Innovationen an der Schnittstelle zwischen technischer Dienstleistung und Kunden 2: Methoden und Strategien (German Edition)

Innovationen an der Schnittstelle zwischen technischer Dienstleistung und Kunden 2

Thomas A. Herrmann · Uwe Kleinbeck Carsten Ritterskamp Herausgeber

Innovationen an der Schnittstelle zwischen technischer Dienstleistung und Kunden 2 Methoden und Strategien

Physica-Verlag Ein Unternehmen von Springer

Prof. Dr.-Ing. Thomas Herrmann Dipl.-Inform. Carsten Ritterskamp Institut für Arbeitswissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum Lehrstuhl für Informationsund Technikmanagement Universitätsstraße 150 44780 Bochum

Prof. Dr. Uwe Kleinbeck ehem. Technische Universität Dortmund Institut für Psychologie Lehrstuhl für Angewandte Organisationspsychologie www.kleinbeck.org

www.imtm-iaw.rub.de [email protected] [email protected]

Veröffentlichung des Projektes NovaMille, gefördert vom BMBF unter den Kennziffern 01 HY 0359 01 HY 0360, 01 HY 0361, 01 HY 0362 und 01 HY 0363

ISBN 9783-7908-2027-0

e-ISBN 978-3-7908-2028-7

DOI 10.1007/978-3-7908-2028-7 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. c 2009 Physica-Verlag Heidelberg  Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Herstellung: le-tex publishing services oHG, Leipzig Umschlaggestaltung: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier 987654321 springer.de

Inhaltsverzeichnis

Vorwort des Projektträgers: Innovationsfähige Unternehmenskultur aus dem Blick des Programms „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt“.......................... 1 Claudio Zettel Einleitung: Facetten einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur an der Dienstleisterund Kundenschnittstelle .......................................................................... 5 Angela Carell und Carsten Ritterskamp 1 Innovative Unternehmenskultur ......................................................... 5 2 Facetten einer innovationsförderlichen Schnittstellenkultur............... 6 3 Strategien zur Gestaltung einer innovationsförderlichen Schnittstellenkultur ........................................................................... 11 4 Zusammenspiel von Facetten, Strategien und Maßnahmen.............. 14 Literatur .................................................................................................... 15 Teil I: Methoden zur Gestaltung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur................................................................ 17 „Idea Fishing“ an der Anbieter-Kundenschnittstelle – Konzept, Implementierung und Stolpersteine ..................................... Vanessa Hessenkamp, Debra Neumann und Hartmut H. Holzmüller 1 Einleitung.......................................................................................... 2 Idea Fishing ...................................................................................... 3 Aufgaben bei der Implementierung des Idea Fishing ....................... 4 Bausteine und Optionen für das Idea Fishing-Management............. 5 Stolpersteine bei der Implementierung ............................................. 6 Zusammenfassung ............................................................................ Literatur ....................................................................................................

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VI

Inhaltsverzeichnis

Erfassung der Neigung zum „Idea Fishing“ von Frontline Employees an der Anbieter-Kundenschnittstelle – Konstrukt, Einflussfaktoren und Konsequenzen .................................................... Debra Neumann, Vanessa Hessenkamp und Hartmut H. Holzmüller 1 Einleitung.......................................................................................... 2 Neigung zum „Idea Fishing“ ............................................................ 3 Einflussfaktoren auf die Neigung zum „Idea Fishing“ ..................... 4 Ergebnisvariablen ............................................................................. 5 Empirische Anwendung des Messinstruments ................................. 6 Implikationen für die Praxis und weitere Schritte ............................ Literatur .................................................................................................... Aus der Praxis: „Idea Fishing“ – Ein Konzept für die EMC Test NRW GmbH............................................................. Vanessa Hessenkamp, Debra Neumann und Dirk Bellenhaus 1 Einleitung.......................................................................................... 2 Sensibilisierung und Motivation – Marketing für das Konzept........ 3 Das Einreichen von Ideen ................................................................. 4 Bewertung und Auswahl................................................................... 5 Veröffentlichung und Prämierung .................................................... Der Ideenwettbewerb adesso-Think! .................................................... Matthias Dorka 1 Ausgangssituation und Motivation ................................................... 2 Die Erstauflage: Think! 2005 ........................................................... 3 Erfahrungen und Fortführung des Wettbewerbs............................... 4 Fazit und Ausblick ............................................................................ Motivierungspotenziale im Einsatz für innovationsförderliche Unternehmenskultur ................................ Ina Joraschkewitz, Dietmar Gluch, Frank Kauschalek und Ingrid Lange 1 Motivierungspotenziale als Bedingungen für innovatives Handeln.................................................................... 2 Das Job Characteristics Modell und die Motivierungspotenziale..... 3 Die Partizipative Innovationsgruppe................................................. 4 Motivierungspotenziale, Innovation und Partizipative Innovationsgruppe ................................................ 5 Einschätzungen von Zielerreichung und Maßnahmen im Praxisbeispiel............................................................................... 6 Fazit des Praxisbeispiels ................................................................... 7 Ausblick und Zusammenfassung ...................................................... Literatur ....................................................................................................

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Inhaltsverzeichnis

VII

Nutzen von Zielvereinbarungen zur Stärkung der Innovationskultur ............................................................................ Thomas Berg und Sascha Wischniewski 1 Kulturveränderungen in Organisationen durch Innovationsziele ..... 2 Kulturelle Veränderungsprozesse – ein Praxisbeispiel..................... 3 Der Einfluss von Zielen auf das menschliche Handeln .................... 4 Grundannahmen des Zielsetzungsmodells........................................ 5 Die Bedeutung von Zielen und Rückmeldungen für das Entstehen einer Innovationskultur ........................................ 6 Gründe für die Wirksamkeit von Mess- und Rückmeldesystemen auf innovatives Handeln ................................................................... 7 Innovationskultur und Zielvereinbarungen – Diskussion der Ergebnisse ................................................................ 8 Zusammenfassung ............................................................................ Literatur ....................................................................................................

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Net Promoter Score™ bei GE Healthcare als innovationsförderliches Instrument der Kundenbindung .................. 97 Michael Paulus 1 Überblick GE Healthcare.................................................................. 97 2 Grundlagen des Net Promoter Score................................................. 98 3 Bausteine einer erfolgreichen Einführung ........................................ 99 4 Net Promoter Score im betrieblichen Alltag................................... 100 5 Closed-Loop Prozesse als Erfolgsfaktoren einer innovationsförderlichen Kultur.............................................. 102 6 Erzielte Erfolge ............................................................................... 103 7 Ausblick .......................................................................................... 104 Literatur .................................................................................................. 104 Teil II: Strategien der Innovationsarbeit in dynamischen Dienstleister-Kunde-Netzwerken.......................................... 105 Die dialogische Praxis an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle als Element innovativer Unternehmenskulturen und -milieus......... Matthias Euteneuer und Arne Niederbacher 1 Einleitung........................................................................................ 2 Kundenintegration .......................................................................... 3 Die dialogische Praxis an der DienstleisterKunden-Schnittstelle....................................................................... 4 Innovative Unternehmenskulturen und -milieus............................. 5 Fazit ................................................................................................ Literatur ..................................................................................................

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VIII Inhaltsverzeichnis

Der Problemkunde als Premiumkunde – Praxisbeispiel Partysan Central GmbH ...................................................................... Matthias Euteneuer, Thomas Kleutgen und Arne Niederbacher 1 Einleitung........................................................................................ 2 Der Problemkunde als Premiumkunde ........................................... 3 Konklusion...................................................................................... Literatur .................................................................................................. Agile Methoden und zyklische Evententwicklung: Zur Bedeutung der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle im Rahmen der Produktentwicklung ................................................. Matthias Euteneuer, Arne Niederbacher und Carsten Ritterskamp 1 Einleitung........................................................................................ 2 Die untersuchten Firmen und ihre Schnittstellen............................ 3 Gemeinsamkeiten der Schnittstellen: Wicked Problems ................ 4 Zyklische Evententwicklung und agile Methoden.......................... 5 Parallelen der Methoden ................................................................. 6 Konklusion und Ausblick ............................................................... Literatur ..................................................................................................

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Teil III: Unterstützung der Innovationsarbeit durch Informationstechnologie............................................. 153 Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit im Technischen Kundendienst ............................................................ Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann 1 Kontinuierliche Innovationsarbeit im Technischen Kundendienst........................................................ 2 Notwendigkeit einer Prozessstandardisierung im Technischen Kundendienst........................................................ 3 Knowledgebase zur Prozessstandardisierung und kontinuierlichen Innovationsarbeit .......................................... 4 Nutzen des Einsatzes der Knowledgebase ...................................... 5 Grunddatenbestand zur Implementierung der Knowledgebase im Technischen Kundendienst........................................................ 6 Innovationspotentiale durch den Einsatz der Knowledgebase........ Literatur ..................................................................................................

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Wissensplattform als neues Werkzeug des Instandhalters............... 177 Gerhard Bandow und Sebastian Wenzel 1 Einleitung........................................................................................ 177 2 Entwicklung der Instandhaltung ..................................................... 178

Inhaltsverzeichnis

3 Wissensplattform Instandhaltung.................................................... 4 Wie hat das Werkzeug die Arbeit des Instandhalters verändert?.... 5 Praxisbeispiel .................................................................................. 6 Fazit ................................................................................................ Literatur ..................................................................................................

IX

178 184 185 188 189

Teil IV: Unternehmensportraits.......................................................... 191 adesso AG .............................................................................................. Matthias Dorka 1 Firmenprofil .................................................................................... 2 Beteiligung am Verbundprojekt NovaMille ................................... 3 Erfahrungen und Erkenntnisse........................................................

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EMC Test NRW GmbH ....................................................................... Dirk Bellenhaus 1 Firmenprofil .................................................................................... 2 Ziele im Rahmen von NovaMille ................................................... 3 Erfahrungen und Ausblick ..............................................................

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ELMOS Semiconductor AG ................................................................ Roland Krumm 1 Firmenprofil .................................................................................... 2 Motive für die Beteiligung am Projekt NovaMille ......................... 3 Erfahrungen und Ausblick ..............................................................

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GE Healthcare Technologies ............................................................... Michael Paulus 1 Firmenprofil .................................................................................... 2 Motive für die Beteiligung am Projekt NovaMille ......................... 3 Erfahrungen und Ausblick .............................................................. Partysan Central GmbH ...................................................................... Thomas Kleutgen und Bob Shahrestani 1 Unternehmensprofil ........................................................................ 2 Motive für die Beteiligung am Projekt NovaMille ......................... 3 Vorgehensweise .............................................................................. 4 Ergebnisse.......................................................................................

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201 202 202 203 203 204 204 207 207 208 209 209

X

Inhaltsverzeichnis

ThyssenKrupp Xervon GmbH ............................................................ Fred Kuhnert und Hartmut May 1 Firmenprofil .................................................................................... 2 Motive für die Beteiligung am Verbundprojekt NovaMille ........... 3 Erfahrungen und Ausblick ..............................................................

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Evonik Degussa GmbH ........................................................................ 217 Wolfgang Werner 1 Firmenprofil .................................................................................... 217 2 Ziele und Erfolge im Rahmen von NovaMille ............................... 218 Über die Autoren .................................................................................. 221

Vorwort des Projektträgers: Innovationsfähige Unternehmenskultur aus dem Blick des Programms „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt“

Claudio Zettel

Der Auf- und Ausbau von innovationsförderlichen Unternehmenskulturen und -milieus wurde in den Jahren 2003 bis 2008 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) in insgesamt 16 Verbünden mit mehr als 80 Teilprojekten und einem Volumen von 15 Mio. € Fördermitteln unterstützt. Im Rahmen des Förderschwerpunktes „Auf- und Ausbau von innovationsförderlichen Unternehmenskulturen und -milieus“ wurden dabei in den Projekten unter den Bedingungen des wirtschaftlichen, technischen und demografischen Wandels diejenigen Kriterien einer Unternehmenskultur identifiziert, die innovationsförderlich wirken. Dazu mussten bisherige Unternehmenskulturen überdacht werden und in einem weiteren Schritt innovationsförderliche Unternehmenskulturen und Milieus modellhaft in Betrieben und Unternehmen neu gestaltet werden. Das Ergebnis sind innovative Unternehmensstrategien und die Entwicklung neuer Organisationskonzepte mit steigender Prozess- und Produktqualität. In diesem Kontext wurden in den im Förderschwerpunkt beteiligten Unternehmen auch Innovationskriterien wie Führungsstil, Motivation, Kooperations-, Lern-, Vertrauens- und Informationskultur und eine effektive Generierung und Nutzung von Wissen als entscheidende Erfolgskriterien erkannt und optimiert. Zahlreiche innovative Konzepte des Personalmanagements und der Arbeitsorganisation konnten dadurch erfolgreich bei den beteiligten Praxispartnern eingeführt und in Kooperation mit wissenschaftlichen Partnern anwendbar auch für andere Unternehmen gestaltet werden. Dabei widmeten sich die einzelnen Projekte jeweils unterschiedlichen Fragestellungen, die zum Beispiel branchen-, regional-, oder themenspezifisch ausgerichtet waren.

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Claudio Zettel

Im Vordergrund des Verbundprojektes NovaMille stand themenspezifisch die Schnittstelle zwischen Kunden und Dienstleister. Das Projekt NovaMille hatte sich zum Ziel gesetzt, in und mit mehreren Unternehmen zukunftsfähige und übertragbare Konzepte für innovative Organisationskulturen pilotartig zu entwickeln und erproben. Dies ist dem Projekt gelungen. Die Beiträge in diesem Band belegen die positiven Wirkungen auf und in den beteiligten Unternehmen wie auch die weiterführenden wissenschaftlichen Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen. Zusätzlich zeichnete sich das Projekt NovaMille durch einen interessanten interdisziplinären Ansatz aus: in der mehrdimensionalen Projektstruktur gab es einerseits eine definierte Zusammenarbeit unter den unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen, andererseits einen ebenso engen Austausch in sogenannten „Tandems“, die aus je einem Wissenschafts- und einem Praxispartner bestanden. Auch seitens des Förderers war der Forschungsschwerpunkt zur Unternehmenskultur mit einer Reihe von Besonderheiten durchsetzt: gefördert wurden Verbundvorhaben, in denen wissenschaftliche und Praxispartner wie auch Verbände oder intermediäre Einrichtungen und Sozialpartner miteinander kooperierten. Entsprechend des ganzheitlichen Leitbildes des zugrunde liegenden BMBF-Programms wurde eine interdisziplinäre und ganzheitliche Herangehensweise in allen Projekten erwartet, die der Komplexität des Themas Rechnung trug. Ein weiterer Fokus lag auf der Beachtung von Belangen kleiner und mittlerer Unternehmen unter jeweiliger Beteiligung der Unternehmensleitungen wie auch der Beschäftigten sowie deren Interessenvertretungen. Das Projekt NovaMille hat als interdisziplinärer Verbund diese Kriterien gut umgesetzt. Im Verständnis dieses Förderschwerpunktes zeichnet sich eine innovative nachhaltige Unternehmenskultur dadurch aus, dass trotz unterschiedlicher Wertvorstellungen und Verhaltensweisen im Unternehmen eine vertrauensvolle Kommunikation und Kooperation aller Akteure und Beschäftigten erfolgt und diese dafür Gewähr leisten, dass Unternehmensziele auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht erreicht werden. Der Förderschwerpunkt brachte bislang mehr als 200 Publikationen und 50 wissenschaftliche Nachwuchsarbeiten in Form von Diplom-, Doktorarbeiten oder Habilitationen hervor. Um Konzepte und Modelle einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur praxisnah zu vermitteln, waren jedoch mehr als Publikationen erforderlich: den besonderen Anforderungen des Förderschwerpunkts und einer praxisnahen Darstellung der Ergebnisse gerecht werdend, erfolgten mehr als 70 größere öffentliche Veranstaltungen in Form von Tagungen und Konferenzen, aber zum Beispiel auch durch Innovationsforen, Kaminabende oder theatralische Darstellungen.

Die Unternehmenskultur als Instrument zur Stimulierung von Innovationen

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Das Rahmenkonzept „Innovative Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit“, in dessen Kontext der Förderschwerpunkt zur Unternehmenskultur entwickelt wurde, sowie auch das thematisch verwandte Programm „Qualifikation – Kompetenzentwicklung“ wichen 2007 dem neuen Forschungsund Entwicklungsprogramm „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt“. Wichtige Grundsteine für das neue Programm waren durch die Ergebnisse aus Förderschwerpunkten wie dem des „Auf- und Ausbaus von innovationsförderlichen Unternehmenskulturen und -milieus“ gelegt worden – die in diesem und dem vorausgehenden Band publizierten Ergebnisse des Projekts NovaMille haben hier ihren Beitrag geleistet. Das neue Programm geht davon aus, dass die Fähigkeit zur Innovation erst durch kompetente Menschen und wandlungsfähige Unternehmen ausgemacht wird. Der arbeitende Mensch steht daher im Fokus dieses Programms. Das Leitbild des Forschungsprogramms adressiert an Menschen, die ihr Können, ihre Kreativität und ihre Motivation in die Arbeitswelt einbringen und ihre Kompetenzen dort auch (weiter-)entwickeln sollen; an Unternehmen, die Voraussetzungen für erfolgreiche Kompetenzentwicklungen schaffen und damit zur Quelle neuer Ideen, erfolgreicher Produkte und neuer Beschäftigung werden; und an Netzwerke, die über die Zusammenarbeit Marktchancen und Beschäftigungsmöglichkeiten eröffnen. Faktoren wie die Beschleunigung des technologischen Wandels stehen in Wechselwirkung mit der verstärkten Kompetenz- und Wissensbasierung der Produktions- und Austauschprozesse, der Tertiarisierung oder Dezentralisierung von Klein und Mittelbetrieben. Der demografische Wandel oder das Zusammenwachsen von Arbeiten und Lernen führen zu veränderten Arbeits- und Lernbiographien. Der Anspruch des Programms besteht darin, durch eine abgestimmte Personal-, Organisations- und Kompetenzentwicklung Prozesse zur Entstehung von Wachstum und Arbeitsplätzen zu initiieren. Diese drei Bereiche stehen aus diesem Grund im Forschungsund Entwicklungsprogramm gleichberechtigt nebeneinander. Insbesondere sollen mit dem FuE-Programm Hemmnisse im Innovationsprozess abgebaut, Faktoren zur Erhaltung der Innovationsfähigkeit und Förderung der Innovationsbereitschaft aufgedeckt, Wechselwirkungen zwischen den vier Aspekten Organisation, Technik, Gesundheit und Kompetenzentwicklung untersucht und Formen des Technikeinsatzes, die die Innovationsfähigkeit von individuellen Akteuren und Unternehmen gezielt erhöhen, erprobt werden. Insgesamt sollen damit Veränderungen in der Arbeitswelt bewegt werden, die notwendig sind, um Chancengleichheit zu gewährleisten und die Innovationsfähigkeit langfristig zu sichern.

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Claudio Zettel

Erklärtes Ziel des neuen FuE-Programm ist es auch, mit seinen Ergebnissen zur Stärkung der Innovationsfähigkeit in Deutschland beizutragen. Die Innovationsfähigkeit in der Arbeitswelt ist ein Schlüsselfaktor und wird sich daran messen lassen müssen, wie sie für die langfristige Sicherung des Forschungs- und Wirtschaftsstandortes Deutschland wie auch für die Verwirklichung der Europäischen Ziele mit mehr und besseren Arbeitsplätzen beiträgt.

Einleitung: Facetten einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur an der Dienstleister- und Kundenschnittstelle

Angela Carell und Carsten Ritterskamp

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Innovative Unternehmenskultur

Das Innovationspotenzial eines Unternehmens wird maßgeblich von seiner Unternehmenskultur bestimmt. Dies kann mittlerweile als gesicherte Erkenntnis gelten. So konstatiert Ahmed bereits 1998, „the most innovative companies of the future will be dominated by those who have managed to build […] appropriate cultures and climate“ (S. 43). Es geht also für Unternehmen in erster Linie nicht darum, sich kurzfristig auf die Entwicklung einer innovativen Dienstleistung bzw. eines neuen Produktes zu fokussieren, sondern langfristig eine Kultur im Unternehmen zu schaffen, die es ermöglicht, Innovationen hervorzubringen. Unternehmenskultur kann dabei als die ‚Tiefenstruktur‘ einer Organisation definiert werden, die aus den Werten, Normen, Annahmen und Glaubenssätzen besteht, welche die Beschäftigten teilen und/oder beeinflussen und damit das Zusammenleben im Unternehmen prägen (Denison 1996, S. 624). Nur ein Teil dieser Überzeugungen manifestiert sich in Form von Artefakten, verbalem und nonverbalem Verhalten. Ein großer Teil ist dagegen eher verdeckt, läuft unbewusst ab, beruht auf Erfahrungen, ist zur Gewohnheit geworden und emotional verankert. Sackmann hat dies in der Metapher des „kulturellen Eisbergmodells“ beschrieben (2002, S. 27). Das Verbundprojekt NovaMille setzt sich mit den Bedingungen und Möglichkeiten der Ausbildung innovativer Unternehmenskulturen auseinander und fokussiert dabei vor allem die Schnittstelle zwischen Kundenund Dienstleistungsunternehmen. Zentrale Annahme ist, dass diese Schnittstellen für technische Dienstleister ein hohes Innovationspotenzial bergen, weil sich gerade dort durch die enge Interaktion und Kooperation mit Kundenunternehmen Innovationspotenziale aufspüren und innovative Ideen für neue technische Dienstleistungen entwickeln lassen.

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Angela Carell, Carsten Ritterskamp

Im Rahmen der interdisziplinären Projektarbeit wurde die Innovationsarbeit an der Kundenschnittstelle aus sehr unterschiedlichen disziplinären Perspektiven und bei Unternehmen verschiedener Branchen betrachtet und eingehend untersucht. Durch die Zusammenführung der Einzelperspektiven ergibt sich ein multiperspektivischer Blick auf die Kundenschnittstelle und ihre Innovationspotenziale, der es uns ermöglicht, verschiedene, aber miteinander verschränkte Facetten einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur zu identifizieren und diese in ein Rahmenkonzept einer innovativen Schnittstellenkultur zu integrieren. Dabei erheben wir keineswegs den Anspruch auf Vollständigkeit, vielmehr ist zu erwarten, dass je nach Perspektive weitere Facetten hinzukommen können. Vor diesem Hintergrund dient der folgende Beitrag als Überblicksartikel, der die im Projekt ermittelten Ergebnisse in dieses Rahmenkonzept einfügt und die disziplinspezifischen Ergebnisse systematisch aufeinander bezieht. Dazu werden im folgenden Abschnitt die Facetten einer innovativen „Schnittstellenkultur“ eingehend beschrieben. Im Abschn. 3 werden die im Projekt entwickelten Strategien zur Gestaltung einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur an der Kundenschnittstelle systematisiert und im Überblick dargestellt. Schließlich werden in Abschn. 4 Aspekte des Zusammenspiels von Unternehmenskultur, Strategie und konkreten Maßnahmen beleuchtet. Dem Leser wird so auch eine Orientierungshilfe durch den vorliegenden Band geboten, um die gezielte Auswahl einzelner Artikel zu erleichtern.

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Facetten einer innovationsförderlichen Schnittstellenkultur

Um Innovationschancen an der Kundenschnittstelle produktiv wahrnehmen, auf dieser Basis Ideen entwickeln, kommunizieren und zu innovativen Dienstleistungen ausdifferenzieren zu können, müssen Unternehmen an ihren Schnittstellen zu Kundenunternehmen eine innovationsförderliche Schnittstellenkultur ausprägen. Darunter werden hier in Anlehnung an die Definition von Unternehmenskultur diejenigen Werte, Normen, Denkhaltungen und auch Zielorientierungen verstanden, die die Arbeit an der Schnittstelle zwischen Dienstleistungsunternehmen und Kundenunternehmen maßgeblich prägen und zu einer Erhöhung der Innovationspotenziale eines Unternehmens beitragen. Aus einer multidisziplinären Perspektive haben wir fünf Facetten identifiziert, die zur Ausprägung einer solchen Schnittstellenkultur beitragen (vgl. Abb. 1).

Innovation und (Unternehmens-) Kulturen

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Diese Facetten umfassen die Kundenorientierung bzw. die „Orientierung des Kunden“, die Bereitschaft und Fähigkeit von Unternehmen und Mitarbeitern, vom und über Kunden zu lernen (Lernorientierung), beinhalten die innovationsförderliche Gestaltung der Arbeit an der Kundenschnittstelle (Arbeitsgestaltung), betrachten Innovationsprozesse im Sinne eines flexiblen und agilen Projektmanagements (Explorative Innovationsorientierung) und die Etablierung einer innovationsfreundlichen Werthaltung im Unternehmen (Innovationsorientierte Wertschöpfung). Teamorientierung stellt in diesem Modell eine Querschnittsaufgabe dar, die alle Facetten durchzieht. Das Modell und die fünf Facetten werden im Folgenden ausführlich beschrieben.

Abb. 1. Facetten einer innovationsförderlichen Schnittstellenkultur

2.1

Facette Kundenorientierung

Kundenorientierung bezeichnet jene Einstellungen und Verhaltensweisen jedes einzelnen Mitarbeiters einer Firma, die sich auf eine möglichst umfassende Befriedigung der Wünsche und Bedürfnisse des Kunden richten. Die gesamten Unternehmensstrukturen, -prozesse und -leistungen richten sich an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden aus. Neben diesem klassischen Verständnis kann Kundenorientierung jedoch auch bedeuten, die Kunden zu orientieren, ihnen also eine möglichst genaue Vorstellung davon zu vermitteln, was sie von welchem Produkt erwarten können, so dass sie kompetent entscheiden können, ob ein Produkt

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Angela Carell, Carsten Ritterskamp

(und ggf. welches Produkt) zu ihren spezifischen Wünschen und Bedürfnissen passt. Der Orientierung des Kunden kommt bei der Einführung von Produktinnovationen eine besondere Bedeutung zu, da Kunden hier in der Regel ein erhöhtes Orientierungsbedürfnis haben. Voraussetzung beider Formen der Kundenorientierung ist der Aufbau von Wissen über Kunden, das in Bezug auf eine Optimierung und Spezifizierung von Produkten und Prozessen ebenso wie in Bezug auf die Entwicklung von Produktinnovationen aufbereitet werden muss. Wichtiges Element zur Gewinnung dieses Wissens ist ein partnerschaftliches Verständnis der Kundenbeziehung, das nicht auf die kurzfristige Transaktionsebene beschränkt ist. Dabei wird der Kunde nicht als rein passiver Empfänger von Leistungen gesehen: als ernst zu nehmender Partner übernimmt er stattdessen eine aktive Rolle als Quelle für Information und Innovation. Die Beiträge von Euteneuer und Niederbacher (S. 111), Euteneuer, Kleutgen und Niederbacher (S. 135) sowie der Praxisbeitrag von Paulus (S. 209) bieten unterschiedliche Perspektiven auf die Facette der Kundenorientierung. Geht es den beiden erstgenannten Artikeln um die vielfältigen Möglichkeiten der Kundenorientierung, die sich aus der dialogischen Praxis an der Schnittstelle zwischen Dienstleister und Kunden ergeben, so rückt der dritte Beitrag mit dem NetPromoter Score™ ein deutlich formalisierteres Instrument der Kundenbefragung in den Mittelpunkt. 2.2

Facette Lernorientierung

Lernorientierung setzt den Fokus auf organisationales Lernen, durch das Sammeln, sowie die Interpretation und Integration von Informationen. Dies können bspw. Informationen über Kunden, Wettbewerber und Marktgegebenheiten sein. Eine hohe Lernorientierung in der Unternehmenskultur unterstützt den Aufbau von organisationalem Wissen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Fähigkeit und Bereitschaft zur kontinuierlichen Revision des vorhandenen Wissens. Dazu gehört auch eine kritische wie konstruktive Reflektion bestehender Strukturen, Prozesse und Leistungen. Fehler werden dabei als Chancen zur kontinuierlichen Verbesserung begriffen. Gerade in Innovationsprozessen ist eine solche Sichtweise erfolgskritisch: Wer neues, Ungewisses ausprobiert muss Fehler erwarten und konstruktiv mit ihnen umgehen. Voraussetzung für einen solchen Umgang mit Fehlern sind Offenheit und Vertrauen im persönlichen Umgang, eine konstruktive Kultur der Kritik und das Anerkennen von innovationsrelevantem Wissen als eine Investition, ein „Wert an Sich“, für die Zukunft des Unternehmens.

Innovation und (Unternehmens-) Kulturen

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Wie Prozesse des organisationalen Lernens durch punktelle Maßnahmen angestoßen werden können zeigt der Praxisbeitrag von Dorka (S. 59) am Beispiel eines Ideenwettbewerbs. Eine Möglichkeit zur Verstetigung dieser Prozesse diskutieren die im ersten Teil dieses Bandes versammelten Beiträge zur Methode des Idea Fishing (Hessenkamp, Neumann und Holzmüller, S. 21; Neumann, Hessenkamp und Holzmüller, S. 35; Hessenkamp, Neumann und Bellenhaus, S. 55): organisationales Lernen wird durch das gezielte wie kontinuierliche Aufgreifen und Weiterleiten innovationsrelevanter Information an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle zum festen Bestandteil des Tagesgeschäfts. 2.3

Facette Arbeitsgestaltung, Sinn- und Visionsvermittlung

Innovationsfreundliche Arbeitsbedingungen verstehen unter Arbeit nicht nur Erwerbstätigkeit sondern sehen in ihr darüber hinaus einen Ort der Persönlichkeitsentfaltung und -entwicklung. Die Unternehmenskultur bietet den Angehörigen der Organisation den nötigen Freiraum, ihre Talente und Fähigkeiten selbstbestimmt zu erkennen und für das Unternehmen sinnvoll einzusetzen. Zielsetzungen werden partizipativ vereinbart, Rückmeldungen zur Tätigkeit erfolgen regelmäßig und konstruktiv. Teamarbeit ist einer isolierten Tätigkeit vorzuziehen: der Austausch in der Gruppe kann die Ideenentfaltung des Einzelnen positiv unterstützen. Führungskräfte müssen eine Vision ins Unternehmen hinein vermitteln, welche den Beschäftigten den Sinn ihrer Arbeitstätigkeit, den individuellen Beitrag zur Innovationsarbeit sowie Ansatzpunkte zur Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen vor Augen führt. Die Identifikation mit den zu verfolgenden Zielen ist zugleich Voraussetzung für unternehmerisches Handeln. Aber auch der Kunde muss als Ansprechpartner einer Sinn- und Visionsvermittlung erkannt werden die darauf abzielt, den Kunden als Partner in die Leistungserbringung zu integrieren – dies reicht bis zu einer Wahrnehmung des Kunden als Ko-Produzenten. Zielvereinbarungen können vor diesem Hintergrund zur Stärkung der Innovationskultur eines Unternehmens beitragen – mit den Bedingungen ihres erfolgreichen Einsatzes beschäftigt sich der Beitrag von Berg und Wischniewski (S. 85). Wie auch durch die Veränderung von Organisationsstrukturen Motivierungspotenziale für innovatives Handeln freigesetzt werden können zeigt der Beitrag von Joraschkewitz, Gluch, Kauschalek und Lange (S. 65) am Beispiel der partizipativen Innovationsgruppe.

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2.4

Angela Carell, Carsten Ritterskamp

Facette Explorative Innovationsorientierung

Disruptive Innovation

Innovationsfähigkeit hängt von der Fähigkeit und der Bereitschaft zu unternehmerischem Handeln ab. Dabei geht es darum, eine innovative Idee tatsächlich umzusetzen und die dabei auftretenden Risiken und Schwierigkeiten im Sinne eines sportlichen Wettkampfgeistes als Herausforderung zu begreifen. Um jedoch innovative Dienstleistungen in einem dynamischen Marktumfeld in Kooperation mit Kunden bzw. Unternehmenspartnern erfolgreich entwickeln und dauerhaft etablieren zu können, werden flexible Methoden des (Projekt-) Managements benötigt, die der Einzigartigkeit und Komplexität disruptiv innovativer Kundenprojekte Rechnung tragen und es den an der Innovationsarbeit beteiligten Akteuren ermöglichen, Neuland zugleich explorativ und strukturiert zu erschließen. Mit der Gegenüberstellung agiler Methoden und dem Verfahren der zyklischen Evententwicklung unternimmt der Beitrag von Euteneuer, Niederbacher und Ritterskamp (S. 141) einen ersten Schritt in Richtung einer Strategie der agilen Innovationsarbeit. 2.5

Innovationsorientierte Wertschöpfung

Eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zeichnet sich durch die Möglichkeit zur Hierarchien und Abteilungen überwindenden, offenen Kommunikation aus. Die Arbeit in Teams nivelliert Hierarchien, trägt zum Aufbau einer zielorientierten gemeinsamen Vision bei und bildet den Rahmen für eine offene und konstruktive Kommunikation, Auswahl und Bewertung von Innovationsideen nebst den zugehörigen Zielen. In Bezug auf etablierte Prozesse der Wertschöpfung ist die Fähigkeit des „kontinuierlichen, konstruktiven Zweifelns“ entscheidend für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Dies bedeutet, die auf organisationales Lernen und den Umgang mit Fehlern bezogenen Facetten der Unternehmenskultur auf die eigenen Wertschöpfungsprozesse zu beziehen: die Prozesse sind transparent, sie werden offen, ehrlich und konstruktiv hinterfragt, die kritische Auseinandersetzung mit den Prozessen bildet die Grundlage ihrer Optimierung. Wie bereits etablierte Prozesse der Wertschöpfung hinsichtlich ihrer Innovationsorientierung durch die Integration passender kommunikationsund kooperationsunterstützender informationstechnischer Systeme optimiert werden können verdeutlichen die Beiträge von Deuse, Wischniewski und Birkmann (S. 161) sowie Bandow und Wenzel (S. 183).

Innovation und (Unternehmens-) Kulturen

2.6

11

Querschnittsaufgabe Teamorientierung

Obwohl sich der Mythos vom ‚kreativen Einzelkämpfer‘, der in Abgeschiedenheit von anderen kreative und innovative Lösungen ersinnt, hartnäckig hält, werden die meisten kreativen Ideen in Interaktion und in Zusammenarbeit mit anderen erzeugt (Csikszentmihalyi, 1996). So entstehen Ideen i. d. R. in einer Gruppe bzw. in einem Team und entwickeln sich oftmals über einen längeren Zeitraum hinweg (social creativity, Fischer 2004). Funktionierende Teams, deren Mitglieder sich gegenseitig in Bezug auf ihre Fähigkeiten, ihr Wissen und ihre Perspektiven ergänzen, sind der Hintergrund, vor dem sich Phantasie und Kreativität eines Individuums entfalten und zu einer von unternehmerischer Werthaltung geprägten Innovationsarbeit beitragen. Die Förderung des formellen und informellen Austauschs zwischen Mitarbeitern und Teams unterschiedlicher Bereiche stellt deshalb einen entscheidenden Erfolgsfaktor für die Gestaltung einer innovativen Unternehmenskultur bei. Dieser Teamgedanke durchzieht alle Beiträge des vorliegenden Bandes, wobei er in den Beiträgen von Joraschkewitz, Gluch, Kauschalek und Lange (S. 65) zur partizipativen Innovationsgruppe sowie im Praxisbericht von Dorka (S. 59) explizit aufgegriffen wird.

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Strategien zur Gestaltung einer innovationsförderlichen Schnittstellenkultur

Bei der Gestaltung und Förderung einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle müssen sehr viele, z. T. in Wechselwirkung stehende Faktoren berücksichtigt werden. Sie lassen sich heuristisch in ein sozio-technisches Bedingungsfeld einordnen (vgl. Abb. 2), das aus den drei Ebenen ‚Mensch/Beziehungen‘, ‚Organisation‘ und ‚technische Infrastruktur‘ besteht. Unternehmensexterne Rahmenbedingungen befinden sich im Umfeld des Bedingungsfeldes und wirken auf dieses ein und umgekehrt. Der Begriff ‚sozio-technisch‘, der auf Untersuchungen des Tavistock Institute of Human Relations in den 1950er Jahren zurückgeht (vgl. Trist & Bamforth 1951) betont, dass in einer Organisation technische Aspekte und Aspekte der Organisation bzw. des sozialen Systems wechselseitig aufeinander bezogen sind. In diesem Sinne definieren auch Cummings & Srivastra (1977) sozio-technische Systeme. „A socio-technical system is a nonrandom distribution of social and technological components that coact in physical space-time for a specific purpose.“ (S. 60)

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Angela Carell, Carsten Ritterskamp

Abb. 2. Das sozio-technische Bedingungsfeld innovativer Arbeit an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle

Die innovative Arbeit an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle findet in einem solchen sozio-technischem System statt. Auf der Ebene ‚Mensch‘ geht es darum, Strategien für eine vertrauensvolle Beziehung zum Kundenunternehmen zu entwickeln und zu etablieren, die Einsichten in die Bedürfnislagen aber auch in ‚Welt- und Unternehmenssicht‘ des Kunden ermöglicht. Auf dieser Basis können innovative Ideen generiert werden, die an den ‚zukünftigen‘ Bedürfnissen des Kunden orientiert sind. Auf der Ebene ‚Organisation‘ geht es darum, geeignete Strategien, Organisationsstrukturen und Managementkonzepte zu entwickeln und im Unternehmen umzusetzen, die es ermöglichen, innovative Ideen zu marktfähigen Dienstleistungen auszubauen. Auf der Ebene der technischen Infrastruktur wird schließlich darauf fokussiert, welche technischen Lösungen und IT-gestützten Prozesse etabliert werden müssen, um den Innovationsprozess auf den anderen bereits genannten Ebenen zu unterstützen bzw. zu ermöglichen. Maßnahmen zur Gestaltung einer innovativen Schnittstellenkultur setzen in der Regel an einer Stelle des Bedingungsfeldes an, müssen jedoch alle drei Ebenen mit ihren Interdependenzen in den Blick nehmen. So zieht bspw. die Förderung der Ideengenerierung auf der Ebene Mensch Fragen

Innovation und (Unternehmens-) Kulturen

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nach sich, wie Ideen von der Schnittstelle an die richtigen Stellen im Dienstleistungsunternehmen transportiert werden können (Ebene technische Infrastruktur). Nachfolgend werden zentrale Innovationsstrategien beschrieben, die im sozio-technischen Bedingungsfeld zum Tragen kommen und im NovaMille-Projekt identifiziert bzw. erfolgreich umgesetzt wurden. Ebene Mensch – Beziehungsebene

Insbesondere die im Projektverbund vorgenommene Fokussierung auf die Dienstleister-Kunden-Schnittstelle hat sich für die Innovationsarbeit als äußerst gewinnbringend erwiesen. Sogenannten Frontline Employees, also solchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die unmittelbar an dieser Schnittstelle arbeiten, kommt in diesem Prozess eine zentrale Bedeutung zu. Im Sinne eines informationellen Boundary Spanning (Aldrich & Herker 1977, vgl. auch Hessenkamp, Neumann & Holzmüller, S. 21) können sie relevante Informationsimpulse von außen aufnehmen und in das Dienstleisterunternehmen kommunizieren, wo sie aufgegriffen und weiterentwickelt werden können. Das Boundary Spanning geht dabei über klassische Methoden der Marktforschung hinaus, weil es im Sinne einer proaktiven Innovationsstrategie ‚latente‘, also noch nicht ausdifferenzierte Ideen aufgreifen kann. Der Ansatz der dialogischen Praxis (vgl. Euteneuer und Niederbacher, S. 111) weist in dieselbe Richtung. Hier geht es vor allem um die Sichtung unbekannten Terrains und die Orientierung darin. Ziel ist die Rekonstruktion von Perspektiven, die Erarbeitung eines vertieften Verständnisses der Wertvorstellungen, Wünsche, Hoffnungen, Verhaltensund Arbeitsweisen von Netzwerkpartnern, um zentrale Themen und Trends für die Gestaltung innovativer Dienstleistungen zu identifizieren. Ebene Organisation

Im Projekt NovaMille wurde eine Strategie entwickelt und umgesetzt, die bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern innovationsförderliche Motivierungspotenziale freisetzen und aktivieren kann. Sie zielt darauf ab, die Kommunikation und innovative Zusammenarbeit von Mitarbeitern im Unternehmen zu fördern und schafft zeitliche und mentale Freiräume für innovatives Handeln. Obgleich dieses Instrument im NovaMille Projekt insbesondere für die Zusammenarbeit von unternehmensinternen Abteilungsschnittstellen erprobt wurde, lässt es sich auch für die Weiterentwicklung innovativer Ideen in abteilungsübergreifenden Teams einsetzen. In unserer interdisziplinären Projektarbeit hat sich ferner gezeigt, dass zumindest zwei der von uns beforschten Unternehmen bei der Entwicklung

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innovativer Dienstleistungen auf Bestandteile sogenannter ‚agiler Methoden‘ (vgl. Euteneuer, Niederbacher & Ritterskamp, S. 141) zurückgreifen. Entsprechende Verfahrensweisen sind u. a. aus der Softwareentwicklung bekannt. Produkte und Dienstleistungen werden in enger Kooperation mit Kunden und/oder anderen Unternehmenspartnern schrittweise entwickelt und verfeinert: so lassen sich Lösungsideen frühzeitig anhand von Prototypen an realen Bedingungen messen und Anforderungen können kontinuierlich in das Projekt einfließen. Durch die umfassende Einbindung von Kunden- und Unternehmenspartnern avancieren diese im Innovationsprozess zu Co-Produzenten von Dienstleistungen und Produkten. Ließe sich dieses Projektergebnis in weiteren Studien erhärten, könnte daraus eine Methode ‚agilen Innovationsmanagements‘ entwickelt werden, die in der Lage ist, unternehmensübergreifende ‚offene Innovationsprozesse‘ zu unterstützen. Ebene technische Infrastruktur

Wie muss die technische Infrastruktur eines Unternehmens bestellt sein, damit sie zur Gestaltung einer innovationsförderlichen Schnittstellenkultur beiträgt? Insbesondere für technische Dienstleistungen, die in hochsensiblen Bereichen – hier Critical Care Bereich – angesiedelt sind, wurde im Rahmen des NovaMille-Projektes eine spezielle Innovationsstrategie identifiziert und umgesetzt, die einerseits die Entwicklung innovativer Verbesserungen bei den (dezentral) angebotenen Dienstleistungen unterstützt, andererseits aber den Kunden die notwendige Stabilität und Zuverlässigkeit bei der Leistungserbringung garantiert. Diese Innovationsstrategie zielt deshalb auf die Etablierung von Prozessstandards und deren kontinuierliche Weiterentwicklung (vgl. Deuse, Wischniewski & Birkmann, S. 161). Innovationen entstehen häufig in Netzwerken, wobei der Austausch von Wissen der zentrale Motor für Innovationen ist. IT-Lösungen können daher auch dafür genutzt werden, um den Wissens- und Informationsaustausch insbesondere in dezentral arbeitenden Servicenetzwerken zu unterstützen (vgl. Bandow & Wenzel, S. 183).

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Zusammenspiel von Facetten, Strategien und Maßnahmen

Im vorliegenden Beitrag wurde gezeigt, dass eine innovative Unternehmenskultur kein monolithisches Gebilde ist, sondern sich aus verschiedenen Facetten zusammensetzt. Bei der Gestaltung dieser Facetten in Richtung einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur müssen unterschiedliche Ebenen des soziotechnischen Bedingungsfeldes in den Blick

Innovation und (Unternehmens-) Kulturen

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genommen werden. Die im Rahmen des NovaMille-Projektes entwickelten Strategien und Maßnahmen setzen dabei auf unterschiedlichen Ebenen an und fokussieren jeweils spezifische Facetten einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur. Tabelle 1 bringt diese Aspekte in einen Zusammenhang. Tabelle 1. Zusammenhang zwischen Facetten, soziotechnischem Bedingungsfeld und den entwickelten Maßnahmen und Strategien im NovaMille-Projekt

Ebene Mensch

Organisation

IT-Infrastruktur

Facette Kundenorientierung

Dialogische Praxis Kundenbefragungen Euteneuer & Nieder- Paulus bacher sowie Euteneuer, Niederbacher, Kleutgen

Lernorientierung

Idea fishing Hessenkamp, Neumann, Holzmüller sowie Hessenkamp, Neumann, Bellenhaus

Ideenwettbewerb Think! Dorka

Arbeitsgestal- Zielvereinbarungen tung, Sinn- und Berg, Wischniewski Versionsvermittlung

Partizipative Innovationsgruppe Joraschkewitz, Lange

Innovationsorientierung

Agile Methoden Euteneuer, Niederbacher & Ritterskamp

Innovationsorientierte Wertschöpfung

Prozessstandardisierung WissensplattDeuse, Wischniewski, form Birkmann Bandow, Wenzel

Literatur Ahmed, P. K. (1998). Culture and climate for innovation. European Journal of Innovation Management, 1 (1), 30–43. Aldrich H., Herker D. (1977). Boundary Spanning Roles and Organization Structure. Academy of Management Review, 2 (2), 217–230

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Csikszentmihalyi, M. (1997). Kreativität – Wie sie das Unmögliche schaffen und ihre Grenzen überwinden. 2. Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta. Cummings, T. G. & Srivastva, S. (1977): Management of Work – A sociotechnical Systems Approach. Kent, Ohio: Kent State University Press. Denison, Daniel R. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21 (3), 619–654. Sackmann, S. A. (2003): Erfolgsfaktor Unternehmenskultur. Mit kulturbewusstem Management Unternehmensziele erreichen und Identifikation schaffen – 6 Best Practice Beispiele. Hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh. Wiesbaden: Gabler. Trist, E. & Bamforth, K. (1951). Some social and psychological consequences of the long wall method of coal getting. In: Human Relations 4. pp. 3–38.

Teil I: Methoden zur Gestaltung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur Welche Methoden stehen Unternehmen zur Gestaltung einer kundenorientierten, innovationsfreundlichen Unternehmenskultur zur Verfügung. Auf welche Instrumente können sie zurückgreifen, um die entsprechenden Rahmenbedingungen ihres Handelns gezielt zu beeinflussen? Die Beiträge im ersten Teil dieses Bandes geben Antworten auf diese Fragen und stellen verschiedene Ansätze zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit an der Schnittstelle zwischen Dienstleister und Kunden vor. Die ersten drei Beiträge betrachten dabei die Methode des Idea Fishing aus verschiedenen Blickwinkeln. Zunächst stellen Hessenkamp, Neumann und Holzmüller mit der Methode des Idea Fishing die Grundlagen eines Verfahrens vor, mit dem Frontline Employees im Rahmen von Kundenkontakten Anregungen, Idee und andere innovationsrelevante Information gezielt aufgreifen und ins eigene Unternehmen weitergeben können. Ausgehend von der Kundenschnittstelle werden durch das Idea Fishing Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessinnovationen angestoßen, darüber hinaus wird die Qualität der Kundenbeziehung positiv beeinflusst. Der Beitrag zeigt Möglichkeiten auf, wie Unternehmen ein Idea Fishing-Management als eine Form des Ideen- und Innovationsmanagements implementieren können. Entsprechend dieser Zielsetzung werden Bausteine und Optionen für das Idea Fishing-Management dargestellt sowie typische Stolpersteine bei der Implementierung des Konzepts aufgezeigt. Um das den Kundenkontakten von Frontline Employees an der Anbieter-Kundenschnittstelle innewohnende Potential für die Entwicklung innovativer Ideen und Anregungen systematisch erschließen und fördern zu können muss zunächst das Ausmaß erfasst werden, in dem Ideen durch die Mitarbeiter an der Schnittstelle zum Kunden aufgegriffen und in das Unternehmen eingebracht werden. Ein dazu geeignetes Messinstrument stellt der Beitrag von Neumann, Hessenkamp und Holzmüller vor: nach einer Charakterisierung des Idea Fishing wird dokumentiert, welche Antezedenzbedingungen und Ergebnisvariablen berücksichtigt und aus welchem Grund diese gewählt wurden. Der Beitrag schließt mit einer kurzen Zusammenfassung erster Ergebnisse einer empirischen Modellüberprüfung.

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Teil I: Innovationen und innovative Unternehmenskulturen

Einblicke in den praktischen Einsatz des Idea Fishing in einem mittelständischen Unternehmen bietet der Bericht von Hessenkamp, Neumann und Bellenhaus, der die Entwicklung eines an unternehmensspezifische Gegebenheiten und Erfordernisse angepassten Idea-Fishing Konzepts am Beispiel der EMC Test NRW GmbH illustriert. Primär über spielerische und sportliche Anreize sollen Frontline Employees für das Aufgreifen von Ideen sensibilisiert sowie für deren Weitergabe ins Unternehmen motiviert werden. Eine weitere Perspektive auf den Umgang mit innovationsrelevanten Ideen leifert Dorka in seinem Praxisbeitrag, der Bedingungen und Erfolgsfaktoren bei der Einbettung eines Ideenwettbewerbs in den Arbeitsalltag und die vorhandene Unternehmenskultur benennt. Neben Einblicken in den initialen Entwurf liefert der Beitrag auch Erkenntnisse zu Strategien der inkrementellen Verbesserung des Wettbewerbs. Menschliches Handeln und damit auch innovatives Handeln in einem Unternehmen ist stets durch Motivation und Volition im Handlungsprozess geprägt. Vor diesem Hintergrund widmen sich Joraschkewitz, Gluch, Kauschalek und Lange in ihrem Beitrag der Etablierung einer innovationsförderlichen Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Technik und Produktion und gehen der Frage nach, wie und warum Mitarbeiter durch die Ausgestaltung von Motivierungspotenzialen zu innovativem Handeln bewegt werden können. Mit der Partizipativen Innovationsgruppe wird ein Konzept vorgestellt, das von Unternehmen zur Gestaltung innovationsförderlicher Formen der Zusammenarbeit übernommen werden kann. Ausgehend von der Feststellung, dass die Stärkung der eigenen Innovationskultur Hauptaufgabe eines jeden Unternehmens sein muss, stellen Berg und Wischniewski die Frage, wie eine solche Veränderung bzw. Stärkung effektiv herbeizuführen ist und identifizieren die Nutzung von Zielvereinbarungen als möglichen Ansatzpunkt. Der Beitrag geht anhand eines Praxisbeispiels auf die Möglichkeit zur Stärkung der Innovationskultur durch Zielvereinbarungen ein und erläutert dabei auch den theoretischen Hintergrund des Ansatzes. Die Ergebnisse regelmäßiger Kundenbefragungen stellen für ein Unternehmen eine wertvolle Ressource zur Beurteilung der eigenen Organisation dar und sind für eine planvolle Weiterentwicklung kaum verzichtbar. Paulus stellt in seinem Praxisbeitrag die Anwendung des Net Promoter Score™ bei GE Healthcare vor. Dabei geht er auf Aufbau, Implementierung, und Herausforderungen beim Einsatz des Instruments sowie die existenten Verbindungen zu innovationsförderlichen Unternehmenskulturen ein.

„Idea Fishing“ an der Anbieter-Kundenschnittstelle – Konzept, Implementierung und Stolpersteine

Vanessa Hessenkamp, Debra Neumann und Hartmut H. Holzmüller Beim „Idea Fishing“ greifen Frontline Employees im Rahmen von Kundenkontakten Anregungen, Ideen und andere innovationsrelevante Information ab und geben sie ins Unternehmen weiter. Auf diese Weise werden von der Kundenschnittstelle aus Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessinnovationen angestoßen und die Qualität der Kundenbeziehung gefördert. In diesem Beitrag wird das Konzept des Idea Fishing vorgestellt und einige Möglichkeiten, wie Unternehmen ein Idea Fishing-Management als eine Form des Ideen- und Innovationsmanagement implementieren können. Entsprechend dieser Zielsetzung werden Bausteine und Optionen für das Idea Fishing-Management dargestellt sowie typische Stolpersteine bei der Implementierung des Konzepts aufgezeigt.

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Einleitung

Die Anbieter-Kundenschnittstelle ist eine bedeutsame Quelle für Innovationen. In diesem Zusammenhang spielen Mitarbeiter an dieser Schnittstelle, die im direkten Kontakt zu Kunden stehen, sogenannte Frontline Employees, also z. B. Vertriebsmitarbeiter, Kundendienst- oder Servicemitarbeiter aber auch Category oder Key Account Manager, eine wichtige Rolle. Nicht nur im Rahmen der eigentlichen Dienstleistungs- und Vertriebsaufgaben, sondern auch für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen sind sie von Bedeutung. Dies liegt daran, dass an der Anbieter-Kundenschnittstelle Mitarbeiter eines Unternehmens mit Kunden zusammen arbeiten und dabei eine Vielzahl an Information austauschen. Diese Information kann z. B. Aufschluss darüber geben, welche Bedürfnisse und welche Erwartungen Kunden im Rahmen der Leistungserstellung haben, welche wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bei einem Kunden vorliegen, inwiefern Kunden Leistungen positiv oder negativ bewerten etc. (Le Bon u. Merunka 2006).

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Vanessa Hessenkamp, Debra Neumann und Hartmut H. Holzmüller

Diese Information ist nicht nur wichtig für die laufende Geschäftstätigkeit eines Unternehmens, sondern auch für zukünftige Entscheidungen, insbesondere was neue Geschäftsbereiche, Produktvariationen, Dienstleistungsneuerungen, Prozessverbesserungen etc. angeht. Im Rahmen eines Kundenkontakts können so eine Reihe von Ideen und Anregungen entstehen bzw. aufgegriffen werden, die nicht zwangsläufig mit den Hauptzielen der Arbeit an der Anbieter-Kundenschnittstelle zusammenhängen (Neumann u. Holzmüller 2007b). Es besteht spezifisches Innovationspotential, das, wenn es genutzt wird, als Nebeneffekt des Kundenkontakts zu Buche schlägt. Auf wissenschaftlicher Seite ist in diesem Zusammenhang vor allem die Rolle von Frontline Employees als Informationsquellen für Neuproduktentwicklungen untersucht worden (Lievens u. Moenaert 2000; Selden u. MacMillan 2006). Studien von Martin und Horne (1995) und Alam (2002) geben Hinweise darauf, dass Neuproduktentwicklungen eher erfolgreich sind, wenn Frontline Employees in den Entwicklungsprozess integriert werden. Möller (2004) sieht den Informationsaustausch zwischen Frontline Employees und Kunden als eine mögliche Quelle für innovative Ideen, und zwar nicht nur für neue Dienstleistungsangebote, sondern auch für die inkrementelle Verbesserung der Leistungserstellungsprozesse an sich. Erkenntnisse darüber, dass Frontline Employees als Innovatoren agieren und Innovationsanstöße aus der Anbieter-Kundenschnittstelle in Unternehmen hinein tragen, haben sich auch im NovaMille-Projekt bestätigt (vgl. auch Euteneuer und Niederbacher in diesem Band). Hier sei auf das Konzept der sogenannten Boundary Spanner verwiesen, das sich mit Austauschprozessen an organisationalen Schnittstellen befasst (Aldrich u. Herker 1977; Neumann u. Holzmüller 2007a, vgl. auch Neumann, Hessenkamp u. Holzmüller in diesem Band). Im Projekt NovaMille hat eine umfassende empirische Untersuchung der Anbieter-Kundenschnittstelle in verschiedenen Unternehmen bestätigt, dass das Innovationspotenzial an der Schnittstelle sehr hoch ist, aber von Dienstleistungsanbietern noch nicht systematisch und eher zufällig als Quelle für Ideen und Innovationen genutzt wird (Neumann u. Holzmüller 2007a). Im Folgenden sollen das Konzept „Idea Fishing“ näher vorgestellt und entsprechende unterstützende Faktoren und Wirkungen skizziert werden. Im Anschluss werden Maßnahmen beschrieben, die die Neigung der Mitarbeiter zum Idea Fishing fördern können. Mit einer Darstellung möglicher Stolpersteine in der praktischen Umsetzung des Idea Fishing-Management schließt der Beitrag ab.

„Idea Fishing“ an der Anbieter-Kundenschnittstelle

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Idea Fishing

Das Konzept des „Idea Fishing“ wurde im Rahmen des NovaMille-Projektes entwickelt. Es fußt auf den Ergebnissen mehrerer empirischer Erhebungen, die gezeigt haben, dass das Innovationspotenzial an der Kunden/ Anbieter-Schnittstelle darauf basiert, dass Mitarbeiter Anregungen und Ideen aus dem Kundenkontakt sammeln und anschließend ins Unternehmen weitergeben. „Eine Idee lässt sich allgemein als ein Sammelbegriff für sämtliche geistigen oder gedanklichen Gebilde ansehen“ (Hentze et al. 2000, S. 47). Es geht also in erster Linie um Ideenanstöße, die später einmal zu Produkt- und Serviceinnovationen, aber auch zu Prozessinnovationen entwickelt werden können. Analysiert man den Prozess der Ideengenerierung an der AnbieterKundenschnittstelle im Detail, lässt dieser sich in zwei zentrale Schritte gliedern. Einerseits ist das Sammeln von Ideen und Anregungen durch die Frontline Employees bedeutsam. Dabei kann die Rolle der Kunden auf einem Kontinuum von aktiv bis passiv beschrieben werden. Der Kunde kann einen Innovationsanstoß aktiv geben, indem er dem Mitarbeiter direkt eine Idee vorschlägt. Der Kunde kann auch auf ein Problem direkt hinweisen sowie durch eine Äußerung oder Handlung indirekt ein Problem ansprechen, welches im Rahmen der Produkte, Dienstleistungen, Abläufe etc. existiert, und so etwas weniger aktiv zu einem Innovationsanstoß beitragen, den der Frontline Employee aufnehmen kann. Wenn der Frontline Employee etwas beim Kunden selbstständig beobachtet, ohne das der Kunde darauf hinweist, kann die Kundenrolle als völlig passiv beschrieben werden. Der zweite wichtige Schritt ist die Weitergabe der im Kundenkontakt gesammelten Ideen innerhalb des Unternehmens. Dort können die gesammelten Anregungen und Ideen dann weiterentwickelt und umgesetzt werden. Diese beiden Teilschritte werden im Folgenden unter dem Begriff „Idea Fishing“ zusammengefasst (siehe Abb. 1).

Abb. 1. Das Konzept „Idea Fishing“

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Vanessa Hessenkamp, Debra Neumann und Hartmut H. Holzmüller

Für Unternehmen ist es nun interessant, welche Rahmenbedingungen das erfolgreiche Idea Fishing von Frontline Employees unterstützen. Was muss ein Unternehmen tun, damit Mitarbeiter „Ideen fischen“? Auch dieser Frage wurde in einer umfassenden empirischen Untersuchung nachgegangen. Da die identifizierten Rahmenbedingungen an anderer Stelle im Detail erläutert werden (siehe Neumann, Hessenkamp und Holzmüller in diesem Band), werden sie hier nur kurz dargestellt. Zu den wichtigen Einflussfaktoren gehören einerseits die Unternehmenskultur, die sich in Marktorientierung, Entrepreneur-Orientierung oder Lernorientierung ausdrückt, und andererseits die vorhandenen Arbeitsbedingungen, z. B. die Unterstützung durch das Management bei der Sammlung und Weitergabe von Ideen. Wenn Frontline Employees ihre Tätigkeit als herausfordernd und motivierend wahrnehmen, wird die Bereitschaft, Ideen zu sammeln und weiterzugeben, ebenfalls verstärkt. Negativ auf diese Bereitschaft wirkt hingegen der Zeitdruck, den Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit verspüren (vgl. Neumann, Hessenkamp und Holzmüller in diesem Band). Im Rahmen des NovaMille-Projekts konnte gezeigt werden, dass das Idea Fishing im Kundenkontakt die Entwicklung neuer und die Verbesserungen bestehender Produkte und Leistungen sowie Prozessinnovationen fördert. Auch Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment der Kunden bezüglich des Anbieters werden durch das Idea Fishing gefördert. Zudem ist davon auszugehen, dass sich parallel dazu finanzielle Einsparungen erzielen lassen, wie dies bei anderen Formen des Ideenmanagements der Fall ist. Beispielsweise wurden in 365 vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft befragten deutschen Betrieben im Jahre 2005 mehr als 1,59 Milliarden Euro durch gezieltes Ideenmanagement eingespart (DIB Report 2005).

