Effizientes Nachhaltigkeitsmanagement

Wilkens Effizientes Nachhaltigkeitsmanagement

Betriebswirtschaftliche Forschung zur Unternehmensfiihrung Herausgegeben von Prof. Dr. Dr. h.c. Herbert Jacob (t), Prof. Dr. Karl-Wemer Hansmann, Prof. Dr. Manfred Layer, Prof. Dr. Dieter PreBmar, Universit/it Hamburg Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt, Universit/it Erlangen-Niimberg Zuletzt erschienen:

Band 18 Quantitative Entscheidungsunterlagen auf der Grundlage von Szenarien Von Dr. Reinhart Schultz Band 19 Zur Theorie der dynamischen Preispolitik Von Dr. J6m Wo R6per Band 20 Technischer Fortschritt und Technologiebewertung aus

betriebswirtschaftlicher Sicht Von Prof. Dr. Peter Betge Band 21

Optimale Zeitpunkte fiir Preisinderungen

Band 22

Von Dr. Christoph Mura Dauerhafte Giiter Von Dr. Reinhard Wienke

Band 23

Entscheidung unter Unsicherheit Von Dr. Richard Gottwald

Band 24

Strategische Planung und Unsicherheit

Band 25

Produktionsplanung und Belegung von Montagefliichen

Von Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt Von Dr. Uwe Petersen Band 26

Kapazitiitsorientierte Produktionssteuerung Von Dr. Kai Kleeberg

Band 27

Planung des Designs flexibler Fertigungssysteme Von Dr. Ursula Dankert

Band 28

Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme

Von Priv.-Doz. Dr. Wolf-Eckhard Kautz Band 29 Auslandsinvestitionsrechnung Von Dr. Jfirgen Scholz Band 30 Unternehmenszusammenschliisse Von Dr. Stephan Paprottka Band 31 Gewinnorientierte Pianung der Produktqualifiit Von Dr. Peter Bielert Band 32 Kiinstliche neuronale Netze in Management-lnformationssystemen Von Dr. Bj6m Alex Band 33 Produktionsplanung und-steuerung einer flexiblen Fertigung Von Dr. Michael H6ck Band 34 Umweltorientierte Investitionsplanung Von Dr. Christian Friedemann Band 35 Strategien im Zeitwettbewerb Von Prof. Dr. Kai-lngo Voigt Band 36 Ablaufplanung in der chemischen Industrie Von Dr. Martin KieBwetter Fortsetzung am Buchende

Stefan Wilkens

Effizientes Nachhaltigkeitsmanagement Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Karl-Wemer Hansmann

Deutscher Universit~ts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im lnternet tiber abrufbar.

Dissertation Universit~it Hamburg, 2007

1. Auflage Dezember 2007 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universitiits-Verlag I GWV Fachvedage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler /Dr. Tatjana Rolinik-Manke Der Deutsche Universit~its-Vedag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlie61ich flier seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung au~rhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzul~issig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfiiltigungen, Obersetzungen, Mikroverfiimungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe yon Gebrauchsnamen, Handelsnamen0 Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wiiren und daher von jedermann benutzt werden dtirften. Gedruckt auf s~iurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0846-5

Geleitwort Die gleichrangige Behandlung 0konomischer, 0kologischer und sozialer Ziele im Management von Unternehmen, genannt Nachhaltige Entwicklung, hat sich in der Vergangenheit zunehmend als langfristige Daseinsvoraussetzung in der Betriebswirtschaft etabliert. Zwangsl~ufig gewinnt bei der UnternehmensfOhrung das Problem des effizienten Einsatzes von Okologischen und sozialen Ressourcen zur Erzielung angemessener Renditen an Bedeutung.

In der betriebswirtschaftlichen Theorie ergeben sigh daraus methodisch zwei Problemkreise: Erstens m0ssen Kausalzusammenh~nge in einer integrativen Betrachtung 0kologischer, sozialer und finanzieller Aspekte des Unternehmens identifiziert und quantifiziert werden. Zweitens greifen betriebswirtschaftliche Effizienzmodelle, die eine Inputgr0Be mit einer Outputgr01~e ins Verh~ltnis setzen, sp~testens mit dem verallgemeinernden 0bergang vom Umwelt- zum Nachhaltigkeitsmanagement zu kurz, da die Komplexit~t der Zusammenh~nge unweigerlich Modelle mit multikriterieller Zielsetzung erfordert. Der Verfasser greift diese beiden Problemkreise auf, indem er ein zweistufiges Verfahren entwickelt, das zunSchst die Wirkungen 0kologischer-und sozialer MaBnahmen in den verschiedenen organisatorischen Funktionsebenen des Unternehmens auf dessen finanziellen Erfolg untersucht. Auf der Grundlage eines theoretisch fundierten Hypothesenmodells kann der Autor wesentliche Kausalzusammenh~nge mit Hilfe der PartiaI-Least-Squares-Methode empirisch bestStigen. Im zweiten Schritt Obertr~gt der Verfasser die aus der Produktionstheorie stammende Data Envelopment Analysis zur Effizienzmessung auf das Nachhaltigkeitsmanagement. Diese Methode wird im Rahmen einer BenchmarkUntersuchung allen Anforderungen der simultanen Behandlung einer Vielzahl von 0kologischen, sozialen und finanziellen Gr0Ben gerecht. Im Ergebnis gelingt es dem Autor, Ineffizienzen im unternehmerischen Handeln zu identifizieren, diese zu quantifizieren und durch Verweis auf Referenzuntemehmen Hinweise auf m0gliche Verbesserungen zu geben. Die Ergebnisse nebeneinander. Betrachtung die gewinnen. Die

der zwei Verfahrenschritte stehen nun keineswegs unverbunden Vielmehr gelingt es dem Autor, durch eine verknOpfende erhaltenen Resultate zu bekr~ftigen und weitere Erkenntnisse zu Arbeit zeichnet sich methodisch durch die innovative und

anspruchsvolle Herangehensweise an die wichtige Problemstellung der Nachhaltigen Entwicklung von Untemehmen aus. Daneben liefert sie inhaltlich wertvolle Erkenntnisse zur Umsetzung umwelt- und sozialwirtschaftlicher Konzepte und gibt dem Management eine praktikable Methode zur Messung eines effizienten und gleichzeitig nachhaltigen Ressourceneinsatzes an die Hand. Die Ausf0hrungen sind zudem sehr gut lesbar und erfreulich kompakt gehalten. Es w(~rde mich freuen, wenn die Arbeit nicht nur unter Wissenschaftlem, sondem auch in der Praxis weite Verbreitung finden w0rde. Prof. Dr. K.-W. Hansmann

VI

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand wShrend meiner T~ttigkeit als wissenschafUicher Mitarbeiter am Institut for Industriebetriebslehre und Organisation an der UniversitSt Hamburg und wurde im April 2007 an der Fakuit~t for Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der UniversitSt Hamburg als Dissertationsschrift angenommen. Bei der Umsetzung des Forschungsvorhabens haben mich zahlreiche Menschen begleitet und unterst0tzt. Ihnen m0chte ich an dieser Stelle herzlich danken. Besonders gro~er Dank geb0hrt meinem akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. KarlWerner Hansmann for seine vielen Anregungen, mit denen er zum Gelingen der Arbeit beigetragen hat. Hervorheben m0chte ich die am Institut geschaffene Arbeitsatmosphere und die wissenschaftliche Freiheit, die er mir innerhalb des Dissertationsprojekts gelassen hat. Ferner m0chte ich mich bei Herr Prof. Dr. Lothar Streifferdt for die 0bernahme des Zweitgutachtens und bei Frau Prof. Dr. Jetta Frost, die den Vorsitz der Pr0fungskommission f(~hrte, bedanken. Den Kollegen Dr. Nils Boysen, Prof. Dr. G0nther Czeranowsky, Dipl.-Kfm. Malte Fliedner, Dipl.-Oec. Jana Guggenberger, Dr. Hans-L0der Haas, Jun.-Prof. Dr. Claudia HOck, Dr. Michael HOck, Dipl.-Kffr. Nicole Richter, Dr. Christian Marc Ringle, Dipl.-Kffr. Alexa Florentine Spreen und Dr. Harald Strutz bin ich in vielerlei Hinsicht for die freundschafUiche Zusammenarbeit dankbar. Mein besonderer Dank gilt Dipl.Kffr. Kristina Eis und D0rte Kesting for die m0hevolle Durchsicht des Manuskripts und die wertvollen Gestaltungsanregungen. W~hrend der gesamten Promotionszeit waren meine Familie und meine Freunde stets ein starker ROckhalt for mich. Besonders meinen Eltern - Adelheid und J(Jrgen Wilkens - gilt tiefe Dankbarkeit for ihre immerw~hrende liebevolle Unterst(~tzung. Ihnen widme ich diese Arbeit. Stefan Wilkens

VII

Inhaltsverzeichnis I n h a i t s v e m e i c h n i s ...................................................................................................

IX

A b b i l d u n g s v e r z e i c h n i s ........................................................................................

XIII

T a b e l l e n v e r z e i c h n i s ...............................................................................................

XV

A b k t i r z u n g s v e r z e i c h n i s .......................................................................................

XVll

1 E i n f Q h r u n g .............................................................................................................

1

1.1 Problemstellung ................................................................................................ 2 1.2 Gang der Untersuchung ................................................................................... 3 2 G r u n d l a g e n des N a c h h a l t i g k e i t s m a n a g e m e n t s ................................................. 5 2.1 Begriffliche Grundlegung ................................................................................ 5 2.2 Dimensionen der Nachhaltigkeit ...................................................................... 7 2.2.1 Die Okonomische Komponente ................................................................ 8 2.2.2 Die Okologische Komponente ................................................................. 10 2.2.3 Die soziale Komponente ......................................................................... 12 2.3 Nachhaltigkeit als integrativer Ansatz ............................................................ 14 2.4 Historische Entwicklung und rechtliche Verankerung .................................... 15 2.5 Untemehmen und nachhaitige Entwicklung ................................................... 22 2.6 Nachhaltigkeit in den Funktionsbereichen im Unternehmen ......................... 23 2.6.1 Nachhaltigkeit in Logistik und Einkauf ..................................................... 24 2.6.2 Nachhaltigkeit in der Produktion ............................................................. 25 2.6.3 Nachhaltigkeit in der Absatzpolitik .......................................................... 27 2.6.3.1 Bewusstsein for Nachhaltigkeit auf den Absatzm~rkten .................. 28 2.6.3.2 Nachhaltige Produktpolitik ............................................................... 30 2.6.3.3 Nachhaltige Preispolitik ................................................................... 31 2.6.3.4 Nachhaltige Kommunikationspolitik ................................................. 32 2.6.3.5 Nachhaltige Distributionspolitik ........................................................ 34 2.6.4 Nachhaltigkeit im Personaibereich .......................................................... 34 2.6.5 Nachhaltigkeit in der Organisation .......................................................... 36 2.6.5.1 Anforderungen an eine nachhaltige Organisation ........................... 37 2.6.5.2 Formen der Nachhaltigkeitsorganisation ......................................... 38 2.6.6 Nachhaltigkeit in Forschung und Entwicklung ........................................ 40 2.6.7 Nachhaltigkeit im Informationsmanagement ........................................... 41 2.7 Empirische Befunde zur Nachhaltigkeit in eump~ischen Aktienunternehmen ........................................................................................ 44 2.7.1 Die untersuchten Unternehmen .............................................................. 44 2.7.2 Der Fragebogen ...................................................................................... 47 2.7.3 Nachhaltigkeitsmanagement in den Zielsystemen .................................. 48 2.7.4 Nachhaltigkeitsmanagement in den Kemfunktionen ............................... 50 2.7.4.1 Nachhaltigkeitsmanagement in der Organisationsstruktur .............. 52 2.7.4.2 Nachhaltigkeitsmanagement in der Beschaffung ............................ 53 IX

2.7.4.3 Nachhaltigkeitsmanagement in der Produktion ............................... 55 2.7.4.4 Nachhaltigkeitsmanagement im Marketing ..................................... 57 2.7.4.5 Nachhaltigkeitsmanagement in Forschung und Entwicklung .......... 59 2.7.4.6 Nachhaltigkeitsmanagement im Personalbereich ............................ 60

3 Messung des 8konomischen Erfolgs ................................................................63 3.1 Ziele und Anforderungen zur Messung des Okonomischen Erfolgs ............... 63 3.2 Zielgruppen .................................................................................................... 65 3.2.1 Shareholder ............................................................................................ 66 3.2.2 Stakeholder ............................................................................................. 67 3.3 Shareholder-Value-orientierte Messung des Unternehmenserfolgs .............. 69

3.3.1

Gewinn .................................................................................................... 60

3.3.2 Cash Flow ............................................................................................... 72 3.3.2.1 Definition und Ermittlung des Cash Flow ........................................ 72 3.3.2.2 Eignung ........................................................................................... 76 3.3.3 Shareholder Value .................................................................................. 77 3.3.3.1 Definition und Berechnung des Shareholder Value ........................ 77 3.3.3.1.1 Sch~tzung der freien Cash Flow ............................................... 79 3.3.3.1.2 Sch~tzung der Kapitalkosten .................................................... 80 3.3.3.1.3 Sch~tzung der Kapitalstruktur ................................................... 81 3.3.3.2 Eignung ........................................................................................... 82 3.3.4 ROI ......................................................................................................... 83 3.3.5 CFROI ..................................................................................................... 85 3.3.6 EVA und CVA ......................................................................................... 86 3.3.7 B0rsenwert .............................................................................................. 87 3.4 Auswahl der Erfolgsgr01~en ........................................................................... 88

4 Beziehungen zwischen Nachhaltigkeitsmanagement und wirtschaftlichem Erfolg .................................................................................................................... 91 4.1 Zielsetzung der Untersuchung yon Interdependenzen .................................. 91 4.2 Bestehende Mal~e und Methoden .................................................................. 92 4.2.1 Environmental Shareholder Value .......................................................... 92 4.2.2 Sustainable Value Added ....................................................................... 95 4.2.3 Sustainable Balanced Scorecard ............................................................ 98 4.3 Methodische Grundlagen zur Entwicklung eines Kausalmodells zur Bewertung von Nachhaltigkeitsmanagement ............................................... 100 4.3.1 Ziel und Aufbau der Kausalanalyse ...................................................... 101 4.3.2 Der LISREL-Ansatz ............................................................................... 107 4.3.3 Der PLS-Ansatz .................................................................................... 110 4.3.4 Entwicklung eines Kausalmodells auf Basis der empirischen Erhebung ............................................................................................. 115 4.3.4.1 Ableitung des Strukturmodells ....................................................... 115

4.3.4.1.1 Die Beziehung zwischen 0kologisch orientiertem Management und 0konomischem Erfolg ................................ 115 4.3.4.1.2 Die Beziehung zwischen 0kologisch und sozial orientiertem Management ........................................................................... 119 4.3.4.1.3 Die Beziehung zwischen sozial orientiertem Management und Okonomischem Erfolg ....................................................... 120 4.3.4.2 Ableitung der Messmodelle ........................................................... 123 4.3.4.2.1 Ableitung des Messmodells f0r das Sozialmanagement ........ 124 4.3.4.2.2 Ableitung des Messmodells fQr das Umweltmanagement ...... 125 4.3.4.2.3 Ableitung des Messmodells f(Jr den 0konomischen Erfolg ...... 126 4.3.4.3 Sch~tzung und Beurteilung des Modells mit Hilfe des PLS-Ansatzes ................................................................................ 128 4.3.4.4 Implikationen der Ergebnisse ........................................................ 133 4.3.4.5 Kritische W0rdigung des Kausalmodells ........................................ 134 5 Benchmarkanalyse der Effizienz des Nachhaltigkeitsmanagements .......... 137 5.1 Grundlagen zum Benchmarking ................................................................... 137 5.1.1 Zielsetzung und Methodik des Benchmarking ...................................... 137 5.1.2 Definition und Abgrenzung des Benchmarking .................................... 139 5.1.3 Benchmarking-Objekte ......................................................................... 143 5.1.4 Benchmarking-Subjekte und -Arten ..................................................... 145 5.1.5 Evaluation des Benchmarking .............................................................. 149 5.1.6 Benchmarking im Nachhaltigkeitsmanagement .................................... 152 5.2 Benchmarking mit Hilfe der Data Envelopment Analysis ............................. 153 5.2.1 Nachhaltigkeitseffizienz als Benchmarking-Objekt ............................... 153 5.2.1.1 Grundidee und Annahmen ............................................................ 153 5.2.1.2 Grundlagen der Data Envelopment Analysis ........................ .. ....... 155 5.2.1.2.1 Das CCR-Modell ..................................................................... 156 5.2.1.2.1.1 Das inputorientierte CCR-Modell ..................................... 157 5.2.1.2.1.2 Das outputodentierte CCR-Modell ................................... 159 5.2.1.2.2 Das BCC-Modell ..................................................................... 162 5.2.1.2.2.1 Das inputorientierte BCC-Modell ...................................... 163 5.2.1.2.2.2 Das outputodentierte BCC-Modell ................................... 164 5.2.1.2.3 Das additive Modell ................................................................ 165 5.2.1.2.3.1 Das additive Modell mit konstanten Skalenertr~gen ........ 166 5.2.1.2.3.2 Das additive Modell mit variablen Skalenertr~gen ........... 166 5.2.1.3 Eigenschaften der DEA-Modelle ..................................................... 167 5.2.1.3.1 Einheiteninvarianz .................................................................. 167 5.2.1.3.2 Translationsinvarianz .............................................................. 167 5.2.1.3.3 Daten in den DEA-Modellen ................................................... 171 5.2.1.4 Referenzmenge und Projektion ..................................................... 172

XI

5.2.1.5 Herleitung eines Effizienzmodells fQr das Nachhaltigkeitsmanagement .................................................................................. 174 5.2.1.5.1 SkalenertrSge ......................................................................... 174 5.2.1.5.20utputorientierung im Nachhaltigkeitsmanagement ............... 176 5.2.1.5.3 Die Datenlage des Modells ..................................................... 176 5.3 Analyse der empirischen Erhebung mit HUfe der DEA ................................. 177 5.3.1 Das Ineffizienzpostulat des Nachhaltigkeitsmanagements in der empirischen Betrachtung ....................................................................... 177 5.3.2 Darstellung der Ergebnisse der DEA ................................................... 179 5.3.2.1 Vor~berlegungen zur Struktur der Evaluation des Benchmarking ................................................................................ 179 5.3.2.2 Umwelt- und Sozialmanagement als InputgrOl~en ........................ 180 5.3.2.3 Nachhaltigkeitsmanagement in den Funktionsbereichen als inputgrOl~en ................................................................................... 183 5.3.2.4 Kritische W0rdigung der Benchmarking-Untersuchung ................. 188 6 Schussbetrachtung und Ausblick ................................................................... 191 Anhang ................................................................................................ 195 Literaturverzeichni$ ................................................................................ 207

XII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Nachhaltigkeit ais Integration von C)konomie, C)kologie und Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung

2: 3: 4: 5: 6: 7:

Sozialem ................................................................................................ 6 Die vier Nachhaltigkeitsanforderungen und ihre Parameter ................... 8 Priorit~t des Umweltschutzes ............................................................... 30 Funktional-additive Verankerung des Nachhaltigkeitsmanagements...39 Integration von Nachhaltigkeitsmanagement ....................................... 40 Ubersicht Nachhaltigkeit im Zielsystem ................................................ 49 Nachhaltigkeit in wichtigen Funktionsbereichen ................................... 51

Abbildung Abbiidung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung AbbUdung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung

8: Nachhaltigkeit in der Organisationsstruktur .......................................... 53 9: Nachhaltigkeit in der Beschaffung ........................................................ 55 10: Nachhaltigkeit in der Produktion ......................................................... 56 11: Nachhaltigkeit im Marketing ............................................................... 58 12: Nachhaltigkeit in Forschung und Entwicklung .................................... 59 13: Nachhaltigkeit im Personalmanagement ............................................ 60 14: Einzellagen und Gesamtlagen ........................................................... 64 15: Das Stakeholder-Konzept .................................................................. 67 16: Der Unternehmenswert gem~tl~ DCF-Verfahren ................................. 79 17: Das Shareholder Value Netzwerk ...................................................... 93 18: Sustainable Value Added ................................................................... 97 19: Balanced Scorecard ........................................................................... 99 20: Pfaddarstellung einer Kausalbeziehung ........................................... 102 21: Indirekte Kausalstrukturen ................................................................ 102 22: Pfaddarstellung reflektiver Konstrukte .............................................. 104 23: Vollst~tndiges Kausalmodell ............................................................. 105 24: Vorgehensweise im Rahmen einer Kausalanalyse .......................... 106 25: Die drei Modi der Messmodelle des PLS-Ansatzes ......................... 111 26: Verbindungen der latenten Variablen ............................................... 115 27: Werttreiber-Modell zur Beurteilung von Umweltschutzmal~nahmen ...................................................................................... 117 Abbildung 28: Strukturmodell mit Kausalbeziehungen ............................................ 123 Abbildung 29: Das Messmodell for das Sozialmanagement ................................... 125 AbbUdung 30: Messmodell des Umweltmanagements ........................................... 126 Abbildung 31: Messmodell des 0konomischen Erfolgs ........................................... 127 Abbildung 32: Das gesamte Kausalmodell ............................................................. 128 AbbUdung 33: Sch~tzung des Kausalmodells ......................................................... 129 AbbUdung 34: Modifikation des Grundmodells ........................................................ 132 Abbildung 35: Benchmarking-Tableau .................................................................... 140 Abbildung 36: Subjekte des Benchmarking im 0berblick ........................................ 145

XIII

Abbildung 37: Zusammenhang zwischen Produktivit~t und Anzahl potenzieller Kunden ............................................................................................. 151 Abbiidung 38: Grundidee der DEA .......................................................................... 155 Abbildung 39: CCR-Modell ...................................................................................... 162 Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung

XIV

40: 41: 42: 43: 44:

BCC-Modell ...................................................................................... 163 CCR-Modell ist nicht translationsinvariant ....................................... 169 Das Effizienzmal~ im BCC-Modell .................................................... 170 Konstante vs. Variable SkalenertrSge .............................................. 175 Vergleich DJSI W o r l d - DJGI ........................................................... 178

Tabellenverzeichnis Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Entwicklungsstufen der Nachhaltigkeit bis zum Brundtland-Bericht ......... 17 0berblick der teilnehmenden Unternehmen .............................................46 Die Ermittlung des Cash Flow ..................................................................73 Entwicklung des ROI im Projektzeitraum ................................................. 85 Finanzwirtschaftliche Bewertung ..............................................................90 Typische Analyseinhalte von Benchmarking-Objekten .......................... 144 M0gliche St~rken und SchwSchen verschiedener BenchmarkingArten .......................................................................................................148

Tabelle 8: Eigenschaften der DEA-Modellvarianten ................................................ 172 Tabelle 9: Ergebnisse der Benchmark-Analyse nach Nachhaltigkeitsdimensionen ...........................................................................................181 Tabelle 10: ineffizienzen im dimensional aufgebauten Modell ................................ 182 Tabelle 11: Ergebnisse der DEA im funktionsorientierten Modell ........................... 184 Tabelle 12: Ineffizienzen im funktional aufgebauten Modeil ................................... 185 Tabelle 13: Vergleich der Ergebnisse der DEA-AnsStze ........................................ 187

XV

AbkQrzungs- und Symbolverzeichnis ADD AVE B

BCC BCC-I BCC-O

P BMBF BRD BSC bzw. CAPM CCR CCR-I CCR-O CE CFROI CO2 CSD CVA DCF DEA dEK a DJGI DJSI World dGK DVFA/SG

E e

EBIT EE EIA EK EMAS

additives DEA-Modell durchschnittlich erfasste Varianz Koeffizientenmatrix for die Kausalbeziehungen zwischen zwei endogenen latenten Variablen DEA-Modell mit variablen Skalenertr~gen inputorientiertes BCC-Modell outputorientiertes BCC-Modell Sch~ltzparameter im Kausalmodell Bundesministerium for Bildung und Forschung Bundesrepublik Deutschland Balanced Scorecard beziehungsweise Capital Asset Pricing Modell DEA-Modell mit konstanten Skalenertr~gen inputorientiertes CCR-Modell outputorientiertes CCR-Modell Cash Earnings Cash Flow Return on Investment Kohlenstoffdioxid Commission on Sustainable Development Cash Value Added Discounted Cash Flow Data Envelopment Analysis durchschnittlicher Wert des Eigenkapitals St0rvariable der exogenen Variablen im Kausalmodell Dow Jones Global Index Dow Jones Sustainable Index World durchschnittlicher Wert des Gesamtkapitals Deutsche Vereinigung for Finanzanalyse und Anlageberatung / Schmalenbach Gesellschaft- Deutsche Gesellschaft for Betriebswirtschaft Quadrierter Fehler fQr gesch~tzte Werte Einheitsvekor Gewinn vor Zinsen und Steuern Entscheidungseinheit Environmental Impact Added Marktwert des Eigenkapital Environmental Management and Audit Scheme XVll

ESV F q et al. etc. EU EVA

f. F FCF F&E ft. FK 7 GK h bzw. f HGB

iEK iFK IFOK IFRS ISO Kap.

Kopp KVP kWh LISREL LKW Mio. NGO NOA O PIMS PLS P XVlII

St0rvariable von endogenen Variablen im Kausalmodell beliebig kleine Zahl im Rahmen der DEA Environmental Shareholder Value Koeffizientenmatrix for die Kausalbeziehungen zwischen exogenen und endogenen latenten Variablen Endogene Variable im Kausalmodell und andere et cetera Europ=~ische Union Economic Value Added folgende EffektstSrke Free Cash Flow Forschung und Entwicklung fortfolgende Marktwert des Fremdkapitals Sch~tzparameter im Kausalmodell Gesamtkapital Input-Output Quotient Handelsgesetzbuch Kosten des Eigenkapitals Kosten des Fremdkapitals Institut for Organisationskommunikation International Financial Reporting Standard International Organization for Standardization Kapitel Opportunit~tskosten Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kilowattstunde Ladung manifester Variable Kovarianzstrukturanalyse Lastkraftwagen MUlionen Nicht-Regierungs-Organisation Betriebsnotwendiges VermOgen Durchschnittswert der Sch~tzung Profit Impact of Market Strategies Sch~tzparameter im Kausalmodell Partial Least Squares-Methode Ma~ f0r interne Konsistenz eines Kausalmodells

1 EinfOhrung Nachhaltige Entwicklung bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre die gleichrangige Behandlung von 0konomischen, 0kologischen und sozialen Ziel-setzungen. Alle drei bilden fQr sich Problemkreise, die die Gesellschaft vor Herausforderungen stellt, denen sich niemand entziehen kann, da sie for das Fortbestehen gegenw~rtiger Strukturen existenziell sind. Die Volkswirtschaften hoch entwickelter Industriel~nder haben zwar gelernt, Schw~chephasen des Konjunkturzyklus zu bew~lltigen. Aber aktuelle globale Verschiebungen, wie etwa das massive Wirtschaftswachstum einiger ostasiatischer Staaten, die zunehmende Internationalisierung der Konzerne oder die C)ffnung der ehemals kommunistischen Staaten, bergen erhebliche 0konomische Risiken, bei denen traditionelle Konzepte von allen Beteiligten 0ber nationale Grenzen hinweg 0berdacht werden m0ssen. Sonst werden vor allem die armen L~nder, die Schwachen einer Gesellschaft oder instabile Volkswirtschaften unter der unkontrollierten Entwicklung zu leiden haben. An wirtschaftliche Fehlentwicklungen schliel~en sich soziale Problemfelder an, die wiederum 0konomische Strukturen beeinflussen. Das Gehaltsgef~lle beispielsweise zwischen Westeuropa, Osteuropa und Ostasien bedroht in den eumpSischen Industriel~ndern ganze Bev01kerungsschichten, die langfristig keine Aufgabe in der Wertsch0pfungskette der Volkswirtschaften mehr finden werden. Im Hinblick auf eine hohe nationale Verschuldung in vielen L~ndern wird sich auf die Dauer keine Staatskasse eine Massenarbeitslosigkeit oder eine Subventionierung von Billiglohnsektoren leisten k0nnen. Was 0konomisch und sozial evident ist, trifft auch for die nat0rliche Umwelt zu. Es herrscht kein Zweifel daran, dass die ungehemmte Ausnutzung der 0kologischen Ressourcen wesentliche klimatische VerSnderungen hervorruft. Die wachsende Anzahl von Naturkatastrophen der letzten Jahre sind Anzeichen, dass die durch Emissionen induzierten Treibhauseffekte erste Wirkungen zeigen. Die Verantwortung for den Erhalt der 0kologischen Prozesse und der genetischen Vielfalt tragen in zunehmendem Mal~e auch die wirtschafUichen Akteure, da die globalen Probleme von den herrschenden, vorwiegend nationalen, politischen Strukturen kaum gel0st werden

k0nnen. Die zentrale Herausforderung, die sich daraus for die Umwelt- und Entwicklungspolitik ergibt, ist, einen neuen Typ von Management herauszubilden, ~ dessen Maxime sein muss, dass man ausschliel~lich von den Zinsen des 0konomischen, 0kologischen und sozialen ,Kapitalstocks = leben soil. Die Generationengerechtigkeit als Wesen der Nachhaltigkeit ist damit mehr als eine 0kologische Notwendigkeit, in der nur so viele B~ume gef~llt werden dOrfen wie auch wieder nachwachsen k0nnen. Sustainable Development ist auch nicht nur eine 0konomische Einsicht, in der ausschliel~lich die Wertsteigerung des Untemehmens mit einer intelligenten Steuerung des Ressourcenmanagements zu langfristigem Erhalt der 0konomischen Exis-

tenz fQhrt. Vielmehr ist es ein zivilisatori~cher Entwurf verantwortlichen Handelns, der in sSmtliche Lebensbereiche des Menschen hineinreicht.

1.1 Problemstellung Das Konzept der "Nachhaltigen Entwicklung" wurde im ,Brundtland-Bericht ==, den Welt-Klima-Konferenzen der Vereinten Nationen, beginnend mit der ,Rio-Konferenz" 1992, und dem ,,Kyoto-Protokolr '= global-politisch etabliert, Die entwickelten~ Programme konnten sich im Wesentlichen aber nur darauf beschrSnken, Ideen und Leitbilder zu formulieren, die zwar wichtige Meilensteine for die weltweite Manifestierung des Nachhaltigkeitsgedankens sind, aber zun~chst einmal nicht mehr als Willensbekundungen auf politischer Ebene sind. Auf volkswirtschafUicher Ebene erfolgte eine Konkretisierung der Nachhaltigen Entwicklung mit der Agenda 214, dort allerdings sehr vage, und dem Kyoto-Protokoll, wo die 0konomischen Akteure mit qualitativen und quantitativen Zielformulierungen in die Pflicht genommen werden sollten. Es muss aber befOrchtet werden, dass die gesteckten Ziele nicht erreicht werden kOnnen, da wichtige Industriestaaten im Nachhinein Vorbehalte gegen die Vereinbarungen deutlich gemacht haben. So haben beispielsweise die USA, Australien und Kroatien das Kyoto-Protokoll zwar unterschrieben, beabsichtigen aber weiterhin nicht, es zu ratifizieren. Der aktuelle Entwicklungsstand bei der vereinbarten Reduzierung der Treibhausgase 18sst erhebliche Zweifel an der Realisierbarkeit der ehrgeizigen Vorgaben zu.

Vgl. Hauff (2002), S. 3. =

World Commission on Environment and Development (1987)

3

Vgl. United Nations (1997).

4

Vgl. United Nations (1992).

Die gebremste Umsetzung des Nachhaltigkeitsgedankens zeigt, dass es notwendig ist, die Grundideen tiefer in die Gesellschaft, insbesondere in das betriebswirtschaftliche Denken und Handeln, zu integrieren. Dies ist aber bislang kaum gelungen. Sicherlich gibt es umfangreiche AnsStze, mit denen das Umweltmanagement in Theorie und Praxis eingegangen ist. Auch werden Untemehmen als komplexe soziale Gebilde verstanden, deren Struktur gepflegt und erhalten werden muss. Dennoch funktioniert die F(Jhrung von Untemehmen weiterhin nach rein 0konomischen Prinzipien, die das nat•rliche und soziale Umfeld nur als begrenzende Randbedingung betrachtet. Um die Idee der Nachhaltigkeit aber in betriebswirtschaftliches Denken zu Obertragen, m0ssen Konzepte entwickelt werden, die 0konomische, 0kologische und soziale Belange gleichwertig einbeziehen. Es muss gekl~rt werden, wo Synergien zu erzielen sind, in denen 0kologische oder soziale Bestrebungen auch zu wirtschaftlichem Erfolg f0hren. Zu identifizierende Zielkonflikte mOssen dahingehend untersucht werden, wie sie auszubalancieren sind. Letztlich geht es darum zu ermitteln, wie knappe nat(Jrliche und soziale Ressourcen gewinnbringend und effizient, eingesetzt werden k0nnen. Nun sind die gesellschaftlichen, 0kologischen und wirtschaftlichen Bedingungen, in denen LJntemehmen agieren, sehr unterschiedlich. Es kann in einer allgemeing01tigen Abhandlung also nicht darum gehen, Rezepte zu formulieren, nach denen unternehmerisches Handeln effizienter gestaltet werden kann. Vielmehr m0ssen Konzepte und Instrumente bereitgestellt werden, die individualisierte Analysen erm0glichen, die wiederum zu konkreten Handlungsempfehlungen f0hren, mit denen die 0konomischen, 0kologischen und sozialen Interessen unter der Mar~gabe der Effizienz vereinbart werden k0nnen.

1.2 Gang der Untersuchung Nach den einleitenden Bemerkungen dieses ersten Kapitels, die die Notwendigkeit einer betriebswirtschaftlichen Effizienzbetrachtung und mit dem Gang der Untersuchung die Struktur der Arbeit edSutem, werden im folgenden zweiten Kapitel die Grundlagen zum Nachhaltigkeitsmanagement gelegt. Neben einer definitorischen Abgrenzung zeigt der historische Abriss der Entwicklungsstufen von Nachhaltigkeit den Prozess der Ann~herung an das heutige Verst~ndnis von Nachhaltigkeit auf.

Einen Schwerpunkt dieser Darstellung bildet die Entwicklung, in der vonder politischen Ebene ausgehend Visionen und Zielformulierungen Qber die volkswirtschaftliche bis hin zur betriebswirtschaftlichen Ebene operationalisiert wurden. Im Verlauf dieses Kapitels wird dann aufgezeigt, wie Nachhaltigkeitsmanagement die traditionellen betrieblichen Funktionen beeinflusst. Die Schwerpunktkapitel dieser Arbeit werden von den Ergebnissen der durchgef0hrten empirischen Untersuchung begleitet. Im Anschluss wird dargestellt, inwieweit die Konzepte der Nachhaltigkeit bereits in die Funktionsbereiche der Betriebe eingegangen sind. Nach der Darstellung der 0kologischen und sozialen Komponentenvon Nachhaltigkeit, ist das Kapitel drei dem Auffinden einer for diesen Zusammenhang geeigneten Messung des finanziellen Erfolgs von Unternehmen gewidmet. Es zeigt sich dabei, dass eine Shareholder Value Orientierung hier geeignet ist. Da die Erhebung des Shareholder Value aber sehr viel Spielraum lasst, der mit subjektiven Annahmen der Prognose von erfolgsrelevanten GrOl~en MOglichkeiten zur Manipulation bietet, werden im Weiteren Kennzahlen identifiziert und voneinander abgegrenzt, die den Anforderungen einer Shareholder Value Orientierung mOglichst nahe kommen. Im Rahmen der empirischen Untersuchung werden schliel~lich nachhaltig erwirtschaftbare Eigen- und Gesamtkapitalrenditen erhoben. Die Zusammenh~nge zwischen Okonomie, Okologie und Sozialem bestimmt die innere Struktur yon Kapitel vier. ZunSchst werden dabei bestehende Methoden skizziert und hinsichtlich ihrer Eignung zum Erkennen von Wirkungszusammenh~ngen analysiert. Die Ableitung eines eigenen Kausalmodells, dessen Validierung dann mit HUfe der Partial-Least-Square Methode geschieht, bildet den Schwerpunkt dieses Kapitels. Die Best~tigung der positiven Wirkungszusammenh~tnge von Sozial- und Umweltmanagement auf den 0konomischen Erfolg liefert eine notwendige Voraussetzung for die in Kapitel f0nf folgende Benchmarking-Analyse mit Hilfe der Data Envelopment Analysis. Dort werden das unternehmerische Engagement im Nachhaltigkeitsmanagement in Form von InputgrOl~en und finanzielle ErfolgsgrOl~en als Outputgr01~en aufgefasst und in Effizienzmodellen verarbeitet. Identifizierte Ineffizienzen und Handlungsempfehlungen for die untersuchten Untemehmen sind die wesentlichen Ergebnisse dieser Untersuchung. Nach kurzen zusammenfassenden Erl~uterungen zeigt die Schlussbetrachtung die Grenzen der vorliegenden Arbeit auf und liefert somit Anregungen for weitere Untersuchungen.

2 Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements Bei einer Abhandlung Uber Nachhaltigkeit ist es eine wesentliche Aufgabe der Vielf~ltigkeit des Nachhaltigkeitsbegriffs gerecht zu werden. Die definitorischen Grundlagen in Kapitel 2.1 zeigen dazu zun~chst auf, wie welt sich die Bedeutung von Nachhaltigkeit erstreckt. In Anlehnung an den Begriff Umweltmanagement wird hier auch ein VerstSndnis for das in betriebswirtschaftlicher Hinsicht wesentliche "Nachhaltigkeitsmanagement = geschaffen. Den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit und deren Integration ist das Kapitel 2.2 gewidmet. Im Anschluss folgt ein kurzer historischer Abriss Ober die Entwicklungsgeschichte und die rechtliche Verankerung des Nachhaltigkeitsgedankens. Im Hinblick auf die im Rahmen dieser Arbeit durchgef0hrte Untersuchung auf betrieblicher Ebene werden schliel~lich die Unternehmen als wichtige Akteure in das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung eingebunden. 2.1 Begriffliche Grundlegung Seinen Ursprung hat der Begriff Nachhaltigkeit schon im Mittelalter. Bereits im 13. Jahrhundert wurden Bestimmungen zur Regulierung des Holzeinschlags erlassen, nach denen nur die Menge und Art an Holz geschlagen werden durfte, die auch wieder nachwuchs? Aufgegriffen wurde der Begriff im so genannten BrundtlandBericht "Our Common Future". 7 In dessen englischer Originalfassung wurde der Begriff "Sustainable Development" bzw. "Sustainability" geprSgt,e Dort findet sich auch eine Erl~uterung fur das entwickelte Leitbild der "Nachhaltigen Entwicklung", die den forstwirtschaftlichen Ursprung verallgemeinert: "Nachhaltige Entwicklung ist die Entwicklung, die die BedQrfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass kUnftige Generationen ihre eigenen BedUrfnisse nicht befriedigen kOnnen." ' Dieses BegriffsverstSndnis ist Ausgangspunkt eines konzeptionellen Ansatzes zur LOsung globaler, sozialer und Okologischer Probleme, deren enge Verkn0pfung wesentlicher Bestandteil nachhaltiger Ans~ltze ist. In diesem Zusammenhang wurde

Vgl. Nutzinger (1995), S. 207. 7

Vgl. World Commission on Environment and Development (1987).

e

In der deutschen 0bersetzung des Brundtland-Berichts wurde die 0bersetzung "Dauerhafte Entwicklung" gewahlt. AIs g&ngigste 0bersetzung hat sich jedoch "Nachhaltige Entwicklung" oder "Nachhaltigkeit" durchgesetzt.

9

World Commission on Enviroment and Development (1987), So 25.

auch das so genannte "magische Dreieck der Nachhaltigkeit", das 0konomische, 0kologische und soziale Ziele miteinander verbinden soil, entwickelt: 1~

Okonomie

Okologie

Abbildung 1: Quelle:

Soziales

Nachhaltigkeit als Integration von Okonomle, Okologle und Sozlalem Eigene Darstellung in Anlehnung an IFOK (t997), S. 39.

In dieser Arbeit werden die Termini "Nachhaltigkeit", "Nachhaltige Entwicklung" und "Sustainable Development" synonym verwendet und bezeichnen den generationengerechten Umgang mit den nat0rlichen und gesellschaftlichen Ressourcen, aus dem das Erfordernis der gleichzeitigen Beachtung 0konomischer, sozialer und 0kologischer Ziele hervorgeht.11 Der g~ngigen Literatur folgend wird auch in dieser Arbeit zwischen starker und schwacher Nachhaltigkeit unterschieden. TM Dabei bezeichnet die schwache Variante die Vorstellung, dass sich verschiedene Ressourcen kompensieren k0nnen. In diesem Fall kann der Verbrauch einer 0kologischen oder sozialen Ressource durch eine andere ausgeglichen werden. Dies ist bei der starken Nachhaltigkeit nicht m0glich. Die Sinnhaftigkeit der einen oder anderen Variante hSngt zweifelsohne von den betroffenen Aspekten der Nachhaltigkeit ab. So ist beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit in gewissem Mal~e durch Entlohnung kompensierbar. Dem Verbrauch von lebenswichtigen nat0rlichen Ressourcen sind aber viel engere Toleranzgrenzen gesteckt.

lo

Vgl. Enquete-Kommission ,Schutz des Menschen und der Umwelt" (1994), S. 54.

11 Vgl. Hansmann (2006), S. 167. 12 Vgl. Figge / Hahn (2002), S. 6.

In der Betriebswirtschaftslehre hat sich der Begriff "Umweltmanagement" durchgesetzt, der aile auf die natOdiche Umwelt bezogenen Aspekte der UnternehmensfOhrung umfasst." In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass der Begriff ,Umwelt = h~ufig in verschiedene Dimensionen kategorisiert wird.1' POmpin (1980, S. 26f.) und Aaker (1989, S.114ff.) unterscheiden beispielsweise zwischen 0kologischen, technologischen, wirtschaftlichen, demographischen, kulturellen, politischen und rechtlichen Dimensionen der Umwelt. In dieser Arbeit ist der Begriff ,Umwelt", sofem er ohne einen spezifizierenden Zusatz verwendet wird, ausschliel~lich auf die Okologie bezogen. Da die Nachhaltigkeitsidee die Problemkreise der nat0dichen und sozialen Umwelt sehr eng miteinander verknOpft, werden in den vorliegenden Ausf0hrungen analog zum Umweltmanagement auch die Begriffe "Sozialmanagement", das alle auf die gesellschaftliche Umwelt bezogenen Aspekte der Unternehmensf0hrung beinhaltet, und "Nachhaltigkeitsmanagement" als umfassender Ansatz verwendet. 2.2 Dimensionen der Nachhaltigkeit

FOr Unternehmen, die eine nachhaltige Wirtschaftsweise anstreben, existieren derzeit noch keine allgemeing01tigen oder gesetzlich vorgeschriebenen Anforderungen. is Da aber aus dem Ziel einer nachhaltigen Entwicklung die simultane BerOcksichtigung bzw. die Integration der drei Dimensionen Okonomie, Okologie und Soziales hervorgeht, ergeben sich for das betriebliche Nachhaltigkeitsmanagement vier Nachhaltigkeitsanforderungen, die es zu erf011en gilt: Die 0kologische, die. soziale, die 0konomische sowie die Integrationsanforderung. Die Abbildung zwei gibt einen 0berbUck Ober diese Nachhaltigkeitsanforderungen mit ihren jeweiligen Parametern, die im Weiteren n~her ed~utert werden.

13

Vgl. Dyckhoff (2000), S. 1.

14 Vgl. Janisch (1993), S. 23. 15 Vgl. Mathieu (2002), S. 47f.

Okonomie

Oko-Effizienz

Ok~176

Sozial-Effizienz

I

C)ko-Effektivit~t

Abbildung2: Quelle:

1

Soziales

SoziaI-Effektivit~t

Die vler Nachhaltigkeitsanforderungen und ihre Parameter Eigene Darstellung in Anlehnung an Schaltegger et al. (2002), S. 6.

2.2.1 Die dkonomische Komponente Inhait der 0konomischen Nachhaltigkeitsanforderung ist die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens sowie die Erhaltung der WettbewerbsfShigkeit unter Ber0cksichtigung 0kologischer und sozialer Faktoren. TM In dieser Komponente hat sich der Grundsatz nachhaltiger Entwicklung, dass nur h0chstens so viel aus dem Betriebsverm0gen entnommen werden darf, wie an Rendite erwirtschaffet wurde, weitgehend als Okonomisches Prinzip durchgesetzt. WShrend bei der klassischen 0konomischen Betrachtung ausschliel~lich monetSre Ziele wie Unternehmenswertsteigerung, Rentabilit~t, Wachstum, Marktanteil etc. im Vordergrund stehen, ergibt sich fQr die 0konomische Nachhaltigkeitsanforderung eine neue Kemaufgabe: Die 0konomische Gestaltung des Sozial- und Umweltmanagements. Anspruch der 0konomischen Anforderung ist stets eine Effizienzsteigerung, d.h. eine Optimierung des Verh~itnisses zwischen erwQnschten und unerw0nschten Wirkun-

le

Vgl. H0ttner (2001), S.47 und K0ker (2003), S. 31.

gen und Einflussgr01~en. Neben der traditionellen 0konomischen Effizienz, die auf finanziellen Erfolgsgr0Ben basiert, sind im Kontext untemehmerischer Nachhaltigkeit insbesondere zwei Effizienz-Formen relevant: Die Oko-Effizienz (0konomisch0kologische Effizienz) und die SoziaI-Effizienz (0konomisch-soziale Effizienz). Folgende Definition der Oko-Effizienz bietet sich an: ,Oko-Effizienz ist definiert als das VerhSItnis zwischen einer 0konomischen, monet~iren und einer physikalischen (0kologischen) Gr01~e."1~

Wahrend die 0konomische Determinante als Wertsch0pfung in das Verh~ltnis einfliel~t, kommt die Okologische GrOl~e mit Hilfe der Oko-Effizienz-Analyse als Schadsch0pfung oder ,0kologischer Schaden "18 zum Ausdruck. Die Schadsch0pfung bildet die Summe aller direkt und indirekt verursachten Umweltwirkungen des Unternehmens. Bekannte Beispiele f(Jr die Oko-Effizienz sind emmittiertes CO2 It] / Wertsch0pfung [E] oder verbrauchte Energie [kWh] / Werts0pfung [E]. Analog zur Oko-Effizienz stellt sich die SoziaI-Effizienz als das Verh~ltnis von Wertsch0pfung zur sozialen Schadsch0pfung dar. Die soziale Schadsch0pfung (sozialer Schaden) ist die Gesamtheit der negativen sozialen Auswirkungen des Untemehmens. Der soziale Schaden entspricht dabei der Summe aller negativensozialen Auswirkungen, die von einem Produkt, Prozess oder einer Aktivit~t ausgehen. TM Beispiele fQr SoziaI-Effizienz sind Krankheitszeit Wage] /Wertsch0pfung [E] oder PersonalunfSIle [Anzahl] / Wertsch0pfung [E].

17 Schaltegger et ai. (2002), S. 9. le

Schaltegger I Dyllick (2002), S. 33.

lg

Vgl. Schaltegger et al. (2002), S. 9.

2, Vgl. Schaltegger I DylUck (2002), S. 7.

Im Gegensatz zu der Forderung nach absoluten Verbesserungen bei der C)koEffektivit~tt (0kologische Nachhaltigkeitsanforderung) bzw. bei der SoziaI-Effektivit~tt (soziale Nachhaltigkeitsanforderung) geht es bei der C)ko- und SoziaI-Effizienz (0konomische Nachhaitigkeitsanforderung) um das Verh~ltnis von Wertsch0pfung zu Schadsch0pfung. Die 0kologische bzw. soziale Dimension wird also mit der 0konomischen Dimension verknOpft. Da die Oko- bzw. Sozialeffizienzmal~e zun~chst einmal dem Umwelt- bzw. Sozialmanagement zuzuordnen sind, wird in dieser Arbeit dem integrativen Charakter von Sustainable Development Rechnung getragen, indem der Begriff "Nachhaltigkeitseffizienz" als Element des Nachhaltigkeitsmanagements mit folgender Definition eingefQhrt wird: Nachhaltigkeitseffizienz ist definiert als das VerhSItnis zwischen 0konomischer Gr0I~en auf der einen Seite und 0kologischen und sozialen Gr06en auf der anderen Seite. Wesentliches Charakteristikum dieses Begriffs ist neben der inhaltlichen Einbindung aller Aspekte der Nachhaltigkeit, dass die Beschr~nkung auf je einen Wert im Z~ihler und im Nenner aufgegeben wird, was aufgrund der Vielschichtigkeit des Nachhaltigkeitsbegriffes auch kaum zu rechffertigen ware. Trotz der damit einhergehenden offensichtlichen Probleme bei der Dimensionierung wird sich in Kapitel 5 zeigen, dass dieses Effizienzmal~ auch quantitativ praktikabel ist.

2.2.2 Die (Jkologische Komponente Unternehmen gelten als Hauptverursacher yon Umweltproblemen. Sie sind durch die hohe Umweltbelastung gefordert, das absolute Ausmal~ der Umweltwirkungen ihrer Produktionsprozesse, Produkte, Dienstleistungen etc. zu verringern beziehungsweise zu begrenzen. 21 Im Mittelpunkt der 0kologischen Anforderung steht stets die Frage, wie es Unternehmen gelingen kann, die durch ihre wirtschaftlichen Aktivit~ten verursachte Umweltverschmutzung zu reduzieren. 22 Die Produktverantwortung der Unternehmen erstreckt sich 0ber den gesamten Produktlebenszyklus vonder Entwicklung bis zur Elimination. 23 Ziei der 0kologischen Dimension ist die Optimierung des gesamten Zyklus mit Hilfe einer Bewertung der Umweltwirkungen

22 Vgl. Schaltegger I Dyllick (2002), S. 33. 23 Vgl. Mathieu (2002), S. 46.

10

nach giobalen Problemfeldern. 24 Um dies zu gew~hrleisten, sind sowohl Input- als auch unerw0nschte Outputgr0~en bei der Leistungserbringung zu reduzieren. Inputseitig sollte ein mOglichst geringer Ressourcenverzehr angestrebt werden, wobei hier zwischen erneuerbaren und nicht erneuerbaren Ressourcen differenziert wird. Im Umgang mit emeuerbaren Ressourcen gilt das Nachhaltigkeitsprinzip, diese nut in dem Umfang einzusetzen, in dem auch eine Regeneration m0glich ist. 2s Dem Verbrauch von nicht-emeuerbaren Ressourcen - einem der Hauptproblemfelder der 0kologischen Dimension - kann das Unternehmen durch verschiedene Mal~nahmen entgegenwirken. Beispielsweise k0nnen durch den Einsatz besserer Explorationsund F0rdertechniken die nat0dichen Ressourcen effektiver genutzt werden. Weitere M0glichkeiten bieten sich in der Entwicklung alternativ einsetzbarer Ressourcen sowie in der verst~rkten Nutzung von Substituten (z.B. Eisen statt Kupfer). 26 Bez0glich des unerw0nschten Outputs bei der Leistungsersteilung ist die Absorptionskapazit~t der nat0rlichen Umwelt zu beachten. Dar0ber hinaus gehende Eintr~ge in die Umwelt gef~hrden die Bed0rfnisbefriedigung zuk0nftiger Generationen, 27 was nicht im Sinne des Nachhaltigkeitsprinzips sein kann. Ein Erfolgskriterium zur BeurteUung, wie gut ein Unternehmen die 0kologische Nachhaltigkeitsforderung erf011t, ist die 0kologische Effektivit~t (Oko-Effektivit~t). Schaltegger et al. (2002, S. 7) definieren diese wie folgt: ,,Die Oko-Effektivit~it misst den Grad der absoluten LJmweltvertr~glichkeit, das heil~t wie gut das angestrebte Ziel der Minimierung von Umwelteinwirkungen erreicht wurde." Allerdings ved~uft die Messung der Oko-Effektivit~t in einigen Bereichen nicht immer einwandfrei. Messprobleme kOnnen auftreten, wenn beispielsweise die OkoEffektivit~t einer Umweltschutzma~nahme von einzelnen Gruppen unterschiedlich beurteilt wird: ,,Ein Sonderm0110fen kann zum Beispiel einerseits als eine sehr (0ko-)effektive Umweltschutzmal~nahme erachtet werden [...], da toxische Substanzen zu inerter

24 Vgl. Bieker et al. (2001), S. 22. 25 Vgl. K0ker (2003), S. 31. 2e Vgl. Cansier (1996), S. 71. 27 Vgl. K0ker (2003), S. 31.

11

Schlacke transformiert werden. Andererseits kann er auch als 0kologisch ineffektiv eingesch~tzt werden, da durch den Betrieb des Ofens SondermOll produzierende Produktionsverfahren weiterhin angewendet werden und das Entstehen von SondermOll nicht an der Quelle verhindert wird. "28 In anderen Bereichen hingegen I~sst sich die Oko-Effektivit=~t weniger problematisch ermitteln. Ein Beispiei stellt die Berechnung der Verringerung des CO2-Ausstol~es aus einem konkreten Produktionsprozess dar. 29 Unternehmenskonzepte, die zu einer Minimierung der unerw0nschten Umweltwirkungen beitragen, erfOllen die 0kologische Nachhaltigkeitsanforderung und k0nnen die C)ko-Effektivit~lt verbessern. In der Literatur werden aber vielfach Zielkonflikte zwischen den 0konomischen und 0kologischen Dimensionen identifiziert: ,,Kostenmanagement muss sich also zum einen in komplement~trem VerhSItnis zur Okonomischen Sichtweise dem Schutz und der langfristigen Erhaltung der nat0rlichen Ressourcen im Sinne einer Kreislaufwirtschaft widmen und zum anderen einer kostenminimalen Realisierung jener umweltpolitischen Ziele, die in Konkurrenz zu 0konomischen Zielen stehen. =~~

2.2.3 Die soziale Komponente AIs sozial eingeflochtene Institutionen sind Unternehmen auf gesellschaftliche Akzeptanz angewiesen. Unter dem Stichwort ,Corporate Citizenship =wird insbesondere Grol~untemehmen, die schnell zu Institutionen 0ffentlichen Interesses aufsteigen, zunehmend soziale Verantwortung abverlangt. Corporate Citizenship umfasst die sozialen Leistungen des Unternehmens. Diese spiegeln sich u.a. wider in der Verantwortlichkeit gegen0ber der Gesellschaft, einem respektvollen Umgang mit Mitarbeitern und guten Beziehungen zu den Stakeholdern. 31 Die Relevanz for Unterneh-

Vgl. Schaltegger et al. (2002), S. 7. Vgl. Schaltegger et al. (2002), S. 7. Beuermann / Fassbender-Wynands (2003), S. 323. Unter den Begriff ,Stakeholder" fasst man alle Interessengruppen, die vom Untemehmen beeinflusst werden. Beispiele sind Mitarbeiter, Nachbam der Produktionsbetriebe, Glaubiger und auch die EigentQmer. Vgl. Hardtke / Prehn (2001), S. 145.

