30 Minuten fur mehr Uberzeugungskraft

Stéphane Etrillard

30 Minuten für mehr

Überzeugungskraft

30-Minuten-Reihe

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Umschlag und Layout: die imprimatur, Hainburg Lektorat: Diethild Bansleben, Offenbach Satz: Zerosoft, Temeswar (Rumänien) Druck und Verarbeitung: Salzland Druck, Staßfurt

© 2007 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.

Hinweis: Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.

Printed in Germany

ISBN: 978-3-89749-657-6

92

In 30 Minuten wissen Sie mehr! Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

Kurze Lesezeit In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten. z

Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.

z

Schlüsselfragen mit Seitenverweisen zu Beginn eines jeden Kapitels erlauben eine schnelle Orientierung: Sie blättern direkt auf die Seite, die Ihre Wissenslücke schließt.

z

Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen. Sie sind blau gedruckt und zusätzlich durch ein Uhrsymbol gekennzeichnet, sodass sie leicht zu finden sind.

z

Ein Register erleichtert das Nachschlagen.

39

Inhalt Vorwort

1. Souverän überzeugen: Grundlagen überzeugender Gesprächsführung Grundprinzipien in der Kommunikation Die partnerzentrierte Haltung Die unterschiedlichen Gesprächstypen und ihre Bedeutung für die Überzeugungskraft

2. Bewährte Überzeugungstechniken Überzeugend argumentieren Fragetechniken Ich-Du-Botschaften

6

8 9 17 21

28 29 31 37

3. Gewinner-Gewinner-Situation schaffen: der Schlüssel zur dauerhaften Überzeugung 40 Rahmenbedingungen für souveräne Gespräche 41 Die Kunst der Verhandlung 45 Gewinner-Gewinner-Gespräch 49

4. Der empathische Dialog als Basis der Überzeugungsarbeit Empathie in der Überzeugungsarbeit

94

54 55

5. Erfolgsfaktor Wirkung: So sammeln Sie Pluspunkte, um Ihren Gesprächspartner zu überzeugen Beziehungskiller Nr. 1: mit Hochdruck überzeugen Mit dem Gesprächspartner auf einer Wellenlänge: Sympathie gewinnt Vertrauen schafft Vertrauen Glaubwürdigkeit überzeugt Die Beziehungsebene pflegen

57 60 62

Inhaltsverzeichnis

Die Bedürfnisse Ihres Gesprächspartners verstehen Die partnerzentrierte Sprache Überzeugen mit emotionaler Intelligenz

66 67 69 72 74 76

Der Autor

78

Weiterführende Literatur

79

Register

80

59

Vorwort Obwohl die Entwicklung der Sprache die wohl wichtigste Errungenschaft der Menschheit darstellt, wird ihr insgesamt nur wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Der Gebrauch der Sprache als Mittel der Kommunikation ist für die meisten Menschen eine Selbstverständlichkeit und wird daher nicht weiter reflektiert. Nur selten wird die Interaktion zwischen Menschen als bewusster Prozess wahrgenommen, auf den wir sehr gezielt einwirken können. In diesem Buch wird auf prägnante Weise dargestellt, auf welchen Voraussetzungen eine überzeugende Gesprächsführung basiert und wie Sie ein sach- und lösungsorientiertes Kommunikationsverhalten pflegen können. Häufig fehlt es vor allem an einem ausgeprägten Bewusstsein für die eigene Art der Gesprächsführung. Vorrangiges Ziel dieses Buches ist es daher, Sie für die Tücken der menschlichen Sprache zu sensibilisieren und Wege hin zu einer konstruktiven Gesprächsrhetorik anzubieten, die Basis ist für die Stärkung Ihrer Überzeugungskraft. Stéphane Etrillard

96

Vorwort

Management Institute S E C S Stéphane Etrillard Communication & Sales Schloss Elbroich – Am Falder 4 D-40589 Düsseldorf Tel: 02 11 – 7 57 07 40 Fax: 02 11 – 75 00 53 E-Mail: [email protected] Web: www.etrillard.com Unseren kostenlosen Online-Managementbrief & Rhetorikbrief können Sie gerne unter www.managementbrief.de www.rhetorikbrief.de abonnieren.

79

1. Souverän überzeugen: Grundlagen überzeugender Gesprächsführung

Kennen Sie die wichtigen Grundprinzipien in der Kommunikation? Seite 9 Beherrschen Sie die Kunst der partnerzentrierten Haltung? Seite 17 Kennen Sie die verschiedenen Gesprächstypen? Seite 22

1.1

Wie Sie souverän überzeugen

Wie wichtig eine Beschäftigung mit Kommunikation ist, liegt schon deshalb auf der Hand, weil sie einen wesentlichen Teil unseres Lebens ausmacht. Die Aussage „Man kann nicht nicht kommunizieren“ bringt sehr deutlich zum Ausdruck, in welch hohem Maße Kommunikation unser Leben bestimmt. Wir kommunizieren immer. Denn in zwischenmenschlichen Zusammenhängen lässt sich Kommunikation nicht einfach abschalten, auch wenn wir dies hin und wieder gern täten. In allen Lebensbereichen, die in einem sozialen Kontext stehen oder die einen solchen Kontext herstellen, ist es immer von großer Bedeutung, dass und wie wir kommunizieren. Und dementsprechend spielt die Gestaltung unserer Kommunikation eine kaum zu überschätzende Rolle in unserem Leben.

Grundprinzipien in der Kommunikation

Eine bewusste Gesprächsführung bringt ausnahmslos Vorteile mit sich. Sie kann jedoch nur dann zum selbstverständlichen Bestandteil Ihres eigenen kommunikativen Verhaltens werden, wenn Sie elementare Mechanismen der Kommunikation kennen und anwenden können. Verschiedene Grundbegriffe und Prinzipien der Kommunikation werden deshalb im Folgenden besprochen und erläutert. Sie bilden den theoretischen Unterbau für die praktische Umsetzung rhetorischen Wissens.

9

1

1. Souverän überzeugen

1.1.1 Das Sender-Empfänger-Prinzip Das Modell der menschlichen Kommunikation ist in seinen Grundzügen recht einfach beschrieben: Die Kommunikation ist die Übertragung einer Nachricht von einem Sender zum Empfänger. Dafür verschlüsselt der Sender die Information in bestimmte Signale (zum Beispiel mithilfe des Sprechapparats in gesprochene Worte); der Empfänger nimmt die Nachricht entgegen, entschlüsselt sie und erhält so die ursprüngliche Information. Was hier auf den ersten Blick sehr simpel klingt, ist in Wirklichkeit ein hochkomplexer Vorgang, der von den unterschiedlichsten Störquellen behindert werden kann. Von diesen Störquellen sind zum Beispiel behindernde Nebengeräusche bei einem Gespräch zwar eine sicher lästige, dennoch längst nicht die problematischste Variante. Ob nun die gesendete und/oder die empfangene Nachricht übereinstimmen, hängt in den meisten Fällen von weitaus subtileren Störungen ab – und gerade für diese ist die zwischenmenschliche Kommunikation sehr anfällig. Die eigentliche Schwierigkeit bei der Interaktion zwischen Sender und Empfänger besteht darin, dass die jeweiligen Nachrichten immer ganze Pakete mit mehreren Botschaften enthalten. Während Sie diesen Text hier lesen, erhalten Sie zunächst einmal einige Sachinformationen, erfahren dabei jedoch auch noch etwas anderes: Schon durch die Art zu schreiben, offenbart sich hier der Autor selbst, und Sie werden sich irgendeine Meinung dazu bilden. Das ist dem Autor bewusst, und er wird natürlich versuchen, mit dem, was er zu bieten hat, einen guten Ein-

10

Das Sender-Empfänger Prinzip

druck zu hinterlassen. Und ganz klar beinhaltet der Text auch einen Appell: Der Autor möchte Sie von den Vorteilen einer bewussten Gesprächsführung überzeugen, er möchte, dass Sie die hier vorgestellten Elemente in der Praxis einsetzen, um dadurch überzeugender kommunizieren zu können. – Schließlich, und dies ist der heikelste Moment des Sender-Empfänger-Prinzips, entsteht zwischen dem Leser und seinem Autor eine Beziehung. Jeder Empfänger reagiert immer mit großer Empfindlichkeit darauf, wie er vom Sender behandelt wird. Allein dadurch, dass dieser Text über Kommunikationsprinzipien geschrieben wurde, setzt der Autor einen gewissen Informationsbedarf beim Leser voraus. Er begibt sich damit in eine belehrende Position. Auch wenn er den Leser keinesfalls bevormunden, sondern vielmehr möglichst objektiv über Kommunikation schreiben will, mag sich der eine oder andere – etwa durch bestimmte Formulierungen – zuweilen doch nicht ganz mit seiner Rolle einverstanden erklären. Gerade die Beziehungsebene ist sehr diffizil, und auf dieser Seite entstehen die meisten Kommunikationsstörungen.

Auf der Beziehungsebene können wir nicht immer rein nach objektiven Maßstäben urteilen, vielmehr sind wir hier oft gezwungen, die Botschaften eines Gegenübers zu interpretieren. Hier treten häufig nicht alle Komponenten einer Botschaft völlig offen zutage. Immer bestehen gleich mehrere Möglichkeiten, Nachrichten und die (ggf. unterschwelligen) Botschaften zu deuten. Hinzu kommt, dass eben nicht nur eine Nach-

11

1

1. Souverän überzeugen

richt gesendet und vom Empfänger entschlüsselt wird – es ist meist ein fortwährendes, parallel stattfindendes Wechselspiel von Senden und Empfangen. Kommunikation ist kein Vorgang, der übersichtlich geordnet und immer der Reihe nach vonstatten geht.

Die menschliche Kommunikation ist – wenn auch vom Grundmodell her einfach – überaus komplex und von den verschiedenartigsten Störungen bedroht. Wer nun die Schwachstellen der Kommunikation kennt, ist immer viel eher dazu in der Lage, eine schon dem Grundsatz nach für Störungen anfällige Gesprächsführung durch eine Art der Kommunikation zu ersetzen, die stabiler und somit effektiver und überzeugender ist. 1.1.2 Kommunikationsstörungen vermeiden Die wirkliche Kunst einer bewussten Gesprächsführung besteht darin, Kommunikationsstörungen möglichst weitgehend zu vermeiden. Die Formen von Kommunikationsstörungen sind überaus vielfältig, sie alle haben dabei gemeinsam, dass sie grundsätzlich destruktiver Natur sind. Misslingt aufgrund von Störungen eine Verständigung im Gespräch, führt dies unweigerlich zu Widerständen und Konflikten, die letztendlich zu eskalieren drohen, wenn eine Klärung ausbleibt. Es ist dann nur sehr schwer möglich, Überzeugungsarbeit zu leisten. In sehr vielen Fällen hat ein ungünstiger Verlauf von Kommunikationsprozessen seine Ursache nicht im Aufeinanderprallen unterschiedlicher Meinungen,

12

Vermeiden Sie Kommunikationsstörungen

sondern viel eher in einer an sich schon für Störungen anfälligen Kommunikation. Wenn eine Information anders beim Gesprächspartner ankommt, als es der ursprünglichen Intention entspricht, wird eben hierdurch eine reibungslose Verständigung verhindert. Problematisch wird diese Situation vor allem dadurch, dass den Beteiligten das Manko in der Informationsübermittlung oft gar nicht wirklich bewusst ist, weshalb sie auch keine Möglichkeiten haben bzw. nicht die Notwendigkeit sehen, gezielt auf den Kommunikationsprozess selbst einzuwirken. Mögliche Störungen sind: z fehlerhaftes Aussenden der Nachricht durch falsche oder nicht eindeutige Begriffe/Gesten z Beeinträchtigungen in der Artikulation der Nachricht durch undeutliches oder zu leises Sprechen des Senders, durch unübliche Betonungen, Dialekte oder starke Akzente z Störungen bei der Signalübertragung vom Sender zum Empfänger durch eine laute Geräuschkulisse, Ablenkungen, Sichtbehinderungen (bei nonverbaler Kommunikation), Signalunterbrechungen z fehlerhaftes Empfangen der Nachricht durch Beeinträchtigungen des Hörens oder falsche Interpretation der Nachricht z Widerspruch zwischen verbalen und nonverbalen Mitteilungen

Hindernisse potenzieren sich nochmals, sobald heikle Angelegenheiten thematisiert werden, wenn Stress und Hektik hinzukommen, wenn auch nur einer der Gesprächspartner unter Druck steht oder wenn das Gespräch während einer emotional aufgeladenen Situa-

13

1

1. Souverän überzeugen

tion stattfindet. Eine unsystematische, eher auf Zufall beruhende Gesprächsführung wird dann schnell zum Hürdenlauf, wobei den Beteiligten zuweilen nicht einmal bekannt ist, an welchen Stellen die Hürden stehen. Damit sind dann Missverständnisse, das Auftreten von Unklarheiten und Fehlinterpretationen so gut wie vorprogrammiert. Das Vermeiden von Kommunikationsstörungen ist das oberste Prinzip einer bewussten Gesprächsführung. 1.1.3 Feedback In Gesprächen können wir uns letztlich nie ganz sicher sein, was genau beim Gegenüber angekommen ist. Wir wissen weder ganz genau, inwieweit der Sachinhalt vom Gesprächspartner verstanden worden ist, noch wissen wir, ob und welche Botschaften zusätzlich beim Gesprächspartner angekommen sind. Gerade der letztgenannte Aspekt ist es, der den weiteren Gesprächsverlauf mitunter stark beeinflusst. Hier dürfen wir uns gerne an die treffenden Worte des Psychotherapeuten und Kommunikationsforschers Paul Watzlawick erinnern, der meinte: „Ich weiß nicht, was ich gesagt habe, bevor ich die Antwort meines Gegenübers gehört habe.“ Rückmeldungen können wichtige Anhaltspunkte geben, um Störungen zu vermeiden und Missverständnisse oder unerwünschte Interpretationen aufzuklären. Dabei wird auf der Sachebene klargestellt, dass der inhaltliche Kern der Botschaft vollständig vom Gegenüber erfasst wurde. Hinsichtlich der Beziehungsebene können wir uns vergewissern, dass unterschwellig

14

Geben Sie ausreichend Feedback

keine störenden Begleitbotschaften von uns übertragen oder vom Gesprächspartner wahrgenommen wurden. So können wir ggf. rechtzeitig, also noch bevor negative Folgeerscheinungen auftreten, eingreifen und unsere Wortwahl korrigieren, fehlende inhaltliche Aspekte hinzufügen oder Widersprüchlichkeiten aufklären. Das Feedback eines Gesprächspartners ist jedoch gleichzeitig auch ein Barometer für die Qualität der eigenen Kommunikation.

