Führen mit Möhren: Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter zu grossen Leistungen

Adrian Gostick und Chester Elton

FÜHREN MIT MÖHREN Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter zu großen Leistungen Deutsch von Birgit Schöbitz

WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA

Führen mit Möhren

Adrian Gostick leitet die Abteilung für Marketing und Öffentlichkeitsarbeit der O. C. Tanner Company, dem größten Unternehmen für Mitarbeiterführung. Er ist mehrfach ausgezeichneter Autor und ehemaliger Journalist, seine Artikel über Mitarbeiteranerkennung werden in zahlreichen wirtschaftlichen Fachzeitschriften veröffentlicht. Adrian Gostick besitzt einen Universitätsabschluss in strategischer Kommunikation und Mitarbeiterführung, hält Vorlesungen über Mitarbeiteranerkennung und berät die Zeitschrift Human Capital Strategies and News. Chester Elton ist stellvertretender Vorstand der O. C. Tanner Recognition Company. Er arbeitet als Berater in Sachen Mitarbeitermotivation und wird als Redner zu diesem Thema sehr geschätzt. Seine Vorträge über die Macht der Mitarbeiteranerkennung begeistern weltweit Tausende von Menschen, weshalb er immer wieder als Redner bei Kongressen über Management und Mitarbeiterführung eingeladen wird. Chester Elton ist als Berater für mehrere Fortune-100-Unternehmen tätig und gibt häufig Interviews für die Sender CNN, Bloomberg Television und National Public Radio.

Adrian Gostick und Chester Elton

FÜHREN MIT MÖHREN Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter zu großen Leistungen Deutsch von Birgit Schöbitz

WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA

1. Auflage 2006 Alle Bücher von Wiley-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. © 2006 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim All rights reserved. No parts of this book may be reproduced by any means whatsoever without written permission from the publisher, except brief portions quoted for purpose of review. First published in the USA by Gibbs Smith, Publisher, 2002; text copyright O.C. Tanner Recognition Company, 2002. First German language edition published by WileyVCH Verlag GmbH & Co. KGaA 2006. Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind. Printed in the Federal Republic of Germany Gedruckt auf säurefreiem Papier. ISBN-13: 978-3-527-50214-1 ISBN-10: 3-527-50214-9

Für unsere Eltern – die ersten Chefs unseres Lebens Joan und Gordon Gostick Irene und Dalton Elton

Inhalt Vorwort

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Einführung

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Raum für Wachstum: Eine Fabel – Teil 1 Ohne Fleiß kein Preis 33

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Raum für Wachstum: Eine Fabel – Teil 2 Möhren sind gut für die Augen 44

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Raum für Wachstum: Eine Fabel – Teil 3 Wählen Sie Ihre Möhren weise aus 55

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Raum für Wachstum: Eine Fabel – Teil 4 75 Auf das Wie der Präsentation kommt es an 80 Raum für Wachstum: Eine Fabel – Teil 5 Die Ernte ist das A und O 94

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Raum für Wachstum: Eine Fabel – Teil 6 Mach aus offiziellen Ehrungen unvergessliche Erlebnisse 108

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Raum für Wachstum: Eine Fabel – Teil 7 Weiter wachsen 113

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Raum für Wachstum: Eine Fabel – Teil 8 – Das Ende 115 Sieben schnelle Wege zu mehr Motivation Anmerkungen

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Die Autoren

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Danksagung

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Zitate zum Buch Notizen

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Vorwort von Bill Johnson, Geschäftsleitung McDonald’s Kanada Manchmal fühle ich mich wie der glücklichste Mensch auf Erden! Ich habe eine wunderbare Familie, tolle Freunde, und ich habe meine gesamte Karriere in einem der besten Unternehmen der Welt verbracht – McDonald’s. Als Jugendlicher trat ich meine erste Stelle bei McDonald’s in London, Ontario, an. Damals wollte ich mir ein bisschen Geld dazu verdienen und neue Freunde kennen lernen. Ich hatte nicht die leiseste Ahnung, dass ich am Anfang einer aufregenden Karriere mit unglaublichen Aufstiegsmöglichkeiten stand. In den letzten 25 Jahren bin ich durch meine Tätigkeit in der ganzen Welt herumgekommen und habe vieles gelernt – auch, welchen hohen Wert Mitarbeiter für ein Unternehmen haben. Wir von McDonald’s sind der festen Überzeugung, dass unsere Mitarbeiter das Herz und die Seele unseres Unternehmens sind. Angefangen von den Leuten im Service, die unsere Kunden Tag für Tag bedienen, über unsere Franchisepartner, deren Geschäftssinn und Energie unserer Marke vor Ort Leben einhaucht, bis hin zu unserem Netzwerk namhafter kanadischer Lieferanten – es sind die Menschen, die McDonald’s zu etwas Besonderem machen. Der Gründer von McDonald’s, Ray Kroc, war ein außergewöhnlicher Mann, der seiner Zeit in vielerlei Hinsicht weit voraus war, vor allem, was seine Firmenphilosophie anbelangt. Eines der berühmtesten Zitate von Ray lautet »Kein Einzelner von uns ist so gut wie wir alle zusammen«, was seinen Glauben ans Team veranschaulicht. Ray war der Überzeugung, dass eine

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Vorwort

der lohnendsten Investitionen eines Unternehmens darin besteht, seinen Mitarbeitern Anerkennung zu zollen. Rays Denkweise hat einen Stein ins Rollen gebracht, dessen Folgen noch heute bei McDonald’s wahrzunehmen sind. Unsere geringe Mitarbeiterfluktuation ist der Beweis, dass sich unsere Mitarbeiter geschätzt fühlen und motiviert sind, bei uns zu bleiben und gemeinsam mit uns zu wachsen. Nahezu die Hälfte unserer Restaurantmanager hat ihre Karriere im Serviceteam begonnen und über 65 Prozent unseres Senior Management Teams starteten ihre Laufbahn ebenso wie ich als Tresenkraft. Wir von McDonald’s kennen die unterschiedlichsten Arten von Lob und Belohnung für unsere Mitarbeiter. Auf jeder Unternehmensebene gibt es verschiedene formelle Formen der Anerkennung für Leistungen des Einzelnen, besonderes Engagement, gute Verbesserungsvorschläge und exzellente Teamarbeit sowie Meilensteine innerhalb einer Karriere. Trotzdem sind wir der Überzeugung, dass es »Möhren« in unterschiedlichster Form und Ausprägung gibt, die mit den offiziellen Programmen nichts zu tun haben. Wir glauben fest daran, dass ein respektvoller Umgang mit den eigenen Mitarbeitern, eine offene Kommunikation, das gemeinsame Feiern von Erfolgen und ein herzliches Dankeschön für eine gute Arbeitsleistung die Grundsteine der Anerkennung sind. Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen. 1980 hatte ich das Glück, in Kanada als einer der Ersten mit dem so genannten President’s Award ausgezeichnet zu werden, der dem besten Prozent aller Mitarbeiter von McDonald’s weltweit verliehen wird. Unser damaliger Vorstand und Gründer von McDonald’s Kanada rief mich in sein Büro und erzählte mir die fantastische Neuigkeit. Ganz ehrlich, Georges wohlwollende

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Vorwort

Worte und sein persönlicher Glückwunsch bedeuteten mir mehr als die Auszeichnung selbst! Heute als Vorstand nutze ich jede Möglichkeit, Restaurants im ganzen Land zu besuchen und mit den Männern und Frauen zu reden, die das Kernstück unserer kanadischen Kette bilden. Noch immer lasse ich mich gerne vom Stolz und der Begeisterung unserer kanadischen McDonald’s-Familie inspirieren. Doch wir müssen noch mehr tun. Wir müssen uns mit der Belohnung und der Anerkennung unserer Mitarbeiter genauso viel Mühe geben wie mit allen anderen Geschäftsbereichen auch. Wenn wir die Leistungen unserer Leute feiern, stärken wir ihre Arbeitsmoral und sorgen dafür, dass alle rundum zufrieden sind, was sich auch auf unsere Kunden auswirkt, die dieses Gefühl natürlich bemerken. Unsere Mitarbeiter sind das Aushängeschild unseres Unternehmens – ihr Ausdruck in den Augen und ihr Lächeln vermitteln unseren Kunden den ersten Eindruck von McDonald’s. Eine positive Einstellung und ein freundliches Lächeln sprechen Bände über unser Unternehmen. Adrian Gostick und Chester Elton haben mit diesem Buch gute Arbeit geleistet, da sie die eindeutige Botschaft vermitteln, dass Lob und Anerkennung von Mitarbeitern einen festen Platz in jeder Unternehmenskultur haben müssen. Auf leicht verständliche und unterhaltsame Weise werden Ihnen viele einfache und direkte Tipps gegeben, wie Sie mit Hilfe von »Möhren« dafür sorgen können, dass Ihr Unternehmen auf Erfolgskurs bleibt. Dieses Buch macht Sie zu einem besseren Manager und hilft Ihnen dabei, einen neuen Weg für Ihr Unternehmen einzuschlagen.

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Vorwort

Ich wünsche Ihnen Lob und Anerkennung – in all ihren Formen – auf Ihrem Weg zu einer wahren »Führung mit Möhren«. Bill Johnson, Präsident und CEO von McDonald’s Kanada

Führen mit Möhren

Einführung

Einführung Als ich (Chester) noch ein kleiner Junge war, lebten wir im kanadischen Vancouver. Eines Tages machte ich mit meinem Vater einen Spaziergang in einem Park im Stadtzentrum. Eine Obdachlose schob ihren Einkaufswagen in unsere Richtung, und als wir auf gleicher Höhe waren, fiel ihr etwas zu Boden. Mein Vater bückte sich, hob es auf und reichte es ihr. Anschließend hielt er sie noch einen Augenblick an ihrem Arm fest und sagte – auf seine unvergleichliche Art – etwas zu ihr, das sie zum Lachen brachte. Keine Frage, dank dieser kleinen Geste sah ihr Tag bestimmt gleich viel freundlicher aus. Doch im Weitergehen musste ich der Erschütterung meines 8 Jahre alten Weltbildes Luft machen. »Dad«, flüsterte ich, »mit solchen Leuten darf man doch nicht reden.« Mein Vater lächelte und sagte etwas zu mir, was ich nie mehr vergessen sollte: »Chester, man sollte zu allen Menschen freundlich sein – schließlich hat jeder seine Probleme.« Was für eine einfache und doch tiefsinnige Lektion. Schließlich kann man nie wissen, was ein freundliches Wort oder eine freundliche Geste für das Leben eines Mitmenschen bedeutet. Als Manager müssen wir immer davon ausgehen, dass »jeder seine Probleme hat«. Das zu ignorieren, können wir uns einfach nicht leisten. Eigentlich wird uns aber noch viel mehr abverlangt – schließlich haben wir die Macht über den Möhrenvorrat in unserem Unternehmen. Und Möhren können alles ändern.

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Einführung

Für uns Manager sind Möhren, oder auch Karotten der Oberbegriff für Belohnung und Anerkennung. Ganz gleich, ob es Ihnen bewusst ist oder nicht, Ihre Mitarbeiter wollen Möhren. Ihr Hunger nach Anerkennung treibt sie dazu, sich einen neuen Job zu suchen – auf der Suche nach grüneren Weiden, wo sie sich gebraucht und anerkannt fühlen. Um Ihre Mitarbeiter an Ihr Unternehmen zu binden und ihre Loyalität zu stärken, müssen Sie eine „Karotten-Unternehmenskultur“ erschaffen, ein Arbeitsumfeld, in dem der Mensch an erster Stelle steht und es für jeden einzelnen Mitarbeiter mehr gute als schlechte Tage gibt. Bedauerlicherweise denken wir Manager nur sehr selten an Karotten. In den meisten Fällen machen wir uns den lieben langen Tag Sorgen um unser Produkt, unsere Kunden oder die Launen unseres Chefs und befassen uns nur selten mit dem, was wirklich zählt: die Menschen, die den Betrieb am Laufen halten – unsere treuen Mitarbeiter. Erst kürzlich erzählte uns der Geschäftsführer einer Supermarktkette: »[In unserem Unternehmen] besetzen wir Führungspositionen mit Mitarbeitern, die diesen Job gar nicht verdient haben. Das führt dazu, dass sie sich den ganzen Tag Gedanken darüber machen, was wohl die Zentrale von ihnen hält. Nicht eine von zehn Führungskräften begreift, dass der wohl wichtigste Teil ihres Jobs darin besteht, die Mitarbeiter zu motivieren und zu Höchstleistungen anzuspornen.« Tatsache ist, dass wir das übliche Managementgeschwafel so stark verinnerlicht haben, dass wir nicht nur vergessen haben, wie man anderen Anerkennung zollt, sondern häufig gar nicht mehr wissen, wie eine Möhre überhaupt aussieht. Infolgedessen müssen wir die ersten Anzeichen mangelnder Anerkennung miterleben: das Akzeptieren des Status quo.

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Einführung

Die Mehrheit der Führungskräfte macht sich nur wenig Hoffnung, dass es etwas geben könnte, was die Kreativität, Effizienz und Produktivität ihrer Mitarbeiter steigern würde. Zum Teil haben es unsere Manager schon aufgegeben, ihren Leuten klar zu machen, was von ihnen erwartet wird. Viele denken, dass es nicht in ihrer Macht steht, dafür zu sorgen, dass sich ihre durchaus kompetenten Mitarbeiter verstärkt mit ihrem Unternehmen identifizieren und noch mehr Engagement zeigen. Manche Manager leiden selbst an einem Mangel an Anerkennung. Schließlich sind wir diejenigen, denen noch nie Karotten als Belohnung angeboten wurden – und dieser Mangel lässt sich im schlimmsten Fall bis in unsere Kindheit, zumindest aber bis zu unseren letzten Arbeitsgebern zurückverfolgen. Neulich unterhielt ich (Chester) mich mit meinem Sohn in seinem Zimmer. Als ich ihm eine gute Nacht wünschte, sagte ich zu ihm: »Ich liebe dich, Carter.« »Ja«, meinte er daraufhin zu mir, »ich weiß.« Ich wollte von ihm wissen, weshalb das seiner Meinung nach so sei. Seine Antwort war einleuchtend: »Na, weil dein Vater dich geliebt hat.« Kurz, wenn wir in unserer Kindheit Lob und Anerkennung erfahren haben oder wenn unser Vorgesetzter uns seine Wertschätzung gezeigt hat, ist es umso wahrscheinlicher, dass wir das Gleiche mit unseren Untergebenen tun. Und wenn wir unsere Mitarbeiter loben, nehmen sie diese Erfahrung für den Rest ihres Arbeitslebens mit. Diejenigen unter uns, die weder als Kind noch von ihren Vorgesetzten gelobt wurden, können nicht nachvollziehen, wie

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Einführung

wichtig es ist, ihren Mitarbeitern ihre Wertschätzung zu zeigen. Doch ohne Karotten machen sich in unseren Firmen bald Apathie und eine schlechte Arbeitsmoral breit, was schließlich zu einer hohen Mitarbeiterfluktuation führt.

Herausforderung Versuchen Sie sich einmal daran zu erinnern, wann Sie das letzte Mal vor den Augen Dritter von Ihrem unmittelbaren Vorgesetzten gelobt wurden. Vermutlich ist das schon eine ganze Weile her.

Weshalb eine hohe Fluktuationsrate gar nicht gut ist Uns allen laufen Mitarbeiter davon. So ist das Geschäftsleben nun einmal. Selbst in Zeiten wirtschaftlicher Krisen liegt die durchschnittliche Fluktuationsrate in Nordamerika bei etwa 20 Prozent1. In nahezu jedem Unternehmen wurde uns erzählt, dass es ihnen (vor allem nach Massenentlassungen) ein zentrales Anliegen sei, gute Mitarbeiter zu halten. Studien haben gezeigt, dass sich bis zu drei Viertel der Beschäftigten ihrem Arbeitgeber gegenüber nicht verpflichtet fühlen und nicht davon ausgehen, dort länger als ein paar Jahre zu bleiben.2 Die meisten Manager haben sich noch nie ausgerechnet, was es ein Unternehmen kostet, wenn wirklich fähige Mitarbeiter – also diejenigen, die aktiv an der Wertschöpfung mitwirken – ihren Arbeitsplatz wechseln. Wer sich diese Mühe einmal macht, wird ob des gigantischen finanziellen Verlusts schnell blass um die Nase werden.

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Einführung

Zum einen geht intellektuelles Kapital verloren. Dann wird in den meisten Fällen für gutes Geld eine Vermittlungsagentur eingeschaltet, um die frei gewordene Stelle neu zu besetzen. Unter Umständen kommen Ausgaben für Abwerbung, Umzug und Schulungen auf den Arbeitgeber zu, ganz zu schweigen von den Kosten, die dadurch entstehen, dass der neue Mitarbeiter Monate (oder gar Jahre) nicht dieselbe Leistung erbringt wie sein Vorgänger. Zum anderen müssen wir in unsere Gleichung auch den immateriellen Schaden mit einbeziehen: Wenn Ihre wertvollsten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, fehlen die leuchtenden Vorbilder, und es wird nicht lange dauern, bis sich die restliche Belegschaft fragt: »Was ist denn bloß los? Weshalb gehen alle guten Leute?« Natürlich versuchen viele Manager, das Problem schön zu reden, zum Beispiel mit dem Argument, dass Mitarbeiterfluktuation eine tolle Sache sein kann: »Junges, frisches Blut führt zum Aufbrechen alter Muster und bringt in der Regel neue, brillante Ideen hervor.« Das mag schon stimmen, aber nur, wenn weniger gute Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben. Bedauerlicherweise sind es nur selten die einfach gestrickten Mitarbeiter oder die Dauernörgler, die ihren Arbeitsplatz wechseln wie andere ihre Socken, sondern die Stars, die kreativen Köpfe oder die Helden der Kundenbetreuung. Anders ausgedrückt, diejenigen Mitarbeiter, die in Ihrem Unternehmen wahre Wunder bewirken – Kräfte, denen alle Wege offen stehen. Wie also können Sie Ihre Mitarbeiter halten? Ein kleiner Tipp: Probieren Sie es mal mit Möhren. Vergessen Sie Handschellen, selbst wenn es goldene sind. Möhren – in Form von Belohnung und Anerkennung – machen es Ihren Mitarbeitern sehr schwer, ihre Zelte abzubrechen und sich einen neuen

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Einführung

Arbeitsplatz zu suchen. Machen Sie sich folgenden Sachverhalt klar: Den meisten Menschen fällt es leicht, ein Eckbüro mit traumhafter Aussicht aufzugeben. Auch Betriebsrenten sind nicht ausschlaggebend. Selbst ein Firmenwagen oder ein schikkes Büro halten keinen Mitarbeiter. Doch wenn Belohnungen und Anerkennung in Ihrem Unternehmen selbstverständlich sind, sieht es auf einmal ganz anders aus. Karotten machen stärker süchtig als Kartoffelchips – und das ganz ohne gesundheitsschädliches Fett. Daniel Horne, Leiter der Marketing-Abteilung des Providence College, hat einmal gesagt: »Mit wenigen relativ kostengünstigen Dingen lässt sich ein Arbeitsumfeld schaffen, an dem Mitarbeiter hängen. Ein Arbeitsplatzwechsel kostet nicht nur Geld, sondern auch Nerven, und je enger die zwischenmenschlichen Bindungen, umso teurer wird die Angelegenheit.«3 Dennoch geraten wir nur selten an Führungskräfte, für die die gedankliche Auseinandersetzung mit dem Thema Lob und Anerkennung keine Zeitverschwendung ist. Die Folge? Lassen Sie uns erzählen, was sich in einem kleinen Unternehmen im Nordwesten Amerikas zugetragen hat, das sich auf Renaturierung und ähnliche Baumaßnahmen spezialisiert hat. Dort trat ein neuer Werbefachmann seine Stelle an, der Kollegen und Vorgesetzte gleichermaßen mit seinen tollen Ideen und seiner Begeisterung in Bann zog. Dieser Mann hatte es einfach drauf, aktiv zur Wertschöpfung beizutragen – ein echter Profi! Wir baten ihn, uns zu erzählen, weshalb er seine frühere Stelle aufgegeben hatte. Frisch von der Leber weg meinte er, dass er sich finanziell gesehen nicht verbessert habe und wegen des neuen Jobs mit seiner Familie habe umziehen müssen, und zwar über 1 600

