Der internationale Fernsehformathandel: Akteure, Strategien, Strukturen, Organisationsformen (The Business of Entertainment)

Katja Lantzsch Der internationale Fernsehformathandel

The Business of Entertainment. Medien, Märkte, Management Herausgegeben von Klaus-Dieter Altmeppen Katja Lantzsch Andreas Will

Die Unterhaltungsindustrie wird ökonomisch und kulturell immer bedeutender. Dies belegen steigende Umsätze im Unterhaltungssektor und die wachsende Zahl entsprechender Angebote, wie zum Beispiel der hohe Anteil unterhaltender Programme im Fernsehen. Die Erforschung der Unterhaltungsindustrie avanciert somit zu einem bedeutsamen und anspruchsvollen, wissenschaftlich bislang jedoch wenig beachteten Aufgabenfeld der Medien- und Kommunikationswissenschaft. Ausgeblendet blieben bisher vor allem die relevanten Akteure, ihre Strategien und die Strukturen eines milliardenschweren Marktes, dessen Marktergebnisse darüber entscheiden, welche Medienangebote die Gesellschaft rezipiert. In der Reihe „The Business of Entertainment. Medien, Märkte, Management“ werden Beiträge publiziert, die dieses Forschungsdesiderat beheben und die verschiedenen Perspektiven des Unterhaltungsgeschäfts beleuchten. Mit der Reihe werden sowohl die Rolle der Medienunternehmen als auch die Merkmale von Märkten und die Aufgaben des Medienmanagements thematisiert. Behandelt werden Fragen der Organisation des Unterhaltungsgeschäfts und die strategischen Antworten des Managements auf Marktveränderungen ebenso wie die Bedingungen der Unterhaltungsindustrie oder die Folgen von weltweiten Verflechtungen für die Medienvielfalt.

Katja Lantzsch

Der internationale Fernsehformathandel Akteure, Strategien, Strukturen, Organisationsformen

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

. 1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Barbara Emig-Roller / Britta Laufer Der VS Verlag für Sozialwissenschaften ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-531-15858-7

Danksagung Im Januar 2004 wünschte mir eine frisch promovierte Freundin Mut auf dem langen Weg zur Promotion. Dazu, dass ich den Mut nicht verloren habe und damit zum Gelingen dieser Arbeit, haben viele Personen beigetragen. Dank gilt zunächst den Betreuern meiner Dissertation Prof. Dr. Andreas Will und Prof. Dr. Klaus-Dieter Altmeppen für die stets wertvollen Hinweise, die konstruktiven Diskussionen und die Freiräume während der Entstehung der Arbeit. Prof. Dr. Gabriele Siegert danke ich für die Übernahme des dritten Gutachtens. Herzlichen Dank! Außerdem möchte ich mich bei den befragten Experten bedanken. Sie haben sich Zeit genommen, meine neugierigen Fragen zu beantworten und gaben mit damit Einblicke in eine als verschlossen geltende Branche. Zu danken ist vor allem Christoph Fey und Stefano Semeria für ihre Unterstützung. Bedanken möchte ich mich auch bei den Studentischen Hilfskräften Dennis Brüntje, Ansgar Thießen und Sandra Hollmann, die mich stets tatkräftig unterstützten. Dank gilt auch den zahlreichen Korrekturlesern – Anna Deitmers, Alexandra Hein, Anne Friedemann, Stefan Jazdzejewski, Sven Jöckel, Jens Köster, Joachim Lantzsch, Ilka Siegmund, Dr. Tanja Thomas und Dr. Fabian Virchow –, die durch ihr sorgsames Lesen und kritisches Hinterfragen so manchem Fehler oder Gedankensprung auf die Spur kamen. Vielen Dank für Eure Unterstützung! Den Mut überhaupt zu haben, ist Verdienst meiner Familie, meines Lebensgefährten, meiner Freunde sowie meiner Kolleginnen und Kollegen. Sie alle haben mir in den letzten Jahren mit Rat und Tat zur Seite gestanden und mich ertragen, was zugegebenermaßen nicht immer einfach war. Mein herzlicher Dank gilt vor allem Stefan Jazdzejewski, der mit viel Liebe, Geduld und Kraft dafür sorgte, dass ich die Balance in meinem Leben nicht verlor. Ich widme dieses Buch meiner Familie, vor allem meinen Großeltern aus Hennigsdorf, die mir beigebracht haben, Mut zu sich selbst zu haben.

Katja Lantzsch

Erfurt, im Dezember 2007

Inhaltsverzeichnis 1

Einführung............................................................................................... 13

1.1

Gegenstand und Problemstellung ..................................................... 13

1.2

Ziele und Relevanz ............................................................................. 15

1.3

Vorgehensweise und Aufbau ............................................................. 17

2 2.1

Organisationstheoretische Grundlagen................................................. 21 Organisationstheorie(n) ..................................................................... 22

2.2 Organisationen als Systeme organisierten Handelns....................... 24 2.2.1 Strukturationstheorie: Zum Verhältnis von Handeln und Struktur .. 26 2.2.2 Organisation als reflexive Strukturation .......................................... 32 2.3 Organisation: Analysekriterien......................................................... 35 2.3.1 Akteure und Akteurskonstellationen................................................ 35 2.3.2 Organisationsziele ........................................................................... 37 2.3.3 Handlungen, Strategien und soziale Praktiken ................................ 39 2.3.3.1 Handeln und Handlungen....................................................... 39 2.3.3.2 Strategien und Strategisches Management............................. 41 2.3.3.3 Soziale Praktiken und Kulturen.............................................. 44 2.3.4 Strukturen: Regeln und Ressourcen................................................. 45 2.3.4.1 Regeln .................................................................................... 46 2.3.4.2 Ressourcen ............................................................................. 47 2.3.5 Organisationsformen........................................................................ 51 2.4 Organisationale Netzwerke als Organisationsform......................... 53 2.4.1 Theoretische Perspektiven: Netzwerke und Netzwerkforschung..... 54 2.4.2 Vor- und Nachteile von interorganisationalen Netzwerken............. 60

8

Inhalt 2.4.3 2.4.4 2.4.5

3

Entstehung und Bedeutung interorganisationaler Netzwerke .......... 62 Formen von interorganisationalen Netzwerken ............................... 64 Management von interorganisationalen Netzwerken....................... 66

Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung.................................. 71

3.1 Die Fernsehbranche............................................................................ 71 3.1.1 Rechtliche und politische Rahmenbedingungen .............................. 72 3.1.2 Merkmale und Wertschöpfungskette der Fernsehbranche............... 74 3.1.3 Die Sender: Öffentlich-rechtliches und privates Fernsehen............. 77 3.1.4 Der Rezipientenmarkt...................................................................... 82 3.1.4.1 Fernsehprogramme................................................................. 82 3.1.4.2 Zuschauer und ihre Fernsehnutzung....................................... 85 3.1.5 Der Werbemarkt .............................................................................. 88 3.1.6 Der Inhaltebeschaffungsmarkt......................................................... 89 3.1.6.1 Produktionsunternehmen........................................................ 90 3.1.6.2 Verhältnis von Sendern und Produktionsunternehmen .......... 95 3.1.7 Exkurs: Der Fernsehmarkt in Großbritannien................................ 100 3.2 Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung............... 103 3.2.1 Definition von Unterhaltung und Unterhaltungsangeboten ........... 104 3.2.2 Formen der Beschaffung und Produktion von Unterhaltung ......... 107 3.2.3 Merkmale der Unterhaltungsbeschaffung und -produktion ........... 114 3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform........ 120 3.3.1 Zu den Begriffen Format und Formathandel ................................. 121 3.3.2 Merkmale des internationalen Fernsehformathandels ................... 125 3.3.3 Akteure des internationalen Fernsehformathandels....................... 129 3.3.4 Ursachen und Motive des Fernsehformathandels .......................... 131 3.3.5 Daten und Fakten zum internationalen Fernsehformathandel........ 134 3.3.6 Formatkopien und Formatschutz ................................................... 137

Inhalt

9

4

Zwischenfazit ......................................................................................... 145

5

Methode der empirischen Untersuchung ............................................ 153

5.1

Vorgehensweise und Erhebungstechnik ......................................... 153

5.2

Auswahl der Experten und Durchführung der Interviews........... 158

5.3

Verlauf der Untersuchung und Auswertungsdesign ..................... 162

6

Ergebnisse der empirischen Untersuchung......................................... 165

6.1 Formate und Formathandel ............................................................ 165 6.1.1 Zum Begriff des Formats............................................................... 165 6.1.2 Zum Begriff des Formathandels .................................................... 168 6.1.3 Motive des Fernsehformathandels ................................................. 169 6.1.4 Charakteristika des Formatmarkts ................................................. 171 6.1.5 Der deutsche und britische Formatexport ...................................... 174 6.1.6 Formatkopien und Formatschutz ................................................... 176 6.2 Akteure des Fernsehformathandels und ihre Merkmale .............. 181 6.2.1 Beteiligte Akteure.......................................................................... 181 6.2.2 Merkmale der Akteure................................................................... 183 6.2.3 Ziele der Akteure ........................................................................... 187 6.2.4 Ressourcen der Akteure................................................................. 190 6.3 Organisation des Fernsehformathandels........................................ 196 6.3.1 Fallstudien: Vier Beispiele für den Formathandel ......................... 196 6.3.2 Netzwerke des Formathandels ....................................................... 198 6.3.3 Netzwerkmanagement: Strategien und Regeln .............................. 199 6.3.3.1 Marktbeobachtung und Marktforschung .............................. 201 6.3.3.2 Kodifizierte Regeln: Verträge und Lizenzgebühren............. 203 6.3.3.3 Selektion der beteiligten Akteure ......................................... 206

10

Inhalt 6.3.3.4 Allokation der Ressourcen (Know-how-Transfer) ............... 212 6.3.3.5 Regulation im Netzwerk ...................................................... 215 6.3.3.6 Evaluation der Ergebnisse.................................................... 216 6.3.3.7 Merkmale des Netzwerkmanagements................................. 217 6.3.4 Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit ............................................ 221

7 7.1

Schlussfolgerungen und Implikationen ............................................... 223 Der internationale Fernsehformathandel....................................... 223

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels ................. 230 7.2.1 Akteure, Wertschöpfungskette und Märkte des Formathandels .... 230 7.2.2 Merkmale der Akteure im Fernsehformathandel ........................... 236 7.2.3 Netzwerke des Formathandels ....................................................... 242 7.3 Implikationen.................................................................................... 250 7.3.1 Rechteverteilung, Formatexport und Formatschutz....................... 250 7.3.2 Gestaltung von organisationalen Netzwerken................................ 254 8

Zusammenfassung und Ausblick ......................................................... 257

9

Anhang ................................................................................................... 263

9.1

Literaturverzeichnis ......................................................................... 263

9.2

Übersicht über exportierte und importierte Formate ................... 299

9.3

Interviewleitfaden............................................................................. 305

9.4

Programmmessen und Festivals...................................................... 311

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12:

Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17:

Dimensionen des Sozialen ..................................................... 29 Typologie interorganisationaler Netzwerke ........................... 65 Akteure und Beziehungen in der Fernsehindustrie................. 78 Kreislauf der Programmproduktion und -veranstaltung......... 98 Formen der Unterhaltungsbeschaffung und -produktion...... 226 Funktionen und Akteure des Formathandels........................ 231 Wertschöpfungskette von Formaten..................................... 232 Der Formathandel und seine Akteure................................... 233 Idealtypischer Ablauf des Formathandels (1)....................... 234 Idealtypischer Ablauf des Formathandels (2)....................... 234 Lizenzgeber und Lizenznehmer ........................................... 235 Netzwerke des Formathandels ............................................. 248

Zuschauermarktanteile ................................................................ 79 Spartenangebot im deutschen Fernsehen .................................... 83 Spartenprofile von ARD, ZDF, RTL, Sat.1 und ProSieben ........ 84 Spartennutzung nach Alter.......................................................... 87 Täglicher Fernsehkonsum nach Sparten und Sendern ................ 87 TV-Werbeumsätze der Vollprogramm-Sender ........................... 88 Konzentrationsgrad in der Produktionsbranche .......................... 92 Auftragsproduktion einzelner Sender ....................................... 109 Durchschnittlicher Lizenzpreis pro Stunde ............................... 110 Importierte Programme nach Exporteuren................................ 111 Produktionsformen nach Sendern ............................................. 113 Export des Formats Pop Idol nach Ländern.............................. 121 Top 10 der Akteure nach ausgestrahlten Stunden..................... 130 Übersicht über die geplanten Interviews................................... 159 Übersicht über die Vorgespräche .............................................. 160 Übersicht über die geführten Interviews ................................... 161 Merkmale des internationalen Fernsehformathandels............... 250

1 Einführung „As an academic field of study, global entertainment does not yet exist.” (Blakley 2001: 3)

1.1 Gegenstand und Problemstellung Jeder der acht Vollprogramm-Fernsehsender in Deutschland benötigt täglich 1.440 Minuten Programm – ungeachtet aller Wiederholungen. Die Programmbeschaffung und -produktion avanciert somit zu einem bedeutsamen und anspruchsvollen, wissenschaftlich bislang wenig untersuchten Aufgabenfeld des Medienmanagements. Vor allem die Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung wird von der wissenschaftlichen Forschung unterdurchschnittlich beachtet, obwohl unterhaltende Medienangebote mehr und mehr zu einem dominierenden Programmbestandteil werden (vgl. Krüger 2005). Untersucht wird vorrangig die Rezeption von Inhalten: „Die Wirkung von Medieninhalten und das Auswahlverhalten der Rezipienten ist ständig im Fokus der Wissenschaft. Doch ausgewählt und wirken kann nur, was produziert wird. Die Strukturen der Fernsehproduktion beeinflussen auch die Inhalte“ (Schneider 1997: 71). Ausgeblendet bleiben besonders die relevanten Akteure, ihre Strategien und die Strukturen eines bedeutsamen Marktes, dessen Marktergebnisse darüber entscheiden, welche Medienangebote die Gesellschaft rezipiert. Aus diesem Grund ist es notwendig, „to explain how the economic dynamics of production structure public discourse by promoting certain cultural forms over others” (Golding/Murdock zitiert nach Cottle 2003a: 171). Für informative Medienangebote, wie zum Beispiel Nachrichten, werden die medialen Produktionsbedingungen vor allem im Rahmen der Journalismusforschung untersucht (vgl. Kübler 2005: 181f). Ansätze, eine breiter definierte Kommunikatorforschung unter Einbeziehung des Sektors der Unterhaltungsproduktion zu etablieren, haben dort ihren Ursprung (vgl. exemplarisch Altmeppen/Quandt 2002). Die Beschaffung und Produktion von Informationsangeboten ist an Aktualität gebunden und erfolgt durch journalistische Organisationen, wobei meistens die Eigenproduktion favorisiert wird (siehe u.a. Sjurts 2004c). Im Gegensatz dazu sind unterhaltende Fernsehinhalte weniger an Aktualität gekoppelt und können daher in mittelfristigen Prozessen geplant und dementsprechend be-

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1 Einführung

schafft oder produziert werden. Bereits diese grundlegenden Unterscheidungen des Fernsehprogramms verweisen darauf, dass die Formen und die damit verbundene Organisation der Beschaffung und Produktion unterschiedlich ausgeprägt sind: Unterhaltende Inhalte werden durch die Sender selbst oder per Auftrag entwickelt sowie in Eigenproduktion von den TV-Veranstaltern oder per Auftragsproduktion über wirtschaftlich unabhängige oder auch abhängige Produzenten erstellt. Eine weitere Möglichkeit des Bezugs stellt der Programmimport (‚finished made-for-TV programme’) dar. So werden beispielsweise Hollywood-Blockbuster, aber auch US-Serien wie die Desperate Housewives per Programmimport eingekauft. Eine Kombination aus Programmimport, genauer einem Formatimport, und Eigen- bzw. Auftragsproduktion ist aus der Nachfragerperspektive der internationale Fernsehformathandel (vgl. Hallenberger 2004b: 159), der den Mittelpunkt dieser Arbeit bildet. Beim Formathandel kaufen bzw. verkaufen Lizenznehmer und Lizenzgeber Formatlizenzen, um ein Remake zu produzieren. Inhalte werden im Rahmen der Reproduktion an kulturelle Besonderheiten des jeweiligen Fernsehmarktes angepasst (Adaption). Wichtige Voraussetzung dafür ist der Know-how-Transfer als essentielles Merkmal des internationalen Fernsehformathandels. Die verzweigten Möglichkeiten der Beschaffung und Produktion von Unterhaltungsangeboten führen zu kontingenten Formen der Organisation: Für die Erstellung von exklusiver Unterhaltung werden die Strategien bezüglich Produktion und Vermarktung zwischen den Akteuren vernetzt, was mit einer Poolung von Ressourcen einhergeht bzw. einhergehen muss. Dieser vernetzte Prozess der Inhalteproduktion in Form von organisationalen (Projekt-)Netzwerken wurde bereits am Beispiel von Auftragsproduktionen untersucht (vgl. zusammenfassend Sydow/Windeler 2004a). Die Ergebnisse zeigen, dass sowohl Produzenten und Sender als auch andere am Produktionsprozess beteiligte Akteure nicht ausreichend mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet sind, so dass sich kollektive Strategien – also eine vernetzte Content-Produktion (vgl. Göttlich/Nieland 2001) – anbieten. Die vernetzte Content-Produktion und der damit verbundene Austausch von Know-how, verstanden als Ressource, zwischen den beteiligten Akteuren (Know-how-Transfer) dürfte auch für den Formathandel ein wichtiges Erfolgskriterium sein: Gerade wegen der hohen Bedeutung der Zusammenarbeit in der Unterhaltungsproduktion befasst sich diese Arbeit am Beispiel des internationalen Formathandels erstmalig im Detail mit den genauen Formen und Prozessen der Vernetzung zwischen den Akteuren, die wiederum spezifische Anforderungen an das Medienmanagement bzw. Netzwerkmanagement stellen.

1.2 Ziele und Relevanz

15

In dieser Arbeit wird daher der Formathandel erstens beschrieben, von anderen Formen der Beschaffung und Produktion abgegrenzt und analysiert. Am Beispiel des Formathandels werden zweitens die Spezifika der Organisation verdeutlicht, wobei organisationale Netzwerke als Form der Kooperation im Mittelpunkt stehen. Grundlage ist eine empirisch fundierte organisationstheoretische Analyse für den Bereich des Formathandels, da diese, wie auch generell für die Fernsehunterhaltungsindustrie, bisher aussteht (vgl. Altmeppen/Quandt 2004: 178f; Hachmeister 2003: 30f; Nieland 2004: 205). Im Rahmen der empirischen Untersuchung werden Leitfadeninterviews mit Branchenexperten durchgeführt. Im Ergebnis wird eine erste Antwort auf die Frage „Wer unterhält uns?“ (Altmeppen/Quandt 2002) gefunden. Im Vordergrund steht das Wer und das organisationale Wie, während Fragen nach dem Was – zum Beispiel Fragen nach der Rezeption von Unterhaltung durch die Publika oder nach konkreten Inhalten der Unterhaltung als Ergebnis der Adaption – im Hintergrund bleiben. Es geht also nicht um programmanalytische Vergleiche nationaler Produktionen und den Einfluss von Programmadaptionen, zum Beispiel auf die Konstruktion nationaler Identitäten (vgl. exemplarisch Moran 1998). Bei der Nutzung und Rezeption sowie ihren kulturellen Bedingungen handelt es sich um sehr komplexe Zusammenhänge (vgl. Krotz 2002), deren Berücksichtigung den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Vor diesem Hintergrund lautet die forschungsleitende Fragestellung: Wie ist der internationale Formathandel organisiert? Auf diese Frage soll mittels einer organisationalen Analyse eine Antwort gegeben werden.

1.2 Ziele und Relevanz In der vorliegenden Arbeit werden die Akteure, ihre Merkmale und die Organisationsformen des Formathandels unter besonderer Berücksichtigung von Formatexporten aus Großbritannien, dem Weltmarktführer im Formatexport, untersucht. Formathandel als Austausch von Lizenzen für Unterhaltungsformate ist dabei dem Bereich der Beschaffung bzw. Produktion von Unterhaltungsprogrammen im TV-Bereich zuzuordnen. Eine Untersuchung des Formathandels gibt daher Auskunft über die bislang kaum systematisch erfassten Beschaffungs- und Produktionsstrukturen im Bereich der Fernsehunterhaltung und erlaubt somit Antworten auf die Frage, aufgrund welcher Mechanismen Medienorganisationen der Gesellschaft Unterhaltungsangebote präsentieren. Zentrales Ziel ist es, erstens den Begriff des Formathandels zu beleuchten und die relevanten Märkte sowie die individuellen und kollektiven Akteure darzustellen. Zweitens werden erstmals im Rahmen einer empirischen Untersu-

16

1 Einführung

chung ausgewählte Akteure mittels vier Fallstudien identifiziert und auf der Basis von Befragungen einer organisationalen Analyse unterzogen. Dabei stehen die Ziele der Akteure, ihre Strategien sowie die Strukturen des Formathandels im Vordergrund. Da im Rahmen des allgemeinen Trends zu kollektiven Strategien in der Unterhaltungsindustrie (vgl. Sjurts 2004c) davon auszugehen ist, dass organisationale Netzwerke die relevante Organisationsform sind, konzentriert sich die Arbeit vor allem auf die damit verbundene Vernetzung von Strukturen und Strategien bzw. den Know-how-Transfer im Netzwerk von Lizenznehmern und Lizenzgebern bei der Adaption von Sendeformaten. Folgende Ziele können konkret formuliert werden: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Beschreibung des Formathandels in Deutschland unter besonderer Berücksichtigung des britischen Formatmarktes, Analyse der Strategien und Strukturen von Sendern und Produzenten im Rahmen des Formathandels, Analyse der spezifischen Organisationsform des Formathandels Analyse des Know-how-Transfers im Netzwerk von Lizenznehmern und Lizenzgebern bei der Adaption von Sendeformaten, Ableitung von Implikationen, vor allem für die Gestaltung des Netzwerks als potentiellem Erfolgsfaktor des Formathandels.

Da sich im Prozess der theoretischen Vorarbeiten die Annahme bestätigt hat, dass der deutsche Formatexport eher schwach ausgeprägt ist, wurde am Rande der empirischen Untersuchung der Frage nach den Gründen dafür nachgegangen. Die Beantwortung dieser Frage ist von erheblicher wirtschafts- und kulturpolitischer Bedeutung: Nur eine Darstellung des Status Quo und dessen Analyse erlauben eine fundierte Entwicklung von Handlungsempfehlungen, insbesondere für die staatliche Produktionsförderung, aber auch für Sender und Produzenten. Die vorliegende Arbeit möchte zudem einen Beitrag zur Darstellung der Bedingungen in der Unterhaltungsindustrie leisten. Eine wissenschaftliche Erforschung des komplexen Beziehungsgefüges der Unterhaltungsbeschaffung und produktion, inklusive der Problemfelder, wird als dringend notwendig erachtet. Es steht die Forderung nach einer „wissenschaftlichen Offensive zur Durchleuchtung eines wichtigen gesellschaftlichen Bereiches“ im Raum (Feil 2003a: 53). Schließlich können wissenschaftliche Erkenntnisse auch Grundlage für Veränderungen sein. Die Vernachlässigung dieses Feldes ist aufgrund seiner Bedeutung kaum zu rechtfertigen: „Audiences around the world are inundated with entertainment content at the local, regional, national and global levels. It is incumbent upon academia to take the globalization of entertainment seriously, to

1.3 Vorgehensweise und Aufbau

17

direct academic resources to the study of phenomenon that affects every man, woman and child in every industrialized nation” (Blakley 2001: 2).1 Die Kommunikatorforschung muss daher ihren bisherigen Fokus auf Informationsangebote um unterhaltende Medieninhalte erweitern. Denn, „nur wenn die Kommunikatorforschung ihren Focus in Richtung einer integralen Produktionsforschung und zugleich der Totalität gesellschaftsrelevanter Kommunikationsprozesse öffnet, vermag sie längerfristig die entscheidende Struktur und Veränderungen ihres Gegenstandes erfassen“ (Saxer 1997: 52). Die Beschäftigung mit diesem Gegenstand ist kein einfaches Unterfangen: Schließlich sind komplexe und übergreifende Beziehungen und verschiedene Analyseebenen zu berücksichtigen (vgl. Cottle 2003a: 6). Die Mikroebene der Individuen, die Mesoebene der Organisation und die Makroebene der Umwelt wirken ineinander (vgl. Cottle 2003a: 20, 24; Kiefer 2001: 392; Popper 1962: 248). Die Phänomene auf der einen Ebene sind nicht ohne Blick auf die anderen Ebenen zu erklären (vgl. Jäckel 2003: 18). Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Mesoebene, dem „relatively underexplored and theoretically underdeveloped ‘middle ground’“ (Cottle 2003a: 13). Sie nutzt dabei organisationswissenschaftliche Konzepte und neuere Ansätze des Strategischen Managements, um sich dem Gegenstand zu nähern. Damit soll nicht negiert werden, dass die Organisation letztlich auf dem Handeln einzelner Individuen beruht und Umweltbedingungen eine große Rolle spielen. Der Blick der Arbeit soll daher – vor allem mit Hilfe der Strukturationstheorie – die diversen Wechselbeziehungen berücksichtigen. Ziel ist es, sich dem komplexen Gegenstand der Fernsehunterhaltungsindustrie mit einem notwendigerweise komplexen theoretischen Rüstzeug zu nähern. Damit wird dem gängigen Vorwurf vorgebeugt, nach dem auch die wissenschaftliche Beschäftigung mit Populärkultur trivial ist, wie Schicha (2005: 12) kritisch kommentiert.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau Das Handlungsfeld des Formathandels wird mittels einer empirisch fundierten Analyse untersucht. Dabei stehen der Formathandel selbst sowie die Strukturen, Strategien und Organisationsformen im Vordergrund. Angesichts des bislang nur durch wenige punktuelle Studien bearbeiteten Feldes des Fernsehformathandels (z.B. Moran 1998) sind zunächst grundlegende Definitions- und Theoriearbeiten notwendig. Ergebnis der theoretischen Betrachtung sollen Aussagen zum For1 Die globale Unterhaltungsindustrie, inklusive des Fernsehens, wird 2009 geschätzte 1,8 Billionen US-Dollar umsetzen (vgl. o.V. 2005d).

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1 Einführung

mathandel und seinen Akteuren sein, welchen anschließend durch eine qualitative empirische Untersuchung nachgegangen wird. Da es sich bei der Frage nach Ressourcen und Strategien der Akteure sowie den Prozessen im Formathandel um ein in dieser Komplexität bislang unerforschtes Terrain handelt, muss explorativ vorgegangen werden, so dass sich eine qualitativ orientierte Vorgehensweise anbietet. Zurückgegriffen wird auf leitfadengestützte Experteninterviews mit Vertretern von Sendern, Produktionsunternehmen, Rechtehändlern und Verbänden aus dem In- und Ausland, wobei der britische Formatexport einen Schwerpunkt bildet. Grundlage für die Selektion der insgesamt 16 Experten sind vier Fallstudien, die sich auf exportierte und importierte Fernsehformate beziehen. Konkret handelt es sich um die Formate Ich bin ein Star. Holt mich hier raus, Let’s dance, Schillerstraße und Ladykracher. Die vorliegende Arbeit basiert theoretisch auf der Strukturationstheorie (vgl. Giddens 1984), die jedoch zu modifizieren ist. Dies geschieht, indem die basalen Annahmen der Strukturationstheorie auf Medienorganisationen bezogen werden. Die Strukturationstheorie definiert Strukturen als Regeln und Ressourcen und schafft damit eine Grundlage für eine theoriegeleitete empirische Untersuchung des Formathandels: Bei Formaten handelt es sich um Ressourcen und beim Handel um Regeln. Zur Strukturationstheorie hinzu kommen der ‚resource dependence’-Ansatz, der ‚resource based view’ sowie der KernkompetenzenAnsatz. Diese drei Ressourcentheorien schließen an die Strukturationstheorie an und erlauben Aussagen darüber, inwieweit Formate als Ressourcen strukturgenerierend (‚resource based view’) sind oder Abhängigkeiten (‚resource dependence’-Ansatz) begründen. Der dritte Ansatz der Kernkompetenzen kann Aufschluss darüber geben, ob der Formathandel ein Alleinstellungsmerkmal der Akteure darstellt. Die theoretischen Ansätze erlauben in der Summe eine empirisch fundierte Beantwortung der grundlegenden Frage nach den Mechanismen der Entwicklung, Erstellung und Durchsetzung von Fernsehformaten in der Fernsehunterhaltung und nach der Rolle der Akteure in diesem Handlungsfeld. Mittels dieses theoretischen Gerüsts lassen sich zum einen forschungsleitende Fragen ableiten und zum anderen die empirischen Ergebnisse einordnen. Die theoretischen Ansätze gehören zu verschiedenen wissenschaftlichen Gebieten. Um den Formathandel und seine Organisation zu untersuchen, wird folglich auf Erkenntnisse aus mehreren Disziplinen zurückgegriffen. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um die Kommunikations- und Medienwissenschaft, die Organisationswissenschaft und das Strategische Management. Bezogen auf das Strategische Management versucht diese Arbeit, neuere Strömungen in dieser Disziplin aufzugreifen. Gefordert wird vor allem, alte Annahmen wie den Gestaltbarkeitsanspruch, den Grundsatz der Rationalität, das Primat der Planung

1.3 Vorgehensweise und Aufbau

19

oder die Annahme einer objektiv erfassbaren Wirklichkeit zu überdenken. Zudem ist eine verstärkte Auseinandersetzung mit „unscharfen“ Phänomenen wie Vertrauen und Macht, vor allem mittels einer „disziplinübergreifenden Suche nach Antworten und Lösungen“ (Friedrich/Matzler/Stahl 2002: 18), wünschenswert. Vertrauen und Macht spielen als Steuerungsmedien im Rahmen des Netzwerkmanagements eine große Rolle (vgl. Müller-Jentsch 2003) und werden in dieser Arbeit explizit berücksichtigt. Die theoretischen Ansätze der Organisationswissenschaft und der Managementforschung werden in Kapitel 2 dieser Arbeit vorgestellt, um die Grundlagen für die organisationale Analyse des Fernsehformathandels zu legen. Kapitel 2.1 definiert den Begriff der Organisation und gibt einen Überblick über die Vielfalt der Organisationstheorien. Kapitel 2.2 beschreibt die Strukturationstheorie, die auf einen integrierten Organisationsbegriff verweist. Während Kapitel 2.3 die zentralen Grundbegriffe für die organisationale Analyse benennt, wird in Kapitel 2.4 speziell auf die Organisationsform des Netzwerks eingegangen, die für diese Arbeit von Relevanz ist. Nach der eingehenden Beschreibung des theoretischen Instrumentariums für die Analyse des Formathandels werden in Kapitel 3 und 4 die auf den Gegenstand bezogenen theoretischen Grundlagen vorgestellt, wobei der derzeitige Forschungsstand abgebildet wird. Kapitel 3.1 enthält die wichtigsten Angaben zur Fernsehindustrie und charakterisiert die auch in den Formathandel involvierten Akteure. In Kapitel 3.2 werden die verschiedenen Formen der Beschaffung und Produktion von Unterhaltung vorgestellt. Zugleich erfolgt die Definition des Begriffs Unterhaltung aus einer Angebotsperspektive sowie eine Beschreibung der Merkmale der Unterhaltungsbeschaffung und produktion. Darauf aufbauend wird in Kapitel 3.4 der Formathandel als Kombination der verschiedenen Beschaffungs- und Produktionsformen definiert. Kapitel 4 verweist überblicksartig auf den aktuellen Forschungsstand und die daraus resultierenden Fragestellungen, die die Grundlage für die empirische Untersuchung in Kapitel 5 bilden. Die Resultate dieser Untersuchung werden in Kapitel 6 vorgestellt. Daran schließen sich eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Arbeit und Ausführungen zu möglichen Implikationen an (Kapitel 7). Die Arbeit schließt mit einem Fazit und einem Forschungsausblick (Kapitel 8).

2 Organisationstheoretische Grundlagen

Die Organisationsforschung stellt in der Medien- und Kommunikationswissenschaft ein Randthema dar. Dabei ist Massenkommunikation vor allem durch einen organisierten Kontext der Aussagenproduktion gekennzeichnet – während Rezipienten die nicht-organisierte Seite der Kommunikation darstellen. Inhalte werden in und mit Organisationen generiert und perfektioniert. Sie werden über die Organisation geformt und gleichzeitig wird die Form der Produktion durch die Inhalte geprägt. Die Strukturen und Praktiken sowie die beteiligten individuellen und korporativen Akteure – sprich die Organisation der Inhalteproduktion – wurden bislang jedoch kaum systematisch untersucht. Studien und empirische Arbeiten, die sich dem organisatorischen Aspekt der Massenkommunikation widmen, sind eher die Ausnahme. Die Organisationsforschung im Rahmen der Medien- und Kommunikationswissenschaft muss folglich als nicht etabliert betrachtet werden, auch wenn punktuelle Anleihen genommen werden und Organisationstheorien inzwischen mehr beachtet werden, da der ökonomische Charakter der Aussagenproduktion verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses rückt (vgl. Theis-Berglmair 1999: 70f; Windeler/Sydow 2004: 1). Die vorliegende Arbeit nähert sich der Beschaffung und Produktion von unterhaltendem Content aus einer organisationstheoretischen Perspektive. In den folgenden Kapiteln werden dafür in Vorbereitung der Empirie die theoretischen Grundlagen behandelt. Zunächst wird ein Einblick in die Vielfalt der Organisationstheorien gegeben. Die Darstellung erhebt dabei keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit, was der Fülle der unterschiedlichen Organisationstheorien geschuldet ist. Kapitel 2.2 widmet sich dem in der Sozialwissenschaft vorherrschenden Dualismus von Handeln und Struktur und seiner möglichen Überwindung am Beispiel der Strukturationstheorie von Anthony Giddens. Auf Basis dieser Theorie wird auf neuere Strömungen der Organisationsforschung hingewiesen und das für diese Arbeit relevante Verständnis von Organisation dargestellt. Kapitel 2.3 erläutert die für die Arbeit relevanten organisationalen Analysekriterien, bevor in Kapitel 2.4 organisationale Netzwerke als eine mögliche Organisationsform vorgestellt werden.

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

2.1 Organisationstheorie(n) Die Organisationsforschung weist eine Vielfalt von Perspektiven und Ansätzen auf. Sie befindet sich nach Zaugg in einer Phase der Proliferation (vgl. Zaugg 2003) bzw. nach Pfeffer auf einem „path of increasing growth, differentiation, and paradigmatic proliferation that made undertaking any sort of overview or review of the field an almost impossible effort” (Pfeffer 1997: V). Der quantitative und qualitative Wachstumsschub hat für eine kaum überblickbare Theorienlandschaft gesorgt, wobei sich einige Forschungsfelder besonders großer Beliebtheit erfreuen, zum Beispiel die Netzwerkforschung (vgl. Zaugg 2003: 4, 6). Ursache für die zahlreichen Theorien ist die Breite des Gegenstandsbereichs, da darunter eine Vielzahl von Aspekten fällt, die zusätzlich aus völlig verschiedenen theoretischen Perspektiven beleuchtet werden und die damit nicht unter das Dach einer ‚Supertheorie’ passen. Das Streben nach einem organisationstheoretischen Paradigma wird daher auch nicht als sinnvoll erachtet (vgl. Scherer 2002: 2; Zaugg 2003: 9ff).2 Für die Abgrenzung der unterschiedlichen Aspekte hat sich in der Literatur eine Kategorisierung nach Analyseeinheiten durchgesetzt (vgl. Scherer 2002: 2). Die Elemente von Organisationsanalysen können Personen oder Kollektive interagierender Personen sein, Teile von Organisationen, die Organisation als Ganzes oder auch die Organisationsumwelt. Diese Elemente beziehen sich auf verschiedene Ebenen: die Makroebene der Umweltbedingungen, die Mesoebene der Organisation und die Mikroebene des Individuums (vgl. Büschges/Abraham 1997: 70ff; vgl. Saxer 1998: 637). Für die Systematisierung der zahlreichen Organisationstheorien wird im Folgenden auf die Unterscheidung von elementorientierten Ansätzen und integrativen Ansätzen zurückgegriffen (vgl. im Folgenden Bleicher 1997: 29032906): Elementorientierte Ansätze sind aufgaben- und personenorientierte Ansätze der Organisation, die von einem Element ausgehend Gestaltungsprobleme analysieren. Aufgabenorientierte Ansätze – das Bürokratiemodell nach Weber (1990) sowie der Ansatz der Managementlehre und die betriebswirtschaftliche Organisationslehre z.B. von Fayol, Taylor, Kosiol – verfolgen eine pragmatische Zielsetzung und widmen sich den Problemen effizienter Arbeitsteilung, der Spezialisierung und Koordination. Organisationen sind demnach als ein Aufgabenerfüllungssystem zu sehen. Diese Ansätze stellten bisher den größten Teil der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Organisationsforschung dar, wobei diese bisher dominante Sichtweise von Organisation letztlich eine Wissenschaft 2 Argumentiert wird hier vor allem mit der sogenannten Inkommensurabilitätsthese (vgl. Scherer 2002: 3, 19ff).

2.1 Organisationstheorie(n)

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ohne Theorie ist und damit stark in der Kritik steht (vgl. Kieser/Kubicek 1992: 38ff). Befruchtet wird die betriebswissenschaftliche bzw. aufgabenorientierte Linie der Organisationsforschung in letzter Zeit hingegen durch die intensive Beschäftigung mit der Neuen Institutionenökonomie, die im Wesentlichen auf der Theorie der Transaktionskosten, der ‚property rights’- und der ‚principal agent’Theorie beruht (vgl. Witt 2000: 439). Im Rahmen der Neuen Institutionenökonomie (NIÖ) werden Organisationen, meistens Unternehmen, als institutionelle Struktur bzw. als Netzwerk von Verträgen gesehen, die in ihrer Form einen korporativen Akteur, eine entscheidungsfähige Einheit, bilden (vgl. Ebers/Gotsch 2002; Homann/Suchanek 2000; Picot/Dietl/Franck 1997; vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001). Die Beschäftigung mit der Neuen Institutionenökonomie wirkt damit der häufigen Ausblendung ökonomischer Ansätze in der Organisationsforschung entgegen (vgl. Ortmann/Sydow/Türk 2000: 15ff). Die zweite Gruppe der elementorientierten Organisationstheorien, die personenorientierten Ansätze, stammt mehrheitlich aus dem angelsächsischen Bereich (‚human relations’-Bewegung, verhaltenswissenschaftliche und motivationstheoretische Ansätze). Diese Ansätze nahmen im Lauf ihrer Entwicklung Erkenntnisse anderer Disziplinen auf, vor allem der Psychologie und der Soziologie. Sie haben das menschliche Verhalten in Organisationen zum Gegenstand und beschäftigen sich u.a. mit dem Problem der Motivation und Zufriedenheit von Mitgliedern im Verhältnis zu deren Produktivität. Die Ansätze aus dieser Gruppe zählen eher zur soziologischen Diskussionslinie der Organisationsforschung und verstehen Organisation als Interaktions- und Verhaltenssystem (vgl. Kieser/Kubicek 1992: 40ff). Die deutsche Organisationsforschung orientiert sich zunehmend an dieser verhaltenswissenschaftlich geprägten nordamerikanischen Organisationsforschung, wie Gmür mittels einer Zitationsanalyse nachweist (vgl. Gmür 2002: 542f). Im Gegensatz zu elementorientierten Organisationstheorien versuchen die integrativen Ansätze, die nur einzelne Elemente isoliert erfassenden organisationstheoretischen Ansätze zu verbinden. Zu dieser Kategorie zählen die entscheidungsorientierten Ansätze, die Regeln und Aufgabenerfüllungsprozesse zur Rationalitätssicherung und Koordination im Blick haben und in der Mehrheit vom rationalen Verhalten der Entscheidungsträger ausgehen. Organisationen werden hier als Entscheidungssystem thematisiert (vgl. Kieser/Kubicek 1992: 42ff). Zu dieser zweiten Kategorie zählen außerdem systemtheoretische Ansätze.3 Auch 3 Systemtheoretische Ansätze betrachten Organisationen als selbstreferentielle und autopoietische (operational geschlossene) Systeme. Organisationssysteme haben demnach Entscheidungen als Elemente und zeichnen sich durch Mitgliedschaft, Zweckorientierung und Formalisierung aus (vgl. Aderhold 2004; Krause 1996).

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

situations-, kontext- und kontingenztheoretische Ansätze können in die Kategorie integrativer Ansätze eingeordnet werden. Die letztgenannte Gruppe von Ansätzen berücksichtigt theoretisch die Erscheinungsvielfalt von Organisationsstrukturen. Insbesondere der Einfluss von Kontextfaktoren, also der Umwelt, und Faktoren aus der Organisation selbst werden beachtet. Erstere Faktoren gelten als unabhängige und letztere als abhängige Variablen. Der situative Ansatz führt die Unterschiede in den Strukturen von Organisationen auf die unterschiedliche Situation dieser Organisationen zurück, wobei übersehen wird, dass sich Organisationen auch ihre Umwelt schaffen (vgl. ausführlich Kieser/Kubicek 1992: 45ff). Als letzte Gruppe in der Kategorie der integrativen Ansätze können die empirisch-theoretischen Ansätze gelten, die eine vom methodischen Konzept her eigenständige empirische Theorie generieren wollen (vgl. ausführlich Kubicek 1975). Festhalten lässt sich abschließend, dass sich die unterschiedlichen Organisationstheorien vor allem in ihrem Organisationsverständnis und der Beschreibung der Relation zwischen Umwelt und System unterscheiden (vgl. Theis-Berglmair 1999: 71ff). Die Mehrheit der organisationstheoretischen Ansätze stellt die formale Dimension der Struktur in den Mittelpunkt. Vernachlässigt wird bei dieser Betrachtungsweise vor allem die Rolle der Akteure und ihres Handelns. Die Gegenüberstellung von handlungs- und systemtheoretischen Perspektiven, also die Dualismen der sozialwissenschaftlichen Theoriebildung von Handlung und System, Akteur und Struktur oder Individuum und Gesellschaft betreffen also auch die Organisationstheorie (vgl. Röttger 2000: 134-137).

2.2 Organisationen als Systeme organisierten Handelns Da es keine einheitliche Organisationstheorie gibt, existiert auch kein einheitlicher Organisationsbegriff. „Wenn wir Organisation sagen, operieren wir mit einer fundamentalen Zweideutigkeit. Gemeint sein kann der Prozess des Organisierens oder aber dessen Resultat, die Organisiertheit sozialen Handelns und sodann ein System sozialen Handelns“ (Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 315). Grundsätzlich lassen sich zwei unterschiedliche Auffassungen von Organisation finden: der instrumentelle und der institutionelle Organisationsbegriff. Insbesondere in der betriebwirtschaftlichen Organisationsforschung (Managementlehre) wird auf ein instrumentelles Verständnis von Organisation zurückgegriffen. In diesem Sinne sind Organisationen Instrumente, die zur Erreichung von definierten Zielen dienen (vgl. Bühner 1999: 1). Organisation kann dabei als Tätigkeit bzw. Prozess des Organisierens betrachtet werden (funktionaler Orga-

2.2 Organisationen als Systeme organisierten Handelns

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nisationsbegriff) und als Konfiguration im Sinne einer Betriebsstruktur (instrumentaler bzw. konfigurativer Organisationsbegriff) (vgl. Bühner 1999: 2; Oelsnitz 2000: 18f): Das Unternehmen organisiert und hat eine Organisation. Hinter dem instrumentellen Organisationsbegriff, vorrangig der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, steht ein klassisches Rationalitätskonzept, dass von der Korrektheit und Vollständigkeit von Wissen und einer ZweckMittel-Hierarchie ausgeht (vgl. Becker 2000: 151; Ortmann/Sydow/Türk 2000: 15ff). Aber soziale Prozesse und Strukturen, und damit auch Sozialsysteme, sind meist nicht intendiertes Ergebnis von Interdependenzen, Verflechtungen, dynamischen Gleichgewichten und prozessualen Pfadabhängigkeiten (vgl. Esser 2000: 286). Inzwischen wendet sich die Organisationsforschung von tayloristischen Organisationsstrukturen bzw. der Werkzeugkonzeption von Organisationen ab (vgl. Weiß 2002: 70ff) und verfolgt die institutionelle Sichtweise, nach der Organisationen Sozialsysteme und Teil der Gesellschaft sind (vgl. Hejl/Stahl 2000: 14, 25). Aus der Perspektive eines institutionellen Organisationsbegriffs sind Organisationen als ‚Lebensform’ zu begreifen und nicht als Instrument des Managements: Das Unternehmen ist eine Organisation und gibt in diesem Verständnis den Rahmen für das Management. Organisationen sind Sozialsysteme, besitzen eine eigene ‚Persönlichkeit’, haben eine Struktur und verfolgen dauerhaft ein Ziel (vgl. Bühner 1999: 4; Oelsnitz 2000: 20f; Windeler/Sydow 2004: 9). Innerhalb der sozialen Gebilde müssen die Tätigkeiten einer Anzahl von Menschen, die meist arbeitsteilig einen gemeinsamen Zweck zu verwirklichen suchen, koordiniert werden. Arbeitsteilung führt zu differenzierbaren Positionen und sozialen Rollen, wobei die vertikale Ordnung als Hierarchie beschrieben wird. Mit Hilfe der formalen und bindenden Struktur werden die Aktivitäten der Mitglieder in einer Organisation auf das Ziel ausgerichtet (vgl. Büschges/Abraham 1997: 17ff; Esser 2000: 237-240; Kieser/Kubicek 1992: 4f; Saxer 1998: 637). Zusammengefasst lässt sich sagen, dass Organisationsbegriffe im alltäglichen Sprachgebrauch mit völlig unterschiedlichen Konnotationen verwendet werden können: Sowohl die Tätigkeit (Organisieren), das Merkmal bzw. die Eigenschaft sozialer Gebilde (Organisiertheit) als auch soziale Gebilde (Organisat) als Resultat des Organisierens können gemeint sein (vgl. Türk 1978: 2). Der wissenschaftliche Begriff der Organisation ist damit nicht viel weiter als das Begriffsverständnis in der Umgangs- bzw. Alltagssprache (vgl. Büschges/Abraham 1997: 17ff). Um im Sprachgebrauch etwas mehr Klarheit zu haben, wird bei der instrumentellen Sichtweise das Beiwort organisatorisch und bei der institutionellen Sichtweise das Wort organisational verwendet (vgl. Oelsnitz 2000: 22).

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

Als Beispiel für die verschiedenen Auffassungen kann das Redaktionsmanagement gesehen werden. Ausgangspunkt ist im Sinne der Sicherung von Qualität ein eher instrumentelles Organisationsverständnis: Die Redaktion ist steuerbar bzw. hat eine (optimierbare) Organisation. Für die eher sozialwissenschaftliche Sichtweise ist die Redaktion hingegen eine Organisation, die eine Struktur hat. Diese Sichtweise reduziert das Gestaltungsproblem der Lebensform Organisation auf zu implementierende Strukturen und vernachlässigt das Gestaltungspotential der handelnden Akteure. Redaktionen sollten daher als Systeme organisationalen Handelns definiert werden, denn die handelnden Akteure haben strukturierende Bedeutung (vgl. Wyss 2002: 26ff). Um diesen Gedanken in Kapitel 2.2.2 näher ausführen zu können, werden im Folgenden die Grundzüge der Strukturationstheorie und ihre Weiterentwicklung im Sinne von Ortmann/Sydow/Windeler (2000) vorgestellt. Die Strukturationstheorie dient der vorliegenden Arbeit als Metatheorie. Zum einen ist sie Grundlage für das Verständnis zahlreicher Begriffe und für den Zusammenhang zwischen diesen Begrifflichkeiten, zum anderen dient sie als Interpretationsrahmen für die empirischen Ergebnisse.

2.2.1 Strukturationstheorie: Zum Verhältnis von Handeln und Struktur Die Mehrdeutigkeit des Organisationsbegriffs verweist auf die Rekursivität menschlichen Handelns: Menschen bringen handelnd diejenigen Strukturen als Ergebnis hervor, die das weitere Handeln wiederum ermöglichen und beschränken. Die Strukturationstheorie des britischen Soziologen Anthony Giddens (1997) möchte diese Doppeldeutigkeit von Erzeugen und Erzeugnis erhalten und mit dem Konzept der Dualität von Strukturen den üblichen sozialwissenschaftlichen Dualismus von Handeln und Struktur auflösen (vgl. Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 315). Giddens, der an der London School of Economics and Political Science lehrt, hat einen Ansatz entwickelt, der die Aufspaltung der Soziologie in Mikro- und Makro- oder Objekt- versus Subjektperspektive zu überwinden versucht und Handeln und Struktur als zwei Seiten derselben Medaille betrachtet (vgl. Lamla 2003: 16f). Er richtet sich damit sowohl wider den „Imperialismus“ des Subjekts als auch des gesellschaftlichen Objekts (Giddens 1997: 52). Giddens möchte seine Theorie als Sozialtheorie verstanden wissen und damit als eine Metatheorie bzw. als eine Klammer für sozialwissenschaftlich relevante Problemfelder (vgl. Walgenbach 2002: 355).4 4 Ausgangspunkt für die Strukturationstheorie waren dabei die Untersuchungen und Überlegungen von Giddens zur Strukturierung von sozialer Ungleichheit, vor allem seine Klassenanalysen. Inspira-

2.2 Organisationen als Systeme organisierten Handelns

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Giddens Hauptkonzept ist die sogenannte Dualität von Struktur bzw. Dualität von Handeln und Struktur. Im Kern besagt dieses Konzept, dass es keine Struktur ohne Handlung gibt und keine Handlung ohne Struktur. Handeln und Struktur sind demnach zwei lediglich analytisch unterschiedene Momente sozialer Wirklichkeit von strukturierten Handlungssystemen. „Handeln ohne Struktur ist nicht möglich, genauso wie Struktur nur im Handeln (...) existiert, reproduziert und verändert wird“ (Jäger/Meyer 2003: 87). „In und durch ihre Handlungen reproduzieren die Handelnden die Bedingungen, die ihr Handeln ermöglichen“ (Giddens 1997: 52). Und Strukturen sind damit sowohl Medium als auch das Ergebnis von Handlungen (vgl. Walgenbach 2002: 358). Das Konzept der Strukturierung verweist dabei auf den Prozesscharakter der Strukturbildung und des Strukturwandels. Der Prozess der Produktion und Reproduktion von Struktur erfolgt im Prozess des Handelns und damit im Prozess der rekursiven Anwendung von Regeln und Ressourcen, die zusammen Strukturen darstellen. Der Begriff der Reproduktion im Sinne von Wiederholungen impliziert in diesem Zusammenhang immer auch Modifizierungen (vgl. Röttger 2000: 141). Menschen werden von Giddens dabei nicht als blinde und träge Objekte angesichts diverser Zwänge gesehen, sondern sie haben die Fähigkeit, Wissen zu erwerben und auch reflexiv einzusetzen (‚knowledgeability’). Und sie sind handlungsfähig (‚capability’), was der Fähigkeit, anders handeln zu können, entspricht (vgl. Münch 2002: 478; Röttger 2000: 139). Handelnde beobachten ihr eigenes und das Handeln anderer und können ihr Handeln an Handlungsgründe rückbinden (Rationalisierung des Handelns). Soziale Akteure sind dadurch mit Intentionalität ausgestattete menschliche Wesen. Trotz oft unbewusster Handlungsmotive wissen die Akteure viel über sich, ihr Handeln und die Bedingungen dieses Handelns. Diese handlungspraktische Bewusstheit bzw. dieses handlungspraktische Wissen bezieht sich vor allem auf Routinehandlungen, ohne die nach Giddens der Alltag in komplexen Gesellschaften nicht zu bewältigen ist. Es kann in diskursives Wissen übergehen, so dass Akteure Strukturen auch benennen können (vgl. Jäger/Meyer 2003: 88; Röttger 2000: 140; Walgenbach 2002: 358f; Wyss 2002: 55; Zimmer/Ortmann 1996: 90f). Strukturen im Sinne von Regeln und Ressourcen sind Eigenschaften sozialer Systeme, die aus über Raum und Zeit strukturierten Beziehungen bzw. Handlungen zusammengesetzt sind (vgl. Jäger/Meyer 2003: 90). Giddens sieht in sozialen Systemen die Verknüpfung von Mitgliedern in sozialen Beziehungen, die mal mehr, mal weniger offene Grenzen in Bezug auf die Beziehungen zu tionen kamen auch von anderen Sozial- und Gesellschaftstheoretikern, deren Einsichten Giddens als Baumaterial für seine Theorie der Strukturierung verwendete. Parallelen gibt es insbesondere zur Theorie der Praxis von Pierre Bourdieu (vgl. Bourdieu 1979; Jäger/Meyer 2003: 87; Lamla 2003: 22ff, 39, 45; Münch 2002: 476, 501; Treibel 2000: 218).

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

anderen Systemen aufweisen.5 Strukturen als Eigenschaft von sozialen Systemen sind nicht von vornherein vorbestimmt, sondern entstehen in der sozialen Praxis. Struktur ist Mittel und Ergebnis des Handelns, wirkt einschränkend und ermöglichend, ist objektiv und subjektiv und hat damit die zentrale Eigenschaft der Dualität (vgl. Giddens 1997: 77, 432; Münch 2002: 488ff). Ressourcen und Regeln sind gemeinsam als Struktur zu verstehen, die interaktive Beziehungen über Raum und Zeit hinweg stabilisiert, wobei sich Regeln auf das (handlungspraktische) Wissen der Akteure (‚knowledgeability’) und Ressourcen eher auf das Handlungsvermögen der Akteure (‚capability’) beziehen. Giddens unterscheidet genauer zwischen allokativen und autoritativen Ressourcen. Allokative Ressourcen beziehen sich auf die Herrschaft des Menschen über die ‚Natur’, während sich autoritative Ressourcen aus der Herrschaft über Personen oder Akteure ergeben (vgl. Giddens 1997: 429; Münch 2002: 485f; Walgenbach 2002: 361f). Regeln als Techniken oder verallgemeinerbare Verfahren bestimmen hingegen, was in einem System auftreten kann und was eher nicht (vgl. Altmeppen/Quandt 2002: 54; Giddens 1997: 69; Röttger 2000: 141; Walgenbach 2002: 361). Regeln als Teil von Strukturen beziehen sich zum einen auf die Konstitution von Sinn (Signifikation). Regeln der Signifikation begründen die kognitive Orientierung eines sozialen Systems, womit alle Aspekte gemeint sind, die die Interpretation der Welt betreffen. Regeln können sich zum anderen auf Rechte, Verpflichtungen und die Sanktionierung des sozialen Handelns (Legitimation) beziehen. Ressourcen hingegen konstituieren Herrschaft. Signifikation, Herrschaft und Legitimation sind zentraler Bestandteil von Giddens Modell der Dimensionen des Sozialen (siehe Abb. 1, Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 325). Sie bilden genauer die Ebene der sozialen Strukturen. Giddens unterscheidet in seinem Modell analytisch auf drei Ebenen jeweils drei Dimensionen: Neben der Ebene der sozialen Strukturen mit den Dimensionen Signifikation, Herrschaft und Legitimation gibt es die Ebene der Interaktion, bestehend aus Kommunikation, Macht und Sanktion. Struktur und Interaktion sind über die Ebene der Modalitäten miteinander verbunden. Akteure vermitteln mit ihren Interaktionen die Handlungs- und Strukturebene. Sie machen Regeln und Ressourcen situationsspezifisch zu Modalitäten des Handelns. Beispielsweise beziehen sich Akteure im Rahmen der Rechtfertigung oder Sanktionierung des Handelns auf Normen und reproduzieren so Strukturen der Legitimation. Akteure richten ihr eigenes Handeln an Normen aus und bewerten das Verhalten anderer anhand dieser

5 Soziale Systeme sind nach Giddens keine geschlossenen Gebilde (vgl. Giddens 1997: 218) und entsprechen damit nicht der gängigen Luhmannschen Definition von System (siehe dazu Aderhold 2004; Krause 1996).

2.2 Organisationen als Systeme organisierten Handelns

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Normen. Alle Dimensionen sind jedoch nur analytisch voneinander trennbar. Beispielsweise erfolgt Machtausübung nicht nur über die Mobilisierung von Ressourcen und Kommunikation nicht nur über die Verwendung von Interpretationsmustern. Die enge Verknüpfung von Signifikation, Legitimation und Herrschaft zeigt die hohe Bedeutung von Macht im gesellschaftlichen Leben (vgl. Giddens 1997: 81ff, 84f; Jäger/Meyer 2003: 92ff; Röttger 2000: 144; Walgenbach 2002: 362f; Wyss 2002: 58ff). Abbildung 1:

Dimensionen des Sozialen (Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 325)

Signifikation

Herrschaft

Legitimation

Regeln der Sinnkonstruktion

autorative und allokative Ressourcen

Regeln der Legitimation

interpretative Schemata

Machtmittel

Normen

Kommunikation

Machtausübung

Sanktionierung

Die Strukturdimensionen manifestieren sich in verschiedenen institutionellen Ordnungen (Strukturmomente): die Strukturen der Signifikation in symbolischen Ordnungen, die der Herrschaft in ökonomischen (allokative Ressourcen) oder politischen Institutionen (autoritative Ressourcen) sowie die Strukturen der Legitimation in rechtlichen Institutionen. Institutionen können als fortwährend reproduzierte Regeln und Ressourcen verstanden werden und sind damit ein grundlegendes Identifikationsmerkmal von Gesellschaft. Sie sind nur bedingt gestaltbar und generationsübergreifend. Soziale Systeme können damit als ein Geflecht raum-zeitlich reproduzierter Handlungen bzw. als Geflecht von Institutionen verstanden werden (vgl. Giddens 1997: 76, 218, 430; Jäger/Meyer 2003: 95f; Münch 2002: 491).

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass die Theorie der Strukturierung von Giddens in einer vertikalen Perspektive Handeln und Struktur verbindet und in einer horizontalen Sichtweise die Dimensionen des Sozialen. Die Reflexivität des Handelns, die Rekursivität (Reproduktion der Strukturen) und die Dualität (Strukturen als Medium und Resultat des Handelns) bilden das Grundkonzept. Zu den Leistungen der Strukturationstheorie zählt damit die Schaffung eines spezifischen Verständnisses von Ebenen, Macht und Herrschaft sowie von Wandel. Die Strukurationstheorie vermittelt zwischen system- und handlungstheoretischen Zugängen bzw. mikro- und makrotheoretischen Sichtweisen.6 Sie beschreibt das Zustandekommen und die Wirkung von Strukturen als Sets von Regeln und Ressourcen, die durch menschliches Handeln erzeugt sind und das Handeln beschränken. Giddens betont die Kompetenz und Reflexivität des Handelnden und weist auf die Bedeutung der Routinisierung auf der Ebene des Handelns hin. Zum anderen thematisiert er die Dimensionen des Sozialen. Die Theorie erlaubt damit einen sozialwissenschaftlich geprägten Zugang zu ökonomischen Bedingungen und Dimensionen (vgl. Döbler 2003: 11ff; Wyss 2002: 52ff; Zimmer/Ortmann 1996: 90ff). Die Strukturationstheorie wurde daher von verschiedenen Disziplinen aufgegriffen. Vor allem die Organisationsforschung hat sich die Konzepte von Giddens und ihre Impulse für neue theoretische Fragestellungen zu Eigen gemacht. Einen guten Überblick über die Anwendung in der Organisationsforschung und die Gründe geben Ortmann/Sydow/Windeler (2000). Auch die Managementforschung selbst hat sich von der Strukturationstheorie inspirieren lassen und den Ansatz von Giddens weiterentwickelt. Die Strukturationstheorie wird sogar als Metatheorie für das strategische Management diskutiert (vgl. Ortmann/Sydow 2001b: 442f). Einen Überblick über die Diskussion geben Ortmann/Sydow (2001a). Insgesamt leistet die Strukturationstheorie auch für die Managementforschung die Zusammenführung von struktur- und handlungsorientierten Analysen des sozialen Handelns (vgl. Ortmann/Sydow/Türk 2000: 21ff). So sind die vorhandenen Differenzen in der Managementforschung, die alte Diskussion um ‚structure follows strategy’ und ‚strategy follows structure’, aus Sicht der Strukturationstheorie letztlich oft zwei Seiten einer Medaille: „Strategie bestimmt Struktur bestimmt Strategie bestimmt Struktur...“ (Zimmer/Ortmann 1996: 97, vgl. 89f, 91-95). Das Verhältnis von politischer und rechtlicher Regulation und regulierten Unternehmen kann ebenfalls als rekursives Konstitutionenverhältnis beschrieben werden (vgl. Ortmann/Sydow/Türk 2000: 15ff; Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 327; Zimmer/Ortmann 1996: 105f). 6 Als eine weitere Theorie, die ebenfalls eine Vermittlung anstrebt, sei das Konzept der gesellschaftlichen Differenzierung von Schimank genannt (vgl. Schimank 2000).

2.2 Organisationen als Systeme organisierten Handelns

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Auch die Distinktion zwischen Markt- und Ressourcenperspektive im Strategischen Management ist in den Augen der Strukturationstheorie auflösbar (vgl. Zimmer/Ortmann 1996: 102ff). Für die Medien- und Kommunikationswissenschaft zählt die Betonung von Kommunikation als kommunikative Aktivität zu den Leistungen der Strukturationstheorie (vgl. Theis 1994b: 175ff). Auch für das Medienmanagement bzw. die Medienökonomie kann die Strukturationstheorie eine große Hilfe bei der Erklärung komplexer Verhältnisse sein. Döbler konstatiert, dass Giddens’ Strukturationstheorie nach einer entsprechenden Präzisierung für und durch die Medienund Kommunikationswissenschaft die Diskussion gerade um medienökonomische Fragen stark befruchten kann (vgl. Döbler 2003: 14f). So hat Altmeppen die Theorie der Strukturation auf Medienunternehmungen angewendet (vgl. Altmeppen 2001a; Altmeppen 2001b; Altmeppen 2002; Altmeppen 2004; Altmeppen/Quandt 2002). Er weißt darauf hin, dass der Mehrwert strukturationstheoretischer Verortung von Medienunternehmen darin liegt, den aktiven Part von Unternehmen an den ökonomischen Erscheinungen hervorzuheben (vgl. Altmeppen 2001b: 195f). Speziell für die Redaktionsforschung brachte die Anwendung der Strukturationstheorie neue Erkenntnisse (vgl. Wyss 2002: 52). Die Theorie wurde auch zur Beschreibung von Projektnetzwerken in der ProgrammInput-Produktion verwendet (vgl. Sydow/Wirth 2000; Windeler/Lutz/Wirth 2004). Auch Studien zu Professionen in und der Organisation von Medien oder mediennahen Bereichen seien exemplarisch genannt (vgl. Engels 2003; Röttger 2000). In der Kritik steht die Theorie der Strukturierung von Giddens wegen ihres Bezugs auf andere Theorien (vgl. Münch 2002: 491, 501f; Walgenbach 2002: 369). Ein weiterer grundsätzlicher Kritikpunkt betrifft zudem das Konzept der Dualität: Die einen werfen dem Konzept ein Primat der Struktur vor (vgl. Mayntz/Scharpf 1995: 46), andere erheben den Vorwurf des subjektivistischen Übergewichts. An dieser Widersprüchlichkeit der Kritik ist Giddens nicht ganz unschuldig. Seine Begrifflichkeiten werden oft als uneindeutig empfunden. Walgenbach spricht von der „Sperrigkeit“ Giddenscher Bücher und Aufsätze (Walgenbach 2002: 369). Diese Sperrigkeit hat auch Auswirkungen auf die Anwendbarkeit der Theorie. Bisher gibt es wenige, vor allem kaum empirische Arbeiten, die auf Giddens Theorie der Strukturierung rekurrieren. Eine Anwendung der Theorie von Giddens auf konkrete Gegenstandsbereiche erfordert eine Präzisierung der Begrifflichkeiten (vgl. Röttger 2000: 153; Walgenbach 2002: 369-375; Windeler 2005: 227f), wie sie in den folgenden Kapiteln vorgenommen wird. Im Mittelpunkt steht dabei zunächst der Begriff der Organisation.

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

2.2.2 Organisation als reflexive Strukturation Die Zweideutigkeit des Organisationsbegriffs bezüglich des Organisierens als Tätigkeit und des sozialen Gebildes als ein Ergebnis dieses Organisierens – also die Doppeldeutigkeit von Erzeugen und Erzeugnis (vgl. Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 315) – verweist auf die Verschränkung von Handeln und Struktur, die im Rahmen der Strukturationstheorie nach Anthony Giddens von großer Bedeutung ist. In enger Anlehnung an Giddens’ Theorie definieren Ortmann, Sydow und Windeler (2000) Organisationen als Systeme organisierten Handelns, die sich über mehr oder weniger zweckgerichtetes Handeln kompetenter Akteure reproduzieren. Die Akteure beziehen sich rekursiv in ihrem Handeln auf Strukturen im Sinne von Regeln und Ressourcen und reproduzieren diese damit, wobei die Strukturen nur im Handeln der Akteure bzw. in ihren Erinnerungen und Erwartungen existieren (vgl. Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 317). Organisationsmitglieder können sich in ihrem Handeln nicht nicht auf organisationale Strukturen beziehen (vgl. Röttger 2000: 149). Die Organisationsstruktur beeinflusst das Handeln der Akteure, wird aber durch dieses Handeln der Organisationsmitglieder auch erst gestaltet. Strukturen ermöglichen das Handeln der Akteure und schränken die Handlungsmöglichkeiten gleichzeitig ein (vgl. Altmeppen 2004: 216). Oder zugespitzt: „Die Ermöglichung basiert auf Restriktion“ (Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 319). Während Strukturen als Eigenschaft von sozialen Systemen nur in der Anwendung existieren, sind soziale Systeme beobachtbare und verfestigte Interaktionsmuster (vgl. Röttger 2000: 144). „Soziale Systeme umfassen bestimmte, an Raum und Zeit gebundene, regelmäßig organisierte und aufeinander bezogene Interaktionen, sie stellen reproduzierte Beziehungen zwischen Akteuren und Kollektiven dar, organisiert als soziale Praktiken“ (Giddens 1997: 77), wobei soziale Praktiken als relativ stabile wiederholte Handlungsmuster zu verstehen sind (vgl. Becker 2000: 155). Um genauer zu sein: „Die Reproduktion von Struktur im Handeln vollzieht sich in der Aktualisierung sozialer Praktiken“ und nicht in Bezug auf einzelne, situative Handlungen (Röttger 2000: 145). Organisationen als soziale Systeme organisierten Handelns weisen also die Fähigkeit zur reflexiven Selbstreproduktion auf (vgl. Giddens 1997: 256). Menschen handeln nach Giddens reflexiv, auch in Bezug auf die Strukturation als Erzeugen und Erzeugnis. Wobei dies nicht heißen soll, dass sie die Prozesse der Reproduktion vollständig kontrollieren, denn sie operieren unter unbekannten Handlungsvoraussetzungen und produzieren unintendierte Handlungsfolgen. Die Systemreproduktion basiert daher einerseits auf homöostatischen Kausalschleifen (nicht-intendierte Folgen) und andererseits der reflexiven Selbstregulierung

2.2 Organisationen als Systeme organisierten Handelns

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(Fähigkeit zur reflexiven Steuerung), zumindest einiger Akteure (vgl. Giddens 1997: 256). Auch wenn letzteres existentiell wichtig ist, bilden überwiegend Routinehandlungen die Grundlage für die Reproduktionskreisläufe (vgl. Röttger 2000: 145). Ortmann, Sydow und Windeler definieren Organisationen deshalb ausführlicher als soziale Systeme, „innerhalb derer das Handeln mittels Reflexion, und zwar mittels Reflexion auf seine Strukturation, gesteuert und koordiniert wird. Die Formulierung und Etablierung von Regeln und die Bereitstellung von Ressourcen erfolgt reflektiert, das heißt: die Strukturation ist im Fall der Organisationen – gleichwohl nur partiell intendiertes – Resultat einer um Zweckmäßigkeit bemühten Reflexion“ (Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 317, vgl. 318). Organisation ist in diesem Sinne reflexive Strukturation, Organisation ist Prozess und Ergebnis reflexiver Strukturation. Struktur ist kein mitlaufendes und nicht intendiertes Ergebnis, sondern entsteht, indem Strukturation reflektiert praktiziert wird: „Organisation ist Strukturation, die ihre Naivität, ihre Naturwüchsigkeit, ihre Unschuld verloren hat“ (Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 315, vgl. 318; vgl. Wyss 2002: 57). Ihre Zuspitzung findet die reflexive Strukturation in der Formalität von Organisationen zur Sicherung von Reflexivität und Rationalität. Explizite und formalisierte Regeln sowie Verfahren und Strukturen für die Koordination des Handelns und den Einsatz von Ressourcen sorgen für eine gewisse Stabilität. Mit Strukturen ist im alltäglichen Sprachgebrauch oft genau diese Formalität gemeint (vgl. Wyss 2002: 39). Die Strukturierung des Handelns von Organisationsmitgliedern ist Teil der Reproduktion der Organisation und findet auf verschiedenen, miteinander in Verbindung stehenden Ebenen statt: Auf der Ebene der individuellen Akteure, der Ebene der Teilsysteme der Organisation, der Organisation selbst, der organisationsübergreifenden Systeme (wie Netzwerke, organisationale Felder7) oder auf der Ebene gesellschaftsweiter institutioneller Ordnungen (vgl. Becker 2000: 163; Windeler 2001: 28). Die Bedeutung von institutionellen Kontexten wurde vor allem von der institutionalistischen Organisationstheorie betont (vgl. DiMaggio 2001; Hirsch/Lounsbury 1997; Lounsbury/Ventresca 2003; Powell/DiMaggio 1991; Schneider 1998).

7 Organisationen sind eingelagert in organisationale Felder, in denen ein Druck zur Vereinheitlichung von organisationalen Formen existiert (vgl. DiMaggio/Powell 1983: 147ff; Türk 2000: 139). Ein organisationales Feld besteht daher aus Organisationen, „die sich wechselseitig in ihrem Verhalten in Betracht ziehen“ (Windeler 2001: 58). Für eine Übersicht über verschiedene Definitionen siehe Mazza/Pedersen (2004). Zur Anwendung des Konzepts der organisationalen Felder auf die Medienbranche siehe zum Beispiel Manning (2004) oder Sydow et. al. (1999). Leblebici et. al. (1991) beschreiben den Wandel institutioneller Praktiken in einem interorganisationalen Feld am Beispiel der US-Radio-Industrie.

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

Zwischen allen genannten Ebenen bestehen Verhältnisse rekursiver Konstitution. Interaktionen sind in diesem Sinne die Vermittlungsstelle zwischen Individuum, Organisation und Gesellschaft, wobei der Einfluss der individuellen Akteure letztlich mit jeder Ebene sinkt (vgl. Röttger 2000: 150f). Das organisationale Handeln wird nicht nur auf verschiedenen Ebenen strukturiert, sondern findet auch in allen drei Dimensionen des Sozialen statt. Signifikation, Legitimation und Herrschaft (oder Domination) auf der Ebene sozialer Struktur entsprechen Kommunikation, Sanktion und Macht auf der Ebene der Interaktion. Indem Akteure Regeln und Ressourcen (Struktur) situationsspezifisch zu den Modalitäten (Interpretative Schemata, Normen und Machtmittel/Fazilitäten) ihres Handelns machen, vermitteln sie die Handlungs- und Strukturebene. Die Modalitäten entstammen einer Organisationsstruktur, die somit rekursiv reproduziert bzw. ggf. auch modifiziert wird. Grundsätzlich lässt sich also festhalten, dass Unternehmen als Wirtschaftsorganisationen nur als Zusammenwirken einer Vielzahl von Faktoren begreifbar und folglich nicht auf eine Dimension reduzierbar sind. Sie sind in vielfältige Gefüge von Bedingungen und wechselseitigen Verweisungszusammenhängen eingeflochten. Es bleibt festzustellen, dass sich die Kerngedanken von Giddens durch die Organisationsforschung, und hier insbesondere für die Definition von Organisation, nutzen lassen. Auf Basis der Strukturationstheorie von Giddens sind Organisationen in ihrer Komplexität definierbar. Die strukturationstheoretische Interpretation von Organisation unterstreicht die zentrale Stellung von Rekursivität und Dualität. Zudem ist in Organisationen Wissen über die Systemreproduktion von hoher Bedeutung (reflexive Selbstregulation). Ebenso wie Macht, vor allem weil hier allokative und autoritative Ressourcen konzentriert zu finden sind. Organisationen weisen einen relativ hohen Grad an Formalisierung auf und sind nicht isoliert zu betrachten, denn sie existieren in institutionellen Kontexten (vgl. Becker 2000: 155f). Giddens’ Konzept der Reproduktion von Systemen verweist auch auf den ständigen Wandel, dem ein System unterliegt, denn Reproduktion meint auch immer Modifikation. Demnach ist Organisation „das organisierte Ringen um die Absorption von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit, (...), mit der Zuflucht zu immer nur vorläufigen ‚Lösungen' mit eingebauten Folgeproblemen“ (Ortmann 2003: 14). Wandel dient dem Überleben von Organisationen, ist aber im Detail nur ex-post rekonstruierbar. Alles andere beschreibt Esser als „Schnick-Schnack vieler Unternehmensberater“ (Esser 2000: 268, vgl. 265-268).

2.3 Organisation: Analysekriterien

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2.3 Organisation: Analysekriterien Im Folgenden werden die für die organisationale Analyse des internationalen Fernsehformathandels grundlegenden Begriffe und ihr Verständnis in dieser Arbeit erläutert, wobei die Strukturationstheorie als Hintergrund dient. Konkret geht es im Weiteren um Organisationsmitglieder und Organisationen im Sinne von Akteuren und Akteurskonstellationen, deren Ziele, Handlungen, Strategien und soziale Praktiken, um die dieses Handeln ermöglichenden und restringierenden Strukturen (Regeln und Ressourcen) sowie ihre formale Gestaltung (Organisationsformen) – alles Merkmale, über die Organisationen bzw. organisationale Felder beschrieben werden können. Schließlich sind Organisationen keine „monolithischen Blöcke“, sondern können über diese Merkmale voneinander unterschieden werden (Altmeppen/Quandt 2004: 177f).

2.3.1

Akteure und Akteurskonstellationen

Bereits die Definition von Organisationen als soziale Gebilde bzw. kooperative Zusammenschlüsse „von Menschen, mit dem Zweck, gemeinsame (oder auch gemeinsam je eigene) Interessen zu verwirklichen“ (Röttger 2000: 127), verweist auf die enorme Bedeutung von Akteuren. Ohne (individuelle) Akteure würde es keine Organisationen geben; ohne sie wäre kein Handeln möglich, keine Reproduktion von Handlungsbedingungen und damit keine Strukturation. Nach Giddens sind Akteure Individuen, denen eine körperliche Existenz zukommt. Sie sind mit Reflexionsmächtigkeit und Intentionalität ausgestattete menschliche Wesen (vgl. Giddens 1997: 278). Akteure als Individuen, aber auch als Kollektive, handeln sinnhaft aufeinander bezogen, um ihre Ziele zu erreichen. Auch im Rahmen der Handlungstheorie, deren zentrale Kategorie Akteure darstellen und die als Gegenstück zur Systemtheorie gilt, geht man davon aus, dass menschliches Verhalten intentional erfolgt (vgl. Vowe 1998: 636; Weßler 1998: 655f). Individuelle Akteure als Organisationsmitglieder sind das tragende Element einer Organisation. Mitgliedschaft erfolgt dabei über verschiedene Formen sozialer Einbindung, indem soziale Beziehungen mit der Organisation eingegangen werden, oder im engeren Sinne über Verträge oder Vereinbarungen, zum Beispiel Arbeitsverträge (vgl. Kieser/Kubicek 1992: 10-16; Röttger 2000: 128). Über Mitgliedschaft kann eine Organisation über die Einteilung von Mitglied – Nicht-Mitglied ihre Grenzen definieren. Mit dem Eintritt in eine Organisation wird durch den Akteur eine Mitgliedsrolle übernommen und mit dieser Übernahme einer Rolle werden die in einer Organisation geltenden Regeln akzeptiert. Diese Regeln schränken den Handlungsspielraum ein, denn sie machen bestimm-

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

te Handlungen zu Erwartungen und andere zu unerwünschten Handlungen (vgl. Schreyögg 2000a: 12). Rollen sind normative Regeln. Es handelt sich um Erwartungen an bestimmte Personen mit bestimmten Positionen in einer Organisation (vgl. Esser 2000: 10). Über Rollen wird das Verhalten der Mitglieder weitestgehend strukturiert. Sie sind demnach ein zentrales Formalisierungsinstrument. Die Erfüllung oder Nicht-Erfüllung der Verhaltenserwartungen ist an Sanktionen – Belohnung oder Bestrafung – gekoppelt. Dabei ist die Strukturierung des Verhaltens von Mitgliedern über Rollen nicht als Determination zu verstehen. Rollen werden im Sinne der Verschränkung von Handeln und Struktur durch die Rolleninhaber aktiv gestaltet (Aspekt des ‚role taking’ und ‚role making’). Rollen stellen aber nicht nur Verhaltenserwartungen dar, sondern sind auch mit unterschiedlichen Wertschätzungen (Status) versehen (vgl. Röttger 2000: 128f). Rollen definieren für den Einzelnen – äquivalent dazu der Organisationszweck für den korporativen Akteur – den Aufgabenbereich. Die Akteure werden zu Adressaten normativer Erwartungen. Doch nicht nur Rollen bzw. Normen bestimmen das Handeln, sondern auch Identitäten, die mehr sind als verinnerlichte Normen. Identitäten sind simplifizierte Selbstbilder, die Seins- und Verhaltensaspekte einschließen. Demnach gehören auch Eigenschaften des Individuums selbst, wie z.B. das Geschlecht, aber auch Tätigkeiten, beispielsweise im Rahmen eines bestimmten Berufs, zur eigenen Identität (vgl. Mayntz/Scharpf 1995: 55f), wobei Berufe im Sinne einer sozialen Institution als raumzeilich situierte soziale Muster, die spezifische Sinnstrukturen aufweisen, zu verstehen sind. Sie werden durch den Zweck von Tätigkeiten und von den Zielsetzungen der Organisationen bestimmt (vgl. Engels 2003: 30ff). Insbesondere Medienberufe weisen eine hohe Vielfalt auf (vgl. Altmeppen/Quandt 2002: 46ff). Oft wird auch Organisationen der Akteursstatus zuerkannt, was sich in Sätzen wie ‚Das Unternehmen hat beschlossen’ zeigt. Diese Aussage ist nach Giddens eine kürzelhafte Darstellung von Entscheidungen, die Individuen treffen. Giddens weist daher darauf hin, dass von einem Kollektiv als Akteur gesprochen werden kann, wenn ein hohes Maß an reflexiver Steuerung, wie bei Organisationen, gegeben ist (vgl. Giddens 1997: 278f). Mit der Rechtsfigur der juristischen Person hat der Gesetzgeber zum Verständnis von Organisationen als Akteur und damit als verantwortliches Handlungssubjekt beigetragen (vgl. Müller-Jentsch 2003: 19). Individuelle und korporative Akteure stehen dabei in einem Inklusionsverhältnis: Korporative Akteure (Organisationen) haben individuelle Akteure als Mitglieder. Organisationales Handeln ist in diesem Sinne das Handeln der Organisation als korporativer Akteur und das Handeln der Organisationsmitglieder (vgl. Becker 2000: 163f; Röttger 2000: 148). Handeln ist nicht nur isoliert für einen einzelnen Akteur zu betrachten. Es findet primär in einer Konstellation mehrerer Akteure mit interdependenten

2.3 Organisation: Analysekriterien

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Handlungsoptionen statt (vgl. Altmeppen/Quandt 2002: 53). Ergebnisse von Handlungen können demnach nicht einem Akteur zugerechnet werden, sondern sie entstehen „aus der komplexen Interdependenz aufeinander bezogener Handlungen“ (Mayntz/Scharpf 1995: 60). Auch Organisationen sind nicht als homogene Interessenkonstellationen zu sehen, sondern als „mehr oder weniger heterogene Akteurskonstellationen, die durch gemeinsame, übergeordnete Interessen zusammengehalten werden“ (Röttger 2000: 127). Vor allem bei der Erklärung von Strategien bzw. der Strategiewahl von Organisationen gilt die Betrachtung von Akteurskonstellationen als unumgänglich (vgl. Mayntz/Scharpf 1995: 62).

2.3.2 Organisationsziele Die Bestimmung von Zielen gilt im Rahmen von Organisationsanalysen als äußerst diffizil. Zunächst ist zu beachten, dass Funktion und Ziele nicht verwechselt werden. Mit Funktion ist die sich aus dem gesellschaftlichen Zusammenhang ergebende Aufgabe einer Organisation gemeint. Das Ziel hingegen ist die selbstgestellte Aufgabe in Hinblick auf das angestrebte Ergebnis. Beispielsweise haben Unternehmen die Funktion, die Mitglieder einer Gesellschaft mit Gütern zu versorgen, aber das (Formal)-Ziel, Gewinne zu maximieren.8 Funktion und Ziele können identisch sein, müssen es aber nicht (vgl. Müller-Jentsch 2003: 22f). Ziele sind unterscheidbar nach Sach- und Formalzielen. Über Sachziele lässt sich der Gegenstandsbereich des Wirtschaftens beschreiben (Was?). Die Formalziele beziehen sich auf die mit den Sachzielen verfolgten Zwecke (Warum?) (vgl. Schumann/Hess 2002: 17). Neben dieser Differenzierung wird die Zielbestimmung durch den Umstand erschwert, dass zwischen individuellen und organisationalen Zielen zu unterscheiden ist. Als Beispiel seien auch hier wieder Unternehmen angeführt. Individuelle Ziele beziehen sich dort häufig auf Einkommen und Karrieren, das organisationale Ziel liegt in der Gewinnmaximierung. Organisationsziele sind daher nicht als aggregierte Interessen ihrer Mitglieder zu verstehen. Ziele, die die Organisationsmitglieder zum Eintritt in eine Organisation bewogen haben, sind meist von den Zielen der Organisation klar trennbar (vgl. Müller-Jentsch 2003: 22f, 77ff). Ökonomisch betrachtet, handeln die Akteure eigennützig mit dem Ziel der individuellen Nutzenmaximierung. Dabei ist auch opportunistisches Verhalten möglich (vgl. Picot/Dietl/Franck 1997: 40f). 8 Unternehmen geht es um die Erfolgsmaximierung, was in aller Regel einer Gewinnmaximierung entspricht, so dass im weiteren Verlauf Gewinn und Erfolg für Unternehmen gleichgesetzt werden. Damit soll nicht negiert werden, dass sich Erfolg für einzelne Unternehmen auch anderes definieren kann. Zu denken ist beispielsweise an börsennotierte Unternehmen und ihr Streben nach einer Maximierung des Unternehmenswertes im Sinne der Shareholder.

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

Wer bestimmt nun die Organisationsziele? Die Antwort darauf kann in aller Regel nicht eindeutig ausfallen. Sowohl die Mitglieder, als auch die Organisationsspitze oder führende Gruppen (dominante Koalitionen) kommen in Frage. Da die Zielformulierung eine Entscheidung unter Ungewissheit darstellt, Gruppen nicht homogen sind und verschiedene Interessen verfolgen können, sind Zielkonflikte oft vorprogrammiert. Bedeutsam wird im Prozess der Zielformulierung die Frage, wer über Macht verfügt bzw. entsprechende (Macht-)Ressourcen mobilisieren kann (vgl. Müller-Jentsch 2003: 23, 76ff). Dieser Thematik widmet sich auf Seite der ökonomischen Theorien insbesondere die ‚principal agent theory’ (siehe z.B. Ebers/Gotsch 2002; Homann/Suchanek 2000; Picot/Dietl/Franck 1997; Picot/Reichwald/Wigand 2001). Letztlich ist die Zielformulierung als Machtprozess bzw. sozialer Prozess zu verstehen, der durch die Probleme der Unbestimmtheit, Mehrdeutigkeit und Widersprüchlichkeit charakterisiert wird (vgl. Büschges/Abraham 1997: 93ff). Mit Blick auf den komplexen Zielbildungsprozess sind Organisationen in ihren Zielen also mehr oder weniger heterogene Interessenkonstellationen, die von gemeinsamen, übergeordneten Zielen zusammengehalten werden. Die zentrale Herausforderung liegt in der Ausrichtung der Handlungen auf die Organisationsfunktion und die -ziele. Die Handlungen und der Einsatz von Ressourcen müssen daher koordiniert werden (vgl. Röttger 2000: 127f). Ziele sind als Entscheidungsprämissen für das Handeln zu sehen, an denen sich die Mitarbeiter mit ihren Handlungen ausrichten. Sie sind Grundlage für das Handeln, sie legen die organisationale Strukturierung und Ereigniszeitpunkte fest. Als maßgebliche Kriterien beeinflussen sie Aufbau und Abläufe in einer Organisation, die Gewinnung und Verteilung von Ressourcen sowie die Formulierung von Regeln und sozialen Praktiken. Ziele definieren einen Rahmen für die Handlungen, wobei Handlungsspielräume vorhanden sind (vgl. Altmeppen/Quandt 2002: 56; Altmeppen/Quandt 2004: 171f, 177). Strukturationstheoretisch gedacht werden die Ziele aber auch durch das Handeln reproduziert. „Wenn die Mitglieder der Organisation diese Ziele handelnd umsetzen, reproduzieren sie damit zugleich die Bedingungen, die ihr Handeln ermöglichen oder restringieren“ (Altmeppen 2004: 45). In diesem Verständnis können die Akteure mit ihrem Handeln auch Ziele verändern oder ergänzen (vgl. Röttger 2000: 127).

2.3 Organisation: Analysekriterien

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2.3.3 Handlungen, Strategien und soziale Praktiken 2.3.3.1 Handeln und Handlungen Handeln ist ein Teil der sozialen Praxis und mehr als eine einzelne Handlung. Strukturationstheoretisch betrachtet, vollzieht sich Handeln im normalen Alltag als kontinuierlicher Strom reflexiven Handelns – einzelne Handlungen sind im Strom des Handelns nicht immer klar voneinander unterscheidbar (vgl. Becker 2000: 158; Münch 2002: 477f; Walgenbach 2002: 358f). Laut Strukturationstheorie gibt es keine Struktur ohne Handlung und keine Handlung ohne Struktur. Die Handelnden reproduzieren in und durch ihre Handlungen die ihr Handeln erst ermöglichenden Bedingungen (vgl. Giddens 1997: 52).9 Der Prozess der Produktion und Reproduktion von Struktur erfolgt im Prozess des Handelns und damit im Prozess der rekursiven Anwendung von Regeln und Ressourcen. Zu unterscheiden ist dementsprechend auch zwischen strukturgeprägtem und strukturprägendem Handeln bzw. zwischen regelgeleitetem und regelleitendem Handeln (vgl. Theis 1994b: 183). Zwei Dinge sind konstitutiv für das Handeln: ein Wissensbestand (‚knowledgeability’), der die reflexive und intentionale Steuerung des Handelns erlaubt, und die Fähigkeit, in den Lauf der Dinge einzugreifen (‚capability’), was die Rolle von Macht für das Handeln betont – Macht kann hier als Kontrolle von Ungewissheitszonen verstanden werden (vgl. Becker 2000: 158; Münch 2002: 478; Röttger 2000: 139). Für das Konzept der intentionalen Handlungssteuerung durch die Akteure ist die Unterscheidung von unterschiedlichen Ebenen des Bewusstseins bedeutsam. Und zwar kann zwischen handlungspraktischem und diskursivem Bewusstsein unterschieden werden. Auf der Ebene des handlungspraktischen Bewusstseins erfolgt die Handlungssteuerung routiniert und implizit. Handlungspraktisches Bewusstsein bezieht sich also vor allem auf Routinehandlungen (vgl. Jäger/Meyer 2003: 88). Auf dieser Bewusstseinsebene wenden die Akteure ihr Wissen an, es wird aber nicht in diskursiver Weise reflektiert. Auf Nachfrage können Akteure aber durchaus Gründe für ihr Handeln angeben. Das Wissen wird in diesem Fall auf die Ebene des diskursiven Bewusstseins verlagert. Je nach Ausmaß der Diskursivität kann nach Routinehandeln, mit einem geringen Anteil diskursiv kontrollierter Handlungssteuerung, und diskursiv gesteuertem Handeln unterschieden werden (vgl. Becker 2000: 158ff).

9 Für korporative Akteure, zum Beispiel Fernsehunternehmen, gilt entsprechend, dass sie in Umgebungen handeln, deren Strukturen ganz und gar nicht als vorhanden angesehen werden dürfen. Sondern Strukturen sind ständig in der Reproduktion (vgl. Wehmeier 1998: 340).

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

Für das Konzept der intentionalen Handlungssteuerung ist nicht nur die Unterscheidung von unterschiedlichen Bewusstseinsebenen von Bedeutung, sondern auch die Differenzierung zwischen verschiedenen Prozessen der Handlungssteuerung (Stratifikationsmodell des Handelns). Bezogen auf die Bewusstseinsebenen und die intentionale Handlungssteuerung ist hier vor allem die reflexive Überwachung und Steuerung des Handelns (‚reflexive monitoring of action’) und die Rationalisierung des Handelns (‚rationalization of action’) von Relevanz. Im ersteren Fall beobachten die Akteure ständig sowohl ihr eigenes Verhalten und seine Konsequenzen als auch das Handeln anderer Akteure sowie die allgemeinen Umstände des Handelns. Diese Form entspricht einer routinemäßigen Überprüfung auf Vernünftigkeit. Die Rückbindung des Handelns an Handlungsgründe – die ‚Ergebnisse’ der Beobachtung und diverse Motivationsimpulse – kann als Rationalisierung des Handelns verstanden werden. Beides erfolgt zunächst auf der Ebene praktischen Handlungsbewusstseins. Im Bedarfsfall können Akteure auf der Ebene diskursiven Bewusstseins Gründe für ihr Handeln nennen (vgl. Becker 2000: 159f; Giddens 1997: 53-60; Lamla 2003: 49f; Röttger 2000: 140; Walgenbach 2002: 358f; Wyss 2002: 55f; Zimmer/Ortmann 1996: 90f). Es bleibt festzuhalten, dass Akteure ein Verständnis bzw. ein Wissen um das eigene Handeln haben und damit ihr Handeln mit Blick auf ihre Intentionen steuern können, auch wenn dieses Wissen eben nicht immer diskursiv geäußert wird. Die intentionale Steuerung des Handelns ist dabei nicht gleichzusetzen mit einer totalen Kontrolle des Handelns und seiner Folgen durch die Akteure. So existieren nach Giddens unerkannte Bedingungen von Handlungen und unbeabsichtigte Handlungsfolgen (vgl. Münch 2002: 481ff). Mit dem Konzept der unerkannten Bedingungen von Handlungen und unbeabsichtigten Handlungsfolgen trägt Giddens der Begrenztheit der menschlichen Bewusstheit Rechnung – und der Existenz der Sozialwissenschaften, deren Aufgabe es ist, über das Laienwissen hinausgehendes Wissen zu generieren (vgl. Walgenbach 2002: 360, 366ff). Im Rahmen der Prozesse des Handelns spielt folglich ein Moment an Kontingenz eine Rolle. Handlungssituationen sind demnach kontingent – weder determiniert, noch indeterminiert (vgl. Becker 2000: 161f). Neben Kontingenz ist auch auf die Unsicherheit und das Risiko von Handlungen hinzuweisen, vor allem bei Unternehmen, „weil unternehmerisches Handeln vielfach darin besteht, Entscheidungen zu treffen, die in die Zukunft gerichtet sind, und das kann nur unter Unsicherheit und Risiko erfolgen“ (Maier 2004: 16). Mit diesem Umstand ist auch das strategische Management von Unternehmen konfrontiert, auf das im Folgenden eingegangen wird.

2.3 Organisation: Analysekriterien

41

2.3.3.2 Strategien und Strategisches Management Giddens hat die Bedeutung von Macht für das Handeln betont. Akteure können auf ihre Umwelt einwirken, durch ihr ‚Tun’, aber genauso durch ihr ‚Nicht-Tun’. Dieses Einwirken auf die Umwelt heißt auch, Macht auszuüben (vgl. Giddens 1997: 66, 84f). Im Rahmen dieser Verbindung von Handeln und Machtausübung ist menschliches Handeln als strategisches Handeln beschreibbar (vgl. Röttger 2000: 139). Steuerung im Sinne von strategischem Handeln ist Medium und Resultat von Herrschaft (vgl. Sydow/Windeler/Lutz et al. 1999: 14). Das strategische Handeln bzw. die Steuerung sozialer Systeme erfolgt durch Aktivitäten reflexiver Akteure. Die Akteure betreiben ein ‚reflexive monitoring’ der eigenen Handlungen, der Handlungen anderer und von Handlungsbedingungen. Sie können dabei als Objekte und Subjekte verstanden werden, die steuern und gesteuert werden. Gesteuert wird über die Bildung sozialer Praktiken, über die Selektion von Akteuren, die Allokation von Ressourcen, die Evaluation und Regulation von Praktiken. Für die Bildung von Praktiken und die Beeinflussung der Praktiken anderer sind Ressourcen notwendig. Die Ressourcenverteilung zwischen den Akteuren und die Nutzung im Einklang mit den Regeln der Signifikation und Legitimation entscheiden letztlich über das Durchsetzungsvermögen der strategischen Handlungen. Zu beachten ist dabei auch, dass die Steuerung immer von den Gegenbewegungen der Gesteuerten gekennzeichnet ist (vgl. Sydow/Windeler/Lutz et al. 1999: 14ff; Sydow/Wirth 2004: 116, 118f; Windeler/Lutz/Wirth 2004: 83). Strategisches Handeln erfolgt in der unternehmerischen Praxis unter Zuhilfenahme von Strategien. Der Begriff der Strategie ist als Schlagwort sehr beliebt, wird jedoch mit unterschiedlichen Inhalten belegt (vgl. Knaese 1996: 4f; Sjurts 2000: 111; Thiele 1997: 12f). Trummer definiert Strategien wie folgt: „Unter einer Strategie wird ein grober Plan für ein zukünftiges Verhalten verstanden, welcher unter Berücksichtigung der vorhandenen und potentiellen eigenen Stärken und Schwächen dazu dienen soll, die Unternehmensposition langfristig und nachhaltig zu stärken; dabei werden diejenigen Faktoren der Unternehmensumwelt, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht“ (zitiert nach Thiele 1997: 13). Dieses Verständnis von Strategie als Plan verbunden mit einer Planung, die nacheinander einzelne Schritte vorgibt, steht dabei in der Kritik. Es lässt außer Acht, dass bei der Durchführung des Plans Modifikationen auftreten können und dass Strategien oft erst rückblickend als Plan erscheinen (vgl. Zimmer/Ortmann 1996: 98). Mintzberg/Waters unterscheiden demnach zwischen emergenten und deliberaten (geplanten) Strategien (vgl. Mintzberg/Waters 1985: 271).