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Aufgaben bei der Implementierung des Idea Fishing

Um als Unternehmen nun das Idea Fishing der eigenen Mitarbeiter an der Kundenschnittstelle gezielt zu forcieren, ist ein gezieltes und systematisches Ideenmanagement zweckmäßig. „Ideenmanagement bezieht sich […] auf das gesamte Kontinuum vom Beginn einer unausgegorenen und vielleicht spinnerischen Idee bis zur erfolgreichen Implementierung einer Innovation“ (Frey u. Schulz-Hardt 2000, S. 15), und auf die „systematische Gestaltung und Lenkung von Innovationsprozessen und der Institutionen, in denen diese Prozesse ablaufen“ (Benedix 2003, S. 22). Mit dem Ideenmanagement wurde in den vergangenen Jahren ein Instrumentarium entwickelt, das die Kreativität der Mitarbeiter als bedeutenden Faktor für die

„Idea Fishing“ an der Anbieter-Kundenschnittstelle

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Wertschöpfung in den Unternehmen betrachtet und zugleich eine Vielzahl von Einzelaspekten zur Personalführung und -qualifikation wie Kreativitätstechniken, Unternehmenskultur, Hierarchieabbau, lebenslanges Lernen, flexible Arbeitsmodelle und praxisorientierte Qualifikation den Unternehmen an die Hand gibt.1

Festlegung und Verfolgung von Innovationszielen und -strategien Schaffung einer Innovationskultur und eines motivierenden Klimas für Kreativität

Installation eines prozessumfassenden Informationssystems

Sammlung, Bewertung und Selektion von Innovationsideen

Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen

Schaffung einer innovationsförderlichen Organisationsstruktur mit entsprechendem sozialem Gefüge

Abb. 2. Aufgaben im Rahmen des Ideenmanagements

Bei der Implementierung des Ideenmanagements sind verschiedene Aspekte gleichermaßen zu beachten. Diverse Aufgaben im Rahmen des Ideenmanagements, die man in der gängigen Literatur findet, sind in Abb. 2 dargestellt (siehe z. B.Töpfer 1986; Pleschak u. Sabisch 1996; Minder 2001; Bullinger u. Schlick 2002; Benedix 2003; Stern u. Jaberg 2005). Allem voran steht natürlich die Festlegung von Zielen und Strategien, die im Rahmen des Innovationsmanagements erreicht werden sollen, um Orientierungs- und Richtgrößen für unternehmerisches Handeln zu fixieren. Unumgänglich ist weiterhin die Schaffung einer Innovationskultur und eines motivierenden Klimas für Kreativität sowie die Schaffung einer innovationsförderlichen Organisationsstruktur mit entsprechendem sozialem Gefüge. Ferner sind die Innovationsprozesse zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Damit einher geht die Installation eines prozessumfassenden Informationssystems, das einen zeitnahen Informations1

Zum Nutzen des Ideenmanagements siehe im Detail z. B. Frey/Schulz-Hardt (2000), S. 15

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austausch zwischen allen Beteiligten sowie eine flexible Prozesssteuerung ermöglicht. Zuletzt ist die Sammlung, Bewertung und Selektion von Innovationsideen zu diskutieren und im Einklang mit Innovationszielen und -strategien festzulegen. Über alle Prozesse hinweg gilt es, eine klare Zuordnung von Zuständigkeiten und Verantwortung zu planen. Analog zu den zwei Phasen des Idea Fishing, der Sammlung und Weitergabe von Ideen, sollen im Folgenden wesentliche Aufgaben des speziellen Idea Fishing-Managements vorgestellt werden, wie sie im NovaMilleProjekt entwickelt wurdem. Hierbei werden bedeutsame Aufgaben, die im Rahmen des Konzepts notwendig sind und das Idea Fishing der Mitarbeiter fördern sollen, kurz beschrieben, bevor im Abschn. 4 einzelne Bausteine und Umsetzungsmöglichkeiten näher skizziert werden. 3.1

Idea Fishing – Sensibilisierung

Grundlegende Voraussetzung für die Bereitschaft der Mitarbeiter, Ideen im Kundenkontakt zu sammeln und sie ins Unternehmen weiterzugeben, ist es, alle Mitarbeiter für das Idea Fishing als Quelle der Wettbewerbsstärke von Unternehmen zu sensibilisieren. Es ist notwendig, dass die Mitarbeiter Sinn und Nutzen des Konzepts verstehen und akzeptieren. Ein Selbstverständnis vom Mitarbeiter als „Unternehmer im Unternehmen“ ist hier förderlich. Eine Schlüsselstellung in der Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter fällt dem Topmanagement und den Vorgesetzten zu, da sie dasVerhalten oft direkt und maßgeblich stimulieren. Zentral ist eine „Firmenphilosophie mit entsprechenden Leitsätzen zu schaffen, die es als selbstverständlich erscheinen lassen, dass laufend neue Ideen gefördert und gefordert werden“ (Frey u. Schulz-Hardt 2000, S. 16). Dabei kommt es wesentlich auf die Einbindung der Belegschaft an, damit die Leitsätze nicht vom Topmanagement auferlegt empfunden und Akzeptanzprobleme unter den Mitarbeitern vermieden werden. 3.2

Idea Fishing – Motivation

Nach der Sensibilisierung ist als zweite zentrale Aufgabe eine ausreichende Motivation der Mitarbeiter anzustreben, Ideen zu sammeln und diese weiterzugeben. Meist reicht die Sensibilisierung allein nicht aus, dass Mitarbeiter ihr bisheriges habitualisiertes Verhalten im Tagesgeschäft ändern. Eine Motivation zum Idea Fishing kann durch z. B. Führungsmethoden, das Entlohnungssystem oder die spezielle Honorierung außergewöhnlicher Leistungen erfolgen (Stern u. Jaberg 2005, S. 52ff.). Unter dem Stichwort

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Führungsmethodik finden sich beispielsweise Aspekte eines kooperativen Führungsstils sowie die Einrichtung möglichst flacher Hierarchien. Im Rahmen des Entlohnungssystems können Erfolgsbeteiligungen und variable Gehaltsanteile zur Motivation von Mitarbeitern beitragen. Die Honorierung außergewöhnlicher Leistungen umfasst z. B. Lob, spezielle Preise, Auszeichnungen sowie Erfolgsbeteiligungen und Prämien für Mitarbeiter. Wichtig ist zudem, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sich das Idea Fishing positiv auf die Beurteilung ihrer Arbeitsleistung und somit auf langfristigen beruflichen Aussichten auswirkt. Weiterhin motivierend wirkt das Kommunizieren aller von der Kunden/ Anbieter-Schnittstelle ins Unternehmen eingebrachten Ideen. Besonders gute Ideen, welche vom Unternehmen als erfolgversprechend bewertet und weiter verfolgt werden, sollten in der Belegschaft veröffentlicht werden. Dies stärkt das Gefühl der Mitarbeiter, ernst genommen zu werden und bestätigt sie in ihren Aufgaben. Ferner erlaubt es ihnen, stolz auf eingereichte Ideen zu sein und andere Mitarbeiter auf diese Art zu ermutigen, Ideen zu sammeln und weiterzugeben. 3.3

Institutionalisierung der Weitergabe

Die dritte bedeutsame Aufgabe betrifft die Weitergabe der Ideen zu institutionalisieren, also Leitlinien zu entwickeln und zu veröffentlichen, die eindeutig festlegen, in welcher Form und an wen Ideen weiterzugeben sind. Ebenso sollte die Bewertung der eingereichten Ideen fixiert und kommuniziert werden, um so den Mitarbeitern zu vermitteln, dass es um eine gezielte Ideensammlung geht und bestimmte Arten von Ideen erwünscht sind. Es geht darum, Transparenz für die Mitarbeiter zu schaffen, nach welchen Kriterien Ideen bewertet werden. Feedback an die Mitarbeiter hilft zu verdeutlichen, welche Kriterien bedeutsam sind, um so gezielt die Ideensammlung und -entwicklung weiter zu stimulieren. Um die positiven Effekte des Idea Fishing nutzen zu können, müssen also diverse Strukturen geschaffen werden, die systematisch das Aufspüren und die Weiterleitung von Ideen aus dem Kundenkontakt ermöglicht. Besonders bedeutsam ist, dass das Verhalten der Frontline Employees nachhaltig beeinflusst und verändert wird. Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten, die in der Folge diskutiert werden und dann an die speziellen Rahmenbedingungen im jeweiligen Unternehmen angepasst werden müssen.

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Bausteine und Optionen für das Idea Fishing-Management

In diesem Abschnitt sollen Bausteine für das Idea Fishing-Management vorgestellt werden, die Unternehmen in der Folge auf ihre Bedürfnisse anpassen und umsetzen könnten. Die einzelnen Instrumente werden gemäß einer chronologischen Abfolge der Umsetzung diskutiert. In der Sensibilisierungsphase ist besonders die Einbindung der Betroffenen, also der Frontline Employees entscheidend. Zu Beginn der Implementierung des Idea Fishing-Managements könnten beispielsweise Mitarbeiter-Workshops, welche die betroffenen Mitarbeiter auf das Idea Fishing vorbereiten und Anregungen generieren, wie ein entsprechendes Konzept im eigenen Unternehmen aussehen soll, wesentlich zur Sensibilisierung der Mitarbeiter beitragen. Die Mitarbeiter sollten sich nicht übergangen fühlen und Befürchtungen bezüglich Mehrarbeit durch die neuen Maßnahmen entkräftet werden. Mitarbeiter-Workshops sind somit eine gute Möglichkeit, diese über das Konzept zu informieren sowie den Sinn und Nutzen der Ideensammlung zu vermitteln. Die Workshops bieten ebenfalls Gelegenheit, die Mitarbeiter in mögliche Entscheidungen bezüglich der Institutionalisierung und konkreten Ausgestaltung vor Ort zu integrieren. Eine weitere Sensibilisierung im Tagesgeschäft kann durch wiederkehrende Erinnerung an das Idea Fishing geschehen. Hier können beispielsweise verschiedene Gegenstände genutzt werden, die an das Idea Fishing erinnern und häufig ins Blickfeld der Mitarbeiter geraten, z. B. Tassen, Stifte, Blöcke, kleine Aufsteller etc. Je kreativer solche „Hingucker“ gestaltet sind und je höher deren Praktikabilität ausfällt, desto besser für die Zielerreichung. Weiterhin können Mittel des „persuasive computing“ (siehe z. B. Fogg 1999; King u. Tester 1999) dafür genutzt werden, Mitarbeiter wiederholt auf das Idea Fishing hinzuweisen. Persuasive computing nutzt Computertechnologien als Überzeugungshilfe, die Meinungs- und Willensbildung eines Menschen und dessen daraus resultierende Handlung zu beeinflussen. So könnte beispielsweise ein Bildschirmschoner auf Vertriebsmitarbeiter-Laptops oder Banner auf Intranet-Seiten an das Idea Fishing beiläufig erinnern. Um die Weitergabe der Ideen möglichst einfach und unkompliziert für die Mitarbeiter zu gestalten, ist es bedeutsam, vorab mit den Betroffenen zu klären, welcher Kommunikationskanal der allgemein präferierte ist. Dies kann beispielsweise im bereits angesprochenen Mitarbeiter-Workshop geschehen. Hier sollte gemeinsam und verbindlich beschlossen wer-

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den, wie genau die Ideendokumentation und -weiterleitung ins Unternehmen organisiert wird. Bei der Organisation gibt es klassische Modelle (s. u.), die sich in der Praxis bewährt haben. Jedes Unternehmen muss für sich entscheiden, welches das für die eigenen Rahmenbedingungen und Bedürfnisse zweckmäßige darstellt. Im zentral organisierten Ideenmanagement-Modell existiert ein sogenannter Ideenmanager, der als Kommunikationszentrale für alle Ideen und Anregungen fungiert. Diese Person nimmt Ideen aller Mitarbeiter entgegen und bietet – falls gewünscht – Unterstützung bei der Ideenformulierung und -ausarbeitung an. Optional wird hier auch schon eine formale Prüfung der Idee vorgenommen. Der Ideenmanager reicht die Idee anschließend an einen Entscheider oder an ein Entscheidungsgremium weiter, der/das aufgrund fachlicher Kompetenz und Bevollmächtigung über die weitere Verfolgung entscheidet (siehe Abb. 3).

Abb. 3. Das zentrale Modell

Die dezentrale Variante, auch als „Vorgesetztenmodell“ bezeichnet, misst den Führungskräften auf allen Hierarchieebenen Bedeutung zu. Führungskräfte praktizieren jeweils ein eigenes dezentrales „schlankes“ Ideenmanagement im jeweiligen Bereich. Mitarbeiter reichen also ihre Ideen direkt beim Vorgesetzten ein, der über die Umsetzung der Idee direkt entscheidet oder sie an einen spezifischen Entscheider weiterleitet (siehe Abb. 4). In der Praxis am weitesten verbreitet sind Mischformen aus den beiden Herangehensweisen. Häufig übernimmt ein zentraler Ideenmanager vorrangig koordinierende und prozessmoderierende Aufgaben und Mitarbeiter können sowohl bei ihm als auch bei der jeweiligen Führungskraft Ideen einspeisen. Ebenso gilt es zu klären, wie ausgereift Ideen bei der Einreichung sein müssen bzw. wie detailliert sie formuliert sein sollten. Hier ist auch zu überlegen, ob Einreichungshilfen, wie z. B. vorgefertigte IdeenFormulare und Eingabemasken praktikabel sind.

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Abb. 4. Das dezentrale Modell

Die Bewertung der eingereichten Ideen kann ebenfalls flexibel gestaltet werden. Üblicherweise berät in regelmäßigen Abständen oder bei gegebenem Anlass ein gemischtes Team aus Führungskräften und der Geschäftsführung über den Nutzen der Weiterverfolgung einer Idee. Hier sind beispielsweise Bewertungskriterien wie Kreativität/Innovativität, Nutzen (nicht nur monetär) und Realisierbarkeit typisch. Der transparenten Gestaltung des Idea Fishing kommt eine große Bedeutung zu, da sie verdeutlicht, dass das Management dem Idea Fishing unterstützend gegenüber steht und es fördert. Die Offenlegung von Inhalten und Prozessen ist Zeichen für die Mitarbeiter, dass ihr Bemühen ernst genommen und gewürdigt wird. Die Veröffentlichung von eingereichten Ideen und insbesondere deren Nachverfolgung kann durch verschiedene Kanäle erfolgen. Möglich sind z. B. Aushänge an Litfasssäulen, Beiträge im Intranet, E-Mail-Newsletter oder regelmäßig erstellte Flyer, die Ideen mit namentlicher Nennung der Einreicher nebst resultierenden Verbesserungen für das Unternehmen und Auslobung von Prämien vorstellen. Besondere Aktionen und Anreize können die Startphase des Ideenmanagements wirksam unterstützen. Zur Motivierung der Frontline Employees kann beispielsweise ein Ideenwettbewerb beitragen, in dem eingereichte Ideen bewertet und prämiert und so Mitarbeiter spielerisch fürs Idea Fishing motiviert werden. Gerade in der Anfangsphase einer Implementierung könnten beispielsweise Ranglisten der Mitarbeiter, die die meisten (oder viel versprechenden) Ideen eingebracht haben, den „sportlichen“ Ehrgeiz der Mitarbeiter erhöhen. Nützlich ist in jedem Fall die Verbreitung der erarbeiteten „Spielregeln“ für Mitarbeiter und Führungskräfte in einem Merkblatt oder einer kleinen Broschüre. Der Vorteil solcher Richtlinien liegt vor allem darin, dass für die Mitarbeiter transparent wird, in welcher Form, wo und wie Vorschläge eingereicht und anschließend behandelt werden. Für alle Beteiligten ist wichtig, dass verbindlich und sichtbar festgelegt wird, wie der Ideenmanagementprozess gestaltet ist.

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Stolpersteine bei der Implementierung

Natürlich wird die Implementierung eines Idea Fishing-Managements nicht immer ohne Schwierigkeiten verlaufen. Im Folgenden sollen einige Stolpersteine aufgezeigt werden, die im Rahmen einer Einführung beachtet werden sollen. Das größte Problem eines Ideenmanagements besteht darin, dass Mitarbeiter nicht davon überzeugt oder motiviert sind, Ideen zu sammeln und einzureichen. Dies kann vielfältige Ursachen haben. Kritisch ist beispielsweise, wenn das Einreichen der Ideen nicht ausreichend vorstrukturiert ist oder die Regelungen zu kompliziert erscheinen. Da das Idea Fishing neben den üblichen Aufgaben des Tagesgeschäfts zu erledigen ist, darf es nicht zu umständlich organisiert sein, da es sonst abschreckend wirkt, Ideen zu sammeln und einzureichen. Weiterhin können unklare oder intransparente Bewertungskriterien vom Einreichen der Ideen abschrecken. Wenn die Bewertung von Anregungen von den betroffenen Mitarbeitern als unfair wahrgenommen wird, werden Mitarbeiter schnell darauf verzichten, Mühe und Zeit in das Sammeln und die Entwicklung von Ideen zu stecken. Ferner ist problematisch, kein Feedback an die Mitarbeiter zurück zu geben. Mitarbeiter fühlen sich und ihre Ideen in solchen Situationen nicht ernst genommen. Das größte Gewicht im Hinblick auf die Demotivation der Mitarbeiter hat nach den Erfahrungen und Ergebnissen empirischer Untersuchungen die fehlende oder zumindest nicht wahrgenommene Unterstützung des Topmanagements. „Wenn die Führungsspitze das Ideenmanagement ablehnt, ist dieses nicht funktionsfähig […] denn die Mitarbeiter merken schnell, ob es erwünscht ist, dass sie Vorschläge machen oder nicht“ (Frey u. Schulz-Hardt 2000, S. 17). Ebenfalls problematisch ist die Gefahr des Informationsverlusts und die Möglichkeit von Missverständnissen bei der Verarbeitung im Prozess von der Einspeisung einer durch den Frontline Employee, bis hin zu den Entscheidungsträgern, die sich über Weiterentwicklung und Umsetzung befinden. So können beispielsweise Kontextinformationen verloren gehen, die wichtig sind, um das Potential einer innovativen Idee einschätzen zu können und so Fehlentscheidungen begünstigt werden. Eine Möglichkeit dies zu vermeiden besteht darin, Informationen wiederholt an die Mitarbeiter zurückzuspiegeln. Dazu bieten sich etwa regelmäßige interne Treffen zwischen Frontline Employees und Führungskräften an, bei denen über neue Anregungen aus dem Kundenkontakt, über die Entwicklung und Umsetzung zuvor eingereichter Ideen sowie aktuellen

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Entwicklung im Unternehmen gesprochen wird. Auf diese Weise haben Mitarbeiter die Möglichkeit zu beurteilen, ob bei zuvor eingereichten Ideen wichtige Informationen vergessen oder falsch verstanden wurden. Diese Methode hat zudem den Vorteil, dass sie die Transparenz des Idea Fishing und des Umsetzungsprozesses erhöhen und zu einer weiteren Sensibilisierung der Mitarbeiter führen.

6

Zusammenfassung

Unsere empirischen Untersuchungen (Neumann u. Holzmüller 2007a) haben gezeigt, dass Frontline Employees durch ihren direkten Zugang zum Kunden sehr gut Information und Anregungen sammeln können, die zu Innovationen und somit Wettbewerbsvorteilen gegenüber anderen Unternehmen führen können. Die Wichtigkeit dieser kontinuierlichen Ideensuche und Entwicklung von Innovationen ist unbestritten. Das Idea Fishing der Mitarbeiter kann ein wichtiger Aspekt der nachhaltig erfolgreichen Geschäftstätigkeit sein und sollte dementsprechend gefördert werden. Eine Förderung kann durch systematisches Management des Idea Fishing erfolgen. Dieses muss auf eine breite Basis gestellt werden und kann sich in verschiedenen Maßnahmen manifestieren. Von den zahlreichen Maßnahmen, die ein Ideenmanagement begleiten können, müssen adäquate ausgewählt, auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten und implementiert werden. Dies ist nicht immer einfach, da viele Stolpersteine zu beachten sind. Dieser Beitrag macht auf einige aufmerksam und bietet Lösungsvorschläge an, die helfen können, ein Idea Fishing-Management einzurichten bzw. bei bereits vorhandenen Konzepten Schwachpunkte zu identifizieren und diese somit erfolgreicher zu gestalten. Damit soll ein Mosaikstein zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit in der Arbeitswelt, der vor allem auf Lernprozessen und der entsprechenden individuellen Kompetenzentwicklung beruht, geleistet werden.

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„Idea Fishing“ an der Anbieter-Kundenschnittstelle

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Erfassung der Neigung zum „Idea Fishing“ von Frontline Employees an der AnbieterKundenschnittstelle – Konstrukt, Einflussfaktoren und Konsequenzen

Debra Neumann, Vanessa Hessenkamp und Hartmut H. Holzmüller Die Kundenkontakte von Frontline Employees an der Anbieter-Kundenschnittstelle bergen ein großes Potential für die Entwicklung von innovativen Ideen und Anregungen. Dieses wird häufig von Unternehmen unterschätzt und daher nicht gefördert. Im Rahmen des NovaMille-Projekts wurde daher ein Instrument entwickelt, mit denen Unternehmen erfassen können, inwieweit Ideen durch die Mitarbeiter an der Schnittstelle zu Kunden aufgegriffen und in das Unternehmen eingebracht werden. Das Messinstrument wird in diesem Beitrag vorgestellt. Dazu wird zunächst das Kernkonstrukt beschrieben, nämlich das Idea Fishing. Danach wird dokumentiert, welche Antezedenzbedingungen und Ergebnisvariablen berücksichtigt und warum diese gewählt wurden. Abschließend werden erste Ergebnisse der empirischen Modellüberprüfung kurz zusammengefasst.

1

Einleitung

Frontline Employees, also Mitarbeiter, die an der Schnittstelle zum Kunden arbeiten, kommen im Rahmen ihrer Tätigkeit mit einer großen Vielfalt von Information in Berührung. Sie interagieren mit Kunden in formellen und informellen Situationen, sind in der Regel der erste Ansprechpartner für Kunden, hören Kommentare, Lob und Beschwerden der Kunden und erhalten wettbewerbsrelevante Informationen über Kundenprojekte und Wettbewerber (Le Bon u. Merunka 2006). Teil dieser Vielfalt von Information sind Anregungen und Ideen für Neuerungen. Dabei kann es sich beispielsweise um Anregungen für neue Angebote oder Angebotsverbesserungen handeln, aber auch um Ansätze für die Verbesserung interner Abläufe, die Ansprache neuer Kunden-

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Debra Neumann, Vanessa Hessenkamp und Hartmut H. Holzmüller

gruppen oder eine effektivere Gestaltung des Kundenkontakts (Neumann u. Holzmüller 2007b). Frontline Employees können diese Anregungen aufgreifen und dann in ihr Unternehmen einbringen, sie ‚fischen‘ gewissermaßen im Kundenkontakt nach Ideen für das Unternehmen. Zu den Frontline Employees, die auf diese Weise innovative Ideen einbringen können, zählen typischerweise Vertriebsmitarbeiter, aber auch Kundenservicemitarbeiter, Berater und andere Personen, die direkten Kundenkontakt haben. Bei empirischen Untersuchungen im Rahmen des NovaMille-Projekts hat sich gezeigt, dass diese innovationsfördernde Rolle von Frontline Employees Unternehmen häufig nicht bewusst ist oder von der Unternehmensleitung nicht anerkannt und gefördert wird (Neumann u. Holzmüller 2007a). Aufgrund dieses mangelnden Bewusstseins wird das Potential für neue Ideen und Innovationen an der Anbieter-Kundenschnittstelle nur unzureichend genutzt. Da im Kundenkontakt entstandene Ideen nicht systematisch erfasst werden, ist auch unklar inwiefern die Frontline Employees bereits im Rahmen ihrer Kundenkontakte nach Ideen fischen. Zu diesem Zweck wurde im Verlauf des NovaMille-Projekts ein Messinstrument in Form eines Fragebogens entwickelt, mit dem sich die Neigung von Frontline Employees an der Anbieter-Kundenschnittstelle nach Ideen zu fischen, erfassen lässt. Der entwickelte Fragebogen erlaubt auch, eine Reihe von Faktoren zu erfassen, die die Neigung zum ‚Idea Fishing‘ beeinflussen, so dass Unternehmen ohne großen Aufwand die richtigen Ansatzpunkte für fördernde Maßnahmen identifizieren können. Das Instrument ist auf Basis einer umfassenden Literaturrecherche und qualitativen Erhebungen, die im Rahmen des NovaMille-Projekts durchgeführt wurden, entstanden. Insgesamt wurden dabei 21 halbstandardisierte, leitfadengestützte Interviews mit Frontline Employees aus elf Unternehmen geführt. Dabei wurde danach gefragt, inwieweit und auf welche Weise die Frontline Employees Ideen und Anregungen aus dem Kundenkontakt mitnehmen und wie dann weiter mit diesen umgegangen wird. Der Fragebogen besteht aus insgesamt 63 Items, deren Antworten anhand einer fünfstufigen Likertskala erfasst werden. Dabei steht die Zahl Eins für volle Ablehnung und Fünf für volle Zustimmung (siehe Abb. 1). Die einzelnen Fragen richten sich dabei direkt an Frontline Employees.

Abb. 1. Items für das Weitergeben von Ideen

Erfassung der Neigung zum „Idea Fishing“ von Frontline Employees

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In diesem Beitrag soll nun der Aufbau des Fragebogens, die Operationalisierung der einzelnen Bereiche sowie die zugrunde gelegten Annahmen dargestellt werden. Anhand dieser Darstellungen werden dann Handlungsempfehlungen abgeleitet, die Unternehmen bei der effektiveren Nutzung der Anbieter-Kundenschnittstelle als Ideenquelle unterstützen sollen. Zudem können die Items auch als eine Art Checkliste verstanden werden, die Unternehmen dabei unterstützen kann, die Schnittstelle zum Kunden effektiver als Ideenquelle zu nutzen.

2

Neigung zum „Idea Fishing“

Kern des Messinstruments ist der Bereich ‚Neigung zum Idea Fishing‘. Hier geht es darum, zu erfassen, inwieweit die Kundenkontakte an der Anbieter-Kundenschnittstelle als Quelle für innovative Ideen und Anregungen wahrgenommen und genutzt werden. Für die Entwicklung dieses Teils des Messinstruments wurde das Boundary-Spanning Konzept herangezogen, das sich mit Austauschprozessen an organisationalen Schnittstellen befasst (Aldrich u. Herker 1977). Boundary-Spanner agieren an den internen und externen Schnittstellen von Unternehmen, und ermöglichen dort den Austausch von Information und Ressourcen (Leifer u. Delbecq 1978). Es gibt eine Reihe von unterschiedlichen Rollen und Aufgaben, die von Boundary-Spannern wahrgenommen werden können. In der Literatur existiert daher eine Vielzahl von Klassifizierungen (vgl. Tushman u. Scanlan 1981; Ancona u. Caldwell 1992; Yan u. Louis 1999). Für unsere Zwecke interessant ist die Unterscheidung von informationellen und repräsentativen Boundary-Spannern. Frontline Employees haben in erster Linie eine repräsentative Boundary-Spanning Rolle inne (Aldrich u. Herker 1977). Sie vertreten das Unternehmen gegenüber Dritten und interagieren mit unternehmensexternen Parteien wie beispielsweise Kunden. Als solche sind sie üblicherweise gut in ein externes Netzwerk von Kundenkontakten integriert, haben aber nach innen, in das Unternehmen, nur wenige Kontakte. Beim informationellen Boundary-Spanning werden externe Informationen in einem zwei-phasigen Prozess nach innen geleitet (Tushman u. Scanlan 1981). In einem ersten Schritt werden die Informationen in der Unternehmensumwelt gesammelt, um dann in einem zweiten Schritt innerhalb des Unternehmens weitergegeben zu werden. Damit dies möglich wird, ist die intensive Einbindung in interne wie externe Netzwerke erforderlich. Informationelles Boundary-Spanning ist ein wichtiger Faktor für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Die Boundary-Spanner bilden

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dabei sozusagen die Intuition des Unternehmens (Reid u. de Brentani 2004), indem sie für das Unternehmen interessante Informationen und Chancen im Umfeld erkennen und diese in den Managementprozess einzuspeisen. Im Rahmen der durchgeführten empirischen Untersuchungen, wie Unternehmen Ideen und Anregungen aus dem Kundenkontakt gewinnen können, ließen sich die beiden Schritte des informationellen BoundarySpannings klar identifizieren. Innovative Anstöße werden zunächst durch die Frontline Employees wahrgenommen und gesammelt, um dann innerhalb des Unternehmens weitergegeben zu werden (vgl. Neumann u. Holzmüller 2007a). Für die Entwicklung des Messinstruments wurde das Konzept des ‚Idea Fishing‘ daher in diese beiden Schritte zerlegt. 2.1

Das Sammeln von Ideen und Anregungen

Der erste Schritt beim ‚Idea Fishing‘ ist das Sammeln von Ideen und Anregungen, die in der Interaktion mit Kunden entstehen. Dies kann in einer Vielzahl von Situationen geschehen, etwa durch Kundenanfragen, Feedback des Kunden, durch etwas, dass den Frontline Employees bei einem Kundenbesuch auffällt oder durch eine eher zufällige Bemerkung des Kunden. Dabei kann die Rolle der Frontline Employees eher aktiv sein, indem sie beispielsweise gezielt nachfragen und aktiv nach Anregungen suchen, also gewissermaßen nach Ideen ‚fischen‘. Sie können aber auch eine eher passive, abwartende Rolle einnehmen, und Ideen die im Kundenkontakt entstehen, etwa durch eine Bemerkung des Kunden, mitnehmen (vgl. den Beitrag von Hessenkamp, Neumann und Holzmüller in diesem Band). Im Rahmen der durchgeführten Untersuchung wurde deutlich, dass beim Gewinnen von Ideen und Anregungen aus dem Kundenkontakt vor allem die Grundeinstellung der Frontline Employees eine zentrale Rolle spielt. Sie sollten offen sein für neue Anregungen und den Kundenkontakt als eine Quelle für innovative Anstöße erkennen. Es ist wichtig, dass sie es als einen natürlichen Bestandteil ihrer Aufgaben sehen, bei den Interaktionen mit Kunden aktiv auf mögliche Ideen zu achten. Um das Innovationspotential an der Anbieter-Kundenschnittstelle möglichst umfassend nutzen zu können, sollten die Frontline Employees bereit sein, auch Anregungen zu erkennen, die nicht unmittelbar den eigenen Tätigkeitsbereich betreffen, die aber für andere Projekte oder Bereiche des Unternehmens erfolgversprechend sein könnten.

Erfassung der Neigung zum „Idea Fishing“ von Frontline Employees

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Diese Aspekte sind in die Entwicklung der sechs Items für diesen Teil des Fragebogens eingeflossen (siehe Tabelle 1). Die Frontline Employees sollten bei ihren Antworten angeben, wie sie glauben, dass sich die Mehrheit der Frontline Employees im Unternehmen verhält. Sie sollen also nicht über ihr eigenes Verhalten Auskunft geben, sondern einschätzen, wie sich alle Frontline Employees der Firma typischerweise verhalten. Tabelle 1. Items für das Aufgreifen von Ideen Items für das Aufgreifen von Ideen Im Kundenkontakt suchen die Mitarbeiter gezielt nach neuen Anregungen. Im Kundenkontakt sind die Mitarbeiter offen für neue Anregungen und Ideen. Die Mitarbeiter sehen es auch als Aufgabe an, neue Anregungen und Ideen aus dem Kundenkontakt zu ziehen. Die Mitarbeiter nutzen die Kundenkontakte, um neue Information zu sammeln. Im Kundenkontakt fragen die Mitarbeiter Kunden gezielt nach neuen Ideen und Vorschlägen. Im Kundenkontakt suchen die Mitarbeiter gezielt auch nach solchen Anregungen, die nicht für die eigene Tätigkeit wichtig sind, aber für andere Bereiche des Unternehmens relevant sein können.

2.2

Die Weitergabe von Ideen und Anregungen

Das Aufgreifen von Ideen ist aber nur der erste Schritt für erfolgreiches ‚Idea Fishing‘ (vgl. den Beitrag von Hessenkamp, Neumann und Holzmüller in diesem Band). Damit Unternehmen von Ideen und Anregungen aus der Anbieter-Kundenschnittstelle profitieren können, müssen diese in das Unternehmen eingebracht, dort aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Damit dies möglich wird, ist es wichtig, dass Frontline Employees in interne Netzwerke eingebunden sind und wissen, wie sie mit Anregungen aus dem Kundenkontakt weiter verfahren sollen. Für den Erfolg ist bedeutsam, dass Ideen und Anregungen mit geringem Aufwand weitergegeben werden können, da diese sonst im Tagesgeschäft untergehen. Die Frontline Employees sollten motiviert sein, die Anregungen in das Unternehmen weiterzugeben. Zur effektiven Nutzung des Innovationspotentials ist es ebenfalls wichtig, dass Ideen und Anregungen aus dem Kundenkontakt im Unternehmen diskutiert werden. Zum einen können sie so weiterentwickelt werden, zum anderen können unterschiedliche Anregungen und Information aus dem Kundenkontakt zusammengeführt werden und so zur Entstehung weiterer Ideen beitragen.

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Die von uns durchgeführten Erhebungen legen nahe, dass bei den untersuchten Unternehmen gerade bei diesem zweiten Schritt des ‚Idea Fishing‘ noch erhebliches Verbesserungspotential besteht. Meist hatten die befragten Frontline Employees das Gefühl, dass das Unternehmen wenig Interesse an im Kundenkontakt aufgegriffenen Ideen hat. Dies legt die Vermutung nahe, dass viele Anregungen und Ideen aus der Anbieter-Kundenschnittstelle von Unternehmen nicht für Innovation genutzt werden. Die in den Interviews identifizierten Aspekte zur Weitergabe von Anregungen und Ideen wurden für die Entwicklung des zweiten Teils des Messinstruments genutzt (siehe Tabelle 2). Tabelle 2. Items für das Weitergeben von Ideen Items für das Weitergeben von Ideen Die Mitarbeiter geben Anregungen aus dem Kundenkontakt im Unternehmen weiter. Ideen und Anregungen, die im Kundenkontakt entstehen, werden in dem Unternehmen diskutiert. Die Mitarbeiter sind darauf aus, ihre erhaltenen Ideen und Anregungen im Unternehmen einzubringen. Die Mitarbeiter wissen, an wen im Unternehmen sie sich mit neuen Ideen und Anregungen aus dem Kundenkontakt wenden können. In der Regel gehen in unserem Unternehmen die im Kundenkontakt erhaltenen Ideen und Anregungen nicht verloren.

2.3

Aufgreifen und Weitergabe – ein Wechselspiel

Bei den beiden Phasen des ‚Idea Fishing‘ Prozesses handelt es sich zwar um separate Vorgänge, die aber nicht unabhängig voneinander zu sehen sind. Beide müssen erfolgreich verlaufen, damit Unternehmen effektiv aus Kundenkontakten innovative Ideen gewinnen können. Dabei beeinflusst der Erfolg oder Misserfolg in einer Phase den Erfolg in der anderen. Es ist offensichtlich, dass das Aufgreifen von Ideen einen Einfluss auf das Verhalten der Frontline Employees bei der Weitergabe hat. Bevor Anregungen und Ideen aus dem Kundenkontakt innerhalb des Unternehmens weitergegeben werden können, müssen sie zunächst von den Frontline Employees aufgegriffen werden. Wenn Frontline Employees viele Ideen im Kundenkontakt aufgegriffen haben, und das Gefühl haben, dass dies von der Unternehmensleitung geschätzt und gefördert wird, so ist anzunehmen, dass sich dadurch auch die Neigung zur Weitergabe der gesammelten Ideen verstärkt.

Erfassung der Neigung zum „Idea Fishing“ von Frontline Employees

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Aber auch die Möglichkeiten und der Erfolg bei der Weitergabe von Anregungen und Ideen wirken sich auf das Verhalten bei dem Aufgreifen von Ideen im Kundenkontakt aus. Die Erfahrungen, die Frontline Employees bei dem Versuch machen, gesammelte Ideen im Unternehmen weiterzugeben, beeinflussen ihre Bereitschaft und Motivation, auch zukünftig auf neue Ideen zu achten. Dies gilt sowohl für positive als auch für negative Erfahrungen. Es reicht also nicht aus, wenn die Unternehmensleitung sich nur einem Bereich widmet – etwa die Mitarbeiter dazu aufruft, im Kundenkontakt Ideen zu sammeln, ohne gleichzeitig die effektive Weitergabe der Ideen zu ermöglichen und beispielsweise durch entsprechende Rückmeldungen zu fördern. Die negativen Erfahrungen der Mitarbeiter in der zweiten Phase würden die Unternehmensanstrengungen bezüglich der ersten Phase, dem Aufgreifen von Ideen, erheblich beeinträchtigen.

3

Einflussfaktoren auf die Neigung zum „Idea Fishing“

Mit Hilfe des entwickelten Fragebogens können auch zentrale Einflussfaktoren auf die Neigung von Frontline Employees zum „Idea Fishing“ im Kundenkontakt erfasst werden. Anhand einer Literaturrecherche und auf Basis der empirischen Untersuchungen aus dem NovaMille-Projekt wurden zwei besonders relevante Bereiche identifiziert. Der erste Bereich betrifft die Unternehmenskultur, also die Menge gemeinsamer, grundlegender Annahmen, Normen und Werte innerhalb eines Unternehmens (Schein 1995). Sie hat einen großen Einfluss auf die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern und somit auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen (Schneider et al. 1994). Da es sich in unserem Kontext in erster Linie um die Unternehmenskultur handelt, wie sie von den Mitarbeitern mit Kundenkontakt wahrgenommen wird, sprechen wir hier von der Kontaktkultur. In der Literatur sind drei Facetten einer innovationsfördernden Unternehmenskultur besonders bedeutsam für Innovation: Marktorientierung, Entrepreneur-Orientierung und Lernorientierung (Hult et al. 2004). Sie bilden in dem entwickelten Messinstrument die drei Dimensionen der Kontaktkultur. Der zweite Bereich betrifft das Klima an der Anbieter-Kundenschnittstelle. Obwohl sich in der Literatur keine einheitliche Definition für Klima findet, lässt es sich doch allgemein als die gemeinsame Wahrnehmung von Prozessen und Praktiken beschreiben, als eine geteilte Annahme darüber, welches Verhalten erwünscht ist und belohnt wird und über das, ‚was passiert‘ (Deshpandé u. Webster 1989). Umgangssprachlich wird dies häufig

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als Betriebsklima oder Arbeitsatmosphäre bezeichnet. Ein innovationsförderndes Klima schärft die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter für innovationsrelevante Information und fördert innovationsfreundliches Verhalten (Schneider et al. 1994). Die in der Literatur beschriebenen Facetten innovationsfördernder Klimata werden meist durch sehr konkrete Verhaltensweisen des Managements, der Vorgesetzten oder der Kollegen operationalisiert (vgl. Amabile et al. 1996; Ekvall 1996; Isaksen et al. 1999; Brodbeck et al. 2000). In unser Messmodell fließen die Facetten ein, die sich in einer Reihe von empirischen Studien (Mathisen u. Einarsen 2004) sowie auf Basis der durchgeführten qualitativen Studie als besonders relevant für die Entstehung von Innovation erwiesen haben: Unterstützung durch das Management, Herausforderung sowie Zeitdruck als ein innovationshemmendes Klimamerkmal (vgl. auch Neumann et al. 2007). Da es sich hierbei um Aspekte handelt, die die Arbeitsbedingungen der Frontline Employees betreffen, sprechen wir hier auch von dem Arbeitsklima. Auf die beiden Bereiche wird im Folgenden genauer eingegangen. 3.1 3.1.1

Kontaktkultur an der Anbieter-Kundenschnittstelle Marktorientierung

Eine marktorientierte Unternehmenskultur ist auf den kontinuierlichen Erwerb und die intraorganisationale Verbreitung von Marktwissen sowie der Ausrichtung des Unternehmens an diesem Wissen fokussiert (Kohli u. Jaworski 1990). Dabei wird die kontinuierliche Maximierung des Kundenmehrwerts angestrebt (Slater u. Narver 1994). Die hohe Bedeutung von Marktorientierung für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen ist in zahlreichen Studien nachgewiesen worden (z. B. Deshpandé u. Webster 1989; Hurley u. Hult 1998; Henard u. Szymanski 2001). Gerade an der Anbieter-Kundenschnittstelle können Unternehmen durch die häufige Interaktion mit Kunden Marktwissen abgreifen. Durch eine marktorientierte Kultur an der Schnittstelle werden die Frontline Employees darin bestärkt, im Rahmen des Kundenkontakts Informationen und Wissen zu sammeln und innerhalb ihres Unternehmens weiterzugeben. Auch die Bereitschaft des Unternehmens, an der Schnittstelle gesammeltes Wissen zu nutzen und umzusetzen, steigt. Die Items, mit denen Marktorientierung in dem Messinstrument erfasst wird, finden sich in Tabelle 3.

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Tabelle 3. Items für Kontaktkultur – Marktorientierung Marktorientierung Unsere Unternehmensziele verfolgen die Schaffung von Kundenzufriedenheit. Unser Unternehmen achtet ständig darauf, sich an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Das Verhalten unserer Wettbewerber wird innerhalb unseres Unternehmens kommuniziert. Unserer Wettbewerbsstrategie liegt ein umfassendes Verständnis der Kundenbedürfnisse zugrunde. Wir messen systematisch und regelmäßig die Kundenzufriedenheit. Wir messen regelmäßig die Qualität unseres Kundenservice. Wir sind stärker kundenorientiert als unsere wichtigsten Wettbewerber. Das oberste Ziel unseres Unternehmens ist die Erfüllung der Wünsche von Kunden. Quelle: nach Pelham und Wilson (1996) 3.1.2

Entrepreneur-Orientierung

Entrepreneur-Orientierung als Kulturfacette bezeichnet einen starken Fokus im Unternehmen auf die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, den Eintritt in neue Märkte und aggressives Wettbewerbsverhalten (Lumpkin u. Dess 1996). Weitere Merkmale sind proaktives Verhalten und Risikobereitschaft (Naman u. Slevin 1993). Unternehmen mit hoher Entrepreneur-Orientierung zeichnen sich dadurch aus, dass sie auf explorative Weise neues Wissen erwerben, bisherige Grundsätze und Annahmen in Frage stellen und schnell neue Verhaltensweisen entwickeln können (Slater u. Narver 1995). Eine entrepreneur-orientierte Kontaktkultur an der Anbieter-Kundenschnittstelle fördert die Suche nach neuen Lösungen, gerade auch nach ungewöhnlichen und innovativen Ideen. Sie stimuliert die Bereitschaft der Frontline Employees, auch auf Anregungen und Ideen zu achten, die nicht in einem unmittelbaren Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit stehen, aber für andere Bereiche im Unternehmen interessant sein können. In Tabelle 4 sind die Items für Entrepreneur-Orientierung aufgelistet.

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Tabelle 4. Items für Kontaktkultur – Entrepreneur-Orientierung Entrepreneur-Orientierung Meiner Einschätzung nach legen wir besonderen Wert auf die Vermarktung neuer und innovativer Angebote. Es ist häufig so, dass unsere Wettbewerber gezwungen sind, auf von uns initiierte Aktionen zu reagieren. Unser Unternehmen ist mit neuen Leistungen und Produkten oft als Erstes am Markt. Wir vermeiden Konfrontationen mit den Wettbewerbern. In unserem Unternehmen neigen wir stark zu Projekten mit hohem Risiko, wenn diese die Chance hoher Renditen bieten. Bei unklaren Marktchancen nehmen wir eine eher abwartende Haltung ein. Quelle: nach Kreiser et al. (2002) 3.1.3

Lern-Orientierung

In Unternehmen mit hoher Lernorientierung liegt ein starker Fokus auf organisationalem Lernen, was den Aufbau von Marktwissen erleichtert (Slater u. Narver 1995; Hurley u. Hult 1998). Dadurch wird auch die Fähigkeit zu Innovation gestärkt (Baker u. Sinkula 1999; Hult et al. 2004). An der Anbieter-Kundenschnittstelle wird durch eine hohe Lernorientierung die Fähigkeit und Bereitschaft, Informationen aus dem Umfeld aufzugreifen und in das Unternehmen zu integrieren, erhöht. Es ist anzunehmen, dass dies die Neigung zum ‚Idea Fishing‘ von Frontline Employees positiv beeinflusst. Die Items zu Lern-Orientierung werden in Tabelle 5 dargestellt. Tabelle 5. Items für Kontaktkultur – Lernorientierung Lernorientierung Weiterbildung wird im Allgemeinen als eine Investition in die Zukunft des Unternehmens gesehen. Kontinuierliches Lernen wird als Schlüssel für langfristigen Erfolg unseres Unternehmens gesehen. In unserem Unternehmen wird die Lernfähigkeit der Mitarbeiter als sehr wichtig für die kontinuierliche Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit empfunden. In unserem Unternehmen ist Lernen sehr wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit. Quelle: nach Hult et al. (2000)

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3.2

43

Klima für die Arbeit an der Anbieter-Kundenschnittstelle

Werden die vorgestellten Kulturfacetten auf der allgemeinen Unternehmensebene erfasst, sind die Fragen zu den folgenden Klimafacetten und Konsequenzen des ‚Idea Fishing‘ direkt auf der Anbieter-Kundenschnittstellenebene angesiedelt. 3.2.1

Unterstützung durch das Management

In empirischen Untersuchungen wird die ‚Unterstützung durch das Management‘ als eine der wichtigsten Facetten eines innovationsfördernden Klimas identifiziert (vgl. Amabile et al. 1996; Anderson u. West 1998; Kauffeld et al. 2004b). Auch in den im NovaMille-Projekt durchgeführten Interviews wurde dieser Faktor von den befragten Frontline Employees immer wieder als zentral hervorgehoben. Unterstützung seitens des Managements äußert sich vor allem in einer offenen und positiven Haltung gegenüber Ideen aus dem Kundenkontakt. Das Management sollte an den Ideen, die Frontline Employees aus dem Kundenkontakt mitbringen, Interesse zeigen und die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter, nach solchen Ideen zu suchen, fördern und belohnen. In den Interviews berichteten die meisten Frontline Employees allerdings von fehlender Unterstützung und geringer Anerkennung. Viele hatten das Gefühl, dass ihre Anregungen nicht erwünscht seien und auf geringes Interesse stießen. Dies hat zum einen negative Auswirkungen auf die Bereitschaft der Frontline Employees auch zukünftig im Kundenkontakt auf Anregungen zu achten. Zum anderen verhindert es, dass bereits aufgegriffene Ideen im Unternehmen sinnvoll umgesetzt werden können. Die zu diesem Bereich entwickelten Items finden sich in Tabelle 6. Tabelle 6. Items für Arbeitsklima – Unterstützung durch das Management Unterstützung durch das Management Das Management fordert die Mitarbeiter intensiv auf, Ideen und Vorschläge aus dem Kundenkontakt im Unternehmen weiterzugeben. Das Management interessiert sich sehr für Ideen und Vorschläge, die im Kundenkontakt entstehen. Das Management fördert sehr stark Ideen und Vorschläge, die aus dem Kundenkontakt kommen. Das Management wertet Ideen und Vorschläge, die aus dem Kundenkontakt kommen, nicht ab. Das Management bewertet Ideen und Vorschläge, die aus dem Kundenkontakt stammen, sehr fair. Quelle: angelehnt an Amabile et al (1996) und Kauffeld et al. (2004a).

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3.2.2 Herausforderung

Die zweite Klimafacette des Messinstruments erfasst, inwieweit die Frontline Employees ihre Arbeit an der Anbieter-Kundenschnittstelle als ‚Herausforderung‘ und als anregend empfinden. Diese Facette eines innovationsfördernden Klimas beeinflusst die Haltung, mit der die Frontline Employees in den Kundenkontakt gehen. Eine als anregend und spannend empfundene Aufgabe macht Spaß und fördert die Aufmerksamkeit und Bereitschaft, auf neue Ideen und Anregungen zu achten. Diese Aspekte wurden bei der Entwicklung der Items für dieses Klimamerkmal beachtet (siehe Tabelle 7). Tabelle 7. Items für Arbeitsklima – Herausforderung Herausforderung Die Mitarbeiter werden durch ihre Aufgaben im Kundenkontakt motiviert. Die Aufgaben im Kundenkontakt sind meist spannend. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt sehen ihre Aufgaben als positiv herausfordernd an. Quelle: angelehnt an Amabile et al 1996. 3.2.3

Zeitdruck als hemmender Faktor

‚Zeitdruck‘ bildet die dritte Klimafacette, die in dem Fragebogen abgefragt wird. Dieser Aspekt, der eine negative Wirkung auf die Neigung zum ‚Idea Fishing‘ hat, wurde von den Frontline Employees als eines der häufigsten Hemmnisse genannt. Durch zu großen Zeitdruck haben die Frontline Employees kaum die Möglichkeit, ihre Aufmerksamkeit auf potentielle Anregungen zu richten, und die Ideen, die dennoch aufgegriffen wurden, können kaum weiterentwickelt und kommuniziert werden und geraten so meist wieder in Vergessenheit (für die Items zu diesem Bereich siehe Tabelle 8). Tabelle 8. Items für Arbeitsklima – Zeitdruck Zeitdruck Für eine gewissenhafte Bearbeitung aller Aufgaben im Kundenkontakt fehlt die Zeit. Im Kundenkontakt stehen die Mitarbeiter meist unter Zeitdruck. Im Kundenkontakt bleibt genug Zeit, Lösungsalternativen abwägen zu können. Die Mitarbeiter an der Kundenschnittstelle haben ausreichend Zeit, um über Anregungen und neue Ideen nachdenken zu können. Quelle: angelehnt an Amabile et al. (1996) and Isaacsen et al. (1999).

Erfassung der Neigung zum „Idea Fishing“ von Frontline Employees

4

45

Ergebnisvariablen

Neben den Einflussfaktoren auf die Neigung der Frontline Employees zum ‚Idea Fishing‘ werden mit dem Fragebogen auch die Auswirkungen der Neigung von Frontline Employees zum ‚Idea Fishing‘ erfasst. Im Rahmen der durchgeführten Interviews beschrieben die befragten Frontline Employees eine ganze Reihe von Innovationen und Neuerungen, die durch Anregungen und Ideen aus dem Kundenkontakt angestoßen wurden. Zudem ging aus der Untersuchung hervor, dass neben diesem Innovationseffekt des ‚Idea Fishings‘ auch ein positiver Effekt auf die Kundenbeziehung besteht. Auf diese beiden Aspekte soll nun weiter eingegangen werden. 4.1

Innovationsfunktion des ‚Idea Fishings‘

Bei den durch ‚Idea Fishing‘ angestoßenen Innovationen handelt es sich zum einen um die Entwicklung neuer bzw. die Weiterentwicklung bestehender Produkte und Dienstleistungen. Zum anderen wurde bei den durchgeführten Interviews aber auch von Prozessinnovationen berichtet, die durch Anregungen aus dem Kundenkontakt entstanden sind. In einigen Fällen profitierte das Unternehmen auch von einer neuen Sichtweise, die ihren Ursprung in einem Kundenkontakt hatte, weil so beispielsweise neue Anwendungsmöglichkeiten oder neue Kundengruppen für das bestehende Leistungsangebot identifiziert werden konnten. Durch das ‚Idea Fishing‘ der Frontline Employees wurden bei einigen der befragten Unternehmen zudem neue Marktchancen entdeckt. Diese Aspekte finden sich in den Items zu der Innovationsfunktion des ‚Idea Fishings‘ wieder (siehe Tabelle 9). Tabelle 9. Ergebnisvariablen – Innovationsfunktion Innovationsfunktion Basierend auf meinen Erfahrungen kann ich sagen, dass wir über unsere Kundenkontakte... ƒ auf Ideen gestoßen sind, aus denen erfolgreich neue Produkte oder Dienstleistungen entwickelt wurden. ƒ auf Ideen gestoßen sind, anhand derer wir bestehende Produkte oder Dienstleistungen weiterentwickeln konnten. ƒ auf Ideen gestoßen sind, durch die wir unsere Arbeitsabläufe verbessert haben. ƒ neue Sichtweisen erhalten haben, die uns erfolgreicher machen. ƒ Ideen gewonnen haben, wie wir neue Kunden ansprechen können. ƒ auf Ideen für neue Anwendungsbereiche unserer Produkte oder Dienstleistungen gestoßen sind. ƒ auf neue Chancen für uns im Markt gestoßen sind.

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4.2

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Die Wirkung auf die Beziehungsqualität

Das ‚Idea Fishing‘ der Frontline Employees hatte auch positive Wirkungen auf die Qualität der Kundenbeziehung. In den Interviews fanden sich Hinweise darauf, dass die Kunden das Gefühl hatten, dass Anregungen, Ideen oder Kritik, die an Frontline Employees weitergegeben wird, auch von dem Unternehmen aufgegriffen und umgesetzt wird. Die Kunden fühlten sich so ernst genommen und verstanden. Zudem führte auch eine Reihe der in den Interviews beschriebenen Neuerungen, die aus Anstößen aus dem Kundenkontakt entstanden sind, zu einer verbesserten Kundenansprache und einem besseren Geschäftsverlauf. Aus diesem Grund wurden auch die Beziehungsdimensionen Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment in den Fragebogen aufgenommen (Tabelle 10). Tabelle 10. Ergebnisvariable – Kundenbeziehungserfolg Kundenbeziehungserfolg Unsere Kunden sind zufrieden mit uns. Wir erfüllen die Erwartungen, die unsere Kunden an uns stellen. Aus Sicht unserer Kunden machen wir einen guten Job. Unsere Kunden vertrauen uns vollständig. Unsere Kunden halten uns für ehrlich. Unsere Kunden nehmen bewusst das Risiko in Kauf, nicht alle Einzelheiten der Geschäftsbeziehung vertraglich festzulegen. Unsere Kunden fühlen sich nicht durch uns ausgenutzt. Unsere Kunden halten uns für fachkompetent und professionell. Unsere Kunden fühlen sich von uns ernst genommen. Unsere Kunden streben eine langfristige Geschäftsbeziehung mit uns an. Unsere Kunden würden uns nicht hintergehen. Unseren Kunden ist die langfristige Geschäftsbeziehung mit uns mehr wert als kurzfristige Gewinne. Unsere Kunden sind bereit, Zeit und Geld in unsere Geschäftsbeziehung zu investieren. Unsere Kunden fühlen sich uns verbunden. Quelle: angelehnt an Walter (1998).

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Empirische Anwendung des Messinstruments

Um das aus Theorie und Interviews entwickelte Modell (siehe Abb. 2) empirisch auf Gültigkeit zu testen, wurde im Frühjahr 2007 eine OnlineErhebung durchgeführt, die snowball sampling nutzte.

Abb. 2. Dem Messinstrument zugrundeliegendes Modell

Zu dieser Befragung wurden speziell Vertriebsmitarbeiter sowie andere Mitarbeiter, die mehr oder weniger regelmäßig mit Kunden in direktem Kontakt stehen, per Email eingeladen und gebeten, sich 10 Minuten Zeit zu nehmen für die ehrliche Beantwortung des Fragebogens. Insgesamt nahmen 116 Befragte teil. Die Ergebnisse der Datenanalyse zeigen deutlich, dass das Messinstrument gut geeignet ist, ‚Idea Fishing‘, seine Antezedenzbedingungen und Ergebnisvariablen zu messen. Signifikante Einflüsse auf die Ideensammlung und -weitergabe haben vor allem die Entrepreneur-Orientierung, die Unterstützung des Managements, die Herausforderung und der Zeitdruck. Bewiesen werden konnte auch, dass ‚Idea Fishing‘ deutlich positiv auf den Innovationserfolg und den Kundenbeziehungserfolg wirkt.

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Implikationen für die Praxis und weitere Schritte

Im Rahmen der empirischen Untersuchungen in dem NovaMille-Projekt ist deutlich geworden, dass Frontline Employees an der Anbieter-Kundenschnittstelle Ideen und Anregungen im Kundenkontakt aufgreifen und diese an das Unternehmen weitergeben können. Gleichzeitig hat sich gezeigt, dass dieses Potential von vielen Unternehmen noch unzureichend genutzt wird (vgl. Neumann und Holzmüller 2007b). Um die Neigung von Frontline Employees zum ‚Idea Fishing‘ an der Kundenschnittstelle besser erfassen zu können, und um das Bewusstsein von Unternehmen für das dadurch entstehende Innovationspotential zu stärken, wurde der vorgestellte Fragebogen entwickelt. Damit ist ein erster wesentlicher Schritt zur Entwicklung eines Diagnoseinstruments geleistet. Die Itembatterien, wie sie jetzt vorliegen, können als Checklisten verwendet werden, die erlauben in systematischer Weise die gegebene Situation in einem Unternehmen im Hinblick auf die Nutzung der Anbieter-Kundenschnittstelle für Innovationen zu beurteilen. Über diese Analysefunktion hinaus erlauben die Fragebogenbatterien, Maßnahmen zu identifizieren und Ansatzpunkte für Veränderungsprozesse festzumachen. Es ist gelungen, ein einfaches und robustes psychometrisches Diagnoseinstrument für die Erfassung der Nutzung der Anbieter-Kundenschnittstelle für das Innovationsmanagement zu entwickeln. Es konnte empirisch bestätigt werden, dass die postulierten Antezedenzbedingungen, insbesondere die Entrepreneurorientierung, die Unterstützung des Managements, die positive Herausforderung der Arbeitsaufgaben und der Zeitdruck einen starken Einfluss auf die ‚Idea Fishing‘-Neigung eines Mitarbeiters haben. Ebenso konnte bewiesen werden, dass der Innovationserfolg und die Kundenbeziehungsqualität in der Tat deutlich positiv vom ‚Idea Fishing‘ der Mitarbeiter beeinflusst werden. In einem nächsten Schritt gilt es daher, die entsprechenden Voraussetzungen für ein erfolgreiches ‚Idea Fishing‘ im Unternehmen zu schaffen (vgl. den Beitrag von Hessenkamp, Neumann und Holzmüller sowie das Praxisbeispiel von Hessenkamp, Neumann und Bellenhaus, beide in diesem Band). Das Messinstrument ist geeignet, die Ist-Situation bezüglich der ‚Idea Fishing‘-Neigung der Kundenkontaktmitarbeiter in einem Unternehmen zu erfassen. Auf Basis der jeweiligen Ergebnisse können individuell angepasste Konzepte entwickelt werden. Dadurch unterstützt es unternehmensinternes und kontinuierliches Lernen sowie die Kompetenzentwicklung in diesem Bereich. Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens wird so laufend auf den Prüfstand gestellt und verbessert.

Erfassung der Neigung zum „Idea Fishing“ von Frontline Employees

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Erfassung der Neigung zum „Idea Fishing“ von Frontline Employees

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Aus der Praxis: „Idea Fishing“ – Ein Konzept für die EMC Test NRW GmbH

Vanessa Hessenkamp, Debra Neumann und Dirk Bellenhaus Um ein umfassendes ‚Idea Fishing‘-Management (vgl. Hessenkamp, Neumann u. Holzmüller in diesem Band) bei der EMC Test NRW GmbH aufzubauen, wurde im Rahmen des NovaMille-Projektes ein Konzept entwickelt, welches primär über spielerische und sportliche Anreize bewirken soll, Frontline Employees für das Aufgreifen von Ideen zu sensibilisieren sowie für die Weitergabe ins Unternehmen zu motivieren. Dieser Beitrag soll ein anschauliches Beispiel für ein mögliches Idea Fishing Konzept dienen. Es wurde in Zusammenarbeit mit EMC Test entwickelt, an die spezifischen Gegebenheiten und Erfordernisse des Unternehmens angepasst und befindet sich zurzeit in der Umsetzungsphase.

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Einleitung

Gemeinsam mit der Geschäftsleitung wurde beschlossen, in der Einführungsphase eine Art Ideenwettbewerb zu initiieren. Dieser soll sowohl eine Bewusstseinsveränderung als auch das eigenständige unternehmerische Handeln der Mitarbeiter fördern, ohne übermäßigen Druck und somit Reaktanz aufzubauen. Zu beachten ist, dass die einzelnen Schritte, die nun detaillierter beschrieben werden, nicht isoliert zu sehen sind, sondern ineinander greifen und sich gegenseitig verstärken. Die Sensibilisierung und Motivation der Mitarbeiter, die Etablierung von Einreichmechanismen, die Bewertung und Auswahl von Ideen sowie die Veröffentlichung und Prämierung sind Bestandteile des Gesamtkonzepts und bedürfen alle sorgfältiger Planung. Auf die bedeutsame Rolle des Managements wird an anderer Stelle eingegangen (vgl. Hessenkamp, Neumann u. Holzmüller, Neumann, Hessenkamp u. Holzmüller sowie Joraschkewitz u. Lange, alle in diesem Band). Auch die Einbindung der Mitarbeiter ist für die Akzeptanz obligatorisch.

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Vanessa Hessenkamp, Debra Neumann und Dirk Bellenhaus

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Sensibilisierung und Motivation – Marketing für das Konzept

Ein erster Schritt der Sensibilisierung und Motivation ist durch drei durchgeführte Mitarbeiter-Workshops zum Thema ‚Idea Fishing‘ bereits geschehen, welche die teilnehmenden Mitarbeiter auf das IdeenmanagementKonzept vorbereiteten und zahlreiche Anregungen generierten, die bestmöglich in das eigentliche Wettbewerbs-Konzept einflossen. Allgemein war bei allen Mitarbeitern bereits eine hohe Motivation sowie ein großes Interesse an einem Ideenwettbewerb zu beobachten. Allen war die Relevanz von Ideen und Informationen aus dem Kundenkontakt bewusst (vgl. Hessenkamp, Neumann u. Holzmüller in diesem Band). Eine weitere Sensibilisierung im Tagesgeschäft soll durch die Distribution von Coffeepads (Tassenuntersetzer) an Mitarbeiter erfolgen. Diese Untersetzer sollen beispielsweise mit der Aussage „Heute schon eine Idee gefischt?“ und Anglern bedruckt werden. In auffälligen Farben fungieren sie als bei der täglichen Arbeit als Hingucker und sind zudem praktikabel. Da im Unternehmen an unterschiedlichen Stellen kleinere Mengen an Süßigkeiten angeboten werden, besteht eine weitere, spielerische Möglichkeit, im Tagesgeschäft eine ständige Erinnerung an das ‚Idea Fishing‘ zu schaffen, darin, kleine Weingummi-Tüten anzubieten. Auf diesen Tüten ist dann ebenfalls die Frage „Heute schon eine Idee gefischt?“ abgebildet und der Weingummi hat idealerweise eine Form, die das ‚Idea Fishing‘-Thema aufgreift Weiterhin können Bildschirmschoner auf den Laptops der Mitarbeiter eingerichtet werden, die an die Ideenweitergabe und den Wettbewerb erinnern.

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Das Einreichen von Ideen

Das Einreichen von Ideen soll auf verschiedenen Wegen möglich gemacht werden, so dass jeder Mitarbeiter je nach Situation, Art der Idee und persönlichen Präferenzen eine Methode wählen kann. Zur Auswahl steht die Ideenweitergabe: • schriftlich per E-Mail • schriftlich über das Intranet • handschriftlich auf Ideenkarten (die in eine zentrale Box bei EMC-Test eingeworfen werden)

„Idea Fishing“– Konzept, Implementierung und Stolpersteine

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• mündlich auf eine Mailbox (mit Bitte um Rückruf/Rücksprache) • mündlich/telefonisch direkt an einen Ansprechpartner (zu festgelegten Terminen) In allen drei Diskussions-Gruppen wurde betont, dass es wichtig sei, die Ideen schnell und einfach weitergeben zu können. Es sollte auch möglich sein, Gedankensplitter weiterzugeben, ohne dass jede Idee fertig ausformuliert werden muss. Dabei ist das Einreichen als Einzelner oder als Gruppe denkbar. Auf Wunsch sollen Ideen auch anonym eingereicht werden können. Wichtig ist, dass deutlich kommuniziert wird, dass Ideen und Lösungsvorschläge erwünscht sind, nicht jedoch Kritik oder Probleme, damit kein „Kummerkasten“ entsteht.

