15)

diskontiert mit

Free

Non-oper. Cash-flow

Zahlungen

2

2

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) 411

412

D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

und/oder Markteinflüssen symbolisieren Wertsteigerungen, Kapitalwertverkleinerungen hingegen Wertminderungen. Entsprechend werden die Mindestverzinsungsansprüche über- oder unterschritten – im Grenzfall gerade erreicht. Bezogen auf die Gesamtunternehmung, Unternehmungsbereiche und Projekte jeder Art errechnet sich der Gesamtkapitalwert jeweils durch Diskontierung der sog. Free Cash-flows künftiger Perioden mit dem Gesamtkapitalkostensatz (gewichteter Eigenund Fremdkapitalkostensatz). Eigenkapitalwert und residualer Kapitalwert können hierauf aufbauend indirekt oder aber auch direkt ermittelt werden: Beim indirekten Vorgehen ergibt sich der Eigenkapitalwert durch Abzug des Fremdkapitalwerts (Rückzahlungsanspruch der Fremdkapitalgeber) vom Gesamtkapitalwert und der residuale Kapitalwert durch Abzug von Fremd- und vertraglich vereinbartem Eigenkapitalwert (Rückzahlungsanspruch der Eigenkapitalgeber) vom Gesamtkapitalwert (siehe Abbildung 2). Direkt kann der

1. Operating Cash-flows Zahlungsüberschüsse aus güterwirtschaftlichen Aktivitäten

2. Non-operating Cash-flows

1

2

3

4

5

Restwert

Zahlungsüberschüsse aus finanzwirtschaftlichen Aktivitäten

3. Ermittlung der Barwerte

Diskontierung

Diskontierte Non-operating Cash-flows (vereinfacht: Marktwert des nicht-betriebsnotwendigen Vermögens) Diskontierte Operating Cash-flows

4. Differenzierung der Barwerte nach Bezugsgruppen

Vorrangiger Anspruch

Residualer Anspruch

Gesamtkapitalwert (GKW)

Marktwert Fremdkapital

Shareholder Value/ Eigenkapitalwert

Vertragl. Eigenkapitalwert

Residualer Unternehmungskapitalwert (RUKW)

Abb. 2: Ermittlung differenzierter Kapitalwerte (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 178)

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK)

413

Eigenkapitalwert durch Diskontierung der den Eigenkapitalgebern in künftigen Perioden zufließenden Zahlungen mit dem geforderten Eigenkapitalkostensatz ermittelt werden, der residuale Kapitalwert direkt durch Diskontierung der residualen Überschüsse künftiger Perioden mit dem Eigenkapitalkostensatz. Da die Zuordnung von Eigen- und Fremdkapital auf Unternehmungsbereiche – auch Konzerngesellschaften – und Projekte vielfach Schwierigkeiten bereitet, verwendet man hier i. d. R. Gesamtkapitalwerte und residuale Kapitalwerte als Zielgrößen (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 846). Bei begrenztem Investitionsbudget sind für Projekte Kapitalwertraten als Ziel- bzw. Auswahlgröße heranzuziehen, die sich jeweils durch Division des Kapitalwerts durch die Anschaffungsauszahlung ergeben. Der Gesamtkapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) bildet den Mindestverzinsungsanspruch auf das eingesetzte Kapital aus Sicht der Kapitalgeber. Er errechnet sich als gewichteter Eigen- und Fremdkapitalkostensatz, wobei sich die Gewichtungsfaktoren aus der Kapitalstruktur oder Zielkapitalstruktur der Unternehmung ergeben (Markt- bzw. Börsenwert des Eigenkapitals zu Fremdkapitalwert der Unternehmung oder unternehmungspolitisch geforderte Struktur) (siehe Abbildung 3). Für Unternehmungsbereiche und Projekte sind ggf. fallspezifische Kapitalstrukturen bzw. Zielkapitalstrukturen anzusetzen. Der Eigenkapitalkostensatz wird üblicherweise auf Basis des Capital Asset Pricing Model (CAPM) abgeleitet. Es beruht auf der Annahme, dass Kapitalgeber bei der Verzinsung von Eigenkapital, welches sie der Unternehmung zur Verfügung stellen, einen Risikozuschlag auf den Zinssatz für risikofreie Anlagen erwarten. Dieser Risikozuschlag wird zum einen durch die erwartete Rendite des Marktportfolios (ausgeAbb. 3: Ermittlung von Kapitalkostensätzen (vgl. Hahn/ Hungenberg 2001, S. 408)

EK-Kostensatz

FK-Kostensatz Zinssatz

= 10%

FK-Zinssatz (nach Steuervorteil)

= 5,5%

rEK = rf + ß (r m - r f) rf = Zins risikofreier Anlagen = ß = Beta-Faktor = = rm= Rendite Marktportfolio

6% 1,25 10 %

rEK = 6% + 1,25 (10 - 6 )% = 11 %

Kapitalstruktur auf Basis Marktwerte oder Ziel-Kapitalstruktur EK 60%

FK 40%

gewichteter durchschnittlicher Gesamtkapitalkostensatz (WACC) (nach Steuern)

0,6 * 11% + 0,4 * 5,5% 6,6% + 2,2% = 8,8%

414

D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

drückt z. B. durch den DAX) und zum anderen durch das spezifische Risiko der Unternehmung bestimmt. Letzteres wird durch den β-Faktor zum Ausdruck gebracht, der ein Maß für das nicht diversifizierbare (d. h. das systematische) Risiko einer Unternehmung bildet (vgl. Brealey/Myers 2003, S. 187 ff.; Sharpe 1964; Lintner 1965a; Lintner 1965b). Hierbei können bei der Ermittlung der Kapitalkostensätze je nach Risikoeinschätzung für spezifische Geschäftsbereiche bzw. Produktgruppen und für spezifische Regionen bei den Fremd- und Eigenkapitalkostensätzen besondere Zuschläge gerechtfertigt sein (vgl. Hahn/Mirow/Siegert/Pfeil 1999, S. 561 ff.; Arbeitskreis Finanzierung 1996, S. 543 ff.). Die Eigen- und Gesamtkapitalkostensätze werden i. d. R. nach Steuern ermittelt, sie können aber auch vor Steuern angesetzt werden – bei korrespondierender Ermittlung der Free Cash-flows. Steuerersparnisse infolge der Fremdfinanzierung können entweder über den Kapitalkostensatz oder den Free Cash-flow berücksichtigt werden. In der Praxis wird gewöhnlich von einem durchschnittlichen Steuersatz ausgegangen. Dieser ist unternehmungsindividuell zu bestimmen, wobei die unterschiedliche Besteuerung im Ausland und von ausländischen Einkünften einen besonderen Einfluss ausübt. Kalkulatorische Gewinne oder Verluste (vor oder nach Steuern) lassen sich – wie Kapitalwerte – für die Gesamtunternehmung, Unternehmungsbereiche und Projekte als Zielgröße formulieren und zur Beurteilung der Zielerreichung errechnen. Sie zeigen, bezogen auf jeweils eine Periode, ob die Kosten zur Befriedigung aller Anspruchsgruppen, auch die von den Kapitalgebern geforderten Kapitalkosten, durch Erlöse gerade gedeckt, über- oder unterschritten werden. Kalkulatorische Ergebnisse signalisieren pro Periode – oder diskontiert auch bezogen auf mehrere Perioden – Wertsteigerung oder Wertminderung. Der RoI (Return on Investment) als Quotient aus Kapitalgewinn (kalkulatorischer Gewinn + Kapitalkosten bzw. kalkulatorische Eigen- und Fremdkapitalzinsen) und durchschnittlich investiertem zu verzinsendem Vermögen verdeutlicht ebenfalls, in welchem Ausmaß die geforderte Mindestkapitalverzinsung je Periode erreicht, überoder unterschritten wird. Hierbei ist – je nach Betrachtungsaspekt – vom ursprünglich eingesetzten zu verzinsenden Kapital oder vom zu verzinsenden Vermögen zum Tageswert auszugehen. Ausgehend von der geforderten Eigenkapitalrentabilität und dem bei einer spezifischen Kapitalstruktur geforderten RoI (Gesamtkapitalkostensatz vor oder nach Steuern) können für die Komponenten des RoI, die Umsatzgewinnrate (Umsatzrendite) und den Kapitalumschlag, ebenfalls Zielgrößen auf der jeweiligen IsoRentabilitätskurve bestimmt werden (siehe Abbildung 4; vgl. Hahn 1969, S. 177 ff.). Natürlich müssen Rentabilitäts- und damit RoI-Größen bei Zielplanungen und Zielerreichungsinterpretationen stets im Zusammenhang mit absoluten Ergebnisgrößen bzw. deren Änderungen gesehen werden. Bezüglich der Überschusserwirtschaftung eignen sich also Kapitalwerte, kalkulatorische Ergebnisse und RoI-Größen, um Wertsteigerungsziele zu formulieren und deren Erreichung zu kontrollieren. Bei gegebenen Potenzialen – und damit gegebenen Fixkosten – dienen zu diesem Zweck zudem Deckungsbeiträge und variable Kosten. Eine integrierte Planungs- und Kontrollrechnung auf Basis des Zahlenwerks des Rechnungs- und Finanzwesens hat zudem im Zusammenhang mit den rechtlich vorgeschriebenen Jahresabschlüssen Kennzahlen als Ziel- und Zielerreichungsgrößen auszu-

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) Abb. 4: Iso-Rentabilitätskurven – Grundzusammenhang zwischen Kapitalrentabilität, Umsatzgewinnrate (Umsatzrendite) und Kapitalumschlag (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 186)

G K

=

RoI

=

G U

415

U K

x

Umsatzgewinnrate x Kapitalumschlag

Umsatzgewinnrate (%) 20

15

RoI = 30%

10

RoI = 20%

5

RoI = 10% RoI = 5%

0

0,5

1

1,5

2

Kapitalumschlag

weisen.Hierzu gehören Jahresüberschuss/-fehlbetrag, Cash-flow, Eigenkapitalrentabilität und andere Kennzahlen,zudem jene aus der Kapitalflussrechnung – ex ante und ex post. Bezüglich der Überschussverwendung geht man beim Shareholder Value-Konzept davon aus, dass residuale Überschüsse bzw. Gewinne – zusätzlich zu den geforderten Mindestdividenden – ausschließlich den Eigenkapitalgebern zustehen. Diese residualen Überschüsse werden aber durch Leistungen beider Hauptträger der Unternehmung – Eigenkapitalgeber und Mitarbeiter – erwirtschaftet. Residuale Überschüsse sollten daher nach unserer Auffassung und damit unserem Konzept der Überschussverwendung (siehe Abbildung 1) nach ihrer Erwirtschaftung verwendet werden – für die Stärkung der Unternehmung, – für Zusatzausschüttungen an Kapitalgeber sowie – für Tantiemen/Gewinnbeteiligungen an Führungskräfte und andere Mitarbeiter. Residuale Fehlbeträge sind nach Auflösung von finanziellen Ressourcen durch Eigenkapitalgeber und Mitarbeiter zu tragen. Finanzielle Anreizsysteme haben also auch Finanzspeicher (Bonusbanken) vorzusehen, die ein konkretes Verlustpotenzial mit auffangen können. Das stets vorrangige Ziel der Liquiditätssicherung ist im Rahmen einer indirekten oder direkten derivativen Finanzplanung für künftige Perioden zu formulieren und auf dieser Basis zu überwachen. Die Grundformel lautet in beiden Fällen (je Periode): Anfangsbestand flüssiger Mittel/Liquidität + Finanzwirtschaftlicher Cash-flow ± Desinvestitions-/Investitionszahlungen ± Finanzierungs-/Definanzierungszahlungen = Endbestand flüssiger Mittel – Plan-Liquidität = Über-/Unterdeckung flüssiger Mittel, als Gegenstand originärer Finanzplanung.

416

D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

Der finanzwirtschaftliche Cash-flow ergibt sich dabei direkt abgeleitet als Differenz aus laufenden Einzahlungen und Auszahlungen der jeweiligen Periode oder indirekt abgeleitet aus Positionen geplanter Gewinn- und Verlustrechnungen (einbehaltener Überschuss, Abschreibungen, Rückstellungsveränderungen u. a.) (siehe Abbildung 1). 3 Konzept der klassischen PuK auf Basis des internen und externen deutschen Rechnungswesens sowie des Finanzwesens Um das gesamte Unternehmungsgeschehen auf die oberen monetären Ziele der Unternehmung ausrichten zu können, ist die klassische PuK in Deutschland in das gesamte Planungs- und Kontrollsystem mit – Genereller Zielplanung und -kontrolle, – Strategischer Planung und Kontrolle sowie – Operativer Planung und Kontrolle als integrierte ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung eingebunden und vielseitig ausgestaltbar (vgl. zum Folgenden grundlegend Hahn 1973; Hahn 1993, Sp. 3185 ff.; Hahn/Hungenberg 2001, S. 224 ff. sowie zu weiteren geschlossenen Controlling-Konzepten Horváth 2003; Reichmann 2001). Sie baut auf dem Zahlenwerk des internen und externen Rechnungswesens und des Finanzwesens auf und kann mit einperiodigen und mehrperiodigen Rechnungen im Hinblick auf die verschiedensten Bezugsfelder durchgeführt werden. Im Vordergrund stehen hier die Gesamtunternehmung, Unternehmungsbereiche und Projekte – mit jeweils dazugehörigen Produkten und Dienstleistungen sowie Ressourceneinsätzen. Abbildung 5 zeigt das von den oberen monetären Zielen ausgehende – und auch in diese einmündende – PuK-Grundschema mit dazugehörigen Teilplanungen des Planungssystems und Kennzahlen vereinfacht im Überblick. Das Zahlenwerk verdeutlicht – hier für ein Jahr als Planperiode – den Grundzusammenhang zwischen – kalkulatorischer Ergebnisplanung (Resultat: Erlös-, Kosten-, Deckungsbeitrags-, Ergebnis-, Vermögenspläne), – bilanzieller Ergebnisplanung (Resultat: GuV-Plan, Bilanzplan) und – Finanzplanung mit Liquiditätsplanung (Resultat: Finanzplan) im Rahmen eines Gesamtplanungs- und Kontrollsystems einer Unternehmung. Die kalkulatorische Ergebnisplanung baut auf einer Kosten- und Erlösrechnung mit Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung in unterschiedlichster Ausgestaltungsmöglichkeit auf.Als Kostenträgerzeitrechnung wird sie heute vielfach als stufenweise Deckungsbeitragsrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren durchgeführt, vereinzelt auch als Kostenträgerstückrechnung. Zur integrierten Überleitung vom kalkulatorischen Ergebnis zum bilanziellen Ergebnis ist eine Brückenrechnung notwendig (siehe Abbildung 6). Die GuV- und Bilanzplanung kann als interne und externe Rechnung durchgeführt werden, wobei in der internen Rechnung von konstanten Wertansätzen – vor Nutzung bilanzpolitischer Spielräume – ausgegangen wird. Die integrierte Finanzplanung wird direkt aus den Teilplanungen oder indirekt aus den GuV-Plänen sowie aus den Investitions- und Außenfinanzierungsplänen bzw. Bilanzplänen abgeleitet.

Logistik- Operative und Planung plaKomnung munikationsplanung

Qualitative und quantitative Planungen

Beschaffungsplanung

Produktionsplanung

Absatzplanung

InformationsProjektplanung

Investitions-/Desinvestitionspl., grundlegende Funktionsbereichsplanung,Organisations-, Rechtsform- und Führungskräftesystemplanung

sonst. Auszahlungen

Mengen (Zeiten) x Preise

sonst. Einzahlungen

Kapitalgewinn

=

+ Zinsen auf invest. Kapital

kalkulatorisches Ergebnis

Bilanzgewinn/ -verlust

=

+/- Gewinn-/ Verlustvortrag d.V. +/- Rücklagenveränderg.

(Jahresüberschuss/ -fehlbetrag)

Unternehmungsergebnis n.St.

Investitionsplan

Ergebnis- und Finanzplanung

(GuV-Plan, Bilanzplan)

ZM-Anfangsbestand

+

Cash flow

+

Desinvestition

Investition -

-

Finanzierung + Definanzierung

=

(ZM-Endbestand)

Liquiditätsres.

Liquidität

Finanzierungsplan

Beteiligungskapital Fremdkapital

Kapitalwerte

Einzahlungs- u. Auszahlungsplan/ Finanzplan

Außenfinanzierungsplan

Abschreibungen +-Rückstellg.veränd. u. so. Posten Ausschüttung +

Aufwands- und Ertragsplan/ Bestandsplan

Eigenkapitalrentabilität Jahresüberschuss = Eigenkapital

Steuern

+/- außerord. Ergebnis -

+/- betriebsfremdes Ergebnis/ Finanzergebnis

Kosten- und Erlösplan/ Vermögensplan

Return on Investment v.St. Kapitalgewinn = inv. Kapital

fixe Kosten

-

Deckungsbeitrag

kalkulaneutrales torisches Ergebnis Ergebnis += (Betriebs- +/- bewert. ergebnis) bed. Erg. v. Zinsen

Quantitative Planungen (monetär)

sonst. fixe Kosten

+ Zinsen auf invest. Kapital +

Abschreibungen

+

fixe Personalkosten

variable Kosten

-

Umsatz

(Periodenergebnisse, Kapitalwert)

Abb. 5: Grundschema der klassischen integrierten ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) (Hahn/Hungenberg 2001, S. 233)

kurzfristig

Produktprogrammplanung,

FuEPlanung

Strategische Planung

Mengen x Preise

Ergebnisse

Oberstes Ziel: Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung

Sachziele - Sozialziele - Wertziele:

Produkt- und Produktprogrammplanung, langfristig

Unternehmungspolitik/ Generelle Zielplanung

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) 417

418

D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

1 2 3 4 5

Umsatz (aufgeteilt nach Hauptproduktgruppen) Herstellkosten Verwaltungskosten Vertriebskosten Forschungs- und Entwicklungskosten

6

Kalkulatorisches Ergebnis/Betriebsergebnis

darin: variable Kosten fixe Kosten

7

Bewertungsbedingtes neutrales Ergebnis (vor Zinsen) davon: 7a +/- Unterschiedsbetrag zwischen kalkulatorischen und bilanziellen Abschreibungen 7b +/- kalkulatorische Zinsen 7c +/- kalkulatorische Wagnisse 8

Betriebsergebnis nach handelsrechtlichen Wertansätzen vor Zinsen und vor Steuern

9

Betriebsfremdes Ergebnis/Finanzergebnis davon: 9a +/- Beteiligungsergebnis 9b +/- Zinsergebnis 10 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 11 Außerordentliches Ergebnis 12 Unternehmungsergebnis vor Steuern 13 Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 14 Unternehmungsergebnis nach Steuern (Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag)

Abb. 6: Brückenrechnung zwischen kalkulatorischer und bilanzieller Ergebnisrechnung (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 230)

Bei einer mehrperiodigen Planung lassen sich zudem je Periode und fallweise Kapitalwertplanungen (Resultat: Kapitalwert-Planzahlen) für die Gesamtunternehmung, Unternehmungsbereiche sowie Projekte, Markt- und Infrastrukturprojekte, durchführen. Das Grundschema der PuK zeigt, dass es sich um eine integrierte Planungs- und Kontrollrechnung handelt, die eine ergebnis- und liquiditätszielorientierte Koordinierung aller Teilplanungen gestattet. Die Teilplanungskomplexe des gesamten Planungssystems werden durch das Zahlenwerk der kalkulatorischen und bilanziellen Ergebnisrechnung sowie der Finanzrechnung und einer hierauf aufbauenden Kapitalwertrechnung zielorientiert in Beziehung gesetzt bzw. zielorientiert verknüpft, wobei auch innerhalb der Teilkomplexe der Ergebnis- und Finanzrechnung spezifische Beziehungen bzw. Verknüpfungen bestehen. Durch das Zahlenwerk der PuK lassen sich somit bezogen auf eine Periode oder mehrere Perioden – die Wirkungen von strategischen und operativen Planungen auf die generellen monetären Ziele ableiten und auch – für formulierte monetäre Zielausprägungen die erforderlichen strategischen und operativen Planungen initiieren.

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK)

419

Das Grundschema des absoluten und relativen Soll-/Ist-Zahlenwerks der PuK kann für den Fall komplexer sukzessiver mehrperiodiger Planung und für den Fall einfacher und komplexer simultaner mehrperiodiger Planung durch entsprechende mathematische Modelle, welche die Beziehungszusammenhänge zwischen den Teilplanungen abbilden, computergestützt durchgeführt werden. Es handelt sich um den Einsatz computergestützter Gesamtunternehmungsmodelle auf der Basis von Simulationen oder vereinzelt auch analytischen Verfahren (vgl. Zwicker 2002). Das Zahlenwerk der klassischen PuK enthält alle für eine wertsteigerungsorientierte Führung notwendigen monetären Ziel- und Kontrollgrößen. Es sind dies: – Umsatzerlöse – Deckungsbeiträge, Kosten – Kalkulatorisches Ergebnis/Betriebsergebnis – Kapitalgewinn (Gewinn vor Zinsen bzw. kalkulatorischer Gewinn + kalkulatorische Zinsen) – RoI, Umsatzrendite, Kapitalumschlag – Cash-flow – Kapitalwerte (Gesamtkapitalwert, Eigenkapitalwert/Shareholder Value, residualer Kapitalwert) – Jahresüberschuss – Eigenkapitalrentabilität – Liquidität/Liquiditätsreserve. Jede Art statischer und dynamischer Wirtschaftlichkeitsrechnung auf Basis kapitalmarktorientierter Kapitalkosten bzw. Kapitalkostensätze ist möglich – für alle relevanten Bezugsfelder. Dies gilt auch für international tätige Unternehmungen (vgl. Pausenberger 1996, S. 179 ff.). Die Anwendung eines jeweils eigenen internen und externen Rechnungswesens hat allerdings den Aufbau und die Pflege eines relativ aufwendigen Informationssystems zur Voraussetzung. Dabei muss im Einzelfall kritisch überprüft werden, inwiefern der Rechnungskreis der periodischen Kosten- und Erlösrechnung (Betriebsergebnisrechnung) einen die Informationskosten wenigstens kompensierenden zusätzlichen Informationsnutzen gegenüber der bilanziellen Abbildung des Unternehmungserfolgs liefert, d. h. welchen Mehrwert eine eigenständige kalkulatorische Periodenerfolgsrechnung mit sich bringt (vgl. Horváth 1995, S. 327; Ziegler 1994, S. 175 ff.). Ist ein wesentlicher Mehrwert nicht erkennbar, so kann durch eine Vereinheitlichung des periodischen Rechnungswesens dessen Wirtschaftlichkeit erhöht werden. Darüber hinaus vermag ein vereinheitlichtes System des Rechnungswesens mit dazu beizutragen, die Glaubwürdigkeit der Unternehmungsführung im Kreis der Analysten und Investoren zu stärken und dessen Akzeptanz als Führungsinstrument in der Unternehmung zu erhöhen. 4 Konzept der vereinfachten PuK auf Basis des externen Rechnungswesens nach HGB-Vorschriften mit kalkulatorischen Zusatzinformationen Die Basis des Konzepts der vereinfachten PuK bildet ein externes Rechnungswesen nach deutschem Handelsrecht, welches um kalkulatorische Elemente ergänzt wird, um so möglichst viele interne und externe Informationszwecke gleichermaßen erfüllen zu können (vgl. hierzu und zum Folgenden Hahn/Hungenberg 2001, S. 236 ff.).

420

D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

Um eine partielle Vereinheitlichung des internen und externen Rechnungswesens zu erreichen, ist die kalkulatorische Betriebsergebnisrechnung durch eine modifizierte externe GuV zu ersetzen, die kalkulatorische Elemente enthält und ein normalisiertes Betriebsergebnis nach Steuern und Kapitalkosten – also einen Wertbeitrag – ausweist. Der Wertbeitrag entspricht annähernd dem Betriebsergebnis der klassischen PuK, sofern dieses nach Steuern ermittelt wird. Im Konzept der vereinfachten PuK ist die modifizierte externe GuV zusätzlich zu erstellen – ausgehend von der handelsrechtlichen GuV, aufgestellt nach dem Umsatzkostenverfahren oder ggf. auch nach dem Gesamtkostenverfahren. Sie beschränkt sich auf das Betriebsgeschehen, enthält also kein handelsrechtliches Finanzergebnis und außerordentliches Ergebnis (vgl. zur Frage der Vereinheitlichung des internen und externen Rechnungswesens z. B. Ziegler 1994, S. 175 ff.; Pfaff 1994, S. 1065 ff.; Küpper 1995, S. 19 ff.; Coenenberg 1995, S. 2077 ff.; Küpper 1997, S. 20 ff.; Melching 1997, S. 246 ff.; Küting/Lorson 1998, S. 469 ff.). Einen Überblick über das Grundschema der vereinfachten PuK im Rahmen des Gesamtplanungssystems einer Unternehmung gibt Abbildung 7, der eine nach dem Umsatzkostenverfahren aufgestellte GuV nach den Vorschriften des HGB zugrundeliegt. Zur Ermittlung des Wertbeitrags sind ausgehend vom Betriebsergebnis nach handelsrechtlichen Wertansätzen vor Zinsen und Steuern Umrechnungen bzw. Umwertungen sowie Ergänzungen erforderlich, um zu einem normalisierten Ergebnis vor und nach pauschalierten Steuern zu gelangen (siehe Abbildung 8). Hierzu werden vor allem degressive durch lineare Abschreibungen ersetzt sowie bei hohen periodischen Schwankungen vereinzelt auch Aufwendungen mit Investitionscharakter (insbesondere FuE- und Marketing-Aufwendungen, ggf. auch Restrukturierungs-Aufwendungen) aktiviert und periodenbezogen verteilt oder zumindest gesondert ausgewiesen. Umrechnungen bzw. Umwertungen wirken sich dabei im Ergebnis (modifizierte GuV) und im Vermögen (Bilanz) aus; sie sind in beiden Rechenwerken kongruent vorzunehmen. Die kapitalmarktorientiert zu ermittelnden Kapitalkosten werden durch Multiplikation eines entsprechenden Gesamtkapitalkostensatzes mit dem zu verzinsenden betriebsnotwendigen Vermögen errechnet. Es sind jedoch auch bei dieser vereinfachten PuK mehrstufige Produktergebnisrechnungen möglich. Werden kalkulatorische Kosten nicht auf Kostenstellen ausgewiesen, sind sie bei Bedarf über die Anlagenrechnung für Produktergebnisrechnungen und spezifische Wirtschaftlichkeitsrechnungen zu ermitteln. Dies gilt auch für Prozesskostenrechnungen. Neben Kalkulationen können Preisbestimmungen ggf. auf der Basis von zahlungsorientierten Produktlebenszyklusrechnungen durchgeführt werden. Mit der Ermittlung von Wertbeiträgen im Rahmen der modifizierten externen GuV nähert man sich dem Economic Value Added-Konzept (EVA-Konzept), das von der Unternehmungsberatung Stern Stewart & Co. auf Basis der Rechnungslegung nach USGAAP entwickelt wurde: Auch der EVA ist auf das Betriebsgeschehen beschränkt, wird nach Kapitalkosten und Steuern ermittelt und stellt aufgrund von Umrechnungen und Umwertungen in der oben skizzierten Art und Weise eine Modifikation des externen Rechnungswesens (allerdings nach US-GAAP-Vorschriften) dar (vgl. Stewart 1991, S. 21 ff.; Stern/Stewart/Chew 1995, S. 40 ff.). Diskontierte Wertbeiträge ergeben tendenziell residuale Kapitalwerte, die je nach Höhe entsprechende Wertänderungen für die Unternehmung oder andere Bezugs-

Logistik- Operative und Planung plaKomnung munikationsplanung

Qualitative und quantitative Planungen

Beschaffungsplanung

Produktionsplanung

Absatzplanung

InformationsProjektplanung

Investitions-/Desinvestitionspl., grundlegende Funktionsbereichsplanung,Organisations-, Rechtsform- und Führungskräftesystemplanung

sonst. Auszahlungen

Mengen x Preise

Mengen (Zeiten) x Preise

sonst. Einzahlungen

sonst. betr. Erträge/Aufw.

Bilanzgewinn/ -verlust

+/- Gewinn-/ Verlustvortrag d.V. +/- Rücklagenveränderg. =

(Jahresüberschuss/ -fehlbetrag)

Unternehmungsergebnis Abschreibungen

-

Investitionsplan

Ergebnis- und Finanzplanung

(GuV-Plan, Bilanzplan) gem. HGB

ZM-Anfangsbestand

+

Cash flow

+

Desinvestition

Investition -

-

Finanzierung + Definanzierung

=

(ZM-Endbestand)

Liquiditätsres.

Liquidität

Finanzierungsplan

Beteiligungskapital Fremdkapital

Kapitalwerte

Einzahlungs- u. Auszahlungsplan/ Finanzplan

Außenfinanzierungsplan

Ausschüttung

Rückstellg.+ - veränd. u. so. Posten

+

Aufwands- und Ertragsplan/ Bestandsplan

Eigenkapital= rentabilität Jahresüberschuss Eigenkapital

Jahresüberschuss/ -fehlbetrag

=

+/- Steuern

+/- außeror. Ergebnis

+/- Finanzergebnis

Kosten- und Wertbeitragspläne / Vermögensplan

Return on Investment n.St. = N. Ergebnis n.St. inv. Kapital/Verm.

= Betriebsergebnis vor Zinsen u. St.

+/-

- Allg. Vw.-Ko.

- Vertriebsko.

- Herstellungskosten d. U. = Bruttoergebnis vom Umsatz

Quantitative Planungen (monetär)

unverzinsl. + Verbindl.

Umlaufvermögen -

Anlagevermögen +

- Kapitalkosten = betrieblicher Wertbeitrag

- kalk. Steuern = Normalisiertes Ergebnis n.St.

Korrekturgrößen = Normalisiertes Ergebnis v.St.

+/-

BAB

Umsatz

(Periodenergebnisse, Kapitalwert)

Abb. 7: Grundschema der vereinfachten PuK nach dem Umsatzkostenverfahren (Hahn/Hungenberg 2001, S. 239)

kurzfristig

Produktprogrammplanung,

FuEPlanung

Strategische Planung

Mengen x Preise

Ergebnisse

Oberstes Ziel: Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung

Sachziele - Sozialziele - Wertziele:

Produkt- und Produktprogrammplanung, langfristig

Unternehmungspolitik/ Generelle Zielplanung

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) 421

422

D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

1 Umsatzerlöse 2 Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen

9 Korrekturgrößen (Abschreibungen, FuE-, Marketing-Aufwendungen u.a.)

10 Betriebsergebnis nach modifizierten Wertansätzen vor Zinsen und vor Steuern / Normalisiertes Ergebnis

3

Bruttoergebnis vom Umsatz

4 5 6 7

Vertriebskosten Allgemeine Verwaltungskosten Sonstige betriebliche Erträge Sonstige betriebliche Aufwendungen

8

Betriebsergebnis nach handelsrechtlichen Wertansätzen vor Zinsen und vor Steuern (EBIT)

9 10

Erträge aus Beteiligungen (...) Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens (...) Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge (...) Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens (...) Zinsen und ähnliche Aufwendungen (...)

11 12

11 Pauschalierte Steuern 12 Betriebsergebnis nach Steuern

13

13 Kapitalkosten 14 Finanzergebnis

14 Betriebsergebnis nach Steuern und Kapitalkosten / Wertbeitrag / EVA

15 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 16 17

Außerordentliche Erträge Außerordentliche Aufwendungen

18

Außerordentliches Ergebnis

19 Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 20 Sonstige Steuern 21 Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag Modifizierte Ergebnisrechnung

Traditionelle Ergebnisrechnung

Abb.8: Modifizierte Ergebnisrechnung zum Zwecke der Wertbeitragsermittlung auf Basis der GuV nach § 275 Abs. 3 HGB (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 237)

objekte angeben. Residuale Kapitalwerte können auch für Unternehmungsbereiche und Projekte, insbesondere auch Produkte, mit daraus resultierenden Wertänderungen für die Unternehmung ermittelt werden. Hierbei entsprechen diskontierte Wertbeiträge/residuale Periodenergebnisse diskontierten EVA-Werten, die im Rahmen des EVA-Konzepts auch als Market Value Added (MVA) bezeichnet werden. Genauere Kapitalwerte werden allerdings stets auf der Basis von Einzahlungen und Auszahlungen berechnet. Die Finanzplanung und -kontrolle bzw. Finanzrechnung kann auch bei der vereinfachten PuK wie bei der klassischen PuK indirekt auf Basis von GuV- und Bilanzplänen oder direkt durch Ableitung von Zahlungsströmen und Zahlungsbestandsgrößen aus entsprechenden Teilplänen erfolgen.

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK)

423

5 Konzept der vereinfachten PuK auf Basis des externen Rechnungswesens nach internationalen Vorschriften (IFRS und US-GAAP) mit kalkulatorischen Zusatzinformationen Ausgehend von der Konzernrechnungslegung waren in den 90er Jahren viele international tätige deutsche Unternehmungen bestrebt, das gesamte Rechnungswesen nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften auszurichten. Man strebte ein Rechnungswesen an, – das international anerkannt und vergleichbar ist, – das auch für interne Informationszwecke, insbesondere Planungs- und Kontrollrechnungen, genutzt werden kann – ggf. mit kalkulatorischen Zusatzinformationen, – das eine Finanzierung auch an der New York Stock Exchange (NYSE) gestattet, an der ein Jahresabschluss nach US-GAAP (zumindest eine Überleitungsrechnung) verlangt wird, und – das zudem in originärer und ergänzter Ausgestaltung einfach, transparent sowie wirtschaftlich durchführbar ist. Mit der Umsetzung der IAS-Verordnung der EU in das deutsche Recht durch das Bilanzrechtsreformgesetz liegt jedoch die Entscheidung über die Anwendung internationaler Rechnungslegungsvorschriften nicht mehr bei der einzelnen Unternehmung. Vielmehr sieht das Bilanzrechtsreformgesetz vor, dass kapitalmarktorientierte Unternehmungen ihren Konzernabschluss seit 2005 zwingend nach den Vorschriften der International Financial Reporting Standards (IFRS) aufstellen müssen. Für Unternehmungen, die nach US-GAAP bilanzieren, gilt eine Übergangsfrist bis 2007. Für den Konzernabschluss nicht kapitalmarktorientierter Unternehmungen, d. h. insbesondere mittelständischer Unternehmungen, besteht ein Wahlrecht zur Anwendung der IFRSanstelle der HGB-Vorschriften. Es zeichnet sich jedoch bereits jetzt ab, dass insbesondere größere Unternehmungen des Mittelstands zur Anwendung der IFRS-Vorschriften übergehen werden – nicht zuletzt wegen der wachsenden Informationsanforderungen durch die Kreditwirtschaft aufgrund der Basel II-Vorschriften. Aufgrund der überragenden Bedeutung der IFRS-Vorschriften für deutsche Unternehmungen und der in den vergangenen Jahren vollzogenen Annäherung dieses Rechnungslegungssystems an die US-GAAP-Vorschriften wird im Folgenden das Konzept der internationalisierten PuK auf der Grundlage einer IFRS-Rechnungslegung dargestellt. Die Ausführungen gelten jedoch im Grundsatz ebenso für ein Rechnungswesen nach US-GAAP. Die Vorteile der Anwendung internationaler Rechnungslegungsvorschriften wie der IFRS ergeben sich aus ihrer konzeptionellen Ausrichtung auf die Informationsbedürfnisse der Rechnungslegungsadressaten (vgl. Haller 1997, S. 273 f.). Zum Ausdruck kommt dies im zentralen Grundsatz der IFRS, aktuellen und potenziellen Kapitalgebern als Hauptadressaten der Rechnungslegung Informationen bereitzustellen, die nützlich sind, um ökonomische Entscheidungen zu fundieren (vgl. IFRS F.12 ff.). Damit der Jahresabschluss dieser Informationsvermittlungsfunktion gerecht werden kann, werden im IFRS-Framework auf der Basis grundlegender Annahmen (Annahme der Unternehmungsfortführung, Annahme der Periodenabgrenzung) qualitative Anforderungen an die Jahresabschlusserstellung formuliert (vgl. hierzu und zum Folgenden IFRS F.27 ff.; Pellens/Fülbier/Gassen 2005, S. 103 ff.; Selchert/Erhardt 2003, S. 29 ff.):

424

D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

– Verständlichkeit (‚understandability‘): Jahresabschlussinformationen sollen für einen typischen Rechnungslegungsadressaten verständlich sein. – Relevanz (‚relevance‘): Jahresabschlussinformationen sollen für Entscheidungen der Adressaten nützlich sein, indem sie zur Beurteilung vergangener, gegenwärtiger oder zukünftiger Ereignisse beitragen oder aber frühere Erwartungen oder Entscheidungen bestätigen bzw. korrigieren. – Verlässlichkeit (‚reliability‘): Jahresabschlussinformationen gelten als verlässlich, wenn sie frei von materiellen Fehlern, bewussten Verzerrungen und Manipulationen sind. Konkretisiert wird dies durch die Sekundärgrundsätze der glaubwürdigen Darstellung, der wirtschaftlichen Betrachtungsweise, der Neutralität, der Vorsicht und der Vollständigkeit. – Vergleichbarkeit (‚comparability‘): Um die zwischenbetriebliche und intertemporale Vergleichbarkeit zu gewährleisten, sind Ansatz- und Bewertungsmethoden bei der Jahresabschlusserstellung grundsätzlich beizubehalten und Methodenänderungen inkl. ihrer Auswirkungen anzugeben. Diese qualitativen Anforderungen werden durch Nebenbedingungen ergänzt, die der Relevanz und der Verlässlichkeit bestimmte Grenzen setzen: Hierzu zählen der Grundsatz der zeitnahen Informationsübermittlung, der Grundsatz der Abwägung zwischen Kosten und Nutzen der Informationsübermittlung und der Grundsatz der Abwägung zwischen den einzelnen qualitativen Anforderungen im Konfliktfall. Die IFRS-Vorschriften sind somit von ihrer Grundstruktur her auf die Informationsfunktion der externen Rechnungslegung ausgerichtet. Eine Bemessungsfunktion für Ausschüttungen und Steuern kommt diesen Vorschriften hingegen nicht zu, so dass eine restriktive Gewinnermittlung, wie sie im HGB zum Zwecke der Unternehmungserhaltung durch das Vorsichtsprinzip vorgesehen ist, nicht intendiert ist (vgl. z. B. Selchert/Erhardt 2003, S. 30). Somit ist die Voraussetzung für die gleichzeitige Anwendung der periodischen externen Rechnungslegung nach IFRS für externe und für interne Informationszwecke gegeben. Der Operating Profit, das Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern (Earnings before Interest and Taxes, EBIT), ist nach IFRS aussagefähiger als das handelsrechtliche Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern, weil es dem kalkulatorischen Ergebnis vor Kapitalkosten der klassischen PuK sehr viel näher kommt. Im Einzelnen ist dies zurückzuführen auf – die nach IFRS grundsätzlich vorgeschriebenen linearen Abschreibungen auf Basis der Anschaffungs- und Herstellungskosten (vgl. Hoffmann 2004, Rz. 20 ff.) – was kalkulatorischen Abschreibungen bei zu vernachlässigender Inflation entspricht. – die Handhabung von Rückstellungen für Altersversorgungsaufwendungen nach den IFRS hinsichtlich Ansatz und Bewertung, welche als betriebswirtschaftlich aussagefähiger anzusehen ist als die entsprechende HGB-Behandlung (vgl. zu einem Vergleich Pellens/Fülbier/Gassen 2005, S. 421 ff.). Der Ersatz der kalkulatorischen Kosten für Altersversorgung durch versicherungsmathematisch fundierte Pensionsrückstellungen und ähnliche Verpflichtungen (z. B. Beiträge zum Pensionssicherungsverein) erscheint somit sinnvoll. – den Versuch einer verursachungsgerechten Zuordnung von Ergebniskomponenten zu den Perioden ihrer Entstehung (durch Betonung des Grundsatzes der periodengerechten Gewinnabgrenzung zu Lasten des Vorsichtsgrundsatzes). Dies kommt in den IFRS-Vorschriften zur Gewinnrealisierung bei langfristiger Auftragsfertigung zum

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK)

425

Ausdruck, die die Teilgewinnrealisierung nach der Percentage-of-CompletionMethode vorsehen (vgl. IAS 11.22). – die Verpflichtung zur Aktivierung und anschließenden Abschreibung von Entwicklungsaufwendungen (allerdings nur unter bestimmten Voraussetzungen) (vgl. IAS 38.57 ff.). Nach den HGB-Vorschriften ist dies untersagt, jedoch ist es für interne Planungs- und Kontrollzwecke grundsätzlich als sinnvoll anzusehen. (US-GAAP untersagt allerdings diese Aktivierung von Entwicklungsaufwendungen.) – die Berücksichtigung i. S. des HGB neutraler Ergebnisbestandteile im Operating Profit nach IFRS (vgl. IAS 1.85), da hier eine Reihe der in praxi regelmäßig eingehenden Aufwendungen und Erträge eine enge Beziehung zu den Geschäftsprozessen aufweist (z. B. Aufwendungen oder Erträge aus dem Abgang des Anlage- und Umlaufvermögens). Diese Ergebniskonsequenzen in den Verantwortungsbereich der jeweiligen Führungskräfte zu stellen, erscheint geboten, um ihre zielgerichtete Beeinflussung sicherzustellen. Hinzu kommt, dass aufgrund der fehlenden Maßgeblichkeit der IFRS-Rechnungslegung für die steuerliche Gewinnermittlung die Ausübung impliziter und expliziter Ansatz- und Bewertungswahlrechte der IFRS-Rechnungslegung nicht durch steuerliche Motive beeinflusst wird. Auf Basis der IFRS lässt sich also ein vereinfachtes und international ausgerichtetes Planungs- und Kontrollrechnungssystem konzipieren und implementieren, das eine Koordinierung des gesamten Unternehmungsgeschehens auf die beiden kardinalen monetären Ziele Kapitalwertoptimierung – hilfsweise kalkulatorische Ergebnisse bzw. Operating Profits nach Kapitalkosten – und Liquiditätssicherung gestattet. Im Folgenden wird ein solches Planungs- und Kontrollrechnungssystem in seinem grundsätzlichen Aufbau und hinsichtlich seiner wesentlichen Inhalte dargestellt (vgl. zum Folgenden Nicklas 1998, S. 214 ff.; Hahn/Hungenberg 2001, S. 244 ff.). Abbildung 9 zeigt das von den oberen monetären Zielen Kapitalwertoptimierung und Liquiditätssicherung ausgehende und in diese Ziele einmündende sachlich und zeitlich verknüpfte Zahlenwerk der integrierten ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) unter den Voraussetzungen eines einheitlichen Rechnungswesens nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften mit den (wichtigsten) hierzu gehörenden monetären und nicht-monetären Teilplanungen und Teilplänen im Gesamtzusammenhang. Das gesamte Planungs- und Kontrollrechnungssystem kann dabei in drei integrierte monetäre Teilrechnungshauptkomplexe unterteilt werden: 1. die periodenbezogene Ergebnis-, Vermögens- und Kapitalrechnung (Income Statement, Balance Sheet) – sie umfasst einzelne Ergebniskomponenten und hieraus abgeleitete absolute Periodenergebnisgrößen, Mittelbindungsumfänge und hieraus abgeleitete aggregierte Vermögensbestandsgrößen, den Eigen- und Fremdkapitalbestand sowie relative Periodenergebnisgrößen; 2. die periodenbezogene Finanzrechnung (Cash-flow Statement) – sie umfasst rein zahlungsstrom- und zahlungsbestandsbezogene Finanzrechnungskomponenten; 3. die periodenübergreifende Unternehmungswertrechnung zur Ermittlung von Kapitalwerten (Discounted Cash-flows) – sie baut auf periodischen Ergebnis- und Finanzgrößen in mehrperiodiger Darstellung auf und hat die Ermittlung mehrstufig differenzierter Kapitalwerte der Unternehmung zum Gegenstand.

Projektplanung

Die Abbildung basiert auf dem Konzept der „parallelen“ Rechnungslegung, bei der Konzernabschlüsse sowohl nach US-GAAP- als auch nach HGB-Vorschriften aufgestellt werden und durch eine Überleitungsrechnung verbunden sind.

Projektplanung

x

Working Capital

+

Anlagevermögen

Einzahlungs-/Auszahlungsinformationen

Verbindlichkeiten, erhalt. Anzahlg.

+ Forderungen, geleist. Anzahlg., liquide Mittel -

Vorräte

+ Anlagen, Maschinen, Betriebs- und Gesch.ausstattg.

Grundstücke, Gebäude

+

Immaterielle Vermögensggst.

Kapitalkostensatz

sonst. operative Erträge

Kapitalkosten

+

sonst. fixer Aufwand

+

fixer Aufwand

-

Deckungsbeitrag

fixer Personalaufwand

+

Abschreibungen

variabler Aufwand

-

Umsatz

Bilanzpassiva

Finanzanlagen, sonstige Aktiva

Capital Employed

Bewertungsdiffer. HGB/US-GAAP

-

Residual Operating Profit

Operating Profit

:

Balance Sheet, HGB-Bilanz

Bestandsplan

+ Abschreibg. +/- Rückstellungsveränderungen +/- Rechnungsabgrenzungen +/- sonstige Korrekturen - Dividenden

Return on Capital Employed

Income Stmt., HGB-GuV

Aufwand- u. Ertragsplan

+/- Bewertungsdifferenzen HGB/US-GAAP = Jahresüberschuss/-fehlb.r. +/- Gewinn-/Verlustvortrag +/- Rücklagenveränderung = Bilanzgewinn/ -verlust (HGB)

Net Income/Loss

Kapitalflussrechnung

Statement of Cash Flows

+ Zinsen + Dividenden

+/- Veränderung nicht-verzinsl. Verbindlichk., Anzahlungen

Free Cash Flow

GesamtkapitalErtragswert wert

Ergebnis- und und Finanzplanung Finanzplanung Ergebnis-

+/- Finanzergebnis, sonst. nichtoper. Ertr./Aufw.

+/- außerordentl. Erträge/Aufw.

- Ertragsteuern

=

Finanzplan

Einzahlungs-/ Auszahlungsplan

Zahlungsmittelanfangsbestand

+

Cash Flow der Finanzrechnung

+

Desinvestitionen

-

Investitionen

-

Definanzierung

+

Finanzierung

Shareholder Value

Investitionsplan

Finanzierungsplan

Außenfinanzierungsplan

Fremdkapital(-kosten)

Eigenkapital(-kosten)

Kapitaleinsatz Anteilseigner

Rückzahlungsanspruch EK

+

Barwert der Zusatzausschüttungen

Liquiditätsres. (Zahlungsmittelendbestand)

Kapitalkostensatz (WACC)

- Fremdkapitalwert -

Barwert der Tantiemen/ Gewinnbeteiligungen

Residualer Unternehmungskapitalwert Barwert der zur strategieorient. Stärkung vorbehaltenen Überschüsse

Abb. 9: Grundschema der vereinfachten und internationalisierten PuK im Rahmen eines Gesamtplanungssystems (vgl. Nicklas 1998, S. 222a)1

Funktionsbereichsplanung

Produktprogrammplanung

Programm- und Aktionsplanung bei gegebenen Potenzialen

Operative Planung

(führungspotenzialorientierte Planung)

Führungssystemplanung

(Potentialstrukturplanung) (Potenzialstrukturplanung)

Organisations- und Rechtsstrukturplanung

ogramm-ntegr ert Produktprogramm (integrierte und Potentialplanung) Potenzialplanung)

Geschäftsfeldplanung mit integrierter Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanung

Programm und PotenPotenzialProgramm-- und planung, Potenzialstruktur tialplanung, Potentialplanung strukturplanung

Strategische Planung

Generelle Zielplanung

Preise

Mengen/Zeiten

1

Arten

Unternehmungspolitik/

426 D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK)

427

Die periodenbezogene Ergebnis-, Vermögens- und Kapitalrechnung ist – als vereinheitlichtes Rechnungswesen auf Basis der Rechnungslegungsvorschriften der IFRS – Instrument sowohl unternehmungsinterner Planungs- und Kontrollrechnungen als auch der Berichterstattung an Externe. Ausgehend von Produktprogrammplanungen und Funktionsbereichsplanungen mit und ohne Potenzialvariation werden periodenbezogen zunächst Umsätze und variable Aufwendungen und hierdurch auch Deckungsbeiträge ermittelt. Über die Einbeziehung fixer Aufwendungen sowie die Einbeziehung sonstiger operativer Erträge gelangt man zum Operating Profit/EBIT einer Periode. Er entspricht im Rahmen der klassischen PuK dem Kapitalgewinn (kalkulatorisches Ergebnis + kalkulatorische Zinsen vor Steuern). Aus den Positionen des Anlagevermögens und des Working Capital wird das periodendurchschnittlich gebundene Capital Employed geplant. Dividiert man den Operating Profit durch das Capital Employed, gelangt man zum Return on Capital Employed (RoCE)/Return on Net Assets (RoNA) – einer Renditegröße, die im Aussagegehalt dem RoI entspricht. Werden vom Operating Profit die Kapitalkosten auf Basis des Capital Employed abgezogen, ergibt sich der Residual Operating Profit. Diese Periodengröße entspricht dem kalkulatorischen Betriebsergebnis und ist als entsprechende Planungs- und Kontrollgröße relevant. Für interne Führungszwecke ist somit die externe Ergebnisrechnung durch kalkulatorische Zusatzinformationen, mindestens die Kapitalkosten, zu ergänzen (vgl. zur Notwendigkeit kalkulatorischer Zusatzinformationen auch unter IFRS Weißenberger 2004, S. 72 ff.). Einzahlungs- und Auszahlungsströme sowie Zahlungsmittelbestände werden innerhalb einer rein zahlungsbezogenen Finanzrechnung abgebildet (Einzahlungs-/Auszahlungsrechnung). Das Cash-flow Statement nach IFRS entspricht vom Grundsatz her dem Aufbau der Finanzrechnung und damit auch der Finanzplanung im klassischen PuK-Konzept. Im Detail bestehen allerdings Unterschiede hinsichtlich der Abgrenzung des Zahlungsmittelbestands und der Zuordnung einzelner Positionen zu den Komponenten des Finanzplans (z. B. Zinsen, Dividenden, Veränderungen des Netto-Umlaufvermögens) (vgl. zur Ausgestaltung und Analyse des Statement of Cash-flows IAS 7; Pellens/Fülbier/Gassen 2005, S. 161 ff.). Mehrperiodige (Free) Cash-flow-Planungen bilden schließlich die wesentliche informationelle Grundlage zur Ermittlung differenzierter Kapitalwerte der Unternehmung. Mit den innerhalb der einzelnen Teilrechnungskomplexe abgeleiteten Kennzahlen werden Zielsetzungs- und Zielerreichungsentscheidungen strategischer und operativer Art möglich. Zudem werden die monetären Konsequenzen der Zielverfolgung dokumentier- und überprüfbar. Ausgehend von angestrebten periodenbezogenen und periodenübergreifenden monetären Zielwerten können im Rahmen von Planungsrechnungen aber auch die hierfür erforderlichen leistungswirtschaftlichen Entwicklungspfade der Unternehmung bzw. des Konzerns aufgezeichnet bzw. abgesteckt werden. Kardinale monetäre Zielgrößen innerhalb des Systems der ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontrollrechnung sind (siehe zum Folgenden Abbildung 10) – in mehrperiodiger Sicht: Gesamtkapitalwerte, Eigenkapitalwerte (Shareholder Value) und residuale Kapitalwerte; – in einperiodiger Sicht: Cash-flows der Finanzrechnung, Free Cash-flows sowie der Umsatzerlös (Revenue), der Operating Profit/EBIT, der Jahresüberschuss (Net

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428 D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK)

429

Income), der Operating Profit nach Kapitalkosten (Residual Operating Profit), die Renditegrößen Return on Investment (RoI) und Return on Equity (RoE) sowie Deckungsbeiträge, die gerade bei kurzfristigen Programmplanungen wesentliche Entscheidungskriterien darstellen. Die Betriebsergebnisrechnung in Form einer modifizierten externen Ergebnisrechnung auf Basis der IFRS-Rechnungslegung wird aus dem Income Statement nach IFRSVorschriften abgeleitet, welches i. d. R. nach dem Umsatzkostenverfahren aufgestellt wird. Den Ausgangspunkt bildet der Operating Profit/EBIT als Zwischenergebnis des Income Statement. Die modifizierte Ergebnisrechnung weist als wertorientierte Kennzahl das kalkulatorische Betriebsergebnis nach Steuern aus – den Economic Profit (EP) (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 143 ff.) oder den Economic Value Added (EVA) (vgl. Stewart 1991, S. 21 ff.). Während zur Ermittlung des Economic Profit unmittelbar vom Operating Profit/ EBIT ausgegangen wird, werden zur Berechnung des Economic Value Added zunächst zum Zwecke der unternehmungsspezifischen Normalisierung Aufwendungen mit Investitionscharakter (insbesondere FuE- und Marketing-Aufwendungen, ggf. auch Restrukturierungs-Aufwendungen) aktiviert und periodenbezogen verteilt. Nach Abzug von kalkulatorischen Steuern und Kapitalkosten ergibt sich dann der Economic Profit bzw. der Economic Value Added. Beide Kennzahlen haben den Charakter eines Residual Operating Profits; sie haben ihr Äquivalent im kalkulatorischen Betriebsergebnis der klassischen PuK (sofern es nach Steuern berechnet wird) und im Wertbeitrag im Konzept der vereinfachten PuK. Aus EP und EVA (bzw. aus deren Komponenten vor Kapitalkosten, NOPLAT bzw. NOPAT) lässt sich wiederum in Verbindung mit dem Invested Capital im Nenner der RoI als zentrale Renditekennzahl ableiten. Durch Diskontierung der EVA- bzw. EP-Werte zukünftiger Perioden mit dem Gesamtkapitalkostensatz ergibt sich wiederum der Market Value Added (MVA) nach Stern Stewart & Co., der konzeptionell dem residualen Kapitalwert entspricht. 6 Fazit Für die Formulierung der oberen monetären Ergebnisziele – Kapitalwerte und kalkulatorische Ergebnisse – sind für beide Zielausprägungen vom Kapitalmarkt abgeleitete Kapitalkostensätze relevant, sowohl für die Berechnung von differenzierten Kapitalwerten als auch für die Berechnung von kalkulatorischen Ergebnissen vor und nach Steuern. Die klassische PuK auf Basis des getrennten internen und externen deutschen Rechnungswesens sowie des Finanzwesens stellt die vielfältigsten Informationen für unternehmungsinterne und -externe Auswertungen zur Verfügung. Allerdings ist dies mit hohen Informationskosten und relativ hohem Erklärungsbedarf gegenüber internen und externen Adressaten verbunden. Die vereinfachte PuK auf Basis des externen Rechnungswesens nach HGB-Vorschriften ermöglicht ebenfalls betriebswirtschaftlich sinnvolle unternehmungsinterne und -externe Auswertungen – und dies bei relativ geringen Informationskosten. Sie bietet sich besonders für kleinere Unternehmungen an, die auf die Umstellung ihrer Konzernrechnungslegung auf die IFRS-Vorschriften verzichten oder als Einheits-

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D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas

unternehmungen nur einen Einzelabschluss nach dem HGB aufstellen. Allerdings ist die Anwendung dieses externen Rechnungswesens auch für wertorientierte interne und externe Steuerungszwecke nur mit kalkulatorischen Zusatzinformationen sinnvoll möglich. Die vereinfachte internationalisierte PuK auf Basis der externen Rechnungslegung nach IFRS-Vorschriften ist im Begriff, in Deutschland zum Standard für größere und mittlere Unternehmungen zu werden. Sie erlaubt ebenfalls betriebswirtschaftlich sinnvolle unternehmungsinterne und -externe Auswertungen mit vergleichsweise niedrigen Informationskosten, sichert hohe Transparenz und schafft international Akzeptanz der veröffentlichten Informationen und internen Führungskennzahlen. Allerdings sind auch bei einer IFRS-Rechnungslegung für interne Steuerungszwecke kalkulatorische Zusatzinformationen erforderlich – wenn auch in erheblich geringerem Umfang als dies bei der vereinfachten PuK auf Basis des HGB-Rechnungswesens der Fall ist. Literaturverzeichnis Adelt, B. (1999), Internationalisierung der Rechnungslegung: Besteht die Notwendigkeit eines neuen Rechnungslegungsstandards?, in: Internationale Rechnungslegung – Festschrift für Professor Dr. Claus-Peter Weber, Hrsg. K. Küting, G. Langenbucher, Stuttgart 1999, S. 417 ff. Arbeitskreis Finanzierung der Schmalenbach Gesellschaft – Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. (1996), Wertorientierte Unternehmenssteuerung mit differenzierten Kapitalkosten, in: ZfbF, 48. Jg., 6/1996, S. 543 ff. Brealey, R. A., Myers, S. C. (2003), Principles of Corporate Finance, 7. Aufl., Boston (Mass.) et al. 2003. Coenenberg, A. G. (1995), Einheitlichkeit oder Differenzierung von internem und externem Rechnungswesen: Die Anforderungen der internen Steuerung, in: Der Betrieb, 48. Jg., 42/1995, S. 2077 ff. Copeland, T., Koller, T., Murrin, J. (2000),Valuation – Measuring and Managing the Value of Companies, 3. Aufl., New York et al. 2000. Gentz, M. (1997), Schritt an NYSE verlangt offenere Publizität, in: Börsenzeitung v. 08.11.1997. Hahn, D. (1969), Ergebnisorientierte Planungsrechnung mehrgliedriger Unternehmungen auf Basis des “Return on Investment”, in: ZfO, 38. Jg., 5/1969, S. 177 ff. Hahn, D. (1973), Integrierte ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung als Instrument der Unternehmungsführung, in: Unternehmensplanung – Bericht von der wissenschaftlichen Tagung der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft in Augsburg vom 12. bis 16. Juni 1973, Hrsg. H. Ulrich, Wiesbaden 1973, S. 49 ff. Hahn, D. (1993), Planung und Kontrolle, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Hrsg. W. Wittmann et al., 5. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 3185 ff. Hahn, D. (2005),Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements,Beitrag in diesem Reader. Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl., Wiesbaden 2001. Hahn, D., Mirow, M., Siegert, T., Pfeil, A. C. (1999), Kapitalwertorientierte Geschäftsfeldplanung im Konzern, in: Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, Hrsg. D. Hahn, B. Taylor, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 546 ff.

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK)

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D Steuerung und Kontrolle im Rahmen der strategischen Unternehmungsführung

Strategische Steuerung – Bedeutung im Rahmen des Strategischen Managements S. Munari u. a.

1 Strategische Steuerung im Konzept des Strategischen Managements Die Strategische Steuerung umfasst die Durchsetzung und Kontrolle der Pläne, die in der strategischen Programmplanung und in der Rahmenplanung erarbeitet und beschlossen werden [1]. Wenn ein Unternehmen strategische Planung betreibt und diese auch ernst nimmt, so sind Systeme und Instrumente einzusetzen, die den Prozess der Realisierung derartiger Pläne unterstützen. Allerdings wird sich die Praxis erst allmählich der Notwendigkeit bewusst, eine systematische, Strategische Steuerung zu betreiben [2]. Es werden zwar strategische Pläne verabschiedet, Schritte zu ihrer Überführung in die nachgelagerten Planungssysteme erfolgen aber unzureichend, Kontrollen sind weiterhin an kurzfristigen Erfolgsgrößen orientiert und im Übrigen ist die Organisation nicht genügend auf den strategischen Wandel vorbereitet. Eine Ursache dafür liegt in dem Verständnis, das die Unternehmensleitung von der Organisation hat. Betrachtet sie das Unternehmen als ein geschlossenes System, in dem eine vorgegebene Regelgröße die gesamte Organisation durchläuft und zum gewünschten Soll-Zustand führt, dann widerspricht eine derartige mechanistische Auffassung den realen Gegebenheiten in Organisationen. Allein die Art und Weise, wie strategische Pläne erstellt werden, kann einen starken Einfluss auf ihren Implementierungserfolg haben. Damit sind verhaltensbedingte Dysfunktionen bei Planung und Durchsetzung angesprochen [3]. Werden beispielsweise Planerstellung und Planimplementierung von unterschiedlichen Stellen bzw.Abteilungen durchgeführt, ergeben sich zwangsläufig motivationale Probleme; hinzu kommt die Gefahr, dass die Betroffenen versuchen werden, nicht akzeptierte Teile des Plans zu verändern oder zu umgehen. Werden auf der anderen Seite Planung und Implementierung zu stark dezentralisiert, besteht die Gefahr einer unzureichenden Koordination zwischen den Bereichen einer Unternehmung. Die Strategische Steuerung hat auf der Grundlage der in der Strategischen Planung erarbeiteten bzw. in der Exploration rekonstruierten strategischen Maximen die Steuerung und Regelung der operativen Planungs- und Kontrollsysteme zu gewährleisten. Damit nimmt die Steuerung im Wesentlichen die Funktionen wahr, die die klassische „Management-Process-School“ unter dem Akronym ,,POSDCORB“ zusammengefasst hat [4], wobei das P (für planning) ausgeklammert werden kann, da dies bereits durch die strategische Analyse und Planung abgedeckt ist. Dieser Beitrag wird abgedruckt mit freundlicher Genehmigung des Handelsblatt-Verlages, Düsseldorf, aus: ZfbF, 36. Jahrgang, 1984, S. 371–384.