Rückmeldungen finden nicht allein auf verbaler Ebene statt, weitaus häufiger sind es beiläufige nonverbale Signale unseres Gegenübers, die entsprechende Aussagen machen. Im Prinzip wissen wir Signale wie Kopfnicken, Stirnrunzeln, freundliches Lächeln usw. völlig richtig zu deuten. Wichtig ist es jedoch auch, darauf zu achten, ob derartige Signale eventuell ausbleiben. Geben wir zum Beispiel eine ausführliche Erklärung ab, erhalten dabei jedoch kein zustimmendes Kopfnicken, sollte uns das bedenklich stimmen. Denn das kann bedeuten: Unseren Gesprächspartner interessieren unsere Ausführungen entweder nicht oder er kann ihnen nicht folgen. Einen Schritt weiter geht das verbale Feedback. Hier wird dem Gesprächspartner Gelegenheit gegeben, sich über seine Wahrnehmung des Gesprächs (auf den unterschiedlichen Ebenen) zu äußern. Nur wenn das Gespräch auf ein konstruktives Miteinander angelegt ist, kann es seine positive Wirkung voll entfalten. Eine ehrliche Rückmeldung zu geben oder auch ein Feedback anzunehmen, erfordert immer auch etwas Mut,

15

1

1. Souverän überzeugen

grundsätzlich aber Offenheit – also ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis. Sowohl beim Geben als auch beim Nehmen von Feedback sind bestimmte Regeln einzuhalten: z z z

z

z

z

z

Geben Sie niemals Feedback auf Feedback! Feedback ist wertfrei und soll nur die Kommunikation als solche beschreiben. Feedback soll konkret sein und sich auf eine spezifische Situation oder einen bestimmten Sachverhalt beziehen. Nur zweckdienliche Aspekte sind nützlich, die Rückmeldung soll sich nur auf Verhaltensweisen beziehen, die auch wirklich verändert werden können. Ein Feedback liefert nur die Informationen darüber, was die Kommunikation auslöst, fordert jedoch nichts. Bevor Sie Feedback geben: Vergewissern Sie sich, ob Ihr Gesprächspartner bereit ist, Ihre Rückmeldung anzuhören und anzunehmen. Im Optimalfall bittet ein Gesprächspartner um eine Resonanz in Form einer Rückmeldung. Ein Feedback darf niemals dazu verwendet werden, sich selbst in ein besseres Licht zu stellen oder das Gegenüber zu diskreditieren.

Das Wissen um diese grundlegenden Komponenten gelungener Kommunikation ist eine wichtige Voraussetzung, um die eigene Gesprächsführung gezielt und überzeugend gestalten zu können. Von noch größerer Bedeutung sind jedoch das Bewusstsein für die eigene Einstellung zum Gesprächspartner und die Einsicht, dass Gespräche kein Wettkampf, sondern ein Miteinander sind.

16

Die partnerzentrierte Haltung

Viele Gespräche entsprechen ihrem Charakter nach eher einer Ansammlung von Monologen der jeweiligen Akteure, und es wird häufig nicht mit-, sondern eher gegeneinander geredet. Wer sich selbstkritisch überprüft, wird feststellen, dass man im Gespräch oft nur mit einem Ohr bei der Sache ist, sich gedanklich jedoch schon ganz woanders befindet und eigentlich kein besonderes Interesse für die Belange des Gesprächspartners hat. Manche betrachten ein Gespräch sogar wie einen Wettkampf, bei dem es gilt, den „Gegner“ rhetorisch in die Ecke zu spielen oder aufs Kreuz zu legen. Die partnerzentrierte Haltung beginnt mit der Einsicht, dass solche Spielchen nicht der richtige Weg sind, um erfolgreich zu kommunizieren und nachhaltig zu überzeugen.

Partnerzentriertes Handeln und Zuhören

1.2

Erfolgreiche Gespräche können nur mit einer entsprechenden Einstellung zum Gesprächspartner entstehen. Gute Kommunikation baut auf ein Miteinander, darauf, sich selbst adäquat verständlich zu machen und es gleichzeitig dem Partner zu erleichtern, sich ebenfalls angemessen zu verständigen.

Hierfür bedarf es des Einfühlungsvermögens und keiner Kampfansagen, damit das Gespräch durch die gegenseitige Unterstützung Stabilität findet und somit weniger störanfällig wird. Eine partnerzentrierte Haltung im Gespräch ist immer die effektivste Form der Verständigung: Beide Gesprächspartner wollen nicht nur ihre jeweiligen Positionen verständlich machen, sondern ebenfalls das Anliegen des anderen verstehen und erfassen.

17

1

1. Souverän überzeugen

Die partnerzentrierte Haltung stellt einen Gewinn für beide Seiten dar, weil sie zum Gelingen der Kommunikation beiträgt und jede Verständigung erleichtert. Schließlich geht es darum, das Gegenüber als Partner wahrzunehmen, ihn und seine Perspektive zu akzeptieren und ihm die entsprechende Wertschätzung entgegenzubringen. 1.2.1 Die Kunst des Zuhörens Die Kunst des Zuhörens ist weitaus schwerer zu erlernen, als wir gemeinhin annehmen. Denn nur wenige Gesprächspartner verstehen es, dem Dialog komplett zu folgen und ihrem Gegenüber ein offenes Ohr zu schenken. Doch durch mangelndes Zuhören wird nicht nur Zeit vergeudet, letztendlich kostet es Nerven und nicht selten sogar Geld. Wie wir bereits gesehen haben, verläuft die Kommunikation auf mehreren Ebenen, wovon die Sachebene nur eine ist. Und der gesamte Informationsgehalt einer Botschaft lässt sich ohne die Bereitschaft zum Zuhören einfach nicht erfassen. Dass hierbei wichtige Elemente der Kommunikation verloren gehen, ist jedoch nur eine der Folgeerscheinungen. Ein anderer Aspekt ist hier nicht weniger relevant: Jeder Gesprächspartner hat ein feines Gespür dafür, ob man ihm nun zuhört oder eben nicht, ob seine Interessen und Aussagen ernst genommen werden oder nicht. Desinteresse und mangelnde Aufmerksamkeit sind Anzeichen fehlender Wertschätzung. Und ein solcher Mangel hat nicht selten einen Vertrauensverlust zur Folge. Somit bewirkt der Mangel beim Zuhören negative Verstimmungen bis hin zur Frustration. Ein unaufmerksamer, geistes-

18

Nehmen Sie das Gegenüber als Partner wahr?

abwesender Gesprächspartner ist tatsächlich eine Zumutung und Gift für jegliche Überzeugungsversuche. Es lohnt sich also, seinem Gesprächspartner die volle Aufmerksamkeit zu schenken und ihm wirklich zuzuhören. Hierbei gilt es allerdings auch, dem Gegenüber klar zu verdeutlichen, dass ihm alle Aufmerksamkeit gilt. Dafür steht uns ein ganzes Repertoire an verbalen und nonverbalen Signalen zur Verfügung: Insbesondere wer hin und wieder den Blickkontakt sucht, zustimmend mit dem Kopf nickt und aufmunternd lächelt, zeigt, dass er ganz Ohr ist. Außerdem ist das Schweigen eines der wirkungsvollsten Mittel, um dem Gegenüber Interesse zu signalisieren. Die Kunst des Zuhörens ist immer auch die Kunst zu schweigen. Nicht jede kleine Gesprächspause muss direkt mit neuen Worten gefüllt werden. Es sind jene Pausen, die zeigen, dass das Gesprochene zur Kenntnis genommen und nochmals bedacht wird. Dadurch erfährt das zuvor Gesagte eine Aufwertung, ist es doch durchaus bedenkenswert. Noch einen Schritt weiter geht das aktive Zuhören. Hier will der Zuhörer nicht nur seine Aufmerksamkeit signalisieren, sondern zusätzlich nachprüfen, ob er die Worte seines Partners korrekt verstanden hat. Dabei wird sowohl auf die Sachebene Bezug genommen als auch auf die unterschwelligen Botschaften. Gerade wichtige inhaltliche Aspekte eines Gesprächs, die Kernaussagen, lassen sich mithilfe des Paraphrasierens hervorragend verifizieren. Dabei geht es noch nicht um eine Bewertung, sondern ganz allein um die Überprüfung, das Gesagte korrekt verstanden zu haben.

19

1

1. Souverän überzeugen

Paraphrasierungen können wie folgt eingeleitet werden: z „Was Sie sagen, verstehe ich so ...“ z „Sie sind also dafür, dass ...“ z „Verstehe ich Sie richtig, wenn Sie sagen, dass ...“ Auf diese Weise werden Missverständnisse und Unklarheiten unmittelbar thematisiert und beiseitegeräumt. Zudem wird hierdurch sehr deutlich signalisiert, dass aufmerksam zugehört wurde und der Gesprächsgegenstand von Interesse ist. Wollen wir nun noch eine weitere Ebene der Kommunikation einbeziehen, können wir auf das Verbalisieren eben auch der nicht explizit ausgesprochenen Aspekte des Gesprächs zurückgreifen. Verbalisierungen betreffen dabei Hoffnungen, Wünsche, Ängste, Emotionen usw. oder auch die Beziehung der am Gespräch Beteiligten. Dementsprechend beginnen Verbalisierungen meist wie folgt: z „Sie befürchten/hoffen vielleicht, dass ...“ z „Sie klingen etwas irritiert, wenn ich sage, dass ...“ z „An dieser Stelle sind wir offensichtlich unterschiedlicher Meinung, weshalb ich glaube, dass ...“ Mit derartigen Verbalisierungen lässt sich herausfinden, ob versteckte Bewertungen, Vorurteile, Erwartungen usw. das Gespräch beeinträchtigen und in welcher Ausprägung. Verbalisierungen sollten immer behutsam und wohldosiert eingesetzt werden. Die partnerzentrierte Haltung sollte Grundlage eines jeden Gespräches sein, denn dabei wird das Gegenüber

20

1.3

Fürchten Sie Verbalisierungen?

als echter Gesprächspartner betrachtet, mit dem man gemeinsam das Ziel der gegenseitigen Verständigung verfolgt. Diese Haltung ist Ausdruck von gegenseitiger Wertschätzung und von persönlicher Glaubwürdigkeit. Für Ihre Überzeugungskraft sind diese beiden Faktoren unverzichtbar. Und wenn beide Gesprächspartner auch noch die Kunst des Zuhörens beherrschen, steht einem konstruktiven Gespräch nichts mehr im Wege.

Die unterschiedlichen Gesprächstypen und ihre Bedeutung für die Überzeugungskraft

Gesprächssituationen sind niemals völlig miteinander identisch. Doch weisen die einzelnen Gesprächstypen jeweils sehr spezifische Merkmale auf, die sie von anderen unterscheiden. Im Alltag treten auch immer wieder Mischformen der entsprechenden Kategorien auf. In allen Fällen ist der Fokus auf einen bestimmten Zweck gerichtet. Die mit den Gesprächstypen jeweils einhergehende Absicht sollte immer im Mittelpunkt stehen. Wenn Sie die Merkmale der gängigen Gesprächstypen kennen, können Sie sensibler mit den kommunikativen Situationen umgehen und sich sogleich selbst vor Manipulationsversuchen schützen. Sobald die eigentliche Intention eines bestimmten Gesprächstypus aus dem Blickpunkt gerät, besteht immer die Gefahr, dass die Kommunikation nicht den gewünschten Erfolg erzielt. Versuchen Sie also jederzeit, die Hauptmerkmale der Gesprächstypen während der Kommunikation im Auge zu behalten und den vorgegebenen Pfad möglichst nicht zu verlassen.

21

1

1. Souverän überzeugen

1.3.1 Das Gespräch Im Gespräch geht es um eine Kommunikation von Partnern, die das gemeinsame Ziel der erfolgreichen Verständigung verfolgen. Beim Austausch von Informationen und Standpunkten sowie bei der Verdeutlichung von Perspektiven steht immer das Ziel im Vordergrund, diese dem Gesprächspartner nahezubringen und verständlich zu machen. Je größer der Grad des gegenseitigen Verstehens ist, umso erfolgreicher ist ein Gespräch verlaufen. Dies ist die Grundlage dafür, dass sich ein gleichberechtigtes und fruchtbares Wechselspiel entwickelt, in dem die Gesprächspartner das vom Gegenüber Gesprochene aufnehmen, darauf eingehen und reagieren. Es entfaltet sich ein Gespräch, das vom Miteinander der Gesprächspartner getragen und in eine konstruktive Richtung gelenkt wird. Ein Gespräch will es dem Gegenüber nicht schwer, sondern ganz im Gegenteil so leicht wie nur möglich machen, sich zu verständlichen. Gesprächspartner unterstützen sich gegenseitig in der Kommunikation und sind bemüht, Störfaktoren für sich selbst und für den anderen zu minimieren. 1.3.2 Die Diskussion Die Diskussion ist eine Sonderform des Gesprächs, bei der eine bestimmte Sache im Vordergrund steht. Auch hier geht es um eine reibungslose Verständigung, die jedoch einen ganz bestimmten – zuweilen auch kontroversen – Sachverhalt zum Gegenstand hat. Nachdem Details zum Thema besprochen und die jeweiligen Standpunkte sowie etwaige offene Fragen geklärt

22

Die verschiedenen Gesprächstypen

wurden, will man mit der Diskussion Einigkeit oder wenigstens einen Konsens erzielen. Hierfür bringen die Teilnehmer der Runde nicht nur Informationen, sondern auch die eigenen Ansichten mit ein und versehen sie mit Argumenten. Auf dieser Basis kann der entsprechende Sachverhalt von der Diskussionsrunde gemeinsam umfassend erörtert werden. Häufig wird der Gesprächstyp Diskussion mit einer Debatte verwechselt. Ganz anders aber als in der Debatte geht es in der Diskussion keinesfalls darum, die Teilnehmer mit den eigenen starren Positionen zu konfrontieren, um diese möglichst vollständig durchzusetzen. Zwar wird auch in der Diskussion argumentiert, doch dahingehend, dass stets der Sachverhalt selbst (so etwa die Lösung eines Problems) im Vordergrund bleibt. Daher werden verschiedene Meinungen und Argumente gesammelt, um auf diese Weise schließlich eine umfassende Sicht der Dinge mit Kenntnis möglichst vieler Teilaspekte zu erhalten. Hierbei ist es ausdrücklich erwünscht, dass andere Teilnehmer aus den Argumenten anderer ihre Schlüsse ziehen, diese weiterdenken, ggf. um neue Aspekte ergänzen, hinterfragen oder auch widerlegen. Dass hier viele Gedankengänge und Beurteilungen eines Sachverhalts zusammentreffen, ist der deutliche Vorzug einer Diskussion. Durch die gemeinsame Analyse unter Berücksichtigung der unterschiedlichsten Perspektiven und Meinungen kann letztendlich ein hieb- und stichfestes Ergebnis zustande kommen. 1.3.3 Die Debatte Vieles, was wir als Diskussionen aufgetischt bekommen, sind eigentlich Debatten. Während es in der Dis-