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Bewertung und Auswahl

Ein zusammengestelltes Team mit Mitgliedern aus verschiedenen Bereichen und Abteilungen wird die eingereichten Ideen sammeln und vorstrukturieren. In einem regelmäßigen Zyklus von 4–6 Wochen finden Teamsitzungen mit der Geschäftsführung statt, in denen die Ideen gemeinsam bewertet werden. Bewertungskriterien sind hierbei beispielsweise: • Kreativität/Innovativität • Nutzen (nicht nur monetär) • Realisierbarkeit Weitere Bewertungskriterien sind denkbar. Wichtig ist, dass die Kriterien an die Mitarbeiter kommuniziert werden, um für Transparenz im Bewertungsprozess zu sorgen (vgl. auch Praxisbeitrag Ideenwettbewerb adessoThink!). In diesem Rahmen wird eine Siegeridee per Zyklus ausgewählt, die in allen Bereichen hohe Bewertungen erzielt. Allerdings sollte auch die Möglichkeit bestehen, dass es mangels guter Ideen in einem Zyklus keine Siegeridee gibt.

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Veröffentlichung und Prämierung

Insgesamt wurde von den befragten Mitarbeitern immer wieder betont, dass eine gewisse Transparenz in der Bewertung und bei der Weiterverfolgung wichtiger ist als Prämien. Mitarbeiter möchten ihre Ideen geschätzt und ernst genommen wissen und daher erfahren, was mit den eingereichten

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Vanessa Hessenkamp, Debra Neumann und Dirk Bellenhaus

Vorschlägen passiert. Nur dies kann sie genügend motivieren, langfristig eigenverantwortlich zu agieren. Trotzdem wird empfohlen, gerade in der Pilotphase des Wettbewerbs gute Ideen zu belohnen, um einen sportlichen Anreiz für die Teilnahme zu geben. Prämien sind entweder für einzelne Einreicher oder auch für Kleingruppen festzulegen. Als Einzelprämien wird ein Geldwert von ca. 80 Euro vorgeschlagen. Eine Kleingruppe könnte eine Prämie im Geldwert von 80 Euro pro Person erhalten, maximal jedoch 240 Euro. Mögliche beispielhafte Prämien, die befürwortet wurden, aus denen der/die Sieger auswählen können: • • • • • •

Essensgutschein (Abend- oder Brunch) Kneipengutschein Buch-Gutschein Event/Konzertkarten-Gutschein Tankgutschein Kinotickets

Zusätzlich könnte jede gute Idee, die umgesetzt oder zumindest weiterentwickelt wird, einen gewissen kleinen Geldbeitrag erhalten, der gesammelt wird und kumuliert eine Gruppenbelohnung für alle ermöglicht (z. B. Grillen, Pizza, Kneipenabend, Frühstück). Wenn in einem Zyklus mangels guter Ideen kein Sieger bestimmt wird, werden die 80 Euro für die nächste Bewertungsrunde in den Jackpot gelegt. Die Veröffentlichung der Siegerideen soll im Rahmen eines regelmäßigen Ideen-Newsletters erfolgen, welcher (ab dem 2. Newsletter) auch einen Statusbericht zur Bearbeitung und Umsetzung der weiterverfolgten eingereichten Ideen umfassen soll (möglichst plakativ und mit Fotos). Weiterhin wurde ein eigener Bereich im Intranet vorgeschlagen. Wie bei der Einreichung soll jeder Mitarbeiter entscheiden können, ob er namentlich genannt werden oder lieber anonym bleiben möchte. Nach einem Jahr soll es einen separaten Umsetzungsbericht geben, der Mitarbeiter über eingereichte Ideen und ihren Status der Umsetzung informiert. Hier sollen Erfolgsstories kommuniziert werden, um für konstante Motivation unter den Mitarbeitern sorgen.

Der Ideenwettbewerb adesso-Think!

Matthias Dorka

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Ausgangssituation und Motivation

adesso ist Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen und konnte seit seiner Gründung im Jahr 1997 eine wirtschaftlich erfolgreiche Entwicklung bei kontinuierlichem Unternehmenswachstum vorweisen. Nicht zuletzt ist dies einer ständigen Anpassung an die Marktsituation und dem Einsatz neuer Methoden und Technologien zu verdanken. Um diesen Trend zu erhalten, stellt sich die Herausforderung der Erhaltung und Verbesserung der eigenen Innovationsfähigkeit laufend neu. Die Vermutung, dass kreatives Potenzial der Mitarbeiter für neue Produkte und Dienstleistungen teilweise ungenutzt bleibt, sollte systematisch überprüft werden und bei Verifizierung in Maßnahmen münden, die eine Optimierung des Innovationsverhaltens ermöglichen. Zudem lagen Erkenntnisse vor, dass • die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre Ideen proaktiv zu kommunizieren, je nach Unternehmensbereich unterschiedlich stark ausgeprägt war • unter den von den Mitarbeitern geäußerten Ideen diejenigen dominieren, die lediglich inkrementell-iterative Innovationen darstellen • aufgrund der subjektiv als gut empfundenen Innovationsfähigkeit des Unternehmens ein gewisses Maß an Selbstzufriedenheit existierte. Um diesen Tendenzen entgegenzuwirken, wurde beschlossen, einen internen Wettbewerb auszurichten, der gezielt die Gewinnung neuer Produktund Dienstleistungsideen zum Inhalt hatte. Die Wahl fiel dabei bewusst auf einen dedizierten, zeitlich begrenzten Wettbewerb anstelle eines kontinuierlichen Vorschlagswesens, um in Verbindung mit Maßnahmen internen Marketings die Aufmerksamkeit möglichst vieler Mitarbeiter auf diesen Wettbewerb zu richten und als wichtiges Nebenziel dafür zu sorgen, dass die Bedeutsamkeit von Innovationen in allen Bereichen des Unternehmens deutlicher wird.

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Matthias Dorka

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Die Erstauflage: Think! 2005

Um das teils ungenutzte Innovationspotenzial insbesondere bei den operativen Mitarbeitern zu erschließen, wurde als eine erste Maßnahme der Innovationswettbewerb Think! über unterschiedliche Kommunikationskanäle im Unternehmen publiziert. Neben einer initialen Beschreibung des Wettbewerbes und einer Einladung zur Teilnahme per E-Mail an die Mitarbeiter wurde ein eigener Intranet-Bereich eingerichtet und in einem Vortrag im Rahmen einer Mitarbeiterveranstaltung das Thema persönlich adressiert. Ein Support-Team wurde gebildet, das fortan erster Ansprechpartner für die Mitarbeiter im Kontext des Wettbewerbes sein sollte. Teilnahmeberechtigt waren alle Mitarbeiter der adesso AG unabhängig von ihrem Status (Festangestellte, Studenten, Auszubildende, Praktikanten). Ausgeschlossen wurden lediglich das Management, bestehend aus dem Vorstand, dem Aufsichtsrat und den Bereichsleitern, sowie die Mitarbeiter, die primär Funktionen der Geschäftsentwicklung wahrnehmen und hier im Wesentlichen das Support-Team bildeten. Zur Vermeidung unnötigen Aufwands wegen paralleler Erarbeitung sehr ähnlicher Ideen sowie Ausarbeitung weniger Erfolg versprechender Ideen wurde der Wettbewerb in zwei große Teilphasen gegliedert. Hierdurch wurde ebenfalls erreicht, dass eine initiale Beteiligung am Wettbewerb mit verhältnismäßig wenig Aufwand möglich war, als Endergebnis aber dennoch ausgereifte Konzepte mit unmittelbar verwertbaren Ergebnisdokumenten zur Verfügung standen. So war es beispielsweise in Phase 1 noch möglich, als Einzelperson am Wettbewerb teilzunehmen, während in Phase 2 die Arbeit im Team Bedingung war. Die erste Wettbewerbsphase diente der Ideenfindung und ihrer groben Beschreibung durch die Teilnehmer. Sie endete mit dem Stichtag für die Ideenabgabe, die durch Einreichung eines ca. zweiseitigen Dokuments erfolgen sollte. Als Hilfestellung für die Teilnehmer und zur Erreichung einer minimalen Vergleichbarkeit der Wettbewerbsbeiträge wurde eine Reihe von generellen Stichpunkten vorgegeben, zu denen die Teilnehmer Stellung nehmen sollten. Dazu gehörten neben einer strukturierten Beschreibung der eigentlichen Idee auch die Herausarbeitung des Nutzens für potenzielle Kunden, der angesprochenen Zielgruppen bzw. Branchen und eines rudimentären Erlösmodells. Nach Ende der Phase 1 bewertete die Jury, die aus dem Management und den Bereichsleitern gebildet wurde, die eingereichten Beiträge anhand eines zuvor definierten und veröffentlichten Bewertungssystems. Ideen, die hierbei als wenig Erfolg versprechend bewertet wurden, erhielten eine

Der Ideenwettbewerb adesso-Think!

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sorgfältig begründete Absage. Ideen mit einer hinreichend großen Erfolgsaussicht hatten sich zur Teilnahme an Phase 2 qualifiziert, wobei versucht wurde, sich stark überschneidende Vorschläge zu verschmelzen und die daran beteiligten Mitarbeiter in einem Team zu bündeln. Da in Phase 2 des 2005er Wettbewerbes bereichsübergreifende Gruppenarbeit eine Teilnahmevoraussetzung war, bestand nach der Bewertung der in Phase 1 eingereichten Ideen nun die Chance für die Teilnehmer, ein entsprechendes Team zu bilden, sofern dies nicht schon in Phase 1 bestanden hat. Dabei unterstützte das Support-Team die Gruppen mit der Vermittlung von an der Teilnahme interessierten Mitarbeitern. Als bereichsübergreifendes Team wurde eine Gruppe von mindestens zwei Mitarbeitern verstanden, die gemäß ihrer organisatorischen Zuordnung aus mehr als einem der adesso-Bereiche Consulting, Software Development, Corporate Development & Marketing, Sales sowie Administration & Finance stammten. Dieses Kriterium wurde im Vorfeld deshalb definiert, um zum einen die Interaktion der Mitarbeiter zu fördern und zum anderen zu gewährleisten, dass das jeweilige gewählte Thema von unterschiedlichen Blickpunkten her erörtert wird. Zur Schaffung einer hohen Transparenz über die Einreichungen wurden alle für Phase 2 qualifizierten Ideen im Intranet hinterlegt. Dies unterstützte sowohl die Teambildung als auch die breitere Diskussion innerhalb des Unternehmens. Zur Ausarbeitung der Wettbewerbsbeiträge in Phase 2 gehörte die Erstellung einer Reihe definierter Ergebnisdokumente, die einerseits zur besseren Bewertbarkeit der Abgaben führen sollte, andererseits aber auch die unmittelbar anschließende Marktbearbeitung ermöglichte. Zu diesen Ergebnisdokumenten gehörten neben einer ausführlichen Beschreibung mit qualitativen und quantitativen Aussagen zu den bereits in Phase 1 geforderten Punkten insbesondere noch ein Business Case mit einer Kosten/ Nutzen-Analyse der Ideenumsetzung sowie eine Analyse des Wettbewerbs. Ebenso wurde ein Textentwurf für ein adesso-Service-Sheet wie auch ein Foliensatz für Vertriebszwecke eingefordert. Im Anschluss an die Ideenausarbeitung erfolgte die abschließende Bewertung durch die Jury. Der erste Platz wurde von einem Team mit einem technisch orientierten Thema belegt, der zweite Platz ging an ein Team, dessen Thema im Beratungsbereich anzusiedeln ist. Im Rahmen einer Plenumsveranstaltung im Vorfeld der adesso-Weihnachtsfeier, zu der jährlich die Mitarbeiter aller Geschäftsstellen eingeladen werden, wurde vor einem großen Publikum die Siegerehrung und die Preisverleihung vorgenommen. Die Mitglieder der Teams auf den ersten beiden Siegerplätzen gewannen je eine dreitägige Reise für zwei Personen in eine europäische Metropole –

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ein begehrtes Event als Lohn für die investierte Innovationsarbeit. Aber auch die anderen Teilnehmer gingen nicht leer aus: Sie gewannen je einen iPod der Oberklasse – im Jahr 2005 für sich genommen sicher auch eine Innovation – und selbst die Teilnehmer, die bereits am Ende von Phase 1 ausgeschieden waren, erhielten als Anerkennung ihres Engagements ein hochwertiges Buchpaket. Waren Konzeption, Teilnahmebereitschaft und Ergebnisse als viel versprechend zu bewerten, trat die Ergebnisverwertung im Zuge der anstehenden Fusion von adesso mit der BOV AG im Tagesgeschäft zunächst etwas in den Hintergrund, da die Erarbeitung eines passenden Vertriebskonzeptes und die organisatorische Einbettung in die nachfolgenden Prozesse noch ausstanden. Doch auch hier sollte sich die Eigeninitiative der Mitarbeiter auszahlen, die mit interessanten Vorschlägen für die Verbreitung der Themen sorgten. So gelang die Vereinbarung des ersten Kundentermins mit einem Thema, dass nicht auf den ersten Plätzen vertreten war, aber letztlich sogar zu einem Projektauftrag führte. Sukzessive folgten dann weitere Termine, bei denen Think!-Ergebnisse vorgestellt und von den Kunden mit großem Interesse wahrgenommen wurden.

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Erfahrungen und Fortführung des Wettbewerbs

Als besonderer Erfolg des Wettbewerbes konnte die Erreichung der Nebenziele gewertet werden. So konnte unternehmensintern die Botschaft vermittelt werden, dass adesso sich aktiv um Innovationsprozesse, die Förderung von Kreativität und viel versprechenden Ideen bemüht. Die Mitarbeiter haben diese Botschaft aufgenommen und sich auch aktiv am zweiten Innovationswettbewerb beteiligt. Da letztlich nur Detailschwächen in der Konzeption der ersten Auflage von Think! festzustellen waren, lag eine Wiederholung des Wettbewerbs nahe. Der ursprünglich jährlich geplante Rhythmus konnte zwar aus unternehmensinternen Gründen zunächst nicht eingehalten werden, aber im Jahr 2007 startete adesso-Think! in die zweite Runde. Nebenziel war diesmal insbesondere die Einbeziehung der vielen neuen Mitarbeiter, die fusionsbedingt und durch Neueinstellung in das Unternehmen eintraten. Der Wettbewerb befindet sich aktuell in der Bewertung durch die Jury nach Beendigung der Phase 2. Der zweite Aufruf zur Einreichung von geschäftsfähigen Ideen wurde mit ähnlich hoher Beteiligung angenommen wie zwei Jahre zuvor, erfreulicherweise auch von den zahlreichen neuen Mitarbeitern der Unterneh-

Der Ideenwettbewerb adesso-Think!

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mensgruppe. Die Erreichung des Nebenziels – Think! als Integrationsinstrument – kann also als erfolgreich bewertet werden. In der internen Kommunikation wurde besonderer Wert auf die Veränderungen im Wettbewerb gelegt, aufgrund der neuen Mitarbeiter aber nochmals die Gesamtintention dargestellt. Der verzögerten Ergebnisverwertung des 2005er Wettbewerbes stellte das Management diesmal gleich zu Beginn der Konzeptionsphase ein ausgereiftes Vertriebsmodell mit entsprechenden Aufgaben- und Zielvereinbarungen entgegen. Das klare Ziel war, die eingereichten Ideen erfolgreich in den Markt zu bringen. Um hier den Einstieg für die Kunden etwas einfacher zu gestalten und die Ideen der Mitarbeiter stärker auf den wirtschaftlichen Ansatz zu fokussieren, wurde darüber hinaus das Motto „Quick Wins – schnelle Erfolge bei Neukunden“ eingeführt. Die Erfüllung des Mottos wurde in der Bewertungsmatrix entsprechend ergänzt. Eine weitere Neuerung wurde mit der Rolle der so genannten Team Coaches eingeführt, die im Wesentlichen durch adesso-Abteilungsleiter oder erfahrene Management Consultants besetzt wurde. Zwar war das Feedback für das Support-Team in 2005 nicht negativ, jedoch wünschte man sich eine individuellere, stärker Themenbezogene Betreuung. Diesem Wunsch wurde mit der Einführung der Team-Coaches Rechnung getragen. Um auch den in räumlich entfernten Kundenprojekten z. B. in Barcelona, Moskau, Leipzig oder Wiesbaden arbeitenden Mitarbeitern die Teilnahme zu erleichtern, wurde die Pflicht zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit aufgelöst und nur noch die Bildung beliebiger Teams gefordert, die aus mindestens zwei Personen bestanden. Der übergreifende Bezug, die andere Sichtweise auf die angestrebte Innovation wurde ja nun durch die Team-Coaches sichergestellt. Zum jetzigen Zeitpunkt kann bereits festgestellt werden, dass der Wettbewerb auch 2007 einen Erfolg darstellt. Bei gleichbleibender Teilnehmerzahl hat es ein Drittel mehr Teams in die Phase 2 des Contests geschafft und die qualifizierten Produkt- und Dienstleistungsideen sind erneut sehr viel versprechend.

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Fazit und Ausblick

Insgesamt kann die Etablierung des Ideenwettbewerbes adesso-Think! als bedeutsamer Erfolg für das Unternehmen gewertet werden. Nicht nur das Engagement der Mitarbeiter und die dadurch gewonnenen Ideen sind von Wert, auch der Beitrag zur Festigung einer Innovationskultur innerhalb der Belegschaft erscheint als nachhaltiger Gewinn.

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Durch die Form eines periodisch stattfindenden Wettbewerbs kann zudem eine gezielte Schwerpunktsetzung nach aktuellen Erfordernissen stattfinden, ohne den Eindruck der Stetigkeit zu schmälern. Und dies kann rückblickend als wesentlicher Erfolgsfaktor für den Wettbewerb betrachtet werden: Die Angemessenheit der Maßnahme in Verbindung mit der wohl geplanten Einbettung in den Arbeitsalltag und die vorhandene Kultur des Unternehmens. Somit liegt es nahe, den adesso-Think!-Wettbewerb auch weiterhin als effektives Innovationswerkzeug zu nutzen.

Motivierungspotenziale im Einsatz für innovationsförderliche Unternehmenskultur

Ina Joraschkewitz, Dietmar Gluch, Frank Kauschalek und Ingrid Lange Der Beitrag stellt mit der Partizipativen Innovationsgruppe ein Konzept vor, das zur Etablierung innovationsförderlicher Formen der Zusammenarbeit in Organisationen genutzt werden kann. Unter Bezugnahme auf das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham (1976) werden Wirkungsweisen und Zusammenhänge zwischen Motivierungspotenzialen und Variablen verdeutlicht. Dabei wird aufgezeigt, wie Motivierungspotenziale für innovatives Handeln entstehen, welche positiven und negativen Konsequenzen damit verbunden sein können und wie diese Aspekte wiederum Innovativität bedingen.

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Motivierungspotenziale als Bedingungen für innovatives Handeln

Die Etablierung innovationsförderlicher Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Technik und Produktion stand im Mittelpunkt dieses NovaMille Teilprojektes1. Menschliches Handeln und damit auch innovatives Handeln in einem Unternehmen ist durch die Motivation und die Volition im Handlungsprozess geprägt (Rheinberg 2004, Heckhausen u. Heckhausen 2006; Joraschkewitz, Berg u. Bipp. 2007). Die nachfolgenden Ausführungen beschäftigen sich mit Antworten auf die Frage, wie und warum die Ausgestaltung von Motivierungspotenzialen durch eine Organisation, Mitarbeiter zu innovativem Handeln bewegen kann. Erfolgreiche innovative Zusammenarbeit zwischen Unternehmensabteilungen – an der Schnittstelle – setzt erst einmal nur voraus, dass ein orga1

Dieses Team setzte sich aus Mitarbeitern des Lehrstuhls für Angewandte Organisationspsychologie (Universität Dortmund) und der Degussa AG/Deutschen Gasrusswerke (DGW) zusammen.

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Ina Joraschkewitz et al.

nisatorischer Rahmen geschaffen wird, in dem alle wichtigen Informationen ausgetauscht werden. Ist es das Bestreben Innovationspotenziale in einem Unternehmen auszuschöpfen, sind gerade diese, zunächst nur virtuellen Schnittstellen Ansatzpunkte, die Information und Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen zu optimieren. Hier bietet sich die Implementierung von Organisationsstrukturen, wie zum Beispiel einer Innovativen Partizipationsgruppe an. Diese ermöglicht nicht nur eine verbesserte und regelmäßige Kommunikation zwischen den Beteiligten, sondern aufgrund ihrer Konzeption auch die Schaffung und den Ausbau von Motivierungspotenzialen für innovatives Handeln. In diesem Beitrag wird nun detailliert darauf eingegangen, wie Motivierungspotenziale für innovatives Handeln entstehen, welche positiven und negativen Konsequenzen damit verbunden sein können und wie diese Aspekte wiederum Innovativität bedingen. Das Job Characteristics Modell von Hackman und Oldham (1976) ermöglicht die Wirkungsweisen und Zusammenhänge zwischen Motivierungspotenzialen und Variablen, wie beispielsweise Arbeitsmotivation zu erkennen und zu verstehen. Diese grundlegenden theoretischen Erkenntnisse begründen die nachfolgende ausführliche Darstellung des Modells. Das dann anschließend vorgestellte Konzept der Partizipativen Innovationsgruppe nutzt im Wesentlichen diese Erkenntnisse, um innovationsförderliche Zusammenarbeit in einer Organisation zu etablieren. Zu praktischen Implementierungs- und Realisierungsaspekten der Partizipativen Innovationsgruppe wird am Ende dieses Beitrags Stellung genommen. In den ersten Kapiteln dieses Beitrags steht die theoretische Auseinandersetzung mit der Partizipativen Innovationsgruppe und Motivierungspotenzialen im Mittelpunkt.

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Das Job Characteristics Modell und die Motivierungspotenziale

Generelles Ziel des NovaMille Projektes ist – unabhängig vom Teilprojekt – die Etablierung einer innovationsbezogenen Unternehmenskultur. Diese setzt innovationsbezogene Motivierungspotenziale der Tätigkeit voraus, die die Struktur zur Umsetzung einer solchen Kultur erzeugen und aufrechterhalten. Eines der bedeutendsten Modelle der Arbeitspsychologie, das sich mit Motivierungspotenzialen und Arbeitsgestaltung befasst, ist das Job-Characteristics-Model (JCM) (vgl. Abb. 1; Schmidt u. Kleinbeck 1999, Hackman u. Oldham 1976, Staw u. Cummings 1984, Wall Clegg Jackson 1978).

Motivierungspotenziale im Einsatz

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Abb. 1. Das Job Characteristics Modell von Hackman und Oldham (1976) nach einer Version von Schmidt und Kleinbeck (1999)

Das JCM beschäftigt sich mit der Frage, welche Gestaltungselemente Arbeitsaufgaben haben müssen, um leistungs- und motivationsanregend wirken zu können (Schmidt u. Kleinbeck 1999). Die fünf Hauptfaktoren dieses Modells sind die Tätigkeitsmerkmale Anforderungsvielfalt, Vollständigkeit, Bedeutsamkeit der Aufgabe, Autonomie und Feedback. Wenn diese Tätigkeitsmerkmale positiv ausgestaltet werden, entstehen über die psychischen Erlebniszustände erlebte Bedeutsamkeit, erlebte Verantwortung und Wissen um die Ergebnisse der Arbeit, positive Effekte, indem die allgemeine Arbeitszufriedenheit, die intrinsische Arbeitsmotivation, die Arbeitsleistung und die Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter erhöht werden. Die Fehlzeiten und Fluktuationen sinken (Hackman u. Oldham 1976, Nerdinger 1995, Schmidt u. Kleinbeck 1999). Im nächsten Abschnitt werden einige der Modellbestandteile näher beschrieben. Zunächst werden die fünf Tätigkeitsmerkmale erläutert, da sie den Ausgangspunkt für das Modell darstellen: • Die Anforderungsvielfalt bezieht sich auf die Vielfältigkeit der in der Tätigkeit beinhalteten Aufgaben sowie auf die Vielfalt der dadurch benötigten Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Bewältigung der Tätigkeit. Sie ist besonders hoch ausgeprägt, wenn die Aufgaben, z. B. durch job enrichment erreicht, sehr unterschiedlich sind (Herzberg 1968). Dann zeigt sich besonders ihr Einfluss auf die intrinsische Motivation und auf die Arbeitszufriedenheit (Fried u. Ferris 1987). Gerade Mitarbeiter, deren Aufgabe es ist, sich aktiv mit Innovationen auseinanderzusetzen, müssen alle ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten einbringen und können damit ein hohes Maß an intrinsischer Motivation und Arbeitszufriedenheit erreichen.

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• Eine Aufgabe ist dann vollständig, wenn nicht nur Teile einer Aufgabe ausgeführt werden können, sondern eine Aufgabe vom Anfang bis zum Ende (mit) bearbeitet wird (Hackman u. Oldham 1980) und die eigene Arbeit im Ergebnis erkennbar ist. Dabei beeinflusst die Vollständigkeit der Aufgabe vor allem die Arbeitsleistung positiv (Fried u. Ferris 1987). In einem vollständigen Innovationsprozess ist es möglich, von den ersten Brainstorming-Ideen bis hin zur realisierten Optimierung eines Produktionsprozesses, der bestenfalls noch in monetären Größen bewertet werden kann, die Arbeit im Ergebnis direkt wiederzufinden. • Die Bedeutsamkeit der Aufgabe für andere Menschen (z. B. Kollegen oder Vorgesetzte) und die Abhängigkeit von nachfolgenden Aufgaben soll dem Mitarbeiter deutlich vor Augen stehen. Denn nur so kann er seinen Beitrag für übergeordnete Unternehmensziele erkennen (Nerdinger 1995), womit vor allem die intrinsische Motivation gesteigert wird (Fried u. Ferris 1987). Innovationen sichern den betriebswirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens und müssen damit für Management und Mitarbeiter eine hohe Bedeutung haben. • Durch die Gewährung von größerer Autonomie, d. h. von Kontroll- und Entscheidungsspielräumen, kann die erlebte Verantwortung gesteigert werden. Diese Spielräume beziehen sich sowohl auf die Arbeitsmethoden und die Reihenfolge der Tätigkeiten als auch auf die Wahl der Arbeitsmittel und der Arbeitsgeschwindigkeit. Im Wesentlichen geht es also um die selbstständige Planung und Durchführung der Tätigkeiten (Hackman u. Oldham 1976). Besonders die Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten und sinkende Fehlzeiten werden durch die Erhöhung der Autonomie erreicht (Fried u. Ferris 1987, Spector 1986). Eine erhöhte Autonomie kann auch durch die Beteiligung (Partizipation) an Entscheidungen im Unternehmensalltag erreicht werden (Haim 2002). Die Verbesserung des Informationsflusses zu unteren hierarchischen Ebenen, eine bessere Integration und Ausnutzung von Wissen sowie eine stärkere Einbindung der Mitarbeiter führen unter anderem zu erhöhter Arbeitsleistung und -zufriedenheit (Antoni 1999, Spector 1986). • Das Tätigkeitsmerkmal des Feedback bezieht sich im Job Characteristics Modell ausschließlich auf die Rückmeldung durch die Tätigkeit selbst (Hackman u. Oldham 1980). Diese benötigt der Mitarbeiter, um die Effektivität seiner Handlungen halbwegs objektiv einschätzen zu können und daraus Handlungsbedarf abzuleiten. Um Feedback aus einer Tätigkeit ableiten zu können, ist zuvor eine genaue Zielsetzung wichtig, da sonst die Arbeitsleistung nicht eingeschätzt werden kann (Schmidt u. Kleinbeck 2006). Feedback schlägt sich vor allem in erhöhter Arbeitszufriedenheit (Becherer, 1982) und Arbeitsleistung sowie in niedrigeren Fehlzeiten nieder (Fried u. Ferris 1987).

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Die drei ersten Tätigkeitsmerkmale, Anforderungsvielfalt, Vollständigkeit und Bedeutsamkeit der Aufgabe, schlagen sich zunächst in dem psychischen Erlebniszustand der erlebten Bedeutung der Arbeit nieder. Diese setzt sich zusammen aus der Bedeutung für den Mitarbeiter selbst, die sich z. B. darin äußern kann, welche Priorität er seiner Arbeit im Vergleich zu seiner Freizeit einräumt, und der Bedeutung für das Unternehmen und die Gesellschaft insgesamt, z. B. aus volkswirtschaftlicher Sicht. Die Autonomie beeinflusst insbesondere die erlebte Verantwortung für die Arbeitsergebnisse und das Feedback, das Wissen um die Ergebnisse der Arbeit, was sich in beiden Fällen schon logisch aus der Definition der beiden Tätigkeitsmerkmale ableiten lässt. Hat man einen größeren Spielraum für Entscheidungen, so wächst auch die Wahrscheinlichkeit, durch diese Entscheidungen das Arbeitsergebnis positiv oder negativ zu verändern. Ist aus der Tätigkeit selber der Fortschritt zu erkennen, beispielsweise das Erreichen kürzerer Durchlaufzeiten aufgrund einer selbstverantworteten Prozesskettenoptimierung, wird das Wissen um die Charakteristika des Ergebnisses wachsen. Diese drei psychischen Erlebniszustände können wiederum moderiert durch das persönliche Bedürfnis nach Entfaltung positive oder negative Auswirkungen haben. Objektive Daten sind dabei die Fehlzeiten und Fluktuationen sowie die Arbeitsleistung, die beispielsweise durch eine jährliche Einschätzung des Vorgesetzten operationalisiert werden kann. Lediglich subjektiv messbar sind die allgemeine Arbeitszufriedenheit, die intrinsische Arbeitmotivation und die Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten. Die allgemeine Arbeitszufriedenheit kann z. B. nach Nerdinger (1995, S. 18) definiert werden: „Werden in der Arbeit Bedürfnisse befriedigt bzw. die Ziele des Handelns erreicht, dann stellt sich als Ergebnis das Gefühl der Zufriedenheit ein.“ Intrinsische Arbeitsmotivation wird unterschiedlich definiert (Heckhausen u. Heckhausen 2006). Deshalb soll für den vorliegenden Artikel eine Definition gelten, die bereits früh in die Forschung der Arbeitsmotivation Einzug hielt (Bühler 1922) und bis heute Anhänger findet (Schiefele u. Köller 2001). Danach ist intrinsische Arbeitsmotivation durch die Tätigkeit selbst bestimmt und hängt nicht von den Ergebnissen der Tätigkeit wie etwa dem Gehalt ab. Neben dem JCM von Hackman und Oldham (1976) gibt es andere Modelle, die teilweise weitere Tätigkeitsmerkmale beinhalten. Die fünf beschriebenen Merkmale sind aber immer enthalten, auch wenn sie teilweise anders benannt werden.

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Ulich (2005) plädiert beispielsweise für die zusätzliche Berücksichtigung sozialer Interaktionsmöglichkeiten sowie die Erweiterung der Qualifikation zur Förderung intrinsischer Motivation. Morgeson (2003) schlägt in seiner Untergliederung ebenfalls eine Gruppe von Merkmalen aus dem sozialen Umfeld vor. Insofern scheint die Gruppe der sozialen Aspekte ebenfalls ein Motivierungspotenzial darzustellen. Der Vorteil am JCM ist, dass sich hohe Motivierungspotenziale sowohl für Individuen als auch für Gruppen etablieren lassen (Kleinbeck u. Schmidt 2004), was für die Umsetzung mit der Methode der Partizipativen Innovationsgruppe von großer Bedeutung ist. Manche Tätigkeitsmerkmale wie etwa die Vollständigkeit und die Anforderungsvielfalt lassen sich in einer Gruppe sogar einfacher umsetzen, da die Möglichkeit zu bewältigender Aufgaben viel größer ist (Bipp, Joraschkewitz, Kleinbeck im Druck). Motiviertes, leistungsorientiertes und damit auch innovatives Handeln kann – wie in den Ausführungen dargestellt wurde – durch die „richtige“ Ausgestaltung von Motivierungspotenzialen ermöglicht werden. Eine hohe Bedeutung der Arbeit, angemessene Autonomie und die Rückmeldung und damit das Wissen um die Ergebnisse der Arbeit schaffen notwendige Motivierungspotenziale, die zur gewünschten Stärkung der Innovationskultur beitragen. Das nachfolgend beschriebene Konstrukt der Partizipativen Innovationsgruppe greift die theoretischen Erkenntnisse zu den Motivierungspotenzialen auf und ermöglicht deren praxisnahe Umsetzung.

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Die Partizipative Innovationsgruppe

Die Partizipative Innovationsgruppe stärkt die Kommunikation und innovative Zusammenarbeit von Mitarbeitern an Abteilungsschnittstellen in Unternehmen, in diesem Fall von Produktions- und Technikmitarbeitern. Sie schafft aufgrund ihrer Konzeption und Implementierung zeitliche und mentale Freiräume für innovatives Handeln. Die Partizipative Innovationsgruppe wurde speziell als Instrument zur Schaffung innovationsförderlicher Motivierungspotenziale im Rahmen des NovaMille Teilprojektes konzipiert und etabliert. Eine Partizipative Innovationsgruppe überprüft die Zustände, Prozesse und Sachverhalte, die im Unternehmen verändert werden sollen und überlegt, auf welche Art und Weise diese Veränderungen vorangetrieben werden können (siehe auch dazu das Praxisbeispiel am Ende dieses Beitrags).

Motivierungspotenziale im Einsatz

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Die Gruppe kann sich, wie bei der Projektgruppe der DGW, aus Kernmitgliedern verschiedener Technik- und Produktionsabteilungen zusammensetzen, die als interne Kunden und Dienstleister auftreten, aber auch aus Mitgliedern anderer Abteilungen bestehen, die eng zusammenarbeiten. Die Konstanz in der Gruppe und die damit verbundene nachhaltige Zusammenarbeit sowie gute Arbeitsergebnisse werden gewährleistet, wenn es grundsätzlich dieselben Mitarbeiter sind, die an der Schnittstelle zwischen den Abteilungen zusammenarbeiten (Kernmitarbeiter). Weitere Gruppenmitglieder aus anderen Abteilungen können bei Bedarf jederzeit von der Gruppe eingeladen werden, wenn sie an aktuellen Problemstellungen beteiligt sind oder fachlichen Input liefern können. Die Teilnahme ist für alle Mitarbeiter freiwillig und hierarchieübergreifend während der Arbeitszeit möglich. Für den Kern von Mitarbeitern bleibt die Partizipative Innovationsgruppe über mehrere Projekte hinweg neben der täglichen Arbeit in ihrer Abteilung erhalten. Dies ist wichtig, um den Austausch über die Ideen der Gruppe mit anderen Unternehmensmitgliedern zu erreichen und um eine gewisse Konstanz im Innovationsprozess aufzubauen. Die Kernmitarbeiter der Partizipativen Innovationsgruppe haben die Aufgabe, neue Problemfelder zu erschließen, deren Bearbeitung anzustoßen sowie die Arbeit der Gruppe selbst zu organisieren (z. B. die Einladung beteiligter Mitarbeiter). Der Arbeitsschwerpunkt liegt dabei auf proaktivem, veränderndem Handeln. Dabei unterstützt zunächst ein externer Moderator, der sich aber nach und nach zurückzieht und die Gruppe alleine agieren lässt, um die Partizipative Innovationsgruppe in die Selbstständigkeit zu überführen. Ein interner Moderator wird in notwendigen Moderationstechniken von einem externen Moderator geschult. Abbildung 2 veranschaulicht die Einbettung der Partizipativen Innovationsgruppe in ihr organisatorisches Umfeld. Im vorliegenden Fall werden durch Problemidentifikation, Ideengenerierung und Umsetzung dieser Ideen vor allem Prozessinnovationen angeregt. Die Idee der Partizipativen Innovationsgruppe lässt sich prinzipiell auch auf alle anderen Innovationsarten wie z. B. Produktinnovationen übertragen. Zu bearbeitende Probleme können durch den regen Austausch mit allen Konzernmitgliedern erkannt, thematisiert und gelöst werden. Durch die verschiedenen Sichtweisen der Gruppenmitglieder, die sich aufgrund von Zugehörigkeiten zu verschiedenen Abteilungen und Hierarchiestufen sowie unterschiedlichen beruflichen Werdegängen ergeben, ist grundsätzlich eine heterogene Diskussion in der Gruppe möglich, bei der realistische Ideen zur Zielerreichung generiert werden. Diese Vielfalt in der Zusam-

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mensetzung trägt zu einer Sichtweise von außen und so zur Beschreitung neuer Lösungswege bei (Joraschkewitz u. Kleinbeck 2007). Solch ein innovationsförderlicher Effekt wird unter anderem durch die bestehende Wissensvielfalt und somit der Möglichkeit divergent zu denken angeregt (Miliken, Bartel, Kurtzberg 2003).

Abb. 2. Die Partizipative Innovationsgruppe in ihrem Umfeld

Abhängig von der Art der Probleme wird die Lösung entweder selbst generiert bzw. etabliert oder die Gruppe holt sich fachspezifisches Wissen bspw. durch die Einbeziehung der IT-Abteilung hinzu. Auch wenn die eigentliche Umsetzung der Aufgabenlösung nicht selbst geleistet wird, ist es wichtig, dass die Gruppe den Umsetzungsprozess zielorientiert eng begleitet. Die Komplexität, die die Aufgabe des Anstoßens von Innovationen mit sich bringt, ist dabei von Wert sowohl für den empfundenen Stolz über die geleistete Arbeit (Frese u. Hesse 1993) als auch zur Vermeidung des Burnout-Syndroms (Sonnentag 1994). Ein wichtiger Schlüsselfaktor zur Konzeption und Implementierung von erfolgreichen Partizipativen Innovationsgruppen ist die Rolle des Managements. Dieses ist, von Anfang an in die Etablierung der Partizipativen Innovationsgruppe zu integrieren, indem die Idee der Implementierung und die erste Suche nach Gruppenmitgliedern gemeinsam mit dem Management vorangetrieben wird. So ist sicher gestellt, dass das Management hinter dem Tun der Gruppe steht. Dadurch kann der Gruppe ein gewisses

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Maß an Entscheidungsbefugnis übertragen werden, sodass das Motivierungspotential Autonomie erweitert wird. Die Einbeziehung der Mitarbeiter durch das Management in einen so wichtigen Prozess wird von Mitarbeitern sehr positiv aufgenommen (Cawley, Keeping Levy 1998). Der regelmäßige Informationsaustausch zwischen Management und Gruppe ermöglicht Ideen, Hinweise und Anregungen – auch und gerade aus dem Management – in den Problemlösungsprozess frühzeitig zu integrieren. Die Akzeptanz und Wertigkeit der Arbeit der Gruppe wird dabei durch den regelmäßigen Kontakt mit dem Management gestärkt. Damit wird das Motivierungspotential Bedeutung der Arbeit gestärkt. Amabile (1998) betont die Wichtigkeit „richtiger“, d. h., innovationsförderlicher Rahmenbedingungen für die Innovationsfähigkeit von Menschen, damit ihr Fachwissen und ihre Sozialkompetenz, um das Problem zu verstehen und angemessen zu lösen, sich in innovativen Umsetzungen zeigen kann. Die bisherigen Ausführungen zeigen auf, dass das Konstrukt der Partizipativen Innovationsgruppe Motivierungspotenziale zum innovativen Verhalten in einer Gruppe entstehen lässt. Der nächste Abschnitt befasst sich mit den Zusammenhängen von Motivierungspotenzialen, Innovation und Partizipative Innovationsgruppe.

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Motivierungspotenziale, Innovation und Partizipative Innovationsgruppe

Die Gestaltung der Arbeitsaufgabe ist eine wichtige Möglichkeit, Gruppenarbeit innovationsförderlicher zu machen. Der Begriff der Innovation bezieht sich im diesem Fall auf Prozessinnovationen, die hier beschriebenen Konzepte sind aber auch auf Produkt- und Sozialinnovationen anwendbar. Für diese drei Innovationsarten gelten die entscheidenden Charakteristika für Innovationen: Neuartigkeit, Wirksamkeit und Nützlichkeit (Bollinger u. Greif 1983, Klusemann 2003). Die beschriebenen Tätigkeitsmerkmale Anforderungsvielfalt, Vollständigkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Feedback sind Voraussetzung für innovatives Handeln und tragen zum nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei (Carell u. Euteneuer 2007). Einmal implementierte und gelebte Motivierungspotenziale fördern wiederum innovatives Denken und Handeln, das eine zusätzliche Ausgestaltung von Motivierungspotenzialen ermöglicht. Ein Prozess zur Ausgestaltung von Motivierungspotenzialen wird damit in Gang gesetzt.

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Die Anforderungsvielfalt steigt durch die Einbeziehung von Ideen für Innovationen in den Arbeitsalltag an. Besonders bei Tätigkeiten, die im normalen Arbeitsalltag kaum geistige Arbeit beinhalten, kann diese zusätzliche Aufgabe ein guter Weg für job enrichment sein (Herzberg 1968). Auch die Arbeit in einem selbstorganisierten Team führt zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Dies erfordert mehr unterschiedliche Aufgaben als es im normalen Arbeitsalltag sonst der Fall ist und führt somit zu job enrichment (Cordery 1991). Eine Tätigkeit, die mit job enrichment erweitert wurde, führt danach zu gesteigerter intrinsischer Motivation und Arbeitszufriedenheit (Fried u. Ferris 1987). Die Partizipative Innovationsgruppe scheint diese Ergebnisse gleich zweifach durch die Gruppenarbeit und die Innovativität zu unterstützen. Die Vollständigkeit der Aufgabe muss auf der einen Seite vorhanden sein, auf der anderen Seite muss aber auch ihr Vorhandensein deutlich werden. Dazu ist ein gewisses Maß an Transparenz erforderlich. Diese kann z. B. durch den Einsatz der Prozesskettenanalyse nach Kuhn (1995) erreicht werden, damit letztlich die Arbeitsleistung erhöht wird (Fried u. Ferris 1987). Die Prozesskettenanalyse visualisiert Prozesse und ermöglicht es dem Mitarbeiter so, seinen Beitrag zum Gesamtergebnis zu erkennen. Das heißt, dass die Vollständigkeit der Aufgabe ebenso deutlich wird, wie ihre Bedeutung für andere Kollegen, Vorgesetzte usw. Die Bedeutsamkeit der Aufgabe steigt weiterhin durch die Freiwilligkeit der Teilnahme, da so größere Verantwortung für die Aufgabe empfunden wird (Tushman u. O’Reilly 1998), was wiederum die Arbeitszufriedenheit und die intrinsische Motivation erhöht (Ferris u. Fried 1987, Wegge 2006). Langfristig kann das Wissen, dass die Arbeit der Partizipativen Innovationsgruppe dem gesamten Unternehmen zugute kommt, ein Umdenken in den Köpfen der Mitarbeiter bewirken und so eine innovationsförderliche Unternehmenskultur entstehen lassen. Bei komplexen Tätigkeiten, wie bspw. der Etablierung von Innovationen, ist eine hohe Autonomie, wie sie bei der Partizipativen Innovationsgruppe zu finden ist, eine Möglichkeit, die Kreativität zu steigern (Shalley 2000). Walton (1977) konnte in Studien mit autonomen Arbeitsgruppen ebenfalls eine erhöhte Innovationsleistung belegen, die wiederum zu geringeren Kosten führte. Auch die Akzeptanz von einmal eingetretenen Veränderungen ist in einer partizipativen Gruppe größer (Antoni 1999). Die freiwillige Teilnahme an der Gruppenarbeit, die auch Teil der Autonomie ist, kann aber auch dazu führen, dass wichtige Mitarbeiter nicht teilnehmen und somit Innovationschancen vergeben werden. Eine größere Selbstständigkeit erhöht aber auch die Chancen auf eine konstruktive Weiterführung der Gruppe nach dem Ende der Projektlaufzeit (Bipp et al. in Druck).

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Im Innovationsprozess Fehler zu machen, ist nicht nur natürlich, sondern kann auch hilfreich sein. Denn durch das Begehen von Fehlern wird Lernen ermöglicht. Fehler können auch auf eine neue Lösung hinweisen. Dazu ist allerdings das genaue Reflektieren dieser Fehler von Nöten (Hochreither 2004). Dabei hilft Feedback, das innerhalb einer Gruppe schneller abgreifbar ist als bei der Einzelarbeit, da viele Menschen an einem Prozess mitwirken und die aktuelle Situation kennen (Dick u. West 2005). Auch können gemeinsam Strategien entwickelt werden, um Feedback aus der Tätigkeit abzuleiten. Oftmals führt so eine Zusammenarbeit aber auch zu Gruppendenken (Bierhoff 2005). Dem wird in der Partizipativen Innovationsgruppe entgegen gewirkt, indem die Mitglieder immer wieder in ihre Abteilungen zurückkehren und so Abstand von der Gruppe gewinnen. Weiterhin ermöglicht regelmäßiges Feedback der Gruppe, langfristig die eigene Arbeit zu kontrollieren und zu verbessern. Zusätzlich sind auch die sozialen Aspekte, die laut einiger Autoren zu erhöhter Motivation führen (Morgeson u. Campion 2003, Ulich 2005), in einer Gruppenarbeit viel ausgeprägter vorhanden, als es in Einzelarbeit zu erreichen ist. Der ständige Austausch und die soziale Unterstützung sowie das gegenseitige Vertrauen, das sich mit der Zeit aufbaut, helfen auch dabei, neue innovative Ideen zu entwickeln (Dick u. West 2005). Nachdem in diesem Abschnitt die positiven Aspekte der Arbeit mit der Partizipativen Innovationsgruppe im Zusammenhang mit den Motivierungspotenzialen und der Innovation geschildert wurden, geht der nächste Abschnitt noch einmal allgemeiner auf den Nutzen der Partizipativen Innovationsgruppe ein. Beispiel aus der Praxis – Erfahrungen im Umgang mit einer Partizipativen Innovationsgruppe Nach der Entscheidung bei der Deutschen Gasruß GmbH & Co., Dortmund (DGW2) ein derartiges Gruppenkonzept einzuführen, erfolgte eine mehrstufige Implementierung der Partizipativen Innovationsgruppe, mit dem Ziel die selbständige Innovationsarbeit in der Gruppe zu etablieren. Die Gruppe setzte sich aus Mitgliedern verschiedener Technik- und Produktionsabteilungen zusammen. Die neu implementierte Partizipative Innovationsgruppe nahm sich zur Aufgabe ein bestehendes Formblatt, eine Arbeitsanforderung, neu zu gestalten. Zunächst wurden die beteiligten Mitarbeiter bei der Einführung der Partizipativen Innovationsgruppe von Mitarbeitern des Lehrstuhls für Angewandte Organisationspsychologie 2

www.gasruss.com

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(TU Dortmund) intensiv begleitet, um eine innovationsförderlichen Prozess zu initiieren. Tabelle 1. Praktische Erfahrungen mit Motivierungspotenzialen

Kategorien positiv Bedeutung Die angestoßenen Veränderungen der Arbeit betreffen alle Mitarbeiter des Unternehmens.

negativ Die Teilnahme aller betroffenen Abteilungen war durch die Freiwilligkeit der Teilnahme nicht immer gewährleistet.

Die Gruppe setzt sich aus Mitgliedern verschiedener Bereiche zusammen. Dadurch werden Probleme in anderen Abteilungen eher erkannt Durch die neue Zusammenarbeit erhöht sich die gegenseitige Akzeptanz sowie die Fähigkeit flexibel zu denken und zu handeln. Autonomie Freiraum für kreatives Denken und Handeln. Selbständigkeit und Entscheidungsfreiheit nehmen enorm zu. Einigung in der Gruppe Verbesserungsideen führen zu einem Vorschläge für VerbesseFeedback kontinuierlichen Verbesserungspro- rungen, da so nie etwas zess. „fertig“ wird. Fehlerreduzierung durch die Nutzung des neuen Kommunikationsmittels, das innerhalb des ersten Projektes entstanden ist. Offenes Ansprechen von Fehlern. Zufriedenheit aller Mitarbeiter steigt. Partizipation Entfaltung durch die Umsetzung eigener Ideen Selbstbestimmung Akzeptanz bei allen Beschäftigten Einbeziehung aller Beschäftigten durch das Einholen von Feedback im gesamten Unternehmen.

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Zur Förderung der Motivation bei der Erarbeitung von Prozessinnovationen – hier konkret die Entwicklung des Formblatts Arbeitsanforderung – tragen als Motivierungspotenziale vor allem drei Kernelemente der Aufgabe bei, die konzeptionell in die Entwicklung dieser Innovationsgruppe eingeflossen sind: • Die Bedeutung der Arbeit besteht aus der Anforderungsvielfalt, d. h. den unterschiedlichen einsetzbaren Fähigkeiten und Fertigkeiten, Vollständigkeit der Aufgabe von Anfang bis Ende und der Bedeutsamkeit der Aufgabe, d. h. dem Ausmaß, in dem andere durch die Aufgabenausführung beeinflusst werden. Diese neu zu gestaltende Arbeitsanforderung ist im Produktionsprozess ein wichtiges Kommunikationsmittel, das zu optimierende Prozesse abbildet. • Die Autonomie ist durch die gewährten Handlungs- und Entscheidungsspielräume bestimmt und kann auch als Selbstbestimmung verstanden werden. Die Gruppe kann im Rahmen ihrer Kompetenzen selbst über den Prozess und die notwendigen Ressourcen entscheiden. • Feedback, d. h. die Rückmeldungen aus der Arbeitsaufgabe zeigen klar und direkt die Effektivität der Handlungen an. Die Optimierung der Prozessabläufe mit weniger Rückfragen und Fehlerquellen bestätigen die Gruppenmitglieder in ihrem Tun. In Tabelle 1 ist aufgeführt, welche positiven und negativen Erfahrungen die Gruppenmitglieder mit der Umsetzung dieses Konzeptes in die betriebliche Praxis gemacht haben. Die Daten wurden im Rahmen einer qualitativen Erhebung am Ende des Projektes bei allen Mitgliedern der Kernarbeitsgruppe erhoben.

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Einschätzungen von Zielerreichung und Maßnahmen im Praxisbeispiel

Innovationen beinhalten Veränderungen mit Verbesserungen und kreativen Ideen. Damit ist eine Innovation wirkungsvoll, nützlich und neu (Klusemann, 2003). Zwei der Definitionselemente, Nützlichkeit und Wirksamkeit, können nur sehr aufwendig oder erst zu einem späteren Zeitpunkt evaluiert werden. Deshalb erfolgt hier zunächst die Einschätzung einiger kleinerer Schritte auf dem Weg zum Erfolg durch die Mitglieder der Gruppe (vgl. Tabelle 2). Diese Informationen wurden im Rahmen einer qualitativen Erhebung bei den Gruppenmitgliedern in Form von teilstrukturierten Interviews erhoben. Diese Erhebung erfolgte gegen Ende der Maßnahme.

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Tabelle 2. Einschätzung einzelner Maßnahmen und Zielerreichungen nach Schulnoten

Maßnahme/Ziel

Schulnote

Unterstützung durch das Management (inkl. regelmäßigem Austausch) Veränderung der Arbeitsanforderung Externe Unterstützung Verbreitung des neuen Wissens und der Verbesserungsvorschläge in die einzelnen Abteilungen Aufnehmen von Anregungen aus den eigenen Abteilungen für die Gruppe Zusammenarbeit an der Schnittstelle Produktion und Technik stärken

2–3 2–3 2 2 3 2

2 Freiräume für Innovationen schaffen (z. B. Zeit um Abstand von beruflichem Alltag zu gewinnen; anderer Blickwinkel durch „fremde“ Kollegen) Projekte anstoßen und durchführen, die Prozessinnovationen fördern 1–2 Neue Problembereiche definieren und Beteiligte einladen

2 3

Transparenz schaffen (z. B. bzgl. des Prozesses) Ergebnisse aus einzelnen Projekten kritisch beleuchten (konstruktiver 2 Umgang mit Fehlern) Zunehmend mehr Selbstständigkeit und Verantwortung für die Gruppe

6

2

Fazit des Praxisbeispiels

Den befragten Mitarbeitern sind im Zusammenhang mit der Partizipativen Innovationsgruppe vor allem positive Assoziationen zu den Motivierungspotenzialen gekommen, obwohl aktiv auch nach kritischen Assoziationen gefragt wurde (vgl. Tabelle 1). Auch die Einschätzung der Erreichung von Zwischenzielen wird durchschnittlich als gut bewertet (vgl. Tabelle 2). Zwar könnte die Einschätzung noch besser sein, besonders die Anhebung der Dreien auf Zweien ist dabei ein Ziel. Allerdings sollte auch berücksichtigt werden, dass es sich bei dem evaluierten Projekt um das allererste Projekt der Partizipativen Innovationsgruppe insgesamt und insbesondere bei der DGW handelte. Verbesserungspotenziale für die Folgeprojekte wurden aus den Evaluierungen

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abgeleitet und teilweise auch schon umgesetzt. Aufzuführen ist hier beispielsweise der nun verbesserte Kontakt zum Management. Durch die Bestimmung eines Verantwortlichen aus den Reihen der Kernmitarbeiter, der regelmäßig zu Sitzungen einlädt, ist die langfristige Etablierung der Gruppe im Unternehmen sichergestellt. In welchen Abständen diese Sitzungen erfolgen ist abhängig von den Ideen der einzelnen Mitglieder für neue Innovationen bzw. Projekte. Um zu gewährleisten, dass regelmäßig neue Ideen für Projekte entstehen sollten alle Mitarbeiter des Unternehmens eingebunden werden, denn Ideen zu Veränderungen können von allen Unternehmensmitgliedern in die Gruppe eingebracht werden. Innovation darf nicht nur in der etablierten Kerngruppe stattfinden, sondern muss als Prozess im Unternehmen jeden offen und aktiv einbinden. Dies kann auch dazu führen, dass sich die Zusammensetzung der Mitglieder in der Kerngruppe ändert. Damit verändert sich die Unternehmenskultur hin zu einer Kultur, in der erkannt wird, dass Veränderungen positiv und wichtig für das Unternehmen sind. Eine innovationsförderliche Unternehmenskultur wird somit angestoßen. Für den nachhaltigen Erfolg der Gruppe ist es trotzdem wichtig, dass ein Kernteam bestehen bleibt, das sich immer wieder die Aufgabe stellt, neue Projekte aktiv anzustoßen.

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Ausblick und Zusammenfassung

Die Ausführungen beschäftigen sich mit Antworten auf die Frage, wie und warum die Ausgestaltung von Motivierungspotenzialen Mitarbeiter zu innovativem Handeln bewegen kann. Eine Partizipative Innovationsgruppe bietet, wie in den Ausführungen dargestellt, den konzeptionellen Rahmen Motivierungspotenziale zum Ausbau der Innovationskultur in einer Organisation einzuführen und zu nutzen. Die Konzeption einer Partizipativen Innovationsgruppe nutzt die organisationspsychologischen Erkenntnissen, dass eine Erweiterung von Motivierungspotenzialen einer Aufgabe zu mehr Motivation der Mitarbeiter und damit zu produktiverem und auch innovativerem Verhalten führen kann. Eine hohe Bedeutung der Arbeit, angemessene Autonomie, Feedback und die partizipative Einbeziehung der Beteiligten schaffen notwendige Motivierungspotenziale, die innovatives Handeln ermöglichen und aus sich selbst heraus wieder Potenziale schaffen, um innovativ handeln zu können.

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Bei der Implementierung einer derartigen Gruppe dürfen bestimmte Rahmenbedingungen nicht vernachlässigt werden. Zunächst ist sicher zu stellen, dass sowohl fachliche als auch soziale Kompetenzen in ausreichendem Maß vorhanden sind (Beelitz von Busse 2005). Sollte dies nicht der Fall sein, müssen Schulungsmaßnahmen ergriffen und wenn notwendig Fach-Know-how eingebracht werden. Des Weiteren ist auch die Unterstützung des Managements sowie der beteiligten Abteilungsleiter – wie oben schon erwähnt – unbedingt erforderlich, damit die Ideen der Gruppe genügend gewürdigt werden und die Arbeit akzeptiert wird. Ansonsten würden die neu gewonnenen Motivierungspotenziale wieder abgebaut werden. Insgesamt erscheint die Implementierung einer Partizipativen Innovationsgruppe als geeignete Intervention für mehr Innovation. So schaffen zusätzliche Motivierungspotenziale bei dieser Art von Gruppenarbeit den Rahmen für Innovationen und das innovative Handeln der Beteiligten schafft wiederum Motivierungspotenziale. Ein Prozess zur gewünschten Verbesserung der Innovationskultur wird initiiert.

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Nutzen von Zielvereinbarungen zur Stärkung der Innovationskultur

Thomas Berg und Sascha Wischniewski Die Stärkung der eigenen Innovationskultur muss Hauptaufgabe eines jeden Unternehmens sein. Dabei stellt sich die Frage, wie eine effektive Veränderung bzw. Stärkung herbeizuführen ist. Einen möglichen Ansatz stellt hier die Nutzung von Zielvereinbarungen dar. Der folgende Beitrag beschreibt anhand eines Praxisbeispiels die Möglichkeit der Stärkung der Innovationskultur durch Zielvereinbarungen und erläutert im Nachgang die theoretischen Hintergründe des durchgeführten Ansatzes.

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Kulturveränderungen in Organisationen durch Innovationsziele

Die Änderungen der Organisationskultur, z. B. hin zu mehr Teamarbeit oder die Etablierung einer erforderlichen Innovationskultur, lassen sich in der Regel nicht kurzfristig erreichen. Im Gegenteil, es ist mit zum Teil langfristigen Prozessen zu rechnen, Rückschläge sind nicht ausgeschlossen. Kulturveränderungen sind Wandlungsprozesse bei denen alte Gewohnheiten aufgegeben und neue Handlungsweisen erlernt werden, um bestehende oder neue Ziele zu erreichen. Der Einsatz von Zielen sowie Zielvereinbarungen ist in der betrieblichen Praxis bereits weit verbreitet. Die Kraft und Dynamik, die von einer Unternehmenskultur ausgeht, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Diese sind nach Schein (2003) die Stärke und Klarheit des Unternehmensgründers, die Menge und Intensität an gemeinsamen Erfahrungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der Unternehmenserfolg. Eine Kulturveränderung lässt sich am schnellsten erreichen, wenn die Menge und Intensität der gemeinsamen Erfahrungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verändert werden (Schein 2003). Dies kann durch herausfordernde gemeinsame Aufgaben gelingen, welche die Annahmen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch neue gemeinsame Erfahrungen verändern. Herausfordernde Aufgaben können in der

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Thomas Berg, Sascha Wischniewski

Praxis durch den Einsatz hoher spezifischer, aber auch realistischer Ziele erreicht werden. Die folgenden Ausführungen zeigen auf, inwieweit der Einsatz von Zielen, als Führungs- und Gestaltungsinstrument, eine beabsichtigte Veränderung der bestehenden Innovationskultur ermöglichen kann. Zunächst wird ein Praxisbeispiel aus der chemischen Industrie vorgestellt, anschließend werden die theoretischen Grundlagen näher betrachtet.

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Kulturelle Veränderungsprozesse – ein Praxisbeispiel

In der betrieblichen Praxis finden sich oft unterschiedliche Verfahren des Ideenmanagements, wie das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen (BVW), modernisierte Konzepte zum Vorschlagswesen oder der kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). In Verbindung mit Prämiensystemen werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter damit angehalten, ihre Verbesserungsideen einzureichen. In vielen Betrieben sind diese Systeme zwar im Einsatz, aber oft wirkungslos (Frey u. Schulz-Hardt 2000). Bürokratische Entscheidungsprozesse gegen oder für eine neue Idee, Umsetzungsgeschwindigkeiten von Monaten oder Jahren oder unsystematisches Arbeiten mit den Instrumenten behindern den dahinter liegenden Veränderungsprozess. Die Geschäftsleitung eines kleinen Unternehmens hat einem Betriebsteil mit 33 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Aufgabe gestellt, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung stärker zu etablieren. Dabei sollte der aktuelle Prozess des Ideenmanagements unter den Gesichtspunkten der Qualität und der Quantität grundlegend verbessert werden. Im untersuchten Unternehmen findet sich eine Koexistenz von BVW und KVP. Wirft man einen Blick in die Aufzeichnungen von BVW oder KVP Listen, zeigt sich vor der Einführung eines Mess- und Rückmeldesystems im Januar 2007 ein unsystematischer und vom Zufall gesteuerter Prozess (Abb. 1). Neben Monaten mit Häufungen, finden sich Monate ohne Verbesserungsvorschläge. Oft finden sich immer wieder dieselben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihre Ideen einbringen. Interviews mit den beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Rahmen des Projekts zeigten als Ursache für dieses Verhalten eine mangelnde Motivation der Betroffenen. Als Gründe dafür wurden vor allem die hohe Frustration wegen der langsamen Umsetzungsgeschwindigkeit angeführt („Das habe ich doch schon vor Monaten eingereicht!“), bzw. über die fehlenden Rückmeldungen des aktuellen Standes der eingereich-

Nutzen von Zielvereinbarungen

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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Jan 06

Feb 06

Mrz 06

Apr 06

Mai 06

Jun 06

Jul 06

Aug 06

Sep 06

Okt 06

Nov 06

Dez 06

Jan 07

Feb 07

Mrz 07

Apr 07

Mai 07

Abb. 1. Anzahl der Verbesserungsvorschläge 2006/2007

ten Ideen. Insgesamt zeigte sich, dass in diesem Fall die Arbeit mit den Systemen der Lust oder der Unlust der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bzw. deren Führungskräften überlassen wird. Zur Optimierung des gesamten Prozesses wurde im Rahmen des NovaMille-Projektes entschieden, spezifische Kennzahlen einzuführen. Diese sollen den Prozess des Ideenmanagements über Messung und Rückmeldung steuern. Zunächst werden diese Kennzahlen auf Führungsebene eingeführt, zukünftig sollen diese auch auf Mitarbeiterebene genutzt werden. In einem halbjährigen Entwicklungsprozess bis Ende 2006 wurde durch ein Führungskräfteteam und einen externen Moderator ein komplettes betriebliches Kennzahlensystem, einschließlich der Kennzahlen für das Ideenmanagement neu entwickelt. Dazu wurde zunächst anhand der Balanced Scorecard des Gesamtunternehmens analysiert, welche Kennzahlen für den spezifischen Betriebsbereich relevant sind. Anschließend wurden neue Kennzahlen hinzugefügt, die die Effektivität des Prozesses insgesamt und die Motivation der Mitarbeiter verbessern sollen. Folgende Kennzahlen wurden ausgewählt: • Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge • Einsparvolumen der eingereichten Verbesserungsvorschläge (in €) • Umsetzungsquote der eingereichten Verbesserungsvorschläge

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Thomas Berg, Sascha Wischniewski

Bei der Festlegung der Kennzahlen wurde insbesondere die Beeinflussbarkeit der neu entwickelten Kennzahlen beachtet. Es wurde vereinbart, dass die o. a. Kennzahlen monatlich erfasst werden. In monatlichen Rückmeldesitzungen im Rahmen der Führungsmannschaft werden die Ergebnisse diskutiert und Abweichungen vom Ziel kritisch hinterfragt. Dadurch das monatlich gemessen und rückgemeldet wird, kann im Falle einer unerwünschten Abweichung eine Korrektur der Handlungsstrategien rechtzeitig erfolgen. Interviews mit den ausführenden Personen ergaben, dass die installierten Kennzahlen zunächst die Aufmerksamkeit auf sich ziehen und anschließend die individuelle Anstrengung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöhen (vgl. auch Schmidt u. Kleinbeck 2006), um die Ergebnisse zu verbessern. Ein Blick auf die Entwicklung der Kennzahlen in diesem Betrieb zeigt (vgl. Abb. 1), dass durch die systematische und konsequente Arbeit mit den Kennzahlen seit Anfang 2007 ein deutlicher Anstieg der Anzahl der Verbesserungsvorschläge erreicht werden konnte. Dies lässt sich dadurch erklären, dass die Wichtigkeit von Verbesserungsvorschlägen auf Führungskräfteebene durch die Implementierung der Kennzahl an Bedeutung gewonnen hat. Außerdem wurde mit den Führungskräften ein Gesamtziel an Verbesserungsvorschlägen für das Jahr 2007 vereinbart, welches die Führungskräfte erreichen wollen und somit stärker an dem Thema arbeiten. Durch Implementierung eines Kennzahlensystems auf Mitarbeiterebene mit Hilfe des Partizipativen Produktivitätsmanagements (PPM) soll insbesondere im zweiten Halbjahr 2007 der Anstieg der Verbesserungsvorschläge nochmals erhöht werden. Die Umsetzungsquote der Verbesserungsvorschläge (vgl. Abb. 2) lag im Jahr 2006 konstant bei fast ca. 20%. Für die Umsetzung der Verbesserungen ist die Abteilung Instandhaltung des Unternehmens zuständig. Die Führungskräfte beschränkten sich überwiegend auf das Einreichen der Arbeitsaufträge. Die Visualisierung dieser Kennzahl hat die Führungskräfte veranlasst, stärker als früher nachzufassen und eine schnellere Umsetzung einzufordern, dadurch konnte diese Quote deutlich verbessert werden. Jedoch herrscht noch ein deutliches Verbesserungspotenzial. Zukünftig soll eine Quote von 70% angestrebt werden. Dazu soll im nächsten Geschäftjahr die Zielsetzung entsprechend höher gesetzt werden.

