Das Vorschlagswesen: Von der Mitarbeiteridee bis zur erfolgreichen Umsetzung

Wolf-Bertram von Bismarck Das Vorschlagswesen. Von der Mitarbeiteridee bis zur erfolgreichen Umsetzung ISBN 3-87988-527-3, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2000, 369 S., DM 64.15, EURO 32.80

Nur die wenigsten Unternehmen nutzen die kreativen Potentiale des Erfolgsfaktors Mitarbeiter effektiv. Und auch mit dem Vorschlagswesen gelingt es kaum einem Unternehmen seine Mitarbeiter zielgerichtet zu mobilisieren. Denn die mangelnde Ausrichtung dieses traditionsbelasteten Instruments auf die Anforderungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter hat das klassische Briefkastenmodell in einen einsamen Dornröschenschlaf versinken lassen. Daher wurde in einem Großunternehmen ein innovatives Vorgesetztenmodell gestaltet und implementiert. Die Mitarbeiter besprechen ihre Ideen mündlich mit ihrer Führungskraft und setzen sie anschließend weitgehend selbstständig um. Mit dieser Vorgehensweise wird auf die kooperative Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft abgezielt und eine Plattform zur kontinuierlichen Verbesserung bereitgestellt. Das vorliegende Buch beschreibt, wie das klassische Vorschlagswesen zu einem führungsorientierten Tool ausgestaltet wurde, welches den Mitarbeitern kreative Freiräume schafft und ihnen die Möglichkeit gibt, sich aktiv am Betriebsgeschehen zu beteiligen. Es hat sich vom Meckerkasten zu einem Führungsinstrument der kreativen Partizipation entwickelt. Wolf-Bertram von Bismarck, geboren 1966 in Kiel, studierte Psychologie in England, Heidelberg, den USA und Mannheim. Er arbeitete von 1995 bis 1999 als Assistent am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Mannheim und promovierte dort. Seit 2000 implementiert er als Projektleiter einer Unternehmensberatung kontinuierliche Verbesserungsprozesse sowie Change Management.

Wolf-Bertram von Bismarck

Das Vorschlagswesen Von der Mitarbeiteridee bis zur erfolgreichen Umsetzung

Rainer Hampp Verlag

München und Mering

2000

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme von Bismarck, Wolf-Bertram: Das Vorschlagswesen : von der Mitarbeiteridee bis zur erfolgreichen Umsetzung / Wolf-Bertram von Bismarck - München ; Mering : Hampp, 2000 ISBN 3-87988-527-3

Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns. ∞ © 2000

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DANK Bei der vorliegenden Arbeit habe ich viel Unterstützung erfahren. Daher möchte ich mich an dieser Stelle bei denjenigen bedanken, die daran beteiligt waren. Im Einzelnen danke ich: Meinem Doktorvater Walter Bungard dafür, dass er mir die Möglichkeit gab, zu dem Thema zu forschen, und für seinen fachlichen Rat. Herrn Walter Gasior, da er mir den Zugang zur angewandten Forschung ermöglicht hat. Meinen Eltern. Und schließlich meiner Frau Wiebke.

Ihr ist diese Arbeit gewidmet. Kronberg, im Oktober 2000

Everything should be made as simple as possible, but not simpler.

Albert Einstein

INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ........................................................................... VII Abbildungsverzeichnis .................................................................... XI Tabellenverzeichnis ........................................................................ XII Anhangsverzeichnis........................................................................ XV KAPITEL I.

EINLEITUNG

1

1. Allgemeine Vorüberlegungen.................................................... 1 2. Problemstellung und Zielsetzung .............................................. 4 2.1. Probleme bisheriger Forschung zum Thema .........................................5 2.2. Zielsetzung und Konkretisierung der Fragestellung ...............................8

3. Aufbau der Arbeit ...................................................................... 10 KAPITEL II.

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

14

1. Entwicklungsgeschichtliche Betrachtung .................................. 14 1.1. Entwicklung des Vorschlagswesens.......................................................15 1.2. Das Vorschlagswesen vor dem Hintergrund organisationstheoretischer Entwicklungen ........................................................................................20 1.3. Fazit .......................................................................................................23

2. Begriffsbestimmungen .............................................................. 24 2.1. Definition des Vorschlagswesens...........................................................25 2.2. Ziele und Nutzen des Vorschlagswesens...............................................26 2.3. Definition des Verbesserungsvorschlags ...............................................30

3. Abgrenzung des Vorschlagswesens zu anderen Problemlöseund Verbesserungskonzepten .................................................. 34 3.1. Ideenmanagement .................................................................................34 3.2. Kaizen und das japanische Vorschlagswesen .......................................36 3.3. Qualitätszirkel.........................................................................................45 3.4. KVP-Teams............................................................................................48 3.5. Zusammenfassung.................................................................................50

4. Entwicklungstrends im Vorschlagswesen ................................. 50 4.1. Verbreitung des Vorschlagswesens .......................................................51 4.2. Aktuelle Entwicklungen ..........................................................................53

VII

INHALTSVERZEICHNIS 4.3. Das Vorgesetztenmodell: Eine Sonderform des Vorschlagswesens......57

5. Zusammenfassung ................................................................... 62 KAPITEL III.

STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN 63

1. Motivation und Vorschlagswesen.............................................. 64 1.1. Motivation aus psychologischer Perspektive..........................................65 1.2. Motivationsforschung zum Vorschlagswesen.........................................69 1.3. Fazit .......................................................................................................87

2. Situativer Ansatz: Organisations- und Umfeldanalyse .............. 88 3. Zusammenfassung ................................................................... 96 KAPITEL IV.

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

99

1. Werte ........................................................................................ 100 1.1. Definitionen ............................................................................................101 1.2. Entstehung von Werten..........................................................................102 1.3. Handlungssteuerung durch Werte .........................................................103 1.4. Werte in Unternehmen als Träger von Bedeutung.................................105

2. Wertewandelforschung ............................................................. 109 2.1. Bedingungen und Ursachen des Wertewandels ....................................110 2.2. Formen des Wertewandels ....................................................................112 2.3. Ost-West-Unterschiede..........................................................................114

3. Bedeutsame gesellschaftliche Werte ........................................ 116 4. Zentrale arbeitsbezogene Werte............................................... 128 5. Zusammenfassung ................................................................... 134 KAPITEL V.

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL 137

1. Konstruktion eines Modells verhaltensrelevanter Determinanten im Vorgesetztenmodell ..................................... 137 1.1. Rahmenbedingungen .............................................................................139 1.2. Unterstützungssysteme des Vorschlagswesens ....................................141 1.3. Die Einstellung des Mitarbeiters.............................................................142

2. Zusammenfassung ................................................................... 154

VIII

INHALTSVERZEICHNIS

KAPITEL VI.

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG 156

1. Das 3i-Programm: Eine Erweiterung des Vorgesetztenmodells 157 1.1. Entstehung und Hintergründe ................................................................157 1.2. Grundsätze des 3i-Programms ..............................................................159 1.3. Umsetzung der Grundsätze des 3i-Programms .....................................160

2. Auswahl der Untersuchungsmethoden zur Analyse der Leistungsfähigkeit des 3i-Programms ....................................... 164 2.1. Objektive Effektivitätskriterien ................................................................165 2.2. Befragungsmethode ...............................................................................171 2.3. Fazit: Auswahl der Untersuchungsmethoden.........................................174

3. Beschreibung der Untersuchungen zum 3i-Programm.............. 174 3.1. Auswahl der Pilotbetriebe.......................................................................175 3.2. Ablauf der Einführung ............................................................................176 3.3. Erhebungen............................................................................................178 3.4. Datenauswertung ...................................................................................185

4. Zusammenfassung ................................................................... 186 KAPITEL VII. DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

188

1. Die Bewertung des Vorschlagswesens anhand von Einreicherzahlen ....................................................................... 189 2. Aufbauorganisation ................................................................... 193 2.1. Hierarchische Einordnung ......................................................................193 2.2. Teilnahmeberechtigte.............................................................................195 2.3. Prozessbeteiligte und Aufgabenträger ...................................................197

3. Ablauforganisation .................................................................... 211 3.1. Einreichen der Vorschläge .....................................................................211 3.2. Bearbeitung der Vorschläge...................................................................229 3.3. Umsetzung der Vorschläge ....................................................................233 3.4. Prämierung der Vorschläge....................................................................241

4. Unterstützungssysteme des Vorschlagswesens ....................... 255 4.1. Commitment der Unternehmensleitung und des Top-Managements.....256 4.2. Commitment und Unterstützung der Führungskräfte .............................260 4.3. Akzeptanz des Vorschlagswesens im sozialen Kollegenumfeld ............275

IX

INHALTSVERZEICHNIS

5. Individuumsspezifische Bedingungen des Mitarbeiterverhaltens im Vorschlagswesen ............................... 279 5.1. Personelle Vorschlagshemmnisse im 3i-Programm...............................280 5.2. Typisierung von Mitarbeiterverhalten im Vorschlagswesen....................285

6. Zusammenfassung ................................................................... 292 KAPITEL VIII. AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

293

1. Zusammenfassung ................................................................... 293 1.1. Modellgestaltung ....................................................................................294 1.2. Ergebnisse zum Vorgesetztenmodell .....................................................295

2. Abschließende Diskussion ........................................................ 297 2.1. Das wertorientierte Vorgesetztenmodell.................................................297 2.2. Das Modell verhaltensrelevanter Merkmale ...........................................303 2.3. Implikationen für weitere Forschung ......................................................304

3. Weiterentwicklungsmöglichkeiten ............................................. 305 3.1. Gestaltungsbedarf ..................................................................................306 3.2. Zukünftige Aspekte des Vorgesetztenmodells .......................................308

Anhang ........................................................................................... 313

X

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis Abb. I-1:

Ausblick auf die vorliegende Arbeit __________________ 11

Abb. II-1:

Das Vorschlagswesen und Organisationsparadigmen _____ 23

Abb. II-2:

Abgrenzung von Verbesserungsvorschlag und Arbeitsaufgabe, ergänzt um das zunehmende Wissen der Mitarbeiter ______________________________________ 32

Abb. III-1: Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit des BVW ____ 89 Abb. III-2: Analyserahmen zur Erklärung der Leistungsfähigkeit des Vorschlagswesens ________________________________ 90 Abb. III-3: Bezugsrahmen für die Gestaltung eines Vorschlagswesens 91 Abb. IV-1: Wirkungsgefüge der Werte im organisationalen Kontext _ 106 Abb. IV-2: Wichtigkeit von Lebensbereichen (Wohlfahrtssurvey) ___ 124 Abb. IV-3: Wichtigkeit von Arbeitsplatzmerkmalen (Wohlfahrtssurvey) ______________________________ 125 Abb. IV-4: Gewandelte Ansprüche an die Berufsarbeit____________ 127 Abb. V-1: Modell verhaltensrelevanter Determinanten im Vorgesetztenmodell______________________________ 138 Abb. V-2: Ablaufprozess eines Vorschlags im klassischen Vorschlagswesen ________________________________ 140 Abb. V-3: Bestimmungsmerkmale des Verhaltens auf Personenebene 148 Abb. VI-1: Einflussfaktoren auf die Beteiligung am kleinen Vorschlagswesen ________________________________ 158 Abb. VI-2: Ablauf eines 3i-Vorschlags ________________________ 161 Abb. VI-3: Beteiligungsgrad (internationaler Vergleich) __________ 169 Abb. VI-4: Durchschnittsprämie je prämiertem Verbesserungsvorschlag (internationaler Vergleich)_____ 170 Abb. VI-5: Ablauf der Einführung des 3i-Programms an den Pilotierungsstandorten ____________________________ 177 Abb. VII-1: Position des BVW-Beauftragten im betrieblichen Kontext 198 Abb. VII-2: Anteil der Nutzung eingereichter Vorschläge in Deutschland ____________________________________ 234

XI

TABELLENVERZEICHNIS

Tabellenverzeichnis Tab. II-1:

Verschiebung der Ziele im Vorschlagswesen ___________ 28

Tab. II-2:

Entwicklung des BVW in Deutschland ________________ 51

Tab. II-3:

Vor- und Nachteile des Vorgesetztenmodells ___________ 59

Tab. III-1: Rangfolge von Anreizmotiven (Witt) _________________ 71 Tab. III-2: Rangfolge von Anreizmotiven (Bumann) ______________ 72 Tab. III-3: Rangfolge von Anreizmotiven (Etienne) _______________ 72 Tab. IV-1: Wertedimensionen nach Klages ____________________ 120 Tab. IV-2: Zusammenfassung der arbeitsbezogenen Werte ________ 129 Tab. VI-1: Pilotierende Standorte ____________________________ 175 Tab. VI-2: Aufbau der Untersuchungen zum 3i-Programm ________ 179 Tab. VI-3: Merkmale der Stichproben in Phase 3 ________________ 183 Tab. VI-4: Merkmale der Stichproben in Phase 4 ________________ 184 Tab. VII-1: Anzahl der im Pilotierungszeitraum eingereichten 3iVorschläge_____________________________________ 190 Tab. VII-2: Einreicherverhalten bei unterschiedlichem Vorschlagswesen ________________________________ 191 Tab. VII-3: Einreicherverhalten während und nach der Pilotierung ___ 192 Tab. VII-4: Einreicherdichte_________________________________ 192 Tab. VII-5: Zufriedenheit mit der Begutachtung von Referats-3i_____ 206 Tab. VII-6: Akzeptanz des Einreichens über den Vorgesetzten (nach Vorschlagswesen) _______________________________ 214 Tab. VII-7: Akzeptanz des Einreicherweges über den Vorgesetzten (nach Führungsfunktion) __________________________ 215 Tab. VII-8: Bewertung des mündlichen Einreichens beim Vorgesetzten219 Tab. VII-9: Bewertung von Direkt-3i versus Referats-3i ___________ 220 Tab. VII-10:Bewertung der Liste zur Erfassung von 3i_____________ 221 Tab. VII-11:Kommunikationsförderlichkeit des 3i-Programms ______ 222 Tab. VII-12:Kommunikationsförderlichkeit des 3i-Programms: Verhalten der Führungskräfte ______________________ 222

XII

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. VII-13:Zufriedenheit mit dem Einreichen im eigenen Arbeitsbereich __________________________________ 227 Tab. VII-14:Verbesserungsvorschläge als Teil der Arbeitsaufgabe ___ 227 Tab. VII-15:Dauer der Bearbeitung von 3i ______________________ 230 Tab. VII-16:Belastung der Führungskräfte durch das Bearbeiten von Direkt-3i ______________________________________ 230 Tab. VII-17:Durch die Mitarbeiter wahrgenommene Einstellung der Führungskräfte zur Bearbeitung von Verbesserungsvorschlägen ________________________ 231 Tab. VII-18:Erhöhung der Umsetzungsbereitschaft durch Einreichen von Vorschlägen beim Vorgesetzten _________________ 237 Tab. VII-19:Vergleich der Umsetzungsgeschwindigkeit von Direkt-3i und Referats-3i _________________________________ 238 Tab. VII-20:Involvement der Vorgesetzten______________________ 239 Tab. VII-21:Beurteilung der Prämienhöhe von Verbesserungsvorschlägen ________________________ 248 Tab. VII-22:Bewertung der Gerechtigkeit von 3i-Vorschlägen_______ 249 Tab. VII-23:Transparenz über die Prämienberechnung_____________ 250 Tab. VII-24:Zufriedenheit mit der Bewertung von Direkt-3i durch den Vorgesetzten ___________________________________ 251 Tab. VII-25:Bewertung der Gerechtigkeit von Direkt-3i ___________ 252 Tab. VII-26:Bewertung des Vorgesetztenverhaltens hinsichtlich der Prämierung ____________________________________ 253 Tab. VII-27:Beurteilung der Haltung der Leitung zum 3i-Programm __ 258 Tab. VII-28:Unterstützung des 3i-Programms durch die Unternehmensleitung_____________________________ 259 Tab. VII-29:Verhalten traditioneller und kaizenorientierter Führungskräfte__________________________________ 265 Tab. VII-30:Einstellung der Vorgesetzten zum Vorschlagswesen ____ 268 Tab. VII-31:Bewertung der Erwartungen von Vorgesetzten hinsichtlich des Einreichens von Vorschlägen (Pilotierungsphase) ___ 270 Tab. VII-32:Bewertung der Erwartungen von Vorgesetzten hinsichtlich des Einreichens von Vorschlägen (nach der unternehmensweiten Einführung) ___________________ 270 Tab. VII-33:Kommunikationsförderlichkeit des 3i-Programms ______ 271 XIII

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. VII-34:Von Vorgesetzten eingereichte Verbesserungsvorschläge 272 Tab. VII-35:Bewertung der Einstellung von Vorgesetzten beim Einreichen von Vorschlägen _______________________ 273 Tab. VII-36:Wahrgenommenes Einreichen von Vorschlägen bei Vorgesetzten ___________________________________ 273 Tab. VII-37:Wissen über die Akzeptanz des 3i-Programms im Kollegenumfeld _________________________________ 277 Tab. VII-38:Akzeptanz des 3i-Programms im Kollegenumfeld ______ 278 Tab. VII-39:Anzahl von Nennungen für bzw. gegen Vorschläge _____ 280 Tab. VII-40:Unterschiede zwischen den Vorschlagswesen bei Nennungen für bzw. gegen Vorschläge_______________ 281 Tab. VII-41:Gründe, einen Vorschlag nicht einzureichen (nach Vorschlagswesen) _______________________________ 282 Tab. VII-42:Gründe, einen Vorschlag nicht einzureichen (nach Einreichern) ____________________________________ 284 Tab. VII-43:Gründe, einen Vorschlag einzureichen (nach Vorschlagswesen) _______________________________ 287 Tab. VII-44:Gründe, einen Vorschlag einzureichen (nach Einreichern) 289 Tab. VII-45:Typisierung der Einreichermotive ___________________ 290 Tab. VIII-1: Beitrag des Vorgesetztenmodells zur Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse____________________________ 298

XIV

ANHANGSVERZEICHNIS

Anhangsverzeichnis Anhang A: Leitfaden der Interviews mit Mitarbeitern_____________ 313 Anhang B: Fragebogen zum 3i-Programm an den Pilotstandorten ___ 320 Anhang C: Fragebogen zum 3i-Programm nach der unternehmensweiten Einführung des 3i-Programms _____ 324

XV

EINLEITUNG

Kapitel I.

1.

EINLEITUNG

Allgemeine Vorüberlegungen

Schlägt man heute eines der zahlreichen Bücher zu Managementmethoden, Mitarbeiterführung oder Unternehmensgestaltung auf, wird man oftmals mit Klagen über die zunehmende Globalisierung und die Internationalisierung sowie über die daraus entstehenden Probleme für die Unternehmen konfrontiert. Den Klagen folgen dann häufig Problemlösungen und Rezepte, wie wirkungsvoller mit den neuen und gestiegenen Anforderungen umgegangen werden kann, um sich als Unternehmen am Markt durchzusetzen. Entsprechend wird auch in der vorliegenden Arbeit von einem sich immer schneller vollziehenden Wandel der Umwelt ausgegangen. Dieser soll jedoch nicht beklagt, sondern vielmehr als Chance verstanden werden, da er die Möglichkeit bietet, Bestehendes im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung zu optimieren und an die veränderten Anforderungen der Arbeitswelt anzupassen. Damit wird der Auffassung gefolgt, nach der die Welt einer stetigen Wandlung unterliegt, die durch das Verhalten der Menschen in ihrer Umwelt verursacht wird. Dieser Wandel erfordert es, dass sich der Mensch wiederum der gewandelten Welt anpasst. Kaizen, d.h. die ständige Veränderung zum Besseren, wird damit zur Lehre der ewigen Veränderung und der Flexibilität, um auf eben diese Veränderungen der Umwelt zu reagieren. Konkret auf den Unternehmenskontext bezogen, äußert sich dieser Wandel auf mehreren Ebenen. Einige davon sollen im Folgenden hervorgehoben werden: Kernelement des momentanen Wandels, mit dem Unternehmen konfrontiert werden, sind sicherlich, wie bereits erwähnt, expandierende und globalisierende Märkte. Die 1

EINLEITUNG

Unternehmen unterliegen dadurch nicht mehr nur den Veränderungen im klar abgegrenzten Markt des eigenen Landes, sondern einer nahezu unüberschaubaren Anzahl von Einflüssen internationaler Märkte. Dies führt nicht nur zu einer stetig steigenden Komplexität der Umwelt sowie zu einer verschärften Dynamik, sondern vor allem zu einer immer größeren Konkurrenz verbunden mit zunehmendem Kosten-, Preis- und Innovationsdruck. Während Unternehmen dadurch immer flexibler und anpassungsfähiger werden müssen, werden gleichzeitig kürzere Lieferzeiten und Just-in-TimeProduktion gefordert. Produktlebenszyklen verkürzen sich, und Durchlaufzeiten müssen zur Steigerung der Rentabilität immer geringer werden. Erforderlich wird eine Prozessparallelisierung, die jedoch mit herkömmlichen Arbeitsstrukturen nicht erbracht werden kann. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, haben Teamarbeit und Lean Management die klassische tayloristische Arbeit nach und nach abgelöst. Diese neuen Produktionskonzepte verändern einerseits die Qualität der Arbeit, andererseits aber vor allem auch die Beziehungen der Organisationsmitglieder untereinander. Der Führungsstil hat sich von autoritär zu kooperativ gewandelt, Mitarbeiter sollen nicht mehr gehorchen und ausführen, sondern eigenverantwortlich mitdenken, selbständig handeln und sich eigene Meinungen bilden. Sie brauchen Teamgeist, Gemeinschaftsgefühl, Kommunikationsfähigkeit und müssen bereit sein, voneinander und miteinander zu lernen sowie Probleme zu lösen. Konflikte sollen neuerdings ausgetragen werden, und das auch noch so konstruktiv, dass die Unternehmen davon profitieren. Die intelligente Mensch-Maschine-Nutzung führt schließlich dazu, dass Menschen immer höher qualifizierte Tätigkeiten ausführen und den Mitarbeitern dadurch entsprechende Freiräume zur Verfügung stehen. Dadurch darf der Mitarbeiter einerseits trotz schwieriger Arbeitsmarktlage nun auch Ansprüche an das Unternehmen stellen. Er hat ein Recht darauf, sich selbst zu entfalten, sich und seine eigene Persönlichkeit zu verwirklichen, er darf seine Wertvorstellungen in das Unternehmen hineintragen und an der Gestaltung des Arbeitsprozesses so mitwirken, dass das Ergebnis seinen Zielen entspricht. Andererseits sind aber auch neue Kompetenzen und Fähigkeiten erforderlich. Arbeitsabläufe werden komplexer, und das erforderliche Wissen nimmt zu, so dass keine Führungskraft mehr alles Wissen der unterstellten Mitarbe iter akkumulieren kann. Schulungen und Maßnahmen zur Vermittlung neuen Wissens und insbesondere Prozesswissens werden erforderlich, so dass das Wissen der Mitarbeiter inzwischen zu einem bedeutsamen Wirtschaftsfaktor herangewachsen ist. Das Wissen und die Kreativität der Mitarbeiter sind zu einem kostbaren Gut geworden. Vor diesem Hintergrund setzt sich zunehmend die Ansicht durch, dass der Mitarbeiter die teuerste und kostbarste Ressource einer Organisation ist, die es zu pflegen gilt, die bei falscher Handhabung durch kontraproduktives Verhalten teuer ist und die Überlebensfähigkeit des Unternehmens reduzieren kann. Unternehmen sind somit 2

EINLEITUNG

nicht mehr nur eine Zusammensetzung aus Investitionsmitteln, Ressourcen und Strukturen, sondern soziale Gebilde der Gesellschaft, die von den Individuen geprägt werden. Diese bringen allerdings nicht nur Potenziale und Fähigkeiten, die sie dem Unternehmen zur Verfügung stellen wollen, sondern auch Anforderungen mit ein, die die Unternehmen im Gegenzug zu befriedigen haben. Dazu sind partizipative und den Bedürfnissen und Wertvorstellungen der Mitarbeiter entgegenkommende Unternehmenskonzepte notwendig. Auch ein neues Führungsverständnis, welches den Menschen nicht mehr als schlecht funktionierende Maschine sieht, gehört dazu. Unternehmen müssen sich daher künftig an den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter orientieren und diese sogar als Kunden sehen, deren Bedürfnisse sie zu befriedigen haben, um wiederum Bedürfnisbefriedigung von ihnen erfahren zu können. Das Vorschlagswesen, welches bis vor wenigen Jahren noch als reines Rationalisierungsinstrument galt, beansprucht, in Zukunft diesen Anforderungen gerecht zu werden. Noch vor wenigen Jahren war es durch seine starre Aufbau- und Ablauforganisation, durch zentralistische, hierarchische Organisationsstrukturen mit einem verwaltungsintensiven Ablauf geprägt. Seine Hauptaufgabe lag in der Verwaltung der eingereichten Verbesserungsvorschläge. Doch in jüngster Zeit erfuhr es eine maßgebliche Entwicklung. Um sowohl den Ansprüchen der Mitarbeiter als auch der Unternehmen besser gewachsen zu sein, wurde es dahingehend optimiert, dass es heute zur Erschließung der Kreativitätsreserven, aber auch als Führungsinstrument sowie zur Stärkung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften dienen kann. Es beansprucht heute insbesondere als Vorgesetztenmodell, d.h. als eine die Führungskräfte direkt einbeziehende Variante des Vorschlagswesens, Folgendes zu leisten:





Durch das Vorschlagswesen partizipiert ein Unternehmen auf direkte Art und Weise an dem brachliegenden Wissen seiner Mitarbeiter. Dass es sich heute kaum noch ein Unternehmen leisten kann, auf dieses Innovationspotenzial seiner Mitarbeiter zu verzichten, zeigt beispielsweise das ICE-Unglück von Eschede im Jahre 1998. Ursache für dieses Unglück war ein defekter Radreifen, für den es kein Kontrollsystem gab. Von einem Mitarbeiter war allerdings im Rahmen eines Innovationswettbewerbs ein solches Kontrollsystem zur Radreifenüberwachung als Verbesserungsvorschlag eingereicht worden. Dass diese Idee abgelehnt wurde, hat möglicherweise über 100 Menschen das Leben (Mannheimer Morgen, 1998, S. 6) gekostet. Das Vorschlagswesen gehört zu den wertbildenden, den Menschen direkt zugewandten Unternehmensbestandteilen. Es trägt zur Unternehmensidentität, d.h. zum Selbstverständnis der Mitarbeiter nach innen und nach außen bei. Zudem zeigt es, wie Ziele im Unternehmen erreicht werden, und macht klare Aussagen über das Menschenbild im Unternehmen, also darüber, wie wichtig die Mitarbei3

EINLEITUNG

ter, ihre Leistungen und ihre Ideen genommen werden. Es ist Ausdruck der Zusammenarbeit, der Unternehmensphilosophie und des Führungsverständnisses.





So wie Bungard (1991) für Qualitätszirkel konstatiert, dass ihnen primär eine motivierende Rolle zukommt und dass Verbesserungen sich eher auf das Arbeitsumfeld und den Arbeitsablauf als auf die konkrete Qualität der Produkte auswirken, so nimmt auch das Vorschlagswesen nicht nur auf die konkret umgesetzten und prämierten Verbesserungen Einfluss. Darüber hinaus übernimmt es nämlich auch eine möglicherweise sogar bedeutendere Funktion hinsichtlich Mitarbeitermotivation, Führung und Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Schließlich ist das Vorschlagswesen als eine der letzten Festen des Individualismus eine Institution, bei der jeder Mitarbeiter jederzeit ein Interesse an seiner Arbeit, seinem Arbeitsplatz und seinem Unternehmen zeigen kann, welches über die reguläre Erfüllung seiner Tätigkeit hinausgeht.

Um ausreichend für die Zukunft gerüstet zu sein, ist es vor diesem Hintergrund für Unternehmen unabdingbar, über ein entsprechendes Vorschlagswesen zu verfügen bzw. vorhandene Systeme regelmäßig zu überprüfen, ggf. zu revidieren und den neuen, veränderten Situationen, dem sich wandelnden Unternehmensumfeld, den neuen Unternehmensphilosophien, den veränderten Unternehmenskulturen und vor allem den gewandelten Werten der Mitarbeiter anzupassen. Was dies im Einzelnen für ein Unternehmen bedeutet, soll Thema der vorliegenden Untersuchung sein und im nächsten Abschnitt konkretisiert werden.

2.

Problemstellung und Zielsetzung

Das Vorschlagswesen hat in deutschen Unternehmen lange Zeit ein Schattendasein geführt (Frey & Schmoock, 1995) und rückte vor allem durch die Euphorien über Qualitätszirkel (QZ), Null-Fehler-Programme, Wertanalyse, aber auch Werkstatt- und Lernstattzirkel vor einigen Jahren in den Hintergrund. Es gibt aber gute Gründe, das Augenmerk wieder zurück auf die Potenziale des Vorschlagswesens zu lenken. Insbesondere die neueren Entwicklungen zum Vorgesetztenmodell haben hierzu beigetragen. Darunter wird in diesem Zusammenhang die in den letzten Jahren bekannt gewordene Sonderform des Vorschlagswesens verstanden, die sich vom klassischen Vorschlagswesen im Wesentlichen dadurch unterscheidet, dass der Mitarbeiter seine Vorschläge direkt bei seinem Vorgesetzten einreicht und evtl. mit diesem diskutiert, anstatt sie schriftlich an eine mehr oder weniger anonyme Institution zu schicken. Darzustellen, wie dies im Einzelnen geschehen soll und welche Teilziele dazu im Rahmen dieser Arbeit zu verfolgen sind, ist Aufgabe der nachfolgenden Abschnitte 2.1 und 2.2. Zu diesem Zweck wird zunächst anhand eines kurzen Abrisses der Probleme bisheriger Forschung zum Vorschlagswesen und insbesondere zum Vorgesetztenmodell der Bedarf an einer derartigen Forschungsarbeit dargelegt. Darauf aufbau4

EINLEITUNG

end werden die Zielsetzung und die Fragestellung der vorliegenden Arbeit konkretisiert. 2.1.

Probleme bisheriger Forschung zum Thema

Veröffentlichungen zum Vorschlagswesen sind einerseits sehr zahlreich, andererseits aber übersichtlich (vgl. auch Etienne, 1997, S. 20). Grund für Letzteres ist vermutlich, dass das Vorschlagswesen relativ klar zu anderen Instrumenten abgegrenzt werden kann. Betrachtet man die vorhandene Literatur, lassen sich drei Arten von Publikationen unterscheiden: 1. Praxisorientierte Publikationen ohne wissenschaftlichen Anspruch. 2. Befragungsergebnisse über mehrere Unternehmen hinweg. 3. Wissenschaftliche Evaluationsstudien. Diese sollen im Folgenden näher beleuchtet werden: Zu 1: Praxisorientierte Publikationen ohne wissenschaftlichen Anspruch Die praxisorientierten Publikationen entstehen aus der betrieblichen Anwendung und erheben keinen Anspruch, zur wissenschaftlichen Weiterentwicklung des Vorschlagswesens beitragen zu wollen. Dabei handelt es sich in der Regel um wertvolle Erfahrungen von Praktikern, die allerdings eher auf Vorschlagszahlen und persönlichen Erfahrungswerten und weniger auf empirischen Ergebnissen beruhen. Oftmals werden dazu Vorschlagswesen als Instrumente dargestellt, mit denen sich vergleichsweise einfach und kostengünstig sowohl Produktivität und Produktqualität als auch eine größere Arbeitszufriedenheit und –motivation der Mitarbeiter erreichen lassen. Diese Berichte lassen sich unterteilen in normative Beschreibungen komplexer bestehender Vorschlagswesen und andere, die sich der Lösung spezifischer Teilproblematiken widmen (siehe dazu die zahlreichen Publikationen in der Zeitschrift für Vorschlagswesen). Insgesamt handelt es sich jedoch um eher unsystematische Erfahrungsberichte mit mangelnder Verallgemeinerungsfähigkeit. Thom (1978, S. 57) konstatierte daher bereits vor 20 Jahren: „Es gibt inzwischen schon eine umfangreiche BVW-Literatur, die ich aber überwiegend als werbend und beschreibend bezeichnen möchte“, und auch Bessoth (1975, S. 2) charakterisiert den Großteil der bestehenden Publikationen als „hochredundant“. Seiner Ansicht nach werden in der Regel nur deskriptive und „teils ideologische“ Diskussionen unterschiedlicher Verfahrenstechniken geführt: „Es überwiegen in der BVW-Literatur die bloß beschreibenden und die missionarischen, die werbenden Schriften“ (Bessoth, 5

EINLEITUNG

1975, S. 3; aber auch Bumann, 1991, S. 6). Insgesamt lässt sich somit Etienne (1997, S. 20) folgen, die ebenfalls zu dem Schluss kommt, dass es sich bei den meisten Publikationen um rein deskriptive Berichte aus der Praxis handelt und sich dies vor allem bis heute kaum geändert hat. Zu 2: Befragungsergebnisse über mehrere Unternehmen hinweg Zwischen Praxis und empirischer Wissenschaft existiert zum Vorschlagswesen zudem eine kleinere Anzahl von Erhebungen, die sich bemühen, über mehrere Unternehmen hinweg zu ermitteln, welche Formen des Vorschlagswesens momentan in Deutschland praktiziert werden, welche Regelungen hinsichtlich des Ablaufs und der Aufbauorganisation angewandt werden oder wie die Einstellungen der Referenten zu einzelnen Fragestellungen sind. Zu diesen Erhebungen gehören die jährlichen Statistiken des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft e.V. (DIB e.V.) zu Vorschlagszahlen und ausgezahlten Prämien seiner Mitgliedsunternehmen etc., aber auch landesweite Befragungen, wie z.B. die von Vonlanthen (Thom & Vonlanthen, 1994; Vonlanthen, 1995) zum Innovationsmanagement in der Schweiz oder von Post und Thom (1980) zum Stand des Vorschlagswesens in deutschen Unternehmen. Interessant sind derartige Untersuchungen, weil sie einen Überblick darüber verschaffen, welche Unternehmen momentan aktiv an bestimmten Fragestellungen arbeiten und welchen Erfolg sie dabei erzielen. Dabei ist es jedoch in der Regel angebracht, die Ergebnisse immer nur vor dem Hintergrund ihrer Herkunft zu interpretieren. Ein vorsichtiger Umgang empfiehlt sich beispielsweise mit den Angaben des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft e.V., weil die Berichte nur die Angaben der Mitgliedsunternehmen widerspiegeln, d.h. der Betriebe, die durch ihre Mitgliedschaft im DIB e.V. bereits ein besonderes Interesse an dem Thema bekundet haben. Die Ergebnisse können somit nicht dem Anspruch gerecht werden, deutschlandweit repräsentativ zu sein. Zu 3: Wissenschaftliche Evaluationsstudien Eine dritte Kategorie von Publikationen nähert sich dem Vorschlagswesen mit wissenschaftlichem Hintergrundwissen und entsprechenden empirischen Methoden. Diese Arten der Studien sind eher selten und entstehen in der Regel in enger Zusammenarbeit mit Unternehmen. Zu ihnen gehören vor allem die Klassiker von Ganz (1962), Kluge (1969), Losse und Thom (1977) sowie in neuerer Zeit die bei Thom geschriebenen Dissertationen von Bumann (1991) und Etienne (1997), aber auch die Publikationen von Urban (1994), Steih (1995), Neubeiser (1998) und Nickel (1999). Diese Arbeiten haben zwar wesentlich zur Weiterentwicklung des Vorschlagswesens beigetragen, sind jedoch gleichzeitig mit Problemen behaftet. Dazu gehören u.a. folgende:

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EINLEITUNG













Viele Arbeiten beruhen auf einer Evaluationsstudie eines neu eingeführten oder verbesserten Vorschlagswesens (z.B. Bumann, 1991; Etienne, 1997; Losse & Thom, 1977; Neubeiser, 1998; Nickel, 1999; Steih, 1995; Urban, 1994) oder auf Auseinandersetzungen mit Erfahrungen mehrerer Untersuchungen (z.B. Thom, 1996) und beinhalten dann oftmals empirische Ergebnisse sowie vereinzelt sogar inferenzstatistische Auswertungen. Die Autoren orientieren sich dabei nahezu ausschließlich am quantitativen Paradigma und gehen mehr auf die organisatorische und unternehmerische, weniger auf die soziale Perspektive ein. So wird beispielsweise Effizienz an der Anzahl von Vorschlägen pro Mitarbeiter oder an der Menge an Einsparungen im Jahr gemessen, nicht an der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Vorschlagswesen. Durch diese Ausrichtung der Forschungsbemühungen auf ein effizientes Vorschlagswesen mit möglichst optimalen Aufbau- und Ablaufstrukturen rücken individualpsychologische Sichtweisen einzelner Prozessbeteiligter in den Hintergrund. So klagt Urban (1994, S. 124): „Eine der Hauptforderungen an das Vorschlagswesen der Zukunft ist mehr Mitarbeiternähe“, und Bihl (1993, S. 84ff.) betont in diesem Zusammenhang den Begriff der wertorientierten Personalpolitik. Aufbauend auf seiner These, dass „nur die Einbeziehung des gesellschaftlichen Wandels in die Strategie der Unternehmensführung . . . die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens“ sichert, fordert er, die Einflüsse aus dem Unternehmensumfeld, d.h. die Wertvorstellungen der Gesellschaft und insbesondere der Mitarbeiter sowie die hier auftretenden Veränderungen bei der Organisationsgestaltung zu berücksichtigen. So lassen sich eine stärkere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, eine damit verbundene höhere Motivation und eine höhere Leistungsbereitschaft erzielen. Entsprechend müssen die Einstellungen und Werte der Beteiligten am Vorschlagswesen, d.h. der Mitarbeiter wie auch der Führungskräfte, in Zukunft im Vordergrund stehen, da diese Faktoren den Erfolg eines Vorschlagswesen wesentlich mitbestimmen. Die Konzentration auf die Untersuchung der Effizienz des Vorschlagswesens führte weiterhin dazu, dass einige Themen in der Literatur sehr umfangreich diskutiert wurden, beispielsweise die sog. objektiven Kriterien zur Messung von Effizienz im Vorschlagswesen, andere hingegen weniger. Psychologische Themen wie das der Motivation werden zwar oft angeschnitten, bleiben allerdings bislang ohne richtungweisende Ergebnisse (z.B. Bumann, 1991, S. 205; Etienne, 1997, S. 43; Merz & Biehler, 1994, S. 150ff; Steih, 1995, S. 56ff; Steih & Müller, 1993; Thom, 1991). Die Arbeiten diskutieren zwar gängige Motivationstheorien, scheitern dann aber oftmals am Bezug zwischen Theorie und dem tatsächlichen Verhalten der Mitarbeiter. Am Ende bleiben zahlreiche Einzelergebnisse unverbunden nebeneinander übrig. Die von vielen Studien akkumulierten Einzelergebnisse vermögen zwar oftmals zur Weiterentwicklung eines einzelnen Vorschlagswesens in einem Unternehmen beizutragen, führen allerdings selten zu übergreifenden Lösungen. So beklagt 7

EINLEITUNG

Thom (1978, S. 57) einen Mangel an systematischer empirischer Forschung, wobei er die deskriptiven statistischen Ergebnisse nicht für ausreichend hält. Seines Erachtens ist vor der Erhebung in der Praxis die Entwicklung eines gedanklichen Bezugsrahmens erforderlich. Und ergänzend weist Vonlanthen (1995, S. 13) darauf hin, dass als Resultat zu viele einzelne normativ-kasuistische Studien mit oftmals geringen Fallzahlen unintegriert nebeneinander stehen. Die Forschungsaussagen bezeichnet er entsprechend als hypothetisch-spekulativ und interpretierend-deskriptiv. Ihnen fehle ein theoretisches Gerüst, d.h. ein Analyserahmen, der es ermöglicht, die zahlreichen Einzelergebnisse miteinander in Bezug zu setzen.





Ausnahmen hiervon sind allerdings die Arbeiten von Bessoth (1975), von Losse und Thom (1977) sowie von Bumann (1991), die das Manko eines fehlenden Analysemodells erkannt und mit ihren Arbeiten versucht haben, diese Lücke zu schließen. Sie stellen entsprechende Bezugsrahmen zumindest für das klassische Vorschlagswesen vor. Für das seit neuem diskutierte Vorgesetztenmodell existiert ein solcher Rahmen allerdings bislang nicht. Insbesondere Arbeiten mit wissenschaftlichem Anspruch sind speziell zum Vorgesetztenmodell bis heute ohnehin nur vereinzelt erschienen. Genannt werden müssen hier an erster Stelle die bereits erwähnte richtungweisende, jedoch empirielose Arbeit von Urban (1994), die wertvolle empirische Arbeit von Etienne (1997) bei der Ciba-Geigy AG und die einzige Arbeit mit psychologischen Perspektiven und Methoden von Nickel (1999). Darüber hinaus existieren noch wenige Artikel zu Einzelproblemen in Form von persönlichen Erfahrungen aus der Praxis (s. Zeitschrift für Vorschlagswesen) – an Arbeiten mit wissenschaftlichem Anspruch besteht allerdings weiterhin Mangel.

Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse zur aktuellen Forschung zum Vorschlagswesen und insbesondere zum Vorgesetztenmodell lässt sich konstatieren, dass ein großer Bedarf an einem integrierenden Modell bzw. Analyserahmen speziell zum Vorgesetztenmodell besteht. Dabei ist zu beachten, dass als Maßstab für die Qualität des Vorschlagswesens nicht die Vorschlagszahlen allein, sondern vielmehr die Bedürfnisse, Motive und Bedarfe der Anwender, d.h. der Mitarbeiter im Vordergrund stehen. Die Erstellung eines solchen Modells ist daher Ziel der vorliegenden Arbeit. 2.2.

Zielsetzung und Konkretisierung der Fragestellung

Aus den im vorherigen Abschnitt dargestellten Mängeln und Problemen der bisherigen Forschung und Literatur lassen sich konkrete Fragestellungen und Zielsetzungen für diese Untersuchung ableiten. Im Einzelnen sind dies folgende: 1. Identifiziert wurde der Bedarf an einem Analyserahmen, also an einem Modell, welches die Faktoren zueinander in Beziehung setzt, die speziell im Vorgesetztenmodell, d.h. der führungskräfteorientierten Form des Vorschlagswesens auf das Verhalten der potenziellen Einreicher wirken. Aufgabe der Arbeits- und Organisa8

EINLEITUNG

tionspsychologie muss es hier sein, eine systematische Struktur dieser Faktoren zu konstruieren und deren Zusammenwirken auf die Zufriedenheit der Beteiligten mit dem Vorgesetztenmodell abzubilden. 2. Insgesamt sollte zudem aus arbeits- und organisationspsychologischer Perspektive weniger die Überprüfung der Effizienz anhand von objektiven Kennwerten, wie eingereichte Vorschläge pro Mitarbeiter etc., im Vordergrund stehen, sondern vielmehr die Sichtweisen der Beteiligten. Dazu ist es erforderlich zu ermitteln, mit welchen Erwartungen und arbeitsbezogenen Werten Mitarbeiter heute ein Unternehmen betreten bzw. welche Maßstäbe sie an ihre Tätigkeit und ihr Arbeitsumfeld setzen. 3. Auch kann die Konstruktion eines derartigen Analysemodells nicht unabhängig von seiner praktischen Umsetzung erfolgen. Die Anforderungen, die sich aus dem Analyserahmen ergeben, sind demnach in einem auf dem Vorgesetztenmodell basierenden Vorschlagswesen abzubilden und in die Praxis zu transferieren. 4. Da mit der Konstruktion eines derartigen Modells zum Vorgesetztenmodell mehr oder weniger Neuland betreten wird, ist eher eine Hypothesen generierende als Hypothesen überprüfende Vorgehensweise zu wählen. Und um sich neuen Aspekten gegenüber nicht zu verschließen, ist es zudem erforderlich, sowohl qualitative wie auch quantitative Daten zu integrieren. Zusammenfassend ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die Konstruktion eines wertebasierten Analyserahmens, der speziell den Anforderungen eines Vorgesetztenmodells als Sonderform des Vorschlagswesens gerecht wird. Darauf aufbauend gilt es, ein Vorgesetztenmodell zu konstruieren, welches versucht, die Anforderungen umzusetzen, es in die Praxis zu implementieren sowie die Akzeptanz bei den Beteiligten zu ermitteln. Zielgruppe der vorliegenden Arbeit Vor dem Hintergrund dieser Zielsetzungen wendet sich diese Arbeit an Change Agents, die an der Gestaltung von organisationalen Veränderungsprozessen aus wissenschaftlicher oder praktischer Perspektive interessiert sind. Angesprochen sind folgende Personen:





Forscher: Ihnen sollen neue Erkenntnisse konkret zum Vorgesetztenmodell zur Verfügung gestellt werden. Dadurch soll weitere Forschung initiiert werden, die auf den hier vorgestellten Ergebnissen aufbaut. Es soll gezeigt werden, dass das Vorschlagswesen nicht notwendigerweise theorielos sein muss und dass die Konstruktion eines Rahmenmodells wertvolle Dienste bei der Integration einzelner Ergebnisse leisten kann. Beauftragte für das Vorschlagswesen, Personalreferenten und Betriebsräte: Ihnen soll Hilfestellung gegeben werden bei der Grundsatzentscheidung, ob das Vorgesetztenmodell für ihr Unternehmen ein sinnvolles Instrument ist. Sie sollen 9

EINLEITUNG

etwas über die Einstellungen der Mitarbeiter zu einer derartigen Vorgehensweise erfahren.





Unternehmensinterne oder –externe Entwickler von Vorschlagswesen: Ihnen soll vor allem mit dem vorgestellten Modell, aber auch mit den empirischen Einzelergebnissen Input zur Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation gegeben werden. Sie sollen zudem motiviert werden, tätigkeitsrelevanten Werten aller Beteiligten bei der Konstruktion von Vorschlagswesen mehr Beachtung zu schenken. Skeptiker: Sie sollen zwar in ihrer Meinung bestätigt werden, dass das Vorschlagswesen in der Tat nicht unproblematisch ist. Sie sollen jedoch gleichzeitig auf die konstruktiven Veränderungen aufmerksam gemacht werden, die das Vorgesetztenmodell mit sich bringen kann. Ihnen soll aufgezeigt werden, dass durchaus beachtenswerte Alternativen zum klassischen Vorschlagswesen existieren.

Schließlich soll grundsätzlich zur Weiterverbreitung aller Art von mitarbeiterorientierten Verbesserungsprozessen in Unternehmen beigetragen werden. Man kann nämlich davon ausgehen, dass sowohl Unternehmen als auch die Mitarbeiter gleichzeitig davon profitieren können, wenn den kreativen Ideen der Ideenträger eine angemessene Plattform zur Verfügung gestellt wird, auf der sie sich konstruktiv an der Gestaltung ihrer Arbeitsumwelt beteiligen können.

3.

Aufbau der Arbeit

Um die Ziele des vorherigen Abschnitts zu erreichen sowie den genannten Zielgruppen gleichermaßen gerecht zu werden, muss eine Verknüpfung von Theorie und Praxis erfolgen. Mithilfe theoretischer Modelle sollen daher Lösungsangebote für die Praxis erarbeitet werden. Es sollen situationsadäquate Handlungsweisen für die Verbesserung des Vorschlagswesens aufgezeigt werden. Soweit wie möglich sollen dazu theoretische Aussagen praktischen Erfahrungen gegenübergestellt werden. Dazu orientiert sich die Arbeit an der in Abb. I-1 dargestellten Ablaufstruktur. Entsprechend wird nach diesem einleitenden Kapitel I zunächst in Kapitel II mit einem Überblick über das Forschungsgebiet zum Verbesserungswesen begonnen. Das Vorschlagswesen wird als ein historisch gewachsenes Instrument dargestellt werden, welches einer kontinuierlichen Anpassung an die sich wandelnden Erfordernisse der jeweiligen Zeitabschnitte unterliegt. Einer Begriffsbestimmung folgt eine Auseinandersetzung mit angrenzenden Problemlöse- und Verbesserungskonzepten. Schließlich werden aktuelle Entwicklungstendenzen in der Forschung, vor allem jedoch in der Praxis aufgezeigt. Die Kapitel III, IV und V dienen der Konstruktion eines Modells verhaltensrelevanter Determinanten im Vorgesetztenmodell. Dazu erfolgt zunächst in den Kapiteln III 10

EINLEITUNG

und IV eine Auseinandersetzung mit theoretischem Hintergrundwissen. Im fünften Kapitel wird schließlich das Modell vorgestellt, welches sich aus den Anforderungen der vorhergehenden Kapitel ableitet. Kapitel II Das Vorschlagswesen im Wandel

• Historischer Überblick • Begriffsbestimmung • Abgrenzung des Vorschlagswesens zu anderen Problemlöse- und Verbesserungskonzepten • Aktuelle Entwicklungen zum Vorschlagswesen

Kapitel III und IV

Kapitel III

Stand der Forschung

Motivationsforschung

Theoretischer Analyserahmen

Formulierung von Anforderungen aus der Motivationsforschung

Formulierung von Anforderungen aus den Analyserahmen

Kapitel IV Werteforschung Formulierung von Anforderungen aus der Werteforschung

Kapitel V Konstruktion eines Modells

Determinanten des Einreicherverhaltens im Vorgesetztenmodell

Kapitel VI Das 3i-Programm und methodische Überlegungen • Das 3i-Programm: Eine Erweiterung des Vorgesetztenmodells • Untersuchungsmethoden • Beschreibung der Untersuchungen Kapitel VIII Diskussion

Abb. I-1:

Kapitel VII

Darstellung der Ergebnisse

Bisherige empirische Ergebnisse zum klassischen Vorschlagswesen

Akzeptanz des Vorgesetztenmodells (3i-Programm bei Siemens)

Abschließende Betrachtung der Gesamtergebnisse und Perspektiven zur Weiterentwicklung eines werteorientierten Vorschlagswesens

Ausblick auf die vorliegende Arbeit

Im Einzelnen wird im Kapitel III zunächst der Stand der Forschung zum Vorschlagswesen dargelegt. Dieser untergliedert sich im Wesentlichen in Motivationsforschung und situative Ansätze. Erstere wird dargestellt, indem auf eine kurze Einführung in das Thema Motivation aufbauend vorhandene Ergebnisse zu Motivationstheorien im Zusammenhang mit dem Vorschlagswesen zusammengefasst werden. Bei der Darstellung der Ergebnisse zu den situativen Ansätzen im klassischen Vorschlagswesen wird im Einzelnen auf die Arbeiten von Bessoth, (1975) von Losse und Thom (1977) sowie von Bumann (1991) Bezug genommen. Ein Hinweis auf die Probleme und die Kritik an situativen Ansätzen sowie die aus dieser Kritik abzuleitenden Anforderungen an ein Modell, welches die verhaltensrelevanten Determinanten eigens im Vorgesetztenmodell abbildet, schließen das Kapitel ab. 11

EINLEITUNG

In Abschnitt 2.2 (s. insbesondere S. 9 oben) wurde gefordert, dass den Einstellungen und Werten der Anwender bzw. Mitarbeiter bei der Konstruktion eines Vorschlagswesens mehr Beachtung geschenkt werden muss. Um die daraus erwachsenden Anforderungen bei der Modellkonstruktion in Kapitel V berücksichtigen zu können, erfolgt in Kapitel IV zunächst eine Auseinandersetzung mit der Werteforschung. Nach einer einleitenden Diskussion von Definitionen und Mechanismen der Handlungssteuerung durch Werte werden gesellschaftlich bedeutsame Werte und insbesondere arbeitsbezogene Werte durch eine Art Metaanalyse von Ergebnissen bestehender Werteerhebungsinstrumente herausgearbeitet. Aus diesen Ergebnissen werden wiederum konkrete Anforderungen an ein Modell verhaltensrelevanter Determinanten in einem vorgesetztenorientierten Vorschlagswesen abgeleitet. Das darauf folgende Kapitel V dient schließlich der Konstruktion des Modells verhaltensrelevanter Determinanten im Vorgesetztenmodell. Dazu werden vor allem die in den vorherigen beiden Kapiteln herausgestellten Anforderungen der Forschung zu situativen Ansätzen sowie zur Werteforschung einfließen. Das Modell beinhaltet im Einzelnen Merkmale der Aufbau- und Ablauforganisation des Vorgesetztenmodells, der sozialen Unterstützungsmechanismen durch die Unternehmensleitung, die Vorgesetzten sowie die Kollegen und schließlich Merkmale der Mitarbeiter selbst. Da die vorliegende Arbeit nicht nur die Konstruktion eines theoretischen Analyserahmens zum Ziel hat, sondern diesen ebenfalls auf seine Praxisrelevanz hin überprüfen will, sind im sechsten Kapitel einige methodische Überlegungen als Grundlage der bei der Siemens AG durchgeführten Untersuchung ausgeführt. Im Einzelnen werden das 3i-Programm, also das Vorgesetztenmodell der Siemens AG, vorgestellt sowie die abschließende Auswahl der Methoden und die Vorgehensweise bei der Untersuchung erörtert. Insbesondere zu Letzterem sei bereits hier auf den explorativen Charakter der Untersuchung hingewiesen. Das Kapitel VII dient schließlich der empirischen Untersuchung des 3i-Programms anhand des vorgestellten Modells. Nacheinander werden die Bestimmungsmerkmale des Analyserahmens diskutiert. Dabei ist es erforderlich, zu jeder Dimension zunächst theoretische Hintergründe sowie den aktuellen Stand der Forschung darzulegen und darauf aufbauend die dazugehörigen Ergebnisse zum 3i-Programm vorzustellen. Diese enge Verflechtung von Theorie und Empirie in diesem Kapitel ist als Alternative zu einem separaten theoretischen gefolgt von einem empirischen Kapitel unabdingbar. Grund hierfür ist, dass die einzelnen ablauforganisationalen Vorgehensweisen im 3i-Programm nur im Zusammenhang mit den Problemen anderer Vorschlagswesen verständlich sind, zudem auch die Ergebnisse zum 3i-Programm nur vor diesem Hintergrund plausibel werden und auf diese Weise zu den bisherigen Einzelergebnissen anderer Forscher in Bezug gesetzt werden können. Die Alternative, d.h. die klare Unterteilung in ein theoretisches und ein empirisches Kapitel, hätte 12

EINLEITUNG

nämlich eine Wiederholung der meisten Ergebnisse im empirischen Teil erforderlich gemacht. Somit ergibt sich für die vorliegende Arbeit eine Struktur, die nicht die theoretischen Ergebnisse in den vorderen Kapiteln klar von den empirischen Befunden abgrenzt. Stattdessen orientiert sich das Kapitel VII an den Bedarfen des Forschungsgegenstandes, indem es zu jedem Abschnitt bzw. Teilaspekt des Vorgesetztenmodells zunächst den Ist-Zustand, also die bisherigen Probleme, darauf aufbauend die Lösungsalternative im Vorgesetztenmodell sowie schließlich die empirischen Ergebnisse zu der vorgestellten Lösung darstellt. In Kapitel VIII wird die vorliegende Arbeit schließlich mit einer Zusammenfassung und einer abschließenden Diskussion der zentralen Ergebnisse zum vorgestellten Analysemodell sowie zum vorgesetztenorientierten Vorschlagswesen abgerundet. Ein kritischer Rückblick über die Arbeit zeigt zudem weiteres Forschungspotenzial speziell zum Vorgesetztenmodell, aber auch zum Vorschlagswesen im Allgemeinen auf. Ein Hypothesen generierender, eher spekulativer Abschnitt mit möglichen Entwicklungsperspektiven des Vorschlagswesens schließt das Kapitel.

13

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Kapitel II.

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Das Vorschlagswesen gilt als eines der ersten Instrumente zur Förderung der aktiven Mitbestimmung der Arbeitnehmer. Seit seiner ersten Einführung hat es jedoch unterschiedliche Phasen organisationaler Entwicklungen durchlaufen und wurde immer wieder veränderten Bedürfnissen angepasst. Ziel dieses Abschnitts ist es, in diesem Sinne die historische Entwicklung des Vorschlagswesens parallel zur Entwicklung organisationstheoretischer Denkrichtungen darzustellen sowie Analogien aufzuzeigen (Abschn. 1). Anschließend werden Definitionen einerseits (Abschn. 2), die Darstellung verwandter Problemlöse- und Verbesserungskonzepte andererseits den Forschungsgegenstand abgrenzen (Abschn. 3), bevor auf aktuelle Entwicklungstrends des Vorschlagswesens in der deutschen Wirtschaft und Verwaltung eingegangen wird (Abschn. 4).

1. Entwicklungsgeschichtliche Betrachtung Wo auch immer die Ursprünge gesehen werden - die Wurzeln des Vorschlagswesens liegen mindestens genauso weit zurück, wie Gruppen von Menschen, die gleiche Zielvorstellungen haben, sich zusammenschließen, um ihre Umwelt zu verbessern. Es handelt sich demnach beim Vorschlagswesen um ein historisch langfristig gewachsenes Instrument. Will man es nun in seiner momentan praktizierten Form verstehen, so ist es unabdingbar, dies vor dem Hintergrund seiner historischen Entwicklung zu tun. Nur so werden die bürokratischen Strukturen, die oftmals zentralistischen und verwaltungsorientierten Ablauforganisationen, die Interessenkonflikte der Vorgesetzten oder die Probleme bei der Einführung japanischer Denkweisen begreiflich. 14

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Daher sollen an dieser Stelle zwar nicht alle bestehenden Quellen über die Entwicklungsgeschichte des Vorschlagswesens aufgezählt, sondern vielmehr die wichtigsten erwähnt und wesentliche Daten herausgegriffen werden (Abschn. 1.1). Darauf aufbauend sollen diese durch Aufzeigen von Parallelen zur Entwicklung organisationstheoretischer Denkrichtungen zu einem neuen Verständnis führen (1.2). 1.1.

Entwicklung des Vorschlagswesens

Meist wird bei der Darstellung der Entstehung des Vorschlagswesens auf zwei ältere Publikation von Krafft (1966, S. 39ff.) oder von Michligk (1953) zurückgegriffen, die als erste Arbeiten einen Überblick über die Entstehungsgeschichte des Vorschlagswesens geben. Weitere Zusammenstellungen entwicklungshistorischer Schriften des Vorschlagswesens finden sich bei Reißinger (1974) oder Grochla (1978, S. 6ff.). Einen sehr gut recherchierten tabellarischen Überblick über die Entwicklung gibt ferner Spahl (1990, S. 180). Er legt dabei besonderen Wert auf die Darstellung der internationalen Entwicklung in Europa, in den USA (vgl. hierzu auch Reißinger, 1978) sowie in Japan und weist auf Parallelen bzw. Unterschiede hin. Aktualisierte Informationen finden sich schließlich bei Krause (1996, S. 21ff.), der die Angaben der anderen Autoren um Informationen zur Neuererbewegung in der ehemaligen DDR ergänzt. Ursprünge des Vorschlagswesens Die Ursprünge des Vorschlagswesens werden in der Regel in den Briefkästen der Dogenpaläste in Venedig gesehen. Ein byzantinischer Beamter1 erkannte das Potenzial seiner Bürger und ließ an einer Mauer seines Palastes einen Briefkasten aufstellen, in den die Bürger der Stadt Vorschläge zur Verbesserung der Verwaltung des Staates, der Hafenanlagen und der Flotte einwerfen sollten (Höckel, 1964, S. 15; Merz & Biehler, 1994, S. 21). Ähnliche Absichten verfolgte auch Yoshimune Tokugawa, der achte Shogun, der im August 1721 eine Schachtel, genannt Meyasubako, am Eingang zum Edo-Palast in Japan aufstellte und mit folgender Aufschrift versah: „Laß uns Deine Ideen wissen. Anerkennung wird den Ideen zuteil, die angenommen werden“ (Sander, 1997a, S. 7), oder eine 1741 vom schwedischen König gegründete Kommission zur Sammlung von Vorschlägen der Bürger. In neuerer Zeit gelten die William Denny Shipbuilding Company in England sowie die amerikanische Yale & Towne Manufacturing Company in den USA (Einführung

1

Die Dogen waren byzantinische Beamte, die ab 697 n. Chr. die höchste Gewalt in Venedig ausübten.

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DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

1880) als erste Unternehmen mit einem organisierten Vorschlagswesen (zit. nach DIB e.V., 1993, S. 12; Michligk, 1953, S. 31). Damals hieß es noch „das UntertanenVorschlagswesen“. Systematischen Einzug hielt es in die moderne Arbeitswelt jedoch erst mit zunehmender Maschinisierung im 19. Jahrhundert. Das Vorschlagswesen in Deutschland Gerne wird Alfred Krupp (1812 – 1887) als Begründer des Betrieblichen Vorschlagswesens in Deutschland zitiert. Er erließ im März 18882 das Generalregulativ mit folgendem § 13: „Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, auf solche abzielende Neuerungen, Erweiterungen, Vorstellungen über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anordnungen sind aus allen Teilen der Mitarbeiter dankbar entgegenzunehmen und durch Vermittlung des nächsten Vorgesetzten an das Direktorium zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse. Eine Abweisung der gemachten Vorschläge ohne eine vorangegangene Prüfung derselben soll nicht stattfinden, wohingegen denn auch erwartet werden muß, daß eine erfolgte Ablehnung dem Betreffenden, auch wenn ihm ausnahmsweise nicht alle Gründe dafür mitgeteilt werden können, genüge und ihm keineswegs Grund zur Empfindlichkeit und Beschwerde gebe. Die Wiederaufnahme eines schon abgelehnten Vorschlages unter veränderten tatsächlichen Verhältnissen oder in verbesserter Gestalt ist selbstredend nicht nur zulässig, sondern empfehlenswert“ (aus Michligk, 1953, S. 32).

Krupp hatte damit erkannt, dass die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter weit über die Ausführung der ihnen zugeteilten Tätigkeiten hinausgeht. Dieser Gedanke hat sich bis heute gehalten, auch wenn er immer wieder dem bestehenden Wandel, neuen Anforderungen der Umwelt und vor allem den sich wandelnden Werten angepasst wurde. Nur wenig später wurden im Jahre 1895 in der Heinrich Lanz AG (heute John Deere Werke) Arbeiter beim Einreichen von Verbesserungsvorschlägen durch Prämien an den Einsparungen des Unternehmens beteiligt. Auch AEG prämierte 1901 den ersten Vorschlag und gründete bereits drei Jahre später die erste Kommission zur Prüfung und Prämierung von Vorschlägen. Konkreter wurde der Berliner Unternehmer A. Borsig mit folgendem, am 1. November 1902 am schwarzen Brett ausgehängten Anschlag: „Um den bei mir beschäftigten Beamten und Arbeitgebern die Gelegenheit zu geben, an der Verfertigung, Fabrikation und Verbilligung der Einrichtungen meines Betriebes im allgemeinen mitzuarbeiten, will ich im besonderen alle ausführlichen Vorschläge, welche Verbesserungen der Konstruktion, der Arbeits-Methode oder der Werkstatt-Einrichtungen betreffen,

2

Der Entwurf des Generalregulativs geht bereits auf 1882 zurück, unterscheidet sich in dieser markanten Passage allerdings nicht von der Endfassung von 1888 (vgl. Michligk (1953) mit Spahl (1990)).

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DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL prämieren. Die Verbesserungs-Vorschläge sind schriftlich zu machen, mit Namen und Datum zu bezeichnen und verschlossen in diesen Kasten zu werfen. Die Prüfung der Vorschläge auf ihre Verwendbarkeit erfolgt durch eine Kommission, nach deren Vorschlägen ich in jedem einzelnen Falle die Höhe der zu gewährenden Prämie bestimme. Durch diese Einrichtung will ich eine Anregung gemeinsamer Mitarbeit geben und erwarte von allen Beteiligten eine rege und verständige Nutzung derselben“ (Spahl, 1990; Spalinger & Schied, 1996).

Viele der von Borsig genannten Elemente, wie die unmittelbare persönliche Prämienfestlegung, die unter Einbezug einer Bewertungskommission stattfindet, haben sich in den letzten 90 Jahren weitgehend unverändert in vielen deutschen Unternehmen gehalten. Und vergleicht man seinen kurzen Aushang mit aktuellen seitenlangen Betriebsvereinbarungen, wird fraglich, ob hier tatsächlich ein ausreichender Verschlankungsprozess stattgefunden hat. In der darauf folgenden Zeit führten weitere Unternehmen systematische Vorschlagswesen ein. Dazu gehören z.B. die Zeiss-Werke (1904), Bayer Leverkusen (1909), BASF (1919) und die Siemens-Schmuckert-Werke (vor 1910), wobei Werner Siemens die Prämien an seine Mitarbeiter vorzugsweise selbst ausgeteilt hat. Allerdings war das Einreichen von Vorschlägen damals noch auf Meister, Betriebsingenieure und gehobene Angestellte beschränkt (DIB e.V., 1985, S. 13). Nach Angaben des DIB e.V. hatten 1939 erst 100 Firmen in Deutschland ein Vorschlagswesen. Dies änderte sich schlagartig in der Zeit des Nationalsozialismus, so dass 1943 bereits 35.000 deutsche Unternehmen auf ein Vorschlagswesen zurückgriffen (vgl. Grochla, 1978, S. 8). Es wurde erkannt, dass sich mit diesem System die Arbeitsleistung bei gleichzeitiger Kostensenkung durch Einsparungen von Material, Arbeitskräften und Zeit steigern ließ. Die Lenkung der deutschen BVW-Aktivitäten wurde der „Deutschen Arbeitsfront“ übertragen, die 1943 eine Meldepflicht für Vorschläge einführte. Dadurch wurde der Verbesserungsvorschlag zur Pflicht (und zum Zwang) jedes guten Staatsbürgers sowie jedes Kriegsgefangenen (Grochla, 1978), und die Vorschlagszahlen stiegen entsprechend an.3 Nach dem Weltkrieg setzte der wirtschaftliche Aufschwung in Deutschland ein, und das Interesse am Vorschlagswesen stieg entsprechend. In den 50er- und 60er-Jahren wurde eine Reihe von Gesetzen erlassen, die sich mit Verbesserungsvorschlägen befassten. Dazu gehören z.B. das „Gesetz über Arbeitnehmererfindungen“ von 1957, die „Verordnung über die steuerrechtliche Behandlung von Prämien für Verbesserungsvorschläge“ aus demselben Jahr, ein Erlass der Bundesregierung über „das Vorschlagswesen in der Bundesverwaltung“ (1961) und schließlich die Regelung der Mitbestimmung im Betriebsverfassungsgesetz von 1972 (Yasuda, 1994, S. 77).

3

Die „eingesparten Arbeitskräfte durch Verbesserungsvorschläge“ waren in dieser Zeit das Haupteffizienzmaß eines Vorschlagswesens.

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DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Das Vorschlagswesen im Ausland In den USA wird Eastman Kodak Co. als das erste Unternehmen mit einem Vorschlagswesen genannt (Spahl, 1990). Es wurde dort 1898 eingeführt, und der erste Vorschlag, der eingereicht wurde, regte an, die Fenster zu putzen, um die Lichtverhältnisse am Arbeitsplatz zu verbessern. Als zu Beginn der 20er-Jahre die Erforschung der industriellen Beziehungen in den USA fortschritt, führten sehr viele Unternehmen innerhalb kürzester Zeit Vorschlagssysteme ein, so dass in den USA fast alle größeren Unternehmen noch vor dem Zweiten Weltkrieg die Ideen ihrer Mitarbeiter nutzten. Als erste Behörde in den USA implementierte schließlich die County of San Diego 1938 ein Vorschlagswesen und erzielte damit auch im nichtproduzierenden Bereich beachtliche Erfolge (Yasuda, 1994, S. 24ff.). In Japan wurde das erste Ideenmanagement 1905 von der Firma Kanebo eingeführt, als deren Manager von einer USA-Reise zurückkehrten und bei NCR ein Vorschlagswesen kennen gelernt hatten. Das Vorschlagswesen, dass sich in Japan vor dem Zweiten Weltkrieg zunächst langsam etablierte, war nur von geringem Erfolg gekrönt, da es auf den amerikanischen Werten wie Individualität, Nutzenorientierung und Kostenreduzierung beruhte. Entsprechend gab es anfänglich nur wenige Unternehmen, die es einführten: Hitachi 1930, Yasukawa Electric 1932 und Origin Electric 1938. Erst nach dem Zweiten Weltkrieg nahm die Verbreitung in Japan zu, dann jedoch mit neuen und attraktiveren Werten besetzt. Es basierte darauf, dass die Mitarbeiter für die Arbeitsabläufe an ihrem eigenen Arbeitsplatz verantwortlich gemacht wurden und somit während der Arbeit ständig Verbesserungen durchführten, um ihre eigene Tätigkeit zu erleichtern. Das von den Amerikanern in den Vordergrund gestellte Kostenbewusstsein spielte hier eher eine Nebenrolle (Yasuda, 1994, S. 77). Eine 1985 von der Japan Human Relation Association (JHRA) durchgeführte Befragung von 604 Firmen ergab, dass nur 1,4% der japanischen Unternehmen vor 1949 ein Vorschlagswesen etabliert hatten (1994). Zwischen 1950 und 1954 führten es weitere 7,1% ein, darunter auch Toyota. Zwischen 1955 und 1964 erhöhte sich die Zahl der eingeführten Vorschlagswesen rapide um weitere 31,9%. Als viele japanische Unternehmen während der Ölkrise die Größe mittlerer Industriebetriebe erreichten, weitete sich das Vorschlagswesen bis 1984 nochmals um weitere 36,1% aus, diesmal verstärkt auch im nicht-produzierenden Handel und bei Dienstleistern. Eine wichtige Rolle übernahm dabei der Einzug der Qualitätsgedanken der Amerikaner Deming und Juran in den 40er- und 50er-Jahren. Nachdem die beiden in den USA mit ihren Ideen aufgrund der florierenden Wirtschaftslage und in Europa wegen des Wiederaufbaus nach dem Zweiten Weltkrieg wenig Anklang gefunden hatten, stieß insbesondere Deming, der zu dieser Zeit zu einem Vortrag in Japan eingeladen war, nach anfänglicher Skepsis auf großes Interesse. Der Erfolg von Kaizen begann und fand schlussendlich durch das Buch ‚Kaizen‘ von Imai (1994) seinen Weg zurück in die USA und nach Europa. 18

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Der Grund, warum Japan das von Amerika kopierte Vorschlagswesen bald überholte, wird von Yasuda (Ladensack, 1990, S. 264) darin gesehen, dass in Amerika allein wirtschaftliche Aspekte im Vordergrund standen, in Japan hingegen Partizipation, Erhöhung des Problembewusstseins der Mitarbeiter und Qualitätsverbesserung. Das Neuererwesen der DDR Nach der Trennung der beiden deutschen Staaten verlief auch die Entwicklung des Vorschlagswesens unterschiedlich. Während die Unternehmen im Westen mehr oder weniger ihre eigenen Wege suchten, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zu gestalten, war der Zwang zur Innovation in der DDR deutlich geringer, und zwar „bedingt durch die fehlende Notwendigkeit der Kombinate und Betriebe, auf dem Binnen- und Außenmarkt kostendeckend und gewinnerwirtschaftend zu arbeiten“ (siehe Spahl, 1975). Dennoch wurde auch dort 1953 eine staatliche „Verordnung über das Erfindungs- und Vorschlagsrecht in der volkseigenen Wirtschaft“ als Teil des sozialistischen Aufbauplans erlassen. Damit war die Motivation, Vorschläge beim sog. Neuererwesen einzureichen, „eine Sache der Ehre und hoher sozialistischer Arbeitsmoral“ (vgl. auch Krause, 1996, S. 23ff.). Konkret bestand das Neuererwesen aus heterogen zusammengesetzten Neuererbrigaden. Anerkennung wurde durch Auszeichnungen, Neuererpässe, öffentliche Ehrungen, Urkunden, Anerkennungsschreiben, aber auch mit Prämien zwischen 30 Mark und 30.000 Mark gezeigt. Weiterhin standen als immaterielle Anerkennungen Auszeichnungen des Präsidenten des Erfindungs- und Patentwesens zur Verfügung (Reski, 1997). Reski nennt als weitere Kennzeichen der Neuererbewegung (siehe hierzu z.B. Grochla, 1978, S. 10f; Hartmann, 1988; Spahl, 1975):


Volkswirtschaftliche Ziele wurden vorgegeben.




Übertragbare Lösungen sollten überbetrieblich genutzt werden.




Beteiligungszahlen für Arbeiter, Frauen und Jugendliche wurden vorgegeben.




Aufgaben sollten gemeinschaftlich gelöst werden. Zur Förderung von Jugendlichen gab es dazu den Jugenderfinderwettbewerb sowie die „Messe der Meister von Morgen“.

Auf eine Beschreibung des Erfolges des Neuererwesens anhand der von der DDR veröffentlichten Beteiligungszahlen soll hier verzichtet werden (Hartmann, 1988, S. X, zitiert das statistische Jahrbuch der DDR von 1987): Die in der Regel genannten Einreicherzahlen von 34% (vgl. Fucini & Fucini, 1993; Héron, 1996; Meckel, 1992; Rebstock, 1994; Urban, 1994) erscheinen ohnehin unglaubwürdig, da Daten im DDR-Regime oftmals für politische Propagandazwecke geschönt wurden. Zu viele Berichte im Rahmen der nachfolgend beschriebenen Befragung von ehemaligen DDR-Bürgern über Einreicherzwänge und verfälschte Statistiken lassen das Vertrauen in diese Zahlen zudem sinken. 19

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Wie die Entwicklung zur gleichen Zeit in der Bundesrepublik verlief, zeigt der folgende Abschnitt. Aktuelle Entwicklungen in Deutschland Nachdem das Vorschlagswesen in den 60er- und 70er-Jahren in der BRD ein eher bescheidenes Dasein geführt hatte, ist es durch optimierungsorientierte Konzepte, wie Lean Management, Business Reengineering, Kaizen, KVP, TQM usw., in jüngster Zeit wieder zu neuer Blüte erweckt worden (1966). In diesem Zusammenhang hielt auch in den 70er-Jahren die Einbeziehung von Gruppengedanken Einzug in das Vorschlagswesen. Die viel zitierte Arbeit von Krafft (1984, S. 214ff.) war ein Meilenstein, die das Vorschlagswesen erstmals auf die implizierten Werte wie Individualismus hin überprüfte und zu dem Schluss kam, dass ein gruppenintegrierendes Vorschlagswesen nicht nur von den positiven Gruppeneffekten profitiert, sondern auch den aktuellen organisationsstrukturellen Entwicklungen hin zu Gruppenarbeit Rechnung trägt. Entsprechend konnten Heidack und Brinkmann (1979) sowie Brinkmann (1996, S. 19) bei der Anzahl der eingereichten Vorschläge eine signifikante Verschiebung von Einzel- zu Gruppenvorschlägen feststellen. Auch wenn über die tatsächliche Verbreitung des BVW in Deutschland keine zuverlässigen Zahlen vorliegen, gehen Thom und Etienne (DIB e.V., 1998a, S. 78f.) in den letzten Jahren von einer Zunahme zumindest in Großbetrieben mit mehr als 1000 Beschäftigten aus. So ist auch die Zahl der Anwender in der DIB-Statistik von 1988 bis 1996 um 95% gestiegen (DIB e.V., 1998a, S. 78f.). Da in diese Statistik jedoch nur Mitglieder beim DIB eingehen, lassen sich keine genauen Zahlen für die tatsächliche Verbreitung des BVW geben. Fakt ist jedoch, dass es in neuerer Zeit im Dienstleistungssektor, in Banken, Krankenhäusern und sogar in öffentlichen Verwaltungen zunehmend Anwendung erfährt (s. S. 50ff.). Es kann demnach geschlossen werden, dass das BVW „ein erstaunliches Durchhaltevermögen bewiesen [hat], indem es sich vom ‚Kasten an der Wand‘ zum gängigen Modell des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) gewandelt hat“ (Sander, 1997a, S. 2). Wie es jedoch zu den einzelnen Entwicklungsschritten gekommen ist, soll im folgenden Abschnitt diskutiert werden. 1.2.

Das Vorschlagswesen vor dem Hintergrund organisationstheoretischer Entwicklungen

Aufschluss über die Ursachen der einzelnen Entwicklungsschritte kann eine Gegenüberstellung von theoretischen Strömungen in der Organisationswissenschaft mit den Entwicklungen des Vorschlagswesens geben. Allerdings kann im Folgenden nur ein verkürzter Überblick gegeben werden. Für eine differenziertere Auseinandersetzung sei auf Greif (1983), Walter-Busch (1996) und vor allem Kieser (1995c) hingewiesen. 20

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Bürokratie und Systematisierung der Arbeit Wie bereits geschildert, ist das BVW in einer Zeit der Rationalisierung der westlichen Welt entstanden, d.h. parallel zur Verwissenschaftlichung, Technisierung und Professionalisierung der Arbeitswelt. Ein bedeutendes Element der damaligen Zeit war die Bürokratisierung, die Anfang dieses Jahrhunderts gemäß Weber (1988) die ideale Form der Herrschaftssicherung und der Unternehmensorganisation darstellte und sich erkennbar bis in das heute vorzufindende BVW gehalten hat. Zwar erkennt Weber auch die Fehl- und Dysfunktionen bürokratischer Verwaltungsapparate, z.B. die Vernachlässigung menschlicher Aspekte, sieht allerdings keine gangbare Alternative zu modernen bürokratischen Verwaltungs- und Entscheidungstechniken. Ungefähr zur gleichen Zeit, als Weber seine Abhandlungen über die Bürokratie herausbrachte, setzte der amerikanische Ingenieur Frederick Taylor (1995) ingenieurwissenschaftliche Experimentiermethoden zur Entwicklung neuer Arbeitsverfahren ein. Auf ihn geht die wissenschaftliche Betriebsführung zurück, in deren Rahmen er arbeitswissenschaftliche Methoden zur systematischen Analyse und zur Verbesserung der Arbeit einsetzte. Bereits ihn verärgerten alle Arten von Verschwendung von Arbeitszeit und Arbeitsmitteln, so dass er dem Management Instrumente zu systematischen Arbeits-, Zeit- und Bewegungsstudien zur Verfügung stellte, die gewaltige Produktivitätsfortschritte ermöglichten. Taylor ist somit die Grundidee zu verdanken, dass Verschwendung in Unternehmen systematisch zu reduzieren ist. Human-Relations-Bewegung Kritik an den tayloristischen Managementmethoden wurde in Deutschland durch den Sozialpsychologen Kurt Lewin (1963) laut. Um Arbeiter von sinnentleerten Tätigkeiten zu entlasten und ihren Lebenswert zu steigern, stellte er den Menschen in den Vordergrund. Seiner Ansicht nach sollten die Mitarbeiter an der notwendigen Gestaltung ihres Arbeitsplatzes mitwirken. Dem wurde immer mehr entsprochen, vor allem als die Ergebnisse der Hawthorne-Studien des Sozialpsychologen Elton Mayo (1933) bekannt wurden. Der Australier entdeckte in seinen Beleuchtungsstudien bei der Firma Western Electronics die Auswirkungen unterschiedlicher Arbeitsbedingungen und leitete damit die Human-Relations-Bewegung ein. Dabei stieß er auf das Ergebnis, dass nicht nur die veränderten physischen Arbeitsbedingungen zur Steigerung der Arbeitsleistung führen, sondern auch verbesserte zwischenmenschliche Beziehungen.4

4

Später wurde herausgefunden, dass Mayo und seine Mitarbeiter wichtige Informationen in ihren Berichten unterschlagen haben, so dass der sog. Hawthorne-Effekt nichts anderes als ein Mythos ist, der von Mayo verbreitet wurde (Greif, 1993, S. 30).

21

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Als Resultat setzten sich anschließend menschenorientierte Vorstellungen durch, die den Menschen grundsätzlich als ein soziales Wesen erkannten, das sein Verhalten in der Gruppe entwickelt (Lilge, 1981, S. 18). Vor diesem Hintergrund muss auch die nur wenig später erschienene Arbeit von Ganz (1962) gesehen werden, der humanistische, psychologische und soziologische Aspekte beim BVW in den Vordergrund stellt. Die Suche nach Barrieren und Hemmnissen (Wollen, Können, Dürfen, vgl. Kapitel V.1.3.2), einen Verbesserungsvorschlag einzureichen, begann, und die ersten gruppenorientierten Vorschlagswesen wurden populär (Ganz, 1962; Höckel, 1964; Krafft, 1966). Entscheidungstheoretische Ansätze Die darauf folgende Phase lässt sich durch die Etablierung sozialwissenschaftlicher Organisationsforschung kennzeichnen. Ein Meilenstein dabei waren die system- und entscheidungstheoretischen Ansätze, eingeleitet durch das Buch „The functions of the Executive“ von Chester Barnard (1976). Seinen Ausführungen folgend gründen Menschen zweckorientierte Kooperationssysteme, um gemeinsame Ziele besser erreichen zu können. Zentrale Elemente sind neben den Individuen vor allem formale Organisationen, d.h. unpersönliche Systeme koordinierter menschlicher Bestrebungen. Bestehen Organisationen somit aus koordinierten menschlichen Aktivitäten, wird die Verwirklichung von Organisationszielen durch die Mitarbeiter nur dann erfolgen, wenn ihnen die von der Organisation in Aussicht gestellten Anreize im Vergleich zu den eigenen Beiträgen und anderswo erzielbaren Belohnungen akzeptabel erscheinen (Anreiz-Beitragsmodell der Motivation). Diesen entscheidungstheoretischen Ansätzen liegt ein sehr rationalistisches Menschenbild zugrunde. Im Vorschlagswesen spiegeln sich diese Entwicklungen wider, indem verstärkt Effizienzüberprüfungen anhand von sog. rationalen Gütekriterien wie Einreicherzahlen etc. (s. z.B. Bessoth, 1975; Losse & Thom, 1977) unternommen wurden, die Prämierungskonzepte systematisiert wurden (z.B. Gluth, 1973; Nowak, 1979) sowie nach neuen Motivationskonzepten vor dem Hintergrund der zu der Zeit boomenden Motivationstheorien gesucht wurde (z.B. Dreyer, 1973). Innovationsorientierte Arbeitsstrukturen Mit dem Einzug japanischer Managementkonzepte in den 70er-Jahren begann anschließend eine Phase innovationsorientierter Arbeitsstrukturen. Es wurde weniger von einem allgemein gültigen Menschenbild ausgegangen, sondern von persönlichkeitsbedingten und situativen Einflüssen (complex man). Man erkannte, dass Bedürfnisse nicht nur unterschiedlich sind, sondern sich sogar wandeln. Deshalb wurde versucht, mit selbst organisierten und individuellen Methoden darauf zu reagieren. Unternehmen erkannten in dieser Phase das Potenzial ihrer Mitarbeiter und reagierten mit Dezentralisierungen und Verantwortungserweiterung. Entsprechend wurden im 22

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Vorschlagswesen einzelne Abschnitte der Ablauforganisation und Teile der Aufbauorganisation optimiert, so dass das BVW in vielen Unternehmen integrativer Bestandteil der innovationsorientierten Arbeitsstrukturen wurde. Die Gedanken des Kaizen ließen die Gestaltung des BVW in den Vordergrund rücken. Ging es bisher bei vielen Unternehmen um das ‚Ob‘, treten jetzt aktuell das ‚Wie‘ und der optimale Ablauf zunehmend ins Zentrum der Bemühungen. 1.3.

Fazit

Insgesamt kann die Entwicklung des Vorschlagswesen in Deutschland in vier5 Phasen unterteilt werden. Abb. II-1 stellt die Phasen in Zusammenhang mit den jeweils vorherrschenden Menschenbildern bzw. Organisationsparadigmen.

m S te en ig s c en hl de ic h B er ea Be ch dü tun r fn g is s e

Ganzheitlicher Ansatz Kreativität Selbstorganisation

Humanisierung des Arbeitslebens

Flexibilisierung

Herzberg

Gruppenarbeit Verantwortung

Arbeitsinhalte

Arbeitsgestaltung

Soziale Absicherung

5 6

Human-RelationsBewegung sozialpsychologische Modelle

Durchsetzungsphase Rationalisierung Partizipation

Behaviorismus Taylorismus Psychotechnik

Entdeckung des BVW Aufbau- und Ablaufstruktur

Arbeitssicherheit Pensumlohn

Methodisches Arbeitsstudium Arbeitsteilung

Abb. II-1:

Effizienz BVW als Führungsinstrument

Mitbestimmung

Abbau von Belastungen

1925

Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Organisationsentwicklung

Motivation

Travistock-Institut Max-Planck-Institut

Taylor

Integration von Vorgesetzten Nutzung des Mitarbeiterpotentials

Wertewandel

Maslow

Mayo

Strategische Organisationsplanung und -steuerung

1950

1975

2000

Das Vorschlagswesen und Organisationsparadigmen6

Eine ähnliche Einteilung stammt von Bumann (1991, S. 38). Er unterteilt aber nur drei Phasen. Z.T. in Anlehnung an DIB e.V. (1995, S. 78-79).

23

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL













Früh- bzw. Entdeckungsphase: Einige Pioniere entdeckten das BVW und definierten erste Aufbau- und Ablaufstrukturen. Durchsetzungsphase: Vom Beginn des Zweiten Weltkrieges bis Mitte der Sechzigerjahre breitete sich das BVW langsam aus. Zunächst galt es noch als Rationalisierungsinstrument, später diente es der Motivation durch Partizipation. Ausbauphase: Effizienzüberprüfungen rückten ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Weiterhin wurde das BVW als Führungsinstrument mit humanistischen Zielen propagiert. Das Gruppen-BVW erweckte zunehmende Aufmerksamkeit. Integrationsphase: Das BVW wird in die Unternehmensstrukturen eingepasst und optimiert. Kreativität und die Nutzung des Mitarbeiterpotenzials stehen im Vordergrund.

Wie die zukünftige Entwicklung jedoch aussehen wird, ist unklar. Autoren, die sich mit dieser Fragestellung beschäftigen, bleiben meist in der Integrationsphase haften. Das Ideenmanagement, eine weitere Integration von Verbesserungsaktivitäten sowie eine verstärkte Einbeziehung der Führungskräfte werden hier als Zukunftsszenarien entworfen (Bismarck, 1996; Gasior, 1998b; Gasior, 1999).

2.

Begriffsbestimmungen

Historisch bedingt hat das BVW im Laufe der Zeit unterschiedliche Benennungen erfahren.7 Abhängig war dies von mehreren Faktoren: Einerseits haben sich die Schwerpunkte verändert (vgl. Abschn. 1), so dass z.B. aus dem Betrieblichen Vorschlagswesen in der DDR ein ‚Neuererwesen‘, zu Zeiten verstärkter Beteiligung von Dienstleistungsunternehmen ein ‚Vorschlagswesen‘ (ohne ‚Betriebliches‘) oder bei besonderer Betonung der kreativen Aspekte ein ‚Ideenmanagement‘ wurde. Hinzu kommt in jüngster Zeit eine Reihe von Eigennamen, die jedes Unternehmen seinem eigenen Modell gibt, um damit vom stigmatisierten und oft mit negativen Erfahrungen belegten Begriff „BVW“ wegzugelangen. Dies ist oftmals Voraussetzung für die Einführung eines neuen Vorschlagswesens. Den Mitarbeitern soll damit verdeutlicht werden, dass es sich hier um eine grundlegende Veränderungsmaßnahme handelt und nicht nur um eine leichte Modifikation des alten verstaubten Instruments. In diesem Begriffswirrwarr scheint es somit erforderlich, im Folgenden die gängigen Definitionen des BVW vorzustellen (2.1), die Ziele und den Nutzen aufzuzeigen (2.2) sowie zu definieren, was eigentlich ein Verbesserungsvorschlag ist (2.3).

7

Bumann (1991, S. 21) hat einige davon in einer Tabelle zusammengestellt.

24

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

2.1.

Definition des Vorschlagswesens

Betrachtet man die in der Literatur diskutierten Definitionen, fallen im Endeffekt nur geringfügige Unterschiede zwischen den Autoren auf. Grochla, Brinkmann und Thom (1978, S. 5) definieren das Vorschlagswesen z.B. vor dem Hintergrund des Systemgedankens als „ein komplexes und dynamisches betriebliches System zur Förderung, Beurteilung, Anerkennung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, die von Mitarbeitern oder bestimmten externen Personen eingereicht werden und sich inhaltlich auf alle Leistungserstellungs-, Verwertungs- und Humanisierungsaufgaben erstrecken können“. Ähnlich aufgaben- und ablauforientiert definiert Brinkmann (1992b, S. 3) das Vorschlagswesen als eine Einrichtung der Organisation zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen der Arbeitnehmer, die sich inhaltlich auf sämtliche Aspekte der Leistungserstellung und –verwertung, der Arbeitssicherheit und der Sozialleistungen erstrecken können. Diesen Definitionen sehr ähnlich ist schließlich folgende juristische Perspektive von Schwab. Demnach beinhaltet das Vorschlagswesen „sämtliche Systeme und Verfahrensweisen, die in teilweise institutionalisierter Form im Betrieb bzw. Unternehmen, sei es nur vorübergehend oder auf Dauer angelegt, für den Fall Prämien in Aussicht stellen, daß einzelne Arbeitnehmer oder Gruppen derselben über ihre Dienstpflicht oder ihren konkreten Aufgabenbereich hinaus freiwillig einen Beitrag zur Verbesserung der betrieblichen Arbeit leisten. Zu diesem Zweck umfaßt das Vorschlagswesen vor allem Maßnahmen, die zur Anregung und Offenbarung von Verbesserungen betrieblicher Arbeit oder betrieblicher Einrichtungen führen sollen, und zwar unter Einschluß der gesamten erforderlichen Organisation des Vorschlagswesens von der Einreichung des jeweiligen Verbesserungsvorschlags, über dessen Sichtung, Bewertung und Prämierung bis hin zur konkreten betrieblichen Verwendung“8 (Schwab, 1991, S. 62f.).9

Diesen ablauf- und ergebnisorientierten Definitionen stellt Etienne (1997) ihre Begriffsbestimmung gegenüber, die vor allem die Perspektive und die Erwartungen der Mitarbeiter einbezieht. Ihrer Ansicht nach ist das Betriebliche Vorschlagswesen „als eine unternehmensinterne Einrichtung zu verstehen, die auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen von seiten der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Sie gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich aktiv am Unternehmensgeschehen zu beteiligen und somit einen Teil zur Zukunftssicherung der Unternehmung beizutragen. Durch den Einbezug aller Mitarbeiter kann die Einrichtung als Instrument ‚des Breitensports‘ betrachtet werden, welches die Instrumente des ‚Spitzensports‘, wie z.B. die Forschung, unterstützt“10 (S. 23)

8 9

10

Hervorhebung im Original anders. Steuerrechtliche Grundlagen lassen sich woanders nachlesen (Brinkmann & Heidack, 1982; Brinkmann & Simon, 1994; DIB e.V., 1985; Kraus, 1977; Schwab, 1990). Hervorhebung im Original anders.

25

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Insgesamt lässt sich feststellen, dass sich die Definitionen hinsichtlich ihres Kerngedankens nur marginal unterscheiden (vgl. auch Neubeiser, 1998, S. 36). Da sie sich jedoch sehr am Ablauf des Vorschlagswesens in der jeweiligen Organisation orientieren, gibt es wesentliche Unterschiede, was die konkrete Umsetzung anbelangt (z.B. Umsetzung oder Anerkennung von Vorschlägen). Obendrein wird deutlich, dass viele Definitionen sehr unternehmensfokussiert und somit nutzenorientiert sind. Oft wird der Austauschgedanke von Geld gegen Ideen betont, so dass den Definitionen insgesamt ein negatives Menschenbild zugrunde liegt. Kerngedanke des Vorschlagswesens ist jedoch spätestens seit der Human-Relations-Bewegung neben der angemessenen Anerkennung, Umsetzung etc., die Mitarbeiter über ihre eigentlichen Arbeitsinhalte hinaus zum Mitdenken und Mitgestalten zu motivieren, ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre kreativen Wünsche zu verwirklichen, den Führungskräften ein weiteres Instrument zur Mitarbeiterführung anzubieten sowie den unternehmensweiten kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu gestalten. Damit lässt sich das Vorschlagswesen abschließend - zumindest für die vorliegende Arbeit - definieren als ein organisationsspezifisch gestaltetes System mit einer unternehmensindividuellen Aufbau- und Ablauforganisation zur Unterstützung der intrinsisch motivierten Dienstleistung, die der Mitarbeiter seinem Unternehmen zur Verbesserung des Unternehmenswertes und zur Befriedigung seiner individuellen Bedürfnisse nach Gestaltung und Kreativität erbringen will. 2.2.

Ziele und Nutzen des Vorschlagswesens

Die Ziele des BVW sind in der Regel auf die Unternehmensziele ausgerichtet. Da sich diese zwischen den Unternehmen unterscheiden, lassen sich auch keine allgemein gültigen Ziele des Vorschlagswesens anführen. Trotzdem können Beispiele zu BVW-spezifischen Zielen genannt werden, die sich in den Richtlinien vieler Unternehmen wieder finden lassen. Dabei stehen zwar die Rationalisierung und Wirtschaftlichkeitsverbesserung traditionellerweise im Vordergrund, aber auch die Verbesserung der Arbeitssituation der Mitarbeiter findet zunehmend Beachtung. Denn im Grunde genommen sind diese Ziele nicht unabhängig voneinander: Eine Arbeitserleichterung wirkt sich meist sowohl positiv auf die Motivation des dort arbeitenden Mitarbeiters aus wie auch direkt auf die Steigerung der Produktion. Beispiele für solche Ziele, wie sie sich in den Betriebsvereinbarungen zum Vorschlagswesen vieler Unternehmen wieder finden lassen, sind (vgl. für das ständig wachsende Angebot an möglichen Zielen vor allem Brinkmann & Heidack, 1987, S. 31; Bumann, 1991, S. 121; Sander, 1997b, S. 229; Thom, 1996, S. 19; Urban, 1994, S. 29f.):


In kleinen Schritten soll ständig verbessert und es sollen Probleme beseitigt werden. Weiterhin soll der nicht-wertschöpfende Anteil der Arbeit verringert und so 26

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

letztendlich besser mit dem technischen Fortschritt am Markt Schritt gehalten werden. Dazu gehören im Einzelnen (vgl. Merz & Biehler, 1994) die Vereinfachung von Arbeitsverfahren und –methoden, die Qualitätsverbesserungen bei Produkten, die Fehler- und Ausschussreduktion, Einsparung von Material und Arbeitszeit, Verbesserung der Sicherheit, der Unfallverhütung und der Gesundheitsgefährdung sowie die Optimierung der Organisationsform.

















Maßnahmen ohne oder mit nur kleinen Investitionen sollen sofort umgesetzt werden, und zwar zur Mitarbeitermotivation und um als Unternehmen schnell von der Verbesserung zu profitieren. Dem Mitarbeiter soll am Arbeitsplatz die Möglichkeit geboten werden, seine Persönlichkeit zu entfalten, indem er sein Erfahrungswissen und seine Kreativität einbringt. Die interne und externe Kommunikation, die Zusammenarbeit und die sozialen Beziehungen sollen verbessert werden. Die Mitarbeiter sollen partizipieren und konsequent in den Entscheidungsprozess integriert werden. Dafür müssen sie andererseits auch Verantwortung übernehmen. Führung, Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter rücken vor allem durch das Vorgesetztenmodell zunehmend als Ziel in den Vordergrund. Das BVW bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, über ihren begrenzten Tätigkeitskreis hinaus Interessen und Fähigkeiten zu entfalten und sich somit zusätzlich zu qualifizieren.

Noch vor wenigen Jahren war es primäres Ziel des BVW, Kosten zu senken, um trotz zunehmenden Drucks konkurrenzfähig zu bleiben. Eine schon etwas ältere Untersuchung von Grochla und Thom (in Losse & Thom, 1977) zeigt dies anhand von Befragungsdaten aus zwölf Großbetrieben. Ihren Ergebnissen zufolge standen an erster Stelle des BVW Rationalisierungsziele, an zweiter Stelle Innovationsziele und erst an dritter und letzter Stelle Ziele der Personalführung und Personalentwicklung. Post und Thom (1980) stellten nur wenig später in ihrer Befragung fest, dass 81,8 % der Befragten ein Vorschlagswesen als Rationalisierungsinstrument und 45,5% als Führungsinstrument eingeführt hatten. Zwei Jahre später wurde diese Liste der Gründe zur Einführung eines BVW aufgrund einer neuen Studie (Büsch & Thom, 1982) um die Gründe ‚Erhöhung der Arbeitssicherheit‘ und ‚Instrument der Arbeitserleichterung‘ ergänzt. Der Vergleich der Studien ergibt letztendlich, dass Aspekte der Wirtschaftlichkeitsverbesserung und der Produktivität aus Unternehmenssicht weiterhin im Vordergrund standen. Bumann (1991, S. 123) kommt in einer neueren Befragung von 16 Personalchefs zu einer Zielrangfolge, in der die Wirtschaftlichkeitsverbesserung den ersten Rang einnimmt, Produktivitätssteigerung und Arbeitserleichterung gemeinsam den zweiten. 27

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Auf dem dritten Platz rangiert die Motivationssteigerung, gefolgt von dem Ziel, die Verbundenheit mit dem Betrieb zu fördern. Ähnliches stellten Vonlanthen (1995, S. 420ff.) bei einer Befragung von 80 schweizer Unternehmen nach den Soll-Zielen der BVW-Referenten sowie Hamm (1996, S. 2) in einer Befragung von 225 Unternehmen fest. Entsprechend zeigt Tab. II-1, dass es zu einer Verschiebung der Prioritäten in den Zielen des BVW gekommen ist, wobei mitarbeiterorientierte Ziele in das Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt sind. Bumann (1991) fasst dies folgendermaßen zusammen: „Gegenwärtig werden mit dieser Einrichtung primär ökonomische und erst sekundär soziale bzw. human- und flexibilitätsorientierte Ziele angestrebt. Werden die heutigen Wunschvorstellungen (Soll-Ziele) in die Tat umgesetzt, so wird das VW in Zukunft – trotz dem nach wie vor hohen Stellenwert einzelner ökonomischer Zielsetzungen (Wirtschaftlichkeitsverbesserungen, Produktivitätssteigerungen) – eine stärkere humane Ausrichtung erfahren (z.B. Persönlichkeitsentfaltung der Mitarbeiter, Motivationssteigerung, Arbeitserleichterung, Erhöhung der Arbeitssicherheit)“ (S. 289).

Tab. II-1:

Verschiebung der Ziele im Vorschlagswesen Früher

Heute


Steigerung der Produktion und Produktivität
Vereinfachung von Arbeitsmethoden und Arbeitsverfahren
Verbesserung der Qualität der Erzeugnisse
Verringerung von Fehlern und Ausschuss
Kostensenkung durch Einsparung von Material und Arbeitszeit
Erhöhung von Ordnung und Sicherheit
Verbesserung von Organisationsformen, wie Transportwesen, Lagerhaltung etc.
Verbesserung der Arbeitsbedingungen


Verantwortliches Mitdenken möglichst aller Mitarbeiter
Förderung der Zusammenarbeit
Steigerung der Qualität von -

Produkten und Dienstleistungen Zuverlässigkeit Termintreue Arbeitsbedingungen


Einschränkung von Umweltbelastungen

Etienne (1997, S. 24f.) unterteilt entsprechend in klassische und moderne Ziele. Erstere auf Verfahren, Produktion, Material, Organisation usw. ausgerichtet und meist messbar in Form von Kostensenkung, Produktivitätssteigerung, Qualitätsverbesse28

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rung, evtl. noch Verbesserung der Arbeitssicherheit und der Arbeitsverfahren. Neuere Vorschlagswesen beinhalten zwar die klassischen Ziele, legen allerdings zunehmend Wert auf kommunikative und führungsfördernde Ziele, auf Entfaltung und Entwicklung der Mitarbeiterpersönlichkeit wie auch auf Einbeziehung aller Mitarbeiter. Weiterhin wird auf die Verbesserung der Zusammenarbeit, die Steigerung der Selbständigkeit, der Eigeninitiative und der Eigenverantwortung sowie auf eine kontinuierliche Verbesserung Wert gelegt. Der soziale Effekt zeigt sich in einer Verbesserung des Betriebsklimas, da sich das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter, die um Rat gefragt werden, hebt und die „Arbeitsfreude und daß Betriebsinteresse aller“ gefördert wird (Ganz, 1962, S. 7). Michligk (1953, S. 28) nennt das Vorschlagswesen in diesem Zusammenhang ein „Barometer des Betriebsklimas“.11 Fazit Insgesamt lässt sich bei den meisten Autoren eine Unterteilung in Ziele der Unternehmung einerseits und Zielen der Mitarbeiter andererseits feststellen. Dies entspricht einer Trennung von wirtschaftlichem Nutzen und sozialem Nutzen, die auch in einer von der Universität Mannheim durchgeführten Delphi-Studie zur zukünftigen Entwicklung des Vorschlagswesens von den Experten immer wieder betont wurde (Bismarck, 1996). Dies ist auch auf den ersten Blick einleuchtend, denn das Unternehmen strebt nach vielen realisierbaren Vorschlägen und schnellem Nutzen bei möglichst geringen Kosten. Der Mitarbeiter hingegen erwartet eine finanzielle Gegenleistung für seine freiwillige Zusatzleistung, eine gut und schnell funktionierende Organisation und Bearbeitung der Vorschläge sowie indirekt Schutz vor möglichen Nachteilen unterschiedlicher Art. Gerlach (1981) hebt diesen Zielkonflikt besonders hervor, denn die Ziele sind nach Ansicht des Autors nur bedingt kompatibel: Rationalisierungen entstehen oft aus Vorschlägen mit errechenbaren Einsparungen, die entsprechend höher bewertet werden, während originelle und kreative Vorschläge sich oft der Berechenbarkeit entziehen und demnach weniger Anerkennung erzielen. Bei genauerer Betrachtung stellt man allerdings fest, dass es diesen Unterschied eigentlich nicht gibt. Unterschieden werden können nur Ziele, die direkten unternehmerischen Nutzen (z.B. Erhöhung der Produktivität) und Ziele, die indirekten unternehmerischen Nutzen

11

Ganz neu ist der Gedanke allerdings nicht, im BVW nicht nur durch direkt produktionsorientierte Ziele eine Verbesserung der betrieblichen Situation zu erreichen: Bereits 1910 formulierte Siemens, dass das BVW u.a. der „freudigen, selbständigen Zusammenarbeit“ dienen solle.

29

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

bieten (z.B. steigert eine Erhöhung der Motivation oder der Mitarbeiterzufriedenheit ebenfalls die Produktivität). Schließlich gibt Kubicek (1981, S. 461) zu bedenken, dass zwischen offiziellen Zielbekundungen von Unternehmungen und den tatsächlich gelebten Zielen im betrieblichen Alltag in der Regel Differenzen bestehen. Oftmals werden zwar sozial erwünschte Ziele verkündet, in der Praxis wird dann jedoch ganz anders gehandelt. Trotzdem lässt sich insgesamt ein Wandel in der Zielhierarchie ausmachen. Zwar dominieren immer noch unternehmensorientierte Zielsetzungen, aber die humanistische Perspektive des Vorschlagswesens als Führungsinstrument gewinnt zusehends an Bedeutung. So kann mit Höckel (1964, S. 33) geschlossen werden: „Das BVW ist ein psychologisches Führungsmittel und ein kleines Rationalisierungsmittel zugleich. Und nur, wenn es das eine ist, nämlich das Führungsmittel, kommen auch Rationalisierungserfolge zustande und nur, wenn Rationalisierungen Erfolge haben, wirkt es auch als richtiges Führungsmittel“. 2.3.

Definition des Verbesserungsvorschlags

Auch wenn die begriffliche Bestimmung eines Verbesserungsvorschlags zunächst auf der Hand liegt, verdeutlichen Brinkmann und Heidack (1982) die dahinter liegende Komplexität, indem sie 20 Sichtweisen von 20 Unternehmen bzw. Behörden einander gegenüberstellen. Die Spannweite der Formulierungen zeigt, wie verschiedenartige Gegebenheiten und Zielsetzungen in jedem Unternehmen andere Anforderungen an Verbesserungsvorschläge stellen. Was genau ein Verbesserungsvorschlag ist, definiert somit jedes Unternehmen unterschiedlich. In der Regel wird zur Festlegung eine Betriebsvereinbarung abgeschlossen, in der die Anforderungen für einen Verbesserungsvorschlag festgeschrieben werden. Juristisch ist nämlich für die Behandlung eines Vorschlags der Abschluss einer Betriebsvereinbarung nach § 87 Abs. 1 Ziff. 12 Betriebsverfassungsgesetz (Grundsätze über das betriebliche Vorschlagswesen) oder einer Dienstvereinbarung nach § 75 Abs. 3 Ziff. 12 Bundespersonalvertretungsgesetz bzw. Landespersonalvertretungsgesetz (Grundsätze über die Bewertung von anerkannten Vorschlägen im Rahmen des Betrieblichen Vorschlagswesens) erforderlich. Für technische Verbesserungsvorschläge gelten zusätzlich §§ 3 und 20 des Gesetzes über Arbeitnehmererfindungen. Ist kein Betriebsrat vorhanden, werden die Richtlinien in der Regel unternehmensseitig festgelegt.12 In der Praxis sieht es allerdings so aus, dass sich die meis-

12

Eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Vorschlagswesen aus juristischer Perspektive findet man bei Schwab, 1991.

30

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

ten Unternehmen sowohl bei ihren Betriebsvereinbarungen als auch bei ihren Definitionen eines Verbesserungsvorschlags an den bestehenden Definitionen und Mustern für Vereinbarungen orientieren und nur noch dort geringfügig unterscheiden, wo Anpassungen an die jeweiligen Begrifflichkeiten und die Unternehmenskultur des betreffenden Unternehmens erforderlich sind. Die Definitionen eines Verbesserungsvorschlags unterscheiden sich somit zwar bei den verschiedenen Unternehmen, folgende Kernelemente werden heute jedoch meistens aufgenommen (Bumann, 1991, S. 16; Thom, 1996, S. 26; Urban, 1994, S. 23):














Ein Vorschlag muss zu einer Verbesserung eines unbefriedigenden Zustandes führen. Nutzenorientierung: Er muss eine nutzbringende wirtschaftliche, organisatorische, ergonomische oder soziale Neuerung beinhalten, „wobei es sich um eine Neuschöpfung, eine Synthese bzw. Erweiterung bisheriger Erkenntnisse oder eine Imitationsleistung, die auch für den entsprechenden Bereich neu ist, handeln kann“ (Bumann, 1991, S. 16). Inhaltlich können sich Vorschläge auf ein breites Spektrum von Themen beziehen. Dazu gehören im Einzelnen (DIB e.V., 1993, S. 18) die Produktion, Material-, Energie- oder Zeiteinsparungen, neue Arbeitsverfahren oder –methoden, Produktqualitäten, Fehler- und Ausschussverringerung etc. Aber auch Arbeitssicherheit, Gesundheit und Umweltschutz sowie das wirksamere Gestalten sozialer Einrichtungen und schließlich die Verbesserung der Werbung und Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens werden als Ziele genannt. Lösungsorientierung: Ein Verbesserungsvorschlag muss in der Regel einen konkreten Lösungsweg enthalten und darf nicht nur auf einen Missstand hinweisen. Diese Forderung ist nicht ausschließlich anzuwenden, da auch bloße Hinweise auf einen Missstand hilfreich sein können, um dann z.B. mit einem Ideenteam einen Lösungsvorschlag auszuarbeiten (Bumann, 1991, S. 18). Ein Verbesserungsvorschlag sollte eine freiwillige Sonderleistung darstellen, die über die im Arbeitsvertrag geforderte Leistung hinausgeht. Verbesserungsvorschläge aus dem eigenen Aufgabenbereich werden in der Regel nicht anerkannt, zunehmend jedoch Vorschläge aus dem eigenen Arbeitsbereich.

Während die ersten drei Aspekte unstrittig sind, vollzieht sich hinsichtlich des vierten ein Wandel. Bis vor kurzem galten Verbesserungsvorschläge als freiwilliges Engagement. Im Rahmen von Zielvereinbarungen gehen einige Unternehmen allerdings dazu über, konkrete Vorgaben für die einzureichenden Vorschläge zu vereinbaren. Damit wird die Freiwilligkeit eingeschränkt und somit die Motivationsstruktur grundsätzlich verändert. Der Mitarbeiter reicht nun nicht mehr ein, weil er gerne möchte, sondern weil er muss (vgl. zur intrinsischen und extrinsischen Motivation S. 75ff.). Auch bezüglich des fünften Aspekts hat sich in den letzten Jahren eine Veränderung vollzogen. Früher wurden alle Verbesserungsvorschläge aus dem eigenen Aufgaben31

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

und Arbeitsbereich und vor allem aus dessen Grenzbereich von der Prämierung ausgeschlossen (z.B. noch bei Urban, 1994, S. 24f.). Inzwischen wird dies vereinzelt bereits anders gehandhabt. Zwar soll ein Verbesserungsvorschlag grundsätzlich eine über die eigentliche bezahlte Arbeitsaufgabe hinausgehende Zusatzleistung sein. Allerdings ist es einerseits selten möglich, diese Trennung 100%ig einzuhalten, andererseits steigt das Fachwissen der Mitarbeiter, je mehr die Vorschläge in den Grenzbereich der eigenen Aufgaben fallen. Und da diese Vorschläge entsprechend qualifizierter und höherwertiger werden, kann insbesondere auf sie nicht verzichtet werden. So werden seit kurzer Zeit von einigen Unternehmen auch Ideen zugelassen, die sich inhaltlich mit der bezahlten Arbeitsaufgabe überschneiden. Es findet dadurch eine Annäherung an das japanische Kaizen statt, welches die Stärken und Potenziale der Mitarbeiter eher im eigenen Arbeitsumfeld sieht und somit sogar auf solche Verbesserungen fokussiert (vgl. Imai, 1994). Demgemäß soll das Modell von Spahl (1975), welches gerne zur Veranschaulichung der Abgrenzung zwischen Verbesserungsvorschlag und Arbeitsaufgabe verwendet wird (z.B. Brinkmann & Heidack, 1982; Brinkmann & Simon, 1994), wie in Abb. II-2 dargestellt, modifiziert und somit betont werden, dass das Fachwissen des Einreichers zunimmt, je näher der Vorschlag an den Grenzbereich der bezahlten Arbeitsaufgabe reicht.

Verbesserungsvorschlag (Zusatzleistung)

Zun Qua ehmen lität d de r e VV endes Zunehm s MA de Wissen

Abb. II-2:

13

Bezahlte Arbeitsaufgabe 30%

Verbesserungsvorschlag (Grenzfall)

70%

Arbeitsumfeld bzw. Tätigkeitsbereich

Abgrenzung von Verbesserungsvorschlag und Arbeitsaufgabe,13 ergänzt um das zunehmende Wissen der Mitarbeiter

Nach Spahl (1975).

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DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Aus der Abbildung wird ersichtlich, dass der Tätigkeitsbereich eines Mitarbeiters relativ groß ist. Ein abgegrenzter Teil darin ist seine bezahlte Arbeitsaufgabe. Und je näher der Vorschlag inhaltlich an die bezahlte Arbeitsaufgabe angrenzt, desto größer ist sein Fachwissen und desto höher damit die zu erwartende Qualität des Vorschlags. Gestrichelt eingezeichnet sind zwei Vorschläge. Der eine ist eine tatsächliche Zusatzleistung, da er abseits der bezahlten Arbeitsaufgabe liegt. Der zweite Vorschlag ist ein Grenzfall, da er sich inhaltlich mit der Arbeitsaufgabe überschneidet. Dass mit dieser Veränderung und mit der Definition des Grenzbereichs der eigenen Aufgaben Probleme verbunden sind, ist schnell erkennbar. Manchmal bieten Stellenbeschreibungen hier Abhilfe, in der Regel wird allerdings viel Freiraum für Interpretation und unterschiedliche Meinungen von Einreichern und Bewertenden gelassen. Letztlich sind auch die sog. Sperrfristen oft Teil der Definition eines Verbesserungsvorschlags bzw. der Betriebsvereinbarungen. Es handelt sind in der Regel um halbjährige Zeiträume nach dem Neuanlauf eines Produkts, in der keine Vorschläge dazu angenommen werden. Hintergedanke dieser Regelung ist, dass es gerade in dieser Zeit noch derartig viel zu verbessern gibt, dass ein Vorschlag keine besonders anzuerkennende Leistung darstellt. Neuere Verbesserungsvorschlagskonzeptionen gehen allerdings vermehrt dazu über, diese Klausel ebenfalls zu streichen, da auf die Ideen der Mitarbeiter gerade zu diesem frühen Zeitpunkt nicht verzichtet werden kann. Es muss nämlich damit gerechnet werden, dass Mitarbeiter ihre Verbesserungen bis zum Ablauf der Frist zurückhalten und das Unternehmen bis dahin nicht von den Verbesserungen profitieren kann. Wehner et al. (1993, S. 144ff.) zeigten dies, indem sie den sprunghaft ansteigenden und dann langsam nachlassenden Eingang von Vorschlägen an einer CNC-Transferstraße dokumentierten. Fazit Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass in der Praxis unter dem Begriff BVW zwar Ähnliches verstanden wird, es bei der Definition des Verbesserungsschlags allerdings durchaus unternehmensspezifische Besonderheiten gibt. Unterschiedliche Voraussetzungen in den Unternehmen führen zum Teil zu anderen Schwerpunkten. Erkennbar ist ferner, dass die Definitionsweisen und –inhalte einem zeitlichen Wandel unterliegen und moderne Auffassungen der Unternehmensführung zunehmend ihren Platz hierin finden. Vor diesem Hintergrund soll mit einer Begriffsbestimmung geschlossen werden, die besonders geeignet ist, da sie sich eher an der Idee als am System und dem kurzfristig sichtbaren Nutzen orientiert. Darin bestimmt Bumann (1991, S. 17): „Ein Verbesserungsvorschlag im Sinne des Vorschlagswesens ist jede eingebrachte konstruktive Idee, die als Ergebnis einer freiwillig erbrachten Sonderleistung einer Einzelperson oder einer Personengruppe auf eine Änderung, Verbesserung oder Neuerung eines beliebigen betrieblichen Zustandes zielt, für den betreffenden Anwendungsbereich neu ist und deren Ver-

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DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL wirklichung sinnvoll und wirtschaftlich gerechtfertigt erscheint (z.B. kostenreduzierend, qualitätsfördernd, sicherheitsverbessernd, persönlichkeitsentfaltend, umweltschonend oder imagesteigernd wirkt)“.

3.

Abgrenzung des Vorschlagswesens zu anderen Problemlöseund Verbesserungskonzepten

Das Vorschlagswesen wurde in vielen Unternehmen lange Zeit vernachlässigt. Grund hierfür war neben aufbauorganisatorischen und ablaufbedingten Problemen vor allem eine mangelnde Einbindung in den Gesamtunternehmenskontext. Oftmals stand das Vorschlagswesen mehr oder weniger unvermittelt neben Institutionen, wie z.B. FuEAbteilungen. Mit dem Eindringen japanischer Managementkonzepte, wie Lean Management, QZ oder Kaizen, wurde es für das Vorschlagswesen erforderlich, Stellung zu beziehen. Es gab die Möglichkeit, von den innovationsorientierten modernen Konzepten geschluckt und überrannt zu werden oder diese im Sinne einer Nischenstrategie zu ergänzen. Ergebnis ist, dass das Vorschlagswesen momentan in deutschen Unternehmen eine Wiedergeburt erfährt. Es wurde erkannt, dass das Vorschlagswesen vor dem Hintergrund der neuen Konzepte nicht mehr allein stehen kann, sondern einer Integration in ein umfassendes Ideenmanagement bedarf. Insbesondere in den 80er-Jahren wurde dies immer wieder hervorgehoben (vgl. z.B. Brinkmann, 1985; Brinkmann, 1986b; Frey & Schmoock, 1995; Heidack & Brinkmann, 1987; Spahl, 1975), so dass der Begriff „Ideenmanagement" alsbald zum Modebegriff wurde. Dabei stieß er auf so viel Interesse – der oftmals negativ besetzte Begriff des Betrieblichen Vorschlagswesens schien endlich ersetzbar zu sein, dass es inzwischen nahezu so viele Definitionen und Auffassungen wie Artikel dazu gibt. Aus diesem Grunde soll im nachfolgenden Abschnitt zunächst eine Begriffsbestimmung des Ideenmanagements erfolgen (3.1). Dabei wird auf die einzelnen Bestandteile eingegangen und eine Verortung des BVW innerhalb dieser Konzepte vorgenommen. Anschließend sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu weiteren Instrumenten des Ideenmanagements aufgedeckt werden. Eingegangen wird dazu auf Kaizen und das japanische Vorschlagswesen (3.2) sowie auf QZ (3.3) und KVPTeams (3.4). 3.1.

Ideenmanagement

In den 80er-Jahren wurde die Forderung laut, alle Vorschlagsaktivitäten stärker in die Gesamtdynamik der Organisation zu integrieren. Dahinter steckt der Bedarf, die Ideen der Mitarbeiter systematisch zu finden, zu bewerten, auszuwählen und umzusetzen. Spahl (1975, S. 18) war wohl einer der Ersten, der den Begriff „Ideenmanage34

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ment“ prägte (siehe auch Bumann, 1991, S. 277). Er beschreibt es als ein ganzheitliches System, „das sich der Nutzung aller Ideen- und Kreativitätsmethoden auf breiter Basis verschreibt und das alle diese Aktivitäten, die in einem Näheverhältnis oder in einer Wechselbeziehung zum Vorschlagswesen stehen, mit einschließt“ (S. 20). Bedarf an einer Art ganzheitlichem Ideenmanagement formulierten wenig später auch Losse und Thom (1977, S. 9). Sie forderten eine Integration des BVW in den betrieblichen Innovationsinstrumente-Mix. Ergebnis ist schließlich, dass dem Vorschlagswesen der Anschluss an sich weiterentwickelnde Organisationsstrukturen verloren gegangen ist. KVP, Power-Teams etc. rückten in den Vordergrund, während man beim Vorschlagswesen immer noch über die ideale Ablaufstruktur nachdachte. Inzwischen gibt es durchaus unterschiedliche Auffassungen darüber, was unter Ideenmanagement zu verstehen ist. Ein tabellarischer Vergleich der unterschiedlichen Konzepte wird bei Ruhnau (1993) dargestellt, wobei hier drei Vorstellungen dominieren:








Für Wachtel (1995, S. 112) ist Ideenmanagement ein Vorschlagswesen in modernisierter Form, bei dem, angelehnt an die Prinzipien des Kaizen, allerdings auch kleine Ideen zugelassen werden. Einer anderen Auffassung zufolge (z.B. Brinkmann, 1985, S. 8ff.; Brinkmann, 1986b, S. 508; Brinkmann, 1992a, S. 156; Heidack & Brinkmann, 1984, S. 25) liegen die Grenzen des BVW in seiner Individuumszentrierung. Kernelement des Ideenmanagements ist ein gruppen- und qualitätsorientierter Verbesserungsprozess, wobei formelle wie auch informelle Gruppen eingebunden werden müssen. Dabei wird der Vorgesetzte zentral in den Verbesserungsprozess integriert, so dass eine vertrauensbasierte Kooperation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten entstehen kann. Weitere Elemente sind Ideenfindungstrainings (Kreativitätstechniken), Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation (Fachwissen) und ein Bewusstsein der Zusammenarbeit, so dass der Mitarbeiter mit Selbstverständlichkeit unternehmerisch und über seinen Aufgabenkreis hinaus denkt. Ähnlich orientiert sich auch Urban (1994, S. 111) an Gruppenkonzepten: „Im Rahmen eines gruppenorientierten Entwicklungsprozesses sollen die Mitarbeiter so geführt und motiviert werden, dass sie durch ihre Vorgesetzten Ideen produzieren, die dann als Verbesserungsvorschläge oder als betriebliche Innovation realisiert werden“. Die dritte Auffassung hingegen sieht im Ideenmanagement eine Art Dach für die unterschiedlichen Instrumente des Ideenmanagements. Damit soll dem Bedarf entsprochen werden (z.B. Bumann, 1991, S. 277ff.; Vonlanthen, 1995), die unterschiedlichen Instrumente zur Generierung von Ideen und Innovationen konzeptionell zu verbinden. Bumann listet die seiner Ansicht nach dazugehörigen Instrumente auf, die vom Patentwesen bis zur Organisationsentwicklung reichen, und versucht sie in ein ganzheitliches Innovations- bzw. Ideenmanagement zu integrieren. Ähnlich definiert Gasior (1999) bei der Siemens AG Ideenmanagement 35

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unabhängig von den damit verbundenen Realisierungsinstrumenten einfach als den Prozess, „der von einer potentiellen Idee bis zu ihrer Realisierung führt“. Anforderungen an ein solches ganzheitliches Konzept sind nach Bumann die Leitung durch einen Innovationsbeauftragten und die Einführung eines neuerungsorientierten Ziel- und Strategiensystems zur besseren Abstimmung der einzelnen Instrumente. Deppe (1997, S. 97) stellt dazu die These auf: „Wer nur sein vorhandenes betriebliches Vorschlagswesen verbessern will, sollte es lieber gleich lassen – und damit viel Geld, Mühe und Ärger einsparen. Denn ‚Insellösungen‘ im Unternehmen, sozusagen ‚Ecken kreativer Freiräume‘ können isoliert nicht existieren“, da ihre gewünschte Breitenwirkung in der Regel ausbleibt. Dem trägt die Auffassung von Spahl (1975) Rechnung, der unter Ideenmanagement die Zusammenfassung aller betrieblichen Aktivitäten, die mit BVW, QZ, Wertanalyse oder dem Patentwesen in Verbindung stehen, versteht. Heute ließen sich an dieser Stelle sicher weitere Begriffe ergänzen, wie z.B. in der Auslegung von Ruhnau und Esser (1993), die hinter dem Begriff „Ideenmanagement“ ein komplexes Sammelsurium bekannter Organisationsformen, wie z.B. Teilautonome Gruppenarbeit, Gruppenvorschlagswesen, QZ, Arbeitsgruppen, Ideenteams, autonome Gruppenarbeit, Vorschlagswesen, Einreichergemeinschaften, informelle Gruppen, Lernstatt und Projektgruppen, sehen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich hinter dem plakativen Begriff „Ideenmanagement“ durchaus unterschiedliche Konzepte verbergen. Während die eine - vorherrschende - Meinung das BVW dem Ideenmanagement gleichsetzt, eine andere das Ideenmanagement auf gruppenspezifische Problemlöseinstrumente reduziert, fokussiert die dritte Auffassung darauf, ein umspannendes Dach für alle Kreativ- und Problemlöseinstrumente zu finden. Dass daran in der Praxis Bedarf besteht, zeigt die Befragung von Vonlanthen (1995, S. 444ff. u. 451). Er stellt fest, dass es zurzeit hohe Priorität (3. Platz) bei den befragten Unternehmen ist, ihr BVW in ein umfassendes Konzept (TQM, Ideenmanagement, Organisations- und Personalentwicklung etc.) zu integrieren. Daher soll auch hier dieser Auslegung gefolgt und unter Ideenmanagement eine kooperierende und integrativ wirkende Unternehmensstruktur verstanden werden, deren Aufgabe es ist, die Instrumente der kreativen und problemlöseorientierten Verbesserungsprozesse in Unternehmen zu koordinieren. 3.2.