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Diese Steuerung beschränkt sich aber nicht nur auf Kategorien der strategischen Programmplanung [5]. Auch der unternehmenspolitische Rahmenplan, in dem Unternehmenszweck und -ziele, die Identität des Unternehmens, sein Image und seine Philosophie formuliert werden, kann Gegenstand der Strategischen Steuerung sein. Insbesondere dann, wenn ein Wandel geplant ist, der fundamentale Einstellungen im Unternehmen betrifft, wird die Steuerung zu einer besonders kritischen Variable. Kirsch und Trux [6] sehen hier in der Strategischen Steuerung einen Anwendungsfall des Social Marketing. Dahinter steht der Gedanke, dass die Instrumente, die im Rahmen des Social Marketing zur Diffusion sozialer Ideen und Politiken eingesetzt werden, ebenso im Unternehmen zur Durchsetzung von strategischen und unternehmenspolitischen Überlegungen angewandt werden können [7]. Die Strategische Steuerung sollte demzufolge die Fähigkeit aufweisen, die Varietät der Umwelt in ihrer Relevanz für das Unternehmen einzuschätzen und zu kontrollieren. Je sensibler das Steuerungssystem ist, desto mehr Varietät wird es bewältigen können. Konkret bedeutet dies, möglichst realistische Kenntnis darüber zu haben, mit welchen Aktionen durch das Unternehmen die definierten Schlüsselgrößen, wie z. B. der Marktanteil, im Hinblick auf die darauf reagierende Umwelt positiv beeinflusst werden können. Generell werden diese Schlüsselfaktoren das Erfolgspotenzial betreffen; ihre adäquate Steuerung wird daher die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern [8]. Gälweiler hält es deshalb für wichtig, „dass ein Messinstrument geschaffen wird, also eine Methodik besteht, um auch die Führungsgröße Erfolgspotenzial zu messen oder – vorsichtiger gesagt – zu beurteilen und zu bewerten“ [9]. Das traditionelle Rechnungswesen ist nur in ungenügender Weise geeignet, Informationen zu liefern, die das Erfolgspotenzial betreffen. Dazu gehören beispielsweise Größen wie Marken- und Firmenimage, Produktivität, Marktanteile, Wettbewerbsvorteile etc. Es sind entsprechende Anstrengungen erforderlich, um ein Informationssystem zu entwickeln, das diese Größen enthält und vor allem ihren dynamischen Verlauf erfasst. Wenden wir uns nun den Aufgaben der Strategischen Steuerung zu. Zunächst einmal muss eine Konkretisierung der strategischen Programme erfolgen, wobei die Schwierigkeit in der Übersetzung strategischer Kategorien in operative Kategorien liegt. Der Konkretisierung folgt eine Phase der Ressourcenzuteilung, also der Budgetierung der konkretisierten strategischen Pläne. Im Rahmen der strategischen Kontrolle werden dann Prozess, Ergebnis und Prämissen bei der Strategieumsetzung überprüft. Schließlich sind auch Fragen der Anpassung der Organisation und der Führungssysteme zu behandeln. 2 Konkretisierung strategischer Programme Ein Hauptproblem bei der Strategieimplementierung liegt darin, zwei strukturell unterschiedliche Kategorien zu handhaben. Ein strategischer Plan unterscheidet sich qualitativ von einem operativen Plan. Folgende Übersicht (Abb. 1) soll wesentliche Unterschiede verdeutlichen: Bedingt durch die qualitativen Unterschiede zwischen strategischen und operativen Plänen stellt sich das Problem, eine adäquate Übersetzung von einer Kategorie in die andere vorzunehmen. Es muss folglich eine Übersetzung geleistet werden, damit

Strategische Steuerung – Bedeutung im Rahmen des Strategischen Managements

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Abb. 1: Strukturunterschiede zwischen strategischen und operativen Plänen

im Rahmen der Strategiekontrolle geprüft werden kann, inwieweit der entwickelte operative Plan und dessen Realisierung den strategischen Intentionen [11] entspricht. In der Praxis ist zwischen strategischer und operativer Planung in der Regel eine Mittelfrist-Planung eingeschoben, die meist eine Bezugszeit von 5 Jahren aufweist [12]. In der derartigen Planung, die z. B. als Produktlinienplanung angelegt ist, können für die geplanten Strategien sukzessive Stufen der Realisierung konkretisiert, bei sehr langfristigen Strategien zumindest erste Schritte eingeleitet werden. Dazu ist es zweckmäßig, eine Gap-Analyse durchzuführen. Sie ermöglicht es, die Differenz zu ermitteln, die sich zwischen der Zielprojektion (gewünschter angestrebter Soll-Zustand des Unternehmens) und dem prognostizierten Soll-Zustand unter der Annahme einer unveränderten Geschäftspolitik ergibt [13]. Die Gaps können nun für einzelne Produktgruppen, Produktlinien oder Geschäftsbereiche bestimmt werden. Ihre Bedeutung liegt in der Abschätzung zukünftiger Umsatz- oder Ergebnislücken, die es durch neu zu entwickelnde Aktivitäten zu schließen gilt. Der Rahmen dieser Aktivitäten ist durch die strategische Programmplanung vorgegeben, die die strategischen Stoßrichtungen festlegt. Der Vorteil der Gap-Analyse liegt in ihrer Quantifizierung wichtiger Steuerungsgrößen, womit die „Prosa“ der strategischen Planung einen Zahlenhintergrund bekommt, aus dem sich konkrete Maßnahmen und Projekte für die operativen Funktionsbereiche planen lassen. Bei der Konkretisierung strategischer Programme kommt es darauf an, ein Instrument zu schaffen, wo über die Verbindung von Strategie und Operation diskutiert werden muss [14]. Dies wird um so leichter fallen, je stärker das strategische und das operative Planungssystem aufeinander abgestimmt sind.„Eine Gestaltung von Operativer und Strategischer Planung nach dem gleichen Prinzip erleichtert die Integration dieser beiden Planungen sowie dementsprechend die Überwachung und Kontrolle der strategischen Pläne [15]“. Als „Überführungsinstrument“ eignet sich u. E. das Projektmanagement, da es die Durchführung komplexer Aufgaben, und als solche ist die Realisierung einer Strategie anzusehen, erleichtert [16]. Im Folgenden sollen einige Probleme des Projektmanage-

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ments eingehender diskutiert werden, weil ihm eine zentrale Bedeutung bei der Implementierung strategischer Programme zukommt. Worin liegen die Hauptschwierigkeiten bei der Überführung von Strategien in Projekte [17]? a) Oft ist eine Verselbstständigung von Projekten festzustellen, d. h. der Zusammenhang von Strategie und Projekt ist verloren gegangen. b) Der Aufwand eines Projekts steht in keinem vernünftigen Verhältnis zum erwarteten oder erreichten Ergebnis. Die Ursache ist in der Schwierigkeit zu sehen, strategische Projekte in Kosten und Erträge zu quantifizieren, wenn man beispielsweise an die Entwicklung eines neuen Produkts denkt. c) Projektfortschrittskontrollen im Hinblick auf strategische Intentionen werden nicht oder in zu geringem Maße durchgeführt, was zur Folge hat, dass die Zielorientierung nachlässt und der Zusammenhang zur Unternehmensmission, ähnlich wie unter a), nicht mehr nachvollziehbar ist. Folglich setzt eine Dekomposition von strategischen Programmen voraus, dass die Mission des Unternehmens und seine grundlegenden Ziele bekannt sind. King bezeichnet die notwendigen Kategorien der strategischen Planung und Steuerung „strategic choice elements“ [18]. Bestehen wohldefinierte Verknüpfungen zwischen diesen Elementen, zu denen neben Unternehmensmission und Zielhierarchie auch Strategien und verfügbare Ressourcen zählen, so sind die Chancen einer erfolgreichen Implementierung des Plans erheblich gewachsen. Liegen einmal die genannten Kategorien in operationaler Weise vor, sind damit auch Filterkriterien zur Beurteilung von Projekten und Maßnahmen gegeben. Es sind folgende Fragen bei deren Beurteilung zu prüfen: a) Bewegen sie sich im Rahmen der Unternehmensmission? b) Werden durch sie ein oder mehrere Unternehmensziele gefördert? c) Sind Projekte bzw. Maßnahmen und ihre erwarteten Ergebnisse kompatibel mit einer entsprechenden Strategie [19]? d) Erhöht sich die Wettbewerbsposition der betreffenden Produktlinie bzw. des Geschäftsbereiches? Die Evaluierung eines Projekts ist zu verfeinern durch weitere Kriterien, die aus den oben genannten Kriterien abgeleitet werden können. So sind beispielsweise die einzelnen Dimensionen der Wettbewerbsposition, die im Rahmen der strategischen Analyse ermittelt wurden, daraufhin zu untersuchen, ob sie verbessert werden [20]. Dies ist auch eine wichtige Aufgabe im Rahmen der Kontrolle, die später noch zu behandeln sein wird. Bei der Steuerung der eigenen Wettbewerbsposition sollten auch feedback-Informationen zur strategischen Analyse gegeben werden, weil bei der konkreten Umsetzung eventuell neue Kriterien oder Schwerpunkte generiert werden. Stehen mehrere Projekte zur Auswahl, können Scoring-Modelle eingesetzt werden, die über eine Gewichtung der Kriterien eine ordinale Bewertung vornehmen und damit einen Vergleich zwischen verschiedenen Projekten ermöglichen [21]. Es ist offenkundig, dass derartige Bewertungen problematisch sind; trotzdem gelten sie als praktikabel und bieten zumindest eine erste fundierte Beurteilungsmöglichkeit. Sind bestimmte Projekte genehmigt und initiiert, sind sie in das laufende Projektmanagement zu integrieren [22]. Wichtig ist, dass im weiteren Verlauf der Projektrealisierung die strategischen Intentionen im Blickfeld bleiben. Zweckmäßig ist sicher-

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lich die Einsetzung eines Projektmanagers, der das Projekt, analog zum Produktmanager, über alle Funktionsbereiche koordiniert und betreut. 3 Die Budgetierung der konkretisierten Programme Sind nun mittelfristige Maßnahmen und Projekte aus den strategischen Programmen entwickelt, ergibt sich die Notwendigkeit einer umfassenden finanziellen und kapazitativen Ressourcenzuteilung. Die strategischen Programme müssen budgetiert werden, um den „Etat“ des Unternehmens abzuschätzen und in ein Gleichgewicht zu bringen und vor allem, um die kurz- und mittelfristigen Objectives verbindlich festlegen zu können. Lorange schlägt ein matrixartiges Budgetierungsverfahren vor, in dem jeweils die strategischen Programme quer über alle Funktionsbereiche budgetiert werden und gleichzeitig die Budgets, die sich aus den Teilaufgaben der Funktionsbereiche an den Programmen ergeben, festgelegt werden [23]. Der Vorteil in diesem Verfahren liegt darin, dass a) der Aufwand für jedes strategische Programm ermittelt wird und damit eine spätere Ergebniskontrolle erleichtert wird; b) ersichtlich wird, welche funktionalen Bereiche in welchem Umfang an der Realisierung einzelner Programme beteiligt sind, womit auch die kapazitätsmäßigen Konsequenzen leichter abgeschätzt werden können; c) eine Zusammenfassung und Zuordnung der Projekte zu bestimmten strategischen Programmen erfolgt und d) ein Überblick über die Programmstruktur des Unternehmens ermöglicht wird. Bei der Beurteilung der Investitionsanträge lässt sich dann leicht prüfen, in welchen Quadranten der strategischen Matrix welche Investitionsvolumina geplant werden (d. h. es lässt sich eine Art Investitionsportfolio erstellen). Die Budgetierungsmatrix lässt sich beliebig verfeinern, indem zusätzliche Kategorien zur Aufschlüsselung der Programme eingeführt werden, so z. B. Unterprogramme

Abb. 2: Strategische Programmbudgetierung

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oder Programmelemente [24]. Dies erhöht die Transparenz für die strategische Führung, in welchen strategischen Aktivitäten die Gesamtorganisation engagiert ist, welche Ressourcen dazu benötigt werden und welche Unternehmensziele mit den jeweiligen Programmen verwirklicht werden sollen. Die Art der Programmbudgetierung kann in Abhängigkeit von situativen Bedingungen unterschiedlich vorgenommen werden. So ist es unter Umständen zweckmäßiger, das Schwergewicht auf das ,,Programming“ zu legen, wenn die funktionalen Bereiche noch gar nicht ausgereift existieren; dies ist in extrem dynamischen Geschäften der Fall, wo vielleicht erst ein Entwicklungs- bzw. Aufbaustadium erreicht ist. Bei neu gegründeten Tochtergesellschaften, die z. B. eine neue Technologie entwickeln und vermarkten sollen, wird es daher in erster Linie auf ein klares Programmkonzept und ein entsprechendes Budget ankommen, die funktionalen Abteilungen sind vielleicht erst im Aufbau begriffen [25]. Umgekehrt verhält es sich bei stabilen Geschäften, beispielsweise der Elektrizitätswirtschaft, die über eine langfristig kaum veränderte Strategie verfügen. Hier sind funktionale Bereiche klar definiert und es steht eine rationelle und effiziente Durchführung eines eindeutigen strategischen Programms im Vordergrund. Daher genügt eine funktionale Budgetierung weitgehend. Der eigentliche Prozess der Festlegung bestimmter Budgets wird zweckmäßigerweise im Rahmen eines Management by Objectives abgewickelt [26]. Dabei werden die mit den Budgets verbundenen Umsatz-und Ertragsziele, aber auch die strategischen Ziele, wie eben die Verbesserung der Wettbewerbsposition, ausgehandelt. Besondere Bedeutung kommt diesem Prozess bei der Jahresplanung zu, weil ein abgegebenes Commitment für beide Seiten absolut verbindlich sein muss, da die Realisierung der vereinbarten Objectives über die operative Planung und Steuerung kurzfristig erfolgt und die Entwicklung des Unternehmens unmittelbar davon betroffen ist. Im MbO-Prozess sind die Aspekte, die im Zusammenhang mit den strategischen Diskussionseinheiten (SDE) [27] erörtert wurden, mit einzubeziehen, um sicherzustellen, dass sie bei der vorgelegten Planung berücksichtigt und vor allem adäquat in die operativen Kategorien übersetzt wurden. Dies führt zu einem Dialog zwischen strategischen und operativen Planern, in dem die unterschiedlichen Sprachstile und Ausdrucksformen angeglichen werden können. Der Lerneffekt und die Diffusion strategischer Denkweisen sollten dadurch positiv beeinflusst werden. Ein geeignetes Budgetverfahren, das in der Praxis immer häufiger zur Anwendung kommt und hilft, strategische und operative Ressourcen ökonomisch einzusetzen, ist das Zero Base Budgeting (ZBB) [28]. Seine Aufgabe besteht darin, strategische und operative Ressourcen ökonomisch einzusetzen unter dem Blickwinkel strategischer/operativer Pläne [29]. Dies geschieht, indem man sich – im Gegensatz zu den traditionellen Budgetverfahren – von den bisherigen Aufgaben und ihren Budgets loslöst und sie grundsätzlich in Frage stellt (Zero Base). Stellt das ZBB ein Instrument zur Strukturierung von Planungs- und Budgetierungsprozessen dar, kann das Management by Objectives als motivationales Instrument eine sinnvolle Ergänzung bedeuten. Keys und Bell sind sogar der Auffassung, dass die mit Hilfe des ZBB erarbeiteten Entscheidungspakete erst eine fundierte Grundlage schaffen, die Objectives im Rahmen des MbO auszuhandeln [30]. Bei der Festlegung der Objectives ist dem Mitarbeiter dann nämlich bekannt, welche Mittel er zur Verfügung hat, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

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Große Bedeutung kommt – es wurde oben bereits angesprochen – beim MbO dem Aushandlungsprozess zu. Es ist wichtig, in diesem Prozess zu einem Commitment zu gelangen, zu dem beide Seiten uneingeschränkt stehen können. Nur wenn die Zielvereinbarung in einer für beide Seiten akzeptablen Weise erfolgt, kann das MbO [31] mit einem Kontrollsystem gekoppelt werden, das eine notwendige Ergänzung des gesamten Prozesses darstellt. Denn die ausgehandelten Objectives müssen in bestimmten Abständen überprüft werden. Bei langfristigen Projekten wird eine einmalige Kontrolle nach Abschluss nicht ausreichen, da dann Korrekturen nicht mehr möglich sind. Es müssen hier Teilschritte mit Zwischenergebnissen definiert werden [32]. Die Einführung eines Management by Exception ist dann zweckmäßig. Voraussetzung für ein MbE ist ein funktionierendes Kontrollsystem, das im folgenden Abschnitt behandelt wird. 4 Strategische Kontrolle Eingangs wurde auf die Notwendigkeit einer Kontrolle gerade im strategischen Bereich hingewiesen, weil die Konsequenzen des Scheiterns einer Strategie für das Unternehmen besonders groß sind [33]. Werden strategische Ziele nicht oder nur teilweise erreicht, sind Erfolgspotenziale gefährdet, die in der Zukunft Erträge sichern sollen. Gegenstand der Kontrolle sind all diejenigen Kategorien, die, wie bereits angedeutet, das Erfolgspotenzial des Unternehmens beeinflussen. Dazu gehören traditionelle Größen wie Umsatz, Ergebnis, Investitionen, Cash-flow, Marktanteil. Schwieriger ist es, Größen zu kontrollieren, die sich nicht ohne weiteres messen lassen, beispielsweise das Marken- und Firmenimage, die Veränderung der Marktattraktivität und der Wettbewerbsposition des Unternehmens. Aber gerade diese Variablen haben eine hohe strategische Bedeutung und sollten daher besonders sorgfältig beobachtet werden. Bevor nun in groben Zügen ein strategisches Kontrollsystem skizziert wird, ist auf die Schwierigkeiten einzugehen, die einer Kontrolle strategischer Pläne entgegenstehen. Es lassen sich drei zentrale Probleme nennen [34]: a) Messprobleme, die durch die Struktur strategischer Pläne bedingt sind. Der Abstraktionsgrad und die Reichweite erschweren eine Operationalisierung strategischer Plankategorien. Abhilfe schaffen kann eine möglichst operationale Formulierung der Strategien. b) Organisatorische Regelungen, die einer zweckmäßigen strategischen Kontrolle entgegenstehen. So weist das Profit-Center-Konzept Dysfunktionen im Sinne einer strategischen Steuerung der Unternehmung auf, weil durch die starke Dezentralisierung gesamtunternehmerische Strategien nur schwer zu realisieren sind und zum anderen die Divisions aufgrund der kurzfristigen Erfolgsorientierung häufig nicht gewillt sind, langfristig angelegte Strategien zu verfolgen. Hier gilt es, geeignete Planungs- und Informationssysteme einzusetzen und eine adäquate Organisationsstruktur zu schaffen, wie später noch ausgeführt werden wird (vgl. Punkt 2.3). c) Verhaltensbedingte Restriktionen, die eine konsequente Strategiekontrolle verhindern. Dies ist zurückzuführen auf die mangelnde Bereitschaft des Top-Managements, ein eindeutiges Commitment für eine bestimmte Strategie abzugeben, weil im Falle des Scheiterns eine ,,Schuldzuweisung“ möglich ist und außerdem eine

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Verpflichtung zur Bereitstellung von Ressourcen besteht, über die die Unternehmensleitung möglichst frei verfügen möchte. Sicherlich treten derartige Schwierigkeiten nicht in allen Unternehmen gleichermaßen auf. Sie sind aber nicht von der Hand zuweisen, wie Köhler (1976) in einer Studie nachweist. Beim Aufbau eines strategischen Kontrollsystems sind folgende Elemente zu präzisieren [35]: a) Festlegung von Kontrollvariablen, d. h. unter Bezugnahme auf die oben geführte Diskussion müssen Variablen zur Messung der Globalgröße Erfolgspotenzial definiert werden. In der Praxis werden zumeist finanzwirtschaftliche Größen herangezogen, die der Komplexität strategischer Dimensionen nicht gerecht werden können. Statt dessen sind auch Variablen wie technologisches Know-how, Wettbewerbsvorteile oder Qualifikation des Führungspersonals zu beobachten. Zahn weist u. E. zu Recht auf die situative Bedingtheit bei der Auswahl derartiger Kontrollvariablen hin. Sie ist abhängig von Organisationsstruktur, Führungsstil, Unternehmens- und Planungsphilosophie, Umweltgegebenheiten und den verfügbaren Kontrollinstrumenten [36]. So wird ein Unternehmen, das in einem stabilen Markt agiert, andere Größen heranziehen und eher ex post überwachen als ein Unternehmen in einem sich äußerst rasch verändernden Markt. b) Definition von Kontrollstandards. Es müssen operative Standards formuliert werden, um als Verhaltensrichtlinien wahrgenommen zu werden; derartige Standards können nur dann erreicht werden, wenn die darin enthaltenen Prognosen realistisch sind. c) Messung der Leistung (performance). Die Problematik der zukunftsorientierten Messung (feed-forward control) wurde bereits angeschnitten. Die Leistungsfähigkeit des Messinstruments ist in Abhängigkeit von der Durchschlagskraft einer Abweichung der Messvariable auf den strategischen Plan zu bestimmen. d) Vergleich von Standards und tatsächlichen Ergebnissen und Abweichungsanalyse. Sofern sich bei der ex-ante- und ex-post-Kontrolle Abweichungen zu den Standards ergeben, sind die Ursachen zu ergründen: – Haben sich Rahmenbedingungen verändert? – War die Prognose, die der Bestimmung der Standards zugrunde lag, unzutreffend? – Wiesen die strategischen Aktionspläne und -projekte Mängel auf? – Liegt die Ursache im Fehlverhalten der Entscheidungsträger? Die Abweichungsanalyse lässt sich, wie aus der operativen Kontrolle bekannt, in beeinflussbare und zufällige Ursachen unterteilen. Wichtig scheint hier eine „rechtzeitige“ und eine konstruktive, d. h. im Einvernehmen mit den Verantwortlichen vorgenommene Kontrolle und Abweichungsanalyse zu sein. Von seiten der Praxis wird auf die häufige Schwierigkeit hingewiesen, Abweichungsanalysen durchzuführen. Eine Ursache dafür liegt sicherlich in der mangelnden Erfahrung der Planungsinstanzen mit diesen Problemen, weil diese als unangenehm empfunden werden und „Schuldige“ mit Folgen zu rechnen haben. In einem solchen Klima sind derartige Probleme in der Tat schwer zu handhaben. e) Korrekturmaßnahmen. Das Ergebnis eines Kontrollprozesses ist entweder die Bestätigung des eingeschlagenen Weges oder die Einleitung von Korrekturmaßnahmen. Diese können sich auf die Neuformulierung des strategischen Plans oder auf die Redefinition der gewählten strategischen Aktionen und Projekte beziehen.

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Die Möglichkeit der Neuformulierung einer Strategie birgt natürlich die Gefahr des steten Revidierens in sich, sobald Schwierigkeiten bei der Durchsetzung auftreten. Ein halbherziges Commitment der für die Implementierung verantwortlichen Stellen wird die Folge sein. Kirsch und Mitarbeiter [37] haben dies als Dilemma der Kontrolle bezeichnet. Auf der einen Seite sollen eine geplante Evolution und damit auch Veränderungen der Strategie durch die stete Kontrolle von Prämissen und Ergebnissen stattfinden, andererseits ist eine bestimmte Konstanz der Richtlinien und Objectives notwendig, sonst arbeitet kaum noch jemand konsequent an den festgelegten Zielgrößen, da diese unter Umständen bald schon wieder geändert werden. Im Zusammenhang mit der Motivationswirkung von Kontrollen ist zu bedenken, ob nicht funktionale Äquivalente gefunden werden, die eine „Vorgesetzten-Kontrolle“ zumindest weniger wichtig machen. So kann beispielsweise das Wissen um die Wettbewerbsvorteile des Hauptkonkurrenten ein viel stärkerer Impuls sein, eigene Schwächen zu verringern, als genau festgelegte Kontrollstandards, die eine Veränderung der einzelnen Dimensionen der eigenen Wettbewerbsposition vorgeben [38]. Voraussetzung derartiger Äquivalente ist sicherlich eine stark wettbewerbsorientierte Einstellung des Managements und damit die Möglichkeit, intrinsisch zu motivieren und nicht durch formale Vorgaben ein bestimmtes Handeln zu erzwingen [39]. Dies hängt zusammen mit der Unternehmensphilosophie und dem Führungsstil, die sicherlich nur langfristig zu verändern sind. Daher ist das Kontrollsystem zunächst diesen Gegebenheiten anzupassen. Ebenso sind auch Organisation und Führungssysteme an die strategische Grundhaltung des Unternehmens anzupassen. Dies ist Gegenstand des nächsten Kapitels. 5 Anpassung der Organisation und ihrer Systeme Die klassischen amerikanischen Untersuchungen zur Beziehung zwischen Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur haben gezeigt, dass einer Strategieänderung unter bestimmten Bedingungen eine Anpassung der Organisationsstruktur folgt [40]. So wird beispielsweise ein Ein-Produkt-Unternehmen, das sich zu einem Mehr-Produkt-Unternehmen wandelt, anstelle der bisherigen funktionalen eine divisionale Organisation einführen. Ansoff entwickelte aus diesen Überlegungen das Konzept der Transformation der strategischen Haltung, das er später durch das verfeinerte Instrument der Misfit- bzw. Mismatch-Analyse erweiterte [41]. Danach sollte eine Abstimmung von Umwelt, Strategie und interner Konfiguration, worunter die Unternehmenskultur und -fähigkeiten zu verstehen sind, erfolgen, da andernfalls Einbußen in Effizienz und Effektivität oder sogar ein Scheitern der Strategie zu befürchten sind. Im Mittelpunkt der Misfit-Analyse stehen die internen Fähigkeiten der Unternehmung (capabilities), da, so Ansoff, die strategische Planung lediglich Pläne und Intentionen produziert, ein entsprechender strategischer Wandel jedoch nur durch adäquate, interne Fähigkeiten bewirkt werden kann [42]. Dazu zählen folgende Einflussfaktoren: – Organisatorische Werte und Normen; – Managementtraining, -wissen und Risikoneigungen;

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– Strukturelle Merkmale wie Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen etc.; – Prozessmerkmale wie Problemlösungsverhalten, Kommunikation, Motivation, Kontrolle; – „Technologie“ wie EDV-Anwendung, formalisierte Systeme (Planungs-, Informations- und Kontrollsysteme). Es ist nun auch Aufgabe der strategischen Steuerung, die genannten Elemente der internen Konfiguration (die als exemplarisch und keinesfalls vollständig zu betrachten sind), im Hinblick auf das strategische Programm abzustimmen [43]. Allerdings liegen bisher kaum Erkenntnisse darüber vor, wann von einem „fit“ bzw. „misfit“ gesprochen werden kann. Kontingenztheoretische Ansätze der Organisationsforschung liefern sicherlich erste Hinweise über die Beziehung zwischen den einzelnen Elementen [44]. Sie unterstellen aber quasi-gesetzmäßige Abfolgen von Umwelt, Strategie und Struktur, die zu wenig dem eigenen Gestaltungsspielraum von Organisationen Rechnung tragen. Organisationen haben die Möglichkeit, sich originär eine interne Konfiguration zu schaffen, die bestimmte strategische Optionen eröffnet. Wie empirische Untersuchungen gezeigt haben, können Unternehmen mit unterschiedlicher Konfiguration bei derselben Umwelt erfolgreich sein. Wichtig ist eine konsistente, interne Konfiguration [45]. Ein erfolgversprechender Ansatz ist in dem Versuch zu sehen, verschiedene Unternehmenstypen zu identifizieren aufgrund spezifischer, strategischer Grundhaltungen, um dann im nächsten Schritt zu untersuchen, ob die interne Konfiguration im Sinne der oben genannten Dimensionen mit der jeweiligen Grundhaltung eine Entsprechung ergibt [46]. Zusätzlich ist zu prüfen, ob das definierte Umweltsegment mit den beiden genannten Kategorien in sinnvoller Weise korrespondiert. Nachdem das Spektrum einer strategischen Steuerung bezüglich der Entsprechung von Strategie und Struktur aufgezeigt und einige Elemente der internen Konfiguration im Zusammenhang mit der Implementierung und Kontrolle strategischer Pläne behandelt worden sind, soll nun das Konzept der „dualen Organisation“ [47] diskutiert werden, das geeignet erscheint, den Anforderungen einer Abstimmung von Strategie und Struktur gerecht zu werden. Das Hauptproblem heutiger Organisationsformen liegt darin,wie sie strategische und operative Probleme gleichermaßen lösen können. Die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) ist eine Antwort darauf [48]. Ausgangspunkt ist die Zusammenfassung der einzelnen Produktlinien, Geschäftsbereiche und Divisionen zu Segmenten, die sich durch eine gemeinsame Marktaufgabe, eine relative Eigenständigkeit gegenüber anderen Unternehmenssegmenten und durch synergetische Wettbewerbsvorteile, wodurch Erfolgspotenziale gesichert werden, auszeichnen. Die derart gebildeten Geschäftsfelder ermöglichen eine Konzentration auf strategische Aufgaben.Ausgleich zwischen den SGE kann durch ein zentrales Portfolio-Management erzielt werden. Wie sind nun die strategischen Geschäftseinheiten, die Hinterhuber [49] als Sekundärorganisation bezeichnet, in die bereits existierende, vorwiegend operativ ausgerichtete Unternehmensorganisation einzufügen? Eine Lösungsmöglichkeit bestünde darin, besondere Stellen für die Betreuung der SGE zu schaffen; allerdings würde hier wieder die Stab-Linie-Problematik auftreten, d. h. der Stab formuliert das strategische Vorgehen der SGE, obwohl er mit den operativen Problemen nicht vertraut ist und ihm die ,,Marktnähe“ fehlt. Zudem entsteht ein zusätzlicher Aufwand zur Koordination von

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SGE und operativer Geschäftseinheit. Zweckmäßiger erscheint es, diese doppelte Aufgabenstellung von vorhandenen Stellen der Primärorganisationen wahrnehmen zu lassen. Dabei ist ein Gremium zu schaffen, das die strategischen Aufgaben der SGE wahrnimmt unter Einbeziehung der zentralen Planungsabteilung, um die Interessen des Gesamtunternehmens zu berücksichtigen und den Planungs-Know-how des Zentralstabs den SGE-Managern zugänglich zu machen [50]. Die Doppelaufgabe des betroffenen Managements sichert erstens eine ausreichende Übereinstimmung von Informationsschwerpunkt und Planungsdurchführung, zum anderen ist der Grundsatz erfüllt, Pläne dort erstellen zu lassen, wo sie verwirklicht werden [51]. Damit ist sichergestellt, dass die strategischen Pläne, wie sie in der SGE erarbeitet wurden, in den operativen Einheiten umgesetzt werden. Eine derartige Verbindung von Primär- und Sekundärorganisation wird auch das strategische Denken in den operativen Bereichen fördern, wenngleich auch die Dominanz des operativen Denkens durchschlagen kann; zudem ist der organisatorische Aufwand gering, da bei einer notwendigen Neuabgrenzung der strategischen Geschäftseinheit lediglich die entsprechenden Gremien umbesetzt werden müssen. Deshalb ist es auch nicht notwendig, dass SGE und operative Einheiten übereinstimmen müssen, was meistens ohnehin nicht der Fall sein dürfte. Zusammenfassend ist noch einmal hervorzuheben, welch zentrale Bedeutung einer strategiegerechten Organisation zukommt, um strategische Pläne und strategisches Denken in der Unternehmung zu implementieren. Hinzu kommen müssen ein strategisches Anreizsystem und ein Management Development, denn ohne entsprechend geschulte Führungskräfte ist strategisches Management nicht zu verwirklichen. 6 Ausblick Es wurde versucht aufzuzeigen, welche Bedeutung der Strategischen Steuerung im Rahmen eines Strategischen Managements zukommt. Sie hat Aufgaben der Durchführungsplanung, Kontrolle von Strategien und Maßnahmen, Koordination der Teilpläne und Informationsaufgaben wahrzunehmen. Der Steuerung kommt folglich eine Moderatorfunktion zu, die auch soziale Prozesse der Konflikthandhabung und Konsensbildung einschließt [52]. In dem Maße, wie es gelingt, die Wirkungsweise des strategischen Steuerungssystems zu verbessern, wird sich auch die Schlagkraft und Effizienz des Strategischen Managements erhöhen. Dieses bleibt dann nicht mehr eine abstrakte Planung, vielmehr wird das gesamte Unternehmen in den Prozess einbezogen, dessen Lernwirkung nicht unterschätzt werden sollte. Aber ebenso, wie es wenig zweckmäßig ist, operative Aktivitäten zu entfalten, ohne dass eine strategische Überlegung dahinter steht, ist es kaum sinnvoll, strategische Pläne zu erstellen, wenn sie nicht auch konsequent realisiert werden. Zukünftig erscheint es aufgrund der Bedeutung der Strategischen Steuerung notwendig, sie von einem speziellen Aufgabenträger wahrnehmen zu lassen. Dies könnte ein strategischer Controller sein, der im Unterschied zum operativen Controller nicht das laufende Geschäft steuert, vielmehr die Steuerung von strategischen Programmen durchführt. Er übernimmt dabei Funktionen eines „Co-Piloten“ der Geschäftsleitung [53], der den strategischen Kurs des Unternehmens mitsteuert und bei Kursabwei-

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chungen Gegenmaßnahmen initiiert. Das Aufgabenspektrum eines strategischen Controllers ist variabel und hängt von der Rollendefinition der Geschäftsleitung bzw. des Vorstandes des jeweiligen Unternehmens ab. Sicherlich kommt dem strategischen Controller eine Vermittlerrolle zwischen strategischen und operativen Aufgabenträgern zu, deren Gegensätzlichkeit häufig Ursache für den Misserfolg strategischer Absichten darstellt. Erst die Institutionalisierung der Aufgaben einer Strategischen Steuerung wird letztlich ein Strategisches Management ermöglichen. Anmerkungen [1] Vgl. Trux und Kirsch (1979), S. 227. [2] Es wird in diesem Zusammenhang auch von „strategischem Controlling“ gesprochen; vgl. Mann (1979), Horváth (1979). [3] Zum Problem der Widerstände vgl. Götzen und Kirsch (1979), S. 187, und die dort zitierte Literatur; vgl. Höller (1978). [4] Einen Überblick dazu geben Kieser und Kubicek (1978), S. 120 f. (O steht für Organizing, S für Staffing, D für Directing, CO für Coordinating, R für Reporting und B für Budgeting). [5] Vgl. Kirsch und Trux (1981), S. 332. [6] Vgl. Kirsch und Trux (1979). [7] Vgl. zum Konzept des Social Marketing Kotler und Zaltman (1971) und Zaltman und Duncan (1977). [8] Vgl. Ashby (1974), S. 298, Brand (1974), S. 80 ff. und Kirsch und Mayer (1976), S. 95 ff. [9] Gälweiler (1979), S. 210. [10] Vgl. auch die Unterscheidung, die Anthony et al. (1975), S. 9, treffen. [11] Vgl. Mintzberg (1978), der in diesem Zusammenhang zwischen intendierten, unverwirklichten und nachträglich sanktionierten Strategien unterscheidet. Ein Strategisches Management sollte in der Lage sein, vorwiegend intendierte Strategien zu implementieren. [12] Vgl. z. B. Ax und Börsig (1979). [13] Vgl. Götzen und Kirsch (1979), S. 173 f. und die dort zitierte Literatur. [14] Vgl. in diesem Zusammenhang die Denkfigur der Trilateralen Wissenschaft (Galtung 1978 und Kirsch/Trux 1979), die das Zustandekommen von Maximen als anzustrebende Zustände im Lichte von Daten, Theorien und Werten verdeutlicht. Auf dieser Basis können strategische und operative Pläne gekoppelt werden, da Dissente explizit auf eine der drei Kategorien zurückgeführt werden können und damit eine Versachlichung erfahren. [15] Ax und Börsig (1979), S. 912. [16] Vgl. zum Projektmanagement z. B. Cleland und King (1975), Brand (1975), King (1980). [17] Vgl. King (1980), S. 173. [18] Ebenda, S. 174. [19] Vgl. King (1980), S. 178. [20] Vgl. Allen (1978), S. 9. [21] Vgl. in diesem Zusammenhang die Literatur zur Kosten/Nutzen-Analyse, z. B. Kirsch u. a. (1973), S. 606 ff., Zangemeister (1971), Lesourne (1975).

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[22] Vgl. z. B. das Projektmanagement der Fichtel & Sachs AG, die insgesamt 7 Projektphasen definiert hat. Diese sind in ein Projektplanungs- und Kontrollsystem integriert; siehe Götzen und Kirsch (1979). [23] Vgl. Lorange (1980), S. 48. [24] Vgl. Reinermann (1975), S. 122; der Autor stellt das Verfahren der Budgetierung von Regierungsprogrammen dar. [25] Vgl. Lorange (1980), S. 48. [26] Vgl. zu dem Verfahren Götzen und Kirsch (1979), S. 172 f.; Probleme des MbO in der Praxis werden von Schmid (1979), S. 75–110, diskutiert. [27] Vgl. hierzu Roventa und Müller (1981). [28] Zum Verfahren verweisen wir auf die einschlägige Literatur.Vgl. Dean und Cowen (1978), Meyer-Piening (1980), Wetherbe und Montanari (1981). [29] Vgl. Meyer-Piening (1980), S. 3 ff. [30] Vgl. Keys und Bell (1979). [31] Vgl. auch Munari (1978) und Schmid (1979). [32] Vgl. auch Götzen und Kirsch (1979), S. 176 ff. [33] Vgl. Gälweiler (1981). [34] Vgl. Köhler (1976), S. 308 ff. [35] Vgl. Roush und Ball (1980), S. 5 f.; Zahn (1976), S. 345 ff. [36] Vgl. Zahn (1976), S. 347. [37] Vgl. Kirsch et al. (1979), S. 322. [38] Vgl. Allen (1978), S. 9 f.; der Autor, ehemaliger Vize-Präsident von General Electric, weist auf die starke Wettbewerbsorientierung des Unternehmens hin, das für jede strategische Geschäftseinheit die Hauptkonkurrenten analysiert und permanent die eigene Position mit der des Mitbewerbers vergleicht und zu verbessern versucht. Strategien und Maßnahmen werden sehr stark unter dieser Perspektive entwickelt. [39] Vgl. Kirsch und Trux (1981), S. 290 ff. [40] Vgl. Chandler (1962), Rumelt (1974); siehe die zusammenfassende Darstellung bei Galbraith und Nathanson (1978), S. 138 ff. [41] Vgl. Ansoff (1976), S. 41 ff., und Ansoff (1979); Darstellung der Misfit-Analyse bei Roventa (1981), S. 86 ff. [42] Vgl. Ansoff (1976), S. 61. [43] Die Notwendigkeit einer möglichst umfassenden Abstimmung der einzelnen Elemente der internen Konfiguration zeigen die Erfahrungen, die McNamara bei der Einführung des PPBS in den US-Bundesbehörden gemacht hat. Dieses anspruchsvolle System konnte sich nur so lange halten, wie McNamara es qua Autorität vorschrieb. Nach seinem Amtswechsel war das System zum Scheitern verurteilt. [44] Vgl. Kieser und Kubicek (1977). [45] Vgl. Galbraith und Nathanson (1978), S. 92, und die dort zitierte Literatur. Miller (1981) argumentiert ähnlich und fordert die Entwicklung von „Gestalttaxonomien“ von Organisationen, in denen Strategie, Struktur und Umwelt konsistent zusammenpassen. Vgl. auch Child (1972). [46] Vgl. Kirsch und Trux (1981), S. 290 ff. [47] Vgl. Szyperski und Winand (1979), S. 195 ff., Pfohl (1981), S. 224 f. [48] Vgl. Hinterhuber (1977), S. 212 ff., Galbraith und Nathanson (1978), S. 127 ff., Gerl und Roventa (1981).

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Vgl. Hinterhuber (1977), S. 212. Vgl. zu den Aufgaben der zentralen Planung Götzen und Kirsch (1979). Vgl. Pfohl (1981), S. 216 f., und Szyperski und Winand (1979), S. 200. Vgl. Esser (1975). Vgl. Horváth (1979), S. 178, vgl. auch Mann (1979).

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1 Wesen und Bedeutung strategischer Kontrolle Während die Unterscheidung in strategische und operative Planung in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis weitgehend üblich ist, hat die analoge Differenzierung in strategische und operative Kontrolle bislang nur wenig Verbreitung gefunden. Meist wird im Zusammenhang mit beiden Planungskomplexen nur allgemein von Kontrolle gesprochen [1]. Die zunehmende Bedeutung strategischer Führungsaufgaben macht es jedoch erforderlich, verstärkt auch die Besonderheiten von strategischen Kontrollprozessen in ihrer Abgrenzung zur operativen Kontrolle zu betrachten. Allgemein kann die Kontrolle – neben der Planung und Steuerung – als ein Bestandteil des Führungsprozesses charakterisiert werden. Die Kontrolle ist die zwingende Ergänzung jeder Planung. Sie umfasst im Kern den Vergleich von geplanten Größen und realisierten Größen [2]. Im engeren Sinne beinhaltet Kontrolle damit den Vergleich – von Sollgrößen (Planungs- bzw. Entscheidungsresultaten) mit Istgrößen (Durchführungs- bzw. Realisationsresultaten). Begrifflich weiter gefasst gehört zur Kontrolle auch der Vergleich – von Istgrößen mit Istgrößen sowie – von Sollgrößen mit Wirdgößen (voraussichtliche Istgrößen bzw. Prognosegrößen). Zudem wird in einer erweiterten Fassung des Kontrollbegriffes neben dem Vergleich dieser Größen auch die Analyse eventueller Abweichungen zu den Aufgaben der Kontrolle gezählt. Auf der Grundlage von Vergleich und Analyse werden ggf. neue Entscheidungsprozesse ausgelöst, die zur Einleitung und Durchführung von Korrekturmaßnahmen führen und auch längerfristig wirksame Lerneffekte ermöglichen [3]. Ausgehend von dieser allgemeinen Begriffsfassung beinhaltet die strategische Kontrolle die Kontrolle strategischer Planungen – bzw. die Kontrolle der Resultate dieser Planungstätigkeiten: die Kontrolle strategischer Pläne [4]. Sie umfasst allgemein den Vergleich – von Sollgrößen mit Istgrößen und – von Sollgrößen mit Wirdgrößen in Bezug auf strategische Planungen sowie die Analyse hierbei auftretender Abweichungen. In den Hintergrund tritt dabei die Kontrolle von Istgrößen mit Istgrößen. Im

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Einzelnen beziehen sich strategische Kontrollen auf folgende Aufgaben bzw. Gegenstände der strategischen Planung [5]: – Geschäftsfeldplanung: Die Geschäftsfeldplanung bildet den Kern der strategischen Planung. Sie umfasst die langfristige Festlegung von Produkten und Produktprogrammen einer Unternehmung mit dazugehöriger Investitions- und Desinvestitionsplanung. Mit der Geschäftsfeldplanung einher geht die Planung der potenzialbezogenen Unternehmungsgröße sowie der Standort- und Kapitalstruktur einer Unternehmung. – Organisations- und Rechtsform-/Rechtsstrukturplanung: Weiterer Gegenstand der strategischen Planung ist die Potenzialstrukturplanung. Im Kern geht es um die Bestimmung der grundlegenden Aufbauorganisation einer Unternehmung sowie der Rechtsform und Rechtsstruktur. – Führungskräftesystemplanung: Dieser dritte Komplex der strategischen Planung umfasst jene grundlegenden Planungstätigkeiten, die auf die Gestaltung der informationellen und der personellen Komponente der Führung bezogen sind. Dies sind im Einzelnen die Planung des Führungskräfteplanungssystems (Nachfolge- und Karriereplanung), die Planung des Führungsinformationssystems sowie die Planung des Führungskräfteanreizsystems. Geschäftsfeldplanung, Organisations- und Rechtsform-/Rechtsstrukturplanung sowie Führungskräftesystemplanung beziehen sich auf unternehmerische Sachverhalte, die grundsätzlich von langfristiger Wirkung für die Unternehmungsentwicklung sind und sich oft auch nur über längere Zeiträume hinweg realisieren lassen. Eine Kontrolle strategischer Planungen nach deren vollständiger bzw. endgültiger Realisierung – eine vergangenheitsorientierte, rückkoppelnde (,,feed back“) Kontrolle durch Soll-/Ist-Vergleich – ist daher nur von geringem Nutzen, da eventuelle Fehler und Versäumnisse der strategischen Planung so nicht mehr regulierend berücksichtigt werden können [6].Eine vergangenheitsorientierte Kontrolle strategischer Planungen ist im Kern nur im Hinblick auf zukünftige strategische Planungen von Bedeutung (Lerneffekte). Die Kontrolle strategischer Planungen muss daher primär zukunftsorientiert, vorkoppelnd (,,feed forward“) ausgerichtet sein und parallel zu den Planungs- und Realisationsprozessen – nicht erst nach deren Abschluss – erfolgen [7]. Vorkoppelnde, zukunftsgerichtete Kontrolle ermöglicht es, Informationen über vorhandene oder potenzielle Faktoren, die die geplante Realisierung der strategischen Pläne beeinflussen können, so frühzeitig zu erkennen und zu analysieren, dass rechtzeitig Maßnahmen zur Bewältigung dieser Störfaktoren ergriffen werden können oder ggf. die Pläne an nicht zu beeinflussende Gegebenheiten angepasst werden können [8]. Infolge der Langfristigkeit der Realisierungsvorgänge vieler strategischer Pläne müssen die diesen zugrundeliegenden Annahmen über interne und externe Entwicklungen im Rahmen der strategischen Kontrolle zunächst parallel zu den Planungs- und Realisierungsprozessen einer Prämissenkontrolle unterzogen werden. Diese prüft, inwieweit die Ausgangsannahmen der Planung während der Planerstellung und -verwirklichung noch zutreffen, d. h. dem jeweils aktuellen Zustand noch entsprechen. Werden die zugrundegelegten Prämissen im Zeitablauf von der Realität widerlegt, so sind auch die entsprechenden Pläne nicht mehr zufriedenstellend und bedürfen einer Anpassung [9]. Neben dieser Kontrollform muss die strategische Kontrolle weiterhin eine Konsistenzkontrolle einschließen [10]. Die Komplexität strategischer Planungen erfordert es,

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dass strategische Pläne einer gesonderten methodischen (formalen) Konsistenzkontrolle unterzogen werden, durch die die Pläne auf logische Ableitung und logischen Aufbau, die Informationsverarbeitung auf Verwendung geeigneter Methoden sowie die Informationsgrundlagen auf notwendige Vollständigkeit überprüft werden. Zudem macht es die herausragende Bedeutung der strategischen Planungsgegenstände für die Erfüllung weiterer, speziell übergeordneter Führungsaufgaben erforderlich, im Rahmen einer inhaltlichen (materiellen) Konsistenzkontrolle die Widerspruchsfreiheit und Harmonie der strategischen Pläne untereinander sowie mit der Unternehmungskultur, der Unternehmungsphilosophie und der Unternehmungspolitik/generellen Zielplanung einer Unternehmung zu überprüfen. Die Konsistenzkontrolle soll so Unstimmigkeiten und eventuelle Konflikte zwischen den verschiedenen Führungsaufgaben aufdecken und einen möglichst weitgehenden „fit“ der Planungsgegenstände sicherstellen [11].Die Konsistenzkontrolle bezieht darüber hinaus die Umsetzung der strategischen Planungen in die operative Planung in die methodische und inhaltliche Überprüfung ein. Kern der strategischen Kontrolle bildet schließlich die Durchführungskontrolle. Es handelt sich hierbei um eine Planfortschrittskontrolle, die die schrittweise Realisation der strategischen Pläne anhand von Zwischenzielen (so genannten Meilensteinen)

Abb. 1: Führungsaufgaben in einer Unternehmung unter Hervorhebung der strategischen Kontrollformen

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parallel zum Realisierungsprozess überwacht. Die Analyse des Erreichungsgrades einzelner Zwischenziele gestattet eine Prognose, inwieweit die angestrebten strategischen (End-)Ziele voraussichtlich erreicht werden können. Im Rahmen der Durchführungskontrolle wird somit aufbauend auf einem Soll-/Ist-Vergleich ein Soll-/Wird-Vergleich durchgeführt [12]. Auch operative Pläne müssen grundsätzlich hinsichtlich ihrer Prämissen, ihrer Konsistenz und ihres Fortschritts überwacht werden. Prämissen-, Konsistenz- und Durchführungskontrolle kommen daher auch im Rahmen der operativen Kontrolle zur Anwendung. Bei der operativen Kontrolle sind zudem aber rückkoppelnde Kontrollen in Form von Soll-/Ist-Vergleichen nach Planrealisierung von großer Bedeutung. Prämissen-, Konsistenz- und Durchführungskontrollen im Rahmen der strategischen Kontrolle unterscheiden sich von denen im Rahmen der operativen Kontrolle jedoch hinsichtlich der Kontrollinstrumente bzw. -hilfsmittel, der Reichweite der Kontrolle sowie vor allem hinsichtlich der Kontrollgegenstände (siehe Abbildung 1). Diese können im Rahmen der strategischen Kontrolle allgemein durch die Merkmale strategischer Entscheidungen charakterisiert werden. So sind die durch die strategische Kontrolle zu überwachenden strategischen Entscheidungen: – von besonderer Bedeutung für die Vermögens- und/oder Erfolgsentwicklung einer Unternehmung; – nur aus dem Gesamtzusammenhang der Unternehmung heraus zu behandeln; – damit grundsätzlich nur von der obersten Unternehmungsführung und/oder den vorgeschalteten Willensbildungszentren wahrzunehmen, zu veranlassen und auch zu überwachen; – grundsätzlich von Langfristwirkung und geringer Häufigkeit; – unter Beachtung der Werthaltungen der oberen Willensbildungszentren und unter Beachtung der bereits bestehenden Unternehmungsphilosophie und Unternehmungskultur zu fällen. 2 Kontrolle der Prämissen strategischer Pläne Die Prämissenkontrolle beinhaltet die fortlaufende Überprüfung der den strategischen Plänen zugrundeliegenden Ausgangsannahmen auf ihre weitere Gültigkeit hin. Ein strategischer Plan wird falsch, wenn seine Planungsgrundlagen während der Gültigkeit des Plans von der Wirklichkeit widerlegt und damit ungültig werden. Es ist Aufgabe der Prämissenkontrolle, möglichst frühzeitig zu entdecken, wann und welche Prämissen obsolet werden, damit ein möglichst großer Handlungsspielraum für die Durchführung von Planüberarbeitungen geschaffen wird [13]. Dabei können Prämissen bereits während der Planung (Planerstellung) und auch während der Realisierung (Planrealisation) Veränderungen unterliegen, so dass in beiden Phasen eine Prämissenkontrolle erforderlich ist [14]. Wegen der oft langen Planungs- und Realisationsdauer strategischer Projekte kommt der Prämissenkontrolle eine besondere Bedeutung zu. Prämissenkontrollen beziehen sich auf jene internen und externen Faktoren, die bei der Analyse und Prognose externer Chancen und Risiken sowie bei der Analyse und Prognose interner Stärken und Schwächen im strategischen Planungsprozess ermittelt und bewältigt werden. Externe Objekte der Prämissenkontrolle sind dabei relevante Entwicklungen in den ökonomischen, technologischen, sozio-kulturellen,

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ökologischen und rechtlich-politischen Umfeldern einer Unternehmung; interne Objekte der Prämissenkontrolle können z. B. Potenziale und Prozesse in Geschäftsfeldern, Funktionsbereichen und Regionen sein. Dabei hat es sich als sinnvoll erwiesen, zwischen der Kontrolle von kritischen und unkritischen Prämissen zu unterscheiden. Kritische und unkritische Prämissen werden i.d.R. unterschiedlich intensiv und in unterschiedlichen Rhythmen (laufend, zu festgelegten Terminen oder zu festgelegten Ereignissen) kontrolliert. Kritisch sind vor allem solche Prämissen, die [15] – auf schwachen Prognosen beruhen, – dem unternehmerischen Einfluss weitgehend oder gar vollkommen entzogen sind oder – einen besonders hohen Stellenwert innerhalb des strategischen Planungskonzeptes haben, so dass eine eventuelle Abweichung zu erheblichen Revisionen der strategischen Pläne zwingen würde. Neben den traditionellen Analyse- und Prognosemethoden sind vor allem Frühwarnsysteme und Szenario-Technik die wichtigsten Instrumente zur Kontrolle von Prämissen der strategischen Pläne. Bei beiden handelt es sich um so genannte kombiniert qualitative und quantitative Prognosemethoden [16]. Frühwarnsysteme sind eine spezielle Art von Informationssystemen, die durch einen besonderen Output – Frühwarninformationen – gekennzeichnet sind. Frühwarninformationen sind solche Informationen, die auf die Entwicklungen von Erscheinungen (Analyseobjekte, z. B. Gesetzesänderungen) aufmerksam machen, deren Wirkungen nach einem abschätzbaren Zeitintervall mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten und Gefährdungen bzw. Risiken sowie – im weiteren Sinne – auch Chancen für eine Unternehmung bedeuten [17]. Frühwarnsysteme eignen sich in besonderer Weise zur laufenden Überwachung der Entwicklung der den strategischen Plänen zugrundeliegenden Annahmen. Durch Beobachtung geeigneter Frühwarnindikatoren können potenzielle Ereignisse, die die Gültigkeit der relevanten Planungsprämissen berühren, frühzeitig erkannt werden und im Rahmen der strategischen Kontrolle hinsichtlich ihrer möglichen Auswirkungen auf die strategischen Pläne analysiert werden [18]. Durch die frühzeitige Problemerkenntnis wird ein Handlungsspielraum gewonnen, der für Planungsanpassungen, Realisierung von Alternativplanungen oder Initiierung von Neuplanungen genutzt werden kann. Mit der Szenario-Technik werden Szenarien – mögliche Zukunftsbilder – auf der Grundlage der Analyse relevanter Umfeld- und Unternehmungsgegebenheiten systematisch aus der gegenwärtigen Situation heraus entwickelt. Ein Szenario beschreibt aber nicht nur die zukünftig erwartete Situation, sondern auch die Entwicklung von der gegenwärtigen zur zukünftigen Situation [19]. Szenarien dienen als Basis für die Durchführung und für die Überprüfung strategischer Planungen. Werden im Rahmen der strategischen Prämissenkontrolle Störgrößen erkannt, so können mittels der Szenario-Technik neue Annahmekonstellationen für die Zukunft beschrieben werden, d. h. neue Szenarien entwickelt werden. Diese können ggf. Planungsanpassungen, Alternativ- oder Neuplanungen auslösen. Die Prämissenkontrolle hat sich auf alle Gegenstände bzw. Teilkomplexe der strategischen Planung zu beziehen. Sie hat jeweils die den einzelnen Planungskomplexen speziell zugrundeliegenden Prämissen zu betrachten. Hierbei sind vor allem die Prämissen bezüglich externer Chancen und Risiken von Bedeutung, da durch deren Entwicklung wiederum auch interne Prämissen beeinflusst werden.

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Im Rahmen der Geschäftsfeldplanung sind so zunächst die Prämissen zu untersuchen, die sich auf Entwicklungen im ökonomischen Umfeld einer Unternehmung beziehen. Hierbei ist z. B. an die Faktoren im Zusammenhang mit der Verwirklichung des europäischen Binnenmarktes bis Ende 1992 zu denken, die sicher für die strategischen Planungen der meisten Unternehmungen kritisch waren. In diesem Zusammenhang stehen auch Annahmen über bestimmte politisch-gesetzliche Entwicklungen, die Planungsprämissen sein können. Darüber hinaus muss die Entwicklung jener Prämissen beobachtet werden, die veränderte Kundenprobleme und Kundenwünsche zur Folge haben. So führen soziokulturelle Entwicklungen z. B. zu einem zunehmenden Qualitäts- und Umweltbewusstsein. Auch technologische Entwicklungen sind laufend zu überprüfen; dies sowohl im Hinblick auf die in der eigenen Unternehmung einsetzbaren Produkt- und Prozesstechnologien als auch bezüglich des Technologieeinsatzes in Konkurrenzunternehmungen [20]. Auch die der Organisationsplanung zugrundeliegenden Prämissen sind im Rahmen der Prämissenkontrolle zu überwachen. Auch hierbei können Änderungen der extern orientierten Planungsannahmen aus ökonomischen, technologischen, sozio-kulturellen, ökologischen und politisch-gesetzlichen Entwicklungen resultieren. Darüber hinaus ist stets die verfolgte Geschäftsfeldstrategie als zentrale Ausgangsannahme der Organisationsplanung zu betrachten. Änderungen der Geschäftsfeldstrategie erfordern in den meisten Fällen entsprechende organisatorische Anpassungen [21]. Neben diesen sachlichen Faktoren sind personelle (z. B. Motivationsprobleme) und organisatorische (z. B. Stellenüberlastung) Faktoren zu überwachen [22]. Auch die mit der Organisationsplanung eng verbundene Rechtsform-/Rechtsstrukturplanung ist Prämissenveränderungen ausgesetzt. Diese erstrecken sich vorrangig auf rechtliche Sachverhalte (z. B. Besteuerung), können aber auch auf interne Faktoren (z. B. Fragen der Führungskontinuität in Familienunternehmungen) abstellen. Für die Führungskräftesystemplanung, speziell deren wichtigsten Bestandteil, die Führungskräfteplanung, stellt die geplante Organisationsstruktur die wichtigste Planungsprämisse dar [23]. Sie ist die wichtigste Determinante des Führungskräftebedarfs einer Unternehmung. Darüber hinaus sind Prämissen über den Führungskräftebestand zu beobachten, die z. B. anhand der Frühwarnindikatoren Fehlzeiten, Fluktuation, Mobilität und Leistungsbereitschaft verfolgt werden können. Weiterhin sind für die Nachfolgeplanung Prämissen bezüglich der externen Beschaffbarkeit von Führungskräften zu beobachten, die z. B. durch demographische Entwicklungen beeinflusst werden. Für die Führungskräfteinformationssystemplanung sind vor allem Annahmen über die personellen, organisatorischen, technischen und ökonomischen Einflussfaktoren auf Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot im Rahmen der Prämissenkontrolle zu kontrollieren. Beispielsweise kann sich das Informationsangebot durch neue Technologien wandeln. Für die Führungskräfteanreizsystemplanung ist vor allem der Wertewandel der Führungskräfte – als Adressaten eines Anreizsystems – von Bedeutung. Wertewandel, wie er sich z. B. in der zunehmenden Bedeutung von Selbstentfaltung und Handlungsspielraum ausdrückt, erfordert eine Anpassung der in einem Anreizsystem zum Einsatz kommenden Stimuli; hier z. B. hin zu einem verstärkten Einsatz immaterieller Anreize.

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3 Kontrolle der Konsistenz strategischer Pläne Die Konsistenzkontrolle beinhaltet zwei Bestandteile. Bei der Überprüfung der methodischen Konsistenz der strategischen Pläne werden die Informationsgrundlagen der Pläne auf notwendige Vollständigkeit, die verwendeten Planungsmethoden auf ihre Eignung und die Planungsergebnisse auf ihre logische Ableitung und ihren logischen Aufbau hin überprüft. Bei der inhaltlichen Konsistenzkontrolle werden die strategischen Pläne hinsichtlich ihrer Widerspruchsfreiheit untereinander (horizontal) und mit den übrigen Führungsaufgaben bzw. Führungskomplexen (vertikal) überprüft [24]. Die Konsistenzkontrolle ist hierbei nicht nur während des Planungsprozesses selber, sondern auch während des Prozesses der Realisation strategischer Pläne von Bedeutung, da auch während der Realisation – durch eventuelle Planänderungen oder Neuplanungen – Inkonsistenzen auftreten können, die es dann aufzudecken gilt. Die methodische Kontrolle der Konsistenz strategischer Pläne setzt voraus, dass in einer Unternehmung eine dokumentierte allgemeine Methodik zur Durchführung strategischer Planungen vorhanden ist [25]. Die methodische Konsistenzkontrolle prüft hierauf aufbauend zunächst, ob strategische Pläne auf einer hinreichend gesicherten Informationsgrundlage basieren. Die in einem strategischen Planungsprozess verarbeiteten Informationen werden dazu auf ihre Vollständigkeit, Zuverlässigkeit und Relevanz hin überprüft [26]. Ebenso ist zu untersuchen, ob geeignete Methoden und Instrumente bei der Informationsverarbeitung eingesetzt worden sind. Schließlich beinhaltet die methodische Konsistenzkontrolle eine Überprüfung, ob eine logische Ableitung und ein logischer Aufbau der Planungsergebnisse, d. h. der strategischen Pläne, gegeben ist. Hierzu müssen alle Teilschritte der Entscheidungsfindung nachvollziehbar dokumentiert werden. Die inhaltliche Kontrolle der Konsistenz der strategischen Pläne überprüft die horizontale und vertikale Abstimmung der strategischen Pläne.Nur eine abgestimmte Erfüllung aller Führungsaufgaben sichert letztlich die Erreichung der Ziele einer Unternehmung. Die horizontale Konsistenzkontrolle überprüft, ob die Inhalte der Pläne auf der strategischen Planungsebene widerspruchsfrei und harmonisch gestaltet sind.Dies setzt voraus, dass für alle Planungen gemeinsame übergeordnete Unternehmungsziele definiert werden und die konkreten Ziele für die Geschäftsfeld-, Organisations- und Führungssystemplanung systematisch aus diesen gemeinsamen Zielen abgeleitet werden. Geschäftsfeld-, Organisations- und Führungssystemplanung müssen „stimmig“ sein. Deckt die Konsistenzkontrolle Widersprüche zwischen den strategischen Planungskomplexen auf, sind Abstimmungsprozesse und ggf. Neuplanungen zu initiieren. Die vertikale Konsistenzkontrolle bezieht sich auf die Ableitung der operativen aus den strategischen Plänen, die speziell hinsichtlich der operativen Ziele und Maßnahmen in den Funktionsbereichen einer Unternehmung logisch und widerspruchsfrei erfolgen muss. Auch müssen alle strategischen Pläne in Übereinstimmung mit den formulierten generellen Zielen sowie der Unternehmungsphilosophie und der Unternehmungskultur stehen. Speziell der Harmonie strategischer Pläne mit der bestehenden Kultur einer Unternehmung wird gegenwärtig zunehmende Bedeutung beigemessen [27]. Für die Durchführung der Konsistenzkontrolle eignen sich insbesondere spezifische Checklisten bzw. Prüffragenkataloge [28]. Anhand von allgemeinen Checklisten kann z. B. überprüft werden, ob alle strategisch relevanten Informationen berücksich-

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tigt worden sind und ob die vorgegebene Planungssystematik eingehalten worden ist. Für die inhaltliche Konsistenzkontrolle sind darüber hinaus projektspezifische Checklisten geeignet, die die Konsistenz der strategischen Pläne anhand von so genannten Filterkriterien überprüfen [29]. Um die Konsequenzen der Durchführung eines strategischen Planes im Hinblick auf generelle Unternehmungsziele, speziell Wertziele, zu überprüfen, empfiehlt sich darüber hinaus der Einsatz gesamtunternehmungsbezogener Simulationsmodelle (Gesamtunternehmungsmodelle) [30]. Bei der Konsistenzkontrolle im Hinblick auf die Geschäftsfeldplanung kommt der Frage der informatorischen Fundierung eine herausragende Bedeutung zu. Die strategische Kontrolle muss hier überprüfen, ob tatsächlich alle wesentlichen Informationsquellen der Geschäftsfeldplanung geprüft und alle relevanten internen und externen Informationen zutreffend analysiert und verarbeitet worden sind. Darüber hinaus nimmt die Abstimmung mit der generellen Zielplanung sowie der Unternehmungsphilosophie und -kultur speziell bei der Geschäftsfeldplanung eine besonders wichtige Stellung ein. So hängt das mögliche Zielerreichungsniveau genereller Unternehmungsziele vor allem von der Qualität der verfolgten Geschäftsfeldstrategie ab. Diese wiederum kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie – wie bereits erwähnt – kompatibel mit der Unternehmungsphilosophie und Unternehmungskultur ist. Die Sicherung einer inhaltlichen Abstimmung der Geschäftsfeldplanung mit diesen übergeordneten Führungsaufgaben ist daher eine zentrale Aufgabe der Konsistenzkontrolle. Kernaufgabe der Konsistenzkontrolle im Hinblick auf die Organisationsplanung ist die Überprüfung der Stimmigkeit von Organisations- und Geschäftsfeldplanung. Spezifische Geschäftsfeldstrategien erfordern adäquate Organisationsstrukturen zu ihrer Umsetzung. Die Notwendigkeit zur Geschäftsfeldorientierung der Organisationsplanung besteht für alle Unternehmungen. Sie kann exemplarisch z. B. für so genannte junge Innovationsunternehmungen, die durch Merkmale wie eine starke externe Orientierung, große Kundennähe, hohe Innovationsintensität und Risikobereitschaft gekennzeichnet sind, illustriert werden. So sollte eine für diese Unternehmungen und deren typische Geschäftsfeldstrategie adäquate Organisationsstruktur durch Merkmale wie hohe Dezentralisierung und Generalisierung sowie Delegation und Partizipation gekennzeichnet sein [31]. Es ist Aufgabe der Konsistenzkontrolle, die Organisationsplanung vor diesem Hintergrund zu überwachen. Im Hinblick auf die Führungskräftesystemplanung besteht die Kernaufgabe der Konsistenzkontrolle analog in der Überprüfung der Abstimmung von Organisations- und Führungskräfteplanung [32]. Organisationsaufbau und Aufbau des periodischen Planund Berichtssystems müssen deckungsgleich sein. Speziell die Anreizsystemplanung ist darüber hinaus auch in unmittelbarem Bezug zur Geschäftsfeldplanung zu sehen. Hier ist im Rahmen der Konsistenzkontrolle zu prüfen, ob eine grundsätzliche Beziehung zwischen den Zielen und Maßnahmen der Geschäftsfeldplanung und den für Führungskräfte zu definierenden strategischen, operativen und persönlichen Zielen gegeben ist [33]. 4 Kontrolle der Durchführung strategischer Pläne Die Durchführungskontrolle bildet den Kern der strategischen Kontrolle. Sie dient der Überwachung der schrittweisen Realisierung eines strategischen Plans. Dies geschieht,

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indem parallel zum Realisierungsprozess die Erreichung strategischer Zwischenziele (so genannter Meilensteine) überprüft wird [34]. Die Durchführungskontrolle überwacht damit den Planfortschritt – man spricht daher auch von Planfortschrittskontrolle. Maßnahmen zur Erreichung strategischer Ziele erfolgen dabei in gesonderten Projekten (z. B. Akquisitionen, Stilllegungen, Reorganisationen) und/oder im Rahmen der operativen Planung (z. B. FuE-Planungen, Absatzplanungen) (siehe Abbildung 2). Strategische und operative Durchführungskontrolle sind daher im Hinblick auf die Informationsgewinnung z. T. identisch; sie unterscheiden sich jedoch bezüglich der Verwendungszwecke der gewonnenen Informationen.