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Einführung

Kilometer weg von ihrem alten Zuhause. Er habe sich aber für den Arbeitsplatzwechsel entschieden, weil er der Meinung sei, dass sich ihm dort mehr Möglichkeiten auftun würden. Nach einem langen Gespräch fanden wir endlich den wahren Grund heraus, und zwar, als er eine kleine Episode bei seinem ehemaligen Arbeitgeber erzählte: »Damals war gerade ein Projekt am Laufen, bei dem es um die Neugestaltung eines Hinterhofs ging. Für meinen damaligen Chef war das eine Riesensache, und es gelang mir, ihm einen Auftritt in Oprahs Talkshow zu verschaffen, um das Projekt öffentlich bekannt zu machen. Gut, die Sache wurde ausgestrahlt und löste begeisterte Reaktionen aus. Das Projekt kam wirklich gut an, und damit auch meine Vorgesetzten. Ich selbst erhielt nicht einmal ein Dankeschön dafür. Ich hatte das Gefühl, es wäre ihnen peinlich, zugeben zu müssen, dass ich meine Sache gut gemacht hatte.« Dieser Werbefachmann hat seine Firma also hauptsächlich deshalb verlassen, weil ihm sein Vorgesetzter nicht gesagt hat, dass er etwas ganz Besonderes sei. Niemand verlor ein Wort darüber, dass er doch bitte bleiben möge. Keiner hat seine Leistung anerkannt. Und genau deshalb haben sie ihn verloren, was eigentlich nicht weiter überrascht. Einige im richtigen Moment überreichte Karotten hätten das verhindern können. Leider ist das kein Einzelfall. Rick Beal, Unternehmensberater bei Watson Wyatt, erzählte uns, dass lediglich 24 Prozent der 2001 in einer Studie befragten Manager Belohnungen als strategisches Mittel einsetzten, um die Leistungen ihrer Mitarbeiter zu erhöhen und die Mitarbeiterfluktuation zu senken. »Trotz des momentanen Konjunkturrückgangs müssen wir uns bewusst sein, dass Arbeitgeber aufgrund der angespannten Arbeits-

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Einführung

marktlage aggressivere und kreativere Motivationsinitiativen bieten müssen. Das gilt umso mehr, wenn wir den Kampf um talentierte und fähige Mitarbeiter gewinnen wollen«, ergänzte Beal.4 Im Kampf um qualifizierte Mitarbeiter haben schon viele Unternehmen den Rückzug angetreten. Das liegt vor allem daran, dass nach all den Jahren, in denen sie ihre Truppen durch Einschüchterung und das Einjagen von Angst vorwärts getrieben haben, es nun kaum noch Angestellte gibt, die bereit sind, diesen Kampf noch weiter auszutragen. Und da draußen herrscht Krieg. Durch Massenentlassungen, Personalabbau, Umstrukturierungen und die daraus resultierenden Folgen für die Arbeitnehmerschaft wird die Arbeitswelt immer hässlicher. Einer jüngst in der New York Times5 veröffentlichten Studie zufolge hat ein Viertel aller amerikanischen Arbeiter schon einmal Tränen wegen des beruflichen Stresses vergossen. Etwa die Hälfte sagt aus, dass an ihrem Arbeitsplatz verbaler Missbrauch betrieben wird und Herumschreien auf der Tagesordnung steht. Ein Drittel ist zu gestresst, um ruhig schlafen zu können. Noch vor Jahren hätten Arbeiter Streikposten rund um das Fabrikgelände aufgestellt. Das ist heute selten geworden. Wie drückt es unser Lieblingsphilosoph Homer Simpson aus: »Wer seinen Job nicht mag, streikt nicht, sondern geht jeden Tag brav zur Arbeit und sitzt seine Zeit gelangweilt ab. Zumindest wir Amerikaner machen das so.« Zugegeben, da ist was dran. Unsere Truppen gehen entweder in die innere Emigration oder machen sich auf die Suche nach einem neuen Job, wo Möhren gang und gäbe sind.

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Karotten für alle! Nicht nur Spitzenkräften ist Anerkennung wichtig. Karotten können die Leistungen und die Produktivität eines ganzen Teams sprunghaft ansteigen lassen. (Überlegen Sie doch mal, wie gut diese orangefarbigen Dinger für kleine Hasen sind.) »Führungskräfte müssen nicht nur die Notwendigkeit anerkennen, die oberen 20 Prozent ihrer Mitarbeiter zu inspirieren und zu belohnen, sondern sie müssen die leistungsbereiten 70 Prozent dazu bringen, sich zu verbessern, und es ihnen ermöglichen, die Karriereleiter nach oben zu klettern«, meinte der frühere Top-Manager bei General Electric, Jack Welch, neulich zu seinen Aktionären.6 Unterbewusst wissen wir alle, dass die Anerkennung unserer Mitarbeiter sehr wichtig ist. So bestätigte etwa die Hälfte aller im Rahmen einer Studie befragten Manager, dass die Anerkennung von Mitarbeitern mindestens genauso wichtig ist wie das Arbeitsumfeld, das Gehalt und sonstige Arbeitnehmervergünstigungen.7 Auf die Frage, welcher Faktor am ehesten zu zufriedenen Mitarbeitern führt, gaben Führungskräfte aus einigen der tausend größten amerikanischen Unternehmen an, dass »Lob und Anerkennung« in diesem Fall ganz oben auf der Liste stünden. Können Sie sich noch an die Popeye-Comics erinnern, die eine Zeit lang auf Cornflakes-Packungen abgedruckt waren? (Ich gehe übrigens jede Wette ein, dass Sie es sich

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Einführung

nicht hätten träumen lassen, Ihre erste Lektion in Sachen Management in jungen Jahren am Frühstückstisch zu erhalten.) Sobald Popeye seinen Spinat verschlungen hatte, konnte ihn nichts und niemand aufhalten. Möhren können eine ähnliche Wirkung auf die Arbeitsmoral und Leistungen Ihrer Mitarbeiter ausüben (natürlich ohne die drastisch anschwellenden Oberarme). Schenken Sie Ihren Mitarbeitern die Anerkennung, die sie brauchen, und lehnen Sie sich dann genüsslich zurück und schauen einfach nur zu, wie das Unmögliche möglich wird. Experten für Mitarbeitermotivation wissen das bereits seit über 50 Jahren. Schon 1949 bat Lawrence Lindahl Arbeitnehmer, das, was ihnen im Berufsleben wichtig ist, der Priorität nach zu ordnen. Gleichzeitig bat er Führungskräfte anzugeben, was ihrer Meinung nach ihren Mitarbeitern wichtig wäre.8 Die Manager waren davon überzeugt, dass gute Löhne und Gehälter ebenso wie ein sicherer Arbeitsplatz ganz oben auf der Liste ständen. Doch da täuschten sie sich, denn da stand nämlich »Anerkennung«. An zweiter Stelle wurde »Informiert werden« genannt. Es ist eine Tatsache, dass sich Mitarbeiter, die sich anerkannt fühlen und umfassend informiert werden, weitaus weniger Gedanken über Geld oder einen sicheren Arbeitsplatz machen.

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Einführung

Doch das war vor über 50 Jahren. Diese Zeiten sind ein für alle Mal vorbei – oder? Würden Sie wetten wollen, dass dieselbe Studie heutzutage andere Ergebnisse liefern würde? Nun, sie wurde wiederholt, und zwar in den 1990ern. Aber das Ergebnis war exakt dasselbe. Manche Dinge ändern sich anscheinend nie. Dem amerikanischen Berufsverband der Psychologen (Workforce Magazine, Juli 2000) zufolge sind Anerkennung und Belohnung die Elemente, die wesentlich dazu beitragen, dass ein Unternehmen floriert. Was bedeutet das nun für uns? Ganz einfach: Zum einen ist es möglich, die Arbeitsmoral und die Produktivität nahezu unserer gesamten Belegschaft zu verbessern, und zum anderen ist es machbar, Topleute zu halten. Das Ganze hat noch einen weiteren Vorteil: Wie oder wie oft Sie Ihren Mitarbeitern Ihre Dankbarkeit und Anerkennung zeigen, ist vermutlich das Einzige in Ihrem Berufsleben, worüber Sie und sonst niemand die Kontrolle haben. Denken Sie noch einmal in aller Ruhe darüber nach: Möhren sind der ultimative Power-Lunch.

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Einführung

Wir kennen Sie natürlich. Sie sind einer von der Sorte, der als Kind immer versucht hat, sein Gemüse unter dem Tisch heimlich an den Hund zu verfüttern. Oder Sie haben einfach den Teller Ihrer kleinen Schwester mit dem Zeug voll geladen, wenn Ihre Mutter mal einen Moment nicht aufgepasst hat. (Und Sie fragen sich allen Ernstes, weshalb es Ihre Schwester zur Unternehmerin des Jahres gebracht hat? Das liegt wohl an ihren guten Essgewohnheiten.) Diese Möhrenphobie haben Sie wahrscheinlich hinüber in Ihr Erwachsenenleben gerettet. Bis jetzt waren Sie vermutlich der Auffassung, dass Sie gar keine Karotten mögen. Vielleicht dachten Sie ja, Anerkennung sei die reine Zeit- und Geldverschwendung. Oder Sie haben es als Kinderkram abgetan oder gingen davon aus, dass es sowieso nicht funktioniert. Nun, es ist höchste Zeit, dass wir Sie in punkto Gemüse – oder wenigstens Möhren – auf den Geschmack bringen. Weshalb? Weil sie gut für Sie persönlich sind ... und für Ihre Mitarbeiter ... und für Ihr Unternehmen. Wer weiß, vielleicht entdecken Sie ja, dass Sie den Geschmack von Erfolg mögen.

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Raum für Wachstum Eine Fabel – Teil 1

Captain Vex hatte keine gute Woche. Es begann viel versprechend. Nach 20 Jahren Plackerei hatte er es endlich zum Commander gebracht. Eigentlich hätte dies der Tag seines persönlichen Triumphes werden sollen. Doch anstatt ein Sonnenschutzmittel einzupacken, das auf einem exotischen außerirdischen Strand sicher nützlich gewesen wäre, oder seine Galauniform für Treffen mit hochrangigen Stammesführern ferner Welten zu bügeln, stopfte er zig Tuben Riesenkakerlakenvernichtungsmittel in seine Tasche. All das konnte nur eines bedeuten: Planet Hölle. Okay, das war nicht der wirkliche Name dieses Planeten, aber er hätte gut gepasst. Ein Besuch der Kolonie Trabant 3 war – gleich nach dem Sterben – unbestreitbar die zweitbeste Möglichkeit, sich die Hölle von innen anzuschauen. Vex begriff es einfach nicht. Nach all seinen hervorragenden Leistungen schickte man ihn zum tristesten und freudlosesten aller Planeten – einen von der Sorte »Lieber lasse ich mich bei lebendigem Leib rösten als dort mein Dasein zu fristen«. Kurz, es war der letzte Ort, den sich ein frisch ernannter Commander ausgesucht hätte. »Vex«, teilte ihm seine Vorgesetzte, die Generalin, mit, »wir schicken Sie auf Trabant 3 – da können Sie sich um die Kolonisierung kümmern.«

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Raum für Wachstum

Captain Vex stieß einen langen, traurigen Seufzer aus, während seine Vorgesetzte über ihr Kinn strich und woanders hinsah. »Ich will Ihnen nichts vormachen«, fügte sie sachlich hinzu. »Sie sind nicht der erste Commander, den wir dort hinschicken ... alles gute Männer und Frauen. Leider waren sie so effizient, als würde man zur Rettung eines sinkenden U-Bootes Schwimmflügel einsetzen, wenn Sie verstehen, was ich meine. Ich erwarte also nicht viel von Ihnen. Aber Sie sollten es zumindest versuchen.« Captain Vex stand mit offenem Mund da und wollte die ganzen Fragen loswerden, die sich ihm aufdrängten, doch bevor er das Wort ergreifen konnte, warf ihm die Generalin einen knappen Gruß hin und verschwand in ihrem Büro. Vex beobachtete, wie sich die Tür hinter ihr schloss. Er warf einen Blick zu ihrer Sekretärin, die ihn traurig anlächelte. Vex blieb nichts anderes übrig, als sich umzudrehen und sich wortlos auf den Weg zur intergalaktischen Raumfähre zu machen. Er wusste nicht, ob er dieses Ziel erreichen konnte, weshalb die anderen versagt hatten, und eigentlich wusste er nicht einmal, womit er überhaupt anfangen sollte. Und da war er nun – zwei Tage später an seiner neuen Arbeitsstätte. Er saß an einem staubigen Schreibtisch und blickte durch ein staubiges Fenster auf die gelben Felder des staubigen Planeten Trabant 3. In Gedanken schrieb er seine Beobachtungen nieder. Erstens, Trabant 3 war staubig. Über allem lag eine dünne Staubschicht, die einem das Gefühl verlieh, als hätte sich in der ganzen Kolonie nichts verändert – oder bewegt –, und das seit über hundert Jahren. Vex rieb die Fensterscheibe mit seiner

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Eine Fabel – Teil 1

Hand sauber und beobachtete, wie draußen ein Truppentransporter vorbeifuhr. Staub wirbelte hinter den Rädern auf und setzte sich sofort wieder auf die Gleise, ganz als ob nie ein Lastwagen vorbeigekommen wäre. »So geht es mir auch, niemand scheint zu merken, dass ich hier bin – ich hinterlasse keinerlei Spuren«, sagte er laut zu sich selbst. Zweitens, es gab kreischende Riesenkakerlaken. Eine hatte er schon gesehen, und sie war größer als ein VW-Käfer in der guten alten Zeit. Seitdem zog er es vor, in der Badewanne zu nächtigen, denn da würden die Kakerlaken zumindest nicht über ihn drüberlaufen. Das Gute daran war jedoch die Bezahlung – ungefähr genauso hoch wie überall anders auch. Außerdem gab es noch weitere Vergünstigungen: Ihm standen genauso viele Urlaubstage zu wie jedem anderen, es gab eine Cafeteria, die ihre synthetischen, aufdringlich nach Plastik schmeckenden Gerichte auf Knopfdruck zu günstigen Preisen anbot, und freitags durften alle in legerer Kleidung zum Dienst erscheinen. Doch trotz der guten Bezahlung und der Sondervergünstigungen hatte die Kolonie den Absprung nicht geschafft. Irgendwie hatte sich alles träge dahingeschleppt, obwohl sich einige der ehemaligen »verdammt guten« Commander alle Mühe gegeben hatten. Siedler und Offiziere kamen und gingen wieder. Nur eine Hand voll Familien war seit dem ersten Tag der Kolonisierung da. Captain Vex war vor ihnen gewarnt worden: »Das ist die Art von Leuten, die es auf Planeten mit einem entwickelten Wettbewerb nie schaffen würde zu überleben.« Vex kratzte sich am Kopf und zog die oberste Schreibtischschublade auf. Er schob eine Plastikhülle und eine leere Dose Riesenkakerlakenvernichtungsmittel zur Seite, doch sonst war

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Raum für Wachstum

nichts in der Schublade. Er schob sie wieder zu und die unterste auf. Auch diese schien leer zu sein. Er wollte sie schon beinahe schließen, als er ganz hinten, unter einer dicken Staubschicht vergraben, zwei kleine Päckchen bemerkte. Er nahm eines davon in die Hand und blies den Staub weg, der sich anscheinend seit Jahren darauf angesammelt hatte. »Hm«, murmelte er vor sich hin, »Samen.« Nun blies er auch noch den letzten Rest Staub weg. In der kleinen Packung waren Karottensamen, zumindest sah es danach aus, wenn man dem Aufdruck darauf trauen konnte. Er drehte und wendete das Päckchen in seinen Händen. Offensichtlich war es noch nie geöffnet worden. Doch das überraschte ihn keineswegs. Er warf einen Blick nach draußen, auf die gräulichen, traurig aussehenden Felder von Trabant 3. Sicherlich wäre es harte Arbeit, auf diesem Boden Möhren anzubauen. Höchst wahrscheinlich hatte es noch niemand ausprobiert. Genauso unwahrscheinlich war es, dass irgendjemand auf diesem Planeten in den letzten Jahren frisches Gemüse verzehrt hatte. Das Einzige, was in der Cafeteria auf Knopfdruck serviert wurde, war ein synthetischer Brei, der mit Vitaminen und Mineralien angereichert war. Er warf das Päckchen mit den Samenkörnern in die Schublade zurück und machte sich auf den Weg zu seiner ersten Besprechung. Doch die Karottensamen gingen Vex den ganzen Tag nicht mehr aus dem Sinn. Wer hatte sie dort hingelegt? Er kannte niemanden, der schon einmal einen Garten angelegt hatte, obwohl er davon gehört hatte. Allerdings lag es schon Jahre zurück, lange bevor die Planeten kolonisiert wurden. Es hatte Zeiten auf der Erde gegeben, als sich ihre Bewohner noch von organischer

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Eine Fabel – Teil 1

Nahrung ernährten – und es ihnen schmeckte ... sehr sogar. Wie lange lag die Packung wohl schon herum und setzte Staub an? In der Mittagspause bestellte er sich synthetische Möhren. Mit jedem Bissen reifte eine verrückte Idee in ihm. Was, wenn er die Samen einpflanzen würde? Er nahm seine Serviette, rieb seinen verstaubten Löffel damit sauber und grinste schief. Er war erst 36 Stunden auf diesem Planeten und schon verlor er seinen Verstand. Was für eine absurde Vorstellung! Trotzdem, als er sich an diesem Abend in der Badewanne zurechtlegte, kam ihm als letzter Gedanke vor dem Einschlafen in den Sinn: »Was kann mir schon passieren, wenn ich es einmal ausprobiere?« »Rückenschmerzen, das kann mir passieren«, stöhnte er am nächsten Morgen, als er nach dem Aussäen der Samen wieder ins Haus zurückhumpelte. Das Umgraben des harten Bodens war Schwerstarbeit. Außerdem beschlich ihn der Verdacht, dass er beim Aussäen Fehler machen könnte. Doch selbst wenn nicht, es bestand immer noch die Gefahr, dass die Samen zu alt waren und nicht mehr keimen würden. »Vermutlich verschwende ich meine Zeit«, dachte er laut vor sich hin. »Weshalb tue ich mir das bloß an?« Er setzte sich hin und kratzte sich am Kinn. Was wäre, wenn die Saat aufginge? Wie organische Nahrung wohl schmeckte? Er lächelte und dachte:

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Ohne Fleiß kein Preis

Ohne Fleiß kein Preis

Ohne Fleiß kein Preis Wenn Sie einem Ihrer Mitarbeiter zum ersten Mal eine Möhre überreichen, kommen Sie sich vermutlich komisch oder gar fehl am Platz vor. Doch das ist nicht weiter schlimm, ganz im Gegenteil, es bedeutet, dass Sie sich in die richtige Richtung entwickeln. Es ist leider eine Tatsache, dass es viele Manager verlernt haben, ihren Mitarbeitern Anerkennung und Lob zu zollen. Und das ist ziemlich schlimm, denn schließlich gehört das zum Job einer Führungskraft. Nein, dafür ist nicht der Vorstand zuständig, und nein, es liegt auch nicht an der Firmenkultur. Es sind die Manager, die eine Firmenkultur prägen müssen, in der Lob und Anerkennung ganz oben auf der Tagesordnung stehen. Ihre Mitarbeiter sind darauf angewiesen, von Ihnen höchstpersönlich gelobt zu werden, wenn Sie die Produktivität steigern und die Zufriedenheit Ihrer Leute erhöhen wollen. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass Mitarbeiter viel stärker auf das Lob ihres direkten Vorgesetzten reagieren als auf das eines Vorstands, den sie mit viel Glück vielleicht zwei oder drei Mal im Monat sehen. Die Last auf Ihren Schultern mag erdrückend scheinen. Deshalb ist es auch kein Wunder, wenn Sie sich unwohl fühlen. Trotzdem muss Ihre Devise lauten: Dranbleiben! Sie werden erstaunt sein, was Sie damit alles erreichen. Möhren sind der Schlüssel zum Erfolg. Und das gilt nicht nur in einer perfekten Welt, nicht nur in einer künstlichen, sondern in der realen – in Ihrer Welt.