12

men zur 0bernahme gesellschaftlich-sozialer Verantwortung I~sst sich beispielhaft an folgenden Trends festmachen: 32 9 steigende Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder 9 steigendes Interesse der Kunden 9 steigendes Interesse und erh0hter Druck der Investoren 9 steigender Druck aus der C)ffentlichkeit zu Transparenz und Informationsfreilegung 9 Zunahme freiwilliger Vereinbarungen von LJnternehmen (Wettbewerbsdruck) 9 anhaltende Schwierigkeit, auf dem Arbeitsmarkt qualifizierte Mitarbeiter anzuwerben 9 sinkender Einfluss von Staat und Regierung, Unternehmen erhalten mehr Verantwortung 9 steigende Verantwortung von Untemehmen for die gesamte Wertsch0pfungskette 9 Zunahme der Medienmacht und Erh0hung der Transparenz Aus der sozialen Anforderung des Nachhaltigkeitsmanagements ergibt sich daher der Appell an Betriebe, die Gesamtheit der sozialen Auswirkungen untemehmerischen Handelns zu ber0cksichtigen. Auch in der sozialen Komponente der Nachhaltigkeit spricht man vom Erhalt des Kapitalstocks. AIs sozialen Kapitalstock bezeichnet man die Beziehungen zwischen individuen und Institutionen. 33 Letztlich ist der soziale Kapitalstock also die Okonomische Bezeichnung f0r gesellschaftliche Stabilit~t. Die ErfOllung der sozialen Nachhaltigkeitsforderung kann als SoziaI-Effektivit~t beziehungsweise als ,,Grad der absoluten Sozialvertr~iglichkeit "~4 definiert werden.

32

Vgl. Hardtke / Prehn (2001), S.146.

33

Vgl. Figge / Hahn (2002), S. 2.

3,= Schaltegger et al. (2002), S. 8.

13

Ziel ist die Steigerung der SoziaI-Effektivit~t, also die Reduktion sozial unerw0nschter Auswirkungen bei gleichzeitiger F0rderung positiver sozialer Wirkungen. 3s ,AIs sozial effektiv kann ein Untemehmen bezeichnet werden, das das absolute Niveau negativer sozialer Wirkungen wirksam reduziert hat und gering halten kann sowie bedeutende positive soziale Wirkungen ausl0st. =~ Untemehmenskonzepte, die eine Reduktion der sozial unerw0nschten Leistungen beziehungsweise eine F0rderung der sozial erw0nschten Leistungen erm0glichen, werden der sozialen Nachhaltigkeitsanforderung gerecht und k0nnen die SozialEffektivit~t verbessern. Die soziale Dimension ist die in Unternehmen bisher am wenigsten umgesetzte der drei Nachhaltigkeitsdimensionen. 37 Obwohl Unternehmen schon seit jeher mit der sozialen Aufgabe der Menschenf0hrung betraut sind, stellt Braunschweig (2000, S. 48) eine immer noch mangelhafte Besch~ftigung mit sozialen Aspekten in Unternehmen fest. Mathieu (2002, S.31) prognostiziert aber einen Bedeutungszuwachs sozialer Probleme in den nSchsten Jahren.

2.3 Nachhaltigkeit als integrativer Ansatz Aus der Theorie der extemen Effekte ist bekannt, dass Umweltsch~den in der Volkswirtschaft als soziale Kosten auftreten. 3e Eine wesentliche Erkenntnis dieser Theorie ist, dass Wirtschaftssubjekte natQrliche Ressourcen ungehemmt nutzen werden, solange sie als 0ffentliche G0ter zur VerfQgung stehen und somit keinem Marktpreis unterliegen. In solchen FSIlen muss politisch interveniert werden, um dieses Marktversagen zu beheben. Die Verkn0pfung 0konomischer, 0kologischer und sozialer Belange ist also bereits in Politik und Volkswirtschaftstheorie zumindest in Teilen eingegangen. Die Formulierung der betriebswirtschaftlichen ZusammenhSnge dieser drei Aspekte der nachhaltigen Entwicklung ist dagegen noch nicht sehr weit fortgeschritten.

Vgl. Schaltegger / Dyllick (2002), S. 33. ae

Schaltegger et al. (2002), S. 8.

37 Vgl. Mathieu (2002), S. 25. 3e

14

Vgl. Varian (2001), S. 436.

Die Integrationsanforderung stellt damit die anspruchsvollste Komponente der Nachhaltigkeit und zugleich die wohl wichtigste Herausforderung for Untemehmen dar. Sie I~tsst sich im Wesentlichen durch zwei zu 10sende Aufgaben charakterisieren. Zum einen besteht ihre Funktion in der simultanen Erf011ung der 0kologischen, sozialen und Okonomischen Nachhaltigkeitsanforderungen. Ziel ist es demnach, die Parameter der drei vorgenannten Anforderungen - Oko-Effektivit~t, SozialEffektivit~t, Oko-Effizienz und SoziaI-Effizienz - gleichermal~en zu ber0cksichtigen und zu steigern. Zum anderen liegt der Anspruch der Integrationsanforderung darin, das Umwelt- und Sozialmanagement in das konventionelle, 0konomisch ausgerich-

tete Management 0rganisatorisch einzugliedem. Die Aufgabe besteht dabei in der Zusammenf0hrung von EffektivitStsmanagement des reinen Umwelt- und Sozialmanagements und Effizienzmanagement, das das Umwelt- und Sozialmanagement in 0konomische Denkweisen einbindet. 39 Es sei dabei erwShnt, dass die 0berlegungen zur Effektivit~t aus betriebswirtschaftlicher Sicht weniger interessant sind, da sie im Falle der Umwelt eher naturwissenschaftliche Abw~gungen beinhalten und im Falle der gesellschaftlichen Aspekte mehr sozial- als wirtschaftswissenschaftlichen Gehalt haben. Dementsprechend wird im Folgenden nicht weiter auf die Effektivit~t einzelner Mal~nahmen eingegangen, die Effizienz von Nachhaltigkeit dagegen in Kapitel f(Jnf schwerpunktm~tl~ig behandelt. 2.4 Historische Entwicklung und rechtliche Verankerung Seinen Ursprung hat der Nachhaltigkeitsgedanke- wie in Kapitel 2.1 dargestelit - in der deutschen Forstwirtschaft des 13. Jahrhunderts. Zu dieser Zeit wurde in Forstgesetzen festgehalten, dass nur so viel Holz geschlagen werden darf, wie auch in einem bestimmten Regenerationszyklus wieder nachwachsen kann. 4~ Ziel dieses anfangs rein forstwirtschaftlichen Konzepts war die GewShrleistung einer kontinuierlichen und langfristigen Waldnutzung, die nach zahlreichen Rodungen im Mittelalter und sp~ter im Zuge des Dreil~igj~hrigen Kriegs nicht mehr gegeben war. Anfang des 19. Jahrhunderts wurden zus~tzlich zum 0konomischen Nutzen allgemein 0kologische und ~sthetische Aspekte integriert, so dass sich der Nachhaitigkeitsgedanke

Vgl. Mathieu (2002), S. 10.

Vgl. Bieker et al. (2001), S. 15; Hardtke / Prehn (2001), S. 57.

15

durch dieses erweiterte Verst~ndnis langsam dem Charakter des Sustainable Development n~herte. 41 Weitere wesentliche Entwicklungsstufen der Nachhaltigkeit bis zu ihrem Einzug in die 0ffentliche Diskussion werden in der folgenden Tabelle kurz wiedergegeben: 42

Entwicklungsstufen der Nachhaltigkeit Erste Ansatze des Nachhaltigkeitsgedankens zeichnen sich in wirtschaftswissenschaftlichen Diskussionen ab. Beispiele: John Stuart Mill hofft, dass es der Menschheit gelingen wird, sich mit einem ,,station~ren Zustand = der Welt zufriedenzugeben, bevor sie sich in der Folge wirtschaftli19.Jahrundert chen 0bereifers dazu gezwungen sieht. '3 Karl Marx fordert, den Erdball nachfolgenden Generationen in einem besseren Zustand zu hinterlassen.44 Das Thema des Naturerhalts wird als Randbemerkung in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur vermehrt aufgegriffen. '5

1950

Kapp thematisiert erstmals die Frage nach den sozialen Kosten des Wirtschaftens. 'e

41

Vgl. Nutzinger / Radke (1995), S. 14 f.; Kopfm011er (1996), S. 125 f.; Eblinghaus / Stickler (1996), S.42 f.

42

Die Einorclnung in den historischen Kontext orientiert sich an Nutzinger/Radke (1995), S. 15; Weizsacker (1997), S. 121 und Kruse-Graumann (1996), S. 119.

43

Vgl. Mill (1970).

44

Vgl. Marx (1957), S. 19.

4s

Vgl. Radke (1999), S. 9.

4e

Vgl. Kapp (1950).

16

Umweltprobleme wie Treibhauseffekt oder Ozonloch werden erstmals ernsthaft diskutiert. Der Gedanke der 70er Jahre

Wachstumsgrenzen verbreitet sich zunehmend. Auch die 0konomische Theorie natOrlicher Ressourcen setzt sich mit Nachhaltigkeitsgedanken auseinander. '7 Auf der ersten internationalen Konferenz der Vereinten Nationen 0ber die menschliche Umwelt in Stockholm wird ein sogenannter .Action-Plan for the Human Environment = erstellt.4'

1972 Der international anerkannte think tank ,,Club of Rome" ver0ffentlicht zur Lage der Menschheit den Bericht .Grenzen des Wachstums" und st01~t damit auf grol~e 0ffentliche Aufmerksamkeit. '8

1983

1987

Tabelle 1: Quelle:

Gr0ndung der World Commission on Environment and Development (Weltkommission for Umwelt und Entwicklung - WCED), die sich der Umweltsituation annehmen soil. Die WCED ver0ffentlicht den Brundtland-Bericht (.Our Common Future"). so Entwicklungsstufen der Nachhaltigkeit bis z u m Brundtland-Bericht Eigene Darstellung

Mit der Ver0ffentlichung ihres 1987 erschienen Abschlussberichtes .Our Common Future =5' leistete die Weltkommission for Umwelt und Entwicklung den wichtigsten Beitrag zur internationalen Verbreitung des Sustainable Development-Begriffs. Die Kommission wurde 1983 vonder 83. Generalversammlung der Vereinten Nationen

Vgl. Radke (1999), S. 9. 48 Vgl. United Nations (1972) 49 Vgl. Meadows et al. (1972) so Vgl. World Commission on Environment and Development (1987) 51 Vgl. World Commission on Environment and Development (1987)

17

gegr0ndet mit dem Ziel, ein weltweites Programm des Wandels for eine gemeinsame Zukunft der Menschheit zu erarbeiten. 52 Einer der wichtigsten Meilensteine for die Etablierung der nachhaltigen Entwicklung als giobal-politisches Leitbild war die Konferenz der Vereinten Nationen 0ber Umwelt und Entwicklung (United Nations Conference on Environment and DevelopmentUNCED) im Juni 1992 in Rio de Janeiro. Zentraler Auftrag der auch als ,Earth Summit" bekannt gewordenen Konferenz war die Erarbeitung eines Aktionsplans for Umwelt und Entwicklung. s~Auf der Konferenz, an der ca. 10 000 Delegierte aus 178 Staaten teilnahmen, wurden insgesamt f0nf Dokumente verabschiedet." Das bedeutendste dieser Dokumente ist die so genannte Agenda 21, die als Pflichtenheft beziehungsweise Aktionsprogramm zur LOsung der globalen Entwicklungsprobleme des 21. Jahrhunderts gelten sollte.55 Obwohl die Aussagen der Agenda 21 relativ vage gehalten sind und die RioKonferenz nur wenig konkrete Umsetzungsmal~nahmen direkt zur Folge hatte, wurde das Konzept der nachhaltigen Entwicklung hier erstmals institutionalisiert. ~ Das hat dazu beigetragen, dass sich auch andere Institutionen an der Sustainable DeveIopment-Diskussion beteiligt haben. So haben sich einerseits viele NichtRegierungs-Organisationen (NGO) 57 for die Verwirklichung der Nachhaltigkeitsidee eingesetzt. Auch zahlreiche Unternehmen befassten sich mit der Sustainable DeveIopment-Diskussion. Zur Vorbereitung auf die Rio-Konferenz wurde bereits 1991 eine ,,Business Charta for Sustainable Development = •r die Unternehmensebene ver-

s2

Vgl. Quennet-Thielen (1996), S. 9; Hardtke/Prehn (2001), S. 58.

53

Vgl. Weizs~icker (1997), S. 122. Neben der Agenda 21 handelte es sich bei den anderen Dokumenten um die Erkl~trung von Rio Liber Umwelt und Entwicklung (,Rio-Deklaration'), die Rahmenprinzipien for den Schutz der Walder (,WaldDeklaration"), die Rahmenkonvention 0ber Klimaver~nderungen (,Klimaschutz-Konvention') und die Konvention 0ber die biologische Vielfalt (,Artenschutzkonvention'). Vgl. United Nations (1992a).

ss

Vgl. Hardtke / Prehn (2001), S. 63; Weber (2001), S. 64; Dyckhoff (2000), S. 79; Radke (1999), S. 16; Weizs~cker (1997), S. 122.

se

Vgl. Matten /Wagner (1998), S. 56.

s7

NGO steht for Non-Governmental Organisation. Das sind Organisationen, die auf verschie-denste Weise 6kologische oder soziale Ziele verfolgen. Beispiele sind Robin Wood, Greenpeace oder Amnesty Intemational.

18

fasst. Dieses aus 16 Grunds~tzen bestehende Dokument ist von mehr als 900 Unternehmen weltweit unterzeichnet worden, se Zur Sicherstellung des Rio-Folgeprozesses wurde im Jahr 1994 von den Vereinten Nationen die Kommission for Nachhaltige Entwicklung (Commission on Sustainable Development - CSD) einberufen, die auch heute noch als wichtiges Diskussionsforum der UN-Mitgliedstaaten for umwelt- und entwicklungspolitische Fragen fungiert. Erster Vorsitzender der Kommission war der damalige deutsche Umweltminister Klaus T0pfer. Die CSD besch~tftigt sich in j~hdich stattfindenden Tagungen mit einzelnen Kapiteln der Agenda 21, um die Umsetzung der Rio-Ergebnisse zu 0berwachen und entsprechend zu koordinieren. In diesem Rahmen soil die Kommission auch weiterf0hrende VorschlSge for die Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung liefern, s9 Ein weiterer Meilenstein in der intemationalen Manifestierung von Sustainable Development ist das so genannte ,,Kyoto-Pmtokoll". Die Vertragsstaaten der Agenda 21 haben sich darin 1997 auf ihrer dritten Konferenz in Kyoto mit einstimmigem Konsens erstmals auf v01kerrechtlich verbindliche Emissionsziele for Industriel~nder verst~ndigt, womit ein institutioneller Rahmen for eine zuk0nftige internationale Klimapolitik festgelegt wurde. 6~ Leider haben einige Staaten, als wichtigste sind die USA als weltweit gr01~ter Treibhausgasemittent zu nennen, sich geweigert, das Protokoll zu ratifizieren. Insofern ist fraglich, inwieweit die gesteckten Ziele erreichbar sind. 1997 wurde in einer speziellen Sitzung der UN-Generalversammlung in New York, der sogenannten ,,Earth Summit +5"-Konferenz, ein Res0mee 0ber die Umsetzung der Rio-Ergebnisse gezogen. Zwar konnten in einigen Sektoren Fortschritte identifiziert werden, die Gesamtbilanz war for die Konferenzteilnehmer jedoch eher em0chternd. Kritisiert wurden insbesondere die Nichteinhaltung von Zusagen sowie das schleppendeTempo der bisherigen Umsetzung. Dies hatte zur Folge, dass zwei neue Ziele vereinbart wurden, deren Umsetzung bis zur so genannten Rio+10Konferenz auf dem Weltgipfel for Nachhaltige Entwicklung im Jahre 2002 erfolgen

Vgl. Matten/ Wagner (1998), S. 57. s9 Vgl. Mathieu (2002), S. 19. e0

Vgl. WWF (2006), S. 2.

19

sollte: Die Erzielung erkennbarerer und messbarer Fortschritte und die Konzeption nationaler Strategien im Rahmen einer nachhaltigen Entwicklung. el Ergebnis der Rio+10-Konferenz im September 2002 in Johannesburg ist u.a. eine Erkl~rung zur nachhaltigen Entwicklung mit den folgenden wesentlichen Inhalten: ,Eine klare Definition und Bekr~ftigung der nachhaltigen Entwicklung, als wechselseitige und sich gegenseitig verst~lrkende S~iulen der 0konomischen Entwicklung, der sozialen Entwicklung und des Umweltschutzes auf der Iokalen, nationalen, regionalen und globalen Ebene. Die Bedeutung der Qbergreifenden Schwerpunkte und Erfordernisse for eine nachhaltige Entwicklung: Ausrottung der Armut, Anderung der Konsum- und Produktionsmuster sowie Schutz und Management der nat0rlichen Ressourcen ais Basis for 0konomische und soziale Entwicklung. "e2 Die Ergebnisse des Johannesburg-Gipfels werden unterschiedlich beurteilt?3 Besonders von den NGO kommen kritische Stimmen bezQglich erzielter Fortschritte. Einigkeit herrscht jedoch darOber, dass die Ergebnisse des internationalen Johannesburg-Gipfels erst den Anfang der BemQhungen for die Etablierung einer nachhaltigen Entwicklung darstellen und dass sie als AnknOpfungspunkte for weiterf0hrende Aktivit~ten dienen mQssen.~ Auf europ~ischer Ebene ist Sustainable Development heute als gemeinsames Ziel in den VertrSgen der EuropSischen Union verankert. Der am 7. Februar 1992 von allen Mitgliedsstaaten unterzeichnete Vertrag 0ber die Europ~ische Union sieht in Artikel 2 als Grundsatz vor, ,,eine harmonische und ausgewogene Entwicklung des Wirtschaftslebens [...], ein bestSndiges, nichtinflation~res und umweltvertrSgliches Wachstum zu f0rdern"Ss. Das 5. EU-Aktionsprogramm wurde im Juli 1992 unter dem

el

Vgl. Mathieu (2002), S. 19.

s2

Oelsner (2002), S. 13.

83

Hinsichtlich cler Fortschrittsentwicklung positiv bewertet wurde der Gipfel yon der Regierung der Bundesrepublik Deutschland. Vgl. Bundesministerium for Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (2002), S. 1.

e4

Vgl. Oelsner (2002), S. 19.

s5

Rat der Europaischen Gemeinschaften (1992), S. 11.

20

Titel ,,Towards Sustainability= - i m Deutschen ,FOr eine dauerhafte und umweltgerechte Entwicklung" - verabschiedet und bis 1999 dumhgef0hrt. ~ Auch das 1994 vonder deutschen Bundesregierung in Auftrag gegebene Umweltgutachten des Rates von Sachverst~ndigen f0r Umweltfragen bekennt sich zum Leitbild einer dauerhaft-umweltgerechten Entwicklung. 87 Im gleichen Jahr wurde im Grundgesetz in Artikel 20a der Staat auf den ,Schutz der nat0rlichen Lebensgrundlagen" verpflichtet und damit einem wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekt Verfassungsrang einger~umt. Die vom t3. Bundestag eingesetzte Enquete-Kommission ,Schutz des Menschen und der Umwelt" pr~sentierte am 9.Juli 1998 ihren Abschlussbericht (Jber Ziele und Rahmenbedingungen einer nachhaltig zukunftsvertr~glichen Entwicklung. e8 Im Jahr 2001 wurde auf Empfehlung der Enquete-Kommission von der Bundesregierung der Rat for Nachhaltige Entwicklung einberufen. Seine Aufgabe besteht darin, die Bundesregierung in ihrer Nachhaltigkeitspolitik zu beraten, durch entsprechende Entw0rfe zur Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie beizutragen sowie Projekte zur Umsetzung dieser Strategie vorzuschlagen. 69 Im April 2002 wurde vonder Bundesregierung eine nationale Nachhaltigkeitsstrategie unter dem Titel ,Perspektiven for Deutschland" verabschiedet. Die Strategie soil als Leitlinie for alle Politikbereiche gelten und in die Gesellschaft integriert werden. Dabei soil eine gleichgewichtige integrierte Ber0cksichtigung umwelt-, wirtschaftsund sozialpolitischer Ziele erreicht werden/~ Die Politik hat sich somit auf staats0bergreifender Ebene sp~ltestens seit 1992 und auf nationaler Ebene seit 1994 das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung etabliert. Inwieweit das Konzept nur auf die Regierungsebene beschr~nkt blieb und inwieweit es auch auf die Untemehmensebene transformiert wurde, ist Gegenstand des folgenden Kapitels.

ee Vgl. Kommission der Europaischen Gemeinschaften (1993). 67 Vgl. Rat yon Sachverst~ndigen fur Umweltfragen (1994). e8 Vgl. Deutscher Bundestag (14.Wahlperiode) (2003), S. 393. "

Vgl. Rat fOr Nachhaltige Entwicklung (2003).

7o Vgl. Bundesregierung (2002), S. 10.

21

2.5 Unternehmen und nachhaltige Entwicklung Da vor allem Unternehmen neben den politischen Entscheidungstr~tgem eine bedeutende Roile bei der Umsetzung von nachhaltiger Entwicklung spielen, sollen sie an dieser Stelle gesondert betrachtet werden. Insbesondere Grol~unternehmen handeln zunehmend auf globaler Ebene und stellen wegen ihrer wachsenden Wirtschaftskraft immer gr01~ere Machtzentren dar. 7' 0ber 20 Prozent der weltweiten Wertsch0pfung erbringen derzeit global t~tige Unternehmen, ein Anteil, der sich Prognosen zufolge in den n~chsten Dekaden weiter drastisch erh0hen wird. TM Mit wachsender Wirtschaftskraft der multinationalen Grol~unternehmen und schwindenden M0glichkeiten nationaler Kontrolle werden sie im Machtgef0ge zwischen Regierungen und Wirtschaft wachsenden Einfluss gewinnen. 73 Einerseits prSgen die Untemehmen durch ihre Produktionst~tigkeit und ihren Einfluss auf Lebensstile und Konsummuster die Nutzung von Ressourcen sowie die Freisetzung von Stoffen und Energien. Andererseits sind Untemehmen auch Orte 0konomischer, 0kologischer und sozialer Innovationen und k0nnen somit als potenzielle Probleml0ser agieren. TM Das Kapitel 30 der Agenda 21 tr~gt den dargestellten Erkenntnissen Rechnung, indem die verantwortungsvolle Rolle der Unternehmen dutch zwei Aspekte charakterisiert wird. Zum einen bilden Unternehmen wichtige Grundlagen for die Steigerung des Wohlstands durch die geschaffenen Handels-, Besch~ftigungs- und Existenzsicherungsm0glichkeiten. Zum anderen k0nnen Unternehmen durch effizientere Prozesse, saubere Produktionsverfahren oder prSventive Strategien mal~geblichen Einfluss auf die Verringerung der Umwelteinwirkungen nehmen. Eine Konkretisierung der Nachhaltigkeitsidee auf Unternehmensebene ist trotz der beschriebenen Bedeutung erst ansatzweise erfolgt. Dennoch existieren zahlreiche Bem0hungen internationaler und nationaler Institutionen, Operationalisierungsans~itze zu finden.

Vgl. Baumast / Pape (2001), S. 22. 72

Vgl. Leitschuh-Fecht / Steger (2003), S. 2.

73

Vgl. Hardtke / Prehn (2001), S. 19.

74

Vgl. Baumast/Pape (2001), S. 22.

22

Eine erste konkrete Formulierung des Leitbiides Sustainable Development auf Unternehmensebene stellt die Business Charta for Sustainable Development dar, die von der internationalen Handelskammer entwickelt wurde.TM Diese Charta beschr~nkt sich in ihren 16 Grunds~tzen allerdings auf die rein 0kologische Dimension der Nachhaltigkeit. Die zudem sehr allgemein gehaltenen Formulierungen ber0cksichtigen die wesentliche Integrationsanforderung der Nachhaltigkeit nicht. Dem 1995 gegr0ndeten World Business Council for Sustainable Development, haben sich 150 Untemehmen aus 30 L~ndern angeschlossen. Der zentrale Operationalisierungsansatz ist der Oko-Effizienz gewidmet und zeigt auf, welche Elemente Oko-Effizienz umfasst und in welchen Entwicklungsstufen sie verbessert werden kann. Allerdings bleibt auch dieser Ansatz sehr stark auf der verallgemeinernden Ebene. Durch die sehr 0konomisch orientierten Formulierungen dieses Ansatzes hat das Oko-Effizienz Konzept aber grol~e Bekanntheit und auch Anwendung in vielen Unternehmen erfahren. TM Das 1994 entwickelte Konzept ,,Company Oriented Sustainability" identifiziert vier Ansatzpunkte zur Optimierung des betrieblichen Beitrags zur nachhaltigen. Entwicklung." Die vier Ebenen Bed0rfnisse des Marktes, Produkte, Prozesse und Funktionen werden dabei systematisch durchlaufen, indem schrittweise Potenziale zur Verbesserung der Nachhaltigkeit gesucht werden, um dann mit standardisierten StrategieansStzen den M0glichkeiten nachgehen zu k0nnen. Vor allem diesen Strategieans~tzen mangelt es aber an genauerer Spezifizierung und detaillierter Ausarbeitung. TM 2.6 Nachhaltigkeit in den Funktionsbereichen im Unternehmen

Wie oben ed~utert ist die Operationalisierung des Nachhaltigkeitsgedankens auf die untemehmerische Ebene bisher nur wenig konkretisierend gelungen. Deshalb soil an dieser Stelle genauer beleuchtet werden, wie die allgemeinen Ans~tze das betriebliche Handeln beeinflussen. Die Struktur dieses Kapitels orientiert sich an den

Vgl. Mathieu (2002), S. 54. 7e

Vgl. Mathieu (2002), S. 65f.

77

Vgl. KOker (2003), S. 23.

7e

Beispielsweise ist der vorgeschlagene Strategieansatz bei einem suboptimalen 0kologischen Produktdesign Produktinnovation, was genauer zu spezifizieren ware.

23

wesentlichen Funktionsbereichen von Unternehmen, auf die die Konzepte der Nachhaltigen Entwicklung Einfluss nehmen.

2.6.1 Nachha/tigkeit in Logistik und Einkauf Die wesentliche Herausforderung eines nachhaltigen Logistik-Managements ist der Aufbau und Betrieb eines zweigleisigen Systems: Neben bestehenden Distributionsstrukturen muss ein Redistributionssystem entwickelt werden, 0ber das die verschiedenen Formen der Entsorgung - das Sammeln, Selektieren, Aufbereiten, Vernichten und Verwerten der zu entsorgenden Stoffe TM - bew~ltigt werden k0nnen. Die Ziele der ErhOhung der Wirtschaftlichkeit dieser AblSufe sowie die (Ab)Transportoptimierung sind durch ihre groge KomplexitSt deutlich schwerer zu erreichen als in Systemen, in denen die Entsorgung nicht so stark akzentuiert wird. Ein wichtiger Ansatz einer nachhaltigen Logistik ist die horizontale und verUkale Kooperation mit den Handelspartnern. 8~ Vertikal m0ssen Beschaffungsrichtlinien for umwelffreundliche und sozial-gerecht hergestellte Roh-, Hiifs- und Betriebsstoffe vereinbart und umgesetzt werden." Die Weichen werden dabei schon bei der Beurteilung potenzieller Lieferanten gestellt, die diese Mal~gaben erfQIlen k0nnen m0ssen?2 Auch die Auswahl eines Entsorgers muss neben 0konomischen Aspekten nach den Normen der Nachhaltigkeit geschehen." Horizontale Kooperationen k0nnen vor allem der Wirtschaftlichkeit zutrSglich sein. Wenn beispielsweise Verpackungen vereinheitlicht werden, k0nnen sie ungeachtet ihrer Herkunft gemeinsam dem Entsorgungssystem zugef0hrt werden. Beim Transport ergibt sich damit die M0glichkeit effizienterer Verkehrsmittel. Da die Redistribution in der Regel wenig zeitkritisch ist und auch nicht so flexibel gestaltet sein muss wie ein modernes Auslieferungssystem, bieten sich die gegenOber LKW-Transporten deutlich gOnstigeren M0glichkeiten von Bahn und Binnenschiff? 4 Bei horizontalen und vertikalen Koopera-

79

Vgl. Pfohl/St0tzle (1992), S. 572.

8o

Vgl. Hopfenbeck (1990), S. 246.

81

Vgl. Troge (1988), S. 106.

e2

Vgl. Bickhoff(2000), S. 99.

e3

Vgl. Haasis (1996), S. 142f.

84

Vgl. Pfohl / St0tzle (1992), S. 584.

24

tionen kommt einem gut funktionierenden Informationsfluss besondere Bedeutung ZU.SS

Neben den Iogistischen Anforderungen einer nachhaltigen Entsorgung m0ssen auch die bestehenden Beschaffungsprinzipien daraufhin 0berpr0ft werden, ob sie 0kologisch und sozial ausgerichtet sind. H~ufig f0hrt das Konzept der Just-in-Time Belieferung zu vielen kleinen und damit mehr Transporten. ~ In diesen Fallen muss kritisch beurteilt werden, ob dabei vermeidbare 0kologische Umweltbelastungen entstehen. Die Lagerhaltung hat eher passiven Charakter. Somit bestehen die Aufgaben in der Vermeidung potenzieller Gefahren wie einer Umweltgef~thrdung dutch eingelagerte G0ter und der Vermeidung von St0rf~illen, wof0r geeignete Sicherheitsvorschriften festzulegen sind. 87 2.6.2 Nachhaltigkeit in der Produktion AIs Produktion wird h~iufig jede Kombination von Produktionsfaktoren bezeichnet." Sie beinhaltet damit den gesamten betrieblichen Leistungsprozess. '~ Da dieser hier aber in verschiedene Untemehmensbereiche unterteilt werden soil, ist es sinnvoll, diesen Begriff enger zu fassen, indem darunter nur die betriebliche Leistungserstellung subsumiert wird. 91 Der Produktionspmzess spielt innerhalb des Nachhaltigkeitsmanagements des gesamten Untemehmens eine wesentliche Rolle, '2 da hier der Faktoreinsatz sowie die Emissionen besonders hoch sind." Das ist auch der Grund for die sehr restriktiven gesetzlichen Rahmenbedingungen, die die Fertigungswirtschaft betreffen. 8' Die Aufgaben der Produktionswirtschaft liegen damit in

as Vgl. Pfohl/St6tzle (1992), S. 588f. 8e Vgl. Reese (1997), S.1. 87 Vgl. Bickhoff (2000), S. 100f. 89 Vgl. Gutenberg (1971), S. 298. go Vgl. W0he (2000), S. 347. sl

Vgl. W0he (2000), S. 347.

92 Vgl. Freimann (1996), S.269. 93 Vgl. Winter (1989), S. 29. Zu nennen sind hier beispielsweise das Immissionsschutzgesetz, das Wasserhaushaltsgesetz oder das Energiewirtschaftsgesetz.

25

der Standortwahl, der Produktionsprogrammplanung, der Materialwirtschaft, in der Wahl der Fertigungsverfahren und in der Abfallwirtschaft. 9~ Alle genannten Teilbereiche sind daraufhin zu untersuchen, inwieweit Umwelt- und Sozialaspekte in die Prozesse eingehen. Im 0kologischen Bereich sind Emissionen in Form von Abf~llen, Abwasser, Abgasen, Energie und L~rm zu vermeiden oder zu vermindern. =' Neben den daraus direkt resultierenden sozialen Anforderungen haben auch die Arbeitsbedingungen und das Nachbarschaftsmanagement =7grol~e gesellschaftliche Bedeutung. Bei der Standortwahl sind in ~kologischer und sozialer Hinsicht regionale Differenzen, z.B. unterschiedliche Umweltauflagen oder Arbeitsbedingungen in den verschiedenen potenziellen Herstellungsl~lndern oder-gebieten, zu ber0cksichtigen." Auch das ausgew~hlte Gel~nde muss konkreten Umweltaspekten gen0gen." So sollten 0kologisch sensible Gegenden oder eine grol~e N~the zu Wohngebieten vermieden werden. Auch aus sozialer Sicht kommt der Standortwahl zunehmende Bedeutung zu. Es wird vonder Gesellschaft h~ufig erwartet, dass die Arbeitspl~tze in der Region bleiben, in der das Unternehmen seinen Sitz hat. 1~176 Der wesentliche Unterschied der umweltorientierten zur traditionellen Produktionsprogrammplanung ist, dass alle Prozesse im Sinne einer Kuppelproduktion zu verstehen sind, bei der neben den erw0nschten G0tern und Dienstleistungen auch Kuppelprodukte in Form von Emissionen entstehen k0nnen. Analog sind die 0kologischen und sozialen Produktionsfaktoren zu betrachten. 1~ In diesem Schritt des Produktionsmanagements ist dann Art, Menge und Zeitpunkt der Bereitstellung von

9s

Vgl. Steven (1994), S. 45. Vgl. Wicke et al. (1992), S. 13.

97

Vgl. Wicke et al. (1992), S. 120.

98

Vgl. Steven (1994), S. 46.

e9

Vgl. Steven (1994), S. 46.

loo Welch gravierende Folgen es haben kann, wenn man diesen gesellschafUichen Forderungen nicht nachkommt, zeigt das Beispiel des Sportartikelherstellers NIKE, der mit Produktboykotts US-amerikanischer Kunden konfrontiert wurde, ais die Produktion des Stammwerks in Portland nach Ostasien verlegt werden sollte. Vgl. Klein (2002), S. 68ff. 101 Vgl. Strebei (1980), S. 18.

26

Erzeugnissen inklusive der teilweise unerw0nschten Kuppelprodukte zu optimieran. 102 Im Rahmen der Materialwirtschaft ist darauf zu achten, dass m0glichst wenig umweltbelastende Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe zu verwenden sind. Aul~erdem mOssen diese unter sozial-gerechten Bedingungen hergestellt sein. Die Fertigungsverfahren m0ssen m0glicherweise an die rechtlichen und marktlichen 1~ Rahmenbedingungen angepasst werden. In diesem Bereich k0nnen h~ufig auch 0konomische Vorteile realisiert werden, 1~ die beispielsweise aus Kosteneinsparungen bei ressourcenschonenden Verfahren resultieren k0nnen. Das Optimierungspotenzial der Abfallwirtschaft kann prozessorientiert in der Vermeidung, inputorientiert in der Verwertung und outputorientiert in der Beseitigung von Reststoffen gesehen werden, l~ Operativ gibt es grunds~tzlich zwei m0gliche Ansatzpunkte zur nachhaltigen Verbesserung der Funktion Produktion im Unternehmen. Es gibt additive Technologien, so genannte End-of-Pipe Technologien, bei denen durch Filter, Kl~tranlagen oder ~hnliches am Ende der Prozesskette Emissionen reduziert werden. Weiterhin besteht dutch integrierte Technologien wie z.B. Verfahrensverbesserungen die MOglichkeit zur Verminderung oder Vermeidung von SchSden und zur Pr~tvention von Risiken. 1~

2. 6.3 Nachhaltigkeit in der Absatzpolitik Nachhaltig hergestellte Produkte weisen in der Regel einen hohen Sozialnutzen und kaum zusStzlichen Individualnutzen auf. Bez0glich der Wahrnehmbarkeit kann man drei verschiedene Produkteigenschaften unterscheiden. Sucheigenschaften k0nnen vor dem Kauf festgestellt werden (z.B. die Form des Produkts), Erfahrungseigenschaften lassen sich erst im Laufe der Produktnutzung beobachten (z.B. Haitbarkeit) und Vertrauenseigenschaften k0nnen iJberhaupt nicht oder in nur sehr beschrSnktem MaE,e nachgepr0ft werden (z.B. 0kologisch gerechte oder sozialvertr~gliche

102 Vgl. Steven (1994), S. 38. lo3 AIs markUiche Rahmenbedingungen sind hier Restriktionen zu verstehen, in denen die Konsumenten das Gut meiden, weil es nicht umwelt- oder sozial-gerecht produziert wurde. lO4 Vgl. Schreiner (1993), S. 20. 10s Vgl. Steven (1994) S. 54f. lOe Vgl. Bickhoff (2000), S. 106.

27

Produktion). 1~ Hinsichtlich Nachhaltigkeit kommt der Glaubw0rdigkeit und der Schaffung von Vertrauen eine Schl0sselrolle zu, da der soziale Nutzen zumeist nicht oder nur schwer beobachtbar ist. Nach Villinger (2000, S. 41) hSngt die Glaubw0rdigkeit vonder St~rke und Positionierung der Marke, dem Image des Unternehmens sowie dem Einsatz unabh~ngiger G0tesiegel ab. Nachhaltig hergestellte Produkte unterliegen dem Anreiz- und Informationsdilemma. Das Anreizdilemma ist darauf zurQckzuf0hren, dass der Kauf umweltvertr~glicher Produkte erh0hte individuelle Kosten verursacht, der Nutzen aber in der Regel kollektiv ist. Das Informationsdilemma setzt sich aus dem Transparenz- und clem GlaubwQrdigkeitsproblem zusammen. Das Transparenzproblem resultiert aus der UnQbersichtlichkeit der komplexen 0kologischen und sozialen Zusammenh~nge. Das Glaubw0rdigkeitsproblem ergibt sich aus der Informationsasymmetrie zwischen Hersteller und Konsumenten bez0glich der nachhaltigen Eigenschaften der Produkte. Zur Darstellung eines nachhaltig orientierten Marketings wird im Folgenden zun~chst auf die Sensibilit~t verschiedener K~tufergruppen hinsichtlich umwelt- und soziaivertr~tglicher Produkteigenschaften eingegangen, ehe eine Beschreibung der um Nachhaltigkeitsaspekte bereicherten Komponenten des klassischen MarketingMixes erfolgt. 2.6.3.1 Bewusstsein for Nachhaltigkeit auf den Absatzm~trkten Nachhaltiges Marketing muss entsprechend der Gleichbehandlung von Okonomie, Umwelt und Sozialem den Kundenbed0rfnissen ebenso angepasst werden wie 0koIogischen und gesellschaftlichen Anforderungen. In Anlehnung an Belz (2001, S. 79), der Konsumenten im Hinblick auf das Umweltbewusstsein kategorisiert, kann man diese auch unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten in drei Gruppen unterteilen: Im Oko-Marketing trennt man zwischen IJmweltaktiven, Umweltaktivierbaren und den Nicht-Umweltbewussten. Entsprechend kann man hier die Aktiven, die ein hohes Bewusstsein for Nachhaltigkeit haben und auch danach handeln, von den Aktivierbaren, bei denen eine deutliche Diskrepanz zwischen Bewusstsein und prakti-

lo7 Vgl. Brockhoff (1999), S. 17. lo9 Vgl. Belz (2001), S. 79.

28

scher Umsetzung besteht, und den Nicht-Nachhaltigkeitsbewussten, for die C)kologie sogar einen negativen Nutzen haben kann, 1~ unterscheiden. Da der Fokus dieser Arbeit in erster Linie auf der Untersuchung grol~er Untemehmen liegt, muss gekl~rt werden, welche K~ufergruppen den Massenmarkt bestimmen. In j(~ngerer Zeit haben Studien zur Sensibilit~t hinsichtlich der Umweltproblematik belegt, dass ein Wertewandel beobachtbar ist. In einer Langzeitstudie hat das Allensbach Institut 11~nach Orientierungspunkten und Lebenszielen gefragt. Zunehmende Bedeutung bei den 16- bis 30-j~hrigen Befragten wurde ,,pers0nlichem GI0ck" und ,Lebensgenuss = beigemessen, w~lhrend soziale und altruistische Motive an Attraktivit~t vedoren haben. 111 Eine europaweit durchgef0hrte Studie belegt diesen Trend ebenfalls: 112 In der Altersgruppe zwischen 10 und 17 hatten 1996 noch 36 % gml~es Interesse fLir 0kologische Themen. 2001 sank dieser Wert auf 26 %. In der gleichen Untersuchung musste auch eine geringere Bedeutung dieser Inhalte im Schulunterricht festgestellt werden. Auch die j~hrliche Befragung des Bundesumweltministeriums dokumentiert den dargestellten Wertewandel. 113 Abbildung drei zeigt einen deutlichen R0ckgang der Bedeutung des Umweltschutzes in der deutschen Bev01kerung seit 1995.

11o Vgl. Allensbach (2001). 111 Vgl. Hansmann et al. (2003), S. 26. 112 Vgl. Universit~t Bonn (2003). 113 Vgl. Bundesumweltministerium (2002).

29

Umweltschutz als eines

der wichtigsten Probleme der BRD

in % 60

48

50 40

28

30

33 [--1,

29

F-

20

18

1 I

10

1992 1993 1994

Abbildung 3: Quelle:

4= '"

1995 1996 1997

1998

t4

-

1999 2000 2002

PrioriUlt des Umweltschutze$ Bundesumweltministerlum (2002)

Trotz des abgebildeten Abw~rtstrends bezeichnen Benkert (2001, S. 399) und Fischbach (2001, S. 501) die Priorit~it des Umweltschutzes immer noch als relativ hoch. 2.6.3.2 Nachhaltige Produktpolitik Aufgabe der nachhaltigen Produktpolitik ist es nun, Produkte mit m0glichst hohem wahrgenommenen Kundennutzen sowie 0kologischen und sozialen Eigenschaften zu angemessenen Kosten herzustellen. 1~4 Bei der nachhaltigen Gestaltung der Erzeugnisse ist besonders auf die Erhaltung des Gebrauchsnutzens und der Qualit~t zu achten, da Einschr~nkungen in diesem Bereich zu Wettbewerbsnachteilen fOhren k0nnen. 11s Wie im vorangegangen Abschnitt dargestellt, scheint die Bedeutung eines nachhaltigen Kundennutzens, dem in der Literatur der neunziger Jahre noch

114 vgl. T0rck (1991), S.11. 11s Vgl. Meffert/ Kirchgeorg(1998),S. 244. 30

eine erhebliche Roile zugesprochen wurde 116,deutlich an Bedeutung verloren zu haben. Ansatzpunkte for das Generieren nachhaltiger Eigenschaften finden sich auf allen Stufen der Wertsch0pfungskette. 117 Im Entwicklungsbereich ist beispielsweise auf umweltgerechte Werkstoffe oder Recyclingf~ihigkeit zu achten. Bei der Produktion sollten Arbeitsbedingungen, Abfallvermeidung bzw.-verwertung und Schonung jeglicher Ressourcen ber0cksichtigt werden. W~ihrend der Nutzung spielt die Minimierung der durch das Produkt induzierten Umweltbelastung eine wesentliche Rolle. Eine umweltfreundliche Nutzung sollte auch durch einen entsprechenden Kundendienst unterst0tzt werden. Schliel~lich ist die Entsorgung durch Minimierung der Sonderm011anteile, MOglichkeiten der Rohstofftrennung und Einrichtung von ROcknahmesystemen nachhaltig zu gestalten. Die produktpolitischen Mal~nahmen k0nnen sich erheblich auf das Image der Marke und des Unternehmens auswirken. 1" So sind einerseits negative Erl0sentwicklungen bis hin zur Eliminierung des Produktes bei einer Gef~hrdung des Markennamens m0glich. Andererseits kann das Image dutch Nachhaltigkeit auch verbessert wetden, was mOglicherweise entsprechende Wirkung auf die Produkffamilie im Unternehmen haben sollte. Dar0ber hinaus k0nnen 0kologische und soziale Innovationen bei einer Neueinf0hrung zur Erschliel~ung neuer M~irkte f0hren. 119 2.6.3.3 Nachhaltige Preispolitik Die Kosten-, Nachfrage- und Konkurrenzsituation eines Produktes sind die mal~geblichen Determinanten der Preisfindung. Die 0kologisch und sozial vertr~lgliche Herstellung wird in der Regel zu erh0hten Kosten f0hren. 12~Diese resultieren aus Neuentwicklungen nachhaltiger Produkte, aus der Umstellung der Produktionsverfahren und der Erweiterung der Kommunikationspolitik. 1=1Hinzu kommt, dass durch die in der Regel geringeren Mengen auf eine Kostendegression bei grol~en St0ckzahlen

11e Vgl. Bruhn (1992), S. 546. 117 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 274. 118 Vgl. Hopfenbeck (1990), S. 307. 119 Vgl. Hopfenbeck (1990), S. 308. 12o Vgl. Meffert I Kirchgeorg (1998), S. 339. 121 Vgl. Hopfenbeck (1990), S. 312.

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verzichtet werden muss. lz2 H~ufig k0nnen andererseits aber auch Einsparpotenziale, beispielsweise durch effizienteren Materialeinsatz oder Reduktion des Energieverbrauchs, realisiert werden. Bei erh0hten Kosten gilt es nun, die M0glichkeiten von deren 0berw~lzung auf den Preis auszuloten. Bei Produkten mit geringer Preiselastizit~t ist das durchaus sinnvoll. Wenn allerdings der Absatz sehr stark auf Preis~nderungen reagiert, m0ssen andere L0sungen gefunden werden. Es bietet sich hier eine Mischkalkulation zugunsten des nachhaltig produzierten Gutes an. Eine weitere M0glichkeit ist eine Preisdifferenzierung, in der von den Nachhaltigkeitsaktiven ein h0herer Preis verlangt wird als von Konsumenten, for die 0kologische und soziale Eigenschaften nut einen geringen individuellen Nutzen darstellen. ~23 Meffert und Kirchgeorg (1998, S. 341) stellen fest, dass auch der Markenprofilierung grol~es Gewicht bei der Preisfindung beizumessen ist, da nachhaltig hergestellte Produkte auch erheblichen Einfluss auf die ganze Produktlinie und das Unternehmen haben k0nnen. Damit ergeben sich zusStzliche Nutzenpotenziale, die schwer quantifizierbar und nicht direkt auf nachhaltige Erzeugnisse zurechenbar sind. 2.6.3.4 Nachhaltige Kommunikationspolitik Ziel einer nachhaltigen Kommunikationspolitik ist die Schaffung einer mit 0kologischen und sozialen Grunds~tzen vereinbare Identit~t von Produkt und Untemehmen. 124 Da viele Aspekte der Nachhaitigkeit for den Konsumenten nicht oder nut schwer beobachtbar sind, gilt es, ein hohes Ma~ an Glaubw0rdigkeit aufzubauen. Bei allen klassischen kommunikationspolitischen Instrumenten finden sich Ansatzpunkte, die problemad~quat modifiziert werden m0ssen. Werbung wird in erster Linie for Imagekampagnen eingesetzt. '25 Sachliche Informationen sollen dabei in Erlebnis- und Lifestyle-Darstellungen eingebunden werden, d0rfen diese aber nicht beeintr~chtigen. Die Werbeziele sind dabei stark von den anzusprechenden Zielgruppen abh~ngig. Die Skala reicht von den NichtNachhaltigkeitsbewussten, die sich eher emotional ansprechen lassen, bis hin zu den Nachhaltigkeitsaktiven, die als sehr often for sachliche Informationen gelten. Auf

122 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 339. 123 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 244. 124 Vgl. Meffert (2000), S. 277. 12s Vgl. Bruhn (1992), S. 548.

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MassenmSrkten wird h~ufig versucht, soziale und 0kologische Belange als Zusatznutzen darzustellen, der den Gebrauchsnutzen nicht minded. Ein weiteres Instrument zum Aufbau einer Reputation ist die Zertifizierung eines Produktes mit Umwelt- oder Sozialsiegeln. Weil diese von unabh~ngigen Organisationen vergeben werden, kann die Glaubw0rdigkeit des Unternehmens dadurch gest(Jtzt werden. Sie bieten damit eine Motivation for den Hersteller und eine Erleichterung bei der Kaufentscheidung fQr die Konsumenten. Allerdings gibt es dutch die Vielzahl an Siegeln vor allem im Umweltbereich - allein f0r Textilien gibt es 15 verschiedene Umweltsiegel - eine zunehmende Verunsicherung. In der Zukunft m0ssen anerkannte Umwelt- und Sozialstandards gefunden werden, die mit wenigen unterschiedlichen Siegeln nachgewiesen werden k0nnen. Ein weiteres Problem von C)kound Sozialsiegeln ergibt sich dadurch, dass sie nut for einzelne Erzeugnisse vergeben werden. Die Zertifizierung einer weit differenzierten Produktfamilie kann damit sehr aufwendig sein. Durch C)ko- und Sozialsponsoring kann ein Unternehmen darstellen, dass es sich mit den Zielen verschiedener Institutionen identifiziert, indem diese direkt gefOrdert werden. Diesem Instrument der Kommunikationspolitik kann allerdings kaum eine verkaufsf0rdernde Wirkung zugesprochen werden. Es hat damit in neuerer Zeit deutlich an Beachtung verloren. Bedeutung erlangt diese Art des Sponsorings dann, wenn es in die C)ffentlichkeitsarbeit des Unternehmens eingebunden wird. Ziel ist hierbei, dem wachsenden Kritikpotenzial pr~ventiv zu begegnen. Der Einfluss von Medien und NGO kann erhebliche 0konomische Folgen bis hin zu Produktboykotts nach sich ziehen. Dem Management stehen in diesem Bereich Berichterstattung in Printmedien und im lntemet, Veranstaltungen, in denen sich schwerpunktartig mit Themengebieten aus der Nachhaltigkeit befasst wird, Umwelt- und Sozialbilanzen sowie die Gr0ndung gemeinn0tziger Stiftungen als Instrumente zur VerfOgung. Dabei sollten wegen des notwendigen Aufbaus einer Reputation die ,Maximen der Wahrheit, Klarheit und Einheit von Wort und Tat "1~7 im Vordergrund stehen. Bei diesen Mal~gaben setzen denn auch die Bedenken hinsichtlich unternehmerischer C)ffentlichkeitsarbeit an. AIle VerOffentlichungen sind subjektiv gepr~gt. Insbesondere bei der BUanzierung 0ko-

127 Winter (1989), S. 199.

33

Iogischer und sozialer Sachverhalte fehlen bindende Standards, die unternehmensQbergreifende Vergleiche erm0glichen und durch Verbindlichkeit vertrauensbildend wirken. 1=8 2.6.3.5 Nachhaltige Distributionspolitik Ziel nachhaltiger Distributionspolitik ist ein fl~chendeckendes Angebot umweltfreundlicher und sozialvertr~glicher Produkte. Diese Mal~gabe impliziert auch Recycling sowie Wieder- und Weiterverwendung der Erzeugnisse, woraus sich die Herausforderung eines zweigleisigen Logistiksystems ergibt. Wie in Kapitel 2.6.1 beschrieben mLissen die bestehenden Verteilungsstrukturen um R0ckfOhrungssysteme for Produkte und Verpackungen erweitert werden. '3~ Die Logistik muss bei der Neugestaltung auch hinsichtlich der Einsparung von Energie und Emissionen optimiert werden. 131 Das kann durch energiesparende Verkehrsmittel, B0ndelung von Transporten und Optimierung der Tourenplanung unter BerOcksichtigung von Umweltaspekten erreicht werden. Besonderes Gewicht kommt dabei der Kooperation von Hersteller, Handel und Konsumenten zu. 13=Die Verbraucher m0ssen sich in das System einbringen, indem sie beispielsweise Verpackungen zur0ckgeben, wShrend bei Handelsunternehmen ein in gewissem Mal~e grOl~erer Aufwand durch die Schaffung und Unterhaltung der RQcknahmesysteme zu erwarten ist.

2.6.4 Nachhaltigkeit im Personalbereich ,,Nachhaltigkeit ist Chefsache =133, sie muss bis in die oberste Hierarchieebene implementiert sein. Um sich aber als gefestigte Unternehmenskultur zu etablieren TM, muss sich die Belegschaft mit den 0kologischen und sozialen Zielsetzungen identifizieren und danach handeln. ~3s Der Aktivierung des Mitarbeiterpotenzials hin zu engagierten, mitdenkenden, selbstSndigen und verantwortlich handelnden Mitarbeitern

12e Vgl. Kuckartz/Schacht (2002), S. 32. 13o Vgl. Hopfenbeck (1990), S. 308. 131 Vgl. Hopfenbeck (1990), S. 309. 132 Vgl. Bruhn (1992), S. 550. 133 Hopfenbeck (1990), S. 398. 13,= Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 422. 135 Vgl. Bickhoff (2000), S. 127.

34

kommt im Rahmen des Personalmanagements grol~e Bedeutung zu. 1~ Die zur Verf(Jgung stehenden Instrumente sind eine starke Informationsverbreitung, Zielvereinbarungen mit 0kologischen und sozialen Inhalten, Umwelt-QualitStszirkel, in denen die Mitarbeiter eine hohe Autonomie geniel~en, Aussch0sse mit dem Fokus auf Themen der Nachhaltigkeit, die alle Hierarchieebenen integderen und die Erweiterung des betrieblichen Vorschlagswesens um 0kologische und soziale Belange.~37 Die ganze Bandbreite der Aufgaben des Personalmanagements, die in der Personaibestandsanalyse, in der Akquisition neuer Mitarbeiter, sowie der Personalentwicklung und- beurteilung bestehen, ist dabei um Nachhaltigkeitsaspekte zu modifizieren. Zun~chst muss bei der Analyse der Mitarbeiterkompetenzen beachtet werden, dass die gestiegenen Anforderungen in den Stellenbeschreibungen Niederschlag finden. 138 Sie mLissen einerseits um fachliche Anforderungen, andererseits aber auch um eine umwelt- und sozialgerichtete Grundorientierung erweitert werden. 139 Hinsichtlich der Personalbeschaffung ist festzustellen, dass ein Image als nachhaltig agierendes Unternehmen und damit als zukunftsgerechter Arbeitgeber zu Oberdurchschnittlicher Akzeptanz bei Arbeitssuchenden und mehr geeigneten Bewerbungen f0hren wird. 14~Neben der Ber0cksichtigung in Stellenausschreibungen muss besonderes Augenmerk darauf gelegt werden, dass die Auswahl tats~chlich mit 0koIogischem und sozialem Hintergrund erfolgt.~4~ Der durch Nachhaltigkeit entstehende Bedarf kann einerseits von Spezialisten, z.B. Biologen oder Soziologen, gedeckt werden, andererseits werden aber auch breit gebildete Mitarbeiter ben0tigt, die ihre Kompetenzen um 0kologische und soziale Aspekte erweitert haben.142 Der Personalentwicklung kommt bei einem sich dynamisch ver~tndemden Unternehmen besondere Bedeutung zu. Weiterbildung steigert die Innovationsf~higkeit und Loyalit~lt

1~ Vgl. Breidenbach (2002), S. 248. 137 Vgl. Breidenbach (2002), S. 252. 13e Vgl. Bickhoff (2000), S. 128. 139 Vgl. Meffertl Kirchgeorg (1998), S. 436. 14o Vgl. Meffert I Kirchgeorg (1998), S. 434. 141 Vgl. Bickhoff (2000), S. 128. 142 Vgl. Remer I Sandholzer (1992), S. 522.