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

Strukturationstheoretisch betrachtet, vor allem mit Blick auf das ‚stratification model of action’ und die Dualität von Struktur, ist von einer Rückkopplung von Planung und Emergenz auszugehen. Schließlich hat jede strategische Handlung unintendierte Folgen, die mittels reflexiver Überwachung berücksichtigt werden müssen: „Strategy is seldom a linear process. What an organization intends to accomplish versus what is actually achieved are often quite different” (Gershon 2000: 98). Akteure nehmen in ihrem Handeln Bezug auf vorhandene Strukturen und Kontexte, sie verändern diese aber auch durch ihr Handeln. Sie verursachen mit ihren Handlungen unintendierte Handlungsfolgen, die im Rahmen des ‚reflexive monitoring of action’ bei weiteren Handlungen berücksichtigt werden. Ein Akteur findet also zu einem späteren Zeitpunkt eine mehr oder weniger veränderte strukturelle Lage vor, die dazu führen kann, dass die Pläne angepasst werden müssen. Es kommt zu einer Rückkopplung von emergenten, realisierten Strategien und der Planung von Strategien – „in rekursiven Schleifen von der Überlegung zur Tat und von der Tat zur Überlegung“ (Zimmer/Ortmann 1996: 100, vgl. 99f). Strategien bzw. strategisches Handeln und Struktur stehen also in einem rekursiven Verhältnis zueinander. Wie für den Begriff der Strategie lassen sich auch für den Begriff des Strategischen Managements in der Literatur verschiedene Erklärungsansätze finden. Die Disziplin des Strategischen Managements blickt auf eine 40-jährige Entwicklungsdynamik zurück, vor allem unter „amerikanische Schirmherrschaft“ (Friedrich/Matzler/Stahl 2002: 9). Sie ist kein geschlossenes Theoriegebäude und generell offen für andere Theorietraditionen. Zunächst ist grundsätzlich, wie beim Begriff der Organisation auch, zwischen Prozess bzw. Funktion und dem Ergebnis zu unterscheiden. Management wird dementsprechend als funktionaler oder institutioneller Ansatz der Managementlehre definiert (vgl. Sjurts 2001; Staehle 1989: 65ff; Windeler/Sydow 2004: 8). Hier soll es im Folgenden jedoch primär um das Management als Tätigkeit und nicht um die Manager bzw. das Management als Institution gehen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist hierunter die aktive und bewusste Steuerung, Koordination und Kontrolle der langfristigen Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung externer Umweltbeziehungen und interner Unternehmensprozesse und -strukturen zu verstehen (vgl. Knaese 1996: 5; Müser 2000: 14). Die Aufgabe der Strategischen Unternehmensführung besteht im Aufbau und Erhalt von dauerhaften Erfolgspotentialen, die die Grundlage für das Erreichen strategischer komparativer Wettbewerbsvorteile in den anvisierten Märkten sind (vgl. Rasche/Wolfrum 1994: 502). Zur Erklärung strategischer Erfolgspotentiale haben sich im Laufe der Zeit zahlreiche Managementansätze herausgebildet: Marktorientierte konkurrieren hier mit ressourcenorientierten Ansätzen (vgl. Rasche/Wolfrum 1994: 502).

2.3 Organisation: Analysekriterien

43

Das Strategische Management steht jedoch nicht nur wegen dieser (unnützen) Polarisierung in der Kritik. Kritisiert wird auch das Selbstverständnis des Strategischen Managements, insbesondere die Schematisierung und Simplifizierung komplexer Sachverhalte mit dem Ziel, die Komplexität, Unsicherheit und den Konfliktgehalt strategischer Entscheidungen zu reduzieren. Allgemeingültige Aussagen, die durch eine starke Vereinfachung der Wirklichkeit entstehen, entsprechen nur selten spezifischen Problemsituationen. Hinzu kommen eine übertriebene Methodengläubigkeit und die häufige Gleichsetzung von Strategischem Management mit Techniken, wie z.B. der Portfolio-Technik (vgl. Friedrich/Matzler/Stahl 2002: 15; Rasche 1994: 10f; Thiele 1997: 32f). Mit neueren Ansätzen des Strategischen Managements wird versucht, auf diesen Kritikpunkt angemessen zu reagieren. Jüngere Überlegungen nehmen insbesondere die Phasen des Managementprozesses ins Visier. Zu den klassischen Phasen gehören Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle (vgl. Staehle 1989; Steinmann/Schreyögg 1997). Dieser Prozess ist stark von der Annahme der Rationalität, auch die der Organisationen, geprägt. Diese Vorstellung von Steuerung steht für „Allmachtsphantasien“ (Sydow/Windeler 2001a: 1). Der Trend geht zu steuerskeptischen Konzepten, die berücksichtigen, dass Umwelt und System nicht vollständig beobachtbar und damit Aktivitäten und Ereignisverläufe nicht vollständig plan- und gestaltbar sind.10 Wenn man den Managementprozess als rekursiv betrachtet, lassen sich durchaus auch Phasen feststellen. Diese laufen aber nicht isoliert voneinander ab. Altmeppen unterscheidet die Phasen Beobachtung,11 die die Grundlage aller Handlungen und Entscheidungen ist, sowie die Selektion von Handlungsalternativen, die Phasen der Entscheidung, der Variation und der Umsetzung, die die Entscheidungen beobachtbar macht (vgl. Altmeppen 2004: 240ff). Entscheidungen als zentraler Begriff des Managementprozesses werden durch Strukturen ermöglicht und eingeschränkt. In einem zweiten Schritt ermöglichen und beschränken Entscheidungen das Handeln der Organisationsmitglieder. Management stellt folglich die Handlungsgrundlagen für eine Organisation her. In diesem Sinne umfasst das Management „die Organisation von Organisation in (...) Organisationen“ (Altmeppen 2004: 235, vgl. 233-240).

10 Es gibt also „systemimmanente Tendenzen zur Koevolution einer evolutionsfähigen Ordnung am Rande des Chaos“ (Kappelhoff 2001: 384). 11 Auch im Journalismus ist die Bedeutung der Beobachtung hoch. „Niemand liest so viele Zeitungen wie die Journalisten.“ Bourdieu führt das auf die kollektive Produktion und auf die starke Konkurrenz zurück (vgl. Bourdieu 1998: 31).

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

2.3.3.3 Soziale Praktiken und Kulturen Soziale Praktiken sind über Raum und Zeit hinweg relativ stabile wiederholte Handlungsmuster. Praktiken sind somit Muster von sozialen Handlungen, die regelmäßig wiederkehren. Diese ‚recurrent activities’ dienen der Reproduktion von Struktur, von Regeln und Ressourcen, denn Strukturen werden nicht über einzelne Handlungen reproduziert, sondern über die Aktualisierung von sozialen Praktiken (vgl. Lamla 2003: 46; Manning 2004: 7; Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 317; Röttger 2000: 145; Sydow/Windeler/Wirth 2002: 460). Praktiken stehen daher im Mittelpunkt der Strukturationstheorie und weniger das besondere Handeln in einer spezifischen Situation oder isoliertes Handeln. Akteure beziehen sich auf soziale Praktiken des Handelns und werden damit handlungsfähig. Gleichzeitig werden soziale Praktiken durch das Handeln reproduziert. Unter Rekurs auf soziale Praktiken wird letztlich alles Soziale durch das Handeln von Akteuren konstituiert, die dabei wiederum reproduziert werden (vgl. Windeler 2001: 151f, 155). Praktiken sind damit auch veränderbar. Radikale neue Praktiken werden dabei häufig „by parties from the fringes of an interorganizational field“ initiiert (Leblebici/Salancik/Copay et al. 1991: 339, 357f). Geteilte soziale Praktiken sind Teil der Organisationskultur (vgl. Hollifield/Kosicki/Becker 2001: 94). Organisationskulturen entwickeln sich im Laufe der Zeit innerhalb einer Organisation, sie „shape daily decisions in organization” (Hollifield/Kosicki/Becker 2001: 93; vgl. Homann/Suchanek 2000: 370). In einer Organisationskultur sind die organisationsspezifischen Normen, Praktiken, Orientierungsmuster, Wertvorstellungen, Verhaltensstandards und Symbole eines sozialen Systems verankert. Sie sind oft ‚unsichtbar’ und werden unbewusst gelebt. Organisationskulturen entstehen durch das Verhalten von Akteuren und steuern zugleich diese Verhaltensweisen. Sie sind damit wandlungsfähig und zeitbedingt, aber auch erfahr- und erlernbar (vgl. Jahns 2002: 211; Krulis-Randa 1989: 25-28; Schreyögg 1989: 94f). Der Ansatz der Organisations- bzw. Unternehmenskultur wurde auch auf Medienorganisationen angewendet. Brösel/Ulrich widmen sich den Rundfunkunternehmen und kommen zu dem Schluss, dass der private Rundfunk eher der ‚Kultur der tollen Burschen’ zuzurechnen ist, während die ÖffentlichRechtlichen eher der Verwaltungskultur zugeordnet werden können (vgl. Brösel/Olbrich 2003: 138f, 140f). Sjurts beschreibt die Unternehmenskultur in der Unterhaltungsindustrie in Anlehnung an Deal/Kennedy als Macho-Kultur bzw. eine Alles-oder-nichts-Kultur, die Individualität, Leistung, Aggressivität und Dynamik betont (vgl. Sjurts 2001: 10ff). Auch einzelne Unternehmen standen im Rahmen der Medienforschung zu Organisationskulturen im Fokus. So hat Küng-

2.3 Organisation: Analysekriterien

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Shankleman der Unternehmenskultur der BBC eine Untersuchung gewidmet (vgl. Küng-Shankleman 2003). Speziell für die Arbeitspraxis von Organisationen wurde, insbesondere im Bereich der ‚cultural studies’, der Begriff der Produktionskultur (‚cultures of production’) geprägt (vgl. Negus 2002: 249).12 „Unter Produktionskultur ist die Summe der verschiedenen Klassifikationssysteme und diskursiven Formationen zu fassen, auf die innerhalb eines Unternehmens Bezug genommen wird, um Arbeitspraktiken Bedeutung zu geben. Damit ist die Produktionskultur ein integraler Bestandteil der Arbeitspraxis eines Unternehmens, sie prägt intraorganisationelle Entscheidungen und Aktivitäten“ (Hepp 2004: 436). Gleichzeitig wird sie durch diese Entscheidungen und Aktivitäten geprägt. Produktionskulturen sind abhängig von Merkmalen des Handlungsfeldes, so dass es in einer Organisation durchaus unterschiedliche Produktionskulturen geben kann (vgl. Altmeppen/Quandt 2004: 176-178). Organisations-/Produktionskulturen sind wiederum Bestandteil von Branchenkulturen. Sie weisen innerhalb einer Branchenkultur Ähnlichkeiten zueinander auf (vgl. Hollifield/Kosicki/Becker 2001). Jede Branche hat quasi ein eigenes kulturelles Paradigma, wobei es auch Paradigmenwechsel geben kann (für die Musikindustrie siehe Tschmuck 2003). Zu diesen Branchenkulturen zählen auch ‚professional cultures’, die die Grenzen von einzelnen Organisationen überschreiten. Professionale und Organisationskulturen können in Konflikt miteinander stehen, beispielsweise bei Personalentscheidungen im Journalismus (vgl. Hollifield/Kosicki/Becker 2001: 94f). Festzuhalten bleibt, dass soziale Praktiken als Bestandteil von Organisationskulturen der Reproduktion von Struktur dienen. Dies ist Grund genug, sich in einem weiteren Schritt mit dem Begriff der Struktur auseinanderzusetzen.

2.3.4

Strukturen: Regeln und Ressourcen

Strukturen sind als Eigenschaften sozialer Systeme „in rekursiver Weise in das institutionelle Gefüge sozialer Systeme einbezogen“ (Giddens 1997: 432). Insbesondere die Eigenkomplexität einer Organisation entsteht durch die Struktur (vgl. Röttger 2000: 129). Strukturen können als Regeln und Ressourcen verstanden werden. Beide Begriffe werden im Folgenden einer genaueren Betrachtung unterzogen. 12 Im Gegensatz zur Sichtweise der ‚production of culture’ muss für den Begriff der ‚cultures of production’ ein Forschungsdefizit innerhalb der ‚cultural studies’ konstatiert werden (vgl. Klaus/Lünenborg 2000: 198).

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

2.3.4.1 Regeln Regeln sind neben Ressourcen als Struktur zu verstehen, wobei sich Regeln auf das (handlungspraktische) Wissen der Akteure (‚knowledgeability’) und Ressourcen eher auf das Handlungsvermögen der Akteure (‚capability’) beziehen. Eine Regel zu befolgen heißt nicht, dass diese Regel diskursiv bewusst ist, also formuliert werden kann. „Vielmehr reicht ein praktisches Verständnis der situationsangemessenen Anwendung sozialer Regeln (...) völlig aus, um im Alltag zu bestehen“ (Lamla 2003: 52). Als Beispiel eignen sich besonders die Regeln der Grammatik oder der Höflichkeit. Regeln als Techniken oder verallgemeinerbare Verfahren bestimmen, was in einem System auftreten kann und was eher nicht. Sie sind überindividuelle und dauerhaft beobachtbare Handlungsmuster. Regeln können auch als erfolgreiche und erprobte Erfahrungen für die Lösung von Problemen verstanden werden. Sie können sich auf den Inhalt (Was) und die Form des Handelns (Wie) beziehen. Keinesfalls sollten sie als formalisierte Vorschriften interpretiert werden. Formalisierte Regeln aus Organisationen sind keine Regeln im Sinne Giddens, sondern ‚codified interpretations of rules’ (vgl. Altmeppen/Quandt 2002: 54; Esser 2000: 11, 59, 95; Giddens 1997: 69; Röttger 2000: 141; Walgenbach 2002: 361; Zimmer/Ortmann 1996: 91). Regeln als Teil von Strukturen beziehen sich zum einen auf die Konstitution von Sinn (Signifikation). Regeln können sich zum anderen auf Rechte, Verpflichtungen und die Sanktionierung des sozialen Handelns (Legitimation) beziehen. Ressourcen hingegen konstituieren Herrschaft. Nach dem Modell der Dimensionen des Sozialen (siehe Kapitel 2.2.1.) vermitteln Akteure mit ihren Interaktionen die Handlungs- und Strukturebene. Sie machen Regeln (und Ressourcen) situationsspezifisch zu Modalitäten des Handelns. Modalitäten sind also mit den Indizes des Hier, Jetzt und So versehene Regeln (und Ressourcen) (vgl. Giddens 1997: 81ff, 84f; Jäger/Meyer 2003: 92ff; Müller-Jentsch 2003: 136; Röttger 2000: 144; Walgenbach 2002: 362f; Wyss 2002: 58ff; Zimmer/Ortmann 1996: 93). Über die Unterscheidung von Signifikation und Legitimation lassen sich Regeln konstitutive und regulative Eigenschaften zuweisen. Erstere stellen das Handeln in Sinnkontexte. Letztere beziehen sich auf Verhaltenserwartungen normativer Art. Regulative Aspekte schränken die Handlungsmöglichkeiten ein. Diese Unterscheidung ist rein analytisch, denn Regeln weisen immer beide Aspekte auf. Ein Beispiel sind Regeln des Schachspiels. ‚Schach matt’ reguliert zum einen das Spiel (keine weiteren Züge mehr) und ist auch konstitutiv für die Bedeutung des Spiels Schach (vgl. Lamla 2003: 56f). Welche Bedeutung hat der Begriff der Regeln nun bezogen auf Organisationen? Grundsätzlich kann Organisieren als Schaffen von Regeln begriffen wer-

2.3 Organisation: Analysekriterien

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den, die sich auf die Aufgabenverteilung, die Koordination, auf allgemeine Verfahrensrichtlinien, die Abgrenzung von Kompetenzbereichen, Weisungsrechte usw. beziehen. Die Regeln entstehen dabei nicht immer nach dem ‚top down’Prinzip. Neben den offiziellen und von zuständigen Stellen dirigierten Regeln entstehen eher informelle Regeln, die sich durch die Interaktionen von Organisationsmitgliedern als Ergebnis eines kollektiven, sich selbst organisierenden Lernprozesses bilden (vgl. Kieser/Kubicek 1992: 16-22, 456; Schreyögg 2000a: 11, 173). Explizite und formalisierte Regeln für die Koordination des Handelns und den Einsatz von Ressourcen sorgen für eine gewisse Stabilität. Regeln sind damit ein ganz entscheidendes Merkmal von Organisationen. Sie prägen das Leben in Organisationen, sie bestimmen die Ordnung eines sozialen Systems. Im Rahmen der Medienproduktion sind diese Regeln oft eher informell und schwach sanktioniert, was mit den Unsicherheiten und Risiken der Medienproduktion zusammenhängt (vgl. Altmeppen 2004: 50).

2.3.4.2 Ressourcen „Regeln sollten nicht ohne Bezug auf Ressourcen gefasst werden“ (Walgenbach 2002: 361f), die sich ebenfalls mit Giddens’ Strukturationstheorie beschreiben lassen. Dem Begriff der Ressourcen widmen sich aber auch intensiv zwei andere Ansätze: Der ‚resource based view’ des Strategischen Managements und der ‚resource dependence’-Ansatz der Organisationswissenschaft. Beide werden im Folgenden vorgestellt. Strukturationstheorie, ‚resource based view’ und ‚resource dependence’-Ansatz eint die Erkenntnis, dass Ressourcen erst zu solchen gemacht werden müssen (vgl. Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 331). Einzelne Arbeiten befassen sich mit der Verknüpfung dieser Ansätze, zum Beispiel von ‚resource based view’ und Giddens’ Strukturationstheorie (vgl. Duschek 2002; Sydow/Duschek/Möllering et al. 2003) oder von ‚resource based view’ und dem ‚resource dependence’-Ansatz (vgl. Knyphausen-Aufseß 2000; Schreyögg 2000b).

2.3.4.2.1 Der ‚resource based view’ des Strategischen Managements Im Gegensatz zu extern-orientierten Ansätzen betont der intern-orientierte Ressourcenansatz die Ressourcen eines Unternehmens als Grundlage zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen (vgl. Bamberger/Wrona 1996: 386). „Assets and capabilities determine how efficiently and effectively a company performs its func-

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tional activities. Following this logic, a company will be positioned to suceed if it has the best and most appropriate stocks of resources for its business and strategy” (Collis/Montgomery 1995: 119). Der Begriff der Ressource umfasst demnach Kernkompetenzen und strategische Vermögenswerte (vgl. Habann 1999: 23), wobei darauf hinzuweisen ist, dass dazu in der Literatur unterschiedliche Auffassungen und Systematisierungsvorschläge vorzufinden sind (siehe zum Beispiel Bamberger/Wrona 1996; Knaese 1996; Nolte 1998; Rasche 1994). Der Schwerpunkt des Kernkompetenzenkonzepts (vgl. Prahalad/Hamel 1990) liegt allgemein auf Kompetenzen, die sich durch eine hohe strategische Relevanz auszeichnen (vgl. Müser 2000: 60). Charakteristische Merkmale von Kernkompetenzen sind folglich die strategische Relevanz in mehreren Märkten, das hohe Innovations- und Diversifikationspotential sowie die hohe Bedeutung für das langfristige Überleben am Markt (vgl. Rasche 1994: 426; Thiele 1997: 72). Neben den Kernkompetenzen gelten die strategischen Vermögenswerte eines Unternehmens als eigenständiger Typus von Ressourcen. Durch ihren zumeist immateriellen Charakter entziehen sie sich in der Regel einer bilanziellen Bewertung. Ein Beispiel dafür ist die Unternehmens- bzw. Produktreputation (vgl. Habann 1999: 23; Rasche 1994: 41). Im Rahmen des ‚resource based view’ sind nur Ressourcen von Bedeutung, die strategisch relevant sind, also zum Unternehmenserfolg beitragen und Wettbewerbsvorteile erzielen (vgl. Knaese 1996: 20). Um den Status ‚strategisch relevant’ zu erlangen, haben verschiedene konstituierende Merkmale vorzuliegen: Dazu zählen die Unternehmensspezifität, die Nicht-Imitierbarkeit und die Nicht-Substituierbarkeit (vgl. Habann 1999: 7ff; Rasche 1994: 68ff). Das vierte konstituierende Merkmal ist die Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt. Diese Einbeziehung von Marktaspekten in die Überlegungen zur strategischen Relevanz von Ressourcen stellt einen wichtigen Bezugspunkt zwischen markt- und ressourcenorientierter Sichtweise dar (vgl. Knaese 1996: 24; Riess 1998: 129f). Die wesentliche Stärke des ressourcenorientierten Ansatzes liegt – durch die Konzentration auf die internen Potentiale des Unternehmens – in einer allgemeinen Perspektivenerweiterung. Darüber hinaus ist die Beschäftigung mit immateriellen Ressourcen positiv zu bewerten (vgl. Rasche 1994: 397). Allerdings relativieren Schwachstellen den Aussagewert des ressourcenorientierten Ansatzes: Der wohl gravierendste Kritikpunkt betrifft den Ressourcenbegriff an sich, über dessen genaue Bezeichnung und Abgrenzung weitgehende Uneinigkeit herrscht (vgl. Rasche 1994: 398; Thiele 1997: 62). Bemängelt wird außerdem, dass die dem Ansatz zugrundeliegende Argumentationskette zu undifferenziert ist (vgl. Bamberger/Wrona 1996: 391).

2.3 Organisation: Analysekriterien

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Eine umfassende branchenspezifische Validierung des ‚resource based view’ und auch des Kernkompetenzenkonzepts für Medienorganisationen wurde bisher kaum vorgenommen. Eine erste medienspezifische Einordnung von Ressourcen im Sinne des ‚resource based view’ erfolgte durch Habann (1999). Verschiedene medienökonomische Arbeiten rekurrieren vereinzelt auf den ‚resource based view’, beispielsweise Döbler/Schenk (2001) in einer Fallstudie über die Kinowelt AG und Döbler/Rittner (2004) mit einer ressourcenorientierten Analyse von Strategien am Beispiel VIVA. Landers/Chan-Olmsted (2004) nutzen den Ansatz zur Beschreibung der Ressourcen von US-amerikanischen TV-Sendern. Interessant ist der ‚resource based view’ außerdem für alle Fragen zum Management von Konvergenz in der Medienbranche (vgl. Meyer 2002; Rockenhäuser 1999), vor allem in seiner Weiterentwicklung zum ‚convergence based view’ (vgl. Keuper 2002; Keuper 2003).

2.3.4.2.2 Der ‚resource dependence’-Ansatz der Organisationswissenschaft Der ‚resource dependence’-Ansatz wurde aus der sozialen Austauschtheorie entwickelt und geht auf die Arbeiten von Cyert/March (1963), Pfeffer/Salancik (1978) und Thompson (1967) zurück. Folgende Annahmen liegen dem Ansatz zu Grunde: In Organisationen sind Ressourcen – verstanden als Mittel, die die Organisation braucht, um sich selbst zu erhalten (vgl. Pfeffer/Salancik 1978: 258) – knapp und können per Austausch mit anderen Organisationen beschafft werden. Organisationen sind also bei der Ressourcenbeschaffung von anderen abhängig. Diese Abhängigkeit reduziert ihre Autonomie. Zur Wahrung der Autonomie entwickeln Organisationen Interorganisationsbeziehungen. Wenn letzteres nicht möglich ist, entwickeln Organisationen Strategien, um Organisationen, von denen sie abhängig sind, ebenfalls von sich abhängig zu machen (vgl. Van Gils 1984: 1081). Die ‚resource dependence’-Theorie betrachtet Organisationen eher aus einer externen Perspektive und betont die soziale Einbettung der Organisation (vgl. Knyphausen-Aufseß 2000: 454ff). Im Vordergrund des Ansatzes steht die Erhaltung des Systembestandes. Umweltbedingte Unsicherheit gilt als das zu lösende Problem (vgl. Schreyögg 2000b: 481). Zentrale Begrifflichkeiten des Ansatzes sind also Autonomie sowie die Vermeidung bzw. Entwicklung von Abhängigkeiten, d.h. Organisationen versuchen ihre eigene Abhängigkeit zu reduzieren und die Abhängigkeit anderer Organisationen zu erhöhen. Interorganisationsbeziehungen sind dabei Ausdruck der Bemühungen, den eigenen Einfluss auf die Umwelt zu intensivieren. Die Organisationsumwelt ist folglich im Sinne des

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

Ansatzes von den Strategien einer Organisation beeinflussbar (vgl. Sydow 1992: 197, 199). Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass Abhängigkeiten umso größer sind, je wichtiger die Ressource für eine Organisation ist und je weniger Möglichkeiten der Substitution existieren (vgl. Sydow 1992: 197). Neben der Wichtigkeit einer Ressource gelten die Verfügungsgewalt über die Ressource sowie die Konzentration der Ressourcenkontrolle als Determinanten der Ressourcenabhängigkeit (vgl. Knyphausen-Aufseß 2000: 465; Pfeffer/Salancik 1978: 45ff). Die Frage nach der Abhängigkeit von Organisationen stellt dabei auch Fragen nach (interorganisationalen) Machtverhältnissen in den Mittelpunkt. Externe Machtbeziehungen beeinflussen die internen Gegebenheiten, z.B. die interne Ausübung von Macht (vgl. Sydow 1992: 198). Für die Kontrolle von Ressourcen bietet sich neben der Strategie der Kooperation auch die Strategie der vertikalen Integration an. Hinzuweisen bleibt dabei auf den Umstand, dass mittels Kooperationen zwar Umweltunsicherheit, aber parallel dazu auch die Autonomie einer Organisation reduziert werden kann (vgl. Pfeffer/Salancik 1978: 113-187). Der Ansatz ist sehr beliebt bei der Analyse von interorganisationalen Netzwerken. Er stellt Fragen der Autonomie und Abhängigkeit in den Mittelpunkt der Betrachtungen und befasst sich mit der internen und externen Machtproblematik (vgl. Sydow 1992: 198). Der Ansatz konkretisiert Unsicherheit als Ressourcenabhängigkeit, geht von einer konkreten Umwelt aus und betrachtet Organisation und Umwelt aus einer interaktiven Perspektive. Damit überwindet er einen Strukturdeterminismus und durchbricht kausalanalytische Denkmuster (vgl. Schreyögg 2000b: 481f). In der Kritik stehen vor allem die starke Verengung der Organisations-/Umwelt-Beziehungen auf den Ressourcenfluss und der unklare theoretische Bezug des Ansatzes. Zwar bezieht sich der Ansatz auf die Systemtheorie, aber Genaueres bleibt im Dunkeln (vgl. Schreyögg 2000b: 483). Es bleibt festzuhalten, dass sowohl der ‚resource based view’ des Strategischen Managements als auch der ‚resource dependence’-Ansatz der Organisationswissenschaft sich auf Ressourcen beziehen, beide wählen aber unterschiedliche Zugänge. Der ‚resource based view’ geht primär von der Eigengenerierung von Ressourcen aus und sieht Ressourcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Er nimmt aber keine austauschtheoretische Perspektive ein, sondern betont die Bedeutung von organisationalem Lernen. Im Mittelpunkt steht also nicht die Interaktion von Organisation und Umwelt, erst bei der Betrachtung der Wirkungen ist die Umwelt von Relevanz. Beide Ansätze vereint die Annahme von Handlungsspielräumen. Zusammengefasst: Beim ‚resource based view’ überwiegt die interne Perspektive, beim ‚resource dependence’-Ansatz eher die externe (vgl. Knyphausen-Aufseß 2000: 454-467; Schreyögg 2000b: 483f).

2.3 Organisation: Analysekriterien

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‚Resource based view’ mit der Weiterentwicklung des Kernkompetenzenansatzes und der ‚resource dependence’-Ansatz bilden zusammen mit der Strukturationstheorie und ihrer organisationswissenschaftlichen Anwendung die theoretischen Grundlagen der vorliegenden Arbeit. Beide Ressourcentheorien schließen an die Strukturationstheorie an und erlauben Analysen darüber, inwieweit Formate als Ressourcen strukturgenerierend sind (‚resource based view’) oder Abhängigkeiten begründen (‚resource dependence’-Ansatz). Im Sinne des ‚resource based view’ sind Formate als Ressourcen für den Erfolg von Akteuren entscheidend. Aus der Perspektive des ‚resource dependence’-Ansatzes können sie für Abhängigkeiten sorgen, die sich durch Kooperationen reduzieren lassen. Der Kernkompetenzenansatz kann Auskunft darüber geben, inwieweit der Formathandel besondere Kompetenzen erfordert und damit ein Alleinstellungsmerkmal der Akteure begründet oder ob der Formathandel für die Beteiligten ‚nur’ eine Beschaffungs- bzw. Produktionsform unter anderen darstellt.

2.3.5 Organisationsformen Organisationen lassen sich über ihre Mitglieder, ihre Ziele, ihre Regeln und Ressourcen charakterisieren. Da „das gesamte betriebliche Geschehen (…) sich in einer bestimmten Ordnung“ vollzieht (Wöhe 1986: 153), sollte daneben auch ein Blick auf die formalen, strukturellen Organisationsformen, auf Aufbau- und Ablauforganisation, geworfen werden. Organigramme beschreiben den Aufbau einer Organisation, Stellen und Positionen verweisen auf die Abläufe innerhalb des Aufbaus. Aufbau und Ablauf sollten aber stets im Zusammenhang gesehen werden, denn sie sind „zwei Seiten ein und derselben Medaille“ (Oelsnitz 2000: 114). Wie Aufbau und Ablauf im Detail gestaltet werden, hängt insbesondere von den Organisationszielen ab (vgl. Altmeppen 2004: 68). Aufbau und Ablauf sind im Sinne eines rationalen Aspekts von Organisation gezielt und bewusst konzipiert, was der Formulierung von Regeln, von formalen Regeln, einer Organisation entspricht. Neben diesen formalen Regeln gibt es auch informelle Regeln, die aus der Selbstabstimmung der Mitglieder stammen (vgl. Altmeppen 2004: 69). Im Rahmen der bewussten und gezielten Konzipierung von Aufbau und Ablauf einer Organisation ist die zentrale Frage, wie die Prozesse effektiv und effizient geregelt werden können. In der Organisationstheorie findet sich der generelle Hinweis auf die Instrumentalvariablen der Organisationsgestaltung bzw. die strukturellen Dimensionen, die als eine Art Grundgerüst organisationaler Ablaufprozesse zu verstehen sind. Es handelt sich um die Variablen Spezialisierung (Arbeitsteilung), Koordination, Konfiguration (Leitungssystem), Entscheidungs-

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

delegation (Kompetenzverteilung) und Formalisierung (vgl. Altmeppen 2004: 82-95; Kieser/Kubicek 1992: 73ff; Oelsnitz 2000: 31, 79-104). In Anbetracht der Instrumentalvariablen der Organisationsgestaltung ist immer wieder darauf hinzuweisen, dass Organisationen komplexe Gebilde sind und auch der Prozess des Organisierens von Komplexität geprägt ist. Komplexität als soziales Moment resultiert aus dem Zusammenspiel von Interdependenz (wechselseitige Abhängigkeit), Kontingenz (mehrere Möglichkeiten des Handelns), Intransparenz (Undurchsichtigkeit der Handlungsmotive) und den verschiedenen Ausprägungen der Kompetenz der Akteure (vgl. Sydow/Windeler 1997: 152ff). Komplexität wird in aller Regel als Problem verstanden. Organisationen sollten jedoch nicht so stark vereinfacht werden, dass sie durch Umweltveränderungen aus dem Gleis geworfen werden können. Stattdessen bedarf es einer hinreichenden Komplexität (vgl. Baecker 1999: 12, 14). Zur reflexiven Handhabung von sozialer Komplexität werden in der Literatur netzwerkförmige Beziehungen empfohlen, wobei dies zur Minderung und gleichzeitig zur Schaffung von Komplexität führt (vgl. Sydow/Windeler 1997: 156ff). Diese Überlegungen passen insbesondere zum Medienbereich, der durch turbulente Umwelten gekennzeichnet ist. Dieser Umstand verlangt nach komplexen Organisationen, nach weniger Zentralisation und größerer Autonomie der einzelnen Abteilungen. Die Medienorganisationen müssen sich ihr Anpassungspotential erhalten, wobei oft nicht mal bekannt ist, woran sie sich zukünftig eigentlich anpassen sollen. Genau deswegen müssen verschiedene Handlungs- und Interpretationsalternativen verfügbar sein (vgl. Theis 1994a: 358). Die klassischen Organisationsformen lassen sich unter Beachtung einer intra- und interorganisationalen Perspektive abbilden. Die intraorganisationalen Aspekte beziehen sich auf innerbetriebliche Strukturierungen. „In der unternehmerischen Praxis haben sich verschiedene Strukturmodelle von Unternehmensorganisationen herausgebildet“ (Müller-Jentsch 2003: 88). Zu unterscheiden sind hier zwei Gruppen von Grundformen: Differenziert werden kann nach den Weisungsbefugnissen (Einlinen-, Mehrlinien, Stab-Linien-Organisationen) sowie nach den Prinzipien der Aufgabenspezialisierung in Kombination mit den Weisungsbefugnissen (funktionale, divisionale, Matrixorganisation). Für Medienunternehmen im Besonderen kann festgehalten werden, dass sich funktionale Organisationsstrukturen vor allem für regional tätige Medienunternehmen eignen (‚product-market’-Strategie), eine Organisation nach Produkten bei Unternehmen mit Kernkompetenzen im Marketing bzw. Vertrieb sowie eine Orientierung an Regionen bei Kernkompetenzen im Bereich der Inhaltegenerierung. Eine Matrixorganisation schließlich ist zweckmäßig bei einer ‚global industry’-Strategie (vgl. Vizjak/Spiegel 2001: 123f).

2.4 Organisationale Netzwerke als Organisationsform

53

Erweitert man die Betrachtung der Organisationsformen von einer Organisation auf mehrere Organisationen, ergeben sich zwei neue Perspektiven. Zum einen kann nach der Aufgabenteilung zwischen Organisationen gefragt werden, zum anderen nach Kooperationsmöglichkeiten. Der Frage nach der Aufgabenverteilung kann anhand der Wertschöpfungskette und der Verteilung der Aufgaben entlang dieser Wertschöpfungskette nachgegangen werden (vgl. Schumann/Hess 2002: 241-246). Für die Medienbranche ist eine Betrachtung von Wertschöpfungsketten und der Aufgabenverteilung von großem Interesse, da sich in dieser dynamischen Branche fundamentale Änderungen ergeben können. Wenn Aufgaben, die beispielsweise die Produktion und Vermarktung von Medieninhalten betreffen, auf unterschiedliche Unternehmen verteilt werden, stehen diese oft in einer marktlichen Beziehung zueinander. Denkbar sind aber ebenso Kooperationen, womit wir bei der zweiten Perspektive auf zwischenbetriebliche Organisationsformen sind. Zu zwischenbetrieblichen Kooperationen können Strategische Allianzen, Joint Ventures und Netzwerke gezählt werden. Strategische Allianzen sind meistens auf einzelne Projekte bezogen, wobei in aller Regel zwei Unternehmen zusammenarbeiten. Joint Ventures sind Gemeinschaftsunternehmen von mindestens zwei Partnern, die zeitlich unbefristet geplant sind. Netzwerke als dritte Form werden in Kapitel 2.4 ausführlich vorgestellt. Nicht zu verwechseln sind diese Kooperationsformen mit der Konzentration, bei denen ein bestehendes Unternehmen an ein anderes angegliedert wird. Die wirtschaftliche Selbständigkeit geht dabei verloren. Zu unterscheiden ist hier nach Konzernen, die unter ihrem Dach bzw. unter einheitlicher Leitung mehrere rechtlich selbständige Unternehmen anordnen, und zwischen Fusionen, bei denen verschiedene Organisationen zu einer rechtlichen Einheit verschmelzen. Am Rande seien zudem Kartelle als dritte Form der zwischenbetrieblichen Organisationsform genannt. Hier versuchen rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen gemeinsam – wider die Gesetze – eine marktbeherrschende Stellung einzunehmen (vgl. Schumann/Hess 2002: 244).

2.4 Organisationale Netzwerke als Organisationsform Fast alles kann als Netzwerk verstanden werden. Es gibt Unternehmensnetzwerke, Korruptionsnetzwerke, Migrationsnetzwerke, Nachbarschaftsnetzwerke, Subskriptionsnetzwerke, Innovationsnetzwerke, mediale Netzwerke, Beziehungsnetzwerke etc. Netze sind Symbol und Metapher (vgl. Bauer 2001), aber auch Computernetzwerke oder das Internet gelten als Netzwerk (vgl. Bauer 2001; Faßler 2001a; Faßler 2001b; Harasim 1993; Weber 2001; Wellman 2001).

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

Selbst im Lexikon der Entertainment-Industrie werden Netzwerke als Verbund mehrerer Computer definiert, die miteinander kommunizieren (vgl. Lyng/Rothkirch/Klein 2004: 283). In der „Flut der einschlägigen Publikationen“ (Tacke 2001: 40) findet sich demzufolge kein allgemeingültiger Netzwerkbegriff. Im Rahmen dieser Arbeit sind Netzwerke eine Form der zwischenbetrieblichen Organisation bzw. von Kooperationen. Der Netzwerkansatz wurde in den letzten Jahren in der Organisationswissenschaft bzw. der Betriebswirtschaftlehre verstärkt zum Gegenstand theoretischer Betrachtungen (vgl. Riedl 1999: 3; Teubner 2000: 364). Schließlich können in einigen Branchen organisationale Netzwerke auf eine lange Tradition verweisen, wie beispielsweise in der Bauindustrie, im Großanlagenbau, der Softwareproduktion oder der in dieser Arbeit relevanten Medienbranche (vgl. Windeler 2001: 13). Letztere kann als eine wissensintensive Branche bzw. als Dienstleistungsbranche gesehen werden, für die das Konzept der Unternehmensnetzwerke13 zur Standardisierung und Individualisierung wissensintensiver Dienstleistungen diskutiert wird (vgl. Well 2001). An die Thematisierung der theoretischen Verortung von Netzwerken schließen sich Betrachtungen zu Vor- und Nachteilen, zur Entstehung sowie zu den Formen von Netzwerken an. Das Kapitel schließt mit einem Abriss zum Management von Netzwerken. Die Ausführungen zu Netzwerken und zum Netzwerkmanagement sind in Vorbereitung für die empirische Untersuchung des Fernsehformathandels von entscheidender Bedeutung, denn es ist davon auszugehen, dass Netzwerke die primäre Organisationsform in diesem Bereich darstellen.

2.4.1 Theoretische Perspektiven: Netzwerke und Netzwerkforschung Netzwerke sind eine Form der Kooperation. Über den Begriff der Kooperation besteht weder in der Theorie noch in der Praxis Konsens. Charakteristisch für Kooperation ist die gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben bei wirtschaftlicher und rechtlicher Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001: 304ff; Rautenstrauch/Generotzky/Bigalke 2003: 5ff). Kooperationen, inklusive der Kooperationsform Netzwerk, können über eine Vielzahl von Theorien erklärt werden. Ob nun ‚resource based view’ oder

13 Genau genommen sollte von Unternehmungsnetzwerken gesprochen werden. An dieser Stelle wird jedoch die geläufigere Ausdrucksweise berücksichtigt. Unternehmungen als wirtschaftlich organisierte Handlungseinheiten und als Gegensatz zu Unternehmen im Sinne von Betrieben sind dabei implizit berücksichtigt.

2.4 Organisationale Netzwerke als Organisationsform

55

Transaktionskostenökonomie (vgl. Tallman 2000), Spieltheorie (vgl. Hofacker 1998) oder Systemtheorie (vgl. Weber 1994) – das Spektrum ist groß und vielfältig, so dass „mittlerweile (…) die Zahl der Publikationen nicht mehr überschaubar“ ist (Sydow/Windeler 2006: 54). Zahlreiche Arbeiten versuchen daher, einen Überblick zu geben (vgl. Aderhold 2004; Balling 1998; Beck 1998; Faulkner/de Rond 2000; Fleisch 2001; Hacker 2002a; Klein 1996; Müller-Jentsch 2003; Sjurts 2000; Swoboda 2003; Sydow 1992; Sydow 1999; Zentes/Swoboda/Morschett 2003). Deutlich wird damit, dass die Diskussion um Netzwerke nicht theorielos ist, dass es aber auch nicht die Netzwerktheorie bzw. Theorie zur Erklärung von Kooperationen gibt. Trotz der Theorienvielfalt wird daher oft von einem Theoriedefizit der Netzwerkforschung gesprochen (vgl. Windeler 2005: 213). Netzwerke können nicht nur als Kooperationsform, sondern auch als Metapher bzw. als strukturelles Phänomen betrachtet werden. In der Literatur zu Netzwerken lassen sich somit zwei distinkte Diskurse finden (vgl. Windeler 2005: 214): Zum einen die strukturelle Netzwerkanalyse (vgl. Emirbayer/Goodwin 1994) und zum anderen der hier relevante ‚governance’-Diskurs (vor allem Sydow 1992). Im Rahmen der strukturalistischen Sichtweise auf Vernetzung wird ein sehr allgemeiner Netzwerkbegriff verwendet. Bildlich gesehen bestehen Netze aus Knotenpunkten und Verbindungen dazwischen. Sie sind „in der Lage, grenzenlos zu expandieren und dabei neue Knoten zu integrieren, solange diese innerhalb des Netzwerks zu kommunizieren vermögen“ (Castells 2003: 528f; vgl. Haes 2003: 19). Die Beziehungen zwischen den Knoten können mittels einer Netzwerkanalyse, als Methode zur Untersuchung von Sozial- und Kommunikationsstrukturen, analysiert werden (vgl. Schenk 1998: 691). Im Sinne des strukturellen Ansatzes sind Netzwerke also ein spezifisches Set von Verbindungen bzw. Beziehungen, die zwischen einem definierten Set von Elementen bestehen. Elemente können Personen, Gruppen, Organisationen oder auch soziale Systeme sein (vgl. Müller-Jentsch 2003: 112ff; Schenk 1995: 14ff; Schenk 1998: 691). Die Beziehungen untereinander und damit auch die eigentlichen Netzwerke können damit ebenfalls ganz unterschiedlicher Natur sein (vgl. Faßler 2001a: 19f; Tacke 2001: 40). Der Schwerpunkt der Forschung liegt jedoch auf Personen, so dass Mitchell Netzwerke als „a specific set of linkages among a defined set of persons with the additional property that the characteristics of these linkages as a whole may be used to interpret the social behaviour of the persons involved” definiert (Mitchell 1969: 1f). Interpersonale Netzwerke können als Voraussetzung für organisationale Netzwerke bzw. Kooperationen gesehen werden. In der Gestaltung des interpersonalen Netzwerks kann sogar ein Erfolgsfaktor von organisationalen Netzwerken vermutet werden (vgl.

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

Bouncken 2003: 355; Hacker 2002a: 219; Hans 2003: 370; Klein 1996: 112; Sjurts 2000: 213).14 Festzuhalten ist, dass die Perspektive nicht normativ ist, es stehen z.B. keine Effizienzgedanken im Mittelpunkt. Letztlich handelt es sich eher um eine Basisidee von Netzwerken oder eine Methode zur formalen Analyse von Sozialstrukturen als eine ausgearbeitete Netzwerktheorie (vgl. Tacke 2001: 40). Es bleibt unklar, wie Netzwerke bezogen auf die Mikro- und Makroebene eingebettet sind und wie Akteure Netzwerke produzieren und reproduzieren. Das kann nur über theoretische Ergänzungen thematisiert werden (vgl. Emirbayer/Goodwin 1994: 1418; Tacke 2001: 40; Windeler 2001: 33ff, 91ff, 117ff; Windeler 2005: 215ff). Neben der strukturellen Perspektive existiert der für diese Arbeit relevante ‚governance’-Diskurs. Eine prominente Rolle spielt hier der über die Wirtschaftswissenschaften hinaus verwendete Transaktionskostenansatz (z.B. Beck 1998; Ebers/Grandori 1997; Krebs 1998; Picot/Reichwald/Wigand 2001; Tallman 2000). Er geht auf die Arbeiten von Coase und Williamson zurück und zählt zur Neuen Institutionenökonomik. Im Mittelpunkt stehen die Transaktionen von Unternehmen bzw. die Transaktionskosten (vgl. Williamson 1990: 1). Aus Sicht der Transaktionskostentheorie geht es den Unternehmen um die Minimierung von Transaktionskosten. ‚Governances’ als „institutionelle Arrangements“ (Windeler 2005: 219), wie Märkte (Verträge) oder Hierarchien (Organisationen), dienen der Einsparung dieser Kosten. Die Analyse der Transaktionskosten gibt dabei Aufschluss über die jeweils optimale Organisationsform. Transaktionen sind damit der Bezugspunkt für die Auswahl und Gestaltung der jeweiligen ‚governances’ (vgl. Balling 1998: 56ff; Windeler 2005: 219). Aus Sicht der Transaktionskostentheorie befinden sich Kooperationen bzw. Netzwerke im Kontinuum zwischen Markt (Fremdbezug) und Hierarchie (Eigenfertigung), weisen also intermediäre Werte auf und können als hybride Organisationsform gelten (vgl. Ebers/Grandori 1997: 266; Klein 1996: 87ff; Krebs/Rock 1994: 325ff; Siebert 1999; Windeler 2005: 220). „Im Vergleich zu Märkten opfern hybride Strukturen Marktanreize, um eine bessere Koordination von Aktivitäten zu erlangen und im Vergleich zur Hierarchie Kooperationsvorteile, um mehr Anreize aufrechtzuerhalten“ (Windeler 2005: 220). Markt als eine Organisationsform für die Koordination wirtschaftlicher Transaktionen zeichnet sich durch einen über einen Preiswettbewerb vermittelten Tausch am Markt aus. Hierarchie als zweite Form ist durch die hierarchische Anweisung im Unterneh14 In der Ökonomie wird die Bedeutung interpersonaler Netzwerke beispielsweise im Rahmen des ‚human networking’ diskutiert (vgl. Kaiser 1998). Interessant sind auch Verbindungen zwischen UnternehmensleiterInnen (‚interlocking directorates’). Untersucht wurde bisher vor allem die Verteilung von ‚board seats’ in den größten Unternehmen der USA und aus Großbritannien (vgl. Scott 2002).

2.4 Organisationale Netzwerke als Organisationsform

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men gekennzeichnet (vgl. Müller-Jentsch 2003: 75, 115f). Markant für die marktliche Koordination sind Wettbewerb, Eigeninteresse, Selbstregulation und Preismechanismen. Organisationale Koordination erfolgt hingegen über organisationale Regeln (vgl. Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 329f). Kooperationen enthalten also sowohl marktliche als auch hierarchische Elemente (vgl. Sydow 1992: 102). Allerdings ist man sich darüber klar, „dass Markt und Hierarchie keine simple Dichotomie darstellen, sondern dass sie Endpunkte eines Kontinuums sind, auf dem sich eine Vielfalt von abgestuften Koordinationsvarianten ansiedelt“ (Picot/Reichwald 1994: 550). Verschiedene Typen der Kooperation sind dabei der Organisationsform des Marktes näher, wie z.B. Know-how- und Lizenzverträge, andere stehen der Hierarchie nahe, wie beispielsweise Joint Ventures (vgl. Hacker 2002a: 141ff; Krebs/Rock 1994: 329; Rautenstrauch/Generotzky/Bigalke 2003: 9). Das gilt auch für Netzwerke im Speziellen, so dass eher marktlich orientierte Marktnetzwerke oder Organisationsnetzwerke unterschieden werden können (vgl. Teubner 2000: 365ff). Eine gängige, häufig zitierte Definition von Netzwerken ist die von Sydow, nach der ein Unternehmensnetzwerk „eine letztlich auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, dennoch oftmals von einer oder mehreren Unternehmen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivität“ darstellt (Sydow/Windeler 1997: 149), „die sich durch komplexreziproke, eher kooperativ denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen“ auszeichnet (Sydow 1992: 79). Charakteristisch für interorganisationale Netzwerke sind damit Momente von Autonomie und Abhängigkeit, von Wettbewerb und Kooperation, von Selbst- und Fremdorganisation oder von Vertrauen und Kontrolle (vgl. Sydow/Windeler 1997: 148). In der Kritik steht der Ansatz – ohne dies hier ausführlich diskutieren zu können – hinsichtlich der jeweiligen Analyseeinheit und wegen seinem Akteurskonzept, das für verfeinerbar gehalten wird. Das gilt auch für das Verständnis des Zusammenspiels von sozialer Einbettung und Institutionen mit den ‚governance’-Mechanismen sowie des Reproduktionsprozesses (vgl. DiMaggio 2001: 215; Windeler 2005: 221ff). Die zweite Theorie, die hier für die Sichtweise von Netzwerken als ‚governance’ steht, ist die Strukturationstheorie (vgl. Windeler 2001: 124ff; Windeler 2005: 214, 230), die selbst und in ihrem Verständnis von Netzwerken Grundlage für diese Arbeit ist. Hier werden Netzwerke im Sinne einer Überwindung des Dualismus von Handeln und Struktur als besonderer Typus von Sozialsystem angesehen, „den kompetente Akteure unter Rekurs auf soziale Praktiken im Geflecht miteinander verwobener Sozialsysteme und Institutionen in und durch ihr Handeln hervorbringen“ (Windeler 2005: 223), wobei soziale Praktiken im

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Sinne von Aktivitätsströmen als Grundeinheit der Analyse dienen (vgl. Sydow 2000; Sydow/Windeler/Krebs et al. 1995; Well 2001). Interorganisationale Netzwerke, die aus mehr als zwei selbständig bleibenden Organisationen bestehen, setzen sich demnach aus sozialen Beziehungen und Interaktionen zusammen, die von den beteiligten Organisationen reflexiv koordiniert werden (vgl. Windeler 2001: 231f; Windeler/Lutz/Wirth 2004: 79). Märkte, Organisationen und Netzwerke werden dabei als jeweils eigenständige ‚governance’-Formen angesehen. Netzwerke sind damit Modi interorganisationaler Handlungskoordination (vgl. Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 315). Bei Märkten werden die Interaktionen über Preise und Geld koordiniert, bei Organisationen über eine einheitliche Leitung. Die Akteure in einem Netzwerk können sich unterschiedlich stark an einem der Koordinationsmodi orientieren. Dies geschieht im Bereich von Übergangszonen. Kommt es jedoch zur Dominanz einer Form, wird die netzwerksförmige Koordination zu einer marktlichen oder hierarchischen (vgl. Windeler 2005: 224). Die beim Transaktionskostenansatz als fehlend konstatierte soziale Einbettung erfolgt hier über die in der Realität nicht wirklich trennbaren drei Sozialdimensionen Legitimation, Signifikation und Domination (vgl. Well 2001: 226). Akteure beziehen sich in ihrem Handeln auf „Techniken und Prozeduren wie man das Geschehen im Netzwerk bezeichnet und was es dort bedeutet (Signifikation), wie man Ressourcen zur Produktion etwa von Gütern und Dienstleistungen sowie von sozialen Beziehungen zwischen Akteuren im Netzwerk gebraucht (Domination) und was als legitime Form des Handelns im Netzwerk angesehen wird (Legitimation)“ (Windeler 2005: 226). Vorstellungen, Handlungsweisen oder Sets von Regeln und Ressourcen anderer Sozialsysteme, wie Organisationen, andere Netzwerke, organisationale Felder, Professionen oder Gesellschaften, werden dabei ebenfalls berücksichtigt. Das Handeln der Akteure ist damit im Netzwerk eingebettet und zugleich wird dieses Handeln von anderen Akteuren kontextuell eingebettet (rekursive Konstitution von sozialer Einbettung), was auf die Mechanismen der (Re-)Produktion verweist (vgl. Windeler 2005: 226f). Akteure werden innerhalb eines spezifischen Verständnisses von begrenzter Rationalität als wissende, reflexiv agierende Wesen begriffen, die aber weder alle Voraussetzungen noch Folgen des Handelns komplett überblicken können. Sie sind ‚knowledgeable agents’ und zeichnen sich durch eine Mischung diskursiven und praktischen Wissens aus. Daraus folgt: Netzwerke sind Sozialsysteme und entstehen durch wissende Akteure bzw. ihr Handeln, das rekursiv-reflexiv in die Kontexte eingebettet ist. Quelle für die Beschreibung und Erklärung von Netzwerken ist damit das Wissen der Akteure über diese Kontexte, das beispielsweise – wie in dieser Arbeit – mit Hilfe von Interviews vermittelt werden kann. Netzwerke werden im strukturationstheoretischen Verständnis also weder

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über die Strukturen, wie im Strukturansatz, noch ohne Blick auf die Strukturen und die entsprechenden Zusammenhänge, wie im Transaktionskostensansatz, beschrieben und erklärt. Die strukturationstheoretische Netzwerk-Perspektive lenkt die Aufmerksamkeit auf soziale Beziehungen und betont die Dualität und Rekursivität von Handeln und Struktur (vgl. Sydow/Windeler 2004b: 39; Windeler 2001: 184; Windeler 2005: 227f). Bisher wurden vor allem interpersonale und interorganisationale Netzwerke angesprochen. Es bleibt die Frage, ob es auch intraorganisationale Netzwerke gibt und wie diese von interorganisationalen Netzwerken abgegrenzt werden können. Schließlich können Netzwerke in einem weiten Verständnis grundsätzlich zwischen und innerhalb von Organisationen vorhanden sein (vgl. Sydow 1999: 281). Die Unterscheidung von inter- und intraorganisationalen Netzwerken sollte eigentlich durch ihre Benennung erleichtert werden: Für unternehmensübergreifende Kooperationen gilt der Begriff des Netzwerks, „für auf Dezentralität setzende interne Organisationsformen“ ist der Begriff des Modularisierung vorgesehen (Sydow/Windeler 2006: 50). Insbesondere wenn es um Internationalisierungstendenzen von Unternehmen bzw. um die Organisation multinationaler Unternehmen geht, wird jedoch eher von Netzwerken gesprochen (vgl. Riedl 1999; Weber 2001; Welge 2003). Unter Modularisierung ist die Restrukturierung der Unternehmensorganisation auf der Grundlage von integrierten Prozessen in kleine und überschaubare Einheiten gemeint (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001: 230ff). Einen Ansatz der Modularisierung stellen Holdingstrukturen dar. Die organisatorischen Grundeinheiten sind rechtlich selbständig und werden von einer Holding-Gesellschaft geführt, wobei zwischen einer Finanz-Holding, bei der sich die Konzernführung auf finanzpolitische Fragen beschränkt, und einer Management-Holding, bei der sich die Konzernführung auch auf strategische Fragen bezieht, unterschieden werden kann (vgl. Bühner 1992; Sydow/Windeler 2006: 52) – womit wir bei der Frage nach der Rolle von Konzernen und ihrem Verhältnis zum Netzwerkbegriff angekommen sind. Konzerne sind ein nicht zu vernachlässigendes Forschungsobjekt (vgl. Beck 1998: 283), was insbesondere für die Medienindustrie gilt (vgl. Wirtz 2000: 223). Ein Konzern besteht laut §18 des AktG – unter Ausnahme von Gleichordnungskonzernen – aus ein oder mehreren abhängigen Unternehmen und einem herrschenden Unternehmen unter einheitlicher Leitung des herrschenden Unternehmens. Auf der Hand liegt damit, dass Konzerne netzwerkartig organisiert sein können. Ob Konzerne jedoch Unternehmensnetzwerke sind, was Konzerne von Netzwerken und was Netzwerke von Konzernen unterscheidet, ist in der wissenschaftlichen Literatur zu diesen Themen umstritten (vgl. Sydow 2001:

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271ff). Grundsätzlich können Konzerne als Rechtsform verstanden werden. Ein Konzern wird damit rechtlich bestimmt und nicht betriebwirtschaftlichorganisatorisch. Netzwerke sind im Gegensatz zum Konzern als Rechtsform eine Organisationsform. Rechtlich besehen sind Netzwerke damit keine Konzerne (vgl. Sydow 1998: o.S.; Sydow 2001: 276ff, 280). Aus organisationaler Perspektive sind Konzerne und Netzwerke häufig miteinander verwoben: Ein Netzwerkunternehmen kann Bestandteil eines Konzerns sein. Zudem können sich Netzwerkbeziehungen in Konzernbeziehungen wandeln und vice versa. Außerdem können sich Konzerne intern netzwerkartig organisieren, wobei die hierarchische Qualität der Beziehungen erhalten bleibt (vgl. Sydow 2001: 288f). Zu unterscheiden bleibt aber zwischen der hierarchischen Heterarchie strategisch geführter Netzwerke und der heterarchischen Hierarchie dezentral geführter Konzerne (vgl. Sydow 2001: 284f; Wirth/Sydow 2004: 125ff, 129). Eine Nähe zwischen Konzern und Netzwerk mag es graduell und punktuell, aber nicht generell geben. Gerade im Medienbereich und insbesondere in der Fernsehproduktion, wo ein subtiles Zusammenspiel zwischen Projektnetzwerken und Konzernen stattfindet (vgl. Wirth/Sydow 2004: 131), muss daher im Einzelfall entschieden werden.

2.4.2 Vor- und Nachteile von interorganisationalen Netzwerken Netzwerke im Sinne der Transaktionskostentheorie verbinden im direkten Vergleich die Vorteile von Markt und Hierarchie (vgl. Krebs 1998: 217; Sydow 1992: 143; Vetschera 1998: 1). In Netzwerken schließen sich per Definition formal unabhängige Unternehmungen zusammen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Akteure tauschen, übertragen und bündeln dabei Kompetenzen und Ressourcen, wie Informationen, Personal, Finanzen, Rohstoffe, Maschinen etc. (vgl. Hacker 2002a: 92). Die zentrale Triebkraft dabei ist die zunehmende Wissensbasierung der unternehmerischen Aktivitäten (vgl. Müller-Jentsch 2003: 114f). Unterschieden werden kann nach explizitem (Fach-)Wissen (‚knowwhat’) und implizitem Anwendungswissen (Erfahrungswissen; ‚know-how’) (vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer 2000: 327ff). Zu erwähnen ist zudem das Kausalwissen/Prozesswissen (‚know-why’) (vgl. Caspers/Keis-Hoyer 2004: 21). Implizites Erfahrungswissen (‚know-how’) ist sehr komplex und besonders schwierig zu transferieren (vgl. Tschörtner/Sandhu 2004: 328f). Für die Beschaffung von Wissen als Ressource sind Netzwerke von zentraler Bedeutung, was vor allem für Unternehmensgründer, beispielsweise in der Multimediabranche, die noch mehr Ressourcen und Wissen benötigen als andere Unternehmen, gilt (vgl. Bouncken 2004: 31). Auf die Bedeutung von Wissen

2.4 Organisationale Netzwerke als Organisationsform

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und damit auf die Beschaffung von Wissen über Möglichkeiten der Kooperation verweist die ressourcenorientierte Perspektive des Strategischen Managements (vgl. Döbler/Rittner 2004: 215). Der ‚resource based view’ geht davon aus, dass für die Akkumulation von Ressourcen mehrere Möglichkeiten in Frage kommen. So können Ressourcen zeit- und aufwandsintensiv innerhalb eines organisationalen Lernprozesses intern entwickelt oder externe Ressourcen internalisiert werden, indem Mitarbeiter abgeworben oder Unternehmensakquisitionen durchgeführt werden. Eine weitere Möglichkeit stellen jedoch Kooperationen dar (vgl. Thiele 1997: 88ff; Wolfrum/Rasche 1993: 68). Kooperationen bzw. Netzwerke sind damit ein Instrument des organisationalen Lernens im Rahmen der Generierung von Ressourcen (vgl. Duschek 2002) – und sind damit gleichwohl selbst eine Ressource (vgl. Bouncken 2003: 361). Auch in der ‚resource dependence’-Theorie sind Kooperationen von hoher Bedeutung. Aus der Ressourcenabhängigkeit folgt primär die Notwendigkeit von Kooperationen. Netzwerke sind im Sinne der Ressourcenabhängigkeitstheorie Instrumente zur Ressourcensicherung und zum Aufbau und Erhalt von Machtpotentialen (vgl. Beck 1998: 195f; Knyphausen-Aufseß 2000; Steinmann/Schreyögg 1997: 64). Netzwerke dienen nicht nur dem Transfer von Wissen, sondern sind in der Dienstleistungsbranche auch von großer Bedeutung bei der Integration des externen Faktors von Dienstleitungen (vgl. Hacker 2002a: 219ff; Sydow 2000), beispielsweise bei der Contentproduktion, bei der der Sender als Kunde und das Produktionsunternehmen bzw. das Projektnetzwerk als Dienstleister fungieren. Mittels Netzwerken erfolgt eine Quasi-Integration der Kunden und zwar im Gegensatz zur Integration über den Markt (informationelle Kundenintegration) oder über Hierarchie (z.B. Konzernunternehmen als Kunde oder interne KundenLieferantenbeziehung). Die Kundenintegration im Netzwerk ist mehr als die Bereitstellung und der Austausch von Informationen (Markt) und weniger als die Koordination durch Anweisung (Hierarchie) (vgl. Sydow 2000: 23ff, 25ff; Sydow/Wirth 2004: 105f). Netzwerkbeziehungen sind damit Medium und Resultat einer verstärkten Kundenintegration. Das Verhältnis der Beteiligten ist dabei nicht unbedingt durch Gleichberechtigung oder Gleichgerichtetheit, sondern vielmehr von Interessen- und Machtasymmetrien geprägt. Beispielsweise mischen sich Sender in die eigentliche Produktion durch das Produktionsunternehmen ein (vgl. Sydow 2000: 27ff, 31). Von einer „schönen heilen Netzwerkwelt“ kann daher nicht gesprochen werden (Sydow 1999: 293). Zu den Nachteilen gehört das Risiko der nur partiellen Systembeherrschung, was darauf zurückzuführen ist, dass Netzwerke komplexe Systeme sind. Zum anderen ist das Risiko des Kernkompetenzverlustes zu nennen. Zu erwähnen bleibt drittens das Risiko der Abhängigkeit von Netzwerk-

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

partnern (vgl. Bauer 1996: 104ff; Schuster/Weiß 2001: 114f; Sydow 1999: 290ff).

2.4.3 Entstehung und Bedeutung interorganisationaler Netzwerke Wie entstehen Netzwerke und vor allem warum? Die Entstehung von Unternehmensnetzwerken erfolgt gewöhnlich per Quasi-Externalisierung oder QuasiInternalisierung einer oder mehrerer Unternehmensfunktionen (vgl. Sydow 1992: 105ff). Wenn eine Funktion bisher durch das Unternehmen selbst wahrgenommen wurde und anschließend an eine selbständige Einheit weitergegeben wird (Outsourcing), um die Leistungstiefe oder -breite zu verringern, und gleichzeitig eine über die Marktbeziehung hinausgehende Kooperation sichergestellt wird, dann kann von einer begrenzten Funktionsexternalisierung gesprochen werden. Bei einer begrenzten Internalisierung sichert ein Unternehmen die bisher per Markt bezogenen Leistungen durch Kooperationsvereinbarungen dauerhaft ab. Für Netzwerke ist also konstitutiv, dass Externalisierung und Internalisierung von Funktionen begrenzt sind: Geschäftsbeziehungen werden weder komplett vermarktlicht noch integriert, sondern vernetzt (vgl. Hacker 2002a: 111f; MüllerJentsch 2003: 116; Sydow 1999: 281; Sydow/Windeler 1997: 149). Netzwerke durch Quasi-Internalisierung oder -externalisierung finden sich vor allem in Industrien mit rascher technologischer und marktlicher Entwicklung, mit Hyperwettbewerb, in wissensintensiven Industrien sowie in Branchen, die durch eine Dekonstruktion der Wertschöpfungskette geprägt sind, wie die Medienindustrie. Auch im Dienstleistungsbereich sind aufgrund der dort vorhandenen Notwendigkeit der Kundenintegration Netzwerke von Bedeutung (vgl. Hacker 2002a: 219; Hämäläinen/Schienstock 2001; OECD 2001; Sydow 1999: 282f). Netzwerke als Kooperationsform bieten sich an bei einer mittleren Spezifität der Aufgabe, in einer dynamischen und unsicheren Umwelt und bei vorhandenen Zutrittsbarrieren zu Ressourcen (vgl. Hacker 2002b: 160f). Hintergrund für die Entstehung von Unternehmensnetzwerken sind die Veränderung der Wettbewerbssituation, die Innovationspotentiale aus der Informations- und Kommunikationstechnik, der Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft, Globalisierung und Deregulierung und damit die mit diesen Veränderungen verbundenen neuen Leitbilder (vgl. Aderhold 2004: 12f; Baecker 1999: 25ff; Picot/Reichwald/Wigand 2001: 2-7; Siebert 1999: 7, 16ff; Windeler 2001: 14; Zahn/Foschiani 2002: 266; Zentes/Swoboda/Morschett 2003). Die Internationalisierung der Produktion befördert multinationale Unternehmen, transnationale Konzerne und internationale Produktionsnetzwerke (vgl. Castells 2003: 124ff, 218ff). Die Unternehmen experimentieren mit Dezentralisierung und Modulari-

2.4 Organisationale Netzwerke als Organisationsform

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sierung, so dass eine „Auflösung der Unternehmung“ konstatiert wird (Picot/Reichwald 1994). Letztlich sind hybride Organisationsformen wie Netzwerke eine Möglichkeit, durch Komplexität angemessen der nicht reduzierbaren Komplexität der Umwelt entgegenzutreten. Paradoxerweise kann es also zu einer Steigerung von Komplexität kommen, um mit der zunehmenden Umweltkomplexität umgehen zu können (vgl. Sydow/Windeler 1997: 156ff; Sydow/Windeler 2001b: 131f, 136). Mit Blick auf die zunehmende Umweltkomplexität zeigt sich auch die besondere Relevanz von hybriden Organisationsformen für die Medienbranche. Immer größere Teile der Medienindustrie sind inzwischen netzwerkartig organisiert (vgl. Sydow/Windeler 2006; vgl. Sydow/Windeler/Lutz et al. 1999: 1ff), auch wenn Netzwerke in der Medienindustrie bisher als stark personengebunden gelten, einen Gelegenheitscharakter aufweisen und oft wenig institutionalisiert sind (vgl. Schuster/Weiß 2001: 113). Ein wichtiger Treiber ist die Internationalisierung, denn die steigenden Produktionskosten von Medieninhalten machen eine Verwertung auf mehreren Märkten attraktiv (vgl. Hacker 2002b: 156f; Soo Chon 2004). Internationale Allianzen werden gebildet „to facilitate content repurposing, marketing know-how, and sharing of production” (Chan-Olmsted 2004: 49, 61). Kooperationen sind grundsätzlich auch durch die Branchenbesonderheiten von hoher Relevanz. Die Vernetzung von Medienunternehmen als eine Möglichkeit der Organisation wird durch den Verdrängungswettbewerb in der Medienbranche – denn der ‚first copy cost’-Effekt verspricht hohe Gewinnpotentiale im Falle des Erfolgs – und der Wachstumsdynamik (Anzeigen-Auflagen-Spirale) für Medienunternehmen zu einer interessanten Option (vgl. Hacker 2002b: 156f). Die Medienproduktion ist zudem durch das Zusammenwirken mehrerer Spezialisten geprägt. Wichtiges Know-how findet sich zunehmend außerhalb der Grenzen der eigenen Organisation (vgl. Dammer/Loose 2005: 87; Nieland 1996: 140ff). Vernetzung als mögliche Strategie zur Bewältigung der Veränderungen ist sowohl für kleine und mittelständische Medienunternehmungen interessant, die allein nicht mehr überlebensfähig zu sein scheinen, als auch für große Medienunternehmungen, z.B. als Konzern mit autonomen Divisionen organisierte integrierte Unternehmungen, die ihr Portfolio unter Synergieaspekten managen (vgl. Krätke 2002: 81ff, 84). Unterstützt werden konzernintern vernetzte CrossMedia-Aktivitäten mittels Querschnittsfunktionen, wie das Bertelsmann Content Network (vgl. Thielmann/Sieprath/Kaiser 2001: 145ff). Das klassische vertikal integrierte Konzernmodell gilt hingegen als Auslaufmodell. Die Diskussion

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darum entzündete sich insbesondere innerhalb der Analyse der Kirch-Insolvenz (vgl. Kiefer 2002; Maier 2004: 27). Betrachtet wurden bisher Kooperationen im Printbereich (vgl. Bouncken 2003; Hans 2003) oder der Multimediabranche (vgl. Hacker 2002a), aber auch die Content-Produktion für den Internetauftritt von Fernsehsendern (vgl. Lutz 2001). Genauer erforscht wurden jedoch Netzwerke in der Fernsehindustrie (vgl. Sydow/Windeler 2006; Windeler/Lutz/Wirth 2004; Windeler/Sydow 2002), vor allem die Produktion von Wissensmagazinen (vgl. Sydow/Windeler/Lutz et al. 1999; Sydow/Wirth 2000; Sydow/Wirth 2004). Die Content-Produktion für das Fernsehen kann als Paradebeispiel gesehen werden, denn (Projekt-)Netzwerke genügen selbst extremen Flexibilitätsanforderungen, wie sie hier üblich sind (vgl. Sydow/Windeler 2006: 55).

2.4.4 Formen von interorganisationalen Netzwerken Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Erscheinungsformen von interorganisationalen Netzwerken, die sehr vielfältig sind. Es existieren zahlreiche Möglichkeiten der Typologisierung, die hier nicht in aller Ausführlichkeit behandelt werden können (vgl. Beck 1998: 57ff; Hacker 2002a: 122ff; Klein 1996: 125ff; MüllerJentsch 2003: 123ff; Picot/Reichwald/Wigand 2001: 305ff; Polt/Schibany 2001: 323f; Rautenstrauch/Generotzky/Bigalke 2003: 12ff, 18ff; Sydow 1999: 284ff; Sydow/Duschek/Möllering et al. 2003: 54ff). Vorgestellt werden die Formen, die durch ihre Implikationen für die Untersuchung von Netzwerken von besonderer Bedeutung sind. Behandelt wird daher die Unterscheidung nach der Steuerungsform zwischen hierarchisch und heterarchisch und nach der zeitlichen Stabilität nach stabilen und dynamischen Netzwerken (vgl. Sydow 1999: 284). Wenden wir uns zunächst dem Merkmal der Steuerungsform zu: Der Modus der Koordination kann durch die beiden Grundformen Hierarchie und Heterarchie beschrieben werden. Bei einer hierarchischen Koordination übernimmt ein fokales Unternehmen die wesentlichen Koordinationsaufgaben (monozentrisches Netzwerk). Bei einer heterarchischen Koordination (polyzentrisches Netzwerk) übernehmen mehrere oder wechselnde Akteure oder Gremien die Koordination (vgl. Müller-Jentsch 2003: 123f; Rautenstrauch/Generotzky/Bigalke 2003: 38ff; Windeler 2001: 43-52). Das zweite erwähnte Merkmal ist die zeitliche Stabilität der Organisationsform. Grundsätzlich sind Netzwerke sehr dynamische Gebilde. Unterschieden werden kann trotzdem zwischen eher längerfristig angelegten Netzwerken, beispielsweise in der Automobilindustrie, und eher projektbezogenen Netzwerken, zum Beispiel in der Filmindustrie (vgl. Sydow 1999: 286).

2.4 Organisationale Netzwerke als Organisationsform

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Beide Merkmale mit den jeweils zwei Ausprägungen ergeben zusammen eine Vier-Felder-Matrix, in die sich vier unterschiedliche Typen von Netzwerken einordnen lassen (vgl. Sydow 1999: 287, siehe Abbildung 2). Abbildung 2:

Typologie interorganisationaler Netzwerke (Sydow 1999: 287)

hierarchisch

SN

PN VU

RN heterarchisch

stabil

dynamisch

Legende: SN = strategische Netzwerke PN = Projektnetzwerke RN = regionale Netzwerke VU = virtuelle Unternehmung

Strategische Netzwerke werden von einem oder mehreren fokalen Unternehmen geleitet. Der zentrale Akteur bestimmt in einem stärkeren Maße als die anderen Netzwerkunternehmen, welche Märkte zu bearbeiten sind, welche Strategien dabei anzuwenden sind oder wie das Netzwerk zu organisieren ist. Oft setzen sich strategische Netzwerke aus Unternehmen unterschiedlicher Größe zusammen, wobei eher die größeren Unternehmen die Rolle des Netzwerkkoordinators übernehmen (vgl. Sydow 1992: 19ff, 81; Sydow 1999: 286f). Regionale Netzwerke beziehen sich, wie der Name schon sagt, auf bestimmte Regionen. Sie bestehen in aller Regel aus kleineren und mittleren Unternehmen. Beispiele für diese Netzwerke finden sich in der Emilia Romagna oder im Silicon Valley. Informelle Regelungen und emergente Strategien haben hier einen höheren Stellenwert als in strategischen Netzwerken (vgl. Sydow 1999: 288).

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

Im Gegensatz zu strategischen und regionalen Netzwerken sind Projektnetzwerke von vornherein befristet, und zwar auf die Dauer des Projekts. „Projektnetzwerke bestehen aus zeitlich befristeten, auf Projekte bezogenen Geschäftsbeziehungen und -interaktionen, die die am Projekt beteiligten Unternehmungen projektbezogen und projektübergreifend netzwerkförmig miteinander koordinieren“ (Windeler/Lutz/Wirth 2004: 79). Durch die zeitliche Befristung ist die Fluktuation der Mitglieder entsprechend hoch, wiewohl auch zu beachten ist, dass die Beziehungen zwischen den Mitgliedern über das Projekt hinaus latent bestehen bleiben und ggf. für ein neues Projekt ‚aufgefrischt’ werden. Das rekursive Zusammenspiel von projektbezogener und projektübergreifender Koordination macht Projektnetzwerke zu mehr als nur einem ‚temporary system’ (vgl. Sydow 1998: o.S.; Sydow 1999: 289; Sydow/Windeler 2004b: 44f; Windeler/Lutz/Wirth 2004: 79ff). Virtuelle Unternehmungen sind die vierte Form der Netzwerkorganisation. Sie sind als temporär gebildetes Netzwerk unabhängiger Firmen zu verstehen, die durch Informations- und Kommunikationstechnik vernetzt sind (vgl. Bauer 1996: 106ff). Eine virtuelle Unternehmung ist nur in ihrer Wirkung eine Unternehmung, tatsächlich stellt sie ein Projektnetzwerk auf der Basis interorganisationaler Informationssysteme dar (vgl. Klein 1996; Sydow 1999: 289f). Die spezifischen Formen von Netzwerken haben Einfluss auf das Management von Netzwerken. Was darunter genau verstanden und wie das Netzwerkmanagement gestalten werden kann, ist Gegenstand des folgenden Kapitels.

2.4.5 Management von interorganisationalen Netzwerken Die Steuerung von Netzwerken ist ganz und gar kein triviales Unterfangen, da sie es mit einem komplexen Gebilde, das zugleich Komplexität mindert und schafft, zu tun hat und entsprechend selbst durch Komplexität charakterisiert ist. Aus der Perspektive der Strukturationstheorie ist das Management von Komplexität in Netzwerken ein reflexives Projekt, das mit Interdependenz, Kontingenz und Intransparenz konfrontiert ist und diese aber auch schafft (vgl. Sydow/Windeler 1997: 147f, 152ff; Sydow/Windeler 2001b: 132). Unternehmensnetzwerke, letztlich als organisationale Antworten auf die widersprüchlichen Anforderungen des Marktes nach Konkurrenz und Kooperation (vgl. MüllerJentsch 2003: 131), machen, mit ihren polaren Merkmalen wie Vertrauen und Kontrolle, Kooperation und Wettbewerb oder Autonomie und Abhängigkeit, das Netzwerkmanagement zu einem Management von Spannungsverhältnissen, die Medium und Resultat des Netzwerkmanagements sind (vgl. Sydow 1999: 300; Sydow/Windeler 1994: 2ff; Sydow/Windeler 2001a: 16f; Sydow/Windeler/Krebs

2.4 Organisationale Netzwerke als Organisationsform

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et al. 1995: 41ff). Alle Entscheidungen beeinflussen die Verhältnisse und sind gleichzeitig Ausdruck dieser Verhältnisse (vgl. Sydow/Windeler 1997: 150ff; Sydow/Windeler 2001b: 134f). Zurecht kann hier von der Komplexität des Managements von Komplexität gesprochen werden (vgl. Sydow/Windeler 2001b: 140). Das Netzwerkmanagement organisiert die Aktivitäten und Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen in einem Netzwerk (vgl. Sydow/Windeler 2001b: 134). Dafür müssen gemeinsame Ziele oder zumindest konfliktfreie Ziele definiert und Netzwerkstrukturen etabliert werden, wobei darauf zu achten ist, dass die Balance zwischen persönlichen Beziehungen und dem optimalen Grad der Institutionalisierung gefunden wird (vgl. Bickhoff/Bieger/Caspers 2004: 11; Well 1996: 172). Primäre Aufgabe der Koordination ist es, Vertrauen zu sichern, Komplexität zu bewältigen und die Lern- und damit Wandlungsfähigkeit sicherzustellen. Angesichts der Realität, die lehrt, dass kein soziales System komplett steuerbar ist, kann auch das Management von Netzwerken nicht plandeterminiert und statisch betrachtet werden. Vielmehr ist davon auszugehen, dass das Ziel letztlich sein muss, die Differenz zwischen einem sich abzeichnenden und einem angestrebten Zustand zu verringern (vgl. Müller-Jentsch 2003: 132; Sydow/Windeler 2001a: 1). Zu unterscheiden ist zum einen zwischen der Steuerung von Netzwerken und in Netzwerken, wo es um die Steuerung einzelner Netzwerkunternehmen geht (vgl. Sydow 1992: 237; Sydow/Windeler 2001a: 3f). Die einzelnen Organisationen und das Unternehmensnetzwerk sind sowohl Steuerungsobjekte als auch -subjekte (vgl. Müller-Jentsch 2003: 133; Sydow/Windeler 2001a: 5). Zum anderen ist nach vier Steuerungsebenen zu unterscheiden, die gegenseitig auf sich rückwirken: das Netzwerk selbst, die Organisationen, die Individuen und der gesellschaftliche Kontext (vgl. Müller-Jentsch 2003: 133; Sydow/Windeler 2001a: 3f). Das Management im Sinne der Steuerung von Unternehmensnetzwerken beinhaltet die Selektion von Netzwerkpartnern, die Allokation von Ressourcen sowie die Regulation der Zusammenarbeit und die Evaluation. Alle Aufgaben finden kontinuierlich statt und nicht in einer Abfolge (vgl. Doz/Baburoglu 2000; Ritter/Gemünden 1998; Sydow 1999: 296f; Sydow/Windeler 1994: 2-6; Sydow/Windeler 1997: 150ff; Sydow/Windeler 2001b: 134f). Im Rahmen dieser Aufgabenbereiche des Netzwerkmanagements sind Entscheidungen hinsichtlich der jeweils anzuwendenden Mittel und der relevanten bzw. zuständigen Akteure zu treffen (vgl. Windeler 2001: 231ff). In allen vier Aufgabenfeldern erfolgt die Ausgestaltung des Netzwerks über Praktiken, die wiederkehrende Handlungen darstellen. Die Praktiken der Selekti-

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

onsfunktion beziehen sich auf die Auswahl von Netzwerkorganisationen in positiver wie auch negativer Hinsicht, mit Blick auf die Kompetenzen und Intentionen der einzelnen Unternehmen. Die Allokationsfunktion betrifft die Verteilung der Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten. Bei der Funktion der Regulation geht es um die Entwicklung und Durchsetzung von Regeln der Zusammenarbeit, beispielsweise hinsichtlich vertraglicher Bedingungen. Zudem geht es um die Entwicklung eines Anreizsystems, dass die polaren Merkmale von Netzwerken, wie Vertrauen und Kontrolle, Kooperation und Wettbewerb oder Autonomie und Abhängigkeit, auszubalancieren hilft. Die Funktion der Evaluation schließlich bezieht sich auf das Netzwerkunternehmen, einzelne Beziehungen oder das gesamte Netzwerk (vgl. Sydow 1999: 296ff; Sydow/Windeler 2001a: 16f). Bei ihren Entscheidungen über ihr Handeln im Rahmen dieser Aufgabenfelder müssen die Manager von beteiligten Unternehmungen stets die Ressourcen von Netzwerkpartnern, die Ressourcen zwischen den einzelnen Netzwerkpartnern und die interdependenten Wechselwirkungen zwischen diesen Ressourcenfeldern beachten (vgl. Duschek 2002: 371). Das Management von Unternehmensnetzwerken kann dabei selbst als Ressource verstanden werden bzw. genauer als „kooperative Kernkompetenz“, als Medium und Resultat von Kooperationen (Duschek 2002: 271; vgl. Hans 2003: 366, 378; Ritter/Gemünden 1998: 260; Sydow 1999: 299ff). Mittels der Netzwerkkompetenz werden die Geschäftsbeziehungen in einem Netzwerk gestaltet, die selbst wiederum als Ressource angesehen werden können (vgl. Deigendesch 2001: 9; Well 1996: 169). Das Management von Netzwerken kann also als Ressource betrachtet werden, es erfordert aber selbst auch Ressourcen. Ressourcen sind wichtige Steuerungsinstrumente im Rahmen der eigentlichen Handlungskoordination, also der wechselseitigen Abstimmung von Verhalten und Erwartungen zwischen den Akteuren. Von Bedeutung sind neben den Steuerungsinstrumenten (Regeln und Ressourcen) verschiedene Steuerungsmedien (Koordinationsmechanismen), wie Vertrauen und Macht. Steuerungsmedien sind nicht unbedingt handlungsdeterminierend, aber durch die Filtration von Handlungsalternativen kanalisieren sie die Handlungsoptionen. Sie nehmen Einfluss auf die Erwartungen von Akteuren. Steuerungsinstrumente sind hingegen gezielter und stärker situationsspezifisch (vgl. Müller-Jentsch 2003: 133-136). Vertrauen ist hier von besonderer Bedeutung, denn letztlich erfolgt die rekursive Kopplung von Akteuren in einem Netzwerk durch den Aufbau von Vertrauensbeziehungen. „Vertrauen bindet, ohne im formalen Sinn zu verpflichten“ (Kowol 1998: 317). Gleichzeitig ist der Aufbau einer Vertrauensbeziehung als eine kritische Bedingung für den Transfer von Wissen zu verstehen (vgl. Krebs 1998: 292; Newell/Swan 2000). Vertrauen ist letztlich eine notwendige, wenngleich nicht hinreichende Bedingung für die Nutzung der Chancen einer Koope-

2.4 Organisationale Netzwerke als Organisationsform

69

ration (vgl. Sjurts 2000: 219; Wurche 1994: 142), aber auch eine mögliche Folge der Zusammenarbeit in einem Netzwerk (Vertrauen als Medium und Resultat der Zusammenarbeit). Konzepte von Vertrauen gibt es zahlreiche. Sie unterscheiden sich vor allem in ihrem Blick auf Ursachen von Vertrauen und die sozialen Grundbeziehungen (vgl. Kahle 1999: 4). Unter Vertrauen ist hier die generalisierte Erwartung zu verstehen, dass Vorleistungen nicht ausgenutzt werden (vgl. Esser 2000: 73) bzw. sich die eigenen Vorleistungen auszahlen und sich die Regeln des ‚Spiels’ nicht zwischenzeitlich verändern (vgl. Weyer 1997: 299ff). Dabei ist Vertrauen ganz und gar kein altruistisches Phänomen, es ist letztlich in diesem Zusammenhang ein Zweck zur Erreichung ökonomischer Ziele (vgl. Sjurts 2004c: 19f; Wurche 1994: 156). Strukturationstheoretisch betrachtet kann Vertrauen als autoritative Ressource, Regel der Bedeutungszuweisung und Legitimation sowie rekursive Form des Handelns verstanden werden. Vertrauen ist eine Konstitutionsbedingung in Unternehmensnetzwerken (vgl. Loose/Sydow 1994: 160, 169ff). Als vertrauensfördernde Strukturmerkmale von Netzwerken gelten die Häufigkeit und Offenheit der Kommunikation, Zahl und Homophilie der Netzwerkunternehmen, die Multiplexität der Netzwerkbeziehungen und ein ausbalanciertes Verhältnis von Autonomie und Abhängigkeit (vgl. Loose/Sydow 1994: 184ff). Vertrauen kann durch Macht substituiert werden und vice versa (vgl. Müller-Jentsch 2003: 135). Oder genauer: Auf der individuellen Ebene kann auf individuell verfügbaren Ressourcen aufbauende Macht eine Alternative zu interpersonal erzeugtem Vertrauen sein, auf der institutionellen Ebene sind institutionelle Machtstrukturen eher eine Voraussetzung der Erzeugung von Systemvertrauen (vgl. Bachmann 2001: 122). Macht beruht auf der Kontrolle von Ressourcen (vgl. Esser 2000: 245, 278) und ist in Anlehnung an Max Weber jede Chance im Rahmen einer sozialen Beziehung, den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen (vgl. Hoffmann 1998: 677). Machtdifferenzen entstehen durch die unterschiedlichen Fähigkeiten der einzelnen Akteure, die Bedingungen der Zusammenarbeit zu bestimmen (vgl. Sydow/Windeler 2004b: 44). Trotz der Komplexität des Netzwerkmanagement – oder gerade deswegen? – finden sich in der Literatur diverse Ausführungen zu Erfolgsfaktoren des Managements von Netzwerken (vgl. Boddy/Macbeth/Wagner 2000: 203; Gray 2000: 245ff; Häcki/Lighton 2001: 34f; Hämäläinen/Schienstock 2001: 37f; Picot/Reichwald/Wigand 2001: 327ff; Schuster/Weiß 2001: 117f). Betont wird vor allem die Rolle von Vertrauen (vgl. exemplarisch Köszegi 1999) und die Bedeutung interpersonaler Netzwerke (vgl. Olk/Earley 2000; Zahn/Foschiani 2002: 267f). Eine wichtige Rolle spielt in dem Zusammenhang die Organisationskommunikation (vgl. Klein 1996: 112) als Kommunikation in und von Organisatio-

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2 Organisationstheoretische Grundlagen

nen (vgl. Theis 1994b). Die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs steigt letztlich mit dem Verstehen dieses Gebildes, seiner Funktionsweisen, Risiken und Kosten (vgl. Tallman 2000: 115f). Trotz der ‚fehlenden Erfolgsgarantie’ sind Unternehmensnetzwerke in der Medienbranche eine gebräuchliche Organisationsform, vor allem bei der Content-Produktion. Bevor darauf näher eingegangen wird, folgt eine genauere Betrachtung der Fernsehbranche.

3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

3.1 Die Fernsehbranche Der Begriff des Fernsehens steht für den audiovisuellen Teil des Rundfunks; Fernsehen ist ein Massenmedium für die Vermittlung von Informationen und Unterhaltung mittels Ton und bewegten Bildern an ein Massenpublikum (vgl. Schwarzkopf 1999b: 2269). Fernsehen steht jedoch nicht nur für einen durch audiovisuelle Darbietungen gekennzeichneten Medientyp, sondern der Begriff kann auch als Verb verstanden werden (vgl. Hasebrink 1998: 650).15 Unter Fernsehen als Medium sind „komplexe institutionalisierte Systeme um organisierte Kommunikationskanäle“ zu verstehen (Saxer zitiert nach Kiefer 2001: 33). Im Mittelpunkt der Arbeit stehen Medien in Form von Medienorganisationen, speziell von Medienunternehmen als korporative Akteure der Medienwirtschaft. Mit Blick auf die in dieser Arbeit relevante Definition von Organisation sind Medienunternehmen Systeme organisierten Handelns, was auf das medienwirtschaftliche Handeln als zentrale Kategorie bei der Frage, über was eine Gesellschaft wie kommuniziert, verweist (vgl. Altmeppen/Karmasin 2004: 8). Medienunternehmen konstituieren sich über Strukturen und Ziele. Die Strukturen von Medienunternehmen werden dabei aus Zielen abgeleitet. Sie ermöglichen das Handeln und schränken es gleichzeitig ein. Viele Medienunternehmen erstellen Verbundprodukte. Außer Inhalten verkaufen sie Werberaum und -zeit an die werbetreibende Wirtschaft (vgl. Picard 1989: 17f). Für den TV-Markt gilt, dass TV-Sender Informations- und Unterhaltungsprogramm, aber auch Werberaum anbieten. Gleichzeitig beschaffen sie 15 Das Medium Fernsehen war stets Gegenstand wissenschaftlicher Forschung. Trotzdem gilt eine Disziplin ‚television studies’ als nicht etabliert (vgl. Holland 2000: 11f). Ausgeweitet wurde die Forschung insbesondere durch das Interesse der Werbewirtschaft. Unter anderem deswegen wurde und wird die Fernsehforschung von der Kommunikationsforschung dominiert (vgl. Mikos 1999: 2486f, 2487ff). Praktische Probleme der Fernsehforschung beziehen sich zum einen darauf, dass wissenschaftliche Arbeiten oft von den jeweiligen öffentlichen und/oder unternehmerischen Interessen an den Ergebnissen beeinflusst sind. Zum anderen ist die Offenheit bei betriebswirtschaftlichen Themen oft gering, da es aus Sicht der untersuchten Akteure um Betriebsgeheimnisse geht, deren öffentliche Diskussion als Bedrohung einzelwirtschaftlicher Interessen empfunden wird (vgl. MühlBenninghaus/Zerdick 2000: 8f).

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Programm (vgl. Schusser 1998: 597). Sie sind folglich auf drei verschiedenen Märkten präsent: Den Medienmarkt gibt es folglich nicht. Die Existenz unterschiedlicher Märkte in der Fernsehindustrie, aus der die ungewöhnliche Beziehung zwischen Preis und Ressourcenallokation als Besonderheit der Medienökonomie resultiert (vgl. Doyle 2002: 11), wird im Folgenden bei der Beschreibung der Fernsehbranche aufgegriffen. Nachdem sich das folgende Kapitel den rechtlichen und politischen Umständen sowie der Fernsehwertschöpfungskette gewidmet hat, stehen der Rezipienten-, der Werbe- und der Inhaltebeschaffungsmarkt mit ihren Angeboten und Akteuren im Mittelpunkt der Betrachtungen. Das Kapitel schließt mit einem Exkurs zum britischen Fernsehmarkt, der bei weltweiten Formatexporten eine bedeutende Rolle spielt.

3.1.1 Rechtliche und politische Rahmenbedingungen In Deutschland hat das Rundfunkrecht verschiedene gesetzliche Grundlagen. Zunächst ist das Verfassungsrecht zu nennen. In Artikel 5 des Grundgesetzes sind Meinungs- und Informationsfreiheit, Pressefreiheit und Freiheit der Berichterstattung durch Rundfunk und Film sowie das Zensurverbot verankert. Hier zeigt sich die essentielle Bedeutung der Medien für eine funktionierende Demokratie und damit der gesellschaftliche Wert von Medien, neben ihrer Aufgabe als Wirtschaftsgut (vgl. Karstens/Schütte 1999: 32). Fernsehen wurde, gesellschaftlich betrachtet, eine integrative Funktion zugeschrieben: Ihm wurde die Aufgabe zugeteilt, die funktionale Differenzierung der Gesellschaft und entsprechende Folgeschäden für das Subjekt zu überwinden (vgl. Schneider 1995: 15). Diese externen Aufgabenzuweisungen und normativen Orientierungen werden jedoch zunehmend durch eine verstärkte Ausrichtung an den Interessen des Publikums aufgeweicht (vgl. Schatz 1996: 11). Das Grundgesetz macht keinerlei Angaben zur Organisation des Rundfunks. Aussagen dazu finden sich in den Urteilen des Bundesverfassungsgerichts. Die Weichen für die Legitimation des öffentlich-rechtlichen Rundfunks und die Bindung privater Veranstalter an bestimmte rechtliche Vorgaben stellte das erste Rundfunkurteil (1961). Die Möglichkeit einer dualen Rundfunkordnung wurde 1986 konkretisiert (4. Rundfunkurteil). Der öffentlich-rechtliche Rundfunk hat demnach die Grundversorgung der Bevölkerung (aktuelle Berichterstattung, Information, Unterhaltung, Kultur) zu gewährleisten. Die privaten Veranstalter müssen hingegen keinen Grundversorgungsauftrag erfüllen, sondern eine möglichst große Meinungs- und Angebotsvielfalt sicherstellen (vgl. Karstens/Schütte 1999: 36ff; Wirtz 2003: 325ff).

3.1 Die Fernsehbranche

73

Fernsehen gehört zur Kulturhoheit der Bundesländer und ist damit Ländersache (1. Rundfunkurteil). Einen länderübergreifenden Rahmen stiftet jedoch der Rundfunkstaatsvertrag (1987), der durch Landesrundfunkgesetze konkretisiert wird. Verändert und angepasst wurde der Rundfunkstaatsvertrag bis heute durch diverse Rundfunkänderungsstaatsverträge. Geregelt werden vor allem der Jugendschutz, Werbung, die Zulassung privaten Rundfunks, die Finanzierung und die Sicherung der Meinungsvielfalt (vgl. Karstens/Schütte 1999: 36-45; Wirtz 2003: 326f). Ausführlichere Hinweise finden sich in den Landesmediengesetzen. Die Landesmediengesetze regeln außerdem die Organisation der Landesmedienanstalten (vgl. Karstens/Schütte 1999: 45-49). Von Relevanz ist zudem das europäische Recht, wobei hier vor allem auf die Rolle von Richtlinien und die Aktivitäten des Wettbewerbs-Kommissariats der EU hinzuweisen ist (vgl. Karstens/Schütte 1999: 49f; Wirtz 2003: 326f). Die gesetzlichen Regelungen ermöglichen eine besondere Stellung der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten, die – so das Ideal nach dem Ende des zweiten Weltkriegs – nicht vom Staat oder gesellschaftlichen Gruppen abhängig sind. Finanziert wird der öffentlich-rechtliche Rundfunk über Rundfunkgebühren, die von der Gebühreneinzugszentrale (GEZ) eingezogen werden. Diese Gebühren sind kein Entgelt und hängen damit nicht von einer tatsächlichen Nutzung des Rundfunkangebots ab. Mit der Höhe der Gebühren ist die Kommission zur Überprüfung und Ermittlung des Finanzbedarfs (KEF) befasst (vgl. Karstens/Schütte 1999: 51f; Wirtz 2003: 328). Von Relevanz für die Fernsehbranche sind außerdem gesetzliche Vorschriften wie das Urheberrecht und der Leistungsschutz, Regelungen zum Jugendschutz, Werberegelungen und diverse Vorschriften im journalistischredaktionellen Bereich, auf die an dieser Stelle jedoch nicht weiter eingegangen wird (vgl. Karstens/Schütte 1999: 53-82). Neben den rechtlichen Rahmenbedingungen wird an dieser Stelle die Rolle der Medienpolitik thematisiert. Medienpolitik ist mit der Aufgabe der Regulierung und auch Deregulierung befasst, wobei unter Regulierung Mechanismen verstanden werden, um „die Wirtschaft systematisch zu strukturieren“ (Grisold 2004: 97; ausführlich dazu Heinrich 1999: 83-114). In diesem Verständnis als Medienwirtschaftspolitik scheint sie notwendig, „da die Selbstregulierung über den Markt keine befriedigenden Ergebnisse bringt“ (Grisold 2004: 97). Kritisiert wird in diesem Zusammenhang jedoch, dass die Medienpolitik mehr und mehr zur Medienwirtschaftspolitik im Interesse großer Medienunternehmen avanciert (vgl. Knoche 1999: 94). Medienpolitische Maßnahmen beziehen sich jedoch nicht nur auf den eigentlichen Rundfunkbereich, sondern auch auf die Programmindustrie, für die ebenso die gesetzlichen Rahmenbedingungen durch die nationale Gesetzgebung

74

3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

und die Gesetzgebung der EU relevant sind. Steuerungspotentiale liegen für diesen Bereich vor allem in Quotenregelungen, der Filmförderung und einer entsprechenden Standortpolitik (vgl. Jungbeck 1999: 61ff, 64; Kauschke/Klugius 2000: 29ff).