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Gostick & Elton

Vegetabilienphobie (die Angst vor Möhren) Selbst wenn Sie in Ihrem Unternehmen auf unfruchtbaren Boden stoßen, selbst wenn jeder Einzelne Ihrer Vorgänger gescheitert ist, selbst wenn Ihre Mitarbeiter resistent gegenüber Neuheiten sind und lieber Staub ansetzen, selbst wenn Ihre Vorgesetzten der Überzeugung sind, dass der Gehaltsscheck einmal im Monat genug Lob und Anerkennung ist, selbst wenn Sie gerade einen Haufen Mitarbeiter entlassen mussten, selbst wenn (malen Sie sich doch selbst ein Horrorszenario aus, egal welches), sind Karotten das Einzige, was dafür sorgt, dass sich Ihr Team besser fühlt. Bedauerlicherweise nehmen sich nur wenige Manager die Zeit für Lob und Anerkennung. Immer wenn wir als Berater für ein Unternehmen tätig werden, stellen wir die Frage: »Wie viel Prozent Ihrer Führungskräfte beherrschen es, ihre Untergebenen zu loben und ihre Leistungen anzuerkennen?« Ganz gleich in welcher Branche das Unternehmen tätig ist, in nahezu allen Fällen lautet die Antwort: »So zwischen 10 und 20 Prozent.« Um in der Mitarbeiterführung zu brillieren, muss man sich ein Stück weit selbst einbringen. Sie müssen aufmerksam zuhören können, andere motivieren und ein wichtiger Ansprechpartner für Ihre Mitarbeiter sein. Weshalb tun sich so viele Manager so schwer damit, ihre Untergebenen zu loben? Man nennt uns viele Gründe, von denen wir Ihnen nur einige aufzählen wollen.

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Ich möchte eine gewisse Distanz zu meinen Mitarbeitern wahren. Manche Manager fragen sich, ob bei zu viel Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit und Liebenswürdigkeit die Gefahr bestünde, nicht die nötige Disziplin herstellen zu können oder den Respekt ihrer Mitarbeiter zu verlieren. Unsere typische Reaktion darauf lautet: »Soll das ein Witz sein? Sind Sie wirklich der Meinung, Ihre Leute würden für einen distanzierten und reservierten Chef alles geben?« Wissenschaftliche Studien zeigen, dass Mitarbeiter sich vor allem dann ins Zeug legen, wenn ihr Wohl ihren Vorgesetzten am Herzen liegt und diese ein offenes Ohr für ihre Bedürfnisse haben. Uns stellt sich bloß die Frage: Weshalb in aller Welt sind solche Studien überhaupt nötig?

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Was habe ich davon? Manche Manager fragen sich noch immer, was es ihnen bringt, wenn sie ihren Mitarbeitern Lob und Anerkennung zollen. Der größten, je zum Thema Zufriedenheit am Arbeitsplatz durchgeführten Studie zufolge sind Lob und Anerkennung die Katalysatoren für Belegschaften, die sich durch hohe Produktivität und niedrige Mitarbeiterfluktuation und zufriedene Kunden auszeichnen.9 Anders ausgedrückt, Lob und Anerkennung sind keine bloßen Nettigkeiten. Es ist nahezu unmöglich, seine Mitarbeiter ohne beständiges und bedeutsames Lob zu Höchstleistungen zu motivieren.

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Dafür habe ich keine Zeit. Keine Frage, Manager sind viel beschäftigte Leute. Mittlerweile könnte man angesichts unserer beruflichen Auslastung und der ständigen Personalreduzierung meinen, drei oder vier Jobs gleichzeitig zu haben (wenngleich wir nur ein Gehalt dafür kassieren). Doch Lob und Anerkennung zu verteilen, sollte Ihre Zeit nicht über Gebühr in Anspruch nehmen. Uns Autoren dieses Buches unterstehen Teams aus sechs und mehr Mitarbeitern, doch wir nehmen uns die Zeit, unsere Leute für ihre Leistungen zu loben, da dies zu einer höheren Produktivität und zu einem weitaus angenehmeren Betriebsklima führt und – so komisch das auch klingen mag – das einzig Richtige ist.

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Ich will mir keine Lieblingsmitarbeiter heranziehen. Manche Manager befürchten, dass sie einen Mitarbeiter bevorzugen oder einen anderen vernachlässigen könnten und entscheiden sich deshalb dafür, nur die gesamte Gruppe anzuerkennen. Diese Vorgehensweise führt aber zum einen dazu, dass sich die Stars unter den Mitarbeitern, die wirklich herausragende Leistungen erbringen, ignoriert fühlen, und zum anderen, dass das Verhalten der mittelmäßigen und sogar der schlechten Mitarbeiter verstärkt wird. Verzichten Sie also darauf, Möhren als Massenware für jede Gelegenheit unter Ihren Mitarbeitern zu verteilen, sondern probieren Sie einmal folgende Methode aus: Legen Sie eine Tabelle mit all Ihren Mitarbeitern an und loben Sie bei jeder wöchentlichen Besprechung einen davon, bis sie alle

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durchhaben. Dabei sollten Sie aber keine allgemeinen Bemerkungen wie »fantastische Gesamtleistung« fallen lassen, sondern gezielt die Leistungen eines Mitarbeiters würdigen, die wichtig für Ihr Unternehmen sind (mehr dazu später). Sobald Sie anfangen, mit Lob nicht zu geizen, werden Sie überrascht sein, wie einfach es geht und wie toll es ist, dass sich niemand vernachlässigt vorkommt. Außerdem werden Sie feststellen, dass es Ihnen von Mal zu Mal leichter fällt, schnell – aus dem Effeff – auf die »richtigen« Verhaltensweisen zu reagieren. Häufig stellt sich dann ein, dass sich Ihre Mitarbeiter auch untereinander loben und geradezu wild auf Ihre Anerkennung sind. •

Meine Leute sind sicherlich skeptisch und fragen sich, weshalb ich das auf einmal mache. Manche Manager, die angefangen haben, ihre Leute zu loben und anzuerkennen, beklagen sich darüber, dass ein oder zwei ihrer Mitarbeiter das Gefühl haben, es sei ihnen nicht Ernst damit. Oftmals stellt sich dann heraus, dass dieses Problem stark damit zusammenhängt, wie mit Lob und Anerkennung umgegangen wird. In einem Fall wurde uns von einer »undankbaren« Mitarbeiterin berichtet, die sich vor allen anderen immer selbst auf die Schulter klopfte und dann misstrauisch wurde, wenn sich ihr Vorgesetzter zu einem späteren Zeitpunkt lobend äußerte. Wir brachten den Managern bei, ihren Mitarbeitern die verdiente Anerkennung möglichst zeitnah zu zollen und konkretes Verhalten zu loben – und schon löste sich das Problem in Luft auf.

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Mit den allgemeinen Tipps aus diesem Buch lassen sich nahezu alle Probleme beheben, die im Zusammenhang mit Lob und Anerkennung auftreten können. Trotzdem müssen wir zugeben, dass ein kleiner Prozentsatz unserer Mitmenschen einfach nicht zufrieden sein kann (oder will), ganz gleich wie zuvorkommend sie von ihrem Vorgesetzten behandelt werden. So hart es auch klingen mag, aber es kann wirklich einmal zu dem Punkt kommen, dass Sie sich als Manager fragen müssen, ob dieser Mitarbeiter Ihre Bemühungen unterläuft und ob er oder sie wirklich in Ihr Team und zu Ihrer Firmenkultur passt. •

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Dauerndes Lob verliert an Bedeutung. Es kommt häufig vor, dass wir Führungskräften diese Frage stellen: »Sagen Sie Ihrer Frau (Ihrem Mann) eigentlich, dass Sie sie (ihn) lieben?« In den meisten Fällen wird diese Frage bejaht. Wir haken nach: »Vermutlich einmal am Tag?« Einhelliges Nicken. Dann fragen wir nach dem Warum. In den meisten Fällen lautet die Antwort: »Weil sie (er) das so will.« Und noch ehe dieser Satz zu Ende gesprochen ist, geht den meisten Managern ein Licht auf. Als Arbeitnehmer können wir nämlich von ernst gemeintem Lob nicht genug bekommen. Lob verliert nie an Bedeutung. Ebenso wie wir täglich Nahrung zu uns nehmen müssen, brauchen wir auch die regelmäßige Anerkennung unserer Mitmenschen.

Ohne Fleiß kein Preis

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Dann nutzen sie mich aus. Ach, du meine Güte. Nächster Einwand, bitte.

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Andere Manager machen das auch nicht. Ist doch unsere Rede! Und? Wohin hat sie das gebracht? Sicher können wir nachvollziehen, dass es ein komisches Gefühl ist, in diesem Punkt der oder die Erste zu sein. Manche Manager wollen einfach nicht in der ersten Reihe stehen. Andere wiederum sagen, dass sie erst dann mitmachen, wenn diese Unternehmenspolitik von ganz oben verordnet wird. Doch zum Glück gibt es andere Führungskräfte, die ihrer Berufsbezeichnung alle Ehre machen: Sie führen. Sicherlich, in einer perfekten Arbeitswelt käme der Vorstand höchstpersönlich mit einer Ladung Karotten frisch vom Feld und allem Werkzeug vorbei, das man braucht, um Lob und Anerkennung auch richtig an den Mann oder die Frau zu bringen. Und selbstverständlich würden dann alle Führungskräfte am selben Strang ziehen. Die gute Nachricht lautet: Es gibt bereits tolle Unternehmen, die genau das praktizieren. Da gibt es formelle und informelle Werkzeuge, und die Manager sind dafür verantwortlich, diese auch einzusetzen (mehr darüber später). Doch solche erfolgreichen Unternehmen sind noch immer die Ausnahme – und so stehen Sie vermutlich alleine da. Es kann auch gut sein, dass Ihr Lob gewissermaßen zum Maß der Dinge wird: »Meine Kollegin aus der Buchhaltung hat genau dasselbe geleistet wie ich, aber ihre Belohnung war viel besser als meine.« Unter uns, die meisten Menschen sind mit den Karotten

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zufrieden, die man ihnen gibt. Und sie respektieren einen Manager, der den Mut hat, seine Sache im Alleingang durchzuziehen. •

Dann wollen sie doch gleich eine Gehaltserhöhung. Da können wir Sie beruhigen, ganz im Gegenteil. Umfragen zufolge ist es weniger wahrscheinlich, dass zufriedene Mitarbeiter, die sich geschätzt fühlen, ständig mehr Geld fordern.

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Dann wollen sie immer mehr Anerkennung. Ja, gut erkannt. Mitarbeiter essen ihre Möhren nämlich auf. Kassieren sie regelmäßig Lob, bleiben sie in der Firma und steigern ihre Leistungen beharrlich. Und wo bitte ist das Problem?

Das alte Sprichwort »Man erntet, was man gesät hat« hat nichts von seiner Gültigkeit verloren. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Anerkennung, die sie brauchen. Und Sie bekommen die Ergebnisse, die Sie brauchen.

Herausforderung Nehmen Sie sich die Zeit und denken Sie mal ein paar Minuten über Ihr Team nach. Gibt es dort jemanden, den Sie noch nie vor allen anderen gelobt haben? Weshalb nicht?

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Raum für Wachstum Eine Fabel – Teil 2

Am nächsten Tag – die Sonne war gerade über dem Horizont aufgegangen – goss Captain Vex den Garten, in dem er die Beete angelegt und die Karottensamen gesät hatte. Er stellte sich vor, wie er eines Tages die Karotten ernten und was er fühlen würde, wenn er die jungen Möhrchen aus dem Erdreich ziehen würde. Vex hatte in seinem ganzen Leben noch keine einzige natürliche Karotte gegessen – er kannte nur den synthetischen Möhrenbrei aus der Kantine. Im lief schon jetzt das Wasser im Mund zusammen, wenn er daran dachte, wie echte, natürliche Nahrung wohl schmecken würde. Während er die Beete goss, ließ er seinen Blick schweifen. Vom Hügel aus konnte er die Arbeitsstätten seiner Mitarbeiter sehen. Leutnant Constance Atwork war schon bei Tagesanbruch aufgestanden und überprüfte nun ihre Ausrüstung, die sie für das Erforschen der atmosphärischen Bedingungen benötigte. Sie war eine wortkarge Frau, sodass Vex nur wenig von ihren Aufgaben wusste. Doch als er sie so beobachtete, fiel ihm auf, wie sorgfältig sie arbeitete – sie hatte das Zeug zu einer erfolgreichen Forscherin, da sie jedes Teil ihrer Ausrüstung wieder und wieder prüfte. »Sehr gut«, sagte Vex zu sich selbst. Der Captain warf einen Blick hinüber zum Werkzeuglager. Leutnant Malcolm Tent bereitete sich gerade auf die Wartungs-

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Raum für Wachstum

arbeiten vor, die er heute zu erledigen hatte. Tent war ein ziemlich schroffer Typ, der sich stets über etwas zu ärgern schien. Ehrlich gesagt, hatte Vex ein bisschen Angst vor ihm. Vex beobachtete, wie Tent sein Werkzeug und seine Bürsten in sein Fahrzeug packte, dann zu Vex’ Haus fuhr und dort anhielt. »Höchst interessant«, murmelte Vex. Tent stand vor dem verlassenen Haus und sah sich um. Dann begann er, den Staub von Vex’ Fahrzeug abzubürsten. »Hm«, meinte Vex. »Und ich habe mich schon die ganze Zeit über gefragt, wieso mein Fahrzeug keinen Staub ansetzt.« Tent beendete seine Arbeit und machte dann mit dem Fahrzeug von Atwork weiter. Vex konnte sich nicht erinnern, in Tents Jobbeschreibung etwas von Autoreinigung gelesen zu haben. Er musste jedoch zugeben, dass ihn das Ganze etwas beunruhigte. Nicht, dass Tent sein Fahrzeug putzte, sondern dass es ihm zunächst überhaupt nicht aufgefallen war. Da lebte er auf dem staubigsten Planeten des Universums, stieg jeden Morgen in sein Fahrzeug und hielt es für selbstverständlich, durch die Windschutzscheibe blicken zu können. Es war gewissermaßen direkt vor seiner Nase passiert ... und er hatte es trotzdem nicht gesehen. Er stieß einen tiefen Seufzer aus. Vielleicht war ja doch etwas an dem dran, was seine Großmutter immer zu ihm gesagt hatte:

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Möhren sind gut für die Augen

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Möhren sind gut für die Augen Der Herausgeber eines Wirtschaftsmagazins erzählte uns neulich von einem seiner Mitarbeiter, der etwas ganz Besonderes war. Der junge Mann hatte nämlich einen neuen Vertriebskanal aufgetan, der über eine Million Dollar Umsatz einbrachte, und das zu einer Zeit, als manche Verlage aufgrund der sinkenden Nachfrage nach Werbeanzeigen schließen mussten. Der Herausgeber war verständlicherweise höchst begeistert, und berief eine Teambesprechung ein, um dieses Wirtschaftsass gebührend zu feiern. »Liebe Leute, zunächst möchte ich mich bei euch dafür bedanken, dass ihr euch trotz eurer Arbeitsauslastung die Zeit genommen habt, hier zu erscheinen«, begrüßte er sein Team. »Roger hat in letzter Zeit hervorragende Arbeit geleistet, wir haben ihm einen Großteil unseres Erfolgs zu verdanken.« Der Herausgeber warf einen Blick in die Runde und strahlte. »Ich weiß, dass viele von euch an diesem Projekt mitgewirkt haben. Und ich weiß eure Hilfe mehr zu schätzen, als ihr ahnt. Nächste Woche wollen wir das gemeinsam feiern. Doch der heutige Tag gehört ganz dem jungen Mann, der sich das alles ausgedacht hat. Komm bitte mal her, Roger.« Das Team applaudierte heftig, als Roger aufstand und nach vorne ging. Der Herausgeber schüttelte ihm die Hand und begann dann, die Einzelheiten dieser Erfolgsgeschichte zu verraten.

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Möhren sind gut für die Augen

»Eines Tages stand ich an Rogers Arbeitsplatz und fragte ihn, woran er gerade arbeitete – Fehler Nummer eins.« Alle lachten. »Er meinte, dass er Brainstorming machte, weil ihm eine Idee im Kopf herumspukte – und zwar über unsere Managerseminare. Ich dachte so bei mir ›Tolle Idee, Roger – aber das machen wir doch schon längst.‹ Doch Roger ließ nicht locker und verbiss sich in seine Arbeit, obwohl er wusste, dass es alles andere als eine neue Idee war. Es gelang ihm, mich solange zu bearbeiten, bis ich seine Vision nachvollziehen konnte. Wie ihr alle wisst, Innovationsfreudigkeit ist einer unserer erklärten Werte – wenn nicht sogar der wichtigste. Vermutlich ist das auch der Grund, weshalb ich Roger zuhörte ... und zuhörte, während Roger immer mehr ins Detail ging. Zu guter Letzt sah ich ein, dass Rogers Pläne durchaus Sinn ergaben.« Der Herausgeber redete noch ein paar Minuten lang weiter. Er hob Rogers Führungsqualitäten hervor, da es ihm gelungen war, das gesamte Team dazu zu bringen, gemeinsam an der Gestaltung der Seminare zu arbeiten, sprach auch über die anfänglichen Risiken und Schwierigkeiten, setzte den Schwerpunkt seiner Rede aber auf den letztendlichen Erfolg dieses Projekts. Kurz, der Herausgeber erzählte seinem Team eine spannende und wahre Geschichte, in der es einem Einzelnen gelungen war, die Ziele und Visionen des Unternehmens zu verwirklichen. Unser Freund, der Herausgeber, war deshalb so erfolgreich, weil er viele Möhren gegessen hatte, was gut für seine Augen war. Er war in der Lage, aus den einzelnen Informatio-

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nen, die er über die Leistungen eines Mitarbeiters gehört hatte, eine schöne Geschichte für seine Kollegen zu entwickeln – und damit den größtmöglichen Einfluss auszuüben. (Wir erzählen Ihnen später, wie er durch die richtigen Fragen auf die richtige Belohnung kam.) Auch Sie können es schaffen, Ihre Leute auf diese Art und Weise positiv zu beeinflussen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, dass Sie es sich angewöhnen, Ihr Büro regelmäßig zu verlassen und bei einem Rundgang durch Ihr Unternehmen Ihre Mitarbeiter aufzusuchen. Das ist ganz einfach. Sie müssen diesen Rundgang (mitunter auch mit dem Auto) einplanen und jeden Tag mit Ihren Leuten reden. Fragen Sie sie, woran sie gerade arbeiten und erkundigen Sie sich danach, welche Form einer Belohnung ihnen gefallen würde. Manche Manager machen sich bei diesem Rundgang Notizen, über welchen Mitarbeiter aus welchem Grund Positives zu berichten ist. Andere gehen erst wieder in ihr Büro zurück und geben ihre Gedanken in den Computer ein. Vermutlich glauben Sie, dass Sie sich diese Details schon merken können, aber da täuschen Sie sich! Und genau diese alltäglichen Geschichten sind es, die Ihren Lobeshymnen das gewisse Etwas verleihen. Und noch was: Fällt Ihnen bei Ihrem Rundgang etwas Tolles auf, so sollten Sie es dem jeweiligen Mitarbeiter sofort mitteilen. Möhren sind nicht ewig haltbar. Sie werden schon bald feststellen, dass Mitarbeiter auf ein konkretes Lob von Ihnen – während Ihr Eindruck von ihrer Leistung noch ganz frisch ist – viel besser ansprechen als auf indifferente Äußerungen irgendwann.