23

1

1. Souverän überzeugen

kussion um die Erörterung einer Sache geht, wollen die Teilnehmer einer Debatte den argumentativen Sieg erzielen. Deswegen richten sich die in einer Debatte vorgetragenen Argumente oft auch weniger direkt an das Gegenüber, sondern vielmehr an ein Publikum, das von der Richtigkeit der eigenen Ansichten und zugleich von der Unbrauchbarkeit der Meinungen anderer überzeugt werden soll. In der Debatte haben wir es also nicht mehr mit Gesprächspartnern, sondern mit Gegnern zu tun. – Entsprechend rau ist oftmals der Umgangston. Wirkliche Verständigung, eine Übereinkunft oder auch nur ein Konsens sind hier nicht mehr das Ziel, allein der persönliche Sieg des Wortgefechtes zählt. Hier wird mit harten Bandagen gekämpft, wobei zwar nicht unbedingt alles, aber vieles erlaubt ist: Sie wissen selbst, dass viele Argumente in Debatten zu Scheinargumenten werden und zur reinen Polemik verkommen, dass rhetorische Tricks in unterschiedlichster Ausprägung zum Einsatz kommen und dass es das Ziel ist, den Gegner in geschickt ausgelegte Fallen zu locken. Währenddessen bleibt der Informationsgewinn, selbst der Wahrheitsgehalt einzelner Argumente fraglich. Geklärt wird eigentlich nichts, höchstens noch, wer der beste rhetorische Taktiker ist. Glücklicherweise sind nicht alle Debattenredner gewillt, sich einer solchen Regellosigkeit zu unterwerfen. Zuweilen erfolgt eine Abgrenzung zugunsten echter rhetorischer Qualitäten (was noch nicht heißt, dass dabei dann zimperlich miteinander umgegangen wird). Einige Debattenredner sind durchaus gewillt, sich wenigstens an den Wahrheitsgehalt ihrer Aussagen zu

24

Kennen Sie den Unterschied ...

halten. Sie gehen ihren Gegner hart an und sind dennoch in der Lage, insgesamt sachlich und seriös zu bleiben. Die erfolgreiche Teilnahme an einer Debatte erfordert immer ein hohes Maß an Schlagfertigkeit, Konzentrationsvermögen und einen strategisch überaus geschickten Einsatz überzeugender Argumente. 1.3.4 Das Interview Das Interview ist ein sehr eindeutiger Gesprächstyp: Hier geht es ausschließlich um die Person des Interviewten. Dieser steht im Mittelpunkt, von ihm wollen wir etwas erfahren. Hierbei wird zwischen einem Personalinterview und dem Sachinterview unterschieden. Mit einem Personalinterview wird die Person selbst vorgestellt, während ein Sachinterview themenspezifisch ist und beispielsweise einen Experten zu einem Sachthema befragt. Im Wechselspiel von Fragen und Antworten geht es dem Interviewer darum, so viele Informationen wie möglich vom Gegenüber zu erhalten. In allen Fällen baut ein Interview auf die Bereitschaft der Befragten, den Fragen wahrheitsgemäß zu antworten. Der Interviewer hat hierbei die Aufgabe, das entsprechende Klima – wozu auch ein angenehmes Ambiente zählt – zu schaffen. Mithilfe einer gründlichen Vorbereitung und systematisch vorgebrachter Fragen (nebst Nach- und Zwischenfragen) kann er den Interviewverlauf bis zu einem gewissen Grad steuern. Seine Fragen und die von ihm ausgehende Stimmung haben großen Anteil daran, wie viele Informationen vom Interviewten vermittelt werden. Ein Interviewer, der mehr redet als der Interviewte, macht sicher ir-

25

1

1. Souverän überzeugen

gendetwas falsch und wird insgesamt nicht sehr viele Informationen erhalten. Für den Interviewer gilt es, sich einerseits selbst zurückzunehmen und andererseits doch entscheidenden Einfluss auf das Gespräch zu nehmen. 1.3.5 Die Verhandlung Die Notwendigkeit zu verhandeln ergibt sich immer dann, wenn anlässlich einer anstehenden Entscheidung unterschiedliche Interessen der Beteiligten aufeinandertreffen, die in irgendeiner Form vereinheitlicht werden müssen. Die Parteien müssen dann eine Variante aushandeln, die die unterschiedlichen Interessenlagen berücksichtigt und auf die sich beide Seiten einigen können, so dass eine Entscheidung zustande kommt, tragfähig ist und umgesetzt werden kann. Dabei ist die eine Partei ebenso wichtig wie die andere. Seriöse Verhandlungspartner werden deshalb nur dann in eine Verhandlung gehen, wenn auch tatsächlich der Wille und die Bereitschaft, sich über den Gegenstand zu einigen, bestehen. Zwingend notwendig ist eine möglichst große Klarheit über die eigenen Standpunkte und die eigenen Interessen; außerdem wird kaum jemand eine Verhandlung beginnen, ohne sich zuvor auch mit der Perspektive des Verhandlungspartners eingehend beschäftigt zu haben. Bei allen Verhandlungsgesprächen ist es besonders wichtig, dass die Prinzipien einer erfolgreichen Gesprächsrhetorik auch hier eingehalten werden, weil ein Scheitern äußerst negative Konsequenzen mit sich bringen kann, die mitunter drastisch ausfallen können.

26

... zwischen Debatte und Diskussion?

Ein ausgeprägtes Bewusstsein über das eigene kommunikative Verhalten und über die Möglichkeiten, Anforderungen und Schwierigkeiten der Kommunikation im Allgemeinen ist eine wichtige Voraussetzung, um in Gesprächen zu überzeugen. Wer sich mit den Grundlagen und Prinzipien der überzeugenden Gesprächsführung vertraut macht, wird es stets leichter haben, in Gesprächen die eigene Überzeugungskraft wirkungsvoll einzusetzen.

27

1

2. Bewährte Überzeugungstechniken

Können Sie überzeugend argumentieren? Seite 30 Wenden Sie Fragetechniken an? Seite 33 Wissen Sie, wie Sie Ich-DuBotschaften einsetzen können? Seite 37

2.1

Überzeugen Sie in der Argumentation?

Die nachfolgenden Überzeugungstechniken beziehen sich auf Aspekte, die in den verschiedensten Gesprächen zum Einsatz kommen können. Oft werden diese und ähnliche Methoden nur selten wirklich bewusst und häufig auch verkehrt angewendet. Erst wenn Sie sehr genau wissen, wie Sie kommunizieren, lassen sich Fehler bei der Gesprächsführung beheben und die positiven Effekte der einzelnen Elemente voll ausnutzen. Wenn Sie ein Bewusstsein für mögliche Instrumente der Gesprächsführung entwickeln, erhalten Sie außerdem die Möglichkeit, das Kommunikationsverhalten Ihres Gesprächspartners besser einzuschätzen. Damit unterstreichen Sie nicht nur Ihre eigene Souveränität bei der Gesprächsführung, Sie sind außerdem in der Lage, ganze Gesprächsabläufe positiv und im Sinne einer überzeugenden Kommunikation zu beeinflussen.

Überzeugend argumentieren

Wenn Sie Ihren Gesprächspartner von einer Sache überzeugen wollen, kommt es (insbesondere in Verhandlungssituationen) auf eine gute Argumentation an. Gute Argumente allein sind jedoch nicht viel wert, wenn nur Sie selbst sie für plausibel und geeignet halten. Argumente erfüllen nur dann ihren Zweck, wenn sie den Gesprächspartner ansprechen und bei ihm ein offenes Ohr finden. Niemand lässt sich von Argumenten überzeugen, die komplett an den eigenen Bedürfnissen vorbeizielen. Aus diesem Grund benötigen Sie oft unterschiedliche Argumente, wenn Sie verschiedene Gesprächspartner überzeugen wollen, sogar dann, wenn es um ein und

29

2

2. Bewährte Überzeugungstechniken

dieselbe Sache geht. Wenn Sie hingegen die spezifische Situation Ihres Gegenübers und seine Individualität komplett außer Acht lassen, werden viele Argumente wirkungslos verpuffen und nicht zum Erreichen einer Zielsetzung beitragen. Das Ziel Ihrer argumentativen Bemühungen ist es also, sich möglichst umfassend am Gesprächspartner zu orientieren. Versuchen Sie daher, sich in die Perspektive Ihres Gesprächspartners einzufühlen und seine Interessen unbedingt ernst zu nehmen. Denn: Überzeugende Argumente sind nicht nur auf die Sache, sondern vor allem auch auf den Partner zugeschnitten! Bedenken Sie bitte auch: Die Beurteilungsgrundlage für die Qualität und Überzeugungskraft Ihrer Argumente liegt nicht bei Ihnen, sondern beim Gegenüber. Einige Argumente werden von Ihnen und von Ihrem Gegenüber vielleicht völlig anders beurteilt. Was für Sie gut ist, kann für ihn schlecht sein, und was für Sie relevant erscheint, kann für ihn nebensächlich sein. Daher ist es wichtig, dass Sie Ihrem Gesprächspartner auch zeigen, dass seine Bedürfnisse für Ihre Argumentation relevant sind. Das erreichen Sie, indem Sie Ihre Argumente auf die Realität des Gegenübers abstimmen und seine Vor- und Nachteile gleichermaßen berücksichtigen und auch aussprechen. Das demonstriert Wertschätzung und Einfühlungsvermögen. Weitere Merkmale einer überzeugenden Argumentation: z Fragen Sie sich immer, welches die Zielsetzungen und Vorstellungen Ihres Gesprächspartners sein könnten, bevor Sie passende Argumente suchen.

30

z

z

z

z

Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit gelten als grundsätzliche Merkmale guter Argumente. Ein Argument, das vom Gesprächspartner nicht verstanden wird oder mit dem er schlichtweg nichts anfangen kann, ist wirkungslos. Die vorgetragenen Argumente müssen tatsächlich relevant sein und einen deutlichen Bezug zum Sachverhalt aufweisen. Argumente, die auf Belanglosigkeiten beruhen, helfen Ihnen nicht weiter. Im Zweifelsfall gilt die Faustregel: Was nicht wirkt, das schadet. Bedenken Sie auch, an welchen Stellen Ihr Gesprächspartner besondere Empfindlichkeiten hat, damit Sie nicht Gefahr laufen, unsensibel zu argumentieren. Die Überzeugungskraft der Argumente erhöht sich durch ein gutes Timing. Und umgekehrt: Argumente, die zum falschen Zeitpunkt eingesetzt werden, verfehlen selbst dann ihr Ziel, wenn sie grundsätzlich gut sind. Sehr gut geeignet sind immer Argumente, die auf die Argumentation des Gesprächspartners aufbauen und Elemente der Beweisführung der anderen Partei aufnehmen.

Nicht nur Sie beurteilen, auch Ihr Gegenüber

z

Überzeugende Argumente sind nicht nur in sich stimmig, logisch und basieren auf nachprüfbaren Fakten, sie sind immer auch partnerorientiert, da sie ansonsten beinahe zwangsläufig ihre Wirkung verfehlen müssen.

2.2

Fragetechniken

Fragen sind ein überaus wichtiges Element jedes Gesprächs. Oft erhalten wir doch erst durch Nachfragen fehlende Informationen und können damit Lücken

31

2

2. Bewährte Überzeugungstechniken

beim eigenen Kenntnisstand und in der Argumentationskette schließen. Obendrein sind Fragen sehr wichtig für die Beziehungsebene eines Gesprächs. Eine Frage zu stellen bedeutet immer, dass die Meinung des Gefragten von Belang ist: Wenn wir jemandem keine Fragen stellen, dann oft deswegen, weil wir glauben, dass er keine Antworten hat. Eine bewusste Anwendung von Fragetechniken ermöglicht Ihnen, ein Gespräch federführend zu gestalten und die Verständigung voranzutreiben. Schon die Eröffnung eines Gesprächs gestaltet sich mit einer Frage viel leichter. Sie nehmen offen Kontakt zu Ihrem Gegenüber auf und signalisieren, dass Sie sich auf ihn einstellen wollen. Auch der Fortgang von Gesprächen lebt davon, dass gefragt und geantwortet wird. Reine Behauptungen stören den Gesprächsfluss eher. Wenn Sie fragen, steht Ihr Gesprächspartner im Mittelpunkt, und manchmal können Sie ihm damit sogar helfen, eigene Gedanken weiterzuentwickeln und auszuformulieren. Mit Ihren Fragen können Sie Ihrem Gesprächspartner außerdem die Möglichkeit verschaffen, Ihrer Argumentation und der Entwicklung Ihrer Ansichten aktiv zu folgen. Behauptungen haben dagegen oft einen überheblichen Charakter und nicht selten sogar einen negativen Beigeschmack. Ein verantwortungsbewusster Einsatz der unterschiedlichen Fragetypen ist eine Bereicherung für jedes Gespräch. Und die Kenntnis unfairer Fragetechniken schützt vor Manipulation.

Neben den fast unzähligen spezifischen Fragetypen (wovon nachfolgend nur die wichtigsten vorgestellt

32

2.2.1 Offene Fragen Als offen werden all jene Fragen bezeichnet, die nicht einfach mit Ja oder Nein zu beantworten sind. Die ganze Fragestellung verlangt nach einer ausführlichen Antwort. Offene Fragen werden oft auch W-Fragen genannt, weil sie häufig mit einem Fragewort mit W (Wie, Wo, Was, Warum, Womit, Wodurch etc.) beginnen.

Wenden Sie Fragetechniken bewusst an

werden) wird zunächst zwischen offenen und geschlossenen Fragen unterschieden. Diese beiden Fragearten weisen jeweils unterschiedliche Merkmale auf, die sie für bestimmte Zwecke prädestinieren:

Offene Fragen eignen sich insbesondere dazu, ein Gespräch in Gang zu bringen oder eine ins Stocken geratene Unterhaltung voranzutreiben.

2.2.2 Geschlossene Fragen Wenn Sie nichts weiter als eine kurze, prägnante Auskunft erwarten, bieten sich geschlossene Fragen an. Im Gegensatz zu offenen Fragen ist der Fragetypus darauf ausgerichtet, dass eine Antwort kurz und bündig ausfällt: „Kommen Sie morgen auch zu dieser Veranstaltung?“ Solche Fragen sind oft sehr nützlich, um Gespräche abzuschließen bzw. um zu weiteren Gesprächsabschnitten überzuleiten. Mit geschlossenen Fragen erhalten Sie schnell präzise Informationen, ohne dabei Gefahr zu laufen, sich vom Wesentlichen zu entfernen.