3.1.2 Merkmale und Wertschöpfungskette der Fernsehbranche Fernsehen ist im internationalen Medienmarkt eines der bedeutsamsten und einflussreichsten Medien. Es spielt eine wichtige Rolle im Wettbewerb der großen multinationalen Medienkonzerne. Der deutsche Fernsehmarkt ist in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung, denn er stellt aufgrund seiner Größe den wichtigsten europäischen Fernsehmarkt dar. International betrachtet ist der deutsche Fernsehmarkt, nach dem US-amerikanischen, der zweitgrößte der Welt, gemessen am Volumen der Werbemärkte (vgl. Wirtz 2003: 307). Das Fernsehen hatte in Deutschland 2004 einen Produktionswert von 11,34 Milliarden Euro (vgl. Die-Landesmedienanstalten 2006: 15).16 Geprägt ist der deutsche Fernsehmarkt von einer dualen Rundfunkordnung, ferner von einer mit diversen öffentlich-rechtlichen Sendern und mehr als 60 privaten Sendern geringen absoluten publizistischen, aber von einer höheren relativen publizistischen Konzentration, denn der Markt wird von fünf Sendern dominiert. Letztlich sind diese fünf Sender auf drei Gruppen zurückzuführen, so dass ein enges Oligopol aus drei Anbietern den deutschen Fernsehmarkt beherrscht (vgl. Sjurts 1996b: 72ff; Wirtz 2003: 308f, 315).17 Die Chancen neuer Anbieter im Bereich der TV-Veranstaltung sind unter diesen Umständen relativ beschränkt. Es muss von erheblichen Markteintrittsbarrieren ausgegangen werden (vgl. Bauder 2002: 74ff; Doyle 2002: 63; Picard/Soo Chon 2004; Sjurts 1996b: 72ff; Wirtz 2003: 320f). Das Angebot der Fernsehsender auf dem Fernsehmarkt lässt sich zum einen nach der Herkunft – öffentlich-rechtliche oder private Sender – unterscheiden, zum anderen nach der Erlöserzielung auf dem Rezipientenmarkt. Demnach können folgende Produktformen unterschieden werden: erstens Pay-TV mit den Varianten ‚pay-per-channel’, ‚pay-per-view’, ‚video-on-demand’, und ‚near16 Eine Studie von PriceWaterhouseCoopers bescheinigt dem Fernsehen auch weiterhin Wachstumspotential. 2010 wird das deutsche Fernsehen mit geschätzten Gesamterlösen von 13,6 Milliarden Euro das umsatzstärkste Medium sein. Zu erwarten sind jedoch strukturelle Veränderungen und ein zunehmender Wettbewerbsdruck (vgl. PriceWaterhouseCoopers 2006). 17 Nicht nur die Konzentration in der Fernsehindustrie, sondern die zunehmende Medienkonzentration an sich zieht zahlreiche, für die Gesellschaft negative Folgen nach sich (siehe dazu Hollifield/Vlad/Becker 2004; Leidinger 2003; Meier 2004; Sjurts 1996a; Sjurts 2002).

3.1 Die Fernsehbranche

75

video-on-demand’; zweitens Free-TV mit den Varianten Vollprogramm, Sparten-, Fenster-, und Lokalprogramm sowie drittens Home-Shopping, unter anderem mit den Varianten ‚direct-response-TV’ oder ‚infomercials’. Da Pay-TV sich in der Erzielung von Erlösen grundsätzlich vom Free-TV unterscheidet, kann Pay-TV als eigenes Marktsegment betrachtet werden (vgl. Dietl/Franck 2000: 596ff; Dreier 2004: 258; Friedrichsen 2004: 89; Wirtz 2003: 316, 335ff), das jedoch im Folgenden vernachlässigt wird. Im Rahmen des Free-TV bezieht sich der Begriff der Vollprogramme gemäß dem Rundfunkstaatsvertrag (§ 2 Abs. 2 Nr. 1 RStV) auf ein Programm mit vielfältigen Inhalten, wobei Information, Bildung, Beratung und Unterhaltung die zentralen Elemente darstellen. Eine Spezialisierung auf Interessen einer bestimmten Zielgruppe erfolgt nicht. Anders ist dies bei den Spartenprogrammen (§ 2 Abs. 2 Nr. 2 RStV). Hier wird das Angebot auf eine definierte Zielgruppe hin ausgerichtet. Klassische Vollprogramme sind beispielsweise ARD und ZDF, aber auch RTL oder Sat.1; Spartenprogramme sind n-tv, arte oder DSF. Im Gegensatz dazu sind Fensterprogramme zeitlich begrenzt, beispielsweise die Fensterprogramme einiger privater Sender. Lokale Programme schließlich werden in einem regional definierten Sendegebiet verbreitet (vgl. Wirtz 2003: 336ff). Free-TV-Sender sind auf drei Märkten aktiv, dem Rezipienten-, Werbe- und Inhaltebeschaffungsmarkt (vgl. Wirtz 2003: 308, 342). Betrachtet man den Rezipienten- und Werbemarkt als Kernabsatzmärkte, so ist festzustellen, dass TVVeranstalter zwei Produkte anbieten: Zum einen wird das eigentliche Programm, inklusive Werbespots, den Zuschauern offeriert. Dieses Produkt weist die Eigenschaften eines öffentlichen Gutes auf. Zum anderen bieten die TV-Veranstalter der Werbewirtschaft die Aufmerksamkeit des Publikums bzw. Werberaum an. Für den Markt des ersten Produkts, den Rezipientenmarkt, ist – isoliert betrachtet – ein Marktversagen zu konstatieren, denn es gibt hier keine Mechanismen einer direkter Bezahlung durch das Publikum (vgl. Doyle 2002: 60f, 64ff; Sjurts 1996b: 72ff).18 Neben diesen beiden Kern- und Absatzmärkten existiert der Inhaltebeschaffungsmarkt, der genaugenommen ein Beschaffungs- und Absatzmarkt ist. TVVeranstalter kaufen ihre Inhalte auf diesem Markt und verkaufen sie dort. Entgelte aus der Verwertung von Programmen und Rechten sind eine wichtige Finanzierungsquelle von Free-TV-Sendern (vgl. Schössler 2001: 35). Der Programmmarkt als Beschaffungs- und Absatzmarkt der TV-Veranstalter weist darauf hin, dass Fernsehen nur in einem engen Verständnis die eigentliche TV18 Wer jedoch, wie im Fall des privat-kommerziellen Rundfunks, der Meinung ist, dass nur Aufmerksamkeit gegen Inhalte getauscht wird, irrt. Die Rezipienten zahlen die Werbeinvestitionen der werbetreibenden Unternehmen über die Preise für Produkte (vgl. Altmeppen 1996: 268ff; Ludwig 1996: 232).

76

3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Veranstaltung umfasst. Vielmehr muss das Fernsehen unterschieden werden in den Bereich der eigentlichen Veranstaltung (‚broadcasting’) und der Programmproduktion (‚production’). Sender können in beiden Bereichen aktiv sein, müssen sich jedoch nicht selbst im Bereich der Produktion engagieren (vgl. Doyle 2002: 59; Hoffmann-Riem 1999: 17; Windeler 2004: 61). Im Mittelpunkt der Film- und Fernsehwirtschaft steht jedoch, wie bei anderen Medien auch, weniger die Produktion der Werke, sondern das strategische Kerngeschäft der Distribution, also der Vertrieb der Kopien an die Publika (vgl. Altmeppen 2004; Doyle 2002: 18; Kiefer 2002: 497; Theis 1994a: 360). Einschränkend ist zu bemerken, dass durch die neuen Multichannel-Möglichkeiten der TV-Veranstalter der Zugang zu Programmrechten und damit verbunden die Stufe der Produktion an Bedeutung gewinnt. Hier zeigt sich einmal mehr die Rolle der „technology as major force affecting the economics of the media“ (Doyle 2002: 75f). Deutlich wird die Unterteilung des Fernsehgeschäfts auch in der Wertschöpfungskette19 des Fernsehens, die aus den Wertschöpfungsstufen Beschaffung der Inputfaktoren, Programmproduktion, Programmhandel, Programmgestaltung/‚packaging’ und technische Produktion/Programmdistribution besteht (vgl. Wirtz 2003: 343). Die Wertschöpfungsstufe der Produktion kann dabei weiter unterteilt werden in die Phasen der Pre-Produktion, der eigentlichen Produktion und der Post-Produktion (vgl. Krömker/Klimsa 2005: 102). Anzumerken bleibt, dass im Falle der in der Branche üblichen Auftragsproduktion vor der Stufe der Produktion eine Stufe des Handels zu ergänzen ist. Schließlich wird in aller Regel nicht produziert, ohne dass Sender einen Auftrag gegeben haben (siehe dazu Kapitel 3.1.6.2). Missverständlich bleibt in diesem Zusammenhang der Begriff der Distribution. Er steht vor allem in der deutschsprachigen Medienökonomie für die Ausstrahlung von Inhalten (vgl. exemplarisch Altmeppen 2004; Kiefer 2002; Schumann/Hess 2002; Wirtz 2003). Distribution bezieht sich demnach auf den Vertrieb von Inhalten (vgl. Heinrich 1999: 117). In der Medienpraxis und im englischen Sprachgebrauch wird der Begriff dagegen für den Bereich des Handels von Content genutzt (vgl. Adolf-Grimme-Institut 2004; Andersen 2002; Blumenthal/Goodenough 1998; Harrington/Bielby 2005; HMR-International 2002; Schmitt/Bisson/Fey 2005). Dieser Konflikt wird sich an dieser Stelle nicht lösen lassen. Es sei darauf hingewiesen, dass im weiteren Verlauf der Arbeit der Begriff der Distribution im Sinne von Inhaltehandel auf einer ‚business to business’19 Die Wertschöpfungskette bezieht sich auf „die in den einzelnen Wirtschaftsbereichen erbrachte Leistung“ (Sjurts 2004b: 643) und setzt sich aus Wertketten von einzelnen Unternehmen zusammen. Sie kann für Mediengattungen bzw. Medienmärkte spezifiziert werden (vgl. Dammer/Loose 2005: 88; Tuomola 2004: 29f).

3.1 Die Fernsehbranche

77

Ebene verwendet wird, da dieser im Mittelpunkt der Ausführungen steht. Damit wird eine Unterscheidung zwischen ‚distribution’ (Handel) und ‚broadcasting’ (Ausstrahlung) getroffen. Hintergrund für diese Begriffsnutzung ist auch der Umstand, dass Leitfadeninterviews mit Praktikern geplant sind, die durch eine aus ihrer Sicht abweichende Begriffsverwendung nicht verwirrt werden sollen. Beteiligt sind am Prozess der Wertschöpfung insgesamt, aber auch in einzelnen Wertschöpfungsstufen, eine Vielzahl von Akteuren mit durchaus unterschiedlichen Interessen und unterschiedlichen professionellen Hintergründen, wobei im weiteren Verlauf vor allem Sender und Produktionsunternehmen aufgrund ihrer Bedeutung im Mittelpunkt der Betrachtung stehen werden (vgl. Andersen 2002: 60ff; Windeler/Sydow 2004: 7). Zu beobachten ist jedoch, dass im Bereich des Rundfunks vertikale Integrationen eine große Rolle spielen. So besitzen beispielsweise Sender eigene Produktionsgesellschaften. Der Grad der Integration ist jedoch von Sender zu Sender verschieden. Momentan nutzen die Sender konträre Strategien: Es wird nicht ausschließlich Insourcing, sondern parallel auch Outsourcing betrieben (vgl. Doyle 2002: 69; Kiefer 2002: 494, 497). Im letzteren Fall findet ein Wandel von einem ‚producer broadcasting’ zu einem ‚publisher broadcasting’ statt (vgl. Hoffmann-Riem 1999: 17; Windeler 2004: 61). Bei der Koordination der arbeitsteiligen Wertschöpfung im Fernsehbereich, vor allem bei der Produktion von Content, spielen Netzwerke eine große Rolle, denn sie erlauben eine Koexistenz unterschiedlicher Koordinationsprinzipien (vgl. Windeler/Sydow 2004: 3). Diese Vernetzung wird nicht nur entscheidend durch technische, sondern auch soziale Konnektivität (Geschäftsbeziehungen) beeinflusst. In der Wertschöpfungskette der Fernsehbranche spiegeln sich letztlich Arbeitsteilung und Koordination wider, wobei die Wertketten und die praktizierten Formen interorganisationaler Arbeitsteilung und Koordination im Verhältnis rekursiver Koevolution stehen (vgl. Windeler/Sydow 2004: 3, 7f).

3.1.3 Die Sender: Öffentlich-rechtliches und privates Fernsehen Fernsehunternehmen bzw. -organisationen sind eine Untergruppe von Medienunternehmen oder Medienorganisationen. In einem sehr weiten Verständnis zählen dazu alle Unternehmen, die im Fernsehsektor aktiv sind, also auch Produktionsunternehmen, die Inhalte für Sender produzieren (vgl. Pagel 2003: 10f). In einem engeren Verständnis sind Produktionsunternehmen jedoch keine Medienunternehmen, da sie keine ‚publisher’ sind. Sie sind Zulieferer, da sie eine einzelne Einheit und nicht die komplette Wertschöpfungskette vertreten (können) (vgl. Altmeppen 2004: 108, 172, 175).

78

3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Im Zentrum der Beschaffungs- und Produktionsprozesse und damit auch der Fernsehindustrie, zumindest in der analogen Welt, stehen daher die Fernsehsender als ‚publisher’ (vgl. Altmeppen 2004: 163; Andersen 2002: 60, 66, 259; Doyle 2002: 69; Hoffmann-Riem 1999: 17). Ihre zentrale Stellung zwischen den einzelnen Märkten ergibt sich daraus, dass die Sender als Kerngeschäft den Vertrieb von Information, Unterhaltung und Werbung an die Publika betreiben (vgl. Altmeppen 2004: 163ff). Sender sind damit Intermediäre zwischen Inhalteproduzent und Rezipient (vgl. Andersen 2002: 259; Seufert 2004: 66). Abbildung 3:

Akteure und Beziehungen in der Fernsehindustrie (in Anlehnung an Vogel 2001: 180)

ZUSCHAUER

Geld

WERBEWIRTSCHAFT

Programm

Geld

SENDER

Rechtliche Grundlagen „Good Behavior“

Publikum Geld

MEDIENPOLITIK

Geld

Inhalte

PRODUZENTEN

Politischer Prozess

Zeit

Inhalte Inhalte Geld

RECHTEHÄNDLER

Einen vereinfachten Überblick über die zentralen Akteure und ihre Beziehung gibt Abbildung 3. Sender als Intermediäre zwischen Produktionsunternehmen und Rezipienten sind sowohl Anbieter als auch Nachfrager von Content. Produktionsunternehmen sind ebenfalls Anbieter von Content und gleichzeitig Nachfrager nach Sendeplätzen bzw. Produktionsaufträgen. Geprägt ist der deutsche Fernsehmarkt von einer geringen absoluten publizistischen (Zahl der Anbieter), aber einer höheren relativen publizistischen Konzentration. Zusammen bringen es ARD, ZDF, die Dritten, RTL, Sat.1 und ProSieben auf fast drei Viertel der Zuschauer (siehe Tabelle 1). Diese Sender verteilen sich auf drei Anbieterblöcke: die Öffentlich-Rechtlichen, die RTL Group und

3.1 Die Fernsehbranche

79

die ProSiebenSat.1 Media AG. Alle drei Blöcke vereinen 90,7 Prozent des Zuschauermarktes auf sich (vgl. Wirtz 2003: 308f, 313). Tabelle 1: Zuschauermarktanteile Sender Marktanteil Zuschauer ab 3 Jahre ARD 18,4 ZDF 16,9 RTL 12,8 Sat.1 8,2 ProSieben 5,6 VOX 4,1 RTL II 3,4 Kabel 1 3,0 Juni 2006, in Prozent (o.V. 2006b)

Marktanteil Zuschauer 14-49 Jahre 14,3 12,6 15,0 9,3 9,5 6,1 5,4 4,3

Ein zentrales Merkmal des deutschen Fernsehmarkts ist die duale Rundfunkordnung. Öffentlich-rechtliche und private Sender unterscheiden sich vor allem in ihren Formalzielen. Innerhalb der Formalziele können ökonomische und publizistische Ziele voneinander abgegrenzt werden. Je nach Medienorganisation werden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt (vgl. Schumann/Hess 2002: 17ff). Die Privaten, auf denen der Schwerpunkt der vorliegenden Betrachtung liegt, haben als privatwirtschaftliche Unternehmen Gewinnmaximierung zum Ziel: „Letztlich ist mir der Gewinn vor Steuern am wichtigsten. Und der ist das Ergebnis eines hohen Marktanteils“ (Urs Rohner zitiert nach Morhart 2000). Die Öffentlich-Rechtlichen müssen hingegen den Grundversorgungsauftrag erfüllen (vgl. Altmeppen 2001a: 188f; Bauder 2002: 17ff; Holtmann 1998: 12; Märtenstein 2004: 9; Radler 1995: 36; Schwarzkopf 1999b: 2256; Wirtz 2003: 343). Öffentlich-Rechtliche und Private gleichen sich aber in ihrem Sachziel, das sich definitionsgemäß auf die Produktion und/oder Bündelung und die Ausstrahlung von Inhalten bezieht (vgl. Schumann/Hess 2002: 17ff). Das Herstellen von öffentlicher Kommunikation und Anschlusskommunikation stellt eine Schnittstelle von öffentlich-rechtlichem und privat-kommerziellem Rundfunk dar, auch wenn es unterschiedlich motiviert ist (vgl. Wehmeier 1998: 338). Letztlich steht bei beiden das Erzeugen und die Steigerung von Aufmerksamkeit im Fokus der Medienschaffenden (vgl. Hepp 2001: 166). Eine weitere Gemeinsamkeit liegt in der Einschaltquote, deren Beachtung als wichtige Regel im Fernsehbereich gilt. Der Unterschied liegt darin, dass für

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

die Privaten die Quote einen direkten Einfluss auf die Finanzierung hat,20 während eine hohe Quote für die Öffentlich-Rechtlichen eine Legitimation ihres Anspruchs und Auftrags der Grundversorgung darstellt (vgl. Heinrich 1999: 88f, 539ff; Wehmeier 1998: 338). Kaum Unterschiede gibt es bei den Ressourcen bzw. Kompetenzen der Sender, auch wenn damit unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Sender als ‚publisher’ bzw. als Aggregator von Inhalten verfügen vor allem über Ressourcen in der Programmplanung, der Vermarktung und Finanzierung von Programm. Von zentraler Bedeutung ist das Wissen um Praktiken und Kontexte, wie und warum beim Publikum Aufmerksamkeit geschaffen und aufrechterhalten werden kann (vgl. Franck 2001; Windeler 2004: 58, 60f; Windeler/Sydow 2004: 8). Dieses Wissen basiert vor allem auf Angaben zum Zuschauerverhalten, die über die Marktforschung der Sender entstehen. Dieses Wissen wird im Sinne der Dienstleistung Fernsehen zur besseren Integration der Kunden, hier der Rezipienten, genutzt. Die Mitarbeiter eines Senders (Redakteure), die selbst mit ihrem Wissen eine Ressource darstellen, nutzen die Angaben der Marktforschung, um genaue Vorgaben für die Produktion, die in aller Regel durch Produktionsunternehmen erfolgt, geben zu können (vgl. Landers/Chan-Olmsted 2004: 10; Mürl 2005: 171f; Sydow/Wirth 2004: 118). Die Funktion des ‚producers’ haben Sender in ihren profilgebenden inhaltlichen Kernbereichen inne (vgl. Heinrich 1999: 157ff). Die Sender entscheiden daher fallweise über die eigene Produktion von Inhalten. Während ein Sender als ‚producer’ vor allem über die Ressource der Kreativität verfügen muss, geht es bei Sendern als ‚publisher’ vielmehr um den Zugang zu Content und zwar zu angemessenen Preisen (vgl. Picard/Soo Chon 2004: 171). Die Kernkompetenzen der Senderredakteure liegen demnach in der Stoffsuche für ausgewählte Programmplätze sowie in der Begleitung bzw. Kontrolle des Produktionsprozesses (vgl. Mürl 2005: 171). In diesem Zusammenhang muss in Angesicht der starken Konkurrenz der Sender um innovativen Content auf dem deutschen Fernsehmarkt festgestellt werden, dass ‚first mover’-Strategien ein wichtiger Erfolgsfaktor sein können. Die unternehmenseigene Reaktionsfähigkeit auf aktuelle Trends stellt damit eine wichtige Kernkompetenz dar. Wichtige Ressource ist hier eine breite Basis an Kontakten zu Produktionsunternehmen (vgl. Zabel 2004a: 138). Das Wissen um den Produktionsmarkt und seine Akteure, kombiniert mit der eigenen Verhandlungsmacht, sichert den Sendern außerdem die Möglichkeit, Kosten in der Programmbeschaffung zu reduzieren (vgl. Karstens/Schütte 1999: 20 Für die privaten Sender gilt, dass eine hohe Quote mit der Akzeptanz der Werbekunden einhergehen muss. Vor allem der Reality-Boom der letzten Jahre war vielen Werbetreibenden nicht recht: „Die Industrie hat Angst, dass ihre Produkte zwischen Dschungelsumpf und blutverschmierten OPTischen untergehen“ (Schulz/Hornig 2004).

3.1 Die Fernsehbranche

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354f). Für die Machtkonstellation eines Senders sind entsprechend Ressourcen bezogen auf die Eigentums- und Kapitalverhältnisse von Bedeutung (vgl. Landers/Chan-Olmsted 2004: 10ff). Auch fertig produzierter Content stellt eine Ressource dar, sofern die Rechte beim Sender liegen und ein Exklusivitätscharakter gewährleistet werden kann (vgl. Landers/Chan-Olmsted 2004: 10; Sjurts 2004c: 33). In der Fernsehbranche sind zudem Prominente eine bedeutsame Ressource. Sie werden von den Sendern systematisch ‚aufgebaut’ und/oder schon frühzeitig durch Verträge an die Sender gebunden (vgl. Bruns/Marcinkowski/Nieland et al. 1996; Landers/Chan-Olmsted 2004: 10; Märtenstein 2004: 12). „Stars und Sternchen aus dem Society- und Showbusiness“ sind „so etwas wie die erneuerbaren Energien der deutschen Fernsehlandschaft“ (Hornig 2004: 149). Sie sind Katalysatoren, nicht nur im Filmgeschäft, und übernehmen wichtige Funktionen (Botschaften) für die Rezipienten (vgl. Gaitanides 2001; Halem 2001). In Angesicht der neuen Programmangebote gelten neben Stars jedoch auch Alltagsmenschen als wichtige Ressource (vgl. Iványi 2001). Weitere wichtige Ressourcen liegen in der Kontrolle der Vertriebswege, die es erst ermöglichen, den Rezipientenmarkt zu erreichen (vgl. Sydow/Wirth 2004: 118). Nur über eine Verbindung zu Rezipienten ist für die privaten Sender ein wirtschaftliches Überleben und für die Öffentlich-Rechtlichen die gesellschaftliche Legitimation für ihre Existenz gewährleistet. Nur indem beide Senderformen ihre Zuschauer finden, können ihre Erlöse sichergestellt werden. Die wichtigste Erlösquelle sind für die öffentlich-rechtlichen Sender die Gebühren der Zuschauer, die über die GEZ eingezogen werden. Hinzu kommen Erlöse auf dem Werbemarkt. Dieser stellt für die privaten Sender die Haupteinnahmequelle dar. Während bei den Öffentlich-Rechtlichen nur eine geringe Interdependenz zwischen Programmangebot und Erlösen festzustellen ist, sind die Privaten sehr viel mehr auf massenattraktive Programme angewiesen, da sie der Werbewirtschaft letztlich Rezipientenkontakte verkaufen: „Kommerzielles Fernsehen impliziert, dass gewinnorientiert arbeitende Unternehmen mit dem Angebot von Fernsehprogrammen möglichst große und attraktive Zuschauerschaften aufzubauen suchen, die sie dann an die Werbewirtschaft verkaufen können“ (Kleinsteuber 1992: 137). Beide Anbieter generieren außerdem Erlöse aus dem Rechtehandel, vorrangig aus dem Handel mit Filmrechten und aus Lizenzgebühren (vgl. Wirtz 2003: 344ff, 348). Auch wenn sich beide Senderformen in ihrem Zweck, ihrer Rechtsform und ihren Erlösquellen unterscheiden, sind doch medienbedingte Ähnlichkeiten in der internen Organisation festzustellen. Beide unterliegen dem Gebot der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit, wobei dies durch die verschiedenen verfolgten Zwecke unterschiedlich interpretiert werden kann. Durch die verschiedenen

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Organisationsleistungen der beiden Senderformen unterscheiden sich daher die Ausprägungen der Organisationsstrukturen. Die Organisationsstruktur der Privaten ist im Vergleich mit den Öffentlich-Rechtlichen einfacher und weniger personalintensiv. Grundsätzlich verfolgen die Privaten den Leitsatz eines ‚schlanken Managements', der Sender gilt als Steuerungszentrale innerhalb eines Geflechts aus Produktionsunternehmen, während die Öffentlich-Rechtlichen eher dem öffentlichen Dienst gleichen und auch eine ähnliche Gehaltsstruktur aufweisen. Sie nutzen vor allem die Vorteile einer Bürokratie (vgl. Plake 2004: 334, 338; Schwarzkopf 1999b: 2256f). Die öffentlich-rechtlichen Sender verfügen über einen Rundfunkrat, einen Verwaltungsrat und einen Intendanten. Die Binnenorganisation unterteilt sich in aller Regel in die Bereiche Programm, Produktion und Verwaltung. Für den Bereich der Werbung wurden spezialisierte Tochterunternehmen gegründet; weitere gemeinschaftliche Einrichtungen beziehen sich auf die Vermarktung und Finanzierung von Programmen, z.B. die Degeto (vgl. Karstens/Schütte 1999: 451ff; Schwarzkopf 1999b: 2264-2267). Ein verallgemeinertes Organigramm findet sich bei Karstens/Schütte (1999: 456).

3.1.4 Der Rezipientenmarkt Der Rezipientenmarkt ist, neben dem Werbe- und dem Inhaltemarkt, ein bedeutsamer Bestandteil der Fernsehwirtschaft. Im Mittelpunkt der Arbeit steht zwar der Inhaltemarkt, aber Rezipienten- wie auch Werbemarkt sollen der Vollständigkeit halber vorgestellt werden, zumal die Märkte in Wechselbeziehung zueinander stehen. Schließlich bestimmen die Erfolge auf dem Rezipienten- bzw. Werbemarkt die Aktivitäten auf dem Inhaltemarkt und vice versa. Zunächst werden daher im folgenden Kapitel die auf dem Rezipientenmarkt angebotenen Fernsehprogramme und anschließend die nachfragenden Rezipienten und deren Nutzungsverhalten behandelt.

3.1.4.1 Fernsehprogramme Fernsehprogramme sind ein zentraler Erfolgsfaktor, vor allem des werbefinanzierten Fernsehens. Die Akzeptanz durch das Publikum wird über das Programm der Sender gesteuert. Das per Programm erreichte Publikum wiederum wird durch den Sender der Werbewirtschaft angeboten (vgl. Borstnar/Pabst/Wulff 2002: 179; Holtmann 1998: 18; Karstens/Schütte 1999: 91; Tulloch 2001b: 193). Ein Programm ist in diesem Zusammenhang die Zusammenstellung einzelner Sendungen zu einem Ablauf. „Die einzelnen Punkte bilden füreinander eine

3.1 Die Fernsehbranche

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Umgebung, die sich zu Sinn- und Bedeutungsebenen ausweiten“ (Borstnar/Pabst/Wulff 2002: 179). Im Zeitverlauf betrachtet, hat sich der Programmoutput stark ausgeweitet. Mit der Einführung des privaten Rundfunks kam es außerdem zu einer Ausdifferenzierung und Beschleunigung des Programmangebots, wobei dies nicht unbedingt zu mehr Vielfalt geführt hat (vgl. Meckel 1999a: 2269, 2272). Markant für das deutsche Fernsehangebot ist die deutliche Strukturierung des Programmverlaufs, kombiniert mit einer intensiven Verzahnung einzelner Programmteile. Dieses Format-Fernsehen dient der Wiedererkennung von einzelnen Sendungen durch den Rezipienten (vgl. Meckel 1999a: 2277ff). Die Tages- und Wochendramaturgie eines Programms zeigt sich im Fernsehprogrammschema, einer Art Stundenplan für die einzelnen Sendungen. Dieser Stundenplan basiert auf Strategien der Programmplanung bzw. den zu Grunde liegenden bekannten Fernsehgewohnheiten der Zuschauer (vgl. Sjurts 2004b: 189). Innerhalb des Programmschemas kann nach ‚dayparts’ differenziert werden (vgl. Sjurts 2004b: 192): early morning (6.00-9.00), morning (9.00-12.00), afternoon (12.00-16.00), early fringe (16.00-18.00), early evening (18.00-19.00), prima access (19.00-20.00), prime night (20.00-23.00), late night (23.00-2.00) und overnight (2.00-6.00). Grundsätzlich ist das Programm der Sender nach Voll- und Spartenprogrammen zu unterscheiden. Eine Unterscheidung des Angebots der Fernsehsender in Form von Fernsehprogrammen kann zudem nach Sparten erfolgen. Zu differenzieren sind die Sparten Information, non-fiktionale Unterhaltung, Fiktion, Sport, Musik, Kinderprogramm, Werbung und Sonstiges (vgl. Gerhards/Klingler 2005: 561; Krüger 2005: 190; Krüger/Zapf-Schramm 2003: 102ff). Tabelle 2: Spartenangebot im deutschen Fernsehen Angebot 2003 2004 Information 44 44 Sport 8 8 Non-Fiktion 9 10 Fiktion 25 24 Werbung 9 10 Sonstiges 5 4 20 Sender, in Prozent (Gerhards/Klingler 2005: 561)

Nutzung 2003 32 7 15 35 8 3

2004 32 8 16 33 8 3

Bezogen auf die Sparten ist die Angebotsstruktur im deutschen Fernsehen in den letzten Jahren relativ konstant geblieben. Zu konstatieren ist jedoch eine zuneh-

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

mende Vermischung von Information und Unterhaltung. Vor allem das Informationsangebot der privaten Sender ist eher boulevardorientiert. Innerhalb des Unterhaltungsbereichs (hier: Fiktion und Non-Fiktion) gab es eine Zunahme von non-fiktionalen zu Lasten von fiktionalen Angeboten. Dabei kann festgestellt werden, dass unterhaltende Inhalte im Vergleich zum Angebot überproportional genutzt werden (siehe Tabelle 2, vgl. Gerhards/Klingler 2005: 560). Die öffentlich-rechtlichen Sender profilieren sich vor allem als Informationsvermittler, während die Privaten auf fiktionale und non-fiktionale Unterhaltung setzen (siehe Tabelle 3, vgl. Dröge 2001: 95; Europäische-AudiovisuelleInformationsstelle 2003: 21-25; Gerhards/Klingler 2005: 561; Krüger 2005: 190, 204; Krüger/Zapf-Schramm 2001: 333; Krüger/Zapf-Schramm 2003: 102ff; Trebbe 2004: 80-97, D15; Weiss/Trebbe 2000: 149). Tabelle 3: Spartenprofile von ARD, ZDF, RTL, Sat.1 und ProSieben ARD ZDF Information 601 697 Sport 138 108 Non-Fiktion 118 87 Musik 23 24 Kindersendungen 89 85 Fiktion 414 385 Sonstiges 36 36 Werbung 22 18 2004, in Minuten pro Tag (Krüger 2005: 191)

RTL 344 32 297 24 24 335 76 288

Sat.1 242 9 454 8 23 332 72 299

ProSieben 431 0 255 25 53 389 76 210

„Welche Programmangebote jedoch konkret als Unterhaltung und welche als Information zu bezeichnen sind, ist alles andere als gesichert und weder in der Praxis noch in der Wissenschaft uneingeschränkt konsensfähig“ (Weiss/Trebbe 2000: 30). Auch die Konzepte der Sender unterscheiden sich hier, so dass die Programmstatistiken der Sender nicht ohne weiteres vergleichbar sind (vgl. Weiss/Trebbe 2000: 27). Unterhaltenden Charakter haben vor allem die Sparten Fiktion und Non-Fiktion (vgl. Krüger 2005: 190; Trebbe 2004: 40ff). In der Summe sind jedoch fiktionale, non-fiktionale, Musik-, Kinder- und Sportsendungen der Unterhaltung zuzuordnen (vgl. Krüger/Zapf-Schramm 2003: 102). Den einzelnen Sparten können Sendungsformen zugeordnet werden, wie zum Beispiel Nachrichten, Spielfilme oder Fernsehserien. Wenn sich diese Bezeichnungen auf die Form von Sendungen beziehen, kann von Gattungen gesprochen werden. Ebenso lassen sich innerhalb der Sparten inhaltsbezogene Kategorien finden. Eine inhaltsbezogene Kategorisierung erfolgt mittels der Zuordnung zu Genres, wie zum Beispiel Reality-TV oder innerhalb der Gattung Spielfilm die Komödie oder der Krimi (vgl. Gehrau 2001: 18). In der Klassifika-

3.1 Die Fernsehbranche

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tion von Fernsehangeboten werden diese Begriffe jedoch völlig unterschiedlich verwendet. Hinzu kommt, dass Programmzeitschriften und das Publikum eigene Begrifflichkeiten entwickelt haben (vgl. Gehrau 2001: 85, 99). Für die Zukunft ist eine weitere Fiktionalisierung non-fiktionaler Angebotsformen zu erwarten. Auch Weiterentwicklungen im Bereich der Non-Fiction sind denkbar, denn hier gibt es noch ein unausgeschöpftes Potential zur Entwicklung neuer Angebotsformen (vgl. Hallenberger 2004a: 99, 103; HMRInternational 2005: 8ff). Außerdem ist eine weiterhin zunehmende Orientierung an Alltagsthemen zu erwarten (vgl. Gleich 2001: 524), so dass die „Nutzbarmachung der Ressource Alltagsmensch“ weitergehen wird (Göttlich 2001: 84).

3.1.4.2 Zuschauer und ihre Fernsehnutzung Fernsehen ist das Medium mit dem höchsten Bindungswert. Ihm wird eine hohe Funktionsbreite zugeschrieben. Die anfängliche Besonderheit ist heutzutage der Alltäglichkeit gewichen. Alltäglichkeit und Zapping führen mehr und mehr zur Nebenbeinutzung des Fernsehens (vgl. Bruns/Marcinkowski/Nieland et al. 1996: 40ff; Klingler 1999: 2281f). Fernsehen gilt als „Instrument der Subjektstabilisierung“, als „Befriedungsinstrument“ und „Stimulationsinstanz“ (Hickethier 1998: 534, 536, 539). Vor allem sich wiederholende Programmschemata liefern einen wichtigen Beitrag zur Strukturierung des Alltags vieler Menschen (vgl. Krotz 2001: 204f). Die Angebote des Fernsehens, wie Unterhaltung oder Information, führen allerdings nicht direkt zu einem Nutzen, sondern erst die Verarbeitungsprozesse bei den Zuschauern (vgl. Siegert 2004: 106). Die Interessen der Mediennutzer sind nicht identisch mit den Interessen der Medienproduzenten, so dass letztere ihr Publikum und das Phänomen der Aufmerksamkeit erkunden müssen, um sie zum Zwecke des Produktabsatzes funktionalisieren zu können (vgl. Hickethier 2002: 9f). Denn das Publikum artikuliert sich durch seine Nachfrage und selektive Aufmerksamkeit (vgl. Bruns/Marcinkowski/Nieland et al. 1996: 40ff). Eine wichtige Grundlage für die Erforschung der Mediennutzung sind die Daten der Arbeitsgemeinschaft Fernsehforschung (AGF) und der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) (vgl. Gerhards/Klingler 2005; Zubayr/Gerhard 2006). Demnach ist die Fernsehnutzung in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen. 2005 lag sie bei durchschnittlich 211 Minuten pro Tag. Damit hat sie in den letzten zehn Jahren um etwa 30 Minuten zugenommen (vgl. Gerhards/Klingler 2005: 559; Zubayr/Gerhard 2006: 126). Im Schnitt sehen Erwachsene 211 Minuten pro Tag fern, Kinder (3-13 Jahre) etwa 91 Minuten. Mit zu-

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

nehmendem Alter steigt der Fernsehkonsum kontinuierlich an. Zuschauer über 80 Jahre beschäftigen sich 292 Minuten am Tag mit Fernsehen. Im Osten der Bundesrepublik wird im Schnitt 240 Minuten ferngesehen, im Westen dagegen 205 Minuten (vgl. Dreier 2004: 259; Gerhards/Klingler 2005: 559; Gerhards/Klingler 2006: 79; Wirtz 2003: 329; Zubayr/Gerhard 2006: 126ff). „Jenseits aller Nutzungsmengen ist die Bundesrepublik Deutschland allein von den Ausstattungsmerkmalen her heute uneingeschränkt eine Fernsehnation“ (Klingler 1999: 2281). 98 Prozent der Bundesbürger besitzen einen Fernseher, 59 Prozent sogar mehr als einen (vgl. Dreier 2004: 259; Gerhards/Klingler 2006: 77). Von den 34,5 Millionen TV-Haushalten hatten 2004 56,5 Prozent KabelEmpfang, 36,6 Prozent Satelliten- und 6,9 Prozent einen ausschließlich terrestrischen Empfang (vgl. Adolf-Grimme-Institut 2004: 237). Vor allem die Werbewirtschaft dürfte sich darüber freuen, dass die Kernzielgruppe der Werbewirtschaft (unter 50 Jahre) mehrheitlich die privatkommerziellen Sender bevorzugt. Auf das Gesamtpublikum gesehen sind jedoch ARD und ZDF die reichweitenstärksten Programme (13,5%), gefolgt von RTL (13,2%) und Sat.1 (10,9%). Alle anderen Sender erreichen einstellige Werte (vgl. AGF/GfK-Fernsehforschung 2006; Zubayr/Gerhard 2006: 129f). Hinsichtlich der Sparten lässt sich feststellen, dass unterhaltende Inhalte im Vergleich zum Angebot überproportional genutzt werden (vgl. Gerhards/Klingler 2005: 560). Absolut betrachtet, werden vor allem die Sparten Information (66 Minuten pro Tag) und Fiktion (65 Minuten pro Tag) geschaut, gefolgt von non-fiktionaler Unterhaltung (31 Minuten) und Sport (10 Minuten) (vgl. Gerhards/Klingler 2005: 561; Zubayr/Gerhard 2006: 131). Dieser Umstand ist Grund genug, die Nutzung von Unterhaltungsangeboten detaillierter zu betrachten. Dazu gehören fiktionale, non-fiktionale, Musik-, Kinder- und Sportsendungen (vgl. Krüger/Zapf-Schramm 2003: 102), wobei darauf hinzuweisen ist, dass in einigen Untersuchungen nur non-fiktionale Angebote als Unterhaltung bezeichnet werden (vgl. exemplarisch Gerhards/Klingler 2005; Gerhards/Klingler 2006; Krüger 2005; Zubayr/Gerhard 2006). Die Motive für die Nutzung von Unterhaltung sind je nach Genre unter anderem im Streben nach Entspannung, im Eskapismus, in der Angstlust, der Lebenshilfe bzw. der Problembewältigung sowie dem sozialen Vergleich zu finden (vgl. Gleich 2001: 525ff). Für die Nutzung von Unterhaltungsangeboten im Sinne aller unterhaltenden Sparten ist festzuhalten, dass jüngere Zuschauer mehr Unterhaltung konsumieren als ältere (siehe Tabelle 4). Die 14- bis 29-Jährigen schauen bezogen auf die Inhalte zu 59 Prozent Unterhaltungsangebote und zu 26 Prozent Informationsangebote. Bei den über 65-Jährigen liegt die Nutzung von Unterhaltung anteilig bei 53 Prozent und die von Information bei 38 Prozent (vgl. Gerhards/Klingler 2005:

3.1 Die Fernsehbranche

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564). Die Unterhaltungsnutzung kann außerdem nach Geschlecht und SinusMilieus differenziert werden (vgl. Gerhards/Klingler 2005: 564). Tabelle 4: Spartennutzung nach Alter Zuschauer 3-13 Jahre 14-29 Jahre 30-49 Jahre 50-64 Jahre Information 17 26 29 34 Sport 5 6 7 10 Unterhaltung 14 16 16 16 Fiction 48 37 35 31 Werbung 11 11 10 7 Sonstiges 4 3 3 3 (2004, Zuschauer ab drei Jahren, in Prozent (Gerhards/Klingler 2005: 564)

Ab 65 Jahren 38 9 17 27 6 3

Das Publikum schaut non-fiktionale Unterhaltungsangebote vor allem bei den privat-kommerziellen Sendern RTL und Sat.1 (siehe Tabelle 5). Der Nutzungsschwerpunkt liegt bei den privaten Sendern auf Fiktion und/oder Non-Fiktion, im Falle von ProSieben auch auf Information, bei den Öffentlich-Rechtlichen bei Information, Fiktion und Sport (vgl. Zubayr/Gerhard 2006: 134, 136f). Einen Überblick über die Nutzung einzelner Gattungen und/oder Genres innerhalb der Unterhaltung geben Gerhards/Klingler (2005: 567f). Tabelle 5: Täglicher Fernsehkonsum nach Sparten und Sendern ARD ZDF RTL Sat.1 Information 36,3 38,8 25,1 13,8 Non-Fiktion 12,0 6,9 25,8 40,4 Fiction 34,6 40,2 26,1 24,2 Sport 13,2 9,8 4,0 2,0 Werbung 1,8 2,1 14,9 15,3 Sonstiges 2,1 2,2 4,0 4,3 2005, in Prozent, Zuschauer ab drei Jahren, (Zubayr/Gerhard 2006: 137)

ProSieben 30,1 11,9 41,7 12,2 4,1

Es ist davon auszugehen, dass der Fernsehkonsum in nächster Zeit nicht abnehmen wird. Eine Ablösung durch andere Medien ist vorerst nicht in Sicht (vgl. Gerhards/Klingler 2006: 78; Zubayr/Gerhard 2006: 126). Zu erwarten ist jedoch eine zunehmend selektivere Mediennutzung. Diese „Funktionsdifferenzierung im Medienset“ (Gerhards/Klingler 2005: 564) wird beispielsweise darin deutlich, dass die Zuschauer aus jüngeren Sinus-Milieus Unterhaltung per Fernsehen, ihre Informationen aber über andere Medien rezipieren.

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

3.1.5 Der Werbemarkt Obwohl der Werbemarkt kein Gegenstand dieser Arbeit ist, wird er an dieser Stelle kurz thematisiert. Denn seine Bedeutung für das zentrale Thema der Arbeit – die Beschaffung und Produktion von Fernsehangeboten zum Zwecke ihrer Ausstrahlung – kann nicht von der Hand gewiesen werden. Die Werbung, gemeint sind hier Werbespots als vorrangige Werbeform, wird von diversen Sendungen umgeben. Den privat-kommerziellen Sendern geht es darum, die Werbung als Programmbestandteil an die Rezipienten zu liefern (vgl. Bachem 1995: 91; Holtmann 1998: 12; Nieland 1996: 130). Das Fernsehen, das im Vergleich zu anderen Medien der werbetreibenden Wirtschaft einen schnellen nationalen Reichweitenaufbau bietet (vgl. Schierl 1996: 290), instrumentalisiert also seine verschiedenen Programmgenres als Werberahmenprogramm (vgl. Bruns/Marcinkowski/Nieland et al. 1996: 34f). Entscheidungen über einzelne Sendungen und Programme werden von Marktprozessen beeinflusst (vgl. Bagdikian 1987), so dass ein Einfluss des Werbemarkts auf die Prozesse der Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung anzunehmen ist. Tabelle 6: TV-Werbeumsätze der Vollprogramm-Sender Sender Umsatz 2006 RTL 2.227,69 Sat.1 1.623,80 ProSieben 1.387,31 VOX 574,16 Kabel 1 463,85 RTL II 454,36 ARD 241,01 ZDF 176,51 in Millionen Euro (Schröder 2007)

Umsatz 2005 2.196,56 1.620,54 1.381,64 492,83 436,37 498,00 220,91 130,68

Veränderung in % 3,6 0,2 0,4 16,5 6,3 -8,8 9,1 35,1

Die Marktstruktur des Werbemarktes ist aufgrund der Regulierung nicht identisch mit der Struktur auf den Zuschauermärkten. Die öffentlich-rechtlichen Sender haben einen Werbemarktanteil von 6,4 Prozent (Zuschauermarktanteil 44,0 Prozent), die RTL Group einen Werbemarktanteil von 43,9 Prozent (Zuschauermarktanteil 24,80 Prozent) und die ProSiebenSat1. Media AG einen Werbemarktanteil von 45,0 Prozent (Zuschauermarktanteil 21,9 Prozent) (vgl. Wirtz 2003: 310, 315). Die zwei privaten Senderblöcke haben also einen Marktanteil am Werbemarkt von fast 90 Prozent, so dass von starker Konzentration

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bzw. einem Oligopol gesprochen werden kann (vgl. Sjurts 1996b: 72ff).21 Das Oligopol auf dem Fernsehwerbemarkt verschärft die Tendenz zur „engeren Verzahnung von Formatentwicklung, Produktion, Programmplanung und Werbevermarktung“ (Hachmeister 2001: 5). Ein Überblick über die TV-Werbeumsätze nach Sendern findet sich in Tabelle 6. Anzumerken ist, dass nicht allein der Anteil am Zuschaueraufkommen für den Erfolg oder Misserfolg am Werbemarkt verantwortlich ist. Neben gesetzlichen Bestimmungen spielt auch die Zusammensetzung des Publikums eine Rolle. So hat Sat.1 beispielsweise einen höheren Zuschauermarktanteil als ProSieben (9,9 zu 7,1%), die Marktanteile auf dem Werbemarkt sind jedoch fast identisch (20,1 zu 19,9%) (vgl. Wirtz 2003: 308, 310). Entscheidend ist damit nicht nur die Quantität in Form der Quote,22 sondern auch die Qualität des Zuschauerzuspruchs. Qualität meint in diesem Zusammenhang, dass bestimmte Zielgruppen der werbetreibenden Wirtschaft erreicht werden müssen (vgl. Nieland 1996: 130). Kernzielgruppe ist die Gruppe der 14- bis 49-Jährigen, obwohl diese Altersgruppe weniger fernsieht als andere Altersgruppen (vgl. Wirtz 2003: 329). Abschließend ist festzuhalten, dass es im Bereich des Fernsehens einen Angebotsüberhang an Werbemöglichkeiten gibt und die Nachfrage schwankt. Dieser „prinzipiellen Fragilität des Geschäftsmodells werbefinanziertes Fernsehen“ versuchen die Sender mit diversen Einsparmöglichkeiten und der Schaffung neuer Erlösquellen entgegen zu wirken (Kiefer 2004: 15f).

3.1.6 Der Inhaltebeschaffungsmarkt Auf dem Fernsehmarkt können grundsätzlich zwei Gruppen von Akteuren unterschieden werden: Zum einen die Programmveranstalter, zum anderen die Programmzulieferer bzw. Programmproduzenten (vgl. Schneider 1995: 22ff). Sender agieren primär als ‚publisher’ und weniger als ‚producer’. Sie sind vorrangig „Produzenten der Ware Zuschaueraufmerksamkeit“ und nur bei bestimmten Inhalten auch Programmproduzenten (Holtmann 1998: 13). Folglich müssen sie fertige Inhalte kaufen oder Produktionen bei Produktionsunternehmen in Auftrag geben. Beides ist auf dem Inhaltemarkt möglich, der damit für die Sender einen 21 Auch der Markt der Mediaagenturen, die Intermediäre zwischen Sendern bzw. deren Vermarktern und werbetreibender Wirtschaft darstellen, ist stark konzentriert: „Über 94 Prozent des Mediabudgets werden inzwischen von sechs Agenturen vergeben“ (Blumentritt 2004: 87). 22 Die Einschaltquote stellt einen „völlig abstrakten Gegenwert“ für die Zahlungen der werbetreibenden Wirtschaft dar. „Der Werbewirtschaft und den Medienanbietern ist diese fragwürdige Konstruktion ausreichend, weil ihnen schon die Herstellung eines statistischen Kontakts zum Konsumenten Legitimation genug ist“ (Hickethier 2002: 7f).

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Beschaffungsmarkt, für die Produzenten hingegen einen Absatzmarkt darstellt. Gleichzeitig können Sender Inhalte, deren Rechte sie besitzen, anbieten. Der Inhaltemarkt dient also nicht nur der Inhaltbeschaffung, sondern auch als Syndikationsmarkt für die Zweit- und Drittverwertung, so dass der Inhaltemarkt in diesem Verständnis gleichzeitig für die Sender ein Absatzmarkt ist, auch wenn hier die gängige Bezeichnung des Inhaltebeschaffungsmarktes aus der Literatur übernommen wird (vgl. z.B. Schneider 1995; Wirtz 2003). Im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen stehen die Akteure des Inhaltebeschaffungsmarktes und ihre Beziehungen: Nachdem Sender bereits charakterisiert wurden, handelt es sich konkret um Produktionsunternehmen (Produzenten) und das Verhältnis zwischen Produzenten und Sendern. Auf eine weitere Gruppe von Akteuren, die Rechtehändler, sowie auf die Merkmale des Inhaltemarktes im Sinne eines Beschaffungs- und Absatzmarktes wird in Kapitel 3.3.3 bzw. 3.2 näher eingegangen.

3.1.6.1 Produktionsunternehmen Ein Produktionsunternehmen ist als Dienstleister der wichtigste Hersteller der Ressource Film- und Fernsehproduktion und agiert auf dem Markt der TV-InputProduktion (vgl. Hachmeister 2003: 30; Kauschke/Klugius 2000: 122). In dieser bedeutsamen Position wird er jedoch durch die wissenschaftliche Forschung kaum wahrgenommen. Bisher lieferte sie wenig Einblicke in die Realität der audiovisuellen Produktion, was auch an den Produzenten selbst liegt, die sich lange nicht gern im Blick der Öffentlichkeit stehen sahen (vgl. Hachmeister 2001: 1; Hachmeister 2003: 21). Dringend notwendig erscheint daher eine wissenschaftliche Grundlagenforschung, die die komplexen Beziehungsgefüge von Produzenten in den Blick nimmt (vgl. Feil 2003a: 52). Schließlich ist die Programmindustrie eine Schlüsselindustrie, denn auch in Zukunft gilt: „Ohne Programm kein Rundfunk“ (Hoffmann-Riem 1999: 15). Von einer „Durchleuchtung eines wichtigen gesellschaftlichen Bereichs“ erhofft sich die Branche dessen mögliche Neuordnung. Wissenschaftlich fundierte Ergebnisse sollen als Grundlage für geforderte „Eingriffe des Gesetzgebers“ dienen (Feil 2003a: 53). Dieser hat sich nämlich bisher vor allem auf die TVVeranstaltung und nicht auf die Produktion konzentriert (vgl. Hoffmann-Riem 1999: 15f). Medienpolitische Diskussionen zielten vor allem auf die Verbesserung von Inhalten und nicht auf ihre Herkunft, was die Frage nach der Konzentration in der TV-Input-Produktion nach sich ziehen würde (vgl. Heinrich 2000: 92; Kauschke/Klugius 2000: 227).

3.1 Die Fernsehbranche

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Produzenten23 können in verschiedenen Bereichen aktiv sein und sich damit auch in ihren Arbeitsweisen unterscheiden (vgl. Feil 2003a: 37). Zu ihren Kernaufgaben im Rahmen einer Produktion gehört das Finden von Publikumsinteressen und Themen, die Rekrutierung von Autoren, Regisseuren und Realisatoren, die Erstellung des Drehbuchs, das Aufstellen von Kalkulationen und Zeitplänen, die Produktionsdisposition und Produktionsabwicklung sowie Regie, PostProduktion und Konfektionierung (vgl. Kallas 1992: 29f; Schneider 1995: 8ff; Thul 1998: 69f). „Nur Unternehmen, die alle Tätigkeiten ausüben, sind als Produzenten zu bezeichnen. Unternehmen, die sich auf die Durchführung einzelner dieser Tätigkeiten beschränken, sind Dienstleister auf dem TVBeschaffungsmarkt“ (Schneider 1995: 14f). Unterschieden werden muss zwischen Film- und Fernsehproduzenten, auch wenn diese Zuordnung nicht immer eindeutig erfolgen kann (vgl. Kellison 2006: 5). Letztere stehen im Folgenden im Mittelpunkt des Interesses. Ein Fernsehproduzent produziert für einen Sender, der durch einen Redakteur oder einen Producer des Senders vertreten wird (vgl. Iljine/Keil 2000: 151; Schneider 1995: 16, 20ff). Iljine und Keil unterscheiden Produzenten außerdem nach den Grundrisiken der Produktion (Finanzierung, Fertigstellung, Verwertung) und differenzieren zwischen dem freien Produzenten, dem Auftragsproduzenten und dem freien Auftragsproduzenten (vgl. Iljine/Keil 2000: 124ff). Der freie Fernsehproduzent entwickelt Programme ohne Auftrag, finanziert diese und verkauft sie auf dem Programmmarkt. Auf dem deutschen Fernsehmarkt ist dieser Produzententyp bisher kaum vertreten, wobei in Zukunft durchaus Änderungen zu erwarten sind (vgl. Iljine/Keil 2000: 125). Im Gegensatz zum freien Produzenten wird der Auftragsproduzent zu 100 Prozent vom auftraggebenden Sender finanziert, behält aber nicht die Rechte und ist somit von Lizenzverkäufen und Wiederholungshonoraren ausgeschlossen. Die Rechte werden in aller Regel erst nach sieben Jahren wieder frei. Der auftragnehmende Produzent erhält üblicherweise eine Erstattung der NettoFertigungskosten plus sechs Prozent Handlungskosten (nicht projektbezogene Kosten) und 7,5 Prozent Gewinn (vgl. Iljine/Keil 2000: 127; Stürmer 2000: 108). Die meisten Produktionsfirmen haben diesen Status des Zulieferers, der stark von den Aufträgen der Sender abhängig ist. Da sich diese Produzenten allein über die im Produktionsbudget festgelegten und sogenannten Handlungsunkos-

23 Mit Produzenten sind in dieser Arbeit Produktionsunternehmen gemeint. Für eine sprachliche Unterscheidung wird der tatsächliche Produzent als individueller Akteur (vgl. Kallas 1992: 28) in der Praxis oft als Producer bezeichnet. Producer sind quasi die Projektleiter, die über die Produktionsphasen hinweg ein Projekt steuern (vgl. Kellison 2006: 4).

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ten (HU) finanzieren, werden sie oft auch HU-Produzenten genannt (vgl. Röscheisen 1997: 47f). Der freie Auftragsproduzent kombiniert beide Geschäftsmodelle und ist damit durch eine Kombination von unternehmerischem Risiko und der Existenzsicherung per Auftragsproduktion gekennzeichnet (vgl. Iljine/Keil 2000: 128). Differenziert werden kann zudem zwischen unabhängigen und abhängigen Produktionsunternehmen, wobei die Zuordnung nicht ganz eindeutig ist (vgl. Kallas 1992: 31f; Röscheisen 1997: 49). Der Begriff ‚abhängig’ ist schwer einzustufen und wird international auch nicht einheitlich verwendet (vgl. Koenen/Schmid/Woldt 2000: 7). Im Verständnis dieser Arbeit sind Produzenten dann unabhängig, wenn sie ökonomisch und rechtlich nicht an einen Fernsehveranstalter gebunden sind. Die Produzentenlandschaft ist inzwischen von einer starken Konzentration geprägt. Die RTL Group ist als dominierendes Unternehmen ein ‚big player’ der Branche (vgl. Heinrich 2000: 100ff; Pätzold/Röper 2003: 25). Neben den großen Majors existieren jedoch auch viele kleinere Unternehmen, die sich oft auf Nischen spezialisiert haben (vgl. Kauschke/Klugius 2000: 226f). Die genaue Zahl der Produktionsunternehmen in Deutschland ist allerdings nicht bekannt.24 Auszugehen ist von 1.600 bis 1.800 mittelständisch organisierten TV-Produzenten. Allein diese Anzahl verweist auf einen hohen Wettbewerbsdruck, der durch die Gründung sendereigener Produktionsunternehmen verstärkt wurde (vgl. Stadtsparkasse-Köln-Research 2003). Durch die Fragmentierung ist die Lieferantenmacht der Produktionsunternehmen gering (vgl. Sjurts 2004c: 31). Wenn überhaupt, dürfte sie in der Hand weniger großer Produktionsunternehmen liegen, die einen Großteil des Produktionsvolumens unter sich aufteilen (siehe Tabelle 7). Zehn Produktionsgruppen produzieren fast die Hälfte des Gesamtoutputs der deutschen TV-Produktion (vgl. Pätzold/Röper 1999: 454). Tabelle 7: Konzentrationsgrad in der Produktionsbranche Marktanteil 1998 Drei größten Produzenten 21,6 Fünf größten Produzenten 32,6 Zehn größten Produzenten 47,5 Marktanteil in Prozent (Pätzold/Röper 2003: 26)

Marktanteil 1999 23,8 33,9 48,6

Marktanteil 2000 28,5 37,7 48,6

Auffällig ist außerdem, dass es wenig Standorte gibt, auf die sich die Fernsehproduktion konzentriert (vgl. Formatt-Institut 2004: 117; Pätzold/Röper 2003: 24 Diese fehlende Übersicht macht es unmöglich, innerhalb von wissenschaftlichen Studien eine Grundgesamtheit und eine entsprechende Stichprobe zu ermitteln (vgl. Seufert 2002: 134).

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28; Röscheisen 1997: 51). Die meisten Fernsehproduktionsbetriebe finden sich in Bayern (180) und NRW (173), wobei in NRW mehr Fernsehminuten produziert werden (vgl. Lossau 2003: 5). Das Formalziel der Produktionsunternehmen liegt, wie der Begriff des Unternehmens bereits nahelegt, in der Gewinnmaximierung, das Sachziel hingegen in der Produktion von Inhalten. Hinsichtlich der Branchenkulturen kann laut einer Studie über den britischen Produzentenmarkt zwischen traditionellen und neuen Produktionskulturen unterschieden werden. Während bei ersterer kulturelle Werte im Zentrum stehen, sind Unternehmen mit neuen Produktionskulturen u.a. durch eine höhere Risikofreudigkeit, durch an internationaler Produktion orientierten Geschäftsmodellen oder eine Maximierung von ‚property rights’ gekennzeichnet (vgl. TelevisionResearch-Partnership/Colwell/Price 2005: 35). Produzenten als ‚producer’ von Inhalten besitzen Ressourcen und Kompetenzen insbesondere im Bereich der Produktion, z.B. Kreativität bei der Entwicklung von neuen Formaten oder Wissen um Produktspezifika und Produktionsweisen. Denn: „Unser Kerngeschäft ist es, Ideen zu haben und diese umzusetzen“ (Ute Biernat, Grundy LE, zitiert nach o.V. 2006a: 28). Vor allem die Produktion von Unterhaltungsformaten, die kaum von den Sendern selbst produziert werden, entspricht häufig nicht den Ressourcen bzw. Kompetenzen der Sender und wird an die Produzenten als Auftrag vergeben. Für den Bereich der Informationsproduktion (Journalismus) gilt dies hingegen nicht: Dort spielen Sender in der Regel auch als ‚producer’ eine Rolle, was in den Eigenschaften von informativen Medienangeboten begründet liegt (vgl. Altmeppen/Quandt 2004: 174; Sjurts 2004c: 33f; Windeler 2004: 58, 60f; Windeler/Sydow 2004: 8). Die Ressourcen der Produzenten beziehen sich folglich auf ihre Kreativität, die Talententwicklung, den produktionsbezogenen Wissenspool (Know-how), die Kostenkalkulation und das Kostenmanagement sowie eine senderorientierte Konzeptentwicklung (vgl. Simon/Paul 2001: 9f). Kreative Leistungen werden durch Mitarbeiter erstellt, so dass sie eine zentrale Ressource von Produktionsunternehmen darstellen (vgl. Sydow/Wirth 2004: 119f; Television-ResearchPartnership/Colwell/Price 2005: 6). Die starke Position der Sender macht die Beziehungen von Produzenten zu Sendern ebenfalls zu einer wertvollen Ressource. Die Pflege der persönlichen Geschäftsbeziehungen ist daher von hoher Bedeutung (vgl. Kauschke/Klugius 2000: 230). Dabei ist es wichtig, auf die Bedürfnisse der Sender einzugehen und Verkaufstalent zu entwickeln: „Zunächst mal gehört auch das Verkaufen zum kreativen Geschäft. Sie können die tollsten Ideen haben – wenn Sie die nicht gut an den Mann bringen, sind Sie in kürzester Zeit weg vom Fenster“ (John de Mol zitiert nach Rosenbach 2004: 100). Viele Produktionsunternehmen seien jedoch

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noch an „ihre historische Rolle als reine Dienstleister der öffentlich-rechtlichen Anstalten gewöhnt und mit den Regularien selbstständigen Handelns auf dem internationalen Markt kaum vertraut“ (Hachmeister 2001: 2f). Um einem Sender „markt- und damit senderadäquate Vorschläge“ unterbreiten zu können, ist es notwendig, dass Produzenten – wie auch die Sender – die Märkte beobachten. Dadurch können sie „die schnellen neuen Trends und auch die langsameren, langfristigen Entwicklungsbögen in der vielfältigen Programmlandschaft“ erkennen und einordnen (Iljine/Keil 2000: 151). Da sich die Entwicklungen auf den nationalen und internationalen Zuschauermärkten auf die Produktionslandschaft und damit die Produzenten auswirken, kann die Bedeutung der Marktbeobachtung für die Produzenten als hoch eingeschätzt werden, auch wenn diese Kompetenz, die auch Fachwissen über die Programmsektoren voraussetzt, nicht zu den originären Kompetenzen der Produktionsunternehmen gehört (vgl. Feil 2003a: 47; Iljine/Keil 2000: 152; Kauschke/Klugius 2000: 230f; Television-Research-Partnership/Colwell/Price 2005: 6). Eine äußerst wichtige Ressource ist auch das fertige Programm, vor allem in Form erfolgreicher Inhalte (vgl. Sydow/Wirth 2004: 119f). Content ist als Ressource für die Produzenten jedoch nur von Interesse, wenn sie auch die Rechte daran halten und diese auswerten können. Da in Zukunft eine weitere Standardisierung und Internationalisierung von Fernsehformaten zu erwarten ist, wird der Rechtebesitz an TV-Formaten eine „Schlüsselressource der Produktionswirtschaft“ (Hachmeister 2001: 5). Konzernzugehörige Produktionsunternehmen sind hier eindeutig im Vorteil, „da sie von den Distributionsstrukturen der Holdings profitieren können“ (Hachmeister 2001: 4f). Diese Subunternehmen erhalten innerhalb des Konzerns ein großes Volumen an Aufträgen. Oft sind sie in konzerngesteuerte, europäische und internationale Produktionsallianzen eingebunden (vgl. HMR-International 2005: 7). Vor allem im Bereich des TV-Entertainments muss eine hohe Bedeutung von Medienkonzernen konstatiert werden (vgl. Hachmeister/Anschlag 2003b: 9). Diese dominieren vor allem große Projekte wie Shows, Fernsehspiele oder Serien, während mittelständische TV-Produzenten sich eher an die Produktion von Dokumentationen oder Features halten (vgl. Schneider 1995: 201). Konzernbeziehungen sind daher eine weitere wichtige Ressource. Eine unabhängige, mittelständische Produktionswirtschaft ist für die Sicherung der Vielfalt im deutschen Fernsehen jedoch von hoher Bedeutung. Tatsache ist allerdings, dass in der TV-Produktion kaum noch unabhängige Produktionsunternehmen zu finden sind (vgl. Hachmeister 2002: o.S.). Schließlich sind unter den zehn umsatzstärksten Produktionsfirmen in Deutschland allein acht Unternehmen, die mit großen Medienkonzernen verflochten oder die Töchter öffent-

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lich-rechtlicher Anstalten sind (vgl. Hachmeister 2001: 3).25 Die Anstrengungen im Rahmen der regionalen Filmförderung und der Standortpolitik haben bisher nicht zur Etablierung einer international leistungsfähigen, mittelständischen Fernsehproduktionsindustrie geführt, auch wenn kurz- und mittelfristige Infrastruktureffekte zu verzeichnen waren (vgl. Hachmeister 2001: 3).

3.1.6.2 Verhältnis von Sendern und Produktionsunternehmen Sender und Produktionsunternehmen sind innerhalb der Wertschöpfungskette des Fernsehens miteinander verbunden, ggf. auch über intermediäre Stufen. Beide sind im Falle einer klassischen Auftragsproduktion, einer Koproduktion oder einer (selten vorkommenden und damit hier vernachlässigbaren) eigenständigen Produktion durch den Produzenten in die Programmproduktion involviert, die sich als ein arbeitsintensiver Prozess beschreiben lässt, von hohen ‚first copy costs’ geprägt ist und im Zeitverlauf nur geringe Produktivitätszuwächse aufweist (vgl. Doyle 2002: 80; Hachmeister/Lingemann 2003). Den hohen ‚first copy costs’ stehen geringe Kosten für die Reproduktion und die Programmveranstaltung für weitere Rezipienten gegenüber. Dieser Umstand führt zu der Frage: „Who will reap the benefit?“ (Doyle 2002: 81). Bevor der Frage nach der Position von Sendern und Produktionsunternehmen nachgegangen wird, sei die Zusammenarbeit zwischen beiden Akteuren skizziert, wobei sich die Ausführungen im Kern auf die Produktion von Unterhaltungsangeboten beziehen. Sender als Auftraggeber von Produktionen, so sie nicht selbst produzieren, stellen die Nachfrager für die Leistungen der Produzenten dar (vgl. Heinrich 1999; Kauschke/Klugius 2000; Röscheisen 1997). Auf Seite der Sender ist vor allem der zuständige Redakteur in die Zusammenarbeit mit den Produzenten involviert. Er ist mit der Stoffsuche befasst und koordiniert alle inhaltlichen Fragen für den von ihm verantworteten Sendeplatz und das entsprechende Programm. Damit ist er Ansprechpartner für Produzenten, aber auch für andere Mitarbeiter des Senders. Ideenquelle sind die Produktionsunternehmen, vor allem wenn es bereits gemeinsame Projekte gab, und die Senderredaktion selbst. Die Einschätzung einer Idee erfolgt durch den Redakteur und die Redaktionssitzungen. Wichtige Kriterien sind das Budget, die Zielgruppe/Quote und der Inhalt/Genre (vgl. Win-

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Inzwischen gibt es diverse Übersichten über die größten Produzenten in Europa (vgl. Andersen 2002: 76; Europäische-Audiovisuelle-Informationsstelle 2003: 112-114) und in Deutschland (vgl. Formatt-Institut 2004; Hachmeister/Anschlag 2003a: 259f; HMR-International 2006). Dabei handelt es sich jedoch vor allem um Rankings von Unternehmensgruppen.

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

deler/Lutz/Wirth 2004: 93). Wird eine Idee für gut befunden, stellt der Redakteur ein Team von Kreativen zusammen. Die Sender greifen dabei gern auf bewährte Produzenten zurück. Die selektierten Produktionsunternehmen übernehmen in aller Regel die Stoffentwicklung (Exposé, Treatment, Drehbuch), die durch den Redakteur begleitet und kontrolliert wird. Daran schließt sich die Phase der Vorproduktion an. Sollte die Stoffentwicklung durch den Sender erfolgt sein, wird spätestens hier ein Produktionsunternehmen eingeschaltet. Diese Phase wird genauso wie die Phase der Dreharbeiten und der Post-Produktion durch den Senderredakteur kontrolliert. Für die finanzielle Abwicklung der Produktion werden von den Sendern als Auftraggeber oft Bankbürgschaften verlangt. Zusätzlich oder alternativ können auch Zahlungen in Abhängigkeit vom Produktionsfortschritt vereinbart werden. Damit sind Produktionsunternehmen für die auftraggebenden Sender zum Teil Vorfinanzierer bzw. Kreditgeber, was einer Externalisierung von Kapitalkosten entspricht (vgl. Feil 2003a: 45; Mürl 2005: 171-177; Schneider 1995: 39-42, 50; Thul 1998: 69f; Windeler 2004: 67; Windeler/Lutz/Wirth 2004: 85f). Für die Zusammenarbeit zwischen Sendern und Produzenten sind verschiedene Modelle anwendbar. So kann sich zum Beispiel der Anteil der Sender an der Entwicklung stark unterscheiden und die Zusammenarbeit kann unterschiedlich intensiv erfolgen (vgl. Kauschke/Klugius 2000: 110ff; Zabel 2004a: 138). Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die Beziehungen von Senderredaktionen und Produktionsunternehmen zunehmend symbiotischer werden und die Rollen oft nicht eindeutig verteilt sind. So verstehen sich Senderredakteure oftmals auch als Produzenten von Programmen, die von ihnen mitentwickelt wurden (vgl. Film20 2001a). Die komplexen Beziehungsgefüge und die Machtgefälle machen es äußerst schwierig, diese Beziehungen zu beschreiben – auch für die Beteiligten selbst (vgl. Feil 2003a: 41f). Ob Produktionsunternehmen mit Ideen für gemeinsame Projekte auf Sender zugehen oder umgekehrt – die genauen Auswahlkriterien liegen im Rahmen dieser komplexen Beziehungsgefüge häufig im Dunkeln. Die Regeln der Selektion sind nicht bewusst formuliert, so dass viele Auftragsvergaben scheinbar „eher gefühlsmäßig“ und nicht nach „strengen betriebswirtschaftlichen oder sonstigen klar definierbaren Gesichtspunkten“ erfolgen (Schneider 1995: 43). Ein Grund dafür scheint in der Eigenart von Medienprodukten, dass ihre Qualität schwer beurteilt werden kann, zu liegen. Vertrauen hat demzufolge eine große Bedeutung (vgl. Schneider 1995: 40, 195f). Zusammengefasst kann davon ausgegangen werden, dass Erfahrungen und Kompetenz (‚track record’), Vertrauen, das Verstehen und die Berücksichtigung von Senderwünschen sowie finanzielle Größen die Entscheidung für oder gegen einen Produzenten leiten (vgl. Simon/Paul 2001: 10; Windeler 2004: 67; Windeler/Lutz/Wirth 2004: 87). Hinzu

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kommt die Attraktivität von Inhalten. Auch die Zugehörigkeit zu einem Konzern kann von entscheidender Bedeutung sein (vgl. Kreile 2003b: 16). Interessant für die Sender ist außerdem die Fähigkeit der Produktionsunternehmen, Projektnetzwerke, die die dominante Organisationsform in der TV-Auftragsproduktion darstellen, kompetent zu koordinieren. Hier ist speziell der Zugang zu Stars oder Regisseuren bedeutsam (vgl. Sydow/Windeler/Wirth 2002: 464; Windeler 2004: 67; Windeler/Lutz/Wirth 2004: 85ff).26 Für die Produzenten dürfte hingegen wichtig sein, ob und in welcher Form ein Sender auf dem nationalen Fernsehmarkt aktiv ist, für welche Programmschwerpunkte ein Sender steht, ob es sich um ‚vertraute Rundfunkwelten’ handelt (öffentlich-rechtliches versus privates Fernsehen), wie sich die Qualität und Historie der Beziehungen zum Sender gestalten und, damit verbunden, wie die bisherigen Erfahrungen bei gemeinsamen Projekten aussehen (vgl. Windeler/Lutz/Wirth 2004: 88ff). Die Selektionskriterien der Sender und der Produktionsunternehmen stehen in einem Verhältnis rekursiver Konstitution zueinander. Die Selektionskriterien und ihr Verhältnis sind jedoch nicht allein entscheidend. Von Bedeutung sind auch die Sender- und Produzentenprofile, die ebenfalls in einem Verhältnis rekursiver Konstitution stehen. Die Profile werden bestimmt durch die eingangs erwähnten Steuerungsgrößen Budget, Einschaltquote und Inhalt. Die Ausprägung dieser Steuerungsgrößen, die durchaus auch in Konflikt zueinander stehen können, spiegelt sich in den Praktiken der Akteure bzw. in ihrem Profil wider. Über sie findet eine finanzielle, marktorientierte und inhaltliche Steuerung der Produktion statt. Beispielsweise ist es entscheidend für das Profil eines Senders, ob er sich über Werbung finanziert oder welchen Inhalten er Bedeutung zugesteht. Diese Profile eines Senders oder Produzenten stehen wiederum in einem rekursiven Konstitutionsverhältnis mit den entsprechenden Selektionskriterien (vgl. Windeler/Lutz/Wirth 2004: 88-94).27 Diese wechselseitige Konstitution ist dabei Ausdruck und auch Bedingung der hier typischen Kundenintegration, wie sie für alle Dienstleistungsindustrien charakteristisch ist (vgl. Windeler/Lutz/Wirth 2004: 88). 26 Ein Beispiel ist das Produktionsunternehmen Brainpool, das sein Geschäftsmodell und seine Strategien auf den Aufbau von Fernsehmarken in Kombination mit der Bindung von Künstlern (Joint Ventures) ausgerichtet hat (vgl. Brainpool 2006). 27 Ein mögliches Beispiel: Aufgrund des hohen Quotendrucks und von geringen Programmbudgets konzentrieren sich Sender auf andere und günstiger zu produzierende Inhalte, wie zum Beispiel Daily Soaps oder Quizshows. Damit verändern sich die Selektionspraktiken der Sender. In den Fokus rücken Produzenten, die sich auf diese Inhalte spezialisieren. Damit sind auch andere Produzententypen gefragt. Genausogut passen sich etablierte Produzenten an diese Nachfrage an, in ihrem Profil und ihren Selektionskriterien, die beide ebenfalls rekursiv zusammenspielen. Diese Anpassungsprozesse der Produzenten beeinflussen wiederum die Praktiken der Sender.

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Sender und Produzent als Dienstleister können in unterschiedlichen Verhältnissen bzw. Vertragsformen zueinander stehen. An diese unterschiedlichen Möglichkeiten sind verschiedene Modelle der Finanzierung und damit der Rechteverteilung zwischen Sender und Produzent gekoppelt (vgl. Hachmeister/Lingemann 2003: 24). Im Rahmen der Auftragsproduktion, die typisch für die Produktion von Unterhaltungsangeboten ist, sind zwei grundsätzliche Formen der Finanzierung bzw. Rechteverteilung möglich: Beim ‚deficit financing’ wird den Produzenten durch die Sender eine Summe gezahlt, die nicht das komplette Produktionsbudget abdeckt. Die Produzenten werden also am finanziellen Risiko des Senders beteiligt. Im Gegenzug erhalten sie die Rechte der Zweit- und Drittauswertung (Ausstrahlungsrechte). Dieses Modell stellt für neue Anbieter eine Markteintrittsbarriere dar. Beim ‚cost plus’-Modell bekommt der Produzent idealerweise alle Produktionskosten bezahlt plus einen festgelegten Gewinn. Er geht folglich kein finanzielles Risiko ein und der Sender behält die Mehrheit der Sekundärauswertungsrechte. „The patterns of apportionment of risks and profits between broadcasters and programme-makers has important implications for the financial performance of both sectors” (Doyle 2002: 82f). So erlaubt das erste Modell, bei dem Produzenten zu Rechteinhabern werden, einen erweiterten ökonomischen Kreislauf im Rahmen der Programmproduktion und -veranstaltung (vgl. Andersen 2002: 66, 68, siehe Abbildung 4). Abbildung 4:

Kreislauf der Programmproduktion und -veranstaltung (Andersen 2002: 68)

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In Deutschland ist es bislang üblich, dass sich die Sender als Auftraggeber sämtliche Verwertungsrechte sichern, so dass es keinen funktionierenden Zweitverwertungsmarkt gibt. Bei vielen Produzenten führt das zu wenig Antrieb für die Übernahme von wirtschaftlichem Risiko. Aufgrund von Auftragschwankungen kann es zu einer „chronischen Unterkapitalisierung“ von Produktionsunternehmen kommen (Kreile 2003b: 16, 20; vgl. Röscheisen 1997: 47; Stürmer 2000: 115). Problematisch erscheint in diesem Zusammenhang der Vorwurf, dass viele Positionen der Produzenten nicht kalkuliert, aber durchaus von den Sendern verlangt werden (vgl. Kreile 2003b: 20). Das betrifft vor allem Kosten für die Entwicklung von Inhalten. Die Entwicklung einer Idee wird üblicherweise nicht direkt honoriert, sondern mit der Vergabe eines Produktionsauftrags ‚bezahlt’. (vgl. Karstens/Schütte 2005: 190). Hinzu kommt, dass nur jede fünfte bis zehnte Idee überhaupt weiterverfolgt wird und damit Aussicht auf eine Realisierung hat. Die in den üblichen Kalkulationsschemata in Deutschland eingeplanten sechs Prozent Handlungskosten (z.B. für Mieten, Telefon, Verwaltung) und 7,5 Prozent Gewinn, die auf die Herstellungskosten (Nettofertigungskosten) aufgeschlagen werden, reichen kaum, um diesen Investitionsbedarf zu decken (vgl. Kreile 2003a: 47; Kreile 2003b: 22f). Aus Sicht der Produzenten besteht damit das Problem, „dass die angebliche ‚100-Prozent-Finanzierung’ der Sender längst nicht mehr zu 100 Prozent kostendeckend ist“ (Film20 2001b). Aus Sicht der Produzenten ist es außerdem wenig erfreulich, dass die Sender die Rechte zwar bekommen, aber kaum nutzen (vgl. Danielsen 2003: 262). Da die Produzenten die Rechte in Deutschland erst nach sieben Jahren von den Sendern zurückerhalten, wird hier wertvolle Zeit für die Verwertung von Content mit Publikumsakzeptanz verloren (vgl. Hachmeister/Lingemann 2003: 24; Kreile 2003b: 24f).28 Die Produzenten und ihre Verbände29 hoffen, angesichts des zunehmenden Drucks auf die Sender und der wachsenden Ansprüche, auf einen funktionierenden Zweitverwertungsmarkt (vgl. HMR-International 2005: 7; Kauschke/Klugius 2000: 225ff; Kreile 2003a: 30; Kreile 2003b: 25; o.V. 2005e; Pfänder 2000: 27f). Die Handelsbedingungen zwischen Sendern und Produzenten müssten überprüft 28 Interessant sind die Rechte allerdings nur für Produzenten, die eine eigene Rechtestrategie verfolgen. So wird empfohlen, dass Produzenten nur auf die „Durchfinanzierung durch die Sender“ verzichten sollten, wenn Erlöse aus der Zeitverwertung und den Nebenrechten in der Realität tatsächlich erwirtschaftet werden können (McKinsey&Company 2004: 16). 29 Verbände und Interessengruppen der Produktionswirtschaft sind zum Beispiel der Bundesverband Deutscher Fernsehproduzenten e.V. (www.tv-produzenten.de), Film20 – Interessengemeinschaft Filmproduktion e.V. (www.film20.de), VFFVmedia (Verband der Film-, Fernseh-, Multimedia- und Videowirtschaft e.V. www.vffv.de) oder die AGEP (Association of German Entertainment Producers). Für einen Überblick siehe das Jahrbuch des Adolf-Grimme-Instituts (2004: 397ff).

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werden, wobei der britische Produktionsmarkt als Vorbild gilt (vgl. Bauer 2003: 40; o.V. 2005f; Stürmer 2000: 118; Voß 2006). „Da die Verhandlungsmacht in der Regel bei den Sendern und nicht bei den Produzenten liegt, dürfte in praxi eine Veränderung der Terms of Trade in diesem Punkt schwierig werden“ (McKinsey&Company 2004: 16; vgl. Zarges 2005b: 20). Im Zuge der Digitalisierung haben die Sender ein zunehmendes Interesse an einem ‚total buy out’ der Rechte. Für mehr Kanäle werden auch mehr Inhalte und Wiederholungen gebraucht. Hinzu kommt, dass (private) Sender verstärkt auf Alternativen zu Werbeerlösen setzen, wofür die Nebenrechte von Bedeutung sind.30 Für die Lösung dieser Konflikte zwischen Sendern und Produzenten ist es notwendig, dass diese zunächst anerkannt werden. Beide Seiten müssten neue Spielregeln akzeptieren. Grundannahme ist dabei immer, dass alle Seiten an starken Geschäftspartnern interessiert sind. Schließlich kann eine „Endproduktbranche immer nur so gut wie ihre Zulieferer“ sein (Simon/Paul 2001: 13).

3.1.7 Exkurs: Der Fernsehmarkt in Großbritannien Der audiovisuelle Sektor in allen europäischen Staaten weist gemeinsame Charakteristika auf (vgl. Röscheisen 1997: 27). Interessant sind jedoch die Unterschiede. Exemplarisch sei hier der audiovisuelle Sektor Großbritanniens herausgegriffen, der bei der Betrachtung von deutschen Formatimporten einem wichtigen Bezugspunkt bildet, wie noch zu zeigen sein wird. Die britische audiovisuelle Industrie gilt als höher entwickelt und ist durch eine große faktische Sendervielfalt gekennzeichnet (vgl. Hallenberger 2002a: 502). Das britische Fernsehsystem ist in einen öffentlichen und einen privatkommerziellen Bereich unterteilt und war Vorbild für die Organisation des Rundfunks in Deutschland (vgl. Schwarzkopf 1999a: 1542). Der öffentlichen British Broadcasting Corporation (BBC), gegründet 1927, wurde bereits 1954 ein privat-kommerziell organisierter Bereich namens Independent Television (ITV) gegenübergestellt. Die BBC hat die Aufgabe, zu informieren, zu bilden und auch zu unterhalten (vgl. Humphreys 2004: 329f).31 Auch ITV ist der Idee von Rundfunk als ‚public service’ verpflichtet und hat gewisse Auflagen zu erfüllen. Reguliert werden die Aktivitäten im gesamten britischen Kommunikati30

In der Digitalisierung und dem damit verbundenen Entstehen neuer Plattformen sehen die Produzenten Chancen: „Bisher sind unsere Kunden überwiegend die TV-Sender. Künftig werden wir zu Entertainment-Spezialisten, die originäre Programminhalte für alle Vertriebsplattformen entwickeln und anbieten“ (Wolf Bauer, Ufa, zitiert nach Zarges 2005b: 18). 31 Umfassend zur Unternehmenskultur der BBC sowie ihrem Wandel siehe Born (2005).

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onssektor von der OFCOM (Office of Communication, www.ofcom.org.uk), in der sich 2003 alle relevanten Regulierungsbehörden zusammenschlossen (vgl. Humphreys 2004: 331; Koenen/Schmid/Woldt 2000: 2f; Schwarzkopf 1999b: 2259). Die BBC betreibt zwei landesweite Fernsehkanäle (BBC 1 und BBC 2). Hinzu kommen weitere Kanäle, die zum Teil auch kommerziell organisiert sind, wie zum Beispiel BBC World. Die 1994 gegründete BBC worldwide ist verantwortlich für alle kommerziellen Aktivitäten der BBC, die jedoch klar von den gebührenfinanzierten Rundfunkaufgaben zu trennen sind (vgl. Schwarzkopf 1999b: 2260).32 Die Gebühren, die jeder Haushalt mit Fernsehgerät entrichten muss (131,50 Pfund/Jahr), haben einen Anteil von etwa 91 Prozent an den Einnahmen der BBC. Die BBC zeigt auf ihren gebührenfinanzierten Kanälen keine Werbung, sondern versucht, zusätzliche Gelder zum Beispiel über den Verkauf von Programmen an andere Rundfunkveranstalter, den Verkauf von diversen BBC-Produkten oder auch über den Betrieb kommerzieller Kanäle zu akquirieren (vgl. Humphreys 2004: 331f). Der privat-kommerzielle Bereich ITV (Channel 3) finanziert sich hingegen vor allem über Werbung. ITV besteht aus 15 regionalen Gesellschaften, die Beiträge aus dem gemeinsam belieferten nationalen Programm sowie eigene Beiträge mit Regionalbezug der jeweiligen Gesellschaft zeigen. Kontrolliert wird das ITV-Netzwerk vor allem von Granada und Carlton Communications (vgl. Humphreys 2004: 332; Schwarzkopf 1999b: 2260). Hinzuweisen ist auch auf die besondere Rolle des terrestrischen und werbefinanzierten Channel 4, der 1982 eingerichtet wurde, um das Angebot von BBC und ITV mit innovativen Sendungen vor allem für Minderheiten zu ergänzen. Channel 4 ist ein öffentlicher Sender, aber kommerziell finanziert. Er ist komplett von Kaufsendungen abhängig und damit von hoher Bedeutung für die unabhängigen Produzenten in Großbritannien. Zu erwähnen ist außerdem Channel 5, der zur RTL Group gehört, und die wachsende Bedeutung von Kabel- und Satellitenkanälen, wie der digitale PayTV-Sender BSkyB (vgl. Humphreys 2004: 332f). Einen Überblick über die einzelnen Sender und ihre Profile geben Koenen et. al. (2000). 2004 wurden in der britischen Fernsehindustrie 4,7 Milliarden Pfund für Programme ausgegeben, davon 2,6 Milliarden für Original-Programme (ohne Nachrichtensendungen), wobei die fünf großen terrestrischen Sender für 90 Prozent der „first run originations“ verantwortlich sind. 27.000 Programmstunden 32 BBC worldwide ist Europas erfolgreichster Exporteur von TV-Programmen. Vertrieben werden nicht nur die Inhalte der BBC, sondern auch die Angebote unabhängiger Produzenten. Das Unternehmen „accounts for around 50% of the UK's total television exports” (BBC-worldwide 2006).

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wurden durch britische Produktionsunternehmen produziert, was zu der Schlussfolgerung führt: „UK viewers enjoy one of the highest levels of domesticallyoriginated content in the world“ (OFCOM 2005). 56 Prozent der 2,6 Milliarden Pfund für Original-Programme (1,5 Milliarden Pfund) wurden von den Sendern für interne Produktionen ausgegeben, 44 Prozent für externe Produktionen (1,1 Milliarden Pfund) (vgl. OFCOM 2005; OFCOM 2006). Die Ausgaben für Kaufprogramme sanken in den letzten Jahren bei den größten terrestrischen Sendern. Spartenkanäle greifen jedoch weiterhin auf preiswerte Kaufprogramme, vorrangig aus den USA, zurück, so dass im Bereich der Fernsehwirtschaft seit Jahren ein Handelsbilanzdefizit zu verzeichnen ist (vgl. Graham 1999: 8; Koenen/Schmid/Woldt 2000: 10; Price 2002: 323f, 326, 331; TelevisionResearch-Partnership/Colwell/Price 2005: 4). Der britische Export besteht vor allem aus fertig produzierten Fernsehprogrammen. Da sich dieses Geschäft in den letzten Jahren zunehmend schwieriger gestaltete – ausländische Veranstalter nutzen ihre Budgets zunehmend für Eigen/Auftragsproduktionen – wich der britische Programmvertrieb zunehmend auf Formate aus. Im Jahr 2000 sank der Export fertiger Programme um 11 Prozent, der Export von Formaten stieg um 14 Prozent (vgl. Price 2002: 324). Großbritannien ist gemessen an den Programmstunden damit Weltmarktführer in der Distribution von Formaten, und auch in ihrer Entwicklung, sowie nach den USA der größte Exporteur von ‚finished made-for-TV programmes’ (vgl. TelevisionResearch-Partnership/Colwell/Price 2005: 13). Auch wenn 80 Prozent des „total reported production turnover“ im Rahmen der Erstauswertung von TV-Rechten eingespielt werden (OFCOM 2005), zeigt sich hier die hohe Bedeutung des internationalen Vertriebs. Die britische Medienpolitik hat daher schon frühzeitig in Analysen mit Handlungsempfehlungen investiert und verschiedene Initiativen unterstützt,33 um das Handelsbilanzdefizit zu reduzieren und die britische ‚creative industry’ zu fördern (vgl. Graham 1999; OFCOM 2005; Television-Research-Partnership/Colwell/Price 2005). Ein medienpolitisches Aufgabenfeld stellte in diesem Zusammenhang die Schaffung eines unabhängigen Produktionssektors dar. Die über 1.000 unabhängigen Produktionsunternehmen forcierten seit dem Boom Anfang der 80er Jahre eine Einbehaltung eines Teils der Verwertungsrechte, da nur eine Anhäufung dieser Rechte für eine tatsächliche finanzielle Unabhängigkeit von den Sendern sorgte und die Möglichkeit der internationalen Distribution eröffnete. Schon die Gründung von Channel 4 und die Einführung einer 25-Prozent-Quote für unabhängige Produktionen im Jahr 1990 auf Basis eines sogenannten ‚Broadcasting Act’ half 33

Zu erwähnen sind beispielsweise die CITF (Creative Industries Task Force) oder die CIEPAG (Creative Industries Export Promotion Advisory Group).

3.2 Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung

103

der Etablierung einer unabhängigen Produktionsszene mit zahlreichen Anbietern und behinderte zumindest vertikale Integrationen (vgl. Doyle 2002: 70; Koenen/Schmid/Woldt 2000: 11, 13). Aber erst der ‚Communication Act’ im Jahr 2003 führte zu einer verpflichtenden Veränderung der Rechteverteilung. Dem ‚Communication Act’ folgte in Abstimmung mit PACT (Producers Alliance for Cinema and Television) und der OFCOM eine Überarbeitung der ‚codes of practice’ zwischen Sendern und unabhängigen Produktionsunternehmen. Demnach dürfen nicht mehr alle Rechte an den Sender gehen, und es darf keine verpflichtenden Kommissionen geben (vgl. BBC 2004a; BBC 2004b).34 Festzuhalten bleibt, dass das britische im Vergleich zum deutschen Mediensystem diverse, medienpolitisch herbeigeführte Unterschiede aufweist, die sich insbesondere auf den Inhaltemarkt auswirken. Der Inhaltemarkt wird im Folgenden für den Bereich der Unterhaltung auf seine Merkmale hin untersucht.

3.2 Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung Obwohl die Bedeutung der Beschaffung und Produktion von Unterhaltungsangeboten nicht von der Hand zu weisen ist – gerade für die privaten TV-Sender ist sie ein wichtiger Erfolgsfaktor (vgl. Wolf 2006: 335f, 353) –, gilt sie als relativ unerforscht. „Despite the obvious cultural and economic impacts of entertainment, it has not been embraced by academia” (Blakley 2001: 1; vgl. Nieland 2004: 205). Das gilt zum einen für die (deutsche) TV-Produktion (vgl. Altmeppen/Quandt 2004: 179; Feil 2003a: 52; Göttlich 2004: 130; Göttlich/Nieland 2001: 162; Hachmeister 2001: 1; Schneider 1995: 71), aber auch für die internationale Distribution, die oft stark vereinfacht dargestellt wird (vgl. Harrington/Bielby 2005: 903f). Die kaum entwickelte Erforschung der Beschaffungsund Produktionsbedingungen von Unterhaltung steht dabei einem zunehmenden Anteil unterhaltender TV-Programmangebote und seiner Erforschung durch inhaltsanalytische Studien gegenüber (vgl. zum Beispiel Krüger/Zapf-Schramm 2003; Wegener 2000; Weiss/Trebbe 2000). Bisher hat sich innerhalb der Kommunikations- und Medienwissenschaft die Journalismusforschung mit der Erforschung medialer Produktionsbedingungen befasst (vgl. Cottle 2003b; Engels 2003: 18; Iványi 2001: 59; Meckel 1999b). Hier finden sich organisationale Analysen und empirisch fundierte Studien, oft sogar mit Blick auf den Wandel von Strukturen und Organisationen (vgl. z.B. Harrison 2000). Seitens der Journalismusforschung gibt es Ansätze, 34 Ausführungen zur Rolle der Verbände und der Gewerkschaften bei diesen Veränderungen finden sich bei Elbing/Voelzkow (2006).

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

eine breiter definierte Kommunikatorforschung unter Einbeziehung des Sektors der Unterhaltungsproduktion zu etablieren (Altmeppen 2005; vgl. Altmeppen/Quandt 2002). Auch der Bereich der ‚cultural studies’ beschäftigt sich ansatzweise mit den Produktionsbedingungen von Unterhaltungsangeboten (vgl. Göttlich 2003). Vereinzelte Untersuchungen finden sich in Deutschland aufgrund medienökonomischer Erhebungen zu Marktstrukturen und -ergebnissen (vgl. Hachmeister/Anschlag 2003a; Hallenberger 2002a; Kauschke/Klugius 2000; vgl. Pätzold/Röper 2003; Seufert 2002) sowie – auf wirtschaftswissenschaftlicher Seite – durch die Untersuchungen von Sydow et al. (vgl. zusammenfassend Sydow/Windeler 2004a). Im europäisch vergleichenden Rahmen sind verschiedene Studien der Europäischen Audiovisuellen Informationsstelle (z.B. 2000; 2003) sowie Studien von Andersen Consulting oder Koenen et al. zu nennen (vgl. Andersen 2002; Koenen/Schmid/Woldt 2000). Auch für Großbritannien, Weltmarktführer im Formatexport und damit ein Vergleichspunkt für die Darstellung des deutschen Fernsehformathandels, liegen vor allem aufgrund der Initiative der Produzentenverbände diverse Studien vor (vgl. beispielsweise Price 2002; Television-Research-Partnership/Colwell/Price 2005). Von besonderer Bedeutung ist die Vielzahl an Beschaffungs- und Produktionsformen im Unterhaltungsbereich. Das folgende Kapitel fokussiert daher die Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung, in die Sender und Produktionsunternehmen involviert sind, die als Akteure des Fernsehens und des Programmmarkts im vorangegangenen Teil der Arbeit bereits vorgestellt wurden. Bevor jedoch die Formen der Programmbeschaffung und -produktion sowie ihre Merkmale in den folgenden Kapiteln ausführlich vorgestellt werden, wird zunächst der Begriff der Unterhaltung aufgegriffen.

3.2.1 Definition von Unterhaltung und Unterhaltungsangeboten „Entertainment indeed means so many different things to so many people” (Vogel 2001: 120). So wurde Unterhaltung bereits als Angebot beschrieben (siehe Kapitel 3.1.4.1). Unterhaltung ist jedoch, wie Information auch, nicht nur ein Fernsehangebot, sondern auch eine Rezeptionskategorie (vgl. Bosshart 1994; Holtz-Bacha 1998: 731; Steininger 2004: 65; Vorderer 2001: 116; Westerbarkey 2001: 22). Zu unterscheiden ist demnach zwischen einem objekt- und einem subjektbezogenen Unterhaltungsbegriff. Wenn in dieser Arbeit von Unterhaltung gesprochen wird, dann geht es um den objektbezogenen Unterhaltungsbegriff. Unterhaltende Inhalte sind primär die Fernsehsendungen, die den Sparten non-fiktionale Unterhaltung, Fiktion, Sport, Musik und Kindersendungen zugeordnet werden können (vgl. Krüger/Zapf-

3.2 Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung

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Schramm 2003: 102). Dabei ist nicht zu verleugnen, dass die Grenzen zwischen den Sparten zunehmend verwischen. Einzelne Sendungen können also durchaus verschiedenen Sparten zugeordnet werden. Insbesondere die Abgrenzung von Information und Unterhaltung wird zunehmend schwierig und befindet sich damit in der Diskussion (siehe unter anderem Altmeppen/Quandt 2002; Foltin 1999; Früh/Kuhlmann/Wirth 1996; Görke 2001; Holtz-Bacha 1998; Klaus/Lünenborg 2000; Mikos 2000; Nerverla 2002; Steininger 2004). Diskutiert wird in diesem Zusammenhang, besonders mit Blick auf die Kommunikatoren, ob nicht grundsätzlich zwischen Journalismus (Information) und Medien (Unterhaltung) differenziert werden muss (vgl. Altmeppen 1996; Altmeppen 2004; Theis-Berglmair 2002). Verbunden mit den Fernsehangeboten sind die Intentionen der Kommunikatoren bzw. die Rezipientenbedürfnisse (vgl. Sjurts 2004c: 20; Steininger 2004: 74). Die den einzelnen Sparten zugeordneten und damit den Kategorien Information und Unterhaltung zurechenbaren Fernsehsendungen und ihre intendierte Wirkung sind jedoch nicht deckungsgleich mit den Rezeptionskategorien Unterhaltung und Information, auch wenn die Kommunikatoren durch strategisches Verhalten die Wahrscheinlichkeit erhöhen können (vgl. Dorsch-Jungsberger 1994: 348; Franck 2001: 147-151; Hepp 2001: 166f). Schließlich kann auch eine informative Sendung unterhalten und ein Unterhaltungsangebot informieren (vgl. Bleicher 1994: 150; Dorsch-Jungsberger 1994: 345; Dröge 2001: 98; HoltzBacha 1998: 732; Lieb 2001: 31; Westerbarkey 2001: 21). So gesehen, findet „Unterhaltung dann statt, wenn Zuschauer mit Senderangeboten etwas anfangen können, die sie als Unterhaltungserlebnis empfinden“ (Hallenberger 2000: 204). Es gibt vielzählige Versuche, Unterhaltung als Rezeptionskategorie zu definieren (vgl. Westerbarkey 2001: 14). Trotzdem wird ein Theoriedesiderat beklagt (vgl. Lieb 2001: 26), vor allem in Anbetracht der Bedeutung von Unterhaltung: „There is simply no positive correlation between the amount of entertainment that is consumed and the amount of scholary research in the field of entertainment“ (Bosshart/Macconi 1998: 3). Auffällig ist die große Uneinigkeit innerhalb der wissenschaftlichen Literatur (vgl. Vogel 2001: 120). Bis dato muss konstatiert werden, dass es keine präzise Definition für Unterhaltung gibt, dass es an einer theoretischen Fundierung der Kategorie mangelt und sich die Begriffe nur mangelhaft im wissenschaftlichen Diskurs bewähren (vgl. Foltin 1999: 2406; Westerbarkey 2001: 15). Außerdem finden sich in der wissenschaftlichen Literatur tautologische Definitionen (vgl. Foltin 1999: 2406; Lieb 2001: 29). Bekanntestes Beispiel dafür ist die Definition „Unterhaltung ist was unterhält“ (zitiert nach Bleicher 1994: 150). Die Definition von Unterhaltung wird zudem oft mit einer Funktionsbeschreibung verwechselt (vgl. Dröge 2001: 96).