Umwelt- und Unternehmungsanalysen und -prognosen

Unternehmungskultur Unternehmungsphilosophie

Generelle Zielplanung

Strategische Planung

Operative Planung

Strategische Projekte

Strategische Kontrolle

Strategische Steuerung

Geschäftsfeldstrategie Funktionsbereichsstrategie Regionalstrategie Organisationsplanung Rechtsform/Rechtsstrukturplanung Führungskräftesystemplanung

Steuerung und Kontrolle

Realisierung

Abb. 2: Prozessmodell der strategischen Führung – mit Hervorhebung der strategischen Steuerung und Kontrolle [35]

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Die Durchführungskontrolle basiert auf einem Vergleich der erreichten Zwischenergebnisse mit den geplanten Zwischenergebnissen. Es werden die zwischenzeitlichen Realisationsergebnisse von den Sollwerten für einzelne Planabschnitte gegenübergestellt und eventuelle Abweichungen analysiert. So wird ein strategischer Plan sukzessiv während seiner Realisierung überwacht. Zentrale Aufgabe der Durchführungskontrolle ist es dabei, auf der Analyse der erreichten Zwischenergebnisse aufbauend Voraussagen über den weiteren Verlauf der Planrealisierung abzuleiten [36]. Die hierbei gewonnenen Prognoseinformationen (Wirdgrößen) werden den weiteren geplanten (zu erreichenden) Zwischenzielen (Sollgrößen) und vor allem dem geplanten Endziel (Sollgrößen) gegenübergestellt, um so potenzielle Soll/Ist-Abweichungen möglichst frühzeitig aufzudecken. Aufgrund der Hinweise, die die Durchführungskontrolle über zu erwartende Ergebnisse der Planrealisierung gibt, kann entschieden werden, ob der strategische Plan unverändert fortgeführt werden kann oder ob Änderungen und ggf. Neuplanungen erforderlich werden. Je frühzeitiger diese Hinweise erbracht werden, desto mehr Spielraum bleibt für eine eventuelle Umsteuerung vorhanden. Strategische Planungen sind sehr oft Projektplanungen. Zur Überwachung des Fortschritts derartiger strategischer Projektpläne bietet sich die Netzplantechnik als ein wichtiges Instrument der strategischen Durchführungskontrolle an [37]. Ein Netzplan, der die graphische Abbildung einer Aktionsfolge ist, stellt die einzelnen Aktivitäten des strategischen Plans sowie die Zeitpunkte, an denen diese beginnen und enden sollen, dar. Für die strategische Durchführungskontrolle sind Netzpläne sinnvollerweise so zu verdichten, dass sie ein Netz mit Meilensteinen bzw. Zwischenzielen darstellen, deren terminliche und sachliche Erreichung zu überprüfen ist.Wichtigstes Instrument der vorausschauenden Durchführungskontrolle sind Prognosemethoden, mit deren Hilfe Abweichungen zwischen einem Plan und dem später prognostizierten zukünftigen voraussichtlichen Ist (Wird) aufgedeckt werden sollen. Hierfür kommen grundsätzlich qualitative, quantitative sowie kombiniert qualitative und quantitative Verfahren in Frage [38]. Auch die Durchführungskontrolle ist für alle drei strategischen Planungskomplexe von Bedeutung. Im Rahmen der Geschäftsfeldplanung wird so z. B. bei neuen Produkten die Erreichung von Zwischenzielen bei der Entwicklung eines Produktes überwacht. Diese Zwischenziele können in der Erfüllung bestimmter Teilaufgaben im Rahmen des Entwicklungsprozesses (z. B. Lastenheftdefinition, Konstruktion, Prototyperstellung, Erprobung) sowie in der Erfüllung bestimmter Teilaufgaben beim Aufbau der erforderlichen Potenziale bestehen. Die Zwischenziele sind sachlich und auch terminlich – im Hinblick auf einen konkurrenzfähigen Markteintritt – zu überwachen. Bei bereits im Markt befindlichen Produkten konzentriert sich die Durchführungskontrolle i.d.R. auf die Überwachung spezifischer Marktanteils- sowie Ergebnisziele, deren Erreichung für den Aufbau einer langfristig tragfähigen Wettbewerbsposition erforderlich ist [39]. Im Hinblick auf die Organisationsplanung hat die Durchführungskontrolle sicherzustellen, dass eine organisatorische Anpassung zu dem Zeitpunkt und in der Form realisiert ist, zu dem und in der sie infolge der geschäftsfeldbezogenen Unternehmungsentwicklung erforderlich ist. Auch hier sind Meilensteine für die organisatorische Umstrukturierung zu definieren und zu überwachen.Analog sind auch ggf. erforderliche Anpassungen der Rechtsform und Rechtsstruktur zu kontrollieren.

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Schließlich ist auch bei der Führungskräftesystemplanung die Realisierung formulierter strategischer Pläne im Rahmen der Durchführungskontrolle zu überwachen. Dies gilt sowohl für angestrebte Zwischenziele bei der Gestaltung von Führungskräfteinformations- und Führungskräfteanreizsystemen als auch für die laufende Überwachung der Realisierung der Führungskräftepläne. 5 Organisatorische Umsetzung der strategischen Kontrolle Als Bestandteil der strategischen Unternehmungsführung ist die strategische Kontrolle – genauso wie die strategische Planung – eine originäre Aufgabe der obersten Führung einer Unternehmung. Infolge des Umfangs und der Vielschichtigkeit der strategischen Kontrollaufgaben muss die oberste Unternehmungsführung jedoch durch weitere Führungskräfte und Führungshilfen bei der Wahrnehmung dieser Aufgaben unterstützt werden. Es stellt sich damit die Frage nach der aufbauorganisatorischen Umsetzung der strategischen Kontrolle. Die hier relevanten Alternativen unterscheiden sich vornehmlich hinsichtlich des Zentralisierungsgrades der Aufgaben strategischer Kontrolle. Als eine Alternative bietet sich zunächst die Möglichkeit der umfassenden Zentralisierung wesentlicher Aufgaben strategischer Kontrolle an. In diesem Zusammenhang wird häufig eine Erfüllung der strategischen Kontrollaufgaben in einem der obersten Führung zugeordneten Stab oder in einer Zentralabteilung vorgeschlagen [40]. Hierbei handelt es sich i. d. R. um eine Stabsstelle oder Zentralabteilung Unternehmungsplanung bzw. strategische Unternehmungsplanung. Diese zentralen Organisationseinheiten übernehmen im Extremfall folgende Teilfunktionen im Zusammenhang mit der Kontrolle strategischer Pläne: Informationssuche und -aufnahme, Registrierung und Auswahl sowie Analyse und Bewertung der Informationen und deren Weiterleitung an die strategischen Entscheidungsträger [41]. In der Regel wird hierbei jedoch eine abgeschwächte Zentralisierung vorgeschlagen, in der Tätigkeiten der Informationssuche und -aufnahme dezentralisiert von möglichst vielen Stellen innerhalb und außerhalb einer Unternehmung wahrgenommen werden, um auch deren Beobachtungspotenzial und situationsspezifisches Urteilsvermögen zu nutzen [42]. In diesem Fall erfolgen die Informationsaufnahme und auch die Informationsverarbeitung, hier zumindest die Informationsbeurteilung, in dezentralen Organisationseinheiten. Es bietet sich an, hier besonders das Wissen dezentraler und auch zentraler Aufgabenträger im Controllingbereich für die strategische Kontrolle – speziell auch im Hinblick auf die Durchführungskontrolle – zu nutzen. Bei einer Dezentralisierung der strategischen Kontrolle sollte eine gewisse organisatorische Vorstrukturierung der kollektiven Informationsverarbeitung durch Vorgabe von Ablauf- und Bearbeitungsregelungen erfolgen [43]. Die Zusammenfassung aller Kontrollinformationen kann als hierarchisch gestufter Argumentations- und Abstimmungsprozess charakterisiert werden, der ggf. erst nach mehreren Argumentationsrunden zu einer abschließenden Situationsdeutung kommt. Die endgültige Beurteilung der Situation wird von der Unternehmungsspitze oder ggf. den Leitungen strategischer Geschäftseinheiten vorgenommen [44]. Die dezentralisierte Form der strategischen Kontrolle stellt primär auf strategisch relevante Informationen ab, die im Rahmen des täglichen Geschäftsablaufes anfallen.

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Es wird deshalb vorgeschlagen, diese Organisationsform in einer Art kombiniert zentralen und dezentralen Organisation der strategischen Kontrolle durch einen zentralen Stab oder eine Zentralabteilung zu ergänzen, der (oder die) sich vor allem auf die Beschaffung und Verarbeitung von anderweitig anfallenden Informationen konzentriert. Hier ist vor allem an publizierte und dokumentierte Informationen und auch an externe Informationsdienste zu denken [45]. Die Koordination zwischen der strategischen Kontrolle der dezentralen Einheiten und den Kontrollaufgaben der Zentraleinheiten kann durch den Einsatz eines strategischen Kontrollkomitees oder im Rahmen der strategischen Projektteams erfolgen. Strategisches Kontrollkomitee und strategisches Projektteam haben jedoch keine endgültigen Entscheidungsbefugnisse. Diese müssen stets bei den obersten Führungskräften einer Unternehmung verbleiben, wodurch erneut der Charakter der strategischen Kontrolle als originäre Aufgabe der obersten Unternehmungsführung verdeutlicht wird. Anmerkungen [1] Vgl. Scholz, C.: Strategisches Management – Auf zu neuen Ufern? DBW, 1986, S. 625 ff.; Schreyögg, G. und H. Steinmann: Zur Praxis strategischer Kontrolle. ZfB, 1986, S. 40 ff.; Pfohl, H.-C.: Strategische Kontrolle. Handbuch Strategische Führung. Hrsg. v. H. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 803; Asch, D.: Strategic Control: A Problem Looking for a Solution. LRP, 2/1992, S. 105 ff. [2] Vgl. Hahn, D. und H. Hungenberg: PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte. 6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 47 f. [3] Vgl. Bleicher, K. und E. Meyer: Führung in der Unternehmung. Reinbek 1976, S. 64 f. [4] Vgl. zu den Interpretationen der Begriffe Planung und Plan Hahn/Hungenberg (2001, S. 77 ff.); vgl. zu Konzeptionen strategischer Kontrolle Ohland, L.R.: Strategische Kontrolle. Frankfurt/M. 1988; Hasselberg, F.: Strategische Kontrolle im Rahmen strategischer Unternehmensführung. Frankfurt/M. 1989; Lütke Schwienhorst, R.: Strategische Kontrolle. Wiesbaden 1989; Reiners, A.P.: Strategische Kontrolle. Bern 1995; Ulber, C.: Strategische Steuerung und Kontrolle, Gießen 1996. [5] Vgl. Hahn, D.: Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung. Beitrag in diesem Reader. [6] Vgl. Gälweiler, A.: Zur Kontrolle strategischer Pläne. Planung und Kontrolle: Probleme der strategischen Unternehmensführung. Hrsg. v. H. Steinmann. München 1981, S. 383. Schreyögg/Steinmann sprechen hier treffend vom „begrenzten Umsteuerungspotenzial“ der Kontrolle in Form eines Soll-/Ist-Vergleichs (vgl. Schreyögg, G. und H. Steinmann: Strategische Kontrolle. ZfbF, 1985, S. 393). [7] Vgl. Horovitz, J.H.: Strategic Control: A New Task for Top Management. LRP, 1979, June, S. 6. Vgl. auch Krystek, U. und G. Müller-Stewens: Strategische Frühaufklärung. Beitrag in diesem Reader. [8] Vgl. Pfohl (1988, S. 804). Strategische Kontrolle wird somit hier wesentlich umfassender interpretiert als dies in der amerikanischen Literatur weitgehend üblich ist, die strategische Kontrolle („strategic control“) häufig als Prüfung der Qualität formulierter strategischer Pläne – in Verbindung mit der Idee des ,,strategy audit“ – interpretiert (vgl. z. B. Byars, L.L., Rue, L.W. und S.A. Zahra: Strategic Management. Chicago u. a. 1996, S. 258 ff.).

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[9] Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985, S. 391 ff.); Pfohl (1988, S. 806). [10] Vgl. Gälweiler (1981, S. 386 ff.).Vgl. auch den Überblick unterschiedlicher Ansätze der strategischen Kontrolle und die darin diskutierten Kontrollformen bei Pfohl (1988, S. 306 ff.). [11] Vgl. zur Idee des „strategic fit“ z. B. Venkatraman, N. und J.C. Camillus: Exploring the Concept of „Fit“ in Strategic Management. Academy of Management Review, 1984, S. 513 ff.; Miles, R.E. und C.C. Snow: Fit, Failure and the Hall of Fame. California Management Review, 1984, Nr. 3, S. 10 ff.; Krüger, W.: Die Erklärung von Unternehmungserfolg. Theoretischer Ansatz und empirische Ergebnisse. DBW, 1988, S. 27 ff.; Hahn, D.: Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept. Beitrag in diesem Reader. [12] Vgl. Munari, S. u. a.: Strategische Steuerung – Bedeutung im Rahmen des Strategischen Managements. Beitrag in diesem Reader; Pfohl (1988, S. 804 ff.). [13] Vgl. Wild, J.: Grundlagen der Unternehmungsplanung. 4. Aufl., Opladen 1982, S. 44 f.; Zettelmeyer, B.: Strategisches Management und strategische Kontrolle. Darmstadt 1984, S. 79; Schreyögg/Steinmann (1985, S. 401); Pfohl (1988, S. 806). [14] Vgl. z. B. Schreyögg/Steinmann (1985, S. 401). [15] Vgl.Gälweiler (1981,S.393); Zettelmeyer (1984,S.132) sowie Schreyögg/Steinmann (1985, S. 401). [161 Vgl. Hahn/Hungenberg (2001, S. 329 ff.). [17] Vgl. Hahn, D. und U. Krystek: Betriebliche und überbetriebliche Frühwarnsysteme für die Industrie. ZfbF, 1979, S. 76 ff.; Krystek/Müller-Stewens. Beitrag in diesem Reader [18] Vgl. z. B. Winterhalter, A.: Strategisches Controlling zur Ergänzung der strategischen Führung. St. Gallen 1981, S. 247 ff. [19] Vgl. Geschka, H.: Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung. Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. Hrsg. v. D. Hahn, B. Taylor, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 518–545. [20] Vgl. z. B. Hahn, D.: Führung und Führungsorganisation. ZfbF, 1988, S. 115 ff. [21] Vgl. z. B. Hahn, D. und K. Bleicher: Organisationsplanung als Gegenstand strategischer Planung. Beitrag in diesem Reader. [22] Vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung. 3. Aufl., Stuttgart 1994, S. 362. [23] Vgl. Hahn, D.: Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung. Beitrag in diesem Reader. [24] Vgl. z. T. Gälweiler (1981, S. 386 ff.). [25] Vgl. Gälweiler (1981, S. 386). [26] Vgl. Gälweiler (1981, S. 386); Winterhalter (1981, S. 125 f.). [27] Vgl. z. B. Schwartz, H. und S.M. Davis: Matching Corporate Culture and Business Strategy. Organizational Dynamics. 1981, Summer, S. 30 ff.; Bleicher, K.: Chancen für Europas Zukunft. Wiesbaden 1989, S. 44 ff. [28] Vgl. Gälweiler (1981, S. 388 ff.); Winterhalter (1981, S. 160 f.). [29] Vgl. z. B. Munari u. a. Beitrag in diesem Reader. [30] Vgl. Hahn, D.: PuK – Controllingkonzepte, 5. Aufl., Wiesbaden 1996, S. 760 ff. [31] Vgl. Bleicher (1989, S. 339 ff.); Hungenberg, H.: Planung eines Führungskräfteentwicklungssystems. Gießen 1990, S. 91 ff.

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[32] Vgl. Hahn, D.: Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung. Beitrag in diesem Reader. [33] Vgl. Hahn, D. und H.G. Willers: Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung. Beitrag in diesem Reader. [34] Voraussetzung ist, dass die Pläne in einzelne Planabschnitte auflösbar sind, deren Erreichen eine Aussage über die voraussichtliche Realisierung des Gesamtplanes gestattet. (vgl. Wild (1982, S. 44)). [35] Vgl. Ulber (1996, S. 21). [36] Vgl. z. B. Pfohl, H.-C.: Planung und Kontrolle. Berlin 1981, S. 60; Zettelmeyer (1984, S. 394 ff.); Schreyögg/Steinmann (1985, S. 402 ff.). [37] Vgl. Gälweiler (1981, S. 384). [38] Vgl. diese Prognosemethoden bei Hahn/Hungenberg (2001, S. 318 ff.). [39] Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985, S. 402 f.). [40] Vgl. umfassend Steinmann/Schreyögg: Zur organisatorischen Umsetzung der strategischen Kontrolle. In: ZfbF, 1986, S. 747; Pfohl (1988, S. 819) sowie Hahn/ Hungenberg (2001, S. 923 ff.). [41] Vgl. Pfohl (1988, S. 819). [42] Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986, S. 747). [43] Vgl. Pfohl (1988, S. 820). [44] Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986, S. 754 f.). [45] Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986, S. 757).

E Träger der strategischen Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung – Corporate Governance

Träger strategischer Unternehmungsführung K. Bleicher

Die beeindruckende Palette an Instrumenten, die bislang für eine strategische Unternehmungsführung entwickelt wurde, darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass es letztlich Menschen mit ihren Perzeptionen und Präferenzen sind, die strategische Konzepte erarbeiten und deren Verwirklichung fördern oder ihr mit Widerständen begegnen. Letztlich entscheiden sie individuell und im sozialen Verbund strukturell und kulturell vorgeprägter Netzwerke über eine gelungene oder misslungene strategische Verwirklichung einer Unternehmungspolitik. 1 Strukturelle Einbindung der Träger strategischer Unternehmungsführung und ihres Verhaltens Die Frage nach den Trägern strategischer Unternehmungsführung wirft eine Reihe von strukturellen und personalen Problemen auf, die in jeder Unternehmung zu lösen sind, um hinreichende Voraussetzungen für eine Verwirklichung strategischer Konzepte zu schaffen. Dabei sind es – wie in Abb. 1 dargestellt – vier wesentliche Problemkreise, die durchdrungen und unternehmungsspezifisch profiliert werden müssen. Zum einen steht dabei die Einbindung der Träger strategischen Managements in einen strukturellen Rahmen zur Disposition (1). Bei ihr stellen sich Fragen nach der Verteilung von Aufgaben des strategischen Managements auf einzelne Organe (2) und der Gestaltung

Abb. 1: Dimensionierungsfelder der Träger strategischer Unternehmungsführung

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der Managementkapazität zur Bewältigung strategischer Führungsaufgaben (3).Weiter bedarf aber auch das Verhalten der Träger strategischer Führung einer Kanalisierung und Gratifizierung, die Fragen nach ihrer Verhaltensbegründung (4) und der weiteren Formung und Entwicklung strategischen Verhaltens (5) aufwerfen, die im Folgenden behandelt werden. 2 Verteilung der Aufgaben strategischer Unternehmungsführung Die Verteilung von Aufgaben strategischer Unternehmungsführung auf einzelne Organe stellt die zentrale Ausgangsfrage nach den Rahmenbedingungen dar, die für eine Bestimmung ihrer Träger zu diskutieren und zu beantworten ist. Sie akzentuiert Probleme der Unternehmungsverfassung im normativen Management, wie der Gestaltung von Organisation und Managementkapazität in der strategischen Dimension. 2.1 Die strukturelle Definition der Träger strategischer Unternehmungsführung in der Unternehmungsverfassung In der Unternehmungsverfassung ist zu definieren, wer zu den Trägern strategischer Unternehmungsführung gehören soll [1]. Dies ist einerseits in Relation zu den „Stakeholdern“ – den Bezugsgruppen der Unternehmung – zu bestimmen. Dabei ist das Verhältnis der Spitzenorgane der Unternehmung (Verwaltungsrat/Aufsichtsrat und Direktion/Vorstand/Geschäftsführung) zueinander und deren Zusammenarbeit verbindlich festzulegen. Andererseits ist im Innenverhältnis die Beteiligung von Trägern unterschiedlicher organisatorischer Einheiten (Zentral-und Stabsbereiche, Unternehmungs-/Geschäftsbereiche und Abteilungen) am Formulieren von strategischen Konzepten und ihrer Realisation organisatorisch zu definieren und ihre Arbeitsweise durch Managementsysteme der Zielvereinbarung, Planung, Information und Kontrolle zu regeln.Während Unternehmungspolitik, Unternehmungsverfassung, Organisation und Managementsysteme die Träger strategischer Unternehmungsführung und deren Zusammenarbeit strukturell und explizit bestimmen, wird deren Verhalten implizit von den aus der Vergangenheit in die Gegenwart hinein tradierten Werten und Normen durch die Unternehmungskultur getragen [2]. 2.1.1 Träger strategischer Unternehmungsführung in der Spitzenverfassung (a) Unterschiedliche Rahmenbedingungen im internationalen Umfeld Im internationalen Vergleich unterscheiden sich die national-gesetzlichen Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung der Spitzenorganisation, welche die obersten Träger strategischer Unternehmungsführung bestimmen, in einer Reihe von wesentlichen Aspekten. Die Regelungsdichte, der Monismus oder Pluralismus der Berücksichtigung von Interessen relevanter Gruppen, die Ein- oder Mehrstufigkeit von Überwachung und Geschäftsführung und das Kollegial- oder Direktorialprinzip bei der Ausgestaltung der Spitzenorgane definieren grundlegende Voraussetzungen für eine konstitu-

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tive Gestaltung des Verhältnisses von normativer, strategischer und operativer Unternehmungsführung in der Spitzenverfassung. So werden beispielsweise im angelsächsischen Modell der ,,corporations“ die Überwachungs- und Geschäftsführungsfunktionen von einem kollegial ausgelegten Spitzenorgan, dem „Board of Directors“, wahrgenommen, dem ein Chairman vorsteht, der selbst die Leitungsbefugnisse als „Chief Executive Officer (CEO)“ wahrnimmt oder diese an den ,,President“ als Board-Mitglied delegiert, der wiederum von einem „Chief Operating Officer (COO)“ unterstützt werden kann. Im schweizerischen Obligationenrecht findet sich eine besondere Variante dieses Vereinigungsmodells. Hier sind gleichfalls Überwachungs- und Geschäftsführungsfunktionen in einem Organ, dem Verwaltungsrat vereinigt. Da es diesem jedoch offen steht, Funktionen der Geschäftsführung einem oder mehreren Delegierten oder einer Direktion direkt zu übertragen, wie es insbesondere in Großunternehmungen in Anlehnung an das deutsche kollegiale Vorstandsmodell häufig praktiziert wird, engt sich die Tätigkeit des Verwaltungsrates weitgehend auf die Überwachung ein. Das deutsche Trennungsmodell von zwei kollegialen Organen, dem Aufsichtsrat (AR) und dem Vorstand, führt die Unterscheidung von Aufgaben der Überwachung durch den Aufsichtsrat unter Beachtung der Mitbestimmung in diesem Organ und der Geschäftsführung durch den Vorstand konsequent zu Ende. Um dieses Modell der Spitzenverfassung funktions- und sanktionsfähig zu machen, ist der Aufsichtsrat mit der Personalhoheit über den Vorstand ausgestattet. Während die Widmung und Entwicklung der Aktiven einer Unternehmung – im langfristigen Interesse der ,,Stakeholder“ – Aufgabe des Aufsichtsrates ist, bezieht sich die Arbeit des Vorstandes auf das Setzen von Zielen, das Formulieren und Durchsetzen von Strategien für die angestrebte Unternehmungsentwicklung. Thomas Biland hat in einer Untersuchung die Eingliederung von Spitzenorganen in den Prozess der strategischen Unternehmungsführung des Schweizer Verwaltungsrates (VR) empirisch untersucht [3]. In Anlehnung an Mueller [4] unterscheidet er gemäß des St. Galler Management-Konzeptes zwischen der normativen, strategischen und operativen Dimension einer Eingliederung von Organen (vgl. Abb. 2). Auf der normativen Ebene sind Prinzipien, Normen und Verhaltensregeln durch den Verwaltungsrat zu bestimmen. Ebenso hat der Verwaltungsrat auf dieser Ebene eine Anpassung der Organisation an die Umwelt sowie eine interne Abstimmung von Interessen einzelner Bereiche vorzunehmen. Die erste dieser beiden Aufgaben kann er auch über ein Management der ‘public affairs’ lösen, indem er seine Funktion als Grenzrolle im Sinne der Informationsverarbeitung und Repräsentation für die Unternehmung nutzt. Der Ausgleich von Interessen einzelner Bereiche der Unternehmung als zweiter Aufgabenkomplex kann den AR oder VR allerdings stärker über seine originäre unternehmungspolitische Rolle hinaus in Fragen der strategischen Unternehmungsführung involvieren. Während dies beim deutschen AR eher unüblich und bei einem Zusammenfallen der Rolle des Chairman und CEO bei amerikanischen Boards typisch ist, kristallisiert sich bei Schweizer VRen diese Aufgabe zumeist beim Delegierten. Die strategische Ebene liegt im Hinblick auf die Entwicklung einer Unternehmungsstrategie beim Vorstand oder beim Direktorium (mit oder ohne Delegiertem). Sie umfasst aber auch Bereichs- und Geschäftsfeldstrategien, die mehr oder weniger dem mittleren Management übertragen sind. In amerikanischen Boards konzentriert sich das strategische Management zumeist auf die „Insider“ dieses Gremiums um den CEO

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Abb. 2: Aufgabenpyramide der Unternehmungsführung in drei Managementebenen

unter Einbezug einer diesem direkt berichtenden Pyramide von Bereichsleitern. Im Spannungsfeld von versuchter Trennung von normativem und strategischem Management im deutschen Spitzenmodell und der konzentrischen Vereinigung im CEOPrinzip amerikanischer Prägung kommt dem Delegierten in Schweizer Verwaltungsräten als „linking pin“ beider Dimensionen eine interessante Rolle zu. Thomas Biland schreibt dem Delegierten folgende Rolle zu [5]: – Die Entscheidung darüber, wer wie in die strategische Unternehmungsplanung involviert wird. – Das Aufstellen und der Unterhalt eines strategischen Planungsprozesses sowie „. . . ‘selling’ a planning ‘culture’“. – Die Ausbildung der Top-Manager, um sie als vollwertige Mitglieder im Planungsund Implementierungsprozess einsetzen zu können. – Die strategische Ebene durch Führung aktiv lenken und trotzdem nicht dominieren. – Ein Anreizsystem aufbauen und im Sinne der langfristigen strategischen Ausrichtung der Unternehmung ausgestalten. – Die Überwachungsfunktion hinsichtlich Planung und Implementation ausführen. – Den Kontakt zum Verwaltungsrat durch ein geeignetes Informations- und Berichterstattungssystem optimieren. Auf der operativen Ebene werden die Entscheidungen der normativen und strategischen Ebene über Anweisungen, Verfahrensvorschriften und Mittelzuweisungen in die Realität umgesetzt. Analog zur Rolle von AR oder VR in der strategischen Ebene nehmen der Vorstand, Delegierte und/oder das Direktorium hier eine vorwiegend

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überwachende Funktion wahr, indem sie die Umsetzung kontrollieren und entscheidend über die Bestimmung von taktischen Vorgehensweisen eingreifen. Empirische Untersuchungen zeigen, dass diese zwar an den Grenzen der einzelnen Dimensionen etwas verwaschene, aber vom Prinzip her doch recht klare Funktionszuweisung von normativen, strategischen und operativen Aufgaben an Organe in der Organisationspraxis keineswegs derart eindeutig wahrgenommen wird. Während der Aufsichtsrat bislang vorwiegend als Organ des normativen Managements gelten kann, bleibt seine Involvierung in den Prozess der strategischen Unternehmungsführung derzeit noch auf die Genehmigung von Planvorlagen und zustimmungsbedürftigen Einzelgeschäften beschränkt [6]. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Biland für den Schweizer Verwaltungsrat, wenn er feststellt, dass „die strategische Ausrichtung des Verwaltungsrats . . . in der Mehrzahl der Unternehmen ungenügend (sei). Je nach Kompetenzverteilung zwischen Verwaltungsrat, einem allfälligen Ausschuss sowie dem Delegierten und/oder Direktorium ist der Beitrag zur Zielsetzung im Rahmen des Prozesses unterschiedlich. In weniger als zwei Dritteln der Fälle setzt der Verwaltungsrat nur rudimentäre Rahmenziele. Diese sind vielfach derart breit oder sogar auf Vorschlag der Geschäftsleitung formuliert worden, dass ihnen allenfalls ein dekorativer Charakter zukommt“ [7]. In den USA dagegen wird der Board of Directors zunehmend in den Prozess der strategischen Unternehmungsführung einbezogen. Dies geschieht über gemeinsam mit der Geschäftsführung vollzogene Planungssitzungen. Die Geschäftsführung, wie sie von einem Vorstand, einem Direktorium oder einem ,,Chief Executive Officer“ wahrgenommen wird, kann als eigentlicher „Kopf“ der strategischen Dimension des Managements betrachtet werden. Sie wird regelmäßig bei der Formulierung von Strategien und der Entwicklung wie dem Betreiben des Managementsystems der strategischen Planung über verschiedene Ebenen der Organisation hinweg von Stäben unterstützt, die in der Form von Abteilungen wie ,,Strategische Unternehmungsplanung“, ,,Unternehmungsentwicklung“ oder dem Controlling auftreten. Fällt diese Zustandsbeschreibung noch relativ eindeutig aus, so gilt dies nicht für die operative Involvierung des Top-Managements. Hier ergeben sich durchweg äußerst unterschiedliche, durch differenzierte Kontexte, Situationen und Persönlichkeiten geprägte Vorgehensweisen. Sie reichen von einer völligen Delegation operativer Führungsaufgaben bis zur operativen Führung des täglichen Geschäftes in einer Weise, in der durch die Kraft des Dringlichen das Wichtige in Form strategischer Überlegungen mehr oder weniger auf der Strecke bleibt (sog. Gresham’sches Planungsgesetz). (b) Bemühungen um eine europaweite Harmonisierung der Rahmenbedingungen Im Hinblick auf die Veränderungen in der Europäischen Gemeinschaft ist zukunftsorientiert auf die derzeitige Diskussion zur Formierung einer europäischen Aktiengesellschaft hinzuweisen. Die gesetzgebenden Institutionen der EG haben die Aufgabe, die rechtlichen Regelungen für Unternehmungen in der EG zu harmonisieren. Dabei gibt es zwei verschiedene Wege der gesetzlichen Harmonisierung, die beide für die AG-Struktur benutzt werden, die 5. EG-Richtlinie (EGR) und das SE-Statut (Societas Europaea/SE). Während sich die 5. EG-Richtlinie statt an Unternehmungen an die nationalen gesetzgebenden Körperschaften (z. B.Deutscher Bundestag) wendet,geht es beim Statut

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der Europa AG um die Entwicklung einer Alternative, die zu den bestehenden Formen nationaler aktienrechtlicher Regelung hinzutritt. Die 5. EG-Richtlinie macht den Körperschaften teils gesetzliche Auflagen, gibt ihnen teilweise aber auch Staaten-Wahlrechte; daneben enthält sie Unternehmungs-Wahlrechte, die Körperschaften materiell nicht ändern können. Eine Schlüsselrolle stellen dabei die Mitbestimmungsregelungen dar. Richtigerweise ist die Kommission davon ausgegangen, dass die Mitgliedschaft der Arbeitnehmer im Verwaltungs- und Aufsichtsorgan der Aktiengesellschaft gesellschaftlichrechtlichen Charakter hat, so dass die entsprechenden Regelungen in den Entwurf einer Richtlinie übernommen wurden, die sich mit der Harmonisierung der Aktiengesellschaftsstruktur oder der vergleichbaren Rechtsformen in den Mitgliedstaaten befasst. Bei der Struktur der AG favorisiert die Kommission das dualistische System, also die Trennung der Leitung des Unternehmens in Aufsichtsrat und Vorstand [8]. Das Ziel der „Societas Europaea“ ist dagegen in der Bereitstellung einer einheitlichen supranationalen europäischen Rechtsform zu sehen, die sich im Binnenmarkt auch rechtlich unabhängig von nationalen Grenzen entfalten kann, was zur Zeit für nationale Rechtsformen nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich ist. Der einheitliche Markt soll auf diesem Weg durch eine einheitliche Rechtsform für Unternehmungen komplettiert werden. Die Unternehmungen in der Rechtsform einer SE sollen somit die gleiche Freizügigkeit und Niederlassungsfreiheit sowie dieselben Möglichkeiten der Zusammenführung von Produktionsfaktoren im Binnenmarkt erlangen wie Unternehmungen nationalen Rechts im nationalen Markt. Bezüglich der Organstruktur der SE ist aufgrund der verschiedenen europäischen Organstrukturen ein Wahlrecht vorgesehen. Somit können die europäischen Unternehmungen zwischen dem dualistischen System und dem monistischen System wählen. 2.1.2 Vorschläge zur Verbesserung der organisatorischen Eingliederung von Spitzenorganen in den strategischen Führungsprozess Die bisherige Ausgestaltung des obersten Spitzenorgans – gleich welcher nationalen aktienrechtlichen Prägung – ist stark auf die Überwachungsaufgaben der Geschäftsführung ausgerichtet. Die Tatsache, dass diese Aufgabe durch Organe wahrgenommen wird, die zumeist nur eine ungenügende Kenntnis des Kontrollobjektes mitbringen, ist weltweit unter dem Druck wachsender Komplexität und einer allseitigen Beschleunigung gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und technologischer Veränderungen zu einem Problem geworden. Vorschläge für eine Verbesserung gehen in die Richtung eines Wechsels von der bislang praktizierten ex post zu einer zu fordernden ex ante Überwachung durch das Spitzenorgan. Damit wird ein erster Schritt zum Einbezug von Verwaltungs- und Aufsichtsräten in den strategischen Prozess vollzogen. Er kann dadurch unterstützt werden, dass auch die so genannten „zustimmungsbedürftigen Geschäfte“ die „powers reserved by the board“, welche weitgehend aus juristischer Sicht in die Statuten aufgenommen wurden, aus strategischer Sicht überprüft und neu definiert werden. Weiter ist auf beeindruckende Erfahrungen amerikanischer Unternehmungen mit dem ,,Sounding Board“, der als Reflektionsboden für die unternehmungspolitischen Absichten der Geschäftsführung dient, als Weg zu einer stärkeren Einbindung von Verwal-

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tungs- und Aufsichtsräten in den Prozess der strategischen Unternehmungsführung zu verweisen. Dabei können folgende Einzelmaßnahmen zur Einbindung des Spitzenorgans in die strategische Unternehmungsführung ergriffen werden: 1. Durchführung grundsätzlicher Zieldiskussionen, die vom routinemäßigen Dialog über strategische und operative Pläne auch Einzelmaßnahmen behandelt. Aus der Sicht der Führung sollte eine Öffnung für den Einbezug von Verhaltensfragen im ethischen und ökologischen Bereich erfolgen. 2. Kritisches Infragestellen von Prämissen der Unternehmungspolitik und der strategischen Planung und Beurteilung der Konsistenz von Vorhaben mit den konsensierten generellen Zielen und Verhaltensmustern. 3. Intensivierung des Bemühens um eine sachgerechte Personalentwicklung im Hinblick auf die Führung und Anregungen zur Installation von Selektions- und Nachfolgesystemen für die Spitzenführung, wie für die Anreiz- und Vergütungspraxis aus der Sicht der Rolle des Aufsichts- oder Verwaltungsrates als Delegationsgeber. 4. Integration der Zustimmungsvorbehalte des Aufsichts- oder Verwaltungsrates in dieses Muster unter Abbau von rein juristisch, aber nicht unternehmungspolitisch relevanten Geschäften unter Beachtung des Integrationsgebotes. (Es macht wenig Sinn, die ex ante-Beteiligung des Verwaltungsrats an unverbundenen Einzelgeschäften festzumachen, wenn damit u. U. Friktionen bei der unternehmungspolitischen Integration verworfener und positiv entschiedener Vorlagen entstehen.) 5. Die Überwachung der Unternehmungsführung in Form einer materiellen Geschäftsführungsprüfung durch externe Prüfer („Management Audit“) hat in den USA, Kanada und Australien eine lange Tradition. Die Begründungen für die Notwendigkeit des Management Auditing sind vielfältig [9]. Die alles in allem positive Erfahrung mit dieser Art von Überwachung legen die Frage nahe, ob eine Stärkung der Überwachungsfunktion des Aufsichts- oder Verwaltungsrats durch einen konsequenten Ausbau der Management Audits möglicherweise ersetzt werden kann. Ein derartiges Vorgehen muss durch eine entsprechend auf strategisches Denken und Handeln ausgerichtete Zusammensetzung von Verwaltungs- und Aufsichtsräten unterstrichen werden. Statt einer Sammlung großer Namen ist hier eine gute Mischung von unternehmerisch-visionären, manageriell-professionellen, politisch-gesellschaftlich vernetzten, juristisch-ordnenden und sichernden Persönlichkeitsprofilen anzustreben. Amerikanische Erfahrungen scheinen zu belegen, dass es sich lohnt, hierbei insbesondere nach Persönlichkeiten Ausschau zu halten, die Erfahrungen in der Führung vergleichbar großer sozialer Systeme haben und dabei gelernt haben, sich integrativ mit der Umsetzung der Entwicklung der Umwelt und den sich dabei ergebenden Möglichkeiten für die organisatorisch vielgliedrig strukturierte Landschaft der eigenen Unternehmung auseinanderzusetzen. Dies muss nicht notwendigerweise in einer ähnlichen Geschäftssituation der Fall sein. Gerade der Einbezug von Erfahrungen anderer Lebensbereiche kann geeignet sein, als Frühwarnindikator gesellschaftlicher, ökonomischer und technologischer Änderungstendenzen zu dienen, die bei einer Prämissendiskussion für die unternehmungspolitischen und strategischen Absichten der Geschäftsführung zum Tragen gebracht werden können. Ein Vergleich mit Besonderheiten der Spitzenführung amerikanischer Corporations zeigt zudem, dass bei der Zusammensetzung Träger unterschiedlicher Zeithorizonte berücksichtigt werden sollten. Hier können sich häufig beachtliche Differenzen zwischen Geschäftsführung und Aufsichts- oder Verwaltungsrat ergeben: Der Fall einer

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langfristig orientierten Geschäftsführung, die ihr technologisches Konzept erst über ein Jahrzehnt verwirklichen kann und sich einem AR oder VR gegenübersieht, der vorwiegend aus kurzfristig orientierten Bankenvertretern zusammengesetzt ist, kann dabei genauso angedacht werden, wie der umgekehrte Fall einer stark vom kurzfristigen Controlling-Denken beherrschten Geschäftsführung, die von einem am Langfristigen orientierten AR oder VR überwacht wird. Mir scheint hier im AR oder VR selbst eine gute Mischung von Kurz- und Langfristorientierung angebracht. Gleiches gilt im Übrigen auch im Hinblick auf das Risikoverhalten, dies im Gegensatz zu der von Oesch [10] versuchten Zuordnung der Risikofreude zur Geschäftsführung und der Risikofeindlichkeit zum Überwachungsgremium. 2.2 Führungskräfte im organisatorischen Spannungsverhältnis von normativen, strategischen und operativen Aufgaben Bei einer angedeuteten Trennung von normativem, strategischem und operativem Management darf nicht übersehen werden, dass es sich hierbei in erster Linie um dimensionale Unterschiede im Prozess der Unternehmungsführung handelt, die erst in zweiter Linie zu einer Zuordnung von Trägern führt. So kann es sehr problematisch sein, die Träger der Führung in diese drei Gruppen einzuteilen und damit deutliche Trennungslinien zwischen den drei Kategorien von Managern herausarbeiten zu wollen. Aufgrund ihres externen und internen organisatorischen Hintergrundes ist dies allenfalls noch bei der Zuordnung von Mitgliedern von Verwaltungs- und Aufsichtsräten zur normativen Dimension der Unternehmungsführung möglich. Dies gelingt dann noch relativ deutlich bei der Identifizierung von Aufsichtsratsmitgliedern in deutschen Aktiengesellschaften als Träger des normativen Managements. Im Verwaltungsratssystem ist dies jedoch dann schon kaum mehr möglich, wenn beispielsweise der Verwaltungsratsvorsitzende oder „Chairman of the Board“ als ,,Chief Executive Officer“ zusammen mit anderen „insidern“ wie beispielsweise dem „Chief Operating Officer“ und dem „Chief Financial Officer“ die Geschäfte führt und damit zugleich der strategischen und vielleicht sogar zusätzlich noch der operativen Dimension zuzuordnen ist. Auch der Versuch, eine deutliche Schnittlinie zwischen den Trägern der strategischen und der operativen Dimension zu ziehen, enthüllt eher eine bürokratieverdächtige Trennungs- als eine auf Kooperation abstellende Vereinigungsphilosophie im Sinne der Aussage: „Operating management may be its own best strategist“. Eine organisatorische Gestaltung, die nach der Devise vorgeht, die operativ Betroffenen auch zu strategisch Beteiligten zu machen, vermeidet nicht nur informationsverzerrende und entscheidungsverzögernde Schnittstellen, sondern ermöglicht auch die Einbringung von Beurteilungskompetenz und unternehmerischer Motivation in den Prozess der Strategieformulierung und der Strategieimplementation. Mit zunehmender Komplexität und Dynamik der Um- und Inweltverhältnisse von Unternehmungen ergeben sich vermehrte Notwendigkeiten, über den gesetzten Rahmen einer sich mehr oder weniger kontinuierlich vollziehenden strategischen Unternehmungsführung hinauszugreifen, um konzentrische, bestehende Geschäftsfeldstrukturen, organisatorische Zuständigkeiten und Schnittstellen wie den zeitlichen Gleichlauf ausblendende interdisziplinäre Quantensprünge der Anpassung zu errei-

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chen. Die von Dietger Hahn [11] herausgestellten strategischen Projekte verbinden sich auch mit der auf Aloys Gälweiler [12] zurückgehenden und von Cuno Pümpin [13] erweiterten Vorstellung des Aufbaus neuer strategischer Erfolgspositionen. Auch bei ihnen gilt es, Sachverstand und Motivation durch die Bestimmung der Träger einer Konzipierung und Implementierung neuartiger Strategieprojekte zusammenzuführen. Dies bildet zugleich eine interessante Möglichkeit, um jüngeren qualifizierten Mitarbeitern, die bisher in ihrer Karriereentwicklung ausschließlich mit operativen Aufgaben betraut waren, als Teil ihrer Personalentwicklung einen ersten und frühen Einstieg in das strategische Management zu verschaffen. Mit den schnellen strukturellen Veränderungen, denen sich viele Wirtschaftszweige derzeit konfrontiert sehen, bieten Strategieprojekte und eine entsprechende Erweiterung des Trägerkreises zur Gewinnung von Erfahrungen im strategischen Management eine interessante und zunehmend bedeutender werdende Form strategischer Unternehmungsführung. Das Wechselspiel zwischen Trägern einer Gesamtperspektive von Programm-, Regional-, Ressourcen- und Aktivitätsstrategien und denen, die eine bereichsspezifische Teilstrategie einzelner Geschäftsfelder zu vertreten haben, ist organisatorisch zu gestalten. Dabei können von der Unternehmungskultur getragene Präferenzen in Richtung einer Strategievorgabe für einzelne Geschäftsfelder aus der Sicht einer aus dem Gesamten heraus entwickelten Schwerpunktbildung „top down“ oder eine aus den Belangen und Möglichkeiten heraus gebildeten Konsolidierung einzelner Geschäftsfeldstrategien zu einer Unternehmungsstrategie von unten her „bottom up“ gehen. Ein sowohl die Gesamtbelange der Unternehmungsstrategie berücksichtigendes als auch auf die subsidiäre Kenntnis technologischer und marktlicher Chancen und Risiken wie die Motivation der Handelnden eingehendes Gegenstromverfahren dürfte für die meisten Unternehmungen die interessanteste Ausgestaltungsform strategischer Unternehmungsführung sein. Sie bezieht neben der Aktivierung subsidiärer Motivation und Beurteilungskompetenz sowohl Stärken der Organisationsspitze bei der Erarbeitung und Überprüfung von Prämissen und der laufenden Infragestellung des Fortschritts bei der Realisierung von Strategien ein, als auch die Möglichkeiten von Zentralbereichen, „logistisch“ über die Bereitstellung wesentlicher Ressourcen im Wissen um Technologien und Märkte, der Finanzen und des Personals den Prozess strategischer Unternehmungsführung zu fördern. 2.3 Dimensionierung der Verteilung der Aufgaben strategischer Unternehmungsführung Fasst man die Ergebnisse der Diskussion von Möglichkeiten, die bei der Verteilung von Aufgaben der strategischen Unternehmungsführung auf Träger zur Verfügung stehen, zusammen, so lässt sich in starker Bündelung von Aspekten die Verteilung von Aufgaben des strategischen Managements in zwei Dimensionen profilieren: (1) Konzentrische oder dekonzentrische Verteilung strategischer Aufgaben Das strategische Management kann einerseits im Extrem auf einige wenige Strategieträger – beispielsweise auf Mitglieder der obersten Leitung und die ihnen angeschlossenen Stabs- und Zentralstellen – eingeengt sein. Alle anderen Mitarbeiter werden damit zu Strategiebetroffenen. Einer derartigen Konzentration der Träger

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strategischen Managements steht andererseits im entgegengesetzten Extrem eine breite Verteilung von Aufgaben des Findens und Implementierens von Strategien gegenüber, die sich mit einer generellen dekonzentrischen partizipativen Ausgestaltung der Führung verbindet. Zwischen beiden Extremen ist eine dem Kontext entsprechende und unternehmungspolitisch erstrebenswerte Verteilung strategischer Aufgaben auf Träger zu finden. (2) Spezialisierung oder Generalisierung der Träger strategischen Managements Für das strategische Management können spezialisierte Zuständigkeiten für Instanzen und Stäbe erteilt werden. Diese Organe widmen sich dann mehr oder weniger hauptfunktionell den Aufgaben des strategischen Managements. Eine andere Dimensionierung ergibt sich dann, wenn ein möglichst breiter Kreis von Führungskräften und Experten in den Prozess des strategischen Managements über eine teilfunktionelle Beauftragung mit strategischen Aufgaben eingebunden wird. Da sich im letzten Fall bei den Aufgabenträgern ein Gewichtungsproblem vor allem im Hinblick auf die Widmung ihrer Energien und Zeit auf strategische und auf operative Fragestellungen ergibt, ist durch eine geeignete Ausgestaltung der Managementsysteme sicherzustellen, dass den dieser Alternative inhärenten Tendenzen des Verdrängens von strategisch Wichtigem durch operativ Dringliches entgegengetreten wird. Werden beide Extremmuster einer Profilierung typologisch verdichtet, lassen sich die beiden Muster einer institutionalisierten Strategiespezialisierung und einer generalisierten Strategiebeteiligung unterscheiden. Die beiden erläuterten Dimensionen dienen als erstes Element einer Profilierung von Strategieträgern und ihrem Verhalten im Ganzen (vgl. Abb. 4). Sie werden im Folgenden ergänzt durch eine analoge Dimensionierung der Managementkapazität (Kapitel 3), der Verhaltensbegründung (Kapitel 4) sowie der Formung und Entwicklung des strategischen Verhaltens (Kapitel 5). 3 Gestaltung der Managementkapazität als strategisches Erfolgspotenzial der Zukunft Die strukturellen Anforderungen der Aufgabenverteilung wirken auf die Auswahl von Trägern und die Besetzung von Positionen mit unterschiedlich geprägten Rollenbildern ein. Aus dem Wechselspiel struktureller Rahmenbedingungen und persönlicher Eigenschaften und Neigungen ergibt sich ein spezifisches Trägerverhalten. Neben Strukturen und Systemen sind es letztlich Menschen, die mit ihrem Handeln strategische Missionen und Programme definieren und realisieren. In dieser Dimension konkretisieren sich nicht nur Unternehmungspolitik und -verfassung, sondern erfahren auch die vergangenheitsgeprägten Unternehmungskulturen und zukunftsgerichteten Unternehmungsphilosophien ihre eigentliche Entwicklung. Damit ergeben sich in der strategischen Dimension neben Ideen und Konzepten, wie sie in den Missionen und Programmen zum Ausdruck kommen, Gestaltungs- und Lenkungsaspekte von Strukturen und Systemen einerseits und Entwicklungsaspekte von trägerspezifischen Strategieverhalten des Managements andererseits. Im Mittelpunkt einer Dimensionierung der Träger von Strategien und ihres Verhaltens stehen die den strategischen Kurs besonders prägenden Führungskräfte. „Ohne

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fähige Führungskräfte lassen sich die besten Strategien, die entsprechenden Schwerpunkte in den Funktionsbereichen und klarsten Organisationsformen nicht verwirklichen“ [14]. Dabei darf jedoch nicht übersehen werden, dass in zunehmendem Maße auch Experten, die nicht unbedingt Führungskräfte zu sein brauchen, zu Trägern strategischen Verhaltens werden. In der personellen Dimension bildet die quantitative und qualitative Ausstattung einer Unternehmung mit Führungskräften einen oft nicht ausreichend gewürdigten, aber kritischen Erfolgsfaktor für die Unternehmungsentwicklung. Strategische, strukturelle und kulturelle Veränderungen, die unternehmungspolitisch anvisiert werden, bedürfen der rechtzeitigen Vorsorge in der Selektion, Einstellung, im Einsatz und der Förderung und Entwicklung eines Managementpotenzials. Im Hinblick auf eine zukünftige Problemlandschaft Alters-, Erfahrungs- und kultureller Wertknoten in der „Pipeline“ der Kaderbesetzung und -entwicklung führen Engpässe nicht selten zu unternehmungspolitischen Rückschlägen. Fähigkeit und Bereitschaft zur Leistung und Zusammenarbeit sind individuelle Eigenschaften, die gesamthaft in der strategischen Personalplanung zu einem Ausgleich zu bringen sind, wenn man individuell aggregierte „Schieflagen“ einseitiger Erfahrungen und Einstellungen vermeiden will. 3.1 Quantitative Gestaltung der Managementkapazität Damit stellt sich zugleich die Frage nach der anzustrebenden Gestaltung der Managementkapazität in Abhängigkeit vom langfristigen Verlauf der Unternehmungsentwicklung. Während man in herkömmlicher technokratischer Sicht ein quantitatives Gleichgewicht zwischen Kapazitätsbedarf und vorgehaltenem -angebot anstrebte, wird diese Sichtweise heute zunehmend infrage gestellt. Zwei gegensätzliche Sichtweisen lassen sich dabei ausmachen: – Eine quantitative Unterdimensionierung der Managementkapazität wirkt als limitierender Faktor auf die Unternehmungsentwicklung ein. Die Qualität der Leistung des Managements nimmt unter dem Druck der Überbeschäftigung ab. Damit wird die politische und strategische Dimension der Unternehmungsentwicklung zunehmend vernachlässigt. Zumeist sind – die mangelnde Bereitschaft von Führungskräften, Macht mit anderen zu teilen; – eine Selbstüberschätzung im Management; – restriktive Unternehmungskulturen, die einer Auffrischung des Führungskaders zuwiderlaufen oder – Organisations- und Führungsstrukturen, welche die Bildung von Managementtalenten aus den eigenen Reihen verhindern als Ursachen einer Unterdimensionierung auszumachen. Ein weiterer Aspekt, der teilweise auch für eine möglichst knappe Dimensionierung der Managementkapazität sprechen könnte, ist die Kostenfrage. Managementkapazität ist teuer, erst recht, wenn sie unterbeschäftigt, weil zu großzügig dimensioniert ist. – Eine quantitative Überdimensionierung der Managementkapazität könnte damit zunächst als Verschleuderung von Ressourcen angesehen werden. Freie Kapazitäten suchen aber auch nach Deckung, so dass die Möglichkeit gegeben ist, diese freien Kapazitäten strategisch zu nutzen und damit einen innerorganisatorisch induzierten Wachstums- und Entwicklungsschub der Unternehmung auszulösen. Die Unter-

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nehmungsführung ist daher gehalten, die freie Managementkapazität in einen strukturellen Rahmen einzubinden, um sie erhalten und sinnvoll nutzen zu können. Ansonsten ergibt sich die Gefahr einer Politisierung des Führungskaders, um die wenigen möglichen Betätigungsfelder zu besetzen, oder aber es setzt ein „brain drain“ der Nachwuchsführungskräfte ein, die sich neue Herausforderungen außerhalb der Unternehmung suchen. Die Entwicklung eines zukunftszugewandten, unternehmerischen und führungsmässigen Führungskorps als Träger strategischer Unternehmungsführung kann in sich zu einem für die Zukunft bedeutsamer werdenden strategischen Erfolgspotenzial werden. Je mehr sich neue Herausforderungen und Chancen ergeben, desto deutlicher wird die Auslegung der Managementkapazität, die selbst die Gestaltung und Lenkung der Unternehmungsentwicklung bestimmt, zum eigentlichen zukunftsbestimmenden Erfolgsfaktor. 3.2 Qualitative Gestaltung der Managementkapazität Die neuen veränderten Rahmenbedingungen, denen sich eine strategische Unternehmungsführung stellen muss, lassen auch die Frage nach der Rolle stellen, die deren Träger spielen sollen. Sie hat die qualitative Gestaltung der Managementkapazität über die Anforderungen an die Träger strategischer Unternehmungsführung zum Gegenstand. 3.2.1 Vier Rollentypen von Trägern der strategischen Unternehmungsführung Vier Typen des Rollenverständnisses von Trägern der strategischen Unternehmungsführung lassen sich unterscheiden. (a) Visionäre Unternehmer als Träger strategischer Unternehmungsführung Am dynamischen Ende einer Spannungsreihe unterschiedlicher Trägerrollen strategischen Managements steht der Typ des Unternehmers, der visionär Ungleichgewichte in der Unternehmung produziert, indem er strategisch nach neuen marktlichen und technologischen Möglichkeiten Ausschau hält. Der Visionär folgt einer gänzlich anderen Auffassung von Management: „Man will keine Ziele mehr erreichen, sondern Abweichungen erzielen“ [15]. Er ist dabei stark zukunftsorientiert und gewohnt, mit Unsicherheiten und Risiken zu leben. Der Unternehmer vermittelt dagegen der Unternehmung sinnhafte Konzeptionen (,,Produktführerschaft“, „Lösung technologischer Probleme jenseits des ‘state of the art’“). Der visionäre Unternehmer als Träger strategischer Unternehmungsführung ist zwar ein starker Beweger neuer strategischer Projekte. Ihm haftet jedoch häufig der für größere Unternehmungen geltende Nachteil an, dass er nicht immer bereit ist, sich in die von Managementsystemen geprägte Plandisziplin einzuordnen. Der besondere Wert unternehmerischer Rollen liegt ja im unkonventionellen und nicht im regelgebundenen Verhalten. Für eine Organisation strategischer Unternehmungsführung stellen sich damit die beiden Fragen, welche Freiräume unternehmerisch denkenden

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und handelnden Persönlichkeiten eingeräumt und welche Unterstützung diesen durch die Zuteilung von Ressourcen zur Verfolgung unternehmerisch angelegter Strategien zuteil werden sollen. (b) Bürokratische Verwalter als Träger strategischer Unternehmungsführung Am statischen Ende einer Spannungsreihe von Rollen der Träger strategischer Unternehmungsführung stehen Verwalter, die von Managern in fließende Gleichgewichtslagen umgesetzte dynamische Impulse in standardisierte, programmierte Formen zur Sicherung des Erreichten umsetzen. Während der Unternehmer eher improvisierend bis hin zum Schaffen chaotischer Situationen agiert, strebt der Verwalter danach, Ordnung durch Dauervollzug von Aufgabenerledigungen zu schaffen: Er schafft Bürokratien, die für den Einzelnen wenig sinnhafte Vollzüge vorsehen, dem System jedoch Struktur und Dauerhaftigkeit verleihen. Während der Unternehmer durch seine Außenorientierung über den Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale einen Beitrag zur Überlebensfähigkeit der Unternehmung leistet, tut dies der Verwalter durch das Herstellen einer auf dem Prinzip der Sicherheit beruhenden Ordnung. Ist der Unternehmer risikofreudig, so wird das Verhalten des Verwalters eher durch Risikoscheu getragen. Seine Karriere verbindet sich mit einer, mit seiner Unternehmung. Er ist gegenüber dem extrovertierten Manager eher introvertiert und arbeitet reglementgerecht. Er wird selbst zu einem nicht identifizierbaren Rädchen im Getriebe einer bürokratischen Maschinerie, zum auswechselbaren Funktionär, der ersetzbar wird, ohne dass die Stellenbeschreibung geändert zu werden braucht. Seine Sicherheit findet er, indem er sich auf die formalen Aspekte der strategischen Unternehmungsführung zurückzieht; denn Ordnung schafft Konsistenz und Sicherheit. Er wird sowohl zum Hüter der Ordnung, wie zum Schaffer zusätzlicher Ordnung, worauf sich seine Kreativität konzentriert. Konformitätszwänge werden vom Verwalter nicht nur akzeptiert, sondern auch gefördert. Ergibt sich im Rahmen der strategischen Unternehmungsführung ein Übergewicht von Verwaltern als Rollenträger, so ist schließlich eine Ritualisierung von Managementprozessen wahrscheinlich, die von wesentlichen und grundlegenden Überlegungen ablenken: Form wird wichtiger als Inhalt. (c) Menschenführer als Träger strategischer Unternehmungsführung Die Rolle des Menschenführers ist persönlich: Er beeinflusst die Motivation seiner Mitarbeiter und stabilisiert über den „Esprit de Corps“ die Gruppenkohäsion, indem er den „team spirit“ fördert. Seine Zwecke sind eher persönlich: Sie entsprechen seinen Vorstellungen, seinen Erwartungen und seinem Willen. Führer sind in der Regel aktiv, begeisternd und haben einen missionarischen Eifer, den sie auf ihre Mitarbeiter übertragen wollen. Sie vermitteln ihren Mitarbeitern sinngebende Aufgaben, indem sie unternehmerische Visionen und managerielle Aufgabenstellungen in erstrebenswerte Ziele für die Mitarbeiter umsetzen. Damit lösen sie Identifikationsprozesse aus, die motivationell als Motor für weitere Initiativen und Aktionsprogramme wirken. Indem sie über Delegation die Autonomie ihrer Mitarbeiter respektieren, prägen sie auch die Beziehungen zu anderen Personen. Unpopuläre und harte Entscheidungen werden konsequent und zielstrebig gefällt und durchgesetzt. Menschenführern liegen Inhalte und weniger formelle Verfahren am Herzen. Organisationsgerechtes Verhalten ist nicht

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ihre Stärke: Die Sache dominiert die Form. In Einschätzung ihres Verhältnisses zur Organisation arbeiten sie zwar in Organisationen, gehören diesen aber nie mit Haut und Haaren an. Im Spannungsfeld von managementsystem-geprägtem und persönlich motivierendem Verhalten bei der strategischen Unternehmungsführung kommt dem Typ des Menschenführers eine bewegende Kraft zu. (d) Manager als Träger strategischer Unternehmungsführung Manager streben danach, von Unternehmern geschaffene ungleichgewichtige Situationen verfahrenstechnisch unter Kontrolle zu bringen und auf ein Gleichgewicht hin zu bewegen. Sie sind im Sinne von William H. Whyte ,,organization men“ [16]. Sie lassen sich durch ein organisationskonformes, angepasstes Verhalten kennzeichnen. Der Manager betrachtet die Unternehmung instrumental: Er benötigt sie als Mittel für seine Karriere. Deshalb wird er alles das tun, was ihm bei seiner Karriere hilfreich erscheint. Dies kann in besonderen Leistungen bestehen, aber auch in einer hohen Bereitschaft zur Opportunität beim Erreichen seiner persönlichen Ziele. Gibt ihm die Unternehmung A hierzu geringere Möglichkeiten als die Unternehmung B, wird er sein Instrument „Unternehmung“ ohne jegliche Scheu wechseln. Eine engere Bindung zur arbeitgebenden Institution wird dabei bewusst vermieden, man bleibt offen für andere vielversprechende Berufsmöglichkeiten. Indifferenz und Beweglichkeit sind kennzeichnend für den hier beschriebenen Typ des Managers: er ist Technokrat, der seine eigenen Ziele in Distanz zur jeweiligen Unternehmung verfolgt. Im Gegensatz zum Führer ist er in seinem Verhalten gegenüber Mitarbeitern eher unpersönlich: menschliche Bindungen werden vermieden, ausgeprägte formelle Verfahren dominieren. Er wird mehr durch Notwendigkeiten als durch zukunftsweisende Visionen und seinen eigenen Willen motiviert. In der Tendenz reagiert er mehr, als dass er agiert. Frese/Gebhardt bemerken in diesem Zusammenhang einen wesentlichen Kritikpunkt in den mangelnden dispositiven und planerischen Aspekten der Tätigkeit von Managern im Rahmen ihrer Organisationsarbeit [17]. Sein Handeln ist eher als funktionell einzustufen. Seine Aufgabe sieht er geprägt durch das Streben nach Rationalität. Er kann diese als Funktion der Organisation am besten regelhaft erfüllen. Zu seiner Unterstützung bedient er sich dabei analytischer, quantitativer Methoden. Prognosen und Budgetmethoden müssen die persönliche Urteilskraft ersetzen, die ein herausragendes Merkmal des Unternehmers darstellt. Heinrich Oswald bezeichnet den Rollentyp des Managers – als im Westen zu lange gepflegtes Ideal – als „Technokraten aus zerebralem Kunststoff “ [18]. Statt unternehmerischer Autonomie sucht der Manager persönliche Absicherung und ist um sein Überleben in der Organisation besorgt. Sein Streben nach Sicherheit und Überleben fordert einen Tribut nicht nur bei der Art der Aufgabenerfüllung, dem Wie, der Art wie Probleme angegangen werden, sondern nimmt auch einen gewichtigen Teil seines Arbeitspensums in Anspruch. Der Manager dürfte sich im Rahmen der strategischen Unternehmungsführung dort am wohlsten fühlen, wo er mit Portfolio-Analysen und ähnlichen Instrumenten den Prozess strategischer Planung anstoßen und in Gang halten kann. Er läuft dabei Gefahr, zu einer „Paralyse durch Analyse“ im Durchdringen des Um- und Infeldes mit Stärken- und Schwächenbetrachtungen und der Bereitstellung umfänglicher Planungsprämissen beizutragen.