Kaizen und das japanische Vorschlagswesen

Auch wenn die Zeiten Japans als großes wirtschaftliches Vorbild mit der momentan beklagten Rezession vorbei sind, wurde die Entwicklung des Ideenmanagements und des deutschen Vorschlagswesen dennoch nachhaltig durch fernöstliches Gedankengut geprägt. Daher soll nun, nachdem im letzten Abschnitt eine Verortung des Vorschlagswesens im unternehmerischen Ideenmanagement vorgenommen wurde, das Grundprinzip der japanischen Einflüsse Erwähnung finden. Dabei haben vor allem 36

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der Begriff „Kaizen“ und das, was darunter verstanden wird, vor einigen Jahren die Managementliteratur und schließlich die Unternehmen nachhaltig verändert. Das dahinter stehende Konzept soll daher im folgenden Abschnitt erläutert werden (3.2.1), um dann das japanische Vorschlagswesen im Gegensatz zu europäischen Modellen zu diskutieren. Ziel dieses Abschnitts ist es darzustellen, warum die oftmals vorgenommene direkte Übertragung japanischer Managementkonzepte meist nicht erfolgreich ist bzw. was bei einer Übernahme einzelner Elemente zu beachten ist.

3.2.1. Kaizen Kai ist auf Japanisch die Veränderung und Zen das Gute bzw. zum Besseren.14 Damit ergeben sich Übersetzungen von „ständiger Verbesserung“ bis zu „langsame, nie endende Vervollkommnung in allen Bereichen des Lebens“ (Krause, 1996, S. 108) oder „Ersatz des Guten durch das Bessere“ (Yasuda, 1994, S. 20). Historisch gesehen basiert das in den 80er-Jahren aus Japan nach Europa importierte Kaizen auf zwei Voraussetzungen: Der japanischen Philosophie des Zen einerseits und der in Japan geographisch begründeten Rohstoff- und Platzknappheit andererseits. Die Auswirkungen des Zen-Buddhismus erstrecken sich auf ständige Verbesserungen im politischen, gesellschaftlichen, kulturellen und privaten Leben, vor allem aber auch auf die Arbeitswelt. Sie ist in der japanischen Mentalität verankert und bringt eine positive Lebenseinstellung zum Ausdruck: Probleme werden als Aufgaben und Herausforderungen verstanden, weniger als Hindernisse. Ursprünglich hatten die Japaner bei der Durchsetzung gegen die amerikanische Massenproduktion große Schwierigkeiten. Bei Überlegungen, ähnliche Produktionsmethoden wie in Nordamerika einzuführen, stießen die Japaner auf das Problem, die Vorteile der Massenfertigung, insbesondere in den Anfängen der Automobilproduktion im eigenen Land, nicht nutzen zu können, da die zur Rentabilität notwendigen großen Stückzahlen in Japan keinen Absatzmarkt fanden. Ursächlich hierfür waren Absatzschwierigkeiten japanischer Autos in Amerika als Reaktion auf die von den Japanern verhängten Einfuhrbeschränkungen amerikanischer Autos nach Japan. Die so entstehenden Schwierigkeiten ließen Entlassungen unumgänglich werden, was wiederum dazu führte, dass auf gesetzliche Weisung hin mit den japanischen Gewerkschaften ein Lohnsystem eingeführt wurde, welches die japanischen Arbeitnehmer mehr oder weniger lebenslang an ihre Unternehmen band. Somit entdeckten die Japaner einerseits die Vorteile, mittels Schulungen dauerhaft in ihr lebenslanges Hu-

14

Eher philosophische Autoren übersetzen Zen als „Meditation, Konzentration, Versenkung“ (Deshimaru-Roshi, 1984, S. 21).

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mankapital zu investieren, anderseits auch, Arbeiten, die in der Massenproduktion von etwas qualifizierteren Arbeitern oder Arbeitern mit anderer Spezialisierung verrichtet worden waren, von den neu entstandenen Teams verrichten zu lassen (Womack, Jones & Roos, 1992, S. 58ff.). Insgesamt ergaben sich somit in Japan weit reichende Veränderungen des gesamten organisationalen Umfeldes mit Auswirkungen auf folgenden Ebenen:









Das Lohnsystem band die Japaner lebenslang an ihr Unternehmen. Auf Grund dieser Bindung wurden die Mitarbeiter stark geschult und erhielten neue Kompetenzen, fanden aber auch ihr soziales Netzwerk dauerhaft im Unternehmen. Die neuen Kompetenzen ermöglichten das selbständige Ausführen von hochwertigen Tätigkeiten, die in der amerikanischen Massenproduktion von Spezialisten ausgeführt wurden. Diese ganzheitlichen Tätigkeiten wirkten gleichzeitig der Arbeitsunzufriedenheit entgegen. Die Umrüstzeiten wurden verkürzt und konnten von regulären Arbeitern durchgeführt werden.

Der Grundstein für eine neue Einstellung der Arbeitskräfte zu ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen war gelegt. Der Ursprung von Kaizen ist somit mehr als nur die Einführung eines Instruments zur kontinuierlichen Verbesserung, sondern ein alle japanischen Managementprinzipien umfassender Schirm, unter dem folgende Techniken subsumiert werden: Kundenorientierung, TQC (umfassende Qualitätskontrolle), Mechanisierung, Qualitätszirkel, Vorschlagswesen, Automatisierung, Arbeitsdiziplin, TMP (umfassende Produktivitätskontrolle), Kanban, Qualitätssteigerung, Just-inTime, Fehlerlosigkeit, Kleingruppenarbeit, Kooperation der Managementebenen, Produktivitätssteigerung und die Entwicklung neuer Produkte (Imai, 1994, S. 25). Im Einzelnen besteht Kaizen entsprechend dem Gedankengut von Imai aus folgenden Eckpfosten: Kontinuierliche Verbesserung Die kontinuierliche Verbesserung ist zentraler Bestandteil der Kaizen-Philosophie. Sie basiert auf dem parkinsonschen Grundgedanken, dass alles einer natürlichen Veränderung zum Verfall unterliegt (Imai, 1994, S. 50ff.). Das bedeutet, alles verfällt von Natur aus, es sei denn, man unternimmt etwas gegen diesen Verfall. Somit muss man, um seinen Status quo zu erhalten, das Erreichte sofort zum neuen Qualitätsstandard ernennen und kontinuierlich optimieren. Auf den Unternehmenskontext übertragen heißt das, dass allein die Erhaltung eines Zustandes der Verbesserung bedarf, die Optimierung des Zustandes darüber hinausgehender Anstrengungen. Dabei kommt es nicht auf eine große Genialität an, sondern vielmehr auf die Summe der kleinen Ideen, die zusammen den kontinuierlichen Verbesserungsprozess ausma38

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chen. Imai unterscheidet dazu Kaizen und Innovationen und definiert Letztere als „große Veränderungen in Richtung eines technischen Durchbruchs oder die Einführung neuester Managementkonzepte und Produktionstechniken. Die Innovation verläuft dramatisch und zieht die Aufmerksamkeit aller auf sich“ (S. 47). Im Gegensatz dazu „ist Kaizen wenig spektakulär, und seine Auswirkungen springen selten sofort ins Auge“ (S. 47). Insgesamt handelt es sich demnach um einen kontinuierlichen Prozess mit Fokus auf die Details.15 Obwohl sich in den letzten Jahren Tendenzen dahin gehend gezeigt haben, dass die Idee der kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten auch in deutschen Vorschlagswesen Fuß fasst, betonen einige Autoren immer wieder den hohen Stellenwert großer innovativer Vorschläge mit strategischer Bedeutung oder erachten eine Entwicklung in Richtung kleiner kontinuierlicher Schritte sogar als Bagatellvorschläge (so z.B. Steih, 1995, S. 8 u. S. 41). Ausdruck hiervon ist z.B., dass viele Unternehmen immer wieder die Idee mit der größten Einsparung hervorheben, wie auch die jährlich vom DIB e.V. vorgenommene Auszeichnung der Idee mit der höchsten Einsparung in Deutschland. Insgesamt ist Kaizen somit der Oberbegriff für alle Verbesserungsaktivitäten in allen Bereichen des Unternehmens und KVP eine einzelne Verbesserungsaufgabe im Rahmen von Kaizen zur Verbesserung in kleinen Schritten. Kaizen ist demnach eine Grundorientierung, während KVP eine Reihe von praktisch anwendbaren Tools umfasst, die in der Arbeitsgruppe oder im Rahmen von Einzelarbeit Anwendung finden. Prozessgedanke Im Vordergrund der Ausführungen von Imai steht der Prozessgedanke (1994, S. 15 und S. 39ff.). Dabei werden unter Prozess nicht nur technische, sondern alle unternehmensweiten Prozesse, wie z.B. Kommunikation oder Führung, subsumiert. In Japan wird z.B. bereits der Prozess des Nachdenkens und des Einreichens einer Verbesserung anerkannt, während in der westlichen Welt ein Vorschlag nur dann erwähnenswert ist, wenn er umsetzbar ist. Somit ist das westliche System mehr auf Ergebnisse fixiert, während die Japaner prozessorientiert denken und Verbesserung in kleinen Schritten praktizieren. Vorteil dieser Prozessorientierung ist es, dass auf jeder Stufe des Prozesses bereits Möglichkeiten zur Verbesserung bestehen und Probleme somit schon während der Entstehung analysiert und korrigiert werden können (Schildknecht & Zink, 1992, S. 106).

15

Eine genaue Gegenüberstellung von Kaizen und Innovation bietet die viel zitierte Tabelle von Imai (1994, S. 48; s. auch Sander, 1997a, S. 41).

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Problemorientierung Grundvoraussetzung von Kaizen ist eine Kultur, in der Probleme von allen Mitarbeitern offen erkannt und angesprochen werden können. Dazu gehört nicht nur, dass Fehler offen zugegeben werden müssen, um so zur Problemlösung und zur Verbesserung beizutragen (Imai, 1994, S. 90), sondern dass Probleme sogar begrüßt werden – denn nach Ansicht der Japaner können Probleme nur dort verstanden und gelöst werden, wo sie erkannt werden. Bestandteil vieler westlicher Kulturen ist es hingegen, Probleme zu verdrängen oder sie zu verschweigen, da man daran schuld sein und dafür zur Rechenschaft gezogen werden könnte. Man versucht nicht, Probleme aufzuspüren, um sie zu lösen, sondern sie zu verbergen. Mitarbeiterorientierung und Beteiligung Die positiven Effekte der Partizipation von Mitarbeitern zu nutzen, ist seit der Human-Relations-Bewegung ein altes und bereits erforschtes Konzept (s. z.B. Antoni, 1990; Locke & Schweiger, 1979). Neuartig am kontinuierlichen Verbesserungsprozess in diesem Zusammenhang ist allerdings die Einbindung der Idee der Mitarbeiterpartizipation in ein übergreifendes Managementkonzept, das auf die Kundenorientierung abzielt, indem Verbesserungstools und Managementpraktiken, wie z.B. TQM, Lean Production, Just-in-Time, Kanban und QC, in einen übergeordneten Rahmen eingebunden werden. Da Erfolge von Veränderungsprozessen durch die Menschen und ihre Motivation, ihre kreativen wie intellektuellen Fähigkeiten in das Unternehmen einzubringen, bestimmt werden, ist ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten ein wichtiger Grundpfeiler des Kaizen (Imai, 1994, S. 52). Kundenorientierung Dieser Grundsatz besagt, dass Unternehmen auf einem Käufermarkt für Kundenzufriedenheit sorgen müssen, wollen sie wettbewerbsfähig bleiben (Imai, 1994, S. 247f.). Kundenzufriedenheit lässt sich messen durch die Kenngrößen Qualität, Kosten und Lieferzeiten. Eingeschlossen ist hier die Kundenorientierung nach innen, das heißt, jeder Mitarbeiter sollte die ihm in der Wertschöpfungskette nachfolgende Stufe ebenfalls als seine Kunden betrachten. Insgesamt ist demnach das Ziel des KVP die Verbesserung von Arbeitsabläufen, -methoden, -verfahren, -prozessen, Arbeitsplätzen und der Arbeitsumgebung sowie der Qualität von Produkten und Dienstleistungen. Dazu existieren neben den genannten Grundpfeilern eine Reihe anderer Elemente, die Kaizen zu einem komplexen Weg des japanischen Managements machen. Dazu gehört die Tatsache, dass der kontinuierliche Verbesserungsprozess in Japan vom gesamten Unternehmen getragen wird und sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte, Management und Geschäftsleitung dazu beitragen. Zum Beispiel sollte ein Manager laut Imai (1994, S. 19) ca. 50% 40

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seiner Aufmerksamkeit dem Kaizen widmen. Schließlich spielen auch Qualifikationen und die Anerkennung von Verbesserungsaktivitäten eine bedeutende Rolle. Bei genauerer Betrachtung handelt es sich bei den im Kaizen propagierten Denkweisen jedoch um solche, die zumindest deutschen Managern äußerst schwer fällt. So ist z.B. Offenheit für Fehler, welcher gerade im Vorschlagswesen eine besondere Bedeutung zukommt, in deutschen Führungsetagen eine wenig verbreitete Tugend und passt nicht in unser bisheriges Verständnis von Leistungsorientierung. Aber auch die Prozessorientierung widerspricht dem Gewohnten. Unsere ganze Ausbildung ist auf ergebnisorientiertes Denken ausgerichtet, und jede Veränderung wird zunächst analytisch auf die zu erwartenden bzw. zu befürchtenden Ergebnisse hin geprüft. Gerade vor dem Hintergrund der kurzfristig ausgerichteten Ergebnisorientierung und der eher langfristigen Wirkweise von Kaizen stehen die Chancen von Kaizen zur Durchsetzung nicht gerade gut. Um es auch in europäische Unternehmen einzuführen, würde es somit einer umfassenden Umstellung des Denkens und Handelns aller Mitarbeiter sowie eines maßgeschneiderten Instruments bedürfen.

3.2.2. Das japanische und das europäische Vorschlagswesen Die zahlreiche Literatur zum Thema Kaizen, die dem Buch von Imai folgte, hat zu einiger Verwirrung bezüglich des Verhältnisses von Kaizen, KVP und dem Vorschlagswesen untereinander geführt. Zum Beispiel stellt Krug (1996) das klassische BVW dem neuen innovativen KVP gegenüber und kommt zu dem Schluss, dass es eigentlich keinen Unterschied gibt, da die dahinter stehende Idee identisch sei. Andere Autoren wiederum sehen deutliche Unterschiede. So kommt Urban (1994, S. 61) nach einem kritischen Vergleich des japanischen mit dem deutschen BVW zu dem Schluss, dass die beiden nicht gleichgesetzt werden können, weil in Japan schon geringfügigste Verbesserungen als Vorschläge anerkannt werden. Da auch andere Autoren diese Auffassung teilen, soll hier eine Abgrenzung des westlichen Vorschlagswesens in Bezug zum japanischen BVW vorgenommen werden. Imai (1994, S. 111ff.) unterscheidet nämlich ein managementorientiertes, ein gruppenorientiertes und ein personenorientiertes Kaizen. Beim managementorientierten Kaizen geht es im Wesentlichen um die Unterstützung und das Commitment der Leitungsebenen für die Verbesserungsaktivitäten. Die konkrete Umsetzung dieses Commitments erfolgt in Projektteams aus Linien und Stäben. Das gruppenorientierte Kaizen wird durch Verbesserungsaktivitäten von Kleingruppen, wie z.B. QZ, umgesetzt. Das personenorientierte Kaizen findet seinen Niederschlag schließlich im Vorschlagswesen, welches auch Ringi-System (Simon, 1996, S. 29), d.h. ‚Betriebsinterne Diskussion‘ (Krause, 1996, S. 99) genannt wird. Es ist eines der japanischen Führungsprinzipien und bedeutet, dass alle Entscheidungen vor ihrer Realisierung ausführlich betriebsintern diskutiert werden. Durch diese Form der Verbesserungsaktivi41

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tät gewinnen Pläne und Entscheidungen frühzeitig Akzeptanz, da alle Unternehmensbereiche beteiligt werden. Obwohl der Gedanke des Vorschlagswesens, wie bereits erwähnt (s. S. 37), aus den USA nach Japan importiert wurde, hat das BVW dort inzwischen einen anderen Schwerpunkt entwickelt: „Während das amerikanische System auf den wirtschaftlichen Nutzen der Vorschläge Wert legt und diesen auch entsprechend honoriert, betont das japanische System den motivierenden Aspekt der positiven Mitwirkung der Mitarbeiter“ (Imai, 1994, S. 145). Dieser Unterschied wird bis heute immer wieder als primärer Kernpunkt der Erkrankung des deutschen Vorschlagswesens genannt. Auch in Deutschland ist das BVW in der Regel ein System, um den wirtschaftlichen Nutzen zu steigern (s. S. 26). Komplizierte Formeln zur Prämienberechnung sollen dem Mitarbeiter den Anschein geben, als wären die Unternehmen darauf bedacht, ihm einen möglichst gerechten Anteil zukommen zu lassen. Sieht man aber etwas unter den Deckmantel des pseudogerechten institutionalisierten Regelwerkes, wird schnell klar, dass hier allein der wirtschaftliche Nutzen maximiert werden soll. Weiterhin ist das japanische Vorschlagswesen im Einvernehmen mit den Gedanken des Kaizen prozessorientiert ausgerichtet und an Verbesserungen in kleinen Schritten interessiert (vgl. die vielzitierte Tabelle von Imai, 1994, S. 48 u. 57). Das westliche System ist hingegen auf Innovationen, also einen Quantensprung fixiert. Man versucht in Japan, den Ideenfluss nicht zu beschränken und alle noch so kleinen Ideen aufzufangen, während in Deutschland viele Beschränkungen den Anschein erwecken, dass das Einbringen von Vorschlägen möglichst gering gehalten werden soll. Zentrales Element des japanischen Vorschlagswesens ist ferner die aktive Rolle der Führungskräfte. Sie sollen verbessern, aber auch als Motivatoren aktiv am Verbesserungswesen teilnehmen. Dies ist im westlichen Vorschlagswesen weniger üblich. Denn auch wenn Führungskräfte eine generelle Bereitschaft zeigen, am BVW mitzuarbeiten, sind sie noch lange nicht bereit, sich auch mit eigenen Vorschlägen aktiv am Verbesserungsprozess zu beteiligen (Bismarck, 1999a). Beim Kaizen ist es im Gegensatz dazu Teil der Führungsaufgabe, aktiv auf die eigenen Mitarbeiter zuzugehen und dafür zu sorgen, dass Vorschläge entstehen. Schlussendlich betrifft Kaizen in erster Linie den eigenen Arbeitsbereich, das heißt genau den Bereich, der im deutschen Vorschlagswesen oft explizit ausgeschlossen wird (s. Abb. II-2, S. 32). Genau darin sieht die Japan Human Relations Association (JHRA, 1995) eine der großen Schwächen des klassischen Vorschlagswesens. Genau betrachtet ist der eigene Arbeitsbereich nämlich derjenige, in dem der Mitarbeiter seine Kompetenzen am besten einbringen kann. Es bestehen demnach durchaus Unterschiede zwischen dem japanischen und dem europäischen Vorschlagswesen. Diese reichen von der unterschiedlichen Grundidee über die Definition des Verbesserungsvorschlags bis hin zu unterschiedlichen Vorge42

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hensweisen beim Einreichen von Vorschlägen. Wieweit es nun allerdings Sinn macht, das japanische BVW kopiert in deutschen Unternehmen einzusetzen, soll das folgende Kapitel klären.

3.2.3. Zur Übertragbarkeit japanischer Managementkonzepte In vielen Bereichen, wie z.B. der Automobilindustrie, arbeitet Japan heute mit Kosten, die weit unter denen der Konkurrenten liegen. Daher sind auch verschiedene japanische Management-Philosophien und Führungskonzepte in den USA und in Europa immer wieder als die Wunderwaffe der japanischen Wirtschaft (Bungard, 1991) diskutiert worden. Es kam zu einer Japanhysterie, in deren Rahmen nahezu blind kopiert wurde, was auch immer der Ferne Osten zur Verfügung stellte. Oftmals zeigte sich jedoch im Nachhinein, dass Unternehmen bei der Umsetzung scheiterten, wenn sie versuchten, die japanischen Modelle zu übernehmen. Die geringe Übertragbarkeit wird bedingt durch unterschiedliche soziokulturelle Hintergründe, andere Werte- und Normensysteme, ein anderes Bildungswesen sowie verschiedenartige politische, philosophische und sogar religiöse Hintergründe. So warnt Seifert davor, japanische Managementkonzepte einfach zu übertragen, ohne eine Anpassung an „die hiesigen Strukturen und institutionellen Voraussetzungen der Arbeitsbeziehungen sowie an Bewusstsein und Wertauffassungen“16 (Seifert, 1993, S. 9f.) vorzunehmen. Er fasst die Ergebnisse verschiedener Untersuchungen von Kumazawa (1993) zusammen und identifiziert folgende Grundsteine japanischer Managementmethoden, die in Deutschland Konflikte verursachen können:











16

In Japan ist es üblich, dass die Beschäftigten eine Bereitschaft mitbringen, auch vertraglich nicht festgelegte Arbeiten auszuführen. Stellenbeschreibungen werden vermieden. Es wird als selbstverständlich erachtet, dass die durch Kaizen-Aktivitäten eingesparten Zeiten nicht zu einer Verlangsamung des Arbeitstempos, sondern zu einer Neuzuteilung von Aufgaben führt. Einerseits werden alle Gruppen der regulär Beschäftigten gleich behandelt, andererseits wird aber auch ein Höchstmaß an Einsatzfreude und Einsatzbereitschaft verlangt und vom Management kontrolliert. In Japan stehen Personalbeurteilungen in engem Zusammenhang mit Lohnzahlungen. Der Grundlohn ist geringer, und Prämienzahlungen führen zu leistungsbezogenen Gehältern.

Hervorhebungen im Original.

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Die in Japan bestehenden Unternehmensgewerkschaften identifizieren sich stark mit den Unternehmenszielen und räumen diesen sogar oftmals höchste Priorität ein.

Mit dem Transfer japanischer Managementpraktiken setzt sich auch Masami (1992) auseinander. Er identifiziert hohe Ähnlichkeiten bei Beförderungsmethoden, Anstellung externer Arbeitskräfte und der Nutzung von Überstundenzeiten. Weniger groß sind die Übereinstimmungen hingegen hinsichtlich der Betriebsratsorganisation bzw. Gewerkschaften, der Qualifizierungssysteme und der Personalauswahl. Nur geringe Ähnlichkeiten stellt der Autor überdies hinsichtlich der Geschlossenheit der internen Arbeitsmärkte, der Komplexität von Entlohnungssystemen, der Anwendung von Firmenbindungsmechanismen (Lieferanten) und der Flexibilität der Arbeitsorganisation fest, so dass auch ihm insgesamt eine Übertragbarkeit japanischer Managementprinzipien nur bedingt möglich erscheint. Zu bedeutsam sind die Unterschiede zwischen den Kulturen auf durchaus relevanten Kerndimensionen.

3.2.4. Neuere Entwicklungen Seit den 60er-Jahren treibt die japanische Industrie den technischen Fortschritt nahezu unaufhaltsam voran. Die rasche Bewältigung der Krisen der Nachkriegszeit führte zu Zuversicht im Land und ließ die Japaner ein neues Selbstvertrauen gewinnen. In dieser Zeit wurde das Wort „moretsu-sha’in“, d.h. „leidenschaftlicher Firmenvertreter“ geprägt (Ölschleger et al., 1994, S. 17). Gemeint ist der typisch japanische Arbeitnehmer, der sich durch lange Arbeitszeiten, Überstunden, gemeinsame Unternehmungen mit Kollegen auch außerhalb der Arbeitszeit sowie durch ein Aufgehen in der Arbeit für das Unternehmen auf Kosten der hinten anstehenden Familie auszeichnet. In neuerer Zeit klingen diese erstaunlichen Geschichten von japanischen Mitarbeitern, die mit ihren Firmen „verheiratet“ sind, auf Urlaub verzichten und sich in ihrer sonstigen Freizeit in der Regel mit Verbesserungsvorschlägen beschäftigen, langsam ab. Das Blatt hat sich gewendet. Immer wieder gesellen sich zu den Nachrichten über die Rezession in Japan Berichte von japanischen Mitarbeitern, die mit ihrer Ehe mit der Firma nicht mehr zufrieden sind und die immer größere Teile ihres Urlaubs tatsächlich nehmen: Ein Wertewandel, insbesondere bei der jüngeren Generation in Richtung Individualismus wirft seine Schatten voraus (Eswein, 1990, S. 21) oder kann sogar schon nachgewiesen werden (Sugahara, 1994). Auswirkungen davon sind:





Abschwächung des Arbeitsethos, insbesondere bei der jüngeren Generation: Weniger Japaner wünschen sich, fleißig zu sein. Fleiß und Ernsthaftigkeit gelten inzwischen als altmodisch und langweilig. Zunehmende Wichtigkeit familiärer Werte: Die letzten 20 Jahre waren in Japan durch ein Wachsen der Bedeutung familiärer Werte geprägt. Eine Umfrage im 44

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Dezember 1993 zeigte (zit. bei Ölschleger et al., 1994, S. 18), dass die Familie momentan der höchste Wert in Japan ist und über alle Schichten und Altersgruppen Japans den Mittelpunkt des Lebens bildet. An zweiter Stelle folgt bei Freiberuflern die Arbeit, bei Angestellten sind dies erst hedonistische Werte und dann an dritter Stelle die Arbeit. Nur bei Männern über 40 Jahren existieren immerhin noch 20%, bei denen die Arbeit der Lebensmittelpunkt ist.








Bedarf nach weniger Homogenität und Konformität: In Japan ist über die Zeit eine sehr homogene Bevölkerung entstanden, die einen ähnlichen Bildungsstand hat und sich nahezu komplett zur sozialen Mittelschicht zählt. Mit steigendem Einfluss westlicher Kulturen und einem zunehmenden Zusammenwachsen aller Kulturen gewinnen westliche Werte und Fertigkeiten an Bedeutung. Toleranz und Offenheit werden wünschenswert, und die Japaner entwickeln sich vom Kollektivismus zum Individualismus. Kreativitätsverlust: Durch die erwartete Konformität gingen schöpferische Talente in Japan weitgehend verloren. Verlust an Moral: Mit dem Weichen der Konformität ist auch ein Verlust an Ethik, Gemeinsinn und Moral zu verzeichnen. Skandale in Politik und Wirtschaft nehmen zu.

Demes (1992, S. 485f.) stellt daher den Fortbestand der Dominanz japanischer Managementkonzepte in Frage. Er zeigt auf, dass westliche Unternehmen zwar immer noch japanische Produktionsstrategien kopieren, dass in Japan allerdings gleichzeitig erste Anzeichen für eine Europäisierung erkennbar sind. So werden die Überstundenkonzepte denen der Europäer angepasst, der Einfluss der Mitarbeiter bei der Planung steigt, die Mitarbeiter gewinnen Einfluss bei der Organisation ihrer innerbetrieblichen Lebensqualität, und die Akzeptanz der in Japan laufenden Lean Production-Konzepte sinkt. Schließlich gewinnen die Gewerkschaften und der Staat an Einfluss und arbeiten inzwischen für eine Stärkung der Arbeitnehmerposition. Trotzdem ist insgesamt der Einfluss japanischer Denk- und Managementweisen zumindest in den vergangenen Jahren unbestritten. Und auch der Einfluss auf die Instrumente zur mitarbeiterorientierten Verbesserung bleibt fraglos, so dass die diskutierten Gedanken bei einer Betrachtung des Vorschlagswesens unbedingt Beachtung finden müssen. 3.3.

Qualitätszirkel

Die meisten in Betrieben auftretenden Formen organisierter Problemlösung finden allerdings in Form von Gruppen statt. Aus diesem Grunde sollen Qualitätszirkel im Folgenden in Anlehnung an die bereits diskutierte Unterscheidung (s. S. 41) von Imai (1994, S. 111ff.) in ein managementorientiertes, ein gruppenorientiertes und ein personenorientiertes Kaizen vorgestellt werden. 45

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Dass der Schwerpunkt zunehmend auf gruppenbasierte Verbesserungsprozesse gelegt wird, hat gute Gründe, da es Argumente gibt, die für die höhere Effektivität von Gruppen gegenüber Einzelpersonen sprechen (vgl. hierzu Rosenstiel, 1993a). Dazu gehört unter anderem:


Durch höhere Informationsdichte besitzen Gruppen meist ein besseres Urteilsvermögen.




Stärken und Schwächen der Einzelnen gleichen sich aus.




Es können mehr Informationen gespeichert und verarbeitet werden.










Gruppen wird in der Regel hohe Kreativität zugesprochen, da unterschiedliche Denkansätze aufeinander treffen und sich gegenseitig befruchten. Entscheidungen der ganzen Gruppe stoßen auf höhere Akzeptanz als oktroyierte Entscheidungen der Führungskräfte. In der Gruppe lassen sich psychologische Bedürfnisse nach Anerkennung und Selbstachtung besser befriedigen.

Auf diesen Überlegungen basieren z.B. Werkstattzirkel und Lernstatt (Heidack & Brinkmann, 1984, S. 253f.), KVP-Teams sowie auch QZ, die in der Forschung wie auch in Unternehmen inzwischen ihren Platz gefunden haben (vgl. z.B. Antoni, 1990; Bungard, 1991; Bungard, 1992; Bungard & Schultz-Gambard, 1988). Die Ursprünge der QZ werden von Ishikawa (1982, S. 1107) bereits auf 1952 datiert, wobei erst in den 60er-Jahren eine richtige Bewegung einsetzte. Ende der 70er-Jahre hielten sie schließlich in Deutschland ihren Einzug und erhielten viel Aufmerksamkeit. QZ basieren wie das Vorschlagswesen auf dem Prinzip, dass Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, Schwierigkeiten in ihrem täglichen Arbeitsumfeld aufzuzeigen und selbst zu beseitigen. Außerdem wird durch beide Konzepte die Arbeitssituation der Mitarbeiter verbessert. Sowohl im Vorgesetztenmodell als auch in QZ werden weiterhin durch die vermehrte Interaktion positive soziale Erlebnisse vermittelt und die hierarchischen Beziehungen sowie Kommunikationsstrukturen verbessert. Dabei handelt es sich bei QZ um Kleingruppen, in denen sich die Mitarbeiter während oder nach der Arbeitszeit regelmäßig alle zwei bis vier Wochen freiwillig treffen, um dem gegenseitigen, schichtübergreifenden Informationsaustausch zu gewährleisten und Probleme zu besprechen. Ziele sind ökonomischer, aber auch nicht-ökonomischer Art, wie Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Der QZ wird von einem Moderator geleitet, wobei es sich auch um den geschulten Vorgesetzten oder einen geschulten Mitarbeiter der Gruppe handeln kann. Im Laufe der QZ-Arbeit wechseln die Themen, die bearbeitet werden. Dabei stehen anfänglich in der Regel Informationen, Erfahrungsaustausch und Schulung im Zentrum der Aufmerksamkeit, später rückt das Lösen von arbeitsbezogenen Problemen in den Vordergrund. Durch die steigende Qualifikation der Teilnehmer wird es möglich, 46

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

dass die Mitarbeiter sich nicht nur ihre Themen selbst wählen, sondern auch Verbesserungen ausarbeiten. Bei Bedarf haben sie die Möglichkeit, Experten aus den Fachabteilungen als Berater hinzuzuziehen. Ansonsten arbeiten QZ größtenteils bereichsbezogen, allerdings gibt es nicht selten auch bereichsübergreifende QZ. In vielen Unternehmen ist zwischen dem BVW und den QZ eine wenig effiziente Zusammenarbeit entstanden. Ursache hierfür ist der Disput darüber, ob Vorschläge, die in QZ entstehen, prämienfähig sind. Ein einheitliche Handhabe gibt es diesbezüglich in der Praxis nicht. Als Argument dagegen wird oftmals angeführt, dass die Vorschläge durch die bezahlte Arbeitszeit, in der sie generiert wurden, bereits abgegolten seien. In vielen Unternehmen sieht die Praxis allerdings anders aus (Merz & Biehler, 1994, S. 196). Eyer (1990) beschreibt z.B., wie QZ und BVW unter der Bedingung effizient zusammenarbeiten können, dass die Mitarbeiter ihre in den QZ ausgearbeiteten Vorschläge anschließend als Gruppenvorschlag beim BVW zur Prämierung einreichen können. Sein Fazit ist, dass sich BVW und QZ nur so optimal aufeinander abstimmen lassen, um das gesamte Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter freizusetzen. Eine andere Diskussion besteht darüber, ob sämtliche Verbesserungsaktivitäten eines Unternehmens über QZ ablaufen sollen, da die Kleingruppenaktivitäten wesentlich effektiver und kreativer als das BVW seien, ausgereiftere Vorschläge mit höheren Realisierungschancen hervorbrächten sowie nach Auffassung von Antoni im Gegensatz zum Vorschlagswesen vor allem der Motivierung der Mitarbeiter dienten (Antoni, 1987, S. 400). Das BVW würde somit überflüssig werden. Dieser Auffassung entgegen stehen allerdings die Nachteile von Gruppenaktivitäten. Dazu gehören unter anderem (vgl. auch Rosenstiel, 1993a):





Der relative Anteil jedes Einzelnen an der Gesamtleistung geht mit steigender Gruppengröße zurück (Inhgam, 1974). Einzelne sind Gruppen überlegen, wenn die Aufgabe nicht teilbar ist (Thorndike, 1938).




Gruppendenken kann rationales Entscheiden verhindern (Janis, 1973).




Kommunikationsprobleme können Gruppenprozesse behindern.




Beziehungs- und zwischenmenschliche Probleme stellen eine Gefahr für kooperative Zusammenarbeit dar (Brandstätter, Davis & Stocker-Kreichgauer, 1982).

Das DIB e.V. (1993, S. 114ff.) stellt nach einer Analyse der QZ- und BVWAktivitäten mehrerer Unternehmen entsprechend fest, dass QZ Einzeleinreicher und informelle VV-Gruppen17 niemals ersetzen werden. Man ist vielmehr der Ansicht,

17

„VV“ ist die in der Literatur häufig verwendete Abkürzung für „Verbesserungsvorschlag“.

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DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

dass QZ keine Konkurrenz, sondern eine sinnvolle Ergänzung des BVW darstellen. Beide Elemente sind integrativer und vor allem komplementärer Bestandteil eines Ideenmanagements. Komplementär deshalb, weil durch beide unterschiedliche Mechanismen in Gang gesetzt werden und Verbesserungen mit völlig unterschiedlichen Qualitäten (nicht im Sinne von besser oder schlechter, sondern im Sinne von anders bzw. ergänzend) generiert werden. QZ können demnach - als gruppenorientierte Ergänzung zum bereits lange vorher schon bestehenden individuumszentrierten BVW - eine Vorreiterfunktion dafür zugeschrieben werden, dass die „Problemlösekompetenz der Mitarbeiter vor Ort anerkannt und aufgewertet“ (Bungard, 1991) wurde. Die Tatsache, dass die meisten Formen des organisierten Problemlösens in Unternehmen heute in Gruppen stattfinden, unterstreicht umso mehr die Wichtigkeit des BVW als eines der letzten Instrumente des Individualismus in Organisationen. Während alle anderen Problemlöseforen mehr oder weniger auf Gruppenaktivitäten ausgelegt sind, gibt das BVW den Mitarbeitern, die Bedürfnis nach eher individuumszentrierten Verbesserungen haben, die Möglichkeit, etwas alleine zu bewegen. Trotzdem soll die Überlegenheit von Gruppen für die meisten Problemlöseprozesse nicht in Abrede gestellt werden. 3.4.

KVP-Teams

Ein weiteres gruppenorientiertes und auf Verbesserungen ausgerichtetes Konzept sind die aus dem Kaizen und den Qualitätszirkeln entstandenen KVP-Teams (vgl. hierzu Kiendl & Bismarck, 2000). In Deutschland wurde diese Form der Problemlösegruppe durch die medienwirsam dargestellten Aktivitäten des VW-Konzerns bekannt. 1994 fanden dort 1400 mehrtägige Zirkelsitzungen mit je zwölf Mitarbeitern statt (Simon, 1996). Ziel dieser Gruppen, die inzwischen auch in vielen anderen Unternehmen, wie z.B. der Siemens AG, aktiv sind (Birkholz, 1996), ist, sich jeweils nur einen kleinen konkreten Fertigungsausschnitt der Produktionskette bzw. der Wertschöpfungskette vorzunehmen und jegliche Art von Verschwendung zu beseitigen. Dabei haben die Teilnehmer die Aufgabe, Verschwendung, wie z.B. Überproduktion, Bestände, Wartezeiten, Materialtransporte, Wege des Arbeiters und ungenutzte Humanressourcen, zu reduzieren. Kennzeichen solcher umsetzungsorientierten Teams sind ferner, dass sie zeitlich begrenzt, d.h. in der Regel für vier bis fünf Tage und fachlich heterogen zusammengesetzt werden, um auch neue Impulse und Sichtweisen zu integrieren, dass sie ferner über großzügige Ressourcen verfügen und so oft auch komplexere Maßnahmen umsetzen können. Al-Ani, (1996) unterscheidet diesbezüglich Abteilungsteams, Prozessteams und Expertenteams: 48

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL










Abteilungsteams: Sie beziehen sich auf den eigenen Arbeitsbereich. Die eigenen Aktivitäten werden hinsichtlich ihrer Verbesserungsmöglichkeiten analysiert. Anforderungen interner und externer Kunden werden spezifiziert und deren Erfüllung geprüft. Prozessteams: Ihr Aufgabengebiet bezieht sich auf einen oder mehrere abteilungs- bzw. bereichsübergreifende Geschäftsprozesse mit Fokus auf die Schnittstellen. Problemlösungen sollen entwickelt und Prozesslösungsmanagement (d.h. Kommunikation der Lösungen und Sofortmaßnahmen entwickeln) betrieben werden. Expertenteams: Sie unterstützen Prozess- und Abteilungsteams in methodischen Fragestellungen, aber auch durch die Bereitstellung von technischen und sozialen Kompetenzen, die von den Teams benötigt werden.

Die Vorteile dieser Art der Verbesserung durch KVP-Teams liegen auf folgenden Ebenen:











Einbeziehung der Erfahrungen und der Problemlösungskapazitäten der Mitarbeiter vor Ort. Persönlichkeitsentfaltung der einzelnen Gruppenmitglieder sowie kommunikative Lern- und Arbeitsatmosphäre. Entlastung der Gutachter, d.h. derjenigen Personen, die über die Tauglichkeit und Prämienwürdigkeit von Vorschlägen entscheiden, bei Einbeziehung der Entscheidungsträger. Schnelle Realisierung und Umsetzung: In der Regel werden mindestens ein Drittel der festgelegten Maßnahmen bereits im Workshop umgesetzt.




Prämien entfallen in der Regel, da Verbessern zur Aufgabe gemacht wird.




Wegfall des Problems des Zuständigkeitsbereichs bzw. des Aufgabengebiets.




Heterogenes Wissen durch hierarchieübergreifende Teams.

Die besondere Stärke der KVP-Gruppen liegt jedoch in der Motivationsfunktion. Wildemann (1997) stellt in einer Untersuchung fest, dass hier an erster Stelle die intensive und ganzheitliche Problembearbeitung und –lösung als Motivator wirkt. Zum Zweiten gibt es keine Unterbrechung, und an dritter Stelle steht die sofortige Realisierung als Motivationsfaktor. Schwierigkeiten von solchen KVP-Gruppen sind auf der anderen Seite, dass wie bei anderen Arten der Gruppenarbeit auch hier interpersonelle Schwierigkeiten entstehen können, die eines professionellen Managements bedürfen. Zudem werden große Kapazitäten im Unternehmen gebunden (z.B. Personal, Zeit etc.). Daher betont Wildemann (1997, S. 75), dass KVP-Gruppen Problemlösegruppen, wie QZ oder Projektgruppen, nicht überflüssig machen. Stattdessen stellen sie eine ergänzende Herangehensweise dar, die gerade in Unternehmen mit einer Führungskultur, die die Durch49

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

setzung von Verbesserungen erschwert, die Umsetzungsorientierung sowie das Selbstvertrauen der Führungskräfte und Mitarbeiter stärkt. 3.5.

Zusammenfassung

In diesem Abschnitt wurden unterschiedliche Problemlöse- und Verbesserungskonzepte diskutiert. Dazu wurde der Begriff Ideenmanagement als ein umspannendes Dach für unterschiedliche Kreativ- und Problemlöseinstrumente in Unternehmen bestimmt. Anschließend wurden die Grundgedanken japanischer Managementkonzepte dargestellt. Da diese einen wesentlichen Einfluss auf die Veränderungen des BVW in den letzten Jahren gehabt haben, kommt den ihnen zugrunde liegenden Denkweisen bei einer differenzierten Betrachtung des Vorschlagswesens eine besondere Bedeutung zu. Diesbezüglich wurde ferner festgehalten, dass trotz der starken japanischen Einflüsse auf den westlichen Verbesserungsprozess durchaus deutliche Unterschiede zwischen den beiden bestehen. Schließlich wurden auch die gebräuchlichsten gruppenorientierten Konzepte und hier insbesondere QZ sowie KVP-Teams erörtert. Es ließ sich feststellen, dass trotz Überschneidungen zwischen den Problemlöse- bzw. Verbesserungskonzepten und dem BVW mit dem Vorschlagswesen das einzige individuumszentrierte Instrument für den kreativen Mitarbeiter, der seine Vorschläge lieber alleine ausarbeitet, existiert.

4.

Entwicklungstrends im Vorschlagswesen

Immer wieder wird von den Autoren, die sich mit dem Vorschlagswesen beschäftigen, eine grundlegende Neugestaltung des BVW gefordert (z.B. Heidack & Brinkmann, 1984; Krause, 1996, S. 9; Sprenger, 1993; Thom, 1980). Ihre konkreten Vorschläge beruhen in der Regel allerdings nur darauf, das BVW mit anderen Konzepten wie QZ und Gruppengedanken in Einklang zu bringen (Brinkmann, 1985; Brinkmann, 1986a; Brinkmann, 1986b; Gimbel, 1995; Heidack & Brinkmann, 1984; Krug, 1996; Krug & Seidensticker, 1996; Spahl, 1986), die Motivation zur Beteiligung durch Führungsmethoden zu verbessern (Bumann, 1991; DIB e.V., 1985; Filbert & Bungard, 1993; Grochla & Thom, 1980; Peters, 1991; Raffel, 1997; Sprenger, 1996a; Thom, 1992; Zander, 1992) oder kleine Veränderungen im Ablauf vorzunehmen (Merz & Biehler, 1994; Ressel, 1995; Stark, 1997). Wirklich revolutionäre Veränderungen blieben dem BVW, von einigen Ausnahmen abgesehen (Etienne, 1997; Urban, 1994), erspart. Trotzdem stagniert das Vorschlagswesen nicht. Im folgenden Abschnitt 4.1 wird daher auf die momentane Verbreitung des Vorschlagswesens in Deutschland eingegangen. Anschließend werden neuere Entwicklungen aus der Praxis aufgezeigt (4.2). 50

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Dabei wird es einerseits um allgemeine Trends, d.h. die Adaption des Vorschlagswesens beispielsweise in mittelständischen Unternehmen, im Dienstleistungsbereich, in Behörden etc. gehen. Andererseits wird aber auch das innovative Vorgesetztenmodell als eine Sonderform des Vorschlagswesens vorgestellt (4.3). Dabei wird es in diesem Abschnitt eher um Entwicklungstrends und Ursachen gehen als um differenzierte Forschungsergebnisse zu den einzelnen Problemen der Aufbau- und Ablauforganisation. Diese werden an anderer Stelle in Kapitel VII erörtert, wo sie zugleich mit den erhobenen empirischen Ergebnissen in Zusammenhang gebracht werden. 4.1.

Verbreitung des Vorschlagswesens

Über die tatsächliche Verbreitung des Vorschlagswesens in Deutschland liegen keine genauen Angaben, sondern nur Schätzungen vor. Merz und Biehler (1994, S. 11) gehen davon aus, dass von Unternehmen mit 200 – 500 Beschäftigten nur knapp ein Drittel ein BVW hat. Bei Unternehmen mit 500 - 1000 Beschäftigten verfügt nach ihren Schätzungen knapp die Hälfte über ein Vorschlagswesen und bei Unternehmen mit über 1000 Beschäftigten ca. 80%. Krause (1996, S. 19) ergänzt, dass seinen Schätzungen nach nur 7% aller Betriebe mit weniger als 100 Mitarbeitern Vorschläge mit einem organisierten BVW unterstützen. Eine Auswertung des DIB e.V. gibt zudem an, dass immerhin 95% der Großunternehmen ein aktives BVW haben. Für die beim DIB e.V. registrierten Unternehmen liegen hingegen genauere Informationen über die Verbreitung, Nutzung und Prämierung vor. Tab. II-2 zeigt auszugsweise die vom DIB e.V. zusammengestellten Jahresüberblicke für dieses Jahrzehnt. Zunächst spricht die Tatsache, dass sich die Anzahl der beim DIB e.V. registrierten Unternehmen in den letzten Jahren konstant erhöht hat (DIB e.V., 1998b), für das zunehmende Interesse am Vorschlagswesen. Während 1990 noch 202 Unternehmen registriert waren, konnten 1998 bereits 409 Mitglieder verzeichnet werden. Entsprechend entwickelte sich auch die Anzahl der teilnahmeberechtigten Mitarbeiter von 2,5 Mio. 1990 auf 3 Mio. im Jahre 1996. Bis 1998 ging diese Zahl allerdings wieder leicht, aber stetig auf 2,7 Mio. zurück. Deutlich wird somit die zunehmende Beteiligung der Unternehmen und folglich der Teilnahmeberechtigten als Spiegel des wachsenden Interesses der Unternehmen am Vorschlagswesen. Auch stieg die Zahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge und die Anzahl der Einreicher konstant von 1990 bis 1998. 1990 wurden von den 2,5 Mio. teilnahmeberechtigten Mitarbeitern 423.000 Vorschläge eingereicht, 1998 bereits über eine Mio. Vorschläge von 2,7 Mio. Teilnahmeberechtigten. Neben diesen Zahlen kommt vor allem dem Beteiligungsgrad eine besondere Bedeutung zu. Abgesehen von einem leichten Rückgang von 1990 bis 1991 lässt sich eine kontinuierliche Steigerung bis 1998 von 14,2% auf 40% ausmachen. 51

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Tab. II-2:

Entwicklung des BVW in Deutschland18

´90 ´91 ´92 ´93 ´94 ´95 ´96 ´97 ´98 216 224 245 266 286 339 361 409 Beteiligte Untern. insges. 202 3 3 3 3 3 3 2,8 2,7 Teilnahmeberechtigt (Mio) 2,5 424 421 453 480 544 729 923 970 1.064 Anz. eingereicht. VV* 224 223 238 256 248 298 342 364 380 Anz. VV-Einreicher* 16,9% 14,2% 14,7% 15,5% 17,7% 24,4% 31,7% 35,3% 40,0% Beteiligungsgrad 456 601 711 880 1.140 1.323 1.472 1.757 1.920 Einsparungen (Mio.) 130 137 157 180 218 252 281 288 300 Prämien (Mio.) 783 861 903 932 907 747 602 558 510 Prämiendurchschnitt./VV 267 285 461 597 349 413 310 502 750 Höchstprämie 40,5% 38,7% 37,2% 39,3% 44,4% 50,0% 54,7% 57,7% 59,9% Nutzungsgrad d. VV * Angaben in 1000

Auf finanzieller Seite lässt sich feststellen, dass sich die Einsparungen von unter einer halben Mrd. DM auf 1,9 Mrd. DM im angegebenen Zeitraum mehr als verdreifacht haben. Auch die von einem Unternehmen ausbezahlte Höchstprämie hat sich auf eine halbe Mio. DM nahezu verdoppelt. Die Entwicklung des Prämiendurchschnitts pro Vorschlag ist hingegen im dargestellten Zeitraum weniger gleichmäßig verlaufen. Zu Beginn der 90er-Jahre war hier eine Tendenz zu höheren Prämien zu verzeichnen, die 1993 mit durchschnittlich 932 DM pro Verbesserungsvorschlag ihren Höhepunkt erreichte, jedoch seitdem eindeutig rückläufig ist. Im Jahre 1998 wurden schließlich im Durchschnitt 510 DM für einen Vorschlag ausbezahlt. Letztendlich konnte auch der Nutzungsgrad, d.h. der Anteil an den Vorschlägen, der tatsächlich umgesetzt wird und dem Unternehmen eine Verbesserung bringt, von ca. 40,5% auf 59,9% merklich gesteigert werden. Fazit Insgesamt muss konstatiert werden, dass nur sehr vage Informationen über die tatsächliche Verbreitung des Vorschlagswesens vorliegen. Die Daten des DIB e.V. über die kontinuierlich steigende Anzahl der Mitgliedsunternehmen weisen jedoch konsequent auf die zunehmende Verbreitung wie auch Wertschätzung des Vorschlagswesens hin. Dabei können diese Daten sicherlich nicht als repräsentativ gelten, da es sich nur um Zahlen von Unternehmen handelt, die mit ihrer Mitgliedschaft im Verband des DIB e.V. sowieso schon Interesse am Vorschlagswesens bekundet haben.

18

Die Statistik wurde zusammengestellt aus den Jahresberichten des DIB e.V. von 1990 bis 1998.

52

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Wesentlich bessere Informationen liegen hingegen über inhaltliche aktuelle Entwicklungen vor. Die folgenden Abschnitte geben dazu einen Einblick und zeigen auf, wo momentan die aktuellen Baustellen im Zusammenhang mit dem Vorschlagswesen zu finden sind. 4.2.

Aktuelle Entwicklungen

Im Vorschlagswesen richtet sich die Aufmerksamkeit zur Zeit über die Optimierung des Vorgesetztenmodells im Produktionsbereich hinaus auf unterschiedliche Nischen. Im Einzelnen sind dies: Mittelständische Unternehmen Es wurde bereits erwähnt (s. Abschnitt. 4.1), dass nur ca. 7% der Betriebe bis 100 Mitarbeiter über ein systematisches und planmäßiges Ideenmanagement verfügen (Krause, 1996, S. 19). Daraus kann geschlossen werden, dass diese Unternehmen dem BVW im Vergleich zu den Kosten eine geringe Wichtigkeit beimessen. Besonderes Kennzeichen mittelständischer Unternehmen ist, dass sie aufgrund ihrer Struktur oftmals vermehrt unter der Internationalisierung und unter beschleunigten Innovationszyklen sowie den damit verbundenen hohen Investitionskosten leiden. Zudem lassen sich in den in der Regel durch einen einzelnen Unternehmer gekennzeichneten Unternehmenskulturen häufig traditionell hierarchische Führungsstrukturen finden, die die Motivation zur Übernahme von Eigenverantwortung durch die Mitarbeiter reduzieren. Auf der anderen Seite ist man dafür bei Veränderungsprozessen flexibler und wird weniger durch aufwendige Verwaltungsapparate behindert. Wegen dieses innovativen Potenzials sowie der wirtschaftlichen Bedeutung mittelständischer Unternehmen hat sich das DIB e.V. zusammen mit dem Wuppertaler Kreis und dem Bundesministerium für Wirtschaft (1995) das Ziel gesetzt, die Entwicklung des Ideenmanagements genau bei diesen Unternehmen zu fördern. In einem Leitfaden werden konkrete Handlungsanweisungen und Empfehlungen zum Aufbau und zur Durchführung gegeben. Erste Erfolge lassen sich bereits im Jahresbericht des DIB e.V. von 1997 erkennen, nach dem die Anzahl der Unternehmen bis 1000 Mitarbeiter, die ein BVW eingeführt haben, in den letzten Jahren besonders zugenommen hat (DIB e.V., 1998b, S. 30). Es zeigt sich, dass gerade in diesen Unternehmen dem Ideenmanagement eine zunehmende Bedeutung beigemessen wird und das Potenzial der Mitarbeiterkreativität entdeckt wird, so dass sich von 1995 bis 1997 die Anzahl der mittelständischen Mitgliedsunternehmen von 75 auf 121 erhöhte. Dienstleistungsbereich So wie sich viele Organisationsgestaltungsmaßnahmen zunächst im produktiven Bereich als erfolgreich erweisen müssen, um dann auf den Dienstleistungsbereich über53

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

tragen zu werden, hat auch das Vorschlagswesen inzwischen seinen Weg in den tertiären Sektor gefunden. Dort bestand lange Zeit ein Nachholbedarf (Lazik & Hirsch, 1998), der erst deutlich wurde, als auch dieser Bereich immer mehr unter Kosten- und Optimierungsdruck geriet. Die Ursachen für diese verspätete Entwicklung liegen auf unterschiedlichen Ebenen. Zunächst ist das Spektrum der Dienstleister sehr heterogen. Es reicht von Banken (Blum, 1998; Lazik & Hirsch, 1998; Roßkopf, 1998) und Versicherungen über Gastgewerbe, Krankenhäuser, Handel, Verkehr bis zu ehemaligen staatlichen Institutionen, wie Bahn, Post und Telekom. Weiterhin geriet der Dienstleistungssektor erst vor kurzem zunehmend unter Druck, nachdem es den Unternehmen lange Zeit gut gegangen war. Gründe hierfür mögen in der Rezession, in Konzentrationsprozessen auf dem Markt, erhöhter Kundensensibilität und verschärfter Konkurrenz durch das Zusammenwachsen des europäischen Marktes liegen. Inzwischen findet das Vorschlagswesen in diesem Bereich zwar zunehmend Verbreitung, stößt hinsichtlich der Anerkennung durch die Mitarbeiter jedoch weiterhin auf Probleme. Noch 1997 war 51% der Mitarbeiter nicht einmal bekannt, wie Vorschläge einzureichen sind, oder sie hatten sogar noch nie etwas vom Vorschlagswesen gehört (Schlaghecken, 1998). Daher hat eine Unternehmensberatung 1997 speziell für den Finanzdienstleistungsbereich 400 BVW-Anwender in Banken und Versicherungen nach den Ursachen befragt, warum das BVW nicht in der Lage ist, dort ähnlich positive Erfolge zu erzielen wie in der Industrie (Schlaghecken, 1998). Als Ursache wurde genannt:











Nur 4% der Unternehmen haben das BVW in ein Innovationsmanagement integriert. Die Aufgabe des BVW-Referenten wird meist (77%) nebenamtlich wahrgenommen. Die Führungskräfte haben keine konkreten Aufgaben im BVW und sind nicht integriert. Die Durchlaufzeiten der Vorschläge sind sehr lang, übermäßiger Formalismus herrscht vor, und schlechte Anreize reduzieren die Motivation der Mitarbeiter.

Zudem lässt sich feststellen, dass die Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich über einen höheren Handlungsspielraum verfügen und so möglicherweise auch weniger Bedarf an einem institutionalisierten Verbesserungsprozess haben. Sie können ihr Arbeitsumfeld eher selbst gestalten, haben oft kommunikativere Aufgaben als die direkt produzierenden Bereiche und können auch unterschiedliche Fertigkeiten in ihre ganzheitlichen Tätigkeiten einbringen. Schließlich leidet das BVW im Dienstleistungssektor unter dem Ruf, ein Instrument allein für den produktiven Bereich zu sein. Da im Dienstleistungsbereich viele Ange54

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

stellte, Büroleute und Verwaltungsmitarbeiter tätig sind, wirkt der gleiche Effekt, der in produzierenden Unternehmen für die geringen Einreicherzahlen im Angestelltenbereich verantwortlich ist. Das behördliche Vorschlagswesen Mit der Ausbreitung des Vorschlagswesens im Dienstleistungsbereich lässt sich auch der vermehrte Einsatz des Instruments in Behörden und in der Verwaltung erkennen.19 Dies zeigt nicht zuletzt die seit 1995 gesonderte Ausweisung von Behörden im Jahresreport des DIB e.V. (1998b). Dort waren 1995 unter 286 registrierten Mitgliedern nur drei Behörden, während es 1997 bereits zehn Behörden bei 361 Mitgliedern waren. Auch in Behörden definiert man sich zunehmend als Dienstleister für die Bürger und erkennt, dass eine zukunftsorientierte Verwaltung ein dynamisches Vorschlagswesen braucht (Randzio, 1995). Dazu gehören u.a. Hochschulen (Wagner, 1998), die Berliner Landesverwaltung (Gers, 1997; Gers, 1998), die Stadtverwaltung Basel (Bui, 1997) und die Stadtverwaltung Mannheim. Bei letzterer wurde sogar das Vorgesetztenmodell eingeführt sowie ein Gruppenmodell im Sinne von KVP-Teams (Widder, 1997). Outsourcing des Vorschlagswesens Relativ neuartig sind Bemühungen, die Ideen des Outsourcing auch auf das BVW anzuwenden (Sander & Bogan, 1996). Dabei werden Teile des Vorschlagswesens, in der Regel die Aufbauorganisation und das Management der Ablauforganisation, extern verlagert. Im Einzelnen werden die BVW-Entwicklung, Trainings für Führungskräfte und Kreativitätstrainings, das Ablaufmanagement und das Marketing abgegeben. Vorteile werden vor allem darin gesehen, dass die ganze Aufbau- und Ablauforganisation von einem Experten organisiert wird, dessen primäre Ausbildung zum Ziel hatte, genau diese Aufgabe zu erfüllen. Dadurch werden Vorschläge schneller und effektiver gehandhabt. Überdies lassen sich laufende Kosten für Räume, Personal, Ausstattung, Technologien, Software und vor allem Training reduzieren. Auf der anderen Seite werden Nachteile hingenommen in Form eines Verlusts der hauseigenen Expertise und des Know-hows. Zudem bleibt auch hier dem Unternehmen ein verbleibender Aufwand für Koordinationstätigkeiten nicht erspart.

19

Die ersten Autoren, die sich mit einem Vorschlagswesen in der Verwaltung beschäftigten, waren Brinkmann (1978) und Antoni (1987), durchgreifende Veränderungen folgten jedoch erst einige Jahre später.

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DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Ideenspeicher Ein Problem, welches die Gestalter und Anwender des Vorschlagswesens immer wieder beschäftigt, ist die Frage, wie die Informationsflut der Verbesserungen intelligent organisiert werden kann. Dazu gibt es zunächst auf administrativer Ebene diverse Software, die die BVW-Referenten bei der Verwaltung von Vorschlägen unterstützt (Wendt, 1998). Weitaus weniger gute Lösungen existieren zur Zeit für das Problem der Weiter- und Zweitverwertung von Vorschlägen. Nur selten gelingt es, einen für einen bestimmten Bereich entwickelten Vorschlag auch auf andere Bereiche zu übertragen oder sie sogar in anderen Unternehmenseinheiten oder Tochterunternehmen zu nutzen. Göhs (1987) unterscheidet hier:






Die weitere Verwertung eines abgelehnten Vorschlags durch den Einreicher, die zusätzliche Verwertung eines prämierten Vorschlags durch andere Stellen im Unternehmen und die zusätzliche Verwertung eines prämierten Vorschlags durch Fremdfirmen.

Während die erste und letzte Alternative in der Regel von Firmen nicht unterstützt werden, haben viele Unternehmen bereits erkannt, dass zumindest die zusätzliche Verwertung eines prämierten Vorschlags durch andere Stellen im Unternehmen große Verbesserungspotenziale birgt. Dazu werden in neuerer Zeit auf Ideenpools oder Intranet basierte Ideendatenbanken implementiert, die je nach Wünschen unterschiedlichen Nutzergruppen Zugriff auf die Ideen des Unternehmens gewähren. Besondere Probleme dabei sind, das Wissen und die Informationen bei möglichst geringem Aufwand so aufzubereiten, dass andere die Informationen dechiffrieren können. Gerade bei einem System wie dem Vorschlagswesen, wo Ideen und Kreativität erfasst werden sollen, liegt hier eine besondere Schwierigkeit. Zusammenfassung Insgesamt können somit aktuelle Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen identifiziert werden. Einerseits werden neue Bereiche des Wirtschaftslebens für das Vorschlagswesen gewonnen. Eine Ausbreitung des BVW im Dienstleistungsbereich, insbesondere im Finanzwesen sowie dem Gesundheitswesen, sind Anzeichen hiervon. Andererseits wird auch versucht, das vorhandene Wissen besser aufzubereiten und zu nutzen. Darüber hinaus haben sich allerdings auch auf struktureller Ebene bedeutsame Veränderungen im Zusammenhang mit dem Vorschlagswesen ergeben. Es hat sich hinsichtlich seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie seiner inhaltlichen Zielrichtung in vielen Unternehmen dergestalt verändert, dass wesentliche ablauforganisatorische Aufgaben an den Vorgesetzten an der Linie delegiert worden sind und dieser somit in den Verbesserungsprozess des Mitarbeiters einbezogen wird. Wie es im 56

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Einzelnen zu dieser Entwicklung kam und wie das Vorgesetztenmodell konkret aussieht, soll im folgenden Abschnitt beschrieben werden. 4.3.

Das Vorgesetztenmodell: Eine Sonderform des Vorschlagswesens

Wie bereits erwähnt, erfolgten durch die Einbindung des Gruppengedankens in den 70er-Jahren große Einschnitte in die Entwicklung des Vorschlagswesens. Danach folgte zunächst eine Zeit der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Aufbau- und Ablauforganisation, begleitet von einschlägigen wissenschaftlichen Veröffentlichungen. Später wurden dann neue Führungskonzepte, wie z.B. Zielvereinbarungen, in das BVW integriert mit der Aufforderung an die Vorgesetzten, das BVW zur Führung zu nutzen. Ausgangspunkt waren zahlreiche Untersuchungen, die den Vorgesetzten als zentrale Problemstelle identifizierten (z.B. Bitzer, Nieder & Poppe, 1989; Peters, 1991). Bahnbrechende Veränderungen gab es während dieser Zeit indes nicht. Allerdings stellte man fest, dass das traditionelle Vorschlagswesen mit seinem BVWReferat und dem Beauftragten fern der Abteilung einen zentralen Fehler aufwies: Es trennte Urheber und Idee. Damit diente es zwar der Wahrung der Anonymität des Einreichers, der, aus welchen Gründen auch immer, seine Vorschläge nicht mit seinem Vorgesetzten vereinbaren konnte. Der sich verändernden Rolle des Managements wurde dieses tayloristische Modell der Arbeitsteilung allerdings nicht mehr gerecht. Somit entstand das Vorgesetztenmodell, welches auf dem offenen Dialog zwischen Einreicher, seinem direkten Vorgesetzten und dem zuständigen Gutachter beruht, wobei der Schwerpunkt auf dem direkten Gespräch zwischen dem Einreicher und seinem Vorgesetzten liegt. Neuere Vorgesetztenaufgaben umfassen von nun an die Rolle als Förderer der Mitarbeiter, als Trainer, als Gruppenleiter oder als Wegbereiter. Einer der Ersten, der diese Art der Dezentralisierung im BVW forderte und den Bedarf erkannte, dass Mitarbeiter ihre Ideen zunächst selbst mit dem Vorgesetzten besprechen sollten, war Schlotfeldt (1988). Er beschreibt die Vorgehensweise bei der Adam Opel AG, wo der Vorgesetzte den Vorschlag gemeinsam mit dem Mitarbeiter bewertet, seine Durchführung wie auch die Prämierung veranlasst. Damit wird ein tiefgreifender Einschnitt nicht nur in das Führungsverständnis, sondern in die gesamte Organisationsstruktur vorgenommen, der weit reichende Folgen hat. Ein konsequenter Abbau von Hierarchieebenen ist nur ein Teil davon. Werner (1997) formuliert dazu „In den letzten Jahren haben neue Führungsphilosophien verbunden mit dem Übergang auf flache Hierarchien zu einem deutlichen Wandel bei der Bewertung des Faktors ‚Mensch‘ mit seiner Kreativität geführt. Zunehmend fühlen sich die Führungskräfte nicht als Problemlöser

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DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL ihrer Mitarbeiter, sondern als ‚Ideencoaches‘, die die Talente der Mitarbeiter fördern und Hindernisse aus dem Weg räumen. Sie nehmen die Vorschläge ihrer Mitarbeiter entgegen, helfen bei der Optimierung und fühlen sich für die schnellstmögliche Umsetzung verantwortlich“ (S. 145).

Vor allem Urban (1994) und Etienne (1997) haben sich mit dem Vorgesetztenmodell auseinander gesetzt und damit zur Verbreitung beigetragen. Laut Urban (S. 47) gehört das Vorgesetztenmodell im deutschsprachigen Raum inzwischen zu den meist diskutierten BVW-Modellen, und auch auf internationaler Ebene lässt sich ein Trend dahin gehend verzeichnen.

4.3.1. Ziele In der Literatur werden teilweise sehr unterschiedliche Ziele des Vorgesetztenmodells genannt. Ursache hierfür ist, dass erneut der Anstoß für eine stärkere Einbeziehung der Vorgesetzten von der Praxis ausgegangen ist und dort jedes Unternehmen eine eigene Definition erstellt. Im Einzelnen lassen sich jedoch nachstehende allgemein gültige Ziele identifizieren:














Der Mitarbeiter soll Mitverantwortung für den KVP übernehmen und der Vorgesetzte dafür verantwortlich sein, dass der Mitarbeiter diese auch wahrnimmt. Er soll sich als Promotor verstehen und nicht als derjenige, der Vorschläge, von denen er sich persönlich angegriffen fühlen könnte, abblockt (Bumann, 1991, S. 182). Durch die Dezentralisierung sollen Bearbeitungszeiten und Durchlaufquoten verkürzt und somit die Motivation der Teilnehmer vergrößert werden (Etienne, 1997, S. 50; Thom, 1996, S. 84f.; Urban, 1994, S. 49f.). Die innerbetriebliche Kommunikation zwischen dem Einreicher, dem Vorgesetzten und idealerweise dem Gutachter soll verbessert werden und dadurch nicht nur zu schnelleren und zufrieden stellenden Verbesserungen führen (Etienne, 1997, S. 50), sondern auch das Wohlbefinden des Einzelnen durch bessere soziale Integration erhöhen. Das Vorgesetztenmodell befasst sich primär mit kleineren Vorschlägen, für die es in der Regel nicht lohnt, den ganzen Begutachtungskreislauf zu bemühen. Ein schnellerer Ablauf des Vorschlags wird erwartet. Das reguläre BVW kümmert sich weiterhin um große Vorschläge, die über den Bereich des Vorgesetzten hinausgehen. Da sich der Mitarbeiter nicht mehr an eine anonyme Institution wendet, sondern seine Idee mit seinem Vorgesetzten bespricht, erwartet Urban (1994, S. 48) schließlich, dass die Idee durch die Fachkompetenz des Vorgesetzten verbessert werden kann. 58

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

4.3.2. Vorteile und Nachteile Die Vorteile des Vorgesetztenmodells lassen sich auf unterschiedlichen Ebenen finden. Da diese im Einzelnen in Kapitel VII diskutiert werden, werden hier nur die Hauptmechanismen in Anlehnung an die Arbeiten von Urban (1994)und Etienne (1997) genannt. Tab. II-3 fasst die Vor- und Nachteile des Vorgesetztenmodells zusammen. Tab. II-3:

Vor- und Nachteile des Vorgesetztenmodells Pro

Contra


Ganzheitliche Tätigkeiten für Mitarbeiter
Ungerechtigkeiten bei der Bewertung und Führungskräfte
Abhängigkeit vom Vorgesetztenverhältnis
Transparenz der Bewertung für die MA
Keine Möglichkeit, größere und abtei
Dialog und Interaktion zwischen MA und lungsübergreifende Vorschläge zu handhaFK ben
Die Belohnung ist direkt
Belohnung wird Teil der Führung
Schnelle Prämierung, Begutachtung und Einführung
Schnelle Nutzung kreativer Ideen
Höhere Durchführungsquote

Aufseiten des Unternehmens lässt sich z.B. eine wesentlich schnellere und effektivere Abwicklung der Vorschläge verzeichnen. Das spart nicht nur Ressourcen, sondern lässt die Unternehmen auch schneller von den Ideen profitieren. Weiterhin wird der BVW-Referent vom operativen Ablaufgeschäft entlastet. Aufseiten der Mitarbeiter führt das Vorgesetztenmodell zu einem Motivationsschub. Sie erkennen, dass ihre Vorschläge schneller prämiert werden, und werden so motiviert, mehr Vorschläge einzureichen. Weiterhin wird die Interaktion zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten erhöht. Außerdem übertragen viele Unternehmen mit der Einführung des Vorgesetztenmodells ihren Mitarbeitern möglichst auch die Verantwortung für die Umsetzung der Vorschläge. Dadurch wird nicht nur die Durchführungsquote erhöht, sondern die Mitarbeiter bekommen auch eine ganzheitlichere Tätigkeit (Hacker, 1986) und sind somit selbst für die Beseitigung ihrer Probleme verantwortlich. Bei den Vorgesetzten lassen sich darüber hinaus auch eine ganzheitlichere Arbeitsgestaltung und ein erweitertes Aufgabenspektrum feststellen. Für sie kommen neue Tätigkeiten hinzu. Dazu zählen das Vorselegieren, Bewerten und Prämieren von Ideen, aber auch die Hilfe bei der Formulierung, Weiterentwicklung und Umsetzung höherwertiger Vorschläge. 59

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

Allerdings lassen sich auch Nachteile des Vorgesetztenmodells finden. Hingenommen werden muss, dass aufgrund differierender Bewertungsmaßstäbe Ungerechtigkeiten entstehen, da es keine zentrale Steuerung der Bewertung mehr gibt. Auch ist das Vorgesetztenverhältnis auf ein positives und konstruktives Miteinander zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern angewiesen. Thom erwähnt dazu in einem Vortrag bei der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft für Vorschlagswesen (SAV, 1997) die Gefahren eines ausschließlichen Vorgesetztenmodells und propagiert ein ‚Hybrides Modell‘, bei dem die Vorschläge nicht nur über den Vorgesetzten, sondern auch über einen sog. Ideenmanager eingereicht werden können.

4.3.3. Das Vorgesetztenmodell in der Praxis Inzwischen weitet sich das Vorgesetztenmodell zunehmend in deutschen, schweizerischen und österreichischen Unternehmen aus. Zu den Vorreitern gehören vor allem Opel Eisenach und Porsche. Dabei lassen sich bei genauerem Hinsehen Unterschiede in der Handhabung erkennen, die in der Regel die Prämierungskompetenz der Vorgesetzten betreffen. Opel Eisenach z.B. praktiziert ein BVW, bei dem viele Vorschläge an Ort und Stelle geprüft und umgesetzt werden. Sie werden direkt beim Vorgesetzten schriftlich eingereicht, geprüft und mit den entsprechenden Bemerkungen wiederum an den höheren Vorgesetzten weitergeleitet und dort erneut geprüft. Betreffen die Vorschläge allerdings nur den Arbeitsbereich des direkten Vorgesetzten, können sie direkt an Ort und Stelle umgesetzt werden (Lieske, 1996b; Schlotfeldt, 1990). Die Prämien werden dort über ein komplexes Punkte- und Prämiensystem berechnet. Bei Porsche hingegen zahlt der Meister den Mitarbeitern im Rahmen des PorscheVerbesserungsprozesses bis zu 100 DM in bar direkt aus (Krause, 1996, S. 44). Im Rahmen des Audi-Ideen-Programms können Vorschläge von den Vorgesetzten in Abhängigkeit von ihrer Position in der Führungshierarchie entschieden werden. Sie steuern die Mitarbeiter (zusammen mit einer zentral eingerichteten Ideen-Agentur und einem Ideenkoordinator) bei der Bearbeitung und bei der direkten Umsetzung. Schließlich wird die Prämie bestimmt, allerdings nicht vom Vorgesetzten direkt ausbezahlt. Für nicht berechenbare Vorschläge darf der Vorgesetzte bis zu 1000 DM, für berechenbare sogar bis zu 5000 DM entscheiden. Eine Führungskraft der unteren Führungsebene darf bis 500 DM entscheiden, auf der mittleren Führungsebene darf bis 2000 DM entschieden werden und auf der oberen bis 5000 DM (Stolte, 1997). Auch bei der AGFA–Gevaert AG wurde das Vorgesetztenmodell eingeführt (Neubeiser, 1998, S. 81). Im Rahmen einer Dezentralisierung wurden umfangreiche Kompetenzen an den unmittelbaren Vorgesetzten übertragen. Dieser hat nun die Aufgabe, die Vorschläge zu prüfen und anschließend selbständig über die Annahme zu entscheiden. Auch die Prämierung fällt z.T. in seinen Aufgabenbereich, und zwar bis zu 100 DM bei der untersten Führungsebene (Meister) und bis 500 DM in der darüber liegenden Führungsebene. Innerhalb des Ideenmotors bei BMW sowie des FIRS 60

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

bei Ford dürfen die Führungskräfte auch bis zu den Meistern Vorschläge entscheiden und umsetzen lassen, wenn es ihren Bereich betrifft. Prämien dürfen sie allerdings nicht vergeben (Krause, 1996).

4.3.4. Das Gruppenmodell Sanders (1997a, S. 51 und 171) schlägt schließlich ein modifiziertes Vorgesetztenmodell vor. Ziel ist es, dass die Vorgesetzten die Verbesserungsvorschläge ihrer Mitarbeiter nicht nur unterstützen, sondern sich mit diesen auch identifizieren. Dazu basiert er sein Modell einerseits auf Elementen des Vorgesetztenmodells, andererseits auf Gruppenmechanismen. Elemente sind die Zulassung von Verbesserungen aus dem eigenen Arbeitsbereich und Teilnahmeberechtigung aller Mitarbeiter auf Gruppenebene. Dazu werden Verbesserungen in Arbeitsgruppen generiert und dort auch bewertet, umgesetzt und am Ende anerkannt. Damit delegiert Sanders den Gutachterprozess und die Prämierung nicht an den Vorgesetzten, sondern an die Gruppe. Die Vorgesetzten beraten und unterstützen zwar noch, bewerten die Vorschläge aber nur noch als Teilelement ihrer Gruppe. Möglicherweise problematisch an der bemerkenswerten Vorgehensweise von Sanders sind die Kompetenzen der Mitarbeiter, die gerade bei größeren und abteilungsübergreifenden Vorschlägen nicht immer das nötige Breitenwissen besitzen, um alle entscheidungsrelevanten Faktoren zu erfassen. Eine empirische Überprüfung scheint erforderlich. Fazit Insgesamt ist das Vorgesetztenmodell somit der modernste Verbesserungsansatz des klassischen Vorschlagswesens im deutschsprachigen Raum. Durch die Integration der Führungskräfte in den Prozess sowie des Mitarbeiters in die Umsetzung sind inzwischen diejenigen Fraktionen an der Durchführung der Verbesserung beteiligt, die benötigt werden, um den Prozess maximal zu beschleunigen. Dafür werden allerdings auch Nachteile in Form von Ungerechtigkeiten bei der Bewertung und Abhängigkeit des Erfolgs vom Vorgesetztenverhältnis in Kauf genommen. Inzwischen werden die Potenziale dieser Vorgehensweise in der Praxis so hoch eingestuft, dass sie von Urban (1994) bereits als europäisches Kaizen bezeichnet wird. Trotzdem sind die empirischen Ergebnisse immer noch uneinheitlich und mahnen zur Vorsicht (siehe Thom in SAV, 1997). Ein Unternehmen, welches ein Vorgesetztenmodell einführen will, muss sich bei der Konzeption genau überlegen, welche Elemente aufgenommen werden sollen und wieweit ein solches Instrument in die eigene Unternehmenskultur passt.

61

DAS VORSCHLAGSWESEN IM WANDEL

5.

Zusammenfassung

Das vorliegende Kapitel stellt den umfassenden Veränderungsprozess, den das Vorschlagswesen durchlaufen hat, dar. Dazu wurden eine historische Betrachtungsweise gewählt und die Entwicklungen des BVW der letzten hundert Jahre vor dem Hintergrund der in den jeweiligen Zeiträumen vorherrschenden Denkrichtungen interpretiert. Identifiziert wurden vier Hauptentwicklungsphasen: Früh- bzw. Entdeckungsphase, Durchsetzungsphase, Ausbauphase und eine Integrationsphase, in der es das Ziel ist, das BVW gezielter in die Unternehmensstrukturen einzupassen, um so die Kreativität und das Mitarbeiterpotenzial effektiver zu nutzen. Anschließend erfolgte eine differenzierte Auseinandersetzung mit dem begrifflichen Umfeld des BVW. Eingegangen wurde insbesondere auf Definitionen des Vorschlagswesens und des Verbesserungsvorschlags sowie die Ziele bzw. den Nutzen. Dabei wurde es erforderlich, eine Abgrenzung zu anderen Problemlöse- und Verbesserungskonzepten vorzunehmen. Erörtert wurden die japanischen Managementkonzepte vor ihrem gesellschaftlichen und sozialen Hintergrund sowie die daraus in Deutschland entstandenen Übersetzungen der japanischen Ideen. Es lässt sich folgern, dass zwar Überschneidungen zwischen den Problemlöse- und Verbesserungskonzepten und dem BVW bestehen, partiell sogar Kannibalismus möglich ist, insgesamt aber mit dem BVW neben den unterschiedlichen gruppenorientierten Instrumenten das einzige individuumszentrierte Instrument zur kreativen Beteiligung der Mitarbeiter existiert, welches erhalten bleiben muss, allein schon, um den sehr unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden. Ferner konnte aufgezeigt werden, dass sich das BVW in der Praxis zunehmender Verbreitung erfreut. Aus dem oftmals mit dem Produktionsbereich von Großunternehmen assoziierten Betrieblichen Vorschlagswesen wird ein Instrument zum Ideenmanagement, welches für mittelständische Unternehmen genauso interessant ist wie für Behörden. Dabei wird zunehmend auf das Vorgesetztenmodell zurückgegriffen, welches bestrebt ist, die Mitarbeiter und die Führungskräfte in den gesamten Verbesserungsprozess bis hin zur Umsetzung einzubeziehen. Inwieweit dieses aber auch den Erfordernissen der theoretischen Forschung im BVW entspricht, soll im folgenden Kapitel untersucht werden. Dazu werden bestehende Ergebnisse der motivationspsychologischen Forschung, aber auch der situativen Ansätze einbezogen. Ziel des folgenden Kapitels ist es, handlungsrelevante Anforderungen an die Konstruktion eines Analyserahmens für die Untersuchung des Vorgesetztenmodells herauszuarbeiten.

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STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN

Kapitel III.

STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN

Die Forschung zum Vorschlagswesen zeichnet sich durch ihren hohen Anwendungsbezug, weniger durch tief greifende theoretische Fundierung aus. In der Regel geht es somit eher um Evaluationen von BVW-Konzepten als um dahinter stehende theoretische Modelle. Diese Evaluationen werden oftmals von Ingenieuren oder BVWReferenten durchgeführt. Daher ist die Praxis der Qualitätsmessung eines Vorschlagswesens auch geprägt von eher quantitativen Indikatoren, wie Einreicherzahlen, Beteiligungsquoten etc., und weniger von qualitativer Forschung und der Frage, wie zufrieden die Anwender sind. Nur selten kommen neue Methoden hinzu, so dass man Thom folgend zu dem viel zitierten Schluss kommen kann, dass es inzwischen zwar eine umfangreiche BVW-Literatur gibt, die aber überwiegend als werbend und beschreibend bezeichnet werden muss (1978, S. 57). Mangel wird vom Autor vor allem an systematischer empirischer Forschung gesehen, wobei er die in der Regel gesammelten deskriptiven statistischen Ergebnisse nicht als ausreichend erachtet. Entsprechend haben sich nur wenige Autoren auch vor unterschiedlichen theoretischen Hintergründen mit dem BVW auseinander gesetzt. Sie sind von der obigen Kritik auszunehmen. Diese Arbeiten lassen sich in folgende Untergruppen unterteilen:





Studien mit dem Ziel, bestehende motivationspsychologische Theorien auf das Verhalten von Mitarbeitern im Zusammenhang mit dem Vorschlagswesen anzuwenden. Arbeiten, die im Sinne des situativen Ansatzes ein Gefüge von möglichen Einflussfaktoren zusammenstellen und dieses Modell als Analyserahmen für die Überprüfung eines Vorschlagswesen verwenden. 63

STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN

Im Folgenden werden diese Arbeiten und die zentralen Ergebnisse der Hauptakteure auf diesem Gebiet beschrieben. Das vorliegende Kapitel wird somit folgenden Aufbau haben:





1.

Im ersten Abschnitt wird nach einer Einleitung in das Forschungsfeld der Motivation auf einige ausgewählte Theorien und ihren Zusammenhang mit dem BVW eingegangen. Im Einzelnen handelt es sich hier um Motivrangfolgen, die ZweiFaktoren-Theorie, intrinsische und extrinsische Motivation sowie das Erwartungs-Wert-Modell, da diese Modelle von anderen Autoren konkret auf das Vorschlagswesen bezogen worden sind. Im darauf folgenden zweiten Abschnitt werden theoretische Analysemodelle dargestellt, deren Ziel es ist, im Sinne des situativen Ansatzes Einflussfaktoren, wie Aufbau- und Ablauforganisation des Vorschlagswesens, Umsystem der Unternehmung etc., zu systematisieren.

Motivation und Vorschlagswesen

Die Motivationsforschung gehört sicherlich zu den bedeutendsten psychologischen Themen in den Arbeits- und Organisationswissenschaften. Grund hierfür ist, dass die Frage nach dem Warum und dem Antrieb menschlichen Handelns seit jeher zu den grundlegenden Fragen der Psychologie gehört. So wurde auch in der Forschung um das BVW immer wieder von unterschiedlichen Autoren auf einzelne Theorien der Motivationsforschung zurückgegriffen. Oft stand dabei die Frage im Vordergrund „Warum reicht ein Mitarbeiter einen Vorschlag ein?“ oder, viel interessanter noch „Warum reichen andere Mitarbeiter keine Vorschläge ein?“. Die Beantwortung dieser Fragen soll schließlich Aufschluss darüber geben, wie die Mitarbeiter, die keine Vorschläge einreichen, zum Einreichen motiviert und die Mitarbeiter, die bereits Vorschläge einreichen dazu gebracht werden können , noch mehr Vorschläge einzureichen. Die Antworten sind mindestens genauso vielfältig wie die Fragen. Im Folgenden soll daher das Dickicht der bestehenden Forschung gelichtet und aus der Perspektive der Psychologie kritisch betrachtet und ergänzt werden. Dazu erfolgt zunächst eine Einführung in das Begriffsumfeld der Motivationsforschung (1.1). Motive, Motivation und Einstellung werden voneinander abgegrenzt, und die unterschiedlichen Arten der angewendeten Theorien werden differenziert. Dann soll auf einzelne Bemühungen von Autoren, die Motivationsansätze zur Erklärung des Vorschlagverhaltens herangezogen haben, eingegangen (1.2) und die dazu vorliegenden Ergebnisse zusammenfassend kritisch diskutiert werden (1.3).

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1.1.

Motivation aus psychologischer Perspektive

Einleitend soll ein kurzer Überblick über die wichtigsten Begriffe und die zentralen Denkrichtungen in der Motivationspsychologie gegeben werden. Eine differenzierte Diskussion verbietet sich aus Platzgründen und würde den Rahmen der Arbeit sprengen. Der interessierte Leser sei dafür aufgrundlagenliteratur verwiesen (z.B. Comelli & Rosenstiel, 1995; Heckhausen, 1989; Nerdinger, 1995; Rosenstiel, 1988; Rosenstiel, 1996; Six & Kleinbeck, 1989). Definitionen und Abgrenzungen In der Psychologie existieren annähernd so viele Definitionen von Motivation wie Motivationstheorien. Der Begriff der Motivation ist zu einer Sammelbezeichnung für viele unterschiedliche Prozesse und Effekte geworden, die sich damit auseinandersetzen, „daß ein Lebewesen sein Verhalten um der erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert. Die im Verhalten zu beobachtende Zielgerichtetheit, der Beginn und der Abschluß einer übergreifenden Verhaltenseinheit, ihre Wiederaufnahme nach Unterbrechung, der Wechsel zu einem neuen Behaltensabschnitt, der Konflikt zwischen verschiedenen Zielen des Verhaltens und seine Lösung“ (Heckhausen, 1989, S. 10f.)

zählen zu den Problemfeldern der Motivation. Auf eine einfache Formel gebracht ist Motivation damit nach Heckhausen das Anstreben von Zielzuständen. Es wird von einem aktiven Verhalten ausgegangen, bei dem die Motivation die Intensität, Richtung und Form des Handelns bestimmt und die Verhaltensgründe individuell sehr unterschiedlich sein können. Eng damit verknüpft, aber dennoch davon zu unterscheiden sind Motive, d.h. die Beweggründe menschlichen Verhaltens, die angeboren, erlernt, bewusst oder auch unbewusst und stabil über die Zeit sind. Sie steuern Verhalten, indem Anreize Motive aktivieren und unter Berücksichtigung einer momentanen Situation wirken. Weitere Bezeichnungen für Motiv sind z.B. Wunsch, Trieb oder Drang. Sie treten nicht isoliert auf, sondern immer in einem komplexen Zusammenhang. Motive sind ferner gerichtet, d.h. sie beziehen sich immer auf Ziele oder Werte (Lersch, 1956; Rosenstiel, 1996, S. 14). Bei Zielerreichung werden die Motive befriedigt und sind zunächst nicht mehr vorhanden, bis sie neu entstehen oder auch einfach das Anspruchsniveau höher gesetzt wird (Heckhausen, 1963). Sie unterliegen damit starken Schwankungen. Motivation ist somit im Gegensatz zum Motiv situationsabhängig und kurzfristig. Sie ist zusammengesetzt aus einer Vielzahl von Motiven, die als latente Verhaltensbereitschaft durch entsprechende Merkmale der Situation, sog. Anreize, aktivierbar sind. Infolgedessen gehören zur Motivation eine motivierte Person und eine motivierende Situation (vgl. Graumann, 1977), wobei das Motiv inhaltlich in seiner wahrgenommenen Qualität mit dem Anreiz korrespondieren muss. 65

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Inhalts- versus Prozesstheorien In der arbeitspsychologischen Forschung wird in der Regel zwischen Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation unterschieden (Campbell & Pritchard, 1976). Bei den Inhaltstheorien steht die Frage im Vordergrund, was ein Verhalten bewirkt und warum eine Person auf eine bestimmte Art und Weise handelt. Die Theorien befassen sich mit den Beweggründen und ihrer Wirkung auf das Verhalten und versuchen, diese Beweggründe zu klassifizieren. Bekannteste Vertreter hierzu sind z.B. die aufgrund ihrer Anwendbarkeit sehr beliebte Bedürfnispyramide von Maslow (1954), die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner und Snyderman (1959) oder das JobCharacteristics-Modell von Hackman und Oldham (1980). Kritisiert wurden die Inhaltstheorien von vielen Seiten, wobei hier Kritik an den einzelnen Konzepten und generelle Kritik an den Inhaltstheorien unterschieden werden muss. Zu Letzterer gehört zunächst die Tatsache, dass bisher kein Motiv nachgewiesen werden konnte, welches universell für alle Menschen gilt (Six & Kleinbeck, 1989). Vielmehr kann die Suche nach Motiven zu einer Unzahl von Motiven führen, da das menschliche Verhalten sehr komplex ist. Zum Beispiel fand Bernard in einer Metaanalyse allein 453 Motive innerhalb der sexuellen Thematik und 228 Motive zur Nahrungsaufnahme (vgl. Rosenstiel, 1988, S. 235). Dies führt dazu, Motive auf einem abstrakten, übergeordneten Niveau zusammenzufassen, bis schließlich das sehr allgemeine Motiv der Lust bzw. Unlust übrig bleibt, welches dann keinerlei Erklärungswert mehr besitzt. Außerdem ist einsichtig, dass sich die Anzahl motivierender Faktoren von Arbeit nicht generell erfassen lässt. Wenn überhaupt, ist dies evtl. für eine bestimmte Tätigkeit möglich, nicht aber für Arbeit pauschal. Insgesamt soll der Beitrag der Inhaltstheorien jedoch nicht unterschätzt werden. Sie haben nicht zuletzt dazu beigetragen, dass das Konzept anregender und ganzheitlicher Tätigkeit in der Arbeitspsychologie große Bedeutung erlangt hat (vgl. z.B. Hacker, 1986; Volpert, 1987). Prozesstheorien setzen sich hingegen mit dem Ablauf motivierten Verhaltens auseinander und versuchen zu erklären, wie dieses Verhalten zustande kommt, welche Faktoren beteiligt sind und wie sie zusammenwirken. Sie gehen darauf zurück, dass jenes Ergebnis erstrebenswert erscheint, bei dem das Produkt aus Nutzen und Wahrscheinlichkeit besonders hoch ist (Rosenstiel, 1988, S. 237). Hierzu gehören z.B. die Erwartungs-Wert-Theorien, die nicht fragen, welche Werte motivieren, sondern wie sie Verhalten verursachen (Lawler, 1970; Vroom, 1964). Ihnen liegt die Annahme zugrunde, dass ein Mitarbeiter, der seine hohe Leistung als Weg zur Zielerreichung wahrnimmt, eine höhere Leistung erbringen wird als ein Mitarbeiter, der eine geringe Leistung als Weg zur Erreichung des Ziels wahrnimmt (Vroom, 1964, S. 14ff.). Es wird dabei davon ausgegangen, dass eine Belohnung immer mit einer Wertschätzung derselben verknüpft ist, der Valenz. Diese Valenz leitet sich aus der Erwartung ab, dass sie einen Zielbeitrag zu einem bestimmten Ergebnis leistet. Den Grad, in dem 66

STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN

der Mitarbeiter glaubt, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ziel führt, also den subjektiv wahrgenommenen Wert, bezeichnet Vroom als Instrumentalität. Demnach kommt es darauf an, dass der Mitarbeiter wahrnehmen muss, dass ein wertgeschätztes Ziel durch eine bestimmte Handlung erreicht werden kann. Die diesen Faktoren zugrunde liegende multiplikative Verknüpfung besagt zudem, dass Motivation nur bei Vorhandensein von Valenz und Erwartung entsteht. Zu den Prozesstheorien gehören ferner auch die Balance-Theorien, bei denen Verhalten als Folge von Interaktionen interpretiert wird (Adams, 1963; Homans, 1961). Homans sieht menschliches Verhalten als Resultat davon, ob es belohnt oder bestraft wird. Es wird davon ausgegangen, dass Menschen grundsätzlich einen Gleichgewichtszustand zwischen seinem Nutzen und seinen Kosten anstreben. Ein individueller Gleichgewichtszustand wird dann erreicht, wenn die ihm gebotenen materiellen und immateriellen Anreize größer oder mindestens gleich dem von ihm dafür geleisteten Beitrag sind. Die Bewertung der gebotenen Anreize wird anhand der momentanen Bedürfnisstruktur vorgenommen: Was bringt vor dem Hintergrund der momentanen Bedürfnisse den größten Vorteil? Stimmt dieses Verhältnis von Input zu Output nicht, wird der Mitarbeiter versuchen, durch entsprechendes Verhalten wieder ein Gleichgewicht herzustellen (siehe die Gleichgewichtstheorie von Adams, 1963). Bei erhöhtem Output (zu hohes Gehalt bzw. zu hohe Prämie) kann das sogar zu einer Leistungserhöhung führen oder aber dazu, dass man sich andere Vergleichsmaßstäbe sucht. Bei zu geringem Output führt das zu einer Verringerung des Inputs. Die auf kognitiven Annahmen basierenden Prozesstheorien berücksichtigen im Gegensatz zu den Inhaltstheorien die Individualität des Verhaltens und sind diesen somit einerseits überlegen. Andererseits beruhen sie auf der Annahme, dass der Mensch subjektiv rational kalkuliert, welche der angebotenen Alternativen ihm am günstigsten erscheint. Darin wird der primäre Kritikpunkt gesehen, denn der Mensch wird somit als programmierbar dargestellt. Befragungen haben nämlich gezeigt, dass Entscheidungsprozesse oftmals wenig reflektiert werden, nicht geordnet ablaufen und oftmals als ein spontanes Festlegen bei abwechselndem Schwanken und Zaudern beschrieben werden (Rosenstiel, 1988, S. 244). Weiteres Problem ist, dass die Erwartungs-Wert-Ansätze davon ausgehen, dass die Erwartung, Wertvolles zu erreichen, motiviert. Dies bedeutet, dass Ziele nur wirken, wenn sie der Bedürfnisstruktur der Person entsprechen, doch genau dies wurde bereits bei den Inhaltstheorien kritisch hervorgehoben. Motivation im Arbeitsprozess Gerade in der Arbeitspsychologie bestanden seit jeher intensive Bemühungen, die Ursachen für die Intensität, Richtung und Form des Verhaltens, insbesondere im Arbeitsprozess kennen zu lernen. Dabei standen in den Epochen seit der Industrialisierung durchaus verschiedenartige Auffassungen hinter diesen Forschungsbemühun67

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gen. Während vor der Industrialisierung jeder seinen gesamten Arbeitsprozess kontrollierte und für seine eigene Arbeit verantwortlich war, reduzierte sich der direkte Kontakt zur ganzheitlichen Arbeit mit der Arbeitsteilung in der Industrialisierung: Durch die Bemühungen von Taylor (1995) musste der Arbeiter nur noch einen Ausschnitt aus dem gesamten Arbeitsprogramm können. In der Human-RelationsBewegung stellte man später fest, dass Mitarbeiter über Arbeiten und Geld verdienen hinaus noch weitere Bedürfnisse haben, die primär sozialer Art sind. Daraus entstand in den 60er-Jahren die Sichtweise eines komplexen Menschen mit hierarchischer Bedürfnisstruktur, so dass interpersonelle Motivationsunterschiede erklärt werden konnten. Die 80er-Jahre waren schließlich dadurch gekennzeichnet, dass man glaubte, nicht nur die Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter beachten, sondern eine Passung zwischen Mensch und Organisation finden zu müssen. Man versucht dem mit Maßnahmen zur Organisationsentwicklung in Richtung individualisierter Strukturen zu begegnen. Die 90er-Jahre sind schließlich vom immer schneller werdenden Wandel geprägt. Die Bedürfnisse der Menschen ändern sich – z.B. ersichtlich am viel diskutierten Phänomen des Wertewandels - und die bisherigen Motivationskonzepte stoßen erneut an ihre Grenzen (vgl. z.B. Comelli & Rosenstiel, 1995). So wie in den unterschiedlichen Epochen der Motivationsforschung verschiedene Sichtweisen prägend waren, wurde natürlich auch die Forschung zur Motivation im Vorschlagswesen durch die unterschiedlichen Denkrichtungen beeinflusst. Wenngleich diese eher selten anzutreffen sind und Antoni zu Recht anmerkt: „Empirische Untersuchungen zu den Auswirkungen des Vorschlagswesens auf die Motivation der Mitarbeiter liegen unseres Wissens bislang kaum vor“ (Antoni, 1987, S. 411), lassen sich doch gerade in neuerer Zeit vereinzelt Arbeiten identifizieren, die sich mit der Steigerung der Beteiligung am BVW auseinander setzen. Dass es sich bei der Frage nach der Motivation der Vorschlagenden um ein schwieriges und komplexes Unterfangen handelt, liegt auf der Hand. Schließlich besitzen hier nicht nur die Prämien eine Motivationswirkung, sondern z.B. auch die umgesetzten Vorschläge, die Anbindung an die Vorgesetzten, die Möglichkeit, etwas zum betrieblichen Geschehen beitragen zu können oder die damit verbundene ganzheitlichere Tätigkeit. Dies zu untersuchen sowie die Wirksamkeit bestimmter Anreize für das Erreichen bestimmter Motivationsziele zu ermitteln, ist Ziel einer Reihe von empirischen Studien. Nach Vonlanthen (1995, S. 283ff.) ergeben sich dabei jedoch folgende Schwierigkeiten:


Motive können in den Erhebungen nur aus beobachtbarem Verhalten geschlossen werden. Dabei ist zwar einerseits eine Handlung meist auf ein komplexes Gefüge von Motiven zurückzuführen, andererseits kann ein Motiv unterschiedliche Handlungen evozieren. 68

STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN
















Individuelle Unterschiede und Wertigkeiten von Anreizen und unterschiedliche Motivstrukturen bedingen eine individuelle Wirksamkeit von Anreizen. Die Wirkungsweise eines Anreizes kann nur bedingt durch erbrachte Leistung oder auch Zufriedenheit gemessen werden. Da es qualitativ sehr unterschiedliche Formen der Arbeitszufriedenheit gibt (vgl. z.B. die vier Arten der Arbeitszufriedenheit von Bruggemann, Groskurth & Ulich, 1975), ist leicht verständlich, dass der gleiche Anreiz je nach Art der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit unterschiedlich wirken kann. Leistung wird nicht allein durch Leistungsbereitschaft bestimmt, sondern durch eine Vielzahl weiterer Variablen wie situative Gegebenheiten, Fähigkeiten etc. Methodisch ist die Erhebung in der Regel schwierig, da Störvariablen aus dem Untersuchungsumfeld, Persönlichkeitsvariablen etc. einflussnehmend wirken.

Vor diesem Hintergrund sollen im Folgenden die häufigsten Versuche, das BVW vor motivationstheoretischem Hintergrund zu untersuchen, kurz dargestellt sowie ihr theoretischer und vor allem praktischer Nutzen herausgearbeitet werden. 1.2.

Motivationsforschung zum Vorschlagswesen

Die Untersuchungen zur Motivation im Zusammenhang mit dem Verhalten im Vorschlagswesen lassen sich in drei primäre Forschungsrichtungen untergliedern. Davon setzt sich die erste mit den konkreten Anreizen auseinander und versucht, diese in eine hierarchische Rangreihenfolge zu bringen (1.2.1). Eine weitere Gruppe von Ansätzen bedient sich der Unterscheidung von intrinsischer und extrinsischer Motivation (1.2.3) sowie der Gedanken von Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie (1.2.2). Die letzte Gruppe von Forschungsarbeiten bezieht sich schließlich auf die Erwartungs-WertAnsätze der Motivationspsychologie, um die Wertigkeit von Anreizen für die Mitarbeiter zu eruieren (1.2.4). Diese drei Gruppierungen werden im Folgenden dargestellt, um aufzuzeigen, dass sich zwar mehrere Forschungsarbeiten intensiv mit den einzelnen von Unternehmen gebotenen Anreizen beschäftigen, dass die vom Vorschlagswesen selbst ausgehende Motivationsfunktion und seine Einbindung in den Unternehmenskontext allerdings oft vernachlässigt werden.

1.2.1. Motivrangfolgen Aus der Sicht der Mitarbeiter stellen Anreize sich als Mittel der individuellen Bedürfnisbefriedigung dar. Vom Management werden Anreize entsprechend als Instrumente der zielgerichteten Steuerung und Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens gesehen (Thom, 1980, S. 188). Dabei wird oftmals von der bereits von Maslow (1954) aufgestellten Annahme hierarchisch geordneter Bedürfnisse ausgegangen. 69

STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN

Unten in dieser Hierarchie stehen physiologische Bedürfnisse, darüber Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Achtung und Wertschätzung und schließlich die Selbstverwirklichungsbedürfnisse an der Spitze. Weiterhin geht Maslow davon aus, dass ein unbefriedigtes Bedürfnis entsprechend der sog. PräpotenzAnnahme umso stärker wirkt, je weiter unten es in der Hierarchie der Bedürfnisse steht. Erst wenn es befriedigt ist, wird das nächsthöhere Bedürfnis aktiviert. Diese Theorie wird gerade von Praktikern oft genutzt. Gründe hierfür liegen in der Einfachheit, insbesondere in der Anwendbarkeit, der Plausibilität und dem zugrunde liegenden positiven Menschenbild (auf das BVW bezogen siehe z.B. Bumann, 1991, S. 205ff.; Vonlanthen, 1995, S. 294ff). Auf Maslows Annahmen aufbauend gibt es eine Reihe von Untersuchungen in der BVW-Forschung, die sich z.T. zwar nicht explizit auf die Bedürfnishierarchie berufen, implizit jedoch von seinen Annahmen hierarchisch geordneter Bedürfnisse ausgehen, wenn sie Mitarbeiter ihre Einreichmotive in eine hierarchisch geordnete Reihenfolge bringen lassen. Eine ältere Untersuchung, die von dieser Annahme ausgeht, stammt von Ganz (1962, S. 186f.), der 257 Personen ein Motiv als das wichtigste persönliche Einreichmotiv aus einer Liste auswählen ließ. Er kam bereits damals zu dem Ergebnis, dass in fast allen Befragtengruppen die ‚Arbeitserleichterung für sich und andere‘ an erster Stelle steht. Dahinter kommen Motive wie Geldprämie (bei Arbeitern wichtiger als bei Angestellten und bei Männern wichtiger als bei Frauen), persönliche Anerkennung oder schöpferische Mitarbeit. Die wohl bekannteste Untersuchung dieser Art von Hierarchisierung von Motiven im Zusammenhang mit dem Vorschlagswesen stammt von Losse und Thom (1977, S. 88ff.). Sie gaben den Teilnehmern vier Motive, einen Verbesserungsvorschlag einzureichen, mit der Aufgabe vor, diese in eine Rangreihe zu bringen. Obwohl der Befund von Thom selbst als „nicht verallgemeinerungsfähig“20 bezeichnet wird und aufgrund seines Alters auch nicht mehr notwendigerweise heutigen Wertestrukturen entsprechen muss (Thom, 1996, S. 68), können die Ergebnisse doch zumindest Tendenzen verdeutlichen. Ergebnis war, dass sowohl die Angestellten als auch die gewerblichen Mitarbeiter ‚Arbeit erleichtern‘ als ein wichtigeres Motiv angaben, als ‚schöpferische Mitarbeit‘ (Rang zwei bei den Angestellten, Rang vier bei den gewerblichen Mitarbeitern), ‚steuerfreie Geldprämie‘ (Rang drei bei den Angestellten, Rang zwei bei den

20

Dass solche Ergebnisse häufig von spezifischen Merkmalen der Stichprobe abhängig sind, zeigen die Ergebnisse von Dreyer (1973, S. 187), denen zufolge nur 2,5% der befragten Mitarbeiter die Geldprämie als Motiv für die Teilnahme am BVW angaben.

70

STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN

gewerblichen Mitarbeitern) oder ‚persönliche Anerkennung‘ (Rang vier bei den Angestellten, Rang drei bei den gewerblichen Mitarbeitern). Ähnliches konstatierte auch Witt (1986, S. 63ff.), der 1791 Mitarbeiter in elf Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen anhand von Tiefeninterviews zu Anreizmotiven befragte. Er kam zu dem Ergebnis, dass immerhin 21% der Befragten durch ihren Vorschlag Anerkennung von Kollegen oder Vorgesetzten zu erlangen hoffen, jedoch nur 9% Vorschläge wegen der Prämie einreichen. Im Einzelnen kommt Witt zu den in Tab. III-1 dargestellten Ergebnissen. Somit ist das Erlangen von Anerkennung das wichtigste Motiv, gefolgt von Karrieregründen und dem Bedürfnis, Kompetenzen zeigen zu wollen. Die Prämie hingegen kommt erst an fünfter Stelle. Tab. III-1: Rangfolge von Anreizmotiven (Witt21) Motiv

Ranking

1. Anerkennung von Kollegen und Vorgesetzten 2. Karrieregründe 3. Bereichsübergreifende Kenntnisse demonstrieren 4. Organisatorische Nähe zu Gutachtern suchen 5. Prämie 6. Klima: Rationalisierungsangst, Lohnkürzungen etc. 7. Resultate früherer VV 8. Arbeitserleichterung 9. Selbstverwirklichungsziele 10. Bekanntheit des BVW

21% 15% 12% 12% 9% 8% 7% 6% 6% 2%

Ein weiterer Versuch, Verhalten im Vorschlagswesen anhand der Motivationstheorie von Maslow zu erklären, wird von Bumann (1991, S. 205f.) unternommen. Ergebnisse seines Rankings von Anreizen replizieren die Befunde, dass die Prämie nicht die zentrale Rolle im Vorschlagswesen spielt, die ihr oftmals zugeteilt wird (vgl. Tab. III-2). Auch die von ihm Befragten ordnen dem Motiv der Arbeitserleichterung den höchsten Stellenwert zu. Der Wunsch nach kreativer Mitarbeit rangiert auf dem zweiten Platz vor der Geldprämie auf dem dritten Platz.

21

Vgl. Witt, 1986, S. 63ff.

71

STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN

Tab. III-2: Rangfolge von Anreizmotiven (Bumann22) Motiv 1. 2. 3. 4.

Ranking

Arbeit erleichtern bzw. sicherer machen Kreative Mitarbeit (Betriebsinteresse) Geldprämie Persönliche Anerkennung

(
= 1,38) (
= 1,61) (
= 3,26) (
= 3,27)

Eine letzte Rangfolge von Einreichermotiven, die in diesem Zusammenhang vorgestellt werden soll, stammt von Etienne (1997) und wurde speziell zu einem Vorgesetztenmodell erhoben. Sie befragte 283 Personen und fand die in Tab. III-3 dargestellte Motivreihenfolge. Auch hier spielt die Prämie eine eher untergeordnete Rolle, beziehen sich doch die ersten beiden Gründe direkt auf die eigene Arbeit und der dritte auf die eigene Person. Tab. III-3: Rangfolge von Anreizmotiven (Etienne23) Motiv

Ranking

1. 2. 3. 4.

Arbeit erleichtern Missstände beheben Möglichkeit zu kreativer Mitarbeit Möglichkeit, aktiv am Betriebsgeschehen teilzunehmen 5. Ansprechende Geldprämie 6. Persönliche Anerkennung in der Unternehmung 7. Andere Gründe

81,3% 67,8% 45,9% 32,9% 30,0% 16,3% 9,2%

Weniger empirisch als vielmehr praxisnah orientiert ist das Vorgehen von Sanders (1997a), der bei seinem auf die individuellen Bedürfnisse jedes Einzelnen zurechtgeschnittenen Motivationskonzept auf Maslow zurückgreift. Er integriert die oben dargestellten Ergebnisse über Präferenzen von Einreichern und deren hierarchische Motive und konstruiert ausgehend von den einzelnen Hierarchiestufen der Pyramide ein Anreizsystem, welches sich nach den individuellen Bedürfnissen der erfolgreichen

22 23

Vgl. Bumann, 1991, S. 205ff. Vgl. Etienne, 1997, S. 94.

72

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Einreicher richtet. Demnach werden Mitarbeiter auf der untersten Stufe der Bedürfnispyramide mit Bargeld prämiert, Mitarbeiter, die zu den Selbstverwirklichungsbedürfnissen fortgeschritten sind, mit der Möglichkeit, ihre kreativen Ideen selbst zu verwirklichen etc. (Sander, 1997a, S. 87 und S. 108f.). Kritik Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Ergebnisse der dargestellten Untersuchungen einige Gemeinsamkeiten aufweisen. Zumindest die Arbeiten von Ganz, von Losse und Thom sowie von Bumann stellen inhaltlich die Erleichterung der Arbeit als wichtigstes Motiv den anderen Motiven voran. Weiterhin rangieren die Prämien in allen Untersuchungen eher auf mittleren als oberen Rangstufen. Schließlich wird auch in drei der Arbeiten dem eigenen kreativen Bedürfnis ein sehr hoher Stellenwert beigemessen (Bismarck, 1999b). Diese Ergebnisse fügen sich gut in die Theorie von Maslow ein. Schließlich zeigen sie, dass Prämien zwar motivieren können, viele Mitarbeiter inzwischen allerdings auf einer höheren Stufe der Hierarchie angelangt sind. Wichtigster Input der Theorie in die BVW-Forschung ist somit, dass sie nicht zuletzt geholfen hat, die Individualität von Bedürfnisstrukturen zu erkennen. Sie hat dadurch vor allem bei der Konstruktion von individualisierten Anreizsystemen beigetragen (z.B. Bumann, 1991, S. 205ff.; Vonlanthen, 1995, S. 294ff.). Trotzdem ist die Theorie vor allem aus wissenschaftlicher Perspektive auf viel Kritik gestoßen (zu diesen Einwänden siehe Maslow, 1965; Neuberger, 1974, S. 107f.; Rosenstiel, 1975; Vonlanthen, 1995, S. 296f.). Zunächst ist eine Abgrenzung der Ebenen schwierig. Was sind z.B. ‚Karrieregründe‘, und wieweit ist die Prämie tatsächlich unabhängig von den Karrieregründen in einer Gesellschaft, in der Gehalt als zentraler Indikator für Karriere angesehen wird? Auch die Kritik an Maslow, dass sowohl seine Präpotenz-Annahme wie auch seine fünf Stufen nicht empirisch nachweisbar seien, erhält durch die Ergebnisse weitere Bestätigung, denn die Autoren unterscheiden sich deutlich hinsichtlich der Anzahl der von ihnen in ihre Untersuchungen eingeschlossenen Bedürfnisse. Ferner liegt auch begründeter Zweifel an der Annahme vor, dass Bedürfnisse tatsächlich hierarchisch geordnet sind und nicht gleich stark präferiert nebeneinander liegen können. Damit einher geht auch die Kritik an der Vorgehensweise, Motive in eine Rangreihenfolge zu bringen. Diese geht davon aus, dass zwei Motive nicht gleich stark wirken können, was empirisch jedoch nicht haltbar ist. Schließlich ist es zudem nur bedingt wichtig zu erkennen, welcher der möglichen Motivatoren mehr motiviert, denn bei einer praxisnahen Gestaltung müssen sie alle unterstützt werden. Als letzter Kritikpunkt sei noch angemerkt, dass die Methode der Befragung zudem bei einer derartigen Thematik nicht unproblematisch ist, da zu erwarten ist, dass im 73

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Sinne der sozialen Erwünschtheit (Edwards, 1957) viele Befragte nicht ehrlich zugeben würden, dass Prämien für sie tatsächlich den höchsten Stellenwert besitzen.

1.2.2. Zwei-Faktoren-Theorie Ebenfalls auf Interesse im Zusammenhang mit dem BVW ist die von Herzberg et al. vorgestellte Zwei-Faktoren-Theorie gestoßen (Herzberg, 1968; Herzberg et al., 1959). Mit der sog. Critical-Incident-Technik (Flanagan, 1954) befragten sie Arbeitnehmer nach konkreten Arbeitssituationen, in denen diese besonders zufrieden bzw. besonders unzufrieden waren. Sie kamen schließlich zu der Erkenntnis, dass Arbeitszufriedenheit andere Ursachen hat als Arbeitsunzufriedenheit. Das hat die Autoren dazu veranlasst, nicht eine Dimension von zufrieden bis unzufrieden, sondern zwei Kontinuen zu unterscheiden: ‚zufrieden‘ bis ‚nicht zufrieden‘ und ‚unzufrieden‘ bis ‚nicht unzufrieden‘. Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können, aber keine Unzufriedenheit verhindern können, sind sog. Motivatoren. Dabei handelt es sich eher um intrinsische Faktoren, wie Leistung, die Art der Arbeit, Anerkennung, Verantwortung und Aufstieg. Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit herstellen können, sind Hygienefaktoren. Bei den Hygienefaktoren handelt es sich eher um extrinsische Faktoren, wie Unternehmenspolitik, Verwaltung, Entlohnung, äußere Arbeitsbedingungen und zwischenmenschliche Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen. Sie sind quasi Selbstverständlichkeiten, die mindestens im üblichen Maße gegeben sein sollten, um keine Unzufriedenheit aufkommen zu lassen. Demnach gehört die Prämie im BVW zu den Hygienefaktoren, die nicht zu innovativem Verhalten motivieren, sondern allein Unzufriedenheit verhindern können: „Benefits are no longer rewards; they are rights“ (Herzberg, 1968, S. 54). Herzberg verdeutlicht die Wirkung von Hygienefaktoren an einem Beispiel. Will man, dass sich ein Hund bewegt, kann man ihm einen Keks hinhalten. Er wird sich bewegen, um den Keks zu erhalten. Die Motivation zur Bewegung besteht allerdings nur bei dem, der den Keks hinhält - er will, dass der Hund sich bewegt. Der Hund allerdings ist nur motiviert, sich den Keks zu schnappen, nicht, sich zu bewegen. Der Unterschied dieser Pull-Strategie zur Push-Strategie, das hieße den Hund direkt zu treten, damit er sich bewegt, liegt allein darin, dass der Tritt Misshandlung ist, weil sie von außen kommt. Die Pull-Strategie hingegen ist eher als Verführung zu qualifizieren, da sich der Hund quasi selbst tritt. Herzberg kommt somit zu dem Schluss: „The surest and least circumlocuted way of getting someone to do something is to kick him in the pants“ (Herzberg, 1968, S. 54). Vor dem Hintergrund des Vorschlagswesens haben sich Etienne (1997, S. 43f.), Steih (1995, S. 59ff.) sowie Bumann (1991, S. 207ff.) mit den Gedanken von Herzberg auseinander gesetzt. Insbesondere Steih analysiert, inwieweit das BVW im Sinne der Zwei-Faktoren-Theorie nicht nur extrinsisch durch Reduktion von Unzufriedenheit, 74

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sondern auch intrinsisch durch Erhöhung der Motivation die Arbeitsbedingungen für den Einreicher verbessern kann. Seine Schlussfolgerung geht dahin, dass das klassische BVW in der Regel den Hygienefaktoren zuzuordnen ist (so auch Heidack & Brinkmann, 1987, S. 125), d.h. auf extrinsische Motivation abzielt. Demnach gibt es zwar die Möglichkeit, durch das BVW Unzufriedenheit zu verringern, aber es ist nicht möglich, mittels dieses Instruments zu motivieren. Die Ergebnisse zum modernen Vorgesetztenmodell zeigen jedoch, dass es eher im Sinne eines Motivators wirkt: „Durch die Teilnahme am BVW kann der Wunsch, nicht nur mechanistisch zu funktionieren, sondern aktiv in das Betriebsgeschehen einzugreifen, in die Realität umgesetzt werden. Die Abgabe eines VV bewirkt eine Abwechslung von der monotonen Arbeitswelt und bietet dem Mitarbeiter die Chance des Heraustretens aus der Masse“ (Steih, 1995, S. 61).

Als weitere Faktoren, die im BVW aufseiten der Motivatoren wirken, sind ein größerer Einblick in das betriebliche Geschehen, höhere Verantwortung, Mitspracherecht und mehr Selbständigkeit zu nennen. Hinsichtlich der Prämien kommen Steih (1995, S. 65), Etienne (1997) und Bumann (1991) ebenfalls zu der Erkenntnis, dass Prämien allein im BVW nicht ausreichen, um die Mitarbeiter zum Einreichen zu motivieren. Sie empfehlen stattdessen eine Fokussierung des immateriellen Anreizsystems und als Ergänzung zur Prämie eine Ausrichtung des Belohnungssystems auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter. Kritik Auch wenn das Konzept von Herzberg die Praxis wesentlich beeinflusst hat, wurde viel Kritik geäußert. Diese bezieht sich auf die wenig präzise formulierte Theorie (King, 1970), auf die Methode der retrospektiven Ereignisschilderung (Vroom, 1964), auf die Kategorien zur Auswertung (Schwab & Henemann, 1970; Zink, 1975) und auf die unkritische Transformation von Daten, die auf aggregiertem Niveau gewonnen und anschließend auf das individuelle Niveau übersetzt wurden (Schwab & Henemann, 1970). Auch der praxisrelevante Output, den Etienne (1997, S. 43f.) sowie Bumann (1991, S. 207ff.) zur Gestaltung des BVW aus der Zwei-Faktoren-Theorie ableiten, ist eher gering und bringt wenig neue Erkenntnis gegenüber den Rangfolgemodellen (s.o.).

1.2.3. Intrinsische und extrinsische Motivation In der Psychologie wurde Verhalten lange Zeit als Funktion einer assoziativen Verbindung zwischen einem Input und dem Verhalten, welches durch Verstärkungsmechanismen entstand, gesehen (Skinner, 1953). In den 50er- und 60er-Jahren setzten sich kognitive Theorien verstärkt durch, in denen auch der bisher vernachlässigten Informationsverarbeitung eine bedeutende Rolle zukam. Verhalten wurde nun als eine Funktion der Erwartungen über Verhalten-Ergebnis-Zusammenhänge und des 75

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subjektiven Wertes des Ergebnisses gesehen (z.B. Atkinson, 1964; Tolman, 1959; Vroom, 1964). Damit standen nicht mehr abgeschlossene Lernerfahrungen, sondern zukünftige Erwartungen im Zentrum der Verhaltensdeterminierung. Das Konzept der Intention (Lewin, 1951) wurde zudem wichtig, da Verhalten als Absicht einer Person, ein Ergebnis zu erreichen, definiert wurde. Im Zusammenhang mit dieser Intention unterscheiden Deci und Ryan zwischen Verhalten, welches durch eigene Wahl bestimmt ist (intrinsisch), und solchem Verhalten, welches durch fremdbestimmte Kräfte, also keine echte Wahl (extrinsisch), bestimmt wird: „Some intentional behaviors, we suggest, are initiated and regulated through choice as an expression of oneself, whereas other intentional behaviors are pressured and coerced by intrapsychic and environmental forces and thus do not represent true choice“ (Deci & Ryan, 1985, S. 1024; Deci & Ryan, 1987). Auf den Arbeitskontext übertragen können folglich solche Motive als extrinsisch gelten, die nicht durch eine Tätigkeit selbst, sondern durch die Begleitumstände oder Folgen der Tätigkeit befriedigt werden. Somit ist ein extrinsisch motiviertes Verhalten auf eine materielle oder immaterielle Belohnung gerichtet, die von außen durch Dritte gewährt wird. Wichtige extrinsische Motive sind der Wunsch nach Geld, nach Sicherheit (wobei hier Überschneidungen mit dem Wunsch nach Geld auftreten, da sich Sicherheit z.T. für Geld kaufen lässt), nach Karriere und nach Prestige. Extrinsische Motivation lässt sich entsprechend durch Bedrohung und Zielvorgaben (Amabile, DeJong & Lepper, 1976) sowie durch Überwachung und Bewertung erzeugen (Harackiewicz, Manderlink & Sansone, 1984; Lepper & Greene, 1975; Pitman, Davey, Alafat, Wetherill & Kramer, 1980). Als intrinsisch werden im Arbeitskontext solche Motive bezeichnet, die durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden. Dazu gehören das Kontaktmotiv (Wunsch nach zwischenmenschlichen Beziehungen), das Leistungsmotiv (Befriedigung entsteht durch Erreichen eines selbstgesetzten Leistungsziels), Wunsch nach Sinngebung bzw. Selbstverwirklichung (die eigene Tätigkeit muss einen Sinn für das Unternehmen oder die Umwelt ergeben) sowie das Autonomiemotiv (Streben nach Unabhängigkeit). Diese Handlungen und Handlungsergebnisse werden um ihrer selbst willen angestrebt (vgl. auch Herzberg et al., 1959). Ähnlich ist das etwas später vorgestellte Konzept der autonomen bzw. kontrollierten Verhaltensinitiierung (Deci & Ryan, 1987). Dabei ist Verhalten autonom initiiert, wenn man sich selbst als Initiator des Verhaltens sieht, und kontrolliert, wenn die Handlungen auf den Druck oder Wunsch anderer initiiert werden: „When autonomous, people experience themselves as initiators of their own behavior; they select desired outcomes and choose how to achieve them. Regulation though choice is characterized by flexibility and the absence of pressure. By contrast, being controlled is characterized by greater rigidity and the experience of having to do what one is doing“ (Deci & Ryan, 1987, S. 1025).