35

der Mitarbeiter. ~43 Qualifikationsdefizite mOssen mit dem Ziel der FShigkeit zur Anwendung der Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements ausgeglichen werden. TM Die Lerninhalte in der Berufsausbildung m0ssen Aspekte wie Arbeitssicherheit, Umweltschutz und rationelle Energieverwendung integrieren. In Fortbildungen sollten die Mitarbeiter R0ckwirkungen ihrer T~ttigkeiten kennen lernen und erfahren, wie Sch~den abgewendet werden k0nnen. 145 Sie m0ssen vom Management laufend 0ber Risiken und gesetzliche Anforderungen informiert werden. Bei der LeistungsbeurteUung sollte das Personal im Sinne der Nachhaltigkeit ganzheitlich bewertet werden. 148 Die klassische Outputbetrachtung reicht bei verst~trktem Einsatz von Instrumenten des Nachhaltigkeitsmanagements nicht mehr aus, da eine Vielzahl der Bewertungskriterien schwer messbar ist. Man muss vielmehr dazu 0bergehen, die QualitSt eines Mitarbeiters auch daran zu messen, wie viel Input der Einzelne geleistet hat, 147wie er sich beispielsweise in Umwelt-Qualit~tszirkel eingebracht hat. Insgesamt sollten Zielvereinbarungen und Bewertungen auch hinsichtlich der verschiedenen Aspekte der Nachhaltigen Entwicklung am Potenzial der Mitarbeiter orientiert werden. ~48

2.6.5 Nachhaltigkeit in der Organisation Wesentliche Voraussetzung for eine Integration des Nachhaltigkeitsmanagements in ein Unternehmen ist eine geeignete Organisationsstruktur. Dennoch fehlt es in Theorie und Praxis immer noch an Konzepten, die zufriedenstellende VorschlSge zur Architektur nachhaltiger Firmen beinhalten. Die LOcke in der betriebswirtschaftlichen Literatur setzt sich in der 0konomischen Realit~t fort, wo unklare Vorgaben zu einer Richtungslosigkeit bez0glich des organisatorischen Rahmens im Unternehmen f0hreg.

143 Vgl. Bickhoff (2000), S. 128f. 144 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 436. 14s Vgl. Hopfenbeck (19g0), S. 403. 14e Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 438. 147 Vgl. Remer/Sandholzer (1992), S. 525. 148 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 438. is0 Vgl. Sch~fer (1997), S. 9.

36

Im Folgenden werden zun~chst die Ziele und Aufgaben der Aufbauorganisationen erl~utert, die die Grundlage for Nachhaltigkeit sind. Auf die anschliel~ende Darstellung der Formen der Integration von Nachhaltigkeitsmanagement folgen 0berlegungen hinsichtlich der Vor- und Nachteile zur Erreichung der dargestellten Ziele. 2.6.5.1 Anforderungen an eine nachhaltige Organisation Will man eine Organisationsstruktur bewerten, muss zun~tchst festgestellt werden, welches die Funktionen sind, die durch diesen Rahmen unterstQtzt werden sollen. Ein wichtiges Element ist, dass 0kologische und soziale Informationen zun~chst erhoben werden und diese dann in die Findung strategischer Entscheidungen einfliegen. Um Fehler in der nachhaltigen Entwicklung zu vermeiden, muss ein hohes Mal~ an Bewusstsein bez0glich der sozialen und 0kologischen Situation im Unternehmen und dessen Umfeld vorhanden sein. Wenn eine Vielzahl dieser kritischen Informationen berOcksichtigt wird, sinkt die Wahrscheinlichkeit 0kologisch oder sozial induzierter Missst~tnde. Die sich ergebende Herausforderung ist nun, dass Strukturen geschaffen werden, in denen die n0tigen Informationen effektiv bereitgestellt werden, damit sie geeignet verarbeitet werden k0nnen. Eine weitere Anforderung an eine nachhaltige Organisation ist, das Wissen und die F~ihigkeiten der Mitarbeiter zu f0rdern und dadurch die Entscheidungen und T~tigkeiten zu beeinflussen. In diesem Zusammenhang spielt die Auswirkung der Arbeitsteilung auf die Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Steigt mit zunehmender Spezialisierung die Arbeitsmonotonie, so sinkt die Leistungsbereitschaft. ,s~Um allerdings einen nachhaltigen Verbesserungsprozess zu gew~hrleisten, m0ssen auf strategischer und operativer Ebene Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen neu erworbene 0kologische und soziale Erkenntnisse kontinuierlich in das Llntemehmen eingehen. Daraus ergibt sich eine dritte Anforderung an eine wQnschenswerte Architektur des Llnternehmens. Es muss eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit der Organisation gew~hrleistet sein. Dieses Ziel gilt es zu fokussieren, da mit zunehmender Automatisierung und Standardisierung zwar Zeiterspamisse erreicht werden k0nnen, andererseits aber die Fiexibilit~t abnimmt und somit ein Zielkonflikt entsteht. Bezogen auf das Nachhaltigkeitsmanagement heil~t das, dass die vielfSItigen Informationsprozesse unkompliziert bleiben m0ssen, um schnell auf Risiken und sich bietende Chancen reagieren zu k0nnen. 37

2.6.5.2 Formen der Nachhaltigkeitsorganisation Horizontal besteht ein Kontinuum an Verteilungsm0glichkeiten der Nachhaltigkeitsrnanagementaufgaben zwischen zwei in der Literatur als Konzentration und Diffusion bekannten Extremen. ,s~ Die Konzentration steht dabei for die Zusammenfassung der verschiedenen Aufgaben in einer eigenen Organisationseinheit ,,Nachhaltigkeit=.152 Im Gegensatz dazu bedeutet Diffusion die gleichm~l~ige Verteilung der 0koIogisch und sozial relevanten Aufgaben im Unternehmen. 1" Vertikal k0nnen die Aufgaben ebenfails weiter differenziert werden. Durch Delegation erhalten nachgelagerte Hierarchieebenen ein gewisses Mal~ an Handlungs- und Entscheidungsautonomie. Die 0bertragung der Kompetenzen kann 0ber die verschiedenen Hierarchieebenen verteilt werden, dann spricht man von Zentralisation, oder die Aufgaben des Nachhaltigkeitsmanagements verbleiben geb0ndelt in einer zentralistischen Organisation auf der obersten Hierarchieebene. Aus der Kombination der Ubedegungen zum Konzentrations- und Zentralisationsgrad ergeben sich for das Nachhaltigkeitsmanagement grundsStzlich zwei alternative Gestaltungskonzepte, die als funktional-additive Organisation und Integration des Nachhaltigkeitsmanagements Eingang in die Literatur gefunden haben. "4 Gem~l~ dem funktional-additiven Konzept von Antes (1996, S. 233) wird ein abgeschlossenet organisatorischer Teilbereich ,Nachhaltigkeit = zu den bisherigen Untemehmensfunktionen hinzugef0gt. Ihm werden sSmtliche Aufgaben aus diesem Bereich zugeordnet, so dass sich die bestehende Organisationsstruktur kaum 8ndert und die verschiedenen Funktionen im Unternehmen nicht mit Aufgaben aus dem Nachhaltigkeitsmanagement angereichert werden.

lSl Vgl. Antes (1997), S. 325. lS2 Vgl. Frese / Kloock (1989), S. 21. ls3 Vgl. Hill et al. (1969), S. 176. lS4 Vgl. Steger (1993), S. 344.

38

Unternehmensleitung ,

,

Produktsparten

eigenes Ressort .Nachhaltigkeit"

Funktionen

Werk A Nachhaitigkeit Beauftragter for Nachhaltigkeit

Abbildung 4:

Funktional-additive Verankerung des Nachhaltigkeitsmanagements

Quelle:

In Anlehnung an Antes (1996), S. 233 und Frese / Kloock (1989), S. 24.

Bei dem Konzept der Integration yon Nachhaltigkeitsmanagementaufgaben werden 0kologische und soziale Aspekte in alle bereits existierende Bereiche hineingetragen und somit das bestehende Aufgabenspektrum erweitert.

39

Unternehmensleitung

I I Funktionen

J A

i D

J

B i

i .... !

c 1

Anteil der Aufgaben aus dem Nachhaltigkeitsmanagement Abbildung S: Quelle:

Integration von Nachhaltigkeitsmanagement In Anlehnung an Antes (1992), S. 501.

2. 6. 6 Nachhaltigkeit in Forschung und Entwicklung Forschung und Entwicklung 155sind nach Kem/ Schr0der (1977, S. 16),alle planvollen und systematischen AktivitSten, die mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden den Erwerb neuer Kenntnisse 0ber Natur- und Kulturph~nomene und/oder die erstmalige oder neuartige Anwendung derartiger Kenntnisse anstreben". Da die Grundsteine fOr Basistechnologien und Produktinnovationen in dieser Querschnittsfunktion gelegt werden, sind die nachhaltigen Folgen betr~chtlich. 1~ Ausgangspunkt der F & E ist die Betrachtung der ProduktelSZ, die in zweierlei Hinsicht auf ihr Verbesserungspotenzial untersucht werden k0nnen. Zum einen muss ein Produkt innerbetrieblich auf jeder Wertsch0pfungsstufe der Lieferkette und zum anderen in seiner ganzen Le-

lss Forschung und Entwicklung wird im Folgenden mit F & E abgek0rzt. 1~ Vgl. Freimann (1996), S. 535. lS7 Vgl. Frei (1999), S. 38.

40

bensphase nachhaltigen Anspr0chen gen{Jgenls8, woraus sich entsprechende Aufgaben fur die F & E ergeben. Im Untemehmen gilt es, die Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozesse so zu optimieren, dass kein 0konomischer, 0kologischer oder sozialer Aspekt vernachl~ssigt wird. Die BemUhungen der betriebsintemen F & E sollten sich dabei auf integrierte Technologien konzentrieren. Damit k0nnen unternehmensspezifische Potenziale problemorientiert genutzt werden. 159 End-of-Pipe Technologien wie zum Beispiel Filter-oder KISranlagen werden in vielen FSIlen von spezialisierten Umwelttechnologieunternehmen angeboten. 16~ Bei der Entwicklung des Produktes sind vor allem Qualit~ttsverbesserungen als nachhaltig zu betrachten. Die erh0hte Lebensdauer eines Produktes und geringerer Aufwand for Reparatur und Wartung f0hren auch zu einer Verbesserung der 0kologischen Bewertung. Ebenso sollte die Umweltbelastung durch Emissionen bei der Nutzung sowie bei der Entsorgung m0glichst gering gehalten werden. Einen weiteren Ansatzpunkt for eine nachhaltige Gestaltung von F & E liefern die Verfahren, die zur Gewinnung neuer betrieblich relevanter Forschungserkenntnisse verwendet werden. Auf ethische Aspekte wie die Minimierung des Einsatzes von Tierversuchen oder die kritische Betrachtung gentechnischer Entwicklungen muss in einigen Branchen besonderes Augenmerk gelegt werden.

2. 6. 7 Nachhaltigkeit im Informationsmanagement Informationsmanagement hat in dieser Untersuchung zwei Dimensionen. Zum einen wird darunter die Controlling-Funktion subsumiert, zum anderen deckt es die Offentlichkeitsarbeit ab. Diese un(Jbliche Funktionsstrukturierung 182 ist in diesem Zusammenhang sinnvoll, da im Nachhaltigkeitskontext beide Bereiche auf die gleiche Informationsgrundlage zurOckgreifen.

15e Vgl. Frei (1999), S. 39. ls9 Vgl. Gerybadze (1992), S. 403. leO Vgl. Steven (1994), S. 57. 162 In den meisten Abhandlungen ist die Offentlichkeitsarbeit Teil der Kommunikationspolitik im MarketingMix und das Controlling wird als eigenstandige Funktion betrachtet.

41

In Anlehnung an die Definition des C)ko-Controllings des Bundesumweltministeriums (1995, S. 24) wird unter Nachhaltigkeitscontrolling ein Instrument zur Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle aller 0konomisch, 0kologisch und sozial relevanten Aktivit~tten des Unternehmens verstanden. Das traditionelle Informationssystem des Untemehmens, in das in erster Linie monet~r erfassbare Sachverhalte Eingang finden, wird dazu um eine Reihe von Gr01~en erweitert, die sich in vielen Fallen als nicht monet~lr messbar erweisen. ~e3Damit liefert die Kommunikation von Informationen zum Nachhaltigkeitsmanagement eine wichtige Grundlage zur Versachlichung der oft sehr emotional gef0hrten Diskussionen um Umwelt- und Sozialfragen. le4 Ziel ist clabei die quantitative Erfassung und Bewertung aller/~konomischen, Okologischen und sozialen Wirkungen, die vom Unternehmen induziert werden. 'e5 Die betrieblichen Strukturen m0ssen somit um sozio0konomische Konzepte, in denen die gesellschaftlichen Folgewirkungen erfasst werden, technische Konzepte, in die Daten 0ber Belastungsbereiche eingehen, sowie betriebswirtschaftlich bzw. finanzwirtschaftliche Konzepte wie z.B. Umweltinvestitionen erweitert werden. 1= All diesen Konzepten ist gemein, dass sie nut durch eine 0ber rein finanzielle Betrachtung hinausgehende 0berlegung den Anforderungen der Nachhaltigkeit entsprechen k0nnen. Die Adressaten des Nachhaltigkeitscontrollings sind in erster Linie betriebsinterne Organisationseinheiten, in denen die gelieferten Informationen kontinuierliche Verbesserungsprozesse unterst0tzen sollen, le~ Bekannte Instrumente sind Audits, in denen Soll-ist-Vergleiche vorgenommen werden, und eine umweltschutz- und sozial bezogene Kosten- und Leistungsrechnung. Die Inhalte einer NachhaltigkeitsKommunikationspolitik rekrutieren sich ebenfalls aus dem Informationssystem. Die Zielsetzung der C)ffentlichkeitsarbeit sind die Verbesserung des Images des Unternehmens, die Erschliel~ung neuer Kundenkreise und die Versachlichung der Umweltdiskussion. 1" Die Adressaten sind demnach alle Anspruchsgruppen des Unter-

183 Vgl. Pfriem / Hallay (1992), S. 305. le4 Vgl. Tettamanti (2003), S. 58f. les Vgl. Streitferdt/Pfn0r (1998), S. 377. lss Vgl. Schreiner (1993), S. 295f. ls7 Vgl. Breidenbach (2002), S. 196. lea

42

Vgl. Winter (1989), S. 64.

nehmens. 1" Besondere Aufmerksamkeit gilt dabei den Medien und den so genannten Nicht-Regierungsorganisationen (NGO), die in der Vergangenheit mit spektakuI~ren Kampagnen unterst0tzt durch hohe Medienpr~senz grol~e Erfolge bis hin zu Produktboykotts erzielten. "~ Diese Gruppen genie~en eine hohe Akzeptanz in der Bev01kerung, so dass Unternehmen darauf angewiesen sind, sie in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. 1'1 Vor diesem Hintergrund lassen sich die Mal~nahmen der C)ffentlichkeitsarbeit unterscheiden in Pflichtberichterstattung, die aus rechtlichen Gr0nden zwingend ist, unfreiwillige Ver0ffentlichungen, die aufgrund des Drucks von NGO entstehen, und freiwillige Publikationen, die die Marktposition des Untemehmens

verbessern.

Die Instrumente der nachhaltigkeitsorientierten Kommunikationspolitik sind (Presse-) Ver0ffentlichungen sowie C)ko- und Sozialbilanzen. Diese lassen sich weiter in Werksbilanzen, die standortabh~ngige Belastungen abbilden, und Produktbilanzen, die die Ge- und Verbrauchswirkungen der Erzeugnisse erfassen, differenzieren. "2 Wichtige und wegen fehlender Standardisierung 173kritische Prinzipien bei der Erstellung der genannten Instrumente sind VollstSndigkeit, 0berpr0fbarkeit, Vergleichbarkeit, Wirtschaftlichkeit '7' und die verursachungsgerechte Zuordnung der Belastungen. 17sDie Informationen werden der C)ffentlichkeit in C)ko-, Sozial- oder zusammengefasst in Nachhaltigkeitsberichten zugSnglich gemacht, die zunehmend IosgelOst von den Gesch~ftsbedchten ver0ffentlicht werden 17~und regelm~l~ig erscheinen.

~e9 Breidenbach (2002), S. 213 f. f0hrt in diesem Zusammenhang Mitarbeiter, Nachbarn, Beh0rden, Umweltund VerbraucherverbSnde, Kunden und Konsumenten, Lieferanten und Marktpartner, Medien und Presse sowie Schulen und Universitaten an. 170 Vgl. Freimann (1996), S. 435. 171 In der 0konomischen Literatur sind die Handlungsaltemativen von NGO bei Misss~nden im ,Exit vs. Voice'-Konzept aufgegriffen worden. Ein K~ufer oder eine KSufergruppe kann danach die Bindung zum Unternehmen durch einen Produktboykott trennen (,Exit') oder 0ffentlich auf bestehende Missst~nde hinweisen (,Voice'). Vgl. Hirschman (1974), S. 3ft. 172 Vgl. Frei (1999), S. 5f. 173 Vgl. Plehn (2002), S. 93. 174 Vgl. Schreiner (1993), S. 276. 175 Vgl. Steven et al. (1997), S. 41. 17e Vgl. Woke (1993), S. 529.

43

2.7 Empirische Befunde zur Nachhaltigkeit in europtischen Aktienunternehmen

Der aktuellen empirischen Studie, die im Rahmen dieser Arbeit durchgeKihrt wurde, liegen Daten von 21 Unternehmen zu Grunde. Alle Unternehmen wurden aus zwei Blickwinkeln analysiert. Auf der einen Seite dient die Erhebung der langfristig erwirtschafteten Ertr~ge aus den Gesch~ftsberichten der Analyse der Wirtschaftlichkeit. Auf der anderen Seite haben leitende Vertreter 1" der Gesellschaften einen Fragebogen ausgef011t,178mit dem das Engagement im Umwelt- und Sozialmanagement erhoben wurde. Das Ziel dieses Kapitels ist es, die Umsetzung der Konzepte des Nachhaltigkeitsmanagements in den Kernfunktionen des Unternehmens darzustellen. Dazu sind zun~chst die Auswahl der Teilnehmer der Untersuchung und der Aufbau des Fragebogens zu erl~utern, ehe auf die Ergebnisse eingegangen wird. 2. 7.1 Die untersuchten Unternehmen

Die konkrete Bedeutung von Nachhaltigkeit for einzelne Unternehmen h~ngt stark davon ab, welche Rolle sie in ihrer geseilschaftlichen und 0kologischen Umwelt einnehmen. Dementsprechend weisen die Bilder von Nachhaltigkeitsmanagement in unterschiedlichen Firmengruppen erhebliche Unterschiede auf. Die Ergebnisse der hier vorgenommenen Untersuchung sollen aber von solchen struktureilen Differenzen m0glichst wenig beeinflusst werden, da sonst Vergleiche und verallgemeinernde Aussagen unm0glich werden. Die Teilnehmer der empirischen Untersuchung hatten also eine Reihe von Bedingungen zu erfQIlen, die im Folgenden nSher edSutert werden sollen. Zun~chst mussten Unternehmen ausgew~hlt werden, deren wirtschafUicher Erfolg m0glichst objektiv gemessen werden kann. Nur Aktiengesellschaften sind hierfQr geeignet, da sie publizitStsverpflichtet sind und somit in regelmSl~igen AbstSnden GeschSftsberichte ver0ffentlichen, die es zu analysieren gilt. Es ist weiterhin erwOnscht, dass die Unternehmen m0glichst grol~ sind. Einerseits wird dadurch ein m0glichst grol~er Teil des Gesamtmarktes involviert, andererseits

177 Zumeist ist es gelungen, ein Vorstandsmitglied for die Studie zu gewinnen. 178 Siehe Anhang

44

sind kleinere Gesellschaften h~ufig in Nischen t~tig und stark spezialisiert, so dass schwerlich repr~tsentative Ergebnisse der Wirkung von 0kologischem und sozialem Engagement auf die Okonomische LeistungsfShigkeit erzielt werden k0nnen. Im Durchschnitt haben die untersuchten Unternehmen im Jahr 2003 einen Umsatz von 39,8 Mrd. E erzielt und ca. 129.000 Mitarbeiter besch~ftigt, was belegt, dass das Ziel, m0glichst grol~e Wirtschaftssubjekte zu involvieren, erreicht werden konnte. Sustainable Development ist, wie in Kapitel 2.4 erlSutert, ein globaler Problemkomplex. Trotzdem stehen die Akteure bei der betriebswirtschaftlichen Umsetzung in unterschiedlichen Regionen vor ganz verschiedenen Herausforderungen,Das Umreid der betrachteten Unternehmen darf strukturell nicht zu stark variieren, da die regional unterschiedlichen Anforderungen an ein Nachhaltigkeitsmanagement in einer Studie wie der vorliegenden nicht bewertet werden k0nnen. Vor diesem Hintergrund k0nnen an der Untersuchung ausschliel~lich Unternehmen aus dem europ~ischen Wirtschaftsraum teilnehmen. Ein internationaler Vergleich der Umsetzung der Konzepte des Nachhaltigkeitsmanagements ware sicher interessant und aufschlussreich, aber auch ungleich aufwendiger als die vorliegende Untersuchung. Eine Restriktion sollte auch hinsichtlich der Branche, in der die Unternehmen t~tig sind, beachtet werden. Es erscheint sinnvoll, nur Aktiengesellschaften zu involvieren, for die 0kologische und soziale Aspekte im Management aufgrund ihres Gesch~tftsfeldes eine wesentliche Rolle spielen. Dies trifft beispielsweise for chemische oder energieerzeugende Unternehmen zu, deutlich weniger abet for Banken und Versicherungen. Letztere wurden denn auch nicht in die Befragung einbezogen. Nat0rlich ist auch die Bereitschaft des Managements zur Teilnahme an der Studie unabdingbare Voraussetzung. Diese Restriktion erscheint zun~chst banal, ist aber fQr die Auswertung der Daten von Bedeutung. Man muss sich dar0ber bewusst sein, dass diejenigen Vorst~nde, die an der Studie teilgenommen haben, sich zuvor aktiv mit dem Thema auseinander gesetzt haben m0ssen. Die Befragten halten den Themenkomplex zumindest for so wichtig, dass sie ihre knappen zeitlichen Ressourcen for die Bearbeitung des Fragebogens und das vorausgehende Interview verwendet haben. Auf der anderen Seite gab es eine grol~e Zahl von Unternehmensf0hrern, die sich einer Untersuchung zur 0kologischen und sozialen Verantwortung ihrer Gesellschaft nicht stellen wollten oder konnten. Die Ergebnisse der Untersuchung kOnnen nur anonymisiert dargestellt werden, da die Unternehmen auch vertrauliche interne Daten preisgegeben haben, die sie zwar for eine allgemein gehaltene wissenschaftliche Untersuchung zur Verf0gung stellen 45

woilten, die aber nicht f0r eine vergleichende Analyse des Nachhaltigkeitsmanagements in den jeweiligen LJntemehmen zu verwenden sind. Tabelle zwei gibt einen 0berblick Ober die Zusammensetzung der anonymisierten teilnehmenden Konzerne. Unternehmen

Branche

UntA

Automobil

UntB

Automobil

UntC

Automobil

UntD

Technologie

UntE

Technologie

UntF

Chemie

UntG

Chemie

Until

Chemie

Untl

Chemie

UntJ

Chemie

UntK

Chemie

UntL

Energie

UntM

Energie

LJntN

Energie

UntO

Energie

LJntP

Rohstoffe

UntQ

Rohstoffe

UntR UntS

Luftfahrt

UntT

Touristik

UntU

Medien

Tabelle 2: Quelle:

46

Telekommunikation

0berblick der teilnehmenden Unternehmen Eigene Darstellung

2.7.2 Der Fragebogen Eine Grundlage der vorliegenden Untersuchung ist der Fragebogen, der federfQhrend von Vorstandsmitgliedern der teilnehmenden Unternehmen bearbeitet wurde. Die erhaltenen Daten aus dem 0ko- und Sozialmanagement gehen in die H~ufigkeitsanalysen, die Kausalanalyse und die Benchmarkuntersuchung ein. Die Struktur des Fragebogens muss einerseits for die Teilnehmer der Studie m0glichst eing~lngig sein, andererseits aber auch an die Bedingungen angepasst sein, die die verwendeten Verfahren erfordern. Grunds~tzlich ergeben sich aus dem Problemkreis der Nachhaltigkeit zwei MOglichkeiten zur Gliederung der Fragen. Neben den grundlegenden Fragen zur Struktur des Unternehmens, z.B. nach Umsatz und Anzahl der Mitarbeiter, gibt es die M0glichkeit, die Fragen bezOglich der Nachhaltigkeit nach 0kologischen, sozialen und 0konomischen Aspekten zu ordnen. Diese Vorgehensweise ist an die Grundidee von Nachhaltigkeit angelehnt und kommt aul~erdem der Grundidee der Kausalanalyse sehr nahe, mit der die Effekte von 0kologischem und sozialem Engagement auf den 0konomischen Erfolg ermittelt werden sollen. Ein weiterer Modus der Gliederung ist die Orientierung an den organisatorischen Funktionen der Unternehmen, wie z.B. Marketing und Produktion. Eine derartige Abgrenzung vereinfacht die Bearbeitung des Fragebogens durch die Teilnehmer, weil dabei die Zuordnungen und Zust~ndigkeiten im Unternehmen eindeutig sind. '78 Zudem entspricht auch der gr01~te Teil der HSufigkeitsanalysen dieser Struktur. Wegen der gr01~eren N~he zur Praxis wurde hier die zweite Variante gew~hlt. Um den Fragebogen und dessen Struktur zu erl~utern, ist dem Ausf(Jllen des Fragebogens ein pers0nliches Interview mit Vorstandsmitgliedern vorausgegangen. Dabei konnte vor allem das Ziel der Untersuchung erl~utert und Missverst~ndnisse, insbesondere hinsichtlich der Abgrenzung des zu untersuchenden Untemehmens, 18~beseitigt werden. Die Grundlage der Untersuchung bildet somit ein Fragebogen, der in 14 Abschnitte untergliedert ist. Der erste Teil umfasst Unternehmensangaben zur Mitarbeiteran-

179 Bei der tatsachlichen Bearbeitung des Fragebogens konnten dann auch Teile an entsprechende Bereichsleiter weitergegeben werden. leo

Zumeist musste gekl~lrt werden, dass es sich um die Muttergesellschaften handelt und nicht einzelne regionale oder organisatorische Untergliederungen untersucht werden sollten.

47

zahl, zum Gesamtumsatz und zur Branchenzugeh0rigkeit. Um das Ziel der Nachhaltigkeit mit anderen Untemehmenszielen vergleichen zu k0nnen, beinhaltet der zweite Teil des Fragebogens Angaben zum Zielsystem. Hierzu haben die Unternehmen 20 verschiedene Unternehmensziele bez0glich ihrer Bedeutung auf einer Skala von 1 (kaum relevant) bis 6 (sehr relevant) bewertet. Die sich anschliel~enden Abschnitte beziehen sich auf Fragen zu 11 verschiedenen Untemehmensbereichen. Die Bewertung erfolgte wieder auf der Skala von 1 bis 6. Der letzte Abschnitt umfasst Angaben zu verschiedenen Zertifizierungen des Unternehmens nach Oko- und Sozialstandards.

2. 7.3 Nachhaltigkeitsmanagement in den Zielsystemen Ein Zielsystem soil die Handlungen des Untemehmens strukturieren, relativieren koordinieren und steuern. ,al Hinsichtlich der Bewertung des Zielsystems durch die Unternehmen ist insbesondere von Interesse, ob nachhaltige Elemente in den betrieblichen Zielen verankert sind und welchen Stellenwert diese gegen(Jber klassischen, primer 0konomisch ausgerichteten Zielen einnehmen.

181 Vgl. Janisch (1993), S. 29 f.

48

kaum relevant

sehr relevant

Mitarbeite=ufriedenheit i

Corporate Governance Umweltschutz soziale Verantwortung 0bernehmen nachhaltiges Wirtschaften

/

Schaffung von Arbeitspl~itzen Ansehen in der C)ffentlichkeit Stakeholder Value Shareholder Value kurzfristiger Gewinn langfristiger Gewinn Umsatzwachstum Abbildung 6: QueUe:

/

0bersicht NachhalUgkeit im Zlelsystem Elgene Darstellung

Festzustellen ist, dass langfristige Ziele wie der Shareholder Value, der Stakeholder Value und eine langfristige Gewinnmaximierung h0her bewertet werden als kurzfristige Ziele wie Umsatzsteigerung oder eine kurzfristige Gewinnmaximierung. Auch das explizit angefQhrte Ziel ,Nachhaltiges Wirtschaften" wird von den Unternehmen als relevant eingestuft. Diese Befunde lassen den Schluss zu, dass sich bei den betrachteten Unternehmen eine langfristige Unternehmensausrichtung gegen0ber einer kurzfristigen durchgesetzt hat, in der auch die Prinzipien des Sustainable Development eine erhebliche Rolle spielen. Von besonderem Interesse ist der Zusammenhang zwischen dem Ziel einer Steigerung des Shareholder Value und dem Ziel des nachhaltigen Wirtschaftens. In den letzten Jahren wurden verschiedene Studien zum m0glichen Zusammenhang der Nachhaltigkeitsperformance und einer Steigerung des Shareholder Value ver0ffentlicht. Zusammenfassend zeigen die Untersu-

49

chungen kein einheitliches Bild, allerdings konnte auch in keiner Studie ein negativer Einfluss der Nachhaltigkeit auf den Shareholder Value nachgewiesen werden. 183 Vergleicht man die Angaben zwischen 0kologischen und sozialen Zielelementen, ist eine leichte Dominanz 0kologischer Zielsetzungen feststellbar. So wird dem Umweltschutz eine etwa ebenso hohe Bedeutung zugeschrieben wie einer sozialen Verantwortung. Aber das Ziel der Schaffung von ArbeitsplStzen wird von allen abgefragten Zielen insgesamt am schlechtesten bewertet. In einer vom Zentrum for EuropSische Wirtschaftsforschung durchgefQhrten 0konometrischen Analyse wurde der Einfluss 0kologischer und sozialer Nachhaltigkeit auf den Shareholder Value in europaischen Aktiengesellschaften untersucht.1" Dabei konnte eine signifikant positive Wirkung der 0kologischen Nachhaltigkeit auf den Shareholder Value ermittelt werden, w~hrend sich for ein besonders engagiertes Sozialmanagement ein negativer Einfluss auf den Shareholder Value ergeben hat. Diese Untersuchung kann mOglicherweise die Dominanz der 0kologischen Zielsetzungen gegen0ber den sozialen bei den hier betrachteten Unternehmen erkl~ren. Insgesamt ist hinsichtlich der Zielsysteme der Untemehmen festzuhalten, dass die durchschnittliche Bewertung der abgefragten Zielelemente insgesamt sehr hoch ist. Offenbar sehen sich die Unternehmen als komplexe Gebilde, die nicht auf wenige Zielgr01~en reduziert werden k0nnen. Damit scheint der Vorwurf entkr~ftet, dass die Strategien von gml~en Aktiengesellschaften mit einem reinen Shareholder Value Management eindimensional auf die Interessen der Teilhaber ausgerichtet sind.185 2. 7.4 Nachhaltigkeitsmanagement in den Kemfunktionen

In den folgenden Abschnitten wird das Nachhaltigkeitsmanagement in den verschiedenen Unternehmensbereichen untersucht. Hierbei gilt das Interesse den Funktionsbereichen, in denen Nachhaltigkeitsmanagement besonders intensiv, beziehungsweise in welchen Abteilungen nachhaltige Gesichtspunkte weniger stark verfolgt werden. W~thrend in folgenden Abschnitten die einzelnen Funktionen hinsichtlich der konkreten Umsetzung von Nachhaltigkeitskonzepten beleuchtet werden, gibt

183 Vgl. v. Flotow / H~ll~ler (2003); Ziegler et al. (2002), S. 4. 1~ Vgl. Ziegler et al. (2002). 185 Vgl. Wentges (2002), S.87.

50

die Abbildung 7 zunSchst einen 0berblick 0ber die Relevanz von Sustainable Development in wichtigen Funktionsbereichen der Unternehmen.

Organisation Beschaffung Produktion Marketing F&E Personal 1 Abbildung7: Quelle:

i

i

l

i

i

2

3

4

5

6

NachhalUgkeit in wichtigen Funktionsbereichen Eigene Darstellung

Am wichtigsten ist das Thema Nachhaltigkeit im Produktionsmanagement, das offenbar im Mittelpunkt des 0kologischen Engagements 1~ der Unternehmen steht. C)koeffizienz, Recycling und Kdsenpl~ne bei innerbetrieblichen St0rf~lllen sind in diesem Funktionsfeld angesiedelt und werden als besonders wichtig erachtet. Die relativ geringe Bedeutung von Nachhaltigkeit im Marketing deutet darauf hin, dass 0kologischen Produkteigenschaften und sozialem Verhalten in den Untemehmen kaum verkaufsf0rdernde Wirkung zugeschrieben wird. Auch das nachhaltige Engagement in der Beschaffung "7 wird von den Unternehmen als weniger wichtig eingesch~tzt. Das ist bemerkenswert, weil bekannt ist, dass Transporte und Lagerung aus 0kologischer Sicht und die Arbeitsbedingungen bei Lieferanten auf sozial-ethischer Ebene gml~e Bedeutung haben und auch von der

1~ Naturgem~ll~liegt die Gewichtung der Fragen zum Produktionsprozess mehr auf Okologischen Aspekten des Nachhaltigkeitsmanagements als auf sozialen. 187 Im Fragebogen die getrennt auftretenden Funktionen Einkauf und Logistik.

51

C)ffentlichkeit wahrgenommen werden. Eine Erkl~rung for dieses Ph~nomen k0nnte sein, dass sich die Unternehmen vornehmlich auf das Kerngesch~ft konzentrieren und ihre Marktmacht genutzt haben, um die Nachhaltigkeitsverantwortung an Zulieferer und externe Logistikuntemehmen zu Qbergeben. Die hier im 0berblick dargestellten Ergebnisse beruhen auf einer Mittelwertbildung der einzelnen Fragen zu den Funktionsbereichen. Da die Gleichgewichtung der Fragen nicht ihrer tats~chlichen Bedeutung entspricht, k0nnen hier zun~tchst nur Trends mit Blick auf die Nachhaltigkeit in der Unternehmensstruktur abgebildet werden. Aus diesem Grund ist eine 9enauere Betrachtun 9 der Kernfunktionen clef Unternehmen n0tig, die im Folgenden vorgenommen wird. 2.7.4.1 Nachhaltigkeitsmanagement in der Organisationsstruktur Die 0berf0hrung der Nachhaltigkeit in die Untemehmensstruktur stelit eine notwendige Voraussetzung for ihre Umsetzung dar. 'Sa Dass nachhaltige Elemente im Bereich der Organisationsstruktur einen hohen Relevanzstatus aufweisen, wird schon aus der Gesamtbetrachtung der Unternehmensbereiche ersichtlich. Auch die Angaben zum Zielsystem bestStigen, dass Nachhaltigkeit bereits in der Untemehmensstruktur verankert ist. Die Bewertung der Relevanz des Organisationsbereichs ist vor diesem Hintergrund plausibel.

lee

52

Vgl. Baumast/Pape (2001), S. 23.

sehr relevant

kaum relevant ,,,

Nachhaltigkeit ist ,Chefsache" 0kologische F 0hrungsgrunds~ltze Installation von Umweltabteilungen umweltbezogene Mitarbeiterzirkel Einsetzung von Umweltaussch 0ssen Besch~ftigung von Umweltbeauftragten Anreiz- und Sanktionsmechanismen zur Zielerf011ung Projekte mit 0kologieorientierter Zielsetzung Integration yon Umweltmanagement in alle Funktionsbereiche Abbildung 8: Quelle:

NachhalUgkeit in der Organisationsstruktur Eigene Damtellung

Die Erhebungen im Bereich Organisation beziehen sich insbesondere auf 0kologische Aspekte. Aus Abbildung 8 geht hervor, dass einerseits Nachhaltigkeit als Leitungsaufgabe angesehen wird und die abgeleiteten F0hrungsgrundsStze in funktional-additiven Abteilungen umgesetzt werden, andererseits aber auch die Integration von Umweltmanagement in alle Funktionsbereiche f0r bedeutsam erachtet wird. Offenbar werden die Facetten des Nachhaltigkeitsmanagements auf unterschiedliche Weise organisatorisch implementiert. Die Entscheidungskompetenz in Umwelt- und Sozialfragen ist also wesentlich von der konkreten Problemstellung abhSngig, was Grund zu der Annahme gibt, dass es keine idealtypische Organisationsstruktur des Nachhaltigkeitsmanagements gibt. 2.7.4.2 Nachhaitigkeitsmanagement in der Beschaffung In der Gesamtbetrachtung der verschiedenen Unternehmensbereiche kommt dem Einkaufs- und Logistikmanagement eine unterdurchschnittliche Relevanz zu. Dieses Ergebnis ist 0berraschend, da diesen beiden Funktionen gerade im Umweltbereich

53

eine hohe Bedeutung beigemessen wird. Insbesondere bei den Transporten haben Unternehmen die M0glichkeit zur Reduktion der Umweltbelastung. 18~So lassen sich durch eine effiziente Transportplanung und -abwicklung nicht nur der Energieverbrauch und die Emissionen senken, sondem auch Kostenreduktionen realisieren. Auch im Bereich des Einkaufs k0nnen Unternehmen Einfluss auf vorgelagerte Stufen der Wertsch0pfungskette nehmen. Dutch die Forderung, dass Lieferanten bestimmte Sozial- und Umweltstandards einhalten, k0nnen soziale und 0kologische Aspekte nicht nut in der Wertsch0pfungskette gew~hrleistet werden, sondern auch dem eigenen Unternehmen als Imagemal~nahme oder auch als Pr~tvention eines

m0glichen Imageschadenszunutze werden. Die gefragung

legt often, class die betrachteten Unternehmen primer nach Okonomischen Prinzipien handeln und eine Lieferanten- und Materialauswahl weniger nach 0kologischen und sozialen als nach 0konomischen Kriterien erfolgt. Ein Grund for die geringe Bedeutung der Nachhaltigkeit in der Beschaffung k0nnte sein, dass die hier betrachteten Unternehmen ihr Kerngesch~ft nicht in der Beschaffungsfunktion sehen. H~ufig Obernehmen exteme Logistikunternehmen die Aufgaben, die dann auch die Verantwortung in diesem Bereich tragen mQssen.

189 Vgl. Dyckhoff (2000), S. 39.

54

kaum relevant

sehr relevant

Lieferantenauswahl nach 0kologischen Kriterien Lieferantenauswahl nach sozialen Kriterien Materialauswahl nach 0kologischen Kriterien Transportplanung nach 0kologischen Kriterien ,,,,

j,

Standortwahl nach 0kologischen Kriterien ....

Standortwahi nach sozialen Kriterien Distribution nach 0kologischen Kriterien Lagerhaltung nach 0kologischen Kriterien Materialflussanalysen nach 0kologischen Kriterien Abbildung 9: Quelle:

Nachhaltigkeit in der Beschaffung Eigene Darstellung

Bei genauerer Betrachtung der Ergebnisse wird deutlich, dass bei der Standortwahl sozialen Kriterien mehr Bedeutung zukommt als 0kologischen. Das mit der Ansiedelung einer Betriebsst~tte einhergehende Arbeitsangebot scheint eine gr01~ere Rolle zu spielen als regionale 0kologische Besonderheiten. Bei der Lieferantenauswahl hingegen werden Umweltaspekte als wichtiger eingesch~tzt. Dieses Ergebnis ist hinsichtlich der auch 0ffentlich wahrgenommenen Diskussion um Arbeitsbedingungen in den ,,Billiglohnl~ndern = sicherlich bemerkenswert. 2.7.4.3 Nachhaltigkeitsmanagement in der Produktion Wie aus der Gesamtbetrachtung hervorgeht, kommt nachhaltigen Aspekten im Produktions- und Prozessmanagement eine Schl0sselrolle zu. Dieser Bereich wird von den befragten Unternehmen mit der h0chsten PrioritSt bewertet.

55

kaum relevant

sehr relevant ,,

Installation von Kreislaufprozessen Energieverbrauchsoptimierung nach 0kologischen Kriterien Sekund~trstoffverwertung Okologische Materialeinsatzoptimierung Mess- und Regelungstechnik nach 0kologischen Kriterien Einsatz praventiver Prozesse

/

I

Installation von Krisenplanen regelmal~ige Umweltvertraglichkeitspr0fungen 0bererfQIlung gesetzlicher Umweltschutzauflagen Abbildung 10: Quelle:

Nachhaltigkeit in der Produktion

Eigene Darstellung

Wie die obige Abbildung zeigt, werden im Bereich Produktionsmanagement s;~mtliche Kriterien als (]berdumhschnittlich relevant erachtet. Die befragten Unternehmen setzen offensichtlich auf einen effizienten und umweltschonenden Ablauf des Produktionsprozesses. So kommt einer Energieverbrauchsoptimierung eine hohe Bedeutung zu. Die Ber0cksichtigung dieser Elemente steht nicht nur mit 0kologischen 0berlegungen im Einklang, sondern kann auch 0konomisch begr0ndet sein. Eine effiziente Ausgestaltung des Produktionsprozesses durch Energie- und Materialeinsatzoptimierung kann auch zu Kostenreduktionsm0glichkeiten f0hren. Allerdings ist auch die Tendenz einer defensiven LJmwelthaltung ableitbar, da die 0bererf011ung gesetzlicher Umweltschutzauflagen nur eine geringe Rolle spielt. Innerhalb des Produktions- und Prozessmanagements wird der Fokus eindeutig auf risikoprSventive Mal~nahmen gelegt. Die Installation von Krisenpl~nen im Falle von St0rf~llen erh~lt die h0chste Relevanzbewertung innerhalb dieses Bereichs. Hohe Werte for den Einsatz pr~tventiver Prozesse und regelm~llige Umweltvertr~glichkeitspr0fungen untermauern dieses Ergebnis. FQr den hohen Stellenwert, den eine Risikoanalyse bei den betrachteten Unternehmen einnimmt, lassen sich ver56

schiedene GrOnde anf0hren. Durch die Einleitung risikopr~tventiver Mal~nahmen k0nnen Risiken fr0hzeitig abgesch~tzt und so die 0kologische und/oder soziale Schadsch0pfung verringert werden. Die positive Wirkung ist die Realisierung von Kostenreduktionspotenzialen, so dass auch die 0ko- und Sozialeffizienz gesteigert werden k0nnen. Bei der der bei f0hrung auf die

MarkteinfOhrung von Produkten wie Medikamenten und Gefahrenstoffen oInbetriebnahme neuer Prozesse wird seitens des Gesetzgebers die Durchbeziehungsweise Vorlage einer Risikoanalyse gefordert. 1~176 Auch mit Blick ,Neue Basler Eigenkapitalvereinbarun9" (Basel II), die eine starkere Beto-

nung des Risikomanagements vorsieht 191,erscheint der Fokus auf eine Risikoanalyse plausibel. Mit Basel II berOcksichtigen Banken in einem Rating-Verfahren erstmals das operative Risiko in der Berechnung der Eigenkapitalunterlegung. FOr Unternehmen kann sich hieraus die Konsequenz einer verst~irkten Differenzierung der Kreditkonditionen und damit auch der Kapitalkosten ergeben. 1'2 2.7.4.4 Nachhaltigkeitsmanagement im Marketing Nachhaltigkeit im Marketing nimmt die geringste Bedeutung in der Gesamtbetrachtung der Funktionen ein. Vor dem Hintergrund des in Kapitel 2.6.3.1 dargestellten Wertewandels hin zu einem geringer werdenden Umweltbewusstsein in der Gesellschaft kann dieses Ergebnis kaum verwundem.

~9oVgl. Schaltegger et al. (2002), S. 93. 191

Vgl. Basler Ausschuss for Bankenaufsicht (2003), S. 2.

192Vgl. Schaltegger et al. (2002), S. 93.

57

sehr relevant

kaum relevant (Presse-)Ver0ffentlichungen von Oko-Leitlinien Umweltberichterstattung R0cknahme der gebrauchten Produkte ,,Oko-Sponsoring=

J

f

J

Verwenclung von,0ko-Ma~ennamerl' Zertif'c.ierung der Produkte nach Sozialsiegeln Zertifizierung der Produkte nach Oko-GOtesie~leln 0kologische Produkteigenschaften in tier Werbun~ (~kologische Preispolitik Kundenberatung nach0kologischen Gesichtspunkten Abbildung 11: Quelle:

Nachhaltigkeitim Marketing Eigene Darstellung

Aus der detaillierten Betrachtung des Marketingbereichs der untersuchten Unternehmen wird ersichtlich, dass die Verwendung von Oko-Markennamen sowie die Zertifizierung der Produkte nach Oko- und Sozialsiegeln kaum eine Rolle spielen. Auch ein schwach betriebenes 0ko-Sponsoring und eine zur(Jckhaltende Darstellung 0kologischer Produkteigenschaften in der Werbung sind Indizien daf0r, dass ein nachhaltig orientiertes Marketing nur eine geringe verkaufsf0rdernde Wirkung ausl0st. Anders pr~sentieren sich die Umweltberichterstattung und die (Presse-)Ver0ffentlichung von 0ko-Leitlinien. Diese beiden Bereiche erhalten eine sehr grol~e Relevanzbewertung. Eine Berichterstattung beziehungsweise die damit einhergehende Erh0hung der Transparenz kann die Glaubw0rdigkeit eines Unternehmens gegen0ber dessen fachkompetenten Interessengruppen stSrken. Vor dem Hintergrund, dass alle untersuchten Unternehmen regelmSIlig Nachhaltigkeitsberichte verOffentlichen, betrachtet, stellt sich dieser Befund als erwartungsgerecht dar.

58

2.7.4.5 Nachhaltigkeitsmanagement in Forschung und Entwicklung Der Bereich Forschung und Entwicklung nimmt eine tragende Rolle im Nachhaltigkeitsmanagement ein, da hier innovative Produkte und Prozesse ihren Ursprung haben. Okologische und soziale Neuerungen werden in den entsprechenden Abteilungender Unternehmen angestol~en, die dann die Wettbewerbssituation st~rken und die Legitimation des Unternehmens sichern. kaum

sehr

relevant

relevant

Ethische Aspekte Erh0hung der Lebensdauer der Produkte Vermeidung von Umweltbelastung Prozessoptimierung nach sozialen Kriterien Materielle Ressourcenschonung Abbildung 12: Quelle:

Nachhaltigkeit in Forschung und Entwicklung Eigene Darstellung

Besonders hohe Werte sind bei der Vermeidung von Umweltbelastungen und einer materiellen Ressourcenschonung zu ve~eichnen. Diese Feststellung korrespondiert auch mit den Ergebnissen aus dem Bereich des Produktionsmanagements. Hier werden eindeutig die Bem(Jhungen zugunsten eines umweltschonenden und effizient ablaufenden Produktionsprozesses ersichtlich. Eine Optimierung der Prozesse nach sozialen Kriterien hingegen spielt bei den betrachteten Unternehmen eine untergeordnete Rolle. Auch die mSl~ige Bewertung ethischer Aspekte, die sich beispielsweise in der Haltung gegen0ber Tierversuchen oder der Gentechnologie widerspiegelt, unterlegt die geringe Bedeutung gesellschaftlicher Aspekte im Bereich Forschung und Entwicklung.

59

2.7.4.6 Nachhaltigkeitsmanagement im Personalbereich Aus der Gesamtbetrachtung aller Funktionsbereiche wird ersichtlich, dass die Relevanz von Nachhaltigkeitsmanagement im Personalbereich eher neutral bewertet wird. in der genaueren Betrachtung ist aber ein differenziertes Bild festzustellen. kaum relevant Messung der Mitarbeiterzufriedenheit

sehr relevant

\

Gestaltung des Arbeitsumfeids nach gesundheitlichen Aspekten Gestaltung des Arbeitsumfelds nach 0kologischen Aspekten Installation eines umweltorientierten Vorschlagswesens 0kologische Merkmale in den Stellenausschreibungen Schulungen zur Entwicklung der Sozialkompetenz der Mitarbeiter Mitarbeiterschulungen mit gesellschaftlichen Schwerpunkten Mitarbeiterschulungen mit 0kologischen Schwerpunkten Abbildung 13:

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Quelle:

Eigene Darstellung

Wie aus obiger Abbildung hervorgeht, wird die Gestaltung des Arbeitsumfelds nach gesundheitlichen Aspekten for besonders wichtig erachtet, w~thrend eine Arbeitsplatzgestaltung nach 0kologischen Kriterien weniger relevant ist. Mitarbeiterschulungen werden eher mit 0kologischen als mit gesellschaftlichen Schwerpunkten durchgefOhrt und dienen des Weiteren zur F0rderung der Sozialkompetenz der Mitarbeiter. Der Installation eines umweltorientierten Vorschlagswesens kommt nut eine mSl~ige Bedeutung zu. Die Messung der Mitarbeite~ufriedenheit wurde bereits im Zielsystem als durchschnittlich eingestuft, was durch das Ergebnis im Bereich des Personalmanagements best~tigt werden kann. (~kologische Gesichtspunkte in Stellenausschreibungen haben im Personalbereich die geringste Bedeutung.

60

Aus diesen Ergebnissen I~sst sich ableiten, dass im Bereich des Personalmanagements Handlungsbedarf bez0glich nachhaltiger Aktivit~ten besteht. Auch wenn ein Nachhaltigkeitsmanagement als ,Chefsache" angesehen wird~'3, sollten nachhaltige Aspekte auf operativer Ebene manifestiert sein. Der Personalbereich kann hierbei eine tragende Rolle spielen, da die Identifikation der Mitarbeiter mit angestrebten Unternehmenszielen eine verfolgte Nachhaltigkeitsstrategie zus~tzlich unterst0tzen kann. Durch Denkanst01~e und Anregungen seitens der Besch~ftigten, z.B. im Rahmen eines betrieblichen Vorschlagswesens, kann auch die SensibilitSt for Nachhaltigkeitsthemen geweckt werden.

193Vgl. Kapitel 2.7.4.1

61

3 Messung des/~konomischen Erfolgs Dieser Abschnitt widmet sich der Darstellung einer geeigneten Messung des 0konomischen Erfolgs von Untemehmen. 1" Insbesondere muss ed~utert werden, warum ein Shareholder Value-orientierter Ansatz for die vorliegende Untersuchung angemessen erscheint. Vor diesem Hintergrund wird eine Reihe von 0konomischen Gr01~en dargestellt und auf ihre Eignung zur Erfassung des Unternehmenswertes gepr0ft. ZunSchst sollen allerdings Ziele und Anforderungen an die Kennzahlen fokussiert werden, damit auf ein Bewertungsger0st zur Auswahl geeigneter Gr01~en Verwendung zur0ckgegriffen werden kann.

3.1 Ziele und Anforderungen zur Messung des/~konomischen Erfolgs Die Messung des Okonomischen Erfolgs soil hier nur anhand des singulSren Prinzips der Maximierung des Werts des Eigenkapitals stattfinden. Obwohl, wie in Kapitel 2.7.3, dargestellt die Zielsysteme Oblicherweise deutlich komplexer sind, ist diese Shareholder Value-Orientierung im Rahmen der vorliegenden Arbeit sinnvoll, da das wesentliche Erkenntnisziel der Einfluss einer strategischen Ber0cksichtigung anderer Interessen auf den rein 0konomischen Wert des Unternehmens ist. Zunehmende Anerkennung bei der Darstellung des Unternehmenswerts findet die Berechnung nach Rappaport: 1'5 Unternehmenswert = Fremdkapital + Shareholder Value Wegen der Schw~ichen bei der Ermittlung dieses Wertes 1~ ist man vielfach auf Gr0I~en angewiesen, die nut indirekt auf die Entwicklung des Shareholder Value hindeuten. Die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage wird somit h~ufig anhand der Verm0gens-, Finanz- und Ertragslage abgebildet. 1''

1~ Der Begriff .bkonomischer Erfolg = ist in diesem Zusammenhang ausschliel~lich auf die finanzielle Situation des Unternehmens bezogen. 195 Vgl. Rappaport (1999), S. 39. 19e Eine formale Darstellung des Untemehmenswerts sowie eine Beurteilung der Eignung dieser Gr01~e befindet sich in Kapitel 3.3.3. 1~7 Vgl. Peem011er (2001), S. 219.

63

Wirtschaftliche Lage

Handlungsf~higkeit des Unternehmens

Vernt~genslage

Finanzlage

Substanz des Unternehmens

Zahlungsf~ihigkeit des Unternehmens

Abbildung 14: Quelle:

Ertragslage Erfolg des Unternehmens

Einzellagen und Gesamtlagen in Anlehnung an Peem611er(2001), S. 219.

Die Substanz eines Untemehmens zu erhalten, muss wesentliche Zielsetzung sein, wenn man den Unternehmenswert langfristig steigern m0chte. Kennzahlen zur Analyse der Verm0genslage geben Auskunft, ob die erforderlichen Werte verf0gbar sind, die ben0tigt werden, um die Struktur dynamischen MarktbedOrfnissen anzupassen. Die Finanzlage gibt Auskunft 0ber die Zahlungsf~higkeit des Unternehmens. Kennzahlen dieser Gruppe mQssen ausd~cken, in wieweit Zahlungsverpflichtungen nachgekommen werden kann. Sie sind damit Ausdruck der finanziellen Stabilit~t 1" und des Illiquidit~tsrisikos, die die Existenz des Unternehmens gef~hrden k0nnen. Letztlich muss natQrlich auch der Erfolg abgebildet werden. Dieser wird in der Analyse der Ertragslage ausgewiesen, wobei zu beachten ist, dass vor allem der zukOnftig zu erwirtschaftende Erfolg von Interesse ist. ~" Die Informationen, die durch die Analyse der wirtschaftlichen Lage zur Verf0gung gestellt werden, unterliegen im Ailgemeinen und insbesondere im Rahmen der vorliegenden Studie neben der Shareholder Value-Orientierung einigen GrundsStzen. So sollten die Daten objektiv messbar sein. Nur wenn die Informationen und die verdichteten Daten nachvoliziehbar erhoben und dargestellt werden, ist ein interbetrieblicher Vergleich, der hier angestrebt wird, m0glich. Weiterhin sollten alle Analysen langfdstig zukunftsorientiert sein. Dieser Grundsatz entspricht dem Ansatz des Shareholder Value, bei dessen Berechnung die diskontierten Ertr~ge der Zukunft

19a Vgl. Coenenberg (2003) S. 962. 19~ Vgi. Peem011er(2001), S. 219.

