Interne Markenführung: Theoretisches Konzept und fallstudienbasierte Evidenz

Rico Piehler Interne Markenführung

GABLER RESEARCH Innovatives Markenmanagement Band 29

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Herausgegeben von Professor Dr. Christoph Burmann, Universität Bremen, Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM®) Professor Dr. Manfred Kirchgeorg, HHL – Leipzig Graduate School of Management, Lehrstuhl für Marketingmanagement

Marken sind in vielen Unternehmen mittlerweile zu wichtigen Vermögenswerten geworden, die zukünftig immer häufiger auch in der Bilanz erfasst werden können. Insbesondere in reiferen Märkten ist die Marke heute oft das einzig nachhaltige Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Vor diesem Hintergrund kommt der professionellen Führung von Marken eine sehr hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu. Dabei müssen zukünftig innovative Wege beschritten werden. Die Schriftenreihe will durch die Veröffentlichung neuester Forschungserkenntnisse Anstöße für eine solche Neuausrichtung der Markenführung liefern.

Rico Piehler

Interne Markenführung Theoretisches Konzept und fallstudienbasierte Evidenz Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christoph Burmann

RESEARCH

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Dissertation Universität Bremen, 2010

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Stefanie Loyal Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2722-4

Geleitwort

V

Geleitwort Es herrscht in Wissenschaft und Praxis mittlerweile Einigkeit über die sehr hohe Bedeutung von Marken für den Unternehmenserfolg. Umso mehr erstaunt es, dass sich die Forschung erst in den letzten Jahren dem Bereich der internen Markenführung intensiver zugewendet hat. Ohne fundiertes Know-how zur unternehmensinternen Umsetzung von „Markenkampagnen“ kann die Markenführung nicht erfolgreich sein. Eine solche Situation wäre vergleichbar mit einem Segelschiff, bei dem die Offiziere ihrer Mannschaft zwar genau erklären, wohin die Reise gehen soll und welche konkrete Route zu segeln ist, es aber nicht verstehen, ihrer Mannschaft das Segeln des Schiffes beizubringen. In diesem Zustand wird ein Segelschiff weder den Zielhafen erreichen noch den aktuellen Ankerplatz je verlassen. Dies mag erklären, warum so viele Marken über die Zeit hinweg „nicht vom Fleck kommen“ und von erfolgreichen Marken überholt werden, „die ihre Mannschaft im Griff haben“. Vor diesem Hintergrund wird klar, warum vor allem aber nicht nur bei Dienstleistungsmarken ein fehlendes Wissen über die interne Markenführung schnell zum Scheitern führt. Vor diesem Hintergrund hat sich Herr Dr. Rico Piehler die verdienstvolle Aufgabe gestellt, die bislang in der Wissenschaft entwickelten (Partial-)Modelle zur internen Markenführung ebenso systematisch wie gründlich zu bewerten und in einem ganzheitlichen Modell zu integrieren. Sein Ziel ist es auch, dieses Gesamtmodell ersten empirischen Tests zu unterziehen. Zu diesem Zweck führt er in Kooperation mit dem Markenverband mehrere umfassende Fallstudien und empirische Analysen bei großen Dienstleistern, die mehrheitlich im DAX notiert sind, durch. Diese kenntnisreiche und umfassende praktische Arbeit vor Ort führt am Ende zu einer für Dissertationen ungewöhnlich hohen Umsetzbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse. Darüber hinaus gelingt es ihm in vorbildlicher Weise, die bislang sehr fragmentierte, internationale Forschung zur internen Markenführung auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen und dabei zugleich interessante Erkenntnislücken als Aufgaben für die zukünftige Forschung zu identifizieren. Die vorliegende Dissertation ist der neunundzwanzigste Band der Buchreihe zum „innovativen Markenmanagement“ des Gabler-Verlags. Diese Reihe dokumentiert die Forschungsarbeiten am deutschlandweit ersten und einzigen Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM“) der Universität Bremen und des Lehrstuhls für Marketingmanagement an der privaten Handelshochschule Leipzig (HHL). Gleichzeitig sollen weitere Forschungsbemühungen zum innovativen Markenmanagement motiviert und ein reger Erfahrungsaustausch angestoßen werden. Als Herausgeber der Buchreihe freuen Manfred Kirchgeorg und ich uns über jede Art von Feedback ([email protected] oder [email protected]).