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Autonomie versus Kontrolle wird oftmals mit intrinsisch versus extrinsisch gleichgesetzt, ist jedoch de facto von diesem zu unterscheiden. Verhalten kann nämlich z.B. extrinsisch motiviert sein und gleichzeitig sowohl autonom oder auch selbst bestimmt sein. Als Beispiel nennen Deci und Ryan jemanden, der gerne ein sauberes Haus hat, allerdings keine Freude am Putzen. Er wird beim Putzen selbst bestimmt (autonom), aber extrinsisch durch das in Aussicht stehende saubere Haus motiviert sein. Auf die Arbeitsaufgabe bezogen bedeutet das, dass sie dann intrinsisch motiviert, wenn sie Autonomie (Zuckerman, Porac, Lathin, Smith & Deci, 1978) oder Verantwortlichkeit vermittelt. Entsprechend dem hieran angelehnten Job-CharacteristicsModell von Hackman und Oldham (Hackman, 1980; Hackman & Oldham, 1976; 1980) bedarf es weiterhin Vielfalt, Abgeschlossenheit, Feed-backs (Blanck, Reis & Jackson, 1984; Boggiano & Ruble, 1979) und Bedeutung, um neben der Verantwortlichkeit auch Sinnhaftigkeit und Aufschluss über Ergebnisse der eigenen Aktivität zu vermitteln. Auf das Vorschlagswesen bezogen bedeutet das, dass es folgende Merkmale beinhalten muss:














Autonomie: Eigene Themenwahl; freie Wahl des Lösungswegs; freie Entscheidung, wer hinzugezogen werden soll. Vielfalt: Vorschläge können sich auf die unterschiedlichste Themen wie Kosteneinsparung, Qualitätsverbesserung, Arbeitserleichterung, Arbeitssicherheit etc. beziehen. Abgeschlossenheit: Bei kurzen Bearbeitungszeiten ist Abgeschlossenheit erkennbar; selbständige Einführung und Umsetzung erhöhen zudem die Abgeschlossenheit. Bedeutung: Als bedeutsam gilt ein Vorschlag dann, wenn er angenommen und auch umgesetzt wird. Die Erhaltung des Arbeitsplatzes sowie jegliches Vorankommen des Unternehmens am Markt vermitteln dem Einreicher Bedeutung. Feed-back: Prämie ist dann als Feed-back zu verstehen, wenn sie wirklich erst nach der Einführung gezahlt wird; Annahme und Ablehnung von Vorschlägen werden dem Einreicher zügig mitgeteilt; die Begründung der Ablehnung erfolgt differenziert und nicht pauschal.

Intrinsische bzw. extrinsische Motive und Risikowahlverhalten Steih (1995, S. 56ff.) setzt sich mit der Belohnung durch Prämien, insbesondere vor dem Hintergrund der intrinsischen und extrinsischen Komponenten des prozesstheoretischen Risikowahlmodells von Atkinson (1974) auseinander. Er überträgt das Modell auf das BVW, indem er den inhaltlichen Anspruch bzw. Schwierigkeitsgrad eines eingereichten Verbesserungsvorschlags als Indikator dafür nimmt, ob der Mitarbeiter eher leistungs- oder fehlervermeidungsorientiert (im Sinne einer Persönlich77

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keitseigenschaft) ist. Die Theorie besagt nun, dass fehlervermeidungsorientierte Mitarbeiter sich entweder für eine extrem schwierige oder eine extrem leichte Aufgabe entscheiden, wenn man sie eine Aufgabe wählen lässt. Haben sie eine leichte Aufgabe gewählt und dabei Erfolg, wählen sie bei einer erneuten Wahlmöglichkeit wieder eine besonders einfache Aufgabe, um abermals Erfolge vorweisen zu können. Haben sie hingegen Misserfolg, entscheiden sie sich für eine extrem schwierige Aufgabe, die ohnehin aussichtslos ist, so dass daher der Misserfolg nicht auf sie allein zurückgeführt werden kann. Haben die fehlervermeidungsorientierten Mitarbeiter sich bei ihrer ersten Wahl allerdings für eine extrem schwierige Aufgabe entschieden und diese erfolgreich bewerkstelligt, wählen sie beim zweiten Mal eine sehr leichte Aufgabe, bei Misserfolg hingegen wiederum eine besonders schwierige Aufgabe, um die Aussichtslosigkeit der Aufgabenlösung zu untermauern. Weniger atypisch verhält sich der Leistungsmotivierte, der immer zunächst eine mittelschwere Aufgabe wählt und sich dann bei Erfolg für eine schwerere und bei Misserfolg für eine einfachere Aufgabe entscheidet. Den Ausführungen von Steih folgend sind Leistungsmotivierte nun eher intrinsisch motiviert bzw. ist die Leistungsmotivation ein Teilbereich der intrinsischen Motivation (S. 63). Er sieht schließlich im BVW ausreichend Potenzial, nicht nur extrinsische, sondern auch intrinsische Bedürfnisse zu befriedigen (S. 66). Dazu muss ein Vorschlag folgenden Faktoren gerecht werden (vgl. auch Bessoth, 1975, S. 136):


Dem Mitarbeiter muss persönliche Verantwortung übertragen werden.




Das Risiko muss kalkulierbar sein.




Das Klima muss innovationsförderlich sein.




Leistungen müssen durch Anerkennung und Belohnung gewürdigt werden.




Aufgaben dürfen nur mäßig vorstrukturiert sein.

Ansonsten sind vor allem immaterielle Anreize zentral (Steih, 1995, S. 68ff.). Für viele Mitarbeiter können diese z.B. darin liegen, sich kreativ und schöpferisch zu beteiligen, Anerkennung zu erhalten oder die eigenen Vorschläge schnell bearbeitet bzw. umgesetzt zu sehen. Kritik Steih hält sich bei der Bestimmung der Effektivität an die üblichen Effektivitätskennziffern, wie Beteiligungsquote, Annahmequote, Durchführungsquote, Einsatzbreite der Verbesserungsvorschläge und Prämien (S. 39). Dies ist insofern problematisch, als die Qualität des Vorschlagswesens nur aus Unternehmenssicht gemessen wird, nicht aber aus Sicht des Mitarbeiters, der möglicherweise ganz andere Qualitätskriterien ansetzt.

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Eher kritisch zu beurteilen ist auch die Operationalisierung des Schwierigkeitsgrades anhand der Prämienhöhe. Dies setzt nämlich einerseits voraus, dass schwierigere Vorschlägen in der Tat höher prämiert werden. Dies ist aber nicht notwendigerweise der Fall, da sich die Prämienhöhen oft an der Stückzahl orientieren. Andererseits müssten Vorschläge dazu grundsätzlich so gerecht prämiert werden, dass alle Bewertenden diesem Kriterium die gleiche Wertigkeit beimessen. Dies ist ebenfalls anzuzweifeln (vgl. Ergebnisse in Kapitel VII.3.4). Schließlich ist anzumerken, dass die Konstrukte des Risikowahlverhaltens und der intrinsischen bzw. extrinsischen Motivation sich nur bedingt ähneln, da Risikowahlverhalten als überdauernde Persönlichkeitseigenschaft gilt (Atkinson, 1964, S. 254), intrinsische und extrinsische Motivation hingegen in einer Person gleichzeitig koexistieren können.24 Intrinsische und extrinsische Motive im Vorgesetztenmodell Wesentlich konkreter überprüft Neubeiser (1998) das Vorgesetztenmodell bei AgfaGevaert auf intrinsisch und extrinsisch motivierende Bestandteile. Er geht davon aus, dass die Vorgesetzten wie auch die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Autonomie, Vielfalt, Abgeschlossenheit, Feed-back und Bedeutung durch das Vorgesetztenmodell zu erfahren. Entsprechend erwartet er, von intrinsisch motivierten Mitarbeitern eher Aussagen zu diesen Merkmalen des Vorschlagswesens zu erhalten, während sich extrinsisch motivierte Mitarbeiter hingegen eher geld- und sachprämienorientiert äußern. Um diese Annahmen empirisch zu überprüfen, gewinnt er durch die Befragung von 17 Führungskräften und 95 Mitarbeitern anhand von Einzelinterviews in sechs Unternehmensbereichen mit einem Vorgesetztenmodell empirische Daten. Die Überprüfung seiner abgeleiteten Hypothesen bestätigt:





24

Extrinsisch-materielle Bedürfnisse spielen für die Führungskräfte zumindest als Motivationsfaktor im Vorgesetztenmodell eine eher geringe Rolle. Bei den Mitarbeitern spielen extrinsisch-immaterielle Motive, wie z.B. die Sicherung des Arbeitsplatzes sowie die Sicherheit am Arbeitsplatz, eine bedeutende Rolle.

Es lassen sich Annahmen zu einer förderlichen, indifferenten sowie abträglichen Beziehung finden, wobei im Allgemeinen von einer additiven Beziehung ausgegangen wird. Daher ist nicht von einer dichotomen Unterteilung in Mitarbeiter mit intrinsischer vs. Mitarbeiter mit extrinsischer Motivation auszugehen, sondern davon, dass beide Motivationsarten gleichzeitig in einer Person zusammen vorkommen können.

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Weiterhin spielen intrinsische Motive bei Mitarbeitern, die bisher keine Vorschläge eingereicht haben, eine bedeutendere Rolle als für die Einreicher. Werden nun intrinsische Motivatoren betont, könnten sich hier neue Teilnehmer rekrutieren lassen.

Neubeiser konnte demnach anhand einer Unterscheidung von extrinsisch und intrinsisch motivierten Teilnehmern am Vorgesetztenmodell nachweisen, dass sich Einreicher und Nicht-Einreicher hinsichtlich dieser Dimension unterscheiden. Während Einreicher eher extrinsisch motivierte Mitarbeiter sind, sind Nicht-Einreicher eher intrinsisch motiviert. Will man nun das noch nicht genutzte Potenzial der intrinsisch motivierten Einreicher nutzen, muss man ihnen solche Verstärker bieten, die eher ihrer Motivationsstruktur entsprechen als Prämien. Neubeiser konnte weitere Implikationen für die Gestaltung des Vorschlagswesens ableiten, die zu konkreten Veränderungen führten. Dazu gehörten Werbe- und Aufklärungsmaßnahmen, um den Mitarbeitern genau die Informationen über das Vorschlagswesen zu geben, die exakt ihren Bedürfnissen entsprechen. Trotzdem bleibt Neubeiser mit seinen Ergebnissen sowie seinen Gestaltungsempfehlungen auf das Vorschlagswesen bei Agfa-Gevaert beschränkt. Seine Empfehlungen können dort Berücksichtigung finden, weniger jedoch auf andere Vorschlagswesen übertragen werden. Motivation als Demotivation Auf eher populärwissenschaftlich-provokativer Ebene hat Sprenger (1993; 1994; 1996b) sich mit Motiven zum Einreichen von Vorschlägen auseinander gesetzt, was ihm aber umso mehr Aufmerksamkeit einbrachte.25 Grundannahme seiner Aussagen ist, dass den Mitarbeitern durch die Arbeitsteilung die Sinnbezüge zum Gesamtprodukt, zum Unternehmen, zur Umwelt und sogar zur eigenen Person geraubt wurden. Er hält sich im Wesentlichen an die Unterscheidung intrinsischer und extrinsischer Motivation (Sprenger, 1996b, S. 20), wobei Letztere im negativen Sinne als Manipulation bzw. als mehr oder weniger heimliche Verhaltensbeeinflussung bezeichnet wird. Mangelnde Motivation, wie sie z.B. durch das zunehmende Phänomen der inneren Kündigung sichtbar wird (S. 22ff.), ist nach Ansicht von Sprenger allein durch Demotivation der Mitarbeiter durch die Führungskräfte erklärbar. Sprenger stellt weiterhin eine Reihe von Thesen auf, die inzwischen z.T. auch zu empirischer Forschung angeregt haben und im Folgenden erwähnt werden sollen:

25

Inhaltlich ähnlich, aber weniger medienwirksam argumentiert Gutbrod-Speidel (1993), die allerdings so auch wesentlich weniger Aufmerksamkeit auf sich ziehen konnte.

80

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Bestechungsthese Das BVW wird als Bestechung von desinteressierten Mitarbeitern, die im Sinne eines natürlichen Motivationsgefälles weniger motiviert sind als die Führungskräfte, gesehen (Sprenger, 1993, S. 20; 1994, S. 9). Es basiert somit auf einem Menschenbild, welches den Mitarbeitern unterstellt, freiwillig nicht das zu tun, was sie tun sollen (Sprenger, 1996b, S. 36). Sie müssen nun durch Zwang, Köder, Verführung und Visionen bestochen werden, um doch noch das zu tun, wofür sie eigentlich sowieso schon bezahlt werden. Kritisch betrachtet mutet die aus den Ausführungen von Sprenger folgende Forderung jedoch etwas fantastisch an. Zumindest sind wir in der Arbeitspraxis vom Zustand der intrinsisch motivierten Mitarbeiter, die freiwillig jederzeit Sonderleistungen erbringen, momentan weit entfernt. Substitution intrinsischer durch extrinsische Motivation Da mit einer Belohnung, und dazu zählen nach Sprenger (1996b, S. 73ff.) auch Lob und Anerkennung, immer die Veränderung des Anspruchsniveaus verbunden ist (Argyle, 1972), kann die Wirkung einer Belohnung stets nur kurzfristig sein. Auf der anderen Seite löst sie einen irreversiblen Motivationsschaden aus, da der Mitarbeiter mit der gleichen Belohnung anschließend schlechter motivierbar ist. Außerdem wandelt Belohnung intrinsische Motivation in extrinsische Motivation um (zum Korrumpierungseffekt siehe Deci, 1975; Deci & Ryan, 1985; Lepper & Greene, 1975; Lepper, Greene & Nisbett, 1973). Sprenger (1996b, S. 67ff.) kommt daher zu der These „Alle Motivierung zerstört die Motivation“. Der Ausweg aus der Sackgasse ist jedoch schwierig, denn auch das Entziehen von Belohnungen wirkt demotivierend. Sprenger schlägt statt Lob Wahrnehmung, Zuwendung und Aufmerksamkeit vor. Verteilte Verantwortung wird nicht wahrgenommen Kern dieser These ist die Annahme, dass Mitarbeitern heute zwar immer mehr Verantwortung übertragen wird, sie diese Verantwortung allerdings als etwas von außen Vorgegebenes nicht in ihr Zielsystem übernehmen (Sprenger, 1996a, S. 14). Verantwortung lässt sich demnach nicht vom Vorgesetzten auf die Mitarbeiter übertragen, indem man sie ‚ermächtigt‘. Stattdessen besteht das sinnvollere Vorgehen aus Zielvereinbarungen und Commitment, d.h. volle Übernahme von Verantwortung für die selbst gesetzten Ziele. Nach Ansicht von Sprenger führt der Weg zu größerer Selbstverantwortung der Mitarbeiter nur über mehr Freiräume, flache Hierarchien, Entbürokratisierung und Dezentralisierung. Verfolgerkultur Mit der sog. Verfolgerkultur spricht Sprenger (1993, S. 22) den Umstand an, dass sich Vorgesetzte von den Vorschlägen ihrer Mitarbeiter bedrängt fühlen, da sie diese oftmals als Kritik an ihrer eigenen Arbeit interpretieren. Dieser empirisch schon öf81

STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN

ters belegten Annahme (z.B. Siemens AG, 1993) entgegenzuwirken, ist Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit und wird somit in Kapitel VII.4.2 weiter ausgeführt. Erwähnt seien allerdings bereits hier empirische Ergebnisse von Etienne, die diese Art von Kultur als „Resultat einer schlechten Personalauswahl und Vorgesetztenschulung“ (1997, S. 53) bezeichnet. Sie stellt Sprenger ihre Untersuchungsergebnisse entgegen, in denen immerhin 32,1% der Befragten einen Vorgesetzten dann als gut einschätzten, wenn viele Vorschläge aus seiner Abteilung kamme. Nur 8,5% schätzten den Vorgesetzten schlecht ein, und 44,2% gaben an, dass die Einschätzung des Vorgesetzten unabhängig von der Anzahl der Verbesserungsvorschläge sei, die in seiner Abteilung eingereicht würden. Organisationspsychologische Zwickmühle Ein weiteres Problem des klassischen Vorschlagswesens sieht Sprenger (1994) darin, dass der Mitarbeiter zwischen den Stühlen sitzt. Einerseits hat er bestimmte Aufgaben zu erfüllen, für die er auch bezahlt wird. Andererseits soll er im Grenzbereich dieser Aufgabe prämierte Verbesserungen einreichen. Dem Mitarbeiter ist nun der Bereich zwischen regulärer Arbeitstätigkeit und demjenigen, in dem er Vorschläge einreichen soll, nicht ausreichend klar. Sprenger spricht hier das Problem ungenauer Stellenbeschreibungen und der Definition des eigenen Tätigkeitsbereichs (vgl. Kapitel II.2.3) an, und auch Etienne (1997, S. 53) kann in ihrer Gegendarstellung dieses Problem nicht gänzlich lösen. Sie betont jedoch, dass es im Vorgesetztenmodell jedem freistände, freiwillig die Grenzen seiner beschriebenen Stelle zu überschreiten und somit seinen Tätigkeitsbereich weitläufiger zu definieren. Ziel des Vorgesetztenmodells ist es ja gerade, dass die Mitarbeiter im Grenzbereich ihrer eigenen Tätigkeitsbeschreibung Vorschläge einreichen, da sie hier besonders kompetent sind. Abgelehnte Verbesserungsvorschläge erzeugen Rachsucht Diese letzte These von Sprenger gehört auch zu den mehrfach empirisch belegten Ergebnissen der BVW-Forschung, wurde allerdings dort nicht so plakativ formuliert. Zum Beispiel kommt Etienne (1997, S. 97f.) zu dem Ergebnis, dass eine von den Mitarbeitern als ungenügend empfundene Begründung der Ablehnung wichtigster Störfaktor sei (39,1%). Eine Ablehnung wird von den Einreichern oft als ungerecht empfunden und wirkt auf einer persönlichen Ebene kränkend. Auch dem muss das Vorgesetztenmodell entgegenwirken, und zwar durch einen direkten Kommunikationsprozess zwischen Einreicher und Vorgesetztem, der den Vorschlag annimmt bzw. ablehnt. Hier soll nicht nur die direkte Kommunikation gefördert werden, sondern vor allem einerseits der Begutachtende gezwungen werden, eine Ablehnung so zu formulieren, dass sie für den Einreicher verständlich und akzeptabel 82

STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN

ist. Andererseits soll dem Einreicher die Möglichkeit gegeben werden, seine Vorschläge genauer zu erklären und zu verteidigen. Fazit Die Thesen von Sprenger haben viel positive Unruhe in die BVW-Forschung gebracht und einige BVW-Gestalter dazu motiviert, ihre Annahmen zu hinterfragen. Dennoch sind die konstruktiven Elemente in Sprengers Kritik weder zahlreich noch direkt umsetzbar. Er fordert – auf seinem positiven Menschenbild aufbauend - eine Führung durch Fordern, Vereinbarungen und Kontrollieren der Vereinbarungen, d.h. Führung durch Zielvereinbarung. Der Mitarbeiter geht sowohl im Arbeitsvertrag als auch im Arbeitsalltag Verpflichtungen ein, und die Führungskräfte haben ein Recht, diese Verpflichtungen einzufordern. Basis ist jedoch ein intensiver Kommunikationsund Verhandlungsprozess, den Sprenger (1996b, S. 154ff.) dialogische Führung nennt. Er empfiehlt damit nichts Neues, denn die Dringlichkeit von Zielvereinbarungen wurde spätestens seit der Zielsetzungs-Theorie von Locke und Henne (1986) erkannt. Neben der Arbeit von Etienne setzen sich auch andere Arbeiten empirisch mit den Thesen Sprengers auseinander (Elias, 1994; Hirn & Lindlohr, 1994). Elias z.B. stellte fest, dass die von ihr befragten Mitarbeiter und Führungskräfte, die selbst langfristig und häufig an Incentiveprogrammen teilgenommen hatten, nicht, wie von Sprenger prognostiziert, weniger motiviert oder unzufriedener mit ihrer Tätigkeit waren als andere Mitarbeiter. Sie sehen Incentives immer noch überwiegend als gerecht an und sind weiterhin daran interessiert. Weiterhin konnte die Autorin die These von Sprenger, dass Incentivemaßnahmen zu einem schlechten Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem führen, ebenfalls nicht bestätigen, so dass der Wert von Sprengers Arbeit weniger in ihrem wissenschaftlichen Gehalt, sondern vielmehr darin liegt, die Diskussion im Vorschlagswesen angespornt zu haben.

1.2.4. Erwartungs-Wert-Modell Weitere Versuche bemühen die nach der kognitiven Wende entstandenen Erwartungs-Wert-Modelle zur Erklärung der Motivation, Verbesserungsvorschläge einzureichen. Sie gehören zu den Prozesstheorien und zählen nach Ansicht zahlreicher Autoren zu den bedeutendsten Motivationstheorien (Antoni, 1990; Feather, 1982; Heckhausen, 1989; Mitchell, 1979). Viele der Studien, die in den letzten Jahren zu den Erwartungs-Wert-Theorien durchgeführt wurden, basieren auf den Arbeiten von Vroom (1964). Sein Verdienst war es, die Erwartungstheorien von Georgopoulos, Mahoney und Jones (1935), Lewin (1935) und Tolman (1932) zu überarbeiten und vor allem auf den Arbeitskontext zu übertra83

STAND DER FORSCHUNG ZUM VORSCHLAGSWESEN

gen. Grundgedanke dieser sog. VIE-Theorien26 ist, dass der subjektiv erwartete Nutzen einer Handlung die Motivation, eine Handlung auszuführen, bestimmt. Es kommt demnach „nicht nur auf den subjektiven Anreiz eines Ziels an, sondern auch auf die subjektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit, dieses Ziel durch eigenes Handeln erreichen zu können. Die Zusammenhänge oder Abhängigkeiten, die eine Person zwischen ihren verschiedenen Handlungszielen wahrnimmt, wird durch das Konstrukt der Instrumentalität abgebildet, das es erlaubt, den Anreiz eines Handlungsziels in Abhängigkeit von den subjektiven Anreizen der damit als zusammenhängend wahrgenommenen Folgen zu bestimmen“ (Antoni, 1990, S. 96).

Somit stehen individuelle und situativ unterschiedliche Zielsetzungs-, Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse im Vordergrund. Anwendung fanden diese Gedanken im BVW-Kontext bei unterschiedlichen Autoren. Antoni z.B. wandte die Erwartungs-Wert-Theorien auf die besondere Situation der öffentlichen Verwaltung an und leitete entsprechende Implikationen für die Gestaltung des BVW ab. Da die Erwartungs-Wert Theorien, vereinfacht formuliert, davon ausgehen, dass jemand sich für eine bestimmte Handlung entschließt, wenn der subjektiv erwartete Nutzen aus dieser Handlung größer ist als der subjektiv erwartete Nutzen einer anderen Handlung, wird ein Mitarbeiter demnach dann einen Verbesserungsvorschlag einreichen, wenn er sich davon einen Nutzen verspricht. Dabei kann dieser Nutzen nicht einfach mit einer finanziellen Belohnung gleichgesetzt werden. Er setzt sich vielmehr aus folgenden Komponenten zusammen: 1. Den erwarteten positiven und negativen Folgen der Handlung. 2. Der Erwartung, dass seine Handlung auch tatsächlich die erwünschten Folgen bewirkt (i.e. Instrumentalität der Handlung). 3. Die Erwartung, die Handlung auch wirklich ausführen zu können. Handlungsbestimmend sind folglich einerseits die erwarteten Handlungsfolgen und andererseits die subjektiv empfundene Handlungskontrolle, d.h. wie stark jemand glaubt, seine Handlungen und deren Folgen bestimmen zu können (Antoni, 1987, S. 406). Auf einer Weiterentwicklung der Erwartungs-Wert-Theorie bauen Heidack und Brinkmann (1984, S. 116ff.) ihre Anwendung von motivationstheoretischen Elementen auf das BVW auf. Ihrer Ansicht nach müssen für konkrete strategische Formulierungen zum Vorschlagswesen die Inhalte der Inhaltstheorien mit erkenntnis- und prozesstheoretischen Überlegungen des Erwartungs-Valenz-Konzeptes vereinigt werden. Diese Ansätze sind gerade deshalb von besonderer Bedeutung, da für ihr

26

VIE steht für Valenz-Instrumentality-Expectancy.

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Konzept der Nutzen-Erwartungs-Aspekt und die Beziehung zwischen Anstrengung und Belohnung typisch sind. Als Prozesstheorie versuchen die Erwartungs-WertAnsätze, nicht nur die Veränderungsursachen zu identifizieren, sondern auch Beziehungen zwischen Veränderungsursachen, die Wahl, Anstrengung und Ausdauer mit einzubeziehen (Heidack & Brinkmann, 1984, S. 93). Entsprechend der Theorie der Leistungsmotivation (Atkinson, 1964), die sich im Wesentlichen an den prozesstheoretischen Gedanken der VIE-Theorie sowie an inhaltstheoretischen Gedanken orientiert, sind in einer Verhaltenssituation einer Person folgende Komponenten wirksam:






Die Anreize: Sie richten sich auf ein ganz bestimmtes Leistungsergebnis und enthalten eine allgemeine Wertschätzung von Erfolg und Misserfolg (Leistungsmotivation). Die Erwartung von Erfolg und Misserfolg (Erfolgsmotivation). Die personellen individuellen Motivationsfaktoren: Erfolg zu suchen und Misserfolg zu vermeiden (Zufriedenheitsmotivation).

Auf das BVW bezogen sind demnach Ideen, Vorschläge, Innovationen o. Ä. die Leistungsergebnisse. Die Leistungsmotivation ist für das Zustandekommen dieses Ergebnisses zuständig. Im Einzelnen wirken dafür der Erfolgsglaube (bestimmt durch Selbsteinschätzung bzw. Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen), die Erwartungsstärke (bestimmt durch die Überzeugung der möglichen eigenen Einflussnahme auf den Erfolg und die Fremdmotivation) sowie die Attraktivität des BVW (bestimmt durch die Zufriedenheit mit bisherigen Erfahrungen, die subjektive Wertigkeit des Verbesserungsvorschlags und die Ergebnisse von Vorschlägen). Die Erfolgsmotivation im BVW besteht aus der äußeren Belohnung (die im materiellen und immateriellen Anreizsystem zum Ausdruck kommt) und der inneren Belohnung durch Erfüllen von persönlichen Wünschen, Interessen und Motiven. Im Rahmen dieser Erfolgsmotivation wirken einerseits Erfolgszuversicht, andererseits Misserfolgsängstlichkeit (siehe hierzu die Ausführungen von Heidack & Brinkmann, 1984, S. 118ff.). Zufriedenheitsmotivation ist schließlich das Ergebnis der Zielerfüllung. Inwieweit das der Fall ist, wird durch das persönliche und individuelle Anspruchsniveau bestimmt. Dieses beruht auf persönlichen Werten und kann durchaus von dem allgemeinen Anspruchsniveau in der Abteilung bzw. im sozialen Umfeld abweichen.27 Heidack und Brinkmann leiten aus diesem Konzept der Leistungsmotivation eine Reihe pragmatischer Veränderungen ihres Verbesserungskonzeptes ab. Vor allem haben sie mit ihren Ergebnissen den Bedarf an einem Konzept wie dem Vorgesetz-

27

In engem Zusammenhang zur Zufriedenheitsmotivation steht die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation von Herzberg (Herzberg, 1968; Herzberg et al., 1959).

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tenmodell erkannt, etwas Ähnliches allerdings nicht realisieren können. Dabei ist die ergebnisorientierte Leistungsmotivation durch die Aufbau- und Ablaufoptimierung zu erhöhen. Die so genannte ‚Belohnung‘ der Erfolgsmotivation ist hingegen vergleichbar mit der Valenz oder der persönlichen Wertigkeit des Outputs. Dieser kann sich auf eine Prämie beziehen – die Autoren sprechen hier von äußerer Belohnung, aber beispielsweise auch auf die Förderung der Beziehung zu den Kollegen oder zum Vorgesetzten, d.h. auf die innere Motivation. Eine weitere theoriegeleitete Arbeit zur Anwendung einer Erwartungs-Wert-Theorie auf das BVW wurde von Burke, Hoffmann, Hazer und Hall (1982) vorgenommen. Ihr Ziel war es, das Erwartungs-Wert-Modell, welches Dachler und Mobley (1973) auf der Theorie von Vroom (1964) aufbauend aufgestellt haben, im Kontext des Vorschlagswesens auf Validität zu überprüfen. Zentrales Unterscheidungskriterium dieses Modells zu den Annahmen von Vroom ist einerseits die besondere Differenzierung von Intention und tatsächlichem Verhalten, andererseits die Tatsache, dass die Messung der Valenz eines Ergebnisses nicht absolut, sondern relativ an den Wertigkeiten anderer möglicher Ergebnisse erfolgt. Das Vorschlagsverhalten von 303 Mitarbeitern einer staatlichen Organisation wurde mittels eines Fragebogens erfasst, der auf der Basis von neun qualitativen Interviews erstellt wurde. Gemessen wurden verschiedene Ergebnisse bei unterschiedlichen Entscheidungen. Hinsichtlich der Theorie konnten die gewünschten Ergebnisse nicht gewonnen werden. Das Modell von Dachler und Mobley erwies sich in diesem Zusammenhang als nicht vorhersagekräftig. Die 25 aus den qualitativen Interviews generierten und den Befragten angebotenen Motivationsitems konnten insgesamt nur einen sehr geringen Anteil der Varianz der Absicht, Vorschläge einzureichen, aufklären. Festgehalten werden konnte dennoch, dass die Motivation, einen Vorschlag einzureichen, nur gering mit der tatsächlichen Intention korrelierte. Viele Mitarbeiter gaben demnach an, Vorschläge machen zu wollen, es dann allerdings nicht getan zu haben. Andere waren weniger überzeugt vom Vorschlagswesen, reichten aber schließlich trotzdem Ideen ein. Diese Tatsache, dass vielfach die Intention, einen Vorschlag einzureichen, genannt und anschließend doch kein Vorschlag gemacht wird, könnte nach Ansicht der Autoren dafür sprechen, dass dieses Verhalten oftmals eher spontan und ungeplant initiiert ist, was mit der Aussage von Locke und Schweiger (1979) übereinstimmen würde, dass sich die Erwartungs-Wert-Modelle nur bedingt zur Vorhersage von Verhaltensweisen eignen. Kritik Die Gedanken der VIE-Theorien haben sich sowohl in der allgemeinen Psychologie wie auch in der BVW-Forschung als überaus forschungsstimulierend erwiesen. Speziell auf Vrooms Arbeiten aufbauend wurden anschließend verschiedene Weiterent86

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wicklungen der Erwartungs-Wert-Theorie unternommen (z.B. Campbell & Pritchard, 1976), welche in der Regel kleinere Abweichungen und Verfeinerungen hervorbrachten (z.B. Muchinsky, 1977), um die Vorhersagequalität bezüglich Einsatz und Leistung zu erhöhen. Obwohl die Ergebnisse der meisten Untersuchungen das Modell unterstützten, wurde selten eine Varianzaufklärung der Kriteriumsvariable von über zwanzig Prozent erreicht. Das heißt, dass die Theorie zwar grundsätzlich Vorhersagekraft besitzt, jedoch noch konzeptionelle Probleme bezüglich der Methode und der Schlussfolgerungen beinhaltet (z.B. Campbell & Pritchard, 1976; Mitchell, 1974). Weitere Kritik an der Theorie von Vroom setzt an der Multiplikation von Wert, Erwartung und Instrumentalität an. Diese Vorgehensweise setzt Unabhängigkeit der Faktoren voraus, die allerdings, wie Neuberger (1970) zeigte, nicht gegeben ist. Kritisiert wurde zudem auch das Erwartungskonzept. Es wurde vorgeschlagen, es in die subjektive Wahrscheinlichkeit, eine Handlung ausführen zu können, sowie die subjektive Wahrscheinlichkeit, durch die Handlung auch das Handlungsergebnis herbeiführen zu können, zu differenzieren (Heckhausen, 1989). Schließlich ist es sicherlich auch ein Ergebnis der damals sehr durch rein kognitive Ansätze geprägten Epoche in der Psychologie, den Menschen derart als rationalen Informationsverarbeiter zu betrachten (vgl. die Diskussion auf S. 22). 1.3.

Fazit

Insgesamt lässt sich feststellen, dass sich durchaus einige Arbeiten vor dem Hintergrund der Motivationstheorien mit dem Vorschlagswesen auseinander gesetzt haben. Einige davon haben Einreichermotive durch Mitarbeiter in eine Rangreihenfolge bringen lassen. Diese Arbeiten sind relativ einhellig zu dem Ergebnis gekommen, dass die Erleichterung der Arbeit als wichtigstes Motiv den anderen Motiven voransteht. Prämien hingegen rangieren in allen Untersuchungen eher auf mittleren als oberen Rangstufen. Auch die Ausführungen von Etienne (1997), Steih (1995) sowie Bumann (1991) zur Gestaltung des BVW in Anlehnung an Erkenntnisse der Zwei-Faktoren-Theorie bringen nur bedingt praxisrelevante Ergebnisse. Ihnen gelingt es zwar, darzulegen, dass das BVW nicht zu den Hygienefaktoren zählt. Implikationen für die Gestaltung eines mitarbeiterorientierten Vorschlagswesens lassen sich jedoch kaum daraus ableiten. Wesentlich konkretere, dafür jedoch kaum umsetzbare Empfehlungen lassen sich von den Ausführungen zur intrinsischen bzw. extrinsischen Motivation ableiten. Dort wird die Umwandlung von intrinsischer in extrinsische Motivation durch Prämien im Vorschlagswesen dargelegt. Es wird argumentiert, Prämien durch Führung mit Zielvereinbarungen, Fordern und Ähnlichem zu ersetzen, wobei gleichzeitig erwähnt wird, dass ein Weglassen der Prämie ebenfalls die Motivation der Einriecher reduziert. 87

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Schließlich wurde die Erwartungs-Wert-Theorie herangezogen, um die Motivation von Mitarbeitern beim Einreichen von Vorschlägen zu verstehen. Insgesamt wurde festgestellt, dass diese Forschungsrichtung zwar einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet hat, menschliches Verhalten vor allem in Organisationen besser zu verstehen, dass der Mensch jedoch in der Regel nicht so rational kalkulierend handelt, wie es die Annahmen der Theorie postulieren. Somit lässt sich festhalten, dass die Motivationstheorien zwar einen Beitrag zur Forschung zum Vorschlagswesen geleistet haben, dass die anwendungsrelevanten Ergebnisse allerdings eher gering sind. Stellt man diesen Arbeiten nun Untersuchungen gegenüber, die sich mit dem klassischen Vorschlagswesen und dem Mitarbeiter als Teil des komplexen Systems Unternehmen-Umwelt auseinander setzen, wird deutlich, dass es sich hier um eine Forschungsrichtung handelt, die zumindest einen hohen Anwendungsbezug aufweist und somit relevanten Input in die Gestaltung des Vorschlagswesens leisten kann. Im folgenden Abschnitt sollen die vorliegenden Ansätze zum klassischen Vorschlagswesen vorgestellt werden.

2.

Situativer Ansatz: Organisations- und Umfeldanalyse

Mit dem komplexen Gefüge von Einflussfaktoren, die auf das klassische Vorschlagswesen wirken, haben sich bereits verschiedene Autoren auseinander gesetzt (z.B. Bessoth, 1975; Bumann, 1991; Losse & Thom, 1977). Dabei geht es in der Regel darum, mögliche Aktionsparameter zu präzisieren und somit Praktikern eine Orientierungshilfe für ihre Analyse- und Gestaltungstätigkeit bezüglich des klassischen Vorschlagswesens (Bumann, 1991, S. 7) sowie ein Diagnosesystem zur Schwachstellenanalyse (Losse & Thom, 1977) anzubieten. Einer der Ersten, der ein solches System möglicher Einflussfaktoren zusammengestellt hat, ist Bessoth (1975). Sein „gedanklicher Bezugsrahmen“ (S. 84) zählt inzwischen zu den Klassikern und basiert auf einer sorgfältigen Analyse primär wirtschaftswissenschaftlicher Literatur. Ergebnis dieser Analysen sind eine Reihe möglicher Einflussgrößen auf die Leistungsfähigkeit eines Vorschlagswesens, deren Wirkungsstärke und Interdependenzen (s. Abb. III-1). Bessoth unterscheidet fünf Kategorien von Einflussfaktoren. Aufseiten der Organisation wirken zunächst die Art der Organisationsstruktur in Form von Zentralisierungsgrad, Kontrollspannen und Grad der Arbeitsteilung sowie das Organisationsklima durch Führungsstil, Normen, Motivation und Kreativitätspotenzial. Von außerhalb des Unternehmens beeinflussen die Marktsituation sowie die Geschwindigkeit von Veränderungen die Leistungsfähigkeit des BVW. Im Unternehmen selbst haben zudem die Beziehungen zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber sowie die Struktur des BVW an sich einen wesentlichen Einfluss. 88

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Umweltfaktoren:

Organisationsstruktur:

• Marktsituation • Veränderungsund Kostendruck tempo der Produktionstechnologie

• Zentrali• Kontroll- • Grad der sierungsgrad spannen Arbeitsteilung

Organisation des BVW: • Entlohnungssystem (Prämienhöhe) • Organisation der Durchführung (Unterstützung, Beurteilung, Durchführung) • Individual- und/oder Gruppenansatz

Leistungsfähigkeit des Betrieblichen Vorschlagswesens

• Betriebsrat/Arbeitgeber • Arbeitsbeziehungen

Organisationsklima: • Führungsstil • Gruppennormen • Leistungsmotivation der Mitarbeiter • Kreativitätstechniken

Abb. III-1: Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit des BVW28 Da die Entwicklung eines Analysemodells grundlegende Bedingung zielgerichteter empirischer Forschung ist, in der nicht nur deskriptive Ergebnisse gesammelt werden sollen, haben Losse und Thom (1977, S. 26) das Modell von Bessoth wenig später aufgegriffen, umgruppiert und differenziert, um schließlich ein noch komplexeres System aus Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit des klassischen Vorschlagswesens zu entwickeln (s. Abb. III-2). Ziel dieser systemtheoretischen Sichtweise ist es, aus den Kriterien ein Diagnosesystem zur Schwachstellenanalyse zu entwickeln. Auch wenn der organisations- und umfeldbasierte Analyserahmen sechs Ebenen voranstellt, werden letztendlich drei unterschiedliche Arten von Faktoren herangezogen: die Umwelt, das Unternehmen inklusive des Vorschlagswesens selbst und die Organisationsmitglieder. Losse und Thom tragen nun zu den einzelnen Faktoren zahlreiche Einzelergebnisse hinsichtlich der Frage zusammen, wie die einzelnen Determinanten auf die Effizienz des klassischen Vorschlagswesens wirken. Exemplarisch seien folgende genannt:


28

Aufseiten der Betriebs- und Umweltmerkmale stellen die Autoren fest, dass die Betriebsgröße zwar nicht in einem korrelativen Zusammenhang mit der Beteili-

Darstellung des Modells von Bessoth (1975, S. 239).

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gungsquote steht, jedoch mit den Höchst- und Durchschnittsprämien. Unter Berufung auf eine empirische Untersuchung von Meining (1976) weisen sie beispielsweise nach, dass die Prämien in größeren Betrieben höher sind. Umwelt • Dynamik • Konkurrenzintensität

Gestaltung des BVW • Anreizsystem • Aufbau- und Ablauforganisation des BVW • Einzel- und Gruppenvorschlagswesen • Einsatz formaler Kreativitäts- und Formalisierungstechniken

Ziele der Unternehmung

Leistungsfähigkeit des BVW

Organisationsstruktur der Unternehmung • Spezialisierungsgrad (inkl. Professionalisierungsgrad) • Formalisierungsgrad • Entscheidungszentralisierungsgrad

Organisationsklima in der Unternehmung • Soziale Schichtung • Führungsstil • Kommunikation

Organisationsmitgliederverhalten und -eigenschaften • Fähigkeitsbarrieren • Willensbarrieren • Risikobarrieren

Abb. III-2: Analyserahmen zur Erklärung der Leistungsfähigkeit des Vorschlagswesens29


29

Hinsichtlich der Belegschaftsstruktur zeigt sich, dass Frauen weniger Vorschläge einreichen - evtl. verursacht durch höhere Willensbarrieren und eine geringere Identifikation mit dem Beruf, während Alter und Betriebszugehörigkeit kein Einfluss zeigen. Konsequenz ist letztlich, dass die Vorschlagsaktivität gefördert werden kann, indem Willensbarrieren bei Frauen gezielt abgebaut und die Identifikation mit dem Beruf erhöht wird.

Darstellung des Modells von Losse und Thom (1977, S. 26).

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Diese und zahlreiche andere Anstöße für die Gestaltung eines Vorschlagswesen werden aus dem Modell abgeleitet und können bei der Gestaltung eines BVW berücksichtigt werden. Ein weiterer Versuch, mögliche Aktionsparameter des klassischen Vorschlagswesens in ein Ordnungsschema zu verorten, stammt von Bumann (1991, S. 71ff.). Er versucht mit seinem gestaltungs- und entscheidungsorientierten Analyserahmen, Praktikern eine Orientierungshilfe für die Analyse und Gestaltung ihres klassischen Vorschlagswesens anzubieten (vgl. Abb. III-3). Bumann unterteilt Rahmenbedingungen, unmittelbare und mittelbare Aktionsparameter „als unabhängige Variable und die Leistungsfähigkeit des Vorschlagswesens, welche durch eine Reihe von Kennzahlen ausgedrückt wird, als abhängige Variable“30 (S. 73). Rahmenbedingungen Umsystemmerkmale

Betriebsmerkmale

Betriebsmitgliedermerkmale

Mittelbare Aktionsparameter

Unmittelbare Aktionsparameter • Gestaltung des traditionellen Vorschlagswesens • Gestaltung von Gruppenaktivitäten und deren Integration in das Vorschlagswesen • Ausweitung des Vorschlagswesens auf ausgewählte betriebsexterne Kreise • Integration des Vorschlagswesens in ein umfassendes Innovationsmanagement

Leistungsfähigkeit des Vorschlagswesens wirtschaftliche Dimension

soziale Dimension

flexibilitätsorientierte Dimension

Abb. III-3: Bezugsrahmen für die Gestaltung eines Vorschlagswesens31 Im Einzelnen wirken nach den Ausführungen des Autors folgende Faktoren auf die Leistungsfähigkeit eines Vorschlagswesens:


30 31

Die Rahmenbedingungen: Sie werden unterteilt in Umsystemmerkmale, Betriebsmerkmale und Betriebsmitgliedermerkmale.

Hervorhebungen im Original anders. Vereinfachte Darstellung des Modells von Bumann (1991).

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Als Merkmale des Umsystems werden wirtschaftliche, rechtlich-politische, sozio-kulturelle und physische Komponenten genannt. Außerdem gehören Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Kapitalgeber, Gewerkschaften, Verbände, Gemeinwesen, Medien etc. dazu. Als Betriebsmerkmale nennt der Autor die Art des Betriebs, die Größe, die Struktur der Belegschaft, das Produktionsvolumen sowie den technischen Entwicklungsstand. Zu den Betriebsmitgliedermerkmalen zählen deren Perzeptionen, Ziele und Wertvorstellungen, ihr Professionalisierungsgrad, ihre Initiative, Kreativität und Teamfähigkeit sowie die Fähigkeits-, Willens-, Risiko- und Informationsbarrieren. Mittelbare Aktionsparameter: Hierzu gehören die Unternehmenskultur, das Unternehmensleitbild, Ziele, Strategien und Managementgrundsätze, die Personalpolitik, die Organisationsstruktur sowie das Betriebsklima.




Neben den Rahmenbedingungen wird die Leistungsfähigkeit vor allem durch die unmittelbaren Aktionsparameter beeinflusst:




-

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Die Gestaltung des traditionellen Vorschlagswesens (d.h. rechtliche Grundlagen, Teilnahmeberechtigte, Ziele, Planung, Aufbauorganisation und Organe, Ablauforganisation, Anreizsystem und Werbung). Die Gestaltung von Gruppenaktivitäten sowie deren Integration in das Vorschlagswesen.

-

Die Ausweitung des BVW auf betriebsexterne Kreise.

-

Die Integration des BVW in ein umfassendes Ideenmanagement. Diesen Parametern kommt deshalb eine besondere Bedeutung in Bumanns Konzept zu, weil es sich hierbei um Faktoren handelt, die von den Beteiligten relativ leicht beeinflusst werden können.







Schließlich wirken die mittelbaren Aktionsparameter, d.h. die Unternehmenskultur, Ziele, Strategien, Managementgrundsätze, Organisationsstruktur etc., auf die Leistungsfähigkeit. Dabei handelt es sich um nur bedingt durch den Referenten gestaltbare Einflussgrößen, so dass ihnen in der Arbeit von Bumann weniger Aufmerksamkeit gewidmet wird. Leistungsfähigkeit wird dabei unterteilt in eine wirtschaftliche, eine soziale und eine flexibilitätsorientierte Dimension.

Auch wenn die Unterteilung und Benennung der Gruppen von Einflussdeterminanten von Bumann sich von der Unterteilung von Bessoth (1975) sowie Losse und Thom (1977) im Detail unterscheidet, ist eine große Ähnlichkeit festzustellen. Das Konzept von Bumann ist möglicherweise etwas elaborierter und bezieht z.B. auch juristische Aspekte ein. Beide Konzepte basieren auf dem Grundmodell des situativen Ansatzes 92

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(Kieser, 1995a, S. 158; Kieser & Kubicek, 1992, S. 57), in dem die Organisation als ein aus Subsystemen zusammengesetztes System erscheint, zwischen denen bestimmte Beziehungen existieren. Der situative Ansatz versucht nun, die Beziehungen zwischen diesen Subsystemen ebenso zu verstehen wie die Beziehungen des Systems zu anderen Organisationen oder der Umwelt. Ziel ist es, situationsspezifische Handlungsanweisungen ableiten zu können, die bei einer bestimmten Konstellation und Ausprägung der Subsysteme präzise Empfehlungen ermöglichen. Fazit und Kritik Stärke des situativen Ansatzes ist es, Ansatzpunkte für die Bildung von Hypothesen zu Teilaspekten des Wirkungsprozesses zu liefern. Weiterhin wird ein Raster zur Integration einzelner Forschungsergebnisse geboten. Dem Praktiker wird darüber hinaus verdeutlicht, wie betriebsspezifisch ein Vorschlagswesen zu gestalten ist. Entsprechend müssen auch viele der gefundenen Einzelergebnisse und Zusammenhänge in die Konstruktion eines innovativen, mitarbeiterorientierten Vorschlagswesens eingehen. Wenn Losse und Thom z.B. bezüglich der Organisations- und Tätigkeitsmerkmale feststellen „Je vielfältiger, differenzierter und abwechslungsreicher die Aufgaben eines Mitarbeiters sind, desto mehr Kombinationen verschiedener Problemlösungen können auftreten und umso größer wird damit die Wahrscheinlichkeit, dass innovative Ideen hervorgebracht werden“ (S. 36), so folgt daraus eine Arbeitsgestaltung hin zu höherer Aufgabenkomplexität und Vielfalt. Die Mitarbeiter sollen ihre Vorschläge entsprechend nicht nur einreichen, sondern auch selbst umsetzen. Wenn Losse und Thom zu dem Ergebnis kommen, dass ein höherer Grad an Formalisierung die Motivation der Mitarbeiter zu eigenem Denken reduziert (S. 38ff.), ist dies bei der Gestaltung eines Vorgesetztenmodells dahingehend zu berücksichtigen, dass so weit wie möglich auf unnötige Bürokratie zu verzichten ist und kleinere Vorschläge ohne eine schriftliche Fixierung der Idee direkt beim Vorgesetzten eingereicht werden sollten. Dass derartige Modelle auch mit reichlich Problemen behaftet sind, zeigen die kritischen Ausführungen von Kieser am situativen Ansatz (vgl. Kieser, 1995a, S. 169ff.):





Gemessen werden soll die Leistungsfähigkeit des Vorschlagswesens. Nicht hinterfragt wird jedoch, was genau die Leistungsfähigkeit im Zusammenhang mit einem Vorschlagswesen tatsächlich ist. Während beispielsweise die Unternehmensleitung die Gewinnsteigerung durch Vorschläge als Maßstab heranzieht, sieht der Organisationspsychologe vielmehr die Zufriedenheit der Anwender, d.h. der Mitarbeiter im Vordergrund. Die Autoren nennen zwar viele Aktionsparameter, können allerdings nicht für sich beanspruchen, ein derartig komplexes System wie ein Vorschlagswesen mit allen Einflussfaktoren abzubilden. Wie die drei Beispiele zeigen, sind die Analy93

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semodelle mit der Zeit immer komplexer geworden, ohne dem Ziel der kompletten Erfassung auch nur annähernd vollständig gerecht zu werden.

















Insbesondere Bumann, aber auch die anderen Autoren stellen die Aktionsparameter auf einer globalen Ebene als Wirkungsgefüge dar, können jedoch schlussendlich nicht detailliert darlegen, wie die Vielzahl einzelner Parameter in ihrer Gesamtkomplexität miteinander in Zusammenhang stehen und sich beeinflussen. Zwar liefern die Modelle Informationen darüber, welche Faktoren wirken, geben allerdings keinen Aufschluss darüber, wie stark die einzelnen Merkmale auf die Leistungsfähigkeit wirken. Die Generalisierbarkeit der von den Autoren gewählten Variablen muss infrage gestellt werden. Konstrukte, wie z.B. ‚Organisationsstruktur‘, sind zu komplex, um sie zu verallgemeinern, und sind zudem in verschiedenen Organisationen unterschiedlich definiert. Die Benennung der Einflussdeterminanten ist relativ einfach, die empirische Überprüfung hingegen oftmals sehr komplex. So kann z.B. die von Bumann als wichtig hervorgehobene wirtschaftliche Dimension zwar durchaus mit Einreicherzahlen etc. gemessen werden, die soziale Dimension lässt sich jedoch nicht so leicht ermitteln. So schlägt Bumann demnach auch eine Reihe sinnvoller Kriterien, wie z.B. Verbesserung des Betriebsklimas, Identifikation mit dem Unternehmen, Entfaltung der Persönlichkeit, Steigerung der Motivation etc., vor (S. 102), misst diese allerdings aufgrund mangelnder Operationalisierbarkeit nicht. Schließlich ist der Informationsgehalt eines situativen Ansatzes letztendlich relativ gering (Kieser, 1995a, S. 170). Bumann gibt beispielsweise als Kennzeichen seines Analysemodells an, dass es mögliche funktionale Beziehungen zwischen Variablen annimmt und darstellt, ohne dabei diese Funktion näher zu präzisieren. Bumann (S. 71) erkennt zwar, dass es eine kennzeichnende Eigenschaft eines derartigen organisations- und umfeldfokussierenden Modells ist, mögliche funktionale Beziehungen zwischen Variablen nur darzustellen, ohne die Funktionen zu präzisieren, sieht dann aber nicht, dass genau diese Präzisierungen relevant sind, um entsprechende Veränderungen vorzunehmen. Es ist freilich sinnvoll zu wissen, wann sich ein Parameter verändert, wenn man einen anderen variiert. Er kann allerdings erst dann auch gezielt beeinflusst werden, wenn man weiß, warum er sich verändert.

Schließlich lässt sich neben dieser eher methodischen noch die exogene Kritik, d.h. die fundamentale Kritik, die nicht nur auf methodischen Mängeln fußt, anführen (Kieser, 1995a, S. 171ff.). Diese wird im Zusammenhang mit der Konstruktion eines Konzeptionsrahmens zum Vorschlagswesen jedoch bereits bei Neubeiser (1998, S. 100) diskutiert, so dass an dieser Stelle auf eine Wiederholung verzichtet wird und nur einige ausgewählte Punkte Erwähnung finden sollen, die auch im Kapitel V bei der Modellkonstruktion Beachtung finden müssen: 94

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Dem Vorwurf, der situative Ansatz sei bestrebt, die Organisationsstruktur allein auf die situativen Gegebenheiten zurückzuführen, die sie allerdings nicht in einer derartigen Ausschließlichkeit determinieren (Kieser, 1995a, S. 171ff.), muss dadurch Rechnung getragen werden, dass weniger die Organisationsstruktur als vielmehr das Verhalten und die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen müssen. Entgegengewirkt wird dadurch auch der Kritik, dass durch den situativen Ansatz die Ausübung von Herrschaftswissen in Organisationen verschleiert werde (Kieser, 1995a, S. 74f.). Der Tatsache, dass die Untersuchung existierender Zustände in Unternehmen nur vergangenheits- oder bestenfalls gegenwartsorientiert ist (Kieser, 1995a, S. 175), lässt sich entgegensetzen, dass eine Soll-Struktur grundsätzlich auf einer Untersuchung der Ist-Situation fußen muss. Zudem kann eine explorativ ausgerichtete Untersuchung trotzdem ihre Berechtigung behalten, vor allem wenn sie Hypothesen generierend anstatt Hypothesen prüfend ist. Der Kritik, dass der situative Ansatz auf der Annahme basiere, dass sich Organisationsstrukturen losgelöst von Wahrnehmungen, Intentionen und Handlungen der Unternehmensmitglieder beobachten lassen (Kieser, 1995a, S. 176), muss entgegnet werden, indem gerade auf diese Dimensionen fokussiert wird.

Insgesamt wird jedoch bereits nach diesen Ausführungen deutlich, dass die ganzheitliche Herangehensweise des situativen Ansatzes ein sehr komplexes System entstehen lässt, welches zumindest bei einem Großkonzern wie der Siemens AG kaum noch mit angemessenem Aufwand zu erheben ist. Dennoch existieren durchaus Gründe, trotzdem nicht auf die Konstruktion eines derartigen Analysemodells zu verzichten. Die Stärken des situativen Ansatzes liegen entsprechend darin, dass durchaus Ansatzpunkte für die Bildung von Hypothesen zu Teilaspekten des Wirkungsprozesses geliefert werden. Weiterhin kann ein solcher Analyserahmen ein Raster zur Integration einzelner Forschungsergebnisse bieten. Dem Praktiker wird darüber hinaus verdeutlicht, dass ein Vorschlagswesen sehr unternehmensspezifisch zu gestalten ist und dass es keine einzigartige und in jedem Unternehmen anwendbare Lösung zum Umgang mit den kreativen Ideen der Mitarbeiter gibt. Will man aus diesem Grunde nicht auf die Gestaltung eines Analysemodells verzichten, muss es Ziel der Konstruktion sein, einerseits die relevanten Faktoren herauszustellen und andererseits die weniger relevanten auszuklammern, um somit die Komplexität zulasten der Ganzheitlichkeit zu reduzieren. Schließlich muss natürlich der Analyserahmen dem Analysegegenstand jeweils angepasst werden, so dass bei der Konstruktion und Analyse eines Vorgesetztenmodells andere Faktoren zum Tragen kommen als bei der Untersuchung eines klassischen Vorschlagswesens, wie es von Losse und Thom, von Etienne und von Bumann vorgestellt wurde. Dies soll somit Ziel des von Kapitels V sein. 95

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3.

Zusammenfassung

Viele Untersuchungen, die zum Vorschlagswesen durchgeführt wurden, setzen sich mit der Motivation des Mitarbeiters zum Einreichen von Vorschlägen auseinander. Diese Arbeiten lassen sich wiederum unterteilen in Motivrangfolgemodelle, die Zwei-Faktoren-Theorie, Theorien zur intrinsischen und extrinsischen Motivation sowie Forschungstätigkeiten zu den Erwartungs-Wert-Ansätzen. Folgende Kernergebnisse lassen sich dazu zusammenfassen:











Insgesamt weisen die Ergebnisse zu den hierarchischen Motivationsmodellen darauf hin, dass Prämie im Vorschlagswesen zwar nicht unwichtig ist, allerdings bei den Befragten auch nicht an erster Stelle rangiert. Bedeutsamer sind Motive wie Arbeitserleichterung oder kreatives Engagement. Trotzdem ist die Motivationswirkung von Prämien und Geld auch im Kontext des Vorschlagswesens wohl der am meisten diskutierte Aspekt. Der Beitrag der Zwei-Faktoren-Theorie liegt darin, den größeren Einblick der Mitarbeiter in das betriebliche Geschehen, die höhere Verantwortung, das Mitspracherecht und die erhöhte Selbständigkeit als Motivationsfaktoren insbesondere im Vorgesetztenmodell hervorzuheben bzw. zu fördern. Die Anwendung von Theorien zur intrinsischen und extrinsischen Motivation auf das Vorschlagswesen zeigt, dass durch das Vorgesetztenmodell die Autonomie, die Vielfalt, die Abgeschlossenheit, das Feed-back und die Bedeutung der Tätigkeit für die Mitarbeiter sowie für die Vorgesetzten erhöht werden kann. Die prozesstheoretischen Erwartungs-Wert-Theorien legen schließlich dar, dass sowohl der Anreiz als auch die allgemeine Wertschätzung von Erfolg und Misserfolg, die Erwartung des Erfolgs bzw. Misserfolgs und schließlich die individuellen Motivationsfaktoren, nach Erfolg zu streben und Misserfolg zu vermeiden, das Verhalten der Mitarbeiter bestimmen. Subjektive Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse stehen im Vordergrund.

Unter der Überschrift des situativen Ansatzes wurden schließlich Arbeiten dargestellt, deren Ziel es ist, einen komplexen theoretischen Analyserahmen mit den Einflussfaktoren auf das Vorschlagswesen zu bieten. Dieser soll Ansatzpunkte für die Hypothesenbildung sowie ein Raster für die Integration einzelner Forschungsergebnisse zur Verfügung stellen. Es lässt sich dazu konstatieren, dass durch den Ansatz von Losse und Thom (1977) zwar reichlich weitere Forschung stimuliert wurde, dass eine Integration von Einzelergebnissen durch die Ansätze allerdings nur bedingt erfolgte, weil zu viele Aktionsparameter in den Analyserahmen einflossen und das Gesamtmodell somit nicht mehr überschaubar ist (vgl. die Kritik am situativen Ansatz von Kieser, 1995a, S. 169ff.). Insgesamt lassen sich die dargestellten Untersuchungen zum Vorschlagswesen somit folgendermaßen kennzeichnen: 96

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In der Regel handelt es sich bei den Untersuchungen um Arbeiten, die zur Unterstützung konkreter praktischer Umsetzungskonzepte durchgeführt wurden. Dies ist zwar sinnvoll, führt allerdings dazu, dass es den Ergebnissen an Verallgemeinerungsfähigkeit fehlt und dass sehr viele Einzelergebnisse zu kleinen, theoriefernen aufbau- und ablauftechnischen Fragestellungen zusammengestellt werden. Abgesehen von den Bemühungen um theoretische Analysemodelle fehlt jedoch eine globale Perspektive, in die sich die zahlreichen Einzelergebnisse einordnen lassen. Thom (1978, S. 57) kommt zu dem Schluss, dass die hauptsächlich deskriptive und vor allem werbende Literatur zum BVW einen Mangel an systematischer empirischer Forschung beklagen lässt. Dies kann so heute nicht mehr formuliert werden, denn die empirisch begründete Literatur zum BVW ist inzwischen zahlreich. Dennoch lässt sich weiterhin deren theoretische Fundierung beklagen. Viele Autoren ziehen zwar primär motivationspsychologische Theorien zurate. Der Bezug zu ihren Ergebnissen lässt sich allerdings selten, generalisierende Aussagen über das eigene evaluierte Vorschlagswesen hinaus gar nicht finden. Ursächlich hierfür mag nicht zuletzt sogar die oft zitierte Äußerung von Thom (1996, S. 58 und 67) sein, dass es seiner Ansicht nach nicht notwendig sei, das Anreizsystem eines BVW vor dem Hintergrund einer bestimmten Motivationstheorie zu gestalten, da diese in der Regel zu viele methodische Fehler enthalten. Ihm zufolge ist es ausreichend, durch Befragungen die Bedürfnisse der Betroffenen festzustellen und gegebenenfalls ihre Bedeutung und ihr Zusammenwirken anhand einiger theoretischer Erklärungsansätze zu reflektieren. Durch die Ausrichtung der meisten Arbeiten auf das Anreizsystem rücken die Wertigkeit und Motivationsfunktion des Verbesserungsprozesses in den Hintergrund. Fragen, wie „Wie wirkt die erhöhte Kommunikation im Vorgesetztenmodell mit dem Vorgesetzten auf den Mitarbeiter?“ oder „Wie verändert eine rege Vorschlagsaktivität die Zusammenarbeit in einer Abteilung?“, werden vernachlässigt. Schließlich ist an der vorliegenden Forschung weiterhin die einseitige Ausrichtung auf die Anreizsysteme kritisch zu sehen. In nahezu allen Untersuchungen wird die Motivation eines Mitarbeiters, sich am BVW zu beteiligen, an der Qualität und Ausrichtung des Anreizsystems festgemacht. Dadurch rücken die finanziellen Prämien in den Vordergrund und schüren das Denken in Unternehmen, dass nur Geld allein motivieren kann. Eher im Hintergrund stehen situative, persönliche und sozial-organisatorische Aspekte des Motivationssystems. Erst in jüngerer Zeit wurden mit der zunehmenden Fokussierung auf Führungs-, Kommunikations- und Motivationsfunktionen Aspekte der Innensteuerung bedeutender. Wie die empirischen Untersuchungen zu Motivrangfolgen nämlich gezeigt haben, ist die Konzentration auf Prämien gar nicht angemessen, so dass Bedarf an einer bisher fehlenden ganzheitlichen Betrachtung der Integration des Vor97

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schlagswesens in das unternehmenskulturelle oder sogar gesamtgesellschaftliche Umfeld deutlich wird. Folglich lässt sich konstatieren, dass das Thema Motivation einen wichtigen Beitrag zur mitarbeiterorientierten Entwicklung des Vorschlagswesens geleistet hat und dass die vorhandenen Analyserahmen sich trotz aller Kritik als wichtige Instrumente zur Einordnung der zahlreichen Einzelforschungsergebnisse erwiesen haben. Aus diesem Grunde kann auf sie nicht verzichtet werden. Und da sich das BVW zudem inzwischen vom klassischen Vorschlagswesen zum Vorgesetztenmodell entwickelt hat, entsteht an dieser Stelle Bedarf an einem überarbeiteten Analysemodell, welches folgenden Anforderungen gerecht wird:











Es muss speziell den Besonderheiten des Vorgesetztenmodells Rechnung tragen und somit über die bestehenden Analysemodelle hinausgehen. Es ist darauf zu achten, dass nur eine überschaubare Anzahl von Determinanten einbezogen wird. Aus pragmatischen Gründen ist auf andere, weniger wichtige und schwer messbare Bestimmungsmerkmale zulasten einer ganzheitlichen Sichtweise zu verzichten. Bei der Auswahl der Bestimmungsmerkmale des Analysemodells soll auf solche Merkmale fokussiert werden, die durch organisationsgestalterische Maßnahmen beeinflusst werden können. Der Mitarbeiter, seine Wünsche, Werte und Bedürfnisse sowie sein Verhalten müssen stattdessen im Vordergrund stehen.

Um speziell dem letztgenannten Kriterium Rechnung zu tragen, soll im Folgenden das Augenmerk auf den Mitarbeiter und seine Motive und Werte gelenkt werden. Anstatt der Frage nachzugehen, was einen einzelnen Mitarbeiter in einer bestimmten Situation zu einer bestimmten Handlung stimuliert, setzt sich die Werteforschung damit auseinander, was Menschen grundsätzlich motiviert, welche Werte zu einem bestimmten Zeitpunkt als attraktiv angesehen werden und welche Bedeutung mit bestimmten attraktiven bzw. weniger attraktiven Werten verbunden wird. Mit dieser Herangehensweise lässt sich die Hoffnung verbinden, generalisierbare Aussagen zu erhalten, die sich zumindest teilweise auf andere Unternehmen oder auch andere Managementkonzepte übertragen lassen. Daher soll im nächsten Kapitel IV zunächst eine allgemeine Auseinandersetzung mit dem Wertekonzept erfolgen. Ferner sollen die momentan insbesondere in der Arbeitswelt attraktiven Werte herausgestellt werden. Das Kapitel wird mit einem Profil attraktiver Werte schließen, d.h. mit einer Zusammenstellung attraktiver Werte, die ein Managementkonzept oder auch ein Vorschlagswesen momentan verkörpern, repräsentieren und umsetzen muss. Dieses Profil wird dann Grundlage für das Analysemodell zum Vorgesetztenmodell sein, welches in Kapitel V konstruiert wird.

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WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Kapitel IV.

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Spätestens seit den großen Werteverschiebungen, die Ende der 60er-Jahre zu den Studentenrevolten in vielen westlichen Ländern geführt haben, ist die Werteforschung ins öffentliche Interesse gerückt. Von dem Zeitpunkt an wurden diese gesellschaftlichen Verhaltensnormen als Erklärungen für Phänomene wie Jugendrevolten, Frauenbewegungen, Ökologiebewegungen, zunehmende Freizeitorientierung bis hin zu Parteiverdrossenheit herangezogen. Neuere Studien ziehen Werte darüber hinaus auch erfolgreich zur Erklärung von Ost-West-Unterschieden im wieder vereinigten Deutschland heran oder machen unterschiedliche Wertesysteme für Probleme beim Zusammenwachsen der beiden Teile verantwortlich (z.B. Gensicke & Klages, 1995; Klages & Gensicke, 1993). Durch diese weit tragende Erklärungskraft hat sich das Wertekonzept, das von Rokeach (1973, S. IX) als Kernkonzept der Sozialwissenschaften sowie als zentrale Variable in der Erforschung von sozialen Einstellungen und sozialem Verhalten bezeichnet wird, in den letzten Jahren zu einer Generalerklärung zum Verständnis sozialer Einstellungen und Verhaltensweisen entwickelt (Klages, 1992, S. 6ff.). Neben dem multidisziplinären Interesse von Soziologen, Psychologen, Politologen etc. ist das Wertekonzept auch in der Organisationsforschung auf breites Interesse gestoßen. Insbesondere Rosenstiel brachte z.B. das Thema Führung mit Werten und Wertewandel in Verbindung (Rosenstiel, 1992; 1993b; Rosenstiel, Einsiedler, Streich & Simon, 1987; Rosenstiel, Nerdinger, Spiess & Stengel, 1989). Vor allem seine Langzeituntersuchungen zu Wertorientierungen und Grundüberzeugungen bei angehenden Führungskräften weckten viel Aufmerksamkeit (Rosenstiel, 1984; Rosenstiel, Nerdinger & Spiess, 1991; Rosenstiel & Stengel, 1987a; Rosenstiel & Stengel, 99

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1987b). Lück (1990) ergänzte dies durch Untersuchungen zum Wandel von Werten im Führungsverhalten. Mindestens ebenso viel Forschung wurde zur wertorientierten Personalpolitik (Einsiedler, 1993; Rosenstiel, 1984; Rosenstiel & Nerdinger, 1986) und Weiterbildung (Heyse, Erpenbeck & Birth, 1994) generiert. Bihl (1993) stellte zudem fest, dass nur die Einbeziehung des gesellschaftlichen Wandels in die Strategie der Unternehmensführung die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens sichert, und auch Widmaier (1991) hat die Wichtigkeit einer auf Werte ausgerichteten Unternehmensgestaltung betont. Stengel (1995) schließlich setzte sich mit dem Verhältnis von Arbeit und Freizeit sowie Veränderungen der Einstellungen zu Wachstum und Technik auseinander. Er stellt Überlegungen dazu an, wie Organisationen auf Veränderungen von Werten reagieren können, und Barth (1998) beschreibt, wie Unternehmen durch ihre Kultur Werte repräsentieren und diese so gestalten können, dass die Mitarbeiter durch sie an das Unternehmen gebunden werden können. Es lässt sich erkennen, dass Werte bei der Gestaltung von Unternehmen und den dort angewandten Konzepten eine entscheidende Rolle spielen. Sie bieten dem Mitarbeiter einen Bedeutungsrahmen, der es erlaubt, sich zu orientieren und sich mit etwas zu identifizieren. Werte enthalten für sie Leitlinien im sozialen Miteinander, die als gesetzte Standards das Verhalten des Einzelnen bestimmen und kontrollieren. Vor diesem Hintergrund scheint es Erfolg versprechend, das Wertekonzept auch zur Überprüfung der Attraktivität eines Managementkonzepts wie des Vorschlagswesens heranzuziehen. Daher soll in diesem Kapitel eruiert werden, welche Werte ein Managementkonzept verkörpern muss, um momentan für die Mitarbeiter attraktiv zu sein. Dazu werden, nach einer Einführung in das Forschungsfeld und einer Diskussion zur Steuerung von Verhalten durch Werte in Unternehmen (Abschnitt 1) im zweiten Abschnitt zentrale Kennzeichen des Wandels in unserer Gesellschaft dargestellt. Daraus und aus einer Zusammenstellung anschaulicher empirischer Daten werden im dritten Abschnitt die momentan in der Gesellschaft vorherrschenden Werte allgemein sowie konkret in Bezug auf den Arbeitskontext (Abschnitt 4) beschrieben. Diese werden im nachfolgenden Kapitel V der Konstruktion eines Modells verhaltensrelevanter Determinanten im Vorgesetztenmodell bzw. der Formulierung von Anforderungen an ein wertekompatibles Vorgesetztenmodell dienen.

1. Werte Das Wertekonzept nimmt in den Sozialwissenschaften eine wichtige Stellung bei der Analyse von Strukturen und gesellschaftlichen Zusammenhängen ein. Um Klarheit in diesen Abstrakten Begriff zu bringen, sollen zunächst eine Definition sowie eine Abgrenzung zu verwandten Konzepten (1.1) folgen. Anschließend sollen Theorien zur Entstehung von Werten vorgestellt (1.2) und diskutiert werden, wie Werte Handeln steuern (1.3) und wie sie speziell im Unternehmen Einfluss nehmen (1.4). 100

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

1.1.

Definitionen

Einer klassischen Definition von Kluckhohn (1951, S. 395) folgend werden Werte in dem von Parsons herausgegebenen Klassiker „Toward a General Theory of Action“ (Parsons & Shils, 1951) als „a conception, explicit or implicit, distinctive of an individual or characteristic of a group, of the desirable which influences the selection from available modes, means and ends of action“ definiert. Diese Begriffsbestimmung ist mit großem Einvernehmen in die meisten Wertedefinitionen eingegangen (vgl. z.B. Friedrichs, 1968, S. 69ff.; Kmieciak, 1976, S. 148; Maag, 1991, S. 17). Auch Rokeach (1973) betont die Nähe zur Definition von Kluckhohn und kommt zu folgender Begriffsbestimmung: „A value is an enduring belief that a specific mode of conduct or end-state of existence is personally or socially preferable to an opposite or converse mode of conduct or end-state of existence“ (S. 5ff.). Darüber hinaus kommen Ölschleger et al. (1994, S. 50) trotz dieser klassischen Definition zu dem Schluss, „daß jenseits der allgemeinen Übereinstimmung, Werte als Selektionsstandards des Subjekts aufzufassen, in der Forschung eine Vielzahl von zum Teil widersprüchlichen Definitionen und Operationalisierungen sozialer Werte in Gebrauch“ sind. Durch diese beklagenswerte Uneinheitlichkeit des Werteverständnisses wird dann oftmals die Vergleichbarkeit von Forschungsergebnissen erschwert (Friedrichs, 1968, S. 2; Herbert & Hippler, 1991, S. XII ff.; Klages & Kmieciak, 1984, S. 14ff.; Kluckhohn, 1951, S. 388; Kmieciak, 1976, S. 22f.). Daher soll im Folgenden die von Kluckhohn gegebene Definition beibehalten werden, die Werte als eine implizit oder explizit von Individuen oder Gruppen geteilte Auffassung von Wünschenswertem, welche die Auswahl von Handlungen beeinflusst, versteht. Werte sind somit innere Führungsgrößen menschlichen Verhaltens, die als Dispositionen in konkreten Handlungszusammenhängen dort wirksam werden können, wo nicht Triebe, Zwänge oder rationale Nutzenerwägungen Verhalten steuern (Klages, 1985, S. 9ff.). In der Sozialpsychologie spielt der Begriff des Wertes im Vergleich zu anderen Konzepten eine eher untergeordnete Rolle. Im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen hier Normen, Einstellungen und Bedürfnisse. Normen haben im Gegensatz zu Werten den Charakter von sozialen Konventionen (Herrmann, 1982, S. 37). Sie werden vom Individuum als von außen kommend und external erlebt, während Werte internal und personal sind. Sie können nicht vom Individuum selbst geschaffen werden und üben über eine gemeinsame Erwartung der Mitglieder einer Gruppe einen Zwang auf das Denken und Handeln des Individuums aus. Daher können Normen bei einer Person entsprechend der Situation variieren, während Werte weitgehend stabil sind. Einstellungen hingegen werden als relativ stabiles System positiver oder negativer Bewertungen, Gefühle oder Verhaltenstendenzen gegenüber sozialen Objekten definiert (Ölschleger et al., 1994, S. 54f.). Dieses System weist kognitive, affektive und konative Komponenten auf wobei der primäre Unterschied zu Werten vor allem in der Objektbezogenheit von Einstellungen und der kognitiven und generalistischen Ord101

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nungsbezogenheit liegt. Das heißt, dass sich Einstellungsfragen immer auf ein bestimmtes Einstellungsobjekt oder eine bestimmte Situation beziehen, während Wertefragen ohne Bezug auf konkrete Situationen oder Objekte allgemein gültiger Natur sind. Daher stellen Werte grundlegendere und vor allem stabilere Orientierungen dar, die Einstellungen steuern (Friedrichs, 1968, S. 77ff.; Kmieciak, 1976, S. 152ff.; Rokeach, 1973, S. 17ff.). Obwohl Werte und Bedürfnisse von vielen Autoren gleichgesetzt werden32, betont Klages (1985) deutliche Unterschiede, wenn er definiert, dass „’Werte’ den Charakter innerer ’Dispositionen’ haben und daß ’Bedürfnisse’ (oder ’Aspirationen’), die in konkreten situationsbezogenen Handlungszusammenhängen wirksam werden, gewöhnlich mit Wünschen, Zielen und Absichten wie auch mit Überlegungen über Erreichbares und Realisierbares verbunden ’Handlungsorientierungen’ sind” (S. 12). Demnach stellen Werte eine Art Basismotivationspotenzial dar, während Bedürfnisse auf der Ebene des Handelns aktualisierte Werte sind und sowohl beobachtet als auch gemessen werden können. 1.2.

Entstehung von Werten

Lerntheoretisch erfolgt die Entstehung von Werten durch Lernen am Modell (Bandura, 1969) oder auch Gewohnheitsbildung (Thorndike, 1932), d.h. angeborene und zunächst ungerichtete Motive werden durch Gewohnheit und soziales Lernen mit spezifischen Zielen verknüpft. Ein anderer lerntheoretischer Ansatz geht davon aus, dass soziale Handlungserwartungen in Form von Normen in der Kindheit erfahren, im frühen Jugendalter internalisiert und anschließend verarbeitet sowie durch Handlungen bestätigt werden. Die von Piaget (1983) entwickelte und von Kohlberg (1974) weitergeführte empirisch gestützte Moralentwicklungstheorie konstatiert schließlich, dass sich Werte nicht an dem Durchschnitt der gesellschaftlich tatsächlich praktizierten Norm orientieren, sondern im Rahmen eines eigenen Bewusstseinsbildungsprozesses im Sinne eines selbst entscheidenden Prinzips bei Kindern ausgebildet werden. Daher kann der moralische Anspruch eines Kindes durchaus von dem der Bezugspersonen abweichen. Neuere Ansätze zur Entstehung und Veränderung von Werthaltungen hingegen gehen von einem sozialen Reproduktionsprozess aus (Lohhaus, 1995, S. 133). Dabei reproduziert die Gesellschaft, um in Form der jeweiligen Institution attraktiv zu bleiben, die Werteausprägungen der Individuen, während das Individuum wiederum die Wer-

32

Für Maslow (1959, 1964) z. B. ist Selbstverwirklichung sowohl ein Bedürfnis als auch ein Wert höherer Ordnung.

102

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te und Normen der umgebenden Gesellschaft verinnerlicht. Duncker (1998, S. 29ff.) veranschaulicht dies, indem er die Wirkweisen der Werteprägung von sozialen Gruppen, Medien, Werbetreibenden, politischen Strömungen sowie Arbeitnehmer- und Arbeitgebergruppen auf die Empfänger der Nachrichten und vice versa darstellt. Er kommt zu der Feststellung, „daß sowohl übergeordnete gesellschaftliche Gruppen und Instanzen als auch jedes einzelne Gesellschaftsmitglied dazu beitragen, Werte zu wahren, aber auch ebenso dafür verantwortlich sind, daß sich das gesamtgesellschaftliche Gewicht von bestimmten Werten und Wertgruppen verlagert“ (S. 32). Damit werden Werte als handlungssteuernde Bestandteile der kognitiven Struktur des Individuums zu konstruktiven Elementen der Gesellschaft (Ölschleger et al., 1994, S. 52), um die herum Institutionen strukturiert werden. Gesellschaften versuchen durch unterschiedliche Mittel (Schule, Enkulturation etc.), den Mitgliedern ihre Werte zu vermitteln und in deren kognitivem System zu verankern. Ziel ist es, durch die „graduelle Integration der individuellen Wertorientierungen der einzelnen Akteure in ein gemeinsames, für die gesamte Gesellschaft geltendes System“ (Ölschleger et al., 1994, S. 53) Aufrechterhaltung des Systems zu gewährleisten. Dass in einer Gesellschaft neben dem dominanten Wertesystem weitere Systeme einzelner Subkulturen entstehen, ist darauf zurückzuführen, dass mit zunehmender Komplexität einer Gesellschaft durch Differenzierung und Pluralisierung gruppenspezifische Wertesysteme (Kmieciak, 1976, S. 223f.) als subsystem-spezifische Modifikationen des gesellschaftlich geltenden Übersystems entstehen (Friedrichs, 1968, S. 49; Kluckhohn, 1951, S. 415ff.; Kmieciak, 1976, S. 217; Ölschleger et al., 1994, S. 53). 1.3.

Handlungssteuerung durch Werte

Werte steuern sowohl auf persönlicher Ebene des Individuums als auch auf gesellschaftlicher Ebene Normen, Einstellungen, Meinungen und Verhalten. Wie dies geschieht, zeigt z.B. Parsons (1951, S. 5), der eine Handlungstheorie entwickelte, die die Steuerung von Handlungen durch Werte verdeutlicht. Er unterscheidet zwischen personalem, sozialem und kulturellem System, die grundsätzlich gleichzeitig Handlungen steuern. Dabei ist das personale System das Handlungssystem des einzelnen Akteurs, das soziale steuert die Beziehung zwischen mehreren Akteuren, und das kulturelle Handlungssystem reguliert Handlungen, indem es sich an ‚symbolischen Mustern‘, Ideen, Werten und Glaubenssätzen orientiert. Dieses System lenkt als internalisierter Maßstab die in verschiedenen Situationen möglichen Handlungsziele, Handlungsmittel und affektiven Bedürfnisse, indem es kognitive (Erkennen der Situation), kathektische (affektiv, emotional) und evaluative (Bewertung und Auswahl von Handlungsalternativen) Aspekte berücksichtigt. Werte sind somit die Schnittstelle zwischen personalem, sozialem und kulturellem System (Ölschleger et al., 1994, S. 51). Sie stehen quasi als Handlungsrahmen mit wechselndem Aktualisierungsniveau hinter den einzelnen Handlungen, der Bildung von Einstellungen gegenüber Objekten 103

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sowie Situationen und werden je nach persönlicher Wichtigkeit eines Anlasses wirksam. Rokeach (1973, S. 25) fasst die Funktion von Werten folgendermaßen zusammen: „It is a standard that guides and determinates action, attitudes towards objects and situations, ideology, presentations of self to others, evaluations, judgments, justifications, comparisons of self with others, and attempts to influence others”. Ein etwas anderer Zusammenhang zwischen Werten und Handeln wird von Stiksrud (1991) in Anlehnung an Lewin (1963) gesehen. Seiner Ansicht nach bestimmt Verhalten Werte und nicht umgekehrt. Eigenes Verhalten wird beobachtet und auf entsprechende eigene Wertvorstellungen rückgeschlossen. Konsequenz ist einerseits, dass sich Verhalten leichter verändern lässt, wenn es mit den vorherrschenden Wertvorstellungen kongruent ist. Andererseits kann aber auch gefolgert werden, dass sich Werte dadurch verändern lassen, dass zunächst Verhalten modifiziert und relativ lange stabil gehalten wird, bis sich schließlich nach einem kognitiven Prozess die Wertstrukturen anpassen. Beiden Auffassungen folgend kann mit Klages (1998, S. 698) resümiert werden, dass Werte eine Verknüpfung zwischen kulturell geltenden normativen Gehalten und sozialem sowie individuellem Handeln darstellen. Sie sind einerseits handlungsleitende gesellschaftliche Verbindlichkeiten, andererseits aber auch personeninterne bzw. internalisierte Bestimmungsgrößen des sozialen Handelns. Dabei wirken sie durch folgende Mechanismen im Einzelnen handlungssteuernd (vgl. Maag, 1991, S. 23f.):














Adaptionsfunktion: Eine Anzahl zentraler Werte stellt ein grundlegendes Ordnungsmuster dar. Sie bestimmen das Bewerten und steuern die Anpassung in der Gemeinschaft. Identitätswahrung: Durch individuelle Unterschiede in den Werthaltungen lassen sich Individualität und somit Identität ausdrücken. Bewertungsfunktion: Aus gespeicherten Informationen werden in Abhängigkeit von individuellen Werthaltungen bestimmte Regeln abgeleitet. Dies ist insbesondere bei Konflikten zur Entscheidungsfindung und zur Auswahl von Handlungsalternativen wichtig. Orientierungsfunktion: Die Abweichung von der Erwartung wird entsprechend den eigenen Werthaltungen gemessen. Selbstdarstellungsfunktion: Eine Handlung wird so ausgewählt, dass sie die eigene Identität wahrt.

Durch die Untersuchung der Steuerung menschlichen Verhaltens kommt der Werteforschung eine integrierende Rolle in den Sozialwissenschaften zu (Kmieciak, 1976, S. 22f.). Mit den Ergebnissen lassen sich nicht nur Mentalitätsveränderungen im Zuge des sozialen Wandels identifizieren, sondern unter Umständen sogar vorhersagen, um möglicherweise steuernd und erziehend in die Veränderung von Werten einzugreifen (z.B. Klages & Gensicke, 1994, S. 690ff.; Rokeach, 1973, S. 330ff.). Vor 104

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

allem aber hinsichtlich der Organisationsgestaltung ergeben sich Implikationen. So wird z.B. vor dem Hintergrund des Zustandekommens von Arbeitszufriedenheit davon ausgegangen, dass Menschen bestimmte Soll-Vorstellungen bzw. Erwartungen und Ansprüche hinsichtlich ihres Arbeitsplatzes haben. Das bei der Arbeit Erlebte wird nun an diesen Ansprüchen gemessen. Entspricht das Ist dem Soll, erfolgt Zufriedenheit. Kann es den Erwartungen nicht genügen, entsteht Unzufriedenheit (Bruggemann et al., 1975). Genau diese Soll-Erwartungen an eine Arbeitsbedingung werden wesentlich durch generelle Bedürfnisse und sozial gelernte Werthaltungen geprägt. 1.4.

Werte in Unternehmen als Träger von Bedeutung

Nachdem im vorherigen Abschnitt dargestellt wurde, wie auf sozialer und individueller Ebene Verhalten durch Werte gesteuert wird, soll im Folgenden dargelegt werden, wie dies konkret im Unternehmenskontext geschieht. Dazu soll davon ausgegangen werden, dass sowohl die von Parsons (1951) entwickelte Handlungstheorie, in der Werte als verhaltensbestimmend erachtet werden (vgl. S. 103), korrekt ist wie auch die Theorie Stiksruds (1991), dass Verhalten Werte formt (vgl. S. 104). Dazu werden bestimmte Gegenstände, Produkte oder auch Unternehmen mittels einer assoziativen Verknüpfung mit bestimmten Werten aufgeladen. Sie werden so zu einer Konzeption des Wünschenswerten (Kluckhohn, 1951, S. 395) und steuern Denken und Handeln von Individuen im sozialen Kontext. Ergebnis ist dann z.B. eine Marke, ein Produkt, eine Partei oder ein Unternehmen, welches bestimmte Bedeutungen oder Werte repräsentiert und dadurch wiederum Verhalten determiniert (Bismarck & Baumann, 1996). Und so wie Produkte mehr oder weniger attraktive Werte verkörpern können, repräsentieren auch Unternehmen oder sogar einzelne Managementprogramme bestimmte Werte, die sich in unterschiedlichen Formen für den Mitarbeiter, aber auch die Gesellschaft äußern. Türk (1981) hat dazu ein von Neuberger und Kompa (1987, S. 237) modifiziertes Klassifikationsschema jener Einflussgrößen aufgestellt, das die Steuerung des Handelns in Unternehmen anhand von Werten verdeutlicht. Unterschieden werden bei diesem Modell der Prozesse und Medien sozialer Kontrolle ‚Vor- und außerbetriebliche Verbindungen‘, ‚Allgemeine und grundlegende Einflussnahmen des Unternehmens‘ sowie ‚Spezifische und aktuelle Einwirkungen auf die Handlungen im Unternehmen‘. Daran angelehnt soll hier ein Modell vorgestellt werden, welches das Wirkungsgefüge in vereinfachter Form darstellt (Abb. IV-1).

105

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Mitarbeiter

W E R Wirkung auf Individuum: • Arbeitszufriedenheit • Effektivität der Leistung • Motivation • Werte • etc.

T E Wirkung des Individuums: • Werte • Erwartungen an von der Organisation vertretene Werte • etc.

Primärer Selektionsmechanismus: • Personalentscheidungen Sekundäre Selektionsmechanismen: • Aufstiegschancen Wirkung durch: • PE-Maßnahmen • OE-Maßnahmen • Führung • Gehaltszahlen • Mikropolitik • Kollegenklima • BVW etc. W E

Wirkung durch: • Produkte und Produktimages • Werbung • Organisationsleitbild • Hochglanzbroschüren • etc.

Gesellschaft W E R T E

Wirkung der Gesellschaft: • Erziehung • Öffentliche Meinungen • Werte • Politik • etc.

Markt

W E R T E Wirkung des Marktes: • Technologische Veränderungen • Wirtschaftliche Veränderungen • Zwang zur Wirtschaftlichkeit • Innovationen der Wettbewerber • etc.

R T E

Organisation

Abb. IV-1: Wirkungsgefüge der Werte im organisationalen Kontext Demnach werden Unternehmenswerte wie auch die Wertesysteme des Einzelnen zunächst von gesellschaftlicher Seite beeinflusst. Dies geschieht durch Erziehung, öffentliche Meinungen, durch Politik sowie durch die Wertesysteme der einzelnen Gesellschaftsmitglieder. Folglich kann kein Unternehmen auf Dauer an den grundlegenden gesellschaftlichen Strömungen vorbei operieren, denn „nur die Einbeziehung des gesellschaftlichen Wandels in die Strategie der Unternehmensführung sichert die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens“ (Bihl, 1993, S. 84). Organisationen sind folglich abhängig vom gesellschaftlichen Wandel und stehen in Wechselbeziehung zu dem sich ständig verändernden Umfeld. Weiterhin wird in Abb. IV-1 berücksichtigt, dass der Markt ebenfalls auf Organisationen wirkt. Dazu gehören technologische und auch wirtschaftliche Veränderungen sowie Innovationen der Wettbewerber im Zusammenhang mit dem Zwang, wirtschaftlich zu arbeiten. Schließlich besteht eine Interaktion zwischen Mitarbeitern und ihren Unternehmen. Wertesysteme der Mitarbeiter werden von diesen beim Betreten der Unternehmung eingebracht, um daraus entsprechende Erwartungen und Anforderungen an die Arbeit zu formen. So wie die Produkte den Kunden zur Bedürfnisbefriedigung dienen und 106

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

sich ein Unternehmen nur so lange am Markt behaupten kann, wie es seine Produkte auf die Bedürfnisse der Kunden zuschneidet, so dient die Arbeit auch den Mitarbeitern zur Bedürfnisbefriedigung. Entsprechend muss das Produkt des Unternehmens, die Arbeit, Werte verkörpern, die die Kunden, in diesem Falle die Mitarbeiter, wünschen. Nur so kann Zufriedenheit der Mitarbeiter gewährt und sichergestellt werden, dass eine entsprechende Leistung erbracht wird. Eine Organisation ist dabei als Prozess zu verstehen, bei dem die oftmals sehr unterschiedlichen Bedürfnisse der Organisationsmitglieder mit den Bedürfnissen des Unternehmens abgeglichen und entsprechende Kompromisse ausgearbeitet werden müssen (Oldendorff, 1970, S. 54ff.). Comelli und Rosenstiel (1995, S. 232f.) haben hierzu festgestellt, dass Mitarbeiter ihre Bedürfnisse heute intensiver und auch selbstbewusster vortragen, so dass dem kooperativen Aushandeln von Kompromissen hier eine besondere Bedeutung zukommt. Mitarbeiter erwarten, sich mit den Organisationszielen und -werten tatsächlich identifizieren zu können. Ist dies nicht der Fall, kommt es zu Konflikten. Nach Rosenstiel et al. (1993, S. 54) intensiviert sich ein solcher Konflikt vor allem dann, wenn die Werte der Organisation von jenen der Organisationsmitglieder abweichen. Strebt eine Organisation hingegen Werte an, die auch dem Individuum erstrebenswert erscheinen, findet eine Identifikation mit der Organisation statt (vgl. auch Neuberger & Kompa, 1987). Ursache dieser Konflikte ist die Tatsache, dass Organisationen primär bemüht sind, wirtschaftliche Ziele zu erreichen, und dafür die Mitarbeiter als Mittel zum Zweck instrumentalisieren. Die Mitarbeiter hingegen sehen ihrerseits Arbeit als Mittel zum Zweck, nämlich zur Verwirklichung der an Bedeutung gewinnenden Freizeitmotive, als Möglichkeit sich selbst zu verwirklichen, kreativ zu sein o. Ä.. Zur Verminderung dieses Konflikts müssen Organisationen neben Leistungs- daher auch noch Humanziele verwirklichen. Dabei gilt weder die Leistung als Selbstzweck, sie dient der Organisation zur Bedürfnisbefriedigung, noch die aus den Humanzielen erwachsene Zufriedenheit, denn sie dient der Bedürfnisbefriedigung in der Organisation. Übergeordnetes Ziel einer Organisation muss es daher sein, diese beiden Ziele in Einklang zu bringen (Rosenstiel et al., 1993, S. 54). Dazu existiert eine Reihe von Mechanismen, die dafür sorgen, dass Mitarbeiter und Unternehmen auf ihre Wertestrukturen bezogen mehr oder weniger zueinander passen. Zum primären Selektionsmechanismus gehören z.B. Personalentscheidungen. Denn hier entscheidet nicht nur Wissen und Können der Bewerber, sondern die Unternehmen sind bemüht, diejenigen Bewerber herauszufiltern, die hinsichtlich der Einstellungen zu ihnen passen. Eine weitere sog. sekundäre Selektion stellen Aufstiegschancen dar. Wer hier quer denkt und nicht die Ziele und Werte des Unternehmens offensiv nach außen vertritt, wird auf dem Weg nach oben weniger Chancen haben als jemand, der sich einfügt (Ulrich, Probst & Studer, 1985). Weiterhin wählen auch die Bewerber selbst aus, wo sie arbeiten möchten. Wer mehrere Unternehmen zur Auswahl hat, wird nicht nur 107

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

nach dem Gehalt entscheiden, sondern die Attraktivität des Unternehmens auch nach anderen Kriterien begutachten, wie z.B. dem durch Unternehmenswerbung, aber auch durch andere Mitarbeiter nach außen vertretenen Werten (Rosenstiel et al., 1991, S. 35ff.). Schließlich wirkt die innerbetriebliche Sozialisation auf den Mitarbeiter. Fend (1976) unterscheidet hier Sozialwerdung und Sozialmachung. Bei der Sozialmachung wirkt das Unternehmen durch Seminare, Workshops, Vorgesetztengespräche etc. direkt auf den Mitarbeiter und prägt dessen Werteverständnis. Bei der Sozialwerdung hingegen adaptieren die Mitarbeiter durch die Interaktionen mit dem Unternehmen, den Kollegen und Vorgesetzten langsam die dort vorherrschenden Einstellungen und Werte. Das heißt, wer Mitglied einer Organisation sein will, muss die dort vorherrschenden Erwartungen durch Fragen, Beobachten und Probieren erkennen sowie die entsprechenden Wertmaßstäbe erwerben (Gebert & Rosenstiel, 1996; Rosenstiel et al., 1991, S. 137).33 Wanous (1992) hat sich mit diesem Prozess differenzierter auseinander gesetzt und unterteilt vier Phasen: 1. Antizipatorische Sozialisation: Vorbereitung auf den Eintritt in die Organisation. 2. Konfrontation: Praxisschock; ins kalte Wasser geworfen werden. 3. Einarbeitung: Erlernen von Rollenvorgaben und Erwartungen. 4. Integration: Entwicklung einer inneren Bindung an das Unternehmen. Nach Kieser et al. (1990) werden dabei vom Unternehmen und den neuen Mitarbeitern unterschiedliche Ziele angestrebt. Das Unternehmen erwartet, dass der Mitarbeiter seine Aufgaben kennt, seine Fähigkeiten auch bei veränderten Anforderungen einbringen kann und sich loyal gegenüber dem Unternehmen verhält. Der Mitarbeiter hat das Bedürfnis, Handlungskontrolle zu gewinnen, indem er die an seine Person gestellten Anforderungen und seine Position im Unternehmen kennt. Wieweit Organisationen und Mitarbeiter nun ihre gegenseitigen Erwartungen erfüllen, hat nach Schein (1982) wesentlichen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, die Effektivität der Leistung und die Motivation der Mitarbeiter. Er unterscheidet drei idealtypische Sozialisationstypen, die entstehen können: Den Rebellen (akzeptiert die Unternehmenswerte nicht und arbeitet dagegen), den Konformisten (übernimmt bedingungslos alle Werte, erstickt seine Kreativität und fördert Bürokratie) und den kreativen Individualisten (akzeptiert Kernwerte und betrachtet andere Werte eher kritisch), wobei die ersten beiden Formen eher unerwünschte Ergebnisse des Sozialisationseffektes darstellen, bei den Führungskräften gemäß den Ergebnissen von Rosenstiel et al. (1991, S. 145) allerdings überwiegen.

33

Vgl. auch Rosenstiel et al. (1991), die sich mit den Auswirkungen und Veränderungen der Wertevorstellungen speziell von jungen Führungskräften auseinander setzen.

108

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Verstehen sich Unternehmen in diesem Sinne als offene Systeme, die es als ihre Aufgabe betrachten, auf Anforderungen ihrer Mitglieder zu reagieren und sich gleichzeitig der Verantwortung bewusst sind, dass sie ihre Gesellschaft prägend und formend mitbestimmen, muss es ihr Ziel sein, eine Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter anzustreben. Will ein Unternehmen langfristig am Markt bestehen, ist es unabdingbar mit entsprechenden Maßnahmen darauf zu reagieren.

2.

Wertewandelforschung

Seit dem Beginn der Wertewandelforschung in den 40er- und 50er-Jahren hat das Interesse an den Ergebnissen und Erklärungen für gesellschaftliche Veränderungsprozesse immens zugenommen. Damals beschäftigte sich der Soziologe Parsons (1951) zunächst nur mit der Erfassung kultureller Grundwerte. Darauf folgte eine Stagnation dieser Forschungsrichtung, bis sie in den 70er-Jahren mit Fokus auf den kulturellen Wandel neuen Antrieb erhielt. Ausschlaggebend hierfür war ein Erklärungsbedarf für den schnellen gesellschaftlichen Wandel der Industriegesellschaften, ihren Übergang zu postmaterialistischen Dienstleistungsgesellschaften, die Veränderungen bedingt durch die einsetzende Massenkommunikation sowie den Wandel durch die Studenten- und Jugendproteste. Eine exakte zeitliche Bestimmung dieses Wertewandels stößt bei den Forschern jedoch auf Uneinigkeit. Während Noelle-Neumann (1978) den Beginn bereits auf 1962 datiert, erachten andere die Zeit zwischen 1963 und 1965 als eine Phase der Konstanz vor dem Wandel und sehen den Schub erst nach 1965 beginnen (Meulemann, 1981).34 Trotzdem kann unabhängig davon festgestellt werden, dass von den 60er-Jahren bis Mitte der 70er-Jahre mit verstärkter Kraft das einsetzte, was wir heute als den Wertewandel bezeichnen. Obwohl Klages (1985, S. 20f.) betont, dass der Wertewandel entgegen den Meinungen vieler trotz der regelmäßigen Schwankungen keine ‚Quasi-Konstante‘ der gegenwärtigen Gesellschaft ist, gilt Wandel als eine Grundgegebenheit des menschlichen Daseins. Alles unterliegt nicht nur einem Wandel, sondern dieser vollzieht sich zudem auch noch immer schneller und in immer komplexerem Rahmen. Lukas (1995) zieht daraus folgende Konsequenz: „Dem Gesetzt der Evolutionstheorie zufolge werden in dieser Situation (der permanenten Beschleunigung) nur diejenigen überleben, deren Anpassungsgeschwindigkeit mindestens so groß ist wie die Änderungsgeschwindigkeit ihres Umfeldes, in dem sie agieren und existieren“ (S. 39ff.).

34

Zitiert in Klages (1985, S. 20).

109

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

2.1.

Bedingungen und Ursachen des Wertewandels

Wenig Einigkeit besteht in der Forschung bezüglich der Ursachen des Wertewandels. Inglehart (1989) z.B. vertritt die These eines von der Ressourcenknappheit bestimmten Wertewandels. Dabei wird die Attraktivität eines bestimmten Inhalts durch seine Verfügbarkeit bestimmt. Somit hat nach Auffassung Ingleharts die abnehmende Knappheit materieller Güter nach dem Zweiten Weltkrieg zu einer Substitution materieller durch postmaterielle Werte geführt. Diese Knappheitshypothese wird durch Ingleharts Sozialisationshypothese ergänzt, der zufolge eine Werteveränderung primär in den sog. „formative years“ erfolgt und im weiteren Verlauf des Lebens keiner bedeutenden Veränderungen mehr unterliegt (s. auch S. 116). Dieser Annahme von Intergenerationseffekten stehen Untersuchungen gegenüber, die vielmehr Periodeneffekte und lebenszyklische Effekte, d.h. eine Veränderung der Werte über das ganze Leben hinweg nachweisen können. Weiterhin kommt der fortschreitenden Wissenserweiterung eine bedeutende Rolle bei der Veränderung von Werten zu (z.B. Meulemann, 1996, S. 135ff.), so dass letztlich von einem Mehrebenenansatz mit sowohl langfristig wirkenden Ursachen (z.B. die gesellschaftliche Modernisierung) als auch kurzfristigen Ursachen ausgegangen werden kann (Klages, 1998, S. 700). Rosenstiel und andere Autoren (Comelli & Rosenstiel, 1995, S. 288ff.; Rosenstiel et al., 1991, S. 27ff.; Rosenstiel & Stengel, 1987a) sehen die Ursachen des Wertewandels entsprechend im Zusammenwirken mehrerer Faktoren, die sich folgendermaßen skizzieren lassen:














Altersstrukturhypothese: Da die Altersstruktur der Bevölkerung bedingt durch historische Ereignisse ungleichmäßig ist und z.B. Pflicht und Akzeptanzwerte bei älteren Personen und Selbstentfaltungswerte bei jüngeren Personen attraktiver sind, ergibt sich ein Wertewandel aus der Verschiebung in Richtung der Werte der jüngeren Generation. Sozialisationshypothese: Diejenigen, die z.B. in der Nachkriegszeit aufgewachsen sind, haben andere Werte gelernt als die jüngeren Generationen der Überflussgesellschaft. Bildungshypothese: Die formale Bildung hat in Deutschland dramatisch zugenommen. Damit geht insbesondere kritische Reflexion einher, was wiederum Zweifel an Bestehendem fördert und einen Wandel begünstigt. Berufseintrittshypothese: Folge der erhöhten Bildung ist ein späterer Berufseintritt. Dadurch erfahren Menschen eine andere Wertigkeit der Arbeit, haben andererseits aber auch länger Zeit, sich mit alternativen Lebensentwürfen auseinander zu setzen, was wiederum einen Wertewandel begünstigt. Vergangenheitsbewältigungshypothese: Während direkt nach dem Ende des Weltkrieges von vielen Menschen Verdrängungsstrategien zur Vergangenheits110

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

bewältigung betrieben wurden, setzte Mitte der 60er-Jahre eine aktive Auseinandersetzung mit den Problemen ein, was möglicherweise zu einer Ablehnung der damals attraktiven Werte führte.














Wohlstandshypothese: Aufbauend auf den Gedanken von Maslow (1954) führt der steigende Wohlstand in der Nachkriegszeit zur Befriedigung einiger Bedürfnisse und zum Ansteigen der Bedeutung höherer Bedürfnisse. Somit führt Wohlstand zu einer Abwertung materieller Güter. Defizitwahrnehmungshypothese: Wird ein Ziel erreicht, von dem man annahm, dass es glücklich machen würde, bleibt oft der traurige Blick auf die restlichen Bedürfnisse, die nicht befriedigt wurden. Der Fokus wird auf die verbleibenden Defizite gelenkt. Nebenwirkungshypothese: Beim Streben nach bestimmten Werten verändern sich auch andere Gegebenheiten möglicherweise negativ, die so nicht beabsichtigt sind. Nehmen diese an Dringlichkeit zu und erreichen eine kritische Schwelle, werden sie bewusst und rücken ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Strukturhypothese: Wenn sich Strukturen ändern, so geht damit eine Veränderung von Bewusstseinsinhalten und Wertorientierungen einher. Demnach wird jemand automatisch mehr über Freizeit nachdenken, wenn ihm mehr davon zur Verfügung steht. Multiplikatorenhypothese: Es ist davon auszugehen, dass diejenigen, bei denen der Wertewandel am ehesten zu spüren ist (junge, gebildete Stadtmenschen), oftmals in einflussreiche Positionen, wie Lehrer, Journalisten, Politiker, gelangen und dann für die Verbreitung ihrer Ideen Gehör finden.

Dabei erhebt nach Ansicht der Autoren keine der Thesen alleinigen Anspruch darauf, die Ursachen des Wandels vollends zu erklären. Sie beleuchten vielmehr jeweils nur einen Aspekt. Klages hingegen sieht das Zusammenwirken folgender möglicher Ursachen für einen Wertewandel verantwortlich:








Besonders krasser Wandel von der Not- und Knappheitssituation nach dem Krieg zum Wirtschaftswunder und der anschließenden Prosperität. Großer Einfluss eines Wohlfahrtsstaates, der es zunehmend erlaubt, Pflichten gegenüber sich selbst und anderen gewissermaßen nach oben zu delegieren. Durch das Fernsehen wurden die Demokratisierungsbemühungen zu einer Art zweiter Aufklärung und zu einem Schock der jüngeren Generation über die Machenschaften der älteren Generation während des Nationalsozialismus.




Zunehmender Einfluss einer literarischen Intelligenz.




Die Bildungsrevolution erhöhte die Möglichkeit zur Selbstreflexion. 111

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Aus der Vielzahl von möglichen Erklärungsfaktoren kann geschlossen werden, dass es sich bei einem Wertewandel um einen äußerst vielschichtigen gesellschaftlichen Vorgang handelt, der in seiner Komplexität noch keine endgültige Klärung erfahren hat und daher auch nur schwer steuerbar ist. Im Folgenden sollen hierauf aufbauend die unterschiedlichen inhaltlichen Ansätze zum Verlauf des Wertewandels dargestellt werden. 2.2.

Formen des Wertewandels

Seit dem Zweiten Weltkrieg und der von Inglehart (1977) propagierten Stillen Revolution in der Gesellschaft haben sich in der Literatur insgesamt vier Ansätze, die jeweils einen spontanen Wertewandel unterschiedlicher Art propagieren, gebildet: Werteverfall Dieser von Noelle-Neumann (1978) sowie Kmieciak (1976) vertretenen These zufolge haben vor allem Werte wie Gehorsam, Pflichterfüllung und Fleiß, d.h. die sog. ‚bürgerlichen Tugenden‘ an Bedeutung verloren, woraus eine gesellschaftliche Unsicherheit resultiert. Insbesondere der Wandel der arbeitsbezogenen Werte wurde aus der konservativen Sicht von Noelle-Neumann (1978. S. 21) als Flucht der Subjekte aus der Arbeitswelt oder als „Wertezerfall“ gedeutet. Sie befürchtet einen Niedergang protestantischer Arbeitstugenden, eine Abkehr von der Arbeit sowie eine Annäherung an eine „Unterschichtsmentalität“ der Arbeitsunlust, des Ausweichens vor Anstrengungen und vor Risiko sowie eine Hinwendung zu kurzfristigen Zielplanungen und unmittelbarer Bedürfnisbefriedigung. Da diese verfallenen Werte nicht durch neue Werte ersetzt werden, ist ein zielloses und fluktuierendes Verhalten der Gesellschaft die Folge. Kritisch ist dieser pessimistischen These anzumerken, dass sich Noelle-Neumann primär auf das Arbeitsleben konzentriert und andere Bereiche, wie z.B. Privatleben und Freizeit, nicht mit einbezieht. Dehnt man die Annahmen auf diese Wertebereiche aus, erkennt man schnell, dass die These schwer haltbar ist (Duncker, 1998, S. 24). Wertesubstitution Dem Ansatz von Inglehart (1977; 1989) zufolge haben materialistische Werte (Besitzausweitung, Einkommensmaximierung) zugunsten postmaterialistischer Werte an Bedeutung verloren. Bedingt wird dieser Wandel gemäß der Knappheitshypothese dadurch, dass knappe Güter und Werte als wertvoll eingeschätzt werden und somit die jüngere Generation, die eher in Wohlstand aufgewachsen ist, diesen Gütern weniger Wertschätzung beimisst und sich eher postmaterialistischen Werten zuwendet. Zusätzlich geht Inglehart in seiner Sozialisationshypothese davon aus, dass Werthaltungen, die man in der Kindheit erfährt, stabil bleiben und auch noch im späteren 112

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Leben eine hohe Bedeutung haben. Entsprechend lassen sich bei älteren Menschen eher materialistische, bei jüngeren eher postmaterialistische Werte finden. Werterelativität Dieser vor allem von Hillmann (1989) vertretenen These zufolge wächst mit dem Verlust der Selbstverständlichkeit traditioneller Normen das Bewusstsein über die Relativität der traditionellen Werte, verstärkt durch das zunehmende Zusammenwachsen und die steigende Toleranz in der Gesellschaft. Somit steht jedem zunehmend offen, sich für die seinen Vorstellungen am nächsten stehende Wertkultur zu entscheiden. Werteänderung Während Inglehart (1989) von einem Wandel von materialistischen zu postmaterialistischen Werten ausgeht, weist der in Deutschland sehr verbreitete Ansatz von Klages (1985) einen Wandel von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten nach. Grundlegender Unterschied der beiden Paradigmen ist, dass Inglehart von Veränderungen auf einem eindimensionalen Kontinuum ausgeht. Demnach hat ein Wachstum der einen Wertegruppe unabdingbar die Reduktion einer anderen Wertegruppe zur Folge. Klages hingegen geht von zwei unabhängigen Dimensionen aus, die entsprechend unterschiedliche Kombinationsmöglichkeiten bieten (Wertepluralisierung) und somit verschiedene Wertetypen repräsentieren können (Klages, 1985, S. 22ff.). Die Veränderungen und Schwankungen, die sich nachweislich auf diesen Dimensionen ergeben (Klages, 1985), werden von Herbert (1991, S. 1) „als Renaissance konservativer und traditioneller Werte“ beschrieben, während Klages (1987, S. 7f.) eher von einer ‚Stundung‘ oder einem ‚Aufschub‘ der alten Werte spricht. Im Einzelnen konstatiert Klages hinsichtlich des Ablaufs des Wertewandels drei Phasen:








In der ersten Phase bis ca. Mitte der 60er-Jahre herrschten wachsende Pflicht- und Akzeptanzwerte vor. In der Wertewandelphase bis Mitte der 70er-Jahre wurden gleichzeitig Pflichtund Akzeptanzwerte ab- und Selbstentfaltungswerte aufgebaut. Die dritte Phase seit dem Wertewandel ist durch eine Stagnation der Wertewandlungsbewegung bei verhältnismäßig hoher Instabilität der Wertbezüge der Menschen gekennzeichnet. Der Wertewandel an sich ist jedoch zum Stillstand gekommen.

Bei der Bewertung des Wertewandels ist zu beachten, dass es sich um ein soziales Phänomen handelt, welches anhand von Mittelwerten in der Bevölkerung gemessen wird (Klages, 1993, S. 3f.). Weiterhin handelt es sich nicht um ein Jugendphänomen, obgleich die Veränderungen hier stärker zu beobachten sind (z.B. die „68er“). Schließlich betont der Autor, dass Werte auch bei nachlassender Attraktivität weiterhin vertreten werden. Sie sterben nicht aus. 113

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Dieser Ansatz zeichnet sich durch seine besondere Flexibilität aus und ist in der Forschung auf großes Interesse gestoßen. Abgesehen von der relativen Stabilität der dieser Theorie zugrunde liegenden Wertegruppen wird die vorgenommene Gliederung der Werte zumindest nicht an Bedeutung verlieren. Allein ihre Wertigkeit wird schwanken, und es wäre bei Bedarf sogar möglich, zusätzliche Dimensionen aufzunehmen. Schließlich lässt sich feststellen, dass es sich beim Wertewandel zwar nicht um ein deutsches Phänomen handelt - insbesondere Inglehart (1977) führte drei Studien durch, die sich über mehrere Industrieländer erstreckte, und konnte in allen Ländern ähnliche Phänomene ausmachen. Trotzdem wird davon ausgegangen, dass der Wertewandel in keinem anderen Land so ausgeprägt wie in Deutschland stattgefunden hat (Klages, 1987, S. 5f.). 2.3.

Ost-West-Unterschiede

Die momentane Diskussion um den Wertewandel in Deutschland konzentriert sich auf die unterschiedliche Werteentwicklung in den alten und neuen Bundesländern. Da für die neuen Bundesländer keine älteren Umfragedaten zur Verfügung stehen, wird anhand neuerer Daten versucht, Rückschlüsse zu ziehen. Dabei stehen die Frage nach der Ähnlichkeit der Wertorientierungen der alten und neuen Bundesländer zur Zeit der Wiedervereinigung sowie die nachfolgende gleiche oder unterschiedliche Entwicklung der Werte im Vordergrund. Drei Thesen sind in diesem Zusammenhang von Interesse:





Die nach der Wiedervereinigung dominierende Konservierungshypothese geht davon aus, dass es der SED nicht gelungen ist, einen neuen, sozialistischen Menschen heranzuziehen. Stattdessen haben sich die Bürger eingeigelt und die vorherrschenden Werte konserviert (Klages & Gensicke, 1992, S. 304). Gestützt wurde diese Hypothese durch unterschiedliche Umfragen, die z.B. hohe materialistische und konventionalistische Wertorientierungen, wie Leistungsbereitschaft, Fleiß, Wohlstand etc., fanden. Etwas später gewann die Kongruenzhypothese an Bedeutung (Klages & Gensicke, 1993, S. 56ff.). Sie geht davon aus, dass sich in Ostdeutschland als Ergebnis von Modernisierungsprozessen ein ähnlicher Wandel vollzogen hat wie im Westen und schließlich sogar für den Zusammenbruch ausschlaggebend gewesen ist. Nur gezeigt werden durften diese Wertorientierungen nicht, so dass sich eine sog. „Nischen-Gesellschaft“ (Sontheimer, 1990, S. 71) entwickelte, in der „Freiräume zu unabhängigem und selbständigen Handeln gegeben“ waren (Klages & Gensicke, 1992, S. 57). Die empirischen Befunde, die auf eine hohe Ausprägung von Pflicht- und Akzeptanzwerten deuten, interpretieren die Autoren als Rückentwicklung aufgrund besonders schwieriger Zeiten nach der Wende. 114

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Großen Zuspruch erfährt schließlich die Sozialisationshypothese, die sich vor allem auf Längsschnittdaten der Zeit nach der Wende stützt. Erkennbar wurde, dass die Begeisterung für leistungsorientierte Werte nach der Wende schnell nachließ (Bauer-Kaase, 1994) und dass in den neuen Bundesländern z.T. sehr widersprüchliche Wertorientierungen, wie z.B. eine Befürwortung des Leistungsprinzips bei gleichzeitiger Ablehnung sozialer Ungerechtigkeiten oder Marktwirtschaft bei gleichzeitigem staatlichen Einfluss auf Preise, vorherrschen. Folglich wird davon ausgegangen, dass es in der DDR durchaus einen Wertewandel gegeben hat, der durch die offizielle politische Zielkultur des Regimes ausgelöst wurde. Dort wurden die typischen alten Leistungswerte, wie Disziplin und Aufstiegsorientierung, mit den sozialistischen Ideologien der Egalität verknüpft, so dass Werte zur wirtschaftlich-sozialen Gleichheit zusammen mit der Akzeptanz des Leistungsprinzips (Sontheimer, 1990) entstehen konnten, ohne dass darin ein notwendiger Gegensatz gesehen wurde. Auch Arzheimer und Klein (1998) weisen mit den von ihnen untersuchten Daten die Gültigkeit der Sozialisationshypothese nach und sehen im Zutreffen der Hypothese durchaus eine gesellschaftliche Bedrohung. Die in den neuen Bundesländern attraktiven Werte stehen einerseits in starkem Gegensatz zu den Grundprinzipien des westlichen Wirtschafts- und Sozialsystems, andererseits sind sie aber so tief verwurzelt, dass sie noch lange zwei unterschiedliche Mentalitäten in einem (1996, Land vereinigen. Meulemann S. 395ff.) kommt schließlich bei seiner Untersuchung von Ge


meinsamkeiten und Unterschieden zwischen der DDR, der alten Bundesrepublik und dem wieder vereinigten Deutschland zu dem Ergebnis, dass sowohl große Gemeinsamkeiten als auch deutliche Unterschiede festzustellen sind. Während die Bundesrepublik durch eine Phase der Konstanz, einen heftigen Wertewandel und eine weitere Phase der Konstanz geprägt ist, lässt sich in der ehemaligen DDR kein eigenständiger Wandel identifizieren, jedoch eine sog. erzwungene Säkularisierung, die im Grunde ähnlich wirkte. Diese Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den beiden Landesteilen sind weitgehend erhalten geblieben. Im Westen wird z.B. Gleichheit höher bewertet, im Osten dafür Leistung. Bedeutsam ist nach Meulemann schließlich, dass bisher eher wachsende Differenzen als eine Annäherung der beiden Landesteile auszumachen sind. Im Gegensatz zu Meulemann kommt Gensicke (1995a; 1995b) jedoch vor dem Hintergrund seines umfangreichen Datenmaterials zu dem Schluss, dass es in der DDR ebenfalls einen Wertewandel gegeben hat. Es darf demzufolge davon ausgegangen werden, „daß sich die sozialökonomische Modernisierung als Wertewandelsdeterminante in dem Industriestaat DDR gegenüber der sozialistischen Ideologie weitgehend durchsetzen konnte“ (Klages, 1998, S. 704). Gensicke nimmt an, dass der Wertewandel in der DDR etwa zehn Jahre nach dem Wertewandel in der Bundesrepublik einsetzte, jedoch in die gleiche Richtung ging, so dass heute keine großen Werteunterschiede mehr zwischen Ost und West bestehen. 115

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

3.