64

addiert werden. =~176 Mit einer derartigen Berechnung ist auch dem Grundsatz der zeitlichen Pr~lferenzen bei der Erzielung des Erfolges Folge geleistet. Dementsprechend sind die angesprochenen Analysen von SchStzungen und Sch~tzverfahren abh~ngig, woraus sich der Grundsatz der Minimierung der Manipulierbarkeit durch die Auswahl eines Sch~tzverfahrens ergibt. Durch die Betrachtung zuk0nftiger Ergebnisse gewinnt auch das untemehmerische Risiko an Bedeutung. Der Investor, der der Adressat von Unternehmensbewertungen nach dem Shareholder Value Prinzip ist, muss auch 0ber die Eintrittswahrscheinlichkeit der zuk0nftigen Zahlungsstr0me informiert werden. Foigende Eigenschaften fassen die Anforderungen an Kennzahlen zur Messung des 0konomischen Erfolges zusammen: 9 Keine Manipulation (ObjektivitSt) 9 Einbeziehen des Risikos 9 Einbindung yon ZeitprSferenzen 9 Investor als Adressat Daneben beschreibt Gladen (2001, S. 66) noch einige formale Anforderungen an Kennzahlen wie Klarheit, Einfachheit und Widerspruchsfreiheit.

3.2 Zielgruppen Wie erw~hnt sollen die finanziellen Erfolgskennzahlen im Rahmen der vorliegenden Untersuchung am Renditemaximierungsziel der Investoren ausgerichtet sein. Da aber gerade im Zusammenhang mit dem Konzept des Sustainable Development auch andere Interessen in Verbindung mit dem Unternehmen stehen, soil im Folgenden darauf eingegangen werden, welchen Anspr0chen sich Betriebe 0ber die finanzielle Seite hinausgehend, gegen0bersehen. Es lassen sich im Wesentlichen zwei Gruppen identifizieren, deren Interessen eine grunds~tzlich unterschiedliche Orientierung haben. Zum einen sind die Unternehmenseigner beziehungsweise die Investoren zu betrachten und zum anderen alle Anspruchsgruppen, die die Unternehmung auf verschiedene Weise beeinflussen, die so genannten Stakeholder. Zu nennen sind hier beispielsweise Mitarbeiter, Kunden oder Nachbarn. Es ist oftensichtlich, dass die beiden Gruppen getrennt voneinander beleuchtet werden m0s-

200 Vgl. Reichmann (1995), S. 47.

65

sen, um Aussagen 0ber den/~konomischen Erfolg aus den verschiedenen Sichtweisen treffen zu k0nnen. 3.2.1 Shareholder Das Interesse der Teilhaber an der Unternehmung ist, eine m0glichst hohe Rendite des eingesetzten Kapitals zu erzielen. TM Genauer formuliert heil~t das, dass der Anleger anstrebt, die erwarteten Erl0se, die sich 0blicherweise aus der Dividende und Kursgewinnen zusammensetzen, zu maximieren und gleichzeitig das Investitionsrisiko minimieren m0chte. Weiterhin sei hier angenommen, dass die Eigent0mer langfristig orientiert sind. H~ufig wird Akteuren am Kapitalmarkt zur Last gelegt, ihr Interesse sei auf kurzfristige Spekulationsgewinne ausgelegt. =~ Es ist aber unstrittig, dass bei der Mehrzahl der Anleger eine langfristige Orientierung vorherrscht. =~ Mit diesen 0berlegungen kann man nun feststellen, dass die Teilhaber eine Steigerung des Wertes des LJnternehmens am Kapitalmarkt erreichen wollen. Trotzdem setzen die Methoden zur Ermittlung des Shareholder Value nicht am B0rsenwert des Unternehmens an, sondern es werden die Cash-Flow generierenden Aktivit~tten herangezogen. Der Grund, die langfristigen Ertr~lge des Unternehmens als Basis zu verwenden, liegt darin, dass die Kursentwicklung eines Anlagepapiers neben der erwarteten wirtschaftlichen Lage des Untemehmens auch noch von anderen Faktoren wie zum Beispiel psychologischen Effekten oder der Kapitalmarktentwicklung abhSngt. Diese Einflussgr01~en gehen nicht in das langfristige EntscheidungskalkQI der hier fokussierten Teilhaber ein. Das Auswahlproblem des Investors liegt also darin, eine Anlage mit m0glichst geringem Risiko und gleichzeitig hoher erwarteter Rendite zu finden. Dabei sollten die Sch~tzungen der zuk0nftigen Ed0se auf der langfdstig prognostizierten Untemehmenswertsteigerung ful~en. Die SchStzung des Risikos sollte demnach ebenfalls auf substanzielle Entwicklung der wirtschaftlichen Lage zu~ckgreifen. Konkret liegt das Interesse der Shareholder in der Absicherung des Illiquidit~ts- und Insolvenzrisikos.

2ol NatOrlich k0nnen Anleger auch andere Beweggr~nde for ein Engagement in Beteiligungen haben. Sie k0nnen beispielsweise emotionale Bindung oder auch altruistische GrQnde haben, die man nicht selten auch bei Umweltinvestitionen antreffen kann. Solche Motivationen sollen bier aber aul~er Acht gelassen werden, damit eine sch~rfere Abgrenzung zu den Interessen der Stakeholder getroffen werden kann. 2o2 Vgl. z.B. Kunz (1998), S. 34 oder M011er(1997), S. 50. 2o3 Vgl. B0hner (1997), S. 13,

66

In der LiteraturTM wird als weitere Motivation der Eigent0mer der Schutz vor (feindlichen) 0bernahmen genannt. Ein Unternehmen ist dann in Gefahr, gegen den Willen des Managements 0bernommen zu werden, wenn der B0rsenwert unter dem Shareholder Value liegt oder der potenzielle K~ufer durch die Akquisition eine Konkurrenzsituation aufl0sen m0chte. H~ufig wird ein am Unternehmenswert orientiertes Management auch als Schutz vor solch korrigierenden Mechanismen in Form von 0bernahmen angesehen. =~ 3.2.2 Stakeholder

Alle Gruppen, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen oder es k0nnen, werden als Stakeholder bezeichnet. In der Abbildung 15 sind die wichtigsten Stakehoider-Gruppen aufgef0hrt.

allg. Offentlichkeit

Med

Eigent0m e

._

Lieferanten--~-~

I

~rkschaften

Kreditgeber

Unternehmung Unternehmung ..I

I

Kunden

/

Mitarbeiter

..........

Beh0rden Bildung und Forschung

Abbildung 16: Quelle:

Verb~inde

Konkurrenten

gr Nachbarn 9

Das Stakeholder-Konzept In Anlehnung an: Hill (1996), S. 416.

204 Vgl. z.B. Becker (1995), S. 122 oder K0hnenberger (1998), S. 302. 2os Vgl. Rappaport (1999), S. 8.

67

Unter Stakeholder Value orientiertem Management wird h~ufig der Ausgleich der Interessen der Anspruchsgruppen verstanden. 2~ Damit ~hnelt es dem Nachhaltigkeitsmanagement, bei dem die Gleichgewichtung 0konomischer, 0kologischer und sozialer Ziele angestrebt wird. Das Konzept des Stakeholder Value geht aber in zweierlei Hinsicht deutlich 0ber das des Sustainable Development hinaus, denn erstens ist die Vielfalt der zu integrierenden Anspruchsgruppen beim Stakeholder Value-Management erheblich gr01~er und zweitens leiten die verschiedenen Gruppen aus ihrer Beziehung zum Unternehmen ein moralisches Recht auf die Ber0cksichtigung ihrer Ziele im unternehmerischen Umfeld ab. =~ Der Anspruch wird aus den Leistungen, die die Stakeholder for das Unternehmen erbringen, abgeleitet. Beispielsweise erwarten geographische Nachbarn von Betrieben, die sich in ihrer NShe ansiedeln, dass sie einen Ausgleich for die verloren gegangene Wohnqualit~t erhalten .2oa Die Herausforderung einer Stakeholder Value Orientierung ist ein umfassendes Konfliktmanagement? ~ Durch die vielen verschiedenen Anspr0che ist eine Vielzahl an kontr~ren Zielsetzungen unvermeidlich. Diese seien hier exemplarisch anhand der Arbeitnehmerinteressen dargestellt. Die oberste Forderung ist hier die Sicherung der Arbeitspl~tze. Liegt nun nach den Mal~gaben der Wertsch0pfungsoptimierung eine 0berbesch~ftigungssituation vor, so werden die Mitarbeiter vom Management fordern, bei n0tigen Rationalisierungen vom Abbau der Belegschaft abzusehen, um neben 0konomischen ZwSngen auch der sozialen Verantwortung gerecht zu werden. Wenn die Existenz des Unternehmens dann allerdings durch weiter wachsenden Wettbewerbsdruck und Subventionierung einer 0berbelegschaft bedroht wird, wird es zu Entlassungen, h~ufig in gml~em Umfang, kommen mOssen. In solchen F~llen sind die Mitarbeiter dann Opfer einer verfehlten Untemehmensf0hrung und leiden gleichzeitig unter einer schwachen gesamtwirtschaftlichen Situation. =1~ Dieses Beispiel verdeutlicht, dass die Verfolgung einer Stakeholder Value Strategie sogar negative soziale Folgen haben kann. Es belegt, dass alle Anspruchsgruppen

2oe Vgl. Hill (1996), S. 415. 2o7 Vgl. Hill (1996), S. 418. 208 Vgl. Mann (2003), S. 54f. 2og Vgl. Mallin (2004), S. 14. 21o Vgl. Rappaport (1999), S. 10 f.

68

ein gemeinsames Interesse haben, n~tmlich einen hohen Unternehmenswert? 11 Die wesentliche Kritik, die die Vertreter der Interessen der Anspruchsgruppen gegen die reine Shareholder Value Ausrichtung 0ben, richtet sich gegen Gewinnentnahmen der Eigent0mer. Nicht thesaurierte Gewinne, so wird kolportiert, dienen ausschliel~lich der Vermehrung des Privatverm0gens und gefShrden damit langfristig die Substanz des Untemehmens. ='= AnhSnger des Shareholder Value Konzepts halten dem entgegen, dass das entnommene Geld in andere Objekte investiert wird und damit anderen Interessengruppen zu Gute kommt. Sie setzen damit aber zweifellos eine hohe Restrukturierungsffihigkeit der Gesellschaft voraus. 213 Insgesamt bleibt festzuhalten, dass die Interessen der Stakeholder zu heterogen sind, als dass sich daraus eindeutige Kennzahlen des 0konomischen Erfolgs eines Unternehmens ableiten lassen. Insbesondere im Rahmen der vorliegenden Arbeit, die die 0konomischen Folgen der Nachhaltigkeit beleuchtet, ist es sinnvoll, rein wirtschaffiiche Kenngr01~en von denen der Nachhaltigkeit m0glichst trennscharf zu unterscheiden. Die Auswahl der 0konomischen Mal~zahlen soil hier also Shareholder Value-orientiert geschehen.

3.3 Shareholder Value-orientierte Messung des Unternehmenserfolgs Im Folgenden muss untersucht werden, wie man den Erfolg im Hinblick auf die zuk0nftigen Renditen der Eigent0mer messen kann. Konkret heil~t das zu untersuchen, welche Kennzahlen sich als Mal~stab zur Shareholder-orientierten Beurteilung alternativer Strategien eignen. 3.3.1 Gewinn

Wenn im Rahmen dieser Arbeit der Gewinn thematisiert wird, ist immer der so genannte bilanzielle Gewinn gemeint. Es ist die in der Erfolgsrechnung (Gewinn- und Verlustrechnung) ausgewiesene Differenz aus Ertrag und Aufwand. TM Diese Erfolgsgr01~e spielt im wirtschaftlichen Leben eine erhebliche Rolle. So belegen verschie-

211 Es mag in diesem Punkt Ausnahmen geben, die aber zumeist als relativ unbedeutsam zu bewerten sind. So k0nnten die geografischen Nachbam bspw. daren interessiert sein, class das Unternehmen gar nicht existiert. 212 Vgl. Kehl (2002), S. 12. 213 Vgl. Rappaport (1999), S. 8.

214 Vgl. WOhe (2000), S. 46.

69

dene Studien 215,dass der Gewinn oder darauf basierende Gr~l~en h~ufig als Grundlage for die Unternehmenssteuerung verwendet werden. Am Kapitalmarkt st0tzen Analysten ihre Empfehlungen h~ufig auf die Entwicklung des Gewinns pro Aktie=le oder des Kurs-Gewinn Verh~lltnisses. Doch es ist fraglich, ob der Gewinn tats~lchlich die ihm zugesprochene Aussagekraft hat. Auch empirische Untersuchungen, die den statistischen Zusammenhang zwischen dem Shareholder Value und dem Gewinn beleuchten, lassen keine eindeutigen Aussagen zu. =17 In der Literatur werden verschiedene Unzul~nglichkeiten des Gewinns zur Messung des Untemehmenserfoigs diskutiert. So leidet die Aussagekraft der Mal~zahl darunter, dass die Unternehmen nach verschiedenen Richtlinien bilanzieren k0nnen, international kann zwischen den US-amerikanischen Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) und dem International Financial Reporting Standard (IFRS) gew~hlt werden. Daneben gibt es noch Rechnungslegungsvorschriften auf nationaler Ebene, wie zum Beispiel die des HGB, die m0glicherweise zu unterschiedlichen Ergebnissen f0hren. Auch innerhalb der Normenkreise existieren eine Reihe von Ansatz- und Bewertungswahlrechten, die die Gewinnermittlung beeinflussen. Es gibt verschiedene GrL~nde, warum eine Unternehmensleitung an einer Steuerung des ausgewiesenen Gewinnes interessiert sein kann. Zumeist gibt es steuerliche Motive, niedrige Gewinne auszuweisen, auch wenn der eigentliche Untemehmenserfolg eine sehr positive Entwicklung genommen hatWeitere M~ngel, die bei einer Verwendung des Gewinns als Indikator for die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens zu beachten sind, ergeben sich aus der Ber0cksichtigung von Umlauf- und Anlageverm0gen. So gehen Investitionen in das Umlaufverm0gen wie zum Beispiel eine Zunahme der Lager- oder der Debitorenbest~nde in den Gewinn ein, obwohl sie erst in spSteren Perioden auszahlungswirksam werden. Das Interesse der Shareholder gilt aber der tats~tchlichen Verf0gbarkeit der Ertr~ge.

21s Vgl. z.B. Hansmann / Kehl (2000), S. 16 oder B0hner (1990), S. 13. 218 Vgl. Rappaport (1999), S. 15. 217 Vgl. Kehl (2002), S.15.

70

Eine M0glichkeit der k0nstlichen Erh0hung des ausgewiesenen Gewinns ergibt sich aus der InvestitionstStigkeit im Unternehmen. Um das Ergebnis einer Berichtsperiode aufzubessern, kann auf Investitionen verzichtet werden. In vielen F~llen sind diese aber Voraussetzung for eine langfristige Existenzsicherung. Wenn das Management also auf einen kurzfristigen Gewinn abzielt und dabei Bedingungen for langfristige Erfolge vernachl~ssigt, sind die Belange der Shareholder gef~hrdet. Die Gewinnorientierung birgt eine weitere Gefahr der Fehlsteuerung durch die Verwendung buchhalterischer Renditen. Wenn eine Investition einen positiven Ertrag bringt, dieser aber unterhalb einer sicheren Ve~insung am Kapitalmarkt bleibt, so w0rde die Unternehmensleitung wegen des zu erwartenden Gewinns die verf0gbaren Mittel for das Investitionsobjekt verwenden. Der Shareholder w0rde es aber vorziehen, dass das Geld ausgesch0ttet wird, damit es am Kapitalmarkt for eine sichere, h0her verzinste Anlage verwendet werden kann. Ein positiver Gewinn geht in diesem Fall also nicht mit einer Schaffung von 0konomischem Wert for die Eigent0mer einher? TM Dieses Argument kann auch als Nicht-Ber0cksichtigung des Risikos im Rahmen der Gewinnermittlung verallgemeinert werden. Wegen der statischen Betrachtungsweise k0nnen weder das Gesch~lftsrisiko, das sich auf die operativen T~tigkeiten des Unternehmens bezieht2'9, noch das finanzielle Risiko, das sich aus dem VerhSItnis von Fremd- und Eigenkapital ergibt, in Entscheidungen einbezogen werden. Das finanzielle Rendite erh0ht sich, wenn sich der Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital verringert. Bei gleich bleibendem Gewinn w0rde der Shareholder demgemSl~ Investitionen mit einer m0glichst geringen Eigenkapitalquote pr~ferieren, ohne dabei das gestiegene Risiko ber0cksichtigen zu k0nnen. Ebenfalls aus der statischen Sichtweise resultiert das Problem der Vemachl~ssigung des Zeitwerts der Ertr~ge. Ein Eigenkapitalgeber ist zwar an einer langfristigen Wertsteigerung interessiert, aber nichtsdestotrotz kann man im AIIgemeinen davon ausgehen, dass der Nutzen zuk0nftiger Einnahmen geringer ist als der gegenwSrtiger Ertr~ge. Eine Gr01~e zur Messung des Erfolgs eines Unternehmens sollte sich also eines Verfahrens zur Diskontierung zuk0nftiger Werte bedienen. Der Gewinn allein kann dieser Anforderung der tempor~ren Pr~ferenzen nicht gerecht werden.

218 Vgl. Rappaport (1999), S. 21. 219 Vgi. Kehl (2002), S. 17.

71

Insgesamt muss also festgehalten werden, dass der Gewinn trotz grol~er Akzeptanz in der Praxis so erhebliche M~ngel in Bezug auf die Ber0cksichtigung der Interessen der Eigent0mer hat, dass er im Rahmen dieser Untersuchung nicht verwendet wetden kann. 3.3.2 Cash Flow

3.3.2.1 Definition und Ermittlung des Cash Flow Die Ermittlung des Cash Flow eines Untemehmens beruht auf der Grundidee, dass nur die zahlungswirksamen Aktivitaten im Berichtszeitraum von Interesse for den Eigent0mer sind und somit in einer Mal~zahl abgebildet werden sollen. Genauer werden Cash Flows definiert als ,die einzelnen Netto-Zahlungsstr0me einer Periode aus jeweils der laufenden Gesch~ftst~tigkeit, der InvestitionstStigkeit sowie der Finanzierungst~tigkeit"22~ TM Die Summen aus diesen drei Bereichen bilden drei verschiedene Arten des Cash Flow. Es wird zwischen operativem Cash Flow, dem Cash Flow aus InvestitionstStigkeit und dem aus FinanzierungstStigkeit unterschieden.Z~ Der operative Cash Flow entsteht aus der laufenden Gesch~ftstStigkeit und ist die Differenz aus betrieblichen Ein- und Auszahlungen. In der direkten Darstellungsform der Kapitalflussrechnung wird der Cash Flow aus Investitions- bzw. Finanzierungst~tigkeit als Saldo von Ein- und Auszahlungen in diesen Bereichen ermittelt.

220 Coenenberg (2003), S. 762. 221 Bei der vorliegenden Definition spricht man von der so genannten direkten Ermittlung. Bei der indirekten Ermittlung ergibt sich die Verbindung zum zuvor dargestellten Gewinn: Cash Flow = Gewinn + Abschreibungen +1- ROckstellungen (Vgl. Kehl (2002), S. 25)) 222 Die Ermittlung des Cash Flow aus den genannten drei Bereichen entstammt der (indirekten) Berechnung aus der Kapitalflussrechnung. Sie unterscheidet sich strukturell von einer (direkten) Ermittlung aus der Gewinn- und Verlustrechnung, wie sie unten bei der Berechnung der Cash Earnings verwendet wird.

72

Einzahlungen von Kunden f0r den Verkauf von Erzeugnissen, Waren und Dienstleistungen Auszahlungen an Lieferanten und Besch~ftigte Laufende Gesch~ftst~tigkeit

Sonstige Einzahlungen, die nicht der In+l- vestitions- oder Finanzierungst~tigkeit zuzuordnen sind +/- Ein- und Auszahlungen aus aul~erordentlichen Posten Cash Flow aus der laufenden Gesch~ftst~tigkeit (1) Einzahlung aus Abg~ngen yon Gegenst~nden des Sachanlageverm0gens

Investitionst~tigkeit

+

Einzahlungen aus Abg~ngen von Gegenst~nden des immateriellen Anlageverm0gens Auszahlungen f0r Investitionen in das Sachan lageverm0gen Auszahlungen for Investitionen in das immaterielle Verm0gen Einzahlungen aus Abg~ngen yon Gegenst~tnden des Finanzanlageverm0gens

73

Einzahlungen/Auszahlungen aus dem Verkauf/Erwerb von konsolidierten Un+/temehmen und sonstigen Gesch~ftseinheiten Einzahlungen/Auszahlungen aufgrund +/- von Finanzmittelanlagen im Rahmen der kurzfristigen Finanzdisposition Cash Flow aus der InvestitionstStigkeit

(2) Einzahlungen aus Eigenkapitalzuf(Jhrungen Auszahlungen an Unternehmenseigner und Minderheitsgesellschafter

Finanzierungst~tigkeit

Einzahlungen aus der Begebng von Anleihen und der Aufnahme von (Finanz)Krediten Auszahlungen aus der Tilgung von Anleihen und

(Finanz-)Krediten

Cash Flow aus der Finanzierungst~tigkeit

(3) Liquidit~tssaldo Tabelle 3: Quelle:

Zahlungswirksame VerSnderung des Finanzmittelbestandes [(1) + (2) + (3)]

Die Ermittlung des Cash Flow Eigene Darstellung in Anlehnung an PeemSIler (2001), $. 346 ft.

Neben den dargesteliten AusprSgungen des Cash Flow ist der so genannte freie Cash Flow von Bedeutung. Dieser bildet die frei verfQgbaren Zahlungsmittel der betrachteten Periode ab. Es ist damit der Zahlungsstrom, der die an die Eigen- und Fremdkapitalgeber in Form von Dividenden, Kapitalherabsetzungen und Zunahme

74

der liquiden Mittel verteilbaren EinzahlungsOberschOsse bezeichnet. 223Er berechnet sich aus der Summe von Cash Flow aus laufender Gesch~ftst~tigkeit und dem Cash Flow aus InvestitionstStigkeit. Es werden also die Mittel aus dem operativen Gesch~tft beschrieben, die nach BerOcksichtigung von Investitionszahlungen im Unternehmen verbleiben.22' Trotz eines im Schrifttum relativ 0bereinstimmenden Grobkonzeptes zur Berechnung des freien Cash Flow bestehen hier Schwierigkeiten hinsichtlich der Terminologie und der zurechenbaren Bestandteile. Auf eine Modifikation des Cash Flow soil mit den Cash Earnings nach dem DVFA/SG22S-Bewertungsschema eingegangen werden, die sich wie folgt zusammensetzen :226 JahresOberschuss/-fehlbetrag +/- Abschreibungen auf Gegenst~nde des Anlageverm0gens +/- Ver~tnderungen der R0ckstellungen for Pensionen bzw. anderer langfristiger R0ckstellungen +/- Ver~tnderungen der Sonderposten im R0cklagenanteil +/- Latente Ertragsteueraufwendungen bzw.-ertr~ge +/- Andere nicht zahlungswirksame Aufwendungen und Ertr~ge von wesentlicher227Bedeutung +/- Bereinigung zahlungswirksamer Aufwendungen/Ertr~ge aus Sondereinfl0ssen =

Cash Earnings nach DVFA/SG

223 Vgl. Hachmeister (2000), S. 60. 224 Vgl. G0nther (1997), S. 112ff. 225 Deutsche Vereinigung for Finanzanalyse und Anlageberatung I Schmalenbach Gesellschaft- Deutsche Gesellschaft for Betriebswirtschaft 226 Vgl. Coenenberg (2003), S. 975. 227 Nicht zahlungswirksame Aufwendungen und Ertr~ge sind wesentlich, wenn sie zusammen 5% der durchschnittlichen Cash Earnings der drei vorhergehenden Berichtsjahre 0bersteigen.

75

Das entscheidende Merkmal dieser Erfolgsgr01~e ist die Bereinigung um Sondereinflosse, auch wenn sie zahlungswirksam sind. Die meisten Definitionen von Cash Flow beziehen diese Betr~ge mit ein, da sie Bestandteil der Netto-Zahlungsstr0me sind. Dieses Vorgehen bei der Berechnung erkl~rt sich dadurch, dass versucht wird, den langfristig erzielbaren Ertrag abzubilden. Aus diesem Grund werden die Cash Earnings nach DVFA/SG auch als "Nachhaltiger Cashflow" bezeichnet. 228 3.3.2.2 Eignung Die Eignung einer der Auspr~tgungen des Cash Flow als Kenngr01~e fQr den 0konomischen Erfolg ist an der M~glichkeit zur Abbildung der Interessen der Eigent0mer zu messen. Indem der Cash Flow angibt, welche Mittel aus dem Umsatzprozess erwirtschaftet werden, kann abgeleitet werden, wie viel for Investition, Schuldentilgung und Aussch0ttung zur Verf0gung steht. 22= Es lassen sich damit die Anspr0che der Eigen- und Fremdkapitalgeber des Berichtszeitraums beziffern. Der wirtschaftliche Erfolg, insbesondere das Innenfinanzierungspotenzial, kann mit dem Cash Flow also dargestellt werden. Dutch die Orientierung an Ein- und Auszahlungen ist diese Gr0~e deutlich unempfindlicher gegen0ber bilanzpolitischen Mal~nahmen als beispielsweise der Gewinn. FOr die vorliegende Untersuchung weisen die Cash Earnings nach DVFAJSG durch die ertragsnahe Definition gml~e Vorteile auf. Da hier untersucht werden soil, welchen Einfluss Umwelt- und Sozialmanagement-Strategien auf den langfristigen 0konomischen Unternehmenserfoig haben, ist es von Vorteil, Sondereinfl0sse aus der Berechnung heraus zu lassen. Bei der Verwendung des Cash Flow beziehweise der Cash Earnings ist allerdings zu beachten, dass sie sich nur auf den Zeitraum der Berichtsperiode beziehen. FOr die Abbildung des langfristigen Erfolgs ist es aber n0tig, eine Betrachtung 0ber die Grenzen eines Gesch~ftsjahres hinaus vorzunehmen. Ff~r Vergleiche des Erfolgs mehrerer Untemehmen m0ssen zus~tzlich VermOgens- und Kapitalstruktur hinzugezogen werden, da eine ausschlie~liche Betrachtung von Ein- und Auszahlungen keine Schl0sse auf die Substanz und die Risikosituation zul~sst. Das im Folgenden vorgestellte Konzept des Shareholder Value greift auf den Cash Flow zur0ck, ist

228 Vgl. Coenenberg (2003), S. 975. 229 Vgl. Peem011er (2001), S. 361.

76

langfristig orientiert und hinsichtlich der Kapitalstruktur differenziert. Dadurch erm0glicht es intertempor~lre als auch interbetriebliche Vergleiche, for die der Cash Flow allein nicht geeignet ist. 3.3.3 Shareholder Value

Das auf Rappaport (1986) zur0ckgehende Shareholder Value (SV) Konzept soil das Management und die Unternehmenseigner in die Lage versetzen, eine Strategie und deren Auswirkung auf den Untemehmenswert zu beurteilen. Die Leitidee des SV Konzepts ist die Ausrichtung der UntemehmensfOhrung auf die 0konomischen Interessen der Eigent0mer? 3~Sie entspricht damit genau der wesentlichen Anforderung an eine Messgr01~e des 0konomischen Erfolges wie sie in dieser Untersuchung ben0tigt wird. TM Idealtypisch wird bei dem Konzept unterstellt, dass die prim~re Zielsetzung der Unternehmenseigner die Erh0hung des Marktwertes des eingesetzten Kapitals ist, also die Maximierung des Eigenkapitalmarktwertes. 232Basierend auf dieser Grundannahme fokussiert das SV Konzept die langfristig orientierte Marktwertmaximierung des Eigenkapitals der Anteilseigner und stellt den Nutzen des AktionSrs als Mal~stab des unternehmedschen Handelns in den Vordergrund. 233Grundlage for die Messung des untemehmedschen Erfolgs ist die zuk0nftige Wertsteigerung des Unternehmens. Konkret bedeutet das, dass Unternehmensstrategien ex ante hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Marktwert des Eigenkapitals bewertet werden mOssen. Es werden dazu die in Zukunft zu erwirtschaftenden Cash Flow abdiskontiert TM, woraus sich der Wert des Unternehmens oder eines Projekts ergibt. 3.3.3.1 Definition und Berechnung des Shareholder Value Die Berechnung des Shareholder Value geschieht im Rahmen der Discounted Cash Flow (DCF) Methode nach folgender Formel:

230 Vgl. Dirrigl (1994), S. 415. 231 Vgl. Kap. 3.2.1. 2s2 Vgl. G0nther (1994), S. 13. 2aa Vgl. B0hner (1992), S. 418. =~ Bei dieser Methode der Ermittlung des Shareholder Value spricht man vonder so genannten ,Discounted Cash Flow- (DCF-) Methode". Alternative Verfahren bmuchen bier aufgrund der hohen Akzeptanz der DCF-Methode und der Ergebnisorientierung dieser Arbeit nicht erwahnt zu werden.

77

.~n sv

Re sidualwert, FCFt + (1+ WACC) n z..,t=l(1+ W A C C ) t

= ,,

FK

mit: FCFt

=

freier Cash Flow zum Zeitpunkt t

WACC

=

Kapitalkostensatz ,,Weighted Average Cost of Capital"

Residualwertn =

Wert der ab Periode n (abdiskontierten) Cash Flow

FK

Fremdkapitai

=

= Detailprognosezeitraum: Perioden, for die eine explizite Sch~tzung der Cash Flow erfolgt. Der Shareholder Value setzt sich bei Berechnung nach der DCF-Methode aus drei Termen zusammen. Im ersten Teil werden die abgezinste freien Cash Flow des so genannten Detailprognosezeitraumes, for den die erwirtschafteten Ein- und Auszahlungen einer jeden Periode explizit geschStzt werden k0nnen, addiert. AIs Zinssatz werden hier die gewichteten Kosten for Eigen- und Fremdkapital (WACC) verwendet. =35 Im zweiten Term wird der so genannte Residualwert abgezinst. Dieser umfasst alle Cash Flow der nach dem Detailprognosezeitraum erwirtschafteten Cash Flow. Die Summe der beschriebenen Bestandteile entspricht dem Unternehmenswert, von dem das eingesetzte Fremdkapital abgezogen werden muss, um den Marktwert des Eigenkapitals zu ermitteln.

235 Eine n~here Erlauterung des verwendeten Kapitalkostensatzes erfolgt in Kapitel 3.3.3.1.2.

78

Wert des , Unternehmens

Barwert des Residualwertes

I

Barwert der freien Cash Flow im Detailprognosezeitraum to

Bewertungs zeitpunktto

F1 tl

t2

t3

1:4

t5

Detailprognose zeitraum

Abbildung 16:

Der Untemehmenswert gemll~ DCF-Verfahren

Quelle:

In Anlehnung an B0hner/Weinberger (lS91), S. 192.

t6

t7

t in Jahren

Residualwert

In Anlehnung an diese dargestellte Formel sollen im Folgenden die einzelnen BestimmungsgrOl~en n~her ed~utert werden. 3.3.3.1.1 Sch~tzung der freien Cash Flow Die Berechnung der freien Cash Flow (FCF) einer Berichtsperiode erfolgt nach den in Kapitel 3.3.2.1 beschriebenen Methoden. Werden die Werte for Vergleiche von verschiedenen Untemehmen verwendet, so ist darauf Acht zu geben, dass im Jahresabschluss unter diesem Terminus die gleichen Inhalte verstanden werden. Eventuell mQssen die einzelnen Bestandteile des FCF nach eigenen Erhebungen zusammengefasst werden, was zu Werten f0hren kann, die von den in der Kapitalflussrechnung ausgewiesenen abweichen k0nnen. Bei der SchStzung der zuk0nftigen FCF unterscheidet man methodisch die mittelfristigen Prognosen von den langfristigen. FOr eine Spanne von 5 -10 Jahren, dem so genannten Detailprognosezeitraum, werden explizite Werte angegeben, die sich aufgrund von Vergangenheitswerten oder inhaltlichen Analysen des Unternehmen

79

absch~tzen lassen. Die Qualit~t der Vorhersagen nimmt mit zunehmender Prognosel~nge ab. Die DCF-Methode tr~gt dem Rechnung, indem zu den abgezinsten Werten der Detailprognose ein Rest- oder Residualwert addiert wird. Dieser repr~sentiert den Fortf0hrungs- oder bei Verkauf den Liquidationswert des Untemehmens, der ebenfalls diskontiert werden muss. Damit wird deutlich, dass f(Jr die Ermittlung des SV der Kalkulationszinssatz und damit die Kapitalkosten von wesentlicher Bedeutung sind. 3.3.3.1.2 Sch~tzung der Kapitalkosten Der zur Diskontierung der FCF verwendete Kalkulationszinsfu6 entspricht im Rahmen der DCF-Methode den Kosten des eingesetzten Kapitals, das sich sowohl aus Eigen- als auch aus Fremdkapital zusammensetzt. =3e Da flJr die unterschiedlichen Kapitalquellen zumeist divergierende Verzinsungen zu unterstellen sind, wird ein gewichteter Kapitalkostensatz (WACC) angesetzt, der sich folgenderma6en errechnet: EK FK WAGe = iEK x ~ + iFK x GK mit: WACC =

Gesamtkapitalkostensatz Kosten des Eigenkapitais (geforderte Rendite der Eigenkapitalgeber)

iEK

=

JFK

--"

Kosten des Eigenkapitals (geforderte Rendite der Eigenkapitalgeber)

EK

=

Marktwert des Eigenkapitals

FK

=

Marktwert des Fremdkapitals

GK

=

Unternehmensgesamtwert

Auch die fQr den WACC verwendeten Gr06en m(Jssen prognostiziert werden. Zu schStzen sind Eigen- und Fremdkapitalzinss~tze sowie die Kapitalstruktur des Unternehmens. Zur Bestimmung des Eigenkapitalzinssatzes wird 0blicherweise das so

23e Mandl / Rabel (1997), S. 321.

80

genannte ,Porffoliotheorie = nach Markowitz237verwendet. Dies soil an dieser Stelle nicht n~her erl~utert werden, da es in der Literatur hinreichend beschrieben ist.238 Hier soil der Hinweis gen0gen, dass die Daten des Modells auf Vergangenheitswerten beruhen und somit in der Verwendung zur Bestimmung zuk0nftiger Kapitalkosten auch SchStzfehlern unterliegen. Die Prognose der Fremdkapitalkosten ergibt sich aus den aufgenommenen kurzund langfristigen Fremdkapitalpositionen, sowie den in den jeweiligen Perioden gehaltenen Summen der Fremdkapitalarten. Die H0he der zu zahlenden Zinsen h~ngt mal~geblich vonder Risikostruktur des Unternehmens ab. In die Bestimmung der Fremdkapitalkosten m0ssen also BonitStsbeurteilungen einfliel~en, die von verschiedenen Ratingagenturen bezogen werden k0nnen. 23' Dar0ber hinaus werden noch langfristige Marktzinsentwicklungen ben0tigt, um die Fremdkapitalzinsen eines Unternehmens valide schStzen zu k0nnen. 3.3.3.1.3 Sch~itzung der Kapitalstruktur Grundlage der Kapitalstrukturauswertung stellt das auf der Passivseite der Bilanz ausgewiesene Eigen- und Fremdkapital des Unternehmens dar. W~hrend das Eigenkapital aus dem gezeichneten Kapital, den Gewinn- und Kapitalr0cklagen, dem Gewinn- bzw. Verlustvortrag sowie dem Jahres0berschuss besteht, umfasst das Fremdkapital die bereits genannten kurz- und langfristigen Fremdkapitalarten. 24~Die in der Bilanz angesetzten Positionen sind allerdings Buchwerte, die sich von den zugeh0rigen Marktwerten unterscheiden k0nnen. Es kann unterstellt werden, dass die Konditionen des verzinsten Fremdkapitals markt0blich sind, so dass die Buchwerte des aktuellen Fremdkapitals dessen Marktwerten entsprechen. Den Marktwert des Eigenkapitals zu bestimmen erweist sich als deutlich komplizierter, denn nach dem in Kap. 3.3.3.1 entwickelten Verst~indnis des Shareholder Value ist dieser genau der gesuchte Weft SV. Dieses Problem wird hSufig als ZirkularitStsproblem bezeichnet, da for die Berechnung des Marktwertes des Eigenkapitals genau dieser Wert in der Bestimmungsformel wieder auftaucht. Es werden zwei L0sungsvor-

2a7 Vgl. Markowitz (1952), S. 77ff. 2a8 Vgl. z.B. Perridon / Steiner (1993), S. 447ff. =~9 Die Agentur Standard & Poor's bspw. bietet short-term und long-term Ratings an. 240 Bei Untemehmen, die nach dem HGB bilanzieren, wird zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Fremdkapitalarten unterschieden.

81

schl~ge fQr dieses Problem gegeben. Ein Ausweg wird in der Vorgabe einer Zielkapitalstruktur gesehen. Tats~tchlich ver0ffentlicht das Management im Jahresabschluss h~ufig eine angestrebte Eigenkapitaiquote. Es ist jedoch unbefriedigend, diese ais Grundlage der Untemehmensbewertung zu verwenden, da dann das Management grol~e Manipulationsm0glichkeiten zur Verbesserung des Unternehmenswertes hat. Ein zweiter Ansatz ist eine Berechnung der Kapitalkosten mit Hilfe eines Iterationsverfahrens, was beginnend mit einem frei zu w~hlenden Startwert for den Marktwert des Eigenkapitals unter gewissen Bedingungen gegen den tats~chlichen Wert konvergiert.TM 3.3.3.2 Eignung Der Shareholder Value hat in der Vergangenheit gml~e Akzeptanz erfahren, weil durch das DCF-Verfahren die MSngel der gewinnorientierten Kennzahlen nicht mehr zu Tage treten. Weil die Berechnung des SV auf Grundlage der Cash Flow geschieht, k0nnen die BewertungsfreirSume in sehr engen Grenzen gehalten werden. Weder die Verwendung der verschiedenen Rechnungslegungsnormen nach IFRS, US-GAAP oder in Deutschland nach dem HGB noch die Ausnutzung der Bewertungswahlrechte zur Minimierung der Steuergrundlage haben wesentlichen Einfluss auf den SV. Auch die H0he des Ansatzes von Anlage- und Umlaufverm0gen spielt keine Rolle, da sie nicht direkt auf Ein- und Auszahlungen zur0ckzufQhren sind. Die Risikosituation eines Untemehmens wird durch die Verwendung des SV als Kennzahl for 0konomischen Erfolg berOcksichtigt. Durch die Abzinsung der zuk0nftigen Cash Flow mit Hilfe des WACC wird die geforderte Eigenkapitalrendite in das KalkOl einbezogen. Diese ist aber wiederum abh~tngig von der Risikosituation des Unternehmens, denn bei einem hohen Risiko erwartet ein Eigenkapitalgeber auch eine hohe Rendite. Somit wird der SV bei geringen positiven Buchgewinnen, die unterhalb der gewichteten Kapitalkosten liegen, eine negative Entwicklung aufweisen, was einen weiteren Vorteil dieser Kennzahl ausmacht. Anders als die traditionellen Erfolgsgr01~en basiert der SV auf einer langfristigen Betrachtungsweise. WShrend es beispielsweise bei kurzfristiger Gewinnorientierung einen Anreiz geben kann, Investitionen zurOckzuhalten, um hohe 0berschOsse ausweisen zu k0nnen, kann man einen hohen SV nut erreichen, wenn auch die zuk0nftige Ertragssituation posi-

241 Vgl. Kaden et al. (1997), S. 504f.

82

tiv ist. Somit besteht weniger Gefahr von Investitionsstaus. Rappaport 242weist darauf hin, dass auch notwendige aber unangenehme Umstrukturierungen des Unternehmens durch Orientierung des Managements am SV weniger z0gerlich initiiert werden. Nach Abw~lgen der Kriterien, die am Gewinn bem~ngelt werden mussten, I~sst sich feststellen, dass der SV eine sehr gute Aussagekraft besitzt. Erhebliche Probleme treten allerdings bei der konkreten Ermittlung des Wertes auf. W~lhrend Gewinn und Cash Flow direkt aus den Gesch~lftsberichten der Unternehmen zu beziehen sind, ist der SV ausschliel~lich auf SchStzwerte angewiesen. FOr die zuk0nftigen Cash Flow, den WACC und auch das Fremdkapital m0ssen Methoden gefunden werden, die auf zuved~ssige Werte schliel~en lassen. Zu ber0cksichtigen sind dabei sowohl Entwicklungen im Unternehmen, die sich auf den Cash Flow, die Eigenkapitalquote und die Eigenkapitalzinsen niederschlagen, als auch Marktentwicklungen, die die Fremdkapitalzinsen beeinflussen. Wie schwierig es ist, daraus verl~ssliche Werte zu erhalten, belegen die Bewertungen von Unternehmen vor B0rseng~ngen, bei denen h~ufig ein erhebliches Spekulationspotenzial bleibt. Es ist festzuhalten, dass die Abh~ngigkeit des SV vonder zur Verf0gung stehenden Datenbasis und den verwendeten Prognosemethoden zu verschiedenen Manipulationsm0glichkeiten f0hrt, die die Verwendung des Shareholder Value als grundlegende Kennzahl for den untemehmerischen Erfolg trotz der konzeptionellen Vo=0ge in einem problematischen Licht erscheinen lassen. 3.3.4 ROI

Der Retum on Investment (ROI) ist eine Auspr~gung einer Gesamtkapitalrendite, bei der der Gewinn vor Steuern und Zinsen (EBIT) mit dem durchschnittlich in der Periode gebundenen Kapital ins Verh~ltnis gesetzt werden: 2'3 ROI = EBIT / durchschnittliches GesamtkapitaF = Grunds~tzlich kann der ROI for die Bewertung von Unternehmen, abet auch for Gesch~ftseinheiten und Investitionsprojekte verwendet werden. Das gebundene Kapital entspricht je nach Definition dem Buchwert der Aktiva oder dem betriebsnotwendi-

242 Vgl. Rappaport (1999), S. 9f. 24a Vgl. Coenenberg (2003), S. 1052. 2~ Es existiert for die Definition des ROI aber keine einheitliche Meinung. So setzt z.B. Gladen (2001, S. 69f.) ROI = Gewinn I Kapitaleinsatz.

83

gen Verm0gen (NOA2'S),2'e ersteres wird in dieser Arbeit verwendet. Der ROI wurde 1919 vom amerikanischen Konzem Du Pont entwickelt. =47 Dort wurde der Weft als Spitzenkennzahl eines Systems zur Unternehmensanalyse verwendet und folgendermal~en definiert: ROI = Umsatzrendite * Umschlagsh~ufigkeit des betriebsnotwendigen Verm0gens = EBIT / Umsatz * Umsatz / durchschnittliches Gesamtkapital Diese Definition entspricht der oben angegebenen Darstellung. Bei Verwendung des ROI gilt ein Projekt oder Unternehmen als erfolgreich, wenn der Wert gr01~er als die Kapitalkosten ist (ROI > WACC). Der ROI ist eine Kennzahl, die auf dem ausgewiesenen Gewinn aufbaut. Damit ist diese Gr01~e ebenfalls betrSchtlichen MSngeln hinsichtlich der bilanzpolitischen Manipulierbarkeit durch Abschreibungen oder R0ckstellungen ausgesetzt. Weitere Probleme entstehen durch die Quotientenbildung von EBIT und gebundenem Kapital. WShrend sich der Gewinn ausschliel~lich auf den Berichtszeitraum bezieht, ist ein Grol~teil des Kapitals I~ngerfristig gebunden. Die entstehenden Probleme sollen anhand eines Beispiels erl~utert werden. Ein Unternehmen wird mit einem investierten Kapital von 100 Mio. E gegr0ndet. Nach vier Jahren stellt sich die Ertragssituation wie in Tabelle 4 aufgef0hrt dar.

2,=5 NOA = Net Operating Assets 24e Vgl. Coenenberg (2003), S. 1061ff. und Peem011er (2001), S. 389. 247 Vgi. Peem011er (2001), S. 242.

84

Anfang

Ende

Ende

Ende

Ende

Jahr I

Jahr I

Jahr 2

Jahr 3

Jahr 4

Umsatz

38,6

38,6

38,6

38,6

Abschreibungen

25,0

25,0

25,0

25,0

EBIT

13,6

13,6

13,6

13,6

75

50

25

13,6 %

18,2 %

27,2 %

Verm0gen

100

ROI Tabelle 4:

Quelle:

54,5 %

Entwicklungdes ROI im Projektzeitraum EigeneDarstellung

Dieses Beispiel zeigt, dass der ROI von Jahr zu Jahr steigt, obwohl der Umsatz und die Ertragssituation gleich bleiben. Es wird deutlich, dass Investitionen, deren Erfolgsbeitr~ge erst in den folgenden Perioden zu erwarten sind, bei einer Orientierung am ROI zur0ckgehalten werden k0nnten, auch wenn sie die langfristige Ertragssituation verbessern k0nnten. 2'a Es 18sst sich also eine Kur-zfristorientierung als Schw~che des ROI feststellen? '9 Trotz dieser gravierenden M~ngel des ROI weisen empirische Studien nach, dass die Mal~zahl in der Praxis gml~e Akzeptanz findet. =s~Auch das gml~ angelegte PIMSProgramm (Profit Impact of Market Strategies) TM verwendet den ROI als Kennziffer for den strategischen Erfolg, weii sie sich trotz der beschriebenen M~ngel als sehr aussagekr~ftig erwiesen hat. =5~ 3.3.5 CFROI Der Cash Flow Return on Investment (CFROI) ist wie auch der ROI eine relative Erfolgskennzahl, die aber auf dem Cash Flow basiert. Sie wird wie folgt definiert:

248 Vgl. Peem011er (2001), S. 244. 249 Vgl. Gladen (2001), S. 71. 25o Vgl. Hansmann / Kehl (2000), S. 16. 251 Vgl. Buzzell I Gale (1989), S. 3. 2s2 VgI. Hansmann (2006), S. 47.

85

CFROI = (Brutto Cash F l o w - Abschreibungen) / gebundenes Kapita1253 Das gebundene Kapital wird im Rahmen der Berechnung dieser Kennzahl zumeist dutch das investierte Kapital zu inflationsbereinigten, historischen Anschaffungskosten abgebildet. TM In der Anwendung wird die Kennzahl den Kapitalkosten des Unternehmens gegen0bergestellt. Wenn der CFROI diese 0bersteigt, dann gilt die Gesch~ftseinheit als erfolgreich? 55 Durch die Orientierung am Cash Flow ist der CFROI als Erfolgsmal~stab weniger bilanzpolitisch manipulierbar und damit eher geeignet als der ROI. Eine m0gliche Fehlerquelle ist die Bestimmung der Kapitalkosten, bei der die Risikosituation des Untemehmens eingesch~tzt werden muss. Zudem sind, wie auch beim ROI, wegen der statischen Betrachtungsweise =~ keine Aussagen 0ber die perioden0bergreifende Wertsch0pfung m0glich, was zu einer 0berbewertung von kurzfristigen Erfolgen f0hren kann. 257 3.3.6 EVA und CVA

Die Wertentwicklungen, die der ROI und der CFROI als prozentuale Gr01~en abbilden, finden ihre Entsprechung im Economic Value Added (EVA) und Cash Value Added (CVA) als absolute (Geld-)Werte. Beide haben zum Ziel den Mehrwert, der Ober die Kapitalkosten hinausgeht, zu messen. Die Definition des EVA ist an den ROI angelehnt und somit auch gewinnbasiert: EVA

=

EBIT - (WACC x gebundenes Kapital) ="

Mit dem EVA k0nnen ~hnliche Aussagen hinsichtlich des Erfolges von Projekten oder Untemehmen getroffen werden wie mit Hilfe des ROI. Dementsprechend sind

253 Vgl. Peem011er (2001), S. 391. Der Brutto Cash Flow ist eine Mal~gr01~e for die Innenfinanzierungskraft des Unternehmens. Er zeichnet sich im Wesentlichen dadurch aus, class Investitionen bzw. Desinvestitionen ins Anlage- und UmlaufvermOgen nicht enthalten sind. Vgl. Gebhardt I Mansch (2005), S. 124. 254 Vgl. Coenenberg (2003), S. 1059. 255 Vgl. Peem011er (2001), S. 392. 2se Vgl. K0rnert (2003), S. 86. =57 Vgl. PeemOller (2001), S. 392. 25a Eigene S. 389.

86

Definition

in

Anlehnung

an

Coenenberg

(2003),

S.

1053

und

Peem011er (2001),

hier auch die genannten M~ngel- die Beschr~nkung auf die Berichtsperiode und die bilanzpolitische Manipulierbarkeit- zu verzeichnen. Die auf Ein- und Auszahlungen basierende absolute Wertsteigerung des Unternehmens ist der CVA. Er ist folgendermal~en definiert: CVA =Brutto Cash Flow- Abschreibungen - (WACC x gebundenes Kapital) 2s~ Die Vor- und Nachteile dieser Gr0~e entsprechen denen des CFROI, da beide Kennzahlen auf den gleichen Grund0berlegungen beruhen. 3.3. 7 BOrsenwert

LJnter der Annahme, dass der B0rsenkurs die Ertragserwartungen eines Untemehmens abbildet, erf011t er die Anforderungen an eine eigent(Jmerorientierte Erfolgsgr01~e sehr gut. Der B0rsenwert ist dann der am Markt objektivierte Betrag, den die Anleger bereit sind zu zahlen. ~~ Damit ist eine Unabh~ngigkeit gegen0ber Modellannahmen gegeben, die bei zuvor genannten Konzepten, wie beispielsweise dem SV, problematisiert werden mussten und sich als Schw~tche herausgestellt haben. Auch der Anspruch, dass eine Erfolgsgr01~e nicht bilanzpolitisch manipulierbar sein sollte, kann weitgehend erf011t werden. Den Kurs einer Aktie beeinflussende Mal~nahmen des Managements wie eine Kapitalerh0hung oder der R0ckkauf von Aktien, k0nnen zwar Einfluss auf den B0rsenwert des Untemehmen haben, werden aber den EigentQmem durch Publizit~ttsverpflichtung solcher Mal~nahmen transparent gemacht. Marktmechanismen bringen den B0rsenkurs wieder auf ein Niveau, so dass der Marktwert unbeeintrSchtigt bleibt. Damit kann festgehalten werden, dass der B0rsenwert unter der Pr~tmisse, dass er die abgezinsten Ertr~tge der Zukunft widerspiegelt, das Investitionskalk01, insbesondere die langfristigen Rendite- und Risikoerwartungen der EigentQmer, ber0cksichtigt. Allerdings muss davon ausgegangen werden, dass Anleger auch ein Spekulationskalk01 in ihre Entscheidungen einbeziehen. Es ist unstrittig, dass kurzfristige Gewinnchancen und die Obergeordnete Kapitalmarktentwicklung erheblichen Einfluss auf Kurse nehmen. Dementsprechend ist es eine wesentliche Aufgabe von Aktienanalysten, den Einfluss des Marktes von der substanziellen Bewertung des Unter-

=59 Eigene S. 392.

Definition

in

Anlehnung

an

Coenenberg

(2003),

S.

1059

und

Peem011er (2001),

=eo Vgl. Peem011er (2001), S. 232.

87

nehmens zu trennen, um so einsch~tzen zu k0nnen, ob ein Papier tiber- oder unterbewertet ist. Trotz der Bemtihungen zur Festlegung eines fairen Wertes von Unternehmensanteilen h~lngt die Nachfrage letztlich einzig von den unterschiedlichen Erwartungen der potenziellen Anleger ab. Damit wird der gebildete Preis als ,Mittelwert = der Erwartungen nicht mit dem tats~chlichen Erfolg tibereinstimmen. Festzuhalten ist, dass die Ertragssituation der Unternehmen als erkl~rende Variable des BOrsenkurses nicht ausreicht und dieser somit als Erfolgsmal~stab erhebliche Mangel aufweist. 261 H~ufig werden deshalb Faktormodelle zur Erkl~rung von Aktienkursen verwendet, die potenzielle Einflussfaktoren mit Kurswerten in einen funktionalen Zusammenhang bringen. == 3.4 Auswahl der Erfolgsgr61~en

Die bkonomischen Erfolgsgr01~en gehen in der weiterftihrenden Untersuchung in eine Kausalanalyse ein, die mit Hilfe des Partial Least Square Verfahrens durchgeftihrt wird, und in eine Benchmark-Studie, die auf der Data Envelopment Analysis ful~t. Beides sind multivariate Methoden, mit denen mehrere 0konomische Gr01~en simultan verarbeitet werden k0nnen, so dass man sich nicht auf eine Kennzahl beschranken muss. Bei der Auswahl der Erfolgsgr0~en mtissen einige Aspekte beachtet werden, die im Design der Studie begrOndet liegen und Ober die in Kapitel 3.1 beschriebenen Anforderungen hinausgehen. Da die 0konomischen Situationen vieler Unternehmen verglichen werden sollen, ist es nicht m0glich, absolute Erfolgskennzahlen der Unternehmen zu verwenden. Es mQssen Relationen zum jeweils eingesetzten Kapital hergestellt werden, die die Ertragssituation unabh~ngig von der Gr01~e des Unternehmens vergleichbar machen. Zudem sollen die Kennzahlen Aussagen tiber die langfristige Ertragslage zulassen, damit die Effekte der Nachhaltigkeitsstrategie gemessen werden k0nnen. Diese 0berlegungen ftihren dazu, dass der nachhaltig e=ielbare Ertrag, also die Cash Earnings, als Grundlage for die Messung des Okonomischen Erfolgs dienen.

2el Vgl. Laux (2003), S. 3. 262 Vgl. Spremann / Gantenbein (2005), S. 178f.