VI

Geleitwort

Es ist geplant, zukünftig mindestens fünf neue Dissertationen pro Jahr in dieser Reihe zu veröffentlichen, um in kurzen Abständen immer wieder mit neuen Ideen das wachsende Interesse am Thema „innovatives Markenmanagement“ zu beleben. Abschließend wünsche ich der Arbeit von Herrn Dr. Piehler aufgrund ihrer herausragenden konzeptionellen Qualität und hohen praktischen Umsetzungsrelevanz eine sehr weite Verbreitung in Wissenschaft und Praxis.

Univ.-Prof. Dr. Christoph Burmann

Vorwort

VII

Vorwort Die interne Markenführung stellt einen zentralen Faktor für den Markenerfolg und damit für den Unternehmenserfolg dar. Dabei ist die interne Markenführung nicht nur für bestimmte Unternehmen wie Dienstleistungsunternehmen, sondern für alle Arten von Unternehmen von Relevanz. Demgegenüber zeigt sich in der Unternehmenspraxis noch erhebliches Verbesserungspotential in Bezug auf Verständnis, Zielgrößen und Maßnahmen der internen Markenführung. Dies resultiert u. a. daraus, dass in der Wissenschaft erst seit der Jahrtausendwende eine explizite Auseinandersetzung mit der internen Markenführung erfolgt. So liegt inzwischen zwar eine Reihe von wissenschaftlichen Modellen vor, es existiert derzeit jedoch kein Modell, das alle bisherigen Forschungsbemühungen integrieren und qualitativsowie quantitativ-empirisch absichern konnte. Das grundsätzliche Ziel dieser Arbeit besteht somit darin, durch Integration der Erkenntnisse aus der Forschung zur internen Markenführung sowie unter Berücksichtigung von Erkenntnissen aus der Organisationsforschung ein theoretisch fundiertes, ganzheitliches, praktisch anwendbares und hinsichtlich der zentralen Zielgrößen und ausgewählter Determinanten in einem ersten Schritt auf Fallstudienbasis empirisch validiertes integratives Modell der internen Markenführung zu entwickeln. Die vorliegende Arbeit wurde im Sommer 2010 vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaft der Universität Bremen als Dissertationsschrift angenommen. Sie ist während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement im Rahmen eines Forschungsprojektes mit dem Markenverband entstanden. Ein erfolgreicher Abschluss meines Promotionsvorhabens im Allgemeinen sowie der Dissertation im Speziellen wäre ohne die Unterstützung zahlreicher Personen nicht möglich gewesen. Diesen Personen möchte ich an dieser Stelle meinen herzlichen Dank aussprechen. Zunächst ist hier natürlich mein Doktorvater und akademischer Lehrer Professor Dr. Christoph Burmann zu nennen. Schließlich waren es seine Vorlesungen zum Markenmanagement, die mich als wissenschaftlicher Mitarbeiter an den Lehrstuhl geführt haben. Dort hat er mich in zahlreichen Diskussionen während meines Promotionsvorhabens immer wieder aus dem „Elfenbeinturm“ geholt und zu einer möglichst praxisnahen Forschung bewegt. Für die Übernahme des Zweitgutachtens danke ich ferner ganz herzlich Professor Dr. Georg Müller-Christ, der aus seiner Managementperspektive wertvolle Anregungen eingebracht hat. Auch den weiteren Mitgliedern der Prüfungskommission, Professor Dr. Martin G. Möhrle und Professor Dr. André W. Heinemann, danke ich recht herzlich dafür, dass sie sich die Zeit genommen haben, sich durch mein umfangreiches Werk durchzuarbeiten. Einen wichtigen Teil der Arbeit stellt die empirische Untersuchung dar, die ohne den Markenverband sowie die drei teilnehmenden renommierten Dienstleistungsunternehmen nicht hätte realisiert werden