Dennoch sollten geschlossene Fragen nur sparsam und keinesfalls übertrieben häufig eingesetzt werden. Ein

33

2

2. Bewährte Überzeugungstechniken

übermäßiger Gebrauch von geschlossenen Fragen drängt den Gesprächspartner in die Defensive und vermittelt ihm eher den Eindruck, einem Verhör unterzogen zu werden, als an einem Gespräch teilzunehmen. 2.2.3 Alternativfragen Bei diesem Fragetypus handelt es sich meist um eine spezielle Variante geschlossener Fragen. Das Ziel ist häufig die Manipulation des Gesprächspartners. Alternativfragen vermitteln dem Gegenüber, dass er zwischen (meist) zwei oder (seltener) auch mehreren Möglichkeiten wählen kann: „Wollen Sie lieber heute oder morgen zu mir kommen?“ Viele Gesprächspartner werden sich hier ohne Widerspruch für einen der beiden Termine entscheiden, selbst dann, wenn ihnen ein ganz anderer Tag viel besser passen würde. Alternativfragen bieten nur vordergründig Entscheidungsfreiheit an, tatsächlich bestehen nur klar begrenzte Wahlmöglichkeiten. Dieser Effekt wird zuweilen genutzt, um von weiteren Alternativen abzulenken, denn solche stehen bei Alternativfragen gar nicht zur Diskussion. Der Gesprächspartner wird sich in vielen Fällen für eine der angebotenen Optionen entscheiden, seltener jedoch weitere Alternativen ins Spiel bringen. Immer wenn Sie mit einer ganzen Kette von Alternativfragen konfrontiert werden, sollten Sie hellhörig werden – es könnte sein, dass Ihr Gegenüber den Gesprächsverlauf manipulieren oder von echten Alternativen ablenken will. 2.2.4 Gegenfragen Auf Fragen mit Gegenfragen zu kontern, gilt allgemein als schlechter Stil. Dieser Meinung ist nur hinzu-

34

2.2.5 Suggestivfragen Auch Suggestivfragen werden häufig als Instrument eingesetzt, um das Gegenüber zu beeinflussen. Genau genommen handelt es sich hier nur rein äußerlich um Fragen, denn im Grunde sind Suggestivfragen nichts anderes als Behauptungen, die nur als Fragen getarnt werden. – Zugleich wird dem Gegenüber mit Suggestivfragen meist irgendeine Unterstellung in die Schuhe geschoben: „Sie wollen doch sicher auch, dass Ihre Familie zufrieden ist?“ Wirklich niemand wird hier ernsthaft in Erwägung ziehen, mit einem Nein zu antworten. Die Antwort steckt in der Frage selbst. Gleichzeitig wird dem Gegenüber unterstellt, dass sein aktuelles Verhalten die Familie unzufrieden macht. Suggestivfragen treiben jeden Gesprächspartner in die Enge. Deshalb stellen sie eine Gefahr für einen nachhaltig überzeugenden Gesprächsverlauf dar. Der Gesprächspartner kann entweder klein beigeben oder aber mit Gegenwehr und Widerstand reagieren, meistens ist Letzteres der Fall. Doch selbst Suggestivfragen haben zuweilen ihre Berechtigung, nämlich dann, wenn ein Gespräch kom-

Wie Suggestivfragen angewendet werden

zufügen, dass Gegenfragen dann durchaus zulässig sind, wenn Unklarheiten oder schwammige Formulierungen zu Missverständnissen führen könnten. In allen anderen Fällen sollte auf Gegenfragen grundsätzlich verzichtet werden. Es ist offensichtlich, dass ein unaufhörliches Wechselspiel von Frage und Gegenfrage jede Kommunikation zum Stillstand bringt, weil die Antworten ausbleiben.

35

2

2. Bewährte Überzeugungstechniken

plett festgefahren ist. Hier können Sie Ihrem Gesprächspartner mit Suggestivfragen auf die Sprünge helfen und das Gespräch neu ankurbeln. Grundsätzlich sollten Suggestivfragen nur äußerst sparsam eingesetzt werden und eben nicht mit der Absicht, den Gesprächspartner in die Defensive zu drängen. 2.2.6 Rhetorische Fragen Der Ruf von rhetorischen Fragen ist leider schlecht. Dabei verdienen sie es eigentlich nicht, denn sie dienen doch vornehmlich dazu, das bereits Besprochene noch einmal hervorzuheben. Rhetorische Fragen sind oft auch sehr sinnvoll, um zum Nachdenken anzuregen oder um einen Spannungsbogen aufzubauen. In welcher konkreten Form dieser Fragetypus auch zum Einsatz kommt: Niemals wird eine echte Antwort auf die Frage erwartet. Die Antwort ist tatsächlich nebensächlich und wird stillschweigend vorausgesetzt: „Wir wollen den Fehler doch bestimmt nicht zweimal machen, oder?“ Hier geht es nicht um eine Antwort, sondern vielmehr soll die Frage die Wichtigkeit des zuvor Gesagten nochmals unterstrichen werden. Sparsam eingesetzt sind rhetorische Fragen ein wirkungsvolles Mittel, um wesentliche Punkte zu verdeutlichen und um das Gegenüber zum Mit- und Nachdenken anzuregen. Ein bewusster und verantwortungsvoller Einsatz von Fragetechniken kann Ihnen helfen, Ihre Gesprächsführung zu bereichern und überzeugender zu gestalten. Außerdem schärft das Bewusstsein um die verschiedenen Fragetypen und ihre Auswirkungen Ihren Blick für Manipulationsversuche seitens Ihres Gesprächspart-

36

2.3

Ich-Du-Botschaften

Was sind Ich-Du-Botschaften?

ners. So können Sie unfaire Methoden gezielt enttarnen und damit wirkungslos machen.

Eine sehr effektive Strategie für die Vermeidung von Kommunikationsstörungen – und damit für die Verbesserung der Gesprächsführung – ist folgender Hinweis: Verwenden Sie Ich-Botschaften anstelle von DuBotschaften. Gerade während emotional aufgeladener Momente, wenn wir bspw. verärgert sind, neigen die meisten Menschen dazu, Du-Botschaften zu verwenden. Dann heißt es: „Sie machen mich wahnsinnig mit Ihrer Art!“ oder „Jetzt haben Sie das schon wieder vergessen!“ usw. Dagegen, sich seinem Ärger Luft zu machen, ist zunächst überhaupt nichts einzuwenden. Doch wenn Sie dafür vornehmlich Du-Botschaften verwenden, wird damit eine Abwehrhaltung bei Ihrem Gesprächspartner geradezu provoziert, diese kann dann schnell eskalieren, und das Problem selbst bleibt derweil ungelöst. Ganz anders sieht die Sache aus, wenn Sie IchBotschaften einsetzen. Wenn Sie sagen: „Ich bin wirklich verärgert, dass dieses oder jenes schiefgelaufen ist“, greifen Sie damit Ihren Gesprächspartner nicht direkt frontal an und stellen auch nicht seine Person in Frage. Auch schieben Sie Ihrem Gesprächspartner nicht ganz generell die Schuld für etwas in die Schuhe, Sie zeigen stattdessen lediglich Ihre persönliche Verärgerung.

37

2

2. Bewährte Überzeugungstechniken

Insbesondere in angespannten Situationen zeugt es von Souveränität, wenn wir trotz einer Verärgerung die Kontrolle bewahren und die Sache und die eigenen Gefühle thematisieren, nicht aber einen anderen Menschen komplett infrage stellen. Ich-Botschaften zeigen ganz deutlich, dass ein Problem in der Sache liegt, nicht in der Person des anderen. IchBotschaften sprechen eine Sache direkt und eindeutig an und sind ganz auf Kooperation ausgelegt. Es geht nicht darum, jemanden als unfähig oder was auch immer abzustempeln, sondern um eine Aufforderung zum Miteinander im Sinne einer effektiven Zusammenarbeit.

Ich-Botschaften erzielen die besten Effekte, wenn sie aus drei wesentlichen Elementen (in beliebiger Reihenfolge) bestehen: z den eigenen Gefühlen, z dem konkreten Verhalten, z der Folgewirkung. Eine eindimensionale Beschimpfung wie „Jetzt haben Sie die ganze Besprechung vermasselt“ besagt eigentlich nichts, außer dass Sie die betreffende Person nicht als Partner respektieren. Sagen Sie stattdessen: „Ich bin sehr unzufrieden (= Gefühl) damit, dass der Auftrag nicht wie vereinbart fertig geworden ist (= Verhalten). Jetzt stehen wir beim Geschäftspartner wirklich schlecht da (= Folgewirkung).“ Hier muss ein Gesprächspartner schon sehr stur sein, wenn er anschließend nicht bereit ist, sein Verhalten zu überdenken, um zukünftig derartige Fehler zu vermeiden.

38

Bewahren Sie trotzt Verärgerung Ruhe?

Die dargestellten Vorgehensweisen sind wichtige Aspekte einer überzeugenden Gesprächsführung. Fairness und eine positive Grundhaltung zum Gegenüber sind auch hier Grundlage aller Methoden. Denn nur wenn Sie Ihr Gegenüber mit fairen Mitteln tatsächlich überzeugen, wird das Ergebnis Ihres Gesprächs von Dauer sein können. Alle Resultate, die auf Manipulation oder Tricks beruhen, werden früher oder später hinterfragt oder sogar außer Kraft gesetzt werden. Außerdem belasten Sie mit solchen Methoden die Beziehungsebene häufig sehr nachhaltig und eine Wiederherstellung einer positiven Gesprächsatmosphäre wird stets mit Schwierigkeiten verbunden sein.

39

2

3. Gewinner-Gewinner-Situation schaffen: der Schlüssel zur dauerhaften Überzeugung

Wissen Sie, dass gute Gespräche oft schon von den Rahmenbedingungen abhängen? Seite 43 Suchen Sie einen verbalen Schlagabtausch oder eine nachhaltige Lösung? Seite 47 Wissen Sie, wie Sie in Verhandlungen überzeugen, ohne dass es einen Verlierer gibt? Seite 51

3.1

Gewinner-Gewinner Situationen schaffen

Wer wichtige Gespräche oder sogar Verhandlungen führt, will seinen Gesprächspartner natürlich von der Richtigkeit der eigenen Ansichten überzeugen. Und jeder will seine eigenen Interessen gewahrt wissen. Daran ist zunächst absolut nichts auszusetzen; allerdings ist man schnell versucht, das Gespräch wie einen Zweikampf anzugehen. Und wie bei allen Kämpfen gibt es anschließend einen Gewinner und einen Verlierer. Das Problem: Kennen Sie jemanden, der gern als Verlierer dasteht? Sicher nicht, also wollen beide gewinnen, was dann jeweils auf Kosten des anderen geht. Gespräche, die unter solchen Bedingungen stattfinden, verlieren schnell an Substanz, verlaufen für beide Seiten meist höchst unbefriedigend und führen obendrein zu Konflikten. Deshalb ist es wichtig, ein positives Klima zu schaffen, um bessere und konstruktivere Rahmenbedingungen zu ermöglichen.

Rahmenbedingungen für souveräne Gespräche

Jeder Mensch führt unzählige Gespräche, viele davon finden spontan statt. Bei spontanen Gesprächen haben Sie keine Möglichkeit, im Vorfeld bestimmte Vorkehrungen zu treffen, um optimale Rahmenbedingungen zu schaffen. Es kann um die verschiedensten Dinge gehen. Manche davon sind, vielleicht auch nur für einen der Gesprächspartner, sehr wichtig, andere Gesprächsthemen kreisen um Alltäglichkeiten. Hier kommt es gar nicht so sehr auf den Inhalt an, es geht vielmehr auch darum, dass man überhaupt miteinan-

41

3

3. Gewinner-Gewinner-Situation schaffen

der redet. Ob nun im Beruf oder zu Hause, oft sollen auch sachliche Aspekte ganz rasch geklärt werden. Wichtig ist es, zwischen den alltäglichen und eher speziellen Gesprächen mit vielleicht ernsthaftem Hintergrund zu unterscheiden. Bestimmte Gesprächstypen erfordern immer gewisse Rahmenbedingungen. Beispielsweise ist es grundsätzlich kontraproduktiv, mal „schnell im Vorbeigehen“ Kritik loszuwerden. Und genau so etwas geschieht häufig: Sie haben sich über jemanden geärgert und es brennt Ihnen schon lange unter den Fingernägeln, dem anderen Ihre Meinung zu sagen. Immer dann, wenn schwierige oder besonders wichtige Angelegenheiten zu besprechen sind, sollten dafür bestimmte Vorkehrungen getroffen werden. Je wichtiger Ihnen oder Ihrem Gegenüber das Gespräch ist, umso bedeutender wird eine gründliche Planung und Vorbereitung. Wenn beispielsweise eine längst fällige Aussprache mit einem Freund ansteht, werden Sie sich sicher vorher überlegen, was Sie überhaupt sagen wollen. Und Sie werden sich zusätzlich Gedanken darüber machen, welchen Standpunkt Ihr Freund wohl dazu haben wird. Ein sehr guter Gesprächspartner wird immer auch versuchen, sich in die Situation und Gedankenwelt des anderen hineinzuversetzen. Doch die Rahmenbedingungen für wichtige Gespräche betreffen noch ganz andere Aspekte: Um eine konstruktive Gesprächsatmosphäre zu begünstigen, ist es unverzichtbar, auch auf ein gewisses Ambiente zu achten. Schon die räumlichen Rahmenbedingungen sind mitentscheidend für das Gesprächsklima und da-

42

z

Behalten Sie Ihre Gesprächsziele so im Auge, dass Sie nicht Gefahr laufen, letztlich zwar viel besprochen, das Kernthema jedoch nur unzureichend behandelt zu haben.

z

Überfrachten Sie das Gespräch nicht mit einer zu hohen Anzahl von Themen. Ihrer eigenen Konzentrationsfähigkeit und der Ihrer Gesprächspartner sind Grenzen gesetzt, zudem zeigt die Erfahrung, dass viele Themen mehr Zeit erfordern, als zunächst eingeplant wurde.

z

Denken Sie immer daran: Ihr Gesprächspartner ist auch dann nicht als persönlicher Gegner zu betrach-

Die Rahmenbedingungen für wichtige Gespräche

mit für den Erfolg oder Misserfolg von Gesprächen. Insbesondere längere Gespräche, die in einer sterilen Umgebung, womöglich noch mit unbequemen Sitzgelegenheiten und ohne bereitstehende Getränke, geführt werden, können kaum zum gewünschten Erfolg führen. Hier können selbst außer Acht gelassene Kleinigkeiten den Gesprächsverlauf beeinträchtigen (lästige Nebengeräusche, ungünstige Lichtverhältnisse, ein stickiger oder unaufgeräumter Raum etc.). Günstige äußere Rahmenbedingungen sind in der Regel leicht und ohne viel Aufwand herzustellen. Deshalb gilt: Vernachlässigen Sie die äußeren Rahmenbedingungen nicht! Etwas schwieriger ist es, auch während des Gesprächs bestimmte Grundsätze der Gesprächsführung zu beachten. Denn gute Gespräche erfordern auch ein hohes Maß an Konzentration. Das gilt nicht nur für die rein inhaltliche Ebene, sondern ebenso für die rhetorischen Rahmenbedingungen:

43

3

3. Gewinner-Gewinner-Situation schaffen

ten, wenn er kontroverse Ansichten vertritt. Ebenso wenig, wie Sie selbst sich eine Meinung aufzwingen lassen, wird Ihr Gesprächspartner kaum bereit sein, sich eine andere Position aufnötigen zu lassen. Achten Sie daher gerade bei heiklen Gesprächsinhalten darauf, auch die Perspektive Ihres Gegenübers einzubeziehen.