88

Um die notwendige Langfristigkeit in die Analyse zu integrieren, wird in der Empirie ein Zeitraum von 5 Jahren betrachtet. =3 Die erhaltenen Werte werden mit dem arithmetischen Mittel des Buchwertes des Eigenkapitals ~' ins Verh~ltnis gesetzt. Damit ist ein geeignetes Mal~ for die Rendite der Eigent0mer gefunden. Weiterhin soil die langfristige Entwicklung der gesamten GeschSftst=~tigkeit des Untemehmens abgebildet werden. Hierzu werden die Cash Eamings ebenfalls in ein Verh~lltnis zum GesamtkapitaP 5 gesetzt. Mit der Betrachtung von Eigen- und Gesamtkapital ist auch dem Einfluss der Kapitalstruktur Rechnung getragen. So werden hohe Eigenkapitalrenditen, die mit Ausnutzung des Leverage-Effektes durch ErhOhung des Fremdkapitals erreicht wurden, durch niedrige Fremdkapitalrenditen korrigiert. Dies ist im Sinne einer nachhaltigen 0konomischen Entwicklung, da hohe Fremdkapitalquoten mit grol~em finanziellem Risiko einhergehen. Die erhobenen Ergebnisse der 0konomischen Analyse finden sich in Tabelle 5.

=e3 Es wurden die Jahresabschl•sse der Jahre 1999 bis 2003 herangezogen. 2~ Der tats~chliche Weft des Eigenkapitals ist der Shareholder Value. Den zu ermitteln ist, wie in Kapitel 3.3.3 beschrieben, aber mit einer Reihe von Prognosefehlem verbunden, was die Aussagekraft so erheblich einschrankt, dass die Mal~zahl fQr die vorliegende Untersuchung ungeeignet macht.. 2e5 Auch beim Gesamtkapital wurde der Buchwert herangezogen. Genauso wie zuvor wurden hier die Durchschnittswerte der letzten fQnf Jahre verwendet.

89

CE I EK

CE I GK

in %

in %

UntA

83,1

15,1

UntB

62,0

9.0

UntC

60,6

10,8

UntD

72,2

6,0

UntE

46,3

10,6

UntF

46,7

15,6

UntG

36,2

11,3

Until

49,6

14,9

Untl

37,2

11,2

UntJ

52,3

11,6

UntK

36,4

15,9

UntL

52,8

17,2

UntM

68,7

6,1

UntN

54,7

19,7

UntO

61,1

19,3

UntP

28,0

6,1

UntQ

39,4

11,9

UntR

47,0

11,4

UntS

56,7

11,0

UntT

43,0

Unternehmen

UntU Tabelle 5: Quelle:

90

58,2

6,1 i

14,9

Finanzwirtschaftliche Bewertung Eigene Darstellung

4 Beziehungen

zwischen

wirtschafUichem

Nachhaltigkeitsmanagement

und

Erfolg

Die wesentliche betriebswirtschaftliche Herausforderung Nachhaltiger Entwicklung ist die gleichrangige Integration Okologischer, sozialer und 0konomischer Ziele. Dieses Kapitel widmet sich nun mit R0ckgriff auf die theoretischen und empirischen Befunde der vorherigen Abschnitte der Zusammenf0hrung dieser drei Zieldimensionen. Nach der folgenden Darstellung der volks- und betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit von methodischen und praktischen Ans~tzen, die das Umwelt- und Sozialmanagement in einen traditionellen 0konomischen Kontext bringen, werden bestehende Mal~e und Methoden als Controlling-lnstrumente des Nachhaltigkeitsmanagements vorgestellt und hinsichtlich ihrer Eignung, insbesondere f(Jr die vorliegende Empirie, bewertet. Den Schwerpunkt dieses Kapitels bildet die Entwicklung und Sch~tzung eines Kausalmodells, dessen methodischer Fortschritt in der MOglichkeit zur Quantifizierung von Interdependenzen liegt. Mit Hilfe dieser Analyse werden dann die empirischen Befunde um die ZusammenhSnge zwischen Okologischen, sozialen und 0konomischen Bestrebungen des Unternehmens erweitert.

4.1 Zielsetzungder Untersuchung von Interdependenzen Globale Zielsetzungen der Nachhaltigkeit sind zumeist in einem (Jbergeordneten politischen oder volkswirtschaftlichen Rahmen formuliert worden. ~ Sie k0nnen aber immer nur als Richtlinien for Operationalisierungsans~ttze fungieren. Denn erst mit konkret umsetzbaren Konzepten k0nnen die Akteure, die die Okologischen und sozialen Entwicklungen direkt beeinflussen, Nachhaltigkeit in ihr Handeln integrieren. Es ist nun Aufgabe der Wissenschaft, betriebswirtschaftlich nutzbare Methoden und Mal~e zu finden, mit denen die Nachhaltige Entwicklung gesteuert werden kann. Volkswirtschaftlich muss ermittelt werden, wo Zielkonflikte dazu f0hren kOnnen, dass nat0diche und soziale Ressourcen 0ber ein langfristig verantwortungsvolles Malt hinaus ausgenutzt werden. Die Erkenntnisse sollten dann Grundlage for wirtschaftspolitische Eingriffe sein. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht werden Methoden zur Planung, Steuerung und Kontrolle ben0tigt, die die Identifikation von ZusammenhSngen auf einer individuali-

2ee

Vgl. United Nations (1987), United Nations (1992) oder United Nations (1997).

91

sierten betrieblichen Ebene erm0glichen. Nut wenn das Management Synergiepotenziale und Zielkonflikte zwischen 0kologischen, sozialen und 0konomischen Zielsetzungen im eigenen Unternehmen identifizieren kann, ist es in der Lage vorhandene Ressourcen effizient zu nutzen und somit einen Beitrag zur Zielharmonisierung zu leisten. 4.2

Bestehende MalLe und Methoden

Das Zentrum for Nachhaltigkeitsmanagement der Universit~t L0neburg hat in der Vergangenheit drei Konzepte entwickelt, die die drei S~ulen der Nachhaltigkeit gleichwertig in die Untemehmensf0hrung einbeziehen sollen. Mit dem Environmental Shareholder Value (ESV)=', dem Sustainable Value Added (SVA)=" und der Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) =7~ die im Folgenden aufgegriffen werden, verarbeiten die Autoren methodisch traditionelle Ans~tze, die sie um Anforderungen aus der Nachhaltigkeitsidee erweitern. 4.2.1 Environmental Shareholder Value

Schaltegger/Figge (1999) entwickelten mit dem Konzept des ESV eine Methode, die direkt die Verbindung zum Shareholder Value-orientierten Management herstellen soil. Aufbauend auf dem klassischen Shareholder Value-Netzwerk nach Rappaport (1999, S. 67 f.) sieht sich dabei das Nachhaltigkeitsmanagement der Frage gegenQber, welchen Einfluss die Entscheidungen des Okomanagements auf die Werttreiber des Shareholder Value haben, um daraus die Auswirkungen auf den Unternehmenswert ableiten zu k0nnen.

2ee Vgl. Schaltegger/Figge (1997) 2e9 Vgl. Figge / Hahn (2002) 270 Vgl. Figge etal. (2001)

92

Zieisetzung

Bewertungs komponenten

ShareholderValue

, Cash Flow

!

Abbildung 17: Quelle:

I

I Diskontsatz

Fremdkapital

,,!

Dauer d.

Werttreiber

r

Wedsteigerung

i Umsatzwachstum

.... ! Investitionen

! Kapitalkosten

Da$ Shareholder Value Netzwerk Rappaport (1999), S. 68.

In den vorliegenden Ausf0hrungen werden die Uberlegungen des ESV um Aspekte des Sozialmanagements erweitert. Bei Anwendung dieses Konzepts mOssen Korrelations- und Kausalbeziehungen zwischen Elementen des Nachhaltigkeitsmanagements und den Werttreibern des Shareholder Value konstatiert werden. Die Autoren verweisen dabei einseitig auf verschiedene Shareholder Value steigemde EinflOsse des Oko- und Sozialmanagements=7', die im Folgenden aufgefOhrt werden, vemach18ssigen aber negative Wirkungszusammenh~nge. AIs erstes soil der Frage nachgegangen werden, wie die Netto-Zahlungsstr0me durch nachhaltiges Wirtschaften beeinflusst werden. Schaltegger / Figge (1997, S. 12) verweisen in diesem Zusammenhang auf eine 0kologisch motivierte Preisdifferenzierung, die den Absatz f0rdert, und damit die Umsatzerl0se beziehungsweise die Cash Flow vermehrt werden k0nnen. Dazu ist allerdings zu bemerken, dass dadurch nur der Verkauf der nachhaltig hergestellten Produkte gef0rdert wird. Es sind schwerlich Aussagen m0glich 0ber die Erzeugnisse, die von der Preisdifferenzierung nicht betroffen sind. Weniger zweifelhaft ist die positive Wirkung ressourcenschonenden Wirtschaftens auf die Zahlungsstr0me. Sicher k0nnen durch Energieeinsparung und Abfallvermeidung Kosten gesenkt und Cash Flow erh0ht werden.

271 Vgl. Schaltegger/Figge (1997) oder Bundesministerium fQr Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (2002a), So 51.

93

Auch auf die Verwendung des Kapitals nimmt das Nachhaltigkeitsmanagement Einfluss. Davon ausgehend, dass ein ausgepr~gtes Umweltmanagement nur mit inteiligenten Technologien und effizienten Anlagen m0glich ist, ben0tigen die Untemehmen in der Regel weniger Vorr~te. Es mQssen also geringere Investitionen ins Umlaufverm0gen get~tigt werden. Andererseits darf nicht vergessen werden, dass daf0r zun~chst in moderne Technologien investiert werden muss. Die Investitionen ins AnlagevermOgen werden sich bei dieser Strategie also tendenziell erh0hen. 27=Gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln wird in vielen Fallen staatlich unterstQtzt, z.B. durch steuerliche Anreize, die im Unternehmen dazu fQhren, dass die Cash Flow gesteigert werden k0nnen, wenn die entsprechenden Anforderungen erf011t werden. Auch Entscheidungen aus dem Sozialmanagement k0nnen die Cash Flow des Unternehmens steigern. So ist es plausibel, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit die Produktivit~t zum Beispiel durch geringere KrankenstSnde erh0ht, was sich wiederum in der Kostensituation positiv niederschlagen wird. Wie in Kapitel 2 festgestelit, wird das Risikomanagement im Rahmen nachhaltigen Verhaltens immer wichtiger. Wenn Unternehmen wirksame Mal~nahmen ergreifen, um Regressanspr(~che nach Unfallen mit gml~en 0kologischen Sch~den zu vermeiden und damit Umsatzeinbul~en durch die negative Wirkung auf die C)ffentlichkeit umgehen, wird sich das Kreditrating von Banken, das die operativen Risiken des Unternehmens bewertet, positiv entwickeln, was zu einer geringeren Fremdkapitalverzinsung f0hrt. Sicherlich k0nnen neben diesen wichtigen Einflussfaktoren des Nachhaltigkeitsmanagements auf die Bestimmungsgr01~en des SV noch eine Vielzahl weiterer abgeleitet werden. Mit der Einsch~tzung von Schaltegger / Figge (1997, S. 17), dass insgesamt ein positiver Zusammenhang festzustellen ist, sollen die genannten Aspekte hier gen0gen. Mit dem Konzept des ESV konkretisieren die Autoren die Wirkung yon Elementen des Umwelt- und Sozialmanagements auf die Werttreiber des Unternehmens. Es werden Aussagen 0ber die Effekte auf das Renditeinteresse der EigentQmer mOglich, allerdings nur auf qualitativer Ebene. Es ist nicht m0glich, aligemeing01tig zu formulieren, welche quantitativen Schl0sse die verschiedenen Elemente des Nach-

=72 Dieser Aspekt wird von den Autoren des ESV ausgelassen.

94

haltigkeitsmanagements auf die Unternehmenswertentwicklung zulassen. Besonders relevant wird dieser Kritikpunkt, wenn Entscheidungen gleichzeitig auf mehrere Werttreiber Einfluss nehmen oder wenn sowohl positive als auch negative Effekte ber0cksichtigt werden m0ssen. Wenn beispielsweise wie oben beschrieben moderne Technologien zum Einsatz kommen, werden sinkende Investitionen in das Umlaufverm0gen durch gr01~eres Anlageverm0gen erkauft. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass das Konzept des ESV zwar als Grundmuster for eine unternehmerische Denkweise geeignet ist, die verhilft, Entscheidungen aus dem Nachhaltigkeitsmanagement mit den Renditezielen der Eigent0mer zu verkn0pfen. FOr eine konkrete Analyse aber, in der auch unternehmens0bergreifende Aussagen getroffen werden sollen, ist das Konzept ungeeignet. 4.2.2 Sustainable Value Added

Mit dem Ansatz des Sustainable Value Added (SVA) folgen Figge / Hahn (2002) der Idee des EVA273, indem sie die 0konomische Wertsteigerung des Unternehmens (VA) mit den bei der Wertsch0pfung angefallenen 0kologischen und sozialen Kosten in Beziehung setzen. Damit sollen auch die Aspekte der Nachhaltigkeit integriert werden, die 0ber das betriebswirtschaftliche Kalk01 der Unternehmen hinausgehen. Die Autoren unterscheiden dabei in eine absolute und eine relative Messung des SVA. Bei der absoluten Variante (SVAabs) werden 0kologische (EIA) und soziale Kosten (SIA) =7' von der rein 0konomischen Wertsteigerung des Unternehmens abgezogen. Weiterhin werden Opportunit~tskosten (Kopp) eingebunden, die angeben, welchen Wert man mit den aufgewendeten Mitteln h~tte erzielen k0nnen, wenn die 0konomischen, 0kologischen und sozialen Ressourcen nicht in den abgebildeten Wertsch0pfungsprozess eingebunden worden w~ren. Figge / Hahn (2002, S. 7) verwenden for den SVA folgende formale Darstellung: SVAabs = VA- EIA- SIA- Kopp

273 Vgl. Kap. 3.3.6. 274 Figge und Hahn (2002, S. 9) gehen davon aus, dass ein Wertscl10pfungsprozess nicht nur negative 0kologische und soziale Folgen mit sich bringt. Sie beziehen in ihre Betrachtungen positive Folgen ein, indem sie die hier als 0kologische und soziale Kosten benannten GrSilen als Environmental (EIA) und Social Impact Added (SIA) bezeichnen.

95

Bei diesem Konzept muss beachtet werden, dass die verschiedenen Gr~gen der Nachhaltigkeit sich gegenseitig kompensieren k0nnen, also schwache Nachhaltigkeit vorliegt. Die damit verbundenen Schw~chen erschweren entsprechend die Anwendung des absoluten Sustainable Value Added. Bei der relativen Variante des Sustainable Value Added (SVArr wird die 0konomische Wertsteigerung des Unternehmens mit dem 0kologischen und sozialen Input in ein Verh~ltnis gebracht. Da die zu entwickelnde Relation ohne einen Vergleichswert keinerlei Aussagekraft hat, werden Werte eines Benchmarks in die Berechnung einbezogen. Das Vergleichsobjekt kann dabei beispielsweise ein konkurrierendes Unternehmen oder der Marktdurchschnitt sein. Die Ermittlung des SVArel erfolgt dann in vier Schritten. Zun~chst wird f(~r das zu untersuchende Unternehmen eine Nachhaltigkeitseffizienz ermittelt. Dazu teilt man die Summe der 0kologischen und sozialen Kosten durch die 0konomische Wertsteigerung, die das Untemehmen dadurch erreichen konnte: VAu/(EIA u + SIAu). Die gleiche Kalkulation erfolgt im n~chsten Schritt zur Errechnung der Nachhaltigkeitseffizienz des Benchmarks durch: VAs/(EIAB + SIAa). Im Anschluss werden die Quotienten voneinander abgezogen. Die erhaltene Differenz gibt Auskunft darOber, wie viel Wertsteigerung je Einheit 0kologischer und sozialer Kosten das Unternehmen verglichen mit dem Benchmark generieren konnte. Im vierten und letzten Schritt wird der erhaltene Wert noch mit den eingesetzten 0kologischen und sozialen Ressourcen multipliziert, um einen absoluten Wert als SVAre~zu erhalten:

SVAr='

VAu VAB '1 2,, ~,EIAu+,~IAu EIAB+SIA,=, "(EIAu+SIAu)

= I

Grafisch stellt sich das Konzept wie folgt dar:

275 Vgl. Figge / Hahn (2002), S.11.

96

"1o (D "1o

Oko-Effizienz (Unternehmen) 2O /

C/~sustainable ValueAdded I((11~)

ffizienz

(Benchmark)

P

Sa = 8 Su = 10

Abbildung 18: Quelle:

Sustainable Impact Added [SIA + EIA]

Sustainable Value Added In Anlehnung an Figge ! Hahn (2002), S. 10.

Beim relativen Ansatz des Sustainable Value Added sind 0konomische Gr06en nicht wie bei der absoluten Variante additiv mit teilweise nicht sinnvoll monet~r messbaren 0kologischen und sozialen Kosten verkntipft. Dennoch m0ssen zur Ermittlung des EIA bzw. des SIA die verschiedenen 0kologischen bzw. sozialen Implikationen miteinander verrechnet werden, was erhebliche Schwierigkeiten bereitet. Weiterhin ist die Objektivit~t des SVAre= dadurch beeintr~chtigt, dass der Wert wesentlich von der Wahl des Benchmarks abh~ngt. Diese wird in vielen Fallen eher von der Verf0gbarkeit der ben0tigten Daten als vonder Sinnhaftigkeit eines Vergleichs abhQngen. Neben diesen Problemen bei der Ermittlung eines realit~tsnahen SVA muss das Konzept bewertend daren gemessen werden, wie gut die verschiedenen Aspekte der Nachhaltigkeit integriert werden und wie die Effektivit~t und Effizienz des Einsatzes nat0rlicher und sozialer Ressourcen abgebildet werden. Es ist zun~chst festzuhalten, dass der SVA keine Aussagen tiber die Effektivit@t des Ressourceneinsatzes zul~sst. Zudem existieren, wie in Kapitel 4.4.5.3 empirisch nachgewiesen werden wird, Korrelationsverh~ltnisse zwischen @konomischen, 0kologischen und sozialen

97

Gr01~en. Der SVA kann aber keine Informationen darOber liefern, wie sich bei Veranderung einer Gr01~e die anderen bewegen. Weiterhin weisen Figge / Hahn (2002, S. 27) auf den widersinnigen Effekt hin, dass sich trotz einer h0heren Unweltbelastung =Teein gestiegener SVA ergeben kann. Dieser Fall tritt ein, wenn die Entwicklung des SVA in erster Linie durch ein Umsatzplus induziert wird. 4.2.3 Sustainable Balanced Scorecard Wie der SVA ist auch die Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) eine Weiterentwicklung eines Controlling-Instruments, das zur Planung, Steuerung und Kontrolle rein 0konomischer Zielsetzungen entwickelt wurde. Kaplan/Norton (1997, S. 11f.) haben erkannt, dass Visionen und Strategien Auswirkungen auf alle Unternehmensbereiche haben, insbesondere auch auf solche, die nicht sinnvoll direkt in eine wirtschaftliche Erfolgsrechnung eingehen kOnnen. Zur ganzheitlichen Erfassung des Betriebes erstreckt sich eine Balanced Scorecard (BSC) Qber vier Perspektiven, die ausgewogen betrachtet werden sollen und zunSchst in separaten Kennzahlsystemen erfasst werden. Neben der finanziellen Seite werden die Visionen und Strategien auch aus der Markt- (,Kunde"), Prozess- (,interne Gesch~ftspmzesse") und Entwicklungsperspektive (,,Lernen und Entwicklung =) operationalisiert. Die Autoren der BSC legen besonderen Wert darauf, dass mit diesem Ansatz auch nicht-monet~re Gr01~en in das Controlling einbezogen werden k0nnen und m0ssen, wodurch der umfassende Blick auf das Unternehmen erst erm0glicht wird. =" Die Struktur der Messung soil in den einzelnen Perspektiven m0glichst gleich sein. FOr jede muss zun~chst eine Anzahl an ZielgrOl~en definiert werden, die mit Hilfe von ausgew~hlten Kennzahlen gemessen werden. Weiterhin dienen abgeleitete Zielvorgaben als Grundlage for Soll-lst Analysen. Schliel~lich sind auf der BSC auch Mal~nahmen fixiert, die zur Erreichung der Ziele durchgef0hrt werden sollen oder bereits durchgefiJhrt wurden. Bei der Entwicklung einer BSC ist darauf zu achten, dass der Umfang der Kennzahlsysteme der einzelnen Perspektiven in etwa gleich ist, damit den GrundsStzen der

27e Gleiches gilt auch fQr gestiegene soziale Kosten. 277 Vgl. KOrnert (2003), S. 25.

98

Ausgewogenheit und Ganzheitlichkeit Rechnung getragen wird. Weil die vier Sichtweisen des Unternehmens nicht isoliert betrachtet werden k0nnen, sondern vielmehr Zusammenh~nge zwischen ihnen bestehen, sehen Kaplan und Norton auch Verkn0pfungen der Perspektiven vor, die Ursache-Wirkungsketten abbilden. Damit sollen Ergebnisgr01~en und Leistungstreiber identifiziert werden.

Finanzen

Kunde

Vision und Strategie Lernen und Entwicklung

nterne Prozesse

Abbildung 19:

Balanced Scorecard

Quelle:

In Anlehnung an Kaplan I Norton (1997), S. 9.

Aufgrund der Ausgewogenheit verschiedener, auch nicht-monet~rer Perspektiven im Untemehmen scheint das Grundger0st einer BSC for die Erfassung des Nachhaltigkeitsmanagements im Unternehmen geeignet, denn auch dort gibt es vielschichtige Interessen und Interessengruppen, die gleichrangig behandelt werden sollen. Figge et al. (2001) schlagen drei Varianten der BSC vor, in denen das 0kologische und soziale Umfeld des Unternehmens integriert wird, um zu der so genannten Sustainable Balanced Scorecard zu gelangen. AIs erste Alternative kann man die BSC um eine Nicht-Marktperspektive erweitern. Die Autoren tragen damit dem Sachverhalt Rechnung, dass ein ineffizienter Verbrauch 0kologischer und sozialer Ressourcen dadurch entsteht, dass durch Marktversagen viele 0kologische und so99

ziale Aspekte nicht in das unternehmerische Kalk01 eingebunden werden, sofern ausschliel~lich monetSre Ziele verfolgt werden. Dutch Einbeziehung der NichtMarktperspektive in ein entscheidungsvorbereitendes Controlling-Instrument soil diesem Llmstand entgegen gewirkt werden. Eine weitere M0glichkeit der Erweiterung ist die Integration der Belange der Nachhaltigkeit in die einzelnen Perspektiven. So ist beispielhaft vorstellbar, dass 0kologische Produkteigenschaften als Zielgr01~e in die Marktperspektive aufgenommen werden oder Umweltkosten explizit in die finanzielle Sichtweise eingehen. Wenn im Unternehmen Umwelt- und Sozialaspekte von besonderer Relevanz sind, dann halten Hahn / Wagner (2002, S.56) als dritte Alternative auch eine Oko- und Sozialcard for sinnvoll, die neben der traditionellen BSC gefQhrt werden soil. Dabei werden wieder Perspektiven gebildet, die mit Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Mal~nahmen operationalisiert werden, die ausschliel~lich dem Nachhaltigkeitsmanagement entstammen. Mit der Verwendung einer SBSC ist ein Unternehmen gezwungen, seinen 0kologischen und sozialen Einfluss auf das Umfeld zu identifizieren. Durch die Herstellung kausaler VerknQpfungen sollen SchlQsse auf die Erfolgsrelevanz, insbesondere auch auf die Erfolgswirkungen von Mal~nahmen aus dem Nachhaltigkeitsmanagement erm0glicht werden. Allerdings beruhen alle Ursache-Wirkungsketten lediglich auf Hypothesen, die zur Einrichtung einer SBSC aufgestellt werden mOssen. Da aber unternehmerische Strukturen so kompliziert sind, dass nur selten monokausale Zusammenh~nge identifizierbar sein werden, ist deren Quantifizierung ohne eine methodische Grundlegung kaum m0glich. Sicher ware eine vorgeschaltete komplexe Kausalanalyse notwendig, um diesem Kritikpunkt valide zu begegnen. Die SBSC kann zwar den Blick fQr die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens sch~rfen, es ist aber zweifelhaft, inwieweit untemehmerische Entscheidungen tats~chlich von den abgeleiteten Kennzahlen beeinflusst werden. Dies trifft besonders for Bereiche zu, in denen die Gesetze des Marktes nicht greifen. Mithin bleibt die Wirksamkeit einer SBSC im Nachhaltigkeitsmanagement fragwl~rdig. 4.3 Methodische Grundlagen zur Entwicklung eines Kausalmodells zur Bewertung von Nachhaltigkeitsmanagement

Zur Untersuchung der Wirkungen von Umwelt- und Sozialmanagement auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Untemehmens wird in der vorliegenden Arbeit eine Kau-

100

salanalyse durchgef(jhrt. Die folgenden methodischen Grundlagen dienen der Eignungspr0fung der zur Verf0gung stehenden Verfahren. Zun~chst werden die Ziele einer Kausalanalyse und die modell0bergreifenden Gemeinsamkeiten der vorgestellten Varianten dargestellt. Im Anschluss sind das in Literatur und Anwendung weit verbreitete Verfahren der Kovarianzstrukturanalyse (LISREL) und die Partial Least Squares-Methode (PLS) im Fokus der AusfOhrungen. Damit sind dann die n0tigen Voraussetzungen for eine Modellauswahl zur Analyse der vorliegenden empirischen Daten geschaffen. Nach der Entwicklung eines Hypothesenmodells, das die verschiedenen Aspekte der Nachhaltigkeit miteinander in Beziehung setzt, liefert die PLS-Methode Sch~tzergebnisse, die statistische Ursache-Wirkungszusammen-hSnge zwischen 0kologischen, sozialen und Okonomischen Aktivit~ten von Untemehmen abbilden. 4.3.1 Ziel und Aufbau der Kausalanalyse

Das Ziel einer Kausalanalyse ist die Identifikation von UrsacheWirkungszusammenhQngen. Es handelt sich dabei um einen konfirmatorischen Ansatz. Das bedeutet, dass theoretisch vermutete Abh~ngigkeiten durch das Modell bestStigt werden sollen. Ohne tiefer auf die wissenschaftstheoretische Bedeutung von KausalitQt eingehen zu wollen, ist es notwendig, den Begriff derart zu definieren, wie er in den betrachteten AnsQtzen verwendet wird. In Anlehnung an Blalock (1985, S. 24f.) sagt man, dass X2 kausal von X1 abhQngig ist, wenn eine VerQnderung von X2 durch X~ hervorgerufen wird und alle anderen Variablen, die nicht kausal von X2 abhQngen, in einem Kausalmodell konstant gehalten werden. Diese Beziehung kann auch funktional abgebildet werden. Im Falle einer linearen Beziehung schreibt man dann X1 ---, X2

mit

X2 = a + bX1.

Eine typische Eigenschaft von Kausalmodellen ist, dass sie so genannte latente Variable enthalten. Latente Variable sind theoretische Konstrukte, die nicht direkt beobachtbar sind. Beispiele aus den Wirtschaftswissenschaften hierfOr sind Kaufverhalten, QualitQtsbewusstsein oder Umwelteinstellung. Zur Beschreibung derartiger Gr01~en werden in der Literatur hSufig griechische Bezeichnungen gew~hlt: ~q

mit

rl=~, +p~

I01

In diesem Zusammenhang bezeichnet man mit ~ die exogene oder erkl~rende und rl die endogene oder erkl~rte Variable. ~" ist ein Ausdruck for den Messfehler des Modells. Graphisch werden diese Beziehungen hSufig in so genannten Pfaddiagrammen dargestellt:

Abbildung 20: Quelle:

Pfaddarstellung einer Kausalbezlehung Eigene Darstellung

Nat0rlich sind im AIIgemeinen komplexere Kausalzusammenh~tnge zu beleuchten. So k0nnen drei Variable auch die folgende Struktur aufweisen: X2

X3 Abbildung 21: Quelle:

Indirekte Kausalstrukturen Eigene Darstellung

In diesem Beispiel besteht nicht nur eine direkte Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen X1 und X3. X1 beeinflusst X3 auch indirekt Qber den Einfluss auf X2, das zu X3 wiederum eine direkte Beziehung hat. Um dieses Beispiel algebraisch darzustellen sind dann zwei Gleichungen notwendig: (l)

x2 = a~ + b2txl

(2)

X 3 = b 2 + b3~x~+ b32x 2

In Matrix- bzw. Vektorenschreibweise schreibt man for latente Variable allgemein: 1] = BTI + I"~ + r~ In dieser Gleichung werden die exogenen (endogenen) Variablen in den Vektoren (r/) zusammengefasst. B bezeichnet die Koeffizientenmatrix for die kausalen Beziehungen zwischen zwei erkl~rten latenten Variablen, w~hrend die Matrix F die Koeffi-

102

zienten der Beziehungen zwischen exogenen und endogenen Variablen enth~lt. Strukturmodelle, die die verschiedensten (auch indirekten) kausalen Beziehungen darstellen k0nnen, werden auch durch lineare Gleichungssysteme ausgedrQckt werden, die der Matrix- bzw. Vektorenschreibweise entsprechen. Die n~chste Frage, der man sich zuwenden muss, ist die Messung der latenten Variablen. Wie oben beschrieben, zeichnen sich die untersuchten GrOl~en dadurch aus, dass sie nicht direkt beobachtbar sind. Es sind also theoretische 0berlegungen notwendig, die zu Messmodellen f0hren, in denen die latenten Variablen mit Hilfe von so genannten Indikatoren (oder Indikatorvariablen) ausgedr0ckt werden k0nnen. Grunds~tzlich unterscheidet man reflektive und formative Modelle. Erstere werden auch als Konstrukte bezeichnet. 2~8Dabei unterstellt man, dass die manifesten Variablen die zugeh0rige latente Variable abbilden. In der algebraischen Formulierung schreibt man im Falle der Darstellung von exogenen latenten Variablen durch manifeste x : A,,,~+ 8. Wenn sich das Konstrukt auf eine endogene Variable bezieht, schreibt man y = AylI + F..

In dieser Bezeichnungsweise sind <~bzw. c die Vektoren der St0rvariablen. Graphisch lassen sich reflektive Konstrukte wie folgt in die Pfaddarstellung integrieren:

27e Vgl. E g g e r t / F a s s o t (2003), S. 4f.

103

,,-4

x,

E1

g3

~3

I Abbildung 22: Quelle:

ym

~

En

Pfaddarstellung reflektiver Konstrukte Eigene Darstellung

Da es sich bei Messung einer latenten Variablen mit dem reflektiven Modell um einen faktoranalytischen Ansatz handelt, werden die Elemente der Matrizen Ax und Ay auch als Ladungen bezeichnet. Formative Messmodelle, auch als Indizes bezeichnet, werden in Anlehnung an die Regressionsanalyse formuliert. Hier gilt F== H~x + 8~ . for exogene latente Variable, w~thrend die Bestimmungsgleichung bei endogenen Variablen lautet:

Im Rahmen der formativen Indizes wird davon ausgegangen, dass eine latente Variable von den zugeh0rigen manifesten Variablen generiert, beziehungsweise ,geformt', wird. Die graphische Darstellung entspricht der Abbildung 22 mit dem Unterschied, dass die Pfeilrichtungen zwischen latenten und manifesten GrOBen umgedreht werden mOssen. Bei der konkreten Anwendung der beiden Modellvarianten ist eine Reihe formaler Pr~missen zu beachten. Da die zu treffenden Annahmen von dem SchStzverfahren abh~ngen, mit dem die Modelle evaluiert werden, werden diese erst in den folgenden Abschnitten bei der Vorstellung der Methoden erl~utert.

104

Damit sind die Beziehungen zwischen den latenten Variablen eines Kausalmodells, die auch als inneres Modell bezeichnet werden, und zwischen latenten und manifesten Gr01~en, die das 8ul~ere Modell generieren, hinreichend beschrieben, so dass sie in ein Gesamtmodell gefasst werden k0nnen.

I

Strukturmodell

I Messmodell d. exogenen Variablen I

[

I Messmodell d. endgenen Variablen I

52

Yl E2

84

X3

Y3

~-E

Y4

85 81

3 s

~2 Xl = )~11~1 -t. 81

ql = Yl1~1 + Y12~2 + Y13~3 + ~1

Yl = )~11rll + E1

X2 = /~21~1 + (~2

q2 = Y21~. + Y~2 + Y=3~,3+ r,2

Y2= A21q2+ F"2

x3 = '~32~2+ 83

Abbildung 23: Quelle:

Y3= )~32q3+ E3

Vollsttlndige$ Kausalmodell In Anlehnung an Homburg i Hildebrandt (1998), S.15.

Bevor die verschiedenen Ans;~tze zur Messung von Kausalmodellen erl~utert werden, soil an dieser Stelle noch auf das Vorgehen zur Durchf0hrung einer Kausalanalyse eingegangen werden. Homburg / Pflesser (2000, S. 646) strukturieren den Ablauf in die in Abbildung 24 aufgef0hrten Schritte.

105

Modellspezifikation (1)

Test des Modells (2) ggfs Modellmodifikation Modellbeurteilung (3)

Ergebnisinterpretation (4)

Abbildung 24: Quelle:

Vorgehensweise im Rahmen einer Kausalanalyse Homburg / Pflesser (2000), S. 646.

FOr diese Struktur werden in der Literatur verschiedene Verfeinerungen vorgeschlagen. 2'~ Diese Ans~tze beziehen sich in erster Linie auf eine weitere Untergliederung der Modellspezifikation, die im Rahmen dieser kurzen Einf0hrung in die Methodik von Strukturgleichungsmodellen aber nicht notwendig ist. Da Kausalanalysen nur konfirmatorisch sein k0nnen und somit Hypothesen zu validieren sind, m0ssen zun~tchst diese Hypothesen aus theoretischen 0berlegungen abgeleitet und formuliert werden. Dabei werden als erstes die latenten Variablen definiert und zueinander in Beziehung gesetzt. Es ist also die Art und Richtung der Dependenzen zwischen den latenten Variablen festzulegen. Dann gilt es, die nicht direkt beobachtbaren Gr01~en in den Messmodellen zu operationalisieren. Das geschieht durch die Bestimmung der manifesten Variablen, die beispielsweise mit FragebOgen oder Interviews erhoben werden k0nnen. Im Anschluss muss ein geeignetes Verfahren zur Messung von Kausalmodellen ausgew~hlt werden. 2'~ In diesem zweiten Schritt werden die ModelI-Parameter ge-

27o Backhaus et al. (2003), S. 352 stellen den Ablauf sechsstufig dar. Ringle (2002), S. 285 sieht sogar neun Stufen vor. 280 In dieser Arbeit werden in Kap. 4.3.2 und 4.3.3 das LISREL-Verfahren und die Partial-Least-Square Methode vorgestellt.

106

sch~tzt. Die erhaltenen Werte m0ssen allerdings noch hinsichtlich ihrer GQte beurteilt werden, was in Schritt (3) geschieht. Dabei wird untersucht, inwieweit sich die Modellstruktur an den Datensatz anpasst. Bei Ergebnissen, die keine Aussagen zur Validierung der Hypothesen zulassen, ist es m0glich, das Modell zu modifizieren und einen weiteren Testlauf dumhzuf0hren. Dieses ,ModelI-Trimming" ist ailerdings nicht unbegrenzt empfehlenswert, da man mit steigender Anzahl der Anpassungsschritte Gefahr I~uft, das Modell Iosgel0st von inhaltlichen Erw~gungen zu modifizieren und damit das Hypothesen-System und die Spezifikation der Messmodelle durch die manifesten Variablen als theoretische Grundlage an Bedeutung verlieren. Nach der statistischen Beurteilung erfolgt in Schritt (4) die qualitative Auswertung des Modells. Zum einen werden dabei Aussagen zur Validierung der Hypothesen gemacht, zum anderen k0nnen auch die G0temal~e, die in Schritt (3) ermittelt wurden, bewertet werden. Im Folgenden sollen zwei Methoden zur Messung von Kausalmodellen beleuchtet werden, um die Grundlage fQr die konkrete Auswahl eines Verfahrens for die empirische Untersuchung zu schaffen. Der h~ufig verwendete LISREL-Ansatz und die PartiaI-Least-Square Methode werden anhand ihrer Modeilannahmen, der Vorgehensweisen und den Bedingungen, die an den untersuchten Datensatz zu stellen sind, voneinander abgrenzt. Da die Darstellung der Methoden hier nur dem grundlegenden Verst~ndnis for die durchgef0hrte Untersuchung dient, wird an dieser Stelle nicht der Versuch unternommen, die Theorie ersch0pfend auszufQhren. Irn Hinblick auf den ergebnisorientierten Aufbau der Arbeit und die nach grQndlicher Modellauswahl tats~chlich verwendete Methode wird die Beschreibung des LISREL-Ansatzes k0rzer gehalten als die zum PLS-Verfahren. 4.3.2 Der LISREL-Ansatz

Der LISREL-Ansatz, in der Literatur h~ufig auch als Kovarianzstrukturmodell bezeichnet, ist die am h~ufigsten verwendete Methode zur Messung theoretisch hergeleiteter Kausalmodelle. Hier soil kurz umrissen werden, welche 0bedegungen diesem Ansatz zu Grunde liegen und welche Pr~missen und Anforderungen an die Datenbasis erfQIIt sein m0ssen. Schliel~lich werden noch einige G0temal~e vorgestellt, die Aussagen 0ber die Qualit~t der Ergebnisse einer ParameterschStzung zulassen. Das LISREL-Verfahren verkn0pft faktoranalytische Ans~tze, mit denen die Messmodelle der endogenen und exogenen Konstrukte evaluiert werden, und ein Regressi-

107

onsmodell, mit dem die Beziehungen zwischen den latenten Variablen gesch~tzt werden. Wie in Abschnitt 4.3.1 beschrieben, lassen sich ausschliel~lich reflektive Modelle mit Hilfe der Faktoranalyse messen. Es wird dabei davon ausgegangen, dass die Korrelationen auf die latenten Variablen zur0ckfOhrbar sind. Innerhalb der Messmodelle stellen die zu schStzenden Parameter h~j die Korrelationen zwischen den einzeinen Indikatorvariablen und den jeweils zugeh0rigen Konstrukten dar. Sie geben also an, wie gut die manifeste Variable i die latente Variable j abbildet. Die implizite Faktorenanalyse greift ausschliel~lich auf zentrierte Variable zurOck, es wird also die Abweichung vom Mittelwert bewertet.T M Die SchStzparameter 13~j,Yij und ~j kennzeichnen die direkten Beziehungen zwischen den latenten Variablen. Gem~ll~ dem Fundamentaltheorem der Pfadanalyse='= k6nnen dar0ber hinaus auch die indirekten Beziehungen zwischen den latenten Variablen abgeleitet werden. Neben der Kennzeichnung der Methode zur SchStzung der Messmodelle unterscheidet sich der LISREL- vom PLS-Ansatz auch hinsichtlich der Struktur der Konstrukte. Da die Auswertung der empirischen Indikatoren auf der Faktorenanalyse basiert, k0nnen nur refiektive Messmodelle evaluiert werden. Eine weitere Implikation dieses Ansatzes ist die Forderung eines grol~en Stichprobenumfangs. FOr valide Sch~tzungen wird in der Literatur ein Stichprobenumfang von mindestens 200 FSIlen gefordert. =" Allerdings ist die Anzahl der ben0tigten Datens~tze auch von der KomplexitSt des Modells abhSngig. Insofern scheint die bei Bentler / Chou (1987, S. 91) zu findende Empfehlung von einem VerhSItnis zwischen Stichprobenumfang und Anzahl der zu schStzenden Parameter von 5:1 eher geeignet. GemSl~ Abbildung 24 erfolgt im dritten Schritt einer Kausalanalyse die Modellbeurteilung. In dieser Phase ist die Qualit~t der Erfassung der latenten Gr0gen durch die Indikatoren zu 0berprOfen. AIs Kriterien werden in der Literatur die Zuverl~ssigkeit, die so genannte ReliabilitSt, und die G01tigkeit, die ValiditSt, vorgeschlagen. Bei Reliabilit~ltsprOfungen wird die Sch~tzung auf Genauigkeit und Wiederholbarkeit unter-

281 Eine weitere wesentliche formale Bedingung an eine valide Sch~ttzung der Parameter ist, dass zumindest annShemd normalverteilte Variablen vorliegen. 282 Vgl. Wdght (1934). 2a3 Vgl. Ringle (2004a), S. 15.

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sucht. Die Validit~it dagegen ist das Ausmag, mit dem die Indikatorvariablen tats~chlich das theoretische Konstrukt erfassen. TM Man unterscheidet bei der ModellbeurteUung weiterhin zwischen Iokalen GQtemal~en und Tests, die die AnpassungsgOte von Teilstrukturen beleuchten, und globalen Kriterien, die sich auf das vollstSndige Modell beziehen. Mage zur partiellen Beurteilung der GQte der Messung latenter Variablen durch die zugeh0rigen Indikatoren sind die Indikatorreliabilit~t, die FaktorreliabilitSt, die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors, ein Signifikanztest der Faktorladungen und das so genannte Fornell/Larcker-Kriterium. Lokale GQtemal~e haben das Ziel zu Qberpr0fen, inwieweit die Varianz der endogenen Variablen durch die Varianz der latenten exogenen Variablen erkl~rt wird. 0blicherweise wird hierfQr die quadrierte multiple Korrelation verwendet. 285 Globale Mal~e zur Beurteilung der GQte von Strukturgleichungsmodellen sind der Chi-Quadrat Test, der Goodness of Fit Index und der Adjusted Goodness of Fit Index. 286Sie alle geben Auskunft Qber den Unterschied zwischen den empirischen und den vom Modell reproduzierten Kovarianzen. Ein weiteres Beurteilungskriterium befasst sich mit dem Problem, dass bei einer potenziellen Modellmodifikation datenorientiertes ,,ModelI-Trimming" zu einer Entfernung von theoretisch abgeleiteten 0bedegungen hinsichtlich der Kausalit~tsbeziehungen f0hrt. Zum Test der Stabilit~t der Sch~tzergebnisse sollte das Modell auf eine zweite unabh~ngige Instanz aus der gleichen Population angewendet werden. Diese so genannte Kreuzvalidierung kann allerdings nur durchgef0hrt werden, wenn eine gen0gend gml~e Stichprobe zur Verf0gung steht. Insgesamt ist zum LISREL-Ansatz zu sagen, dass er grunds~itzlich geeignet ist, theoretisch abgeleitete Hypothesen zu Oberpr(Jfen. Backhaus/B0schken (1998, S. 167) weisen darauf hin, dass das Modell neben den konfirmatorischen M0glichkeiten durch eine sukzessive Modellanpassung in gewissem Rahmen auch einen explorativen Charakter hat. Allerdings sind aufgrund der recht hohen Komplexit~tt des Verfahrens umfassende Anforderungen an das zugrunde liegende Datenmaterial zu

2~ Vgl. V01ckner (2003), S. 171. 2a5 Vgl. Homburg / Baumgartner (1998), S. 361f. 28eVgl. Hansmann / Ringle (2003), S. 72.

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stellen. Die Beschr~nkung auf reflektive Messmodelle, die Normalverteilungsbedingung der Indikatoren und der grol~e Stichprobenumfang schr~nken die Anwendbarkeit von Kovarianzstrukturmodellen in vielen F~tllen deutlich ein. 4.3.3 Der PLS-Ansatz

Obwohl der LISREL-Ansatz sehr hohe Anforderungen an das Datenmaterial stellt, die in der Forschungsrealit~t h~ufig nicht gegeben sind, ist es in der Praxis das dominierende Verfahren. AIs Altemative soil mit der PLS-Pfadmodellierung im Folgenden eine Methode vorgestellt werden, die eine Kausalanalyse auch bei Daten und Modellstrukturen erm6glicht, die weniger restriktive Voraussetzungen erf011en. Auch bei diesem Ansatz wird zwischen Strukturmodell (inneres Modell) und den Messmodellen (~ul~ere Modelle) unterschieden. WShrend das Strukturmodell analog zum LISREL-Ansatz konstruiert wird und mit Hilfe theoretischer Vor0berlegungen abgeleitet werden muss, finden sich in den Messmodellen grundlegende Unterschiede hinsichtlich des Aufbaus und der verwendeten SchStzverfahren. Das PLS-Verfahren kann reflektive und formative Messmodelle sowie Pfadmodelle, in denen latente Variablen formativ und reflektiv gemessen werden, verarbeiten. Die unterschiedlichen Beziehungen zwischen den nicht direkt beobachtbaren Variablen und deren Indikatoren werden in drei verschiedenen Modi dargestellt.

110

Modus 1 Reflektive Messmodelle

Modus 2: Formative Messmodelle

Modus 3: Reflektive und formative Messmodelle im Kausalmodell

Abbildung 25: Quelle:

Die drei Modi der Messmodelle des PLS.Ansatzes Fomell I Bookstein (1982), S. 441.

Die Ausf0hrungen zu den Modi 1 und 2 finden sich in Kapitel 4.3.2. Der Modus 3 ist eine Kombination dieser beiden. Es ist dabei zu beachten, dass alle Indikatoren die gleiche Beziehung zu der zugeh0rigen latenten Variable haben, also die Pfeilrichtung die gleiche ist. Da es sich bei der empirisch abgeleiteten Kausalbeziehung zwischen der exogenen und der endogenen Variable formal lediglich um eine Korrelation handelt, die naturgem~iB symmetrisch ist, k0nnen exogene und endogene Messmodelle sowohl formativ als auch reflektiv formuliert sein. 287 Die Aufgabe des PLS-Algorithmus ist es SchStzwerte for die latenten Variablen zu finden, die sich gleichzeitig m0glichst gut an die zugeh0rigen manifesten Variablen und die verbundenen latenten Gr0Ben anpassen. AIs Grundlage der Analyse wet-

287 In die urspr0ngliche Darstellung beziehen Fomell/Bookstein (1982, S. 441) formative endogene Modelle nicht ein.

111

den nicht wie beim LISREL-Ansatz die Kovarianzen, sondern direkt die Rohdaten verwendet. Alle Sch~tzungen basieren lediglich auf der Methode der kleinsten Quadrate. Dementsprechend kommt das Modell ohne Verteilungsanforderungen an den Datensatz aus. Damit ergibt sich als weiterer Vorteil, dass eine kleinere Datenbasis ausreicht, um zuverlSssige Ergebnissen zu erhalten. Auch bei diesem Verfahren sollte der geforderte Umfang der Stichprobe an die Komplexit~t des Modells angepasst werden. AIs grobe Richtgr01~e geben Barclay et al. (1995, S. 292) zehn DatensStze multipliziert mit der Anzahl der Regressoren der komplexesten Regression an. Wie beim Kovarianzstrukturmodell spielt die Modellbeurteilung eine wesentliche Rolle, um die Aussagekraft der Sch~ltzergebnisse des Kausalmodells bewerten zu k0nnen. Leider ist es bei diesem Verfahren nicht mOglich, das Modell global zu beurteilen. Da die Resultate dieses Modells auf Regressionsanalysen aufbauen, ist das Bestimmtheitsmal~ (R=) der Ausgangspunkt for die Evaluierung von PLSPfadmodellen? a8 Die Pfadwerte zwischen den exogenen und endogenen latenten Variablen iassen sich zwar genauso wie bei gew0hnlichen Regressionen als Anteil der erklarten Streuung interpretieren, die Anforderungen an die H0he der R=-Werte sind wegen der hohen KomplexitSt des Gesamtmodells allerdings etwas geringer. Konkret sind die geforderten Werte allerdings stark von dem Untersuchungsgegenstand abh~tngig. Entsprechend grol~ ist die Schwankungsbreite der empfohlenen Werte, die von 0,1, ein Wert, der in einer Studie von Lohm011er (1989, S. 60 f.) auftritt, bis 0,67, was Chin (1998, S. 323) als substanziell bezeichnet. Wenn ein Kausalmodell komplexe Beziehungsstrukturen aufweist, in denen endogene Variable von mehreren exogenen beeinflusst werden, ist es hUfreich, die substanzielle Wirkung einer einzeinen unabh~ngigen Variablen zu extrahieren. Das entsprechende Mal~ wird als EffektstSrke (F) bezeichnet und mit Hilfe des Bestimmtheitsmal~es definiert: 289 f2

...

Ri2nr - Raxcl 2 1 Ri2.c, -

28a Vgl. Henseler (2005), S. 74. 28= Vgl. Chin (1998), S. 316.

112

Dabei bezeichnen

R,2,c,und

R,2=, die Bestimmtheitsmal~e unter Einschluss und Aus-

schluss exogener latenter Variablen, die mit der untersuchten endogenen in Beziehung stehen. Cohen (1988, S. 412 ft.) quantifiziert F-Werte for eine exogene latente Variable, die geringen, mittleren oder starken Einfiuss auf eine zu ihr in Beziehung stehende Variable haben, mit 0,02, 0,15 und 0,35. Wie bei den Kovarianzstrukturmodeilen liefert die Literatur auch hier Methoden, die die Ideen zur 0berpr0fung der AIIgemeing(Jltigkeit der Parametersch~tzungen mit Hilfe einer Kreuzvalidierung aufgreift. 29~Der Ansatz im Rahmen des PLS-Verfahrens ist eine so genannte Blindfolding-Prozedur, bei der zuf~llig eine Anzahl an F~llen TM aus dem Datensatz entfernt und anschliel~end das Modell neu berechnet wird. 292Im nSchsten Schritt ermittelt man die Summen der quadrierten Fehler for die gesch~tzten Werte (E) sowie die der quadrierten Fehler for den Durchschnittswert der Sch~ttzung (O). Mit der Definition Q2 _. ]

~ o ED

~o Oo I~sst sich dann schliel~en, wie gut die beobachteten Werte durch das Modell rekonstruiert werden k0nnen. Ist dieser Wert kleiner 0, so weist das Konstrukt aus latenter Variable mit den zugeh0rigen Indikatoren eine fehlende SchStzrelevanz auf. In solch einem Fall muss die Bestimmung der latenten Variable als unsicher angesehen werden.2" Jackknifing und Bootstrapping sind zwei weitere Verfahren, mit denen die Reliabilit~t der Sch~tzergebnisse festgestellt werden kann. Bei beiden Methoden werden durch Auslassung einer Anzahl an F~llen Teildatens~tze produziert. TM In weiteren Schrit-

290 Die hier umrissene Technik wurde von Geisser (1974) und Stone (1974) entwickelt. 291 Die Anzahl der ausgelassenen Falle wird 0ber ein vom Anwender festzulegenden Parameter D beschrieben. 0her D wird der Anteil an der Gesamtheit der Falle bestimmt. So besagt z. B. D=5, dass jeder f0nfte Fall ausgelassen wird. Wold (1982) empfiehlt je nach Gr01~e der Stichprobe, ein D zwischen 5 und 10 zu wahlen. 2m Eine detaillierte Darstellung der einzelnen Schritte der Blindfolding-Prozedur liefert Chin (1998, S. 317). 29a Vgl. Ringle (2004), S. 307. 2~ Wahrend beim Bootstrapping eine bestimmte Anzahl zufallig ausgew~thlter Teildatens~ltze herangezogen wird, werden beim Jackknifing alle m0glichen Teildatensatze in die Berechnung einbezogen. H~ufig wird aus der Gesamtheit der Falle einer herausgelassen, so dass eben so viele Teildatensatze wie die Anzahl der Falle mOglich sind.

113

ten 2'5 18sst sich dann die Signifikanz der Sch~tzergebnisse ermitteln, die Aussagen 0ber deren Stabilit~t zul~sst. Wie bei der Kovarianzstrukturanalyse ist auch hier im Rahmen der faktoranalytischen Teile des Modells zur Messung der reflektiven Konstrukte eine Analyse der Faktorreliabilit~t wichtig. Der Wert Pc mit

~,)~ Pc = ~ ;Li)~ + ~,var(s,) I~sst auf die Eignung eines Indikators zur ErklSrung einer latenten Variable schlieI~en. Man bezeichnet diese Gr01~e damit auch als Mal~ for die interne Konsistenz einer reflektiv gemessenen latenten Variablen. =~ Dabei sind ~., die Ladungen der manifesten Variablen und vat(c,) ist gleich ! - ;L,.2,7 Bei einer Bewertung des PLS-Ansatzes 18sst sich festhalten, dass er grundsStzlich ebenso wie der LISREL-Ansatz geeignet ist, um theoretisch ausgearbeitete Kausalmodelle zu schStzen. Wesentlich sind jedoch zwei Vorz0ge des Partial-LeastSquare Verfahrens. Zum einen lassen sich neben Wirkungsmodellen (reflektiv) auch Indizes (formativ) schStzen. Zum anderen gen0gt wegen der einfacheren Methodik eine deutlich kleinere Stichprobe. 2" AIs Mangel des PLS-Verfahren bleibt festzuhalten, dass keine globalen G0temal~e zur Beurteilung des Modells existieren. 2" FOr die vorliegende empirische Untersuchung kommt trotzdem aufgrund des kleinen Stichprobenumfangs nur die PLS-Methode in Frage.

29s zur detaillierten Vertiefung der Verfahrensschrittevgl. Chin (1998), S. 319. 2~ H~iufigerverwendetwird CronbachsAlpha. Vgl. V01ckner(2003), S. 173. Chin (1998), S. 320 hebt aber die h0here Messgenauigkeitvon pc hervor. 2o7 AIs weiteres (sehr~thnliches)G0temal~wird in diesem Zusammenhangh~tufigdie durchschnittlicherfasste Varianz (AVE) angegeben: AVE = 29e Vgl. Henseler(1995), S. 74f. =ee Vgl. Henseler(1995), S. 75. 114

~ ;L~= (Vgl. z. B. Chin (1998), S. 321). ~-',;L:+ ~'lvar(r

4.3.4 Entwick/ungeines Kausa/mode//sauf Basis der empirischen Erhebung Gem~l~ dem in Abbildung 24 aufgef0hrten Ablauf einer Kausalanalyse werden im Folgenden die theoretischen 0berlegungen zur Ableitung der Hypothesen des Strukturmodells ausgef0hrt. Die Messmodeile spezifizieren die latenten Variablen dann, indem ihnen Indikatoren zugewiesen werden. Es folgen die Sch~ttzung des Modells mit Hilfe des PLS-Verfahrens sowie die Beurteilung der Ergebnisse durch ausgewShlte GQtemal~e, ehe eine Interpretation durchgef0hrt werden kann. 4.3.4.1 Ableitung des Strukturmodells Zur Ableitung der Beziehungen zwischen den Elementen des Nachhaltigkeitsmanagements m0ssen Verkn0pfungen zwischen 0kologischem und sozialem Engagement der Llnternehmen und dem 0konomischen Erfolg abgeleitet werden. 0bertragen in ein Pfadmodell mOssen den Verbindungen der drei latenten Variablen aus AbbUdung 26 hypothetisch Kausalrichtungen zugewiesen werden, um sie im Anschluss der konfirmatorischen Analyse unterziehen zu k0nnen.