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3.2.2 ,,Gespannstrukturen“ von Rollenträgern strategischer Unternehmungsführung Nicht alle Rollen, die Träger strategischer Unternehmungsführung einnehmen können, lassen sich in einer Person verbinden, dazu sind einige von ihnen zu widersprüchlich. Gelingt es einer Person, mehrere der hier aufgezeigten in sich zu vereinigen, dann scheint diese damit herausragenden Einfluss auf die Geschicke von Unternehmung und Mitarbeitern auszuüben. Immer bleibt jedoch – bei unterstellter Unvereinbarkeit aller Rollen – die Notwendigkeit zu so genannten ,,Gespannstrukturen“ im Sinne Eberhard Wittes [19], der darunter die komplementäre Rollenverteilung und Zusammenarbeit unterschiedlich geprägter Rollenträger versteht: a. Während Unternehmer auch Manager und Führer sein können,schließt sich die Rolle des Verwalters für sie weitgehend aus, sie widersprechen sich. Manager können zugleich Führer sein, insbesondere dann, wenn es ihnen gelingt, ihre instrumentale Einstellung zu einer bestimmten Unternehmung zu verbergen und mit Geschick menschliche Beziehungen unter Pflege eigener Selbstdarstellung zu manipulieren, wie dies R. Presthus [20] beschrieben hat. Manager können leicht zu Verwaltern dann werden,wenn ihre Karriereerwartungen zwischen Unternehmungen enttäuscht werden und sich auch in der eigenen Unternehmung nicht mehr verwirklichen lassen. b. Für die jeweils offen gebliebenen Rollen von Trägern strategischer Unternehmungsführung müssen komplementäre Ergänzungen geschaffen werden. Charakteristisch für anfängliche Entwicklungen vieler junger „start-up companies“ der Spitzentechnologie ist die unternehmerische Prägung des Gründers, dessen mangelnde managerielle Potenz sich zumeist sehr schnell bei der Bewältigung des Wachstums zeigt. Ihm einen qualifizierten Manager „im Gespann“ an die Seite zu stellen, hat sich als Lösungsansatz weitgehend dann bewährt, wenn es zu einem Ausgleich der Kräfte zwischen dem unternehmerischen Produzieren von Ungleichgewichten und dem manageriellen Bestreben, die erzeugten Ungleichgewichte wieder in gleichgewichtige Entwicklungen zu überführen, kommt. Vom anderen Extrem her ist ein zu gleichgewichtsbetontes Agieren von Managern und Verwaltern durch die Implantation unternehmerisch denkender und handelnder Persönlichkeiten zu konterkarieren, denn ihre Prägung führt leicht zur Stagnation und gefährdet durch mangelnde Innovation die Überlebensfähigkeit der Unternehmung. Der Unternehmer, der seinen marktlichen oder technischen Ideen kompromisslos nachgeht,muss nicht zugleich der ideale Menschenführer sein.Auch hier bedarf es einer Ergänzung, wie auch beim Manager, dessen Stärke nicht der Umgang mit Mitarbeitern und die missionarische Ausstrahlung auf diese ist. Beim Verwalter schließt sich im üblichen Sinne die gleichzeitige Führungsrolle im sozialen Beziehungsnetz weitgehend aus: ,,Führung wird zum Verwaltungsakt“. Insofern bedarf es, wenn bürokratische „Führung“ Erfolg haben will, auch hier einer führungsmäßigen Ergänzung im Gespann. 3.2.3 Unternehmerische Visionen und Missionen als Leitlinien für die strategische Unternehmungsführung Um sich von den technokratischen Zwängen eines manageriellen Rollenverhaltens von Trägern der strategischen Unternehmungsführung zu befreien, sind insbesondere bei

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größeren Unternehmungen die beiden Rollen von Trägern am dynamischen Ende der Spannungsreihen zu stärken. Während sich im letzten Jahrzehnt eine intensive Diskussion mit der Führungsrolle und der des Managements beschäftigt hat, ist die Forderung nach stärkerer Forcierung der Rolle des Unternehmers im Unternehmen (,,Intrapreneurship“) erst jüngeren Datums und von hoher Aktualität. Eine unternehmerische Ausrichtung der strategischen Unternehmungsführung wird strukturell durch die Aufgliederung der Unternehmung in strategische Geschäftseinheiten, die sowohl bei der strategischen Planung als auch bei ihrer Implementierung über einen hohen Grad von Teilautonomie verfügen, erheblich erleichtert. Größere und schlecht überschaubare Großsysteme des strategischen Managements produzieren bürokratische Verhaltensweisen und tendieren dazu, Manager zu Verwaltern zu degradieren [21]. Indem Manager zu Trägern überschaubarer teilautonomer Einheiten werden, lassen sich Ansätze zur Infiltration unternehmerischer Rollen in die strategische Unternehmungsführung verwirklichen: „Intrapreneurship“ erlaubt ein Zurückdrängen des Verwaltungsaspektes und überbordender Technokratie und Bürokratie. Statt einer Beschränkung des unternehmerischen Aspektes auf die Spitzenposition mit helfender Unterstützung durch viele Manager können nun viele „Klein-Unternehmer“ innerhalb der Unternehmung ihren eigenen Bereich führen. Damit wird eine Integration der Rollen von Unternehmern, Managern und Führern in vielen Einheiten möglich. Die Organisationspyramide sollte dazu wesentlich verflacht und übersichtlicher gestaltet, der Informationsfluss verbessert werden. Dabei darf nicht übersehen werden, dass hierbei viele Vorteile eines gesamtunternehmerischen Agierens infragegestellt werden: Die Einheitlichkeit des Agierens im Gesamtunternehmungsverband im Erzielen „kritischer Massen“ beim Durchsetzen von Interessen nach außen, wie die Nutzung von Synergien im Qualitativen und Quantitativen, die sich letztlich positiv auf Kosten und Aufwendungen auswirken kann. Hier ist jedoch im Einzelfall sehr kritisch zu prüfen, ob diese vermeintlichen Vorteile nicht auf der Leistungs- und Ertragsseite durch den Nutzen eines flexibleren Wachstums bei weitem überkompensiert werden. Hinzu kommt, dass beim Argument eines Erreichens von Synergien durch eine Zentralisation von Aufgaben fast immer das Rechenbare auf der Aufwands- und Kostenseite eingeht, wenig rechenbare Opportunitätskosten aber leicht auf der Strecke bleiben. Immer muss aber beiden Aspekten Genüge geleistet werden, der Einheitlichkeit, mit der die Gruppe nach außen auftreten kann, um dabei mögliche Gesamtvorteile über eine strategische Ressourcenballung zu erzielen einerseits, und der Notwendigkeit, Wachstumsschübe durch unternehmerisches Verhalten in kleineren Einheiten auszulösen, andererseits. Durch eine alle Einzelaktivitäten umspannende unternehmerische Vision, die ihren konkreten Niederschlag in unternehmungspolitischen Missionen findet, kann Desintegrationstendenzen eigenständig operierender Unternehmer entgegengewirkt werden. Im Sinne einer Organisationsdynamik sollte dieses Verhältnis von Einheitlichkeit und Differenzierung, von Zentralisation und Dezentralisation nie statisch betrachtet werden: „Leine geben“, um Innovations- und Wachstumsschübe auszulösen, muss immer wieder durch Integrationsund Konsolidierungsphasen abgelöst werden, in denen gegenüber dem unternehmerischen wieder das managerielle Element überwiegt. Unternehmerisches Verhalten in der strategischen Unternehmungsführung lässt sich weiter – wie erwähnt – durch die bewusste Installierung strategischer Projekte fördern. In ihnen kann sich unternehmerisches Verhalten visionär und missionarisch

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entfalten.Aus anfänglichen Projektstudien können sich neue Geschäftsfelder und neue strategische Erfolgspotenziale entwickeln. Die Projektmitarbeiter wachsen mit ihrem Erfolg in die Führung hinein, indem sie sich selbst mit dem neuen Geschäftsfeld ihr Betätigungsfeld und ihre Karriere schaffen. Geschieht dies an vielen Stellen einer Unternehmung, dringt unmerklich aber um so nachhaltiger das Unternehmerische in die Unternehmungskultur ein und beginnt das Verhalten auch in anderen Teilen einer Unternehmung zu beeinflussen. 3.2.4 Differenzierte Rollenbilder je nach Geschäftsfeldstrategie Wurden bislang die Rollenbilder von Trägern strategischer Unternehmungsführung generell betrachtet, so ist nunmehr eine Differenzierung nach den jeweiligen kontextualen und situativen Bedürfnissen vorzunehmen, welche die jeweilige Entwicklungsetappe einer Geschäftsfeldstrategie stellt. Abhängig von der jeweiligen Phase, in der sich die Entwicklung eines Geschäftsfeldes befindet, ist auch dessen Leitung trägerseitig vorzunehmen. Befindet sich ein Geschäftsfeld beispielsweise in der Venture-/Pionierphase, kann eine unternehmerische Besetzung angebracht sein. In der Wachstumsphase ist eine Kombination von Unternehmertum und Management entweder in einer Person oder im Gespann miteinander von Vorteil, während sich im Stadium der Reife oder des Zurückfahrens deutlicher das Profil des Managers oder Verwalters herauskristallisiert, solange eine Innovation nicht in diesem Geschäftsfeld beabsichtigt ist, sondern über neue Geschäftsfelder erfolgt, die dann wiederum unternehmerisch zu entwickeln sind. Dabei stellt sich die grundsätzliche Frage nach der Vereinbarkeit dieser unterschiedlichen Rollen in einer Person, die wohl nur im Einzelfall beurteilt werden kann. Dennoch ist anzunehmen, dass sich gewisse Rollen, wie etwa die des zum „Hochfahrens“ eines Geschäftsfeldes erforderliche unternehmerische Begabung kaum mit administrativen Vorstellungen eines sichernden „Herunterfahrens“ vereinbaren lassen. Es ist deshalb ein „Fit“ zwischen den spezifischen Anforderungen, die strategische Missionen und Programme in einzelnen Phasen der Entwicklung von Geschäftsfeldern stellen, und den besonderen Profilen der Träger und ihres Verhaltens anzustreben. Mit Verweis auf einen ähnlichen Versuch bei Hans H. Hinterhuber [22] gibt die folgende Abb. 3 einen Überblick über die von der Entwicklung eines Geschäftsfeldes abhängigen Anforderungen an die Träger eines strategischen Geschäftsfeldmanagements und ihres Verhaltens. Ein ähnlicher Ansatz findet sich bei Laukamm/Walsh, die die Anforderungen an Führungskräfte bestimmten Phasen des Lebenszyklus einer Branche zuordnen [23]. Es ist somit erforderlich, die Präferenzen für einzelne Führungseigenschaften der Träger strategischen Managements zu definieren und die Zusammenfassung zu komplementären Eigenschaften entweder unipersonal oder multipersonal vorzunehmen. Als konzeptionelle Leitidee hierzu dient die Unterscheidung von Qualifikationsbildern der Träger des strategischen Managements.

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Abb. 3: Zum „Fit“ von Entwicklungsstadium strategischer Missionen und Programme der Geschäftsfelder mit Trägerrollen und ihrem Verhalten

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3.3 Dimensionierung der Managementkapazität Die Auslegung der Managementkapazität stellt selbst eine zentrale Meta-Entscheidung des Managements dar. Sie lässt sich quantitativ in den Extremen einer (3) engen oder weiten Auslegung der Managementkapazität vollziehen. Diese ist relativ zum erwarteten und angestrebten Verlauf der Unternehmungsentwicklung zu dimensionieren. Hinzu tritt die Wahl einer (4) Qualifizierung der Managementkapazität nach dem Muster technokratischer mit dem in der Folge zum Administrativen neigenden Rollen einerseits und nach dem Muster eines unternehmerischen mit dem menschenführungsgeprägten Rollenbilds andererseits. Damit ergibt sich eine weitere Spannungsreihe für eine unternehmungsspezifische Profilierung. Werden die Aspekte einer engen kostenorientierten Auslegung der Managementkapazität mit dem Idealbild ihrer qualitativen Besetzung durch technokratische Manager verbunden, ergibt sich das typische Muster einer reduktionistischen Gestaltung der Managementkapazität. Dem steht eine weite Auslegung der Managementkapazität gegenüber, die vielfältigen unternehmerischen Talenten Entfaltungsmöglichkeiten bietet. Sie lässt sich als Muster einer expansionistischen Gestaltung der Managementkapazität erkennen. 4 Verhaltensbegründung der Träger strategischer Unternehmungsführung Die Verteilung der Aufgaben und die Gestaltung der Kapazität strategischer Unternehmungsführung setzt den Rahmen, in dem sich strategisches Denken und Handeln entfalten kann. Dabei sind die Aspekte der Verhaltensbegründung durch Autorität und Verantwortung kurz aufzugreifen. Eine wesentliche Frage, die das Verhalten von Trägern des Prozesses strategischer Unternehmungsführung bestimmt, ist die nach der Autorität, welche ihnen eingeräumt wird, und nach der Verantwortung, welche ihnen abverlangt wird. 4.1 Strategische Unternehmungsführung im Spannungsfeld von institutionaler und fachlich-kommunikativer Autorität Verschiedene Autoritätsformen begründen die Legitimation des Führungsanspruches von Trägern strategischer Unternehmungsführung, welche die Willensdurchsetzung und Einflussnahme in verschiedenen Führungssituationen damit allgemein sichern. Die institutionale Autorität beruht auf dem Rang oder der Position einer Person in der Unternehmungshierarchie und in damit gegebenen Sanktionsmöglichkeiten (Belohnung/Bestrafung). Dadurch bedingt dieses Führungsverhalten neben bestimmten

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Organisationsformen (Hierarchie) auch bestimmte Quellen einer solchen betrieblichen Autorität, wie betriebsinterne Führungs- und Organisationsreglemente als Bestandteile der Unternehmungsverfassung. Der Legitimierungsprozess gründet hierbei auf der Annahme, dass institutionale Autorität im Rahmen formal-bürokratischer Über- und Unterordnungsverhältnisse „eine von den Untergeordneten zu akzeptierende und auch akzeptierte Einflussnahme darstellt, da das ‘Recht auf Gehorsam’ institutionell und rational legitimiert ist“ [24]. Eine Unternehmung, in welcher der Führungsanspruch der Vorgesetzten durch ein hohes Maß institutionaler Autorität legitimiert wird, lässt sich zudem durch eine uni-laterale, uni-direktionale (vertikale) Entscheidungs- und Einflussstruktur charakterisieren. Im Gegensatz zur entpersonalisierten institutionalisierten Autorität bewirkt die fachlich-kommunikative Autorität, die auch als funktionale bzw. personenbezogene Autorität betrachtet wird, tendenziell eine Verringerung der sozialen Distanz zwischen Vorgesetzten und Unterstellten [25]. Es kann also davon ausgegangen werden, dass ein hohes Maß fachlich-kommunikativer Autorität mit einer ausgeprägten pro-sozialen Orientierung einhergeht.Wunderer/Grunwald umschreiben diesen prosozialen Aspekt mit wechselseitiger Akzeptanz, „Toleranz, Unterstützung, Achtung der Menschenwürde, Solidarität, Empathie,Vertrauen und Sensitivität“ und machen diesen zum konstitutiven Element der kooperativen Führung [26]. Ein durch fachlich-kommunikative Autorität geprägtes Führungsverhalten korrespondiert mit einer multilateralen, omni-direktionalen Entscheidungs- und Einflussstruktur innerhalb der Unternehmung. Bedingt durch die inhärente Labilität einer fachlich-kommunikativen Autorität, wirkt ein derartiges Führungsverhalten entbürokratisierend, zumal die Legitimation des Führungsanspruches auf Wissenselementen beruht, welche ja ständig wechseln und nicht an eine Position oder Stelle gebunden sind. Ein solches Führungsverhalten gewinnt bei einer zunehmenden Komplexität und Veränderlichkeit der Unternehmungsumwelt an Bedeutung, um den Ansprüchen dynamischer Aktionen und Reaktionen gerecht werden zu können. Ein Führungsverhalten, das durch ein hohes Maß fachlicher Autorität legitimiert wird, ist jedoch unter Ansehung des Einflusses wachsender Komplexität nicht unproblematisch. Im Laufe der Unternehmungsentwicklung kann es dysfunktionale Wirkungen hervorrufen, indem ein Prozess der Spezialisierung von Fachwissen zum Expertentum und zu einer völligen Segregation einzelner Unternehmungsbereiche führen kann, was letztlich neue Anstöße für eine Bürokratisierung in sich trägt. Letztlich ist es aber die zunehmende Unsicherheit, die als Argument für eine fachlich-kommunikative Autorität angeführt werden kann: „Der technische Fortschritt erschwert es zunehmend dem Vorgesetzten, mit Autorität die Machtbefugnisse auszuüben, über die er verfügt; in den komplexen Organismen unserer Zeit muss der Vorgesetzte Direktiven und Anordnungen Personen erteilen, die 1. ihre Entscheidungen auf der Grundlage von Elementen treffen werden, die der Vorgesetzte nicht nur nicht kennt, sondern häufig nicht einmal beurteilen könnte; 2. in der Regel über Eigenschaften verfügen, die der Vorgesetzte nicht hat, und die ihre Aufgaben auf eine Art interpretieren, die von der verschieden sein kann, die der Vorgesetzte annimmt; 3. Initiativen ergreifen werden, deren Auswirkungen auf und Übereinstimmung mit den Unternehmungsstrategien nur mit Approximation und Verspätung gemessen werden können“ [27].

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Die strategische Unternehmungsführung ist darauf angewiesen, Sensitivität für Umweltveränderungen in der ganzen Breite der Erfahrung von Führungskräften und Experten der Unternehmung zu aktivieren. Gerade vom Erschließen ihrer Erfahrungen, ihres Wissens und ihrer Beurteilungskompetenz her wird letztlich die Managementkapazität als zukunftsführendes Erfolgspotenzial getragen. In einer Zeit wachsender Komplexität und Dynamik weisen daher zweckgerechte Autoritätsprofile im Spannungsfeld von institutioneller Autorität und fachlich-kommunikativer Autorität in Richtung einer Betonung der letzteren. 4.2 Gestaltung von Eigen- oder Fremdverantwortung strategischer Unternehmungsführung Begründet Autorität das Führungshandeln, so sind dessen Folgen in ein Verhältnis der Verantwortung einzubinden. Die Regelung der Verantwortung erfolgt im Spannungsverhältnis von Fremd- und Eigenverantwortung. Besteht weder die Möglichkeit, über die Aufgabenstellung noch über die Art und Weise der Zielerreichung mitzuentscheiden, so ergibt sich ein Verhältnis der Fremdverantwortung. Das bedingt allerdings, dass die Ausstattung mit Machtmitteln festgelegt ist und eine individuelle Orientierung der Akteure nur rudimentär zugelassen wird. Dass eine solche Ausprägung bei bestimmten Aufgabenstellungen bzw. bei geringem Ausbildungsstand von Mitarbeitern von Vorteil sein kann, ist unbestritten. Eine natürliche Folge ist eine schwach ausgeprägte Identifikation der Akteure mit ihrer Aufgabenstellung. Außerdem weist eine starke Fremdverantwortung auf eine ausgeprägtere hierarchische Einbindung hin. Eine hohe Fremdverantwortung bedingt ebenfalls ein ausgefeiltes Beurteilungs- und Überwachungssystem. Verhaltenskontrolle ist somit eine natürliche Folge eines hohen Grades an Fremdverantwortung. Als Ursachen für einen hohen Grad von Fremdverantwortung können sowohl eine zu genaue Detaillierung der Rollen und Aufgaben, eine Unterforderung (Aufgabenart und Schwierigkeitsgrad), Gleichförmigkeit und eine streng vorgegebene Formalisierung angesehen werden. Unter Eigenverantwortung ist dagegen nicht nur ein vergrößerter Tätigkeitsspielraum zu verstehen, sondern auch eine eigenständige Entscheidungs- und Kontrollmöglichkeit. Planungs-, Dispositions-, Kontroll- und Ausführungsaufgaben werden gesamthaft übernommen und erfüllt, was letztlich sowohl zu einem „Job-enlargement“ als auch zu einem ,Job-enrichment“ führt. Eigenverantwortliches Arbeiten verlangt ganzheitliche Aufgabenstellungen, in denen Sinn und Zusammenhang des eigenen Tuns deutlich werden. Eine Voraussetzung hierzu ist eine ,,Enthierarchisierung“ der Organisation. Für die strategische Unternehmungsführung gilt im Hinblick auf die Verantwortung ähnliches wie dies bereits für die Regelung der Autorität festgestellt wurde. Eine befehlsabhängige Verantwortung ist kaum in der Lage, der Breite des Wissens gerecht zu werden, die notwendig ist, um alle sich bietenden strategischen Optionen erfassen und sachgerecht beurteilen zu können. Eine Verantwortungsregelung in Zeiten zunehmender Komplexität und Dynamik darf nicht auf fehler-intolerante Rechtfertigungszwänge hinauslaufen. Sie sollte vielmehr getragen sein von hoher Toleranz gegenüber fehlgeschlagenen Versuchen, sich mit neuen Herausforderungen auf wenig betretenen Wegen gegenüber auseinandersetzen zu wollen.

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4.3 Dimensionierung der Verhaltensbegründung der Träger strategischer Unternehmungsführung Somit ergeben sich unternehmungsspezifische Profilierungsmöglichkeiten zwischen einer (5) institutionellen und einer fachlich-kommunikativen Autorität als Möglichkeiten einer Gestaltung der Autorität zur strategischen Unternehmungsführung und einer (6) Fremd- und einer Eigenverantwortung ihrer Träger, als Spannungsreihe der Art der Übernahme der Verantwortung. Beide sind jeweils abhängig von der verfolgten Unternehmungsphilosophie und den personalen Gegebenheiten und Entwicklungsmöglichkeiten der Führungskräfte zu bestimmen. Eine Verbindung von Extremen einer Gestaltung von Autorität und Verantwortung des strategischen Managements lässt dabei typische Muster erkennen. Einerseits ist es die institutionelle Prägung der Autorität, die zu einer Fremdverantwortung der Aufgaben- und Verhaltensträger führt. Dieses Muster lässt sich als fremdbestimmtes Strategiehandeln kennzeichnen. Ihm steht die fachlich-kommunikative Autoritätsprägung mit Eigenverantwortung gegenüber, die zum eigenbestimmten Strategiehandeln führt. 5 Formung und Entwicklung strategischen Verhaltens Dass Verhalten auf die strategische Ausrichtung von Unternehmungen bezogen werden kann und sollte, ist bisher in der betriebswirtschaftlichen Literatur ein noch weniger bedachter, vernachlässigter Aspekt. Zwar wird dieser Aspekt unbewusst bei der Personalplanung [28] als auch bei der „personalen Gestaltung“ [29] angesprochen, so wird doch mit der instrumentellen Ausrichtung eines „strategischen Verhaltenskanals“ Neuland betreten. Ziel der strategischen Verhaltensentwicklung ist primär nicht die augenblickliche situationale Verhaltensgestaltung, sondern das Schaffen von Voraussetzungen für eine strategische Verhaltensentwicklung. Sie unterliegt strengen Grenzen, die zum einen aus Machbarkeitsüberlegungen [30] herrühren und zum anderen aus Sinnüberlegungen, da ja kein programmiertes Verhalten erzeugt, sondern Selbststeuerungsfähigkeit, Problembewusstsein und Adaptationsfähigkeit beim Mitarbeiter gefördert werden sollen. Schwerpunkt der Verhaltensänderung ist somit die Schaffung eines gewünschten Problembewusstseins sowie das Herbeiführen von Veränderungen in den Perzeptionen und Präferenzenstrukturen. Die beiden letzten Punkte sind insofern erklärungsbedürftig, als sich subjektive Umweltbilder in gewissen Grenzen durch Lernprozesse verändern lassen [31], dadurch aber wiederum bestimmte Aspekte der Umwelt nicht wahrgenommen werden. Worauf es dabei jedoch ankommt, ist die Annahme, dass die Situations- und Problemwahrnehmung nichts Unveränderliches

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darstellt, sondern zum Teil erlernbar ist. Der strategischen Unternehmungsführung kommt damit die Metaaufgabe zu, Rahmenbedingungen der Organisation und Führung zu gestalten, die es gestatten, derartige Lernprozesse zu generieren. Gleiches gilt für ein lernendes Verändern von Präferenzstrukturen für erstrebte Zukunftszustände und -entwicklungen. Reduzierte Präferenzstrukturen können ähnlich wie reduzierte Wahrnehmungsmuster im Perzeptiven dazu führen, dass die Verhaltensentwicklung der Träger strategischer Unternehmungsführung zunehmend von einem auf Anpassungsfähigkeit ausgerichteten Agieren auf ein Starrheit produzierendes inflexibles Reagieren übergeht. Der erste Schritt zur strategischen Verhaltensentwicklung besteht im Erarbeiten von Prognosen über zukünftige Problemstellungen, wie der Bildung eines adäquaten Bewusstseins und Verhaltens für diese.Ausgangspunkt für den Gestaltungsprozess der strategischen Verhaltensentwicklung ist dann entweder das Verhalten, das man bei den Mitarbeitern vorfindet, oder die Selektion und Einstellung von neuen Organisationsmitgliedern, die das angestrebte Verhalten und Problembewusstsein bereits aufweisen. 5.1 Strategisches Führungsverhalten Strategieträger entfalten ihr Führungsverhalten im Spannungsfeld eines linearsukzessiven oder eines zirkular-simultanen Vorgehens. Im ersten Fall werden Strategieprobleme in einer Folge von Schritten der Problemerkennung, Ursachenanalyse, Lösungssynthese zur Entscheidung und Implementation hin entwickelt, wobei jeweils ein Problem nach dem anderen angegangen und bearbeitet wird. Dies hat einen hohen Koordinations- und Integrationsaufwand zur Folge, um die einzelnen Teilergebnisse über eine Reihe von Interaktionsschritten mit vielfältigen und meist aufgrund des Zeitablaufs nicht mehr gänzlich möglichen Korrekturen von divergenten Annahmen und Bewertungen zu einer Ganzheit eines Strategiekonzeptes zu vereinigen. Das zirkulärsimultane Vorgehen stellt dem gegenüber im Ideal auf eine umfassende und möglichst alle relevanten Facetten der Vernetzung des Strategischen gleichzeitig erfassende Behandlung und Lösung der Problematik ab. Die derzeit verwendeten Integrationsprozesse strategischen Managements weisen noch starke Züge eines linear-sukzessiven Verhaltens auf. Soll den vermehrt geäußerten Forderungen nach einem ganzheitlichen Denken und Handeln [32] auch bei Fragen strategischer Führung Rechnung getragen werden, sind Ansätze für eine Förderung eines zirkulär-simultanen Verhaltens zu entwickeln und zu pflegen. 5.2 Strategisches Lernverhalten Strategisches Lernen kann in die Richtung eines vertiefenden und eines erweiternden Verhaltens zielen. Ob dabei das Lernen innerhalb der Institution Unternehmung oder unternehmungsextern stattfindet oder ob es sich um individuelles vs. Gruppen-Lernen handelt, soll an dieser Stelle nicht thematisiert werden. Erwähnt werden soll nur, dass oft auch fachliche Bildungsmaßnahmen die Meinungs- und Erwartungsbeeinflussung zum Ziele haben können [33].

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Das strategische Lernverhalten bezieht sich genauso wie das operative Lernen auf kognitive und affektive Inhalte. Unter Kognitivem sind Fertigkeiten und Wissen zu verstehen, wo hingegen affektiv Inhalte für die überdauernden Werthaltungen, Einstellungen und Perzeptionen stehen. Erstere ließen sich auch als berufliche Ausbildung bezeichnen, letztere eher als Sozialisation. Das „Strategische“ an diesem Lernverhalten ist aber nicht nur das, was gelernt wird, sondern vielmehr das, was durch den Lernprozess bei der Gruppe bzw. dem Einzelnen bewirkt wird. Konkret heißt dies, dass zum einen die kognitiven Fähigkeiten der Erlebnisverarbeitung und zum anderen die Situations- und Problemwahrnehmung via Perzeptionshinterfragung geschult werden. Beides zusammengenommen führt dann bei der Gruppe oder dem Individuum zu einem Wissen über die mögliche Veränderbarkeit von Problemwahrnehmung, Stimmung, Perzeption und Präferenzen. Beim vertiefenden Lernverhalten werden, wie die Bezeichnung schon sagt, Wissen und Fähigkeiten vertieft sowie Einstellungen und Werthaltungen gefestigt. Ziel ist demnach eine vertiefende Beständigkeit, deren Ursache auf individueller Basis in einem Wunsch nach Gewissheit und Sicherheit zu sehen ist. Tritt zu der „vertiefenden Beständigkeit“ eine extrinsische Motivation, nimmt dieses Lernverhalten die Form einer ,,Mitgliedschaftserhaltungsmotivation“ an. Dies bedeutet aber auch, dass die Vorhersagbarkeit von Verhalten zunimmt. Eine solche ,,Verhaltenserwartungssicherheit“ kann im Extremfall zu einer starken Rollenformalisierung führen [34/35], die langfristig Krisen heraufbeschwören kann. Die vertiefende Beständigkeit bedingt nahezu, dass nur inkrementale Verbesserungen des Ist-Zustandes vorgenommen werden und aufgrund der Verfestigung der Perzeptionen und der Problemwahrnehmung den Sicherheits- und Gewissheitswünschen der Mitarbeiter stark entgegengekommen wird. Dieses Verhaltensmuster eignet sich somit für beständige Umwelten, die zum Ausbau von Ausführungs- und Routinetätigkeiten führen, wobei der Ausbildungsstand der Mitarbeiter nicht unberücksichtigt bleiben darf. Charakteristisch für das erweiternde Lernverhalten sind evolutorische Vorstellungen von sich selbst organisierenden, sozialen Systemen. Das bedeutet zum einen, dass sich stellende Probleme und Aufgaben aufgrund des Wissens um der Subjektivität der Problemwahrnehmung sowie des vorhandenen Wissens aus verschiedenen Bereichen ,,beherrschbarer“ und „spielerischer“ erscheinen. Das führt dazu, dass die ,,Berührungsangst“ schwächer wird und Problemstellungen aus verschiedenen Blickrichtungen gedanklich angegangen werden. Somit wird ein Verhalten generiert, das zukünftigen Herausforderungen offener gegenübersteht und sich daher für dynamische und schlecht vorhersehbare Umwelten eignet. Als Folge davon werden Tätigkeitsfelder vergrößert oder neue Aufgaben gesucht. Dabei ist es denkbar, dass die Akteure nicht nur im Sinne der Zielvorgaben der Unternehmung handeln, sondern durch ihr Handeln und ihre Tätigkeitsfelder diese mitbestimmen oder mitdefinieren. Nur so lässt es sich erklären, dass der Wunsch von gut ausgebildeten Hochschulabgängern nach riskanteren unternehmerischen Herausforderungen ansteigt und der Sicherheitsaspekt einer etablierten aber auch bürokratisch organisierten Unternehmung in den Hintergrund tritt. Erweiterndes Lernverhalten deutet somit unzweideutig auf den Gestaltungsaspekt von Aufgaben, Zielen und Organisationsstrukturen hin. Es ist dabei deutlich zu erwähnen, dass zwei so unterschiedliche Verhaltensweisen kaum von ein und derselben Person erbracht werden können. Eine Prädisposition für die eine oder andere Verhaltensweise, die sogar zuweilen durch die spezifische Aus-

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bildung noch verstärkt wird, kann bei der strategischen Gestaltung des Lernverhaltens unterstellt werden. Somit können gezielte interne betriebliche Qualifikationsstrategien zu Elementen organisationalen Lernens [36] werden und über die Ausrichtung der Qualifizierung und Weiterbildung letztlich zur Gestaltung und Entwicklung der Organisation beitragen.„Dabei müssen zukünftige Qualifikationskonzepte vor allem in Unternehmen, die sich mit hochgradig turbulenten Markt- und Umfeldbedingungen konfrontiert sehen, auf eine „Redundanz von Handlungskompetenz“ abzielen. Um den Turbulenzen von Märkten flexibel genug begegnen zu können bzw. eine hohe Variation der Arbeitsvorgaben bewältigen zu können, müssen Subsysteme, Gruppen bzw. einzelne Arbeitnehmer mehr Funktionen beherrschen und übersehen können, als zur unmittelbaren Ausführung einer Tätigkeit erforderlich sind. Diese Redundanz der Qualifikationen ermöglicht eine funktionale Flexibilität des Mitarbeitereinsatzes, die den Handlungsspielraum des Unternehmens . . . wesentlich erhöht“ [37]. 5.3 Dimensionierung des strategischen Verhaltens Für eine Dimensionierung der Formung und Entwicklung strategischen Verhaltens von Trägern bieten sich damit unternehmungsspezifische Profilierungsmöglichkeiten in den beiden Dimensionen (7) und (8) an: (7) linear-sukzessives im Gegensatz zu zirkular-simultanem Vorgehen im Hinblick auf das strategische Führungsverhalten. Die Formung und Entwicklung strategischen Verhaltens ist weiterhin von der Positionierung im Spannungsfeld (8) vertiefendes Lernen im Gegensatz zu erweiterndem Lernen bezüglich des strategischen Lernverhaltens abhängig. Werden beide Dimensionen der Formung und Entwicklung strategischen Verhaltens an beiden Extremen ihrer Profilierung miteinander verbunden, ergeben sich die typologischen Muster eines rational-analytischen und eines hermeneutisch-synthetischen Führungs- und Lernverhaltens. Fügen sich im ersten Fall Merkmale eines linearsukzessiven Vorgehens bei der Bewältigung von Strategieproblemen mit einem Streben nach einem vertiefenden Lernen, um der Erfüllung von strategischen Aufgaben besser gewachsen zu sein, so ist dies im zweiten Fall das Streben über ein zirkularsimultanes Verstehen vernetzter Ganzheitlichkeit über ein erweiterndes Lernen aus eigenem Streben den prinzipiellen Zusammenhängen, die sich in strategischen Herausforderungen darstellen, auf die Spur zu kommen. 6 Die Entwicklung der Kapazität der Unternehmungsführung und ihres strategischen Verhaltens zum strategischen Erfolgspotenzial Die Aufgabenverteilung auf die Träger strategischer Unternehmungsführung, die quantitative und qualitative Dimensionierung ihrer Managementkapazität und die

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Gestaltung ihres Verhaltens können dann, wenn sie einerseits kompatibel mit den Anforderungen der Umweltentwicklung und den Inweltbedingungen ausgelegt und andererseits in sich konsistent sind, zu einer und unter Umständen der erfolgskritischen strategischen Erfolgsposition (SEP) werden. „Bei einer SEP handelt es sich um eine in einer Unternehmung durch den Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzung, die es dieser Unternehmung erlaubt, im Vergleich zur Konkurrenz langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen“ [38]. Da eine derartige kaum imitierbare Position eine langfristige Nutzung gestattet, lässt sie sich auch als ein Nutzenpotenzial interpretieren. Um dieses Nutzenpotenzial zu beschreiben, bedarf es der Zusammenfassung und darauf aufbauenden Typologisierung der Verteilung der Aufgaben, der Managementkapazität, der Verhaltensbegründung und der Entwicklung des strategischen Verhaltens. Die dargestellten Profilierungen von Strategieträgern und ihres Verhaltens lassen sich gemäß der unternehmungspolitischen und strategischen Vorgabe, die in extremer

Abb. 4: Profilierung von Strategieträgern und ihres Verhaltens

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Form zu einer opportunistischen oder zu einer verpflichteten Prägung führt, verdichten (vgl. Abb. 4). Eine opportunistische Profilierung (in der Abbildung die innen liegenden Ausprägungen) von Strategieträgern und ihres Verhaltens geht von einer reduktionistischen Gestaltung einer eng-dimensionierten Managementkapazität aus, die vorzugsweise aus technokratischen Managern gebildet wird. Strategiespezialisten in Linie und Stab nehmen an der Unternehmungsspitze konzentrisch-institutionalisiert die Aufgaben des strategischen Managements wahr. Die Träger des strategischen Managements begründen ihr Verhalten mit einer institutionellen Autorität und Fremdverantwortung als Ausdruck des erstrebten fremdbestimmten Strategiehandelns. Das strategisch angepeilte Führungs- und Lernverhalten von Führungskräften und Experten ist rationalanalytisch ausgelegt. Dem steht eine verpflichtete Profilierung von Strategieträgern und ihrem Verhalten gegenüber, die mit einer eher überdimensionierten Managementkapazität, die vorzugsweise aus unternehmerischen Persönlichkeiten gebildet wird, gegenüber. Sie erstrebt eine expansionistische Entwicklung im Glauben daran, dass der „slack“ der Überkapazität durch das unternehmerische Wirken der Führungspersönlichkeiten schnell wieder abgebaut wird. Dazu bedarf es jedoch organisatorischer Freiräume, welche durch eine teilautonome Strukturierung zu schaffen sind, damit unternehmerisches Wirken in eine positive Unternehmungsentwicklung umgesetzt werden kann. Meta-Aufgabe des strategischen Managements ist es dabei u. a., laufend nach unternehmerischen Talenten Ausschau zu halten, damit die Managementkapazität jeweils weiter – mit sich erneuerndem ,,slack“ – aufgebaut werden kann. Die Aufgaben des strategischen Managements sind generalisiert und breit in der Mitarbeiterschaft verteilt. Neben normativen und operativen Aufgaben nehmen Mitarbeiter der unterschiedlichen Systemebenen zugleich an der Strategieformulierung und -implementierung teil. Die Träger des strategischen Managements begründen ihr Verhalten mit einer fachlich-kommunikativen Autorität und einer Eigenverantwortung als Ausdruck eines selbstbestimmten Strategiehandelns. Das Führungsverhalten ist zirkular-simultan, das Lernverhalten der Strategieträger intrinsisch motiviert und auf Erweiterung ausgerichtet. Zusammenfassend kann die opportunistische Profilierung auch als ein manageriell-verwaltendes Verhalten beschrieben werden. Dies zeichnet sich durch das bewusste Suchen nach Gleichgewichtslagen sowie nach sach-rationaler Effizienz des Ressourceneinsatzes aus, womit sich zwar der Status quo einer Unternehmung verbessern lässt, zugleich aber auch dadurch zementiert wird. Die verpflichtete Profilierung ließe sich auch mit dem Adjektiv unternehmerisch bezeichnen. Kennzeichnend dafür ist die stete Suche nach Ungleichgewichten, welche ständig bekannte und bewährte Wege kritisch hinterfragt. Diese Innovationsfunktion des Unternehmerischen kann mit Schumpeter [39] folgendermaßen umschrieben werden: „Zuversichtlich außerhalb der vertrauten Fahrrinne zu navigieren und diesen Widerstand zu überwinden, verlangt Fähigkeiten, die nur in einem kleinen Teil der Bevölkerung vorhanden sind und die sowohl den Unternehmertyp wie auch die Unternehmerfunktion ausmachen, . . . Sie besteht darin, dass sie Dinge in Gang setzt“.

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Literatur [1] vgl. im Besonderen: Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management, 7. Aufl., Frankurt – New York, 2004, S. 191 ff. [2] vgl. Bleicher, K.: Unternehmungskultur und strategische Unternehmungsführung, in: Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, hrsg. von D. Hahn, B. Taylor, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 223–265. [3] vgl. Biland, T.: Die Rolle des Verwaltungsrats im Prozess der strategischen Unternehmungsführung. Diss., St. Gallen 1989. [4] vgl. Mueller, R.K.: Board Score. Toronto 1982, S. 53. [5] vgl. Biland, T. (1989, S. 147). [6] vgl. Bleicher, K./Leberl, D./Paul, H.: Unternehmungsverfassung und Spitzenorganisation. Wiesbaden 1989. [7] Biland, T.: Der Verwaltungsrat muss umdenken. In: Sonderdruck Finanz und Wirtschaft, 4. Okt. 1989. [8] Kolvenbach, W.: Die gesellschaftsrechtlichen Richtlinien der EG und das Problem der Mitbestimmung, in: Unternehmensverfassung und Rechnungslegung in der EG, hrsg. von K. Chmielewicz, K.-H. Forster, zfbf Sonderheft 29/91, S. 74–86. [9] vgl. Zünd, A.: Ansätze der Geschäftsführungsprüfung im Aktienrecht. In: Geschäftsführungsprüfung. Bd. 61 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand und Revisorenkammer, Zürich 1984, S. 89–97, hier S. 89. [10] vgl. Oesch, K.: Verwaltungsrat und Unternehmungskrisen. Bern 1984. [11] vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte. 6.Aufl., Wiesbaden 2001. [12] vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung. Frankurt 1987, S. 6. [13] vgl. Pümpin, C.: Management strategischer Erfolgspositionen. 3. Aufl., Bern – Stuttgart 1986. [14] Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung – Band 11: Strategisches Handeln. 4. Aufl., Berlin – New York 1989, S. 138. [15] Gerken, G.: Managementrolle: Visionär, in: Handbuch Management. Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft, hrsg. von W. Staehle,Wiesbaden 1991, S. 87–98, hier S. 90. [16] vgl. Whyte, W.H.: The Organization Man. New York 1956. [17] vgl. Frese, E./Gebhardt, W.: Managementrolle Organisator, in: Handbuch Management, Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft, hrsg. von W. Staehle, Wiesbaden 1991, S. 147–165. [18] Oswald, H.: Frontwechsel der Manager: Von Coriolan bis Jacocca. Zürich 1988, S. 86. [19] vgl. Witte, E.: Organisation für Innovationsentscheidungen – Das PromotorenModell. Göttingen 1973, S. 21. [20] vgl. Presthus, R.: Individuum und Organisation. Typologie der Anpassung. Frankfurt/M. 1962. [21] vgl. Pinchot III, G.: Intrapreneuring: Why you don’t have to leave the corporation to become an entrepreneur. New York u. a. 1985. [22] vgl. Hinterhuber, H.H. (1989, S. 141). [23] vgl. Laukamm, T./Walsh, J.: Strategisches Management von Human Ressourcen, in: A.D. Little (Hrsg.), Management im Zeitalter der Strategischen Führung,Wiesbaden 1985, S. 79–100.

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[24] Wunderer, R./Grunwald, W.: Führungslehre. Band 2: Kooperative Führung. Berlin – New York 1980, S. 309. [25] vgl. Hartmann, H.: Funktionale Autorität, Stuttgart 1964, S. 75 f. [26] Wunderer, R./Grunwald, W. (1980, S. 105). [27] Hinterhuber, H.H.: (1989, S. 105). [28] vgl. Gaugler, E.: Betriebliche Personalplanung. Göttingen 1974, S. 12. [29] vgl. Remer, A.: Instrumente unternehmungspolitischer Steuerung. Berlin 1982, S. 309 ff. [30] vgl. Farber, J.E.: Persönlichkeitsforschung im Rahmen der Verhaltenswissenschaft. In: Verhaltensänderung. Psychologische Theorie der Veränderung menschlichen Verhaltens, hrsg. v. L. Rohr, München 1972, 559–587, hier S. 572. [31] vgl. Kirsch, W.: Entscheidungsprozesse, Band 1. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze der Entscheidungstheorie, Wiesbaden 1970, S. 76. [32] vgl. Ulrich, H./Probst, G.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Bern – Stuttgart 1988. [33] Luhmann, N.: Politische Planung, Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen 1971, S. 210 ff. [34] vgl. Luhmann, N.: Funktion und Folge formaler Organisation. Berlin 1976, S. 68 ff., S. 282. [35] vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P.: Organisationslehre 1. 2. Aufl., Bern – Stuttgart 1976, S. 292 ff. [36] zum organisationalen Lernen vgl. Geissler, H.: Grundlagen des Organisationslernens, Weinheim 1994; Pautzke, G.: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis. Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens, München 1989; Reinhardt, R.: Das Modell Organisationaler Lernfähigkeit und die Gestaltung Lernfähiger Organisationen, Frankfurt 1993; Sattelberger, T. (Hrsg.): Die lernende Organisation: Konzepte für eine neue Qualität der Unternehmensentwicklung, Wiesbaden 1991; Senge, P.: The fifth discipline, New York 1990. [37] Pawlowsky, P.: Betriebliche Qualifikationsstrategien und organisationales Lernen, in: Managementforschung 2, hrsg. von W. Staehle und P. Conrad, Berlin – New York 1992, S. 177–237, hier S. 196. [38] Pümpin, C. (1986, S. 34). [39] Schumpeter, J.A.: Kapitalismus und Demokratie. 5. Aufl., München 1980, S. 21.

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2002 was the year of scandals and 2003 should be the year when we work to rebuild public trust in business and in the financial markets. So why did this crisis happen? Is it just the case of “a few bad apples”? or have we seen a major failure of the corporate governance system? In this article I would like to examine the causes and to suggest that: 1. we need to re-examine the whole corporate governance system, and 2. the crisis in corporate governance is not just a US problem, but a problem for the whole world. As Warren Buffet once said,“It’s only when the tide goes out that you get to see who’s been swimming with their trunks off ”. In 2001/2002, after the scandals in the USA and the collapse of share prices, many of the major players in the Western corporate governance system were found wanting and we need to consider carefully the causes of the crisis before we start to suggest remedies. The following analysis is in five parts: Part I The Dot.com Bubble Part II The Stock Market Crash Part III High Risk Strategies Part IV The Insiders’ Greed Part V Rebuilding Public Trust

Dot.Com Bubble

Investors‘ Greed

The Governance Crisis

Stock Market Crash

High Risk Strategies

Fig. 1: The Corporate Governance Crisis This article is reprinted from: Corporate Governance: An International Review, Vol. 11, pp. 155–163, July 2003.

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2002 will be remembered as the year of financial scandals. The list of companies under investigation in the USA includes stock market favourites like Enron, WorldCom,Adelphia and Global Crossing, and blue chip companies like Xerox and AOL Time Warner. “All together, CEO’s at the 23 firms under investigation took home $ 1.4 bn from 1999 to 2001. But at the same time these companies laid off 162,000 employees and the value of their shares fell by $ 530 bn – about 73 % of their market value.” [1] Major investment banks like CSFB, Morgan Stanley and Citigroup are also being investigated – accused of promoting the shares of companies which they knew were having problems, or cooperating in schemes that enabled companies to hide the extent of their debts. Also partners of the auditors, Arthur Andersen, were found guilty of shredding documents relating to Enron and the 88-year-old firm has since disappeared. These events have had an impact on stock markets around the world, and governments, regulators, professional institutes and individual companies are now taking steps to restore public confidence in business and the integrity and transparency of financial markets. British companies did not suffer from these malpractices in accountancy and auditing. However, Britain had similar scandals in the early 1990’s with Maxwell, Polly Peck, BCCI and many other businesses. So in the following decade British boards of directors became more independent and more professional through the implementation of the Combined Code of practice in corporate governance. Nevertheless, as companies and financial markets are international in scope, inevitably the corporate governance crisis is affecting companies based in the UK and other parts of Europe and elsewhere in the world. The new Sarbanes-Oxley Act will affect all European companies with a US listing. Under this law, company audit committees must be truly independent, CEOs and CFOs must certify their company reports and directors who misbehave may be punished with significant fines and jail sentences of up to 20 years. Auditors too must have their fees for non-audit services approved by audit committees and audit firms may be required to change their partners after five years. Part I: The Dot.Com Bubble A unique feature of the drama, which has led to the present corporate governance crisis, was the huge speculation which occurred in shares associated with the Internet. Technically, a stock market bubble is “an upward price movement over an extended range that implodes” [2]. It is characterised by speculation and what Alan Greenspan, the Chairman of the US Federal Reserve Bank, called “irrational exuberance”. When there is a large technological shift like the Internet – the invention of a “global information highway” – inevitably, there is great uncertainty about the future. If technologists, venture capitalists and entrepreneurs produce a convincing theory about the Internet, then business leaders feel they have to bet on it. Otherwise they might miss out on the next big opportunity.As a result,capital investment projects suddenly become more risky, even in established businesses, which may suffer if the theory comes true. The business leaders will not know if their investments were too risky until the bubble swells and bursts.

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A vivid example of the dot.com bubble is the rise and fall of the Neuer Markt, a German version of the Nasdaq. The Neuer Markt was founded in March 1997. FortuneCity.com was the first dot.com company listed in March 1999. Many more technology companies followed and the index rose to a peak of around 8500 in early 2002. In 2001 there was a series of company failures and investigations into insider trading and the market index dropped to around 1000. The Neuer Markt was closed early in 2003. The bubble had lasted just six years. In September 2002, a German investment analyst told the Financial Times“The market has been burnt badly … retail investment in Germany has been wiped out for a generation”. The German authorities also reacted to the crisis. During 2002 they introduced a new Corporate Governance Code and a new law on Transparency and Publicity [3]. The Market Opportunity The Internet represented major business opportunities on various levels. For consumer and industrial businesses, there was online trading of products and services. Then there were business opportunities for firms providing the equipment and the services which enabled businesses and individuals to use the Internet. At the bottom was the market for telecommunications equipment, with firms like Cisco and Lucent Technologies. Above this was the market for web browsers supplied by Netscape and Microsoft. The next tier provided Internet access via dozens of Internet service providers and online services such as America Online and Compuserve. Finally, there was the market for content – web sites offering newsletters, shopping malls and entertainment. The Promise of the Internet The Internet was a major technological breakthrough. In 2002, more than 300 million people around the world used it to find information and to communicate in ways that were previously unknown. However, it turned out that the early claims about Internet commerce were grossly exaggerated. “Most Internet start-ups failed because they were based on the mistaken premise that the Internet represented a revolutionary new business model, which it didn’t. It is a tool that companies can use to build their business if they can combine it with distinctive products and avoid ruinous price wars, but nothing more than that. …People still prefer to buy most goods in a store where they can look at them, pick them up and try them out. In the year 2000 online purchases came to less than 1 per cent of total retail sales. In the publishing industry, where online stores were well established, only one book in fifteen was being bought online.” [4] The Bubble Bursts “On Friday March 9 2001, the anniversary of the date when the Nasdaq first closed above 5000, the index ended the day at 2,052.78. In twelve months the total market value of companies listed on the Nasdaq had dropped from $ 6.7 trillion to $ 3.2 trillion: $ 3.5 trillion in stock market wealth had vanished. … The Dow Jones Composite Internet Index which on March 10 2000 closed at 509.84, now stood at 80.74, a fall of 84.2 per cent.” [5]

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Part II: The Stock Market Crash The US corporate scandals have also precipitated the worst stock market collapse in a generation. It is now clear that the governance of companies is critically linked to investor confidence and bad governance has the power to destroy shareholder value on a massive scale. To quote Alastair Ross Goobey, the former head of Hermes Pensions Management who now chairs the International Corporate Governance Network (ICGN): “There is no doubt that this is a governance bear market to a very great extent. It has made people aware that there is a cost to poor governance – a cost to companies raising capital and a cost to the shareholders in the value of their investments. Rebuilding confidence in the way companies are governed is going to be an important element in the next few years.” [6] After Enron, the British government commissioned reports which will reform board activities in three key areas: the roles and responsibilities of non-executive directors (Chairman, Derek Higgs), the arrangements for auditing (Chairman, Sir Robert Smith) and directors’ remuneration (an amendment to the Companies Act). The Growth of the Equity Culture The development of what Margaret Thatcher called a “share-owning democracy”began in the USA in the 1980’s partly as a result of the Tax Reform Act of 1978, because Clause 401(k) allowed employees to contribute a proportion of their pay to a savings account without paying tax on it. Through their 401(k) plans, millions of families were introduced to the stock market, usually through mutual funds (unit trusts). At the end of 2000, more than 40 million Americans had 401(k) plans and the accounts contained about $ 1.7 trillion in assets. They were also told by the fund managers that shares were a good investment – producing a better annual return than the bonds, with moderate risk, providing that they invested for the long term in a diverse portfolio. However, financial markets are not automatic machines. They consist of bargains made between buyers and sellers. The individuals who invested in dot.com companies were persuaded to risk their money by bankers,accountants and other professionals who advised them to invest personally or through the media. The entrepreneurs and the venture capitalists of Silicon Valley played a leading role and they were assisted by financial analysts, bankers, fund managers and journalists working on newspapers, television and radio stations. Economists and politicians were also promoting the idea that a New Economy, based on the Internet, would have a dramatic impact on US productivity. The crisis in corporate governance has changed this environment for global investment. During the late 1990’s, much of the world was moving towards an “equity culture” – a society where ordinary people invest in financial markets rather than relying on government support. In the USA from 1990 to 2000 the number of people owning shares doubled from about 40 million to 85 million [7]. Across the world, stock markets boomed and companies raised money by issuing shares and bonds rather than arranging bank loans. Also the rising share markets fostered the growth of business in other countries around the world. In the period 2000 to 2002, the New York market suffered the biggest stock market crash in US history compared with GNP. Since early 2000, when it peaked at $ 15,000 bn,

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market capitalisation fell by $ 7,000 bn, i. e. 46 %, and those who invested at the top of the market lost half of their investments [8]. The growth in equity markets was based on the belief that stock markets were fair, company accounts could be trusted and shareholders’ investments would be protected. So investors’ confidence in companies and markets was shattered when the scandals broke. According to the Gallup Poll, in the USA, public confidence in big business is at the lowest level since 1981. In 2002, only 20 % of those polled say they have much confidence in big business. This has fallen by a third from 30 % in 1999 [9]. Shareholders also voted with their wallets. In July 2000 individual investors withdrew $ 52 bn from stock funds – the largest amount ever in dollar volume [10]. In December 2002, a Harris poll of independent investors revealed that they had a very jaundiced view of the stock market: – 53 % said “real estate is the best investment”; – 36 % thought “the stock market is overpriced”; – 20 % expected that long run total returns on stocks would be “under 5 % per year”; – and, 17 % said “a big stock market crash is very likely” [11]. However, despite the scandals, it appears that Wall Street brokers are still misleading their shareholders. Weiss Ratings made a survey of 64 stockbrokers during May / October 2002, a period when many companies went bankrupt, but half of the brokers had failed to issue a single “sell” recommendation on any company that had filed for bankruptcy [12]. Worries in Britain In November 2002, Sir John Egan, President of the Confederation of British Industry, told the CBI conference that improving the standing of the corporate sector has become “the overriding cause” for business. Business has a “cynical and uncaring image” and “without trust we’ll be vulnerable to even more heavy-handed regulation, to even greater political interference, to even higher taxation.” [13] Private saving contributes more to retirement income in Britain than in most other countries. The main providers of personal pensions and other forms of long-term savings are the life insurance industry, unit trusts (mutual funds) and investment trusts – quoted companies which invest in a portfolio of shares. At the end of the year 2001, the funds invested in long-term savings by individuals amounted to £ 1,000 bn. With more working people having to take responsibility for saving for their retirement, the long-term savings industry has come under close scrutiny and the findings are worrying. Public confidence in the life insurance industry was earlier undermined by scandals like the mis-selling of personal pensions. Later in July 2002, two reports appeared. A report by Ron Sandler, the former Chief Executive of Lloyds of London, found that the industry is organised around the needs of the insurance companies and their distributors, and many products give poor value to customers. He recommended that the marketing process should be made much simpler and less expensive. Another report on occupational pensions by Alan Pickering, former Chairman of the National Association of Pension Funds (NAPF), called for more simple products and fewer regulations. He described his proposals as “the last chance” for voluntary pension provision [14].

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People who save for retirement by putting their money into unit trusts received particularly bad service. A report by Kevin James, on behalf of the Financial Services Authority, published in 1999 before the stock market crash, found that an investor in a typical actively managed fund would have to put in £ 1.55 to get a return equivalent to £ 1 invested directly in the market! Ron Sandler’s report in July 2002 found that the average British Unit Trust under-performed the equity market by 2.5 % a year because of high charges and the inadequate performance of fund managers. Index tracking funds offer better value, but Sandler suspects independent financial advisers prefer to sell “active” funds because they give them higher commissions [15]. Continental Europe Some companies in continental Europe have also had accounting scandals. The most recent case, Royal Ahold, was christened by The Economist “Europe’s Enron” [16]. During the 1990’s Mr Cees van der Hoeven,Ahold’s Chief Executive Officer, bought 50 firms for a total of € 19 bn. Earning soared by 15 % per annum, and during 2000 the shares became very popular with Dutch retail investors. However, on February 24 2003,Ahold executives admitted that they had overstated the company’s earnings in the US and Argentina by at least $ 500 m in 2001 and 2002. Mr van der Hoeven and his Chief Financial Officer resigned and the company’s bonds were immediately downgraded to junk status. The company’s market value plunged to € 3.3 bn – a fall of nearly 90 % from the stock’s peak value of over € 30 bn in late 2001. In June 2001, the Centre for Financial Research and Analysis in Maryland published the first of six reports detailing Ahold’s questionable accounting going back to 1999. However, it was much later that Ahold’s auditors uncovered the irregular accounting – claiming profits of acquired firms as “organic growth”, booking capital gains from sale-and-leaseback deals as profit and keeping billions in debt off the balance sheet. No-one is alleging fraud, but the company is under investigation by the Amsterdam stock market regulator and the US Securities and Exchange Commission [17]. Part III: High Risk Strategies Media A primary cause of the present crisis in corporate governance was that boards of directors allowed chief executives to pursue very risky strategies. Chief executives of media companies like Jean-Marie Messier of Vivendi Universal, Robert Pitman of AOL Time Warner and Thomas Middelhoff of Bertelsmann destroyed billions of dollars in shareholder value in pursuit of the expected synergies between media and the Internet which never materialised. Since the acquisition of Time Warner by America Online,AOL Time Warner’s stock has declined by more than 70 %, wiping out $ 100 bn in market value. Other big media companies also speculated on Internet ventures. News Corporation entered into an unsuccessful $ 2 bn online partnership with MCI, and Walt Disney Corporation lost $ 790 m when they launched Go Network. Sony Corporation was one of the few media companies which resisted the temptations of the Internet [18].

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In Europe, Jean-Marie Messier provides the most extraordinary example of diversification by acquisition. In 1994, he was recruited into the water utility, Companie Générale des Eaux, and in 1996 he took over as Chairman and Chief Executive. By January 2002, he had transformed the company into Vivendi Universal, the world’s second largest media company. The acquisitions included Havas, a French media advertising company for € 4.75 bn, Seagram (Universal Music) for € 32.6 bn, Canal Plus, a French pay-TV company for € 12.5 bn and a US Publisher, Houghton Mifflin, for € 2.2 bn. This was all in pursuit of his vision to combine distribution vehicles like telephone, Internet and cable TV networks with content providers such as publishers and film studios. By July 2002,Vivendi’s share price had fallen 85 per cent lower than its highest price in March 2000, costing the company € 95 bn of its market value. At this point trading in Vivendi shares was suspended and in July 2002 Messier was forced to resign [19]. Financial Services During the 1990’s, many chief executives of financial institutions tried to transform their organisations into giant conglomerates, offering credit, equity, insurance, fund management and analysis in the name of efficiency and synergy. They justified their acquisitions by reference to the overcapacity in the market and the need for consolidation, the deregulation of financial services and the opening up of new markets, and the opportunity to offer electronic delivery via the Internet. To quote one investment banker, at the time:“The name of the game is market share, market share, market share and the only way to gain market share is by acquisition”. As a result, the value of mergers and acquisitions in US and European banking grew six-fold from $ 85 bn in 1991/92 to $ 534 bn in 1997/98. Yet numerous studies have demonstrated that in the case of bank mergers “gains by many measures are either small or non-existent”. “The majority of these bank mergers were at best a wash and at worst a disappointment, an apparent triumph of management adrenaline over management intelligence.” [20] Telecommunications The recent history of Marconi and Cable and Wireless represent a tragedy for the British telecommunications industry. Worth £ 35 bn in 2000, Marconi is now worth around £ 50 m. The transformation started in January 1999, when a new management team led by Lord Simpson, sold GEC’s defence business to BAE. They changed the company name to Marconi and invested heavily in the telecoms equipment business at the top of the boom. The management paid cash for these businesses, some of it borrowed, and this left the company in trouble when the technology bubble burst and demand for telecoms equipment collapsed. In 1999, Cable and Wireless owned a worldwide cable network and a number of local telephone companies in Britain and its former colonies. At that time, the generally accepted theory was that the future for telecommunications lay in providing high-speed data connections on a global scale. So the management sold their local telephone companies in Britain, Hong Kong and Australia and invested the cash in long-distance data capacity and related services for large companies in Europe and North America.

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However, other companies like WorldCom and Global Crossing had also invested heavily in these businesses. So when the dot.com bubble burst, demand collapsed, revealing massive overcapacity, and the prices fell. As a consequence Cable and Wireless has lost £ 22 bn in value since 1999 and the share price has fallen from £ 15 to around £ 1 [21]. Part IV: Insiders’ Greed So if many investors have lost half of the money which they had in 2000 and investors in technology-based companies have lost much more, where has the money gone? Clearly some of the companies invested capital in risky ventures and many bought technology, media and telecommunications businesses at the top of the market. There were also many institutions and individuals who had the good judgement to cash in their shares before the market hit the bottom and so retained a large proportion of their share value. However, it is also apparent from the investigations which have taken place that company executives and directors were awarded large salaries, stock options and other perks; investment bankers, lawyers, accountants and auditors received handsome fees and bonuses,and other “insiders”were allotted preferential shares in Initial Public Offerings (IPOs) before the prices soared and they sold them near the top of the market. CEOs During the 1990’s, when it became fashionable to link CEOs’ remuneration to shareholder value, this led to a massive transfer of wealth from shareholders to CEOs. From 1995 to 2000, the average compensation for CEOs of large US companies nearly trebled from $ 4 m to $ 11 m. Also many CEOs manipulated their companies’ accounts to increase their share values. Many of these changes were allowed within the regulations, but restatements required by the Securities and Exchange Commission (SEC) increased from 50 to 240 per year [22]. Investment Banks The allegations against Wall Street banks are that to obtain banking business – they made risky loans to companies in trouble and passed the risks to institutional investors; – they issued biased research to hype companies’ shares; – they offered favoured clients the first tranch of IPO shares; and – they helped Enron and other companies to hide their debts in off-balance sheet partnerships [23]. Accountants and Auditors The scandals in America have called into question the integrity of auditors, chief financial officers and the accountancy profession in general. To quote a recent book on Enron: “Enron and the others are just the tip of a deeply submerged iceberg. The root of some of these cases goes back far more than a decade. None of them received much attention until the Enron story began to develop” [24].