44

z

Wenn Sie selbst verstanden werden wollen (und dies ist schließlich das Hauptziel von Gesprächen), kommen Sie nicht umhin, zuerst Ihren Gesprächspartner zu verstehen. Hören Sie den Ausführungen Ihres Gesprächspartners immer aufmerksam zu und versuchen Sie dabei, auch die Beweggründe des Gegenübers zu verstehen.

z

Scheuen Sie sich nicht vor Nachfragen, wenn Sie glauben, etwas nicht vollständig verstanden zu haben. Fragen Sie lieber einmal zu viel als einmal zu wenig.

z

Verzichten Sie sowohl auf Beschönigungen als auch auf Schwarzmalerei.

z

Die zeitlichen Gesprächsanteile sollten immer ausgewogen bleiben. Recht hat nicht der, der am meisten redet. Auch hängt die Überzeugungskraft sicher nicht davon ab, möglichst viel zu sprechen.

z

Denken Sie an eine klare und verständliche Ausdrucksweise. Prägnante Formulierungen sind weitschweifigen und unnötig komplizierten Ausführungen immer vorzuziehen.

z

Lassen Sie sich gegenseitig immer ausreden, sofern es nicht wirklich gute Gründe für eine Unterbrechung gibt. Falls kurze Gesprächspausen entstehen, ist es nicht notwendig, sofort wieder zu reden – Pausen sind wichtig, um die Gedankengänge zu ordnen.

3.2

Die Kunst der Verhandlung

Beherrschen Sie die Kunst der Verhandlung?

Sie sehen schon, das Gelingen von Gesprächen hängt zu großen Anteilen von Ihnen selbst ab. Berücksichtigen Sie insbesondere bei wichtigen Gesprächen und immer, wenn heikle Inhalte zur Sprache kommen sollen, dass geeignete Rahmenbedingungen die Basis für gelungene und überzeugende Gespräche bilden.

Die Verhandlung – ein Sonderfall. Bei diesem Wort denken viele Menschen vor allem an Verhandlungen zwischen Politikern, Parteien, Tarifpartnern oder Staaten. Sie glauben daher, sich mit dieser Form des Gesprächs nicht besonders beschäftigen zu müssen. Tatsächlich ist es aber so, dass Sie tagtäglich mit Verhandlungen zu tun haben, also selbst verhandeln. Denken Sie doch mal an Ihre Gehaltsverhandlung. Oder Sie verhandeln mit Ihrem Partner über das nächste Urlaubsziel, mit Ihren Kindern um die Höhe des Taschengeldes, mit Verkäufern um Preise, mit Kollegen, wer welche Arbeiten ausführt usw. Ziel einer Verhandlung ist, dass ein für alle Seiten tragfähiges Ergebnis erzielt werden soll. Immer geht es dabei um etwas sehr Konkretes, und natürlich wollen alle Verhandlungspartner gut dabei abschneiden. Fehler und Missgeschicke, die sich in der Verhandlungsführung einschleichen, machen sich später oft schmerzlich bemerkbar. Wer immer eine Verhandlung führt, steht unter dem Druck, die Verhandlung zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen und die Vereinbarungen auch noch im Nachhinein mit guten Gefühlen vertreten zu können.

45

3

3. Gewinner-Gewinner-Situation schaffen

Ein souveränes Auftreten und eine sichere Rhetorik sind daher sehr wichtige Bedingungen und entscheiden über den Erfolg einer Verhandlung maßgeblich mit. Verhandlungen verlaufen dabei grundsätzlich ähnlich wie andere wichtige Gespräche. Aber noch einmal: Sorgfältige Planung und Vorbereitung sind hier besonders bedeutend! Im Vorfeld einer Verhandlung gibt es zahlreiche Aspekte, die sorgfältig zu bedenken sind. Diese betreffen die Rahmenbedingungen einerseits und die persönlichen Zielsetzungen andererseits. Gerade hinsichtlich der Zielsetzungen wird häufig der Fehler gemacht, dass hier zu wenig Sorgfalt an den Tag gelegt wird. Wenn Sie sich einfach nur sagen: „Ich will das Beste herausholen“, hört sich das zwar gut an, doch bleibt die eigentliche Zielsetzung völlig offen. Wichtig ist daher eine möglichst präzise und sehr sorgfältig überlegte Zielsetzung, die zudem auch Spielräume zur Verhandlung offenlässt. Das Ergebnis einer Verhandlung steht schließlich nicht schon vorher fest. 3.2.1 Sie brauchen Ziele Neben schwammigen Zielen sind überhöhte Zielsetzungen ein Haupthindernis für den Erfolg von Verhandlungen. Sie können zwar davon ausgehen: Keiner der Beteiligten möchte, dass die Verhandlung scheitert, doch wird die Verhandlung durch unrealistische Forderungen mitunter erheblich erschwert, manchmal sogar zum Abbruch gezwungen oder wenigstens in die Länge gezogen. Wichtig ist, dass Sie sich durch die Zielsetzung nicht selbst einengen und wichtige Spielräume reduzieren. Vorteilhaft ist es daher immer, mit

46

z z z z

Optimal- bzw. Hauptziel das beste Alternativziel weitere Alternativziele Ziele, die zusätzlich erreicht werden können

Sie brauchen Ziele, um sie zu erreichen!

möglichst vielen (realistischen) Zielen in die Verhandlung zu gehen. Damit Ihnen Spielräume erhalten bleiben, nehmen Sie eine Unterteilung wie folgt vor:

Wenn Sie mit einer derartigen Systematik in die Verhandlung gehen, bleiben Ihnen jederzeit Ausweichmöglichkeiten, falls sich während des Gesprächs herausstellen sollte, dass ein Hauptziel nicht erreicht werden kann. In allen Fällen benötigen Sie eine stichhaltige Argumentation (siehe Kap. 2), um Ihre Interessen zu verdeutlichen und schließlich durchzusetzen. Erinnern Sie sich: Jedes Ziel ist mit entsprechenden Argumenten verbunden, die Sie während der Vorbereitungsphase sammeln, strukturieren und hinsichtlich ihrer Stichhaltigkeit überprüfen können. 3.2.2

Wichtiger Tipp für den Einsatz von Argumenten in Verhandlungen Warten Sie den richtigen Zeitpunkt ab! Bedenken Sie, dass ein Verhandlungspartner meist zu Beginn des Gesprächs den größten Ehrgeiz entwickelt, die Argumente des Gegenübers zu zerpflücken. Dies ist ein guter Grund dafür, die besten Argumente nicht unmittelbar zu Beginn einzusetzen. Hinzu kommt, dass eine Verhandlung mitunter längere Zeit beansprucht. Verschießen Sie Ihr Pulver nicht so schnell und heben Sie

47

3

3. Gewinner-Gewinner-Situation schaffen

sich die besten Argumente für den Schluss auf. Kein Verhandlungspartner lässt sich gerne direkt zu Anfang komplett überzeugen. Heben Sie sich folglich auch noch triftige Argumente für den Schluss auf. Klarheit hinsichtlich der eigenen Zielsetzungen sowie überzeugende Argumente gehören zu den wichtigsten Aspekten einer erfolgreichen Verhandlung. Vergessen Sie nie, gerade in brenzligen Gesprächen – und bei Verhandlungen geht es mitunter recht hart zu – immer besonders intensiv auf die Einhaltung der Regeln einer gelungenen Kommunikation zu achten. Treten Sie insbesondere bei Verhandlungen allen Kommunikationsstörungen, die den Verlauf beeinträchtigen könnten, entschieden entgegen. Hier einige wichtige Tipps:

48

z

Achten Sie unbedingt darauf, dass eine Verhandlung niemals von außen gestört oder gar unterbrochen wird.

z

Lassen Sie Ihre Gesprächspartner immer ausreden; vermeiden Sie voreilige Bewertungen.

z

Hören Sie sehr genau zu – bei Verhandlungen kommt es oft auch auf die Zwischentöne an.

z

Behandeln Sie Menschen und Probleme immer getrennt voneinander, damit die Situation nicht emotionalisiert wird. Sie wollen in erster Linie einen Sachverhalt klären und eine Angelegenheit zum Abschluss bringen, nicht aber den Menschen ändern oder maßregeln.

z

Konzentrieren Sie sich auf die (gemeinsamen) Interessen und versteifen Sie sich nicht auf starre Positionen. Bedenken Sie die Hintergründe der Positionen Ihres

z

Bleiben Sie unbedingt und jederzeit sachlich!

z

Erhalten Sie sich Spielräume, wo Sie nur können. Eine große Anzahl von Alternativen und weiteren Optionen kann auch noch einer zwischenzeitlich festgefahrenen Verhandlung zum Erfolg verhelfen.

z

Suchen Sie vor allem nach Lösungen, von denen beide Parteien profitieren. Niemand will irgendetwas verschenken oder aus reiner Gefälligkeit Zugeständnisse machen. Ziel ist ein Gewinn für beide Seiten.

Der Ablauf des optimalen Gesprächs

Gegenübers. Manchmal lassen sich zumindest ähnliche Interessenlagen entdecken.

Gehen Sie niemals unvorbereitet in Verhandlungen! Überlegen Sie sich genau, was Sie erreichen wollen, und suchen Sie sich überzeugende Argumente. Verschießen Sie Ihr Pulver nicht zu früh! Erhalten Sie sich Spielräume und nehmen Sie keine starre, unverrückbare Position ein – denn dann gibt es nichts mehr zu verhandeln.

3.3

Gewinner-Gewinner-Gespräch

Erschlagen Sie Ihren Gesprächspartner verbal, tragen Sie vielleicht einen (kurzfristigen) Sieg davon – mit wahrer Überzeugungskraft hat das allerdings nichts zu tun. Denn wenn alle Beteiligten aus einem Gespräch (insbesondere aus einer Verhandlung) als Gewinner hervorgehen, ist das Optimalziel der Kommunikation erreicht. Ein derartiges Resultat ist dabei eine hervorragende Investition in die Zukunft. Ein Gesprächs-

49

3

3. Gewinner-Gewinner-Situation schaffen

partner, der besiegt wurde und eine rhetorische Niederlage verbuchen musste, kann mit dem Ergebnis niemals nachhaltig zufrieden sein. Wer sich dagegen selbst inklusive seiner Interessen ernst genommen sieht, bleibt offen für weitere Gespräche und wird den Gesprächspartner respektieren und ihn als Persönlichkeit wertschätzen. Außerdem wird so die gemeinsame Beziehung gestärkt anstatt gefährdet. Wo es einen Sieger gibt, gibt es immer auch einen Verlierer. Einen Sieg auf Kosten anderer zu erringen, birgt immer die Gefahr, dass Sie selbst auf der Verliererseite stehen. Wenn es wirklich nur um Sieg oder Niederlage geht, dann ist es aussichtslos, die Interessen aller Gesprächspartner zu berücksichtigen. Ein effektives Gespräch ist also alles andere als eine Wortschlacht, bei der es um den persönlichen Sieg geht. Souveräne Persönlichkeiten haben es nicht nötig, sich auf diese Weise zu profilieren. Sie wollen keinen Gegner, sondern versuchen, mit einem Partner zu einer nachhaltig wirksamen Übereinkunft zu kommen. Benötigt wird also ein Resultat, das die Interessen aller Seiten berücksichtigt und niemanden übergeht. Damit ist im Gespräch auch kein Platz für unfaire rhetorische Strategien. Gute Gespräche haben nur Gewinner und kennen keine Verlierer! Bei einem Gewinner-Gewinner-Gespräch ist es absolut unerheblich, wer nun im Recht ist – aus der Rechthaberei entsteht meist ohnehin nur ein fruchtloses Hin und Her von Rede und Widerrede, das mit einer Versteifung der ohnehin schon starren Positionen endet. Im Vordergrund eines Gewinner-Gewinner-Ge-

50

Ein Sieg auf Kosten anderer ist kein Sieg

sprächs steht stattdessen immer eine für beide Seiten akzeptable Lösung, zu der die Gesprächspartner auch noch im Nachhinein stehen können. Auch steigert eine Lösung, die im beiderseitigen Einvernehmen und zum gegenseitigen Vorteil gefunden wurde, immer die Motivation, das Resultat in die Praxis umzusetzen. Denn was nützt Ihnen eine Übereinkunft, an die sich dann doch keiner hält? Und auch Vereinbarungen, die nur mit Zähneknirschen umgesetzt werden, sind nicht sehr befriedigend. Der Psychologe Thomas Gordon meint dazu: „Jeder weiß aus eigener Erfahrung, dass er eine größere Verpflichtung verspürt, eine Entscheidung auszuführen, wenn er Gelegenheit gehabt hat, an dieser Entscheidung mitzuwirken.“

Das Ziel eines Gewinner-Gewinner-Gesprächs soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch hierbei Probleme und Kontroversen entstehen können. Doch erstens sind diese hier aufgrund der partnerschaftlichen Haltung weitaus seltener und zweitens werden sie im Hinblick auf eine Einigung sachbezogen angegangen. Und dies macht den feinen Unterschied zu Gesprächen aus, die nur auf Sieg abzielen und die daher oft im verbalen Schlagabtausch enden. Im Gewinner-Gewinner-Gespräch werden die Standpunkte des Partners grundsätzlich ernst genommen (auch wenn es nicht die eigenen sind), weil so lästige Blockaden abgebaut und kreative Prozesse in Gang gesetzt werden können. Selbst wenn Sie völlig anderer Meinung sind als Ihr Gegenüber, sollten Sie ihm daher

51

3

3. Gewinner-Gewinner-Situation schaffen

immer signalisieren, dass sein Standpunkt bei Ihnen zumindest angekommen ist. Sie zeigen damit, dass Sie wissen und akzeptieren, was dem anderen wichtig ist. Gewinner-Gewinner-Gespräche setzen auf gegenseitige Wertschätzung, wozu eben auch gehört, dass unterschiedliche Meinungen akzeptiert werden. Eine Meinung kann nicht einfach ignoriert oder auf Knopfdruck abgestellt werden, vielmehr beruht sie auf dahinter verborgenen Interessen. Diese gilt es aufzuspüren, um schließlich zu einem gemeinsamen Interessenausgleich zu gelangen. Eine Gewinner-Gewinner-Situation stärkt grundsätzlich auch das gegenseitige Vertrauen. Weil das beidseitige Verstehen und die Klärung eines Sachverhalts im Vordergrund der rhetorischen Bemühungen stehen, entsteht auf diese Weise eine feste Basis für das weitere Miteinander. Schließlich besteht ein weiterer Vorteil darin, zu sehen, dass die gefundene Entscheidung auf einer sorgfältigen Betrachtung der Sachlage beruht, da von den unterschiedlichen Beteiligten auch unterschiedliche Perspektiven in die Lösungsfindung eingebracht werden konnten. Damit entfällt hier die Notwendigkeit, die „besiegte“ Partei erst einmal davon zu überzeugen, die gefundene Lösung auch wirklich in die Tat umzusetzen. Das nimmt meist viel Zeit und Energie in Anspruch und birgt zudem immer ein gewisses Konfliktpotenzial.