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Erschwerend kommt bei dem Versuch, Unterhaltung zu definieren, hinzu, dass Unterhaltung als Rezeptionskategorie einem kulturellen Wandel unterliegt (vgl. Foltin 1999: 2406; Mühl-Benninghaus 2004: 43). Geprägt wird Unterhaltung außerdem durch „ihre Bewertung in der öffentlichen Meinung“ (MühlBenninghaus 2004: 43). Hier muss betont werden, dass Unterhaltung ein negativ besetzter Begriff ist (vgl. Foltin 1999: 2406; Holtz-Bacha 1998: 732). Innerhalb der Definitionsbemühungen sind verschiedene Diskursstränge zu unterscheiden (für einen Überblick vgl. Früh 2002: 15-48). Drei Ansätze seien hier beispielhaft vorgestellt. Zum einen gibt es anthropologische Ansätze (vgl. Früh 2002: 16ff). Hier geht es im Kern darum, wie der Mensch, losgelöst von anderen Dimensionen, Unterhaltung empfindet. Vor allem das Konstrukt der Freizeit ist von Bedeutung (vgl. Bosshart 1994; Foltin 1999: 2406) und auch die Beschreibung von Unterhaltung als Selbsterfahrung und Selbstdarstellung kann zu diesem Bereich gezählt werden (vgl. Bosshart 1994). Anthropologische Erklärungsansätze befassen sich auch mit dem menschlichen Bedürfnis des Spiels (vgl. Bleicher 1994: 151f; Früh 2002: 16f; Vorderer 2001: 121ff). Neben den anthropologischen Ansätzen gibt es die rezipientenorientierten Definitionsversuche. Hier steht die Wahrnehmung von Fernsehsendungen durch die Rezipienten im Mittelpunkt. Ein hier zuzuordnender Ansatz ist der ‚uses and gratifications approach’ zum Mediengebrauch (vgl. Dehm 1984). Demnach handelt der Nutzer im Rahmen seines Mediengebrauchs aktiv, um seine Bedürfnisse zu befriedigen. Eine weitere Theorie innerhalb der rezipientenorientierten Ansätze ist die ‚mood management’-Theorie, die die Rezeption emotionspsychologisch betrachtet. Demnach ist der Rezipient ein hedonistisches Wesen, das nach angenehmen Stimmungen sucht (vgl. Früh 2002: 19-25, 73ff).35 Eine dritte Gruppe bilden nicht-rezipientenorientierte Ansätze, wobei die meisten Ansätze die Makro- und nicht die Mikroebene fokussieren (vgl. Früh 2002: 37-42). Hierzu zählt beispielsweise die Systemtheorie, auch wenn sich der systemtheoretische Begriff der Unterhaltung noch in der Diskussion befindet (vgl. Lieb 2001: 49). Systemtheoretisch betrachtet kann Unterhaltung als ein Leistungssystem öffentlicher Kommunikation verstanden werden, wobei das dominante Leistungssystem der Journalismus ist (vgl. Görke 2001: 70). Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass die Arbeit das Problem des Fehlens einer eindeutigen, umfassenden und allgemein akzeptierten Definition von Unterhaltung nicht lösen kann. Unterhaltung ist und bleibt ein „multidimensionales Phänomen“ (Westerbarkey 2001: 21). Unterhaltung kann einerseits als Hand-

35 Für einen Überblick zur Psychologie der Unterhaltung siehe Bryant/Vorderer (2006). Zu neueren Modellen bzw. zur Verknüpfung von ‚entertainment’ und ‚enjoyment’ siehe Vorderer et. al. (2004). Zu Ansätzen zur Messung von Unterhaltungserleben siehe Früh/Wünsch/Klopp (2004).

3.2 Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung

107

lung, als Rezeptionsprozess und als emotionales Erleben und andererseits als Angebot definiert werden. Im Mittelpunkt der Arbeit steht ein objektbezogenes Verständnis von Unterhaltung, das sich auf unterhaltende Sendungen aus den Sparten Non-Fiktion und Fiktion bezieht (vgl. Krüger/Zapf-Schramm 2003: 102). Demnach stellt der Begriff der Fernsehunterhaltung eine „Kategorie zur Kennzeichnung bestimmter Angebotsformen des Fernsehens“ dar (Hallenberger 2000: 203).

3.2.2 Formen der Beschaffung und Produktion von Unterhaltung Die zentrale Aufgabe der Programmveranstalter ist es, die Programmversorgung mit Inhalten – im Kontext der Arbeit mit unterhaltenden Angeboten – zu gewährleisten. Der Programmbezug ist damit ein zentraler Schlüsselfaktor der Programmveranstaltung (vgl. Holtmann 1998: 1f, 43; Meckel 1999a: 2275; Nieland 1996: 126; Wirtz 2003: 355) und der Zugang zu Inhalten ist eine wichtige Ressource der Programmveranstalter (vgl. Picard/Soo Chon 2004: 171). Die Beschaffung und Produktion von Inhalten lassen sich die Sender durchaus etwas kosten. Bis zu 74 Prozent der Kosten eines werbefinanzierten Vollprogramms entfallen auf diesen Bereich (vgl. Holtmann 1998: 43). Der Programmbezug wird determiniert vom Programmschema. Gleichzeitig beeinflussen die Möglichkeiten der Programmbeschaffung und -produktion die Positionierung des Programms (vgl. Holtmann 1998: 31). Für den Programmbezug stehen dem Sender mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Grundsätzlich kann ein Sender fertige Unterhaltungsinhalte per Programmimport beschaffen (‚finished made-for-TV programme’). Ein Sender kann sich auch zur Entwicklung von Unterhaltungsformaten entschließen. Eigens in den Entwicklungsabteilungen von Sendern oder per Auftrag durch Produktionsunternehmen entwickelte Unterhaltungsformate werden entweder in Eigenproduktion von den TV-Veranstaltern oder per Auftragsproduktion über wirtschaftlich unabhängige oder abhängige Produzenten erstellt (vgl. Karstens/Schütte 1999: 94; Stürmer 2000: 107f). Eine Sonderform stellen Koproduktionen dar. Der in dieser Arbeit betrachtete Formathandel ist eine kombinierte Form der Beschaffung und Produktion von Unterhaltung. Hallenberger beschreibt Formathandel als eine Kombination aus Programmimport und Eigen-/Auftragsproduktion, der sich zunehmend auf internationaler Ebene abspielt (vgl. Hallenberger 2004b: 159), wobei genau genommen nicht fertige Programme ge- bzw. verkauft werden, sondern Formate (siehe Kapitel 3.3). Zwar werden Beschaffung (Programmimport) und Produktion in der Literatur zum Thema abgegrenzt (vgl. Wirtz 2003: 364f), nicht aber Entwicklung und

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Produktion (vgl. exemplarisch de Haas 2000: 29). Demnach würde eine Eigenentwicklung eine Eigenproduktion nach sich ziehen. Die Literatur konzentriert sich demnach auf die drei Hauptformen Eigenproduktion, Auftragsproduktion und Programmimport sowie den Sonderfall der Koproduktion, die im Folgenden vorgestellt werden. Bei der Entscheidung für oder gegen die Eigenproduktion stellt sich die zentrale Frage des ‚make or buy’ (vgl. Heinrich 1999: 154f). Im Rahmen der Eigenproduktion produziert der Sender seine Inhalte selbst. Er nutzt eigene sachliche, personelle und finanzielle Ressourcen für die Contentproduktion (vgl. Heinrich 1999: 153; Nieland 2004: 206; Sjurts 2004c: 19). Oft werden allerdings auch von Produzenten per Auftrag produzierte Inhalte dazugezählt (vgl. Coridaß 2005; Koch-Gombert 2005: 167; Pfänder 2000: 17; Stürmer 2000: 107). Im Verständnis dieser Arbeit wird jedoch die Eigen- von der Auftragsproduktion abgegrenzt. Mittels der Eigenproduktion haben die Sender die Möglichkeit, Inhalte optimal auf ihr Programmprofil zuzuschneiden und somit einen wichtigen Beitrag zum Markenimage zu leisten. Durch den ständig möglichen Eingriff in den Prozess der Entwicklung kann zudem auf Zuschauerwünsche Rücksicht genommen werden (vgl. Hallenberger 1999: 2480; Holtmann 1998: 33; Karstens/Schütte 1999: 93; Koch-Gombert 2005: 168). Hinzu kommt, dass sich Programmveranstalter per Eigenproduktion vom Inhaltemarkt unabhängig(er) machen können (vgl. Holtmann 1998: 10). Außerdem lassen sich mittels Eigenproduktion Rechte für die eigene Vermarktung auf den Inhaltemärkten generieren, auch wenn viele von den Sendern selbst produzierte Inhalte, wie Nachrichten oder Sportsendungen, vom Export ausgeschlossen sind (vgl. Coridaß 2005; Heimes 1997: 301; Karstens/Schütte 1999: 93; Kauschke/Klugius 2000: 227). Als nachteilig kann gesehen werden, dass der Sender das Risiko der Umsetzung und des Erfolgs am Rezipientenmarkt komplett allein trägt (vgl. Coridaß 2005). Schließlich kann ein Erfolg nicht vorhergesagt werden (vgl. Karstens/Schütte 1999: 93). Eigenproduktionen können sich auch als problematisch hinsichtlich der Ressourcenausstattung der Sender erweisen. Der Sender muss eigene Produktionskapazitäten vorhalten. Damit verbunden sind Fixkosten und der Zwang zur Auslastung (vgl. Sjurts 2004c: 19). Hierin dürfte auch der Hauptgrund für die Vergabe von Produktionsaufträgen im Rahmen der Auftragsproduktion liegen. Bei der Auftragsproduktion vergibt der Sender einen Produktionsauftrag an abhängige oder unabhängige Produktionsunternehmen. In aller Regel liegen die Ausstrahlungs- und Nebenrechte durch einen ‚total buy out’ beim Sender, da er die Produktion zu 100 Prozent finanziert (vgl. Kauschke/Klugius 2000: 227; Koch-Gombert 2005: 170f; Kreile 2003b: 13; Nieland 2004: 206). Das Investiti-

3.2 Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung

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onsvolumen für Auftragsproduktionen im deutschen Fernsehen betrug im Jahr 2003 ca. 2,3 Mrd. Euro (vgl. HMR-International 2005: 6). Die Sender sichern sich üblicherweise per Vertrag die Einflussnahme auf die Produktion. Damit hat der Sender die Möglichkeit, die Inhalte hinsichtlich seines Programmprofils zu beeinflussen (vgl. Holtmann 1998: 35; Karstens/Schütte 1999: 93). Weitere Vorteile aus Sendersicht sind der Zugang zu innovativen Konzepten, die damit vollziehbare Konzentration auf das Kerngeschäft, die Nutzung von Kompetenzen, Skalen- und Spezialisierungsvorteilen anderer sowie die höhere Flexibilität (vgl. Koch-Gombert 2005: 173; Sjurts 2004c: 19; Thul 1998: 63; Wirtz 2003: 368ff). Vorteil eigen- oder auftragsproduzierter Inhalte ist außerdem, dass Einnahmen über die Zweit-, Dritt- und internationale Verwertung generiert werden können (vgl. Coridaß 2005; Karstens/Schütte 1999: 93). Zudem hat der Programmveranstalter die Möglichkeit, einzelne Personen zu entwickeln und zu fördern, um sie als Stars des Senders aufzubauen. Diese Stars leisten einen Beitrag zur Profilverbesserung des Senders und sind auch in anderen Programmangeboten einsetzbar (vgl. Holtmann 1998: 49; Karstens/Schütte 1999: 234). Nachteilig kann sich auswirken, dass es im Falle einer Dominanz von Auftragsproduktionen zu Abhängigkeiten kommen kann (vgl. Koch-Gombert 2005: 173). Außerdem entstehen Kosten für die Auswahl der Dienstleister. Gegebenenfalls sind die Eigentumsrechte begrenzt und es kann weniger Einfluss genommen werden (vgl. Sjurts 2004c: 19). Für das Publikum sind hingegen keine Nachteile ersichtlich. Der Zuschauer kann normalerweise nicht erkennen, ob es sich bei einer einheimischen Produktion um eine Eigen- oder Auftragsproduktion handelt (vgl. Holtmann 1998: 35). Tabelle 8: Auftragsproduktion einzelner Sender Produktionsvolumina 1998 Produktionsvolumina 2002 ARD 66 72 ZDF 44 63 RTL 145 118 Sat.1 129 152 Produktionsvolumina in 1.000 Minuten (Formatt-Institut 2004: 116)

Vor allem Magazine (25,8%), Talkshows (17,5%), Serien (16,9%), journalistische Langformate (11,0%), Game-Shows (8,7%) und Filme (3,9%) werden per Auftrag produziert (vgl. Formatt-Institut 2004: 117f; siehe auch Holtmann 1998: 45; Pätzold/Röper 2003: 28). Auf die acht Vollprogramm-Sender verteilte sich 2002 der Anteil an Auftragsproduktionen wie folgt: ARD (10,3%), ZDF (9,1%), RTL (16,9%), Sat.1 (21,7%), ProSieben (6,4%), Kabel 1 (2,6%), RTL II (3,9%)

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und VOX (4,0%) (vgl. Formatt-Institut 2004: 118). Ersichtlich wird, dass Sat.1 der größte Auftraggeber der Produktionsbranche ist, gefolgt von RTL. Dabei kann es durchaus Verschiebungen im Zeitverlauf geben (siehe Tabelle 8). Eine besondere Form der Produktion sind Koproduktionen. International koproduziert werden vor allem Historien-, Fantasy- oder Science-Fiction-Filme (vgl. Hallenberger 2002a: 506). „Die Filmproduktion ist in den letzten Jahren zu teuer geworden, als dass sie sich national betreiben ließe. Außerdem erweisen sich die jeweiligen nationalen Märkte als zu klein für eine ertragreiche Verwertung“ (Kallas 1992: 27). Im Fall von Koproduktionen sind mehrere Vertragspartner mit der Produktion einer Sendung befasst, häufig aus mehreren Ländern. Ziel dieser (organisatorischen/finanziellen/künstlerischen) Aufgabenteilung ist die Kostenreduzierung und Produktoptimierung, wobei sich die Vertragspartner Erlöse und Rechte nach einem vorab vertraglich festgelegten Schlüssel teilen (vgl. Baltruschat 2003: 168; Coridaß 2005; de Haas 2000: 30, 33; Karstens/Schütte 1999: 224; Koch-Gombert 2005: 175; Schössler 2001: 22). Letztlich geht es um ein „gegenseitiges Zurverfügungstellen von Wettbewerbsvorteilen und Marktkenntnissen“ (de Haas 2000: 33). Durch Koproduktionen können aufgrund der Zusammenlegung von Ressourcen sehr aufwändige Produktionen durchgeführt werden, was wiederum den Zugang zu anderen Ressourcen ermöglicht. Andererseits ist die Zusammenarbeit mit mehreren Akteuren riskant. Sie erfordert ein entsprechendes Management (vgl. Coridaß 2005). Eine weitere Möglichkeit des Programmbezugs ist der Programmimport, der die Entwicklung und Produktion ausklammert. Im Rahmen des Programmeinkaufs erwirbt ein Programmveranstalter die zeitlich und räumlich eingeschränkten sowie auf ‚runs’ festgelegten Nutzungsrechte an einem fertigen Film oder Fernsehprogramm (vgl. Coridaß 2005; Holtmann 1998: 11, 24; Karstens/Schütte 1999: 91ff, 239ff, 181; Koch-Gombert 2005: 185f). Lizenzen werden vor allem für Spielfilme, fiktionale Serien und Dokumentationen erworben (vgl. Holtmann 1998: 45; Karstens/Schütte 1999: 181, 246ff). Tabelle 9: Durchschnittlicher Lizenzpreis pro Stunde Light Entertainment Drama-Serien (pro Stunde) (pro Stunde) Großbritannien 15.000-35.000 20.000-100.000 Deutschland 22.000-30.000 20.000-55.000 Frankreich 10.000-25.000 10.000-50.000 Schweden 7.000-10.000 4.000-15.000 Tschechien 1.000-2.000 3.000-5.000 Bulgarien 360-420 450-550 2003/2004 in US-Dollar, Free-TV, terrestrisch (C21Media 2005)

TV-Movie (pro Titel) 35.000-150.000 50.000-100.000 30.000-75.000 12.000-16.000 2.000-4.000 600-900

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Die Lizenzbedingungen, inklusive der Preise, bestimmen sich durch Angebot und Nachfrage auf dem Inhaltemarkt. Die Preisdifferenzierung erfolgt dabei primär über die geografischen Märkte (siehe Tabelle 9), wobei vor allem die Größe und/oder die Wirtschaftskraft zählt (vgl. Doyle 2002: 86; Heinrich 1999: 163ff). Der internationale Markt ist durch einseitige Handelsbeziehungen geprägt. Der dominierende Exporteur sind die USA (vgl. Andersen 2002: 76; De Bens/de Smaele 2001: 51; Farda 2004: 192; Hallenberger 2002b: 426; Karstens/Schütte 1999: 240; Radler 1995: 33-38; Schorlemmer 1993: 539), auch wenn in den letzten Jahren ein Rückgang zu Gunsten der europäischen TV-Exporte zu verzeichnen ist (vgl. Kreile 2003b: 19).36 Die USA versorgt zahlreiche Länder mit Inhalten, insbesondere die, die sich keine nationalen Produktionen leisten können (vgl. Perebinossoff/Gross/Gross 2005: 38). In der Folge kommt es zu einer „Ausdifferenzierung nach medienproduzierenden Metropolen und medienkonsumierender Peripherie“ (Kleinsteuber/Thomaß 1996: 129). Tabelle 10 zeigt die importierten Programme nach Exporteuren, bezogen auf die zehn wichtigsten TV-Märkte weltweit. Tabelle 10: Importierte Programme nach Exporteuren Exportierendes Land 1996/97 2003 USA 69,3 57,5 Großbritannien 7,4 8,1 Deutschland 1,4 2,8 Frankreich 1,5 2,1 Australien 3,1 1,7 ohne Spielfilme, in 1.000 Stunden (Television-Research-Partnership/Colwell/Price 2005: 12)

Von Bedeutung für den Abschluss von Lizenzverträgen (‚licence agreements’) sind die weltweiten Programmmessen und ein professionelles Beziehungsmarketing (vgl. Heimes 1997: 300; Karstens/Schütte 1999: 239, 244ff). Lizenzverträge werden direkt oder über auf den Lizenzhandel spezialisierte Zwischenhändler abgeschlossen. Oft handelt es sich um Tochterunternehmen innerhalb von Konzernfamilien. Auch die öffentlich-rechtlichen Sender greifen auf spezialisierte 36

Die Gründe für diese Dominanz sind in der Historie des US-amerikanischen Programmmarkts zu suchen (vgl. Bachem 1995: 78-85; Doyle 2002: 92). Außerdem tragen die hohe Zahl von Produktionen (vgl. Farda 2004: 202), die hohen Produktionsbudgets (vgl. Dickmeis 2002: 31) sowie die Erfahrungen im Programmhandel (vgl. Foltin 1999: 2409f) und die inhaltliche Ausrichtung (vgl. Heimes 1997: 302) dazu bei. Hinzu kommt, dass US-amerikanische Programme sehr günstig sind, da sie sich auf dem großen, nationalen Markt oft schon amortisiert haben (vgl. Doyle 2002: 92; Hoskins/McFadyen/Finn 1997: 69).

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Akteure zurück, wie die Degeto oder ZDF Enterprises (vgl. Andersen 2002: 60; Coridaß 2005; Karstens/Schütte 2005: 204ff).37 Auf den Inhaltebeschaffungsmärkten haben sich für den Kauf von Inhalten verschiedene Vertragsformen etabliert. Dazu zählen ‚output deals’, ‚lifetime deals’, ‚prebuys’, Inhaltepakete sowie der sogenannte ‚barter’ (vgl. Holtmann 1998: 11f; Karstens/Schütte 1999: 92, 261; Nieland 1996: 131f; Vogel 2001: 427). Je nachdem, welche Inhalte gekauft werden, ist der Programmimport eine vergleichsweise günstige Form des Programmbezugs (vgl. Coridaß 2005; Holtmann 1998: 11f). Ein Nachteil kann sein, dass keinerlei Einfluss seitens des Senders auf die Inhalte genommen werden kann (vgl. Holtmann 1998: 11f). Außerdem können die Zuschauerpräferenzen als möglicher Nachteil gelten, denn: „Die Zuschauer ziehen im Allgemeinen deutsche Sendungen Hollywoodproduktionen vor“ (Holtmann 1998: 47). Bevorzugt wird einheimisches Programm (vgl. De Bens/de Smaele 2001: 51; Doyle 2002: 88; Hallenberger 1999: 2480; Hallenberger 2002a: 505; Karstens/Schütte 1999: 234; Kreile 2003b: 17; Meckel 1999a: 2275; Pfänder 2000: 15; Schwarzkopf 1999a: 1546; Waisbord 2004: 370; Waller 2005b). Daraus ergibt sich ein Widerspruch zwischen den ökonomischen Imperativen des internationalen Programmbezugs und der national orientierten Nachfrage der Rezipienten (vgl. Kauschke/Klugius 2000: 227). Vor allem in der Anfangszeit des privat-kommerziellen Rundfunks wurde auf den Programmimport als Form des Programmbezugs zurückgegriffen, da die jungen Sender kein Kapital für Eigen-/Auftragsproduktionen hatten. Aber auch bei den öffentlich-rechtlichen Sendern und vor der Gründung der privaten Fernsehsender waren US-amerikanische Serien und Filme ein vergleichsweise kostengünstiger Lückenfüller im Programmschema (vgl. Hallenberger 2002b: 426; Karstens/Schütte 2005: 204; Koch-Gombert 2005: 186; Meckel 1999a: 2275; Schorlemmer 1993: 539). Durch die zu Beginn des dualen Rundfunks gewachsene Nachfrage nach fertiger Programmware stiegen die Preise für Lizenzen auf dem internationalen Inhaltebeschaffungsmarkt (vgl. Holtmann 1998: 11; Karstens/Schütte 1999: 241; Karstens/Schütte 2005: 204; Koch-Gombert 2005: 186; Röscheisen 1997: 18; Schwarzkopf 1999a: 1547). Nach der Phase einer intensiven Nutzung von Programmimporten setzen daher zumindest die großen privaten Sender auf Auftragsproduktionen (siehe Tabelle 11). Im Jahr 2000 erreichte die Vergabe von Auftragsproduktionen ihren Höhepunkt (vgl. Pätzold/Röper 2003: 25). Auch die Öffentlich-Rechtlichen, die viele Eigenproduktionen im Programm

37 Für eine Übersicht über die 30 führenden europäischen Unternehmen für den Fernsehprogrammvertrieb und die audiovisuelle Rechteverwaltung siehe Europäische-Audiovisuelle-Informationsstelle (2003: 122).

3.2 Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung

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haben, vergeben mittlerweile Produktionsaufträge (vgl. Formatt-Institut 2004: 115; Meckel 1999a: 2275; Pfänder 2000: 15; Sjurts 2004c: 22). Konstatiert werden muss daher ein Wandel vom ‚producer broadcaster’ zum ‚publisher broadcaster’, also vom Programmproduzenten zum Programmverteiler (vgl. Hoffmann-Riem 1999: 17; Meckel 1999a: 2275; Windeler 2004: 61). Tabelle 11: Produktionsformen nach Sendern Eigen-, Auftrags-, Koproduktionen ARD 66,1 ZDF 69,3 RTL 42,9 Sat.1 46,1 ProSieben 29,5 VOX 13,4 RTL II 21,4 Kabel 1 4,8 2004, Erstsendungen, in Prozent (Trebbe 2004: D13)

Kaufprogramme 16,9 14,0 12,3 13,3 22,5 32,3 37,1 54,3

Es ist festzuhalten, dass Eigenproduktionen der Koordinationsform der Hierarchie zuzuordnen sind, der Programmimport dem Markt und die Auftragsproduktion dem Markt oder hybriden Formen, wie beispielsweise Projektnetzwerken (vgl. Sjurts 2004c: 19f, 30f; Windeler 2004: 57, 64f). In welche Form der internationale Formathandel als noch vorzustellende Möglichkeit der Programmbeschaffung und -produktion einzuordnen ist, bleibt im Rahmen der Arbeit zu klären. Grundsätzlich ist erkennbar, dass bei Medienprodukten mit dem Schwerpunkt Information eher auf Eigenproduktionen gesetzt wird. Hingegen wird bei einem Unterhaltungsschwerpunkt eher auf den Markt oder Kooperationen vertraut. Zu erwarten ist ein zunehmender Trend in Richtung kollektives Handeln, beispielsweise in Form von Koproduktionen oder einer Produktion in Netzwerken (vgl. Sjurts 2004c: 22, 34). Der Trend zum kollektiven Handeln erklärt sich aus der Transaktionskostenökonomie; aus der Ressourcenspezifität sowie der Unsicherheit, der strategischen Bedeutung und der Häufigkeit der Transaktion. Aus Marktsicht sprechen zusätzlich die Lieferantenmacht, die gestiegene Rivalität und die Kostenreduktion für kooperative Beziehungen. Mit Blick auf die Ressourcen kann die Bedeutung des kollektiven Handelns und von Hierarchie (Eigenproduktion) zur Sicherung der Ressourcen unterstrichen werden, wobei Eigenproduktionen für viele private Sender keine Alternative sind, da sie durch den langjährigen Fremdbezug über keine Ressourcen der Unterhaltungsproduktion verfügen (vgl. Sjurts 2004c: 26-33).

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

3.2.3 Merkmale der Unterhaltungsbeschaffung und -produktion Die Besonderheiten der Programmbeschaffung bzw. der Programm-InputProduktion müssen gesondert von der Ökonomik der Programmveranstaltung betrachtet werden, schließlich handelt es sich in diesem Feld um andere Märkte und oft um andere Handlungsträger, was eine Abgrenzung, auch wenn sie schwierig ist, notwendig macht (vgl. Heinrich 1999: 151; Kleinsteuber 1994: 378).38 Die Merkmale dieses Feldes werden im Folgenden vorgestellt. Die Programmbeschaffung und -produktion, vor allem von Unterhaltung, ist ein Sektor mit großer Bedeutung (vgl. Heinrich 1999: 151), schon aufgrund der zunehmenden Dominanz von Unterhaltungsangeboten im deutschen Fernsehen (vgl. Altmeppen/Quandt 2004: 168; Pätzold/Röper 2003: 28). Die „Totalisierung der Unterhaltung“ (Schmidt 2001: 136) hat primär ökonomische Gründe. Zuschauer werden über aufwendige Unterhaltungsprogramme und nicht durch Informationssendungen an die (privaten) Sender gebunden, die eine hohe Zuschauerbindung für den Verkauf von Werbespots benötigen. Das Verhalten der Beteiligten ist daher eindeutig von Kommerzialität geprägt. Das Gewinnstreben gilt als Primat des Handelns (vgl. Kleinsteuber 1994: 375f), denn das vorrangige Ziel privater Sender als kommerziell ausgerichtete Organisationen ist die Gewinnmaximierung. Eine Voraussetzung dafür ist zum einen eine hohe Quote bei den richtigen Publika, denn nur wenn die Werbewirtschaft ihre anvisierte Zielgruppe möglichst passgenau erreichen kann, ist sie bereit, die für die Fernsehsender überlebenswichtigen Spots zu buchen. Wichtigste Spielregel ist damit die Einschaltquote, über die sich Erfolg oder Misserfolg einer Sendung ablesen lässt (vgl. Iljine/Keil 2000: 149f; Karstens/Schütte 2005: 185). Zum anderen sind niedrige Kosten von großer Relevanz (vgl. Karstens/Schütte 1999: 353ff; Schneider 1995: 57). Private Fernsehsender versuchen unter anderem, fixe Kosten so gering wie möglich zu halten. Das zeigt sich insbesondere beim Verhältnis festangestellter, freier und mittels Tochterunternehmen verbundener Mitarbeiter. RTL zählt 945 festangestellte und rund 420 freie Mitarbeiter sowie 710 Mitarbeiter in RTL-Beteiligungsfirmen und schafft rund 3.000 Stellen durch Auftragsproduktionen. Dieser Aspekt verweist auch darauf, dass Eigenproduktionen nicht die vorherrschende Form der Inhalteproduktion sind und stattdessen andere Formen präferiert werden (vgl. Mantel 2005; o.V. 2003a).

38 Die folgenden Ausführungen beziehen sich vor allem auf das privat-kommerzielle Fernsehen mit seinen Zielen, Strategien und Regeln. Dass die öffentlichen-rechtlichen Sender nicht im Mittelpunkt stehen, soll nicht heißen, dass Unterhaltung dort keine Rolle spielt.

3.2 Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung

115

Inhalte können fertig auf den Syndikationsmärkten gekauft werden. Der überwiegende Teil der Inhalte wird jedoch selbst bzw. per Auftrag entwickelt und produziert (vgl. Blumenthal/Goodenough 1998: 19f; Wirtz 2003: 364). Die Wertschöpfungskette der Beschaffung und Produktion kann, wenn man die Möglichkeit des Programmimports ausklammert, mit den Stufen Entwicklung, PreProduktion, Herstellung/Dreharbeiten, Post-Produktion, Vertrieb (der Rechte) und Auswertung der Produktion beschrieben werden (vgl. de Haas 2000: 29; Krätke 2002: 81; Mürl 2005: 172; Schneider 1995: 14f; Wirtz 2003: 365f). Die für den Entwicklungsprozess essentiellen Sendungsideen lassen sich in drei Gruppen einteilen. Es können erstens Erfindungen (Innovationen), zweitens Weiterentwicklungen bestehender eigener Ideen (‚spin-off’) oder drittens Ideen anderer Sender sein, wobei es sich hier um adaptierte oder aber zur Umgehung des juristischen Schutzes modifizierte Inhalte handelt (vgl. Karstens/Schütte 2005: 186f). Siegert et.al. unterscheiden ähnlich nach Innovationen und Imitationen, wobei zu Imitationen ‚spin-offs’, Anlehnungen, Kopien und Parodien gehören (vgl. Siegert/Weber/Lobigs et al. 2006: 54-57). Innovation oder Imitation sind jedoch im Programmwettbewerb für den Zuschauer kaum zu unterscheiden.39 Mit Innovationen sind bestimmte Pioniervorteile verbunden. Allerdings ist „aufgrund der häufig schnell nachlassenden Nachfrage, des hohen brancheninternen Risikos und der recht geringen Pioniervorteile grundsätzlich eine Strategie des ‚Schnellen Zweiten’ zu bevorzugen“ (Zabel 2004b: 420, vgl. 421ff). Die Ideen werden im Entwicklungsprozess weiterentwickelt. „Program development adds value to an idea“ (Blumenthal/Goodenough 1998: 19). Die Auswahl der Ideen erfolgt anhand folgender Faktoren: Aufmerksamkeit bei möglichst vielen Zuschauern, Konsistenz im Aufbau, finanzielle Aspekte, SenderSendungs-Fit, Sendungs-Imagestrategie-Fit, Zuschauerbefindlichkeit, demographische Zielgruppe, Konkurrenzsituation und langfristiges Potential (vgl. Berners 1994: 392, 396; Karstens/Schütte 2005: 190f; Schneider 1995: 58; Zabel 2004b: 416). Bewertet werden die Ideen durch spezialisierte Abteilungen der Sender, die auch Anlaufstelle für Produzenten sind. Diese Abteilungen werden im Fall einer positiven Beurteilung an der Entwicklung der neuen Konzepte (‚scripts’) beteiligt. Außerdem vergeben diese spezialisierten Bereiche ggf. im Vorfeld den Auftrag für die Produktion von Piloten, die dann an die Programmentscheider weitergereicht werden können (vgl. Berners 1994: 391f, 395f; Blumenthal/Goodenough 1998: 202, 207). In den Entwicklungsprozess sind zahlreiche Personen involviert. Er ist sehr dynamisch, zeit- und kostenintensiv. Daher wird er auch als „development hell“ 39 Für eine Systematisierung und Abgrenzung der Begriffe für den Bereich des Unterhaltungsfernsehens siehe Foag (2007). Dort findet sich auch ein Modell zur Messung von Innovation und Imitation.

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

beschrieben (Perebinossoff/Gross/Gross 2005: 69). Die Arbeit der Entwicklungsabteilungen wird beeinflusst von den Ergebnissen der strategischen Programmplanung, die aufgrund ihrer zu füllenden ‚slots’ die Aktivitäten der Programmbeschaffung auslöst. „Aus den dann sichtbaren Leerstellen ergibt sich (…) die endgültige Einkaufsliste eines Senders“ (Heimes 1997: 303). Nach der Beschaffung und Produktion von Angeboten folgt die operative Programmplanung. Innerhalb der Programmplanung wird dabei mehr und mehr Wert auf eine Formatierung gelegt. Diese bezieht sich auf eine deutliche Strukturierung des Programmverlaufs, wobei die einzelnen Programmteile unter Beachtung der Wiedererkennungsmöglichkeit verzahnt werden (vgl. Hickethier 1998: 527; Meckel 1999a: 2278). Ausführliche Angaben zur operativen Programmplanung und ihren Instrumenten, wie ‚lead in’, lead out’ oder ‚hammocking’, finden sich bei Holtmann (1998: 93-115) oder Karstens/Schütte (1999: 167-174). Eine zentrale Spielregel in der Unterhaltungsindustrie ist in diesem Zusammenhang die Schnelligkeit. Damit einher gehen dezimierte ‚Schonzeiten’: Die Devise von Helmut Thoma „Man muss den Leuten etwas nur lange genug zeigen, dann werden sie es schon mögen“ gilt nicht mehr (Föringer 2005: 92). Festzustellen ist, dass diese Beschleunigung des bzw. durch den Wettbewerb in der Fernsehwirtschaft zu einer hohen Dynamik, kürzeren Lebenszyklen der Angebote und zu inhaltlichen Modewellen geführt hat (vgl. Zabel 2004b: 412). Unterhaltungssendungen sind ein dominierender Programmbestandteil, obwohl Unterhaltung für die Veranstalter mit einem hohen Risiko und großer Unsicherheit hinsichtlich der Erfolgswahrscheinlichkeit verbunden ist (vgl. Altmeppen/Quandt 2004: 172; Heinrich 1999: 161f; Heinrich 2000: 99; Kiefer 2001: 181; Perebinossoff/Gross/Gross 2005: 130; Waisbord 2004: 370; Windeler 2004: 59; Zabel 2004a: 134). Allgemeingültige Faktoren des Erfolgs von Unterhaltungssendungen sind (bisher) nicht bekannt: „However, just why some programmes do deliver a mass audience is difficult to predict” (Tulloch 2001b: 193). Unterhaltungsformate besitzen eine zu umfangreiche Breite und Tiefe, um allgemeingültige Erfolgskriterien bestimmen zu können (vgl. Nieland 2004: 217). Die „Industrie der Ungewissheit in einer ungewissen Gesellschaft“ wird vom Prinzip „Niemand weiß Genaues“ regiert (Europäische-AudiovisuelleInformationsstelle 2003: 74). Diese Ungewissheit bezogen auf den Erfolg macht zuverlässige mittel- und langfristige Vorhersagen schwierig und Fernsehen zu einem „fickle business” (Magder 2004: 151). Inhaltsbezogene Strategien gibt es daher entweder gar nicht oder sie müssen als emergente Strategien bezeichnet werden. Die Strategieformulierung ist somit nur in sehr eingeschränktem Maße durchführbar (vgl. Nieland 1996: 139). Die Unsicherheit erklärt auch die Neigung in der TV-Industrie, auf bewährte Inhalte zu setzen (vgl. Europäische-Audiovisuelle-Informationsstelle 2003:

3.2 Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung

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74; Kiefer 2001: 181f). Innovationen haben kaum eine Chance, schon weil sie im Vorfeld durch Tests oft aussortiert werden, denn auch die Zuschauer sind häufig nicht innovationsfreudig (vgl. Foltin 1999: 2409f; Schmidt 2001: 138; Zabel 2004a: 140). Die verantwortlichen Manager setzten aus karrierepolitischen Gründen nicht auf Innovationen. Für sie ist das Risiko geringer, wenn sie Entscheidungen unter Beachtung der allgemeinen Branchentrends treffen (vgl. Zabel 2004b: 415): „Große Erfolge auszuweisen ist nicht halb so wichtig, wie das Umgehen großer Misserfolge“ (Kalkofe 2007: 74). Der Trend zum Mainstream ist auch darauf zurückzuführen, dass nur wenige Sender bzw. Sendergruppen am Markt agieren. Das Phänomen der „competitive duplication“ führt dazu, dass die inhaltliche Vielfalt geringer ausfällt als im Monopol (Doyle 2002: 73). Um der Wahrscheinlichkeit von Misserfolgen zu begegnen, konzentrieren sich die Sender außerdem auf massenattraktive, kostengünstige, serielle Produktionen, um bei geringen Kosten ein möglichst großes Publikum zu erreichen und zu binden sowie parallel dazu Korrekturmöglichkeiten zu haben (vgl. Kiefer 2001: 181f; Koch-Gombert 2005: 348, 365). Im Rahmen der seriellen Produktion wird, um Kosten zu sparen, auf eine Standardisierung der Abläufe geachtet, so dass hier von einer „Industrialisierung bei der TV-Produktion“ gesprochen werden kann (Klugius 2005: 93). Trotz verschiedener Strategien der Kostenreduktion gilt die Unterhaltungsbeschaffung und -produktion als teuer und arbeitsintensiv. Die Kosten für die ‚first copy’ sind hoch (vgl. Doyle 2002: 79f). Zudem handelt es sich um ein Arbeitsfeld mit komplexen Kommunikationsprozessen, da zahlreiche Akteure zusammenwirken müssen (vgl. Hachmeister/Anschlag 2003b: 11f). Als Organisationsform stehen für dieses Zusammenwirken grundsätzlich sowohl Markt wie auch Hierarchie und Kooperationen zur Verfügung. Die Wahl der Organisation der Produktion hängt mit der Organisationsform der Beschaffung zusammen. Grundsätzlich ist in der Unterhaltungsbeschaffung und -produktion ein Trend zum kollektiven Handeln zu konstatieren (vgl. Göttlich/Nieland 2001: 159, 170; Sjurts 2004c: 22, 34f). Die Kooperation zwischen Sender und Produzent kann als ein möglicher Erfolgsfaktor in der Unterhaltungsproduktion definiert werden (vgl. Zabel 2004b: 427). Beschrieben wurden die Netzwerke der Auftragsproduktion bereits umfassend (vgl. zusammenfassend Sydow/Windeler 2004a). Demnach arbeiten sowohl Produzenten, Sender als auch andere am Produktionsprozess beteiligte spezialisierte Akteure, wie Autoren, Regisseure oder Darsteller, im Rahmen einer vernetzten Content-Produktion zusammen, da sie allein nicht mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet sind (vgl. Dammer/Loose 2005: 88; DeFillippi/Arthur 1998: 126; Göttlich/Nieland 2001: 159, 170). Die vernetzte Content-Produktion findet insbesondere in Projektnetzwerken statt (vgl. Manning 2004; Sy-

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

dow/Windeler/Lutz et al. 1999; Windeler 2004; Windeler/Lutz/Wirth 2004; Windeler/Sydow 2002; Windeler/Sydow 2004). Diese Projektnetzwerke sind Bestandteil von organisationalen Feldern (vgl. Windeler 2004: 67, 71). Im organisationalen Feld der TV-Produktion sind Sender, Produzenten und Verbände die Hauptakteure. Sender kontrollieren die beiden Ressourcen Finanzierung und Vertriebswege. Sie besitzen daher Macht und nutzen diese, um Inhalte und Organisationsformen der TV-Produktion, und damit auch das organisationale Feld selbst, zu beeinflussen. Die typische, in das organisationale Feld eingebettete Organisationsform der Projektnetzwerke wird ergänzt um z.T. enge und netzwerkförmige Beziehungen zu Wirtschafts- und Filmförderern (vgl. Sydow/Windeler/Wirth 2002: 463ff). Typisch für die Medienproduktion in Projektnetzwerken ist damit nicht nur die zeitliche Befristung, sondern auch das Zusammenspiel von projektbezogenen und -übergreifenden Aktivitäten und Beziehungen (vgl. Sydow/Windeler/Lutz et al. 1999: 9f; Windeler 2004: 63). Der Sender wird quasi als Kunde in das Netzwerk integriert, er bringt sich mit seinen Vorstellungen in den Prozess der Leistungserstellung ein. Produktionsunternehmen als Dienstleister und Sender arbeiten im Rahmen der Kundenintegration eng zusammen und jeder kennt die Abläufe des anderen (vgl. Sydow/Wirth 2004: 109; Windeler 2004: 57f). Das Verhältnis ist allerdings, vor allem wenn es um die Aneignung der Ergebnisse geht, auch durch Konkurrenz geprägt. Charakteristisch für die Zusammenarbeit von Sender und Produzent ist damit das für Netzwerke typische Spannungsverhältnis von Kooperation und Kompetition (vgl. Sydow/Windeler 2004b: 42ff). Typisch ist außerdem, dass Sender und Produzent als Koordinationszentren des Netzwerks fungieren. Die Sender als Auftraggeber definieren die Anforderungen an das zu produzierende Produkt, legen die Auftragskonditionen und die Handlungskorridore fest und überwachen das Geschehen im jeweiligen Projekt bzw. Projektnetzwerk. In die Verhandlungen und die Steuerung des Netzwerks bzw. der dortigen Prozesse bringen Sender „das durch Marktforschung gewonnene Wissen als wohlgehütete Machtressource“ ein (Windeler 2004: 68). Die Produzenten als Dienstleister sind jedoch die eigentlichen Koordinatoren des Netzwerks. Sie definieren die Projektarbeit unter Berücksichtigung der von den Sendern vorgegebenen Konditionen. Das Verhältnis zwischen Produzenten und anderen Teilnehmern des Netzwerks, z.B. weiteren Dienstleistern, lässt sich vergleichen mit dem Verhältnis von Sendern gegenüber Produzenten (vgl. Windeler 2004: 69). Die involvierten Redakteure des Senders „übersetzen“ quasi die marktorientierten Anforderungen der Sender für die Produktionsunternehmen. Die Produzenten wiederum „verlängern diese Anforderungen in die von ihnen geführten Netzwerke“ (Sydow/Wirth 2004: 119).

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Das Management im Netzwerk erfolgt mit Blick auf vorhandene Ressourcen und muss gleichzeitig das Netzwerk um neue Ressourcen ergänzen. Außerdem muss es Regeln vorgeben (vgl. Sydow/Windeler 2004b: 51). Die wesentlichen Aufgaben beziehen sich auf die Selektion von Akteuren, die Allokation von Ressourcen sowie auf die Evaluation und Regulation von Praktiken (vgl. Sydow/Windeler/Lutz et al. 1999: 14f). Die Selektion der Akteure kann marktnah über den Preis erfolgen, allerdings sind oft gemeinsame Erfahrungen ausschlaggebend (vgl. Berners 1994: 395; DeFillippi/Arthur 1998: 133; Schneider 1995: 40; Sydow/Windeler/Lutz et al. 1999: 17f; Windeler 2004: 67). Wichtige Steuerungsgrößen im Netzwerk sind die Budgets, die Quote und inhaltliche Parameter. Die diesbezüglichen Anforderungen werden von den Sendern vorgegeben. Die Produzenten richten sich nach den Vorstellungen der Sender, wobei sich ein gewisser Interpretationsspielraum als problematisch erweisen kann (vgl. Sydow/Windeler/Lutz et al. 1999: 15ff; Sydow/Wirth 2004: 117; Windeler 2004: 64). Eine Vernetzung der Strategien ist nicht nur im Bereich der Produktion, sondern auch in der Vermarktung zu erkennen. Hier arbeiten Produktionsfirmen, Sender, Special-Interest-Verlage, Merchandising-Anbieter und Stars in einem Netzwerk zusammen (vgl. Blum 2005; Göttlich/Nieland 2001; Göttlich/Nieland 2002). Vermarktungsaktivitäten verweisen auf die zunehmende Kommerzialisierung, die auch zu einem weltweiten Fernsehmarkt geführt hat. Dieser wird geprägt von den internationalen Verflechtungen und Beteiligungen der Akteure sowie – trotz ‚cultural discounts’40 – vom weltweiten Handel mit Programmen (vgl. Mikos 2002: 437): „A solid project has the potential for two rounds of audience exposure and income. The first round begins with domestic broadcast or market, and the second extends to the global marketplace” (Kellison 2006: 90). Schließlich besitzen viele Angebote der Massenunterhaltung eine große Variationsbreite und sind damit an keine Kultur gebunden oder können mit überschaubarem Aufwand adaptiert werden (vgl. Dorsch-Jungsberger 1994: 348). Ihr grenzüberschreitendes Potential wird daher im Rahmen der internationalen Distribution entweder im Rahmen des internationalen Format- oder Programmhandels (fertige Inhalte) genutzt. Für die Pflege der Beziehungen, die bedeutsam für die Etablierung von Produktionsnetzwerken, aber auch für die internationale Distribution sind, spielen die Branchentreffs, z.B. in Form von Messen wie die MIPCOM oder MIPTV in 40 „A particular television programme, film, or video rooted in one culture, and thus attractive in the home market where viewers share a common knowledge und way of life, will have a diminished appeal elsewhere” (Hoskins/McFadyen/Finn 1997: 32). Über den ‚cultural discount’ lässt sich daher erklären, warum die Publika in aller Regel nationale Programm bevorzugen.

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Cannes, eine große Rolle (vgl. Havens 2003: 19; Karstens/Schütte 2005: 188f; Windeler/Lutz/Wirth 2004: 82). Messen wurden bisher von der Medienforschung kaum beachtet (vgl. Harrington/Bielby 2005: 903; Havens 2003: 18), obwohl „studying television fairs could add much needed insight into the ‚black box' of the international television industry” (Havens 2003: 34). Messen dienen, allgemein akzeptiert, dem Networking. Die Klassifizierung der TeilnehmerInnen, vor allem durch unterschiedliche Preise für die Stände oder VIP-Bereiche erlaubt zwar ein ‚effizientes’ Networking, es dient aber gleichzeitig der Artikulierung von Macht und der Schaffung von ‚ingroups’ und ‚outgroups’ (vgl. Havens 2003: 26). Da es für den Kauf von Inhalten kaum objektive Kriterien gibt, geht es auf den Messen primär um das „generating buzz“ (Havens 2003: 28). Einen Überblick über ausgewählte Messen und Festivals findet sich im Anhang. Insgesamt gibt es weltweit über 300 Messen und Festivals (vgl. AdolfGrimme-Institut 2004: 421). Hinzu kommen die Verkaufsveranstaltungen der Sender oder Senderfamilien. Messen sind eine Möglichkeit zur Marktbeobachtung, die grundsätzlich von enormer Bedeutung ist (vgl. Bourdieu 1998: 50; Kellison 2006: 39; Windeler 2004: 60). Nur durch die Beobachtung der komplexen Umwelt erhalten Medienmanager Informationen, um Unsicherheiten bei der Entscheidungsfindung verringern und Risiken der Entscheidung abschätzen zu können (vgl. Altmeppen 2004: 240). Sie wird von Sendern, die oft eigene Abteilungen dafür haben, aber auch von Produzenten durchgeführt (vgl. Iljine/Keil 2000: 151; Koch-Gombert 2005: 425; Zabel 2004b: 415). Diese Funktion erfüllen aber auch Unternehmen, die sich auf Marktbeobachtungen spezialisiert haben, wie The WIT. Ein weiteres wichtiges Instrument ist die Marktforschung, die von den Produzenten oft nur rudimentär genutzt wird (vgl. Fenton/Crick 2005; Karstens/Schütte 1999: 405438; Karstens/Schütte 2005: 185, 193; Perebinossoff/Gross/Gross 2005: 99ff; Windeler 2004: 60). Grundsätzlich müssen die Manager jedoch damit leben, nicht allumfassend informiert zu sein, denn zum einen ist das zu beobachtende Umfeld sehr komplex, zum anderen sind viele Entwicklungen und ihre Erklärung kontingent. Hinzu kommt, dass in den Sendern unter Zeit- bzw. Kostendruck gearbeitet wird, was trotz umfassendem Engagement in der Marktforschung keine vollständige Informiertheit zulässt.

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform Nachdem auf die Besonderheiten der Fernsehwirtschaft, inklusive der Programm-Input-Industrie und der Formen der Programmbeschaffung und produktion, eingegangen wurde, wird im Folgenden eine kombinierte Form der

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

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Beschaffung und Produktion von Unterhaltungsangeboten und damit der Gegenstand dieser Arbeit vorgestellt: der internationale Fernsehformathandel.

3.3.1 Zu den Begriffen Format und Formathandel Mit dem Formathandel ist eine der Möglichkeiten für Fernsehsender beschrieben, Content für die Ausstrahlung zu beschaffen. Der Formathandel im hier verwendeten Verständnis findet international statt (vgl. Hallenberger 2004b: 159), wie beispielsweise der weltweite Verkauf des Formats Pop Idol zeigt (siehe Tabelle 12): „A producer in one country licensing the rights to produce an existing programme to a producer in another country” (Television-ResearchPartnership/Colwell/Price 2005: 16), wobei sich Lizenznehmer und -geber nicht auf den ‚producer’ beschränken. Tabelle 12: Export des Formats Pop Idol nach Ländern Verkauf des Formats Pop Idol im ... März 2002 April 2002 Juni 2002 November 2002 Januar 2003 Februar 2003 März 2003 Juni 2003 Juli 2003 September 2003 Oktober 2003 ... bis heute

nach ... Südafrika Polen USA Deutschland und Niederlande Belgien Arabien Frankreich Kanada Australien Island, Dänemark, Portugal, Russland, Kasachstan, Finnland Serbien/Montenegro Schweden, Indien, Slowakei, Tschechien, Neuseeland, Norwegen, Singapur, Japan, Afghanistan41

(Biernat 2005 und eigene Ergänzungen)

Formathandel kann daher zunächst als Verkauf bzw. Kauf von Lizenzen für Fernsehformate, in aller Regel Unterhaltungsformate, durch einen Lizenzgeber und einen Lizenznehmer im Rahmen der Programmdistribution bzw. beschaffung definiert werden, wobei die Übernahme eines (erfolgreichen) Formats und dessen Adaption im Rahmen der Produktion und Vermarktung an nati-

41 Eine aufschlussreiche Beschreibung der afghanischen Variante (Tolo TV) findet sich bei Gottwalt (2006). Beispielsweise sitzt das Publikum hier getrennt nach Geschlechtern.

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onale bzw. kulturelle Gegebenheiten dem Formatkäufer eine Balance zwischen Standardisierung und Differenzierung erlaubt (vgl. Windeler 2004: 60). „Während der Lizenznehmer das angebotene Format nutzen und eine Anpassung der Detailausstattung der Sendungen an die besonderen Gegebenheiten des lokalen Marktes vornehmen kann, erhält der Lizenzgeber hierfür eine Lizenzgebühr entrichtet“ (Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 109).42 In einem engeren Sinn ist Formathandel also der Verkauf bzw. Kauf einer Lizenz (Lizenzierung). Idealtypisch treffen Angebot und Nachfrage auf einem Markt aufeinander, gehandelt wird die Ware Format. Um diese Ware handeln zu können, muss sie zuerst entwickelt werden. Genauso muss auf der Nachfrageseite eine Beschaffungsfunktion existieren. Der Handel impliziert damit die Notwendigkeit von Entwicklung und Distribution auf der Angebots- und Beschaffung auf der Nachfrageseite. In einer weiteren Definition gehören zum eigentlichen Formathandel auch die Adaption bzw. Reproduktion43 eines Formats im Fernsehmarkt des Lizenznehmers, denn letztlich ist mit der Lizenzierung das Recht an einer Adaption des Formats verbunden, die von dem Lizenzgeber begleitet wird. Dazu später mehr. Formate als zentraler Gegenstand des Formathandels sind bisher nicht eindeutig definiert. Keine der bisher erfolgten Definitionen scheint Wissenschaftler, Praktiker und Juristen gleichermaßen überzeugen zu können. Es sind zahlreiche wenig eindeutige Definitionen im Umlauf, die kaum Abgrenzungen zulassen. Für jede konkrete Definition hingegen können im Umkehrschluss zahlreiche Ausnahmen gefunden werden. Erschwert wird die Definitionsarbeit dadurch, dass der Formatbegriff, vor allem umgangssprachlich, als Synonym für Fernsehsendungen im Sinne von Produktionseinheiten genutzt wird (vgl. Pätzold/Röper 1999: 448). Fernsehformate sind dann als bereits in Sendungsform vorliegende serielle Fernsehproduktionen zu verstehen (vgl. Hallenberger 2002c: 131). Da eine umfassende Definition nur durch weitere Forschung erarbeitet werden kann, wird an dieser Stelle exemplarisch auf bisher existierende und gebräuchliche Begriffsbeschreibungen verwiesen. Sjurts orientiert sich am Genre und der Form einer Sendung und definiert ein Format als eine Untergruppe der Fernsehprogrammgenres, das „die gestalterische und produktionstechnische Art und Weise, wie der Inhalt einer Fernsehsendung transportiert bzw. präsentiert wird“ kennzeichnet (Sjurts 2004b: 184). Auf die Form bezieht sich auch Meckel: „Ein Fernsehformat bezeichnet ein in seinem Inhalt, seiner Binnenstruktur und seiner Präsentation auf ein klar definiertes Zuschauersegment und einen in die 42 Formathandel bzw. Adaptionen sind kein neues Phänomen. Die Entwicklung kann in verschiedene Phasen unterteilt werden (vgl. Farda 2003; Hallenberger 1992; Hallenberger 2002b: 434; Hallenberger 2002c: 135; Hallenberger 2004b: 164; Moran 1997: 57; Schmitt/Bisson/Fey 2005: 41ff). 43 Die Adaption (Bearbeitung) erfolgt im Rahmen der Reproduktion.

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

123

Sendestruktur eingebetteten Programmplatz abgestimmtes mehrteiliges Sendekonzept“ (Meckel 1997: 478). Ebenfalls häufig zitiert ist die Definition von Lausen nach der ein TV-Format „die Gesamtheit aller charakteristischen Merkmale einer Fernsehsendung oder einer Fernsehserie” darstellt, „die in jeder Folge wiederkehren“ (Lausen 1998: 15).44 Formate beziehen sich demnach auf „die unveränderlichen Elemente serieller Produktionen, also auf alles, was einzelne Folgen als Episoden der Gesamtproduktion erkennbar macht“ und grenzen sich damit von älteren Terminologien (Formate als Ideen) ab (Hallenberger 2002c: 131). Ähnlich sieht es auch der BGH, der ein Format als Konzept einer Fernsehshow definiert, das die Gesamtheit der charakteristischen Merkmale beinhaltet, das die Grundstruktur prägt und dem Publikum ermöglicht, die einzelne Episode als Teil einer Sendereihe zu erkennen (nach Eickmeier/Fey 2006: 14). Auf der Basis dieser unveränderlichen Merkmale einer Sendung bzw. einer Serie können die einzelnen Sendungen und Episoden mit variablen Elementen produziert werden (vgl. Mikos 2002: 442). Damit bleibt Spielraum für flexible Entscheidungen bezüglich der einzelnen Elemente (vgl. Moran 1998: 21), und damit wiederum Spielraum für internationale Adaptionen. Der Begriff Format hat sich mit der Kommerzialisierung des Fernsehmarktes durchgesetzt und wurde durch den Lizenzhandel geprägt. Ein Format als „globaler Markenartikel“ (Hallenberger 2002c: 131) steht für die optimale Vermarktung von Programmformen (vgl. Hickethier 1999: 89f; Mikos 2002: 442). Für die Gewährleistung eines international ähnlichen Erscheinungsbilds von Sendungen wurden im Rahmen des Lizenzhandels Vereinbarungen über Inszenierungsstile, Ausstattungsmerkmale, Formen der Präsentation etc. getroffen (vgl. Hickethier 1998: 526f; Mikos 2002: 442; Moran 1998: 13ff). Die Formatierung einer Sendung ist also zum einen eine praktikable Form, um mit Sendungskonzepten zu handeln, sie dient aber auch der quotenbezogenen Optimierung der Inhalte, ihrer Präsentationsformen und der Publikumsadressierung (vgl. Moran 1998: 18; Taddicken 2003: 17). Damit nähert man sich dem Begriff wie er im ‚common sense’ der Praxis verwendet wird: Eher auf die Verwendung und Adaption von Formaten, und damit auf den Kerngedanken des Formathandels, zielt die Definition von Schmitt: „A television format is a programme or programme concept, with distinct elements that can be exported and licensed to production companies or broadcasters outside its country of origin for local adaption“ (Schmitt 2005) bzw. „A format was definded as any show adapted for broadcast in at least one other 44 Streng genommen wäre in diesem Sinne beispielsweise das Format Pop Idol kein Format, da es nicht in jeder Folge die gleichen Merkmale aufweist.

124

3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

market” (Schmitt/Bisson/Fey 2005: 17). Ähnlich auch Bodycombe: „A format sale is a product sale. The product in this instance is a recipe for re-producing a successful television programme, in another territory, as a local programme” (Bodycombe 2005). Im Rahmen des Fernsehformathandels sind Formate damit als „technology of exchange” zu begreifen, „which governs the flow of program ideas across time and space” (Moran 1998: 18, 23). Zu unterscheiden ist in der Diskussion um die Definition von Formaten folglich zwischen einem tradierten und einem marktbezogenen Formatverständnis. Im Rahmen des für diese Arbeit relevanten marktbezogenen Verständnisses lassen sich Formate weiter differenzieren. Ein Format als Produkt setzt sich im wesentlichen aus vier Bestandteilen zusammen (vgl. Fey 2005b; Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 104; Schmitt/Bisson/Fey 2005: 48ff): Zum einen der eigentlichen Idee, die juristisch nicht schützbar ist, dem ‚paper format’ – eine Konzeptbeschreibung –, dem ‚TV programme format’ – der eigentlichen Sendung – und dem ‚TV format package’, das das Wissen für die Reproduktion und Adaption enthält und damit dem in dieser Arbeit und in der Praxis des Formathandels gängigen Verständnis von einem Format entspricht. Die Leistungen des ‚TV format package’ „sind der eigentlich vermarktungsfähige Kern von TVFormaten, sie sind marktrelevantes Know-how“ (Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 109). „A format package consists of a list of ingredients and an outline of how these are to be combined” (Moran 1998: 15). Essentiell ist die ‚production bible’, die von ‚außen’ nur bedingt erschließbares Know-how bündelt. Sie wird beständig aktualisiert und enthält Angaben zur organisatorischen Durchführung und technischen Umsetzung eines Formats sowie exklusives Marketing-Wissen aus der Markt- und Publikumsforschung (vgl. Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 112; Moran 1998: 14f; Taddicken 2003: 17). Laut Hallenberger ist der Formathandel eine Kombination aus Programmimport und Eigen-/Auftragsproduktion (vgl. Hallenberger 2004b: 159). Aus Sicht der Autorin greift dies jedoch zu kurz, da zwischen einem Format- und einem Programmimport unterschieden werden muss: Ein Sender steht zunächst vor der Entscheidung, ob fertige Programmware gekauft wird (Programmimport) oder ob Inhalte selbst oder per Auftrag entwickelt werden, um einen Programmslot zu füllen. Hier stellt sich die Frage von Innovation (Neuentwicklung) und Imitation. Der Formatimport ist global gesehen eine Form der Imitation, bei der fertige Programmideen und damit verbundenes Know-how gekauft und adaptiert werden. Alternative zum Licensing in diesem Entscheidungsprozess ist das ‚pla-

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

125

giarising’ (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 53f).45 Danach schließt sich die Frage nach Eigen- oder Auftragsproduktion an. Ein einmal erstelltes Fernsehprogramm kann folglich grundsätzlich per Programm- oder per Formatimport erworben werden. Im ersten Fall wird das fertige Programm (‚finished made-for-TV’) gekauft, im zweiten Fall das Format im Sinne des ‚TV format packages’. Ein Beispiel ist der Fall Supernanny, das von SBT (Brasilien) als Format und von GNT (Pay-TV, Brasilien) als fertige Version gekauft wurde (vgl. Grant 2005a).46

3.3.2 Merkmale des internationalen Fernsehformathandels Beim Formathandel erhalten Sender oder Produzenten per Lizenzvertrag vom entsprechenden Rechteinhaber die Rechte an einem Format, das bereits in anderen Ländern erfolgreich ausgestrahlt wurde. Folglich liegen Erfolgsbewertungen für andere Märkte vor. Die Sender oder Produzenten erwerben Rechte für Produkte mit standardisierten Produktionsmustern für ein bestimmtes Ausstrahlungsgebiet und eine festgelegte Dauer und können gleichzeitig Differenzierungen im Hinblick auf den Zielmarkt und seine nationale Fernsehtradition respektive den Programmstrategien des auftraggebenden Senders vornehmen. Letztlich wird eine neue nationale Version des Formats produziert (vgl. Karstens/Schütte 1999: 94; Müller 2002: 461; o.V. 2003b). Flexibilität und Anpassbarkeit werden durch den Rechteinhaber jedoch eingeschränkt, da das Format in seinen Kernbestandteilen unveränderbar ist. Damit können Zielkonflikte entstehen: Einerseits zwischen dem Bestreben, die Identität des Formats zu wahren und andererseits den Versuchen, es an die jeweilige Fernsehkultur anzupassen (vgl. Müller 2002: 461f). Im Falle erfolgreicher Adaptionen wird ein Format „an international brand with distinctive and carefully modulated local variations – the formula is tweaked, like the sugar content in Coca Cola ” (Magder 2004: 147). Neben den Rechten am Produkt selbst geht es beim Formathandel um das damit verbundene Know-how hinsichtlich des Produktes, der Produktion und der Vermarktung (vgl. Göttlich/Nieland 2001: 159f; Lang 2001: 259): „Access in this way to the knowledge of the original programme makers is constantly cited in the format business as the decisive argument for buying a license” 45 Nicht verwechselt werden sollte der Formathandel im Rahmen der Programmimitation mit den zahlreichen Genreadaptionen der letzten Jahre, zum Beispiel die Modewelle der Gerichtsshows. Hier wird sich an einem Genre orientiert, aber die Entwicklung und Produktion des Programms erfolgt separat. 46 RTL hat sogar beide Formen genutzt: Nach dem lizenzierten Format ‚Big Boss’, zeigte RTL nachts das US-amerikanische Original ‚The Apprentice’ mit Donald Trump (vgl. o.V. 2005b).

126

3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

(Schmitt/Bisson/Fey 2005: 56). Wobei drei Voraussetzungen zu beachten sind: Die ursprünglichen Programmersteller verfügen über Hintergrundwissen, das sich nicht allein durch die Betrachtung des fertigen Programms erschließt, der Zugang zu diesem Wissen ist nur über die Lizenz möglich und mit diesem Wissen kann der Lizenznehmer ein ‚besseres’ Programm herstellen als ohne dieses Wissen. Realistischerweise muss jedoch davon ausgegangen werden, dass das Wissen im Laufe der Zeit zu einem ‚public property’ wird und auf dem Markt bekannt ist. Der Wissensvorsprung in Relation zu den Wettbewerbern ist damit zeitlich begrenzt (vgl. Eickmeier/Fey 2006; Fey 2005b; Schmitt/Bisson/Fey 2005: 56f). Entscheidende Anforderung an das Management einer Formatadaption ist daher der Know-how-Transfer, der in den Lizenzverträgen meist explizit festgeschrieben ist, zwischen Lizenzgebern – in aller Regel Formatentwicklern/Produzenten – und Lizenznehmern – häufig TV-Sendern oder auch anderen Produzenten – im Rahmen einer vernetzten Content-Produktion und Vermarktung (vgl. Göttlich/Nieland 2001: 159f; Köhler/Hess 2004: 33ff). Aus dem Blickwinkel des Know-how-Transfers und der vernetzten Content-Produktion arbeiten Lizenzgeber und Lizenznehmer in einem organisationalen Netzwerk zusammen, um ein standardisiertes Unterhaltungsformat an kulturelle Besonderheiten auf nationalen Fernsehmärkten anzupassen, wobei die Netzwerkperspektive bisher nicht vertieft auf die internationale Unterhaltungsproduktion angewendet wurde (vgl. Göttlich/Nieland 2001: 164, 176). Der Lizenzgeber kennt ‚sein’ Unterhaltungsformat und hat bereits Erfahrungen hinsichtlich dessen Produktion und Vermarktung sammeln können. Der Lizenznehmer verfügt über Wissen bezüglich seines Heimatmarktes und dessen Eigenheiten, so dass die Kombination dieses jeweiligen Know-hows zur Transformation eines Formats auf neue Märkte zusammengefügt wird. Zusätzlich können im Rahmen einer solchen vernetzten Content-Produktion auch Dritte und ihr Marktwissen, z.B. das Wissen und die Kontakte von Intermediären (international agierende Programmhändler), relevant sein. Auch Konzerne, die z.B. ihre Cross-Media-Kompetenzen einbringen und deren Rolle in der Fernsehproduktion generell wenig beleuchtet wird, sind in diesem Zusammenhang von hoher Bedeutung (vgl. Göttlich/Nieland 2001: 161; Simon/Paul 2001: 7; Wirth/Sydow 2004: 125ff). Ob es sich tatsächlich um ein organisationales Netzwerk handelt und welche Ausprägungen ein solches Netzwerk haben könnte, ist die zentrale Frage der empirischen Untersuchung. Die Vernetzung von Lizenzgeber und Lizenznehmer sowie der damit verbundene Know-how-Transfer, also der Zugang zu Marktwissen, können die Erfolgschancen eines Unterhaltungsformats erhöhen. Bisher ist allerdings unklar, wie dieser Transfer im Einzelnen gestaltet wird und welche Einflussfaktoren dabei relevant sind. Eine empirische Untersuchung ist damit

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

127

von hoher Relevanz. Bekannt ist bis dato, dass zum Know-how-Transfer die ‚production bible’, in der alle wichtigen Informationen für die Reproduktion eines Formats verfasst sind (Produktions-Know-how), und die sogenannten ‚flying producers’ (Produzenten oder Produktionsbeobachter des Rechtegebers), die den Prozess der Adaption begleiten und gleichzeitig über die Kontinuität des Formats wachen, gehören. Die ‚flying producers’ stehen in engem Kontakt mit dem unabhängigen oder auch abhängigen Produzenten vor Ort. Letztere entstehen, wenn der Lizenzgeber den Export des Formats zum Aufbau einer internationalen Produktionsinfrastruktur nutzt (vgl. Biernat 2005; Koch-Gombert 2005: 417f; Müller 2002: 462). Genutzt wird der Formathandel als kombinierte Form der Programmbeschaffung und Programmproduktion für massenattraktive, kostengünstig zu produzierende serielle Non-Fiction-Formate, wie Game-/Quiz-Shows, Real-LifeSoaps oder Talkshows, wobei letztere von geringer Bedeutung sind. GameShows spielen insgesamt die größte Rolle. An den weltweit gehandelten und ausgestrahlten Formaten halten sie einen Anteil von 50 Prozent (vgl. Farda 2003; Hallenberger 2004b: 162ff; Schmitt 2005; vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 19). Im Fiction-Bereich betrifft diese Form des Programmbezugs vor allem die Daily Soaps. All diese Formate, die eher populären Programmbereichen zuzuordnen sind, zeichnen sich durch relativ geringe Produktionskosten aus und können in hoher Frequenz gesendet werden: „A successful format will be relatively cheap in proportion to the number of hours of broadcasting it can fill” (o.V. 2004c). Formate haben außerdem einen relativ hohen Anteil konstanter Elemente. Fiktionale Formate weisen hingegen mehr variable Elemente auf. Oft entwickeln sie im Laufe der Zeit ein Eigenleben (vgl. Hallenberger 2004b: 162ff).47 Ein Beispiel für ein fiktionales Format ist die erste deutsche und sehr erfolgreiche Daily Soap Gute Zeiten, Schlechte Zeiten (GZSZ), die auf das australische Format The Restless Years zurückgeht. Die ersten 231 Folgen wurden mit geringen Anpassungen und mit nur mäßigem Erfolg beim deutschen Publikum nach dem australischen Skript gedreht. „The Germanifying effort was already clear in the use of German settings, German names, German fashions and so on“ (O'Donnell 1999: 57). Nach circa einem Jahr begann Grundy, damals noch die UFA, die Stories – mit Hilfe australischer ‚scriptwriter’ – stärker auf die Bedürfnisse und Befindlichkeiten des deutschen Fernsehmarkts anzupassen und GZSZ „became a 100 per cent German product“ (O'Donnell 1999: 57). Einen Überblick über The Restless Years bzw. GZSZ geben die Arbeiten von Moran (1997; 1998: 47 Auch Spielfilm-Remakes sind eine denkbare Form des Formathandels (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 41). Remakes von Spielfilmen stellen eine „multiple Verwertung von bewährten Sujets“ dar (Schneider 1992: 99). Allerdings werden Spielfilme im Rahmen von Remakes vor allem an den Zeitgeist angepasst und weniger an kulturelle Besonderheiten.

128

3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

123-144). Dort findet sich auch ein Vergleich speziell der deutschen und niederländischen Version (vgl. Moran 1998: 145-168). Prominentes Beispiel für ein non-fiktionales bzw. ‚non-scripted’ Format ist Big Brother, das in zahlreichen Ländern ausschließlich von kommerziellen Sendern ausgestrahlt wurde und für öffentliche Diskussionen sorgte. Die meisten Veränderungen zwischen den einzelnen nationalen Versionen betrafen weniger die Spielregeln selbst, sondern das Haus der Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Die Versionen unterschieden sich natürlich auch durch das Verhalten der Kandidaten (vgl. Kirsch 2001: 281f, 285, 289f; Mikos 2002: 444ff). Die Quizshow Who Wants To Be A Millionaire? bzw. Wer wird Millionär? ist ebenfalls ein prominentes Beispiel für ein non-fiktionales Format. Das weltweit erfolgreiche Format musste eine langwierige Entwicklungs- und Testphase hinter sich bringen, da die Verantwortlichen des britischen Senders ITV zunächst skeptisch waren. „Sie befürchteten, es würde in jeder Sendung mindestens einmal die Million gewonnen“ (Taddicken 2003: 78). Eine Quizshow beinhaltet durch ihr vergleichsweise strenges Regelwerk wenig Spielraum bei der Adaption, aber auch hier finden sich kulturelle Unterschiede bei den einzelnen Versionen, wie ein Vergleich der irischen und deutschen Variante zeigt. „Vieles, was zunächst als global vereinheitlicht erscheint, weist Differenzen in den Details auf“ (Taddicken 2003: 149). In einem weiteren Verständnis von Formathandel gehören die hier beispielhaft aufgezeigten Adaptionen zum eigentlichen Handel mit Formaten dazu, da diese Prozesse mit dem Erwerb der Lizenzrechte durch den Lizenznehmer verbunden sind. An den Versionen eines Formats lassen sich nationale und kulturelle Unterschiede ablesen. Bei Spielshows geben sie beispielsweise Auskunft über länderspezifische Präsentationsweisen, über das Spielverständnis oder das Selbstverständnis der Kandidaten (vgl. Mikos 2002: 447). Kulturvergleichende Studien (z.B. Mikos 2002; Moran 1997; Moran 1998; Skovmand 1992; Taddicken 2003) stehen allerdings vor dem Problem, dass sich die Unterschiede zwischen den Versionen zwar beschreiben lassen, aber nicht einfach auf nationale oder kulturelle Eigenheiten zurückzuführen sind, denn schließlich sind nationale oder regionale Fernsehkulturen selbst komplexe Phänomene (vgl. Müller 2002: 467; Skovmand 1992: 94ff). Kulturelle und nationale Besonderheiten, die bei einer Adaption berücksichtigt werden müssen, machen diese zu einem anspruchsvollen Vorhaben. Letztlich muss ein Spagat zwischen Variation und Standardisierung gelingen: „There is a recognition that the original set of ingredients und their organisation may have to be varied to fit production resources, channel image, buyer preference and so on. (…) In other words here is variation within repetition” (Moran 1998: 21). Ergebnis ist dabei keinesfalls ein als ‚hybrid’ empfundenes Produkt, sondern das adap-

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

129

tierte Format wird als einheimisch wahrgenommen. Die Adaption führt damit einerseits zu einer Integration eines Formats in die spezifische Fernsehtradition und anderseits zu deren Internationalisierung (vgl. Müller 2002: 470). Formate und Formathandel verweisen also auf der einen Seite darauf, dass Fernsehmärkte sich auf lokale oder nationale Kulturen beziehen. Auf der anderen Seite ist das Fernsehgeschäft und auch der Formathandel international: „Television is simultaneously global and national” (Waisbord 2004: 359). Waisbord weist darauf hin, dass, genaugenommen, Formate zwar kulturspezifisch, aber national neutral sein müssen, gerade damit sie über nationale Grenzen hinweg ‚reisen’ können. So projiziert das Format Survivor die Bedingungen von Kapitalismus, Individualismus und Wettbewerb. Das Format ist damit keine primär holländische Show. Auch das Format Wer wird Millionär? ist nicht per se britisch. Gerade weil es keine nationalen Symbole gibt, ist eine ‚Nationalisierung’ möglich. Ein Format ist „a pasteurized, transnational product detached from national cultures” (Waisbord 2004: 368) und damit selbst national und weitestgehend auch kulturell neutral. Brian Briggs, Producer bei Endemol fasst den Erfolg von Endemol denn auch wie folgt zusammen: „The reason why Endemol is so successful is that we take a format that works in one country, strip everything cultural off of it, export it to a new country and then, over time, add cultural aspects of that country to it” (zitiert nach Magder 2004: 147).

3.3.3 Akteure des internationalen Fernsehformathandels Ein Format durchläuft idealtypisch mehrere Phasen: Zunächst wird es entwickelt, in diesem Status wird es distribuiert, anschließend produziert, ggf. nochmal distribuiert, von einem Fernsehsender ausgestrahlt und ggf. international distribuiert (vgl. Semeria 2005). Reduziert auf die hier relevanten Kernprozesse kann zwischen ‚creation’ und ‚distribution’ sowie ‚production’ unterschieden werden (vgl. Schmitt 2005; Schmitt/Bisson/Fey 2005: 36ff). Äquivalent zu den genannten Kernaufgaben können die ‚format companies’ nach ‚originator’ bzw. ‚creator’ und ‚distributor’ sowie ‚producer’ differenziert werden (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 16, 36ff). Grundsätzlich liegt das Spektrum möglicher Akteure zwischen einem Akteur und drei Akteuren, wobei dann die Ideengenerierung, die Produktion und die Distribution auf unterschiedliche Akteure verteilt sind (vgl. Schmitt 2005). Gemessen an der Anzahl ausgestrahlter Stunden zwischen 2002 und 2004 und bezogen auf die 13 wichtigsten Märkte findet sich Endemol mit rund 11.700 Stunden auf Platz 1 der Top 10 der ‚originators’. Nach Endemol folgen vier britische Unternehmen (siehe Tabelle 13). Bei den ‚distributors’ ist auch Ende-

130

3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

mol auf Platz 1, gefolgt von Fremantle. Auf Platz 10 findet sich Distraction, der einzige Rechtehändler, der kein Tochterunternehmen von Sendern und Produzenten ist. Distraction hat sich auf die Distribution von Formaten spezialisiert. Auch bei den Top 10 der ‚producers’ finden sich Endmol und Fremantle auf den ersten beiden Plätzen. Beide produzieren in den 13 wichtigsten Fernsehmärkten ihre Shows selbst. Tabelle 13: Top 10 der Akteure nach ausgestrahlten Stunden ‚orginators’ Endemol

‚distributors’

‚producers’

11.684 Endemol

8.375

Endemol

10.338

FremantleMedia

5.685

FremantleMedia

4.361

FremantleMedia

5.264

BBC

3.727

Granada International

4.281

Meter Film & Tele.

1.577

Granada

2.676

BBC worldwide

1.767

Granada

1.057

Celador

1.534

Sony Pictures Tele. Int.

1.532

Strix

1.003

Strix

1.533

Celador International

1.372

BBC

964

Sony Pictures Tele.

1.273

CBS Paramount Int.

1.322

Metronome

909

Merv Griffin Prod.

1.253

Strix

1.086

Magnolia

892

France Television

825

20st Century Fox Int.

998

Sony Pictures Tele.

560

IDTV

811

Distraction

707

Zodiak Television

463

Sonstige

3.328

Sonstige

6.827

Sonstige

20.253

(Schmitt 2005; Schmitt/Bisson/Fey 2005: 36ff)

Endemol und FremantleMedia sind die wichtigsten Akteure im Geschäft des Formathandels, in dem grundsätzlich ein Trend zur Internationalisierung, aber auch eine recht starke Position der Europäer gegenüber den USA zu erkennen ist (vgl. Hallenberger 2002c: 135f; Magder 2004: 145). Bei einem Unternehmen wie FremantleMedia mit seinem Format Pop Idol, das auf dem Weltmarkt nicht nur Lizenzen verkauft, sondern für den jeweiligen nationalen Markt auch produziert, zeigt sich besonders deutlich, dass schon ein Erfolgsformat allein für große Umsatzsprünge sorgen kann (vgl. Röper 2004: 75). An der Kategorie Sonstige (siehe Tabelle 13) ist jedoch auch zu erkennen, dass auf diesen Märkten nicht nur die großen Akteure aktiv sind, sondern sich auch kleinere Unternehmen und Netzwerke, wie das Sparks Network (vgl. o.V. 2004a), beteiligen. Festgehalten werden muss, dass zwar europäische Akteure Hollywood nicht allein das Terrain überlassen, andere Regionen bzw. Länder jedoch kaum eine Rolle spielen. Die westlichen Industriestaaten sind dominant: „Western domina-

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

131

tion of the global television market remains undisputed in terms of programme sales and, more broadly, the structure of the industry” (Waisbord 2004: 362). Neben Entwicklern, Produzenten, Sendern und Rechtehändlern sind auf dem Formatmarkt auch noch andere Akteure vertreten, zum Beispiel diverse Verbände, wie die FRAPA (The Format Recognition And Protection Association) oder die neu gegründete AGEP (Association of German Entertainment Producers). Hinzu kommen aber auch Dienstleister oder Intermediäre, wie beispielsweise Anwälte, Experten/Berater, Veranstalter von Programmmessen (z.B. MIPCOM oder MIPTV in Cannes) oder Informations- und Kommunikationsdienste (z.B. The WIT, C21, WorldScreen), die der Marktbeobachtung, der Suche nach Transaktionspartnern oder der Preisermittlung dienen.

3.3.4 Ursachen und Motive des Fernsehformathandels Durch die Übernahme eines erprobten Konzepts bzw. durch den damit verbundenen Know-how-Transfer wird das Risiko eines Flops für die Formatkäufer minimiert (vgl. Magder 2004: 147; Moran 1998: 20; Price 2002: 325; Television-Research-Partnership/Colwell/Price 2005: 16; Waisbord 2004: 365). Dies ist vor dem Hintergrund, dass Unterhaltung für die Veranstalter mit großer Unsicherheit hinsichtlich der Erfolgswahrscheinlichkeit und damit einem hohen Risiko, besonders angesichts hoher ‚first copy costs’, verbunden ist, von großer Bedeutung (vgl. Nieland 2004: 217). Die Reduktion des hohen Risikos von Unterhaltungsformaten kann als Motor des Formathandels gesehen werden, wobei der erwarteten höheren Erfolgswahrscheinlichkeit die Annahme zu Grunde liegt, „dass Erfolg in einem Markt auch Indikator für Erfolg in einem anderen sein dürfte“ (Price 2002: 325). Die Erfolgsmuster für Sendungen sind in vielen Ländern zumindest sehr ähnlich, was die Grundlage für die Existenz von Formatmärkten ist (vgl. Karstens/Schütte 1999: 94). Der Lizenznehmer verfügt mit der Übernahme dieser Erfolgsmuster zwar nur über einen eingeschränkten Gestaltungsspielraum, aber er erhält Zugang zu Marktwissen, wird produktionsbegleitend durch den Rechteinhaber betreut und somit in die Lage versetzt, die nationale Erscheinungsform eines importiertes Konzept bzw. eines globalen Markenartikels zu realisieren (vgl. Hallenberger 2002c: 132f). „Wie bei jedem anderen Markenartikel werden so die Voraussetzungen für einen doppelten Imagetransfer geschaffen: Jede nationale Version profitiert von der Stärke der globalen Marke, diese wiederum gewinnt mit jeder erfolgreichen neuen nationalen Adaption an Marktwert“ (Hallenberger 2004b: 161). Für Produzenten ist der Auslandserfolg eines Formats zudem eine wichtige Argumentationshilfe gegenüber Sendern (vgl. Zabel 2004a: 137).

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Neben den erhöhten Erfolgschancen sind als Vorteile des Formathandels (aus Sendersicht) die geringeren Entwicklungs-/Produktionskosten, die Generierung von quasi einheimischem Programm und damit die Erfüllung möglicher nationaler Programmquoten zu nennen (vgl. Kellison 2006: 90; Lang 2001: 257; Magder 2004: 147; Television-Research-Partnership/Colwell/Price 2005: 16; Waisbord 2004: 363). In der Generierung von quasi einheimischem Programm liegt ein wichtiger Vorteil für den Formathandel im Vergleich zu anderen Beschaffungsformen. Der Programmimport ist beispielsweise günstiger als der Formathandel und weist geringere Transaktionskosten auf, aber bessere Quoten erreichen ‚nationale’ Programme (vgl. Moran 1998: 19; Television-ResearchPartnership/Colwell/Price 2005: 24; Waller 2005d). Hinzu kommen zusätzliche Erlösquellen durch die in aller Regel kommerzielle Ausrichtung eines Formats, beispielsweise durch die multimediale Content-Verwertung, Product Placements oder Merchandising (vgl. Magder 2004: 145, 150f; Television-Research-Partnership/Colwell/Price 2005: 16; Waisbord 2004: 366). Waisbord bezeichnet den Formathandel mit Blick auf seine Kommerzialität denn auch als „McTelevision”: „Mc stands for a business model characterized by efficiency, calculability, predictability, and control that caters products to specific local requirements” (Waisbord 2004: 378). Mit dem Kauf einer Lizenz baut man zudem Geschäftsbeziehungen auf, entgeht möglichen Klagen (Immunität), kann Formate ‚ohne Sicherheitsabstand’ adaptieren, nutzt das Markenzeichen des Originals und kann von ‚first mover advantages’ profitieren (vgl. Eickmeier/Fey 2006; Fey 2005a; Fey 2005b).48 Außerdem kann der Formathandel als Möglichkeit zum Markteintritt in andere Fernsehmärkte gesehen werden, was vor allem für Produzenten gilt. Ein Beispiel für einen Markteintritt als kollektivem Netzwerkeintritt ist Grundy mit seiner Soap-Produktion in Ungarn (vgl. Sydow/Windeler/Wirth 2002). Der Formathandel hat nicht nur die Expansionsstrategien vor allem der größeren Akteure forciert, sondern er hat überhaupt zu einem Umdenken der Produzenten geführt. Sichtbar wurde, besonders durch den weltweiten Erfolg einiger Formate, wie z.B. Big Brother, dass sich über Rechte an einem Format und ihre Verwertung Gewinne erwirtschaften lassen. Insbesondere Endemol hat den deutschen Produzenten vorgeführt, „dass der Format-Markt noch ein riesiger Wachstumsmarkt ist, an dem man aber nur teilnehmen kann, wenn die Vertragspositionen von Sender und Produzent neu definiert werden“ (Lang 2001: 258). Kritisch anzumerken ist, dass Formate keine Erfolgsgarantie sind. Es sind zu viele Gegenbeispiele bekannt (vgl. Bignell 2004: 65; Brauerhoch 1995: 196). 48 Die Vorteile des Formathandels betreffen nicht nur Fernsehformate, sondern auch Publikumszeitschriften. Auch hier gibt es einen Lizenzhandel (vgl. Siegert/Amstutz 2004: 278ff).

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

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Der Erfolg in einem Fernsehmarkt bedeutet nicht automatisch Erfolg in einem anderen Markt. Allein die ‚Nationalspezifik’ bindet nicht das Publikum, ein Publikum will nicht unbedingt ‚Deutsches’ sehen. Viele andere Faktoren entscheiden über Erfolg oder Misserfolg (vgl. Brauerhoch 1995: 197, 203). Nur wenige Formate werden daher zu Hits und erbringen Gewinne: „Only a small proportion will actually sell, and of these few will become genuine international hits, and of these fewer still become ‚evergreens’, able to sustain their success across many years” (Television-Research-Partnership/Colwell/Price 2005: 27). Problematisch für den Formathandel ist außerdem, dass Formate nicht rechtsverbindlich definiert sind und damit häufig durch andere Sender bzw. Produzenten mit wenigen Änderungen kopiert und nicht gekauft werden. Daher kann Ideenklau dem einfachen Erfolgskonzept entgegenstehen (siehe Kapitel 3.3.6). Hintergrund für die Entwicklung in Richtung Formathandel sind zunächst die De- bzw. Re-Regulierung und neue Distributionstechnologien, die für eine massive Angebotsausweitung durch neue, vor allem privat-kommerzielle TVSender sorgten und Content zu einem knappen Gut werden ließen. Entsprechend stiegen die Preise für attraktive Inhalte auf den Inhaltebeschaffungsmärkten und der Trend ging vom reinen Programmimport hin zu nationalen Produktionen (vgl. Hallenberger 2004b: 159; Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 93; Waisbord 2004: 360). Hinzu kommt, dass per Programmimport beschaffte Inhalte, zum Beispiel US-amerikanische Sitcoms, häufig nicht mehr so erfolgreich sind wie nationale Produktionen. Mit dem Programmimport sind also geringere Erfolgschancen verbunden. Außerdem sind ganze Genres vom Programmimport ausgeschlossen, wie zum Beispiel Talkshows (vgl. Akyuz 2005; Hallenberger 2002a: 505; Hallenberger 2004b: 159, 162; Karstens/Schütte 1999: 484). Vor allem der Trend zur lebensweltlichen Orientierung der Programme führt zu einer Forcierung des Formathandels und Abkehr vom Programmimport, denn die Orientierung an den Lebenswelten der Zuschauer ist nur in lokalen Kontexten gewährleistet (vgl. Hallenberger 2002b: 433; Mikos 2002: 453). Ein weiterer Grund für den Trend zum Formathandel liegt in der Vernetzung der nationalen Fernsehmärkte durch die Globalisierung bzw. Internationalisierung – bezogen auf die Distribution und Finanzierung, weniger die eher lokal orientierte Produktion (vgl. Sydow/Windeler/Wirth 2002: 461).49 Der internationale Fernsehmarkt führt dabei nicht automatisch zu einer Homogenisierung der 49 Zur Globalisierung des Fernsehens und den Folgen finden sich zahlreiche Arbeiten (siehe exemplarisch Barker 1997; Chada/Kavoori 2000; Clausen 2004; McMillin 2001; McMurria 2003; Sinclair/Jacka/Cunningham 1996; Soo Chon 2004). Oft wird die Bedeutung des Lokalen in diesem Zusammenhang thematisiert (vgl. Barker 2002; Bignell 2004: 62ff; Chalaby 2002; Chalaby 2003).

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Fernsehkultur (vgl. Mikos 2002: 437; Waisbord 2004: 360, 379). Denn: „Format Television shows ‚glocalization’ at work.” (Waisbord 2004: 378). Mit Blick auf die Internationalisierung ist davon auszugehen, dass die Ziele der Sender (und auch Publika) ähnlich sind und mit gleichartigen Programmen bzw. Strategien verwirklicht werden, auch wenn Anpassungen vorgenommen werden und die Aneignung lokal erfolgt. Die kosmopolitische Klasse der Fernsehmacher, die in personalen Netzwerken miteinander verbunden sind, „increasingly share simliar concepts and attitudes about ‚what works’ and ‚what doesn’t’ in commercial television” (Waisbord 2004: 364). Die Regeln, in die das Handeln der kollektiven Akteure eingebettet sind, ähneln sich. Viele korporative Akteure der Unterhaltungsproduktion sind daher auf mehreren nationalen Märkten aktiv (vgl. Hallenberger 2004b: 160f; Nieland 2004: 207; Waisbord 2004: 359f, 363). Als Beispiel kann die RTL Group dienen, die zur Bertelmann AG gehört und in zahlreichen Ländern vertreten ist (vgl. Röper 2004: 57ff).

3.3.5 Daten und Fakten zum internationalen Fernsehformathandel Eine erste umfassende, jedoch nicht frei zugängliche Studie zur Rolle von Formaten und zum Formathandel wurde 2005 von Screen Digest vorgelegt (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005). Dort finden sich erste wichtige Zahlen, um den Formathandel auch quantitativ beschreiben zu können. Demnach betrug das Gesamtvolumen des Formathandels 2004 in den 13 wichtigsten TV-Märkten 2,4 Milliarden Euro50 (vgl. o.V. 2005c; Schmitt/Bisson/Fey 2005: 22), wobei darauf hinzuweisen ist, dass der Formathandel und seine wachsende Bedeutung die sinkenden Verkäufe von fertiger Programmware ersetzen (vgl. TelevisionResearch-Partnership/Colwell/Price 2005: 24f; Waller 2005a). Zwischen 2002 und 2004 wurden bezogen auf diese Fernsehmärkte mehr als 43.000 Formatstunden ausgestrahlt, was einem Anstieg von 22 Prozent entspricht (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 6). Gemessen in Stunden werden in Frankreich (5.963 Stunden), gefolgt von Deutschland (5.803 Stunden) und Spanien (4.874 Stunden), die meisten Formate gezeigt (im Vergleich mit den 13 wichtigsten TVMärkten weltweit). Legt man die tatsächliche Anzahl der Formate zugrunde, sind Großbritannien (198), Frankreich (149) und die Niederlande (137) die wichtigsten Märkte (2002 bis 2004). Wenn hingegen die durchschnittlichen Produktionsausgaben pro Land als Basis genommen werden, sind die USA (1,3 Mrd. Euro), Deutschland (959 Mio. Euro) und Frankreich (819 Mio. Euro) auf den ersten drei 50 Zum Vergleich: Die Gesamtinvestitionen in die Filmproduktion in Deutschland betrugen im Jahr 2000 382 Millionen Dollar (vgl. Wirtz 2003: 233).

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

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Plätzen. Deutschland ist damit der „biggest spender on format production“ in Europa (Schmitt 2005; Schmitt/Bisson/Fey 2005: 19, 22). Für Deutschland ist der Formathandel momentan vor allem im Sinne von Formatimporten relevant. Deutschland ist unter den 13 wichtigsten Fernsehmärkten der Welt der größte Formatimporteur und verzeichnet die höchsten Ausgaben für Formate. 5.092 Programmstunden wurden zwischen 2002 und 2004 mit importierten Formaten gefüllt (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 19, 27). In den Listen der formatexportierenden Länder wird Deutschland jedoch oft (noch) nicht aufgeführt, da die Anteile zu gering sind. Eine Spitzenposition nimmt Großbritannien ein. Das Land ist der wichtigste Formatexporteur der Welt. Zwischen 2002 und 2004 wurden 10.471 britische Formatstunden in die 13 wichtigsten Fernsehmärkte exportiert. An zweiter Stelle stehen die Niederlande (6.811 Stunden), was auf die Rolle von Endemol zurückzuführen ist, und an dritter Stelle die USA (5.945 Stunden) (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 25; Television-Research-Partnership/Colwell/Price 2005: 16f). Deutschland weist damit bezogen auf die anderen 13 Fernsehmärkte das größte negative Handelsdefizit auf, gefolgt von Spanien, Frankreich und Italien. Großbritannien, die Niederlande und Australien haben die größten positiven Differenzen im Handel mit Formaten (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 14). Die Gründe für die Schwäche des deutschen Formatexports liegen im Dunkeln. Coridaß sieht mit Blick auf die Praxis grundsätzliche Probleme. Er geht davon aus, dass der Nachteil deutscher Programme darin liegt, dass Deutschland kein ‚Entertainment’-Land ist und sein Ruf ein Handicap darstellt, was nicht nur für den Bereich TV gilt. Zentrales Problem ist damit ein Imageproblem im Bereich der massenpopulären Kultur, wozu zusätzlich die Machart deutscher Produktionen kommt (vgl. Coridaß 2005). Auch Ute Biernat von Grundy Light Entertainment sieht ein basales Problem, wenn sie konstatiert: „Irgendwie ist der Deutsche nicht so kreativ, wenn es darum geht, eigene Fernsehformate zu entwickeln“ (zitiert in Büchner 2003), wobei hier nicht nur die eigentliche Entwicklung, sondern auch die Vermarktung von Relevanz ist. Die in Deutschland ausgestrahlten Formate kommen, gemessen an den ausgestrahlten Stunden, häufig aus Australien, was an den Daily Soaps liegt (1.670 Stunden zwischen 2002 und 2004), gefolgt von Großbritannien (1.308 Stunden), den Niederlanden (1.065 Stunden) und den USA (804 Stunden) (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 185). Legt man jedoch die tatsächliche Anzahl der Formate zugrunde, stammen die meisten Formate aus Großbritannien (16 Formate im Jahr 2004). Auf dieser Grundlage ist der zweite wichtige Formatexporteur für Deutschland die USA (13 Formate im Jahr 2004) (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 189).