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Denken Sie auch daran, sich auf Ihrem Rundgang zu notieren, was Ihre Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz stehen haben – am Schreibtisch, im Lager oder im Lastwagen. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Sie aus den persönlichen Gegenständen Ihrer Mitarbeiter Rückschlüsse darauf ziehen können, welche Belohnung ihnen gefallen könnte. Wenn Sie sich an diese Empfehlung halten und Ihre Mitarbeiter sofort für alles loben, was sie richtig machen, wissen diese ganz genau, welches Verhalten angesagt ist und welches nicht. Manchmal brauchen Mitarbeiter nur einen Stups in die richtige Richtung, um zu Höchstleistungen aufzulaufen. Jetzt erzählen wir Ihnen noch eine Geschichte aus dem wahren Leben – ein tolles Beispiel, wie man seinen Mitarbeitern die nötige Aufmerksamkeit schenkt. Garrett Boone, Vorstand des Einzelhandelsunternehmens The Container Store, überzeugt sich jeden Montag persönlich davon, wie viel Umsatz am Wochenende zuvor in welchen Filialen erwirtschaftet wurde. Anschließend bedankt er sich per E-Mail bei den Managern und Mitarbeitern, die den größten Umsatz erzielten. Bei außergewöhnlichen Leistungen eines einzelnen Mitarbeiters, die zur Umsetzung der Unternehmensziele beigetragen haben, informiert er umgehend den ganzen Betrieb darüber.10 Boone ist der Meinung, dass der Erfolg dieser Vorgehensweise für sich selbst spricht. Die Mitarbeiterfluktuation bei The Container Store liegt um ein Viertel unter dem Branchendurchschnitt, der Umsatz steigt Jahr für Jahr um 20 bis 25 Prozent, und 2001 wurde das Unternehmen vom Wirtschaftsmagazin Fortune zum »Besten Arbeitgeber Amerikas« gekrönt. Übrigens, diese Auszeichnung wird nur äußerst selten an Einzelhandelsunternehmen verliehen.

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Wir wollen Ihnen aber noch eine weitere Erfolgsgeschichte über einen unserer Kunden berichten. Er lud uns ein, nachdem ihm die Erkenntnis gekommen war, dass Anerkennung strategisch ausfallen sollte. »Es war mal wieder an der Zeit festzulegen, welcher Mitarbeiter sich eine Sonderprämie verdient hatte«, erzählte er uns. »Da saß ich nun mit unserem neuen Buchhalter. Er hatte eine Liste mit seinen Mitarbeitern dabei, die er je nach Leistungen auf Platz eins bis sechs eingetragen hatte.« Unser Kunde wollte die Geldanweisungen aber nicht kommentarlos unterzeichnen, sondern fragte seinen Buchhalter: »Und wie sind Sie auf diese Bewertung gekommen?« Die Antwort lautete: »Nun, Susan ist die Nummer eins. Sie bearbeitet neue Vorgänge am schnellsten, und sie arbeitet sehr gewissenhaft.« Unser Kunde dachte einen Moment lang nach. »Doch wer ist am kreativsten? Wer trägt am meisten zum Umsatz bei?« Der Buchhalter murmelte: »Na, das wäre dann wohl Chris.« Nun raten Sie mal, auf welchem Platz Chris auf dieser Liste stand. Richtig, ganz unten. Unser Kunde meinte zu uns: »Ich denke, wir hätten den falschen Mitarbeiter belohnt, wenn ich die Anweisungen einfach so genehmigt hätte. Chris hätte daraus nämlich den Schluss gezogen, dass er schneller und gewissenhafter arbeiten müsste und es hauptsächlich darauf ankommt, die Vorschriften einzuhalten. Und dass Kreativität bei uns nicht gefragt ist. Wir hätten also nicht die Mitarbeiter belohnt, die sich für unser Unternehmen einsetzen und dabei auch mal neue Wege gehen.« Eine Karotten-Firmenkultur ohne genau festgelegte Ziele – oder schlimmer noch: mit missverständlichen Zielen – wird nie-

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mals erfolgreich sein und Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren können. Wie dieser Unternehmer erfahren hat, können wir es uns nicht leisten, Aktivität mit Leistung zu verwechseln. Wenn wir unsere Leute für die richtigen Dinge anerkennen – für Verhaltensweisen, die für unser gesamtes Unternehmen wichtig sind –, werden sich diese Mitarbeiter und ihre Kollegen noch mehr ins Zeug legen. Der Erfolg Ihrer Strategie hängt ganz davon ab, wie gut sie umgesetzt wird. Und natürlich auch davon, wie gut Ihre Leute behandelt werden. Je besser, desto besser werden sie auch ihrerseits Ihre Kunden behandeln. So einfach ist das.

Herausforderung Denken Sie gründlich darüber nach, welche Verhaltensweisen Sie belohnen wollen. Bei der nächsten Mitarbeiterbesprechung sollten Sie einen Ihrer Leute dafür loben, dass er dieses Verhalten an den Tag gelegt hat. Gewöhnen Sie es sich an, bei jedem Meeting einen Mitarbeiter zu loben. Ermutigen Sie Ihre Leute, das Gleiche mit ihren Kollegen zu tun. Stellen Sie sicher, dass Anerkennung und Lob eng mit den Zielen und Wertvorstellungen Ihres Unternehmens verknüpft sind.

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Raum für Wachstum Eine Fabel – Teil 3

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ls Vex wieder nach unten in sein Büro ging, überlegte er, wie er Atwork und Tent für ihre Bemühungen danken und ihnen seine Anerkennung ausdrücken könnte. Zwar war er befugt, Gehaltserhöhungen vorzunehmen und Prämien zu vergeben, doch diese würden lediglich den Kontostand verbessern und waren ihm von daher zu unpersönlich. Er könnte ihnen einen zusätzlichen Tag Urlaub geben. Aber das würde wieder zusätzlichen Papierkram bedeuten und wäre auch nicht wirklich persönlich. Natürlich könnte er bis zu ihrer jährlichen Beurteilung warten, doch bis dahin würden noch Monate vergehen. Nein, er brauchte etwas, das beiden viel bedeutete und sofort greifbar war. Ihm wurde klar, dass das nicht einfach sein würde. Von Morgengrauen bis Sonnenuntergang rannte er umher und erfüllte seine Pflichten auf der Station. Aber auch wenn es hart sein würde, er musste sich die Zeit nehmen, öfter mit seinen Leutnants zu sprechen. Er musste sie kennen lernen und erfahren, was ihnen wirklich etwas bedeutete. Am nächsten Tag, als Vex gerade in der Kantine sein Essen holte, sah er Leutnant Atwork und setzte sich neben sie. »Schöner Tag heute«, sagte Vex. »Ja«, sagte Leutnant Atwork so leise, dass der Captain sie kaum verstand.

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Raum für Wachstum

»Glauben Sie, dass heute Wind aufzieht?«, fragte Vex. »Ich glaube nicht«, sagte Atwork. »Das Tiefdruckgebiet hat sich nach Süden verlagert.« »Nun, Sie sollten das wissen«, sagte Vex. »Sie sind die Expertin.« Leutnant Atwork lächelte schüchtern. Sie unterhielten sich eine halbe Stunde und Vex erfuhr unter anderem, dass sie in einem weit entfernten Quadranten auf einem Bauernhof aufgewachsen war. Am nächsten Tag besuchte Captain Vex Leutnant Tent in seiner Werkstatt. »Hallo«, begrüßte ihn Vex, als er die Werkstatt betrat. »Etwas dagegen, wenn ich hereinkomme? Es wird nicht lange dauern.« Malcolm Tent ächzte. Er lag unter einem aufgebockten Fahrzeug. »Ähm ... ich wollte nur sehen, ob Sie etwas brauchen«, fügte der Captain etwas unbeholfen hinzu. Der Leutnant rutschte unter dem Fahrzeug hervor und starrte Vex misstrauisch an. »Egal was?« »Genau.« »Na ja, Sie bestellen doch sowieso die Essenslieferungen, wir könnten in der Kantine was Frisches zu essen gebrauchen«, sagte Tent. »Ich kann das alte synthetische Zeug nicht mehr sehen.« Am nächsten Morgen jätete Captain Vex das erste Unkraut zwischen den in zartem Grün keimenden Möhren. Noch immer war ihm nichts eingefallen, um die schüchterne Leutnant Atwork oder den grantigen Leutnant Tent angemessen zu belohnen.

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Eine Fabel – Teil 3

Doch als er über sein neu angelegtes Beet blickte, war ihm die Antwort plötzlich klar. Genauer gesagt, die Antwort lag direkt vor seinen Füßen. Die perfekte Methode, um seinen Leuten Anerkennung zu zollen, waren Karotten – echtes, frisches Gemüse! Es war, als ob eine Stimme in seinem Kopf sagte:

Wählen Sie Ihre Möhren weise aus

Wählen Sie Ihre Möhren weise aus

Wählen Sie Ihre Möhren weise aus Frisch vom College begann Kathe Farris, Beraterin in Sachen Mitarbeitermotivation, für eine Bank zu arbeiten. Sie fing am untersten Ende der betrieblichen Leiter an und beantwortete Telefonanrufe. Während einer Werbeaktion, die den Bankkunden offene Investmentfonds offerierte, gelang es ihr, die unglaubliche Summe von 1,2 Millionen US-Dollar an Land zu ziehen. »Und was bekam ich?«, fragte Kathe. Sie zuckte mit den Schultern und beantwortete sich ihre Frage selbst. »Einen Kaffeebecher.« Kathe schüttelte ungläubig ihren Kopf. »Einen Kaffeebecher«, wiederholte sie. »Glauben Sie, dass ich – oder irgendjemand sonst aus meiner Abteilung – jemals wieder einen Investmentfonds verkauft hat? Natürlich nicht.« Offensichtlich sind nicht alle Möhren gleich. In einigen Fällen wäre ein Kaffeebecher eine schöne Belohnung für einen einfachen, gut erledigten Job. Es ist natürlich auch möglich, einem billigen Gegenstand einen besonderen Wert zu verleihen. Erinnern Sie sich, wie sehr Sie als Grundschüler die Sternchen gehütet haben? Der Stern an sich hatte keinen Wert, außer dem, den Sie und Ihre Mitschüler ihm beimaßen. Und würden Sie eine handgeschriebene Dankeschönkarte Ihres Chefs nicht genauso hoch schätzen? In ganz Amerika sahen wir an hunderten von Bürowänden handgeschriebene Zettel und Karten von Vorgesetzten, die Mitarbeiter aufgehängt hatten. Warum? Weil solche Anerkennung selten und damit wertvoll ist.

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Aber für Kathe, die offensichtlich weit mehr geleistet hatte, als von einer Mitarbeiterin in ihrer Position erwartet wurde, war ein Kaffeebecher eine sehr armselige Belohnung. Sie hätte etwas Bleibendes gewollt, das sie an ihre bemerkenswerte Leistung erinnerte. Die Geschichte mit dem Kaffeebecher hörten wir mehr als nur einmal. Einmal rief uns sogar ein bekanntes Fortune-100Unternehmen nach einem besonders peinlichen »Kaffeebecher«-Fiasko an. Sie wollten sichergehen, dass sich dieser Fehler nie mehr wiederholte. Dieser Pharmakonzern hatte gerade eine Auszeichnung für höchste Produktionsqualität erhalten, die strengsten Beurteilungskriterien unterlag. Hunderte von Mitarbeitern hatten sechs Monate lang zahlreiche Überstunden geleistet, ihr Privatleben hintangestellt und unzählige Opfer erbracht, um den hohen Anforderungen zu genügen. Als die Sieger bekannt gegeben wurden und die eigene Firma dabei war, waren die Mitarbeiter außer sich vor Freude. Sofort rief die Geschäftsleitung die Mitarbeiter zu einer gemeinsamen Feier zusammen, die nach der Arbeit stattfand. Wie das Unternehmen seinen Mitarbeitern danken wollte, wurde geheim gehalten. Beide Schichten kamen in der Kantine zusammen, und der Unternehmenschef hielt eine Rede über die großartigen Leistungen, die jeder Einzelne erbrachte hatte, und verdeutlichte, was diese Auszeichnung für die Firma bedeutete und wie wunderbar sie zu ihrem Streben nach mehr Qualität passte. Er schloss mit den Worten: »Um diesen großen Sieg zu feiern, werden Sie alle ein Geschenk erhalten, das Sie für immer an diesen Moment erinnern soll.«

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»Wird aber auch Zeit«, sagte jemand in der Menge. Alle lachten. Es herrschte eine feierliche Stimmung. Dann gab der Firmenboss ein Zeichen, und der Leiter der Kommunikationsabteilung zog daraufhin an einer Schnur und enthüllte eine riesige Pyramide aus Plastikbechern. Die anschließende Stille war ohrenbetäubend. Die Mitarbeiter waren absolut fassungslos. Es war, als ob ein Stapel schimmliger Lebkuchen enthüllt worden wäre. Schließlich ging ein Mann nach vorne und nahm sich einen Becher. Der Unternehmenschef wollte schon erleichtert aufatmen, als der Mitarbeiter seinen Kopf schüttelte und schallend zu lachen begann. Andere folgten seinem Beispiel. Noch Wochen danach waren die Becher das neue (spöttische) Symbol für Qualität. Als die Geschäftsleitung uns diese Geschichte erzählte, mussten wir zugeben, dass die Idee einer spontanen gemeinsamen Feier gut war. Die Idee von einer Rede, in der die erbrachte Leistung gewürdigt wird, war wunderbar. Ein Geschenk, das für immer an diesen besonderen Moment erinnert, wäre das Tüpfelchen auf dem i gewesen. Aber nach all diesen Monaten voller Schweiß, Mühe und Opfer war die Ausführung der Idee leider mangelhaft. Und die Moral dieser Geschichte? Um die gewünschte Wirkung zu haben, sollte der Wert einer Belohnung ein angemessenes Symbol für die erbrachten Anstrengungen und erzielten Leistungen sein. Denken Sie daran, eine Belohnung muss nicht teuer sein. Genauso wichtig ist es, dass sie greifbar und nachhaltig ist. Die Möhren müssen dem Einzelnen etwas bedeuten. Es gibt viele Zwiebeln, die sich als Möhren tarnen. Eine gedankenlos

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ausgewählte Auszeichnung kann einen schlechten Nachgeschmack beim Beschenkten hinterlassen. Noch eine Geschichte über ein Geschenk, dass keines war. Einmal wurden wir von einem Unternehmen beauftragt, das unternehmensweit einen Wettstreit zur Umsatzförderung initiieren wollte, eine Maßnahme, die bereits erfolgreich in einer anderen Abteilung getestet worden war. Der Sieger des Pilotprogramms gewann eine Traumreise an einen exotischen Ort. Während unserer Arbeit fanden wir heraus, dass er die Fahrt nie angetreten hatte. Wir fragten nach, warum er diese eigentlich wirklich tolle Gelegenheit nicht genutzt hatte. »Ich habe schreckliche Angst vor dem Fliegen«, antwortete er. Probleme wie diese können Sie vermeiden, indem Sie sich häufig in Ihrer Abteilung blicken lassen und aufmerksam beobachten und zuhören. Und wenn Sie Zweifel haben, ob die anvisierte Belohnung angemessen ist, fragen Sie einfach nach. Fragen Sie den Lebenspartner des Mitarbeiters. Fragen Sie die Kollegen. Fragen Sie ihn oder sie selbst. Es ist einfacher, als Sie denken. Sehen Sie sich in Ihrem eigenen Büro um. Vermutlich haben Sie Dinge aufgestellt, die Sie an das erinnern, was Sie erreicht haben, an die Menschen, die Sie lieben, an Orte, an denen Sie gewesen sind. Am Arbeitsplatz umgeben wir uns gerne mit persönlichen Gegenständen, hegen und pflegen sie. Und wir lassen uns gerne nach ihnen fragen. Machen Sie also einen Rundgang und zeigen Sie Interesse. Die Zeit, die Sie damit verbringen, wird Ihnen in Loyalität vergolten, weil – wir müssen es immer wieder sagen – Mitarbeiter einer Belohnung, die sie als persönlich empfinden, mehr Wert beimessen als einem nichts sagenden Allerweltsgeschenk.

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Eine Umfrage aus dem Jahr 2000 bestätigt diese Behauptung: 63 Prozent der amerikanischen Angestellten gaben an, dass ihre Loyalität steigen würde, wenn ihr Arbeitgeber ein Anreizprogramm hätte, das es ihnen erlaubte, sich selbst Belohnungen auszuwählen, die ihnen etwas bedeuten.11 Dazu ein gelungenes Beispiel. Die Restaurantkette Long John Silver verlor in alarmierendem Ausmaß Mitarbeiter. Die Mitarbeiterfluktuation in der Gastronomie liegt in der Regel bei 200 Prozent und mehr im Jahr. Und, ehrlich gesagt, haben die Unternehmensleitungen im Allgemeinen große Probleme, ihre Servicekräfte – in der Regel Sechzehn- bis Einundzwanzigjährige – zu motivieren und für die Unternehmensziele zu begeistern. Die Karotte, die Long John Silver auswählte, war relativ einfach. Wenn Mitarbeiter bei einer erwünschten Verhaltensweise beobachtet wurden, erhielten sie eine Goldmünze. In Wirklichkeit war es zwar eine gelbe Plastikmünze, aber das war egal. Hatte ein Mitarbeiter genügend Goldstücke gesammelt, konnte er sie gegen coole Produkte eintauschen. Die Folge? Die Restaurants mussten ihre Fußböden neu lackieren, weil ihre Arbeiter sie so oft wischten, sagte Linda Nestor, Lohnbuchhalterin bei der Mutterfirma Yorkshire Global Restaurants. Als Linda die einzelnen Restaurants besuchte, um zu sehen, wie die Idee ankam, gaben viele dieser jungen Arbeiter zu: »Klar würde ich bei McDonald’s gegenüber 25 Cent pro Stunde mehr bekommen, aber ich möchte unbedingt diese Halskette haben.« Linda fügte hinzu: »Ein junger Mann, den ich in meinem Leben nicht mehr vergessen werde, wischte den Boden. Er sagte, er hoffe darauf, genügend Münzen zusammen zu bekom-

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men, um seinem zweijährigen Sohn einen Basketballkorb und einen Ball schenken zu können.« Ein weiterer Pluspunkt: Die Arbeiter begannen zu verstehen, was dem Unternehmen wichtig ist – Sauberkeit, Freundlichkeit, Sorgfalt und so weiter. Noch ein gutes Beispiel, wenn auch eines in deutlich größerem Maßstab. Erinnern Sie sich an den Verleger, dessen hervorragender Mitarbeiter dem Unternehmen mehr als eine Million Dollar Umsatz einbrachte? Dazu der Verleger: »Ich rief Rogers Frau an und fand heraus, dass er schon immer eine BreitlingUhr haben wollte.« »Also schenkten Sie ihm eine Breitling?«, fragten wir ungläubig. »Nein, ich überreichte ihm in einer offiziellen Zeremonie zu seinen Ehren feierlich eine Breitling, in die ein persönliches Dankeschön eingraviert war. Er weinte vor Freude.« Der Verleger lächelte und fügte hinzu: »Ich hätte ihm natürlich auch eine Prämie in Höhe von 3 500 Dollar geben können, aber glauben Sie ernsthaft, das hätte ihn zu Tränen gerührt? Meinen Sie, es hätte dieselbe Wirkung gehabt?« Was glauben Sie, welche Antwort wird der Verleger wohl erhalten, wenn er Roger nächsten Monat bittet, ein unmögliches Projekt anzugehen? Ganz einfach. Roger würde für seinen Chef durchs Feuer gehen. Was glauben Sie, woran denkt Roger, wenn er auf seine Uhr sieht (etwas, das die meisten Menschen ungefähr vierzig Mal am Tag tun)? Natürlich ist es zeitaufwändig, die richtige Belohnung auszusuchen und eine effektive Anerkennungszeremonie abzuhalten. Und Zeit ist Geld. Aber – wie diese und andere erfolgreiche

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Manager herausgefunden haben – jeder Moment, der für Anerkennung verwendet wird, ist gut investiert. Im Vergleich zu ihren Kosten erzielen Karotten auf Dauer ihren vielfachen Wert durch das Mehr an Loyalität, Engagement, Motivation und die gesteigerte Arbeitsmoral der Mitarbeiter.