52

Wie Sie Vertrauen stärken

Ein Gewinner-Gewinner-Gespräch ist immer ein erfolgs- und sachorientiertes Gespräch, mit dem Konflikte und Reibungsverluste nachhaltig minimiert werden. Hier gibt es weder Sieger noch Verlierer und somit wird die Beziehungsebene auch nicht gefährdet. Es entstehen weniger Konflikte und die Lösungen werden effektiver umgesetzt, denn keiner wurde hier überredet, zu etwas gedrängt oder gar manipuliert. Alle Entscheidungen werden bewusst getroffen. Sie sind ein Gewinn und bringen persönliche Vorteile mit sich. Solche Gespräche sind auf Nachhaltigkeit angelegt und damit dauerhaft überzeugend.

53

3

4. Der empathische Dialog als Basis der Überzeugungsarbeit

Gelingt es Ihnen, sich in die Haut Ihres Gesprächspartners zu versetzen? Seite 55 Kennen Sie die Bedürfnisse Ihres Gesprächspartners? Seite 57 Sprechen Sie eine partnerzentrierte Sprache? Seite 60 Verfügen Sie über emotionale Intelligenz? Seite 62

4.1

Der empathische Dialog in der Überzeugungsarbeit

Wenn Sie andere überzeugen wollen, müssen Sie wissen, mit wem Sie es zu tun haben. Jeder Mensch kann entweder ins Blaue hinein reden oder zielgerichtet auf seinen Gesprächspartner eingehen. Es liegt auf der Hand, welche dieser Methoden die erfolgversprechendere ist. Denken Sie bei allen Gesprächen daher auch an die Perspektive Ihres Partners, versuchen Sie, sich in seine Haut zu versetzen und seine Situation zu „erfühlen“. Die Fähigkeit, sich zielsicher in andere hineinzuversetzen, nennt man Empathie. Ein wirklich gutes Gespräch ganz ohne Empathie ist nahezu unmöglich!

Empathie in der Überzeugungsarbeit

Sicher haben Sie es auch schon einmal erlebt: Ein Mensch redet auf Sie ein, versucht, Sie von etwas zu überzeugen oder sogar zu begeistern? Aber alle Bemühungen des Gesprächspartners lassen Sie völlig kalt. Entweder wollen Sie dann gar kein Interesse zeigen oder Ihr Gesprächspartner sieht nur sich und seine Situation und versteht es nicht, in Ihre Welt vorzudringen: ihm fehlt Einfühlungsvermögen. Nicht selten ist der Mangel an Einfühlungsvermögen verantwortlich für ernsthafte Konflikte, Irritationen und Verärgerung. Wenn es den Gesprächspartnern an Einfühlungsvermögen mangelt, ist ein Gespräch immer schwer belastet oder gar vollends zum Scheitern verurteilt. Fehlende Empathie ist eine der häufigsten Ursachen für unbefriedigend verlaufende Gespräche und nicht selten der Grund für ernste Konflikte.

55

4

4. Der empathische Dialog als Basis der Überzeugungsarbeit

Empathie ist die Bereitschaft und Fähigkeit, sich in die Gefühle und Meinungen anderer Menschen einzufühlen und hineinzuversetzen. Wer nicht fähig ist, auch die Perspektiven anderer einzunehmen und nachzuempfinden, wird kaum zur guten Gesprächsführung in der Lage sein. Insbesondere dann nicht, wenn das Gespräch schwierig ist und emotionale Komponenten eine wichtige Rolle spielen. Viele Menschen tun sich sehr schwer, einen Gesprächspartner und seine Ansichten überhaupt auch nur verstehen zu wollen. Die Frage ist: Wie wollen Sie ihn dann überzeugen? Oft mangelt es schon an der Bereitschaft zum Zuhören. Viele Menschen sind in Gesprächen oft schon einen Schritt weiter und ziehen ihre jeweiligen Schlussfolgerungen, noch bevor das Gesagte wirklich verstanden oder nachvollzogen ist. Solche Gespräche nehmen oft einen unerfreulichen Verlauf. Als Folge reden die Gesprächspartner aneinander vorbei oder werden manchmal sogar verletzend, ohne dass es ihnen überhaupt bewusst ist – und das nur, weil sie nicht empfänglich für die Gefühle ihres Gegenübers sind. Gespräche sind effektiv, wenn sich die Gesprächspartner verstehen und dabei Verständnis für die emotionale Seite aufbringen. Solche Gespräche sind eine Freude! Dahingegen ist es eine Qual, sich mit jemandem zu unterhalten, der kein Einfühlungsvermögen an den Tag legt. Bei der Empathie handelt es sich um eine Begabung, über die jeder Mensch verfügt, aber auch um eine Frage der inneren Bereitschaft. Vermeiden Sie bei wichtigen Gesprächen, die Perspektive des Gegenübers in das eigene Denken einzubezie-

56

Verstehen Sie den Gesprächspartner?

hen. Die meisten Menschen sind zunächst lediglich auf ihre eigenen Angelegenheiten und Empfindlichkeiten fixiert und damit nicht in der Lage, Einfühlungsvermögen zu zeigen. Dieser verengte Horizont führt dazu, dass ein Perspektivenwechsel kaum mehr möglich ist. Dabei ist es ein solcher Perspektivenwechsel, der maßgeblich zum Gelingen von Gesprächen beiträgt. Die Wirkung der eigenen Worte lässt sich nur dann korrekt einschätzen, wenn Sie sich die Mühe machen, sie mit den Ohren des Gesprächspartners zu hören. Viele Menschen wissen zwar genau, was sie sagen und wovon sie sprechen, sie wissen aber nicht, wie es beim Gegenüber ankommt und welche Reaktionen sie hervorrufen. Es ist ein Gewinn für jedes Gespräch, sich zunächst selbst ein wenig zurückzunehmen. Achten Sie auf den Gesprächspartner und hören Sie ihm aufmerksam zu. Wenn Sie erkennen, wie und warum jemand eine bestimmte Meinung vertritt, ist es immer leichter, zum Kern einer Sache vorzustoßen, im Gespräch zu einer Lösung zu kommen und mit den Worten tatsächlich etwas zu bewegen.

4.2

Die Bedürfnisse Ihres Gesprächspartners verstehen

Wer andere Menschen überzeugen will, kommt nicht daran vorbei, die Realität seines Gegenübers in das gesamte Gespräch und auch in die eigene Argumentation einzubeziehen. Seien Sie sich der Notwendigkeit

57

4

4. Der empathische Dialog als Basis der Überzeugungsarbeit

bewusst, Bedürfnisse, Interessen, Wünsche und vor allem auch die Gefühle des Gesprächspartners zu verstehen und zutreffend einzuschätzen. Ein weiterer wesentlicher Aspekt der Empathie ist es, die Gefühle der Gesprächspartner zu erkennen und zu akzeptieren. Ein Problem besteht darin, dass jeder Mensch, der selbst von seinen eigenen Gefühlen beherrscht wird, nicht mehr in der Lage ist, in die Haut eines anderen zu schlüpfen. Wenn Sie aufgewühlt sind, kommt die Fähigkeit zur Empathie zum Erliegen. In dieser Situation nehmen Sie nur noch die eigenen Bedürfnisse wahr, nicht die des Gesprächspartners. Wir kennen es alle: Sind wir beispielsweise unter großem Druck, in Zeitnot und mit einer Vielzahl von Dingen gleichzeitig beschäftigt, haben wir keinen Blick mehr für die Gefühlswelt unseren Umgebung. Wir denken nur noch an uns, sehen nur noch die eigene Welt und verlieren die Bedürfnisse anderer aus den Augen. Aus diesem Grund beginnt die Empathie schon bei der Selbstwahrnehmung. Nur wenn wir unsere eigenen Gefühle und ihre Ursachen kennen, können wir uns auch bewusst in andere hineinversetzen. Reflektieren Sie vor und während wichtiger Gespräche immer Ihre eigene Situation. Erkennen Sie, was Sie womöglich daran hindert, auf andere einzugehen. Stellen Sie sich nicht selbst in den Vordergrund und versuchen Sie aufrichtiges Interesse für Ihren Gesprächspartner aufzubringen. Denn gerade echtes Interesse ist einer der wichtigsten Faktoren im menschlichen Miteinander und ist damit auch für gute Gespräche unentbehrlich. Sie werden nur die Bedürfnisse und Gefühle Ihrer Gesprächspartner nachempfinden können, wenn Sie es

58

Empathie beginnt bei der Selbstwahrnehmung

auch wollen. Wenn Ihr Gesprächspartner Sie als Mensch nicht interessiert, werden Sie sich keine große Mühe geben, die Situation des anderen wirklich zu verstehen. Wer es versteht, empathisch und mit Interesse auf seine Gesprächspartner einzugehen, wird selbst besser verstanden, besser argumentieren und schneller überzeugen. Jeder Mensch ist dazu fähig, sich in andere hineinzuversetzen – vorausgesetzt, er will es auch. Wenn Sie im Gespräch auf Empathie setzen und es verstehen, auf die Bedürfnisse und Gefühle Ihrer Gesprächspartner einzugehen, ergeben sich daraus gleich viele Vorteile: z Sie laufen nicht Gefahr, die eigene Situation und die eigenen Empfindungen mit denen des Gesprächspartners zu verwechseln. z Mittels Empathie erhalten Sie ein verbessertes Urteilsvermögen und vermindern Fehleinschätzungen, die sich auf jedes Gespräch und vor allem auf die Überzeugungskraft negativ auswirken. z Sie hören nicht nur, was Ihr Gesprächspartner sagt, sondern auch, was er wirklich damit meint. Die Worte und das tatsächliche Empfinden stimmen nicht immer überein – oft gibt die Art und Weise, wie einer etwas sagt, mehr Aufschluss als das, was er sagt. z Wer Einfühlungsvermögen zeigt, gewinnt die Sympathie des Gesprächspartners und steigert zugleich die eigene Wirkung. z Sie sind in der Lage, Stimmungen und Emotionen richtig zu interpretieren, und können Ihre Worte entsprechend abstimmen, um den Gesprächspartner zu überzeugen.

59

4

4. Der empathische Dialog als Basis der Überzeugungsarbeit

Der aufmerksame Gesprächspartner ist in der Lage, auf die Bedürfnisse und Gefühle des Gegenübers einzugehen und sich in die Welt des anderen zu versetzen. Zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner, dass das Gesprochene von Ihnen verstanden und auch akzeptiert wurde. Nur ein Mensch, der sich verstanden fühlt, seine Wünsche akzeptiert sieht, wird Ihnen mit guten Gefühlen begegnen und sich gern von Ihren Ansichten überzeugen lassen.

4.3

Die partnerzentrierte Sprache

„Wir sprechen ein und dieselbe Sprache“ kennzeichnet, dass sich hier zwei Menschen verstehen, was sowohl wortwörtlich als auch im übertragenen Sinn gemeint ist. Inwiefern sich Gesprächspartner verstehen, hängt tatsächlich zu großen Teilen von der Sprache ab. Wer schon rein sprachlich nicht zueinander findet, zwischen dem klafft eine Schlucht, die kaum mehr überbrückt werden kann. Das Ziel ist daher immer, eine partnerzentrierte Sprache zu sprechen. In vielen Fällen geschieht das schon fast automatisch. Beispielsweise käme wohl niemand auf die Idee, mit einem kleinen Kind so zu sprechen wie mit einem Erwachsenen. Sie reden mit Freunden anders als mit Fremden, mit Ihrem Chef nicht so wie mit Ihren Kollegen usw. Aber immer geht es darum, den richtigen Ton zu treffen. Denn wer sich im Ton vergreift, provoziert Distanz und vermindert damit seine Überzeugungskraft. Wenn keine sprachliche Anpassung erfolgt, wissen Sie

60

Die partnerzentrierte Sprache pflegen

im Extremfall nicht, wovon der jeweils andere spricht. Denken Sie doch nur einmal daran, wenn Sie mit einem versierten Experten über ein bestimmtes Gebiet reden. Versteht es dieser nicht, seine Sprache vom Fachjargon zu befreien, verstehen ihn viele Menschen einfach nicht. Nehmen Sie das Beamtendeutsch: Verstehen Sie alles, was in den Erläuterungen zu Ihrer Steuererklärung steht? Wohl kaum! Wer mit anderen spricht, will verstanden werden und den anderen ebenfalls verstehen. Finden Sie eine der Situation und den Menschen angemessene Sprache. Eine partnerzentrierte Sprache richtet sich immer an den Bedürfnissen des Gegenübers aus. Sie ist auf der einen Seite geprägt von Klarheit und Verständlichkeit, auf der anderen Seite steht das aufmerksame Zuhören. Und wie gesagt: Eine partnerzentrierte Sprache basiert auf Empathie. Es hilft niemandem, einen Redeschwall über einen Gesprächspartner zu ergießen, ohne zu wissen, welche Sprache er überhaupt spricht. Überprüfen Sie einmal Ihre eigenen Sprechgewohnheiten. Ihre Sprache ist partnerzentriert, wenn Sie: z vorwiegend in kurzen und präzisen Sätzen reden; z Abschweifungen und jede Langatmigkeit vermeiden; z wenig Fachjargon und Fremdwörter verwenden bzw. solches nur dann einsetzen, wenn es angemessen ist; z nicht zu schnell, weder zu leise noch laut, nicht zu hoch oder zu monoton sprechen; z eine lebendige und plastische Sprache verwenden; z mit Wiederholungen sparsam umgehen und nicht ewig auf ein und derselben Sache herumreiten; z möglichst keinen Dialekt sprechen (es sei denn, Ihr

61

4

4. Der empathische Dialog als Basis der Überzeugungsarbeit

z

z

z

z

z

Gesprächspartner spricht den gleichen Dialekt wie Sie); nicht einfach eine Behauptung an die nächste reihen (und für diese Behauptungen womöglich nicht einmal Beweise haben); Ihren Gesprächspartner nur in echten Ausnahmefällen unterbrechen; dem Gesprächspartner Ihr Interesse signalisieren und ihm aufmerksam zuhören; nicht für Ihren Gesprächspartner entscheiden, sondern ihn selbst entscheiden lassen; keine rhetorischen Fallen auslegen, um andere hineinlaufen zu lassen.

Passen Sie sich an die Sprache Ihrer Gesprächspartner an. Mit etwas Einfühlungsvermögen erfahren Sie sehr schnell, welche Sprache Ihr Gegenüber spricht. Wenn Sie eine gemeinsame Sprache finden, wird das ganze Gespräch unter positiven Vorzeichen stattfinden. Wer überzeugen will, dem stehen alle negativen Gefühle im Weg. Und auf keine Weise wecken Sie besser positive Gefühle als über eine Sprache, die Interesse, Aufmerksamkeit und Wertschätzung signalisiert.