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“Even before Enron, Andersen (their auditors) had been fined by the SEC and paid large shareholder settlements resulting from other corporate audits”, through their involvement in Waste Management and Sunbeam Corporation. It took only sixty days for Enron to fall apart and (before WorldCom) it was the largest business fraud in US history. “The balance sheet revealed that Enron had overstated revenues by hundreds of millions of dollars. The debt load once uncovered caused the company’s credit ratings to drop and the company headed towards bankruptcy. Those who had bought stock saw their share values fall by over $ 1 bn.” In December 2001, Enron became the world’s biggest bankruptcy. The company had annual revenues of $ 100 bn. In November 2001, Enron’s audited balance sheet listed assets of $ 65 bn, but in December 2001, as investigations into alleged frauds were launched, the company claimed that the assets were worth only $ 28 bn and the company’s shares, which were trading at $ 90 each, became almost worthless overnight. In its bankruptcy filing, the company claimed that its audited statements from 1997 should not be relied upon because of doubts about their accuracy. This clearly reflected upon the honesty and integrity of Andersen. In the year 2000, Arthur Andersen received $ 52 m in fess for services, comprising $ 25 m for audit and $ 27 m for consultancy services. Andersen’s partners were incentivised to sell consultancy services to Enron and their remuneration was tied to these sales. In 1999, when Carl Bass, an Andersen partner, objected to Enron’s accounting and the off-balance sheet financing schemes, he was promptly removed from his job supervising the Enron audit team. The independence of Andersen’s audits was also highly questionable because Andersen staff occupied more than 300 middle and senior management positions in Enron. In many cases, Andersen staff were auditing their former bosses [25]. Audit Failures in Britain There were similar financial scandals and audit failures in Britain in the late 1980’s and early 1990’s. The list included: British and Commonwealth, Poly Peck, Levitt Group, Coloroll, Barlow Clowes, Dunsdale, Air Europe, Maxwell, BCCI, International Signal & Control and Sock Shop. More recent company scandals include: Barings, Equitable Life and Independent Insurance. However, according to a recent book, the Department of Trade and Industry has never prosecuted any auditing firm for delivering poor audits and since 1990 the accountancy bodies have had the job of auditing themselves [26]. Part V: Rebuilding Public Trust To renew public trust in the transparency of capital markets, it is essential that everyone in the “Corporate Reporting Supply Chain” should accept that they are accountable to the shareholders, and they must supply honest and full reports. The “supply chain” involves management and the board, accountants and auditors, investment bankers and analysts, information providers, standard setters, and regulators, institutional investors and fund managers and finally the individual shareholders and pensioners (see Figure 2).

506 Fig. 2: The Corporate Investment and Reporting Supply-Chain [27]

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Corporate Investment

Corporate Reporting

Company Executives

Company Executives

Boards of Directors

Standard Setters

Independent Auditors

Information Distributors

Independent Auditors

Market Regulators

Financial Analysts

Institutional Investors

Individual Investors & Pensioners

Boards of Directors

Information Distributors

Financial Analysts

Enabling Technologies

Institutional Investors

Individual Investors & Pensioners

The scandals during the recent stock market boom occurred because many chief executives, boards of directors, auditors, investment and financial analysts manipulated the system for their own benefit and regulators, accountancy bodies, credit rating agencies, institutional investors and the media did not intervene until the shareholders, pensioners and employees had suffered serious losses. It was not as President Bush at first suspected just “a few bad apples”. The whole corporate governance system failed. To quote Henry Mintzberg, it was a case of “legitimised corruption”. The Whistleblowers [28] Who raised the alarm at Enron and WorldCom? Was it the senior management? Or the auditors? The regulators perhaps? Or a major pension fund? No, it was none of these, though with such huge amounts of money involved, some of them must have suspected that something strange was happening. In both of these huge companies, the scandals were exposed by individual employees in middle management, who put their jobs at risk because their senior executives refused to take action.

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Enron At Enron, Sherron Watkins was a vice president involved in internal audit. She warned Kenneth Lay, the Enron Chairman of “an elaborate accounting hoax” in the summer of 2001. No action was taken and she resigned from the company in late November. On February 14 2002, she was called to give evidence about the fraud to a Senate committee. In late September, after cashing in his stock options for $ 1.5 m, Ken Lay told Enron employees “our financial liquidity has never been stronger”. But in mid-October the company announced a $ 618 m third-quarter loss and a $ 1.2 bn write-off on the partnerships which had worried Sherron Watkins. On December 2, Enron filed for bankruptcy protection in Chapter 11. WorldCom At WorldCom, Cynthia Cooper was vice president of internal audit of the company. In June 2002, she told the audit committee of the WorldCom board about the company’s bad accounting practices. Within days the company dismissed Scott Sullivan, the Chief Financial Officer, and announced that the company’s profits had been inflated by $ 3.8 bn, a figure which has since grown to $ 9 bn. Since then, WorldCom’s senior managers have been placed in handcuffs and led past television cameras, shareholders have lost $ 3 bn and it is expected that 17,000 employees will have lost their jobs. Now the company is up for sale. Before she appeared before the Audit Committee, Cynthia Cooper had spoken to the company’s auditors, Arthur Andersen, and they told her there was no problem. Then the CFO Scott Sullivan told her to delay the internal audit. The California public employees’ retirement system (CalPERS), the largest state pension fund in the USA, is now suing to regain some of the $ 580 m which the fund lost in the collapse of WorldCom. The End of Equity Culture The extent of the crisis in corporate governance is only now becoming clear, and many company executives and board directors are still in denial. To quote The Wall Street Journal Europe, “Boards of Directors have been put on notice. Shareholders and regulators faced with a spate of business scandals have made it clear that the old way of doing business – of directors acquiescing to top management or simply asking perfunctory questions has not worked”. [29] There has been a massive failure in corporate governance and fundamental questions are being asked about “Insider Capitalism” – a system in which “the spoils go to the insiders”. [30] The middle classes in the US and Europe will need plenty of reassurance before they are prepared to put their lifes’ savings into the stock markets again. Building an equity culture of individuals and families who were prepared to take risks by buying companies’ shares and subscribing to private pensions, was one of the great achievements of the 1990’s. Stock markets became a force for economic growth, capital investment and sponsoring innovation.

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Now that culture has disappeared as a result of the high technology bubble, the stock market crash, the unwise strategies which were adopted by major companies and the grasping attitudes of the “insiders” involved in companies and markets. It is not clear if and when retail investors and institutions will return to the equity market. Nor is it clear what action will be necessary to persuade investors to risk their money by investing again in equities. Notes [1] Study by United for a Fair Economy, quoted by Julia Homer, Editor in Chief CFO, in 2003: CFO Global Outlook, December, 2002, p. 7. [2] Charles Poor Kindleberger, Manias, Panics and Crashes, Wiley, New York, 1996. Also see Peter M. Garber, Famous First Bubbles, MIT Press, London, 2000, p. 9. [3] Bertrandt Benrit and Alex Skorecki, “Neuer Markt Closure”, Financial Times, September 27 2002, p. 19. [4] Jon Cassidy, dot.con: The Greatest Story Ever Sold, Penguin, London, 2002, p. 316–317. [5] Jon Cassidy op cit. p. 307. [6] Independent Director, newsletter, Institute of Director, Autumn, 2002. [7] Jeffrey Garten, “A new year: a new agenda”, The Economist, January 4 2003. [8] The Economist, September 7 2002, p. 14. [9] Business Week, July 8 2002, p. 37. [10] Business Week, September 23 2002, p. 14. [11] Business Week, December 30 2002, p. 50 ff. [12] Irwin Stelzer, “Wall Street needs to be as honest as Las Vegas”, Sunday Times, October 20 2002. [13] “Clean up your act, Egan tells business”, The Independent, November 26 2002. [14] “Cutting Through the Jungle”, The Economist, July 13 2002, p. 29. [15] “Fund Management: Actively Cheated”, The Economist, July 13 2002. [16] “Ahold: Europe’s Enron”, The Economist, March 1 2003, pp. 63–64. [17] Carol Matlack et al., “Nasty Surprises: Suddenly the Continent is awash with accounting scandals”, Business Week, March 10 2003, pp. 38–39. [18] John Motavalli, Bamboozled at the Revolution: How big media lost billions in the battle for the Internet, Viking, 2002. [19] Charles Orton-Jones & Melody Bartlett, “Sewage to Hollywood”, Eurobusiness, September 2002, pp. 33–38. [20] Kenneth Cline, “Unlocking the Better in Bigger”, Banking Strategies, Sept./Oct. 1998 (p. 84–91), quoted in Stephen Davis, Bank Mergers, MacMillan, London, 2000, p. 5. [21] “Wireless and Less”, The Economist, December 14 2002 and “Part-timers who let C & W waste £ 22 billion”, Sunday Times, December 15 2002. [22] John A. Byrne, “Restoring Trust in Corporate America”, Business Week, June 24 2002, pp. 37–44. [23] Geoffrey Smith et al., “The Breakdown in Banking”, Business Week, October 7 2002. [24] A. Larry Elliot and Richard J. Scroth, How Companies Lie: Why Enron is just the tip of the iceberg, Nicholas Brealey, London, 2002, p. 13.

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[25] Austin Mitchell and Prem Sikka, Dirty Business: The Unchecked Power of Major Accountancy Firms, Association for Accountancy and Business Affairs, Basildon Essex, 2002, p. 31. [26] Mitchell & Sikka op cit. pp. 46–49. [27] Adapted from S. A. DiPiazza & R. G. Eccles, Rebuilding Public Trust: The Future of Corporate Reporting, John Wiley, New York, 2002, p. 11. [28] “Persons of the Year: The Whistleblowers”, Richard Lacayo and Amanda Ripley, Time, December 30–January 6 2003. [29] Carol Hymowitz, “How to fix a broken system”, Wall Street Journal Europe, February 28-March 2, p. R1. [30] R. G. Rajan & L. Zingales, Saving Capitalism from the Capitalists, Crown Business, 2003.

Deutscher Corporate Governance Kodex Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex

1 Präambel Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der „Kodex“) stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften fördern. Der Kodex verdeutlicht die Rechte der Aktionäre, die der Gesellschaft das erforderliche Eigenkapital zur Verfügung stellen und das unternehmerische Risiko tragen. Deutschen Aktiengesellschaften ist ein duales Führungssystem gesetzlich vorgegeben: – Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung. Die Mitglieder des Vorstands tragen gemeinsam die Verantwortung für die Unternehmensleitung. Der Vorstandsvorsitzende koordiniert die Arbeit der Vorstandsmitglieder. – Der Aufsichtsrat bestellt, überwacht und berät den Vorstand und ist in Entscheidungen, die von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen sind, unmittelbar eingebunden. Der Aufsichtsratsvorsitzende koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat. – Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden von den Aktionären in der Hauptversammlung gewählt. Bei Unternehmen mit mehr als 500 bzw. 2000 Arbeitnehmern im Inland sind auch die Arbeitnehmer im Aufsichtsrat vertreten, der sich dann zu einem Drittel bzw. zur Hälfte aus von den Arbeitnehmern gewählten Vertretern zusammensetzt. Bei Unternehmen mit mehr als 2000 Arbeitnehmern hat der Aufsichtsratsvorsitzende, der praktisch immer ein Vertreter der Anteilseigner ist, ein die Beschlussfassung entscheidendes Zweitstimmrecht. Die von den Aktionären gewählten Anteilseignervertreter und die Arbeitnehmervertreter sind gleichermaßen dem Unternehmensinteresse verpflichtet. Das auch in anderen kontinentaleuropäischen Ländern etablierte duale Führungssystem und das international verbreitete System der Führung durch ein einheitliches Leitungsorgan (Verwaltungsrat) bewegen sich wegen des intensiven Zusammenwir-

Der vorliegende Kodex entspricht der Fassung vom 21. Mai 2003. Es erfolgt jährlich eine Überprüfung des Kodex durch die Regierungekommission. Vgl. zu Mitgliedern der Regierungskommission sowie für zukünftig ggf. aktualisierte Fassungen http://www.corporate-governance-code.de.

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Deutscher Corporate Governance Kodex

kens von Vorstand und Aufsichtsrat in der Praxis aufeinander zu und sind gleichermaßen erfolgreich. Die Rechnungslegung deutscher Unternehmen ist am True-and-fair-view-Prinzip orientiert und vermittelt ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens. Empfehlungen des Kodex sind im Text durch die Verwendung des Wortes „soll“ gekennzeichnet. Die Gesellschaften können hiervon abweichen, sind dann aber verpflichtet, dies jährlich offenzulegen. Dies ermöglicht den Gesellschaften die Berücksichtigung branchen- oder unternehmenspezifischer Bedürfnisse. So trägt der Kodex zur Flexibilisierung und Selbstregulierung der deutschen Unternehmensverfassung bei. Ferner enthält der Kodex Anregungen, von denen ohne Offenlegung abgewichen werden kann; hierfür verwendet der Kodex Begriffe wie „sollte“ oder „kann“. Die übrigen sprachlich nicht so gekennzeichneten Teile des Kodex betreffen Bestimmungen, die als geltendes Gesetzesrecht von den Unternehmen zu beachten sind. In Regelungen des Kodex, die nicht nur die Gesellschaft selbst, sondern auch ihre Konzernunternehmen betreffen, wird der Begriff „Unternehmen“ statt „Gesellschaft“ verwendet. Der Kodex richtet sich in erster Linie an börsennotierte Gesellschaften. Auch nicht börsennotierten Gesellschaften wird die Beachtung des Kodex empfohlen. Der Kodex wird in der Regel einmal jährlich vor dem Hintergrund nationaler und internationaler Entwicklungen überprüft und bei Bedarf angepasst. 2 Aktionäre und Hauptversammlung 2.1 Aktionäre 2.1.1 2.1.2

Die Aktionäre nehmen ihre Rechte in der Hauptversammlung wahr und üben dort ihr Stimmrecht aus. Jede Aktie gewährt grundsätzlich eine Stimme. Aktien mit Mehrstimmrechten oder Vorzugsstimmrechten („golden shares“) sowie Höchststimmrechte bestehen nicht.

2.2 Hauptversammlung 2.2.1

Der Vorstand legt der Hauptversammlung den Jahresabschluss und den Konzernabschluss vor. Sie entscheidet über die Gewinnverwendung sowie die Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat, wählt die Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat und in der Regel den Abschlussprüfer. Darüber hinaus entscheidet die Hauptversammlung über die Satzung und den Gegenstand der Gesellschaft, über Satzungsänderungen und über wesentliche unternehmerische Maßnahmen wie insbesondere Unternehmensverträge und Umwandlungen, über die Ausgabe von neuen Aktien und von Wandel- und Optionsschuldverschreibungen sowie über die Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien.

Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex

2.2.2 2.2.3

2.2.4

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Bei der Ausgabe neuer Aktien haben die Aktionäre grundsätzlich ein ihrem Anteil am Grundkapital entsprechendes Bezugsrecht. Jeder Aktionär ist berechtigt, an der Hauptversammlung teilzunehmen, dort das Wort zu Gegenständen der Tagesordnung zu ergreifen und sachbezogene Fragen und Anträge zu stellen. Der Versammlungsleiter sorgt für eine zügige Abwicklung der Hauptversammlung.

2.3 Einladung zur Hauptversammlung, Stimmrechtsvertreter 2.3.1

2.3.2

2.3.3

2.3.4

Die Hauptversammlung der Aktionäre ist vom Vorstand mindestens einmal jährlich unter Angabe der Tagesordnung einzuberufen. Aktionärsminderheiten sind berechtigt, die Einberufung einer Hauptversammlung und die Erweiterung der Tagesordnung zu verlangen. Der Vorstand soll die vom Gesetz für die Hauptversammlung verlangten Berichte und Unterlagen einschließlich des Geschäftsberichts nicht nur auslegen und den Aktionären auf Verlangen übermitteln, sondern auch auf der Internet-Seite der Gesellschaft zusammen mit der Tagesordnung veröffentlichen. Die Gesellschaft soll allen in- und ausländischen Finanzdienstleistern, Aktionären und Aktionärsvereinigungen, die dies vor nicht länger als einem Jahr verlangt haben, die Einberufung der Hauptversammlung mitsamt den Einberufungsunterlagen mitteilen, auf Verlangen auch auf elektronischem Wege. Die Gesellschaft soll den Aktionären die persönliche Wahrnehmung ihrer Rechte erleichtern. Auch bei der Stimmrechtsvertretung soll die Gesellschaft die Aktionäre unterstützen. Der Vorstand soll für die Bestellung eines Vertreters für die weisungsgebundene Ausübung des Stimmrechts der Aktionäre sorgen; dieser sollte auch während der Hauptversammlung erreichbar sein. Die Gesellschaft sollte den Aktionären die Verfolgung der Hauptversammlung über moderne Kommunikationsmedien (z. B. Internet) ermöglichen.

3 Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat 3.1 3.2

3.3

3.4

Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten zum Wohle des Unternehmens eng zusammen. Der Vorstand stimmt die strategische Ausrichtung des Unternehmens mit dem Aufsichtsrat ab und erörtert mit ihm in regelmäßigen Abständen den Stand der Strategieumsetzung. Für Geschäfte von grundlegender Bedeutung legen die Satzung oder der Aufsichtsrat Zustimmungsvorbehalte zugunsten des Aufsichtsrats fest. Hierzu gehören Entscheidungen oder Maßnahmen, die die Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage des Unternehmens grundlegend verändern. Die ausreichende Informationsversorgung des Aufsichtsrats ist gemeinsame Aufgabe von Vorstand und Aufsichtsrat. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen der Planung, der Geschäfts-

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3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

3.10

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entwicklung, der Risikolage und des Risikomanagements. Er geht auf Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänen und Zielen unter Angabe von Gründen ein. Der Aufsichtsrat soll die Informations- und Berichtspflichten des Vorstands näher festlegen. Berichte des Vorstands an den Aufsichtsrat sind in der Regel in Textform zu erstatten. Entscheidungsnotwendige Unterlagen, insbesondere der Jahresabschluss, der Konzernabschluss und der Prüfungsbericht, werden den Mitgliedern des Aufsichtsrats möglichst rechtzeitig vor der Sitzung zugeleitet. Gute Unternehmensführung setzt eine offene Diskussion zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie in Vorstand und Aufsichtsrat voraus. Die umfassende Wahrung der Vertraulichkeit ist dafür von entscheidender Bedeutung. Alle Organmitglieder stellen sicher, dass die von ihnen eingeschalteten Mitarbeiter die Verschwiegenheitspflicht in gleicher Weise einhalten. In mitbestimmten Aufsichtsräten sollten die Vertreter der Aktionäre und der Arbeitnehmer die Sitzungen des Aufsichtsrats jeweils gesondert, gegebenenfalls mit Mitgliedern des Vorstands, vorbereiten. Der Aufsichtsrat sollte bei Bedarf ohne den Vorstand tagen. Bei einem Übernahmeangebot müssen Vorstand und Aufsichtsrat der Zielgesellschaft eine begründete Stellungnahme zu dem Angebot abgeben, damit die Aktionäre in Kenntnis der Sachlage über das Angebot entscheiden können. Der Vorstand darf nach Bekanntgabe eines Übernahmeangebots keine Handlungen außerhalb des gewöhnlichen Geschäftsverkehrs vornehmen, durch die der Erfolg des Angebots verhindert werden könnte, wenn er dazu nicht von der Hauptversammlung ermächtigt ist oder der Aufsichtsrat dem zugestimmt hat. Bei ihren Entscheidungen sind Vorstand und Aufsichtsrat an das beste Interesse der Aktionäre und des Unternehmens gebunden. In angezeigten Fällen sollte der Vorstand eine außerordentliche Hauptversammlung einberufen, in der die Aktionäre über das Übernahmeangebot beraten und gegebenenfalls über gesellschaftsrechtliche Maßnahmen beschließen. Vorstand und Aufsichtsrat beachten die Regeln ordnungsgemäßer Unternehmensführung. Verletzen sie die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters bzw. Aufsichtsratsmitglieds schuldhaft, so haften sie der Gesellschaft gegenüber auf Schadensersatz. Schließt die Gesellschaft für Vorstand und Aufsichtsrat eine D&O-Versicherung ab, so soll ein angemessener Selbstbehalt vereinbart werden. Die Gewährung von Krediten des Unternehmens an Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sowie ihre Angehörigen bedarf der Zustimmung des Aufsichtsrats. Vorstand und Aufsichtsrat sollen jährlich im Geschäftsbericht über die Corporate Governance des Unternehmens berichten. Hierzu gehört auch die Erläuterung eventueller Abweichungen von den Empfehlungen dieses Kodex. Dabei kann auch zu den Kodexanregungen Stellung genommen werden.

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4 Vorstand 4.1 Aufgaben und Zuständigkeiten 4.1.1

4.1.2 4.1.3 4.1.4

Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung. Er ist dabei an das Unternehmensinteresse gebunden und der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes verpflichtet. Der Vorstand entwickelt die strategische Ausrichtung des Unternehmens, stimmt sie mit dem Aufsichtsrat ab und sorgt für ihre Umsetzung. Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin. Der Vorstand sorgt für ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im Unternehmen.

4.2 Zusammensetzung und Vergütung 4.2.1

4.2.2

4.2.3

Der Vorstand soll aus mehreren Personen bestehen und einen Vorsitzenden oder Sprecher haben. Eine Geschäftsordnung soll die Geschäftsverteilung und die Zusammenarbeit im Vorstand regeln. Das Aufsichtsratsplenum soll auf Vorschlag des Gremiums, das die Vorstandsverträge behandelt, über die Struktur des Vergütungssystems für den Vorstand beraten und soll sie regelmäßig überprüfen. Die Vergütung der Vorstandsmitglieder wird vom Aufsichtsrat unter Einbeziehung von etwaigen Konzernbezügen in angemessener Höhe auf der Grundlage einer Leistungsbeurteilung festgelegt. Kriterien für die Angemessenheit der Vergütung bilden insbesondere die Aufgaben des jeweiligen Vorstandsmitglieds, seine persönliche Leistung, die Leistung des Vorstands sowie die wirtschaftliche Lage, der Erfolg und die Zukunftsaussichten des Unternehmens unter Berücksichtigung seines Vergleichsumfelds. Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder soll fixe und variable Bestandteile umfassen. Die variablen Vergütungsteile sollten einmalige sowie jährlich wiederkehrende, an den geschäftlichen Erfolg gebundene Komponenten und auch Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter enthalten. Sämtliche Vergütungsbestandteile müssen für sich und insgesamt angemessen sein. Als variable Vergütungskomponenten mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter dienen insbesondere Aktien der Gesellschaft mit mehrjähriger Veräußerungssperre, Aktienoptionen oder vergleichbare Gestaltungen (z. B. Phantom Stocks). Aktienoptionen und vergleichbare Gestaltungen sollen auf anspruchsvolle, relevante Vergleichsparameter bezogen sein. Eine nachträgliche Änderung der Erfolgsziele oder der Vergleichsparameter soll ausgeschlossen sein. Für außerordentliche, nicht vorhergesehene Entwicklungen soll der Aufsichtsrat eine Begrenzungsmöglichkeit (Cap) vereinbaren.

516

4.2.4

Deutscher Corporate Governance Kodex

Die Grundzüge des Vergütungssystems sowie die konkrete Ausgestaltung eines Aktienoptionsplans oder vergleichbarer Gestaltungen für Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter sollen auf der Internetseite der Gesellschaft in allgemein verständlicher Form bekannt gemacht und im Geschäftsbericht erläutert werden. Hierzu sollen auch Angaben zum Wert von Aktienoptionen gehören. Der Vorsitzende des Aufsichtsrats soll die Hauptversammlung über die Grundzüge des Vergütungssystems und deren Veränderung informieren. Die Vergütung der Vorstandsmitglieder soll im Anhang des Konzernabschlusses aufgeteilt nach Fixum, erfolgsbezogenen Komponenten und Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung ausgewiesen werden. Die Angaben sollen individualisiert erfolgen.

4.3 Interessenkonflikte 4.3.1 4.3.2

4.3.3

4.3.4

4.3.5

Vorstandsmitglieder unterliegen während ihrer Tätigkeit für das Unternehmen einem umfassenden Wettbewerbsverbot. Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter dürfen im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit weder für sich noch für andere Personen von Dritten Zuwendungen oder sonstige Vorteile fordern oder annehmen oder Dritten ungerechtfertigte Vorteile gewähren. Die Vorstandsmitglieder sind dem Unternehmensinteresse verpflichtet. Kein Mitglied des Vorstands darf bei seinen Entscheidungen persönliche Interessen verfolgen und Geschäftschancen, die dem Unternehmen zustehen, für sich nutzen. Jedes Vorstandsmitglied soll Interessenkonflikte dem Aufsichtsrat gegenüber unverzüglich offen legen und die anderen Vorstandsmitglieder hierüber informieren. Alle Geschäfte zwischen dem Unternehmen einerseits und den Vorstandsmitgliedern sowie ihnen nahe stehenden Personen oder ihnen persönlich nahe stehenden Unternehmungen andererseits haben branchenüblichen Standards zu entsprechen. Wesentliche Geschäfte sollen der Zustimmung des Aufsichtsrats bedürfen. Vorstandsmitglieder sollen Nebentätigkeiten, insbesondere Aufsichtsratsmandate außerhalb des Unternehmens, nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats übernehmen.

5 Aufsichtsrat 5.1 Aufgaben und Zuständigkeiten 5.1.1

5.1.2

Aufgabe des Aufsichtsrats ist es, den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens regelmäßig zu beraten und zu überwachen. Er ist in Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen einzubinden. Der Aufsichtsrat bestellt und entlässt die Mitglieder des Vorstands. Er soll gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung sorgen.

Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex

5.1.3

517

Der Aufsichtsrat kann die Vorbereitung der Bestellung von Vorstandsmitgliedern einem Ausschuss übertragen, der auch die Bedingungen des Anstellungsvertrages einschließlich der Vergütung festlegt. Bei Erstbestellungen sollte die maximal mögliche Bestelldauer von fünf Jahren nicht die Regel sein. Eine Wiederbestellung vor Ablauf eines Jahres vor dem Ende der Bestelldauer bei gleichzeitiger Aufhebung der laufenden Bestellung soll nur bei Vorliegen besonderer Umstände erfolgen. Eine Altersgrenze für Vorstandsmitglieder soll festgelegt werden. Der Aufsichtsrat soll sich eine Geschäftsordnung geben.

5.2 Aufgaben und Befugnisse des Aufsichtsratsvorsitzenden Der Aufsichtsratsvorsitzende koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat und leitet dessen Sitzungen. Der Aufsichtsratsvorsitzende soll zugleich Vorsitzender der Ausschüsse sein, die die Vorstandsverträge behandeln und die Aufsichtsratssitzungen vorbereiten. Den Vorsitz im Prüfungsausschuss (Audit Committee) sollte er nicht innehaben. Der Aufsichtsratsvorsitzende soll mit dem Vorstand, insbesondere mit dem Vorsitzenden bzw. Sprecher des Vorstands, regelmäßig Kontakt halten und mit ihm die Strategie, die Geschäftsentwicklung und das Risikomanagement des Unternehmens beraten. Der Aufsichtsratsvorsitzende wird über wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie für die Leitung des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind, unverzüglich durch den Vorsitzenden bzw. Sprecher des Vorstands informiert. Der Aufsichtsratsvorsitzende soll sodann den Aufsichtsrat unterrichten und erforderlichenfalls eine außerordentliche Aufsichtsratssitzung einberufen. 5.3 Bildung von Ausschüssen 5.3.1

5.3.2

5.3.3

Der Aufsichtsrat soll abhängig von den spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens und der Anzahl seiner Mitglieder fachlich qualifizierte Ausschüsse bilden. Diese dienen der Steigerung der Effizienz der Aufsichtsratsarbeit und der Behandlung komplexer Sachverhalte. Die jeweiligen Ausschussvorsitzenden berichten regelmäßig an den Aufsichtsrat über die Arbeit der Ausschüsse. Der Aufsichtsrat soll einen Prüfungsausschuss (Audit Committee) einrichten, der sich insbesondere mit Fragen der Rechnungslegung und des Risikomanagements, der erforderlichen Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, der Erteilung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, der Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und der Honorarvereinbarung befasst. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses sollte kein ehemaliges Vorstandsmitglied der Gesellschaft sein. Der Aufsichtsrat kann weitere Sachthemen zur Behandlung in einen oder mehrere Ausschüsse verweisen.Hierzu gehören u. a.die Strategie des Unternehmens, die Vergütung der Vorstandsmitglieder, Investitionen und Finanzierungen.

518

5.3.4

Deutscher Corporate Governance Kodex

Der Aufsichtsrat kann vorsehen, dass Ausschüsse die Sitzungen des Aufsichtsrats vorbereiten und darüber hinaus auch anstelle des Aufsichtsrats entscheiden.

5.4 Zusammensetzung und Vergütung 5.4.1

5.4.2

5.4.3

5.4.4

5.4.5

5.4.6

Bei Vorschlägen zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern soll darauf geachtet werden, dass dem Aufsichtsrat jederzeit Mitglieder angehören, die über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen und hinreichend unabhängig sind. Ferner sollen die internationale Tätigkeit des Unternehmens, potenzielle Interessenkonflikte und eine festzulegende Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder berücksichtigt werden. Eine unabhängige Beratung und Überwachung des Vorstands durch den Aufsichtsrat wird auch dadurch ermöglicht, dass dem Aufsichtsrat nicht mehr als zwei ehemalige Mitglieder des Vorstands angehören sollen und dass Aufsichtsratsmitglieder keine Organfunktionen oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern des Unternehmens ausüben sollen. Jedes Aufsichtsratsmitglied achtet darauf, dass ihm für die Wahrnehmung seiner Mandate genügend Zeit zur Verfügung steht. Wer dem Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft angehört, soll insgesamt nicht mehr als fünf Aufsichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Gesellschaften wahrnehmen. Durch die Wahl bzw. Neuwahl von Aufsichtsratsmitgliedern zu unterschiedlichen Terminen und für unterschiedliche Amtsperioden kann Veränderungserfordernissen Rechnung getragen werden. Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder wird durch Beschluss der Hauptversammlung oder in der Satzung festgelegt. Sie trägt der Verantwortung und dem Tätigkeitsumfang der Aufsichtsratsmitglieder sowie der wirtschaftlichen Lage und dem Erfolg des Unternehmens Rechnung. Dabei sollen der Vorsitz und der stellvertretende Vorsitz im Aufsichtsrat sowie der Vorsitz und die Mitgliedschaft in den Ausschüssen berücksichtigt werden. Die Mitglieder des Aufsichtsrats sollen neben einer festen eine erfolgsorientierte Vergütung erhalten. Die erfolgsorientierte Vergütung sollte auch auf den langfristigen Unternehmenserfolg bezogene Bestandteile enthalten. Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder soll im Anhang des Konzernabschlusses individualisiert, aufgegliedert nach Bestandteilen ausgewiesen werden.Auch die vom Unternehmen an die Mitglieder des Aufsichtsrats gezahlten Vergütungen oder gewährten Vorteile für persönlich erbrachte Leistungen, insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen, sollen individualisiert im Anhang zum Konzernabschluss gesondert angegeben werden. Falls ein Mitglied des Aufsichtsrats in einem Geschäftsjahr an weniger als der Hälfte der Sitzungen des Aufsichtsrats teilgenommen hat, soll dies im Bericht des Aufsichtsrats vermerkt werden.

Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex

519

5.5 Interessenkonflikte 5.5.1

5.5.2

5.5.3

5.5.4

Jedes Mitglied des Aufsichtsrats ist dem Unternehmensinteresse verpflichtet. Es darf bei seinen Entscheidungen weder persönliche Interessen verfolgen noch Geschäftschancen, die dem Unternehmen zustehen, für sich nutzen. Jedes Aufsichtsratsmitglied soll Interessenkonflikte, insbesondere solche, die auf Grund einer Beratung oder Organfunktion bei Kunden, Lieferanten, Kreditgebern oder sonstigen Geschäftspartnern entstehen können, dem Aufsichtsrat gegenüber offen legen. Der Aufsichtsrat soll in seinem Bericht an die Hauptversammlung über aufgetretene Interessenkonflikte und deren Behandlung informieren. Wesentliche und nicht nur vorübergehende Interessenkonflikte in der Person eines Aufsichtsratsmitglieds sollen zur Beendigung des Mandats führen. Berater- und sonstige Dienstleistungs- und Werkverträge eines Aufsichtsratsmitglieds mit der Gesellschaft bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats.

5.6 Effizienzprüfung Der Aufsichtsrat soll regelmäßig die Effizienz seiner Tätigkeit überprüfen. 6 Transparenz 6.1

6.2

6.3

6.4

6.5

6.6

Der Vorstand wird neue Tatsachen, die im Tätigkeitsbereich des Unternehmens eingetreten und nicht öffentlich bekannt sind, unverzüglich veröffentlichen, wenn sie wegen der Auswirkungen auf die Vermögens- und Finanzlage oder auf den allgemeinen Geschäftsverlauf geeignet sind, den Börsenpreis der zugelassenen Wertpapiere der Gesellschaft erheblich zu beeinflussen. Sobald der Gesellschaft bekannt wird, dass jemand durch Erwerb,Veräußerung oder auf sonstige Weise 5, 10, 25, 50 oder 75 % der Stimmrechte an der Gesellschaft erreicht, über- oder unterschreitet, wird dies vom Vorstand unverzüglich veröffentlicht. Die Gesellschaft wird die Aktionäre bei Informationen gleich behandeln. Sie soll ihnen unverzüglich sämtliche neuen Tatsachen, die Finanzanalysten und vergleichbaren Adressaten mitgeteilt worden sind, zur Verfügung stellen. Zur zeitnahen und gleichmäßigen Information der Aktionäre und Anleger soll die Gesellschaft geeignete Kommunikationsmedien, wie etwa das Internet, nutzen. Informationen, die die Gesellschaft im Ausland aufgrund der jeweiligen kapitalmarktrechtlichen Vorschriften veröffentlicht, sollen auch im Inland unverzüglich bekannt gegeben werden. Erwerb oder Veräußerung von Aktien der Gesellschaft oder von darauf bezogenen Erwerbs- oder Veräußerungsrechten (z. B. Optionen) sowie von Rechten, die unmittelbar vom Börsenkurs der Gesellschaft abhängen, durch Vorstandsund Aufsichtsratsmitglieder der Gesellschaft oder ihres Mutterunternehmens

520

6.7

6.8

Deutscher Corporate Governance Kodex

sowie durch bestimmte ihnen nahe stehende Personen werden von diesen unverzüglich der Gesellschaft mitgeteilt. Von der Mitteilungspflicht sind der Erwerb auf arbeitsvertraglicher Grundlage, als Vergütungsbestandteil sowie unwesentliche Erwerbs- und Veräußerungsgeschäfte (25.000,– EURO in 30 Tagen) ausgenommen. Die Gesellschaft veröffentlicht die Mitteilung unverzüglich. Im Anhang zum Konzernabschluss sollen entsprechende Angaben gemacht werden. Der Aktienbesitz einschließlich der Optionen sowie der sonstigen Derivate des einzelnen Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieds sollen dann angegeben werden, wenn er direkt oder indirekt größer als 1 % der von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien ist. Übersteigt der Gesamtbesitz aller Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder 1 % der von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien, soll der Gesamtbesitz getrennt nach Vorstand und Aufsichtsrat angegeben werden. Im Rahmen der laufenden Öffentlichkeitsarbeit sollen die Termine der wesentlichen wiederkehrenden Veröffentlichungen (u. a. Geschäftsbericht, Zwischenberichte, Hauptversammlung) in einem „Finanzkalender“ mit ausreichendem Zeitvorlauf publiziert werden. Von der Gesellschaft veröffentlichte Informationen über das Unternehmen sollen auch über die Internetseite der Gesellschaft zugänglich sein. Die Internetseite soll übersichtlich gegliedert sein. Veröffentlichungen sollten auch in englischer Sprache erfolgen.

7 Rechnungslegung und Abschlussprüfung 7.1 Rechnungslegung 7.1.1

7.1.2

7.1.3 7.1.4

Anteilseigner und Dritte werden vor allem durch den Konzernabschluss informiert. Sie sollen während des Geschäftsjahres durch Zwischenberichte unterrichtet werden. Der Konzernabschluss und die Zwischenberichte sollen unter Beachtung international anerkannter Rechnungslegungsgrundsätze aufgestellt werden. Für gesellschaftsrechtliche Zwecke (Ausschüttungsbemessung, Gläubigerschutz) werden Jahresabschlüsse nach nationalen Vorschriften (HGB) aufgestellt, die auch Grundlage für die Besteuerung sind. Der Konzernabschluss wird vom Vorstand aufgestellt und vom Abschlussprüfer sowie vom Aufsichtsrat geprüft. Der Konzernabschluss soll binnen 90 Tagen nach Geschäftsjahresende, die Zwischenberichte sollen binnen 45 Tagen nach Ende des Berichtszeitraums, öffentlich zugänglich sein. Der Konzernabschluss soll konkrete Angaben über Aktienoptionsprogramme und ähnliche wertpapierorientierte Anreizsysteme der Gesellschaft enthalten. Die Gesellschaft soll eine Liste von Drittunternehmen veröffentlichen, an denen sie eine Beteiligung von für das Unternehmen nicht untergeordneter Bedeutung hält. Handelsbestände von Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten, aus denen keine Stimmrechte ausgeübt werden, bleiben hierbei unberücksichtigt. Es sollen angegeben werden: Name und Sitz der Gesellschaft, Höhe des Anteils, Höhe des Eigenkapitals und Ergebnis des letzten Geschäftsjahres.

Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex

7.1.5

521

Im Konzernabschluss sollen Beziehungen zu Aktionären erläutert werden, die im Sinne der anwendbaren Rechnungslegungsvorschriften als nahe stehende Personen zu qualifizieren sind.

7.2 Abschlussprüfung 7.2.1

7.2.2 7.2.3

7.2.4

Vor Unterbreitung des Wahlvorschlags soll der Aufsichtsrat bzw. der Prüfungsausschuss eine Erklärung des vorgesehenen Prüfers einholen, ob und ggf. welche beruflichen, finanziellen oder sonstigen Beziehungen zwischen dem Prüfer und seinen Organen und Prüfungsleitern einerseits und dem Unternehmen und seinen Organmitgliedern andererseits bestehen, die Zweifel an seiner Unabhängigkeit begründen können. Die Erklärung soll sich auch darauf erstrecken, in welchem Umfang im vorausgegangenen Geschäftsjahr andere Leistungen für das Unternehmen, insbesondere auf dem Beratungssektor, erbracht wurden bzw. für das folgende Jahr vertraglich vereinbart sind. Der Aufsichtsrat soll mit dem Abschlussprüfer vereinbaren, dass der Vorsitzende des Aufsichtsrats bzw. des Prüfungsausschusses über während der Prüfung auftretende mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe unverzüglich unterrichtet wird, soweit diese nicht unverzüglich beseitigt werden. Der Aufsichtsrat erteilt dem Abschlussprüfer den Prüfungsauftrag und trifft mit ihm die Honorarvereinbarung. Der Aufsichtsrat soll vereinbaren, dass der Abschlussprüfer über alle für die Aufgaben des Aufsichtsrats wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse unverzüglich berichtet, die sich bei der Durchführung der Abschlussprüfung ergeben. Der Aufsichtsrat soll vereinbaren, dass der Abschlussprüfer ihn informiert bzw. im Prüfungsbericht vermerkt, wenn er bei Durchführung der Abschlussprüfung Tatsachen feststellt, die eine Unrichtigkeit der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärung zum Kodex ergeben. Der Abschlussprüfer nimmt an den Beratungen des Aufsichtsrats über den Jahres- und Konzernabschluss teil und berichtet über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung.

Implikationen des Deutschen Corporate Governance Kodex für internationale Unternehmen A. v. Werder

1 Einführung: Internationalisierung der Corporate Governance und Corporate Governance internationaler Unternehmen Corporate Governance hat sich in den letzten Jahren zu einem der am meisten diskutierten Managementthemen überhaupt entwickelt. Die Governancethematik weist wichtige internationale Bezüge auf, die sich grundsätzlich auf zwei Ebenen verorten lassen. Auf der Makroebene der Rechts- und Wirtschaftsordnungen geht es letztlich um den internationalen Wettbewerb ganzer Corporate Governance-Systeme [1]. Treiber dieses Wettbewerbs ist vor allem die Globalisierung der Märkte, die verschärfte Anforderungen an die Konkurrenzfähigkeit der Wirtschaftseinheiten mit sich bringt und daher die Frage nach dem vergleichsweise wettbewerbsfähigsten Governancesystem aufwirft. Der Systemwettbewerb hat in der Realität bislang noch nicht die bisherige Koexistenz paralleler nationaler Modelle der Corporate Governance vollständig aufgehoben.Allerdings lassen sich starke Tendenzen zur Internationalisierung der Corporate Governance durch die Konvergenz und die Konversion nationaler Governancepraktiken verschiedener Länder beobachten. Im Konvergenzfall bewegen sich die Systeme der Corporate Governance von unterschiedlichen Ausgangspunkten aufeinander zu, indem sie jeweils bestimmte Modalitäten des anderen Systems übernehmen. Ein wichtiges Beispiel bildet die zunehmende Trennung von Leitungs- und Überwachungsfunktionen im Boardsystem auf der einen Seite und die wachsende Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit andererseits, die insgesamt zu einer Annäherung der monistischen und der dualistischen Führungsorganisation in der Praxis beitragen [2]. Bei einer Systemkonversion hingegen ersetzt ein bestimmtes Modell(element) der Corporate Governance mehr oder weniger weitgehend die bisher geltenden Governanceregelungen einer Region. Als Konversion darf beispielsweise die in Slowenien nach der Unabhängigkeit von der jugoslawischen Föderation vorgenommene Etablierung eines neuen Gesellschaftsrechts gelten, das nach dem Vorbild des deutschen Aktiengesetzes gestaltet wurde [3]. Auf der Mesoebene der einzelnen Unternehmen [4] kommt der internationale Aspekt der Corporate Governance darin zum Ausdruck, dass die Governanceprobleme internationaler Unternehmen tendenziell reichhaltiger sind als diejenigen rein nationaler Unternehmen. In Anbetracht der Besonderheiten internationaler Unternehmen,

Überarbeitete Fassung eines Vortrags, den der Verfasser beim Symposium zu Ehren von Herrn Professor Dr. Klaus Pohle am 18. November 2002 in Berlin gehalten hat, sowie – mit freundlicher Genehmigung des Schäffer-Poeschel Verlags, Stuttgart – ein leicht modifizierter Wiederabdruck des gleichnamigen Beitrags in: v. Werder, A./Wiedmann, H.: Internationalisierung der Rechnungslegung und Corporate Governance. Festschrift für Professor Dr. Klaus Pohle. Stuttgart 2003, S. 431–456.

524

A. v. Werder

die z. B. in unterschiedlichen Rechts- und Wirtschaftsordnungen, Kulturkreisen und Zeitzonen operieren, müssen Governanceregelungen für diesen Unternehmenstyp zwangsläufig facettenreicher ausfallen,woraus sich umgekehrt komplexere (governancebedingte) Herausforderungen für die Unternehmensführung ergeben. Im Folgenden soll untersucht werden, welche Konsequenzen der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) für die Leitung und Überwachung internationaler Unternehmen hat. Der DCGK stellt einen wichtigen Schritt auf dem Weg zur Weiterentwicklung der Corporate Governance in Deutschland dar. Er findet in der Praxis bereits ein erhebliches Maß an Akzeptanz [5] und wird im Schrifttum intensiv erörtert [6]. Dabei ist bislang allerdings kaum thematisiert worden, welche Neuerungen der Kodex speziell für internationale Unternehmen bringt. Nach einer Darlegung der relevanten Grundzüge des DCGK in Abschnitt 2 soll daher anhand ausgewählter Implikationen aufgezeigt werden, dass und inwieweit der Kodex spezifische Regelungen für internationale Unternehmen enthält (Abschnitt 3). Ein Blick auf offene Fragen der Corporate Governance internationaler Unternehmen, die Gegenstand zukünftiger Kodexrevisionen [7] sein könnten, rundet den Beitrag ab (Abschnitt 4). 2 Grundzüge des Deutschen Corporate Governance Kodex 2.1 Internationale Unternehmen im Geltungsbereich des Kodex Internationale Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Geschäftsaktivitäten in und zwischen mehreren Staaten abwickeln. Nach dem Ort ihres gesellschaftsrechtlichen Sitzes lassen sich zwei Gruppen internationaler Unternehmen differenzieren, die in geschäftlichen Beziehungen zu Deutschland stehen. Während deutsche internationale Gesellschaften ihren satzungsmäßigen Sitz in Deutschland haben, sind ausländische internationale Unternehmen mit Deutschland-Bezug in einem anderen Staat gesellschaftsrechtlich ansässig, aber auch in Deutschland aktiv. Der Deutsche Corporate Governance Kodex richtet sich ausweislich seiner Präambel in erster Linie an börsennotierte Gesellschaften. Allerdings wird auch nicht börsennotierten Gesellschaften die Beachtung des Kodex nahe gelegt [8]. Von diesem weiten allgemeinen Adressatenkreis des Kodex ist sein Geltungsbereich im engeren Sinne zu unterscheiden, der durch die gesetzliche Pflicht zur Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG abgegrenzt wird. Nach dieser durch das TransPuG neu eingeführten Vorschrift müssen Vorstand und Aufsichtsrat börsennotierter Gesellschaften jährlich erklären, dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden oder werden. Die Erklärung ist den Aktionären dauerhaft zugänglich zu machen. Da das AktG nur (Aktien- und Kommanditaktien-)Gesellschaften bindet,die ihren gesellschaftsrechtlichen Sitz in Deutschland haben [9], erstreckt sich auch der Geltungsbereich des Kodex im Sinne der Erklärungspflicht nur auf Gesellschaften mit deutschem Satzungssitz. Hieraus folgt mit Blick auf die beiden Gruppen internationaler Unternehmen, dass nur deutsche internationale Gesellschaften – sofern sie börsennotiert sind – dem DCGK unterfallen. Dabei

Implikationen des Deutschen Corporate Governance Kodex für internationale Unternehmen

525

kommt es auf den Ort der Börsenzulassung nicht an. Demzufolge liegen deutsche internationale Unternehmen auch dann im Geltungsbereich des Kodex, wenn sie ausschließlich an einer ausländischen Börse gelistet sind. Umgekehrt gilt der Kodex selbst dann nicht für ausländische internationale Unternehmen, wenn sie auch oder allein in Deutschland börsennotiert sind. Der Tatbestand, dass der DCGK – in Übereinstimmung mit wichtigen ausländischen Kodizes in Europa [10], aber z. B. anders als die einschlägigen Vorschriften der New Yorker Börse und der SEC [11] – ausschließlich auf den gesellschaftsrechtlichen Sitzstaat abstellt, ist vor dem Hintergrund der aufsehenerregenden Überseering-Entscheidung des EuGH vom 5. November 2002 [12] besonders bemerkenswert. Nach diesem Urteil unterliegen Gesellschaften, die nach dem Recht eines Mitgliedsstaates der Europäischen Union gegründet worden sind, auch dann nicht den gesellschaftsrechtlichen Vorschriften eines anderen Mitgliedsstaates, wenn sie – unter Beibehaltung des Satzungssitzes im Gründungsstaat – ihren Verwaltungssitz in den anderen Mitgliedsstaat verlegen [13]. Es wird interessant sein zu beobachten, wie sich dieses Urteil auf die Standortentscheidungen der deutschen internationalen Unternehmen und damit auf den Kreis der Gesellschaften auswirken wird, die eine Entsprechenserklärung zum Kodex abgeben müssen. 2.2 Regelungsarten im Kodex Der Kodex enthält drei verschiedene Kategorien von Regelungen, die sich in Hinblick auf ihre Verbindlichkeit unterscheiden [14]. Sie lassen sich kurz als Muss-Vorschriften, als Soll-Empfehlungen und als Sollte- bzw. Kann-Anregungen umschreiben. Die Muss-Vorschriften spiegeln gesetzlich zwingende Regelungen wider, die im Kodex „lediglich“ zum besseren Verständnis der deutschen Corporate Governance kompakt wiedergegeben werden. Sie sind daher auch ohne Kodex obligatorischer Natur und für alle Unternehmen verbindlich, die den betreffenden Vorschriften unterliegen. Ein Beispiel für eine Muss-Vorschrift des Kodex ist die nach § 84 AktG geltende Regelung, dass der Aufsichtsrat die Mitglieder des Vorstands bestellt und entlässt (Tz. 5.1.2 Satz 1 DCGK). Den obligatorischen (Muss-)Vorschriften des Kodex steht die Gruppe der optionalen Bestimmungen gegenüber, die über das Gesetz hinausgehen und die Empfehlungen sowie die Anregungen umfassen. Während die Empfehlungen durch die Verwendung des Terminus „soll“ erkennbar sind, werden die Anregungen durch die Worte „sollte“ und „kann“ gekennzeichnet. Beispiele bilden etwa die Empfehlung, dass der Aufsichtsrat gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung sorgen soll (Tz. 5.1.2 Satz 2 DCGK), sowie die Anregung, dass bei Erstbestellungen von Vorstandsmitgliedern die gesetzlich maximal mögliche Bestelldauer von fünf Jahren nicht die Regel sein sollte (Tz. 5.1.2 Abs. 2 Satz 1 DCGK). Die (Soll-)Empfehlungen des Kodex bilden diejenigen gesetzesergänzenden Regelungen, für die das Prinzip des „Comply or Explain“ gilt. Danach steht den Unternehmen die Einhaltung der Empfehlungen des Kodex zwar grundsätzlich frei. Die Vorstände und Aufsichtsräte der deutschen börsennotierten Gesellschaften sind jedoch seit dem Jahr 2002 aufgrund des neu formulierten § 161 AktG verpflichtet, jährlich zu erklären, inwieweit sie den Empfehlungen der Kodex-Kommission entsprechen. Mit dieser Kombination aus Optionsrecht in der Sache und verbindlicher Informations-

526

A. v. Werder

pflicht eröffnet der Kodex den Unternehmen auf der einen Seite den notwendigen Spielraum, um Governancemodalitäten auf ihre individuellen Gegebenheiten hin zuzuschneiden. Die jeweilige Art der Ausschöpfung dieses Spielraums ist andererseits aber auch nicht in das freie Belieben der Unternehmen gestellt, da sie offen gelegt werden muss. Die Stakeholder und namentlich der Kapitalmarkt erhalten damit eine Grundlage, um die Governancegepflogenheiten der betreffenden Gesellschaft zu beurteilen und gegebenenfalls – sofern Abweichungen vom Kodex nicht überzeugen – zu sanktionieren. Grenzen des Ermessens der Verwaltung bei der Ausübung der Option „Comply or Explain“ resultieren ferner naturgemäß daraus, dass Abweichungen von den Kodexempfehlungen mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters vereinbar sein müssen, die gem. §§ 93 Abs. 1 Satz 1; 116 AktG bei allen Handlungen von Vorstand und Aufsichtsrat geboten ist [15]. Die (Sollte- bzw. Kann-)Anregungen markieren Regelungen, die (nach Auffassung der Kodex-Kommission) ebenfalls Ausdruck guter Unternehmensführung sind, sich bislang allerdings noch nicht auf breiter Front in der Praxis durchgesetzt haben. Mit den Anregungen sollen proaktive Anstöße für die weitere Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland gegeben werden, ohne die Unternehmen bereits heute zu sehr zu binden. Auch die dem Kodex unterliegenden Gesellschaften dürfen daher von den Anregungen abweichen, ohne dies in der offiziellen Entsprechenserklärung nach § 161 AktG offen zu legen. Allerdings sind auch die Anregungen des Kodex für die Verwaltung nicht von vornherein völlig vernachlässigbar. Ähnliche, wenn auch in abgeschwächter Form wirkende Mechanismen wie bei den Empfehlungen werden (bzw. ‚sollten‘) Vorstand und Aufsichtsrat wenigstens zu einer sorgfältigen Auseinandersetzung auch mit diesem Teil der Kodexbestimmungen anhalten, um auf dieser Basis eine Entscheidung für oder gegen ihre Befolgung zu treffen. Zum einen dürfen zumindest die Aktionäre über ihr Auskunftsrecht nach § 131 AktG Informationen über die Handhabung der Anregungen erfragen [16] und auf diese Weise eine gewisse (kapitalmarktrelevante) Transparenz herstellen. Zum anderen kann sich durchaus auch für (zumindest einige) Anregungen die Frage stellen, ob ihre Befolgung in der spezifischen Situation der einzelnen Gesellschaft Ausdruck guter Corporate Governance ist und die Sorgfalt des ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters (§ 93 Abs. 1 Satz 1 AktG) konturiert. Dies gilt umso mehr, als und soweit Anregungen bei entsprechenden Entwicklungen in der Praxis Kandidaten sind, die im Zuge von Revisionen des Kodex in Empfehlungen umgewidmet werden können. So ist die Kodex-Kommission beispielsweise am 21. Mai 2003 übereingekommen, den individualisierten Ausweis der Vergütungen von Vorstand und Aufsichtsrat nicht mehr bloß anzuregen, sondern (mit entsprechend größerem Nachdruck) zu empfehlen. 2.3 Auslandsbezug der Kodexregelungen Die Regelungen des Kodex, die besondere Implikationen für internationale Unternehmen haben, lassen sich zu zwei Gruppen zusammenfassen. Die erste Gruppe umfasst die auslandsspezifischen Kodexregeln, welche die Internationalität des Unternehmens explizit thematisieren und diesbezügliche Standards guter Corporate Governance formulieren. Die zweite Gruppe beinhaltet demgegenüber allgemeine Kodexbestimmungen mit implizitem Auslandsbezug. Hierbei handelt es sich um Regelungen, die zwar

Implikationen des Deutschen Corporate Governance Kodex für internationale Unternehmen

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für nationale wie internationale Unternehmen gleichermaßen gelten, im Fall der internationalen Unternehmen aber besondere Fragen aufwerfen, die sich in rein nationalen Unternehmen so nicht stellen. Der Deutsche Corporate Governance Kodex enthält nur wenige auslandsspezifische Bestimmungen im Sinne der eingeführten Einteilung. Streng genommen lassen sich nur drei einschlägige Empfehlungen nachweisen. Tz. 2.3.2 DCGK bestimmt, dass die Gesellschaft allen in- und ausländischen Finanzdienstleistern, Aktionären und Aktionärsvereinigungen, die dies vor nicht länger als einem Jahr verlangt haben, die Einberufung der Hauptversammlung mitsamt den Einberufungsunterlagen – auf Verlangen auch auf elektronischem Wege – mitteilen soll. Ferner soll gemäß Tz. 5.4.1 Satz 2 DCGK bei den Vorschlägen zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern u. a. „die internationale Tätigkeit des Unternehmens“ berücksichtigt werden [17]. Schließlich empfiehlt der Kodex in Tz. 6.5, Informationen, die die Gesellschaft im Ausland aufgrund der jeweiligen kapitalmarktrechtlichen Vorschriften veröffentlicht, auch im Inland unverzüglich bekannt zu geben [18]. In diesen beiden Regelungen erschöpfen sich allerdings keineswegs die Implikationen des Kodex für internationale Unternehmen. Die eigentliche Bedeutung gewinnt der Kodex für diesen Unternehmenstyp vielmehr dort, wo seine allgemein gültigen Standards aufgrund der Internationalität des Unternehmens zu besonderen Anforderungen, Konsequenzen und mitunter auch Friktionen führen. Legt man einen betriebswirtschaftlichen Ansatz der Gestaltungsfelder der Corporate Governance zugrunde [19], so lassen sich diese Bestimmungen prinzipiell vier Regelungsbereichen zuordnen: – Bestimmungen für die übergeordnete Zielsetzung des Unternehmens – Bestimmungen für die Strukturen, Prozesse und Personen der Unternehmensführung, mit denen diese Zielsetzung erreicht werden soll – Bestimmungen für regelmäßige Evaluationen der Führungsaktivitäten zur Bestandsaufnahme und kontinuierlichen Verbesserung der Modalitäten der Unternehmensführung – Bestimmungen für eine proaktive Unternehmenskommunikation, um das Vertrauen und damit die letztlich existenznotwendige Unterstützung der relevanten Bezugsgruppen des Unternehmens zu gewinnen und zu festigen. Abgesehen von der Evaluation, die der DCGK nur – aber auch immerhin – in zwei Punkten anspricht [20], finden sich im Kodex für alle Regelungsbereiche Normen, die internationale Unternehmen in besonderer Weise berühren. Sie werden im Folgenden anhand einer exemplarischen Auswahl vorgestellt und diskutiert. 3 Ausgewählte Kodeximplikationen für deutsche internationale Unternehmen 3.1 Bestimmung des Unternehmensziels Mit Blick auf die übergeordnete Zielsetzung der Unternehmensführung weist der Kodex an mehreren Stellen darauf hin, dass alle Handlungen von Vorstand und Aufsichtsrat im Unternehmensinteresse liegen müssen [21]. Der Kodex bewegt sich mit dieser Zielbestimmung ganz auf der Linie der weit überwiegenden Auffassung in der aktienrechtlichen Literatur [22]. Das Konstrukt des Unternehmensinteresses ist zwar

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A. v. Werder

ungeachtet der lang andauernden Diskussion bis heute noch nicht abschließend definiert und operationalisiert worden. Gleichwohl lässt sich im Ergebnis feststellen, dass die Vorstellung vom Unternehmensinteresse im Kern zwischen den beiden Extremen eines überzogenen Shareholder-Ansatzes auf der einen Seite und eines zu weit gehenden Stakeholder-Ansatzes andererseits angesiedelt ist. Das Unternehmensinteresse ergibt sich danach aus einer angemessenen Berücksichtigung und Abwägung der Einzelinteressen der relevanten Bezugsgruppen des Unternehmens wie den Aktionären, den Arbeitnehmern und der Allgemeinheit. Dabei kommt den Aktionärsinteressen durchaus eine herausgehobene Bedeutung im Kreis aller Stakeholderbelange zu, die allerdings nicht – wie bei ausschließlicher Fixierung auf den Shareholder Value – alle anderen Interessen soweit wie irgend möglich und zulässig dominiert. Vielmehr geht es darum, die Interessen der verschiedenen Bezugsgruppen zu eruieren und im Einzelfall so zum Ausgleich zu bringen, dass das Unternehmen für alle Stakeholder, die notwendige Beiträge zur Unternehmensprosperität leisten, soweit wie möglich und auf Dauer attraktiv ist. Die Konkretisierung eines so verstandenen Unternehmensinteresses ist offensichtlich schon in rein nationalen Unternehmen mit großen Problemen verbunden. Die Schwierigkeiten nehmen allerdings noch erheblich zu, wenn die Belange der verschiedenen Stakeholder internationaler Unternehmen auf den gemeinsamen Nenner des Unternehmensinteresses gebracht werden sollen. Denn die Interessenlagen in- und ausländischer Stakeholder können sehr verschieden sein und unter Umständen durchaus in scharfem Konflikt zueinander stehen. Werden beispielsweise Stellen im Inland abgebaut, können gegebenenfalls Arbeitsplätze im Ausland erhalten (oder neu geschaffen) werden – et vice versa. In diesem Zusammenhang ist nun von Bedeutung, dass der Kodex mit der Verwendung des Begriffs „Unternehmen“ anstelle des Terminus „Gesellschaft“ anzeigt, dass die entsprechenden Regelungen nicht nur die börsennotierte Gesellschaft selbst, sondern auch ihre Konzernunternehmen betreffen [23]. Infolgedessen sind Vorstand und Aufsichtsrat internationaler Unternehmen an das Interesse des gesamten Konzerns gebunden und gehalten, die Belange der nationalen wie der internationalen Stakeholder zu ermitteln und in den Abwägungsprozess zur Bestimmung des Konzerninteresses einzubringen. Es bedarf keiner näheren Begründung, dass diese Verpflichtung die Organmitglieder vor besondere, nicht zuletzt auch mentale Herausforderungen stellt, die umso größer sein werden, je höher der Anteil der Inländer in den Leitungs- und Überwachungsgremien ist. Dabei ist allerdings zu beachten, dass sich eine strikte Neutralität der Unternehmensführung gegenüber der ‚Herkunft‘ der Interessen schon aufgrund des der Verwaltung zuzubilligenden Ermessensspielraums sowie der speziellen Bedeutung des Sitzstaates eines Unternehmens weder einfordern noch überprüfen lässt. Vor diesem Hintergrund können deutsche internationale Unternehmen nach ihrem Selbstverständnis in zwei Gruppen eingeteilt werden, die sich über eine unterschiedliche Akzentuierung ihres Unternehmens- bzw. Konzerninteresses definieren. Domizilorientierte Unternehmen zeichnen sich nach dieser Unterscheidung dadurch aus, dass sie den Belangen des Sitzstaates ihrer Muttergesellschaft – im Fall der deutschen internationalen Unternehmen also dem Standort Deutschland – im Zweifel den Vorrang einräumen, soweit dies mit der allgemeinen Angemessenheitsgrenze der Interessenabwägung vereinbar ist. Domizilneutrale Unternehmen hingegen messen den

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Interessen der Stakeholder des Sitzstaates ihrer Konzernmutter kein besonderes, standortspezifisches Gewicht bei und verstehen sich als globale Unternehmen, die bei der Interessenabwägung grundsätzlich nicht zwischen in- und ausländischen Bezugsgruppen differenzieren.Welcher dieser beiden Unternehmenstypen heute in der Praxis tatsächlich vorherrscht, muss hier ebenso offen bleiben wie die Frage, welcher Typ auf Dauer erfolgreicher ist. Immerhin kann aber an dieser Stelle festgehalten werden, dass der Kodex in den – letztlich schon kraft Gesetz geltenden – Grenzen der allgemeinen Angemessenheitsvoraussetzung beide Formen der Unternehmensführung zulässt. Im Umkehrschluss ist hieraus aber auch zu folgern, dass eine unangemessene Bevorzugung inländischer Stakeholderbelange bei der Bestimmung des Unternehmens- bzw. Konzerninteresses gegen die Standards guter Corporate Governance für deutsche internationale Unternehmen verstößt. 3.2 Zusammensetzung des Aufsichtsrats Für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats enthält Tz. 5.4.1 Satz 2 DCGK eine der drei auslandsspezifischen Empfehlungen des Kodex, die explizit die Internationalität des Unternehmens thematisieren. Nach dieser Kodexempfehlung soll bei den Vorschlägen des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern u. a. auch die internationale Tätigkeit des Unternehmens berücksichtigt werden. Die Berücksichtigung kann im Prinzip dadurch erfolgen, dass der Hauptversammlung entweder deutsche Manager mit einer ausreichenden internationalen Erfahrung oder erfahrene ausländische Kandidaten zur Wahl vorgeschlagen werden [24]. Im Einzelnen belässt der Kodex dem Aufsichtsrat insoweit allerdings einen erheblichen Ermessensspielraum. Dies gilt beispielsweise für die Fragen, ab wann deutsche Kandidaten eine ausreichende internationale Erfahrung aufweisen, aus welchen Ländern die ausländischen Manager stammen sollen, wenn das Unternehmen in verschiedenen Regionen der Welt aktiv ist, und welcher Anteil ausländischer Manager in den Aufsichtsräten internationaler Unternehmen Ausdruck guter Corporate Governance ist. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass es nicht um die Einhaltung bestimmter ‚Quoten‘ geht, indem etwa die im Ausland erwirtschafteten Umsatz- und Gewinnanteile als Richtgrößen für die angemessene Anzahl ausländischer Aufsichtsratsmitglieder angesehen werden [25].Vielmehr kommt es darauf an, die Internationalität der Märkte und Marktpartner des Unternehmens hinreichend zu repräsentieren und namentlich – im Sinne der Ausführungen zum Unternehmensinteresse – einer übermäßigen Dominanz der Standortperspektive des Domizilstaates der Konzernmutter entgegenzuwirken. Jedes Aufsichtsratsmitglied muss nach Tz. 5.4.3 Satz 1 DCGK darauf achten, dass ihm für die Wahrnehmung seiner Mandate genügend Zeit zur Verfügung steht. Diese schon gesetzlich geltende Anforderung [26] unterstreicht der Kodex durch die Empfehlung, im Bericht des Aufsichtsrats zu vermerken, falls ein Mitglied des Aufsichtsrats in einem Geschäftsjahr an weniger als der Hälfte der Aufsichtsratssitzungen teilgenommen hat (Tz. 5.4.6 DCGK). Das Problem der zeitlichen Belastung ist bei ausländischen Organmitgliedern aufgrund des zusätzlichen Zeitaufwands für An- und Abreisen naturgemäß besonders virulent und erscheint auf den ersten Blick die Berufung kompetenter ausländischer Manager in die Aufsichtsräte deutscher internationaler

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Unternehmen erheblich zu erschweren. Relativierend ist allerdings zu beachten, dass die Sitzungen des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse auch in Form von Telefon- oder Videokonferenzen durchgeführt werden können [27], die das Zeitbudget der Teilnehmer deutlich weniger strapazieren. Die Internationalisierungsempfehlung des Kodex für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats erstreckt sich bemerkenswerterweise nur auf die Vertreter der Anteilseigner. Sie gilt im Fall mitbestimmter Gesellschaften hingegen nicht auch für die Arbeitnehmervertreter, die je nach Mitbestimmungssituation ein Drittel (BetrVG 1952) bzw. die Hälfte (MitbestG 1976) der Organmitglieder stellen. Dem Kodex sind in Hinblick auf paritätisch besetzte Aufsichtsräte insoweit die Hände gebunden, da sich seine Empfehlungen und Anregungen im Rahmen der geltenden Gesetze bewegen müssen [28] und nach den Vorschriften des MitbestG 1976 die Aufsichtsratsmitglieder der Arbeitnehmerbank bei dem betreffenden (deutschen) Unternehmen beschäftigt sein bzw. einer dort vertretenen Gewerkschaft angehören müssen [29]. Diese Rechtslage führt in paritätisch mitbestimmten deutschen internationalen Unternehmen zu einem erheblichen Legitimationsproblem der Mitbestimmung, da die Arbeitnehmer der ausländischen Konzernteile bei Aufsichtsratswahlen weder selbst wählen noch gewählt werden dürfen [30]. Nachdem gerade Großunternehmen einen beachtlichen Teil und nicht selten sogar die Mehrzahl ihrer Belegschaft im Ausland beschäftigen [31], existiert hier ein gravierendes Governanceproblem, das der Kodex heute allein nicht adäquat adressieren kann. Bei diesen Friktionen der paritätischen Mitbestimmung in deutschen internationalen Unternehmen handelt es sich vielmehr um Probleme, die nur durch Gesetzesänderungen gelöst werden können – aber auch dringend gelöst werden sollten [32]. Bei deutschen internationalen Unternehmen, die der drittelparitätischen Mitbestimmung unterliegen, stellen sich die dargelegten Legitimationsprobleme der Mitbestimmung in ähnlicher, allerdings bis zu einem gewissen Grade modifizierter Form ein. Während die ausländischen Teile der Belegschaft hier ebenfalls kein aktives Wahlrecht haben [33] (und folglich ihre legitime Repräsentation im Aufsichtsrat in Zweifel ziehen können), müssen die Arbeitnehmervertreter unter Umständen nicht Angehörige des mitbestimmten deutschen Unternehmens (und nicht einmal Arbeitnehmer) sein. Dies gilt dann und insoweit, als mehr als zwei Vertreter der Arbeitnehmer zu wählen sind und sich unter diesen (bereits) mindestens zwei Arbeitnehmer aus den Betrieben des Unternehmens – darunter ein Arbeiter und ein Angestellter – befinden [34]. Sind also beispielsweise bei einem neunköpfigen Aufsichtsrat drei Arbeitnehmervertreter zu wählen, so dürfte durchaus der dritte Sitz auf der Arbeitnehmerbank von einem Mitarbeiter aus den ausländischen Konzernteilen eingenommen werden. Soweit ersichtlich, liegen derzeit keine gesicherten empirischen Daten darüber vor, inwieweit drittelparitätisch mitbestimmte deutsche internationale Unternehmen erhebliche Anteile der Belegschaft im Ausland beschäftigen und in welchem Maße in solchen Fällen dann von der rechtlich zugelassenen Option Gebrauch gemacht wird, Arbeitnehmervertreter von Auslandsgesellschaften in den Aufsichtsrat der deutschen Gesellschaft zu wählen. Bemerkenswert ist aber zumindest, dass der Kodex immerhin – allerdings auch nur – insoweit seine Internationalisierungsempfehlung in Tz. 5.4.1 Satz 2 durchaus auch auf die Arbeitnehmerseite ausdehnen könnte.