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Gemessen am Produktionsvolumen sind Reality-Formate auf dem deutschen Fernsehmarkt von großer Bedeutung (303 Millionen Euro, 2002-2004). Hier spiegelt sich der Boom der Reality-Formate der letzten Jahre wider, der die Ressource „Alltagsmensch“ (Göttlich 2001: 84) nutzbar macht und damit Alltagsrealität inszeniert, wie das Beispiel Big Brother verdeutlicht, aber auch aus produktionsökonomischen Erwägungen heraus forciert wird. Auch ‚scripted formats’ (275 Mio. Euro) und Game-Shows (235 Mio. Euro) nehmen eine wichtige Stellung ein. Deutschland ist einer der wichtigsten TV-Märkte für ‚scripted formats’. Bezogen auf die 13 wichtigsten Fernsehmärkte sind dem deutschen Markt 63 Prozent der ausgestrahlten Stunden von ‚scripted formats’ zuzurechnen (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 188). Welche Unternehmen stehen hinter den skizzierten Zahlen? Im deutschen Fernsehmarkt sind gemessen an den Formatstunden FremantleMedia (2.030 Stunden), Endemol (1.565 Stunden), Granada (655 Stunden), Celador (265 Stunden) und die BBC (202 Stunden) die wichtigsten fünf Formatentwickler (20022004). Auf den ersten fünf Plätzen der Distribuenten finden sich fast äquivalent FremantleMedia (1.567 Stunden), Endemol (1.566 Stunden), Granada International (654 Stunden), Celador (265 Stunden) und BBC worldwide (202 Stunden). Die fünf wichtigsten Produzenten von Formaten auf dem deutschen Markt sind FremantleMedia (2.218 Stunden), Endemol (1.252 Stunden), Tresor TV (370 Stunden), Sony (123 Stunden) und Constantin Entertainment (117 Stunden) (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 189ff). Zwar dominieren die ‚big players’, der Formathandel wird insgesamt jedoch von äußerst unterschiedlichen Anbietern geprägt. Das Spektrum reicht von der „Ein-Mann-Ideenschmiede“ bis zum internationalen Konzern (Karstens/Schütte 1999: 94). Besonders erfolgreich sind jedoch die großen Produktionsunternehmen, wie die RTL Group bzw. Fremantle, denn sie profitieren vom Zusammenspiel von Know-how-Transfer und vernetzter Content-Produktion (vgl. Nieland 2004: 208f). Die Unternehmen, die auch produzieren und nicht nur lizenzieren, erhalten den Löwenanteil der Einnahmen aus dem Geschäft des Formathandels. Das gilt auch für den deutschen Fernsehmarkt (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 191). Große Produktionsunternehmen nutzen beide Einnahmequellen im Rahmen des Formathandels: Das Einkommen “derived from licensing a format idea overseas or assisting with the local production of an format idea in an international market” (Television-Research-Partnership/Colwell/Price 2005: 45). Formate werden, wie fertige Programmware auch, auf Programmmessen gehandelt. Die wichtigsten sind NATPE, MIPTV, MIPCOM, Rose d`or und das Monte Carlo Television Festival (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 56). Informationen zu aktuellen Formaten erhält man neben dem Besuch von Programmmes-

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

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sen auch aus diversen Newsletters (z.B. C21, WorldScreen), Informationsdiensten (z.B. The WIT) und aus Fachzeitschriften.51 Abschließend ist zu bemerken, dass der Formathandel sich weiter internationalisieren dürfte. Auffallend ist vor allem die wachsende Nachfrage aus Osteuropa und asiatischen Ländern (vgl. Grant 2005b; Hallenberger 2004b: 166; Schotzger 2004; Waller 2005c). Ob dies zu einer weiter wachsenden Bedeutung des Formathandels führt oder ob sich die Entwicklung abschwächt, bleibt abzuwarten. Gegenwärtig ist eine Zunahme von Programmimporten (US-Serien) zu beobachten: „Während US-Serien noch vor zwei Jahren meist nur zu Randzeiten und auf kleinen Sendern Platz fanden, erzielen vor allem ProSieben und RTL damit heute regelmäßig Quotenhits in der Prime Time“ (Zarges 2005a: 26).

3.3.6 Formatkopien und Formatschutz Die rechtliche Lage von Formaten wurde bereits angesprochen. Sie stellt bis dato ein Problem dar und kann als einer der Nachteile im Formathandel gelten (vgl. Hallenberger 2002c: 133). „Gerade in einem gesättigten TV-Markt, wo es immer schwieriger wird, eigene originelle Ideen zu finden, herrscht damit die potenzielle Gefahr der Übernahme vorhandener Showideen“ (Heinkelein 2004: 7). Imitationen sind in der Fernsehindustrie kein neues Phänomen: „Copying, imitation, and jumping on the band-wagon of whatever seems to work at the moment have been typical in the television industry since its origins and, arguably, have become even more common lately as conglomerization has increased pressures for higher profits in shorter periods of time” (Waisbord 2004: 363).52 Heutzutage ist es durch ein globales und zeitnahes Monitoring einfacher denn je, auf interessante Ideen zu stoßen und diese zu kopieren (vgl. Waisbord 2004: 366). Die vormals üblichen ‚gentlemen’s agreements’ verlieren zunehmend an Bedeutung (vgl. Eck 2004: 58; Television-Research-Partnership/Colwell/Price 51

Beispiele für Fachzeitschriften sind Blickpunkt Film, Broadcast, Broadcast Magazine, Channel 21 International, Realscreen, TBI – Television Business International, Television Asia, The Hollywood Reporter, TV formats. The Magazine for the Format Business, Variety, Video Age International oder WorldScreen. Für die Messen werden oft Sondereditionen oder eigene Messezeitschriften erstellt, z.B. WorldScreen MIPTV-Edition oder MIPTV Daily Newspaper. 52 Zur juristischen Unterscheidung von Imitationsarten siehe Siegert et. al. (2006: 54-57). Differenziert werden muss innerhalb von Imitationen zwischen Kopien (Reproduktion), ‚spin-offs’ (Übernahme von Elementen aus Vorgängerserien), Anlehnungen (Rekombination bewährter Elemente) und Parodien (Änderung des Inhalts in humoristischer Weise). Aus Sicht der Autorin dieser Arbeit ist im Rahmen von Kopien zwischen der offiziellen Lizenzversion und einem nicht-lizenzierten Plagiat zu unterscheiden, wobei der Begriff der Formatkopie im weiteren Verlauf der Arbeit aus Gründen der Übersichtlichkeit im letzteren Verständnis verwendet wird.

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

2005: 40). Nicht jedes ‚doppelte’ bzw. ähnliche Format muss allerdings eine Kopie sein oder ein anderes Format zum Vorbild haben, schließlich liegen Ideen auch in der Luft (vgl. Eck 2004: 59). Letztlich ist jeder Fall einzeln zu überprüfen. Die Nachahmungsgefahr besteht nach der Ausstrahlung der Sendung mit der die Geheimhaltung während Entwicklung und Produktion endet, aber auch schon vorher beim ‚pitch’, denn das Anbieten eines Formatkonzepts erfordert seine Offenlegung (vgl. Eickmeier/Fey 2006: 9; Fey 2005b). Die drohende Gefahr einer Kopie läuft den Vorteilen des Formathandels zuwider. Der Lizenzgeber verspricht per Lizenzvertrag einem Lizenznehmer Exklusivität (vgl. Fey 2005a). Kommt diese Alleinstellung nicht zustande, verliert die Lizenz an Wert. Das Nachmachen eines Formats erspart dem jeweiligen Sender oder Produzenten die Investitionen in die Formatentwicklung und in den Formatlizenzkauf. International kann ein kopiertes Format damit zu einem günstigeren Lizenzpreis angeboten werden. Auf den Punkt gebracht muss von einem Wettbewerbsvorteil für den Nachahmer durch die Bereicherung an der Vorleistung der Entwicklung ausgegangen werden (vgl. Eickmeier/Fey 2006: 10; Fey 2005a; Fey 2005b; Schmitt/Bisson/Fey 2005: 61). Imitationen verkürzen die Expansionsphase und damit den Lebenszyklus eines Fomats und lassen Gewinne schwinden, was vor allem im Fall von hohen Entwicklungskosten gilt (vgl. Pethig/Blind 1995: 75; Schmitt/Bisson/Fey 2005: 61f). Doch wie sieht die bisherige Gesetzeslage und Rechtsprechung bezogen auf Formate aus? Die rechtliche Situation gestaltet sich äußerst schwierig und ist für den juristischen Laien kaum durchschaubar, da eine Fülle von gesetzlichen Grundlagen von Relevanz ist.53 Hinzu kommt, dass sowohl nationales als auch internationales Recht eine Rolle spielen (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 78; Spacek 2005: 239ff). Ziel kann es daher an dieser Stelle nicht sein, eine juristische Argumentation zu entwerfen, sondern die aktuelle Diskussion zu beleuchten. Für Formate als ‚Bauanleitung’ bzw. publizistisches Konzept findet sich kein Ausdruck in der Gesetzessprache. Der Begriff stammt aus dem allgemeinen Sprachgebrauch in der Medienbranche (vgl. Fey 2004; Lobigs/Spacek/Siegert et

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Um für Streitfälle vor Gericht gewappnet zu sein, wird eine kontinuierliche Absicherung während der Formatentwicklung empfohlen. Dazu gehört, alle Einzelheiten ausführlich auszuformulieren und in der Formatbibel darzustellen, eine Übersicht über die einzelnen Aufgaben und ihre Bearbeiter im Rahmen der Entwicklung zu erstellen, eine Dokumentation der Entwicklung bei einem Notar/Anwalt mit Bestätigung des Empfangsdatums zu hinterlegen sowie die strenge Geheimhaltung inklusive der Verpflichtung von Mitarbeitern zur Geheimhaltung, die vertragliche Bindung von Talenten, die Sicherung von Domains, die Anzeige eines Titelschutzes und der Eintrag einer Marke (vgl. Eickmeier/Fey 2006: 25).

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

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al. 2005: 98, 102). Grundsätzlich ist bei der rechtlichen Betrachtung zwischen einem Format im Sinne eines ‚paper formats’, in dem das publizistische Konzept schriftlich niedergelegt ist, sowie Formaten im Sinne von ‚TV format packages’ zu unterscheiden (vgl. Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 102, 109; Spacek 2005: 44ff, 70ff, 218ff, 218). Genauer muss differenziert werden zwischen den zur Herstellung einer Fernsehshow benutzten Werken, der Fernsehshow selbst und dem Konzept der Fernsehshow als „konzeptionellem Werkteil der Fernsehshow“, wobei bei letzterem das Kernproblem des Formatschutzes liegt (Heinkelein 2004: 189, 192). Die Diskussion um den Schutz von Formaten bezieht sich somit vereinfacht zum einen auf den Schutz von ‚paper formats’ plus die produzierte Sendung, und zum anderen auf das ‚TV format package’, das Gegenstand von Know-how-Lizenzverträgen und damit des Formathandels ist. Bei ersterem stehen zunächst die Rechte von Formatentwicklern und Produzenten im Mittelpunkt. Für die Innovatoren werden grundsätzlich zwei urheberrechtlich relevante Schutzpositionen konstatiert: Im Fall einer ausreichenden Konkretisierung kann ein urheberrechtlicher Schutz als Sprachwerk wirken, was nach Spacek selten gegeben ist (vgl. Spacek 2005: 68f). Zusätzlich kann eine Anteilsrechtsposition aus personellem Mitwirkungsgrad entstehen. Problematisch ist in diesem Zusammenhang das Verhältnis zwischen Autoren und Produktionsunternehmen aufgrund des Verhandlungsmachtgefälles. Außerdem gilt es als äußerst schwierig, zu beweisen, dass eine Sendung auf einem bestimmten Konzept basiert. Bezogen auf die produzierte Sendung gelten in der Regel die Produktionsunternehmen als Inhaber des Urheberrechts. Mittels des Leistungsschutzrechts können Vervielfältigungen unterbunden werden, jedoch keine Plagiate (vgl. Spacek 2005: 68f). Für die Frage nach dem Imitationsschutz im Rahmen der Formatverwertung sind verschiedene gesetzliche Grundlagen von Relevanz: das Urheberrecht, das Markenrecht, der Designschutz, der Patentschutz sowie der Schutz aus unlauterem Wettbewerb (vgl. Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 100ff; Siegert/Weber/Lobigs et al. 2006: 57-60; Spacek 2005: 73-211). Heinkelein, der ausführlich die Rolle des Urheberrechts beschreibt (vgl. Heinkelein 2004: 82188), geht davon aus, dass es grundsätzlich keinen Zweifel an der urheberrechtlichen Schutzfähigkeit eines Showformats gibt, die bisherige Rechtsprechung jedoch bei Fällen von Formatkopien „keinen Werkcharakter bzgl. des Originalformats oder keine unzulässige Übernahme durch das Konkurrenzformat feststellen“ konnte (Heinkelein 2004: 209). Seiner Bewertung nach erfüllt ein Format im Sinne eines in einer Fernsehshows enthaltenem Fernsehshowkonzepts die urheberrechtlichen Schutzvoraussetzungen einer persönlichen geistigen Schöpfung nach § 2 II UrhG und ist damit nach § 2 I Nr. 6 II UrhG urheberrechtlich geschützt. „Wer eine Konkurrenzshow unter Übernahme eines fremden schutz-

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3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

fähigen Showkonzept-Kerns bzw. einer fremden schutzfähigen Showidee bzw. eines fremden schutzfähigen Showkonzepts produziert (herstellt) und sich dafür nicht die entsprechende Lizenz vom Originalkonzept-Urheber nach den §§ 31ff. UrhG einräumen lässt, begeht demnach i.d.R. eine Urheberrechtsverletzung“ (Heinkelein 2004: 287, 289).54 Im Kern dreht sich bei der Frage nach der Anwendbarkeit des Urheberrechts alles um die Frage der Individualität eines Werks, wobei klar ist, dass Fakten, bestimmte Methoden und Ideen nicht im Schutzbereich des Urheberrechts liegen. Ein Format als Kombination von ‚paper format’, Pilot oder der fertigen Sendung und dem eigentlichen Format (‚TV format package’), das sich letztendlich im produzierten Programm zeigt, kann mittels drei Merkmalen das Kriterium der Individualität erfüllen: Individualität durch Kombination, durch das einheitliche Werk und der ähnlichen Individualität (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 62ff). Andere Autoren sehen kaum Schutzpotential für Formate im Urheberrecht (vgl. Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005; Spacek 2005: 216), vor allem aufgrund der fehlenden „formgebenden Einheit des publizistischen Konzepts als ‚Sammelwerk’“ (Siegert/Weber/Lobigs et al. 2006: 83), ohne dies an dieser Stelle weiter ausführen zu können. Sowohl das Urheberrecht als auch gewerbliche Schutzrechte gelten daher in Deutschland bisher als ‚Nebenkampfschauplätze’, aber auch das Wettbewerbsrecht hilft bei der Frage nach dem Schutz von Formaten nicht ausreichend weiter (vgl. Kohl 1995: 50, 53). Der Imitationsschutz greift demnach nur in wenigen Ausnahmefällen. Für den Imitationsschutz ist besonders problematisch, dass Formate per Definition anpassungsfähig sind und dass das Urheberrecht den sogenannten Benützungsfall im Fall eines ausreichenden Abstands vom Original zulässt. Hilfreicher ist der Umstand, dass Einzelbestandteile von Formaten ggf. schützbar sind, zum Beispiel über eine markenrechtliche Anmeldung von Logos (vgl. Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 102-106; Siegert/Weber/Lobigs et al. 2006: 103f; Spacek 2005: 216f, 254). Bisherige Gerichtsurteile waren bei der Klärung der Lage wenig hilfreich (siehe Eickmeier/Fey 2006: 21; Fey 2005a; Heinkelein 2004: 192ff; Schmitt/Bisson/Fey 2005: 66ff): „Legal test cases have produced contradictory signals” (Television-Research-Partnership/Colwell/Price 2005: 40). Viele Klagen wurden zudem abgewiesen (vgl. o.V. 2004b). Besonders problematisch ist mit Blick auf die Gerichtsurteile, dass keine eindeutige und juristisch anerkannte Definition von Formaten den juristischen Betrachtungen zu Grunde liegt. Vor allem wenig konkrete Formate werden durch das Urheberrecht, das Marken- und 54 Für einen kritischen Blick auf ‚intellectual property’ bzw. das Urheberrecht und vor allem auf die Rolle der großen Medienkonzerne siehe Lessig (2004).

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

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Wettbewerbsrecht oft als Idee gewürdigt. „Der Hauptfehler zahlreicher TVFormat-Beurteilungen liegt in der unsachgemäßen Gleichsetzung eines TVFormats bzw. eines Konzepts mit einer Idee“ (Spacek 2005: 216). Viele Urteile zielen zudem auf einzelne Bestandteile von Formaten ab. Oft wird auch die ausgestrahlte Sendung mit einem Format gleichgesetzt (vgl. Spacek 2005: 216). Der urheberrechtliche Schutz sowohl von ‚paper formats’ als auch ‚format packages’ auf Basis der gegenwärtigen Rechtsprechung ist, wie gezeigt wurde, umstritten. Geht man davon aus, dass Formate nicht oder nur bedingt geschützt sind, verwundert zunächst das Verhältnis von rechtlicher Situation und dem realen weltweiten Handel von Formaten, was vor allem auf die starke Position der Verkäufer zurückzuführen ist (vgl. Pethig/Blind 1995: 75). Damit verbunden ist auch die Frage nach der Nichtigkeit von Lizenzverträgen. Erwähnt sei daher, dass Know-how als unmittelbar anwendbares Wissen faktisch schützbar ist. Vertragsgegenstand eines ‚format packages’ ist Know-how; Know-howLizenzverträge sind gültige Lizenzverträge. Die gilt jedoch nur für das ‚format package’. ‚Paper formats’ können kein produktionsbedingtes Know-how enthalten, so dass hier kaum Know-how-Verträge abschließbar sind (vgl. Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 109; Spacek 2005: 218f, 223f). Um rechtsverbindliche Normen und eine damit mögliche Sanktionierung von ‚Formatdieben’ durchzusetzen, gibt es seit 2000 die FRAPA (Format Recognition And Protection Association), in der sich zahlreiche Akteure des Formathandels zusammengeschlossen haben (Kooperation bei der Interessenvertretung). Auch die AGEP (Association of German Entertainment Producers) möchte sich als Mitglied von FRAPA unter anderem gegen den ‚Formatklau’ engagieren (vgl. FRAPA 2004; Urbe 2005). Nachdem zunächst der Frage nachgegangen wurde, wie es um den rechtlichen Schutz von Formaten bestellt ist, gilt es nun, einen möglicherweise substituierenden ökonomischen Schutz von Formaten genauer zu betrachten. In der Literatur finden sich Hinweise auf eine Relativierung der rechtlichen Schutzbedürftigkeit von Formaten durch ökonomische Schutzeffekte (vgl. Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005; Siegert/Weber/Lobigs et al. 2006; Spacek 2005: 254ff), wobei die Betrachtung der eigentlichen Formatentwickler dabei außen vor gelassen wird und keine Unterscheidung zwischen Formatkopien und Metoo-Formaten erfolgt. Konstatiert wird, „dass der ökonomische Schutz von TVFormaten im Wettbewerb hinreichend effektiv sein dürfte, um den Fernsehsendern ausreichende Anreize für die Lancierung innovativer Fernsehformate zu geben, womit ein funktionsfähiger Innovationswettbewerb durchaus zu erwarten ist“ (Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 114), auch wenn ein Blick auf die Realität zeigt, dass „Sender weiterhin auf die Me-too-Strategie“ setzen (KochGombert 2005: 440).

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Zentrales Argument ist die Existenz von ‚first mover advantages’ im Wettbewerb mit den Nachahmern (vgl. Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 110ff; Spacek 2005: 254ff): Ausgegangen wird von einem Innovationswettbewerb mit ‚honey moon period’, von Netzeffekten sowie anderen Pioniereffekten, wie dem Erstzugriff auf positionale Inputs, der Markenreputation sowie den Vorteilen bezogen auf das Know-how und attraktive Timeslots. Dabei fällt auf, dass bei der Nennung einiger Vorteile die Besonderheiten der Medien- bzw. Fernsehbranche und von Medienprodukten kaum berücksichtigt werden, wobei ein endgültiges Urteil ausstehen muss, denn es gibt kaum Daten, die eine fundierte Analyse erlauben. Der Pioniervorteil der ‚honey moon period’ kann durch eine geringe zeitliche Distanz zwischen ‚first mover’ und Nachfolgern aufgehoben werden. Käufer eines Formats sind durchaus von Imitatoren überholbar, denn Formatkäufe bzw. -verkäufe sind bekannt, z.B. durch die Teilnahme der Akteure an Programmmessen. Eine Geheimhaltung ist kaum möglich, denn diese Branche ist „eine Kommunikationsbranche im positiven wie auch negativen Sinn“. Ein Zeitvorsprung im Sinne eines Patentschutzes ist daher kaum zu realisieren (Zabel 2004a: 139). Außerdem ist generell anzuzweifeln, ob ein zeitiger Markteintritt automatisch mehr Zuschauer bringt. Viele andere Faktoren, wie die Saison oder Wettbewerber, spielen eine Rolle (vgl. Pethig/Blind 1995: 59). Dem Vorteil der Markentreue (Kundenbindung) und der Netzeffekte (höhere Zuschaueranteile) stehen die ohnehin schnell nachlassenden Nachfrage- bzw. Modezyklen im TV gegenüber (vgl. Zabel 2004b: 426). Hinzu kommen die generell unsichere Nachfrage und das wechselhafte Verhalten der Rezipienten. Auch der De-facto-Patentschutz durch eine ‚Belegung’ von Input-Faktoren, z.B. Übertragungsrechte, oder den Erstzugriff auf positionale Inputs (Stars) ist kritisch zu würdigen. Oft stellen Stars keinen Gegenstand des Lizenzvertrages dar, da sie per Vertrag an Sender gebunden sind, z.B. Günther Jauch, Hugo-Egon Balder oder ‚Bully’ Herbiger (vgl. Hoff 2004: 18; Holtmann 1998: 345ff; Wittmann 2005). Es bleibt der Vorteil der Markenreputation für den Sender, was vor allem bei populären Top-Innovationen und/oder Event-Produktionen berechtigt und auch aus Sicht des Werbemarktes bzw. innerhalb der eigenen Branche von Relevanz sein dürfte. Aber auch wenn Markentreue von Rezipienten gegenüber Sendern aus Sicht der Sender wünschenswert wäre, kann nicht von einer Markentreue der Rezipienten gegenüber einem Sender aufgrund des MarkteintrittZeitpunkts einzelner Sendungen gesprochen werden (vgl. Zabel 2004b: 421). Erschwerend kommt hinzu, dass Innovation und Imitation für den Zuschauer nicht klar erkennbar und subjektiv sind (vgl. Zabel 2004b: 421). Der Pionier kann jedoch Produktnormen setzen und profitiert im Falle von lizenzierten For-

3.3 Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform

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maten vom Know-how (‚production bible’), das den eigentlichen Kern einer Formatlizenz bildet, auch wenn es keinen Schutz vor einem Wissenstransfer durch das Abwerben von Mitarbeitern gibt und auch bewährte Formate keine Erfolgsgarantie darstellen. Speziell Formatkopien weisen aufgrund des fehlenden Know-hows oft eine schlechtere Qualität auf (vgl. Fey 2006). Erste Untersuchungen verweisen darauf, dass Formatkopien und Me-tooSendungen weniger erfolgreich als das Orginal sind (vgl. Koch-Gombert 2005: 253ff, 354ff).55 Spacek sieht in der häufigen Erfolglosigkeit der Kopie einen Vorteil für den Pionier, da die Kopie damit aus seiner Sicht nicht schädlich für das Original ist (vgl. Spacek 2005: 260). Dem ist entgegen zu setzen, dass eine Kopie, auch wenn sie von schlechterer Qualität und damit weniger erfolgreich ist, sich durchaus auf das Originalformat auswirken kann. Zu denken ist insbesondere an geringere Marktanteile, Verwirrung und eine schnell abnehmende Nachfrage bei den Zuschauern sowie eine geringere Verwertungsdauer und entgangene Verkaufsgelegenheiten seitens des Lizenzanbieters (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005: 61). Gerade der Überdruss der Zuschauer durch Formatkopien und zahlreiche Me-too-Sendungen führt zu einer Zuwendung der Rezipienten zu anderen Programmvarianten, was letztlich zu den bekannten Modewellen führt (vgl. Pethig/Blind 1995: 68). Letzter genannter Pioniervorteil ist die Wahl der Marktposition (Sendezeit). Attraktive Timeslots sind allerdings auch bei anderen Sendern realisierbar. Direkte Gegenprogrammierungen sind in der Programmplanung keine Seltenheit (vgl. Holtmann 1998: 127ff). Zu diesen nicht umfassend gültigen Pioniervorteilen kommen Vorteile eines ‚second to market’-Eintritts. Relevant sind hier vor allem die Sicherheit über Marktpotential (Risikoreduktion) und das Vorhandensein von Lerneffekten bei den Zuschauern, vor allem durch das Marketing des Pioniers. Diese Strategie bietet sich bei fehlenden Ressourcen und bei kurzfristigen Vorhaben an (vgl. Zabel 2004b: 426) und wird von den Sendern umfassend genutzt (vgl. KochGombert 2005: 440). Zabel kommt daher auch zu dem Schluss, dass „sich Pionierformate nur bedingt einen Vorsprung gegenüber ihren Verfolgern aufbauen“ können und dass „grundsätzlich eine Strategie des ‚Schnellen Zweiten’ zu bevorzugen ist“ (Zabel 2004b: 426). Ökonomisch gesehen kann beim jetzigen Stand der Forschung nicht von einem ausreichenden Schutz von Formaten ausgegangen werden. Endgültige Aussagen lässt der gegenwärtige Stand der Forschung jedoch nicht zu. Die weitere

55 Diese Daten sind jedoch mit Vorsicht in die Diskussion einzubeziehen, denn vergleichbares Datenmaterial erfordert Daten, die sich auf einen äquivalenten Zeitpunkt und eine entsprechende Verfügbarkeit sowie gleiche Inhalte beziehen.

144

3 Zum Gegenstand: Fernsehen und Unterhaltung

Beschäftigung mit dem Thema Formatschutz bedarf dringend eines Vergleichs möglicher ökonomischer Schutzeffekte mit den Wirkungen eines Urheberrechtsschutzes. Grundlage dafür sind empirische Studien zur wirtschaftlichen Schutzbedürftigkeit von Formaten, die jedoch bisher ausstehen (vgl. Siegert/Weber/Lobigs et al. 2006: 98; Spacek 2005: 266, 273). Nur damit dürfte die Diskussion vorankommen und eine Vermittlung zwischen den Kritikern und Befürwortern eines rechtlichen Formatschutzes und ihrer Positionen stattfinden. Bisher befürchten die Kritiker eine „privatwirtschaftliche Monopolisierung publizistischer Konzepte“ und die Befürworter verweisen auf das „ausbeuterische Abkupfern origineller Programmkonzepte“, das ökonomische Anreize, in eigene Programminnovationen zu investieren, reduziert und zu einem Imitations- statt einem Innovationswettbewerb führt (Lobigs/Spacek/Siegert et al. 2005: 94; vgl. Pethig/Blind 1995: 74f). Hinzu kommt die Notwendigkeit einer stabilen und umfassenden Definition des Formatbegriffs, was keine triviale Aufgabe ist (vgl. Fey 2004: 8; o.V. 2005a). Bis dato gibt es zu viele nebeneinander stehende Bedeutungen des Begriffs Format und es ist zuwenig darüber bekannt, wie der Fernsehformathandel eigentlich funktioniert. Hier setzt der nach einem Zwischenfazit folgende Empirieteil der Arbeit an. Vorgestellt werden die Ergebnisse einer Expertenbefragung, die Einblicke in das Geschäft des Formathandels geben.

4 Zwischenfazit

Dem zunehmenden Anteil unterhaltender TV-Programmangebote und seiner Untersuchung durch inhaltsanalytische Studien steht eine bislang kaum entwickelte Erforschung der Beschaffungs- und Produktionsbedingungen gegenüber. In Deutschland finden sich vereinzelte Studien aufgrund medienökonomischer Erhebungen zu Marktstrukturen und -ergebnissen (vgl. Hachmeister/Anschlag 2003a; Hallenberger 2002a; Kauschke/Klugius 2000; Pätzold/Röper 2003; Seufert 2002) sowie – auf wirtschaftswissenschaftlicher Seite – durch die Untersuchungen von Sydow et al. (vgl. zusammenfassend Sydow/Windeler 2004a). Beschaffung und Produktion von Unterhaltung vollzieht sich geplant, meistens mittelfristig, in netzwerkförmiger Organisation und steht damit in deutlichem Gegensatz zur tagesaktuellen Inhouse- oder Quasi-Inhouseproduktion im Journalismus (vgl. Adair 1999; Altmeppen 2004; Altmeppen/Quandt 2004; Röpcke 2005; Sjurts 2004a; Sydow/Windeler 2004b; Windeler 2004). Im Kontrast zur Tagesaktualität der Nachrichtenmedien gilt für die meisten Unterhaltungsangebote das Merkmal der Daueraktualität (vgl. Dorsch-Jungsberger 1994: 348). Auffällig ist außerdem die Vielzahl an Beschaffungs- und Produktionsformen im Unterhaltungsbereich. Grundsätzlich kann ein Sender fertige Unterhaltungsinhalte per Programmimport (‚finished made-for-TV programme’) beziehen. Ein Sender kann sich jedoch auch zur Entwicklung von Unterhaltungsangeboten entschließen. Eigens oder per Auftrag entwickelte Unterhaltungsformate werden entweder in Eigenproduktion von den TV-Veranstaltern oder per Auftragsproduktion über wirtschaftlich unabhängige oder auch abhängige Produzenten erstellt. Eine Sonderform stellen Koproduktionen dar. Der hier genauer betrachtete Formathandel ist eine kombinierte Form der Beschaffung und Produktion von Unterhaltung. Hallenberger beschreibt den Formathandel, der sich zunehmend auf internationaler Ebene abspielt, als eine Kombination aus Programmimport und Eigen-/Auftragsproduktion (vgl. Hallenberger 2004b: 159). Allerdings werden genau genommen nicht fertige Programme ge- bzw. verkauft, sondern Formate. Formate sind wichtige Ressourcen innerhalb der Programmbeschaffung und -produktion und werden hier als ‚TV format package’ verstanden, auch wenn die Definitionsarbeit weiter zu forcieren ist.

146

4 Zwischenfazit

Der Formathandel kann als Verkauf bzw. Kauf von Lizenzen für Fernsehformate, in aller Regel Unterhaltungsformate, durch einen Lizenzgeber und einen Lizenznehmer im Rahmen der Programmbeschaffung definiert werden, wobei die Übernahme eines (erfolgreichen) Formats und dessen Adaption im Rahmen der Produktion und Vermarktung an nationale bzw. kulturelle Gegebenheiten dem Formatkäufer eine Balance zwischen Standardisierung und Differenzierung erlaubt (vgl. Windeler 2004: 60). Der Erfolg eines Formats auf anderen Fernsehmärkten erhöht die Erfolgschancen auf dem einheimischen Markt. Trotz dieser kausalen Annahme und der rechtlichen Unsicherheit gewinnt der Formathandel mit seiner typischen Vernetzung von Lizenzgeber und Lizenznehmer sowie dem damit verbundenen Know-how-Transfer, also dem Zugang zu Marktwissen, zunehmend an Bedeutung, auch wenn unklar ist, wie der Know-how-Transfer im Einzelnen gestaltet wird bzw. gestaltet werden könnte und welche Einflussfaktoren dabei relevant sind. Insgesamt steht eine empirisch fundierte, organisationstheoretisch geleitete Analyse für den Bereich der Beschaffung und Produktion von Unterhaltung, wie für den Bereich des Formathandels, bisher aus (vgl. Altmeppen/Quandt 2004: 178f; Blakley 2001; Cottle 2003a; Feil 2003a; Feil 2003b; Hachmeister 2003: 30f; Nieland 2004: 205). Überhaupt werden trotz aller Organisiertheit moderner Gesellschaften für die Bearbeitung medienökonomischer Fragestellungen organisationstheoretische Forschungsansätze nur vereinzelt aufgegriffen (vgl. Döbler 2003: 6). Für den Formathandel als Gegenstand dieser Arbeit existieren inzwischen zwar erste Daten und Kennzahlen durch die Studie The Global Trade in Television Formats (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005). Zu den Merkmalen der Akteure und Prozessen im Bereich des internationalen Formathandels, insbesondere zum Know-how-Transfer, finden sich jedoch keine empirischen Studien und auch keine theoretischen Ansätze, ganz im Gegensatz zu bisher erschienenen programmanalytischen Vergleichen nationaler Produktionen (vgl. Brauerhoch 1995; Kirsch 2001; Moran 1998; O'Donnell 1999; Taddicken 2003), wobei die Rezeptionsperspektive in dieser Arbeit nicht berücksichtigt wird. Damit stellen sich folgende Fragen: Zunächst ist die Frage nach den einzelnen relevanten Akteuren und ihren Merkmalen im organisationalen Netzwerk des Formathandels zu klären. Eine organisationstheoretische Analyse dieses Handlungsfeldes bietet sich daher an. Die Arbeit konzentriert sich damit auf die Organisationen des internationalen Fernsehformathandels. Organisationen sind Systeme organisierten Handelns (vgl. Ortmann/Sydow/Windeler 2000: 317). Die hier relevanten Akteure sind Lizenznehmer, Lizenzgeber und Intermediäre als Akteure in einem organisationalen Netzwerk, wobei konkret Sender, Produktionsunternehmen oder Rechtehändler Träger dieser Funktionen sein können.

Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform 43.3Zwischenfazit

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Die Vernetzung der Organisationen ist vermutlich verknüpft mit einem weiteren sozialen Netzwerk, bestehend aus einzelnen Individuen (interpersonale Netzwerke). Interessant sind bei der Betrachtung der individuellen Akteure die Selbstbilder, die im Rahmen der empirischen Untersuchung zum Ausdruck kommen. Aus forschungsökonomischen Gründen kann darauf jedoch nicht explizit eingegangen werden.56 Auch die Berufsbilder der involvierten Akteure, vor allem des Produzenten, bleiben bisher wissenschaftlich wenig erforscht. Zu vermuten ist, dass gerade atypische Karrieren typisch für die Film- und Fernsehwirtschaft sind, auch wenn sich dies zunehmend ändert und sich mehr und mehr der Weg in die Branche über offizielle Ausbildungseinrichtungen durchsetzt (vgl. Dammer/Loose 2005: 92f). Nicht berücksichtigt sind bisher im Zusammenhang mit der Betrachtung individueller Akteure in der Unterhaltungsbeschaffung und -produktion außerdem Gender-Aspekte. Es gibt Hinweise darauf, dass zunehmend Frauen in der Filmund Fernsehproduktion arbeiten, auch wenn sie immer noch klar unterrepräsentiert sind. „Eine verlässliche Statistik über den Anteil von Frauen in Führungsverantwortung [der Filmwirtschaft] ist leider bis heute nicht errechnet worden“ (Iljine/Keil 2000: 6). Auch wenn die Selbstbilder und Karrierewege der individuellen, mit handlungspraktischem und diskursivem Bewusstsein ausgestatteten Akteure von Sendern, Produktionsunternehmen oder Rechtehändlern aus forschungsökonomischen Gründen nicht explizit thematisiert werden können, kann von einem Einfluss auf die Ziele, Strukturen und Strategien eines Unternehmens ausgegangen werden. Schließlich sind Mikro-, Meso- und Makroebene nicht völlig isoliert voneinander betrachtbar (vgl. Cottle 2003a: 20, 24; Jäckel 2003: 18; Kiefer 2004: 392; Mayntz/Scharpf 1995: 44; Popper 1962: 248). Im Mittelpunkt des Interesses steht hier jedoch die Mesoebene, die sich auf die Merkmale der korporativen Akteure bezieht. Dazu gehören zentral die Ziele, Ressourcen Regeln, Strategien und Organisationsformen der korporativen Akteure sowie die ebenfalls aus Gründen der Forschungsökonomik nicht weiter thematisierten Produktionskulturen. Ressourcen können nach Vermögenswerten und Kompetenzen differenziert werden (vgl. Habann 1999). Im Sinne des ‚resource based view’ sind sie strukturgenerierend (vgl. exemplarisch Bamberger/Wrona 1996), im Sinne des ‚resource dependence’-Ansatzes begründen Ressourcen Abhängigkeiten und sind Grund für Kooperationen zur Reduktion von Abhängigkeitsverhältnissen (vgl. Pfeffer/Salancik 1978). Strukturationstheoretisch betrachtet ermöglichen und 56

Zwar gibt es Hinweise auf die Publikumsvorstellungen der Akteure (vgl. Dröge 2001: 104f; Tulloch 2001a), allerdings kaum darauf, wie sich die Akteure selbst sehen.

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4 Zwischenfazit

restringieren sie das Handeln der Akteure. Sie konstituieren Herrschaft bzw. sind Machtmittel (vgl. Giddens 1997). Kernkompetenzen als Form von Ressourcen sind von strategischer Bedeutung für die Akteure (vgl. Prahalad/Hamel 1990). Die Kernkompetenzen der Sender beziehen sich auf die Rezipientenorientierung, das ProgrammManagement – inklusive der Programmplanung, der Vermarktung und Finanzierung von Programm, der Begleitung bzw. Kontrolle des Produktionsprozesses und der Reaktionsfähigkeit auf aktuelle Trends – sowie die Eigenproduktion bei Informations- und Kulturprogrammen. Notwendige Ressourcen sind das Wissen um Praktiken und Kontexte, wie und warum beim Publikum Aufmerksamkeit geschaffen und aufrechterhalten werden kann (vgl. Windeler 2004: 58, 60f). Hilfreich sind hier Kompetenzen und Ressourcen in der Marktforschung. Träger des Wissens sind qualifizierte Mitarbeiter, zum Beispiel Senderredakteure. Weitere Senderressourcen sind im Rahmen des Programm-Managements der Zugang zu Inhalten, vor allem die breite Basis an Kontakten zu Produktionsunternehmen sowie die notwendige Kontrolle der Distributionswege. Voraussetzung dafür sind entsprechende Eigentums- und Kapitalverhältnisse. Nicht außer Acht zu lassen sind fertig produzierter Content und exklusiv gebundene Stars als Ressource (vgl. Kapitel 3.1.3). Vertraglich gebundene Stars können auch Ressourcen von Produktionsunternehmen sein. Zu deren Kompetenzen zählen neben der Talententwicklung die (senderorientierte) Entwicklung und Produktion von Inhalten inklusive Beziehungs- und Kostenmanagement. Notwendig sind das Wissen um Produkt- und Produktionsspezifika (Know-how), Kreativität für neue Ideen, Mitarbeiter als Träger von inhaltlichen und produktionstechnischen Kompetenzen, Beziehungen zu Sendern und Marktwissen für markt- und damit senderadäquate Vorschläge. Nicht zu vergessen sind auch hier Rechte an fertigen Inhalten als Ressource, vor allem der Rechtebesitz an TV-Formaten (siehe dazu Kapitel 3.1.6.1). Inwiefern sich diese identifizierten Ressourcen bestätigen und Ressourcen für andere Beteiligte, wie z.B. Rechtehändler, ermitteln lassen, ist im Rahmen der empirischen Untersuchung zu klären. Neben Ressourcen sind im Sinne der Strukturationstheorie Regeln Teil von Strukturen, die das Handeln der Akteure ermöglichen und einschränken. Regeln als Techniken oder verallgemeinerbare Verfahren konstituieren Sinn und wirken im Rahmen der Legitimation regulativ. Auch Verträge als kodifizierte Regeln sind hier zu nennen, wobei nicht alle Regeln kodifiziert sein müssen (siehe u.a. Giddens 1997: 69; Röttger 2000: 141; Walgenbach 2002: 361). Eine wichtige, bis dato erkennbare Regel innerhalb der Beschaffung und Produktion von Unterhaltungsangeboten dürfte für die Akteure die erreichte bzw. erwartbare Quote sein, die den öffentlich-rechtlichen Sendern als Legitimation dient und bei den

Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform 43.3Zwischenfazit

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Privaten Einfluss auf die Finanzierung hat (vgl. Heinrich 1999: 88f; Wehmeier 1998: 338). Produzenten orientieren sich an den Sendern (vgl. Iljine/Keil 2000: 150f) und damit ebenfalls an der Quote als zentraler Regel. Auch den Regeln im Geschäft des Formathandels ist demnach empirisch nachzugehen. Neben Ressourcen und Regeln sind Ziele ein wichtiges organisationales Analysekriterium. Zu unterscheiden ist die Funktion im Sinne einer gesellschaftlichen Aufgabe, die in der Unterhaltung der Gesellschaft liegt, von den eigentlichen Zielen der Akteure. Die Ziele wiederum sind nach Sachzielen und Formalzielen zu differenzieren (vgl. Schumann/Hess 2002: 17f). Das Sachziel der Sender liegt in der Ausstrahlung, inklusive der dafür notwendigen Bündelung, und der damit verbundenen Aufmerksamkeitserzeugung. Produzenten verfolgen das Sachziel der Entwicklung und Produktion. Formalziel ist in beiden Fällen vermutlich primär die Gewinnmaximierung. Eine Ausnahme sind die ÖffentlichRechtlichen, denen das Formalziel der Erfüllung des Grundversorgungsauftrags vorgegeben ist (vgl. u.a. Wehmeier 1998: 338; Wirtz 2003: 343). Vor allem die Formalziele werden im Rahmen der empirischen Untersuchung thematisiert. Ziele, Regeln und Ressourcen beeinflussen das Handeln der Akteure, wobei dieses Handeln wiederum zurückwirkt. Das Handeln ist damit strukturgeprägt und strukturprägend (vgl. Theis 1994b: 141). Es erfolgt vor allem intentional, unter den Bedingungen von Komplexität und wird per Monitoring und Rationalisierung gesteuert. Die Bedingungen des Handelns sind meistens unerkannt und die Folgen durch die Handelnden oft unbeabsichtigt (vgl. exemplarisch Münch 2002: 475-487). Eine wichtige Form des Handelns ist strategisches Handeln, das sich als regelgeleitetes Handeln durch die Ausübung von Macht auszeichnet (vgl. Röttger 2000: 139). Zu untersuchen sind folglich das strategische Handeln bzw. die Strategien der Produktionsunternehmen, Sender und Rechtehändler in ihrer Funktion als Lizenzgeber, -nehmer und Intermediäre. Diese Analyse des Handelns und seiner rekursiven Konstitution ermöglicht zum einen die Reflexion dieses Handelns und ggf. seiner Defizite, „zum anderen eröffnet sie Horizonte für eine reflexive Verbesserung“ (Windeler/Sydow 2004: 14). Bei der empirischen Untersuchung des strategischen Handelns der Akteure ist außerdem auf die Bedeutung der Marktbeobachtung als wichtige Managementphase einzugehen (vgl. Altmeppen 2004: 241). Im Falle des Formathandels ist die Rolle der Fachmessen zu beleuchten, was bisher von der Medienforschung vernachlässigt wurde (vgl. Havens 2003: 18). Hier zeigt sich besonders deutlich, dass die Wissenschaft zwar den Handel von Programmen allgemein untersucht hat, aber nicht die Geschäftspraktiken in der globalisierten Fernsehindustrie.

150

4 Zwischenfazit

Ein weiteres zu untersuchendes Kriterium ist die Organisationsform und damit das schon erwähnte organisationale Netzwerk als eine Form der Kooperation. Netzwerke als Teil organisationaler Felder sind zu verstehen als Sozialsysteme, die aus sozialen Beziehungen von mehr als zwei korporativen Akteuren bestehen (vgl. Windeler 2001: 231f). Sie sind eine eigenständige ‚governance’Form, die jedoch hierarchische und marktliche Elemente der Koordination aufweist (vgl. Windeler 2005: 224). Organisationale Netzwerke sind Medium und Resultat von Interaktionen, genau genommen der Vernetzung von Handeln und Struktur der beteiligten Akteure, und dienen der Erfüllung einer spezifischen Aufgabe. Zu unterscheiden ist in dieser Arbeit zwischen strategischen, regionalen und Projektnetzwerken (vgl. exemplarisch Sydow 1999: 287). Die Netzwerkforschung ist etabliert, es finden sich unzählige Publikationen zu diesem Thema. Trotzdem müssen Netzwerke weitgehend als unbekannte Gebilde gelten, und es existieren zahlreiche unbeantwortete Fragen (vgl. Sydow 1992: 318ff; Sydow 1999: 303). Vor allem eine stärkere Konzentration auf das eigentliche Management und die Rolle der Individuen wird angemahnt (vgl. Hacker 2002a: 219f; Sydow 1999: 303). Das Netzwerkmanagement, das die Aufgaben Selektion, Allokation, Regulation und Evaluation bündelt und durch die Steuerungsmedien Macht und Vertrauen geprägt ist (vgl. Müller-Jentsch 2003: 133-136; Sydow/Windeler 1997: 151), könnte dabei eine Ressource von Unternehmensnetzwerken sein. Generell ist die Netzwerk-Thematik für die Medienbranche relevant. Denn Branchen, die sich durch eine rasche technische und marktliche Entwicklung (und damit einer Dekonstruktion von Wertketten), durch Hyperwettbewerb und durch Deregulierung auszeichnen sowie arbeits- und wissensintensiv sind, scheinen besonders für eine Netzwerkorganisation geeignet zu sein (vgl. Hacker 2002a: 6, 219; vgl. Sydow 1999: 282). Hinzu kommt, dass wichtiges Know-how zunehmend außerhalb der Grenzen von einzelnen Medienorganisationen liegt (vgl. Nieland 1996: 140ff). Für die Medienbranche sind zudem Dienstleistungsverhältnisse und die damit verbundene Integration des externen Faktors – üblicherweise der Rezipienten (vgl. Weigand 2003: 270) – typisch. Gerade zur Integration des externen Faktors sind Kooperationen von besonderer Relevanz (vgl. Sydow 2000). Für die Produktion von Programm durch Auftragsproduktionen wurde dies bereits untersucht (vgl. Sydow/Windeler 2004a). Hier wird der Sender als externer Faktor mittels eines Projektnetzwerks integriert. Dieser Umstand kann auch auf den Formathandel übertragen werden. Das Verhältnis von Lizenzgebern und Lizenznehmern lässt sich als Dienstleistungsverhältnis beschreiben. Die Interessen des Lizenznehmers werden im Rahmen der Adaption des Formats berücksichtigt, wenn auch vielleicht nicht im vollen Umfang.

Der Formathandel als Beschaffungs- und Produktionsform 43.3Zwischenfazit

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Die für die weitere wissenschaftliche Bearbeitung empfohlene Anwendung der Netzwerkthematik auf die Dienstleistungs- bzw. Medienbranche wurde bereits am Beispiel von Content-Produktionsnetzwerken (siehe zusammenfassend Sydow/Windeler 2004a), Vermarktungsnetzwerken (vgl. Blum 2005; Köhler/Hess 2004) und Mehrfachverwertungs-/verwendungsnetzwerken (vgl. Englert 2002) aufgegriffen. Die Vernetzung der Akteure und damit die Vernetzung von Handeln und Struktur im Rahmen des Formathandels wurden bisher organisationstheoretisch nicht untersucht. Wie diese Vernetzung, inklusive des Know-how-Transfers, charakterisiert werden kann und um welche Form oder sogar Formen von Netzwerk(en) es sich handelt, ist nicht geklärt. Handelt es sich um Projektnetzwerke oder strategische Netzwerke aufgrund der Position des Senders? Kann überhaupt von Netzwerken gesprochen werden oder handelt es sich um Lizenzierungen als eine Kooperationsform? Und welche Rolle spielen Konzerne und ihre CrossMedia-Kompetenzen? Auf diese Punkte konnte die Forschung bisher keine Antwort geben. Eine Beantwortung dieser Fragen erfordert daher eine empirische Untersuchung. Als zentrale Forschungsfrage ist festzuhalten: Wie ist der internationale Fernsehformathandel organisiert? Diese forschungsleitende Fragstellung kann in Unterfragen aufgegliedert werden, die wie folgt lauten: ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ

Wie kann der internationale Fernsehformathandel beschrieben werden und wer sind die Akteure im deutschen Formathandel unter besonderer Berücksichtigung des britischen Formatmarkts? Welche Strategien verfolgen die Akteure im Formathandel? Welche Strukturen (Regeln und Ressourcen) sind typisch für die Akteure? Welche spezifischen Organisationsformen kommen zum Einsatz und warum? Sind die organisationalen Formen des Formathandels Medium und Resultat der Vernetzung von Strategien und Strukturen in diesem Handlungsfeld? Wie wird der Know-how-Transfer von Lizenznehmern und Lizenzgebern bei der Adaption von Sendeformaten gestaltet?

Diesen Fragen wurde mit Hilfe von leitfadengestützen Experteninterviews nachgegangen. Das folgende Kapitel beschreibt daher zunächst die Vorgehensweise und Methodenauswahl und anschließend die Auswahl der Interviewpartner, bevor auf die Datenerhebung und -auswertung eingegangen wird. Im Anschluss daran werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung vorgestellt.

5 Methode der empirischen Untersuchung

5.1 Vorgehensweise und Erhebungstechnik Der Formathandel und seine Organisation wurden durch eine empirische Erhebung untersucht. „Erfolgversprechend an einer empirischen Forschungsstrategie erscheint vor allem, daß die Gewinnung von Aussagen, die sich auf die Realität beziehen sollen, von einer systematischen Beschäftigung mit der Realität ausgeht und auf eine Konfrontation der gewonnenen Aussagen mit der Realität hinausläuft“ (Kubicek 1975: 32). Eine erste, empirisch zu beantwortende Frage bezog sich auf die einzelnen relevanten Akteure im organisationalen Netzwerk des Formathandels am Beispiel von in Deutschland ausgestrahlten Formaten. Aufbauend auf den Erkenntnissen über die beteiligten Akteure waren deren Merkmale genauer zu betrachten. Zu klären war die Frage nach den Zielen, Ressourcen, Regeln und Strategien im Netzwerk des Formathandels. Da es sich bei der Frage nach den Strukturen (Regeln und Ressourcen) und Strategien der Akteure sowie den Abläufen im Formathandel um ein in dieser Komplexität unerforschtes Terrain handelte, musste hier offen vorgegangen werden, so dass eine qualitativ orientierte, gegenstandsnahe Vorgehensweise präferiert wurde. Qualitative Verfahren sind gut geeignet bei neuen und eher randständigen, unerschlossenen Phänomenen. Ein idealer Gegenstand sind „in sich strukturierte, soziale Gebilde“ (Hollstein 2006: 20). Durchgeführt wurde eine qualitative, organisationstheoretisch fundierte Analyse von Netzwerken im Geschäft des Formathandels, wobei es um die Analyse von Netzwerken im Sinne von Organisationsformen und nicht um Netzwerke als strukturelle Phänomene ging. „Wer mittels qualitativer Methoden soziale Netzwerke analysiert, betritt nicht mehr Neuland“, er befindet sich aber dennoch „jenseits gesicherter, klar ausgeflaggter Positionen und Wege“ (Straus 2006: 481). Der Begriff der qualitativen Netzwerkanalyse wird für viele, ganz unterschiedliche Netzwerkphänomene verwendet. Das Konzept des Netzwerks ist nicht einheitlich ausgearbeitet, es gibt keinen einheitlichen theoretischen Bezugsrahmen der Netzwerkforschung. Daher beanspruchen viele Forscher, die zum

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5 Methode der empirischen Untersuchung

Teil ganz unterschiedliche Forschungsstrategien verfolgen, den Netzwerkbegriff für sich (vgl. Hollstein 2006: 11, 13f; Straus 2006: 483). Der Netzwerkforschung geht es ganz allgemein um die Abbildung von Netzwerkstrukturen, ihrer Dynamik und der Funktion von Netzwerken (vgl. Hollstein 2006: 11). Im Mittelpunkt der hier anvisierten qualitativen, strukturationstheoretischen Analyse der Prozesse in organisationalen Netzwerken stehen die Mechanismen und Merkmale der Netzwerke aus der Sicht der involvierten Akteure. Mittels Interviews werden die subjektive Wahrnehmung und die Interpretation der Beziehungen durch die handelnden Akteure fokussiert, wobei die Akteure die Bedingungen und Folgen ihrer intentionalen Handlungen nicht komplett erfassen können. Die Aussagen der interviewten Akteure müssen daher reinterpretiert werden (vgl. Well 2001: 103ff). Die Vorteile eines solchen Vorgehens liegen in der Betonung der Prozesse, der kombinierten Erfassung individueller und kollektiver Handlungen, der Bezugnahme auf Strukturen, der Offenheit gegenüber unerwarteten Phänomenen, der Nähe zur sozialen Praxis der Akteure, dem Blick für die Komplexität der Praxis sowie der subjektiven Rationalität der Akteure. Als Nachteile sind die relativ geringe Zahl von Interviews und die mangelnde (aber auch nicht angestrebte) Repräsentativität zu sehen. Außerdem erfolgt keine Quantifizierung von Netzwerken und ihren Merkmalen (vgl. Well 2001: 103ff). Um Aussagen generieren zu können, wurden konkrete Fallstudien anhand von ausgewählten Formaten herangezogen, in deren Rahmen Interviews mit Experten durchgeführt werden konnten. Die Fälle dienten der Selektion der Experten und lieferten einen konkreten Gegenstand, auf den sich die Interviewfragen zum Teil beziehen konnten. Ein Fall als zentraler Gegenstand einer Fallstudie bzw. Einzelfallanalyse wird als Begriff unterschiedlich verwendet. Oft wird die Bezeichnung Fallstudie als Sammelbegriff für die qualitative Forschung genutzt (vgl. Baur/Lamnek 2005: 242; Travers 2001). Gleichzeitig beschreibt er einen Forschungsansatz innerhalb der qualitativen Sozialforschung. Über eine Einzelfallanalyse werden die empirischen Grundlagen für die Theoriebildung geschaffen. Fallstudien berücksichtigen, insbesondere in der Organisationsforschung, dass Maßnahmen und Wirkungen nur in einem singulären Kontext untersucht werden können (vgl. Kubicek 1975: 58f). Sie können trotz ihrer vielseitigen Verwendung und dem damit einhergehenden unterschiedlichen Verständnis nach Yin (1994) wie folgt definiert werden: „A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context; especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident” (Yin 1994: 13). Innerhalb der Fallbeispiele wurden Experteninterviews geführt, wobei die Vorgehensweise im Rahmen von Fallstudien nicht vorgegeben ist (vgl. Gillham

5.1 Vorgehensweise und Erhebungstechnik

155

2000; Kraimer 2002: 221). Die Befragung ist das am häufigsten angewandte Instrument zur Datenerhebung, so dass es auch im Gegensatz zur Inhaltsanalyse und Beobachtung am weitesten entwickelt ist. Sie ist besonders geeignet für die Erfassung von Wissen, Meinungen, Einstellungen und Wertvorstellungen (vgl. Kromrey 1983: 194; Merten/Teipen 1991: 110). In dieser Arbeit handelt es sich um eine einmalige, mündliche und teil-standardisierte Befragung (Leitfadeninterviews mit Experten). Da nur eine Person zu einem Zeitpunkt befragt wurde und der Interviewer anwesend war, kann von einem persönlichen Einzelinterview (‚face to face’) gesprochen werden (vgl. Merten/Teipen 1991: 112). Expertenbefragungen bzw. Leitfadeninterviews sind teilstrukturierte Befragungen, die sowohl hypothesenprüfenden als auch hypothesengenerierenden Charakter haben können (vgl. Meuser/Nagel 1991: 455). Teilstrukturiert heißt, dass auf Grundlage der Vorrecherchen und Definitionsarbeiten ein Leitfaden erstellt wird, der aber während des Interviews ergänzt und angepasst werden kann. „Welche Frage des Leitfadens in welcher Formulierung der Interviewer wann stellt, soll der Situation angepasst sein“ (Diekmann 1995: 451). Der Leitfaden stellt eine gewisse Vergleichbarkeit sicher, indem er die Antworten strukturiert. Außerdem dient er dem Interviewer zur Orientierung (vgl. Meuser/Nagel 1991: 448). Typisch für Expertenbefragungen, die trotz ihrer forschungspraktischen Bedeutung bisher selten methodisch reflektiert wurden (vgl. Bogner/Menz 2004: 11), ist die hoch selektive Stichprobe, die Interviewpartner werden stark zweckorientiert ausgesucht und die Fragen sind in der Mehrzahl sachbezogen. Außerdem erfolgt in aller Regel ein einseitiger Informationstransfer (vgl. Hoffmann 2005: 268f). Die Experten stehen im Rahmen der Befragung nicht als Subjekte im Mittelpunkt des Interesses, sondern als Experten für bestimmte Handlungsbereiche (vgl. Lamnek 2002: 176). Experte ist, „wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Implementierung oder die Kontrolle der Problemlösung oder wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse verfügt“ (Meuser/Nagel 1991: 443). Die Experten wurden bewusst ausgewählt. Ihre Auswahl war unmittelbar an die Auswahl der Fälle (vier Formate) gekoppelt. Die in Relation zur – nicht genau definierbaren – Grundgesamtheit kleine Stichprobe ist nicht problematisch für das Ergebnis der empirischen Untersuchung. Für die Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse ist nicht die Zahl der Fälle („Wie viele Fälle?“), sondern vielmehr die eigentliche Auswahl („Welche Fälle?“) und die Art der Fälle („Wofür stehen die Fälle?“) entscheidend (Flick 2004a: 390). Experten nehmen eine zentrale Rolle für die Beantwortung und Erörterung der Forschungsfragen im Forschungsdesign ein. Unterschieden werden kann

156

5 Methode der empirischen Untersuchung

zwischen Experten als Zielgruppe (Generierung von Betriebswissen) und als zur Zielgruppe komplementäre Gruppe (Generierung von Kontextwissen) (vgl. Meuser/Nagel 1991: 445f). Die im Rahmen dieser Arbeit befragten Experten rekrutierten sich vorrangig aus MitarbeiterInnen der untersuchten Organisationen (Sender, Produzenten, Rechtehändler). Sie verfügten über das für eine erfolgreiche Befragung notwendige Betriebswissen (vgl. Meuser/Nagel 1991: 445f). In Ergänzung wurden im Einzelfall externe Experten (zum Beispiel von Verbänden) hinzugezogen, um auch das Kontextwissen zu erschließen. Durch Interviews können einerseits je nach Zahl der Befragten und Umfang des Fragebogens sehr viele Informationen gewonnen werden. Voraussetzung ist, dass die zu Befragenden erreichbar sind, Zeit haben und motiviert sind, an der Befragung teilzunehmen (vgl. Friedrichs 1973: 208). Die Offenheit erlaubt dem Interviewer, die Gesprächspartner flexibel zu befragen und die Meinungen der Experten kennenzulernen, was durch standardisierte Verfahren kaum möglich ist. Der Interviewte hat die Möglichkeit, Verständnisfragen zu stellen und der Interviewer kann bei ausgewählten Punkten nachhaken (vgl. Bortz/Döring 2002: 237). Andererseits können viele Fehler im Rahmen einer Befragung auftreten. Mögliche Fehlerquellen liegen zum einen im Verhalten der Befragten. So kann es zu Verzerrungen durch den Effekt der sozialen Erwünschtheit kommen. Zum anderen kann die Formulierung und die Position der Frage die möglichen Antwortreaktionen beeinflussen (Suggestivfragen, Halo-Effekt). Nicht zu unterschätzen ist weiterhin der Einfluss des Interviewers und der Interviewsituation (vgl. Diekmann 1995: 382ff). Als problematisch kann außerdem gelten, dass handlungspraktisches Wissen kaum sprachlich ausdrückbar ist, aber nur verstehbar wird, wenn es auch kommunizierbar ist. Speziell Experteninterviews können aus vier Gründen misslingen: Erstens kann ein Experte das Interview blockieren, beispielsweise weil er irrtümlich als Experte ausgewählt wurde. Zweitens kann der Experte die Interviewsituation nutzen, um den Interviewer in interne Konflikte einzuweihen. Drittens kann der ständige Rollenwechsel der Experten (Beruf, Privatleben) zum Scheitern des Interviews führen. Ein vierter Grund für das Misslingen von Interviews ist das rhetorische Interview, bei dem der Interviewte das Interview zur Verkündigung seines Sachwissens nutzt, was nur dienlich ist, wenn der Vortrag das Interviewthema trifft (vgl. Meuser/Nagel 1991: 449ff). Wie ist nun die Qualität der vorliegenden Befragung zu bewerten? Die Gütekriterien für die quantitative Forschung beziehen sich auf die drei Kriterien Reliabilität, Objektivität und Validität (vgl. Bortz/Döring 2002: 326f). Die Gültigkeit dieser Gütekriterien und die notwendigen Anpassungen für die qualitative Forschung werden diskutiert (vgl. Flick 2004b; Reichertz 2005). Vor allem das

5.1 Vorgehensweise und Erhebungstechnik

157

Kriterium der Reliabilität ist nicht einfach zu übertragen, da die Interviews von den Umständen abhängig sind (vgl. Bortz/Döring 2002: 326f; Flick 2004a: 322). Erforderlich ist eine Neuformulierung des Kriteriums für die qualitative Forschung in Richtung einer Prüfung der Verlässlichkeit durch eine Offenlegung des Zustandekommens von Ergebnissen (vgl. Flick 2004a: 322). Dieser Forderung wurde und wird im weiteren Verlauf nachgekommen. Von einer Validität ist auszugehen, da die Aussagen der Interviewten als glaubwürdig einzustufen sind. Es gab keine Anzeichen für eine Verfälschung von Aussagen (vgl. Bortz/Döring 2002: 327). Durch eine weitgehende Standardisierung der äußeren Umstände wird in quantitativen Untersuchungen üblicherweise versucht, Objektivität zu erreichen. Zwar wurden im Rahmen der vorliegenden Arbeit den Gesprächspartnern zum Teil identische Fragen gestellt, dies kann jedoch kein Qualitätsausweis für eine qualitativ orientierte Untersuchung sein. Schließlich kommt es hier darauf an, den Interviewten Fragestellungen auch unterschiedlich zu präsentieren, um „zu einem vergleichbaren Verständnis der Fragestellung“ zu kommen (Bortz/Döring 2002: 327). Der Leitfaden wurde zu diesem Zwecke in sechs verschiedenen Varianten erstellt. Es gab eine Version für den Lizenzgeber, den auftraggebenden, aber nicht lizenzgebenden Sender bzw. auftragnehmenden Produzenten, den Lizenznehmer, den auftraggebenden, aber nicht lizenznehmenden Sender bzw. auftragnehmenden Produzenten, den Rechthändler sowie für die Kontextexperten. Innerhalb der einzelnen Versionen existieren außerdem Fragevarianten für die jeweiligen Akteure und zwar in Abhängigkeit davon, ob die Rolle des Interviewten, beispielsweise in Funktion des Lizenzgebers, von Sendern oder Produzenten übernommen wurde. Da Interviews in Deutschland, aber auch in anderen nicht deutschsprachigen Ländern geplant waren und auch geführt wurden, mussten alle Varianten des Leitfadens außerdem ins Englische übersetzt werden. Eine Version des Leitfadens befindet sich im Anhang. Die Unterschiede in den einzelnen Versionen bezogen sich vor allem auf die Formulierung der Fragen. Die Gliederung des Leitfadens war hingegen in allen Versionen ähnlich. Nach einer kurzen Einführung durch den Interviewer wurde eine ‚eisbrechende Frage’ gestellt. Dem folgten begriffsklärende Fragen zu Formaten und zum Formathandel. Daran schlossen sich Fragen zu Akteuren und Akteurskonstellationen an. Diesen folgte ein Fragenblock zu Strategien, Regeln und Ressourcen. Die darauffolgenden Fragen bezogen sich auf die Organisationsform, schwerpunktmäßig auf Netzwerke und das Netzwerkmanagement. Insbesondere der Know-how-Transfer wurde hier fokussiert. Diesem besonders wichtigen Teil des Leitfadens folgten Fragen zum deutschen Formatexport, dem Formatschutz sowie Fragen zur Branchenkultur und zu Gender-Aspekten, die

158

5 Methode der empirischen Untersuchung

nur gestellt wurden, wenn die Zeit es zuließ. Schließlich gehörten die beiden letzteren Gegenstände nicht zur zentralen Fragestellung der Arbeit. Intention dieser Fragen war es vor allem, zukünftige Forschungsmöglichkeiten zu eruieren.

5.2 Auswahl der Experten und Durchführung der Interviews Um Aussagen über den Formathandel und seine Organisation generieren zu können, wurden Fallstudien herangezogen, in deren Rahmen Leitfadeninterviews mit Experten durchgeführt werden konnten. Die Fallstudien dienten der Selektion der Experten und orientierten sich folglich an bestimmten Formaten. Ausgangspunkt der Betrachtung war der deutsche TV-Markt. Relevant waren in diesem Zusammenhang die acht Sender mit Vollprogramm (ARD, ZDF, Sat.1, RTL, ProSieben, RTL II, VOX, Kabel 1).57 Betrachtet werden mussten beim Formathandel außerdem zwei Aspekte: Sowohl der Formatimport (Kauf von Formatlizenzen für die deutsche Ausstrahlung) als auch der Formatexport (Verkauf von Formatlizenzen an Akteure anderer Länder). Der Schwerpunkt lag im Falle des Formatimports auf deutschen Akteuren in Bezug zu britischen Akteuren des Formathandels. Großbritannien ist Marktführer im weltweiten Formathandel und bot sich daher als Bezugspunkt zu Deutschland an.58 Da der deutsche Formatexport nicht ausgeprägt ist, konnte im Vorfeld keine Einschränkung auf ein bestimmtes importierendes Land erfolgen. Sowohl für den Formatimport als auch den Formatexport wurde mit Hilfe von Fachinformationsdiensten, Homepages und Vorgesprächen eine Übersicht der Formate erstellt, die in Deutschland von den in die Untersuchung einbezogenen acht Vollprogramm-Sendern ausgestrahlt wurden bzw. die zunächst in Deutschland ausgestrahlt und anschließend exportiert wurden. In dieser Liste sind für alle Formate die jeweils beteiligten Akteure aufgeführt. Eine gekürzte Fassung befindet sich im Anhang. Aus der Liste der zwischen den Akteuren aus Deutschland, Großbritannien und anderen Ländern gehandelten Formate wurden vier Formate ausgewählt, bei denen es sich um typische Fälle handelt (Ich bin ein Star. Holt mich hier raus; Let’s dance; Schillerstraße und Ladykracher). Die Fälle sollten sich vor allem 57 Die acht Vollprogramme teilen sich drei Viertel des deutschen Fernsehmarktes untereinander auf. Sie haben folglich neben ihrem besonderen programmrechtlichen Status eine hohe Bedeutung im Alltag der Zuschauer (vgl. Weiss/Trebbe 2000: 20). 58 Ein tatsächlicher Vergleich der beiden Mediensysteme bezogen auf den Formathandel würde jedoch den Rahmen der Arbeit sprengen. Schließlich sind Mediensysteme nicht ohne weiteres miteinander vergleichbar. Zum notwendigen Äquivalenzmodell siehe Wirth/Kolb (2003).

5.2 Auswahl der Experten und Durchführung der Interviews

159

hinsichtlich der Beteiligung abhängiger oder unabhängiger Produzenten und von Rechtehändlern unterscheiden. Im Fall von Ladykracher und Schillerstraße sind unabhängige Produzenten involviert. Bei Ich bin ein Star und Let’s dance stehen in unterschiedlicher Ausprägung Konzernstrukturen im Vordergrund. Während bei Ladykracher ein unabhängiger ‚distributor’ existiert, sind die anderen drei Fälle durch zugehörige Distributionstöchter gekennzeichnet. Geplant waren für jeden der vier Fälle jeweils mindestens vier Interviews und zwar mit dem Sender und Produzenten aus dem Ursprungsland des Formats bzw. dem adaptierenden Land, ggf. dem Rechtehändler sowie dem Sender und dem Produzenten aus Deutschland.59 Dieser Verteilung liegt die Annahme zu Grunde, dass zumindest auf dem deutschen Fernsehmarkt die Produzenten für die Entwicklung und Produktion zuständig sind und die Sender sich vor allem auf die Aufgabe der Bündelung und Ausstrahlung konzentrieren. Neben Interviews mit den direkt in ein Format involvierten Akteuren waren Interviews mit anderen Experten geplant, zum Beispiel von Verbänden. Einen Überblick über die anvisierten Organisationen, die sich auf die vier Formatfälle verteilen, gibt Tabelle 14. Tabelle 14: Übersicht über die geplanten Interviews Aspekt

Fall

Formatexport Ladykracher

Schillerstraße

Funktion

Organisation

Produktion

Brainpool TV

Ausstrahlung

Sat.1

Distribution

Distraction

Reproduktion (Belgien)

DED's it productions

Ausstrahlung (Belgien)

VTM

Produktion

Hurricane

Ausstrahlung

Sat.1

Distribution

SevenOneInternational

Reproduktion (Frankreich)

B3.com

Ausstrahlung (Frankreich)

M6

59 Dass diese Verteilung der Akteure nicht ausschließlich gültig ist, ist der Autorin bewusst. Die Globalisierung des Fernsehformathandels bzw. seiner Akteure macht eine Zuordnung zu Ländern zunehmend schwierig (vgl. o.V. 2007). So kann zum Beispiel die Produktion aus Kostengründen in einem anderen Land stattfinden.

160

5 Methode der empirischen Untersuchung

Formatimport Ich bin ein Star... Produktion (UK)

Let’s Dance

Sonstige

Granada UK

Ausstrahlung (UK)

ITV

Distribution

Granada Deutschl./Granada Int.

Reproduktion

Granada Deutschland

Ausstrahlung

RTL

Produktion (UK)

BBC

Ausstrahlung (UK)

BBC

Distribution

BBC Worldwide

Reproduktion

Granada Deutschland

Ausstrahlung

RTL

Verband

FRAPA

Verband

European Broadcasting Union

unabhängiger Produzent

Endemol Deutschland

unabhängiger Produzent

MME Moviement

abhängiger Produzent

Grundy Light Entertainment

Zu Recherchezwecken und zur inhaltlichen Vorbereitung der Interviews wurden verschiedene Vorgespräche geführt (siehe Tabelle 15). Außerdem wurde der Interviewleitfaden in einem Pretest mit Stephan Gail, Geschäftsführer von People Interactive Thüringen und freier Producer, auf mögliche unverständliche Fragen hin durchgesprochen. Nach der endgültigen Fertigstellung des Interviewleitfadens wurden Anfragen an die potentiellen Interviewpartner versendet. Tabelle 15: Übersicht über die Vorgespräche Name Ahlefeld, Konstantin von Dünnebier, Enno Fey, Christoph Semeria, Stefano Stroyer, Christoph Zabel, Christian

Position (Anfang 2006) Mitglied des Vorstands Head of Format Development Geschäftsführer Format Development Legal Counsel Medien- u. Komm.berater

Organisation VFFVmedia e.V. ProSiebenSat.1 FRAPA ProSiebenSat.1 FRAPA HMR International

Termin 07.04.06 06.02.06 30.01.06 06.02.06 07.04.06 09.03.06

Ort Köln Berlin Berlin Berlin Köln Köln

Die Interviews fanden zwischen März 2006 und Juli 2006 statt, wobei der Rücklauf als unerwartet erfreulich beschrieben werden muss. Die informell oft beklagte Verschlossenheit der Branche gegenüber wissenschaftlicher Forschung

5.2 Auswahl der Experten und Durchführung der Interviews

161

kann zumindest für diese Arbeit nicht bestätigt werden. Tabelle 16 gibt einen Überblick über die realisierten Interviews.60 Tabelle 16: Übersicht über die geführten Interviews Name Alberti, Matthias

Brinkmann, Dr. Bettina Fey, Christoph

Position (Anfang 2006) Organisation Termin Leiter Bereich Unterhaltung und Sat.1 28.03.06 stellvertretender Geschäftsführer Leiter Strategische Programm- RTL 07.04.06 entwicklung und Positionierung Head of Acquisition and Distri- Brainpool TV 03.03.06 bution Head of Formats European Broadcast- 19.07.06 ing Union Geschäftsführer FRAPA 21.07.06

Hoffmann, Martin

Vorstandsvorsitzender

MME Moviement

31.03.06 Berlin

Holsten, Meike

Production Executive

BBC Worldwide

09.03.06 Köln

Jackson, Paul

Director of Entertainment and Comedy Director of Formats

ITV

21.04.06 London

BBC Worldwide

15.06.06 London

Andersen, Holger Behrens, Sonja

Jarvis, Colin

Joppich, Dr. Brigitte Head of Legal Affairs

60

Ort Berlin Köln Köln Genf Berlin

Kusser, Caroline

Sales Manager

Oelze, Stefan

Geschäftsführer

Ottenburgh, David

Creative Director

Grundy Light Enter- 23.05.06 tainment SevenOneInterna- 23.03.06 tional Granada Produktion 27.03.06 f. Film u. Fernsehen DED's it productions 30.03.06

Hürth

Rodrigue, Michel

Director

Distraction

Leuven (Belgien) 01.03.06 Berlin

Tatzig, Maike

Executive Producer

Hurricane

24.04.06 Köln

Warwick, Paula

International Format Production Granada Consultant International

München Berlin

16.06.06 London

Die Autorin führte die Interviews im Rahmen des von der Deutschen Forschungsgemeinschaft geförderten Forschungsprojekts „Organisation des Fernsehformathandels“ durch. Zusätzlich unterstützte die Technische Universität Ilmenau im Rahmen ihrer Aktivitäten zur Förderung von Nachwuchswissenschaftlerinnen die Durchführung der Interviews finanziell.

162

5 Methode der empirischen Untersuchung

5.3 Verlauf der Untersuchung und Auswertungsdesign Vor Beginn der Interviews wurden die Interviewten um die Erlaubnis für den Mitschnitt des Leitfadengesprächs gebeten. Das Aufzeichnen der Gespräche kann die Interviewsituation zwar beeinträchtigen – es ist jedoch fast unvermeidlich, da die Aufmerksamkeit des Interviewers auf das Gespräch und nicht auf das Protokollieren von Aussagen gerichtet sein muss (vgl. Hoffmann 2005: 273). Ein Einfluss auf die Gesprächsatmosphäre konnte nicht festgestellt werden.61 Alle Interviews verliefen ohne besondere Vorkommnisse. Erwähnt sei, dass das Problem einer eingeschränkten Antwort aufgrund von Geheimhaltungsverpflichtungen in drei Interviews auftrat (Interview 1, 3, 8). In vier Fällen konnten die Interviewten nur begrenzt Auskunft geben, da sie in die Aktivitäten von Geschäftspartnern nicht ausreichend Einblick hatten (vgl. Interview 1, 9, 11, 14). Mit Blick auf den Ablauf der empirischen Untersuchung sei bemerkt, dass im Rahmen von Interviews interessante Hintergrundinformationen quasi auf der Türschwelle, wenn die Aufnahmegeräte längst ausgeschaltet sind, ausgetauscht werden (vgl. Hoffmann 2005: 275). Dies wird auch durch den Verlauf der Interviews im Rahmen der vorliegenden empirischen Studie bestätigt. Nach der Durchführung der Interviews wurde mit deren Auswertung begonnen. Auffällig ist zunächst, dass im Vergleich zur Fülle von Literatur zu den Methoden der Datenerhebung noch immer wenige Materialien zur Datenauswertung und -interpretation existieren (vgl. Aufeinanger 1991: 35; Meuser/Nagel 1991: 441; Strauss 1994: 19). Dabei ist die Datenauswertung ein wichtiger Schritt innerhalb der empirischen Untersuchung. Im Rahmen der Datenauswertung geht es vor allem um eine Interpretation bzw. eine Re-Interpretation durch die auswertende Person. Da die soziale Wirklichkeit konstruiert ist, haben die Experten mit ihren Aussagen bereits ihre Interpretation der Realität wiedergegeben. Durch den Interviewer bzw. die auswertende Person erfolgt daher eine Interpretation von Interpretationen. Einen direkten Zugriff auf die Wirklichkeit kann es – aus dieser Perspektive – nicht geben (vgl. Hollstein 2006: 16; Well 2001: 103ff). Somit sind die entstandenen Texte das eigentliche Objekt der Interpretation (vgl. Meuser/Nagel 1991: 452). Ihre Auswertung kann grundsätzlich per quantitativer oder qualitativer Inhaltsanalyse erfolgen, wobei die letztere Form im Rahmen dieser Arbeit genutzt wurde. Dabei ist der Anspruch an die Interpretation der Daten, dass die Analyse 61

Als ideal für die Durchführung von Experteninterviews und deren Ergiebigkeit hat sich im Gegensatz zur Kombination gleichaltriger Männer als Interviewer und Interviewter die Kombination ‚Frau trifft männlichen Interviewpartner’ gezeigt. Das gilt vor allem für junge Forscherinnen (vgl. Hoffmann 2005: 273). Sie gelten am ehesten als in „akzeptabler Weise inkompetent“ (Behnke/Meuser zitiert nach Hoffmann 2005: 273).

5.3 Verlauf der Untersuchung und Auswertungsdesign

163

intersubjektiv nachvollziehbar und inhaltlich erschöpfend sein muss (vgl. Bortz/Döring 2002: 295, 304; Meuser/Nagel 1991: 453). Für die qualitative Datenauswertung finden sich in der Literatur verschiedene Ansätze, von der Inhaltsanalyse nach Mayring, der objektiven Hermeneutik (für eine Zusammenfassung vgl. Reichertz 2002) bis hin zur ‚grounded theory’, die als Analysemodus darauf ausgelegt ist, Theorie zu generieren und zu überprüfen (vgl. Strauss 1994: 19). Die einzelnen Auswertungsmöglichkeiten sind also so vielfältig wie die Interviewformen selbst (vgl. Lamnek 1995: 107). Da sich die Form der Auswertung am Gegenstand bzw. dem Erkenntnisinteresse und der Erhebungsmethode zu orientieren hat (vgl. Lamnek 1995: 11), kann es kein allein gültiges Verfahren geben. Im Kern wurden folgende Arbeitsschritte vollzogen (in Anlehnung an Bortz/Döring 2002: 304ff; Meuser/Nagel 1991: 455-466): Die Interviews wurden mit einem digitalen Diktiergerät aufgezeichnet und anschließend transkribiert. Die Transkriptionen wurden einer Textkritik unterzogen. Das Datenmanagement erfolgte mit Hilfe der Datenauswertungssoftware Hyperresearch. Anschließend wurden die hinsichtlich der zu untersuchendene Fragestellung relevanten Aussagen einzelnen Kategorien zugeordnet (Kodierung). Die einzelnen Kategorien, inklusive der Subkategorien, wurden deduktiv/theoriegeleitet gebildet und bildeten zusammen das Kategoriensystem. Die Kategorienbildung wurde erleichtert durch das teilstandardisierte Interview, das letztlich auch eine teilstandardisierte Auswertung erlaubte (vgl. Aufeinanger 1991: 39; Meuser/Nagel 1991: 454). Das Kategoriensystem war für alle Interviews identisch. Die den einzelnen Kategorien zugeordneten Textteile wurden verglichen. Anschließend wurden diese Aussagen interpretiert und theoretisch generalisiert, wobei Verweise oder die wörtliche Wiedergabe als Beleg dienten. Die Nutzung von Hyperresearch im Rahmen der Datenauswertung erwies sich als sehr hilfreich, um das umfangreiche Datenmaterial zu überblicken. Der Einsatz von QDA-Software (‚qualitative data analysis’) wird in der sozialwissenschaftlichen Methoden-Literatur diskutiert (vgl. Kuckartz 2004; Kuckartz 2005; Kuckartz/Grunenberg/Lauterbach 2004). Vorteilhaft ist, dass die verbesserte Transparenz und die Dokumentation im Rahmen der Auswertung für eine steigende Glaubwürdigkeit der qualitativen Forschung sorgen, auch wenn die Effekte auf die Forschung bislang kaum untersucht wurden (vgl. Kuckartz 2004: 18, 21ff, 25).

6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung vorgestellt, wobei es zunächst um Formate sowie den Formathandel und seine Merkmale geht. Dazu zählen die Motive des Formathandels und Marktcharakteristika, die Ausprägungen des deutschen Formatimports und Formatexports sowie der Formatschutz. Daran schließt sich die Darstellung der akteursbezogenen Merkmale, wie z.B. Ziele und Ressourcen, an. Im dritten Teil finden sich Ausführungen zur Organisation des Fernsehformathandels und damit die eher branchenbezogenen Merkmale, wie Regeln und Strategien als regelgeleitetes Handeln. Anzumerken bleibt, dass die Akteure stets nach ihrer eigenen Perspektive gefragt, aber auch die Merkmale und das Verhalten anderer Akteure thematisiert wurden. Außerdem wurden bei der Darstellung von Aussagen der Interviewpartner Kürzungen vorgenommen.62 Der Hinweis, dass die Nummerierung der Interviews nicht der Reihenfolge in Tabelle 15 entspricht, dürfte sich erübrigen.

6.1 Formate und Formathandel 6.1.1 Zum Begriff des Formats Die Definition von Formaten bereitete den Interviewten Probleme, da es sich hier um einen unklaren Begriff handelt, der in vielerlei Zusammenhänge eingebunden ist (vgl. Interview 3, 12, 14). Aber: „Jeder, der damit zu tun hat, erkennt im Grunde genommen ein Format“ (Interview 5). Grundsätzlich beziehen sich die Definitionsversuche der einzelnen Interviewpartner auf die markanten Merkmale von Inhalten, mit Blick auf die Struktur und den eigentlichen Inhalt (vgl. Interview 3, 8, 10, 14). Ein Format ist in

62 Eckige Klammern kennzeichnen Auslassungen, die notwendig waren, um die Anonymität des Interviewten zu gewährleisten (z.B. Unternehmensnamen). Runde Klammern hingegen markieren Kürzungen, die aufgrund des Umfangs einer Aussage vorgenommen wurden.

166

6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

diesem Verständnis die „Summe von Elementen, die das Charakteristische einer Fernsehsendung ausmachen“ (Interview 8). Die meisten dieser Merkmale sind juristisch nicht schützbar. Allerdings sind diese markanten Elemente auch nicht das im Rahmen des Formathandels handelbare Produkt (vgl. Interview 10): Zwar umfassen Formate diese filmischen Gestaltungsmittel als Merkmale von Inhalten (vgl. Interview 10), aus der Perspektive des Formathandels sind Formate jedoch ein handelbares immaterielles Wirtschaftsgut in Form einer Programmformel (vgl. Interview 1, 2, 10, 11). Das Format als Programmformel zeigt sich im fertigen Programm (vgl. Interview 10, 11), so dass ein Format und ein fertiges Programm letztlich zwei Seiten einer Medaille sind. Der Unterschied liegt „sozusagen [zwischen] dem Gebäude und der Bauanweisung, wie du das Gebäude nochmal baust“ (Interview 10). Als Beispiel mag auch ein Vergleich mit Theaterstücken herhalten, die sich durch „the same formula“, aber „a different way of doing it“ auszeichnen (Interview 13). Sichtbar wird ein Format dabei nicht nur als Fernsehprogramm, sondern auch mittels der Produktionsbibel (vgl. Interview 1, 10). Aber das Format an sich, diese Programmformel, sieht man eben nur, wenn man die Bibel hat und wenn man das Programm im Fernsehen sieht und das erfasst so viel, und das erfasst eben auch und besonders die ganzen filmischen Gestaltungsmittel (Interview 10).

Die typischen Merkmale von Inhalten, die zum Format dazugehören, sind, abgesehen von marginalen Unterschieden, in allen Ländern gleich und ermöglichen eine dauerhafte Wiederholbarkeit (vgl. Interview 1, 3, 4, 7, 10, 11, 14). Sie bilden den Rahmen für die Anpassung an Länderspezifika, z.B. bei der Auswahl von Moderatoren oder Kandidaten (vgl. Interview 7, 11). Es muss außerhalb eines existierenden Kulturkreises ebenso produziert werden können, wie in diesem Ursprungsland (Interview 7).

Da Formate die markanten und unveränderlichen Merkmale von Inhalten enthalten, die den Rahmen für die Adaption bilden, sind sie selbst international und besitzen keine kulturelle Identität (vgl. Interview 3, 16). Für den weltweiten Lizenzverkauf ist etwas „Universelles“ notwendig (Interview 3). Formatentwickler müssen einen „global taste“ finden, der möglichst weit weg von der „national mentality” ist (Interview 16). Erst die jeweiligen Versionen sind dann wiederum national geprägt (vgl. Interview 13, 15), denn bestimmte Inhalte erfordern nationale Versionen, z.B. Game-Shows (vgl. Interview 15). But if you're going to watch Millionaire, you want to watch a German person (Interview 15).

Die Wiederholbarkeit wird ermöglicht durch den Know-how-Transfer: Formate transportieren das Know-how (vgl. Interview 1, 2, 6, 7, 12, 13). So besehen sind

6.1 Formate und Formathandel

167

Formate eine „travelling method for television shows” (Interview 13). Das im Format gebündelte Know-how ist das „geronnene, das kreative Ergebnis über die Struktur, die Dramaturgie, den Ablauf einer Fernsehsendung“ (Interview 4). Das Format wird damit zu einem „Gerüst“ oder einer Anleitung für die Adaption eines Programms (vgl. Interview 7). Formate werden daher auch als „Rezept“ beschrieben (Interview 2, 7, 8, 11, 13). Das Rezept gibt Auskunft, „warum es funktioniert“ (Interview 7) und wie die richtige „Gewichtung der Zutaten“ aussehen muss (Interview 2). Neben dem Rezept beinhaltet ein Format aber auch die Zutaten, „die man braucht, um eine solche Sendung zu produzieren“ (Interview 8). Formate sind somit immer mehr als eine Idee (vgl. Interview 1, 5, 10, 12), auch wenn im Einzelfall die bereits erfolgsbewährte Idee mit dem Format gleichgesetzt wird (vgl. Interview 16). Formate entstehen stattdessen aus Ideen (vgl. Interview 6). Ein Format kann demnach als die Ausarbeitung einer Idee betrachtet werden (vgl. Interview 9). Speziell Papierformate zeigen eine Idee, für die jedoch kein Geld ausgegeben wird. Gezahlt wird für Produktionsbibeln, Skripte und Piloten (vgl. Interview 1, 5, 6, 9, 10). Ich brauche nicht für eine Idee Tausende von Euro auf den Tisch zu legen (Interview 6).

Damit kann festgehalten werden, dass ein handelbares Format aus der Idee, dem Konzept, den gestalterischen Elementen und dem Know-how für die Umsetzung besteht (vgl. Interview 3). Formate als Programmformel zeichnen sich durch Originalität und Individualität aus (vgl. Interview 10); sie sind innovativ (vgl. Interview 3) und stellen „ein unverkennbares Konzept“ dar (Interview 5). Dabei können unterschiedliche Formate durchaus ein Thema bedienen, z.B. Kindererziehung oder Castings. Unverkennbar wird ein Format durch die Konkretisierung, nicht durch die Idee oder das Themenfeld (vgl. Interview 5). Formate sind daher in aller Regel sehr unterschiedlich (vgl. Interview 14), aber unterliegen einer Genrespezifik (vgl. Interview 2, 7). Grob unterschieden werden kann zwischen ‚scripted/unscripted’ und Fiktionalem und Nicht-Fiktionalem, wobei die Grenzen verwischen können (vgl. Interview 7). Damit verbunden ist außerdem der Umstand, dass die Adaptionsspielräume unterschiedlich groß sind (vgl. Interview 2, 5, 10, 14). Viele Formate sind seriell angelegt (vgl. Interview 7, 10, 11, 14). Daneben können auch einzelne Event-Shows als Formate gehandelt werden (vgl. Interview 7, 11). Innerhalb der Serialität kann es Unterschiede in den Abläufen geben (vgl. Interview 14). So können die Elemente pro Sendung gleich sein oder über eine Reihe hinweg (vgl. Interview 14). Außerdem müssen sich serielle Formate

168

6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

kontinuierlich inhaltlich verändern, um das Publikum nicht zu ermüden (vgl. Interview 6, 12).

6.1.2 Zum Begriff des Formathandels Ein anderer Begriff, dessen Klärung direkt zu Beginn der Interviews angestrebt wurde, ist der des Formathandels. Wie der Name schon sagt, handelt es sich um einen Handel (Ankauf und Verkauf) mit Formaten, auch wenn unter Formaten durchaus unterschiedliche Dinge verstanden werden können (vgl. Interview 1, 3, 4, 5, 6, 8, 14, 15, 16). Im Rahmen eines umfassenden Formatverständnisses ist der Formathandel „der Verkauf einerseits von Programmideen, Programmstrukturen und dem Wissen zur Produktion dieses Programms“ (Interview 3). Gehandelt wird demnach mit einem immateriellen Wirtschaftsgut (vgl. Interview 1) bzw. mit „intellectual property“ (Interview 15). Ziel ist die Umsetzung eines Formats für einen anderen Markt, ein sogenanntes Remake (vgl. Interview 10). Verhandelt wird ein „bestimmter Zeitraum für ein bestimmtes Gebiet über eine bestimmte Anzahl von Ausstrahlungen“ (Interview 1). Fernsehformathandel ist neben dem Programmhandel eine Form des Programmbezugs. Beide existieren nebeneinander (vgl. Interview 6, 10, 11). Programme werden demnach als ‚tape’ oder als Format angeboten. Entscheidend ist der Wunsch des Nachfragers (vgl. Interview 3, 6, 7, 10). Beim Programmhandel werden die Senderechte an der fertigen Programmware vergeben. Beim Formatlizenzhandel geht es hingegen um den Kauf bzw. Verkauf der Wiederverfilmungsrechte und der Fortsetzungsrechte an einem bestehenden Programm. Ein Lizenzgeber gibt dem Lizenznehmer die „Erlaubnis zur Wiederverfilmung“, wobei der „erlaubte Grad der Bearbeitung“ vertraglich geregelt wird (Interview 10). Der Fernsehformathandel ist jedoch mehr als ein Rechtehandel, schließlich gibt es eine Reproduktion, die durch den Lizenzgeber begleitet wird (vgl. Interview 10). Entscheidend ist in diesem Zusammenhang der Know-how-Transfer in Form der ‚production bible’ und der Beratung (vgl. Interview 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 12, 14). Und somit ist es wirklich ein Know-how-Transfer und vor allem ein Transfer: Welche Fehler wurden gemacht und wie wurden sie abgestellt? Also wie kam man zum fertigen Produkt? (Interview 6).

Ein Interviewer verwies jedoch darauf, dass der Know-how-Transfer (und seine Bezahlung) nicht immer durch den Lizenznehmer erwünscht sind. In diesem Fall stehen aus der Perspektive des Lizenznehmers die Idee bzw. der bisherige Erfolg

6.1 Formate und Formathandel

169

des Formats (‚ratings’) im Mittelpunkt des Interesses (vgl. Interview 16). Außerdem bleibt darauf hinzuweisen, dass es auch einen reinen Lizenzhandel ohne einen Prozess der Reproduktion bzw. des Know-how-Transfers geben kann, beispielsweise wenn ein Format vom Markt gekauft wird (vgl. Interview 4). Der Fernsehformathandel ist nicht auf ein bestimmtes Genre oder eine Gattung festgelegt. Eher selten sind allerdings Formate aus dem Bereich der Information, da diese meistens keine Individualität aufweisen (vgl. Interview 10). Ungeeignet sind außerdem ‚talent-driven shows’ (vgl. Interview 10, 16). Nicht alle Formate sind also für den Formathandel geeignet (vgl. Interview 4): Es existiert nur eine begrenzte Zahl von Formaten, „that can travel in many countries“ (Interview 13). Gemeinsam ist den gehandelten Formaten, dass es sich um bewährte Programme handelt, die erfolgreich in einem Land ausgestrahlt wurden, so dass das Wissen um dieses Format in einem Formatpaket gebündelt werden konnte (vgl. Interview 1, 3, 5, 6, 10, 12, 16). If they are not successful in their home market, they're pretty difficult to sell (Interview 12).

Der Formathandel findet folgerichtig auf internationaler Ebene statt (vgl. Interview 4, 5, 8). Dies entspricht auch dem Verständnis des Begriffs in dieser Arbeit. Im eigentlichen Sinn des Wortes könnte man auch von einem ‚nationalen Formathandel’ sprechen, wenn ‚paper formats’ als Formate definiert werden (vgl. Interview 10). Zwischen Produzent und Sender in einem Land gäbe es dann nicht nur einen Produktionsauftrag, sondern auch einen separaten Formatdeal, was unüblich ist (vgl. Interview 4, 5, 8, 10). Aus dieser Perspektiv heraus ist ein ‚nationaler Formathandel’ ein Teilbereich der Herstellung bzw. Voraussetzung für den eigentlichen Formathandel – schließlich wird ein Original für die Reproduktion benötigt (vgl. Interview 6). Der Formathandel kann daher zunächst anhand einer nationalen Wertschöpfungskette beschrieben werden, die durch den Lizenzgeber um den internationalen Markt verlängert wird (vgl. Interview 10). Die einzelnen Phasen der Wertschöpfungskette lassen sich wie folgt beschreiben: Entwicklung, Produktion, Ausstrahlung, Distribution und Adaption (vgl. Interview 10, 11). Diese Kette ist beliebig verlängerbar (vgl. Interview 10).

6.1.3 Motive des Fernsehformathandels Im Folgenden soll der Frage nachgegangen werden, warum Formate ge- bzw. verkauft werden. Es geht folglich um die Interessen von Lizenzgebern und nehmern im Geschäft des Formathandels. Beachtet werden dabei auch Risiken oder mögliche Probleme, die nicht im Interesse der Beteiligten liegen.

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Warum verkauft ein Akteur Formatlizenzen? In erster Linie, um Geld zu verdienen (vgl. Interview 2, 4, 10), das heißt konkret, um neue Umsatzquellen zu erschließen bzw. die Programminvestition zu refinanzieren. Eine Einnahmequelle sind dabei nicht nur Lizenzgebühren und die Beratung, sondern auch Beteiligungen an Nebenerlösen (vgl. Interview 4, 8, 10, 14, 15). Im Interesse des Lizenzgebers liegt es daher, Formatlizenzen weltweit zu verkaufen, wobei die einzelnen nationalen Versionen erfolgreich sein sollten (vgl. Interview 2, 3, 8, 14). Im Falle des Erfolgs steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Format so lange wie möglich ‚on air’ ist und damit auch die Einnahmen aus den Lizenzgebühren höher sind. Außerdem lockt das Format ähnlich einer Erfolgsspirale weitere Lizenzkäufer an (vgl. Interview 1, 3, 4, 7, 8, 10, 14). Für den Lizenzgeber ist in diesem Zusammenhang wichtig, dass sein Format im Rahmen der Adaption nicht beschädigt wird, wobei das Risiko durch einen umfassenden Know-how-Transfer und umfangreiche Kontrollen zumindest minimiert werden kann (vgl. Interview 2, 3, 4, 7, 14). Der Lizenzgeber möchte somit gern die Bedingungen für die Adaption und Ausstrahlung beeinflussen können, z.B. die Promotion durch den jeweiligen Sender (vgl. Interview 2). Der Lizenznehmer versucht hingegen, mit dem Kauf einer Lizenz für ein bewährtes Format das Risiko eines Flops zu minimieren (vgl. Interview 1, 3, 14). Entscheidend für den Lizenznehmer sind daher zunächst die Quoten im Ausland (vgl. Interview 1, 3, 5, 6, 9, 16). Die Deutschen sind ja sehr unsicher und die wissen: Wenn ein Format in England geklappt hat und vor allem international gut gelaufen ist, dann hoffen sie halt, wird es auch in Deutschland gut laufen. Man hat halt die Erfahrungswerte mit den Quoten (Interview 3).

Durch den Know-how-Transfer profitiert der Lizenznehmer von den Erfahrungen anderer (vgl. Interview 1, 3, 8, 9, 14), was zu einem Zeit-, oft auch zu einem Qualitätsvorteil führt (vgl. Interview 6). Oft werden Lizenzen auch erworben, weil keine Gelder für die eigene Entwicklung bereit stehen (vgl. Interview 6, 8, 12, 15). That's what people are buying, really. They want instant success. They don't want to spend the development money (Interview 12).