Bedeutsame gesellschaftliche Werte

Die Erfassung von Werten stellt ein schwieriges Unterfangen dar. Diffizil ist einerseits die Trennung von z.B. Einstellungen, Normen und Bedürfnissen (vgl. S. 101), andererseits aber auch die Abhängigkeit der Ergebnisse von den Erhebungsinstrumenten. So betont Gensicke (1998b), dass verschiedene Messmethoden zur Erfassung von Werten unterschiedliche Ergebnisse zustande bringen. Das Meinungsforschungsinstitut EMNID z.B. stellt Entscheidungsfragen, bei denen die Werte nicht unabhängig voneinander bewertet werden, sondern immer im Verhältnis zueinander. Bei anderen Instrumenten hingegen werden Items auf einer 5er- oder 7er-Skala bewertet. Mit der zunehmenden Attraktivität von Werten zur Erklärung gesellschaftlicher Phänomene und Veränderungen ist auch die Anzahl der regelmäßig angewandten Messinstrumente gestiegen. Daher soll im Folgenden ein kurzer Überblick über die Instrumente und die von ihnen gemessenen Werte gegeben werden. Dabei sollen die allgemeinen gesellschaftlichen wie auch die arbeitsbezogenen Werte dargestellt werden. Post-Materialismus-Skala Bis Mitte der 70er-Jahre ließ sich in den westlichen Industrienationen eine ähnliche Werteentwicklung feststellen. Dabei nahm die relative Bedeutung traditioneller Wertorientierungen, wie Status, Karriere, Leistung, Arbeit, Sicherheit, Ordnung, Verantwortung usw., ab und so genannte moderne Orientierungen, wie Hedonismus, Freizeit, Selbstverwirklichung, Spontaneität, Humanitarismus, soziale Wohlfahrt, Gleichheit der Geschlechter usw., zu (Kmieciak, 1976, S. 2ff. u. 461ff.; Ölschleger et al., 1994, S. 57). Inglehart (1977, S. 279ff.) formuliert hieraus seine These der „Stillen Revolution“, d.h. nach einer Phase des lang andauernden materiellen Wohlstandes folgte ein Wandel von materialistischen zu postmaterialistischen Werten. Inglehart zieht die physiologischen und die Sicherheitsbedürfnisse der Maslowschen Bedürfnispyramide zusammen und nennt sie materialistische Werte. Die Bedürfnisse nach Zuneigung und Liebe, nach sozialer Anerkennung und nach Selbstentfaltung nennt er postmaterialistische Werte. Schließlich wird die Sättigungsthese zur Knappheitsthese umformuliert, so dass der Übergang von materialistischen zu postmaterialistischen Werten stattfindet, sobald die materialistischen Bedürfnisse befriedigt worden sind. In seiner Sozialisationshypothese postuliert Inglehart weiterhin eine intergenerationale Verschiebung der Werte. Dabei werden Werte der älteren Generation, deren Aufwachsen durch materielle Sorgen, politische Unsicherheit und die daraus resultierenden niederrangigen materialistischen Werte, wie Sicherheit, Wohlstand usw., durch die Werte der jüngeren, in materiellem Überfluss und politischer Sicherheit aufgewachsene Generation ersetzt. Bei ihnen stehen höherrangige Werte, wie politische Partizipation, Entfaltung usw., im Vordergrund. Zudem werden Werte ausschließlich in den normativen Jahren der Jugendzeit erlernt. 116

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Inglehart gilt als einer der meist genannten Autoren, wenn es um die Erfassung von Werten geht. Er erweckte das Thema „Werte und Wertewandel“ nach dem Zweiten Weltkrieg zum Leben. Seine Thesen haben entsprechend die Forschung stimuliert, allerdings auch viel Kritik hervorgerufen. In Anlehnung an Klages (1992, S. 16ff.) kann diese folgendermaßen zusammengefasst werden:








Inglehart (1989, S. 171ff.) geht von der Eindimensionalität der Wertvorstellungen aus. Dabei lässt er allein ein Kontinuum von materialistisch bis postmaterialistisch zu und postuliert, dass sich die beiden Werte gegenseitig ausschließen. Die These wird vielfach als simplifizierend bezeichnet (Duncker, 1998, S. 24), da sie alle Wertorientierungen abseits der beiden Pole ignoriert. Eine Untersuchung von Klein (1995, S. 213) zeigt z.B., dass über 50% der nach dem Index von Inglehart berechneten Fälle sog. Mischtypen darstellen, die bei Inglehart keine Berücksichtigung finden. Klages (1985) hat entsprechend nachgewiesen, dass der Bereich von Werten durchaus zwei- oder sogar mehrdimensional ist (siehe hierzu die Autoren bei Ölschleger et al., 1994, S. 58f.). Auch die Sozialisationshypothese von Inglehart ist nur schwer haltbar, da die Verwirklichung eines Ziels nicht zum vollständigen Verschwinden des Motivs führt und da Individuen während unterschiedlicher Lebensphasen durchaus verschiedene Werteausprägungen aufzeigen können. Herbert und Hippler (1991, S. IX) konnten zeigen, dass sich Veränderungen von Werten nicht durch eine Substitution alter durch neue Werte vollziehen, sondern eher durch eine relative Veränderung der Gewichtung. Bei differenzierter Analyse lassen sich nämlich nicht nur inter-generationelle Werteverschiebungen, sondern auch Periodeneffekte und lebenszyklische, d.h. vom biologischen Alter der Person abhängige Effekte feststellen. Somit können sich Werte über das ganze Leben hinweg ändern, und zwar indem die einen langsam an Bedeutung verlieren, während andere wichtiger werden. Erkennbar werden solche Phänomene zuerst bei der jüngeren Bevölkerungsgruppe mit höherer Bildung. Weiterhin gibt es eine Reihe von Werten, die von Veränderungen unberührt bleiben, sich dennoch von einer zur anderen Gesellschaft unterscheiden können (Herbert & Hippler, 1991, S. IX). Dazu gehören Werte wie Harmonie, Freundschaft, Unversehrtheit, Gesundheit usw., die in der Regel nicht mit anderen Werten konfligieren und oft für alle Bevölkerungsgruppen zentrale Bedeutung besitzen. Aufgrund ihrer geringen Veränderung und mangelnden Differenzierungsfähigkeit zwischen den Subpopulationen werden sie bei Werteuntersuchungen in der Regel vernachlässigt. Schließlich wird Ingleharts Erhebungsinstrument oft kritisiert, da es keine anderen Wertetypen als Materialisten und Postmaterialisten zulässt. Alle andere Gruppierungen werden ignoriert, weil sie gemäß der Theorie nur Übergangszustände sein können. Weiterhin verwendet er ein Ranking-Verfahren (Forced Choice), welches von der schwer haltbaren Annahme ausgeht, dass Werte zum einen ausschließlich hierarchisch und mit gleichen Abständen geordnet sind, zum anderen diese Strukturen vom Individuum auch kognitiv erkennbar sind. 117

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Bedingt durch diese Kritik an den Annahmen von Inglehart findet das Inventar immer weniger Anwendung. Neuere Ergebnisse nach 1990, die an umfangreicheren Stichproben im deutschen Sprachraum und über einen längeren Zeitraum wiederholt erhoben wurden, sind nicht zu finden, so dass der Beitrag von Inglehart inzwischen eher historischer Art ist. Rokeach-Value-Survey Ein weiterer sozialpsychologischer Wertforschungsansatz wurde von Rokeach (1973) auf der Grundlage von intensiven empirischen Einstellungsforschungen entwickelt. Sein soziologisches Verständnis geht von einer hierarchischen Organisation von Werten aus. Wurzel dieses Verständnisses ist die Annahme, dass nur bei einer hierarchisch geordneten Rangordnung des persönlichen Wertesystems im Falle eines Konflikts mehrerer Werte Entscheidungen getroffen werden können, da dann einer der Werte dominiert (Friedrichs, 1968, S. 95; Kmieciak, 1976, S. 226f.; Rokeach, 1973, S. 16f.). Somit benutzt der Rokeach-Value-Survey (RVS) entsprechend ein RankingVerfahren, welches wegen einer Reihe von Praktikabilitätsvorteilen (Einfachheit, Überschaubarkeit, leichte Anwendbarkeit) international auf viel Zuspruch stieß. Ergebnisse empirischer Untersuchungen legen allerdings heute eher ein Nebeneinander von gleichrangiger und hierarchischer Organisation von Werten sowie eine Mehrdimensionalität nahe (Friedrichs, 1968, S. 95ff.; Klages, 1985; Maag, 1991, S. 94ff.). Es muss davon ausgegangen werden, dass der RVS dem heutigen Werteverständnis nicht mehr gerecht wird. Kmieciak (1980, S. 30) hält das Instrument somit „dem individuellen Wertesystem weder hinsichtlich des Umfangs noch der Differenzierung angemessen”. European-Value-Survey Auf Vergleiche zwischen den einzelnen Ländern der Europäischen Union (und Nordamerika) ist der European-Value-Survey (EVS) ausgerichtet (Kerkhofs, 1996, S. 45ff. u. 58f.). Eine erste Erhebung mittels 40.000 Interviews wurde 1981, eine weitere 1990 bis 1993 vorgenommen, und eine dritte Erhebung ist für 1999 in Planung. Inhaltlich geht es um die Themenbereiche Arbeit und Freizeit, Familie und Sexualität, Ethik, Politik und Religion. Anhand der Daten konnte z.B. nachgewiesen werden, dass hinsichtlich der Wichtigkeit von Werten regionale Unterschiede bestehen und sich zudem in den Ländern unterschiedliche Gesamtbilder ergeben. Während im übrigen West- und Mitteleuropa die Familie an erster Stelle steht, gefolgt von Freunden, Arbeit und Freizeit, rangiert in Deutschland nach der Familie an zweiter Stelle zunächst die Freizeit und dann die Arbeit (Kerkhofs, 1996, S. 45f.). Auch hinsichtlich der Wertigkeit von Arbeit und Arbeitsplatzmerkmalen gibt der EVS Aufschluss. In Anlehnung an Kerkhofs (1996, S. 49ff. u. S. 66ff.) lassen sich die Ergebnisse folgendermaßen zusammenfassen: 118

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE













Nette Arbeitskollegen sind in Deutschland der wichtigste Aspekt der Arbeit (77%), gefolgt von guter Bezahlung (74%), sicheren Arbeitsplätzen (73%) und einer interessanten Tätigkeit mit der Möglichkeit, die eigene Kreativität zu entfalten (72%). Damit liegen die Deutschen auf allen vier Dimensionen wesentlich über Vergleichsländern wie Großbritannien oder Frankreich und auch den osteuropäischen Ländern. Die USA zeigen hinsichtlich der Wertigkeit dieser Dimensionen ein anderes Bild. Bei ihnen ist die gute Bezahlung das wichtigste Merkmal einer Arbeit (85%), gefolgt von netten Arbeitskollegen, sicheren Arbeitsplätzen und einer interessanten Tätigkeit (69%). Insgesamt wird die Arbeit in Europa zwar hoch geschätzt, verliert jedoch im Vergleich zur Freizeit zunehmend an Bedeutung. Insbesondere von der jüngeren Generation werden eine interessante Tätigkeit, eine gute Umgebung, die Möglichkeit, die eigene Kreativität zu entfalten sowie mehr Mitspracherecht geschätzt.

Der EVS hat einen wesentlichen Beitrag zum Wertevergleich innerhalb der Europäischen Union geleistet, die Auswertung arbeitsbezogener Werte ist jedoch leider eher im Hintergrund geblieben. Seine Bedeutung liegt primär auf der Untersuchung allgemeiner und insbesondere politischer oder auch religiöser Werte. Speyerer Wertesurvey In der Wertewandelforschung in Deutschland stehen im Gegensatz zu dem Vorgehen von Inglehart (1977) die Mehrdimensionalität und die Pluralisierung von Wertemustern im Vordergrund. Auf sehr reges Forschungsinteresse in Deutschland ist daher die Vorgehensweise der Forschergruppe in Speyer um Klages gestoßen (Franz & Herbert, 1986; Gensicke, 1995a; Gensicke & Klages, 1995; Herbert, 1992; Klages, 1985). In dem dort entwickelten Speyerer Wertesurvey wird der Tatsache Rechnung getragen, dass bei einem großen Teil der Befragten unterschiedliche Werte gleichrangig vertreten sind. Kern dieses Instruments ist somit, Wertorientierungen unabhängig voneinander zu bewerten. Angewendet wurde dieses Instrument 1979, 1987/88 mit je einem Stichprobenumfang von N=6000 sowie 1997 mit einer Stichprobengröße von N=3000 in Deutschland. Darüber hinaus wurde dieses Instrument auch in anderen Ländern angewendet (für Japan vgl. z.B. Ölschleger et al., 1994). Dabei standen bei der Auswertung in der Regel nicht die Ergebnisse der Einzeldimensionen im Vordergrund, sondern vielmehr die faktorenanalytisch bestimmten Wertedimensionen bzw. –gruppen. Die Untersuchungen von Herbert (1992) ergaben anfangs zwei Dimensionen:


Pflicht- und Akzeptanzwerte: Disziplin, Ordnung, Konformismus, Leistung, Materialismus. 119

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE




Selbstentfaltungswerte: Selbstverwirklichung, politisches und soziales Engagement, Fantasie und Kreativität, Individualismus und Hedonismus.

In einem neueren Artikel, der auf dem Wertesurvey ´97 beruht, bestätigt Gensicke (1998b, S. 7) die bereits 1992 von Herbert (1992, S. 71) zusätzlich gefundene Dimension:


Hedonismus/Materialismus, d.h. „eine durchsetzungsorientierte Form der Bedürfnisauslebung, die sich mit Konsumbedürfnissen und Machtstreben verbindet“.

Tab. IV-1: Wertedimensionen nach Klages35

Idealistische Gesellschaftskritik

Disziplin Gehorsam Leistung Ordnung Pflichterfüllung Treue Unterordnung Fleiß Bescheidenheit Selbstbeherrschung Pünktlichkeit Anpassungsbereitschaft Fügsamkeit Enthaltsamkeit ............................

Selbstentfaltung

Individualismus Hedonismus

Bezug auf das individuelle Selbst

Bezug auf die Gesellschaft

Selbstzwang u. Kontrolle (Pflicht und Akzeptanz)

Emanzipation (von Autoritäten) Gleichbehandlung Gleichheit Demokratie Partizipation Autonomie (des Einzelnen) ............................ Genuß Abenteuer Spannung Abwechslung Ausleben emotionaler Bedürfnisse Kreativität Spontaneität Selbstverwirklichung Ungebundenheit Eigenständigkeit ............................

Diese auch in Tab. IV-1 dargestellten Wertegruppen lassen sich wiederum in Subgruppen bezüglich ihres gesellschaftlichen vs. ihres individuellen Wirkungsgrades unterteilen, wobei die Subgruppen keinen Anspruch auf exklusive Gültigkeit erheben. Trotzdem lassen sich die Mitglieder der Gesellschaft nun mittels clusteranalytischer Verfahren entsprechend ihren typischen Wertekonstellationen bzw. unterschiedlichen Ladungen der Wertorientierungen einordnen (Herbert, 1992, S. 72f.) und zu bestimmten Typen verdichten. Es handelt sich hier also um Reduktion von Komplexität

35

Vgl. Klages, 1985, S. 18.

120

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

zur besseren Gruppierung von Personen. Die Ergebnisse der Clusteranalysen legten zunächst in der Erhebung von 1979 vier synthetische36 Typen (Franz & Herbert, 1986), in der Buseinschaltung von 1988 fünf Typen nahe (Herbert, 1991). Nach diesen Ergebnissen ist es zu einem neuen Mischverhältnis gesellschaftlich vorhandener Werte gekommen, und unterschiedliche Werte sind im Sinne einer Option gesellschaftsfähig geworden (Herbert, 1992, S. 71). Obwohl alle Menschen alle Werte aufweisen, wird bestimmten Wertegruppen höhere Priorität als anderen eingeräumt. Diese fünf Typen haben sich im Sinne von Wertorientierungen als stabil erwiesen, so dass Klages auch in seiner letzten Erhebung von 1997 (Klages, 1998, S. 706f.) noch keine weiteren Wertetypen gefunden hat als folgende: 1. Ordnungsliebende Konventionalisten haben hohe Pflicht- und Akzeptanzwerte bei niedriger Ausprägung von Selbstentfaltungs- und Engagementwerten. 2. Aktive Realisten verkörpern eine Wertsynthese von hoch ausgeprägten Pflichtund Akzeptanzwerten bei gleichzeitig hoher Ausprägung von Selbstentfaltungswerten. 3. Nonkonforme Idealisten besitzen eine hohe Ausprägung moderner Werte, wie Selbstentfaltung und soziales Engagement, welches allerdings eher das unmittelbare Umfeld als die großen gesellschaftspolitischen Fragen betrifft (Herbert, 1992, S. 69). 4. Perspektivenlose Resignierte: Beide Wertedimensionen sind niedrig ausgeprägt. 5. HedoMat:37 Sowohl hedonistische als auch materialistische Werte sind bei diesem Typ ausgeprägt. Er zeigt wenig Interesse für gesellschaftliche Ziele, macht sich wenige Gedanken über die Probleme der Gegenwart, zeigt jedoch Bereitschaft zu Leistung. Zusammenfassend können die Beobachtungen der Forschungsgruppe aus Speyer zur Veränderung von Werten seit den 60er-Jahren folgendermaßen dargestellt werden (Klages, 1993, S. 2ff. u. S. 10ff.; Klages & Gensicke, 1994, S. 677ff.), wobei auch Ergebnisse des letzten durchgeführten Wertesurveys ´97 z.T. mit einfließen (Gensicke, 1998a, S. 21ff.; 1998b):


36 37

Insgesamt kann von einem Wandel von Pflicht- und Akzeptanzwerten, d.h. traditionellen Werten, zu Selbstentfaltungswerten, also modernen Werten, gesprochen werden. Weiterhin ist davon auszugehen, dass sich diese Entwicklung weiter fortsetzen und in den neuen Bundesländern sogar noch zunehmen wird.

Synthetisch daher, weil sie jeweils unterschiedliche Wertorientierungen in sich vereinigen. Dieser Typ ist erst in der späteren Befragung von 1988 hinzugekommen und rekrutiert sich im Wesentlichen aus den Konventionalisten und den Resignierten.

121

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE













Im Einzelnen ergab der 1997 durchgeführte Wertesurvey nur relativ geringe Unterschiede zwischen Ost- und Westdeutschland. An oberste Stelle wurden in der aktuellen Erhebung Partnerschaft und ein gutes Familienleben gestellt, gefolgt von Eigenverantwortung, Freundschaft sowie Gesetz und Ordnung. Danach folgten, mit geringem Abstand zu Kreativität und Fantasie, Sicherheitsstreben, Gesundheitsbewusstsein und das Pflegen von Kontakten. Schließlich zählten noch Fleiß und Ehrgeiz, Umweltbewusstsein und Gefühlsentscheidungen zu den wichtigen Werten. Weiterhin konstatieren Klages und Gensicke (1994, S. 681) einen Übergang von der nomozentrischen (Konventionalist) zur autozentrischen Mentalität (nonkonformer Idealist). Dabei bedeutet autozentrisch, dass sich das Orientierungs- und Wertezentrum des Menschen von außen nach innen verlagert mit der Folge, dass neue Bedürfnisse entstehen, wie z.B. sich einbringen zu wollen, eigene Kompetenzen zu entwickeln, Entscheidungen zu treffen, Urteile selbst zu fällen. Diese Ergebnisse stimmen weitgehend mit anderen Erhebungen überein (z.B. Strümpel & Pawlowsky, 1993, S. 33ff.). Schließlich lässt sich beim Autozentriker die nachlassende Akzeptanz ungeschriebener sozialer Regeln beobachten. Er macht sich selbst zum Maßstab des Handelns und ist unabhängig von seiner Umwelt. Dazu gehören späteres Heiraten, Kinderbekommen etc. Der Nomozentriker hingegen sieht sich als abhängig von seiner Umwelt, hält sich an Normen und Regeln und erfährt Befriedigung durch die Zugehörigkeit zur Gemeinschaft.

Besonders interessant wird vor diesem Hintergrund der Gedanke von Klages und Gensicke (1994, S. 691ff.), steuernd in das Wachstum von Persönlichkeitstypen in der Gesellschaft einzugreifen. Dabei ist es weniger ihre Absicht, den traditionellen Menschen zu reproduzieren und dessen Werte zu konservieren, da diese Werte zu sehr unter der abnehmenden Attraktivität leiden, als vielmehr die Entstehung des aktiven Realisten zu fördern. Mit hoher Ausprägung bei den Pflicht- und Akzeptanzwerten bei gleichzeitig hoher Ausprägung der Selbstentfaltungswerte erscheint er als der ideale Repräsentant einer modernen Gesellschaft. Er wird geprägt durch Eigenaktivität, die er, verbunden mit dem Bedürfnis, etwas Sinnvolles zu tun, gerne in die Gesellschaft einbringen möchte, ohne dass man ihn erst dazu auffordern muss. Ihm gegenüber steht der eher negative HedoMat-Typus, der unteren sozialen Schichten entstammt und im Extremfall sogar zu Rechtsradikalismus neigt. In ihrer Theorie des Handlungsfeldes gehen die Autoren davon aus, dass heute weniger die Herkunft und die Bildung für die Wertebildung verantwortlich sind, als vielmehr die prägenden Einflüsse der einzelnen mehr oder weniger getrennten Handlungsfelder, in denen jemand lebt. Handlungsfelder sind dabei die einzelnen gesellschaftlichen Subgruppierungen, wie Schule, Elternhaus, Vereine, Parteien, in denen man lebt und innerhalb derer man jeweils eine soziale Rolle übernimmt. Je nachdem wie das Spannungsfeld 122

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

der Werteausprägungen nun innerhalb der einzelnen Handlungsfelder ist, werden mehr oder weniger Zwänge gesetzt bzw. Entfaltungsmöglichkeiten geboten. Klages und Gensicke (1994, S. 693) empfehlen nun, die Handlungsfelder so zu gestalten, dass die Entwicklung des Werteprofils des aktiven Realisten gefördert wird. Dazu muss der Mensch spüren, „daß er vorankommt und daß seine Tätigkeit ihm etwas bringt, er gleichzeitig aber etwas leisten und Verantwortung übernehmen kann. ... Es gilt, eine Kultivierung von Tugenden wie Disziplin und Durchhaltevermögen zu ermöglichen, gleichzeitig jedoch das Bedürfnis nach Selbsterfahrung und Erfolg zu befriedigen.“ Verantwortungsrollen sollen indirekt vermittelt werden, indem, übertragen auf den Arbeitskontext,








Mitarbeitern die Möglichkeit zur Übernahme von Verantwortung und Verpflichtung gegeben wird, der Mitarbeiter etwas zu sagen hat, entscheiden kann und ihm etwas zugetraut werden kann, dem Mitarbeiter die Erfahrung von Selbstentfaltung sowie die individuelle Identifikation mit den übernommenen Pflichten ermöglicht werden.

Die Erhebung von 1997 konnte entsprechend bestätigen, dass die Anzahl der aktiven Realisten in den letzten Jahren bereits zugenommen hat (Gensicke, 1998b, S. 8ff.). Wohlfahrtssurvey Sehr umfangreiche Daten werden im Rahmen des Wohlfahrtssurveys ermittelt. Dabei handelt es sich um ein deutschlandspezifisches Befragungsinstrument, das darauf ausgelegt ist, „für verschiedene Lebensbereiche Dimensionen der objektiven Lebensbedingungen und des subjektiven Wohlbefindens mit geeigneten Indikatoren im Trendverlauf zu beobachten und in ihrem Zusammenhang zu analysieren“ (Habich & Noll, 1994). Das Instrument ist auf die langfristige Beobachtung von Veränderungsprozessen ausgerichtet und wurde bisher 1978, 1980, 1984, 1988 in der alten Bundesrepublik, 1990 in den neuen Bundesländern und 1993 im wieder vereinigten Deutschland eingesetzt. Die Stichprobe umfasste in den Jahren 1978 bis 1988 jeweils zwischen 2.000 und 2.500, 1990 735 und 1993 3.062 Befragte. Gemäß dem Replikationsprinzip wurden zum größten Teil gleich lautende Fragen gestellt.

123

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

sehr wichtig

Allgemeine Werte 4 Gesundheit Familie Umweltschutz

Liebe und Zuneigung Einkommen Freizeit

3

Erfolg im Beruf

weniger wichtig

Glaube

Politischer Einfluß

2

~ ~ 1

Datenbasis: Wohlfahrtssurvey 1978-1993 * nur Ostdeutschland 1980

1984

1988

1990*

~ ~

1993

Abb. IV-2: Wichtigkeit von Lebensbereichen (Wohlfahrtssurvey) In Anlehnung an die vom Statistischen Bundesamt im Datenreport38 (1992; 1994; 1997) veröffentlichten sowie von der ZUMA in Mannheim zur Verfügung gestellten Ergebnisse lässt sich die in Abb. IV-2 dargestellte Wichtigkeit von Werten in Deutschland herausstellen. Auch wenn man beachtet, dass die Erhebung von 1990 nur in den neuen Bundesländern stattgefunden hat, lässt sich erkennen, dass politischer Einfluss und Glaube zu den weniger wichtigen Werten zählen, wobei Glaube einer besonderen Schwankung unterliegt. Beruflicher Erfolg, Freizeit und Einkommen werden tendenziell im Mittelfeld verortet, während Umweltschutz, Liebe und Zuneigung, Familie und Gesundheit zu den zentral wichtigen Werten zählen. Bemerkenswert ist zudem, dass die Werte

38

Der Datenreport ist eine regelmäßig erscheinende Sozialberichterstattung des Statistischen Bundesamtes u.a. zur Erfassung des sozialen Wandels der deutschen Gesellschaft auf der Ebene sozialer Strukturen und individueller Einstellungen und Verhaltensweisen.

124

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Erfolg im Beruf, Einkommen, Liebe und Zuneigung von 1988 bis 1993 wichtiger geworden sind, während zum Beispiel Umweltschutz an Wert verloren hat. Schließlich sind die ‚Ausreißer‘ der Erhebung von 1990 zu erkennen, d.h. die etwas unterschiedlichen Bewertungen der neuen Bundesbürger nach der Wiedervereinigung, die vor allem in einer deutlich abweichenden Bewertung des Glaubens und des Einkommens sichtbar werden.

sehr wichtig

Arbeitsbezogene Werte Der Wohlfahrtssurvey beinhaltet weiterhin eine detaillierte Skala allein für arbeitsbezogene Werte bzw. eine Einschätzung zur Wichtigkeit von Arbeitsplatzmerkmalen. Die Ergebnisse für den zur Verfügung stehenden Zeitraum sind in Abb. IV-3 dargestellt. 4

Sicherheit vor Entlassungen Arbeitsplatzbedingungen Kollegen Verdienstmöglichk.

Gestaltungsmöglichkeiten Abwechslung

Arbeitszeit

3

Aufstiegschancen

weniger wichtig

Prestige

2 1

~ ~

Datenbasis: Wohlfahrtssurvey 1978-1993 * nur Ostdeutschland

1980

1984

1988

1990*

~ ~

1993

Abb. IV-3: Wichtigkeit von Arbeitsplatzmerkmalen (Wohlfahrtssurvey) Betrachtet man erneut die 1990 nur in den neuen Bundesländern erhobenen Daten unter Vorbehalt, lässt sich zunächst eine relative Konstanz der Werte erkennen. Dabei können weniger bedeutsame und wichtigere Werte differenziert werden: 125

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE










Zur ersten Gruppe gehören die materialistischen Orientierungen, wie Prestige und Aufstiegschancen sowie die Arbeitszeit. Sie unterliegen relativ großen Schwankungen und verlieren tendenziell an Bedeutung. Zu den wichtigen Werten gehören eine abwechslungsreiche Tätigkeit mit persönlichen Gestaltungsmöglichkeiten, gute Verdienstmöglichkeiten sowie sozialer Austausch im Kollegenumfeld. Weiterhin gehören Arbeitsplatzbedingungen sowie Sicherheit des Arbeitsplatzes vor Entlassungen zu den wichtigsten Merkmalen eines Arbeitsplatzes. Erkennen lässt sich schließlich, dass die Sicherheit des Arbeitsplatzes, die kommunikative Zusammenarbeit mit Kollegen, Verdienstmöglichkeiten, gute Arbeitsbedingungen und Prestige in den neuen Bundesländern tendenziell eine größere Rolle spielen als in Gesamtdeutschland. Davon werden ebenfalls die Ergebnisse von 1993 beeinflusst, die diese neue Subpopulation beinhalten.

Arbeitsbezogene Werte und Ansprüche an die Berufsarbeit Mit arbeitsbezogenen Werten, dem Stellenwert der Arbeit und der Veränderung dieses Stellenwertes bei der Bevölkerung in Deutschland haben sich vor allem Rosenstiel (z.B. Rosenstiel, 1984; Rosenstiel, 1993c; Rosenstiel, 1995; Rosenstiel et al., 1993) sowie Stengel (Nerdinger, 1995; Stengel, 1995) auseinander gesetzt. Nach Ansicht der Autoren ist es problematisch herauszufinden, welche Werte und Motive, insbesondere auf die Arbeit bezogen, wichtig sind, da die Situationen, die Aufgaben und die individuellen Persönlichkeitsstrukturen hier eine bedeutende Rolle spielen. Auf gesellschaftlicher Ebene lassen sich dennoch solche Werte erheben, die in Bezug auf die Arbeit und das Arbeitsumfeld besonders attraktiv sind. Noelle-Neumann (1984) bleibt ihrer Argumentationslinie treu und erkennt bei der Interpretation arbeitsbezogener Werte einen Verfall der Arbeitsmoral. Und auch Behr (1997, S. 39) spricht von einer Bedrohung derjenigen Wertepräferenzen, die den Wohlstand erst ermöglicht haben (Leistung erbringen, Anerkennung fremdgesetzter Organisationszwecke, Bereitschaft zur Unterordnung unter Arbeitsstrukturen und Anerkennung der Dispositionsmacht von Vorgesetzten). Stengel (1995, S. 798) hingegen geht davon aus, dass nicht die Arbeit an sich an Wert verloren hat, sondern die Ansprüche an die Arbeit. Und auch die Ergebnisse von Rosenstiel zeigen analog zu den Feststellungen von Klages (1985), dass die post-materialistischen, aber vor allem auch hedonistische Werte an Attraktivität gewonnen haben. Man strebt nach Selbstverwirklichung, nach Mitbestimmung am Arbeitsplatz, aber auch nach Spaß. Freizeit hat einen sehr hohen Stellenwert eingenommen, Leistung und Arbeit hingegen haben generell an Wert verloren (Rosenstiel et al., 1993; Rosenstiel et al., 1989; Stengel, 1995). Diese Tendenzen zeigen sich zumindest für Arbeiter und Angestellte, während in höher gestellten Berufen Leistungswerte zugenommen haben. Beispielsweise stellt Stengel fest, dass die Menschen sich „interessante, abwechslungsreiche Tätigkeiten, 126

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

den Kontakt mit anderen Menschen, die Möglichkeit, in der beruflichen Arbeit auch eigene Vorstellungen zu verwirklichen, [wünschen]. Arbeitszeitverkürzungen, aber auch Verantwortung werden wichtiger. Demgegenüber verlieren das Einkommen und die Aufstiegsmöglichkeiten den Stellenwert, den sie früher hatten“ (Stengel, 1995, S. 798). Abb. IV-4 von Comelli und Rosenstiel (aus Comelli & Rosenstiel, 1995; Rosenstiel, 1996) fasst die Ergebnisse zusammen. sehr wichtig

80%

71

79

vor 1975

67 57

60% 47

52

50

43

40%

34

nach 1980

62 54

53 45

40

40

26 20% 8 0%

Interessante, abwechslungsreiche Tätigkeit

Viel Kontakt zu anderen Menschen

Ein Beruf, bei dem es darauf ankommt, eigene Ideen zu haben

Kürzere InteresHohes Arbeitszeit Einkommen sante, abwechs- bei Einlungsreiche, kommensverantwor- anpassung tungsvolle Arbeit

6 Gute Aufstiegsmöglichkeiten

Gute Verdienstmöglichkeiten

Längere Arbeitszeit bei Einkommensanpassung

Abb. IV-4: Gewandelte Ansprüche an die Berufsarbeit39 In der Abb. IV-4 wird die Attraktivität von Ansprüchen an die Berufsarbeit aus zwei Erhebungen miteinander verglichen. Unterschieden werden Werte mit zunehmender Bedeutung (links) und abnehmender Relevanz (rechts). Folgende zentrale Aussagen lassen sich anhand der Ergebnisse treffen:





39

Eine interessante und abwechslungsreiche Tätigkeit gilt als wichtigste, viel Kontakt zu Kollegen und Vorgesetzten als zweitwichtigste Anforderung an einen Arbeitsplatz. Letztere weist zudem den höchsten Zuwachs zwischen den beiden Befragungszeiträumen auf. Von großer Bedeutung sind weiterhin gute Aufstiegsmöglichkeiten sowie gute Verdienstmöglichkeiten. Sie haben insgesamt jedoch an Bedeutung verloren.

Nach Comelli und Rosenstiel (1995, S. 282).

127

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE







Die Möglichkeit, sich mit eigenen Ideen einzubringen, sowie eine interessante und verantwortungsvolle Aufgabe werden grundsätzlich als wichtig erachtet und haben in der zweiten Befragung sogar deutlich an Bedeutsamkeit gewonnen. Kürzere Arbeitszeiten sind inzwischen trotz Einkommensanpassung wesentlich attraktiver als längere Arbeitszeiten bei Einkommensanpassung.

Über ähnliche Ergebnisse berichten Strümpel und Pawlowsky (1993, S. 36ff.). Ihre Zeitreihenstudie von 1962 bis 1988 zeigt, dass die Ansprüche an die Erwerbsarbeit sich geändert haben. Zunehmende Bedeutung erfuhr vor allem die selbständige und kreative Gestaltung am Arbeitsplatz. Eine interessante, abwechslungsreiche, verantwortungsvolle Tätigkeit steht weiterhin bei vielen im Vordergrund. Dabei wird leistungsgerechter Lohn erwartet, als Motivation dienen allerdings Anerkennung und Erfüllung in der Arbeit. Damit geht die zunehmende Attraktivität von Selbstentfaltungswerten nicht grundsätzlich auf Kosten der Leistungsorientierung. Ein leistungsbezogenes Verhalten wird nämlich dort erhalten bleiben, „wo Bedürfnissen nach ‚Kreativität‘, nach der Verwirklichung individueller Sinnvorstellungen und nach der Auslebung eigener Fähigkeiten, Bedürfnisse und Neigungen ‚produktive‘ Möglichkeiten angeboten werden können“ (Klages, 1985, S. 57f.).

4.

Zentrale arbeitsbezogene Werte

Fasst man die arbeitsbezogenen Ergebnisse der einzelnen Autoren zu den momentan gesellschaftlich wichtigen arbeitsbezogenen Werten zusammen, ergibt sich das in Tab. IV-2 dargestellte Bild. Dort werden die Ähnlichkeiten der Ergebnisse der unterschiedlichen Messinstrumente deutlich. Zum Beispiel werden Gestaltungsmöglichkeiten und das Sich-einbringen-können, von allen Inventaren als bedeutsamer Wert mit zunehmender Wichtigkeit herausgestellt. Daher soll im Folgenden eine Diskussion der bisher vorgestellten und zusammengefassten arbeitsbezogenen Wertedimensionen stattfinden, um dann anschließend daraus konkrete Anforderungen an die Gestaltung eines BVW zu formulieren. Selbstverwirklichung Die vier diskutierten Werteinventare stellen die Suche nach Selbstverwirklichung, nach Eigenverantwortung sowie nach abwechslungsreichen, verantwortungsvollen Tätigkeiten als sehr bedeutsames Motiv der Mitarbeiter im Arbeitskontext heraus und betonen die steigenden Ansprüche an die eigenen Selbstverwirklichungschancen. Duncker (1998, S. 36ff.), der die Ergebnisse verschiedener Untersuchungen zum Wertewandel zwischen 1987 und 1994 verglichen hat, kommt zu dem Schluss, dass eine Entwicklung ‚hin zum Selbst‘ stattgefunden hat. Das heißt, dass Selbstentfaltungswerte, der Anspruch auf Selbstverwirklichung, hedonistische Ziele, die der 128

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Selbstverwirklichung dienen sowie individuelle Freiheit und Unabhängigkeit haben an Attraktivität gewonnen. Die materialistischen Werte, wie Bindung, Unterordnung und Verpflichtung, werden zunehmend abgelehnt. Selbstentfaltung und Eigenverantwortung stellen den zentralen Wert der Zukunft dar (vgl. Gensicke, 1998a, S. 20f.), wobei dieser in höheren Berufen stärker ausgeprägt ist als bei Arbeitern. Tab. IV-2: Zusammenfassung der arbeitsbezogenen Werte

Geringe oder abnehmende Wichtigkeit

Hohe oder zunehmende Wichtigkeit

EVS
gute Beziehung zu den Arbeitskollegen
sicherer Arbeitsplatz
gute Bezahlung
interessante Tätigkeit mit der Möglichkeit, die eigene Kreativität zu entfalten

Speyerer Wertesurvey

Wohlfahrtssurvey


Selbstverwirkli- 1. Arbeitsplatzbedinchung gungen
politisches und 2. Kollegenumfeld, mit soziales Engadem man sich sozial gement austauschen kann (Kommunikation)
Fantasie / Kreativität 3. Sicherheit des Arbeitsplatzes vor Ent
Individualismus lassungen
Hedonismus 4. Verdienstmöglichkeiten 5. persönliche Gestaltungsmöglichkeiten 6. abwechslungsreiche Tätigkeit






Disziplin ↓ 7. Arbeitszeit ↓ Ordnung ↓ 8. Aufstiegschancen ↓ Konformismus ↓ 9. Prestige ↓ Leistung ↓ Materialismus ↓

Arbeitsbezogene Werte (Rosenstiel) 1. interessante, abwechslungsreiche Tätigkeit ↑40 2. Kontakt zu Kollegen und Vorgesetzten ↑ 3. Aufstiegsmöglichkeiten ↓ 4. eigene Ideen kreativ einbringen ↑ 5. hohes Einkommen ↓ 6. Verdienstmöglichkeiten ↓ 7. interessante, abwechslungsreiche und verantwortungsvolle Aufgabe ↑ 8. kürzere Arbeitszeiten trotz Einkommensanpassung ↑ 9. längere Arbeitszeiten bei Einkommensanpassung

Entsprechend betont Rosenstiel (1996, S. 53ff.) das intrinsische Bedürfnis, etwas zu leisten, das Sinn ergibt und der Gemeinschaft nützt. Die Tätigkeit selbst kann so die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz fördern und einen Beitrag dazu leisten, dass der Einzelne seine eigene Wertigkeit wahrnimmt (vgl. White, 1959).

40

Der aufsteigende Pfeil (↑) symbolisiert zunehmende Wichtigkeit, der absteigende Pfeil (↓) abnehmende Bedeutung in der Gesellschaft.

129

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Kreativität Die Ergebnisse der Werteuntersuchungen haben übereinstimmend gezeigt, dass ein Beruf, bei dem es darauf ankommt eigene Ideen zu haben, sich kreativ einzubringen und die eigene Kreativität zu entfalten, als besonders wichtig gilt. Die Ergebnisse lassen sogar eine weiterhin ansteigende Wichtigkeit erwarten. In der neuesten Erhebung des Speyerer Wertesurveys wurde das Einbringen von Kreativität und Fantasie nicht nur als sehr bedeutsam beurteilt, sondern konnte zudem nach ‚Gefühlsentscheidungen‘ (+0,34) die zweitgrößte Zunahme (+0,31) zwischen 1987/88 und 1997 verzeichnen (Gensicke, 1998a, S. 22). Es kann dabei davon ausgegangen werden, dass der Mensch ein intrinsisches Bedürfnis nach Energieabfuhr hat. Bereits Hill (1956) stellte hierzu fest, dass nicht nur Stress, sondern auch Untätigkeit sehr unbefriedigend wirken kann. Dabei wird ein mittlerer Grad an Aktivität am positivsten bewertet. Kommunikation und sozialer Austausch Schmidtchen (1984, S. 119) stellt fest, dass die Arbeitswelt grundsätzlich zugunsten eines „kommunikativen Lebensstils“ an Bedeutung verliert. So weit soll hier nicht gegangen werden, dennoch kann festgehalten werden, dass dieser Wert nicht nur wichtig ist, sondern auch noch an Bedeutung gewinnt. Demgemäß stellen alle diskutierten Erhebungen sowie eine Analyse von Sekundärdaten (Strümpel & Pawlowsky, 1993, S. 37) die zunehmende Wichtigkeit der Kommunikation und des Kontakts zu anderen am Arbeitsplatz in den Vordergrund. Kommunikation und sozialer Austausch mit Kollegen wie auch mit Vorgesetzten befriedigen Wünsche der Mitarbeiter und erhöhen somit die Zufriedenheit mit der Tätigkeit (Rosenstiel, 1996, S. 129f.). Im Einzelnen können folgende Bedürfnisse befriedigt werden:








Leistung: Nur wer ausreichende Informationen über seine Tätigkeit und den Zusammenhang seiner Tätigkeit hat, kann eine Tätigkeit erfolgreich ausführen. Kontaktbedürfnis: Menschen haben ein natürliches Bedürfnis nach Kontakt. Sie sind von Natur aus soziale Wesen und können sich nur durch die Beziehungen zu anderen definieren. Der Arbeitsplatz spielt dabei vor allem durch die zunehmende Team- und Gruppenarbeit eine entscheidende Rolle. Damit wird der Beruf zur zentralen Stelle, die sozialen Kontaktbedürfnisse zu befriedigen (Morse & Weiss, 1955; Rosenstiel, 1996, S. 53ff.). Friedel-Howe (1994) betont vor diesem Hintergrund sogar die Rolle der Arbeitstätigkeit zur Befriedigung partnerschaftlicher Anliegen. Der Arbeitsplatz ist einer der entscheidenden Bereiche, einen Lebenspartner kennen zu lernen und es ist der wichtigste Lebensbereich, in dem Menschen außerhalb der Familie kooperieren müssen. Menschen sind von Natur aus neugierig, und im persönlichen Gespräch kann man viel über Betriebszusammenhänge wie auch über außerbetriebliche Gegebenheiten erfahren (vgl. Neuberger, 1995). Es lässt sich ferner feststellen, dass 130

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

gerade durch informelle Kommunikation soziale Konventionen am Arbeitsplatz gelernt werden (Bungard, Spath, Bismarck & Selinger, 1997; Isaacs, Whittaker, Frohlich & O'Conaill, 1997).











Menschen haben ein Sicherheits- und Kontrollbedürfnis: Erfährt man relevante Informationen rechtzeitig, kann man sich damit auseinander setzen und sich darauf einstellen (vgl. Franke & Winterstein, 1996; Frese, 1978; Osnabrügge, Stahlberg & Frey, 1985). Selbstverwirklichung: Kommunikation dient der Sinngebung am Arbeitsplatz, da viele Tätigkeiten häufig so spezialisiert sind, dass der Mitarbeiter den Gesamtkontext seiner Tätigkeit nicht mehr überschaut. Jablin und Krone (1994) konnten darlegen, wie das eigene Bild von der sozialen Wirklichkeit in der Arbeitsumgebung, insbesondere durch informelle Kommunikation, überprüft wird. Durch die erhaltenen Informationen können demnach komplexe Sinnzusammenhänge hergestellt werden. Erhält der Mitarbeiter diese Informationen nicht, gibt er seiner Welt selbständig Sinn, indem er z.B. Gerüchte verbreitet, die fehlende Informationen ersetzen. Kooperation: Studien weisen darauf hin, dass besonders die informelle Kommunikation die Koordination der Zusammenarbeit erleichtert sowie Teambuildingprozesse unterstützt (Bungard, Bismarck & Held, 1999; Kraut, Egido & Galegher, 1988; Kraut, Fish, Root & Chalfonte, 1990; Whittaker, Frohlich & DalyJones, 1994). Arbeitszufriedenheit: Gerade ein Gespräch mit dem Vorgesetzten kann die Zufriedenheit des Mitarbeiters erhöhen. Vorgesetzte geben zwar häufig an, jederzeit für ihre Mitarbeiter ansprechbar zu sein, die Mitarbeiter haben hier allerdings oftmals eine andere Wahrnehmung (Likert, 1961).

Interessant sind vor diesem Hintergrund auch die Ergebnisse von Peter (1993, S. 416ff.). Er registriert in seiner Untersuchung eine defensive Form der Gemeinschaftlichkeit. Niemand gibt gerne zu, dass er andere braucht oder vermisst, wenn sie abwesend sind. Aber nur durch ihre Anwesenheit können bestimmte soziale Erfahrungen gesammelt und die eigene Identität definiert werden. Arbeit und Freizeit Zahlreiche Untersuchungen kommen zu dem Ergebnis, dass sich der Wert der Arbeit im Verhältnis zur Bedeutung der Freizeit verändert hat. Bei genauer Betrachtung stoßen die Autoren jedoch auf wenig einheitliche Befunde. So weisen z.B. Strümpel und Pawlowsky (1993, S. 33ff.) in einer Untersuchung eines Zeitverlaufs von Werteausprägungen von 1956 bis 1991 nach, dass Menschen Arbeit und Leistung in den Vordergrund ihres Lebens stellen und hedonistische Werte an Bedeutung verlieren. Rosenstiel (1996, S. 55) kommt ebenfalls zu dem Ergebnis, dass sich der Stellenwert der beruflichen Arbeit im Leben der Menschen geändert hat. Seinen Untersuchungen 131

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

zufolge wurden jedoch vor weniger als 20 Jahren noch die Stunden bei der Arbeit gleich positiv bewertet wie die Stunden der Freizeit. Kontinuierlich hat sich dies verändert, so dass heute die Freizeit der Arbeit deutlich vorgezogen wird. Somit werden analog zu den Ergebnissen von Klages (1985) hedonistische Werte betont. Arbeit wird weniger als Pflicht gesehen, und Freizeit gewinnt an Bedeutung. Damit einher geht eine zunehmende Skepsis gegenüber den Werten der Industrialisierung, wie Gewinn, Wirtschaftswachstum und technischer Fortschritt. Sicherheit des Arbeitsplatzes Bedingt durch die hohe Erwerbslosigkeit und die damit verbundenen Existenzbedrohungen konnte die Sicherheit des Arbeitsplatzes sowohl im EVS als auch im Wohlfahrtssurvey als wichtigstes Arbeitsplatzmerkmal identifiziert werden. Damit stimmen auch die Ergebnisse von Strümpel und Pawlowsky (1993, S. 37) überein. Friedeburg (1963) stellte dazu bereits in den Zeiten wirtschaftlichen Aufschwungs fest, dass das Sicherheitsbedürfnis gerade bei deutschen Arbeitnehmern besonders ausgeprägt ist. Insbesondere die Erhebung des Wohlfahrtssurveys von 1990 gibt ferner darüber Aufschluss, dass diesem Wert vor allem in den neuen Bundesländern eine besondere Bedeutung zukommt. Aufstiegschancen Viele Menschen ziehen aus dem hierarchischen Aufstieg und der damit verbundenen Möglichkeit, Einfluss auf Personen und Sachzusammenhänge zu nehmen, eine Befriedigung des Bedürfnisses nach Macht (Rosenstiel, 1996, S. 53ff.). Trotzdem deuten die Ergebnisse der Werteerhebungen an, dass gute Aufstiegschancen zwar zu den attraktiven Werten gehören, jedoch im Befragungszeitraum an Bedeutung verloren haben (siehe insbesondere Comelli & Rosenstiel, 1995, S. 282). Duncker (1998) kommt in diesem Zusammenhang, basierend auf aktuellen Ergebnissen, zu dem Schluss, dass junge Menschen zwar nach sozialem Aufstieg streben, dass dieser jedoch in den letzten Jahren (1995-1996) an Bedeutung verloren hat. Aufstieg korreliert zwar mit Zufriedenheit, aber da derartige berufliche Verbesserungen in der Regel auch mit höherem Gehalt, mehr Geltung und Macht, einer freieren Zeiteinteilung und mehr Selbständigkeit verbunden sind, muss hier nicht notwendigerweise eine direkte Einflussbeziehung angenommen werden (Vroom, 1964). Weiterhin weisen Rosenstiel und andere Autoren (Rosenstiel, 1996, S. 173f.; Rosenstiel et al., 1991, S. 59ff. u. S. 91ff.) darauf hin, dass Aufstieg nicht für jeden Mitarbeiter unbedingt erstrebenswert ist, da damit auch Nachteile in Form von Trennung von vertrauten Menschen und Aufgaben, evtl. sogar ein neuer Wohnort und längere Arbeitszeiten verbunden sind. Schließlich wird in höheren Führungspositionen eine stärkere Identifizierung mit dem Unternehmen erwartet. 132

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

Geld Die Bedeutung des Geldes für den Mitarbeiter gehört wohl zu den am heftigsten diskutierten Themen der Organisationswissenschaft. Geld ist und bleibt ein zentraler Wert unserer Gesellschaft und steht für Sicherheit, Einfluss und Anerkennung. Die Ergebnisse von Befragungen zur Bedeutung von Werten in der Gesellschaft ergeben hier ein relativ genaues Bild. Demnach wird dem Verdienst im Verhältnis zu anderen Werten nur eine mittlere Bedeutung beigemessen (dritter Platz beim EVS, vierter Platz beim Wohlfahrtssurvey und fünfter Platz mit deutlich abnehmender Bedeutung bei den von Rosenstiel erhobenen arbeitsbezogenen Werten). Auch in der von Strümpel und Pawlowsky (1993, S. 37) vorgenommenen Analyse von Sekundärdaten des Statistischen Bundesamtes von 1980 bis 1988 wurde den guten Verdienstmöglichkeiten nur eine mittlere Wichtigkeit zuteil. Wo früher materialistische Bedürfnisse standen, dominieren somit heute post-materialistische Werte. Neue Ergebnisse zeigen ferner, dass insbesondere ältere Menschen dem materiellen Wohlstand eher geringere Bedeutung beimessen, während die materialistische Haltung der jüngeren Generation eher zunimmt (Duncker, 1998, S. 89). Der Typus des HedoMat ist ein gutes Beispiel hierfür (vgl. Herbert, 1992, S. 74ff.). Kritik Die Wertewandelforschung hat sich insbesondere in den letzten dreißig Jahren zu einem eigenständigen und komplexen Forschungsgebiet entwickelt. Hiervon zeugen einerseits die dargestellten Inventare zur Ermittlung gesellschaftlich attraktiver Werte, andererseits aber auch die zahlreichen Anwendungsfelder, in die diese Methoden Einzug gehalten haben. Sie sind Grundlage politischer Entscheidungen, indem die entsprechenden Entscheidungsträger nicht umhin kommen, die Wünsche, aber auch Bedarfe der Gesellschaft in ihre Entschlüsse einzubeziehen. Die zunehmende Wertigkeit des Umweltgedankens, ausgedrückt durch die „Grüne Bewegung“, und die auf das Entstehen „Grüner Parteien“ folgende Aufnahme dieses Gedankengutes in die parteipolitischen Programme größerer Parteien lassen sich hierzu als Beispiel anführen. Weiterhin hat die Werteforschung einen wesentlichen Einfluss auf die Konsumenten und die marktpsychologische Forschung genommen. Viele Unternehmen sind gerade in jüngster Zeit dazu übergegangen, die Wertestrukturen ihrer Konsumenten bzw. der konkreten Zielgruppen zu ermitteln und ihre Markenprodukte mit genau diesen attraktiven Werten mittels Werbemaßnahmen aufzuladen. Schließlich hat die Werte- und Wertewandelforschung mittlerweile auch in der Organisationsforschung ihren festen Platz. Werte von Führungskräften werden erhoben, damit sich die Unternehmen bei der Personalrekrutierung an den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter orientieren und ihre Organisationskonzepte darauf abstimmen können. Vor allem im Zusammenhang mit der Führung sowie der Motivation von Mitarbeitern kommt diesem Forschungsfeld eine zentrale Bedeutung zu. Beispielsweise lässt sich anführen, dass 133

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

die Abkehr von Werten wie Bindung, Unterordnung und Verpflichtung hin zu selbständigem und eigenverantwortlichen Handeln sich im Paradigmenwechsel von autoritärer Führung zu demokratischen und partizipativen Führungsstilen widerspiegelt. Insgesamt kann der Werte- und Wertewandelforschung somit eine sehr hohe Bedeutung in vielen Lebensbereichen beigemessen werden, wenn es um die menschenbzw. kundengerechte Gestaltung von Strukturen geht. Damit verbunden ist allerdings oftmals der Wunsch, aus der vergangenen Entwicklung von Werten auf ihre zukünftige Entwicklung zu schließen. Dass dieses, wie bei allen prognostischen Methoden, nicht unproblematisch ist, ist verständlich. Schließlich spielen in die Entwicklung von Werten zu viele unvorhersehbare Variablen mit ein, die selbst den Forschern in ihrer ganzen Komplexität bislang verborgen geblieben sind. Ergebnis ist demnach, dass Werte, bis sie einmal erhoben sind, immer etwas Vergangenes darstellen. Sie spiegeln niemals den aktuellen Stand einer Gesellschaft wider, sondern immer zurückliegende Anforderungen der Gesellschaft. Für die wertegerechte Gestaltung von gesellschaftlichen oder Organisationsstrukturen ergibt sich somit immer die Gefahr, der Vergangenheit hinterher zu hinken. Es ist daher bei der nachfolgenden wertegeleiteten Konstruktion eine Vorschlagswesens beachten, dass die oben genannten Werte den Stand einer Gesellschaft zu einem bestimmten Zeitpunkt bestmöglich repräsentieren, dass diese jedoch einer kontinuierlichen Veränderung unterliegen, die auf Dauer entsprechend zu einer weiteren Anpassung der Organisationsstrukturen führen muss.

5.

Zusammenfassung

Im vorliegenden Kapitel wurde argumentiert, dass Organisationen vom gesellschaftlichen Wandel abhängig sind, da sie in Wechselbeziehung zu dem sich ständig verändernden Umfeld stehen. Daher ist es für eine Organisation, will sie langfristig am Markt bestehen, unabdingbar, den Wandel zu erfassen und mit entsprechenden Maßnahmen darauf zu reagieren: „Herausforderung und überlebenswichtiges Zukunftsziel für jedes Unternehmen ist es dabei, den eigenen Wandel aktiv zu gestalten und diesen auch möglichst optimal mit dem Wandel im Umfeld zu synchronisieren. Denn: Wer die Evolution verpaßt holt sich die Revolution ins Haus“41 (Comelli & Rosenstiel, 1995, S. 222).

Insgesamt kann zur bisherigen Werteforschung für den Arbeitskontext konstatiert werden, dass sich in den letzten Jahren ein Wandel der Werte vollzogen hat. So ge-

41

Hervorhebung im Original anders.

134

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE

nannte post-materialistische, aber vor allem hedonistische Werte haben an Attraktivität gewonnen, die Menschen streben nach Selbstverwirklichung, Kreativität, kommunikativen Beziehungen, nach Mitbestimmung und auch nach Spaß am Arbeitsplatz. Außerdem steigen das Bedürfnis nach Sicherheit des Arbeitsplatzes und die Erwartung an eine zufrieden stellende Tätigkeit. Das Problem dabei ist, dass die Arbeit sich oft nicht entsprechend den veränderten Ansprüchen wandelt. Dadurch entsteht zunehmende Arbeitsunzufriedenheit und schließlich eine resignative Abwendung von der Arbeit. Stengel (1995, S. 798f.) belegt dies und weist nach, dass z.B. Selbständige und Freiberufler, die viel Freiheit bei der Gestaltung ihrer Arbeit wahrnehmen und abwechslungsreiche Tätigkeiten ausüben, nicht nur eine wesentlich höhere Arbeitszufriedenheit aufweisen als angelernte Arbeiter, sondern auch über die Zeit hinweg zunehmend zufriedener werden. Auch die Wertigkeit von Anreizsystemen wird durch die Verschiebung der gesellschaftlichen Wertestruktur beeinflusst. Ging man früher noch davon aus, ausschließlich mit monetären Anreizen motivieren zu können, sind heute viel komplexere Angebote an die Mitarbeiter vonnöten. Klages (1987) konstatiert dazu, dass die Arbeitswelt den neuen Bedürfnissen „bisher noch nicht ausreichend entgegenkommt, daß das, was sie an Arbeiterrollen anbietet, insbesondere in den unteren Rängen der Arbeiter- und Angestelltentätigkeiten, viel eher dazu geeignet ist, solche Bedürfnisse zu enttäuschen“ (S. 11). Es ist offensichtlich, dass sich dadurch konkrete Forderungen für die Gestaltung der Arbeit ergeben. In Bezug auf das Vorschlagswesen schreiben Heidack und Brinkmann (1984, S. 24): „Die dynamische Entwicklung in den Organisationen, die Veränderung auf den Märkten und in der Gesellschaft und der ständige Zwang, Anschluß an die technische Entwicklung zu halten, sind an der ‚Institution‘ Betriebliches Vorschlagswesen weitgehend spurlos vorübergegangen“. Und auch Rosenstiel (1993, S. 78) kommt nach seiner Untersuchung der aktuellen Werte zu dem Schluss, dass vor dem Hintergrund des Wertewandels einige personalpolitische Instrumente, darunter auch das BVW, neu gestaltet und den veränderten Ansprüchen angepasst werden müssen. Bei dieser Anpassung des Vorschlagswesens muss vor dem Hintergrund der Werteforschung vor allem den Werten der Mitarbeiter besonders Rechnung getragen werden. Unter Beachtung der vorher diskutierten Ergebnisse sind dies









ihr Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, Selbstentfaltung und Eigenverantwortung, ihr Wunsch nach einer interessanten, abwechslungsreichen und verantwortungsvollen Tätigkeit, der Bedarf, sich kreativ, aktiv und gestalterisch einzubringen (Partizipation) und das Bedürfnis nach Kommunikation und sozialem Austausch sowohl mit Kollegen als auch mit Vorgesetzten bzw. Mitarbeitern. 135

WERTEWANDEL UND ARBEITSBEZOGENE WERTE




Weiterhin sollte den Mitarbeitern durch das Vorschlagswesen die Möglichkeit gegeben werden, an der Sicherung ihrer Arbeitsplätze mitzuwirken,




Aufstiegschancen wahrzunehmen und




hinsichtlich der finanziellen Prämierung zufrieden zu sein.

Im folgenden Kapitel V sollen daher die hier formulierten Anforderungen in die Gestaltung eines Modells einfließen, welches die Einflussfaktoren auf das Verhalten von Mitarbeitern im Vorgesetztenmodell in Zusammenhang setzt. Dabei soll dieses Modell jedoch im Gegensatz zu den in Kapitel III.2 beschriebenen Analysemodellen von Bessoth (1975), Losse und Thom (1977) sowie Bumann (1991) weniger auf Organisationsstrukturen sowie die Beschaffenheit des organisationalen Umfeldes abzielen. Die Kritik zu diesen Modellen hat gezeigt, dass die aufgrund der unüberschaubaren Komplexität wenig hilfreich für die Praxis ist (vgl. S. 93). Stattdessen sollen neben Bestandteilen des Vorschlagswesens vor allem das soziale Umfeld im Unternehmen sowie gesellschaftliche Einflüsse in Form von Werten einbezogen werden. Ferner soll das Modell speziell den Anforderungen an ein Vorgesetztenmodell Rechnung tragen, da davon ausgegangen wird, dass dieses Konzept momentanen Werten grundsätzlich besser gerecht wird als das klassische Vorschlagswesen. Schließlich gilt es dann, nach einer Darstellung der durchgeführten Untersuchungen (Kapitel VI) zu überprüfen, wieweit diese Anforderungen durch das Vorgesetztenmodell realisiert werden (Kapitel VII).

136

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

Kapitel V.

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

Nachdem in den letzten beiden Kapiteln ein Überblick über mögliche motivierende Faktoren oder Prozesse sowie die Rolle von Werten bei der Bestimmung des gesellschaftlichen und auch organisationalen Verhaltens gegeben wurde, soll das vorliegende Kapitel V der Konstruktion eines Modells dienen. Dieses zeigt mögliche verhaltensbestimmende Merkmale im Prozess des Vorschlagens speziell im Vorgesetztenmodell. Ziel dieses Modells ist es, für die weitere Auseinandersetzung mit dem Vorgesetztenmodell als Analyserahmen zu dienen, der verdeutlicht, welche Einflussfaktoren miteinander im Zusammenhang stehen. Im folgenden ersten Abschnitt ist daher zunächst das Modell verhaltensrelevanter Determinanten im Vorschlagswesen dargestellt. Seine Bestandteile und Wirkfaktoren werden erläutert sowie Bezüge untereinander diskutiert. Da gesellschaftlichen Werten darin eine zentrale Rolle zukommt, werden im folgenden zweiten Abschnitt aus den momentan gesellschaftlich attraktiven Werten konkrete Anforderungen an die Gestaltung eines Vorschlagswesens abgeleitet. Sie sollen als Grundlage der empirischen Untersuchung im Kapitel VII dienen.

1.

Konstruktion eines Modells verhaltensrelevanter Determinanten im Vorgesetztenmodell

Wie die vorangehenden Kapitel gezeigt haben, wird das Verhalten von Einreichern durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren bestimmt. Insbesondere die situativen An137

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

sätze haben verdeutlicht, dass dabei Merkmale des Vorgesetztenmodells selbst, des Unternehmens, des Marktes, an dem das Unternehmen agiert, oder auch unternehmenspolitische Faktoren eine Rolle spielen. Die Anzahl einflussnehmender Faktoren ist derartig hoch, dass diese über die Unternehmensgrenzen hinausgehenden Analysemodelle sich als zu komplex erwiesen haben, um bei der Untersuchung eines Vorschlagswesens praktisch anwendbar zu sein. Darüber hinaus hat das vorhergehende Kapitel auch auf die Bedeutung von Werten und Bedürfnissen bei der Steuerung von Mitarbeiterverhalten in Unternehmen hingewiesen – ein Fakt, der bei den situativen Ansätzen vernachlässigt wird und entsprechend kritisiert wurde (vgl. S. 93). Gefordert ist demnach ein Analyserahmen, der die Bestimmungsmerkmale, die das Verhalten der Mitarbeiter im Zusammenhang mit dem Vorgesetztenmodell determinieren, in einen Wirkzusammenhang stellt und über vorschlagswesens- sowie unternehmensspezifische Faktoren hinaus gesellschaftliche Einflüsse berücksichtigt. I. Rahmenbedingungen des BVW Aufbauorganisation

- Hierarchische Einordnung - Prozessbeteiligte - Bestimmung der Teilnahmeberechtigten

- Referat - Gutachter - Kommission

Ablauforganisation

Anreiz/ Belohnung

Einreichen

Bearbeitung

Umsetzung

- Zentrales vs. dezentrales Einreichen - Unbürokratisches Einreichen

- Schnelle Bearbeitung - Partizipative Bearbeitung

- Schnelle Umsetzung - Selbständige Umsetzung

Werte - Selbstverwirklichung und Eigenverantwortung - Kreativität und Partizipation - Kommunikation und sozialer Austausch - Sicherung des Arbeitsplatzes - Aufstiegschancen - Prämierung

Soziale Akzeptanz von Vorschlägen im Kollegenumfeld

III. Einstellung der Mitarbeiter zum BVW Idee

- Gerechte Prämierung

Hemmnisse und Barrieren

Vorschlag

Commitment und Unterstützung der Führungskräfte

- Persönliches Wissen - Individuelles Können - Persönliches Wollen - Soziales Dürfen

Commitment der Unternehmensleitung

II. Unterstützungssysteme des BVW

Abb. V-1: Modell verhaltensrelevanter Determinanten im Vorgesetztenmodell Ein solches Modell ist in Abb. V-1 dargestellt. Entsprechend lassen sich in der Abbildung zunächst diejenigen Bestimmungsmerkmale des Vorgesetztenmodells wieder 138

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

finden, die sich in den Untersuchungen anderer Autoren (vgl. Bumann, 1991; Etienne, 1997; Neubeiser, 1998; Steih, 1995; Urban, 1994; Vonlanthen, 1995) als relevant herausgestellt haben. Dies sind auf der einen Seite die Aufbau- und Ablauforganisation des Vorgesetztenmodells, auf der anderen Seite aber auch soziale Unterstützungsmechanismen, bestehend aus dem Commitment der Unternehmensleitung, der Führungskräfte sowie der sozialen Akzeptanz des Vorgesetztenmodells im Kollegenumfeld. Zudem werden individuumsbezogene Komponenten einbezogen, die die Bereitschaft, eine Idee einzureichen, ausmachen. Dies sind generelle Hemmnisse und Barrieren der Mitarbeiter sowie deren wertebasierte Anforderungen. Da in Kapitel III.2 (insbesondere S. 93) an den dort diskutierten Modellen kritisiert wurde, dass sich das Konstrukt „Leistungsfähigkeit eines Vorschlagswesens“ sehr schwer operationalisieren lässt - zumal es von der jeweiligen Perspektive abhängt, was unter Leistungsfähigkeit zu verstehen ist - soll das vorliegende Modell weniger die Leistungsfähigkeit, als vielmehr die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Vorschlagswesen erfassen. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass nur ein Vorschlagswesen, welches seine Kunden, d.h. in diesem Falle die Mitarbeiter zufrieden stellt, viele Vorschläge einbringen wird, die Kommunikation steigert und zur effektiven Führung beiträgt. Im Folgenden sollen die Komponenten des Modells im Einzelnen diskutiert werden. 1.1.

Rahmenbedingungen

Zu den Rahmenbedingungen zählen die Aufbau- sowie die Ablauforganisation des Vorschlagswesens.

1.1.1. Aufbauorganisation Grundannahme dieses Bestandteils ist es, dass eine effektive und die Bedürfnisse der Mitarbeiter unterstützende Aufbauorganisation dem Verlangen der Mitarbeiter nach Kreativität entgegenkommt und ihnen zudem die Möglichkeit gibt, ihrer Forderung nach Partizipation nachzukommen. Innerhalb der Aufbauorganisation lassen sich die Aktionsträger und die Organisation der Institution des BVW unterteilen. Während zu Letzterem die hierarchische Verankerung sowie die Festlegung der Teilnahmeberechtigten zu diskutieren ist, sind zu den Aktionsträgern deren Aufgaben und die Abgrenzung ihrer Zuständigkeiten zu erörtern (vgl. Kapitel VII.2).

1.1.2. Ablauforganisation Die Ablauforganisation bildet den Rahmen für die Abwicklung der Verbesserungsvorschläge von der kreativen Idee des Mitarbeiters bis zur Realisierung. Ihr Ziel ist 139

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

die zweckmäßige Strukturierung von Arbeitsabläufen zur „Minimierung der Prozeßdauer zwischen Vorschlagsabgabe und Ideenrealisierung unter Beachtung der Zufriedenheit aller Beteiligten“ (Losse & Thom, 1977, S. 94). In der BVW-Literatur wird dazu immer wieder darauf verwiesen, dass es spezieller Regelungen für ablauforganisatorische Prozesse, wie Einreicherwege, Vorschlagsformen, Vorschlagsbearbeitung und Prämierung, bedarf (z.B. Brinkmann, 1978; Brinkmann & Heidack, 1982; Merz & Biehler, 1994, S. 27ff.; Thom, 1996). In der Praxis gleicht das ungefähr dem in Abb. V-2 dargestellten vereinfachten Schema.

Funktionsträger

Idee

Einreicher

Verbesserungsvorschlag

Ideen-Beauftragter

Erfassung (PC), Bestätigung

Gutachter

Prüfung Bewertung, Entscheidung

Bewertungskommission

Realisierung ja

Vorgesetzter

Abschlussbescheid

Ideen-Beauftragter Einreicher

Prämienanerkennung

Abb. V-2: Ablaufprozess eines Vorschlags im klassischen Vorschlagswesen Demnach muss eine Idee vom Einreicher auf einem Formular zu Papier gebracht werden. Dieses wird dann auf einem von mehreren möglichen Wegen an das BVWReferat, d.h. den Beauftragten für das Vorschlagswesen weitergeleitet. Dort erfolgen eine Erfassung des Vorschlags (unabhängig von seiner Qualität) und in der Regel eine schriftliche Bestätigung an den Einreicher, dass sein Vorschlag angekommen ist. Der BVW-Beauftragte leitet den Vorschlag an einen von ihm ausgewählten Gutachter weiter, der über die Qualität des Vorschlags entscheiden sowie die mögliche Einsparung berechnen soll. Erachtet sich der Gutachter jedoch nicht als kompetent, schickt er den Vorschlag mit der Begründung seiner Nichtzuständigkeit an den Referenten zurück, der dann einen neuen Gutachter auswählen muss. Ist schließlich von einem Gutachter eine vorläufige Entscheidung gefällt worden, wird der Vorschlag, überschreitet er ein festgelegtes Limit, in einer paritätisch besetzten Bewertungs140

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

kommission endgültig entschieden. Damit ist der Vorschlag zur Realisierung freigegeben, und der Einreicher erhält seinen Abschlussbescheid sowie eine Prämie. Klingt dieser Vorgang hier auch recht einfach, so beinhaltet er jedoch in der Praxis oft Probleme. Diese reichen von den unterschiedlichen Einreicherwegen über den Gutachterprozess und bis zur Realisierung der Vorschläge. Das klassische BVW ist im Endeffekt von einer bürokratisch-hierarchischen Sichtweise geprägt und schreibt für die Vorschläge eine sehr verwaltungsintensive Vorgehensweise vor, die im Laufe der Jahre immer mehr verfeinert und somit schließlich zu einer eigenständigen Organisation wurde. Ursachen hierfür liegen in unterschiedlichen Gegebenheiten:








Angst vor Ungerechtigkeiten: Die Entwicklung des BVW ist durch viele Unsicherheiten gekennzeichnet. Sollen einzelne Mitarbeiter mit Prämien für Sonderleistungen honoriert werden, besteht immer die Gefahr der Subjektivität, die sich trotz aufwendiger Verfahrensrichtlinien nie ganz eliminieren lässt. Immer intensivere Ablaufvorgehensweisen sind daher Ausdruck des Versuchs, objektive Gerechtigkeit herzustellen. Betriebsübergreifende Ausrichtung: Dadurch, dass das BVW das ganze Unternehmen betrifft, musste ein organisatorisches Korsett geschaffen werden, welches den unterschiedlichsten Eventualitäten aller Vorschläge, Abteilungen, Mitarbeiter und aller Führungskräfte im ganzen Unternehmen Rechnung trägt. Kommunikationsbedarf: Durch die unterschiedlichen Themen, die von Vorschlägen betroffen sind, entsteht ein unternehmensübergreifender Kommunikationsbedarf. Diesem sind die komplexen Strukturen großer Unternehmen oft nicht gewachsen. Man versucht dann in der Regel, Abläufe zu standardisieren, um den Kommunikationsbedarf zu verringern, verursacht dadurch allerdings meist nur eine noch stärkere Bürokratisierung.

Tatsächlich „effizient sind diese Regelungen [nur], wenn sie einen breiten Zustrom von Verbesserungsvorschlägen fördern sowie zur Minimierung der Prozeßdauer zwischen Vorschlagsabgabe und Ideenrealisierung unter Beachtung der Zufriedenheit aller Prozeßbeteiligten beitragen“ (Thom, 1996, S. 75). D.h. es ist eine Struktur erforderlich, die modernen Mitarbeiter- und Führungskräftewerten entspricht, die ihren Selbstverwirklichungsbedürfnissen entgegenkommt, sie in ihrer Kreativität und bei der Aufrechterhaltung ihrer sozialen Strukturen unterstützt, ihnen die Möglichkeit gibt, durch Vorschläge zur Arbeitsplatzsicherung beizutragen, und ihnen letztendlich angemessene Prämien zugesteht. 1.2.

Unterstützungssysteme des Vorschlagswesens

Ein weiterer Einflussfaktor, der das Verhalten der Mitarbeiter im Vorschlagswesen entsprechend dem vorgestellten Modell bestimmt, ist die Art des vorhandenen sozialen Unterstützungssystems (vgl. Abb. V-1). Dazu gehört zunächst die von den Mitar141

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

beitern wahrgenommene Akzeptanz des Vorschlags im Kollegenumfeld. Da alle Menschen und somit auch die Mitarbeiter eines Unternehmens in einem gesellschaftlichen Gesamtsystem koexistieren und sich an die vorherrschenden Normen anpassen, macht es für einen potenziellen Einreicher sehr wohl einen Unterschied, ob er für einen eingereichten Vorschlag Anerkennung oder Hohn und Spott von seinen Kollegen erntet. Ähnlich wichtig sind dem einzelnen Mitarbeiter zudem die Einstellung und möglicherweise die Anerkennung seines Vorgesetzten, wenn er einen Vorschlag einreicht. Tut dieser hingegen bei einem eingereichten Vorschlag deutlich sein Missbilligung kund, wird der Einreicher so schnell keinen Vorschlag mehr einreichen. Aber auch das Commitment der Unternehmensleitung spielt in diesem Zusammenhang eine Rolle. Steht sie nach Ansicht der Mitarbeiter nicht eindeutig hinter dem Vorschlagswesen, werden sich kaum Mitarbeiter eigenständig motiviert bemühen, ihre kreativen Ideen dem Unternehmen mitzuteilen. 1.3.

Die Einstellung des Mitarbeiters

Weiteres verhaltensbestimmendes Merkmal im Prozess des Vorschlagens ist die Einstellung des Mitarbeiters. Sie wird einerseits natürlich durch die sozialen Unterstützungsmechanismen, d.h. die Akzeptanz des Vorschlagswesens im Kollegenumfeld, die Unterstützung der Führungskräfte sowie das Commitment der Unternehmensleitung geprägt, andererseits aber auch durch die Qualität und die Akzeptanz der Aufbau- und Ablauforganisation. Darüber hinaus wirken auf der Individuumsebene weitere Faktoren auf die Einstellung, die hier Berücksichtigung finden sollen.

1.3.1. Werte Entsprechend der Diskussion in Kapitel IV.1.4 ist davon auszugehen, dass gesellschaftliche Werte in Form von Bedürfnissen der Mitarbeiter Einfluss auf die Einstellung zum Vorgesetztenmodell nehmen. Es wurde dazu argumentiert, dass Unternehmen sowie deren Managementprogramme bestimmte Werte repräsentieren. Entsprechen nun diese Werte denen der Mitarbeiter, wird dieses Managementkonzept voraussichtlich für die Mitarbeiter attraktiver sein, als wenn weniger attraktive Werte verkörpert würden. Zu wissen, in wieweit die Mitarbeiter nun ein Bedürfnis haben, sich selbst am Arbeitsplatz zu verwirklichen, Verantwortung zu übernehmen, sich kreativ in den Arbeitsalltag einzubringen, ihren sozialen Bedürfnissen nachzukommen etc., ist somit eine relevante Information für ein Unternehmen. Weiß man zudem, wieweit ein Managementkonzept, wie beispielsweise das Vorgesetztenmodell, diese Werte verkörpert, lassen sich Aussagen zur voraussichtlichen Einstellung der Mitarbeiter zu die142

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

sem Managementprogramm machen. Die Werte bilden insofern die Basis, da sie im Sinne von Moderatoren dem ganzen Konzept zugrunde liegen und das Verhalten bestimmen. Daher werden im Folgenden konkrete Anforderungen an ein Vorgesetztenmodell dazu abgeleitet, wie die arbeitsbezogenen Werte (vgl. Kapitel IV.4) mittels einer für die Mitarbeiter attraktiven Aufbauorganisation und Ablaufstruktur transportiert werden können. Ziel ist es, das Vorgesetztenmodell an diesen Anforderungen zu messen, das heißt die Attraktivität der im Vorgesetztenmodell verkörperten Werte zu überprüfen um somit seine Erfolgsvoraussetzungen im Unternehmen zu ermitteln. Dazu werden im Folgenden die in Kapitel IV.4 herausgearbeiteten arbeitsbezogenen Werte herangezogen und entsprechende Umsetzungsmöglichkeiten diskutiert: Selbstverwirklichung, Eigenverantwortung sowie eine interessante, abwechslungsreiche und verantwortungsvolle Tätigkeit Es konnte dargestellt werden, dass Selbstverwirklichung, Eigenverantwortung sowie einer interessanten, abwechslungsreichen und verantwortungsvollen Tätigkeit als bedeutsamen Werten eine zentrale Rolle in der Gesellschaft zukommt. Die Umsetzung dieser Werte durch ein Vorgesetztenmodell kann in Anlehnung an das JobCharacteristics-Modell (Hackman & Oldham, 1980, S. 77 u. 81) folgendermaßen aussehen: Entwicklung zum Selbst
Der Entwicklung zum Selbst wird dadurch Rechnung getragen, dass die Mitarbeiter in ihrem eigenen Arbeitsumfeld Vorschläge einreichen dürfen und somit dort verbessern, wo es sie direkt betrifft, anstatt sie, wie im klassischen Vorschlagswesen, nur in anderen Bereichen einreichen zu lassen. Variabilität
Durch die eigenständige Umsetzung der Vorschläge kommen neue Tätigkeiten zum Aufgabenspektrum der Mitarbeiter hinzu. Sie sollen die Vorschläge entweder selbst oder mit Unterstützung der Vorgesetzten bzw. bei Bedarf mit der Instandhaltung umsetzen.


Für die Vorgesetzten kommen durch die Bewertung, die Prämierung und die Unterstützung der Mitarbeiter bei der Umsetzung der Vorschläge neue Tätigkeiten hinzu.

Ganzheitlichkeit
Die Vorschlagstätigkeit wird dadurch ganzheitlicher, dass die Mitarbeiter wie auch die Führungskräfte den Vorschlag von der Idee bis zur Einführung mitbetreuen und nicht nur einen Verbesserungsbedarf mit einer Umsetzungsidee einreichen. 143

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

Bedeutung
Die Tätigkeit des Vorschlagens gewinnt an Bedeutung, indem die Mitarbeiter sehen, dass sich durch ihren Vorschlag etwas in ihrem Umfeld tatsächlich zum Besseren verändert, dass das Unternehmen vorangebracht und schließlich Arbeitsplätze gesichert werden. Die tatsächliche Umsetzung spielt hier die zentrale Rolle. Autonomie und Eigenverantwortung
Die Mitarbeiter sollen im Rahmen eines solchen neuen Vorschlagswesens nicht nur Vorschläge einreichen, sondern diese möglichst auch eigenverantwortlich umsetzen. Sie erhalten dafür neue Kompetenzen, können bei Bedarf auf entsprechende Ressourcen der Instandhaltung zugreifen und dort sogar entsprechende Aufträge formulieren. Feed-back
Durch die schnelle, selbstbestimmte Umsetzung der Vorschläge erleben die Mitarbeiter zunächst Feed-back über die Tauglichkeit und Sinnhaftigkeit ihrer Vorschläge.


Die verstärkte Interaktion mit dem Vorgesetzten vor, während und nach der Einführung des Vorschlags gibt den Mitarbeitern eine kontinuierliche Rückmeldung über die Qualität ihrer Idee und den Fortschritt der Umsetzung.

Kreativität und Partizipation Zu dieser in der heutigen Gesellschaft sehr bedeutsamen Dimension zählt das Bedürfnis nach einer Tätigkeit, bei der es darauf ankommt, eigene Ideen zu haben, sich gestalterisch einzubringen und seine eigene Kreativität zu entfalten.





Umgesetzt wird dieser Aspekt dadurch, dass es ein funktionierendes, attraktives Vorgesetztenmodell gibt, welches den Mitarbeitern ermöglicht, sich kreativ mit ihren Ideen einzubringen und durch weitere kreative Ideen Umsetzungsvorschläge zu entwickeln. Durch das Vorgesetztenmodell erleben die Mitarbeiter ferner eine hohe Beteiligung (Partizipation) und können ihr Arbeitsumfeld aktiv mitgestalten.

Kommunikation und sozialer Austausch Es besteht gemäß den vorausgegangenen Erörterungen „ein elementares Bedürfnis nach unmittelbarer Interaktion, emotionaler Nähe und Gemeinschaftlichkeit“ (Peter, 1993, S. 426). Das neue Vorgesetztenmodell kann diesem Bedürfnis auf mehreren Wegen Rechnung tragen:


Es fördert die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, wenn der Mitarbeiter seine Vorschläge mit dem Vorgesetzten bespricht und sie die Umsetzung gemeinsam ausarbeiten. 144

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL







Obendrein motiviert es die Interaktion zwischen Kollegen, wenn Vorschläge und deren Umsetzung gemeinsam diskutiert werden. Schließlich wird auch die abteilungsübergreifende Kommunikation erhöht, wenn der Mitarbeiter bei der Umsetzung des Vorschlags Hilfe in anderen Abteilungen in Anspruch nimmt oder Kollegen aus der Instandhaltung hinzuzieht.

Sicherung des Arbeitsplatzes Die Sicherung des Arbeitsplatzes wurde ebenfalls als zentraler Wert identifiziert:





Im Vorgesetztenmodell wird diesem Wert dadurch Rechnung getragen, dass die Sicherung der Arbeitsplätze durch die eingereichten Vorschläge besonders betont wird. Indem die Position des Unternehmens am Markt durch Vorschläge gesichert wird, werden zugleich die Arbeitsplätze erhalten. Ferner wird den Einreichern zugesichert, dass durch arbeitsplatzeinsparende Vorschläge keine Stellen abgebaut werden. Sollte ein Arbeitsplatz wegrationalisiert werden, wird dem dort tätigen Mitarbeiter ein neuer Arbeitsplatz garantiert.

Aufstiegschancen Auch wenn die hierzu dargestellten Befunde keine eindeutige Sachlage ergeben, kann festgehalten werden, dass den Mitarbeitern zumindest die Option gegeben werden muss, ihr möglicherweise vorhandenes Bedürfnis nach Aufstieg zu befriedigen.


Im Vorgesetztenmodell wird dieses Angebot dadurch umgesetzt, dass die Vorschlagsaktivität in die Personalplanung einbezogen wird. Engagiert sich ein Mitarbeiter im Rahmen des Vorgesetztenmodells mehr als andere, sollte er durchaus bei Personalentscheidungen im Rahmen seiner sonstigen Qualifikationen besondere Berücksichtigung finden.

Zufriedenheit mit der Prämierung Auch wenn Prämien nicht als wichtigster Wert der Mitarbeiter identifiziert werden konnten, bleibt es dennoch ein zentraler Wert der Gesellschaft und steht für Sicherheit, Einfluss, Anerkennung etc. Daher ist auch dieser Wert im Vorgesetztenmodell zu berücksichtigen.


Im Vorgesetztenmodell hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, durch Prämien sein Gehalt aufzubessern. Beachtung soll aber aufgrund der heterogenen Befundlage nicht die absolute Prämienhöhe, sondern eher die wahrgenommene Gerechtigkeit finden. Das Vorgesetztenmodell muss demnach den Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, insgesamt gerecht prämiert zu werden.

Freizeitorientierung Die Analysen in Kapitel IV.4 (insbesondere S. 131) weisen darauf hin, dass sich der Wert der Arbeit im Verhältnis zur Bedeutung der Freizeit verändert hat. Der Stellen145

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

wert der Arbeit ist geringer geworden, und Menschen streben eher nach hedonistischen Freizeitwerten.


Das Vorgesetztenmodell sollte diesem Rechnung tragen, indem es z.B. Freizeitausgleich statt Prämien als Incentive anbietet. So entsteht eine individualisierte Incentivestruktur, die versucht, den Mitarbeiter dort zu erfassen, wo seine Bedürfnisstruktur gerade am empfänglichsten ist.

1.3.2. Hemmnisse und Barrieren Setzt man sich mit der Frage auseinander, warum Mitarbeiter Vorschläge einreichen bzw. nicht einreichen, rücken oftmals motivationstheoretische Ansätze in das Zentrum der Aufmerksamkeit (vgl. Kapitel III.1.2). Dabei geht es dann primär um die Frage der motivierenden Inhalte, also welche Faktoren einen Mitarbeiter dazu bringen, einen Vorschlag einzureichen, oder der motivierenden Prozesse, d.h. wie ein Motivationsvorgang abläuft und wie man ihn beeinflussen kann. Allerdings liegt vor allem der Suche nach Inhalten oft eine Betrachtungsperspektive zugrunde, in der davon ausgegangen wird, dass Menschen grundsätzlich nicht gewillt sind, ein Verhalten zu zeigen, und durch bestimmte motivierende Inhalte bzw. Motivatoren dazu gebracht werden müssen, dies doch zu tun. Weniger diskutiert werden hingegen Ansätze, die zunächst eine positive Grundmotivation annehmen und in einem darauf folgenden Schritt untersuchen, warum ein entsprechendes gewünschtes Verhalten trotzdem nicht gezeigt wird. Diese Denkrichtung ist jedoch von besonderem Interesse, da Motivation allein nur einen kleinen Ausschnitt von Handlungen erklären kann. Hinzu kommen nämlich die Bedingungen, die in der Person des Handelnden selbst liegen. Dazu gehören seine Fähigkeiten und die subjektiven Ermöglichungsbedingungen, die handlungsfördernd oder handlungshemmend wirken. Diese sollen im Folgenden diskutiert werden und im Modell (vgl. Abb. V-1) Berücksichtigung finden. Personelle Vorschlagshemmnisse Vor dem Hintergrund kreativen Verhaltens hat sich Adams (1974) mit persönlichkeitsbedingten Sperren und Blockaden des kreativen Prozesses auseinander gesetzt. Er nennt folgende:








Wahrnehmungs- bzw. Auffassungssperren (Perceptional Blocks) entstehen bei der Problemerfassung durch selektive Wahrnehmung. Emotionale Sperren beeinflussen bei der Betrachtung des Problems (Erfahrungen und Betrachtungsweisen beschränken dabei, ein Problem auszuloten). Kulturelle Sperren entstehen durch vorgegebene kulturelle Muster (z.B. Rationalität als kultureller Wert). 146

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL











Umweltsperren sind Probleme der dichten sozialen und physikalischen Umwelt. Intellektuelle Sperren bestehen, wenn Informationen falsch gesammelt, formuliert oder verarbeitet werden. Ausdruckssperren sind Schwierigkeiten, sich und seine Gedanken anderen mitzuteilen. Fantasiesperren stören die Freiheit, Ideen zu variieren.

Es existiert demnach eine Beteiligungsschwelle, die nach Ansicht von Antoni (1987, S. 411f.) gerade im Vorschlagswesen relativ hoch ist. Der Mitarbeiter muss nicht nur die Idee haben, d.h. eine abstrakte kognitive Leistung erbringen, sondern er muss auch wissen, wie er diese Idee umsetzen und in das Unternehmen einbringen kann, und sich dabei gegen bestehende Sperren bzw. Ressentiments in seinem sozialen Umfeld durchsetzen. Im Zusammenhang mit dem Vorschlagswesen haben sich inzwischen eine Reihe von Autoren mit solchen Hemmnissen auseinander gesetzt (z.B. Bitzer et al., 1989; Bumann, 1989, S. 168; Etienne, 1997; Ganz, 1962, S. 56; Müri, 1982; Nieder & Zimmermann, 1992; Raudsepp, 1984; Reißinger, 1983; Schlicksupp, 1992b; Steih, 1995; Steih & Müller, 1993; Thom, 1981; Thom, 1996). Eine der ersten systematischen Aufstellungen dieser Barrieren, bezogen auf das Vorschlagswesen, stammt von Ganz (1962, S. 11ff.). Er unterscheidet zunächst Nicht-Können (Fähigkeitsbarrieren), Nicht-Wollen (Willensbarrieren) und Nicht-Wagen (Risikobarrieren). Ähnlich sieht Rosenstiel (1988, S. 216; 1996, S. 40) Verhalten auf Ebene des Individuums durch individuelles Können, persönliches Wollen und soziales Dürfen determiniert, fügt dem jedoch noch die situative Ermöglichung hinzu. Hierunter versteht er die Frage, inwieweit dem Mitarbeiter durch ein System wie dem Vorschlagswesen situative Voraussetzungen geschaffen werden, die sein Einreicherverhalten ermöglichen oder fördern. Dabei spielen nicht nur die objektiven Handlungschancen, ein Ziel zu erreichen, sondern vor allem die subjektive Wahrnehmung der eigenen Möglichkeiten eine Rolle. Daher ist es nach Ansicht des Autors wichtig, die Situation für den Motivierten so zu gestalten, dass die wahrgenommene, subjektive Wahrscheinlichkeit, das Ziel zu erreichen, ausreichend ist, um die Handlung anzustoßen (vgl. dazu Kapitel III.1.2.4). Zudem betont Rosenstiel, dass die Bedingungen des Verhaltens auch nicht unabhängig voneinander sind, sondern durch eine Vielzahl von Wechselwirkungen moderiert werden (vgl. hierzu Comelli & Rosenstiel, 1995, S. 3f.) und in unterschiedlichen Phasen des Vorschlagsprozesses unterschiedlich wirken. Dazu ermittelten Blitzer et al. (1989) in einer Befragung bei zwei Unternehmen eine Rangfolge der Hemmnisarten und der Phasen, in denen die Hemmnisse bei Innovationsprozessen auftreten. Die Autoren differenzieren in Hemmnisse, die während der Phase der Ideenfindung, der Ideenakzeptierung, der Ideenrealisierung und der Einführungsphase auftreten. Die ausgeprägtesten Behinderungen traten in der Phase der Ideenakzeptie147

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

rung auf, gefolgt von Einführung in den betrieblichen Prozess, Ideenrealisierung und Ideenfindung. Am positivsten mit der Motivation verknüpft war das Treffen gemeinsamer Entscheidungen mit dem Vorgesetzten, am negativsten das Nicht-Dulden von Diskussionen. Das Fazit der Autoren ist entsprechend: „Ideen sind genügend vorhanden, sie werden nur zu selten akzeptiert“ (S. 385), das heißt Mitarbeiter resignieren am System und haben dann Hemmungen, Vorschläge einzureichen. Später wurden diese Hemmnisse von anderen Autoren (Nieder & Zimmermann, 1992, S. 385; Urban, 1994, S. 39) um die sog. Einführungsbarrieren (Wissensbarrieren bzw. Nicht-Kennen) ergänzt. Nieder und Zimmermann haben daraus in Anlehnung an die Maslow’sche Bedürfnispyramide eine Hemmnispyramide konstruiert, bestehend aus den Barrieren des Nicht-Kennens und Nicht-Könnens, die ihrer Ansicht nach leichter abgebaut werden können als die in der Pyramide darüber liegenden Hemmnisse des Nicht-Wagens und Nicht-Wollens. Persönliches Wollen

Individuelles Können (Fähigkeiten)

Soziales Dürfen Verhalten

Persönliches Wissen

Situative Ermöglichung

Abb. V-3: Bestimmungsmerkmale des Verhaltens auf Personenebene In Anlehnung an das Modell der Bedingungen des Verhaltens von Rosenstiel und die Hemmnispyramide von Nieder und Zimmermann soll infolgedessen das in Abb. V-3 konstruierte Modell eine Analysestruktur für die Überprüfung des 3i-Programms der Siemens AG geben. Demnach spielen das persönliche Wollen, das individuelle Können, das soziale Dürfen sowie die situative Ermöglichung eine Rolle. Nicht näher eingegangen werden soll jedoch auf Letzteres, da die situative Ermöglichung in den drei vorhergehenden Abschnitten über die Aufbau- und Ablauforganisation sowie das Unterstützungssystem bereits untersucht worden ist. Nachstehend sollen nun diese Barrieren sowie die entsprechenden Abbaumaßnahmen diskutiert werden, wobei bei Letzteren insbesondere auf Schlicksupp (1995, S. 148

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

150ff.) verwiesen werden kann, der sich mit entsprechenden Maßnahmen speziell vor dem Hintergrund der Förderung von Kreativität auseinander gesetzt hat. Persönliches Wissen Bei den Einführungsbarrieren aufgrund mangelnden Wissens handelt es sich um Widerstandsverhalten, welches in erster Linie auf Fehler seitens der Organisation zurückzuführen ist und Mitarbeiter davon abhält, sich am BVW zu beteiligen. Ursächlich ist in der Regel ein Informationsmangel, für den der BVW-Beauftragte, der Vorgesetzte mit einer schlechten Informationspolitik oder der Mitarbeiter selbst, der bei Informationen immer auch eine Holschuld hat, verantwortlich sind (vgl. Urban, 1994, S. 39). Entsprechend ist es zum Abbau dieser Barriere erforderlich, zur Unterstützung des BVW ein Informations- und Kommunikationskonzept zu erarbeiten. Dies besteht zum einen aus Werbemaßnahmen (vgl. z.B. Merz & Biehler, 1994; Spahl, 1977), zum anderen aus Informationsveranstaltungen. Zu Letzterem eignen sich Qualitätszirkel, Aus-, Fort- und Weiterbildungen, Seminare, Workshops oder auch Betriebsversammlungen. Diese Art der Information steigert die Akzeptanz und fördert konstruktive Kompetenzen. Individuelles Können Das menschliche Handeln ist im Wesentlichen von angeborenen, erworbenen und entwickelten Fähigkeiten abhängig, die auch bei großer Motivation dem Verhalten Grenzen setzen. Weiterhin spielt das Bewusstsein über die eigenen Fähigkeiten eine Rolle. Allein schon die falsche selbstkritische Wahrnehmung darüber, dass man zu einem bestimmten Verhalten nicht fähig ist, kann das Ausüben des Verhaltens verhindern. Kreatives und innovatives Verhalten ist demnach lernbar, und es wird angenommen, dass einige Menschen weniger kreativ sind als andere, weil ihre Tätigkeiten nicht ihren Veranlagungen entsprechen oder weil kein ausreichendes Basiswissen vorhanden ist (Schlicksupp, 1993, S. 152). Bei genauer Betrachtung lassen sich bei den Fähigkeitsbarrieren unterschiedliche Arten identifizieren. Dies sind:


Denkschwierigkeiten, d.h. die „mangelhafte Ausbildung der Fähigkeiten . . ., die nötig sind, um die Idee für einen Verbesserungsvorschlag zu finden“ (Ganz, 1962, S. 56). Das Steuerungssystem der individuellen Informationsverarbeitung, die kognitive Struktur, bestimmt die Qualität der Informationsaufnahme und verarbeitung. Da hier sehr unterschiedliche Ausprägungen vorhanden sind, kann man hochstrukturierte Menschen finden, die sehr differenziert denken und ihre Urteile auf unterschiedlichen Informationen aufbauend intensiv reflektieren, und Egozentristen, die in ihrem Denken an unmittelbar Erfahrenem und Erlebten verhaften. Sie weisen eine geringere Denkbreite auf, zeigen Widerstände gegen den 149

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

Wechsel von Standpunkten und gegen neue Einsichtnahmen (Schlicksupp, 1992a, S. 24). Zu Letzterem gehören im Einzelnen Kritiklosigkeit, d.h. das Unvermögen, bestehende Mängel im Betrieb zu erkennen, und Einfallslosigkeit, also das Unvermögen, einen Weg zur Behebung eines bekannten Mangels zu finden. Insgesamt lässt sich feststellen, dass Denkschwierigkeiten vermutlich nicht nur auf persönlicher Unfähigkeit des Mitarbeiters beruhen, sondern vielmehr auch durch die betrieblichen Arbeitsverhältnisse verursacht werden (Ganz, 1962, S. 66f.).











Bei den Artikulationsschwierigkeiten handelt es sich um einen Mangel an Fähigkeiten, die nötig sind, um eine Verbesserungsidee den zuständigen Stellen vorzuschlagen. Dieses Problem herrscht vor allem in der Produktion vor, wo der Ausbildungsstand geringer ist. Dabei tritt das Problem stärker auf, wenn ausschließlich schriftliche Vorschläge erlaubt sind, als wenn die Mitarbeiter auch die Möglichkeit haben, Vorschläge mündlich einzureichen. Ganz (1962, S. 68) stellte dazu fest, dass 46% der ungelernten Mitarbeiter und 57% der berufsfremd gelernten Mitarbeiter es vorziehen, Vorschläge mündlich abzugeben. Und auch in den Interviews von Losse und Thom (1977, S. 60) gab nahezu ein Drittel der Mitarbeiter an, Vorschläge lieber nur mündlich einzureichen. Verhaltensträgheit ist das Unvermögen eines Individuums zum Wandel. Festgefahrene Denkstrukturen oder tradierte Normen sind die Ursachen. Zu den unternehmensbedingten Barrieren gehören Mängel im Informationswesen, d.h. Mitarbeiter erhalten keine ausreichenden Informationen und können somit insbesondere in der Phase der Auswahl von Alternativen, aber auch schon beim Finden von Problemen nicht korrekt handeln. Weiterhin kann es den Mitarbeitern an Techniken zur konstruktiven Problemfindung (Kreativtechniken), Lösungsauswahl (Entscheidungstechniken) und Realisierung mangeln. Ferner können sich unzureichende Machtbefugnisse hemmend auswirken, wenn es Mitarbeitern aufgrund ihrer hierarchischen Position nicht möglich ist, Veränderungen herbeizuführen. Auch die Priorität des Tagesgeschäfts oder Zeitmangel wirken hinderlich auf die Fähigkeit zu innovativem Verhalten. Schließlich kann auch ein Mangel an kreativen Methoden Ursache von unzureichendem innovativen Verhalten sein. Obwohl den Anwendern eine Vielzahl unterschiedlicher Problemlösungsmethoden sowie Seminarkonzepte zur Vermittlung der Methoden zur Verfügung stehen, stellt Schelker (1976) in einer Befragung von 100 Unternehmen fest, dass oftmals ohne Methoden gearbeitet wird.

Zur Reduktion der Fähigkeitsbarrieren lassen sich an erster Stelle Personalentwicklungsmaßnahmen anführen. Dazu gehören Aus- und Weiterbildungen, Informationsveranstaltungen oder sogar Workshops zu Kreativitätstechniken, aber auch JobRotation, Job-Enlargement, Job-Enrichment sowie Teilautonome Arbeitsgruppen. Eine Förderung der Zusammenarbeit anhand dieser Methoden führt zu einer Ergänzung unterschiedlicher Fähigkeiten und zu einer ganzheitlicheren Sichtweise. Einfallslosigkeit und Kritiklosigkeit lassen sich zudem mittels Veröffentlichung von 150

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

Beispielen, Schulungen, Vorgabe spezifischer Verbesserungsthemen zur Reduktion der Betriebsblindheit etc. abhelfen. Und auch die Vorgesetzten sind gefragt, indem sie bei der schriftlichen Formulierung von Vorschlägen behilflich sind oder Vorschläge mündlich entgegennehmen. Schließlich können der Einsatz von Vorschlagsberatern sowie die Bereitstellung von Räumen und Sachmitteln für die Darstellung von Ideen dienlich sein. Persönliches Wollen Den so genannten Willensbarrieren kommt eine besondere Bedeutung zu, da der Mitarbeiter sich hier aktiv zu einer Einstellung entschließt. Aus Sicht der Kreativitätsforschung lässt sich nämlich voraussetzen, dass jeder Mensch – wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß – einen Wunsch und Drang zu schöpferischer Aktivität hat (Schlicksupp, 1993, S. 147). Jeder Mensch ist bestimmten Schaffensinhalten besonders zugeneigt, wobei sich die Leistungen primär auf den Gebieten entfalten, die den Neigungen entsprechen. Der Leistungswille steht im Gegensatz zur Leistungsfähigkeit in engem Verhältnis zur Motivation. Er ist Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten. Trotzdem stehen Leistungsfähigkeit und Leistungswille in einem engen Verhältnis zueinander: Jemand, der über gute Fähigkeiten zur Aufgabenerfüllung verfügt, wird auch eher für die Aufgabe motiviert sein. D.h. es kommt zu einem Entscheidungsprozess, bei dem der Mitarbeiter sich Argumente zurechtlegt und seine Entscheidung für sich selbst begründet. Steih (1995) erklärt dies anhand der Anreiz-Beitrags-Theorie. Demnach ist der Wille, sich am BVW zu beteiligen, von dem zu erwartenden positiven Wert, d.h. dem persönlichen Gewinn im Verhältnis zum einzusetzenden Beitrag, abhängig. Ist die Erwartung persönlicher Gewinne gering, wird kein Vorschlag eingereicht werden. Dies ist beispielsweise bei vorausgegangenen unfairen Behandlungen, wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, selbst nichts ausrichten zu können, oder bei sonstigen schlechten Erfahrungen mit dem Vorschlagswesen der Fall. Reaktionen sind dann:


42

Gleichgültigkeit gegenüber dem Betriebsgeschehen wird von Ganz (1962, S. 74) als „das Fehlen jeglichen Interesses an geistiger Mitarbeit im Betrieb infolge eines nur oberflächlichen Verhältnisses zur Berufsarbeit“ beschrieben.42 Als Ursachen werden Denkfaulheit, Bequemlichkeit und Trägheit aufgrund des zu hohen Einkommens oder auch Herdendenken genannt. Primärer Grund dürfte allerdings eine geringe Identifikation mit der Arbeit oder dem Unternehmen sein.

Die Aussage von Ganz (S. 11), dass dies vor allem auf Frauen zutreffe, wurde indessen bislang nicht empirisch bestätigt.

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DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL







Ressentiments gegenüber der Unternehmung können ebenfalls das persönliche Wollen des Mitarbeiters, sich am Vorschlagswesen zu beteiligen, einschränken. Ursachen sieht Ganz (1962, S. 12) in allgemeinen Interessengegensätzen aus dem Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis im Sinne der Klassenkampfideologie sowie im Misstrauen gegenüber dem Vorschlagswesen in Form von schlechten Erfahrungen mit der Behandlung früherer Vorschläge. Auch Angst vor Ideendiebstahl kann hier eine Rolle spielen. Änderungswiderstand bezeichnet ein Phänomen, welches in jüngster Zeit zunehmendes Interesse erfährt (z.B. Doppler & Lauterburg, 1997; Kanter & Stein, 1992). Es wird davon ausgegangen, dass Veränderungsprozesse für die Mitglieder eines Sozialsystems oftmals weit reichende Konsequenzen nach sich ziehen. Je nach Art und Ausmaß der Veränderung müssen sie sich auf neue Strukturen, Abläufe und Qualifikationsanforderungen einstellen und eigenes Verhalten anpassen. Daher wird durch diesen Wandel oft Widerstand der Betroffenen hervorgerufen. Neubeiser (1998, S. 30f.) unterscheidet ökonomische und sozialpsychologische Widerstände. Ökonomische Widerstände treten im Zusammenhang mit technologischem Wandel auf. Sie äußern sich in Angst vor Arbeitsplatzverlust, Lohneinbußen oder auch Dequalifizierung. Das Bedürfnis nach Sicherheit und sozialer Anerkennung wird gefährdet. Sozial-psychologische Ursachen von Widerstand äußern sich in der Furcht vor der Ungewissheit, in der Angst, überfordert oder den neuen Anforderungen nicht gerecht zu werden. Auch die Angst vor Status- und Prestigeverlusten wirken hier. Diese Willensbarrieren behindern in der Regel primär bei der Implementation der Innovationen bzw. Verbesserungen. Man spricht auch von Änderungsresistenz, die in der Regel durch Unsicherheit verursacht wird und somit oft mit Angst vor Veränderungen verbunden ist (vgl. auch „Persönliches Wissen“, S. 149).

Maßnahmen zur Förderung des persönlichen Wollens lassen sich auf unterschiedlichen Ebenen finden, die auch über die Erhöhung von Prämien hinausgehen. Dazu gehören Personalentwicklungsmaßnahmen, wie beispielsweise Job-Enrichment oder Partizipationsmöglichkeiten, um die Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren sowie ihren Bedürfnissen nach Anerkennung, Verantwortung und Selbstverwirklichung nachzukommen. Ferner können Werbemaßnahmen und Schulungen Aufklärungsarbeit leisten und Interesse wecken. Auch Sachprämien, die im sozialen Umfeld auf deutlich weniger Reaktanz stoßen, können Blockaden abbauen. Natürlich kommt an dieser Stelle auch dem Thema Führung eine Bedeutung zu. Zielvereinbarungen und Intensivierung der Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem sind nur einige der zu nennenden Aspekte. Auch das Commitment der Unternehmensleitung spielt eine bedeutende Rolle. Vor allem müssen hier Versprechungen zur Arbeitsplatzsicherheit gemacht werden. Schließlich ist auch das Vorschlagswesen selbst zu nennen, welches den Bedürfnissen und Werten der Mitarbeiter durch direkte Einreichwege, schnelle Bearbeitungen und zügige Realisierung der Vorschläge entsprechen muss. 152

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

Soziales Dürfen Diese Verhaltenswiderstände durch sog. Risikobarrieren können unterschiedlich motiviert sein. Im Einzelnen gehören die empfundene Bedrohung einer Machtposition, unterschiedliche Wertvorstellungen und Ängste, neuen Anforderungen nicht gerecht zu werden, dazu. Maier (1991, S. 96) geht in seinem kontrolltheoretischen Ansatz sogar davon aus, dass diese Form des Widerstands der Wahrung der Persönlichkeit und der Selbstachtung dient. Dabei stehen in der Regel sozial etablierte Normen in Form von institutionalisierten Gesetzen und Regelungen im Vordergrund. Die Einhaltung dieser Normen wird durch Sanktionen durchgesetzt und ihre Einhaltung somit zwingend für die soziale Einheit. Auch kognitive Fehleinschätzungen können Ursachen von zu hohen wahrgenommenen Risiken sein. Es geht somit beim NichtWagen und Nicht-Dürfen primär um die Furcht vor persönlichen Nachteilen materieller oder ideeller Art aus Vorschlägen.





Bei der Angst vor materiellen Nachteilen handelt es sich um die Befürchtung, persönliche, materielle Nachteile zu erleiden (Losse & Thom, 1977, S. 73). Insbesondere bei größeren Vorschlägen mit Zeiteinsparungen kann es vorkommen, dass die Angst, dass Arbeitsplätze eingespart werden, die Mitarbeiter davon abhält, Vorschläge einzureichen. Bei Umorganisation, Kurzarbeit oder Freisetzungen werden nachweislich entsprechend weniger Vorschläge registriert. Problematisch ist die Angst vor materiellen Nachteilen weiterhin bei Akkordentlohnung (Ganz, 1962, S. 12). Dann ist die Einführung einer Verbesserung, durch die Arbeitszeit gespart wird, in der Regel mit einer entsprechenden Verkürzung der Vorgabezeit verbunden. Daher werden in Akkordarbeitsbereichen zumeist nur sehr wenige Vorschläge eingereicht. Die Vorschläge werden dann aber trotzdem umgesetzt, damit durch die Erhöhung der Leistungsmenge der Lohn erhöht oder bei gleich bleibendem Lohn langsamer gearbeitet werden kann. Dieses Hemmnis ist somit umso schwerwiegender, je enger die Entlohnung mit der Arbeitsleistung verknüpft ist. Bei der Angst vor immateriellen bzw. ideellen Nachteilen spielen vor allem Gruppennormen eine Rolle. Einreicher erfahren sozialen Druck, wenn Kollegen aufgrund ihres Vorschlags den Arbeitsplatz verlieren oder aus anderen Gründen verärgert sind. Unannehmlichkeiten mit Kollegen können entstehen, wenn diese Nachteile befürchten (Verlust der Gruppenzugehörigkeit). Oftmals wird es daher darauf hinauslaufen, dass man versucht, den Vorschlagswilligen mit sozialem Druck vom Einreichen abzubringen. Aber auch die Furcht, sich mit einem abgelehnten Vorschlag zu blamieren, spielt in diesem Zusammenhang eine Rolle (Höckel, 1964, S. 37). Schließlich befürchten Mitarbeiter auch, ihren Vorgesetzten zu verärgern und dann schlechter behandelt zu werden (vgl. S. 261f.). Wie groß die Auswirkungen von erwarteten negativen Reaktionen im sozialen Arbeitsumfeld sind, haben unterschiedliche Untersuchungen herausgestellt. Deutlich mehr als die Hälfte der Befragten bei Losse und Thom (1977, S. 77) sowie 153

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

55% der Mitarbeiter in der Befragung von Ganz (1962, S. 100) gaben an, negative Kollegenreaktionen zu befürchten. Über 10 % erwarteten zudem auch keine positiven Reaktionen ihrer Vorgesetzten. Daher kommt der persönlichen Anerkennung als Belohnung eine ganz andere Rolle zu. Je positiver diese durch den Vorgesetzten ist, desto größer ist auch der Neid durch Kollegen. Immerhin 41% der von Ganz befragten Mitarbeiter nannten persönliche Anerkennung als Grund für negative Kollegenreaktionen. Die anonyme Abgabe von Vorschlägen ist eine oft angewandte Methode, um zumindest die Befürchtung immaterieller Nachteile zu reduzieren (z.B. Ganz, 1962, S. 96). Gerade in jüngerer Zeit geht man davon allerdings ab und erkennt, dass der Bedarf an anonymen Vorschlägen Zeichen einer defekten Unternehmenskultur ist. Entsprechend ist es zur Reduktion dieser Barriere erforderlich, in die Unternehmensstruktur und -kultur einzugreifen. Der generelle Umgang mit Fehlern steht hier im Vordergrund. In einer Kultur, in der es erlaubt ist, Fehler unter der Voraussetzung zu machen, dass daraus ein Lerneffekt erzielt wird, wird es für die Mitarbeiter einfacher sein, Vorschläge einzureichen, als in einer Kultur der Schuldzuweisung. Formelle und informelle Gruppenaktivitäten sowie Gemeinschaftsprämiensysteme sind ebenfalls erfolgreich, da so die Angst vor Kollegen und Vorgesetzten abgebaut wird. Aber auch die Vorgesetzten müssen Einstellungen verändern. Selbstbewusstsein muss vermittelt und konstruktives Feed-back bei eingereichten Vorschlägen gegeben werden. Schließlich sind Garantien zur Arbeitsplatzsicherheit bei personaleinsparenden Vorschlägen unabdingbar.

2.

Zusammenfassung

Das vorliegende Kapitel V führt die bisher diskutierten Ergebnisse zum Vorschlagswesen mit den Befunden der Werteforschung zusammen. Ziel ist die Konstruktion eines Analysemodells, welches einerseits den wichtigsten Einflussfaktoren auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Vorgesetztenmodell Rechnung trägt, andererseits jedoch nicht so komplex ist wie die in Kapitel III.2 vorgestellten Analyserahmen. Das dargestellte Modell verhaltensrelevanter Determinanten geht von unterschiedlichen Gruppen von Einflussfaktoren aus. Aufseiten des Vorgesetztenmodells selbst wirken sich die Rahmenbedingungen in Form von Aufbau-, aber auch Ablauforganisation auf die Einstellung der Mitarbeiter aus. Zudem spielen die soziale Unterstützung im direkten sozialen Umfeld durch Kollegen und Vorgesetzte, aber auch das Commitment der Unternehmensleitung eine zentrale Rolle. Schließlich wird die Einstellung des Mitarbeiters zum Vorgesetztenmodell durch weitere Einflüsse geprägt. Somit gehen zum einen gesellschaftliche Werte als weiterer wichtiger Wirkfaktor in das Modell ein. Sie bestimmen das Verhalten und die 154

DETERMINANTEN DES EINREICHERVERHALTENS IM VORGESETZTENMODELL

Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dem Vorgesetztenmodell. Daher wurde im vorliegenden Kapitel diskutiert, wie sich die als gesellschaftlich attraktiv identifizierten arbeitsbezogenen Werte durch die Gestaltung einer entsprechenden Aufbau- und Ablauforganisation im Vorgesetztenmodell umsetzen lassen. Aus den momentan gesellschaftlich attraktiven Werten wurden konkrete Anforderungen an ein Vorgesetztenmodell formuliert, deren tatsächliche Umsetzung in der Praxis zu überprüfen ist. Zum anderen wurde eine Reihe von möglichen personellen Hemmnissen und Barrieren im Zusammenhang mit dem Vorgesetztenmodell identifiziert und ihr möglicher Einfluss auf die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter diskutiert. Im Einzelnen sind dies beispielsweise sein Wissen über das Vorgesetztenmodell, sein Können oder sein persönlicher Wunsch, sich zu beteiligen. Insgesamt setzt das vorgestellte Modell verhaltensrelevanter Determinanten demnach eine Reihe von möglichen Einflussfaktoren auf das Verhalten potenzieller Einreicher in Bezug zueinander. Es zeigt, welche Faktoren das Verhalten von Mitarbeitern im Zusammenhang mit dem Vorschlagswesen und insbesondere dem Vorgesetztenmodell maßgeblich bestimmen. Es ist somit ein Modell, welches demjenigen, der ein Vorschlagswesen effektiver gestalten will, die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten zur Veränderung sowie zur Steigerung der Zufriedenheit der Anwender mit dem Instrument aufzeigt. Es trifft allerdings nur bedingt Aussagen darüber, wie die Faktoren im Einzelnen wirken und welche psychologischen Antriebsmechanismen dahinter stehen. Im nachfolgenden Kapitel VI sollen nun das Vorgesetztenmodell bei Siemens sowie der methodische Hintergrund der durchgeführten Untersuchungen vorgestellt werden. Darauf erfolgt im Ergebnisteil in Kapitel VII schließlich eine Anwendung des Modells auf das Vorgesetztenmodell bei Siemens.

155

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Kapitel VI.

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Das vorliegende Kapitel dient der Beschreibung der durchgeführten Untersuchung. Aufbauend auf den bisherigen Erkenntnissen wurde bei der Siemens AG ein Vorgesetztenmodell konstruiert, welches beispielsweise wegen seiner Ablauforganisation oder des unbürokratischen Einreichens von Vorschlägen den Anspruch erhebt, modernen Werten und somit den Bedürfnissen der Mitarbeiter besser gerecht zu werden als das klassische Vorschlagswesen. Ziel der hier beschriebenen Untersuchung ist somit, das Vorgesetztenmodell dem klassischen Vorschlagswesen gegenüberzustellen und zu überprüfen, ob das Vorgesetztenmodell, gemessen an den Anforderungen der Mitarbeiter, dem klassischen Vorschlagswesen überlegen ist. Als Analyserahmen soll das in Kapitel V.1 (S. 138) dargestellte Modell dienen. Dazu wird im ersten Abschnitt der Untersuchungsgegenstand, d.h. das neue Vorschlagswesen bei Siemens vorgestellt. Das Verstehen der Grundsätze der Konstruktion und der Umsetzung dieser Grundsätze sind Voraussetzung für das Verständnis der im nachfolgenden Kapitel VII dargestellten empirischen Ergebnisse. Im Anschluss an die Darstellung der Gestaltungsgrundsätze folgt eine Diskussion über die vorherrschenden Methoden zur Untersuchung der Leistungsfähigkeit von Vorschlagswesen, wie sie von anderen Autoren verwendet worden sind (Abschnitt 4). Darauf aufbauend werden im dritten Abschnitt die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung angewandten alternativen Erhebungsmethoden beschrieben.

156

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

3.

Das 3i-Programm: Eine Erweiterung des Vorgesetztenmodells

An dieser Stelle soll Einblick in die zentralen Inhalte des 3i-Programms43 bei Siemens gegeben werden. Dabei stehen nicht eine komplette Beschreibung,44 sondern vielmehr einige ausgewählte Merkmale im Vordergrund. Dazu erfolgt einleitend eine kurze Beschreibung der Hintergründe sowie der Entstehung des 3i-Programms (3.1). Anschließend werden die Grundsätze des neuen Vorschlagswesens skizziert (3.2) sowie deren Umsetzung in Form des 3i-Programms beschrieben (3.3). 3.1.

Entstehung und Hintergründe

Mit dem top-Programm45 wurde bei Siemens ein unternehmensweiter Veränderungsprozess in Gang gesetzt, der sich an den Kernzielen des KVP orientiert (vgl. hierzu Gasior, 1996a). Ziel der top-Bewegung ist es, durch Steigerung der Produktivität und der Innovationskraft eine neue Unternehmenskultur zu schaffen, um sich somit zu einem Unternehmen zu entwickeln, welches am Kunden orientiert Benchmarks für andere Unternehmen am Markt setzt. Eine 1992 durchgeführte Felduntersuchung „Mitarbeiter-Initiativen und Kundenbewußtsein“, hatte gezeigt, dass das bisherige Vorschlagswesen „zu kompliziert, zu langsam, zu bürokratisch und zu schwerfällig“ war und daher insbesondere von Führungskräften abgelehnt wurde (Gasior, 1996a; Siemens AG, 1993). Probleme waren:











43

44

45

Die Vorgesetzten werden nicht in den Vorschlag und den Verbesserungsprozess eingebunden und fühlen sich nicht für die Vorschläge ihrer Mitarbeiter verantwortlich. Der Begutachtungsprozess stellt sich als Engpass heraus. Die Gutachter sind überlastet, die Einreicher unzufrieden mit der Qualität der Gutachten. Insgesamt wird zu viel indirekt kommuniziert. Zu viele Vorschläge sind wenig qualifiziert, beanspruchen dennoch den gesamten Einreichungs- und Begutachtungsprozess. Die Mitarbeiter haben inzwischen das Vertrauen in ihr Vorschlagswesen verloren und glauben nicht mehr an Erfolge. Ihnen ist das Instrument zu umständlich.

Dieser Name steht für „_ideen_impulse_initiativen“, die Bezeichnung des neuen Vorschlagswesens. Für eine Vertiefung kann die allgemeine Betriebsvereinbarung dienen, die in Auszügen in der Zeitschrift für Vorschlagswesen veröffentlicht wurde oder als komplette Version beim DIB e.V. angefordert werden kann (Gasior, 1997). top steht für „time optimized process”.

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DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG







Viele Mitarbeiter sind ferner der Ansicht, Verbesserungen würden ohnehin zu den Pflichten jedes Mitarbeiters gehören und daher doch nicht prämiert werden. Die Einreicher haben wenig Bereitschaft und Möglichkeit, ihre Vorschläge selbst umzusetzen.

Weiterhin wurde im Rahmen dieser Untersuchung festgestellt, welche Effekte ein positives Vorgesetztenverhalten als Vorbild hat. Die Ergebnisse zeigten, „daß sich die Wahrscheinlichkeit, einen Verbesserungsvorschlag einzureichen, bei Mitarbeitern, deren Vorgesetzte Vorschläge fördern, um 75%, bei Mitarbeitern, deren Vorgesetzte und Kollegen selber Vorschläge einreichen, sogar um über 200% erhöht“ (Siemens AG, 1993, S. 5). Zusätzlich konnte eine in einem Unternehmensbereich der Siemens AG wiederholt durch die Universität Mannheim durchgeführte Mitarbeiterbefragung (N=5484) weiteren Aufschluss über diejenigen Faktoren geben, die konkret zur Zufriedenheit des Mitarbeiters mit dem Vorschlagswesen beitragen. Abb. VI-1 weist dazu die β-Gewichte einer Regressionsanalyse aus. Demnach sind die wichtigsten Eigenschaften eines Vorschlagswesens aus Mitarbeitersicht eine schnelle Umsetzung und die Umsetzung möglichst vieler Vorschläge. Weiterhin wünschen sich die Befragten eine aktive Unterstützung beim Prozess des Vorschlagens sowie eindeutige Begründungen bei der Ablehnung eines Vorschlags. Dringend, aber mit deutlich weniger Gewicht, werden ausreichende Prämien sowie eine Rückmeldung über die Umsetzung der Ideen gewünscht. Umsetzung vieler Vorschläge

0,19

Schnelle Umsetzung von Vorschlägen

Rückmeldung über Umsetzung

0,02

0,36

Zufriedenheit mit dem BVW 0,17 Aktive Unterstützung

0,15 Begründung bei Ablehnung

0,05 Ausreichende Prämien

β-Gewichte einer Regressionsanalyse

Abb. VI-1: Einflussfaktoren auf die Beteiligung am kleinen Vorschlagswesen 158

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Zudem wurde von Mai 1993 bis Juli 1994 in zehn Pilotbetrieben eine Klein-VVPilotierungsvereinbarung erprobt (vgl. Wassong, 1994). Klein-VV wurden als den eigenen Arbeitsplatz oder das unmittelbare Umfeld betreffende Vorschläge bis 100 DM Prämie definiert, die dem Vorgesetzten vorgeschlagen, sofort umgesetzt und umgehend mittels eines Gutscheins honoriert werden. Die grundsätzlich positiven Resultate der Evaluation der Pilotierung lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:








Die Mitarbeiter erleben das persönliche Eingehen auf ihre Idee und die schnelle, unbürokratische Realisierung positiv. Die Mitarbeiter nehmen den Klein-VV als wichtiges individuelles Instrument zur Einflussnahme wahr. Klein-VV gelten als Motivationsinstrument, um die Entwicklung eines KVPBewusstseins zu fördern.

Diese Ergebnisse stellten die Grundlage zur Konzeption des 3i-Programms dar, welches die Ziele der top-Bewegung verwirklichen soll. Insbesondere war in einem weiterführenden Schritt eine neue, noch einfachere, schnellere und effizientere Vorschlagswesenkonzeption erforderlich, welche das Verbesserungspotenzial aller Mitarbeiter für permanente Verbesserungen nutzt sowie ihre Kreativität, ihre Eigeninitiative und ihren Leistungswillen fördert. 3.2.

Grundsätze des 3i-Programms

Um die nachfolgenden Ergebnisse in Kapitel VII zu verstehen, ist es unerlässlich, zunächst die Grundsätze des neuen Vorschlagswesens zu begreifen. Da es sich bei diesen Grundsätzen allerdings um einen komplexen Gegenstand handelt, kann hier nur um eine kurze Erläuterung gegeben werden.46 Die neue VV-Konzeption, das 3i-Programm, basiert demnach auf folgenden Grundsätzen: Beteiligung aller Mitarbeiter Da die Mitarbeiter sich in ihrem eigenen Aufgabenfeld am besten auskennen, wissen sie auch über die Probleme dort am besten Bescheid. Sie sollen an der kontinuierlichen Verbesserung mitwirken, ihre Zufriedenheit soll erhöht und das Wir-Gefühl gestärkt werden.

46

Für eine detailliertere Auseinandersetzung sei auf Gasior (1997) verwiesen.

159

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Neues Führungsverständnis Dem Vorgesetzten kommt die Rolle des Coaches zu. Ihm obliegt es, durch Delegation von Verantwortung, durch Zielvereinbarungen und geschaffene Freiräume zu motivieren und seinen Mitarbeiter als mitdenkenden, eigenständig arbeitenden und weitgehend eigenverantwortlich handelnden Unternehmer im eigenen Aufgabenfeld zu unterstützen. Prozessorientierung Bei der Prozessorientierung geht es darum, die Wertschöpfung eines Verbesserungsvorschlages, also den Teil, der direkt zur Umsetzung beiträgt, zu maximieren und Verschwendung, wie z.B. die umständliche Beschreibung und eine aufwendige Dokumentation, zu minimieren. Dabei soll Zeit als Leitgröße richtungweisender Faktor vor Kosten und Qualität sein. 3.3.