Abbildung 26: Quelle:

Verbindungen der latenten Varlablen Eigene Darstellung

4.3.4.1.1 Die Beziehung zwischen 0kologisch orientiertem Management und 0konomischem Erfolg Das unternehmerische Umweltmanagement ist vielfSItig und facettenreich. Dementsprechend treten 0kologisch induzierte Ver~nderungen in verschiedensten Formen

115

zu Tage, die hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Shareholder Value beleuchtet werden m0ssen. In der Literatur'~176 findet sich kein einheitliches Bild hinsichtlich der Wirkungsrichtung und -st~rke. Einigkeit besteht lediglich darin, dass ein Zusammenhang zwischen der 0kologischen Ausrichtung des Unternehmens und dessen Erfolg besteht. 3~ Es muss nun im Einzelnen betrachtet werden, wie Mal~nahmen des Umweltmanagement die Werttreiber des Shareholder Value beeinflussen. Aufbauend auf die Definition des SV aus Kapitel 3.3.3 ergibt sich nach Rappaport3~ ein Werttreiber-Modell, das wie in Abbildung 27 zusammengefasst werden kann. Damit kann dann im Folgenden die Wirkung der verschiedenen Aspekte des 0kologisch orientierten Managements auf die Werttreiber hypostasiert werden.

30o Einen 0berblick 0ber die Studien liefert BMBF (2001), S. 177ff. Die Meinungen befinden sich in einem Kontinuum, das sich zwischen einem einseitigen posiUven Zusammenhang, der beim Environmental Shareholder Value Konzept voraus gesetzt wird, bis zu Umweltschutzaktivit~ten, die als Nicht-RenditeInvestitionen bezeichnet werden. Vgl. Friedemann (1998), S. 93. 3Ol Vgl. BMBF (2001), S. 8f. 302 zitiert in Schaltegger / Figge (1998), S. 18.

116

=g

Investitionen ins Anlageverm0gen

L5 2o)

Investitionen ins Umlaufverm0gen

+=

Syst. Risiko Rendite risikofreier Kapitalanlagen Rendited. Marktportfolio

Investitionen ins Anlageverm0gen Investitionen ins Umlaufverm6gen

,l Prognostizierterbzw. geplanter Kapitaleinsatz

r

cO iT.

Diskontierungsfaktor

Prognostizierter Cash Flow

,,,

J E ,e, ust,e t "~l -,-

Rendite

N

Abbildung 27: Quelle:

Werttreiber-Modell zur Beurteilungyon UmweltschutzmaSnahmen In Anlehnung an SchalteggerlFigge (1998), S. 19.

Wesentlicher Bestandteil des Umweltmanagements ist der schonende Umgang mit den Ressourcen. Hierunter f~llt der sparsame Umgang mit Roh- und Hilfsstoffen, der sich in 0kologisch optimierten Prozessen, aber auch in der umweltgerechten Gestaltung der Produkte auswirkt. Weniger Abf~tlle und eine geringere Ausschussquote durch h0here Qualit~tsanforderungen lassen vermuten, dass Einsparungen bei den Investitionen ins Umlaufverm0gen erzielt werden k0nnen. Die Reduktion des Ressourceneinsatzes wird also einen positiven Einfluss auf den SV nehmen. Weiterer wesentlicher Bestandteil eines Umweltmanagements insbesondere in Industriebetrieben ist der Einsatz von End-of-Pipe Technologien, wie Kl~r- und Filteranlagen. Diese Investitionen in das Anlageverm0gen verursachen zun~chst einmal Kosten, die nur in den seltensten Fallen an die Kunden weitergegeben werden k0nnen. Hier m0ssen also negative Folgen for den 0konomischen Erfolg des Unternehmens in Kauf genommen werden. Wird mit dem Einsatz solcher Technologien im

117

Sinne eines offensiven Umweltmanagements 3~ gesetzlichen Bestimmungen vorgegriffen, k0nnen sich allerdings langfristig auch Wettbewerbsvorteile ergeben. In der Praxis erh~lt das Risikomanagement auch im Umweltmanagement zunehmende Bedeutung. Die Unternehmen wollen sich durch prSventive Prozesse und Noffallprozeduren gegen gml~e 0kologische St0rf~lle absichern. In der Vergangenheit hatten Unternehmen, in denen Unf~lle mit umfangreichen 0kologischen Folgen geschahen, auch erhebliche 0konomische Einbu~en durch Regressanspr0che oder Umsatzr0ckg~nge in Folge einer KaufzurQckhaltung hinzunehmen. C)kologisch motivierte NGO versuchen h~ufig, durch Hinweise auf verantwortungsloses Verhalten von Unternehmen und Aufrufe zu Produktboykotts Einfluss auf das K~uferverhalten zu nehmen. Insofern ist der dauerhaft kooperative Kontakt zu NGO auch als ein Aspekt des umweltorientierten Risikomanagements zu sehen. Ein funktionierendes Risikomanagementsystem wird von Fremdkapitalgebern mit geringeren Zinsen honoriert. Bezogen auf den SV bedeutet das, dass der Diskontierungsfaktor der zuk0nfUgen Cash Flow langfristig gesenkt werden kann und somit der SV steigt. C)kologisch engagierte Unternehmen mQssen aus verschiedenen Gr0nden ihr Umweltmanagement extern und intern kommunizieren. Zum einen k0nnen positive Imageeffekte erwartet werden, zum anderen sind leistungsfShige Umweltinformationssysteme Bedingung for Zertifizierungsstandards wie ISO 14001ff. oder EMAS. Da beide Aspekte in den meisten F~llen zu Umsatzsteigerungen, also zu h0heren Cash Flow, fQhren, ist zu vermuten, dass die Wirkung von Umweitinformationssystemen auf den 0konomischen Erfolg positivist. In der Industrie werden unter anderem durch gesetzliche Vorgaben RQcknahmekonzepte immer wichtiger. Da dadurch kaum verkaufsf0rdernde Wirkung erreicht werden kann, auf die Unternehmen aber ein erheblicher Mehraufwand zukommt, scheint durch die Entsorgung ein negativer Einfluss auf die Cash Flow zu wirken. Insgesamt k0nnen hier nicht alle Aspekte des Umweltmanagements hinsichtlich ihrer Wirkung auf den SV beleuchtet werden. Es ist durch die Darstellung der wichtigsten Elemente aber deutlich geworden, dass entscheidend ist, welcher Umweltschutz

303 Das offensive Umweltmanagementbezeichnetin Abgrenzungzum defensivenUmweltmanagementeine Untemehmensstrategie, in der Mal~nahmen0berdas gesetzlich erforderlicheMal~hinausgetroffenwerden, um Emissionen zu senken. Die 0kologische Orientierung wird dabei als langfristige Chance zur Schaffungvon Wettbewerbsvorteilenbegriffen.(Vgl. Hansmann(1998)S. 106) 118

betrieben wird. 3~ Die Differenzierung wQrde noch umfangreicher ausfallen, wenn Unterschiede zwischen einzelnen Branchen in die Betrachtung aufgenommen wOrden. Hinsichtlich einer globalen Wirkung von Umweltschutz auf den SV soil hier trotzdem hypostasiert werden, dass insgesamt ein positiver Zusammenhang zwischen Okologisch orientiertem Management und 0konomischem Erfolg besteht. GestOtzt wird diese Sicht durch den Kapitalmarkt. Wie sp~ter in Kapitel 5.3.1 erOrtert werden wird, ist festzustellen, dass sowohl Okologisch orientierte Indizes als auch Umwelffonds eine bessere Entwicklung am Markt zu verzeichnen haben, als marktumfassende Indizes. Damit ist im Kausalmodell die folgende Hypothese zu veriflzieren. Hypothese 1: C)komanagement wirkt sich positiv auf den 0konomischen Erfolg des Untemehmens aus. 4.3.4.1.2 Die Beziehung zwischen 0kologisch und sozial orientiertem Management Die Argumentation fQr den Zusammenhang zwischen 0kologisch und sozial orientiertem Management setzt beim volkswirtschafUichen Zweig der UmweltOkonomie an. Definiert wird diese Teildisziplin als ,die Wirtschaftswissenschaft, deren Aufgabe es ist, 0konomische Hilfestellung dabei zu leisten, den gesellschaftlichen Wohlstand unter Ber0cksichtigung der sehr wichtigen Wohlstandskomponente ,hohe Umweltqualit~tt' zu maximieren. "3~ Die Umwelt wird dabei als Gemeingut betrachtet. Entnahmen von UmweltgOtern und Emissionen beeinflussen die UmweltqualitSt erheblich und stellen in vielen Fallen betrieblich induzierte Umweltbelastungen dar. Dem Problem der extensiv genutzten freien Umweltg0ter ~ begegnet die staatliche Umweltpolitik mit dem Vorsorge- und Verursacherprinzip, womit eine Vermeidung von Umweltsch~digungen bzw. die 0bertragung der Umweltschutzkosten auf den Verursacher erreicht werden soil. Trotz dieser beiden GrundsStze gibt es einen erheblichen Teil an potenziellen Umweltbelastungen, die nach dem Gemeinlastprinzip der AIIgemeinheit aufgeb0rdet werden. In der 0konomischen Kalkulation eines Unternehmens treten nur diejenigen Umweltbelastungen auf, die Ober das Verursacherprinzip Kosten induzieren. Durch die

304 Vgl. Schaitegger / Figge (1998), S. 4. 3os Wicke et al. (1992), S. 17. 3oe Vgl. Hansmann (2006), S. 168. In tier volkswirtschaftlichen Literatur wird das Zusammenspiel von Umwelt und betrieblicher Aktion auch mit der Theorie der ,Extemen Effekte" analysiert. Vgl. z. B. Varian (2001), S. 531.

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Wahrnehmung der gesellschaftlichen Aufgabe, Vorsorge zu leisten und die ~kologischen Gemeinkosten zu minimieren, zeichnet sich die IntensitSt des betrieblichen Umweltmanagements ab. Aus diesem Blickwinkel wird der positive Zusammenhang zwischen 0kologisch und sozial orientiertem Management deutlich. Hinsichtlich der kausalen Beziehung dieser beiden latenten Variablen ist nun eine Hypothese zu formulieren, die auf einen Zusammenhang der in den Unternehmen verwendeten Konzepte und Instrumente abhebt. Vor dem Hintergrund der beschriebenen sozialen Aspekte des Umweltmanagements scheint es plausibel, dass Unternehmen, die die natQrliche Umwelt stark berOcksichtigen, auch die soziale Umwelt in ihr Handeln integrieren. In das Strukturmodell der Kausalanalyse geht damit die folgende Hypothese ein. Hypothese 2: Okomanagement wirkt sich positiv auf das Soziaimanagement aus. 4.3.4.1.3 Die Beziehung zwischen sozial orientiertem Management und 0konomischem Erfolg Zur theoretischen Ableitung einer Beziehung zwischen Sozialmanagement und der Entwicklung des Shareholder Value m0ssen analog zum Umweltmanagement die Einfl0sse der einzelnen Instrumente und Konzepte des Sozialmanagements auf ihre 0konomische Wirkung 0berpr0ft werden. Auch hier k0nnen wieder nur die wichtigsten Aspekte betrachtet werden. Ebenso kann an dieser Stelle nicht auf die Vermutung eingegangen werden, dass die kausalen Zusammenh~nge zwischen 0konomischer und sozialer Performance in verschiedenen Branchen Unterschiede aufweisen. Die hier ausgew~hlten Sozialkriterien wurden vom Bundesministerium for Bildung und Forschung als besonders relevant eingesch~tzt. 3~ ZunSchst einmal muss sich das Management eines Unternehmens zur sozialen Verantwortung bekennen. Durch solch ein ,Commitment der GeschSftsleitung=3~ k0nnen die grunds~tzlichen Fragen der Mitarbeiterf0hrung, aber auch die externe Verantwortung in Bahnen gelenkt werden, die hinsichtlich der gesellschaftlichen Rolle des Unternehmens differenziert werden k0nnen. Der direkte Einfluss einer Integration sozialer Aspekte in die strategische Zielsetzung auf den 0konomischen Erfolg ist schwer einzuschStzen. Da Kunden eher Produkteigenschaften als das Unter-

307 Vgl. BMBF (2001), S.125. 3o8 BMBF (2001), S.125.

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nehmen selbst in die Kaufentscheidung einbeziehen, ist es unwahrscheinlich, dass die Ums~tze stark vom Sozialmanagement beeinflusst werden. Auch die Kosten einer solchen Ausrichtung auf der Ebene der Untemehmensleitung k0nnen als irrelevant betrachtet werden. Der Einfluss auf die 0konomische Performance wird eher indirekt von den organisatorisch nachgelagerten konkreten Mal~nahmen induziert. AIs besonders wichtig kann in diesem Bereich die Schaffung sozial vertr~glicher Arbeitsbedingungen erachtet werden. Die Vermutung, dass die Arbeitsleistung sich qualitativ und quantitativ verbessert, wenn sie in einem als angenehm empfundenen Umfeld erbracht wird, ist plausibel. In ~hnlicher Weise k0nnen eine Obertadfliche Entlohnung und Ober das gesetzlich vorgegebene Mal~ hinausgehende Sozialleistungen zu erh0hter Arbeitsproduktivit~t fQhren. Ebenso Bestandteil eines Sozialmanagements ist die F0rderung von Aus- und Weiterbildung der Belegschaft. Diese Mal~nahmen erh0hen die Kompetenzen der Mitarbeiter, die dann in den Arbeitsprozess eingebunden werden k0nnen und sich somit positiv auf das Unternehmen auswirken. Hinzu kommt, dass FortbUdungen auch als Belohnungen for vergangene Arbeitsleistungen empfunden werden. Diese Aspekte wirken vermutlich f0rderlich auf den 0konomischen Erfolg. Negative Auswirkungen k0nnten sich daraus ergeben, dass kontinuierlich qualifizierte Mitarbeiter auch fQr andere Unternehmen attraktiv werden und somit die Mitarbeiterfluktuation steigt. Eine zwiesp~ltige Rolle bekommt das Sozialmanagement immer dann, wenn sich das Untemehmen in einer 0konomischen Krise befindet. Die soziale Performance zeichnet sich dann besonders bei Entlassungen durch Mitspracherechte der Mitarbeiter aus, die sich daf0r einsetzen werden, dass bei n0tigen Freisetzungen zumindest angemessene Sozialpl~ne angeboten werden. Diese Mal~nahmen sind h~ufig kostenintensiv und k0nnen h0chstens langfristig zu einer Verbesserung der wirtschaftlichen Situation fQhren. Neben diesen Aspekten des unternehmensinternen Sozialmanagements haben auch die Beziehungen im unternehmerischen Umfeld grol~e Bedeutung. Ailgemein wird ein gutes Verh~ltnis zu den Stakeholdern des Unternehmens for sehr wichtig gehaiten? ~ Dieses kann auf verschiedene Weise gef0rdert werden. Mitgliedschaft in sozialen Organisationen, Sponsoring von Sozialprojekten oder SpendentStigkeit von Untenehmen sind einige M0glichkeiten, die unterschiedlichen Gruppen finanziell zu

3o9 Vgl. BMBF (2001), S. 127.

121

unterst0tzen. Es gibt EinschStzungen31~ wonach sich die resultierenden Ausgaben nicht refinanzieren. Ein kommunikativer Kontakt zu sozial orientierten NGO kann allerdings ~hnlich wie im Rahmen des Umweltmanagements zu 0konomischen Vorteilen f0hren, weil sich die Akzeptanz bei den Stakeholdem erh0ht, wenn sie an Entscheidungen des Unternehmens beteiligt werden. Die Kunden geh0ren zu den mal~geblichen Anspruchsgruppen des Unternehmens. WeU der Fokus bei Kaufentscheidungen auf der Bewertung des Produktes liegt, kommt den sozial orientierten Eigenschaften des Erzeugnisses eine besondere Bedeutung zu. Im Bereich der Kundenbeziehungen k0nnen ,Kundenservice =, ,Regul~re Erhebungen von Kundenzufriedenheit ~ und ,Produktsicherheit" beziehungsweise ,,Verbmucherschutz" als wichtigste Werttreiber angesehen werden? 11 Es ist oftensichtlich, dass entsprechende Produkteigenschaften die Kaufentscheidung von Erstk~ufern und insbesondere auch von Wiederholungsk~iufern positiv beeinflussen und die Umsatzerl0se langfristig steigern kOnnen. Die vorstehenden ErlSuterungen liefern die theoretische Grundlage for die Vermutung, dass die Umsatz und Arbeitsproduktivit~t fOrdernden Bestandteile eines langfristig angelegten Sozialmanagements die kostenintensiven Aspekte 0berwiegen. Damit I~sst sich die Hypothese einer positiven Korrelation zwischen der IntensitSt des Sozialmanagements und 0konomischem Erfolg formulieren. Hypothese 3: Sozialmanagement wirkt sich positiv auf den 0konomischen Erfolg des Unternehmens aus. Damit sind alle Hypothesen for das Strukturmodell der Kausalanalyse abgeleitet. In der grafischen Darsteilung ergibt sich folgendes Bild:

31o Vgl. BMBF (2001), S. 125. 311 Vgl. BMBF (2001), S. 125.

122

Abbildung28: Quelle:

Strukturmodell mit Kausalbezlehungen Eigene Darstellung

Um nun die Hypothesen 0berpr0fen zu k0nnen, m0ssen im Folgenden Indikatoren festgelegt werden, mit denen das Modell dann gesch~tzt und evaluiert werden kann. 4.3.4.2 Ableitung der Messmodelle Um die Spezifikation des Kausalmodells zu vervollst~tndigen, mOssen die Messmodelle for die latenten Variablen abgeleitet werden. Dazu ist es notwendig geeignete Gr01~en for die nicht direkt beobachtbaren Konstrukte zu finden. Die Grundlage for das Sozial- und Umweltmanagement liefert die im Rahmen dieser Arbeit durchgef0hrte Befragung. Da die Struktur des Fragebogens an die organisatorischen Funktionen der Betriebe angepasst ist, m0ssen die Daten g e m ~ dem Strukturmodell nach 0kologischen und sozialen Fragestellungen umgeordnet werden. Aus der Vielzahl der abgefragten Aspekte muss eine geeignete Teilmenge herausgefiltert werden, die fQr eine Kausalanalyse mit Hilfe der PLS-Methode geeignet ist. FQr die Darstellung des 0konomischen Erfolgs werden die ver0ffentlichten Gesch~ftsberichte der Unternehmen herangezogen, um eine m0glichst objektive Bewertung Iosgel0st von den Einsch~tzungen des FQhrungspersonals zu erhalten. Die ausgew~lhlten Daten sollten die latente Variable m0glichst umfassend abbilden. Es ist klar, dass nicht alle Facetten der in diesem Fall sehr vielschichtigen nichterklSrbaren Gr01~en Sozial- und Umweltmanagement erfasst werden k0nnen.

123

Nichtsdestotrotz sollte versucht werden, Indikatoren zu finden, die der zuvor theoretisch abgeleiteten Vorstellung der Konstrukte m0glichst gut entsprechen. Eine weitere Forderung an die verwendeten manifesten Variablen ist, dass sie die Untemehmen m0glichst stark differenzieren sollten. Es kann zu keinen verwertbaren Ergebnissen fQhren, wenn Kriterien ausgew~hlt werden, die von allen bzw. keinem Unternehmen erfQIIt werden. Beispielhaft sind hier die Zertifizierungen nach den Umweltstandards EMAS und ISO 14001ff., die alle Unternehmen nachweisen k0nnen, und der Sozialstandard AA 8000, der noch keinerlei Eingang in die untemehmerische Praxis gefunden hat, zu nennen. Wie in Kapitel 4.4.3 erl~utert, ist die maximale Anzahl der manifesten Variablen je Konstrukt abhSngig vonder Anzahl der zur Verf0gung stehenden Datens~tze. An der vorliegenden Untersuchung haben sich 21 IJnternehmen beteiligt, so dass nicht mehr als zwei bis drei Indikatoren je latenter Variable verwendet werden dQrfen, um valide Ergebnisse zu erhalten. Weiterhin muss for jedes Messmodell entschieden werden, ob ein reflektives oder formatives Modell verwendet werden soil. Wegen der relativ geringen Anzahl an manifesten Gr01~en k0nnen nur schwerlich Variablen gefunden werden, die die sehr heterogenen latenten Variablen vollstSndig bilden k0nnen wie es im Falle formativer Modelle notwendig ist. Aus diesem Grund werden in den Messmodellen nur reflektive Indikatoren verwendet. 4.3.4.2.1 Ableitung des Messmodells for das Sozialmanagement LJm m0glichst umfassende Messgr01~en for das Sozialmanagement zu erhalten, werden hier drei Variablen verwendet, von denen eine aus dem unternehmensinternen und eine aus dem externen Einflussbereich eingeht. Eine weitere bezieht die Integration sozialer Belange in strategische Entscheidungen ein. Hinsichtlich der These, dass Nachhaltigkeit ,,Chefsache = ist, sind sich alle befragten 21 Untemehmen weitgehend einig, dass die 0kologische und soziale Verantwortung auf einer sehr hohen Hierarchiestufe angesiedelt ist. Insofern sollte das Sozialmanagement eine erhebliche Rolle im Zielsystem des Untemehmens einnehmen. Entsprechend scheint es sinnvoll, die Frage nach der Relevanz sozialer Belange in FQhrungsgrunds~tzen als Indikator for das Sozialmanagement zu verwenden.

124

Soziales irn Zielsystem

~

F0rderung der I Mitarbeiter- ~ zufriedenheit I I Stand~ ~ Inach soz. KriterienJ Abbildung 29: Quelle:

/r

~

^..'~ o uc..Iclt r " ~ " ~ = I

Das Messmodell for das 8ozlalmanagement Eigene Darstellung

AIs unternehmensinterne Messgr011e for den Grad des sozialen Engagements im Unternehmen wird hier die Relevanz der F0rderung und der regelm~l~igen Messung der Mitarbeiterzufriedenheit herangezogen. Diese Gr01~e ist geeignet, weil sie selbst sehr umfassend ist. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter selbst wird durch eine Reihe von Umst~nden aus dem Arbeitsumfeld beeinflusst. Beispielhaft kann daf0r die Architektur des Arbeitsplatzes, die Entlohnung oder die pers0nlichen Beziehungen zu Vorgesetzten genannt werden. ,&,Is unternehmensexterne Messgr01~e wird in dem vorliegenden Modell die Relevanz sozialer Kriterien bei der Standortwahl verwendet. Wenn solche Belange relevant sind, dann 0bemimmt das Untemehmen gesellschaftliche Verantwortung, indem es beispielsweise Investitionen in strukturschwachen Regionen dumhf0hrt, obwohl es aus dem Kostenminimierungskalk01 unter Umst~nden g0nstigere Pmduktionsst~ttten g~be. Die Beachtung sozialer Kriterien ist auch Teil eines nachhaltigen Nachbarschaftsmanagement, bei dem die Produktion in r~umlicher N~he zu Absatzschwerpunkten durchgef0hrt wird. 4.3.4.2.2 Ableitung des Messmodells for das LJmweltmanagement Wie im vorherigen Abschnitt sind auch die Indikatoren des Umweltmanagements aus dem internen, dem externen und dem unternehmens0bergreifenden Einflussbereich entnommen. Analog zum Sozialmanagement ist auch hier die Fixierung 0kologischer Interessen im Zieisystem der Unternehmen von entscheidender Bedeutung.

125

Umwelt im Zielsystem Okol. Materialflussoptimierung IOkoI. Lieferanten-~ I auswahl | Abbildung 30: Quelle:

Messmodell des Umweltmanagements

Eigene Darstellung

AIs intemer Indikator wird die Relevanz von 0kologischen Kriterien bei der Materialflussoptimierung verwendet. Diese GrOIte hat im Hinblick auf die Interpretation der Untersuchung den Vorzug, dass sie alle Prozesse, die fQr die Urnwelt von Bedeutung sind, integriert und somit Bez0ge zur ganzen Wertsch0pfungskette im Unternehmen m0glich werden. Diese manifeste Variable beinhaltet auch so zentrale Begrifle wie Abfallvermeidung oder eine 0koiogisch motivierte Lagerhaltung, was die Eignung zur Analyse des Umweltverhaltens unterstreicht. Der Einfluss 0kologischer Kriterien bei der Auswahl der Lieferanten geht als unternehmensexterne Gr01~e in das Messmodell ein. Industriell hergestellte Produkte bestehen mit wachsendem Anteil aus Zulieferteilen. In Deutschland ist der Anteil der selbst produzierten Wertsch0pfung bis auf 39% gefallen? 13Wenn aber immer mehr Vorprodukte in die Erzeugnisse eingehen, stellt sich die Einkaufsstrategie auch for das Umweltmanagement zunehmend als Herausforderung dar. 4.3.4.2.3 Ableitung des Messmodells for den 0konomischen Erfoig Die Messgr01~en fQr den 0konomischen Erfolg sind den ver0ffentlichten Gesch~ftsberichten der Unternehmen zu entnehmen. Hier sollen in erster Linie die 0konomischen Interessen der EigentQmer, also die Rendite des eingesetzten Kapitals, abgebildet werden. Damit ist dieses Messmodell im Gegensatz zu den beiden vorherigen recht klar definiert, so dass hier zwei Indikatorvariablen gen0gen.

313 Vgl. Sinn (2005), S. 39.

126

EK-Rent

GK-Rent

Abbildung 31" Quelle:

Messmodell des Okonomischen Erfolg$ Eigene Darstellung

Da auch in 0konomischer Hinsicht die Grundprinzipien nachhaltigen Wirtschaftens gaiteR, wird hier als Grundlage der Erfolgsmessung mit den Cash Earnings der ,,nachhaltig erzielbare Ertrag "31' verwendet. Die Eigenkapitalrendite erh~lt man, indam man diesen Wart durch den Buchwert des Eigenkapitals dividiert. Da im vorliegendeR Kausalmodell die Wirkung des Nachhaltigkeitsmanagements gemessen wird, ist es aufgrund der Langfristigkeit vieler 0kologischer und sozialer Entscheidungen sinnvoll einen I~ngeren Zeitraum als eine Bedchtsperiode zu betrachten. Aus diesem Grund wird hier die durchschnittliche Eigenkapitalrendite der letzten fQnf Jahre verwendet. Nun ist aber auch von Interesse, welche Effekte das Nachhaltigkeitsmanagement auf das gesamte Unternehmen hat, daher sollte nicht ausgeblendet warden, wie das Fremdkapital eingesetzt wird. Zudem soil in der Untersuchung sichergestellt sein, dass hohe Eigenkapitalrenditen nicht durch die Nutzung des Leverage-Effektes erreicht werden. Es ware nicht im Sinne der Nachhaltigkeit, wenn wageR der Renditeerwartungen der EigentQmer ein (~berm~l~ig grol~es Risiko durch eine hohe Verschuldung eingagangen warden muss. Aus diesen GrQnden dient die Gesamtkapitalrendite, die die Cash Earnings mit der Summa aus Eigen- und Fremdkapital in Beziehung setzt, als zweiter Indikator fQr den wirtschaftlichen Erfolg des UntemehmaRs. Insgesamt ergibt sich damit das in Abbildung 32 dargestellte vollst~ndige Pfadmodell.

314 Coenenberg (2003), S. 974.

127

Soziales im Zielsystem Mitarbeiter-

~ ~

Soziales EK-Rent

GK-Rent

auswahl

Abbildung 32: Quelle:

Das gesamte Kausalmodell Eigene Darstellung

4.3.4.3 Sch~ltzung und Beurteilung des Modells mit HUfe des PLS-Ansatzes Zur Sch~tzung des entwickelten Modelis mit Hilfe der PLS-Methode wurde die Software SmartPLS 2.031sverwendet. Diese Software ist besonders geeignet, da sie aile relevanten Sch~tzergebnisse zuved~tssig liefert, eine sehr benutzerfreundliche Anwendungsoberfl~che hat und zudem frei verf0gbar im Internet erh~itlich ist. Die Ergebnisse der SchStzung sind in Abbildung 33 dargestellt.

a~5Vgl. Ringleet al. (2005). 128

Soziales | im Zielsystem F0rderung der

in 7RR~,,~,;o,=o\

zulVl~iadbe eintere;t F'" I --'~. .0'452 . . . . . . / ~-.... 0,684

0986

EK-Rent

StandortauswahI ~ ~ 0 , 9 0 6 ~ j nach s~ Kriterienl

!0,673

im Zielsystem ~

Ii!4/il

~

Okol. Material- 0,5~5555555LJmwelt ~' ~" flussoptimierung

~

auswahl

Abbildung33: Quelle:

0,982"~

GK-Rent

0,010

0,642

Schltzung des

Kausalmodells Eigene Darstellung

Die gr01~te Bedeutung bei der Beurteilung der Erkl~trungskraft des Kausalmodells hat das Bestimmtheitsmal~ (RZ). Es misst die G(Jte der Anpassung der zugrunde liegenden Regressionsfunktion an die empirischen Daten, indem der Anteil der erkl~rten Streuung an der Gesamtstreuung gemessen wird.316Chin (1998, S. 323) bezeichnet Bestimmtheitsma~e f0r endogene Variablen in H0he von 0,67 als "substanzielr'. Werte von 0,33 bzw. 0,19 werden als "mittelgut" bzw. "schwach" eingeschStzt. Demnach sch~tzt das vorliegende Kausalmodell die erkl~rten Variablen mittelgut bis substanziell. Die Gewichte auf den Pfaden zwischen den latenten Variablen geben Auskunft 0ber deren Korrelation. Damit werden diese Ergebnisse verwendet, um die Hypothesen aus Kapitel 4.3.4.1 zu verifizieren, sofern sich die Werte bei der Beurteilung durch die entsprechenden G0temal~e als substanziell erweisen. An dieser Stelle ist zu-

3~e In Kausalmodellen wird das Bestimmtheitsmal~ genauso wie in traditionellen Regressionsmodellen interpretiert.

129

n~lchst festzuhalten, dass mit 0,673 und 0,684 sehr hohe Zusammenh~nge zwischen Umwelt- und Sozialmanagement sowie zwischen Sozialmanagement und dem 0konomischen Erfolg festzustellen sind. Wegen der ermittelten t-Werte (tEnv/Soc = 3,96 und tS~Eco= 2,97) kann davon ausgegangen werden, dass die Irrtumswahrscheinlichkeit for die Best~tigung der beiden Hypothesen bei unter 5% liegt. Der vermutete positive direkte Zusammenhang zwischen intensivem Umweltmanagement und guter Ertragslage der Unternehmen kann bei einem Wert von nur 0,010 sicher nicht bestStigt werden, zumal auch die Irrtumswahrscheinlichkeit dieser Korrelation bei einem t-Wert von 0,04 extrem hoch ist. Allerdings ergibt sich nach dem Theorem der Pfadmodellierung 3" eine indirekte Wirkung ~kologischer Aspekte auf den wirtschaftlichen Erfolg. Der indirekte Zusammenhang ist 0,673 x 0,684 = 0,460. 3,e Somit kann auch der Hypothese 2 empirisch Substanz nachgewiesen werden. AIs letztes m(~ssen nun die Sch~tzergebnisse der Messmodelle eingeordnet werden. Da in allen Messmodellen ausschliel~lich reflektive Modelle verwendet werden, m0ssen die Koeffizienten auf den Pfaden zwischen den latenten und manifesten Variablen gem~ll dem Vorgehen bei einer Faktorenanalyse bewertet werden. Die Faktorladungen, die eine Mal~gr01~efQr die Korrelation sind, geben dabei Auskunft 0ber die Eignung der ausgewShlten manifesten Variablen zur Abbildung des Faktors, wie die latenten Variablen in diesem Zusammenhang genannt werden. In der Literatur~" werden dabei hSufig Werte Qber 0,6 als gut erachtet. Die FaktorreliabilitSt der Messmodelle wird in dieser empirischen Untersuchung mit der durchschnittlich erklSrten Varianz ( A V E i ) und der internen Konsistenz (p~) gemessen. Homburg / Priesser (2000, S. 651) empfehlen for die Anpassungsmalte die Anforderungen AVE~ >_. 0,5 und

Pi > 0,6.

Im Messmodell des Faktors Sozialmanagement erweist sich besonders die Standortwahl nach sozialen Kriterien und die F0rderung der Mitarbeiterzufriedenheit ais geeignet. Diese Aspekte sind demnach aul~erordentlich gute Indikatoren, wenn man

317 Vgl. Kap. 4.3.1. 31e Formal k0nnen nach dem Fundamentalsatz der Pfadmodellierung die Gewichte aller gerichteten Wege vonder exogenen zur endogenen Variable addiert werden, so dass sich hier insgesamt ein Wert von 0,673 x 0,684 + 0,010 = 0,470 ergibt. 319 Vgl. z.B. Veniak et al. (2003) 3=1 Vgl. Camp (1992), S. 3.

130

einsch~tzen m~chte, wie intensiv sich ein Untemehmen im Sozialmanagement engagiert. Soziale Anforderungen im Zielsystem zu fixieren, f0hrt aus dem statistischen Blickwinkel nicht zu dem geforderten Ergebnis. Um allerdings die inhaltliche Konsistenz der nicht beobachtbaren Variable "Soziales" im Hinblick auf das theoretisch abgeleitete Modell zu wahren, muss diese manifeste Variable dennoch integriert bleiben. Die abgeleiteten Mal~e zur Beurteilungen der FaktorreliabilitSt des Messmodells liegen mit AVEsoc = 0,49 und Psoc = 0,60 knapp in der geforderten Gr01~enordnung, so dass insgesamt von akzeptablen Sch~tzergebnissen gesprochen werden kann. Da eine Faktorladung der Variable "Einbindung sozialer Elemente in das Zielsystem" von nur 0,193 die Qualit~t der Ergebnisse einschr~nkt, sollte in einem weiteren Untersuchungsschritt durch Modifikation des Kausalmodells versucht werden, eine bessere Erkl~rung des wirtschaftlichen Erfolgs zu finden. Hier bietet sich als explorative Verbesserung des Grundmodells an, die problematische Variable als direkt erkl~rende Variable des 0konomischen Erfolgs zu verwenden. Durch HerauslOsen der Variable "Einbindung sozialer Elemente in das Zielsystem" aus dem B0ndel der manifesten Variablen des Sozialmanagement ergibt sich dann das folgende Pfadmodell mit den zugeh0rigen Sch~tzergebnissen.

131

Soziales L1.000~ im Zielsystem F ~ Z i e l e ~ ~

~ 0,314 iitarbeiter-

~0 , 8 0 3 ~

zufriedenheit

|

~

(Soziales~

0 985

..... \ u'~ 9~" , ~ n ,17~ /"--...._0,559 Standortauswahl ~ " ' - " ' j ' ~ //Okon. \ nach soz. Kriterienl ~ , 6 87 ~

Umwelt Ln820 I im Zielsystem ] " ~ ..~.L_~

/

.....

EK-Rent

GK-Rent

/~i ~ 7" \ f0,113 Okol. Material- I0,536j',, . . . . . ,, ~//

flussoptimierung F......~~.~, w~/) Okol. Lieferanten-I,~.661 auswahl Abbildung 34:

Quelle:

Modiflkation des Grundmodells eigene Darstellung

Das wichtigste Resultat des modifizierten Modells ist der negative Pfadkoeffizient, der auf einen negativen Zusammenhang zwischen sozialen Zielsetzungen und wirtschaftlichem Erfolg schliel~en I~tsst. Die Obrigen Pfadkoeffizienten ver~ndern sich durch die Modifikation nur unwesentlich. Weiterhin bleibt zu bemerken, dass sich die Faktorreliabilit~t der latenten Variable "Soziales", ausgedr0ckt durch die durchschnittlich erkl~trte Varianz mit AVEsoc = 0,73, und die interne Konsistenz Psoc= 0,75 erheblich verbessern. Die Faktorladungen im Messmodell des Umweltmanagements sind ebenfalls in einem mittleren bis guten Bereich. Am besten kann anhand der Art und Weise, wie 0kologische Belange im Zielsystem verankert sind, ersehen werden, wie intensiv das Okomanagement im Unternehmen betrieben wird. Auch die FaktorreliabilitSten sind mit AVEEnv = 0,46 und PEnv= 0,71 knapp in den empfohlenen Gr01~enordnungen. Die besten Ergebnisse weist das Messmodell des wirtschaftlichen Erfolgs auf. Mit 0,985 und 0,984 gehen sehr hohe Faktorladungen mit ebenfalls sehr hohen Faktor132

reliabilit~ten (AVEEco = 0,97 und PEco= 0,98) einher. Diese guten Resultate 0berraschen kaum, da das VerstSndnis von wirtschaftlichem Erfolg recht eindeutig und klar umgrenzt werden kann. Llmwelt- und Sozialmanagement dagegen sind sehr viel weiter greifende Perspektiven, die sich aus einer Vielzahl unterschiedlicher Bereiche, die hier durch die manifesten Variablen abgebildet werden, zusammensetzen. 4.3.4.4 Implikationen der Ergebnisse Zun~chst ist festzuhalten, dass es in der empirischen Untersuchung trotz des geringen Datenumfangs gelungen ist, substanzielle Ergebnisse zu erhalten, die die theoretisch abgeleiteten Hypothesen im Wesentlichen best~tigen. Mit einem Bestimmheitsmal~ von 0,472 wirkt sich Umweltmanagement auf das soziale Engagement der Unternehmen aus. Damit zeigt sich, dass die isolierte Betrachtung dieser beiden S~ulen des Nachhaltigkeitsmanagements nicht sinnvoll ist und in der betrieblichen Praxis bereits integriert betrachtet wird. Auch die Vermutung, dass sich ein intensives Sozialmanagement positiv auf den 0konomischen Erfolg auswirkt, kann hier best~tigt werden. Da die wirtschaftliche Leistung im vorliegenden Strukturmodell nicht monokausal durch das Sozialmanagement erkl~rt wird, sondern auch das Umweltmanagement einbezogen wird, kann der durch soziales Engagement hervorgerufene 0konomische Ertrag nicht genau beziffert werden. Nichtsdestotrotz weisen die hohe Korrelation und das hohe Bestimmtheitsmal~ der exogenen latenten Variable darauf hin, dass der wirtschaftliche Erfolg eines LJnternehmens durch intensives Sozialmanagement erheblich verbessert werden kann. Allerdings sind die sozial relevanten Wirkungsfelder so vielschichtig, dasses nicht verwundert, dass es bei einem positiven Gesamtzusammenhang auch einzelne Aspekte gibt, die einen negativen Einfluss auf wirtschaftliche Erfolgsgr01~en aus0ben. Hier wurde die Integration sozialer Belange in das Zielsystem ais erfolgsmindernd identifiziert. Der Grund dafQr liegt in Konflikten, die zwischen sozialen und 0konomischen Zielsetzungen bestehen k0nnen. Wenn Unternehmen ausschliel~lich nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten handeln, wie es zum Beispiel beim Shareholder Value Management der Fall ist, dann werden die untergeordneten sozialen Ziele nur dann BerQcksichtigung finden, wenn sie in einem komplementSren Verh~iltnis zu den 0konomischen stehen. Die niedrige Korrelation zwischen Umweltmanagement und dem 0konomischen Erfolg des Unternehmens zeigt, dass die bei der theoretischen Ableitung der Hypothese 1 formulierten Zweifel offenbar berechtigt sind. 0ber den indirekten Zusammenhang I~sst sich die These dennoch bestStigen. Inhaltlich bleibt festzustellen, dass 133

Umweltmanagement eine noch heterogenere Struktur als das Sozialmanagement aufweist und somit die Wirkung des Gesamtkonstrukts schwer zu beziffem ist. In Bezug auf die Zielsysteme in Unternehmen I~sst sich eine Verbindung zu den zuvor durchgef0hrten H~ufigkeitsanalysen herstellen. Wie in Kapitel zwei festgestellt, erachten die Befragten eine Integration 0kologischer Zielsetzungen for wichtiger als die Einbindung sozialer Aspekte in das Zielsystem. Will man gem~l~ den GrundsStzen der Nachhaltigkeit handeln, ist es angesichts der empirischen Ergebnisse aber wichtiger, soziale Ziele zu integrieren, da insbesondere konkurrierende Ziele, wie sie hier offenbar vorliegen, gleichberechtigt zu behancleln sind. Im Hinblick auf 0kologische Zielgr01~en kann eine h0here Zielharmonie mit 0konomischen Gr01~en nachgewiesen werden. Aus dem Blickwinkel der Struktur der vorliegenden Arbeit haben die Ergebnisse aus der Kausalanalyse Auswirkungen auf die Anwendung der Data Envelopment Analysis (DEA) im Rahmen der in Kapitel 5 folgenden Benchmark-Analyse. Eine wesentliche und nicht triviale Voraussetzung for die Verwendung dieser Methode ist, dass Sozial- bzw. Umweltmanagement und der 0konomische Erfolg in einem Input-Output Verh~tltnis stehen. Da nunmehr von einer Ursache-Wirkungs-Beziehung gesprochen werden kann, st0tzt das untersuchte Kausalmodell die geforderte Pr~misse. 4.3.4.5 Kritische W0rdigung des Kausalmodells In diesem Kapitel konnte gezeigt werden, dass es bisher methodisch nicht gelungen ist, die WirkungszusammenhSnge der Dimensionen der Nachhaltigkeit ausreichend abzubilden. Zwar liefern die AnsStze der Integration von Aspekten des Sustainable Development in bestehende 0konomische Konzepte wertvolle Erkenntnisse Ober das Zusammenspiel von 0konomie, Okologie und Sozialem, aber sie bleiben immer auf die rein qualitative Ebene beschrSnkt. Die Kausalanalyse erm0glicht dagegen die Herstellung der gesuchten Beziehungen auch auf quantitativer Ebene und zur Sch~tzung dieser Modelle steht mit PLS ein Verfahren zur Verf0gung, das aufgrund seiner Modelleigenschaften besonders gut for den hier untersuchten Problemkreis geeignet ist. Insbesondere liefert die Methode auch schon bei relativ kleinen DatensStzen substanzielle Ergebnisse, die in der vorliegenden Anwendung die theoretischen 0berlegungen im Wesentlichen best~tigen konnten. Methodisch ist bedauedich, dass for die PLS bislang noch kein globales G0temal~ zur Beurteilung des Kausalmodells zur VerfOgung steht. Die Geschwindigkeit, mit der Statistiker in den letzten Jahren an dem Verfahren Entwick134

lungsfortschritte erzielt haben, macht aber Hoffnung, dass auch ein solches Mal~ bald zur Verf0gung stehen wird. In der speziellen Anwendung in der vorliegenden Empirie ist anzumerken, dass aufgrund der geringen Grundgesamtheit einige Ans~tze zur Bewertung des Modells nicht zur Anwendung kommen konnten. Die betrifft im Wesentlichen die Verfahren Blindfolding, Bootstrapping und Jackknifing, die h~ufig zur Best~tigung von Kausalmodellen verwendet werden, indem Teile des Datensatzes extrahiert werden, mit denen das Modell durch einen Vergleich der Ergebnisse anschlie~end evaluiert wird. Ebenfalls an den methodischen M0glichkeiten setzt die Kritik zu den Wirkungsrichtungen im Strukturmodell an. Dort konnte zwar die Pfadausrichtung theoretisch plausibel abgeleitet werden. Es kann aber nicht abschliel~end die Vermutung umgekehrter Kausalzusammenh~nge widerlegt werden. So scheint auch die Meinung, dasses sich bei Nachhaltigkeit um ein ,,Sch0nwetterph~nomen" handelt, eing~ngig. Dabei wird die Ansicht vertreten, dass sich Unternehmen Investitionen in die Nachhaltigkeit nur dann leisten k0nnen, wenn es ihnen wirtschaftlich gut geht, was implizieren wQrde, dass im Strukturmodell alle Kausalbeziehungen vom finanziellen Erfolg, der dann zu einer exogenen Variable w0rde, ausgingen. Diesem Standpunkt kann man argumentativ entgegen halten, dass eine Gleichgewichtung der Dimensionen der Nachhaltigkeit auch implizieren kann, dass Bereichen, in denen besonders grol~e Probleme vorherrschen, besonderes Engagement zukommt. Bei der Definition der Messmodelle musste aus der Vielzahi der Aspekte zu den latenten Variablen eine Teilmenge herausgefiltert werden, die die nicht direkt beobachtbaren Gr01~en besonders gut abbilden kann. Nach verschiedenen plausiblen Kriterien konnten wichtige manifeste Variable extrahiert werden, die das Gesamtmodell zu guten Ergebnisse gefOhrt haben. Es sei aber darauf hingewiesen, dass die Auswahl zwar m0glichst repr~sentativ, aber nicht vollst~tndig erfolgen konnte. Insgesamt liefert das entwickelte Kausalmodell wichtige Erkenntnisse hinsichtlich der quantitativen Beziehungen der Dimensionen der Nachhaltigkeit. Es ist allerdings wahrscheinlich, dass ein gr01~erer Datensatz zu weiteren Erkenntnissen bez0glich des Sustainable Development und zur besseren Absicherung der erzielten Ergebnisse, gef0hrt h~tte.

135

Benchmark-Analyse der Effizienz des Nachhaltigkeitsmanagements Ziel dieses Kapitels zur vergleichenden Analyse des Nachhaltigkeitsmanagements in den beleuchteten Aktiengesellschaften ist zun~chst die EinschStzung der Effizienz des Einsatzes 0kologischer und sozialer Ressourcen. Im Weiteren werden dann Ineffizienzen sowie deren verursachende Bereiche und Prozesse identifiziert, damit im Anschluss Wege aufgezeigt werden k0nnen, auf denen die Unternehmen sich verbessern k0nnen. Den Rahmen for diese Analyse bildet eine BenchmarkingUntersuchung. Mit der Erkenntnis der Kausalanalyse des vorherigen Kapitels 0ber den positiven Einfluss, den Umwelt- und Sozialmanagement auf den finanziellen Erfolg des Unternehmens aus0bt, bietet sich die M0glichkeit die Evaluation des Benchmarking mit Hilfe der Data Envelopment Analysis durchzuKihren, die methodisch im Hinblick auf die Suche nach Ineffizienzen sehr leistungsf~hig ist. Im Folgenden werden zun~chst die Grundlagen einer Benchmarking-Analyse gelegt, um aus der Vielzahl von Untersuchungsans~tzen einen geeigneten ausw~hlen zu k0nnen. Weiterhin umfasst dieses Kapitel das methodische Fundament der Data Envelopment Analysis als Vorbereitung zur Modellauswahl. Damit ist die Voraussetzung Kir die Darstellung der empirischen Ergebnisse inklusive ihrer strategischen Implikationen gegeben. Den Abschluss des Kapitels bilden dann kritische Bemerkungen zur Methodik und zur Empirie.

5.1 Grundlagen zum Benchmarking In diesem Kapitel zu den Grundlagen von Benchmarking-Analysen wird nach einf[Jhrenden Bemerkungen zu Zielen und Begrifflichkeiten zun~chst der Frage nachgegangen, was im AIIgemeinen mit Hilfe eines solchen Ansatzes untersucht werden kann, indem potenzielle Benchmarking-Objekte vorgestellt werden. In der Darstellung der Benchmarking-Arten werden dann die M0glichkeiten aufgezeigt, wie diese vergleichend analysiert werden k0nnen. SchlierSlich folgt noch eine Einordnung, welcher methodische Benchmarking-Ansatz am besten in den Kontext des Nachhaltigkeitsmanagements passt.

5.1.1 Zielsetzung und Methodik des Benchmarking AIs der Produzent von KopiergerSten Rank Xerox Corporation Ende der siebziger Jahre Verluste an Marktanteilen gegen0ber japanischen Herstellern hinnehmen 137

musste, wurde im Jahr 1979 das "Leadership through Quality" Programm 3=1 ins Leben gerufen, in dem die hergestellten GerSte hinsichtlich ihres Leistungsumfangs, ihrer Funktionalit~t und ihrer Produktionskosten mit denen der Konkurrenz verglichen wurden. 3= Der gm~e Erfolg des Projekts fOhrte dazu, dass der Begriff Benchmarking schnellen und umfangreichen Eingang in die betriebswirtschaftliche Literatur gefunden hat. Verschiedene Studien zeigen, dass heute nahezu alle gml~en Unternehmen Benchmarking-Aktivit~ten durchf0hren und sich davon grol~en Erfolg versprechen. 323Die Schwerpunkte liegen dabei im Vergleich von Produkten, Prozessen und der Logistik. 3=' Das Lernen von erfolgreichen Unternehmen ist heute aber nicht nur auf QualitStsverbesserungs- und Kostensenkungsprogramme beschr~nkt. Es findet zunehmend auch Eingang in Bereiche aul~erhalb der klassischen Okonomischen Suche nach hOherer Effizienz und Effektivit~t, indem es beispielsweise auch in Non-Profit Organisationen der Offentlichen Wirtschaft ~=s und wie in der vorliegenden Arbeit im Umwelt- und Sozialmanagement Anwendung findet. Das Ziel yon Benchmarking-Projekten muss immer die Steigerung einer betrieblichen Leistung sein. Dies betrifft die absolute LeistungsfShigkeit einer Untemehmung, aber insbesondere auch die gegen0ber dem Wettbewerb. 3= In diesem Zusammenhang wird schlagwortartig hSufig der Wunsch, "der Beste in der Klasse" werden zu wollen, ge~ur~ert.3=7 Einige Autoren 32a vertreten die Auffassung, dass die Identifizierung, Messung und Beurteilung von Leistungsunterschieden zu den Zielsetzungen des Benchmarking geh0ren. Das Lernen von anderen wird ebenfalis hSufig als Ziel deklariert. Dies sind aber lediglich Mittel und Methoden, die im Rahmen des Benchmarking zu einer Leistungssteigerung f0hren sollen. Es ist unstrittig, dass das organisationale Lemen ein wesentlicher Bestandteil des Benchmarking ist, es dient aber nicht nur einem Selbstzweck, sondern ist wirtschaftlichen Zielen untergeordnet.

322 Vgl. Ulrich (1998), S. 11. 323 Vgl. Lasch (1995), S. 6. 324 Vgl. Lasch (1995), S. 6 und Wildemann (1996), S. 9. 325 Vgl. Staat (2000), S. 123. 326 Vgl. Ulrich (1998), S. 16. 327 Vgi. Balm (1992), S. 16. a2a Eine 0bersicht 0ber verschiedene Auffassungen von Benchmarking liefert Ulrich (1998), S. 205 - 219.

138

Der Leistungsbegriff hat im Benchmarking eine zentrale Bedeutung. Er setzt sich im betriebswirtschaftlichen Verst~ndnis aus den vier grundlegenden Bestandteilen Qualit~lt, Preis, Produktionsmenge und Kosten zusammen. =z9Wenn Leistungssteigerungen erreicht werden sollen, wird als Mal~gr01~e h~iufig der Kundennutzen als Quotient von Qualit~it und Preis oder die Pmduktivit~t, die aus dem Verh~ltnis von Produktionsmenge und Ressourceneinsatz abgeleitet wird, verwendet. Im Rahmen dieser Untersuchung wird von besonderem Interesse sein, wie nachhaltige Leistungen messbar gemacht werden k0nnen, da 0kologisch oder sozial relevante Entscheidungen alle vier Bestandteile der Leistung beeinflussen k0nnen.

5.1.2 Definition und Abgrenzung des Benchmarking Im Rahmen dieser Arbeit wird zwar nicht die Vielzahl der unterschiedlichen Auffassungen von Benchmarking in der Tiefe beleuchtet. Trotzdem ist es n0tig ein einheitliches Begriffsverst~ndnis zu entwickeln, bei dem einerseits eine geeignete Definition zu fixieren ist und andererseits festgestellt wird, wodurch sich das Benchmarking von ~hnlichen Managementmethoden abhebt. In der Literatur sind zahlreiche Definitionen des Benchmarking entwickelt worden. Auch die einzelnen Komponenten, die der Begriff enth~lt, fallen unterschiedlich aus. 33~Ulrich (1998, S. 205ff.) hat insgesamt 15 strukturell unterschiedliche Definitionen aus dem Schrifttum identifiziert. Um einen 0berblick (Jber die verschiedenen Variationen zu erhalten, kann man sich an dem in Abbildung 35 dargestellten Benchmarking-Tableau orientieren, in dem Spendolini (1992, S. 9ft.) 49 untersuchte Definitionen zusammengefasst hat.

329Vgl. Karl0f / Ostblom (1994), S. 4. 330Vgl. Camp (1994), S. 7.

139

Ein

9 kontinuierlicher

9 systematischer

9 st~tndiger

9 strukturierter

9 langfristiger

9 formaler

Prozess, bei dem

9 analytischer 9 organisierter 9 Operationen

9 Organisationen 9 Unternehmen

9 Produkte zwischen

9 Services 9 Arbeitsprozesse 9 Funktionen

9 Unternehmens-

zu dem Zweck der

bereichen 9 Institutionen

9 Organisationspositionierung

9 evaluiert

9 Organisationsverbesserung

9 beurteilt

9 Erreichung oder 0berbietung der

9 gemessen

,,Industry Best Practices =

werden

9 verglichen

9 Etablierung von Pdorit~tten, Zielen, Anspr0chen Abbildung 35: Quelle:

Benchmarking.Tableau In Anlehnung an Spendolini (1992), S. 10.