Eine Möhre in der Woche Fünf am Tag. So viel Portionen Obst und Gemüse benötigt der Mensch täglich, um gesund zu bleiben. Mit Anerkennung ist es viel einfacher. Um die Moral und die Motivation der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten, servieren Sie eine wohl gewählte Belohnung (oder ein verbales Lob) pro Woche. Das wird Ihre Mitarbeiter in Topform halten. Natürlich, das sieht nach ganz schön viel Lob aus. Aber es ist gar nicht so schwierig, wie es auf den ersten Blick erscheint. Und wir können Ihnen helfen. Während unserer Arbeit mit hunderten von amerikanischen Unternehmen haben wir eine Liste innovativer Möhren erarbeitet. Ausgerichtet an der Vision und den Zielen Ihres Unternehmens – und für den richtigen Mitarbeiter ausgewählt –, sind diese Belohnungen und Anerkennungsmethoden besonders effizient. Einige dieser Belohnungen sind schlicht, andere aufwändig und teuer. Eine Frage, die uns oft gestellt wird, lautet: »Welche Leistung verlangt nach einer großen Belohnung und welche nach etwas Einfachem, zum Beispiel einer Kinokarte?« Die Antwort: Das kommt ganz darauf an. Es hängt von den Zielen Ihrer Abteilung und Ihres Unternehmens ab und davon, welche besondere Leistung Ihrer Mitarbeiter belohnt werden soll. Nicht jeder ist ein Superheld, aber viele sind fleißige Leistungsträger,

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die Jahr für Jahr jeden Tag zur Arbeit kommen und ihren Job unauffällig, aber mit gleich bleibend hoher Qualität erledigen. Ihr Unternehmen benötigt beide Arten von Mitarbeitern, aber die Belohnungen können unterschiedlich ausfallen. Letztlich hängt die Entscheidung, welche Art von Belohnung angemessen ist, von Ihnen ab. Zu guter Letzt müssen Sie entscheiden, welche Möhrensorte in Ihrem Betriebsklima gedeiht. Sie müssen Ihre eigenen Kriterien entwickeln, um die Größe der Belohnung mit den Handlungen und dem Wert des Einzelnen zu verknüpfen. Zunächst mag das nicht einfach sein. (Deswegen tun es auch so wenige Manager.) Aber die Folgen, die ein gut durchdachtes Lob mit sich bringt, lassen sich auf keine andere Art und Weise reproduzieren. Hier sind einige Ideen, die Ihre Kreativität anregen sollen. Denken Sie daran, nicht jede Art von Belohnung klappt bei jedem Mitarbeiter oder in jeder Unternehmenskultur. Manche Geschenke sind außerdem geschlechtsspezifisch. Machen Sie also zuerst Ihre Hausaufgaben.

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Bedanken Sie sich bei Ihren Mitarbeitern. Schicken Sie dem Lebenspartner des Mitarbeiters einen Lobesbrief (das ist vermutlich die stärkste, noch unerschlossene Form der Anerkennung, die wir je erlebt haben). Übernehmen Sie freiwillig die unbeliebteste Aufgabe des betreffenden Mitarbeiters. Denken Sie an besondere Anlässe (Geburtstage, Firmenjubiläen und so weiter) und schreiben Sie eine persönlich formulierte Karte.

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Singen Sie zusammen mit seinen Kollegen ganz zwanglos ein Lied wie »You Light Up My Life«, »We Are The Champions« und so weiter. Berufen Sie ihr zu Ehren eine zusätzliche Pause für die ganze Abteilung ein. Applaudieren Sie ihm gemeinsam mit der gesamten Belegschaft – stehende Ovationen kommen immer gut an! Waschen Sie ihr Auto. Schenken Sie ihr Karten für ein Symphonieorchester oder die Oper. Schenken Sie ihm Tickets für eine Sportveranstaltung. Schenken Sie ihr ein Buch ihres Lieblingsautors. Lassen Sie ihn eine Woche lang auf Ihrem Parkplatz parken. Verleihen Sie Wanderpreise wie Gummihühnchen oder andere witzige Sachen. Organisieren Sie ihm zu Ehren eine unternehmensweite Wasserpistolenschlacht auf dem Parkplatz (vorzugsweise an einem Freitag kurz vor Feierabend). Geben Sie ihm einen Geschenkgutschein für den Baumarkt (perfekt für Mitarbeiter, die gerade umgezogen sind oder erst kürzlich ein Haus gebaut haben). Bringen Sie ihr am Morgen eine Tasse Kaffe oder Tee an den Arbeitsplatz. Laden Sie ihn und drei oder vier seiner Lieblingskollegen zum Mittagessen ein. Geben Sie ihr ein paar Stunden zusätzlich frei, damit sie bei der Sportveranstaltung ihres Kindes dabei sein kann. Übergeben Sie einer neuen, viel versprechenden Mitarbeiterin einen Einkaufsgutschein, damit sie ihr Büro schön einrichten kann.

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Schenken Sie ihm Golfstunden. Schenken Sie ihr einen Tagesgutschein für eine Putzfrau. Schenken Sie ihm Kinokarten. Schenken Sie ihr die neuesten Fachbücher aus ihrem Interessengebiet. Bezahlen Sie einem Fitnessfan die Mitgliedschaft im Fitnessstudio. Schenken Sie ihm eine Packung seiner Lieblingsschokolade oder andere Süßigkeiten. Schenken Sie ihr einen Tagesaufenthalt in einer WellnessOase. Schreiben Sie eine handgeschriebene Lobeskarte (kein »Danke für alles, was Sie getan haben«, sondern konkretes, detailliertes Lob). Schenken Sie ihm ein Abonnement für seine Lieblingszeitschrift (die nichts mit seiner Arbeit zu tun hat). Überreichen Sie ihr einen Gutschein für ein gemeinsames Abendessen mit ihrem Partner. Ermöglichen Sie ihm eine bezahlte Auszeit, um sich ehrenamtlich zu engagieren oder sich fortzubilden. Stellen Sie eine »Anerkennungskiste« in Ihrem Büro auf. Immer wenn jemand etwas Herausragendes geleistet hat, lassen Sie ihn eine Belohnung aus der Kiste wählen – das kann alles sein, von einem kostenlosen Mittagessen bis hin zu einem Ölwechsel. Erstellen Sie ein Jahrbuch für Ihr Team mit Bildern und Geschichten über die Erfolge des Jahres. Basteln Sie ein Erinnerungsbuch für einen Mitarbeiter, der ein Firmenjubiläum feiert. Überlassen Sie jedem im Team eine leere Seite für Geschichten oder Bilder, die ihre Erfah-

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rungen mit dem betreffenden Mitarbeiter zeigen. Nach der offiziellen Zeremonie hat der Mitarbeiter dann nicht nur eine schöne Auszeichnung vom Unternehmen, sondern auch etwas, das die Gefühle der Kollegen wiedergibt. Bitten Sie ihn, die Rolle des Mentors für einen neu eingestellten Mitarbeiter zu übernehmen. Halten Sie monatlich außerhalb der Firma ein Arbeitsfrühstück mit Ihrem Team ab und ehren Sie dabei mindestens einen Mitarbeiter. Bestellen Sie einen Masseur mit Massageliege in die Firma, um Ihr Team zu belohnen. Denken Sie sich zum Jahresabschluss eine Belohnung für diejenigen Mitarbeiter Ihrer Abteilung aus, die ständig über ihre Anforderungen hinauswachsen. Bedenken Sie sie in einer offiziellen Zeremonie mit greifbaren Belohnungen, die ihnen etwas bedeuten, und werden Sie konkret, wenn es ums Lob geht. Laden Sie Ihr Team am Freitagnachmittag ein, sich mit Ihnen einen inspirierenden Film anzusehen und lassen Sie sie dann früher nach Hause gehen. Führen Sie ein Schwarzes Brett in Ihrer Abteilung ein und hängen Sie dort Dankesschreiben von (internen wie externen) Kunden auf. Lassen Sie an einem bestimmten Tag in der Woche Kuchen oder Ähnliches für Ihr Team liefern. Nutzen Sie die Gelegenheit, um herauszufinden, woran Ihre Leute gerade arbeiten, und belohnen Sie vorbildliche Verhaltensweisen. Befragen Sie Ihre Mitarbeiter und halten Sie ihr Wissen fest. Sammeln Sie so Zitate und Geschichten in einem kleinen Buch, das Sie neu eingestellten Kollegen aushändigen.

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Legen Sie Meilensteine für Qualitätsstandards, Anwesenheit und so weiter fest und verknüpfen Sie das Erreichen dieser Ziele mit passenden Gegenständen, die das Unternehmenslogo tragen. Zum Beispiel könnte ein Manager eines Öl- und Gasunternehmens einem Mitarbeiter, der ein bestimmtes Qualifikationsniveau erreicht, eine Jacke mit dem Firmenemblem überreichen. In der Versicherungsbranche könnte ein Mitarbeiter, der ein vergleichbares Leistungsniveau erreicht hat, eine Uhr mit dem Firmenlogo erhalten. Gestalten Sie offizielle Zeremonien, bei denen Firmenjubiläen, Umsatzzahlen oder Sicherheitsniveaus gefeiert werden, so feierlich wie möglich. Solche Präsentationen sollten die unvergesslichsten Erfahrungen im Leben Ihrer Mitarbeiter sein. Richtig ausgeführt werden Sie Ihre Mitarbeiter damit an Ihr Unternehmen binden.

Greg Boswell, Executive Vice President der National Association for Employee Recognition, ist ein begnadeter Anwender personalisierter informeller Anerkennung. Früher leitete er einmal eine Abteilung mit sechs Mitarbeitern. Jetzt hat er nur noch eine Mitarbeiterin und gemeinsam leisten sie genauso viel wie früher die viel größere Abteilung. »In einer schwachen Konjunktur und bei schrumpfenden Beschäftigungszahlen ist es wichtiger denn je, die restlichen Mitarbeiter anzuerkennen«, sagt er. »Ich betrachte meine Mitarbeiterin als Individuum und kenne ihre Vorlieben. Zum Beispiel liebt sie Schokoladenkekse über alles.« Als Greg neulich auf eine einwöchige Geschäftsreise ging und seine Mitarbeiterin seine Arbeit übernehmen musste, ließ

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er ihr genug Geld da, damit sie sich jeden Tag frisch gebackene Kekse vom Bäcker um die Ecke holen konnte. »Sie saß im Büro fest, während ich auf Reisen war, also wollte ich sichergehen, dass sie jeden Tag ein kleines Dankeschön erhielt und spürte, dass ich ihre Leistung zu schätzen weiß.« Als es Zeit für ihre Beurteilung war, lud Greg auch seinen Chef zu der Besprechung ein, damit sein Vorgesetzter auf direktem Weg erfuhr, welche Leistungen die Mitarbeiterin erbracht hatte. Im Anschluss sprach dann noch Gregs Chef mit ihr über die Ziele des Unternehmens und konnte so, laut Greg, die Mitarbeiterin noch mehr motivieren, Teil dieser Zukunft zu sein. Greg: »Es funktioniert. Das Schwierigste ist, es zu tun, etwas zu sagen, etwas zu geben. Aber wenn Sie es erst einmal versucht haben, werden Sie es öfter tun.« Bleiben Sie dabei und schon bald wird es ein Kinderspiel sein, die richtigen Möhren auszuwählen.

Betriebliche Möhren Nicht alle Manager stehen allein da, wenn es darum geht, den Mitarbeitern Lob und Anerkennung zu zollen. Es gibt viele fortschrittliche Unternehmen, die informelle und offizielle Anerkennung im großen Maßstab organisiert haben. Dazu ein paar Beispiele: Hoyman, Dobson & Co., eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft aus Melbourne in Florida, ist der festen Überzeugung, dass Belohnungen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter auch bei hohem Arbeitsaufkommen zufrieden sind und sich sehr engagieren. Aus diesem Grund hat sich das Unternehmen, das 50 Mitarbeiter beschäftigt, Anti-Stress-Maßnahmen ausgedacht – von Masseuren, die ins Büro kommen, um den Angestellten

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den Rücken zu massieren, bis zu der Regelung, dass im Sommer alle Mitarbeiter jeden zweiten Freitag frei haben. Darüber hinaus werden Mitarbeiter, die samstags arbeiten, mit Mittagessen auf Firmenkosten verwöhnt. Diese Einladung zum Mittagessen gilt nicht nur für die Beschäftigten; auch Ehepartner und Kinder sind herzlich dazu eingeladen. Margaret Jenkins, Personalleiterin des Unternehmens, erzählt, dass sie, sobald sie spürt, dass der Stresspegel im Büro spürbar steigt, zur Eisdiele um die Ecke geht und Eis für alle holt. Dann geht sie im Büro umher und bietet jedem seine Lieblingssorte an.12 Bei der Federal Express Corporation (FedEx) gibt es das so genannte Save Driving Award Program, eine Initiative, die besonders sicheres Fahren auszeichnet. Fahrer, die mindestens ein Jahr unfallfrei fahren, erhalten Geschenke – Uhren, Koffer, Schmuck und so weiter – und ein FedEx-Emblem aus 10-karätigem Gold. Für FedEx hat Sicherheit höchste Priorität, und mit diesem überzeugenden Anerkennungsprogramm bringt das Unternehmen seine Mitarbeiter dazu, dieses wichtige Firmenziel zu leben. Die Folge? Seit der Einführung des Programms hat sich die Fahrsicherheit laut Firmenangaben erheblich verbessert. Wenn Mitarbeiter bei EMC im Bereich Global Services vorbildlich handeln, verdienen sie sich Kleidung auf Firmenkosten. In diesem IT-Unternehmen mit Hauptsitz in Massachusetts erhalten Mitarbeiter, denen es die Firma verdankt, dass die Unternehmensziele übertroffen werden und die zu einem kooperativen Arbeitsklima beitragen, eine Geldprämie sowie ein besticktes Kleidungsstück wie Golfhemden oder Windjacken. Ein Online-Nominierungsassistent hilft bei der Aufstellung der Mitarbeiter, wobei die Manager die Höhe der Auszeichnung bestimmen.

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Bei Fairmont Hotels aus Toronto gibt es ein Programm, das guten Service mit Wanderpreisen und einem symbolischen Firmenemblem aus Gold und Diamanten auszeichnet. Das Unternehmen, das kürzlich zum besten Arbeitgeber Kanadas gekürt wurde, hat auch ein strategisches Auszeichnungssystem, das eng mit der Mission des Unternehmens verknüpft ist. Dieses System wird nicht vom oberen Management geleitet, sondern von Komitees, die zu 70 Prozent mit Mitarbeitern und zu 30 Prozent mit Managern aus den operativen Bereichen aller Hotels besetzt sind. Mitarbeiter und Gäste können Hotelangestellte für ein BravoGram nominieren, eine Dankeskarte, die als Nominierung für den Star des Monats eingereicht werden kann. Ein oder zwei der monatlichen Stars jedes Hotels werden mit einer Plakette geehrt und dürfen sich einen Preis auswählen. Der Star des Jahres erhält einen kompletten Urlaub für zwei in einem Fairmont-Hotel.13

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Geld oder Möhren Nach dem Erscheinen unseres ersten Buchs Managing with Carrots, in dem es um fast das gleiche Thema wie hier geht, wurden wir zu verschiedenen landesweit ausgestrahlten Fernseh- und Radiosendungen eingeladen, darunter auch zu einigen Interviews in der Sendung Marketplace von Public Radio International. Mein (Adrians) erstes Interview im Fernsehen fing recht spannend an. Dem Reporter, Cash Peters, gefiel das Buch, aber die Idee, dass Anerkennung wichtiger sei als Bargeld, kam ihm komisch vor. Bereits mit der ersten Frage griff er mich direkt an: »Wollen Sie wirklich behaupten, dass jemand einen Job mit einem Jahresgehalt von 300 000 US-Dollar ablehnen würde, weil Sie ihm eine Plakette gegeben haben?« Ich erklärte ihm, dass wir diese Behauptung so natürlich nicht aufgestellt hatten. Natürlich muss ein Unternehmen korrekte Löhne und Gehälter bezahlen. Unser Buch heißt ja nicht Managing By Carrots Alone. Was wir dagegen versuchten zu vermitteln, war, dass Geld erwiesenermaßen kein beständiger Anreiz ist. Während die meisten Unternehmen mehr und mehr Geld ausgeben, um ihre besten Leute bei der Stange und im Unternehmen zu halten, zeigen wissenschaftliche Untersuchungen, dass Anerkennung und Involvieren die Schlüssel zur Mitarbeiterzufriedenheit sind.

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Gegen Ende des Interviews hatte Cash meinen Standpunkt verstanden. Aber er war noch immer nicht völlig überzeugt – bis er selbst ein Experiment durchführte. Er probierte einige unserer Ideen an seinen Mitarbeitern aus und befragte dann verschiedene Leute in seinem Büro (eine sehr wissenschaftliche Umfrage), ob sie lieber einen sehr gut bezahlten Job haben möchten oder einen, in dem sie anerkannt und belohnt werden. Zu Cashs völligem Erstaunen entschied sich jeder Mitarbeiter in seinem Büro für Möhren statt Geld. Cash Peters musste öffentlich im Radio zugeben: »Mitarbeiterführung mit Möhren funktioniert wirklich.« Auch wenn Manager marktübliche Gehälter zahlen müssen, um ihre besten Mitarbeiter zu halten, »entdeckt Amerikas Geschäftswelt schnell, dass Geldprämien nicht nur äußerst kostspielig sind, sondern auch nur begrenzt für die Mitarbeitermotivation geeignet sind«, sagt Wayne Slough vom Center for Organizational Effectiveness am J. Sergeant Reynolds Community College in Richmond, Virginia. »Unabhängig davon, wie hoch der Verdienst auch sein mag, Mitarbeiter gewöhnen sich schnell daran – ein Phänomen, dass Forscher ›Gehaltsinflation‹ nennen ... Und werden die gestiegenen Ansprüche der Mitarbeiter dann nicht erfüllt, wird man bei lebendigem Leib gefressen.«14

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Es gibt noch weitere Probleme mit Geld. Menschen, die nach Geld streben, nehmen häufig jede sich bietende Abkürzung, um ihren finanziellen Ertrag zu maximieren, selbst wenn sie dafür Qualität opfern müssen. Wäre es nicht besser, ihnen ein paar Karotten zu geben? Seltsam, aber wahr: Ein wenig von dem orangen Gemüse und Ihre Resultate lassen andere Manager grün vor Neid werden.

Net2000 Communication, ein Anbieter von Breitband-Telekommunikationsdiensten aus Herndon im US-Bundesstaat Virginia, belohnt seine besten Mitarbeiter für ihre herausragenden Leistungen und ihr Engagement mit Autos. Mit dem Programm »Ein Auto in jeder Garage« dürfen sich ausgezeichnete Mitarbeiter einen BMW Z3, BMW 325, Audi TT oder Dodge Durango aussuchen. Im Januar 1999 wurden die ersten Autos an Mitarbeiter vergeben, die laut dem Unternehmen deutlich mehr als nur ihre Arbeit gemacht haben: »In der aktuellen Konkurrenzsituation hilft dieses Programm Net2000, die besten Leute zu rekrutieren und zu halten«, sagt ein Sprecher des Unternehmens. »Sobald sie zwei Jahre beim Unternehmen sind, dürfen Mitarbeiter an dem Programm teilnehmen. Die Autos werden von der Firma geleast und bezahlt; der Mitarbeiter darf sie drei Jahre behalten und hat die Option, sie nach Ablauf des Leasingvertrags zu kaufen.«15

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Herausforderung Wenn Sie Ihren nächsten Mitarbeiter einstellen, sollten Sie zu ihm sagen: »Ich weiß, dass Sie großartige Arbeit für mich leisten werden, und ich möchte wissen, wie ich Ihnen eine Freude machen kann.« Dann verbringen Sie zehn Minuten damit, etwas über ihn und seine Interessen zu erfahren. Vielleicht angelt er gerne (ein halber Tag frei wäre da bestimmt eine tolle Belohnung) oder mag klassische Musik (Karten für das Symphonieorchester) oder liest gerne (ein Buch). Notieren Sie die Interessen des Mitarbeiters und nutzen Sie dieses Wissen, um eine alltägliche Belohnung für ihn oder sie auszuwählen. Auf diese Weise werden Ihnen die Ideen hinsichtlich der Art der Anerkennung nie ausgehen, und es wird auch klar machen, dass Sie Ihren Mitarbeiter als Person schätzen.