Umsetzung der Grundsätze des 3i-Programms

Die Umsetzung dieser Grundsätze erfolgte auf unterschiedlichen Ebenen. Im Einzelnen sind dies folgende: Neues Erscheinungsbild Der Name „VV-Wesen“ war durch schlechte Erfahrungen mit vielen negativen Assoziationen belegt. Dadurch war es erforderlich, einem grundsätzlich neuen Programm auch ein neues Erscheinungsbild zu verleihen. Das konzipierte Programm, wurde unter dem Leitbegriff „3i-Programm“ programmatisch umgesetzt. Der Verbesserungsvorschlag wurde zum „3i-Vorschlag“, der „VV-Referent“ zum „3i-Referenten“ und das „VV-Referat“ als zentrale Verwaltungsstelle zum „3i-Referat“. Kurze Wege von 3i-Vorschlägen Das klassische Vorschlagswesen bei Siemens war durch lange und bürokratische Bearbeitungswege gekennzeichnet. So musste ein Vorschlag immer schriftlich im VV-Referat eingereicht werden, wurde dort aufwendig verwaltet und durchlief dann einen komplexen Gutachterprozess bis zur Entscheidung, die abschließend dem Einreicher mitgeteilt wurde. Kernelement des neuen 3i-Programms sind hingegen kurze, direkte Wege von 3iVorschlägen (vgl. Abb. VI-2). Dabei lassen sich zwei Abläufe eines Vorschlags unterscheiden. Bei dem präferierten, weil unmittelbaren so genannten Direkt-3i bespricht der Mitarbeiter seine Idee zunächst mit dem Vorgesetzten (dem eigenen oder dem vom Vorschlag betroffenen). Kann der Mitarbeiter den Vorschlag (evtl. in Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten) umsetzen oder der Vorgesetzte den Vorschlag 160

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

umsetzen lassen, wird der Vorschlag als Direkt-3i vom Mitarbeiter bzw. Vorgesetzten realisiert und anschließend bewertet und prämiert.

Mitarbeiter Idee

Gespräch: Mitarbeiter und Vorgesetzter

ja

Kann der VG den Vorschlag umsetzen und bewerten lassen?

Referats-Vorschlag

Direkt-Vorschlag ■

Vorgesetzter und Mitarbeiter realisieren den Vorschlag

■

Vorgesetzter bewertet und prämiert den Vorschlag mit dem Mitarbeiter

nein

Realisierung

■

Referat und Entscheider behandeln und bewerten den Vorschlag

■

Referent und ggf. Kommission prämieren

€ Belohnung

Abb. VI-2: Ablauf eines 3i-Vorschlags Hier liegt der zentrale Unterschied zum bisherigen Vorgesetztenmodell, wie es in anderen Unternehmen praktiziert wird, in denen der Vorschlag zwar zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem besprochen und von beiden realisiert wird, die Bewertung oder zumindest die Prämierung aber in der Regel zentral erfolgt. Beim 3i-Programm hingegen wird auch dieser Schritt nach Möglichkeit von Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam unternommen. Ist der Vorschlag umgesetzt, bewertet der Vorgesetzte die Idee in gemeinsamer Diskussion mit dem Mitarbeiter und zahlt ihm direkt die Prämie anhand eines Gutscheins aus. Der Vorschlag wird mit einem Stichwort in eine Liste eingetragen und an keiner weiteren Stelle schriftlich fixiert. Der Vorschlag wird also mündlich eingereicht. Kann der Vorschlag allerdings nicht direkt umgesetzt und prämiert werden oder entscheidet sich der Mitarbeiter für den indirekten Weg über das 3i-Referat (der Vorschlag heißt dann Referats-3i), wird der Vorschlag schriftlich formuliert im 3iReferat eingereicht, dort vom 3i-Referenten evtl. in Zusammenarbeit mit einem Entscheider behandelt und bei Bedarf in Abstimmung mit einer Kommission bewertet.

161

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Prämiengrenzen Beim klassischen Vorschlagswesen muss jeder Vorschlag zunächst im VV-Referat eingereicht und dort bearbeitet werden. Dann wird vom Referenten unter Anforderung des entsprechenden Know-hows mit Hilfe einer Kommission und eines Gutachtens eine Entscheidung herbeigeführt. Bei der Bestimmung der Prämiengrenzen im 3i-Programm lassen sich die Vorschläge entsprechend den zwei Einreicherwegen, in Direkt-3i über den Vorgesetzten und Referats-3i unterscheiden. Kleine Direkt-3i bis 300 DM47 werden vom Vorgesetzten unmittelbar mit einem Scheck ausbezahlt. Bei größeren Direkt-3i mit Prämien zwischen 300 und 1.000 DM muss sich der Vorgesetzte mit der Kommission verständigen, kann den Mitarbeiter dann allerdings ebenfalls direkt ausbezahlen. Auch größere Direkt-3i sollen mündlich zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem besprochen werden, allerdings ist hierbei eine Abstimmung mit der Kommission erforderlich. Referats-3i werden analog vom 3i-Referenten behandelt, der ebenfalls bis 300 DM allein entscheiden darf, sich zwischen 300 und 1.000 DM mit der kleinen Kommission und darüber hinaus mit der großen Kommission abstimmen muss. Das Entscheiderprinzip Die Felduntersuchung (siehe Seite 157) hat die Gutachterproblematik als eine der zentralen Schwachstellen des VV-Wesens herausgestellt. Da dort alle Vorschläge über den VV-Referenten liefen, wurde auch von diesem jeweils der Gutachter bestimmt. Diese empfanden die Gutachten allerdings oft als Last und zeitaufwendig, so dass viele Gutachten unbearbeitet liegen blieben oder unter Berufung auf NichtZuständigkeit zurückgeschickt wurden. Dem VV-Referenten blieb aufgrund seiner mangelnden Weisungsbefugnis nichts anderes übrig, als den Vorschlag an einen anderen Gutachter weiterzuleiten, bis sich ein Zuständiger gefunden hatte. Hinzu kam, dass bei vielen Vorschlägen der Rat mehrerer Gutachtenrnötig war, so dass auf diese Art und Weise Gutachten sehr lange herumgereicht wurden. Das 3i-Programm sieht vor, dass der 3i-Referent einen Entscheider bestimmt, der verpflichtet wird, eine Entscheidung herbeizuführen. Fehlt diesem das Know-how, kann er Gutachter bestimmen, die ihm zuarbeiten und Gutachten erstellen. Die Entscheidung bleibt allerdings weiterhin in seiner Hand.

47

Diese Grenze hat sich allerdings als zu niedrig herausgestellt und wurde inzwischen auf 500 DM angehoben.

162

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Der Prämiengrundsatz Die Berechnung der Prämien war im Vorschlagswesen für die Referenten mit einem hohen bürokratischen Aufwand verbunden und für viele Einreicher nicht durchschaubar. Um eine Prämierung durch die Vorgesetzten zu ermöglichen, galt es, im Rahmen des 3i-Programms ein deutlich einfacheres Prämierungssystem zu gestalten, welches trotzdem der komplexen Problematik gerecht würde. Daher wird nunmehr folgendes Prinzip zugrunde gelegt: Prämie = Jahresnutzen x Realisierungsreife, wobei die Realisierungsreife folgendermaßen definiert wird: gering = Lösungsidee

⇒ 15 % v. Nutzen

mittel = konkreter Vorschlag

⇒ 25 % v. Nutzen

hoch = realisierter Vorschlag

⇒ 35 % v. Nutzen

Bei Prämien bis zu 300 DM wird weiterhin die Möglichkeit einer summarischen Prämierung nach folgender Faustformel ermöglicht: Jahresnutz en 4 Je nach Art der Verbesserung (kleine Prozessverbesserungen, kleine Zustandsverbesserungen, kleine Verbesserungen des Kundennutzens) kann entsprechend eine Prämie zwischen 20 DM und 300 DM errechnet und die Realisierungsreife hinzuaddiert werden. Pauschalprämie =

Nach einem weiteren Berechnungsschema lässt sich ferner ein Teilprämiensatz für Vorschläge im Grenzbereich der eigenen Aufgaben ermitteln. Dazu wird festgestellt, wie groß der Anteil des Vorschlages ist, der über die bezahlte Arbeitsaufgabe hinausgeht. Jeweils 10 % können hinzuaddiert werden, wenn die Maßnahme erst durch den 3i-Vorschlag eingeführt bzw. durch diesen beschleunigt worden ist oder wenn eine besondere Initiative des Einreichers erforderlich war, um den Vorschlag zu realisieren. Dieser errechnete Teilprämiensatz kann sich bis zu 110 % summieren. Fazit Insgesamt kann das 3i-Programm als eine mögliche Fortführung der Gedanken des Vorgesetztenmodells bezeichnet werden. Zentrale Elemente sind die Trennung von kleineren und größeren Vorschlägen. Insbesondere die kleineren Vorschläge sollen von nun an mündlich beim Vorgesetzten eingereicht, vor Ort von denjenigen bearbeitet und umgesetzt werden, die tatsächlich am Prozess beteiligt sind, und vor allem prämiert werden. Dazu gehören in erster Linie der Mitarbeiter und eine Führungskraft sowie evtl. weitere Experten. Diese dezentrale Bearbeitung von Vorschlägen zielt auf eine Verkürzung der Bearbeitungs- und Umsetzungszeiten, auf eine Prozessintegrati163

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

on der Mitarbeiter sowie ein Empowerment aller Beteiligten durch das mit den neuen Tätigkeiten verbundene Job-Enrichment.

4.

Auswahl der Untersuchungsmethoden zur Analyse der Leistungsfähigkeit des 3i-Programms

Nach dieser komprimierten Darstellung der zentralen Bestandteile des 3i-Programms gilt es im Folgenden, die gängigen Methoden zur Untersuchung der Leistungsfähigkeit eines Vorschlagswesens zu diskutieren. Ziel ist es dabei, eine wirkungsvolle Vorgehensweise, die den Anforderungen der untersuchungsleitenden Fragestellung gerecht wird, auszuwählen und gegebenenfalls neu zu erstellen. Ein Überblick über die vorhandenen empirischen Untersuchungen zum Vorschlagswesen zeigt, dass sich unterschiedliche Herangehensweisen zur Ermittlung der Qualität gegeneinander abgrenzen lassen. Eine dieser Methoden orientiert sich an den in Kapitel III.2 vorgestellten Analyserahmen und strebt eine ganzheitliche Evaluation des Vorschlagswesens, des organisationalen Umfeldes und der Organisation selbst an (z.B. Bumann, 1991; Losse & Thom, 1977). Vor allem Thom (siehe hierzu auch Losse & Thom, 1977; Thom, 1978; 1980; 1996; 1994) sieht eine derartige Betrachtung des Vorschlagswesens im Vordergrund der Qualitätsbeurteilung und kritisiert, dass lange Zeit immer nur die Aufbau- und Ablauforganisation des Vorschlagswesens sowie das Verhalten der involvierten Personen als Problemquellen betrachtet wurden. Da aber das Vorschlagswesen nur einen kleinen Teil eines komplexen betrieblichen Gesamtsystems darstellt, ist es seiner Ansicht nach unabdingbar, es auch in diesem Gesamtkontext zu betrachten. Eine weitere Gruppe von Studien zieht zur Effektivitätsüberprüfung klassische Effektivitätskriterien heran. Diese quantitativen, sich aus dem Vorschlagswesen selbst ergebenden Daten, wie z.B. die Einreicher- oder die Durchführungsquote, werden den Werten anderer Unternehmen gegenübergestellt und mit diesen verglichen. Ergebnis sind schließlich Aussagen über die Position des eigenen Vorschlagswesens im Vergleich zu anderen. Die dritte Art von Effizienzüberprüfungen orientiert sich eher an Daten, die auf Einschätzungen der Teilnehmer des Vorschlagswesens, d.h. der Mitarbeiter basieren (z.B. Etienne, 1997). Hier steht die Zufriedenheit der Anwender des BVW mit der Aufbau- und Ablauforganisation im Vordergrund. In der Regel kommen hier Fragebögen oder standardisierte Interviews mit geschlossenen Fragen zum Einsatz. Nur selten werden offene Fragen ergänzend hinzugenommen, was wohl in der Schwierigkeit des Umgangs mit qualitativen Daten begründet liegt. Im Folgenden sollen diese Vorgehensweisen diskutiert werden, wobei allerdings eine Beschränkung auf die zweite (4.1) und dritte (4.2) Herangehensweise vorgenommen 164

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

werden soll. Die Untersuchungen, die sich an den Analyserahmen des situativen Ansatzes orientieren, wurden schon in Kapitel III.1.2 dargelegt, und bereits dort wurde auf das Problem der zu großen Komplexität der Daten hingewiesen. Gerade bei einem Unternehmen wie Siemens scheint es unrealistisch zu sein, alle das Unternehmen beeinflussenden Variablen auch nur annähernd zu erheben. Schließlich wird auf diesen Erkenntnissen aufbauend die der eigenen Untersuchung zugrunde liegende Vorgehensweise vorgestellt werden (4.3). 4.1.

Objektive Effektivitätskriterien

Die Effektivität eines BVW anhand der Anzahl eingereichter Vorschläge, der Anzahl verwirklichter Vorschläge, der Prämiensummen etc. zu ermitteln, wird von vielen Autoren nahe gelegt und praktiziert (vgl. auch Brinkmann & Heidack, 1982, S. 79ff.; Brinkmann & Simon, 1994; Höckel, 1964, S. 244ff.; Losse & Thom, 1977, S. 21; Steih, 1995; Thom, 1976; 1978; 1996). Daher existiert inzwischen eine Reihe von Effektivitätskriterien, die im Folgenden vorgestellt werden:














Die Beteiligungsquote, d.h. der Anteil der eingereichten Verbesserungsvorschläge pro 100 Teilnahmeberechtigter, ist ein Maß für die konstruktive Mitarbeit der Belegschaft bzw. die Mitwirkungsbereitschaft und wird als Indikator für die Wirksamkeit der Anreize (Steih, 1995, S. 39) oder sogar als „Gradmesser der Attraktivität des Vorschlagswesens“ (Bumann, 1991, S. 95) interpretiert. Ferner wird eine geringe Beteiligungsquote als Zeichen dafür interpretiert, dass das Vorschlagswesen unbekannt ist, dass Führungskräfte aktiven Widerstand dagegen leisten oder die Zielvorstellungen des Vorschlagswesens falsch sind. Welcher der Gründe zutrifft, wird allerdings nicht ausgesagt. Die Annahmequote, d.h. die Anzahl angenommener Vorschläge pro 100 eingereichte Vorschläge spiegelt nach Thom (1978, S. 62) „nicht nur die kreativkonstruktive Mitarbeiterbereitschaft der Belegschaft wider, sondern auch die Innovationsbereitschaft des Managements und der Verbesserungsvorschlagsbegutachter“. Er sieht die Annahmequote als Maß für die inhaltliche Qualität der Vorschläge (siehe ebenfalls Bumann, 1991, S. 95; Thom, 1996 S. 35). Die Durchführungsquote ist die Anzahl durchgeführter Vorschläge pro 100 angenommener Vorschläge und gilt als Indikator für bestehende Änderungswiderstände oder für die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter. Die Einreicherdichte weist aus, von wie vielen Einreichern die Vorschläge stammen (Bumann, 1991, S. 96; Etienne, 1997, S. 27, S. 114). Schließlich können hohe Beteiligungsquoten auch von wenigen Mitarbeitern mit vielen Vorschlägen erreicht werden. Die Anzahl patentfähiger Vorschläge und die Anzahl der Gruppenvorschläge (Bumann, 1991, S. 997f.) gelten als Maß für die Qualität von Vorschlägen. D.h. 165

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Gruppenvorschlägen und patentierten Vorschlägen wird a priori eine höhere Qualität attestiert.








Die Einsatzbreite aller Vorschläge drückt die Themenvielfalt aus, wobei ein möglichst breites Themenspektrum wünschenswert ist (Steih, 1995, S. 40). Die Prämienhöhe wird als Effektivitätsmaß für die Vorschläge selbst erachtet. Relevant sind dabei Durchschnittsprämie, Höchstprämie, Kosten-NutzenRelation, aber auch die Prämienarten (Thom, 1996, S. 35). Die Verteilungsquote, d.h. die fach- oder objektbezogene Verteilung der Vorschläge, wird vielfach als Zeichen der Breitenwirkung eines Verbesserungsvorschlags gedeutet (Bumann, 1991, S. 97; Thom, 1996, S. 35). Dieser Ansicht nach sollte das Spektrum von Vorschlägen möglichst heterogen sein, denn je ausgewogener die Verteilung der Vorschläge, desto entwickelter ist das Vorschlagswesen.

Über diese klassischen Effizienzkriterien hinaus nennen Thom (1996, S. 35) und Sanders (1997a, S. 200) folgende Maße:


Reduktion von Unfällen.




Verringerung der Fluktuations- und Abwesenheitsrate.




Personalentwicklungsmaßnahmen, die durch das BVW veranlasst wurden.




Zahl und Struktur der Einreicher.




Werteinsatz für gesamte Einsparungen.




Rendite der direkten Investitionen.




Ständige Beteiligung über einen bestimmten Zeitraum hinweg.




Beteiligungsrate in verschiedenen Unternehmensbereichen.




Soziale Effizienz: Thom beabsichtigt, dieses Kriterium in Form von sozioökonomischen Zielen der Humanisierung und sozio-emotionalen Zielen, die dem Mitarbeiter die Möglichkeit zur Selbstdarstellung geben, zu messen.

Die aufgrund solcher Kennzahlen berechneten Ergebnisse dienen dann in der Regel zum Nachweis der Güte und Effizienz des Vorschlagswesens und sollen übergeordneten Stellen darlegen, wie lohnenswert die Institution ist. Des Weiteren werden diese Zahlen genutzt, um das dem Vorschlagswesen zustehende Jahresbudget zu planen. Die Nützlichkeit der Messung der Leistungsfähigkeit anhand der vorgestellten Kennwerte liegt somit auf unterschiedlichen Ebenen:






Sie machen Probleme bewusst und erleichtern die Rückmeldung. Sie schaffen Standards zur Orientierung und helfen so bei der Entscheidungsfindung. Sie fokussieren: In Unternehmen wird oft mehr auf Dinge geachtet, die gemessen werden. 166

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG




Sie helfen bei Zielvereinbarungen.

Dem entgegen stehen allerdings eine Reihe von Argumenten gegen eine einseitige Effizienzüberprüfung anhand dieser sog. objektiven Kennwerte. Im Einzelnen sind dies: Viele Erfolge des BVW lassen sich nicht in Zahlen ausdrücken Spätestens seit der Verbreitung des Kaizen und des Total Quality Managements wird in Unternehmen großer Wert auf Zahlen gelegt (Imai, 1994, S. 73). Nur was sich messen lässt, wird akzeptiert und ernst genommen. Dennoch warnt Imai, der das Sprechen in Daten als zentralen Bestandteil des Kaizen propagiert, an gleicher Stelle auch vor falschen und missverstandenen Daten sowie Sachverhalten, die sich einfach nicht in Zahlen ausdrücken lassen. Dazu gehören sicher auch einige der Erfolgsdimensionen des Vorschlagswesens, denn die Kreativität der Vorschläge, die Verbesserung der Arbeitsbedingungen, die Erhöhung der Arbeitssicherheit, die Zunahme der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie die Wirkung auf die Mitarbeitermotivation lassen sich auf diese Weise nicht quantifizieren. Die tatsächlichen Kosten des BVW lassen sich nicht ermitteln Auf der Suche nach einem ‚innovationsinstrument-spezifischen Ansatz‘ zur Messung der Effizienz stellt Schorch (1996) mögliche Kostenfaktoren zusammen. Diese beinhalten die Ideenfindung (z.B. Personalkosten, Materialkosten, Werbekosten), Kosten für die Ideenprüfung (BVW-Beauftragter, Gutachten, Dokumentation etc.) und Kosten für die Umsetzung (z.B. Zeit, Anschaffungen). Konsequenz der vom Autor vorgeschlagenen Verteilung der Kosten auf die profitierenden Abteilungen ist ein Arbeitszettel, auf den die Mitarbeiter, die in Sachen Ideenmanagement aktiv sind, in allen Phasen des Ideenmanagements notieren, welche Kosten und welcher Zeitaufwand für einzelne Tätigkeiten investiert wurden. Anschließend lässt sich dann ermitteln, welche Zeit für einen konkreten Prozess und welche für die allgemeine Ideensammlung investiert wurde. Dass die kognitive Leistung, sich ständig zu vergewissern, in welcher Phase des Ideenfindungs- und -umsetzungsprozesses man sich gerade befindet, besonders in einer Kreativphase kaum zumutbar ist, liegt auf der Hand. Aus dem Wunsch, die Wirtschaftlichkeit des BVW zu berechnen, entstand ferner beim DIB e.V.(1993, S. 103) eine Methode, den gesamten Nutzen aus Verbesserungsvorschlägen zu bestimmen und zu bewerten. Dieser errechnet sich gemäß dem DIB aus folgenden Kriterien:


Einsparung während der Anwendungszeit.




Vorteile aus Vorschlägen ohne errechenbaren Nutzen.




Vorteile durch den beim Vorschlagswesen ausgelösten Informationsfluss von ausführenden (Betrieb und Verwaltung) zu planenden Mitarbeitern (Entwicklung, Fertigungsplanung, Organisationsabteilung, Arbeitssicherheit, Betriebsdienste). 167

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG




Vorteile durch Auswirkung eines gut funktionierenden BVW auf das Verhalten der Belegschaft.

Während der Berechnung des ersten Kriteriums noch gefolgt werden kann, erscheint die Berechnung der Vorteile aus Vorschlägen mit nicht errechenbarem Nutzen absurd. Bei Ideen zur Arbeitssicherheit müssen beispielsweise die Eintretenswahrscheinlichkeit, die vermutete Unfallstärke sowie die möglichen Schäden etwas bezüglich Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterfehlverhalten durch Ängstlichkeit eingerechnet werden. Letztendlich werden „Vorschläge mit nicht errechenbarem Nutzen“ so bezeichnet, weil ihr Nutzen nicht errechenbar ist. Auch die Berechnung des dritten Kriteriums, die Vorteile durch Verbesserung des Informationsflusses ermitteln zu wollen, scheint gewagt. Zweifelsohne verbessert ein funktionierendes Vorschlagswesen die Informationsflüsse im Unternehmen auf unterschiedlichen Ebenen. Es kommt zu einer breit angelegten Vernetzung von Informationsträgern (z.B. bei der Informationssammlung für die Gutachtenerstellung). Jedoch muss geschlussfolgert werden, dass eine direkte Bewertung dieser Vorteile in Geld kaum möglich ist. Kalkulationen, die diesen Nutzen trotzdem abzuschätzen versuchen (z.B. DIB e.V., 1993, S. 108), sind bedenklich. Richtwerte, die davon ausgehen, dass „je 100 durchgeführte VV mit nicht errechenbaren Einsparungen der Wirkung eines technischen Sacharbeiters in einer planenden Abteilung entsprechen“ (S. 107), sind opportunistisch und stellen unerlaubte Rationalisierung sowie Quantifizierung eigentlich qualitativer Werte dar. Auch das letzte Kriterium, den Nutzen der positiven Auswirkungen des Vorschlagswesens auf das Verhalten zu berechnen, ist kritisch. Denn auch wenn das Vorschlagswesen unumstritten einen positiven Einfluss auf das Betriebsklima und die Führung hat oder sogar die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und zum Unternehmen positiv verändern kann, scheint es schwierig, dies rechnerisch zu ermitteln. Oft wird mit den Kennwerten falsch umgegangen Stimmen die Effektivitätskriterien, insbesondere bei der großen Anzahl sehr kleiner Vorschläge, die ja bekanntlich weniger Einsparungen bei höherem Verwaltungsaufwand bringen, nicht mehr, so wird gerne darauf hingewiesen, dass die Wahrscheinlichkeit von großen und rentablen Vorschlägen mit der steigenden Anzahl kleiner Vorschläge zunimmt. Man geht also davon aus, dass die kleinen Vorschläge als ‚notwendiges Übel‘ hingenommen werden müssen, damit der Weg für ‚große und echte Vorschläge‘ bereitet wird. Dabei sind es oft gerade die kleinen Vorschläge, die motivierend auf die Mitarbeiter wirken und sie dazu veranlassen, weitere Vorschläge einzureichen. Vor allem sind es diese Vorschläge, die schnell und unbürokratisch entschieden werden können und hinsichtlich derer die Möglichkeit besteht, dass die Mitarbeiter ihre Belohnung durch die sofortige und selbständige Umsetzung sofort erhalten. 168

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In diesem Zusammenhang kritisiert Gasior (1996b) auch die Vorgehensweise des DIB e.V., seinen jährlichen Spitzenreiter nach mehreren der oben genannten Kriterien zu ermitteln, da die Aussagefähigkeit vieler Kennwerte über die Qualität des Vorschlagswesens anzuzweifeln ist. Er merkt an, dass sich die Wertschöpfung eines Verbesserungsvorschlags auf den Entstehungsprozess, seine Initiative zur Umsetzung und die tatsächliche Realisierung des Vorschlags beschränkt. Da in der DIB-Statistik allerdings auch die nicht umgesetzten Vorschläge, die bei Siemens jedoch nicht mehr erfasst werden, in die Bewertung einfließen, wird an der Aussagefähigkeit der Bewertungskriterien gezweifelt. Hinter verschiedenen Vorschlagswesen stehen unterschiedliche Konzepte, die Vorschlagswesen kaum vergleichbar machen Um diese These zu untermauern soll exemplarisch auf einen internationalen Vergleich von Einreicherzahlen und Prämienzahlungen verwiesen werden (DIB e.V., 1998b). Abb. VI-3 stellt dazu den Beteiligungsgrad am Vorschlagswesen in Deutschland, Japan und den USA dar. VV pro 100 Mitarbeiter

10.000 1.000 100 10 1

1993

1994

1995

1993

1994

1995

1996

Japan 2540

2210

1900

2300

USA

15

17

19

29

BRD

16

18

24

32

1996

Abb. VI-3: Beteiligungsgrad (internationaler Vergleich) Während in Japan 1996 durchschnittlich 23 Vorschläge pro Mitarbeiter eingereicht wurden, belief sich die Vergleichszahl in Deutschland auf 0,32 und in den USA auf 0,29 Vorschläge pro Mitarbeiter. Bei der Auszahlung von Prämien stellt sich das Verhältnis hingegen spiegelbildlich dar. Abb. VI-4 zeigt, dass in Japan für einen Vorschlag durchschnittlich 5,79 DM, in den USA 673 DM und in Deutschland ca. 602 DM ausbezahlt wurden. Auch wenn ein derartiger Vergleich sehr gerne vorgenommen wird, um die Rückständigkeit des deutschen Vorschlagswesens hervorzuheben, wird klar, dass diese Vorschlagszahlen kaum vergleichbar sind, da eindeutig unterschiedliche Kernideen

169

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hinter dem Vorschlagswesen stehen.48 So sind auch die 1995 bei der Opel Eisenach GmbH eingereichten 18 Vorschläge pro Mitarbeiter (erster Platz im Jahresbericht des DIB e.V.) nur bedingt mit den siebe VV pro Mitarbeiter der Hans Weber Hausbau GmbH (zweiter Platz) vergleichbar, da anzunehmen ist, dass gänzlich unterschiedliche Konzepte dahinter stehen. Bei Opel erhält nämlich jeder Einreicher für einen Vorschlag 2 DM ausbezahlt, und es ist klar, dass die implizite Definition eines Vorschlags sich bei einer derartigen Prämie sehr von einer Definition in einem Unternehmen unterscheidet, in dem die Mindestprämie bei 50 DM liegt.

Durchschnittsprämie

1.000 DM

100 DM

1993

1995

1996

Japan 5,60 DM 5,00 DM 5,94 DM 5,79 DM

10 DM

1 DM

1994

1993

1994

1995

USA

742 DM 952 DM 743 DM 673 DM

BRD

932 DM 907 DM 747 DM 602 DM

1996

Abb. VI-4: Durchschnittsprämie je prämiertem Verbesserungsvorschlag (internationaler Vergleich) Ferner ist es einleuchtend, dass Werte eines Vorgesetztenmodells kaum mit Ergebnissen eines klassischen Vorschlagswesens vergleichbar sind. Vor allem durch die Verlagerung der Annahmeentscheidung an die Linie ergibt sich eine höhere und damit nicht mehr vergleichbare Annahmequote, weil die offensichtlich unbrauchbaren Vorschläge gar nicht mehr in die Statistik eingehen. Aber auch die Durchführungsquote wird davon beeinflusst, da der Vorgesetzte im Moment der Annahme von der Vorteilhaftigkeit des Vorschlags überzeugt und durch die neuen organisatorischen Veränderungen auch in der Lage ist, die Vorschläge direkt umsetzen zu lassen. Schließlich erschweren nicht nur die verschiedenartigen Vorschlagswesenkonzepte, sondern auch die unterschiedlichen Branchen, die Art der Fertigungstechnologie, die Stellung am Markt etc. den Vergleich. Beispielsweise wird ein Unternehmen, welches Serienfertigung betreibt, wegen der hohen Stückzahlen erwartungsgemäß wesentlich höhere Einsparungen durch das Vorschlagswesen erzielen als ein Unternehmen, welches Einzelfertigung betreibt.

48

Wie unterschiedlich die einzelnen praktizierten Handhabungen in der Praxis sind, wird Kapitel VII zeigen, in dem Einzelheiten zur Aufbau- und Ablauforganisation dargestellt werden.

170

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Fazit Insgesamt lässt sich konstatieren, dass die vorgestellten Kennwerte nur bedingt einen Vergleich unterschiedlicher BVW- Vorschlagswesenkonzepte ermöglichen und auch der Messung der Leistungsfähigkeit nicht gerecht werden. So wird auch zunehmend von anderen Autoren auf die geringe Aussagekraft der Kennwerte verwiesen (z.B. Bumann, 1991, S. 37; Steih & Müller, 1993, S. 41; Vomend, 1990), und Yasuda (1994, S. 18) kommt zu dem Schluss: „Noch nie wurden so oft Äpfel mit Birnen verglichen wie im Betrieblichen Vorschlagswesen“. Auch wenn Thom in seinen zahlreichen Publikationen grundsätzlich ein konsequenter Befürworter der Qualitätsmessung des Vorschlagswesens mittels der oben genannten Effizienzkriterien ist und sogar ein Benchmarking mit anderen Unternehmen empfiehlt, kommt er zu dem Schluss, dass die Effekte des BVW auf die unterschiedlichen Maße nicht bestimmt oder isoliert werden können. Auch seinen Ausführungen folgend lässt sich der Erfolg der einzelnen Aktionsparameter nicht herauspartialisieren, da komplexe Interdependenzen das Beziffern der kaum messbaren Wirkungszusammenhänge erschweren (Thom, 1996, S. 38). Vor dem Hintergrund dieser eher kritischen Argumente soll nachfolgend die Überprüfung des BVW anhand von Befragungsdaten diskutiert werden. 4.2.

Befragungsmethode

Neben der Evaluation anhand objektiver Effektivitätskriterien bietet die Psychologie eine Reihe von Untersuchungsmethoden, die sich eher mit subjektiven und bewertenden Daten befassen. Dazu gehören z.B. die Interviewmethode, Fragebögen, Beobachtungen oder ggf. sogar nicht-reaktive Messverfahren (Inhaltsanalyse von Archivdaten, nicht-reaktive Beobachtung etc.), um der sog. Reaktivitätsproblematik zu entgegnen (z.B. Bungard, Holling & Schultz-Gambard, 1996, S. 110ff.). Insbesondere die Interview- und die Fragebogenmethode setzt sich mit den Einstellungen und Meinungen von Betroffenen auseinander. Für das Vorschlagswesen bedeutet dies, dass diejenigen befragt werden, die es nutzen sollen - die Mitarbeiter also. Statt herkömmlicher Effizienzkriterien stehen dabei z.B. folgende Arten von Fragen im Vordergrund:









Trägt eine Maßnahme zur Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Vorschlagswesen bei? Wodurch verbessert das Vorschlagswesen die Zusammenarbeit der Mitarbeiter? Wie wirkt sich das Vorschlagswesen auf das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten aus? Welche Probleme treten auf, wenn Mitarbeiter ihre Vorschläge selbst umsetzen? 171

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Wie wirkt das Vorschlagswesen auf den Informationsfluss, wie auf das Betriebsklima?

Dabei wird so vorgegangen, dass aus einer Reihe inhaltlich relevanter Kriterien entsprechende Frageitems formuliert werden. Ferner ist eine repräsentative Stichprobe auszuwählen, der die Items dann im Rahmen eines Fragebogens oder eines standardisierten Interviews vorgegeben werden. Die Ergebnisse ergeben dann je nach Art der Fragen quantitative Einschätzungen auf vorgegebenen Skalen oder auch qualitative Aussagen. Die Vor- und Nachteile dieser Methoden wurden bereits viel diskutiert (z.B. Bungard et al., 1996, S. 71ff.) und sollen hier nicht wiederholt werden. Erwähnt werden soll allerdings vor dem Hintergrund der Diskussion zu den objektiven Effektivitätskriterien, dass bei der Befragung die Anwenderansicht im Vordergrund steht. Da davon ausgegangen wird, dass sich diejenigen, die Vorschläge einreichen, umsetzen, bewerten etc. am besten mit den Stärken und Schwächen des von ihnen angewandten Programms auskennen, werden ihre Meinungen und ihre Zufriedenheit in den Vordergrund gestellt. Dafür ist zu beachten, dass solche Befragungsdaten nur die Meinungen und Einstellungen von Organisationsmitgliedern erfassen, die nicht mit Fakten oder Tatsachen verwechselt werden dürfen und auch nicht notwendigerweise das wirkliche Verhalten widerspiegeln (Bungard, 1993, S. 113f.). Durchgeführt wurden solche befragungsorientierten Evaluationen von Vorschlagswesen bereits von mehreren Autoren. Zu den neueren zählen:








Bumann (1991) untersuchte das Vorschlagswesen der schweizerischen PTTBetriebe anhand standardisierter Interviews (N=2), Beobachtungen und schriftlicher Befragungen (N=98) mit geschlossenen und auch einigen offenen Fragen. Etienne (1997) befragte 283 Mitarbeiter der CIBA Geigy AG, um sich mit unterschiedlichen Beteiligungen zweier Abteilungen sowie einem allgemeinen Rückgang der Vorschlagsaktivität auseinander zu setzen. Sie setzte hierzu einen Fragebogen mit offenen wie auch geschlossenen Fragen ein. Neubeiser (1998) ermittelte die Effizienz des Vorgesetztenmodells der AGFAGevaert AG anhand eines Fragebogen mit ausschließlich geschlossenen Fragen für Führungskräfte (N=17) und Mitarbeiter (N=94).

Diskussion quantitativer und qualitativer Vorgehensweisen Anhand der beschriebenen Vorgehensweise können je nach Frageformulierung sowohl qualitative als auch quantitative Daten gewonnen werden. Das quantitative Paradigma hat seinen Ursprung im kritischen Rationalismus. Es basiert auf der Annahme, dass kein grundlegender Unterschied zwischen natur- und geisteswissenschaftlicher Methodologie existiert. Ebenso wie die Naturwissenschaften läuft auch das soziale Leben nach bestimmten Gesetzmäßigkeiten ab, die vom Forscher beob172

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achtbar und erklärbar sind. Der Forscher hat nun das Ziel, kausale und funktionale Zusammenhänge zu entdecken, wobei er versucht, die beobachteten Phänomene unter analytisch-abstrahierender Vorgehensweise zu erklären. Damit ist die quantitative Forschung auf die Generierung werturteilsfreier Aussagen gerichtet. Möglichst standardisierte, quantitative, in der Regel schriftliche Erhebungsmethoden und Analyseverfahren werden dazu genutzt. Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass Informationen von denjenigen gesammelt werden, die das Vorschlagswesen anwenden sollen. Ihre Reaktionen und ihre Zufriedenheit stehen im Vordergrund. Weiterhin lassen sich konkrete Inhalte ermitteln, die über die Effizienzkriterien hinausgehen. Dabei können im Rahmen von offenen Fragen sogar weiter reichende Informationen gesammelt werden, als vom Konstrukteur des Fragebogens in das Instrument hineingesteckt wurde. Schließlich liegen die Vorteile dieser eher normativen Vorgehensweise darin, dass die Daten relativ unabhängig vom Erhebungskontext sind und dass die Interaktion zwischen Forscher und Befragtem relativ gering ist. Es werden einigermaßen standardisierte und reproduzierbare Daten mit erhöhter interner Validität erhoben (Bungard, 1993, S. 122ff.). Eher kritisch werden an dieser normativen Vorgehensweise jedoch die hohe Standardisierung des Kontextes wie auch die Isolierung der zu analysierenden Variablen gesehen, die dazu führen können, dass die Interaktionsbedingungen durch die Methode verändert werden (Bungard, 1993). Vertreter des interpretativen Paradigmas sehen die Gefahr, dass Handlungen aus ihrem natürlichen Gesamtkontext herausgerissen werden und somit nicht mehr valide sind. Es wird davon ausgegangen, dass Handlungen nur in ihrem sozialen Kontext verstanden werden können, so dass quantitative Daten immer der Rückkopplung mit introspektiven Daten bedürfen. Dabei wird das, was im normativen Paradigma als Störfaktor bezeichnet wird, im interpretativen Paradigma zur Variablen, die sogar den Erkenntnisgewinn steigern kann. Diese qualitative Sozialforschung ist somit oft durch eine explorativ-induktive Vorgehensweise gekennzeichnet. Methodisch bieten sich hier eher interaktive Verfahren an, wie Beobachtungen, Interviews, Heranziehen von Protokollen oder auch Gruppendiskussionen (Blumer, 1973). Damit ist sie insbesondere geeignet, Zugang zu komplexen, qualitativen und schlecht strukturierten Problemen zu ermöglichen. Viele Autoren sehen diese zwei Hauptströmungen der Sozialforschung, das qualitative und das quantitative Paradigma, als unvereinbare Forschungsparadigmen. Neubeiser (1998, S. 9) spricht von einer „Methodenkonkurrenz“, als wenn eines der beiden Paradigmen den Anspruch erhöbe, aus denselben Grunddaten grundsätzlich bessere Ergebnisse zu gewinnen. Genauso wie der normativen Herangehensweise aber zu hohe Standardisierung und Isolierung vom Kontext vorgeworfen wird, wird den interpretativen Methoden mangelnde Standardisierung und zu hohe Interaktion mit dem Forschungssetting unterstellt. Bungard (1993) warnt entsprechend davor, die oftmals 173

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in der Organisationspsychologie vorgefundene dogmatische Präferierung des normativen Paradigmas durch eine dogmatische Präferierung des interpretativen Paradigmas zu ersetzen. Stattdessen plädiert er für einen Paradigmenpluralismus, der je nach Fragestellung und Forschungsvorhaben die entsprechende Methode oder auch eine Kombination der beiden wählt. Und auch nach Lamneck (1995, S. 6 u. S. 245ff.) sind die zwei Ansätze nicht nur prinzipiell gut miteinander vereinbar, sondern stellen sogar sich ergänzende Alternativen dar. Während sich durch qualitative Methoden zunächst Hypothesen generieren lassen, können diese anschließend quantitativ überprüft werden. 4.3.

Fazit: Auswahl der Untersuchungsmethoden

Da vor allem bei organisationsinternen Prozessen wie dem Vorschlagswesen sog. ‚weiche Faktoren‘ eine bedeutende Rolle spielen, stoßen die objektivierenden quantitativen Methoden an ihre Grenzen und werden der Bedeutung dieser Prozesse nicht mehr gerecht (Berthel, Herzhoff & Schmitz, 1990, S. 20). Aber auch qualitative Methoden allein vermögen es nicht, das gesamte Problemfeld repräsentativ zu eruieren und vor allem auf die hinter den Aussagen stehenden Motive hinzuweisen. Daher wurde bei der Untersuchung des 3i-Programms ein Methodenmix gewählt, d.h. auf eine Zusammenstellung von qualitativen und quantitativen Erhebungsmethoden zurückgegriffen. Diese Vorgehensweise soll im nächsten Kapitel im Einzelnen dargestellt werden.

5.

Beschreibung der Untersuchungen zum 3i-Programm

Bereits in Abschnitt 3.2 wurden die Grundsätze des 3i-Programms bei Siemens näher erläutert Dazu gehörte demnach:








Durch die Beteiligung der Mitarbeiter am kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird das Know-how derjenigen genutzt, die sich in ihrem eigenen Aufgabenfeld auskennen. Im Rahmen des neuen Führungsverständnisses hat der Vorgesetzte die Aufgabe, durch Delegation und Zielvereinbarungen Freiräume zu schaffen, zu motivieren und seinen Mitarbeiter zum Mitdenken und eigenverantwortlichen Handeln zu motivieren. Die Prozessorientierung soll den wertschöpfenden Teil eines Verbesserungsvorschlages maximieren und Verschwendung minimieren.

Daher wurde ein Vorgesetztenmodell entwickelt, in dem


die Vorschläge auf kurzen, direkten Wegen dort eingereicht werden, wo es sinnvoll ist, sich damit auseinander zu setzen, 174

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die Prämien von kleineren Vorschlägen zur Unterstützung des KVP sowie des Verhältnisses zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter direkt zwischen diesen beiden Personen ausdiskutiert werden, die Entscheider dem Vorschlag verpflichtet werden sowie in den Prozess des Vorschlags möglichst durch Diskussion vor Ort eingebunden werden, ein einfaches Prämiensystem motiviert und Transparenz schafft.

Vor einer siemensweiten Einführung wurde dieses 3i-Programm in einem Pilotbereich getestet. Dabei galt es, die Akzeptanz und Effektivität des Programms, der Einführungsstrategie, der Ablauforganisation sowie der Aufbauorganisation in der Praxis zu ermitteln, Schwachstellen aufzuzeigen und das Konzept entsprechend zu optimieren. Ferner wurde untersucht, inwieweit das 3i-Programm den momentan gesellschaftlich attraktiven Werten entspricht und vor dem Hintergrund der in Kapitel IV.4 diskutierten Werte gewissermaßen „zeitgemäß“ ist. Im Folgenden werden dafür zunächst die Auswahl der Pilotstandorte (5.1) sowie der Ablauf der Einführung des 3i-Programms (5.2) beschrieben. In einem weiteren Schritt wird der Ablauf der Erhebung dargelegt (5.3). 5.1.

Auswahl der Pilotbetriebe

Als Pilotbetriebe wurden 15 Betriebe an sieben unterschiedlichen Standorten ausgewählt (s. Tab. VI-1). Damit gingen ca. 14.200 Mitarbeiter in die Stichprobe ein. Diesen Betrieben fiel die Aufgabe zu, den Prototypen des 3i-Programms in die Praxis umzusetzen, mehrere Monate zu pilotieren und dabei zu beobachten, inwieweit Optimierungsbedarf besteht. Weiterhin oblag es den Betrieben, bei der Datenerhebung im Rahmen der Evaluation behilflich zu sein. Nach der Zusage der Werksleitung, des Betriebsrates und des VV-Referenten, sich an der Pilotierung zu beteiligen, wurde eine möglichst heterogene Stichprobe zusammengestellt. Ausgewählt wurden:








Vier Werke: In einem Produktionsbetrieb werden erfahrungsgemäß die meisten Vorschläge eingereicht, und eine Beteiligung sichert, dass das Programm vor allem auf der untersten Führungsebene (Meister - Werker) intensiv überprüft wird. Ein Bürostandort: Dieser Standort bringt besser verdienende Angestellte in die Pilotierung mit ein. Erfahrungsgemäß stößt ein Vorschlagswesen in dieser Stichprobe auf besondere Schwierigkeiten, weil dem Arbeitsumfeld weniger Verbesserungspotenzial zugeschrieben wird und Büroangestellte das Vorschlagswesen oft als Instrument erachten, welches allein für die Produktion zuständig ist. Zwei Vertriebsregionen: Besonders die verteilten Strukturen erschweren einen problemlosen Ablauf eines Vorschlagswesens in einer Vertriebsregion, d.h. einem Standort, an dem primär Vertriebsmitarbeiter tätig sind. Vertriebsmitarbeiter 175

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sowie die dort tätigen Monteure haben generell weniger Kontakt zu ihren Vorgesetzten und eine hohe Handlungsfreiheit. Tab. VI-1: Pilotierende Standorte Standort

Anzahl der Betriebe

Anzahl der Beschäftigten49

1 1 1 1 1 4 6 15

4.893 1.704 1.454 846 965 1.819 2.542 14.223

Werk 1 Bürostandort 1 Werk 2 Werk 3 Werk 4 Vertriebsregion 1 Vertriebsregion 2 SUMME

Einschränkend muss erwähnt werden, dass auch Ausfälle zu verzeichnen waren. Eine Vertriebsregion hat sich zwar an der Pilotierung beteiligt, bei der anschließenden Datenerhebung anhand der Einzel- und Gruppendiskussionen allerdings nicht mehr teilgenommen. Daher muss im Folgenden auf die qualitativen Ergebnisse dieser Vertriebsregion verzichtet werden - quantitativ sind allerdings die Ergebnisse aller Pilotbetriebe eingegangen. 5.2.

Ablauf der Einführung

Bereits vor vierzig Jahren stellten March und Simon (1958) die Robustheit von Menschen in Organisationen gegen Veränderungen fest: „Individuals and organizations give preferred treatment to alternatives that represent continuation of present programs over those that represent change“ (S. 173) und auch Womack, Jones und Roos betonen dies (1992): „Wenn immer ein voll entwickeltes System von Institutionen fest etabliert ist . . . und neue Ideen auftauchen, die die bestehende Ordnung in Frage stellen, wird sich der Übergang von der einen Art, Dinge zu tun, auf eine andere wahrscheinlich als ziemlich schmerzhaft erweisen“ (S. 236).

Aus diesem Grunde wurde der Einführung des 3i-Programms besondere Beachtung geschenkt. Da in der Regel einzelne Menschen im Zentrum jedes Veränderungspro-

49

Angaben überschlägig vom Frühjahr 1996.

176

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

zesses stehen, ist es wichtig, „rechtzeitig und umfassend zu informieren und die Chance sowie die Möglichkeiten nicht ungenutzt zu lassen, einen Gedankenaustausch zu pflegen, Mitarbeiter konstruktiv einzubeziehen und Unterstützung wirklich zu suchen und zu akzeptieren“ (Lukas, 1995, S. 242). Denn aus der Partizipationsforschung ist bekannt, dass Mitarbeiter einen Veränderungsprozess nur dann mittragen, wenn sie das Gefühl haben, an den Entscheidungen mitgewirkt zu haben. Die Einführung des 3i-Programms an den zur Pilotierung ausgewählten Standorten folgte dem Ablaufschema in Abb. VI-5 und fand in der Zeit vom 1.6.1995 bis zum 1.10.1995 statt. Der Pilotierungszeitraum dauerte dann bis zum 30.6.1996. Verhandlung mit dem Gesamt-Betriebsrat 7 Praxisnahe Ausgestaltung der neuen Konzeption mit allen Beteiligten vor Ort 6 5 4 3

Pilotierung/Erfahrungsaustausch durchführen

Mitarbeiter informieren (durch Führungskräfte und schriftlich)

Führungskräfte-Information durchführen (Workshop mit je 25 - 30 Teilnehmern)

Betriebl. Auslegung des Bewertungsmaßstabes (Beispiele)

2 Betrieblichen Lenkungsausschuss einsetzen 1 Start

Leitungs- und Betriebsrats-Information Pilotierungsbeginn

Abb. VI-5: Ablauf der Einführung des 3i-Programms an den Pilotierungsstandorten Die Abbildung zeigt, dass der frühzeitigen Einbeziehung und Information der Beteiligten große Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Wie wichtig es ist, gerade bei der Einführung eines Vorgesetztenmodells die involvierten Führungskräfte zu informieren und zu schulen, stellte Urban (1994, S. 114) bereits dar, denn auf sie kommt schließlich eine völlig neue Aufgabe zu. Die Information der Führungskräfte fand daher im Rahmen von Informationsworkshops statt. Die 3i-Referenten hatten dabei die Aufgabe, alle Führungskräfte in Gruppen von 25 - 30 Personen über die Inhalte der neuen Konzeption, über ihre veränderte Rolle, über ihre Aufgaben bei der Bearbeitung von Vorschlägen sowie über die Information der Mitarbeiter zu unterrichten. Im Rahmen dieser Informationsveranstaltung erhielten die Führungskräfte auch eine vom jeweiligen 3i-Referenten zusammengestellte Auswahl von Unterlagen zu den genannten Themen sowie Bewertungsbeispiele. Der Informationsprozess Top-Down zu den Mitarbeitern wurde auf unterschiedlichen Ebenen gestaltet. Die Vorgesetzten wurden angehalten, ihre Mitarbeiter im Rahmen 177

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

von Gruppenbesprechungen oder mittels persönlicher Gespräche zu informieren. Von der Betriebsleitung wurde ein persönlich adressierter Brief verschickt sowie ein Informationsschreiben. Schließlich wurden betriebsinterne Medien, wie z.B. schwarzes Brett, Hauszeitung, Mitteilungsblatt, etc., zur Kommunikation eingesetzt. 5.3.

Erhebungen

Da man, wie bereits im Rahmen des Paradigmenpluralismus diskutiert (s. S. 174), bei der Untersuchung eines komplexen, differenzierten und wenig überschaubaren Forschungsgegenstandes in einem neuen Feld idealerweise qualitative kombiniert mit quantitativen Techniken einsetzt, wurde eine Entscheidung zugunsten eines Methoden-Mixes zur Überprüfung der Leistungsfähigkeit des Vorschlagswesens getroffen. Dadurch wird sichergestellt, dass sowohl die Strukturen des Untersuchungsgegenstandes innerhalb des Gesamtsystems mittels der qualitativen, Hypothesen generierenden und explorativen Methoden aufgedeckt wie auch die Repräsentativität der gefundenen Ergebnisse mittels quantitativer Methoden gesichert werden. Weiterhin konnte so die Gefahr reduziert werden, dass die gewonnenen Daten auf methodischen Artefakten und Besonderheiten der Instrumente beruhen. Ferner konnte für die jeweilige Stichprobe und die gewünschten Daten das entsprechende Instrument verwendet werden.50 Insgesamt ergab sich dadurch das in Tab. VI-2 dargestellte Untersuchungskonzept. Phase 1: Basis- und Experteninformation Ziel der ersten Phase (vgl. Tab. VI-2) war es, Basisinformationen über die neue Konzeption sowie über die Pilotbetriebe zu sammeln. Diese Informationen wurden im Rahmen von Gesprächen mit Gestaltern des 3i-Programms sowie durch teilnehmende Beobachtungen relevanter Sitzungen gewonnen. Diese Methode erwies sich deshalb als geeignet, weil es zunächst um eine Annäherung an den Problembereich ging sowie um die Sammlung von Faktenwissen, welches in gesammelter Form nur bei den zuständigen Vorschlagsreferenten vorzufinden ist. Darauf sowie auf dem in der aktuellen Literatur vorhandenen Wissen aufbauend konnte theoriegeleitet ein Pool von Fragen zusammengestellt werden. Dieser Fragenpool stellte eine komplexe Sammlung von Items dar, die bei der Evaluation eines Vorschlagswesens auftreten können, und untergliederte sich in folgende Bereiche:

50

Zum Beispiel bieten sich Gruppendiskussionen bei höheren Führungskräften erfahrungsgemäß weniger an.

178

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG










Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsgrößen des betrieblichen Gesamtsystems: Umwelt, Ziele, Organisationsstruktur und Organisationsklima. Eigenschaften und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder: Fähigkeitsbarrieren, Willensbarrieren und Risikobarrieren. Auseinandersetzung mit dem 3i-Programm: Gestaltung (Aufbauorganisation, Ablauforganisation) und Integration in bestehende Strukturen.

Tab. VI-2: Aufbau der Untersuchungen zum 3i-Programm Phase

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Pilotierungsphase Daten

• Qualitativ mit Quantifizierungen

Erhe• Teilnehmende bungsBeobachtung methode • Experteninterviews

Phase 4 Nutzungsphase

• Qualitativ mit Quantifizierungen

• Quantitativ und qualitativ

• Quantitativ

• Einzelinterviews

• Schriftlicher Fragebogen

• Schriftlicher Fragebogen

• Gruppeninterviews (GD)

Stichprobe

• 15 Pilotstandorte • 15 Pilotstandorte • 15 Pilotstandorte • Gesamtunternehmen nach flä• 4 Vergleichschendeckender standorte mit Einf. von 3i klass. BVW

Stichprobengröße

• 7 Experteninterviews

• 30 Mitglieder der Lenkungsausschüsse und des Oberen Führungskreises (Einzelinterviews) • 98 FK (GD) • 162 MA (GD)

Pilotierende Stand- • 10.168 MA orte: • 3.086 FK • 411 MA • 178 keine Anga• 112 FK

ben

• 7 k. A. Vergleichsstandorte: • 1.074 MA • 328 FK • 2 keine Angaben

Summe

• 7

• 290

• 1.934

• 13.432

Ferner wurden in der ersten Phase Expertengespräche mit den sieben 3i-Referenten geführt. Sie wurden als Experten definiert, da sie tagtäglich mit dem neuen Vorgesetztenmodell umgehen mussten und auch den Unterschied zum alten VV-Wesen 179

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

kannten. Die halbstandardisierten Interviews wurden als offene Leitfadeninterviews mit zusätzlichen geschlossenen Frageitems (5-stufige Skala) geführt (vgl. Anhang A51). Gesprächsthemen waren im Einzelnen:


Standortspezifische Besonderheiten und Probleme.




Erfahrungen mit dem laufenden Programm.

Die so gewonnenen Daten dienten primär der Gestaltung der Interviewleitfäden für die folgenden Einzelinterviews und Gruppendiskussionen. Zudem war es erforderlich, die unterschiedlichen Umsetzungen des 3i-Programms an den verschiedenen Standorten zu strukturieren, um die Voraussetzungen für die Vergleichbarkeit der Ergebnisse sicherzustellen. Phase 2: Einzel- und Gruppeninterviews während der Pilotphase Gegen Ende der sechsmonatigen Pilotphase erfolgte eine Befragung der Mitarbeiter im Rahmen von Interviews (vgl. Tab. VI-2). Ziel war die Evaluation des 3iProgramms aus Anwendersicht, das Aufdecken von Stärken und Schwächen sowie von Verbesserungsbedarf zur Optimierung der Konzeption. Daher wurden folgende Themenbereiche erhoben:






Einführungsprozess Organisation des 3i-Programms (Vorschlagsformen, Führungsspanne, Dauer der Vorschlagsbearbeitung, Dokumentation, Bewertung der Vorschläge, Entscheiderproblematik, Prämiengrundsatz, Qualität der eingereichten Vorschläge, Realisierungsreife, Führung). Anreizsystem (Motive zur Teilnahme am 3i-Programm, Einbindung in die Personalentwicklung).




Eigenschaften und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder.




Das 3i-Programm vor dem Hintergrund anderer Konzepte.




Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsgrößen des betrieblichen Gesamtsystems.

Dazu wurden zunächst 30 Einzelinterviews mit Führungskräften aus dem oberen Management (in der Regel Standortleiter, Personalleiter etc.), den Betriebsräten und den Mitgliedern des Lenkungsausschusses geführt (vgl. Anhang A). Bei Letzteren handelt es sich um ein Gremium, welches, wie in Abb. VI-5 ersichtlich, nach der

51

Im Anhang A wird der Leitfaden für die Interviews mit Mitarbeitern als Beispiel für die Experteninterviews, die Interviews mit dem oberen Führungskreis und den Mitgliedern der Lenkungsausschüsse sowie für die Interviews mit Führungskräften dargestellt.

180

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Leitungsinformationsveranstaltung an jedem Standort zur maßgeschneiderten Ausgestaltung des 3i-Programms vor Ort sowie zur Durchsetzung des neuen Vorgesetztenmodells gebildet wurde. Somit wurden an jedem Standort zwischen vier und sieben ca. zweistündige Leitfadeninterviews mit primär offenen Fragen geführt. Dieses Vorgehen wurde gewählt, weil es in dieser Phase darum ging, das komplexe Forschungsfeld zunächst hypothesengenerierend zu durchdringen, um es dann mit quantitativen Methoden hypothesenüberprüfend abzubilden. Ferner wurde ein Kurzfragebogen vorangestellt, in dem die Interviewten ihre Meinung im Sinne eines Ankers vorab quantifizierten. Wie Tab. VI-2 ebenfalls zeigt, wurden überdies 53 Gruppendiskussionen mit insgesamt 260 Diskussionsteilnehmern durchgeführt (vgl. Anhang A). Diese Methode wurde gewählt, weil die Gruppeninteraktion die Mitarbeiter auflockert, stimuliert und somit in der Regel einen besseren Output ergibt als Einzelgespräche. Die Gespräche wurden anhand eines Leitfadens moderiert und protokolliert. Es wurde ebenfalls ein Kurzfragebogen vorangestellt, in dem die zentralen Fragestellungen auf einer fünfstufigen Skala bewertet wurden. In diesen 1½-stündigen Gruppendiskussionen mit durchschnittlich vier bis fünf Teilnehmern wurden insgesamt 162 Mitarbeiter und 98 Führungskräfte befragt. Zu Letzteren zählten Gruppenleiter, das mittlere Management, aber auch alle Meister oder Einrichter, wenn sie dazu bevollmächtigt waren, im Sinne des 3i-Programms eine Vorgesetztenfunktion zu übernehmen, d.h. 3iVorschläge zu bearbeiten und die Schecks zu verteilen. Insgesamt wurde somit folgende Stichprobe zusammengestellt:















Sowohl Frauen (19,8%) als auch Männer (80,2%) wurden befragt. Unterschiedliche Funktionsbereiche wurden getrennt befragt, und zwar Entwicklung, Fertigung, Vertrieb, Montage/Service und sonstige Funktionen. Einreicher von 3i-Vorschlägen (38% der Befragten) wurden möglichst getrennt von Nicht-Einreichern (62%) interviewt. Es wurden Angestellte (47,8%) wie auch gewerbliche Mitarbeiter (52,2%) einbezogen. Führungskräfte der unterschiedlichen Hierarchiestufen waren vertreten: 8,5% oberer Führungskreis, 6,9% mittlerer Führungskreis und 24,7% unterer Führungskreis und Mitarbeiter mit Führungsfunktion im Sinne des 3i-Programms. Mitarbeiter (49,2%) und Führungskräfte (50,8%) wurden nicht zusammen befragt.

Die Zusammenstellung der Stichprobe erfolgte nach dem Prinzip der geschichteten Zufallsstichprobe nach Absprache mit den 3i-Referenten an den Standorten. Somit konnte sichergestellt werden, dass einerseits eine heterogene Stichprobenzusammensetzung erfolgte, andererseits der 3i-Referent sich und seinen Standort nicht im Sinne 181

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

der sozialen Erwünschtheit durch Auswahl einer extrem positiven Stichprobe in einem zu positiven Licht darstellte. Die Auswertung der bis zu diesem Zeitpunkt gewonnenen qualitativen Daten wurde systematisch mithilfe des Datenbankprogramms Access sowie einer qualitativen Inhaltsanalyse (vgl. Flick, 1995; Lamnek, 1995; Mayring, 1995) vorgenommen. Phase 3: Schriftliche Befragung Aufbauend auf den Ergebnissen der qualitativen Befragungen aus Phase 2 wurden zwei vergleichbare Fragebögen für Standorte mit 3i-Programm und mit klassischem Vorschlagswesen formuliert. Dabei wurden folgende Themen erhoben:


Einstellung zum VV-Wesen bzw. 3i-Programm.




Soziale Akzeptanz im sozialen Umfeld.




Unterstützung durch den Vorgesetzten und die Leitung.




Zufriedenheit mit der Prämierung und Transparenz der Vorgehensweise.




Gründe für und gegen Verbesserungsvorschläge.

Einer dieser Fragebögen wurde Mitarbeitern und Führungskräften in den pilotierenden Betrieben am Ende der Pilotierung vorgelegt, der andere einer Vergleichsstichprobe von vier Standorten (Kontrollgruppe), an denen noch das klassische VV-Wesen angewendet wurde (Anhang B52). Diese vier Standorte wurden nach den pilotierenden Standorten vergleichbaren Kriterien ausgewählt, so dass eine direkte Gegenüberstellung des 3i-Programms mit dem klassischen Vorschlagswesen ermöglicht wurde. In den pilotierenden Betrieben wurden 1.000 Fragebögen verteilt, von denen 530 in die Auswertung eingingen (Rücklaufquote: 53%). Aus den Vergleichsstandorten wurden 1404 von ca. 5000 verteilten Fragebögen zurückgeschickt (Rücklaufquote: 28%). Tab. VI-3 zeigt die Merkmale der beiden Stichproben auf. Es ist erkennbar, dass die Befragten sich auf unterschiedliche Funktionsbereiche verteilen. Dabei gingen vor allem Fragebögen aus der Fertigung und dem Vertrieb ein, wobei sich die Stichproben der Pilotstandorte und der VV-Standorte hinsichtlich der Stichprobengröße in der Fertigung und der Entwicklung signifikant unterscheiden. Weiterhin zeigt die Tabelle, dass das Verhältnis von Führungskräften zu Mitarbeitern ausgeglichen ist. Auch zwischen den Pilot- und Kontrollstandorten besteht diesbezüglich kein Unterschied. Mehr als zwei Drittel der Befragten sind demnach Mitarbeiter, die übrigen Führungs-

52

Im Anhang B wird der Fragebogen zum 3i-Programm an den Pilotstandorten dargestellt, der in angepasster Form auch an den Vergleichsstandorten verteilt wurde.

182

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

kräfte im Sinne des 3i-Programms. An den Pilotierungsstandorten wurde ferner der Informationsstand zum 3i-Programm erhoben. Denn nur wer das neue Programm kennt, kann es auch beurteilen. Es zeigte sich, dass nur 8,5% der Befragten noch nichts vom neuen Vorschlagswesen gehört hatten. Die übrigen Befragten hatten zumindest flüchtig davon gehört. Allerdings ist davon auszugehen, dass diese Variable nicht den tatsächlichen Informationsstand erhebt, denn wer noch nichts vom 3iProgramm gehört hatte, wird vermutlich auch nicht zu einem Fragebogen dazu gegriffen haben. Daher diente diese Frage vielmehr dem Ausschluss derjenigen, die angaben, noch nie etwas vom 3i-Programm gehört zu haben und trotzdem den Fragebogen ausgefüllt haben. Ihre Antworten wurden zumindest bei den Fragen herausgefiltert, in denen konkret das 3i-Programm bewertet werden sollte. Tab. VI-3: Merkmale der Stichproben in Phase 353 Variable

Unterkategorie

FunktiFertigung onsbereich Vertrieb Montage/Service Entwicklung Andere Funktion Vorgesetz- Mitarbeiter tenfkt Führungskraft Informati- Noch nicht davon onsstand 3i gehört Flüchtig davon gehört Ausreichend informiert BeteiliEinreicher gung Nicht-Einreicher

29,2% 19,1% 13,6% 12,1% 25,1% 77,5% 21,1%

22,9% 19,7% 12,3% 15,8% 29,3% 76,5% 23,4%

Chi2 nach Pearson 8,247 0,111 0,621 4,263 3,324 0,239 1,088

8,5%

∅54

-

-

-

26,2%

∅

-

-

-

64%

∅

-

-

-

28,7% 64,0%

23,2% 74,6%

6,164 21,643

1 1

P<0,05 P<0,001

PilotVVstandorte Standorte

df

Asymptot. Sig.

1 1 1 1 1 1 1

P<0,05 n.s. n.s. P<0,05 P<0,1 n.s. n.s.

Ungefähr ein Viertel der Befragten hatte zudem schon einmal einen Vorschlag (Standorte mit klassischem VV-Wesen) oder einen 3i eingereicht. 64% bzw. 74,6%

53 54

Die Unterkategorien ergeben aufgrund fehlender Werte nicht immer 100 Prozent. Diese Variable wurde für die Vergleichsstandorte nicht erhoben. Es kann davon ausgegangen werden, dass das klassische BVW allen Mitarbeitern mehr oder weniger bekannt ist.

183

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

hatten sich in den letzten sechs Monaten nicht am Vorschlagswesen beteiligt. Zudem lassen sich an den Pilotstandorten signifikant mehr Einreicher vorfinden als in der Kontrollgruppe. Tab. VI-3 zeigt somit, dass die Stichproben einigermaßen vergleichbar sind, auch wenn auf einigen wenigen Dimensionen durchaus signifikante und bei der Datenauswertung zu berücksichtigende Unterschiede bestehen. Phase 4: Schriftliche Vollbefragung Auf die Evaluation der dritten Phase folgte schließlich die unternehmensweite Implementierung des neuen Vorschlagswesens. Diese wurde dezentral organisiert. Ein halbes Jahr später, als davon ausgegangen werden konnte, dass das Vorschlagswesen im Unternehmen ausreichend bekannt war, wurde eine unternehmensweite Evaluation anhand einer schriftlichen Vollbefragung vorgenommen (vgl. Tab. VI-2). Die Verschickung des einseitigen Fragebogens erfolgte mit der Gehaltsabrechnung, so dass sichergegangen werden konnte, dass jeder Mitarbeiter einen Fragebogen erhalten würde. Der Rücklauf erfolgte anonym an die zentrale Personalstelle. Der Fragebogen (Anhang C) enthielt nachstehende Themenbereiche:


Informationsstand über das 3i-Programm.




Beteiligung (getrennt nach Direkt-3i und Referats-3i).




Unterstützung durch Vorgesetzte.




Bewertung der Ablauforganisation.




Integration des 3i-Programms in den Unternehmenskontext.

Die 13.432 eingegangenen Fragebögen weisen die in Tab. VI-4 dargestellten Merkmale auf. D.h. ein Viertel der Antwortenden ist in der Fertigung tätig, ungefähr ein Fünftel im Vertrieb und im Forschungs- und Entwicklungsbereich, und der Rest verteilt sich auf andere Bereiche. Der Anteil der Angestellten ist mit 80,1% gegenüber 16,8% gewerblichen Mitarbeitern überdurchschnittlich hoch, das Verhältnis von Mitarbeitern zu Führungskräften durchaus repräsentativ. In dieser Befragung gaben nur noch 2,2% der Antwortenden an, noch nichts vom 3i-Programm gehört zu haben (vgl. Seite 183). Zudem gab mehr als die Hälfte der Antwortenden an, schon einen 3i eingereicht zu haben. Die Rückmeldung an die Mitarbeiter erfolgte über die Vorgesetzten, die jeweils einen für ihre Abteilung individualisierten Bericht erhielten. Darin enthalten waren die Ergebnisse des eigenen Bereichs am eigenen Standort sowie aller übergeordneten Bereiche und Standorte, und zwar jeweils vergleichsweise für die in Tab. VI-4 genannten Unterkategorien. Wer angab, das 3i-Programm nicht zu kennen, ging nicht in die Auswertung ein. Überdies wurden aus Gründen der Anonymität als Berichtsein184

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

heit nur Abteilungen definiert, aus denen mindestens zehn Fragebögen eingegangen waren. Weiterhin wurden nur Fragen ausgewertet, bei denen mehr als fünf Personen geantwortet hatten. Somit wurden insgesamt 235 unterschiedliche Berichte mit den entsprechenden Werten von bis zu 14 Unterkategorien erstellt. Tab. VI-4: Merkmale der Stichproben in Phase 455 Variable

Unterkategorie

Gewerbliche / Angestellte Funktionsbereich

Gewerblich Angestellt Fertigung Vertrieb Forschung und Entwicklung (FuE) Kaufmännisch Montage / Service Personalwesen Allgemeine Dienste Mitarbeiter Führungskraft Noch nicht davon gehört Flüchtig davon gehört Ausreichend informiert Einreicher Nicht-Einreicher

Vorgesetztenfunktion Informationsstand

Vorschlagsbeteiligung 5.4.

Merkmale der rückgelaufenen Fragebögen 16,8% 80,1% 24,2% 20,2% 20,1% 8,1% 5,3% 3,3% 2,3% 76,7% 23,3% 2,2% 7,4% 88,9% 52,9% 46,5%

Datenauswertung

Bei den Erhebungen wurden je nach Untersuchungsphase und Fragestellung qualitative und quantitative Daten erhoben. Für die Auswertung der qualitativen Daten wurden in den Gruppendiskussionen und Interviews Protokolle angefertigt und in eine Datenbank eingegeben. Zur inhaltlichen Analyse des Datenmaterials kam die Technik der strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse von Mayring (1990; 1991; 1995) zur Anwendung56. Das Ziel der struktu-

55 56

Die Unterkategorien ergeben nicht immer 100 Prozent aufgrund fehlender Werte. Sowie die GD-Methode zur Strukturierung qualitativer Daten (nach Bertus 1996).

185

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

rierenden Inhaltsanalyse ist es, „bestimmte Aspekte aus dem Material herauszufiltern und unter vorher festgelegten Ordnungskriterien einen Querschnitt durch das Material zu legen oder das Material unter bestimmten Kriterien einzuschätzen“ (Mayring, 1991, S. 213). Dabei wird folgendermaßen vorgegangen: 1. Als Analyseeinheiten werden alle verbalen oder schriftlichen Äußerungen definiert, die im Zusammenhang zur Thematik geäußert werden. 2. Die Strukturierungsdimensionen der Äußerungen werden anhand der Abschnitte des Themenkatalogs festgelegt. 3. Geleitet durch theoretische Überlegungen und den inhaltlichen Ablauf der Befragungen wird ein Kategoriensystem in Form von zusammenfassenden Dimensionen entwickelt. 4. Für jede Dimension werden ein Ankerbeispiel und die Kodierregel formuliert. 5. Die einzelnen Äußerungen werden den Kategorien zugeordnet. Dabei ist es vereinzelt nötig, die Kategorien nachträglich zu ergänzen oder zu überarbeiten. Die quantitativen Daten wurden mit der Software SPSS ausgewertet. Je nach Beschaffenheit der Grundgesamtheit und der Fragestellung wurden T-Tests und einbzw. mehrfaktorielle Varianzanalysen gerechnet.

6.

Zusammenfassung

Ziel der vorliegenden Untersuchung ist eine Gegenüberstellung von Vorgesetztenmodell und klassischem Vorschlagswesen. Es soll untersucht werden, ob das Vorgesetztenmodell, gemessen an den Kriterien des Modells (vgl. S. 138), modernen Werten entspricht und den Bedürfnissen der Mitarbeiter besser gerecht wird als das klassische Vorschlagswesen. Das 3i-Programm wurde als Fortführung der Gedanken des Vorgesetztenmodells bezeichnet. Im Vordergrund der neuen Vorschlagskonzeption bei Siemens steht die Trennung von kleineren und größeren Vorschlägen. Insbesondere Direkt-3i sollen von nun an mündlich beim Vorgesetzten eingereicht, vor Ort bearbeitet und schnell umgesetzt werden. Diese dezentrale Bearbeitung kleinerer Vorschläge zielt auf eine Verkürzung der Bearbeitungs- und Umsetzungszeiten, auf eine Prozessintegration der Mitarbeiter sowie ein Empowerment und eine Motivation aller Beteiligten durch das mit den neuen Tätigkeiten verbundene Job-Enrichment. Darauf aufbauend wurden methodische Überlegungen angestellt, um das Verständnis der im Folgenden dargestellten empirischen Ergebnisse zu erleichtern. Dazu wurde zunächst die häufig angewandte Methode der Effektivitätsmessung anhand sog. objektiver Bewertungskriterien diskutiert. Es wurden Bestimmungsmerkmale, wie Beteiligungsquote, Annahmequote etc., kritisch betrachtet und festgestellt, dass diese 186

DAS 3I-PROGRAMM ALS BASIS DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Vorgehensweise mit Fehlern behaftet ist. Weiterhin wurde die insbesondere in neuerer Zeit zur Evaluation des BVW verwendete Befragungsmethode erläutert. Dabei handelt es sich in der Regel um standardisierte Interviews oder Fragebogenerhebungen. Vor diesem Hintergrund erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem normativen sowie dem interpretativen Forschungsparadigma. Es wurde herausgestellt, dass weder quantitative noch qualitative Methoden allein das eher unstrukturierte Forschungsfeld ausreichend durchleuchten können, so dass Bungards (1993) Forderung nach einem Paradigmenpluralismus entsprechend eine multimethodale Herangehensweise gewählt wurde. Nachfolgend wurden die Untersuchungen zum 3i-Programm vorgestellt. Hierzu wurden die vier Erhebungsphasen und die Stichprobenmerkmale vorgestellt sowie die Wahl der unterschiedlichen Methoden begründet. Im Einzelnen waren dies eine Expertenbefragung, Einzel- und Gruppeninterviews, eine schriftliche Befragung aller Pilotteilnehmer und einer Kontrollgruppe in der dritten Phase sowie eine schriftliche Vollerhebung nach der unternehmensweiten Einführung. Auf diesen methodischen Erwägungen aufbauend wird im nächsten Kapitel die Absicht verfolgt, das Vorgesetztenmodell dem klassischen Vorschlagswesen gegenüberzustellen. Als Vergleichsdimensionen dienen die Kriterien, die im Modell verhaltensrelevanter Determinanten (vgl. Abb. V-1, S. 138) bereits diskutiert wurden. Das 3iProgramm soll, dem Modell folgend, auf seine Akzeptanz hin überprüft, d.h. seine Aufbau- und Ablauforganisation sowie die erfahrene soziale Unterstützung von den Anwendern sollen beurteilt werden. Dabei gilt es zudem zu ermitteln, inwieweit die hinter dem 3i-Programm stehenden Werte modernen Wertesystemen entsprechen und das Vorgesetztenmodell somit zu einem zeitgemäßen Führungsinstrument wird.

187

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Kapitel VII.

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

In Kapitel IV wurde konstatiert, dass Managementprogramme modernen Werten entsprechen müssen, um für den Mitarbeiter attraktiv zu sein. Das vorliegende Kapitel zeigt nun anhand empirischer Ergebnisse, dass mit dem 3i-Programm ein Vorschlagswesen entwickelt wurde, welches modernen Werten der Arbeitswelt weitaus besser entspricht als das klassische Vorschlagswesen. Dabei soll folgendermaßen vorgegangen werden:





Das moderne Vorgesetztenmodell wird dem klassische BVW gegenübergestellt. Dies erfolgt anhand des in Kapitel V.1. (S. 138) vorgestellten Analysemodells verhaltensrelevanter Determinanten im Prozess des Vorschlagens. Die dort erwähnten Dimensionen sollen diesem Kapitel somit als Analyserahmen zugrunde gelegt werden und lassen sich entsprechend in der Gliederung wieder finden. Zu diesen Dimensionen werden in jedem Abschnitt des vorliegenden Kapitels zunächst jeweils die bisherigen Vorgehensweisen im klassischen Vorschlagswesen vorgestellt und die damit verbundenen Probleme kritisch diskutiert. Der Stand der Forschung in den Unternehmen zu den einzelnen Dimensionen wird auf diese Art und Weise dargestellt. Da sich die oftmals andersartige Vorgehensweise im Vorgesetztenmodell jedoch direkt aus diesen dargestellten Problemen ergibt und sie darauf aufbauend vorgestellt werden soll, bietet es sich an, diese Dimensionen in dem vorliegenden, eigentlich empirisch ausgerichteten Kapitel VII zu diskutieren, anstatt sie zunächst im theoretischen Teil zu beschreiben und dann in diesem empirischen Teil erneut darauf Bezug zu nehmen. Dies hätte eine Wiederholung der zentralen Ergebnisse an dieser Stelle erforderlich gemacht. 188

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE




Insbesondere das Vorgesetztenmodell soll schließlich anhand empirischer Daten zum 3i-Programm auf seine Akzeptanz hin überprüft werden. Dabei steht die Frage im Vordergrund, wieweit das Vorgesetztenmodell bei Siemens tatsächlich für die Mitarbeiter attraktiver ist als das klassische Vorschlagswesen. Dazu werden qualitative und quantitative Ergebnisse aus den unterschiedlichen Untersuchungen (vgl. Tab. VI-2) vorgestellt.

Demzufolge bietet sich folgende Gliederung des vorliegenden Kapitels an:











Im ersten Abschnitt erfolgt zunächst eine Darstellung der Entwicklung des 3iProgramms anhand quantitativer Daten. Anschließend findet eine Auseinandersetzung mit der Aufbau- und Ablauforganisation statt (vgl. Abschnitt zwei und drei). Es wird untersucht, inwieweit die neuen Strukturen des 3i-Programms den Anforderungen der Mitarbeiter besser gerecht werden als die des klassischen VV-Wesens. Dazu werden sowohl die einzelnen Institutionen des Vorschlagswesens als auch ausgewählte Merkmale des Ablaufs eines Vorschlags aus der Mitarbeiterperspektive durchleuchtet. Abschnitt 4 behandelt die Unterstützung und das Commitment, welche das Vorschlagswesen aus Sicht der Mitarbeiter erhält. Untersucht werden die Unterstützung des Top-Managements und der Führungskräfte, aber auch die Akzeptanz im Kollegenumfeld. Der fünfte Abschnitt setzt sich schließlich mit den Bedingungen des Verhaltens auf der Ebene des Individuums auseinander. Es werden personelle Vorschlagshemmnisse sowie Ergebnisse dazu vorgestellt und Typisierungsversuche von Mitarbeiterverhaltensweisen kritisch betrachtet.

Ziel ist es aufzuzeigen, wie sich das BVW in den letzten Jahren entwickelt hat, welche Veränderungen sich insbesondere beim Vorgesetztenmodell ergeben haben und wie sich das 3i-Programm demgegenüber darstellt.

1. Die Bewertung des Vorschlagswesens anhand von Einreicherzahlen In Kapitel VI.4.1 wurde erwähnt, dass oftmals versucht wird, die Qualität eines Vorschlagswesens anhand objektiver Kennwerte zu bestimmen. Daher soll auch hier auf eine kurze Darstellung dieser Kennwerte nicht verzichtet werden. Aufgrund der genannten Kritik an dem Umgang mit diesen Werten (vgl. S. 167f.) wird sich diese Darstellung allerdings auf einige zentrale Werte beschränken, die in Tab. VII-1 zusammenfassend dargestellt werden. Die Tabelle gibt die Ergebnisse für das 3i-Programm im Pilotierungszeitraum anhand ausgewählter Kriterien wieder. Dabei wurde der Unterschied zwischen Direkt-3i, die über den Vorgesetzten eingereicht wurden, und solchen Vorschlägen, die an das Re189

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

ferat geschickt wurden, bereits in Kapitel VI3.3 erläutert. Im Einzelnen lässt sich Folgendes festhalten:


Die Tabelle zeigt, dass sich der mündliche Weg bereits großer Akzeptanz erfreut: Im Pilotierungszeitraum wurden 11.903 Vorschläge prämiert und realisiert (im Gegensatz zu 9.500 Verbesserungsvorschlägen im vergleichbaren Vorjahreszeitraum). Davon waren 6645 (56%) Direkt-3i und 5258 (44%) Referats-3i. Betrachtet man die Vorschläge nun getrennt nach 3i unter57 bzw. über 300 DM Prämie, so lässt sich feststellen, dass 92% der Vorschläge in die Kategorie mit einer Prämie unter 300 DM fallen und nur 8% in die Gruppe der Vorschläge mit einer Prämie darüber. Somit kommt im 3i-Programm den Vorschlägen, die über den Vorgesetzten eingereicht werden und deren Prämie unter 300 DM liegt, die größte Bedeutung zu, gefolgt von den ebenfalls kleineren Referats-3i.

Tab. VII-1: Anzahl der im Pilotierungszeitraum eingereichten 3i-Vorschläge

Eingereichte 3i mit Prämien < 300 DM - Anteil am Gesamtaufkommen - Anteil an Vorschlägen < 300 DM Eingereichter 3i mit Prämien > 300 DM - Anteil am Gesamtaufkommen - Anteil an Vorschlägen > 300 DM Anzahl eingereichter 3i - Anteil am Gesamtaufkommen Anzahl prämierter Vorschläge Summe des Vorschlagsnutzens in TDM 3i-Prämiensumme in TDM


57

Direkt-3i

Referats-3i

Direkt-3i u. Referats-3i

6.359

4.612

10.971

53,0% 58,0%

39,0% 42,0%

92,0% 100,0%

286

646

922

2,4% 30,0% 6.645 56,0% 6.633

5,4% 70,0% 5.258 44,0% 4.849

8,0% 100,0% 11.903 100,0% 1.1482

5.880,0

9.118,8

14.999,3

1.171,6

1.716,0

2.887,6

Von den 10.971 Vorschlägen mit einer Prämie unter 300 DM wurden 58% direkt über den Vorgesetzten eingereicht, 42% allerdings immer noch schriftlich über das Referat bearbeitet. Von den 922 Vorschlägen mit einer Prämie über 300 DM wurden 30% über den Vorgesetzten und 70 % über das Referat eingereicht. Damit wird bei kleinen Vorschlägen mit Prämien bis zu 300 DM deutlich der direkte

Diese Prämien werden direkt vor Ort durch den Vorgesetzten ausbezahlt.

190

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Weg über den Vorgesetzten präferiert. Bei Vorschlägen mit einer Prämie über 300 DM überwiegen die Referats-3i jedoch deutlich. Ursache hierfür lassen sich auf unterschiedlichen Ebenen suchen. Zunächst können Vorschläge über 1000 DM nicht mehr als Direkt-3i eingereicht werden und müssen somit in dieser Spalte der Tabelle erscheinen. Ferner ist es möglich, dass Vorgesetzte sich bei etwas größeren Vorschlägen nicht mehr ausreichend kompetent fühlen und die Mitarbeiter an das Referat weiterleiten. Schließlich kann es auch sein, dass die Mitarbeiter direkt zum Referat gehen, weil sie befürchten, dass die Vorgesetzten die Prämien zu gering ansetzen. Welcher der Gründe nun zutrifft, ist aus den Daten allerdings nicht ersichtlich.





Der größte Anteil des ca. 15 Mio. DM betragenden Nutzens der Vorschläge wurde durch die wenigen Referats-3i eingespart. Hier betrug der Vorschlagsnutzen 9,1 Mio. DM gegenüber 5,8 Mio. DM, die durch Direkt-3i eingespart wurden. Als Prämien wurden für Direkt-3i 1,17 Mio. DM und für Referats-3i 1,71 Mio. DM ausbezahlt – im Verhältnis zur Anzahl eingereichter Vorschläge also deutlich weniger.

Insgesamt lässt sich konstatieren, dass ein großer Teil der wirtschaftlichen Einsparungen auf wenigen, aber großen Vorschlägen beruht. Für diese wurden ferner verhältnismäßig geringe Prämien gezahlt, denn die Höchstprämienregelung bewirkt, dass gerade bei größeren Vorschlägen der Prämienanteil gegenüber dem Nutzen geringer wird. Betrachtet man nun das Einreicherverhalten aus Sicht der Mitarbeiter und stellt die Einreicherzahlen der Pilotstandorte den Betrieben mit klassischem Vorschlagswesen gegenüber, zeigt sich eine Mobilisierung der Mitarbeiter an den Standorten mit 3iProgramm. Tab. VII-2: Einreicherverhalten bei unterschiedlichem Vorschlagswesen Haben Sie schon einmal einen Verbesserungsvorschlag gemacht? ja 1 VV-Wesen 3i-Programm Gesamt

nein 2

N 1374 491 1865

ANOVA


1,76 1,69 1,74

SD 0,43 0,46 0,44

F

df

Sig.

9,965

1

p < 0,01

Datenbasis: Phase 3

Tab. VII-2 belegt, dass dort signifikant mehr Mitarbeiter angeben, Vorschläge eingereicht zu haben, als an den VV-Standorten (
=1,69 vs.
=1,76). Tab. VII-3 ergänzt dazu, dass diese Tendenz nach der unternehmensweiten Einführung sogar noch zugenommen hat. Während der Pilotphase geben immerhin 69% der Befragten an, noch 191

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

keinen Vorschlag eingereicht zu haben, danach sind es nur noch 47%, die sich nicht beteiligt haben (
=1,69 vs.
=1,47). Tab. VII-3: Einreicherverhalten während und nach der Pilotierung Haben Sie schon einmal einen Verbesserungsvorschlag gemacht? ja nein N
SD 1 2 491 1,69 0,46 Ende der Pilotierung 13351 1,47 0,50 Nach unternehmensw. Einf. 13842 1,48 0,50 Gesamt ANOVA

F

df

Sig.

94,323

1

p < 0,001

Datenbasis: Phase 3 und 4

Differenziert man dieses Einreicherverhalten nach der Anzahl eingereichter Vorschläge (zur Einreicherdichte vgl. S. 165), zeigt sich gemäß Tab. VII-4, dass zwar auch nach Abschluss der Pilotierung noch nahezu die Hälfte der Mitarbeiter weder einen Direkt-3i noch einen Referats-3i eingereicht haben, dass aber eine beträchtliche Anzahl der Befragten angibt, zumindest einen Vorschlag gemacht zu haben (16% einen Direkt-3i und 9,91% einen Referats-3i). Auch mehrere Vorschläge wurden von einigen Mitarbeitern eingereicht, und nahezu 5% haben sogar schon vier oder mehr Vorschläge bei ihrem Vorgesetzten vorgetragen. Es ist somit durchaus eine zunehmende Mobilisierung der Mitarbeiter festzustellen, von der insbesondere die Direkt-3 signifikant noch stärker profitieren als die Referats-3i. Tab. VII-4: Einreicherdichte Wie viel Vorschläge haben Sie in den vergangenen sechs Monaten beim 3i-Programm gemacht? Sig. 2 Anzahl Art des Vorschl. % N Chi df (2-seitig) 0% 50% vier und Direkt-3i 725 4,63 674,924 1 p<0,001 mehr Referats-3i 547 3,49 Direkt-3i 855 5,46 drei 58,50 1 p<0,001 Referats-3i 435 2,78 Direkt-3i 1460 9,33 zwei 3,183 1 p<0,1 Referats-3i 858 5,48 Direkt-3i 2509 16,03 einen 54,21 1 p<0,001 Referats-3i 1551 9,91 Direkt-3i 6953 44,42 keinen 5696,67 1 p<0,001 Referats-3i 7442 47,55 Häufigkeiten

Datenbasis: Phase 4

192

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Fazit Es lässt sich festhalten, dass von dem Angebot, Vorschläge über den Vorgesetzten einzureichen, zunehmend Gebrauch gemacht wird. Die Ergebnisse legen zudem auf den ersten Blick nahe, insbesondere vor finanziellem Hintergrund, große Vorschläge stärker zu fördern, da diese wirtschaftlich lohnenswerter sind. Bei geringerem Verwaltungsaufwand bringen sie einen höheren wirtschaftlichen Nutzen als die vielen kleinen Vorschläge, die Führungskräfte und Mitarbeiter beschäftigen „und ihnen die Zeit rauben, sich auf ihre Arbeit zu konzentrieren.“58 Dem widerspricht allerdings, dass oft beim Einreichen eines Vorschlags noch nicht erkennbar ist, welches Ausmaß der Vorschlag tatsächlich annimmt. Außerdem stehen vor organisationspsychologischem und motivationstheoretischen Hintergrund die Mitarbeiter und die Führungskräfte mit ihren Bedürfnissen im Vordergrund. Wieweit das Vorschlagswesen, als Gesamtsystem betrachtet, schließlich ihren Anforderungen und ihren Bedürfnissen entspricht, entscheidet darüber, ob es in Zukunft von ihnen genutzt werden wird. Die Mitarbeiter und Führungskräfte müssen daher nach ihren Anforderungen, Erwartungen und Einstellungen zum veränderten Vorschlagswesen befragt werden. Die Ergebnisse solcher Befragungen werden im Folgenden am Beispiel von Siemens dargestellt

2.

Aufbauorganisation

Dieser Abschnitt setzt sich mit der Aufbauorganisation des Vorschlagswesens auseinander. Dazu werden nach einer kurzen Darstellung der hierarchischen Einordnung (2.1) und der Bestimmung der Teilnahmeberechtigten (2.2) der Aufbau des Vorschlagsreferats (2.3.1), die Vorgehensweise der Gutachter bzw. Entscheider (2.3.2) sowie der Kommission (2.3.3) vorgestellt. Um zu verdeutlichen, auf welchen Problemen die im Vorgesetztenmodell durchgeführten Veränderungen hinsichtlich der Aufbauorganisation im Einzelnen beruhen, wird in jedem Abschnitt zunächst die Vorgehensweise im klassischen BVW vorgestellt, bevor darauf aufbauend die Regelungen im Vorgesetztenmodell erläutert werden. 2.1.

Hierarchische Einordnung

Großer Diskussionsbedarf entstand in der Praxis bereits zur hierarchischen Verankerung der Institution BVW im Organisationsdiagramm. Generell lassen sich unterschiedliche Argumentationen zur horizontalen und zur vertikalen Verortung vorfin-

58

Bei dieser Aussage handelt es sich um eine in der Produktion häufig anzutreffende Einstellung.

193

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

den. Dabei spielen natürlich organisationale Gegebenheiten, wie Mitarbeiterzahl bzw. Größe des Unternehmens, Art des Produkts, Geschwindigkeit des Marktes etc., eine entscheidende Rolle. Kommen z.B. viele bereichsübergreifende Vorschläge, kann das BVW nicht in einer Abteilung angesiedelt sein. Auf vertikaler Ebene reicht die Praxis von einer Stabsstelle direkt unter der Unternehmensleitung bis hin zum BVW, welches im Rahmen von Outsourcing außerhalb des Unternehmens verlegt wird. Die möglichst hohe Aufhängung symbolisiert den Mitarbeitern die Wichtigkeit dieser Institution, fördert die Durchsetzungskraft des BVW-Beauftragten und mindert die Risikobarrieren (Thom, 1996, S. 91f.). Thom findet entsprechend einen signifikanten Zusammenhang zwischen fachlicher Zuordnung und der durchschnittlichen Beteiligungs- bzw. Annahmequote. Seinen Ergebnissen zufolge wirkt sich die Nähe zum stärksten Machtpromotor in der Unternehmung annahmeförderlich aus. Die Vergabe dieser Tätigkeit an Externe kommt hingegen eher für kleinere und mittelständische Unternehmen in Frage, bei denen es sich nicht lohnt, eine eigene Stelle zu schaffen. Anstatt das Vorschlagswesen halbherzig als Nebentätigkeit eines Sachbearbeiters laufen zu lassen, wird diese Aufgabe extern vergeben. Bei dieser relativ neuen Vorgehensweise wird ein Spezialist für Teile des Vorschlagswesens, in der Regel für die Aufbauorganisation, wie z.B. die Entwicklung, Trainings und das Marketing, beauftragt (vgl. Sander & Bogan, 1996; Steih, 1995). Vorteile werden u.a. darin gesehen, Expertenwissen nutzen zu können, die Ressource des Referenten bedarfsorientiert einzukaufen und laufende Kosten für Räume, Personal, Ausstattung, Technologien, Software und vor allem Trainings zu reduzieren. Dafür werden Nachteile in Form eines Verlusts der hauseigenen Expertise sowie eines verbleibenden Aufwands für die Koordination hingenommen. Auch auf horizontaler Ebene existieren Möglichkeiten, das Vorschlagswesen zu organisieren, wobei damit jeweils unterschiedliche strategische Richtungen eingeschlagen werden. Brinkmann (1992a, S. 86) z.B. sieht es im technischen Bereich angesiedelt, da die meisten Vorschläge technische Veränderungen beinhalten. Höckel (1964, S. 86) widerspricht dieser Auffassung. Seiner Ansicht nach sollte der Referent nicht aus einer technischen Abteilung kommen, da dann Interessensverwicklungen zu befürchten sind. Sehr oft wird das Vorschlagswesen daher der Personalabteilung zugeordnet, um zu betonen, dass es sich vom technischen Instrument für Arbeiter wegentwickelt hat und zunehmend auch Führungskräfte aller Hierarchiestufen zum Einreichen motivieren soll. Das DIB e.V. (1993, S. 24) empfiehlt schließlich, das BVW als selbständige Organisationseinheit in die Unternehmensstruktur einzugliedern. Da es unabhängig von organisatorischen Zuordnungen auf alle Bereiche des Unternehmens wirkt, sollte es möglichst direkt der Unternehmensleitung unterstellt sein. Es wird davon ausgegangen, dass dadurch die Bedeutung des Vorschlagswesens als Personalführungs-, Kommunikations- und Rationalisierungsinstrument am besten unterstützt wird. 194

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Das Vorgesetztenmodell fügt dieser Diskussion noch einen weiteren Aspekt hinzu. Es geht davon aus, dass das traditionelle Vorschlagswesen einen zentralen Fehler aufweist, indem es den Urheber von seiner Idee trennt, da der Vorschlag nach dem Einreichen ohne weiteren Input des Einreichers im BVW-Referat weiterbehandelt wird. Damit dient es zwar der Wahrung der Anonymität - der neuen Rolle des Managements wird dieses tayloristische Modell der Arbeitsteilung allerdings nicht mehr gerecht (Sander, 1997a, S. 49). Neuere Vorgesetztenaufgaben beinhalten die Rolle als Förderer der Mitarbeiter, als Trainer, als Gruppenleiter oder als Wegbereiter, so dass kein Weg daran vorbeiführt, dem BVW-Referat Aufgaben abzunehmen und an die Vorgesetzten in die Linie zurückzugeben. In der vorliegenden Untersuchung galt es entsprechend, mit dem 3i-Programm ein Vorgesetztenmodell zu evaluieren, welches an unterschiedlichen Standorten selbständig existiert und dort der Personalabteilung angegliedert ist. Zudem wird es von einer unternehmensweiten Zentrale für Mitarbeiterinitiativen unterstützt. Dies hat den Vorteil, dass die Unabhängigkeit des 3i-Programms bei gleichzeitiger Verbindung zu anderen mitarbeiterorientierten Programmen gesichert ist. Wieweit die Abgrenzung der Teilnahmeberechtigten gleichfalls Mitarbeiterorientierung gewährleistet, wird im folgenden Abschnitt diskutiert. 2.2.

Teilnahmeberechtigte

Von entscheidender Bedeutung für die Akzeptanz des Vorschlagswesens auf allen Ebenen ist die Definition des Kreises der Teilnahmeberechtigten. Allerdings existieren auch hier unterschiedliche Ansichten. Sehr eng wird der Kreis der Einreicher, wenn nur Mitarbeitern das Einreichen von Vorschlägen erlaubt wird. Führungskräfte werden dann in der Regel mit der Begründung ausgeschlossen, dass das ganze Unternehmen zu ihrem Wirkbereich gehört und Vorschläge innerhalb des eigenen Tätigkeitsbereichs unzulässig sind (vgl. S. 32). Vor allem in jüngerer Zeit wird allerdings immer mehr Wert darauf gelegt, dass auch Führungskräfte und das Management sich als Einreicher am Vorschlagswesen beteiligen. Dies wurde ursprünglich im Rahmen eines gesonderten Vorschlagswesen nur für die Führungskräfte gehandhabt (Höckel, 1964, S. 73),59 heute eher im Rahmen

59

Entstanden war diese etwas ungewöhnliche Vorgehensweise daraus, dass man für die Lohn- und Gehaltsempfänger zwar ein BVW eingerichtet hatte, dann aber erst nachträglich erkannte, dass von den Mitarbeitern der höheren Tarifgruppen auch wertvolle Vorschläge kommen können, die weder ihrem Aufgaben- noch Pflichtenbereich entstammen. Anstatt das alte BVW auszudehnen, wurde dann kurzerhand auf die Bedürfnisse der neuen Zielgruppe ein neues BVW zugeschnitten.

195

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

einer Erweiterung des regulären Vorschlagswesens. Hintergedanke ist, dass ein Ausschluss der Führungskräfte zu sog. Umgehungshandlungen (Höckel, 1964, S. 65) führt, das heißt der ausgeschlossene Vorgesetzte lässt den Vorschlag beispielsweise von einem Freund einreichen, um sich dann die Prämie mit diesem zu teilen. Ferner hat man erkannt, dass die Führungskräfte aufgrund ihres bereichsübergreifenden Wissens besonders geeignete Vorschläge machen können. Schließlich sollen sie ihren Mitarbeitern auch als Vorbild dienen und diese durch Einreichen von Vorschlägen zum eigenen Einreichen von Vorschlägen motivieren (Bismarck, 1999a). Das DIB e.V. kommt entsprechend zu der Empfehlung, dass sich am Vorschlagswesen möglichst alle Betriebsangehörigen beteiligen sollten. Es ist „keine Angelegenheit des kleinen Mannes, sondern eine echte Gemeinschaftsaufgabe aller Mitarbeiter des Unternehmens. Auch Fach- und Führungskräfte sollen angehalten werden, VV einzureichen“ (DIB e.V., 1993, S. 80). So werden auch in Japan Führungskräfte nicht nur grundsätzlich in den Verbesserungsprozess eingebunden, sondern hierin wird sogar eine ihrer Hauptaufgaben gesehen (Imai, 1994, S. 26). Demnach haben Management wie Mitarbeiter zwei Hauptaufgaben, nämlich die Erhaltung bestehender Technologien und die Verbesserung derselben. Je höher nun eine Führungskraft in der Hierarchie steht, desto mehr ihrer Zeit und Energie soll sie mit Verbesserungen verbringen, während sich die Mitarbeiter an der Linie primär mit der Erhaltung beschäftigen. Schließlich kann auch Praktikanten, Pensionären und Geschäftspartnern sowie Kunden das Einreichen von Vorschlägen ermöglicht werden (DIB e.V., 1985, S. 16; Urban, 1994, S. 38). Bumann (1991, S. 273) unterscheidet diesbezüglich zwischen einer Ausweitung des Teilnehmerkreises im engeren (Pensionäre, Besucher, Auftragsarbeiter, Werkstudenten, Praktikanten etc.) und im weiteren Sinne (Lieferanten, Großkunden und Zwischenhändler). Während die erste Gruppe vor allem ihr im Betrieb gesammeltes Fachwissen einbringt, welches das Unternehmen ansonsten mit Verlassen des Unternehmens verlieren würde, schützt die Einbeziehung der letzteren Gruppen vor Betriebsblindheit und bringt neue Perspektiven ein (Heidack & Brinkmann, 1987, S. 40f.). Merz und Biehler (1994, S. 25) sind in diesem Sinne der Auffassung, dass „jede gute Idee, die nicht geäußert wird, nicht verfügbar ist und einen Verlust für das Unternehmen darstellt.“ Aber es existieren auch Argumente dagegen, Externen das Einreichen von Vorschlägen zu erlauben. Oft bedürfen Vorschläge eines hohen Detailwissens, welches diese Personengruppe in der Regel nicht hat. Die Erstellung aufwendiger und auch für Externe verständlicher Gutachten erfordert einen Zeitaufwand, der möglicherweise nicht in einer effektiven Relation zum Nutzen steht. Normale und regelmäßige Kundenbefragungen können hier möglicherweise mehr Aufschluss geben und effektiver sein, so dass diese Vorgehensweise in der Praxis auch eher zu den Ausnahmen zählt (Bumann, 1991, S. 272). 196

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Nach der Diskussion darüber, welche Personengruppen in einem Unternehmen Vorschläge im Vorschlagswesen einreichen sollen, ist es erforderlich zu untersuchen, wer die Vorschläge bearbeiten soll. Dazu werden im Folgenden die Aufgaben und die Probleme im Zusammenhang mit den Prozessbeteiligten dargestellt. 2.3.

Prozessbeteiligte und Aufgabenträger

Brinkmann (1992a, S. 93) zeichnet in seinem Leitfaden für Arbeitgeber und Arbeitnehmer das „Ideen-Haus“, um so die einzelnen Bestandteile der Aufbauorganisation zu kennzeichnen. Dabei bestehen die Säulen aus dem Vorschlagsreferenten, den Gutachtern bzw. Entscheidern und der Bewertungskommission. Als Fundament dienen die Führungskräfte. Obwohl diese Darstellung sehr einfach die tragenden Elemente verdeutlicht, wird sie neueren Anforderungen an das Vorschlagswesens nicht mehr gerecht. Seit der Entwicklung des Vorgesetztenmodells ist diese Darstellung zu simplifizierend, denn Brinkmann bindet die Mitarbeiter und das Top-Management nicht ein. Nach heutiger Sichtweise stellen nicht nur der BVW-Beauftragte, die Gutachter und die Kommission tragende Säulen des Hauses dar, sondern auch die Mitarbeiter mit ihren kreativen Potenzialen, die Führungskräfte mit ihren Motivations- und Führungsfähigkeiten sowie die Werksleitung bzw. das Top-Management mit ihrer Unterstützung. Weitere mögliche Prozessbeteiligte, die Brinkmann und Heidack (1982, S. 135f.) vorschlagen, sind Vorschlagskontaktmänner und Realisatoren. Während Erstere dafür zuständig sein sollen, die Kontakte zwischen Mitarbeitern und dem Vorschlagswesen herzustellen, sollen Letztere für die konsequente Umsetzung der Vorschläge sorgen. Aus heutiger Sicht sind beide nicht mehr unbedingt erforderlich. Die Aufgabe der Vorschlagskontaktmänner wurde dadurch hinfällig, dass die Vorgesetzten als Interessenten VW eingebunden wurden. Die Realisatoren sollen im Vorgesetztenmodell ebenfalls überflüssig werden, da die Vorschläge von den Mitarbeitern im Sinne einer ganzheitlichen Tätigkeit selbst realisiert werden. Vor diesem Hintergrund werden in den folgenden Abschnitten bestehende und neue Forschungsergebnisse zu den Aufgaben des Vorschlagsreferenten, zu den Gutachtern bzw. Entscheidern und der Kommission einerseits im klassischen Vorschlagswesen, andererseits im Vorgesetztenmodell dargestellt.

2.3.1. Vorschlagsreferent Großer Einfluss auf die Qualität des Vorschlagswesens kommt der Organisation des Referats zu. Als Dienstleister steht der Referent im Spannungsfeld zwischen Unternehmensleitung, Vorgesetzten, Kommission, Management, Betriebsrat und den Einreichern (vgl. Abb. VII-1). 197

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Unternehmungsund Abteilungsleitung

BVW-Organe und Betriebsrat

BVW-Beauftragter • Aufgabe • Kompetenz • Verantwortung

Mitarbeiter

Abb. VII-1: Position des BVW-Beauftragten im betrieblichen Kontext60 Traditionellerweise wird die Stelle des Referenten von Ingenieuren besetzt, die nicht selten „woanders nicht unterzubringen waren.“61 Dies rührt aus der Zeit, als die Referenten noch die kleineren Vorschläge selbst begutachten mussten. Fachkenntnis spielte somit eine große Rolle. Die Referenten sind dann zwar gut ausgebildet,62 besitzen allerdings oftmals nicht die für das Vorgesetztenmodell nötigen Führungskenntnisse. Da sich die Bewertung zumindest von kleinen Vorschlägen allerdings zunehmend in die Abteilungen verschiebt, wird es immer weniger erforderlich, die Stelle des Referenten mit Ingenieuren zu besetzen. Führungsfähigkeiten, Motivationsgeschick und die Rolle eines Coaches stehen stattdessen im Vordergrund. Viel diskutiert wurden im Zusammenhang mit dem Referenten auch seine konkreten Aufgaben. Dazu wurden bereits von unterschiedlichen Autoren Listen mit Aufgaben erstellt, die detaillierte Zusammenstellungen von Einzeltätigkeiten, wie „Erstellen von Empfangsbestätigungen“ oder „Sammlung, Registrierung und Prüfung von Vorschlägen“, enthalten (Beispiele für Stellenbeschreibungen und konkrete Aufgabenkataloge finden sich bei Brinkmann, 1992a, S. 96f.; Brinkmann & Heidack, 1982, S. 323ff.; Merz & Biehler, 1994, S. 49; Spahl, 1975, S. 71f.). An dieser Stelle seien jedoch für das Vorgesetztenmodell nur folgende genannt:

60 61

62

Aus Heidack und Brinkmann (1987, S. 62). Bereits Höckel (1964, S. 84) weist darauf hin: „Das BVW ist aber in keinem Fall ein Abstellgleis für unfähige oder auch schon verbrauchte Mitarbeiter.“ Eine Untersuchung (DIB e.V. et al., 1995) hat festgestellt, dass 72% der BVW-Referenten über mindestens zehnjährige Berufserfahrung und über die Hälfte über einen Hochschulabschluss verfügen.

198

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE










Organisatorische Tätigkeiten zur Gewährleistung des problemlosen Ablaufs des Vorschlagswesens. Gestaltung der Aufbauorganisation und kontinuierliche Evaluation zur Optimierung. Information und Motivation aller Beteiligten zum Einreichen von Vorschlägen.

Neben den anfallenden organisatorischen Aufgaben beinhaltet die Tätigkeit des Referenten somit vor allem Führungstätigkeiten. Gefordert sind Initiative, Kreativität und Motivationsfähigkeit, aber auch pädagogische Fertigkeiten, um die Führungskräfte zu beraten und um mit den Mitarbeitern neue Verhaltensweisen zu trainieren. Einige Autoren empfahlen daher noch vor wenigen Jahren, zusätzlich zum Sachbearbeiter einen sog. Vorschlagskontaktmann einzusetzen, „der fähig ist, seine Kollegen auf dem Gebiet des betrieblichen Vorschlagswesens zu beraten, und der auf diesem Sektor das besondere Vertrauen der Abteilung und des BVW genießt“ (Brinkmann & Heidack, 1982, S. 135). Diese Aufgabe ist heute im Vorgesetztenmodell eher zwischen dem BVW-Beauftragten, der dafür möglichst von bürokratischen Tätigkeiten entbunden werden sollte, und den regulären Vorgesetzten aufgeteilt. Während sich der BVW-Beauftragte um den Gesamtprozess kümmert, nimmt der Vorgesetzte an der Linie ihm die Bearbeitung zumindest eines Teils der Vorschläge ab. Im Zusammenhang mit den Aufgaben des BVW-Referenten existieren ferner jede Menge Beschreibungsmerkmale seiner wünschenswerten Kompetenzen, wie z.B. „soziales Verhalten, Vertrauenswürdigkeit, Kontaktfreudigkeit, Einfühlungsvermögen und Taktgefühl, Konfliktfähigkeit, Kreativität, Geduld, Verständnis für technische/organisatorische/innovative Zusammenhänge, Akquisitionsgeschick, umfassende Kenntnisse über das Unternehmen, die Personen, die formellen und informellen Zusammenhänge, absolute Zuverlässigkeit, Zivilcourage“ (Merz & Biehler, 1994, S. 48f.). Bei Betrachtung dieser Liste wird jedoch schnell die Aussage von Thom (1996, S. 95) verständlich, der bei der Formulierung von Anforderungen dieser Art die Gefahr sieht, ein Idealbild eines „homo proponens“ zu konstruieren, dem kein Referent mehr gewachsen ist. Trotzdem sind zumindest eine qualifizierte Ausbildung, Organisationstalent, Verhandlungsgeschick sowie Betriebserfahrungen erforderlich. Der 3i-Referent und das 3i-Referat Bei Einführung des 3i-Programms veränderte sich die Rolle des Referenten, so dass er nunmehr eine Koordinatorenfunktion ausübt. Es kommt nicht nur Eigenschaften wie Kontaktfreudigkeit, Überzeugungskraft und Moderationsfähigkeiten eine besondere Bedeutung zu, sondern die Entwicklung geht vielmehr dahin, den Beauftragten inhaltlich aus der Bearbeitung von Vorschlägen herauszuhalten und ihn nur noch den Prozess, d.h. das System „Vorgesetztenmodell“ managen zu lassen. Die inhaltliche Auseinandersetzung mit den Vorschlägen wird den Vorgesetzten vor Ort übertragen. War der Referent früher noch Verwalter und für die korrekte und sachgemäße Bear199

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

beitung der Vorschläge verantwortlich, wird diese Verantwortung im Vorgesetztenmodell an die Linie zurückverlagert. Der Referent wird dadurch zum Prozessverantwortlichen und zum Trainer der Führungskräfte mit komplett neuem Bedarf an Fähigkeiten. Früher brauchte er technisches Verständnis, kaufmännisches Wissen, organisatorisches Geschick, heute kommt das Gespür für die Kreativität der Mitarbeiter, für deren Motivation und Bedürfnisse hinzu. Im 3i-Programm kommen dem Referenten somit folgende Aufgaben zu:









Er fördert die Beteiligung der Mitarbeiter in geeigneter Weise. Er macht die Führungskräfte und ggf. die 3i-Berater durch Gespräche und Informationsveranstaltungen und regelmäßige Erfahrungsaustauschrunden mit dem 3iProgramm und ihrer Rolle darin vertraut. Er berät und unterstützt die Führungskräfte und Entscheider bei der schnellen, unbürokratischen und ordnungsgemäßen Behandlung der Vorschläge oder trägt selbst dazu bei. Er bewertet und prämiert die im Referat eingereichten Referatsvorschläge bis zu der betrieblich vereinbarten Prämiengrenze eigenständig.

Die im Rahmen der Experteninterviews befragten Referenten sind demgemäß der Überzeugung, dass sich ihre Tätigkeit durch die Einführung des 3i-Programms wesentlich verändert hat. Sie geben an, einen Rollenwechsel „vom Verwalter zum Coach“ erlebt zu haben. Dazu gehören die einführenden Schulungen der Vorgesetzten, die anfänglich „die Kompetenzen eines Referenten nicht selten übersteigen“ wie auch das Aufgeben langfristig gelernter Verhaltensweisen, wie z.B. „das bürokratische Archivieren jedes kleinen Vorschlags“. Zudem erfordert die neue Tätigkeit permanente Präsenz vor Ort: „Die Hauptaufgabe des neuen 3i-Referenten besteht in einem Management-by-Walking-Around. Dazu muss der 3i-Referent bekannt sein wie ein bunter Hund und viel Zeit in die Pflege persönlicher Kontakte investieren“, und zwar bei den Mitarbeitern genauso wie bei den Führungskräften. Auch sind neue Aufgaben im regulären Ablauf des 3i-Programms zu erfüllen. Dazu gehören nach Angaben der Befragten neben dem Marketing und der Verwaltungsarbeit z.B. die Motivation aller Beteiligten, die Beratung von Mitarbeitern und Vorgesetzten, die Vermittlung zwischen Einreichern und Vorgesetzten sowie zwischen Gutachtern, Kommission und Betriebsrat.

2.3.2. Gutachter Bereits auf Seite 157 wurde als Ergebnis der dort vorgestellten Felduntersuchung herausgestellt, dass die Begutachtung von Vorschlägen durch Gutachter eine der zentralen Schwachstellen des klassischen VV-Wesens generell und insbesondere bei Siemens ist. De Bono (1996, S. 66) sieht die Ursachen dieses Problems darin, dass 200

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE „niemand Zeit oder Lust hat, die Vorschläge der Mitarbeiter auszuwerten. Vermutlich liegt es daran, daß diese Empfehlungen in einer Zentrale zusammenlaufen. Die Japaner haben dieses Problem gemeistert, indem sie Prüfungskommissionen auf allen Ebenen eingeführt haben; sie befassen sich mit den Vorschlägen in demjenigen Unternehmensbereich, aus dem sie stammen. Folglich stapeln sich die Papierberge nicht an einem zentralen Punkt“.

Dass dies nicht das einzige Problem ist, liegt auf der Hand. Weitere werden im Folgenden dargestellt, nachdem zunächst Aufgaben, Anforderungen und Kompetenzen der Gutachter diskutiert werden. Wird ein Vorschlag im klassischen Vorschlagswesen beim Referenten eingereicht, ist dieser nur begrenzt imstande, die Ideen selbst zu begutachten und darüber zu entscheiden. Daher steht ihm die Möglichkeit offen, sich Hilfe von qualifizierten Fachleuten, d.h. den Gutachtern zu holen. Diese setzen sich entweder aus einem definierten Expertengremium zusammen, welches immer wieder Vorschläge zu begutachten hat (hauptamtliche Gutachter), oder es wird derjenige ausgewählt, der auf einem bestimmten Themengebiet eine Fachkompetenz aufweist (nebenamtliche Gutachter). Welches der Modelle besser ist, hängt von vielerlei Faktoren ab, die im Einzelnen von einer amerikanische Studie (Egbert, 1977)63 analysiert wurden. Fazit des Autors ist zwar, dass hauptamtliche Gutachter nebentätigen Gutachtern oft überlegen sind. Jedoch darf eine Generalisierung dieser Ergebnisse nur mit Vorsicht erfolgen: Das Vertrauen der Einreicher in die Entscheidung der höher spezialisierten nebentätigen Gutachter ist nämlich oftmals gering. Da ein hauptamtlicher Gutachter aufgrund des von ihm benötigten Allroundwissens nur wenig Spezialistenwissen hat, ist zu erwarten, dass hier das Vertrauen der Einreicher noch weiter absinkt. Zudem braucht der BVW-Referent zur Auswahl der richtigen nebentätigen Gutachter eine große Betriebskenntnis, denn sonst werden ihm allzu oft Begutachtungsaufträge von den Gutachtern, die sich nicht zuständig fühlen, zurückgeschickt. Dies wirkt sich wiederum negativ auf die Bearbeitungsdauer aus. Erhält ein Gutachter nun einen Vorschlag zur Begutachtung, muss er eine fachkundige Entscheidung treffen und diese schriftlich begründen. Diese Begründung wird wiederum an den Vorschlagsreferenten geschickt, der darauf seine Entscheidung basiert oder sie bei größeren Vorschlägen der Kommission vorlegt. Ferner dient das Gutachten dem Einreicher im Falle einer Ablehnung als Begründung. Dabei ist Folgendes zu beachten:


63

Wirtschaftlichkeit: Immer wieder ist, vor allem bei komplizierteren Gutachten, die Frage der Wirtschaftlichkeit zu stellen. Schließlich sollen die Kosten der Be-

Zitiert in Brinkmann und Heidack (1982, S. 162ff.).

201

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

wertung den wirtschaftlichen Nutzen des Verbesserungsvorschlages nicht übersteigen.











Rollenkonflikt: Ist der Gutachter der kompetente Ansprechpartner für ein Problem kann es vorkommen, dass auch er es ist, der dieses Verbesserungspotenzial schon viel früher hätte entdecken müssen. Es kommt zu einem Rollenkonflikt, bei dem der Gutachter mit einer positiven Anerkennung des Vorschlags sein eigenes Fehlverhalten eingesteht. Zusatzarbeit: Die Begutachtung wird von den Gutachtern oft als Sonderleistung erachtet. Entsprechend wird die reguläre Tätigkeit der Begutachtung vorangestellt. Weil die Ablehnung von Vorschlägen an sich keinen wertschöpfenden Prozess darstellt, wird die nebenamtliche Gutachtertätigkeit von den Gutachtern als sehr lästig empfunden. Dadurch entstehen lange Begutachtungszeiten, die schließlich die Frustration der Einreicher erhöhen. Die Vorgehensweise, den Gutachtern Prämien für ihre Gutachten zu zahlen, ist dann oft ein erfolgloser Versuch, diesem Missstand Abhilfe zu schaffen. Wird den Gutachtern für jede Begutachtung eine Extraprämie oder ein Anteil an der Einreicherprämie gezahlt, wird die Sichtweise der Gutachter, den Verbesserungsvorschlag als Sonderleistung zu betrachten, nämlich noch verstärkt. Mögliche Folgen sind falsche Gutachten oder schlechte Begründungen, die den Einreicher nicht zufrieden stellen. Dauer der Begutachtung: Immer wieder wird vonseiten der Mitarbeiter und der BVW-Beauftragten kritisiert, dass Entscheidungen zu lange dauern (z.B. Etienne, 1997, S. 98; Vonlanthen, 1995, S. 433). Die Begutachtungsdauer ist jedoch ein wesentlicher Zeitfaktor im Entscheidungsprozess und trägt maßgeblich zur Verzögerung von Vorschlagsentscheidungen bei. Je schneller die Begutachtung erfolgt, desto rascher kann der Einreicher erfahren, wie mit seinem Vorschlag verfahren wird, und desto schneller profitiert auch das Unternehmen von der Verbesserung. Einige Autoren empfehlen hier, den Gutachtern im Sinne von Zielvorgaben Fristen zu setzen (z.B. 15 Tage bei Brinkmann & Simon, 1994, S. 55; DIB e.V., 1993, S. 36). Andere hingegen befürworten Zielvereinbarungen mit den Gutachtern sowie Hinweise darauf, dass es sich weniger um Zusatzaufgaben, sondern Pflichten handelt (Merz & Biehler, 1994, S. 112f.). Ferner wird geraten, Gutachter zu schulen, da sie oft nicht wissen, wie sie das Gutachten richtig bearbeiten. Viele Gutachter haben zudem Befürchtungen, der Kritik an ihrer Entscheidung ausgesetzt zu sein. Das heißt, sie fühlen sich oft nicht kompetent, befürchten, eine falsche Entscheidung zu treffen und scheuen sich, Verantwortung zu übernehmen. Objektivität: Der Gutachter steht im Zentrum eines komplexen Wirkungsgefüges, in dem eine Vielzahl von Faktoren auf sein Urteil wirken. Er kann dem Mitarbeiter, dem Vorschlagswesen oder dem ganzen Unternehmen gegenüber positiv oder negativ eingestellt sein. Auch der Sachverhalt kann auf ihn einwirken, und seine eigenen Fähigkeiten, den Vorschlag oder die schriftlichen Gedanken anderer zu erfassen, können beschränkt sein. 202

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE







Entscheidungstransparenz: Auch für abgelehnte Vorschläge obliegt dem Gutachter die Aufgabe, eine Begründung zu schreiben, die für den Einreicher so verständlich ist, dass er sie nachvollziehen kann und ihn somit nicht frustriert. Andernfalls besteht die Gefahr der Unzufriedenheit beim Einreicher. Weiterführung: Gutachter haben die Aufgabe, auch bei nicht durchführbaren Vorschlägen verwertbare Bestandteile des Vorschlags herauszuarbeiten und möglichst bis zur Umsetzungsreife zu ergänzen. Dies erfordert ein sehr vernetztes Wissen.