Mit dieser Darstellung und einem zweckm~llig weit gefassten Verst~ndnis yon Benchmarking ist nunmehr eingSngig, dass der in diesem Kapitel vorgenommene (Jberbetriebliche Vergleich der Effizienz von Umwelt- und Sozialmanagement mit einer Identifizierung von St~rken und SchwSchen gegen0ber den anderen untersuchten Unternehmen unter den Begriff Benchmarking zu subsumieren ist Da jedoch die abnehmende Trennsch~rfe der Bezeichnungen 8hnlicher Management-Methoden vor allem in der betrieblichen Praxis aber auch in der Literatur zunehmend verwischt, soil an dieser Stelle noch eine Abgrenzung zu den nahe stehenden Begriffen Betriebsvergleich, Konkurrenzanalyse und Kontinuierliche Verbesserungs-Prozesse (KVP) vorgenommen w e r d e n Der Betriebsvergleich wurde bereits seit Beginn der industriellen Revolution in Frankreichs Manufakturen praktiziert In die Literatur ging die Beschreibung des Be-

140

triebsvergleichs allerdings erst Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts ein. TM Llnter einem Betriebsvergleich wird die systematische vergleichende Betrachtung betrieblicher Daten verstanden, die wirtschaftlicher, technischer, sozialer und organisatorischer Art sein kOnnen. Dabei werden die Daten eines Betriebes denen anderer Unternehmen oder einem Durchschnitt gegenObergestellt. Die grunds~ltzliche Aufgabenstellung des Betriebsvergleichs besteht darin, wirtschaftliche Tatbest~nde und Entwicklungstendenzen often zu legen, um Entscheidungen zu ermOglichen bzw. zu erleichtern. 33= Der Betriebsvergleich ist aus historischer Sicht der Vod~ufer des Benchmarking. 333 FOr ein Untemehmen kann eine sinnvolle Zielsetzung darin bestehen, den Betriebsvergleich zu einem Benchmarking-System weiterzuentwickeln? ~ Beim Betriebsvergleich steht die Betrachtung von Kennzahlen im Vordergrund, wShrend das Benchmarking ein st~rkeres Augenmerk auf die Prozesse legt, die zu diesen Zahlen fOhrten. Wegen der nahezu ausschliel~lichen Orientierung an Kennzahlen zielt der klassische Betriebsvergleich auch fast nur auf konkret messbare Merkmale ab, wohingegen das Benchmarking auch andere Merkmale wie Einstellungen und unternehmenskulturelle Aspekte als Vergleichsobjekte in Betracht zieht. Der Betriebsvergleich orientiert sich meist am Branchendurchschnitt, w~hrend im Benchmarking stets der ,Klassenbeste" als Vergleichsmal~stab ausgew~hlt wird. Die Konkurrenzanalyse ist ein Instrument aus dem Marketing, das darauf abzielt, potenzielle St~rken und Schw~chen gegen0ber der Konkurrenz zu identifizieren. Dabei werden Informationen, die zumeist aus dem Rechnungswesen stammen, ausgetauscht, die dann als Grundlage zur Entscheidungsfindung im eigenen Unternehmen dienen. Voraussetzungen f0r die Anwendbarkeit dieser Methode sind 8hnliche Strukturen bez0glich der Branche, Betriebsgr01~e, Betriebsform, Sortiment, Standortbedingungen und bilanziellen Bewertungsverfahren? 35 Nachdem zun~chst die Wettbewerber identifiziert werden, mOssen anschliel~end die Objekte der Wett-

331 Vgl. Siebert (1998), S. 30. 332 Vgl. Schott (1956), S. 11 und S. 15. aaz Vgl. Ulrich (1998), S. 68. 3~ Vgl. Ringle (2000), S. 4. 33s Vgl. Siebert (1998), S. 32.

141

bewerbsanalyse festgelegt werden. Dies k0nnen zum Beispiel personelle oder sachliche Ressourcen, Strategien, Marktstellung oder die Ertragssituation sein. 336 Im Vergleich zum Benchmarking liefert die Konkurrenzanalyse nur Sollgr01~en for einzelne Kennzahlen, aber keine Erkenntnisse dar0ber, mit welchen Prozessen diese Sollgr01~en erreicht wurden. 337Ein weiterer Mangel besteht darin, dass sich zahlreiche erfolgsrelevante Sachverhalte, wie zum Beispiel ,Kundenzufriedenheit =, nicht in betrieblichen Kennzahlen abbilden lassen. Der gr01~te Nachteil der Konkurrenzanalyse gegen0ber dem Benchmarking ist die fast ausschliel~liche Orientierung am Markt und an Produkten? 3a Ulrich (1998, S. 72) bezeichnet die im Rahmen einer Konkurrenzanalyse verwendeten Daten als ,erbeutete Wettbewerberinformationen". Da im Gegensatz dazu beim Benchmarking ein Informationsaustausch zwischen den Benchmarking-Partnern stattfindet, k0nnen die zu analysierenden Daten hierbei als zuverl~ssiger eingestuft werden. Der Notwendigkeit, die betrieblichen Prozesse zu jeder Zeit in kleinen Schritten an die Erfordemisse des Wettbewerbs anzupassen, trSgt die Strategie der KVP Rechnung. Sie hat ihren Ursprung in Japan und wird daher auch ,KAIZEN" genannt? 3' Da die KVP an bestehenden Prozessen ansetzt, ist das Misserfolgsrisiko vergleichsweise gering. Die Strategie hat nicht den Charakter eines Projektes mit festen Anfangsund Endzeitpunkten, sondern ist als dauerhaftes Verhalten zu verstehen. Sie setzt arbeitskulturelle Strukturen bei den Besch~ftigten voraus, von denen die Entwicklung der Produktionsprozesse ausgeht. Mit dem Ziel von Qualit~tsverbesserungen und Kosteneinsparungen wird beim KVP stets nach verbesserten Produktionsmethoden gesucht. Die Strategie wird typischerweise in sechs Schritten ausgef0hrt: ~'~ (1) Auswahl des zu verbessernden Problembereichs (2) Analyse der Ist-Situation des zu verbessemden Problembereichs (3) Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungsmal~nahmen

338 Vgl. Nieschlag et al. (1998), S. 624. 337 Vgl. Pieske (1997), S. 21. 33a Vgl. Siebert (1998), S. 33. z3Q Vgl. Hansmann (2006), S. 224f. 340 Vgl. Hansmann (2006), S. 224f.

142

(4) Wirkungsanalyse der umgesetzten Verbesserungsmallnahmen (5) EndgOltige Implementierung und Standardisierung der Mal~nahmen (6) R0cksprung zu 1. Bei dieser Verbesserungsstrategie werden lediglich (betriebs-)interne Vergleiche durchgef0hrt. TM Ais Gemeinsamkeit von KVP und dem Benchmarking ist festzustellen, dass beide Managementinstrumente prozessorientiert sind. Dabei hat KVP allerdings den Nachteil, dass im Rahmen dieser Strategie kaum Zugriff auf unternehmensexterne Daten m0glich ist, da sie eher intern mitarbeitergetrieben funktioniert. Ein weiterer Unterschied ist, dass die Ver~nderungen im Rahmen eines Benchmarking-Projektes im Vergleich zum KVP sprunghafter sind. 5.1.3 Benchmarking-Objekte Obwohl die Menge der potenziell mit Benchmarking analysierbaren Vergleichsobjekte im Grunde uneingeschr~tnkt ist, ~2 muss man sich im Rahmen eines Benchmarking-Projektes sehr genau vergegenw~trtigen, welche Objekte leistungskritisch sind und wo Verbesserungen anzustreben sind. Grunds~tzlich aber kann man in eine derartige Untersuchung jeden Unternehmensgegenstand einbeziehen, insbesondere auch das Unternehmen als Ganzes. ~3 Konkret k0nnen die Benchmarking-Objekte in Produkte, Gesch~ftsprozesse und Strategien eingeteilt werden. ~4 Wenn man Waren und Dienstleistungen vergleicht, ist es wichtig, zun~chst die KundenbedQrfnisse zu erheben, um dann mit Hilfe von Herstellungskosten und zuzuordnenden Gesch~ftspmzessen Vergleichsergebnisse ableiten zu k0nnen. ~" In der Praxis werden im Rahmen des Benchmarkings h~ufig die Gesch~ftsprozesse fokussiert. Bei deren GegenQberstellung ist es wichtig, die Abl~ufe bei den Vergleichspartnern sehr genau zu beleuchten. Sonst kOnnen die kritischen Leistungsfaktoren nicht identifiziert werden. Ein Benchmarking-Projekt zur Prozessanalyse kann gut in ein Total Quality Management und das Business Pro-

341 Vgl. Hansmann (2006), S. 225. a4= Vgl. Pieske (1997), S. 57. 343 Vgl. Patterson (1996), S. iii. 344 Vgl. Mertins / Siebert (1997), S.78. a45 Vgl. Karl0f/Ostblom (1994), S. 96ff.

143

cess Reengineering integriert werden." Wenn man ganze Unternehmen miteinander vergleicht, sind hSufig die strategischen Betriebsinhalte von Interesse. Einen 0berblick 0ber typische Analyseinhalte der hier ausgew~hlten BenchmarkingObjekte liefert Tabelle 6.

Benchmarking-Objekt Analyseinhalt Produkte

Erfassung der Produktparameter Ermittlung der technologischen Parameter Beschreibung der dem Produkt zugrunde liegenden technischen Prinzipien Analyse der Erf011ungder Kundenanforderungen

Prozesse

Darstellung des Prozessablaufs Ermittlung der Prozessparameter Identifikation von Ineffizienzen

Unternehmen

Mengenger0st der T~tigkeiten KapazitStsbindung Erfassung und Bewertung der Erf011ung der Kundenanforderungen Analyse der Kernprozesse

Tabelle 6: Quelle:

Typische Analyseinhalte von Benchmarking-Objekten In Anlehnung an Pieske (1997), S. 101.

Trotz der grol~en Unterschiede von potenziellen Benchmarking-Objekten ist aber darauf zu achten, dass die Analyse sich nicht auf den Vergleich von Zielgr01~en be-

Vgl. Ulrich (1998), S. 18f.

144

schrankt, sondern auch die vorgelagerten Zusammenh~tnge, die zu den erhobenen Ergebnissen gef0hrt haben, in das Bechmarking-Projekt einbezogen werden. 5.1.4 Benchmarking-Subjekte und-Arten

Aus der Vieizahi an Versuchen, Benchmarking-Arten nach den BenchmarkingSubjekten zu strukturieren ~'~, wurde an dieser Stelle zielf0hrend eine Ordnung gewShlt, die for die in den folgenden Abschnitten durchzuf0hrende BenchmarkUntersuchung des Nachhaltigkeitsmanagements geeignet ist. Benchmarking-Partner k0nnen nach dem in Abbilclung 30 clargestellten Schema ausgew~hlt werden.

I I

I

intern

Benchmarking-Partner

!

I

!

I

extern

I

l I

Wettbewerber

I

I I 'Nicht'wettbewerber I

!

I gleiche Branche

Abbildung 36: Queile:

! branchenfremde Unternehmen

Subjekte des Benchmarking im Oberblick Eigene Darstellung

Die Entscheidung, ob unternehmensinterne oder-externe Benchmarking-Partner auszuw~hlen sind, ist naturgem~l~ mal~geblich vom Benchmarking-Objekt abh~ngig?'8 Interne Vergleiche bieten sich dann an, wenn gleiche oder ~hnliche Arbeiten mehrfach im Unternehmen durchgef0hrt werden. So werden interne BenchmarkingProjekte typischerweise zum Vergleich von Gesch~ftsbereichen, Filialen oder Organisationseinheiten zur Analyse des Leistungsangebots, von Gesch~ftsprozessen

~7 Vgl. z. B. Ringle (2000), S. 15, Ulrich (1998), S. 205f. oder Mertins/Siebert (1997), S. 79. 348Vgl. Pieske (1997), S. 153.

145

oder Vorgehensweisen durchgef0hrt. " ' Wenn sich im Untemehmen derartige Vergleichsm0glichkeiten bieten, w~re es eine Verschwendung des intemen Potenzials, sich sofort nach aul~en zu orientieren. Wenn jedoch das Unternehmen nicht die erforderliche Gr01~e aufweist, die n0tig ist, um intern einen qualifizierten Benchmarking-Partner zu finden, m0ssen externe Partner gesucht werden? 5~Bedingung daf0r ist allerdings ein vertrauensvolles VerhSItnis der Vergleichssubjekte, denn es sollte ein oftener Austausch von Informationen stattfinden, bei dem h~ufig auch Betriebsgeheimnisse often gelegt werden m0ssen. Insofern weist das interne gegen0ber dem externen Benchmarking erhebliche Vorteile bez0glich der Datenerhebung auf, auch weil die Wahrscheinlichkeit gleicher Erhebungsmethodik innerbetrieblich h0her ist. Beim externen Benchmarking k0nnen im Kreis der direkten Konkurrenten oder der Nicht-Wettbewerber geeignete Benchmarking-Partner gesucht werden. Hinsichtlich einer Verbesserung der Marktposition scheint es besonders attraktiv, sich mit Wettbewerbern zu messen. In diesem so genannten "Competitive Benchmarking ''3sl lassen sich Anhaitspunkte for den Markterfolg der Konkurrenten finden. Da aber in der Regel das notwendige partnerschaftliche VerhSItnis zwischen den BenchmarkingSubjekten schwerlich herzustellen ist, m0ssen die Daten mit Hilfe von VerOffentlichungen und Umfragen im Kundenkreis erhoben werden. Dadurch sind die Ergebnisse einer konkurrenzorientierten Benchmark-Analyse limitiert. Wenn man sich daf0r entscheidet, Untemehmen einzubinden, mit denen die eigene Organisation nicht konkurriert, muss man sich dar0ber klar werden, ob ein branchenbezogenes oder ein branchen0bergreifendes Benchmarking sinnvoll ist. Ziel eines Vergleichs mit einer Gruppe von Untemehmen, die im gleichen GeschSftsfeld operieren, ist hSufig die Suche nach Trends. 3s= Probleme kann auch hierbei das partnerschaftliche VerhSItnis zwischen den Benchmarking-Partnem bereiten, da es schwierig ist, einen Anreiz zu schaffen, die Unternehmen dazu bewegen, internes Wissen mit anderen zu teilen.

~o Vgl. Ringle (2000), S. 16. 3so Vgl. Pieske (1997), S. 154f. 3sl TOpfer I Mann (1997), S.35. 3s2 Vgl. Siebert (1998), S. 42f.

146

Von allen bisher dargestellten Benchmarking-Arten hat das branchenunabh~ngige Benchmarking den weitesten Betrachtungshorizont und das gr01~te Potenzial for Verbesserungen. Der Zugang zu den Benchmarking-Partnern gestaltet sich in der Regel unproblematisch, da keine Wettbewerbssituation besteht. Dennoch gibt es auch hier vereinzelt sensible Bereiche wie zum Beispiel die Forschung und Entwicklung eines Unternehmens. Beim branchenunabh~ngigen Benchmarking ist es erforderlich, Prozesse und Zusammenh~nge zwischen den Subjekten herauszuarbeiten, die 0bertragungsm0glichkeiten bieten. 3s3 FOr die Benchmarking-Analyse des Nachhaltigkeitsmanagements muss nun ermittelt werden, welche Alternative for diesen Bereich am besten geeignet ist. AIs Grundlage daf0r bietet die Tabelle 7 einen 0berblick 0ber die Vorz0ge und Nachteile der einzelnen Benchmarking-Arten.

a53Vgl. Siebert (1998), S. 43f.

147

Schwlchen

Benchmarking-Art

S~rken

internes Benchmarking

Oftener Zugang zu den auf das eigene UnterDaten; einfache Erfas- nehmen eingeengter Blickwinkel; begrenzsung; geringe Kosten ter Wissensfundus F0rderung der intemen Kommunikation Erste Erfahrungen mit Benchmarking als Basis for weiterf0hrende Benchmarking-Studien

konkurrenzorientiertes Benchmarking

M0glichkeit einer detaillierteren Bestimmung der eigenen Position im Konkurrenzfeld

branchenweites Benchmarking

gr01~ere Anzahl poten- schwierige Kontaktzieller Vergleichsunter- herstellung und Danehmen tenrecherche

Schwierige Datenerfassung bei mangelnder Kooperationswilligkeit der Wettbewerber; relativ hohe KosEinblick in die Erfolgsten faktoren der wichtigsten Wettbewerber Erfolgstatbest~nde nicht immer Obertragbar

relativ hohe Akzeptanz; teilweise andersartiErkennen branchenwei- ges Umfeld mit nicht ter Trends (Jbertragbaren Erfolgskonzepten

148

branchen Qbergreifendes weitester BetrachtungsBenchmarking horizont; umfangreichste Chance zur Entdeckung nutzbaren Verbesserungspotenzials

mangelnde Verf0gbarkeit geeigneter BenchmarkingPartner

schwierige TransforWegfall von "Branchen- mation in anderen blindheit"; neuartige Im- Branchen erfolgreich pulse m0glich angewandter Praktiken und Verfahren

Tabelle 7: Quelle:

MOgliche StJrken und SchwJchen ver$chledener Benchmarking-Arten In Anlehnung an Ringle (2000), $.26.

5.1.5 Evaluation des Benchmarking Bei der Auswertung der erhobenen Informationen ist die erste Aufgabe, sich einen systematischen, zielf(Jhrenden 0berblick Ober die FQIle der Daten zu verschaffen. Es mQssen dabei die differenzierenden Leistungskriterien gefunden werden, die einen aussagekr~ftigen Vergleich zulassen. Die ausgew~hlten Kenngr01~en sollen dem profunden VerstSndnis for die Leistungsunterschiede dienen. Die Resultate gehen in Form von Zahlen oder Rankings, aber auch als Ideen, Alternativen oder Informationen 0ber ,,Best Practices =, also auch qualitativ, in die Benchmarking-Analyse ein. 3ss Zur Evalution des Benchmarking kann eine vierschrittige Systematik verwendet werden. ZunSchst muss die eigene Leistungsl(Jcke identifiziert werden, die in einem n~tchsten Schritt quantifiziert wird. In Anbetracht der Prozesse, die zur LeistungslOcke gef(Jhrt haben, werden dann die zugeh0dgen Betriebsinhalte beleuchtet, um daraufhin die Ursachen for die besseren Ergebnisse der Benchmarking-Partner herausarbeiten zu k0nnen. Die Vielzahl an potenziellen Evaluierungsstrukturen k0nnen hier nicht im Einzeinen er0rtert werden. Im Hinblick auf die Auswahl einer geeigneten Methode ist es aber angebracht, auf die im Schrifttum genannten kritischen Faktoren bei der Auswertung einer Benchmarking-Untersuchung hinzuweisen. H~ufig gibt ein Vergleich von Prozessen mit unterschiedlichen Betriebsinhalten Anlass zu Negativkritik. Es gibt be-

sss Vgl. Pieske (1997), S. 227.

149

triebliche Prozesse, die so stark voneinander abweichen, dass sie nicht ohne weiteres miteinander verglichen werden k0nnen, obwohl sie dem ersten Anschein nach die gleiche Funktion in den verglichenen Betrieben einnehmen. Kad0f / Ostblom (1994, S. 176f.) nennen als Beispiel ein Benchmarking der Lagerzugriffszeiten, bei dem ein Bekleidungsunternehmen deutlich besser abgeschnitten hat als ein Grol~h~ndler for FernsehgerSte. Der Grund for die besseren Ergebnisse war aber nicht im analysierten Prozess, sondern in der Beschaffenheit der Produkte zu finden. Solche Sachverhalte sind auch im Nachhaltigkeitsmanagement zu erwarten. Beispielsweise ist bei einem Vergleich von End-of-Pipe Technologien die Branche, in der das Unternehmen agiert, wesentlicher Erfolgsfaktor. Ein weiterer Gesichtspunkt beim Vergleich von Prozessen ist deren Leistungsumfang. Wie in Kapitel 2.6.1 beschrieben, ist die Auswahl von Lieferanten nach 0kologischen und sozialen Kriterien ein wesentlicher Bestandteil einer nachhaltigen Strategie. Wenn nun aber zwei Unternehmen verglichen werden, von denen eines wegen der Konzentration auf das KemgeschSft sehr stark von zugekauften Vorprodukten abhSngig ist und das andere im Rahmen einer vertikalen Integration viele Schritte der Wertsch0pfungskette selbst durchfQhrt und deshalb weniger von anderen abhSngt, dannist die Lieferantenauswahl offenbar unterschiedlich relevant. Auch die Marktbedingungen von Benchmarking-Partnern k0nnen erheblich voneinander abweichen. Kad0f / Ostblom (1994, S. 168f.) gehen in diesem Zusammenhang beispielhaft auf einen Zusammenhang zwischen der Marktgr01~e und der Produktivit~t der Unternehmen ein. Sie stellen bei einer Untersuchung von Einzelh~ndlern fest, dass mit abnehmender Anzahl der bedienten Haushalte die Produktivit~t der LadengeschSfte sinkt. Dieser Marktgegebenheit muss in der Interpretation der Ergebnisse Rechnung getragen werden.

150

Anzahl der bedienten Haushalte in der Region

Produktivit~t Abbildung 37: Quelle:

Zusammenhang zwischen Produktivittt und Anzahl der potenzlellen Kunden In Anlehnung an KarlSf/0stblom (1994), S. 169.

Ein Vergleich ist in einer solchen Situation nur m0glich, wenn man g e m ~ den Marktbedingungen Gruppen bildet, um dann deren besten Benchmarking-Partner zu ermitteln. Solche Markteinfl0sse gibt es auch im Nachhaltigkeitsmanagement, wenn man zum Beispiel an die Standortauswahl nach sozialen Gesichtspunkten denkt, die umso wichtiger wird, je mehr die Region von den Arbeitspl~itzen, die von dem LJnternehmen angeboten werden, abhSngig ist. Insbesondere bei Benchmarking-Projekten, die die Eff'~.ienz des Betriebes verbessern sollen, muss ein Augenmerk auf m0glicherweise unterschiedliche Kostensituationen der Partner gelegt werden. Wenn man also eine Wirtschaftlichkeitsanalyse mit dem Ziel einer konkreten Verbesserung nach dem Vorbild des besten Vergleichssubjekts durchf0hren m0chte, muss beachtet werden, dass es Gr01~en gibt, in denen sich die Unternehmen unterscheiden, die durch Prozessoptimierung nicht verSndert werden k0nnen. Solch externe Faktoren sind etwa Miet- und Grundst0ckspreise. Bei der Analyse des Nachhaltigkeitsmanagements ist in diesem Zusammenhang an alle Kosten zu denken, die keinen 0kologischen oder sozialen Bezug haben.

151

Bedenken gegen0ber einem Benchmarking werden auch geaul~ert, wenn sich die Vergleichspartner unterschiedlichen I~nderspezifischen Gegebenheiten gegen0ber sehen. Dieses ist im Nachhaltigkeitsmanagement besonders relevant, da tats~tchlich sehr grol~e Unterschiede in der Umwelt- und Sozialgesetzgebung der verschiedenen L~inder festzustellen sind. In der Literatur herrscht aber Einigkeit, dass es m0glich ist, all die genannten Einflussfaktoren, die einen Vergleich im Rahmen eines Benchmarking verf~lschen k0nnen, mit Hilfe von Gruppenbildungen, wie im Falle der unterschiedlichen Marktbedingungen dargestellt, oder durch Korrekturfaktoren so zu modifizieren, dass die Ziele des Benchmarking-Projekts dennoch erreicht werden k0nnen. 3~ Die hier genannten Bedenken gegen0ber einer aussagekrSftigen BenchmarkingAnalyse sind bei der Auswahl der Evaluationsmethode sehr emst zu nehmen. Im Kontext des Nachhaltigkeitsmanagements muss 0bedegt werden, inwiefern die Kritikpunkte in der vorliegenden Untersuchung greifen. Vor diesem Hintergrund ist der folgende Abschnitt den Besonderheiten eines Benchmarking im Nachhaltigkeitsmanagement gewidmet.

5.1.6 Benchmarkingim Nachhaltigkeitsmanagement Nachhaltigkeitsmanagement zeichnet sich, wie im Rahmen dieser Arbeit mehrfach erl~utert, durch eine gml~e Vielf~ltigkeit sowohl in der Umsetzung in Betrieben als auch in methodischen und konzeptionellen AnsStzen aus. Gerade wegen dieser Heterogenit~t ist es wichtig for Untemehmen auch 0berbetriebliches Wissen zu erschliel~en. Dazu ben0tigen sie ein Verfahren, das eine flexible Bewertung beim Vergleich von Gesch~ftsprozessen erm0glicht. =~ Es hat sich in der Praxis gezeigt, dass die Konzepte des Nachhaltigkeitsmanagements nur dann erfolgreich sind, wenn sie dauerhaft im Untemehmen verankert sind. Sie d0rfen nicht isoliert bleiben, sondern sollten in bestehende F0hrungssysteme integriert werden. Benchmarking erm0glicht diese zielorientierte, ganzheitliche Sichtweise. Da die GrundsStze und Strukturen einer Nachhaltigkeitsstrategie ailgemeing01tig und nur in geringem Mal~e produktspezifisch sind, bietet es sich an, mit Hilfe eines branchen0bergreifenden Benchmarking einen m0glichst grol~en Fundus an Erfahrungen aufzubauen.

~ Vgl. z. B. Karl0f ! Ostbiom (1994), S. 164ff. 357 Vgl. best (2002), S. 1.

152

Es ist bei Benchmarking-Projekten im Nachhaltigkeitsmanagement darauf zu achten, dass ein besonderes Augenmerk auf die 0kologisch und sozial besonders relevanten Gesch~ftsprozesse gelegt wird?~ Damit kann sich fQr die BenchmarkingPartner eine Reihe von Vorteilen ergeben. Sie erschliel~en sich M0glichkeiten zum Kennenlemen und Anwenden der vielen innovativen Methoden und Konzepte des Benchmarking, sie erhalten eine Selbstbewertung, die Prozessorientierung im Unternehmen wird gesch~rft, die relevanten Gesch~tftsprozesse werden optimiert und es wird eine Zusammenarbeit mit branchenfremden Unternehmen ermOglicht. Ein weiteres wesentliches Kennzeichen nachhaltigen Wirtschaftens ist der Ausgleich Okonomischer, Okologischer und sozialer Ziele. Dieser Grundsatz muss auch in der Evaluation des Benchmarking Ausdruck finden. In den folgenden Abschnitten wird gezeigt werden, dass die Data Envelopment Analysis (DEA) ein Verfahren ist, das diesem Grundsatz gerecht wird und dabei auch die im vorherigen Kapitel erl~uterten Bedenken gegenQber Benchmarking-Analysen entkr~ftet werden.

5.2 Benchmarking mit Hilfe der Data Envelopment Analysis Dieser Abschnitt ist dem methodischen Ansatz der DEA, mit der die BenchmarkingUntersuchung evaluiert werden soil, gewidmet. Da dieses Verfahren aus der Produktionstheorie entstammt 35~muss an dieser Stelle eine Br0cke geschlagen werden, die die Grundgedanken des Nachhaltigkeitsmanagements in Strukturen Oberf(Jhrt, die mit Hilfe der DEA verarbeitet werden k0nnen. Dies gilt insbesondere fQr den in Kapitel 2.2 entwickelten Begriff der Nachhaltigkeit, for den gezeigt werden muss, wie er in die Effizienzbegriffe der DEA-Modelle 0berf0hrt werden kann. Die Darstellung der verschiedenen DEA-Grundmodelle zur Auswahl eines geeigneten Ansatzes f0r die vorliegende Untersuchung bildet dann den Schwerpunkt dieses Kapiteis.

5.2.1 Nachhaltigkeitseftizienz als Benchmarking-Objekt 5,2.1.1 Grundidee und Annahmen Der Erfolg eines Unternehmens ist im Ailgemeinen durch das Verh~tltnis der erbrachten Leistung zu den dazu benOtigten Faktoren gegeben. Der 0konomische Er-

35e

Vgl. best (2002), S. 3.

3s8 Vgl. Kleine (2002), S. 66ff.

153

foIg, der zuvor in der Kausalanalyse als erkl~rte Variable verwendet wurde, stellt nun im Rahmen einer Untersuchung der Effizienz des Nachhaltigkeitsmanagements die Outputgr01~e dar, deren quantitative Ermittlung wie gesehen wenig Probleme bereitet. Es k0nnen wieder die in Kapitel 3 dargestellten Erfolgsgr0gen verwendet werden. Die Inputgr01~en sind dagegen h~tufig nicht monet~r messbar, ein Problem, das h~ufig auch bei Wirtschaftlichkeitsanalysen im Non-Profit Bereich auftritt. In 8hnlicher Weise trifft man auch im Rahmen der Messung der Effizienz von Nachhaltigkeitsmanagement auf eine Reihe von Faktoren, denen man nur schwer einen Geldnutzen zuordnen kann. Im 0kologischen Bereich ist dies beispieisweise die Emission von Schadstoffen, deren volkswirtschaftlicher Schaden bisher nicht erfolgreich in Geldeinheiten beziffert werden konnte. Genauso problematisch ist es, soziale Aspekte in der Untemehmung nach dem gleichen Kdterium zu bewerten, wie den 0konomischen Erfolg. Die Definition von Nachhaltigkeitseffizienz aus Kapitel 2.2 erfordert aber die Einbindung aller potenziellen Input- und Outputgr01~en in die Analyse. Ein in der Literatur vorgeschlagenes Verfahren, das die genannte Problematik umgeht, ist die DEA. Die DEA ist ein Modell, das Inputfaktoren und Outputgr01~en zueinander in Beziehung setzt und mit Hilfe einer linearen Programmierung eine Sch~tzung der relativen Effizienz von so genannten Entscheidungseinheiten (EE) liefert. EE k0nnen dabei ganze Unternehmen oder 0ffentliche Organisationen aber auch Untemehmensteile sein. Da wie erlSutert eine einfache Ouotientenbildung Output/Input kaum sinnvoll ist, wird die DEA gew0hnlich als Aktivit~tsanalyse verstanden. Alle untersuchten EE sind in einer so genannten Produktionsm0glichkeitenmenge enthalten. Aus dieser Menge erzeugt man eine Produktionsfunktion, die beschreibt, welcher Output sich aus einem gegebenen Input maximal erzielen 18sst beziehungsweise wie viel Inputfaktoren minimal ben0tigt werden, um einen gegebenen Output zu erreichen. Eine SchStzung der relativen Effizienz erh~lt man, indem die Elemente in der Produktionsm0glichkeitenmenge mit so genannten Referenzpunkten auf der Produktionsfunktion in Beziehung gesetzt werden. Die Abbildung 38 illustriert die Idee der DEA anhand einer grafischen Darstellung eines Beispiels mit einem Input und einem Output.

154

Output aus eff'~ienten EE gebildetereffizienter ~and~

o

~

nge

Input Abbildung 38: Quelle:

Grundidee der DEA Eigene Darstellung

5.2.1.2 Grundlagen der Data Envelopment Analysis Die verschiedenen Modelle der DEA lassen sich nach einer Reihe von Kriterien kategorisieren. Zun~chst muss eine dem Problem adequate Annahme dar0ber getroffen werden, ob es sich um eine Produktionsfunktion mit konstanten oder variablen Skalenertr~gen handelt. Die erstgenannte M0glichkeit liegt den so genannten CCRModellen zu Grunde, w~hrend variable Skalenertr~ge eine Annahme der BCCModelle sind. Die in Kapitel 5.2.1.2.3 dargestellten additiven Modelle k0nnen beide Annahmen ber0cksichtigen. Eine weitere M0glichkeit der Kategorisierung ist die Differenzierung nach Inputorientierung oder Outputorientierung. In einem inputorientierten Modeil wird bei gegebenero Input der Output maximiert, w~hrend umgekehrt in outputorientierten Modellen der Input bei gegebenem Output minimiert wird. CCR- und BCC-Modelle k0nnen sowohl input- als auch outputorientiert formuliert werden. Die additiven Modelle optimieren Input- und OutputgrS~en simultan.

155

Obwohl in der sp~teren empirischen Betrachtung nur das outputorientierte BCCModell mit variablen Skalenertr~gen verwendet wird, sollen im Folgenden auch die anderen genannten Modelle beschrieben werden, da sie als Grundlage for die bent)tigte algebraische Formulierung der Problemstellung dienen. Alle in dieser Arbeit vorgestellten Modelle haben einige identische Annahmen, die an dieser Stelle angef0hrt werden sollen, ehe dann die modellspezifischen Annahmen gesondert hinzugefOgt werden. Zun~chst einmal kann fest gehalten werden, dass Effizienz im Sinne einer Pareto-Optimalit~t Kriterium for DEA-Modelle ist. Damit das Verfahren auch in FSIlen angewendet werden kann, in denen keine theoretisch denkbare Effizienz ermittelt werden kann, sondem nur eine relative Effizienz, die an vergleichbaren EE gemessen wird, wird das Ziel ,100% relative Effizienz" angestrebt. Wegen dieser empirisch vergleichenden Herangehensweise erfShrt das Verfahren im Rahmen von Benchmarking-Analysen grol~e Beachtung. Aus der Menge der effizienten Input-Output Kombinationen wird eine Produktionsfunktion geschStzt, die in Abbildung 38 den effizienten Rand der so genannten (Produktions-)M0glichkeitenmenge T bildet, die alle empirischen Input-Output Kombinationen enth~lt. =~ Es ist T = {(X,Y)IY >- 0 kann erstellt werden aus X > 0}. Dabei werden die empirisch ermittelten Inpuffaktoren der EE j durch den Vektor Xj = (xlj ..... xmj) und deren Outputgr01~en als Yj = (ylj ..... Ymj) beschrieben. FUr die Menge T gilt die Annahme, dass es sich um eine konvexe Menge handelt, was inhaltlich dem so genannten ,Ineffizenzpostulat" entspricht, das besagt, dass eine Erh0hung der Inputs den Output nicht verringern darf. Umgekehrt darf eine Erh0hung der Outputs nicht durch eine Verringerung der Inputs zustande kommen. 5.2.1.2.1 Das CCR-Modell Das 1978 von Charnes, Cooper und Rhodes entwickelte Grundmodell der DEA f0gt den oben angef(~hrten PrSmissen die Annahme konstanter SkalenertrSge hinzu, die besagt, dass die Multiplikation der Inputs mit einem positiven Skalar ;L eine Ver~nderung der Outputgr01~en um das ;L-fache zur Folge hat. Im Folgenden sollen nun for-

3eo Man bezeichnet die Eigenschaft, dass die M0glichkeitenmenge alle empirischen Input-Output Kombinationen enthalt, auch als Forderung der minimalen Extrapolation.

156

mal die input- und outputorientierten Varianten des CCR-Modells dargestellt wetden .~ 5.2.1.2.1.1

Das inputorientierte CCR-Modell

Chames et al. (1978) haben das Effizienzoptimierungs-Problem zun~chst einmal in einem nicht-linearen Programm formuliert. Darin fassen sie die Inpuffaktoren und Outputgr01~en zu virtuellen skalaren Summen zusammen, die als virtuelle Inputs und Outputs bezeichnet werden. =2 Der die Effizienz der EE 0 messende und zu maxiq

~"~ UrYr0 mierende Quotient ist damit ho-r=~ . Dabei stellen u und v die Vektoren der ~"~ ViXi0 i=l

Gewichte dar, die im Optimierungsmodell die Variablen sind. Zur Vereinfachung sp~terer Darstellungen sei hier auch die ~quivalente Matrixschreibweise angegeben. UTYo ES ist ho- v TX~ . Die Formulierung als Problem der Quotientenprogrammierung in beiden m0glichen Schreibweisen hat dann folgende Gestalt: q

UrYro max ho - r=~ ~ ViXi0 i=l

(CCR-IZ1) max h 0 - uTY~ VTXo

u. d. N.

u. d. N.

q

for j = 1..... n

(CCR-I 1)

uTyj ~-<

for r = 1..... q

(CCR-I

Mr v•-T'"o <- s

~" UrYrj r=l m

<~ l

]

for j = l ..... n

~"~ ViXlj l=l

~iil_ _ _ c ~'~ ViXio

2)

f(Jr r = 1..... q

i=l

361 Vgl. Charnes et al. (1978). 362 Vgl. Schefczyk (1996), S. 168. 157

m

v,

<s

for i = ! ..... m

(CCR-I 3)

~
for i = 1..... m

~-"~ ViXio i=!

Neben der oben dargestellten Funktionsweise der Zielfunktion kann das CCRModell mit Hilfe von drei Nebenbedingungen formuliert werden. Die erste normiert das Effizienzmal~ auf das Intervall (0,1]. Die Nebenbedingungen (CCR-I 2) und (CCR-I 3) stellen sicher, dass sowohl die Gewichtungsfaktoren der Outputs (Ur) als auch die der Inputs (v,) eine bestimmte Mindesth0he s annehmen und somit 0ber alle Inputs und Outputs optimiert wird. Zur L0sung des Modells ist eine Transformation in ein lineares Programm notwendig. D a z u d e f i n i e d m a n g~ = ' m

Ur

Vi

u n d u~ = ~m ,

~ VlXio i=l

womit sich das folgende duale

~"~ ViXi0 I=l

inputorientierte CCR-Modell ergibt: q

q

max w o = ~' ~rYro

(CCR-I Z2) max w o = ~ ~rYro

r=!

r==!

u. d.N.

u.d.N.

m

~'~ ~,X,o = 1

(CCR-I 4)

uTXo = 1

i=! q

m

I~rY~- ~ U,X,jS 0 (j = 1..... n) (CCR-I 5) r=i

uTy_ UTx _<0

I=1

--~r _<--E;

(r = l ..... q)

(CCR-16)

_.T a_c.1T

- ~ _-c

(i = 1.... , m)

(CCR-I 7)

- u T _<-s.1T

In diesem Modell wird in (CCR-I Z2) der Gesamtoutput maximiert. Die Normierung der Inputs leistet die Nebenbedingung (CCR-I 4). Die Nebenbedingungen (CCR-I 4), (CCR-I 5) und (CCR-I 6) entsprechen inhaltlich den Nebenbedingungen (CCR-I 1). (CCR-I 2) und (CCR-I 3). Die dargestellte Formulierung des CCR-Modells wird auch als dua/es Problem bezeichnet. Die Berechnung des Problems erfolgt allerdings einfacher anhand des

158

primalen Modells, da es weniger Nebenbedingungen ben0tigt. 3e3 Dieses kann folgendermal~en formuliert werden: q

rrl +

minzo = e - E .

Sr-C r=]

S;

(CCR-I Z3) min z o =O--E']Ts*--s'iTs-

i=l

u. d.N.

u.d.N.

~" y~Zj - s; = Yro (r = ] ..... q)

(CCR-I 8)

Y~- s § = Yo

( C C R - I 9)

e.Xo- X;~- s- =0

j=l

O. Xjo - ~ x,jXj - s i- = 0 (i = ] ..... m) j=l

~.j,sr,s;-_>0

( i = l ..... m ; j = ! ..... n ; r = l ..... q)

(CCR-I

10)

~,s*,s - _> 0

In dieser Darsteilung ist e eine reelle Zahl, die 1 wird, sofem die EE 0 CCR-effizient ist. Der Skalar s ist eine sehr kleine Zahl. =" Die Variablen s;- und s,* sind als InputVerschwendung bzw. Output-Defizite zu interpretieren und werden ais Slackvariable bezeichnet. Da die s sehr klein sind, wird im Modell zun~chst 0 minimiert, ehe die s,und s; optimiert werden. In den Nebenbedingungen (CCR-I 8) und (CCR-I 9) wird die 0. EE mit einer virtuellen mit den Variablen ;Lj gewichteten optimalen Referenzeinheit verglichen. Diese Referenzeinheit ist eine Linearkombination aller EE. Die Nebenbedingung (CCR-I 8) stellt sicher, dass die Referenz-Outputkombination Y;L den Output Yo nicht unterschreiten kann, w~hrend analog die Gleichung (CCR-I 9) keine gewichtete Referenz-lnputkombination zul~sst, die das 0-fache von Xo 0berschreitet. In Z3 wird sichergestelit, dass die untersuchte EE 0 mit der bestmOglichen virtuellen Referenzeinheit verglichen wird. 5.2.1.2.1.2

Das outputorientierte CCR-Modell

Im outputorientierten CCR-Modeli werden im Gegensatz zum vorherigen Modeil die OutputgrOl~en auf 1 normiert und die Gewichtungen der Inputs optimiert.

~3 Vgl. Tietze (1996), S. 1Off. 364 Schefczyk (1969, S. 171) schl~lgt 10 "e vor.

159

Dementsprechend handelt es sich bei dieser Variante um ein Minimierungsproblem, das wie folgt formuliert werden kann: (CCR-O Zl)

minfo= ho' = vTx~ uTYo

u. d. N. (CCR-O 1)

vTxj uTyj --. 1

j = 1..... n

( C C R - O 2)

Mr >__S uTYo

r = 1..... q

(CCR-O 3)

v~ >__s uTYo

i= ! ..... m

In dieser Modellformulierung erhSIt man (CCR-O Z1) und (CCR-O 1) durch Aquivalenzumformungen von (CCR-I Z1) und (CCR-I 1). Die Nebenbedingungen (CCR-O 2) und (CCR-O 3) entsprechen inhaltlich den Nebenbedingungen (CCR-I 2) und (CCR-I 3). Sie unterscheiden sich im Modell durch die Multiplikation der Gewichtungsfaktoren mit dem Skalar (uTy0)1, SO dass sie in Relation zum gesamten virtuellen Input eine sehr kleine Mindestgewichtung nicht unterschreiten k0nnen. Wie in der Darstellung des inputorientierten Modells ist auch hier eine Transformation des Quotientenprogramms in ein lineares Programm n0tig. Das lineare duale

Ur

Vi

outputorientierte Modell kann mit Hilfe der Definitionen von J~r "- U---~O und ~== uTYo wie folgt formuiiert werden" (CCR-O Z2.)

min

go = ~TXo

u. d. N. ( C C R - O 4)

~Yo =

( C C R - O 5)

- I~TY + ~T x > 0

( C C R - O 6)

IZ >--c.

1T

(CCR-O 7)

uT > s.

IT

160

Die Interpretation des Modells ist analog zum linearen dualen inputorientierten Modell. In der Zielfunktion wird der virtuelle Input minimiert, w~hrend der Output auf 1 normiert wird. Wieder darf keine Input- oder Outputgr01~e einen kleinen Mindestwert nicht unterschreiten. Ebenfalls in Anlehnung an die Darstellung in 5.4.2.1.1 kann das Modell zur einfacheten Berechnung in das primale Problem umgeformt werden. ( C C R - O Z3)

max

Zo

= r + E: 9 I T . S + + E: 9 ] 9 S -

u. d. N. ( C C R - O 8)

CYo - Y~. + s* = 0

(CCR-O 9)

X,~ + s- = X0

und (CCR-I 10). Wieder wird im Modell wegen des infinitesimal kleinen Skalars s (CCR-O Z3) zun~chst (~ber ~ maximiert. ~ gibt an, welches Vielfache des aktuell erreichten Outputs bei Einsatz des eingesetzten Inputs erreicht werden k0nnte. Demnach nimmt @den Wert 1 an, wenn die EE 0 effizient ist. Ansonsten wird ein Effizienzmal~ durch ~ > 1 angegeben. In den Nebenbedingungen (CCR-O 8) und (CCR-O 9) wird sichergestellt, dass die EE mit der bestm0glichen virtuellen Referenzeinheit verglichen wird. s* und s sind Output-Verbesserungspotenziale der untersuchten Entscheidungseinheit (EE). Es wird die Entfemung zum effizienten Rand betrachtet. Durch Addition der Vektoren es* und es" in der zu maximierenden Zielfunktion findet das Modell die gr01~te Enffernung der EE zum effizienten Rand auf. In den Nebenbedingungen wird sichergestellt, dass der Referenzpunkt in der M0glichkeitenmenge bleibt. Man kann zeigen, dass die maximale Enffernung von der EE zum effizienten Rand immer das Maximum aus s* und s sein muss. ~'5 In diesem Modell ist eine EE offenbar effizient, wenn s~= s§ = 0 gilt.

~s Vgl. Cooper et al. (2000), S. 45.

161

Output effizienter

o

/

IS§ M(~Q lichkeJt~nmenge $o

0

Input Abbildung 39: Quelle:

CCR-Modell Eigene Damtellung

5.2.1.2.2 Das BCC-Modell BCC-Modelle zeichnen sich durch die Annahme variabler SkalenertrSge aus. Es sind dabei sowohl steigende wie fallende als auch konstante SkalenertrSge m0glich. Damit stellen diese Modelle eine Verallgemeinerung der CCR-Modelle dar. Die BCC-Modelle schStzen grundsStzlich gleich viele oder mehr EE als effizient ein. In diesen Modellen werden EE als effizient betrachtet, obwohl sie m0glicherweise nicht skaleneffizient arbeiten, d.h. nicht konstante SkalenertrSge realisieren. ~

Vgl. Banker et al. (1984), S. 1084 und S. 1088.

162

Output

effizienter Rand

o

Input

Abbildung 40: Quelle:

BCC-Modell Eigene Damtellung

Im Folgenden werden nur die Erweiterungen der Modelle explizit dargestellt. Die Vorgehensweise ist analog zu den CCR-Modellen aufgegliedert in die input- und outputorientierte Formulierung. 5.2.1.2.2.1

Das inputorientierte BCC-Modell

Die Grundidee des inputorientierten BCC-Modells ist, wie auch im CCR-ModelI, die Optimierung des Quotienten Input/Output. Damit der 0bergang von einem Modell mit konstanten SkalenertrSgen zu einem mit variablen erreicht wird, erweitert man das Modell um den Skalar Uo, so dass sich folgende Modellformulierung for das Quotientenmodell ergibt: 367 (BCC-I Zl)

max

UTYo -- Uo

VTXo

u. d. N.

a67 Das Modell wurde von Banker et al. (1984) entwickelt. Die nachstehende Formulierung ist aber an Charnes et al. (1994), S. 31ff. angelehnt.

163

(BGC-I 1) (BCC-I 2)

uTyj - U~ ___1

VTXo

(j = 1..... n)

v _>0, u >_.0, Uo frei

Analog zum CCR-Modell geschieht auch hier die Umwandlung vom Quotientenmodell zu einem Problem der linearen Optimierung durch Normierung des Nenners in der Zielfunktion, so dass sich folgende Formulierung ergibt: (BCC-I Z2)

max UTYo- uo u. d. N.

(BCC-I 3)

vTXo = 1

(BCC-I 4)

u'ryj + v'rXo - Uoe _<0

(BCC-I 5)

v >__0, u _>0, Uo frei

(j = 1..... n)

Auch in dieser Modellvariante ist wegen einer besseren LOsungseffizienz das duale Modell (BCC-O) zu bilden: (BCC-I Z3)

min

0.

u. d. N. (BCC-I 6)

0.Xo - X~ > Yo

( B C C - I 7)

e;L = !

( B C C - I 8)

~. > 0

Die Interpretation der Variablen und Nebenbedingungen dieser Modellformulierungen ist analog zu denen des CCR-Modells. 5.2.1.2.2.2

Das outputorientierte BCC-Modell

Ebenfalls analog zum CCR-Modell gibt es auch im Rahmen der BCC-Modelle die Mbglichkeit den Output der Entscheidungseinheiten bei gegebenem Input zu optimieren. Das Quotientenmodell wird dann wie folgt formuliert:

164

(BCC-O Zt)

min

vX~ - v~

uYo

u. d. N. ( B C C - I 1)

vxj - Vo > 1

(j = 1..... n)

Uyo (BCC-I 2)

v _>0, u >_0, v o frei

Wie in den vorherigen Modellen nimmt man auch hier die Umformung zu einem linearen Problem vor: (BCC-O Z2)

rain

VXo - Vo

u. d. N. ( B C C - O 3)

uYo = !

(BCC-O 4)

vTxj--uTyj --Voe ;~0

(BCC-O 5)

v >_0, u >__0, v o frei

j = l ..... n

Weiterhin folgt die Darstellung des dualen Modells: (BCC-O Z3)

max

11

u. d. N. ( B C C - O 6)

X~ _<Xo

(BCC-O 7)

~Yo - Y~ ~ 0

( B C C - O 8)

e~. = 1

( B C C - O 9)

~. _> 1

Wie in der Modellformulierung im Fall konstanter Skalenertr~ge gibt auch hier der Zielfunktionswert das Effizienzmal~ o _<11<_.1 an. 5.2.1.2.3 Das additive Modell W~hrend in den beiden vorhergehenden Modellvarianten eine Unterscheidung in Input- bzw. Outputorientierung, die auch in der inhaltlichen Interpretation eine wesentliche Rolle spielt, vorgenommen werden musste, ist das hier vorgestellte additive Modell das Grundmodell, in dem Output- und Inputgr01~en simultan optimiert werden. Die Idee in dieser Variante ist, die Differenz aus Input- und Outputgr01~en

165

zu minimieren. Auch hier ist eine Unterscheidung yon Problemen mit konstanten und vadablen Skalenertr~gen m0glich. 5.2.1.2.3.1

Das additive Modell mit konstanten Skalenertr~gen

Das additive Modell mit konstanten Skalenertr~gen kann folgendermal~en formuliert werden: ~8 (ADD Z l )

min

vXo - UYo

u. d. N. (ADD 1)

vX - uY __0

(ADD 2)

v >_e, u ;~ e

In der Zielfunktion dieses Modells wird die Differenz aus gewichteten Inputs und Outputs der untersuchten Entscheidungseinheit minimiert. In der Nebenbedingung (ADD 1) wird eine Normierung sichergestellt, deren PlausibilitSt sich in der folgenden Formulierung des dualen Problems erschliel~t. ( A D D Z2)

max

es- + es §

u. d. N. ( A D D 3)

X~ + s- = Xo

( A D D 4)

Y;~- s* = Yo

(ADDS)

~.>_0, s*>_0, s->_0

5.2.1.2.3.2

Das additive Modell mit variablen Skalenertr~gen

Unter BerOcksichtigung variabler Skalenertr~ge ergibt sich folgende Formulierung: ( A D D Z3)

rain

vXo-uYo + Uo

u.d.N. ( A D D 6)

v X - uY + Uoe >--0

( A D D 7)

v >_.e, u >_e, uo frei

~a

Die Formulierung des additiven Modells orientiert sich an Charnes et al. (1994, S. 24ff.).

166

In der Zielfunktion wird wieder die Differenz aus gewichteten Inputs und Outputs minimiert. Das Skalar Uo ist wie im BCC-Modell Ausdruck der Annahme variabler Skalenertr~ge. Die Nebenbedingung dient der Normierung der Gewichte. Auch in diesem Modell greift man mit Hilfe des dualen Problems auf die Maximierung der Abst~nde s und s* zum Optimum zur~ck.

(ADD Z4)

max

es- + es §

u.d.N. (ADD 8)

xx + s- : x o

(ADD 9)

Y;~-s* : Yo

(ADD 10)

e~. : !

(ADD 11)

x _>0, s- ___0, s § >__0

In dieser Modellformulierung wird die Summe der AbstSnde zum Optimum maximiert unter den Nebenbedingungen, dass die Referenzpunkte aller Entscheidungseinheiten noch auf der Effizienzlinie liegen. 5.2.1.3 Eigenschaften der DEA-Modelle 5.2.1.3.1 Einheiteninvarianz Die Einheiteninvarianz der DEA-Modelle besagt, dass der optimale Wert for jede EE unabh~ngig ist von den Einheiten, in denen Outputs und Inputs gemessen werden. Voraussetzung dafOr ist, dass alle EE in gleichen Einheiten bewertet werden. ~' Diese Eigenschaft kann allerdings nur for die CCR- und BCC-Modelle konstatiert werden. Die additiven Modelle sind nicht einheiteninvariant. Anders als in den beiden anderen vorgestellten Modellen werden hier verschiedene Inputs und Outputs addiert. Die Zielfunktion Z = e s + es* f0hrt offenbar bei Ver~nderung der Einheiten zu unterschiedlichen Ergebnissen. In den CCR- und BCC-Modellen werden solche Operationen nicht ben0tigt, sie sind also einheiteninvariant. 5.2.1.3.2 Translationsinvarianz Ein DEA-Modell ist translationsinvariant, wenn sich nach Umwandlung des Problems durch eine additive Operation bei Input- oder Outputgr01~en in ein neues Problem for

ae~ Vgl.Cooperet al. (2000), s. 24. 167

alle EE die gleichen L0sungen ergeben wie im urspr(Jnglichen Problem. Diese Translation entspricht anschaulich einer Parallelverschiebung der Achsen. Formal wird die Datenmenge (X, Y) umgewandelt in das Problem (X', Y'), indem die Inputgr01~en i der EE j ersetzt werden durch x~ = x,j + ~j

(a, ~ ~)

bzw. for die Outputgr01~e r Y'rJ= Y't + ~r

(Pr E ~)

gesetzt wird. Zur Analyse der Translationsinvarianz der CCR- und BCC-Modelle sollen hier graftsche Betrachtungen gen0gen, die auch zum VerstSndnis der Ausf0hrungen in 5.4.2 n0tzlich sind. Formale Beweise liefem beilspielsweise Cooper et al. (2000, S. 94ff.). Die CCR-Modelle sind nicht translationsinvariant. Um das zu zeigen, geni~gt es, ein Beispiel zu finden, f(Jr das sich nach der Translation eine andere L0sung ergibt. Anschaulich kann das anhand eines Problems mit zwei Inputs und einem Output dargestellt werden.

168

i~

..................... x,__' y

x._!.1 Y

Abbildung 41: Quelle:

CCR-Modell ist nicht translationsinvarlant Eigene Darstellung

In der Abbildung 41 ist das Effizienzmal~ e im inputorientierten Modell dutch das Verh~ltnis der Strecken 0P und 0A gegeben: 3'~ OP 0A Nach Translation mit t X 2 - " X 2 4" or,

ergibt sich ein neues Effizienzmal~ e'. Es ist 0wp,

0'A Anschaulich wird sofort deutlich, dass e' ~ 9 gilt Damit ist gezeigt, dass das inputorientierte CCR-Modell translationsinvariant in Inputgr0~en ist. Analog kann man

370Vgl. Cooper et al (2000), S. 8.

169

dies anhand des Falls mit einem Input und zwei Outputs f0r die Outputgr01~en und das outputorientierte CCR-Modell zeigen. ,~,hnlich wird im Folgenden auch f0r BCC-Modelle vorgegangen. Das inputorientierte Modell ist translationsinvariant in Outputgr61~en. In der Zeichnung wird das anhand des ein Input/ein Output-Falls dargestellt. Dazu ist es hilfreich, das Effizienzmal~ der BCC-Modelle zun~chst grafisch zu veranschaulichen.

Output y

R

O

|

oD

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

x--I Input x

Abbildung 42: Quelle:

Das EffizlenzmalL im BCC.Modell Eigene Darstellung

In dieser Modellvariante ist das Effizienzmal~ 0 for die EE D: PR PD Offenbar f0hrt eine Translation der Outputgr01~e y zu einer Verschiebung der xAchse. Die Strecken PR und PD werden durch diese Umformung nicht beeinflusst. Das umgewandelte Modell f0hrt also zu den gleichen Ergebnissen wie das urspr0ngliche. Wenn man allerdings die Ordinate parallel verschiebt, was einer Translation der Inputgr01~en gleichkommt, wird sich 0 ver~ndern. Analog 18sst sich die

170

Translationsinvarianz in Inputgr01~en for das outputorientierte BCC-Modell nachweisen. Die additiven Modeile sind translationsinvariant in Output- und Inputgr01~en. Die L0sungen for die EE ~lndern sich also bei Verschiebung der Achsen nicht. Leider ist bei den additiven Modellen keine hilfreiche anschauliche Darstellung m0glich, so dass hier auf den formalen Beweis, der beispielsweise bei Cooper et al. (2000, S. 95) gef0hrt wird, verwiesen sei. 5.2.1.3.3 Daten in den DEA-Modellen In einigen DEA-Modellen m0ssen gewisse Anforderungen an die zugrunde liegenden Daten erfQIIt sein. ZunSchst einmal kann man feststellen, dass translationsinvariante Modelle offenbar auch negative Inputs und Outputs zulassen. Das gilt auch for die Outputdaten der CCR-Modelle, die Outputdaten des inputodentierten BCCModells sowie for die Daten der additiven Modelle. Betrachtet man die Abbildungen 41 und 42, die zur Veranschaulichung der Effizienzmal~e dienen, wird sofort ersichtlich, dass die angegebenen Strecken bei negativen Werten nicht mehr sinnvoll in ein VerhSItnis gesetzt werden k0nnen. AIs Folge bleibt festzuhalten, dass die Inputdaten der CCR-Modelle, die Inputdaten des inputorientierten BCC-Modells sowie die Outputdaten des outputorientierten BCCModells semi-positiv, also nicht negativ, sein m0ssen. Die Eigenschaften der Modelle werden in der folgenden Tabelle zur Ubersicht zusammengefasst.