Nutzen von Zielvereinbarungen

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jan 06

Feb Mrz 06 06

Apr 06

Mai 06

Jun 06

Jul 06

Aug Sep Okt 06 06 06

Nov Dez Jan 06 06 07

Feb Mrz 07 07

Apr 07

Mai 07

Abb. 2. Umsetzungsquote der Verbesserungsvorschläge 2006/2007

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Der Einfluss von Zielen auf das menschliche Handeln

Bei jeder alltäglichen Handlung bedienen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich der ihnen zur Verfügung stehenden Fähigkeiten und Fertigkeiten (Kleinbeck 1996), um die an sie gestellten Aufgaben zu bewältigen. Im Hinblick auf ihre Aufgaben und die damit verbundenen Ziele wählen sie aus ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten jene aus, die den gewünschten Erfolg ermöglichen. Diese bestimmen das Ausmaß der Beanspruchung und werden für den zur Aufgabenbewältigung benötigten Zeitraum aktiviert. Diese Prozesse, in denen Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Handelns bestimmt und festgelegt werden, sind weitgehend abhängig von den Zielen des Handelnden. Persönliche Ziele transportieren die Stärke und die Art von Motivationszuständen auf eine Ebene, auf der es möglich wird, sie in Handlungen umzusetzen und wirksam werden zu lassen. Sie beeinflussen die Auswahl von Handlungsalternativen, bestimmen Engagement, Konzentration und Aufmerksamkeit und verstärken dann die Ausdauer, wenn sich der Erfolg nicht sofort einstellt, weil z. B. unerwartete Hindernisse auftauchen (Hacker 1983).

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Thomas Berg, Sascha Wischniewski

Ziele fördern erfolgreiches Handeln umso mehr, je stärker die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich die von den Aufgaben gestellten Anforderungen zu Eigen machen und akzeptieren. Die mit den Aufgabenanforderungen verbundenen Ziele erhalten dadurch einen instrumentellen Charakter für das Erreichen persönlicher Ziele. Dabei ist wichtig, dass diese Ziele jedem bekannt und die Möglichkeiten der Zielerreichung für alle Mitarbeiter transparent sind. Bezüglich der Herkunft von Zielen werden üblicherweise drei Ursprünge unterschieden. Ziele können selbst gesetzt sein (z. B.: „Ich will mehr Sport treiben“), Ziele können fremd gesetzt werden (z. B.: „Nächstes Jahr erwarten wir von Ihnen eine Umsatzsteigerung von 10%“) oder Ziele können vereinbart werden. Hier wird in einem partizipativen Prozess, ein Ziel zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern gemeinsam festgelegt. Fremd gesetzte Ziele sowie vereinbarte Ziele werden aber nur verhaltenswirksam, wenn diese von den Mitarbeitern wirklich akzeptiert und übernommen werden. Daher muss diesen beiden Zielarten in der Praxis besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden.

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Grundannahmen des Zielsetzungsmodells

Das Ziele Handlungen beeinflussen wurde durch Befunde der experimentellen Motivationspsychologie eindeutig und oft belegt. So konnte vor allem E. A. Locke (1990) wiederholt zeigen, dass die Leistung bei der Bewältigung von Aufgaben direkt von den aufgabenbezogenen Zielsetzungen abhängt. Je höher die angestrebten Ziele gesetzt worden sind, d. h. je schwieriger es wurde sie zu erreichen, umso besser wurden die erbrachten Leistungen. Allerdings hing dieser Zusammenhang in diesen Studien von den individuellen Fähigkeiten der handelnden Person ab. Ein zweiter Basisbefund ergänzt diesen allgemeinen Befund zur Gültigkeit der Zielsetzungstheorie. Bereits 1968 stellte Locke fest, dass von spezifischen hohen Zielvorgaben ein stärkerer Einfluss auf die Leistung ausgeht, als von allgemein gehaltenen Zielen (z. B. „Geben Sie Ihr Bestes!“). Der für diese Theorie erstaunlich hohe Bestätigungsgrad hat zu einer intensiven Untersuchung der Moderatoren des Zusammenhangs zwischen schwierigen, spezifischen Zielen und der Leistung geführt (siehe Abb. 3). Moderatoren entscheiden über die Enge zwischen Zielen und Leistung (Schmidt u. Kleinbeck 2006). Die wichtigsten Moderatoren sind Zielbindung, Selbstwirksamkeit, Komplexität der Aufgabe und insbesondere Rückmeldungen. Die Zielbindung umschreibt das Gefühl der Verpflichtung gegenüber einem Ziel. Die Selbstwirksamkeit bezeichnet das Ver-

Nutzen von Zielvereinbarungen

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Abb. 3. Die Theorie der Zielsetzung (nach Locke u. Latham 1990)

trauen in die eigene Tüchtigkeit. Die Art der Aufgaben wiederum schwächt mit zunehmender Komplexität den Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung. Einer der wichtigsten Moderatoren des Zielsetzungsmodells ist die Rückmeldung. Studien belegen (Kleinbeck u. Schmidt 2006), dass Rückmeldung ohne Zielsetzung zu keiner Leistungssteigerung führt, aber die Wirkung von schwierigen und spezifischen Zielen deutlich erhöht. Bei der Arbeit mit Zielen kommt der Rückmeldung über die erreichten Zielfortschritte ein besonderer Stellenwert zu. Nach der Zielvereinbarung ist es besonders wichtig, Rückmeldungen über die erreichten Zielfortschritte zu geben. Folgende Anforderungen sind an zielführende Rückmeldungen zu stellen (Farr 1993): • Rückmeldungen sollten spezifisch, verhaltensbezogen und konstruktiv sein. • Rückmeldungen sollten das Gefühl der Selbstwirksamkeit erhöhen. • Regelmäßige informelle Rückmeldung ist wirksamer als betrieblich festgelegte. • Rückmeldungen werden individuell unterschiedlich interpretiert. • Insbesondere neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen regelmäßig Rückmeldungen, wodurch z. B. eine gewünschte Kultur etabliert werden kann. • Rückmeldungen im Prozess – nicht nur auf das Ergebnis bezogen – sind hilfreich.

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Insbesondere der letzte Punkt, die Prozessrückmeldung, spielt bei kulturellen Veränderungsprozessen eine besondere Rolle, da Prozessrückmeldungen einzelne erwünschte oder unerwünschte Verhaltensweisen im Sinne der anzustrebenden Kultur betreffen. Das Vereinbaren und Verfolgen von Zielen sowie die Rückmeldung der resultierenden Ergebnisse setzen das Messen von Veränderungen voraus. Insbesondere bei komplexen Aufgaben oder Prozessen werden Personen in der Regel mit mehreren, u. U. gleichzeitigen Arbeitsanforderungen konfrontiert. Will man in solchen komplexen Aufgabenkonstellationen Rückmeldungen geben und Ziele vereinbaren, dann müssen alle Facetten der Aufgabe oder des Prozesses in einem Mess- und Rückmeldesystem erfasst werden (Schmidt u. Kleinbeck 2006). Mit dem Facettenreichtum bei komplexen Aufgaben bzw. Prozessen ist noch ein weiteres Problem verbunden. Selbst wenn alle wichtigen Kenngrößen zurückgemeldet werden, stehen die handelnden Personen vor dem Problem, mit welcher Gewichtung sie ihre Ressourcen auf die einzelnen Aufgaben verteilen sollen. Die Messgrößen selbst geben hierüber keine Auskunft. Um dieses Verteilungsproblem zu lösen, benötigen Personen zusätzlich eine Bewertung ihrer verschiedenen Beiträge durch die Organisation. Das heißt, sie müssen wissen, welche ihrer Beiträge von der Organisation als wichtig und weniger wichtig angesehen werden und welche Folgen ihre einzelnen Beiträge für die Organisation haben. Das Arbeiten mit Mess- und Rückmeldesystemen sowie Zielvereinbarungen stellt somit ein wirksames Instrument dar, um die Mitarbeiterressourcen an Zeit und Energie auf verschiedene Arbeitsaufgaben und -aktivitäten zu verteilen, auch über einen längeren Zeitraum. Kulturelle Veränderungsprozesse können somit in die gewünschte Richtung entwickelt werden.

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Die Bedeutung von Zielen und Rückmeldungen für das Entstehen einer Innovationskultur

Kultur ist auch ein Produkt des sozialen Lernens. Funktionierende gemeinsame Denk- und Verhaltensweisen werden zu Elementen der Kultur. Eine Kultur kann nicht wirklich geschaffen werden, es können nur neue kulturverändernde Denk- und Arbeitsweisen gefordert bzw. angeregt werden. Die Einführung neuer Denk- und Arbeitsweisen erfordert eine entsprechende Lenkung und Kontrolle, um die gewünschten Ergebnisse sicherzustellen. Hierzu haben sich in der Praxis Mess- und Rückmeldesysteme bewährt. Dieses neue Verhalten wird von den Mitarbeiterinnen und Mit-

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arbeitern erst dann internalisiert und somit zu einer veränderten Kultur, wenn diese Verhaltensweisen über einen längeren Zeitraum tatsächlich besser funktionieren. Nur dann sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich bereit ihr Verhalten dauerhaft zu ändern. Die Bedeutung von Mess- und Rückmeldesystemen beruht auf der angelsächsisch geprägten Philosophie, wonach ohne Messgrößen ein erfolgreiches Management kaum möglich sei (Horvath & Partner 2001) – „What gets measured gets done“. Bewertet man die Leistung einzelner Personen, einzelner Abteilungen oder der ganzen Organisation anhand von Messgrößen, dann prägt dies das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich der Erreichung von Zielen: Was gemessen wird, dem wird Aufmerksamkeit geschenkt. Ein solcher Mechanismus fördert also das Erreichen der vereinbarten Ziele. Jedoch können falsche oder nicht korrekt ausbalancierte Mess- und Rückmeldesysteme großen Schaden im Unternehmen anrichten (Horvath & Partner 2001). So treibt z. B. der Verzicht auf langfristige Investitionen (z. B. Modernisierung von Maschinen, Schulung der Mitarbeiter) aufgrund von Renditekennzahlen den Gewinn des Unternehmens kurzfristig in die Höhe. Langfristig können aber die Erfolgsaussichten des Unternehmens zerstört werden, da erforderliche Investitionen nicht getätigt werden. Grundsätzlich sollte die Entwicklung eines Mess- und Rückmeldesystems in mehreren Schritten erfolgen und ein ausgewogenes Set von Messgrößen beinhalten. Ein Vorgehen zur Erstellung eines bottom-up Messund Rückmeldesystems auf Gruppen oder Abteilungsebene liefert das Partizipative Produktivitätsmanagement (Kleinbeck et. al. 2001). Ein Beispiel für die Erstellung eines top-down Mess- und Rückmeldesystems liefert z. B. die Balanced Scorecard (Horvath & Partner 2001). Folgende Entwicklungsschritte sind bei der Entwicklung sinnvoll: 1. Schritt: Festlegung von strategischen Zielen (top-down)/ Sammlung von Aufgaben (bottom-up) 2. Schritt: Standardisierung von Prozessen 3. Schritt: Entwicklung und Gewichtung von geeigneten Kennzahlen 4. Schritt: Erprobung und Korrektur des Mess- und Rückmeldesystems 5. Schritt: Zielvereinbarungen auf Basis des Mess- und Rückmeldesystems Zu 1: der Prozess der Sammlung von Zielen bzw. Aufgaben liefert zunächst eine große Vielfalt und Bandbreite an Inhalten. Daher kommt der Strukturierung und Fokussierung auf die wichtigen Inhalte eine besondere Bedeutung zu. In Bezug auf die Etablierung einer Innovationskultur könnte z. B. ein Ziel die Rationalisierung (quantitativ durch Kosten dargestellt) durch Prozessinnovationen sein. Beim bottom-up Ansatz könnte die Erar-

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beitung von Verbesserungsvorschlägen eine Aufgabe der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sein. Zu 2: Ziel der Prozessstandardisierung ist, eine strukturierte Vorgehensweise vorzugeben, bei dessen Einhaltung die Erreichung der Ziele/ Erfüllung der Aufgaben möglich ist. Dabei sind die zu entwickelnden Prozessstandards nicht als Dogmas zu verstehen, sondern vielmehr als aktueller Best Practice, der anzupassen ist, sobald ein besserer Lösungsweg gefunden wurde (Deuse et. al. 2006). Beispielsweise ist es bei der Erbringung technischer Dienstleistungen, einem Schwerpunkt des NovaMille-Projektes, von zentraler Bedeutung, in den häufig dezentralen Organisationseinheiten einheitliche Vorgehensweisen zu erarbeiten. Diese bieten zudem die Basis für eine kontinuierliche Innovationsarbeit, da durch den einheitlichen Sprachgebrauch und Wissensstand der dezentralen Organisationseinheiten eine gemeinsame Weiterentwicklung des bestehenden Dienstleistungsangebotes möglich wird (vgl. Wischniewski et. al. 2007 im ersten Band). Zu 3: Nach der Standardisierung werden die eigentlichen Kennzahlen entwickelt. Gleichzeitig werden die Spannweiten der Kennzahlen festgelegt und die Gewichtung der Kennzahlen untereinander. Als wichtigstes Merkmal der gefundenen Kennzahlen sollte immer die Beeinflussbarkeit durch die handelnden Personen im Vordergrund stehen. Denkbare Kennzahlen einer Innovationskultur könnten z. B. Anzahl der neuen Ideen oder die Umsetzungsquote von Verbesserungsvorschlägen sein. Zu 4: Erst nach Erprobung und Korrektur des Mess- und Rückmeldesystems wird die Arbeit mit diesem freigegeben. In der Praxis kann dieser Zeitraum durchaus mehrere Monate betragen. Zu 5: Auf Basis des funktionierenden und korrigierten Mess- und Rückmeldesystems können anschließend jährliche Zielvereinbarungen durchgeführt werden. In dem in Kap. 2 beschriebenen Praxisbeispiel wurde eine neuartige Kombination beider Systeme verwirklicht. Zunächst wurde auf Führungskräfteebene eine Balanced Scorecard (BSC) entwickelt. Die Festlegung der Kennzahlen und Ziele erfolgte top-down durch die Vorgaben des Managements. Die notwendige Partizipation der Mitarbeiter wird durch Verwendung des Partizipativen Produktivitätsmanagements erreicht. Aufgaben und Ziele werden zunächst bottom-up bestimmt und mit der BSC auf Führungskräfteebene abgestimmt. Die Kombination beider Methoden ermöglicht die Berücksichtigung der Unternehmensziele im Kennzahlensystem bei gleichzeitiger hoher Akzeptanz des Kennzahlensystems auf der Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Nutzen von Zielvereinbarungen

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Gründe für die Wirksamkeit von Messund Rückmeldesystemen auf innovatives Handeln

Im Verlauf zielorientierter Handlungen informieren Rückmeldungen darüber, wie weit der Handelnde auf dem Weg zum Ziel gekommen ist (Heckhausen u. Heckhausen 2006). Zwischenergebnisse lassen den aktuellen Abstand zum angestrebten Ziel erkennen. Besonders effektiv für zielorientiertes Handeln ist es, wenn die Rückmeldung aus der Aufgabe selbst kommt, insbesondere dann, wenn man selbst kontrollieren kann, inwieweit die aktuelle Bearbeitung dem zuvor entwickelten Handlungsplan entspricht. Gut konstruierte Mess- und Rückmeldesysteme sind deshalb so erfolgreich (Schmidt u. Kleinbeck 2006), weil • die Rückmeldungen präzise und die Ergebnisse nachvollziehbar sind, • die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihrem Verhalten einen Einfluss auf die Kennzahlen haben, • die Rückmeldungen regelmäßig und in kurzen Abständen gegeben werden, • die Rückmeldungen sachlich erfolgen und • den Prozess der Zielerreichung lenken. Durch Mess- und Rückmeldesysteme ist es möglich, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Richtung eines Zieles effektiv zu lenken. Somit können auch Ziele, die kulturelle Veränderungen beinhalten, sicher erreicht werden.

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Innovationskultur und Zielvereinbarungen – Diskussion der Ergebnisse

Schein (2003) beschreibt Kultur als gemeinsame unausgesprochene Annahmen, die eine Gruppe bei der Bewältigung externer Aufgaben und beim Umgang mit internen Beziehungen erlernt hat. Sein Modell der Unternehmenskultur beschreibt drei Ebenen (vgl. Abb. 4): Dies sind die Artefakte, die sichtbaren Elemente der ersten Ebene. In Bezug auf eine Innovationskultur können dies z. B. regelmäßige Gruppentreffen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zur Entwicklung von Prozessinnovationen sein (vgl. den Beitrag von Joraschkewitz et al. in diesem Band) oder die Visualisierung von Ergebnissen bzw. Umsetzungsquoten der Innovationsarbeit. Die zweite Ebene betrifft die öffentlich propagierten Werte, also z. B. das öffentliche Bekenntnis zur ständigen Weiterentwicklung des Unternehmens oder

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Artefakte (1)

Sichtbare Organisationsstrukturen und –prozesse (schwer zu entschlüsseln)

öffentlich propagierte Werte (2)

Strategien, Ziele, Philosophien (propagierte Rechtfertigungen)

grundlegende unausgesprochene Annahmen (3)

Unbewußt, für selbstverständlich gehaltene Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle (letztlich die Quelle der Werte und des Handelns

Abb. 4. Die drei Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein (2003)

die Verwendung von Kennzahlen zur Erfassung von Quantitäten oder Qualitäten der Innovationsprozesse. Die letzte Ebene schließlich bilden die unausgesprochenen Annahmen. Diese repräsentieren die unbewussten, für vermeintlich selbstverständlich und unveränderbar gehaltenen Überzeugungen der Gruppe. Aus Sicht der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können dies beispielsweise Meinungen sein wie: „Bei uns ändert sich doch sowieso nichts!“, „Meine Vorschläge werden doch eh nicht umgesetzt!“ oder „Was kann ich als Einzelner schon tun?“. Kultur zeigt sich zwar in offenem Verhalten, Ritualen und Artefakten, aber die Grundlage dieses Verhaltens sind die gemeinsam geteilten unausgesprochenen Annahmen (Schein 2003). Eine dauerhafte Kulturänderung, die dann auch die gewünschten Verhaltensänderungen nach sich zieht, kann nur mit einer Veränderung dieser grundlegenden gemeinsamen Annahmen erzielt werden. Eine beabsichtigte Verhaltensänderung lässt sich über das Arbeiten mit Zielen erreichen. An diesem Punkt setzen Zielvereinbarungen an und leisten einen wertvollen Beitrag zur Änderung der Innovationskultur. Beispielsweise kann die grundlegende unausgesprochene Annahme „Bei uns ändert sich sowieso nichts!“ z. B. durch das Ziel die Umsetzungsquote der Verbesserungen zu erhöhen, dies zu realisieren und die entsprechenden Ergebnisse zu visualisieren, verändert werden.

Nutzen von Zielvereinbarungen

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Zusammenfassung

Beabsichtigte Kulturveränderungen lassen sich durch ein gemeinsames Definieren, Messen und Realisieren von Aufgaben und Zielen erreichen. Das Arbeiten mit Aufgaben und Zielen erlaubt es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, neue Denk- und Arbeitsweisen zu erlernen und positiv zu erfahren. Nur wenn diese neuen Erfahrungen erfolgreich und von Dauer sind, ist eine Änderung der grundlegenden unausgesprochenen Annahmen jeder Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters, die als „Motor der Kultur“, im Sinne der Definition von Schein zu verstehen sind, möglich. Die Implementierung dieses Kulturveränderungsprozesses beginnt mit der Entwicklung geeigneter Kennzahlen. Dies erfordert zum Teil erheblichen organisatorischen und personellen Aufwand und ist oft nicht kurzfristig zu erreichen. Diese neuen Kennzahlen und die daraus entwickelten und praktizierten Zielsetzungs- und Rückmeldesysteme ziehen zunächst die Aufmerksamkeit der handelnden Personen auf sich. Sie stoßen einen gemeinsamen Lernprozess bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an und steuern diesen zielgerichtet über einen langen Zeitraum. In der betrieblichen Praxis können, wie dieses Projekt gezeigt hat, Kennzahlen und darauf aufbauende Zielvereinbarungen Kulturveränderungen bewirken. Zielvereinbarungen stellen somit ein wirksames Instrument zur Unterstützung von kulturellen Veränderungsprozessen dar.

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Net Promoter Score™ bei GE Healthcare als innovationsförderliches Instrument der Kundenbindung

Michael Paulus Die regelmäßige Durchführung von Kundenbefragungen ist eine wichtige Aufgabe für Unternehmen. So stellen die Ergebnisse der Datenauswertung eine wertvolle Ressource zur Beurteilung der eigenen Organisation dar und können des Weiteren zur gezielten Weiterentwicklung dienen. Der folgende Praxisbeitrag stellt die Anwendung des Net Promoter ScoreTM bei GE Healthcare vor. Dabei geht er auf den Aufbau, die Implementierung, die erfahrenen Herausforderungen sowie den Zusammenhang mit innovationsförderlichen Unternehmenskulturen ein.

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Überblick GE Healthcare

GE Healthcare (GEHC) gehört zum General Electric (GE) Konzern, der 2006 160 Mrd. US$ Umsatz mit 300.000 Mitarbeitern weltweit erzielt hat. GE Healthcare gehört mit einem Umsatz von 20 Mrd. $ in 2007 zu den führenden Anbietern in der Medizintechnik. Das Angebotsportfolio für das Gesundheitswesen umfasst die Bereiche Bildgebende Diagnostik, Ultraschall, IT-Lösungen, Klinische Systeme sowie Life-Sciences und Medical Diagnostics. GE Healthcare ist bundesweit mit über 1.700 Mitarbeitern an insgesamt 12 Standorten vertreten. Der Net Promoter Score (NPS) wurde bei GE Healthcare im Jahre 2004 global eingeführt, seit 2006 messen alle Geschäftsbereiche von GE den NPS. Nachfolgend werden die Erfahrungen mit der Einführung des Net Promoter Scores im Service-Bereich Klinische Systeme in Deutschland beschrieben.

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Michael Paulus

2

Grundlagen des Net Promoter Score

Der Net Promoter Score wurde in zehnjähriger Forschungsarbeit an der Harvard-Universiät von Professor Fred Reichheld entwickelt. Er basiert auf einer Analyse von über 100.000 Kundenbefragungen in 12 unterschiedlichen Industrien. Der Net Promoter Score zeigt eine empirisch belegte Korrelation zwischen dem NPS und dem Unternehmenswachstum auf. Unternehmen die ihre Kundenloyalität ausgedrückt durch den NPS steigern, können auch ein profitables Wachstum aufzeigen (vgl. Abb. 1). Um den NPS zu berechnen, wird folgende Frage an die Kunden gestellt: „Wie wahrscheinlich ist es auf einer Skala von 0 bis 10, dass Sie GE Healthcare an Ihre Freunde und Kollegen weiterempfehlen würden?“. Die Kunden werden gemäß ihrer Antworten in drei Kategorien eingeteilt (vgl. Abb. 2). 25% 20% 15%

NPS-growth

10% 5% 0% -6%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

-5% -10% -15% Svc-growth

Abb. 1. Zusammenhang zwischen NPS und Wachstum – Vergleich von Länderorganisationen bei GEHC

0 1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

Kritiker (Detractor) Abb. 2. Kategorien beim Net Promoter Score

Passiv Zufriedene (Neutral)

Förderer (Promoter)

Net Promoter Score bei GE Healthcare

9 - 10 Förderer

508

7- 8 Passiv Zufriedene

643

0–6 Kritiker

423

32% 41%

32% - 27% 5%

27%

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Förderer Kritiker NPS

Abb. 3. Berechnung des NPS anhand eines Beispieles

Der NPS berechnet sich, indem die Anzahl der Kritiker (in Prozent der gesamten befragten Kunden) von der Anzahl der Förderer abgezogen wird. Der NPS kann somit eine Ausprägung von −100% bis +100% haben. Der Durchschnitt aller Firmen liegt bei ca. 11%, sehr gute Firmen erreichen einen NPS von 70–80%. Abbildung 3. zeigt exemplarisch eine Berechnung.

3

Bausteine einer erfolgreichen Einführung

Die Steigerung des Net Promoter Scores verspricht profitables Wachstum. Damit dies aber auch tatsächlich realisiert werden kann, sind im Unternehmen die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen, die mit Hilfe eines Phasenmodells (vgl. Abb. 4) nachfolgend beschrieben werden. In einem ersten Schritt muss über die Kundenauswahl sichergestellt werden, dass die relevanten Kunden Grundlage für die Befragung sind. Dies sind die Kunden in der Zielgruppe, die auf die Kaufentscheidung Einfluss haben. Anschließend wird die NPS-Umfrage beim Kunden durchgeführt. Zur Sicherstellung einer hohen Feedbackquote sind geeignete Medien zu wäh-

h NPS-Kultur c Kundenauswahl

d NPS Umfrage

e Feedback Analyse

f Nachverfolgung

i NPS-System Abb. 4. Phasenmodell zur Einführung des NPS

g Evaluation

100

Michael Paulus

len und die Umfrage muss auf ein absolutes Minimum an Fragen reduziert sein – idealerweise neben der NPS-Frage nur eine offene Nachfrage nach Verbesserungspotenzialen. Je nach Kunde können geeignete Medien ein persönliches Gespräch, eine Telefonumfrage oder eine webbasierte Umfrage sein. In der Feedback-Analyse wird neben der Berechnung des Gesamt-NPS auch so detailliert wie möglich ein NPS auf Einzelbereiche oder sogar Mitarbeiterebene berechnet. Zusätzlich werden die Feedback-Kommentare kategorisiert und getrennt nach Kommentaren von Förderern, Kritikern und passiv zufriedenen Kunden dargestellt. Die Nachverfolgung stellt das zentrale Instrument der innovationsförderlichen Kultur dar. Hier werden dem Management die strategischen Prioritäten eindeutig aufgezeigt. Auf Team- und Mitarbeiterebene resultieren Lernerfahrungen, aber auch Aktionen im Falle von bislang nicht bekannt unzufriedenen Kunden, um diesen im Rahmen eines Follow-ups zu helfen. In der Evaluation muss verifiziert werden, dass die strategischen Prioritäten umgesetzt werden. Zudem ist sicherzustellen, dass tatsächlich die für das Unternehmen strategischen Kunden befragt wurden und eine Korrelation zwischen NPS und Unternehmenswachstum aufzuzeigen ist. Unter NPS-Kultur wird verstanden, dass alle Unternehmensbereiche eingebunden sind, dass Management NPS als mindestens gleichwertige Messgröße wie Finanzkennzahlen aktiv verwendet und dass die Mitarbeiter die NPS-Philosophie nicht nur verstehen, sondern aktiv hinter ihr stehen. Gefördert wird dies auch dadurch, dass Mitarbeiter an Verbesserungen des NPS im Rahmen ihrer variablen Entlohnung partizipieren. Je größer ein Unternehmen ist, umso wichtiger ist die Einführung eines NPS-Systems, welches sicherstellt, dass die NPS-Kultur durchgängig präsent ist und NPS in allen Unternehmensbereichen einheitlich angewendet wird sowie dass keine Manipulationen stattfinden. Mit Hilfe des NPSSystems wird auch sichergestellt, dass sich das System permanent weiterentwickelt, ein Benchmark stattfindet und Best Practices implementiert werden.

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Net Promoter Score im betrieblichen Alltag

So simpel die Methode des NPS ist, so komplex ist es, den Erfolg im betrieblichen Alltag sicherzustellen.

Net Promoter Score bei GE Healthcare

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Da es sich um ein abteilungsübergreifendes Konzept handelt, ist die absolute Förderung durch das Top-Managements unerlässlich. Bis sich die ersten Erfolge und die Korrelation von Unternehmenswachstum und NPS aufzeigen lassen, ist auf allen Unternehmensebenen sehr viel Aufklärungsarbeit erforderlich. Zur Einführung und Betreuung des NPS ist nur ein sehr kleines Stabsteam erforderlich; die wesentliche Verantwortung liegt bei den operativen Einheiten, die über entsprechende operative Mechanismen permanent sichergestellt werden muss. Häufig ist eine Kundensegmentierung als Grundlage für die Kundenauswahl nicht vorhanden. Nur durch eine Kundensegmentierung können die Antworten der Kunden richtig interpretiert werden und in einen Aktionsplan fließen. Dieser ist abhängig davon, welches Kundensegment als Wachstumsmarkt identifiziert wurde. Beispielsweise haben niedergelassene Ärzte ein anderes Anforderungsprofil an einen technischen Kundenservice als eine Universitätsklinik. Insbesondere bei der Gestaltung des Fragebogens besteht eine große Tendenz, durch Hinzufügen vieler weiterer Fragen spezifische Kundenaspekte zu erfragen. Darunter leidet die Kundenakzeptanz und die Identifikation der strategischen Prioritäten wird erschwert. Idealerweise sollte es neben der eigentlichen NPS-Frage nur eine Nachfrage nach Verbesserungsmöglichkeiten geben, insgesamt also nur zwei Fragen. Die Durchführung der Umfrage hat sehr zeitnah, maximal eine Woche nach der Transaktion, stattzufinden, damit der Kunde sich gut an seine gemachte Erfahrung erinnern kann. Eine Herausforderung stellt es dar, die NPS-Werte nicht nur auf den Kunden, sondern auch auf den eigenen Mitarbeiter zu individualisieren, um somit eine Identifikation und Verantwortung vom Service-Mitarbeiter an der Schnittstelle zum Kunden herzustellen. Hier ist eine sehr intensive Zusammenarbeit mit den beteiligten Mitarbeitern erforderlich, da diese Transparenz nicht immer gewünscht ist. Erreichbar ist dies nur, wenn eine Zustimmung aller Mitarbeiter vorliegt. Zusätzliche Anreize können geschaffen werden, indem Teams um die beste Platzierung wetteifern. Auf die Nachverfolgung muss großen Wert gelegt werden. Nur wenn die von den Kunden genannten Prioritäten auch umgesetzt werden, verliert das Instrument nicht an Schärfe. Wenn der Kunde nach einem Jahr die gleichen Probleme beschreibt, fehlt für Kunde und Mitarbeiter die Glaubwürdigkeit. Auch auf Mitarbeiterebene ist eine Nachverfolgung äußerst wichtig, wenn der Kunde in der NPS-Umfrage konkrete Probleme nennt.

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Hier ist auf eine zeitnahe Erledigung zu achten. Berührungsängste mit dem Kunden sind durch intensives Training und Coaching zu reduzieren. Im interkulturellen Vergleich hat sich herausgestellt, dass die NPS-Methodik in allen Ländern funktioniert. Allerdings sind die NPS-Ergebnisse in einigen Ländern, z. B. in den USA, tendenziell höher als in etwas reservierteren Kulturen wie beispielsweise in Japan. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, interkulturelle Korrekturfaktoren anzuwenden, sobald die Ergebnisse als Benchmark miteinander verglichen werden sollen. Sobald ein Teil der variablen Entlohnung an die Verbesserung des NPS geknüpft ist, muss sichergestellt werden, dass keine Manipulationen stattfinden können. Angefangen von der Auswahl der Kunden über die Konditionierung des Kunden bis hin zur Art der Fragestellung gibt es viele Möglichkeiten, die sehr schnell eine große Auswirkung auf den NPS haben können. Damit können zwar vordergründig die individuellen NPS-Werte gesteigert werden, spätestens bei der Evaluierung und der Verknüpfung mit dem Unternehmenswachstum treten dann aber Ungereimtheiten auf, die dann wiederum die Glaubwürdigkeit des Systems in Mitleidenschaft ziehen. EDV-Systeme müssen in der Lage sein, die Daten bereitzustellen, zu verarbeiten und aufzubereiten. Neben CRM-Systemen, Excel und E-Mail als Lösungen gibt es auch spezialisierte Anbieter, die alle Datenströme helfen zu kanalisieren und den kompletten Prozess zu unterstützen.

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Closed-Loop Prozesse als Erfolgsfaktoren einer innovationsförderlichen Kultur

Ist die NPS-Methode nicht einfach eine andere Art der Kundenbefragung? Was unterscheidet NPS von anderen Zufriedenheitsumfragen und macht NPS zu einem schlagkräftigen Werkzeug? Es gibt einige Kernpunkte, die den elementaren Unterschied ausmachen: • Reduzierung auf wenige Fragen, keine ausführlichen Fragebögen • Verantwortung für NPS im operativen Bereich, nicht im Marketing • Wissenschaftlich nachgewiesene Korrelation zum Unternehmenswachstum • Closed-loop Prozesse zur Sicherstellung einer innovationsförderlichen Kultur Insbesondere die Closed-Loop Prozesse sind dabei die Grundlage für die innovationsförderliche Kultur. Permanent erhalten Mitarbeiter und Ma-

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nagement Feedback aus dem Markt und können erkennen, ob die aufgrund der Kritik vom Kunden diskutierten und umgesetzten Innovationen Wirkung zeigen, weiter angepasst werden müssen oder ob sich im Zeitverlauf die Erwartungshaltung des Kunden ändert, was zu weiteren Innovationen führt. Der Innovation wird somit ein institutioneller Rahmen geschaffen, in dem Innovationen gefordert und gefördert werden. Das Feedback vom Kunden kann sich dabei durchaus auf Wünsche hinsichtlich Produkt- wie auch Prozessinnovationen beziehen.

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Erzielte Erfolge

Seit der Einführung im Jahr 2004 konnte global der NPS signifikant gesteigert werden und die Korrelation mit dem Unternehmenswachstum hergestellt werden. Abb. 5 zeigt die Entwicklung des NPS seit Einführung für die europäischen Geschäftsbereiche. Die X-Achse stellt die Zeitachse seit 2004 dar, die Y-Achse stellt den NPS-Wert dar, die Skalierung ist aus Datenschutzgründen nicht dargestellt. Der Abstand zweier horizontaler Linien stellt eine NPS-Differenz von 5 Prozentpunkten dar.

Abb. 5. Entwicklung des NPS seit 2004 in den europäischen Geschäftsbereichen

Das Kundenfeedback hat dem Management eindeutige Prioritäten vorgegeben, die konsequent umgesetzt wurden bzw. sich weiter in der Umsetzung befinden. Viele bislang unbekannte Kundenprobleme wurden identifiziert und konnten so aufgegriffen und gelöst werden. Auf Teamebene hat sich sogar ein interner Wettbewerb entwickelt, da keines der beteiligten Teams den schlechtesten NPS aufzeigen will. Auch temporäre Rückschläge in der Kundenloyalität, beispielsweise im Rahmen von Akquisitionen, konnten sehr gut beobachtet werden.

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Ausblick

Wenn Vorstandsvorsitzende über Ihr Unternehmen sprechen, so erwähnen sie in 100% aller Fälle Finanzkennzahlen. In 94% sprechen sie über Wachstum aber lediglich in 3% aller Fälle wird auch über Kundenzufriedenheit gesprochen. Mit dem NPS gibt es erstmals ein Instrument, welches eine gesicherte Verknüpfung von harten Finanz-Fakten mit scheinbar weichen Faktoren wie der Kundenloyalität herstellt. Die begeisterte Anwendung vieler führender Firmen weltweit und die stark wachsende Nachfrage nach NPS zeigt, dass dieses revolutionäre Konzept sich durchsetzen und der Kunde künftig wesentlich stärker in den Mittelpunkt rücken wird.

Literatur Reichheld, F.; Seidensticker, F.-J. (2006): Die ultimative Frage. Mit dem Net Promoter Score zu loyalen Kunden und profitablem Wachstum. Carl-Hanser Verlag, München. Reichheld, F. (2006): The Ultimate Question. Driving Good Profits and True Growth, Harvard Business School Publishing, Harvard. o. V. (2007): Neutralizing Cultural Response Bias on Customer Loyalty Surveys. Satmetrix, Foster City. o. V. (2004): The Wall Street Transcript: CEO Interviews 2004.

Teil II: Strategien der Innovationsarbeit in dynamischen DienstleisterKunde-Netzwerken Der zweite Teil dieses Bandes legt das Augenmerk auf Strategien der Innovationsarbeit in dynamischen Dienstleister-Kunde-Netzwerken, die verschiedene innovationsrelevante Aspekte organisationalen und individuellen Handelens zugleich berühren. Im Rahmen der Interaktion mit Kunden an der Dienstleister-KundenSchnittstelle bietet sich insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen die Chance, Kunden durch die gezielte Nutzung alltäglicher kommunikativer Kompetenzen der Mitarbeiter in dem Prozess der Dienstleistungserbringung und -entwicklung zu integrieren. Am empirischen Beispiel der Event-Produktion zeigen Euteneuer und Niederbacher, wie Frontline Employees die Ausbildung innovativer Milieus an der DienstleisterKunden-Schnittstelle befördern können, wie im Rahmen dieser innovativen Milieus Kundenintegration realisiert werden kann und welche unternehmenskulturellen Voraussetzungen ein solches Vorgehen erfordert. Einen Einblick in den Alltag der dialogischer Praxis gewährt der Beitrag von Euteneuer, Kleutgen und Niederbacher: anhand des Umgangs mit so genannten ‚Problemkunden‘ bei der Firma Partysan Central GmbH wird exemplarisch aufgezeigt, wie Kundenorientierung im Rahmen der Produkt (weiter)entwicklung im Zusammenspiel von Strategien zyklischer Evententwicklung und Elementen dialogischer Praxis an der DienstleisterKunden-Schnittstelle realisiert werden kann. Die Orientierung am Kunden ist dabei eng mit der Orientierung des Kunden bzw. der Abschreckung ungeeigneter Kunden verbunden, sofern die Entwicklung und Erhaltung von Alleinstellungsmerkmalen bzw. eines Unternehmensimages verfolgt werden soll. Um innovative Dienstleistungen in einem dynamischen Marktumfeld in Kooperation mit Kunden bzw. Unternehmenspartnern zu entwickeln und zu etablieren, werden flexible Strategien des (Projekt-) Managements benötigt. Am empirischen Beispiel der Firmen Partysan Central GmbH und adesso AG zeigen Euteneuer, Niederbacher und Ritterskamp, wie Prinzipien agiler Methoden branchenübergreifend zur Gestaltung der Innovationsarbeit an den Unternehmensschnittstellen bzw. in unternehmensübergreifenden Netzwerken genutzt werden können.

Die dialogische Praxis an der DienstleisterKunden-Schnittstelle als Element innovativer Unternehmenskulturen und -milieus

Matthias Euteneuer und Arne Niederbacher Im Rahmen der Interaktion mit Kunden an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle bietet sich insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen die Chance, Kunden durch die gezielte Nutzung alltäglicher kommunikativer Kompetenzen der Mitarbeiter in den Prozess der Dienstleistungserbringung und -entwicklung zu integrieren. Der Beitrag zeigt am empirischen Beispiel der Event-Produktion, wie (insbesondere) Frontline-Employees die Ausbildung innovativer Milieus an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle befördern können, wie im Rahmen dieser innovativen Milieus Kundenintegration realisiert werden kann und welche unternehmenskulturellen Voraussetzungen ein solches Vorgehen erfordert.

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Einleitung

Kundensouveränität gilt als klassisches Axiom der Ökonomie. Die Wirkmächtigkeit dieses Axioms blieb jedoch lange Zeit auf die ökonomische Theorie beschränkt. Vor dem Hintergrund einer Fragmentierung der Märkte sowie einer zunehmenden ‚Unberechenbarkeit‘ der Kunden avancierte Kundensouveränität zunächst in Bezug auf den Konsumgütermarkt von einer theoretischen Annahme zu einem praktischen Problem (vgl. Warde 2002; Hitzler u. Pfadenhauer 2006). Die Tertiarisierung des Produktionssektors (Reichwald u. Piller 2006, S. 4f.) hat dazu beigetragen, dass sich die Wahrnehmung und die Rolle des Kunden über den Konsumgütermarkt hinaus auch im B2B-Bereich grundlegend verändert hat. Insbesondere bei der Dienstleistungserbringung wird der Kunde nicht mehr (nur) als externer, bisweilen störender Faktor wahrgenommen, sondern als Partner ernst genommen. Da der Kunde im Prozess der Dienstleistungsentwicklung und -erbringung in der Regel zumindest Kooperationsbereitschaft zeigen muss (beispielsweise durch die Bereitstellung von Informationen), ist es möglich und naheliegend, die passive Kooperationsleistung des Kunden schrittwei-

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Matthias Euteneuer, Arne Niederbacher

se bis zur Integration des Kunden in den Prozess der Dienstleistungsentwicklung und -erbringung auszubauen. Nach wie vor besteht in Unternehmen jedoch eine erhebliche Differenz zwischen dem theoretischen Anspruch (Integration des Kunden) und dessen Umsetzung: „Trotz aller theoretischen Bekenntnisse zur Kundeneinbindung in den Innovationsprozess bzw. die Neuproduktentwicklung haben Kunden in den meisten Branchen bisher nur eine beschränkte, vor allem passive Rolle bei der Entwicklung neuer Produkte gespielt“ (Wecht 2005, S. 2f.). Unklarheit herrscht nach wie vor über die ‚konkrete‘ (Aus-)Gestaltung der Kundenbeziehung und die Vorgehensweise bei der Kundenintegration. Vor allem für kleine und mittlere Unternehmen sind die derzeit diskutierten Vorschläge und Methoden zur Kundenintegration (vgl. Kap. 2) aufgrund ihrer Komplexität und des damit einhergehenden Anpassungsaufwands unternehmensinterner Abläufe in der Regel nicht praktikabel. Gerade für diese Unternehmen gilt es aber Vorgehensweisen bzw. Methoden zu entwickeln, denn kleine und mittlere Unternehmen, „definiert als Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten, machen […] 99% des gesamten Unternehmensbestands“ (KOM 2005, S. 3) im europäischen Wirtschaftsraum aus. Zudem weisen gegenwärtige Veränderungen in der Produktionsweise auf eine wachsende Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen hin. Die fordistische Produktionsweise – welche auf die massenhafte Produktion (relativ) gleichförmiger Produkte und Dienstleistungen angelegt ist und dem Prinzip einer „Economy of Scale“ (Scott 2005, S. 20) folgend versucht, Wettbewerbsvorteile durch Größenvorteile und Senkung der Produktionskosten zu realisieren – wird zunehmend abgelöst bzw. ergänzt durch Produktionsweisen, welche die Produktion differenzierter und spezifizierter Produkte und Dienstleistungen ermöglichen sollen. Für kleine und mittlere Unternehmen ist diese Entwicklung eine Chance und eine Herausforderung zugleich: Die wachsende Nachfrage in Bezug auf differenzierte und spezifizierte Produkte und Dienstleistungen führt einerseits zu Nischenmärkten, auf denen für kleine und mittlere Unternehmen erhebliche Marktvorteile auszumachen sind, da sie im Unterschied zu Großunternehmen in der Regel weitaus schneller und flexibler auf Marktveränderungen reagieren können. Andererseits müssen kleine und mittlere Unternehmen der hohen Durchlaufgeschwindigkeit kultureller Trends und technischer Entwicklungen in der Regel ohne eigene F&E-Abteilung begegnen, was in puncto Innovationsfähigkeit vielfältige Kompetenzen auf Seiten der Mitarbeiter erfordert – vor allem im Hinblick auf die Integration der Kunden, das Agieren in (Unternehmens-)Netzwerken bzw. mit Partnern und die (Aus-)Gestaltung der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle. Ver-

Die dialogische Praxis an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle

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suche, diesen Anforderungen zu begegnen, finden ihren Ausdruck in der Entwicklung von Vorschlägen und Methoden, die von der Kundenbeobachtung über die Kundenbeteiligung bis zur Integration des Kunden in den Prozess der Dienstleistungsentwicklung und -erbringung reichen. Unternehmenskulturelle Voraussetzungen, Aufwand und Kompetenzanforderungen der Methoden werden dabei in der Regel jedoch nicht beachtet bzw. durch die Implementierung von Anreizsystemen, Workshops oder Mitarbeitermotivationsseminaren ausgeblendet. Diese Vorgehensweise gleicht der Suche nach geeigneten Problemen für vorhandene Lösungen und folgt der Vorstellung, dass das zentrale Unternehmensziel in der gewinnbringenden Bewirtschaftung von Produkten besteht und Mitarbeiter dieses Ziel konsequent verfolgen. Dieser Vorstellung liegt die irrige Annahme zugrunde, dass Unternehmen rationale Gebilde seien, die zur effizienteren Erreichung von Zielen und Zwecken errichtet wurden und wie Maschinen funktionieren. Unternehmen sind jedoch keine objektiven Systeme, sondern von Mitarbeitern als solche gerahmte und konsequenzenreich ausgedeutete Handlungszusammenhänge. Unternehmen sind allenfalls (zwar durchaus unterschiedlich geregelt erscheinende, gleichwohl in der Regel) hinlänglich verlässliche Spielräume. In diesen Spielräumen verfolgen Mitarbeiter – unter Beachtung spezifischer (mehr oder minder lokalidiosynkratischer) Restriktionen und ausgestattet mit unterschiedlichen transsituativen und situativen Ressourcen – ihre je eigenen Interessen, die nur zum Teil mit dem übereinstimmen, was von diversen – ebenfalls unterschiedlich motivierten und orientierten – Unternehmensprotagonisten als Unternehmensziele veranschlagt wird.

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Kundenintegration

Die Notwendigkeit, sich an den Wünschen und Vorstellungen der Kunden zu orientieren, erfordert (auch) von Dienstleistungsunternehmen eine kontinuierliche Anpassung und Verbesserung ihrer Dienstleistungsangebote. Die Fähigkeit zur Entwicklung innovativer Produkte stellt einen kritischen Faktor in Bezug auf die Marktbehauptung dar (Reckenfelderbäumer u. Busse 2003). Vor diesem Hintergrund ist der Anspruch, Kunden (möglichst frühzeitig) in den Prozess der Dienstleistungsentwicklung zu integrieren, besonders relevant (Meyer et al. 2000). Ein spezifischer Vorteil der Kundenintegration bei der Entwicklung von Dienstleistungsangeboten besteht darin, dass Kunden in der Regel mehr oder weniger konkrete Wünsche und Vorstellungen im Hinblick auf die zu erbringende Dienstleistung haben und demzufolge in puncto Marktfähigkeit von Dienstleistungen eine wertvolle Ressource darstellen (Gouthier u. Schmid 2001).

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Matthias Euteneuer, Arne Niederbacher

Kunz und Mangold (2003, S. 7f.) haben in der einschlägigen Managementliteratur sieben Methoden zur Kundenintegration identifiziert und diese nach dem ‚vorgesehenen‘ Integrationsgrad geordnet. Dergestalt ergibt sich eine Abstufung der Methoden, die von der Beobachtung des Kunden über das Beschwerdemanagement bis hin zur Aktivierung des Kunden bei der Entwicklung von Innovationen mittels so genannter ‚Toolkits‘ reicht (vgl. Tabelle 1). Weitgehend unbeachtet bleibt in der Darstellung von Kunz und Mangold jedoch einerseits der besonders für kleine und mittlere Unternehmen relevante Faktor des zeitlichen und personellen Aufwands der Methoden sowie andererseits die Frage nach den (organisationalen) Voraussetzungen der Methoden (auch im Hinblick auf die für deren Einsatz erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeiter). Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen sind Methoden mit hohem zeitlichem und personellem Aufwand sowie umfänglichen (organisationalen) Voraussetzungen gänzlich ungeeignet. Vielmehr muss es darum gehen, Vorgehensweisen zu entwickeln und Wege aufzuzeigen, wie Wünsche und Vorstellungen von Kunden im Tagesgeschäft mehr oder weniger ‚beiläufig‘ aufgegriffen und gemeinsam mit dem Kunden zur (Weiter-)Entwicklung von Dienstleistungen genutzt werden können. Ergänzt man die Darstellung von Kunz und Mangold um die Aspekte ‚Voraussetzungen‘ und ‚Aufwand‘ der Methode, so wird deutlich, dass auf den ersten Blick lediglich die Methode der Kundenbeobachtung mehr oder weniger beiläufig im Tagesgeschäft bzw. Arbeitsalltag von Mitarbeitern – d. h. insbesondere von Frontline-Employees – eingesetzt werden kann. Tabelle 1. Methoden der Kundenintegration Methode

Kundenrolle

Beobachtung Beobachtungsobjekt Befragung fremdbestimmter Dialogpartner Beschwerde- selbstbestimmter management Dialogpartner Community- gleichberechtigter Plattformen Interaktionspartner Workshops gleichberechtigter Interaktionspartner Innovations- gleichberechtigter zirkel Interaktionspartner Toolkits selbständiger Innovator

Integrationsgrad Voraussetzungen

Aufwand

niedrig niedrig

gering gering bis mittel mittel gering bis mittel mittel gering bis mittel mittel bis hoch gering bis mittel mittel bis hoch hoch

gering gering bis mittel gering bis mittel gering bis mittel gering bis mittel hoch

hoch

hoch

hoch

Quelle: in Anlehnung an Kunz und Mangold (2003, S. 12; eigene Ergänzungen)

Die dialogische Praxis an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle

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Am Beispiel der Firma Partysan Central GmbH wird im Folgenden gezeigt, dass auch Methoden der ‚Befragung‘ oder des ‚Beschwerdemanagements‘ durchaus mit geringem Aufwand von Frontline-Employees erfolgreich eingesetzt werden können, sofern eine nicht-standardisierte Vorgehensweise zugrunde gelegt wird. Die bisher unterbreiteten Vorschläge und Methoden zur Kundenintegration basieren nämlich auf der bereits erwähnten Vorstellung, Unternehmen seien rationale Gebilde und setzen daher in der Regel auf den Einsatz standardisierter Vorgehensweisen. Ein Beharren auf Rationalität schränkt jedoch gerade „die Fähigkeit ein, neue Ziele und Zwecke zu (er-)finden, neue Märkte zu erobern oder auch innovative Produktionswege zu beschreiten“ (Groth u. Nicolai 2002, S. 61).

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Die dialogische Praxis an der DienstleisterKunden-Schnittstelle

Die Firma Partysan Central GmbH weist im Hinblick auf ihre Schnittstellen strukturelle Besonderheiten auf, welche einerseits auf die Eigenheiten ihrer Geschäftsfelder (Medien und Events) und Produkte (Szene-Medien und Reise-Events), andererseits aber auch auf die Strategie der Protagonisten der Firma Partysan Central GmbH (Partysanen) zurückzuführen sind, Kunden und Partner zu integrieren und deren Wissensbestände für die Produktion innovativer Dienstleistungen zu nutzen. Im Folgenden wird gezeigt, wie es den Partysanen gelingt, Kunden und Partner in den Prozess der Dienstleistungsentwicklung und -erbringung zu integrieren sowie Marktveränderungen und Trends frühzeitig zu erkennen und auf diese flexibel und schnell zu reagieren. Zu berücksichtigen ist, dass es im Hinblick auf eine ‚gelingende‘ Integration des Kunden im Sinne einer dialogischen Praxis an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle zum einen darum geht, die Perspektiven der Kunden und Partner zu rekonstruieren, d. h. ihre Wünsche und Vorstellungen zu verstehen und sich an diesen gegebenenfalls zu orientieren. Zum anderen geht es darum, den Kunden und Partnern die eigenen Perspektiven verständlich zu machen und sie dergestalt zu orientieren (vgl. Euteneuer, Kleutgen u. Niederbacher in diesem Band). 3.1

Schnittstellen

Unter Schnittstellen werden Transferpunkte von – durch die Schnittstellenpartner spezifizierten – Leistungen und Gegenleistungen verstanden. Als interne Schnittstellen werden Transferpunkte zwischen Funktionsbereichen, Sparten, Projekten, Personen in einem Unternehmen verstanden. Als

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Matthias Euteneuer, Arne Niederbacher

externe Schnittstellen werden Transferpunkte zwischen verschiedenen Unternehmen und ihren Funktionsbereichen, Sparten, Projekten, Personen verstanden. Als Kunden werden jene Schnittstellenpartner verstanden, an welche die Leistungen adressiert sind (im Unterschied zu Partnern, von denen vornehmlich Teilleistungen zur Erbringung der Gesamtleistung erwartet werden). Kennzeichnend für Schnittstellen ist darüber hinaus, dass sich durch erhöhte Binnenkommunikation und Interdependenz der Akteure innovative Milieus (vgl. Rössel u. Hölscher 2004, S. 173) ausbilden können. Das heißt: Die in Schnittstellen agierenden Personen sind in der Regel untereinander stärker kommunikativ vernetzt (als mit Personen aus anderen Unternehmensbereichen) und müssen ihre Handlungs- und Vorgehensweisen aufeinander abstimmen – woraus sich beispielsweise erhebliche Potentiale für die Integration des Kunden in den Prozess der Dienstleistungsentwicklung und -erbringung ableiten lassen (vgl. Kap. 3.3). Der Einfachheit halber werden im Folgenden Event-Teilnehmer als Kunden der Partysanen bezeichnet (in der Sprache der Partysanen: Gäste) und an der Event-Produktion beteiligte Unternehmen, Sponsoren, involvierte Tourismusverbände oder Behörenden als Partner der Partysanen. Diese Systematik ist insofern vereinfachend, als auch Partner zum Teil Adressaten der Leistungen der Firma Partysan Central GmbH sind und dementsprechend ebenso als Kunden angesehen werden (können). Die Partysanen sind als Produzenten von Szene-Medien und ReiseEvents für die Techno-Szene bzw. für Liebhaber elektronischer Tanzmusik auf die Mitwirkung und Kooperationsbereitschaft ihrer Kunden und Partner angewiesen. Sie bewegen sich mit ihren Produkten in einem Spannungsfeld unterschiedlichster Wünsche und Vorstellungen, die es gleichermaßen zu erfassen und gegebenenfalls bei der Produkt(weiter)entwicklung zu berücksichtigen gilt. In Bezug auf das Szene-Magazin ‚Partysan‘ muss es beispielsweise einerseits gelingen, ein Magazin zu produzieren, das die szenisch-stilistischen und inhaltlichen Wünsche und Vorstellungen der lokalen Szenegänger erfüllt und infolgedessen von dieser Kundengruppe als authentisches und relevantes Szene-Medium anerkannt wird. Dies gelingt insbesondere deshalb, weil die Partysan-Regionalausgaben jeweils von Redakteuren aus der lokalen Szene produziert werden. Andererseits muss das monatlich in einer Gesamtauflage von 350.000 Exemplaren erscheinende, kostenlos erhältliche Magazin gegenüber (potentiellen) Sponsoren bzw. deren Agenturen trotz regionaler Unterschiede als einheitliches, in sich stimmiges Produkt präsentiert werden, das ein geeignetes Umfeld für Werbeschaltungen bietet. Eine einseitige bzw. rein kommerzielle Ausrichtung des Magazins würde die Szene-Akzeptanz jedoch erheblich beeinträchtigen. Ähnliches

Die dialogische Praxis an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle

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gilt auch in Bezug auf die (Um-) Nutzung des Magazins für eigene Werbezwecke, d. h. zur Kundenansprache für Partysan-Reise-Events: Dies kann nur gelingen, sofern das Magazin überwiegend ‚eigenständige‘ Inhalte (unter Berücksichtigung lokaler Gegeben- und Besonderheiten) bereit hält und nicht als Werbeprospekt der Firma Partysan Central GmbH wahrgenommen wird. In Bezug auf die Produktion von Reise-Events stellt sich die oben geschilderte Herausforderung in ähnlicher Weise dar. Zunächst gilt es, durch Kombination relevanter Elemente (z. B. Zeit, Orte, Inhalte), ein für Kunden ansprechendes Erlebnisangebot zu erarbeiten. Da die Produktionskosten eines Reise-Events nicht allein über den Eintrittspreis bzw. die Reisekosten erwirtschaftet werden können (und eine Verteuerung des Angebots nicht zur Disposition steht, da dies für viele Kunden die Teilnahme am Event verunmöglichen würde), müssen Partner hinzugezogen werden. Die Detailabläufe und Feinabstimmungen ausblendend bedeutet dies vor dem Event, Vertragsverhandlungen für die Ausrichtung eines Events zu führen. Derartige Verträge sehen u. a. die Beteiligung von Tourismusverbänden an den Werbekosten für das Event vor. Um die Verhandlungen mit Tourismusverbänden erfolgreich gestalten zu können, ist insbesondere die Kooperation mit Medienpartnern wichtig, welche auch für die Verhandlungen mit Sponsoren von zentraler Bedeutung sind. Über die Generierung von Media-Wert (Print-Auflagen und Einschaltquoten berichterstattender Medien) wird einerseits der Anreiz für Sponsoren und den Veranstaltungsort selbst maximiert und andererseits bei potentiellen Kunden die Begehrlichkeit geweckt, am Event teilzunehmen. Für die Partysanen bedeutet dies vorab Einnahmen, um das Event einerseits als gesamtästhetisches Erlebnis zu konzipieren und andererseits die Preise für die Teilnahme am Event niedrig zu halten. Für Tourismusverbände bedeutet dies (bisher anderweitig nie erreichte) Eigenwerbung. Für Sponsoren bedeutet dies Imagetransfer und -gewinn, da ihre ‚Zielgruppen‘ bzw. ihre Kunden die ‚End-Kunden‘ der Partysanen sind. Sponsoren sichern sich dadurch den Zugang zur Zielgruppe vor Ort und zum weiteren Umfeld dieser Zielgruppe qua medialer Berichterstattung vor, während und nach dem Event. In der Unternehmensdarstellung (www.partysan.info; vgl. dazu auch Kleutgen u. Shahrestani in diesem Band) werden die genannten Aspekte in Bezug auf das Geschäftsfeld ‚Reise-Events‘ wie folgt zum Ausdruck gebracht: „Mit seinen Events hat Partysan einen neuen Markt geschaffen. Die Symbiose von ausgewählten Locations mit Parties von hoher Qualität hat sich als sehr erfolgreich erwiesen: Unseren Gästen erfüllen wir Träume, den Medien bieten wir Gelegenheit, diese Träume zu transportieren – die Sponsoren sind darin integriert.“

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Matthias Euteneuer, Arne Niederbacher

Darüber hinaus müssen weitere Partner integriert werden, deren Teilleistungen es bei der Produktion eines Reise-Events (Gesamtleistung) zu koordinieren gilt – seien es externe Schnittstellenpartner (Hoteliers, Clubbesitzer, DJ-Agenturen, Graphikdesigner), interne Schnittstellenpartner (Media, Event), weitere Partner wie lokale Behörden (Polizei, Rettungsdienste) oder vom Event ‚betroffene‘ Touristen und Anwohner. Es geht bei der Entwicklung und Durchführung von Reise-Events nicht nur darum, die erforderlichen Leistungen aller Partner derart zu kombinieren und zu koordinieren, dass das Event als Konglomerat von Schnittstellen im Sinne der Partysanen funktioniert und von ihren Kunden und Partnern goutiert wird. Vielmehr muss auch darauf geachtet werden, dass für alle Schnittstellenpartner ausreichende Anreize bestehen, sich überhaupt am Event zu beteiligen. Damit dies gelingt, eignen sich die Partysanen umfangreiche Kenntnisse über die Wünsche und Vorstellungen nicht nur der Event-Teilnehmer sondern aller Schnittstellenpartner an. 3.2

Kommunikation

Zugespitzt formuliert besteht die spezifische Leistung der Firma Partysan Central GmbH vornehmlich darin, eventbezogene Kooperationen derart zu gestalten und zu pflegen, dass eine regelmäßige und erfolgreiche Durchführung des Reise-Events gewährleistet ist. Das Ziel bei der Entwicklung und Durchführung von Reise-Events besteht für die Partysanen darin, ihre eigenen Wünsche und Vorstellungen im Event umzusetzen und dabei nach Möglichkeit auch die Wünsche und Vorstellungen der Kunden und Partner zu berücksichtigen. In einem sich beständig verändernden Marktsegment und bei einer Vielzahl von Konkurrenten reicht die Berücksichtigung von Wünschen und Vorstellungen jedoch nicht aus, um Kunden und Partner zu überzeugen bzw. zu binden. Von zentraler Bedeutung bei der Entwicklung und Durchführung von Events ist für die Partysanen daher auch die Reproduktion ihres szenisch-stilistischen Images, welches bei Kunden (aber auch bei Partnern) nachgerade dazu führt, dass man (zumindest einmal) bei einem Partysan-Reise-Event dabei gewesen sein muss. Unseren Erkenntnissen zufolge wird der Reiz ‚dabei sein zu wollen‘ nicht dadurch evoziert, dass die Partysanen ein ‚perfektes Event‘ anbieten, bei dem alle Details und Partner sehr gut aufeinander abgestimmt sind (z. B. Line-up, Locations etc.). Dies sind zwar Bedingungen, die von Kunden- und Partnerseite erwartet werden und deren Einlösung dazu führt, dass Kunden und Partner zufrieden sind. Die genannten Punkte führen jedoch in der Regel nicht zur (emotionalen) Aufladung von Produkten und zur Unternehmensimagebildung. Es sind vielmehr die in der Szene kursierenden Geschichten, welche sich um Partysan-Produkte ranken, die die Teilnahme derart reizvoll er-

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scheinen lassen. Es sind Geschichten, die in der Szene immer wieder von neuem erzählt werden und Ereignisse kolportieren, die während eines Events möglicherweise sogar als störend empfunden wurden, die aber im Nachhinein einen Anlass für (spannende oder unterhaltsame) Geschichten mit Erzählwert darstellen. Die Partysanen bieten die Bühne für derartige Geschichten, denn – wie es ein Protagonist des Unternehmens ausdrückt – „ein Event, bei dem alles nach Programm abläuft und das perfekt organisiert ist, da bleibt wenig hängen.“ Im Idealfall erlangt ein Event durch diese (in der Szene kursierenden) Geschichten einen nachgerade mythischen Status. Dieser Status kann nicht durch umfangreiche Werbekampagnen sondern nur durch informelle Kommunikation evoziert werden. Das Anliegen der Partysanen, Kunden und Partner von der Umsetzung ihrer Event-Idee zu begeistern, steht somit im Einklang mit der von ihnen verfolgten Strategie, die Aufmerksamkeit potentieller Kunden und Partner durch die ‚Produktion‘ von Geschichten mit Erzählwert auf das Event zu lenken. Die Vorgehensweise der Partysanen weist Parallelen zu der im strategischen Management als Storytelling bezeichneten Methode auf (Liebl u. Rughase 2002): Unternehmen, so die Idee dieses Ansatzes, verkaufen nicht ‚nur‘ Produkte und Dienstleistungen, sondern müssen sich über die mit Produkten und Dienstleistungen verbundenen Geschichten im Sinne einer Ökonomie der Aufmerksamkeit (vgl. Franck 2004) von Konkurrenten abheben. Wie am oben geschilderten Beispiel bereits ansatzweise deutlich wurde, darf Storytelling jedoch keineswegs als „kommunikative Einbahnstraße“ (ebd., S. 34) begriffen werden. Geschichten, die sich um Produkte und Dienstleistungen ‚ranken‘, können nicht (einseitig) produziert und verbreitet werden, wie dies eine auf Funktionalität und Effizienz reduzierte Vorstellung der Gestaltung von Schnittstellen möglicherweise nahe legt. Geschichten entstehen und kursieren jenseits unternehmerischer Planbarkeit (was jedoch wiederum nicht bedeutet, dass sie nicht zu beeinflussen wären). Sie auf ein Managementinstrument zur effizienten Bewirtschaftung von Produkten und Dienstleistungen zu reduzieren verkennt, dass der strategische Nutzen von Geschichten gerade im Wissen darüber begründet liegt, an welche Wünsche und Vorstellungen von Kunden kursierende Geschichten anknüpfen und im Kontext welcher Wünsche und Vorstellungen sich folglich Produkte und Dienstleistungen (wie die damit verbundenen Geschichten) eines Unternehmens bewähren müssen. Storytelling setzt demgemäß Storylistening voraus, und das heißt: „Die Welt des Kunden in die Welt der Entscheidungsträger zu übersetzen“ (ebd., S. 35). In Bezug auf die Kunden und Partner der Firma Partysan Central GmbH bedeutet dies, dass die Protagonisten des Unternehmens

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vor, während und nach dem Event das Gespräch suchen und dergestalt darum bemüht sind, die Perspektiven ihrer Kunden und Partner zu rekonstruieren. Storylistening weist erhebliche Vorteile gegenüber standardisierten Kundenbefragungen auf, da diese vornehmlich auf die Ideen und Probleme des Dienstleistungsanbieters fokussieren und darum bemüht sind, von Kundenseite Anhaltspunkte für die Umsetzung der Ideen und die Lösung der Probleme zu bekommen. Was standardisierte Befragungen nicht leisten können ist, Wissen über die Perspektiven von Kunden und Partnern zu generieren, welches über die verfügbaren bzw. imaginierten Kategorien der Kundenbefragungsentwickler hinaus geht. Geschichten von Kunden und Partnern befassen sich dagegen auf pragmatischer Ebene mit für Kunden und Partner relevanten Themen. Geschichten unterliegen zudem Zugzwängen des Erzählens: Im Gespräch werden dergestalt auch Aspekte genannt, die in standardisierten Befragungen nicht zur Sprache kommen würden, hier aber notwendigerweise erzählt werden müssen, damit die Geschichte für den Zuhörer nachvollziehbar bleibt. Das für das Verstehen der Kunden und Partner erforderliche Kontextwissen wird also zwangsläufig in die Erzählung integriert und lässt Rückschlüsse über die Wünsche und Vorstellungen der Kunden und Partner zu. Die Erzählungen beziehen sich dabei in der Regel auf konkrete Schnittstellen-Ereignisse, die mit dem Dienstleistungsanbieter oder seinen Produkten im Zusammenhang stehen. Im Verlauf solcher Gespräche kommen Kunden und Partner auf weitere, ihnen relevant erscheinende Aspekte des Themas oder neue Themen zu sprechen, die im Zusammenhang mit der ursprünglichen Thematik stehen. Unternehmen kann es durch die systematische Sammlung und Zusammenführung dieser Geschichten gelingen, ein umfassendes Verständnis der Perspektiven ihrer Kunden und Partner zu erlangen, ohne dass diese das Gefühl bekommen, ausgefragt worden zu sein oder die für sie wichtigen Themen nicht erörtert zu haben – bestenfalls fühlen sie sich nämlich ‚gut unterhalten‘. 3.3

Dialogische Praxis

Durch das Storylistening eignen sich die Partysanen umfangreiches Wissen über die Wünsche und Vorstellungen ihrer Kunden und Partner an, welches von ihnen im Rahmen der zyklischen Event-Entwicklung genutzt wird (vgl. Euteneuer, Niederbacher u. Ritterskamp in diesem Band). Weiterhin nutzen sie dieses Wissen im Sinne des Storytelling dazu, ihre Kunden und Partner zu orientieren, d. h. ihnen ihre eigenen Perspektiven verständlich zu machen und sie über (weitere bzw. neue) Produkte zu informieren.