4.4

Überzeugen mit emotionaler Intelligenz

Wer über eine hohe Intelligenz verfügt, sieht sich meist schon auf der Gewinnerseite und glaubt, andere schnell überzeugen zu können. Die Praxis zeigt jedoch, dass es im Leben (im Beruf und privat) auch noch auf ganz andere Faktoren ankommt. Denn auch die höchste Intelli-

62

Mit emotionaler Intelligenz überzeugen

genz bewahrt Sie nicht davor, sich selbst treffend zu beurteilen und Ihre Wirkung auf andere korrekt einzuschätzen. Insbesondere in wichtigen Gesprächen kann das oft sogar fatale Auswirkungen haben. Mit persönlichen Einschätzungen, Prognosen und Argumenten würden Sie regelmäßig danebenliegen und keinen Zugang zum Gegenüber finden. Die Distanz würde sich permanent vergrößern. Daher ist die emotionale Intelligenz heute zum zentralen Begriff geworden, wenn es darum geht, im zwischenmenschlichen Miteinander zu überzeugen. Mit emotionaler Intelligenz ist zunächst die Fähigkeit gemeint, ebenso mit den eigenen Gefühlen wie auch mit den Gefühlen anderer effektiv umgehen zu können. Und dies ist eine Voraussetzung dafür, überhaupt Beziehungen aufbauen und sie auch dauerhaft erhalten zu können. Emotionale Intelligenz heißt, z die eigenen Bedürfnisse und Gefühle zu verstehen und zu akzeptieren; z die Wirkung der eigenen Persönlichkeit auf andere zutreffend einzuschätzen; z sich selbst zu motivieren und sich beispielsweise für die eigene Arbeit und die damit einhergehenden Zielsetzungen begeistern zu können; z zielgerichtet und auch in Anbetracht der zur Verfügung stehenden Zeit- und Energiereserven handeln zu können; z in der Lage zu sein, Kontakte zu knüpfen und stabile Beziehungen herzustellen und zu erhalten; z aus der Perspektive anderer Menschen denken und sich in sie einfühlen zu können; z angemessen auf die Bedürfnisse und emotionalen Situationen anderer reagieren zu können.

63

4

4. Der empathische Dialog als Basis der Überzeugungsarbeit

Sie sehen, emotionale Intelligenz und Empathie gehen Hand in Hand. Das eine ist ohne das andere nicht denkbar. Die emotionale Intelligenz bezieht sich vor allem auf die Gefühlswelt, auf die eigene und auf die von anderen. Ein Mensch, der sich seiner Emotionen wenig bewusst ist, kann folglich kaum Einfluss auf sie ausüben, er wird zum Sklaven seiner Stimmungen und verliert dabei seinen inneren Kompass. Emotionale Intelligenz ist damit nicht nur für die Zielsicherheit von Entscheidungen und der persönlichen Zufriedenheit relevant, sondern auch in besonderem Maße für die Beurteilung eines Menschen durch seine Außenwelt. Sie ist ebenso wichtig für den persönlichen und auch beruflichen Erfolg. In beiden Fällen ist soziale Kompetenz unbedingt erforderlich. Der Mensch, der in der Lage ist, Beziehungen und Kontakte zu knüpfen und auch dauerhaft aufrechtzuerhalten, verfügt über ausgeprägte soziale Fähigkeiten. Unsichere, affektierte oder stark egozentrische Verhaltensweisen im sozialen Umgang sind Indizien für einen Mangel an emotionaler Intelligenz und verhindern ein souveränes Auftreten ebenso wie überzeugende Gespräche. Im Gegensatz zum Intelligenzquotienten (IQ), der durch Schulung nicht oder kaum mehr verändert werden kann, ist emotionale Intelligenz durchaus ausbaubar. Eine fortwährende Selbstreflexion, die Bereitschaft, Einfühlungsvermögen zu zeigen, das persönliche Kommunikationsverhalten zu verbessern und bestehende Muster im Denken zu durchbrechen, können erheblich zur Steigerung der emotionalen Intelligenz beitragen. Der emotional intelligente Mensch ist in der Lage, aus sich selbst heraus und im richtigen Augenblick das Rich-

64

Regulieren Sie Ihre Emotionen

tige zu tun, er kann auf die gegebenen Situationen und seine Umwelt adäquat reagieren und versteht es, mit destruktiven oder ungeeigneten Handlungsimpulsen angemessen umzugehen. Alle unbewussten (und damit die nicht beeinfluss- oder steuerbaren) Vorgänge in der eigenen Gefühlswelt führen zum Verlust oder zu Einschränkungen hinsichtlich der emotionalen Intelligenz. Die emotionale Intelligenz schließt die Fähigkeit ein, Gefühle korrekt wahrzunehmen, zu bewerten und zu formulieren, außerdem das Vermögen, einen direkten Zugang zu den eigenen Gefühlen zu finden, wodurch Denk- und Entscheidungsprozesse erleichtert werden. Außerdem beinhaltet sie die Fähigkeit, Gefühle zu verstehen und auf diesem Wege emotionales Wissen aufzubauen. Wer in der Lage ist, seine Emotionen zu regulieren, auf sie selbstbestimmt einzuwirken, wird das eigene emotionale und intellektuelle Wachstum vergrößern und schon durch seine eigene Persönlichkeit andere überzeugen. Nichts wirkt sich störender auf die eigene Überzeugungskraft aus als negative Gefühle des Gesprächspartners, die sich zu einer undurchdringlichen Barriere ausdehnen. Denken Sie daher in allen Gesprächen auch an die Bedürfnisse Ihres Gegenübers. Verwenden Sie eine partnerzentrierte Sprache, um schließlich eine gemeinsame Sprache zu finden. Setzen Sie Ihre Fähigkeit der Empathie gezielt und bei allen Gesprächen ein, und gehen Sie (emotional) intelligent mit Ihren eigenen Gefühlen und den Gefühlen Ihrer Gesprächspartner um. Dies macht Sie zu einer überzeugenden Persönlichkeit.

65

4

5. Erfolgsfaktor Wirkung: So sammeln Sie Pluspunkte, um Ihren Gesprächspartner zu überzeugen

Kennen Sie den Beziehungskiller Nr.1? Seite 67 Sind Sie mit Ihren Gesprächspartnern auf einer Wellenlänge? Seite 69 Bringen Sie Ihren Mitmenschen Vertrauen entgegen? Seite 72 Kennen Sie die Überzeugungskraft der Glaubwürdigkeit? Seite 74

5.1

Mit Hochdruck überzeugen killt die Beziehung

Auch in der Überzeugungsarbeit wird der Erfolgsfaktor Wirkung in der Praxis oft vernachlässigt. An allen Ecken und Enden wird repariert, korrigiert und optimiert, während die eigene Wirkung dabei aus dem Blickfeld rutscht. Dabei ist es doch schon längst bekannt, dass Menschen vor allem über das Gefühl erreicht werden. Auf der Gefühlsebene ist es Ihre gesamte Persönlichkeit, die auf Ihr Gegenüber wirkt. Und damit steht Ihre Überzeugungskraft immer auch im Zusammenhang mit Aspekten, die Ihre Ausstrahlung, Ihr Auftreten, also Ihre Wirkung betreffen. Dabei geht es darum, einen (emotionalen) Zugang zum Gesprächspartner herzustellen, um Distanzen zu verringern und eine offene Atmosphäre zu schaffen, in der sich Ihr Gesprächspartner aufgeschlossen und vertrauensvoll zeigen kann.

Beziehungskiller Nr. 1: Mit Hochdruck überzeugen

Sie wissen: Um die Beziehung auf der Gefühlsebene positiv zu gestalten, sind soziale Kompetenzen und insbesondere emotionale Intelligenz erforderlich. In manchen Situationen und speziell unter Druck ist die Versuchung groß, alle guten Vorsätze über Bord zu werfen und den Gesprächspartner unter allen Umständen zu überzeugen. Nach dem Motto: „Koste es, was es wolle.“ Doch gerade das kurzsichtige Handeln rächt sich schneller, als man denkt. Es ist tatsächlich möglich, mit den Mitteln, Tricks und Strategien unter

67

5

5. Erfolgsfaktor Wirkung

Hochdruck Erfolge einzufahren. Es geht sogar einige Zeit gut. Doch die Überzeugungsarbeit unter Hochdruck taugt nicht dazu, dauerhafte Beziehungen aufrechtzuerhalten. Hierbei geht es darum, jedes nur vorhandene Mittel anzuwenden, um so schnell wie möglich zu einem Ergebnis zu kommen. Dabei gilt: Jeder Widerstand des Gesprächspartners ist zu brechen. Jede Zustimmung wird als Sieg verstanden, die Interessen des Gegenübers spielen hierbei keine Rolle. Manipulation, Verschleierungen, Übertreibungen, selbst Lügen – alles ist recht, solange der Gesprächspartner am Ende nur überzeugt ist. Dabei liegt es auf der Hand, dass Glaubwürdigkeit und Vertrauen vollkommen auf der Strecke bleiben. Ebenso offensichtlich ist es, dass Sie auf diese Weise niemals nachhaltig überzeugen können. Lassen Sie sich also – im eigenen Interesse – nicht dazu verleiten, Hochdruck-Methoden anzuwenden. Ihr Gegenüber darf nicht verlieren, wenn Sie gewinnen wollen. Denken Sie immer an die Zeit nach dem Gespräch und setzen Sie die Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner nicht aufs Spiel. Deshalb gilt: z z z z z z

68

Denken Sie langfristig. Nehmen Sie die Interessen, Einwände und Fragen Ihres Gegenübers ernst, statt sie zu ignorieren. Versprechen Sie nichts. Verwenden Sie nur nachweisbare Argumente. Verheimlichen Sie nichts. Manipulieren Sie nicht, setzen Sie stattdessen auf Ihre Überzeugungskraft.

5.2

Mit dem Gesprächspartner auf einer Wellenlänge: Sympathie gewinnt

Lassen Sie Hochdruck-Methoden beiseite

Eine durch Hochdruck-Methoden verursachte Vertrauenskrise lässt sich nur schwer wieder beheben. Jede in Mitleidenschaft geratene Beziehung erfordert zumindest viel Arbeit, um einen besseren Zustand wiederherzustellen. Gehen Sie dieses Risiko gar nicht erst ein.

Fehleinschätzungen, unpassende Verhaltensweisen, Argumentationen, die an der Realität des Gegenübers vorbeigehen usw. – all diese Dinge beschwören eine emotionale Distanz zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber herauf. Sie stehen Ihrer Überzeugungskraft entgegen. Sie und Ihre Gesprächspartner agieren dann nämlich auf unterschiedlichen Wellenlängen, und Sie werden es schwer haben, Berührungspunkte zu finden, um die störende Distanz zu verringern. Vermeiden Sie solche Situationen. Setzen Sie Ihre Empathie ein. Gelingt Ihnen das, können Sie weitaus schneller und zielgenauer auf das Wesentliche einer Sache kommen, ohne sich in Missverständnissen, Fehlinterpretationen und Nebensächlichkeiten zu verlieren. Sie werden die Gedanken Ihres Gesprächspartners besser nachvollziehen und die Person selbst leichter verstehen können. Hierdurch erhalten Sie einen direkten Zugang zu ihr und sind in der Lage, ein wirklich partnerorientiertes Überzeugungsgespräch zu führen. Ihr Gesprächspartner wird sich unter diesen Bedin-

69

5

5. Erfolgsfaktor Wirkung

gungen verstanden fühlen und Sie selbst wirken authentisch, freundlich und kompetent und wecken positive Gefühle. So wird er sich auch Ihrer Argumentation vertrauensvoll öffnen und sich gern überzeugen lassen, anstatt Ihnen mit Argwohn zu begegnen. Die gleiche Wellenlänge schwingt sich jedoch nicht von selbst ein. Der Sympathiefaktor spielt eine überaus wichtige Rolle dabei. Der Haken bei der Sache ist jedoch: Längst nicht jeder Mensch ist uns auf Anhieb sympathisch. Und man kann eben nichts machen, wenn es sich umgekehrt genauso verhält. Im privaten Umfeld können Sie sich oft aussuchen, zu wem Sie Kontakt haben möchten und zu wem nicht. Aber im Beruf sieht die Sache oft ganz anders aus. Hier müssen Sie zwangsläufig mit nahezu jedem klarkommen, der mit Ihnen womöglich Geschäfte machen will. Doch was ist nun, wenn Sie beispielsweise mit einem wichtigen Kunden einfach nicht warm werden wollen? Oder wenn Ihnen ein Kollege schon auf Anhieb unsympathisch ist? Oder wenn Sie spüren, dass ein Geschäftspartner Ihnen gegenüber Vorbehalte hat? In solchen Fällen sagen Sie oft: „Mit dem kann ich einfach nicht. Das ist eben ein schwieriger Mensch.“ Ändern wird sich so jedoch nichts. Ob Sie jemanden sympathisch finden, hängt von seinen Verhaltensweisen und Charaktereigenschaften ab. Aber auch davon, wie Sie selbst über jemanden denken. Wer hier durch das Raster fällt, der bekommt schnell den Stempel „unsympathisch“ aufgedrückt. Und in Sachen Sympathie kommt ein folgenschweres Phänomen zum Tragen: Sympathie weckt Sympathie und Antipathie provoziert Antipathie. Wenn Sie

70

Deshalb: z Bleiben Sie nicht an den ersten oder an oberflächlichen Eindrücken hängen. z Treten Sie Ihren Gesprächspartnern nicht mit Vorurteilen gegenüber. z Zeigen Sie sich tolerant gegenüber den Meinungen und Ansichten Ihrer Gesprächspartner. z Vermeiden Sie Pauschalurteile und erhalten Sie sich die Möglichkeit, eine (vielleicht vorgefasste) Meinung wieder zu ändern. z Versuchen Sie, aus der Perspektive Ihres Gegenübers zu denken und sich in seine Situation einzufühlen.

Sympathie spielt eine große Rolle

Ihrem Gegenüber also mit Vorbehalten begegnen, ist die Folge zwangsläufig, dass auch er mit Zurückhaltung reagiert.

Sympathie ist ein nicht zu unterschätzendes Argument. Sie bildet obendrein die Basis für gegenseitiges Vertrauen. Versuchen Sie niemals, Sympathie zu heucheln. Das wirkt immer unauthentisch und gekünstelt. Und wird damit zum „Schuss, der nach hinter losgeht“. Bleiben Sie jederzeit Sie selbst, erhalten Sie sich jedoch die Bereitschaft, Ihrem Gegenüber mit einem gewissen Wohlwollen zu begegnen. Daraus ergibt sich oft eine Wechselwirkung: Der andere findet uns sympathisch, was wir wiederum selbst spüren, wodurch wir unserem Gegenüber weitere Sympathie entgegenbringen. Der Ring schließt sich und das Fundament für gegenseitiges Vertrauen und erfolgreiche Überzeugungsarbeit ist gelegt.