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3.3 Benchmarking bei Vergütung und Verhalten Der Kodex enthält im Zusammenhang mit der Vergütung der Vorstandsmitglieder und ihrem persönlichen Verhalten einige Bestimmungen, die auf die entsprechenden Gepflogenheiten vergleichbarer Unternehmen abstellen und daher für internationale Unternehmen andere Implikationen haben können als für Unternehmen mit rein nationalem Horizont. Nach Tz. 4.2.2 Abs. 2 Satz 2 DCGK ist bei der Beurteilung der (notwendigen) Angemessenheit der Vorstandsvergütungen u. a. das „Vergleichsumfeld“ des Unternehmens zu berücksichtigen. Ferner sollen Aktienoptionen des Vorstands und vergleichbare Gestaltungen auf „anspruchsvolle, relevante Vergleichsparameter“ bezogen sein (Tz. 4.2.3 Abs. 2 Satz 2 DCGK). Schließlich haben alle Geschäfte zwischen dem Unternehmen einerseits und den Vorstandsmitgliedern sowie ihnen nahestehenden Personen oder ihnen persönlich nahestehenden Unternehmen andererseits gemäß Tz. 4.3.4 Satz 2 DCGK „branchenüblichen“ Standards zu entsprechen. Vergleichsumfelder, Vergleichsparameter und branchenübliche Standards können als Benchmarks aufgefasst werden, an denen sich die Vergütungen und Verhaltensweisen deutscher Vorstände messen lassen. Es liegt auf der Hand, dass solche Benchmarks zwischen nationalen und internationalen deutschen Unternehmen erheblich differieren können. Je stärker Unternehmen ihre Vorstände auf dem internationalen Markt für Manager rekrutieren und sich über den globalen Kapitalmarkt finanzieren, desto mehr werden andere Richtwerte gelten als im Fall der (mehr oder weniger) nationalen Unternehmen, die Führungskräfte und Finanzmittel vom deutschen Markt beziehen. Analog ist danach zu fragen, was in einer Branche national oder aber international üblich ist, wenn Unternehmen (überwiegend) nur in Deutschland bzw. (in beachtlichem Maße) auch im Ausland tätig sind. Bei der Spezifizierung internationaler Benchmarks ist darauf zu achten, dass ein repräsentativer Querschnitt der Gepflogenheiten in den für das betreffende Unternehmen relevanten Ländern zugrunde gelegt und ein ‚cherry picking‘ einzelner landestypischer Gebräuche vermieden wird. So dürfte die umstandslose Gleichsetzung internationaler und amerikanischer Verhältnisse der Vorstandsvergütung, wie sie in der jüngeren Vergangenheit nicht selten zu beobachten war, kaum den wohlverstandenen Anforderungen guter Corporate Governance deutscher internationaler Unternehmen genügen [35]. Im Übrigen kann die oben eingeführte Unterscheidung zwischen domizilorientierten und domizilneutralen Unternehmen an dieser Stelle aufgegriffen werden und das Gewicht akzentuieren, mit dem deutsche im Verhältnis zu den internationalen Gepflogenheiten in die Benchmarkbestimmung eingehen. Dieses Gewicht wird bei deutschen internationalen Unternehmen, die sich ihrem Domizilstaat vergleichsweise eng verbunden fühlen, tendenziell größer ausfallen als bei domizilneutralen Unternehmen. 3.4 Durchgriff auf ausländische Konzerngesellschaften Im Rahmen der Aufgabenbeschreibung des Vorstands führt der Kodex in Tz. 4.1.3 aus: „Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin“. Diese Kodex-

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bestimmung erscheint auf den ersten Blick nicht sonderlich spektakulär, zumal die Beachtung der geltenden Rechtsvorschriften an sich eine Selbstverständlichkeit ist. Bei näherem Hinsehen fällt jedoch die sprachliche Feinheit auf, dass der Vorstand in seiner Gesellschaft für die Einhaltung der Gesetze „zu sorgen hat“, für die Sphäre der Tochtergesellschaften hingegen nur auf ihre Beachtung „hinwirkt“. Diese Nuancierung findet ihre Erklärung in dem Tatbestand, dass die Durchgriffsmöglichkeiten eines Konzernvorstands auf das Geschehen in den Töchtern rechtlich und faktisch begrenzt sein können [36]. Grenzen der Einwirkung können bereits in rein nationalen Konzernen existieren. Zu denken ist namentlich an faktische Konzernverbindungen, die – anders als etwa im Vertragskonzern – keine Weisungen des Konzernvorstands an die Tochtervorstände zulassen. Gesetzesverstöße auf Tochterebene lassen sich hier streng genommen nur über den Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft bemängeln und lediglich dann durch Abberufung der betreffenden Vorstände sanktionieren, wenn sie einen „wichtigen Grund“ im Sinne von § 84 Abs. 3 Satz 1 AktG darstellen. Gerade in internationalen Unternehmen aber ist es für den Konzernvorstand keineswegs einfach und nicht einmal stets erlaubt, selbst für die konzernweite Einhaltung aller gesetzlichen Bestimmungen zu sorgen. So können sich Barrieren der Einflussnahme ergeben, wenn neben der deutschen Muttergesellschaft auch andere (nicht selten staatliche) Anteilseigner in nennenswertem Umfang an der ausländischen Gesellschaft beteiligt sind. Juristische und vor allem auch tatsächliche Durchsetzungsschwierigkeiten können ferner z. B. aus der Komplexität und Unterschiedlichkeit der Rechtsvorschriften resultieren, die von internationalen Unternehmen einzuhalten sind, aus divergierenden Rechtsauffassungen und Rechtsgewohnheiten der Akteure in den verschiedenen Staaten und Konzernteilen sowie nicht zuletzt aus so profanen Ursachen wie den großen Entfernungen im internationalen Konzern. Die Vorstellung, der Konzernvorstand könne im Grunde in alle Bereiche eines internationalen Unternehmens ‚hineinregieren‘ und damit auch für die Einhaltung sämtlicher Rechtsregeln in allen Konzernteilen sorgen, ist somit wenig realitätsnah. Mit seiner lapidar klingenden Tz. 4.1.3 adressiert der Kodex folglich bei Lichte besehen ein gravierendes Problem – das Problem nämlich, dass die Konzernleitung eine unternehmenspolitische und mitunter sogar auch juristische Verantwortung für die rechtliche Zulässigkeit der Aktivitäten in einem weltweit operierenden Unternehmen trägt, die Einhaltung des Rechts aber nur bedingt bewirken kann. Die Brisanz dieses Problems ist in der Vergangenheit von der Praxis häufig unterschätzt worden [37]. Spätestens seit dem Erlass des amerikanischen Sarbanes-Oxley Act im Jahr 2002 ist seine große praktische Relevanz jedoch auf einen Schlag in geradezu dramatischer Weise deutlich geworden. Nach diesem Gesetz müssen nunmehr der Vorstandsvorsitzende und der Finanzvorstand deutscher Unternehmen, die an einer amerikanischen Börse gelistet sind, die Richtigkeit der Bilanzen ihrer Unternehmen durch ihre Unterschrift bestätigen [38]. Dieser so genannte ‚Bilanzeid‘ hat bekanntlich vor allem deshalb so hohe Wellen geschlagen, weil die betreffenden Vorstände nun persönlich für die Korrektheit der Rechnungslegung haften, die arbeitsteilig in den zahlreichen Einzelgesellschaften des Konzerns erstellt wird [39]. Im Streitfall müssen sie dann – vor einer US-amerikanischen Jury (!) – aufgrund strenger Beweislastumkehr den Nachweis führen, dass sie ausreichend auf die Befolgung aller Rechnungslegungsvorschriften hingewirkt haben und die Schuld daher (allenfalls) in einer Abteilung vor Ort liegt [40].

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Je mehr das geschriebene Haftungsrecht weltweit verschärft und auch zum tatsächlich gelebten Recht wird, desto intensiver werden sich somit gerade internationale Konzerne der Herausforderung stellen müssen, der Verantwortung des Konzernvorstands für die Rechtsnormverträglichkeit aller Konzernaktivitäten – sei es im Sinne der ‚Sorgetragung‘, sei es im Sinne der ‚Hinwirkung‘ – gerecht zu werden. Der DCGK gibt insoweit keine weitergehenden Detailempfehlungen oder -anregungen. So wird namentlich auch nicht ausdrücklich die Einrichtung von Compliance-Systemen zum Standard guter Corporate Governance erklärt [41]. Gleichwohl werden ComplianceProgramme und andere Vorkehrungen gerade in internationalen Unternehmen aller Voraussicht nach zukünftig noch erheblich an Bedeutung gewinnen, um bei – nie ganz auszuschließenden – Rechtsverstößen im Konzern die Haftungsrisiken aus Organisationsverschulden einzudämmen [42]. 3.5 Unternehmenskommunikation Ein zentraler Eckpfeiler der Konzeption des DCGK ist die Förderung der Transparenz der Unternehmensführung [43]. Der Leitgedanke lautet, dass (letztlich nur) durch die Bereitstellung aufschlussreicher Informationen über das Unternehmensgeschehen und die Erleichterung des Informationszugangs das Vertrauen der relevanten Bezugsgruppen in die Prosperität und Integrität des Unternehmens gewonnen und gefestigt werden kann. Diese Maxime kommt speziell für internationale Unternehmen in zwei auslandsspezifischen Empfehlungen des Kodex zum Ausdruck. Nach Tz. 2.3.2 DCGK soll die Gesellschaft allen in- und ausländischen Finanzdienstleistern,Aktionären und Aktionärsvereinigungen, die dies vor nicht länger als einem Jahr verlangt haben, die Einberufung der Hauptversammlung mitsamt den Einberufungsunterlagen mitteilen, auf Verlangen auch auf elektronischem Wege. Ferner sollen Informationen, die die Gesellschaft im Ausland aufgrund der jeweiligen kapitalmarktrechtlichen Vorschriften veröffentlicht, auch im Inland unverzüglich bekannt gegeben werden (Tz. 6.5 DCGK). Namentlich die zuletzt zitierte Empfehlung wirft ein Schlaglicht auf die besonderen Managementanforderungen, die mit einer proaktiven Unternehmenskommunikation im internationalen Konzern verbunden sind. In Anbetracht der vielfältigen und verschiedenartigen Publizitätsvorschriften sowie der unterschiedlichen Informationserwartungen der Stakeholder in den einzelnen Ländern ist es im international tätigen Unternehmen ungleich schwieriger als im nationalen Unternehmen, allen Kommunikationspflichten und -ansprüchen gerecht zu werden. Eine besondere Herausforderung stellen dabei die Gewährleistung der konzernweiten Einheitlichkeit der Kommunikationsinhalte sowie (angesichts verschiedener Zeitzonen) die Koordination der Veröffentlichungszeitpunkte zeitkritischer Informationen wie z. B. von Ad hoc-Mitteilungen dar. Das Internet, dessen Einsatz der Kodex an mehreren Stellen empfiehlt bzw. anregt [44], kann insoweit aufgrund seiner enormen Transparenzpotenziale ein wichtiges Instrument des Kommunikationsmanagements sein.Allerdings ist auch zu beachten, dass die Internetseiten verschiedener Konzerngesellschaften eines internationalen Unternehmens jeweils ‚just a click away‘ sind – und unabgestimmte oder gar widersprüchliche Verlautbarungen unterschiedlicher Konzernteile daher auch besonders leicht erkannt werden können [45].

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4 Zusammenfassung und Ausblick Die speziellen Implikationen des DCGK für deutsche internationale Unternehmen beruhen zum einen auf auslandsspezifischen Kodexbestimmungen, die den Tatbestand der Internationalität der Unternehmen ausdrücklich thematisieren. Zum anderen liegen ihnen allgemeine Kodexbestimmungen mit implizitem Auslandsbezug zugrunde, die bei internationalen Unternehmen im Vergleich zu nationalen Unternehmen besondere Fragen aufwerfen. Schon in Anbetracht der geringen Zahl auslandsspezifischer Empfehlungen des Kodex lassen sich seine speziellen Implikationen für internationale Unternehmen schwerpunktmäßig auf die allgemein gültigen Bestimmungen mit implizitem Auslandsbezug zurückführen. Dabei zeigt sich insgesamt, dass – wie hier exemplarisch anhand der Bestimmung des Unternehmensziels, der Zusammensetzung des Aufsichtsrats, dem Benchmarking für die Vergütung und das Verhalten von Vorständen, der konzernweiten Einhaltung der geltenden Gesetze und der Unternehmenskommunikation dargelegt wurde – die Herausforderungen der Kodexbefolgung mit zunehmendem Internationalisierungsgrad eines Unternehmens der Tendenz nach steigen. Auf der anderen Seite lassen sich aber auch keine Kodexbestimmungen erkennen, welche geeignet erscheinen, die Unternehmensführung im internationalen Konzern nachhaltig zu beeinträchtigen. Diese These findet ihre empirische Stütze darin, dass gerade die großen, im DAX vertretenen und durchweg internationalen deutschen Unternehmen den Empfehlungen des Kodex in hohem Maße folgen [46]. Die Kodexkommission hat sich bewusst dafür entschieden, den Kodex kurz zu halten, und dementsprechend von einer zu detaillierten Regelung der Corporate Governance abgesehen [47]. Dies gilt nicht zuletzt für eine Reihe interessanter Spezialfragen der Führung internationaler Unternehmen, deren Klärung folglich (bis auf weiteres) den individuellen Gepflogenheiten dieser Unternehmen überlassen bleibt. Ein Beispiel bildet die Wahl des Ortes der Hauptversammlung, die nach § 121 Abs. 5 Satz 1 AktG nicht zwingend am Sitz der Gesellschaft stattfinden muss. Bei Unternehmen mit hochgradig internationaler Anlegerschaft kann sich daher durchaus die Frage stellen, ob es – zumindest in Zukunft – als Ausdruck guter Corporate Governance angesehen werden kann, die Hauptversammlung wenigstens gelegentlich außerhalb des Domizilstaates an den wichtigen Finanzplätzen des globalen Kapitalmarktes abzuhalten [48]. Bemerkenswert ist ferner, dass der DCGK keine Kollisionsregeln für die Fälle enthält, in denen seine Empfehlungen und Anregungen nicht kompatibel mit den Bestimmungen anderer nationaler Regelwerke zur Corporate Governance sind. Inwieweit solche Kollisionsfälle in deutschen internationalen Unternehmen tatsächlich auftreten können und welche Relevanz ihnen beizumessen ist, muss allerdings in Anschlussuntersuchungen noch eingehender analysiert werden. Neben eventuellen Anpassungen des DCGK im Rahmen der vorgesehenen regelmäßigen (meist jährlichen) Revisionen des Kodex [49] und den präzisierenden Interpretationen seiner Bestimmungen durch Literatur und Praxis [50] wird die Weiterentwicklung der Corporate Governance deutscher internationaler Unternehmen auch Aktivitäten des Gesetzgebers erfordern. Erinnert sei in diesem Zusammenhang noch einmal an die Friktionen der Mitbestimmung im Aufsichtsrat, die gegenwärtig eines der gravierendsten noch ungelösten Governanceprobleme deutscher internationaler

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Konzerne markieren. Da die ausländischen Arbeitnehmer nach heutiger Rechtslage an den Aufsichtsratswahlen weder aktiv (als Wähler) noch passiv (als Kandidaten) teilnehmen dürfen, steht die Legitimation der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat deutscher internationaler Unternehmen und damit letztlich die Idee der unternehmerischen Mitbestimmung selbst derzeit grundlegend in Frage. Mögliche und vor allem governanceeffiziente Lösungen dieses Problems bedürfen einer sorgfältigen Analyse. So wirft der naheliegende Gedanke, auch dem ausländischen Teil der Belegschaft das aktive und passive Wahlrecht einzuräumen, ganz abgesehen von der ungeklärten Effizienz dieser Lösung beachtliche juristische und praktische Probleme auf. In Anbetracht der offenen Fragen auf der einen Seite und der zunehmenden Internationalisierung der deutschen Unternehmen andererseits erscheint es aber umso dringlicher, die Suche nach effizienten und konsensfähigen Maßnahmen zur Modernisierung der Mitbestimmung in internationalen Unternehmen mit Nachdruck zu intensivieren. Anmerkungen [1] Siehe hierzu näher v. Werder (2003b); Witt (2003); Schmidt/Hackethal/Tyrell (2002); Bebchuk/Roe (1999); Roe (1996). [2] Vgl. schon Bleicher/Paul (1986), S. 274 ff., sowie auch Gregory/Simmelkjaer (2002), S. 74; Hopt (2000), S. 784 ff.; Cadbury (1999), S. 18; Schneider-Lenné (1995), S. 49 f. [3] Vgl. Bohnic/Bainbridge (2001). [4] Daneben lässt sich auch noch die Mikroebene der einzelnen Akteure (z. B. Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder) betrachten, auf der die individuellen Governancefragen der persönlichen Verhaltensweisen (etwa bei Interessenkonflikten) angesiedelt sind. Siehe hierzu namentlich Abschnitt 3.3. [5] Siehe näher v. Werder/Talaulicar/Kolat (2003). [6] Siehe z. B. Hucke/Ammann (2003); Lutter (2003); Peltzer (2003); Ringleb/Kremer/ Lutter/v. Werder (2003); v. Werder/Talaulicar (2003); Bachmann (2002); Berg/ Stöcker (2002); Bernhardt (2002); Claussen/Bröcker (2002); Ehrhardt/Nowak (2002); Gelhausen/Hönsch (2002); Hütten (2002); Kirchner (2002), S. 106 ff.; Lutter (2002a), S. 50 ff.; Lutter (2002b), S. 20 ff.; Lutter (2002c); Lutter (2002d), S. 465 ff.; Lutter/Krieger (2002), insb. S. 192 ff., 313 f., 325; Mutter (2002); Noack (2002); Peltzer (2002b); Pfitzer/Orth/Wader (2002); Pfitzer/Oser/Wader (2002); Schiessl (2002); Schneider (2002); Schüppen (2002a); Schüppen (2002b), S. 1271 ff., 1278; Seibert (2002); Seibt (2002); Talaulicar (2002); Theisen (2002a), S. 1072 ff.; Theisen (2002b), S. 65 ff.; Ulmer (2002a), S. 166 ff.; Ulmer (2002b); v. Werder (2002); Wolf (2002). [7] Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex ist eine standing commission und hat den Auftrag, den Kodex regelmäßig (im Normalfall jährlich) zu überprüfen und bei Bedarf nationalen und internationalen Entwicklungen anzupassen. Siehe hierzu eingehender Ringleb (2003), Rdn. 33 zur Vorbemerkung. Die Fassung des Kodex vom 21. Mai. 2003 befindet sich in diesem Reader. [8] Vgl. hierzu und zum Folgenden v. Werder (2003a), Rdn. 104 f. zur Präambel m.N. [9] Vgl. nur Wiesner (1999), § 8 Rdn. 3; Kraft (1988), § 5 Rdn. 4; Eckardt (1973), § 5 Rdn. 4. [10] Siehe m.N. v. Werder (2003a), Rdn. 104 zur Präambel.

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[11] Vgl. Gruson/Kubicek (2002), S. 12 f. So findet beispielsweise auch der SarbanesOxley Act Anwendung auf Gesellschaften, die in den USA börsennotiert sind. Dazu gehören nicht nur amerikanische Unternehmen, sondern auch ausländische Gesellschaften, die in den USA zweitnotiert sind. Vgl. hierzu Caspar/Roth (2003), S. 132; Merkt (2003), S. 130, und Lanfermann/Maul (2002), S. 1728. [12] EuGH v. 5.11.2002 – Rs. C–208/00 – Überseering (abgedruckt in: Die Aktiengesellschaft, 48. Jg. 2003, S. 37 ff.). [13] Siehe näher Paefgen (2003), S. 487 ff.; Schanze/Jüttner (2003), S. 30 ff.; Forsthoff (2002), S. 2471 ff.; Kallmeyer (2002), S. 2521 f. [14] Siehe zum Folgenden v. Werder (2003a), Rdn. 95 ff. zur Präambel; v. Werder (2002), S. 802. [15] Vgl. hierzu auch Peltzer (2002a), S. 11; Schüppen (2002b), S. 1271; Seibt (2002), S. 250 ff.; Ulmer (2002b), S. 166 f. [16] Vgl. v. Werder (2003a), Rdn. 101 zur Präambel. [17] Siehe hierzu Abschnitt 3.2. [18] Siehe hierzu Abschnitt 3.5. [19] Siehe näher v. Werder (2001), S. 12 ff. [20] Siehe Tz. 4.2.2 Abs. 2 Satz 1 (Leistungsbeurteilung des Vorstands) und Tz. 5.6 DCGK (Effizienzprüfung des Aufsichtsrats). [21] Siehe neben der Präambel Tz. 4.3.3 Satz 1 (für den Vorstand) und Tz. 5.5.1 Satz 1 DCGK (für den Aufsichtsrat). Daneben nennt der Kodex zur Zielformulierung an jeweils einer Stelle auch das „Wohl des Unternehmens“ (Tz. 3.1 DCGK), die „Interessen der Aktionäre“ (Tz. 3.7 Abs. 2 Satz 2 DCGK) und die „Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes“ (Tz. 4.1.1 Satz 2 DCGK). [22] Siehe hierzu und zum Folgenden v. Werder (2003a), Rdn. 87 zur Präambel und Rdn. 237 ff. zu Tz. 3.1 DCGK m.z.N. [23] Siehe den drittletzten Absatz der Präambel und hierzu v. Werder (2003a), Rdn. 102 f. [24] Kremer (2003), Rdn. 713 zu Tz. 5.4.1 DCGK. [25] Demnach müssen z. B. auch bei Unternehmen, die – wie etwa Siemens – 80 % ihres Geschäfts im Ausland abwickeln, nicht unbedingt acht von zehn Aktionärsvertretern im Aufsichtsrat Ausländer sein. [26] Vgl. Kremer (2003), Rdn. 731 zu Tz. 5.4.3 DCGK. [27] Vgl. Kremer (2003), Rdn. 774 zu Tz. 5.4.6 DCGK. [28] Siehe Ringleb (2003), Rdn. 16 zur Vorbem. [29] Vgl. §§ 15 Abs. 1; 16 Abs. 2; 7 Abs. 2 und 4 MitbestG 1976 und hierzu Raiser (1998), § 7 Rdn. 8, 19; Hanau/Ulmer (1981), § 7 Rdn. 20, 49; Fitting/Wlotzke/Wißmann (1978), § 7 Rdn. 25, 42. [30] Vgl. auch Koch (2002), § 217 Rdn. 12; Ulmer (2002c), S. 274; Raiser (1998), §§ 1 Rdn. 19 f.; 5 Rdn. 29 ff. [31] Dies galt im Kreis der DAX 30-Unternehmen im Jahr 2001 für die Henkel KGaA (75 %), die Schering AG (61%) und die Siemens AG (59 %). Knapp die Hälfte ihrer Mitarbeiter (49 %) beschäftigten 2001 die DaimlerChrysler AG und die Deutsche Bank AG im Ausland. [32] Siehe hierzu auch den Ausblick in Abschnitt 4. [33] Siehe Fitting/Kaiser/Heither/Engels (1996), § 76 BetrVG 1952 Rdn. 19; Kraft (1995), § 76 BetrVG 1952 Rdn. 22.

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[34] Siehe § 76 Abs. 2 Satz 3 BetrVG 1952 und hierzu Koch (2002), § 258 Rdn. 3; Fitting/Kaiser/Heither/Engels (1996), § 76 BetrVG 1952 Rdn. 50; Kraft (1995), § 76 BetrVG 1952 Rdn. 46. [35] Vgl. auch Peltzer (2003), S. 46 Rdn. 65. [36] Vgl. auch Ringleb (2003), Rdn. 433 zu Tz. 4.1.3 DCGK. [37] So auch Ringleb (2003), Rdn. 442 zu Tz. 4.1.3 DCGK. [38] Siehe Sec. 302 SOA und hierzu Caspar/Roth (2003), S. 133; Gruson/Kubicek (2002), S. 46 ff.; Lanfermann/Maul (2002), S. 1729. [39] Vgl. zur Steigerung des Haftungsrisikos Gruson/Kubicek (2002), S. 51 ff.; Lanfermann/Maul (2002), S. 1729. [40] Vgl. auch Lanfermann/Maul (2002), S. 1730. [41] Siehe näher Ringleb (2003), Rdn. 435 ff. zu Tz. 4.1.3 DCGK. [42] So auch Ringleb (2003), Rdn. 442 ff. zu Tz. 4.1.3 DCGK. Vgl. ferner Schneider (2003), S. 648. [43] Vgl. v. Werder (2003a), Rdn. 65 zur Präambel; Ringleb (2003), Rdn. 822 f. zu Tz. 6.1 DCGK. [44] Siehe Tz. 2.3.1 Satz 3, Tz. 2.3.4 sowie namentlich Tz. 6.4 und Tz. 6.8 DCGK. [45] Siehe hierzu allgemein auch v. Werder/Grundei/Talaulicar (2002), insb. S. 397. [46] Zu Einzelheiten v. Werder/Talaulicar/Kolat (2003). [47] So Cromme in seinen Ausführungen anlässlich der Pressekonferenz nach Übergabe des Deutschen Corporate Governance Kodex an die Bundesministerin der Justiz am 26.2.2002 in Berlin sowie Ringleb (2003), Rdn. 18 zur Vorbem. [48] Die Zulässigkeit einer Hauptversammlung im Ausland ist gegenwärtig strittig und im Fluss, vgl. zum Meinungsstand Hüffer (2002), § 121 Rdn. 14 f.; Reichert/ Schlitt (1999), S. 144; Richter (1999), S. 232; Semler (1999), § 35 Rdn. 31 f. [49] Siehe Anmerkung 7. [50] Vgl. nochmals das Beispiel der Empfehlung zur internationalen Zusammensetzung des Aufsichtsrats unter 3.2. dieses Beitrags.

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Implikationen des Deutschen Corporate Governance Kodex für internationale Unternehmen

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Governance Kodex für Familienunternehmen Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen

Präambel Im Februar 2002 wurde der Deutsche Corporate Governance Kodex der Öffentlichkeit vorgestellt. Er hat die Diskussion um anerkannte Standards verantwortungsvoller Führungs- und Leitungsstrukturen in Unternehmen vorangebracht. Der Kodex richtet sich vorrangig an börsengehandelte Gesellschaften. Die überwältigende Mehrzahl deutscher Unternehmen befindet sich indes nicht im Besitz eines wechselnden Publikums. Vor allem mittelständische Unternehmen werden meist dauerhaft von einem Unternehmer oder einer Unternehmerfamilie kontrolliert. Für diese sog. Familienunternehmen sind Überlegungen zur Good Governance nicht minder bedeutsam. Denn auch sie werden sich mit Blick auf Basel II zunehmend an den Erfordernissen der Kapitalmärkte orientieren müssen. Darüber hinaus gehört Good Governance zu den Kernbausteinen einer zukunftssichernden Unternehmensführung. Wer die Governance-Strukturen verbessert, dient der Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens. Familienunternehmen können die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex nicht ohne weiteres übernehmen. Sie unterscheiden sich von börsengehandelten Gesellschaften durch die wesentlich engere Verknüpfung von Führung und Eigentum. Dies begründet besondere Chancen, birgt aber auch spezifische Risiken. Geht es bei der Good Governance in Publikumsgesellschaften primär darum, ein anonymes Anlagepublikum vor Unfähigkeit und Willkür ihrer Treuhänder in Vorstand und Aufsichtsrat zu schützen, macht im Familienunternehmen vor allem die Fragestellung Sinn: Wie lässt sich langfristig verantwortungsvolles Handeln der Eigentümer sicherstellen? Ziel des von INTES und WELT AM SONNTAG initiierten Governance Kodex für Familienunternehmen ist es deshalb, einen auf die spezifischen Bedürfnisse von Familienunternehmen ausgerichteten Verhaltenskodex aufzustellen. Im Gegensatz zum Regelwerk der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex kann dieser Kodex allerdings keine verbindlichen Regeln aufstellen, sondern lediglich Empfehlungen aussprechen. Ungeachtet dessen hofft die Kommission, durch ihre Arbeit den deutschen Familienunternehmen eine Verbesserung ihrer Governancequalität und ihren Partnern deren verlässlichere Beurteilung zu ermöglichen. Der vorliegende Kodex entspricht der Fassung vom 4. September 2004. Vgl. zu Mitgliedern der Kommission und für zukünftig ggf. aktualisierte Fassungen http://www.intes-online.de. Die INTES Akademie für Familienunternehmen GmbH ist eine auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung.

544

Governance Kodex für Familienunternehmen

Der Kodex richtet sich in erster Linie an mittelgroße und große Familienunternehmen mit mehreren Gesellschaftern. Für börsengehandelte Familienunternehmen stellt er eine Ergänzung zu den Regelungen der „Cromme-Kommission“ dar, da er insbesondere das Verhältnis zwischen Gesellschaftern behandelt. Auch kleinen Familienunternehmen wird empfohlen, die Grundzüge des Kodex zu beachten, insbesondere soweit sie die Führung und Nachfolge betreffen. Der Kodex wird regelmäßig vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen überprüft und gegebenenfalls angepasst. 1 Bekenntnis zu verantwortungsvollem Unternehmertum

1.1

1.2

1.3

Wer ein Unternehmen dauerhaft als Familienunternehmen erhalten will, muss nicht nur unternehmerische Leistung erbringen. Er muss zudem einen ausreichenden Zusammenhalt innerhalb der Eigentümerfamilie sicherstellen und dafür Sorge tragen, dass diese ein eindeutiges Bekenntnis zum Familienunternehmen und der damit verbundenen unternehmerischen Verantwortung abgibt. Jede Unternehmerfamilie sollte bereit sein, den anerkennenswerten Interessen des Unternehmens im Kollisionsfall den Vorrang vor den Einzelinteressen der Gesellschafter einzuräumen. Sie sollte letzten Endes auch bereit sein, die Kontrolle über das Unternehmen aufzugeben, wenn die Familie den Willen oder die Fähigkeit zu seiner Führung verliert. Zur Good Governance im Familienunternehmen gehört es, – sich diese Zusammenhänge bewusst zu machen, – ein glaubhaftes und dokumentiertes Bekenntnis zu einem verantwortungsvollen Unternehmertum in diesem Sinne abzugeben – und dieses von Generation zu Generation zu erneuern.

2 Transparenz der Unternehmensstrukturen Transparenz ist eine der Grundforderungen von Good Governance. Auch im Familienunternehmen müssen die Unternehmensstrukturen deshalb so beschaffen sein, dass sie den Führungs- und Kontrollorganen, den Eigentümern und den übrigen Finanziers des Unternehmens erlauben, die Finanz- und Ertragslage des Unternehmens und seiner wesentlichen Aktivitäten jederzeit zutreffend zu beurteilen und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. 3 Sicherung einer qualifizierten Führung und Führungsnachfolge 3.1 Anzahl der Geschäftsführer, Aufgabenverteilung 3.1.1

Die Zahl der Geschäftsführer sollte sich nach der Größe des Unternehmens und der Schwere der Aufgabe richten.

Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen

3.1.2

545

In Unternehmen mit mehreren Geschäftsführern sollte es eine Geschäftsordnung und einen Geschäftsverteilungsplan geben.Darüber hinaus sollte entschieden werden, ob einer der Geschäftsführer zum Vorsitzenden oder Sprecher ernannt wird.

3.2 Auswahl 3.2.1

3.2.2

3.2.3

3.2.4

Für den Zugang zur Geschäftsführung sollte die fachliche und persönliche Qualifikation maßgeblich sein. Potenzielle Führungskräfte aus der Familie sollten den gleichen Anforderungskriterien und dem gleichen Auswahlverfahren unterliegen wie externe Bewerber.Vertragliche Sonderrechte, die einzelnen Personen oder Personengruppen (z. B. Familienstämmen) ein Anrecht auf ein Geschäftsführungsamt einräumen, sollte es nicht geben. Auch bei der Ausgestaltung ihrer Anstellungsverträge sollten Mitglieder der Unternehmerfamilie nicht anders behandelt werden als externe Kandidaten. Ihre Vergütung, die Laufzeit ihrer Verträge sowie alle anderen wesentlichen Inhalte ihrer Anstellungsverträge sollten dem entsprechen, was ein familienfremder Stelleninhaber erhalten würde. Wenn mehrere Gesellschafter am Unternehmen beteiligt sind, sollten aus Gründen der Neutralität familienfremde Personen an den Entscheidungen über die geschäftsführenden Personen beteiligt werden. Dies gilt insbesondere, soweit es um Mitglieder der Eigentümerfamilie geht. Sind mehrere Familienmitglieder in der Geschäftsführung tätig, sollte ein angemessener Mechanismus zur Konfliktlösung vorgesehen werden.

3.3 Führungsnachfolge 3.3.1

3.3.2

3.3.3

Gut geführte Familienunternehmen müssen über eine langfristig angelegte professionelle Nachfolgeplanung verfügen. Diese sollte mindestens Überlegungen zur Vorbereitung potenzieller Nachfolger sowie zur Auswahl und zur Gestaltung eines möglichst reibungslosen Übergabeprozesses umfassen. Die Verträge des Familienunternehmens sollten eine Altersgrenze vorsehen, d. h. einen Zeitpunkt bestimmen, zu dem die Mitglieder der Geschäftsführung unabhängig von ihrem Willen aus ihrem Amt ausscheiden müssen. Darüber hinaus sollte ein Notfallplan existieren, der festlegt, was beim vorzeitigen bzw. ungeplanten Eintritt des Nachfolgefalles zu geschehen hat.

3.4 Aufgaben der Geschäftsführung 3.4.1

3.4.2

Die Geschäftsführung sollte eine Strategie entwickeln und für deren Umsetzung Sorge tragen. Die Strategie sollte aus den langfristigen Zielvorgaben der Eigentümer abgeleitet sein und mit diesen resp. einem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan abgestimmt werden. Zur Operationalisierung der Strategie sollte die Geschäftsführung eine strategische Planung sowie eine Jahresplanung erstellen. Diese sollte ebenfalls mit

546

3.4.3

Governance Kodex für Familienunternehmen

den Eigentümern resp. einem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan abgestimmt werden. Über den Erfolg ihrer Tätigkeit sollte die Geschäftsführung regelmäßig zeitnah, umfassend, schriftlich und rechtzeitig vor den Sitzungen der Eigentümer oder eines von ihnen eingesetzten Kontrollorgans berichten. Der Bericht sollte über die aktuelle Geschäftsentwicklung,Abweichungen gegenüber der Planung, unternehmerische Chancen, Risiken und Maßnahmen zu deren Bekämpfung sowie außergewöhnliche Ereignisse im Berichtszeitraum informieren. Inhalt und Umfang sollten von den Eigentümern resp. einem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan festgelegt werden.

4 Sicherung einer qualifizierten Kontrolle der Unternehmensführung 4.1 Zuständigkeit Die Ausübung der Kontrolle obliegt grundsätzlich den Eigentümern. Spätestens dann, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind, ein freiwilliges Kontrollorgan (einen sog. Beirat, Verwaltungsrat, Aufsichtsrat, Gesellschafterausschuss o. ä.) einrichten. 4.2 Zusammensetzung des Kontrollorgans 4.2.1 4.2.2

4.2.3 4.2.4

4.2.5

4.2.6

4.2.7

Die Größe des Kontrollorgans und seine interne Organisation sollte sich nach der Größe des Unternehmens und der Schwere der Aufgabe richten. Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität wird empfohlen, familienfremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Je mehr der Wille oder die Fähigkeit der Familie zur qualifizierten Wahrnehmung der Kontrollfunktion abnimmt, desto mehr sollte sie durch externe Mitglieder im Kontrollgremium ersetzt werden. Es sollte darauf geachtet werden, dass sämtliche Mitglieder des Kontrollorgans für ihre Aufgabe ausreichend qualifiziert sind. Bei der Auswahl der Mitglieder des Kontrollorgans sollte des Weiteren darauf geachtet werden, Interessenkonflikte zu vermeiden. Dies gilt insbesondere für Personen,die wesentliche Geschäftsbeziehungen zum Unternehmen unterhalten. Ebenso sollte sichergestellt sein, dass die Mitglieder des Kontrollorgans die für die verantwortungsvolle Ausübung ihres Amtes notwendige Zeit zur Verfügung stellen können. Mitglieder des Kontrollorgans sollten nach Möglichkeit nicht durch Entsendungsrechte einzelner Eigentümer oder Eigentümergruppen in ihr Amt gelangen. Zumindest die Mehrheit der Mitglieder sollte von der Gesamtheit der Eigentümer gewählt werden. Auch für Mitglieder des Kontrollorgans sollte eine Altersgrenze vorgesehen sein.

Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen

547

4.3 Aufgaben des Kontrollorgans 4.3.1

4.3.2

4.3.3

4.3.4

Zu den wesentlichen Aufgaben des Kontrollorgans sollten gehören: – Bestellung und Abberufung der Geschäftsführer, – Abschluss, Beendigung und inhaltliche Ausgestaltung ihrer Anstellungsverträge einschließlich aller Vergütungsfragen, – Entscheidungen über die Geschäftsordnung, die Verteilung der Geschäfte sowie die Ernennung eines Vorsitzenden oder eines Sprechers der Geschäftsführung, – Vorbereitung oder Beschlussfassung über die Entlastung. Außerdem sollte das Gremium als Repräsentant der Eigentümer in wesentliche Entscheidungen der Geschäftsführung eingebunden sein. Die Verabschiedung der Strategie und der aus ihr abgeleiteten Planungen sollte ebenso der vorherigen Zustimmung des Kontrollorgans bedürfen wie Geschäftsführungsmaßnahmen von grundlegender Bedeutung. Hierzu sollte die Satzung oder das Kontrollorgan einen Katalog zustimmungspflichtiger Geschäftsführungsmaßnahmen festlegen, ohne hierdurch die grundsätzliche Aufgabentrennung zwischen Geschäftsführung und Kontrollorgan aufzuheben. Das Kontrollorgan ist keine „Ober-Geschäftsführung“. Das Kontrollorgan soll den Erfolg der Tätigkeit der Geschäftsführung überwachen. Dabei sollte es sich insbesondere auf die von der Geschäftsführung erstellten Berichte stützen. Zur Wahrnehmung seiner Aufgaben sollte das Kontrollorgan in der Regel vier Mal im Geschäftsjahr zusammentreten.

4.4 Rechte und Pflichten der Mitglieder des Kontrollorgans 4.4.1

4.4.2

4.4.3 4.4.4

Geschäftsführung und Kontrollorgan sollten vertrauensvoll und organisiert zusammenarbeiten. Das gilt insbesondere für den Vorsitzenden des Kontrollorgans und einen etwaigen Vorsitzenden oder Sprecher der Geschäftsführung. Die Mitglieder des Kontrollorgans sollten dem Wohl des Unternehmens resp. der Eigentümergesamtheit verpflichtet sein. Sie sollten keine Vertreter von Partikularinteressen und an Weisungen einzelner Eigentümer oder Eigentümergruppen nicht gebunden sein. Für ihre Tätigkeit sollten sie angemessen vergütet werden. Für Fehler bei der Ausübung ihrer Tätigkeit sollten die Mitglieder des Kontrollorgans zumindest im Falle von Vorsatz und grober Fahrlässigkeit haften. Die Beschränkung der Haftung der Höhe nach oder die Abdeckung des Haftungsrisikos durch eine Versicherung sollte zulässig sein, sofern ein angemessener Selbstbehalt vereinbart ist.

548

Governance Kodex für Familienunternehmen

5 Mitwirkungsrechte der Gesellschafter 5.1 Rechtsstellung der Eigentümer 5.1.1

5.1.2

Auch in Familienunternehmen, in denen die Kontrolle über die Geschäftsführung an ein eigenständiges Kontrollorgan delegiert ist, bleiben die Eigentümer die oberste Entscheidungsinstanz. Sie sollten Werte und Ziele für ihr Unternehmen festlegen. Klare Aussagen sollten sie dabei insbesondere zum Verbleib des Unternehmens im Familienbesitz sowie zu den Wachstums-, Rentabilitäts- und Stabilitätserwartungen treffen. Das Vergütungssystem für die Geschäftsführung sollte an der Erreichung dieser Ziele ausgerichtet sein.

5.2 Individuelle Mitwirkungsrechte der Gesellschafter 5.2.1

5.2.2

Zu den zentralen Mitwirkungsrechten der einzelnen Gesellschafter gehören das Stimmrecht, das Recht auf Teilnahme an der Gesellschafterversammlung und das Recht auf Information. Der Zugang zu Informationen sollte organisiert sein. Dabei muss die vertrauliche Behandlung der erhaltenen Informationen sichergestellt werden. Bei Minderjährigen oder unter Testamentsvollstreckung stehenden Beteiligungen sollte für eine angemessene Mitwirkungsmöglichkeit der zur Vertretung befugten Personen Sorge getragen werden.

5.3 Entscheidungsfindung 5.3.1

5.3.2

5.3.3 5.3.4 5.3.5

Die Entscheidungsfindung der Gesellschafter sollte so organisiert sein, dass Individualinteressen einzelner Gesellschafter im Unternehmensinteresse liegende Entscheidungen nicht blockieren können. Sonderrechte einzelner Gesellschafter oder Gesellschaftergruppen sollten auf ein Minimum begrenzt bleiben. Sie sollten in jedem Fall sachlich begründet sein. Zur Vermeidung unternehmensschädigender Patt-Situationen sollten geeignete Auflösungsmechanismen vorgesehen werden. Die Notwendigkeit einstimmiger Entscheidungen sollte zumindest bei Unternehmen mit einer größeren Zahl von Gesellschaftern vermieden werden. Mehrheits- und Minderheitsrechte sollten angemessen ausbalanciert sein.

5.4 Mitarbeit im Unternehmen, sonstige Vertrags- und Leistungsbeziehungen Das Eigentum am Unternehmen gewährt keinen automatischen Anspruch auf Mitarbeit im Unternehmen oder eine bevorzugte Behandlung bei sonstigen

Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen

5.4.1 5.4.2 5.4.3

5.4.4

5.4.5

549

Vertragsbeziehungen (Dienstleistungsverträge, Mietverträge o. ä.) zwischen dem Gesellschafter und seinem Unternehmen. Soweit solche Beziehungen überhaupt zugelassen werden, sollten Mitglieder der Eigentümerfamilien gleichen Beurteilungskriterien unterliegen wie fremde Dritte. Innerhalb der Familie sollte der Grundsatz der Gleichbehandlung gelten; die Zugangsvoraussetzungen sollten für alle Familienmitglieder gleich sein. Die Entscheidung sollte nach einem formalisierten Verfahren erfolgen. Besteht ein eigenständiges Kontrollorgan, sollte dieses für sämtliche vertraglichen Beziehungen mit Familienmitgliedern zuständig sein. Die Entscheidungskriterien sowie sämtliche Vertragsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und Mitgliedern der Unternehmerfamilie sollten gegenüber den Eigentümern oder dem von den Eigentümern eingesetzten Kontrollorgan offen gelegt werden. Die vorstehenden Regeln gelten entsprechend für alle Leistungen, welche die Eigentümer vom Unternehmen beziehen.

6 Rechnungslegung, Gewinnverwendung 6.1 Rechnungslegung 6.1.1

6.1.2

6.1.3

Spätestens dann, wenn nicht mehr alle Gesellschafter in der Geschäftsführung tätig sind, sollte der Jahresabschluss des Familienunternehmens durch einen Wirtschaftsprüfer oder eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft geprüft werden. Die Bestimmung des Abschlussprüfers sowie die Honorarvereinbarung mit ihm sollte den Eigentümern und/oder dem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan obliegen. Die Eigentümer sowie die Mitglieder eines von ihnen eingesetzten Kontrollorgans sollten Gelegenheit haben, den Jahresabschluss und Prüfungsbericht rechtzeitig vor der Beschlussfassung über seine Feststellung in angemessener Form zur Kenntnis zu nehmen. Über die Feststellung des Jahresabschlusses entscheiden die Eigentümer und/ oder das von ihnen eingesetzte Kontrollorgan. Der Abschlussprüfer sollte an den Beratungen über den Jahresabschluss teilnehmen und auch mündlich über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung berichten.

6.2 Gewinnverwendung 6.2.1

6.2.2

Die Gewinnverwendung sollte so geregelt sein, dass eine jährlich wiederkehrende Diskussion über die Höhe der Ausschüttungen vermieden und das darin liegende Konfliktpotenzial begrenzt wird. Die Ausschüttungsquote sollte in der Satzung des Familienunternehmens nach Möglichkeit verbindlich festgelegt sein. Abweichungen mit vertragsändernder Mehrheit bleiben möglich. Im Sinne einer angemessenen Abwägung zwischen dem Interesse des Unternehmens und dem Ausschüttungsinteresse der Eigentümer wird empfohlen, die

550

6.2.3

Governance Kodex für Familienunternehmen

Höhe der Ausschüttungen von der Erreichung bestimmter finanzieller Stabilitätskennziffern (z. B. Eigenkapitalquote) abhängig zu machen. Unternehmerfamilien, die ihr Unternehmen dauerhaft im Besitz der Familie erhalten wollen, sollten darauf achten, dass ein ausreichender Teil des nach Steuern verbleibenden Gewinns im Unternehmen verbleibt.

7 Maßnahmen zum Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz 7.1 7.2

7.3

Die Satzung des Familienunternehmens sollte eindeutig festlegen, wer Gesellschafter werden, sein oder bleiben kann. Bei Übertragungen von Todes wegen sollte zusätzlich darauf geachtet werden, dass die Regelungen der Satzung und die letztwilligen Verfügungen (Testamente, Erbverträge) der Eigentümer inhaltlich aufeinander abgestimmt sind, um ungewollte Abfindungsansprüche gegen die Gesellschaft zu vermeiden. Ebenso sollte durch geeignete Vertragsgestaltung sichergestellt sein, dass das Familienunternehmen durch Pflichtteilsansprüche, Erbschaftsteuer und/oder Scheidungsfolgen so wenig wie möglich belastet wird. Die Satzung des Familienunternehmens sollte eindeutige und rechtlich nicht zu beanstandende Bestimmungen über die Kündigungsrechte, Abfindungsansprüche und Auszahlungsansprüche ausscheidewilliger Gesellschafter enthalten. Diese sollten einen angemessenen Ausgleich zwischen den Interessen des Ausscheidenden und denen der Gesellschaft herstellen. Die in der Praxis häufig anzutreffende Buchwertklausel wird dieser Vorgabe regelmäßig nicht gerecht.

8 Family Governance als unverzichtbare Ergänzung zur Corporate Governance im Familienunternehmen 8.1 Grundsatz Corporate Governance alleine kann den dauerhaften Erfolg eines Familienunternehmens nicht garantieren. Um den Zusammenhalt und das Bekenntnis der Eigentümer zum Familienunternehmen zu erhalten, bedarf es zusätzlich einer professionellen Führung der Eigentümerfamilie. 8.2 Elemente einer Family Governance 8.2.1

8.2.2

Ebenso wie für das Unternehmen sollte die Eigentümerfamilie auch für die Familie Werte, Ziele und eine Strategie zu deren Erreichung erarbeiten. Eine solche Familienstrategie sollte auch Regelungen für den Umgang miteinander und mit Konflikten sowie über gemeinsame Aktivitäten zur Stärkung des familiären Zusammenhalts enthalten. Die vereinbarten Maßnahmen sollten in einem Dokument (einer sog. Familienverfassung oder einem Familienvertrag) festgehalten werden.

Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen

8.2.3

8.2.4

551

Um die Umsetzung vereinbarter Family Governance-Maßnahmen zu fördern, sollten Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Auch die Einführung von Kontrollinstrumenten zur Fortschrittsmessung wird empfohlen. Good Governance erfordert das Wissen um die grundlegenden Zusammenhänge erfolgreicher Führung von Familienunternehmen. Unternehmerfamilien sollten dafür Sorge tragen, dieses Wissen in geeigneter Form den Gesellschaftern und Familienmitgliedern, insbesondere auch der nachfolgenden Generation zugänglich zu machen.

Good Governance in Familienunternehmungen – Generationenwechsel als strategisches Kernproblem D. Hahn

1 Einleitung Die Sicherung erfolgreicher Unternehmungsentwicklung bildet die zentrale Aufgabe einer jeden Unternehmungsführung. Diese Aufgabe wird in Familienunternehmungen besonders schwierig, sofern sie im Zusammenhang mit einem Generationenwechsel zu lösen ist. Viele Beispiele zeigen, dass gerade der Generationenwechsel in Familienunternehmungen eine erhebliche Unternehmungskrise auslösen kann [1]. Daher verwundert es nicht, dass auch die aktuell in Theorie und Praxis geführten Diskussionen zu Familienunternehmungen bzw. mittelständischen Unternehmungen der Nachfolgeproblematik einen gewichtigen Stellenwert beimessen. So beziehen sich zum einen die sich aus der Neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II) ergebenden und von Banken zukünftig durchzuführenden Bonitätsprüfungen dieser Unternehmungen speziell und explizit u. a. auch auf Fragestellungen hinsichtlich langfristiger Nachfolgeregelungen [2]. Zum anderen hat die allgemeine Diskussion zur Good Governance von Unternehmungen in jüngster Zeit auch Familienunternehmungen bzw. mittelständische Unternehmungen erreicht, die ebenfalls die Problemstellung der Führungsnachfolge in diesen Unternehmungen thematisiert. Nachdem bereits im Februar 2002 ein Deutscher Corporate Governance Kodex veröffentlich wurde, der sich in erster Linie an börsennotierte Unternehmungen richtet, sind im Laufe des Jahres 2004 erstmals Vorschläge für Codes of Best Practice für traditionelle KMU [3] und für mittelständische Familienunternehmungen [4] sowie im September 2004 ein Governance Kodex für Familienunternehmen präsentiert worden [5]. Die von der Unternehmungsberatung INTES, Bonn, und der WELT AM SONNTAG eingesetzte Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen hat in ihrem Kodex folgende Bereiche angesprochen und entsprechende Empfehlungen formuliert [6]: – Verantwortungsbewusstes Unternehmertum; – Transparenz in Unternehmungsstrukturen; – Sicherung einer qualifizierten Führung und Führungsnachfolge; – Sicherung einer qualifizierten Kontrolle der Unternehmungsführung; – Mitwirkungsrechte der Gesellschafter; – Rechnungslegung und Gewinnverwendung; – Maßnahmen zur Erhaltung der Unternehmung im Familienbesitz; – Übergeordnete und speziell die Eigentümerfamilie betreffende Ergänzungen (Family Governance [7]). Es ist offensichtlich, dass die Betrachtung der seit jeher vorhandenen, jedoch oftmals ignorierten Problematik der Führungsnachfolge heute gerade in Familienunternehmungen zentrale Bedeutung beigemessen wird bzw. werden muss [8]. Vor diesem

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Hintergrund und aufbauend auf einer Charakterisierung von Familienunternehmungen mit möglichen Phasen wirtschaftlicher und familiärer Entwicklung werden im Folgenden detailliert Aspekte der Führungsnachfolge bzw. des Generationenwechsels in Familienunternehmungen beleuchtet. Dabei kann auf intensive Verbindungen zu Familienunternehmungen und gemachte Erfahrungen als Aufsichtsrats- bzw. Beiratsvorsitzender von Familiengesellschaften und als Mitglied des Stiftungsrates einer Familienstiftung zurückgegriffen werden. Hervorzuheben ist hier auch die langjährige Verbindung zum Hause Haniel, einer Familiengesellschaft mit über 500 Gesellschaftern [9]. 2 Charakterisierung der Familienunternehmung Familienunternehmungen sind wesentliche Triebkräfte unserer Marktwirtschaft. Sie sind dies als Pionierunternehmungen, vielfach auch als Familienunternehmungen späterer Generationen, nicht selten auch in der Ausgestaltung als Konzern. Kapitaleinsatz und Tätigkeit in den oberen Führungsorganen durch Gründer bzw. Familienmitglieder kennzeichnen das Wesen der Familienunternehmung (Abb. 1) [10]. Dabei wird der Grad der Einflussnahmemöglichkeit von Familienmitgliedern auf die wirtschaftliche Entwicklung ihrer Unternehmung von der Höhe des Eigenkapitalanteils, der jeweiligen Rechtsform, der Satzung bzw. den entsprechenden vertraglichen Gestaltungen sowie von den jeweiligen Mitbestimmungsgesetzen determiniert.Eine prägende Mitgestaltung von Richtung, Ausmaß, Struktur und Trägern der Unternehmungsent-

Abb. l: Wesen der Familienunternehmung

Good Governance in Familienunternehmungen

555

wicklung erfolgt insbesondere durch die Mitarbeit von Familienmitgliedern in den oberen internen und externen Willensbildungszentren oder zumindest in den externen Willensbildungszentren ihrer Unternehmung. Gesellschafter- bzw. Hauptversammlung, Beirat bzw. Aufsichtsrat sowie Geschäftsführung bzw. Vorstand oder auch Generalversammlung bzw. Shareholders’ Meeting sowie Verwaltungsrat bzw. Board of Directors sind die Willensbildungszentren, die das Unternehmungsgeschehen bestimmen. Die Aufgabenkomplexe der strategischen Führung (Abb. 2) [11] bilden auch in Familienunternehmungen zentrale Aufgaben des Managements. Ausgehend von der Unternehmungsphilosophie und auch der Unternehmungskultur sind dies die Komplexe der generellen Zielplanung und der strategischen Planung, verbunden mit den für ihre Verwirklichung erforderlichen Implementierungsaufgaben. Die Entwicklung der Haniel-Gruppe belegt in eindrucksvoller Weise, dass alle strategischen Führungsaufgaben zielorientiert und einvernehmlich durch die Familie und das aktive Management bewältigt werden, und somit die erfolgreiche Entwicklung der Unternehmungsgruppe bzw. des Konzerns bestmöglich fundamentiert ist. Auf der Basis einer familienspezifisch geprägten, aber stets dem Umweltwandel angepassten Unternehmungsphilosophie und auch -kultur werden hier in dynamischer Weise die unternehmungspolitischen Ziele, die Vision und Leitbilder, vor allem aber auch die Geschäftsfeld- und die Regionalstrategien und die dazu passenden Strukturen formuliert und von entsprechend ausgewählten und geförderten Führungskräften bzw. Managern implementiert.

Abb. 2: Strategische Führungsaufgaben in der Unternehmung

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D. Hahn

Im Rahmen der strategischen Führung sind hierzu in Familienunternehmungen gegenüber anonymen Publikumsgesellschaften stets besondere familienspezifisch bedingte Probleme zu lösen [12]. Diese reichen von der Formulierung der Unternehmungsziele bis hin zur Führungskräftewahl und sind zudem in den Entwicklungsphasen der Unternehmung von unterschiedlichem Gewicht. Das oberste generelle Ziel einer Familienunternehmung unterscheidet sich allerdings grundsätzlich nicht von dem obersten generellen Ziel einer jeden anderen Unternehmung. Es beinhaltet: – das Streben nach Erhaltung und erfolgreicher Weiterentwicklung der Unternehmung, sofern hierdurch die Individualziele aller an der Unternehmung interessierten Gruppen auch auf längere Sicht realisiert werden können [13]. Aus der Sicht der Träger einer Familienunternehmung werden jedoch i. d. R. zwei weitere generelle Zielsetzungen verfolgt: – die materielle Sicherung der Familie in der Zukunft sowie – die Sicherung der Nachfolge von Familienmitgliedern in den oberen Willensbildungszentren der Unternehmung. Je nach Interessenlage der Familienmitglieder und der Familiensituation können hierbei unterschiedliche Zielgewichtungen gegeben sein. So können z. B. alle drei Ziele gleichzeitig verfolgt werden – dies sinnvollerweise jedoch nur, wenn geeignete und gewillte Nachfolger vorhanden sind. Ferner kann auch nur das erste Ziel verfolgt werden – dies etwa dann, wenn keine geeigneten Nachfolger vorhanden sind und gleichzeitig der Familie (z. B. wegen Erbstreitigkeiten) der Zugriff auf die Unternehmung bzw. das in ihr gebundene Vermögen entzogen werden soll. Hier bietet sich z. B. die Einbringung des Vermögens in eine Stiftung an. Auch kann ausschließlich das zweite Ziel verfolgt werden, welches durch den Verkauf der Unternehmung und ggf. auch unabhängig von Fortführungsbestrebungen eines Käufers erreicht werden kann. Schließlich kann auch der Fall gegeben sein, dass trotz des Fehlens kompetenter Nachfolger mit Nachdruck primär das dritte Ziel verfolgt wird. Dies kann den Ruin der Familienunternehmung und damit die Gefährdung der Erreichung der ersten beiden Ziele bedeuten. Daher wird auch im Governance Kodex für Familienunternehmen gefordert, für potenzielle, aus der Familie stammende Führungskräfte dieselben Anforderungen und Auswahlverfahren wie für potenzielle extern zu gewinnende Führungskräfte zur Anwendung kommen zu lassen [14]. Die Zielpräferenzen können sich natürlich auch im Laufe der wirtschaftlichen und familiären Entwicklung der Familienunternehmung ändern. 3 Mögliche wirtschaftliche und familiäre Entwicklungsphasen einer Familienunternehmung Familienunternehmungen sind in ihrer Gründungsphase Pionierunternehmungen, die im Idealfall die Entwicklungsphasen des St. Galler Management-Konzeptes durchlaufen [15]. Hierbei zeichnen sich gerade Familienunternehmungen in der Gründerphase und bei entsprechenden Nachfolgegenerationen auch in weiteren Phasen durch Intrapreneurship [16] mit starkem Veränderungswillen und starker Innovationskraft, Improvisationstalent, Risikobereitschaft sowie Streben nach Autonomie und Wachstum aus.