Es hat in der Praxis bereits mehrere Versuche gegeben, den Begutachtungsprozess zu optimieren. Im Einzelnen wurden dazu unterschiedliche Ansätze verfolgt: Entscheidungshilfen: Einer dieser Versuche besteht darin, den Gutachtern strukturierte Entscheidungshilfsmittel vorzugeben. Die detaillierten Entscheidungsbäume zur Soll-Vorgehensweise der Gutachter und konkreten Handlungsanweisungen an die Gutachter (vgl. z.B. Brinkmann, 1992a, S. 102; Merz & Biehler, 1994, S. 113ff.) zeugen hiervon. Belohnung der Gutachter: Ein weiterer Lösungsansatz besteht darin, den Gutachtern entweder anhand von Punktebewertungssystemen (Steih, 1995, S. 136) oder Prämien (z.B. Enz, 1997; Kraemer, 1992; Schellenberg, 1998) Incentives zukommen zu lassen. Positive Erfahrungen dazu wurden von Brinkmann (1992a, S. 55) bei AUDI gesammelt, wo engagierte Gutachter für ihre objektive Begutachtung und für die schnelle Realisierung nach einem festgelegten Schlüssel belohnt wurden. Und auch Urban (1994, S. 79f.) konnte damit die Durchlaufzeiten der Vorschläge verringern, stellte aber fest, dass inhaltliche Mängel, wie z.B. herablassende, arrogante, unpersönliche und unsachliche Gutachten, damit nicht ausgemerzt werden konnten. Weiterhin betonen Merz und Biehler (1994, S. 112), dass dem Gutachter durch Prämien eine mangelnde intrinsische Motivation und Überzeugung für das Vorschlagswesen unterstellt und demonstriert wird, dass die Beurteilung von Vorschlägen eine zusätzliche Aufgabe ist, die eigentlich nicht zu seinen Tätigkeiten gehört. Etienne (1997, S. 121) konnte zudem zeigen, dass Gutachterprämien auch bei den Mitarbeitern tendenziell unerwünscht sind, so dass davon auszugehen ist, dass das Vorschlagswesen durch eine Gutachterprämierung schlussendlich zu einer „Prämienverteilungsinstitution“ (Bismarck, 1999b) degradiert wird. Involvement der Gutachter: Merz und Biehler (1994, S. 170) sehen Konflikte vor allem dadurch verursacht, dass diejenigen, die über die Vorschläge zu entscheiden haben, sich nicht als Beteiligte, sondern als Opfer des Verbesserungsprozesses sehen. Daher versuchen sie, die Vorgesetzten und Gutachter aktiv in Aktionen das Vorschlagswesen einzubeziehen, sie konkrete Themenbereiche nennen zu lassen, zu denen sie Verbesserungen wünschen, die Mitarbeiter von ihnen ansprechen und zur Teilnahme auffordern und sie selbst die Informationsmaterialien an die Mitarbeiter 203

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

verteilen zu lassen. Ziel dieses Involvements ist, die Gutachter und Vorgesetzten nicht mehr in die Opferrolle zu drängen, sondern ihnen das Gefühl zu geben, sie hätten aktiv nach Verbesserungen ihrer Mitarbeiter gefragt. Problematisch an dieser Vorgehensweise ist allerdings, dass dadurch nicht mehr der Einreicher mit seinen Problemen im Mittelpunkt des Verbesserungsprozesses steht, sondern die Gutachter. Es werden dann nicht dort Vorschläge eingereicht, wo der Mitarbeiter ein Problem innerhalb seines Arbeitsprozesses entdeckt, sondern wo der Gutachter einen Problembereich freigibt. Kontakt zwischen Einreicher und Gutachter: In vielen Unternehmen besteht kein direkter Kontakt zwischen Einreicher und Gutachter. Damit sind mehrere Probleme verbunden. Der Einreicher verliert Kontrolle über seinen Vorschlag, da er nicht weiß, wer ihn begutachtet. Es entscheidet eine unbekannte Instanz über sein kreatives Gedankengut. Durch die mangelnde Präsenz der Gutachter vor Ort sowie möglicherweise die mangelnde Fähigkeit der Einreicher, ihre Probleme schriftlich festzuhalten, versteht der Gutachter oftmals nicht, was sich der Einreicher bei dem Vorschlag tatsächlich gedacht hat. Der Einreicher kann entsprechend nicht sicher gehen, dass der Begutachtende seinen Vorschlag wirklich verstanden hat. Die Nennung von unzureichender Ablehnung als einem der häufigsten Gründe für die Unzufriedenheit mit dem Vorschlagswesen ist Ausdruck dieses Missstandes. Der Einreicher hat daher oftmals das Gefühl, dass der Gutachter inkompetent ist. Gerade bei Vorschlägen aus dem eigenen Arbeitsumfeld ist der Mitarbeiter derjenige, der tagtäglich mit dem Missstand umgehen muss und oftmals derjenige, der die eigentliche Kompetenz zur Begutachtung hat. Der Gutachter hingegen ist eine übergeordnete Instanz, die oft von der eigentlichen Fehlerquelle entfremdet ist. Abhilfe kann hier nur durch eine direkte Kommunikation und das Erscheinen des Gutachters vor Ort stattfinden. Ziel muss es sein, die Gutachterkompetenz zur korrekten Entscheidung zu maximieren, das Vertauen des Einreichers in die Entscheidung zu stärken sowie die Idee gemeinsam zu optimieren. Anonyme Einreicher: Nicht nur zum Schutz des Einreichers, sondern auch, um die Entscheidung des Gutachters unabhängiger von der Person des Einreichers zu machen, hat sich in einigen Organisationen die grundsätzlich anonyme Behandlung von Vorschlägen etabliert (Bumann, 1991, S. 194). Bumann beschreibt z.B. das BVW der schweizer Postbetriebe, wo jeder Vorschlag mit einer Nummer versehen wird, damit der Einreicher vor Repressionen geschützt wird. Er kommt jedoch zu folgendem Schluss: „Anonymität lähmt die Kommunikation und belastet das Vertrauensverhältnis zwischen den am Vorschlagswesen Beteiligten“64 und empfiehlt eine grundsätz-

64

Hervorhebungen im Original anders.

204

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

lich offene Vorschlagsbehandlung. Gegen eine anonyme Bearbeitung spricht ferner (vgl. Merz & Biehler, 1994, S. 130):














Entscheidungen können nicht die Situation des Einreichers einbeziehen, und das Gutachten kann nicht auf seine Bedürfnisse zugeschnitten werden (z.B. Sprachwahl). Gutachter können die Sachlage vor Ort nicht richtig einschätzen und nicht rückfragen. Spätestens bei der Frage nach dem Aufgabengebiet des Mitarbeiters fällt die Anonymität. Vorgesetzte beschäftigen sich oft mit persönlichen Angelegenheiten der Mitarbeiter. Warum sollte bei den kreativen Ideen Halt gemacht werden? Wie kann das BVW in die Führung integriert werden, wenn der Mitarbeiter anonym bleibt?

Qualifizierung der Gutachter: Merz und Biehler (1994, S. 137ff.) nennen mehrere Möglichkeiten, Gutachter für ihre Aufgabe im Vorschlagswesen zu qualifizieren. Dazu gehören persönliche Gespräche, Teilnahme an der Sitzung der Kommission, Erfahrungsaustausch mit anderen Gutachtern, schriftliche Unterlagen und Schulungen (vgl. auch Brinkmann, 1992a, S. 101; Urban, 1994, S. 114ff.). Auch wenn die Autoren hiermit durchaus einige positive Erfahrungen in Form eines Anstiegs der Vorschläge sammeln konnten, bleibt es zumindest bei nebenamtlichen Gutachtern schwierig, die Ressourcen aufzubringen, um alle Gutachter ausreichend zu schulen. Da nahezu jeder höher qualifizierte Vorgesetzte ein Spezialist auf seinem Gebiet ist, ist schließlich jede Führungskraft einer Gutachterschulung zu unterziehen. Dies ist zwar vor dem Hintergrund der Mitarbeiterqualifikation durchaus wünschenswert, kostenmäßig für viele Unternehmen allerdings kaum tragbar. Insgesamt lassen sich demnach durchaus intensive Bemühungen erkennen, den Begutachtungsprozess zu optimieren, durchgreifende Erfolge bleiben jedoch bislang aus. Fakt ist, dass durch diese Art der Schönheitschirurgie nur wenige Probleme des Gutachterprozesses wirklich vermieden werden. Vielmehr entwickelt sich eine Kultur, im Rahmen derer den Referenten ihre Abhängigkeit von den Gutachtern verdeutlicht wird und es für sie erforderlich scheint, den Gutachtern zu schmeicheln. Sie müssen sich gut mit ihnen stellen, indem sie ihnen besondere Anerkennung oder gelegentlich kleine Belohnungen in Form von Punkten, Sonderverlosungen oder gar Provisionen zukommen lassen. Vor diesem Hintergrund scheint eine grundsätzliche Veränderung der Vorgehensweise angebracht. Um die Mitarbeiter durch eine schnelle und effektive Aufbauorganisation in ihren kreativen Bedürfnissen zu unterstützen, ist es erforderlich, dass Führungskräfte das Begutachten von Vorschlägen als Pflicht anerkennen und nicht erst durch besondere Incentives dazu bewegt werden müssen, diesen Pflichten nachzukommen. 205

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Entscheider im 3i-Programm Um diesen Problemen zu begegnen, wird im 3i-Programm als Entscheider die für einen bestimmten Vorschlag zuständige Führungskraft oder ein fachlich zuständiger Mitarbeiter auf der niedrigsten Entscheidungsebene bestimmt. Seine Aufgabe ist es, bei Bedarf in direkter Abstimmung mit anderen Beteiligten eine Entscheidung herbeizuführen, auch wenn er diese nicht eigenständig treffen kann. Der Gutachter wird somit zum verpflichteten Entscheider, der sich seiner Verantwortung nicht mehr entziehen kann, indem er sich für nicht zuständig erklärt. Dabei obliegt ihm die Verpflichtung, den Einreicher einzubeziehen. Schließlich ist es seine Aufgabe, auch den Nutzen des Vorschlags zu ermitteln. Im Folgenden soll nun untersucht werden, wieweit sich tatsächlich Veränderungen durch diese neue Regelung ergeben haben und wie zufrieden die Mitarbeiter mit der neuen Regelung sind. Nach der Einführung des 3i-Programms haben sich in den pilotierenden Standorten nach Ansicht der Diskussionsteilnehmer (Phase 2 in Tab. VI-2) nur geringfügige Veränderungen des vorherigen Zustandes ergeben. Viele Betroffene klagen weiterhin über lange und umständliche Entscheidungswege. Zudem wurde nach der unternehmensweiten Einführung gefragt, wie zufrieden die Mitarbeiter insgesamt mit der Begutachtung von Referatsvorschlägen65 sind. Tab. VII-5: Zufriedenheit mit der Begutachtung von Referats-3i Sind Sie einverstanden mit der Art und Weise, wie Refarats-3i begutachtet werden? ja nein 3i-Programm F df Sig. N
SD 1 5 Gesamt: Mitarbeiter vs. Führungskräfte: 10363 2,88 1,14 7655 2,94 1,14 69,365 1 p<0,001 ... nur Mitarbeiter 2707 2,73 1,14 ... nur Führungskräfte 10402 2,89 1,14 Gesamt: Einreicher vs. Nicht-Einreicher: 6113 2,97 1,16 77,23 1 p<0,001 ... nur Einreicher 4289 2,77 1,10 ... nur Nicht-Einreicher 8476 2,90 1,14 Gesamt: Anzahl eingereichter Referats535 3,14 1,25 ... vier und mehr 423 3,12 1,23 ... drei 27,75 4 p<0,001 840 3,09 1,18 ... zwei 1477 3,00 1,17 ... einen 5201 2,81 1,10 ... keinen ANOVA

Datenbasis: Phase 4

Tab. VII-5 zeigt, dass die Befragten angeben, weder besonders zufrieden noch besonders unzufrieden zu sein (
=2,88). Bei genauerer Betrachtung wird deutlich, dass

65

Nur diese Vorschläge wurden ggf. vom Referenten an Entscheider weitergereicht.

206

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

das Urteil mit steigendem Involvement der Einreicher schlechter wird. D.h., Mitarbeiter sind mit der Begutachtung weniger zufrieden als Führungskräfte (
=2,94 vs.
=2,73), und Einreicher sind weniger zufrieden als Nicht-Einreicher (
=2,97 vs.
=2,77). Bei Letzteren kann sogar nachgewiesen werden, dass die Zufriedenheit kontinuierlich absinkt, je mehr Vorschläge vom einzelnen Mitarbeiter eingereicht werden. Die qualitativ erhobenen Daten aus den Gruppendiskussionen weisen dazu ergänzend auf folgende Probleme hin:














Eine Verpflichtung des Entscheiders zur Entscheidungsfindung wird nicht konsequent durchgeführt. Dem 3i-Referenten fehlt die Befugnis, die Entscheider zu einer Entscheidung zu verpflichten. Aus Sicht der Einreicher fehlt dem Entscheider oft das Wissen zur korrekten Entscheidung. Viele Entscheider bestätigen diesen Eindruck und erkennen die eigenen Grenzen. Nur wenige Vorgesetzte nennen bereits beim Weiterleiten des Vorschlags ihrer Mitarbeiter einen möglichen Entscheider. Nur einige 3i-Referenten geben an, dass Vorschläge weniger „umhergeschoben“ werden.

Demnach besteht auch nach der Umstellung des Gutachterprinzips auf das Entscheiderprinzip durchaus Gestaltungsbedarf. Fazit und Gestaltungsbedarf Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass zu lange Durchlaufzeiten nach Ansicht der meisten Befragten weiterhin zentrales Problem der Entscheidungsfindung und somit ein Hemmnis der kreativen Bedürfnisse der Mitarbeiter sind. Vorschläge werden nach wie vor von einem Gutachter zum nächsten herumgereicht, und eine Verpflichtung zur Entscheidungsfindung erfolgt nicht. Auch das unzureichende Problemverständnis der Entscheider führt aus Sicht der Einreicher oft dazu, dass sie mit der Entscheidung und dem Vorschlagswesen unzufrieden sind. Ihrer Ansicht nach müssen die Einreicher, die das Problem entdeckt haben, wesentlich stärker in den Entscheidungsprozess eingebunden werden. Abhilfe kann hier auf zwei Ebenen erfolgen. Einerseits muss ein Zielvereinbarungsmechanismus implementiert werden, der die Entscheider in die Pflicht nimmt. Da die im 3i-Programm vorgesehene Verpflichtung der Gutachter zur Entscheidungsfindung ohne Weisungsbefugnis des Referenten an den Gutachter nicht funktioniert, empfiehlt sich eine routinemäßige Einbindung der Vorgesetzten der Gutachter. Insbesondere die Routineartigkeit nimmt diesem Prozess die Drohfunktion bei gleichzeitiger 207

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Ausübung von Druck. Des Weiteren ist eine direkte Kopplung von Einreicher und Gutachter vor Ort erforderlich. Dies würde den Einreichern die Möglichkeit geben, ihre Vorschläge dezidiert zu erklären und verständlich zu machen, sie würden stärker in den Entscheidungsprozess einbezogen, würden ein direktes Feed-back vom Entscheider bekommen, und das Problemverständnis des Entscheiders würde erhöht werden.

2.3.3. Kommission In Japan werden Vorschläge ab ca. 700 DM oft durch den Vorgesetzten des Einreichers dem Top-Management präsentiert. Dieses entscheidet dann über die Einführung. Auf diese Weise soll erreicht werden, dass sich die Vorgesetzten intensiver mit den Vorschlägen auseinander setzen.66 Im deutschen Vorschlagswesen existiert dafür als weiterer aufbauorganisatorischer Bestandteil eine Kommission, d.h. ein Gremium, welches abschließend über die Ablehnung oder Annahme größerer Vorschläge entscheidet. Je nach Bedarf verfügen einige Unternehmen sogar über zwei Kommissionen, je eine für die kleineren und die größeren Vorschläge (zur Diskussion der unterschiedlichen Kompetenzen und Aufgaben der Kommissionen siehe Brinkmann & Heidack, 1982, S. 170f.). Die Existenz einer solchen Kommission zur Entscheidung größerer Vorschläge wird vom Betriebsverfassungsgesetz vorgeschrieben (Schwab, 1987). Da auch die Entscheidung der Zusammensetzung mitbestimmungspflichtig ist, ist die Kommission in Unternehmen mit Betriebsrat in der Regel paritätisch besetzt, wobei dem Arbeitgeber trotzdem noch die letzte Entscheidung darüber zusteht, ob er einen Vorschlag annimmt und einführt. Erfolgt jedoch eine Umsetzung, hat er die Pflicht, den Vorschlag auch zu prämieren (Schwab, 1990, S. 214). Dieses Gremium trifft sich nun bedarfsorientiert oder in einem regelmäßigen Turnus. Der Referent hat dabei die Aufgabe, die Treffen sowie vor allem die Gutachten für eine Entscheidung vorzubereiten. Aufgabe dieser Bewertungskommission ist es, die Stellungnahme der Gutachter zu überprüfen, mögliche Prämien festzusetzen, Einsprüche zu verhandeln, zu prüfen, ob die Vorschläge das Urheberrecht oder das Arbeitnehmererfindungsgesetz betreffen und ob Vorschläge auch in anderen Abteilungen eingeführt werden können. Hinsichtlich der optimalen Zusammensetzung der Kommission herrschen in der Praxis unterschiedliche Meinungen sowohl bezüglich der Größe als auch der hierarchi-

66

In Deutschland würde diese Vorgehensweise vermutlich eher dazu führen, dass die Vorgesetzten gar keine Vorschläge mehr annehmen.

208

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

schen Stellung der Mitglieder vor. In Japan werden die Kommissionen z.B. oftmals sehr hochkarätig besetzt - bei Toyota sitzen Vorstandsvorsitzende und Direktoren in dieser Kommission - um zu zeigen, welche Wichtigkeit dem Vorschlagswesen beigemessen wird (Yasuda, 1994, S. 37). Auch Brinkmann (1992a, S. 110), Etienne (1997, S. 33) oder Merz und Biehler (1994, S. 40ff.) vertreten die Auffassung, dass der Kommission möglichst wenige, dafür aber kompetente Mitglieder angehören müssen, um nicht nur deren Fachwissen einzubeziehen, sondern vor allem um Entscheidungsfähigkeit zum Durchsetzen von Beschlüssen zu gewährleisten. Sitzen allerdings Vorsitzende, Werksleiter oder Personalleiter in dieser Kommission, wird sie voraussichtlich weitaus seltener zusammenkommen können, als wenn z.B. Meister dieser Kommission angehören. Erfahrungen zeigen, dass sich die Kommissionsangehörigen somit eher zu wenig Zeit für diese Aufgabe nehmen, Kommissionen in der Regel zu selten zusammenkommen und sich Annahme- oder Ablehnungsbescheide schließlich unnötig verzögern. Schließlich gelten Gremien in Unternehmen oftmals grundsätzlich als problematisch (Schlicksupp, 1992a, S. 13). Sie laufen Gefahr, Entscheidungen zu treffen, ohne die Betroffenen ausreichend einzubeziehen. So können sich die Gutachter zwar im Rahmen ihres Gutachtens einbringen, werden aber nur in Ausnahmefällen direkt in die Kommission eingeladen. Sprenger (1996a, S. 33f.) bezeichnet solche Gremien daher als „Institutionen zur Diffusion von Verantwortung“. Zu untersuchen, wieweit dies für das 3i-Programm zutrifft, ist Gegenstand des folgenden Abschnitts. Die Kommission im 3i-Programm Die Einführung des 3i-Programms brachte die Institutionalisierung von zwei Kommissionen mit sich. Die kleine Kommission besteht in der Regel aus dem 3iReferenten und einem Mitglied des Betriebsrates und ist für die Bewertung von Vorschlägen zwischen 300 und 1.000 DM Prämie zuständig. Die große Kommission besteht aus fünf Mitgliedern. Neben dem 3i-Referenten gehören ihr zwei Arbeitgebervertreter sowie zwei Betriebsratsmitglieder an. Die im Folgenden dargestellten Ergebnisse beruhen auf Äußerungen der Referenten (Phase 1, Tab. VI-2) sowie der Mitglieder der Kommissionen (Einzelinterviews, Phase 2, Tab. VI-2). Kleine Kommission Die Kommissionen werden von den Beteiligten als unproblematische Institutionen beschrieben. Die 3i-Referenten treffen sich in einem bestimmten Turnus oder bedarfsorientiert mit einem Mitglied des Betriebsrates. An einigen Standorten ist dies stets das gleiche Betriebsratsmitglied, an anderen Standorten wird hier variiert. In der Regel hat der 3i-Referent die Entscheidungen vorbereitet, und notwendige Gutachten

209

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

eingeholt, so dass meist zügig entschieden werden kann. Weder Referenten noch Kommissionsmitglieder nennen Probleme. Große Kommission Ähnlich unproblematisch funktionieren die großen Kommissionen nach Ansicht der Befragten. Sie treffen sich in der Regel vierteljährlich oder in einem ähnlichen regelmäßigen Abstand. Die Leitung erfolgt durch den 3i-Referenten, der nach Ansicht der meisten Befragten „meistens gut vorbereitet ist“. Oft hat er den Mitgliedern der Kommission bereits vorab eine Kopie der zu besprechenden Vorschläge zukommen lassen, damit diese sich vorbereiten können. Die Kommissionsmitglieder geben weiterhin an, sich relativ unabhängig vom Gutachten entscheiden zu können. Dies komme zwar selten vor, aber „im Endeffekt dient das Gutachten mehr als Anhaltspunkt, um die Entscheidung zu erleichtern“. Problematisch wird von einigen Befragten erachtet, dass die Zusammenkünfte nicht häufig genug stattfinden. In der Regel treffe man sich erst, wenn sich mehrere Vorschläge angesammelt haben. So kann es vorkommen, dass „die Bearbeitung von Vorschlägen über 1000 DM oft mindestens ein Vierteljahr dauert“ oder, wenn ein Vorschlag beim ersten Mal nicht entschieden werden kann, sogar ein halbes Jahr. Die Kommissionen betreffend lässt sich somit resümieren, dass sich zwei Kommissionen als praktikable Institution herausgestellt haben. Vor allem kleine Vorschläge lassen sich kurzfristig abarbeiten. Ein Zusammentreffen der großen Kommission einmal im Vierteljahr ist hingegen zu selten. Die Bearbeitung von Vorschlägen wird dadurch verzögert, und den Mitarbeitern gegenüber wird eine eher geringe Bedeutsamkeit des Vorschlagswesens demonstriert (zur Bedeutsamkeit vgl. S. 144). Fazit und Gestaltungsbedarf Es lässt sich festhalten, dass bezüglich der Aufbauorganisation sehr viele unterschiedliche Vorgehensweisen praktiziert werden. Dabei geht die Entwicklung in Richtung Verselbständigung des Vorschlagswesens als eigenständige Institution in enger Kooperation mit anderen Mitarbeiterinitiativen. Weiterhin wurde bei der Bestimmung des Teilnehmerkreises festgestellt, dass dieser Kreis möglichst groß zu ziehen ist. Schließlich wirkt sich jeder Vorschlag nicht nur motivationsförderlich auf den Einreicher, sondern auch wirtschaftlich für das Unternehmen aus. Ein Vorschlagswesen wird von einer verantwortlichen Person geleitet. Ihre Tätigkeit hat sich allerdings gewandelt. Zunächst wurden soziale Fähigkeiten, Führungsfertigkeiten und kommunikative Kompetenzen zunehmend gefordert. Inzwischen ist hier mit dem Vorgesetztenmodell eine weitere Veränderung zu verzeichnen. Die Verlagerung von großen Teilen der Vorschlagsbearbeitung auf die Führungskräfte lässt nun 210

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Führungskräfte ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Der Referent wird vom Coach der Mitarbeiter zum Coach der Führungskräfte.

3.

Ablauforganisation

Im folgenden Kapitel werden relevante Aspekte der Ablauforganisation eines Vorschlagswesens diskutiert. Dabei soll überprüft werden, wieweit das Vorgesetztenmodell aktuellen Anforderungen, aber auch Werten von Mitarbeitern und Führungskräften besser gerecht wird, als das klassische Vorschlagswesen. Das heißt, dass z.B. davon ausgegangen wird, dass durch das mündliche Einreichen von Vorschlägen sowohl dem Bedürfnis des Mitarbeiters nach kreativer Beteiligung nachgekommen wird wie auch seinem Kommunikations- bzw. sozialen Austauschbedürfnis, indem ihm die verstärkte Möglichkeit zur Interaktion mit seinem Vorgesetzten angeboten wird. Im Einzelnen wurden folgende zentrale Erfolgskriterien identifiziert:











Abschnitt 3.1: Wie, bei wem und für welche Arbeitsbereiche dürfen Vorschläge eingereicht werden? Wie zufrieden sind die Beteiligten mit dieser Vorgehensweise? Abschnitt 3.2: Wie und von wem werden Vorschläge bearbeitet? Wie zufrieden sind die Einreicher mit diesem Prozess? Abschnitt 3.3: Wie erfolgt die Umsetzung von Vorschlägen, und wie zufrieden sind die Mitarbeiter damit? Abschnitt 3.4: Wie zufrieden sind die Beteiligten mit der Prämierung von Vorschlägen, und welche Bedeutung haben die Prämien?

Diese Bestimmungsmerkmale des Einreichprozesses werden im vorliegenden Abschnitt diskutiert, indem zunächst der aktuelle Stand in Forschung und Praxis und dann Ergebnisse zur Vorgehensweise bei Siemens dargestellt werden. Schließlich werden empirische Ergebnisse präsentiert, die anhand von Befragungen in den vier Untersuchungsphasen gewonnen wurden. 3.1.

Einreichen der Vorschläge

Drei Fragen soll hinsichtlich des Einreichens von Vorschlägen nachgegangen werden:





Wieweit ist es sinnvoll, Vorschläge zentral bzw. dezentral einreichen zu lassen (3.1.1)? Wie lässt sich Bürokratie im Vorschlagswesen reduzieren, und wie reagieren die Anwender darauf (3.1.2)? 211

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE




Wieweit ist es sinnvoll, Vorschläge im eigenen Arbeitsbereich einreichen zu lassen und, was ändert sich unter dieser Bedingung (3.1.3)?

Im Folgenden sollen diese Fragen beantwortet werden.

3.1.1. Zentrales versus dezentrales Einreichen Hat ein Mitarbeiter eine Idee zur Verbesserung seiner Arbeitsumgebung, möchte er diese so schnell wie möglich umgesetzt sehen. Der Weg dorthin erscheint ihm oftmals eher als notwendiges Übel. Er ist demnach so schnell, einfach und unbürokratisch wie möglich zu gestalten, damit der Mitarbeiter nicht vom Einreichen des Vorschlags abgehalten wird. Denn gerade bei kreativen Prozessen kommt unbürokratischen Unterstützungsmechanismen eine besondere Bedeutung zu (Schlicksupp, 1995, S. 94ff.). Im klassischen Vorschlagswesen wird immer wieder betont, dass dem Einreicher allein schon deswegen unterschiedliche Wege offen stehen müssen, seine Vorschläge einzureichen, damit sich jeder die für ihn angenehmste Form aussuchen kann (vgl. z.B. Brinkmann & Heidack, 1982, S. 138). Dazu gehören:


Der Einwurf in einen VV-Briefkasten zur Wahrung der Anonymität.




Die Abgabe beim Referenten.




Die direkte Abgabe in der Personalabteilung.




Die Abgabe bei einem Mitglied der Bewertungskommission.




Die Abgabe beim Betriebsrat.

Außerdem lassen sich nur durch zentralisierte Einreichstrukturen doppeltes Einreichen und doppelte Begutachtungen vermeiden und eine gleich bleibende Begutachtung und Anerkennung der Vorschläge gewährleisten (vgl. Sander, 1997a, S. 52). Schließlich wird befürchtet, dass Vorschläge verloren gehen könnten, wenn sie durch den Widerstand von Vorgesetzten nicht die Unternehmensstrukturen durchdringen und somit nicht bis zur Realisierung gebracht werden. Daher wurde durch das klassische Vorschlagswesen ein Weg geschaffen, der es den Kreativen ermöglicht, Vorschläge am Vorgesetzten vorbei einzureichen. Diese Vorgehensweise fördert zwar die Realisierung des Vorschlages, geht jedoch zulasten des Verhältnisses zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem, der sich nicht selten in seiner Position hintergangen fühlt. Vonlanthen (1995, S. 451ff. und S. 456) stellte dazu in seiner Befragung von BVW-Beauftragten fest, dass die Wahlmöglichkeit, Vorschläge sowohl im BVWBüro als auch beim Vorgesetzten einreichen zu können, erst an neunter Stelle (44% der Nennungen) der Weiterentwicklungsabsichten der BVW-Beauftragten steht. Als Begründung werden Befürchtungen bezüglich der dem Vorschlagswesen abgeneigten Vorgesetzten genannt, deren Mitarbeiter kaum noch Möglichkeiten hätten, Vorschläge einzureichen. Etienne (1997, S. 98f.) hat zudem festgestellt, dass immerhin 32,5% der von ihr befragten Mitarbeiter dadurch vom Einreichen von Vorschlägen abgehal212

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

ten werden, dass sie im Vorgesetztenmodell nicht mehr die Möglichkeit haben, den direkten Vorgesetzten zu umgehen. Während einige der bei Vonlanthen befragten BVW-Referenten möglicherweise befürchten, sich durch Delegation eines Teils ihrer Aufgaben an die Vorgesetzten überflüssig zu machen, haben die Vorgesetzten ganz andere Bedarfe. Losse und Thom (1977, S. 82) stellten in einer Befragung nämlich fest, dass ca. 80% aller Vorgesetzten im Angestelltenbereich und 70% der Vorgesetzten im gewerblichen Bereich es vorziehen würden, wenn Ideen zunächst vom Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten diskutiert würden. Begründet wird dies mit dem besseren Überblick, den der Vorgesetzte hat. Weitere Gründe dafür, dass der Mitarbeiter seine Vorschläge mit dem zuständigen Vorgesetzten bespricht, sind:




















Diejenigen, die sich mit den Vorschlägen auseinander setzen, sind beim klassischen BVW zu weit vom operativen Problem entfernt. So kann bei einer zentralisierten Bearbeitung nicht auf die individuelle Situation der Einreicher eingegangen werden. Viele schlechte Vorschläge verursachen einen hohen Bearbeitungsaufwand, bevor erkannt wird, dass sie untauglich sind. Im Vorgesetztenmodell können diese Vorschläge frühzeitig von den Vorgesetzten herausgefiltert und mit den Einreichern im Rahmen eines Feed-backgesprächs diskutiert werden. Erkennt man frühzeitig, dass ein Vorschlag nicht tauglich ist, muss im klassischen Vorschlagswesen trotzdem noch der Gutachterprozess durchlaufen werden, bis die Ablehnung schriftlich fixiert werden kann. Im Vorgesetztenmodell ist dies nicht erforderlich. Einige Vorschläge dienen eher der Katharsis, d.h. dem Abbau von Ärger des Mitarbeiters, und weniger der konstruktiven Verbesserung. Auch sie nehmen im klassischen Vorschlagswesen unnötig Kapazitäten in Anspruch. Die Face-toFace-Situation schafft hier eine Hemmschwelle. Viele Vorschlagswesen leiden unter langen Durchlaufzeiten, mangelnder Umsetzung oder der Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit den Bewertungen. Mangelndes persönliches Engagement und indirekte Kommunikation sind oftmals dafür verantwortlich. Der Mitarbeiter hat im Vorgesetztenmodell die Gelegenheit zum Gespräch mit dem Vorgesetzten, was wiederum die Kommunikation und den sozialen Austausch in den Abteilungen verbessert. Die Vorgesetzten können ihren Mitarbeitern bei der Problemlösung helfen und die Lösung weiterentwickeln.

Weiterhin führen Merz und Biehler (1994, S. 144) an, dass ein Vorschlag oft mehr als die reine Verbesserungsabsicht beinhaltet: „Hinter jedem Vorschlag verbirgt sich ein Mensch, der sich offenbart und der sehr spezifische, oft sehr persönliche Appelle an 213

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

die Führung richtet“. Daher ist es notwendig, sich mit einem Vorschlag nicht nur auf der Sachebene, sondern auch auf der Beziehungsebene auseinander zu setzen. Insgesamt lässt sich daher feststellen, dass Bedarf daran besteht, das BVW zu dezentralisieren und Verantwortung für die Vorschläge und die Begutachtung auf die Vorgesetzten zu übertragen. Der Vorgesetzte muss zum Promotor der Verbesserungstätigkeit seiner Mitarbeiter werden (Steih, 1995, S. 83). Unter der Voraussetzung einer konstruktiven Unternehmenskultur muss sich das Vorschlagswesen davon entfernen, nur die Statistik durch hohe Vorschlagszahlen zu schönen. Das moderne Vorgesetztenmodell hat sich davon wegentwickelt und ist zum Führungsinstrument geworden. Diese Aufgabe wiederum kann es nur wahrnehmen, wenn es den direkten Kontakt zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten forciert. Es kann durchaus erfolgreich sein, auf Vorschläge von Mitarbeitern, die durch Angst vor Sanktionen am Einreichen gehindert werden, zu verzichten, dafür aber bei den restlichen Vorschlägen einen kommunikativen Prozess zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten stimuliert zu haben. Dezentrales Einreichen im 3i-Programm Kern des 3i-Programms ist es daher, dass der Mitarbeiter seinen Vorschlag möglichst als Direkt-3i dezentral beim Vorgesetzten einreicht, den Vorschlag mit diesem im Rahmen eines konstruktiven Gesprächs diskutiert und evtl. optimiert oder ihn als Referats-3i im 3i-Referat einreicht (vgl. S. 161). Damit sind die Erwartungen verbunden, dass das Vorschlagswesen einfacher, direkter, schneller und vor allem unbürokratischer wird. Der Mitarbeiter wird insbesondere durch den Abbau bürokratischer Strukturen in seiner Kreativität gefördert. Tab. VII-6: Akzeptanz des Einreichens über den Vorgesetzten (nach Vorschlagswesen) Vorschläge beim Vorgesetzten einzureichen ist / wäre...

nein 5

ja 1

VV-Wesen N
SD

N

3i-Progr.
SD

F

df

Sig.

...einfach

1319 3,9 1,07 446 3,5 0,97 36,028 1 p < 0,001

...direkt

1294 4,1 1,00 436 3,7 1,02 39,145 1 p < 0,001

...schnell

1322 3,9 1,09 444 3,4 1,13 60,660 1 p < 0,001

...unbürokratisch ANOVA

1319 3,9 1,12 439 3,4 1,17 60,289 1 p < 0,001 3i-Programm

VV-Wesen

Datenbasis: Phase 3

Inwieweit das 3i-Programm diesen Anforderungen gerecht wird, zeigt Tab. VII-6. Dort ist anhand von Ergebnissen aus der dritten Datenerhebungsphase (vgl. Tab. VI-2) erkennbar, dass die Akzeptanz des direkten Einreicherweges über den Vorgesetzten sowohl in den pilotierenden Betrieben wie auch in Betrieben mit klassischem Vorschlagswesen relativ gering ist. Dieser Weg ist nach Ansicht der Befragten weder 214

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

sonderlich einfach noch direkt, schnell oder besonders unbürokratisch. Diese Bewertung ist vermutlich dadurch zu begründen, dass die genannten Schlagworte grundsätzlich kaum mit einem Instrument wie dem Vorschlagswesen in Verbindung gebracht werden. Weiterhin zeigt die Tabelle jedoch, dass zwischen den pilotierenden Betrieben, die bereits Erfahrung mit diesem Weg sammeln konnten, und den Vergleichsstandorten mit dem klassischen VV-Wesen auf allen Dimensionen ein signifikanter Unterschied dahingehend besteht, dass erstere deutlich positivere Bewertungen abgeben. Die Bewertung verändert sich demnach durch die tatsächliche Erfahrung mit dem 3i-Programm in positiver Richtung, so dass das neue Vorschlagswesen im Vergleich zum alten VV-Wesen durchaus einfacher, direkter, schneller und unbürokratischer bewertet wird. Tab. VII-7: Akzeptanz des Einreicherweges über den Vorgesetzten (nach Führungsfunktion) Vorschläge beim Vorgesetzten einzureichen ist / wäre...

nein 5

ja 1

N

MA


SD

N

FK


SD

F

df

Sig.

...einfach

337

3,4 1,00 103 3,8 0,83 12,690 1 p < 0,001

...direkt

330

3,6 1,05 100 4,2 0,76 27,859 1 p < 0,001

...schnell

337

3,2 1,14 101 4,0 0,93 36,974 1 p < 0,001

...unbürokratisch

331

3,2 1,16 102 4,1 0,97 44,578 1 p < 0,001

ANOVA

Führungkräfte

Mitarbeiter

Datenbasis: Phase 3; nur 3i-Standorte

Schließlich zeigt die weiterführende Varianzanalyse in Tab. VII-7, dass die Mitarbeiter an den Standorten, die bereits Erfahrung mit dem neuen Vorschlagswesen sammeln konnten, wesentlich zufriedener mit dem Einreichen von Vorschlägen über den Vorgesetzten sind als die Vorgesetzten, auf die neue Aufgaben zukommen. Die Mitarbeiter bewerten das neue Vorschlagswesen im Vergleich zu den Führungskräften als wesentlich einfacher (
=3,4 vs.
=3,8), direkter (
=3,6 vs.
=4,2), schneller (
=3,2 vs.
=4,0) und auch unbürokratischer (
=3,2 vs.
=4,1). Es ist somit ein mitarbeiterorientiertes Programm, welches zumindest auf diesen zentralen Dimensionen den Bedürfnissen der Einreicher von Vorschlägen deutlich besser gerecht wird als das klassische Vorschlagswesen. Fazit und Gestaltungsbedarf Es lässt sich somit festhalten, dass die Abgabe der Vorschläge beim Vorgesetzten anstatt beim Vorschlagsreferenten zwar nicht ohne Vorbehalte als einfach, direkt, schnell oder unbürokratisch bewertet wird, jedoch auf allen Dimensionen signifikant besser beurteilt wird als das klassische Vorschlagswesen. Diese Unterstützung der kreativen Bedürfnisse wird großenteils von den Mitarbeitern wahrgenommen, weni215

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

ger von den Vorgesetzten, die möglicherweise der zusätzlichen Arbeit weniger offen gegenüberstehen. Gestaltungsbedarf ergibt sich dennoch auf unterschiedlichen Ebenen. Zunächst einmal muss sowohl den Mitarbeitern als auch den Führungskräften der Unterschied zwischen Direkt-3i und Referats-3i besser verdeutlicht werden. Dies wird voraussichtlich dazu führen, dass von der Möglichkeit, Vorschläge über den Vorgesetzten einzureichen, mehr Gebrauch gemacht werden wird. Weiterhin ist zu überlegen, wie die Vorgesetzten von der Zusatzarbeit, z.B. durch Vorschlagskontaktleute, entlastet werden können. Mit zunehmender Nutzung des Angebots des direkten Einreichens durch die Mitarbeiter wird auch die Abwehrhaltung der Vorgesetzten aufgrund zunehmender Belastung, insbesondere bei großen Führungsspannen, steigen. Vorschlagskontaktleute, d.h. Ansprechpartner, die nur für die Entgegennahme von Vorschlägen zuständig sind, könnten hier Abhilfe schaffen. Ihre Aufgabe wäre es, die Einreicher vor Ort zu beraten und bei der Ausarbeitung ihrer Ideen zu unterstützen.

3.1.2. Unbürokratische Vorschlagsform Hat ein Mitarbeiter eine Verbesserungsidee, muss diese im klassischen Vorschlagswesen an das Vorschlagsreferat und im Vorgesetztenmodell, zumindest bei kleineren Vorschlägen, an den Vorgesetzten kommuniziert werden. Dies erfolgt in der Regel anhand eines Formulars, welches Strukturen für die Formulierung der Ideen vorgibt. Mit dieser Vorgehensweise sind mehrere Ziele und Vorteile verbunden:






Der Mitarbeiter kann seine Idee in Ruhe ausarbeiten und schriftlich formulieren. Der Einreicher kann durch die Schriftform sicher gehen, dass der Vorschlag nicht verloren geht und dass sich jemand darum kümmert. Ein schriftliches Dokument gilt erfahrungsgemäß als offizieller und gewährleistet so, dass der Vorschlag auch bearbeitet wird. Schriftliche Vorschläge mindern Streitigkeiten bei doppelt eingereichten Vorschlägen, da nachweisbar ist, wer zuerst eingereicht hat.

Diese Art der Formalisierung von Abläufen und Regeln spielt in Organisationen grundsätzlich eine wichtige Rolle beim Aufbau und Erhalt von effizienten Strukturen, zur Standardisierung von Abläufen, zur Leistungssicherung und für das technischökonomische Funktionieren des Gesamtsystems (vgl. z.B. Kieser & Kubicek, 1992, S. 16ff.; Weber, 1972). Mit zunehmender Bürokratisierung stößt man allerdings auch auf Grenzen, denn nur in begrenzten Maßen erhöhen diese Strukturen tatsächlich die Effizienz. Steigen sie über einen bestimmten Punkt hinaus an, werden sie uneffektiv, dienen nur noch der Herrschaftssicherung oder beginnen sogar dem Streben der Organisationsmitglieder nach Selbstverwirklichung zu widersprechen (vgl. Kieser, 1995b; Kieser & Kubicek, 1992, S. 18; Weber, 1972). Versucht man nun, die Kreati216

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

vität und Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu fördern, stößt man schnell auf das Problem, dass bürokratische Vorgehensweisen zu künstlich geschaffenen Hindernissen werden. So ist eine Richtlinie im „Vorschlagswesen nicht nur ein Schlag auf die Kreativität, sondern auch auf die Selbstverantwortung der Mitarbeiter“ (Sprenger, 1996a, S. 31). Und auch Steiner (1988, S. 210), der sich mit kreativitätsfördernder Gestaltung von Unternehmen auseinander setzt, geht davon aus, dass durch den antizipierten bürokratischen Aufwand, der in der Formulierung einer kreativen Idee am Ende des kreativen Prozesses auf einen Mitarbeiter wartet, jegliches kreative Potenzial erlischt. In vielen Unternehmen ist das klassische Vorschlagswesen durch sein historisch langwieriges Wachstum inzwischen jedoch zu einem bürokratischen Instrument geworden (vgl. S. 21). Möglicherweise aus Angst davor, Verantwortung übernehmen zu müssen oder die eigenen Kompetenzen zu überschreiten und dafür später zur Rechenschaft gezogen zu werden, wird in Organisationen oft so viel wie möglich ‚verregelt‘. D.h. es wird ein starres Regelwerk geschaffen, welches versucht, alle Eventualitäten abzudecken und in jedem Falle eine korrekte und eindeutige Handlungsanweisung zur Verfügung zu stellen (zur Entstehung bürokratischer Strukturen siehe Kieser & Kubicek, 1992, S. 19ff.). So kann dann im Falle eines Problems die fehlerhafte Regel zur Verantwortung gezogen werden, nicht das eigene Fehlverhalten. Die eher bürokratische schriftliche Methode des Einreichens von Vorschlägen ist somit mit Nachteilen behaftet. Dazu gehört auch, dass einigen Mitarbeitern die schriftliche Formulierung von Vorschlägen Schwierigkeiten bereitet (vgl. z.B. Brinkmann & Heidack, 1982, S. 139; Vonlanthen, 1995, S. 434f.). Immerhin liegt die Analphabetenquote auch in Deutschland noch bei knapp unter 5% (Baretta, 1998, S. 155). Insgesamt lässt sich daher feststellen, dass durch die Regelung, dass Vorschläge schriftlich eingereicht werden müssen, eine bürokratische Struktur geschaffen wird, die vor allem bei kleinen Vorschlägen nicht erforderlich ist. Vorgesetztenmodell Für das Vorschlagswesen lässt sich demnach konstatieren, dass bürokratische Strukturen, wie z.B. das schriftliche Einreichen von Vorschlägen, nur bei größeren Vorschlägen tatsächlich erforderlich sind. In den letzten Jahren wurde dieses Problem zunehmend erkannt:


Frey und Schmoock (1995, S. 116) stellen fest, dass das Vorschlagswesen durch „bürokratisch festgelegte Wege des Vorschlags durch die Instanzen eine unüberschaubare, langwierige und mitarbeiterferne Organisation“ geworden ist. Aber obwohl sie sich vor dem Hintergrund der von ihnen gewonnenen Ergebnisse dafür aussprechen, dass Vorschläge schriftlich einzureichen sind, kommt zumindest der persönlichen Abgabe von Vorschlägen in den Ideenbüros eine zunehmende Bedeutung zu. 217

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE










In Interviews stellten Losse und Thom (1977, S. 66ff.), wie bereits erwähnt, fest, dass nahezu ein Drittel der Mitarbeiter Vorschläge lieber mündlich einreichen würde. Dabei wurde lange angenommen, dass dieser Wunsch nur von den Mitarbeitern geäußert wird, die auch sonst wenig mit der Erstellung von Schriftstücken zu tun haben (Witt, 1986). Die Tatsache, dass von den Befragten aber nur 5% keine abgeschlossene Berufsausbildung vorweisen konnten, widerspricht dieser Hypothese. Ganz (1962, S. 69f.) stellt eine Reihe von Vorteilen mündlicher Vorschläge zusammen. Dazu gehören Sicherheitsgründe (31%), wie z.B. weniger ‚Furcht vor Blamage durch unbrauchbare Vorschläge‘ und weniger „Furcht vor Übergehung des Vorgesetzten“, oder die Möglichkeit, den Vorschlag in einer Diskussion weiterzuentwickeln (23%). Genannt wird weiterhin, dass Schwierigkeiten bei der Formulierung reduziert werden (16%), dass eine Verbesserung am Arbeitsplatz anschaulicher erklärt werden kann (11%) oder dass Schreibschwierigkeiten entfallen (6%). Auch Steih (1995, S. 84) argumentiert dafür, dass Vorschläge mündlich einreichbar sein sollten. Als Gründe nennt er eine Erhöhung der horizontalen und vertikalen Kommunikation sowie eine Verringerung von Ablehnungen aufgrund von Verständnisproblemen bzw. unausgereiften Vorschlägen.

Schließlich ist bei mündlichen Vorschlägen auch davon auszugehen, dass sie schneller und spontaner eingereicht werden, dass so die Spontaneität sowie kreative Bedürfnisse unterstützt werden und dadurch auf den tatsächlich wertschöpfenden Teil des Verbesserungsprozesses fokussiert wird. Konkret zur Anwendung kam diese Vorgehensweise bisher allerdings nicht. Mündliche Vorschläge im 3i-Programm Ziel des 3i-Programms ist es daher, das mündliche Einreichen von Vorschlägen zu fördern. In Abb. VI-2 wurde bereits in Direkt-3i und Referats-3i differenziert. Während Letztere möglichst nach Absprache mit dem Vorgesetzten schriftlich beim Referat eingereicht werden, sollen Direkt-3i mündlich beim Vorgesetzten vorgebracht werden. Damit werden nachstehende Ziele verfolgt:


Um den kreativen Bedürfnissen der Mitarbeiter möglichst unbürokratische Strukturen entgegen zu stellen, wird das Einreichen so einfach wie möglich gestaltet (zu Kreativität vgl. S. 144). Der Mitarbeiter meldet seinen Vorschlag mündlich beim Vorgesetzten an, der bürokratische Aufwand wird auf das Minimum und somit auf den wertschöpfenden Teil des Vorschlags reduziert. Anstatt eines Formulars wird vom Vorgesetzten ein einzeiliger Eintrag in eine Liste vorgenommen. Diese Listen werden monatlich eingesammelt und dienen einerseits der ab218

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

teilungsspezifischen Statistik, andererseits der Kontrolle der ausgegebenen Prämiengutscheine.





Die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften wird durch eine Intensivierung der direkten Kommunikation verbessert. Insbesondere im produzierenden Bereich werden Vorgesetzte zunehmend vom Geschehen vor Ort abgekoppelt, und die Mitarbeiter klagen über mangelnden Kontakt zu ihnen. Reichen sie nun ihre Vorschläge beim Vorgesetzten ein, entsteht ein Kommunikationsprozess, bei dem auch andere relevante Themen angesprochen werden können. So wird dem in Kapitel V (S. 144) erwähnten Bedürfnis nach Kommunikation und sozialem Austausch entsprochen. Durch die direkte Interaktion zwischen den Beteiligten lassen sich Schwierigkeiten und Schwächen der Vorschläge ausmerzen. Die Idee kann optimiert, mögliche Einführungsstrategien erörtert werden. Auch die Akzeptanz der Prämie steigt beim Einreicher aufgrund der subjektiv wahrgenommenen Beeinflussbarkeit.

Diesen Zielen sollte das 3i-Programm dadurch gerecht werden, dass es die Mitarbeiter dazu anhält und motiviert, zumindest kleinere Vorschläge mit Prämien unter 300 DM, aber auch die Vorschläge mittlerer Prämie bis 1000 DM direkt über den Vorgesetzten einzureichen. Tab. VII-1 (S. 189) hat bereits gezeigt, dass immerhin 56% der eingereichten Vorschläge Direkt-3i sind (53% mit Prämien kleiner als 300 DM) und diese Vorschlagsform somit grundsätzlich auf Akzeptanz stößt. In der Befragung der dritten Phase (vgl. Tab. VI-2) wurden dazu weitere Items formuliert, die sich mit der subjektiven Einschätzung der Beteiligten auseinander setzen. Die Mittelwertsvergleiche in Tab. VII-8 zeigen, dass das 3i-Programm zwar nicht einhellig positiv bewertet wird, jedoch auf allen drei Dimensionen den eigenen Wertevorstellungen eher entspricht als das klassische Vorschlagswesen. So werden 3i weniger abgeblockt als VV (
=2,2 vs.
=2,0), das 3i-Programm fördert durch das mündliche Einreichen Ideen und Kreativität (
=3,4 vs.
=3,5) und ist zudem signifikant unbürokratischer (
=3,4 vs.
=3,9). Tab. VII-8: Bewertung des mündlichen Einreichens beim Vorgesetzten Mündliches Einreichen von 3i über den Vorgesetzten: ...Ideen werden eher abgeblockt ...fördert Ideen und Kreativität

ja 1

...ist unbürokratisch ANOVA

VV-Wesen N
SD

nein 2

3i-Progr.

N

3i-Progr.
SD

F

df

Sig.

1317 2,0 1,0 443 2,2

1,0 11,02 1 p < 0,001

1318 3,5 1,1 446 3,4

1,1 6,652 1 p < 0,01

1319 3,9 1,1 439 3,4

1,2 60,29 1 p < 0,001

VV-Wes.

219

Datenbasis: Phase 3

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Darüber hinaus zeigt der Vergleich der Mittelwerte von Mitarbeitern und Führungskräften in Tab. VII-9, dass beide Unterstichproben die mündlichen Direkt-3i signifikant einfacher und unkomplizierter bewerten als Referats-3i (
=2,1 bzw.
=1,9 vs.
=2,2 bzw.
=2,0), die schriftlich beim Referenten eingereicht werden müssen. Tab. VII-9: Bewertung von Direkt-3i versus Referats-3i Ist das Einreichen von 3i einfach u. unkompliziert?

ja 1

nein 2

Direkt-3i N
SD

Referats-3i N
SD

T

df

Sig. (2-seitig)

Mitarbeiter

7164 2,1 1,0 7164 2,2 1,0 -10,1 7163 p < 0,001

Führungskräfte

2669 1,9 0,9 2669 2,0 0,9 -9,51 2668 p < 0,001

Gesamt

9921 2,1 1,0 9921 2,2 1,0 -13,8 9920 p < 0,001

T-Test bei gepaarten Stichproben

Referats-3i

Direkt-3i

Datenbasis: Phase 4 (nur ausreichend Informierte)

Da den Vorgesetzten beim Direkt-3i eine wichtige Rolle als Kooperations- und Kommunikationspartnern zukommt und die Mitarbeiter auf ihre Kooperationsbereitschaft besonders angewiesen sind, wurde zudem ermittelt, wieweit den Vorgesetzten die Liste ausreicht, um Verbesserungsvorschläge zu erfassen. Insbesondere die Interviews in der Phase 2 (vgl. Tab. VI-2) haben nämlich gezeigt, dass viele Vorgesetzte durchaus Schwierigkeiten haben, sich von der Schriftform zu trennen. Dort zeigte sich, dass vor allem die Führungskräfte auf einer korrekten Erfassung aller Vorschläge bestehen: „Irgendwann muss ich Rechenschaft über das Geld ablegen“. Dies führt oftmals dazu, dass die Liste weniger anstatt eines Formulars, sondern vielmehr zusätzlich dazu geführt und der bürokratische Aufwand noch erhöht wird: „Je eine Kopie braucht der Einreicher, der Meister, der Referent, die Personalabteilung“. Aufseiten der Mitarbeiter waren in der mündlichen Befragung diejenigen, die nicht auf die Formulare verzichten können, eher in den Reihen der Angestellten zu finden. Die Ergebnisse der Tab. VII-10 können diese Aussagen jedoch nicht bestätigen. Die Führungskräfte bewerten die Liste als mehr oder weniger ausreichend. Unterschiede zwischen Führungskräften im gewerblichen und im Angestelltenbereich konnten zwar nicht nachgewiesen werden, sehr wohl jedoch eine Abhängigkeit der Bewertung von der hierarchischen Position. Die Tabelle zeigt, dass gerade die Führungskräfte des mittleren Managements, d.h. die Gruppen- und Abteilungsleiterebene, wenig Probleme mit der Liste hat, die unterste wie auch die oberste Führungsebene hingegen sehr wohl. Dieses Ergebnis ist verwunderlich, zumal gerade die oberste Führungsebene als Anwender vermutlich eher wenig mit der Liste zu tun hat. Es ist anzunehmen, dass hinter den ähnlichen Bewertungen der oberen und der unteren Führungskräfte unterschiedliche Ursachen stehen. Während die Führungskräfte der unteren Ebene befürchten, die Übersicht zu verlieren oder mangelnde Nachweise für den 220

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Verbleib der Prämiengutscheine zu erbringen, lassen sich die negativen Bewertungen der oberen Führungskräfte möglicherweise in Richtung mangelnden Vertrauens in die Fähigkeiten der unteren Führungskräfte, vertrauenswürdig mit den Prämien umzugehen, interpretieren. Tab. VII-10:Bewertung der Liste zur Erfassung von 3i Wie beurteilen Sie die Liste zur Erfassung von 3i?

ausreich. 1

n. ausr. 3i-Programm
SD 5 N

Gesamt: Führungskräfte ...nur untere Führungskräfte im Sinne von 3i ... nur mittlere Führungskräfte ... nur obere Führungskräfte ANOVA

F

df

75

2,2

1,44

49

2,5

1,5

19

1,2

0,54 8,900

7

3,3

1,25

Sig.

2 p < 0,001

Datenbasis: Phase 2

Förderung der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern Neben der Reduktion von Bürokratie ist es Ziel der mündlichen Abwicklung von kleineren Vorschlägen, die Kommunikation vor allem zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen. Dadurch sollen folgen Einzelziele erreicht werden:








Viele Mitarbeiter geben in den Gruppendiskussionen an, dass sie nur noch selten Kontakt zu ihrer Führungskraft haben. Dies ist insbesondere bei größeren Führungsspannen der Fall. Vor dem Hintergrund der diskutierten Werteentwicklung, die zeigt, dass Kommunikation und sozialer Austausch zu den wichtigen Werten in der Arbeitswelt gehören, ist eine Förderung der Kommunikation durch das Vorschlagswesen wünschenswert. Die mangelnde Einbeziehung der Führungskräfte in den Verbesserungsprozess hat dazu geführt, dass sich die Vorgesetzten von den Vorschlägen ihrer Mitarbeiter oftmals übergangen fühlen oder diese sogar als Kritik an der eigenen Arbeit auffassen. Die Absprache des Vorschlags mit der Führungskraft soll dieses Problem reduzieren. Von den Gutachtern wird oft bemängelt, dass viele Vorschläge zu wenig durchdacht sind. Daher sollen die Vorschläge von den Mitarbeitern bei mündlicher Abgabe beim Vorgesetzten mit diesem besprochen und bei Bedarf gemeinsam optimiert werden.

Zur Überprüfung, inwieweit das 3i-Programm diesem gerecht wird, wurden vier Items in die Erhebung der dritten Phase (vgl. Tab. VI-2) aufgenommen. Gefragt wurde nach der Kommunikationsförderlichkeit des 3i-Programms (Tab. VII-11) und nach 221

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

der Entwicklung von konkreten Kommunikationsinhalten zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (Tab. VII-12). Tab. VII-11 zeigt zunächst, dass die Kommunikationsförderlichkeit eines Vorschlagswesens generell zwar nicht sehr hoch bewertet wird, dass das 3i-Programm nach Auffassung der Mitarbeiter auf dieser Dimension jedoch deutlich besser bewertet wird als das VV-Wesen (
=3,2 vs.
=3,7). Dass es sich hier um ein Item handelt, welches von Mitarbeitern und Führungskräften unterschiedlich bewertet wird, legen die Daten der beiden Untergruppen gesondert dar. Tab. VII-11:Kommunikationsförderlichkeit des 3i-Programms Mündliches Einreichen fördert die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und ja nein Führungskräften 1 5

N




SD




N

SD

F

df

Sig.

- nur 3i-Programm: MA vs. FK

VV-Wesen 3i-Progr. 1326 3,69 1,09 444 3,24 1,07 57,320 1 p < 0,001 MA FK 337 3,13 1,33 101 3,61 1,10 16,435 1 p < 0,001

- nur VV-Wesen: MA vs. FK

1013 3,61 1,10 311 3,94 1,10 5,4391 1 p < 0,001

Gesamt

ANOVA

Datenbasis: Phase 3

Stellt man die Bewertungen der Mitarbeiter denen der Führungskräfte gegenüber und unterscheidet zudem nach Art des Vorschlagswesens, zeigt sich, dass gerade die Mitarbeiter, die bereits Erfahrung mit dem 3i-Programm sammeln konnten, ihr Vorschlagswesen als besonders kommunikationsförderlich bewerten (
=3,1), während die Führungskräfte beider Vorschlagswesen oder auch die Mitarbeiter des VVWesens verhaltener urteilen. Tab. VII-12:Kommunikationsförderlichkeit des 3i-Programms: Verhalten der Führungskräfte ja 1 Unser Vorgesetzter regt uns an, Vorschläge zu machen Unser Vorgesetzter redet mit uns über Verbesserungsvorschl. Unser Vorgesetzter berät uns bei Verbesserungsvorschlägen ANOVA 3i-Programm

nein 5

VV-Wesen N
SD

N

3i-Progr.
SD

F

df

Sig.

1382

3,2 1,4 500

3,0

1,32 5,44 1 p < 0,05

1333

2,8 1,3 477

2,7

1,3

3,17 1

1353

2,9 1,3 477

2,7

1,3

9,93 1 p < 0,05

VV-Wesen

p < 0,1

Datenbasis: Phase 3

Inwiefern das jeweilige Vorschlagswesen Kommunikationsprozesse konkret fördert bzw. über welche Inhalte konkret kommuniziert wird, zeigen zudem die Ergebnisse in Tab. VII-12. Dort zeigt sich, dass viele Vorgesetzte ihre Mitarbeiter durchaus dazu anregen, Vorschläge bei ihnen einzureichen. Zudem geben relativ viele Mitarbeiter 222

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

an, dass ihre Vorgesetzten mit ihnen über Verbesserungsvorschläge reden oder sie auch im Rahmen eines persönlichen Gesprächs bei Verbesserungsvorschlägen beraten. Schließlich lässt sich auch feststellen, dass das Verhalten der Führungskräfte im 3i-Programm auf allen Items kommunikationsförderlicher bewertet wird, als das klassische VV-Wesen von der Kontrollgruppe. Fazit und Gestaltungsbedarf Das klassische Vorschlagswesen ist gekennzeichnet durch lange, in der Regel schriftliche und bürokratische Wege, über die Vorschläge einzureichen sind. Auswirkungen dieser Vorgehensweise sind langsame Vorschläge, unkooperative Vorgesetzte, die sich durch viele Vorschläge persönlich kritisiert fühlen, und schließlich frustrierte und demotivierte Mitarbeiter, die nicht selten in der Auseinandersetzung mit dem Vorgesetzten den Kürzeren ziehen. Absicht des 3i-Programms ist es daher, dem entgegenzuwirken. Dies wird ermöglicht, indem Vorschläge beim eigenen Vorgesetzten eingereicht werden können, der diese sogar bis zu 1000 DM Prämie selbst bewerten bzw. bis 300 DM die Prämie anhand eines Gutscheins auszahlen darf. Ziel ist es einerseits, den oben genannten Problemen entgegenzuwirken, andererseits sollen die Mitarbeiter durch den mündlichen Vorschlagsweg in ihrer Kreativität unterstützt wie auch Kommunikation und sozialer Austausch gefördert werden - zwei Werte, die sich in der Analyse im Kapitel V als äußerst wichtig herausgestellt haben. Die Ergebnisse zeigen, dass das 3i-Programm auf allen Dimensionen positiver als das klassische Vorschlagswesen bewertet wird. Von der Möglichkeit, Vorschläge direkt und mündlich beim Vorgesetzten einzureichen, wird Gebrauch gemacht. Die Befragten geben an, dass Vorschläge weniger abgelehnt werden, ihre Kreativität durch diese Vorgehensweise gefördert und insgesamt eine unbürokratische Ablauforganisation entwickelt wurde. Auch die Führungskräfte bewerten diese als einfach und unbürokratisch und empfinden die ihnen zur Verfügung stehende Liste, je nach hierarchischer Position, als mehr oder weniger ausreichende Dokumentation der bei ihnen eingereichten Ideen. Entsprechend verhalten sie sich nach Ansicht der Mitarbeiter weitgehend kooperativ und unterstützend, wenn sie mit ihren Vorschlägen zu ihren Vorgesetzten kommen. Schließlich wird dem Kommunikationsbedürfnis der Mitarbeiter Rechnung getragen. Viele geben an, dass durch das 3i-Programm neuer Kommunikationsbedarf geschaffen wird. Man spricht mit den Vorgesetzten über Vorschläge, wird zum Einreichen angeregt oder sogar zu einer Optimierung der Idee beraten. Ob diese Art der Kommunikation den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach sozialem Austausch tatsächlich entspricht, konnte hier jedoch nicht geklärt werden. Trotz dieser positiven Ergebnisse ist zu beachten, dass viele Mitarbeiter gerade in den Interviews über Probleme der neuen Vorgehensweise berichteten. Nicht jeder Mitarbeiter hat zu seinem Vorgesetzten ein positives Vertrauensverhältnis, welches es ihm 223

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

erlaubt, ihn bezüglich eines Vorschlags anzusprechen. Außerdem verfügen viele Führungskräfte auch nicht über ausreichend Zeit, sich gebührend mit den Ideen ihrer Mitarbeiter auseinander zu setzen. Schließlich gibt es auch Mitarbeiter, wie z.B. Vertriebsmitarbeiter oder Monteure, die ihre Führungskraft zu selten sehen, um Vorschläge mit ihnen besprechen zu können. Hier müssen im Einzelnen andere Lösungen gefunden werden. Gestaltungsmöglichkeit zu einer noch unbürokratischeren Vorgehensweise besteht darin, mündliches Einreichen von Vorschlägen weiter zu fördern. Da es eine Eigenschaft von Menschen ist, bürokratische Strukturen zu schaffen oder daran festzuhalten, müssen die Mitarbeiter und Führungskräfte durch aktive Maßnahmen daran gehindert werden, Bürokratie zu schaffen, wo keine mehr erforderlich ist. Dazu müssen den Mitarbeitern Formulare entzogen werden und die Führungskräfte dazu veranlasst werden, diese für Direkt-3i nicht mehr entgegenzunehmen. Die Führungskräfte müssen ferner zu der Einsicht gebracht werden, dass ihre akribische Formularsammlung zu kleineren Vorschlägen nicht mehr erwünscht ist. Ein unternehmenskultureller Wandel ist erforderlich, der ihnen verdeutlicht, dass Rechtfertigungen, die über den Eintrag in der Liste hinausgehen, nicht erwünscht sind. Weiterhin sind Einzelfalluntersuchungen in solchen Abteilungen vorzunehmen, in denen immer noch alle Vorschläge direkt an das Referat geschickt werden. Mögliche Maßnahmen wären hier, dass nicht nur Vorschläge allgemein in die Leistungsbeurteilung der Vorgesetzten eingehen, sondern speziell auch Direkt-3i. Schließlich erweist sich die Abgabe von Vorschlägen derjenigen Mitarbeiter, die wenig direkte Kontaktmöglichkeit zu ihrem Vorgesetzten haben, als problematisch.

3.1.3. Vorschläge im eigenen Arbeitsbereich Bereits in Kapitel II.2.3 wurde bei der Definition des Verbesserungsvorschlags darauf hingewiesen, dass es sinnvoll ist, zwischen Arbeitsbereich und Aufgabenkreis bzw. Pflichtenkreis zu differenzieren (vgl. auch DIB e.V., 1985, S. 75). Während der Arbeitsbereich das räumliche und organisatorische Arbeitsumfeld des Einreichers beschreibt, zählen zum Aufgabenkreis die konkreten Tätigkeiten, für die der Mitarbeiter laut Stellenbeschreibung bezahlt wird. Im klassischen Vorschlagswesen werden Vorschläge meist nur dann als prämierungsfähig anerkannt, wenn sie nicht nur außerhalb der eigenen Arbeitsaufgabe, sondern auch nicht innerhalb des eigenen Arbeitsbereichs liegen (Brinkmann, 1992a, S. 65). Damit ist der Vorschlag definitorisch auch nicht mehr Bestandteil der regulären Arbeitsaufgabe, sondern eine freiwillige Sonderleistung, die auch entsprechend gesondert honoriert wird. Allerdings stellte Ganz (1962, S. 111ff.) fest, dass die Bereitschaft, Vorschläge in fremden Abteilungen einzureichen, bei vielen Mitarbeitern gering ausgeprägt ist. In den zwei von ihm untersuchten Werken hatten immerhin 224

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

33% bzw. 49% der Befragten Bedenken, in anderen Abteilungen zeitsparende Vorschläge einzureichen. Er kam ferner zu dem Ergebnis, dass Frauen wesentlich stärkere Bedenken als Männer hatten (59% vs. 29%), dass einige wenige Mitarbeiter (4% bzw. 13%) die Vorschläge an die Kollegen der jeweiligen Abteilung weitergeben würden, so dass diese dann über die Vorschläge befinden könnten, dass 15 bis 16% die Idee einfach für sich behalten und nichts sagen würden und dass 5% das Einverständnis des betroffenen Kollegen einholen und den Vorschlag dann einreichen würden. Auch gaben 68 % der von Vonlanthen (1995, S. 449ff.) befragten BVWBeauftragten an, dass Bestrebungen unternommen werden sollten, Vorschläge auch aus dem eigenen Arbeitsbereich zuzulassen. Nach dem Wunsch, Vorschläge unternehmensweit (nicht nur auf produktspezifischen und technischen Gebieten) zuzulassen, kommt diesem Wunsch in der Befragung die zweithöchste Bedeutung zu. Schließlich liegen auch die ureigenen Kompetenzen der Mitarbeiter eher im eigenen denn in fremden Arbeitsbereichen. So fehlen ihnen zur Verbesserung in fremden Bereichen nicht nur die Kompetenzen, sondern zudem auch noch der persönliche Bezug. Außerdem bewerten es Mitarbeiter und Vorgesetzte eines Bereichs oft als unerlaubten Eingriff in den eigenen Arbeitsablauf sowie als versteckte Kritik, wenn Abteilungsfremde im eigenen Bereich Vorschläge einreichen. Spannungen durch Vorschläge, die nicht den eigenen, sondern den Pflichtenkreis eines anderen Mitarbeiters betreffen, stellten sich entsprechend bei Vonlanthen (1995, S. 433f.) als das fünft wichtigste Problem des Vorschlagswesens heraus. Ein Blick nach Japan zeigt, dass dort im Rahmen des Kaizen Teian in erster Linie im eigenen Arbeitsbereich verbessert wird (JHRA, 1995), d.h. genau in dem Bereich, der im klassischen Vorschlagswesen ausdrücklich ausgeschlossen wird. Eine Abgrenzung des Aufgaben- oder Pflichtenkreises ist dort entweder gar nicht bekannt (Heidack & Brinkmann, 1984, S. 306) oder es werden sogar gezielt nur die Vorschläge aus dem eigenen Arbeitsbereich mit Prämien vergütet. Für Vorschläge aus dem Fremdbereich gibt es hingegen eine Urkunde (Urban, 1994, S. 62). Die Abgrenzung des Pflichtenkreises hat sich in den letzten Jahren zu einen dauerhaften Diskussionspunkt entwickelt, für den es nach Ansicht von Merz und Biehler (1994, S. 131) auch keine Patentlösung gibt. Ursache sind ihrer Auffassung folgend vor allem die Vorgesetzten, die mit unterschiedlichem Maß messen: Im normalen Arbeitsalltag wird den Mitarbeitern eher zurückhaltend Verantwortung übertragen. Geht es dann um das Vorschlagswesen, wird der Mitarbeiter plötzlich als voll zuständig bezeichnet und erhält Verantwortung für einen möglichst großen Bereich, in dem er dann keine Vorschläge einreichen darf. Insgesamt lässt sich dennoch in der Praxis ein tendenzieller Wandel dahingehend feststellen, dass viele Unternehmen inzwischen erkennen, wie es sich auf die Qualität wie auch die Anzahl der Vorschläge auswirkt, wenn den Mitarbeitern möglichst wenig Restriktionen auferlegt werden. Der Kreis der Prämienberechtigten wird mög225

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

lichst weit definiert und der Tatsache, dass ein Vorschlag zu sehr dem Pflichtenkreis des Mitarbeiters entstammen könnte, durch entsprechende Korrekturfaktoren im Prämierungssystem Rechnung getragen: Nach einer neueren Erhebung von Thom (1996, S. 65) sind in Deutschland, zumindest bei Unternehmen mit einem herausragenden BVW, nur 2,1% der Mitarbeiter nicht teilnahmeberechtigt.67 Vorschläge im eigenen Arbeitsbereich im 3i-Programm Während der Mitarbeiter seine persönlichen Interessen, Bedürfnisse, aber auch Kompetenzen im klassischen Vorschlagswesen infolgedessen nicht ausreichend einbringen kann, wurde bei der Konstruktion des 3i-Programms der Tatsache besondere Beachtung geschenkt, dass sowohl die Kompetenzen wie auch die Interessen der Mitarbeiter am eigenen Arbeitsbereich wesentlich größer sind als in fremden Arbeitsbereichen. Es wurde erkannt, dass die Stärken der Mitarbeiter gerade in ihrem eigenen Arbeitsumfeld liegen (vgl. S. 31). Wer tagtäglich in einer bestimmten Abteilung an einer Maschine arbeitet, weiß nach einiger Zeit, wo die Probleme und Schwächen liegen. Diesen Mitarbeiter nur in anderen Abteilungen verbessern zu lassen, wo seine Kompetenzen nicht so ausgeprägt sind, ist eine Verschwendung von Ressourcen und verärgert den Mitarbeiter, der vielmehr sein eigenes Arbeitsumfeld verbessern möchte. Im 3i-Programm soll der Mitarbeiter daher primär Vorschläge aus dem eigenen Arbeitsumfeld einreichen. Trotzdem soll ein Verbesserungsvorschlag noch eine über die eigentliche Arbeitsaufgabe hinausgehende Zusatzleistung sein. Zur Überprüfung der erfolgreichen Umsetzung dieser Erkenntnisse im 3i-Programm, wurde in der dritten Befragungsphase (vgl. Tab. VI-2) Folgendes erhoben: 1. Akzeptanz des Einreichens von Vorschlägen im eigenen Arbeitsbereich: Es ist zu erwarten, dass die Befragten der Pilotierungsstandorte zufriedener mit der Regelung sind, die es ihnen erlaubt, Vorschläge im eigenen Arbeitsbereich einzureichen, als die Befragten der VV-Standorte, die nur in fremden Arbeitsbereichen einreichen dürfen. 2. Verbesserungsvorschläge als Sonderleistung oder Teil der Arbeitsaufgabe: Durch den Bezug zum eigenen Arbeitsumfeld fokussieren die Befragten auf persönlich relevante Bereiche, denen entsprechend der Werteanalyse in Kapitel V.1.3.1 eine entscheidende Bedeutung zukommt. Da das 3i-Programm den Anspruch erhebt, modernen Werten besser als das klassische VV-Wesen zu entsprechen, ist zu erwarten, dass die Befragten in den Pilotierungsstandorten Verbesse-

67

Thom erhob allerdings nur bei Unternehmen, die mit ihrer Mitgliedschaft beim DIB ein besonderes Interesse am Vorschlagswesen bekunden und somit nicht notwendigerweise repräsentativ sind.

226

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

rungen eher als Teil der eigenen Arbeitsaufgabe definieren als die Mitarbeiter der VV-Standorte. Tab. VII-13:Zufriedenheit mit dem Einreichen im eigenen Arbeitsbereich Wie zufrieden sind Sie damit, daß Sie im eigenen Arbeitsbereich (keine) Vorschläge einreichen dürfen? sehr sehr Tests der Zwischensubjekteffekte zufrieden unzufrieden 1 VV vs. 3i Vg.fkt. N
SD Quelle F df Sig. 5 VV MA 1009 3,60 1,085 VV_3I 27,669 1 p < 0,001 FK 311 2,60 1,178 MA_FK 101,367 1 p < 0,001 Gesamt 1320 3,35 1,18 VV_3I * MA_FK 10,646 1 p < 0,001 3i MA 359 2,96 1,17 FK 105 2,47 1,169 Gesamt 464 2,85 1,187 Gesamt MA 1368 3,41 1,14 FK 416 2,57 1,176 Gesamt 1784 3,22 1,202 Univariate Varianzanalyse

Datenbasis: Phase 3, nur korrekte Anzahl der Antworten

Die Ergebnisse der Varianzanalyse in Tab. VII-13 bestätigen zunächst die erste Hypothese. Demnach sind die Befragten der VV-Standorte signifikant unzufriedener damit, dass sie nur in fremden Arbeitsbereichen einreichen dürfen (
=3,3), während die Befragten der Pilotierungsstandorte zufriedener damit sind, dass sie im eigenen Arbeitsbereich einreichen dürfen (
=2,8). Zudem zeigt sich auch, dass die Mitarbeiter, d.h. die primären Einreicher von Vorschlägen, mit der bisherigen Regelung bei beiden Vorschlagswesen wesentlich unzufriedener sind als die Führungskräfte (
=3,4 vs.
=2,6), dass dieser Unterschied an VV-Standorten jedoch größer ist als an 3iStandorten. Tab. VII-14:Verbesserungsvorschläge als Teil der Arbeitsaufgabe Verbesserungsvorschläge zu machen gehört zu meiner Arbeitsaufgabe. ja nein 1 2 VV vs. 3i Vg.fkt. N
SD VV MA 802 0,18 0,39 FK 251 0,31 0,46 Gesamt 1053 0,21 0,41 3i MA 249 0,27 0,44 FK 71 0,54 0,50 Gesamt 320 0,33 0,47 Gesamt MA 1051 0,20 0,40 FK 322 0,36 0,48 Gesamt 1373 0,24 0,43 ANOVA

Tests der Zwischensubjekteffekte Quelle F df Sig. VV_3I 23,818 1 p < 0,001 MA_FK 38,287 1 p < 0,001 VV_3I * MA_FK 5,193 1 p < 0,05

Datenbasis: Phase 3, nur korrekte Anzahl der Antworten

227

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Die Ergebnisse in Tab. VII-14 ergänzen entsprechend der zweiten Annahme, dass nicht nur Vorgesetzte Vorschläge signifikant häufiger als Teil ihrer Arbeitsaufgabe definieren als Mitarbeiter (
=0,36 vs.
=0,2), sondern, wie erwartet, vor allem die Befragten an den 3i-Standorten signifikant häufiger als die Befragten an den Standorten mit VV-Wesen (
=0,33 vs.
=0,21). Dies belegt, dass Mitarbeiter an 3iStandorten Vorschläge wesentlich häufiger als selbstverständlichen Teil ihrer Arbeitsaufgabe definieren und nicht als eine zusätzliche und freiwillige Sonderleistung. Fazit und Gestaltungsbedarf Es lässt sich demnach konstatieren, dass die momentan in den meisten Vorschlagswesen bestehende Regelung, dass Vorschläge nur in fremden Arbeitsbereichen eingereicht werden dürfen, nicht sinnvoll ist. Gründe dafür liegen einerseits darin, dass die Kernkompetenzen der Einreicher sich gerade auf den eigenen Arbeitsbereich beziehen und ihre Ideen somit zu diesen Themen auch durchdachter sind. Andererseits erscheint die Vorgehensweise aber auch vor motivationstheoretischem Hintergrund nicht sinnvoll, da sich die Interessen der Mitarbeiter eher auf Probleme des persönlichen Umfeldes beziehen anstatt auf fremde Probleme. Im 3i-Programm wurde daher eine Regelung gewählt, welche dem Mitarbeiter erlaubt, seine Kreativität auf die für ihn relevanten Unternehmensbereiche anzuwenden. Er kann dort verbessern, ohne befürchten zu müssen, Vorgesetzte und Kollegen aus anderen Bereichen zu kritisieren. Es wurde zudem erreicht, dass Mitarbeiter des 3iProgramms Verbesserungen deutlich stärker als Teil ihrer Arbeitsaufgabe definieren. Sie sehen Verbesserung nun nicht mehr als eine Sonderleistung, sondern als reguläre Arbeitsaufgabe an. Auch wenn insgesamt festgestellt werden kann, dass das Einreichen von Vorschlägen im eigenen Arbeitsbereich ein Schritt in die richtige Richtung ist, ergibt sich dennoch Veränderungsbedarf. Zunächst einmal ist die Information, dass Vorschläge im eigenen Arbeitsbereich erwünscht sind, noch nicht ausreichend verbreitet. Vor allem die Führungskräfte müssen befähigt werden, zu urteilen, was der eigene Arbeitsbereich eines Mitarbeiters ist und was sein Aufgabengebiet. Wichtig ist dazu vor allem, dass alle Vorgesetzten darüber ein ähnliches Verständnis haben, da sonst Ungerechtigkeiten entstehen können. Zudem ist ein kultureller Wandel dahingehend erforderlich, dass Vorgesetzte die Vorschläge ihrer Mitarbeiter in der eigenen Abteilung nicht als Kritik an der eigenen Tätigkeit auffassen (vgl. dazu Abschnitt 4.2). Sie müssen als Förderer der Ideen ihrer Mitarbeiter auftreten und Verbesserungen in der eigenen Abteilung als Chance anstatt als Kritik auffassen.

228

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

3.2.

Bearbeitung der Vorschläge

Eine schnelle und unbürokratische Bearbeitung der Vorschläge vermittelt dem Einreicher Kenntnis darüber, wie wichtig seine Vorschläge sind, und unterstützt ihn in seinem Bedürfnis nach Kreativität. Reißinger (1983) sieht bei langen Bewertungszeiten die Gefahr, dass der Mitarbeiter in dieser Zeit anfängt, an der Qualität des Vorschlags zu zweifeln. Er hat sich freiwillig einer Prüfungssituation ausgesetzt und muss nun lange darauf warten, das Urteil über seine Idee zu erfahren. Diese unangenehme Situation führt zu Unzufriedenheit. Somit ist es einer der wichtigsten Kritikpunkte am klassischen Vorschlagswesen, dass es zu langsam ist und die Bearbeitung der Vorschläge zu lange dauert (z.B. Wachtel, 1995). Schon Ganz (1962, S. 178) stellte fest, dass 6% bzw. 11% der Einreicher sich schon einmal über die Dauer der Vorschlagsbearbeitung geärgert haben. Und auch die Felduntersuchung zum Vorschlagswesen der Siemens AG stellte fest, dass zu lange Durchlaufzeiten und Bearbeitungszeiten die beiden die größten Probleme des klassischen Vorschlagswesens sind (Siemens AG, 1993, S. FU VV 8). Denn nicht selten müssen Mitarbeiter ein halbes Jahr oder sogar länger auf eine Antwort zu ihrem kreativen Input warten. Mögliche Probleme sind folgende:








Der Mitarbeiter nimmt seinen eigenen Vorschlag sehr wichtig und erwartet dies ebenfalls vom Unternehmen. Für seine Motivation ist es unabdingbar, dass innerhalb kürzester Zeit über den Vorschlag entschieden wird. Lange Wartezeiten wirken demotivierend und lassen aufseiten des Einreichers das Vertrauen in die Einrichtung schwinden. Dauert die Bearbeitung des Vorschlags zu lange, muss ein Zwischenbescheid an den Einreicher ergehen. Dieser darf nicht die Form eines Standardbriefes haben, sondern muss spezifisch zum Stand des jeweiligen Vorschlags Auskunft geben. Dadurch werden erneut wichtige Ressourcen gebunden, und das System beginnt, sich selbst zu verwalten. Lange Bearbeitungszeiten verzögern die Nutzung des Vorschlags und verringern den finanziellen Nutzen, weil ein Missstand eine längere Zeit ein Missstand bleibt.

Bearbeitung von Direkt-3i Während Thom (1996, S. 78) einen Monat als einen ausreichend kurzen Bearbeitungszeitraum bezeichnet und das DIB e.V. (1993, S. 36) drei Monate als Maximum ansetzt, ist es Ziel des Vorgesetztenmodells, die Vorschläge möglichst direkt vor Ort abzuschließen. Insbesondere durch die Trennung in Direkt-3i und Referats-3i soll der Prozess vor allem für die beim Vorgesetzten eingereichten Vorschläge von der Idee bis zur Realisierung abgekürzt werden.

229

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Werden die Direkt-Vorschläge in Kooperation mit dem Vorgesetzten bearbeitet und bewertet, können Verzögerungen vor allem durch die Zusatzbelastung der Vorgesetzten mit der neuen Arbeitsaufgabe entstehen. Daher wird Folgendes untersucht: a. Die durch die Mitarbeiter wahrgenommene Bearbeitungsdauer von Vorschlägen, die über den Vorgesetzten eingereicht werden: Dies ist die Messgröße, an der sich die Zufriedenheit der Einreicher orientiert. b. Die von den Vorgesetzten wahrgenommene Zusatzbelastung durch das Bearbeiten von Verbesserungsvorschlägen: Geben die Vorgesetzten an, durch die neue Aufgabe überlastet zu sein, ist nicht mehr mit einer beschleunigten Abwicklung der Vorschläge zu rechnen. c. Die Wahrnehmung der Mitarbeiter darüber, wie sehr ihre Vorgesetzten die Bearbeitung von Vorschlägen als aufwendig empfinden: Diese Fremdbewertung dient der Relativierung der Ergebnisse der vorherigen Annahme. Bereits in Tab. VII-6 wurde festgestellt, dass das 3i-Programm im Vergleich zum klassischen Vorschlagswesen nach Ansicht der Befragten der Phase 3 (Tab. VI-2) hochsignifikant schneller, direkter und unbürokratischer ist. In den Gruppendiskussionen der Phase 2 wurden die Diskussionsteilnehmer ferner danach gefragt, wie lange es ihrer Ansicht nach dauert, bis ihre Vorschläge von den Vorgesetzten bearbeitet werden. Da sich die tatsächlichen Zeiten der Bearbeitung aufgrund ihrer Abhängigkeit von der Art des Vorschlags nicht messen lassen, ist dieses subjektive Maß Ersatz für eine objektive Maßzahl. Schließlich orientieren sich die Mitarbeiter bei ihrer persönlichen Entscheidung, was schnell oder langsam ist, auch an eigenen Wertmaßstäben anstatt an objektiven Maßen. Tab. VII-15:Dauer der Bearbeitung von 3i s ehr s c hnell 1 W ie lange dauert es , bis Ihre Direk t-3i von Ihrem V G bearbeitet werden?

s ehr langs am 5

3i-P rogra m m SD N
107 1,79

1,06

Datenbas is : Phas e 2

Tab. VII-15 zeigt dazu, dass die 107 befragten Mitarbeiter der Gruppendiskussionen die Bearbeitung von Vorschlägen durch ihre Vorgesetzten durchaus als schnell bewerten (
=1,79). Grund hierfür ist möglicherweise die Tatsache, dass die Vorgesetzten ihre neue Aufgabe nur bedingt als arbeitsaufwendige Zusatzbelastung auffassen. Tab. VII-16 zeigt dazu, dass das Bearbeiten von Vorschlägen von den Führungskräften im 3i-Programm nur als geringfügige Belastung erlebt wird (
=2,29). Deutlich wird in der Tabelle allerdings auch, dass die Belastung tendenziell mit zunehmender Führungsspanne wächst (allerdings nicht signifikant). Während die Zu230

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

satzbelastung bei einer geringen Führungsspanne nur geringfügig (
=2,54) über dem neutralen Wert liegt, nehmen Führungskräfte mit mehr als zehn Mitarbeitern bereits deutlich mehr Belastung wahr. Tab. VII-16:Belastung der Führungskräfte durch das Bearbeiten von Direkt-3i Wie hoch ist Ihre Zusatzbelastung durch das Bearbeiten von Direkt-3i? deutlich höher deutlich weniger 1 5 Gesamt: Führungsspanne: gering (1 bis 4 MA) Führungsspanne: mittel (5 bis 10 MA) Führungsspanne: hoch (ab 11 MA) ANOVA

N 77 28 32 17


2,29 2,54 2,28 1,88

3i-Programm F df SD 1,13 1,07 1,793 2 1,30 0,78

Sig.

n.s.

Datenbasis: Phase 2

Neben der Frage, ob die Vorgesetzten die Bearbeitung von Vorschlägen als Zusatzbelastung empfinden, kommt auch einer Fremdbewertung durch die Mitarbeiter eine bedeutende Rolle zu. Es geht nämlich nicht nur darum, ob die Vorgesetzten die Bearbeitung von Vorschlägen als Zusatzbelastung empfinden, sondern ob die Mitarbeiter der Ansicht sind, dass ihre Vorgesetzten das Bearbeiten von Vorschlägen als aufwendig erachten. Denn reicht ein engagierter Mitarbeiter einen Vorschlag ein und signalisiert der Vorgesetzte ihm daraufhin, dass Vorschläge für ihn unerwünschte Zusatzarbeit bedeuten, wird sich das Engagement des Mitarbeiters oft sehr schnell an die Erwartungen des Vorgesetzten anpassen. Es wurden daher nicht die Vorgesetzten nach ihrer Einstellung gefragt, sondern die Mitarbeiter nach der von ihnen wahrgenommenen Einstellung des Vorgesetzten. Dieses Item wurde in den Fragebogen aufgenommen, der einen direkten Vergleich der Standorte mit 3i-Programm mit den Kontrollstandorten erlaubt (dritte Datenerhebungsphase, vgl. Tab. VI-2). Tab. VII-17:Durch die Mitarbeiter wahrgenommene Einstellung der Führungskräfte zur Bearbeitung von Verbesserungsvorschlägen Unser VG empfindet das Bearbeiten unserer Verbesserungsvorschl. als sehr aufwendig. VV-Wesen 3i-Progr. ja nein F df
SD N
SD 1 5 N

Sig.

Gesamt

1215 2,32 1,07 435 2,15 0,94 8,166 1 p < 0,01

... nur Mitarbeiter

929 2,31 1,07 332 2,14 0,94 6,166 1 p < 0,05

... nur Führungskräfte

284 2,36 1,07 97 2,14 0,94 3,105 1 p < 0,1

ANOVA

3i-Progr.

VV-Wesen

Datenbasis: Phase 3 - nur Informierte

Tab. VII-17 zeigt, dass die Vorgesetzten nach Ansicht der Mitarbeiter die Handhabe im 3i-Programm zwar als hochsignifikant aufwendiger ansehen (
=2,32 vs.
=2,15), 231

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

dass das Involvement der Führungskräfte entsprechend der Auffassung der Befragten jedoch auch beim klassischen Vorschlagswesen bereits beträchtlich ist: Denn auch an den Standorten ohne das neue 3i-Programm geben die Befragten an, dass ihre Vorgesetzten bereits relativ stark in die Bearbeitung von Vorschlägen integriert sind und dies als aufwendig empfinden. Auch wenn die Mitarbeiter an den Vergleichsstandorten mit dem alten VV-Wesen ihre Ideen zunächst schriftlich beim Referat einreichen, wendet sich der Referent oft anschließend an die Vorgesetzten der betroffenen Abteilung, die als Fachleute nun beurteilen sollen, ob die Einführung einer Verbesserung sinnvoll ist. Hinzu kommen durch die neue Regelung im 3i-Programm somit zwar weitere Tätigkeiten, die jedoch bei Betrachtung des gesamten Arbeitsaufkommens wenig ins Gewicht fallen. Insgesamt beinhaltet das 3i-Programm demnach für die Führungskräfte eine leichte Erhöhung des Arbeitsaufwandes, die so auch von den Mitarbeitern erkannt wird. Fazit und Gestaltungsbedarf Das vorliegende Kapitel hat sich mit der Bearbeitung insbesondere kleiner Verbesserungsvorschläge, die direkt beim Vorgesetzten eingereicht und von diesem bearbeitet werden, auseinander gesetzt. Dabei wurde davon ausgegangen, dass eine schnelle und unbürokratische Bearbeitung der Vorschläge dem Einreicher Bedeutung darüber vermittelt, wie wichtig seine Vorschläge für das Unternehmen sind. Auf diese Art und Weise unterstützt ein zügiger Bearbeitungsprozess den Mitarbeiter in seinem Bedürfnis nach Kreativität. Als problematisch an den gängigen Vorgehensweisen im klassischen Vorschlagswesen erwiesen sich die Demotivation der Mitarbeiter durch lange Wartezeiten, die Tendenz des Vorschlagswesens, sich selbst zu verwalten, und der verlorene Unternehmensgewinn durch zu spät genutzte Verbesserungen. Um diesen Problemen entgegenzutreten, wurde mit dem 3i-Programm ein Vorschlagswesen geschaffen, bei dem Ideen nicht nur mündlich beim Vorgesetzten eingereicht werden, sondern ggf. auch von diesem in Kooperation mit dem Einreicher bearbeitet werden sollen. Es hat sich gezeigt, ohne auf objektive Werte zugreifen zu können, dass gerade die Direkt-3i nach Ansicht der Mitarbeiter besonders schnell bearbeitet werden und somit zur Zufriedenheit der Anwender beitragen. Zwar nehmen die Führungskräfte die neue Aufgabe in Abhängigkeit von ihrer Führungsspanne als leichte Zusatzarbeit wahr, zeigen nach Ansicht ihrer Mitarbeiter jedoch nur wenig mehr als an VV-Standorten, dass das Bearbeiten von Vorschlägen für sie aufwendig ist. Insbesondere der letzte Aspekt stellt ein wichtiges Ergebnis dar, denn Zweifel über den Erfolg des Vorgesetztenmodells basierten oftmals auf mangelndem Vertrauen in die Kooperationsbereitschaft und die Kapazitäten der Führungskräfte, die Vorschläge zu bearbeiten. Zwar zeigten vor allem die qualitativen Ergebnisse, dass durchaus Konfliktpotenzial besteht, dennoch liegen hier auch Chancen. Mitarbeiter können ihr 232

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Kommunikationsverhältnis intensivieren, die Vorgesetzten können die Ideen mit den Einreichern optimieren, und auch die Mitarbeiter können Probleme durch die Perspektive des Vorgesetzten besser verstehen. Schließlich sei noch darauf hingewiesen, dass die von den Führungskräften angegebene Belastung durch das Bearbeiten von 3i vermutlich mit zunehmender Führungsspanne steigt. D.h. dass ein Vorgesetzter die ihm übertragene Aufgabe nur bis zu einer bestimmten Mitarbeiterzahl erfolgreich erfüllen kann. Gestaltungsbedarf ergibt sich somit dahingehend, dass Ideen-Coaches oder Vorschlagskontaktleute, die zwar keine reguläre Führungsfunktion haben, jedoch über hohes abteilungsinternes Wissen sowie das Vertrauen der Vorgesetzten und der Kollegen verfügen, einzusetzen sind. Ihnen werden für die Bearbeitung der Vorschläge eine besondere Aufgabe und natürlich auch die entsprechenden Kompetenzen zugesprochen, die Vorschläge auf der operativen Ebene zu handhaben. Weiterhin gilt es, das Vertrauen in die Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte zu stärken. Dies kann jedoch nur durch entsprechendes Handeln der Führungskräfte selbst geschehen, die durch Informationen oder auch Zielvereinbarungen zu der Überzeugung gelangen müssen, dass das Vorschlagswesen ein fördernswertes Instrument zur Verbesserung der Position des Unternehmens am Markt ist. 3.3.

Umsetzung der Vorschläge

Das Problem der unzureichenden Umsetzung von Vorschlägen findet Erwähnung in nahezu jeder empirischen Untersuchung zum Vorschlagswesen. Thom (1992, S. 252) ermittelte bei einer Befragung von 18 Unternehmen eine Durchführungsquote von nur 64,6% und auch Tab. II-2 (S. 51) weist hierzu ernüchternde Zahlen auf. Dort wurde zwar ein Ansteigen des Nutzungsgrades in den letzten Jahren festgestellt, insgesamt ist er jedoch mit deutlich unter 60% nicht ausreichend hoch. Schließlich wurde auch in der dieser Studie vorangehenden Felduntersuchung (Siemens AG, 1993), aber auch in der von der Universität Mannheim in einem Unternehmensbereich der Siemens AG durchgeführten Mitarbeiterbefragung (vgl. S. 158) festgestellt, dass die lange Umsetzungsdauer von Mitarbeitern im klassischen Vorschlagswesen als wichtigster Grund angegeben wird, der vom Einreichen abhält. Dabei lassen sich innerhalb des Problems zwei Varianten unterscheiden. Erstens ist die Umsetzung den Mitarbeitern zu langsam. Aufgrund eines bürokratischen Begutachtungsprozesses, Diffusion von Zuständigkeiten, Zeitmangels oder ähnlicher Gründe warten die Einreicher von Vorschlägen nicht selten mehrere Monate oder sogar Jahre auf die Umsetzung. Dass dies kein Einzelproblem des hier untersuchten Unternehmens ist, zeigen andere Erhebungen, wie z.B. die von Frey und Schmoock (1995) oder auch von Vonlanthen (1995, S. 433f.). Insbesondere Letzterer ermittelte, dass zu lange Wartezeiten bei der Realisierung nach Ansicht von Referenten das viert wich233

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

tigste Problem (Nennung durch 62% der Befragten) sind. Zweitens werden viele Vorschläge zwar angenommen, aber nicht umgesetzt (vgl. auch Thom, 1992, S. 252). Dass dieses Problem in der Praxis verbreitet ist, zeigt Abb. VII-2. Anhand der Daten lässt sich erkennen, dass der Anteil der Vorschläge, die tatsächlich umgesetzt werden, zwar in den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen hat, insgesamt allerdings mit einem Höchstwert von 57,9% im Jahre 1998 nicht besonders hoch ist. Im Vergleich dazu ergab eine Untersuchung von Yamashita (1982, S. 62), dass von den bei 427 befragten japanischen Unternehmen angenommenen Vorschlägen nur 20% nicht realisiert wurden.

60%

40%

40,5% 38,7% 39,3% 37,2%

44,4%

50,0%

54,7%

57,7% 59,9%

20%

0%

´90

´91

´92

´93

´94

´95

´96

´97

´98

Abb. VII-2: Anteil der Nutzung eingereichter Vorschläge in Deutschland68 Ursachen dieses Problems liegen auf unterschiedlichen Ebenen. Einerseits sind das mangelnde Engagement oder die mangelnde Zeit des für die Umsetzung Zuständigen verantwortlich. Oder aber unternehmensstrategische Ursachen, wie z.B. das Auslaufen eines Produktes, spielen eine Rolle. Resultat ist, wie insbesondere auch die qualitativen Interviews gezeigt haben, in allen Fällen jedoch eine größere Frustration der Einreicher als bei einer Ablehnung des Vorschlags. Wird der Vorschlag zwar angenommen und prämiert, jedoch nicht umgesetzt, fühlt sich der Mitarbeiter nicht mehr ernst genommen und resigniert. Vor diesem Hintergrund wird immer wieder betont, dass ein Vorschlag erst dann erledigt ist, wenn er eingeführt worden ist (Höckel, 1964, S. 143). Schließlich kommt dem Unternehmen der Nutzen des Verbesserungsvorschlags auch erst zu, wenn er realisiert wird. Geht man davon aus, dass der Einreicher nicht nur an der Prämie (s. S. 241), sondern, wie es die Ergebnisse nahe legen,

68

Die Statistik wurde zusammengestellt aus den Jahresberichten des DIB von 1990 bis 1998.

234

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

vor allem an der Arbeitserleichterung interessiert ist, kommt auch ihm sein Nutzen erst zu, wenn der Vorschlag realisiert ist. Die Realisierung kann demnach als das Herz des Vorschlagswesens betrachtet werden und ebenso als zentrale Schwachstelle. Schließlich erfährt der Mitarbeiter erst durch sie die gewünschte Anerkennung (vgl. die Ergebnisse von Etienne, 1997, S. 47). Zur Lösung dieses Problems wurden bereits unterschiedliche Vorgehensweisen erprobt. Sie basieren in der Regel auf einer Umschichtung der offiziellen Verantwortung für die Umsetzung und somit auf einer Verringerung der Verantwortungsdiffusion sowie auf gleichzeitiger Erhöhung der Mitverantwortung des Einreichers. Dabei sind in der Regel drei mögliche Verantwortungsträger beteiligt: Der Einreicher, der Referent und die Fachabteilung. Der Referent ist nun als übergeordnete Stelle derjenige, der den Einreicher aus der Pflicht zieht. Oftmals erhält dieser nach Annahme des Vorschlags bereits seine Prämie und wird dann nicht mehr als Interessenträger gesehen. Schließlich hat er seine Prämie erhalten und scheint zunächst zufrieden zu sein (vor allem, wenn die Prämie als sein Hauptmotivator gesehen wird). Aus Sicht des Referats wird nun die Fachabteilung als verbleibender Interessent für die Umsetzung gesehen. Sie profitiert von dem Vorschlag, und die Verantwortung für die Realisierung liegt nach Ansicht des Referenten bei ihr. In der Praxis sieht es hingegen oft so aus, dass der Einreicher nicht nur Interesse an der Prämie hat, sondern auch an der konkreten Veränderung. Dies ist insbesondere der Fall, wenn die Einreicher, so wie im 3i-Programm, in ihrem eigenen Arbeitsumfeld Vorschläge einreichen. Eine intrinsische Motivation vorausgesetzt, übersteigt das Interesse an der Verbesserung nicht selten sogar den Wunsch nach der Prämie (s.u.). Daraus motiviert wird von verschiedenen Autoren empfohlen, die Einreicher mehr in die konkrete Umsetzung einzubeziehen (vgl. Brinkmann & Heidack, 1987, S. 120; Bumann, 1991, S. 200f; DIB e.V., 1985, S. 79). Dass dies erfolgreich sein und sich positiv auf die Motivation der Einreicher auswirken kann, haben bereits Erfahrungen in Japan gezeigt (JHRA, 1995). Die Umsetzung von Vorschlägen im 3i-Programm Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse wird im 3i-Programm von der intrinsischen Motivation des Einreichers ausgegangen, der nicht nur eine kreative Idee „abladen“, sondern diese bis zur Realisierungsreife weiterentwickeln und dann eigenverantwortlich umsetzen möchte. Er soll, natürlich in Abhängigkeit von seinen zeitlichen und technischen Möglichkeiten, vor allem die kleinen Vorschläge selbst umsetzen oder zumindest für die Umsetzung verantwortlich sein. Das heißt dass er entweder selbst Hand anlegt oder auch nur bei der Instandhaltung die erforderlichen Schritte einleitet und deren tatsächliche Ausführung kontrolliert. Vorteile dieser Vorgehensweise liegen in Folgendem:


Als Prozessinitiator begleitet er den Vorschlag je nach eigenen Möglichkeiten bis zur konkreten Realisierung. Damit erhält die Tätigkeit des Vorschlagens neben 235

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Eigenverantwortlichkeit und Variabilität vor allem einen ganzheitlicheren Charakter (vgl. S.143). Dieser Grundgedanke der „Job Characteristics Theory“ von Hackman und Oldham (Hackman, 1980; Hackman & Oldham, 1976; 1980) basiert auf der „Activation Theory“ von Scott (1966), die davon ausgeht, dass sich der persönliche Aktivitätslevel bei geringer Stimulans und eintöniger Tätigkeit verringert und somit zu unproduktivem Verhalten führt. Durch die selbständige Umsetzung erfährt der Mitarbeiter neue Arbeitssituationen und Impulse, die ihn ähnlich wie Arbeitsrotation motivieren.





Derjenige mit dem größten intrinsisch motivierten Interesse an dem Vorschlag ist auch für die Realisierung verantwortlich. Der Einreicher gewinnt Verständnis für die Probleme der Umsetzung.

Dazu ist es natürlich erforderlich, dass die Prämie konsequent erst nach der Einführung des Vorschlags gezahlt wird. Dadurch wird dem Mitarbeiter das Gefühl vermittelt, nicht aus der Verantwortung gezogen zu werden. Ferner wird in die Prämierungsrichtlinie des 3i-Programms ein variabler Faktor implementiert, der es den Vorgesetzten erlaubt, die Prämienhöhe bei entsprechender Umsetzbarkeit oder bereits erfolgter Realisierung zu erhöhen. Schließlich müssen nicht nur ausreichende finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt werden, sondern es ist stets zu differenzieren, wieweit es tatsächlich realistisch ist, dass der Mitarbeiter für die Umsetzung verantwortlich ist und sogar entsprechende Anweisungen an andere unterstützende Abteilungen (z.B. Instandhaltung) gibt. In der Praxis der 3i-Pilotierung hat sich herausgestellt, dass diese Vorgehensweise durchaus mit wesentlichen Schwierigkeiten verbunden ist. Die Ergebnisse der Interviews haben gezeigt, dass vor allem in der Produktion einige Einreicher zumindest kleinere Vorschläge oft selbst umsetzen: „Die Vorschläge werden vorab mit dem Meister abgestimmt, und dann mache ich alles weitere alleine“. Meistens wird die Umsetzung aus Sicht der Mitarbeiter allerdings weiterhin anderen überlassen: „Ich habe gar keine Zeit, meine Vorschläge selbst umzusetzen“. Vor allem mangelnde Fähigkeiten oder die zugewiesene Kompetenz werden als Gründe genannt, warum Vorschläge nicht selbst umgesetzt werden: „Ich darf das Material gar nicht selbständig bestellen“. Wird die Umsetzung anderen überlassen, treten sehr oft starke Verzögerungen auf: „Der Meister und auch der Einrichter haben keine Zeit, sich um Vorschläge zu kümmern. Die Produktion hat Vorrang“ oder „Die Instandhaltung ist völlig überlastet. Außerdem hat sie keinerlei persönliches Interesse an den Vorschlägen“. Speziell im Angestelltenbereich oder wenn Führungskräfte des mittleren oder höheren Managements Vorschläge einreichen, besteht keine Absicht bzw. kein Interesse, die Vorschläge selbst umzusetzen: „Ich reiche Vorschläge schriftlich ein, damit sich jemand anderes darum kümmert. Ich selbst habe Wichtigeres zu tun, als mich um 3i zu kümmern“. Insgesamt lassen sich somit für das 3i-Programm folgende Probleme festhalten: 236

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE










Die Einreicher sind kaum zur Umsetzung motiviert, da ihnen die Fähigkeiten und zeitlichen Kapazitäten fehlen. Zudem erhalten sie ihre Prämie weiterhin meist vor der Umsetzung und werden somit „ihrer Pflicht entledigt“. Die Realisierung wird oft Vorgesetzten bzw. anderen überlassen. Dies trifft insbesondere auf Angestellte und Führungskräfte des mittleren und oberen Managements zu. Sie fühlen sich vom Thema Realisierung nicht betroffen. Der Werkserhaltung fehlen Mittel und Kapazitäten zur Umsetzung.

Wieweit das selbständige Umsetzen durch die Einreicher bei den Mitarbeitern auf Akzeptanz stößt und wieweit dadurch Autonomie, Variabilität und Ganzheitlichkeit gewährt werden, zeigen die im Folgenden dargestellten quantitativen Ergebnisse der dritten und vierten Datenerhebungsphase (vgl. Tab. VI-2). Dabei ist von folgenden Annahmen auszugehen: 1. Eine schnelle Umsetzung ist das zentrale Qualitätskriterium aus Mitarbeiterperspektive. Bei eigenständiger Umsetzung sollte dieses Hemmnis im 3i-Programm weniger vom Einreichen abhalten als im klassischen VV-Wesen. Die neue Vorgehensweise soll die Umsetzungsbereitschaft erhöhen. 2. Da es sich bei den Vorschlägen, die Mitarbeiter selbständig umsetzen können, eher um die kleineren Direkt-3i als um die Referats-3i handelt, sollten Erstere im Vergleich schneller umgesetzt werden als Letztere. 3. Es ist davon auszugehen, dass die Mitarbeiter bei der eigenständigen Umsetzung ihrer Vorschläge der Hilfe und Unterstützung ihrer Vorgesetzten bedürfen. 4. Schließlich ist davon auszugehen, dass die Vorgesetzten an den VV-Standorten stärker in die Umsetzung involviert sind als an den 3i-Standorten, wo die Mitarbeiter die Umsetzung der Vorschläge übernehmen sollen. Tab. VII-18:Erhöhung der Umsetzungsbereitschaft durch Einreichen von Vorschlägen beim Vorgesetzten Vorschläge beim Vorgesetzten einreichen ... VV-Wesen 3i-Progr. ja nein F df Sig.
SD N
SD 1 5 N ...erhöht die 999 3,27 1,10 329 3,18 1,05 1,810 1 n.s. Umsetzungsbereitschaft ANOVA Datenbasis: Phase 3, nur Mitarbeiter 3i-Programm VV-Wesen

Zur ersten These wurde bereits festgestellt, dass die schnelle Umsetzung aus Anwenderperspektive das wichtigste Kriterium eines Vorschlagswesens darstellt. Zudem wurde die langsame Umsetzung auch in den Gruppendiskussionen als wichtiger Grund genannt, der Mitarbeiter vom Einreichen von Vorschlägen abhält. Eine konkrete Erhöhung der Umsetzungsbereitschaft durch die Einführung des 3i-Programms konnte hingegen nicht nachgewiesen werden (vgl. Tab. VII-18). Die Mitarbeiter des 237

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

3i-Programms geben zwar etwas häufiger an, dass sich durch das Einreichen von Vorschlägen über den Vorgesetzten die Bereitschaft, Ideen auch selbst umzusetzen, erhöht, jedoch ist dieser Unterschied nicht signifikant. Die zweite These basiert auf der Annahme, dass es den Einreichern bei kleineren Vorschlägen leichter fällt, sie selbständig umzusetzen. In der Regel handelt es sich dabei eher um das, was mit kontinuierlichen Verbesserungen des eigenen Arbeitsumfeldes zusammenhängt, während größere Vorschläge eher übergreifende Gutachten erfordern, Ingenieure involvieren oder sogar auf bedeutsame Veränderungen von Investitionsgütern abzielen. Bei diesen größeren Vorschlägen sind zudem auch die vorher zu leistenden Investitionen größer, die entsprechend auch nicht von Einreichern selbst veranlasst werden können. Dementsprechend muss eine beschleunigte Umsetzung vor allem bei Direkt-3i gegenüber den größeren Referats-3i sichtbar werden. Die Ergebnisse des T-Tests in Tab. VII-19 bestätigen dies. Demnach werden Direkt3i nach Ansicht der Befragten tatsächlich signifikant schneller umgesetzt als Referats-3i (
=2,74 vs.
=3,13). Zudem zeigen die Ergebnisse, dass dies zwar sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte gilt, dass Letztgenannte die Umsetzung beider Arten von Vorschlägen jedoch auch als wesentlich schneller beurteilen als die Mitarbeiter. Es bestehen also Wahrnehmungsunterschiede dahingehend, dass die Führungskräfte die Umsetzungsgeschwindigkeit als höher bewerten und diesem Problem somit weniger Bedeutung beimessen als die Mitarbeiter. Tab. VII-19:Vergleich der Umsetzungsgeschwindigkeit von Direkt-3i und Referats-3i Erfolgt die Umsetzung von 3i-Vorschlägen schnell? Direkt-3i ja nein
SD 1 5 N

Referats-3i
N SD

T

df

Sig. (2-seitig)

Mitarbeiter

5933 2,86 1,17 5933 3,17 1,07 -27,08 5932 p < 0,001

Führungskräfte

2373 2,44 1,08 2373 3,02 1,01 -28,55 2372 p < 0,001

Gesamt T-Test, gepaarte Stichpr.

8370 2,74 1,16 8370 3,13 1,05 -38,49 8369 p < 0,001 Referats-3i

Direkt-3i

Datenbasis: Phase 4

Die dritte These (s. S. 237) geht davon aus, dass für die selbständige Umsetzung der Vorschläge durch die Mitarbeiter eine Unterstützung durch die Vorgesetzten erforderlich ist. Wieweit dies nach Ansicht der Befragten tatsächlich der Fall ist, klärt Tab. VII-20 mit Ergebnissen der dritten Befragungsphase (Tab. VI-2). Dort zeigt sich nämlich, dass genau das Gegenteil der Fall ist: Die Mitarbeiter des 3i-Programms geben an, bei der Umsetzung weniger durch ihre Vorgesetzten unterstützt zu werden als die Befragten mit dem klassischen Vorschlagswesen (
=3,52 vs.
=3,22). Dies widerspricht der oben getroffenen Annahme, lässt sich jedoch dahingehend interpre238

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

tieren, dass die Mitarbeiter von sich aus weniger Mithilfe der Vorgesetzten zulassen, sondern ihre Vorschläge lieber eigenverantwortlich und autonom umsetzen. Sie stehen jetzt selbst in der Verantwortung und erachten sich als weniger abhängig von ihren Vorgesetzten bei der Umsetzung, sind die Vorschläge erst einmal angenommen. Tab. VII-20:Involvement der Vorgesetzten ja 1 Unser Vorgesetzter unterstützt uns bei der Umsetzung. Unser VG kümmert sich um die Umsetzung unserer Vorschläge. ANOVA

VV-Wesen N SD


nein 5

N

3i-Progr. SD


F

df

Sig.

1288 3,22 1,23 327 3,52 1,19 15,873 1 p < 0,001 1284 2,63 1,09 319 3,02 1,13 15,873 1 p < 0,001 3i-Programm

VV-W esen

Datenbasis: Phase 3 - nur Informierte

Die vierte These (s. S. 237) geht schließlich davon aus, dass an den VV-Standorten in der Regel die Vorgesetzten mit der Umsetzung der Vorschläge beschäftigt sind. Größere und umfassendere Vorschläge werden sicherlich von der Instandhaltung durchgeführt, viele kleine Vorschläge bleiben jedoch der Bearbeitung des Vorgesetzten direkt überlassen. Beim 3i-Programm müssten die Vorgesetzten demnach deutlich in die direkte Umsetzung der Vorschläge involviert sein, da diese Aufgabe von den Mitarbeitern übernommen wird. Die Vorgesetzten entscheiden nur noch auf strategischer Ebene (z.B. über Kosten), nicht mehr auf der operativen Ebene. Tab. VII-20 bestätigt diese Annahme erwartungsgemäß. An den Standorten mit klassischem VVWesen kümmern sich die Vorgesetzten deutlich mehr um die Umsetzung der Vorschläge als an den 3i-Standorten (
=2,63 vs.
=3,02). Dies lässt den Schluss zu, dass durch das 3i-Programm nicht nur die Vorgesetzten entlastet, sondern gleichzeitig die Mitarbeiter stärker mit der Umsetzung von Vorschlägen betraut werden. Sie erhalten dadurch mehr Eigenverantwortung und führen abwechslungsreichere Tätigkeiten aus. Schließlich gewinnt die Tätigkeit des Vorschlagens an Ganzheitlichkeit, da die Mitarbeiter nicht nur einen Vorschlag unterbreiten, sondern den gesamten Prozess vom Einreichen bis zur Umsetzung selbst gestalten. Dennoch ist nicht außer Acht zu lassen, dass nur ein geringer Teil der Vorschläge tatsächlich von den Mitarbeitern selbst umgesetzt werden kann. Die meisten größeren Vorschläge und auch viele Direkt-3i werden weiterhin von den Vorgesetzten oder der Instandhaltung realisiert. Ferner zeigen vor allem die qualitativen Ergebnisse, dass neue Probleme hinzukommen, nämlich die mangelnde Zeit der Mitarbeiter zur eigenständigen Umsetzung sowie die oftmals unzureichende Kompetenz. Zudem gibt es insbesondere im Angestelltenbereich Mitarbeiter, die oftmals gar kein Interesse an einer selbständigen Umsetzung haben, sondern viel lieber mit einem schriftlichen Vorschlag ihre Ideen in einem Vorschlagsreferat abgeben und in den weiteren Prozess nicht eingebunden werden möchten. 239

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Fazit und Gestaltungsbedarf Der vorherige Abschnitt hat sich mit dem Problem der mangelnden Umsetzung von Vorschlägen auseinander gesetzt. Umsetzungsquoten unter fünfzig Prozent sind keine Seltenheit und führen zu frustrierten Mitarbeitern, die sich nicht ernst genommen fühlen. Um diesem entgegenzuwirken, sollen die Mitarbeiter ihre Vorschläge im 3iProgramm so weit wie möglich selbst realisieren. Ziel ist es, den Mitarbeitern Autonomie und Eigenständigkeit zu gewähren sowie den Prozess des Vorschlagens durch eine Ausdehnung des Prozesses auf die nachgelagerte Umsetzung ganzheitlicher zu gestalten. Die Ergebnisse zeigen, dass diese Vorgehensweise durchaus mit Schwierigkeiten behaftet ist. Den Einreichern fehlen oft Zeit, die erforderlichen Kenntnisse oder auch das Interesse zur eigenständigen Umsetzung. Dennoch konnte aufgezeigt werden, dass das 3i-Programm die schnelle Umsetzung von Vorschlägen fördert und an den 3i-Standorten weniger Mitarbeiter durch langsame Umsetzung von Vorschlägen vom Einreichen abgehalten werden. Ferner konnte nachgewiesen werden, dass die Unterteilung in Direkt-3i und Referats-3i einen sinnvollen Beitrag zur Beschleunigung der Umsetzung leistet, indem gerade die kleineren Vorschläge wesentlich schneller und unbürokratischer umgesetzt werden. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass die Mitarbeiter des 3i-Programms weniger Unterstützung bei der Umsetzung von Vorschlägen durch ihre Vorgesetzten wahrnehmen als die Befragten an den Standorten mit VV-Wesen. Diese den Erwartungen zunächst widersprechenden Ergebnisse wurden dahingehend interpretiert, dass die Mitarbeiter mit dem neuen Vorschlagswesen möglicherweise von sich aus weniger Mithilfe der Vorgesetzten zulassen und ihre Vorschläge lieber eigenverantwortlich und autonom umsetzen. Schließlich wurde nachgewiesen, dass die Vorgesetzten an den VV-Standorten stärker in die Umsetzung involviert sind als die Vorgesetzten an den 3i-Standorten, wo die Mitarbeiter die Umsetzung der Vorschläge oft übernehmen. Sie nehmen ihre Verantwortung, Vorschläge selbst umzusetzen, somit durchaus war. Gestaltungsbedarf bezüglich dieser Regelung ergibt sich auf mehreren Ebenen. Auch wenn erste Ansätze zur selbständigen Umsetzung der Vorschläge durch die Mitarbeiter verzeichnet werden können, bedarf es weiterer Maßnahmen, um dieses Grundprinzip zu fördern. Dazu gehören zunächst Qualifizierungsmaßnahmen. Von den Mitarbeitern werden neue Kompetenzen und Fertigkeiten erwartet, für die diese oft nicht ausgebildet sind. So wie Veränderungsprozesse grundsätzlich mit Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter begleitet werden müssen, sind auch bei dieser maßgeblichen Neuregelung entsprechende Schulungen erforderlich. Weiterhin ist es nötig, den Mitarbeitern für die Umsetzung ihrer Ideen entsprechende Zeitfenster einzurichten. Insbesondere Produktionsmitarbeiter sind oft zeitgebunden und können sich schlecht für eine Stunde vom Arbeitsplatz entfernen, um eine Idee umzusetzen. Fer240

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

ner ist es geboten, das Interesse der Mitarbeiter an der Umsetzung durch andere Mittel als durch eine Erhöhung der Prämie zu gewinnen. Es können beispielsweise ihre kreativen Bedürfnisse angesprochen werden, indem ihnen in Form von KreativEcken Freiräume zur Umsetzung der Lösung gewährt werden. Es existieren viele Problemlösungen, die Mitarbeiter mit vorhandenen Mitteln nicht selbständig umsetzen können. Sie bedürfen dazu der Instandhaltung, haben aber nicht die Kompetenzen und Weisungsbefugnisse, Entsprechendes zu veranlassen. Neue Vorgehensweisen sind erforderlich. Schließlich sind auch hier wieder die Führungskräfte gefordert, ihre Mitarbeiter in ihrer Kreativität zu unterstützen. Es ist somit ein Perspektivenwechsel vom Vorgesetzten als Einweiser zur Führungskraft als Dienstleister seiner Mitarbeiter erforderlich. 3.4.

Prämierung der Vorschläge

Kein Thema hat in der Forschung und Praxis im Umfeld des Betrieblichen Vorschlagswesens so erhitzte Diskussionen erzeugt wie das der Prämierungvon Vorschlägen (vgl. z.B. den Artikel von Sprenger, 1994). Basis dieses Streits sind indifferente Forschungsergebnisse. Je nachdem, welche der Motivationstheorien zur Anwendung kommt, ist Geld als Incentive ein nicht motivierender Hygienefaktor (Herzberg, 1968; Herzberg et al., 1959), ein Mittel, um intrinsische Motivation in extrinsische zu kehren (zum Korrumpierungseffekt vgl. Deci, 1971; Deci, Nezlek & Sheinman, 1981; Garbarino, 1975; Harackiewicz, 1979; Ryan, Mimms & Koestner, 1983), der Faktor, an dem der Nutzen einer Handlung gemessen wird (z.B. Vroom, 1964), oder die Voraussetzung zur Erfüllung von Grund-, Sicherheits- oder Statusbedürfnissen (Maslow, 1959). Wie dem auch sei: Teil jedes Vorschlagswesens ist ein Bewertungssystem zur Ermittlung des Nutzens der eingereichten Vorschläge. Darauf basierend wird die an den Einreicher auszuzahlende Prämie berechnet. Bumann (1991, S. 213) unterscheidet dazu drei Prämierungssysteme, die sich hinsichtlich der Handhabung des Prämiensatzes bei steigendem Nutzen unterscheiden:








Progressive Prämierungssysteme: Erhöht sich der Prämienanteil mit zunehmendem Nutzen, werden große Vorschläge mehr, kleinere hingegen weniger forciert. Lineare Prämierungssysteme: Der Vorteil liegt u.a. in der großen Nachvollziehbarkeit für den Einreicher. Degressive Prämierungssysteme: Sinkt der Anteil der Prämie mit steigendem Nutzen, werden vor allem kleine Vorschläge bevorzugt. Einreicher großer Vorschläge fühlen sich jedoch ungerecht behandelt. Dieses System ist in der Praxis wenig verbreitet.

241

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Welches der jeweiligen Modelle in einem Unternehmen Anwendung findet, hängt von der Absicht des Vorschlagswesens ab, eher größere Vorschläge oder eine kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten zu fördern. Ein weiteres viel diskutiertes Thema im Zusammenhang mit der Prämierung ist die Höhe der Mindest- und Maximalprämie. Bei der Mindestprämie reicht der Spielraum von „2 DM für jeden eingereichten Vorschlag, egal welcher Qualität“, bis zu „50 oder 100 DM, da darunter niemand mehr einen Finger krumm macht“. Auch wenn beide Argumentationen nachvollziehbar sind, muss beachtet werden, dass mit einer sehr geringen oder einer relativ hohen Mindestprämie eine strategisch jeweils andere Stoßrichtung des Vorschlagswesen eingeschlagen wird. Werden kleine DM-Beträge als Mindestprämie festgelegt, werden sich die Mitarbeiter weniger scheuen, auch kleine Vorschläge einzureichen. Allerdings führt ein Herabsetzen der Mindestprämie erfahrungsgemäß auch dazu, dass möglicherweise gar keine Vorschläge mehr eingereicht werden. Mitarbeiter empfinden ihre Ideen unterbewertet und reagieren nicht selten mit Resistenzen. Zum Beispiel führte Bernemann (1997) so genannte Leichtwertverbesserungsvorschläge bei der STEAG AG ein und setzte damit die Mindestprämie von 200 DM auf 50 DM für kleine Verbesserungen herab. So sollten vor allem kleinere Vorschläge im Sinne eines KVP gefördert werden. Ergebnis war ein Boykott der Mitarbeiter, die daraufhin keine Vorschläge mehr einreichten. Liegt die untere Prämiengrenze hingegen bei 100 oder sogar 200 DM werden die Mitarbeiter voraussichtlich nur Vorschläge einreichen, die dieser Art der Prämie mehr oder weniger auch gerecht werden. Schließlich werden in der Praxis Anerkennungsprämien diskutiert, das heißt Prämien, die gegeben werden, auch wenn der Vorschlag nicht eingeführt wird (z.B. Bumann, 1991, S. 224).69 Dahinter steht ein Motivationskonzept, welches den Einreicher allein für die Bemühung und den Gedankengang belohnen möchte. Seiner Enttäuschung über die Ablehnung soll entgegengewirkt werden, und er soll motiviert werden, erneut einen Vorschlag einzureichen. Nun ist aber fraglich, worauf der Einreicher diese Anerkennungsprämie attribuiert. Steht für ihn die Prämie im Vordergrund, wird er sich durch die Anerkennungsprämie entsprechend für das Einreichen seiner Idee belohnt fühlen und erneut einen Vorschlag einreichen. Schließlich hat er seine Prämie auch ohne Einführung des Vorschlags erhalten. Steht für ihn allerdings die Umsetzung seines Vorschlags an erster Stelle, wird er sich voraussichtlich nicht belohnt fühlen. Er hat sein Ziel, eine Veränderung durch einen Vorschlag zu erreichen, nicht

69

Bumann geht hier sogar so weit, dem Mitarbeiter bereits beim Einreichen eine Anerkennung zu gewähren, um ihn vorsorglich für die auf ihn zukommenden Wartezeiten auf den Abschlussbescheid zu entschädigen.