VIII

Vorwort

können. Daher gilt mein herzlicher Dank auch den Mitarbeitern des Markenverbandes sowie der teilnehmenden drei Dienstleistungsunternehmen, die zur Realisation des Forschungsprojektes beigetragen haben. Des Weiteren möchte ich natürlich dem Lehrstuhlteam danken, das meine Zeit am Lehrstuhl unvergesslich gemacht haben. Zu nennen sind in zeitlicher Reihenfolge die Gründungs-WiMis des LiM, Dr. Lars Blinda und Dr. Axel Nitschke, die mir den LiM schmackhaft gemacht haben, aber dabei immer ehrlich kommuniziert haben, was als WiMi am LiM auf mich zukommt. Des Weiteren zu nennen ist Dr. Philip B. „Dr. M.“ Maloney, den ich beim Pokern zwar immer abgezogen habe, aber mit dem ich bei SingStar insbesondere Dr. Christian „Fedse“ Feddersen und Michael „Michi“ Schade in Grund und Boden gesungen habe. Im Übrigen, lieber Philip, denke ich, dass die Kollegen inzwischen trotz aller öffentlichen Gegendarstellungen gemerkt haben, dass wir uns mögen. Weiterhin zu nennen sind Dr. Jan-Philipp „JP“ Weers, der immer für hitzige Debatten über gesellschaftliche und politische Themen zu haben war, Dr. Anna-Verena Nießing, die als erste von vielen nachfolgenden weiblichen wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen die ursprüngliche Männertruppe bereichert hat, Dr. Jörg „Frank“ Staudacher, der Dr. Christian „Fedse“ Feddersen und mich im Rahmen seiner „Jugend forscht“-Sprüche stets zu motivieren vermochte, sowie Dr. Marc „Jostl“ Jost-Benz, der als ursprünglich externer Doktorand vielfach am Lehrstuhl in Projekten aktiv war und ausgeholfen hat, wenn es mal eng wurde. Lieber Marc, ich darf in diesem Zusammenhang an deine Nachtschicht im Rahmen unseres Logistikprojektes erinnern und mich nochmal für deine Unterstützung bedanken. Unvergessen bleiben natürlich auch unsere Pokerabende und das Public Viewing beim Sieg unserer Fußballnationalmannschaft gegen Argentinien in Düsseldorf. Des Weiteren ist mein langjähriger Bürokollege Dr. Christian „Fedse“ Feddersen zu nennen, mit dem ich stets einen liebevollen Umgangston gepflegt habe, um den uns die Kollegen immer beneidet haben. Für Ablenkung haben die von dir entdeckten EhrensenfSendungen sowie die zahlreichen kleinen Spielchen gesorgt (Fliegenklatschen, Messerwerfen, Golf und natürlich Comunio: dem dreifachen Rekordmeister kann man unterliegen). Irgendwann trat dann der Kicker in das Lehrstuhlleben. Diesbezüglich kann ich zu Recht behaupten, dass wir meinem Wissen nach als einziges Kickerteam ja quasi noch ungeschlagen sind. Über die Arbeit hinaus hatten wir ferner privat viel Spaß, auch wenn du es mit dem Singen besser sein lassen solltest. Ich habe noch niemanden gesehen, der weniger Töne bei SingStar trifft als du. Obwohl Michael „Michi“ Schade dir dort schon stark Konkurrenz macht. Ich darf auch an unsere zahlreichen L4D-Abende erinnnern, in denen wir gerne in die Rolle von Smokern, Huntern oder Boomern geschlüpft sind.