Die dialogische Praxis an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle

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Verstehen und Verständnis, auf das die Partysanen abzielen, lässt sich durch keine geheimnisvolle Empathie, durch keinen einsamen Einfühlungsprozess und auch nicht durch intuitive Sinnzuschreibung erreichen, sondern nur über einen kommunikativen Akt des Herstellens gemeinsamer Bedeutungen, d. h. durch Kooperation aller Beteiligten im Sinne einer dialogischen Praxis (vgl. Dammann 1991, S. 132ff.). Im Folgenden wird die Vorgehensweise der Partysanen anhand von Beispielen aus der Entwicklungs- und Umsetzungsphase eines Reise-Events vorgestellt, um den kommunikativen Akt des Herstellens gemeinsamer Bedeutungen herauszuarbeiten. Deutlich wird dabei auch, dass Methoden der Kundenintegration zum Teil erheblicher Adaption bedürfen, um von den Mitarbeitern eines Unternehmens mehr oder weniger beiläufig im Tagesgeschäft bzw. Arbeitsalltag eingesetzt werden zu können. Der überwiegende Teil der Darstellungen bezieht sich auf die Kommunikation mit Kunden des Events ‚Thaibreak‘, d. h. eines zweiwöchigen Strandurlaubs auf einer kleinen Insel in Thailand in Kombination mit Techno-Partys. Auch wenn bei der Darstellung die Kommunikation mit Kunden im Vordergrund steht, wird deutlich, dass umfangreiche Kenntnisse über die Wünsche und Vorstellungen der an der Produktion eines Events beteiligten Partner in die Kommunikation einfließen, wie auch die Wünsche und Vorstellungen der Kunden (zwangsläufig) beteiligten Partnern kommuniziert werden müssen. Ergänzend werden auch Beispiele zur Kommunikation der Partysanen mit Kunden und Partnern im Rahmen anderer Reise-Events hinzugezogen. 3.3.1

Produktdefinition, Kunden- und Partnerwahl

Bei der Konzeption eines Reise-Events steht zunächst die Umsetzung der Event-Idee im Sinne einer Definition des Produktes, der ‚benötigten‘ Partner und der anvisierten Zielgruppe im Vordergrund. Bevor die Partysanen jedoch ein Event erstmals in Angriff nehmen (Event-Pilot), haben sie die Event-Idee, und das heißt zunächst einmal die Vorstellung vom eigenen Spaß mit und an einem Event schon längere Zeit unternehmensintern sowie mit Szene-Kennern oder Stammkunden diskutiert. Zudem fließen ihre bisherigen Erfahrungen bei der Durchführung von Reise-Events in die Konzeption eines Event-Piloten mit ein: Sei dies im Hinblick auf die Einbindung von Partnern oder die erforderlichen ‚Kulissen‘ (Reiseziele, Infrastruktur etc.). Gleichwohl ist bei der Konzeption eines Events die intensive Sondierung der Gegebenheiten vor Ort (Reiseziel) sowie die Suche nach geeigneten Partnern und Locations (Infrastruktur) erforderlich. Aufbauend auf den Erfahrungen und den vor Ort gewonnenen Erkenntnissen entwickelt sich sukzessive ein Idealbild des Event-Piloten, der anvisierten Ziel-

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gruppe sowie der für die Durchführung des Events benötigten und geeigneten Partner. In Bezug auf potentielle Kunden gilt es diese Vorstellung in Form der Kundenansprache – d. h. der (graphischen und inhaltlichen) Gestaltung der Werbemaßnahmen im unternehmenseigenen Media-Netzwerk, der Eventhomepage sowie des Buchungssystems – in der Weise zu ‚kommunizieren‘, dass ein Event hinreichend genau definiert ist und dergestalt geeignete Kunden überzeugt und ungeeignete Kunden abgeschreckt werden. Zur Kundenabschreckung gleichermaßen wie zur Kundenorientierung setzen die Partysanen außerdem einen (dem Online-Buchungsformular vorgeschalteten) Fragebogen ein. Der Fragebogen beinhaltet die Beschreibung typischer Situationen während eines Reise-Events der Firma Partysan Central GmbH und ausgewählte Kundenreaktionen in Bezug auf die beschriebenen Situationen. Potentielle Kunden werden mit diesem Fragebogen vor der Buchung eines Reise-Events dazu angehalten, ihre Event-Kompatibilität zu testen und ihre Erwartungen an die Reise sowie ihre Vorstellungen von der Reise durch das Storytelling der Partysanen zu überdenken (vgl. Euteneuer, Kleutgen u. Niederbacher in diesem Band). Zudem gilt es auch aktuelle Szenetrends zu beachten, sei dies im Hinblick auf das Design der Werbematerialien oder die Auswahl der DJ’s für das Line-up der Partys. Obwohl die Partysanen Renommee in der Szene genießen und über umfängliche Szene-Kenntnisse verfügen, rekurrieren sie bei der Detailgestaltung aufgrund der enormen Durchlaufgeschwindigkeit von Szene-Trends auf das Know-how von Szene-Kennern in Form freiberuflicher Mitarbeiter (beispielsweise Graphiker oder DJ-Booker). Das heißt auf Personen, die noch stärker als sie selbst in das Szene-Leben involviert sind und im Sinne des Storylistening weitaus besser darüber informiert sind, was gerade wo ‚angesagt‘ ist. Auch die am Event beteiligten bzw. zu beteiligenden Partner müssen durch Storytelling seitens der Partysanen umfassend auf die von ihnen erwarteten Leistungen vorbereitet werden. Dies stellt sich in der Regel bei der erstmaligen Durchführung eines Reise-Events als besonders problematisch heraus: Thailändischen Club- und Barbesitzern konnte beispielsweise im Vorfeld des Reise-Events ‚Thaibreak‘ nicht erfolgreich vermittelt werden, was die Bereitstellung von Getränken für eine Techno-Party mit 150–200 Personen meint. Ebenso hatten türkische Bootsbesitzer beim Reise-Event ‚partysan-yachting‘ trotz Storytelling eine falsche Vorstellung davon, wie die Essenszeiten und Schlafgewohnheiten der Boots-Crew und der Kunden der Partysanen in Einklang zu bringen sind. Derartige Probleme werden von den beteiligten Partnern durch learning-by-doing sowie durch das auf der Basis solcher Erfahrungen für die Schnittstellenpartner

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nachvollziehbarere Storytelling der Partysanen gelöst. Sie können in der Folge aber auch zu einem Partnerwechsel führen, sofern der kommunikative Akt des Herstellens gemeinsamer Bedeutungen aufgrund der Unvereinbarkeit von Perspektiven scheitert. Storytelling ist vor allem in der Pilotphase eines Events auch in Bezug auf Medienpartner und Sponsoren wichtig: So gilt es Medienpartner (in der Regel private TV-Sender) von der Event-Idee im Sinne eines kostengünstig zu produzierenden Fernsehformates zu begeistern bzw. durch die Zahlung eines Produktionskostenzuschusses zu überzeugen. Durch die Beteiligung von Medienpartnern gelingt wiederum die Einbindung von Sponsoren (in Thailand beispielsweise Hersteller von Sonnencreme und von Bier) weitaus besser, da für diese der Nutzen einer Beteiligung augenscheinlich wird: Die mediale Berichterstattung über das Reise-Event bietet nämlich ein geeignetes Werbeumfeld für Sponsoren (product-placement). Gleichwohl gilt es durch gezieltes Storytelling und die Entwicklung eines Drehplans für Medienpartner den Event-Ablauf nicht dergestalt zu kommerzialisieren, dass sich die Kunden ‚gestört‘ fühlen. 3.3.2

Dienstleister-Kunden-Community

Während die Phase der Konzeption eines Reise-Events vornehmlich durch ein auf Storylistening basierendes Storytelling geprägt ist, sind die Kommunikationsmuster innerhalb der Online-Event-Communities, welche die Partysanen für ihre Reise-Events jeweils einrichten, weitaus komplexer. Zur Online-Event-Community erhält jeder Kunde Zugang, der eine Reise gebucht hat. Sie dient im Vorfeld eines Reise-Events als Kommunikations‚Raum‘, der durch vielfältige Formen des Storytelling und Storylistening geprägt ist: Es wird auf das Abreisedatum hingefiebert, Informationen werden ausgetauscht oder Verabredungen für die Anreise zum Flughafen getroffen. Durch die Analyse der Kommunikationsmuster lassen sich zwei Typen von Community-Nutzern voneinander unterscheiden: Einerseits die so genannten ‚Thaibreaker‘ (Community-Nutzer, die bereits zum wiederholten Male das Reise-Event ‚Thaibreak‘ gebucht haben) und andererseits die so genannten ‚Frischlinge‘. Die Kommunikation der beiden Community-Nutzer-Typen ist dadurch gekennzeichnet, dass Thaibreaker gewöhnlich die Rolle des Storytellers einnehmen. Fragen von Frischlingen, beispielsweise ob es Geldautomaten auf der Insel gibt, welche Impfungen erforderlich sind oder welche Gefahren von der örtlichen Tierwelt ausgehen, werden von Thaibreakern kompetent beantwortet und mit Anekdoten und Kommentaren bedacht. So antwortet ein Thaibreaker beispielsweise auf die Frage eines Frischlings nach „Schlangen und sonstigem Getier“ wie folgt: „Mit den Tierchen […], also

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die gehören einfach auch ein bisschen zum Insel-Dschungel-Flair dazu. Es gibt schon einige Dinge, die dort etwas anders sind als in Deutschland, aber das ist auch gut so.“ Er gibt damit nicht nur (implizit) eine entwarnende Antwort, sondern transportiert auch ein mit zur ‚Story‘ der Reise gehörendes Narrativ: Die ‚Andersartigkeit‘ von Thailand ist (mit ihren Annehmlichkeiten und Unannehmlichkeiten) integraler Bestandteil der EventIdee und macht den Reiz der Reise aus. Wer es ‚wie zu Hause‘ haben will, ist hier fehl am Platz und wird, wie der Auskunft gebende Thaibreaker ebenfalls anmerkt, dank des der Buchung vorgeschalteten Fragebogens auch vor einer Teilnahme gewarnt (vgl. Euteneuer, Kleutgen u. Niederbacher in diesem Band). Die ‚Kommunikation‘ der Thaibreaker untereinander (zu denen auch die Partysanen selbst gerechnet werden) ist dagegen hochgradig indexikalisch: „Die Anmeldung von A ist da, jetzt fehlt nur noch der B. Dann können wir uns ja in diesem Jahr den WM-Titel doch noch holen!“ Sie basiert in der Regel auf geteilten Erfahrungen und Geschichten vormaliger Events, d. h. auf Personen und Erlebnissen, die nur den Thaibreakern bekannt sind und daher in der Regel zu Nachfragen von Frischlingen führen, die um Aufklärung bitten und dergestalt in die Geschichte des ‚Thaibreak‘ eingeführt werden wollen: „Verstehe ich das richtig, dass ein [...] Thaibreak-Beachsoccer-Cup ausgespielt wird? Gibt es da einen festgelegten Spielplan (Thailand – Deutschland, jeder gegen jeden, Bungalow gegen Bungalow) oder was?“ Die Antwort, welche den nachfragenden Frischling in die Geschichte einführt, lautet: „Ich denke, wir beschränken uns auf ein Match. Es ist einfach zu heiß, ehrlich! Unser Gegner ist eine Art Asienauswahl. Thais, Burmesen und Laoten. Im Sand brutal schnell, aber schauen wir mal, wie es dieses Jahr ausgeht.“ In diese Form der Kommunikation sind die Partysanen umfassend involviert – sie gehören zu den aktivsten Teilnehmern der Online-EventCommunity. Dergestalt können sie einerseits die Entwicklung von Fragen und Erzählungen verfolgen und Wünsche und Vorstellungen ihrer Kunden identifizieren. Andererseits können sie aber auch (gegebenenfalls steuernd) in das Geschehen eingreifen, Aspekte aus Kundenerzählungen aufgreifen und kommentieren, Fragen ihrer Kunden beantworten und im Sinne des Storytelling Wünsche und Vorstellungen ihrer Partner kommunizieren. Beispielsweise wurden in der Online-Event-Community diskutierte Fragen zum Thema Urlaubsphotos – welche Kameras man am besten mitnehmen solle und ob es irgendwo Photos zum ‚downloaden‘ gäbe – dazu genutzt, die Wünsche und Vorstellungen der Sponsoren und Medienpartner (Produktion eines Fernsehformats) in die Vorstellungswelt der Kunden zu übersetzen und als Produktion eines Urlaubsvideos in die Diskussion ein-

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zubringen: „An alle – das Urlaubsvideo ist gesichert. Wir werden wieder den Vox-Nightloop produzieren!“, d. h. einen Beitrag für das Fernsehformat ‚Rave around the World‘ des Privatsenders Vox. Die Online-Event-Community ist für die Partysanen ein wichtiges Instrument zur Verfolgung und Umsetzung ihrer Strategie des Storytelling und Storylistening. Zudem avancieren insbesondere die so genannten Thaibreaker nachgerade zu Co-Produzenten der Dienstleistung, da sie einen Teil der im Vorfeld eines Reise-Events anfallenden Informationsdistribution und Kundenberatung übernehmen. Nach Abschluss eines Events dient die Online-Event-Community zudem als Instrument zur Verstetigung von (Kunden-)Kontakten wie sie auch als ‚Stimmungsbarometer‘ im Hinblick auf Kundenzufriedenheit, d. h. auf erfüllte bzw. nicht erfüllte Kundenwünsche und -vorstellungen genutzt wird. 3.3.3

Teilnahme, Beobachtung und Gespräch

Von entscheidender Bedeutung für die erfolgreiche Durchführung eines Reise-Events ebenso wie für die Produkt(weiter)entwicklung ist, dass die Protagonisten der Firma Partysan Central GmbH während des Events selbst vor Ort sind. Sie sind sozusagen Event-Organisatoren und EventTeilnehmer zugleich. Dadurch ist es ihnen möglich, das Event in der von ihnen gewünschten Form durchzuführen, Kunden und Partner zu beobachten sowie informelle Gespräche mit diesen zu führen. Im Fall von Beschwerden seitens der Kunden und Partner ebenso wie im Fall der Zufriedenheit von Kunden und Partnern ergeben sich Gespräche über den Ablauf des Events bzw. über einzelne Elemente des Events. Durch die teilnehmende Beobachtung eignen sich die Partysanen zudem ein umfassendes Gespür dafür an, was im Rahmen eines Events gut ‚funktioniert‘, was verändert oder besser aufeinander abgestimmt werden muss, da sie die Wünsche und Vorstellungen ihrer Kunden und Partner durch eigenes Erleben mehr oder weniger nachempfinden können bzw. durch Gespräche vermittelt bekommen. Als zentrale Informationsquelle (und zur ‚Entlastung‘ der Partysanen) vor Ort dient ein für die Kunden entwickelter, jährlich aktualisierter Event-Guide im Pocket-Format. Dieser bündelt im Stil des Partysan-Magazins wichtige und zielgruppenspezifische Informationen und offeriert Möglichkeiten der Freizeitbeschäftigung über das Event-Programm hinaus. Dergestalt orientiert können die Kunden ihr individuelles Event-Rahmenprogramm zusammenstellen und das Reiseziel selbständig erkunden. Beschwerdemanagement wird von Seiten der Partysanen während eines Events in der Form betrieben, dass sie sich mit dem betreffenden Kunden auseinandersetzen und sich seine Sicht der Dinge erläutern lassen. Sofern

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Kunden Probleme bzw. Wünsche artikulieren, die nicht grundsätzlich auf die Event-Inkompatibilität des Kunden schließen lassen, nehmen die Partysanen den Kunden und dessen Probleme bzw. Wünsche ernst und versuchen die Probleme zu lösen bzw. die Wünsche zu erfüllen. Während des Events bietet sich zudem die Möglichkeit, den Kontakt mit (lokalen) Partnern zu intensivieren sowie neue (Gestaltungs-)Möglichkeiten des Events (EventTools) vor Ort zu erkunden. Auch bei derartigen Treffen und Gesprächen bietet sich für die Partysanen in der Regel die Möglichkeit (über das Tagesgeschäft hinaus) Informationen über die Wünsche und Vorstellungen der Partner zu erhalten. Beim Reise-Event ‚Rave on Snow‘, das jährlich im Wintersportort Saalbach-Hinterglemm ausgerichtet wird, hat sich diesbezüglich ein Hüttenabend mit anschließender Schlittenabfahrt etabliert, zu dem diverse Partner wie z. B. Sponsoren-, Medienvertreter und Kunden eingeladen werden und bei dem ein Austausch (nicht nur) über das Event möglich ist. Aus diesen mehr oder weniger intensiven und informellen Gesprächen ergeben sich teilweise auch neue Aufträge für das Unternehmen, wie beispielsweise die Beratung eines Sponsors in Bezug auf jugendspezifisches Marketing. Zudem dienen solche Treffen der Herstellung gemeinsamer Bedeutungen und ‚garantieren‘ so den zufriedenstellenden Ablauf eines Events für die Partysanen, die Kunden und die Partner. 3.3.4

Konklusion

Durch gezieltes Schnittstellenmanagement und über kommunikative Akte des Herstellens gemeinsamer Bedeutungen (dialogische Praxis) gelingt es den Partysanen, Events als gesamtästhetisches Erlebnis für ihre Kunden zu inszenieren, ohne dass die Inszenierungsleistungen samt der dazu erforderlichen Partner von den Kunden als störend empfunden werden – auch deshalb, weil sie letztlich selbst Teil der Inszenierung sind. Dies setzt jedoch voraus, dass die Kunden und Partner (zumindest ansatzweise) eine Vorstellung davon haben, was wie und warum erreicht werden soll: • Was: Ein gesamtästhetisches, bezahlbares Erlebnis für Kunden. • Wie: Die Reiseziele sind Requisiten, um mit Kunden ein Schauspiel zu inszenieren. Um weitere Mittel zur Verfügung zu haben – die in die Inszenierung einfließen können – ist es erforderlich, Produkte in diesem gesamtästhetischen Umfeld zu präsentieren, d. h. für Produkte schöne Bilder zu generieren, die später ein Fernsehformat füllen können. • Warum: Um selber Spaß zu haben und Geld zu verdienen, um anderen ihren Spaß zu ermöglichen und um Partnern einen Mehrwert zu ermöglichen (beispielsweise als Markenauftritt oder als ‚direkte‘ Einnahmequelle).

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Durch den Einsatz der beschriebenen Methoden – sei es das Storytelling, der Einsatz einer Online-Event-Community-Plattform oder die teilnehmende Beobachtung – eignen sich die Partysanen umfängliche Kenntnisse über die Wünsche und Vorstellungen ihrer Kunden und Partner an. Dies setzt jedoch auch die Bereitschaft voraus, Kunden und Partner zu integrieren, d. h. sie zu beteiligen, ihnen entsprechende Einblicke zu gewähren und sie zu orientieren. Die Ausgestaltung der Schnittstellen folgt bei den Partysanen dem Prinzip der Irritation dessen, was alle Beteiligten kennen. Obwohl es nach wie vor für viele Kunden und Partner schwer nachvollziehbar ist, wie die Partysanen agieren, hat sich die Wahrnehmung des Unternehmens durch viele erfolgreiche Kooperationen gewandelt: Wurden sie anfangs noch als ‚chaotische Exoten‘ wahrgenommen, so sehen viele Kunden und Partner in ihnen inzwischen ‚organisierte Exoten‘, d. h. ein Unternehmen, dessen Protagonisten stets mit ausgesprochen exotischen Ideen und Ansprüchen aufwarten, ein Unternehmen aber auch, dessen Protagonisten auf der Produktionsseite absolut zuverlässig sind. Den Partysanen geht es stets darum, die Balance zwischen szenisch-stilistischem Image und geschäftlich-organisatorischer Zuverlässigkeit zu halten, wenngleich die Reproduktion von szenisch-stilistischem Image weitaus wichtiger ist, denn dies ist letztlich ein, wenn nicht sogar der Mehrwert, der (auch) für ihre Kunden und Partner von großer Relevanz ist und eben nur durch die Herstellung gemeinsamer Bedeutungen mittels dialogischer Praxis erzielt werden kann.

4

Innovative Unternehmenskulturen und -milieus

Die – bei der Firma Partysan Central GmbH insbesondere durch Storylistening und Storytelling geprägte – dialogische Praxis ist branchenübergreifend realisierbar. Liebl und Rughase (vgl. 2002) weisen beispielsweise darauf hin, dass selbst im auf Effizienz fixierten Industriegüterbereich die Berücksichtigung von Kundenwünschen und -vorstellungen eine entscheidende Ressource für den Erfolg eines Unternehmens darstellt und Wert darauf gelegt wird, geeignete Methoden zur Identifizierung von Kundenwünschen und -vorstellungen in Anschlag zu bringen. Für die Firma Partysan Central GmbH ist darüber hinaus kennzeichnend, dass sich infolge der dialogischen Praxis an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle innovative Milieus ausgebildet haben, die eine mehr oder weniger beiläufige Integration des Kunden in den Prozess der Dienstleistungsentwicklung und -erbringung ermöglichen.

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4.1

Matthias Euteneuer, Arne Niederbacher

Schnittstellen als innovative Milieus

Voraussetzung für die Ausbildung innovativer Milieus an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle ist die Nutzung der kommunikativen Kompetenzen von Frontline-Employees (FLEs). Beim Storylistening geht es darum, den Kunden – in Anlehnung an das Paradigma der Ethnologie – „als fremden, exotischen Stamm aufzufassen, dessen Kultur es zu erforschen gilt“, um seine „Riten, seine Fetische, seine Interpretationen und Vorstellungswelten“ (Liebl u. Rughase 2002, S. 37) verstehen zu lernen. Die zentrale Aufgabe des FLE’s besteht darin, Gelegenheit für eine ‚gute Unterhaltung‘ zu bieten bzw. Gelegenheiten zu nutzen, da die meisten Menschen sich ausgesprochen gerne mitteilen, sofern sie das Gefühl haben, dass der Andere an ihrer Sicht der Dinge interessiert ist (vgl. Honer 1993, S. 70ff.). Je mehr es dabei um ‚Expertenwissen‘ geht, umso bedeutsamer ist es, dem Gesprächspartner einerseits ausreichend (Sach-)Kompetenz zu signalisieren, um als ernst zu nehmender Gesprächspartner wahrgenommen zu werden. Andererseits gilt es jedoch auch, sich gewissermaßen partiell ‚dumm‘ zu stellen, denn die Zugzwänge einer Erzählung führen nur dann zur Explizierung von Details, wenn nicht signalisiert wird, dass man bereits alles weiß. Dieser Aspekt unterscheidet Storylistening von Alltagsgesprächen: Gewöhnlich nehmen wir nur dann von der Annahme Abstand, dass Dinge in vertrauter und gewohnter Weise verlaufen, wenn diese Vertrautheit und Gewohnheit gestört wird. In Bezug auf die Interaktion an der DienstleisterKunden-Schnittstelle heißt das, dass FLEs gewöhnlich davon ausgehen, dass die Wünsche und Vorstellungen der Kunden ‚in etwa‘ den eigenen Wünschen und Vorstellungen respektive der Vorstellung von den Wünschen und Vorstellungen der Kunden entsprechen. Das Zurückstellen dieser Annahmen im Sinne einer Attitüde der ‚künstlichen Dummheit‘ (vgl. Hitzler 1997) ist im Hinblick auf die Erkundung der Wünsche und Vorstellungen von Kunden von elementarer Bedeutung, denn ohne Befremdung kein über die alltäglichen Deutungsgewohnheiten und Vorurteilsstrukturen hinausgehendes Verstehen. Ver-stehen bedeutet nämlich gerade nicht „das sich identifizieren mit dem Anderen, wobei die Distanz zu ihm verschwindet, sondern das Vertrautwerden in der Distanz, die das Andere als das Andere und Fremde zugleich sehen läßt“ (Plessner 1953, S. 215). Storylistening bedeutet für FLE’s also, dass sie ihre alltäglich erprobten Kompetenzen im Hinblick auf die Gesprächsführung und das Verstehen reflektieren und bewusst zum Einsatz bringen müssen, um mit Kunden ins Gespräch zu kommen. An solche ‚normalen‘ Gespräche können dann auch explizite Erzählaufforderungen angeschlossen werden, wie beispielsweise die von Liebl und Rughase (2002) vorgeschlagene Frage nach positiv oder negativ hervorstechenden Erfahrungen mit dem Dienstleistungsanbieter.

Die dialogische Praxis an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle

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Die Etablierung eines ‚normalen‘ Gespräches setzt dialogische Praxis voraus, d. h. dass FLEs ihrerseits auch Geschichten z. B. zur Orientierung des Kunden über die Wünsche und Vorstellungen des ‚eigenen‘ Unternehmens in das Gespräch einbringen (können) müssen. 4.2

Unternehmenskulturelle Voraussetzungen

Die (Möglichkeit zur) Ausbildung und Ausgestaltung innovativer Milieus an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle wird maßgeblich durch die Kultur eines Unternehmens geprägt. Unternehmenskultur – verstanden als das Wissen darüber, was welcher Akteur innerhalb eines Unternehmens wann, wie und warum zu tun und zu lassen hat – setzt Transparenz voraus. Bereits in der von Peters und Waterman (vgl. 1982) Anfang der 1980er Jahre ausgelösten Debatte über die Unternehmenskultur (vgl. Möll 2003, S. 53) wird thematisiert, dass Kundenorientierung und Kundenintegration im Zusammenhang mit Spielräumen und Kompetenzen von Mitarbeitern gesehen werden muss. Peters und Waterman (1982, S. 36) forderten seinerzeit die Etablierung einer Unternehmenskultur, in welcher die Subjektivität der Mitarbeiter nicht im tayloristisch-fordistischen Sinne als Störfaktor begriffen wird, den es zu kontrollieren gilt, sondern in welcher die Subjektivität der Mitarbeiter als wichtige Unternehmensressource verstanden wird, zu deren Nutzung Transparenz erforderlich ist. Um die Ausbildung und Ausgestaltung innovativer Milieus an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle zu ermöglichen und zu befördern, müssen zunächst Freiräume für Mitarbeiter (und insbesondere für FLE’s) geschaffen werden. Mitarbeitern Freiräume zuzugestehen bedeutet, dass sie diese zweck- und zielungebunden z. B. für ausführliche Gespräche mit Kunden, zur Entwicklung von Ideen oder Produkten bzw. für all das nutzen können, was ihrer Meinung nach (primär) zur Entwicklung und Entfaltung ihrer Fähigkeiten beiträgt und (sekundär) dem Unternehmen nützt. Freiräume zu nutzen bzw. zu ermöglichen setzt wiederum Vertrauen in die Kompetenzen der Mitarbeiter voraus und geht mit der Wertschätzung von Kreationen und Innovationen einher. Auf der Basis von Freiräumen und Vertrauen können sich FLEs zu Spezialisten entwickeln, die in innovativen Milieus an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle Wissen generieren und mit der Aussicht auf Gewinn synthetisieren, indem sie Informationen und Konzepte auswerten, deren Bedeutung anderen Menschen nicht bewusst oder beachtenswert erscheint. Sofern jedoch Unternehmensprotagonisten Mitarbeitern vornehmlich nahe legen, Produkte effizienter zu bewirtschaften, können bereitgestellte Freiräume nicht effektiv genutzt werden. Alle in Organisationen handeln-

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Matthias Euteneuer, Arne Niederbacher

den Subjekte müssen sich ihrem Selbstverständnis nach als Unternehmer und Wirt verstehen (können). Dazu bedarf es einer Unternehmenskultur, die nicht nur bewirtschaftendes sondern auch unternehmerisches Handeln (heraus-)fordert und (be-)fördert. Bewirtschaftendes Handeln ist für existierende Organisationen die Grundlage unternehmerischen Handelns. Durch die Bewirtschaftung von am Markt eingeführten Produkten können Freiräume und Ressourcen erarbeitet werden, die einerseits zur Modifizierung, Weiterentwicklung oder Weiterverwertung von bereits bewirtschafteten Produkten genutzt bzw. eingesetzt werden können und andererseits zur Entwicklung und Einführung von Produktinnovationen am Markt dienen. Ein solches Vorgehen stellt eine Verknüpfung von Wagnis und kaufmännischer Ausgewogenheit bzw. von wertrationalem und zweckrationalem Handeln dar: Sofern das an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle ‚verfügbare‘ Wissen genutzt werden soll, geht es zunächst um wertrationales, d. h. einer Idee verpflichtetes (unternehmerisches) Handeln, das erst in einem weiteren Schritt zweckrationalem (bewirtschaftendem) Handeln unterworfen werden kann. Die genannten unternehmenskulturellen Veränderungen zielen insgesamt auf eine Negierung von Status- und Hierarchieunterschieden. Mit der Übertragung von Verantwortung und der Schaffung von Freiräumen werden Stellenbeschreibungen zumindest teilweise obsolet und durch temporäre Arbeitszusammenhänge ersetzt. Trotz der in der Regel für Unternehmen erforderlichen Ausweisung von Arbeitsgebieten und -gruppen müssen Mitarbeiter (auch) Aufgaben in anderen Arbeitsgebieten und -gruppen übernehmen können und dürfen. Die darin zum Ausdruck kommende Unternehmensphilosophie geht von der Annahme aus, dass alle Mitarbeiter den Spielraum Unternehmen nutzen und über Freiräume verfügen sollten, um ihre ‚Talente‘ entfalten und (weiter-)entwickeln zu können. Die sich dabei herauskristallisierenden Kompetenzen können in der Regel flexibel und dergestalt maximal für die Verfolgung von Unternehmenszielen genutzt werden.

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Fazit

Im Rückgriff auf die kommunikativen Kompetenzen der Mitarbeiter können an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle nicht-standardisierte Methoden eingesetzt werden, die auch kleinen und mittleren Unternehmen eine beiläufige Kundenintegration im Tagesgeschäft ermöglichen. Auf der Basis einer Sensibilisierung der Frontline-Employees (vgl. dazu Hessenkamp, Neumann u. Holzmüller in diesem Band) für

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• die Bedeutung des Kundenwissens und den Nutzen einer Integration des Kunden, • die reflektierte Nutzung ihrer kommunikativen Kompetenzen, • die Nutzung der Erzählimpulse im Kundenkontakt und • die künstliche Dummheit kann die Ausbildung innovativer Milieus an der Dienstleister-KundenSchnittstelle befördert werden. Die Ausbildung innovativer Milieus gelingt mit Blick auf die Unternehmenskultur vor allem dann, wenn • Mitarbeiter den Spielraum Unternehmen durch die Bereitstellung von Freiräumen nutzen können, • Mitarbeitern Vertrauen entgegengebracht wird, diese Freiräume eigenverantwortlich zur Entfaltung und (Weiter-) Entwicklung ihrer Talente zu nutzen, • unternehmerisches Handeln im Sinne der wertrationalen Verwirklichung von Ideen gefordert, gefördert und anerkannt wird und • temporäre Arbeitsformen in abteilungs- und hierarchieübergreifenden Teams feste Stellenbeschreibungen und -zuweisungen überflüssig machen bzw. diese zumindest ergänzen. Gelingt es Unternehmen, eine derartige Kultur zu etablieren, führt dies mehr oder weniger zwangsläufig zur Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmung und ihren Produkten. Dadurch (und durch die an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle erarbeiteten Erkenntnisse) ist es möglich, Produkte bzw. Produktinnovationen unter Berücksichtigung eigener und fremder Wünsche und Vorstellungen zu entwickeln, zu lancieren und zu modifizieren und damit zur Ausbildung eines Unternehmensimages beizutragen. In Bezug auf Kunden geht es dabei um die Herstellung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Für Kunden folgt daraus, dass sie (im Idealfall) durch eine umfassende Integration in den Prozess der Dienstleistungsentwicklung und Dienstleistungserbringung zum Co-Produzenten der Dienstleistung avancieren. Die beschriebenen Vorgehensweisen und genannten Aspekte zur Ausbildung innovativer Milieus an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle sind ebenso wie die unternehmenskulturellen Implikationen weder originell noch exotisch. Es handelt sich dabei vielmehr um typische Facetten des Arbeitsalltags kleiner und mittlerer Unternehmen – zumindest in ihrer Gründungsphase. Die Gründungsphase eines Unternehmens zeichnet sich durch ein Übermaß an Ideen, Einsatz, Kommunikation und Freiräumen für Mitarbeiter aus. Der nachgerade spielerische Umgang mit Ideen, die Flexibilität der Arbeitsorganisation und die Begeisterung für die mit Produkten in Zusammenhang stehenden Ideen und Geschichten geht in der Regel

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jedoch sukzessive verloren (was u. a. mit der Rationalisierung von Arbeitsabläufen im Zusammenhang steht). Die genannten Vorgehensweisen zur Ausbildung innovativer Unternehmenskulturen und -milieus ermöglichen durch Rekonstruktion die Dekonstruktion (vermeintlich) rationaler Entscheidungen. Ob diese gelingt, hängt schlussendlich von den Fähigkeiten der Protagonisten und Mitarbeiter eines Unternehmens ab, Begeisterung für Ideen und Produkte durch Irritation des Bekannten zu evozieren. Der kommunikative Akt des Herstellens gemeinsamer Bedeutungen ist dafür unerlässlich.

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Der Problemkunde als Premiumkunde – Praxisbeispiel Partysan Central GmbH

Matthias Euteneuer, Thomas Kleutgen und Arne Niederbacher Am Beispiel des Umgangs mit so genannten ‚Problemkunden‘ bei der Firma Partysan Central GmbH wird im Beitrag exemplarisch aufgezeigt, wie – im Zusammenspiel von Strategien zyklischer Evententwicklung und Elementen dialogischer Praxis an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle – Kundenorientierung im Rahmen der Produkt(weiter)entwicklung realisiert werden kann. Die Orientierung am Kunden ist dabei eng mit der Orientierung des Kunden bzw. der Abschreckung ungeeigneter Kunden verbunden, sofern die Entwicklung und Erhaltung von Alleinstellungsmerkmalen bzw. eines Unternehmensimages verfolgt werden soll.

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Einleitung

Im Rahmen der zyklischen Evententwicklung (vgl. Euteneuer, Niederbacher u. Ritterskamp in diesem Band) rekurrieren die Protagonisten der Firma Partysan Central GmbH (Partysanen) auf unterschiedliche Strategien der Kundenorientierung, -integration und -selektion, die zusammenfassend als dialogische Praxis beschrieben werden können (vgl. Euteneuer u. Niederbacher in diesem Band). Von der unternehmerischen Grundhaltung ausgehend, dass sie selbst die besten Kunden ihrer Produkte sind – was sich insbesondere darin manifestiert, dass ihre Produkte (hier: Reise-Events) dem Anspruch einer umfassenden Integration ihrer Lebensidee ‚SelberSpaß-haben‘ in das Erwerbsziel ‚Anderen-ihren-Spaß-ermöglichen‘ genügen müssen – konzipieren und realisieren sie ihre Reise-Events (vgl. Euteneuer u. Niederbacher 2007). Bei der zyklischen Evententwicklung steht zunächst (auf der Basis des im Rahmen der dialogischen Praxis gewonnen Wissens) die Produktoptimierung im Sinne der Auswahl und Abstimmung von Produkt-Elementen und Partnern (Sponsoren, Medienpartner, ‚Locations‘ vor Ort, Event-Ablauf, Rahmen-Programm etc.) im Vordergrund. Sofern die Produktoptimie-

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rung sowie die damit einhergehende stetige Veränderung und Anpassung des ‚Event-Regieplans‘ weitestgehend abgeschlossen ist, geht es im Weiteren – getreu dem Motto ‚kein Event ist besser als seine Kunden‘ – um die Kundenoptimierung im Sinne der Auswahl geeigneter Kunden und der Abschreckung ungeeigneter Kunden. Neben der jeweils eventspezifischen Kundenansprache durch die graphische und inhaltliche Gestaltung der Internet(buchungs)portale (siehe beispielsweise www.partysan-yachting.de oder www.raveonsnow.de) wie der Anzeigen im unternehmenseigenen Media-Netzwerk und der Auswahl eines geeigneten Reisetermins (z. B. außerhalb der Schulferien), kommt bei der Kundenselektion ein – dem Online-Buchungsformular vorgeschalteter – Fragebogen zum Einsatz. Der Fragebogen beinhaltet die Beschreibung typischer Situationen während eines Reise-Events der Firma Partysan Central GmbH und ausgewählte Kundenreaktionen in Bezug auf die beschriebenen Situationen. Potentielle Kunden werden mit diesem Fragebogen vor der Buchung eines Reise-Events dazu angehalten, ihre EventKompatibilität zu testen und ihre Erwartungen an die Reise sowie ihre Vorstellungen von der Reise durch das Storytelling (vgl. Euteneuer u. Niederbacher in diesem Band) der Partysanen zu überdenken. Bei der Beschreibung typischer Situationen und Reaktionen rekurrieren die Partysanen auf ihre langjährige Erfahrung bei der Ausrichtung von Events und auf die Ergebnisse schriftlicher Kundenbefragungen nach Abschluss der Events. Beim Reise-Event ‚Thaibreak‘ beinhaltet der dem Online-Buchungsformular vorgeschaltete Fragebogen beispielsweise folgende Situations- und Reaktionsbeschreibung (siehe dazu: www.thaibreak.de): „Bangkok & Tuk-Tuk, das muss sein! Der Fahrer verlangt 200 Baht. 1 Stunde später zahlst Du für die gleiche Strecke nur 70 Baht. Antwort 1: 130 Baht! Du nimmst Dir zwar vor, Dein Verhandlungsgeschick doch etwas zu optimieren, denkst aber andererseits, dass die € 2,60 bei dem Tuk-Tuk Fahrer und seiner Familie gut angekommen sind! Antwort 2: Beschiss!! Die Thais sind doch alle nur hinterm Geld her und zocken uns Touris ab wo es nur geht. Deine Laune verschlechtert sich zusehends und Du handelst fortan knallhart um jede Schale Reis, um jede Ananas am Strand! Sie haben’s ja nicht anders gewollt, die Thais!“ Weitere Situationsbeschreibungen beziehen sich auf die klimatischen Bedingungen, den Umfang des Reisegepäcks, Ungeziefer, Sprachbarrieren oder kurzfristige Veränderungen beim Ablauf bzw. Rahmenprogramm des Events. Sofern sich potentielle Kunden für die (aus Sicht der Partysanen) ‚falsche‘ Antwortvorgabe entscheiden, werden sie auf Internetseiten anderer Reiseveranstalter weitergeleitet oder aber auf die Internetseite der Bundeswehr (sofern sie sich beim Kompatibilitätstest in puncto kurzfristige

Der Problemkunde als Premiumkunde

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Veränderungen für die Antwortvorgabe – „Die kriegen das einfach nicht auf die Reihe. Kann man das denn nicht besser planen?“ – entscheiden). Die Kundenorientierung und -selektion mittels eines dem Online-Buchungsformular vorgeschalteten Fragebogens hat sich als ausgesprochen praktikabel im Hinblick auf die Integration der Lebensidee (‚Selber-Spaßhaben‘) in das Erwerbsziel (‚Anderen-ihren-Spaß-ermöglichen‘) erwiesen, da bereits im Vorfeld ungeeignete Kunden (die in der Regel das ‚SelberSpaß-haben‘ beeinträchtigen und das ‚Anderen-ihren-Spaß-ermöglichen‘ erschweren) abgeschreckt bzw. zumindest dahingehend orientiert werden, was sie erwarten wird. Trotz dezidierter Kundenansprache und ausgeprägter Strategien der Kundenorientierung und -selektion im Sinne einer Kundenoptimierung, die zum Ende der Buchungsfrist noch durch Selektionsaspekte im Hinblick auf eine ausgewogene Altersstruktur sowie ein ausgeglichenes Verhältnis der Geschlechter ergänzt werden, kann es während bzw. nach einem ReiseEvent zu Problemen mit Kunden kommen. Im Folgenden werden die Strategien der Partysanen im Umgang mit solchen – als Problemkunden etikettierten – Kunden beschrieben.

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Der Problemkunde als Premiumkunde

Sofern Kunden (beständig) Probleme bzw. Wünsche artikulieren, die nicht grundsätzlich auf die Event-Inkompatibilität des Kunden schließen lassen, nehmen die Partysanen den Kunden und dessen Probleme bzw. Wünsche ernst. Dies kann entweder bereits vor Ort – d. h. während eines ReiseEvents – oder (seltener) im Nachhinein der Fall sein. In beiden Fällen wird der als Problemkunde etikettierte Kunde als Premiumkunde eingestuft. Im letzteren Fall wird ihm die erneute Event-Teilnahme zu vergünstigten Konditionen angeboten. Premiumkunde zu sein bedeutet einerseits, dass sich die Partysanen vom Kunden die jeweils als Problem wahrgenommene Situation (möglichst zeitnah) schildern lassen, um die Perspektive des Kunden zu rekonstruieren und gegebenenfalls die Zusammenhänge, welche zu seinem ‚Problem‘ geführt haben, zu verstehen. Andererseits bedeutet es, dass dem Premiumkunden die Perspektiven der Protagonisten der Firma Partysan Central GmbH und insbesondere die Zusammenhänge, die zu einer Entscheidung beispielsweise für den Event-Ablauf bzw. die Anpassung des EventAblaufs geführt haben, erläutert werden. Dies ist insofern wichtig, als sich Kunden in der Regel als Quasi-Experten im Hinblick auf die Ausrichtung und den Ablauf von (Reise-) Events begreifen. Das heißt, dass sie eigene

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Matthias Euteneuer, Thomas Kleutgen und Arne Niederbacher

Wünsche und Vorstellungen haben, die nicht unbedingt mit den Wünschen und Vorstellungen der Partysanen übereinstimmen. Der wechselseitige Abgleich der Perspektiven ermöglicht es den Partysanen zum einen, den Event (gegebenenfalls) zu optimieren. Zum anderen besteht dadurch auch die Möglichkeit, (Problem-) Kunden (noch) besser zu orientieren. Das Kundenproblem – der Transfer zwischen den Segelschiffen ist unbefriedigend geregelt – beim Reise-Event ‚partysan-yachting‘ wurde dadurch gelöst, dass bei der Neuauflage des Events für ausreichend Transfermöglichkeiten gesorgt wurde. In der Regel sind Kundenprobleme jedoch nicht in der oben geschilderten Art und Weise lösbar, da die Produktion eines Reise-Events aufgrund der großen Anzahl beteiligter Schnittstellenpartner ausgesprochen komplex ist (vgl. Euteneuer u. Niederbacher 2007, S. 74ff.). Daher kommt v. a. der Orientierung von Premiumkunden besondere Bedeutung zu, da diese für die Partysanen – ebenso wie eventerfahrene ‚Stammkunden‘ – letztlich als Multiplikatoren fungieren. Als Multiplikatoren insofern, als sie umfängliche Einblicke in die Produktion, Zusammenhänge und Interdependenzen der beteiligten Partner eines Events erhalten, was allein schon durch die räumliche Nähe (Premiumkunden segeln beispielsweise gemeinsam mit den Partysanen auf einem Schiff) erreicht wird. Diese Einblicke und das gezielte Streuen von Informationen seitens der Partysanen, welche erfahrungsgemäß von Premiumkunden an andere Event-Teilnehmer weitergegeben werden, führen dazu, dass der Anspruch bzw. das Erwerbsziel ‚Anderen-ihren-Spaß-ermöglichen‘ erreicht wird. Insofern wird die Vorgabe, dass kein Event besser ist als seine Kunden, auch durch die Orientierung am Premiumkunden und die Orientierung des Premiumkunden erreicht. Premiumkunden avancieren durch die umfassende Integration zu Co-Produzenten der Dienstleistung und fungieren als ‚Vermittler‘ zwischen den Partysanen und den Kunden. Jedem Reise-Event der Partysanen liegt – wie bereits zu Beginn angedeutet wurde – ein Regieplan zugrunde, der die für einen Event bzw. für die Inszenierung eines Events erforderlichen ‚Elemente‘ und ‚Partner‘ (z. B. Tourismusverbände, Medien oder Sponsoren) dergestalt aufeinander abzustimmen sucht, dass den Kunden im Idealfall ein gesamtästhetisches Erlebnis im Sinne der Veranstalter geboten wird, ohne der Inszenierungsleistungen (und der daran beteiligten Partner) gewahr zu werden bzw. diese als störend zu empfinden. Zugleich muss jedoch den Partnern der jeweils innerhalb des Regieplans umsetzbare Nutzen einer Beteiligung ausreichend reizvoll und gewinnbringend erscheinen. Die oben geschilderten (Optimierungs-) Strategien kommen daher nicht nur an der Dienstleister-Kunden-Schnittstelle zum Einsatz. Aufgrund der großen Anzahl beteiligter Schnittstellen-Partner ist es ausgesprochen wichtig, die Perspektiven

Der Problemkunde als Premiumkunde

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aller Partner (auch im Vorfeld) zu rekonstruieren und die gewonnenen Erkenntnisse in das Management der Schnittstellen einfließen zu lassen (vgl. Euteneuer u. Niederbacher in diesem Band). Gleichwohl geht es den Partysanen nicht darum, es allen recht zu machen: Sie sind es, die über das Deutungsmonopol verfügen, wie ein Event aussehen könnte und ablaufen sollte. Damit dem so ist und damit das so bleibt, achten die Partysanen penibel darauf, dass Kunden und Partner sorgfältig ausgewählt und aufeinander abgestimmt werden. Und wer letztlich nicht mitspielen will oder kann, ist in den Augen der Partysanen eben der falsche Kunde oder Partner.

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Konklusion

Kunden- und Partnerorientierung soll einerseits heißen, sich an Kunden und Partnern zu orientieren, d. h. ein umfassendes Verständnis der Wünsche und Vorstellungen von Kunden und Partnern zu erlangen und dieses in Bezug auf die Produktoptimierung ebenso wie in Bezug auf die Entwicklung von Produktinnovationen aufzubereiten. Kunden- und Partnerorientierung soll andererseits heißen, Kunden und Partner zu orientieren, d. h. ihnen eine möglichst genaue Vorstellung davon zu vermitteln, was sie von welchem Produkt zu erwarten haben, so dass sie kompetent entscheiden können, ob ein Produkt (und gegebenenfalls welches Produkt) zu ihren Wünschen und Vorstellungen passt. Der Orientierung von Kunden und Partnern kommt insbesondere bei der Einführung von Produktinnovationen große Bedeutung zu, da Kunden und Partner hier in der Regel ein erhöhtes Orientierungsbedürfnis haben. Ein umfassendes Verständnis der Kunden und Partner kann in der Regel nicht durch standardisiert erhobene Kunden- und Marktdaten erlangt werden. Kunden und Partner werden von den Partysanen nicht als ‚auszuhorchende Objekte der Begierde‘ angesehen, sondern als Kommunikationspartner ernst genommen (vgl. Euteneuer u. Niederbacher in diesem Band). Kunden- und Partnerorientierung basiert dergestalt auf durch Perspektivenrekonstruktion gewonnenem Wissen, das nur in der Auseinandersetzung mit Kunden bzw. Partnern und der Art und Weise, wie diese Produkte im jeweiligen Feld nutzen, lancieren, verbrauchen, umnutzen oder missbrauchen, erlangt werden kann. Auf der Basis dieser Erkenntnisse können Annahmen darüber entwickelt werden, welche (weiteren) Bedeutungen und Nutzungsmöglichkeiten Produkten und Produktinnovationen im jeweiligen Feld zukommen (könnten).

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Der Erfolg unternehmerischen Handelns – d. h. die Entwicklung und Durchsetzung von Produktinnovationen in einem bestimmten Marktsegment – ist hochgradig unsicher. Die Besonderheit unternehmerischen Handelns besteht für die Partysanen im ‚bilanzierenden‘ Umgang mit Unsicherheiten. Indem Unsicherheit als durch das eigene Handeln gestaltbar, d. h. als Risiko des eigenen Handelns begriffen wird, können Erfolge und Misserfolge eigenen Entscheidungen zugerechnet werden. Dergestalt wird Unsicherheit als gestaltbares und zu gestaltendes Risiko produktiv in das unternehmerische Handeln eingebunden. Das Eingehen von Risiken bedeutet, Fehler und Misserfolge einzukalkulieren. Entscheidend ist dabei, dass suboptimale Ergebnisse, Rückschritte oder Fehleinschätzungen ebenso erkannt und thematisiert werden, wie Kunden und Partner in den Prozess der Produkt(weiter)entwicklung integriert werden. Insbesondere das durch Perspektivenrekonstruktion erarbeitete Wissen und die Zusammenarbeit mit Problemkunden kann dabei erheblich zur Optimierung und (Weiter-)Entwicklung von Produkten beitragen. Gleichwohl muss sehr genau abgewogen werden, ob die von (Problem-)Kunden und Partnern artikulierten Wünsche oder Vorstellungen zum Produkt und zum Unternehmen passen (z. B. im Hinblick auf den Erhalt und Ausbau von Alleinstellungsmerkmalen). Die (Weiter-)Entwicklung von Produkten erfolgt bei der Firma Partysan Central GmbH daher in der Regel zyklisch und bedarf Langsicht. Unternehmerisches Handeln setzt das Einnehmen einer Langfristperspektive ebenso wie die Bereitschaft, Risiken einzugehen und zu gestalten, voraus. Dies gelingt in der Regel nur dann, wenn (nicht nur) bei den Unternehmensprotagonisten Identifikation mit den zu verfolgenden Unternehmenszielen vorherrscht, die sich nicht allein aus dem (zumeist auch nicht unmittelbar) zu erwartenden Gewinn ableiten lässt, sondern mit der Verschränkung von Arbeit und Leben einhergeht, d. h. mit der Integration einer Lebensidee in ein Erwerbsziel.

Literatur Euteneuer, M., Niederbacher, A. (2007): Unternehmer spielen: Soziologische Anmerkungen zur Figur des Unternehmers bei Joseph Schumpeter. In: A. Carell, A., Herrmann, T., Kleinbeck, U. (Hrsg.) Innovationen an der Schnittstelle zwischen technischer Dienstleistung und Kunden. Band 1: Konzeptionelle Grundlagen. Physica, Heidelberg, S. 67–82

Agile Methoden und zyklische Evententwicklung: Zur Bedeutung der Dienstleister-KundenSchnittstelle im Rahmen der Produktentwicklung

Matthias Euteneuer, Arne Niederbacher und Carsten Ritterskamp Um innovative Dienstleistungen in einem dynamischen Marktumfeld in Kooperation mit Kunden bzw. Unternehmenspartnern zu entwickeln und zu etablieren, werden flexible Methoden des (Projekt-)Managements benötigt. Am empirischen Beispiel der Firmen Partysan Central GmbH und adesso AG wird gezeigt, wie Prinzipien agiler Methoden branchenübergreifend zur Gestaltung der Innovationsarbeit an den Unternehmensschnittstellen bzw. in unternehmensübergreifenden Netzwerken genutzt werden können.

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Einleitung

Um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, genügt es in der Regel nicht, am Markt eingeführte Dienstleistungen und Produkte zu bewirtschaften. Frühzeitig müssen Entwicklungen auf der Nachfrage- und Angebotsseite aufgespürt werden, um Angebote entsprechend zu modifizieren, weiterzuentwickeln, neu zu kombinieren oder auf neuen Märkten zu verwerten (vgl. Liebl 2005). Dabei sind insbesondere kleine und mittlere Unternehmen aufgrund der hohen Durchlaufgeschwindigkeit von kulturellen Trends und technischen Entwicklungen, der zunehmenden Produktspezifizierung und -ausdifferenzierung sowie der beständigen Produktimitation durch Konkurrenten erhöhten Innovationsanforderungen ausgesetzt. Diese Innovationsanforderungen führen zu einer Öffnung des Innovationsprozesses für externe Partner. Insbesondere kleine und mittlere Betriebe sind bei der Entwicklung innovativer Produkte bzw. Dienstleistungen auf erfolgreiche Schnittstellenarbeit und Kooperation in Netzwerken angewiesen (vgl. Wecht 2005). Dienstleistungen und Produkte entstehen dabei in der Regel interaktiv im Rahmen eines – Unternehmensgrenzen überschreitenden – offenen Innovationsprozesses (vgl. Reichwald u. Piller 2006). Die für offene Innovationsprozesse benötigten Netzwerke reichen oftmals über die Ebene klassischer Unternehmensnetzwerke hinaus: Neben Akteuren aus

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der Wirtschaft beziehen sie auch Partner aus Wissenschaft und Politik mit ein, profitieren vom außerbetrieblichen sozialen Umfeld ihrer Mitglieder und definieren das Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunden im Sinne einer Wertschöpfungspartnerschaft von Co-Produzenten neu. Für solche Innovationsprozesse werden Strategien des Innovationsmanagements benötigt, die kleine und mittlere Unternehmen in die Lage versetzen, Innovationspotenziale von Unternehmensnetzwerken unter Wahrung und Ausbau von Alleinstellungsmerkmalen effizient zu erschließen. Dabei sind die Kompetenzen der an den Schnittstellen des Unternehmens tätigen Mitarbeiter für die Innovationsarbeit von entscheidender Bedeutung. Kommunikative und kooperative Fähigkeiten stellen unzweifelhaft die Grundlage einer erfolgreichen Interaktion an der Dienstleister-KundenSchnittstelle und in Netzwerken dar. Diese Fähigkeiten müssen durch Methodenkenntnisse ergänzt werden, welche die Beschäftigten zu einem planmäßigen, unterschiedliche Perspektiven integrierenden Umgang mit komplexen Problemlagen befähigen. Denn mit dem Agieren in Netzwerken, mit der Integration von Kunden sowie der strategischen Nutzung des Kundenwissens geht ein erheblicher Rekonstruktionsbedarf hinsichtlich der Perspektiven von Kunden und an der Dienstleistungs- bzw. Produktentwicklung beteiligten Unternehmen einher. Im Sinne einer Perspektivenrekonstruktion geht es dabei nicht um ein Abfragen von Kundenwünschen, sondern um ein Verständnis der Wünsche und Vorstellungen von Kunden und beteiligten Unternehmen (vgl. Kriegesmann 2007; Euteneuer u. Niederbacher in diesem Band). Klassische Methoden der Marktforschung greifen hier oft zu kurz, da sie sich in der Regel auf die Erhebung von Kundenwünschen in Bezug auf ein bestehendes Dienstleistungsangebot bzw. Produkt konzentrieren. Dergestalt werden keine Kundenperspektiven rekonstruiert, die insbesondere für die Entwicklung neuartiger Dienstleistungsangebote in frühen Phasen des Innovationsprozesses aufschlussreich sind (vgl. Reichwald u. Piller 2006, S. 113). Vor diesem Hintergrund haben sich während der empirischen Arbeiten zu innovativen Unternehmenskulturen und den damit korrespondierenden Überlegungen zur Entwicklung innovativer Dienstleistungen im Verbundprojekt auffällige Parallelen in den Bereichen Event- und Softwareentwicklung gezeigt. Sowohl bei der zyklischen Entwicklung von Events durch die Partysan Central GmbH (Berlin) als auch bei der Erstellung von Individualsoftware durch die adesso AG (Dortmund) wird im Management und bei der Projektdurchführung erfolgreich von Prinzipien agiler Methoden Gebrauch gemacht. Beiden Firmen gelingt es dabei, dass Kunden durch umfassende Einbettung in den Entwicklungsprozess zu Co-Produzenten im Rahmen der Dienstleistungsentwicklung und -erbringung avancieren.