71

5

5. Erfolgsfaktor Wirkung

5.3

Vertrauen schafft Vertrauen

Wahres Vertrauen zwischen zwei Personen ist nur bei gegenseitiger Wertschätzung möglich. Wenn man einem Menschen keine Achtung entgegenbringt, dann kann man ihm auch nicht vertrauen. Diese Regel beruht stets auf Gegenseitigkeit. Es gilt der Grundsatz: Vertrauen entsteht durch Vertrauen. In der Praxis gestaltet sich die Sache häufig weitaus komplizierter, als diese Formel vermuten lässt. Schon Goethe nannte seine Autobiografie „Dichtung und Wahrheit“. Damit zeigte er ein hohes Maß an vorausschauender Selbstreflexion. Denn wenn der Mensch über sich selbst und von den Dingen spricht, die ihm wichtig sind, neigt er dazu, zu verschleiern, schönzufärben – schlichtweg zu lügen. Veränderungen und ihre Ursachen sowie wichtige Entscheidungen werden unter Umständen nur zum Teil kommuniziert, Probleme werden vertuscht oder beschönigt. Solche Methoden der Kommunikation sind weitverbreitet. Sie zeigen dabei ganz offenkundig einen Mangel an gegenseitigem Vertrauen und auch an Wertschätzung. Wenn Sie Ihr Gegenüber gar nicht, nur widerwillig oder falsch informieren, heißt das nichts anderes, als dass Sie ihm kein Vertrauen entgegenbringen, dass er es nicht wert zu sein scheint, umfassend informiert zu werden. Dieser Mangel an Vertrauen beeinflusst das Gesprächsklima immer sehr negativ. Ihr Gesprächspartner wird Ihre Vorbehalte und den Mangel an Wertschätzung instinktiv spüren und auch Ihnen gegenüber Vorbehalte und Misstrauen entwickeln. – Dass auf dieser Basis Ihre persönliche Überzeugungskraft schwinden muss, liegt auf der Hand.

72

Sie haben bereits ein vertrauensvolles Verhältnis aufgebaut? Setzen Sie dieses Vertrauen nicht leichtfertig aufs Spiel. Erweisen Sie sich des Vertrauens Ihres Gegenübers würdig, seien Sie „vertrauenswürdig“. Agieren Sie zuverlässig und aufrichtig. Vertrauen bedingt grundsätzlich immer ein hohes Maß an Zuverlässigkeit. Lassen Sie Ihren Ankündigungen, dem, was Sie sagen, auch entsprechende Taten folgen. Wer stets nur vollmundig etwas ankündigt oder Versprechungen macht, ohne entsprechend zu handeln, wird das Vertrauen, das in ihn gesetzt wird, schnell wieder einbüßen. Aufrichtigkeit und Authentizität sind die anderen wichtigen Komponenten von Vertrauenswürdigkeit. Zwar sind sie nicht so offensichtlich wie mangelnde Zuverlässigkeit, aber sie werden auch stets sehr genau von Ihrem Gegenüber wahrgenommen. In der Regel geschieht das sogar unbewusst und beeinflusst in hohem Maße die emotionale Ebene eines Gesprächs und das gesamte Gesprächsklima. Wer unaufrichtig und unauthentisch agiert, zeigt immer wieder Unstimmigkeiten im Auftreten, Handeln und Kommunizieren, die ihm selbst häufig nicht einmal bewusst sind. Dennoch: Sie sind wahrnehmbar und haben entscheidende Konsequenzen für den Gesprächsverlauf.

Vertrauen entsteht durch Vertrauen

Es ist wichtig, dass Sie Ihren Gesprächspartnern vorbehaltlos gegenübertreten. Nur dann können Sie Vertrauen entwickeln und Vertrauen wecken. Und nur dann können Sie erfolgreich überzeugen.

Um wirklich überzeugend agieren und kommunizieren zu können, ist es unerlässlich, dass Ihr Gegenüber Ih-

73

5

5. Erfolgsfaktor Wirkung

nen vertraut. Doch nur wenn Sie auch ihm Vertrauen entgegenbringen, werden Sie Vertrauen ernten. Vertrauen ist immer untrennbar mit gegenseitiger Wertschätzung, Aufrichtigkeit und Authentizität verbunden. Ein Mangel daran wird die Entstehung eines Vertrauensverhältnisses unter Umständen ganz verhindern. Bereits bestehende Vertrauensverhältnisse müssen gepflegt werden. Zuverlässigkeit und Aufrichtigkeit sind hierbei die entscheidenden Faktoren.

5.4

Glaubwürdigkeit überzeugt

Sie wollen überzeugen? Dann seien Sie glaubwürdig. Ein wesentlicher Faktor der Glaubwürdigkeit ist das authentische Auftreten. Sie wirken authentisch, wenn Denken, Fühlen und Handeln übereinstimmen. Und genau das ist oft alles andere als selbstverständlich. Dabei spüren die meisten Menschen sehr deutlich, wenn ihr Gegenüber in erster Linie eine Rolle einnimmt. Solche Widersprüche gehen immer mit dem Verlust von Glaubwürdigkeit und Vertrauen einher. Und genau dies wird in der Überzeugungsarbeit zu einem immer größeren Handikap. Denn was nützen die besten Argumentationen, wenn Ihr Gesprächspartner doch nicht glaubt, was Sie sagen? Wie Sie sich vorstellen können: Natürlich nicht viel. Deshalb ist fehlendes Vertrauen auch einer der häufigsten Gründe für das Scheitern von Gesprächen. Bevor Sie das Vertrauen Ihres Gesprächspartners bekommen, müssen Sie sich als vertrauenswürdig erweisen. Authentische Menschen ernten dort Vertrauen, wo andere auf Skepsis und Argwohn stoßen.

74

5.5

Seien Sie immer glaubwürdig!

Jede Verhaltensweise, die im Widerspruch zum wahren Inneren eines Menschen steht, wirkt aufgesetzt, gekünstelt und erzwungen. Sobald Sie also versuchen, anderen etwas vorzumachen, geht dies zulasten Ihrer Authentizität und damit zulasten der Glaubwürdigkeit und des Vertrauens. Eine gute Beziehung ohne ein Vertrauensverhältnis ist undenkbar. Sie sind authentisch? Glückwunsch! Doch auch Sie müssen sich erst noch als glaubwürdig und vertrauensvoll erweisen. Absolute Zuverlässigkeit und das unbedingte Einhalten von Zusagen sind eine zwingende Notwendigkeit, wenn Sie Ihre Glaubwürdigkeit nicht aufs Spiel setzen wollen. Weitere Faktoren spielen eine Rolle: Hierzu zählen insbesondere Ihr Ruf, Ihre Kenntnisse, Ihr äußeres Erscheinungsbild und Ihr Kommunikationsverhalten. Dennoch lässt sich Glaubwürdigkeit nicht allein auf diese Komponenten reduzieren. An oberster Stelle steht hier weiterhin Ihre Persönlichkeit. Wenn Sie durch Ihre Persönlichkeit Authentizität ausstrahlen, werden Sie von anderen Menschen in puncto Glaubwürdigkeit und Vertrauen einen klaren Bonus erhalten. Und diese Faktoren sind die besten und wirkungsvollsten Helfer Ihrer Überzeugungskraft.

Die Beziehungsebene pflegen

Sympathie, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Authentizität sind die Basiskomponenten einer funktionierenden Beziehung. Denken Sie daran, dass wirklich jedes Gespräch immer gleichzeitig auf zwei Ebenen stattfindet: auf der Sach-

75

5

5. Erfolgsfaktor Wirkung

und auf der Beziehungsebene. Das heißt: Neben dem Verstand wird immer auch das Gefühl des anderen angesprochen. Folgendes Phänomen tritt hier auf: Der Verstand sperrt sich dann, wenn die Beziehung belastet ist. Damit ist es nicht möglich, sachlich zu überzeugen, ohne zugleich auch ganz persönlich, also menschlich zu überzeugen. In der Praxis ist es meist so, dass eine Entscheidung immer zuerst mit dem Gefühl getroffen und erst danach mit dem Verstand begründet wird. Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung: Erst wenn Sie Ihre Zuhörer auf der Beziehungsebene erreichen, dann können Sie auch auf der Sachebene überzeugen. Genau das erleben wir alle nahezu tagtäglich: Ein Mensch, den wir einfach nicht mögen, wird uns auch mit den besten Argumenten kaum überzeugen können. Wir sind dagegen jedoch viel eher bereit, uns von einem Menschen überzeugen zu lassen, mit dem uns eine gute Beziehung verbindet. Hier gibt es keine oder zumindest weitaus weniger Blockaden, die uns davon abhalten, sich gegen gute Argumente zu verschließen. Überzeugungsarbeit ist damit weitaus weniger rational, als wir meistens glauben wollen. Nur wenn Sie Ihren Zuhörern auf der Beziehungsebene Kompetenz vermitteln, wenn Sie also Ihre Fähigkeit zur Empathie einsetzen und emotional intelligent vorgehen, werden Sie auch auf der Sachebene anerkannt. Überzeugungsarbeit geschieht immer von Mensch zu Mensch. Wer langfristig und nachhaltig in Gesprächen überzeugen will, muss in der Lage sein, persönliche Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Die Wirkung der eigenen Persönlichkeit entscheidet hierbei in hohem Maße

76

Wie Sie auf der Beziehungsebene Pluspunkte sammeln!

über Erfolg oder Misserfolg der Überzeugungsstrategien. Wer auf der Beziehungsebene Pluspunkte sammeln kann, erleichtert sich die Überzeugungsarbeit, denn er kann auf ein Vertrauensverhältnis zurückgreifen, das seine Glaubwürdigkeit unterstreicht. Unter diesen Voraussetzungen erhöht sich die Überzeugungskraft der Argumente und Ihrer Person selbst um ein Vielfaches. Gepaart mit einer bewussten Gesprächsführung, einer positiven Einstellung zum Gegenüber und zum Gespräch sowie einer ausgeprägten emotionalen Kompetenz ist dies die beste Basis für erfolgreiche Überzeugungsarbeit. Auch wenn Sie bei wichtigen Gesprächen natürlich einen kühlen Kopf brauchen, genügt es nicht allein, zur Sache zu reden – sprechen Sie immer auch zu den Menschen. Und dies bringt einen weiteren, ganz entscheidenden Vorteil mit sich: Wer in Gesprächen sowohl menschlich als auch sachlich überzeugt und dabei einen stilvollen Umgangston pflegt, der eben auch die Interessen und Bedürfnisse des Gegenübers berücksichtigt, präsentiert sich selbst damit als niveauvoller Gesprächspartner. Und davon gibt es nicht allzu viele. Werden Sie einer davon! Das und viele überzeugende Gespräche wünscht Ihnen ganz herzlich Ihr Stéphane Etrillard

77

5

Der Autor

Der Autor Stéphane Etrillard zählt zu den Top-Wirtschaftstrainern und Coaches. Er gilt als führender europäischer Experte zum Thema „persönliche Souveränität“. Bei Entscheidern und Führungskräften ist er als Ratgeber und „Trainer der neuen Generation“ gesucht und bekannt. Als Coach und Autor genießt er einen hervorragenden Ruf. Mit seinen offenen Seminaren im Bereich Rhetorik und Dialektik sowie Selbst-PR verhilft er seinen Teilnehmern zu mehr Souveränität in allen Lebenslagen. Stéphane Etrillard vermittelt Kompetenz aus der Praxis für die Praxis. Sein bewährtes Know-how ist in den letzten 10 Jahren in der Beobachtung und Begleitung von mehreren Tausend Führungskräften und Verkäufern aus unterschiedlichsten Branchen entstanden. Zu seinen Privatklienten zählen Manager aus Top-Unternehmen, mittelständische Unternehmer und Politiker sowie viele Menschen, die sich bei ihm neue Impulse holen, um ihre Kommunikation zielführender zu gestalten. Durch zahlreiche Vorträge und Publikationen ist er einem breiten Publikum bekannt geworden. Er ist Autor von zahlreichen Büchern, Praxisratgebern und Audio-Coaching-Programmen, die zu den BusinessTopsellern zählen. Er ist beliebter Interviewpartner für die Presse sowie gern gesehener Gast bei Talkrunden und Podiumsdiskussionen. Vielen ist er auch aus Funk und Fernsehen bekannt.

78

z

ETRILLARD, STÉPHANE: Gekonnt gekontert – souverän, schlagfertig und fair in jeder Situation. Hoffmann u. Campe, Hamburg 2004

z

ETRILLARD, STÉPHANE: Gesprächsrhetorik. Schnell und effektiv. Überzeugen in Gesprächen und Verhandlungen. BusinessVillage, Göttingen 2005

z

ETRILLARD, STÉPHANE: Prinzip Souveränität – Als souveräne Persönlichkeit sicher entscheiden und handeln. Junfermann, Paderborn 2006

z

ETRILLARD, STÉPHANE: Rhetorik für Professionals I – Audio-Coaching-Programm (6 CDs), Verlagskontor, Bergisch-Gladbach 2006

z

ETRILLARD, STÉPHANE: Rhetorik für Professionals II – Audio-Coaching-Programm (6 CDs), Verlagskontor, Bergisch-Gladbach 2006

z

ETRILLARD, STÉPHANE: Spitzengespräche. Faire Kommunikation durch gekonnte Gesprächsführung. Junfermann, Paderborn 2003

z

METZLER, ALBERT: Alternatives Denken: vom fremden Chaos zu eigener Struktur, BusinessVillage, Göttingen 2005

Der Autor / Literaturhinweise

Weiterführende Literatur

79

Register

Register Alternativfragen 34 Antipathie 70 Argumentation 29, 30 ff., 47, 57, 69, 70, 74 Authentizität 73, 75 Beziehungsebene 11, 14, 32, 39, 53, 75, 77 Debatte 23, 25 Diskussion 23, 34 Einfühlungsvermögen 17, 30, 55, 57, 59, 62, 64 Emotionale Intelligenz 63 ff., 67 Empathie 55, 56, 59, 61, 64, 69, 77 Feedback 14, 15, 16 Fragen, - Geschlossene 33 - Offene 33 - Rhetorische 36 Gespräch 9, 12, 13, 15 ff., 20, 23, 26, 32, 34 ff., 41, 43 Gesprächstypen 23, 25 Gewinner-GewinnerSituation 49, 52 Gesprächsführung 9, 11, 13, 14, 16, 26, 29, 36 ff., 43, 56, 77

80

Glaubwürdigkeit 21, 60, 75 Ich-Du-Botschaft 37, 39, 46 Interaktion 14 Interview 25 Partnerzentriertheit 17, 18, 20, 61, 65 Partnerzentrierte Haltung 17, 18, 20 ff., 51 Sender-EmpfängerPrinzip 11 Suggestivfragen 11, 35, 36 Sympathie 59, 69, 71, 75 Überzeugung 12, 19, 21, 27, 29, 44, 49, 55, 59, 61 ff., 71 ff. Überzeugungskraft Verbalisieren/ung 20 Verhandlung 26, 29, 41, 45, 47, 49 Vertrauen 16, 18, 52, 69, 71, 73, 75 Ziel/e 6, 21, 22, 24, 30, 34, 45, 47, 49, 51, 61, 63, 65