242

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

verwirklicht und wird frustriert sein. Die Prämie wird dann im Sinne einer Bestechung aufgefasst (vgl. auch Sprenger, 1994). Beste Vorgehensweise vor dem Hintergrund der beschriebenen Probleme scheint demnach die von Kenjiro Yamada, Generaldirektor der Japan Human Relations Association (Imai, 1994, S. 147) zu sein. Seiner Ansicht nach sollte ein Vorschlagswesen drei Phasen durchlaufen: „In der ersten Stufe muß das Management alles unternehmen, um die Arbeiter zur Abgabe von auch noch so einfachen Vorschlägen bezüglich Verbesserung des Arbeitsplatzes zu ermuntern. Dabei beginnen die Arbeiter über den Ablauf der eigenen Arbeit nachzudenken. In der zweiten Phase ist ein Management gut mit dem Training seiner Mitarbeiter beraten, um diesen das Entwickeln von Vorschlägen zu erleichtern. Damit die Qualität der Vorschläge besser wird, sollten sie lernen, Probleme zu analysieren. Das erfordert Training. Erst wenn sich die Arbeiter für das Vorschlagswesen interessieren und entsprechend ausgebildet sind, sollte sich das Management im dritten Stadium mit dem wirtschaftlichen Aspekt der Vorschläge befassen.“

Das heißt dass in der Anfangs- bzw. Motivationsphase eher großzügige Prämien auch für kleinere Vorschläge gegeben werden sollen, während im Laufe einer Konsolidierung des Vorschlagswesens nur noch angemessene und durchdachte Vorschläge prämiert werden dürfen, um dem Mitarbeiter auch die Ernsthaftigkeit des Vorschlagswesens vor Augen zu führen. Vorschläge mit bzw. ohne berechenbaren Nutzen Innerhalb dieser grundsätzlichen Orientierung des Bewertungssystems existiert zudem eine weitere Anzahl unterschiedlicher Verfahrensweisen zur Ermittlung des Nutzens und der Prämien (vgl. Brinkmann & Heidack, 1982, S. 214 und die dort angegebene Literatur). Da in der Praxis sowohl Vorschläge mit eindeutig errechenbarem Nutzen wie auch Vorschläge, bei denen der Nutzen nicht eindeutig ermittelbar ist, vorkommen, sind meist zwei unterschiedliche Bewertungssysteme erforderlich. Ist der Nutzen mittels einer Wirtschaftlichkeitsrechnung ermittelbar, so ist die Basis für die Prämienberechnung des Mitarbeiters meist unumstritten. Sie errechnet sich dann anhand eines Prozentsatzes am tatsächlichen Nutzen. Diese Vorschläge betreffen in der Regel Einsparungen von Material, Personal oder Energiekosten. Bei der Mehrzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge ist der Nutzen allerdings nicht so eindeutig zu ermitteln, da ihre Wirkung z.B. in einer Verbesserung des Arbeitsklimas, der Motivation, der Arbeitssicherheit o. Ä. liegt. Hier sind Kriterien zu entwickeln, die den Nutzen operationalisieren. Dabei können Faktoren, wie z.B. die Schwierigkeit, die der Einreicher bei der Erkennung des Problems hatte, Beachtung finden. Bei eindeutig quantifizierbaren Vorschlägen ist die Ermittlung des Nutzens und der Prämie in der Regel relativ einfach. Sie wird anhand von Prozentsätzen, Punkten oder Klassen vorgenommen (DIB e.V., 1993, S. 58ff.). Bei der Bewertung nach Prozentsätzen wird die Prämie prozentual nach der für einen bestimmten Zeitraum (meist 243

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

ein Jahr) erwarteten Ersparnis berechnet, wobei sich die Bewertung am tatsächlichen Nutzen des Verbesserungsvorschlags orientiert. Dazu werden der Nutzen im ersten Jahr berechnet, die Durchführungskosten abgezogen und dem Mitarbeiter der entsprechende Anteil unter Beachtung einer Höchst- bzw. Mindestprämie sowie eventueller Korrekturfaktoren zur Berücksichtigung der Arbeitsaufgabe, der betrieblichen Stellung etc. zugestanden. Varianten verschiedener Vorschlagswesen lassen sich bezüglich der Höhe des Prozentsatzes der Nutzenbeteiligung (zwischen 15 und 30% des Jahresnutzens) oder der Dauer der Gewinnbeteiligung (ein Jahr oder mehrere Jahre) erkennen. Bei der Bewertung nach Punkten entsprechen bestimmte Punktzahlen bestimmten Prämien. Diese Art der Bewertung ist in der Praxis eher selten. Die letzte Vorgehensweise sieht schließlich vor, dass die Vorschläge Klassen und die Klassen wiederum finanziellen Äquivalenten zugeordnet werden. Der Vorteil liegt darin, dass so schneller prämiert werden kann. Der Nachteil liegt in der Ungenauigkeit und der damit verbundenen Ungerechtigkeit. Bei der Mehrzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge handelt es sich jedoch um solche ohne errechenbaren Nutzen. Es sind Vorschläge zur allgemeinen Qualitätsverbesserung, zur Erleichterung der Arbeitsbedingungen, zur Arbeitssicherheit bzw. Gesunderhaltung der Mitarbeiter, zur Förderung des Ansehens des Unternehmens oder zur Förderung der Kommunikation und der Zusammenarbeit. Mit den verschiedenen Möglichkeiten, wie mit solchen Vorschlägen umgegangen werden kann, beschäftigen sich verschiedene Autoren (Brinkmann, 1992a, S. 120ff.; Brinkmann & Heidack, 1982, S. 173ff.; Gluth, 1973, S. 212f.; Höckel, 1964, S. 163ff.; Merz & Biehler, 1994, S. 60ff.; Spahl, 1975, S. 56, ff.). Dabei werden meist Listen mit Kriterien entwickelt, wie der Nutzen operationalisiert werden kann (z.B. Brinkmann & Simon, 1994, S. 59f.; Thom, 1991, S. 602f.; Thom, 1992, S. 247; Thom, 1996). Entsprechend geht gewöhnlich nicht nur der geschätzte Nutzen ein, sondern auch:


Fleiß, Mühe, Engagement des Einreichers.




Genialität, Originalität und Neuigkeit des Verbesserungsvorschlags.














Brauchbarkeit der Lösung, Ausführungsreife, Änderungsaufwand bis zur Realisierung. Anwendungshäufigkeit des Verbesserungsvorschlags. Schwierigkeit für den Einreicher, das Problem zu erkennen und Lösungen zu erarbeiten. Vergleichbarkeit mit prämierten Vorschlägen zur Wahrung der relativen Gerechtigkeit. Die Werbe- und Anreizwirksamkeit der Prämierung für andere potenzielle Einreicher. 244

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Dass diese Vorgehensweise in der Praxis nicht unproblematisch ist, liegt auf der Hand. Denn es entstehen auf diese Art und Weise Bewertungsschemata, die meist sehr komplex sind. Sie umfassen eine Vielzahl von Verfahrens-, aber auch Ergebniskriterien, so dass auch Engagement und Eigeninitiative entlohnt werden können, anstatt nur auf die Ergebnisse zu fokussieren (Sander, 1997a, S. 78f.). Damit wird zwar einerseits der von Imai (1994, S. 43) geforderten prozessorientierten Entlohnung entsprochen und nicht nur die Lösung, sondern auch die Problemidentifikation und der Lösungsweg bewertet. Andererseits werden die Bewertungen aber durch die Anwendung von Punktesystemen anstelle von DM (siehe z.B. Brinkmann & Simon, 1994, S. 59ff.) so kompliziert, dass sie zwar vom VV-Referenten anwendbar, für den Einreicher allerdings nicht nachvollziehbar sind. Er versteht nicht mehr, wie seine Prämie berechnet wird, verliert Kontrolle, fühlt sich ungerecht behandelt und wird unzufrieden. Daher ist bei der Erstellung dieser Schemata zu beachten, dass nicht durch komplizierte Rechenwege Transparenz verhindert, sondern Durchschaubarkeit durch ein einfaches Prämienberechnungssystem gewährleistet wird. Schließlich ist auch bei der Bewertung der Verbesserungsvorschläge zu beachten, dass sie nicht mehr kostet, als der Vorschlag wert ist. Diese Überlegung ist vor allem bei kleinen Vorschlägen beachtenswert. Weiteres Problem dieser komplexen Bewertungsschemata ist, dass eine personenabhängige Bewertung von Vorschlägen erfolgt. Reichen zwei Personen mit unterschiedlichen Aufgaben im Unternehmen den gleichen Vorschlag ein, wird es zu einer unterschiedlichen Bewertung kommen, da z.B. für den einen aufgrund seiner Tätigkeit das Erkennen der Lösung schwieriger war als für den anderen. Dies kann zu weiteren wahrgenommenen Ungerechtigkeiten führen, indem dem Kriterium der Wahrung der Vergleichbarkeit und der relativen Gerechtigkeit widersprochen wird. Ergebnis dieser Unterscheidung zwischen Vorschlägen mit bzw. ohne berechenbaren Nutzen ist oft eine Bevorzugung von berechenbaren Vorschlägen dahingehend, dass Einreicher bestrebt sind, ihre Vorschläge als berechenbare Vorschläge darzustellen, auch wenn die Voraussetzungen hierfür eigentlich nicht gegeben sind. In einer Untersuchung stellte Witt (1986) dazu fest, dass die Mitarbeiter bei 38% der Vorschläge, bei denen sachlogisch keine Nutzenermittlung möglich war (z.B. Arbeitssicherheit), versuchten, diese trotzdem monetär darzustellen. Sie wollten dem Vorschlag so Nachdruck verleihen, da sie wussten, dass berechenbare Vorschläge einen höheren Stellenwert genießen. Entsprechend spricht sich Sanders (1997a, S. 72ff.) gegen die vorherrschende Unterscheidung von quantifizierbarem und nicht-quantifizierbarem Vorschlagsnutzen aus. Ein Vorschlag mit messbarem Wert erhebt den Anspruch, einen messbaren Marktwert zu haben – messbar in finanziellem Gegenwert, Kostenersparnis, Produktivitätssteigerungen oder höheren Einnahmen. Ein Vorschlag ohne messbaren Nutzen hat entsprechend in den Augen der Vorgesetzten oftmals keinen offensichtlichen Marktwert. Durch diese Denkschablone wird Sanders Auffassung 245

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

nach eine bestimmte Art von Vorschlägen zu sehr bevorzugt, auch wenn ihre Überlegenheit keineswegs nachgewiesen ist. Nach seiner Ansicht ist diese Sichtweise falsch, denn „der strategische Nutzen eines Vorschlages ist Summe und Resultat seiner unterschiedlichen Elemente: Kosteneinsparung, Ertragssteigerung, Gesundheit, Sicherheit, Erfüllung der Unternehmensziele, Umweltgesichtspunkte, Qualität der Dienstleistung, Kundenzufriedenheit“ (S. 77). So ist auch in der Praxis aktuell eine Entwicklung hin zu überschaubaren Bewertungssystemen zu beobachten (Bumann, 1991, S. 217). Damit werden zwei Ziele verfolgt: Erstens sollen die Bewertungssysteme für den Einreicher nachvollziehbar sein. Komplizierte Bewertungssysteme haben zwar den Vorteil, dass der Einreicher mögliche objektive Ungerechtigkeiten nicht nachvollziehen kann und das System somit weniger Kritik ausgesetzt ist. Gleichzeitig hat es aber auch den Nachteil, durch mangelnde Transparenz zu demotivieren (z.B. Antoni, 1987, S. 411f.; Franke & Winterstein, 1996; Karg, 1991). Zudem wurde erkannt, dass es eine 100%ige Gerechtigkeit bei der Bewertung von Verbesserungsvorschlägen schon aus dem Grund nicht gibt, dass immer das Unternehmen den bedeutenden Teil des Gewinns erhält: „Genau betrachtet, wird durch eine derartige Instrumentierung versucht, die Verantwortung für die Beurteilung eines Vorschlages und der jeweils speziellen betrieblichen Situation auf scheinbar exakte Vorschriften zu verlagern, um dadurch den Anschein von ‚Gerechtigkeit‘ bei der Bewertung zu erwecken. Nichts ist aber falscher als das, weil es eine solche ‚Gerechtigkeit‘ nicht gibt, nicht geben kann“ (Merz & Biehler, 1994, S. 54).

Komplexe Prämienberechnungssysteme schaffen daher eher eine Pseudogerechtigkeit, indem sie durch die Erfassung aller Eventualitäten vortäuschen, möglichst allen Problemen gerecht zu werden. De facto tragen sie jedoch nur zur Konstruktion einer nicht vorhandenen Wirklichkeit bei (Berger & Luckmann, 1967). Schließlich wird die Wertigkeit von Anreizsystemen durch die Verschiebung der gesellschaftlichen Wertestruktur beeinflusst. Ging man früher noch davon aus, ausschließlich mit monetären Anreizen motivieren zu können, sind heute viel komplexere Angebote vonnöten. Durch einen gesellschaftlichen Wertewandel sind postmaterialistische Orientierungen an die Stelle von materialistischen Werten (z.B. Maximierung des Einkommens) getreten. Ein Vorschlagswesen muss diesem gerecht werden. Es wird deutlich, wie wenig sich der tatsächliche Nutzen und die Prämie eines Vorschlags einfach errechnen, geschweige denn abschätzen lassen. So kommen auch Brinkmann und Heidack (1982, S. 216) nach einer Analyse der Vorgehensweisen der Prämierung zu dem Schluss, dass es zwar anerkannte Verfahren der Prämierung gibt, dass jedes System allerdings im Endeffekt den betriebsspezifischen Gegebenheiten des Unternehmens Rechnung tragen muss. Keine Lösung, aber eine Hilfe bei diesem Problem gibt Höckel (1964, S. 169). Er empfiehlt, in besonders schwierigen Fällen den Einreicher selbst um Rat zu fragen, welche Prämienvorstellungen er hat. Seinen Erfahrungen zufolge ist die Chance, dabei mit unverschämten Prämienhöhen kon246

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

frontiert zu werden, kleiner als anzunehmen. Seine Befragung von 100 Sachbearbeitern hierzu hat ergeben, „daß in keinem einzigen Fall die Forderung des Einsenders über das hinausging, was der Ausschuß auch bereit war zu vergüten“. Und auch bei Opel Eisenach hat man erste positive Erfahrungen damit gesammelt, den Nutzen der Verbesserungsvorschläge zunächst vom Einreicher kalkulieren zu lassen (Lieske, 1996a). Die Prämierung von 3i-Vorschlägen Bei der Gestaltung der Richtlinien zur Prämierung von 3i-Vorschlägen wurde besonderer Wert auf ein einfaches, schnelles, für den Mitarbeiter verständliches, aber dennoch gerechtes Bewertungssystem gelegt. Dabei werden Direkt-3i mit Prämien bis DM 30070 eigenständig durch die Führungskraft bewertet und prämiert. Referats-3i mit Prämien bis zu DM 300 werden entsprechend vom 3i-Referenten bewertet und prämiert. Vorschläge mit einer höheren Prämie werden in der Kommission verabschiedet. Die Höhe der Prämie eines 3i-Vorschlags ergibt sich multiplikativ aus dem Jahresnutzen und einem Realisierungsreife-Faktor (RF) des Vorschlags. Dieser Realisierungsreife-Faktor liegt zwischen 0,15 und 0,35, je nachdem, ob es sich um einen Vorschlag mit geringer Realisierungsreife oder um einen realisierungsreifen Vorschlag handelt. Da Vorschläge im Grenzbereich der eigenen Aufgaben erfahrungsgemäß besonders fundiert sind, werden auch Vorschläge prämiert, die zumindest teilweise über die bezahlten Aufgaben des Einreichers hinausgehen. In diesen Fällen wird dem darüber hinausgehenden Anteil der Initiative eine Teilprämie (TPF) gezahlt, die sich prozentual daran orientiert, wieweit der Vorschlag über die Erfüllung der eigenen Arbeitsaufgabe hinausgeht. Dies gilt ebenfalls, wenn der Vorschlag nur partiell ursächlich für die Durchführung der Maßnahme war, wobei der Ursächlichkeits-Faktor (UF) geschätzt werden muss und zwischen 0,1 und 0,9 liegen kann. Dann gilt: 3i-Prämie = Jahresnutzen x RF x TPF x UF Zudem wurde die Mindestprämie auf DM 20 festgesetzt, um vor allem kleinere Vorschläge im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung anzuregen. Dazu wurde ferner im Sinne eines degressiven Prämierungsmodells ein Prämienknick eingeführt. So wird der über DM 50.000 hinausgehende Anteil des Jahresnutzens bei der Prämienermittlung nur mit dem halben Wert berücksichtigt. Schließlich wurde eine Höchstprämie von DM 250.000 festgelegt.

70

Nach Ablauf der Prämierungsphase wurde den einzelnen Standorten ermöglicht, diese Prämiengrenze auf 500 DM anzuheben oder auf 200 DM abzusenken.

247

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Bei der Nutzenermittlung wird das erste Jahr nach der Einführung als Bemessungszeitraum herangezogen. Somit berechnet sich der Jahresnutzen aus dem wirtschaftlichen Brutto-Nutzen abzüglich der anteiligen, ggf. anfallenden Realisierungskosten plus eines anfallenden Nutzwertes gemäß einer Nutzwerttabelle. Um umständliche und nur bedingt transparente Rechenarbeit zu reduzieren, können Vorschläge bis zur Prämienhöhe von DM 300 (später DM 500) jedoch pauschal prämiert werden. Dabei ist davon auszugehen, dass die Pauschalprämie bei einer mittleren Realisierungsreife etwa einem Viertel des Jahresnutzens entsprechen sollte. Um zu ermitteln, wieweit die Mitarbeiter mit der Prämierung ihrer Vorschläge einverstanden sind, wurde vor allem in den Gruppendiskussionen mit den Mitarbeitern und Führungskräften eine Reihe von Kriterien entwickelt, welche die Zufriedenheit der Beteiligten erfassen. In den unterschiedlichen Befragungsphasen (vgl. Tab. VI-2) wurde somit Folgendes erhoben:








Generelle Zufriedenheit mit der Prämierung: Wie zufrieden sind die Mitarbeiter insgesamt mit der Prämierung ihrer Vorschläge? Wie wird die Höhe der Prämien bewertet? Wieweit wird die Berechnung der Prämien als transparent erlebt? Zufriedenheit mit der Prämierung von Direkt-3i durch den Vorgesetzten: Wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit der Prämierung von Direkt-3i durch ihre Vorgesetzten? Wieweit wird die Prämierung dieser Vorschläge als gerecht erlebt? Bewertung des Vorgesetztenverhaltens: Wie wird konkret das Verhalten der Vorgesetzten im Zusammenhang mit der Prämierung von Direkt-3i erlebt?

Generelle Zufriedenheit mit der Prämierung Zur Ermittlung der generellen Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Vorgehensweise bei der Prämierung sollen die Befragten zunächst die Prämienhöhe bewerten. Diese Information ist relevant, um Beurteilungen im Zusammenhang mit Prämien grundsätzlich zu verstehen. Tab. VII-21 zeigt erwartungsgemäß, dass die Prämien eher als zu niedrig eingestuft werden, und zwar von Befragten an Standorten mit VV-Wesen genauso wie von Befragten mit 3i-Programm (
=1,69 vs.
=1,71). Als weiteres, wenig erstaunliches Ergebnis weisen die Befunde darauf hin, dass die Führungskräfte die Prämien noch eher als angemessen erachten als die Mitarbeiter (
=1,82 vs.
=1,65). Nicht erstaunlich sind diese Ergebnisse, weil bei einer Frage nach der Prämienhöhe davon ausgegangen werden kann, dass Mitarbeiter grundsätzlich gerne höhere Prämien erhalten würden. Wer sich in der unternehmerischen Praxis bewegt, weiß, dass Löhne wie auch Prämien unabhängig von ihrer tatsächlichen Höhe aufgrund einer Anpassung des Anspruchsniveaus nahezu immer als zu gering bewertet werden. Eine substanzielle und dauerhafte Erhöhung der Zufriedenheit lässt sich mit einer Steigerung der Prämien daher nicht erzielen (vgl. auch zur Zwei-Faktoren-Theorie S. 74). Zudem ist es unumstritten, dass dem Unternehmen bei einer Verbesserung in der Regel ca. drei 248

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Viertel des Gewinns zukommt. Auch dies nehmen die Mitarbeiter zu Kenntnis und leiten daraus oftmals ab, ungerecht behandelt zu werden. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Prämienhöhe von den meisten Befragten als zu gering bewertet wird. Tab. VII-21:Beurteilung der Prämienhöhe von Verbesserungsvorschlägen Wie beurteilen Sie die Prämienhöhe von Verbesserungsvorschlägen? Vg.fkt.

zu niedrig 1

VV vs. 3i

MA

VV 3i Gesamt FK VV 3i Gesamt Gesamt VV 3i Gesamt

zu hoch 5 N 939 327 1266 311 101 412 1250 428 1678


1,65 1,66 1,65 1,80 1,85 1,82 1,69 1,71 1,69

SD 0,52 0,51 0,52 0,46 0,41 0,45 0,51 0,49 0,50

Tests der Zwischensubjekteffekte Quelle F df Sig. MA_FK 27,304 1 p < 0,001 VV_3I 0,911 1 n.s. MA_FK * 0,246 1 n.s. VV_3I

Univariate Varianzanalyse

Datenbasis: Phase 3

Während Prämien den Mitarbeitern grundsätzlich nicht hoch genug sein können, wird die Gerechtigkeit bei der Prämierung objektiver beurteilt. Die Ergebnisse der Befragung der zweiten Untersuchungsphase (vgl. Tab. VI-2) geben hierüber Aufschluss (vgl. Tab. VII-22). Tab. VII-22:Bewertung der Gerechtigkeit von 3i-Vorschlägen Wie gerecht beurteilen Sie die Bewertung von 3i-Vorschlägen? sehr gerecht sehr ungerecht 1 5 N SD
74 2,50 1,27 Mitarbeiter Führungskräfte 73 2,04 1,01 147 2,27 1,17 Gesamt ANOVA

F

df

Sig.

0,911

1

p<0,05

Datenbasis: Phase 2

Dabei zeigt sich, dass die Gerechtigkeit bei der Bewertung von 3i-Vorschlägen nach Ansicht der Befragten relativ hoch ist (
=2,27). Zudem wird die Gerechtigkeit im 3iProgramm insgesamt von den Führungskräften höher als von den Mitarbeitern bewertet (
= 2,04 vs.
=2,50), was jedoch wiederum weniger erstaunlich ist, da die Führungskräfte zumindest bei den Direkt-3i bei der Bewertung mitwirken. Zudem geben die Befragten in den Interviews oftmals an, dass das Thema der Gerechtigkeit bei der Bewertung von Vorschlägen nicht zu den zentralen Problembereichen des Vorschlagswesens gehört. Zwar geht der sog. ‚Nasenfaktor‘, d.h. die persönliche Bevorzugung Einzelner, oftmals in die Bewertung ein, eine geringe Vergleichbarkeit der 249

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Vorschläge untereinander würde jedoch dazu führen, dass eine möglicherweise vorhandene Ungerechtigkeit selten wahrgenommen wird. Viele Befragte geben hierzu an, dass ihnen zwar sehr an einer gerechten Bewertung ihrer Vorschläge gelegen ist, dass aber z.B. eine schnellere Umsetzung oder eine Umsetzung vieler Vorschläge wesentlich mehr motivieren kann als eine Beseitigung der vorhandenen Ungerechtigkeiten. Im Zusammenhang mit der Prämierung war den in der zweiten Untersuchungsphase (vgl. Tab. VI-2) Befragten jedoch wichtig, Einblick in die Vorgehensweise bei der Prämienberechnung zu gewinnen. In der dritten Untersuchungsphase wurde dieses Thema daher aufgegriffen und erhoben, inwieweit die Einreicher über die Berechnung der Prämien aufgeklärt sind. Die Ergebnisse in Tab. VII-23 zeigen, dass diesbezüglich eher wenig Transparenz besteht. Auch wenn sich feststellen lässt, dass die Befragten mit dem neuen Vorschlagswesen signifikant besser darüber informiert sind, wie ihre Prämien berechnet werden, als die Mitarbeiter an Standorten mit dem klassischen VV-Wesen, ist das generelle Wissen darüber, wie Prämien berechnet werden, eher gering (
=1,35 bzw. 1,32). Signifikant besser sind die Kenntnisse der Führungskräfte im Vergleich zu den Mitarbeitern, und hier insbesondere der Führungskräfte an den Standorten mit 3iProgramm (
=1,71). Dies ist allerdings nicht verwunderlich, da einerseits bei Einführung des Programms Schulungen für die Führungskräfte stattgefunden haben und diese sich andererseits auch wesentlich intensiver mit dem Vorschlagswesen auseinander setzen müssen, da sie selbst Vorschläge ihrer Mitarbeiter prämieren müssen. Tab. VII-23:Transparenz über die Prämienberechnung Wissen Sie, wie die Prämien berechnet werden? Vg.fkt.

VV vs. 3i

ja 1

MA

VV 3i Gesamt FK VV 3i Gesamt Gesamt VV 3i Gesamt

nein 2

N 1054 390 1444 321 106 427 1375 496 1871


1,25 1,26 1,25 1,53 1,71 1,57 1,32 1,35 1,33

Univariate Varianzanalyse

SD 0,44 0,44 0,44 0,50 0,46 0,50 0,47 0,48 0,47

Tests der Zwischensubjekteffekte Quelle F df Sig. MA_FK 160,949 1 p < 0,001 VV_3I 10,048 1 p < 0,01 MA_FK * 9,176 1 p < 0,01 VV_3I

Datenbasis: Phase 3

Insgesamt lässt sich feststellen, dass das Thema Gerechtigkeit nach Ansicht der Befragten eher unproblematisch ist und eine untergeordnete Rolle spielt. Wichtiger ist vielmehr, Übersicht über die Vorgehensweise bei der Prämierung zu erlangen. Die Ergebnisse zeigen hierzu, dass das 3i-Programm bezüglich dieser gewünschten 250

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Transparenz eine messbare Verbesserung erbringt. Die Mitarbeiter interessieren sich vermutlich dadurch mehr für die Berechnung der Prämien, da sie zumindest bei kleineren Vorschlägen im Rahmen des Gesprächs mit dem Vorgesetzten auch Einfluss darauf nehmen können. Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn sie auch wissen, wie ihre Prämie zustande kommt. Zufriedenheit mit der Prämierung von Direkt-3i durch den Vorgesetzten Auch wenn das Thema Gerechtigkeit im Vorschlagswesen eine eher untergeordnete Rolle spielt, ist es möglich, dass es vor dem Hintergrund einer Prämierung durch den Vorgesetzten (Direkt-3i) an Relevanz gewinnt. Es besteht nämlich die Gefahr, dass die Führungskräfte trotz standortspezifischer Bewertungsbeispiele individuelle Maßstäbe anlegen, ‚Nasenprämien‘ zahlen oder bestimmten Mitarbeitern eine Prämie einfacher zukommen lassen als anderen. Daher wurden die Teilnehmer des Pilotbereichs bereits in der zweiten Datenerhebungsphase (vgl. Tab. VI-2) gefragt, wie zufrieden sie mit der Bewertung von Direkt-3i durch den Vorgesetzten sind. Die Befragungsergebnisse in Tab. VII-24 zeigen, dass die Bewertung und Prämierung von Direkt-Vorschlägen durch die Vorgesetzten von den Mitarbeitern grundsätzlich begrüßt wird (
=1,73). Beachtenswert ist auch der signifikante Unterschied zwischen den Urteilen der Mitarbeiter und der Führungskräfte (
=1,94 vs.
=1,54), da anzunehmen ist, dass unterschiedliche Perspektiven hinter diesen Bewertungen stehen. Während die einen die Fähigkeiten ihrer Vorgesetzten bewerten, gerecht mit Prämien umzugehen, urteilen die anderen über den eigenen Mehraufwand sowie die eigene Fähigkeit, den neuen Anforderungen der Prämierung gerecht zu werden. Dabei befürworten sowohl die Mitarbeiter als auch Führungskräfte diese Vorgehensweise, wobei Letztere die neue Handhabe jedoch signifikant positiver beurteilen. Tab. VII-24:Zufriedenheit mit der Bewertung von Direkt-3i durch den Vorgesetzten Was halten Sie davon, dass die direkten Vorgesetzten Vorschläge bis zu 300 DM bewerten dürfen? sehr positiv sehr negativ 1 5 N
SD F df Sig. Mitarbeiter 88 1,94 1,02 9,857 1 p<0,01 Führungskräfte 101 1,54 0,71 Gesamt 189 1,73 0,89 ANOVA

Datenbasis: Phase 2

Setzt man sich analog zur Bewertung des 3i-Programms auch bei den Direkt-3i mit der Frage auseinander, wieweit im neuen Vorschlagswesen Prämien gerecht verteilt werden, stößt man auf ein wesentlich indifferenteres Bild als in Tab. VII-22 bei den Ergebnissen generell zum 3i-Programm. 251

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Tab. VII-25 zeigt, dass die Bewertung von Vorschlägen über den Vorgesetzten tendenziell als eher ungerecht bewertet wird. Zu dieser Bewertung kommen sowohl diejenigen Mitarbeiter, die bereits in der Pilotierungsphase Erfahrungen mit dem 3iProgramm sammeln konnten, als auch die Mitarbeiter an den VV-Standorten, die nur Hypothesen zu dieser Problematik aufstellen können. Die Mitarbeiter an den pilotierenden und an den Vergleichsstandorten unterscheiden sich diesbezüglich nicht signifikant. Interessant ist zudem der signifikante Unterschied bei der Bewertung der Gerechtigkeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Hier sehen nämlich die Führungskräfte noch mehr Ungerechtigkeit als die Mitarbeiter (
=3,63 vs.
=3,36). Somit sind die Führungskräfte im 3i-Programm die größten Bedenkenträger hinsichtlich des Themas Gerechtigkeit bei Vorschlägen, die von ihnen selbst bewertet werden. Tab. VII-25:Bewertung der Gerechtigkeit von Direkt-3i Wie gerecht finden Sie es bzw. würden Sie es finden, wenn Ihr Vorgesetzter bei niedrigen Prämien die Prämierung übernimmt? sehr gerecht sehr ungerecht 1 5 N MA VV 991 3i 333 Gesamt 1324 FK VV 307 3i 99 Gesamt 406 Gesamt VV 1298 3i 432 Gesamt 1730

Vg.fkt.

VV vs. 3i


3,35 3,38 3,36 3,58 3,79 3,63 3,41 3,48 3,43

Univariate Varianzanalyse

SD 1,58 0,97 1,45 0,88 0,69 0,84 1,45 0,93 1,34

Tests der Zwischensubjekteffekte Quelle F df Sig. MA_FK 12,907 1 p < 0,001 VV_3I 1,783 1 n.s. MA_FK * 0,984 1 n.s. VV_3I

Datenbasis: Phase 3

Insbesondere der letzte Befund lässt sich dahingehend interpretieren, dass die Führungskräfte große Unsicherheit im Zusammenhang mit dem Thema Gerechtigkeit haben. Sie befürchten, Vorschläge ungerecht zu bewerten oder auch nicht ausreichend gerecht bewerten zu können und somit unverschuldet Ungleichheit zu verursachen. Die Mitarbeiter nehmen diese Gefahr zwar wahr, gehen jedoch von einer inkrementellen Ungerechtigkeit des Vorschlagswesens aus, akzeptieren diese in normalen Ausmaßen und legen ihre Schwerpunkte auf andere Aspekte des Vorschlagswesens, wie beispielsweise die schnelle Umsetzung von Prämien oder die Möglichkeit, sich kreativ einzubringen. Bewertung des Vorgesetztenverhaltens Um über das allgemeine Prämierungsverhalten der Vorgesetzten hinaus Indikatoren für ungerechtes Prämierungsverhalten von Vorgesetzten zu erhalten, wurde in der zweiten Untersuchungsphase (vgl. Tab. VI-2) konkrete Fehlverhalten von Vorgesetzten ermittelt und in der dritten Phase validiert. Somit kann nicht nur die durch die 252

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Mitarbeiter wahrgenommene Gerechtigkeit der Prämierung ergründet, sondern konkretes Fehlverhalten der Vorgesetzten ermittelt werden. Dies ist vor dem Hintergrund der auf S. 243 diskutierten Ergebnisse von Kenjiro Yamada (Imai, 1994, S. 147) wichtig, der empfiehlt, insbesondere in der Anfangsphase großzügig mit Prämien umzugehen, damit die Mitarbeiter zunächst motiviert werden, über Verbesserungen nachzudenken. Tab. VII-26 zeigt die Ergebnisse. Tab. VII-26:Bewertung des Vorgesetztenverhaltens hinsichtlich der Prämierung Unser Vorgesetzter ist/wäre kleinlich bei der Prämierung. trifft zu 1

trifft nicht zu 5 N
SD F df Sig. 1178 2,17 1,07 VV-Wesen 0,722 1 n.s. 438 2,22 1,12 3i-Programm 1616 2,18 1,08 Gesamt Die Prämierung kleiner Vorschläge durch den Vorgesetzten macht abhängig von seiner Laune. 1319 2,59 1,20 VV-Wesen 446 2,20 1,12 37,324 1 p<0001 3i-Programm 1765 2,49 1,19 Gesamt ANOVA

Datenbasis: Phase 3

Dabei ergibt sich, dass viele Befragte die Prämierung ihres Vorgesetzten als kleinlich bezeichnen bzw. annehmen, dass ihre Vorgesetzten kleinlich wären, würde man eine derartige Regelung einführen (
=2,18). Ein signifikanter Unterschied zwischen den Erfahrungen der Pilotteilnehmer und den Erwartungen der Vergleichsstichprobe lässt sich nicht feststellen. Zudem geben die meisten Befragten an, dass man durch die Prämierung von Vorschlägen durch die Vorgesetzten von deren gutem Willen bzw. deren Laune abhängig wird. Die Befragten befürchten subjektive Bewertungen und Nasenprämien oder haben bereits Erfahrung damit gesammelt, wobei die Erfahrungen meist besser sind als die Befürchtungen durch die Befragten an den VVStandorten, die nur Vermutungen anstellen können (
=2,20 vs.
=2,59). Fazit und Gestaltungsbedarf Im vorherigen Abschnitt wurde Beachtenswertes bei der Gestaltung eines Prämierungssystems in einem Vorschlagswesen aufgezeigt. Es wurden unterschiedliche Vorgehensweisen vorgestellt, Vor- und Nachteile von Mindest- und Höchstprämien diskutiert sowie unterschiedliche Methoden bei der Bewertung von Vorschlägen mit bzw. ohne berechenbaren Nutzen dargestellt. Für das 3i-Programm wurde ein degressives Bewertungsschema erstellt, welches durch seine schnelle und direkte Vorgehensweise Gefahr läuft, Ungerechtigkeit bei der Prämierung zu verursachen. Gerade bei Direkt-3i, die vom Vorgesetzten vor Ort bewertet werden, ist die Gefahr gegeben, dass die individuellen Bewertungen sub253

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

stanziell voneinander abweichen. Es wurden daher Kriterien entwickelt, um die Qualität des Bewertungssystems zu überprüfen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Prämien für Vorschläge als zu geringfügig bewertet werden. Da dem 3i-Programm allerdings trotzdem sehr hohe Gerechtigkeit attestiert wird, werden die Ergebnisse zur Prämienhöhe eher als grundsätzliche Unzufriedenheit von Mitarbeitern mit Prämien interpretiert als speziell auf das 3i-Programm bezogen. Zu wünschen übrig lässt nach Ansicht der Befragten jedoch vor allem die immer noch mangelnde Durchschaubarkeit der Vorgehensweise bei der Prämierung: Zwar wissen viele Führungskräfte an den Pilotstandorten, wie die Prämien berechnet werden, den Mitarbeitern ist dies jedoch meist unklar. Vor diesem Hintergrund bewerten die Befragten auch die neue Vorgehensweise der Prämierung durch den Vorgesetzten ausgesprochen positiv. Dies ist interessant, da die Befragten nicht davon ausgehen, dass die Bewertung durch die Führungskräfte außerordentlich gerecht ist. Die Mitarbeiter, aber vor allem die Führungskräfte selbst äußern sich skeptisch zu den Möglichkeiten, Vorschläge tatsächlich gerecht zu beurteilen. Konkret geben die Befragten an, dass ihre Vorgesetzten eher kleinlich denn großzügig prämieren und man durch die direkte Vorgehensweise durchaus abhängig von der Laune des Vorgesetzten wird. Auch wenn diese Ergebnisse nicht konsequent im Einvernehmen für das 3iProgramm sprechen, sondern vielmehr Beleg dafür sind, dass die Ungerechtigkeit im Vorschlagswesen durch die Bewertung von Vorschlägen durch den Vorgesetzten zunehmen kann, darf von der neuen Vorgehensweise nicht abgeraten werden. Wie insbesondere die Ergebnisse der Tab. VII-24 zeigen, wird die neue Handhabe insgesamt sehr positiv bewertet. Die Mitarbeiter sehen zwar die Möglichkeit zu subjektiveren Bewertungen und zunehmender Ungerechtigkeit bei der Bewertung von Vorschlägen, messen diesem allerdings wenig Relevanz bei. Der neue, schnelle und unbürokratische Weg ist Ausgleich für die möglicherweise entstehende Ungerechtigkeit und wiegt nach Ansicht der befragten Mitarbeiter die neuen Nachteile mehrfach auf. Entsprechend waren auch in den qualitativen Diskussionen die größten Bedenken zum Thema Ungerechtigkeit eher vonseiten der Führungskräfte zu hören, die befürchteten, unabsichtlich ungerecht zu bewerten, als von den Mitarbeitern. Dennoch ist Veränderungsbedarf auszumachen. Da es den Mitarbeitern nicht um die Erhöhung der absoluten Gerechtigkeit, sondern der abteilungsinternen Gerechtigkeit geht, sind weitere Bewertungsbeispiele zu veröffentlichen. Diese müssen abteilungsspezifisch und möglicherweise auch unternehmensübergreifend sein und sollen den Führungskräften quasi als Orientierung dienen. Weiterhin ist durch intensivere Informationsprozesse mehr Transparenz bei den Einreichern über die Berechnung der Prämien zu schaffen. Dazu beitragen kann auch eine gemeinsam mit dem Einreicher durchgeführte Berechnung der Prämien. Zu überdenken sind ebenfalls die Prämien254

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

grenzen. Fraglich ist, ob eine Höchstgrenze für Prämien gerecht ist, aber auch, ob der Prämierungsspielraum für die Vorgesetzten weiter hochgesetzt werden kann. Viele Vorgesetzte treffen im Arbeitsalltag Entscheidungen für viele hunderttausend Mark, dürfen dann aber nur bis zu DM 300 auszahlen. Vor dem Hintergrund zunehmend selbstregulierter Gruppenarbeit sowie der Bedeutsamkeit sozialer Bedürfnisse am Arbeitsplatz ist ferner auch über sinnvolle Gruppenprämierungskonzepte nachzudenken. Beispiel eines solchen Beteiligungsmodells ist der Scanlon-Plan, der Anfang der 30er-Jahre zur Verbesserung der Arbeitgeber-Arbeitnehmerbeziehungen entworfen wurde. Dabei handelt es sich um eine Art Kollektivprämiensystem (Heidack & Brinkmann, 1984, S. 43f.). Ein ähnliches Prämierungskonzept, welches 1976 vorgestellt wurde, nennt sich BISS (Bonus Incentive Suggestion Scheme) (Olsen, 1976, zitiert in Brinkmann, 1978, S. 32f.). Es basiert auf einem Fonds, in den alle Einsparungen der Mitarbeiter einer definierten Gruppe eingehen. Monatsweise wird eine Hälfte dem Unternehmen, die andere Hälfte den Mitarbeitern zu gleichen Anteilen ausbezahlt. Positive Erfahrungen mit einem solchen Prämiensystem wurden in jüngster Zeit bei Mettler-Toledo gesammelt (Tikart, 1995). Dort zahlt das Unternehmen für jeden am Vorschlag beteiligten Mitarbeiter 10 DM in einen Fonds, der am Jahresende linear an alle Mitarbeiter ausgeschüttet wird, unabhängig davon, wie oft sich ein Mitarbeiter beteiligt hat. Vorteil dieser Vorgehensweise ist u.a., dass alle Mitarbeiter von den Prämien profitieren, die Einreicher stolz auf den von ihnen geleisteten Solidaritätsbeitrag sind und die Nicht-Einreicher durch ein schlechtes Gewissen zur Beteiligung motiviert werden.

4.

Unterstützungssysteme des Vorschlagswesens

Nachdem in den vorhergehenden Abschnitten die allgemeine Akzeptanz des Vorschlagswesens, die Qualität der Aufbauorganisation aus Sicht der „Kunden“ sowie ihre Zufriedenheit mit der Ablauforganisation ermittelt wurde, wird sich der vorliegende Abschnitt mit dem Unterstützungssystem des Vorschlagswesens als weiterer verhaltensrelevanter Determinante im Prozess des Vorschlagens auseinander setzen. Dabei spielen entsprechend dem in Abb. V-1 (S. 138) entworfenen Modell die Unterstützungsbereitschaft der Unternehmensleitung (4.1), das Commitment und die aktive Unterstützung der Führungskräfte (4.2) sowie die generelle Akzeptanz des Vorschlagswesens im sozialen Kollegenumfeld (4.3) eine zentrale Rolle für die Akzeptanz und das Funktionieren des Vorschlagswesens. Diese Faktoren wirken auf die Einstellung der Mitarbeiter zum Vorschlagswesen, indem sie dem Anwender zeigen, dass das Thema von der Unternehmensleitung für wichtig befunden, von den Vorgesetzten unterstützt und auch im direkten Kollegenumfeld nicht negativ bewertet wird. Im Folgenden sollen diese drei Bereiche erörtert und das 3i-Programm vor diesem Hintergrund untersucht werden. 255

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

4.1.

Commitment der Unternehmensleitung und des TopManagements

Veränderungen in Unternehmen zu gestalten und durchzusetzen ist ein schwieriges Unterfangen. Wer sich intensiv mit Veränderungsprozessen auseinander setzt, wird schnell darauf stoßen, dass das Commitment und die aktive Unterstützung der Unternehmensleitung und des Top-Managements unabdingbare Grundvoraussetzungen sind (vgl. Doppler & Lauterburg, 1997). Ähnliches gilt auch für das Vorschlagswesen. Bereits in der Literatur wird immer wieder betont, dass eine positive Haltung der Leitung zentral für den Erfolg des Vorschlagswesens ist (vgl. z.B. Brinkmann & Simon, 1994, S. 43; Frey & Schmoock, 1995, S. 118; Heidack & Brinkmann, 1987, S. 46; Merz & Biehler, 1994, S. 205ff.; Thom, 1996, S. 51 u. S. 79; Wachtel, 1995, S.114). In einer aktuellen Befragung von Unternehmen stellte Hamm (1996, S. 6) entsprechend fest, dass die Geschäftsleitung in 34,7% der von ihm befragten Unternehmen aktiv unterstützend hinter dem BVW steht. Genauso viele Unternehmensleitungen geben wohlwollende Unterstützung, und nur 4% dulden es bzw. lehnen es ab. Dennoch identifiziert Vonlanthen (1995, S. 432f.) mangelnde Unterstützung des Top-Managements und die damit verbundene unzureichende Delegation von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten an den BVWReferenten in seiner Befragung als bedeutendstes Problem (Nennung durch 75% der befragten BVW-Referenten). Und Etienne (1997, S. 34) kommt anhand ihrer empirischen Ergebnisse zu dem Schluss: „Wenn die Unternehmensleitung das BVW ablehnt, ist dieses nicht funktionsfähig. Deshalb muß die Veränderungsbereitschaft von oben vorgelebt werden“. Auf welche Art und Weise sich das Interesse der Unternehmensleitung konkret auf die Beteiligung der Mitarbeiter im BVW auswirkt, zeigen empirische Untersuchungen sowie Ergebnisse der Lerntheorien (Bandura, 1969). Vor theoretischem Hintergrund ist nämlich davon auszugehen, dass das Verhalten der oberen Führungsebene immer für die darunter liegende Ebene handlungsleitend ist, so dass von einer Vorbildfunktion gesprochen werden kann (Bumann, 1991, S. 185; Vonlanthen, 1995, S. 319). In empirischen Untersuchungen stellten Büsch und Thom (1982, S. 169) zudem signifikante Zusammenhänge zwischen dem Grad an Unterstützung durch das TopManagement und der Beteiligung am BVW fest. Sie belegen, dass in den Unternehmen, die eine überdurchschnittliche Beteiligungsquote vorweisen können (über 12%), das Top-Management als aktiv oder wohlwollend unterstützend angesehen wird. Ferner fand Bumann (1989) heraus, dass in dem von ihm befragten Unternehmen einerseits die Mitarbeiter das Interesse des Top-Managements als sehr gering einschätzen (nur 1,4% der befragten Mitarbeiter geben an, dass das Top-Management das BVW wohlwollend unterstützt, 59%, dass es geduldet wird), andererseits die Führungskräfte in einer Selbsteinschätzung zu 48,5% angeben, das BVW als wertvolle Einrichtung anzusehen. Die Wahrnehmung der Mitarbeiter muss somit nicht not256

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

gedrungen dem entsprechen, was die Führungskräfte selbst wahrnehmen bzw. beabsichtigen, nach außen darzustellen. Um als Unternehmensleitung oder Top-Management Interesse und Commitment zu zeigen, steht ein reichhaltiges Handlungsrepertoire zur Verfügung. Dabei betont Sprenger (1996a, S. 220), dass Commitment ein wesentlicher Bewusstseinsschritt über die Vereinbarung hinaus ist: „Es ist ein Versprechen vor sich selbst“. Im Einzelnen sind dafür u.a. folgende Methoden denkbar:












Zielvereinbarungen (vgl. Heidack & Brinkmann, 1984, S. 57f.): Dabei geht es allerdings in diesem Zusammenhang nicht nur um die Top-Down-Vorgabe eines strategischen Ziels oder einer Handlungsanweisung, denn das führt erfahrungsgemäß nur zu Resistenz (Wildemann, 1997, S. 336f.). Vielmehr sind Strategien erforderlich, die Top-Down initiiert Bottom-Up wirken, die das System von Grund auf verändern und tradierte Handlungsstrukturen aufweichen. Voraussetzung eines solchen Prozesses ist die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess (Bungard & Kohnke, 1999). Führungs- und Unternehmensgrundsätze können die Unterstützung der Unternehmensleitung zum Ausdruck bringen (vgl. Merz & Biehler, 1994, S. 218f.). Informationsmanagement über Ziele, Arbeitsweisen und Erfolge des BVW. Erfolgreiche Einreicher, Abteilungen und Vorgesetzte, aber auch engagierte Gutachter können durch besondere Belobigungen hervorgehoben werden. Werksleitung und Vorstandsmitglieder können sich bei offiziellen Anlässen wie Betriebsversammlungen wertschätzend über das Vorschlagswesen äußern. Dies ist insbesondere in der Startphase wichtig (Thom, 1996, S. 54).

Vielfach wird das mangelnde Commitment deutscher Unternehmensleitungen für die Misserfolge des deutschen im Vergleich zum japanischen Vorschlagswesen verantwortlich gemacht. Dort werden nämlich selbst die Vorstandsmitglieder in das Vorschlagswesen integriert (Yasuda, 1994, S. 26). Nach einer Untersuchung der JHRA haben 51,1% der Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern Vorstandsmitglieder mit der Leitung des BVW beauftragt, und in 10,3% der Unternehmen ist gar der Firmenchef selbst Leiter. Commitment der Unternehmensleitung im 3i-Programm Bei der Implementierung des 3i-Programms wurde den obigen Ergebnissen entsprechend großer Wert auf die Einbeziehung der Unternehmensleitung sowie des TopManagements gelegt. Es wurde versucht, ihr Commitment auf einer anfänglichen Informationsveranstaltung sowie durch die Teilnahme an einem Lenkungsausschuss zur Implementierung des 3i-Programms am jeweiligen Standort zu gewinnen. Inwieweit dies gelungen ist, messen zwei Items (Tab. VII-27 und Tab. VII-28). Das erste erhebt die Haltung der Leitung, so wie sie durch die Mitarbeiter wahrgenommen 257

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

wird. Das zweite Item misst die Unterstützung, die das 3i-Programm aus Sicht der Mitarbeiter durch die Leitung erfährt. Dabei geht es bei Letzterer eher um aktive Handlung als um passives Commitment. Tab. VII-27:Beurteilung der Haltung der Leitung zum 3i-Programm Wie beurteilen Sie die Haltung der Leitung zum 3i-Programm / VV-Wesen? aufgeschlossen 1 VV Mitarbeiter 3i Gesamt Führungskräfte VV 3i Gesamt VV Gesamt 3i Gesamt

Vg.fkt.

VV vs. 3i

ablehnend 3 N 623 231 854 136 42 178 759 273 1032


2,23 1,92 2,15 2,58 2,10 2,47 2,29 1,95 2,20

Univariate Varianzanalyse

SD 0,94 0,98 0,96 0,80 1,01 0,88 0,93 0,99 0,96

Zwischensubjekteffekte Quelle F df Sig. MA_FK 8,532 1 p < 0,01 VV_3I 19,596 1 p < 0,001 MA_FK * 0,911 1 n.s. VV_3I

Datenbasis: Phase 3, nur Informierte, ohne "weiß nicht"

Tab. VII-27 zeigt, dass den Befragten die Position der Leitung gegenüber dem Vorschlagswesen nicht klar ist. Die meisten geben an, dass die Unternehmensleitung dem Vorschlagswesen zwar nicht ablehnend gegenübersteht, dieses allerdings auch nicht sonderlich unterstützt (
=2,271). Dabei erkennen jedoch die Mitarbeiter an den 3iStandorten, dass Ihre Unternehmensleitung signifikant mehr hinter dem 3i-Programm steht als die Leitungen an den VV-Standorten hinter ihrem Vorschlagswesen (
=1,95 vs. 2,29). Das 3i-Programm erfährt nach Ansicht der Befragten demnach hoch signifikant mehr Unterstützung als das VV-Wesen in den Vergleichsstandorten, auch wenn es noch nicht unternehmensweit eingeführt worden ist. Schließlich ist noch ersichtlich, dass die Führungskräfte öfter angeben, dass die Leitung dem Vorschlagswesen ablehnend gegenübersteht, als die Mitarbeiter dies tun (
=2,47 vs. 2,15). Sie bewerten die Haltung der Unternehmensleitung als nicht ausreichend positiv und erwarten mehr Commitment von der Unternehmensleitung sowie dem TopManagement. Da sie im Vorgesetztenmodell nun auch zu den Hauptakteuren zählen, ist es durchaus kritisch zu bewerten, dass sie so wenig Unterstützung der Leitung erfahren. Schließlich sind es die Führungskräfte, die wiederum die Mitarbeiter informieren und das, was sie von der Leitung an Unterstützung empfangen haben, nach unten weitertransportieren. Die Überzeugung der Führungskräfte ist daher Voraussetzung für die Überzeugung der Mitarbeiter.

71

Zur Beachtung: Hier wurde eine Dreierskala verwendet.

258

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Da ein Pilotstandort bei insgesamt über 200 Standorten der Siemens AG in der schwierigen Lage ist, die ihm normalerweise zur Verfügung stehenden Medien nur bedingt nutzen zu können (z.B. ist die Betriebszeitung nur unternehmensweit einsetzbar), sollen zusätzlich Vergleichszahlen der vierten Datenerhebungsphase (vgl. Tab. VI-2) herangezogen werden, da das neue Vorschlagswesen zu diesem Messzeitpunkt bereits flächendeckend eingeführt worden war. Tab. VII-28 zeigt hierzu die Ergebnisse. Tab. VII-28:Unterstützung des 3i-Programms durch die Unternehmensleitung Wird das 3i-Programm von der Unternehmensleitung unterstützt? Tests der Zwischensubjekteffekte ja nein 1 5 N Vg.fkt. Einreicher
SD Quelle F df Sig. MA Einreicher 4642 2,08 1,03 MA_FK 78,105 1 p < 0,001 N-Einreicher 3743 2,22 1,06 EINR_N-EINR 25,365 1 p < 0,001 Gesamt 8385 2,14 1,04 MA_FK * 0,877 1 n.s. FK Einreicher 1698 1,90 0,96 EINR_N-EINR N-Einreicher 1128 2,00 0,99 Gesamt 2826 1,94 0,97 Gesamt Einreicher 6340 2,03 1,01 N-Einreicher 4871 2,17 1,05 Gesamt 11211 2,09 1,03 Univariate Varianzanalyse

Datenbasis: Phase 4, nur Informierte

Es wird deutlich, dass die Unterstützung des neuen Vorschlagswesens durch die Unternehmensleitung zum Zeitpunkt der unternehmensweiten Einführung wesentlich ausgeprägter ist (
=2,09). Dabei bestehen durchaus immer noch signifikante Unterschiede zwischen den Bewertungen der Mitarbeiter und der Führungskräfte (
=2,14 vs. 1,94), aber auch zwischen Einreichern und Nicht-Einreichern von Vorschlägen (2,03 vs. 2,17). Die Führungskräfte fühlen sich im Gegensatz zu den Ergebnissen in Tab. VII-27 wesentlich besser durch die Unternehmensleitung unterstützt als ihre Mitarbeiter. Und auch die Einreicher nehmen mehr Unterstützung wahr als die NichtEinreicher. Dabei lassen sich die letztgenannten Ergebnisse sowohl dahingehend deuten, dass sie mehr Unterstützung der Unternehmensleitung wahrnehmen und daher eher einen Vorschlag einreichen oder dass sie Vorschläge einreichen und daher auch viel mehr auf die Meinungen der Unternehmensleitung bzw. des TopManagements achten. Einen kausalen Zusammenhang legen die Ergebnisse leider nicht offen. Fazit und Gestaltungsbedarf Der vorangehende Abschnitt hat sich mit dem Commitment auseinander gesetzt, dass die Unternehmensleitung sowie das Top-Management dem BVW zukommen lassen. Es wird als wesentliches Bestimmungsmerkmal des Erfolges eines Vorschlagswesens 259

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

identifiziert und lässt sich in der Regel anhand unterschiedlicher Methoden vermitteln. Wieweit es bei der Einführung des 3i-Programms gelungen ist, den Mitarbeitern zu zeigen, dass das neue Vorschlagswesen für die Unternehmensleitung wichtig ist, haben die empirischen Ergebnisse der dritten und vierten Erhebungsphase gezeigt. Zwar werden das Commitment und die Unterstützung der Unternehmensleitung dort von den Befragten nicht als übermäßig hoch, jedoch signifikant besser als in den Vergleichsstandorten mit klassischem Vorschlagswesen bewertet. Der Effekt, dass die Unternehmensleitung als unterstützend wahrgenommen wird, verstärkt sich zudem nach der unternehmensweiten Einführung, da dies den Mitarbeitern zeigt, dass es sich nicht nur um ein Versuchsprojekt handelt, sondern um ein neues Instrument, auf welches das Unternehmen immerhin so viel Wert legt, dass es deutschlandweit eingeführt wird. Eine weitere Erhöhung des Commitments der Unternehmensleitung lässt sich durch unterschiedliche Vorgehensweisen erreichen. Informationsprozesse, offizielle Stellungnahmen, wie z.B. auf Betriebsversammlungen, und persönliche Mitteilungen der Leitung an die Mitarbeiter können hier behilflich sein. Der gesamte Marketing-Mix lässt sich hier anführen, der kommuniziert, dass das neue Vorschlagswesen ein wichtiges Instrument für das Bestehen des Unternehmens am Markt ist. Eine besondere Unterstützungsfunktion kommt an dieser Stelle auch Zielvereinbarungen zu (vgl. dazu Bungard & Kohnke, 1999). Werden Vorschläge offiziell Gegenstand dieser Maßnahme, verdeutlicht das den Mitarbeitern die Wichtigkeit des Instruments. Als äußerst werbewirksam haben sich auch Vorschläge, eingereicht von den Werksleitern, sowie das persönliche Überreichen von Urkunden und Prämien von der Werksleitung an die Einreicher erwiesen. Maßnahmen dieser Art demonstrieren den Mitarbeitern, dass jeder einzelne Vorschlag der Unternehmensleitung wichtig ist. 4.2.

Commitment und Unterstützung der Führungskräfte

So wie das Commitment der Unternehmensleitung für alle hierarchisch darunter liegenden Einheiten im Sinne einer Vorbildfunktion handlungsregulierend wirkt, ist eine positive Haltung der direkten Führungskräfte gegenüber dem Vorschlagswesen elementare Grundvoraussetzung für die positive Akzeptanz des Instruments bei den Mitarbeitern. Dementsprechend erkannte bereits Höckel (1964, S. 75), wie wichtig es für das BVW ist, sie durch ein positive Einstellung als Promotoren zu gewinnen. Da der Mitarbeiter zumindest seine kleineren Vorschläge im Vorgesetztenmodell nicht mehr schriftlich und anonym abgibt, sondern diese mit seinem direkten Vorgesetzten bespricht, kommt der positiven Einstellung des Vorgesetzten gegenüber dem Vorschlagswesen nochmals eine besondere Bedeutung zu. Dadurch wird dem Mitarbeiter nämlich der Stellenwert und die Bedeutung des Vorschlagswesens vermittelt. Zudem 260

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

erhält der Mitarbeiter sofort ein Feed-back über seine Leistung, da der Vorgesetzte ihm umgehend mitteilt, ob der Vorschlag angenommen wird oder nicht. In der Praxis ist es allerdings so, dass die Haltung der Vorgesetzten zum Vorschlagswesen umso negativer ist, je mehr sich die eigenen Mitarbeiter am Vorschlagswesen beteiligen (Bächle, 1984, S. 1335). Hamm (1996, S. 7) stellt entsprechend in seiner Befragung fest (Fremdeinschätzung durch den VV-Referenten), dass nur 8% der Vorgesetzten aktive Unterstützung bieten. Weitere 34,4% bieten wohlwollende Unterstützung, 38,4% akzeptieren es, und 19,2% dulden das BVW oder lehnen es sogar ab. Zudem kommt Etienne (1997, S. 104f.) zu dem Ergebnis, dass nur 32% ihrer Befragten einen Vorgesetzten als ‚eher gut‘ einschätzen, wenn viele Verbesserungsvorschläge in seiner Abteilung eingereicht werden. Für 44% hat dieses Kriterium allerdings keine Auswirkung auf die Vorgesetzteneinschätzung, und 8% halten viele Vorschläge in der eigenen Abteilung sogar für ein schlechtes Zeichen. Daher soll diesem Thema besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Die Führungskräfte als Brennpunkt im Vorschlagswesen Die Diskussion über das Führungsverhalten im Zusammenhang mit dem Vorgesetztenmodell zeigt, dass die Vorgesetzten als Entscheider eine zentrale Stellung einnehmen. Sie sind, wie Höckel zutreffenderweise feststellt, „das Rückgrat, aber auch das Kreuz des BVW“ (Höckel, 1964, S. 204). Vorschläge müssen von ihnen prozessorientiert gesehen und nicht als unwesentlich abgetan werden. In der Praxis sieht es allerdings so aus, dass die Führungskräfte eher darauf bedacht sind, möglichst wenig Änderungen in ihrer Abteilung zu erfahren. Heidack und Brinkmann (1984, S. 27) sprechen in diesem Zusammenhang von einer „Status-quo-Mentalität und Killerphrasen-Taktik vieler Führungskräfte“. So gaben in einer Untersuchung von Ganz (1962, S. 121ff.) immerhin 59% bzw. 42% der befragten Vorgesetzten in zwei unterschiedlichen Werken an, dass ihnen ein Mitarbeiter, der öfter Vorschläge einreicht, unangenehm auffallen würde. Nur ein Drittel der befragten Vorgesetzten bzw. die Hälfte im anderen Werk steht Verbesserungsvorschlägen positiv gegenüber. Als Gründe für diese negative Vorgesetzteneinstellung findet Ganz heraus, dass Vorgesetzte oftmals Angst haben, Vorschläge würden die Meinung aufkommen lassen, dass in einer Abteilung etwas nicht in Ordnung sei. Ganz identifiziert in diesem Zusammenhang drei Kategorien negativen Vorgesetztenverhaltens, die typisch sein können (Ganz, 1962, S. 147). Dazu gehören Verhinderungsmaßnahmen, d.h. gute, aber unliebsame Vorschläge werden unterbunden, indem die Vorgesetzten den Vorschlag ablehnen oder dem Mitarbeiter klarmachen, dass die Idee untauglich ist. Alternativ kann der Vorgesetzte dem Mitarbeiter gegenüber angeben, dass er sehen will, was er tun kann, so dass der Mitarbeiter zunächst auf das Einreichen seines Vorschlags verzichtet (Scheinannahme). Auch die Verschleppung des Vorschlags gehört in diese Kategorie. Eine weitere Verhaltensmöglichkeit sind Verwertungsmaßnahmen. Dabei wird der 261

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Vorschlag vom Vorgesetzten nicht verhindert, sondern selbst umgesetzt und als eigene Idee ausgegeben. Schließlich kann es sogar zu Vergeltungsmaßnahmen kommen. Fühlt sich der Vorgesetzte übergangen oder nicht ausreichend in den Vorschlag einbezogen, kann es sein, dass er auf mikropolitischer Ebene Vergeltung übt (vgl. auch Antoni, 1987, S. 411f.). Ursachen des Verhaltens der Führungskräfte Die Ursachen derartiger Handlungen sind auf unterschiedlichen Ebenen zu suchen:











Mangelnde Offenheit gegenüber Problemen: Dieses gesellschaftliche Phänomen beschreibt Imai (1994, S. 201), der feststellt, dass Probleme in der westlichen Welt eher als Fehler denn als Chance begriffen werden. Zwar finden Menschen gerne Probleme bei anderen, aber selbst auf Probleme hingewiesen zu werden, stößt auf Abwehrhaltung. Tauchen Probleme im eigenen Aufgabenbereich auf, werden diese oftmals vertuscht. Daher ist es wichtig, dass das Erkennen von Problemen als gewünschte Voraussetzung zur Verbesserung angesehen wird. Konservatismus: Ein weiteres gesellschaftliches Phänomen ist das Festhalten an bestehenden Strukturen. Menschen sind oft ängstlich gegenüber allen Neuerungen und Veränderungen, an deren Planung und Einführung sie selbst nicht beteiligt, von denen sie aber betroffen werden. Mangelndes Commitment der Leitungsebenen: Dieses bereits in Abschnitt 4.1 diskutierte Phänomen gründet sich darauf, dass die Führungskräfte der unteren Ebenen sich am Fehlverhalten des Top-Managements orientieren. Steht die Unternehmensleitung demnach nicht geschlossen hinter dem Vorschlagswesen und definiert eine hohe Anzahl von Vorschlägen in einer Abteilung als Fehler des Vorgesetzten, so wird die Führungskraft bestrebt sein, Probleme zu vertuschen. Umso wichtiger ist es im modernen Vorschlagswesen, dass auch die Führungskräfte verstehen, dass viele Vorschläge aus den eigenen Reihen von der Unternehmensleitung als Zeichen positiver Führung interpretiert werden. Mangelnde Kritikfähigkeit: Setzt man sich mit problematischen Verhaltensweisen von Führungskräften im Vorschlagswesen auseinander, stößt man früher oder später auf die Konkurrenzangst vieler Vorgesetzter. Reicht der Mitarbeiter nun einen Vorschlag in einer anderen Abteilung ein, bekommt der Vorgesetzte Druck von dem Vorgesetzten aus der betroffenen Abteilung. Reicht der Mitarbeiter hingegen keine Vorschläge ein, steht der Vorgesetzte vor anderen Abteilungen schlecht da, da aus seiner Abteilung keine Vorschläge kommen. Da es, wie Merz und Biehler (1994, S. 109) anmerken, so ist, dass Vorgesetzte viele der Missstände, die ihre Mitarbeiter aufdecken, schon früher hätten finden können, haben sie und auch die Gutachter oft über Vorschläge zu befinden, die eigentlich von ihnen selbst hätten kommen müssen. Blomenkamp (1995, S. 103) merkt dazu provokativ an: 262

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE „Ohne Zweifel sind diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die einen Verbesserungsvorschlag einreichen, Besserwisser. Durch die Initiative zur Einreichung eines Verbesserungsvorschlags wird dies deutlich und nachdrücklich dokumentiert. In nahezu allen Fällen weisen Verbesserungsvorschläge auf ‚Unterlassungssünden‘ in der Vergangenheit hin. Seien es mangelnde Kreativität, fehlerhafte Entwicklung oder praxisferne Konzeption von Arbeitsabläufen; gegenüber denjenigen, die aufgrund ihrer Funktion für die jeweiligen Belange verantwortlich sind, weiß es der Einreicher eines Verbesserungsvorschlages besser.“

Umso wichtiger ist es, ihr Rollenverständnis neu zu formulieren und ihnen zu verdeutlichen, dass ihre Aufgabe nicht darin besteht, in Konkurrenz zu ihren Mitarbeitern zu treten, sondern deren Kreativität zu unterstützen. Hamm (1996, S. 9) hat dazu festgestellt, dass sich Vorgesetzte bei Vorschlägen aus anderen Bereichen wahrhaftig signifikant unterstützender und kooperativer verhalten als bei Vorschlägen aus dem eigenen Bereich.











Ärger, übergangen worden zu sein: Als weitere Ursache für unkooperatives Verhalten von Führungskräften im Zusammenhang mit dem Vorschlagswesen wird oftmals der Ärger der Vorgesetzten genannt, übergangen und nicht informiert worden zu sein (Peters, 1991, S. 60). Ganz (1962, S. 124) stellt dazu fest, dass es den meisten Vorgesetzten am liebsten wäre, wenn alle Vorschläge ihrer Mitarbeiter durch ihre Hände liefen. Als Gründe für den Wunsch nach Vorbesprechung wurden genannt, dass sie Vorschläge gerne vorher beurteilen würden, die Mitarbeiter bei ihren Ideen unterstützen möchten, dass sie Bloßstellung vermeiden möchten oder einfach nur das Gefühl hätten, dass sich die Mitarbeiter in etwas einmischen, das sie nichts angehe. Zusätzlicher Arbeitsaufwand: Oftmals bedeuten Vorschläge einen Mehraufwand für die Führungskraft. Sie muss ein Gutachten erstellen oder sogar die Realisierung der Idee übernehmen. Dies führt dazu, dass viele Führungskräfte Vorschläge als hinderlich für das Tagesgeschäft erachten (Frey & Schmoock, 1995, 118). So stellt Vonlanthen (1995, S. 433) in seiner Befragung von 80 schweizer BVW-Beauftragten eine allgemein negative Einstellung der Führungskräfte gegenüber dem BVW (arbeitsaufwendig, aber nutzlos) als zweitwichtigstes Problem heraus (68% der Nennungen). Führungskräfte werden nicht als Einreicher erachtet: Schließlich definieren sich viele Führungskräfte nicht als Einreicher, sondern nur als Handlanger bzw. Prozesshelfer (vgl. Bismarck, 1999a). Bei der Siemens-Schuckert GmbH hieß es 1910 z.B. in einer Anweisung: „Die Teilnahme von Beamten ist von vornherein untunlich“, wobei die Beamten damals Angestellte im heutigen Sinne waren. Man erwartete von ihnen aufgrund ihrer höheren Bildung, dass sie Vorschläge ohne zusätzliche Prämien einreichten (Schlitzberger, 1981). Diese Differenzierung führte dazu, dass das BVW oft als „Zubrot für die da unten“ (Schlitzberger, 1981) stigmatisiert wird. Fähigkeitsbarrieren: Schließlich sind auch manche Führungskräfte wegen Defiziten im sozialen oder fachlichen Bereich nicht in der Lage, ihren Mitarbeitern 263

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

ausreichend Unterstützung zukommen zu lassen. Dies kann sich z.B. in mangelnder Kommunikationsfähigkeit, fehlendem Gerechtigkeitssinn oder Schwächen bei der Mitarbeitermotivation äußern. Außerdem kann es dem Vorgesetzten auch aufgrund mangelnder Fachkompetenz an Möglichkeiten fehlen, seine Mitarbeiter inhaltlich zu unterstützen. Die veränderte Position der Führungskräfte Führungskräfte wurden lange Zeit aus dem Vorschlagswesen ausgeschlossen. Sie durften keine Vorschläge einreichen, da sie durch ihre übergreifende Tätigkeit einen zu großen Vorteil gegenüber den Mitarbeitern hatten und durch ihren ausgeweiteten Aktionsradius das ganze Unternehmen als ihr Tätigkeitsbereich definiert wurde. Korrekterweise stellen jedoch gerade in neuerer Zeit einige Autoren fest, dass den Vorgesetzten im modernen BVW eine entscheidende Rolle zukommt (z.B. Bumann, 1991, S. 290; DIB e.V., 1993; Etienne, 1997, S. 35; Filbert & Bungard, 1993; Grochla & Thom, 1980; Heidack & Brinkmann, 1984, S. 67; Raffel, 1997; Sander, 1997a, S. 5; Schellenberg, 1998; Urban, 1994, S. 51). So gilt ein Vorgesetzter im Vorgesetztenmodell nur dann als erfolgreich, wenn er die Voraussetzungen dafür schafft, dass der Einzelne und mit ihm die Gruppe erfolgreich ist. Seine Einstellung „ist der Schlüssel für die Einstellung der Mitarbeiter und Belegschaftsmitglieder“ (Brinkmann & Heidack, 1982). Erste Ansätze, das Vorschlagswesen als Führungsinstrument zu nutzen, stammen von Steinwarz (1943) mit seiner Veröffentlichung „Das betriebliche Vorschlagswesen als nationalsozialistisches Führungsinstrument“. Auch wenn dieser Gedanke glücklicherweise heute nicht mehr im Vordergrund steht, wird das Potenzial des Vorschlagswesens als Führungsinstrument hoch eingeschätzt. Die Ursachen hierfür lassen sich auf zwei Ebenen suchen: Einerseits sind japanische Führungsgrundsätze einflussreich gewesen. Dort ist der Vorgesetzte seit dem Aufkommen des Kaizengedankens dafür verantwortlich, dass Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge abgeben (Imai, 1994, S. 37). Andererseits spielt auch die Öffnung des Vorschlagswesens zum Ideenmanagement (vgl. Kapitel II.3.1.) eine Rolle (Brinkmann & Heidack, 1987, S. 31ff.). Will man nämlich die einzelnen Instrumente zur Generierung von Ideen in ein komplementäres System integrieren, wird die Schlüsselposition des Vorgesetzten überdeutlich. Verändert sich die Position der Führungskräfte derart, gehen entsprechend neue Aufgaben mit diesem Wandel einher. Dabei lässt sich speziell für das Vorgesetztenmodell in Anlehnung an Urban (1994, S. 52f.) und Etienne (1997, S. 50f.) eine Anzahl konkreter Aufgaben identifizieren, die Führungskräfte im Rahmen ihrer neuen Aufgabenstellung auszuführen haben (vgl. auch das Vier-Phasenmodell von Neubeiser, 1998, S. 55): 264

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE
















Motivation der Mitarbeiter zur Teilnahme am BVW: Die Motivation der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten kann zumindest anfänglich durch gezieltes Nachfragen (walking suggestion boxes, Steih, 1995, S. 83) erfolgen. Der Vorgesetzte hat die Aufgabe, auf seine Mitarbeiter zuzugehen und diese nach konkreten Vorschlägen zu fragen (Bumann, 1991, S. 181f.; DIB e.V., 1985, S. 91; Etienne, 1997; Merz & Biehler, 1994, S. 141ff.). Da sich Mitarbeiter bezüglich ihrer Beweggründe, warum sie keinen Vorschlag einreichen, sehr unterscheiden, müssen sich die Vorgesetzten zudem mit den individuellen Motiven auseinander setzen. Beratung und Unterstützung der Mitarbeiter bei der Formulierung von Vorschlägen: Dabei müssen möglicherweise Informationen ergänzt bzw. Ideen zu konkreten Vorschlägen verbessert werden. Begutachtung der eingereichten Vorschläge: Auch wenn ein Vorschlagswesen optimal konzipiert wurde, werden immer Unstimmigkeiten, z.B. bei abgelehnten Vorschlägen, durch Neid von Kollegen oder bei negativen Einstellungen von Vorgesetzten, auftauchen. Werden die Führungskräfte als aktiver Teil in das BVW eingebunden, ist es ihre Aufgabe, diesem entgegenzuwirken. Entscheidung über die Umsetzung von Vorschlägen sowie Unterstützung bei der Realisierung: Vorgesetzte haben sich mit den Vorschlägen ihrer Mitarbeiter so auseinander zu setzen, dass sie sie bis zur Realisierung unterstützen können. Eigene Vorschläge einreichen: Immer noch wird in vielen Unternehmen die Prämierung von Vorschlägen von Vorgesetzten und Führungskräften ausgeschlossen. Damit wird auf das große Ideen- und Kreativitätspotenzial gerade derjenigen Mitarbeiter verzichtet, die Überblick über die eigene Abteilung hinaus haben und von daher besonders für hoch qualifizierte Vorschläge prädestiniert sind. Es ist nun ihre Aufgabe, selbst mit gutem Beispiel voranzugehen und Vorschläge einzureichen (vgl. auch Bismarck, 1999a).

Die genannten Faktoren machen den Erfolg des Vorschlagswesens wesentlich vom Führungsverhalten abhängig. Vor diesem Hintergrund haben sich Autoren mit geeignetem Führungsverhalten zur Förderung insbesondere von Kreativität auseinander gesetzt. So hat Chaffee (1993) das Verhalten traditioneller Führungskräfte dem Verhalten von kaizenorientierten Führungskräften gegenübergestellt (vgl. Tab. VII-29). Meleghy (1980) wählte eine andere Vorgehensweise und ermittelte empirische Daten anhand des LPC-Fragebogens72 (Fiedler, 1972). Er stellte fest, dass bei unstrukturierten Aufgaben, die Kreativität und Kooperation erfordern, Vorgesetzte mit hohem

72

Zur Ermittlung des Führungsstils eines Vorgesetzten entwickelte Fiedler ein Instrument, auf dem der Vorgesetzte eine Einstufung und Beschreibung desjenigen Mitarbeiters vornimmt, mit dem er am ‚wenigsten gern‘ zusammenarbeiten möchte.

265

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

LPC effektiver sind. Nickel und Krems (1998) konnten schließlich in einer empirischen Untersuchung in Abteilungen mit hoher und geringer Beteiligung der Mitarbeiter am Vorschlagswesen deutliche Führungsunterschiede messen. Mittels Fragebögen wurden Vorgesetztenverhalten sowie Motivation, Wissen und Ideenfindung der Mitarbeiter operationalisiert und erhoben. Die Autoren fanden korrelative Zusammenhänge zwischen Einreicherquoten und den meisten Dimensionen des Führungsverhaltens, wie:






Freundliche Zuwendung: Partnerschaftlicher, freundlicher und respektierender Umgang mit den Mitarbeitern. Aktivierung: Vorgesetzter reißt andere bei der Arbeit mit und führt motivierend. Partizipation: Vorgesetzter bespricht Angelegenheiten mit den Mitarbeitern und sieht Vorschläge nicht als Angriff auf die eigene Position.

Tab. VII-29:Verhalten traditioneller und kaizenorientierter Führungskräfte73 Traditionelle Führungskräfte

Kaizenorientierte Führungskräfte




Bestimmend




Fragend




Kontrollierend




Hören zu und antworten




Haben gute Ideen




Datenorientierung




Ergebnisorientierung




Prozessorientierung




Konkurrieren




Kooperieren




Gewinnen Marktanteile




Erweitern Märkte




Investieren in physisches Kapital




Investieren in Humankapital




Verbessern das Produkt




Befriedigen den Konsumenten

Positiv auf die Kreativität der Mitarbeiter wirkt sich ferner auch Offenheit des Vorgesetzten aus. Nur die Skala Kontrolle scheint ohne Auswirkungen auf das Vorschlagsverhalten zu sein. Methoden zur Vermittlung des Führungsverhaltens Um das Vorschlagswesen als Führungsinstrument zu nutzen, bedarf es einer umfassenden Verhaltensänderung bei den Führungskräften sowie bei den Mitarbeitern.

73

Nach Chaffee (1993).

266

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Besonders den Führungskräften ist oft nicht klar, dass in einem Unternehmen, das nach Prozessen strukturiert wird, ganz andere Fähigkeiten als in einer hierarchischen oder funktionalen Organisation benötigt werden. Um dieses gewünschte Verhalten von den Vorgesetzten zu erzielen, wurden in jüngster Zeit neben Schulungsmaßnahmen (Nickel, 1999) auch strukturelle Maßnahmen im Vorschlagswesen diskutiert:








Vorgesetztenprämien: Einige Autoren plädieren dafür, die Vorgesetzten mit Prämien an den Erfolgen ihrer Mitarbeiter zu beteiligen. Dies widerspricht jedoch empirischen Ergebnissen. So hat z.B. Ganz (1962, S. 200) Vorgesetzte befragt und festgestellt, dass 91% bzw. 83% Vorgesetztenprämien ablehnen bzw. ihnen keinen Einfluss auf das Vorgesetztenverhalten zuschreiben. Begründungen der Befragten weisen darauf hin, dass es die Pflicht des Vorgesetzten ist, sich um die Vorschläge der Mitarbeiter zu kümmern, dass die Prämie dem Vorschlagenden gebührt, dass mit einer Vorgesetztenprämie Unfrieden gestiftet und Missbrauch gefördert wird. Ebenso kommt Etienne (1997, S. 110) in ihrer Befragung von 283 Mitarbeitern und Vorgesetzten zu dem Ergebnis, dass eine Entschädigung von Gutachtern und Vorgesetzten von der Untersuchungseinheit abgelehnt wird (70,3%). Öffentliche Vergleiche: Einer Führungskraft fällt es nicht leicht, einen Verbesserungsvorschlag anzunehmen, der zu ihrem Aufgabengebiet gehört und möglicherweise von ihr hätte eingereicht werden müssen. Vor diesem Hintergrund ist ein Wandel erforderlich, so dass dieser Vorgesetzte versteht, dass seine Abteilung als umso besser geführt gilt, je mehr Vorschläge eingereicht werden. Daher werden in vielen Unternehmen inzwischen Vergleichsstatistiken über die Vorschlagsaktivitäten der Abteilungen publiziert. Commitment der Unternehmensleitung: Eine Selbstverpflichtung der Führungskräfte ist nur dann möglich, wenn die Führungskräfte ausreichend vom Vorschlagswesen überzeugt sind. Voraussetzung dafür ist das persönliche Engagement und eine klare Stellungnahme der Unternehmensleitung als Vorbild für die Führungshierarchie. Dazu gehören ausreichende Informationen über Ziele, Arbeitsweise und Erfolge des Vorschlagswesens.

Commitment und Unterstützung der Führungskräfte im 3i-Programm Vor dem Hintergrund der diskutierten Ergebnisse ist im Folgenden zu überlegen, durch welche Maßnahmen die Führungskräfte einerseits dazu bewegt werden können, den Mitarbeitern zu demonstrieren, dass es sich bei dem 3i-Programm um ein wichtiges Instrument handelt. Andererseits sollen Methoden aufgezeigt werden, wie die Mitarbeiter davon überzeugt werden können, dass das Vorschlagswesen ihrem Un-

267

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

ternehmen wichtig ist. Überzeugungsarbeit soll sich demnach auf folgende Bereiche erstrecken74:


Information der Führungskräfte zur Konsolidierung ihres Commitments.




Kommunikation von Erwartungen über das Einreichen von Vorschlägen.







Wahrnehmung des 3i-Programms als Instrument zur Unterstützung bei Führungsaufgaben. Führungskräfte reichen selbst Vorschläge ein.

Wieweit sich dies auf die Einstellung der Führungskräfte sowie auf das von ihnen gezeigte Commitment auswirkt, wird im Folgenden untersucht. Information der Führungskräfte zur Konsolidierung ihres Commitments Alle Führungskräfte wurden im Rahmen einer Schulung informiert sowie auf ihre neuen Aufgaben des Bewertens von Vorschlägen oder des Beratens der Mitarbeiter vorbereitet. Insbesondere sollte ihr Commitment für das 3i-Programm gesichert werden. Die Ergebnisse in Tab. VII-30 zeigen, inwieweit dies gelungen ist, und zwar aus Sicht der Führungskräfte im Rahmen einer Selbsteinschätzung sowie anhand einer Fremdeinschätzung durch die Mitarbeiter und Kollegen. Es zeigt sich, dass die Vorgesetzten das Vorschlagswesen bzw. 3i-Programm nur bedingt positiv bewerten (
=2,67). Zudem liegt das Urteil der Führungskräfte im 3iProgramm nur tendenziell über dem der Vorgesetzten im klassischen Vorschlagswesen (
=2,64 vs.
=2,74). Betrachtet man im Vergleich dazu die Fremdbewertung, d.h. die Sichtweise der Mitarbeiter zur Einstellung ihrer Vorgesetzten, stellt man fest, dass sie diese sogar noch positiver bewerten, als die Vorgesetzten es selbst tun (
=2,53).

74

In einer späteren Phase sollen Verbesserungsvorschläge zudem als Bestandteil der Leistungsbeurteilung des Vorgesetzten gelten. Diese Vorgehensweise erwies sich in mehreren Unternehmen als erfolgreiche Methode, Vorschläge zu erlangen (Beer, 1991, S. 24; Loos, 1993, S. 102), soll bei Siemens allerdings erst in näherer Zukunft implementiert werden. Schließlich wurde zum Zeitpunkt der Erhebung beabsichtigt, Zielvereinbarungen zu Verbesserungsvorschlägen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zu forcieren und die Anzahl und Qualität eingereichter Vorschläge zum Bestandteil der Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters werden zu lassen. Dabei handelt es sich um ein umstrittenes Thema. Thom (1996, S. 54) z.B. vertritt die Auffassung, dass der Charakter eines Verbesserungsvorschlags nur dann erhalten bleibt, wenn er nicht die Erfüllung eines verbindlich vereinbarten Ziels, sondern einer Sonderleistung darstellt. Er hält es für hinreichend, dass dem Mitarbeiter sowohl die Unternehmensziele als auch die persönlichen Ziele ausreichend bekannt, verständlich und mit den persönlichen Wertvorstellungen kompatibel sind. Im Gegensatz dazu gehören Verbesserungsvorschläge bei Opel Eisenach zu den selbstverständlichen und vereinbarten Aufgaben des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter kann sein Grundgehalt durch Beteiligung am Vorschlagswesen um 13% erhöhen.

268

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Schließlich liegt auch die Fremdbewertung in Form eines Peer-Ratings durch die anderen Führungskräfte bzw. Kollegen mit
=2,24 deutlich über der tatsächlichen Bewertung durch die Führungskräfte selbst. Tab. VII-30:Einstellung der Vorgesetzten zum Vorschlagswesen Einstellung der Vorgesetzten zum Vorschlagswesen Wie beurteilen Sie das VV-Wesen bzw. 3i-Programm? Wie beurteilen Ihre Vorges. das 3i-Programm? Wie beurteilen Ihre Kollegen das 3i-Programm?

sehr positiv 1 VV-Wesen (nur FK) 3i-Progr. (nur FK) Gesamt (nur FK)

sehr negativ 5 N 326 96 422


2,74 2,64 2,67

SD F df Sig. 0,50 n.s. 0,44 2,801 1 (p<0,1) 0,49

3i (nur MA)

81

2,53

1,13

3i (nur FK)

21

2,24

1,18

5,995

ANOVA

1

p<0,05

Datenbasis: Phase 2 und 3

Es kann demnach davon ausgegangen werden, dass die Führungskräfte das neue Vorschlagswesen grundsätzlich relativ positiv bewerten und dass sie dies ihren Mitarbeitern auch kundgetan haben. Die Tatsache, dass die Mitarbeiter die Einstellung ihrer Führungskräfte positiver bewerten, als diese ihre eigene Einstellung beurteilen, ist erstaunlich. Sie spricht möglicherweise gegen die Annahme, dass eine positive Einstellung der Führungskräfte Voraussetzung für eine positive Einstellung der Mitarbeiter ist, oder dafür, dass die Führungskräfte nach außen zwar Zustimmung zeigen, im Grunde jedoch das Vorschlagswesen nur bedingt befürworten. Dass gerade die letztere Annahme berechtigt ist, untermauern die folgenden Analysen. Kommunikation von Erwartungen über das Einreichen von Vorschlägen Führung heißt vor dem Hintergrund des Vorschlagswesens nicht nur, dass sich die Führungskräfte positiv über das Vorschlagswesen äußern und es nicht als Kritik an der eigenen Tätigkeit ablehnen. Führung beinhaltet vielmehr eine aktive Unterstützung mit der Wirkung, dass die Mitarbeiter feststellen, dass ihre Führungskräfte von ihnen erwarten, Vorschläge einzureichen. Wieweit dies durch das neue Vorschlagswesen erreicht wurde, wird im Folgenden untersucht. Befragt wurden die Mitarbeiter und Führungskräfte daher, inwieweit sie annehmen, dass ihre Führungskräfte von ihnen erwarten, Vorschläge einzureichen. Dabei wurden die Führungskräfte genauso nach den von ihren Vorgesetzten an sie selbst gestellten Erwartungen befragt, wie die Mitarbeiter nach den an sie gestellten Erwartungen. Dies erfolgte am Ende der Pilotierungsphase anhand eines nominalskalierten Items. Wie die Ergebnisse in Tab. VII-31 zeigen, war dies durchaus sinnvoll. Aufseiten der Mitarbeiter gaben zwar im 3i-Programm wesentlich mehr Befragte an, dass ihre Führungskräfte von Ihnen erwarten, 3i einzureichen, als im VV-Wesen (30% vs. 24,5%), insgesamt liegt der Anteil derjenigen, die sich nicht über die Erwar269

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

tungen ihres Vorgesetzten im Klaren sind, jedoch mit 54,4% bzw. 49,7% sehr hoch. Gerade im 3i-Programm scheint hierüber Unklarheit vorzuherrschen. Die Mitarbeiter erleben einen Kulturwandel und sind nicht sicher, ob sie tatsächlich die ehemals bei ihren Vorgesetzten unerwünschten Vorschläge einreichen sollen. Tab. VII-31:Bewertung der Erwartungen von Vorgesetzten hinsichtlich des Einreichens von Vorschlägen (Pilotierungsphase) Sind Sie der Meinung, dass Ihre Führungskraft von Ihnen erwartet, 3i-Vorschläge bzw. VV zu machen? VG.Fkt. BVW N % 0% 100% ja 260 24,5 VV nein 274 25,8 weiß nicht 528 49,7 Mitarbeiter ja 117 30,0 3i nein 61 15,6 weiß nicht 212 54,4 ja 46 14,2 VV nein 74 22,8 weiß nicht 205 63,1 Führungskräfte ja 18 16,8 3i nein 18 16,8 weiß nicht 71 66,4 Häufigkeiten

Datenbasis: Phase 3

Bei Führungskräften gestaltet sich das Bild ähnlich. Auch hier meinen zwar im neuen Vorschlagswesen mehr Befragte, dass Vorschläge bei ihren Vorgesetzten erwünscht sind (16,8% vs. 14,2%), die Anzahl der Unsicheren ist jedoch noch deutlich höher als bei den Mitarbeitern (66,4% bzw. 63,1%). Dass dieses jedoch nur ein Nebeneffekt der Pilotierung sein könnte und dass die Klarheit über die Erwartungen der Vorgesetzten mit der unternehmensweiten Einführung des 3i-Programms deutlich steigt, belegen die Ergebnisse der Tab. VII-32, die im Rahmen der vierten Datenerhebungsphase (vgl. Tab. VI-2) nach der unternehmensweiten Einführung ermittelt wurden. Tab. VII-32:Bewertung der Erwartungen von Vorgesetzten hinsichtlich des Einreichens von Vorschlägen (nach der unternehmensweiten Einführung) Sind Sie der Meinung, dass Ihre Führungskraft von Ihnen erwartet, 3i-Vorschläge zu machen? ja nein 1 5 N
SD F df Sig. 10114 2,78 1,35 Mitarbeiter 1 p < 0,001 3077 2,42 1,32 172,058 Führungskräfte 13191 2,70 1,35 Gesamt ANOVA

Datenbasis: Phase 4

270

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Ist das neue Vorschlagswesen schließlich im ganzen Unternehmen verbreitet und nicht mehr in der Testphase, sind die Führungskräfte deutlich überzeugter davon, dass ihre Vorgesetzten von ihnen Vorschläge erwarten. Auch wenn die hohe Standardabweichung (SD=1,32) darauf hinweist, dass durchaus noch unterschiedliche Wahrnehmungen darüber vorherrschen, sind zu diesem Zeitpunkt zumindest die Führungskräfte überzeugter als die Mitarbeiter davon, dass ihre Vorgesetzten von ihnen Ideen in Form von Vorschlägen erwarten. Dies ist sodann eine wichtige Voraussetzung für die Führungskräfte, so dass sie in einem Folgeschritt ihren Mitarbeitern ebenfalls verdeutlichen, dass diese wiederum Vorschläge bei ihnen einreichen sollen. Das 3i-Programm als Instrument zu Unterstützung bei Führungsaufgaben Das 3i-Programm hat zum Ziel, die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu verbessern.75 Dadurch sollen vor allem Führungsaufgaben besser wahrgenommen werden können. Es gilt daher zu eruieren, wieweit das 3i-Programm dadurch, dass die Mitarbeiter nun einen Großteil ihrer Ideen beim Vorgesetzten einreichen, die kommunikative Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft intensiviert hat. Die Gruppendiskussionen ergeben hierzu durchaus viel versprechende Ergebnisse. Viele Mitarbeiter geben an, durch ihre Vorschläge endlich wieder einmal die Möglichkeit zu haben, ihren direkten Kontakt zum Vorgesetzten auszubauen. Insbesondere in großen Abteilungen mit großer Führungsspanne scheint eine Idee für viele ein willkommener Grund zu sein, mit dem direkten Vorgesetzten ins Gespräch zu kommen, und bietet somit dem Einreicher die Möglichkeit, auch andere Probleme am Rande im Gespräch mit seinem Vorgesetzten anzusprechen. Die Befragungsergebnisse in Tab. VII-33 belegen dies: Tab. VII-33:Kommunikationsförderlichkeit des 3i-Programms Hat das 3i-Programm in Ihrem Bereich Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften gefördert? ja nein 1 5 N
SD F df Sig. 9783 2,38 1,24 Mitarbeiter 3008 2,95 1,27 473,287 1 p < 0,001 Führungskräfte 12791 2,51 1,27 Gesamt

75

Bei Siemens wird bereits seit langem der Beitrag des BVW zur innerbetrieblichen Kommunikation und als Führungsinstrument zur Motivation und Information der Mitarbeiter geschätzt (Schlitzberger, 1981).

271

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Insgesamt wird die Kommunikationsförderlichkeit des neuen Vorschlagswesens zwar nicht übermäßig hoch eingestuft, zumindest bei den Mitarbeitern ist jedoch eine recht positive Bewertung festzustellen (
=2,38). Das 3i-Programm wird demnach durchaus von einigen Mitarbeitern und tendenziell auch von Führungskräften als Instrument wahrgenommen, welches die vertikale Kommunikation in der Abteilung verbessert und somit zur besseren Führung beitragen kann. Es kann davon ausgegangen werden, dass durch das neue Vorschlagswesen dem Bedürfnis der Mitarbeiter nach Kommunikation und sozialem Austausch verstärkt Rechnung getragen wird. Führungskräfte reichen selbst Vorschläge ein Auch wenn sich Führungskräfte oft nicht als Einreicher, sondern nur als Handlanger der Vorschläge definieren, besteht bei Siemens eine Tradition, die Vorgesetzten auch selbst Vorschläge einreichen zu lassen. Zu Beginn der 80er-Jahre wurde bei Siemens nämlich im Rahmen einer inhaltlichen Revision des VV-Wesens auch Führungskräften das Einreichen von Vorschlägen gegen Prämien erlaubt. Im Rahmen des 3iProgramms soll das Einreichen von Vorschlägen nun nicht nur erlaubt sein, sondern wird explizit gefordert. Diese Maßnahme soll die Wertigkeit des Vorschlagswesens erhöhen, indem den Mitarbeitern demonstriert wird, dass es sich nicht nur um ein Instrument für die Mitarbeiter handelt. Es soll gezeigt werden, dass das Vorschlagswesen ein Instrument ist, bei dem selbst der Vorgesetzte seinen Beitrag leistet. Schließlich wird die Verbundenheit der Vorgesetzten mit dem 3i-Programm erhöht, so dass positive Effekte auf die Behandlung der Vorschläge anderer zu erwarten sind. Wieweit dieses Ziel erreicht werden konnte, legen die nachfolgenden Ergebnisse dar. Tab. VII-34:Von Vorgesetzten eingereichte Verbesserungsvorschläge Haben Sie schon einmal einen Verbesserungsvorschlag gemacht? ja nein N
SD 1 2 1374 1,76 0,43 VV-Wesen 491 1,69 0,46 3i-Programm 1865 1,74 0,44 Gesamt ANOVA

F

df

Sig.

9,965

1

p < 0,01

Datenbasis: Phase 3, nur Führungskräfte

Tab. VII-34 zeigt zunächst, dass 23,7% der Vorgesetzten im klassischen Vorschlagswesen in den letzten sechs Monaten einen Vorschlag eingereicht haben und 31% im 3i-Programm. Die Beteiligung der Führungskräfte im neuen Vorschlagswesen ist demnach signifikant höher, lässt insgesamt jedoch zu wünschen übrig, da sich immerhin zwei Drittel noch nicht als Einreicher beteiligt haben. Ursachen hierfür liegen auf zwei Ebenen. Erstens weisen die Befunde der qualitativen Interviews darauf hin, dass die Mitarbeiter zwar mit positiven Reaktionen ihrer Führungskräfte rechnen 272

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

(
=1,8), dass die Führungskräfte hingegen von ihren Vorgesetzten signifikant negativere Reaktionen befürchten (
=1,83 vs.
=3,05; vgl. auch Tab. VII-35). Tab. VII-35:Bewertung der Einstellung von Vorgesetzten beim Einreichen von Vorschlägen Wie denkt Ihr Vorgesetzter von Ihnen, wenn Sie einen 3i-Vorschlag einreichen? sehr positiv 1 Mitarbeiter Führungskräfte Gesamt ANOVA

sehr negativ 5 N 86 58 144


1,83 3,05 2,32

SD 1,06 1,57 1,42

F

df

Sig.

31,172

1

p < 0,001 Datenbasis: Phase 2

Zweitens belegen die Ergebnisse der Tab. VII-36, dass die Führungskräfte deutlich weniger als die Mitarbeiter davon ausgehen, dass ihre eigenen Führungskräfte wiederum selbst Vorschläge einreichen (
=3,52 vs. 3,37). Dies ist ein Ergebnis, welches hoch signifikant ist. Tab. VII-36:Wahrgenommenes Einreichen von Vorschlägen bei Vorgesetzten Sind Sie der Meinung, dass Ihre direkte Führungskraft selbst 3i-Vorschläge macht? ja nein 1 5 N
SD F df Sig. 9408 3,37 1,37 Mitarbeiter 2944 3,52 1,36 26,501 1 p < 0,001 Führungskräfte 12352 3,40 1,37 Gesamt ANOVA

Datenbasis: Phase 4

Damit lässt sich eine mangelnde Vorbildfunktion der Führungskräfte erkennen, die sich in der Hierarchie bis nach oben zieht. Jeder Vorgesetzte schaut auf das Verhalten seines Vorgesetzten und orientiert sich bei seinem eigenen Einreicherverhalten an dessen Verhalten. Ergebnis ist ein kontinuierliches Abnehmen der Vorbildwirkung über die Hierarchie bis zur Unternehmensleitung, die schließlich das ganze Unternehmen als ihr Tätigkeitsfeld definiert und so begründet, warum sie selbst keine Vorschläge einreicht. Dass Vorschläge insbesondere in oberen Führungsetagen nicht nur zur Verbesserung an sich beitragen, sondern ihre viel stärkere Wirkung aus dem modellhaften Handeln für darunter liegende Hierarchieebenen schöpfen, wird oftmals vernachlässigt. Fazit und Gestaltungsbedarf Dieses Kapitel hat sich mit dem Commitment der Führungskräfte befasst. Sie nehmen im Vorgesetztenmodell eine Schlüsselposition ein. 273

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Daher wurden bestehende Probleme ihres Verhaltens im Zusammenhang mit dem Vorschlagswesen dargestellt. Dazu gehören im Einzelnen mangelnde Offenheit gegenüber Problemen, konservatives Denken, die mangelnde Unterstützung der Leitungsebenen, geringe Kritikfähigkeit, der Ärger, bei Vorschlägen übergangen worden zu sein, zusätzlicher Arbeitsaufwand sowie die Tatsache, dass Führungskräfte oft nicht als Einreicher erachtet werden. Darauf aufbauend wurde ihre neue Rolle im Vorgesetztenmodell diskutiert. Dort müssen sie die Mitarbeiter zur Teilnahme motivieren. Als Berater ihrer Mitarbeiter und Begutachter der Vorschläge kommt ihnen die Funktion eines Coaches zu. Ferner haben sie die Aufgabe, ein positives Image des Vorschlagswesen zu vermitteln und durch eigene Handlungen zu demonstrieren, dass Verbesserungen ein wichtiges Instrument zur Sicherung der Position des Unternehmens am Markt sind. Bei der Überprüfung, ob die Information der Führungskräfte bei der Einführung des 3i-Programms zur Konsolidierung des Commitments der Führungskräfte beigetragen hat, wurde die Einstellung der Führungskräfte sowohl durch Selbst- als auch mittels Fremdeinschätzung ermittelt. Es zeigte sich, dass die Meinung der Vorgesetzten grundsätzlich positiv ist und so auch weitgehend an die Mitarbeiter kommuniziert wird. Dennoch lassen sich bei den Mitarbeitern zumindest während der Pilotierungsphase deutliche Unklarheiten darüber ausmachen, welches Verhalten ihre Führungskräfte in Zukunft von ihnen erwarten. Sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Vorgesetzten geben viele zunächst an, nicht zu wissen, ob Vorschläge tatsächlich willkommen sind. Nach der unternehmensweiten Einführung hat sich dies jedoch für viele geklärt. Ferner geben viele Mitarbeiter, aber auch einige Führungskräfte an, dass das neue Vorschlagswesen die hierarchieübergreifende Kommunikation verbessert hat. Das 3i-Programm leistet somit zumindest nach Ansicht der Mitarbeiter einen Beitrag zu Führungsaufgaben, die bekanntlich aus persönlicher Interaktion bestehen. Darüber hinaus wird durch das Vorgesetztenmodell dem Bedürfnis der Mitarbeiter nach Kommunikation und sozialem Austausch verstärkt Rechnung getragen. Schließlich wurde festgestellt, dass nur ein Drittel der Vorgesetzten den Mitarbeitern mit gutem Beispiel vorangeht und durch das Einreichen eigener Vorschläge Commitment gegenüber dem 3i-Programm zum Ausdruck bringt. Zurückzuführen ist dies darauf, dass die Vorgesetzten selbst dieses Verhalten von ihren Vorgesetzten auch nicht vorgelebt bekommen – ein Phänomen, welches in der Führungshierarchie beginnt und sich dann kaskadenartig nach unten ausbreitet. Zur Steigerung des Commitments der Führungskräfte sind diese intensiver darüber zu informieren, was von ihnen im Zusammenhang mit dem 3i-Programm erwartet wird. Besonderer Wert muss dabei auf den konkreten Vorschlagsprozess sowie die Hintergründe der neuen Vorgehensweise gelegt werden. Ziel muss sein, dass die Führungskräfte vor ihren Mitarbeitern deutlich Stellung für das 3i-Programm beziehen und den Mitarbeitern kommunizieren, dass ihre Vorschläge willkommen sind. Auch von den 274

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Führungskräften selbst eingereichte Vorschläge demonstrieren in diesem Sinne den Mitarbeitern eine eindeutige Haltung. Zudem lässt sich raten, Schulungen für die Führungskräfte zur Mitarbeitermotivation, zur Nutzung der zusätzlichen Kommunikationsnähe für die Führungsaufgabe, aber auch zu Kreativitäts- und Problemlösetechniken durchzuführen. Ein durchaus interessanter Ansatz hierzu wurde von Nickel (1999) vorgestellt. Ferner ist zu empfehlen, anhand von Zielvereinbarungen die Qualität einer Führungskraft an den in seinem Bereich eingereichten Vorschlägen zu messen sowie möglicherweise einen variablen Anteil des Gehalts an diese Erfolge zu koppeln. 4.3.

Akzeptanz des Vorschlagswesens im sozialen Kollegenumfeld

Als weiterer Einflussfaktor auf die Beteiligung an einem Vorschlagswesen wurde im Modell in Abb. V-1 die soziale Akzeptanz des Instruments im Kollegenumfeld diskutiert. Jeder Mitarbeiter ist in einem sozialen Einflussgefüge tätig, welches seine Meinungen und Einstellungen prägt. Spätestens seit den Hawthorne-Experimenten von Elton Mayo (1933) ist bekannt, dass jeder Arbeitnehmer auch Teil einer informellen Gruppe ist, die seine Einstellungen und Meinungen beeinflusst. Den Ergebnissen der Untersuchungen zufolge ist bei der Gestaltung der Arbeit daher Folgendes zu beachten:





Nicht nur physiologische Leistungsmerkmale, sondern soziale Normen prägen das Produktionsergebnis. Arbeit ist ein primärer und integrativer Teil des Lebens eines Arbeiters. Normale soziale Bedürfnisse nach Status, Verbrauchsgewohnheiten und gesellschaftliche Beziehungen gehen in die Bedürfnisse am Arbeitsplatz ein.

Die berühmt gewordenen Bank-Wiring-Room-Experimente erbrachten den Nachweis dafür, dass nicht die physischen, sondern die sozialen Kapazitäten primär die Leistung eines Arbeiters bestimmen. Das Experiment ergab, dass viele Arbeiter nicht die Leistung erbrachten, die sie hätten erbringen können, obwohl sie zu einer besseren Honorierung geführt hätten. Die Arbeiter leisteten also absichtlich weniger, als sie problemlos hätten erbringen können, und verzichteten bewusst auf einen höheren Lohn. Ursache für dieses Ergebnis war, dass die Gruppe bei einem erhöhten Produktionsausstoß befürchtete, die Akkordnormen würden dauerhaft hochgesetzt werden. Es etablierte sich eine Gruppennorm, und wer sich als Akkordbrecher herausstellte, wurde mittels Gruppendruck in seine Schranken verwiesen. Soziale Normen von formellen, aber auch informellen Gruppen üben also einen beträchtlichen Einfluss auf die Arbeitsmenge aus, die ein Mitarbeiter bereit ist einzubringen. Wird nun im Vorschlagswesen das Einreichen von Vorschlägen sanktioniert (z.B. mittels Gruppendruck), hat das BVW nur wenig Chancen, als attraktiv eingestuft zu werden. 275

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Wird beispielsweise im Rahmen des Vorschlagswesens eine Idee für einen anderen Bereich eingereicht, wird eventuell das Arbeitsumfeld eines anderen Mitarbeiters tangiert bzw. sogar gegen seinen Willen verändert. Es können Resistenzen der Betroffenen entstehen, aber auch Spannungen zwischen dem Einreicher und demjenigen, dessen Arbeitsplatz verändert wurde. Das erkannte bereits Krafft (1966) und formulierte: „Denn auch bei der Einführung eines Verbesserungsvorschlages geschieht nichts anderes: ohne daß die Gruppenmitglieder etwas erfahren, wird eine technische, betriebliche oder sonstige Änderung vorgenommen, die den bisherigen Gruppeninteressen und Gruppennormen nicht angemessen ist oder gar zuwiderläuft und das seit langer Zeit eingependelte ‚Gruppenrichtmaß‘ stört. Ist es dann menschlich nicht verständlich, daß man in dem für den wirtschaftlichen Effekt zweifelsohne produktiven Einzelgänger den ‚Sündenbock‘ oder das ‚schwarze Schaf‘ sieht – einen ‚Außenseiter‘, der mit seiner unpopulären Einzelmeinung die Überzeugtheit der Gruppenmitglieder in Frage stellt und somit zum ‚Ärgernis‘ wird?“ (S. 200)

Menschen orientieren sich demnach bei ihrer Meinungsbildung sehr an Meinungen anderer, ein Phänomen, welches unter dem Begriff „Konformitätsdruck“ bekannt wurde (Asch, 1951; 1956). Jeder Mensch in der Arbeitswelt ist Teil einer solchen informellen Gruppe. Daher handelt er stets nicht als Individuum, sondern im Kontext einer Gruppenbeziehung. Aus diesem Grunde ist es unerlässlich, sich bei der Überprüfung der Akzeptanz eines Vorschlagswesens auch mit dem allgemeinen Image des Instruments im sozialen Umfeld der Mitarbeiter auseinander zu setzen. Kern dieses Abschnitts ist daher die Frage, ob sich die Mitarbeiter insgesamt förderlich und konstruktiv über das Vorschlagswesen äußern, ob es generell akzeptiert wird oder ob informelle Normen dem Einreichen von Vorschlägen eher entgegenwirken. Akzeptanz des 3i-Programms im sozialen Kollegenumfeld Bei der Gestaltung des 3i-Programms wurde besonderer Wert darauf gelegt, das neue Konzept vom bestehenden klassischen Vorschlagswesen abzugrenzen, um somit nicht mit den negativen Stigmata und Vorurteilen des bürokratischen VV-Wesens belastet zu werden. Dazu wurden die Mitarbeiter zunächst von ihren direkten Vorgesetzten informiert, und ihnen wurde dargelegt, dass der Direkt-3i über den Vorgesetzten nicht eine Modifikation des bestehenden Vorschlagswesens ist, sondern eine grundlegende Neukonzeption mit gänzlich anderen Aufbau- und Ablaufprozessen. Ferner erhielt das 3i-Programm durch ein neues Logo, bestehend aus drei i-förmigen Männchen sowie dem innovativen Namen, einen neuen dynamischen Auftritt. Schließlich wurde die Einführung von einer Werbekampagne begleitet, die dem 3iPrgramm zusätzlich zu einem neuen Image verhelfen sollte. Ziel war es, sich vom alten Vorschlagswesen abzugrenzen und einen positiven Eindruck im Mitarbeiterumfeld zu verankern. Wieweit dies gelungen ist, zeigen die Ergebnisse der Tab. VII-35 zur Akzeptanz des neuen Vorschlagswesens bei den Mitarbeitern. 276

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

In Tab. VII-37 wurde zunächst untersucht, inwieweit die Akzeptanz des neuen Vorschlagswesens im eigenen Arbeitsumfeld überhaupt eine Rolle spielt. Die Mitarbeiter wurden dazu befragt, inwiefern ihnen bewusst ist, wie das Kollegenumfeld auf Vorschläge reagiert. Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass durchaus ein Bewusstsein darüber vorherrscht, inwieweit Vorschläge im Kollegenumfeld willkommen sind. Knapp die Hälfte der befragten Mitarbeiter (47%) gibt an zu wissen, wie Verbesserungsvorschläge in ihrem Arbeitsumfeld aufgenommen werden. Zudem wird deutlich, dass die Nicht-Einreicher von Vorschlägen signifikant öfter angeben, über die Akzeptanz von Vorschlägen in ihrem Arbeitsumfeld informiert zu sein, als die Einreicher (51% vs. 36%) – ein Ergebnis, welches allerdings noch nichts über die Qualität der Akzeptanz bei den Kollegen aussagt. Es besagt nur, dass die Nicht-Einreicher angeben, sich mehr Gedanken über das Ansehen von Vorschlägen machen, nicht jedoch, ob das ihr eigenes Handeln (z.B. die Zurückhaltung beim Einreichen von Vorschlägen) beeinflusst. Ferner lassen die Ergebnisse erkennen, dass die Mitarbeiter im klassischen Vorschlagswesen ein signifikant deutlicheres Bild über die Meinung ihrer Kollegen zum Vorschlagswesen haben als die Mitarbeiter im 3i-Programm (
=1,50 vs.
=1,39). Dieses Ergebnis erstaunt wenig, da das 3i-Programm noch nicht so alt wie das klassische Vorschlagswesen ist und daher der bisherige Austausch der Kollegen untereinander insgesamt vermutlich geringer war. Schließlich weist Tab. VII-37 auch darauf hin, dass der bessere Informationsstand der Nicht-Einreicher über die Meinung ihrer Kollegen im VV-Wesen deutlich größer ist als bei den Mitarbeitern mit 3iProgramm (
=1,41 vs.
=1,52 bzw.
=1,28 vs.
=1,46). Tab. VII-37:Wissen über die Akzeptanz des 3i-Programms im Kollegenumfeld Wissen Sie, wie Verbesserungsvorschläge in Ihrem Arbeitsumfeld / von Ihren Kollegen aufgenommen werden? Tests der Zwischensubjekteffekte ja nein 1 2 N VV vs. 3i Vg.fkt.
SD Quelle F df Sig. VV Einreicher 266 1,41 0,49 VV_3I 12,208 1 p < 0,001 Nicht-Einreicher 752 1,53 0,50 VV_GEMACHT 25,070 1 p < 0,001 Gesamt 1018 1,50 0,50 VV_3I * 1,188 1 n.s. 3i Einreicher 160 1,28 0,45 VV_GEMACHT Nicht-Einreicher 270 1,46 0,50 Gesamt 430 1,39 0,49 Gesamt Einreicher 426 1,36 0,48 Nicht-Einreicher 1022 1,51 0,50 Gesamt 1448 1,47 0,50 Univariate Varianzanalyse

Datenbasis: Phase 3, nur Mitarbeiter; Variable ist Dummy-kodiert

Da insbesondere das letzte Ergebnis nahe legt, dass die Akzeptanz des Vorschlagswesens im Kollegenumfeld einen wesentlichen Einfluss auf das Einreicherverhalten 277

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

ausübt, soll im Folgenden untersucht werden, ob sich Einreicher und NichtEinreicher tatsächlich in ihrer Auffassung diesbezüglich unterscheiden. Betrachtet man nun dazu in einem zweiten Schritt nur diejenigen Mitarbeiter, die wissen, wieweit das Vorschlagswesen bei ihren Kollegen akzeptiert wird (vgl. Tab. VII-37), zeigt sich, dass Einreicher signifikant häufiger von einer positiven Einstellung in ihrem Kollegenumfeld ausgehen als Nicht-Einreicher (
=1,94 vs.
=2,24; p < 0,05). Es kann also in der Tat von einem deutlichen Einfluss der allgemeinen Meinung über das Vorschlagswesen auf das Einreicherverhalten ausgegangen werden. Bezüglich der unterschiedlichen Vorschlagswesen verdeutlicht Tab. VII-38 ferner, dass das 3i-Programm deutlich positiver als das klassische Vorschlagswesen abschneidet (
=1,90 vs.
=2,25; p < 0,0001), und zwar vor allem aufgrund der negativen Auffassung der Nicht-Einreicher im klassischen Vorschlagswesen (
=3,37). Tab. VII-38:Akzeptanz des 3i-Programms im Kollegenumfeld Wie werden Verbesserungsvorschläge in Ihrem Arbeitsumfeld / von Ihren Kollegen aufgenommen? VV vs. 3i

Vg.fkt.

VV

positiv 1

Einreicher Nicht-Einreicher Gesamt 3i Einreicher Nicht-Einreicher Gesamt Gesamt Einreicher Nicht-Einreicher Gesamt

negativ 5 N 156 352 508 116 146 262 272 498 770


1,99 2,37 2,25 1,88 1,92 1,90 1,94 2,24 2,13

Univariate Varianzanalyse

SD 0,98 0,87 0,92 0,86 0,93 0,89 0,93 0,91 0,93

Tests der Zwischensubjekteffekte Quelle F df Sig. VV_3I 15,000 1 p < 0,001 VV_GEMACHT 8,952 1 p < 0,01 VV_3I * 5,536 1 p < 0,01 VV_GEMACHT

Datenbasis: Phase 3, nur Mitarbeiter

Das 3i-Programm erfährt demnach eine deutlich positivere Akzeptanz in den sozialen Gruppen der Mitarbeiter. Dies steht wiederum in engem Zusammenhang mit dem erhöhten Einreichen von Vorschlägen der Mitarbeiter, die so weniger Ressentiments befürchten. In den Gruppendiskussionen äußern sich entsprechend viele Mitarbeiter zunächst zögerlich, schließlich aber doch positiv über die allgemeine Einstellung in der Abteilung zum 3i-Programm: „Man redet mehr über Vorschläge“ und „Man hilft sich auch mal gegenseitig bei einem Vorschlag“. Insbesondere wenn Gruppenvorschläge unterstützt werden, treten positive Effekte auf: „Über die gemeinsamen Gruppenvorschläge redet man auch auf dem Weg zum Mittagessen“. Negative Äußerungen kommen hingegen von relativ wenigen Mitarbeitern: „Wer bei uns einen Vorschlag einreicht, wird nicht nur vom Vorgesetzten geächtet“ oder „Man muss sehr aufpassen, dass man keinem Kollegen auf die Füße tritt“. Es wird deutlich, dass es sich dabei um einzelne Abteilungen handelt, während die Mehrheit eine positive Einstellung aufweist. 278

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Fazit und Gestaltungsbedarf In diesem Abschnitt wird davon ausgegangen, dass die Akzeptanz eines Instruments wie des Vorschlagswesens im sozialen Umfeld Einfluss auf das Einreicherverhalten der Mitarbeiter ausübt. Diese Annahme konnte bestätigt werden. Es ließ sich feststellen, dass mit dem 3i-Programm ein Vorschlagswesen eingeführt wurde, welches in den Abteilungen ein besseres Image genießt, als das klassische Vorschlagswesen. Während es beim bisherigen VV-Wesen in vielen Abteilungen nicht opportun war, Vorschläge einzureichen, und der Einreicher möglicherweise sogar mit Gruppendruck seitens seiner sozialen Umwelt rechnen musste, herrscht über das 3i-Programm eine positivere Meinung vor. Einreicher haben weniger Ressentiments seitens ihrer Kollegen zu erwarten und müssen beim Einreichen von Vorschlägen nicht befürchten, aus ihrer informellen Gruppe ausgeschlossen zu werden. Damit ist der Weg frei, leistungsorientierte Normen in den Abteilungen entstehen zu lassen, die nicht nur das Einreichen von Vorschlägen in den Abteilungen dulden, sondern diese sogar fördern oder erwarten. Kreativität, Engagement und Einfallsreichtum gelten in der heutigen Gesellschaft grundsätzlich als positive Werte und können sich bei entsprechenden Voraussetzungen auch im produzierenden Bereich von Unternehmen als leistungssteigernde Normen etablieren. Ein am Vorgesetztenmodell orientiertes Vorschlagswesen wie das 3i-Programm kann hierzu möglicherweise einen Beitrag leisten. Eine weitere Steigerung der Akzeptanz von Verbesserungsvorschlägen im Kollegenumfeld scheint dennoch empfehlenswert. Diese kann einerseits durch eine verbesserte Aufbau- und Ablauforganisation erreicht werden, die Einreicher nicht in den Ruf des Nörglers, Querulanten und frustriert Wartenden geraten lässt, sondern als Aktivisten auszeichnet, die Prozesse verbessern und somit zum Wohl aller Beteiligten beitragen. Auch unterschiedliche Werbemaßnahmen zum Vorschlagswesen können die Akzeptanz im Kollegenumfeld steigern. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Vorschlagswesen mit einem neuen positiven und attraktiven Image aufgeladen und somit zu einem erfolgreichen Markenprodukt wird.

5.

Individuumsspezifische Bedingungen des Mitarbeiterverhaltens im Vorschlagswesen

Nachdem in den bisherigen Abschnitten dieses Kapitels die Zufriedenheit der Anwender mit der Aufbau- und Ablauforganisation (Abschnitte 2 und 3) sowie das Unterstützungssystem eines Vorschlagswesens (Abschnitt 4) eruiert wurden, sollen im Folgenden personenspezifische Voraussetzungen im Vordergrund stehen. Dazu gehören im Einzelnen das Wissen der Mitarbeiter über das Vorschlagswesen, ihre Fähigkeiten z.B. zu kreativen Leistungen, ihre Risikobereitschaft, Vorschläge auch gegen 279

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

die Interessen anderer durchzusetzen, sowie ihr Wille, sich für ihre Ideen einzusetzen (vgl. S. 146ff.). Bereits in Abb. V-1 wurde dazu angenommen, dass diese individuumsspezifischen Merkmale das Verhalten im Vorschlagswesen maßgeblich bedingen. Sie sollen daher im folgenden Abschnitt untersucht werden. 5.1.

Personelle Vorschlagshemmnisse im 3i-Programm

Im Rahmen der Befragung zum Ende der Pilotierungsphase wurde untersucht, welche Motive Mitarbeiter zum Einreichen von Vorschlägen bewegen bzw. welche sie vom Einreichen abhalten. Aus einer Liste von neun möglichen Motiven für bzw. gegen das Einreichen eines Vorschlags sollten dazu jeweils die drei schwerwiegendsten Gründe ausgewählt werden. Je eine Kategorie „Sonstiges“ gab den Befragten zudem die Möglichkeit, weitere Gründe zu ergänzen. Diese Liste mit Items wurde aus den Ergebnissen der Gruppendiskussionen generiert. 92,7% (N=1.792) der Befragten hielten sich an die Instruktion, maximal drei Gründe für einen Vorschlag zu nennen und 97,4% (N=1.883) an die Instruktion, maximal drei Gründe dagegen anzugeben. Um eine Vergleichbarkeit der Daten zu gewährleisten, gingen nur Daten derjenigen Antwortenden in die Analyse ein, die der Instruktion gemäß angekreuzt hatten.76 Tab. VII-39 gibt an, wie viele Befragte jeweils null bis drei Antworten für oder gegen das Einreichen von Vorschlägen angegeben haben. In der Zeile „Gesamt“ stehen die Mitarbeiter mit korrekter Antwort (inkl. keine Antworten). Tab. VII-39:Anzahl von Nennungen für bzw. gegen Vorschläge Gründe für oder gegen das Einreichen von Vorschlägen 0% Anzahl der Antworten 0 1 Gründe dafür 2 3 Gesamt 0 1 Gründe dagegen 2 3 Gesamt

100%

Häufigkeiten

76

VV-Wesen N % 26 1,85 151 10,75 419 29,84 695 49,50 1291 91,95 307 21,87 436 31,05 234 16,67 383 27,28 1360 96,87

3i-Progr. N 41 45 137 278 501 199 151 70 103 523

% 7,74 8,49 25,85 52,45 94,53 37,55 28,49 13,21 19,43 98,68

Datenbasis: Phase 3

Leider lässt die Datenbeschaffenheit (dichotome Antworten mit Mehrfachnennungen) keine Faktorenanalyse zu.

280

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Es zeigt sich, dass im VV-Wesen wie auch im 3i-Programm zwar auf den ersten Blick mehr Gründe gegen Vorschläge als dafür genannt wurden, dass bei den Gründen dagegen jedoch wesentlich mehr Befragte in die Statistik eingegangen sind, die keine Gründe angeführt haben (21,87% im VV-Wesen und 37,55% im 3i-Programm). Insgesamt werden also mehr konkrete Gründe für als gegen Vorschläge angegeben. Weiterhin ist zu erkennen, dass im 3i-Programm 52,45% der Befragten drei Gründe für einen Vorschlag genannt haben, während dies im VV-Wesen nur 49,5% sind. Ähnlich positiv schneidet das 3i-Programm bei den Gründen gegen das Einreichen von Vorschlägen ab. 27,28% der Befragten an VV-Standorten geben drei Gründe an, während an den Pilotstandorten nur 19,43% der Befragten die maximale Anzahl von Gründen ankreuzen. Insgesamt tendieren die Befragten an VV-Standorten daher dazu, weniger Gründe anzugeben, egal ob für oder gegen das Einreichen von Vorschlägen – ihr generelles Involvement scheint geringer zu sein. Zur Überprüfung wurde aus der Anzahl aller positiven Angaben eine Variable gebildet, die sowohl bei den Nennungen für als auch gegen das Einreichen von Vorschlägen signifikant zwischen den Standorten mit 3i-Programm und VV-Wesen unterscheidet (vgl. Tab. VII-40) und so für ein höheres Involvement der Befragten an den pilotierenden Standorten spricht. Tab. VII-40:Unterschiede zwischen den Vorschlagswesen bei Nennungen für bzw. gegen Vorschläge Nennungen von Gründen für bzw. gegen das Einreichen von Vorschlägen Art des BVW

Gründe dafür Gründe dagegen

0

1

VV-Wesen 3i-Programm Gesamt VV-Wesen 3i-Programm Gesamt

ANOVA

N 1404 530 1934 1404 530 1934


0,92 0,95 0,93 0,97 0,99 0,97

SD F df Sig. 0,27 0,23 3,758 1 p < 0,05 0,26 0,17 0,11 25,070 1 p < 0,05 0,16

Datenbasis: Phase 3, nur korrekte Antworten

Diese Ergebnisse lassen vermuten, dass durch das 3i-Programm Schwachstellen im neuen Vorschlagswesen, wie Bürokratie, Bearbeitungs- und Umsetzungsdauer, spürbar reduziert wurden, so dass für die Befragten des 3i-Programms die positiven Aspekte des Vorschlagswesens im Vordergrund stehen, negative allerdings auch einige Befragte vom Einreichen abhalten. Welche Gründe dies im Einzelnen sind, soll im Folgenden untersucht werden. Die Gründe, keinen Verbesserungsvorschlag einzureichen, verteilen sich relativ gleichmäßig auf die Items (vgl. Tab. VII-41). In den Gruppendiskussionen der zwei281

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

ten Datenerhebungsphase (vgl. Tab. VI-2) konnten zunächst neun relevante Gründe zusammengestellt werden, die dann in der Folgephase quantitativ validiert wurden. Tab. VII-41:Gründe, einen Vorschlag nicht einzureichen (nach Vorschlagswesen) Gründe, einen Vorschlag nicht einzureichen: 0%

VV-Wesen % 40% N

Umsetzung dauert zu lange Stellungnahmen schlecht / unverständlich Zeiten bis Prämierung / Ablehnung zu lang VV gehört zur Arbeitsaufgabe Brauche kein VV-Wesen, um Ideen zu realisieren VV werden ohnehin abgelehnt Ablauf zu bürokratisch / kompliziert Habe noch nicht über VV nachgedacht Mein Vorgesetzter hält nichts von VV

3i-Programm

Sonstiges

VV-Wesen

3i-Programm Chi2 n. N % Pearson

df

Asympt. Sig.