Agile Methoden und zyklische Evententwicklung

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Die untersuchten Firmen und ihre Schnittstellen

Obwohl beide Firmen Problemlösungen in Kooperation mit Kunden und (Unternehmens-)Partnern an der Schnittstelle erarbeiten, handelt es sich um Dienstleister mit ausgesprochen unterschiedlichem Branchenhintergrund: Die adesso AG wurde 1997 in Dortmund gegründet und verfügt neben dem Stammhaus in Dortmund über Niederlassungen in Berlin, München, Köln und Frankfurt. Als mittelständisches Unternehmen beschäftigt die adesso AG ca. 250 Mitarbeiter bei einem Umsatz von rund 20,4 Millionen Euro (Stand: 2006). Das Leistungsspektrum der adesso AG umfasst strategische und technologische Beratung sowie Softwareentwicklung und -implementierung. Die Durchführung von Projekten (wie zum Beispiel die Entwicklung von Individualsoftware) erfolgt zumeist vor Ort beim Kunden sowie in enger Kooperation mit Mitarbeitern der Kundenorganisation. Auf diese Weise wird ein tiefgreifendes Verständnis der Kundenprozesse und des zu bearbeitenden Themengebiets aufgebaut. Die an der Schnittstelle zwischen Dienstleister- und Kundenorganisation tätigen Beschäftigten werden zu Trägern kontextbezogenen Wissens und damit zu einer entscheidenden Ressource für Innovationsprozesse (vgl. Shire et. al. 2003). Neben der offenkundigen Relevanz, die der Interaktion in unternehmensübergreifenden Netzwerken im Rahmen der Wertschöpfung zukommt, erweisen sich für die Identifikation von Innovationspotenzialen informelle Netzwerke einzelner Mitarbeiter als unverzichtbar. Gerade nicht an konkrete Projekte geknüpfte Ideen werden in solchen Netzwerken, die unternehmensinterne Schnittstellen zwischen verschiedenen Abteilungen überwinden, kommuniziert und kritisch hinterfragt (vgl. Carell u. Ritterskamp 2007, S. 154). Die Partysan Central GmbH – 1994 in München gegründet und seit 2000 in Berlin ansässig – produziert vornehmlich Szenemedien und ReiseEvents. Zentrales Szene-Medium ist das Partysan-Magazin, ein Veranstaltungs-Pocket-Guide im DIN A5-Format, welcher zunächst für den Großraum München produziert wurde, um den Szenegängern ‚vor Ort‘ die Planung ihrer nächtlichen Aktivitäten zu erleichtern. Der Erfolg des Magazins in der Szene und bei Marketing-Agenturen führte zu einer erheblichen Expansion. Inzwischen erscheint das (im Franchise-System von lokalen Redaktionen produzierte) Partysan-Magazin deutschlandweit in sechs auf die lokalen Szenen zugeschnittenen Regionalausgaben sowie in sieben Auslandsausgaben mit einer monatlichen Gesamtauflage von 350.000 Exemplaren (Stand 2007). Ergänzt wird das Partysan-Magazin durch die Internet-Community www.partysan.de, die ca. 40.000 angemeldete Nutzer verzeichnet.

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Kerngeschäft und Alleinstellungsmerkmal der Firma Partysan Central GmbH ist die Produktion von Reise-Events für Liebhaber elektronischer Tanzmusik. Dabei handelt es sich um eine im Jahr 1994 erstmalig am Markt lancierte Produktinnovation, die aus der Kombination der Elemente Reisen und Techno-Partys resultiert: Von der Idee ausgehend, mit Freunden und befreundeten DJ’s ein Wochenende Skiurlaub mit Techno-Partys zu verbinden, entstand – getrieben vom Erfolg der Veranstaltung – sukzessive das mittlerweile größte Reise-Event der Firma Partysan Central GmbH mit jährlich 7.000 Besuchern im österreichischen Wintersportort Saalbach-Hinterglemm (Rave on Snow). In den folgenden Jahren wurden weitere Reise-Events – beispielsweise nach Thailand (Thaibreak) oder in die Türkei (partysan-yachting) – kreiert und erfolgreich am Markt etabliert. Im Kern besteht die Firma Partysan Central GmbH aus drei Personen, die jedoch im Rahmen ihrer Arbeit auf weitreichende Netzwerkstrukturen zurückgreifen können: So besteht über die weitgehend unabhängig produzierten Partysan-Regionalausgaben Zugriff auf die Szenegänger ‚vor Ort‘, welcher strategisch zur Vermarktung der Reise-Events und von Konsumgütern genutzt wird. Darüber hinaus sind die Protagonisten der Firma Partysan Central GmbH (Partysanen) in weitreichende Netzwerke eingebunden, sei es innerhalb der Szene, zu freiberuflich arbeitenden Dienstleistern, zu Sponsoren und deren Agenturen oder zu einer Vielzahl von Infrastrukturpartnern aus der Tourismusbranche. Bei der Planung und Durchführung von Events müssen unterschiedliche Schnittstellen aktiviert und diverse Schnittstellenpartner hinzugezogen werden. Die Angebote und Leistungen der Schnittstellenpartner werden von den Partysanen zu einer ereignis- bzw. eventbezogenen temporären Organisation (vgl. Miles 1964, S. 441) verknüpft, um den Kunden letztlich ein gesamtästhetisches Erlebnis zu ermöglichen (vgl. Euteneuer u. Niederbacher 2007, S. 74ff.). Da ein Event wie z. B. Rave on Snow mit Produktionskosten von rund 350.000 Euro nicht allein über den Reisepreis finanziert werden kann (bzw. finanziert werden soll), müssen für Sponsoren und im Interesse der Sponsoren wiederum für Medienpartner interessante Beteiligungsangebote entwickelt werden. Die Reise-Events der Partysanen stellen dergestalt ein komplexes Schnittstellenkonglomerat dar, welches die unterschiedlichen Wünsche und Vorstellungen der Kunden wie der beteiligten (Unternehmens-)Partner im Vorfeld sowie bei der Durchführung des Events durch den Aufbau einer temporären Organisation zu berücksichtigen und zu kombinieren sucht. Neben dem Management der firmeninternen Schnittelle (Medien- und Event-Bereich) ist für die erfolgreiche Durchführung eines Reise-Events unter anderem das Management der Schnittstellen zu Eventteilnehmern, Sponsoren, Fernsehanstalten, Lichtund Tonfirmen, DJ’s und Künstlerbetreuern sowie Printmedien und Infra-

Agile Methoden und zyklische Evententwicklung

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strukturpartnern (z. B. Hoteliers, Clubbesitzer, Behörden) erforderlich. Sofern die Partysanen ihrem selbstformulierten Anspruch – ihren Kunden Träume zu ermöglichen, den Medien Gelegenheit zu bieten, diese Träume zu transportieren und die Sponsoren darin zu integrieren – gerecht werden wollen, ist die Lösung komplexer Problemstellungen erforderlich.

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Gemeinsamkeiten der Schnittstellen: Wicked Problems

Obwohl das Leistungsspektrum der adesso AG und der Partysan Central GmbH sehr unterschiedlich ist, sehen sich beide Unternehmen im Rahmen der Entwicklung innovativer Dienstleistungen und Produkte strukturell ähnlichen Rahmenbedingungen und Problemstellungen ausgesetzt: Hinsichtlich der Innovationsarbeit sind die Interaktion in projektbezogenen Netzwerken und Aktivitäten an den Schnittstellen des Unternehmens für die Leistungserbringung beider Firmen hochgradig relevant. Dies gilt insbesondere in Bezug auf den Prozess der Ideenfindung und Weiterentwicklung bzw. deren Konkretisierung und Umsetzung. Im Kontext von Produkt- und Dienstleistungsinnovationen sind in der Regel nicht mehr einzelne Abteilungen eines Unternehmens die treibenden Kräfte und Ideengeber erfolgreicher Innovationsarbeit. Eine der wichtigsten Quellen externen Wissens für den Innovationsprozess sind Kundeninformationen (vgl. Piller 2006, S. 89). Die Entwicklung von Dienstleistungsinnovationen erfordert ein umfassendes Verständnis der Wünsche und Vorstellungen der Kunden, welches im Rahmen gemeinsamer Projekte aufgebaut werden kann. Der Kunde wird dabei nicht zum Lieferanten von Rahmeninformationen degradiert, sondern bringt gewöhnlich auch Lösungsinformationen in den Innovationsprozess mit ein. Die beiden vorgestellten Unternehmen sind mit Problemstellungen konfrontiert, die Charakteristika der so genannten wicked problems aufweisen (vgl. Rittel u. Webber 1973). Zunächst kennzeichnet diese Probleme, dass sie nicht in einer in sich abgeschlossenen Einheit begrifflich zu fassen und für die Lösungssuche zu isolieren sind (vgl. ebd., S. 161). Wicked problems widersetzen sich auf nachgerade ‚heimtückische‘ Weise einer Operationalisierung. Im Gegensatz zu klassischen ingenieurwissenschaftlichen Problemen, bei denen die Zielstellung und damit auch Erfolgs- bzw. Gütekriterien als gemeinhin bekannt vorausgesetzt werden, lässt sich die Struktur des Problemraums bei wicked problems nicht im vorhinein umfassend beschreiben und operationalisieren (vgl. Tabelle 1). Die genannten Unternehmen sehen sich mit Problemstellungen konfrontiert, die – aufgrund einer Vielzahl von teils vagen Verknüpfungen, Interdependenzen und

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Rahmenbedingungen – nicht bzw. nur schwer auf einen Begriff zu bringen und dergestalt zu isolieren sind. So ist es sowohl bei IT-Projekten als auch bei der Entwicklung und Durchführung eines Reise-Events nicht möglich, alle Anforderungen im Vorfeld zu erfassen. Anforderungen sind häufig implizit, d. h. sie werden von Kunden oder Partnern nicht ausdrücklich genannt, und müssen dementsprechend im Prozess der Dienstleistungserbringung bzw. -entwicklung sukzessive erschlossen werden. In diesem Sinne sind Aktivitäten der Problembeschreibung und der Lösungserbringung (und das heißt auch der Dienstleistungsentwicklung und -erbringung) miteinander verknüpft. Aufgrund der hohen Durchlaufgeschwindigkeit von kulturellen Trends und technischen Entwicklungen kann auch nur begrenzt aus bereits erfolgreich bewältigten wicked problems gelernt werden. Jedes Reise-Event bzw. jede Softwareentwicklung stellt einen (zumindest in Teilen) einzigartigen Problemkomplex dar. Ungeachtet aller Ähnlichkeiten zwischen zwei Problemstellungen kann es immer ein Differenzierungsmerkmal von übergeordneter Bedeutung geben, das nicht von Beginn an bekannt ist und dementsprechend erst nach eingehender Beschäftigung mit der Problemlage zutage tritt (vgl. ebd., S. 164f.). Die Übertragung einer einmal gefundenen Lösung ist aus diesem Grund nur bedingt möglich. Sie wird zusätzlich durch die Binnenkomplexität eines wicked problem erschwert: Dieses besteht zumeist aus einer Vielzahl interdependenter Problemstellungen, die nicht unabhängig voneinander gelöst werden können. Zwar lassen sich etwa bei der Entwicklung und Durchführung von Reise-Events einzelne Probleme, beispielsweise von Kunden, bereits im Vorfeld aufgrund vorgängiger Erfahrungen identifizieren, diese können jedoch nicht unabhängig, d. h. ohne Berücksichtigung der Wünsche und Vorstellungen aller beteiligten (Unternehmens-)Partner gelöst werden. Aufgrund der Einzigartigkeit der Problemstellungen lässt sich weder ein Korpus an allgemeingültigen Handlungsanweisungen entwickeln, noch lassen sich Musteransätze beschreiben, die zur Lösung der oben genannten wicked problems herangezogen werden können. Bei der Bearbeitung von wicked problems stehen einem Dienstleister weder Kriterien zur Verfügung, die es ermöglichen würden zu beweisen, dass alle Lösungsmöglichkeiten berücksichtigt wurden, noch kann er – wie z. B. beim Schachspiel – auf Regeln zurückgreifen, welche die Menge der in einer bestimmten Situation möglichen Optionen determinieren und so den Weg zu einer möglichen Lösung vorstrukturieren. Ebenso lassen sich für Problemstellungen im Rahmen von wicked problems keine eindeutigen Ursachen erkennen. Welche Strategie zur Lösung eines Problems gewählt wird, hängt somit zum einen von der (oft auf nicht explizierbarem Erfahrungswissen beruhenden) Fähigkeit zur Einschätzung der Eignung einer Lösungsidee ab und

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zum anderen von nicht vollständig begründbaren Annahmen über die Ursachen des Problems (was insbesondere Vertrauen zwischen den beteiligten (Unternehmens-)Partnern voraussetzt). Tabelle 1. Charakteristika von wicked problems 1 Es gibt keine klar umrissene Formulierung eines wicked problem. 2 Jedes wicked problem ist seinem Wesen nach einzigartig. 3 Jede Lösung eines wicked problem hat den Charakter eines einmaligen Vorgangs: Es besteht nicht die Möglichkeit, durch Versuch und Irrtum zu lernen. Jeder Versuch einer Lösung zählt maßgeblich. 4 Jedes wicked problem kann als Folgeerscheinung anderer Probleme erachtet werden. 5 Wicked problems verfügen nicht über eine aufzählbare oder erschöpfend zu beschreibende Menge möglicher Lösungen. Zudem gibt es keine definierte Anzahl zulässiger Operationen, die zur Lösung des Problems herangezogen werden können. 6 Wicked problems lassen sich nicht eindeutig auf Ursachen zurückführen. Die Bestimmung von Ursachen sowie die Wahl einer Lösungsstrategie sind arbiträr. Die Weltsicht der mit der Problemlösung beauftragten Personen wirkt sich auf die verfolgte Lösung aus. 7 Lösungen lassen sich nicht eindeutig als richtig oder falsch bewerten, sondern nur vom eigenen Standpunkt aus als (mehr oder weniger) gut oder schlecht. 8 Es gibt keinen unmittelbaren oder endgültigen Test für Lösungen von wicked problems. 9 Wicked problems verfügen über kein Stopp-Kriterium. Quelle: Eigene Darstellung nach Rittel und Webber (1973)

Die genannten Eigenheiten von wicked problems wirken sich auch auf die Möglichkeiten zur Beurteilung der Lösung(en) von wicked problems aus: Zwar kann eine eingesetzte Lösung im nachhinein als gute oder weniger gute Lösung eingeschätzt werden, nicht jedoch als richtige oder falsche Lösung (vgl. ebd., S. 162f.). Um entscheiden zu können, ob eine Lösung richtig oder falsch ist, müssten explizier- und objektivierbare Kriterien der Beurteilung vorliegen, welche sich durch Intersubjektivität auszeichnen und zu einer eindeutigen Bewertung des Sachverhalts führen. Genau diese Art von Kriterien lassen sich jedoch für wicked problems nicht bestimmen: Die beteiligten (Unternehmens-) Partner haben aufgrund eigener Wünsche und Vorstellungen jeweils eigene Sichtweisen auf den Sachverhalt und gewöhnlich verfügt keiner der beteiligten (Unternehmens-) Partner über die erforderlichen Mittel, seine Perspektive zur allgemeingültigen Basis der Beurteilung zu erheben. Lösungen eines wicked problems werden so-

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mit abhängig vom jeweiligen Standpunkt in einem Kontinuum zwischen ‚gut‘ und ‚schlecht‘ beurteilt. Der Mangel an eindeutigen Kriterien zur Beurteilung einer richtigen oder falschen Lösung führt dazu, dass auch kein eindeutiges ‚Stopp-Kriterium‘ für die Bearbeitung derartiger Problemstellungen verfügbar ist: Eine vollständige Lösung des Problems ist zu keinem Zeitpunkt zu erwarten. Die Entwicklung (im Sinne des Hinzufügens und Modifizierens von Funktionen und Elementen) kann nur aufgrund der Einschätzung beendet werden, einen akzeptablen Projektstand erreicht zu haben, der alle beteiligten (Unternehmens-)Partner hinreichend zufrieden stellt. Wann bzw. wie schnell ein solcher Projektstand zu erreichen ist, lässt sich nicht zu Beginn der Arbeit festlegen, da die Anforderungen aller Beteiligten nicht im Vorhinein vollständig zu erheben sind, sondern sich erst im Prozess der Leistungserbringung bzw. der Produktentwicklung herauskristallisieren. Ein (vorläufiger) Endpunkt der Modifizierung und Entwicklung kann folglich erst im Nachhinein in Übereinkunft aller beteiligten (Unternehmens-)Partner bestimmt werden. Schließlich ist davon auszugehen, dass bei den genannten Unternehmen keine auf ‚Trial and Error‘ basierende Entwicklungsstrategie verfolgt werden kann. Eine prototypische Umsetzung ist bei der Softwareentwicklung zwar möglich, diese ist jedoch nicht mit einem Testlauf unter Realbedingungen im Sinne einer ‚Trial and Error‘-Strategie zu verwechseln. Der Prototyp kann nicht in der gesamten Organisation eingesetzt werden, sondern wird im Rahmen von partizipativen Workshops mit Stellvertretern bewertet und durchgespielt – es werden also nicht die realen Konsequenzen des entwickelten Systems im so genannten Wirkbetrieb beobachtet, sondern lediglich kognitiv vorweggenommen. Jeder Einsatz im Wirkbetrieb setzt voraus, dass eine bereits hinreichend funktionierende Lösung des Problems erarbeitet wurde. Wenngleich bei der Softwareentwicklung und bei der Reise-Evententwicklung durchaus von den Irrtümern bereits installierter oder durchgeführter Lösungen gelernt werden kann, so muss in beiden Geschäftsfeldern im Wirkbetrieb auf Anhieb eine für die Kunden zumindest akzeptable Lösung angeboten werden. Rittel und Webber beschreiben deshalb die Lösung von wicked problems als „one-shot operation“ (vgl. ebd., S. 163). Ein ‚Freischuss‘ im Sinne einer fehlgeschlagenen ersten Lösung ist für die hier beschriebenen Firmen undenkbar, da er negative geschäftliche Konsequenzen nach sich zöge. Probleme der oben beschriebenen Art sind weit verbreitet: Neben der Software- und Evententwicklung kommen sie beispielsweise in der Architektur und im strategischen Management vor. Sie können insgesamt als typisch für die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen angesehen werden.

Agile Methoden und zyklische Evententwicklung

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Zyklische Evententwicklung und agile Methoden

Bei der Lösung von wicked problems kommen bei beiden Firmenpartnern Methoden zum Einsatz, die Prinzipien agiler Vorgehensmodelle entsprechen und für den Umgang mit wicked problems geeignet sind. Grundsätzlich geht es dabei zunächst um die kontinuierliche Verfeinerung der Problemkenntnis, welche mit der Entwicklung von Problemlösungen eng verwoben ist. Geeignete Lösungskonzepte entwickeln und verändern sich beständig im direkten Umgang mit dem Problem. Zudem bieten agile Methoden die für die Entwicklung einer Problemlösung essentielle Möglichkeit, unterschiedliche Perspektiven in den Problemlösungsprozess zu integrieren. 4.1

Zyklische Evententwicklung

Das bei der Firma Partysan Central GmbH empirisch identifizierte Modell der zyklischen Evententwicklung (vgl. Abb. 1) hat seinen Ausgangspunkt in einer langfristigen Ausarbeitung und Konkretisierung von Projektideen. Unternehmerisches Denken und Handeln – das im Gegensatz zum zweckrational orientierten bewirtschaftenden Handeln durch die wertrationale Getriebenheit von den Ideen selbst geprägt ist (vgl. Schumpeter 1964, S. 126f.) – kann dabei als zentrale Antriebskraft der Ausarbeitung und Konkretisierung von Ideen gelten. Für die Partysanen bedeutet dies, dass es zunächst der eigene Spaß an der Sache ist, den es im Sinne einer ReiseEvent-Phantasie zu konkretisieren und (im Hinblick auf ein Erwerbsziel) auszuarbeiten gilt (vgl. Euteneuer, Kleutgen u. Niederbacher in diesem Band, S. 135).

Abb. 1. Modell zyklischer Evententwicklung bei der Partysan Central GmbH

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In die Entwicklung eines vorläufigen, die Event-Phantasie in Bezug auf Ablauf und Inhalte konkretisierenden Event-Regieplans fließen nicht nur Rückmeldungen aus dem sozialen Nahfeld der Unternehmer ein, in dem Event-Phantasien zunächst diskutiert und reflektiert werden, sondern auch umfangreiches Wissen über Kunden, welches bei anderen Events durch Perspektivenrekonstruktion gewonnenen wurde. Auf diesen Regieplan aufbauend werden bestehende Kontakte zu Netzwerkpartnern aktiviert beziehungsweise neue Partner gesucht, welche die zur Realisierung des Reise-Events benötigten (Teil-)Leistungen bereitstellen können. Dabei gilt es im Sinne einer weiteren Konkretisierung und Anpassung des EventRegieplans insbesondere potentielle Reiseziele zu erkunden, d. h. sich vor Ort ein Bild der vorhandenen Infrastruktur zu machen, erste Gespräche mit Schnittstellenpartnern wie Hoteliers, Boots- oder Clubbesitzern, Tourismusverbänden oder Behörden zu führen sowie Veranstaltungsorte und -räume auf ihre Eventtauglichkeit zu überprüfen. Auf Basis der vor Ort identifizierten, verfügbaren ‚Elemente‘ und Möglichkeiten sowie erster Kooperationsvereinbarungen mit lokalen Schnittstellenpartnern wird ein so genannter Event-Pilot entwickelt – wohlgemerkt nur dann, sofern die lokalen Gegebenheiten die Verwirklichung der Event-Phantasie möglich erscheinen lassen, was insbesondere die Orientierung der Schnittstellenpartner vor Ort im Hinblick auf das, was von ihnen erwartet wird und das, was sie erwarten wird erfordert. Im Weiteren werden Kontakte zu Sponsoren und Medienpartnern aktiviert und ihnen der Event-Pilot präsentiert. Die umfassende Einbindung von Sponsoren und Medienpartnern ist in der Regel jedoch erst nach einigen Event-Zyklen möglich. Bei der Durchführung des Event-Piloten mit einem kleinen, ausgewählten Kundenstamm stehen neben dem Test des Regieplans der Ausbau der Netzwerke sowie die weitere Orientierung der Partner vor Ort im Vordergrund. Der Schnittstellenkontakt mit Kunden und Partnern wird von den Partysanen genutzt, um ein möglichst umfassendes Verständnis der Perspektiven aller Beteiligten zu erlangen und dementsprechend Anhaltspunkte für die strategische Weiterentwicklung des Events zu erhalten. Die ökonomische Maßgabe für den Event-Piloten lautet nicht, Gewinn zu erwirtschaften, sondern Verluste zu vermeiden. Im Sinne unternehmerischen Denkens und Handelns geht es in dieser Phase der Evententwicklung vornehmlich darum, die Event-Phantasie zu konkretisieren und möglichst umfassend zu realisieren. In der anschließenden Reflexions- und Weiterentwicklungsphase steht zunächst die Frage im Vordergrund, ob der Event-Pilot ins Portfolio übernommen werden soll. Entscheidungskriterien sind dabei der eigene Spaß, der Spaß der Kunden sowie eine erste Abschätzung der potentiellen Wirtschaftlichkeit des Events. Sofern eine Aufnahme des Events in das Portfo-

Agile Methoden und zyklische Evententwicklung

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lio befürwortet wird, werden die gewonnenen Erkenntnisse aus dem EventPiloten genutzt, um sowohl den Event-Regieplan als auch das zur Verwirklichung des Events genutzte Unternehmens-Netzwerk zu optimieren bzw. weiter- oder neu zu entwickeln. Auf der Basis des Wissens um die Perspektiven der Kunden und Partner gilt es, das Unternehmens-Netzwerk sowie den Event-Regieplan so anzupassen, dass die Vorstellungen, Wünsche und Ansprüche der Kunden wie aller Partner im Event ausreichend berücksichtigt werden und im Idealfall eine für alle vorteilhafte Beteiligung am Event möglich wird. Im Weiteren folgt die erneute Durchführung und Weiterentwicklung des Events. In der Regel bedarf es drei Iterationen, die von den Partysanen als Event-Pilot, Gesellenstück und Meisterprüfung bezeichnet werden, bis ein Event seine ‚endgültige‘ Form angenommen hat. Neben der Weiterentwicklung des Regieplans (sowie der Anpassung der Netzwerkpartner und ihrer Leistungen) werden eine permanente Erweiterung des Kundenkreises, eine zunehmende Einbindung von Medienpartnern und Sponsoren sowie eine Rationalisierung des Reise-Events angestrebt. Im Verlauf der Iterationen entsteht schrittweise ein Netzwerk an (Unternehmens-)Partnern, deren Wünsche und Vorstellungen im Sinne des stetig weiterentwickelten Regieplans erfolgreich in den Event integriert werden können. Zudem verändern die Partysanen ihren Anspruch, keine Verluste zu erwirtschaften, sukzessive in Richtung eines wirtschaftlich rentablen Events (Rationalisierung). Sofern ein Reise-Event am Markt etabliert ist, werden darüber hinaus Möglichkeiten der Kundenoptimierung erwogen (vgl. Euteneuer, Kleutgen u. Niederbacher in diesem Band). Außerdem erfolgt die strategische Prüfung der Event-Nachverwertung in anderen Reisemarktsegmenten. Diese Vorgehensweise gründet auf der Annahme, dass funktionierende Netzwerke durchaus auch für Reisen mit anderen Zielgruppen aktiviert werden können (vgl. Euteneuer u. Niederbacher 2007, S. 77). Auf der Basis eines nunmehr vornehmlich zu bewirtschaftenden Produkts wird zudem die Generierung neuer Event-Piloten verfolgt. Dabei hat der ‚Abschluss‘ der Event-Weiterentwicklung stets nur vorläufigen Charakter: Es werden auch weiterhin Veränderungen in Bezug auf Abläufe und Partner vorgenommen, d. h. der Prozess der zyklischen Evententwicklung ist nie endgültig abgeschlossen. 4.2

Agile Methoden

Unter dem Begriff der agile Methoden werden Vorgehensweisen zur Bearbeitung von Problemstellungen verstanden, die angesichts der Komplexität, Offenheit und Mehrdeutigkeit von Problemen aus der Kategorie der wicked problems von den klassischen, mechanistisch und strikt prozessual orien-

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Matthias Euteneuer, Arne Niederbacher und Carsten Ritterskamp

tierten Verfahrensweisen der Produktentwicklung sowie des (Projekt-)Managements abrücken (vgl. Nerur u. Balijepally 2007, S. 81). Wo klassische Herangehensweisen auf die Optimierung von Lösungen für Probleme im Rahmen einer als vorhersagbar angenommenen Umwelt setzen, streben agile Methoden ein hohes Maß an Reaktionsfähigkeit, Adaptionsvermögen und Flexibilität jenseits formalisierter Prozesse an. Ziel ist es, passende Lösungen für komplexe Problemstellungen im Rahmen einer nur bedingt vorhersagbaren Umwelt zu entwickeln. Dabei werden unterschiedliche Perspektiven auf das Problem in einem kollaborativen Prozess zusammengeführt. Neues Wissen über die Problemstellung und damit auch über mögliche Lösungsalternativen entsteht im Umgang mit dem Problem – Lernen und (problemlösendes) Handeln sind miteinander verwoben, die klassische sequenzielle Trennung von Anforderungsanalyse und Lösungsimplementierung wird zugunsten eines zyklischen Entwicklungsprozesses aufgegeben (vgl. ebd., S. 82). Agile Methoden legen in diesem Sinne Wert auf Adaptionsfähigkeit, nicht auf die Vorhersage von Ereignissen. Anstatt schon in frühen Phasen des Projektverlaufs große Teile des Entwicklungsprozesses detailliert vorwegzunehmen und so die ‚Beweglichkeit‘ der Lösungsentwicklung einzuschränken gehen agile Methoden offensiv mit Veränderungen des Projektverlaufs um und stellen sich auf veränderte Rahmenbedingungen ein – dabei ist auch die Modifikation der Methode selbst nicht ausgeschlossen (vgl. Fowler 2005). Eine weitere Besonderheit agiler Methoden liegt in ihrer Sichtweise auf die Bedeutung formalisierter Prozesse für den Projekterfolg begründet. Klassische Vorgehensmodelle suchen nach einem idealen Prozess, der unabhängig von den ausführenden Personen ein möglichst optimales Ergebnis liefert. Individuelle Fähigkeiten treten somit in den Hintergrund, das entscheidende Erfolgskriterium ist die Güte des Prozesses. Im Fokus agiler Methoden stehen hingegen Personen, nicht Prozesse. Für den Erfolg eines Projekts sind die Fähigkeiten der Mitglieder des Projektteams entscheidend – Prozesse sind aus dieser Perspektive nur insofern relevant, wie sie die Arbeit eines Projektteams zu unterstützen vermögen (vgl. ebd.). Agile Methoden sind vor allem im Umfeld von IT-Projekten prominent. Anforderungserhebung, Konzeption, Umsetzung und Erprobung von Lösungselementen stellen bei der Softwareentwicklung eng miteinander verwobene Bestandteile eines Entwicklungsprozesses dar, wobei vielfältige, teils unsichere und widersprüchliche Informationen anfallen, die in den Entwicklungsprozess eingebracht werden müssen. Es werden somit Verfahrensweisen benötigt, die zum Umgang mit entsprechend diversen und kontingenten Situationen befähigen (vgl. Atkinson 2000, S. 73). Der Einsatz agiler Methoden bei einem IT-Dienstleister ist aus dieser Perspektive zunächst nicht ungewöhnlich.

Agile Methoden und zyklische Evententwicklung

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Die Anwendung agiler Methoden bleibt bei der adesso AG indes nicht auf den Kernbereich der Softwareentwicklung beschränkt: Auch im Rahmen der Arbeit an Innovationsideen kommen Prinzipien dieser Vorgehensweisen zum Einsatz. Dies äußert sich unter anderem in unternehmensspezifischen Invarianten der Innovationsarbeit, die im Rahmen einer explorativen Fallstudie identifiziert werden konnten. So erfolgt die Arbeit an Innovationsideen inkrementell in flexibel aufgestellten Innovationsteams unter intensiver Nutzung des Kundenwissens. Erfolgreiche Innovationsprojekte werden von Teams vorangetrieben, die ohne Rücksicht auf Hierarchien entlang der für das Projekt benötigten Kompetenzen zusammengestellt sind. Die Zusammensetzung des Teams kann sich dabei je nach Projektphase verändern. Die jeweiligen Ideen werden schrittweise ausgebaut und verfeinert. In mehreren Rückkopplungsschleifen wird der Projektstand dem späteren Kunden oder Kennern der Branche dargestellt und kritisch reflektiert. Diese Vorgehensweise dient der Risikominimierung und stellt sicher, nicht an den Erfordernissen des Marktes vorbei zu entwickeln.

5

Parallelen der Methoden

Die von beiden Unternehmen zur Produktentwicklung eingesetzten Vorgehensweisen können als Strategien des adaptiven Planes charakterisiert werden, die vor dem Hintergrund domänenübergreifender Netzwerkarbeit komplexe Problemlagen schrittweise erschließen und einer Lösung zuführen. Beide Vorgehensweisen setzen einen adaptiven, iterativen Entwicklungsprozess an die Stelle einer (oftmals eben nur scheinbar) vollständigen Vorwegnahme von Anforderungen. Die kontinuierliche Vertiefung der Problemkenntnis und die Verfeinerung der Lösung sind miteinander verwoben. Geeignete Lösungskonzepte entwickeln und verändern sich im Umgang mit dem Problem. Die Integration unterschiedlicher Perspektiven ist für die Problemlösung essentiell. Im Zuge der einzelnen Iterationen wird ein Lösungskonzept kontinuierlich in Bezug auf die Erfordernissen des Problemumfeldes überprüft, erweitert und angepasst. Dabei werden über die Grenzen der jeweils anstehenden Iteration hinausweisende, mittelfristige Überlegungen aber nicht etwa zugunsten eines opportunistischen, ausschließlich an Etappenzielen orientierten Vorgehens aufgegeben. Jede Iteration bringt eine möglicherweise unvollständige Lösung (beziehungsweise ein Lösungskonzept) der gesamten Problemstellung hervor. Diese Teillösungen dienen als Ausgangsbasis für weitere Iterationen. Dergestalt gewinnt das Ergebnis mit jedem Inkrement an Kontur – das Projekt wird aber gleichzeitig auch unbeweglicher, d. h. die Grenzen für Kurskorrektu-

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Matthias Euteneuer, Arne Niederbacher und Carsten Ritterskamp

Entscheidungsspielraum

Fortgesetzte Eingrenzung des Zielbereichs pro Iteration tatsächliche Lösung

Zielbereich ursprünglich geplante Lösung

Iteration

Abb. 2. Iterative Produktentwicklung Quelle: Eigene Darstellung nach Oestereich (2005)

ren unter vertretbarem Aufwand sind in späteren Phasen immer enger gesteckt (vgl. Abb. 2). Beim iterativen Vorgehen wird nicht zuletzt das Ziel verfolgt, „den Zeitraum vom Erkennen einer Anforderung bis zum Nachweis ihrer korrekten Umsetzung möglichst kurz zu halten“ (Oestereich 2005, S. 37). Gerade im Kontext der Innovationsarbeit ist diese Zielsetzung ausgesprochen vielversprechend, beinhaltet sie doch die Aussicht darauf, neue Ideen schnell zu funktionsfähigen Produkten bzw. Dienstleistungen aufzubauen und am Markt zu lancieren.

6

Konklusion und Ausblick

Der vorliegende Beitrag hat gezeigt, wie zwei erfolgreich am Markt operierende, aus verschiedenen Branchen stammende Dienstleister bei der Entwicklung innovativer Produkte von Bestandteilen agiler Verfahrensweisen profitieren. Sowohl die Produktion von Reise-Events als auch die Produktion von Individualsoftware stellen Problemlagen dar, die der von Rittel und Webber (1973) beschriebenen Kategorie der wicked problems zugerechnet werden können. Zur Bearbeitung solcher Problemstellungen weisen agile Methoden eine besondere Eignung auf. Obwohl sie bislang vorrangig im Umfeld von IT-Projekten zur Anwendung gelangen, deuten die Ergebnisse des Projekts NovaMille ebenso wie der Stand der Forschung darauf hin, dass Bestandteile dieser Methoden jenseits der hier beschriebenen Event- und Softwareentwicklung von kleinen und mittleren Unternehmen zum erfolgreichen Management bei der Entwicklung innovativer Dienstleistungen und Produkte in (unternehmensübergreifenden)

Agile Methoden und zyklische Evententwicklung

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Netzwerken und Projektteams eingesetzt werden können. Die Identifikation branchenübergreifend anwendbarer Strategien des agilen Projektmanagements kann zur Stärkung der Innovationsfähigkeit (insbesondere) kleiner und mittlerer Unternehmen beitragen. Gerade von kleinen und mittleren Unternehmen werden Vorgehensweisen nachgefragt, die einerseits Innovationsarbeit mehr oder weniger planbar ermöglichen, dabei aber andererseits auch in späten Phasen des Projektverlaufs eine flexible Reaktion auf veränderte Anforderungen und neu erlangtes Wissen in einem nur bedingt vorhersagbaren Umfeld ermöglichen. Dabei müssen Strategien des internen Umgangs mit Innovationsaufgaben durch schnittstellenübergreifend anwendbare Strategien der Kooperation in Innovationsnetzwerken ergänzt werden. Kleine und mittlere Unternehmen werden dadurch in die Lage versetzt, Innovationspotenziale von Unternehmensnetzwerken unter Wahrung und Ausbau von Alleinstellungsmerkmalen effizient zu erschließen. Agile Methoden können vor diesem Hintergrund die Eckpunkte einer Methode zur Gestaltung offener Innovationsprozesse markieren. Gleichwohl müssen sie an die unternehmensspezifischen Erfordernisse der Innovationsarbeit angepasst werden.

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Matthias Euteneuer, Arne Niederbacher und Carsten Ritterskamp

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Teil III: Unterstützung der Innovationsarbeit durch Informationstechnologie Eine Optimierung von Prozessen der Innovationsarbeit hat oftmals Auswirkungen auf die zur Unterstützung dieser Prozesse eingesetzten informationstechnischen Systeme: die Rahmenbedingungen erfolgreicher Innovationsarbeit zu setzen bedeutet somit, eine aufeinander abgestimmte Gestaltung organisationaler und informationstechnischer Faktoren vorzunehmen. Die Beiträge dieses Teils verdeutlichen dies am Beispiel des technischen Kundendienstes und der Instandhaltungsdienstleistung. Service-Mitarbeiter im Technischen Kundendienst sind die Wissensträger von Dienstleistungsorganisationen und können wesentliche Treiber für Innovationen sein. Dafür ist ihr Wissen nachhaltig zu erfassen und soweit möglich mit allen Service-Mitarbeitern zu teilen, damit diese die Dienstleistungsprozesse durch eine kontinuierliche Innovationsarbeit gemeinsam verbessern können. Der Beitrag von Deuse, Wischniewski und Birkmann erläutert, wie dies durch eine Standardisierung der Dienstleistungsprozesse und eine darauf abgestimmte informationstechnische Unterstützung erreicht werden kann. Standards sind dabei nicht als Dogma, sondern vielmehr als verbindliche Handlungsanweisungen zu verstehen, die es permanent zu verbessern gilt. Instandhaltungsdienstleistungsunternehmen müssen auf sich ständig rapide und umfassend verändernde Rahmenbedingungen und eine steigende Wettbewerbsintensität reagieren. Die Fähigkeit, kontinuierlich marktfähige Instandhaltungsdienstleistungen anbieten zu können, ist ein wesentlicher strategischer Erfolgsfaktor. Damit verstärkt sich die Bedeutung kundenorientierter Innovation für Instandhaltungsdienstleistungsunternehmen. Kundenorientierte Innovation erschöpft sich dabei nicht in der Entwicklung neuer Dienstleistungen und Prozesse, sie muss zusätzlich die zielgerichtete und effiziente Identifikation und Bewertung bereits vorhandener Lösungen innerhalb und außerhalb der eigenen Wissensbasis einbeziehen. Bandow und Wenzel analysieren in ihrem Beitrag die Anforderungen an die Wissensversorgung und Wissenslogistik wissensintensiver Instandhaltungsprozesse und überführen diese in ein Konzept zur Unterstützung des Wissens- und Innovationsmanagements. Anhand der Wissensplattform Instandhaltung zeigt der Beitrag auf, wie eine informationstechnische Umsetzung des Konzepts den Instandhalter bei seinen

154 Teil III: Unterstützung der Innovationsarbeit

Tätigkeiten wie ein Werkzeug unterstützt. Das Werkzeug verändert dabei nicht nur die Arbeitsprozesse des Instandhalters, sondern insbesondere auch die Kultur der Zusammenarbeit. Transparenz und Offenheit im Umgang mit Informationen und Wissen werden als wichtige Parameter einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur identifiziert und verweisen auf die Einbettung jedes technischen Systems zur Unterstützung der Innovationsarbeit in einen organisationalen Kontext.

Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit im Technischen Kundendienst

Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann Service-Mitarbeiter im Technischen Kundendienst sind die Wissensträger von Dienstleistungsorganisationen und können wesentliche Treiber für Innovationen sein. Dafür ist ihr Wissen nachhaltig zu erfassen und soweit möglich mit allen Service-Mitarbeitern zu teilen, damit diese die Dienstleistungsprozesse durch eine kontinuierliche Innovationsarbeit gemeinsam verbessern können. Dieses kann durch eine Standardisierung der Dienstleistungsprozesse erreicht werden. Dabei sind diese Standards nicht als Dogma, sondern vielmehr als verbindliche Handlungsanweisungen zu verstehen, die es permanent zu verbessern gilt. Der folgende Beitrag stellt den Bedarf und die Umsetzung des im ersten Band vorgestellten Konzeptes vor.

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Kontinuierliche Innovationsarbeit im Technischen Kundendienst

Nahezu alle Unternehmen, deren Kernkompetenz die Herstellung von Investitionsgütern ist, erzielen ihre Gewinne nicht mehr ausschließlich durch die Entwicklung, die Produktion und den anschließenden Verkauf dieser Güter, sondern durch Prozesse und Dienstleistungen, die nach dem Verkauf angeboten werden. Die Effizienz und die Wirtschaftlichkeit dieser Dienstleistungen tragen elementar zu dem Betriebsergebnis dieser Unternehmen bei. Folglich ist das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung bestehender und der Schaffung neuer, innovativer Dienstleistungsmerkmale hoch und Voraussetzung dafür, am Markt zu bestehen. Diese Entwicklung wird von vielen Unternehmen genutzt, um Alleinstellungsmerkmale insbesondere im Technischen Kundendienst herauszubilden und dadurch die bestehende Marktposition zu verbessern, langfristig zu sichern und neue Kunden zu binden. Um die kontinuierliche Verbesserung des bestehenden Dienstleistungsangebotes zu erreichen, muss eine innovationsförderliche Kultur geschaf-

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Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann

fen werden, in der die Service-Mitarbeiter gezielt in eine kontinuierliche Innovationsarbeit eingebunden werden, da sie aufgrund ihres unmittelbaren Kundenkontaktes die wesentlichen Wissensträger der Dienstleistungsorganisation sind (vgl. den Beitrag von Bandow et al. in diesem Band). Sie sind verantwortlich für die Instandhaltung der Maschinen und Anlagen vor Ort beim Kunden und besitzen somit das Erfahrungswissen, das für die Standardisierung der Instandhaltungsprozesse genutzt werden kann (vgl. den Beitrag von Bandow, Wenzel u. Wischniewski in diesem Band). Häufig liegt im Technischen Kundendienst eine räumlich dezentrale Organisation der Service-Mitarbeiter vor, was die direkte Zusammenarbeit bei der Weiterentwicklung des bestehenden Dienstleistungsangebotes durch eine kontinuierliche Innovationsarbeit erschwert. Dies liegt vor allem darin begründet, dass häufig eine uneinheitliche Dokumentation der Vorgehensweisen im Servicefall erfolgt und diese somit nur eingeschränkt als Wissensbasis zur Verfügung steht, um für ähnliche Fehler als Anleitung genutzt zu werden bzw. um bereits bekannte Vorgehensweisen weiterzuentwickeln (vgl. auch Zink u. Schröder 2007, S. 14 ff.).

2

Notwendigkeit einer Prozessstandardisierung im Technischen Kundendienst

Der Bedarf einer Standardisierung der Vorgehensweisen bei der Dienstleistungserbringung im Technischen Kundendienst wurde bereits bei der Ist-Analyse zur Identifikation innovationshemmender Faktoren bei der Weiterentwicklung des bestehenden Dienstleistungsangebotes und somit für die kontinuierliche Innovationsarbeit zusammen mit dem Praxispartner aufgezeigt (vgl. hierzu Wischniewski et al. 2007 im ersten Band). Um zu prüfen, inwiefern die Ergebnisse der Analyse auch auf andere Dienstleistungsunternehmen in Deutschland zu übertragen sind und somit ein breiter Bedarf zur Prozessstandardisierung im Technischen Kundendienst besteht, wurde im Rahmen des Teilprojektes „Organisationsmuster für Kreativität und neue Lösungen“ des Verbundvorhabens deutschlandweit eine Studie zum Thema „Dokumentation von Servicefällen im Technischen Kundendienst des Maschinen- und Anlagenbaus“ durchgeführt. Zu diesem Zweck wurden 140 Unternehmen aus dem Bereich des Maschinenund Anlagenbaus befragt und eine Rücklaufquote von 60% erzielt. Bei den folgenden Abbildungen sind die Anzahl der Antworten (n) und die Anzahl der Mehrfachnennungen (a) angegeben.

Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit

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Im Rahmen der Erfassung allgemeiner Unternehmensdaten wurde unter anderem das Spektrum der angebotenen Serviceprodukte erfragt. Abbildung 1 zeigt die angebotenen Dienstleistungen.

Abb. 1. Angebotene Serviceprodukte

Es wird deutlich, dass nahezu alle Unternehmen Instandhaltung (Inspektion, Wartung und Instandsetzung) anbieten, dem Hauptanwendungsgebiet der in diesem Beitrag beschriebenen kontinuierlichen Innovationsarbeit durch Prozessstandardisierung. Grundsätzlich dokumentieren 88% der Service-Mitarbeiter Details über den Servicefall. Dies erfolgt in 64% der Fälle parallel zur Bearbeitung bzw. zu 36% im Nachgang. Abbildung 2 zeigt, wie diese Dokumentation erfolgt.

Abb. 2. Art der Dokumentation der Servicefälle

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Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann

Es wird ersichtlich, dass ein Großteil der Dokumentation zunächst handschriftlich und im Nachgang softwaretechnisch unterstützt erfolgt. Ebenfalls von besonderer Bedeutung ist, dass in 41% der Unternehmen eine Dokumentation mittels Freitext-Feldern, d. h. uneinheitlich mit dem jeweiligen Wortschatz des Service-Mitarbeiters erfolgt. In Abb. 3 ist die Art der dokumentierten Informationen dargestellt. Nur in der Hälfte aller Fälle erfolgt überhaupt eine Dokumentation des Arbeitsablaufes.

Abb. 3. Dokumentierte Informationen

Somit ist es nicht verwunderlich, dass nur 18% der Unternehmen diese Informationen zur Analyse des Arbeitsablaufes nutzen (vgl. Abb. 4). Des Weiteren ist offen, warum 34% der Unternehmen den Arbeitsablauf dokumentieren, aber nicht analysieren.

Abb. 4. Verwendungszweck der dokumentierten Informationen

Auch werden archivierte Berichte von Mitarbeitern nur in 56% der Unternehmen von anderen Mitarbeitern zur Lösung eines aktuellen Servicefalls herangezogen (vgl. Abb. 5).

Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit

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Abb. 5. Verwendetes Informationsmaterial bei der Dienstleistungserbringung

Trotz der insgesamt relativ geringen Verbreitung von Standards bei der Dokumentation der Vorgehensweise der Dienstleistungserbringung sieht ein Großteil der Befragten dies als wichtigen Aspekt zur Verkürzung der Bearbeitungszeit (vgl. Abb. 6).

Abb. 6. Verkürzung der Bearbeitungszeit durch Standards

Auch sieht ein Großteil in einer Standardisierung das Potential zur Steigerung der Qualität und Effizienz (vgl. Abb. 7).

Abb. 7. Erhöhung von Qualität und Effizienz durch Standards

Zudem stimmen 82% aller Befragungsteilnehmer eher oder voll der Tatsache zu, dass mit einer Konzentration und Auswertung des bisher durch die Mitarbeiter gesammelten Wissens wesentliche Prozessverbesserungen im Technischen Kundendienst herbeigeführt werden können (vgl. Abb. 8).

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Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann

Abb. 8. Innovationspotential durch Standards im Technischen Kundendienst

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass bislang nur eine unzureichende, standardisierte Dokumentation der Servicefälle erfolgt. Insbesondere der Arbeitsablauf inklusive der verwendeten Werkzeuge wird nicht ausreichend dokumentiert. Gleichzeitig wird das Potenzial der Standardisierung zur Verbesserung des Dienstleistungsangebotes als sehr hoch angesehen. Die Ergebnisse der durchgeführten Studie bestätigen die Ergebnisse der Ist-Analyse beim Praxispartner und zeigen ein Defizit im Technischen Kundendienst auf, durch dessen Behebung es möglich wird, durch eine standardisierte Dokumentation der Vorgehensweisen im Servicefall die Qualität und die Effizienz der Dienstleistungen zu erhöhen und zudem die kontinuierliche Innovationsarbeit zur inkrementellen Verbesserung der bestehenden Dienstleistungsprozesse in den dezentralen Strukturen des Technischen Kundendienstes zu erreichen.

3

Knowledgebase zur Prozessstandardisierung und kontinuierlichen Innovationsarbeit

Um das im vorangegangenen Kapitel beschriebene Defizit zu verringern, wurde eine Knowledgebase konzipiert und softwaretechnisch umgesetzt, die eine schnell und intuitiv zu bedienende Umgebung bietet und die Service-Mitarbeiter bei der Erstellung, der Nutzung und der Überarbeitung (Weiterentwicklung) von standardisierten Vorgehensweisen ideal unterstützt. Dabei dient die Softwareumgebung als dezentral organisierte Datenbank, welche der Service-Mitarbeiter bei der Dienstleistungserbringung beim Kunden als Expertensystem zur Dokumentation seiner Arbeit nutzen kann. Darüber hinaus können die Service-Mitarbeiter ihre, durch Interaktion mit dem Kunden entstandenen Ideen für eine innovative Gestaltung der

Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit

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Dienstleistungsprozesse kontinuierlich dort einfügen und tragen somit wesentlich zur Innovationsarbeit bei. Die entwickelte Knowledgebase basiert auf dem aus der Automobilindustrie übertragenen Ansatzes der Standardarbeit für den Technischen Kundendienst (vgl. auch Wischniewski et al. 2007 im ersten Band). 3.1

Die Funktionalität

Bei der Entwicklung der Knowledgebase wurde großer Wert darauf gelegt, die Benutzung so einfach wie möglich zu gestalten. Aus diesem Grund wurde eine grafische Darstellung gewählt, die es dem Service-Mitarbeiter möglichst schnell und intuitiv ermöglicht, die Prozessabläufe abzubilden. Die Arbeitsabläufe werden in standardisierten Lösungswegen dargestellt. Ein Lösungsweg beschreibt dabei alle nötigen Prozesse für das Beheben eines definierten Fehlers an einem bestimmten Gerät und stellt die aktuelle Best Practice dar, die von den Service-Mitarbeitern zu nutzen ist. Er besteht aus einer Kette von Prozessen. Das Grundelement Prozess wird wiederum aus zwei Elementen gebildet. Dies sind zum einen die Komponente und zum anderen die Tätigkeit. 3.1.1

Komponente

Als Komponenten stehen alle im Gerät vorhandenen Bauteile zur Verfügung. Es ist dabei nicht sinnvoll, alle Bauteile aufzunehmen. Vielmehr sollten ausschließlich Bauteile als Komponenten ausgewählt werden, welche für die Instandhaltung des jeweiligen Gerätes durch den Technischen Kundendienst von Interesse sind. In die Datenbank aufgenommene Komponenten werden in standardisierter Weise abgelegt und stehen jedem Bediener der Software zur Verfügung. Dabei wird für jedes Bauteil eine Bezeichnung festgelegt. Dieses Vorgehen verhindert, dass dieselbe Komponente unter verschiedenen Bezeichnungen auftaucht, wie es bei bisherigen Dokumentationen häufig der Fall ist. Somit steht für jedes erfasste Gerät ein Satz an Komponenten zur Verfügung. Dieser Satz kann bei Bedarf durch speziell autorisierte Personen erweitert werden. Hierbei wurde der Kreis der Personen, die für die Erweiterung der Komponenten autorisiert sind, absichtlich klein gehalten, um die Standardisierung des zu verwendenden Wortschatzes möglichst leicht durchsetzen zu können.

162 3.1.2

Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann Tätigkeit

Als Tätigkeit werden Handlungen des Service-Mitarbeiters definiert. Dies sind Tätigkeiten, welche sich während der Durchführung der Instandhaltungstätigkeiten ergeben. Dabei wird dem Benutzer ein vordefinierter Satz von Tätigkeiten zur Verfügung gestellt. Dies dient ebenfalls dem Ziel der Standardisierung, da so alle Benutzer des Systems auf dieselben Begriffe zur Formulierung ihrer Vorgehensweisen zurückgreifen. 3.1.3

Prozess

Ein Prozess besteht immer aus genau einer Komponente und einer Tätigkeit. Die Kombination dieser beiden ergibt den Prozess, welcher einen Arbeitsschritt des Service-Mitarbeiters beschreibt, z. B.: „Abdeckung entfernen“. Des Weiteren bietet ein Prozess die Möglichkeit, die benutzte Komponente als Ersatzteil zu definieren. So kann ebenfalls in standardisierter Form dargestellt werden, welche Komponenten während der Instandsetzung des beschriebenen Gerätes und Fehlers ausgetauscht werden sollen. Dies bietet den Vorteil, dass schon vor dem Beginn der Instandhaltung, möglichst vor der Anfahrt zum Kunden, die nötigen Ersatzteile beschafft werden können (vgl. Tritt 1995, S. 33). 3.1.4

Lösungsweg

Ein Lösungsweg zu einem definierten Fehler an einem definierten Gerät beschreibt die gesamte Kette an Tätigkeiten mit Komponenten, die nötig sind, um den Fehler zu beheben. Ein Lösungsweg besteht aus einer Aneinanderreihung von Prozessen, also einer Prozesskette, die den aktuell besten Weg (Best Practice) zur Behebung eines Fehlers angibt. Dabei hat jeder vorkommende Prozess höchstens einen Vorgängerprozess bzw. einen Nachfolgeprozess. Durch die eindeutige Reihenfolge der Prozesse wird der zeitliche Ablauf der Tätigkeiten mit den Komponenten beschrieben. Im ursprünglichen Konzept der Standardarbeit entspricht der Lösungsweg der sogenannten Arbeitsfolge. Jedem Lösungsweg kann eine Dauer zugeordnet werden. Diese entspricht der zu erwartenden Zeit zur Abarbeitung der Prozesskette. Ursprünglich ist eine weitere Komponente der Standardarbeit die Taktzeit, d. h. die Vorgabezeit und eine bestimmte Arbeitsfolge durchzuführen. Da im Technischen Kundendienst unter anderem aufgrund der komplexen Problemstellungen bzw. durch das Vorhandensein eines externen (nicht planbaren) Faktors – des Kunden – hier lediglich im Rahmen der Adaption eine erwartete Dauer anzugeben ist.

Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit

163

Neben diesen Informationen wird für jeden Lösungsweg noch der Name des Service-Mitarbeiters gespeichert, der den Lösungsweg erstellt hat. Bei Lösungswegen, die schon mehrfach überarbeitet wurden, werden an dieser Stelle der Autor der aktuellen und der ersten Version gespeichert. Es kann bei diesen Lösungswegen aber auch weiterhin auf die nun nicht mehr gültigen Versionen zugegriffen werden. Diese Versionen eines Lösungsweges sind direkt über die Versionsnummer anzuwählen. Dies dient nicht nur der Dokumentation, sondern ist besonders für Verbesserungsvorschläge im Rahmen der kontinuierlichen Innovationsarbeit gedacht. Die Lösungswege stellen nicht mehr den „besten Weg“ dar, allerdings ist es bei der Verbesserung des aktuellen Best Practice hilfreich, zu prüfen, ob die innovative Idee bereits als Lösungsweg existierte und verworfen bzw. bereits überarbeitet wurde. 3.1.5

Werkzeug

Ebenfalls gehört eine Sammlung von Werkzeugen zu einem Lösungsweg. Hier sind alle Werkzeuge mit standardisierten Bezeichnungen erfasst. Auf dieser Basis können nun für jeden Lösungsweg einzelne Werkzeuge ausgewählt werden, die für das Abarbeiten der Prozesskette benötigt werden. Dieses dient wiederum dazu, dem Service-Mitarbeiter bereits vor der Anfahrt zum Kunden die Möglichkeit zu geben, sein Fahrzeug mit allen nötigen Werkzeugen auszustatten, um so weitere Fahrten zu vermeiden (Standardwerkzeugbestand). 3.2

Arbeitsoberfläche

Nach dem Einloggen durch den Benutzer und der Auswahl eines Gerätes und Fehlers wird die grafische Oberfläche der Knowledgebase angezeigt (vgl. Abb. 9). Diese ist räumlich in drei Bereiche aufgeteilt, die alle in eine Umgebung eingebettet sind. Die gesamte grafische Oberfläche ist in erster Linie darauf ausgerichtet, dem Service-Mitarbeiter vor Ort möglichst schnell den optimalen Fehlerbehebungsweg aufzuzeigen. Des Weiteren wurde die Oberfläche so gestaltet, dass es dem Service-Mitarbeiter einfach möglich ist, einen Lösungsweg neu- oder umzugestalten, um die Hürde vor der Benutzung des Systems abzubauen. Der linke obere Bereich des Fensters ist für die grafische Darstellung der Lösungswege vorgesehen. Hier können die einzelnen Prozesse über eine Drag & Drop-Funktion umsortiert oder einzeln bearbeitet werden. Durch eine integrierte Zoom-Funktion kann hier entweder der gesamte Lösungsweg im Überblick dargestellt werden oder einzelne Partien des Lösungsweges in der Vergrößerung.

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Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann

Abb. 9. Oberfläche der Knowledgebase

Der Bereich zur Darstellung aller Eigenschaften des Lösungsweges bezogen auf den ausgewählten Fehler ist rechts angeordnet. Hier befinden sich alle bereits vorgestellten Informationen. Außerdem besteht auch die Möglichkeit die veralteten Versionen dieses Fehlers auszuwählen. Das Fehlerauswahl-Fenster befindet sich im unteren Bereich der Oberfläche. Dieses Fenster bietet dem Service-Mitarbeiter die Möglichkeit sich zu dem momentan bearbeiteten Lösungsweg Vergleichslösungen anzuschauen. Hierfür können andere Fehler an dem gleichen Gerät zum Vergleich herangezogen werden. Ebenfalls kann der gleiche Fehler bei einem anderen Gerät betrachtet werden. Diese Funktion ist besonders erwähnenswert, da sie nur durch die zugrundeliegende standardisierte Abbildung der Lösungswege realisierbar ist. Der Nutzen dieser Funktionalität ist vor allem bei variantenreichen Produkten gegeben, bei der in vielen Geräten die gleichen Komponenten verbaut werden. So kann z. B. ein Bildschirm einer Bauart sicherlich in den verschiedensten Geräten verbaut werden. Ein Fehler an diesem Bildschirm ist aber mit großer Wahrscheinlichkeit immer gleich zu behandeln. Die direkte Vergleichbarkeit von Fehlern über verschiedene Geräte bietet außerdem die Chance wiederkehrende Schwach-

Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit

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stellen aufzuspüren. Die Auswahl des Lösungsweges zur einem Fehler erfolgt anhand eines zuvor festzulegenden Fehlerschlüssels, der eine eindeutige Kodierung und somit Identifizierung ermöglicht. 3.3

Datenbasis

Die vorhandene Struktur im Technischen Kundendienst, insbesondere die örtliche Verteilung der Service-Mitarbeiter, verlangt von der Datenbasis für die Knowledgebase spezielle Eigenschaften. Im Technischen Kundendienst ist davon auszugehen, dass jeder ServiceMitarbeiter bei Instandhaltungstätigkeiten vor Ort keinen Zugriff auf eine zentrale Datenbank hat. Außerdem liegen verschiedene Hierarchieebenen vor, wobei für jede Ebene Rechte zugewiesen werden müssen. Zusätzlich gilt es, die Verwaltung eines Genehmigungsprozesses durch die verschiedenen Ebenen optimal zu unterstützen. Schließlich soll die Datenbasis jeden Service-Mitarbeiter stets mit konsistenten und aktuellen Daten versorgen. Aus diesen Gründen musste eine spezielle Datenstruktur entwickelt werden, die trotz der dezentralen Struktur Update- und Genehmigungsprozesse ideal unterstützt. So wurde zur einfacheren Handhabung der Daten der gesamte Datenbestand in drei Bereiche aufgeteilt. Diese Bereiche sind jeweils als eigene XML-Datei ausgeführt und können so getrennt voneinander verwaltet werden. Der gesamte für die Knowledgebase benötigte Datenbestand wurde in die drei Stammsätze User, Ressource und Prozesse aufgeteilt. 3.3.1

User

Die Userdatei enthält alle Informationen zu den angemeldeten Benutzern des Systems. In dieser XML-Datei werden die Namen und E-Mail-Adressen jedes Benutzers verwaltet. Außerdem enthält die User-Datei Informationen über die Organisationsebene, auf der sich jeder Service-Mitarbeiter befindet. 3.3.2

Ressourcen

Die Ressourcendatei bildet den Kern des Standardisierungsgedankens. Diese XML-Datei enthält alle von der Knowledgebase benötigten Informationen zu den Geräten. So werden pro Gerät Daten wie der Name des Gerätes und der zuständige Gerätespezialist gespeichert, zusätzlich aber auch der gesamte standardisierte Wortschatz. Das sind einmal alle relevanten Komponenten für das jeweilige Gerät, alle erlaubten Tätigkeiten mit den jeweiligen Komponenten und darüber hinaus alle bekannten Fehler für das Gerät.

166

Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann

Neben den gerätespezifischen Informationen enthält die Ressourcendatei ebenfalls die eingetragenen Werkzeuge, um auch hier auf einen standardisierten Wortschatz zurückgreifen zu können. 3.3.3

Prozesse

In dieser XML-Datei werden alle Informationen zu den Lösungswegen, also zu den Prozessketten, gespeichert. Diese sind pro Lösungsweg zuerst die Daten, um welchen Fehler, welches Gerätes und welche Version es sich handelt. Darüber hinaus sind sämtliche Prozesse und ihre Verknüpfungen untereinander dargestellt. Neben diesen Informationen wird für jede Komponente eines Prozesses abgespeichert, ob es sich um ein Ersatzteil handelt. Zusätzlich werden in dieser Datei auch die Informationen zu den Lösungswegen gespeichert. Diese sind der Autor, die Dauer des Lösungsweges und die benötigten Werkzeuge für die Behebung des Fehlers. 3.4

Mitarbeiterstruktur

Die Mitarbeiterstruktur beschreibt eine mögliche Organisationsstruktur für den Technischen Kundendienst mit drei Hierarchiestufen, welche in die Software integriert wurde. Die drei vorliegenden Mitarbeiterebenen werden genutzt, um die verschiedenen Rechte während der Autorisierung von innovativen Prozessvorschlägen abzubilden. Im Folgenden werden sowohl die angesprochenen Organisationsebenen sowie die damit verbundenen Rechte, insbesondere im Bezug auf die kontinuierliche Innovationsarbeit, dargestellt. 3.4.1

Service-Mitarbeiter – Basic

Der Service-Mitarbeiter – Basic stellt die erste Hierarchiestufe in der Organisationsstruktur dar und ist mit den geringsten Rechten ausgestattet. Gleichzeitig findet hier der direkte Kontakt zum Kunden statt, wodurch eine kundenorientierte Weiterentwicklung der Dienstleistungsorganisation möglich wird. Jeder Service-Techniker auf dieser Ebene ist in der Lage, Lösungswege zu verbessern oder auch neue zu erstellen. Allerdings werden diese neuen Versionen nicht direkt in die Datenbank übernommen, sondern extrahiert und so einzeln an die nächste Ebene in der Mitarbeiterstruktur weiter gesandt. Dieses Vorgehen wird komplett durch die Software unterstützt, so dass der Service-Mitarbeiter möglichst wenig mit Verwaltungsaufgaben belastet wird.

Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit 3.4.2

167

Service-Mitarbeiter – Expert

Ein Service-Mitarbeiter – Expert besitzt alle Rechte, die der ServiceMitarbeiter – Basic besitzt, und kann zusätzlich zu einem Geräteverantwortlichen werden. Dieser hat die Aufgabe, die neuen Versionen von Lösungswegen, die von der Basic-Ebene an ihn weitergeleitet werden, auf Korrektheit zu prüfen. Insgesamt wird für jedes Gerät in der Datenbank ein verantwortlicher Spezialist benannt. Die Idee hinter der Benennung eines Spezialisten für jedes Gerät ist nicht nur, dass dieser die neuen Versionen überprüft, sondern auch, dass dieser Service-Mitarbeiter als Ansprechpartner für die Service-Mitarbeiter vor Ort dient, wenn sich unerwartete Probleme bei der Instandhaltung des Gerätes ergeben. So kann die Weiterleitung der neuen Versionen automatisiert werden und der Service-Mitarbeiter vor Ort jederzeit den richtigen Spezialisten ausfindig machen. 3.4.3

Service-Mitarbeiter – Senior

Die Service-Mitarbeiter – Senior bilden die oberste Ebene der Hierarchie. Service-Mitarbeiter dieser Ebene besitzen im Rahmen der Knowledgebase alle Rechte, die auch die Expert-Ebene besitzt, und können zusätzlich zu Datenverantwortlichen werden. Dies bedeutet, dass pro XML-Datei ein Service-Mitarbeiter – Senior existiert, der die Konsistenz und Aktualität dieser Datei überwacht. In dem Kapitel Datenbasis wurden die drei Dateien, die dieses Vorgehen betrifft, vorgestellt. Bei den Datenverantwortlichen werden nun die Änderungen, Erweiterungen und neuen Versionen gesammelt, automatisiert in die jeweilige Datei eingefügt und danach an alle Service-Mitarbeiter versendet. Dieser etwas umständlich erscheinende Ablauf ist aufgrund der dezentralen Struktur erforderlich. Es existiert keine zentrale Datenbank auf die alle Mitarbeiter zugreifen können, deshalb wird mit diesem Vorgehen die korrekte Verwaltung und Aktualisierung der Daten gesichert. Da der Vorgang komplett durch die Software unterstützt ist, bleibt dem Datenverantwortlichen nur die Aufgabe, den Zeitpunkt für den Start des Aktualisierungsvorgangs zu wählen und den ordnungsgemäßen Ablauf zu beobachten.

4

Nutzen des Einsatzes der Knowledgebase

Für die erfolgreiche Implementierung der Knowledgebase in einem bestehenden Unternehmen sind fundierte Kenntnisse über mögliche Einflussfaktoren ausschlaggebend.

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Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann

Der Einsatz der Knowledgebase unterstützt einheitliche Vorgehensweisen in den dezentralen Strukturen des Technischen Kundendienstes und fördert die kontinuierliche Innovationsarbeit. Allerdings ist der Einsatz der Knowledgebase nicht für jedes Unternehmen von gleicher Bedeutung. Ziel dieses Kapitels ist aufzuzeigen, anhand welcher Kriterien die Zweckmäßigkeit der Knowledgebase unternehmensspezifisch zu bewerten ist. Dabei werden die Einflussfaktoren den Stichworten Servicequalität, Produkt- und Unternehmenscharakteristika zugeordnet. Der Bereich Servicequalität fasst die Anforderungen zusammen, die seitens der Kunden die Einsatzzweckmäßigkeit der Knowledgebase beeinflussen. Im Bereich Produktcharakteristika, werden die Einflussgrößen erfasst, welche produktbezogen die Instandhaltung der Produkte beeinflussen. Der Bereich Unternehmenscharakteristika umfasst die Randbedingungen, die durch die Unternehmensgröße und Art der servicepolitischen Differenzierung vorgegeben sind. 4.1

Servicequalität

„Qualität ist einerseits das Anspruchsniveau, das vom Unternehmen gewählt wurde um seine Kundschaft zu befriedigen und andererseits der Maßstab, inwieweit es dieses Niveau tatsächlich erreicht“ (Horovitz 1989, S. 19). Die Mehrzahl großer Unternehmen und Kunden hat bereits realisiert, dass ein qualitativ hochwertiger Service die Wirtschaftlichkeit der Produkte über den gesamten Produktzyklus, besonders aber in der so genannten After-Sales-Phase, beträchtlich steigern kann. Gerade bei Produkten mit hoher Kapazitätsauslastung und starker Beanspruchung nutzt ein umfassendes Gesamtservicekonzept sowohl dem Kunden als auch dem Technischen Kundendienst. Für andere Kunden steht aus finanziellen oder wirtschaftlichen Gründen nur der Preis im Vordergrund. Unabhängig von den Qualitätsansprüchen fördert die Zufriedenstellung des Kunden auch die Loyalität gegenüber dem Serviceanbieter, welche langfristig zu einem zusätzlichen Gewinn für den Anbieter führt (Rapp. 1995, S. 10 f.). Der Nutzen der Knowledgebase kann abhängig vom Qualitätsniveau des Technischen Kundendienstes variieren. In einem typischen Marktsegment wird in der Regel zwischen drei verschiedenen Kundentypen differenziert. Den Standardservicekunden, den Qualitätsservicekunden und den Premiumservicekunden. Im Folgenden wird untersucht, wie sich eine Knowledgebase positiv auf die einzelnen Qualitätsniveaus auswirken kann und für welches Niveau die Knowledgebase den höchsten Unternehmensnutzen erzielt. Dienstleistungen im Bereich Standardservice sind hauptsächlich kostenorientiert. Diese Servicestufe ist vor allem bei älteren Produkten sinnvoll,

Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit

169

die nur noch eine kurze Lebensdauer vor sich haben oder deren zeitnahe Auswechslung bereits geplant ist. Im Allgemeinen sind die Gewinnspannen bei Serviceunternehmen dieses Qualitätsniveaus unterdurchschnittlich. Aufgrund der geringen Gewinnspannen könnte der Investitionsaufwand für den Aufbau und die Pflege der nötigen Infrastruktur zum Betrieb einer Knowledgebase zu hoch sein. Sollte diese Hürde vom Unternehmen aber überwunden werden können, sind nachhaltige Synergieeffekte zu erwarten. Für die Kunden im Qualitätsservice ist ein ausgewogenes Preisleistungsverhältnis von besonderer Bedeutung. Es wird ein Service erwartet, der auftretende Probleme schnell und nachhaltig zu einem verhältnismäßig günstigen Preis löst. Bedingt durch einen hohen Konkurrenzkampf in diesem Segment müssen Fehlschritte weitestgehend ausgeschlossen werden. Eine Knowledgebase kann hierbei sehr effektiv zu einer weitgehenden Unterbindung falscher Vorgehensweisen beitragen. Beim Premiumservice wird eine schnelle und nachhaltige Reparatur vom Kunden als selbstverständlich erachtet. Zusätzlich werden auch Diagnosen und Vorbeugemaßnahmen erwartet, die eine optimale Produktleistung gewährleisten. Das Aufrechterhalten der maximalen Produktfunktion ist die Maxime für Dienstleistungsorganisationen dieses Qualitätsniveaus. Technologieführerschaft wird von solchen Unternehmen genau so vorausgesetzt wie eine Null-Fehler-Vorgehensweise. Die Leistungsfähigkeit solcher Unternehmen kann durch den Einsatz einer Knowledgebase stark verbessert werden. 4.2

Produktcharakteristika

Unter Produktcharakteristika werden all diejenigen Einflussfaktoren zusammengefasst, die von den technologischen Randbedingungen des Produktes herrühren oder die den benötigten Technologiestandard zur Instandhaltung des Produktes beschreiben. Letzteres wird durch den Einflussfaktor Kompetenz dargestellt. Die produktspezifischen Einflussfaktoren sind Produktvielfalt, -komplexität und -beschädigungsrisiko. 4.2.1

Kompetenz

Der Stellenwert des erforderlichen Know-hows zur Dienstleistungserbringung wird mit dem Einflussfaktor Kompetenz bewertet. Abhängig vom Umfang der Dienstleistung kann mit Hilfe einer Knowledgebase die Effizienz des Technischen Kundendienstes positiv beeinflusst werden. Um diesen Effekt zu beschreiben wird der Serviceumfang in drei Stufen unterteilt; dem reinen Produktaustausch, dem Modulaustausch und der Einzelteilreparatur.

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Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann

Führt der Technische Kundendienst nur einen reinen Produktaustausch durch, beschränkt sich der Aufgabenbereich des Service-Mitarbeiters auf die Annahme und Weitergabe des defekten Produktes und eventuell auf die Ausgabe eines Neu- bzw. Ersatzgerätes. Für Aufgaben dieser Art gibt es bereits ein breites Sortiment an Software und Logistikkonzepten, die die Zweckmäßigkeit einer Knowledgebase weitestgehend ausschließen. Beim Modulaustausch wird zunächst eine Fehleranalyse durchgeführt, anhand derer das defekte Modul identifiziert und durch ein neues, funktionsfähiges Modul ersetzt wird. Diese Aufgabe stellt bereits höhere Anforderungen an den Service-Mitarbeiter. Des Weiteren steigt auch das Fehlerpotential durch das Deinstallieren von defekten Modulen bzw. das Installieren von neuen Modulen. Diese Fehler können mit Hilfe einer Knowledgebase vermieden werden. Die Einzelteilreparatur stellt die höchsten Anforderungen an den Service-Mitarbeiter. Der Techniker muss nicht nur das defekte Modul auf Basis einer Fehleranalyse richtig identifizieren, sondern das betreffende Modul selbst Instand setzen können. Aufgrund dieser hohen Anforderungen an den Wissensstand des Service-Mitarbeiters kann eine Knowledgebase hier den höchsten Beitrag erzielen. 4.2.2

Produktvielfalt

Die Produktvielfalt bezieht sich auf verschiedene Dimensionen, welche die Zweckmäßigkeit einer Knowledgebase entscheidend beeinflussen. Grundsätzlich ist die Anzahl der zu betreuenden Produkte relevant für diese Betrachtung. Beschränkt sich der Technische Kundendienst auf die Instandhaltung und -setzung eines in Aufbau und Funktion identischen Produkts, welches in beliebiger Stückzahl hergestellt wird, werden an den Service-Mitarbeiter bezüglich der Produktvielfalt nur Minimalanforderungen gestellt. Einmal erworbene Kenntnisse reichen aus, womit auch der Einsatz einer Knowledgebase nur bedingt zweckmäßig ist. Existieren verschiedene Varianten eines Produktes, sind in der Regel die grundsätzlichen Vorgehensweisen zur Fehlerdiagnose und Demotage bzw. Montage identisch, unterschiedliche Zusatzkomponenten können aber die Fehlerdiagnose stark beeinflussen und den Demontage- bzw. Montageprozess beliebig komplex werden lassen. Daher kann es sinnvoll sein eine Knowledgebase zu nutzen. Gleiches gilt für verschiedene Modellreihen eines Produktes. Verglichen mit der Instandhaltung verschiedener Varianten steigen die Anforderungen an den Service-Mitarbeiter erheblich da trotz identischer Grundfunktionen

Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit

171

sich meist Form, Größe und Aufbau des Produktes verändern. Der Einsatz einer Knowledgebase erscheint bei Dienstleistungen, die eine größere Modellvielfalt pflegen, als sehr sinnvoll. 4.2.3

Produktkomplexität

Je komplexer ein Produkt aufgebaut ist, desto höher sind die Anforderungen an den Service-Mitarbeiter, da nicht nur das benötigte Wissen hinsichtlich der Technologie des Produktes steigt, sondern auch die Intransparenz des Best Practice-Prozesses. So verhält sich die Anzahl der Bauteile des Produktes häufig gegenläufig zu einer sicheren Fehleranalyse und -behebung. Außerdem ist bei einer schlechten Zugänglichkeit zum Produkt oder zu einzelnen Bestandteilen des Produktes eine Dokumentation der besten Vorgehensweise im Servicefall besonders sinnvoll. Auch die Komplexität kann bedingt durch das Funktionsprinzip des Produktes wichtig sein. Die Standardisierung mittels einer Knowledgebase kann hierbei hohe Potentiale, gerade bezüglich der idealen Vorgehensweise und der benötigten Reparaturzeit, erschließen. 4.2.4

Produktbeschädigungsrisiko

Gewisse Produkte sind besonders sensibel gegenüber Fehleingriffen bei der Instandhaltung. Daraus resultiert bei einer falschen Vorgehensweise ein Beschädigungs- bzw. Zerstörungsrisiko. Hierfür ist zunächst eine Abschätzung zum Beschädigungsrisiko eines Produktes infolge eines Fehlgriffes des Service-Mitarbeiters zu erarbeiten. Je höher dieses Risiko ist, desto eher bietet sich der Einsatz einer Knowledgebase an. 4.3 4.3.1

Unternehmenscharakteristika Unternehmensgröße

Unter Unternehmensgröße wird in diesem Zusammenhang die Größe des Unternehmens insbesondere in Bezug auf die Mitarbeiteranzahl verstanden. Je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen beschäftigt, desto mehr potentielles Wissen besitzt dieses Unternehmen. Dieses Potential kann durch den Einsatz einer Knowledgebase optimal genutzt werden. Ein weiterer Vorteil großer Unternehmen ist der hohe Wirkungsgrad der Knowledgebase hinsichtlich der Kosten-Nutzen-Relation. Der Aufwand einen standardisierten Prozess aufzunehmen, amortisiert sich weitaus schneller, da durch die so erarbeiteten Best Practices alle anderen Mitarbeiter und somit auch das Unternehmen direkt profitieren. Durch eine intelligente Userverwal-

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Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann

tung der Knowledgebase ist auch eine wesentliche Verbesserung des betriebsinternen Informationsflusses möglich, der gerade bei großen fusionierten Unternehmen bzw. bei Konzernen mit vielen Tochtergesellschaften oft problematisch ist. Zusammengefasst kann somit von einem steigenden Nutzen der Knowledgebase bei steigender Unternehmensgröße ausgegangen werden. 4.3.2

Art der Servicedifferenzierung

Es wird zwischen zwei Arten der Servicedifferenzierung unterschieden. Dem Technischen Kundendienst für hauseigene, also selbstgefertigte Produkte steht der freie Technische Kundendienst gegenüber, dessen Dienstleistungen sich markenunabhängig über branchenspezifische Produkte erstrecken. Technische Kundendienste, die für die Instandhaltung und -setzung selbsthergestellter Produkte zuständig sind, haben hinsichtlich des technischen Informationsflusses gegenüber dem freien Technischen Kundendienst große Vorteile, die sich insbesondere auf die Identifikation von Best Practice-Vorgehensweisen auswirken können. Der wesentliche Vorteil dieser Service-Mitarbeiter besteht in der allgemein guten Produktkenntnis, da das Produkt bereits von der Idee bis zur Fertigstellung von diesem Unternehmen begleitet wurde. Eine gute innerbetriebliche Kommunikation ermöglicht somit dem Service-Mitarbeiter bei kritischen Problemfällen sofort Rücksprache mit den zuständigen Abteilungen zu halten, um so an wertvolle Hinweise zur Fehlerbehebung zu gelangen. Ergänzendes Informationsmaterial, wie z. B. Zeichnungen und Stücklisten sind ebenfalls leicht und schnell zu erhalten. Des Weiteren können durch eine hoch integrierte Produktgestaltung schon in der Planungsphase ideale, standardisierte Vorgehensweisen zur Instandhaltung sowie zur Fehleranalyse entwickelt werden. Der Zugriff auf Informationen dieser Art ist für freie Technische Kundendienste erheblich erschwert. Daher ist es für diese Unternehmen besonders wichtig, optimierte Vorgehensweisen zu speichern und allen ServiceMitarbeitern den Zugriff auf diese Daten zu ermöglichen.

5

Grunddatenbestand zur Implementierung der Knowledgebase im Technischen Kundendienst

Bei der Implementierung der Knowledgebase in einer bestehenden Infrastruktur stellt sich die Frage nach dem idealen Grunddatenbestand, um die Knowledgebase schnell und effizient in das Tagesgeschäft integrieren zu können. Je nach Unternehmensausrichtung können verschiedene Strate-

Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit

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gien, abhängig von den Kundenanforderungen, verfolgt werden. Hierfür werden im Folgenden die verschiedenen Datenquellen des Technischen Kundendienstes analysiert. Ziel ist es, diejenigen Prozesse heraus zu filtern, deren Standardisierung dem jeweiligen Technischen Kundendienst den größten Nutzen bringt. Dazu stellen sich zwei Grundfragen: 1. Für welche Produkte sollen bevorzugt Prozesse vorinstalliert werden? 2. Für die Behebung welcher Fehler an den Produkten sollen die Prozesse angelegt werden? Der intuitive Ansatz, Prozesse für die am häufigsten auftauchenden Fehler anzulegen, kann kleinen Technischen Kundendiensten genügen. Für größere Unternehmen lohnt sich jedoch eine weitergehende Betrachtung dieser Thematik, um die Möglichkeiten der Standardisierung weitestgehend auszunutzen. Im Technischen Kundendienst wird eine Vielzahl an unterschiedlichen Dokumenten benötigt. Diese bilden eine wichtige Basis, um die Knowledgebase mit einem bestimmten Grunddatenbestand zu füllen, auf dessen Basis diese stetig weiterentwickelt wird. Zu den im Technischen Kundendienst üblichen Dokumenten gehören: Angebote, Verträge, Arbeits- und Einsatzpläne, Serviceberichte sowie Schadensstatistiken und deren Auswertungen (VDI Berichte 1983, S. 2). Diese Dokumente werden im Folgenden genauer analysiert und deren Datenbestand auf Verwendbarkeit in der Knowledgebase geprüft. 5.1

Kauf- und Wartungsverträge

Mit Hilfe dieser Dokumente wird der Kreis der möglichen Geräte, für die eine Aufnahme in den Grunddatenbestand sinnvoll ist, reduziert. Die Lösungswege für diese Geräte müssen anschließend auf Basis anderer Daten, im Wesentlichen aus Serviceberichten, ermittelt werden. Aus den Kaufund Wartungsverträgen können im Allgemeinen folgende Daten ermittelt werden: • • • • • •

Kaufdatum Wartungsumfang (Termine und Leistungen) Garantie/Gewährleistung Preis Verkaufte Stückzahl Ident-Nr.

Es liegt nahe, eine Aufnahme von Prozessen für diejenigen Geräte zu favorisieren, dessen Kaufdatum nicht zu weit zurückliegt bzw. für Geräte zu

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Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann

denen aktuelle Wartungsverträge bestehen oder deren Garantie bzw. Gewährleistung noch nach der voraussichtlichen Implementierung der Knowledgebase Bestand hat. Im Hinblick auf die im vorherigen Kapitel festgestellte große Bedeutung der Produktvielfalt ist eine Priorisierung nach der Menge der verkauften Produkte zu empfehlen. Auch die Höhe des Preises ist ein Entscheidungskriterium, um dem Kunden die durch die Preispolitik suggerierte Produktqualität auch auf Serviceebene anzubieten. 5.2

Arbeits- und Einsatzpläne

Bereits vorhandene Arbeits- und Einsatzpläne können als ideale Grundlage zur Prozessstandardisierung für die Knowledgebase dienen. Allerdings ist die Knowledgebase insbesondere für Technische Kundendienste konzipiert, die nicht mit ausführlichen Arbeits- bzw. Einsatzplänen ausgestattet sind. 5.3

Serviceberichte

Anhand der Serviceberichte ist eine strukturierte Bestandserhebung der Servicefälle möglich. Auf Basis dieser Bestandserhebung können abhängig von der Servicequalität des Unternehmens die Faktoren ermittelt werden, nach denen der Grunddatenbestand der Knowledgebase ermittelt wird.

6

Innovationspotentiale durch den Einsatz der Knowledgebase

Durch den Einsatz der Knowledgebase soll es Dienstleistungsunternehmen erleichtert werden, die dezentral organisierten Service-Mitarbeiter in die kontinuierliche Verbesserung der Dienstleistungsprozesse durch kontinuierliche Innovationsarbeit einzubinden. Ziel ist es zunächst, das aufgezeigte Dokumentationsdefizit im Technischen Kundendienst zu beheben und darauf aufbauend zu ermöglichen, einheitliche Standards für die Vorgehensweise im Servicefall durch die Service-Mitarbeiter zu erarbeiten, die wiederum die Basis für deren kontinuierliche Verbesserung darstellt (vgl. Beitrag von Bandow, Wenzel u. Wischniewski in diesem Band). Dabei ist ein einheitliches Begriffsverständnis von essentieller Bedeutung, was durch den Einsatz der Knowledgebase gezielt gefördert wird. Aufbauend auf diesen standardisierten Begriffen ist es möglich, eine einheitliche Vorgehensweise zu dokumentieren und trotz der dezentralen Struktur kontinuierlich zu verbessern. Auf diese Weise wird eine innovationsförderliche

Knowledgebase für die kontinuierliche Innovationsarbeit

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Unternehmenskultur geschaffen, in der alle Mitarbeiter im Technischen Kundendienst am Verbesserungsprozess Teil haben, um neue Standards und Best Practices zu definieren. Abschließend lassen sich Innovationspotentiale sowohl aus Unternehmens- als auch aus Kundensicht durch den Einsatz der in diesem Beitrag beschriebenen Knowledgebase im Technischen Kundendienst erschließen (vgl. auch Wischniewski et al. 2007 im ersten Band). Potentiale aus Kundensicht: • Erhöhung der Geschwindigkeit der Dienstleistungserbringung durch die Nutzung einer standardisierten Wissensdatenbank • Steigerung der Ersterledigungsquote • Erhöhung der Transparenz aufgrund der einheitlichen Vorgehensweisen • Steigerung der Servicequalität durch breite Anwendung der Best Practice Potentiale aus Unternehmenssicht: • Verbesserte Strukturierung und Speicherung des Wissens der ServiceMitarbeiter • Reduzierung von Verschwendung bei der Dienstleistungserstellung durch Vermeidung unnötiger Tätigkeiten • Verbesserte Einbindung der Service-Mitarbeiter in die Verbesserung des bestehenden Dienstleistungsangebots • Strukturierung der Dokumentation durch standardisierte Vorgangsbeschreibung Abschließend ist festzuhalten, dass für eine kontinuierliche Innovationsarbeit im Technischen Kundendienst zunächst eine Standardisierung der Vorgehensweisen im Servicefall erforderlich ist. Dies ist bislang nur unzureichend umgesetzt, obwohl Potentiale erkannt werden. Dieses Defizit wird durch das entwickelte und in einer Software realisierte Konzept der Standardarbeit im Technischen Kundendienst geschlossen. Diese Software bildet die Infrastruktur für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess und ermöglicht somit das Ausschöpfen bislang nicht erschließbarer Innovationspotentiale bei der Dienstleistungserbringung und bei der Weiterentwicklung des bestehenden Dienstleistungsangebotes. Es ist festzuhalten, dass Prozessstandardisierung eine wichtige Facette innovationsförderlicher Unternehmenskulturen darstellt. Des Weiteren bewirkt die Standardisierung weitere positive Nebeneffekte, welche durch eine schnellere Einarbeitung und das strukturierte Arbeiten entstehen.

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Jochen Deuse, Sascha Wischniewski und Stephan Birkmann

Literatur Horovitz, J. (1989): Service entscheidet – Im Wettbewerb um den Kunden. Frankfurt am Main: Campus Verlag GmbH. Rapp, R. (1995): Kundenzufriedenheit durch Servicequalität, Konzeption – Messung – Umsetzung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Tritt, W. (1995): Logistik der Service-Prozesse für technische Produkte am Beispiel von Informationsverarbeitungssystemen. Isen, Diss. 1995. VDI-Berichte (1983), VDI-Berichte 504, Profitcenter Kundendienst. Düsseldorf, 1983. Wischniewski, S.; Mende, K.-M.; Deuse, J.; Paulus, M. (2007): Standardisierung im Technischen Kundendienst als Basis für Innovationen. In: Carell, A.; Herrmann, T.; Kleinbeck, U. (Hrsg.): Innovationen an der Schnittstelle zwischen technischer Dienstleistung und Kunden. Heidelberg, Physica S 163–179. Zink, K. J. u. Schröder, D. (2007): Standardisierung und Partizipation – Komponenten einer ganzheitlichen Unternehmensführung. In: REFA-Nachrichten 2/2007, S. 14–21.

Wissensplattform als neues Werkzeug des Instandhalters

Gerhard Bandow und Sebastian Wenzel

1

Einleitung

Instandhaltungsdienstleistungsunternehmen können sich von ihren Mitbewerbern nur über innovative, kundenindividuelle Dienstleistungen differenzieren und somit ist die Innovationsfähigkeit für sie von elementarer Bedeutung. Da Wissen ein entscheidender Faktor für Innovation ist, gewinnt auch die effiziente Integration der Wissensbausteine der am Instandhaltungsprozess Beteiligten an Bedeutung (Kuhnert et al. 2006). Diese Entwicklungen bedeuten für Instandhaltungsdienstleistungsunternehmen eine große Herausforderung, insbesondere die konträre Entwicklung im Bereich Wissen: Zum einen verlangen die Aufgaben des Instandhalters nach mehr Spezialwissen und Erfahrungen, welches er bei seiner Arbeit vor Ort benötigt, und zum anderen geht bei den Kunden durch das Outsourcing Instandhaltungswissen verloren. Hinzu kommt, dass Instandhalter bei den Kunden vor Ort agieren und somit nur wenig Wissensaustausch zwischen den einzelnen Standorten stattfindet (Bandow et al. 2007). Die Folge sind nicht nur unterschiedliche Strategien und Konzepte, sondern auch unterschiedliche Prozesse und Herangehensweisen bei den Kunden. Um Prozesse unternehmensweit zu standardisieren, muss das innerhalb der Organisation vorhandene Wissen für alle Mitarbeiter transparent und zusätzlich um das Kundenwissen erweitert werden, so dass auf Basis dieser Wissensbausteine kundenindividuelle Instandhaltungsdienstleistungen generiert werden können (vgl. den Beitrag von Bandow, Wenzel u. Wischniewski in diesem Beitrag). Hierzu wurde im NovaMille-Projekt die Wissensplattform Instandhaltung entwickelt und im Instandhaltungsdienstleistungsunternehmen ThyssenKrupp Xervon als neues „Werkzeug“ des Instandhalters prototypisch implementiert.

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Gerhard Bandow, Sebastian Wenzel

2

Entwicklung der Instandhaltung

Die Entwicklungstrends bei der Instandhaltung zeigen, dass sie sich grundlegend gewandelt hat und zu einer wissensintensiven Disziplin geworden ist. Moderne Instandhaltungskonzepte basieren auf der Sammlung, Strukturierung und Verarbeitung des in der Instandhaltung vorhandenen Wissens (Schuh u. Lange 2006). Für diese Aufgaben benötigt der Instandhalter Unterstützung. Es bietet sich der Einsatz eines entsprechenden IuKSystems an. Aber auch die typischen Instandhaltungsaufgaben bedürfen der Unterstützung. Klassisch erfolgt dabei die Unterstützung des Instandhalters bei seiner Tätigkeit durch einen kompetenten Kollegen oder einen Spezialisten des Anlagenherstellers bzw. eines Dienstleisters. Dabei ist die Beratung durch den Experten auf die zu unterstützende Situation bezogen. Er ist außerdem in der Lage, die Tiefe und Breite des zu vermittelnden Wissens an das Vorwissen des Instandhalters anzupassen. Allerdings ist diese Unterstützung in ihrer zeitlichen Verfügbarkeit begrenzt und sehr kostenintensiv, sowohl wenn es sich um Unterstützung direkt vor Ort durch einen Experten handelt, der dann selbst seinen Aufgaben nicht nachgehen kann, als auch bei Angeboten der Hersteller und Dienstleister. Es ist zu vermeiden, dass lücken- oder fehlerhaftes Wissen an den Unterstützungssuchenden weitergegeben und damit verbreitet wird (Bandow et al. 2007). Zusätzlich zu dem eigentlichen Prozesswissen, welches sich durch immer komplexere Maschinen und Anlagen und den vermehrten Einsatz von IuK-Technologien enorm erweitert hat, muss der Instandhalter sich auch fachfremdes Wissen aneignen, das ihm einfach und schnell zur Verfügung gestellt werden muss. Aber auch Lösungen und Best-Practices aus anderen oder vergleichbaren Projekten innerhalb und außerhalb der eigenen Organisation sollten einem Instandhalter präsent sein, so dass der Benutzer dieses Wissen nutzt, um es mit seinem eigenen Wissen zu verknüpfen und es für seine Bedürfnisse einsetzt.

3

Wissensplattform Instandhaltung

Im Teilprojekt „Unterstützung des innovationsrelevanten Wissenstausches an der Schnittstelle Kunde und Dienstleistungsunternehmen“ des Verbundprojektes NovaMille wurde ein solches „Werkzeug“ zur Wissensversorgung, -bereitstellung und -generierung in Form einer Wissensplattform entwickelt und prototypisch realisiert. Oberstes Ziel der Wissensplattform war es, die vorhandenen Wissensressourcen in gesteuerter Weise möglichst optimal zum Einsatz zu bringen und weiterzuentwickeln sowie An-

Wissensplattform als neues Werkzeug des Instandhalters

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satzpunkte für Innovation sowie die Gestaltung einer innovationsförderlichen Kultur aufzuzeigen. Die Wissensplattform Instandhaltung (WPIH) trägt vorrangig zur Erfahrungssicherung und Wissensgenerierung sowie zur Transparenz bei und unterstützt die effiziente Nutzung der notwendigen Wissensbasis bei der Planung, Durchführung, Steuerung und Überwachung von Instandhaltungsmaßnahmen. Sie umfasst die Akquisition, Aufbereitung, zeit- und ortsgerechte Bereitstellung und Nutzung und die Weiterentwicklung von instandhaltungsspezifischen Daten und multimedial angereicherten Informationen aus internen und externen Wissensquellen, regt Kooperationen an und unterstützt die Kommunikation in der Organisation und über die Organisationsgrenzen hinweg. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, wurden im Vorfeld der Entwicklung mehrere Anforderungen an die Wissensplattform Instandhaltung gestellt, die bei der Realisierung oberste Priorität hatten: Zum einen sollte die WPIH für jeden Mitarbeiter an jedem Standort zugänglich sein, so dass er immer und überall auf das von ihm benötigte Wissen zugreifen bzw. benötigte Wissensträger schnell identifizieren und kontaktieren kann. Weiterhin sollte der Zugang nicht über eine zusätzliche Applikation erfolgen, um eine höhere Akzeptanz bei den Nutzern zu schaffen (Beisel 2004). Der Instandhalter soll sich nicht erst in eine neue Applikation einarbeiten müssne und diese dann in seinem arbeitsalltag immer gesondert starten müssen, sondern in einer für ihn gewohnten Umgebung arbeiten kann und nicht durch die Benutzung der Wissensplattform in seiner originären Arbeit behindert wird. Die Nutzung und Pflege darf mit nur minimalem Aufwand verbunden sein. In diesem Sinne ist die Wissensplattform in die Arbeitsabläufe zu integrieren. Auf Grund dieser Forderungen wurde für die Realisierung eine browserbasierte Lösung favorisiert, deren Zugang über das Intranet von ThyssenKrupp Xervon erfolgt (siehe Abb. 1). Nach dem Öffnen der Wissensplattform Instandhaltung gelangt der Benutzer auf die Startseite der WPIH, die ähnlich aufgebaut ist wie die Intranetseiten. Es ist anzumerken, dass jeder Benutzer auch Zugriff auf solche Bereiche besitzt, die es ihm ermöglichen, sich bei Bedarf in für ihn fachfremde Themen einzulesen und/oder Informationen zu finden. Da alle Bereiche in der WPIH annähernd gleich aufgebaut und strukturiert sind, wird im Folgenden beispielhaft der inhaltliche Aufbau anhand des Bereichs Condition Monitoring näher erläutert.

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Gerhard Bandow, Sebastian Wenzel

Abb. 1. Startseite Intranet ThyssenKrupp Xervon

Der Bereich Condition Monitoring ist wie folgt aufgeteilt: • Ansprechpartner: Hier kann der Benutzer die Ansprechpartner der jeweiligen KompetenzCenter sofort finden, falls sein Anliegen noch nicht in der WPIH behandelt wurde oder die nötige Information noch nicht eingestellt wurde. Des Weiteren kann er so Nachfragen sofort beim richtigen Ansprechpartner platzieren. • Interne Anweisungen: Neben Informationen zu Verfahrens- und Messtechniken, findet der Benutzer hier Organigramme, Schablonen und Frequenzpläne (siehe Abb. 3). Weiterhin sind hier Berechnungstabellen für verschiedene Maschinentypen hinterlegt. • Anwendungen: Detaillierte Beschreibungen von Standardapplikationen bei den Kunden sind hier hinterlegt. • Formblätter: In diesem Bereich finden sich Formblätter für das Anlegen von Ordnern (Deckblätter) und zum Messen (Mess- und Auswuchtprotokolle).

Wissensplattform als neues Werkzeug des Instandhalters

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• Projekte: Detaillierte Beschreibung von durchgeführten (zeitlich befristeten) Projekten bei Kunden, aber auch zum Test neuer Systeme, Messtechnik etc. sind hier eingestellt. • Referenzen/Applikationen: Hier findet der Benutzer detaillierte Beschreibungen, über messtechnische Realisierungen an komplexen Anlagen, die außerhalb der Standards liegen. • Schadensdatenbank: In Schadensdatenbank sind alle dokumentierten Schäden und Ausfälle hinterlegt. Die Dokumentation beinhaltet die Schadensfindung auf Basis des Körperschalls. • Systemanbieter: Hier findet der Benutzer Prospekte, Datenblätter und Artikel von anderen Systemanbietern. • Veröffentlichungen: In diesem Bereich sind aktuelle Veröffentlichungen zum Thema Condition Monitoring hinterlegt. • Thermografie: Thermografische Anwendungen werden an Unterauftragnehmer vergeben. Dieser Bereich beinhaltet daher eine Auflistung aller Partner und ihren dokumentierten Referenzen und Berichte. • Messtechnik: Der Bereich Messtechnik gliedert sich in die Offline- und die OnlineMesstechnik. Dort findet der Benutzer Datenblätter, Betriebsanleitungen, Hilfen und Erfahrungsberichte zu den einzelnen Geräten. Weiterhin sind eine Geräteliste mit allen im Einsatz befindlichen Geräten sowie eine Softwareliste mit eingesetzten Softwarelösungen hinterlegt. • Datenbanken: Hier findet der Benutzer eine Auflistung der aktuellen Datenbanken und wo er diese findet. • Normen und Richtlinien: Zur Vorbereitung und Durchführung von Maßnahmen findet der Benutzer hier alle aktuellen Normen und Richtlinien. (siehe Abb. 2). • Präsentationen: In diesem Bereich findet der Benutzer offizielle Präsentationsdateien des Bereichs Condition Monitoring für Akquisitionen, zur Erstellung eigener Präsentationen für Seminare und Konferenzen, etc. • Prospekte: Die Prospekte des Kompetenzcenter Condition Monitoring sind hier in Dateiform abgelegt.

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Gerhard Bandow, Sebastian Wenzel

• Termine: Der Benutzer findet hier Hinweise zu aktuellen Veranstaltungen. • Schulungsunterlagen: Im Bereich Schulungsunterlagen sind Berichte aus vergangenen interner Schulungen sowie die Unterlagen der Schulungen außer Haus dokumentiert. • Kundenwissen: Hier sind Berichte über die angewandten Strategien beim Kunden sowie über die gesammelten Erfahrungen hinterlegt.

Abb. 2. Wissensplattform Instandhaltung: Normen und Richtlinien

Die WPIH vermittelt ebenfalls das explizite Wissen von Benutzern durch Foren, in die Fragen und Antworten eingestellt werden. Fragen, die vor Einführung der Wissensplattform am Telefon oder in einem direkten Gespräch geklärt wurden und somit nur für diese Gesprächspartner präsent waren, werden nun transparent für andere Benutzer, die die gleichen Fragen haben oder diesen Wissensbaustein aufgreifen, um ihn für ihre Bedürfnisse zu nutzen.

Wissensplattform als neues Werkzeug des Instandhalters

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Abb. 3. Wissensplattform Instandhaltung: Frequenzpläne

Darüber hinaus werden im Bereich „Projekte“ sogenannte Fälle beschrieben, die es ermöglichen, Fallvergleiche durchzuführen. Über die Metadaten eines Falles (Autor, Ansprechpartner u. ä.) können neue Lösungsansätze diskutiert werden. Neue Lösungsansätze können dann übernommen werden und führen so zur Verbreitung innovativer Lösungen. Zusätzlich zu der Transparenz des unternehmenseigenen Wissens wird mittels der WPIH auch das Kundenwissen für alle Mitarbeiter transparent. Dabei eröffnet die Wissensplattform prinzipiell drei Wege, das Kundenwissen zu berücksichtigen: 1. Das explizite Kundenwissen wird durch eigene Mitarbeiter, die an der Schnittstelle zum Kunden agieren, indirekt in die Wissensbasis integriert. 2. Analog wird explizites Wissen durch fremde Mitarbeiter, die mit Kunden direkt kommunizieren, z. B. andere Dienstleister, Vereine, Verbände etc, indirekt erfasst. 3. Die direkte Einbindung des Kunden in das Assistenzsystem wird ermöglicht. Durch die unternehmensweite Transparenz des zuvor nur impliziten oder nur auf einen Standort verteilten Wissens ist es nun möglich, diese einzel-

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Gerhard Bandow, Sebastian Wenzel

nen Wissensbausteine individuell zusammenzufügen und mit dem eigenen Wissen zu verknüpfen, um so eine neue Dienstleistung zu generieren die dann mittels der Wissensplattform ebenfalls unternehmensweit sichtbar ist.

Kundenwissen

Durch Kombination der verschiedenen Wissensbausteine ergeben sich kundenindividuelle Dienstleistungsangebote

Mitarbeiterwissen

Unternehmensinterne Dokumente

WPIH

Veröffentlichungen

Abb. 4. Kundenindividuelle Dienstleistungen (schematisch)

4

Wie hat das Werkzeug die Arbeit des Instandhalters verändert?

Mit der Einführung der Wissensplattform ergeben sich eine Vielzahl von Nutzeffekten, zu nennen ist insbesondere: • Die Wissensplattform spart Zeit für die Informationssuche und -speicherung, • ermöglicht die konsistente Nutzung der Daten und Informationen durch verschiedene Mitarbeiter, • stellt sicher, dass Erkenntnisse von Kollegen und Kunden anderer Standorte bekannt sind und verwertet werden können, • relevante Informationen bei Entscheidungen berücksichtigt werden, • Richtlinien eingehalten werden,

Wissensplattform als neues Werkzeug des Instandhalters

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• Wissen auch bei Abwesenheit von Mitarbeitern zur Verfügung steht, • durch Fluktuation kaum/ kein Wissen verloren geht. • Die Einbeziehung des situativen Kontextes stellt dabei eine gezielte Informationsbereitstellung sicher. Daraus resultieren eine höhere Akzeptanz beim Nutzer und damit eine bessere Verwertung für den jeweiligen Dienstleistungsprozess. • Das neu gewonnene Wissen dem Kunden auch bei einem Dienstleisterwechsel zur Verfügung steht. Diese Nutzeffekte haben Einfluss auf die Arbeit des Instandhalters, und dessen Prozesse haben sich mit der Einführung der WPIH erheblich verändert. Die Wissensplattform unterstützt den Instandhalter als Werkzeug sowohl im operativen als auch im strategischen Bereich seiner Aufgabenstellungen. Insbesondere wird die Nachbereitung von Vorfällen unterstützt. Hierzu findet der Anwender in der WPIH die dazu notwendigen Formblätter, die nach Abschluss der Dokumentation ausgefüllt in die Wissensplattform eingepflegt werden. Im strategischen Bereich können mit Hilfe der WPIH Konzepte/Strategien an einem Standort mit den Erfahrungen anderer Standorte abgeglichen und angepasst werden, um so das Optimum für den Kunden zu erreichen und Prozesse zu standardisieren. Weiterhin können Dienstleistungen aufgrund der Erfahrungen und Erkenntnisse anderer Standorte/Kunden erweitert werden. Findet ein Anwender nicht die benötigten Informationen in der Wissensplattform, so hat er die Möglichkeit diese mittels der Foren und/ oder der jeweils aufgeführten Ansprechpartner im Dialog zu erarbeiten. Die Wissensplattform steigert somit zum einen die Qualität der durchzuführenden Tätigkeiten und die Effektivität des Instandhalters, und zum anderen zeigt sie das Innovationspotenzial des Unternehmens auf.

5

Praxisbeispiel

Anhand des folgenden Beispiels sollen die oben genannten Nutzeffekte der Wissensplattform Instandhaltung, insbesondere die Interaktion mit einem Kunden und die Integration in den Arbeitsprozess veranschaulicht werden. Ausgangssituation war eine kontinuierliche Online-Überwachung der Lager von Umlenkrollen einer Kaltwalzstraße. Der Instandhaltungsdienstleister hat bei diesem Kunden lediglich die Aufgabe mittels eines Condition Monitoring Systems (CMS) die Anlagen zu überwachen, jedoch keine operativen Instandhaltungstätigkeiten durchzuführen.

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Gerhard Bandow, Sebastian Wenzel

Nach einer Anomalie im Frequenzspektrum wurden automatisch Hauptalarmmeldungen an den Kunden (Betreiber) und an den Dienstleister (DL) gesendet (siehe Abb. 5). Online CMS beim Kunden

OnlineÜberwachung Umlenkrollen

Anomalie im Frequenzspektrum

automatische Information an DL

Abb. 5. Prozesskette Praxisbeispiel 1

Die Auswertung der Schwingungsanalyse durch den Dienstleister wurde maßgeblich durch die Wissensplattform unterstützt: Die WPIH ermöglicht den schnellen Zugriff einerseits auf Vergangenheitswerte anhand der Historie und andererseits auf Vergleichswerte anderer überwachte Objekte von weiteren Kunden. Hier gab die Auswertung der Frequenz-Information Hinweise auf eine Schädigung, die einmal pro Umdrehung auftritt. Der Trend deutete auf die Entwicklung eines Schadens an der Umlenkrolle Auslaufseite hin. Diese Information wurde an den Kunden mit dem Hinweis weitergegeben, die Lager an der Umlenkrolle auszubauen und zu überprüfen. Gleichzeitig wurde die Information als Ergebnis der Auswertung in die WPIH eingepflegt (siehe Abb. 6).

Auswertung Schwingungsanalyse

Dienstleister Analyse anhand Historie (WPIH)

Schaden am Objekt möglich

Analyse anhand vgl.barer Fälle (WPIH)

Info an Kunde: Demontage & Fehlersuche Ergebnisablage in WPIH

Abb. 6. Prozesskette Praxisbeispiel 2

Die Überprüfung der Lager ergab keinen Hinweis auf eine Schädigung und der Kunde gab diese Information direkt an den Dienstleister weiter (siehe Abb. 7).

Kunde

Demontage & Fehler-/ Schadensuche

Abb. 7. Prozesskette Praxisbeispiel 3

kein Schaden gefunden

Info an DL: kein Fehler gefunden Ergebnisablage in WPIH

Wissensplattform als neues Werkzeug des Instandhalters

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Der Dienstleister führte daraufhin eine weiterführende Ursachenforschung durch. Als Ergebnis wurden Störeinflüsse der Umgebung und durch andere Objekte als potenzielle Ursachen identifiziert (siehe Abb. 8).

Dienstleister

weitere Ursachenforschung

Störeinfluss Umgebung/ anderes Objekt

Info an Kunde: Umgebung analysieren

Abb. 8. Prozesskette Praxisbeispiel 4

Der Kunde führte daher eine Untersuchung der angrenzenden Bauteile auf eine mögliche Schädigung durch. Die Überprüfung des Anfahrgetriebes an der Umlenkrolle zeigte einen Defekt am Zahnrad des Getriebes. Nach der Instandsetzung wurde der Dienstleister entsprechend benachrichtigt und das Ergebnis des Vorfalls in die WPIH eingepflegt (siehe Abb. 9).

Kunde

Demontage & Untersuchung Nachbarobjekt

Schaden am AnfahrGetriebe der Umlenkrolle

Instandsetzung

Info an DL: Schaden beseitigt Ergebnisablage in WPIH

Abb. 9. Prozesskette Praxisbeispiel 5

Das Innovationspotenzial der WPIH zeigt sich in der Nachbereitung des Vorfalls: Der Dienstleister hat in diesem Fall erkannt, dass er mit dem gleichen Sensor zusätzlich auch das Anfahrgetriebe auf Zahnradschäden überwachen und somit diese Leistungserweiterung seinem Kunden anbieten kann. Diese Leistungserweiterung wurde ebenfalls in die WPIH eingestellt, so dass eine neue Dienstleistung generiert werden konnte (siehe Abb. 10).

Dienstleister

Aufnahme Getriebe in Überwachung Ablage Leistungsbeschreibung in WPIH

Erweiterung Leistung für Kunde

Ablage in WPIH

Generierung neuer Dienstleistung

Ergänzung Akquisematerial

Abb. 10. Prozesskette Praxisbeispiel 6

Mit der Ablage der „neuen“ Leistungsbeschreibung in der WPIH haben nun alle Mitarbeiter Zugriff auf diese Information und können diese bei einer Akquisition mit einbeziehen bzw. aktiv zu einer Akquisition nutzen.

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Gerhard Bandow, Sebastian Wenzel

Dieses Beispiel zeigt, dass die genannten Anforderungen an die Wissensplattform, insbesondere die Akquisition, die Aufbereitung und zeitund ortsgerechte Bereitstellung von instandhaltungsspezifischem Wissen, in vollem Umfang erfüllt werden und erst mit dem Einsatz der WPIH realisiert werden können. Sie unterstützt die Innovationsarbeit und ist für das Unternehmen ein elementarer Baustein für eine innovationsförderliche Kultur, indem sie Transparenz, Offenheit und Austauschprozesse unterstützt und fördert.

6

Fazit

Es kann festgehalten werden, dass der Instandhalter mit der Wissensplattform Instandhaltung über ein neues, innovationsorientiertes „Werkzeug“ verfügt. Wie schon bereits erwähnt, haben viele Entwicklungen dazu beigetragen, dass die Instandhaltung sich zu einer sehr wissensintensiven Disziplin gewandelt hat. Der Instandhalter muss zur Ausführung seiner Tätigkeiten stets über das aktuelle Wissen verfügen. Hat er dieses Wissen nicht, so muss gewährleistet sein, dass er sich dieses Wissen kurzfristig aneignen kann. Wird berücksichtigt, dass hoch qualifizierte Instandhalter zwischen 20% und 40% ihrer Arbeitszeit mit der Suche nach Informationen verbringen und wie viele Fehler entstehen, wenn früher gemachte Erfahrungen nicht berücksichtigt werden, so ist dem Instandhalter mit der Wissensplattform das passende Werkzeug bereit gestellt worden. Die WPIH baut auf dem Fachwissen der Instandhalter und Kunden auf und unterstützt diese durch das Bereitstellen des situativ eingeordneten, spezifischen Erfahrungswissens (Bandow et al. 2007). Durch das Verknüpfen des eigenen Wissens mit dem bereitgestellten Wissen aus der gesamten Organisation ergeben sich wiederum neue, passgenaue Konzepte und Strategien für den jeweiligen Bedarfsfall. Durch das Aufzeigen des Innovationspotenzials ist die WPIH ein elementarer Baustein für eine innovationsförderliche Kultur innerhalb des Unternehmens. Mit der Einführung der WPIH hat sich sowohl die Qualität als auch die Effektivität der Instandhaltungsprozesse erheblich verbessert. Weiterhin trägt die Transparenz der Prozesse und Leistungen des Dienstleisters dazu bei, dass sie in der Organisation standardisiert werden können. Das Praxisbeispiel verdeutlich, dass durch den Umgang mit der WPIH neue Potentiale erkennbar werden, um das Leistungsangebotes an den Kunden zu erweitern.

Wissensplattform als neues Werkzeug des Instandhalters

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Literatur Bandow, G.; Kuhn, A.; Kuhnert, F.; May, H. (2007): Wissensbasiertes Innovationsmanagement. In: Carell, A.; Herrmann, T.; Kleinbeck, U. Hrsg. (2007): Innovation an der Schnittstelle zwischen technischer Dienstleistung und Kunden Beckmann, G. u. Marx, D. (1994): Instandhaltung von Anlagen. 4. Auflage. Leipzig: Dt. Verlag für Grundstoffindustrie 1994 Beisel, M. (2004): Wissensmanagement: Erfolgsfaktor für den Mittelstand? Vortrag auf der RKW-Fachtagung Informationssysteme für den Mittelstand, 17. Juni 2004. Letzter Besuch: 09.05.2007. Internetadresse: http://www-bior.wiwi.uni-kl.de/bior/kollegen/assis/beisel. Eversheim, W. & Schuh, G. (1996): Produktion und Management. 7. Auflage. Berlin: Springer 1996 (Hrsg.) Kuhn, A. u. Schnell, M. (2001): Wissensmanagement im Expertennetzwerk. In: Kuhn, A. & Bandow, G. Hrsg. (2001): Instandhaltungswissen besser nutzen – strategischer Faktor für den Unternehmenserfolg. Dortmund: Verlag Praxiswissen Kuhnert, F.; Loth, J.; May, H. (2006): Integration von Kundenwissen – Innovations- und Nutzentreiber. In: Bandow, G. Hrsg. (2006): Strategien zur Umsetzung moderner Instandhaltungskonzepte in die Praxis. Dortmund: Verlag Praxiswissen Ludloff, R. (1967): Die Technik der Urgesellschaft. Leipzig: VEB Fachbuchverlag 1967 Matyas, K. (1999): Taschenbuch Instandhaltungslogistik. München: Carl Hanser Verlag 1999 Schuh, G. u. Lange, V. (2006): Systematische Erfahrungsaufbereitung für effektive und effiziente Instandhaltung. In: Bandow, G. Hrsg. (2006): Strategien zur Umsetzung moderner Instandhaltungskonzepte in die Praxis. Dortmund: Verlag Praxiswissen Universität Lüneburg (2005): Knowledge Base „Umweltinformatik und Neue Medien“. Letzter Besuch: 03.06.2007. Internetadresse: http://umweltinformatik.uni-lueneburg.de/Portal/Knowledgebase.asp, Wolff, A.-J. (2006): Instandhaltungskonzept des Technical Service eines Anlagenbauers zur Verbesserung des Kundennutzens durch optimierte Instandhaltungsprozesse. In: Bandow, G. Hrsg. (2006): Strategien zur Umsetzung moderner Instandhaltungskonzepte in die Praxis. Dortmund: Verlag Praxiswissen

Teil IV: Unternehmensportraits NovaMille ist ein Verbundprojekt aus Wissenschaft und Wirtschaft, dessen Erfolg maßgeblich von der Mitwirkung der beteiligten Unternehmen bestimmt wird. Doch was veranlasst Unternehmen, sich auf eine solche Forschungskooperation einzulassen, drei Jahre Arbeit, Zeit und Geld in ein Vorhaben mit doch ungewissem Ausgang zu investieren? In diesem letzten Teil des Buches portraitieren sich die am Projekt beteiligten Firmen und stellen ihre Motivation dar, warum ihre Mitwirkung trotz eines oftmals allzu überbordenden Tagesgeschäfts sinnvoll ist. Es stellen sich Unternehmen vor, die, wiewohl bereits sehr erfolgreich am Markt operierend, sich bewusst dafür entschieden haben, ihr Innovationspotenzial im Rahmen dieses Projektes reflektieren und ggf. verbessern zu wollen. In alphabetischer Reihenfolge sind dies: adesso AG, EMC Test NRW GmbH, ELMOS Semiconductor AG, GE Healthcare Technologies, Partysan Media & Event, ThyssenKrupp Xervon GmbH sowie Evonik Degussa GmbH.

adesso AG1

Matthias Dorka

1

Firmenprofil

adesso verbindet als Beratungshaus und IT-Dienstleister hohe Branchenkenntnis und wirtschaftliches Know-how mit Technologie-Kompetenz. Das Leistungsspektrum umfasst strategische und technologische Beratung, Softwareentwicklung und -implementierung. Im Mittelpunkt steht dabei der Einsatz innovativer Informationstechnologien, mit dem Ziel, die Effizienz von Geschäftsprozessen bei den Kunden zu verbessern und einen optimalen Ablauf im Unternehmen zu gewährleisten. adesso verfügt über vielfältige Erfahrung in der Definition und Umsetzung von e-Business-Strategien bis hin zur Entwicklung und Integration hochkomplexer, unternehmenskritischer Anwendungen. Die Branchenschwerpunkte von adesso liegen unter anderem in den Bereichen Erst- und Rückversicherungen, Finanzdienstleistungen, Lotterie und Gesundheitswesen. Entscheidend für den Erfolg von adesso ist die hohe fachliche aber auch kommunikative und soziale Kompetenz der Teams. Absolute Termin- und Budgettreue sind wesentliche Elemente der Unternehmensphilosophie. Die adesso AG wurde 1997 in Dortmund gegründet und beschäftigt seit ihrer Fusion mit der BOV AG rund 430 Mitarbeiter an sechs Standorten in Deutschland und der Schweiz. Das neue Unternehmen erwartet einen gemeinsamen Umsatz von ca. 40 Mio. Euro im Geschäftsjahr 2007. Zu den Kunden gehören zum Beispiel die Allianz, WestLotto oder die Zurich Gruppe.

1

www.adesso.de

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Matthias Dorka

2

Beteiligung am Verbundprojekt NovaMille

adesso agiert als Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen in einem besonders dynamischen Wirtschaftszweig, der ein Höchstmaß an Flexibilität und Innovationsfähigkeit von Unternehmen erfordert, die in diesem Markt erfolgreich sein wollen. Obwohl adesso seit seiner Gründung durchgängig eine sehr positive Entwicklung und Etablierung als IT-Dienstleister vorweisen kann, stellt sich die Herausforderung des Erhalts der Innovations- und damit der Wettbewerbsfähigkeit mehr denn je. Neben dem organischen Wachstum des Unternehmens gilt es nun verstärkt, auch die Einbindung vollständig neuer Unternehmensteile und deren geografische Verteilung so zu bewältigen, dass eine Struktur und Kultur erhalten bleibt bzw. entsteht, die als Nährboden für erfolgreiche Innovationsprozesse dienen kann. Aus diesem Grund war insbesondere der interdisziplinäre Ansatz des Verbundprojekts NovaMille für adesso ein Erfolg versprechendes Motiv, sich an diesem Vorhaben aktiv zu beteiligen.

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Erfahrungen und Erkenntnisse

Die Ist-Analyse zu Beginn des Projekts NovaMille ergab ein umfassendes Fremdbild auf die Innovationsprozesse bei adesso. Dabei brachte nicht nur der Vergleich mit der Selbstwahrnehmung interessante Ergebnisse; die Wissenschaftler des universitären Tandempartners legten bei den verschiedenen Erhebungen besonderen Wert auf die Ermittlung von förderlichen und hemmenden Einflussfaktoren auf die Abläufe von der Ideengenerierung bis zur Umsetzung. Auffälligkeiten in den Ergebnissen der breit angelegten quantitativen Erhebungen wurden in nachgelagerten Vertiefungen mit qualitativen Methoden überprüft. Die Erkenntnisse der Analysephase flossen in verschiedene Arbeiten und Maßnahmen ein, die an anderer Stelle in diesem Band ausführlicher beschrieben werden. Zusammenfassend kann das bei adesso vorgefundene Innovationsverhalten als „inkrementell innovativ“ bezeichnet werden: Rasch umsetzbare Neuerungen mit kurzfristigen Vermarktungschancen dominieren gegenüber tiefer greifenden, „disruptiven“ Entwicklungen. Diese Tendenz wird durch extern bedingte Faktoren wie eine hohe Auslastung und die damit verbundene Ressourcenbindung bei den Mitarbeitern zusätzlich verstärkt. Um dieser Dynamik bewusst entgegenzuwirken, bedurfte es vom Management getragener Impulse durch das ganze Unter-

adesso AG

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nehmen, bei deren wirkungsvoller Initiierung NovaMille maßgebliche Hilfestellung geleistet hat. Besonders deutlich wurde dies am Innovationswettbewerb „adesso Think!“, der bereits 2005 in einer frühen Phase des Projekts erstmalig durchgeführt werden konnte und hier beispielhaft erwähnt sei. Ziel dieser zeitlich begrenzten Veranstaltung war die Generierung neuer Produkt- und Dienstleistungsideen abseits des Tagesgeschäfts durch bereichsübergreifende Mitarbeiterteams. Neben einem Dutzend bemerkenswerter Einreichungen bestand der Erfolg auch darin, das Thema „Innovation“ für eine Zeit lang in den Fokus der Aufmerksamkeit fast aller Mitarbeiter gebracht zu haben. Nach einer durch die Fusion mit der BOV AG bedingten Pause konnte mit der Fortsetzung „Think! 2007“ an den Erfolg der Erstauflage angeknüpft werden. Unter Einbeziehung des wissenschaftlichen Partners wurde die Ausgestaltung des Wettbewerbs durch die Auswertung der Erfahrungen der ersten Runde nochmals verbessert. Wichtiges Nebenziel war diesmal, die Grundidee des Wettbewerbs auch den durch Fusion und Wachstum bedingten neuen Mitarbeitern nahe zu bringen, was gemessen an den Teilnahmebeiträgen auch gelang. Außer den Think!-Wettbewerben gab es noch eine Reihe weiterer Maßnahmen im Rahmen des Projekts NovaMille, die zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit bei adesso beigetragen haben und durchweg positiv bewertet werden können. Neben der weiteren Umsetzung der komplexeren Maßnahmen in den Unternehmensalltag wird in der sich nun anschließenden Verwertungsphase ein Hauptaugenmerk auf der Anpassung und Verbreitung der neuen Konzepte in die mit adesso verbundenen Unternehmen liegen.

EMC Test NRW GmbH1

Dirk Bellenhaus

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Firmenprofil

Die EMC Test NRW GmbH betreibt das Kompetenzzentrum für Elektromagnetische Verträglichkeit (EMV) in Dortmund. Als herstellerunabhängiges Unternehmen steht es den Kunden seit September 1995 in einem mehrschichtigen Betrieb zur Verfügung. Mit der vorhandenen technischen Ausstattung und dem Know-how der Mitarbeiter gehört die EMC Test NRW GmbH zu den leistungsfähigsten EMV-Dienstleistern Europas. Das Dienstleistungsspektrum umfasst alle Produktphasen von der Produktidee, der ersten Beratung über die aktive Hilfe bei der Optimierung bis hin zur Produktzulassung. EMC Test NRW GmbH bietet komplette EMVDienstleistungen an, EMC Testing, EMC Consulting, EMC Engineering, EMC Concepts und EMC Certification. Für alle Dienstleistungen steht ein hoch motiviertes Team aus Ingenieuren und Technikern zur Verfügung. Durch die enge Zusammenarbeit mit mehreren fachspezifischen Lehrstühlen der TU Dortmund, der Universität Duisburg-Essen und der Fachhochschule Bochum können erweiterte Dienstleistungen, auch in wissenschaftlichen Fragestellungen, angeboten werden. Die EMC Test NRW GmbH besitzt umfangreiches Equipment zur Durchführung unterschiedlichster Prüfungen nach der EMV-Richtlinie (2004/108/EG), nach der Fahrzeug EMV-Richtlinie (2006/28/EG) und nach einer Vielzahl von Richtlinien, Normen und Spezifikationen mehrerer Hersteller. Die Dienstleistungen sind im Speziellen auf die nachfolgenden Branchen ausgerichtet: Fahrzeuge und Fahrzeugkomponenten, Industrie und Anlagen, Bahnfahrzeuge und Bahnkomponenten. 1

www.emc-test.de

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Dirk Bellenhaus

Als EMV-Dienstleister leistet die EMC Test NRW GmbH einen entscheidenden Beitrag zur Gewährleistung der Sicherheit der überprüften Komponenten, komplexen Prüfobjekte oder ganzer Systeme. Zur Sicherstellung der Qualität der Dienstleistungen wird das Qualitätsmanagement von EMC Test NRW GmbH in regelmäßigen Abständen durch nationale und internationale Behörden auditiert.

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Ziele im Rahmen von NovaMille

Im NovaMille-Projekt kam dem Tandem EMC Test NRW GmbH/Lehrstuhl für Marketing die Aufgabe zu, die Gestaltung, den Einsatz und die Erfolgsmessung von Stimulationsprogrammen zu erarbeiten. Diese Programme sollten an der Schnittstelle zwischen Kunden- und Dienstleistungsorganisation Innovationsprozesse fördern. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden in einem ersten Schritt auf empirischem Wege innovationsrelevante fördernde und hemmende Faktoren identifiziert und daraus Maßnahmen zur effizienteren Nutzung des Potenzials an der Kundenschnittstelle abgeleitet. Im einem zweiten Schritt erfolgte die Implementierung von Maßnahmen. Zur Vorbereitung sollten Frontline Employees sensibilisiert werden, um ihnen das Potenzial der Kundenschnittstelle zur Informations- und Ideengenerierung zu verdeutlichen. Des Weiteren sollten sie motiviert werden, die gesammelten Ideen ins Unternehmen weiterzugeben. Die eingereichten und umsetzungsfähigen Vorschläge bzw. innovationsrelevante Informationen sollten allen Mitarbeitern zentral und transparent in einer Wissensdatenbank zur Verfügung gestellt werden.

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Erfahrungen und Ausblick

Zahlreiche Interviews mit Frontline Employees bei der EMC Test NRW GmbH haben das Potenzial der Schnittstelle als Quelle für Innovationen verdeutlicht. In mehreren Workshops wurden Mitarbeiter der EMC Test NRW GmbH hinsichtlich innovationsrelevanter Informationen sensibilisiert. Es wurden hierbei verschiedene Situationen aufgezeigt, in denen innovationsrelevante Informationen aufgegriffen werden können. Während der Diskussionen im Rahmen der Workshops wurden Vorschläge zur Umsetzung hinsichtlich der Informationsweitergabe und -verarbeitung gesammelt.