Der Lizenznehmer kann mit einer einheimischen Fassung in der Regel mehr Zuschauer und damit mehr Werbekunden gewinnen (vgl. Interview 2, 10, 15, 16). Hinzu kommt, dass Formate bei relativ niedrigen Produktionskosten sehr massenattraktiv sind und damit generell hohe Einschaltquoten erzielen (vgl. Interview 15). Außerdem profitiert der Lizenznehmer von einem weltweiten Innovationswettbewerb und kann die besten Ideen für das heimische Publikum einkaufen (vgl. Interview 5, 9). Zudem erschließen sich viele zusätzliche Ein-

6.1 Formate und Formathandel

171

nahmequellen nur durch die Adaption von Inhalten, z.B. aus der Interaktion mit den Zuschauern (vgl. Interview 4, 10). People like to see themselves, they like to see their own lives, and I think particularly in these formats which are very often to do with ordinary people succeeding, earning money, becoming a pop star, becoming a dancer, getting a job in business – you don't want to see an American getting a job in business, you want to see a German getting a job in business (Interview 15).

Allerdings sind die Kosten für Lizenz und Reproduktion oft höher als die Kosten für die Senderrechte von fertiger Programmware (vgl. Interview 10). Für Produzenten als Lizenznehmer gilt, dass sie mit einem bewährten Format und vorzeigbarem Material bessere Chancen bei den Sendern haben, wenn es um die Vergabe von Produktionsaufträgen geht (vgl. Interview 1, 10, 16). Hinzu kommen Lerneffekte, die den Produzenten bei zukünftigen Produktionen zu Gute kommen können (vgl. Interview 10). Auf der Ebene des jeweiligen lizenznehmenden Marktes ist positiv zu vermerken, dass die Einnahmen, abgesehen von den Lizenzgebühren, weitestgehend der einheimischen Produktionswirtschaft zu Gute kommen (vgl. Interview 2, 13). Den genannten Vorteilen stehen mögliche Probleme oder Risiken gegenüber: Per Formathandel distribuierte Formate sind keine Erfolgsgarantie (vgl. Interview 1, 3, 4, 12, 14, 16). Ein Grund für Misserfolge sind vor allem falsch eingeschätzte kulturelle Differenzen bzw. fehlende oder auch zu weitgehende Anpassungen (vgl. Interview 3, 8, 12, 16). Außerdem sind insgesamt gesehen nur wenige Formate weltweit erfolgreich (vgl. Interview 12). The thing is you can have the best produced show in the world and for whatever reason people don't watch it (Interview 14).

6.1.4 Charakteristika des Formatmarkts Der Formathandel wird überwiegend von „kleineren innovativen Firmen, die vielleicht dann irgendwann größer werden oder von großen geschluckt und aufgekauft werden“, betrieben (Interview 10), wobei die ‚big players’ der Branche als tatsächlich dominant gelten (vgl. Interview 11, 13). Der Wettbewerb auf dem Markt des Formathandels kann differenziert werden nach Innovations- und Produktionswettbewerb (vgl. Interview 10): Beim Produktionswettbewerb, der dem Innovationswettbewerb nachgelagert ist, geht es vorrangig darum, wer am günstigsten produziert. Beim Innovationswettbewerb selbst dreht sich alles um die Frage, wer die besten Ideen entwickelt (vgl. Interview 10, 15). Der hier relevante Entwicklungsmarkt ist sehr wettbewerbsintensiv (vgl. Interview 12), wobei der Wettbewerb als gestört gilt, da die Innova-

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

tionsleistung (in Deutschland) nicht ausreichend rechtlich geschützt ist (vgl. Interview 10). Erschwert wird die Situation auf den Entwicklungsmärkten durch die starke Unsicherheit bezüglich des Erfolgs möglicher Formate (vgl. Interview 3, 5, 8, 12, 15). Diese Unvorhersehbarkeit ist typisch für die Beschaffung und die sich ggf. anschließende Produktion von Unterhaltungsangeboten. The question I'm always asked is, you know, what's the next, what's the next big hit […]. And my answer is, if I knew that, I'd do it (Interview 12).

Diese Unvorhersehbarkeit ist eine Erklärung dafür, warum die für den Formathandel typischen Trends entstehen, die mit einer starken Nachfrage einhergehen (vgl. Interview 2, 4, 5, 6, 7, 9, 12, 13, 14, 15). Um die Unsicherheit zu reduzieren, wird auf aktuell erfolgreiche Programme gesetzt. Die Trends entstehen auch, weil über diese Nachfragezyklen die Kosten langfristig in Balance gehalten werden (vgl. Interview 13). Weil die Sender in dem Moment, in dem auf einem Sender etwas erfolgreich ist, alle das haben wollen (Interview 2). Now the demand is for scripted products so you'll see a lot of scripted products in the next couple of years. But to offset those costs, you'll see the game show that will follow (Interview 13).

Um Trends beobachten zu können, sind Messen von Relevanz (vgl. Interview 7, 11, 16). Messen haben eine hohe Bedeutung im Rahmen des Formathandels (vgl. Interview 1, 3, 4, 7, 10, 11, 12), vor allem um Kontakt zu halten (vgl. Interview 1, 2, 3, 5, 7, 8, 10, 11, 12) und weniger „um die Deals abzuschließen“ (Interview 1). In der Regel kennen die Akteure die angebotenen Formate vorher, da bereits vor den wichtigsten Messen – MIPTV und MIPCOM in Cannes – Treffen stattfinden (vgl. Interview 1, 3, 10, 11, 12). Häufig wird die Messe nur noch für „theatralische Unterschriften“ genutzt (Interview 6). Jeder geht eigentlich dahin, um was tolles Neues zu finden. Natürlich will jeder irgendwie auf das, was da vielleicht neu sein könnte, als erster zugreifen können. Meistens ist es aber nicht so, meistens sind ja Deals schon lange vorher geschlossen (Interview 11).

Eine Frage, bezogen auf den Formatmarkt, betraf das Verhältnis von Angebot und Nachfrage. Diese Frage ist nicht einheitlich zu beantworten (vgl. Interview 2). Entscheidend ist, ob die Formate „wirklich heiß sind“ (Interview 1, vgl. Interview 10, 12, 13, 16). Das Angebot an Formaten ist sehr groß, aber nicht an Hit-Formaten. Bei letzteren sind die Verkäufer in einer starken Position und können sich die Käufer aussuchen. Im Normalfall, bei nicht so stark nachgefragten Formaten, sind die Käufer in der stärkeren Verhandlungsposition (vgl. Inter-

6.1 Formate und Formathandel

173

view 1, 10, 12, 13, 16). Auch die wirtschaftliche Situation spielt hier eine Rolle. So gibt es in konjunkturell schwierigeren Zeiten weniger Käufer als Verkäufer, so dass die Nachfrageseite besser aufgestellt ist (vgl. Interview 5). Von Relevanz ist auch die Frage, wie teuer es ist, ein Format zu reproduzieren, denn das kann die Zahl der potentiellen Käufer stark einschränken (vgl. Interview 5). Letztlich regeln der Erfolg und die damit verbundene Nachfrage im Wesentlichen den Markt (vgl. Interview 10). So wird auf erfolgreiche Formate nur selten eine Option vergeben (vgl. Interview 10). Eigentlich ist es ein Käufermarkt, natürlich, weil das ist der Engpass, der ‚bottleneck’ (Interview 5).

Der Markt des Formathandels ist außerdem von einer zunehmenden Schnelligkeit und Kommerzialisierung geprägt (vgl. Interview 10), zumal die Marktbeobachtung immer leichter wird (vgl. Interview 12). Wurde anfangs der Entwickler/Produzent oftmals vom Erfolg seiner Inhalte überrascht, so wird heute die internationale Vermarktung von vornherein bewusst eingeplant und die Formatbibel wird bereits während des Produktionsprozesses erarbeitet (vgl. Interview 10). Television in the world is very instant, you know. If we show something on the air tonight, people around the world will instantly know about it or be aware of it (Interview 12).

Ein weiteres Marktmerkmal ist die Existenz von ‚Schaufenstermärkten’. Das sind vor allem Länder, die selbst als sehr kreativ in der Formatentwicklung – verbunden mit einer „merkantilen Haltung“ (Interview 1) – gelten, wie die Niederlande, Großbritannien und die USA (vgl. Interview 1, 3, 4, 6, 7, 11, 12, 13, 14), woraus eine starke Machtposition resultiert (vgl. Interview 8). Formate, die aus diesen Ländern stammen und dort erfolgreich waren, sind vor allem für die privaten Sender ein gutes Argument gegenüber ihren Werbekunden (vgl. Interview 16). Umgekehrt haben ausländische Formate, die dort ausgestrahlt werden, quasi ihre Feuertaufe bestanden und können ihren Grad an Begehrtheit enorm steigern (vgl. Interview 12). Großbritannien und die USA profitieren zum einen von ihrer Größe, was sich vor allem auf Budgets und damit potentielle Gewinne auswirkt. Zum anderen auch davon, dass sie die gängige Geschäftssprache Englisch nutzen, worauf sich die Niederlande eingestellt haben (vgl. Interview 3, 13, 14). Für den deutschen Fernsehmarkt ist auffällig, dass sich die öffentlichrechtlichen Sender zwar im Programmexport, bisher aber kaum im Formathandel engagieren (vgl. Interview 6, 7, 10). So scheint es generell an Marktwissen sowie an der entsprechenden Aufbereitung des Wissens zu mangeln. Als Ursache für das fehlende Engagement wird auch ein mangelndes Interesse an zusätzlichen

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Umsätzen gesehen (vgl. Interview 6, 7, 10, 11). Abhilfe schaffen sollen gemeinsame Aktivitäten auf europäischer Ebene, die zum einen Kooperationen bei Formatentwicklungen und zum anderen die Vermittlung von Marktwissen betreffen. Das Ziel der gemeinsamen Formatentwicklung ist dabei weniger der Handel, sondern eine verstärkte Unabhängigkeit von großen Produktionsunternehmen (vgl. Interview 10, 11). Kooperationen werden somit – ganz im Sinne des ‚resource dependence’-Ansatzes – genutzt, um Abhängigkeiten zu umgehen.

6.1.5 Der deutsche und britische Formatexport In den Interviews wurde nach Gründen für den bis dato geringen deutschen Formatexport gefragt, wobei in diesem Zusammenhang auch die Dominanz britischer Formatexporte angesprochen wurde. Zunächst ist zu erwähnen, dass für eine fundierte Aussage, eine umfassendere Forschung notwendig ist, da dieses Thema hier nur am Rande behandelt wurde. Die folgenden Ergebnisse sind demnach nur als erstes Indiz zu verstehen. Gründe für den schwachen deutschen und den starken britischen (oder niederländischen) Formatexport werden in den Markttraditionen gesehen (vgl. Interview 1). Diese Traditionen haben Einfluss auf die Haltung gegenüber Innovationen und die damit verbundene Risikoscheu bzw. den Ressourceneinsatz (vgl. Interview 1, 3, 6, 7, 10, 12, 14). Wir haben wenige Plattformen für Innovationen und neue Programmideen (Interview 1). The UK has a strong development of formats; that's the way we're funded (Interview 12).

Die Meinung, dass in Deutschland kaum neue Ideen ausprobiert werden, wird nicht in jedem Fall geteilt. Zudem wird darauf verwiesen, dass es im Grunde nicht um fehlende Innovativität geht und dass der geringe Formatexport kein spezifisch deutsches Problem ist (vgl. Interview 5). Mit der schwächer ausgeprägten eigenen Entwicklungsleistung korrespondiert der starke Formatimport in Deutschland, wobei die Frage offen bleibt, was jeweils was bedingt. In der starken Orientierung an bewährten Formaten wird durchaus eine professionelle Grundhaltung erkannt (vgl. Interview 5). Die Markttraditionen betreffen nicht nur die Haltung gegenüber Innovationen, sondern auch die Haltung gegenüber der Vermarktung (vgl. Interview 1, 12). Damit verbunden ist vor allem die Frage, wie international vermarktbar die Inhalte von vornherein angelegt sind (vgl. Interview 16), denn grundsätzlich gibt es ausreichend vermarktbare deutsche Formate, auch wenn dies nicht umfassend bekannt ist (vgl. Interview 5). Über eine lange Zeit hinweg stand die internationale Verwertung nicht auf der Agenda deutscher Produzenten, da die Notwen-

6.1 Formate und Formathandel

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digkeit nicht erkennbar war (vgl. Interview 2): Zumal die die Kommerzialisierung befördernde „Kultur des Privatfernsehens“ auch auf keine lange Historie zurückblicken kann (vgl. Interview 6). Neben diesen eher kulturellen Phänomenen sind jedoch auch strukturelle Gegebenheiten anzusprechen: Dazu gehört die Frage nach dem Besitz der Rechte, die sich auf die Möglichkeiten der Entwicklung von innovativen Ideen und der Vermarktung auswirken (vgl. Interview 1, 3, 10, 13). Bisher gaben die Produzenten die Rechte meistens an die Sender ab, wobei die Sender die Möglichkeiten internationaler Verwertung selten nutzten (vgl. Interview 3). Vielleicht liegt es auch daran, dass die Produktionsfirmen in Deutschland insgesamt zu schwach sind. Die geben mehr ihre Formatrechte ab an die Sender, und ich glaube, die Sender haben ein bisschen geschlafen, diese Formatrechte weiterzuverkaufen (Interview 3).

Die britischen Produzenten haben hier eine andere Ausgangslage, da sie die Rechte behalten. Die federführenden unabhängigen, rechtebesitzenden und damit mächtigeren Produzenten werden als wesentlicher Grund für den starken britischen Export gesehen (vgl. Interview 1, 3, 10). Als weiteres strukturelles Problem wird die juristische Lage bezüglich Formaten genannt. Während in Großbritannien das Recht sehr urheberfreundlich gestaltet ist (vgl. Interview 8), tragen in Deutschland der fehlende umfassende Formatschutz und damit verbreitete Formatkopien nicht zum guten Ruf bei und haben auch Folgen für die Entwicklung und damit den Handel selbst (vgl. Interview 8, 14, 15). I think one very important reason is you don't have copyright protection in Germany, so if you don't protect the concept in your own market, you haven't got anything to sell (Interview 15).

Die Briten und ihr Formatexport haben sich zudem einen Ruf und ein Beziehungsnetzwerk erarbeitet, die als Ressourcen das weitere Handeln und damit den weiteren Erfolg beeinflussen (vgl. Interview 6, 12). Zudem stehen sie in einer Fernseh- bzw. einer generellen Handelstradition, wie auch die Niederländer (vgl. Interview 15). Der deutschen Unterhaltungsindustrie fehlen hier eine gewisse Tradition und damit das entsprechende Selbstbewusstsein. Das damit verbundene ‚Minderwertigkeitsgefühl’ wird aber inzwischen durch erfolgreiche Verkäufe abgebaut (vgl. Interview 2, 9). Als wichtige Barriere wird außerdem die deutsche Sprache empfunden (vgl. Interview 2, 3, 13, 15, 16): Die meisten verkauften Formate sind englischsprachig. Die englischsprachige ‚Kultur’ dominiert (vgl. Interview 2, 3, 13, 16). Einige deutsche Produktionsunternehmen, vor allem Konzerntöchter, stellen sich inzwischen darauf ein und produzieren Piloten in Englisch (vgl. Interview 2).

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Because English is such a dominant culture, because of music, because of movie stars, television stars (Interview 16).

Eine andere Barriere ist das Image der deutschen Produktionen bzw. der Deutschen (vgl. Interview 15), wobei sich hier Veränderungen abzeichnen, da die Deutschen den Humor ‚entdecken’ (vgl. Interview 7, 15, 16). Years ago, of course, all Brits would tell you that the Germans don't have any sense of humour (Interview 15).

Zudem fehlen oft basale Voraussetzungen, wie z.B. das Wissen um den Formathandel. Die Lage wird als „unausgegoren“ beschrieben (Interview 10). Die Infrastruktur ist noch nicht ausgeprägt, wobei hier auch die Fragmentierung des deutschen Fernsehmarktes erschwerend hinzukommt (vgl. Interview 6, 12, 13). Das fängt ja hier gerade erst mal an. D.h., wir sind einfach noch nicht so erfahren damit (Interview 6).

Es wird erwartet, dass sich an den Marktdaten bezüglich Export und Import in Zukunft etwas ändern wird, auch wenn keine grundsätzliche Trendwende in Sicht ist (vgl. Interview 1, 3, 7, 8, 9). Dazu wird beitragen, dass sich die Branche weiter professionalisiert. Vor allem spezialisierte Formathändler spielen neben dem wachsenden Interesse der Sender an einer Formatverwertung eine große Rolle (vgl. Interview 1, 3, 13). Außerdem werden die Märkte zunehmend durchlässiger. Auch US-amerikanische Akteure beobachten inzwischen die Ideenentwicklung in den nicht-englischen Sprachkreisen (vgl. Interview 1, 5, 12).

6.1.6 Formatkopien und Formatschutz Der nicht ausreichende Formatschutz und die damit einhergehende Möglichkeit von Formatkopien (‚copycatting’) wird als Problem empfunden (vgl. Interview 1, 5, 7, 10, 13, 15), wobei darauf hingewiesen wird, dass es sich um ein Problem für den Formathandel, aber nicht des Formathandels handelt (vgl. Interview 1). Gründe für Formatkopien Warum werden nun Inhalte kopiert, ohne Formatlizenzen zu erwerben bzw. was ermöglicht Formatkopien? Zunächst können Lizenzgebühren bzw. Entwicklungskosten gespart werden. Hinzu kommen eigene Einnahmen im Rahmen der Nebenrechteauswertung (vgl. Interview 3, 10, 13). Natürlich fehlt das Knowhow, das im hier verwendeten Formatverständnis untrennbar zum Format dazu-

6.1 Formate und Formathandel

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gehört und eine wichtige Leistung des Lizenzgebers darstellt, für die auch bezahlt wird (vgl. Interview 3, 8, 13, 14). In verschiedenen Fällen kann dieses Wissen jedoch verzichtbar sein. Außerdem wird häufig im Rahmen von Verhandlungen Einblick in die ‚bible’ gewährt. Oder das Wissen wird durch das Abwerben von Mitarbeitern erlangt (vgl. Interview 10). Ermöglicht werden Formatkopien durch das kontinuierliche und zeitnahe Monitoring der Fernsehmärkte. Letztlich ist ein Format weltweit sichtbar, sobald es ‚on air’ ist (vgl. Interview 1, 12). Eine wichtige Triebfeder ist außerdem, dass Sender möglichst erfolgreiche und risikoarme Inhalte haben wollen und damit auf die gleichen Programmtrends setzen (vgl. Interview 2, 9, 13, 16). Für diesen Zweck werden Produzenten oft damit beauftragt, Kopien anzufertigen (vgl. Interview 1, 5, 9, 13). Die Produzenten nehmen diese Aufträge häufig an, da sie auf Produktionsaufträge angewiesen sind und untereinander im Wettbewerb stehen (vgl. Interview 4). Aber auch wenn es keinen expliziten Auftrag für eine Kopie gibt, strahlen Sender oftmals wissentlich kopierte Programme aus (vgl. Interview 6). Sie [der Sender, Anmerk. der Autorin] haben uns danach gefragt, ob wir ihnen so was Ähnliches machen können (Interview 9).

Oftmals werden Formatkopien auf den Markt gebracht, wenn die jeweiligen Akteure beim Bieterwettstreit um ein Format unterlagen. Das gilt sowohl für Sender als auch für Produktionsunternehmen (vgl. Interview 2, 5, 6, 10, 12, 13). Nicht in Abrede gestellt wird, dass es durchaus Parallelentwicklungen geben kann (vgl. Interview 5, 6, 8, 9). Dieses Phänomen wird dadurch befördert, dass es mehr und mehr Entwicklungen gibt, die in ihrer Summe kaum überschaut werden können (vgl. Interview 2, 5, 12). Eine Beurteilung, ob es sich bei einem Format um ein Plagiat handelt oder nicht, ist daher generell schwierig, zumal die vom Vorwurf des ‚Formatklaus’ Betroffenen stets auf die Unterschiede hinweisen (vgl. Interview 5, 3, 8, 12, 14, 15). Schließlich gibt es oftmals automatisch Parallelen, da viele Programme recht ähnlich funktionieren (vgl. Interview 5, 8, 12, 15, 16). I reckon there are only five formats in the world, you win something, you're surprised by something, you're shocked by a secret camera by something and everything is evolved (Interview 12).

Besonders oft sind im Gegensatz zu ‚scripted formats’ ‚non-scripted entertainment formats’ betroffen, deren Individualität nicht einfach zu erkennen ist, so dass ihr Schutz sich äußerst schwierig gestaltet (vgl. Interview 2, 10, 15, 16). Weniger betroffen sind im Allgemeinen Formate, die sehr konkret und von hoher Qualität sind und die von einem Akteur mit großer Marktmacht – der auch bereit

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

zum Klagen ist – distribuiert werden. Kaum schützbar sind hingegen Ideen oder ‚paper formats’ (vgl. Interview 4, 5, 8, 9, 11). Folgen von Formatkopien Zunächst wird konstatiert, dass ‚copycatting’ bzw. der fehlende Schutz den Innovationswettbewerb am Markt stört, schließlich spart sich der kopierende Akteur die Vorleistung in die Innovation – wobei ein zu umfassender Schutz auch schädlich wäre (vgl. Interview 10). Die kopierenden Akteure können zudem die Preise auf dem nationalen Markt unterbieten (vgl. Interview 10) und die Anreize für eigene Entwicklungen gehen verloren (vgl. Interview 15). Doch nicht nur die Preise für die Entwicklungsleistungen können sinken, sondern auch die Lizenzgebühren. So kann der Lizenznehmer aufgrund der grundsätzlichen Gefahr von Plagiaten oder sogar der Androhung einer Kopie während der Verhandlungen den Preis drücken (vgl. Interview 5, 10). In Ländern, in denen häufiger Fälle von Formatkopien auftreten, ist die Lizenzgebühr daher relativ niedrig. Zu diesen Märkten zählt auch der deutsche Fernsehmarkt (vgl. Interview 2, 3, 6, 10, 14, 15). Germany is notorious for it, I have to say, but not quite as bad as Japan (Interview 15).

Kopierte Formate hemmen außerdem den Verkauf durch den Lizenzgeber, denn auf dem Markt der Kopie ist keine Lizenz mehr verkaufbar. Ein (potentieller) Lizenznehmer hat keine ‚first mover advantages’; über diese verfügt das Plagiat (vgl. Interview 10). Dem Lizenzgeber brechen damit mögliche Einnahmen weg (vgl. Interview 3, 10, 12). Hinzu kommt, dass Kopien oft wieder international als Lizenz angeboten werden (vgl. Interview 6). Der eigentliche Verlierer ist demnach der Lizenzgeber, da er keine Exklusivität versprechen kann (vgl. Interview 10, 13). Rechtliche Situation ‚Copycatting’ wird durch eine unklare Rechtslage ermöglicht oder zumindest erleichtert (vgl. Interview 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 12, 14, 15). Vor allem der urheberrechtliche Schutz wird für nicht ausreichend gehalten (vgl. Interview 3, 4, 5, 6, 9, 13, 15). Häufig versuchen die Akteure auf andere Bereiche auszuweichen, z.B. Titelrechte, was in aller Regel auch keinen wirklichen Schutz vor Formatkopien darstellt (vgl. Interview 3, 8). Rechtlich ist formatkopierenden Unternehmen daher kaum etwas entgegenzusetzen, so dass es selten zu Gerichtsverhandlungen kommt (vgl. Interview 1, 3, 11, 12, 14, 15). Abgesehen davon gibt es kaum erfolgreiche rechtliche Auseinandersetzungen als Vorbild (vgl. Interview 4, 5, 6,

6.1 Formate und Formathandel

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14), und die Rechtssprechung kann in den einzelnen Ländern völlig unterschiedlich ausfallen (vgl. Interview 10). Gerichtsverhandlungen sind außerdem zu langwierig (vgl. Interview 5, 10, 11) und sehr kostenintensiv, so dass viele Akteure dafür keine Gelder und auch keine Ausdauer haben (vgl. Interview 5, 10, 11, 12, 14). Zwar stellen Gerichtsverfahren eine Blockade dar, aber nur wenige Akteure können sich diese Strategie leisten (vgl. Interview 5). Es ist einfach die Frage: Wer kann das meiste Geld für Anwälte ausgeben (Interview 11)?

Hinzu kommt, dass man sich gegenseitig in der Branche ungern verklagt, sondern eher auf interne Konfliktlösungen setzt (vgl. Interview 3, 10, 15), auch wenn betroffene Lizenznehmer oft rechtliche Schritte vom Lizenzgeber einfordern (vgl. Interview 12). Es ist natürlich so, dass wir mit diesen Sendern noch andere wichtige Businesskontakte haben. Das heißt, wir versuchen, das eigentlich auf andere Art und Weise zu lösen (Interview 3).

Ein großes Problem innerhalb gerichtlicher Auseinandersetzungen, aber auch im Rahmen des Engagements für einen zu verstärkenden Formatschutz, ist die unklare Definition von Formaten. Die Grenzen des Begriffs sind kaum bestimmbar (vgl. Interview 3, 4, 5, 8, 10, 12, 14). Wobei darauf hinzuweisen ist, dass eine eindeutige Definition wiederum die Verletzung durch ‚copycats’ vereinfachen könnte (vgl. Interview 8). Die bisherige Definition des Bundesgerichtshofs wird eher als Einladung zum ‚Formatklau’ empfunden (vgl. Interview 8, 10). Zumal die Definition den eigentlichen Gegenstand nicht erfasst: „Es geht nicht um die Formgestaltung gleichartiger anderer Stoffe, sondern es ist der gleiche Stoff“ (Interview 10). Eine Veränderung des Urheberrechts ist zur Verbesserung des Formatschutzes nicht notwendig. Die grundlegende Idee und der Stil bzw. die Methode des Schaffens sind nicht schützbar. Geschützt wird vor allem die Kombination von geschützten oder auch ungeschützten Elementen (vgl. Interview 10). Picasso, der als einer der ersten kubistisch gemalt hat, kann natürlich nicht anderen Leuten verbieten, kubistisch zu malen (Interview 10).

Möglichkeiten für einen verbesserten Formatschutz werden eher im Wettbewerbsrecht gesehen. Notwendig wäre in Deutschland die Schaffung eines Präzedenzfalls (vgl. Interview 10). Es bleibt darauf hinzuweisen, dass ein verbesserter rechtlicher Formatschutz nicht im Interesse aller Akteure ist: Vor allem Sendern wird unterstellt, dass sie eine Einengung fürchten, weil sie z.B. die Möglichkeit von Parodien verlieren könnten (vgl. Interview 10, 12, 13). Außerdem profitieren viele Sender von der

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Situation des Käufermarkts, der auch Ergebnis des fehlenden Formatschutzes ist (vgl. Interview 10). Reaktionen der Akteure Da eine rechtliche Lösung des Problems derzeit nicht absehbar ist, werden Lösungen über den Markt angestrebt (vgl. Interview 5). Die Branche kennt die „schwarzen Schafe“ (Interview 2) und unterhält zu diesen Akteuren keine Geschäftsbeziehungen (vgl. Interview 1, 2, 3, 5, 6, 10, 15). Problematisch ist dabei, dass die Lage nicht immer eindeutig ist (vgl. Interview 6) und der Ausschluss wiederum Formatkopien ermöglicht (vgl. Interview 2, 15). Mit gewissen Firmen machen wir keine Termine mehr. Was soll ich denen Dinge zeigen, die die ja dann doch irgendwie klauen (Interview 1)?

Entscheidend ist es, zu ‚gentlemen’s agreements’ zurückzufinden (vgl. Interview 1, 2, 4, 6, 10, 15), die vor allem von den multinationalen Akteuren getragen werden, da sie ein großes Interesse am Formathandel haben (vgl. Interview 15). Eine Gegenstrategie ist außerdem die der Schnelligkeit: Es wird auf eine schnelle Verhandlung und Umsetzung geachtet, um Kopien keine Zeit zu lassen. Das ist im Interesse des Lizenzgebers, aber auch des Lizenznehmers (vgl. Interview 3, 5, 8, 9, 10, 12, 13, 15). Wobei Schnelligkeit nicht nur im Angesicht von drohenden Formatkopien notwendig ist, sondern auch, um den Zeitgeist und die „Welle des Erfolgs“ auszunutzen (Interview 10). Im Vorteil sind hier die multinationalen Produktionsunternehmen, die besonders schnell agieren können, was allerdings auch für Plagiatsfälle gilt (vgl. Interview 10). Wichtig ist, dass im Rahmen der Adaption kaum Zugeständnisse gemacht werden (vgl. Interview 10, 14). Außerdem wird auf eine möglichst umfassende und spezifische Konkretisierung des Formats durch die Entwickler geachtet. Damit ist ein Format nicht automatisch erfolgreich, aber eher schützbar (vgl. Interview 8, 15). Zu beachten ist zudem der Umgang mit Informationen. So wird Wert darauf gelegt, dem Sender beim ‚pitch’ nur wenige Unterlagen zu zeigen und generell Wissen zurückzuhalten (vgl. Interview 8, 16). Genauso gut kann eine offensive Informationspolitik sein, um zu signalisieren „Wir arbeiten daran“ (Interview 2). Eine umfassende Geheimhaltung ist – jedoch bzw. auch – kaum möglich (vgl. Interview 2, 8, 9). Auch ‚non-disclosure-agreements’ sind nicht hilfreich (vgl. Interview 8). Das Bewusstsein über das Problem des fehlenden Formatschutzes und seine Folgen wächst zunehmend (vgl. Interview 3), so dass sich einige Akteure in Verbänden zusammengeschlossen haben. So verpflichten sich die Mitglieder der

6.2 Akteure des Fernsehformathandels und ihre Merkmale

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AGEP, keine Formate zu kopieren (vgl. Interview 1, 8). Dieses Vorgehen wird jedoch mit Skepsis betrachtet, denn die Produzenten stehen in einem intensiven Wettbewerb (vgl. Interview 4, 8). Die AGEP hat außerdem ein Imageproblem. Keiner der Mitglieder sei, was Formatkopien angeht, ohne Schuld (vgl. Interview 3, 5, 6). Bitte mal Rückblick auf die letzten fünf Jahre und wer ohne Schuld, der werfe den ersten Stein (Interview 6).

Auch die FRAPA möchte bezüglich des Formatschutzes Regeln etablieren (vgl. Interview 10, 13). Problematisch ist dabei, dass bisher kaum Sender, vor allem keine deutschen Sender, Mitglied sind. Deren aktive Unterstützung ist jedoch entscheidend (vgl. Interview 5, 6, 8, 13). Schließlich können die Sender das Problem lösen, indem sie Produzenten nicht zum Kopieren animieren (vgl. Interview 5). Insgesamt überwiegt bei einigen Akteuren die Skepsis, so dass dem Vorhaben wenig Chancen ausgerechnet werden (vgl. Interview 3, 5, 6, 7, 8). Sowohl AGEP als auch FRAPA werden für „zahnlose Tiger“ gehalten, „weil das deutsche Gesetz einfach nicht da ist“ (Interview 6).

6.2 Akteure des Fernsehformathandels und ihre Merkmale Im Vorfeld der Interviews wurden drei am Formathandel beteiligte Akteursgruppen identifiziert: Lizenzgeber (Formatangebot), Lizenznehmer (Formatnachfrage) und Intermediäre (Formatangebot und -nachfrage). Alle drei Gruppen können aus unterschiedlichen Akteuren zusammengesetzt sein. Im Wesentlichen sind hier Produzenten, Sender und Rechtehändler zu nennen. Im Folgenden sollen die wesentlichen Merkmale beschrieben werden, die diese Akteure auszeichnen. Die Ergebnisse beziehen sich auf Aussagen, die entweder von den Akteuren selbst stammen oder von diesen über andere Akteure gemacht wurden.

6.2.1 Beteiligte Akteure Produzenten (hier: Produktionsunternehmen) befassen sich auf der Seite des Formatangebots vor allem mit der Entwicklung und/oder der Produktion von Inhalten (vgl. Interview 1, 2, 4, 5, 10, 14, 16). Sie können als Lizenzgeber direkt in den Verkauf von Formatlizenzen involviert sein oder aber Formate innerhalb des Konzerns oder an einen Intermediär weitergeben (vgl. Interview 1, 2, 6, 10,

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14). Alternativ fungieren Produktionsunternehmen nicht als Lizenzgeber, sondern als Auftragnehmer der Sender, so dass sie zwar in die Entwicklung und/oder Produktion, aber nicht in den eigentlichen internationalen Verkauf der Formatlizenz involviert sind (vgl. Interview 1, 4, 5, 6, 10). Auf der Seite der Formatnachfrage sind Produzenten ebenfalls an der Produktion, genauer der Reproduktion, eines Formats beteiligt. Sie fungieren entweder selbst als Lizenznehmer (zunächst Option auf eine Lizenz) oder als Auftragnehmer eines lizenznehmenden Senders (vgl. Interview 1, 2, 10, 14, 16). Sender sind im Rahmen des Formathandels auf der Seite des Formatangebots für die Ausstrahlung der fertig produzierten Inhalte verantwortlich (vgl. Interview 1, 5, 13, 16). Auch sie können direkt als Lizenzgeber fungieren und in diesem Fall die Lizenz selbst oder über meist angeschlossene Rechtehändler verkaufen. Im anderen Fall sind sie auftraggebender Geschäftspartner des Produzenten im Rahmen der Ausstrahlung, so dieser die Formatrechte inne hat (vgl. Interview 1, 2, 4, 6, 10, 12, 13, 14). Auf der Seite der Formatnachfrage sind Sender ebenfalls für die Ausstrahlung der reproduzierten Sendungen zuständig, entweder als Lizenznehmer oder als auftraggebender Geschäftspartner des Produzenten für die Ausstrahlung (vgl. Interview 1, 2, 5, 10, 13, 14, 16). Denkbar ist durchaus, dass Sender Inhalte selbst entwickeln, produzieren oder auch reproduzieren. In der Praxis scheint dies selten der Fall zu sein (vgl. Interview 1, 4, 5, 10) und dürfte mit den Ressourcen bzw. Kompetenzen der Akteure zu erklären sein. Rechtehändler sind als Intermediäre zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer geschaltet. Sie kaufen und verkaufen Formatrechte/-lizenzen und sind entweder einzelne Agenten, eigenständige Unternehmen, aber häufiger Tochterunternehmen von Sendern bzw. Sendergruppen oder Produktionsunternehmen/konzernen (vgl. Interview 1, 2, 3, 7, 10, 12, 13, 14). Sie übernehmen für den Markt die Funktion einer „Bühnenbildung“ für Lizenzgeber und Lizenznehmer (Interview 4). Rechtehändler können sich auch im Bereich der Produktion und Entwicklung engagieren (Interview 3, 12). I don't produce formats, and I don't create formats, I sell them. My business is I'm a broker and the reason a company like mine or, an individual like me exists is because a producer creates a programme in his country and sells it to another country (Interview 13).

Zu erwähnen sind außerdem auf der Seite des Formatangebots diverse Formatentwickler, sowohl spezialisierte Formatentwickler als auch formatentwickelnde Privatpersonen, wobei letztere eher auf Agenten angewiesen sind, um Sender und/oder Produktionsunternehmen auf sich aufmerksam zu machen (vgl. Interview 1, 5, 10).

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Hinzuweisen ist auf den Umstand, dass zwar die einzelnen Phasen der Formatwertschöpfung definiert werden können, die zuständigen Akteure sich jedoch nicht immer eindeutig und gleichbleibend zuordnen lassen (vgl. Interview 8, 10). Hinzu kommt, dass nicht jede Aufgabe von nur einem Unternehmen ausgeführt wird. Oft sind wesentlich mehr Unternehmen beteiligt, zum Beispiel mehrere Produktionsunternehmen bei der Produktion. Außerdem sind die Beziehungen im Falle von Konzernverflechtungen kaum durchschaubar (Interview 8). Modelle zu Akteuren und Phasen sind damit schwer zu bestimmen (vgl. Interview 4, 8).

6.2.2 Merkmale der Akteure Korporative Akteure und Instrumentalvariablen Korporative Akteure, also Organisationen, lassen sich über Instrumentalvariablen beschreiben, nämlich Spezialisierung, Konfiguration, Delegation, Formalisierung und Koordination (siehe Kapitel 2.3.5). Diese Merkmale kamen innerhalb der Interviews zur Sprache, auch wenn nicht explizit danach gefragt wurde. Das gilt vor allem für die Spezialisierung, die beispielsweise innerhalb von Unternehmen die Formatentwicklung (vgl. Interview 1, 9, 12), die Marktbeobachtung (vgl. Interview 4, 5, 6, 11, 16), die ‚consultancy’ für die Adaption (vgl. Interview 3, 12, 13, 14), den Vertrieb (vgl. Interview 3, 7, 12, 13, 14), die Produktion (vgl. 9, 14) sowie die Rechtsberatung (vgl. Interview 16) betrifft. Spezialisierte Mitarbeiter sind verschiedenen Abteilungen zuzuordnen, die die Konfiguration einer Organisation bilden. Vor allem bei Sendern gilt sie als sehr komplex (vgl. Interview 13). Delegiert werden Aufgaben vor allem durch Vorgesetzte von Abteilungen (vgl. Interview 3, 5). Mit den Vorgesetzten erfolgt vor wichtigen Entscheidungen eine Rücksprache (vgl. Interview 3, 4), auch wenn viele Entscheidungen im Team getroffen werden (vgl. Interview 1, 3, 7, 9). Vorgesetzte berichten wiederum an ihre Vorgesetzten (vgl. Interview 4, 6). Diese Zusammenarbeit innerhalb, aber auch zwischen Abteilungen erfolgt weitestgehend wenig formalisiert (vgl. Interview 6, 7). Korporative Akteure und ihr Handeln Korporative Akteure können außerdem über ihr Handeln, ihre Ressourcen und ihre Ziele beschrieben werden, wobei letztere in den folgenden zwei Kapiteln thematisiert werden. Das von individuellen Akteuren getragene Handeln der korporativen Akteure lässt sich unterscheiden nach den drei Formen Kommuni-

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

kation, Ausübung von Macht und Sanktionierung (siehe Kapitel 2.2.1) – ohne dass in den folgenden Ausführungen aus forschungsökonomischen Gründen explizit darauf hingewiesen wird. Für die Kommunikation sind die Messen von entscheidender Bedeutung (vgl. Interview 2, 6, 7). Die Ausübung von Macht ist beispielsweise im Falle eines Lizenzgebers zu beobachten, der streng die Adaption seines erfolgreichen Formats begleitet (vgl. Interview 2) oder bei Formatstreitigkeiten zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer (vgl. Interview 3). Sanktionen können durch den Sender gegenüber einem Produzenten erfolgen, z.B. durch – allerdings in der Praxis selten vorkommende – Strafklauseln bzw. im positiven Sinne durch einen ‚rating’-Bonus (vgl. Interview 1). Geprägt wird das Handeln der Akteure vor allem durch Unsicherheit und Risiko (vgl. Interview 8, 11). Auch Kontingenz und Interdependenzen sorgen für die Komplexität des Handelns (vgl. Interview 6, 8, 11). Es kann sein, dass alle sagen: Das brauchen wir nicht, wollen wir nicht, interessiert mich nicht (...) oder es kann aber auch sein, dass alle sagen: Das ist toll (Interview 11).

Das Handeln der korporativen Akteure ist vorrangig intentional, es werden definierte Ziele angestrebt (vgl. Interview 1, 3). Wichtige Entscheidungen werden rational kalkuliert (vgl. Interview 1, 3). Von hoher Bedeutung ist in diesem Zusammenhang das Monitoring, das sich vor allem in einer intensiven Marktbeobachtung manifestiert (vgl. Interview 1, 11). Handeln ist strukturgeprägt und strukturprägend. So gelten im Sinne von Regeln teils sehr ähnliche Lizenzvereinbarungen (vgl. Interview 1). Die Orientierung an diesen branchenweit geltenden Regeln und die Ausrichtung des eigenen Handelns daran kann als strukturgeprägtes Handeln interpretiert werden. Durch diese Orientierung oder aber eine anderweitige Ausrichtung wirkt das Handeln selbst wieder strukturprägend. Als Beispiel sei auch die Befolgung von Regeln im Rahmen einer Einreichung von Formaten bei Formatwettbewerben (Preisverleihungen) genannt. Erfolgreiche Einreichungen haben dann wieder Einfluss auf die Ressourcen eines Unternehmens, denn sie steigern den Marktwert eines Formats (vgl. Interview 2). Dieses Prinzip der Modifikation von Handeln und Struktur findet sich auch im Rahmen von Lerneffekten (vgl. Interview 8). Individuelle Akteure und ihre Merkmale Auch wenn der Einfachheit halber im Zusammenhang mit Entscheidungen bzw. Handlungen oft nur von Akteuren gesprochen wird, wenn es sich genau genommen um korporative Akteure handelt, so ist doch darauf hinzuweisen, dass diese Entscheidungen und Handlungen von individuellen Akteuren, also Personen,

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getragen werden. Dies wurde in aller Regel in den Interviews nicht thematisiert, sondern verdeutlichte sich in Randbemerkungen (vgl. z.B. Interview 5, 9, 14). Die individuellen Akteure verfügen nach Giddens über handlungspraktisches und diskursives Wissen (siehe Kapitel 2.3.1). Da in den Interviews vielfach Angaben zum Alltag der Interviewten abgefragt wurden, betrafen die Fragen oft das handlungspraktische Wissen der Personen. Dies wurde in der Interviewsituation vor allem dann deutlich, wenn die Befragten überlegen mussten, um Aussagen zu ihrem Alltag formulieren zu können. Durch kurze Denkpausen und das Nachfragen durch den Interviewer konnten einige Angaben in das diskursive Bewusstsein der Beteiligten überführt werden. Da vorab über bestimmte Sachverhalte nicht nachgedacht wurde, entwickelten sich einige Erkenntnisse im Gespräch und konnten dann durch den Interviewten formuliert und begründet werden (vgl. Interview 3, 6, 7, 9, 10, 11). Das fällt mir eben erst auf, weil Sie es sagen, ehrlich gesagt. Das habe ich so nicht drauf gehabt (Interview 6)

Zusätzlich bestätigen einige Aussagen – ohne, dass explizit danach gefragt wurde – dass die individuellen Akteure mit ‚knowledgeability’ ausgestattet und reflexionsmächtig sind. Schließlich konnten in allen Interviews (1-16) ohne größere Probleme ausführliche Angaben zu Beziehungen, Aufgaben, Machtkonstellationen, Regeln etc. gemacht werden. Das Wissen, insbesondere um die Regeln im Geschäft des Formathandels, sorgt für die Handlungsfähigkeit der Akteure. Die Akteure wissen sowohl um ihr Handeln als auch um das Handeln anderer Akteure – oder zumindest glauben sie, es zu wissen. Insofern vermute ich mal, dass für [...] die [...] eine ähnliche Vereinbarung mit [...] geschlossen hat, wie wir sie schließen würden (Interview 1).

Qualifikation und interpersonale Netzwerke Als Merkmal für die individuellen Akteure und damit auch als Branchenmerkmal ist festzuhalten, dass es kein klassisches Einstiegsbild gibt, sondern viele Quereinsteiger in diesem Tätigkeitsfeld aktiv sind (vgl. Interview 1, 9, 10, 14). Entscheidend ist letztlich, insbesondere für den operativen Bereich der Adaption, die Produktionserfahrung (vgl. Interview 2, 14). Mit der Möglichkeit des Quereinstiegs einher geht eine hohe Durchlässigkeit und ein schneller Wechsel, zum Beispiel vom Unterhaltungsbereich in den Informationsbereich und umgekehrt (vgl. Interview 11). Aber auch ein Wechsel zwischen den korporativen Akteuren der Branche (Sender, Produzenten, Rechtehändler) ist im Werdegang der Interviewten festzustellen (vgl. Interview 13, 14).

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Die Durchlässigkeit der Branche und die sich kreuzenden Karrierewege führen dazu, dass sich viele Personen untereinander kennen, zumal die Branche übersichtlich ist. Wiewohl die ersten beiden Phänomene möglicherweise darauf zurückzuführen sind, dass interpersonale Netzwerke stark ausgeprägt sind (vgl. Interview 5, 8, 10, 12). Also ich glaube, dass es ein sehr, sehr kleiner Kreis an Leuten ist, die wirklich am Rad des Formathandels drehen. Die kennen sich auch gegenseitig gut. Viele, die groß geworden sind, bei dem einen Unternehmen, findet man später dann bei anderen Unternehmen wieder (Interview 10).

Wie mehrheitlich in den Interviews betont wurde, haben individuelle Netzwerke und die damit verbundenen persönlichen Kontakte im Formathandel eine sehr hohe Bedeutung (vgl. Interview 1-13): „It's a people's business“ (Interview 13). Persönliche Kontakte sind vor allem bei der Informationsgenerierung und der Auswahl von Geschäftspartnern von Bedeutung. Zudem erleichtern sie Verhandlungen und erhöhen die Verlässlichkeit im Rahmen von gemeinsamen Projekten (vgl. Interview 1-11, 13). Geschlechterverteilung Am Rande der Interviews wurde außerdem die Frage nach der Geschlechterverteilung in der deutschen Fernsehunterhaltungsindustrie bzw. dem internationalen Geschäft des Formathandels gestellt. Hintergrund dafür war der rein subjektive und nicht in Zahlen verifizierbare Eindruck der Autorin, dass in dieser Branche vergleichsweise viele Frauen im operativen Geschäft und im mittleren Management, z.T. auch im Top-Management, aktiv sind. Diese These wurde den Interviewten vorgestellt. Die Ergebnisse dazu sind widersprüchlich und daher für keine generelle Aussage geeignet: Für den Bereich der deutschen (und britischen) Fernsehunterhaltungsindustrie, inklusive der Unterhaltungsproduktion, wurde ein relativ großer Anteil von Frauen bestätigt (vgl. Interview 1, 2, 3, 6, 8, 11, 14). Als Gründe dafür wurden die größere Offenheit und Durchlässigkeit bei kreativen Berufen (vgl. Interview 1), die Notwendigkeit von Organisationsgeschick und Kommunikation (vgl. Interview 2, 14), die Affinität zum Fernsehen (vgl. Interview 3), die Flexibilität der Branche (vgl. Interview 3, 8) sowie der Umstand, dass es sich um keine „Männerwelt in dunklen Anzügen“ handele (Interview 8), genannt. Negiert wurde diese Einschätzung im Rahmen der Interviews 9 und 10. Im Bereich des Formathandels (Verkauf) finden sich vor allem auf der operativen Ebene viele Frauen (vgl. Interview 2, 3, 6, 8, 10, 11, 14). Aber auch im Einkauf arbeiten zahlreiche Frauen (vgl. Interview 5). Als Gründe dafür wurden die relative Neuheit der Branche (vgl. Interview 10) und die Bedeutung von

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Verhandlungsgeschick (vgl. Interview 10, 11) angeführt. Nicht bestätigt wurde dieser Eindruck durch das Interview 7. Branchenkultur Ein weiteres Merkmal der Akteure bzw. der Branche dieser Akteure ist die Branchenkultur, die am Rande der Interviews thematisiert wurde. Die Aussagen der Interviewten betrafen vor allem die deutsche Fernsehindustrie, z.T. mit Blick auf die ‚Fernsehkultur’ anderer Länder. Die ersten rudimentären Ergebnisse liefern aus Sicht der Autorin Anreize, sich diesem Thema innerhalb zukünftiger Forschung zu widmen. Generell genießt die Branche aus der Perspektive ihrer Akteure den Ruf einer Lifestyle-Branche, in der der jeweils „aktuellen Modewelle hinterhergejagt“ wird (Interview 10). Die Branche gilt als „jung, dynamisch, kreativ, schnell, witzig, gerne auch eine Spur verrückt“ (Interview 7). Fernsehen ist eine „Mischung aus Glamour und Handwerk“ (Interview 11). Die Fernsehindustrie ist schnell und beweglich (vgl. Interview 9) sowie sehr kompetitiv, „aber eben mit viel Spaß dabei“ (Interview 5). Sie ist im Vergleich zu anderen Branchen offen und liberal, in der Beschaffung international und in der Kundenorientierung national (vgl. Interview 6). Dabei ist einzelnen Akteuren durchaus bewusst, dass das eigene Image außerhalb der Branche nicht immer positiv ist (vgl. Interview 10). Im Vergleich zu anderen Fernsehmärkten gilt die deutsche Fernsehindustrie eher als konservativ. Man setzt auf Bewährtes und Sicherheit (vgl. Interview 1, 3), während man gleichzeitig über hohe Produktionsstandards und entsprechend hohe Budgets verfügt (vgl. Interview 16). Vor allem die britische Branchenkultur gilt als durchlässiger für neue Ideen und als risikofreudiger (vgl. Interview 1, 3, 12). Die britische Fernsehindustrie erscheint insgesamt offener, auch im Umgang mit Informationen oder gegenüber Quereinsteigern (vgl. Interview 2, 10). Sie ähnelt eher der US-amerikanischen ‚Fernsehkultur’ und ist damit stark „money orientated“ (Interview 12).

6.2.3 Ziele der Akteure Da sich die gesellschaftliche Funktion der Unterhaltungsindustrie bereits aus ihrem Namen ergibt und folglich in der Unterhaltung der Gesellschaft liegt, wurde die Funktion der einzelnen Unternehmen im Sinne einer gesellschaftlichen Aufgabe in den Interviews nicht thematisiert. Auch die Sachziele, die Frage nach dem Was, ergeben sich in aller Regel aus der Tätigkeit des Unternehmens und

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wurden in den Interviews nicht explizit berücksichtigt. Thematisiert wurden hingegen die Formalziele, d.h. die Frage nach dem Warum. Vermutet werden konnte, dass hier vor allem die Gewinnmaximierung im Vordergrund steht, was sich in den Interviews bestätigte (vgl. Interview 1, 4, 6, 8, 10, 11, 12, 15). Neben der Gewinnmaximierung ist als wirtschaftliches Ziel die Reduktion von Kosten (vgl. Interview 10, 12) und die Vermeidung von versunkenen Kosten zu nennen. Die Kosten für Investitionen müssen wieder ‚hereingeholt’ werden (vgl. Interview 10, 12). Unternehmerische Entscheidungen werden stets mit Blick auf diese wirtschaftlichen Ziele getroffen (vgl. Interview 2). Die Erfüllung der Formalziele ist unmittelbar mit dem Erreichen der Sachziele verbunden. So ist ein Produzent an der Produktion von Inhalten interessiert und damit an Produktionsaufträgen von Sendern, um Gewinne zu realisieren (vgl. Interview 4, 5, 8). Aber unser Interesse ist, dass wir unsere Leute beschäftigen und dass wir Geld verdienen. Und das geht nur, indem wir produzieren (Interview 1).

Den Sendern geht es eher darum, einen hohen Marktanteil bei ihrem Zielpublikum mit der Ausstrahlung von identitätsbildenden Sendungen zu erreichen, wobei das Publikum bei den Werbeunterbrechungen dabei bleiben muss (vgl. Interview 12, 15). Entscheidend ist damit die Orientierung an Publikumswünschen (vgl. Interview 12). Mit dem wirtschaftlichen Erfolg verbinden sich andere Ziele, die als Mittel zum Zweck verstanden werden können und sich auf Ressourcen oder Regeln beziehen. Dazu zählt zum Beispiel der Aufbau von langfristigen Geschäftsbeziehungen (vgl. Interview 1). Auch die Künstlerentwicklung und -bindung ist an dieser Stelle zu nennen (vgl. Interview 2). Nur wirtschaftlicher Erfolg ermöglicht es außerdem, Mitarbeiter einzustellen und möglichst dauerhaft zu beschäftigen (vgl. Interview 1). Von Relevanz ist in diesem Zusammenhang auch der Quotenerfolg von produzierten und ausgestrahlten Programmen (vgl. Interview 1, 6). So ermöglicht nur eine hohe Quote den Produzenten Folgeaufträge durch die Sender und damit das Erreichen wirtschaftlicher Ziele. Kontinuität ist damit ebenfalls ein Ziel (vgl. Interview 1, 12). The whole thing is drawing money, and the second thing is to kind of keep it on as long as possible (Interview 12).

Kreative oder publizistische Ziele wurden von den Interviewten kaum thematisiert, was auf die Kommerzialität der Unterhaltungsbeschaffung und -produktion verweist. Allein die hohe Qualität von Inhalten wurde explizit als Ziel genannt

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(vgl. Interview 2, 6, 10), wobei sich die inhaltliche Qualität im Interviewkontext vor allem auf den ‚production’- oder ‚design value’ bezog (vgl. Interview 2, 6). In diesem Zusammenhang wurden auch mögliche Zielkonflikte bzw. strategische Probleme durch die Interviewten identifiziert. Zum einen harmonieren das Streben nach einer hohen Qualität und die in der Branche notwendige Schnelligkeit nicht miteinander (vgl. Interview 10). Zum anderen kann es zu Konflikten im Unternehmen zwischen Mitarbeitern aus den eher kreativen Bereichen (z.B. Producer, Autoren), die eher inhaltliche Ziele verfolgen, und den eher kaufmännisch arbeitenden Mitarbeitern, die in erster Linie ökonomische Ziele im Visier haben, kommen (vgl. Interview 2). Der Formathandel dient den involvierten Akteuren (Käufer, Verkäufer, Händler) grundsätzlich der Erreichung des Formalziels Gewinnmaximierung (vgl. Interview 4, 8, 10, 11, 12, 15), wobei er für die Beteiligten eine unterschiedliche Bedeutung haben kann (vgl. Interview 3, 9, 12). Mittels des Formatverkaufs wird eine zusätzliche Erlösquelle erschlossen, um Programminvestitionen, wie die Entwicklungskosten, zu amortisieren (vgl. Interview 4, 10, 12). Profite können dann wieder in die Programmbeschaffung investiert werden (vgl. Interview 12). Die Formatinhaber haben daher ein großes Interesse, ihre Formate in möglichst viele Territorien zu verkaufen (vgl. Interview 7, 8), vor allem in englischsprachige, da diese Märkte als Vorzeigemärkte gelten (vgl. Interview 7). Die Ziele sind, dass wir unsere erfolgreichen Formate möglichst in jedem Land platzieren, möglichst in jedem Land dieser Erde (Interview 7).

Formatverkaufende (deutsche) Produzenten lassen sich über einen internationalen Verkauf ihre kreative Leistung im Sinne einer Formatlizenz bezahlen (vgl. Interview 4), denn im Inland wird die Entwicklungsarbeit an der Idee in aller Regel von den Sendern nicht honoriert (vgl. Interview 4, 5). Formatkäufer wollen hingegen grundsätzlich ein „attraktives, konkurrenzfähiges, einmaliges, originäres Fernsehprodukt“ (Interview 4), um sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen: Der Formatkauf ermöglicht dem Sender die Verwirklichung des Ziels der Publikumsbindung, denn die populärsten Shows sind sehr häufig eingekaufte und bewährte Formate (vgl. Interview 5, 15). Die Sender zeigen damit ‚eigene’ profilgebende und gleichzeitig vergleichsweise kostengünstige Sendungen (vgl. Interview 12, 15). Für Produzenten ist der Kauf von Formaten eine Möglichkeit, Produktionsaufträge von Sendern zu akquirieren, um Gewinne zu erwirtschaften (vgl. Interview 4, 8).

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6.2.4 Ressourcen der Akteure Die Angaben zu Ressourcen, inklusive Kompetenzen, beziehen sich einerseits auf die drei wichtigsten Akteursgruppen (Produzenten, Sender, Rechtehändler) andererseits auf die relevanten Funktionen (Lizenzgeber und -nehmer). Zunächst können Ressourcen identifiziert werden, die für alle Beteiligten wichtig sind. Dazu zählt vor allem das Marktwissen, um erfolgreich im TVBusiness und speziell im Formathandel agieren zu können (vgl. Interview 1, 11, 12, 13, 14, 15). Eng mit dem Marktwissen als Ressource verbunden sind gemeinsame Erfahrungen, die ggf. entscheidend für die weitere Zusammenarbeit sind (vgl. Interview 1, 2, 5, 6, 7, 11, 12, 13, 14). Sie sind Grundlage für den Aufbau von Beziehungsnetzwerken, die ebenfalls von der Mehrheit der Interviewpartner als wichtige Ressource identifiziert wurden (vgl. Interview 2, 5, 6, 7, 8, 13, 14). Beziehungen als Ressource sind wiederum entscheidend, um an Informationen zu gelangen und zwar möglichst schnell (vgl. Interview 2, 7, 13). Wenn es ein bestehendes Netzwerk gibt, also ein wie auch immer geartetes freundschaftliches Arbeitsverhältnis, in dem man informell der erste ist, der etwas erfährt von etwas Neuem, dann ist es ein Weg (Interview 7).

Entscheidend ist im Formathandel vor allem der Rechtebesitz an international vermarktbaren Formaten (vgl. Interview 1, 2, 3, 5, 7, 10, 11, 12, 13, 14, 16). Um jedoch Rechte generieren zu können, sind zunächst Inhalte zu entwickeln, zu produzieren und zu vertreiben. Dafür sind qualifizierte Mitarbeiter notwendig, die in allen drei Akteursgruppen als Ressource benannt wurden. Sie sind die Träger von Wissen und im Entwicklungsbereich Voraussetzung für gute Ideen und Kreativität (vgl. Interview 2, 3, 6, 7, 9, 12, 13, 14, 15, 16). Während Rechte eine Notwendigkeit für die Teilnahme am Formathandel darstellen, ist das Image eher eine unterstützende Ressource (vgl. Interview 2, 3, 6, 7). Nationale und internationale Preise und Nominierungen für kreative Leistungen, die sich positiv auf das Image auswirken, sind ebenfalls vorteilhaft (vgl. Interview 2). Auch Konzernbeziehungen werden als potentielle Ressource aller Akteursgruppen erwähnt (vgl. Interview 1, 3, 10, 14). Unternehmen, die in Unternehmensgruppen bzw. Konzerne eingebunden sind, profitieren von zentralen Einrichtungen oder spezialisierten Unternehmen der Gruppe, auf deren Arbeitsergebnisse und Marktwissen zugegriffen wird (vgl. Interview 1, 3, 7, 10, 14). Ein Beispiel sind zentrale Formatentwicklungsabteilungen (vgl. Interview 1).

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Ressourcen von Produzenten Neben den allgemeingültigen Ressourcen konnten auch Ressourcen identifiziert werden, die nur für die jeweilige Akteursgruppe von Relevanz sind. Zudem wurde die Bedeutung allgemeiner Ressourcen durch die Mitglieder einer Gruppe oftmals gesondert betont. Dies betrifft vor allem die Formatrechte und ihre Bedeutung für die Produzenten. Formatrechte von selbst entwickelten und/oder produzierten Inhalten als Ressource sind die Voraussetzung für eine Beteiligung der Produzenten am Formathandel (vgl. Interview 2, 13), so dass die Ressource Formatrecht das Handeln der Akteure auf dem internationalen Formatmarkt ermöglicht und beschränkt. Je erfolgversprechender das Format ist – je besser die Idee und je wahrscheinlicher die internationale Auswertbarkeit – desto eher kann der Produzent gegenüber dem Sender auf die Rechte bestehen (vgl. Interview 2, 4, 6, 7, 9). Das hängt von der Originalität des Programms ab. Ganz einfach, wenn ich ein Programm habe, was sozusagen alle wollen, dann kann ich mir auch alle Rechte sichern (Interview 4).

Doch nicht nur selbst entwickelte/produzierte Formate, sondern auch eingekaufte Lizenzen sind für Produzenten eine wichtige Ressource. Je vielversprechender diese sind, umso besser ist die Verhandlungsposition der Produzenten gegenüber den Sendern (vgl. Interview 1, 4, 16). Extra betont wurde auch die Bedeutung der Ressource Beziehungen, vor allem zu Dienstleistern (vgl. Interview 1, 2, 6, 9), zu Auftraggebern (vgl. Interview 1, 10, 14), zu Formatlizenzgebern (vgl. Interview 1, 2) sowie ggf. innerhalb des Konzerns zur Beschaffung von Formatrechten (vgl. Interview 1). Eine wichtige Ressource der Produzenten – und ein wichtiges Argument gegenüber Sendern – ist außerdem der Zugriff auf Künstler (vgl. Interview 2, 6, 9, 16), auch wenn diese nicht international transferierbar sind (vgl. Interview 16). Die Kompetenzen der Produzenten liegen grundsätzlich im Bereich der Entwicklung von Inhalten und ihrer Produktion (vgl. Interview 2, 4, 9). Entscheidend ist die Ressource Kreativität (vgl. Interview 2, 4, 6, 7, 9, 10) und natürlich das Produktions-Know-how, das auch das Wissen um Produktionsstandards umfasst (vgl. Interview 2, 4, 10, 12, 16). Dabei bezieht sich das Produktionswissen vorrangig auf die Produktion im Heimatland. Große Produktionsunternehmen verfügen aber oft auch über spezifisches Produktionswissen für andere Länder (vgl. Interview 1). Um Sendern eine gute Idee präsentieren zu können, reicht jedoch Kreativität allein nicht aus: Gekoppelt ist sie mit Verhandlungsgeschick (vgl. Interview 2, 7, 9, 10) und der Kompetenz, auf der Basis von analysierten Markttrends den möglichen Erfolg bewerten zu können (vgl. Interview 1), wobei die Marktfor-

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schung nicht permanent bemüht wird und nicht zum originären Kompetenzfeld der Produzenten gehört (vgl. Interview 4). Die Evaluation der Marktfähigkeit ist auch entscheidend für die Aktivitäten des Produzenten als Lizenzgeber oder -nehmer im Formathandel (vgl. Interview 2). In diesem Bereich des internationalen Vertriebs fehlen vielen Produzenten noch die notwendigen Ressourcen (vgl. Interview 1, 2). Vorteilhaft ist in diesem Fall der Rückgriff auf Rechtehändler (vgl. Interview 2), auch wenn für die Produzenten als Verkäufer von Formaten ihre Entwicklungs-, Produktions- und Adaptionskompetenzen sprechen (vgl. Interview 10, 16). Der Sender, der nur die Rechte schluckt, steht vor dem Problem, wie leistet der den Wissenstransfer eigentlich, der Ware, die er zwar erworben hat, deren Entwicklung und Produktion er zwar voll finanziert hat, aber die er selbst nicht entwickelt und produziert hat (Interview 10).

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Produktionsnetzwerk sind Beziehungspflege-Kompetenzen ausschlaggebend, die sich zum einen auf die Kundenintegration (flexible Anpassung an Senderwünsche) und auf die Koordination des Netzwerks (Projektmanagement) beziehen (vgl. Interview 2, 10, 16). Dazu zählt auch die Kompetenz, Budgets zu erstellen und einzuhalten (vgl. Interview 9, 16). Bei der Zusammenarbeit speziell mit dem Sender ist zusätzlich das Wissen um den Sender, seinen Aufbau, die Aufgaben der einzelnen Abteilungen und die persönlichen Zuständigkeiten hilfreich (vgl. Interview 13). Ressourcen von Sendern Während Produktionsunternehmen ihre Kernkompetenz als ‚producer’ wahrnehmen und pflegen, sind (private) Sender in der Unterhaltungsindustrie vorrangig ‚publisher’. Als ‚publisher’ erreichen sie direkt die Zuschauer, sie verfügen damit über Programmplätze und Reichweite (vgl. Interview 3, 6). They [die Sender, Anmerk. der Autorin] are a publisher, not a producer (Interview 12).

Sender beschaffen Unterhaltungssendungen und strahlen diese aus (vgl. Interview 1, 2, 5, 12, 16). Im Rahmen dieser Kompetenz der Programmbeschaffung vergeben sie vor allem Aufträge an Produktionsunternehmen (vgl. Interview 1, 5, 7). Ihre vorrangige Aufgabe im Rahmen der Programmbeschaffung ist die Auswahl der Produzenten (vgl. Interview 5, 6, 7), wofür Kontakte und Kompetenzen im Beziehungsmanagement notwendig sind (vgl. Interview 6). Zu einer erfolgreichen Umsetzung der Projekte ist zudem die Koordinationsfähigkeit wichtig (vgl. Interview 5). Grundlage für die Programmbeschaffung und für die damit verbundene starke Position der Sender – sie haben das letzte Wort im Produktionsprozess –

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sind die Finanzen, die vor allem auf Werbeeinnahmen basieren (vgl. Interview 1, 2, 3, 5, 10, 13, 16). Mit dieser starken finanziellen Ressourcenlage dominiert der Sender nicht nur den Produktionsprozess, sondern oft auch den internationalen Formathandel (vgl. Interview 1, 14). Er ist nicht nur Auftraggeber für die Produzenten, sondern im übertragenen Sinne auch für (schwächere) Lizenzgeber (vgl. Interview 1). Als ‚publisher’ sind Sender für die Programmplanung (vgl. Interview 5) und das Marketing von Sendungen bezogen auf das Publikum verantwortlich, so dass auch in diesen Bereichen Kompetenzen angesiedelt sind (vgl. Interview 4, 5, 14). Weitere Ressourcen der Sender sind unter Vertrag stehende Künstler, die ggf. auch an Produzenten ‚verliehen’ werden und ihre materielle Ausstattung, z.B. Studios (vgl. Interview 16). Nicht zu vergessen sind auch hier die Formatrechte als Ressource (vgl. Interview 5, 11). Die Sender streben über einen ‚total buy out’ an, sich die Ressource Formatrechte zu sichern, um an der internationalen Vermarktung zu partizipieren (vgl. Interview 5). Es wird ja auch nicht jedes Programm zum Hit, deswegen braucht er auch die vollen Rechte bei den Formaten, bei denen es dann wirklich einschlägt und die muss er dann nach Möglichkeit in alle Richtungen auswerten (Interview 5).

Kompetenzen im Vertrieb sind auch bei den Sendern kaum ausgeprägt. Für die Rechtevermarktung gibt es in aller Regel spezialisierte Tochterunternehmen, die als Rechtehändler agieren (vgl. Interview 1, 6). Ressourcen von Rechtehändlern Rechtehändler stehen als Intermediäre im Formathandel zwischen Lizenzgeber und -nehmer. Ihre Aufgabe ist der Ankauf und Verkauf von Rechten oder der Auftrag für diese Transaktionen (vgl. Interview 12, 13, 16). Rechtehändler, die als Tochterunternehmen von Sendern agieren, greifen hier auf die Ressource Konzernbeziehungen zurück. Sie profitieren von den Rechten des Senders aus dem ‚total buy out’ (vgl. Interview 7). Die Intermediäre im Formathandel nutzen im Vertrieb ihre Spezialisierung bzw. Mengeneffekte (vgl. Interview 2, 4, 13). Entscheidend bei dieser Tätigkeit sind ein „weltweites Netzwerk“ gekoppelt mit der Kompetenz des Beziehungsmanagements (Interview 7, vgl. Interview 2, 6, 12, 13), der Ressource Marktwissen und der Kompetenz der Marktbeobachtung (vgl. Interview 2, 4, 7, 12, 13), die von entsprechend qualifizierten und oft auf Länder spezialisierten Mitarbeitern getragen werden (vgl. Interview 7, 13).

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Neben einem ausgeprägten Beziehungsnetzwerk und Marktwissen sind Marketingkenntnisse und -fähigkeiten, also Verkaufstalent, unersetzlich (vgl. Interview 12, 13, 16). Bedingung dafür ist, im Vorfeld die ‚richtigen’ Formate auszuwählen, was Kompetenzen in der Bewertung der internationalen Vermarktbarkeit und der Märkte erfordert (vgl. Interview 7, 12, 13, 14). First of all, we develop a nose for a product that we think can sell internationally. It has to have international values, international content or at least an international structure of the programme (Interview 13).

Hinzu kommt – neben dem Wissen über das jeweilige Format – das Wissen über das Genre und damit ein gewisses Einfühlungsvermögen in die Spezifika des Inhalts (vgl. Interview 2, 4). Damit verbunden ist das Wissen über die Produktion, zumindest aber ein Verständnis dafür (vgl. Interview 12, 13, 14). Die Position des Rechtehändlers hängt vom Erfolg und der damit verbundenen Nachfrage nach einem Format ab (vgl. Interview 13). Der Erfolg bzw. die vorangegangenen Handlungen wirken sich auch auf die Ressourcen aus. So wird das Beziehungsnetzwerk mit der Zahl der Transaktionen stetig anwachsen, worauf bei späteren Handlungen wiederum zurückgegriffen werden kann (vgl. Interview 13). Ressourcen von Lizenzgebern und Lizenznehmern Nicht unerwähnt bleiben sollen außerdem die Ressourcen speziell von Lizenzgebern und -nehmern im internationalen Formathandel, unabhängig davon ob es sich um Produzenten oder Sender handelt. Der Lizenzgeber als Verkäufer verfügt über die auf seinen Heimatmarkt bezogene Ressource Wissen und das Produktionswissen, zumindest wenn es sich um einen Entwickler/Produzenten handelt oder der Sender selbst produziert hat. Dieses Wissen ermöglicht den für den Formathandel typischen Know-howTransfer im Rahmen der Adaption (vgl. Interview 1, 2, 4, 10, 12, 14, 16). Möglich ist auch, dass der Lizenzgeber Produktions- und Marktwissen für den Markt, auf dem das Format reproduziert werden soll, hat (vgl. Interview 1, 7). In diesem Fall wird in aller Regel eine Lizenz an einen Sender verkauft, und der Lizenzgeber übernimmt die Adaption (vgl. Interview 1). Der Lizenzgeber ist in einer starken Position, wenn er über erfolgreiche Formatrechte als Ressource verfügt. Er hat dann die überzeugenderen Verkaufsargumente (vgl. Interview 3): Wir können halt sagen: Guck mal, in den USA ist es super gelaufen, in Australien ist es super gelaufen, in China ist es super gelaufen. Wollt ihr das nicht auch kaufen (Interview 3)?

6.2 Akteure des Fernsehformathandels und ihre Merkmale

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Erfolgreiche und damit am Markt stark nachgefragte Formate ermöglichen es dem Lizenzgeber, seine Forderungen durchzusetzen, beispielsweise bei der Verhandlung von Adaptionsspielräumen, bei der redaktionellen Kontrolle, bei der Festlegung und Kontrolle des Produktionsbudgets, ggf. bei der Auswahl der Produzenten im Land der Adaption oder beim Durchsetzen von KoproduktionsVereinbarungen, so dass der Lizenzgeber von einer ‚licence fee’ und einer ‚production fee’ profitiert (vgl. Interview 2, 3, 4, 10, 12, 13, 14). Während der Lizenzgeber über Wissen bezogen auf das Original verfügt, kennt der Lizenznehmer seinen heimischen Fernsehmarkt und hat die entsprechenden Kontakte, so dass er beispielsweise in der Lage ist, die Frage der Nebenrechteauswertung für seinen Heimatmarkt zu klären (vgl. Interview 1, 5). Dann ist die ganze Frage der Nebenrechte: Wer wertet die aus? Und wer hat welche Beteiligungen daran? Dann macht es für den Lizenzgeber oftmals Sinn, dass das natürlich der Lizenznehmer macht, weil der im Markt aufgestellt ist, um das zu tun (Interview 1).

Außerdem muss der Lizenznehmer auf der Basis seines Marktwissens ein Format und den möglichen Erfolg oder Misserfolg bewerten können (vgl. Interview 4, 5, 14). Der Lizenznehmer sollte zusätzlich in der Lage sein, sich im Rahmen der Adaption mit dem Lizenzgeber abzustimmen (vgl. Interview 5). Hier und im Vorfeld bei den Vertragsverhandlungen ist Verhandlungsgeschick auf beiden Seiten gefragt (vgl. Interview 10). Hilfreich sind dabei Beziehungen (vgl. Interview 1, 2, 5, 6, 7). Bedeutung und Merkmale von Ressourcen Es bleibt festzuhalten, dass Ressourcen für alle Beteiligten von hoher Bedeutung für ihr Handeln sind. Sie ermöglichen und begrenzen Handlungen (vgl. Interview 1, 2, 3, 4, 7, 10, 12, 14, 16). Durch das Handeln der Akteure und den damit verbundenen Erfolg oder Misserfolg am Markt werden wiederum die Ressourcen beeinflusst. Die modifizierte Ressourcenlage beeinflusst dann das weitere Handeln. So bewirkt ein erfolgreiches Agieren auf dem internationalen Parkett des Formathandels einen Imagegewinn, der sich hilfreich auf weitere Käufe und Verkäufe von Formaten auswirkt (vgl. Interview 2). Ähnlich verhält es sich mit Wissen (vgl. Interview 12). Auch die Formatrechte gewinnen oder verlieren an Wert durch den mittels des eigenen Handelns ausgelösten Erfolg oder Misserfolg am Markt, der wiederum die Strategien beeinflusst (vgl. Interview 10, 11, 14). Ressourcen verbessern die Position eines Akteurs am Markt und geben ihm mehr Handlungsmöglichkeiten, um seine Interessen durchzusetzen (vgl. Interview 2, 4). Sie konstituieren folglich Herrschaft.

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Die Fähigkeit, dort sich durchzusetzen, hängt wirklich damit zusammen, dass ich Programmkenntnis, mit Programm-Know-how, mit Programmerfahrung, mit persönlichen Beziehungen und mit verlässlich etablierten Geschäftsbeziehungen habe (Interview 4).

Abschießend bleibt festzuhalten: Ob Produzent, Sender oder Rechtehändler bzw. Lizenzgeber oder -nehmer, sie alle verfügen über Ressourcen, die sie einerseits voneinander unterscheiden, andererseits aber Gemeinsamkeiten aufzeigen.

6.3 Organisation des Fernsehformathandels Im folgenden Kapitel wird die Organisation des Formathandels vorgestellt. Dabei wird auf die ausgewählten Formatfälle, die Rolle der Marktbeobachtung, die Regeln im Geschäft des Formathandels, die Organisationsform des Netzwerks und das Netzwerkmanagement eingegangen.

6.3.1 Fallstudien: Vier Beispiele für den Formathandel Die Interviewpartner wurden anhand der Beteiligung an vier Fällen – Ich bin ein Star. Holt mich hier raus, Ladykracher, Let’s Dance und Schillerstraße – ausgewählt. Einige Themen wurden anhand dieser Beispiele besprochen. An dieser Stelle sollen in aller Kürze die Beispiele in ihrer Unterschiedlichkeit dargestellt werden, bevor unabhängig von diesen Fällen auf die Organisation der Zusammenarbeit aller Beteiligten eingegangen werden soll. Aus Gründen der zugesagten Anonymität muss an dieser Stelle auf die genaue Nennung der Interviewnummer verzichtet werden. I’m a Celebrity. Get me out of here bzw. in der deutschen Version Ich bin ein Star. Holt mich hier raus ist ein Beispiel für den Formatimport. Granada in Großbritannien ist der Formatinhaber, der durch die deutsche Tochter Granada Deutschland vertreten wird. Die Originalversion wurde von ITV in Großbritannien ausgestrahlt. Anteilseigner bei ITV ist Granada. Nicht einheitlich beantwortet wurde die Frage nach den Entwicklern des Formats. Die deutsche Lizenz hat RTL. Bei Granada gibt es einen spezialisierten ‚distributor’ (Granada International), der aber nicht in den Ländern aktiv ist, in denen Granada Produktionstöchter hat. Hier übernimmt der örtliche Produzent die Distributionsrolle. Produziert wurde die deutsche Version von Granada Deutschland. Es gab in diesem Fall einen Produktionsvertrag von RTL für Granada Deutschland. Die Rechte am fertigen Programm liegen zu Teilen bei RTL und bei Granada.

6.3 Organisation des Fernsehformathandels

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Ladykracher ist ein Beispiel für den Formatexport und wurde von Brainpool und der Ladykracher GmbH entwickelt und produziert. Rechteinhaber ist Brainpool. Brainpool hat Ladykracher bei Sat.1 ‚gepitched’. Sat.1 hat sich für Ladykracher entschieden und die fertige Serie ausgestrahlt. Anschließend wurde das Format von Distraction, einem unabhängigen ‚distributor’, vermarktet. Distraction erhielt für dieses Format ein exklusives ‚distribution agreement’ und repräsentiert damit den Rechteinhaber. Die Rolle des ‚consultant’ übernahm ein Producer von Brainpool. Die hier betrachtete belgische Version wurde von DED’s It productions – ein junges, unabhängiges belgisches Produktionsunternehmen – produziert. DED’s It productions kaufte zunächst eine Option, die dann in eine Lizenz umgewandelt wurde, nachdem sich ein Sender gefunden hatte. Ausgestrahlt wurde die belgische Variante (Lady Oekana) von VTM, einem kommerziellen belgischen Fernsehsender. Wiederum ein Beispiel für den Formatimport ist das BBC-Format Strictly Come Dancing bzw. die deutsche Version Let’s Dance. Entwickelt und produziert wurde die britische Originalversion BBC-intern (BBC Entertainment). Die Ausstrahlung übernahm BBC 1. Für die internationale Distribution ist BBC worldwide verantwortlich, der kommerzielle Arm der BBC. BBC worldwide beteiligt sich an den Entwicklungskosten ausgewählter, erfolgsträchtiger Inhalte, um so die internationalen Rechte für die Auswertung zu erhalten. BBC worldwide ist damit ‚distributor’ und Lizenzgeber in einem. Der Lizenzgeber speziell der deutschen Version ist BBC worldwide Germany, die als Tochterfirma im Auftrag tätig wurde. Die deutsche Lizenz hat RTL erworben. Die Produktion der deutschen Version wurde auf Wunsch von RTL von Granada Deutschland übernommen. Unterstützt und kontrolliert wurde Granada Deutschland von ‚consultants’ der BBC worldwide, mit der außerdem ein separater Produktionsvertrag geschlossen wurde. Schillerstraße ist das zweite Beispiel für einen deutschen Formatexport. Die Idee stammte von einer externen Entwicklerin, inzwischen ausführende Produzentin. Entwickelt wurde das Format von Hurricane, einem Produktionsunternehmen in Köln, das vorab auf eigene Rechnung einen Piloten erstellt hatte. Hurricane hat Schillerstraße erfolgreich bei Sat.1 gepitcht und danach die Produktion übernommen. Der deutsche ausstrahlende Sender Sat.1 hat durch einen ‚total buy out’ die Rechte erworben. Zuständig für die internationale Distribution ist die ProSiebenSat.1-Tocher SevenOneInternational, die die internationalen Vertriebsrechte inne hat und die Adaptionsprozesse begleitet. Da Hurricane einen ‚share’ im Rahmen der internationalen Verwertung hat, ist man dort an den Hilfestellungen für ausländische Lizenznehmer im Rahmen der Adaption betei-

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

ligt. Der hier relevante Lizenznehmer in Frankreich ist M6, der ausführende Produzent B3 com.63

6.3.2 Netzwerke des Formathandels Im Rahmen der theoretischen Ausarbeitungen wurde festgestellt, dass der Formathandel als Netzwerk organisiert ist. Interorganisationale Netzwerke bestehen aus mehr als zwei Organisationen, wobei diese selbständig bleiben (siehe Kapitel 2.4.1). Die Interviews bestätigten, dass verschiedene Akteure – Sender, Produktionsunternehmen, Rechtehändler und Dienstleister – zusammenarbeiten, um Inhalte in einem Land zu entwickeln, zu produzieren, auszustrahlen und dann die Formate international zu vermarkten (vgl. Interview 1-16). Identifiziert werden kann zunächst die Zusammenarbeit von Produzenten und Sendern im Rahmen der Auftragsproduktion von originaler und adaptierter Version (vgl. Interview 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 16), wobei neben Sender und Produzent externe Dienstleister mitarbeiten (vgl. Interview 1, 2, 5, 6, 9). Wir kaufen Autorenleistungen hinzu, (...) ganz speziell an den Produktionstagen sind freie Mitarbeiter, die Kameraleute, Regisseur, Bildmischer, Toningenieure, da (Interview 9).

Hinzu kommt die Beziehung zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer im Rahmen der eigentlichen Transaktion der Lizenz, wobei hier auch Rechtehändler involviert sein können (vgl. Interview 1-16). Die Funktion als Lizenzgeber und Lizenznehmer kann sowohl durch Sender als auch durch Produktionsunternehmen oder Rechtehändler übernommen werden (vgl. Interview 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 16). Unterschieden werden kann entsprechend zwischen Formatdeal und Auftragsproduktionsvertrag (vgl. Interview 1, 3, 5) bzw. zwischen Lizenz-Netzwerk und Netzwerk der Auftragsproduktion, wobei im letzteren Fall zwischen der Produktion des Originals und der adaptierten Version differenziert werden muss. Voraussetzung für ein Netzwerk der Reproduktion bzw. Adaption ist, dass ein Formatdeal abgeschlossen und das Format nicht nur vom Markt ‚weggekauft’ wurde. In diesem Fall gäbe es einen Formathandel im Sinne eines reinen Lizenzhandels, ohne dass ein Netzwerk des Formathandels in einem weiteren Sinn (inkl. Adaption) entstehen würde. Der Know-how-Transfer wird dann nicht genutzt (vgl. Interview 4). Auch ein Optionsvertrag birgt nur das Potential für eine tatsächliche Zusammenarbeit. 63

Für diesen Fall fehlen leider die Angaben der ausländischen Geschäftpartner. Vom französischen Sender und dem zuständigen Produktionsunternehmen erhielt die Autorin keine Interviewzusagen.

6.3 Organisation des Fernsehformathandels

199

Die Netzwerkbeziehungen, beschrieben als „Arbeitsverhältnis“ (Interview 8), basieren auf sozialen Beziehungen zwischen individuellen Akteuren (vgl. Interview 1, 4, 7, 11, 14). Diese Beziehungen sind auf Dauerhaftigkeit angelegt, so dass auch während der befristeten Zusammenarbeit in einem Projekt neue gemeinsame Aktivitäten geplant werden (vgl. Interview 1, 6, 7, 9). Die Befristung der Zusammenarbeit in Form von Projekten und die latenten und damit aktivierbaren Beziehungen zwischen den Akteuren sind typisch für Projektnetzwerke. Also ich hab meine 14, 15 Produzenten und mit denen habe ich ständig was in der Pipeline (Interview 6).

Hinweise finden sich auch auf strategische Netzwerke, deren Merkmal eine fokale Führung ist. Diese Position nehmen oft die Sender ein. Ein Sender als Lizenznehmer kann quasi einen Lizenzgeber und einen Produzenten beauftragen oder aber einen Produzenten mit der Einholung der Lizenz und der Adaption. Der Produzent wird damit zum Lizenz- und Produktionsauftragnehmer (vgl. Interview 1, 5). Die zentrale Rolle des Senders zeigt sich zudem bei einem weiteren häufigen Netzwerkmerkmal, der Kundenintegration. Die Wünsche des Senders sind von entscheidender Bedeutung bei der Produktion (vgl. Interview 1, 2, 5, 6, 9, 16), aber auch beim Formatlizenzeinkauf durch die Produzenten (vgl. Interview 7). Ein weiteres Merkmal von Netzwerken sind die zum Teil vorhandenen Tendenzen zur wirtschaftlichen Abhängigkeit. Hier ist vor allem die Abhängigkeit von Produktionsunternehmen, die nur für einen Sender arbeiten (vgl. Interview 1, 2, 4, 5, 6, 8), aber auch die Abhängigkeit von Rechtehändlern von bestimmten Sendern zu nennen (vgl. Interview 3, 7). Netzwerke entstehen durch regelgeleitetes und an die Ressourcenlage angepasstes Handeln (vgl. Interview 4, 10, 13). So haben auch Marktveränderungen Einfluss auf das Entstehen der Organisationsformen (vgl. Interview 10). Strukturationstheoretisch betrachtet sind diese Organisationsformen wieder Medium des weiteren Handelns. Netzwerke ziehen also bestimmte „organisatorische Wege“ nach sich (Interview 4).

6.3.3 Netzwerkmanagement: Strategien und Regeln Strategisches Handeln ist regelgeleitetes Handeln. Es ist eng mit der Ausübung von Macht verbunden und erfolgt unter Zuhilfenahme von Strategien (siehe Kapitel 2.3.3.2). Strategisches Handeln wird durch Ressourcen der Akteure er-

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

möglicht oder beschränkt. So führt der Rückbehalt von Verwertungsrechten durch einzelne Produzenten zu einem veränderten Rechtestock. Der veränderten Ressourcensituation folgen Überlegungen, die Strategien anzupassen und sich als Produzent im internationalen Formatvertrieb zu beteiligen (vgl. Interview 2). Während der Durchführung des Plans können Modifikationen auftreten, so dass Strategien erst rückblickend als langfristig geplant erscheinen. Daneben gibt es Handlungen, die „aus dem Bauch heraus“ vollzogen (Interview 3, vgl. Interview 6) oder für die schlicht und ergreifend keine Strategien entwickelt werden (vgl. Interview 3, 10), z.B. für den Umgang mit der Konkurrenz (vgl. Interview 3). Eine Programmentscheidung fällt bei mir immer aufgrund von Daten, also sprich Programmplanung, Budget, vielleicht auch noch Marktforschung, und Bauchgefühl (Interview 6).

Viele Dinge sind nicht langfristig planbar, sondern müssen auf spätere Zeitpunkte verschoben werden oder ergeben sich erst im Laufe der Arbeit (vgl. Interview 1, 11). Hintergrund dafür ist, dass stets mit unbekannten Folgen und aktuellen Entwicklungen umgegangen werden muss (vgl. Interview 7, 11), so dass Strategien in Reaktion darauf anzupassen sind. Selbstverständlich gibt es aber auch Pläne, z.B. Produktionspläne, an die man sich halten kann und muss (vgl. Interview 1). Dennoch können diese Pläne nicht stupide abgearbeitet werden (vgl. Interview 1, 3). Darüber hinaus können das bewusste Abweichen von Plänen oder auch der Zufall zum Erfolg führen (vgl. Interview 10). Strategien beziehen sich im Rahmen des Netzwerkmanagements auf die Selektion der Akteure, die Allokation der Ressourcen, die Koordination im Netzwerk sowie auf die Evaluation der Geschehnisse (siehe dazu Kapitel 2.4.5), was auch für Regeln gilt. Regeln als überindividuelle, dauerhaft beobachtbare Techniken und verallgemeinerbare Verfahren sind ein entscheidendes Merkmal einer Branche (vgl. Kapitel 2.3.4.1). Im Medienbereich sind Regeln eher schwach und informell ausgeprägt, was auf die Charakteristika der Medienproduktion zurückzuführen ist. Vor allem die Unsicherheit und das große Risiko der Produktion wurden in den Interviews als typische Merkmale des Formathandels bestätigt (vgl. Interview 1, 2, 5, 8, 9, 10, 12, 14, 15). Erschwerend hinzu kommen die hohen ‚first copy costs’ (vgl. Interview 12). Als typisch gelten außerdem der ständige Zwang zur Innovation (vgl. Interview 9), die hohe Marktdynamik (vgl. Interview 2), die Abhängigkeit vom Werbemarkt (vgl. Interview 16) sowie die Existenz von Erfolgs- bzw. Misserfolgsspiralen (vgl. Interview 14). Die Umsetzung von Strategien wird durch Regeln ermöglicht und beschränkt. So ermöglicht eine hohe Quote als Regel, und im Ergebnis als Ressource, das weitere (erfolgreiche) Handeln am Markt (vgl. Interview 1).

6.3 Organisation des Fernsehformathandels

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Neben der Quote kann die ökonomische Effizienz als allgemeine Regel gelten (vgl. Interview 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 10, 16): Entscheidungen fallen mehrheitlich – unter Berücksichtigung langfristiger Beziehungen – zugunsten des besten Angebots (vgl. Interview 4, 5, 8, 9, 10, 13, 15) und Preise werden in Abhängigkeit von der Nachfrage kalkuliert (vgl. Interview 4, 10, 13, 14). Die Regeln selbst sind für alle gleich, so gibt es z.B. typische Lizenzvereinbarungen (vgl. Interview 1). Allerdings zeigen sich Unterschiede in der Anwendung der Regeln (vgl. Interview 13). Ihre Gültigkeit und Anwendbarkeit ist abhängig von der Machtposition des jeweiligen Akteurs (vgl. Interview 8, 13). On the whole this will be the same. It's just that the difference would be in the application of the rules (Interview 13).

Im Folgenden wird die Bedeutung von Marktbeobachtung und Marktforschung herausgestellt, bevor auf kodifizierte Regeln (Verträge) als eine Form von Regeln und anschließend auf Regeln und Strategien im Rahmen der Aufgaben des Netzwerkmanagements eingegangen wird. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Selektion der Beteiligten und dem Know-how-Transfer.

6.3.3.1 Marktbeobachtung und Marktforschung Begleitet werden die Aktivitäten der Akteure von intensiver Marktbeobachtung (vgl. Interview 1-16). Marktbeobachtungen sind die Grundlage für Schnelligkeit (vgl. Interview 1, 10). Sie bestätigen das eigene Handeln oder auch nicht. So ist die Beobachtung von internationalen Markttrends von Relevanz für die eigene Entwicklungsarbeit oder Aktivitäten im Bereich des Lizenzkaufs (vgl. Interview 1, 2, 4, 6, 8, 9, 13). Generell wird die Konkurrenz auf dem eigenen Markt beobachtet (vgl. Interview 14), die Resonanz auf eigene Aktivitäten (vgl. Interview 7) sowie die Entwicklungen auf den internationalen Lizenzmärkten, vor allem die Formatentwicklung und Auftragsvergabe in anderen Ländern (vgl. Interview 1, 2, 16), wobei bestimmte Länder favorisiert werden (vgl. Interview 6, 11). Also ich verfolge sehr genau, was wo in Auftrag gegeben wird (Interview 2).

Verfolgt werden die Marktentwicklungen meistens über eigene Recherchen, die Fachpresse, diverse Dienste oder über Berichte dafür spezialisierter einzelner Dienstleister (vgl. Interview 1, 2, 4, 5, 6, 11, 12, 13, 16). Konzernunternehmen profitieren von Informationen der anderen Tochterunternehmen (vgl. Interview 1, 14) und/oder zentralisierten Bereichen, die diese Informationen bündeln und

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

zur Verfügung stellen (Interview 8, 14). Von großer Relevanz sind auch interpersonale Beziehungsnetzwerke (vgl. Interview 1, 2, 4, 5, 6, 12) und Messen (vgl. Interview 1, 6, 10, 11, 15, 16). Obwohl die internationale Marktbeobachtung durch neue technische Möglichkeiten immer schneller und einfacher wird (vgl. Interview 6), scheitern umfangreiche eigene Marktanalysen oft an den eigenen Ressourcen (vgl. Interview 11). Aber wir machen jetzt keine eingehende Analyse von Märkten, überhaupt nicht. Da haben wir auch die Ressourcen gar nicht zu (Interview 11).

Das Wissen um die Marktbeobachtung anderer Akteure wird gezielt genutzt: So wird die Teilnahme an Preisverleihungen forciert, um auf sich aufmerksam zu machen und sich ein Image aufzubauen (vgl. Interview 2). Vor dem Markteintritt, der alle Produkte und die diesbezüglichen Aktivitäten für die Marktteilnehmer beobachtbar macht, werden die Inhalte oft per Marktforschung getestet, was spezialisierte externe Dienstleister oder bei den Sendern spezialisierte Abteilungen übernehmen (vgl. Interview 5, 13). Ergebnisse der Marktforschung – ob eigene oder die mit der Formatlizenz mitgelieferten Ergebnisse – sind eine wichtige Entscheidungshilfe, besonders für Sender (vgl. Interview 1, 5, 6, 10, 13, 14, 15, 16). Die Marktforschung wird daher primär von Sendern betrieben (vgl. Interview 4, 5, 6), schließlich ist es ihr Geschäft, Zuschauerwünsche zu befriedigen (vgl. Interview 12). Produzenten sind hier weniger involviert (vgl. Interview 4). It's very important that we do a very in-depth market research before we even put the product off on the market (Interview 13).

Die Möglichkeiten der Marktforschung werden jedoch nicht immer systematisch genutzt (vgl. Interview 1, 3, 7, 8): Zumal in aller Regel nur (teure) Piloten, also einheimische Ideen, getestet werden können (vgl. Interview 5, 6, 7, 9). Die Testbarkeit bei ausländischen Piloten oder (produzierten) Formaten in der deutschen Marktforschung ist eher problematisch (vgl. Interview 1, 5). Zudem wirkt behindernd, dass die Marktforschung als teuer und zeitaufwändig gilt (vgl. Interview 4, 7). Ein grundsätzliches Problem ist weiterhin, dass Tests im Vorfeld der Ausstrahlung als kompliziert und aufgrund der Fülle von Erfolgsfaktoren als nicht angemessen betrachtet werden (vgl. Interview 7, 8). Hinzu kommt, dass aufgrund des verbreiteten ‚Formatklaus’ oft keine Zeit für eine umfassende Marktforschung bleibt (vgl. Interview 5).

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203

6.3.3.2 Kodifizierte Regeln: Verträge und Lizenzgebühren Grundsätzlich existiert eine Vielzahl von Regeln, die z.B. den Titelschutz/Titelschutzanzeiger betreffen (vgl. Interview 8), und es kann Verträge ganz unterschiedlicher Natur zwischen verschiedenen Beteiligten geben (vgl. Interview 13), die hier nicht in aller Breite behandelt werden können. So gibt es beispielsweise Verträge mit Darstellern, Verträge für die Nebenrechteverwertung oder auch sogenannte ‚intercompany agreements’ innerhalb von Konzernen (vgl. Interview 8). Zu nennen sind außerdem die in Deutschland wenig genutzten ‚first look deals’ zur Sicherung von guten Ideen (vgl. Interview 8, 10), die Verträge zwischen Rechtehändlern und Rechteinhabern (vgl. Interview 2, 7, 13) sowie sogenannte ‚secrecy agreements’ oder ‚non-disclosure agreements’ (vgl. Interview 8). Grundsätzlich liegt hier der Schwerpunkt auf den für den Formathandel essentiellen Verträgen: Grundsätzlich unterschieden werden muss zwischen dem Formatlizenzvertrag und dem (Auftrags-)Produktionsvertrag (vgl. Interview 1, 8, 10). Darüber hinaus ist zu differenzieren zwischen dem Formatrecht des Lizenzgebers, der Lizenz des Lizenznehmers, den Rechten an der Bearbeitung, den Rechten an der Produktion (Programmrecht) sowie den Rechten am Titel der adaptierten Version (vgl. Interview 1, 10). Generell gelten die Vertragsverhandlungen als sehr aufwändig (vgl. Interview 1, 2, 3, 6, 8, 9, 12), wobei die Verträge als Resultat meistens schriftlich vorliegen (vgl. Interview 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11). Der Aufwand kann im Einzelfall aber auch gering sein (vgl. Interview 7), denn die vorhandenen Verhandlungsspielräume (vgl. Interview 1, 5, 10) hängen von der Verhandlungsposition der Vertragsparteien ab (vgl. Interview 5, 8). In der Folge gibt es für die „hart umkämpften Verhandlungsterritorien“ im Formatgeschäft (vgl. Interview 10) auch kaum standardisierte Lösungswege (vgl. Interview 4, 5, 7, 8, 11), was damit einhergeht, dass letztlich niemand genau weiß, „wie ein Formatdeal letztendlich aussieht“ (Interview 5). Auftragsproduktionsvertrag Der hier nicht näher zu betrachtende Auftragsproduktionsvertrag ist im Gegensatz dazu ein eher standardisierter Vertrag und beschreibt vor allem die Konditionen der Produktion (vgl. Interview 1, 16). In der Regel erfolgt eine Übertragung der Rechte bei Vollfinanzierung durch den Sender (vgl. Interview 1, 8). Der Vertrag enthält zudem zahlreiche Garantien (keine Formatkopie, Einhaltung von Sponsorship- bzw. Product Placement-Richtlinien) (vgl. Interview 1).