(2-seitig)

336

17,4%

79

14,2%

16,271

1 p < 0,001

274

14,2%

89

16,0%

1,085

1

329

17,0%

62

11,2%

30,212

1 p < 0,001

208

10,8%

97

17,4%

4,999

1

p < 0,05

189

9,8%

69

12,4%

0,001

1

n.s.

195

10,1%

50

9,0%

5,720

1

p < 0,05

213

11,0%

25

4,5%

36,881

1 p < 0,001

107

5,5%

43

7,7%

0,336

1

n.s.

27

1,4%

15

2,7%

1,802

1

n.s.

55

2,8%

27

4,9%

1,725

1

n.s.

100%

556

100%

SUMME 1933

n.s.

Als bedeutendstes Hindernis beim Einreichen von Vorschlägen wird die lange Dauer der Umsetzung genannt (17,4% beim VV-Wesen bzw. 14,2% beim 3i-Programm). Haben die Mitarbeiter eine Idee, wünschen sie diese möglichst schnell realisiert zu sehen. Schließlich können ein Vorschlag und die Handlung des Einreichens für den Mitarbeiter erst dann als abgeschlossen gelten, wenn der Einreicher durch die Umsetzung Feed-back über die Bedeutsamkeit des Vorschlags für das Unternehmen erfährt (vgl. dazu in Kapitel V die Annahmen zur Bedeutsamkeit (S. 144) sowie zum Feedback (S. 144)). Dieses Problem scheint zudem an den pilotierenden Standorten durch die Einführung des 3i-Programms an Bedeutung verloren zu haben, da ihm dort signifikant weniger Gewicht beigemessen wird als von den Mitarbeitern an den Vergleichsstandorten. Zweitgrößtes Hindernis sind die schlechten Stellungnahmen der Gutachter zu den Vorschlägen. 14,2% der Nennungen an den VV-Standorten und sogar 16% der Nennungen an den Standorten mit 3i-Programm deuten darauf hin, dass sich an dieser Problematik seit Einführung des neuen Vorschlagswesens zu wenig geändert hat. 282

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

An dritter und vierter Stelle stehen gleichbedeutend das Problem der zu langen Prämierungs- bzw. Ablehnungszeiten sowie die Tatsache, dass viele Mitarbeiter Verbesserungen als selbstverständlichen Teil der Arbeitsaufgabe erachten. Bei erstgenanntem Problem scheinen sich durch das 3i-Programm nach Ansicht der Befragten deutliche Verbesserungen ergeben zu haben, da die pilotierenden Mitarbeiter diesem Problem signifikant weniger Bedeutung beimessen als die Mitarbeiter der Vergleichsstandorte (11,2% vs. 17,0%). Es kann davon ausgegangen werden, dass den Mitarbeitern auch hier wieder die Bedeutsamkeit des Vorschlagswesens vermittelt wird. Zudem definieren an den 3i-Standorten wesentlich mehr Mitarbeiter Verbesserungen als Teil ihrer Arbeitsaufgabe. Dies spricht dafür, dass Mitarbeiter nicht nur ihre Werte in die Unternehmen einbringen und ihre Anforderungen daran definieren, sondern Unternehmen auch selbst Werte schaffen (vgl. Kapitel IV.1.3). Ähnliches gilt für das fünfte Item, d.h. die Auffassung, keinen Vorschlag einreichen zu müssen, um etwas zu verbessern. Diese Mitarbeiter setzen ihre Ideen demnach auch um, ohne dafür Vorschläge einzureichen. An sechster Stelle wird die ohnehin erwartete Ablehnung des Vorschlags (11,1% vs. 9,0%) sowie an siebenter Stelle der bürokratische Ablauf des Vorschlagswesens (11,0% vs. 4,5%) als Hinderungsgrund für das Einreichen genannt. Interessant ist, dass beiden Items an den pilotierenden Standorten (hoch)signifikant weniger Bedeutung beigemessen wird, als an den Standorten mit VV-Wesen. Das 3i-Programm wirkt sich demnach auf die pilotierenden Mitarbeiter dahingehend aus, dass weniger Ablehnungen sowie weniger Bürokratie erwartet werden, wobei insbesondere Letzteres als Unterstützung der kreativen Bedürfnisse der Mitarbeiter durch das neue Vorschlagswesen gewertet werden kann (vgl. Kapitel V, S. 144). Betrachtet man die bisher dargestellten Ergebnisse vor dem Hintergrund der oben diskutierten Hemmnisse und Barrieren, die in der Literatur zum Vorschlagswesen Erwähnung finden, lässt sich entdecken, dass die meisten der hier im Rahmen von qualitativen Gruppendiskussionen gefundenen und quantitativ validierten Hemmnisse eher die situative Ermöglichung (vgl. Abb. V-3), d.h. die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation, betreffen als das Wissen, Können, Wollen oder Dürfen. Es sind eher die langsame Umsetzung, schlechte Stellungnahmen oder zu lange Prämierungszeiträume, die Mitarbeiter davon abhalten, Vorschläge einzureichen. Dem persönlichen Wollen bzw. Können in Form des Items „Habe noch nicht über VV nachgedacht“ oder dem sozialen Dürfen („Mein Vorgesetzter hält nichts von VV“) kommt eine eher untergeordnete Rolle zu. Differenziert man nun in einem weiteren Schritt die unterschiedliche Bewertung der Gründe zwischen Einreichern und Nicht-Einreichern lässt sich feststellen, dass durchaus signifikante Unterschiede bestehen (vgl. Tab. VII-42). Die Einreicher sind beispielsweise geduldiger bzw. nachsichtiger, wenn Vorschläge nicht sofort umgesetzt werden (17,2% vs. 29,2%). Auch führen schlechte Stellungnahmen und lange 283

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Prämierungszeiten bei den Nicht-Einreichern eher dazu, dass sie ihre Vorschläge für sich behalten (26,2% vs. 9,8% und 29,1% vs. 11,5%). Demgegenüber halten Einreicher Verbesserungsvorschläge eher für einen integralen Bestandteil der Arbeitsaufgabe oder realisieren weitere Vorschläge sogar, ohne dafür einen Verbesserungsvorschlag einzureichen. Eher erwartungsgemäß ist, dass Nicht-Einreicher eine größere Frustration zeigen und davon ausgehen, dass Vorschläge ohnehin abgelehnt werden. Tab. VII-42:Gründe, einen Vorschlag nicht einzureichen (nach Einreichern) Gründe, einen Vorschlag nicht einzureichen: 0% Umsetzung dauert zu lange Stellungnahmen schlecht bzw. unverständlich Zeiten bis Prämierung / Ablehnung zu lang VV gehört zur Arbeitsaufgabe Brauche kein VV-Wesen, um Ideen zu realisieren VV werden ohnehin abgelehnt Ablauf zu bürokratisch / kompliziert Habe noch nicht über VV nachgedacht Mein Vorgesetzter hält nichts von VV Nicht-Einreicher Häufigkeiten

Einreicher N % 80%

Nicht-Einr. N %

Chi2 n. df Pearson

Asympt. Sig. (2-seitig)

82

17,2%

405

29,2%

26,731

1

p < 0,001

47

9,8%

364

26,2%

55,725

1

p < 0,001

55

11,5%

404

29,1%

59,493

1

p < 0,001

110

23,0%

231

16,7%

9,618

1

p < 0,05

110

23,0%

178

12,8%

28,208

1

p < 0,001

52

10,9%

219

15,8%

6,903

1

p < 0,05

65

13,6%

205

14,8%

0,401

1

n.s.

132

27,6%

31

2,2%

287,091

1

p < 0,001

8

1,7%

40

2,9%

2,077

1

n.s.

Einreicher

Datenbasis: Phase 3

Insgesamt lässt sich konstatieren, dass es nach Ansicht der Befragten durchaus schwerwiegendere und weniger schwerwiegende Gründe gibt, einen Vorschlag nicht einzureichen. Das 3i-Programm schneidet insbesondere auf den wichtigeren Dimensionen besser ab. Zugleich sind dies auch die Items, die Einreicher und NichtEinreicher am besten differenzieren. Im Einzelnen sind dies die Umsetzungsdauer, Stellungnahmen und Prämierungszeiten, aber auch die Definition von Vorschlägen als selbstverständlicher Teil der Arbeitsaufgabe. Fazit und Gestaltungsbedarf Ein Verhalten setzt sich immer aus dem Zusammenspiel von Person und Situation zusammen (Lewin, 1963). Speziell aufseiten der Person muss zwischen Wollen und Können differenziert werden. Während das Können durch stabile, die Person kennzeichnende und kurzfristig erworbene Fähigkeiten, Fachwissen und Erfahrungen gekennzeichnet ist und durch relativ kurzfristige und pragmatische Mittel erweitert 284

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

werden kann, umfasst das Wollen alles, was Menschen wichtig und erstrebenswert erscheint. Es wird demnach repräsentiert durch Wertorientierungen, Wünsche, Bedürfnisse, Leitvorstellungen etc. (Graumann, 1977) und macht das aus, was allgemein mit Motivation bezeichnet wird. Die Gegenüberstellung derjenigen Faktoren, die Mitarbeiter an den pilotierenden und nicht-pilotierenden Standorten davon abhalten, Vorschläge einzureichen, gibt Einblick in die Motivations- und Wertestruktur der Mitarbeiter. Dabei werden eher situative Gegebenheiten, d.h. die Aufbau- und Ablauforganisation des Vorschlagswesen, als Hinderungsgründe angeführt als das Wissen, Können, Wollen oder Dürfen. Eine langsame Umsetzung der Vorschläge, schlechte Stellungnahmen oder zu lange Prämierungszeiträume stehen im Vordergrund. Unterstreichen lässt sich zudem das Bedürfnis der Mitarbeiter, mit ihren Ideen ernst genommen zu werden. Erreicht werden kann dies durch eine sinnvolle Ablaufstruktur, die den Einreichern zeigt, wie bedeutsam ihre Vorschläge für das Unternehmen sind, ihnen aber gleichzeitig Freiraum und Autonomie bei der selbständigen Verbesserung einräumt. Erste Gestaltungshinweise wurden bereits in den Abschnitten zu den einzelnen Vorschlagshemmnissen genannt. Dabei handelt es sich um Informations- und Kommunikationsmaßnahmen sowie Schulungen zu Problemlöse- und Kreativitätstechniken. Weiterhin lässt sich das persönliche Wollen, also das verbreitetste Hemmnis im Vorschlagswesen, vor allem durch eine Optimierung der Aufbau- und Ablaufstruktur fördern. Die Ergebnisse zeigen erneut, dass nicht die Prämie der Hauptantrieb zu einem Vorschlag ist, sondern die Möglichkeit, etwas bewegen und kreativen Bedürfnissen nachkommen zu können, zu verändern und dabei auch noch den eigenen Arbeitsplatz zu sichern. Dies muss das Vorschlagswesen seinen Kunden, also den Mitarbeitern, ermöglichen und damit die Grundvoraussetzung für eine hohe Mitarbeiterbeteiligung schaffen. 5.2.

Typisierung von Mitarbeiterverhalten im Vorschlagswesen

So wie es bestimmte Faktoren gibt, die Mitarbeiter davon abhalten, sich am Vorschlagswesen zu beteiligen, gibt es neben einer funktionierenden Aufbau- und Ablauforganisation sowie den oben genannten Unterstützungsmechanismen Umstände, die den Mitarbeiter motivieren, sich zu beteiligen. Dabei hat sich gezeigt, dass die Wirkweise dieser Gründe personenabhängig ist. Thom (1986) stellte dazu fest, dass ein relativ kleiner Teil von Mitarbeitern in der Regel den Großteil der Verbesserungsvorschläge einreicht. Auch die Ergebnisse von Antoni (1987) bestätigen, dass von einer umfassenden Aktivierung der Mitarbeiter, sich kreativ an der Lösung betrieblicher Problemstellungen zu beteiligen, nicht gesprochen werden kann. Vielmehr scheint sich „eine kleine Anzahl von Mitarbeitern auf Verbesserungsvorschläge spezialisiert zu haben, die den Großteil der Vorschläge einreichen“ (S. 411). In der For285

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

schung zum Vorschlagswesen entstanden daraus Klassifizierungsversuche, die sich an das in Kapitel III.1.2.4 vorgestellte Konzept der Leistungsmotivation anlehnen. Das Typenmodell von Egbert (1977, zit. in Brinkmann & Heidack, 1982) unterscheidet in diesem Sinne bei den Einstellungen der Einreicher fünf besonders charakteristische Haupttypen von Verhaltensmustern:


Nie-Einreicher, die prinzipiell keine Vorschläge einreichen.




Erfolgszuversichtliche Viel-Einreicher.




Durch den Vorgesetzten motivierbare Gelegenheits-Einreicher.







Nicht-motivierbare Zufallseinreicher, die trotz ausbezahlter Höchstprämie keine weiteren Vorschläge einreichen und Angst vor möglichen Misserfolgen haben. Nicht-demotivierbare Permanenteinreicher mit einer unverdrossenen Erfolgszuversicht, wobei das Einreichen hier auch ein Ersatzbetätigungsfeld für Mitarbeiter mit ansonsten vielen Misserfolgen sein kann, die hier ihr Erfolgsfeld suchen.

Eine ähnliche, ebenfalls nicht empirisch ermittelte Klassifikation stammt von Reißinger (1983). Sie unterscheidet Dauer-Einreicher (aktive und kreative Problemlöser), Gelegentlich-Einreicher (nicht zufrieden mit dem Vorschlagswesen, sprechen jedoch auf Motivationsmaßnahmen an), Ersteinreicher (müssen durch ein gutes System überzeugt werden), Nie-mehr-Einreicher (resigniert) und prinzipielle NichtEinreicher. Wieweit sich diese Typisierungen nachvollziehen lassen, soll im Folgenden anhand der Äußerungen zu Gründen für das Einreichen von Vorschlägen untersucht werden. Förderliche Faktoren im 3i-Programm Analog zu den Hemmnissen wurden in den Gruppendiskussionen ebenfalls Gründe eruiert, die einen Mitarbeiter dazu motivieren, sich mit einer Idee am Vorschlagswesen zu beteiligen. Diese wurden gleichermaßen quantitativ validiert, um ihre Bedeutsamkeit zu ermitteln. Es war das Ziel, anhand der Daten Mitarbeiter mit ähnlichen Motivstrukturen zu identifizieren, die jeweils durch entsprechende Erfahrungen bedingt gleichartige Verhaltensweisen an den Tag legen. Dies soll im folgenden Abschnitt untersucht werden.77 Tab. VII-43 gibt dazu die Motivrangfolgen der Mitarbeiter für das Einreichen eines Vorschlags an den pilotierenden und den nicht-pilotierenden Standorten wieder. Es zeigt sich, dass ein Ranking der Einreichermotive keine bedeutsamen Unterschiede

77

Erneut gingen nur Antworten aus korrekt ausgefüllten Fragebögen in die Datenauswertung ein (vgl. S. 280).

286

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

bezüglich der Rangfolge der Motive zwischen den Bewertungen der Mitarbeiter mit 3i-Programm und denen mit VV-Wesen hervorbringt. Trotz unterschiedlicher Vorschlagswesen werden die Mitarbeiter weitgehend durch ähnlich Motive zum Einreichen eines Vorschlags motiviert. Zudem unterscheiden sich die Programme auf den Dimensionen aus Sicht der Mitarbeiter relativ wenig hinsichtlich der Gründe für einen Vorschlag. Dennoch lassen sich bei differenzierter Betrachtung durchaus signifikante Unterschiede in der Bewertung feststellen. Aus Tab. VII-43 ergibt sich, dass die Möglichkeit zu verändern und mitzugestalten, d.h. das intrinsische, kreative Bedürfnis der Mitarbeiter, das wichtigste Motiv für die Mitarbeiter ist, einen VV oder 3i einzureichen. Über 31% der Mitarbeiter nannten dieses Motiv als eines ihrer drei wichtigsten Einreichermotive, so dass die Annahme aus Kapitel V (S. 144), dass das Bedürfnis nach kreativem Ausdruck in der Arbeit einer der zentralen Werte und Antriebselemente im heutigen Arbeitsalltag ist, Bestätigung erfährt. Tab. VII-43:Gründe, einen Vorschlag einzureichen (nach Vorschlagswesen) Gründe, einen Vorschlag einzureichen: 0% Möglichkeit, zu verändern oder mitzugestalten Dem Bereich Nutzen bringen und eigenen Arbeitsplatz sichern

VV-Wesen % 40% N

3i-Progr. N %

Chi2 Sig. df (2-seitig) n.

978 31,8%

360

31,2% 0,174 1

775 25,2%

319

27,7% 9,500 1 p < 0,001

448 14,6%

164

14,2% 0,008 1

n.s.

418 13,6%

136

11,8% 1,872 1

n.s.

266

8,7%

75

6,5%

4,745 1

p < 0,05

Anerkennung / Lob

80

2,6%

44

3,8%

5,311 1

p < 0,05

VV-Sonderaktion

43

1,4%

17

1,5%

0,088 1

n.s.

26

0,8%

16

1,4%

2,875 1

p < 0,1

12

0,4%

9

0,8%

2,850 1

p < 0,1

28

0,9%

13

1,1%

0,546 1

n.s.

Mögliche Prämie Weg über VV ist offizieller, und jemand befasst sich mit dem VV Idee auch ohne Einverständnis des Vorgesetzten realisieren

Für Vorschläge aus top-Teams zusätzliche Prämie erhalten

3i-Programm

Aufforderung durch Vorgesetzten

VV-Wesen

Sonstiges

n.s.

SUMME 3074 100% 1153 100%

Als zweitwichtigstes Antriebsmotiv nennen die Befragten, dass sie dem Bereich einen Nutzen erbringen und somit den eigenen Arbeitsplatz sichern wollen. Auch wenn die soziale Erwünschtheit (vgl. S. 74) bei der Beantwortung dieses Items durchaus eine Rolle spielen könnte, bestätigt dieses Ergebnis einerseits die Annahme in Kapitel V (S. 145), dass die Sicherung des Arbeitsplatzes einen derart zentralen Wert darstellt, dass er zu einem der wesentlichen Antriebsmotive im Arbeitsleben wird. Ande287

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

rerseits bringt dieses Motiv zum Ausdruck, dass die Mitarbeiter mit dem Einreichen von Vorschlägen nicht nur egoistische Motive verfolgen, sondern durchaus am Wohlergehen des Unternehmens interessiert sind - schließlich lässt sich auch nur so der eigene Arbeitsplatz sichern. Interessant ist bei diesem Item zudem, dass die Mitarbeiter der pilotierenden Standorte diesem Motiv noch mehr Bedeutsamkeit zuschreiben als die Mitarbeiter an Standorten mit VV-Wesen (27,7% vs. 25,2% der Nennungen). Ursache hierfür könnte sein, dass die Mitarbeiter an 3i-Standorten wahrgenommen haben, dass das 3i-Programm durchaus zur Sicherung des Arbeitsplatzes beiträgt. So kommt dem neuen Vorschlagswesen hier gewissermaßen eine wertschaffende Funktion in dem Sinne zu, dass es zumindest bereits vorhandene Bedürfnisse intensiviert. Erst an dritter Stelle wird von den Befragten die Prämie als Anreiz zum Einreichen von Vorschlägen genannt (14,6% bzw. 14,2%). D.h. dass Prämien, wie in Kapitel V (S. 145) angenommen, durchaus eine wesentliche Rolle spielen, jedoch nicht das Hauptmotiv darstellen. An vierter und fünfter Stelle wird von den Befragten das Bedürfnis zum Ausdruck gebracht, sich trotz Widerständen kreativ einzubringen (vgl. Kapitel V, S. 144) und selbst für die eigenen Ideen Verantwortung zu übernehmen (vgl. Kapitel V, S. 143). Dafür bietet ein Verbesserungsvorschlag einerseits die Möglichkeit, eine offizielle Veränderung einzuführen bzw. zumindest zu erreichen, dass sich jemand offiziell mit der Idee auseinander setzen muss („Der Weg über VV ist offizieller, und jemand befasst sich mit dem VV“). Andererseits können vor allem Vorgesetzte durch einen offiziellen Vorschlag übergangen werden, so dass sich Ideen auch ohne ihr Einverständnis durchsetzen lassen (fünfter Rang). Dass dies nicht unproblematisch ist, liegt auf der Hand (vgl. Kapitel VII.4.2). Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass die Möglichkeit, eine Idee auch ohne Einverständnis des Vorgesetzten zu realisieren, für die Befragten aus der VV-Gruppe signifikant bedeutsamer ist als für die Befragten der pilotierenden Standorte (8,7% vs. 6,5%). Dieses Ergebnis kann darauf zurückgeführt werden, dass die Befragten an den pilotierenden Standorten durch die Einführung des neuen Vorschlagswesens aufgefordert werden, ihre Ideen möglichst beim Vorgesetzten einzureichen bzw. mit diesem zu diskutieren und nicht mehr anonym im Referat einzureichen. Weniger wichtig für die Befragten sind schließlich Anerkennung und Lob, Sonderaktionen, zusätzliche Prämien für Vorschläge aus top-Teams78 oder eine direkte Aufforderung durch den Vorgesetzten. Dennoch lassen sich mit Ausnahme der Sonderak-

78

top-Team ist die siemensspezifische Bezeichnung für KVP-Gruppen.

288

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

tionen auf allen Dimensionen Unterschiede zwischen den Befragten an den pilotierenden Standorten und der Kontrollgruppe feststellen. Den Mitarbeitern mit dem neuen Vorgesetztenmodell ist Lob und Anerkennung wichtiger, und die Aufforderung durch den Vorgesetzten zeigt an den pilotierenden Standorten mehr Wirkung, was wiederum als Indiz für eine Intensivierung der Bedeutung der Vorgesetztenbeziehung gesehen werden muss. Tab. VII-44:Gründe, einen Vorschlag einzureichen (nach Einreichern) Gründe, einen Vorschlag einzureichen: 0%

Chi2 n. Pearson

df

Asympt. Sig. (2-seitig)

345 72,2% 1098 79,2% 9,915

1

p < 0,05

316 66,1% 880 63,4% 1,095

1

n.s.

157 32,8% 551 39,7% 7,147

1

p < 0,05

112 23,4% 518 37,3% 30,775 1

p < 0,001

Einreicher % 100% N

Möglichkeit, zu verändern oder mitzugestalten Dem Bereich Nutzen bringen und eigenen Arbeitsplatz sichern Mögliche Prämie Weg über VV ist offizieller, und jemand befasst sich mit dem VV Idee auch ohne Einverständnis des Vorgesetzten realisieren

Nicht-Einr. N %

110 23,0% 311 22,4% 0,071

1

n.s.

Anerkennung / Lob

50

10,5% 133

9,6%

0,305

1

n.s.

VV-Sonderaktion

14

2,9%

79

5,7%

5,744

1

p < 0,05

Für Vorschläge aus top-Teams zusätzliche Prämie erhalten

15

3,1%

65

4,7%

2,076

1

n.s.

Aufforderung durch Vorgesetzten

5

1,0%

23

1,7%

0,901

1

n.s.

Häufigkeiten

Nicht-Einreicher

Einreicher

Datenbasis: Phase 3

Wie sich nun insbesondere die Einreicher und Nicht-Einreicher von Vorschlägen bei diesen Items unterscheiden, zeigt Tab. VII-44. Bei den Gründen für eine Beteiligung am Vorschlagswesen unterscheiden sich die Einreicher demnach weit weniger von den Nicht-Einreichern als bei den Gründen dagegen (vgl. Tab. VII-44 mit Tab. VII-42). Dennoch lässt sich erkennen, dass den Nicht-Einreichern die Möglichkeit, sich kreativ zu beteiligen, noch wichtiger ist als den Einreichern (79,2% vs. 72,2%). Zudem legen sie signifikant mehr Wert auf die Prämie (39,7% vs. 32,8%) und auf Sonderaktionen (5,7% vs. 2,9%). Schließlich ist ein Verbesserungsvorschlag ihrer Ansicht nach auch eher ein offizieller Weg, jemanden dazu zu veranlassen, sich mit einer Idee zu befassen, als für die Einreicher. Da dies im Gegensatz zu den Gründen gegen das Einreichen von Vorschlägen (vgl. S. 284) nicht die Items sind, bei denen sich das 3i-Programm zentral vom Vorschlagswesen unterscheidet (vgl. Tab. VII-43 mit Tab. VII-44), lässt sich konstatieren, dass mit der Neukonzeption zwar Schwachstellen des Vorschlagswesen verändert wurden, 289

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

trotzdem aber die wichtigen Eigenschaften, die zum Einreichen motivieren, unverändert geblieben sind. Betrachtet man nun die Motive in ihrer Gesamtheit, lassen sich die Gründe, einen Vorschlag einzureichen, mit Ausnahme der Prämien interessanterweise ihrer Rangfolge entsprechend nahezu in eine Sequenz von intrinsisch zu extrinsisch einteilen (vgl. Tab. VII-45). Tab. VII-45:Typisierung der Einreichermotive Motivation Items

Intrinsisch -

-

Bedürfnis

-

Möglichkeit, zu verändern oder mitzugestalten Dem Bereich Nutzen brin- gen und eigenen Arbeitsplatz sichern Bedürfnis nach kreativer Gestaltung und Veränderung der eigenen Umwelt

IntrinsischFrustriert Weg über VV ist offizieller, und jemand be- fasst sich mit dem VV Idee auch ohne Einverständnis des Vorgesetzten realisieren Bedürfnis nach kreativer Gestaltung sowie frustrierende Vorerfahrungen

ExtrinsischIdeell Anerkennung / Lob Aufforderung durch Vorgesetzten

-

Bedürfnis nach sozialer Geltung

-

ExtrinsischMateriell VV-Sonderaktion Für Vorschläge aus topTeams zusätzliche Prämie erhalten Mögliche Prämie Bedürfnis nach materiellem Wohlstand

Demnach handelt es sich bei dem wichtigsten Grund um das intrinsische Bedürfnis nach kreativer Gestaltung. Die Mitarbeiter haben den Wunsch, sich zu beteiligen. Ebenfalls intrinsisch motiviert ist der Grund, dem Bereich einen Nutzen zu bringen und somit den eigenen Arbeitsplatz zu sichern, denn Sicherheitsbedürfnisse zählen zu den Grundmotiven menschlichen Handelns. Eine Mischung aus intrinsischer Motivation und Frustration spricht aus den Items „Weg über VV ist offizieller, und jemand befasst sich mit dem VV“ und „Ideen auch ohne Einverständnis des Vorgesetzten realisieren“. Hier sollen Vorschläge über das Vorschlagswesen umgesetzt werden, da bisher auf anderen Wegen vermutlich frustrierende Erfahrungen mit Vorschlägen gesammelt wurden. Extrinsisch motiviert sind schließlich das Bedürfnis nach Anerkennung, der Wunsch nach Gewinnen bei Sonderaktionen, die Forderung nach zusätzlichen Prämien aus Gruppenvorschlägen oder der Wunsch nach einer Aufforderung durch den Vorgesetzten. Hier werden von außen entweder materielle oder ideelle Belohnungen in Form von Anerkennung erwartet. 290

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Und auch die in der 3i-Befragung qualitativ erhobenen Daten weisen auf eine ähnliche Unterteilung hin. Dort zeigt sich, dass eine kleine Anzahl von widerstandsfähigen Einreichern existiert, die sich auch durch mangelhaft ausgestaltete Vorschlagsablaufstrukturen nicht davon abbringen lassen, Vorschläge einzureichen. Sie schöpfen aus einem inneren Bedürfnis, ihren kreativen Input einzubringen. Eine weitere Gruppe von Einreichern, die Motivierbaren, konnte identifiziert werden. Ihr Antrieb ist von der Qualität der Ablauforganisation abhängig. Sie benötigen einen Anstoß, um Vorschläge einzureichen, und sind die Zielgruppe eines Vorgesetztenmodells, da sie durch optimierte Strukturen zum Einreichen gebracht werden können. Zu ihnen zählen auch die oben beschriebenen intrinsisch-frustrierten Mitarbeiter, für die es wichtig ist, erste Kontakte mit dem neuen Vorschlagswesen zu knüpfen und so die neue und effektivere Ablaufstruktur kennen zu lernen. Sie können überzeugt werden, dass das neue Vorschlagswesen nicht nur ein neuer Name ist, sondern dass sich ein grundsätzlich neues Konzept dahinter verbirgt. Aber auch für den extrinsisch-ideell motivierten Mitarbeiter ist es wichtig festzustellen, dass das neue Vorschlagswesen ihm seinen Vorgesetzten näher bringt und er direktes Feed-back zu seinen Ideen erhält. Die letzte Gruppe setzt sich aus Einreichern zusammen, die durch Prämien oder konkrete Aufforderungen durch die Vorgesetzten zum Einreichen motiviert werden können. Fazit und Gestaltungsbedarf Im vorangehenden Abschnitt wurden Faktoren untersucht, die einen Mitarbeiter dazu motivieren können, Vorschläge einzureichen. Insbesondere waren dies kreative Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Selbständigkeit und Sicherheitsbedürfnisse, ausgedrückt durch den Wunsch nach Arbeitsplatzsicherheit und materieller Belohnung. Zudem wurde festgestellt, dass sich insbesondere Nicht-Einreicher von den Einreichern dadurch unterscheiden, dass sie ein stärkeres kreatives Bedürfnis haben, Prämien mehr wertschätzen und Verbesserungsvorschläge primär als einen offiziellen Weg erachten, mit dem jemand dazu bewegt werden kann, sich um die eigenen Ideen zu kümmern. Weiterhin wurde der Versuch unternommen, Mitarbeiter anhand ihres Vorschlagsverhaltens in bestimmte Typen zu unterteilen. Dabei wurde weniger faktorenanalytisch vorgegangen, als vielmehr explorativ. Die Bewertungen bei den motivierenden Gründen für einen Verbesserungsvorschlag lassen nun beispielsweise annehmen, dass es durchaus einen großen Teil an Mitarbeitern gibt, die intrinsisch motiviert sind, jedoch aufgrund vorheriger frustrierender Erfahrungen keine Vorschläge mehr einreichen. Sie haben kreative Bedürfnisse, denen sie gerne durch Vorschläge Ausdruck verleihen würden, erachten das Vorschlagswesen allerdings nur noch als ein Instrument, um Ideen, mit denen man anderswo gescheitert ist, über einen offiziellen Weg durchzusetzen. 291

DAS VORGESETZTENMODELL AUF DEM PRÜFSTAND: DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Die Optimierung der ablauforganisatorischen Regelungen ist folglich der Kern des Verbesserungsprozesses und das Rad, an dem der Konstrukteur des Vorschlagswesens drehen kann, um die Beteiligung der Einreicher zu erhöhen. Werden hier z.B. durch das 3i-Programm bessere, den Bedürfnissen und Werten der Einreicher entsprechende Strukturen geschaffen, wird das Vorschlagswesen auf höhere Akzeptanz stoßen. Existieren hingegen hinderliche und starre Strukturen, werden die Mitarbeiter es ablehnen.

6.

Zusammenfassung

Im vorliegenden Kapitel VII erfolgte eine Darstellung der empirischen Ergebnisse. Es wurden die Aufbau- und Ablauforganisation (Abschnitte 2 und 3), die organisationalen Unterstützungsmechanismen (Abschnitt 4) sowie die individuumsspezifischen Bedingungen des Verhaltens (Abschnitt 5) behandelt. Dazu wurden zu jedem Thema der Stand der Forschung erörtert, die daraus folgenden Modifikationen und zentralen Bestandteile des 3i-Programms diskutiert sowie Ergebnisse präsentiert. Diese Vorgehensweise wurde gewählt, um die Vorgehensweise im Vorgesetztenmodell unmittelbar der Vorgehensweise im klassischen Vorschlagswesen gegenüberzustellen und eine Wiederholung der Kernpunkte zu vermeiden. Die Gegenüberstellung erfolgte soweit wie möglich im Vergleich zu einer Kontrollgruppe mit klassischem Vorschlagswesen. Dabei wurde der Frage nachgegangen, wieweit ein Managementprogramm wie das Vorgesetztenmodell gesellschaftliche Werte repräsentieren kann, um für die Anwender attraktiv zu sein. Insgesamt erweist sich das 3i-Programm als Schritt in die erforderliche Richtung. Sowohl die Vorschlagszahlen als auch die Befragungsergebnisse zeigen, dass durch die Prozessveränderungen ein schnelleres und unbürokratischeres Vorschlagswesen geschaffen worden ist. Dennoch lässt sich konstatieren, dass die Entwicklung noch nicht abgeschlossen ist. Die befragten Mitarbeiter nannten zahlreiche Probleme, an denen es im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses weiterhin zu arbeiten gilt. Ein Vorschlagswesen darf daher nie stehen bleiben. Es muss sich kontinuierlich neuen Werten und Gegebenheiten anpassen. So wie sich die Umwelt permanent verändert, muss auch ein Vorschlagswesen in Bewegung bleiben (vgl. zur zukünftigen Entwicklung des 3i-Programms Gasior, 1998a; 1998b; 1999). Auch für ein Vorschlagswesen gelten somit die Grundsätze der kontinuierlichen Verbesserung.

292

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

Kapitel VIII.

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

Nach der Darstellung der empirischen Ergebnisse zum Vorgesetztenmodell bei der Siemens AG soll dieses abschließende Kapitel zunächst die Kernergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammenfassen (Abschnitt 1). Darauf aufbauend soll im zweiten Abschnitt eine abschließende Diskussion der Gesamtergebnisse vor dem Hintergrund der theoretischen Erkenntnisse erfolgen. Es wird diskutiert, wie gut die in Kapitel IV herausgearbeiteten arbeitsbezogenen Werte im Vorgesetztenmodell repräsentiert werden (2.1) und inwieweit das Modell verhaltensrelevanter Determinanten im Prozess des Vorschlagens zur Konstruktion eines mitarbeiterorientierten Vorschlagswesens beigetragen hat (2.2). Ein kritischer Rückblick über die vorliegende Arbeit endet schließlich mit Implikationen für weitere Forschung (2.3). Der dritte Abschnitt dieses Kapitels wird sich schlussendlich mit dem allgemeinen Gestaltungsbedarf des Vorgesetztenmodells, unabhängig von der Auslegung bei Siemens, auseinander setzen (3.1). Mögliche Entwicklungsperspektiven des Vorschlagswesens sollen alsdann im letzten Unterabschnitt (3.2) vorgestellt werden.

1. Zusammenfassung Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Vorstellung eines Vorschlagswesens, welches den Anspruch erhebt, modernen Werten in der Arbeitswelt besser gerecht zu werden als das klassische Vorschlagswesen. Die zentralen Ergebnisse werden im folgenden Abschnitt zusammengefasst.

293

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

1.1.

Modellgestaltung

In Kapitel II wurde zunächst ein Überblick über die geschichtliche Entwicklung des Vorschlagswesens gegeben. Nach einer Darstellung von Definitionen zu bestimmten Begrifflichkeiten wurde versucht, anhand einer Auseinandersetzung mit anderen aktuellen Problemlöse- und Verbesserungskonzepten in Unternehmen sowie speziell der japanischen Vorgehensweisen zu einem besseren Verständnis aktueller Entwicklungen im Vorschlagswesen beizutragen. Die Popularität der unterschiedlichen Problemlösekonzepte hat nämlich dazu geführt, dass das Vorschlagswesen in den letzten Jahren einen Wandel erfahren hat und sich in der Praxis vom Rationalisierungsinstrument zum Führungsinstrument verändert hat. Dieses Vorgesetztenmodell gilt aktuell als Methode, Verbesserungsaktivitäten von Mitarbeitern dezentral möglichst dort behandeln zu lassen, wo die Probleme auftreten, und zwar von denjenigen, die das beste Problemverständnis vor Ort haben – von den Mitarbeitern. In den darauf folgenden Kapiteln III und IV wurden bestehende Forschungsergebnisse diskutiert, die dann in Kapitel V in ein Analysemodell zu den Bestimmungsmerkmalen eines Vorgesetztenmodells einflossen. Das dritte Kapitel setzte sich dazu zunächst mit Forschungsarbeiten auseinander, die das Mitarbeiterverhalten im Vorschlagswesen anhand von Motivationstheorien erklären. Da sich der tatsächliche Beitrag dieser retrospektiven Erklärungen für die Praxis als eher gering erwies, wurden anschließend die drei Analysemodelle von Bessoth (1975), von Losse und Thom (1977) sowie von Bumann (1991) vorgestellt. Diese dem situativen Ansatz verpflichteten Modelle möglicher Einflussfaktoren auf das Vorschlagswesen haben das Ziel, der Hypothesenbildung dienlich zu sein sowie ein Raster zu bieten, um Einzelergebnisse zu integrieren und somit bei der Gestaltung eines Vorschlagswesens behilflich zu sein. Der Nachteil dieser Analyserahmen liegt jedoch in ihrer Komplexität. Identifiziert wurde daher Bedarf an einem Modell, welches speziell den Besonderheiten des Vorgesetztenmodells gerecht wird. Dieses muss einerseits wesentliche Bestimmungsmerkmale des Mitarbeiterverhaltens im Zusammenhang mit dem neuen Vorschlagswesen abbilden, andererseits weniger wichtige Einflussgrößen ausklammern, um somit überschaubar und anwendbar zu bleiben. Schließlich muss den Bedürfnissen, Motiven und Werten der Mitarbeiter Rechnung getragen werden. Im nachfolgenden Kapitel IV erfolgte zudem eine Auseinandersetzung mit arbeitsbezogenen Werten, um Aufschluss über die Anforderungen zu erlangen, die Mitarbeiter an ein mitarbeiterorientiertes Organisationskonzept stellen. Dazu wurden verschiedene Methoden zur Erhebung von Werten dargestellt. Ergebnis war eine Anzahl von gesellschaftlich attraktiven Werten, die das Verhalten von Menschen im Arbeitskontext determinieren. Es wurde konstatiert, dass diese Bedürfnisse als Anforderungen bei der Gestaltung eines neuen Vorschlagswesens Berücksichtigung finden müssen. 294

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

Das Kapitel V diente schließlich der Konstruktion eines Modells zur Einstellung der Mitarbeiter zum Vorgesetztenmodell. Zu den Einflussfaktoren gehören im Einzelnen die Aufbau- sowie eine Ablauforganisation. Zudem wirkt sich die Art des sozialen Unterstützungssystems auf die Einstellung der Mitarbeiter aus. Dies sind die Akzeptanz von Vorschlägen im sozialen Umfeld des Mitarbeiters, die Unterstützung des direkten Vorgesetzten sowie das Commitment der Unternehmensleitung. Schließlich erfolgt beim Mitarbeiter ein Informationsverarbeitungsprozess, bei dem persönliche Werte, aber auch individuelle Hemmnisse und Barrieren eine Rolle spielen. Da das Ziel dieser Arbeit nicht nur die Konstruktion eines Modells, sondern auch die Vorstellung eines darauf aufbauenden Vorschlagswesens ist, diente das Kapitel VI zunächst der Beschreibung des Vorgesetztenmodells der Siemens AG. Zentrale Merkmale des dort eingeführten 3i-Programms sind die Beteiligung aller Mitarbeiter, ein neues Führungsverständnis sowie die Konzentration auf die wertschöpfenden Prozesse bei der Vorschlagsbearbeitung. Umgesetzt wurden diese Grundsätze durch direkte und ganzheitlich gestaltete Vorschlagswege, d.h. Mitarbeiter reichen ihre Vorschläge möglichst mündlich beim Vorgesetzten ein und setzen diese nach Möglichkeit auch mit diesem zusammen um. Ziele des Vorgesetztenmodells sind somit der Aufbau von Eigenverantwortung und Selbstverwirklichung des Mitarbeiters sowie eine Förderung der Kommunikation und des sozialen Austausches. Im zweiten Abschnitt des Kapitels VI wurden die verwendeten Untersuchungsmethoden diskutiert. Es wurde darauf hingewiesen, dass die häufig angewandten quantitativen Befragungen allein oft nicht ausreichen, um das gesamte Problemfeld zu durchleuchten. Aus diesem Grunde wurde bei der Untersuchung des 3i-Programms ein Methodenmix aus qualitativen und quantitativen Befragungen sowie aus Interviews gewählt. Ziel der Untersuchungen war einerseits, die Akzeptanz und Effektivität des Programms, der Einführungsstrategie, der Ablauf- sowie der Aufbauorganisation zu ermitteln, Schwachstellen aufzuzeigen und das Konzept entsprechend zu optimieren. Andererseits wurde untersucht, inwieweit das 3i-Programm gemessen am zuvor erstellten Modell verhaltensrelevanter Determinanten den gesellschaftlich attraktiven arbeitsbezogenen Werten entspricht. In Kapitel VII wurden schließlich die empirischen Ergebnisse präsentiert. Dazu wurden jeweils zunächst die Ergebnisse einschlägiger Untersuchungen zum Vorschlagswesen dargestellt und darauf aufbauend die Ergebnisse zum 3i-Programm diskutiert. Wie sich diese Kernergebnisse vor dem Hintergrund des Modells darstellen, zeigt der folgende Abschnitt. 1.2.

Ergebnisse zum Vorgesetztenmodell

Im Einzelnen lassen sich folgende Kernergebnisse zum 3i-Programm bei Siemens festhalten: 295

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

Hinsichtlich der Vorschlagszahlen wurde festgestellt, dass das neue Vorgesetztenmodell zahlreiche Vorschläge eingebracht hat, die zum wesentlichen Teil über den Vorgesetzten eingereicht wurden.




Durch die Verlagerung eines Großteils der Vorschlagsbearbeitung kleinerer Vorschläge auf die Vorgesetzten ergab sich eine Veränderung der Aufbauorganisation. Insbesondere die Rolle des Vorschlagsreferenten hat sich verändert. Er ist nicht mehr der Verwalter von Vorschlägen, sondern Coach der Führungskräfte.




Wesentliche Veränderungen haben sich bezüglich der Ablauforganisation ergeben.




-

-

-

-

-







Das dezentrale Einreichen von Vorschlägen wird positiv bewertet. Das mündliche Einreichen von Vorschlägen wird ebenfalls begrüßt. Durch die Reduktion von Bürokratie fühlen sich die Mitarbeiter in ihren kreativen Bedürfnissen unterstützt. Vorschläge werden eher angenommen. Schließlich fördert das Einreichen beim Vorgesetzten die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Auch das Einreichen von Vorschlägen im eigenen Arbeitsbereich stößt auf positive Resonanz. Damit können sich die Mitarbeiter dort engagieren, wo sie selbst von den Verbesserungen profitieren. Die Bearbeitung von Vorschlägen konnte nach Ansicht der Befragten wesentlich beschleunigt werden. Zwar ist dies für die Vorgesetzten mit einem Zusatzaufwand verbunden, ihr Input in den Verbesserungsprozess trägt jedoch zusätzlich zur Verbesserung der Vorschläge bei. Die eigenständige Umsetzung von Vorschlägen erweist sich als problematisch. Vielfach fehlen den Mitarbeitern die Fähigkeiten, die Kompetenzen oder die Zeit, ihre Vorschläge selbst umzusetzen. Dennoch wird diese Vorgehensweise grundsätzlich begrüßt. Trotz der Bewertung und Prämierung der Vorschläge durch die Vorgesetzten wird das Vorgesetztenmodell als ausreichend gerecht erlebt. Das Commitment seitens der Unternehmensleitung hat sich wie erwartet für die Befragten als wichtiger Aspekt erwiesen und trägt zur Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Vorschlagswesen bei. Gleichzeitig ist es jedoch schwierig, den Mitarbeitern ausreichend zu vermitteln, dass das Top-Management hinter dem Vorschlagswesen steht. Hinsichtlich der Unterstützung und des Commitments der direkten Vorgesetzten lassen sich unterschiedliche Ergebnisse feststellen. Die Vorgesetzten sind grundsätzlich positiv gegenüber dem Vorgesetztenmodell eingestellt. Dennoch ließen sich bei den Mitarbeitern zumindest während der Pilotierungsphase deutlich Unklarheiten darüber ausmachen, welches Verhalten ihre Führungskräfte in Zukunft von ihnen erwarten. Dies wird u.a. durch die Tatsache verstärkt, dass die Füh296

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

rungskräfte zwar Vorschläge ihrer Mitarbeiter erwarten, selbst allerdings keine eigenen Vorschläge einreichen.


Die Akzeptanz des Vorgesetztenmodells im Kollegenumfeld ist grundsätzlich positiver als beim oftmals negativ stigmatisierten klassischen Vorschlagswesen. Das Vorgesetztenmodell genießt einen besseren Ruf im Kollegenumfeld, weil es sozial erwünschte Werte, wie Kreativität, Engagement und Einfallsreichtum, fördert.

Trotz der weitgehend positiven Ergebnisse sehen immer noch viele Mitarbeiter und Führungskräfte Verbesserungsbedarf. Dieser zielt in erster Linie auf eine weitere Beschleunigung der Umsetzung von Vorschlägen, auf schlechte Stellungnahmen bei Vorschlägen, die zentral begutachtet werden, auf zu lange Prämierungszeiträume oder Detailverbesserungen ab. In der Regel handelt es sich dabei um Probleme, die durch eine mangelhafte Umsetzung und unzureichende Anwendung der Grundsätze des Vorgesetztenmodells zustande kommen. Vor allem in der qualitativen Datenerhebungsphase wurde der neue Ablauf des Vorgesetztenmodells insbesondere von den Mitarbeitern oft begrüßt. Die Übersetzung in die Praxis wurde dann allerdings als nicht ausreichend bezeichnet.

2.

Abschließende Diskussion

Nach dieser Zusammenfassung der Ergebnisse soll der vorliegende Abschnitt der abschließenden Betrachtung der Arbeit dienen. Ziel ist es, die theoretisch orientierten Kapitel II bis V mit den empirischen Ergebnissen des Kapitels VII in Zusammenhang zu setzen. Dazu soll im Abschnitt 2.1 auf das wertorientierte Vorgesetztenmodell eingegangen werden. Darauf aufbauend wird im Abschnitt 2.2 eine Bewertung des vorgestellten Modells vorgenommen. Im Vordergrund steht dabei die Frage, inwieweit sich das Modell als Analyserahmen zur Untersuchung eines Vorschlagswesens eignet oder sogar auf andere Unternehmen generalisierbar ist. Abschnitt 2.3 schließt mit einem kritischen Rückblick sowie Implikationen für weitere Forschungsaktivitäten. 2.1.

Das wertorientierte Vorgesetztenmodell

In Kapitel IV wurde dargestellt, wie sich Menschen mit ihrem Verhalten und mit ihren Anforderungen an gesellschaftlich gewachsenen Werten und Normen orientieren. Es werden dadurch Handlungsmaßstäbe gesetzt sowie Bewertungsschemata dafür aufgestellt, was dann anschließend als gut, erstrebenswert und wünschenswert gilt oder was abgelehnt wird. Betont wurde zudem, dass sich Werte in der Gesellschaft durch unterschiedliche Mechanismen über die Zeit hinweg verändern und andere Schwerpunkte gebildet werden. 297

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

Da das momentane Vorschlagswesen in einer Zeit entstanden ist, in der Werte wie Sicherheit, Konservatismus und andere postmaterialistische Werte dominierten, wurde gefordert, Aufbau und Struktur des Vorschlagswesens den gewandelten Ansprüchen an die Arbeit anzupassen. Dazu wurden in Kapitel IV die momentan attraktiven arbeitsbezogenen Werte herausgearbeitet und in Kapitel V entsprechende Anforderungen an die Gestaltung eines Vorschlagswesens formuliert. Zu den zu beachtenden Werten gehörten in erster Linie das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Eigenverantwortung sowie das Bedürfnis nach einer interessanten, abwechslungsreichen und verantwortungsvollen Tätigkeit. Diese muss Variabilität bieten, ganzheitlich gestaltet und bedeutsam sein, Autonomie zulassen und Feed-back ermöglichen. Ferner muss von einem hohen Bedürfnis nach Kreativität und Partizipation sowie nach Kommunikation und sozialem Austausch ausgegangen werden. Außerdem wünschen sich Mitarbeiter, zur Sicherung ihres Arbeitsplatzes beizutragen sowie Aufstiegschancen zu erhalten. Dabei muss zudem eine finanzielle Grundabsicherung gewährleistet sein. Schließlich ist zu beachten, dass Freizeit eine bedeutende Rolle in der heutigen Gesellschaft spielt und somit bei der Gestaltung von Arbeit ebenfalls Beachtung finden sollte. Inwieweit diesen Werten durch das neue Vorgesetztenmodell entsprochen wird, ist in Tab. VIII-1 zusammengefasst. Im Einzelnen werden diese Ergebnisse nachfolgend diskutiert. Selbstverwirklichung Dieses aus der Psychoanalyse stammende Konzept erachtet das Selbst als personeninhärentes Entwicklungsprinzip, dessen Ziel die Realisierung des „eigentlichen“ Selbst ist. Dieser Prozess der Selbstverwirklichung erfolgt durch die Anpassung des Selbstbildes an das Idealbild (Jung, 1954). Auf den Arbeitskontext bezogen wird Selbstverwirklichung eher gleichgesetzt mit der Verwirklichung eigener Ziele im Gegensatz zu fremdgegebenen Zielen. Die Ergebnisse haben gezeigt, dass das Vorgesetztenmodell den Mitarbeitern breite Möglichkeiten einräumt, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Wer sich selbst in seiner Tätigkeit einbringen möchte, hat im Vorgesetztenmodell durch das dezentrale Einreichen und die unbürokratische Vorschlagsform deutlich mehr Gelegenheit dazu. Und wer aktiv und kreativ ist, wird durch die eigenständige Umsetzung seiner Ideen im Vorgesetztenmodell mehr Bedürfnisbefriedigung erfahren. Der Entwicklung zum Selbst wird im Vorgesetztenmodell zudem dadurch Rechnung getragen, dass die Mitarbeiter in ihrem eigenen Arbeitsumfeld Vorschläge einreichen dürfen. Schließlich steht ihnen auch die Möglichkeit offen, sich ihr Betätigungsfeld hinsichtlich ihrer Verbesserungen selbst auszuwählen und dort Ideen einzureichen, wo ihre Stärken liegen. 298

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

Finanzielle Besserstellung Freizeitorientierung

Aufstieg

Kreativität und Partizipation Kommunikation und Austausch Sicherung Arbeitsplatz

Feed-back

Autonomie und Verantwortung

Bedeutung

Merkmale des Vorgesetztenmodells

Ganzheitlichkeit

Werte

Selbstverwirklichung Variabilität und Vielfalt

Tab. VIII-1: Beitrag des Vorgesetztenmodells zur Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse

Dezentrales Einreichen Unbürokratischer Ablauf VV im eigenen Arbeitsbereich Schnelle Bearbeitung Umsetzung Prämierung Commitment der Unternehmensltg. Unterstützung durch FK Akzeptanz im Kollegenumfeld leistet einen wesentlichen Beitrag

bietet Möglichkeiten

Variabilität und Vielfalt Vielfältige Aufgaben beinhalten planende, ausführende und kontrollierende Elemente bzw. unterschiedliche Anforderungen an Körperfunktionen und Sinnesorgane (Ulich, Conrad-Betschart & Baitsch, 1998). Unterschiedliche Kenntnisse und Fertigkeiten können eingesetzt sowie einseitige Beanspruchungen vermieden werden. Vor allem die eigenständige Umsetzung der Vorschläge führt im Vorgesetztenmodell zu einer Erweiterung des Aufgaben- und Tatigkeitsspektrums der Mitarbeiter. Ihre Kenntnisse werden erweitert, und andere als die für die reguläre Tätigkeit benötigte Fähigkeiten können eingebracht werden. Da die Ergebnisse allerdings gezeigt haben, dass die eigenständige Umsetzung nur bei einem Teil der Vorschläge möglich ist, ist es besonders wichtig, diesem Kernelement des Vorgesetztenmodells mehr Aufmerksamkeit zu widmen.

299

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

Schließlich kommen auch für die Vorgesetzten durch die Bewertung, Prämierung und Unterstützung der Mitarbeiter bei der Umsetzung neue verantwortungsvolle Tätigkeiten hinzu. Ganzheitlichkeit Eine Tätigkeit wird dann als ganzheitlich bezeichnet, wenn sie umfassend ist und die Möglichkeit bietet, Ergebnisse der eigenen Tätigkeit auf Übereinstimmung mit gestellten Anforderungen zu prüfen (Ulich et al., 1998). Im Vorgesetztenmodell wird nunmehr nicht, wie im klassischen Vorschlagswesen, nur eine Idee eingereicht und somit nur ein Teil des Prozesses begleitet. Stattdessen ist der Mitarbeiter für den gesamten Prozess des Vorschlags von der Idee über die Bewertung bis hin zur Umsetzung zumindest mitverantwortlich. Seine Tätigkeit gewinnt dadurch an Ganzheitlichkeit. Ermöglicht wird dies vor allem dadurch, dass die Mitarbeiter im Vorgesetztenmodell aufgefordert werden, ihre Ideen besonders im eigenen Arbeitsbereich einzubringen – dort, wo sie ihre Kernkompetenzen haben. Bedeutung Eine Tätigkeit wird als bedeutsam erlebt, wenn ihre Erfüllung einen Einfluss auf das Leben oder die Tätigkeit anderer Menschen hat, egal ob sich diese innerhalb oder außerhalb der Organisation befinden (Hackman & Oldham, 1976). In diesem Sinne trägt das gesamte Vorschlagswesen zur Vermittlung von Bedeutung bei. Es vermittelt dem Mitarbeiter, dass sein persönlicher Beitrag zur Verbesserung der Position des Unternehmens am Markt von der Unternehmensleitung gewünscht ist und als wichtig erachtet wird. Auch die Prämie wirkt hier als Versicherung für den Mitarbeiter, dass sein Vorschlag dem Unternehmen wichtig ist. Weiterhin trägt die schnelle Umsetzung vieler Vorschläge dazu bei, dass der Mitarbeiter sich ernst genommen fühlt und feststellt, dass das Einreichen von Vorschlägen tatsächlich etwas verändert. So erlebt der Mitarbeiter vor allem ein schnelles, unbürokratisches und effektives Vorschlagswesen mit einer hohen Umsetzungsquote als Beleg dafür, dass er mit seinen Ideen Einfluss auf das Geschehen nehmen kann. Autonomie und Eigenverantwortung Eine Tätigkeit, die Autonomie gewährt, beinhaltet Aufgaben mit Dispositions- und Entscheidungsmöglichkeiten. Dadurch werden das Selbstwertgefühl sowie die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung gestärkt. Dem Mitarbeiter wird der Eindruck vermittelt, nicht macht- und bedeutungslos zu sein (Ulich et al., 1998). Autonomie und Eigenverantwortlichkeit erfährt der Mitarbeiter im Vorgesetztenmodell in erster Linie durch die Möglichkeit, seine Vorschläge selbst zu realisieren. Damit wird ihm die Kompetenz zugesprochen, selbständig Maßnahmen zu ergreifen, um bestehende Probleme zu beheben. Auch das dezentrale Einreichen von Vorschlä300

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

gen vermittelt dem Einreicher insofern Autonomie, als dass er nicht mehr eine anonyme Institution einbeziehen muss, die fernab vom eigentlichen Problem über die Tauglichkeit seiner Ideen entscheidet. Stattdessen kann er seine Vorschläge vor seinem Vorgesetzten erklären. Er gewinnt Kontrolle. Feed-back Unter Feed-back wird eine direkte oder indirekte Rückmeldung darüber verstanden, wieweit das Ausführen der Tätigkeit zur Zielerreichung beigetragen hat. Es dient vor allem der Bestätigung dafür, ob ein Verhalten sinnvoll und angemessen war. Im klassischen Vorschlagswesen gehört es zu den Hauptkritikpunkten, dass Mitarbeiter nach dem Einreichen von Vorschlägen oftmals lange nichts vom Verbleib ihrer Ideen hören. Ein Zwischenbescheid darüber, dass der Vorschlag bearbeitet wird, soll dann Abhilfe schaffen und eine schnelle Umsetzung ersetzen. Im Vorgesetztenmodell hingegen erfährt der Mitarbeiter zunächst Feed-back über die Qualität seines Vorschlags, indem dieser direkt umgesetzt wird. Weiterhin erhält der Mitarbeiter sofort beim Einreichen Feed-back vom Vorgesetzten, wenn über die Annahme des Vorschlags entschieden wird, sowie über die Unterstützung, die der Vorgesetzte bei der Umsetzung gewährt. Schließlich kann auch die Prämie für den Mitarbeiter eine Rückmeldung über die Qualität seiner Idee bedeuten. Kreativität und Partizipation Der Wandel der Werte hat das Bedürfnis, sich kreativ und gestalterisch in den Arbeitsalltag einzubringen, als zentralen Bestandteil der Arbeitsmotivation in den Vordergrund gestellt. Umgesetzt wird dieser Aspekt im Vorgesetztenmodell zunächst dadurch, dass dem Mitarbeiter die Möglichkeit geboten wird, sich kreativ mit seinen Ideen einzubringen und durch weitere kreative Ideen Umsetzungsvorschläge zu entwickeln. Auch die Regelung, dass Vorschläge im eigenen Arbeitsbereich eingereicht werden dürfen, trägt dazu bei, dass der Mitarbeiter kompetenter ist und seiner Kreativität so besser Ausdruck verleihen kann. Bürokratische Strukturen wirken sich zudem grundsätzlich hinderlich auf Kreativität aus, so dass auch die Abwertung schriftlicher Vorschläge hier einen Beitrag leistet. Kommunikation und sozialer Austausch Um diesem Merkmal einer Tätigkeit gerecht zu werden, muss die Möglichkeit bestehen, Schwierigkeiten gemeinsam bewältigen zu können. Der soziale Austausch und eine gegenseitige Unterstützung helfen dabei, Belastungen besser zu meistern (Ulich et al., 1998). Eine Intensivierung der Kommunikation und des sozialen Austauschs fördert das Vorgesetztenmodell, indem es vorsieht, dass die Mitarbeiter ihre Vorschläge mög301

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

lichst mündlich beim direkten Vorgesetzten einreichen. Der Mitarbeiter hat so die Möglichkeit, sich direkt mit seinem Vorgesetzten über den Vorschlag auseinander zu setzen und gegebenenfalls auch angrenzende Themen zu erörtern. Erfahrungsgemäß genießen die Vorschläge im Vorgesetztenmodell zudem einen besseren Ruf in den Abteilungen, so dass davon ausgegangen werden kann, dass auch dort die Kollegen sich untereinander mehr über ihre Vorschläge austauschen. Sicherung des Arbeitsplatzes Bereits Maslo (1954) hat das Sicherheitsbedürfnis als Grundfeste menschlichen Handelns betont. In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit kommt diesem Wert in der Gesellschaft wieder eine zentrale Bedeutung zu. Als aktiv handelnde Menschen wünschen sich Mitarbeiter, zur Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes beitragen zu können. Dass durch das Vorgesetztenmodell keine Arbeitsplätze abgebaut werden, ist durch die Unternehmensleitung deutlich zu betonen. Den Mitarbeitern ist darüber hinaus zu verdeutlichen, dass Vorschläge die Position des Unternehmens am Markt verbessern und so langfristig Arbeitsplätze gesichert werden, auch wenn einzelne entfallen und Mitarbeiter im Unternehmen versetzt werden. Aufstiegschancen Aufstiegschancen bedeuten für einen Mitarbeiter in der Regel eine finanzielle sowie gesellschaftliche Verbesserung seiner Position. Zudem sind damit in der Regel angenehmere Tätigkeiten im Sinne von mehr Variabilität, Ganzheitlichkeit, Autonomie etc. verbunden. Ein Vorschlagswesen kann diesem Bedürfnis dadurch Rechnung tragen, dass es die Vorschlagsaktivität in die Personalplanung einbezieht. Engagiert sich ein Mitarbeiter im Rahmen des Vorschlagswesens mehr als andere, kann dies bei Personalentscheidungen im Rahmen seiner sonstigen Qualifikationen besondere Berücksichtigung finden. Dies wurde bei Siemens allerdings nicht umgesetzt. Finanzielle Besserstellung Der angemessene finanzielle Ausgleich gilt als Anreiz für das Ausführen einer Tätigkeit. Vor allem das Gefühl von Ungerechtigkeit wirkt sich schnell demotivierend aus. Im Vorgesetztenmodell wie auch im Vorschlagswesen hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, durch Prämien sein Gehalt aufzubessern. Die Ergebnisse haben gezeigt, dass dies von den Mitarbeitern auch durchaus so wahrgenommen wird. Freizeitorientierung In einer Gesellschaft, in der die Grundbedürfnisse zunehmend befriedigt sind, gewinnt dieser Wert an Bedeutung wie kein anderer. Arbeit wird nicht mehr als zentraler Lebensinhalt erachtet, sondern als Möglichkeit, sich Freizeit zu finanzieren. 302

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

In einem Vorschlagswesen besteht die Möglichkeit, diesem Rechnung zu tragen, indem beispielsweise statt finanzieller Entlohnung Freizeitausgleich oder Freischichten gewährt werden. Damit ließe sich zudem das Problem der Besteuerung der Vorschläge umgehen. Jedoch sehen wenige Unternehmen hier momentan Potenzial, den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter mit arbeitsfreien Tagen entgegenzukommen. Fazit Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Wertediskussion einen wesentlichen Beitrag zur Konstruktion eines mitarbeiterorientierten Vorschlagswesens geleistet hat. Auf den meisten der diskutierten Dimensionen bietet die dezentrale Bearbeitung von Mitarbeiterideen Potenzial, den Anforderungen der Organisationsmitglieder an eine befriedigende Tätigkeit gerecht zu werden. Wieweit sich nun das auf der Basis dieser tätigkeitsrelevanten Werte konstruierte Modell, welches in Kapitel V.1 vorgestellte wurde, als brauchbarer Rahmen zur Analyse des Vorgesetztenmodells erwiesen hat, soll im Folgenden dargestellt werden. 2.2.

Das Modell verhaltensrelevanter Merkmale

In Kapitel V.1 wurde ein Modell vorgestellt, welches Einflussfaktoren auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Vorgesetztenmodell darstellt (Abb. V-1). Dieses Modell diente im Kapitel VII der Analyse des wertorientierten Vorgesetztenmodells. Im Folgenden soll daher resümiert werden, inwieweit dieses Modell einer derartigen Analyse dienlich ist. Im Modell wird davon ausgegangen, dass die Art der Gestaltung des Vorschlagswesens zur Zufriedenheit des Mitarbeiters mit dem Vorschlagswesen beiträgt und somit beeinflusst, ob der Mitarbeiter seine Ideen einreicht. Neben der Aufbauorganisation spielt hier vor allem die Ablauforganisation eine Rolle. Als weiteren Faktor postuliert das Modell, dass ein vorgesetztenorientiertes Vorschlagswesen der Unterstützung auf drei Ebenen bedarf. Die Akzeptanz im Kollegenumfeld wirkt auf die Einstellung der Mitarbeiter ebenso wie die Unterstützung der Führungskräfte sowie das Commitment der Unternehmensleitung. Schließlich beeinflusst ein personeninhärenter Faktor die Einstellung der Organisationsmitglieder zum Vorschlagswesen. Im Einzelnen wirken darin einerseits die gesellschaftlichen Werte, andererseits das Wissen über das Vorschlagswesen, die grundsätzliche Fähigkeit zu kreativer Leistung, der persönliche Wunsch, einen Betrag leisten zu wollen, sowie das soziale Dürfen. Insgesamt lässt sich für das Modell verhaltensrelevanter Determinanten konstatieren, dass es durchaus einen Beitrag dazu geleistet hat, relevante Faktoren in die Konstruktion des Vorgesetztenmodells einzubeziehen. Die modellbasierte Analyse des 3iProgramms hat sich zudem als taugliche Methode erwiesen, die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den einzelnen Komponenten des Vorschlagswesens zu eruieren sowie 303

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

detaillierten Gestaltungsbedarf aufzuzeigen. Schließlich ist das Modell ein sinnvoller Rahmen, um zahlreiche Einzelergebnisse miteinander in Beziehung zu setzen. Trotz dieser positiven Erfahrungen mit dem vorgestellten Modell soll nicht grundsätzlich von seiner Überlegenheit gegenüber den in Kapitel III.2 diskutierten Analysemodellen ausgegangen werden. Vielmehr ist die Gestaltung des Modells von unterschiedlichen Faktoren abhängig. Dazu zählen beispielsweise die Art des Vorschlagswesens, sowie des Unternehmens, die Absichten, die mit der Einführung des Vorschlagswesens verfolgt werden, oder die forschungsleitenden Fragestellungen. Bei einem komplexen Unternehmen wie Siemens ist z.B. eine tiefgreifende Erhebung des Unternehmensumfeldes, wie Losse und Thom (1977) sie vornehmen, nicht möglich. Weiterhin wird die Ausrichtung an den Bedürfnissen der Mitarbeiter weniger im Vordergrund stehen, wenn ein Unternehmen etwa beschließt, ein Vorschlagswesen allein aus Rationalisierungsgründen einzuführen. Das dargestellte Modell kann somit keinen Anspruch auf allgemeine Gültigkeit und Brauchbarkeit erheben, sondern bedarf immer einer Anpassung. 2.3.

Implikationen für weitere Forschung

Bei sozialwissenschaftlicher Forschung im Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis wird der Forscher oft mit dem Problem konfrontiert, einerseits wissenschaftlichen Ansprüchen gerecht zu werden, andererseits den Gegebenheiten der Praxis Rechnung zu tragen. Nach einer Bewertung des wertorientierten Vorgesetztenmodells und der kritischen Betrachtung des zugrunde liegenden Modells soll im Folgenden ein kritischer Rückblick über die vorliegende Forschungsarbeit gegeben werden. Darauf aufbauend sollen Implikationen für weiterführende Forschungsarbeiten aufgezeigt werden. Bei der Konstruktion des Analysemodells wurde eine am Verhalten der Mitarbeiter orientierte Modifikation des situativen Ansatzes gewählt. Um der allgemeinen Kritik, dass die Organisationsstruktur durch den situativen Ansatz allein auf die situativen Gegebenheiten zurückgeführt wird (vgl. S. 95), zu entgegnen, wurden Verhaltensvariablen in Form von Werten der Mitarbeiter einbezogen. Dadurch, dass viele der normalerweise im situativen Ansatz herangezogenen Determinanten, wie beispielsweise das organisationale Umfeld, aus Gründen der Reduktion von Komplexität weggelassen wurden, wurde ein Modell konstruiert, welches nicht die Komplexität aufweist, die an derartigen Modellen generell kritisiert wird. Dadurch entstanden allerdings andere Schwierigkeiten, z.B. das Problem der Erfassung von menschlichem Verhalten anhand von Frageitems. Dies führt nämlich zur Schwierigkeit der Operationalisierung der einzelnen Dimensionen des Modells. Um dieser Schwierigkeit zu entgegnen, wurden alle Dimensionen anhand unterschiedlicher Methoden und mehrerer Items erfasst. Rückschlüsse darüber, wie gut und vollständig diese jeweils 304

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

erfasst wurden, lassen sich so allerdings auch nicht ziehen. Auch konnte nicht eindeutig geklärt werden, ob alle relevanten Bestandteile des Verhaltens im Zusammenhang mit dem Vorschlagsverhalten im Modell enthalten sind. Allein die Information, ob die Dimensionen nach Ansicht der Befragten relevant sind und wie das Vorgesetztenmodell im Vergleich zum klassischen Vorschlagswesen bewertet wird, konnte dargelegt werden. Dies wiederum entsprach dem explorativen Ziel der Arbeit. Weiterhin muss sich die vorliegende Arbeit einen Teil der generell auf den situativen Ansatz zutreffenden Kritik gefallen lassen. Bereits in Kapitel III.2 wurde erwähnt, dass sich derartige Vorgehensweisen eher mit existierenden als mit zukünftigen Zuständen auseinander setzen. Und so beschreiben auch die hier dargestellten Ergebnisse den gegenwärtigen Zustand. Trotzdem ist eine Analyse eines bestehenden Zustandes unabdingbare Voraussetzung für erfolgreiche Vorhersagen und vor allem Grundlage von Gestaltungsmaßnahmen für die unternehmerische Praxis. Der vorliegenden Arbeit kommt somit ein Hypothesen generierender, weniger ein Hypothesen prüfender oder bestätigender Charakter zu. Als vorteilhaft hat sich schließlich auch die durch Anwendung vielfältiger Methoden geprägte Herangehensweise der Untersuchung erwiesen. Es wurden Experteninterviews, eine qualitative Erhebung mit Einzel- und Gruppeninterviews sowie zwei quantitative Befragungen durchgeführt. In einer der Befragungen konnte der Stichprobe der Pilotstandorte sogar eine Kontrollgruppe mit klassischem Vorschlagswesen gegenübergestellt werden. Insgesamt lässt sich somit feststellen, dass die vorliegende Untersuchung dem Anspruch explorativer Forschung gerecht wird. Es konnten zahlreiche Fragen aufgeworfen werden und viele sogar, mit der Einschränkung, die eine Einzelfallstudie mit sich bringt, beantwortet werden. Insbesondere die Tatsache, dass sich die gesamte Befragung nur auf ein Unternehmen bezieht, generiert dennoch die Forderung nach weiterer Forschung und Validierung der hier erhobenen Ergebnisse. Folgeuntersuchungen müssen auf die Generalisierbarkeit der Ergebnisse und somit auf die Anwendbarkeit des Modells in anderen Unternehmen fokussieren und gegebenenfalls einzelne Dimensionen des Modells systematisch variieren bzw. dieses sogar ergänzen, um den unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht zu werden. Es lässt sich demnach konstatieren, dass es für ein Vorschlagswesen kein Patentrezept geben kann. Jedes Unternehmen muss unter Beachtung der spezifischen Anforderungen vor Ort sein eigenes Modell auf sich zurechtschneiden lassen.

3.

Weiterentwicklungsmöglichkeiten

Nachdem im letzten Abschnitt dargelegt wurde, welche Möglichkeiten das Vorgesetztenmodell den Mitarbeitern bietet, ihre individuellen Bedürfnisse zu befriedigen 305

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

(Abschnitt 2.1), sowie welchen Input das vorgestellte Modell für die vorliegende Studie geleistet hat (Abschnitt 2.2), sollen in diesem Abschnitt der Gestaltungsbedarf abschließend zusammengefasst und darauf aufbauend die Perspektiven und Weiterentwicklungsmöglichkeiten des Vorgesetztenmodells diskutiert werden. 3.1.

Gestaltungsbedarf

Gestaltungsbedarf zum Vorgesetztenmodell existiert auf unterschiedlichen Ebenen. Einerseits wurde bereits im Kapitel VII darauf hingewiesen, welcher Bedarf sich für die Umsetzung des Vorgesetztenmodells in Form des 3i-Programms bei Siemens ergibt. Darüber hinaus bedarf das generelle Konzept des Vorgesetztenmodells allerdings ebenfalls einer kontinuierlichen Verbesserung, einer Umgestaltung oder einer Erweiterung. Hiermit wird sich der vorliegende Abschnitt auseinander setzen. Konsequente Anwendung und langfristige Sicherung des Erfolgs Auf der Ebene des 3i-Programms hat sich gezeigt, dass das Kernkonzept bei den Mitarbeitern auf große Akzeptanz stößt und ihren Bedürfnissen gerecht wird. Veränderungsbedarf besteht in erster Linie dahingehend, dass die Regelungen durchgängiger angewandt werden müssen. Dazu gehören z.B. die Förderung des konsequenten Einreichens von Vorschlägen über den Vorgesetzten, der Verzicht auf schriftlich eingereichte Vorschläge, die zielstrebige Bezahlung von Prämien erst nach der Umsetzung oder die Anwendung des Entscheiderprinzips. Diesbezüglich ist anzumerken, dass Veränderungsprozesse oftmals auf derartige Schwierigkeiten stoßen. Hammer und Champy (1994) räumen beispielsweise ein, dass bis zu 70% aller Veränderungsvorhaben in Unternehmen nicht gelingen und zu keinem der erwarteten und beabsichtigten Ergebnisse führen. Spalinger (1996) ergänzt, dass gerade systematische Ideenfindungsprogramme, wie Vorschlagswesen, QZ, TQM, Ideenmanagement oder Power-Teams, in der Regel nur kurzfristig ihr Ziel erfüllen. Sie führen oftmals zunächst zu einem Aufschwung und dem allgemeinen Empfinden, voranzukommen. Nach einiger Zeit ist die Aufbruchstimmung jedoch vorbei, der Alltagstrott kehrt zurück, und die Konzepte verlieren an Zugkraft. Die Ursachen solcher Fehlentwicklungen werden zurzeit in der Literatur unter dem Etikett des Change-Managements diskutiert (z.B. Doppler & Lauterburg, 1997; Leonard, 1988; Lukas, 1995). Lukas (1995, S. 251) beispielsweise sieht das Scheitern u.a. in der kurzsichtigen Ausrichtung vieler Prozesse begründet. Seiner Ansicht nach resultieren viele Fehlschläge daraus, „daß an Veränderungen zu ungeduldig und kurzsichtig herangegangen wird, wenn einzelne Teilerfolge nicht, wie vielleicht erhofft, sofort den großen Veränderungssog auslösen“. Aber Menschen und vor allem Prozesse in Unternehmen sind komplexe, vielschichtige Systeme und nicht linear. Und wenn Menschen dann nach klaren, eindeutigen Ordnungs- und Erklärungsmustern 306

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

suchen und Entscheidungen nach Entweder-Oder- und Wenn-Dann-Kriterien fällen, entstehen oftmals Fehlentscheidungen, weil die vorhandene Vielfalt und Komplexität nicht berücksichtigt wird. In diesem Sinne sind Menschen und Organisationen nur bedingt steuerbar, und jahrelang eingeübtes Verhalten, wie z.B. die schriftliche Formulierung von Vorschlägen, lässt sich nur schwer verändern. Umsetzung von Vorschlägen Weiterhin hat sich die eigenständige Umsetzung von Vorschlägen durch die Mitarbeiter als schwierig erwiesen, da den Mitarbeitern oft die Zeit, die Kompetenzen und die Fähigkeiten fehlen. Es zeigte sich jedoch, dass bei den Mitarbeitern der Bedarf besteht, ihre Vorschläge ganzheitlich zu betreuen und selbst umzusetzen. Dazu bedarf es aber entsprechender Freiräume für die Mitarbeiter. Es ist unrealistisch anzunehmen, dass sich ein Mitarbeiter, der fest in einen Arbeitstakt eingebunden ist, beliebig von seinem Arbeitsplatz entfernen kann, um Verbesserungen durchzuführen. Imai (1994, S. 26) argumentiert hierzu, dass sowohl die Erhaltung, d.h. das Tagesgeschäft, aber auch die Verbesserung zur Aufgabe eines jeden Mitarbeiters und auch des Managements gehören. Die Verteilung der Zeit, die laut Imai dem Management viel Raum für die Verbesserung und wenig für die Erhaltung und dem Arbeiter entsprechend eine umgekehrte Zeiteinteilung zugesteht, ist somit nicht mehr praktikabel und sinnvoll. Auch dem Arbeiter müssen, soll er Ideen generieren und sie ebenfalls umsetzen, Zeitfenster zugestanden werden, die er sich aber beispielsweise durch Verbesserung seiner Arbeitsbedingungen selbst schaffen kann. Anreizsysteme Die Diskussion zum Wertewandel hat verdeutlicht, dass mit materiellen Belohnungen allein nicht ausreichend motiviert werden kann. Es wurde aufgezeigt, dass die Bedeutsamkeit immaterieller Werte immer mehr zunimmt und dass kreativen Mitwirkungsmöglichkeiten ein höherer Wert beigemessen wird als einer geringen Prämie. Treffend merkt Lukas dazu an: „Nur wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, an Veränderungsprozessen und Entscheidungen mitgewirkt zu haben, werden sie diese letztlich auch mittragen“ (1995, S. 243). Vorschlagswesen, die in der Regel auf Prämien und materielle Belohnungen setzen, müssen sich diesem Wertewandel anpassen (vgl. auch Frey & Schmoock, 1995). Sie müssen motivieren, indem sie eher wertekompatible Anreize, wie beispielsweise die selbständige Umsetzung von Vorschlägen oder Freizeitausgleich, bieten. Auch dem Prinzip des Shareholder-Value, d.h. der Beteiligung der Mitarbeiter am Gewinn, aber auch an den Risiken des Unternehmenserfolges, kann in diesem Zusammenhang ein neues Anwendungsfeld zukommen. Top-Down-Commitment Lukas (1995) beschreibt ein Unternehmen mit der Metapher eines biologischen Organismus, bei dem alle Organe nur in enger Verbindung miteinander funktionieren 307

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

(S. 238). Eine ähnliche Art von Kooperation ist auch Grundlage des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Dieser muss nämlich als Miteinander aller Hierarchieebenen gesehen werden, bei dem die Mitarbeiter der Strategien des Top-Managements bedürfen und diese wiederum die Ideen der Mitarbeiter brauchen, um die Position des Unternehmens am Markt zu sichern. Aus Sicht des Einreichers ist daher das Commitment der Unternehmensleitung elementar. Die Mitarbeiter erwarten klare Aussagen dazu, welchen Stellenwert das Vorgesetztenmodell im Unternehmen einnimmt, und machen ihre Vorschlagsaktivität maßgeblich davon abhängig, welche Stellung die Leitung zur Rationalisierung von Arbeitsplätzen durch Verbesserungsvorschläge bezieht. Auch bei vielen Führungskräften muss weiterhin Überzeugungsarbeit geleistet werden. Speziell im Vorgesetztenmodell werden sie zum Dreh- und Angelpunkt der Mitarbeiteraktivitäten und entscheiden darüber, ob die Mitarbeiter mit ihren Vorschlägen den direkten Weg über ihre Vorgesetzten nutzen. Fazit Gestaltungsbedarf zum Vorgesetztenmodell lässt sich somit insgesamt dahingehend feststellen, dass die Grundgedanken des Empowerment und der partizipativen Unternehmensgestaltung konsequent angewendet werden müssen, um vor allem langfristig Erfolge des neuen Vorschlagswesens zu sichern. Besondere Beachtung verdient dabei die Umsetzung von Vorschlägen durch die Einreicher. Zeitgemäße Anreizsysteme, die den Mitarbeiter am Erfolg, aber auch am Risiko des Gesamtunternehmens beteiligen, weisen weiteres Potenzial zur Verbesserung des Vorgesetztenmodells auf. Über diesen generellen Verbesserungsbedarf des Vorgesetztenmodells hinaus soll abschließend ein Ausblick auf zukünftige Aspekte des Vorschlagswesens gegeben werden. Dabei steht die Frage im Vordergrund, wie sich das Vorschlagswesen entwickeln muss, um für Unternehmen ein wertvolles Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung darzustellen. 3.2.

Zukünftige Aspekte des Vorgesetztenmodells

Erst wenige Unternehmen haben ihr Vorschlagswesen bereits den neuen Anforderungen ihrer Mitarbeiter angepasst und den Wechsel vom klassischen Vorschlagswesen zum Vorgesetztenmodell vollzogen. Dies wird sich jedoch voraussichtlich in Zukunft ändern. Unternehmen mit einem dem Vorgesetztenmodell ähnlichen Vorschlagswesen wird es gelingen, ihren Mitarbeitern langfristig attraktivere Perspektiven zu bieten, ihren Bedürfnissen besser gerecht zu werden und so mehr am kreativen Potenzial ihrer Mitarbeiter zu partizipieren. Dadurch werden sie innovativer am Markt agieren und die Bedürfnisse ihrer Kunden besser befriedigen können. 308

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

In welche Richtung die Entwicklung im Vorschlagswesen im Detail gehen wird, ist derzeit nicht voraussagbar. Allerdings werden erste richtungweisende Strategien hierzu bereits diskutiert (vgl. Gasior, 1998a; 1998b; 1999). Es kann davon ausgegangen werden, dass der kreative Input der Mitarbeiter in Unternehmen weiterhin eine zentrale Rolle spielen wird und ein Ideenmanagement somit nicht überflüssig werden wird. Eine an der Universität Mannheim durchgeführte Delphi-Befragung mit 15 Experten, in der konkrete Szenarien über die Zukunft des Ideenmanagements entwickelt wurden, sollte hierzu näheren Aufschluss geben (Bismarck, 1996). Im Einzelnen sind demnach Veränderungen auf folgenden Ebenen wahrscheinlich: Weiterverbreitung Die Umstellung vom klassischen Vorschlagswesen zum Vorgesetztenmodell stellt einen prägnanten Einschnitt in die Organisationsstruktur dar, der weit reichende Folgen hat. Ein konsequenter Abbau von Hierarchieebenen ist nur ein Teil davon. Dies und die damit verknüpften organisatorischen Probleme haben bislang viele Unternehmen von der Realisierung abgehalten (Urban, 1994, S. 123). Da das Vorgesetztenmodell jedoch, wie die vorliegende Untersuchung gezeigt hat, den Anforderungen vieler Unternehmen und der Mitarbeiter weitaus besser entspricht als das klassische Vorschlagswesen, ist zunächst eine Phase der Konsolidierung und der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Vorgesetztenmodells in zahlreichen Unternehmen zu erwarten. Momentan stehen im Vorgesetztenmodell eher kleine Ideen im Vordergrund. Größere Vorschläge werden weiterhin ohne Einbeziehung des Vorgesetzten direkt im Vorschlagsreferat eingereicht und dezentral bearbeitet. Da sich der Weg über den Vorgesetzten allerdings als überaus erfolgreich erwiesen hat, ist davon auszugehen, dass die Einbeziehung der Führungskräfte auch bei größeren Vorschlägen zunehmend eine Rolle spielen wird. Empowerment der Führungskräfte sowie eine Steigerung des eigenverantwortlichen Handlungsspielraumes werden Voraussetzungen hierfür sein. Wertegeleitete Gestaltung eines mitarbeitergesteuerten Vorschlagswesens Mit dem Vorgesetztenmodell wurde ein Vorschlagswesen entwickelt, welches an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert ist, den Vorgesetzten allerdings in das Zentrum der Aufmerksamkeit rückt. Daher wird dem Thema Führung im Zusammenhang mit dem Vorschlagswesen eine höhere Wertigkeit zukommen. Das Ideenmanagement wird voraussichtlich fester Bestandteil von Mitarbeitergesprächen, Führungsgesprächen und Zielvereinbarungen werden. Durch den Trend zu flacheren Hierarchien und den damit verbundenen wachsenden Führungsspannen wird es den Führungskräften allerdings immer schwerer fallen, ihre Aufgabe im Vorschlagswesen ausreichend wahrzunehmen. Die Entwicklung in Richtung selbstorganisierter Gruppen oder Abteilungen wird daher eigenständiges Verhal309

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

ten der Mitarbeiter zunehmend fördern und die Handlungskompetenz immer mehr vom Vorgesetztenmodell auf den Mitarbeiter verlagern. Statt eines mitarbeiterorientierten Vorgesetztenmodells wird ein mitarbeitergesteuertes Modell des Vorschlagswesens zu entwickeln sein, welches den Einreicher als intrinsisch motivierten und handlungskompetenten Entrepreneur in den Mittelpunkt stellt. Dazu werden voraussichtlich Gruppenaktivitäten wieder mehr in das Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Sie besitzen nicht nur bei Kreativitätsprozessen, sondern auch bei komplexen, unstandardisierten Aufgaben, wie der Generierung und Umsetzung von Vorschlägen, ungenutzte Potenziale. Schließlich werden Schulungsmaßnahmen zur Unterstützung dieser Entwicklungen unabdingbar sein. So wie die Qualität der Vorschläge mit der Qualifikation der Mitarbeiter steigt, erhöht sich auch ihre Handlungskompetenz. Entsprechend verhält es sich auch mit der Information. Um qualitativ hochwertige Vorschläge zu produzieren und eigenständig umzusetzen, sind ganzheitliches Wissen und Verständnis erforderlich. Moderne Medien wie das Intranet werden hierzu ihren Beitrag leisten. Wissensmanagement Vor dem Hintergrund selbstgesteuerter Mitarbeiterinitiativen sowie dem damit in Zusammenhang stehenden wachsenden Informationsbedarf wird auch der Ressource „Wissen“ zunehmend die Rolle eines zentralen Produktionsfaktors zukommen (Held, Bismarck, Maslo & Bungard, 1999). Dadurch gewinnt das „Wissensmanagement“ innerhalb von Organisationen ebenfalls an strategischer Bedeutung. Da es das Ziel eines solchen Wissensmanagements ist, die organisatorischen Kompetenzen auf allen Ebenen der Unternehmung durch einen besseren Umgang mit dem Wissen zu stärken, wird die Entwicklung über die momentan anvisierte ausschließliche Sammlung und Bereitstellung von Vorschlägen und den dazugehörigen Informationen hinausgehen. Die Kernbestandteile des Wissensmanagements, d.h. die Identifikation, der Erwerb, die Entwicklung und Verteilung und schließlich die Nutzung und Bewahrung von organisationalem Wissen, werden dazu in einen traditionellen Managementprozess eingebunden werden müssen (Probst, Raub & Romhardt, 1998). Substitution monetärer Anreize Die einführende Diskussion zum Thema Wertewandel hat verdeutlicht, dass mit materiellen Belohnungen allein nicht ausreichend motiviert werden kann. Im Zentrum der Aufmerksamkeit des zukünftigen Vorschlagswesens werden demnach neue Anreizsysteme stehen müssen. Diese werden auch über die derzeit gebotenen immateriellen Anreize, wie Verlosungen, Theaterbesuche, Sachgeschenke etc., hinausgehen, da es sich bei diesen Anreizen um unsystematische, kurzfristige und extrinsisch wirkende Anreize handelt. Stattdessen wird die „Belohnung“ für die Mitarbeiter zukünftig mehr in der Arbeit selbst und in der Weiterentwicklung „on-the-job“ liegen. Die 310

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

Tätigkeit wird an modernen Werten orientiert und herausfordernd sein und dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, Spaß bei seiner Aufgabe zu haben. Vielversprechend sind in diesem Zusammenhang Ansätze zur Beteiligung der Mitarbeiter am Gewinn, aber auch am Risiko des Unternehmens. Damit wäre das Anreizsystem nicht nur gruppenorientiert, ähnlich wie der Scanlon-Plan oder das BISS (vgl. S. 255) es vorsehen, sondern dem Mitarbeiter läge ein Fortkommen des Unternehmens am Markt am Herzen. Dazu bedarf es einer unternehmerischen Grundeinstellung der Führungskräfte als Voraussetzung für Innovationsfähigkeit. Anreiz- und Entgeltsysteme müssen innovative Vorhaben und Risikofreude wirksam unterstützen, und ein Klima der Bereitschaft zu verantwortlichem unternehmerischen Risikoverhalten muss gefördert und belohnt werden. Insgesamt ist eine Unternehmer-Kultur anzusteuern (Sattelberger, 1996, S. 40ff.). Kreativitäts- und innovationsorientierte Unternehmenskultur Große Aufmerksamkeit wurde in den letzten Jahren der Entwicklung von Unternehmenskulturen gewidmet (z.B. Barth, 1998; Neuberger & Kompa, 1987). Und auch im Zusammenhang mit dem Ideenmanagement erfuhren Fragestellungen, wie kreative und innovationsförderliche Unternehmen gestaltet werden müssen, viel Beachtung (z.B. Brantner, 1997; Nütten & Sauermann, 1988; Thom, 1996). Inzwischen ist sogar eine Anzahl von Variablen bekannt, die zu einer innovativen Unternehmenskultur beitragen. Dazu gehören Handlungs- und Gestaltungsfreiräume für die Mitarbeiter, Dezentralisierung, flache Hierarchien, Vermittlung von kreativen Fähigkeiten und Kompetenzen, kreativitätsorientierte Leistungsnormen, Führung durch Visionen u.a. Doch obwohl es bislang kein erfolgreiches Patentrezept gibt, wie die einzelnen Grundsätze erfolgreich in ein Unternehmen zu implementieren sind, darf davon ausgegangen werden, dass das Vorgesetztenmodell eines der zentralen Instrumente des kreativitäts- und innovationsorientierten Managements ist und somit als Vehikel genutzt werden kann, eine derartige Kultur im Unternehmen zu etablieren. Entwicklung zur lernenden Organisation Schließlich lassen sich momentan intensive Bemühungen dahingehend feststellen, Unternehmen in Richtung lernender oder sogar intelligenter Organisationen zu entwickeln. Dabei wird eine Firmenkultur anvisiert, die das ständige Lernen und die Entwicklung individueller Fähigkeiten zur flexiblen Anpassung des einzelnen Mitarbeiters und des Gesamtunternehmens fördert. Sie ist eine Art lernender Organismus mit fähigen und motivierten Mitarbeitern, die in einer klar wahrgenommenen Symbiose leben. Sie teilen ein Gefühl eines gemeinsamen Schicksals und des Profits. Zusammen streben sie nach gemeinsamen Zielen, nutzen jede Gelegenheit, aus Situationen, Prozessen und Konkurrenz zu lernen. Nur so können sie sich den Änderungen in ihrer 311

AUSBLICK UND PERSPEKTIVEN

Umgebung harmonisch anpassen sowie ihre eigene konkurrenzfähige Leistung und die ihres Unternehmens ständig verbessern (Sattelberger, 1996). Entsprechend wird sich auch das Vorschlagswesen immer mehr in Richtung lernender Organisation entwickeln bzw. wichtige Aspekte davon beinhalten müssen. Dazu werden Mitarbeiter benötigt, die ihre Arbeit mit Bezug auf die Unternehmensziele selbst bestimmen und kontrollieren, beispielsweise mittels Intrapreneurshipkonzepten (Walz & Bertels, 1996, S. 20). Kontrolle im traditionellen Sinne kann dann entfallen, und Anweisungen werden in dieser sog. „intelligenten Organisation“ (Walz & Bertels, 1996) durch zunehmende Selbstorganisation überflüssig. Den Mitarbeitern werden schließlich nur noch vage Rollenerwartungen mittels Führung durch Visionen, welche die traditionelle Führung durch exakte Anweisungen und Zielvorgaben ersetzt, vermittelt und entsprechende Verantwortungen und Kompetenzen übertragen, die zur Gestaltung der Tätigkeit notwendig sind. Verantwortung wird übernommen, und Mitarbeiter organisieren sich selbst. Auf diese Art und Weise werden nicht nur die Mitarbeiter weiterentwickelt, sondern vor allem ein aktives Wissensmanagement unterstützt: Die Mitarbeiter bringen ihre Ideen, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten in das Unternehmen ein, um dem Unternehmen zu ermöglichen, sich an relevante Umweltveränderungen anzupassen. Es entsteht eine Situation des beidseitigen Gewinnens. Fazit Insgesamt ist somit anzunehmen, dass die Entwicklung des Vorschlagswesens noch lange nicht abgeschlossen ist. Allein aus seiner Historie lässt sich schließen, dass das Vorschlagswesen nicht zu den Konzepten in Unternehmen gehört, die zwar kurzfristig Aufbruchstimmung im Unternehmen verursachen und anschließend zumindest für eine gewisse Dauer funktionieren, dann aber wieder an Effektivität verlieren und durch neue Konzepte ersetzt werden müssen. Stattdessen bringt es durch seine kontinuierliche Verbesserung und ständige Anpassung an die neuen Erfordernisse immer wieder Impulse in die Unternehmen ein. Es sorgt dafür, dass kein Mitarbeiter die Gelegenheit erhält, in seinem Alltagstrott zu versinken. Die dargestellten Perspektiven lassen daher erwarten, dass die Bedeutung des Vorschlagswesens - in welcher Form auch immer - in Zukunft weiterhin zunehmen und das Vorschlagswesen wesentlich zur Sicherung der Position von Unternehmen am Markt beitragen wird.

312

ANHANG

Anhang

Anhang A: Leitfaden der Interviews mit Mitarbeitern

Evaluation der 3i-Pilotierung bei der Siemens AG Determinanten der Leistungsfähigkeit des 3i-Programms Interviewleitfaden • Mitarbeiter Nr. des Gesprächs: Ort: Interviewer: Protokollant:

1. Einleitung 1.1.

Vorstellung der Interviewer, Institution


Mitarbeiter am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität Mannheim
Bisherige Aktivitäten des Lehrstuhls bei Siemens 1.2.

Hintergrund des Gesprächs


Auftrag von ZPS 14 in Absprache mit dem 3i-Referenten und dem Betriebsrat
Bestandsaufnahme der gegenwärtigen Situation zum 3i-Programm 1.3.

Zielsetzung und Themen des Gesprächs


Standortspezifische Besonderheiten, standortspezifische Probleme und Akzeptanz 313

ANHANG

1.4.

Ablauf des Gesprächs


Offene Diskussion, Protokoll in Stichpunkten, Einschätzung auf Skala bei ausgewählten Fragen
Protokolle verbleiben nach der Befragung an der Universität Mannheim
Einwilligung des Betriebsrates liegt vor
Ergebnisse werden an den 3i-Referenten zurückgemeldet 1.5.

Vorstellung der Gesprächspartner


Beschreiben Sie bitte Ihre eigenen Aufgaben und Funktionen: − Abteilung − Geschlecht − Mitarbeiter im gewerblichen oder Angestelltenbereich
Wahrgenommener Freiraum, die Arbeit selbst zu gestalten 2.

Auseinandersetzung mit dem 3i-Programm

2.1.

Bekanntheit des 3i-Programms


Haben Sie schon einmal etwas vom 3i-Programm in Ihrem Betrieb gehört? − Können Sie mir bitte kurz erklären, wie das abläuft? − Welche Erfahrungen haben Sie mit dem 3i-Programm gesammelt?
Haben Sie schon einmal einen 3i-Vorschlag eingereicht? − Wie lief das ab, und welche Erfahrungen haben Sie dabei gesammelt? 2.2.

Allgemeine Akzeptanz


Wie beurteilen Sie das 3i-Programm insgesamt?  A

sehr positiv

eher positiv

teils/teils

eher negativ

sehr negativ


Wie beurteilen Ihre Vorgesetzten das 3i-Programm?  A

sehr positiv

eher positiv

teils/teils

eher negativ

sehr negativ


Wie beurteilen Ihre Kollegen das 3i-Programm?  A

sehr positiv

eher positiv

teils/teils

eher negativ

sehr negativ


(Bei positiver Bewertung und keinem eingereichten 3i:) Wie wirkt sich denn diese positive Bewertung auf Ihr Verhalten aus? − Warum finden Sie das Programm gut, reichen aber wenige Vorschläge 314

ANHANG

ein?
Wie beurteilen Sie den Begriff/das Motto „3i-Programm“?  A

sehr positiv

eher positiv

teils/teils

eher negativ

sehr negativ

eher negativ

sehr negativ


Wie beurteilen Sie die drei 3i-Männchen?  A

2.3.

sehr positiv

eher positiv

teils/teils

Einführungsprozess

2.3.1. Mitarbeiterinformation
Wie wurden Sie über das 3i-Programm informiert? − Wie gut hat Ihr Vorgesetzter Sie informiert? (Soll/Ist) − Wie beurteilen Sie, dass die Mitarbeiter über ihre Führungskräfte informiert werden? (Soll/Ist)
Wurden bei der Information bestimmte Unterlagen genutzt (z.B. Foliensatz, Faltblatt)? − Wie informativ waren die einzelnen Informationsquellen?
Welchen Stellenwert hatte die Information, welchen die Motivation?  A

nur Info

eher Info

teils/teils

eher Motivation nur Motivation


Sind Folgeveranstaltungen notwendig? Welche?

2.3.2. Werbeaktionen
Welche Werbeaktionen haben Sie für das 3i-Programm wahrgenommen? − Was hielten Sie von diesen Maßnahmen? 2.4.

Organisation des 3i-Programms

2.4.1. Vorschlagsformen
Welche unterschiedlichen Vorschläge / Vorschlagsformen gibt es? (z.B. A und B) − Wie werden diese gehandhabt? − Wie sieht das in der Praxis aus?
Bei wem reichen Sie Ihre Vorschläge ein?
Bevorzugen Sie es, Vorschläge mündlich oder schriftlich einzureichen? 315

ANHANG

− Welche zusätzlichen Einreichungswege erachten Sie für notwendig? − Halten Sie es für wichtig, dass Verbesserungsvorschläge auch anonym eingereicht werden können?
Schichtarbeiter: Wie funktioniert das Besprechen von Ideen, wenn man den VG nur selten sieht?
Monteure: Wie funktioniert das Besprechen von Ideen, wenn man den VG nur selten sieht?

2.4.2. Führungsspanne, Delegation von Verantwortung
Was halten Sie von der Tatsache, dass Ihr direkter Vorgesetzter Vorschläge bis zu 300 DM bewerten darf?  A

sehr positiv

eher positiv

teils/teils

eher negativ

sehr negativ

2.4.3. Vorschlagsbearbeitung und Dauer
Wie lange dauert es, bis Ihre Vorschläge von Ihrem Vorgesetzten bearbeitet werden?  A

sehr schnell

eher schnell

teils/teils

eher langsam

sehr langsam

− Wie groß sind die Durchlaufzeiten eines 3i bis zur Entscheidung? − Wie groß sind die Durchlaufzeiten eines 3i bis zur Umsetzung? − Wird die Umsetzung tatsächlich kontrolliert?

2.4.4. Bewertung der Vorschläge
Wie gerecht beurteilen Sie die Bewertung von 3i-Vorschlägen insgesamt?  A

sehr gerecht

eher gerecht

teils/teils

eher ungerecht

sehr ungerecht

− Wie schätzen Sie die Gefahr ein, dass „Nasenprämien“ gezahlt werden? − 300 DM kann der direkte VG auszahlen, für 350 DM braucht er den BR. Kann es sein, dass dadurch 350 DM-Vorschläge gelegentlich unterprämiert werden? − Ist ein von Ihnen eingereichter Verbesserungsvorschlag schon einmal ungerecht bewertet worden?
An wen wenden Sie sich mit Vorschlägen, die andere Abteilungen betreffen? − Wie sollte dies idealerweise gehandhabt werden? − Wie wird so etwas in anderen Abteilungen gesehen? Gibt es Probleme? 316

ANHANG

2.4.5. Prämiengrundsatz
Können Sie sich bei einem Vorschlag ungefähr ausrechnen, was Sie bekommen werden? − Wie verständlich ist die Regelung zur Bestimmung der Prämien? − Welche Erwartungen haben Sie beim Einreichen? − Waren Sie schon einmal sehr enttäuscht von der Prämie?

2.4.6. Qualität der Vorschläge
Hat sich die Qualität Ihrer Vorschläge seit der Einführung des 3iProgramms verändert? − Wieweit lässt sich eine Verschiebung hinsichtlich der Themen feststellen? − Haben die Vorschläge andere Inhalte? (z.B. mehr Prozessverbesserungen)
Thema Zielvereinbarungen: Was halten Sie von der Idee, dass jedem Mitarbeiter monatlich vorgegeben wird, eine bestimmte Anzahl von 3i’s einzureichen?

2.4.7. Realisierungsreife
Hat sich bei Ihnen die Bereitschaft zur Umsetzung von 3i-Vorschlägen seit Einführung des Programms geändert? − Ist Ihnen bekannt, dass Sie bei eigener Umsetzung eine höhere Prämie bekommen? − Wieweit können Sie Ihre Ideen selbst umsetzen? − Fordert Ihr Vorgesetzter Sie auf, Ihre Ideen selbst umzusetzen?

2.4.8. Führung
Hat sich die Kommunikation zwischen Ihnen und Ihrem Vorgesetzten verändert?

2.4.9. Effektivität und Zielerreichung
Was sind die Ziele des 3i-Programms?
Ziel des 3i-Programms ist es, unkomplizierter, schneller und flexibler sowie unbürokratischer zu werden. Wie gut wurde dieses Ziel erreicht?  A

sehr gut

eher gut

teils/teils

317

eher schlecht

sehr schlecht

ANHANG

2.4.10.

3i-Referent


Welche Fähigkeiten muss ein 3i-Referent Ihrer Ansicht nach mitbringen? − Bräuchte man noch eine andere „Revisionsinstanz“ bzw. „Einspruchsinstanz“?

2.4.11.

Ideenspeicher


Was passiert mit guten Ideen, die zurzeit nicht realisiert werden können? 2.5.

Anreizsystem


Welche Gründe sprechen dafür, einen Verbesserungsvorschlag einzureichen? (unabhängig vom 3i-Programm) − Wie wichtig sind diese einzelnen Gründe? − Inwieweit werden diese Vorteile durch das 3i-Programm gefördert?
Lohnt sich ein Verbesserungsvorschlag mehr für Sie/den Einreicher oder den Betrieb?  A

3.

nur pers. Nutzen

eher pers. Nutzen

teils/teils

Eher betrieb. Nutzen

nur betrieb. Nutzen

Eigenschaften und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder


Wie würden Sie erklären, wenn in Ihrem Betrieb zu wenige Verbesserungsvorschläge eingereicht werden würden? − Ist Ihnen im Betrieb etwas aufgefallen, das man Ihrer Meinung nach verbessern könnte?
Haben Sie schon einen Verbesserungsvorschlag eingereicht? − Wenn nein, haben Sie noch vor, einen Verbesserungsvorschlag einzureichen? − Wenn nein, warum haben Sie es noch nicht getan?
Würden Sie Ihre Verbesserung auch ohne Vorschlag anwenden?
Stellen Sie sich vor, ein Kollege macht öfter Verbesserungsvorschläge. Würde er Ihnen dadurch angenehm oder unangenehm auffallen?
Nehmen Sie an, Sie hätten eine Verbesserungsidee, durch die an einem anderen Arbeitsplatz Zeit eingespart würde. Würden Sie darüber einen Verbesserungsvorschlag machen?
Was denkt Ihr Vorgesetzter von Ihnen, wenn Sie einen Verbesserungsvorschlag einreichen?  318

ANHANG A

4.

sehr positiv

eher positiv

teils/teils

eher negativ

sehr negativ

3i und Gruppenarbeit


Welche Formen der Gruppenarbeit gibt es in Ihrer Abteilung? − In welchen Gruppen sind Sie beteiligt? − Welche Gruppen dürfen 3i-Vorschläge einreichen, welche nicht? − Ist diese Regelung gut?
Wie entsteht bei Ihnen ein Verbesserungsvorschlag? Woher nehmen Sie die Idee? − Beschreiben Sie bitte den Prozess, wie in einer Gruppe ein Verbesserungsvorschlag entsteht. − Glauben Sie, dass der Vorschlag durch die Arbeit in einer Gruppe besser wird? − Gibt es Konflikte, wenn ein Vorschlag in der Gruppe entsteht? − Wären Sie bereit, Ihre Vorschläge in der Gruppe vorzubringen? 5.

Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsgrößen des betrieblichen Gesamtsystems


Beschreiben Sie bitte das Organisationsklima. − Legen Ihre Vorgesetzten viel Wert auf Hierarchie- und Rangunterschiede? − Beschreiben Sie bitte in ein paar Stichworten den Führungsstil Ihres Vorgesetzten.

319

ANHANG

Anhang B: Fragebogen zum 3i-Programm an den Pilotstandorten

ZU Rev 1 VV-Team Mch M Fax: 089/XXX Siemens-Mitarbeiterbefragung zum 3i-Programm (Ihrem neuen VV-Wesen) Die ZU Revision führt eine Untersuchung des 3i-Programmes bei Siemens durch. Sehr wichtig ist für uns in diesem Zusammenhang die Meinung der Mitarbeiter. Ziel der Befragung ist es, möglichst aussagefähige und repräsentative Ergebnisse zu erhalten. Dazu ist es wichtig, daß alle nach Zufall ausgewählten Mitarbeiter - also auch Sie - den Fragebogen beantworten. Wir bitten Sie, den Fragebogen durch Ankreuzen auszufüllen. Die Abfrage und Auswertung durch ZU Revision erfolgt anonym. Beantworten Sie bitte die folgenden Fragen so spontan wie möglich und lassen Sie keine Frage aus. Bitte antworten Sie bald, möglichst innerhalb einer Woche. Ihren ausgefüllten Fragebogen senden Sie bitte per Hauspost oder per Fax an folgende Adresse: ZU Revision 1 VV-Team Mch M Fax: 089 XXX Vielen Dank für Ihre Mitarbeit! Fragen zum VV-Wesen der Siemens AG In welchem Funktionsbereich arbeiten Sie bei Siemens? andere Entwicklung ❐ Fertigung ❐ Vertrieb ❐ Montage ❐ Funktionen ❐ Haben Sie eine Vorgesetztenfunktion? nein ❐ ja ❐

320

ANHANG

Wie gut sind Sie über das 3i-Programm informiert? Ich habe noch nichts davon gehört ............................................. ❐ Ich habe flüchtig davon gehört, weiß aber nicht genau, worum es geht ................................................................ ❐ Ich bin ausreichend informiert..................................................... ❐ Wie stehen Sie zum VV-Wesen? stehe voll dahinter ❐ stehe zum Teil dahinter ❐ stehe nicht dahinter ❐

1)

Sind Sie der Meinung, daß Ihr Vorgesetzter von Ihnen erwartet, Verbesserungsvorschläge zu machen? nein ❐ weiß nicht ❐ ja ❐

2)

Wie werden Verbesserungsvorschläge in Ihrem Arbeitsumfeld/von Ihren Kollegen überwiegend aufgenommen? Zustimmend/positiv ❐ gleichgültig ❐ negativ/ablehnend ❐ weiß nicht ❐

3)

Inwieweit treffen folgende Aussagen auf das Verhalten Ihres direkten Vorgesetzten zu? voll teilsgar und teils nicht ganz Mein direkter Vorgesetzter... ... regt uns an, Verbesserungsvor❐ ❐ ❐ ❐ ❐ schläge zu machen .........................

4)

... berät uns bei Verbesserungsvorschlägen.......................................... ... blockt Verbesserungsvorschläge ab ... ist kleinlich bei der Prämierung ....... ... unterstützt uns bei der Umsetzung . ... sieht Vorschläge als unsere Arbeitsaufgabe an............................... ... kümmert sich selbst um die Entscheidung/Umsetzung unserer Verbesserungsvorschläge ............... ... redet mit uns über Verbesserungsvorschläge....................................... ... vergibt von sich aus Prämien für gute Verbesserungen ...................... ... empfindet das Bearbeiten unserer Verbesserungsvorschläge als sehr aufwendig........................................ 321

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ANHANG

Wie beurteilen Sie die Haltung der Leitung zum VV-Wesen? Aufgeschlossen ❐ neutral ❐ ablehnend ❐ weiß nicht ❐

5)

Wie beurteilen Sie die Prämienhöhe von Verbesserungsvorschlägen? angemessen ❐ zu wenig ❐ zu hoch ❐

6)

7) Wissen Sie, wie die Prämien berechnet werden? nein ❐ ja ❐ Wie finden Sie es bzw. würden Sie es finden, daß Ihr Vorgesetzter bei niedrigen Prämien (z.B. Klein-VV-Regelung) die Bearbeitung / Prämierung übernimmt? voll teilsgar und teils nicht ganz Einfach................................................ ❐ ❐ ❐ ❐ ❐

8)

Direkt .................................................. hält von Vorschlägen ab ..................... Erhöht Umsetzungsbereitschaft /chancen .......................................... zu wenig offiziell / geregelt.................. Schnell................................................ fördert die Kommunikation .................. ist abhängig von der Laune des Vorgesetzten Unbürokratisch.................................... Umständlich ........................................ Ideen werden eher abgeblockt............ passt zu top ........................................ gerecht................................................ überflüssig .......................................... fördert Ideen ....................................... 9)

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Wie sehen Sie das VV-Wesen im Zusammenhang mit top / KVP (=Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß) und anderen Programmen? als eigenständiges Instrument erforderlich .......... ❐ in Verbindung mit top/KVP sinnvoll ..................... ❐ in Verbindung mit top/KVP überflüssig................. ❐ widerspricht top / KVP-Gedanken ........................ ❐ keine Meinung ..................................................... ❐

322

ANHANG

10) Was sind für Sie die wichtigsten Gründe, einen Verbesserungsvorschlag zu machen bzw. nicht zu machen? (Kreuzen Sie insgesamt drei Gründe an) Gründe dafür Gründe dagegen Die Möglichkeit, etwas zu verDie meisten Verbesserungsvorändern oder mitzugestalten ❐ schläge werden ohnehin abge- ❐ lehnt ❐ Ich brauche kein VV-Wesen, ❐ VV-Sonderaktion um meine Ideen zu realisieren Möglichkeit, eine Idee auch Die Zeiten bis zur Prämierung / ❐ ohne Einverständnis des Vor- ❐ Ablehnung sind zu lang gesetzten zu realisieren ❐ Möglicher Erhalt einer Prämie ❐ Mein Vorgesetzter hält nichts von Verbesserungsvorschlägen ❐ Die Stellungnahmen zu den Aufforderung durch den Vorgesetzten Vorschlägen sind oft schlecht / ❐ unverständlich Dem Bereich einen Nutzen Ich habe bisher noch nicht ge❐ bringen und somit den eigenen ❐ zielt über VerbesserungsvorArbeitsplatz sichern schläge nachgedacht ❐ Der Ablauf ist zu bürokra❐ Anerkennung/Lob tisch/kompliziert Möglichkeit, für Vorschläge aus Die Umsetzung der Vorschläge ❐ ❐ top-Teams u.a. zusätzlich eine dauert zu lange Prämie zu erhalten Der Weg über VV ist offizieller, Verbesserungsvorschläge zu ❐ ich kann sicher sein, daß sich ❐ machen gehört zu meiner Arjemand mit dem Vorschlag beitsaufgabe befaßt ❐ Sonstige ❐ Sonstige 11) Haben Sie schon einmal einen Verbesserungsvorschlag gemacht? ja ❐ nein ❐ 12) Was würden Sie am VV-Wesen verändern?

323

ANHANG

Anhang C: Fragebogen zum 3i-Programm nach der unternehmensweiten Einführung des 3i-Programms

Fragebogen zum neuen Vorschlagswesen: Das 3i-Programm Im folgenden haben Sie die Möglichkeit, Aussagen zum 3i-Programm, Ihrem neuen Vorschlagswesen, zu machen. Ziel dieses Fragebogens ist es, das 3i-Programm auf Ihren Ergebnissen aufbauend zu optimieren und weiterzuentwickeln. Bedenken Sie hierbei, daß allein Ihre persönliche Sichtweise für uns wichtig ist. Beachten Sie bitte weiterhin, daß bei einigen Fragen zwischen Direkt-Vorschlägen (über die Führungskraft) und Referatsvorschlägen unterschieden wird. Da Fragebögen maschinell eingelesen werden, ist es unbedingt erforderlich, daß Sie einen Kugelschreiber, einen Filzstift oder einen weichen Bleistift verwenden (keinen Druckbleistift). Anschließend schicken Sie die Fragebögen bitte getrennt von der Teilnahmekarte am Gewinnspiel nach München an ...

324

ANHANG

Fragebogen zum 3i-Programm a) Wie gut sind Sie über das 3i-Programm informiert? ..

sehr gut

gut

b) Wie viele Vorschläge haben Sie in den vergangenen 6 Monaten beim 3i-Programm gemacht? - Direkt-Vorschläge........................................ - Referatsvorschläge....................................... c) Sind Sie der Meinung, daß Ihre Führungskraft von Ihnen erwartet, 3i-Vorschläge zu machen? ................

vier und mehr

drei

d) Wird das Einreichen von 3i-Vorschlägen durch Ihre Führungskraft ausreichend unterstützt? ..................... e) Regt Ihre direkte Führungskraft Sie an, DirektVorschläge zu machen? .............................................. f) Ist das Einreichen von 3i-Vorschlägen einfach und unkompliziert? - Direkt-Vorschläge........................................ - Referatsvorschläge....................................... g) Sind Sie mit der Art und Weise, wie ReferatsVorschläge begutachtet werden, einverstanden? ....... h) Erfolgt die Umsetzung von 3i-Vorschlägen schnell? - Direkt-Vorschläge........................................ - Referatsvorschläge....................................... i) Hat das 3i-Programm in Ihrem Bereich Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften gefördert? ............................................................................ j) Sind Sie der Meinung, daß Ihre direkte Führungskraft selbst 3i-Vorschläge macht? .............................. k) Wird das 3i-Programm von der Unternehmensleitung unterstützt? ......................................................... l) Halten Sie insgesamt ein Instrument wie das 3iProgramm bei Siemens für wichtig? .......................... m)Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der Handhabung des 3i-Programms in Ihrem Arbeitsbereich? .....

zwei

weniger gut

einen

schlecht

keinen

y

y

y

y

ja

eher ja

teilsteils

eher nein

nein

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

y

sehr zufrieden zufrieden

ja nein n) Haben Sie eine Führungsfunktion oder bewerten Sie 3i-Vorschläge als 3i-Berater? Bereich............. Standort ................ Tätigkeitsgruppe ......

325

zufriedenstellend

teilsteils

eher ununzufrieden zufrieden

Geschlecht.

LITERATURVERZEICHNIS

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SACHINDEX

Sachindex Anreizsystem72, 85, 92, 97, 180, 307, 308, 310, 311, 318, 346 Anreizsysteme 97, 307, 308, 310, 346 Aufbauorganisation6, 23, 55, 92, 139, 143, 175, 179, 193, 194, 197, 199, 205, 210, 295, 296, 303 Barrieren 22, 147, 148, 150, 155, 346 Behörde 18, 30, 51, 55, 62 Bezugsrahmen8, 9, 63, 88, 89, 90, 91, 95, 96, 98, 99, 137, 138, 154, 156, 164, 165, 188, 294, 297 Bürokratie21, 93, 108, 157, 168, 211, 212, 215, 217, 221, 223, 224, 281, 283, 296, 323, 336 Commitment41, 81, 139, 142, 152, 154, 189, 256, 257, 260, 262, 267, 268, 273, 274, 295, 296, 299, 303, 308 der Unternehmensleitung139, 142, 152, 154, 256, 257, 267, 295, 303, 308 Datenauswertung 184, 185, 286 DDR 19 Definition25, 30, 33, 42, 58, 82, 100, 101, 170, 195, 224, 284 Dienstleistung26, 28, 40, 51, 53, 54, 55, 56, 197, 241, 246 Effektivitätskriterien164, 165, 168, 171, 172 Entscheider49, 162, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 257, 261, 262, 282, 337 Entscheiderprinzip 162, 207 Entscheidungstheorie 22 European-Value-Survey 118 Feed-back77, 79, 96, 144, 154, 208, 261, 282, 291, 298, 299, 301 Führungsverständnis 3, 57, 160, 295 Geld 302 Gruppe22, 46, 55, 61, 69, 101, 126, 164, 190, 196, 264, 275, 276, 279, 291, 319 Prämiensystem 255 Gutachter49, 162, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 257, 262, 282, 337

Hemmnisse139, 146, 147, 148, 189, 280, 283, 295, 346 Individuelles Können 149 Persönliches Wissen 149, 152 Persönliches Wollen 151 Soziales Dürfen 153 Human-Relations-Bewegung 21 Ideenmanagement 34 Ideenspeicher 56, 318 Kaizen1, 18, 20, 23, 32, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 45, 48, 61, 167, 225, 335, 340, 342 Kommission15, 16, 17, 161, 162, 193, 197, 200, 201, 205, 208, 209, 210 KVP19, 20, 35, 39, 40, 41, 58, 157, 175, 242, 322, 328, 336, 338 Lernende Organisation 311, 343 Methode Befragungsmethode 171, 187 Methoden 164, 171, 174, 295 Expertenbefragung 187 qualitativ172, 179, 180, 182, 206, 209, 220, 230 quantitativ172, 179, 182, 183, 184, 185, 230, 305 Mittelstand 53 Modell 69, 71, 137, 280 Gestaltung 294 Modell verhaltensrelevanter Determinanten 303 Motivation 64, 65, 69 Bedürfnispyramiede 70 Bestechungsthese 81 Demotivation 80, 232 Erwartungs-Wert-Modell64, 83, 84, 85, 86 extrinsische 64, 75, 76, 77, 79, 81, 87 Forschung 11, 64, 68, 69 intrinsische75, 79, 80, 81, 203, 235, 241 Motivrangfolge 64, 69, 97, 286 Prozesstheorie 85 Zwei-Faktoren-Theorie64, 66, 69, 74, 75, 85, 87, 96 Neuererwesen 19

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SACHREGISTER

Organisationspsychologische Zwickmühle 82 Organisationstheorie 20 Partizipation19, 24, 40, 116, 135, 139, 144, 266, 298, 299, 301 Prämie 310 Prämiengrenze 200, 242, 247 Prämierung16, 25, 32, 47, 51, 57, 59, 60, 61, 136, 140, 143, 161, 163, 180, 211, 241, 242, 247, 248, 251, 253, 265, 296, 299, 300, 317, 321, 322, 323 Gerechtigkeit 249 Zufriedenheit mit der145, 182, 248, 251 Qualitätszirkel4, 34, 36, 38, 41, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 55, 149, 306, 327, 329, 330, 346 Rokeach-Value-Survey 118 Situativer Ansatz 88 Speyerer Wertesurvey 119, 130 Umfeldanalyse 88 Umsetzung145, 211, 233, 235, 239, 240, 265, 296, 297, 307, 308, 310 Unternehmenswerte 106, 108 Verbreitung 50, 51, 52 Vorgesetztenmodell 60, 188 Ziele 58 Vorschlag dezentrales Einreichen 211, 214 im eigenen Arbeitsbereich31, 42, 49, 61, 212, 224, 226, 227, 228, 296, 299, 300, 301 Nutzen 26, 206 Vorschlagsreferent160, 161, 162, 181, 194, 197, 199, 200, 208, 209, 211, 214, 220, 232, 235, 318 Vorschlagswesen Akzeptanz des 142, 195, 255, 275, 277 Einführung 304 Forschung 63

Ziele 26 Werte 99 Arbeit und Freizeit99, 100, 118, 131, 145, 302 arbeitsbezogene 12, 99, 125, 128 Aufstiegschancen107, 126, 129, 132, 136, 145, 298, 302 Autonomie77, 79, 96, 144, 237, 240, 285, 298, 299, 300, 302 Entwicklung zum Selbst 143, 298 Ganzheitlichkeit95, 143, 237, 239, 299, 300, 302 Geld26, 36, 68, 76, 96, 97, 133, 168, 220, 241, 345 Kommunikation130, 144, 221, 223, 301 Kreativität 130, 301 Ost-West-Unterschiede 114 Relativität 113 Selbstverwirklichung76, 102, 116, 120, 126, 128, 129, 131, 135, 143, 152, 216, 298 Sicherheit des Arbeitsplatzes126, 129, 132, 135, 152, 154, 291 sozialer Austausch130, 144, 221, 223, 301 Substitution 112 Variabilität143, 236, 237, 298, 299, 302 Verfall 112 Werteänderung 113 Werteinventar 128 Werteinventare European-Value-Survey 118 Rokeach-Value-Survey 118 Speyerer Wertesurvey 119, 130 Werteinventare 116 Wertewandel 99, 109 Wissensmanagement 310, 312, 335 Zielvereinbarung 83

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