EMC Test NRW GmbH

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Anschließend wurde durch den Lehrstuhl für Marketing ein Konzept zur Umsetzung bei der EMC Test NRW GmbH erstellt, welches unter dem Stichwort „Idea Fishing“ den Mitarbeitern präsentiert wurde. Die Umsetzung des Konzeptes „Idea Fishing“ steckt zum jetzigen Zeitpunkt noch in den Kinderschuhen, eine Zusammenarbeit hinsichtlich des NovaMille-Projektes über die Projektlaufzeit hinaus wird auf Grund der positiven Erfahrungen in diesem Projekt angestrebt. In diesem Zusammenhang ist auch die Zusammensetzung der gesamten Projektgruppe, bestehend aus verschiedenen Lehrstühlen und Unternehmen aus der Wirtschaft, zu nennen – interdisziplinärer Wissensaustausch. Die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern der TU Dortmund, Lehrstuhl für Marketing, wurde von allen Seiten als sehr positiv beurteilt. Die Informationen zum NovaMille-Projekt wurden zeitnah und verständlich allen Beteiligten vorgestellt, für Rückfragen standen die Mitarbeiter jeder Zeit zur Verfügung. Mit den in diesem Projekt gewonnenen Informationen hofft die EMC Test NRW GmbH, ihr Know-how zu verbessern, das Verständnis für die Probleme der Kunden noch umfassender zu begreifen und damit auch für die EMC Test NRW GmbH die Möglichkeit zu eröffnen, mit den Kunden noch intensiver und direkter zusammen zu arbeiten.

ELMOS Semiconductor AG1

Roland Krumm

1

Firmenprofil

Die ELMOS Gruppe entwickelt und produziert kundenspezifische Halbleiterchips. Diese applikationsspezifischen Chips werden zum Großteil in der Automobilbranche (90%), aber auch in Konsum- und Haushaltsprodukten eingesetzt, wie beispielsweise in Personenwaagen oder Waschmaschinen. Diese so genannten ASICs (Application Specific Integrated Circuits, dt. Kundenspezifischen Integrierten Schaltungen) werden in enger Zusammenarbeit mit den Kunden direkt auf die spezifischen Bedürfnisse abgestimmt. Hauptkunden für die ASICs sind Automobilzulieferer wie Autoliv, Behr, Bosch, Helbako, Hella, Kostal, Lear, Saia, Siemens-VDO, Valeo und andere. Diese integrieren die Chips in ihre Systeme. Dort übernehmen die ASICs Mess-, Regel- und Steuerungsfunktionen in den Bereichen Sicherheit (z. B. Airbags), Komfort (z. B. Einparkhilfe oder Klimaanlage) und Motormanagement (z. B. Lichtmaschinenregler). ELMOS-Chips befinden sich in nahezu allen Modellen der namhaften Hersteller – von BMW über DaimlerChrysler bis zu VW, Toyota oder Porsche und vielen weiteren. ELMOS profitiert dabei von dem rasanten Zuwachs von elektronischen Sicherheits- und Umweltsystemen in den Fahrzeugen. Die Tochtergesellschaften Silicon Microstructures Inc. (USA) sowie ELMOS Advanced Packaging (NL) unterstützen mit ihren Kompetenzen in den Bereichen Sensorik bzw. Assembly & Packaging die MikrosystemStrategie. So kann ELMOS dem Kunden ein integriertes Mikrosystem bestehend aus Sensor und Auswerteelektronik in einem speziellen Gehäuse aus einer Hand anbieten.

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www.elmos.de

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Roland Krumm

ELMOS wurde 1984 gegründet und beschäftigt derzeit weltweit mehr als 1.000 Mitarbeiter. 1999 ging die ELMOS Semiconductor AG an die Börse.

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Motive für die Beteiligung am Projekt NovaMille

Im Marktumfeld von ELMOS ist es für ein erfolgreiches und wettbewerbsfähiges Handeln essentiell, sehr schnell Innovationen und Trends im Markt zu identifizieren und aufgreifen zu können. Die Schnittstelle zu den Kunden ist dabei eine der wichtigsten Quellen nicht nur für Anregungen und Ideen für die innovative Gestaltung des eigenen Angebots, sondern auch für Information über Neuerungen und Innovation auf Kundenseite. Um das Potential an dieser Schnittstelle effektiver nutzen zu können, verfolgte ELMOS im Projekt NovaMille das Ziel, innovationsfördernde und -hemmende Aspekte der Unternehmenskultur an der Schnittstelle zu identifizieren. Die in der Interaktion von Mitarbeitern und Kunden gewonnene Information sollte verstärkt auch zur Identifikation von Ideen und Marktchancen genutzt werden können.

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Erfahrungen und Ausblick

Im Rahmen des NovaMille Projekts wurden umfangreiche Interviews mit ELMOS-Mitarbeitern sowie zahlreiche Gespräche mit Führungskräften geführt. Die empirische Untersuchung hat gezeigt, dass ein deutliches Potential für das Erkennen von Innovations- und Marktchancen an der Schnittstelle zwischen ELMOS und den Kunden existiert. Durch die Untersuchung konnten eine Reihe von Ansätzen identifiziert werden, mit denen sich die projektübergreifende Identifizierung von Marktentwicklungen und Innovationspotentialen fördern lässt. Diese Ansätze wurden in mehreren Gesprächen und Projektvorstellungen gemeinsam mit dem Unternehmen reflektiert. Zusammen mit den regelmäßigen, interdisziplinären Treffen im Projektverbund konnte so insgesamt zu einer Sensibilisierung des Unternehmens für die Möglichkeiten einer effektiven Nutzung des Kundenkontakts zur Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeiten beigetragen werden.

GE Healthcare Technologies1

Michael Paulus

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Firmenprofil

GE Healthcare (GEHC) liefert medizintechnische Lösungen, die einen wichtigen Beitrag zur Gestaltung des neuen Zeitalters für die Patientenversorgung leisten. Mit Hilfe des umfassenden Know-hows von GE Healthcare in den Bereichen medizinische Bildgebung und Informationstechnologien, medizinische Diagnostik, Patientenmonitoring, Krankheitsforschung, Arzneimittelforschung und biopharmazeutische Fertigungstechnologien sollen Krankheiten früher erkannt und individualisierte Arzneimitteltherapien entwickelt werden. GE Healthcare bietet ein breites Angebots-portfolio, um die Produktivität im Gesundheitswesen zu steigern und ermöglicht eine verbesserte Diagnose, Behandlung und Überwachung von Patienten, die an Krebs, neurologischen oder Herz-Kreislauf-Erkrankungen leiden. GE Healthcare ist ein Geschäftsbereich der General Electric Company mit Hauptgeschäftssitz in Großbritannien. Weltweit beschäftigt GE Healthcare über 43.000 Mitarbeiter, die Healthcare-Anbieter und ihre Patienten in über 100 Ländern weltweit bedienen. GE Healthcare Technologies wiederum ist ein Geschäftsbereich von GE Healthcare mit einem Umsatz von 12 Mrd. US$ und bietet eine breite Angebotspalette in den Bereichen medizinische Bildgebung, Informationstechnologien, Patientenmonitoring und medizinische Dienstleistungen. Von Ultraschall über MR bis hin zu chirurgischer Navigation bietet GEHC marktführende Technologien, mit denen Kliniker den menschlichen Körper besser als je zuvor sichtbar machen können. Über Patientenmonitoringsysteme und medizinische Informationstechnologien werden medizinische Bilder und Daten unternehmensweit integriert und genutzt, um die Produktivität und Qualität der medizinischen Versorgung zu optimieren. 1

www.gehealthcare.com

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Michael Paulus

Mit Hilfe unseres Dienstleistungsangebotes in den Bereichen Technologie, Schulung, Prozessoptimierung und Finanzen sind Healthcare-Provider in der Lage, ihre medizinischen und geschäftlichen Ziele zu erreichen. Das Unternehmen betreibt Exzellenzzentren in den Bereichen Technologie, Service und Fertigung in Nord-, Mittel- und Südamerika, Europa und Asien.

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Motive für die Beteiligung am Projekt NovaMille

Die Mitarbeit als Praxispartner in dem Verbundprojekt NovaMille erfolgte mit der Erwartung, Verbesserungspotentiale für medizintechnische Dienstleistungen im Bereich der lebenserhaltenden Systeme zu identifizieren, um darauf aufbauend Impulse zur Verbesserung des bestehenden Dienstleistungsangebotes abzuleiten. Im Fokus der Betrachtung standen die Service-Mitarbeiter, welche in unmittelbarem Kontakt mit dem Kunden stehen, Dienstleistungen vor Ort erbringen und durch diese Interaktion Innovationspotentiale für die Dienstleistungserbringung identifizieren können. Des Weiteren wurde die übergeordnete Dienstleistungsorganisation betrachtet und analysiert. Insbesondere das Feedbackpotential des Kunden zu erschließen und die kontinuierliche Auswertung und Einbindung dieser innovationsförderlichen Informationen in die Organisation zur permanenten Verbesserung zu realisieren, war ein Kernfaktor des Projektes.

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Erfahrungen und Ausblick

Zusammen mit dem wissenschaftlichen Tandempartner der Universität Dortmund wurden sowohl die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens als auch die Kundenzufriedenheit bzw. -rückmeldung an das Unternehmen mit dem Schwerpunkt auf der Identifizierung von innovationsförderlichen und -hemmenden Faktoren analysiert. Inhalt dieser Analyse war unter anderem eine Mitarbeiterbefragung mit dem Ziel, die Neugestaltung eines Anreizsystems zu unterstützen. Hier wurden interessante Erkenntnisse gewonnen, die in das neue Anreizsystem einflossen und einen wertvollen Beitrag leisteten. Ebenso erfolgte eine umfangreiche Datenanalyse der in dem Unternehmen seit 2004 durchgeführten Kundenbefragungen (vgl. dein Beitrag von Michael Paulus in diesem Band). Hier lag der Fokus weniger auf der bislang umfangreich ausgewerteten Kundenzufriedenheit, sondern vielmehr auf den weniger beachteten Kundenanregungen zur Verbesserung des bestehenden Dienstleistungsangebotes, welche eben-

GE Healthcare Technologies

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falls in der Kundenbefragung aufgenommen wurden. Neben der Identifizierung konkreter Ideen konnte ein Klassifizierungsansatz für alle Ideen entwickelt werden. Aufbauend auf diesem Ansatz war es möglich, die Kundenanregungen zu gruppieren und anschließend wesentliche Handlungsfelder zur Verbesserung der Dienstleistungserbringung abzuleiten. Ebenfalls wird es durch diesen Ansatz bei der Durchführung von Monatsauswertungen möglich, Trends zu erkennen und rechtzeitig auf gegebenenfalls veränderte Kundenansprüche zu reagieren. Ein innovationshemmender Faktor wurde in den uneinheitlichen Vorgehensweisen im Servicefall durch die Service-Mitarbeiter identifiziert. Daraufhin wurde zusammen mit dem wissenschaftlichen Tandempartner ein Konzept zur Umsetzung von Standardarbeit im Technischen Kundendienst erarbeitet (vgl. den Beitrag von Wischniewski et al. im ersten Band). Dieses wurde in Folge durch den Tandempartner in eine Software überführt (vgl. Deuse et al. in diesem Band) und in einer Evaluation durch GEHC als idealer Lösungsansatz zur Beseitigung des aufgezeigten Innovationshemmnisses identifiziert. Die Software befindet sich in der Überführung von der Evaluierung in die Prototypenphase und wird einen signifikanten Beitrag liefern. Abschließend ist festzuhalten, dass die Erwartungen an das Verbundprojekt NovaMille vollkommen erfüllt wurden. Aus den mit dem wissenschaftlichen Tandempartner erarbeiteten Untersuchungsergebnissen konnten wertvolle Hinweise zur inkrementellen Innovation der Dienstleistungsorganisation sowie der Dienstleistungserbringungsprozesse abgeleitet werden. Des Weiteren wird angestrebt, Erfahrungen aus der Prototypenphase in ein in naher Zukunft anzuschaffendes System zur Planung, Steuerung und Dokumentation der Servicefälle einfließen zu lassen. Die Zusammenarbeit mit dem wissenschaftlichen Tandempartner hat geholfen, branchen- und unternehmensfremde Aspekte in die Arbeit einfließen zu lassen und mittels eines wissenschaftlichen Ansatzes Problemlösungen wesentlich strukturierter zu erarbeiten. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit im NovaMille-Projekt hat zudem für GEHC sehr interessante neue Ansätze aus dem Themengebiet innovationsförderliche Unternehmenskulturen aufgezeigt.

Partysan Central GmbH1

Thomas Kleutgen und Bob Shahrestani

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Unternehmensprofil

Seit dem Durchbruch elektronischer Musik zu Beginn der 1990er Jahre stellt die Techno-Szene eine wichtige Säule der Jugendkultur dar. Die Firma Partysan Central GmbH – 1994 in München gegründet – begleitet und gestaltet diese Szene seit ihren Anfängen mit innovativen Dienstleistungen rund um das Nachtleben der Szenegänger. Dabei ist die Zielgruppe längst nicht mehr auf Jugendliche beschränkt: Juvenilität als Lebensstil ist gefragt. Neue Generationen kommen hinzu und Szenegänger scheiden immer später aus. Die Firma Partysan Central GmbH ist mit einer breiten Produktpalette in der Szene verankert: Das Partysan-Magazin – In der Hosentasche der Zielgruppe

Das Partysan-Magazin war 1994 der erste, im Pocket-Format erscheinende Guide für das Nachtleben der Szene. Er ist inzwischen das auflagenstärkste, frei verteilte Dancemagazin in Europa und erscheint monatlich in sechs Regionalausgaben innerhalb Deutschlands sowie in Österreich, der Schweiz, Spanien, Ungarn, Tschechien und Slowenien mit einer Gesamtauflage von 350.000 Stück. Durch unabhängige Redaktionen sind die regionalen Ausgaben auf die Vorlieben der jeweiligen lokalen Subszenen zugeschnitten und somit ‚eng am Leser‘. Themen von überregionalem Interesse werden in allen Ausgaben einheitlich von der Zentrale in der Trendhauptstadt Berlin gefeatured. Der Partysan genießt hohes Ansehen in der Szene – Werbeschaltungen erscheinen so in einem glaubwürdigen Umfeld und erreichen die Zielgruppe auch tatsächlich.

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www.partysan.info

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Thomas Kleutgen, Bob Shahrestani

Die Partysan-Community – Der Spielplatz der Sympartysanten

Die Community stellt das Herz des Onlineauftritts www.partysan.de dar. Über 40.000 registrierte Nutzer mit eigenen Nickpages nutzen die vielfältigen Möglichkeiten, die Instant Messages, Votings, Chaträume und Bildergalerien bieten. Der Inhalt der Magazine, angereichert um zusätzlichen Webcontent, ist hier verfügbar. Angebotene Newsletter erreichen ebenfalls ca. 40.000 Adressen. Partysan-Events – Livestyle Live

Innovativ, stylish, begehrenswert und kompetent umgesetzt – so ist der Anspruch an die unternehmenseigenen Events. Mit der Verbindung von Tourismus und Party ist es der Firma gelungen, einen völlig neuen Markt zu schaffen. Partysan-Events gehören zu den Key-Events der Szene, werden von den Medien gerne begleitet und bieten deshalb für Sponsoren enorme Print-, Radio- und TV-Reichweiten.

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Motive für die Beteiligung am Projekt NovaMille

Partysan Central GmbH agiert auf einem Markt, der durch die hohe Durchlaufgeschwindigkeit von Trends und die Angewiesenheit auf Kooperationspartner aus den Bereichen Sponsoring und Medien gekennzeichnet ist. Dergestalt ist es für das Unternehmen ausgesprochen wichtig, beständig das Gleichgewicht zwischen szenisch-stilistischem Image einerseits und geschäftlich-organisatorischer Zuverlässigkeit andererseits zu halten. Die im ‚Letter of Intent‘ zum Verbundprojekt ‚NovaMille‘ formulierten Aspekte unseres Arbeitsbereiches, Vorstellungen über Zusammenhänge und Vorgehensweisen in anderen Wirtschaftssektoren sowie die mit der Beteiligung am Verbundprojekt einhergehenden Erwartungen und Ziele wurden bestätigt, erweitert und umgesetzt. Außerdem wurden Überschneidungen zu anderen Wirtschaftssektoren festgestellt, die v. a. im Rahmen der jährlich stattfindenden Ergebnispräsentation durch die Mitarbeiter des Lehrstuhls für Allgemeine Soziologie (Tandempartner) in unser Unternehmen zurückgespielt werden konnten. Im Folgenden wird die Vorgehensweise während der Laufzeit des Verbundprojekts reflektiert sowie auf einige Ergebnisse und die dadurch hervorgerufenen Veränderungen im Unternehmen eingegangen.

Partysan Central GmbH

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Vorgehensweise

Die uns zu Beginn des Projekts zunächst etwas befremdlich und aufwendig erscheinenden Methoden der wissenschaftlichen Projektmitarbeiter, sei es, dass diese an unserem Arbeitsalltag partizipierten, an Events teilnahmen, das Firmenarchiv ‚durchforsteten‘ oder umfangreiche Interviews und Netzwerkanalysen durchführten, stellten sich bereits nach kurzer Zeit als sehr effektiv heraus. Zum einen war es dadurch möglich, die Abstimmung unserer Arbeitsbereiche und Arbeitsabläufe einer umfassenden Analyse zu unterziehen. Zum anderen wurden informelle Innovationsmuster identifiziert und in das Unternehmen zurückgespielt. Zudem wurden durch die systematische Erforschung unserer Kundenorientierung (insbesondere im Abgleich mit jener im industriellen Bereich) Erkenntnisse darüber erarbeitet, welche Vorgehensweisen im industriellen Bereich auf unsere eigene Arbeitspraxis bezogen werden können. Als ergiebig haben sich auch die halbjährlich stattfindenden Verbundtreffen erwiesen, da neben den Einblicken in Unternehmensstrukturen und der Präsentation von Teilergebnissen der Verbundpartner auch ein informeller Informationsaustausch möglich war, bei dem für uns v. a. der Erfahrungsaustausch über das Agieren in Schnittstellen im Vordergrund stand. Es hat sich dabei überraschenderweise gezeigt, dass in anderen Wirtschaftssektoren nach wie vor ein ‚Delegationsprinzip‘ (zuständige Mitarbeiter) vorherrscht, welches sich von dem von uns bzw. im kulturwirtschaftlichen Sektor praktizierten Ansatz flexibel aufgestellter Projektteams elementar unterscheidet.

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Ergebnisse

In Bezug auf die Abstimmung unserer Arbeitsbereiche und -abläufe wurde im Bereich Media die bisherige Struktur lokaler Magazin-Redaktionen ergänzt durch die Einrichtung einer Koordinationsstelle, um einerseits die Betreuung, Akquise und Verzahnung der Werbepartner zu verbessern und andererseits neue Betätigungsfelder zu erschließen sowie die unternehmensinternen Schnittstellen zu koordinieren. Außerdem wurde das von den wissenschaftlichen Projektmitarbeitern im Arbeitsbereich Event identifizierte zyklische Entwicklungsmodell auf den Bereich Media übertragen. Derzeit wird die Weiterentwicklung des Bereichs Media durch das Produkt Partysan-Event-Pics sowie die Kooperation mit einer Online-Radio-Station und einer Music-Download-Plattform verfolgt. Das durch die Analyse unserer Events systematisch herausgearbeitete Modell der zyklischen Evententwicklung (vgl. Euteneuer, Niederbacher

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Thomas Kleutgen, Bob Shahrestani

u. Ritterskamp in diesem Band) wurde formal erstmals beim Event-Piloten Partysan-Yachting eingesetzt und bei der erneuten Ausrichtung des Events evaluiert. Das bislang mehr oder weniger beiläufige Vorgehen bei der Event(weiter)entwicklung wurde v. a. im Hinblick auf die Kundenorientierung bzw. die Orientierung des Kunden und auf die am Event beteiligten Sponsoren und Medienpartner weiter ausgebaut und intensiviert (vgl. Euteneuer, Kleutgen u. Niederbacher in diesem Band). Durch die Rekonstruktion unserer Unternehmensgeschichte und durch die Beschreibung informeller Innovationsmuster wurden neue Betätigungsfelder für unser Unternehmen aufgezeigt. Die bislang vernachlässigte Strategie der Produkt-Nachverwertung in anderen Reisemarktsegmenten wurde ebenso wie die Idee von Städte-Event-Reisen aufgegriffen. Durch die Analyse unserer Schnittstellen und Netzwerkbeziehungen wurde darüber hinaus die bislang verfolgte Strategie der Einbindung externer Partner in die Produktion von Events bestätigt. Aufgrund der hohen Durchlaufgeschwindigkeit von kulturellen Trends sind kurzfristige Entscheidungen und Event-Anpassungen erforderlich, welche unseren Erfahrungen zufolge nur in einem Netzwerk von Partnern realisiert werden können. Zusammenfassend können wir sagen, dass unsere Erwartungen und Ziele im Rahmen des Verbundprojekts ‚NovaMille‘ vollkommen erfüllt wurden und insbesondere aufgrund der Heterogenität der beteiligten Partner vielfältige neue Perspektiven im Hinblick auf die Ausbildung innovativer Unternehmenskulturen und -milieus eröffnet wurden.

ThyssenKrupp Xervon GmbH1

Fred Kuhnert und Hartmut May

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Firmenprofil

Die ThyssenKrupp Xervon GmbH mit Hauptsitz in Gelsenkirchen ist mit Wirkung vom 1. Oktober 2005 durch Verschmelzung aus der international tätigen PeinigerRöRo-Gruppe und ThyssenKrupp Plant Services hervorgegangen. Damit hat sich eines der größten internationalen Dienstleistungsunternehmen für die Prozessindustrie formiert. ThyssenKrupp Xervon steht für zukunftsorientierte, kompetente Dienstleistungen in der Chemie/ Petrochemie, Energiewirtschaft und anderen ausgewählten Bereichen der Prozessindustrie. Dabei reicht das Leistungsspektrum von den Basisdienstleistungen Gerüstbau, Isolierung, Oberflächentechnik und Rohrleitungsbau über die Montage, Wartung, Inspektion und Reparatur von Rotating Equipment, EMSR Equipment (Elektro-, Mess-, Steuer- und Regelungstechnik), Armaturen und Apparaten sowie deren flexible Bündelung zu so genannten Dienstleistungsmodulen bis hin zur Übernahme kompletter Standortdienstleistungen. Diese umfassen neben der Budgetierung, der Instandhaltungsplanung und -ausführung und der Erbringung von Infrastrukturdienstleistungen auch den Betrieb von Nebenanlagen, wie z. B. Stickstoff- und Dampfverteilung sowie Kläranlagen. ThyssenKrupp Xervon verfügt über eine mehr als 30jährige Erfahrung in der Instandhaltung von petrochemischen Anlagen sowie bei der Durchführung von Shutdowns in der Prozessindustrie. Wegen der gewerkeübergreifenden Komplexität der Dienstleistungen setzt ThyssenKrupp Xervon auf eine intensive Weiterqualifizierung der Mitarbeiter und bietet das so genannte „ManTiS“ Programm an, das Mitarbeiter weltweit im Management von Dienstleistungsmodulen qualifiziert. Damit gewinnt die bisherige Weiterbildung zum Mehrgewerke-Bauleiter

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www.thyssenkruppxervon.de

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Fred Kuhnert, Hartmut May

und Mehrgewerke-Manager für die Basisdienstleistungen Gerüstbau, Isolierung und Oberflächentechnik eine weitere Dimension. Das zur ThyssenKrupp Services AG, Düsseldorf, gehörende Unternehmen ist in Deutschland flächendeckend vertreten und verfügt international über Standorte in der Österreich, Benelux, Spanien, Skandinavien, im Mittleren Osten und Asien. ThyssenKrupp Xervon führt – entsprechend dem lokalen Geschäftscharakter – das Geschäft über Regionen und innerhalb der Regionen über Standorte. Komplexe Projekte werden konzentriert, regionen- oder länderübergreifend nach weltweit einheitlichen Qualitätskriterien bearbeitet. Mitarbeiter und steht für einen Umsatz von über 900 Millionen Euro (inklusive der Tochtergesellschaft ThyssenKrupp Xervon Energy GmbH und ThyssenKrupp Safway, USA).

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Motive für die Beteiligung am Verbundprojekt NovaMille

Als Instandhaltungsdienstleistungsunternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, seinen Kunden immer wieder problemadäquate, individuelle und innovative Dienstleistungen und Lösungen anzubieten, um im Wettbewerb langfristig zu bestehen. Die zielgerichtete Entwicklung und der konzentrierte Einsatz des Wissen und der Erfahrungen aller zur Realisierung dieses Ziels notwendigen Kompetenzbereiche sind hierzu unabdingbar. Wettbewerbsfähigkeit, Leistungssteigerung und Innovation können durch das vernetzte Zusammenwirken erreicht werden. ThyssenKrupp Xervon ist – wie viele andere technische Dienstleistungsunternehmen auch – ein „organisch“ gewachsenes Unternehmen mit Kundenbeziehungen, die einer gewissen Dynamik unterliegen. Dadurch stellt die Entwicklung und Nutzung des vorhandenen Wissens und der Erfahrungen der eigenen Mitarbeiter, aber auch der Kunden eine große Herausforderung dar. Die Mitarbeit im Verbundprojekt NovaMille sollte daher genutzt werden, die Rahmenbedingungen zu verbessern, Hilfsmittel und Werkzeuge für einen standort- und unternehmensübergreifenden Informations- und Wissensaustausch zu entwickeln und hierzu erforderliche Strukturen abzuleiten. Als wesentliches Projektergebnis wurde daher die Schaffung von Strukturen und einer Kultur angestrebt, die den Wissensaustausch nachhaltig unterstützen und so die Entwicklung von neuem Wissen und Innovation fördern. Neben der Etablierung einer innovationsförderlichen Struktur und Kultur stand die informationstechnische Unterstützung des Wissensaustausches im Fokus der Motivation der ThyssenKrupp Xervon GmbH.

ThyssenKrupp Xervon GmbH

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Hieraus leitete sich das Kernziel des NovaMille-Teilprojektes „Unterstützung des innovationsrelevanten Wissensaustausches an der Schnittstelle Kunde und Dienstleistungsunternehmen“ ab. Wesentliche Aufgaben waren somit, das innovationsrelevante Wissen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens zu identifizieren, für jeden Mitarbeiter transparent zu machen und in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit den Kunden eine Wissensplattform zu schaffen, von der alle in gleichem Maße profitieren. Mit dieser Plattform sollte ein sich ständig aufbauender und erweiternder Wissenstransfer möglich werden, der zur Optimierung der Leistungserstellungsprozesse genutzt werden kann. Der wissenschaftliche Tandempartner in diesem NovaMille-Teilprojekt war der Lehrstuhl für Fabrikorganisation der Fakultät Maschinenbau an der Universität Dortmund. Besonders reizvoll wurde die Verbundstruktur des NovaMille-Projektes eingeschätzt. Denn im Verbundprojekt haben nicht nur Unternehmen und Wissenschaftler aus einer Branche bzw. einer Wissenschaftsdisziplin zusammengearbeitet. Die Palette der Unternehmen aus unterschiedlichen Bereichen umfasste die Software- und Halbleiterindustrie, die Medizintechnik, ein Testlabor und ein Eventunternehmen. Analog verhielt es sich bei den Wissenschaftlern. Die beteiligten Lehrstühle deckten die Soziologie und Organisationspsychologie, das Marketing, die Informatik und die Ingenieurwissenschaften ab. ThyssenKrupp Xervon sah in dieser Heterogenität die Möglichkeit, alle Facetten der Aufgabenstellung beleuchten und von eher ungewohnten und ungewöhnlichen Ansätzen lernen und profitieren zu können.

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Erfahrungen und Ausblick

Bei der Beschreibung der Erfahrungen im Verbundprojekt NovaMille soll hier nicht auf die erzielten Ergebnisse eingegangen werden, da diese in dieser Publikation, im ersten NovaMille-Buch und auf verschiedenen Veranstaltungen schon ausgiebig beschrieben wurden. Vielmehr geht es darum aufzuzeigen, dass die Mitarbeit in einem Forschungsprojekt für ein Unternehmen wie ThyssenKrupp Xervon auch jenseits der Projektergebnisse von Vorteil ist und viele wertvolle Erfahrungen bringt. Hierzu muss etwas weiter ausgeholt werden. Noch während der Projektantrag geschrieben wurde, wechselte das Unternehmen, damals noch Ferrostaal Industrial Plant Services, den Besitzer. Der ThyssenKrupp-Konzern sah in dem Unternehmen eine gute Ergänzung des Leistungsspektrums. Der Teilprojekt- und Verbundantrag wurde entsprechend umgeschrieben und beim Projektträger eingereicht, da auch ThyssenKrupp die Beteiligung

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Fred Kuhnert, Hartmut May

am Forschungsprojekt unterstützte und an dem damit verbundenen wissenschaftlichen Austausch interessiert war. Ferrostaal Industrial Plant Services wurde in ThysseKrupp Plant Services umbenannt. Die Erhebungsphase an den verschiedenen Standorten des Unternehmens machte die Stärken und Schwächen im Hinblick auf die Projektziele deutlich und lieferte Ansatzpunkte für die weiteren Arbeitsschritte im Forschungsprojekt. Die Ergebnisse wurden dem gesamten Verbundprojektteam präsentiert und mit ihm diskutiert. Dadurch wurden die Lösungswege verifiziert und ergänzt. Insbesondere aus den Bereichen Soziologie, Organisationspsychologie und Marketing kamen hilfreiche Hinweise. Durch die Fusion der beiden Schwestergesellschaften PeinigerRöRo und ThyssenKrupp Plant Services zu ThyssenKrupp Xervon verzwanzigfachte die Belegschaft und die Anzahl Standorte wuchs um einen Faktor 10. Hier bewährte sich, dass das Teilprojektteam in der Lage war, sich schnell auf sich dynamische verändernde Rahmenbedingungen einzustellen. Es gelang, praxisnahe und praktikable Lösungsansätze für die weitere Bearbeitung des Forschungsprojektes zu entwickeln, ohne sowohl das Forschungsziel als auch die neuen Rahmenbedingungen aus den Augen zu verlieren. Es wurde entschieden, eine ausgewählte Region als „Leuchtturm“ für das gesamte Unternehmen zu betrachten. Die Wahl fiel auf Köln, da hier für vier der acht geplanten Kompetenzzentren das Know How vorhanden ist. Über die Kompetenzzentren konnte zusätzlich die Breitenwirkung erzielt werden, da diese im Rahmen des Projektes eingesetzt wurden, um die Kompetenzen und das Wissen über alle Standorte zu bündeln. Die weiteren Arbeitspakete des Forschungsprojektes konnten mit Hilfe der Mitarbeiter am Standort, insbesondere der Leiter der Kompetenzzentren, und durch die „Rückendeckung“ der Regionalleitung von Projektteam problemlos bearbeitet werden. Dabei wurde für die Motivationsworkshops auf die Unterstützung der Organisationspsychologen gesetzt. Mit ihnen und unserem Tandempartner wurden die Inhalte der Workshops konzipiert und die Workshops durchgeführt. Die Moderation hatten die Organisationspsychologen, was zum einen für einen reibungslosen Ablauf der Workshops sorgte und zum anderen die notwendige Neutralität gewährleistete. Die Projektziele wurden trotz – oder gerade wegen – der vielen dynamischen Einflussfaktoren erreicht. Die Wissensplattform Instandhaltung ist prototypisch realisiert und integraler Bestandteil des Intranets der ThyssenKrupp Xervon GmbH (vgl. Beitrag „Wissensplattform Instandhaltung als neues Werkzeug für den Instandhalter“ in diesem Buch). Darüber hinaus ist es gelungen, zusammen mit dem Tandempartner die Basis für einen nachhaltigen Wissensaustausch zu schaffen (vgl. Beitrag „Nachhal-

ThyssenKrupp Xervon GmbH

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tiger Wissensaustausch im Innovationsnetzwerk“) und die Standardisierung der Prozesse zu fördern, indem das Wissen u. a. in Form von Checklisten, Schadensdatenbanken, Formularen etc. schnell an allen Standorten zur Verfügung steht (vgl. Beitrag „Prozessstandardisierung auf Basis von Erfahrungswissen“). Nicht zuletzt hat sich die Wissensplattform schon bewährt. Im Kompetenzfeld Condition Monitoring ist es durch konsequente Dokumentation und Auswertung von Kundeninformationen und den zugehörigen Wissensaustausch gelungen, ohne großen Aufwand das Leistungsspektrum komplementär zu erweitern. Davon profitiert nicht nur der eine Kunde, mit dem die neue Leistung entwickelt wurde, sondern alle Kunden aus dem Bereich Condition Monitoring mit vergleichbaren Einsatzszenarien haben davon einen Vorteil. Darüber hinaus lässt sich festhalten, dass die zum Teil externe Sicht auf das Unternehmen viele neue Erkenntnisse gebracht hat. Dadurch haben wir viel über unser Unternehmen und seine Mitarbeiter gelernt. Aber auch die Zusammenarbeit mit den anderen Unternehmen des Verbundprojektes sowie den Wissenschaftlern haben für ThyssenKrupp Xervon neue Perspektiven eröffnet und neue Ansätze aufgezeigt. Der Profit aus dem „innovationsförderlichen“ Austausch wird dem Unternehmen in Zukunft noch zugute kommen. Das Engagement von ThyssenKrupp Xervon im Forschungsprojekt NovaMille wird von unseren Kunden sehr positiv aufgenommen. Sie bewerten es als Maßnahme zur kontinuierlichen Verbesserung unserer Leistungen. Dazu beigetragen hat eine konsequente Öffentlichkeitsarbeit. Durch Präsentation und Veröffentlichungen zum Teilprojekt durch ThyssenKrupp Xervon und den Tandempartner wurde eine große Öffentlichkeitswirkung in den relevanten Kreisen erreicht. Als positiver Nebeneffekt ist der Bekanntheitsgrad des noch recht jungen Unternehmens ThyssenKrupp Xervon gesteigert worden. Als abschließendes Fazit möchten wir Unternehmen, die bisher noch nicht in Forschungsprojekten gearbeitet haben, Folgendes mit auf den Weg geben: Forschungsprojekte sind nur selten mit dem normalen Tages- und Projektgeschäft vergleichbar und teilweise auch nur schwer in Einklang zu bringen. Allerdings wächst jeder mit den Aufgaben, die ihm gestellt werden. Es existieren mehr Freiräume und Möglichkeiten als viele erwarten und vermuten. Außerdem ergeben sich Effekte, die später nutzbringend für die tägliche Arbeit eingesetzt werden können. Nur nicht durch scheinbar unüberwindliche Hindernisse aus der Ruhe bringen lassen. Mit Unterstützung ihres For-

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Fred Kuhnert, Hartmut May

schungspartners werden sicherlich Wege und Möglichkeiten gefunden, auch unvorhersehbare Hürden aus dem Weg zu räumen oder geschickt zu umgehen. Das Ziel darf dabei nie aus den Augen verloren werden, kann jedoch schon aufgrund von Veränderungen im Unternehmen angepasst werden, solange die Hauptausrichtung erhalten bleibt. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit, insbesondere mit bisher völlig „exotischen“ Unternehmen und Fachdisziplinen bringt mehr als viele es vermuten. Die unterschiedliche Herangehensweise und Sichtweise an ein und dasselbe Problem hilft, bei Entscheidungen etwas weniger vorbestimmbar heranzugehen. Außerdem erfolgt die „Konfrontation“ mit einer „völlig anderen“ Sprache. Dadurch wird das aufeinander Eingehen gefördert, was gerade im Kundenkontakt von herausragender Bedeutung ist. ThyssenKrupp Xervon wird sich aufgrund der insgesamt überwiegend positiven Erfahrungen auch weiterhin an Forschungsprojekten wie NovaMille beteiligen.

Evonik Degussa GmbH

Wolfgang Werner

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Firmenprofil

Degussa ist ein multinationales Unternehmen mit konsequenter Ausrichtung auf die renditestarke Spezialchemie. Degussa steht für Innovationskraft, Zuverlässigkeit, Erstklassigkeit und intelligente Vernetzung. All dies wird in dem Anspruch „creating essentials“ zusammengefasst: Mit den Produkten und Systemlösungen schafft Degussa Wertvolles und Unverzichtbares für den Erfolg der Kunden. Degussa zeichnet sich aus durch Schnelligkeit, Flexibilität und flache Hierarchien. Die operativen Aktivitäten sind in 17 Geschäftsbereiche gebündelt, die den vier Berichtssegmenten Technology Specialties, Construction Chemicals, Consumer Solutions und Specialty Materials zugeordnet sind. Diese Berichtssegmente bilden die starken Kompetenz-Plattformen der Degussa ab und bündeln jeweils Aktivitäten mit vergleichbaren Geschäftsmodellen und strategischen Erfolgsfaktoren. Die Bedeutung der Geschäftsbereiche kommt in der Führungsphilosophie von Degussa so dezentral wie möglich, so zentral wie nötig zum Ausdruck. Dementsprechend agieren die Geschäftsbereiche als Unternehmer im Unternehmen und berichten direkt an den Konzernvorstand. Unterstützt werden sie von unternehmerisch geführten Servicebereichen. Diese bieten ihre Dienstleistungen – beispielsweise aus dem Personalbereich oder der Infrastruktur an Standorten – im Wettbewerb zu externen Unternehmen an. Das Corporate Center in Düsseldorf nimmt die strategischen Steuerungsfunktionen wahr. Im Geschäftsjahr 2005 erwirtschaftete Degussa mit rund 45.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 11,8 Mrd. Euro, davon fast drei Viertel außerhalb Deutschlands. Degussa produziert, wo die Kunden sind. Hierzu betreibt Degussa in mehr als 50 Ländern 63 größere Standorte; in fast allen anderen Ländern haben wir Vertriebsniederlassungen. Nachhaltiges Wirtschaften ist integraler Bestandteil der Degussa Geschäftsprozesse. So engagiert sich Degussa besonders auf dem Gebiet der Wissenschaftsförde-

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Wolfgang Werner

rung. Unsere Bildungs-, Kultur- und Wissenschaftsprojekte sind in der Degussa Stiftung gebündelt. Besonderen Stellenwert räumt Degussa einer transparenten Berichterstattung ein. Über die ökonomische, soziale und ökologische Entwicklung informiert Degussa umfassend im Geschäftsbericht sowie im Corporate Citizenship Report. Bei renommierten Nachhaltigkeitsindizes wird Degussa stets sehr gut bewertet. Dies erfüllt alle Mitarbeiter mit Stolz, für die Zukunft bleibt es Ansporn und Verpflichtung.

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Ziele und Erfolge im Rahmen von NovaMille

Eine intensive Forschung, sowie zahlreiche Innovationen sind die Basisstrategie der Degussa zur Erreichung von dauerhaftem und profitablem Wachstum. Von der Mitarbeit im Verbundprojekt NovaMille verspricht sich die Degussa die Aufdeckung und Realisierung von bisher unentdeckten Innovationspotenzialen an der Schnittstellte zwischen den Geschäftseinheiten und den Serviceeinheiten. Weiterhin soll die Frage geklärt werden, inwieweit Organisationskulturen, wie z. B. Teamkultur, Führungskultur oder eine ausgeprägte Lernkultur den Innovationsprozess unterstützen können. Zur Aufdeckung der Innovationspotenziale ist in einem ausgewählten Degussa Werk zunächst eine Analyse der bestehenden Strukturen erfolgt. Dabei ist ein Degussa spezifisches Diagnoseinstrument entstanden, welches gezielt diejenigen Unternehmenskulturen identifiziert, die förderlich für innovatives Handeln der Mitarbeiter sind. Gleichzeitig sind bei dieser Analyse aber auch schon Schwachstellen in der bisherigen Struktur aufgedeckt worden. Als Analyseinstrument zur Bewertung des eigentlichen Instandhaltungsprozesses, vom Problem bis zur Reparatur, wurde das so genannte Prozesskettenmanagement eingesetzt. Dieses bietet die Möglichkeit den Serviceprozess detailliert zu beschreiben und Schwachstellen zu identifizieren. Im Anschluss an die Analysephase soll die Realisierung der Innovationspotenziale durch aktive Beteiligung der Mitarbeiter erfolgen. Zur Unterstützung des Veränderungsprozesses sollen eine Innovationsgruppe initiiert und neue Kennzahlen entwickelt werden. Kennzahlensysteme haben die Funktion, die identifizierten Innovationspotenziale zielgerichtet auszuschöpfen. Sie beruhen auf psychologischen Theorien, die die Motivation und die Beteiligung der Mitarbeiter signifikant steigern. Ebenso wird das unternehmerische Denken der Mitarbeiter gezielt verbessert. Neben kontinuierlichen Impulsen für die Serviceeinheiten soll durch die Kennzahlensysteme aber auch die Produktivität insgesamt verbessert werden.

Evonik Degussa GmbH

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Im Rahmen des NovaMille Projektes werden außerdem erste Vorstellungen entwickelt, welche Organisationskulturen den Innovationsprozess am stärksten fördern. Anhand eines motivationspsychologischen Modells, dem Rubikon Modell, wird untersucht, in welchen Stadien des Handlungsprozesses welche Unternehmenskultur am einflussreichsten ist. Die Ergebnisse des Projekts sollen die Grundlage für Veränderungsprozesse im gesamten Degussa Konzern bilden. Unter dem Stichwort „Site Excellence“ will Degussa bis 2008 die Wettbewerbsfähigkeit durch Erstklassigkeit in der Produktion sichern. Dabei soll die Leistungsfähigkeit der Werke verbessert werden. Die Ergebnisse des NovaMille Projekts, insbesondere die interdisziplinäre Ausrichtung, sollen dazu einen Beitrag leisten.

Über die Autoren

Gerhard Bandow Dr.-Ing. Gerhard Bandow ist Mitarbeiter im Bereich Unternehmenslogistik am Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik in Dortmund. Nach dem Studium der Elektrotechnik an der TU Dortmund arbeitete er als Software-Ingenieur bei der Krupp Atlas Elektronik GmbH in Bremen und der Gesellschaft für Prozessautomatisierung mbH in Dortmund. Nach dem Wechsel an das Fraunhofer IML bearbeitete und leitete er Forschungs- und Industrieprojekte aus den Bereichen Materialflusssteuerung, Lagerverwaltung und -steuerung, Softwarequalitätsmanagement und -wartung, Prozessmanagement und -optimierung. Heute liegen die thematischen Schwerpunkte auf der Planung, Gestaltung und Optimierung der Instandhaltung produzierender Unternehmen. Seit 1997 gehört er dem erweiterten Vorstand des Forums Vision Instandhaltung e.V. an; seit 1999 ist er Lehrbeauftragter für die Vorlesung „Instandhaltung von Maschinenanlagen“ der Fakultät Maschinenbau an der TU Dortmund. Im Jahr 2000 Promotion zum Dr.-Ing. im Fachbereich Maschinenbau der TU Dortmund. http://www.lfo.uni-dortmund.de Dirk Bellenhaus Dipl.-Kfm. Dirk Bellenhaus ist seit 1997 Mitarbeiter der EMC Test NRW GmbH und leitet seit 2001 den Bereich Marketing. Nach einer Ausbildung zum Steuerfachgehilfen hat er 2001 das Studium an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät in Dortmund absolviert. Die Studienschwerpunkte waren Marketing, Unternehmensrechnung & Controlling und Steuerlehre. Im Rahmen seiner Tätigkeiten bei der EMC Test NRW GmbH, einem unabhängigen Dienstleister für die Überprüfung der elektromagnetischen Verträglichkeit (EMV) von Produkten, betreut Herr Bellenhaus sowohl das operative als auch das strategische Marketing. Die Aufgabenschwerpunkte für den strategischen Bereich liegen in der Unterstützung der Geschäftsführung beim Aufbau und bei der Pflege des Partnernetzwerkes, wie auch der strategischen Weiterentwicklung der Geschäftsfelder des Unternehmens. Hierzu zählt auch die Betreuung von Forschungsprojekten der EMC Test NRW GmbH mit Universitäten, Fachhochschulen und Gymnasien. http://www.emc-test.de

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Über die Autoren

Thomas Berg Dipl.-Ing. Thomas Berg studierte Chemietechnik an der TU Dortmund. Nach seinem Studium arbeitete er zunächst acht Jahre bei verschiedenen mittelständischen Unternehmen als Vertriebsingenieur. Seit 2002 ist er als freiberuflicher Berater und Trainer tätig. 2003 schloss er den Zusatzstudiengang Organisationspsychologie an der TU Dortmund erfolgreich ab. Seit 2004 arbeitet er am Lehrstuhl für Angewandte Organisationspsychologie als wissenschaftlicher Angestellter. Stephan Birkmann Dipl.-Inform. Stephan Birkmann studierte Informatik an der TU Dortmund. Seit November 2005 arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme der Universität Dortmund. Die Schwerpunkte seiner Arbeit liegen in den Bereichen Gruppentechnologie, Technischer Kundendienst und Zeitwirtschaft. Außerdem ist Herr Birkmann in der universitären Lehre eingebunden. Angela Carell Dr. phil. Angela Carell forscht und lehrt gegenwärtig am Lehrstuhl für Informations- und Technikmanagement am Institut für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum. Nach einem Studium der Sondererziehung und Rehabilitation, Deutsch und Mathematik an der TU Dortmund war sie von 1994 bis 1997 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Gerontologie, von 1997 bis 2004 wissenschaftliche Mitarbeiterin an der TU Dortmund. Sie war Mitglied im Promotionskolleg „Wissensmanagement und Selbstorganisation“ des Hochschuldidaktischen Zentrums der TU Dortmund und der Hans Böckler Stiftung und promovierte im August 2005 in der Pädagogik. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich CSCL (Computer Supported Collaborative Learning), selbstgesteuertes Lernen von Gruppen und sozio-technische Gestaltung von Lernumgebungen. http://www.imtm-iaw.rub.de Jochen Deuse Prof. Dr.-Ing. Jochen Deuse ist seit April 2005 Inhaber des Lehrstuhls für Arbeits- und Produktionssysteme an der TU Dortmund. 1994 schloss er das Studium des Maschinenbaus in Dortmund und Limerick, Irland, mit dem Vertiefungsschwerpunkt Technische Betriebsführung ab. Im Anschluss arbeitete er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Produktionssystematik am Laboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre (WZL) der RWTH Aachen. 1998 promovierte er zum Thema „Fertigungsfamilienbildung mit feature-basierten Produktmodelldaten“. Anschließend trat er in die Bosch Gruppe ein, wo er zunächst am Standort

Über die Autoren

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Reutlingen für die Arbeitsplanung im Fertigungswerk für elektronische Steuergeräte zuständig war, später dann als Vorstandsassistent im Geschäftsbereich Automobilelektronik mit Zuständigkeit für Fertigung und Qualität arbeitete. Ab 2002 war er bei Robert Bosch Australia am Standort Melbourne tätig, wo er bis zu seinem Wechsel an die TU Dortmund für die Fertigung von Leistungsdioden verantwortlich war. Seine aktuellen Forschungsschwerpunkte liegen im Themengebiet Industrial Engineering. http://www.aps.mb.uni-dortmund.de Matthias Dorka Dipl.-Inform. Matthias Dorka studierte Informatik mit Nebenfach Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der TU Dortmund. Er arbeitet als Consultant beim Dortmunder Software- und Beratungsunternehmen adesso AG und betreut dort auch Aufgaben der Unternehmens- und Geschäftsentwicklung. Dazu zählen Forschungsprojekte in Kooperation mit universitären Einrichtungen verschiedener Fachbereiche, die sich bisher vor allem mit den Themenschwerpunkten Wissen, Kreativität und Innovation befasst haben. Neben dem Bezug zum ITDienstleistungsgeschäft legt adesso dabei besonderen Wert auf den eigenen Einsatz moderner technischer Systeme. www.adesso.de Matthias Euteneuer Dipl.-Päd. Matthias Euteneuer ist seit Mai 2005 Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Soziologie der TU Dortmund. Das Studium der Erziehungswissenschaften schloss er 2005 mit einer Arbeit zur Rezeption Ulrich Becks in der Theorie Sozialer Arbeit ab. Vor dem Hintergrund aktueller Veränderungstendenzen in der Wirtschafts- und Arbeitswelt sowie damit einhergehenden sozialstrukturellen Wandlungsprozessen steht gegenwärtig die Herausbildung neuartiger Arbeits- und Lebensmuster im Zentrum seines Erkenntnisinteresses. TU Dortmund, Institut für Soziologie, Lehrstuhl für Allgemeine Soziologie, Emil-Figge-Straße 50, D-44221 Dortmund. http://www.hitzler-soziologie.de/mitarbeiter.html Dietmar Gluch 1963 geboren und aufgewachsen in Marl Westfalen, Berufsausbildung bei den Chemischen Werken Marl Hüls als Maschinenschlosser sowie Weiterbildung auf dem zweiten Bildungsweg zum Chemikanten und Industriemeister Fachrichtung Chemie. Seit 1993 tätig bei den Deutschen Gasrußwerken in Dortmund als Chemiemeister.

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Über die Autoren

Thomas Herrmann Prof. Dr.-Ing. Thomas Herrmann ist seit April 2004 Inhaber des Lehrstuhls Informations- und Technikmanagement am Institut für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum. Er erwarb seinen Magister in Kommunikationsforschung 1983 in Bonn, promovierte 1986 in der Informatik (Software-Engineering) in Berlin und war bis 2004 Professor für Informatik & Gesellschaft an der TU Dortmund. Seine aktuellen Forschungsschwerpunkte sind: Theorie sozio-technischer Systeme und ihre Anwendung in den Bereichen Prozessinnovation, Computer Supported Collaborative Learning und Wissensmanagement. http://www.imtm-iaw.rub.de Vanessa Hessenkamp Dipl.-Kff. Vanessa Hessenkamp ist seit Juli 2004 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing der TU Dortmund. Sie schloss ihr Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften im Frühjahr 2004 ab und beschäftigte sich in ihrer Diplomarbeit mit Erfolgsfaktoren der Markteinführung von Produkten. Ihre Interessensgebiete umfassen neben qualitativen Forschungmethodiken vor allem die Analyse der Kundenbeziehungsqualität mit dem Schwerpunkt Vertrauen und in einem aktuellen Forschungsprojekt die Integration von Kundenanforderungen in die Produktentwicklung. Internationale Erfahrungen konnte Frau Hessenkamp bei Forschungsaufenthalten u. a. in China, Island, Türkei und den USA sammeln. www.marketing-unido.de Hartmut H. Holzmüller Prof. Dr. Hartmut H. Holzmüller ist seit 1998 Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der TU Dortmund. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre schloss Professor Holzmüller an der Wirtschaftsuniversität Wien 1978 ab und promovierte dort am Institut für Absatzwirtschaft. Nach seiner Promotion studierte er Psychologie an der Universität Wien und beendete 1994 seine Habilitation. Prof. Holzmüller war als Assistent, Assistenzprofessor und später Universitätsprofessor am Institut für Absatzwirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien tätig und besuchte als Visiting Scholar das Baruch College der City University of New York. Zudem war er Gastprofessor an der Darla Moore School of Management der University of South Carolina, an der Universität Hohenheim in Stuttgart, an der School of Business and Economics der Boise State University in Idaho, am IECS Strasbourg der Université Robert Schuman und der Université Nancy 2 in Nancy. Seine aktuellen Forschungsschwerpunkte sind die psychometrische Marketingforschung, Interkulturelles Marketing, Konsumentenverhaltensforschung und Marketing und Technik. www.marketing-unido.de

Über die Autoren

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Ingrid Lange Ingrid Lange, geb. 1962, war nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaft mit den Schwerpunkten Marketing und Sozialpsychologie zunächst bei der Siemens AG und anschließend bei der Siemens Nixdorf AG mehr als sieben Jahre im Vertrieb und Marketing tätig. Aufbauend darauf arbeitete sie über drei Jahre als selbständige Marketingberaterin. Das später aufgenommene Studium der Organisationspsychologie an der TU Dortmund ermöglichte ihr, ihren fachlichen Interessen und Neigungen vertiefend nachzugehen. Ihre wichtigsten Interessens- und Arbeitsgebiete sind dabei Arbeitsmotivation, Führen mit Zielen sowie Teamentwicklung bzw. die Arbeit mit Gruppen. Ina Joraschkewitz Nachdem Dipl.-Psych. Ina Joraschkewitz ihr Studium im Jahr 2004 an der Ruhr-Universität Bochum mit den Schwerpunkten Arbeits- und Organisationspsychologie sowie Eignungsdiagnostik abgeschlossen hatte, blieb sie erst einmal an der RUB. Seit März 2005 arbeitet sie am Lehrstuhl für angewandte Organisationspsychologie an der TU Dortmund. Ihre Interessen liegen vor allem in den Bereichen Methodenlehre, Motivationspsychologie und ABO. Frank Kauschalek Frank Kauschalek ist seit 1991 Mitarbeiter der Deutschen Gasrußwerke in Dortmund. Er arbeitet in der technischen Abteilung mit dem Aufgabengebiet Arbeitsvorbereitung. Zu seinen Aufgaben gehören u. a. die Koordination von Arbeitsaufträgen im Instandhaltungsbereich für alle Werkstätten und Vertragsfirmen sowie die Betreuung und Weiterentwicklung der computerunterstützten Instandhaltung. Uwe Kleinbeck Prof. Dr. Uwe Kleinbeck, Jahrgang 1942, ist Professor für Organisationspsychologie an der TU Dortmund. Sein Studium der Psychologie absolvierte er in Münster und Bochum. 1974 Promotion an der Ruhr-Universität Bochum, 1984 Habilitation. Forschungsschwerpunkte sind Arbeitsmotivation, Bedingungen und Wirkungen von Zielsetzungen. http://www.kleinbeck.org Thomas Kleutgen Die ‚Macht der Nacht‘ zog Thomas Kleutgen bereits 1986 mit dem gleichnamigen Kulturprojekt in ihren Bann. 1993 folgte zusammen mit Bob Shahrestani die Gründung der Partysanen und der bis dato ungebrochene Reiz, ausgefallene Events zu inszenieren. Thomas Kleutgen zeichnet für

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Über die Autoren

das Partysan-Event-Portfolio, dessen Konzeption, Kommunikation und entsprechende Markenintegrationen verantwortlich. Partysan Central GmbH, Lobeckstr. 30-35, D-10969 Berlin http://www.partysan.info Roland Krumm Dr. Roland Krumm studierte an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Chemie und promovierte dort 2001 am Institut für Physikalische Chemie und Elektrochemie II mit Themen aus Nanotechnologie und Elektrochemie. Der Wechsel ins Berufsleben erfolgte im Mai 2001 zu ELMOS mit der Betreuung von öffentlich geförderten Forschungsprojekten. Seit 2002 leitet Dr. Krumm diese Abteilung. Daneben war er drei Jahre zuständig für Public Relations und Marketing und wechselte 2005 in den neu gegründeten Geschäftsbereich „ELMOS Microsystems“. Dort leitet er internationale Entwicklungsprojekte für Applikationen im Automobil. http://www.elmos.de Fred Kuhnert Dipl.-Ing. Fred Kuhnert war nach dem Studium der Akustik und Elektroakustik als Projektingenieur beim Institut für lärmarme Konstruktion beschäftigt. Wesentliche Kenntnisse im Bereich der Maschinenüberwachung gewann er als Geschäftsleiter bei der Schwingungs-Messung-System GmbH mit der Entwicklung und Projektierung von Körperschall-Zustandsüberwachungssystemen. Seit 1996 ist er als Leiter im Bereich des Condition Monitoring der MAN Konzerntochter Ferrostaal und nach dem Firmenübergang innerhalb des ThyssenKrupp-Konzerns beim Instandhaltungsdienstleister ThyssenKrupp Xervon GmbH tätig. Im Umfeld des konzerneigenen Unternehmens ist er für die Einführung und Umsetzung des Condition Monitoring in Verbindung mit neuen Instandhaltungskonzepten verantwortlich. http://www.thyssenkruppxervon.de Hartmut May Dr.-Ing. Hartmut May war nach seinem Studium des Bauingenieurwesens an der Hochschule für Bauwesen in Leipzig Forschungsstudent am Lehrbereich Theorie der Bauprozesse. Er promovierte 1975 ebenfalls an der Hochschule für Bauwesen in Leipzig. Seit 1974 war in der Direktion Technik der Leuna-Werke in verschiedenen Aufgaben der Instandhaltung und der Anlagenplanung tätig. 1993 übernahm er die Verantwortung für das Projektmanagement in der Engineering-Abteilung der WIG (Westdeutsche Industrieinstandhaltungsgesellschaft), einem Unternehmen der ThyssenKrupp Services AG. Seit 2004 ist er verantwortlich für die Projektent-

Über die Autoren

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wicklung der ThyssenKrupp Xervon GmbH und beschäftigt sich insbesondere mit Outsourcing-Projekten in der Chemie und Petrochemie. http://www.thyssenkruppxervon.de Debra Neumann Dipl.-Kff. Debra Neumann ist seit Oktober 2005 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing der TU Dortmund. Sie schloss ihr Studium im Herbst 2005 mit einer qualitativen Arbeit über die Entstehung von Innovationsanstößen im Kundenkontakt ab. Internationale Erfahrungen konnte Frau Neumann bei einem Auslandssemester an der Dublin City University, Irland, und als Teilnehmerin an dem renommierten Global Village Programm des Iacocca Institutes an der Lehigh University in Bethlehem, Pennsylvania, sammeln. Neben der qualitativen empirischen Forschung beschäftigt sich Frau Neumann zurzeit vor allem mit kundenorientierter Innovationsforschung. www.marketing-unido.de Arne Niederbacher Dr. Arne Niederbacher forscht und lehrt seit Juli 2000 am Lehrstuhl für Allgemeine Soziologie der TU Dortmund. Nach dem Studium der Soziologie und Ethnologie an den Universitäten Wuppertal und Wien promovierte er im Juni 2003 an der TU Dortmund mit einer Arbeit über die ‚Faszination Waffe‘. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen im Bereich der Prozess-, Industrie-, Organisations- und Jugendsoziologie sowie den Methoden der empirischen Sozialforschung. TU Dortmund, Institut für Soziologie, Lehrstuhl für Allgemeine Soziologie, Emil-Figge-Straße 50, D-44221 Dortmund. http://www.hitzler-soziologie.de/mitarbeiter.html Michael Paulus Dipl.-Wirtsch.-Ing Michael Paulus ist Prokurist und Serviceleiter bei GE Healthcare in Freiburg. Nach dem Wirtschaftsingenieurstudium arbeitete er als Gruppen- und Projektleiter bei der Firma Bertelsmann in Deutschland und den USA und war verantwortlich für Aufbau und Betreuung verschiedener Dienstleistungsprogramme, insbesondere für Lufthansa und Hewlett-Packard. Nach dem Wechsel zum General Electric Konzern war er verantwortlich für das Servicegeschäft im Geschäftsbereich Transportation und seit 2002 ist er für das Servicegeschäft für GE Healthcare in Freiburg verantwortlich. http://www.gehealthcare.com

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Über die Autoren

Carsten Ritterskamp Dipl.-Inform. Carsten Ritterskamp ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Informations- und Technikmanagement am Institut für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum. Nach dem Studium der Informatik mit Nebenfach Psychologie an der TU Dortmund war er von 2003 bis 2004 am Fachbereich Informatik und am Medienzentrum der TU Dortmund als wissenschaftlicher Mitarbeiter tätig. Die informations- und kommunikationstechnische Unterstützung kooperativer Arbeit (CSCW – Computer-Supported Cooperative Work) sowie Fragestellungen des (individuellen) Wissensmanagements bilden die Schwerpunkte seines gegenwärtigen Forschungsinteresses. http://www.imtm-iaw.rub.de Bob Shahrestani International aufgewachsen in Teheran, Marbella und am Chiemsee, sein Studium in Oxford absolvierend, fand Bob Shahrestani seine erste langfristige Basis in München. Bereits 1990 veranstaltete Bob Shahrestani im BaBaLu in München die erste Afterhour-Party der Republik. Danach folgte die Leitung der Halleluja Halle (Alabama Halle München), bis es 1993 zur Gründung der Partysanen kam. 1994 entstand die Idee zur Herausgabe des ersten A6 Pocket-Magazins für elektronische Musik, die fortan konsequent verfolgt wurde. Mittlerweile erscheint das Magazin ‚Partysan‘ in 8 Ländern rund um den Globus. Partysan Central GmbH, Lobeckstr. 30-35, D-10969 Berlin http://www.partysan.info Sebastian Wenzel Dipl.-Logistiker Sebastian D. Wenzel studierte Logistik an den Universitäten Dortmund und Stellenbosch (Südafrika). Er ist seit August 2005 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Fabrikorganisation der TU Dortmund. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Fabrikplanung, Instandhaltung und Wissensmanagement. Des Weiteren ist er in die universitäre Lehre eingebunden. Wolfgang Werner Studium der Chemie in Saarbrücken und Zürich. 1976 Promotion in den Bereichen Qualitätsmanagement, Veränderungsmanagement sowie im internen Management Beratend war er in unterschiedlichen Unternehmen tätig. Heute arbeitet er bei der Degussa AG in Düsseldorf, wo er den Fachbereich Veränderungsmanagement und HR-Marketing leitet.

Über die Autoren

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Sascha Wischniewski Dipl.-Ing. Sascha Wischniewski studierte Maschinenbau mit dem Vertiefungsschwerpunkt „Technische Betriebsführung“ an der TU Dortmund. Schwerpunkte seines Studiums waren Zeitwirtschaft, Ganzheitliche Produktionssysteme und die Gestaltung von Arbeitssystemen. Seit Oktober 2004 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter der TU Dortmund am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme (APS) in der Nachfolge des Lehrstuhls für Fertigungsvorbereitung (LFV). Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in der Anwendung von Methoden des Industrial Engineering in Produktion, Logistik und Technischem Kundendienst. http://www.aps.mb.uni-dortmund.de Claudio Zettel Dr. rer. nat. Claudio Zettel ist wissenschaftlicher Mitarbeiter beim Projektträger im DLR, Projektträger des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF). Nach dem Studium der Geographie promovierte er zum Thema des informellen Sektors in Lateinamerika. Als Gastdozent war er u. a. an Universitäten in Brasilien und Chile tätig. Beim Projektträger koordiniert er im Programm „Arbeitsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt“ den Bereich „Innovative Unternehmenskultur“. Zusätzlich ist er verantwortlich für den Aufbau eines Netzwerkes zur Arbeitsorganisation in Europa, in welchem Forschungsförderer und Ministerien auf europäischer Ebene zusammenarbeiten.