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Raum für Wachstum Eine Fabel – Teil 4

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m Bruchteil einer Sekunde hatten sich Vex’ Möhren von einem verrückten Experiment in etwas anderes verwandelt. Da er viel Zeit, Mühe und Sorgfalt darauf verwendet hatte, sie anzubauen, und weil frisches Gemüse in dieser entfernten Welt so selten war, waren seine Möhren viel wertvoller als einer der üblichen Belobigungsbriefe oder ein weiterer Titel. Seines Wissens war auf Trabant 3 bisher noch nichts – geschweige denn Möhren – angepflanzt worden. Weil Möhren schon aus diesem Grund etwas Wertvolles waren, wollte Vex auch den Moment der Übergabe zu etwas Besonderem machen. Er wollte zeigen, dass er an seine Leute gedacht hatte. Er wollte sie wissen lassen, dass sie ihm am Herzen lagen. Er begann zu planen, wie er Tent und Atwork überraschen würde. Es war offensichtlich, dass Leutnant Tent eine Leidenschaft fürs Essen hatte. Stets fragte er nach neuen synthetischen Gerichten, wenn Vex die Bestellungen aufgab. Vex entschied, Leutnant Tent in einer offiziellen Zeremonie mit einem Teller frischen Möhren in zerlassener Butter zu überraschen. Dann würde er ihm konkret für seine Leistungen danken, nämlich seiner Liebe zum Detail – Details, die den Planeten Trabant 3 zu einem angenehmen Lebensort und Arbeitsplatz machten. Leutnant Atwork hingegen war ein bisschen schüchtern, weshalb ihr eine offizielle Zeremonie wohl nicht gefallen wür-

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de. Da sie auf einem Bauernhof aufgewachsen war, hätte sie bestimmt Spaß daran, ihm ein paar Minuten im Garten zur Hand zu gehen und die ersten Möhren zu ernten. Als Belohnung würde er ihr dann einen Bund Möhren schenken und ihr sagen, dass ihre Leistungen, die über das normale Maß hinausgingen, nicht unbemerkt geblieben waren. Nach ein paar Wochen waren die Karotten soweit. Vex klopfte an Leutnant Atworks Tür. »Hätten Sie heute Nachmittag vielleicht ein wenig Zeit?«, fragte er. Sie nickte in dem Glauben, es ginge um weitere Wetterexperimente. »Sie könnten mir helfen, die Karotten zu ernten.« Sie war etwas überrascht über die Bitte. Als sie anfingen zu arbeiten, fiel ihre Unterhaltung zunächst eher spröde aus. »Mir ist aufgefallen, mit welcher Hingabe Sie Ihre Arbeit in der Wetterforschung betreiben«, sagte Vex. »Ich weiß, wie viele Überstunden Sie machen, um die Instrumente zu warten und Analysen durchzuführen; das hilft uns sehr bei unserer Arbeit hier draußen. Meine Berichte an die Zentrale sind viel detaillierter, seit ich auf Ihre Beiträge zurückgreifen kann. Ich hoffe, Sie nehmen diese Möhren als kleines Dankeschön für Ihre großartigen Leistungen an.« Leutnant Atwork verließ den Garten mit einem dicken Bund Möhren in der Hand und einem breiten Grinsen im Gesicht. Sowohl über die frischen Karotten als auch über das Lob war sie sichtlich erfreut. Beim nächsten Mal würde er auch sie in einer öffentlichen Zeremonie auszeichnen können. Mit Leutnant Malcolm Tent würde es wohl etwas schwieriger werden, dachte der Captain. Aber Tent akzeptierte die Einladung zu einer Dankesveranstaltung vorbehaltlos und nahm

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Eine Fabel – Teil 4

Lob und Karotten glücklich an. Vor mehreren Kollegen nahm Leutnant Tent den Teller Karotten entgegen und führte ein Stück an seine Lippen. Vorsichtig kostete er, und seine Augen begannen zu strahlen. »So etwas Gutes habe ich schon seit Jahren nicht mehr gegessen«, sagte er. »Es ehrt mich, Ihnen eine Freude machen zu können«, sagte Captain Vex. »Ich wollte Sie belohnen und wissen lassen, wie sehr ich Ihre Liebe zum Detail schätze.« Vex wandte sich an die Gruppe. »Wir alle kennen den allgegenwärtigen Staub hier. Vor ein paar Wochen bemerkte ich, dass Leutnant Tent am frühen Morgen den Staub von meinem Fahrzeug wischte. Offensichtlich macht er das für jeden von uns, bevor wir aufstehen. Er erledigt es, um unser Arbeitsleben ein bisschen zu vereinfachen und unsere Station etwas präsentabler aussehen zu lassen. Seitdem ist mir auch aufgefallen, mit welcher Liebe zum Detail Leutnant Tent jede seiner Aufgaben angeht. Und, ehrlich gesagt, für die meisten Dinge, die er tut, hat ihm noch nie jemand gedankt. Bis heute. Vielen herzlichen Dank, Leutnant.« Sie tauschten einen warmen Händedruck, und die Gruppe klatschte laut. Leutnant Tent lief rot an und aß noch ein paar Karotten. Mit jeder Anerkennungszeremonie fühlte sich Captain Vex etwas wohler beim Verteilen der Möhren. Als er die letzte Möhre aus der Erde zog, war er richtig traurig. Er hatte nicht realisiert, wie sehr er es genossen hatte, die Möhren zu verteilen, nach der richtigen Person zu suchen, nach dem richtigen Zeitpunkt, nach perfekten Worten. Genau in diesem Augenblick erinnerte sich Vex an eine Konferenz, an der er einmal vor längerer Zeit teilgenommen hatte. Er gehörte damals zu einer Delegation, die einen Waffenstill-

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standsvertrag mit den feindlich gesonnenen Tweebs schließen sollte. Peinlich genau plante der General jedes Detail. Bereits vor der Landung hatte der General seine Rede sorgfältig vorbereitet, und als die Delegation aus dem Shuttle ausstieg, schenkte der General dem Kommandanten der Tweebs ein wunderschönes Andenken, das ihn an diesen bedeutsamen Moment erinnern sollte. Später hatte der General etwas gesagt, das sich Vex eingeprägt hatte, vielleicht sogar stärker als gedacht:

Auf das Wie der Präsentation kommt es an

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Auf das Wie der Präsentation kommt es an Führen Sie doch das nächste Mal, wenn Ihr kleines Kind, Ihr Enkel oder Ihre Nichte ein Tintenklecksbild mit nach Hause bringt, ein kleines Experiment durch. Anstatt der Kleinen den Kopf zu tätscheln und »Was bist du nur für eine kleine große Künstlerin« zu murmeln, versuchen Sie, mit Ihrem Kind über die Details des Bildes zu sprechen. »Warum hast du hier Rot verwendet?« »Was hast du hier unten gezeichnet?« »Was passiert hier oben?« Und auch, wenn Sie das Kind loben und das Bild am Kühlschrank aufhängen, sollten Sie ins Detail gehen. Sagen Sie zum Beispiel »Ich finde es toll, wie sich deine Blumen zur Sonne drehen; das hast du gut beobachtet«, oder »Weißt du, ich glaube nicht, jemals so Furcht erregende blaue Monsterkäfer gesehen zu haben«. Ihre Kleine wird sich garantiert in diesem konkreten Lob sonnen und sich viel länger daran erinnern. Der Autor und Wissenschaftler David Cherrington zeigt in seinem Buch Rearing Responsible Children16 an einem lustigen Beispiel, warum konkretes Lob so wichtig ist. Er beschreibt einen Vater, den er beobachtet hat: »Jedem seiner Kinder drückte er in Anwesenheit seiner Frau einzeln seine Anerkennung aus. Er sagte: ›Ich möchte, dass du weißt, wie sehr ich alles schätze, was du tust.‹« (Wie viele Manager nahm auch er an, dass jede Art von positivem Lob eine positive Wirkung hätte.) »Nachdem er das gesagt hatte und gegangen war, fragte sei-

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ne Frau die Kinder, warum der Vater sie ihrer Meinung nach gelobt hatte. Der Zehnjährige antwortete: ›Er ist wahrscheinlich verärgert, weil ich nicht richtig abgespült habe.‹ Die Dreizehnjährige antwortete: ›Keine Ahnung, er war wohl sentimental.‹ Und der Fünfzehnjährige meinte: ›Woher soll ich wissen, was er gemeint hat? Ich glaube nicht, dass er versteht, was hier abgeht.‹« In der Praxis kennen wir alle Chefs, die gerne eine Bemerkung wie diese im Vorbeigehen fallen lassen: »Sie leisten wirklich großartige Arbeit« oder »Ich weiß wirklich zu schätzen, was Sie für mich tun« oder »Sie sehen ja sehr beschäftigt aus«. Leider führen diese hohlen Phrasen oft dazu, dass sich die Mitarbeiter wundern: »Weiß der Typ überhaupt, was ich hier tue?« Und – ja, es ist unseren Mitarbeitern wichtig, dass wir wissen, was sie tun. »Anerkennung, die in allgemeinen und vagen Begriffen ausgedrückt wird, vermittelt nicht, was der Gelobte richtig getan hat, und zeugt von Unsicherheit«, sagt Cherrington. Beschreiben Sie stattdessen das lobenswerte Verhalten, erklären Sie, warum es hilfreich war, und bedanken Sie sich dafür. So einfach ist das. Mandy Assi, Concierge Manager im Fairmont Royal York Hotel in Toronto, praktiziert das Konzept der konkreten Anerkennung mit voller Leidenschaft: »Manager wissen, wie schwierig es ist, gute Leute zu finden, und dass es noch schwieriger ist, sie zu halten – insbesondere in der Hotelbranche mit ihrer Schichtarbeit«, sagt sie. »Man muss sich ganz bewusst ausdrükken. Zum Beispiel, ich möchte Sie loben, weil ich Sie gestern beobachtet habe, als Mr. Smith eincheckte. Er war sehr genervt, aber Sie behandelten ihn mit unglaublicher Freundlichkeit und

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konnten ihn so beruhigen. Mr. Smith ging mit einem breiten Grinsen im Gesicht in sein Zimmer. Außerdem waren Sie noch lange nach Ihrem eigentlichen Feierabend hier, obwohl Sie ziemlich müde waren. Toll, vielen Dank.« Ob Assis Managementstil funktioniert? Fragen Sie einfach ihre achtzehn Mitarbeiter. Sie nominierten sie zum besten Royal-York-Chef des Quartals und gingen sogar zu Assis Vorgesetzten, um ihn um Unterstützung für ihre Nominierung zu bitten. »Ich liebe meinen Beruf, und für etwas anerkannt zu werden, das ich liebe, ist großartig. Ich bekam eine Kopie der Nominierungen meines Teams und konnte sehen, wie viel Sorgfalt jeder einzelne Mitarbeiter in die Nominierung gesteckt hatte. Das bedeutet mir sehr viel«, bemerkte Assi. Sie erhielt übrigens nicht nur den Preis für den besten Chef des Quartals, sondern auch den Preis für den besten Chef des Jahres. Manager wie Assi wissen, dass man sich für effektives Loben nur an folgende Schlagwörter halten muss:

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zeitnah, konkret, ehrlich, vorbereitet.

Nehmen Sie sich ein paar Minuten, um sich vorzubereiten. Nutzen Sie die im Folgenden vorgestellten Techniken, denn dann werden Ihre täglichen Anerkennungsmomente (und Ihre formalen Zeremonien) viel mehr sein als ein Dankeschön für gute Arbeit: Sie verbessern die Beziehungen des Teams untereinander und erhöhen Loyalität und Engagement.

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Erinnern Sie sich daran, wie Sie als Kind einmal Samen aussäten? Wir lernen früh, dass Pflanzen nur mit Sonne, Wasser und gutem Boden gedeihen. Fehlt einer dieser Faktoren, verkümmern die Pflanzen sehr schnell – genauer gesagt, sie gehen ein. Das ist eine gute Lektion für Manager, die ja sozusagen den betrieblichen Möhrengarten hüten. Effektive Anerkennung bedarf bestimmter Schlüsselfaktoren. Lässt man einen weg, wirkt sie leider nicht. Damit Sie auch ja an alles denken, nutzen Sie ganz einfach die folgenden Eselsbrücken: Die erste heißt CIA. CIA steht hier für Company (die Firma oder die Abteilung), Individual (der Einzelne), Award (die Belohnung). Um sich dieses Instrument einprägen zu können, müssen Sie sich klar machen, dass eine gute Präsentation, bei der Sie einen Mitarbeiter offiziell ehren möchten, mit Nachfragen verbunden ist. Company: Erstens, bereiten Sie sich darauf vor, über die Ziele des Unternehmens und Ihres Teams zu sprechen. Wiederholen Sie, warum es Spaß macht, für Ihren Arbeitgeber zu arbeiten (Erfolge, Erlebnisse aus der Vergangenheit, aufregende Veränderungen, hohe Qualität, exzellenter Kundenservice, soziales Engagement und so weiter). Bei FedEx nutzen Manager Anerkennungspräsentationen zum Beispiel dafür, um über die Wertvorstellungen des Unternehmens zu sprechen, also darüber, wie das Unternehmen zu Mitarbeitern, Dienstleistungen und Profit steht. Bei KFC/Tricon sprechen Manager bei diesen Anlässen über ihre Leitlinien Cleanliness, Hospitality, Accuracy, Maintenance, Product, Quality, Speed (C.H.A.M.P.S. – Sau-

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berkeit, Gastfreundlichkeit, Sorgfalt, Pflege, Produkt, Qualität, Schnelligkeit). Individual: Als Nächstes beziehen Sie sich konkret darauf, was der Einzelne getan hat, um diese Belohnung oder Anerkennung zu erhalten, und wie diese Leistung dazu beiträgt, die Team- oder Unternehmensziele zu erreichen. Um die größte Wirkung zu erzielen, können Sie – außer bei sehr schüchternen Geehrten – die Kollegen dazu auffordern, etwas über die Qualitäten der Person zu erzählen, über ihre Kreativität, ihr Engagement und/oder konkrete Erfolge. Vielleicht möchten Sie aber eine andere Gedächtnisstütze verwenden. Bitte, hier ist sie: SAIL. Mit SAIL erzählen Sie eine Geschichte. Das Akronym steht für: Situation (Situation), Action (Tat), Impact (Wirkung) und Link to Company Values (Verknüpfung zu den Unternehmenswerten). Erinnern Sie sich an den Verleger, der einen seiner Mitarbeiter über den grünen Klee lobt? Der Verleger erzählte eine wunderschöne Geschichte über Roger und verwendete dabei die folgenden Elemente:

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Situation: Das Problem oder die Gelegenheit. Action: Was genau hat der Mitarbeiter getan? Impact: Was hat das Verhalten des Mitarbeiters bewirkt? Link to Company Values: Welchen Beitrag hat die Vorgehensweise des Mitarbeiters im Hinblick auf die Unternehmensziele geleistet?

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Award: Und schließlich sollten Sie darüber sprechen, womit Sie Ihren Mitarbeiter belohnen möchten – eine offizielle Anerkennung für die erbrachte Leistung oder eine der informellen Ideen, über die wir schon gesprochen haben (vielleicht sogar eine, die Sie sich selbst ausgedacht haben). Geht es um eine offizielle Anerkennung, sprechen Sie über die Symbolik des überreichten Gegenstands (das Unternehmenslogo in Gold, die Gravur und so weiter.) Beenden Sie das Ganze mit einem ehrlichen Dankeschön. Mit ein bisschen Zeit, Aufmerksamkeit und Mühe – und vielleicht mit der Hilfe dieser Gedächtnisstützen – kann Ihre Möhrenernte im Grunde nur üppig ausfallen. Das Gute an Möhren ist, dass sie immer Saison haben. In guten Zeiten bieten Ihnen effektive Präsentationen die Gelegenheit, das Erreichte zu feiern und zu reflektieren. Anders als Geldprämien, die in harten Zeiten mager ausfallen, lassen sich Karotten auch in einer Wirtschaftskrise verteilen, um die Belegschaft enger zusammenzuschweißen und auf bessere Zeiten einzustimmen. Und mit einer offiziellen Präsentation geben Sie nicht nur der gewürdigten Person das gute Gefühl, für die geleistete Arbeit geschätzt zu werden, sondern inspirieren auch alle sonstigen Anwesenden. Eine gute Präsentation sollte nämlich dafür sorgen, dass sich jeder einzelne Mitarbeiter fragt: »Und was habe ich für mein Unternehmen getan?« Ein Beispiel, wie man es richtig macht: Die Supermarktkette Festival Foods in Onalaska in Wisconsin lädt Kunden und Mitarbeiter ein, »zusammenzukommen«, um gemeinsam Momente der Anerkennung zu begehen.17 Dazu Vorstand Dave Skogen: »Natürlich ist es unerlässlich, qualitativ hochwertige Produkte in einer sauberen, attraktiven Umgebung anzubieten,

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aber letztlich sorgt doch das Verhalten der Mitarbeiter dafür, dass Kunden wiederkommen.« Zweimal im Jahr treffen sich alle Marktleiter, um an einer Schulung namens »Festival College« teilzunehmen. Die Wände des unternehmenseigenen Schulungsraums sind mit Zitaten bedeckt – zum Beispiel: »Nicht wegen des Unternehmens kündigen Mitarbeiter, sondern wegen ihres Chefs.« Im Rahmen des College gab es auch einen Kurs für das Anerkennungstraining mit Rollenspielen und Anweisungen zu folgenden Punkten: • Lernen Sie Ihre Mitarbeiter kennen. »Man muss ein paar Hausaufgaben machen«, sagt Skogen (ja, sogar der oberste Firmenchef nahm an der Schulung teil). »Es reicht bei weitem nicht aus, den Kurs zu besuchen, und das war’s dann.« • Bitten Sie andere, sich über die Leistungen eines Mitarbeiters zu äußern. »Stellen Sie einem Kollegen ein paar Fragen«, fährt Skogen fort, »und bitten Sie ihn, ein paar Worte zu dem Thema zu sagen. Die Kollegen wissen Dinge über den Mitarbeiter, von denen Sie keine Ahnung haben. So lernt der Manager noch mehr über den geehrten Mitarbeiter.« • Benachrichtigen Sie alle Teilnehmer ein paar Tage im Voraus von der Feier. • Vorbereitung ist das A und O. »Bereiten Sie sich sorgfältig vor. Je mehr Zeit Sie darauf verwenden, umso mehr wird die Ehrung dem Mitarbeiter bedeuten«, bemerkt Kundenservicemanager Heather Banaski. • Ziehen Sie Ihre Führungskräfte zur Verantwortung, wenn sie der Veranstaltung fernbleiben. Ein Festival sollte eine Pflichtveranstaltung für Manager sein – denn obwohl jeder sagt, dass er sich darauf freut, erscheint nicht jeder. Deshalb

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schadet es nicht, wenn Sie Ihre durchaus beschäftigten Manager mit ein bisschen Zwang dazu bringen, das wohl wertvollste Werkzeug der Mitarbeiterführung zu nutzen. Nach der Schulung besucht das obere Management regelmäßig die verschiedenen Supermärkte, um an den offiziellen Präsentationen teilzunehmen – nicht nur um sicherzugehen, dass die Form der Anerkennung richtig ist, sondern auch, um sich selbst einzubringen und ein gutes Beispiel abzugeben. Die Geschäftsleitung nimmt, wenn möglich, an jeder Präsentation vor Ort teil, die während ihres Besuchs stattfindet. Debbi Riggs von Tricon/KFC sagt, dass diejenigen ihrer Restaurants, die diese Art der öffentlichen Anerkennung am besten praktizieren, auch deutlich bessere finanzielle Ergebnisse erwirtschaften. Tatsächlich wird die Verknüpfung von Anerkennung und operativem Erfolg so wichtig, dass der Erfolg der Führungskräfte und Manager daran gemessen wird. Die Recognition Band, eine Mitarbeiterband, die die Leistungen eines Mitarbeiters mit lautstarker Untermalung feiert, ist seit Jahren fester Bestandteil des betrieblichen Anerkennungsprogramms. »Ich habe Leute gesehen, die Tränen in den Augen hatten, weil sie von dieser Band besucht wurden. Am Anfang gab es zwar einen Manager, der in einer Besprechung fragte, ob man nicht ›etwas gegen diese Band tun könne‹. Er empfand sie als lärmend und fühlte sich beim Telefonieren gestört. Unser Geschäftsführer stand daraufhin auf und sagte, dass sie unsere Unternehmenskultur widerspiegele und nicht zur Diskussion stünde.« Die Führungskräfte bei Tricon/KFC haben verstanden, dass es in Ordnung ist, viel Aufhebens um die Erfolge der eigenen

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Mitarbeiter zu machen. Ist es nicht an der Zeit, die Trommeln für Ihre Mitarbeiter zu schlagen?

Herausforderung Denken Sie sich eine lustige Tradition für Ihre Mitarbeiter aus. Manche Manager belohnen gute Leistungen mit einem tanzenden Plastikgebiss – für den nötigen Biss im täglichen Geschäft –, andere mit handgeschriebenen Dankeschönkarten. Egal, wie Ihre persönliche Tradition aussieht, bleiben Sie dabei und sorgen Sie dafür, dass alle Beteiligten mit Spaß dabei sind.