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Der Gewinn des Produzenten ist abhängig vom Produktionsbudget, das der Sender z.B. mit Beistellungen drücken kann (vgl. Interview 10). Auf die Nettofertigungskosten (kalkulierte Kosten) werden sechs Prozent Handlungskosten und 7,5 Prozent kalkulierter Gewinn aufgeschlagen, was die Nettoherstellungskosten ergibt (vgl. Interview 1, 5, 10). Der Produzent kann im Rahmen des Vertrags außerdem am Erfolg beteiligt werden (Quotenbonus). Es existieren jedoch keine Strafklauseln im Falle des Misserfolgs (vgl. Interview 1, 8), so dass die Sender das volle Risiko tragen (vgl. Interview 5, 6). Formatlizenzvertrag Im Rahmen des Formatlizenzvertrags werden die Wiederverfilmungs- und Fortsetzungsrechte sowie das Senderecht an der wiederverfilmten Produktion übertragen (Verfilmungsvertrag und Fernsehauswertungsvertrag) (vgl. Interview 10). Der Verfilmungsvertrag regelt zunächst die Leistungen bzw. Pflichten des Lizenzgebers. Dazu zählen Exklusivität, die Lieferung der Produktionsbibel, andere Lieferungen wie Grafiken oder Musik sowie die Produktionsberatung (vgl. Interview 3, 5, 8, 10, 12). Der Lizenzgeber kann sich darüber hinaus vorbehalten, den Produzenten zu bestimmen oder sich als Koproduzent zu betätigen (vgl. Interview 3, 8, 10, 12), so dass ggf. ein Koproduktionsvertrag eingearbeitet wird (vgl. Interview 10). Der Vertrag regelt den „erlaubten Grad der Bearbeitung“ (‚major modifications’) (Interview 10, vgl. Interview 1, 5, 7), wobei sich der Lizenzgeber in aller Regel die ‚final decision’ im Rahmen der Adaption vorbehält (vgl. Interview 1, 3, 7, 10). Der Lizenznehmer hat hier eine Berichtspflicht gegenüber dem Lizenzgeber (vgl. Interview 8). Aus Gründen der Kontrolle des Formats sichern sich die meisten Lizenzgeber die Rechte an diesen Modifikationen (vgl. Interview 1, 10, 14). What we say in the contract is that [we] have approval over any format changes and also retain the rights to the show (Interview 14).

Verhandlungsstarke Lizenzgeber wünschen in aller Regel zusätzlich eine Produktions- bzw. Ausstrahlungsverpflichtung durch den Lizenznehmer (vgl. Interview 3, 10). Im Fernsehauswertungsvertrag wird festgelegt, welche Rechte zur Fernsehauswertung genutzt werden und ggf. auf welchem Sender das Format ausgestrahlt wird (vgl. Interview 10). Neben den Senderechten werden die Rechte für die anderen Vertriebswege – neben dem Free-TV – geklärt (vgl. Interview 1, 6, 10).

6.3 Organisation des Fernsehformathandels

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Der Vertrag beinhaltet außerdem Angaben zum Lizenzgebiet und zur Lizenzzeit (vgl. Interview 1, 5, 10). Das Lizenzgebiet umfasst meistens die deutschsprachigen Länder, in einigen Fällen auch nur Deutschland allein (vgl. Interview 1). Der Lizenzzeitraum liegt bei drei bis fünf Jahren (vgl. Interview 1). Der Lizenznehmer kann sich eine Option auf eine Verlängerung nach Ablauf der vereinbarten Lizenzzeit sichern. Da hier der Erfolg vorausgesetzt wird, bleibt der Preis entweder erhalten oder steigt an (vgl. Interview 3, 7, 10, 15). Sollte es zu einer zweiten Staffel kommen, (...) gehen wir natürlich rauf mit dem Preis (Interview 7).

Hinzu kommen ggf. Regelungen zur Zahl der Ausstrahlungen, zur Folgenanzahl, zum voraussichtlichen Sendeplatz oder zur Formatlänge (vgl. Interview 1, 2, 5, 6, 10). Neben der Klärung der Titelverwendungsrechte (vgl. Interview 3, 10) wird geklärt, wer die Rechte an der Produktion hat (vgl. Interview 1, 10), um den Verkauf der Inhalte als fertiges Programm zu verhindern (vgl. Interview 10). Zu klären sind außerdem die Nebenrechte (vgl. Interview 1, 2, 5, 6, 10): Das Komplexe sind heute nicht mehr die Formate an sich, die Fernsehsendung, sondern das Ganze drumherum, sprich Kalender, Tassen, T-Shirts, Klingelton, DVD, CD- Auswertung. Das dauert oftmals viel länger als das Aushandeln des Formatdeals (Interview 5).

Damit verbunden ist die Frage der Beteiligung an den Einnahmen aus der Auswertung, z.B. aus der ‚mobile content’-Distribution, dem Merchandising oder aus Telefonanrufen (vgl. Interview 1, 3, 10). Der Lizenzgeber kann die Nebenrechte behalten oder sich eine Gewinnbeteiligung sichern (vgl. Interview 3, 10). Für den Fall des Erfolgs kann außerdem ein Quotenbonus vereinbart werden (vgl. Interview 5, 6, 10). Im Fall von Misserfolgen wird dieses Prinzip nicht oder nur selten umgekehrt praktiziert (vgl. Interview 3, 5, 6, 7, 10). Der Lizenzgeber schützt sich im Fall eines Flops, indem er sich vorab eine Mindestabnahme garantieren lässt (vgl. Interview 2, 7, 10). Die Minimumsgarantie bietet außerdem Spielraum bei den Preisverhandlungen (vgl. Interview 2, 10). Ein wichtiger Vertragspunkt ist auch die Anerkennung der Rechteinhaberschaft des Lizenzgebers durch den Lizenznehmer (vgl. Interview 10). Anzumerken ist, dass Produzenten vor dem Abschluss eines Formatlizenzvertrages in aller Regel eine Option erwerben (vgl. Interview 1, 2, 4, 7, 8, 10, 13), an die letztlich schon der Lizenzvertrag geknüpft ist (vgl. Interview 2, 10, 13). So werden die Optionsgebühren oft auf die Lizenzgebühr angerechnet (vgl. Interview 10). Festgelegt wird neben der Optionsgebühr auch die Optionszeit, die bei etwa drei Monaten liegt (vgl. Interview 2, 13).

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Formatlizenzgebühr und ‚consultancy fee’ Ein zentraler Gegenstand der Formatlizenzverträge und damit der Verhandlungen ist die Lizenzgebühr. Der Vertrag enthält die zu zahlende Summe und die Zahlungskonditionen (vgl. Interview 1, 5, 10), wobei die Lizenzgebühr abhängig vom Produktionsbudget ist (vgl. Interview 1, 3, 4, 5, 10, 11, 12, 13, 15). In aller Regel liegt der auf das Produktionsbudget bezogene Prozentsatz zwischen fünf und 10 Prozent von jeder einzelnen Episode, die produziert wird und auf Sendung geht (vgl. Interview 3, 4, 8, 10, 12, 13, 15). Letztlich unterscheiden sich die Preise nach Märkten und sind abhängig von der Marktnachfrage sowie dem Verhandlungsgeschick der Beteiligten (vgl. Interview 2, 5, 6, 12, 13, 14, 15). Darüber hinaus wirken sich folgende Faktoren auf den Preis aus: Sendeplatz, Anzahl der Ausstrahlungen, Anzahl der Folgen, Länge der Folgen sowie das Land der Ausstrahlung (vgl. Interview 1, 4, 6, 7). Ob als Basiswert primär die Nettofertigungs- oder auch Nettoherstellungskosten zu Grunde gelegt werden, ist umstritten bzw. Verhandlungssache (vgl. Interview 1, 4). Daher wird oft als Lizenzgebühr kein Prozentualwert angesetzt, sondern ein Festpreis vereinbart, Fixpreise gelten vor allem für erfolgreiche Shows (vgl. Interview 15). Ein weiterer Grund dafür ist, dass das Produktionsbudget durch den Lizenzgeber zumeist nicht im Detail nachvollziehbar ist (vgl. Interview 1, 2, 10), trotz der ihm zugesicherten Bucheinsichtsrechte (vgl. Interview 8). Stellhebel in den Verhandlungen sind damit die ‚producer’- und die ‚licence fee’ sowie das Produktionsbudget selbst (vgl. Interview 10). Ein weiterer Punkt sind die Consulting-Leistungen (‚consultancy fees’), die die Lizenzgebühr erhöhen können (vgl. Interview 1). Diese Leistungen sind oft verpflichtend, d.h., dass ein bestimmter Tagessatz für die ‚consultants’ und die Tagesanzahl vertraglich festgeschrieben werden (vgl. Interview 1, 5, 7, 8, 14). Ein ‚consultant’ kann den Lizenzgeber zwischen 1.000 Euro pro Person und Tag (vgl. Interview 14) oder 1.000 US-Dollar am Tag plus Reise und Unterbringung kosten (vgl. Interview 8). Die Lizenzgebühr wird entweder einmalig vorab bzw. bei der Endabnahme oder anteilig pro Episode gezahlt (vgl. Interview 3, 5).

6.3.3.3 Selektion der beteiligten Akteure Bevor der internationale Handel mit Formaten gelingen kann, muss ein Format zunächst entwickelt und produziert werden. Sender und Produktionsunternehmen

6.3 Organisation des Fernsehformathandels

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sind als Akteure also zunächst auf dieser nationalen Ebene von Relevanz (vgl. Interview 6, 15). Genauso wie sie als Lizenzverkäufer und -käufer, aber auch als auftragnehmendes Produktionsunternehmen oder ausstrahlender Sender – wenn sie selbst keine Lizenznehmer oder -geber sind – eine Rolle spielen. Produzenten und Sender als (potentielle) Netzwerkakteure werden daher in einem ersten Schritt allgemein mit ihren Selektionsstrategien im Rahmen der Auftragsproduktion beschrieben, bevor in einem zweiten Schritt speziell die Strategien der Lizenznehmer, -geber und Rechtehändler vorgestellt werden. Selektion durch Sender und Produktionsunternehmen Sender sind stets auf der Suche nach guten Formatideen (vgl. Interview 10). Sie können dabei auf Eigenentwicklungen der Produzenten zurückgreifen oder eine Entwicklung in Auftrag geben (vgl. Interview 2, 4, 5, 6, 8, 9, 16). Auch Ideenwettbewerbe sind eine Möglichkeit (vgl. Interview 7, 10). Hinzu kommt der Erwerb von Ideen externer Formatentwickler, die sich jedoch meistens an Produzenten wenden (vgl. Interview 7, 8, 9). Die Entwicklung von Ideen durch den Produzenten erfolgt, wenn ein Sender für einen Sendeplatz Inhalte sucht und dies entsprechend kommuniziert oder auf Eigeninitiative (vgl. Interview 1, 2, 5, 6, 7, 8, 10). Es kann daher sowohl der Produzent auf den Sender (vgl. Interview 2, 5, 9) als auch der Sender mit seinen Wünschen auf den Produzenten zugehen (vgl. Interview 2, 6, 7, 8, 9). Die eigentliche Idee des Produzenten, die im internationalen Formathandel mit der Lizenzgebühr auch honoriert wird, wird auf nationaler Ebene in aller Regel nicht bezahlt. Sie stellt hier die Grundvoraussetzung für einen Produktionsauftrag dar (vgl. Interview 1, 2, 5, 6, 7, 8, 10). Neben diesem Innovations- bzw. Entwicklungswettbewerb, bei dem die beste Idee zählt (vgl. Interview 10), gibt es einen Produktionswettbewerb, wo es darum geht, welcher der Produzenten im Sinne der Kostenführerschaft am günstigsten produzieren kann (vgl. Interview 6, 10, 16). Parallel dazu findet sich auch die Strategie der Qualitätsführerschaft (vgl. Interview 2). Die Sender erwerben üblicherweise im Rahmen der klassischen Auftragsproduktion über einen ‚total buy out’ die Ausstrahlungs- und Formatrechte (vgl. Interview 1, 4, 5, 6), da sie das unternehmerische Risiko übernehmen (Interview 5). Abgesehen davon entspricht aus Sendersicht diese Praxis dem Bedürfnis kleinerer Produktionsunternehmen, Risiko zu vermeiden (vgl. Interview 5). Gleichwohl versuchen einige Produzenten im Rahmen der Entwicklung und Produktion für einen Sender, Rechte zu behalten (vgl. Interview 2, 3, 5, 6, 9, 10). Wenn ein Produzent Rechte behält, beteiligt sich der Sender in der Regel nicht an der Entwicklung, so dass der Produzent häufig auf eigene Kosten einen

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Piloten dreht, um anschließend einen Sender für einen Produktionsauftrag zu gewinnen (vgl. Interview 8, 9). Die Sender zahlen dem Produzenten außerdem einen reduzierten Preis für die Produktion (vgl. Interview 5). Ein Rechterückbehalt wird indessen für die daran interessierten Produktionsunternehmen zunehmend schwieriger, da die Sender aufgrund der sinkenden Werbeeinnahmen sich intensiver um Erlöse aus Nebengeschäften bemühen und deswegen „noch stärker darauf pochen, die gesamten Rechte zu bekommen“ (Interview 2, vgl. Interview 5, 8). Auch die derzeitige wirtschaftliche Lage macht das Vorhaben für die jeweiligen Produzenten nicht einfacher (vgl. Interview 8, 9). Wichtiges Argument gegenüber den Sendern bei der Verhandlung der Rechte ist der exklusive Zugriff auf Künstler (vgl. Interview 2, 6, 9, 16). Desweiteren versuchen Produzenten, sich nicht auf einen Sender festzulegen, sondern mehrere Sender zu beliefern, um das Risiko zu minimieren und die Verhandlungsposition zu verbessern (vgl. Interview 2, 5, 6, 7, 16). Dazu zählt auch, den Eindruck von ‚first look deals’ zu vermeiden (vgl. Interview 2, 5, 6). Ähnliches gilt für das inhaltliche Portfolio (vgl. Interview 16). Parallel dazu gibt es allerdings Produzenten, die sich auf bestimmte Genres oder Sender spezialisieren (vgl. Interview 5, 7, 8). Als freier Produzent muss man gucken, dass man so viele Möglichkeiten wie möglich hat (Interview 9).

Bei der Auswahl des Senders zählt für den Produzenten grundsätzlich das beste Angebot (vgl. Interview 6, 8, 9, 14). Bei der Entscheidung sind (gute) gemeinsame Erfahrungen (vgl. Interview 1, 9, 10) bzw. Beziehungsnetzwerke von Bedeutung (vgl. Interview 1, 5, 8, 10). Weitere Kriterien sind das inhaltliche Profil des Senders, die Programmplätze, das Budget, die Verlässlichkeit und das Durchhaltevermögen des Senders (vgl. Interview 6, 9, 10). Für den Sender zählt der Preis, die Erfahrung und Zuverlässigkeit des Produzenten, seine Kreativität, die Formatidee und der ‚production value’ (vgl. Interview 5, 6, 7, 16). Insgesamt entscheidet auch hier das beste Angebot (vgl. Interview 6). Konkurrenzdenken bzw. konzernpolitisches Denken spielen laut Aussage der Interviewten keine Rolle (vgl. Interview 6, 12, 14). Selektion durch die Formatlizenzgeber Ein Lizenzgeber kann grundsätzlich die Lizenz an ein Produktionsunternehmen oder an einen Sender verkaufen, der dann einen Produzenten mit der Reproduktion beauftragt (vgl. Interview 1, 2, 3, 4, 5, 6, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16). Einige

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Lizenzgeber favorisieren explizit den Sender als Geschäftspartner und vergeben keine Optionen (vgl. Interview 1, 2, 3, 4, 10, 12). Der Lizenzgeber hat mit dem Verkauf der Lizenz an einen Sender die Möglichkeit einer verstärkten Kontrolle (vgl. Interview 1). Häufig ist er in die Auswahl der Produktionspartner involviert oder er beteiligt sich sogar an der Reproduktion, als Ko-Produzent oder als sublizenzierender Produzent (vgl. Interview 1, 3, 5, 12, 14). Hintergrund dafür ist, dass ein Lizenzgeber die Qualität überwachen möchte sowie die ‚licence fee’ und die ‚production fee’ bzw. einen Anteil daran erhalten will (vgl. Interview 3, 5, 12). The plain fact is if you just follow the road of owning formats and just licensing them to people to produce, you'll get a fee but you won't make as much as you would as if you were producing it (Interview 12).

Ein weiterer Vorteil ist, dass der Sender von Anfang an bekannt ist. So hat ein Lizenzgeber¸ der mehrere Formate anbietet, die Möglichkeit, eine Kannibalisierung seiner Formate zu verhindern (vgl. Interview 10). Zudem ist es wahrscheinlicher – wenn auch keine Garantie –, dass ein Format auch ausgestrahlt wird (vgl. Interview 2, 10). Schließlich kommt es vor, dass Sender Formate „vom Markt wegkaufen“, um eigene Formate zu schützen (Interview 10, vgl. Interview 8). Formatlizenzgeber können Lizenzen aber nicht nur an Sender, sondern auch an Produktionsunternehmen weitergeben (vgl. Interview 1, 4, 13, 14). Zunächst wird allerdings eine Option und nicht gleich die Lizenz verkauft (vgl. Interview 1, 10, 13, 14, 16). Der Produzent versucht im Rahmen einer Option, einen Auftrag bei einem Sender und Einfluss auf die Konditionen der Produktion zu bekommen (vgl. Interview 1, 2, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 13, 16). Das Engagement für einen Produktionsauftrag ist entsprechend hoch, um die Option mittels eines Produktionsauftrags zu refinanzieren. Neben dem Engagement des Produzenten, das die Wahrscheinlichkeit der Ausstrahlung für den Lizenzgeber erhöht (vgl. Interview 2), sprechen für den Produzenten als Lizenznehmer die relativ klaren Entscheidungswege, vor allem bei unabhängigen Produktionsunternehmen (vgl. Interview 13). Er verfügt außerdem über das nötige Wissen, um auf Sender für einen Produktionsauftrag zuzugehen (vgl. Interview 13). Wir geben ihm das Format mit einer Option über 6, 9 oder 12 Monate, manchmal auch nur 3 Monate – soll der es versuchen, wie er es losbekommt bei einem Sender (Interview 1).

Produzenten kaufen Lizenzen, da sie eingekaufte Formate besser an Sender verkaufen können als ihre selbst entwickelten Ideen. Sie streuen damit ihr Risiko (vgl. Interview 2, 16). Ein weiteres Motiv liegt in den voraussichtlichen Lernef-

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

fekten des Produzenten, die ihn wieder für weitere Produktionen qualifizieren (vgl. Interview 10). War es ursprünglich üblich, dass Produzenten an Produzenten Lizenzen verkaufen, sind in Deutschland heute eher die Sender die Lizenznehmer, während im Ausland auch weiterhin die Produzenten diese Rolle übernehmen (vgl. Interview 6, 10, 16). Wenn ein Produzent nicht automatisch über den Konzern Formatlizenzen erhält (vgl. Interview 5, 7, 8), ist er im allgemeinen Bieterwettstreit oft der Unterlegene. Sobald ein Sender um eine Formatlizenz mitbietet, ist der Produzent in aller Regel in der schlechteren Position (vgl. Interview 2). Und die wichtigste Frage ist immer: Bietet ein Sender mit? Wenn ein Sender mitbietet, kannst du es in der Regel vergessen, weil da mehr erstmal auf dem Tisch liegt (Interview 2).

Grundsätzlich zählt bei der Selektion von Lizenznehmern Schnelligkeit (vgl. Interview 7, 8, 10, 12, 13, 15): Zum einen, um Plagiate zu verhindern (vgl. Interview 8, 10, 12, 13, 15), zum anderen, um den „Zeitgeist“ und die „Welle des Erfolgs“ zu nutzen (Interview 10). Im Vorteil sind hier Konzerne in Form multinationaler Produktionsunternehmen, die ihre Formate „im Bauch des Unternehmens“ weitergeben (Interview 10). So vergeben diese Produzenten meistens nur Lizenzen an Dritte in Ländern, wo sie selbst keine Produktionskapazitäten haben. Ansonsten übernehmen Produktionstöchter, die oft auch als Distribuenten fungieren, die Produktion im jeweiligen Land der Adaption (vgl. Interview 1, 6, 8). Die Frage, wer zuerst auf wen zugeht, wurde mehrheitlich damit beantwortet, dass der Lizenzgeber aktiv auf potentielle Lizenznehmer zugeht und sein Format ‚pitcht’ (vgl. Interview 2, 3, 6, 7, 8, 11, 12, 13, 16). Es wenden sich aber auch mögliche Lizenznehmer zuerst an den Lizenzgeber (vgl. Interview 2, 3, 5). Der Lizenzgeber greift in diesem Zusammenhang auf sein Beziehungsnetzwerk zurück (vgl. Interview 2, 4, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 15). Auch wenn der Einfluss von Beziehungsnetzwerken im Rahmen der Selektion von Geschäftspartnern nicht von der Hand zu weisen ist, bleibt letztlich der Markt von Relevanz: Entscheidend ist das beste Angebot (vgl. Interview 3, 4, 7, 8, 10, 12, 15). Es zählt das Geld unter Rücksichtnahme auf „Beziehungen, die lange, lange gewachsen sind“ (Interview 7). ‚First look deals’ scheinen, zumindest für deutsche Lizenznehmer, unüblich zu sein, zumindest konnte ihre Existenz nicht bestätigt werden (vgl. Interview 3). Auch strategische Überlegungen bezüglich der Konkurrenten können eine Rolle spielen: So werden keine Lizenzen an konkurrierende Unternehmen bzw. deren Tochterunternehmen verkauft (vgl. Interview 3) – anders als bei Produktionsaufträgen (vgl. Interview 3, 10). Keine Rolle spielen hingegen Konzernbeziehungen (vgl. Interview 7).

6.3 Organisation des Fernsehformathandels

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Selektion durch die Formatlizenznehmer Nicht nur für den Lizenzgeber, sondern auch für die Lizenznehmer ist Schnelligkeit von hoher Bedeutung. Denn nur wer schnell agiert, kann begehrte Optionen oder Formatlizenzen erwerben (vgl. Interview 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 10). Außerdem schützt er sich vor Plagiaten (vgl. Interview 5, 8, 10, 13). Wenn man was Interessantes sieht oder hört, da muss man eben schnell reagieren (Interview 5).

Bei der Selektion der Geschäftspartner spielen auch hier Beziehungsnetzwerke eine Rolle, die den Zugang zu Informationen und Lizenzen erleichtern (vgl. Interview 2, 4, 5, 6, 7). Zugleich gilt, dass Marktmechanismen letztlich entscheidend sind. Es zählt das beste Angebot (vgl. Interview 4, 8, 10). Entscheidungskriterien sind des Weiteren der Erfolg in einem anderen Land in Form der Quote und/oder des Marktanteils (vgl. Interview 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 13, 14, 15, 16) sowie die Formatidee und deren Innovationsgrad (vgl. Interview 1, 4, 7, 14, 16). Außerdem muss das Format zu einem aktuellen Markttrend passen (vgl. Interview 1, 3, 10, 13, 14). Für Produzenten ist wichtig, dass das Format zu einem Sender passt. Der auftraggebende Sender wird antizipiert (vgl. Interview 1, 2, 4, 5). Hingegen haben Sender ihre Werbekunden im Blick (vgl. Interview 5, 8, 16). Sender schauen also auf die ‚ratings’ eines Formats (vgl. Interview 16). Weitere Kriterien für die Auswahl von Formaten und damit von Geschäftspartnern sind die Adaptionsfähigkeit der Inhalte (vgl. Interview 2, 5, 7, 16), die Zielgruppe und Publikumswünsche (vgl. Interview 5, 9, 10, 11, 12, 13, 14), potentielle Nebenerlöse (vgl. Interview 3, 6, 8, 12), der ‚production value’ (vgl. Interview 6, 14, 16) bzw. niedrige Produktionskosten (vgl. Interview 4, 13, 14), die Variabilität bzw. Stabilität des Produktionsbudgets (vgl. Interview 3, 5, 6, 8, 14, 16) und vereinzelt die internationalen Preise, die ein Format gewonnen hat (vgl. Interview 2, 6). Selektion von und durch Rechtehändler(n) Die Rechtehändler versuchen, Rechte zu erwerben und diese nicht nur zu repräsentieren. Daher beteiligen sie sich z.T. finanziell an der Entwicklung und/oder der Produktion, auch innerhalb des Konzerns, und sichern sich damit Rechte (vgl. Interview 3, 10, 12, 14). Because of our investment, we then own the rights to exploit it (Interview 12).

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Neben diesen Rechten haben die Rechtehändler Lizenzen auf Kommission in ihrem Katalog, die entweder aus dem Konzern und/oder von unabhängigen Akteuren stammen (vgl. Interview 2, 3, 6, 9, 13, 14, 15, 16). Die konzerninternen Lizenzen oder Rechte erhalten die Rechtehändler dabei oft nicht automatisch. Meistens gibt es ‚interne Märkte’, so dass das beste Angebot zählt und im Fall der Fälle durchaus auf externe Bieter zurückgegriffen wird (vgl. Interview 3, 12). Es kann jedoch auch einen Konzernautomatismus geben, so dass die Rechte des Senders für die internationale Vermarktung an den Rechtehändler des Senders weitergegeben werden (vgl. Interview 7, 8, 9). Rechtehändler beteiligen sich oft nicht nur an der Entwicklung und Produktion, sondern auch an der Reproduktion nach einem erfolgreichen Lizenzverkauf, um die ‚production fee’ zu erhalten. Dies ist vor allem bei großen Produktionsbudgets und hohen Margen interessant (vgl. Interview 12). Parallel dazu gibt es jedoch auch Rechtehändler, die sich nur auf die Distribution spezialisiert haben (vgl. Interview 10, 12, 13). Die Aufnahme von Formaten in den eigenen Katalog erfolgt anhand der Kriterien Inhalt, internationale Marktfähigkeit und Vermeidung der Kannibalisierung von Formaten (vgl. Interview 2, 3, 7, 13). Rechtehändler streben dabei einen großen Katalog zwecks Risikostreuung bzw. Querfinanzierung an (vgl. Interview 12, 13). Der Produzent sucht den Rechtehändler vor allem nach seinem Beziehungsnetzwerk aus (vgl. Interview 2, 7). In aller Regel sprechen die Produktionsunternehmen den Rechtehändler an, es kann jedoch auch der umgekehrte Fall eintreten (vgl. Interview 13). Hingegen nimmt der Rechtehändler eine aktive Rolle bei der Ansprache der potentiellen Lizenznehmer ein (vgl. Interview 3, 7, 12). Auch hier gilt, dass Schnelligkeit in diesem Geschäft und damit auch für die Rechtehändler entscheidend ist (vgl. Interview 12).

6.3.3.4 Allokation der Ressourcen (Know-how-Transfer) Neben der Selektion ist die Allokation von Ressourcen eine wichtige Aufgabe im Rahmen des Netzwerkmanagements. Im Mittelpunkt des Interesses steht hier die Allokation der Ressource Know-how und damit der für den Formathandel typische Know-how-Transfer. Das Wissen und sein Transfer sind von enormer Bedeutung für die erfolgreiche Reproduktion eines Formats, was nicht nur im Interesse des Lizenznehmers, sondern auch des Lizenzgebers ist, denn dieser möchte sein Format bzw. seine Marke schützen und erfolgreich weiterverkaufen können (vgl. Interview 1, 2, 5, 7, 8, 10, 12, 14).

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We want to help the producers as much as we can because we want them to produce a very successful show because it's better for us. If they produce a successful show it will be recommissioned and it will go on (Interview 14).

In aller Regel übernimmt der Lizenznehmer bzw. ein beauftragter lokaler Produzent die Formatadaption, „weil der im Markt aufgestellt ist“ (Interview 1). Er verfügt über das nötige Wissen um seinen Markt und seine Möglichkeiten (vgl. Interview 1, 2, 3, 4, 5, 9, 14, 16). Was den Spielraum bei der Adaption angeht, so wird recht unterschiedlich verfahren: Es kann sehr viele Zugeständnisse geben, aber auch sehr wenige (vgl. Interview 3, 5, 7, 8, 10, 12, 14). Abhängig ist dies vor allem vom Format (vgl. Interview 2, 4, 6, 16) und von den Machtpositionen von Lizenzgeber und Lizenznehmer oder Sender und Produzent im Land der Adaption (vgl. Interview 5, 8). Eine gewisse Flexibilität muss jedoch gegeben sein, schließlich gibt es unterschiedliche Produktionsbudgets und variierende Anforderungen des jeweiligen Fernsehmarktes (vgl. Interview 2, 14, 16). Das Know-how wird über die sogenannte Produktionsbibel und Beratungsleistungen weitergegeben (vgl. Interview 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10, 12, 13, 14, 16): Die ‚bible’ dokumentiert im Wesentlichen die Inhalte, die Produktion, die bisherigen ‚ratings’, Marktanalysen und Ergebnisse der Marktforschung, die Budgets und mögliche Fehlerquellen (vgl. Interview 9, 10, 13). Bei ‚scripted formats’ werden außerdem die Skripte an den Lizenznehmer weitergereicht (vgl. Interview 2, 13). Oft gibt es auch Angaben zu Strategien, vor allem für die Markteinführung (vgl. Interview 10). Die Produktionsbibel wird während der Produktion erstellt (vgl. Interview 1, 9, 12) und ständig aktualisiert (vgl. Interview 1, 3, 6, 7, 9). Die Änderungen durch den Lizenznehmer „fließen in das Format ein“ (Interview 5), so der Lizenzgeber daran die Rechte hat (vgl. Interview 6, 10). Neben den (erfolgreichen) Änderungen des Lizenznehmers, die an den Lizenzgeber weitergereicht und in die ‚bible’ aufgenommen werden, gibt es noch eine zweite Möglichkeit, wie der Lizenzgeber am Wissen der Lizenznehmer partizipieren kann: In der Branche gibt es sogenannte „conventions“, oft während der Messen, wo sich alle Beteiligten treffen, um Erfahrungen auszutauschen (Interview 6). Ein weiteres Instrument des Know-how-Transfers sind neben der ‚bible’ die Beratungsleistungen (vgl. Interview 1, 7, 14), deren Inanspruchnahme und Umfang in aller Regel vertraglich vorgeschrieben ist (vgl. Interview 7, 8). Dieser „transfer of expertise and information” in Form von „consultancy“ (Interview 14) kann durch unterschiedliche Akteure vorgenommen werden. Die Beratung kann der Lizenzgeber selbst (vgl. Interview 1, 4, 5), der originale nicht lizenzgebende Produzent (vgl. Interview 1) oder auch der Rechtehändler (vgl. Interview

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

1, 2, 3, 7, 9, 12, 13, 14, 16) zu seinem Verantwortungsbereich zählen. In Person übernehmen bei den nicht lizenzgebenden Produktionsunternehmen oft die ‚executive producers’ (vgl. Interview 1, 13) oder die Autoren diese Aufgabe (vgl. Interview 2). Die Rechtehändler haben für die Consulting-Aufgabe meistens spezialisierte Mitarbeiter (vgl. Interview 3, 6, 12, 13, 14) und/oder werden von den Lizenzgebern oder auch nicht lizenzgebenden Produzenten des Originals, so diese einen ‚share’ haben, unterstützt (vgl. Interview 2, 3, 6, 7, 9, 13, 16). Die für den „production support“ (Interview 8) spezialisierten Mitarbeiter – „consultant producers” (Interview 14), „flying producers” (Interview 1, 4, 8, 14) oder „consultants” (Interview 4, 13) – haben zumeist in ihrer beruflichen Laufbahn selbst Produktionserfahrungen sammeln können (vgl. Interview 14). In ihrem Job sind sie weniger in die eigentliche Produktion involviert, auch wenn sie die Produktionsabläufe im Vorfeld kennenlernen und bei der Erstellung der ‚bible’ dabei sind (vgl. Interview 3, 5, 12, 14). In aller Regeln sind sie auf bestimmte Formate oder auf bestimmte Territorien spezialisiert (vgl. Interview 1, 3, 6, 8, 12). Aufgabe der ‚flying producers’ oder anderer Berater (vgl. Interview 8, 14) ist die Erläuterung der Produktion und die Beratung bei der Adaption, vor allem aber die Kontrolle vor der Ausstrahlung (vgl. Interview 1, 2, 3, 5, 7, 8, 12, 14). Sie dienen als Kontaktpersonen zwischen Lizenznehmer, ggf. dessen Produzent und den ursprünglichen Entwicklern/Produzenten (vgl. Interview 3, 14), die bei der Beratung oft einbezogen werden (vgl. Interview 2, 3, 7, 14). In gewisser Weise ist es eine Wächterfunktion (Interview 3).

Die eigentliche Beratung erfolgt in aller Regel an zwei Terminen: In der Vorproduktionsphase und am Ende der Produktion (vgl. Interview 1, 3). Entweder kommen die ‚consultants’ an das Set (vgl. Interview 1, 3, 5, 6, 7, 9, 14, 16) oder die lokalen Lizenznehmer bzw. die auftragnehmenden Produzenten reisen an (vgl. Interview 1, 5, 7, 8, 9, 14). Die Beratungsleistung wird von den Lizenznehmern ab und an nur unwillig in Anspruch genommen (vgl. Interview 3, 12, 14, 16). Einige Produzenten haben bereits während der Vertragsverhandlungen Einsicht in das Hintergrundwissen gewonnen oder verfügen über Produktionswissen, so dass sie aus ihrer Sicht auf weiteres Hintergrundwissen verzichten können (vgl. Interview 5, 10, 16). Festzuhalten bleibt, dass der Know-how-Transfer arbeitsintensiv (vgl. Interview 14) und zeitaufwändig ist sowie Kosten verursacht (vgl. Interview 7, 8, 10, 16) und somit nur in einem gewissen Rahmen erfolgen kann.

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6.3.3.5 Regulation im Netzwerk Im Rahmen der Regulation geht es vor allem um die Frage, wie die Erfüllung der Aufgaben durch die Beteiligten abgestimmt wird. Zunächst stellt sich daher die Frage, welcher Akteur im Netzwerk dominiert. Eine sehr starke Position wird dem (lizenznehmenden) Sender zugesprochen. Er gibt den Ton an, da er der Endnutzer ist, die Programmplanung macht und das Budget festlegt (vgl. Interview 1, 3, 5, 6, 8, 13, 16). Da der Sender jedoch davon abhängig ist, auch weiterhin erfolgreiche Formate lizenzieren zu können, wird er diese Position nicht in jedem Fall ausspielen (vgl. Interview 5). Die Frage, wer im Detail die Zusammenarbeit der Akteure dominiert, kann nur mit Blick auf das eigentliche Format beantwortet werden. Bei einem erfolgreichen Format ist der Lizenzgeber in einer starken Position (vgl. Interview 3, 8, 9, 13). Hier spielt wiederum der Zeitpunkt eine Rolle. So ist der Lizenzgeber nur bis zu dem Zeitpunkt in einer starken Position, an dem der Vertrag unterschrieben ist bzw. der Sender ‚on air’ geht. Von da an ist wieder der Sender der dominierende Akteur (vgl. Interview 6). There is, depending on the product, a different dominator (Interview 13).

Die starke Rolle des Senders zeigt sich auch bei der Zusammenarbeit im Rahmen der Produktion: Der Produzent integriert die Wünsche des Senders in seine Arbeit (vgl. Interview 1, 2, 5, 6, 9, 16). Die Wünsche des Senders werden über den zuständigen Senderredakteur vermittelt, der auch Einschränkungen vornehmen und auf Änderungen bestehen kann (vgl. Interview 1, 2, 5, 6, 9, 16). Sollte es zu einem Konflikt bei inhaltlichen Fragen kommen (vgl. Interview 8, 9), ist der Produzent somit in der schwächeren Position (vgl. Interview 8). In aller Regel verläuft die Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten jedoch kooperativ (vgl. Interview 5, 6, 7, 8, 16). Aber das ist auch immer eine Frage von politischer Macht und vom Kräfteverhältnis. (...) Und da kann der Produzent auch nicht sagen: Nee, jetzt machen wir das nicht mehr (Interview 8).

Der Produzent wiederum hat seine Dienstleister und hat diesen gegenüber eine bessere Ausgangsposition (vgl. Interview 9). Der eigentliche Produktionsablauf im Rahmen von Formatlizenzen läuft wie bei jeder anderen Produktion ab (vgl. Interview 1, 5), so dass darauf an dieser Stelle nicht umfassend eingegangen wird. Die Eckdaten sind Erstellung des Budgets und des Produktionsplans, Abstimmung mit dem Sender und Vertrag, Zusammenstellung des Teams, Vorproduktion, eigentliche Produktion, Lieferung der Produktion und Endabnahme durch den Sender (vgl. Interview 1). Den einzi-

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gen Unterschied machen die ‚consultancy’-Leistungen durch den Lizenzgeber, die entweder zu Beginn oder während der Produktion geleistet werden (vgl. Interview 1, 5). Die Abläufe und Beziehungen sind kaum formalisiert (vgl. Interview 4, 7, 10), vor allem nicht bei kleineren Akteuren und im Falle von gemeinsamen Arbeitserfahrungen (vgl. Interview 4, 14). Eindeutig geregelt sind jedoch die Zuständigkeiten auf individueller Ebene. So treffen ‚sales executives’ auf ‚acquisitions managers’ und ‚consultants’ auf ‚producers’/‚directors of programmes’ (vgl. Interview 14). Die Kommunikation im Netzwerk erfolgt über die üblichen Wege Telefon und E-Mail (vgl. Interview 1, 3, 5, 14). Auch der persönliche Kontakt kommt häufig vor (vgl. Interview 1, 3, 6, 14), beispielsweise bei Besprechungen zwischen Sendern und Produzenten (vgl. Interview 1), im Rahmen der ‚consultancy’ (vgl. Interview 14) oder während Messen (vgl. Interview 5). Unterm Strich erfolgt die Beziehungspflege vorrangig verbal, was auch für die Lösung von Konflikten gilt (vgl. Interview 5, 6, 7).

6.3.3.6 Evaluation der Ergebnisse Bei der Aufgabe der Evaluation im Rahmen des Netzwerkmanagements geht es um die Bewertung des Nutzens bzw. des Erfolgs im Netzwerkzusammenhang. Entscheidende Regel ist das Erreichen einer hohen Quote bzw. eines hohen Marktanteils (vgl. Interview 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 13, 14, 16). Für die Lizenznehmer zählen zudem die Akzeptanz durch die Werbekunden (vgl. Interview 5, 8, 16), hohe zusätzliche Einnahmen (vgl. Interview 3, 6, 8, 12) und eine ‚gute Presse’ (vgl. Interview 3, 14). Dem Lizenznehmer zeigt sich der Erfolg durch die Fortsetzungen des Formats und/oder der Geschäftsbeziehungen (vgl. Interview 1, 2, 5, 9, 12, 14). Misserfolge werden generell einkalkuliert (vgl. Interview 1). Im Falle eines Flops werden die Programme relativ schnell durch den Sender abgesetzt, und es gibt keine Fortsetzungen (vgl. Interview 9, 10, 14). Der Lizenzgeber schützt sich für diesen Fall mit Garantieabnahmen (vgl. Interview 10). Auftragnehmende Produzenten werden in aller Regel nicht am Flop ‚beteiligt’. Die Sender tragen das Risiko (vgl. Interview 5, 6, 8). Allerdings erhalten die Produktionsunternehmen auch keinen, gegebenenfalls im Vorfeld vereinbarten Quotenbonus (vgl. Interview 8) und es gibt möglicherweise keine weiteren Produktionsaufträge bzw. ein bestehender Auftrag wird an einen anderen Produzenten vergeben (vgl. Interview 1).

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Um Misserfolge zu vermeiden und den Nutzen für alle Beteiligten zu maximieren, werden parallel zur Zusammenarbeit, aber auch im Rahmen der Endabnahme, Kontrollen durchgeführt (vgl. Interview 1, 12). Der lizenznehmende und/oder auftragnehmende Produzent wird durch den Sender kontrolliert, in Person von Senderredakteuren, Abteilungsleitern oder sogar dem Programmdirektor oder Senderchef (vgl. Interview 1, 9). Eine allumfassende Kontrolle durch den Sender ist jedoch nicht möglich (vgl. Interview 1, 16). The thing is they don't always have the time to check everything in production. Otherwise they could produce themselves (Interview 16).

Auch der Lizenzgeber kann Kontrollen vornehmen (vgl. Interview 1, 10, 12). Im Falle eines sich abzeichnenden oder bereits vorhandenen Erfolgs resultiert aus der Kontrolle kaum eine direkte Einmischung (vgl. Interview 7, 9). Anders ist das bei schlechten Quoten oder bei der Nicht-Einhaltung von Budgets. Dann werden, so die Sendungen nicht fertig produziert sind, laufend Anpassungen vorgenommen (vgl. Interview 7, 9, 14, 16).

6.3.3.7 Merkmale des Netzwerkmanagements Zur Bedeutung von Vertrauen Die Ausgestaltung aller vier Aufgaben des Netzwerkmanagements wird geprägt von den Steuerungsmedien Vertrauen und Macht. Vertrauen entsteht bei der Zusammenarbeit und bedingt diese auch in gewisser Weise. So benötigt der Produzent Vertrauen gegenüber dem Sender (vgl. Interview 1, 2, 16). Er beginnt oft mit der Arbeit, ohne dass ein Vertrag unterschrieben wurde (vgl. Interview 1, 16). Umgekehrt braucht der Sender Vertrauen im Rahmen der Selektion des Produzenten und der folgenden Zusammenarbeit (vgl. Interview 1, 2, 8, 16). Schließlich kann der Sender nicht alles kontrollieren (vgl. Interview 1, 16). Dieses beiderseitige Vertrauen entsteht durch vorherige gemeinsame Erfahrungen (vgl. Interview 1). Ersetzt werden kann Vertrauen teilweise durch schriftliche Verträge (vgl. Interview 2). Bei einem Missbrauch des Vertrauens kommt es zum Abbruch der gegenwärtigen Zusammenarbeit bzw. zu keiner zukünftigen Kooperation (vgl. Interview 1). Und es wirkt sich natürlich auf die zukünftige Zusammenarbeit aus. Da wird der Sender natürlich nicht mehr mit dem Produzenten arbeiten für eine gewisse Zeit oder gar nicht mehr (Interview 1).

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Auch der Lizenzgeber muss vertrauen können (vgl. Interview 1, 2, 5, 12). Zwar kann er im Fall eines Missbrauchs den Lizenzvertrag kündigen, verliert dadurch aber seine Einnahmen aus den Lizenzgebühren (vgl. Interview 1). Die hohe Bedeutung von Vertrauen seitens des Lizenzgebers betrifft primär die Auswahl des Lizenznehmers und seine Adaptions- bzw. Produktionskompetenzen (vgl. Interview 2). Zwar kann eine Lizenz ohne Vertrauen verkauft werden, aber eine Zusammenarbeit bei der Adaption ist so schwierig (vgl. Interview 12). Denn Vertrauen beeinflusst die Offenheit in der Zusammenarbeit (vgl. Interview 11) und ist damit Voraussetzung für den Know-how-Transfer (vgl. Interview 5). So I think it's a matter of trust about how people will work with us, how much we involve ourselves (Interview 12).

Erschüttert werden kann das Vertrauen des Lizenzgebers durch Plagiate, was eine spätere Zusammenarbeit eher ausschließt (vgl. Interview 3, 5, 6, 13). Zur Bedeutung von Macht Vertrauen und auf Macht basierende Kontrolle sind beide parallel von großer Bedeutung bei der Bewältigung der vier Managementaufgaben im Netzwerk, sowohl bei der Beziehung zwischen Lizenzgeber und -nehmer als auch zwischen Sender und Produzent (vgl. Interview 2, 12, 16). Über eine starke Machtposition verfügt vor allem der Sender: Er hat Macht, trifft Entscheidungen und kontrolliert. Er kann die Zusammenarbeit ggf. beenden (vgl. Interview 1, 3, 5, 6, 8, 13, 16). Auch der Lizenzgeber kann über Macht verfügen, Kontrolle ausüben und ggf. Verträge kündigen (vgl. Interview 1, 3, 12, 13, 14). Oft kontrolliert er die Produktionsauftragsvergabe und damit das Produktionsbudget und die Qualität der Adaption (vgl. Interview 3, 10). Die Machtposition ist von den Ressourcen abhängig. Entscheidend ist hier vor allem die Ressource des erfolgreichen Formats. Sie versetzt den Lizenzgeber in eine bessere Position (vgl. Interview 1, 2, 4, 8, 9, 13). Hinzu kommen als kritische Ressourcen die Unternehmensgröße und damit wiederum verbundene Kompetenzen wie Kapital oder spezialisierte Rechtsanwälte (vgl. Interview 4, 5, 8, 11). Ressourcen ermöglichen also das Handeln, in dem Fall das Ausüben von Macht. Ressourcen und Regeln In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass Strukturen (Regeln und Ressourcen) und Handeln bzw. Strategien auch im Rahmen des Netzwerkmanagements

6.3 Organisation des Fernsehformathandels

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in einem Zusammenhang stehen. Ressourcen ermöglichen, bestimmen und beschränken einerseits das Handeln: So ermöglichen ihre finanziellen Ressourcen den deutschen Sendern den Einkauf von begehrten Formaten (vgl. Interview 4), der Rechterückbehalt durch britische Produzenten erlaubte erst den internationalen Vertrieb durch die Produktionsunternehmen (vgl. Interview 10, 13) oder niedrige Produktionsbudgets als Ressource beschränken die Handlungsmöglichkeiten innerhalb der Produktion (vgl. Interview 16). Das (erfolgreiche) Handeln wirkt dann andererseits auf die Ressourcen zurück. Die britischen Produzenten konnten durch ihre Einnahmen aus den Lizenzverkäufen wieder in ihre Ressourcen investieren (vgl. Interview 10). Mit dem Engagement im internationalen Vertrieb wächst zudem die Ressource Wissen (vgl. Interview 6, 10, 12, 13), was wiederum neue Handlungsmöglichkeiten erschließt und eine zunehmende Professionalisierung nach sich zieht, z.B. im Rahmen der Erstellung von Formatbibeln (vgl. Interview 10). Je erfahrener man wird, desto mehr gibt es auch sozusagen eine Form für diese Formatbibel (Interview 10).

Ressourcen und Regeln verändern sich kontinuierlich bzw. werden durch das sich ebenfalls wandelnde Handeln reproduziert. Kreativität und Innovativität von Unternehmen sind demnach kein garantierter Dauerzustand, sondern können durch die eigene (schwächere) Entwicklungsarbeit beschädigt werden. Aus dieser Perspektive sind zum Beispiel ‚first look deals’ kritisch zu betrachten (vgl. Interview 10). Markt als ‚governance’-Form Ein weiteres Merkmal des Netzwerkmanagements, wie auch des Netzwerks selbst, ist der Einfluss der beiden anderen ‚governance’-Formen Markt und Hierarchie. Markant für die marktliche Koordination sind Wettbewerb und Preismechanismen. Sichtbar wird die Bedeutung des Markts bei der Selektion der Netzwerkpartner. Es zählt in aller Regel das beste Angebot bei der Auswahl von Sendern, Produzenten oder der Inhalte durch Rechtehändler (vgl. Interview 1, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 15, 16) – auch wenn es von der Konkurrenz ist (vgl. Interview 3, 5, 6, 8, 12, 14). Vor allem im Lizenz-Netzwerk ist der Preis entscheidend (vgl. Interview 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 13, 15). Der Preis wird durch die Nachfrage und auch Verhandlungsgeschick bestimmt (vgl. Interview 1, 7, 10, 15). Es ist wirklich Verhandlungssache, sprich: der Preis wird höher sein je interessanter das Format ist, wird niedriger sein, wenn man es gut verhandelt (Interview 5).

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6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Geprägt ist der Formathandel außerdem von Wettbewerb, da zahlreiche Akteure auf diesem Markt aktiv sind (vgl. Interview 5, 10). Vor allem Sender stehen bei erfolgreichen Formaten in starker Konkurrenz zueinander (vgl. Interview 11, 16). Bestimmte Verträge behindern jedoch das freie Spiel der Kräfte: Dazu zählen beispielsweise ‚first look deals’ oder Verlängerungsklauseln bei Lizenzverträgen (vgl. Interview 2, 6, 10). Auch die Machtposition einzelner Akteure kann Marktmechanismen außer Kraft setzen (vgl. Interview 10). Hierarchie als ‚governance’-Form (Konzerne) Hierarchie als zweite Form der Koordination ist durch die hierarchische Anweisung gekennzeichnet. So erhalten Abteilungen oder Tochterfirmen Aufträge bzw. Weisungen (vgl. Interview 3). Über Hierarchie als Organisationsform versuchen Akteure, sich vom Markt unabhängiger zu machen und/oder Angebote selbst zu erstellen, die auf dem Markt nicht angeboten werden. Darüber hinaus sind für das Agieren am Markt bestimmte Ressourcen notwendig, über die nicht jeder Akteur verfügt (vgl. Interview 11). Auf hierarchische Beziehungen im Netzwerk des Formathandels trifft man beispielsweise, wenn Konzerne in dieses Geschäft involviert sind. Die Konzernbeziehungen ersetzen dann die eigentlichen Netzwerkbeziehungen. So kann es im Rahmen des Formathandel-Netzwerks zum Beispiel nur ein Netzwerk der Auftragsproduktion geben und kein Lizenz-Netzwerk, wenn Lizenzen innerhalb des Konzerns weitergegeben werden (vgl. Interview 5). Konzerne sind in aller Regel mit ihren Unternehmen auf mehreren Stufen der Wertschöpfungskette aktiv (vgl. Interview 4, 5, 8, 10), so dass sie auch über verschiedene Einnahmequellen verfügen, die wiederum „Stellhebel“ für Verhandlungen darstellen (Interview 10). Zu Konzernen gehörende Unternehmen haben außerdem den Vorteil, dass die Finanzierung ihrer Vorhaben einfacher möglich ist (vgl. Interview 2). Man hat sozusagen auch eine kleine Bank im Hintergrund (Interview 2).

Innerhalb des Konzerns (Senderfamilien) kann dafür gesorgt werden, dass sich Sender nicht gegenseitig beim Bieterwettstreit um ein Format kannibalisieren (vgl. Interview 6, 9). Konzernunternehmen profitieren zusätzlich von der Spezialisierung einzelner Unternehmen, zum Beispiel in Bezug auf die Nebenrechtauswertung (vgl. Interview 1), Produktion und Distribution (vgl. Interview 1, 3, 6, 10, 14), in Bezug auf die Entwicklung von Inhalten (vgl. Interview 5, 12) sowie auf die Werbezeitenvermarktung inklusive der Marktanalyse (vgl. Interview 7). Diese Spezi-

6.3 Organisation des Fernsehformathandels

221

alisierung bezieht sich durchaus auf unterschiedliche nationale Märkte (vgl. Interview 3, 14). Durch eine Spezialisierung können innerhalb des Konzerns Ressourcen – vor allem Formate – und Kompetenzen weitergegeben werden (vgl. Interview 1, 2, 7, 8, 10, 14). Der exklusive Zugang zu Formaten innerhalb des Konzerns ist für einige Unternehmen die Geschäftsgrundlage (vgl. Interview 1, 8, 10). Der ‚Verkauf’ erfolgt in aller Regel per ‚intercompany agreements’ (vgl. Interview 8). Die Weitergabe der Formate „im Bauch“ ermöglicht ein schnelles Vorgehen (Interview 10). Benötigt wird von Produktionsunternehmen ‚nur noch’ ein Produktionsauftrag. Hinzu kommt, dass es im Rahmen der Formatadaption keinen Wissenstransfer aus dem Konzern heraus gibt (vgl. Interview 8, 10, 14). Die Weitergabe von Formaten innerhalb des Konzerns ist jedoch kein Automatismus (vgl. Interview 2). Viele Konzerne haben quasi interne Märkte, um neben der Koordination durch Hierarchie auch marktliche Mechanismen zum Zuge kommen zu lassen (vgl. Interview 2, 8). Das betrifft sowohl die Beziehung zwischen Produzenten und Sendern (vgl. Interview 8, 13, 15) als auch die internen Beziehungen zwischen Sender/Produzent und Rechtehändlern (vgl. Interview 3, 12, 14, 15). Eine interne Abwicklung von Geschäften ist damit auch keine Pflicht (vgl. Interview 5, 6, 7, 8), sondern eher „wünschenswert“ (Interview 5).

6.3.4 Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit Die in den Interviews genannten Erfolgsfaktoren drehen sich im Kern um die in der Literatur identifizierten Faktoren Kommunikation, Vertrauen und soziale interpersonale Netzwerke, die nur schwerlich isoliert zu betrachten sind, sondern sich eher gegenseitig bedingen (siehe Kapitel 2.4.5). Im Rahmen der Zusammenarbeit ist eine respektvolle und offene Kommunikation von hoher Bedeutung (vgl. Interview 1, 2, 7, 11). Über Kommunikation erfolgt der Austausch von Informationen, der für einen weiteren Erfolgsfaktor gehalten wird (vgl. Interview 2, 3). Vor allem der Lizenzgeber ist hier gefragt (vgl. Interview 3): Ein umfassender Know-how-Transfer sorgt zudem dafür, dass alle Beteiligten „gemeinsam die Vision des Formaterfinders“ (Interview 5) interpretieren und umsetzen können (vgl. Interview 3, 5, 8). Entscheidend für die Umsetzung der ‚Vision’ sind die Kompetenzen und Erfahrungen aller Beteiligten (vgl. Interview 2, 5, 6), wobei diese nicht isoliert voneinander betrachtet werden können (vgl. Interview 5).

222

6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Jeder kann ein Format adaptieren, nur bei Hits, ist meine Erfahrung, kommt immer alles zusammen. Das ist nie eine einzelne Entscheidung, es ist immer das Zusammenspiel von allem (Interview 5).

Die Kompetenzen werden optimal im Rahmen von guter Teamarbeit eingesetzt, so dass diese einen weiteren Faktor darstellt (vgl. Interview 1, 5, 6, 15). Kreative Teamarbeit wird durch Gewährung von Freiräumen innerhalb einer entsprechenden Personalpolitik gefördert. Voraussetzung dafür ist eine darauf ausgerichtete Unternehmenskultur (vgl. Interview 14, 15). Teamarbeit und damit gemeinsame Erfahrungen sind wiederum Medium und Resultat von Vertrauen und persönlichen Bindungen, die als weitere Erfolgsfaktoren gelten (vgl. Interview 1, 2, 5, 6, 12). Die Erfolgsfaktoren der eigentlichen Zusammenarbeit waren für einige Interviewte nicht zu trennen von den Faktoren des Formaterfolgs (vgl. Interview 3). Als Faktoren für den Erfolg von Formaten wurden genannt: die Adaptionsfähigkeit (vgl. Interview 3), „Herzblut“ bei der Umsetzung (Interview 9) oder der Innovationsgrad und der damit notwendige Mut zum Risiko (vgl. Interview 5). Außerdem wird davon ausgegangen, dass ein höheres Budget und ausreichend Zeit für die Adaption zu mehr Qualität und damit zu mehr Erfolg am Markt führen (vgl. Interview 5, 6, 10). Hilfreich ist ein schwaches Gegenprogramm der Konkurrenz und, dass das Format eine „Stimmung im Land“ trifft (Interview 5). Ein wichtiges weiteres Kriterium ist die Balance zwischen Bekanntem und Neuem (vgl. Interview 12). What makes a great format is thinking of something that's quite similar to what people have seen before, that's quite different to what they've seen before, that's very complicated to make, but very reasonable to make (Interview 12).

Letztlich wurde jedoch auch darauf hingewiesen, dass es keine wirklichen Erfolgsgarantien gibt und der Erfolg immer erst im Nachhinein bestimmbar ist, denn: „No one knows success in the future“ (Interview 12). Verschiedene Faktoren können nur die Chancen auf einen Erfolg erhöhen (vgl. Interview 9, 12). Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist damit einfach auch das Glück (vgl. Interview 1, 12).

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

Im Folgenden werden die zentralen Ergebnisse der theoretischen Überlegungen und empirischen Untersuchung zusammengefasst und Schlussfolgerungen gezogen. Ähnlich wie im vorangegangenen Kapitel geht es zunächst um die Begriffe Format und Formathandel sowie die Merkmale des Formatgeschäfts, bevor auf die Akteure und die Organisation des Fernsehformathandels eingegangen wird.

7.1 Der internationale Fernsehformathandel Zum Begriff des Formats Es ist nicht einfach, Formate zu definieren. Der Begriff gehört zum allgemeinen Sprachgebrauch und wird in unterschiedlichen Kontexten verwendet. Häufig liegt dem Begriff implizit ein eher medienwissenschaftliches Verständnis zugrunde. Demnach sind Formate die charakteristischen Elemente einer seriellen Sendung, die in jeder Folge wiederkehren (vgl. Lausen 1998: 15). Einleuchtend ist jedoch, dass im Rahmen des internationalen Formathandels nicht diese charakteristischen Elemente gehandelt werden, zumindest nicht nur. Abgesehen davon sind diese Elemente juristisch in der Regel nicht schützbar. Sie sind eher Bestandteil eines Konzepts, das wiederum Teil des ‚know-how package’ ist. In diesem ‚know-how package’ sind die Idee, das Konzept, diverse Materialien für die Reproduktion und das auf der Basis des produzierten Originals gewonnene Know-how um das Produkt, dessen Produktion und Vermarktung subsumiert. Dieses Wissen erweitert sich mit jeder Adaption in einem anderen Land. Letztlich ist es das ‚know-how package’, das mittels einer Lizenz weitergegeben wird, auch wenn oft bezogen auf eine Idee, ein Konzept oder ein fertiges Programm von einem Format gesprochen wird. Es handelt sich dabei genaugenommen um die Vorstufen bzw. im Fall der fertigen Sendung um das Resultat eines Formats, wenn sich der Formatbegriff auf das letztendlich gehandelte Produkt im Rahmen des Formathandels bezieht. Diese Stufen sind Bestandteil des Formats, sie können je nach Phase im Wertschöpfungsprozess auch einzeln gehandelt werden (z.B. Handel mit ‚paper formats’). Ein Format wandelt sich also

224

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

in Abhängigkeit vom Wertschöpfungsprozess. In der eigentlichen Phase der internationalen Distribution werden aus Sicht der Interviewten jedoch eine Programmformel – ein ‚Rezept’ und die ‚Zutaten’ für dieses ‚Rezept’ – sowie das zugehörige Know-how weitergegeben (‚TV format package’), wobei alle wichtigen Angaben in der sogenannten ‚production bible’ festgehalten werden. Das eigentliche Format ist damit ein immaterielles Gut, wobei es in Form der ‚bible’ einen materiellen Träger und durchaus materielle Elemente gibt. Charakteristisch für das ‚TV format package’ ist, dass es universell angelegt und um kulturelle Besonderheiten bereinigt ist. Es ermöglicht damit die Anfertigung nationaler und damit kulturspezifischer Inhalte. Formate beziehen sich außerdem vorrangig auf serielle Inhalte, wie es auch die eher medienwissenschaftlichen Definitionen vorgeben, aber auch event-artige Inhalte können im Einzelfall lizenziert werden. Ein Format ist ein ökonomisches Gut. Formate sind knapp, stiften einen Nutzen bzw. dienen der Bedürfnisbefriedigung, es gibt eine Nachfrage und sie werden auf Märkten gehandelt und sind damit marktfähig (vgl. Kiefer 2001: 128). Mit Formaten als Handelsprodukt sind Dienstleistungen wie der Knowhow-Transfer verbunden. Als Produkt sind sie im fertig produzierten Programm sichtbar. Formate sind medienökonomisch betrachtet ein unverbundenes Produkt. Während sich bei Medienangeboten im Sinne von Kuppelprodukten Werbung und Content verbinden, ist bei Formaten kein direkter Verbund erkennbar, zumindest nicht im Bereich der Distribution und Produktion. Hinzuweisen bleibt jedoch auf den Umstand, dass der Werbemarkt bei den Entscheidungen für oder gegen ein Format eine Rolle spielt. Sichtbar wird diese Relevanz auch mit Blick auf die Bedeutung der Marktforschung in dieser Branche. Ob Formate Vertrauens-, Erfahrungs- oder Inspektionsgüter sind (vgl. Heinrich 1999: 39ff), ist eine Frage der Perspektive. Für Rezipienten sind die auf Formaten basierenden Programme Vertrauensgüter. Die Qualität ist im Vorfeld nicht einschätzbar. Für Lizenznehmer dürften in Abhängigkeit von der möglicherweise vorab erfolgten Einsichtnahme in das ‚TV format package’ Formate entweder Inspektions- oder Erfahrungsgüter sein. Unabhängig davon sind Formate für ihre Inhaber eine zentrale Ressource innerhalb der Programmdistribution. Lizenznehmer greifen per Lizenz im Rahmen der Programmbeschaffung und -produktion auf diese Ressource zu. Formate enthalten wiederum vertraglich festgehaltene Regeln und weitere Ressourcen. Sie weisen spezifische Ausprägungen auf und beeinflussen damit die weitere Produktion und Verwertung. Formate als Ressourcen wirken einerseits strukturgenerierend. Im Sinne des ‚resource based view’ ist der Erfolg von Akteuren auf die optimale Nutzung ihrer einzigartigen Ressourcen zurückzuführen. Dieser

7.1 Der internationale Fernsehformathandel

225

Erfolg wirkt strukturationstheoretisch betrachtet auf die Ressourcen zurück. Aus der Perspektive des ‚resource dependence’-Ansatzes sind Formate als Ressource andererseits der Grund für Abhängigkeiten, die durch Kooperationen im Rahmen des Formathandels reduziert werden können. Zusammengefasst kann ein Fernsehformat im Rahmen des internationalen Formathandels als ein auf Basis eines fertigen Programms entstandenes Leistungsbündel aus Idee, Konzept, Materialien und Know-how definiert werden, das als Kombination von Handelsware und damit verbundenen Dienstleistungen auf dem Inhaltemarkt handelbar ist. Zum Begriff des Formathandels Formate werden parallel zu fertigen Programmen auf den internationalen Inhaltemärkten gehandelt, wobei es vor allem um massenattraktive, serielle Fernsehunterhaltungsformate geht, auch wenn im Bereich der Kinofilme ein Formathandel ebenso praktizierbar ist. Ein Sender entscheidet sich innerhalb der Beschaffung – international besehen – gegen eine Programminnovation bzw. den Programmimport und für eine Imitation. Bei einer Imitationsstrategie stehen dem Sender im Sinne eines Entscheidungsbaums die Alternativen Adaption, ‚me-too’-Programm oder ‚spin-off’ zur Verfügung. Er kann sich im Rahmen der Adaption für den Weg des Formathandels (Lizenz), des ‚Formatklaus’ (Plagiat) oder eine Eigen- bzw. Auftragsentwicklung im Falle einer ‚me-too’- oder ‚spin-off’-Strategie entscheiden. An diese Entscheidung schließt sich der Bereich der Produktion mit seinen Alternativen Eigen-, Auftrags oder Koproduktion an (siehe Abbildung 5). Im Rahmen des internationalen Fernsehformathandels werden Formate als Handelsware zwischen einem Lizenzgeber und einem Lizenznehmer gegen eine Lizenzgebühr getauscht. Ein Lizenzgeber verkauft ein Format innerhalb seiner ‚sales’-Aktivitäten und ein Lizenznehmer erwirbt ein Format innerhalb seines Beschaffungsmanagements, damit er ein Remake eines Programms für ein bestimmtes Ausstrahlungsgebiet und einen bestimmten Zeitraum anfertigen kann. Entscheidend für die Adaption ist folglich nicht nur der Handel der Lizenz bzw. der Remake-Rechte im Rahmen des Vertriebs bzw. der Beschaffung, sondern der Know-how-Transfer während der Produktion bzw. Reproduktion eines Programms. Der Lizenzgeber stellt auf Basis des Lizenzhandels dem Lizenznehmer sein Know-how zur Verfügung, auch wenn hier oft neben der Lizenzgebühr zusätzliche Zahlungen fällig werden. Der Know-how-Transfer erfolgt dabei nicht nur einseitig vom Lizenzgeber zum Lizenznehmer, sondern das durch Lerneffekte im Rahmen der Adaption erworbene Wissen fließt an den Lizenzgeber zurück.

226

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

Demzufolge bezieht sich nur in einem sehr engen Verständnis der Begriff des Formathandels auf den eigentlichen Handel, auch wenn es sich hierbei um den Kern des Geschäfts handelt. Der Formathandel ist demnach nicht nur im eigentlichen Sinn des Wortes ein Handel von Formaten bzw. Formatlizenzen, sondern er stellt eine kombinierte Form der Beschaffung und Produktion von Fernsehprogrammen dar. Im Rahmen der Beschaffung werden Formate von einem Lizenznehmer gekauft, auf deren Basis dann Programme unter Berücksichtigung nationaler bzw. kultureller Besonderheiten reproduziert werden. Dieses weiter gefasste Begriffsverständnis umfasst neben dem eigentlichen Handel die vorgelagerte Stufe der Entwicklung und Produktion des Formats sowie die nachgelagerte Stufe der Reproduktion. Abbildung 5:

Formen der Unterhaltungsbeschaffung und -produktion

Beschaffung Keine Innovation

Innovation

Imitation

Imitation

(Adaption)

(Me-too/Spin-off)

Formathandel

Eigenentwicklung

Programmimport

'Formatklau'

Eigenentwicklung

Auftragsentwicklung

Auftragsentwicklung

Produktion

Eigenproduktion

Auftragsproduktion

Koproduktion

Ausstrahlung durch den Sender

Nicht nur die Entwicklung und Produktion sind Voraussetzung für den internationalen Formathandel, sondern in aller Regel auch die Ausstrahlung des originalen Programms im Ausgangsland. Die Distribution, die zwischen Entwicklung und Produktion oder auch zwischen Produktion und Ausstrahlung stehen kann, wird oft als eine Art ‚nationaler Formathandel’ gesehen, wobei hier Ideen oder Konzepte gehandelt werden.

7.1 Der internationale Fernsehformathandel

227

Zusammengefasst kann der internationale Fernsehformathandel als kombinierte Form der Beschaffung und Produktion von Unterhaltungsformaten definiert werden, bei der Lizenzgeber und Lizenznehmer Formate verkaufen bzw. kaufen, um ein Remake eines schon existierenden Programms in einem anderen Land zu erstellen. Für den Lizenzgeber verbinden sich mit dem internationalen Formathandel weitere Einnahmen und zwar aus den Lizenzgebühren, aus Zahlungen bezogen auf den Know-how-Transfer sowie der Beteiligung an der Nebenrechteauswertung oder anderen Einnahmen des Lizenznehmers. In seinem Interesse liegen der weltweite Verkauf und der Erfolg der einzelnen, nationalen Versionen. Der Lizenznehmer profitiert hingegen von einem Lizenzerwerb, da er die Lizenz für ein bewährtes, durch Quotenerfolge ‚legitimiertes’ Programm kauft (Risikoreduktion). Er kann damit in aller Regel einen Qualitäts- und Zeitvorsprung gegenüber der Konkurrenz erzielen. Der Lizenznehmer spart die Entwicklungskosten und orientiert sich trotzdem an den nationalen Publikumspräferenzen, denn die Zuschauer bevorzugen ‚einheimisches’ Programm. Außerdem entstehen im Rahmen der Reproduktion zusätzliche Einnahmequellen, zum Beispiel aus Telefonvotings, die bei fertiger Programmware nicht vorhanden sind. Speziell Produzenten als Lizenznehmer erhalten eher Produktionsaufträge durch die Sender, da vorlegbare Quoten ein wichtiges Entscheidungskriterium sind. Im Unterschied zu Sendern als Lizenznehmer kaufen Produzenten in aller Regel nicht direkt die Formatlizenz, sondern eine Option, um mit dieser Option einen Produktionsauftrag von einem Sender zu erhalten. Allerdings stellen bewährte Formate keine Erfolgsgarantie dar und die Realisierung des Programms ist aus Sicht der Interviewten im Vergleich zum Programmimport zeitaufwändiger und arbeitsintensiv. Der Markt des Formathandels ist geprägt von großen multinationalen Sender- und/oder Produktionsgruppen, aber auch viele kleine Unternehmen sind in diesem Geschäft aktiv. Bezogen auf den deutschen Formatmarkt ist festzuhalten, dass die privat-kommerziellen Sender die treibende Kraft darstellen, während die Rolle der Öffentlich-Rechtlichen bisher vernachlässigbar ist. Zu unterscheiden ist für den Formatmarkt grundsätzlich zwischen einem Innovations- bzw. Entwicklungs- und einem Produktionswettbewerb zwischen den Beteiligten, wobei bei ersterem die Idee bzw. das Konzept und beim letzteren die Effizienz der Produktion im Mittelpunkt stehen. Wie andere Medienmärkte auch, ist der Markt für Formate außerdem geprägt von einer hohen Erfolgsunsicherheit, auch wenn der Formathandel das Risiko eines Flops für den Lizenznehmer senkt. Diese Unsicherheit führt dazu, dass sich die Branche nach Markttrends ausrichtet. Auf eine erfolgreiche Modewelle springen andere Akteure auf und verstärken damit den Trend.

228

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

Markttrends sind u.a. beobachtbar auf den großen Programmmessen, auf denen auch Formate gehandelt werden. Ihre Bedeutung als tatsächlicher Marktplatz sinkt allerdings, zumal die meisten Akteure inzwischen ein ‚non-stop monitoring’ der weltweiten Fernsehmärkte betreiben und die entscheidenden ‚deals’ vorab ausgehandelt werden. Die Messen spielen jedoch eine große Rolle im Rahmen der Beziehungspflege der Akteure. Lizenzanbieter und Lizenznachfrager treffen sich, zum Beispiel in Cannes auf der MIPCOM oder MIPTV, um die interpersonalen Netzwerke aufrechtzuerhalten bzw. um neue Kontakte zu knüpfen. Vor allem die Beziehungen zu potentiellen Lizenznehmern sind zu pflegen, denn der internationale Formatmarkt ist ein Käufermarkt und nur im Fall von besonders begehrten Formaten ein Verkäufermarkt. Typisch für den Formathandel sind außerdem die enorme Schnelligkeit des Geschäfts sowie die Existenz von einzelnen ‚Schaufenstermärkten’. Ein Verkauf in diese Märkte und der dortige Erfolg ‚adeln’ ein Format. Zu nennen sind unter anderem Großbritannien und die USA. Beide Länder – und zusätzlich die Niederlande – verkaufen besonders viele Formate weltweit (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005). Der britische Formatexport diente in dieser Arbeit als Bezugspunkt zum deutschen Formatimport. Der große Erfolg Großbritanniens als Formatexporteur wird von den Interviewten zum einen auf die spezifische Markttradition, bezogen auf Innovativität und Merkantilität, und zum anderen auf die Marktstrukturen, bezüglich des Rechterückbehalts durch die britischen Produzenten, zurückgeführt. Im Umkehrschluss werden die fehlenden Rechte der Produzenten an den Formaten und die spezifische deutsche Fernsehtradition als ursächlich für den schwach ausgeprägten deutschen Formatexport angesehen. Hinzu kommt, dass aus Sicht einiger Interviewpartner deutsche Formate ein Imageproblem haben und den Akteuren Marktwissen fehlt. Mit Blick auf die Zukunft sind hier jedoch Veränderungen zu erwarten. In der Zukunft liegt möglicherweise auch die Lösung eines der größten Probleme im Formathandel: Der für nicht ausreichend gehaltene Formatschutz und das damit verbundene Problem von Formatplagiaten. Nicht zu trennen von der Frage nach dem Formatschutz im internationalen Fernsehformathandel ist die Frage nach dem Wert der Entwicklungsleistung und damit nach den Rechten an dieser Leistung sowie dem Rechtebesitz an einem Format. ‚Copycats’ sparen die Entwicklungskosten oder die Lizenzgebühren ein und erhalten außerdem Einnahmen aus der Nebenrechteauswertung und ggf. eigenen Lizenzverkäufen. Allerdings fehlt das per Lizenz zugesicherte Know-how des Lizenzgebers für die Adaption, wobei dieses Wissen nicht in jedem Fall entscheidend ist. Schließlich wird oft im Vorfeld Einblick in die ‚bible’ genommen, und Mitarbeiter können als Träger von Know-how abgeworben werden. Quasi eine Voraussetzung für

7.1 Der internationale Fernsehformathandel

229

beabsichtigte Formatkopien sind das weltweite Monitoring der Akteure und das unbedingte Setzen auf aktuelle Markttrends. Nach Meinung von Marktteilnehmern und externen Marktbeobachtern ist vor allem der deutsche Fernsehmarkt in Formatstreitigkeiten involviert, was international zu einem schlechten Image vieler Marktakteure geführt hat. Neben dem schlechten Image sind weitere Folgen: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

die Dominanz des Käufermarktes, ein gestörter Innovationswettbewerb, sinkende Lizenzgebühren, wegfallende Einnahmen für den Lizenzgeber aus Lizenzverkäufen, eine Beschädigung des Originalformats durch schlecht gemachte und nicht erfolgreiche Plagiate sowie generell eine negative Presse zum Thema Formathandel.

Ermöglicht wird ‚copycatting’ durch die unklare, von Land zu Land unterschiedliche Rechtslage. Zu Gerichtsverhandlungen kommt es daher selten. Die Betroffenen sind durch die unklaren Aussichten auf Erfolg aufgrund der rechtlichen Lage verunsichert und scheuen die hohen Kosten, den Zeitaufwand sowie den offenen Konflikt mit Geschäftspartnern. Problematisch ist in diesem Zusammenhang die fehlende juristisch anwendbare Definition von Formaten. Bisher wurden Formate durch den Bundesgerichtshof als Anleitung zur Formgestaltung begriffen (zitiert nach Fey 2006), was zu kurz greift. Eine Beurteilung, ob es sich um ein kopiertes Format handelt, ist daher äußerst schwierig, zumal es Parallelentwicklungen geben kann und viele Formate auf recht ähnliche Art und Weise die gleichen Themen bedienen. Vor allem der urheberrechtliche Schutz scheint nicht auszureichen, da er – und das ist erwünscht – viele Freiheiten bei der Bezugnahme auf ein Original lässt. Die für einen Urheberrechtsschutz notwendige Individualität des Werkes ist besonders bei ‚non-scripted entertainment’-Formaten für den Laien schwer festzustellen. Eine Änderung des Urheberrechts wird von den Betroffenen der Branche jedoch kaum verfolgt, da dieses Vorhaben als wenig hilfreich und nicht realisierbar gilt. Hoffnungen werden eher auf das Wettbewerbsrecht und eine damit verbundene Schaffung eines Präzedenzfalls gesetzt. Eine daraus ableitbare juristisch haltbare Definition von Formaten und ein verbesserter Formatschutz dürften vor allem im Interesse derjenigen sein, die sich im Rahmen eines kollektiven Handelns in Verbänden zusammengeschlossen haben, um für klarere Regeln in der Branche zu sorgen und die eigene Position zu stärken. FRAPA und AGEP haben ein Bewusstsein für die Probleme geschaffen, diese aber nicht lösen können. Besonders die Sender reagieren zurückhaltend, schließlich profi-

230

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

tieren sie am meisten von der Situation des Käufermarkts. Sie stehen verstärkt in der Kritik, da sie oft wissentlich kopierte Formate ausstrahlen oder diese sogar bei Produzenten in Auftrag geben. Aber auch Produktionsunternehmen sind skeptisch, vor allem in Bezug auf die Glaubwürdigkeit, die durch das frühere Verhalten einiger Mitglieder in Frage gestellt wird. Neben dem kollektiven Handeln in den Verbänden sind als Gegenmaßnahmen außerdem die Strategie der Schnelligkeit, die Selektion bestimmter Geschäftspartner inklusive des Meidens von Geschäftsbeziehungen zu ‚schwarzen Schafen’, die Vorgabe entsprechender Konditionen (z.B. keine Optionen), die Stärkung der ‚gentlemen’s agreements’, die Abgabe von Garantien sowie eine angepasste Informationspolitik zu nennen.

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels Neben den Fragen zum Formathandel ging es im Rahmen dieser Arbeit um die Frage, wer die Akteure sind, welche Merkmale diese Akteure haben und wie sie zusammenarbeiten bzw. wie der Formathandel, vor allem aber der Know-howTransfer, organisiert ist. Ausgegangen wurde von einer Vernetzung von Handeln und Struktur im Rahmen von organisationalen Netzwerken.

7.2.1 Akteure, Wertschöpfungskette und Märkte des Formathandels Identifiziert wurden drei wesentliche Gruppen von Akteuren und zwar Lizenzgeber, Lizenznehmer und Intermediäre. Diese Rollen können von unterschiedlichen Akteuren übernommen werden, nämlich von Sendern, Produktionsunternehmen und Rechtehändlern. So können Produktionsunternehmen als Lizenzgeber, Lizenznehmer oder als Dienstleister für Sender agieren. Das gilt auch für Sender, nur dass diese nicht als Dienstleister, sondern als Auftraggeber für die Produzenten auftreten, die die Formatrechte besitzen oder die Lizenzen gekauft haben. Zu erwähnen sind auch externe Formatentwickler (spezialisierte Unternehmen oder auch Einzelpersonen), die als Lizenzgeber fungieren können. Rechtehändler stehen als Intermediäre zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer, können aber auch selbst in diesen Rollen agieren. Auch ein Auftreten als Entwickler oder Produzent ist möglich. Oft sind Rechtehändler spezialisierte Tochterunternehmen von Sendern oder Produktionsunternehmen bzw. zentrale Konzernunternehmen. Formatanbieter können im Rahmen des Formathandels also Entwickler, Produzenten, Sender oder Rechtehändler sein und Formatnachfrager ebenfalls

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels

231

Sender, Produzenten oder Rechtehändler. Zu nennen sind außerdem sonstige Akteure wie Anwälte bzw. Anwaltskanzleien, Marktbeobachtungs- und Marktforschungsagenturen oder Messebetreiber (siehe Abbildung 6). Abbildung 6:

Funktionen und Akteure des Formathandels

Formatnachfrager

Formatanbieter Sender

Sender Entwickler Produzenten Produzenten Formathändler

Formathändler

Formathandel Marktbeobachtungsagenturen

Wissenschaft Verbände Anwälte

Programmmessen Sonstige

Die Wertschöpfungskette des Formathandels umfasst einen nationalen und einen internationalen Teil, wobei diesem Gedanken ein weiteres Verständnis von Formathandel zugrunde liegt, das sich nicht nur auf den eigentlichen Handel bezieht. Der nationale Bestandteil der Wertschöpfungskette ist für das Entstehen eines internationalen Formathandels notwendig. Auf einem Fernsehmarkt beginnt der eigentliche Entstehungsprozess eines Formats. Zunächst wird eine Idee entwickelt, die entweder als Idee bzw. als ausgearbeitetes Konzept (‚paper format’) distribuiert wird, d.h. diese Vorstufe eines international handelbaren Formats wird von einem Akteur eingekauft oder lizenziert, um entweder eine Produktion zu realisieren bzw. in Auftrag zu geben oder auch um eine Idee vom Markt zu holen. Die Stufe der Distribution würde entfallen, wenn Sender selbst Inhalte entwickeln oder produzieren, was in Deutschland unüblich ist. Im Anschluss an die Distribution wird produziert und ausgestrahlt (vgl. Abbildung 7).

232

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

Abbildung 7:

Wertschöpfungskette von Formaten NATIONAL

INTERNATIONAL

ENTWICKLUNG

DISTRIBUTION

PRODUKTION

AUSSTRAHLUNG

'originator'

'distributor'

'producer'

'broadcaster'

'distributor'

'producer'

'broadcaster'

Formatentwickler

Produzent

Produzent

Sender

Formathändler

Produzent

Sender

Produzent

Formathändler

Sender

Produzent

Sender

Sender

Idee, 'paper format', Pilot

DISTRIBUTION REPRODUKTION AUSSTRAHLUNG

Sender

Sender

(Formatentwickler)

(Formatentwickler)

'paper format', Pilot

Fertige Sendung

Ausgestrahlte Sendung

'TV format package'

Adaptierte Sendung

Ausgestrahlte Sendung

Den Wertschöpfungsstufen können einzelne akteursbezogene Funktionen zugeordnet werden. Es gibt einen ‚originator’, einen ‚distributor’, einen ‚producer’ und zusätzlich einen ‚broadcaster’. Diese Funktionen sind nicht mit den ausführenden, z.T. namensgleichen Akteuren zu verwechseln, denn die Funktion kann von unterschiedlichen Unternehmen ausgeübt werden. So kann ein Format von einem eigens spezialisierten Entwickler (auch Privatpersonen) entwickelt werden, aber auch von einem Produktionsunternehmen oder einem Sender. Die Distribution kann der Produzent, der Sender oder auch ein darauf spezialisierter Rechtehändler übernehmen. Spezialisierte Entwickler, die nicht produzieren, werden in aller Regel vorab von Sendern oder Produzenten über ein ‚total buy out’ ausbezahlt. Die Produktion übernimmt entweder ein Produzent (Auftragsproduktion) oder seltener auch ein Sender (Eigenproduktion). Für die Ausstrahlung ist naturgemäß ein Sender verantwortlich (siehe Abbildung 7). Nach der Stufe der Fernsehausstrahlung schließt sich die internationale Distribution an. Hier kommt der internationale Fernsehformathandel ins Spiel, wenn ein Format und nicht das ‚finished made-for-TV programme’ verkauft wird. Voraussetzung ist ein Format im Sinne eines ‚TV format package’. Eine Formatlizenz wird international von einem Entwickler, Produzenten, Sender oder Rechtehändler angeboten und durch einen Produzenten, Sender oder Rechte-

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels

233

händler für die Reproduktion auf einem nationalen Fernsehmarkt gekauft. Nach der Adaption schließt sich die Ausstrahlung der adaptierten Version durch einen Sender an. Einen Überblick über die Stufen der Wertschöpfung und die involvierten Akteure gibt auch Abbildung 8. Betont wird in dieser Grafik zudem die hohe Bedeutung der Marktbeobachtung, auf die in den Interviews hingewiesen wurde und die Ausgangspunkt aller Aktivitäten ist. Abbildung 8:

Der Formathandel und seine Akteure

Markt- Entwickler Sender beobachtung Agenturen

Markt- Entwickler Sender beobachtung Agenturen

Produzent

Rechtehändler

Entwicklung

Produzent

Rechtehändler

Sender Entwickler Produzent

Sender

Distribution international

Produzent

Entwickler Rechtehändler

Sender

Produzent

Entwickler Rechtehändler

paper format/Pilot

Produktion

Reproduktion

Sender

Ausstrahlung Sender

format package

Produzent

Sender

International Market

Domestic Market

Distribution national

Produzent

Ausstrahlung Sender

Die Phasen der Wertschöpfungskette verweisen darauf, dass für den Formathandel mehrere Märkte und die dazugehörigen Wettbewerbe von Relevanz sind: der Markt der Entwicklung, der Produktion und der internationale Inhaltemarkt, die wiederum tangiert werden vom Rezipienten- und Werbemarkt. Außerdem wechselt das Format innerhalb dieser Märkte seinen Charakter, von einer Idee zu einem Konzept, zum fertigen Programm und ‚know-how package’ und wieder zurück zu einem fertigen Programm im Rahmen der Reproduktion. Die Wertschöpfungskette des Formathandels bezieht sich de facto nicht nur auf einen Fernsehmarkt, sondern die internationalen Fernsehmärkte. Denn ein erfolgreiches Format wird per Lizenz in viele Länder verkauft (siehe dazu Abbildung 9).

234

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

Abbildung 9:

Idealtypischer Ablauf des Formathandels (1) Markt 1: Akquisition, Reproduktion, Ausstrahlung

Markt 0: Entwicklung Distribution Produktion

Distribution (Absatz)

Markt 2: Akquisition, Reproduktion, Ausstrahlung

Ausstrahlung Markt 3: Akquisition, Reproduktion, Ausstrahlung

Nationaler Bezug

Nationaler Bezug

Internationaler Bezug

Die Wertschöpfungskette kann daher als Kreislaufmodell dargestellt werden (siehe Abbildung 10). In den einzelnen Phasen nehmen die Sender stets eine zentrale Stellung ein, denn ihnen obliegt die Finanzierung. Abbildung 10: Idealtypischer Ablauf des Formathandels (2)

Entwicklung

Distribution

Ausstrahlung

(Re)-Produktion

Marktbeobachtung

Bezogen auf die Wertschöpfungskette ist die Konstellation der Akteure vielseitig und liegt zwischen einem Akteur und verschiedenen Akteuren für jede Wert-

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels

235

schöpfungsstufe. Im ersten Fall ist primär von Hierarchie als Koordinationsform auszugehen, im zweiten Fall von einer marktlichen, einer marktnahen oder hybriden Koordination. Der Konzentrationsgrad und die Ausprägung der Koordinationsform sind folglich höchst unterschiedlich. Akteure, die auf allen Stufen agieren, haben eine hohe Marktmacht, da sie die Ressource Format kontrollieren können. Die Kontrolle des kompletten Prozesses ist jedoch schwierig. Dieser Umstand verweist auf die Notwendigkeit von Organisations- bzw. Koordinationsformen neben Markt und Hierarchie. Die Frage, wer in dieser Vielfalt ‚licenser’ und ‚licensee’ ist, kann höchst unterschiedlich beantwortet werden. Hier stellt sich auch die Frage, welche Rechte genau gemeint sind, da es sich letztlich um Bündel von Rechten handelt. Grundsätzlich geht es um die Formatrechte, die Remake-Rechte (Lizenzen) und die Programmrechte, wobei nur erstere hier im Fokus stehen. Abbildung 11 verweist auf die mögliche Vielfalt der Akteursbeziehungen und die Vielzahl der Möglichkeiten, wer die Ressource Rechte besitzt. Jeder Akteur kann in Abhängigkeit von seinen Ressourcen Lizenzgeber und -nehmer sein. Der Charakter des Formathandels unterscheidet sich mit der Beteiligung bestimmter Akteure und der Verteilung der Rollen von ‚licenser’ und ‚licensee’. Diese Punkte sind auch entscheidend für die Wahl der Organisationsform, wie später zu zeigen sein wird. Abbildung 11: Lizenzgeber und Lizenznehmer Lizenzgeber Formatentwickler

Lizenznehmer

Auftragnehmer/ -geber

Produzent

Sender

Rechtehändler

Produzent

Sender

Rechtehändler

Sender

Produzent

Sender

Produzent

Produzent

Sender

236

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

7.2.2 Merkmale der Akteure im Fernsehformathandel Das Verhältnis zwischen Sendern und Produktionsunternehmen ist überwiegend durch Divergenzen bezüglich der Frage der Rechteverteilung und der Bewertung der Entwicklungsleistung geprägt. Der Dissens zwischen diesen Akteuren wird nicht dadurch aufgehoben, dass die Grenzen zwischen beiden Akteursgruppen relativ durchlässig sind und viele individuelle Akteure in ihrem beruflichen Leben sowohl die eine als auch die andere Seite kennenlernen. Die Durchlässigkeit ist u.a. darauf zurückzuführen, dass es kein klares Einstiegsbild für eine Karriere im Bereich des Fernsehens bzw. der Fernsehproduktion gibt. Vor allem für den Formathandel sind keine formalen Qualifikationswege bestimmbar. Entscheidend ist die Produktionserfahrung, die im Rahmen vorheriger Tätigkeiten erworben wurde. Die Durchlässigkeit und Überschaubarkeit der Fernsehindustrie, inklusive des Formathandels, ist Folge aber auch Medium für die besondere Bedeutung sozialer interpersonaler Netzwerke in dieser Branche. Denn auch, wenn hier primär die korporativen Akteure im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, wird das Handeln getragen von individuellen Akteuren, die jeweils untereinander in Kontakt stehen. Für korporative und individuelle Akteure sind bestimmte Merkmale charakteristisch: Korporative Akteure lassen sich über die organisationalen Instrumentalvariablen beschreiben (vgl. Kieser/Kubicek 1992: 73ff). Vor allem die Spezialisierung, z.B. im Bereich der Entwicklung oder Marktbeobachtung, und die Konfiguration, die vor allem bei Sendern als besonders komplex gilt, seien an dieser Stelle erwähnt. Die individuellen Akteure sind mit ‚knowledgeability’ ausgestattet, sind reflexionsmächtig und verfügen über handlungspraktisches und diskursives Wissen. Ihr Wissen um die Regeln der Branche macht sie handlungsfähig. Das Handeln der Akteure wird jedoch nicht nur von Strukturen, wozu Regeln zählen, geprägt, sondern beeinflusst auch umgekehrt diese Strukturen. Das Handeln und seine Ausrichtung an Strukturen sind dabei nicht im Detail durchschaubar. Schließlich findet es unter den Bedingungen von Interdependenz, Unsicherheit, Risiko und Kontingenz statt (vgl. Sydow/Windeler 1997: 152ff). Neben Regeln sind Ressourcen als ein Bestandteil von Strukturen für alle Akteure von hoher Bedeutung, denn sie ermöglichen und restringieren – strukturationstheoretisch betrachtet – das Handeln der Akteure im Rahmen des Formathandels. Zunächst sind Ressourcen zu nennen, die bei allen Beteiligten eine große Rolle spielen. Entscheidend sind:

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

237

Marktwissen, der einen Formathandel erst ermöglichende Rechtebesitz, der Erfolg der Formate inklusive internationaler Preise bzw. Nominierungen, Mitarbeiter als Träger von Know-how bezogen auf die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb, das eigene Image und Konzernbeziehungen bzw. ggf. die Unternehmensgröße.

Eine wichtige Ressource sind außerdem gemeinsame Erfahrungen, die wiederum Grundlage für Beziehungen bzw. Netzwerke sind. Hier sind vor allem die Beziehungsnetzwerke zwischen potentiellen Lizenzgebern und -nehmern, zwischen Sendern und Produzenten sowie zwischen Produzenten und Dienstleistern im Rahmen der Produktion zu nennen. Lizenzgeber verfügen in aller Regel über Marktwissen bezogen auf ihren Heimatmarkt und Produktionswissen um das angebotene Format. Zumindest haben sie Zugriff auf dieses Wissen. Der Lizenznehmer kennt hingegen seinen einheimischen Fernsehmarkt und verfügt über entsprechende Kontakte zu Sendern, Produzenten und anderen Dienstleistern, beispielsweise für die Nebenrechteauswertung. Das Marktwissen beider ist essentiell für die erfolgreiche Adaption eines Formats bzw. den für den Formathandel typischen (gegenseitigen) Know-how-Transfer. Von der Verteilung der Ressourcen zwischen Lizenzgeber und -nehmer ist auch die Konstellation der Akteure auf der Wertschöpfungskette des Formathandels abhängig. So wird ein Lizenzgeber sich auch als Produzent auf dem lizenznehmenden Fernsehmarkt betätigen, wenn er über entsprechendes Marktwissen oder entsprechende Kontakte für die Koproduktion verfügt. Durch die Produktionsunternehmen wurde besonders die Bedeutung der Ressource Rechte betont. Auch eingekaufte Lizenzen sind eine wichtige Ressource für Produzenten, um Produktionsaufträge von den Sendern generieren zu können. Der exklusive Zugriff auf Künstler verbessert ebenfalls die Verhandlungsposition der Produzenten gegenüber den Sendern. Die grundsätzlichen Kompetenzen der Produktionsunternehmen liegen im Bereich der Entwicklung und Produktion von Inhalten, wobei die Ressourcen Kreativität und Produktions-Know-how entscheidend sind. Um Sendern marktund damit senderadäquate Vorschläge für Programme unterbreiten zu können (senderorientierte Konzeptentwicklung) und um sich als Lizenzgeber oder nehmer im Rahmen des Formathandels zu betätigen, sind Kompetenzen in der Marktbeobachtung und -bewertung vorzuhalten. Produzenten müssen zudem über Kompetenzen in der Beziehungspflege, der Kundenintegration und auch im

238

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

Projektmanagement verfügen, um Projekte erfolgreich realisieren zu können. Dazu zählt auch die Kompetenz, Budgets zu erstellen und einzuhalten. Sender, die vorrangig als ‚publisher’ und nicht als ‚producer’ agieren (vgl. Doyle 2002: 59), verfügen über Kompetenzen im Bereich der Programmplanung, der Programmbeschaffung, der Vermarktung und Finanzierung von Programm sowie der Rezipientenorientierung. Zentral ist das Wissen um Praktiken und Kontexte, wie und warum beim Publikum Aufmerksamkeit geschaffen und aufrechterhalten werden kann (vgl. Windeler 2004: 58, 60f). Grundlage für die Tätigkeit der Sender als ‚publisher’ ist die Kontrolle der Distributionswege. Auch wenn sich (private) Sender im Bereich des Unterhaltungsfernsehens eher nicht als ‚producer’ betätigen, so nehmen sie dennoch Einfluss auf die Entwicklung und Produktion von Inhalten und üben Kontrolle aus, so dass auch hier Kompetenzen vorhanden sind. Wie bei den Produzenten sind auch bei den Sendern die Mitarbeiter die Träger dieser Kompetenzen. Im Rahmen der Programmbeschaffung sind ihr Wissen um den Produktionsmarkt und ihre Kontakte zu Produktionsunternehmen von Bedeutung. Ausschlaggebend für die starke Marktposition im Bereich der Fernsehindustrie, aber auch des Formathandels, sind die finanziellen Ressourcen der Sender. Weitere Ressourcen sind ebenfalls unter Vertrag stehende Künstler, ggf. die vorgehaltene materielle Ausstattung (z.B. Studios) sowie auch hier die Formatrechte, die sich die Sender in aller Regel über ‚total buy outs’ sichern, um an der internationalen Vermarktung zu partizipieren. Da Kompetenzen im Vertrieb von Formaten sowohl bei den Produktionsunternehmen als auch bei den Sendern kaum vorhanden sind, wurden auf den Rechtehandel spezialisierte Unternehmen gegründet. Sie übernehmen den Anund Verkauf von Rechten bzw. Lizenzen oder den Auftrag für diese Transaktionen. Vereinzelt sind sie auch als Entwickler und ‚producer’ aktiv, was an dieser Stelle vernachlässigt wird. Von großer Bedeutung für die Tätigkeit sind ein weltweites Beziehungsnetzwerk, gekoppelt mit der Kompetenz des Beziehungsmanagements, und ein umfangreiches Markt- und Marketingwissen, das von qualifizierten Mitarbeitern getragen wird. Als Tochterunternehmen greifen Rechtehändler auf die Ressource ‚Konzernbeziehungen’ zurück und profitieren damit vom Zugriff auf die Rechte. Besonders wenn sich Rechtehändler im Rahmen der Produktion bzw. Adaption engagieren, ist außerdem ein entsprechendes Produktwissen unumgänglich. Zu bemerken ist mit Blick auf die Kompetenzen der korporativen Akteure, dass aus der Perspektive des Kernkompetenzenansatzes (vgl. Prahalad/Hamel 1990) der Formathandel ‚nur’ eine Form der Beschaffung bzw. Produktion unter anderen darstellt. Es sind keine speziell für den Formathandel entwickelten Kompetenzen notwendig, die ausschließlich für den Handel mit Formatlizenzen

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels

239

genutzt werden können. Die Kompetenzen sind auch für andere Arbeitsbereiche erforderlich, so dass der Formathandel und die dafür notwendigen Kompetenzen kein Alleinstellungsmerkmal der jeweiligen Akteure begründen. Die genannten Ressourcen, inklusive Kompetenzen, beeinflussen nicht nur die Möglichkeiten des Handelns. Das Handeln wirkt auf die Ressourcen zurück und kann die Ressourcenlage reproduzieren, aber auch modifizieren (vgl. Giddens 1984). So kann die Ressource Formatrechte eine Beteiligung am internationalen Formathandel ermöglichen und der erfolgreiche Verkauf von Lizenzen wirkt auf die Ressourcen des Unternehmens zurück, indem er beispielsweise die finanzielle Basis für die Entwicklung weiterer potentieller Formate schafft. Auch die Entstehung von Beziehungsnetzwerken wird ermöglicht durch eine umfassende Kompetenz im Beziehungsmanagement und durch ein projektbezogenes, erfolgreiches Handeln. Ein erfolgreiches Management der Beziehungen und der Projekte wirkt dann wieder auf das soziale interpersonale Netzwerk zurück, das wiederum die Grundlage für die Akquise neuer oder die Fortsetzung vorhandener Geschäftsbeziehungen ist. Ähnlich verhält es sich mit der Ressource Wissen, die sich durch das Handeln am Markt verändert. Erfolgreiches Handeln beeinflusst die Ressourcen positiv. Umgekehrt begrenzen Misserfolge die Handlungsspielräume, da sie die Ressourcenausstattung negativ beeinflussen. Ressourcen konstituieren damit Herrschaft oder sind Mittel der Macht. Mittels Ressourcen kann die Verhandlungsposition eines Akteurs am Markt verbessert werden und er erhält mehr Handlungsmöglichkeiten, um seine Interessen durchzusetzen. Notwendige, aber nicht vorhandene Ressourcen werden im Sinne des ‚resource dependence’-Ansatzes per Kooperation beschafft (vgl. Pfeffer/Salancik 1978). Kooperationen sind auch ein probates Mittel um die Ressourcenabhängigkeit von Dritten zu vermindern. Als Beispiel kann die gemeinschaftliche Inhalteentwicklung verschiedener Sender aus unterschiedlichen Ländern herhalten, die damit ihre Abhängigkeit von multinationalen Produktionsunternehmen beschränken und dabei gleichzeitig einen verwertbaren Rechtestock aufbauen. Das Handeln der Akteure richtet sich an bestimmten Zielen bzw. der Funktion aus. Die gesellschaftliche Funktion der Unterhaltungsindustrie liegt, wie der Name schon sagt, in der Unterhaltung der Gesellschaft. Bei den Zielen kann unterschieden werden zwischen Sachzielen, die sich auf den Gegenstand des Wirtschaftens beziehen, und Formalzielen, die den mittels der Sachziele anvisierten Zweck bezeichnen (vgl. Schumann/Hess 2002: 17). Als Sachziele können für Sender die Ausstrahlung der Programme und die Aufmerksamkeitserzeugung definiert werden. Das Sachziel der Produktionsunternehmen bezieht sich auf die Produktion und das der Rechtehändler auf die Distribution von Rechten und Lizenzen.