171

Modell

Einheiteninvarianz

Daten

Translationsinvarianz

Output

Input

Input

Output

. . . . . . . .

CCR-I

ja

nein

nein

semi-pos.

frei

CCR-O

ja

nein

nein

semi-pos.

frei

BCC-I

ja

nein

ja

semi-pos.

frei

BCC-O

ja

ja

nein

frei

semi-pos.

nein

ja

ja

frei

frei

ADD Tabelle 8: Quelle:

Eigenschaften der DEA-Modellvarlanten Elgene Oarstellung

5.2.1.4 Referenzmenge und Projektion Die Referenzmenge Eo einer ineffizienten Entscheidungseinheit EEo besteht aus den Entscheidungseinheiten EEj, die durch eine Linearkombination aus Reduktion der Inputs und ErhOhung der Outputs erreicht werden k0nnen. Formal 18sst sich die Referenzmenge durch Eo = {jlX~ > 01~j~{1..... n})

371

definieren. Die optimale L0sung for ein inputorientiertes Modell kann dargestellt werden als e'Xo = ~ x j ~ +s-" und jeEo

Yo = ~. Yj~j - s*" .372 jeEo

a71 Vgl. Cooper et al. (2000), S. 47. Die mit einem * versehenen Variablen kennzeichnen dabei, class sie der optimalen L0sung angeh0ren.

172

Zur besseren Interpretation k0nnen die Gleichungen umgeformt werden zu Xo > e'Xo - s-" = ~ xjX~ und jeEo ,r

,.=

Yo --- Yo - S*" = ,?...,yjA.j. jeEo

Diese Gleichungen machen die gemischte Ineffizienz aus 0bersch0ssigen Inputs und fehlenden Outputs der Entscheidungseinheiten deutlich Inhaltlich sind die Elemente der Referenzmenge die effizienten EE, an denen sich die untersuchte EE orientieren sollte, um die eigene Effizienz zu verbessern Die Bestimmung der Referenzmenge for die ineffizienten EE ermbglicht die Bestimmung eines for jede EE individualisierten Klassenbesten im Rahmen der BenchmarkingAnalyse, was als wesentlicher Vorzug der DEA bezeichnet werden kann Aufbauend auf der Formulierung for die Referenzmenge gibt es nun Mbglichkeiten durch Reduktion der Inputs und Steigerung der Outputs den effizienten Rand der Mbglichkeitenmenge zu erreichen Dieser Weg der Effizienzsteigerung wird Projektion genannt GemSl~ der Formulierung for inputorientierte Modelle gilt: 373 e'Xo= ~X~xj+s-" und j•Eo

yo = ~'~,~yj - s § jeEo

Damit ergeben sich dann die Verbesserungen for In- und Outputs Z~Xound z~yo wie folgt:

= Xo

= Xo(OXo

s ) = 0O)Xo + s

jeEo

ZWo = S§

a72 Analog kbnnen die Gleichungen fOr outputorientierte Modelle formuliert werden. 37~ Auch hier k0nnen die Beziehungen wieder analog for outputorientierte Modelle formuliert werden.

173

Die bestm0glichen Werte, die bei der Effizienzsteigerung der Entscheidungseinheit 0 erreicht werden k0nnen, werden dann als Projektionen 3o und .~0 bezeichnet. Es ist Ro = Xo - ~ o = e'Xo - s-" ___Xo und 90 = Yo - AYo = Yo -s*" >__Yo. W~hrend die Referenzmenge die effizienten Entscheidungseinheiten beinhaltet, an denen man sich zur Verbesserung orientieren kann, iiefern die Projektionen Informationen 0ber realistisch erreichbare Zielgr0~en for die In- und Outputs. Anhand der Projektionen kann man ablesen, in welchen Bereichen es Iohnenswert ist, den Einsatz von Inputs zu optimieren und wo Steigerungen der Outputs erreicht werden kOnnen. Die Verfahren und Prozesse der Entscheidungseinheiten aus der Referenzmenge k0nnen Anregungen geben, wie die verbesserten Ergebnisse erreicht werden k0nnen. Sowohl die Referenzmenge als auch die Projektionen sind f0r die Auswertung des Benchmarkings besonders nOtzUch, wenn es darum geht, Handlungsempfehlungen abzuleiten. 5.2.1.5 Herleitung eines Effizienzmodells f0r das Nachhaltigkeitsmanagement Mit den CCR-, BCC- und den additiven Modellen sind die grundlegenden DEAKonzepte dargestellt. Im Folgenden muss nun festgestellt werden, weiche Modellannahmen den Gegebenheiten im Nachhaltigkeitsmanagement am ehesten entsprechen. Dabei ist zunSchst zu prOfen, ob es realistisch ist anzunehmen, dass 0koIogisch und sozial verantwortungsvolles Verhalten von Unternehmen positive Effekte auf dessen finanziellen Erfolg hat. Weiterhin muss geklSrt werden, ob konstante oder variable Skalenertr~tge vorliegen. Im letzten Schritt werden dann die empirisch erhobenen Daten hinsichtlich ihrer Eignung untersucht. Die drei genannten Punkte dienen der PlausibilitSt der im Modell ben0tigten PrSmissen. Sie sind also nicht beweisbar, vielmehr k0nnen nur Argumente gesammelt werden, die die gemachten Annahmen untermauern. 5.2.1.5.1 SkalenertrSge Wie in der Einf0hrung in die grundlegenden DEA-Modelle beschrieben, ist zur Modellauswahl wesentlich festzustellen, ob die Inputgr01~en mit konstanten oder variablen Skalenertr~gen in die Outputgr01~en eingehen.

174

0

I konstante Ska

variable Skalenertr~ge I

//

o ()

0

o

o ~

o o D

Input

Abbildung 43: Quelle:

Konstante vs. variable

Skalenertrlge

Eigene Darstellung

Im Rahmen der empirischen Studie wurde ein Modell mit variablen Skalenertr~gen gew~lhlt. Konstante Skalenertr~ge sind in Bezug auf das Nachhaltigkeitsmanagement als unrealistisch anzusehen. Zur Begr(Jndung ist zun~chst einmal davon auszugehen, dass kein Unternehmen vOIlig ohne Nachhaltigkeitsmanagement existieren kann. Es muss ein gewisses Mal~ an Okologisch und sozial verantwortlichem Verhalten gegeben sein. Rechtliche aber auch markt0konomische Rahmenbedingungen stellen diesen Sachverhalt sicher. Aus diesem Grund kann eine Effizienzlinie, die im Raum von Input- und Outputgr01~en linear aufgespannt wird und im Ursprung des Koordinatensystems beginnt, die RealitSt nicht abbilden. Ein weiteres Argument for variable SkalenertrSge liefert die Betrachtung yon Unternehmen, die Nachhaltigkeitsmanagement auf einem sehr hohen Niveau betreiben. Es ist unwahrscheinlich, dass der positive Effekt nachhaltigen Wirtschaftens bei dessen Intensivierung fortlaufend gleich bleibt. Sicherlich gibt es Bereiche, in denen soziale und Okologische Zielsetzungen zu Synergieeffekten f0hren, die auch Okonomischen Erfoig bringen. Allerdings wird die StSrke der Synergie wegen der Vielfalt

175

der Aspekte irn Nachhaltigkeitsmanagement stark variieren, bis hin zu Mal~nahmen, die 0konomisch nicht mehr gewinnbringend sind. Insgesamt ist festzuhalten, dass es sinnvoll ist, von variablen, insbesondere fallenden Skalenertr~gen auszugehen. Diese Variante hat zudem den Vorzug, dass sie allgemeiner anwendbar ist. Sollte eine spezielle Datenlage auf ann~hemd konstante SkalenertrSge hinweisen, so umfasst das Modell mit variablen SkalenertrSgen diese. Zur Analyse der Daten, die im Rahmen dieser Arbeit erhoben wurden, ist demnach eines der BCC-Modelle oder das additive Modell mit variablen Skalenertr~gen auszuw~thlen. 5.2.1.5.20utputorientierung im Nachhaltigkeitsmanagement Nach den Ausf0hrungen der beiden vorhergehenden Abschnitte bleibt noch zu (Jberlegen, ob es sinnvoll ist, als Modellannahme von einem input- oder outputorientierten Modell oder der additiven Variante auszugehen. Dazu muss das Bem0hen im Nachhaltigkeitsmanagement als Inputgr01~e genauer beleuchtet werden. In den inputorientierten und additiven Modellen f0hrt eine Verringerung der Inputgr01~en zu einem verbesserten Effizienzwert. Eine Verringerung der Bem0hungen in das Nachhaltigkeitsmanagement bedeutet nicht zwingend, dass das soziale und 0kologische Verhalten der Unternehmen auf einem niedrigen Niveau ist, so hat beispielsweise das Umweltmanagement nur indirekten Einfluss auf die Emissionen. Allerdings kann eine Reduktion des Nachhaltigkeitsmanagements nicht die pdmSre Zielsetzung des Unternehmens sein. Vielmehr soil hier Effizienz im Sinne einer Renditemaximierung beim Status Quo der BemQhungen im Nachhaltigkeitsmanagement verstanden werden. Dies ist genau die GrundUbedegung der outputorientierten Modelle. Es ist hier also das outputorientierte BCC Modell (BCC-O) zu wShlen. 5.2.1.5.3 Die Datenlage des ModeUs FOr die Verwendung des BCC-O Modells zur Effizienzanalyse des Nachhaltigkeitsmanagements m0ssen allerdings einige Restriktionen in Bezug auf die zugrunde liegende Datenlage gemacht werden. ZunSchst kann man feststellen, dass die sehr vielf~ltigen Input- und Outputgr01~en wegen der Einheiteninvarianz in der Form, in der sie erhoben wurden, in das Modell eingehen k0nnen. Die Translationsinvarianz der Inputgr01~en erm0glicht, dass die Daten hinsichtlich ihrer Vorzeichen unbeschr~nkt sein k0nnen. Die Daten der Outputgr01~en m0ssen allerdings semi-positiv sein. Konkret heil~t das for die vorliegende LJntersuchung, dass keine negativen 0konomischen Gr01~en eingehen d(Jrfen. Im AIIgemeinen ist das eine ma~gebliche 176

Einschr~nkung, denn selbstverst~ndlich kann beispielsweise eine Kapitalrendite auch negative Werte annehmen. Im Datensatz der untersuchten Unternehmen ist soich eine Konstetlation allerdings nicht aufgetreten. Zusammenfassend kann man also festhalten, dass die vorliegenden Daten die Annahmen des BCC-O Modells erf011en.

5.3 Analyse der empirischen Erhebung mit Hilfe der DEA

5.3.1 Das Ineffizienzpostulat des Nachhaltigkeitsmanagement in der empinschen Betrachtung Grunds~tzlich kann die DEA hier nur angewendet werden, wenn im Nachhaltigkeitsmanagement von einem Input-Output Verh~lltnis im produktionstheoretischen Sinne auszugehen ist. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom ,Ineffizienzpostulat". 3~4 Es besagt, dass eine Steigerung der Inputgr01~en nicht zu einer Verringerung der Outputgr01~en f0hren darf. In diesem Fall ist also der Frage nachzugehen, ob BemOhungen in den 0kologischen und sozialen Aspekten der Nachhaltigkeit zu einer positiven 0konomischen Entwicklung der Unternehmen fL~hren. Hier sollen zwei GrQnde angef0hrt werden, die eine entsprechende Annahme plausibel erscheinen lassen. Das erste Argument leitet sich vom Kapitalmarkt ab. Dort kann eine Tendenz hin zu Anlagen in Papiere nachhaltig wirtschafiender Untemehmen festgestellt werden. Es gibt in Europa zurzeit ca. 250 Investmenffonds, die ihren Fokus auf Gesellschaften legen, die 0kologisch und sozial verantwortliches Handeln nachweisen konnten. So hat sich das Volumen derartiger Fonds in Deutschland von 1998 bis 2002 verachffacht 375,allerdings mit einem Marktanteil von ca. 1% auf einem noch sehr niedrigen Niveau. In den USA dagegen ist der Marktanteil in den letzten Jahren schon auf 1 0 - 13% gewachsen? 76 Die Entwicklung der genannten Anlagepapiere kann beispielsweise anhand des Dow Jones Sustainability Index World (DJSI World) gemessen werden. Der Basisindex dazu ist der Dow Jones Global Index (DJGI), der die 2500 weltweit grOl~ten Aktiengesellschaften beinhaitet. Im DJSI World werden hieraus die unter Nachhaltig-

374 Vgl. Dyckhoff / Allen (1999), S. 425. 37s Die Argumentation bezieht sich hier auf den Zeitraum 2002 / 2003, in dem die Erhebung zum Nachhaltigkeitsmanagement durchgef0hrt wurde. ate Vgl. SRI Compass (2003), auch hier ist wieder der Zeitraum von Interesse, in dem die anderen Unersuchungsbestandteile stattfinden.

177

keitsgesichtspunkten besten 10% zusammengefasst. Abbildung 45 macht ersichtlich, dass sich in der langfristigen Betrachtung von 8 Jahren der DJSI World besser entwickelt hat, als der DJGI. Vergleich

DJSl-

DJGI

350 300 250 .

-------- DJS! - - , DJGI

200 150 100

~ 1'

,

1

I'

~ ~ ~

1'

/---"-

(3

Abbildung 44: Quelle:

Vergleich DJSI World Eigene D a r s t e l l u n g

DJGI

Kapitalanleger erwarten offenbar von nachhaltig wirtschaftenden Unternehmen eine hOhere Rendite als vom Gesamtmarkt, der im DJGI abgebildet wird. Allerdings kann man vom Vergleich der Entwicklung der Indices nicht eindeutig auf die Renditeerwartungen der Kapitalanleger schliel~en. Es ist beispielsweise m0glich, dass ethische Gesichtspunkte in die Anlageentscheidungen einbezogen werden, so dass neben der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens auch das 0kologisch und sozial verantwortliche Verhalten berOcksichtigt wird. Setzt man allerdings voraus, dass Kapitalanleger ausschliel~lich die erwartete Rendite maximieren, dann kann eine positive Korrelation zwischen Bem0hungen im Nachhaltigkeitsmanagement und 0konomischem Erfolg konstatiert werden.

178

Eine empirische Untersuchung der Universitat Hamburg zum Erfolg von Nachhaltigkeitsmanagement liefert ebenfalls einen Nachweis for diesen angenommenen Zusammenhang. 3T7Unternehmen, die sich als besonders nachhaltig wirtschaftend erwiesen haben, konnte hSufig auch ein langfristiger Erfolg nachgewiesen werden. Eine hohe Korrelation zwischen Kapitalrendite und Nachhaltigkeit konnte sowohl fQr die Unternehmen als Ganzes festgestellt werden, als auch for die meisten einzelnen Funktionsbereiche. Einzig in der Produktion der Aktiengesellschaften scheint sich besonderes Engagement im Nachhaltigkeitsmanagement negativ auf den Erfolg auszuwirken. Dennoch unterst0tzt die Untersuchung die These, dass eine hohe Kapitalrendite mit Nachhaltigkeitsmanagement einhergeht. Untermauert durch die vorangegangenen Ausf0hrungen soil hier im Weiteren davon ausgegangen werden, dass die verschiedenartigen BemUhungen im Nachhaltigkeitsmanagement als Inputgr01~en und die Gesamt- und Eigenkapitalrenditen als Outputgr01~en in das DEAModeil eingehen kOnnen. 5.3.2 Darstellung der Ergebnisse der DEA 5.3.2.1 Vor0berlegungen zur Struktur der Evaluation des Benchmarking In den folgenden Vor(~berlegungen zur Benchmark-Evaluation muss er0rtert werden, wie die Daten der Input- und Outputgr01~en konkret strukturiert werden mQssen, damit aussagekr~ftige und praktikable Ergebnisse erzielt werden k0nnen. Wie in den theoretischen Ausf0hrungen zur DEA erl~utert, ist es grunds~tzlich m0glich, jeden in der Empirie erhobenen Aspekt aus dem Umwelt- und Sozialmanagement als Input und jede m0gliche Erfoigsgr01~e als Output zu verwenden, sofern sie den in Kapitel 5.2.1.3 erl~uterten formalen Restriktionen entsprechen. Mit der Anzahl der verwendeten Input- und Outputgr01~en sowie der Anzahl der DatensStze verSndert sich ailerdings die Aussagekraft der Effizienzanalyse. Bei den BCC Modellen wird der effiziente Rand der M0glichkeitenmenge von mehreren Unternehmen aufgespannt. Die Abbildung 39 bildet den Fall von einem Input und einem Output ab. Mit steigender Anzahl der Gr01~en, die in das Modell eingehen, steigt aber auch die Dimension des M0glichkeitenraums und dessen effizienten Randes. Naturgem~tl~ werden dann tendenziell mehr Unternehmen den effizienten Rand aufspannen und damit als effizient gelten. Im Extremfall k0nnen auch alle EE

377 Vgl. Hansmann et al. (2003).

179

den Effizienzwert 0 = 1 erhalten. Dann h~tte die Benchmark-Analyse keine Aussage mehr. Da der Vielzahl der erhobenen Aspekte des Nachhaltigkeitsmanagements in der vorliegenden Untersuchung mit 21 befragten Unternehmen ein relativ kleiner Datensatz gegen0bersteht, mQssen die Daten zun~chst sinnvoll strukturiert und zusammengefasst werden, ehe sie mit dem BCC-O Modell ausgewertet werden k0nnen. Dazu werden hier zwei AnsStze verfolgt. Im ersten Schritt werden genau die Daten evaluiert, die sich auch im Rahmen der PLS als sinnvoll erwiesen haben. Grunds~tzlich sind die beiden in Kapitel 4.3.4 verwendeten Erfolgskennzahlen die Outputgr01~en und je drei Aspekte aus dem Umwelt- und Sozialmanagement liefern die Inputgr01~en. Dieser Ansatz folgt damit der Grundidee der Nachhaltigkeit, dass die drei S~ulen C)konomie, Soziales und C)kologie in ein ausgewogenes Verh~ltnis gebracht werden sollen. In der Interpretation dieses Modells sind dann Aussagen dar0ber m0glich, ob die Ineffizienzen eines Unternehmens eher im Umwelt- oder dem Sozialmanagement des Unternehmens zu finden sind. In Kapitel 2.6.5 konnte nun aber festgestellt werden, dass das Nachhaltigkeitsmanagement in bestehende F unktionsbereiche integriert wird oder werden muss. Dementsprechend sind Handlungsempfehlungen for die untersuchten Unternehmen besonders dann praktikabel, wenn sie sich auf die verschiedenen Organisationseinheiten im Unternehmen beziehen. Der zweite Evaluationsansatz baut auf diesen 0berlegungen auf, indem zunSchst Ratings for Nachhaltigkeit in den verschiedenen Funktionsbereichen gebildet werden, die dann als Inputgr01~en in das Modell eingehen. 5.3.2.2 Umwelt- und Sozialmanagement als Inputgr01~en Die DEA mit den Daten, die auch bei der Kausalanalyse mit PLS verwendet wurden, f(~hrt mit sechs Input- und zwei Outputgr01~en zu einem achtdimensionalen M0glichkeitenraum. Erwartungsgem~l~ werden in Tabelle 9 trotz der Reduzierung auf die wesentlichen Aspekte des Nachhaltigkeitsmanagements mit elf LJnternehmen recht viele Entscheidungseinheiten als effizient (0=1) ausgewiesen. Offenbar setzen viele Unternehmen in verschiedenen Bereichen Mal~st~be hinsichtlich der Effizienz ihres Okound Sozialmanagements.

180

Von besonderem Interesse sind nun die ineffizienten Unternehmen. Neben dem Mal~ der Ineffizienz liefert die DEA mit der Referenzmenge aul~erdem die effizienten Untemehmen, die fQr die ineffizienten Entscheidungseinheiten eine Vorbildfunktion haben k0nnen. Weiterhin kann mit Hilfe der Projektion auch das Verbesserungspotenzial der ineffizienten Unternehmen abgeleitet werden.

Effi-

Unter-

zienz-

nehmen

Potenzial Potenzial yon dEK in von dGK in

Referenzunternehmen

wert 0

Prozent-

Prozent-

punkten

punkten

UntA

1

0

0

UntB

0,80

UntA, UntM

15,4

2,6

UntC

0,96

UntA, UntJ

2,0

2,0

UntD

1

0

0

UntE

0,64

UntA, UntN, UntO,

25,5

5,8

UntF

0,99

UntA, UntK

0,5

0,2

UntG

0,60

UntA, UntK, UntN

23,5

7,3

Until

0,81

UntA, UntK, UntN

12,0

3,6

Untl

0,61

UntA, UntK, UntN

24,2

7,3

UntJ

1

untK

'

1

UntL

0,92

UntM

1

UntN

1

UntO

1

UntP

0,40

UntQ

1

UntR

1

UntS

0,99

UntT UntU Tabelle 9: Quelle:

r ri UntA, UntM, UntO, I ' UntA, UntK

o

r

o

r

o o

4,8

1,6

0

0

0

0

0

0

43,4

9,3

0

0

0

0

0,8

0,2

1

0

0

1

0

UntA, UntK, UntM,

:

0

Ergebnisse der Benchmark-Analyse nach Nachhaltigkeitsdimensionen E i g e n eDarstellung

181

Anhand der Entscheidungseinheit Until soil an dieser Stelle nun beispielhaft dargestellt, welche Aussagekraft die DEA im Detail f0r ein ineffizientes Unternehmen hat. Der errechnete Effizienzwert liegt bei 0 = 0,81. FOr 15 der 21 untersuchten Unternehmen wird eine h0here Nachhaltigkeitseffizienz ausgewiesen. Aus dem Effizienzwert ergibt sich zusammen mit den ermittelten OutputgrOl~en ein Verbesserungspotenzial der durchschnittlichen Eigenkapitairendite von 12,0 Prozentpunkten. Das entspricht einer Steigerung der Gesamtkapitalrendite um 3,6 Prozentpunkte. Diese Werte k0nnen als Zielhorizont f0r die Verbesserung der Prozesse im Nachhaltigkeitsmanagement dienen. Referenzunternehmen sind UntA, UntK und UntN. Die H0he der Input-Slacks s liefert nun Hinweise, in welchen Bereichen des Nachhaltigkeitsmanagements besonders gml~e Ineffizienzen feststellbar sind. In Tabelle 10 sind die Slacks der InputgrOl~e angegeben.

InputgrSl~e

Slack

Umwelt im Zielsystem

1,52

C)kologische Materialflussoptimierung C)kologische Lieferantenauswahl

0,50

Soziales im Zielsystem

1,25

F0rderung der Mitarbeiterzufriedenheit

2,48

Standortauswahl nach sozialen Kriterien

0,76

Tabelle 10: Quelle:

Inefflzlenzen Im dimensional aufgebauten Modell EigeneDarstellung

Anhand dieser Ergebnisse ist erkennbar, dass Ineffizienzen besonders stark im Sozialmanagement auftreten. Dort wiederum sticht die F0rderung der Mitarbeiterzufriedenheit hervor, die offenbar in Vergleichsunternehmen ertragsf0rdemder eingesetzt wird. Dem Untemehmen Until ist mit diesem Ergebnis zu empfehlen, sein Sozialmanagement zu optimieren. Vorbildhafte Anregungen dazu k0nnen die Referenzunternehmen liefern, die hinsichtlich der Prozesse, die zu der hohen Nachhaltigkeitseffizienz f(~hren, nSher beleuchtet werden mOssen. Im Rahmen der Kausalanalyse in Kapitel 4.5.3 konnte festgestellt werden, dass grol~es Engagement im Sozialmanagement einen direkten positiven Einfiuss auf den 0konomischen Erfolg des Unternehmens hat. Insofern kann die Aussage, dasses erfolgversprechend ist, an der Effizienz des Sozialmanagements zu arbeiten, gestOtzt werden. 182

Wie beispielhaft for das Unternehmen Until dargestellt, k0nnen mit Hilfe dieses Ansatzes auch for alle anderen Entscheidungseinheiten mit 0 < 1 Ineffizienzen nach Art und Gr01~e identifiziert und Hinweise, wie das Verbesserungspotenzial zu erreichen ist, gegeben werden. Allerdings gibt diese Herangehensweise noch keine Auskunft dar0ber, wo im Untemehmen Verbesserungen erzielt werden kbnnen. Dieser Frage soil im Folgenden beim zweiten Ansatz der Benchmarking-Analyse, der sich an den organisatorischen Funktionsbereichen in den Unternehmen orientiert, nachgegangen werden. 5.3.2.3 Nachhaltigkeitsmanagement in den Funktionsbereichen als Inputgr01~en In diesem Ansatz der Benchmarking-Analyse wurden die Daten durch Bildung des arithmetischen Mittels zusammengefasst zu den Kernfunktionen Einkauf und Logistik, Produktion, Marketing, Forschung und Entwicklung, Controlling sowie Personalmanagement. Mit diesen sechs Inputgr01~en und den auch zuvor verwendeten zwei Outputgrbl~en wird wieder ein achtdimensionaler Mbglichkeitenraum gebildet. Damit werden wie zuvor 11 Unternehmen als effizient ausgewiesen.

183

Unternehmen

Effizienz-

Referenzunternehmen

wert e

Potenzial yon dEK in Prozent-

Potenzial von dGK in

punkten

punkten

12,7

1,8

15,1

2,7

0

0

22,0

5,0

0

0

Prozent-

UntA UntB

0,83 ..... UntA, UntD, Unt R,

Unto

0,80

UntD

1

,,

,

UntA, UntM, UntN, ,

....

,

UntA, UntD, UntF, UntN, UntO

UntE

0,67

UntF

1

UntG

0,58

UntA, UntN, UntO

25,27

7,9

Until

0,80

UntA, UntN, UntO

12,2

3,7

Untl

0,59

= UntA, UntN, UntO

25,5

7,7

UntJ

0,84

~ UntA, UntK, UntM,

9,8

2,2

UntK

1

UntL

0,99

UntM

1

0 ' ,,

UntA, UntN, UntR

0,4

0,1

0

0

,

UntN

1

0

0

UntO

1

0

0

UntP

0,43

36,9

8,0

0

0

UntA, UntK, UntM, UntO UntR, UntS

_ ,

UntQ

1

UntR

1

,,

0 ,

UntS

1 i

UntT

1

UntU

0,93

Tabelle 11 Quelle:

184

0 ,.

0

0

0

0

4,2

1,1

....

' UntA, UntN, UntS

Ergebnisse der DEA im funktionsorlentlerten Modell E i g e n eDarstellung

Anhand des ineffizienten Unternehmens Until soil wieder eriSutert werden, wie die Ergebnisse der Berechnung genutzt werden kOnnen. Mit einem Effizienzwert von 0 = 0,80 liegt das Untemehmen in einem ~hnlichen Bereich wie bei der Analyse im vorherigen Kapitel. Daraus ergeben sich auch ganz ~hnlich Werte for das Verbesserungspotenzial der ErgebnisgrOl~en. Die Referenzmenge enthSIt wiederum UntA und UntN. Das Untemehmen UntK wurde allerdings dutch UntO ersetzt. 378 Ein Blick auf die Slacks der InputgrOl~en gibt Aufschluss dar0ber, in welchen UnternehmensteUen eine Effizienzsteigerung erreicht werden kann:

Inputgr61~e

Slack

Nachhaltigkeit in der Beschaffung

0,37

Nachhaltigkeit in der Produktion

0,42

Nachhaltigkeit im Marketing Nachhaltigkeit in Forschung und Entwicklung

1,46

Nachhaltigkeit im Informationsmanagement

1,19

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

1,36

Tabelle 12: Quelle:

Ineffizienzen im funktional aufgebauten Modeli Eigene Darstellung

Es zeigt sich, dass es offenbar fast in allen Bereichen Unternehmen gibt, die bei gleichem Engagement im Nachhaltigkeitsmanagement bessere 0konomische Ergebnisse erzielen. Besonders in Forschung und Entwicklung, im Controlling und Personaimanagement gibt es Potenzial, das mit Biick auf die Referenzunternehmen ausgesch0pft werden sollte. Die Schwerpunkte des Verbesserungsprozesses k0nnen mit den Ergebnissen aus dem vorherigen Kapitel weiter spezifiziert werden. Dort konnte gezeigt werden, dass insbesondere im Sozialmanagement Defizite vodagen, die zu einer BeeintrSchtigung des Okonomischen Erfolges f0hrten. Offenbar sind

37a Die Elemente der Referenzmenge k0nnen zus~tzlich mit den errechneten Faktoren k= gewichtet werden, die angeben, wie wesentlich die Referenzuntemehmen for die betrachtete Entscheidungseinheit sind. Das Untemehmen UntK (AUntK= 0,005) tier Analyse im vorherigen Kapitei sowie UntO (kunto = 0,11) in dieser Betrachtung sind dabei mit Abstand die unwichtigsten Referenzunternehmen, so dass dieser Unterschied als vemachlassigbar gering eingeschatzt werden kann.

185

diese MSngel in den Organisationseinheiten zu suchen, die sich hier als besonders ineffizient erwiesen haben. Ein Vergleich der Effizienzwerte der beiden Benchmarking-Analysen zeigt in Tabelle 13, dass bei beiden Ans~ttzen sehr ~hnliche Ergebnisse e~ielt werden konnten. Damit kann die Bef0rchtung, dass die Manipulation der Rohdaten durch Auswahl bestimmter Aspekte beziehungsweise durch Bildung des arithmetischen Mittels zu einer wesentlichen VerSnderung der Ergebnisse f0hrt, entkr~ftet werden.

186

Effizienzwert 0

Effizienzwert 0

Dimensionen

Funktionen

UntA

1

1

UntB

0,80

0,83

UntC

0,96

0,80

UntD

1

1

UntE

0,64

0,67

UntF

0,99

UntG

0,60

0,58

Until

0,81

0,80

Untl

0,61

0,59

UntJ

1

0,84

UntK

1

1

0,92

0,99

UntM

1

1

UntN

1

1

Unto

1

1

UntP

0,40

0,43

UntQ

1

1

UntR

1

1

UntS

0,99

1

UntT

1

1

UntU

1

0,93

Unternehmen

LJntL

i

Tabelle 13: Vergleich der Ergebnisse der DEA-Anslltze Quelle: Eigene Darstellung

Der Vergleich weist lediglich for die Entscheidungseinheiten UntC und UntJ eine gr01~ere Ver~tnderung auf. Offenbar erreichen beide Unternehmen in einigen Aspek-

187

ten des Nachhaltigkeitsmanagements ein optimales, also effizientes Niveau. Bei der Bildung von Durchschnittswerten sind dann aber doch MSngel festzustellen. 5.3.2.4 Kritische W0rdigung der Benchmarking-Untersuchung Benchmarking-Analysen sind in der Vergangenheit h~ufig erfolgreich in Theorie und Praxis in die Optimierung von Produktionsprozessen eingegangen. In diesem Abschnitt wurde nun der Versuch untemommen, die Verfahrensweisen auf das Nachhaltigkeitsmanagement zu 0bertragen. Mit R0ckgriff auf die im Schrifttum vorgefundenen Benchmarking-Arten, wurde ein Vergleich von Partnern aus branchen0bergreifenden Unternehmen for geeignet erachtet, da sich daraus ein m0glichst grol~er Fundus an potenziellen Erkenntnissen erschliel~t. Dabei muss dann allerdings ein besonderes Augenmerk auf die verfahrensinh~renten Nachteile hinsichtlich der Vergleichbarkeit der BenchmarkingObjekte gelegt werden. Aus diesem Blickwinkel ist die DEA for die vorliegende Benchmarking-Untersuchung besonders geeignet, da sie zun~tchst die 8hnlich operierenden Untemehmen identifiziert und diese dann in Bezug auf ihre Effizienz vergleicht. Ein Nachteil der DEA als Instrument zur Effizienzbeurteilung ergibt sich daraus, dass nur das empirische Optimum aus der Grundgesamtheit der Benchmarking-Objekte abgeleitet wird und daraus im Weiteren Schl0sse zu m0gUchen Verbesserungen gezogen werden. Die Methode zeigt keine Wege zum theoretisch Machbaren auf. Die QualitSt der Ergebnisse kann als fundiert bezeichnet werden, da die beiden durchgef0hrten AnsStze zu 8hnlichen Ergebnissen gef0hrt haben. Aus der Untersuchung mit funktional strukturierten Inputfaktoren k0nnen nun Aussagen 0ber die Effizienz einzelner Bereiche getroffen werden. Bei identifizierten Ineffizienzen w~re aber (Jber die Funktion hinausgehend interessant, wodurch diese UnzulSnglichkeiten im Detail zustande gekommen sind. Auch for eine Untersuchung der einzelnen Aspekte der Funktionsbereiche auf deren Erfolgswirkung w~re die DEA geeignet. Man ginge dann einem zweischrittigen Ansatz nach, in dem man zun~chst die einzelnen Mal~nahmen in den Funktionen als Inputs in ein Verh~ltnis mit dem jeweiligen Erfolg des Bereichs setzt, der als Output aufgefasst w0rde. Dieser Erfolg der Funktion k0nnte dann als Input in den finanzwirtschaftlichen Erfolg des gesamten Unternehmens eingehen. Dazu m0ssten allerdings die Erfolgsgr0gen der einzelnen Bereiche zun~chst abgeleitet und erhoben werden, was Inhalt von weiteren gr01~eren Untersuchungen sein kann. 188

Insgesamt liefert die vorliegende Benchmarking-Untersuchung sowohi inhaltlich wertvolle Informationen for eine effizientere Handhabung des Nachhaltigkeitsmanagements in den untersuchten Unternehmen als auch methodisch ein allgemein verwendbares Verfahren zur Analyse des Sustainable Development, das der Anforderung der gleichwertigen Integration der Dimensionen der Nachhaltigkeit sehr gut gerecht wird.

189

6 Schlussbetrachtung und Ausblick Das Leitbiid einer nachhaltigen Entwicklung ist aus umwelt- und soziaipolitischen Diskussionen heute kaum mehr wegzudenken. In Kapitel 2 ist dargestellt, dass das Nachhaltigkeitskonzept im Laufe seines Entwicklungsprozesses immer umfassender wurde, indem viele verschiedene Denkans~tze darunter subsumiert wurden, die naturgem~l~ eine Reihe unterschiedlicher Interessengruppen aufeinander treffen lassen. Die Konsequenz hieraus ist, dass auch 14 Jahre nach der Rio-Konferenz und neun Jahre nach Erstellung des Kyoto-Protokolls noch kein internationaler Konsens 0ber realisierbare Ziele und Umsetzungsschritte der Nachhaltigkeit besteht. Dennoch belegen zahlreiche Programme und Mal~nahmen das Engagement und den Optimismus der Politik, einen Umdenkungsprozess in Richtung Nachhaltigkeit einleiten zu k0nnen. Unumstritten ist ferner, dass der Umsetzungsprozess nicht nur auf die politische Ebene beschr~nkt bleiben kann, sondern in einem "top-down"gerichteten Ansatz auf die Betriebswirtschaft heruntergebrochen und in traditionelle Mikrosysteme integriert werden muss. Hierbei sind global t~tige Grol~unternehmen als Hauptakteure gefordert. In Kapitel 2 konnte gezeigt werden, dass Nachhaltigkeitskonzepte sowohl in die Zielsysteme als auch in die betrieblichen Funktionsbereiche der Unternehmen Einzug gehalten haben. Der Vielschichtigkeit der nachhaltigkeitsorientierten Untemehmensf0hrung steht die singulSre Zielsetzung des Shareholder Value Managements gegen0ber. In Kapitel 3 wird dargestellt, wie die Entwicklung des Unternehmenswertes am besten durch Kenngr01~en dargestellt werden kann. Dieser Abschnitt dient vorbereitend den Abschnitten 4 und 5, in denen Gr01~en aus Umwelt- und Sozialmanagement mit finanziellen Erfolgskennzahlen in Beziehung gesetzt werden. Die Kausalanalyse im vierten Kapitel weist nach, dass Nachhaltigkeitsmanagement und Shareholder Value Orientierung nicht in einem Konfliktverh~ltnis stehen, sondern vielmehr, dass aus dem Umwelt- und Sozialmanagement sogar positive Impulse f0r den 0konomischen Erfoig entspringen k0nnen. Dieser UrsacheWirkungs-Zusammenhang liefert allerdings noch keine Aussage 0ber das 0konomische Optimum des Einsatzes nat0rlicher und sozialer Ressourcen. Der Frage, wann Nachhaltigkeitsmanagement ais effizient bezeichnet werden kann und wie man diese Effizienz messen kann, wird im Kapitel 5 nachgegangen. Die Benchmarking-Analyse, die dort mit HUfe der DEA durchgef(Jhrt wurde, tr~gt der

191

Vielschichtigkeit der Anforderungen nachhaltiger Entwicklung Rechnung, indem for jedes untersuchte Unternehmen eine individualisierte "Best-Practise-L0sung" abgeleitet wurde. Das f0hrte dazu, dass auch Handlungsempfehlungen for Effizienzverbesserungen gegeben werden konnten. 0bet die zahlreichen Erkenntnisse, die die vorliegenden Ausf0hrungen liefern, hinaus, besteht weiterhin Bedarf, das Thema Nachhaltigkeit in Theorie und Praxis zu vertiefen. So konnten die Effizienzbetrachtungen des f0nften Kapitels zwar erste Hinweise geben, wie die Unternehmen zu besseren Ergebnissen gelangen k0nnen. Die Prozesse, die zu der angestrebten Effizienzerh0hung fOhren, k0nnen aber erst bei genauerer Analyse der Referenzunternehmen identifiziert werden, was im Rahmen dieser Arbeit nicht m0glich ist. Wenn diese Prozesse spezifiziert sind, k0nnen weitere allgemeing01tige Erkenntnisse zur Funktionsweise eines erfoigreichen Nachhaltigkeitsmanagements erzielt werden. Eine Eingrenzung dieser Arbeit ist durch die BeschrSnkung der empirischen Untersuchung auf grol~e Aktienuntemehmen aus dem westeumpSischen Wirtschaftsraum geschehen, for die erhoben werden konnte, inwieweit Nachhaltigkeitsmanagement effizient in die Unternehmensf0hrung eingebunden ist. Ein weitaus gr01~ererTeil der Wertsch0pfung wird aber von kleinen und mittelst~lndischen Betrieben erbracht. Somit stehen diese Untemehmen ebenfalls in der Pflicht, 0kologisch und sozial verantwortlich zu handeln. Aufgrund der geringeren Betriebsgr01~e und der damit einhergehenden Betriebsorganisation sind hier auch andere Strukturen des Nachhaltigkeitsmanagements zu erwarten. Weiterf0hrende Forschungsergebnisse k0nnten sich auch aus globalen Vergleichen ergeben. Diesbez0glich ist zum einen der offenen Frage nachzugehen, inwieweit in anderen hoch entwickelten Industriestaaten wie den USA oder Japan Nachhaltigkeitskonzepte erfolgreich angewendet werden und ob sich in diesem globalen Kontext M0glichkeiten des organisationalen Lernens ergeben. Zum anderen besteht auch besonderer Bedarf, die Ideen der Nachhaltigkeit in L~ndem zu etablieren, die aktuell heftige wirtschaftliche und gesellschafUiche Ver~lnderungen durchleben, wie es etwa in China und Indien der Fall ist. Nat0rlich ist wegen der wachsenden Bedeutung dieser Volkswirtschaften auch ein besonderes Augenmerk auf deren giobale Verantwortung zu legen. Dennoch fehlt es an Konzepten und Strukturen, die es erm0glichen, die 0konomische Entwicklung in nachhaltige Bahnen zu f0hren. Diese Arbeit soil einen Beitrag dazu liefern, Nachhaltigkeit auf der betriebswirtschaftlichen Ebene zu etablieren. AIs wesentliche Aufgabe stellt sich dabei die Vereinba192

rung 0konomischer, 0kologischer und sozialer Ziele heraus. Die vorliegenden Ausf0hrungen helfen dabei, nat0diche und gesellschaftliche Ressourcen effizient einzusetzen und liefem damit einen wichtigen Beitrag zur Operationalisierung der politischen und volkswirtschaftlichen Ziele wie sie im Kyoto-Protokoll festgehalten sind. Aus betdebswirtschaftlicher Sicht ungewiss bleibt aber die Frage, ob die Effizienzbetrachtungen mit dem Vorsatz gleichwertiger Beachtung der nachhaltigen Zieldimensionen ausreichen, um ein Leben ausschliel~lich von den Okonomischen, 0kologischen und sozialen Zinsen zu ermOglichen.

193

Anhang

195

Syltemltt

Systain c

$ o I u tl on I

f or

$ u It 9 Inlbl

I lty

Untemehmen der Otto-Gruppe Systain Unternehmensberatung GmbH GeschMtsf0hrung Wandsbeker Stral~e 3-7 D-22179 Hamburg

Universit~t Hamburg Institut for Industrielles Management Von-Melle-Park 5 D-20146 Hamburg

Sehr geehrte Damen und Herren, die Universittit Hamburg f0hrt mit UnterstOtzung der Systain Untemehmensberatung GmbH eine breit angelegte Befragung zu Erfolgswirkungen des Nachhaltigkeitamanagementa durch. Hierf0r ben0tigen wir Ihre Untemt6tzung, um ein repdlsentatives Ergebnis for unsere europaweit angelegte Studle zu erhalten. Im Zentrum unseres Interesses steht dabei Ihr momentanes Nachhaltigkeitsmanagement allen wesentlichen Funktionen Ihres Untemehmens. Ziel der Befragung ist es, den Stand des Nachhaltigkeitamanagementa differenziert nach Branchen und GrSIlenkategoden der befragten Untemehmen zu ermitteln. Zudem soil die Befragung Aufschluss dar0ber geben, welche Trends bez0glich unterschiedlicher Funktionsbereiche bestehen und inwieweit diese Mallnahmen und Aktivit~tten sich auf die Untemehmenswerte, die unabhangig von dieser Befragung aufgrund der ver0ffentlichten Bilanzdaten anhand einer Shareholder Value Analyse ermittelt werden. Wir w~rden uns freuen, wenn Sie uns aktiv bei der Erstellung der Studie unterst(itzen k0nnten, indem Sie den beiliegenden Fragebogen ausgef011t an die Univemltit Hamburg zuYdcksenden. Selbstverstandlich warden Ihre lnformationen vertraulich behandelt. Allen teilnehmenden Unternehmen senden wir nach der Auswertung der Daten und Erstellung der Studie den Abschlul~bericht zu. Hierdurch erhalten Sie die M6glichkeit, sich Ober Trends und Standards in Ihrer Branche zu informieren. Vielen Dank for Ihre Unterst0tzung

Prof. Dr. K.-W. Hansmann Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Institut for Industriebetdebslehre und Organisation - Gesch~tftsf0hrender Direktor -

196

I A. Unternehmensangaben

1. Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen besch~ftigt? 2. Wie hoch war der Gesamtumsatz Ihres Unternehmens in Ihrem letzten Gesch~iftsjahr? Mrd. E 3. In welcher Branche ist Ihr Unternehmen t~tig? I-1 I-I D D D I-I

Chemie, Pharma Nahrung und Genussmittel Maschinen- und Fahrzeugbau Handel Technologie/Elektronik sonstige, n~lmlich

197

I B: A n g a b e n zum Zielsystem Ihres U n t e r n e h m e n s Bitte geben Sie an, welche Bedeutung die folgenden Ziele in Ihrem Unternehmen haben. sehr ! ' gering ~

F

Umsatzwachstum .

.

.

.

.

!

.

sehr grol~

o

o

o

o

o

i

.

o

Langfristiger Gewinn ......

o

L

o

i

L

Kurzfristiger Gewinn

0

o

.

I

0

0

o L

0

i

Kostensenkung

0

0 .

RentabilitSt

.

0

.

0

.

.

.

.

0

0 0

.

0

0

0

o

o

o

o

o

o

o

o

o

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o

o

o

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o

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o

o

o

o

o

o

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o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

0

o

0

...

o

Shareholder Value .

.

.

.

.

.

.

.

.

Stakeholder Value

o

.

.

.

.

.

.

.

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.

Marktanteil

.

.

.

.

.

.

Angebotsqualit~it

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Nachhaltiges Wirtschaften .

.

.

.

.

.

.

.

.

o

.

.

.

.

.

o

Soziale Verantwortung

o ,

.

.

o

.

o

0

.

o

Schaffung yon Arbeitspl~itzen .

.

o .

Ansehen in der C)ffentlichkeit

.

.

o

KundenloyalitSt .

.

o

.

.

.

o

Produktivit~it

I

.

o

.

Kapazitlitsauslastung

.

.

o .

.

L

o

Liquidit~t .

.

.

.

.

o ,

0

o ,

..

o ,

0

,

Umweltschutz

o

o

o

o

Corporate Governance*

o

o

o

o

Mitarbeiterzufriedenheit

o

o

o

o

o ~

o o

o

*Unter Corporate G o v e r n a n c e verstehen wir Leitlinien for die verantwortliche Unternehmensf0hrung, verantwortlich und fair sowohl gegen0ber den Anteilseigner als auch gegen0ber anderen Interessen (-gruppen) und der Offentlichkeit.

198

I C1: Angaben zur Nachhaltigkeit in Ihrem Einkauf Inwieweit sind folgende Aspekte des Einkaufs for Ihr Untemehmen relevant?

kaum relevant Lieferantenauswahl nach ~kologischen Gesichtspunkten Lieferantenauswahl nach sozialen Gesichtspunkten (Menschen- und Arbeitsrechte) Materialauswahl nach Okologischen Gesichtspunkten

sehr relevant ,,

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o ,,

o

o

o

o

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IC2: Angaben zur Nachhaltigkeit in Ihrem Logistikmanagement Inwieweit sind folgende Aspekte des Logistikmanagements fQr Ihr Unternehmen relevant? kaum relevant Transportplanung nach Okologischen Gesichtspunkten Standortwahl nach Okologischen Gesichtspunkten Distribution nach ~kologischen Gesichtspunkten Lagerhaltung nach ~kologischen Gesichtspunkten DurchfQhrung von Materialflussanalysen nach Okologischen Gesichtspunkten

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I D: A n g a b e n zur N a c h h a l t i g k e i t i h r e m P r o d u k t i o n s ' und Prozessmanagement ..

Inwieweit werden in Ihrer Produktion und Ihrem Prozessmanagement folgende Aktivit~ten verfolgt? kaum relevant Vorzeitige Erf011ung (0bererf011ung) gesetzlicher Umweltschutzauflagen , Regelm~l~ige Umweltvertr~iglichkeitspr0fungen derAnlagen Installation von KrisenplSnen im Falle von St0rfSIien Einsatz pr~iventiver Prozesse Mess- und Regelungstechnik nach ~>kologischen Gesichtspunkten Materialeinsatzoptimierung nach 0kologischen Gesic.htspunkten SekundSrstoffverwertu ng nergieverbrauchsoptimier ung nach Okologischen Gesichtspunkten M ate ria lein satzoptimie rung nach 0kologischen Gesichtspunkten Installation von Kreislaufprozessen

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sehr relevant

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E" Angaben zur Nachhaltigkeit in der Absatz- und Kommunikationspolitik in Ihrem I Unternehmen I Inwieweit werden in Ihrem Marketing folgende Aktivit~iten verfolgt? kaum relevant Kundenberatung nach 6kologischen Gesichtspunkten 0kologische Preispolitik Darstellung 6kologischer Produkteigenschaften in der Werbung Zertifizierung Ihrer Produkte nach Ok0-GOtesiegeln Zertifizierung Ihrer Produkte nach Sozialsiegeln Verwendung yon OkoMarkennamen DurchfQhrung von .OkoSponsoring" R0cknahme der gebrauchten Produkte Materialeinsatzoptimierung nach 0kologischen Gesichtspunkten Umweltberichterstattu ng (Presse-)Ver0ffentlichung von 0ko-Leitlinien

sehr relevant

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I F: Angaben zur Nachhaltigkeit in Ihrem Entsorgungsmanagement Inwieweit werden bei Ihrer Entsorgung folgende Aktivit~ten betrieben? kaum relevant Innerbetriebliches Recycling Beteiligung an Abfallb0rsen Detaillierte Rohstofftrennung Detaillierte Bilanzierung von Abfallstr0men u n d - m e n g e n

sehr relevant

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I G" Angaben zur Nachhaltigkeit in

Ihrer Forschung und Entwicklung

Inwieweit werden folgende Ziele in Ihrer Forschung und Entwicklung vorangetrieben? kaum relevant Materielle Ressourcenschonung Prozessoptimierung nach sozialen Gesichtspunkten Vermeidung der verursachten Umweltbelastung Erhbhung der Lebensdauer Ber0cksichtigung ethischer Aspekte (Tierversuche, Gentechnik)

sehr relevant

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I H: Angaben zum Nachhaltigkeitsmanagement in Ihrer Informationspolitik Inwieweit werden folgende Aktivit~iten und Methoden in Ihrer Informationspolitik betrieben? kaum relevant Erstellung von 0koBilanzen sozialbezogene Kostenund Leistungsrechnung Umweltschutzbezogene Kosten- und Leistungsrechnung Verwendung bkologischer Kennzahlen (z.B. Emissionskennzahlen) Verwendung sozialer Kennzahlen (z.B. Schwerbehindertenquote) Verwendung bkologischer Kalk01e in der Investitionsrechnung Verwendung Okonomischer Kennzahlen for nachhaltige Aktivit~ten 0kologisches, soziales Vorschlagswesen Durchf0hrung von Umweltaudits (z. B. nach ISO 14001)

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sehr relevant

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I1" Angaben zum Nachhaltigkeitsmanagement in Ihrem Personalmanagement Inwieweit werden folgende Aktivit~iten und Methoden in Ihrem Personalmanagement betrieben? kaum relevant Mitarbeiterschulungen mit bkologischen Schwerpunkten Mitarbeiterschulungen mit gesellschaftlichen Schwerpunkten Schulungen zur Entwicklung der Sozialkompetenz Ihrer Mitarbeiter Okologische Merkmale in Ihren Stellenausschreibungen Installation eines umweltorientierten Vorschlagswesens Gestaltung des Arbeitsumfelds nach Okoiogischen Gesichtspunkten Gestaltung des Arbeitsumfeldes nach gesundheitlichen Aspekten Messung der Mitarbeiterzufriedenheit

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I J: Angaben zum Nachhaltigkeitsmanagement in Ihrer Organisationsstruktur Inwieweit sind folgende Aspekte des Nachhaltigkeitsmanagements in Ihre Organisationsstruktur einbezogen? kaum relevant Integration von Umweltmanagement in alle Fu nktionsbe reiche Projekte mit bkologieorientierter Zielsetzung Anreiz-, Sanktionsmechanismen zur Zielerf011ung BeschSffigung von Umweltbeauftragten Einsetzung von UmweltausschQssen Umweltbezogene Mitarbeiterzirkel Installation von Umweltabteilungen Okologische FOhrungsgrunds~itze .Okologie ist Chefsache =

sehr relevant

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I K: Angaben zum gesellschaftlichen Engagement Ihres Unternehmens Inwieweit sind folgende Aspekte ein Schwerpunkt ihres gesellschaftlichen Engagements? kaum relevant Sponsoring von gemeinnQtzigen Projekten Kultursponsoring Spenden an gemeinnQtzige Projekte Nachbarschaftsmanagement Beteiligung am politischen Willensbildungsprozess UnterstQtzung sozialem, bkologischem Engagements der Mitarbeiter (Volunteering) Mal~nahmen zur BekSmpfung von WirtschaftskriminalitSt Dialog mit NGO 204

sehr relevant

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I L: Angaben zum Sozialmanagement in Ihrem Unternehmen Inwieweit sind folgende Aspekte ein Schwerpunkt ihres internen Sozialmanagements? kaum relevant Frauen in FOhrungspositionen Angebot von sozialen Einrichtungen (Kinderg~irten, Betrie.bssport .... ) Integration auslSndischer Besch~ftigter Integration behinderter Besch~tftigter Umgang mit kultureller Vielfait Betriebliche Altersvorsorge Zus~itzliche Soziaileistungen Flexible Arbeitszeit

sehr relevant ,,

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I M: Zertif'[zierungen Ihres Unternehmens 1. Ist Ihr Unternehmen zertifiziert nach ISO 14001?

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nein

2. Ist Ihr Unternehmen zertiflziert nach EMAS?

D ja

I"1

nein

3. Bevorzugen Sie Lieferanten, die nach SA 8000 zertifiziert sind?

I-! ja

I-1

nein

4. Ist Ihr Unternehmen zertifiziert nach AA 1000 ?

D ja

I-1

nein

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Band 37 Fuzzy-PPS-Systeme Von Dr. Frank Keuper Band 38 Erfoigswirkungen strategischerUmweitmanagementmaflnahmen Von Dr. Nils Bickhoff Band 39 Ablaufplanung bei Chargenproduktion Von Dr. Stefan Anschfitz Band 40 Produktion und Controlling Von Dr. Frank Keuper (Hrsg.) Band 41 Planungsverfahren fiir die Produktkonzeption Von Dr. Miriam O'Shea Band 42 Strategische Erfoigsfaktoren in der Telekommunikation Von Dr. Michael Kehl Band 43 Evolutioniire Algorithmen zur simultanen Losgri~flen- und Ablaufplanung Von Dr. Kai Briissau Band 44 Strategisches Marketing von Online-Medienprodukten Von Dr. Claudia Kr6ger Band 45 Integration in unternehmensinternen sozialen Beziehungen Von Dr. Stefan Thode Band 46 Kooperation in Virtueilen Unternehmungen Von Dr. Christian Marc Ringle Band 47 Beschaffung deutscher Maschinenbauunternehmen in der VR China Von Dr. Li Song Band48 Wissensmanagement und Unternehmenskooperationen Von Dr. Christian Niemojewski Band 49 VariantenflieBfertigung Von Dr. Nils Boysen Band 50 Know-how-Management bei der Griindung innovativer Unternehmen Von Dr. Stefan Landwehr Band 51 Dienstleistungsmanagement aus produktionswirtschaftlicher Sicht Von Dr. Michael H6ck Band 52 Call-Center-Management und Mitarbeiterzufriedenheit Von Dr. Yvonne Scupin Band 53 Controlling in jungen Unternehmen Von Dr. Verena Wittenberg Band 54 Riskomanagement fiir IT-Projekte Von Dr. Jessica Wack Band 55 Businessplan und Markterfoig eines Geschiftskonzepts Von Dr. Philipp Wilier Band 56 Effizientes Nachhaltigkeitsmanagement Von Dr. Stefan Wilkens