Good Governance in Familienunternehmungen

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Die Phasen der wirtschaftlichen Entwicklung von der Pionier- und Markterschließungsphase über die Diversifikationsphase mit anschließender Ausgliederung und möglicher Akquisition sowie die einhergehenden Phasen des Rechtsform- bzw. Rechtsstrukturwandels von der Einzelunternehmung bzw. Personengesellschaft bis hin zum Konzern können hierbei in einer Generation, in zwei oder drei Generationen oder über viele Generationen hinweg erfolgen (Abb. 3). Ein Beispiel für den ersten Fall bildet der Bertelsmann-Konzern, ein Lebenswerk von Reinhard Mohn nach der Rückkehr aus seiner Kriegsgefangenschaft nach dem 2. Weltkrieg. Ein Beispiel für den zweiten Fall bildet die Rothenberger-Gruppe, bei der ausgehend vom Werkzeugbau heute in einer divisionalisierten Industriegruppe ein Mitglied der zweiten Generation die Gruppe erfolgreich leitet. Ein Beispiel für den dritten Fall bildet die Haniel-Gruppe, die seit der Gründung der Familienunternehmung durch Franz Haniel bis heute über viele Generationen durch Familienmitglieder bzw. Familienstammmitglieder in der Gesellschafterversammlung und im Aufsichtsrat geprägt wird, flankiert durch einen Familienbeirat. Es bedarf – neben der notwendigen Fortune – professioneller Eigentümer-Manager und Fremd-Manager, um Familienunternehmungen von ihrer Gründung über mehrere Entwicklungsphasen erfolgreich zu gestalten. Hierbei sind nach unseren Beobachtungen Familienunternehmungen nicht nur in wirtschaftlichen, sondern vor allem in den familiären Übergangsphasen besonders krisenanfällig. So überlebten im letzten Jahrzehnt in der Bundesrepublik Deutschland nach unseren Schätzungen nur etwa 60 % der Familienunternehmungen den Übergang von der ersten auf die zweite Generation.

Abb. 3: Mögliche wirtschaftliche Entwicklungsphasen einer Unternehmung – St. Galler ManagementKonzept (Bleicher 2004, S. 530, modifiziert)

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Als typische Krisenursachen in Familienunternehmungen sehen wir zum einen im wirtschaftlichen Bereich vor allem: – zu enge Vision und zu starke Traditionsbindung; – autoritärer Führungsstil; – fehlende Unternehmertypen; – fehlende organisatorische und personelle Anpassung bei Wachstum, insbesondere bei Internationalisierung; – Fluktuation des Managements; – Kapitalknappheit bei Wachstum. [17] Zum anderen sind als familienbedingte Krisenursachen, die über andere Krisenursachen hinaus insbesondere beim Übergang auf die zweite oder dritte Generation auftreten, zu nennen: – keine oder nicht rechtzeitige Nachfolgeplanung; – kein rechtzeitiger Rücktritt des Gründers bzw. der jeweils älteren Generation trotz definierter Altersgrenze; [18] – Familienkonflikte, die auf Zielkonflikten oder unterschiedlichen Charakteren und Begabungen von Familienmitgliedern beruhen können. [19] Es erscheint uns zweckmäßig, ausgehend von der gravierenden Nachfolgefrage drei Nachfolgesituationen zu diskutieren, um zu verdeutlichen, wie Krisen in Familienunternehmungen vermieden oder zumindest begrenzt werden können (Abb. 4). Hierbei wollen wir: 1. die Situation mit einem geeigneten und gewillten Nachfolger, 2. die Situation mit mehreren geeigneten und gewillten Nachfolgern und schließlich 3. die Situation ohne gewillten und/oder geeigneten oder ohne vorhandenen Nachfolger betrachten.

Abb. 4: Strategische Kernprobleme durch unterschiedliche familiäre Entwicklungsphasen

Good Governance in Familienunternehmungen

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Bei Vorhandensein eines Nachfolgers oder mehrerer Nachfolger interessieren vor allem die Ausbildung von Nachfolgern und die Ausgestaltung der Unternehmungsverfassung. Bei Nichtvorhandensein eines Nachfolgers bzw. eines geeigneten und/oder gewillten Nachfolgers werden im Folgenden die Alternativen Verkauf oder Stiftung diskutiert. 4 Strategische Kernprobleme in Entwicklungsphasen mit einem Nachfolger Bei Vorhandensein eines voraussichtlich geeigneten und gewillten Nachfolgers – oder auch eines Wunschkandidaten – erscheint uns folgender idealtypischer Ausbildungsgang diskussionswürdig: 1. breite Allgemeinbildung durch entsprechende Schulausbildung und Auslandsaufenthalte; 2. kaufmännische oder technische Lehre in einer familienfremden Unternehmung; 3. technisch/naturwissenschaftliches und/oder wirtschaftswissenschaftliches Studium, gezielte Praktika, Auslandsaufenthalte, politisches und/oder soziales Engagement, hier empfiehlt sich auch – bei Vorhandensein eines möglichen Nachfolgers mit entsprechender Neigung – die Ausbildung zum Wirtschaftsingenieur; 4. mehrjährige Tätigkeit in (einer) familienfremden Unternehmung(en) mit schrittweiser Übernahme von Führungsverantwortung; 5. Einsatz als Leiter eines Ressorts oder einer Division/Tochtergesellschaft der Familienunternehmung; 6. Eintritt in die Geschäftsführung bzw. den Vorstand der Familienunternehmung. [20] Es sprechen allerdings auch gewichtige psychologische Gründe dafür, den Punkt 5 in der Entwicklung eines Nachfolgers zu überspringen. Die Regelung der Nachfolge erfordert eine sorgfältige und rechtzeitige Planung der künftigen Unternehmungsverfassung (Abb. 5) und sollte nicht erst im Notfall, bei Krankheit oder gar Tod, eine Führungsaufgabe bilden. Die Unternehmungsverfassung umfasst alle grundlegenden und dauerhaften Strukturregelungen der Unternehmung [21]. Sie beinhaltet u. a. organisatorische und regulative Elemente, die die internen und externen Willensbildungszentren sowie die Beziehungen innerhalb und zwischen diesen betreffen. Die Unternehmungsverfassung der Familienunternehmung sollte möglichst bereits zu Lebzeiten des Gründers oder generell vor einem Generationenwechsel verwirklicht werden. So sind Prinzipien über die Zusammensetzung von Beirat bzw. Aufsichtsrat festzulegen sowie ggf. Empfehlungen über die Besetzung von Geschäftsführung bzw. Vorstand zu geben. Ferner sind ggf. zusätzlich als Beratungs- und Koordinierungsorgane Fachbeiräte und Familienbeiräte einzurichten. Besondere Aufmerksamkeit ist hier der Formulierung und Abstimmung von Gesellschaftsvertrag bzw. Satzung, Geschäftsordnung sowie Testament und Familienstatut zu widmen [22]. Eine Grundsatzentscheidung besteht auch darin, ob die Familienunternehmung bei entsprechenden Voraussetzungen mit einem dualen Führungssystem, z. B. Beirat und Geschäftsführung, oder mit einem mehr oder weniger strengen monistischen Führungssystem, z. B. mit einem Verwaltungsrat oder einem Board, geführt werden soll [23]. Eine klare Regelung für den rechtzeitigen Rücktritt und vor allem die Einhaltung eines solchen Beschlusses scheint nach unserer Erfahrung bei einem dualistischen System am ehesten möglich, in dem

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die ältere Generation, bei Erreichen einer definierten Altersgrenze, in einen nicht so oft tagenden Beirat/Aufsichtsrat eintritt. Um eine Familienunternehmung zielorientiert in die Zukunft führen zu können, scheint es uns geboten, der Formulierung der Aufgaben eines freiwillig gebildeten oder gesetzlich vorgeschriebenen Beirates bzw. Aufsichtsrates besondere Aufmerksamkeit zukommen zu lassen [24]. So sollten im wirtschaftlichen Bereich einem Beirat bzw. Aufsichtsrat folgende Aufgaben übertragen werden: – Überwachung der Geschäftsführung; – Mitwirkung bei der generellen Zielplanung und der strategischen Planung; – Genehmigung der 3-Jahresplanung einschließlich des Budgets; – Zustimmung bei sonstigen spezifischen Geschäftsvorfällen (z. B. Erwerb von Grundstücken, Pensionsregelungen); – Festlegung des Jahresabschlusses der Gesellschaft. Im personellen und damit auch im familiären Bereich sind von einem Beirat bzw. Aufsichtsrat vor allem die folgenden Aufgaben wahrzunehmen: – Berufung und Abberufung von oberen Führungskräften in Verbindung mit Nachfolgeregelungen; – Festlegung der Vertretungsbefugnisse und/oder Geschäftsführungsaufgabenverteilung; – Festlegung der Vergütung für obere Führungskräfte und der Dividendenpolitik; – Schlichtung bei Konflikten und Unstimmigkeiten zwischen Vertretern unterschiedlicher Familienstämme. [25]

Abb. 5: Unternehmungsverfassung einer Familienunternehmung

Good Governance in Familienunternehmungen

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Wächst die Familie, bilden sich gar Familienstämme über mehrere Generationen, sind durch den jeweiligen Familienbeirat Kernfragen eines Familienstatuts festzulegen oder ggf. zu modifizieren. Hierbei zählen wir zu den Kernfragen eines Familienstatuts: – Formulierung von Vision und Leitbildern; – Regelung zur Gewinnverwendungspolitik; – Regelung zur Risikopolitik; – Führungs- und Kapitalnachfolgeregelung bei – einem Nachfolger, – mehreren Nachfolgern, – keinem Nachfolger; – Auflagen für die Veräußerung von Kapitalanteilen. [26] 5 Strategische Kernprobleme in Entwicklungsphasen mit mehreren Nachfolgern Sind in der ersten Nachfolgegeneration oder in späteren Nachfolgegenerationen mehrere Nachfolger oder Familienstämme vorhanden, sollten Familienmitglieder grundsätzlich nur in externen Willensbildungszentren vertreten sein. Dies schützt vor Familienkonflikten und ermöglicht die Berufung geeigneter Fremd-Manager. Der Einrichtung eines Beirates, der Formulierung der Aufgaben eines Beirates sowie der Besetzung des Beirates mit Familienmitgliedern und/oder familienfremden Mitgliedern kommen nunmehr besondere Bedeutung zu [27]. Hierbei hat es sich vielfach bewährt, den Beirat auch mit mehreren sachverständigen, familienfremden Personen zu besetzen [28]. Sind mehrere Familienstämme vorhanden, so sollte jeder Familienstamm einen Vertreter entsenden können. Es kann dabei vorteilhaft sein, den Vorsitz des Beirates einer außen stehenden neutralen Person anzuvertrauen [29]. In vielen Fällen scheint uns in diesem Zusammenhang die Ausbildung oder Weiterbildung von Beiratsbzw. Aufsichtsratsmitgliedern aus dem Familienkreis ein noch nicht gelöstes Problem zu sein. Auch ist die Frage, ob Familieninteressen von familienfremden Vertretern wahrgenommen werden können, differenziert zu sehen. Bei stark diversifiziertem und divisionalisiertem Wachstum der Unternehmung kann sich auch eine familienorientierte Konzernierung empfehlen. Auch kann man auf sie hinarbeiten. Hierbei bietet sich bei zwei oder mehr geeigneten Nachfolgern, die strategisch und operativ in Führungsorganen mitarbeiten wollen, die ManagementHolding an [30]. Eine familienorientierte Konzernierung kann hierbei nicht nur bestimmten Familienmitgliedern bezüglich bestimmter Bereiche bzw. Tochtergesellschaften abgrenzbare Verantwortungsbereiche zuordnen, sondern auch im Falle einer Erbauseinandersetzung durch Abspaltung von Tochtergesellschaften ohne wesentlichen Mittelabfluss eine Weiterführung von Konzernteilen als jeweils selbstständige Unternehmungen ermöglichen. Bei Familienkonstellationen, bei denen eine Mitarbeit nur bezüglich strategischer Aufgaben gewünscht wird, bietet sich als Führungskonzept die Finanz-Holding an. Auch kann diese letztlich bei entsprechendem Wunsch späterer Generationen als reine Vermögensverwaltungsgesellschaft fungieren.

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6 Strategische Kernprobleme in einer Entwicklungsphase ohne Nachfolger Ist kein Nachfolger vorhanden, so kann es sinnvoll sein, über den Verkauf der Unternehmung als Alternative nachzudenken [31]. Diese Situation tritt ein, wenn kein natürlicher Nachfolger vorhanden ist oder vorhandene Nachfolger die Führung der Unternehmung nicht leisten können und/oder anstreben, also Befähigungsgrenzen oder Wohlstandsdenken gegeben sind. Der Verkauf an eine fremde Person bzw. Personengruppe oder Unternehmung bietet dabei die Vorteile einer sicheren Altersversorgung sowie einer freien Verfügungsmöglichkeit der Nachkommen über das Erbe, sofern nicht diesbezüglich andere testamentarische Regelungen getroffen worden sind. Mögliche Nachteile sind hierbei die Vernachlässigung von Wünschen des Veräußerers bezüglich der Fortführung der Unternehmung sowie im Extremfall die Gefahr der Zerschlagung der Unternehmung. Ein Sonderfall des Verkaufs bildet der Management Buy-Out [32]. Gegenüber dem Verkauf an fremde Dritte mag diese Alternative den Vorteil einer stärkeren Gewähr für die Erhaltung der Unternehmung bieten. Zudem ermöglicht sie die Erfüllung der Treuepflicht gegenüber bisherigen Fremd-Managern sowie die Abstattung von Dank für Wegbegleiter beim Aufbau der Unternehmung. Bilden Verkauf oder Verkauf über Management Buy-Out aus der Sicht des Erblassers keine Alternativen, bietet sich in der Situation ohne bzw. ohne geeigneten und/oder gewillten Nachfolger auch die Stiftung als Konstruktion zur Fortführung der Unternehmung an [33]. Bei der Stiftung handelt es sich um verselbstständigtes Vermögen mit eigener Rechtspersönlichkeit [34]. Einer vorhandenen Nachfolgegeneration wird mit dieser Konstruktion der Zugriff auf das Vermögen entzogen. Wohl aber können Familienmitgliedern laufende Zuwendungen zur finanziellen Absicherung ihres Lebensunterhaltes auf einem gewünschten Niveau zugedacht werden. Als mögliche Vorteile der Stiftung können genannt werden: – Kontinuität der Unternehmungsentwicklung, ggf. bei sehr begrenztem Familieneinfluss; – materielle Sicherung der Familie; – Fortsetzung der Familientradition; – Vermeidung der Kapitalzersplitterung; – Begrenzung der Publizitätspflicht und der Mitbestimmung. Als mögliche Nachteile können gesehen werden: – keine freie Verfügung der Nachkommen über das Vermögen; – eingeschränkte Änderungsmöglichkeit von Stiftungszweck und Stiftungssatzung; – Probleme bei der Eigenfinanzierung. Letzteres Problem tritt allerdings auch bei Familiengesellschaften anderer Rechtsformen auf, sofern Familienmitglieder Kapitalerhöhungen nicht mittragen können oder wollen. Im Hinblick auf die Unternehmung können zwei Arten von Stiftungen unterschieden werden: die Unternehmungsträgerstiftung und die Beteiligungsträgerstiftung [35]. Bei einer Unternehmungsträgerstiftung ist der Stiftungsvorstand, der meist von einem Stiftungsrat unterstützt wird, gleichzeitig das oberste Führungsgremium der Unternehmung. Stiftung und wirtschaftende Unternehmung sind identisch. Diese Kon-

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struktion ist möglich, findet aber ihre Begrenzung vor allem im Außenfinanzierungsbereich. Sinnvoller im Hinblick auf die flexible Weiterführung von Industrie-, Handels- oder Dienstleistungsgesellschaften scheint uns daher die Konstruktion der Familienstiftung als Beteiligungsträgerstiftung (Abb. 6). Hier sind Stiftung und wirtschaftende Unternehmungen/Gesellschaften getrennt. Es besteht auch die Möglichkeit, zwischen Stiftung und wirtschaftenden Gesellschaften noch eine Holding zu schalten, die an den wirtschaftenden Gesellschaften mehrheitlich beteiligt ist [36]. Eine besondere und interessante Variante der Stiftung als Beteiligungsträgerin besteht in der Kombination einer Familienstiftung mit einer gemeinnützigen Stiftung. In diesem Fall werden die Anteile der Familie und ggf. auch sonstiger Personen an der Unternehmung zum weitaus überwiegenden Teil in die gemeinnützige Stiftung eingebracht. Gleichzeitig werden die Stimmrechte der gemeinnützigen Stiftung im Hinblick auf die Unternehmung aber beschränkt. Der Großteil der Stimmrechte – und damit der gestaltende Einfluss auf die wirtschaftenden Gesellschaften – wird durch die Familienstiftung ausgeübt, die dafür aber lediglich so viele Kapitalanteile halten muss, wie sie für die materielle Sicherung der Familie benötigt. Diese Konstruktion birgt neben den bereits genannten Vorzügen der Stiftung mehrere steuerliche Vorteile: Zum einen kann das (unternehmungsgebundene) Vermögen der Familie in die gemeinnützige Stiftung eingebracht werden, ohne dass eine Erbschaft- oder Schenkungsteuerpflicht begründet wird. Auch die bei Familienstiftungen alle 30 Jahre anfallende Erbersatzsteuer fällt bei gemeinnützigen Stiftungen nicht an. Darüber hinaus fallen bei satzungsgemäßen Zuwendungen an die Destinatäre des Stiftungsvermögens oder andere Begünstigte keine Einkommen- und Körperschaftsteuer an.

Abb. 6: Familienstiftung als Beteiligungsträgerstiftung

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Die Führungsorgane der Stiftungen sind obligatorisch Stiftungsvorstände und fakultativ Stiftungsräte. Diese beeinflussen, je nach Kapitalanteil, vor allem aber auch je nach Stimmrechtsumfang in den Willensbildungszentren der Industrie-, Handelsund Dienstleistungsgesellschaften, die Entwicklung dieser Unternehmungen. Hierbei kann die Familienstiftung auch als Holding fungieren, deren Vorstandsmitglieder bei entsprechender Rechtsformwahl in Personalunion bei den Tochtergesellschaften nicht nur in den oberen externen, sondern auch in den oberen internen Willensbildungszentren tätig sind. Familienstiftungen sind somit in besonderer Weise geeignet, die Kontinuität der Unternehmungsentwicklung mit der materiellen Sicherung der Familie zu verbinden. Sie verhindern, dass die Unternehmung kapitalmäßig ausgehöhlt wird, da ein Zugriff auf das Stiftungskapital nicht mehr möglich ist. Die Stiftung beugt so der „Begehrlichkeit zukünftiger Familiengenerationen“ vor. Gleichzeitig wird die Familie materiell gesichert, da in der Stiftungssatzung bestimmte regelmäßige Zuwendungen an die Familie vorgesehen werden können. Die Stiftung ist in unserem Wirtschafts- und Gesellschaftssystem und damit auch in unserem Eigentumsrecht u.E. die einzige Konstruktion, um nicht geeigneten Erben die Übernahme der oberen Führung einer Unternehmung im Erbfall zu verwehren.Eine ähnliche Bedeutung kommt nur noch dem Verein zu, wobei die vereinsrechtlichen Bestimmungen höhere Flexibilität gegenüber der Familienstiftung erlauben (z. B. leichtere Zweck- und Satzungsänderungsmöglichkeit, geringere Staatsaufsicht etc.) [37]. 7 Schlussbemerkung Familienunternehmungen besitzen besondere Stärken. Es lohnt sich, diese Stärken zu erhalten und auszubauen. Deshalb findet man auch heute noch viele namhafte Großkonzerne, aber auch mittelgroße Konzerne bzw. Unternehmungsgruppen, die erfolgreich durch Familien geführt werden. Hier ist es gelungen, den Gründergeist der Familie am Leben zu erhalten und als Familie in internen und/oder externen Führungsorganen prägend auf die Unternehmungsentwicklung einzuwirken. Aber nicht nur Familienunternehmungen können sich durch diese besonderen Stärken auszeichnen. Immer mehr mittlere und große Konzerne, die aufgrund ihrer Eigentümerstruktur keine Familienunternehmungen mehr sind, versuchen, ihre Divisions bzw. Tochtergesellschaften wie Familienunternehmungen zu führen – die Stärken der Familienunternehmung in ihrem Konzern zu verankern (Abb. 7). Durch wirtschaftliche Dezentralisierung und rechtliche Verselbstständigung als Tochtergesellschaften – verbunden mit materiellen und immateriellen Anreizen für die Führungskräfte – schafft man Voraussetzungen für Unternehmertum. Visionsorientierung, Veränderungswille und Innovationskraft, Flexibilität und kalkulierte Risikobereitschaft sind hiermit verbundene Wesensmerkmale höchstmotivierter Führungskräfte. Familienunternehmungen sind, wie bereits einführend erläutert, die tragenden Säulen unseres Wirtschafts- und Gesellschaftssystems. Sie sind für das Wohl einer jeden marktwirtschaftlich organisierten Volkswirtschaft von ganz besonderer Bedeutung. Es gilt, ihrer Bedeutung gerecht zu werden – bzgl. der Rahmenbedingungen durch nationale und europäische Gesetzgeber, in Forschung und Lehre sowie in der Praxis.

Good Governance in Familienunternehmungen

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Abb. 7: Stärken der Familienunternehmung im Konzern

Die Forderung nach intensiverer Betrachtung in Forschung und Lehre gilt besonders auch für uns in Deutschland. Wir müssen die Familienunternehmung stärker in den Mittelpunkt interdisziplinärer Forschung und Lehre stellen, so wie dies z. B. an der Hochschule St. Gallen und anderen Hochschulen in den vergangenen Jahren mit wichtigen Arbeiten bereits geschehen ist. Durch die Kombination neuer theoretischer Ansätze, z. B. der Kombination der Vertragstheorie [38] mit der Entscheidungs- und Systemtheorie bei verstärkter Einbindung auch verhaltenswissenschaftlicher Ansätze können für die Wissenschaft und Praxis neue Erkenntnisse erworben werden. So kann im Rahmen der Vertragstheorie zum einen der Property-Rights-Ansatz herangezogen werden, um die Verteilung von Verfügungsrechten an dem Gut Unternehmung zu erklären und ggf. zu gestalten. Zum anderen kann z. B. mit der Principal-Agent-Theorie das Verhalten zwischen den Familienmitgliedern als Eigentümer der Unternehmung und Fremd-Managern analysiert werden. Hierbei gilt es, Instrumente bzw.Anreize zu schaffen, um Fremd-Manager mit ansonsten z. T. unterschiedlichen Zielen zu einem an den Zielen der Eigentümer orientierten Denken, Entscheiden und Handeln zu bewegen. Im Rahmen der verhaltenswissenschaftlichen Führungslehre interessieren insbesondere neuere Ansätze, die es ermöglichen, spezifische Begabungen von Nachfolgern frühzeitig zu erkennen. Es können daraufhin Empfehlungen zu Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen von Familienmitgliedern situations- und zielgerecht gegeben werden.

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Anmerkungen [1] Vgl. z. B. Kowalewsky (1994), S. 50 ff. [2] Vgl. zur endgültigen Fassung der Neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II): Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (Hrsg.) (2004). Vgl. zu Gegenständen der Bonitätsprüfungen im Zusammenhang mit Basel II z. B. Lindemann/Fischer (2001), S. 563; Winkeljohann/Hölscher (2001), S. 554 f. [3] Vgl. Hausch (2004), S. 312 ff. [4] Iliou (2004), S. 163 ff. [5] Der Deutsche Corporate Governance Kodex und der Governance Kodex für Familienunternehmen sind in diesem Reader abgedruckt. [6] Vgl. Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), abgedruckt in diesem Reader. [7] Vgl. zur Family Governance auch Stöhlker/Müller-Tiberini (2005), S. 9 ff. [8] Vgl. dazu auch Schwass/Amann/Ward (2004), S. 260 ff.; Wimmer/Gebauer (2004), S. 244 ff. [9] In diesem Zusammenhang erfreut besonders, dass mit Franz Haniel auch ein Mitglied der Familie Haniel in der Kommission Governance Kodex für Familienunternehmungen vertreten ist. [10] Vgl. Hahn (1992), S. 755. [11] Vgl. Hahn (2005). [12] Vgl. hierzu auch Hammer (1993), S. 258 f. [13] Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 13. [14] Vgl.Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004),Abschnitt 3.2. [15] Vgl. Bleicher (2004), S. 529 ff. [16] Vgl. Bleicher (2004), S. 66 ff. [17] Vgl. zur Kennzeichnung von Unternehmungskrisen sowie zu Formen und Ergebnissen der betriebswirtschaftlichen Krisenursachenforschung Krystek (1987), S. 3 ff. sowie S. 34 ff. [18] Auf eine notwendige Vermeidung dieser Problematik weist auch der Governance Kodex für Familienunternehmungen hin und empfiehlt die Festlegung einer entsprechenden verbindlichen Altersgrenze.Vgl. Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), Abschnitt 3.3.2. [19] Vgl. zu den Problemen beim Generationenwechsel auch die empirische Untersuchung von Albach/Freund (1989). [20] Vgl. Hahn (1992), S. 768 f. [21] Vgl. Chmielewicz (1986), S. 5. [22] Vgl. Hahn (1988), S. 124. Vgl. hierzu auch Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), Abschnitte 7 und 8. [23] Vgl. zur Spitzenorganisation der Unternehmung Bleicher/Leberl/Paul (1989). [24] Vgl. hierzu ähnlich auch Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), Abschnitt 4. [25] Vgl. Hahn (1992), S. 765. Vgl. speziell im Zusammenhang der Nachfolgeplanung auch Popp (2005), S. 14 ff. [26] Vgl. zu Fragen eines Familienstatuts auch Willers (1992), S. 780 sowie ferner Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), Abschnitt 8.1. [27] Vgl. hierzu auch Bechtle (1983), S. 312 ff. sowie Hennerkes/Binz/May (1987).

Good Governance in Familienunternehmungen

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[28] Vgl. Hinterhuber/Minrath (1991), S. 1207 sowie auch Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), Abschnitt 4.2.2. [29] Vgl. Hahn (1992), S. 765. [30] Vgl. Bleicher/Kraehe (1992), S. 66 ff. [31] Vgl. Wartenberg (1993), S. 243. [32] Vgl. zum Management Buy-Out als strategische Option zur Regelung der Nachfolge Huydts (1992); Spielmann (1994), S. 44 ff.; Labbé (2001), S. 2362 ff. [33] Vgl.zur Regelung der Nachfolge durch Stiftungskonstruktionen Hennerkes (2004), S. 268 f.; Hennerkes/Schiffer (1992). [34] Vgl. zum Stiftungsbegriff Seifart (1987), S. l ff. [35] Vgl. Hennerkes/Binz/Sorg (1986), S. 2219 ff. [36] Vgl. auch Spielmann (1994), S. 58. [37] Vgl. Gräb (1989), S. 330 ff. [38] Vgl. zur Vertragstheorie Williamson (1990). Literaturverzeichnis Albach, H.; Freund, W. (1989): Generationswechsel und Unternehmenskontinuität – Chancen, Risiken, Maßnahmen. Gütersloh. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (Hrsg.) (2004): Internationale Konvergenz der Kapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen, Online im Internet: http:// www.bundesbank.de/download/bankenaufsicht/pdf/eigenkapitalempfehlung_de.pdf [Stand: 05.04.2005]. Bechtle, C. (1983): Die Sicherung der Führungsnachfolge in der Familienunternehmung. Dissertation. Frankfurt am Main. Bleicher, K. (2004): Das Konzept Integriertes Management. 7. Aufl., Frankfurt am Main und New York. Bleicher, K.; Kraehe, J. (1992): Die Holding als Organisations- und Führungskonzept für kleine und mittlere Unternehmungen. In: Schulte, C. (Hrsg.): Holding-Strategien: Erfolgspotentiale realisieren durch Beherrschung von Größe und Komplexität. Wiesbaden, S. 59 ff. Bleicher, K.; Leberl, D.; Paul, H. (1989): Unternehmungsverfassung und Spitzenorganisation. Wiesbaden. Chmielewicz, K. (1986): Grundstrukturen der Unternehmungsverfassung. In: Gaugier, E.; Meissner, H. G.; Thom, N. (Hrsg.): Zukunftsaspekte der anwendungsorientierten Betriebswirtschaftslehre. Festschrift für Erwin Grochla. Stuttgart, S. 3 ff. Franke, G.; Herrmann, M. (1994): Vererbung von Unternehmensanteilen oder Übertragung auf eine Stiftung: Ein Vergleich der Vermögenswirkungen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 46. Jg., S. 582 ff. Gräb, U. (1989): Rechtsformwahl in Familienunternehmungen unter besonderer Berücksichtigung der Misch- und Sonderformen GmbH & Co. KG, Stiftung und Verein. Dissertation. Gießen. Hahn, D. (2005): Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept. Beitrag in diesem Reader. Hahn, D. (1992): Unternehmungsphilosophie und Führungsorganisation in Familienunternehmungen. In: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. 6. Aufl., Heidelberg, S. 755 ff.

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D. Hahn

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Good Governance in Familienunternehmungen

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F Weiterführende Literatur zur strategischen Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung

Ergänzende Literaturhinweise zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung und strategische Unternehmungsführung“ aus Zeitschriften der Jahrgänge 1975 bis 2004 und weitere ausgesuchte Beiträge in vorherigen Auflagen dieses Readers Ergänzende Literaturhinweise zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung“ aus Zeitschriften der Jahrgänge 1975 bis 1980 Agthe, K.: Unternehmensstrategie im Zeichen von Strukturwandlungen, Konjunkturabflachungen und Inflation. Rationalisierung 26, 1975, 181–184, 193–195. Agthe, K.: Aktuelle Planungsprobleme eines internationalen Unternehmens. ZfbF 28, 1976, 352–361. Albach, H.: Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter Unsicherheit. ZfB 48, 1978, 702–715. Amara, R.: Strategic Planning in a Changing Corporate Environment. LRP 12 (1), 1979, 2–16. Ansoff, H. I.: Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response to Weak Signals. ZfbF 28, 1976, 129–152. Ansoff, H. I.: The State of Practice in Planning Systems. SMR 18 (2), Winter 1977, 1–24. Bemelmans, T.: Strategic Planning for Research and Development. LRP 12 (2), 1979, 33–44. Berdine, W. R. and W. H. Brickner: Strategic Planning and Attributes of External Information. Managerial Planning 24 (4), 1975/76, 17–21, 40. Buijs, J.: Strategic Planning and Product Innovation – Some Systematic Approaches. LRP 12 (5), 1979, 23–24. Channon, D. F.: Prediction and Practise in Multinational Strategic Planning. LRP 9 (2), 1976, 50–57. Chen, K.-C.: A Conceptual Structure of Corporate Strategic Planning Information Systems. Managerial Planning 26 (2), 1977/78, 1–10, 36. Cornelissen, J. A.: Corporate Strategies in the Eighties. LRP 10 (5), 1977, 2–6. Gälweiler, A.: Unternehmenssicherung und strategische Planung.ZfbF 28,1976,362–379. Gälweiler, A.: Strategische Geschäftseinheiten (SGE) und Aufbauorganisation der Unternehmung. zfo 48, 1979, 252–260. Hinterhuber, H. H.: Die organisatorische Umsetzung der strategischen Planung im Unternehmen. ZfB 48. 1978. 425–428. Hirschhorn, L.: Scenario Writing: A Developmental Approach. Journal of the American Planning Association 46, 1980, 172–183. Höhn, S.: The European Automobile Industry – Three Possible Scenarios. LRP 13 (4), 1980, 12–17. Holloway, C. and W. R. King: Evaluating Alternative Approaches to Strategic Planning. LRP 12 (4), 1979, 74–78. Ilsemann, W. v.: Die geteilte Zukunft – Szenarioplanung bei Shell. Manager-Magazin 5/1980, 115–123.

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Ergänzende Literaturhinweise aus Zeitschriften der Jahrgänge 1975 bis 1980

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Ergänzende Literaturhinweise aus Zeitschriften der Jahrgänge 1981 und 1982

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Wagner, H. R. H.: Strategisches Chancen-Management durch spannungsorientierte Frühindikatoren. io 48, 1979, 492–500. Ergänzende Literaturhinweise zum Thema ,,Strategische Unternehmungsplanung“ aus Zeitschriften der Jahrgänge 1981 und 1982 (bis November) Ansoff, H. I., W. Kirsch und P. Roventa: Unschärfepositionierung in der strategischen Portfolio-Analyse. ZfB 51, 1981, 963–988. Bar-Zakay, S. N.: A National Strategic Planning Model. LRP 14 (4), 1981, 76–89. Beck, P. W.: Corporate Planning for an Uncertain Future. LRP 15 (4), 1982, 12–21. Berry, W.: Beyond Strategic Planning. Managerial Planning 29 (2), 1981, 12–15 und 40. Bleicher, K.: Konvergieren europäische und amerikanische Führungsstrukturen der Unternehmungsspitze? zfo 50, 1981, 66–74. –: Restrukturierung in der Rezession. zfo 51, 1982, 313–319. Cauwenbergh, A. van und K. Cool: Strategic Management in a New Framework. SMJ 3, 1982, 245–264. Cohn, D. M.: Strategic Business Planning – A Critical Management Tool for Survival. Managerial Planning 29 (1), 1981, 4–10. De Vasconcellos Filho, P.: Strategic Planning – A New Approach. Managerial Planning 30 (2), 1982, 12–20. Donnelly, R. M.: Strategic Planning for Better Management. Managerial Planning 30 (6), 1981, 3–6 und 41. Dyson, R. G. and M. J. Foster: The Relationship of Participation and Effectiveness in Strategic Planning. SMJ 3 (1), 1982, 77–88. Engeleiter, H.-J.: Die Portfolio-Technik als Instrument der strategischen Planung. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 33, 1981, 407–420. Felzmann, H.: Quantitative Unterstützung der strategischen Unternehmungsplanung. ZfB 52, 1982, 834–845. Frese, E.: Die Unternehmungsorganisation im Spannungsfeld zwischen Produkt und Markt. DU 35, 1981, 209–228. Frohmann, A. L. and D. Bitondo: Coordinating Business Strategy and Technical Planning. LRP 14 (6), 1981, 58–67. Gerl, K. und P. Roventa: Strategische Geschäftseinheiten – Perspektiven aus der Sicht des Strategischen Managements. ZfbF 33, 1981, 843–858. Gomez, P.: So verwenden wir Szenarien für Strategieplanung und Frühwarnsystem. io 51, 1982, 9–13. Cotcher, W.: Strategic Planning for Multinationals – The Views of Government and Scientists. LRP 14 (1), 1981, 23–31. Hadaschik, M.: Einflußfaktoren, Organisation und Alternativen formaler Unternehmungsplanung. DU 36, 1982, 149–166. Hahn, D.: Führungsaufgaben bei schrumpfendem Absatz. ZfbF 33, 1981, 1079–1089. –: Unternehmungsführung in Japan. zfo 51, 1982, 430–435. Haner, F. T.: Risk Management in Corporate Planning. LRP 14 (6), 1981, 12–16. Holloway, C. and J. A. Pearce II: Computer Assisted Strategic Planning. LRP 15 (4), 1982, 56–63. King, W. R.: Using Strategic Issue Analysis. LRP 15 (4), 1982, 45–49.

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Ergänzende Literaturhinweise aus Zeitschriften der Jahrgänge 1982 und 1983

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Ergänzende Literaturhinweise aus Zeitschriften der Jahrgänge 1984 und 1985

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Funk, J.: Bericht über Erfahrungen mit der strategischen Planung im Hause Mannesmann. ZfbF 35 (Sonderheft 15), 1983, 60–76. Gälweiler, A.: Erfahrungen mit der strategischen Planung. ZfbF 35 (Sonderheft 15), 1983, 52–59. Harrigan, K. R. and M. E. Porter: End-game strategies for declining industries. HBR 61 (4), 1983, 111–120. Hinterhuber, H. H. und M. Kirchebner: Die Analyse strategischer Gruppen von Unternehmungen. ZfB 53, 1983, 854–868. Höhn, S.: Die Investitions- und Finanzplanung im Rahmen der internationalen Strategischen Unternehmungsplanung. ZfB 52, 1982, 622–640. King, W. R.: Evaluating Strategic Planning Systems, SMJ 4, 1983, 263–278. Koch, H.: Dezentrale und zentrale Elemente der strategischen Unternehmungsplanung. ZfbF 35 (Sonderheft 15), 1983, 91–95. Kreikebaum, H.: Einführung und Weiterentwicklung strategischer Planungssysteme – Bericht über ein empirisches Forschungsprojekt. ZfbF 35 (Sonderheft 15), 1983, 83–86. Kretschmer, H.: Strategien in reifen Märkten. DU 37, 1983, 95–105. Meffert, H.: Strategische Planungskonzepte in stagnierenden und gesättigten Märkten. Die Betriebswirtschaft 43, 1983, 193–209. Naylor, T. H.: The Strategy Matrix. Managerial Planning 31 (4), 1983, 4–9. Oetinger, B. v.: Wandlungen in den Unternehmungsstrategien der 80er Jahre. ZfbF 35 (Sonderheft 15), 1983, 42–51. Petroni, G.: Strategic Planning and Research and Development – Can we Integrate Them? LRP 16 (1), 1983, 15–25. –: The Strategic Management of R & D. Part II – Organizing for Integration. LRP 16 (2), 1983, 51–64. Pfeiffer, W. u. a.: Technologie-Portfolio-Methode des strategischen Innovationsmanagements. zfo 52, 1983, 252–261. Pleitner, H. J.: Die Portfolio-Analyse als Führungsinstrument im Marketing. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 35, 1983, 269–282. Seeker, H.: Bericht über Erfahrungen mit der strategischen Planung bei Boehringer Ingelheim, ZfbF 35 (Sonderheft 15), 1983, 77–82. Steiner, G. A., H. Kunin and E. Kunin: Formal Strategic Planning in the United States Today. LRP 16 (3), 1983, 12–17. Unger, L.: Strategic Planning for Commodities and Specialities. LRP 16 (4), 1983, 12–20. Weiss, H.: Unternehmensstrategie und Aufbau einer strategischen Planung in einem Unternehmen der Maschinenbauindustrie. ZfbF 35 (Sonderheft 15), 1983, 35–41. Ergänzende Literaturhinweise zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung“ aus Zeitschriften der Jahrgänge 1984 und 1985 Albach, H.: Interner und externer Strukturwandel als Unternehmensstrategien. ZfB 54 (1984), 1169–1190. Albach, H., K. Bock und T. Wamke: Wachstumskrisen von Unternehmen. ZfbF 36 (1984), 779–793. Baumann, J.: Das Ressort Führungssysteme – Integration von Organisation, Personalwesen und strategischer Planung. zfo 54 (1985), 99–107.

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Ergänzende Literaturhinweise aus Zeitschriften der Jahrgänge 1984 und 1985

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Ergänzende Literaturhinweise aus Zeitschriften der Jahrgänge 1986 bis 1990

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Schreyögg, G. und H. Steinmann: Strategische Kontrolle. ZfbF 37 (1985), 391–410. Schuster, L.: Produktinnovation und Strategisches Management im Bankbetrieb. DU 39 (1985), 64–79. Schwalbach, J.: Strategisches Wettbewerbsverhalten in der Titandioxidindustrie. ZfB 54 (1984), 388–399. Shapiro, B. P. and T. V. Bonoma: How to segment industrial markets. HBR 62 (1984) 3, 104–110. Simon, H.: Eintrittsbarrieren und Eintrittsstrategien im japanischen Markt. ZfbF 37 (1985), 943–955. Vasconcellos, F. P. de: Environmental Analysis for Strategic Planning. Managerial Planning (1985) 4, 23–30 und 36. Weber, C. E.: Strategic Thinking – Dealing with Uncertainty. LRP 17 (1984) 5, 60– 70. Wunderer, R.: Strategische Personalarbeit – arbeitslos? zfo 53 (1984), 506–510. Zäpfel, G. und J. K. Brunner: Unternehmensstrategien in Wettbewerbssituationen – Anmerkungen zu empirischen Aussagen und offenen Problemen anhand eines Wettbewerbsmodells. ZfB 55 (1985), 561–576. Ergänzende Literaturhinweise zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung und Strategische Unternehmungsführung“ aus Zeitschriften der Jahrgänge 1986 bis 1990 (bis April) Aaker, D. A., Creating a Sustainable Competitive Advantage, in: CMR 31, 1989, S. 91–106. Albach, H. (Hrsg.), Erfahrungskurve und Unternehmensstrategie, ZfB-Ergänzungsheft 2/1987, Wiesbaden 1987. Bemelmans, T., Strategic Planning for Research and Development, in: LRP 12, H. 2, 1987, S. 33–44. Bendixen, P., Über die Machbarkeit der Unternehmenskultur – Über die Verantwortbarkeit des Machens, in: DBW 49, 1989, S. 199–214. Bleicher, K., Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch, in: zfo 55, 1986, S. 97–108. –, Zum Zeitlichen in Unternehmungskulturen, in: DU 40, 1986, S. 259–288. –, Unternehmensphilosophien im internationalen Wettbewerb, in: zfo 59, 1990, S. 5–14. Breisig, T., Unternehmenskultur, in: zfo 59, 1990, S. 93–100. Bühner, R., Management-Holding, in: DBW 47, 1987, S. 40–49. –, Strategie und Organisation – Neuere Entwicklungen, in: zfo 58, 1989, S. 223–232. Butler, J. E., Theories of Technological Innovation as Useful Tools for Corporate Strategy, in: SMJ 9, 1988, S. 15–29. Coenenberg, A. G., Betriebliche Aus- und Weiterbildung von Führungskräften, ZfbFSonderheft 24, Düsseldorf 1989. Drexel, G., Organisatorische Verankerung strategischer Geschäftsfelder, in: DU 41, 1987, S. 148–162. Drucker, P. F., Leadership – More doing than dash, in: McKinsey Quarterly, Frühjahr 1988, S. 67–70. Dyllick, T., Management der Umweltbeziehungen, in: DU 42, 1988, S. 190–205. Finzer, P., Mungenast, M., Führungsgrundsätze: Führungsinstrument oder Unternehmenszeremonie?, 1. Teil: Klassifikation und Funktionen, in: zfo 58, 1989, S. 405–409.

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Ergänzende Literaturhinweise aus Zeitschriften der Jahrgänge 1986 bis 1990

–, Führungsgrundsätze: Führungsinstrument oder Unternehmenszeremonie?, 2. Teil: Inhalte und Gestaltungsansätze, in: zfo 59, 1990, S. 50–54. Fritz, W., Förster, F., Wiedmann, K.-W., Unternehmensziele und Strategische Unternehmensführung, in: DBW 48, 1988, S. 567–586. Gaitanides, M., Wicher, H., Strategien und Strukturen innovationsfähiger Organisationen, in: ZfB 56, 1986, S. 385–403. Ginsberg, A., Measuring and Modelling Changes in Strategy: Theoretical Foundations and Empirical Directions, in: SMJ 9, 1988, S. 559–575. Goold, M., Quinn, J. L., The Paradox of Strategic Controls, in: SMJ 11, 1990, S. 43–57. Hahn, D., Risiko-Management – Stand und Entwicklungstendenzen, in: zfo 56, 1987, S. 137–150. –, Führung und Führungsorganisation, in: ZfbF 40, 1988, S. 112–137. –, Strategische Unternehmungsführung – Stand und Entwicklungstendenzen unter besonderer Berücksichtigung US-amerikanischer Konzepte, in: Organisation, Hrsg. E. Seidel, D. Wagner, Wiesbaden 1989, S. 55–78. –, Strategische Unternehmensführung – Aufgaben und Herausforderungen der 90er Jahre, in: Management für Technologie und Arbeit, Vortragsband Produkttechnisches Kolloquium Berlin 1989, Berlin 1989, S. 38–45. Hahn, D., Gräb, U., Erfolgsfaktoren und Wachstumsstrategien erfolgreicher mittelständischer Unternehmungen in der Bundesrepublik Deutschland und Großbritannien – Ergebnisbericht einer empirischen Studie, in: Führungsorganisation und Technologiemanagement, Hrsg. R. Bühner, Berlin 1989, S. 211–230. Hamermesh, R. G., Making Planning Strategic, in: HBR 64, H. 4, 1986, S. 115–120. Harrigan, K. R., Strategic Alliances, in: The Columbia Journal of World Business 22, H. 2, 1987, S. 67–69. Hasselberg, P., Strategische Kontrolle von Gesamtunternehmensstrategien, in: DU 45, 1991, S. 16–31. Hax, A. C., Building the Firm of the Future, in: SMR 30, 1989, S. 75–82. –, The Concept of Strategy and the Strategy Formation Process, in: Interfaces 14, H. 3, 1988, S. 99–109. Henzler, H. A., Von der strategischen Planung zur strategischen Führung: Versuch einer Positionsbestimmung, in: ZfB 58, 1988, S. 1286–1307. Hinterhuber, H. H., Popp, W., Strategische Führungskompetenz, in: DU 41, 1987, S. 327–340. Hinterhuber, H. H., Krauthammer, E., Neu: Das Visionsteam im Unternehmen, in: io 58, 1989, H. 6, S. 27–30. Hoffmann, F., Kritische Erfolgsfaktoren – Erfahrungen in großen und mittelständischen Unternehmungen, in: ZfbF 38, 1986, S. 831–843. Kirsch, W., zu Knyphausen, D., Unternehmen und Gesellschaft. Die „Standortbestimmung“ des Unternehmens als Problem eines Strategischen Managements, in: DBW 48, 1988, S. 489–507. Klaus, P., Durch den Strategie-Theorien-Dschungel, in: DBW 47, 1987, S. 50–68. Koch, H., Strategische Unternehmensplanung und Risiko, in: ZfB 58, 1988, S. 1033–1051. Krüger, W., Pfeiffer, P., Strategisches Management von Informationen, in: Office Management, H. 10, 1987, S. 28–34. Krüger, W., Die Erklärung von Unternehmungserfolg: Theoretischer Ansatz und empirische Ergebnisse, in: DBW 49, 1988, S. 27–43.

Ergänzende Literaturhinweise aus Zeitschriften der Jahrgänge 1986 bis 1990

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Krüger, W., Pfeiffer, P., Strategische Ausrichtung, organisatorische Gestaltung und Auswirkungen des Informationsmanagements, in: Information Management, H. 2, 1988, S. 6–15. Krüger, W., Hier irrten Peters und Waterman, in: Harvard Manager 11, H. 1, 1989, S. 13–18. Krystek, U., Führung in Ausnahmesituationen – Akute Krisen und Chancen als Führungsaufgabe, in: zfo 58, 1989, S. 30–37. Lei, D., Strategies for Global Competition, in: HBR 67, H. 1, 1989, S. 102–109. Mason, J., Developing Strategic Thinking, in: LRP 19, H. 3, 1986, S. 72–80. Meredith, J. R., The Strategic Advantages of the Factory of the Future, in: CMR 29, H. 3, 1987, S. 27–41. Miller, D., Relating Porter’s Business Strategies to Environment and Structure: Analysis and Performance Implications, in: Academy of Management Journal 31, H. 2, 1988, S. 280–308. Mintzberg, H., The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy, in: California Business Review 29, H. 1, 1987, S. 11–24. –, The Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations Need Strategies, in: California Business Review 29, H. 1, 1987, S. 25–32. Pfohl, H. C., Zettelmeyer, B., Strategisches Controlling?, in: ZfB 57, 1987, S. 145–175. Porter, M. E., Diversification – Konzerne ohne Konzept, in: Harvard Manager 9, H. 4, 1987, S. 11–24. Porter, M. E., From Competitive Advantage to Corporate Strategy, in: HBR 65, 1987, H. 3, S. 43–59. Pümpin, C., Geilinger, W., Strategische Führung, in: Die Orientierung Nr. 76, Schriftenreihe der schweizerischen Volksbank, Bern 1988. Rall, W., Organisation für den Weltmarkt, in: ZfB 59, 1989, S. 1074–1089. Reed, R., Buckley, M. R., Strategy in Action – Techniques for Implementing Strategy, in: LRP 21, H. 3, 1988, S. 67–74. Rosenstiel, L. v., Führungskräfte nach dem Wertewandel – Zielkonflikte und Identitätskrisen, in: zfo 55, 1986, S. 89–96. Ruhland, J., Wilde, K., Experten-System für strategische Planung, in: DU 41, 1987, S. 266–273. Rühli, E., Visionen, in: DU 44, 1990, S. 112–119. Scholz, C., Strategisches Management – Auf zu neuen Ufern?, in: DBW 46, 1986, S. 625–637. –, Corporate Culture and Strategy – The Problem of Strategic Fit, in: LRP 20, H. 4, 1987, S. 78–87. –, Management der Unternehmungskultur, in: Harvard Manager, H. 1, 1988, S. 81–91. Schreyögg, G., Zu den problematischen Konsequenzen starker Unternehmenskulturen, in: ZfbF 41, 1989, S. 94–113. Schwaninger, M., Integrale Planung, in: DU 42, 1988, S. 123–136. Seidel, E., „Wollen“ und ,,Können“. Auf dem Wege zu einer ökologisch verpflichteten Unternehmensführung, in: zfo, 1989, S. 75–83. Simon, H., Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: ZfB 55, 1988, S. 461– 480. Steinmann, H., Hasselberg, F., Der strategische Management-Prozess – Vorüberlegungen für eine Neuorientierung, in: ZfB 58, 1988, S. 1308–1322.

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Ergänzende Literaturhinweise aus Zeitschriften der Jahrgänge 1990 und 1991

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Ergänzende Literaturhinweise aus Zeitschriften der Jahrgänge 1990 und 1991

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Ergänzende Literaturhinweise aus Zeitschriften der Jahrgänge 1991 bis 1996

Volk, H., New Marketing als ganzheitliche Unternehmensaufgabe.Vision vor Strategie, in: zfo 59, 1990, S. 265–269. Wolgemuth, A. C., Dem Unternehmungserfolg auf der Spur, in: DU 44, 1990, S. 43–55. Zahn, E., Strategien für die 90er Jahre, in: IBM-Nachrichten 40, 1990, S. 13–21. Ergänzende Literaturhinweise zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung und Strategische Unternehmungsführung“ aus Zeitschriften der Jahrgänge 1991 (ab September) bis 1996 (bis September) Amponsem, H., Bauer, S., Gerpott, T. J., Mattern, K., Konzernorganisation nach Kernkompetenzen, in: zfo, 4/1996, S. 219–225. Arbeitskreis ,,Finanzierung“ der Schmalenbach-Gesellschaft / Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V., Wertorientierte Unternehmenssteuerung mit differenzierten Kapitalkosten, in: ZfbF, 48. Jg., 6/1996, S. 543–578. Badaracco, J. L., Webb, A. P., Business Ethics: A View from the Trenches, in: CMR, Vol. 37, No. 2, Winter 1995, S. 8–28. Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute, in: HBM, 2/1995, S. 56–65. Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Changing the Role of Top Management: Beyond Systems to People, in: HBR, 5–6/1995, S. 132–142. Bettis, R. A., Hitt, M. A., The New Competitive Landscape, in: SMJ,Vol. 16, 1995, S. 7–19. Bettis, R. A., Prahalad, C. K., The Dominant Logic: Retrospective and Extension, in: SMJ, Vol. 16, 1995, S. 5–14. Bleicher, K., Integrative Management in a Time of Transformation, in: LRP, Vol. 27, No. 5, 1994, S. 136–144. Bleicher, K., Vertrauen als kritischer Faktor einer Bewältigung des Wandelns, in: zfo, 6/1995, S. 390–395. Bühner, R., Mitarbeiter mit Kennzahlen führen, in: HBM, 3/1995, S. 55–64. Bungay, S., Goold, M., Creating a Strategic Control System, in: LRP, Vol. 24, No. 3, 1991, S. 32–39. Campbell, A., Goold, M., Alexander, M., Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage, in: HBR, 3–4/1995, S. 120–132. Campbell, A., Goold, M., Alexander, M., The Value of the Parent Company, in: CMR,Vol. 38, No. 1, Fall 1995, S. 79–97. Chakravarthy, B. S., Doz, Y., Strategy Process Research: Focusing on Corporate Selfrevival, in: SMJ, Vol. 13, 1992, S. 5–14. Collis, D. J., Montgomery, C. A., Competing on Resources: Strategies in the 1990s, in: HBR, 7–8/1995, S. 118–128. Drucker, R. F., The Information Executives Truly Need, in: HBR, 1–2/1995, S. 54–62. Franssen, M., Müller, U. M., Reengineering von Planungsprozessen, in: zfo, 3/1996, S. 149–152. Giles, W. D., Making Strategy Work, in: LRP, Vol. 24, No. 5, 1991, S. 75–91. Hamel, G., Prahalad, C. K., Die Zukunft gestalten – schon heute, in: HBM, 1/1995, S. 36–42. Hamel, G., Strategy as Revolution, in: HBR, 7–8/1996, S. 69–82. Harrigan, K. R., Management Concepts for Turnarounds, Creating and Nurturing Competencies, in: technologie & management 1/94, S. 14–18.

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Weitere ausgesuchte Beiträge in vorherigen Auflagen dieses Readers

Williamson, O. E., Strategy Research: Governance and Competence Perspectives, in: SMJ 20, 12/1999, S. 1087–1108. Williamson, P., Zeng, M., Strategies for Competing in a Changed China, in: SMR 45, 4/2004, S. 85–91. Wimmer, R., Gebauer, A., Die Nachfolge im Familienunternehmen, in: zfo, 73, 5/2004, S. 244–252. Wirtz, B. W., Olderog, T., Schwarz, J., Strategische Erfolgsfaktoren in der Internetökonomie, in: ZfbF 55, 1/2003, S. 60–77. Witt, P., Corporate Governance im Wandel – Auswirkungen des Systemwettbewerbs auf deutsche Aktiengesellschaften, in: zfo 69, 3/2000, S. 159–163. Woywode, M., Determinanten des Wachstums und Scheiterns von Unternehmen – Eine lerntheoretische Erklärung der Unternehmensentwicklung und ihre empirische Überprüfung, in: ZfB 74, 10/2004, S. 1009–1046. Wurl, H.-J., Mayer, J. H., Ansätze zur Gestaltung effizienter Führungsinformationssysteme für die internationale Management-Holding – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Controlling 11, 1/1999, S. 13–21. Zahn, E., Foschiani, S., Strategiekompetenz und Strategieinnovation für den dynamischen Wettbewerb, in: Controlling 13, 8–9/2001, S. 413–418. Weitere ausgesuchte Beiträge zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung und Strategische Unternehmungsführung“ in vorherigen Auflagen dieses Readers Ansoff, H. I., Declerck, R. P., Hayes, R. L., From Strategic Planning to Strategic Management, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 105–143. Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung” der Schmalenbach-Gesellschaft/ Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V., Integrierte Führungskräfteplanung, 7. Aufl., Heidelberg 1997, S. 585–603. Bebermeyer, H., Politische Planung und strategische Unternehmungsplanung, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 922–943. Bleicher, K., Unternehmungskultur und strategische Unternehmungsführung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 223–265. Campbell, A., Goold, M., Alexander, M., Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 1019–1036. Gälweiler, A., Determinanten des Zeithorizontes in der Unternehmungsplanung, 8.Aufl., Heidelberg 1999, S. 385–402. Geschka, H., Die Szenariotechnik in der strategischen Unternehmensplanung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 518–545. Goold, M., Campbell, A., Managing Diversity: Strategy and Control in Diversified British Companies, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 382–400. Hahn, D., Konzepte strategischer Führung – Entwicklungstendenzen in Theorie und Praxis unter besonderer Berücksichtigung der Globalisierung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 1037–1057. Hahn, D., Strategische Planung und Mitbestimmung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 780–803. Hahn, D., Unternehmungsphilosophie und Führungsorganisation in Familienunternehmungen, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 755–774. Hahn, D., Unternehmungsziele im Wandel, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 303–323.

Weitere ausgesuchte Beiträge in vorherigen Auflagen dieses Readers

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Hahn, D., Hölter, E., Steinmetz, D., Gesamtunternehmungsmodelle als Entscheidungshilfe im Rahmen der Zielplanung, strategischen und operativen Planung, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 687–717. Hahn, D., Mirow, M., Siegert, T., Pfeil, A. C., Kapitalwertorientierte Geschäftsfeldplanung im Konzern, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 546–578. Hahn, D., Oppenländer, K. H., Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung in der Bundesrepublik Deutschland – Ergebnisse eines empirischen Forschungsprojektes, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 1095–1136. Hahn, D., Oppenländer, K. H., Scholz, L., Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Unternehmungsplanung in der Bundesrepublik Deutschland – Erste Ergebnisse eines empirischen Forschungsprojektes, 7. Aufl., Heidelberg 1997, S. 1055–1094. Hedley, B., A Fundamental Approach to Strategy Development, 7.Aufl., Heidelberg 1997, S. 327–341. Hedley, B., Strategy and the „Business Portfolio“, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 373–384. Henzler, H. A., Vision und Führung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 289–302. Hinterhuber, H. H., Planung der Führungskräfteentwicklung als Gegenstand der strategischen Unternehmungsplanung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 641–663. Hinterhuber, H. H., Struktur und Dynamik der strategischen Unternehmungsführung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 51–74. Hinterhuber, H. H., Friedrich, S. A., Markt- und ressourcenorientierte Sichtweise zur Steigerung des Unternehmungswertes, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 990–1018. Hofer, C. W., Toward a Contingency Theory of Business Strategy, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 151–175. Hungenberg, H., Gestaltung eines Systems der Führungskräfteentwicklung, 7. Aufl., Heidelberg 1997, S. 604–622. Kreikebaum, H., Unternehmensethik und strategische Planung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 209–222. Krüger, W., Implementierung als Kernaufgabe des Wandlungsmanagements, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 863–891. Krüger, W., Pfeiffer, P., Informationsmanagement zur Unterstützung der Wettbewerbsstrategie, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 504–526. Krüger, W., Schwarz, G., Strategische Stimmigkeit von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentialen, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 75–104. Krystek, U., Vertrauen als Basis erfolgreicher strategischer Unternehmungsführung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 266–288. Link, J., Organisation der strategischen Unternehmungsplanung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 804–829. Marx, T. G., Strategic Planning for Public Affairs, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 944–955. Mertens, P., Faisst, W., Virtuelle Unternehmen – Einführung und Überblick, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 928–943. Naylor, T. H., Organizing for Strategic Planning, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 583–595. Neubauer, F. F., Das PIMS-Programm und Portfolio-Management, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 469–496. Ohls, U., Buddenkotte, J., Gesamtunternehmungsmodelle als Entscheidungshilfe für die Planung von komplexen Projekten, 7. Aufl., Heidelberg 1997, S. 887–895.

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Weitere ausgesuchte Beiträge in vorherigen Auflagen dieses Readers

Pfeiffer, W., Dögl, R., Das Technologie-Portfolio-Konzept zur Beherrschung der Schnittstelle Technik und Unternehmensstrategie, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 440–468. Popp, W., Simultane strategische Planung betrieblicher Funktionsbereiche, 7. Aufl., Heidelberg 1997, S. 896–909. Probst, G. J. B., Gomez, P., Vernetztes Denken – Die Methodik des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 909–927. Rall, W., Strategie für den Weltmarkt, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 579–597. Schmidt, R., Transnationale Investitions- und Finanzplanung als Portefeuilleplanung, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 732–751. Stiles, P., Taylor, B., The Strategic Role of the Board, 8.Aufl., Heidelberg 1999, S. 769–779. Taylor, B., Corporate Planning for the 1990s: The New Frontiers, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 956–967. Taylor, B., Strategic Planning – Which Style do you Need?, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 90–109. Taylor, B., Successful Planning in the Smaller Firm, 6.Aufl., Heidelberg 1992, S. 785–790. Taylor, B., The New Strategic Leadership – Driving Change, Getting Results, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 174–192. Taylor, B., The Return of Strategic Planning – Once More with Feeling, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 972–989. Taylor, B., Turnaround Management – The Second Wave, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 1058–1075. Taylor, B., Hahn, D., Strategy and Leadership in Growth Companies, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 791–807. Ulrich, H., Management-Philosophie in einer sich wandelnden Gesellschaft, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 195–208. Vancil, R. F., Lorange, P., Strategic Planning in Diversified Companies, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 830–843. Willers, H. G., Vergütungssysteme für Führungskräfte in der Wirtschaft, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 485–493. Willers, H. G., Zukunft für Familienunternehmen? Perspektiven für die Unternehmenskontinuität, 6. Aufl., Heidelberg 1992, S. 775–784. Zwicker, E., Entscheidungsunterstützungssysteme – ein neues Konzept der computergestützten Planung?, 7. Aufl., Heidelberg 1997, S. 867–886.

Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung und Strategische Unternehmungsführung“ der Jahre 1972 bis 2004

Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung“ der Jahre 1972 bis 1983 Agthe, K.: Strategie und Wachstum der Unternehmung. Baden-Baden 1972. Ansoff, H. I.: Strategic Management, London 1979. Ansoff, H. I., R. R. Declerck and R. L. Hayes (Hrsg.): From Strategic Planning to Strategic Management. London u. a. 1976. Bircher, B.: Langfristige Unternehmungsplanung. Bern-Stuttgart 1976. Buchinger, G. (Hrsg.): Umfeldanalysen für das strategische Management, Wien 1983. Drexel, G.: Strategische Unternehmensführung im Handel. Berlin-New York 1981. Dunst, K. H.: Portfolio Management. 2. Aufl., Berlin-New York 1983. Gälweiler, A.: Unternehmensplanung. Frankfurt 1974. Goetzke, W. und G. Sieben (Hrsg.): Unternehmensstrategien für die Rezession. Köln 1983. Henderson, B. D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie. Frankfurt 1974. Hinterhuber, H. H.: Wettbewerbsstrategie. Berlin-New York 1982. –: Strategische Unternehmensführung. 3. Aufl., Berlin-New York 1984. Hunziker, E.: Auslandsmarkt-Strategien. Zürich 1983. Jacob, H. (Hrsg.): Strategisches Management 1. Wiesbaden 1982. Kirsch, W. und P. Roventa: Bausteine eines strategischen Managements. Berlin-NewYork 1983. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung. Stuttgart 1981. Kreikebaum, H. und W. Suffel: Der Entwicklungsprozess der strategischen Planung. Thun-Frankfurt 1981. Lorange, P.: Corporate Planning – An Executive Viewpoint. Englewood Cliffs 1980. Lorange, P. and R. F. Vancil: Strategic Planning Systems. Englewood Cliffs 1977. Naumann, C.: Strategische Steuerung und integrierte Unternehmensplanung. München 1982. Ohmae, K.: The Mind of the Strategist –The Art of Japanese Business. New York et al. 1982. Pascale, R. T. and A. G. Athos: The Art of Japanese Management, New York 1981. Pfeiffer, W. u. a.: Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder. Göttingen 1982. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie. Frankfurt 1983. Pümpin, C.: Management strategischer Erfolgspositionen. Bern-Stuttgart 1982. Roventa, P.: Portfolio-Analyse und strategisches Management. München 1979. Taylor, B. and J. R. Sparkes: Corporate Strategy and Planning. London 1977.