240

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

Die verschiedenen Sender unterscheiden sich nicht in ihren Sachzielen. Unterschiede zwischen privaten und öffentlich-rechtlichen Sendern gibt es jedoch bei den Formalzielen. Den Öffentlich-Rechtlichen geht es um die Erfüllung des Grundversorgungsauftrags. Die Privaten verfolgen vor allem die Gewinnmaximierung (vgl. exemplarisch Holtmann 1998: 12). Auch Produktionsunternehmen verfolgen als erwerbswirtschaftliche Organisationen die Maximierung von Gewinn. Um Gewinne maximieren zu können, werden bei den Produzenten und auch privaten Sendern die Kosten reduziert und versunkene Kosten vermieden. Für Sender ist außerdem ein hoher Marktanteil und das Erreichen des ‚richtigen’ Publikums entscheidend. Die Produktionsunternehmen müssen zur Maximierung der Gewinne möglichst viele und gut bezahlte Produktionsaufträge akquirieren. Zielkonflikte können auftreten, wenn publizistische den ökonomischen Zielen entgegenstehen, wobei publizistische Ziele in den Interviews kaum thematisiert wurden, was auf die Kommerzialität der Unterhaltungsbeschaffung und produktion verweist. Der Maximierung des Gewinns dient auch der internationale Fernsehformathandel: Lizenzgeber versprechen sich Einnahmen aus dem Verkauf von Lizenzen in möglichst viele Länder. Lizenzgebenden Produzenten kann es zudem um die Anerkennung ihrer produzentischen Leistung gehen. Lizenznehmende Sender versuchen hingegen mittels des Formathandels bewährte und profilgebende Inhalte zu beschaffen, die die Wahrscheinlichkeit von Gewinnen erhöhen. Produzenten als Lizenznehmer können leichter Produktionsaufträge bei den Sendern erhalten, was wiederum der Gewinnmaximierung zuträglich ist. Die Akteure handeln zur Erreichung ihrer Ziele strategisch und damit regelgeleitet. Strategisches Handeln ist eng mit der Ausübung von Macht und damit Ressourcen verbunden und erfolgt unter Zuhilfenahme von Strategien im Sinne eines groben Plans für zukünftiges Verhalten (vgl. Röttger 2000: 139). Strategien sind in ihrer Umsetzung strategisches Handeln bzw. können auch selbst als Ressource verstanden werden. Für das strategische Handeln ist die Beobachtung von eigenen und Handlungen anderer sowie der Handlungsbedingungen von hoher Bedeutung (vgl. Becker 2000: 159f). Marktbeobachtung und die Erkenntnisse der Marktforschung spielen daher eine große Rolle. Wichtige Hilfsmittel für die Marktbeobachtung sind spezialisierte Dienstleister, Messen und interpersonale Netzwerke. Die Entwicklung von Strategien ist in der Praxis oft nicht im Detail geplant. So können Situationen auftreten, die eine Veränderung von Plänen erforderlich machen. Schließlich müssen in dieser schnelllebigen Branche aktuelle Entwicklungen oder unbekannte Folgen von vorherigen Handlungen berücksichtigt werden. Zu unterscheiden ist daher zwischen geplanten und deliberaten Strategien

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels

241

(vgl. Mintzberg/Waters 1985), die sich, wie auch Regeln, im Rahmen des Netzwerkmanagements auf die vier Aufgaben Selektion, Allokation, Regulation und Evaluation beziehen (vgl. Sydow/Windeler 1997: 151). Dazu später mehr. Regeln als dauerhaft beobachtbare und überindividuelle Techniken und Verfahren sind von hoher Bedeutung für die ‚knowledgeability’ der Akteure einer Branche (vgl. Lamla 2003: 52). Die beteiligten Akteure im Formathandel halten sich an Regeln, z.B. in Form von Lizenzvereinbarungen. Durch ihre Orientierung an branchenweit geltenden Regeln reproduzieren sie die Gültigkeit dieser Regeln. Dass sie im Medienbereich eher einen informellen Charakter haben, ist auf die Merkmale der Medienbranche selbst, wie Unsicherheit, hohes Risiko, Zwang zur Innovation, hohe Marktdynamik, Abhängigkeit vom Werbemarkt und damit auch die Existenz von Erfolgs- bzw. Misserfolgsspiralen, zurückzuführen (vgl. für einen Überblick Kiefer 2001). Als allgemeingültige Regeln der Fernsehunterhaltungsindustrie sind die Quote und die ökonomische Effizienz zu identifizieren. Die Quote dient den öffentlich-rechtlichen Sendern zur Legitimation und hat bei den privaten Sendern Einfluss auf ihre Finanzierung (vgl. Heinrich 1999: 88f, 539ff; Wehmeier 1998: 338). Für die Produzenten kann eine hohe Quote einen ‚rating’-Bonus und damit mehr Einnahmen bedeuten. Dieser Bonus kann vertraglich vereinbart werden. Er entspricht damit einer kodifizierten Regel, wie sie in Verträgen festgelegt wird. Im Bereich des Formathandels gibt es eine Vielzahl von Verträgen, wie ‚first look deals’, Optionsverträge, ‚intercompany agreements’, ‚secrecy agreements’, Verträge zwischen Lizenzgebern und Rechtehändlern oder Verträge im Rahmen der Nebenrechteauswertung. Zentral sind jedoch die Formatlizenzverträge und Auftragsproduktionsverträge, die verschiedene Rechte tangieren können, wie das Formatrecht, die Lizenz, das Recht an der Bearbeitung sowie das Recht am fertigen Programm oder am Titel. Das Aushandeln der Verträge gilt als sehr aufwändig, wobei aus einer ungleichen Kräfteverteilung schnellere Abschlüsse resultieren. Die Vielzahl der vertraglich zu klärenden Punkte und die unterschiedliche Ausgangsposition der Akteure führen dazu, dass es kaum standardisierte Verträge gibt. Der an dieser Stelle besonders relevante Formatlizenzvertrag besteht aus einem Verfilmungs- und einem Fernsehauswertungsvertrag. Wichtige Punkte des ersten Vertrags sind: ƒ ƒ ƒ

die Pflichten und Befugnisse des Lizenzgebers, die Produktionsbedingungen und der Grad der Bearbeitung.

242

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

Im Fernsehauswertungsvertrag geht es um die Konditionen der Ausstrahlung von fertig produzierten Inhalten. Zu klären sind: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

die Vertriebswege, das Lizenzgebiet, der Lizenzzeitraum, Verlängerungsoptionen, Wiederholungen die Zahl der Folgen und der voraussichtliche Sendeplatz.

Im Rahmen des Formatlizenzvertrags werden außerdem die Lizenzgebühr und die Zahlungskonditionen festgelegt sowie die Rechteinhaberschaft des Lizenzgebers anerkannt. Die Lizenzgebühr bemisst sich am Produktionsbudget und beträgt etwa fünf bis zehn Prozent pro Episode, wobei die Preise abhängig von den Märkten, der Nachfrage und der Verhandlungsposition der Beteiligten sind. Da das Budget oft nicht bis ins Detail einsehbar ist, können auch Fixpreise vereinbart werden. Erhöht werden können die Einnahmen des Lizenzgebers zusätzlich über ‚consultancy fees’.

7.2.3 Netzwerke des Formathandels Nachdem thematisiert wurde, welche Merkmale die Akteure aufweisen und wie Lizenzgeber und -nehmer sich vertraglich binden, geht es im Folgenden um die Klärung der Organisationsform des Fernsehformathandels. Netzwerke als Organisationsform Die Zusammenarbeit der Beteiligten kann als Netzwerk beschrieben werden. Ein Netzwerk besteht aus sozialen Beziehungen zwischen mehr als zwei Akteuren, die reflexiv koordiniert werden. Ein interorganisationales Netzwerk ist damit ein soziales System bestehend aus sozialen Systemen (vgl. Windeler 2005). Netzwerke sind eine Form von Kooperationen zwischen Organisationen. Folglich sind Netzwerke immer Kooperationen, aber nicht alle Kooperationen sind Netzwerke. Charakteristisch für kooperative Beziehungen ist die gemeinsame Aufgabenbearbeitung bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der wirtschaftlichen Selbständigkeit aller Beteiligten. Die Zusammenarbeit erfolgt freiwillig. Vereinbarungen werden in aller Regel vertraglich festgehalten, und die Maßnahmen werden bewusst koordiniert (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001: 304ff).

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels

243

Aus strukturationstheoretischer Perspektive sind Netzwerke eine eigene Organisationsform neben Markt und Hierarchie, mit jeweils marktlichen als auch hierarchischen Koordinationselementen. Markt und Hierarchie sind demnach wichtige Merkmale von Netzwerken und können jeweils unterschiedlich stark ausgeprägt sein (vgl. Windeler 2005: 226). Eine andere, hier bedeutsame und eher marktnahe Form von Kooperationen sind Lizenzverträge (vgl. Rautenstrauch/Generotzky/Bigalke 2003: 9). Differenziert werden können Netzwerke primär in Strategische Netzwerke, bei denen ein oder mehrere fokale Unternehmen das Netzwerk leiten, regionale Netzwerke, die in bestimmten Regionen angesiedelt sind, und zeitlich befristete und projektbezogene Projektnetzwerke (vgl. Sydow 1999: 287). Festgestellt werden konnte, dass sich Formatentwickler, Produzenten, Sender, Rechtehändler und andere Dienstleister vernetzen, um ein Format zu entwickeln, zu produzieren, auszustrahlen und zu vermarkten. Das Netzwerk des Formathandels setzt sich aus mehreren einzelnen Netzwerken zusammen, in denen die Akteure in unterschiedlicher Konstellation vorhanden sein können. Netzwerk der (Re-)Produktion Identifizierbare Netzwerkformen sind zunächst Projektnetzwerke zur Produktion bzw. Reproduktion eines Formats. Hier arbeiten Produzent, Sender und andere Dienstleister (z.B. Autoren, Regisseure oder Technikdienstleister) zusammen. Den Sendern geht es im Rahmen des Entwicklungswettbewerbs primär um gute Ideen für Inhalte, die sie in aller Regel nicht selbst entwickeln, sondern per Lizenz einkaufen oder deren Entwicklung sie bei Produktionsunternehmen in Auftrag geben. Im Falle eines Auftrags durch einen Sender entwickeln Produzenten Inhalte. Genausogut können sie Ideen eigeninitiativ entwickeln oder ebenfalls Lizenzen einkaufen, um anschließend einen Produktionsauftrag von einem Sender zu erhalten. Diese Beziehung zwischen Sender und Produktionsunternehmen findet in aller Regel auf nationaler Ebene statt und kann durch beide Parteien initiiert werden. Während es beim Entwicklungswettbewerb vor allem um die Qualität der selbst, per Auftrag entwickelten oder per Lizenz erworbenen Idee geht, ist beim sich anschließenden Produktionswettbewerb der Kostenführer unter den Produzenten, oft auch der Qualitätsführer, gefragt. Aus Sicht der Sender zählt bei der Selektion der Geschäftspartner – als eine von vier Aufgaben des Netzwerkmanagements – das beste Angebot. Umgekehrt ist auch für die Produzenten das bessere Angebot durch einen Sender entscheidend, wenn es zu einem Bieterwettbewerb kommt. Neben diesem Marktmechanismus des Preises sind die auf gemeinsamen Erfahrungen basierenden Bezie-

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7 Schlussfolgerungen und Implikationen

hungen bei der Selektion der Geschäftspartner von hoher Bedeutung. Um ihre Verhandlungsposition gegenüber dem Sender zu verbessern, setzen die Produzenten auf die exklusive Künstlerbindung und eine Streuung des Risikos, indem Geschäftsbeziehungen zu mehreren Sendern gepflegt werden. Den Eindruck von (auch unausgesprochenen) ‚first look deals’ möchte man vermeiden. Keine Rolle bei der Selektion der Netzwerkpartner im Rahmen des Netzwerks der Auftragsproduktion spielen aus Sicht der Interviewten konkurrenz- oder konzernpolitische Überlegungen. Die bei der Auswahl von Partnern bedeutsamen Beziehungen sind durch gemeinsame Erfahrungen in anderen Projekten entstanden. Diese außerhalb der konkreten organisationalen Projektarbeit latenten Beziehungen können für die Zusammenarbeit aktiviert werden, wobei die sozialen interpersonalen Beziehungsnetzwerke, die den interorganisationalen Netzwerken zu Grunde liegen, eine große Rolle spielen. Da das eigentliche Projektnetzwerk mit seinen netzwerkartigen Beziehungen auf das Projekt der Produktion bzw. Reproduktion eines bestimmten Formates befristet ist, ist zwischen dem eigentlichen projektbezogenen Netzwerk der Auftragsproduktion und den daran geknüpften latenten Netzwerkbeziehungen zu differenzieren (vgl. Windeler/Lutz/Wirth 2004: 79). Neben der Selektion sind die drei Managementaufgaben Allokation, Evaluation und Regulation zu beachten, wobei diese für das Netzwerk der Produktion und das Reproduktionsnetzwerk ähnlich sind: Die Produktion unterscheidet sich in ihrem Ablauf kaum von der Reproduktion. Die Unterschiede beziehen sich auf die Inanspruchnahme von ‚consultancy’ bei der Ressourcenallokation und die Vorlage eines Vorbilds im Rahmen der Reproduktion. Gemeinsam ist beiden Produktionsphasen auch das immanente Risiko eines Flops. Ein Flop bemisst sich im Rahmen der Evaluation von Projekten an der Quote. Das Risiko trägt der Sender, wenn Produzenten keine Rechte zurückbehalten haben. Der Produzent erhält im Falle eines Misserfolgs keinen Quotenbonus und die Zusammenarbeit wird möglicherweise nicht fortgesetzt. Die Regulation des Projektnetzwerks ist durch die Dominanz des Senders eher hierarchisch geprägt. Der Sender wird im Rahmen der Kundenintegration in die Abläufe und Entscheidungen einbezogen. Er behält sich die finalen Entscheidungen vor. Auch der Lizenzgeber kann, je nach Format, umfassende Mitspracherechte im Rahmen der Adaption haben. Der Produzent ist wiederum gegenüber den von ihm zu koordinierenden Dienstleistern dominant. Netzwerk des Lizenzhandels Zwischen den Projektnetzwerken der Entwicklung/Produktion und Reproduktion steht das Netzwerk des eigentlichen Lizenzhandels, das wiederum Vorausset-

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels

245

zung für das Netzwerk der Reproduktion und das noch vorzustellende Netzwerk des Know-how-Transfers ist (siehe Abbildung 12). Wobei die beiden letztgenannten Netzwerke nur zustande kommen, wenn ein Format auch tatsächlich adaptiert und nicht nur vom Markt ‚weggekauft’ wird. Beim Netzwerk des Lizenzhandels sind formal nur Lizenzgeber und -nehmer beteiligt. Trotzdem handelt es sich um ein Netzwerk aus mehreren Akteuren, da oft auch Rechtehändler und/oder Anwälte involviert sind und gerade bei großen Formatdeals oder bei einer Beteiligung von Konzernen zahlreiche Akteure zwischengeschaltet werden, allein schon aus steuerlichen Gründen. Sollten tatsächlich nur zwei Akteure beteiligt sein, kann nicht von einem Netzwerk gesprochen werden. In diesem Fall handelt es sich um die Kooperationsform des Lizenzvertrags. Der Lizenzgeber (Entwickler, Produzent, Sender oder Rechthändler) kann im Rahmen der Selektion von Geschäftspartnern grundsätzlich die Lizenz an Sender oder Produzenten verkaufen. Produzenten erwerben zunächst eine Option und versuchen damit, einen Produktionsauftrag von einem Sender zu erhalten. Im Falle einer Beteiligung eines Senders im Rahmen eines Bieterwettbewerbs haben sie die schlechtere Ausgangsposition. Sender erwerben im Gegensatz dazu direkt die Lizenzen und vergeben, da sie in aller Regel nicht selbst entwickeln und produzieren,64 unter Nutzung des Produktionswettbewerbs einen Produktionsauftrag. In die Selektion des Produzenten ist oft der Lizenzgeber involviert, um an der ‚production fee’ mitzuverdienen und Kontrolle auszuüben. In der Praxis wendet sich in der Mehrzahl der Fälle der Lizenzgeber an einen potentiellen Lizenznehmer und ‚pitcht’ sein Format. Wie beim Produktionsnetzwerk zählen bei der gegenseitigen Selektion das beste Angebot und die auf Erfahrung basierenden Beziehungen. Strategische, auf die Konkurrenz bezogene Überlegungen spielen hier hingegen eine Rolle, allerdings aus Sicht der Interviewten keine konzernpolitischen Vorgaben. Der Lizenznehmer hat bei seinen Entscheidungen außerdem die Quote, die Innovativität der Idee, die Passgenauigkeit des Formats zu einem aktuellen Markttrend, die Zielgruppe, die Adaptionsfähigkeit, das Produktionsbudget und die potentiellen Nebenerlöse im Blick. Rechtehändler, die neben Lizenzgebern und -nehmern in das Lizenznetzwerk involviert sein können, betreiben ein Volumengeschäft. Als unabhängige Unternehmen oder als Töchter von Produktionsunternehmen oder Sendern erhalten sie entweder die Rechte selbst oder einen Auftrag zur Repräsentation der Formatrechte durch unabhängige Akteure oder andere Konzernunternehmen (Kommission). Bei konzernzugehörigen Rechtehändlern ist dieser Zugang zu den Rechten nicht unbedingt ein Automatismus. Häufig erfolgt die Selektion 64

In einem für die empirische Untersuchung geführten Vorgespräch wurde dieser Umstand mit dem Satz „Wir angeln, wir betreiben keine Fischzucht“ beschrieben.

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7 Schlussfolgerungen und Implikationen

über einen internen Markt. Geachtet wird auf die Marktfähigkeit und den Inhalt der Formate, u.a. um eine Kannibalisierung mit anderen angebotenen Formaten auszuschließen. Um sich eine möglichst gute Ausgangsposition und einen Zugang zu Rechten zu schaffen, sind viele Rechtehändler in die Entwicklung und Produktion, involviert. Einige Rechtehändler sind auch in der Reproduktion als ‚producer’ anzutreffen. Unabhängig davon sind sie, oftmals mit spezialisierten Mitarbeitern, in den Know-how-Transfer eingebunden. Bei der Auswahl der Geschäftspartner im Lizenznetzwerk ist das oberste Gebot die Schnelligkeit. Die eigentliche Selektion, der Vertragsabschluss und die sich anschließende Phase der Adaption müssen zeitnah erfolgen, um Plagiaten zuvorzukommen und die gegenwärtigen Markttrends auszunutzen. Projektnetzwerke des Lizenzhandels bzw. Lizenzverträge sind marktnahe Formen der Kooperation: Der Markt der Formatlizenzen ist zwar kein transparenter Markt, es überwiegt jedoch unter Berücksichtung bestehender Beziehungen die marktliche Koordination (Preismechanismus). Im Falle von Konzernunternehmen handelt es sich allerdings um eine hierarchisch dominierte Koordination. Zu unterscheiden ist in beiden Fällen zwischen dem eigentlichen projektbezogenen Netzwerk des Lizenzhandels und den daran geknüpften latenten Netzwerkbeziehungen (vgl. Windeler/Lutz/Wirth 2004: 79). Anzumerken bleibt, dass de facto aufgrund des Käufermarktes vorrangig die lizenznehmenden Sender innerhalb der Regulation in der dominanten Position sind. Wer die stärkere Position einnimmt, ist ansonsten abhängig vom Erfolg eines Formats bzw. der Nachfrage nach einem Format. Im Falle eines sehr begehrten Formats nimmt der Lizenzgeber diese Position ein. Evaluiert wird die Zusammenarbeit mit Blick auf die Quote. Der Lizenzgeber schaut außerdem auf seine Verkaufszahlen, der Lizenznehmer ggf. auf die Akzeptanz bei den Werbekunden und die zusätzlichen Einnahmen, z.B. aus Telefonvotings. Netzwerk des Know-how-Transfers Ein weiteres Netzwerk ist das des Know-how-Transfers, das zwischen den beiden Produktionsnetzwerken steht. Das Netzwerk des Know-how-Transfers verbindet als projektbezogenes Wissensnetzwerk Lizenzgeber und -nehmer bzw. die in den Produktions- und Adaptionsprozess involvierten Akteure, wie auftragnehmende Produzenten, ggf. auftraggebende Sender und Rechtehändler. Es dient dem gegenseitigen Austausch des Wissens zum Format, wie er auch im Lizenzvertrag geregelt ist. Der Lizenzgeber stellt sein Know-how bezüglich Produkt, Produktion und Vermarktung zur Verfügung und profitiert umgekehrt vom

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels

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Lernprozess in Folge der Zusammenarbeit mit dem Lizenznehmer. Er schützt damit sein Format vor einer Beschädigung durch Fehler bei der Adaption. Wie groß dabei der Spielraum der Adaption ist, hängt vom Format, seinem Markterfolg und der Macht des Formatinhabers zusammen. Der Lizenzgeber hat stets die ‚final decision’. Wichtige Instrumente sind die ‚production bible’ und die Beratungsleistungen. Letztere werden oft von ‚consultants’ oder ‚flying producers’ übernommen, die Mitarbeiter des lizenzgebenden Senders, Produzenten oder Rechtehändlers bzw. des ursprünglich auftragnehmenden Produzenten sind. Sie begleiten und kontrollieren den Adaptionsprozess. Oftmals fungieren sie auch als Kontaktpersonen zwischen dem Produzent der Adaption und dem Lizenzgeber bzw. dem ursprünglichen Produzenten. Die ‚production bible’ wird während der Produktion erstellt und enthält alle wichtigen Angaben zum Inhalt und zur Produktion sowie die ‚ratings’, Analysen, Budgets und mögliche Fehlerquellen. Aktuelle Änderungen fließen in die ‚bible’ ein. Das Netzwerk des Know-how-Transfers ist ebenfalls befristet auf ein Projekt angelegt und die auch hier gültige Regel der Schnelligkeit macht diesen zeitbzw. arbeits- und kostenintensiven Prozess zu keinem trivialen Unterfangen. Ausprägungen der Netzwerke Entscheidend bei der Selektion innerhalb des Lizenznetzwerks ist das beste Angebot im Sinne ökonomischer Effizienz. Die Preise für Lizenzen werden in Abhängigkeit von der Nachfrage kalkuliert, so dass im Fall der Lizenznetzwerke grundsätzlich von einem eher marktnahen Netzwerk ausgegangen werden kann. Relativiert wird diese Marktnähe durch die Bedeutung etablierter Kontakte, die die Marktmechanismen als alleinige Entscheidungskriterien außer Kraft setzen können. Gegen eine reine Koordination durch den Markt sprechen außerdem die kooperative weitere Zusammenarbeit, die die Grenzen einer Markttransaktion überschreitet, die hierarchischen Elemente in der Beziehung zwischen Sender und Produzent sowie die mögliche Beteiligung von Konzernunternehmen inklusive hierarchischer Koordination, auch wenn der Einfluss der Konzernzugehörigkeit im Rahmen der Interviews nicht explizit bestätigt werden konnte. Das Netzwerk der Auftragsproduktion ist geprägt von der dominanten Position der Sender, so dass hier eher von hierarchisch koordinierten Netzwerken gesprochen werden muss. Auch das Netzwerk des Know-how-Transfers, das an die Netzwerke des Lizenzhandels und der (Re-)Produktion gekoppelt ist, weist eine eher hierarchie-ähnliche Koordination durch den Lizenzgeber auf. Festzuhalten ist, dass den Netzwerkbeziehungen die für Kooperationen typischen vertraglichen Bindungen zugrunde liegen. Die Form der Netzwerke

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7 Schlussfolgerungen und Implikationen

wechselt über die Wertschöpfungskette hinweg, und die Netzwerke können sich in ihrer Ausprägung von Markt und Hierarchie unterscheiden. So gesehen variieren die Netzwerke horizontal und vertikal (siehe Abbildung 12). Dieses Phänomen kann als ‚flowing network’ bezeichnet werden (vgl. Altmeppen/Lantzsch/Will 2007). Das Netzwerk des Formathandels ist folglich eine Kombination von Netzwerken mit verschiedenen Ausprägungen. Zieht man eine engere Definition von Formathandel als Lizenzhandel heran, ist der Formathandel ein marktnahes Lizenznetzwerk oder ein Lizenzvertrag. Formathandel im weiteren Sinne, inklusive der Voraussetzung der originalen Entwicklung und Produktion und der dem Lizenzhandel nachfolgenden Reproduktion, wird mittels eines Lizenznetzwerks und Netzwerken der Auftragsproduktion organisiert. Hinzu kommt das für den Formathandel essentielle Netzwerk des Know-howTransfers. Abbildung 12: Netzwerke des Formathandels Hierarchie

Netzwerk des Knowhow-Transfers Produktionsnetzwerk

Know-how

Produktionsnetzwerk

Produzenten Studios Sender Produzent Cutter

Autoren

Entwickler

Consultants

Lizenznehmer

Studios Sender

(Lizenzgeber)

Cutter

Autoren

Produzent

Lizenzgeber Lizenzhändler

Technische Dienstleister

Technische Dienstleister Anwälte

Land A

Lizenznetzwerk/ Lizenzvertrag

Land B

Lizenz Markt

Wenn alle Funktionen von Unternehmen aus einem Konzern ausgeübt werden, kann nicht von einem Netzwerk gesprochen werden. In diesem Fall handelt es sich um ein hierarchisches Gebilde, auch wenn es eine dezentrale Leitung und Marktmechanismen, z.B. in Form von internen Märkten, gibt. Denn es bleibt zumindest immer ein ‚Schatten der Hierarchie’ (vgl. Wirth/Sydow 2004: 128).

7.2 Akteure und Organisation des Fernsehformathandels

249

Sind jedoch nur einzelne beteiligte Akteure Konzernunternehmen, muss im Einzelfall entschieden werden, ob es sich tatsächlich um ein Netzwerk handelt. Netzwerke entstehen im Sinne der Strukturationstheorie durch regel- und ressourcengeleitetes Handeln der einzelnen Akteure. Einfluss auf die Wahl und Ausprägung der Organisationsform haben damit auch unternehmensinterne Strukturen und äußere Umstände, die wiederum durch die Wahl der Organisationsform und das dadurch beeinflusste strategische Handeln reproduziert oder modifiziert werden. Im Rahmen des Netzwerks werden also Strategien und Strukturen der Akteure vernetzt. Diese Vernetzung führt zu einem Netzwerk, das wiederum die Vernetzung der Akteure ermöglicht. Netzwerke sind damit Medium und Resultat der Vernetzung von Strategien und Strukturen. Lizenzgeber, Lizenznehmer und andere Akteure vernetzen sich, um innovative, risikoärmere und idealerweise günstig zu produzierende Inhalte erfolgreich am Markt zu positionieren und damit Einnahmen und möglichst hohe Gewinne zu erzielen. Resultat sind komplexe Ziel- bzw. Strategiebeziehungen, bei denen Akteure ständig die Rollen wechseln und von Markt zu Markt springen (können). Vor allem Sendern stehen alle Stufen der Wertschöpfungskette als Betätigungsfeld zur Verfügung. Sie sind als Financiers der Endprodukte in der Lage, sich auf dem Entwicklungs-, Produktions-, dem eigentlichen Fernseh- und dem Werbemarkt zu engagieren. In Konsequenz sind für jedes Format und für jeden Markt unterschiedliche Organisationsformen bzw. völlig unterschiedlich ausgeprägte Netzwerke möglich. Das Modell des Formathandels kann es damit nicht geben. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die festgestellten Zusammenhänge:

250

7 Schlussfolgerungen und Implikationen

Tabelle 17: Merkmale des internationalen Fernsehformathandels Markt

Entwicklungs- Inhaltemarkt markt

Produktionsmarkt

Fernsehmarkt

WSK

Entwicklung

Produktion

Ausstrahlung Distribution (Absatz)

Distribution

national

Inhaltemarkt

Inhaltemarkt

Produktionsmarkt

Fernsehmarkt

Distribution (Akquisition)

Reproduktion

Ausstrahlung

international (mit nationalen Varianten)

Aspekte

Formatexport/ Formatangebot

Formatimport/ Formatnachfrage

Funktion

originator

distributor

producer

broadcaster

distributor

distributor

producer

broadcaster

Akteure

Sender Produzent Entwickler

Sender Produzent Entwickler Rechtehändler

Sender Produzent

Sender

Sender Produzent Entwickler Rechtehändler

Sender Produzent Rechtehändler

Sender Produzent

Sender

Kernprodukt

Idee, ‚paper format‘, Pilot

‚paper format‘, Fertige Sendung Ausgestrahlte ‚TV programme ‚TV programme Pilot Sendung format package‘ format package‘

Netzwerke

Produktionsnetzwerk 1

Lizenznetzwerk

Fertige Sendung Ausgestrahlte Sendung Produktionsnetzwerk 2

Netzwerk des Know-how-Transfers (Lizenzgeber, Lizenznehmer, Rechtehändler, Consultants, Entwickler, Produzenten) Netzwerke des Formathandels

7.3 Implikationen 7.3.1 Rechteverteilung, Formatexport und Formatschutz Bereits bei der Literaturrecherche und -sichtung zum Thema gerieten drei Problembereiche in den Fokus, die jedoch alle drei nur am Rande beleuchtet werden konnten. Zum einen gehört die Rechteverteilung zwischen Produzenten und Sendern in Deutschland dazu, zum zweiten der bis dato schwach ausgeprägte deutsche Formatexport. Hinzu kommt der Formatschutz im Rahmen des internationalen Formathandels. Rechteverteilung zwischen Sender und Produzent Rechte an fertigen Programmen, vor allem die internationalen Verwertungsrechte, sind eine wichtige Ressource und ermöglichen dem Rechteinhaber die Teilnahme am Formathandel. Ein erfolgreiches Handeln am Markt wirkt in Form von Einnahmen positiv auf die Ressourcenausstattung der Rechteinhaber zurück.

7.3 Implikationen

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Die erzielten Erlöse können wieder investiert werden, zum Beispiel in die Programmentwicklung. Diese Programmentwicklung, die im Wesentlichen Aufgabe der Produktionsunternehmen ist, wird im Rahmen des internationalen Fernsehformathandels per Lizenzgebühr honoriert. Auf nationaler Ebene ist sie jedoch ‚nur’ Voraussetzung für einen Produktionsauftrag von einem Sender und wird nur z.T. durch die Sender bezahlt. Der marktliche Wert der Entwicklungsleistung ist daher auf dieser Ebene als eher gering einzustufen. Diese Frage nach dem Wert der Entwicklungsleistung ist eng verknüpft mit der Frage nach dem Rechtebesitz sowie mit der später zu thematisierenden Frage nach dem Schutz der Entwicklungsleistungen. Produzenten entwickeln und produzieren Inhalte für Sender, wobei der Sender über den zuständigen Senderredakteur in diese Prozesse involviert ist. Der Sender übernimmt im Rahmen der klassischen Auftragsproduktion die komplette Finanzierung der Produktion und damit das volle unternehmerische Risiko. Üblicherweise erwerben die Sender daher über einen ‚total buy out’ die Ausstrahlungs- und Formatrechte. Einige Produzenten versuchen inzwischen, die Rechte oder einen Teil der Rechte zurückzubehalten, so dass sie auch vom internationalen Vertrieb ihrer Formate profitieren können, wobei ein erfolgreiches Agieren am Markt den Rechterückbehalt wiederum ermöglicht. Im Fall des Rechterückbehalts durch den Produzenten zahlen die Sender einen reduzierten Preis für die Produktion. Diese Praxis setzt eine gewisse Etablierung bzw. Größe des Produktionsunternehmens voraus, da eine Vorfinanzierung der Produktion und damit auch eine Risikoübernahme durch den Produzenten erfolgen müssen. Eine ausschließliche Anwendung dieses Finanzierungsmodells ist daher möglicherweise für kleine und junge Produktionsunternehmen nicht vorteilhaft. Sie dürften eher nach Risikovermeidung streben. Eine Folge könnte dann eine Fortsetzung der ohnehin vorhandenen Konzentration sein. Plädiert werden muss daher für ein Nebeneinander verschiedener Modi und für eine entsprechende Offenheit in den Verhandlungen. Eine freiere Wertbestimmung kann für Sender und Produktionsunternehmen unter der Prämisse vorteilhaft sein, dass starke Produzenten und Sender erwünscht sind. Schließlich sind für eine Industrie ihre Zulieferer und die durch sie gelieferte Qualität der Produkte von entscheidender Bedeutung. Das Kosten-Plus-Modell der klassischen Auftragsproduktion gilt in diesem Zusammenhang ohnehin als „marktfern“ (Simon/Paul 2001: 12). Für die Produzenten besteht im Falle einer Auflockerung der Regeln die Notwendigkeit, ein effizientes Beziehungs- und Kostenmanagement umzusetzen und Risiko zu übernehmen. Vor allem zum Schutz kleinerer und junger Produktionsunternehmen müssen begleitend durch Wirtschaft und Medienpolitik neue Investitionsmodelle etabliert werden. Das betrifft beispielsweise die Kreditver-

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7 Schlussfolgerungen und Implikationen

gabe durch Banken und die Akzeptanz von Rechten als Sicherheit, aber auch die finanzielle Unterstützung der Produktion von Piloten durch entsprechende Einrichtungen. Um das alte und ausschließliche Modell der Auftragsproduktion durch eine Reihe neuer und flexibler Geschäftsmodelle zu ersetzen, sind vor allem die Verbände der Akteure gefragt. Kollektives Handeln im Rahmen der Verbandsarbeit muss zum Ziel haben, die Ressourcen und Kompetenzen der einzelnen Akteure als Stärke zu verstehen, die es zu fördern gilt. Kooperatives Verhalten dürfte langfristig für alle Beteiligten vorteilhafter sein als ein ständiges Gegeneinander und ein Aufreiben innerhalb von Machtstreitigkeiten. Problematisch ist in diesem Zusammenhang die dominierende Position der Sender, denen von einigen Interviewten unterstellt wird, am wenigsten an der Etablierung von ‚fair play’Regeln interessiert zu sein. Voraussetzung für Veränderungen ist daher nicht nur eine stärkere Beachtung der Rolle der Sender, sondern generell der Inhaltebeschaffung und produktion bzw. ihrer Akteure in Medienpolitik und Wissenschaft. Durch eine intensive Beschäftigung mit diesem Themengebiet können Erkenntnisse über die Funktion, Ursachen, Wirkungen etc. von Handlungen gewonnen werden, die wiederum als Grundlage für verändernde Maßnahmen in diesem organisationalen Feld dienen. Schließlich können die hier skizzierten Zusammenhänge bzw. Empfehlungen nur als erstes ‚Schlaglicht’ auf die unzweifelhaft vorhandenen Probleme interpretiert werden. Der deutsche Formatexport Der Rechterückbehalt durch – zumindest einzelne – Produzenten wird auch deshalb nicht einfach zu realisieren sein, da die Sender zunehmend an den Rechten für die internationale Verwertung interessiert sind. Sie haben das Potential der internationalen Auswertung erkannt und wollen sich am internationalen Programm- und/oder Formathandel beteiligen. Sie brauchen daher die Rechte, um Lizenzgebühren und andere Nebenerlöse einnehmen zu können bzw. zunächst, um ihre konzerneigenen Rechtehändler mit Rechten versorgen zu können. Der bisher eher schwach ausgeprägte deutsche Formatexport dürfte sich in den nächsten Jahren folglich intensivieren. Bisher wurden viele Produzenten durch die fehlenden Auswertungsrechte vom Markt des Formathandels ferngehalten und Sender haben die ihnen gehörenden Rechte oft nicht ausgewertet. Ein zunehmendes Engagement der Sender und der rechterückbehaltenden Produzenten könnte zu einer Reduzierung des Handelsdefizits im Formatgeschäft führen. Voraussetzung dafür ist allerdings eine weitere Professionalisierung der Akteure. Notwendig sind eine Erweiterung

7.3 Implikationen

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des Marktwissens und eine entsprechende Anpassung an internationale Gepflogenheiten (z.B. englischsprachige Piloten). Hilfreich dürfte zusätzlich eine verstärkte Markttransparenz sein – beispielsweise durch Studien –, die den beteiligten Akteuren Einblick in die Regeln der Branche ermöglicht und die genutzt werden kann, um bewusst neue Regeln zu etablieren. Dem schwachen Formatexport in Deutschland steht gleichzeitig ein starker Formatimport gegenüber (vgl. Schmitt/Bisson/Fey 2005). Den Sendern wird im Zusammenhang mit dem ausgeprägten Formatimport oft vorgeworfen, dass sie Risiko und damit Innovationen scheuen und stattdessen auf bewährte Formate setzen. Ursächlich dürften auch die erwähnte Bewertung der Entwicklungsleistung und die damit nur schwach ausgeprägten Anreize im Innovationswettbewerb wirken, was empirisch zu überprüfen wäre. Hinzu kommt der als unzureichend empfundene Schutz der Entwicklungsleistung, der für Wettbewerbsverzerrungen sorgt. Formatschutz innerhalb des Fernsehformathandels Der durch die Interviewten für nicht ausreichend gehaltene Formatschutz führt zu zahlreichen Fällen von Formatkopien. In Folge sinken die Formatgebühren und der Status eines Käufermarkts wird zementiert. Ein verbesserter rechtlicher Schutz könnte dem Innovationswettbewerb dienen, indem er Innovationsanreize schafft. Als Mittel zum Zweck dürfte vor allem das Wettbewerbsrecht und weniger das Urheberrecht fungieren, da bei letzterem kaum gesellschaftlich erwünschte und auch politisch durchsetzbare Veränderungen denkbar sind. Voraussetzung dafür ist eine juristisch haltbare Formatdefinition bzw. eine Anerkennung bestehender Definitionen, wozu auch das aus dem alltäglichen Gebrauch stammende Verständnis von Formaten gehört, das durch die Existenz eines Formathandels legitimiert wird. Hier kann die Arbeit der Branchenverbände ansetzen. Die Schaffung von Transparenz und das Aufzeigen der Bedeutung des Formathandels dürften für ein stärkeres Bewusstsein bei den Beteiligten, aber auch bei den Akteuren des Kontexts sorgen. Neben einem verbesserten rechtlichen Formatschutz ist die Frage nach einem ökonomischen Formatschutz aufzuwerfen. Bisher versuchen die Akteure, sich über Schnelligkeit, eine offensive oder restriktive Informationspolitik und den Ausschluss von Akteuren als Geschäftspartner zu behelfen. Letzteres dürfte die Nutzung des ‚Geschäftsmodells Formatklau’ durch die betroffenen Akteure allerdings eher verstärken. Die genannte Strategie der Schnelligkeit schützt ebenfalls nicht vor Kopien, was damit zusammenhängt, dass – auch durch eine entsprechende Informationspolitik – eine umfassende Geheimhaltung nicht möglich ist. Ursache dafür sind die ausgeprägten sozialen interpersonalen Netzwerke,

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verbunden mit einer Durchlässigkeit der individuellen Akteure innerhalb der verschiedenen Organisationen. Wirtschaftliche Schutzmechanismen bzw. potentielle ‚first mover advantages’ sind demnach kein wirkliches Schutzschild gegenüber Formatkopien und kein Ersatz für einen zu verbessernden rechtlichen Formatschutz (siehe Kapitel 3.3.6). Für die weitere Diskussion und die Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten sind weitere (empirische) Untersuchungen zur ökonomischen wie rechtlichen Schutzbedürftigkeit von Formaten sowie zu möglichen Handlungsalternativen und deren Folgen anzustreben. Erwünscht ist ein Innovationswettbewerb, der den Pionier als Träger des Risikos belohnt, so dass genügend Anreize für die Schaffung innovativer Leistungen gegeben werden. Dabei ist zu beachten, dass dieser Wettbewerb nicht durch zu strikte Regeln unterbunden wird und nicht nur die großen etablierten Medienkonzerne profitieren (vgl. Lessig 2004).

7.3.2 Gestaltung von organisationalen Netzwerken Die Ausgestaltung der vier Managementaufgaben Selektion, Allokation, Regulation und Evaluation innerhalb von Netzwerken wird geprägt von den Steuerungsmedien Macht und Vertrauen (vgl. Müller-Jentsch 2003: 133-136). Vertrauen als Ressource, Regel der Signifikation und Legitimation sowie Form des Handelns entsteht im Rahmen der Zusammenarbeit und kann diese bedingen. Vertrauen kann durch Kontrolle bzw. Macht ersetzt werden (vgl. Müller-Jentsch 2003: 135), wobei die im Formathandel mächtigen Sender nicht alles kontrollieren können, so dass Vertrauen unabdingbar ist. Lizenzgeber müssen ebenfalls gegenüber dem Lizenznehmer Vertrauen aufbringen, auch wenn sie die Adaption größtenteils kontrollieren können, denn eine Zusammenarbeit im Rahmen des Know-how-Transfers ist ohne eine offene und vertrauensvolle Beziehung nur bedingt möglich. Vertrauen substituierende Macht, die auf der Kontrolle von Ressourcen basiert und wiederum Kontrolle ermöglicht, haben im Formathandel vor allem Sender und/oder Lizenzgeber von erfolgreichen Formaten. Die Akteure setzen Macht als Gestaltungsfaktor ein, um Marktverhältnisse bewusst im eigenen Interesse zu beeinflussen (vgl. Altmeppen 2001a: 185, 191). Diese Machtpositionen werden jedoch nicht ausgespielt, da alle Beteiligten in der Regel auf eine weitere Zusammenarbeit setzen und die Herkunft von Ideen zu unwägbar ist. Es ist daher wichtig, mit vielen Akteuren Beziehungen zu unterhalten. Zumal die Ausstiegsoption für alle Beteiligten des Netzwerks systemimmanent ist und zumindest theoretisch jederzeit genutzt werden kann.

7.3 Implikationen

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Ressourcen, die Macht ermöglichen, sind vor allem erfolgreiche Formate, die Unternehmensgröße, Kapital oder auch der Zugriff auf spezifische Kompetenzen, z.B. von Rechtsanwälten. Ressourcen ermöglichen und restringieren damit – neben den Regeln – das Handeln der Akteure. So ermöglicht Marktwissen die Teilnahme am internationalen Formathandel. Durch die Teilnahme bzw. das aktive Handeln im Formathandel können Lerneffekte erzielt werden. Dieser Erhalt und Aufbau des Marktwissens, das vielen deutschen Akteuren noch zu fehlen scheint, erfolgt durch erfolgreiches oder auch nicht erfolgreiches Handeln am Markt. Selbstverständlich setzt ein Markteintritt bereits andere Ressourcen voraus: Zuallererst die notwendigen Formatrechte, aber auch das entsprechende Kapital. Diese Ressourcen können ebenfalls durch erfolgreiches Agieren erhalten und ausgebaut werden. Ressourcen und auch geltende Regeln, die beide zusammen Strukturen bilden (vgl. Giddens 1997: 432), sind folglich keine dauerhaften Phänomene. Sie verändern sich durch das Handeln bzw. werden durch entsprechend angepasstes Handeln erhalten. Ressourcen, wie Kreativität und Innovativität in der Formatentwicklung, sind damit kein Dauerzustand, sondern müssen durch kontinuierliche Entwicklungsarbeit aufgebaut und erhalten werden. Aus dieser Perspektive sind ‚first look deals’ eher kritisch zu betrachten, da sie keine Garantie für den Zugriff auf innovative Formate darstellen. Doch nicht nur das eigene Handeln beeinflusst die Ressourcenausstattung und die gängigen Regeln, sondern auch die externe Regulierung, z.B. durch die Rechtssprechung oder Aktivitäten der Medienpolitik. Sichtbar wird das am Beispiel der britischen Produzenten, den dortigen Regeln zur Rechteverteilung und der unter anderem daraus folgenden starken Position der Briten als Formatexporteur (siehe Kapitel 3.1.7). Eine Beachtung dieser Zusammenhänge und des Zusammenspiels von Vertrauen und Macht dürfte ein wichtiger Faktor für die effektive und effiziente Gestaltung des Netzwerkmanagements sein. Daneben konnten folgende Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit im Netzwerk identifiziert werden: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

eine respektvolle und offene Kommunikation, der umfassende Austausch von Informationen (Know-how-Transfer), interpersonale Netzwerke sowie ausgeprägte spezifische Kompetenzen der einzelnen Beteiligten, die durch gute Teamarbeit genutzt werden.

Teamarbeit wird ermöglicht durch eine offene und kreativitätsfördernde Personalpolitik. Diese wiederum basiert auf einer entsprechenden Unternehmenskultur.

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7 Schlussfolgerungen und Implikationen

Eine offene Kommunikation verbessert die Beziehungsqualität unter den Beteiligten. Je höher die Beziehungsqualität ist, desto besser dürfte die Zusammenarbeit funktionieren. Das gilt umso mehr für Beziehungen, die durch Abhängigkeitsverhältnisse geprägt sind, wie die Verbindung zwischen Kunden und Dienstleistern, zum Beispiel im Fall von Sendern und Produzenten im Produktionsnetzwerk. Auch wenn die Abhängigkeit des Dienstleisters vom Kunden nicht negiert werden kann, so ist doch darauf hinzuweisen, dass aus einer strukturationstheoretischen Perspektive heraus die Handlungen des Dienstleisters nicht komplett durch den Kunden determiniert sind (vgl. Well 2001: 229ff). Kunden und Dienstleister beeinflussen sich mit ihren Handlungen wechselseitig. Das gilt für alle Beteiligten. Alle Netzwerkakteure sind auf die Erbringung der jeweiligen Leistungen durch die anderen Akteure angewiesen. Sie profitieren, wenn alle Beteiligten ihre spezifischen Ressourcen einbringen können. Dafür ist es notwendig, dass sich die Netzwerkakteure gegenseitig über ihre Vorstellungen und Probleme informieren. Produzenten müssen also beispielsweise Einblicke in die Belange des Senders erhalten, um ihre Aufgaben erfüllen zu können, auch wenn dieses Wissen nie vollständig sein kann. Letztlich beziehen sich die Ansatzpunkte zur Gestaltung des Netzwerkmanagements auf strukturelle, prozessuale, unternehmenskulturbezogene und personalpolitische Maßnahmen (vgl. Kaiser 1998: 171ff). Das Netzwerkmanagement ist damit kein triviales Unterfangen. Da es sich um von Projekt zu Projekt wechselnde Akteurskonstellationen handelt, sowohl auf marktliche wie auch hierarchische Elemente der Koordination zurückgegriffen wird, der Charakter von Formaten als Gegenstand der Aktivitäten verschieden ausgeprägt sein kann und sich letztendlich die Wertschöpfungskette erst aus den Aktivitäten und Strukturen der beteiligten Akteure ergibt, bündeln sich im Formathandel als kombinierte Form von Programmbeschaffung und -produktion zentrale Anforderungen an das Medien- bzw. Netzwerkmanagement. Das Netzwerkmanagement ist damit selbst eine wichtige Ressource des Formathandels, das stets vor dem Problem steht, dass nicht alle Handlungsbedingungen und nicht alle Handlungsfolgen überblickbar sind.

8 Zusammenfassung und Ausblick

Der internationale Fernsehformathandel ist eine Form des Bezugs von Fernsehunterhaltung, neben dem Programmimport, der Eigen- und Auftragentwicklung bzw. Eigen- und Auftragsproduktion. Die Entscheidung für eine dieser Formen des Programmbezugs und der damit primär verbundenen Organisationsform hängt unter anderem von den vorhandenen Ressourcen der Akteure ab. Im Mittelpunkt des Formathandels steht zunächst der Verkauf bzw. Kauf einer Lizenz durch einen Lizenzgeber und einen Lizenznehmer auf internationaler Ebene. Gegen eine Lizenzgebühr erhält der Lizenznehmer im Rahmen der Formatlizenz die Wiederverfilmungs- und Senderechte für bestehende, erfolgsbewährte Inhalte bezogen auf ein bestimmtes Sendegebiet und einen festgelegten Zeitraum. Für den Lizenzgeber verbinden sich mit dem Formathandel weitere Einnahmen. In seinem Interesse liegen der weltweite Verkauf und der Erfolg der einzelnen, nationalen Versionen. Intention des Lizenznehmers ist die Risikoreduktion, indem er die Lizenz für ein bewährtes, durch Quotenerfolge ‚legitimiertes’ Programm kauft. Er spart die Entwicklungskosten, kann sich trotzdem an den nationalen Publikumspräferenzen orientieren und erschließt sich obendrein zusätzliche Einnahmequellen (z.B. aus Telefonvotings). Genaugenommen stellt der internationale Fernsehformathandel eine kombinierte Form der Beschaffung (Formatimport) und Produktion von Unterhaltungsformaten dar, bei der Lizenzgeber und Lizenznehmer Formate verkaufen bzw. kaufen, um ein Remake eines schon existierenden Programms in einem anderen Land zu erstellen. Mit der Formatlizenz verbindet sich ein umfassender Know-how-Transfer, der es dem Lizenznehmer ermöglicht, ein Remake unter Berücksichtigung nationaler bzw. kultureller Besonderheiten anzufertigen bzw. anfertigen zu lassen. Eng verbunden mit dem eigentlichen Handel der Lizenz ist damit die Produktion des Originals als Voraussetzung für den Formathandel und die dem Kauf der Formatlizenz folgende Phase der Reproduktion, in der der für den Formathandel essentielle Know-how-Transfer erfolgt. Der Lizenzgeber stellt auf Basis des Lizenzhandels dem Lizenznehmer sein Know-how zur Verfügung, auch wenn hier oft neben der Lizenzgebühr zusätzliche Zahlungen fällig werden. Der Wis-

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8 Zusammenfassung und Ausblick

senstransfer erfolgt dabei wechselseitig. Zwar geht es vorrangig um die Vermittlung von Know-how an den Lizenznehmer bzw. den beauftragten Produzenten, aber auch der Lizenzgeber kann von den Lerneffekten auf den verschiedenen Märkten profitieren und die ‚production bible’ ggf. modifizieren und erweitern. Die ‚production bible’ ist ein wichtiges Instrumente des Know-howTransfers. Sie enthält alle wichtigen Angaben zum Format und diverse Materialien. Hinzu kommen die Beratungsleistungen durch den Lizenzgeber bzw. den ursprünglich auftragnehmenden Produzenten, wobei diese Aufgabe oft von dafür spezialisierten Mitarbeitern übernommen wird (‚consultants’/‚flying producers’). Lizenzgeber und Lizenznehmer agieren auf den internationalen Programmmärkten. Der Markt des internationalen Fernsehformathandels ist primär ein Käufermarkt und nur im Falle von besonders begehrten Formaten, bei denen es zu einem Bieterwettbewerb kommt, ein Verkäufermarkt. Verkäufer und Käufer treffen sich auf den weltweiten Programmmessen, wobei diese vor allem der Kontaktpflege und inzwischen weniger der Anbahnung von Verträgen dienen. Da der Formathandel von einer enormen Schnelligkeit geprägt ist, um Formatkopien zuvorzukommen und Markttrends auszunutzen, finden die Abschlüsse von Formatdeals das ganze Jahr über statt. Grundlage dafür ist eine weltweite, kontinuierliche Marktbeobachtung durch die Beteiligten. Im Formathandel wird, wie der Name schon sagt, mit Formaten gehandelt. Der Begriff Format gehört zum allgemeinen Sprachgebrauch und wird in unterschiedlichen Kontexten verwendet. Formate im Rahmen des Formathandels sind als ‚TV format package’ zu verstehen. In diesem ‚know-how package’ sind die Idee, das Konzept, diverse Materialien für die Reproduktion und das auf der Basis des produzierten Originals gewonnene Know-how um das Produkt, dessen Produktion und Vermarktung subsumiert. Die eigentliche Idee, ein Konzept oder ein fertiges Programm sind die Vorstufen bzw. im Fall des adaptierten Programms das Resultat eines Formats, die durchaus auch handelbar sind. Als ‚TV format package’ ist ein Format ein immaterielles Gut, wobei es materielle Träger und durchaus materielle Elemente geben kann. Es ist selbst universell angelegt und ermöglicht die Anfertigung nationaler und damit kulturspezifischer Inhalte. Formate als ökonomisches Gut sind ein Handelsprodukt, mit dem Dienstleistungen, wie der Know-how-Transfer, verbunden sind. Damit kann ein Format im Rahmen des internationalen Formathandels definiert werden als ein auf Basis eines fertigen Programms entstandenes Leistungsbündel aus Idee, Konzept, Materialien und Know-how, das als Kombination von Handelsware und damit verbundenen Dienstleistungen auf dem Inhaltemarkt handelbar ist. Aus der Perspektive des ‚resource based view’ sind Formate für ihre Inhaber eine zentrale Ressource innerhalb der Programmdistribution. Lizenznehmer

Implikationen und Ausblick 87.3Zusammenfassung

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greifen per Lizenz im Rahmen der Programmbeschaffung und Programmproduktion auf diese Ressource zurück. Formate als Ressource wirken zum einen strukturgenerierend und sind zum anderen der Grund für Abhängigkeiten, die im Sinne des ‚resource dependence’-Ansatzes durch Kooperationen im Rahmen des Formathandels reduziert werden können. Formate ändern ihren Charakter in Abhängigkeit von den Stufen der Wertschöpfungskette, von einer Idee zu einem Konzept, einem fertigen Programm und einem ‚know-how packgage’ und wieder zurück zu einem fertigen Programm im Rahmen der Reproduktion. Die Wertschöpfungskette des Formathandels (‚creation’, ‚distribution’, ‚production’, ‚broadcasting’, ‚distribution’, ‚reproduction’, ‚broadcasting’) umfasst einen nationalen und einen internationalen Teil. Der nationale Bestandteil der Wertschöpfungskette (‚creation’, ‚distribution’, ‚production’, ‚broadcasting’) ist für das Entstehen eines internationalen Formathandels notwendig. Festzustellen ist in diesem Zusammenhang, dass unterschiedliche Märkte mit ihrem jeweils entsprechenden Wettbewerb involviert sind. Den Wertschöpfungsstufen können einzelne akteursbezogene Funktionen zugeordnet werden. So gibt es ‚originator’, ‚distributor’, ‚producer’ und ‚broadcaster’. Die Funktionen können von unterschiedlichen Unternehmen (Sender, Produktionsunternehmen, Rechtehändler, ggf. Formatentwickler) ausgeübt werden. Die Vielfalt der Konstellationen liegt zwischen einem Akteur und unterschiedlichen Akteuren für jede Wertschöpfungsstufe. In allen Phasen nehmen die Sender stets eine zentrale Stellung ein. Sie übernehmen die Finanzierung und als ‚Enduser’ auf der ‚business to business’-Ebene treffen sie die ausschlaggebenden Entscheidungen. Die verschiedenen Akteure agieren als Lizenzgeber, Lizenznehmer oder Intermediäre, welche das Geschäft des Formathandels im Wesentlichen tragen. Sender, Produzenten oder Rechtehändler können sowohl Anbieter als auch Nachfrager von Formatlizenzen sein. Letztendlich entscheidet also das Wirken unterschiedlichster Organisationen darüber, welche Unterhaltungsangebote den Rezipienten und damit der Gesellschaft angeboten werden. Die genannten Akteure und andere Dienstleister vernetzen sich im Rahmen des Formathandels, denn nur selten verfügt ein Akteur allein über die für die Entwicklung, Distribution, Produktion und Ausstrahlung notwendigen Ressourcen. Ein Netzwerk als Kooperationsform besteht aus sozialen Beziehungen zwischen mehr als zwei Akteuren, die reflexiv koordiniert werden. Ein interorganisationales Netzwerk ist damit ein soziales System bestehend aus sozialen Systemen. Dem sozialen Netzwerk der korporativen Akteure liegen soziale interpersonale Netzwerke zu Grunde, die von enormer Bedeutung in dieser relativ durchlässigen und überschaubaren Branche sind.

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8 Zusammenfassung und Ausblick

Vernetzt werden die Strukturen (Regeln und Ressourcen) und das Handeln der Akteure. Diese Vernetzung führt zu einem interorganisationalen Netzwerk, das wiederum die Vernetzung ermöglicht. Netzwerke sind damit Medium und Resultat der Vernetzung von Strategien und Strukturen. Die Strukturen ermöglichen und restringieren im Sinne der Strukturationstheorie das Handeln der Akteure innerhalb des Formathandels. Ressourcen als Teil von Strukturen, wie Marktwissen, Rechtebesitz, persönliche oder Konzernbeziehungen, die jedoch nicht nur für den Formathandel notwendig sind und damit im Sinne des Kernkompetenzenansatzes kein Alleinstellungsmerkmal begründen, sind bei den Akteuren unterschiedlich ausgeprägt. Regeln als zweites strukturelles Merkmal, wie die Quote, ökonomische Effizienz oder gängige Lizenzvereinbarungen, haben im Medienbereich eher einen informellen Charakter, was an den Merkmalen der Medienbranche selbst liegt. Sowohl Regeln als auch Ressourcen beeinflussen die Möglichkeiten des Handelns. Das Handeln der Akteure wirkt, strukturationstheoretisch betrachtet, wiederum auf die Regeln und Ressourcen zurück. Es richtet sich an den Zielen aus, wobei vor allem das Formalziel der Gewinnmaximierung zu betonen ist. Das Handeln und seine Ausrichtung an Strukturen sind dabei nicht im Detail durchschaubar. Schließlich findet es unter den Bedingungen von Komplexität bzw. Interdependenz, Unsicherheit, Risiko und Kontingenz statt. Mit ihrer Berücksichtigung dieser wechselseitigen Beziehungen und komplexen Bedingungen liefert die Strukturationstheorie den idealen Interpretationsrahmen für die organisationalen Merkmale und ihr Zusammenwirken innerhalb der Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung. Unterschieden werden kann eine Vernetzung im Rahmen des Lizenzhandels und eine damit verbundene vernetzte Content-Produktion und ein vernetzter Know-how-Transfer. Das Netzwerk des Formathandels setzt sich damit aus dem Netzwerk der Produktion, dem Lizenznetzwerk/Lizenzvertrag, dem Netzwerk der Reproduktion und dem Netzwerk des Know-how-Transfers zusammen. Die Form der Netzwerke wechselt über die Wertschöpfungskette hinweg und die Netzwerke können sich in ihrer Ausprägung von Markt und Hierarchie unterscheiden. Allen organisationalen Netzwerkbeziehungen liegen die für Kooperationen typischen vertraglichen Bindungen zugrunde. Die Vernetzung der Akteure, um innovative, risikoärmere und kostengünstige Inhalte erfolgreich am Fernsehmarkt zu positionieren, hat komplexe Zielbzw. Strategiebeziehungen zum Ergebnis, bei denen Akteure ständig die Rollen wechseln und von Markt zu Markt springen. Resultat sind für jedes Format und für jeden Markt unterschiedlich ausgeprägte Organisationsformen. Die Organisationsformen und ihre Ausprägung hängen von den verschiedenen beteiligten Akteuren im Formathandel (Sender, Produzenten, Rechtehändler), ihren Merk-

Implikationen und Ausblick 87.3Zusammenfassung

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malen, ihrer Konstellation auf nationaler und internationaler Ebene und dem sich wandelnden Charakter von Formaten ab. Die Beteiligten passen die Organisationsformen an die entsprechenden Umstände an. Ein einheitliches Organisationsmodell des Formathandels kann es folglich nicht geben. Zusammenfassend kann die Frage „Wer unterhält uns?“ daher wie folgt beantwortet werden: Fernsehunterhaltung wird durch unterschiedliche Akteure beschafft und produziert, die in Abhängigkeit von ihren Handlungsbedingungen unterschiedliche Organisationsformen wählen, wobei verschieden ausgeprägte, organisationale Netzwerke typisch sind. Die Gesellschaft wird folglich unterhalten von Akteuren, die sich situationsspezifisch an die Bedingungen ihres Handelns anpassen und diese Bedingungen im Sinne eines rekursiven Zusammenspiels durch ihr strategisches Handeln wiederum beeinflussen. Die typische Vernetzung der Akteure in der Programmbeschaffung und Programmproduktion und der damit einhergehende Umstand, dass Entscheidungen unter komplexen und kontingenten Bedingungen getroffen werden müssen, stellt eine zentrale Herausforderung für das Medien- bzw. das Netzwerkmanagement dar. Die wissenschaftliche Diskussion um den Begriff des Medienmanagements muss diese rekursiven Bedingungen innerhalb der theoretischen Fundierung und empirischer Studien berücksichtigen. Hilfreich dürfte auch die weitere Erforschung des Netzwerkmanagements und seiner Bedingungen sein. Bisher wurde kaum an der Konzeption und den Methoden eines Netzwerkmanagements gearbeitet. Außerdem sollten Ressourcen nicht nur für die einzelnen Akteure, sondern auch im Netzwerkzusammenhang untersucht werden, was eine Berücksichtigung der rekursiven Zusammenhänge notwendig macht. Untersuchenswert ist außerdem das Zusammenspiel der verschiedenen analytischen Ebenen. Letztlich finden sich auf der Makro-, der Meso- und der Mikroebene soziale Netzwerke, wenn auch eher in einem strukturellen Sinn. Das Netzwerk der nationalen Fernsehmärkte, die organisationalen Netzwerke des Formathandels zwischen den korporativen Akteuren der Unterhaltungsbeschaffung und -produktion sowie das Netzwerk der Individuen und ihre gegenseitige Beeinflussung sind ein lohnenswerter, wenn auch ein komplexer Forschungsgegenstand. In diesem Zusammenhang sind die Regulierungsversuche von außen von Interesse. Hier könnte auch eine stärkere Einbeziehung der rekursiven Beziehungen zwischen den drei Dimensionen des Sozialen erfolgen. Schließlich dürften die Ressourcen und die Regeln der Sinnkonstitution bzw. Sanktionierung die Durchsetzung der Steuerungsversuche beeinflussen. Die diesbezügliche Forschung könnte wichtige Aufschlüsse beispielsweise über den Sinn von politischen Eingriffen bei der Verbesserung des Formatschutzes, der Klärung von Fragen des Rechtebesitzes oder zur Förderung des deutschen Formatexports

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8 Zusammenfassung und Ausblick

geben. Vorausgehen sollten intensive Bemühungen um die Erforschung der Gründe, der Notwendigkeit und der möglichen Folgen von derlei Eingriffen. Strukturationstheoretisch betrachtet sind außerdem die Rückwirkungen des durch die Regulierung veränderten Handelns auf den regulierenden Kontext aufzuzeigen. Unter Berücksichtigung einer Mehrebenenperspektive und der rekursiven Beziehungen kann die weitere Forschung damit Aussagen über die Veränderung des organisationalen Feldes der Unterhaltungsbeschaffung und -produktion treffen. Von besonderem Interesse könnten in diesem Zusammenhang auch die Rolle der Digitalisierung und ihre Auswirkungen auf die Grenzen des organisationalen Feldes sein. Zukünftige Forschungsvorhaben sollten sich außerdem der Typologisierung der Organisationsmodelle im Formathandel widmen. Auf Basis quantitativ orientierter Studien können diesbezüglich Cluster identifiziert und ihre Relevanz einer empirischen Überprüfung unterzogen werden. Ebenso interessant erscheint eine quantitative Netzwerkanalyse der weltweiten individuellen Netzwerke, um die aufgestellte These der enormen Bedeutung sozialer interpersonaler Netzwerke in dieser Branche bestätigen oder falsifizieren zu können. Weitere offene Punkte für die Forschung beziehen sich auf die Rolle der Fernsehkonzerne und den damit verbundenen Know-how-Transfer, auf die Qualifikationen in der Branche, insbesondere im Vergleich zum Journalismus, auf die Fremd- und Selbstbilder der Akteure und Gender-Aspekte. Auch die Branchenkultur, die Organisationskultur und ihr Zusammenspiel stellen lohnenswerte Forschungsobjekte dar. Zu konstatieren ist damit abschließend, dass sich die zukünftige Forschung zum internationalen Fernsehformathandel, aber auch zum weiten Feld der Beschaffung und Produktion von Fernsehunterhaltung, unbeantworteten Fragen widmen muss, obgleich mit Blick auf den Formathandel durch die vorliegende Arbeit eine erste Antwort auf die Fragestellung „Wer unterhält uns?“ gefunden werden konnte.

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9.1 Literaturverzeichnis Adair, Sarah (Hrsg.) (1999): Information Sources for the Press and Broadcast Media. 2. Aufl. London [u.a.]: Bowker-Saur. Aderhold, Jens (2004): Form und Funktion sozialer Netzwerke in Wirtschaft und Gesellschaft. Beziehungsgeflechte als Vermittler zwischen Erreichbarkeit und Zugänglichkeit. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Adolf-Grimme-Institut (Hrsg.) (2004): Jahrbuch Fernsehen. Marl: Adolf-Grimme-Institut. AGF/GfK-Fernsehforschung (2006): Marktanteile auf dem Zuschauermarkt. Online im Internet: http://www.agf.de/daten/zuschauermarkt/marktanteile/ (abgerufen am 15.09.2006). Akyuz, Gün (2005): Price and easy. In: C21Media. 08.12.2005 Online im Internet: http://www.c21media.net/features/detail.asp?area=28&article=27962 (abgerufen am 10.12.2005). Altmeppen, Klaus-Dieter (1996): Märkte der Medienkommunikation. Publizistische und ökonomische Aspekte von Medienmärkten und Markthandeln. In: Altmeppen, Klaus-Dieter (Hrsg.): Ökonomie der Medien und des Mediensystems. Grundlagen, Ergebnisse und Perspektiven medienökonomischer Forschung. Opladen: Westdeutscher Verlag, 251-272. Altmeppen, Klaus-Dieter (2001a): Gestaltungsmacht durch medienwirtschaftliches Handeln. Zur Rekursivität von Unternehmensstrategien und Marktstrukturen. In: Karmasin, Matthias/Knoche, Manfred/Winter, Carsten (Hrsg.): Medienwirtschaft und Gesellschaft 1. Medienunternehmen und die Kommerzialisierung von Öffentlichkeit. Münster: Lit Verlag, 183-195. Altmeppen, Klaus-Dieter (2001b): Ökonomisierung aus organisationssoziologischer Perspektive. Der Beitrag der Medienunternehmen zur Ökonomisierung. In: Medien & Kommunikationswissenschaft 49 (2): 195-205. Altmeppen, Klaus-Dieter (2002): Medienmanagement und Organisationskommunikation. Notizen zu einem expandierenden Feld in Wissenschaft und Praxis. Vortrag an der Hochschule für Musik und Theater in Hannover am 24.04.2002. Altmeppen, Klaus-Dieter (2004): Journalismus und Medien. Funktionen, Strukturen und Management zweier unterschiedlicher Organisationssysteme. Ilmenau: TU Ilmenau (unveröffentlichtes Manuskript). Altmeppen, Klaus-Dieter (2005): Gibt es noch was zu berichten? Über das allmähliche Verschwinden des Fernsehjournalismus. In: Jäckel, Michael/Brosius, Hans-Bernd

264

9 Anhang

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9.2 Übersicht über exportierte und importierte Formate

299

9.2 Übersicht über exportierte und importierte Formate Formatexporte (Adaption zwischen 2002 und 2006) Originaltitel

Titel im Aus- Land der Adaption Distribution land oderVerkaufstitel Old and Crazy Lettland Distraction

Alt & Durchgeknallt Anke Anke Polen Distraction Bianca - Wege Bianca - Road Lettland, Tschechien, Fremantle zum Glück to Happiness USA International Distribution Clever! - Die Clever! The Australien, China, SevenOneInShow, die Show that Dänemark, Frankternational Wissen schafft makes Science reich, Italien, Spanien Fun Das FamilienKroatien MME gericht Die 80er Show Frankreich Die ultimative Le grand Frankreich Chart Show classement Galileo Galileo Belgien, China, SevenOneInItalien, Polen, Russ- ternational land, Thailand, Tschechien Genial Rumänien, Kroatien, SevenOneIndaneben! Ungarn ternational K11 - KomW11 - wydzial Polen missare im sledczy Einsatz Kämpf um USA SevenOneIndeine Frau ternational Ladykracher Lady Spanien, Belgien Distraction Kana/Oekana Love is in the Libanon ohm:tv air! Marienhof Sotto Casa Italien Bavaria Media Italia Niedrig & Polen, Spanien MME Kuhnt Pisa - Der Pisa - Kampf Schweiz First EnterLändertest der Kantone tainment Promi-Boxen Strerren bok- Niederlande sen

Produktion

Ausstrahlung

Brainpool

Sat.1

Brainpool Sat.1 Grundy UFA ZDF

Constantin Sat.1 Entertainment

MME

RTL

I&U I&U

RTL RTL

ProSiebenSat.1

ProSieben

Hurricane

Sat.1

Constantin Sat.1 Entertainment MME

Sat.1

Brainpool

Sat.1

Bavaria

ARD

MME

Sat.1

First Entertainment Brainpool

ARD RTL

300

9 Anhang

Schillerstraße Schiller Street Australien, Benelux- SevenOneInStaaten, Frankreich, ternational Großbritannien, Israel, Italien, Kanada, Neuseeland, Rumänien, Ungarn, USA Star Biathlon Skandinavien Sturm der Storm of Love Russland, Rumänien, Liebe Slowakei, Ukraine Style Date Irland, Türkei Typisch Frau Frankreich Typisch Mann Verliebt in Vljubena v Bulgarien, FrankBerlin Berlin/Le reich, Litauen, Slodestin de wakei, Ungarn Lisa/Miila lielaa pilseetaa/Zamilovana v Berline/Lisa csak egy van Welt der World of Frankreich, Italien, Wunder Wonder Großbritannien, Kroatien, Niederlande, Spanien Wetten, China, Italien, Polen, dass…? USA Wissen macht Why?Wei shen China Ah! me

ohm:tv

Hurricane

Sat.1

First Entertainment Bavaria

ARD ARD

Magma I&U

RTL

SevenOneInternational

Grundy UFA Sat.1

Marathon

Welt der Wunder

ZDF Enterpri- ZDF ses China Media Studio Acces Hamburg

ProSieben/ RTL2

ZDF ARD (WDR)

Formatimporte (Adaption zwischen 2002 und 2006 Titel in Deutschland Auge um Auge BacheloretteDie Traumfrau Bauer sucht Frau Big Boss Bis in die Spitzen

Originaltitel

Herkunftsland

Distribution Produktion

Ausstrahlung

Dog Eat Dog

Großbritannien

BBC World- KirchMedia wide Entertainment Warner Bros Brainpool

ZDF

The Bacheloret- USA te The Farmer Großbritannien Wants a Wife The Apprentice USA Cutting It

Großbritannien

Fremantle MME Media FremantleGrundy Media BBC World- ABC Studios wide

RTL

RTL RTL Sat.1

9.2 Übersicht über exportierte und importierte Formate

301

Dancing on Dancing on Ice Ice Das große The Big Class Klassentreffen Reunion Deal or no Deal or no Deal Deal Der Bachelor The Bachelor Der Grosse The National Führerschein- Driving Test test Der große IQ Test the Nation Test Der MillioDeal or no Deal nenDeal

Großbritannien

Granada

Dänemark

Mastiff Media WDR

ARD (WDR)

Niederlande

Endemol

Sat.1

USA Niederlande

Warner Bros Brainpool Eyeworks Stormy Eyeworks

RTL RTL

Niederlande

Eyeworks

Endemol

RTL

Niederlande

Endemol

Endemol

Sat.1

Der Schwächste fliegt! Deutschland sucht den Superstar Deutschlands beste Doppelgänger Deutschlands Champions Deutschlands klügste Kinder Die 10 Die Abschlussklasse Die Gong Show

Weakest Link

Großbritannien

BBC World- Stormy Enterwide tainment

RTL

Pop Idol

Großbritannien

FremantleMedia

Grundy Light Entertainment

RTL

Stars and their Großbritannien Doubles

Granada

Granada

RTL

Intervilles

Upside TV

BR

ARD

Britain's Braini- Großbritannien est Kid

Celador

Stormy Entertainment

RTL

De 10 Finals

Niederlande Niederlande

Eyeworks All3Media

Brainpool Tresor TV

RTL ProSieben

Gong show

USA

Sony Pictures Sony Pictures International Television Guinness Endemol Publishing Ltd

Frankreich

Die größten Guinness World USA Weltrekorde - Records Guinness World Records Die Putzteufel How Clean Is Großbritannien - Deutschland Your House? macht Sauber Die Quiz Chance of a Australien Show Lifetime Die SuperSupernanny Großbritannien nanny Do It Yourself DIY SOS Großbritannien - S.O.S.

Granada

Endemol

RTL

Sat.1

RTL

FremantleMedia

UFA Entertainment

RTL2

Granada International Channel 4 International BBC

Grundy Light Entertainment Tresor Television Tresor TV

Sat.1 RTL ProSieben

302 Du & Ich Du bist was du isst Einer gegen 100 El, der Millionär Er sagt, Sie sagt

9 Anhang Love Bugs

Kanada Großbritannien

Een tegen 100 Niederlande (1 vs 100) Joe Millionaire USA He says, She says

Großbritannien

Fame Acade- Operacion Spanien my - Dein Triunfo Weg zum Ruhm Family Date Meet My Folks USA Fear Factor Frauenhelden - Machos in der Sackgasse Frauentausch

Polyphon Film ZDF Tresor TV RTL2

Endemol

Endemol

20th Century FOX ID Distribution

UFA EnterRTL2 tainment Sony Pictures ProSieben Film und Fernsehproduktion Endemol RTL2

Endemol

NBC

Fear Factor USA The Great Love Großbritannien Swindle

Endemol Channel 4 International

Wife Swap

Granada International TWI/Distracti on Granada International

Großbritannien

Kirchmedia Entertainment Endemol Pro

RTL

Sat.1 RTL Sat.1

Tresor Television GAT

RTL

Grundy Light Entertainment

ProSieben

ProSieben

Sensing Murder Dänemark

CBS ParaTresor Televimount Inter- sion national Television MTV Mastiff D & D

Kopspijkers

Eyeworks

RTL

Für dich tu ich I'd Do Anything Großbritannien alles Gameshow Ant & Dec's Großbritannien Marathon Gameshow Marathon Germany's Americas Next USA Next Top Top Model Model Gespür für Mord - Hellseher ermitteln GoXX Meganza Hausbesuch – Stars unter Druck Hilf Dir selbst, sonst hilft Dir Krüger Hilfe! Schwiegermutter kommt!

Distraction

Niederlande

Celebrities Großbritannien under Pressure Help yourself with Angus Deayton

Eyeworks

Granada G.A.T. FilmInternational und Fernsehproduktion

Großbritannien

Take My Großbritannien Mother in Law

ARD

RTL

ARD

Kabel 1

Mentorn

Constantin Entertainment

RTL2

9.2 Übersicht über exportierte und importierte Formate Hilfe! Zu Home of their Hause sind die Own Teufel los Hilfe, Hoch- The Worst zeit! Die Week of My schlimmste Life Woche meines Lebens Ich bin ein I'm a Celebrity Star - Holt Get me out of mich hier here raus! J-Game Judas Game Keine Ahnung Oblivious Krüger sieht Tarrant on TV alles Lesen ExtThe Big Read ra/Unsere besten - Das große Lesen Let's dance Strictly Come Dancing Liebling, wir bringen die Kinder um M Chart CD Live Made in Union Libre Europe (Free Europe) Mania Mania Mein großer My Big Fat dicker peinli- Obnoxious cher Verlobter Fiancé Mein Haus Dein Haus Mein neuer Freund Peking Express

Großbritannien

Großbritannien

Granada, prodco producing BBC World- Brainpool wide

Sat.1

Sat.1

Großbritannien

Granada

Granada

RTL

Niederlande Großbritannien Großbritannien

Endemol Target Granada

Endemol Brainpool Granada

Kabel 1 ProSieben RTL

Großbritannien

BBC World- ZDF wide

ZDF

Großbritannien

BBC World- Granada wide BBC World- CNC Cologne wide News Corporation Zeal TV Tresor TV Distraction WDR / HR / SWR Granada Granada Twentieth UFA EnterCentury Fox tainment Television Distribution Zeal Tv Tresor TV

RTL

Großbritannien

Großbritannien Frankreich Großbritannien USA

Under Const- Großbritannien ruction My New Best Großbritannien Friend Peking Express Belgien

Poker Face Popstars - Das Popstars Duell Post für dich C'é posta per te puls_limit: The Chair Jeder Herzschlag zählt

303

RTL2

ProSieben ARD RTL Sat.1

RTL2

Großbritannien Neuseeland

Celador Brainpool International Kanakna MME Productions (Sparks) Grundy LE Screentime Tresor TV

RTL ProSieben

Italien USA

Mediaset Touchdown

Sat.1 VOX

Tresor TV Stormy Entertainment

ProSieben RTL

304 Quiz Taxi

9 Anhang Cash Cab

Großbritannien

R.I.S. - Die R.I.S. Sprache der Toten Rach, der Ramsay's Restauranttes- Kitchen Nightter mares Raus Damit ! The Life LaunWege aus dem dry Chaos SchwiegerSchoondochter tochter gegezocht sucht Star Search Star Search

USA

Stars auf Eis

Skating with Celebrities Street Smarts

USA

The Office

Großbritannien

Ströhleins Experten Stromberg

Italien

Großbritannien

Großbritannien

Niederlande

USA

Taratata Taratata Frankreich Teufels Küche Hell´s Kitchen Großbritannien The Swan The Swan USA Unsere Besten-Wer ist der größte Deutsche? Wie die Wilden You Can Dance

FremantleMedia

Great Britons - Großbritannien The Top 100

Ticket to the Niederlande, Belgien Tribes So You Think USA You Can Dance

IdtV Deutschland Producers at Work

Kabel 1

Eyeworks

RTL

Grundy Light Entertainment

VOX

Eyeworks

RTL

FremantleMedia

Grundy Light Entertainment Werner Kimmig Warner Bros Janus Filmproduktion BBC world- Brainpool wide Hurricane Granada Granada 20th Century Grundy Light FOX Entertainment BBC World- MME wide

Sat.1

Sat.1 ProSieben Sat.1 ProSieben Sat.1 RTL ProSieben ZDF

Eyeworks

Sat.1

Grundy Light Entertainment

Sat.1

9.3 Interviewleitfaden

305

9.3 Interviewleitfaden Der Leitfaden wurde in sechs Varianten angefertigt: ƒ Leitfaden für das Interview mit dem Lizenznehmer (Sender oder Entwickler/Produzent) ƒ Leitfaden für das Interview mit dem Sender/Produzenten (kein Lizenznehmer) ƒ Leitfaden für das Interview mit dem Lizenzgeber (Formatentwickler/Produzent, Sender) ƒ Leitfaden für das Interview mit dem Sender/Produzenten (kein Lizenzgeber) ƒ Leitfaden für das Interview mit dem Rechtehändler ƒ Leitfaden für das Interview mit außenstehenden Experten (Kontextwissen) Exemplarisch wird hier der Leitfaden für den Lizenznehmer beigefügt. Leitfaden für das Interview mit dem Lizenznehmer Wir beschäftigen uns in einem Forschungsprojekt mit dem internationalen Fernsehformathandel. Ziel ist es, Formate zu definieren, den Formathandel zu beschreiben und die typischen Organisationsformen darzustellen. Auf der Basis unserer Analysen möchten wir Probleme aufzeigen und dafür Handlungsempfehlungen entwickeln. Grundlage für unsere Analysen sind unsere Interviews. Vielen Dank an dieser Stelle bereits für Ihre Bereitschaft an diesem Interview teilzunehmen. Selbstverständlich werden wir alle Ihre Aussagen anonymisieren und vertraulich behandeln. Und wir lassen Ihnen natürlich auch gern die Forschungsergebnisse im Anschluss an unser Forschungsprojekt zukommen. Da wir uns auch für die Abläufe und Organisationsformen des Formathandels interessieren, werden einige Fragen Alltägliches – also Ihr operatives Tagesgeschäft – betreffen. Bitte empfinden Sie das nicht als banal. Für uns als Außenstehende sind das keine Banalitäten, sondern wichtige Informationen. Haben Sie noch Fragen an uns? Ansonsten können wir beginnen... 1. 2. 3.

Was ist Ihre Aufgabe im Unternehmen? Widmen wir uns nun dem Formathandel: Was verstehen Sie unter Formathandel (auf nationaler und internationaler Ebene)? Was verstehen Sie unter einem Format? a. Je nach Antwort (Format als serielles Sendungskonzept): Und was verstehen Sie unter einem Format im Rahmen des Formathandels?

306 4.

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9 Anhang Welche Rolle spielt der Formathandel im Rahmen Ihrer Unternehmensziele? a. Was für Ziele verbinden Sie mit dem Kauf der Rechte/und der Adaption von Formaten? Kommen wir zum konkreten Fall des Formats X. Das Format stammt aus dem Land X und wurde dort vom Sender X ausgestrahlt und vom Produzenten X produziert. Sie haben nun die Lizenz für den heimischen Fernsehmarkt von dem Lizenzgeber X erworben/und reproduzieren das Format. Wir möchten gern den Prozess von der Feststellung eines „Formatbedarfs“ bis hin zur Ausstrahlung mit allen Beteiligten rekonstruieren! a. Warum und wann haben Sie sich dazu entschlossen, das Format zu kaufen/und es zu reproduzieren? b. Wer entscheidet das? c. Welche Rolle spielt dabei die Programmplanung des Senders? d. Welche Rolle spielt das Publikum bzw. die Marktforschung [Mafo der Lizenzgeber, Sender, Produzenten]? e. [Von wem genau haben Sie die Lizenz erworben?] f. [Wer hat das Format entwickelt?] g. [Gab es einen Rechtehändler? Welche Bedeutung hat er?] h. [Wer ist im Fall des Formats X noch am Formathandel beteiligt?] An [der Entwicklung], der Produktion, der Ausstrahlung und dem Verkauf des Formats X sind – bezogen auf den X und deutschen Fernsehmarkt – also folgende Unternehmen beteiligt: [der Formatentwickler X], der Sender X und der Produzent X in X, [der Rechtehändler X] und in X der Sender X und der Produzent X. Welche Aufgabe hat jedes dieser Unternehmen bezogen auf das Format? a. Für was sind Sie zuständig? b. Ist diese Verteilung typisch? Wenn kein Rechtehändler vorhanden: Oft stehen auch Rechtehändler zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer. Welche Bedeutung hat aus Ihrer Sicht ein Rechtehändler? Bitte beschreiben Sie, wie sich diese Konstellation ergeben hat: Wer ist auf wen zugegangen? a. Wurden Sie angesprochen oder haben Sie sich bei dem Lizenzgeber gemeldet? b. Wie haben Sie von dem Format erstmalig erfahren? Wenn Sie insgesamt den Markt betrachten: Wie und wo werden Formate gehandelt?

9.3 Interviewleitfaden a.

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Welche Bedeutung haben aus Ihrer Sicht Programmmessen, um Formatlizenzen zu erwerben und Formatlizenzen zu verkaufen? b. Wie beziehen Sie generell Informationen über Formate? Ist es schwierig, die Lizenz für ein geeignetes Format auf dem Markt zu erwerben? Gibt es mehr Nachfrager als Anbieter oder umgekehrt? [Was bedeutet das für den Formathandel?] a. Für Sender: Welche Rolle spielt Ihre unmittelbare Konkurrenz, also andere Sender? b. Für Produzenten: Welche Rolle spielt Ihre unmittelbare Konkurrenz, also andere Produzenten? Nach welchen Kriterien entscheiden Sie sich für den Kauf/und die Adaption eines Formats? a. Nach welchen Kriterien schließen Sie auf die Qualität der Lizenzleistung? b. Wer ist dafür zuständig? Wonach bemisst sich der Preis einer Lizenz? [Rückfrage: Anteil der Licence Fee an Production Budget, Zusammensetzung des Budgets] Nach welchen Kriterien wählen SIE Ihre Vertragspartner aus? Wer ist für die Auswahl zuständig [Lizenzgeber, Produzent/Sender] a. Gibt es Vorgaben bei der Wahl Ihrer Vertragspartner [Konzernunternehmen]? Sie beziehen das Format X vom Formatverkäufer X. Welche Kriterien waren aus Ihrer Sicht entscheidend dafür, dass IHNEN die Lizenz für den hiesigen Markt verkauft wurde? Was sind aus Ihrer Sicht die Kompetenzen und Ressourcen, die SIE für den Lizenzgeber zum geeigneten Lizenznehmer und für den Produzent X/Sender X zum geeigneten Geschäftspartner machen? Von welchen Kompetenzen und Ressourcen Ihrer Geschäftpartner profitiert IHR Unternehmen? Welche Rolle spielen bestehende Kontakte und persönliche Beziehungen beim Kauf einer Lizenz? a. Haben Sie bereits Erfahrungen mit den Beteiligten sammeln können, im Rahmen eines anderen Lizenzeinkaufs oder einer Zusammenarbeit? b. Ist das typisch für den Formathandel? Uns würde interessieren, wie der Kauf der Lizenz von Format X geregelt ist: Gibt es einen schriftlichen Lizenzvertrag?

308

9 Anhang Wenn ja: Was beinhaltet dieser Vertrag? Was sind Ihre Rechte? Was sind Ihre Pflichten im Rahmen des Vertrags [inhaltlich, zeitlich, finanziell]? b. Wenn nein: Gibt es mündliche Vereinbarungen? Ist die Aushandlung der Verträge/die Absprache mündlicher Vereinbarungen ein sehr aufwändiger Prozess? a. Wie stark können Sie auf Änderungen Einfluss nehmen? Für die Produktion/Ausstrahlung der nationalen Formatversion arbeiten Sie auch mit dem Produzent X/dem Sender X zusammen. Wie ist diese Zusammenarbeit geregelt? a. Gibt es schriftliche Verträge? b. Wer ist dafür zuständig? Wie bewerten Sie im Nachhinein, ob der Kauf/und die Produktion eines Formats erfolgreich waren? a. Wer ist für die Bewertung zuständig? b. Was passiert bei einem Flop? Kommen wir nun zur praktischen Zusammenarbeit mit Ihren Vertragpartnern bei der Adaption des Formats für den nationalen Fernsehmarkt [Lizenzgeber, Produzent/ Sender]. a. [Wer hat welche Aufgaben?] b. Wie werden die Aufgaben verteilt? c. Wer kann wem Aufgaben zuteilen? Wie ist der Ablauf bei der Produktion der nationalen Variante des Formats? a. Gibt es bestimmte Regeln oder Routinen? [z.B. Quote] b. Gibt es ‚flying producers’? c. Sind die ‚flying producers’ auf Märkte spezialisiert? Wenn Sie Ihre Arbeit durchführen: Wird das Vorgehen vorab formalisiert geplant? Wer ist daran beteiligt? Wer kontrolliert die Aufgabenerfüllung und wie? a. Was passiert bei einer Nichterfüllung der Aufgaben – wenn sich jemand über getroffene Abmachungen hinwegsetzt? Bei der Bearbeitung aller Aufgaben sind mit den Partnerunternehmen zahlreiche Absprachen zu treffen. Wie kommunizieren Sie mit Ihren Vertragspartnern? a. Greifen Sie zum Beispiel eher auf Mails, Telefonate oder persönliche Treffen zurück? Wie vermittelt der Lizenzgeber Ihnen seine inhaltlichen Vorstellungen? Für Sender: Welcher Bereich ist bei Ihnen im Sender für die Zusammenarbeit mit den Produzenten zuständig? a.

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9.3 Interviewleitfaden a.

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Wie vermitteln Sie dem Produzenten Ihre inhaltlichen Vorstellungen? Wie nehmen Sie Einfluss auf die inhaltliche Gestaltung? b. Welches Mitspracherecht hat der Produzent bei inhaltlichen Entscheidungen? c. Wie wird im Falle von Problemen verfahren? Für Produzenten: Wie vermittelt Ihnen der Sender seine inhaltlichen Vorstellungen? Für Produzenten: Beeinflusst der Sender Ihre Arbeitsweisen? a. Wie wird im Falle von Problemen verfahren? [Wenn Sie Ihre Beziehungen zum Lizenzgeber und zum Produzent/zum Sender bedenken: Würden Sie der Volksweisheit „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ zustimmen oder eher nicht?] Kann man sagen, dass ein Akteur die Zusammenarbeit dominiert? a. Wenn ja: Wer und warum? Wird die „production bible“ regelmäßig aktualisiert, wenn ja in welcher Form? a. Wie erfahren Sie von den Änderungen? Nur Sender: Wenn der Lizenzgeber oder der Produzent auch mit Ihren direkten Wettbewerbern zusammenarbeitet – hat das Auswirkungen auf Ihre Zusammenarbeit? So vorhanden: Welche Rolle spielt Ihre Einbindung in den Konzern X? Hat das Auswirkungen auf Ihre Zusammenarbeit mit dem Lizenzgeber, dem Produzenten/dem Sender? Nur Produzenten: Könnte Ihr Unternehmen am Markt ohne Probleme weiterhin bestehen, wenn es diese Zusammenarbeit/Aufträge plötzlich nicht mehr gäbe? Ist über das Format X hinaus eine Zusammenarbeit geplant? a. Ist vielleicht ein nächster Formatkauf in Planung? b. Gibt es einen ‚first look deal’? Was sind aus Ihrer Sicht die Vor- und Nachteile von ‚first look deals’? Zusammengefasst: Wie muss die Zusammenarbeit aussehen, damit ein Format auch in der nationalen Variante erfolgreich auf den Markt gehen kann? Kommen wir noch einmal zum Formathandel zurück: Was sind aus Ihrer Sicht die Vorteile des Formathandels? a. Was sind aus Ihrer Sicht die Nachteile – oder gegenwärtigen Probleme – des Formathandels? b. Was spricht für die Programmbeschaffung per Formathandel und was für den Programmimport?

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9 Anhang

40. Und was macht ein erfolgreiches Format aus? 41. Wie beurteilen Sie den immer wieder vorkommenden Formatklau? a. Bei negativer Beurteilung: Wie kann man aus Ihrer Sicht gegen Unternehmen, die Formate kopieren, vorgehen? 42. Einige Unternehmen engagieren sich in Verbänden, die sich für den Schutz von Formatrechten oder aber auch für eine Änderung des Verhältnisses zwischen Sendern und Produzenten einsetzen. Versuchen Sie mit Geschäftpartnern oder auch allein Einfluss auf Ihr Marktumfeld zu nehmen? a. Falls nicht bekannt: Sind Sie Mitglied in der FRAPA oder anderen Verbänden [deutsche Produzenten: AGEP, ...]? 43. [Frage nur bei Formatimport stellen] Viele Formate, die in Deutschland ausgestrahlt werden, kommen aus GB. Was ist Ihre Erklärung dafür? a. Wird sich daran aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren etwas ändern? 44. Deutsche Formatexporte spielen im Rahmen des internationalen Formathandels kaum eine Rolle. Woran liegt das aus Ihrer Sicht? 45. Wie schätzen Sie die Zukunft des Formathandels ein? 46. Welche Formate werden in Zukunft an Bedeutung gewinnen? [scripted versus unscripted formats] 47. Abschließend haben wir noch zwei letzte Fragen zu Ihrem Unternehmen und zur Fernsehbranche allgemein: Wie würden Sie die Kultur hier im Unternehmen, also die allgemeinen Wertvorstellungen, beschreiben? In einer Studie über britische Produzenten werden beispielsweise eher traditionelle und eher neuere Produktionskulturen unterschieden. a. Je nach Antwort: Gilt das auch für die Kultur zwischen Unternehmen? Wie würden Sie die Kultur in Ihrer Branche beschreiben? 48. Unser Eindruck ist, dass in der Fernsehwirtschaft – gerade im Bereich der Unterhaltung – relativ viele Frauen in Führungspositionen (im mittleren Management) anzutreffen sind. Teilen Sie diesen Eindruck? Wenn ja, woran liegt das Ihrer Meinung nach? Damit sind wir am Ende des Gesprächs. Wir danken Ihnen für Ihre Bereitschaft, an diesem Interview teilzunehmen und für die vielen Einblicke und Informationen. Gern melden wir uns bei Ihnen mit dem fertigen Forschungsbericht.

9.4 Programmmessen und Festivals

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9.4 Programmmessen und Festivals

Programmmessen und Festivals

Ort

URL

American Film Market

Santa Monica

http://www.ifta-online.org/afm

Asia Television Forum

Singapur

http://www.asiatvforum.com

Banff World Television Festival

Banff (Kanada)

http://www.bwtvf.com

Berlinale (European Film Market)

Berlin

http://www.berlinale.de

Cannes (Film Market)

Cannes

http://www.festival-cannes.org

DISCOP

Budapest

http://www.discop.com

FILMART

Hongkong

http://www.hkfilmart.com

FIPA

Biarritz

http://www.fipa.tm.fr

Guardian Edinburgh International

Edinburgh

http://www.geitf.co.uk

IBC

Amsterdam

http://www.ibc.org

IFFR

Rotterdam

http://www.filmfestivalrotterdam.com

International Emmy Awards

New York

http://www.iemmys.tv

KidScreen Summit

New York

http://www.kidscreensummit.com

L.A. Screenings

Los Angeles

http://www.videoageinternational.com

Medienwoche Berlin-Brandenburg

Berlin

http.//www.medienwoche.de

MIPTV

Cannes

http://www.milia.com

MIPCOM

Cannes

http://www.mipcom.com

MIPCOM- junior

Cannes

http://www.mipcomjunior.com

MILIA

Cannes

http://www.milia.com

Monte Carlo Television Festival

Monte Carlo

http://www.tvfestival.com

NATPE

wechselnd (USA) http://www.natpe.org

Prix Italia

Mailand

http://www.prixitalia.rai.it

Prix Jeunesse

München

http://www.prixjeunesse.de

Prix Europa

Berlin/Potsdam

http://www.prix-europa.de

RealScreen Summit

Washington

http://www.realscreensummit.com

Rose d'Or

Montreux

http://www.rosedor.com

Shanghai International TV Festival

Shanghai

http://www.stvf.com

Toronto International Film Festival Toronto

http://www.torontointernationalfilmfestival.ca

TV & Filmfestival Cologne

http://www.cologne-conference.de

Köln