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Auf das Wie der Präsentation kommt es an

Wie oft soll man nun seine Mitarbeiter informell oder offiziell anerkennen? Hier ein paar Daumenregeln:

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Jeder Mitarbeiter sollte mindestens einmal die Woche ein verbales Lob oder Dankeschön erhalten. Das muss nicht immer öffentlich sein, aber es schadet nicht, wenn andere Mitarbeiter in Hörweite sind. Denken Sie daran, sich für konkrete Handlungen zu bedanken, die die Ziele Ihrer Abteilung voranbringen.

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Informelle Belohnungen – alles von handgeschriebenen Karten über Kinotickets, von Wellness-Reisen bis zu einem Gutschein für einen Restaurantbesuch – sollten in der Regel mindestens einmal im Monat denjenigen überreicht werden, die sehr gute Leistungen erbracht haben, und mindestens einmal im Vierteljahr den Hauptleistungsträgern der Abteilung.

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Formelle Belohnungen – die Mehrheit Ihrer Teamoder Abteilungsmitglieder sollte mindestens einmal jährlich Auszeichnungen für langjährige erfolgreiche Betriebszugehörigkeit, aber auch für konkrete Leistungen erhalten. Die meisten fortschrittlichen Unternehmen, mit denen wir arbeiten, versuchen sicherzustellen, dass 40 Prozent der Belegschaft mindestens einmal im Jahr eine formelle Auszeichnung für herausragende Leistungen erhalten.

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Und das ist nur der Anfang. Von Möhren kann man einfach nicht genug bekommen. Mit häufigen Belohnungen stellen Sie nicht nur gute Arbeit als positives Beispiel heraus, sondern tragen auch dazu bei, dass Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihr Arbeitgeber sie und ihre Arbeit zu schätzen weiß. Solche Mitarbeiter werden sich mit der Zeit auch untereinander und Ihnen gegenüber dankbar und anerkennend zeigen.

Raum für Wachstum Eine Fabel – Teil 5

»Jawohl, mein Herr, diese Samen zu säen, war einfach eine glänzende Idee.« Vex gratulierte sich noch einmal selbst, als er ein paar Wochen später in der Badewanne genüsslich ausschlief. Er spähte aus dem Fenster, um einen Blick auf den Himmel zu werfen. Keine Wolken. Es würde ein bullenheißer Tag werden. Doch – Moment mal – irgendetwas war anders. Genau, er konnte aus seinem Fenster sehen. Er setzte sich in der Wanne auf und ging dann hinaus, um sich das Ganze einmal näher anzusehen. Kein Zweifel, nicht nur auf den Fahrzeugen, sondern auch auf allen Bürofenstern lag kein bisschen atmosphärischer Staub. Er sah hinüber zu Leutnant Tents Haus. Wie lange ging das eigentlich schon so? Er fragte sich, was er noch verpasst hatte, seit er nicht mehr jeden Morgen in seinen Garten ging. Plötzlich fühlte er sich etwas übergangen. Er ging in seinen leer gefegten Vorgarten hinaus. Vom Hügel aus bemerkte er, dass Leutnant Atwork schon wieder ein neues Messgerät installierte. Bildete er sich das alles nur ein, oder hatten die paar Möhren dafür gesorgt, dass seine Leute den Turbogang einlegten? Er lehnte sich zurück in seinem Stuhl, grinste vor Stolz und sprang dann plötzlich auf. »Natürlich«, flüsterte er, die Augen vor Überraschung groß wie Untertassen. Es war erschreckend einfach: Karotten waren auf Trabant 3 der Schlüssel zum Erfolg.

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Sie hatten die Macht, Menschen zu motivieren, wenn alles andere fehlschlug. Er wühlte in seiner Schreibtischschublade und zog ein zweites Päckchen Karottensamen heraus. Wie viele Commander vor ihm hatten diese kleine Lösung übersehen und die Kolonie abgeschrieben? Die Samenpackung fest umklammert, ging Vex hinaus und setzte sich, wie vom Donner gerührt, auf ein abgeerntetes Beet. Sein Verstand raste, als er das Ziel für die Verbesserungen festlegte, die er seinen Leuten vorgeben wollte. Mit der zweiten Ernte musste er strategischer vorgehen. Ohne sich die Mühe zu machen, seinen Pyjama aus- und etwas Vernünftiges anzuziehen, fing er an auszusäen. Ich freue mich jetzt schon auf die Ernte, dachte er dabei. Als er hastig die Samenpackung aufriss, fiel sein Blick auf die Vorderseite des Päckchens. Unter dem verblichenen Bild einer orangefarbenen Möhre standen ein paar Worte. Als er sie durch den Dreck und Staub las, ergaben sie plötzlich Sinn:

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Die Ernte ist das A und O Eine strategische Ernte Natürlich – Freundlichkeit birgt an sich schon einen gewissen Wert. Aber gute Manager haben erkannt, dass Anerkennung, die auf konkrete Ziele gerichtet ist, Mitarbeiter effizienter arbeiten und Arbeitsgruppen produktiver sein lässt. Erinnern Sie sich an das Märchen von Hänsel und Gretel? Sie folgten einer Brotkrumenspur aus dem Wald zurück nach Hause. Manchmal ist es – bei unzähligen konkurrierenden betrieblichen Programmen und Prioritäten – auch für wohlmeinende Mitarbeiter leicht, vom rechten Pfad abzukommen. Ein strategisch angelegter Möhrenpfad leitet Ihre Mitarbeiter in die von Ihnen gewünschte Richtung. Der erste Schritt in diesem Prozess besteht darin, klar formulierte, konkrete Ziele für Ihre Gruppe oder Abteilung vorzugeben. Und, wie wir alle wissen, besteht der effizienteste Weg, Ihrer Arbeitsgruppe Ziele nahe zu bringen, darin, sie selbst zu entwickeln und den Mitarbeitern dann mitzuteilen. Richtig? Natürlich nicht. Das ist wie der Ehemann, der entscheidet, seinen Job aufzugeben und in der Garagenauffahrt einen Obststand zu betreiben, ohne mit seiner Frau oder seinen Kindern darüber zu sprechen. »Schatz, ich möchte, dass wir hier im Grünen leben können und keine materiellen Sorgen haben«, könnte die Ehefrau sagen. »Gut, geht in Ordnung«, würde er antworten. »Bradley braucht keine Zahnspange – wenn er lernt, sich beim Sprechen die Hand vor den Mund zu halten, sieht man seinen Überbiss überhaupt nicht. Und Sarah muss auch

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nicht unbedingt aufs College gehen – der Supermarkt um die Ecke sucht gerade neue Mitarbeiter.« Wie in Familien ist es auch im Unternehmen äußerst schwierig, andere für seine Ziele zu gewinnen, wenn diese keine Chance hatten, an ihrer Definition mitzuwirken. Nun gibt es viele gute Ratgeber, die beschreiben, wie man eine Vision und eine Mission für Unternehmen oder Teams entwickelt. Mit denen will dieses Buch gar nicht konkurrieren. Dennoch möchten wir Ihnen im Folgenden einige einfache Tipps dazu geben, wie Sie festlegen, was für Ihr Team wichtig ist. Im Bilde sein Sie müssen die übergeordneten Ziele Ihres Unternehmens kennen, bevor Sie die Abteilungs- oder Teamziele konkret angehen. Holen Sie sich eine Ausgabe von Unternehmenscredo und -zielen und beginnen Sie damit. Und wenn Sie mit den Teamzielen fertig sind, gehen Sie zurück zu diesem Dokument und prüfen Sie, ob sie übereinstimmen. Die Mitarbeiter mit einbeziehen Indem Sie Ihre Mitarbeiter in die Zukunftsplanung mit einbeziehen, geben Sie ihnen nicht nur das Gefühl, geschätzte Partner zu sein, sondern können auch auf das Wissen Ihrer Mitarbeiter zugreifen. Und sie werden Ideen haben, auf die Sie nicht kommen, das garantieren wir Ihnen. Natürlich denken viele von Ihnen jetzt: »Wenn ich meine Mitarbeiter mit einbeziehe, dann muss ich diese Werte ja auch wirklich leben – jeden Tag.« Sie haben Recht. Zu häufig verlieren Mitarbeiter das Vertrauen in

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einen Vorgesetzten, weil die Diskrepanz zwischen dem, was Vorgesetzte sagen, und dem, wie sie handeln, offensichtlich ist. Ein Manager mag sich verbal für Teamwork einsetzen und doch immer nur seine Lieblingsmitarbeiter für ihre individuelle Leistung belohnen. Oder der Chef behauptet, Risikobereitschaft zu schätzen, befördert aber nur die Mitarbeiter, die keine Fehler machen. Gute Manager dagegen leben ihre Werte. Und wenn Sie es tun, werden Ihnen Ihre Mitarbeiter ihr Vertrauen schenken und härter für Sie arbeiten als je zuvor. Die Ziele festlegen Ihre Vision sollte ein Idealbild der Zukunft darstellen. Wenn Sie die Zielsetzung beginnen, beantworten Sie folgende einfache Frage: »Was wollen wir erreichen?« Dann gehen Sie ins Detail: • Was wollen unsere Kunden? • Welche Werte gelten in unserem Unternehmen? • Welche Werte sind unserer Belegschaft wichtig? • Was ist der grundlegende Zweck unserer Firma? • Wie sieht unsere Konkurrenzsituation aus? • Was macht uns produktiver, wertvoller für das Unternehmen, effizienter in der Verfolgung unserer Visionen? Auf den Punkt gebracht Missions- und Visionsaussagen konzentrieren Sie auf bestimmte Ziele und lenken Ihre Aufmerksamkeit von anderen ab. Solche Vorgaben müssen nicht kompliziert sein. Im Gegenteil, meist ist es am besten, eine einfache, klare, motivierende Vision, eine Hand voll übergeordneter Ziele und anschließend messbare, konkrete Strategien für jedes Ziel zu entwickeln. Stra-

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tegien zeigen uns, was wir in einem bestimmten Zeitrahmen tun müssen, um unsere Ziele zu erreichen. Ein Beispiel: Eine Kundendienstabteilung hat vielleicht die Vision: »Wir bieten den besten Kundendienst in unserer Branche.« Das ist eine großartige übergeordnete Vision, die den Weg weisen kann, die sich aber für die meisten Mitarbeiter ziemlich unklar darstellt. Aus diesem Grund wird das Team weitere, enger gefasste Ziele entwickeln wie »Kunden, die unser Servicecenter anrufen, sind vom ersten Anruf an zufrieden.« Schon besser. Wenn jeder dieses Ziel erreicht, wird kein Kunde mehr auflegen, ohne eine befriedigende Antwort erhalten zu haben. Aber effektive Strategien können sogar noch konkreter sein: »Wir nehmen das Telefon spätestens nach dem dritten Klingeln ab.« Eine andere Lösung wäre »Ein Vorgesetzter mit voller Entscheidungsbefugnis ist ständig im Call-Center präsent«. Wertvorstellungen sichtbar machen Hängen Sie Vision, Ziele und Strategien Ihres Teams sichtbar für alle an einem öffentlich zugänglichen Ort auf. Und stellen Sie sicher, dass jeder Mitarbeiter über eine gedruckte Ausgabe davon verfügt. Mitarbeiter einstellen, die Ihre Wertvorstellungen verkörpern Wenn Sie neue Mitarbeiter in Ihr Team bringen, müssen Sie dafür sorgen, dass sie Ihre Einstellungen und Ziele leben können. Stellen Sie sicher, dass sie schon in der Einarbeitungszeit lernen, was in Ihrem Unternehmen wichtig ist. Wenn Sie Führungspositionen besetzen, kümmern Sie sich darum, dass die neuen Manager um den Wert der Anerkennung wissen – und auch wissen, wie man das richtig macht.

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Sorgen Sie für Zwischensiege Wie heißt es doch so schön: Gut Ding’ braucht Weil’. Deswegen müssen Sie Möhren einsetzen, um die richtigen Dinge in Ihrem Bereich zu belohnen, also alles, was Ihnen hilft, Ihrer Vision näher zu kommen. Wenn Einzelne heldenhaft arbeiten, um Ihre Strategien zu leben, feiern Sie sie und offerieren Sie eine greifbare Belohnung. Viele Unternehmen, mit denen wir zusammengearbeitet haben, haben »rituelle« Auszeichnungen entwickelt – wie ansteckbare Goldnadeln, Urkunden oder Teamjacken. Sie werden beeindruckt sein, wie leistungsfähig solche Preise sein können. Sie werden auch begeistert sein, welche Auswirkung es hat, wenn diese Auszeichnungen bei einem formellen Anlass verliehen werden. Vor allem, wenn Sie dabei stets konkretes, detailliertes Feedback liefern, das richtiges Verhalten verstärkt. Viele Unternehmen habe auch Team-Auszeichnungen entwickelt, wenn eine Gruppe ein Ziel erreicht. Eine wunderbare Methode, um die Arbeitsmoral zu stärken. Wie bereits erwähnt, sollte die Anerkennung Einzelner mindestens einmal in der Woche erfolgen. Team-Feiern sollten mindestens alle paar Monate einmal stattfinden. Viele Manager sagen uns: »Kein Problem, wir haben eine große Party am Jahresende. Unsere Leute lieben es.« Vielleicht freuen sie sich auf das Freibier und das gute Essen – wenn sie noch beim Unternehmen sind. Die Chancen stehen aber gut, dass viele von ihnen zum Jahresende nicht mehr bei Ihrem Unternehmen arbeiten. Mitarbeiter, die nach Anerkennung hungern, sind leichte Beute für Konkurrenten, die Möhren bis zum Abwinken anbieten.

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Herausforderung Setzen Sie sich noch heute hin und überlegen Sie sich für Ihr Team realistische Meilensteine für das kommende Jahr. Anschließend legen Sie Zeitpunkt und Budget für die entsprechenden Feiern fest.

Möhren und Glaubwürdigkeit Wussten Sie, dass Möhren nicht nur für die Augen gut sind? Möhren können auch Ihre Glaubwürdigkeit verbessern. Das ist wichtig, weil das Vertrauen der Mitarbeiter unerlässlich ist, wenn man etwas erreichen möchte. Karotten sind der sichtbare Beweis, dass Unternehmensvision und Abteilungsziele mehr sind als nur leeres Gerede. Sie zeigen, dass Sie als Führungskraft daran glauben, dass die gesetzten Visionen und Ziele erreicht werden können und nicht nur Lippenbekenntnisse sind. Karotten sind der Beweis, dass Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter aktiv beobachten und dass besonders gute belohnt werden. »Mehr als alles andere wollen Mitarbeiter Vorgesetzte, die glaubwürdig sind«, sagen die Wissenschaftler Kouzes und Posner, die sich eingehend mit dem Thema Mitarbeiterführung beschäftigen. »Glaubwürdigkeit ist die Grundlage von Führung. Punkt. Unsere Forschungen erzielten über einen so langen Zeitraum immer wieder dieselben Ergebnisse, sodass wir diese Erkenntnis als erstes Gesetz der Mitarbeiterführung bezeich-

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nen: Wer dem Überbringer der Botschaft nicht traut, glaubt auch die Botschaft nicht.«18 Das bedeutet, dass man nicht nur Wertvorstellungen und Ziele entwickeln, sondern diese auch leben muss. Sie müssen wissen, wer in Ihrem Team diese Werte verkörpert. Kurz, Sie müssen Ihre Karotten mit Ihren Worten in Einklang bringen. Hören Sie auf, davon zu reden, wie wichtig Werte und Ziele sind, sondern fangen Sie an, den Fortschritt in die gewünschte Richtung anzuerkennen. Managern, die das tun, ist bewusst, dass dies einen unvergleichlichen Konkurrenzvorteil bietet. Solche Manager müssen in der Regel auch keine außergewöhnlich hohen Löhne zahlen. Denken Sie über die beliebtesten Arbeitgeber nach – zum Beispiel amerikanische Unternehmen wie Southwest Airlines, FedEx, Tricon, Johnson & Johnson. Ihnen gelingt es, dass ihre Mitarbeiter stolz auf ihre Leistungen sind. Sie bauen das Selbstbewusstsein ihrer Mitarbeiter auf und zeigen ihnen, dass sie von ganz besonderem Wert für das Unternehmen sind. Eine solches Arbeitsumfeld ist auch für Ihr Team möglich. Sogar ohne einen charismatischen Vorstand oder eine beneidenswerte Unternehmenskultur können Sie Arbeitsgruppen bilden, in der die Mitarbeiter engagiert und loyal sind. Das beginnt mit einer Leitvision, erreichbaren Zielen und konkreten Strategien, die von den Mitarbeitern mitgetragen werden. Es beginnt mit Führen mit Möhren.

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Ärger mit der Gewerkschaft Sind Ihre Mitarbeiter gewerkschaftlich organisiert, ist Ihnen sicherlich bewusst, dass Möhren ein bestimmtes Risiko mit sich bringen. Wir wissen aus erster Hand, dass Manager, die das Belohnungssystem in einem gewerkschaftlich organisierten Betrieb anwenden – um Mitarbeiter dazu zu bringen, über die normalen Stellenanforderungen hinauszuwachsen –, sich damit keine Freunde bei der Gewerkschaft machen. Obwohl die Forschung deutlich zeigt, dass Belohnungsprogramme bei gewerkschaftlich organisierten Belegschaften die Produktivität erhöhen, sagt Nancy Mills, Leiterin des AFL-CIO Working for America Institute: »Anreize, die nur dazu führen, dass die Arbeit schneller erledigt wird, was nur wenigen Mitarbeitern gelingt, sind problematisch.«19 Die bevorzugte Behandlung von einigen wenigen Mitarbeitern wird in den meisten Unternehmen ungern gesehen. Dazu noch einmal Nancy Mills: »Anreize, bei denen die Hürden so groß sind, dass sie nur die Besten der Besten erreichen können, sind ein großes Problem ... Schließlich fallen auf diese Weise die Leistungen einer größeren Gruppe unter den Tisch.« Hier sind ein paar Richtlinien, wie man das Verhältnis zwischen Manager und gewerkschaftlich organisierten Mitarbeitern verbessert und in einem solchen Arbeitsumfeld Anerkennung zollt:

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Früh kommunizieren Erläutern Sie Ihrem Team, welche Belohnungen Sie anbieten möchten und dass diese ein Extrabonus zum Gehalt sind und keine indirekte Gehaltskürzung, zum Beispiel für schnelleres Arbeiten. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter ihre Meinung dazu äußern, und zwar, bevor Sie die erste Karotte ausgeben. Wenn die Anerkennung offiziell ausfallen soll – zum Beispiel eine Auszeichnung für den sichersten Arbeitsplatz oder die beste Leistung –, fangen Sie frühzeitig an, mit dem Betriebsrat zu verhandeln, damit die Belohnungen fair und gerecht verteilt werden können. Mitarbeitern eine Stimme geben Lassen Sie die Teams bei der Auswahl der Auszuzeichnenden mitreden. Legen Sie einmal in der Woche oder im Monat in einer kleinen Gruppe fest, wer als Nächstes geehrt werden soll. Mitarbeitergruppen belohnen Anstelle nur den besten Mitarbeiter oder gleich die gesamte Belegschaft auszuzeichnen, belohnen Sie besser ein Team aus drei oder vier Mitarbeitern für den Abschluss eines speziellen Projekts, ein unfallfreies Jahr, die Entwicklung eines neuen Geschäftsprozesses oder für andere Leistungen, die die Unternehmensziele voranbringen.

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Dran denken – das Beste gibt’s umsonst! Um Ihre Leute zu Höchstleistungen anzuspornen und ihre Leistungen anzuerkennen, sollten Sie an die einfachen Dinge denken, die Sie jeden Tag tun können. Drücken Sie Ihren Mitarbeitern gegenüber Ihre Anerkennung in eigenen Worten aus, zum Beispiel: »Danke, Libby, dass du dir die Nacht um die Ohren geschlagen hast, um das Rechnungsproblem dieses Patienten zu lösen.« Oder: »Mike, beim Einarbeiten des neuen Mitarbeiters hast du wirklich gute Arbeit geleistet.« Oder verschenken Sie eine handgeschriebene Dankeschönkarte. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass engagierte Mitarbeiter mindestens einmal die Woche von ihrem unmittelbaren Vorgesetzten Lob und Anerkennung erhalten. Egal, wo sie gepflanzt werden, Möhren sind wahre Vitaminbomben, die alles enthalten, was es braucht, um eine glückliche, produktive Belegschaft zu kultivieren – und einen erfolgreichen, effektiven Manager. Ein wenig Planung und Voraussicht stellt sicher, dass sie in Ihrer Unternehmenskultur gut gedeihen.