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Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1983 bis 1985

Töpfer, A., und H. Afheldt (Hrsg.): Praxis der strategischen Unternehmensplanung. Frankfurt 1983. Vollmer, T.: Kritische Analyse und Weiterentwicklung ausgewählter Portfolio-Konzepte im Rahmen der strategischen Planung. Frankfurt 1983. Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema ,,Strategische Unternehmungsplanung“ der Jahre 1983 bis 1985 Aaker, D. A.: Strategic Market Management. New York u. a. 1984. Albach, H.: Strategien zur Bewältigung der Wirtschaftskrise mittelständischer Unternehmungen. In: Betriebswirtschaftslehre und Ökonomische Krise, Hrsg. W. H. Staehle und E. Stoll, Wiesbaden 1984, S. 179–194. Bechtle, C.: Die Sicherung der Führungsnachfolge in der Familienunternehmung. Frankfurt 1983. Becker, F. G.: Anreizsysteme für Führungskräfte im strategischen Management. Bergisch-Gladbach-Köln 1985. Berthel, J. und H.-E. Koch: Karriereplanung und Mitarbeiterförderung. Sindelfingen 1985. Bühner, R.: Strategie und Organisation. Wiesbaden 1985. Gaugler, E., O. H. Jacobs und A. Kieser (Hrsg.): Strategische Unternehmungsführung und Rechnungslegung. Stuttgart 1984. Grimm, U.: Analyse strategischer Faktoren. Wiesbaden 1983. Hahn, D.: Planungs- und Kontrollrechnung. 3. Aufl., Wiesbaden 1985. Hahn, D. und U. Krystek: Frühwarnsysteme als Instrument der Krisenerkennung. In: Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Krise, Hrsg. W. H. Staehle und E. Stall, Wiesbaden 1984, S. 3–24. Hinterhuber, H. H.: Strategische Unternehmungsführung. 3. Aufl., Berlin-New York 1984. Hoffmann, E.: Führungsorganisation. Band 2, Tübingen 1984. Jacob, H. (Hrsg.): Strategisches Management 2. Wiesbaden 1983. Kirsch, W. u. a.: Strategische Suchfeldanalysen: Die systematische Suche nach neuen Geschäften zur Überwindung struktureller Stagnation. In: Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Krise, Hrsg.W. H. Staehle und E. Stall,Wiesbaden 1984, S. 111–123. Kono, T.: Strategy and Structure of Japanese Enterprises. London 1984. Link, J.: Organisation der Strategischen Planung. Heidelberg und Berlin 1986. Lindner, T.: Strategische Entscheidungen im Beschaffungsbereich. München 1983. Little, A. D. (Hrsg.): Management im Zeitalter der strategischen Führung. Wiesbaden 1985. Mauthe, K.: Strategische Analyse. München 1984. Meffert, H.: Marketingstrategien in stagnierenden und schrumpfenden Märkten. In: Betriebswirtschaftliche Entscheidungen bei Stagnation, Hrsg. L. Pack und D. Borner, Wiesbaden 1984, S. 37–72. Ohmae, K.: Macht der Triade. Wiesbaden 1985. Peters, T. J. und J. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Landsberg 1984. Porter, M. E.: Competitive Advantage. New York und London 1985. Rau, K.-H.: Gestaltung der Unternehmungsplanung. Berlin 1985. Reichert, R.: Entwurf und Bewertung von Strategien. München 1984.

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1986 bis 1990

603

Schneider, W.: Technologische Analyse und Prognose als Grundlage der strategischen Unternehmensplanung. Göttingen 1984. Schreyögg, G.: Unternehmensstrategie. Berlin 1984. Servatius, G.: Methodik des strategischen Technologie-Managements. Berlin 1985. Sudhoff, H.: Handbuch der Unternehmensnachfolge. 3. Aufl., München 1984. Thom, N.: Personalentwicklung als Instrument der Unternehmungsführung. Köln 1984. Trux, W. und G. Müller: Das Management strategischer Programme. 1. Halbband, München 1984. Trux, W., G. Müller und W. Kirsch: Das Management strategischer Programme. 2. Halbband, München 1984. Wieselhuber, N. und A. Töpfer (Hrsg.): Handbuch Strategisches Marketing. Landsberg 1984. Zoergiebel, W.: Technologie in der Wettbewerbsstrategie. Berlin 1983. Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung und Strategische Unternehmungsführung“ der Jahre 1986 bis 1990 Aaker, D. A., Developing Business Strategies, 2. Aufl., New York 1988. –, Strategisches Markt-Management, Wiesbaden 1989. Adrian, W., Strategische Unternehmensführung und Informationssystemgestaltung auf der Grundlage kritischer Erfolgsfaktoren, Bergisch-Gladbach 1989. Albers, S. et al. (Hrsg.), Elemente erfolgreicher Unternehmenspolitik in mittelständischen Unternehmen, Stuttgart 1989. Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy, 3. Aufl., Homewood 1987. Ansoff, H. I., The New Corporate Strategy, New York 1987. Becker, K. G., Anreizsysteme für Führungskräfte im Strategischen Management, 2.Aufl., Bergisch-Gladbach 1987. Bleicher, K., Chancen für Europas Zukunft: Führung als internationaler Wettbewerbsfaktor, Frankfurt 1989. Bleicher, K., Leberl, D., Paul, H., Unternehmungsverfassung und Spitzenorganisation, Wiesbaden 1989. The Boston Consulting Group (Hrsg.), Vision und Strategie, München 1988. Brenken, D., Strategische Unternehmensführung und Ökologie, Bergisch-Gladbach 1988. Byars, L. L., Strategic Management – Planning and Implementation, 2. Aufl., New York 1987. Christensen, C. R., Andrews, K. R., Bower, J. L., Hamermesh, R. G., Porter, M. E., Business Policy, 6. Aufl., Homewood 1987. Clifford, D. K., Cavanagh, R. E., Spitzengewinner – Strategien erfolgreicher Unternehmen, Düsseldorf 1986. Contractor, F. J., Lorange, P., Cooperative Strategies in International Business, Lexington 1988. Copeland, T., Koller, T., Murrin, J., Valuation: measuring and managing the value of companies, New York 1989. Cuendet, G., Emery, Y., Nankobogo, F., Motiver Aujourd’hui, Paris 1986.

604

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1986 bis 1990

Dahringer, L., Mühlbacher, H., International Marketing – A Global Perspective, Reading 1990. David, F. R., Fundamentals of Strategic Management, Columbus 1986. Davidson, W. H., Global Strategic Management, New York 1987. Diesch, P., Strategisches Management und strategischer Erfolg, Frankfurt 1986. Eichhorn, P. (Hrsg.), Unternehmensverfassung in der privaten und öffentlichen Wirtschaft, Baden-Baden 1989. Frese, E., Unternehmungsführung, Landsberg 1987. Galbraith, J. R., Kazanjian, R. K., Strategy Implementation: Structure, Systems and Process, 2. Aufl., St. Paul 1986. Gälweiler, A., Unternehmensplanung, Grundlagen und Praxis, Frankfurt 1986. Gälweiler, A., Strategische Unternehmensführung, Frankfurt 1987. Grill, E., Kaschewski, P., König, R., Strategische Unternehmensplanung – Computergestützte Informationsanalyse und Visualisierung durch Portfolios, Hallbergmoss 1989. Gun, T. G., Manufacturing for Competitive Advantage, Cambridge 1988. Hammer, R. M., Unternehmungsplanung, 3. Aufl., München 1988. Hammer, R. M., Strategische Planung und Frühaufklärung, München-Wien 1988. Harrigan, K. R., Managing for Joint Venture Success, Lexington 1986. Harrigan, K. R., Unternehmensstrategien für reife und rückläufige Märkte, Frankfurt 1989. Hasselberg, F., Strategische Kontrolle im Rahmen strategischer Unternehmensführung, Frankfurt u. a. 1989. Heinen, E., Unternehmenskultur, München 1987. Henzler, H. A. (Hrsg.), Handbuch Strategische Führung, Wiesbaden 1988. Hinder, W., Strategische Unternehmensführung in der Stagnation, München 1986. Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmungsführung, 2 Bände, 4. Aufl., BerlinNew York 1989. Höhler, G., Offener Horizont, 3. Aufl., Düsseldorf 1989. Hungenberg, H., Planung eines Führungskräfteentwicklungssystems, Gießen 1990. Jauch, L. R., Glueck, W. E., Business Policy and Strategic Management, 5.Aufl., New York 1988. Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Englewood Cliffs 1988. Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1987. Kirsch, W., Maaßen, H. (Hrsg.), Managementsysteme, München 1989. Kreikebaum, H., Kehrtwende zur Zukunft, Neuhausen-Stuttgart 1988. Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, 3. Aufl., Stuttgart-Berlin-Köln 1989. Krystek, U., Unternehmungskrisen, Wiesbaden 1987. Lorange, P., Scott Morton, M. F., Goshal, S., Strategic Control, St. Paul et al. 1986. Lütke Schwienhorst, R., Strategische Kontrolle – Rahmenbedingungen, Aufgaben und Methoden, Wiesbaden 1989. Marr, R., Reichwald, R. (Hrsg.), Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur. Herausforderung für das Personalmanagement der 90er Jahre, Berlin u. a. 1989. Meffert, H., Strategische Unternehmungsführung und Marketing, Wiesbaden 1988. Meissner, H. G., Strategisches Internationales Marketing, Berlin 1987.

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1986 bis 1990

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Michel, K., Technologie im strategischen Management – Ein Portfolio-Ansatz zur integrierten Technologie- und Marktplanung, Berlin 1987. Mintzberg, H., Mintzberg on Management, New York-London 1989. Mohn, R., Erfolg durch Partnerschaft. Eine Unternehmensstratgie für die Menschen, Berlin 1986. Müller-Stewens, G., Strategische Suchfeldanalyse, Wiesbaden 1987. Neubürger, K. W., Chancen- und Risikoanalyse im strategischen Management. Die informatorische Lücke, Stuttgart 1989. Pearce, J. A., Robinson, R. B., Strategic Management – Strategy Formulation and Implementation, 3. Aufl., Homewood 1988. Porter, M. E. (Hrsg.), Globaler Wettbewerb: Strategien der neuen Internationalisierung, Wiesbaden 1989. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt/Main 1986. Prestowitz, C. V., jr., Trading Places – How We Allowed Japan to Take the Lead, New York 1988. Probst, G. J. B., Gomez, P. (Hrsg.), Vernetztes Denken, Wiesbaden 1989. Pümpin, C., Management strategischer Erfolgspositionen, 3.Aufl., Bern-Stuttgart 1986. Quinn, J. B., Mintzberg, H., James, R. M., The Strategy Process, Englewood Cliffs 1988. Rappaport, A., Creating Shareholder Value, New York 1986. Ropella, W., Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung, Berlin u. a. 1989. Rue, L. W., Holland, P. G., Strategic Management, New York 1986. Rühli, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik 2, Bern-Stuttgart 1988. Scholz, C., Strategisches Management – Ein integrativer Ansatz, Berlin-New York 1987. Schramm, M., Produkthaftung und Qualitätssicherung als Problemfeld der strategischen Führung einer Industrieunternehmung, Gießen 1990. Schwaninger, M., Integrale Unternehmensplanung, Frankfurt 1989. Schwarz, G., Unternehmungskultur als Element des strategischen Managements, Berlin 1989. Seibert, S., Strategische Erfolgsfaktoren in mittleren Unternehmen, Frankfurt 1987. Seidel, E., Menn, H., Ökologisch orientierte Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 1988. Sieben, G., Sielaff, M. (Hrsg.), Unternehmensakquisition, Stuttgart 1989. Spremann, K., Zur, E. (Hrsg.), Informationstechnologie und Strategische Führung, Wiesbaden 1989. Stahr, G., Internationale strategische Unternehmensführung,Stuttgart-Berlin-Köln 1989. Steger, U., Umweltmanagement, Wiesbaden 1988. Steiner, G. A., Miner, J. B., Gray, E. R., Management Policy and Strategy, 3. Aufl., New York 1986. Szyperski, N., Winand, U. (Hrsg.), Handwörterbuch der Planung, Stuttgart 1989. Thom, N., Personalentwicklung als Instrument der Unternehmungsführung, Stuttgart 1987. Ulrich, H., Unternehmungspolitik, 2. Aufl., Bern-Stuttgart 1987. Ulrich, H., Probst, G., Anleitung zum ganzheitlichen Denken, Bern-Stuttgart 1988. Werkmann, G., Strategie und Organisationsgestaltung, Frankfurt 1989. Wheelen, T. J., Hunger, J. D., Strategic Management, 2. Aufl., Reading 1987. Wildemann, H., Strategische Investitionsplanung – Methoden zur Bewertung neuer Produktionstechnologien, Wiesbaden 1987.

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Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1990 und 1991

Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung und Strategische Unternehmensführung“ der Jahre 1990 und 1991 Bachinger, R. (Hrsg.), Unternehmenskultur. Ein Weg zum Markterfolg, Frankfurt/Main 1990. Bartlett, C. A., Doz, Y. L., Hedlund, G. (Hrsg.), Managing the Global Firm, LondonNew York 1990. Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt/Main-New York 1991. Bleicher, K., Organisation. Strategien – Strukturen – Kulturen, 2.Aufl.,Wiesbaden 1991. Brauchlin, E., Die Vollendung des EG-Binnenmarktes – Überlegungen aus wissenschaftlicher und unternehmerischer Sicht, Stuttgart 1990. Braun, W., Unternehmenspolitik im europäischen Binnenmarkt, Wiesbaden 1990. Bühner, R. (Hrsg.), Führungsorganisation und Technologiemanagement, Berlin 1990. Bühner, R., Das Management-Wert-Konzept. Strategien zur Schaffung von mehr Wert im Unternehmen, Stuttgart 1990. Bühner, R., Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen in der Bundesrepublik Deutschland, Stuttgart 1990. Byars, L. L., Strategic Management – Formulation and Implementation, 3. Aufl., New York 1991. Chakravarthy, B. S., Lorange, P., Managing the Strategy Process – A Framework for a Multibusiness Firm, Englewood Cliffs 1991. Dülfer, E., Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München 1991. Eiff, W. v. (Hrsg.), Organisation, Landsberg 1991. Hax, A. C., Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, Englewood Cliffs 1991. Hopfenbeck, W., Umweltorientiertes Management und Marketing, Landsberg 1990. Kolks, U., Strategieimplementierung, Wiesbaden 1990. Kotter, J. P., A Force for Change – How Leadership Differs from Management, New York 1990. Kreikebaum, H. (Hrsg.), Integrierter Umweltschutz – eine Herausforderung für das Innovationsmanagement, Wiesbaden 1990. Kuhn, A., Unternehmensführung, 2. Aufl., München 1990. Lattman, C. (Hrsg.), Die Unternehmenskultur 1990, Heidelberg 1990. Macharzina, K., Informationspolitik. Unternehmenskommunikation als Instrument erfolgreicher Führung, Wiesbaden 1990. Mann, R., Das visionäre Unternehmen, Wiesbaden 1990. Müller-Stewens, G., Strategische Suchfeldanalyse, 2. Aufl., Wiesbaden 1990. Oppenländer, K. H., Popp, W. (Hrsg.), Innovationsprozesse im europäischen Raum, München 1991. Pearce, J. A., Robinson, R. B., Strategic Management – Formulation, Implementation, and Control, 4. Aufl., Homewood 1991. Pfeiffer, W., Weiß, E., Technologie-Management, Göttingen 1990. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 6. Aufl., Frankfurt/Main 1990. Porter, M. E., The Competitive Advantage of Nations, New York 1990.

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1992 bis 1996

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Rabl, K., Strukturierung strategischer Planungsprozesse, Wiesbaden 1990. Schanz, G. (Hrsg.), Handbuch Anreizsystem in Wirtschaft und Verwaltung, Stuttgart 1990. Scholz, C., Hofbauer, W., Organisationskultur. Die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990. Schoppe, S. G. (Hrsg.), Kompendium der Internationalen Betriebswirtschaftslehrer, München-Wien 1991. Simon, H. (Hrsg.), Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990. Staehle, W. H., Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 5. Aufl., München 1990. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management. Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden 1990. Stewart, G. B., The Quest for Value – The EVA Management Guide, New York 1990. Taylor, B., Harrison, J., The Manager’s Casebook of Business Strategy, Oxford et al. 1990. Trommsdorff, V. (Hrsg.), Innovationsmanagement in kleineren und mittleren Unternehmen, München 1990. Weber, K., Wirtschaftsprognostik, München 1990. Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D., Die zweite Revolution in der Autoindustrie, Frankfurt/Main-New York 1991. Wunderer, R. (Hrsg.), Kooperation – Gestaltungsprinzipien und Steuerung der Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten, Stuttgart 1991. Wunderer, R., Klimecki, R., Führungsleitbilder. Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit in deutschen Unternehmen, Stuttgart 1990. Zahn, E., Europa nach 1992. Wettbewerbsstrategien auf dem Prüfstand, Stuttgart 1990. Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema ,,Strategische Unternehmungsplanung und Strategische Unternehmungsführung“ der Jahre 1992 bis 1996 (bis September) Aaker, D. A., Developing Business Strategies, 4. Aufl., New York u. a. 1995. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, Stuttgart-Jena 1995. Bleicher, K., Strategische Anreizsysteme. Flexible Vergütungssysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1992. Bleicher, K., Normatives Management: Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens, Frankfurt/Main-New York 1994. Bleicher, K., Management – Das Konzept Integriertes Management, 4. Aufl., Frankfurt/Main-New York 1994. Bullinger, H.-J., Warnecke, H. J. (Hrsg.), Neue Organisationsformen im Unternehmen, Berlin et. al. 1996. Collins, J. C., Porras, J. I., Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, London 1994. Copeland, T., Koller, T., Murrin, J., Unternehmenswert: Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, Frankfurt/Main-New York 1993. Dülfer, E., Laurinkari, H. (Hrsg.), International Handbook of Cooperative Organizations, Göttingen 1994. Eschenbach, R., Kunesch, H., Strategische Konzepte: Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich, 3. Aufl., Stuttgart 1996.

608

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1992 bis 1996

Eversheim, W., Schuh, G. (Hrsg.), Betriebshütte – Produktion und Management, 7.Aufl., Berlin et al. 1996. Fahey, L., Randall, R. M. (Hrsg.), The Portable MBA in Strategy, New York u. a. 1994. Frese, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart 1992. Georgantzas, N. C., Acar, W., Scenario-Driven Planning: Learning to Manage Strategic Uncertainty, Westport-London 1995. Gerybadze, A., Strategic Alliances and Process Redesign, Berlin-New York 1995. Goldmann, S. L., Nagel, R. N., Preiss, K., Warnecke, H. J., Agil im Wettbewerb, Berlin et al. 1996. Gomez, P., Hahn, D., Müller-Stewens, G., Wunderer, R. (Hrsg.), Unternehmerischer Wandel: Konzepte organisatorischer Erneuerung, Festschrift für K. Bleicher, Wiesbaden 1996. Goold, M., Campbell, A., Alexander, M., Corporate-level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, New York u. a. 1994. Grant, R. M., Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications, Cambridge/MA. 1991 (reprinted 1994). Große-Oetringhaus, W. F., Strategische Identität – Orientierung am Wandel, Berlin et al. 1996. Hamel, G., Heene, A. (Hrsg.), Competence-based Competition, Chichester u. a. 1994. Hamel, G., Prahalad, C. K., Competing for the Future, Boston/Mass. 1994. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation, New York 1993. Harrison, J., Taylor, B., Supergrowth Companies – Entrepreneurs in Action, Oxford 1996. Hax, A. C., Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process – A Pragmatic Approach, 2. Aufl., Upper Saddle River/NJ 1996. Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmungsführung, Bd. I: Strategisches Denken, 6. Aufl., Berlin-New York 1996. Hinterhuber, H. H., Al-Ani, A., Handlbauer, G. (Hrsg.), Das Neue Strategische Management – Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 1996. Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, 5. Aufl., Stuttgart-Berlin-Köln 1993. Kluge, J. u. a., Wachstum durch Verzicht – Schneller Wandel zur Weltkasse: Vorbild Elektronikindustrie, Stuttgart 1994. Knyphausen-Aufsess, D. zu, Theorie der strategischen Unternehmensführung, Wiesbaden 1995. Krystek, U., Zumbrock, S., Planung und Vertrauen: die Bedeutung von Vertrauen und Mißtrauen für die Qualität von Planungs- und Kontrollsystemen, Stuttgart 1993. Kumar, B. N., Haussmann, H. (Hrsg.), Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit, München 1992. Macharzina, K., Unternehmensführung: das internationale Managementwissen, Wiesbaden 1993. McTaggart, J. M., Kontes, P. W., Mankins, M. C., The Value Imperative: Managing for Superior Shareholder Returns, New York 1994. Michel, U., Wertorientiertes Management strategischer Allianzen, München 1996. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners, New York-Toronto 1994.

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1996 bis 1998

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Müller-Stewens, G., Spickers, J. (Hrsg.), Unternehmerischen Wandel erfolgreich bewältigen – Change Management als Herausforderung. St. Galler Executive Forum, Wiesbaden 1995. Probst, G. J. B., Büchel, B. S. T., Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteile für die Zukunft, Wiesbaden 1994. Rappaport, A., Shareholder Value: Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung, Stuttgart 1994. Rumelt, R. D., Schendel, D. E., Teece, D. J., Fundamental Issues in Strategy: a Research Agenda, Boston/Mass. 1994. Schräder, A., Management virtueller Unternehmungen, Frankfurt-New York 1996. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management: Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte-Funktionen-Fallstudien, 3. Aufl., Wiesbaden 1993. Sydow, J., Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Wiesbaden 1992. Taylor, B., Hutchinson, C., Pollak, S., Tapper, R. (Hrsg.), Environmental Management Handbook, London 1994. Thommen, J.-P. (Hrsg.), Management-Kompetenz, Wiesbaden 1995. Thompson, A. A. jr., Strickland, A. J. III, Grafting and Implementing Strategies: What every Manager should Know, Chicago u. a. 1995. Veser, E., Unternehmungskultur, -identität und -image als interdependente Problemfelder strategischer Unternehmungsführung, Gießen 1995. Welge, M. K., Al-Laham, A., Planung: Prozesse-Strategien-Maßnahmen,Wiesbaden 1992. Werder, A. v. (Hrsg.), Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmungsführung (GoU), ZfbF-Sonderheft 36, Düsseldorf 1996. Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, 4. Aufl., Reading/Mass. u. a. 1992. Wittmann, W., Kern, W., Köhler, R., Küpper, H.-U., Wysocki, K. v. (Hrsg.), Handwörterbuch der Betriebswirtschaft (HWB), 5. Aufl., Stuttgart 1993. Zahn, E. (Hrsg.), Strategische Erneuerung für den globalen Wettbewerb, Stuttgart 1996. Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung und Strategische Unternehmungsführung“ der Jahre 1996 (ab Oktober) bis 1998 Anderson, J., Fears, R., Taylor, B., Managing Technology for Competitive Advantage, London 1997. Barney, J. B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Reading/Mass. 1997. Bausch, A., Planung von integrierten Geschäfts-, Funktions- und Regionalstrategien im Industriekonzern, Gießen 1996. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 2. Aufl., Stuttgart 1997. Black, A., Wright, P., Bachmann, J. W., In Search of Shareholder Value: Managing the Drivers of Performance, London 1998. Bone-Winkel, M., Politische Prozesse in der Strategischen Unternehmensplanung, Wiesbaden 1997. Bridges, W., JobShift: How to Prosper in a Workplace without Jobs, Reading/Mass. 1997. Collis, D. J., Montgomery, C. A., Corporate Strategy, Chicago 1997. Copeland, T., Koller, T., Murrin, J., Unternehmenswert: Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, 2. Aufl., München 1998.

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Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1996 bis 1998

Dülfer, E., Internationales Management, 5. Aufl., München 1997. Engelhard, J. (Hrsg.), Strategische Führung internationaler Unternehmen, Wiesbaden 1996. Fahey, L., Randall, R. M. (Eds.), Learning from the Future, New York 1998. Fombrun, C. J., Reputation: Realising Value from the Corporate Image, Boston 1996. Gerhard, T., Moderne Management-Konzepte, Wiesbaden 1997. Gibson, R. (Ed.), Rethinking the Future, London 1997. Hammer, R. M., Unternehmensplanung, 7. Aufl., München 1998. Harbison, J. R., Pekar, P., Smart Alliances: A Practical Guide to Repeatable Success, San Francisco 1998. Harrison, J., Taylor, B. (Eds.), Supergrowth Companies: Entrepreneurs in Action, Oxford 1996. Hennerkes, B.-H., Kirchdörfer, R. (Hrsg.), Unternehmenshandbuch Familiengesellschaften, 2. Aufl., Köln 1998. Hinterhuber, A., Strategische Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensbewertung, Leverkusen 1997. Hostettler, S., Economic Value Added (EVA), Bern 1997. Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Balanced Scorecard, Boston 1996 [dt.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997]. Kleingarn, H., Change Management, Wiesbaden 1997. Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, 6. Aufl., Stuttgart 1997. Krüger, W., Homp, C., Kernkompetenz-Management: Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden 1997. Krystek, U., Redel, W., Reppegather, S., Grundzüge virtueller Organisationen,Wiesbaden 1997. Krystek, U., Zur, E. (Hrsg.), Internationalisierung: Eine Herausforderung für die Unternehmensführung, Berlin 1997. Monks, R. A. G., Minow, N., Watching the Watchers: Corporate Governance for the 21st Century, Cambridge 1996. Moore, J. F., The Death of Competition, Chichester 1996. Nalebuff, B. J., Brandenburger, A. M., Co-opetition, London 1996 [dt.: Co-opetition: kooperativ konkurrieren, Frankfurt/Main 1996]. Neubauer, F., Lank, A. G., The Family Business: Its Governance for Sustainability, London 1998. Osborne, D., Plastrik, P., Banishing Bureaucracy: The Five Strategies for Reinventing Government, Reading/Mass. 1997. Pearce, J. A., Robinson, R. B., Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control, 6. Aufl., Chicago 1997. Probst, G. J. B., Romhardt, K., Raub, S., Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 2. Aufl., Wiesbaden 1997. Rappaport, A., Creating Shareholder Value, 2. Aufl., New York 1998. Reiß, M., Rosenstiel, L. v., Lanz, A. (Hrsg.), Change Management: Programme, Projekte und Prozesse, Stuttgart 1997. Ringland, G., Scenario Planning – Managing for the Future, Chichester 1998. Rohm, C., Prozeßmanagement als Fokus im Unternehmungswandel, Gießen 1998. Slywotzky, A. J., Value Migration: Strategies to Preempt the Markets of Tomorrow, Boston 1996.

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1999 bis 2004

611

Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 4. Aufl., Wiesbaden 1997. Stewart, T. A., Intellectual Capital: The New Wealth of Organisations, New York 1997. Ulber, C., Strategische Steuerung und Kontrolle, Gießen 1996. Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung und Strategische Unternehmungsführung“ der Jahre 1999 bis 2004 Aaker, D. A., Developing Business Strategies, 6. Aufl., New York u. a. 2001. Achenbach, S., Borghoff, T., Schulte, A. (Hrsg.), Strategische und internationale Perspektiven des Managements, Lohmar-Köln 2003. Albach, H. (Hrsg.), Corporate Governance, Wiesbaden 2000. Albach, H. (Hrsg.), Konzernmanagement – Corporate Governance und Kapitalmarkt, Wiesbaden 2001. Albach, H., Kaluza, B., Kersten, W. (Hrsg.), Wertschöpfungsmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 2002. Alkhafaji, A. F., Strategic Management – Formulation, Implementation, and Control in a Dynamic Environment, Binghamton 2003. Anthony, R. N., Goviandarajan, V., Management Control Systems, 11. Aufl., Boston u. a. 2003. Bamberger, I., Wrona, T., Strategische Unternehmensführung – Strategien, Systeme, Prozesse, München 2004. Baum, H.-G., Coenenberg, A. G., Günther, T., Strategisches Controlling, 3. Aufl., Stuttgart 2004. Bausch, A., Unternehmungszusammenschlüsse – Strategien und Strukturen für kooperatives und akquisitorisches Wachstum in Industrieunternehmungen, Wiesbaden 2003. Bea, F. X., Haas, J., Strategisches Management, 3. Aufl., Stuttgart 2001. Best, M. H., The New Competitive Advantage, Oxford 2001. Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management – Visionen, Missionen, Programme, 7. Aufl., Frankfurt a. M.-New York 2004. Börsig, C., Coenenberg, A. G. (Hrsg.), Bewertung von Unternehmen – Strategie, Markt, Risiko, Stuttgart 2003. Braunschweig, C., Reinhold, K., Grundlagen des strategischen Managements, MünchenWien 2000. Breuer, W., Gürtler, M. (Hrsg.), Internationales Management – Betriebwirtschaftslehre der internationalen Unternehmung, Wiesbaden 2003. Bronner, R., Planung und Entscheidung – Grundlagen, Methoden, Fallstudien, 3. Aufl., München-Wien 1999. Brunner, J., Value-Based Performance Management – Wertsteigernde Unternehmensführung, Wiesbaden 1999. Bühler, W., Siegert, T. (Hrsg.), Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme,Stuttgart 1999. Bühner, R., Sulzbach, K. (Hrsg.), Wertorientierte Steuerungs- und Führungssysteme – Shareholder Value in der Praxis, Stuttgart 1999. Cadbury, A., Corporate Governance and Chairmanship, Oxford 2002. Campbell, D., Stonehouse, G., Houston, B., Business Strategy – An Introduction, 2. Aufl., Oxford 2002.

612

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1999 bis 2004

Camphausen, B., Strategisches Management, München-Wien 2003. Carter, C. B., Lorsch, J. W., Back to the Drawing Board – Designing Corporate Boards for a Complex World, Boston 2003. Charkham, J., Simpson, A., Fair Shares – The Future of Shareholder Power and Responsibility, Oxford 1999. Coenenberg, A. G., Salfeld, R., Wertorientierte Unternehmensführung – Vom Strategieentwurf zur Implementierung, Stuttgart 2003. Colley jr., J. L., Doyle, J. L., Hardie, R. D., Corporate Strategy, New York u. a. 2001. Collins, J. C., Good to Great – Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t, London 2001. [dt.: Der Weg zu den Besten – Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg, München 2003]. Copeland, T. E., Koller, T., Murrin, J., Valuation – Measuring and Managing the Value of Companies, 3.Aufl., New York u. a. 2000. [dt.: Unternehmenswert – Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, 3. Aufl., Frankfurt a. M.New York 2002]. Cullen, J. B., Multinational Management – A Strategic Approach, 2. Aufl., Mason 2002. Cummings, S., Recreating Strategy, London u. a. 2004. Cummings, S., Wilson, D. (Hrsg.), Images of Strategy, Malden u. a. 2003. David, F. R., Strategic Management – Concepts & Cases, 9. Aufl., Upper Saddle River 2003. Deering, A., Murphy, A., The Partnering Imperative – Making Business Partnerships Work, Chichester 2003. DeGeus, A., The Living Company, Boston 2002. Dess, G. G., Lumpkin, G. T., Strategic Management – Creating Competitive Advantages, Boston u. a. 2003. Eilon, S., Management Strategies – A Critique of Theories and Practices, Boston u.a. 1999. Engelhard, J., Oechsler., W. A. (Hrsg.), Internationales Management – Auswirkungen globaler Veränderungen auf Wettbewerb, Unternehmensstrategie und Märkte, Wiesbaden 1999. Eschenbach, R., Eschenbach, S., Kunesch, H., Strategische Konzepte – Ansätze von Ansoff bis Ulrich, 4. Aufl., Stuttgart 2003. Faulkner, D. O., Campbell, A. (Hrsg.), The Oxford Handbook of Strategy – Bd. 1: A Strategy Overview and Competitive Strategy, Oxford 2003. Faulkner, D. O., Campbell, A. (Hrsg.), The Oxford Handbook of Strategy – Bd. 2: Corporate Strategy, Oxford 2003. Franck, E., Arnoldussen, L., Jungwirth, C. (Hrsg.), Marktwertorientierte Unternehmensführung – Anreiz- und Kommunikationsaspekte, ZfbF Sonderheft 50, Düsseldorf-Frankfurt 2003. Freidank, C.-C. (Hrsg.), Corporate Governance und Controlling, Heidelberg 2004. Friedrich von den Eichen, S., Hinterhuber, H. H., Matzler, K., Stahl, H. K. (Hrsg.), Entwicklungslinien des Kompetenzmanagements, Wiesbaden 2004. Garratt, B., Thin on Top – Why Corporate Governance Matters and How to Manage, Measure and Improve Board Performance, London 2003. Gilad, B., Early Warning – Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts, Control Risk, and Create Powerful Strategies, New York 2004. Gillenkirch, R. M. u. a. (Hrsg.), Wertorientierte Unternehmenssteuerung, BerlinHeidelberg 2004.

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1999 bis 2004

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Gleich, R., Das System des Performance Measurement, München 2001. Goffee, R., Jones, G., The Character of the Corporation – How Your Company’s Culture Can Make or Break Your Business, 2. Aufl., London 2003. Götze, U., Mikus, B., Strategisches Management, Chemnitz 1999. Grant, R. M., Contemporary Strategy Analysis – Concepts, Techniques, Applications, 4. Aufl., Malden-Oxford 2002. Greaver, M. F., Strategic Outsourcing – A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives, New York 1999. Grünig, R., Kühn, R., Methodik der strategischen Planung – Ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte, 2. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2002. Hahn, D., Hungenberg, H., PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl., Wiesbaden 2001. Hahn, D., Kaufmann, L. (Hrsg.), Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement – Internationale Konzepte, Innovative Instrumente, Aktuelle Praxisbeispiele, 2. Aufl., Wiesbaden 2002. Hahn, D., Laßmann, G., Produktionswirtschaft – Controlling industrieller Produktion, Bd. 1 & 2, 3. Aufl., Heidelberg 1999. Hamel, G., Das revolutionäre Unternehmen, München 2001. Hamel, G., Leading the Revolution, 2. Aufl., Boston 2002. Hammann, P., Freiling, J. (Hrsg.), Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Wiesbaden 2000. Hannagan, T., Mastering Strategic Management, Basingstoke 2002. Harbison, J. R., Peker, P., Smart Alliances – A Practical Guide to Repeatable Success, San Francisco 1998. Herbek, P., Strategische Unternehmensführung – Kernkompetenzen, Identität und Visionen, Umsetzung, Fallbeispiele, Wien-Frankfurt a. M. 2000. Hilb, M., New Corporate Governance – Successful Board Management Tools,Berlin 2004. Hill, C. W. L., Jones, G. R., Strategic Management Theory – An Integrated Approach, 5. Aufl., Boston-New York 2001. Hinterhuber, H. H., Friedrich, S. A., Al-Ani, A., Handlbauer, G. (Hrsg.), Das Neue Strategische Management – Perspektiven und Elemente einer zeitgemäßen Unternehmensführung, 2. Aufl., Wiesbaden 2000. Hinterhuber, H. H., Friedrich, S. A., Matzler, K. H., Pechlaner, H. (Hrsg.), Die Zukunft in der diversifizierten Unternehmung, München 2000. Hinterhuber, H. H., Handlbauer, G., Matzler, K., Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen – Eigene Potenziale erkennen, entwickeln, umsetzen, 2. Aufl., Wiesbaden 2003. Hinterhuber, H. H., Leadership – Strategisches Denken systematisch schulen von Sokrates bis Jack Welch, 2. Aufl., Frankfurt a. M. 2004. Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmungsführung – Bd. 1: Strategisches Denken – Vision, Unternehmungspolitik, Strategie, 7. Aufl., Berlin u. a. 2004. Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmungsführung – Bd. 2: Strategisches Handeln – Ziele und Rahmenbedingungen für die Funktionsbereiche, Organisation, Umsetzung, Unternehmungskultur, Strategisches Controlling, Leadership, 7. Aufl., Berlin u. a. 2004. Hitt, M. A., Freeman, R. E., Harrison, J. S. (Hrsg.), The Blackwell Handbook of Strategic Management, Oxford-Malden 2001.

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Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1999 bis 2004

Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management – Competitiveness and Globalization, 5. Aufl., Mason 2003. Holtbrügge, D. (Hrsg.), Management Multinationaler Unternehmungen, Heidelberg 2003. Hommelhoff, P., Hopt, K. J., Werder, A. v. (Hrsg.), Handbuch Corporate Governance – Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis, Köln-Stuttgart 2003. Homp, C., Entwicklung und Aufbau von Kernkompetenzen, Wiesbaden 2000. Horváth, P., Value Based Management and Balanced Scorecard in European Companies – An International Comparison between Germany, Great Britain, France, Italy, Stuttgart 2001. Horváth & Partner (Hrsg.), Früherkennung in der Unternehmenssteuerung, Stuttgart 2000. Horváth & Partners (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, 3. Aufl., Stuttgart 2004. Horváth & Partners (Hrsg.), Beyond Budgeting umsetzen – Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Stuttgart 2004. Horváth, P. (Hrsg.), Die Strategieumsetzung erfolgreich steuern – Strategien beschreiben, messen und organisieren, Stuttgart 2004. Horváth, P. (Hrsg.), Performancesteigerung und Kostenoptimierung – Neue Wege und erfolgreiche Praxislösungen, Stuttgart 2003. Horváth, P. (Hrsg.), Performance Controlling – Strategie, Leistung und Anreizsystem effektiv verbinden, Stuttgart 2002. Horváth, P. (Hrsg.), Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 2001. Horváth, P. (Hrsg.), Strategische Steuerung – Erfolgreiche Konzepte und Tools in der Controllingpraxis, Stuttgart 2000. Horváth, P., Gleich, R. (Hrsg.), Neugestaltung der Unternehmensplanung – Innovative Konzepte und erfolgreiche Praxislösungen, Stuttgart 2003. Horváth, P., Möller, K. (Hrsg.), Intangibles in der Unternehmenssteuerung, München 2004. Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., Ireland, R. D., Competing for Advantage, Mason 2004. Hungenberg, H., Strategisches Management in Unternehmen – Ziele, Prozesse, Verfahren, 3. Aufl., Wiesbaden 2004. Hungenberg, H., Meffert, J. (Hrsg.), Handbuch Strategisches Management, Wiesbaden 2003. Hungenberg, H., Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin 2004. Hunger, J. D., Wheelen, T. L., Essentials of Strategic Management, 3. Aufl., Upper Saddle River 2002. Hussey, D., Strategy and Planning – A Managers’s Guide, Chichester 1999. Iliou, C. D., Die Nutzung von Corporate Governance in mittelständischen Familienunternehmen, Berlin 2004. Jenkins, M., Ambrosini, V. (Hrsg.), Strategic Management – A Multi-Perspective Approach, Basingstoke-NewYork 2002. Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, 6. Aufl., Harlow u. a. 2002. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Strategy Maps – Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Boston 2004. [dt.: Strategy Maps – Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart 2004]. Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Strategy Focused Organization – How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Boston 2001. [dt.:

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1999 bis 2004

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Die strategiefokussierte Organisation – Führen mit der Balanced Scorecard, Stuttgart 2001]. Kaufmann, L., Internationales Beschaffungsmanagement – Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen, Wiesbaden 2001. Kennedy, A. A., The End of Shareholder Value, Cambridge 2000. Keuper, F., Strategisches Management, München-Wien 2001. Kieser, A., Oechsler, W. A. (Hrsg.), Unternehmungspolitik, 2. Aufl., Stuttgart 2004. Kirsch, W., Die Führung von Unternehmen, Herrsching 2001. Klingebiel, N. (Hrsg.), Performance Measurement & Balanced Scorecard, München 2001. Klingebiel, N., Integriertes Performance Measurement, Wiesbaden 2001. Kluge, C., Strategische Planung für virtuelle Unternehmungen – Planungskonzept und Basisstrategien für Partnerunternehmungen, Netzwerkpools und Kooperationsprojekte, Gießen 2003. Kluge, J., Stein, W., Licht, T., Knowledge Unplugged, Basingstoke 2001. Kohlöffel, K. M., Strategisches Management – Alle Chancen nutzen, neue Geschäfte erschließen, München-Wien 2000. Kreikebaum, H., Gilbert, D. U., Reinhardt, G. O., Organisationsmanagement internationaler Unternehmen – Grundlagen und moderne Netzstrukturen, 2. Aufl., Wiesbaden 2002. Krüger, W. (Hrsg.), Excellence in Change – Wege zur strategischen Erneuerung, 2.Aufl., Wiesbaden 2002. Krystek, U., Zur, E. (Hrsg.), Handbuch Internationalisierung: Globalisierung – eine Herausforderung für die Unternehmensführung, 2. Aufl., Berlin u. a. 2002. Küting, K., Weber, C.-P. (Hrsg.), Wertorientierte Konzernführung – Kapitalmarktorientierte Rechnungslegung und integrierte Unternehmenssteuerung, Stuttgart 2000. Kutschker, M., Schmid, S., Internationales Management, 3. Aufl., München 2004. Lasserre, P., Global Strategic Management, Basingstoke u. a. 2003. Lattwein, J., Wertorientierte strategische Steuerung – Ganzheitlich-integrativer Ansatz zur Implementierung, Wiesbaden 2002. Laux, H., Wertorientierte Unternehmensführung und Kapitalmarkt – Fundierung von Unternehmenszielen und Anreize für ihre Umsetzung, Berlin u. a. 2003. Leibold, M., Probst, G., Gibbert, M., Strategic Management in the Knowledge Economy, Erlangen 2002. Lindgren, M., Bandhold, H., Scenario Planning – The Link Between Future and Strategy, Basingstoke 2003. Link, J., Führungssysteme, 2. Aufl., München 2004. Löhr, D., Mittelständische Familienunternehmen im Generationenwechsel – Die Gestaltung des Übergangs als Aufgabe des strategischen Risikomanagements,Aachen 2001. Lombriser, R., Abplanalp, P. A., Strategisches Management – Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotenziale aufbauen, 3. Aufl., Zürich 2004. Lynch, R., Corporate Strategy, 3. Aufl., Harlow 2003. MacAvoy, P. W., Millstein, I. M., The Recurrent Crisis in Corporate Governance, London 2004. Macharzina, K., Unternehmensführung – Das internationale Managementwissen, 4. Aufl., Wiesbaden 2003.

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Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1999 bis 2004

Macharzina, K., Neubürger, H.-J. (Hrsg.), Wertorientierte Unternehmensführung – Strategien, Controlling, Strukturen, Stuttgart 2002. Macmillan, H., Tampoe, M., Strategic Management – Process, Content, and Implementation, Oxford 2000. Malik, F., Die neue Corporate Governance – Richtiges Top-Management, wirksame Unternehmensaufsicht, 3. Aufl., Frankfurt a. M. 2002. Männel, W. (Hrsg.), Wertorientiertes Controlling, Wiesbaden 2001. Mayer, A., Strategische Flexibilität – Ein integrativer Ansatz unter besonderer Berücksichtigung von Realoptionen, Gießen 2001. McGarth, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset, Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston 2000. Meier, H., Unternehmensführung – Aufgaben und Techniken betrieblichen Managements, 2. Aufl., Herne-Berlin 2002. Mintzberg, H., The Strategy Process – Concepts, Contexts, Cases, 4. Aufl., Harlow 2003. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari: A Complete Guide Through the Wilds of Strategic Management, London 2001. [dt.: Strategy-Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Franfurt-Wien 2002]. Mockler, R. J., Multinational Strategic Management – An Integrative Entrepreneurial Context-Specific Process, New York u. a. 2002. Monks, R. A. G, Minow, N., Corporate Governance, 3. Aufl., Malden u. a. 2004. Müller, A., Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, Stuttgart-BerlinKöln 2000. Müller, S., Kornmeier, M., Strategisches Internationales Management, München 2002. Müller-Stewens, G., Lechner, C., Strategisches Management – Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 2. Aufl., Stuttgart 2003. Niemeyer, A., Frühwarnsysteme für das strategische Management – Effizienzkonzeption, Diagnose und Fallstudien, München 2004. Oetinger, B. v. (Hrsg.), Das Boston-Consulting-Group-Strategie-Buch – Die wichtigsten Managementkonzepte für den Praktiker, 8. Aufl., München 2003. Oetker, A., Stakeholderkonflikte in Familienkonzernen – Ansätze zu ihrer Regelung durch strategische Führungsentscheidungen, Lohmar-Köln 1999. Ortmann, G., Sydow, J. (Hrsg.), Strategie und Strukturation – Strategisches Management von Unternehmen, Netzen und Konzernen, Wiesbaden 2001. Palli, M. C., Wertorientierte Unternehmensführung – Konzeption und empirische Untersuchung zur Ausrichtung der Unternehmung auf den Kapitalmarkt, Wiesbaden 2004. Pape, U., Wertorientierte Unternehmensführung und Controlling, 3. Aufl., SternenfelsBerlin 2004. Pearse, J. A., Robinson, R. B., Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control, Boston u. a. 2003. Pearson, G. J., Strategy in Action – Strategic Thinking, Understanding and Practice, Harlow u. a. 1999. Perlitz, M., Internationales Management, 4. Aufl., Stuttgart 2000. Pettigrew, A., Thomas, H., Whittington, R. (Hrsg.), Handbook of Strategy and Management, London u. a. 2002. Pfitzer, N., Oser, P. (Hrsg.), Deutscher Corporate-Governance-Kodex, Stuttgart 2003.

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1999 bis 2004

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Pietsch, T., Martiny, L., Klotz, M., Strategisches Informationsmanagement – Bedeutung, Konzeption und Umsetzung, 4. Aufl., Berlin 2004. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6.Aufl., Frankfurt u. a. 2000. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt u. a. 1999. Porth, S. J., Strategic Management – A Cross-Functional Approach, Upper Saddle River 2003. Probst, G. J. B., Deussen, A., Eppler, M. J., Raub, S. P., Kompetenz-Management – Wie Individuen und Organisationen Kompetenz entwickeln, Wiesbaden 2000. Rappaport, A., Shareholder Value – Ein Handbuch für Manager und Investoren, 2.Aufl., Stuttgart 1999. Raps, A., Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung – Konzeption und Instrumente, 2. Aufl., Wiesbaden 2004. Reuer, J. J. (Hrsg.), Strategic Alliances – Theory and Evidence, Oxford 2004. Ringlstetter, M. J., Henzler, H. A., Mirow, M. (Hrsg.), Perspektiven der Strategischen Unternehmensführung – Theorien, Konzepte, Anwendungen, Wiesbaden 2003. Rosenkranz, F., Unternehmensplanung – Grundzüge der modell- und computergestützten Planung mit Übungen, 3. Aufl., München-Wien 1999. Rosenstiel, L. v., Pieler, D., Glas, P. (Hrsg.), Strategisches Kompetenzmanagement – Von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis, Wiesbaden 2004. Rüegg-Stürm, J., Das neue St. Galler Management-Modell – Grundkategorien einer integrierten Managementlehre – Der HSG-Ansatz, 2. Aufl., Bern-Stuttgart-Wien 2003. Saloner, G., Shepard, A., Podolny, J., Strategic Management, New York 2001. Sanchez, R., Heene, A., The New Strategic Management – Organization, Competition, and Competence, New York 2004. Schierenbeck, H., Lister, M., Value Controlling – Grundlagen Wertorientierter Unternehmensführung, 2. Aufl., München u. a. 2002. Scholz, C., Zentes, J., Strategic Management – A European Approach, Wiesbaden 2002. Schöneborn, F., Strategisches Controlling mit System Dynamics, Heidelberg 2004. Schreyögg, G., Sydow, J. (Hrsg.), Strategische Prozesse und Pfade, Wiesbaden 2003. Schreyögg, G., Werder, A. v. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart 2004. Schulz, J., Strategische Plan- und Berichtssysteme – Konzeption und Einführung aus sach- und verhaltensbezogener Perspektive, Gießen 2000. Segal-Horn, S., The Strategy Reader, 2. Aufl., Malden u. a. 2004. Siegwart, H., Mahari, J., Ruffner, M. (Hrsg.), Corporate Governance, Shareholder Value & Finance, Basel u. a. 2002. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management – Grundlagen der Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden 2000. Stern, J. M., Shiely, J. S., Ross, I., The EVA Challenge – Implementing Value-Added Change in an Organization, New York u. a. 2001. [dt.: Wertorientierte Unternehmensführung mit E(conomic) V(alue) A(dded) – Strategie, Umsetzung, Praxisbeispiele, München 2002]. Stiles, P., Taylor, B., Boards at Work – How Directors View their Roles and Responsibilities, Oxford 2002.

618

Grundlegende Monographien und Sammelbände der Jahre 1999 bis 2004

Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Global and Transnational Business – Strategy and Management, 2. Aufl., Chichester u. a. 2004. Stührenberg, L., Streich, D., Henke, J., Wertorientierte Unternehmensführung – Theoretische Konzepte und empirische Befunde, Wiesbaden 2003. Sutherland, J., Canwell, D., Key Concepts in Strategic Management, Basingstoke u.a. 2004. Thompson, A. A., Strickland, A. J., Strategic Management – Concepts and Cases, 13.Aufl., New York u. a. 2004. Thompson, J. L., Strategic Management, 4. Aufl., London u. a. 2001. Töpfer, A. (Hrsg.), Das Management der Werttreiber – Die Balanced Scorecard für die wertorientierte Unternehmenssteuerung, Frankfurt a. M. 2000. Wagenhofer, A., Hrebicek, G. (Hrsg.), Wertorientiertes Management – Konzepte und Umsetzungen zur Unternehmenswertsteigerung, Stuttgart 2000. Wall, F., Planungs- und Kontrollsysteme – Informationstechnische Perspektiven für das Controlling, Wiesbaden 1999. Weber, J. et al., Erfahrungen mit Value Based Management – Praxislösungen auf dem Prüfstand, Vallendar 2002. Weber, J. et al., Value Based Management erfolgreich umsetzen, Vallendar 2002. Weber, J. et al., Wertorientierte Unternehmenssteuerung – Konzepte, Implementierung, Praxisstatements, Wiesbaden 2004. Weber, J., Schäffer, U., Balanced Scorecard & Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden 2000. Weissenberger-Eibl, M. A., Unternehmensentwicklung und Nachhaltigkeit – Innovation, Wertsteigerung, Strategie, 2. Aufl., Rosenheim 2004. Welge, M. K., Al-Laham, A., Kajüter, P., Praxis des strategischen Managements – Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven, Wiesbaden 2000. Welge, M. K., Al-Laham, A., Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 4. Aufl., Wiesbaden 2003. Welge, M. K., Holtbrügge, D., Internationales Management – Theorien, Funktionen, Fallstudien, 3. Aufl., Stuttgart 2003. Werder, A. v. (Hrsg.), German Code of Corporate Governance (GCCG) – Konzeption, Inhalt und Anwendung von Standards der Unternehmensführung, 2.Aufl., Stuttgart 2001. Werder, A. v., Wiedmann, H. (Hrsg.), Internationalisierung der Rechnungslegung und Corporate Governance, Stuttgart 2003. Weston, J. F., Mitchell, M. L., Mulherin, J. H., Takeovers, Restructuring, and Corporate Governance, 4. Aufl., Upper Saddle River 2004. Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, 9. Aufl., Upper Saddle River 2004. Williamson, D., Jenkins, W., Cooke, P., Moreton, K. M., Strategic Management and Business Analysis, Oxford 2004. Wit, B. de, Meyer, R., Strategy Synthesis – Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage, London u. a. 1999. Wit., B. de, Meyer, R., Strategy – Process, Content, Context: An International Perspective, 3. Aufl., London 2004. Wunder, T., Transnationale Strategien – Anwendungsorientierte Realisierung mit Balanced Scorecards, Wiesbaden 2004. Zadek, H., Risse, J. (Hrsg.), Führungskräfte für ein integriertes Management – Wirtschaftsingenieure in Wissenschaft und Praxis, Berlin 2003.

Abkürzungen

ap BFuP CMR DBW DU FB/IE HBM HBR HWB HWO io krp LRP sbr SMJ SMR ZfB ZfbF ZfCM zfo ZP

Angewandte Planung Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis California Management Review Die Betriebswirtschaft Die Unternehmung Fortschrittliche Betriebsführung/Industrial Engineering Harvard Business Manager Harvard Business Review Handwörterbuch der Betriebswirtschaft Handwörterbuch der Organisation Industrielle Organisation Kostenrechnungspraxis Long Range Planning Schmalenbach Business Review Strategic Management Journal Sloan Management Review Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zeitschrift für Controlling und Management Zeitschrift für Organisation/Zeitschrift Führung und Organisation Zeitschrift für Planung (und Unternehmenssteuerung)

Sachverzeichnis

Analyse – Lücken- 437 – Stärken-/Schwächen- 13 ff., 209 ff., 249 ff. – Umwelt- 62 ff., 74, 78, 195 ff., 249 ff., 293 ff. – Unternehmungs- 13 ff., 79 – von Wettbewerbern 209 ff. Anreizsystem – allgemein 20 ff., 46 ff., 131 ff., 353 ff. – Anbindung der Balanced Scorecard an das 170 f. – Anforderungen 357 – Ausgestaltungen 357 ff. – in Verbindung mit der Unternehmungsplanung 365 ff. – vertragstheoretische Grundlagen 355 ff. Balanced Scorecard – allgemein 130 f., 137 ff. – Implementierungserfahrungen 151 ff. – verbunden mit dem Zielvereinbarungssystem 375 ff. Beirat 560 ff. Branchenanalyse (siehe Analyse, Umwelt-) Business Units 284 ff. Cafeteria-Ansatz 367 ff. CAPM (Capital Asset Pricing Model) 85, 104, 125 f. Cash-flow 88 ff., 102 ff., 128 f., 410 ff. CFROI (Cash Flow Return On Investment) 98 ff., 116 Competitive Intelligence 211

Core Competencies 277 ff., 290 ff. Core Product 283 f. Corporate Governance – Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) 511 ff. – für Familienunternehmen 543 ff. – Implikationen des DCGK für internationale Unternehmen 523 ff. – Krise 497 ff. Diversifikation 9 ff. Durchführungskontrolle (siehe Kontrolle) Entgeltsystem (siehe Anreizsystem) Entscheidungsmatrix 320 ff., 346 ff. Erfahrungskurve 218 ff. EVA (Economic Value Added) 93 ff., 116 ff., 420 ff., 428 f. Familienunternehmung 543 ff., 553 ff. Finanzplanung 15 f., 415 Five Forces nach Porter 62 ff., 200 ff. Frühaufklärung – operative 175 ff. – strategische 175 ff. – und strategische Planung 191 Frühaufklärungssystem 14, 175 ff. Führung – als Prozess 29 ff., 52 ff. – Gegenstände der 32 ff., 52 ff. – Träger der 30 ff., 52 ff., 467 ff., 553 ff. Führungskräftebedarf (siehe Führungskräfteentwicklung) Führungskräftebeurteilung (siehe Führungskräfteentwicklung)

622

Führungskräfteentwicklung 340 ff. Führungskräfteplanung – Aufgaben der 20 – Beurteilung im Rahmen der 20 ff. – geschäftsfeld- und organisationsorientierte 20 ff. – integriert mit Organisationsplanung 329 ff. – Weiterbildungsplanung 340 ff. – Wesen der 335 Führungskräftevergütung (siehe Anreizsystem) Gehaltsregelung und strategische Planung (siehe Anreizsystem) Generationenwechsel 553 ff. Gesamtunternehmungsmodelle 15, 17 Geschäftseinheiten, strategische (siehe Strategische Geschäftseinheiten) Geschäftsfeldplanung – Aufgaben der 9 ff. – Instrumente der 11 ff. – kapitalwertorientierte 106 ff. – Organisation der 16 ff. Geschäftsfeldstärken-Portfolio (siehe Portfolio) Geschäftsnahe Unternehmungsspitze 317 ff. Gewinnziel 6 Globalisierung 205 f., 272 f. Holding-Konzept 18 f., 317 ff. IFRS (International Financial Reporting Standards) 118 ff., 409 f., 423 ff. Informationssystem, strategisches 249 ff. Innovation – allgemein 270 ff., 273 – Produkt- 11 – Verfahrens- 11 Integration, vertikale 75 f. Instrumente (siehe Entscheidungsmatrix, Frühaufklärungssystem, Portfolio, Szenario) Interessengruppen der Unternehmung 6 ff. Ist-Portfolio (siehe Portfolio)

Sachverzeichnis

Kapitalwert – allgemein 7, 16, 122 ff., 410 ff. – Eigenkapitalwert (siehe Shareholder Value) – Gesamtkapitalwert 102 ff., 410 ff. – residualer Unternehmungskapitalwert 123 f., 412 f. Kapitalkosten 84 ff., 89 ff., 95 ff., 103 ff., 125 ff., 410 ff. Karriereplanung (siehe Führungskräfteentwicklung, Führungskräfteplanung) Kennzahlen 115 ff., 141 ff. Kernkompetenzen 64 f., 275 ff. Konkurrenzanalyse (siehe Analyse) Konsistenzkontrolle (siehe Kontrolle) Kontrolle – Durchführungs- 458 f. – Konsistenz- 457 f. – organisatorische Umsetzung der strategischen 461 f. – Prämissen- 454 ff. – strategische 441 ff., 451 ff. Koordinationskosten 300 f. Kostenerfahrungskurve (siehe Erfahrungskurve) Kundenproblemorientierung und strategische Planung 11 f. Länder-Portfolio (siehe Portfolio) Leadership 73 f. Lebenszyklus 206 ff., 224 f. Leistungsverhalten 353 ff. Lernkurve (siehe Erfahrungskurve) Liquidität 128 f., 415 f. Lückenanalyse (siehe Analyse) Management – by Objectives 377 – Familien- oder Fremd- 556 ff. – Kapazität 476 ff. – strategisches (siehe strategische Führung) Market-based View 62 ff., 195 ff. Marktanteil, relativer 13 f., 220 ff. Marktentwicklung 11 ff. Markterschließung 9

Sachverzeichnis

Marktintensivierung 9 Marktposition 13 ff. Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio (siehe Portfolio) Marktzyklus (siehe Produktlebenszyklus) Multifaktoren-Konzept und Branchenattraktivitäts-/GeschäftsfeldstärkenPortfolio (siehe Portfolio) MVA (Market Value Added) 122 ff., 428 f. Nachfolgeplanung – allgemein 336 ff. – in Familienunternehmungen 556 ff. Network Dynamics 302 ff. Netzwerke, strategische 293 ff. Nutzwertanalyse (siehe Entscheidungsmatrix) Ökologie-Portfolio (siehe Potfolio) Operating Profit 424 ff. Organisation – der Unternehmungsspitze 315 ff. – funktionale 315 ff. – Geltungsdauer der 323 ff. – produktorientierte 315 ff. – regionalorientierte 315 ff. Organisationsentwicklung 45 ff. Organisationsplanung – als Teil der strategischen Planung 313 ff. – geschäftsfeldorientierte 17 ff. – integriert mit Führungskräfteplanung 329 ff. – Prozess der 313 ff. – Wesen der 313 ff., 332 ff. Parenting Advantage(-Portfolio) (siehe Portfolio) Performance Measurement 139 Planung – allgemein 395 – und Frühaufklärung 191 Planungsprozess 313 ff. Planungssystem 4 ff., 234 ff., 330 ff., 396 ff., 409 ff.

623

Portfolio – Begriff 215 – dynamisches Markt-, Technologieund Ökologie- 40, 240 ff. – Geschäftsfeldstärken- 222 f. – Grenzen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten 239 ff. – Ist- 239, 244 – Konzepte 11 ff., 217 ff. – Länder- 231 f. – Marktwachstums-/Marktanteils- 219ff. – Multifaktoren-Konzept und Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken- 222 f. – Ökologie- 228 ff. – Parenting Advantage- 232 ff. – -Politik, wertorientierte 252 – Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions- 224 f. – Ressourcen-/Produkt- 224 ff. – Soll- 239, 244 – Standort im Rahmen der strategischen Planung 234 ff. – Technologie- 226 ff. Prämissenkontrolle (siehe Kontrolle) Produktinnovation 11 Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio (siehe Portfolio) Produktplanung – allgemein 12 – und strategische Planung 235 ff. Programmbudgetierung, strategische 439 ff. Projektgruppe (für strategische Planung) 437 ff. Prozess der Planung (siehe Planungsprozess) Resource-based View 64 f., 298 ff. Ressourcenorientierung 64 f., 67 Ressourcen-/Produkt-Portfolio (siehe Portfolio) ROI (Return on Investment) 118 ff., 206, 414 ff. Schrumpfungsstrategie 10 ff., 15 f., 18 f. Schwache Signale 179 ff.

624

Shareholder Value 65 ff., 84 ff., 98, 122 ff., 138, 410 ff. Simulationsmodell 16 f. software-gestützte, integrierte strategische Unternehmungsplanung 249 ff. Soll-Portfolio (siehe Portfolio) Spitzenverfassung 469 ff., 559 f. Stärken-/Schwächenanalyse (siehe Analyse) Stammhauskonzept 316 f. Steuerung, strategische 435 ff. Stiftung 562 ff. Strategic Architecture 287 ff. Strategie – -alternativen 44, 243 f. – Autonomie- 10 f. – -formulierung 52 ff. – Funktionsbereichs- 40 ff. – Geschäftsfeld- 39 ff. – -implementierung 52 ff., 139 ff., 436 ff. – Kooperations- 10 f. – Regional- 40 ff. – Schrumpfungs- 10 ff., 15 f., 18 f. – Umstrukturierungs- 10 ff., 15 f., 18 f. – Wachstums- 9 ff., 15, 17 ff., 42 Strategische Führung, Konzepte 29 ff., 51 ff., 73 ff., 555 f. Strategische Geschäftseinheit 198, 235 ff., 249 ff., 284 ff., 388 ff., 444 f. Strategische Gruppe 200 ff., 297 f. Strategische Netzwerke (siehe Netzwerke, strategische) Strategische Programme 436 ff. Strategischer Radar, Aufbau eines 181 ff. Strategisches Management 197 ff. Szenario-(Technik) 14 Technologie-Portfolio (siehe Portfolio) Umfeld (siehe Umwelt) Umwelt – -analyse (siehe Analyse) – Dynamik der 29 ff. – Wandel der 3 ff., 29 ff. Unternehmungsanalyse (siehe Analyse) Unternehmungsentwicklung 556 ff. Unternehmungskrise 497 ff., 557 f.

Sachverzeichnis

Unternehmungsphilosophie 76 Unternehmungsplanung, software-gestützte, integrierte strategische 249 ff. Unternehmungspolitik 35 ff. Unternehmungsverfassung (siehe Spitzenverfassung) Unternehmungswert 83 ff., 102 ff. Unternehmungsziele (siehe Ziele) US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung 51 ff. US-GAAP (Generally Accepted Accounting Principles in the United States) 118 ff., 423 ff. Value-based View 65 ff., 90 ff. Value Chain (siehe Wertkette) Verfahrensinnovation 11 Vergütungssystem (siehe Anreizsystem) Vermögensbeteiligung 8 Vertragskosten 300 f. Vision 73 WACC (Weighted Average Cost of Capital) 85, 90, 94 f., 103 f., 110 f., 125 ff., 410 ff. Wachstum – -sstrategie 9 ff., 15, 17 ff., 42 – von Familienunternehmungen 556 ff. Weiterbildung von Führungskräften (siehe Führungskräfteentwicklung) Weiterentwicklung der strategischen Planung 3 ff. Wertbeitrag 118 ff. Wertkette 62 ff., 75 Wertorientierte Portfolio-Politik (siehe Portfolio) Wertsteigerungsmanagement 65 ff., 83 ff., 115 ff., 170 Wettbewerbsposition (siehe Analyse) Wettbewerbsvorteil(e) 195ff.,267ff.,277ff. Willensbildungszentren, in der Familienunternehmung 553 f., 559 ff. Ziele, in der Unternehmung 5 ff., 527 ff. Zielvereinbarungssystem, Anbindung der Balanced Scorecard an das 375 ff. Zukunftsbild (siehe Szenario)