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Raum für Wachstum Eine Fabel – Teil 6

Es schien eine Ewigkeit zu dauern, bis die zweite Karottensaat heranwuchs. Während er seine Karotten hegte und pflegte, beobachtete Vex seine Leute ganz genau – zeigten sie Verhalten, das ihn näher zu seinen übergeordneten Zielen brachte? Immer wenn das zutraf, belohnte er sie. Und natürlich wiederholten seine Leute die auf diese Weise verstärkten Verhaltensweisen. Vex fing sogar damit an, seine Erkenntnisse über Möhren auf die offiziellen Anerkennungszeremonien der Station zu übertragen, die für langjährigen Dienst und herausragende Leistungen abgehalten wurden, sobald die Zentrale den entsprechenden Bescheid verschickte. Auf vielen Planeten waren diese Zeremonien ermüdend und langweilig. Auf manchen Planeten fanden sie überhaupt nicht mehr statt, stattdessen wurde die Auszeichnung einfach in den Postkasten der betreffenden Person gesteckt. Vex dagegen entschied sich, die formelle Zeremonie ein wenig aufzupeppen. Wenn ein Jubiläum oder eine Beförderung anstand, berief er eine Gruppenbesprechung ein. Er bat die anderen Stationsmitglieder, die Leistung des zu ehrenden Mitarbeiters zu kommentieren, und bereitete sogar eine kurze Rede vor. Es gelang ihm, die offiziellen Zeremonien zu richtigen Feiern zu machen. Mittlerweile freuten sich seine Leute auf ihre Dienstjubiläen und sonstigen formellen Anerkennungs-

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feiern. Dazu ein Leutnant: »Wer mag es nicht, wenn alle zusammenkommen und davon schwärmen, wie schön es ist, mit dir zusammenzuarbeiten?« All das brachte Vex dazu, Folgendes in sein Notizbuch zu notieren:

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Mach aus offiziellen Ehrungen unvergessliche Erlebnisse

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Mach aus offiziellen Ehrungen unvergessliche Erlebnisse Erinnern Sie sich noch an die Olympiasiegerin Bonnie Blair auf dem Siegerpodest? Oder an Roberto Benignis Auftritt, als er seinen Oscar in Empfang nahm? Zwei perfekte Beispiele formeller Anerkennung! Wir haben diese Art von Gefühlen sowie die damit verbundenen Folgen auch schon in Unternehmen beobachten können. Eine Freundin von uns erzählte uns einmal, »Als ich für mein 10-jähriges Betriebsjubiläum geehrt wurde, wurde ich gefragt, ob ich zur Poststelle gehen und mir meine Auszeichnung abholen könnte. Bei meinem 15-jährigen Jubiläum arbeitete ich für einen anderen Arbeitgeber. Sie luden meinen Ehemann ein, alle Kollegen gesellten sich dazu. Es war ein großes Ereignis mit einer wunderbaren Auszeichnung. Mein Chef bereitete das Frühstück für mich zu, und wir alle redeten über Projekte, an denen wir gemeinsam gearbeitet hatten.« Sie sind der Meinung, Mitarbeiter erinnern sich nicht daran, dass sie von ihren Vorgesetzten geehrt wurden – oder schlimmer, nicht von ihnen geehrt wurden? Falsch. Mitarbeiter lechzen zwar nach Möhren, haben aber das Gedächtnis von Elefanten. Und Elefanten vergessen nie etwas. Als wir kürzlich eine Präsentation vor einer Gruppe von Managern in Philadelphia hielten, kam anschließend ein Mann auf uns zu und sagte zu uns: »Mein Großvater sprach häufig

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Mach aus offiziellen Ehrungen unvergessliche Erlebnisse

über die Auszeichnung, die er zu seinem 30-jährigen Dienstjubiläum erhalten hatte. Können Sie sich vorstellen, was da passiert ist?« Wir schüttelten die Köpfe. »Der Vorstand hatte ihn mit dem falschen Namen angesprochen. Das war echt das Letzte! Das ging ihm noch Jahre später nach.« Denken Sie mal darüber nach. Der Enkel des Betreffenden hat uns diese Geschichte erzählt, das heißt, sie war bereits über zwei Generationen weitergegeben worden. Bewirkt eine formelle Anerkennung wirklich einen Unterschied? Ja, das tut sie. Eine formelle Auszeichnung sollte für Sie jedoch keine Last sein, da sie mit Arbeit verbunden ist, sondern eine Chance – um einen Mitarbeiter an Sie und Ihr Team zu binden und Ihre Ziele und Ihre Visionen zu bekräftigen. Alles, was man dazu braucht, ist ein wenig Vorbereitung, Ehrlichkeit und Detailgenauigkeit (Sie erinnern sich an die Tipps für gute Präsentationen, die wir Ihnen weiter vorne im Buch gaben). Aber natürlich sind formelle Präsentationen nicht alles. Lassen Sie uns das noch einmal wiederholen. Offizielle Auszeichnungen müssen durch in den Alltag integriertes Lob unterstützt werden. Stellen Sie sich vor, wie Ihre Mitarbeiter reagieren, wenn sie jahrelang auf eine Diät von trocken Brot und Wasser gesetzt waren und dann plötzlich eine offizielle Karotte überreicht bekommen. Ein Mitarbeiter sagte uns einmal: »Es ist hart zu feiern, wenn man auf dem Weg zur Feier geprügelt wurde.«

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Herausforderung Kontaktieren Sie Ihre Personalabteilung, um herauszufinden, wann der nächste Mitarbeiter sein Betriebsjubiläum hat. Ungefähr eine Woche vorher sollten Sie eine kurze, nette Rede vorbereiten und dessen Kollegen darum bitten, auch ein paar Worte fallen zu lassen. Sorgen Sie dafür, dass dieser Anlass für den jeweiligen Mitarbeiter ein ganz besonderer Tag wird, dann wird sich Ihre Investition in Zeit und Energie zehnfach auszahlen.

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Raum für Wachstum Eine Fabel – Teil 7

Vex’ Team hatte sowohl die offizielle als auch die alltägliche Möhrenpräsentation vor Augen und machte sich Schritt für Schritt auf den Weg zum Ziel, nämlich der Möhrenernte. Dann passierte etwas Seltsames. In dem Maße, wie die Karotten in seinem Garten wuchsen und gediehen, erhielt er Anfragen von Menschen, die auf Trabant 3 leben wollten. Offensichtlich hatten seine Leute herumerzählt, wie sehr sie sich für ihre aktuelle Aufgabe engagierten, wie sehr ihre Arbeit geschätzt werde und dass sie Teil eines tollen Teams seien. Die Neuankömmlinge brachten dringend benötigte Fähigkeiten auf den Trabanten, und das ganze Umfeld vollzog einen beständigen Wandel hin zum Optimum. »Ich freue mich darüber, die totale Ausrottung der ekligen Riesenkakerlaken auf Trabant 3 verkünden zu dürfen. Das haben wir dem unermüdlichen Einsatz und den innovativen Ideen unseres Umweltteams zu verdanken«, verkündete Vex zum Jahrestag seiner Ankunft. »Außerdem hat sich das Staubvorkommen um 84 Prozent reduziert.« Schon bald darauf meldeten sich die besten und intelligentesten aller Kadetten bei Vex, da sie auf Trabant 3 leben wollten. Es dauerte nicht lange, bis sein Erfolg auch seinen Vorgesetzten zu Ohren kam. Selbst nach genauester Prüfung verstanden die Generäle nicht, was er anders machte. Sogar Vex’ eigene Leute

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spürten zwar den Unterschied, konnten ihn sich aber nicht erklären. Vex dagegen schon. Er legte einen kleinen Notizzettel auf seinen Schreibtisch, neben seine Unterlagen für künftige Auszeichnungen und Beförderungen. Darauf stand:

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Weiter wachsen

Raum für Wachstum Eine Fabel – Teil 8 – Das Ende

Captain Vex war entschlossen, nie mehr ohne Möhren zu arbeiten.

Herausforderung Legen Sie dieses Buch jetzt zur Seite und bitten Sie den ersten Mitarbeiter herein.

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Sieben schnelle Wege zu mehr Motivation Checkliste

Ein traumhaftes Arbeitsklima steht und fällt mit Anerkennung. Ihre Mitarbeiter brauchen sie mehr als Geld, Prämien oder klangvolle Titel. Zur Wiederholung sind im Folgenden noch einmal alle sieben Regeln aufgeführt, die wir über Anerkennung gelernt haben. Solange Sie diese anwenden, werden Ihre Mitarbeiter ein fröhliches Gesicht bei der Arbeit machen.

1. Ohne Fleiß kein Preis Der Erfolg Ihrer Abteilung hängt nicht von der Geschäftsleitung, der tollen Unternehmenskultur oder großen finanziellen Anreizen ab. Zu Beginn mag es nicht einfach für Sie sein, aber es liegt wirklich nur an Ihnen. Die gute Nachricht ist, dass Anerkennung etwas ist, das Sie allein in der Hand haben.

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2. Möhren sind gut für die Augen Richtiges Verhalten zu bemerken und anzuerkennen, ist in jeder Branche der Schlüssel zur Stärkung der Mitarbeiterbeziehungen. Je stärker Ihre Belegschaft schrumpft und je mehr Leistungen Sie mit immer weniger Mitarbeitern erbringen müssen, umso wichtiger ist es, gute und leistungsfähige Mitarbeiter an Ihr Unternehmen zu binden. Als Manager ist es Ihre Aufgabe, die besten Leute Ihres Betriebs zu halten. Und Sie müssen Ihre Leistungsträger anleiten und motivieren.

3. Wählen Sie Ihre Möhren weise aus Erinnern Sie sich an die Redewendung: »Mit Geld kann man nicht alles kaufen«? Sie trifft zu hundert Prozent zu. Bleiben Sie auf keinen Fall solange untätig, bis Sie einem Mitarbeiter eine Lohnerhöhung oder eine Beförderung bieten können. Ein ehrlich gemeintes und herzliches Dankeschön ist oft Lohn genug. In zahlreichen Untersuchungen über die Zufriedenheit am Arbeitsplatz zeigte sich immer wieder, dass »das Gefühl, geschätzt zu werden«, bei den Mitarbeitern an oberster Stelle steht. Mehr noch: Wenn sich Mitarbeiter geschätzt und einbezogen fühlen, ist die Bitte nach einer Gehaltserhöhung ziemlich unwahrscheinlich. Es gibt ein paar relativ einfache Dinge mit durchschlagender Wirkung, die Sie tun können. Denken Sie zum Beispiel an die Geburtstage und Firmenjubiläen Ihrer Mitarbeiter, finden Sie heraus, welche einfachen Geschenke Ihre Mitarbeiter schätzen (zum Beispiel Karten für eine Sportveranstaltung oder einen freien Nachmittag, um mehr Zeit mit ihren Kin-

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dern verbringen zu können). Machen Sie einen täglichen Rundgang in Ihrer Abteilung, reden Sie mit Ihren Mitarbeitern (Schluck!) und danken Sie Ihnen – ehrlich und häufig.

4. Auf das Wie der Präsentation kommt es an Lob und Anerkennung müssen konkret sein, um eine Wirkung zu erzielen. Allgemeines Lob wie »Sie leisten gute Arbeit« kann sogar den entgegengesetzten Effekt haben – nämlich dass sich Ihre Mitarbeiter die Frage stellen: »Hat der Kerl überhaupt eine Ahnung, was ich hier tue?« Sowohl im persönlichen Gespräch als auch vor größeren Gruppen oder der versammelten Belegschaft sollte konkretes Lob individuelle Erfolge mit den Unternehmenszielen verbinden. Ein Beispiel: »Cheryl, Ich habe bemerkt, wie Sie mit dieser Beschwerde umgegangen sind. Gute Arbeit. Wie Sie wissen, sind schnelle Problemlösungen eine unserer Kernstrategien.«

5. Die Ernte ist das A und O Konzentrieren Sie Ihr Lob auf diejenigen Verhaltensweisen, die dazu führen, dass Ihr Team zu Höchstform aufläuft und dem Wohl Ihres Unternehmens dient. Wenn Sie strategisch vorgehen, werden Ihre Mitarbeiter verstehen, dass Anerkennung kein Wettstreit darüber ist, wer der beliebteste Mitarbeiter ist, sondern ein wichtiges Werkzeug, um sie auf dem Weg zu konkreten Zielen zu unterstützen und die Teams effizienter und produktiver zu machen.

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6. Machen Sie aus offiziellen Ehrungen unvergessliche Erlebnisse Machen Sie das Beste aus offiziellen Auszeichnungsfeiern in Ihrem Unternehmen – ganz gleich, ob dabei herausragende Leistungen, vorbildliche Sicherheit oder langjährige Firmenzugehörigkeit gewürdigt werden sollen. Eine offizielle Ehrung muss keine langweilige Veranstaltung sein, sondern kann eine gute Gelegenheit sein, einen Mitarbeiter an Sie und Ihr Team zu binden und auf das gemeinsame Umsetzen der Unternehmensziele und Visionen hinzuarbeiten. Das Einzige, was dafür nötig ist, ist etwas Vorbereitung, viel Ehrlichkeit und vor allem Lob, das ins Detail geht.

7. Weiter wachsen Anerkennung bedeutet einem Mitarbeiter am meisten, wenn sie ehrlich und spontan vermittelt wird. Sie sollten jedem Ihrer Mitarbeiter mindestens einmal in der Woche vermitteln, dass Sie ihn und seine Leistungen zu schätzen wissen. Wenn Sie damit also bis zur Weihnachtsfeier oder jährlichen Beurteilung warten, haben Sie den richtigen Moment schon längst verpasst und werden vermutlich ein paar gute Mitarbeiter verlieren.

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Mangelnde Aufmerksamkeit kann sich als vergifteter Apfel entpuppen. Anerkennung ist das Elixier, dass zu besseren Verhaltensweisen und Leistungen führt. Dazu Jeffrey Pfeffer, Professor für innerbetriebliches Verhalten an der Stanford University: »Die [ finanziellen] Erträge eines Personalmanagements, das zu hohem Engagement der Mitarbeiter führt, ... liegen in der Regel bei 30 bis 50 Prozent.«20 Jetzt sollten Sie sich und Ihre Verhaltensweisen einer kritischen Musterung unterziehen. Fragen Sie sich, wie Sie die besten Seiten in Ihren Mitarbeitern herauskitzeln können. Lernen Sie, Ihre Mitarbeiter für ihre Leistungen anzuerkennen, danken Sie ihnen häufig und belohnen Sie ihre Erfolge. Nur so verraucht deren Ärger, und nur so werden sie aus ihrer Apathie gerissen, und der Spaß an der Arbeit stellt sich dann (fast) von selbst wieder ein. Die Chancen stehen gut, dass Sie ab jetzt glücklich und zufrieden mit Ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten werden – bis ans Ende Ihrer Tage.

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Anmerkungen

Anmerkungen 1 »High Turnover«, Human Resource Executive, September 2000 2 »How Happy Are Your Employees?«, The Kiplinger Letter, 7. September 2001 3 Vgl. Daniel Horne, »Retain Employees During the Boom«, Potentials, Januar 2001 4 »More Employers Emphasizing Non-Monetary Rewards to Attract and Retain Talent«, Watson Wyatt News & Issue Release, Zitat aus einer Umfrage von 410 Arbeitgebern in der fünften Ausgabe der Studie von Watson Wyatt Strategic Rewards®, 18. Dezember 2000 5 Vgl. L. Belkin, »Life’s Work«, New York Times, 31. Januar 2001 6 Vgl. Jack Welch, Brief an die Aktionäre, 26. Februar 2001 7 The Conference Board, HR Executive Review: Employee Recognition Programs, 1999 8 Vgl. J. M. Kouzes und B. Z. Posner, Encouraging the Heart, San Francisco: Jossey Bass, 1999 9 Vgl. M. Buckingham und C. Coffman, First, Break All the Rules, New York: Simon & Schuster, 1999 10 Vgl. R. K. Miller, »The Right Package«, Human Resource Executive, Dezember 2000 11 Vgl. Potentials, Dezember 2000, Zitat aus der Studie zum Anreizprogramm von American Express »Achieve More« 12 »Perk of the Month«, Human Resource Executive, Juli 2000 13 Vgl. »Recognition, First Strategy at Every Last Ressort«, Kudos 5, Nr. 3 14 Vgl. D. Fonville, »Hungry for Productivity?«, Richmond Times Dispatch, 1. April 2000

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15 »Perk of the Month«, Human Resource Executive, Januar 2001 16 Vgl. David Cherrington, Rearing Responsible Children, Salt Lake City: Deseret Book, 1993 17 Vgl. »Recognition, That’s on Aisle 4«, Kudos 5, Nr. 4 18 Siehe J. M. Kouzes und B. Z. Posner: Encouraging the Heart, San Francisco: Jossey-Bass, 1999. 19 Vgl. J. Casison und T. Benitez, »Division of Labor«, Incentive, September 2000 20 Vgl. Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, Harvard Business School Press, Boston, 1998

Die Autoren Adrian Gostick und Chester Elton sind die Autoren des Bestsellers Managing with Carrots: Using Recognition to Attract and Retain the Best People, der 2001 bei Gibbs Smith erschienen ist und von der Society for Human Resource Management als Buch des Jahres ausgezeichnet wurde. Als Experten zum Thema Motivation waren die Autoren bereits bei CNN Television, Bloomberg Television und National Public Radio zu Gast. Adrian Gostick lebt mit seiner Frau Jennifer und seinem Sohn Tony in Oakley in Utah. Chester Elton lebt mit seiner Frau Heidi und seinen vier Kindern in Summit in New Jersey.

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Danksagung Unser Dank gilt insbesondere: unseren Kollegen: Kent Murdock, David Sturt, Tim Treu, Kevin Salmon, Gary Beckstrand, Kevin Curtis und dem Entrada-Team, Greg Boswell, Lori Janes-Young und Steve Stalder, Wylie Thomas, Shauna Raso, Cordell Clinger, David Hilton, Sarah Orellana, Mindi Cox, Marylu Dadakis, Mary Steadman und Chad Johnson; unseren Freunden, Helfern und Ratgebern: F. Robert Salerno, Christie Giles, Scott Christopher; unserem Grafiker: Robert Sheinaus/Gotham Design, NYC; unseren Herausgebern, Lektoren und Assistenten: Christopher Robbins, Gibbs und Catherine Smith, Madge Baird, Alison Einerson; den im Buch erwähnten Mitarbeitern und Unternehmen.

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Zitate zum Buch »Im Arbeitsleben eines gehetzten Geschäftsmanns, für den nur Ergebnisse zählen, geht es vor allem um eines: hohe Rentabilität. Jedes Mal, wenn ich meine kostbare Zeit damit verbracht habe, ein Buch zu lesen, führe ich eine grobe Rentabilitätsanalyse durch, indem ich mir zwei Fragen stelle: ›Kann ich damit wirklich mehr Gewinn machen?‹ und ›Wie anstrengend war es, dieses Buch zu lesen?‹ Noch nie war die Rendite eines Buchs so beeindruckend. Mein ganzes Unternehmen wird davon profitieren ... flott geschrieben, macht Spaß zu lesen.« Cliff Clive Vorstand, Roche Consumer Health North America »Gostick und Elton zeigen neue Wege auf, wie Führungskräfte Lob und Anerkennung verteilen sollen, um ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen. Dieses leicht verständliche Buch gibt einen umfassenden Überblick über alle Werkzeuge, die uns dafür zur Verfügung stehen. Nun haben wir keine Ausrede mehr dafür, sie nicht zu nutzen.« Jean-Luc Butel Vorstand, Medtronic Asia-Pacific

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»Welch Genuss! Dieses Buch ist die logische Fortsetzung von Managing with Carrots. Während das erste Buch mehr das ›wozu‹ behandelte, geht es jetzt darum, ›wie wir unseren Mitarbeitern Lob und Anerkennung zollen können‹. Dieses Buch enthält jede Menge Karottenrezepte, die wirklich jeder nachkochen kann.« Debra Sikanas Baudville Inc., Vorstand der National Association for Employee Recognition

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