Vorwort

IX

Ferner möchte ich mich auch bei allen nach mir an den Lehrstuhl gekommenen Kollegen bedanken. Zu nennen sind hier Dr. Tobias „Lexi“ Recke, der mich mit seiner „leicht verrückten“ Art immer wieder zum Lachen gebracht hat und der mit seinen Mottopartys interessante Eindrücke verschafft hat, Andreas „Andy“ Müller, der am Kickertisch immer ordentlich „Stress“ aufgebaut hat, sowie unser Teilzeit-Choleriker Michael „Michi“ Schade, dem ich nicht nur für unvergessliche Kickermomente, wenn er sein Spiel wieder mal als „schlecht“ und „unsäglich“ bezeichnet oder nach dem ersten Gegentor kundtut, dass das Spiel gelaufen sei, sondern auch für sein kritisches Feedback zur Dissertation danken möchte. Lieber Andy, lieber Michi, auch eure zahlreichen Niederlagen gegen „Raiden“ und insbesondere gegen „Green Lantern“ werden nicht vergessen. Darüber hinaus bedanke ich mich bei der Kölner Karnevalsfraktion Christian „Tippi“ Becker und Uwe „Juweeeeee“ Schnetzer für die dauerhaft gute Laune und viel Spaß. Weiterhin möchte ich auch Sabrina „Sabse“ Hegner, Julia „Launsi“ Launspach, Katrin „Gülci“ Wegener, Christopher „der Kurze“ Kanitz und den Mitarbeitern der Freiluftfraktion Fabian „Fabse“ Stichnoth, Frank „The Tank“ Hemmann, Daniela „Deilers“ Eilers und Dr. Tilo „unser Habilitand“ Halaszovich danken. Vielen Dank euch allen, dass ihr dem „Commander“ (aka „Commanderette“ aka „The Eye“ bzw. „el ojo“) als Mit- oder Gegenspieler beim Kickern zur Verfügung gestanden habt. Besonderer Dank gilt natürlich unseren guten Seelen am Lehrstuhl, nämlich Heidi „deine Welt sind die Berge“ Schröder und Brigitte „Brigitte (französisch ausgeprochen)“ Mucek, die nicht nur ein offenes Ohr für die Problemchen von WiMis haben und ihnen mit Rat und vor allem Tat zur Seite stehen, sondern auch aktiv im Lehrstuhlleben involviert sind. Schließlich möchte ich auch Personen aus meinem privaten Umfeld für ihre Unterstützung während meiner Lehrstuhlzeit danken. Zu nennen sind hier insbesondere meine Eltern, die mich nicht nur während der Tätigkeit am Lehrstuhl, sondern auch während des Studiums unterstützt haben, und ohne die diese Arbeit sicherlich nicht zustande gekommen wäre. Dafür möchte ich meinen Eltern hier noch einmal ausdrücklich danken und ihnen diese Arbeit widmen. Der größte Dank gebührt meiner Freundin Nina, die mich die gesamte Lehrstuhlzeit über unterstützt und mir den Rücken freigehalten hat. Durch ihre Geduld, Liebe und des Öfteren auch durch ihren Ansporn hat sie entscheidend zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Auch ihr widme ich daher diese Arbeit in Liebe und Dankbarkeit. Schließlich möchte ich dem „wiwib e.V. – Verein zur Förderung des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der Universität Bremen und dessen Zusammenarbeit mit der Bremer Wirtschaft“ für die finanzielle Unterstützung bei der Drucklegung der Arbeit herzlich danken.

Rico Piehler

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................. XI Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis........................................................................................................... XXIII Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... XXXI A

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand .................................................. 1 1

Relevanz der internen Markenführung ......................................................................... 1

2

Status quo der internen Markenführung in der Praxis................................................ 16

3

Status quo der internen Markenführung in der Wissenschaft .................................... 20

4

Forschungslücken und Zielsetzung der Untersuchung .............................................. 26

5 B

Wissenschaftstheoretische Einordnung und Gang der Untersuchung ...................... 31 Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung ..... 35

1

Stand der Forschung zur internen Markenführung .................................................... 35 1.1

Definitorische Grundlagen der internen Markenführung ..................................... 35

1.2

Modelle der internen Markenführung .................................................................. 41

1.2.1

Übersicht über Modelle der internen Markenführung ................................. 41

1.2.2

Das Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN (2004-2006) unter Berücksichtigung der Erweiterungen von MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) ....... 44

1.2.3

Die „Buy-In Matrix“ von THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN

1.2.4

Das Phasenmodell von WITTKE-KOTHE (2001) ........................................... 59

1.2.5

Modell der Wertekommunikation an Nachfrager und Mitarbeiter von

(1999).......................................................................................................... 56

DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) ............................................ 66 1.2.6

Der markenspezifische Change-Management-Prozess von ESCH (2004a) .............................................................................................. 69

1.2.7

Der Managementprozess der internen Markenführung von

1.2.8

Das Interne Markenbarometer von BRUHN (2005a) und BRUHN (2008) ...... 77

1.2.9

Modell des führungsbasierten Markenaufbaus von

1.2.10

Der „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ von

1.2.11

Der interne Markenführungsprozess von PUNJAISRI/WILSON (2007),

BREXENDORF/TOMCZAK (2005) ..................................................................... 72

VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) ............................................................. 83 MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) .......................................... 88 PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) ..................................................... 92

XII

Inhaltsverzeichnis

1.2.12

Die Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP) von KING/GRACE (2008) ..................................................................................... 98

1.2.13

Der Behavioral Branding-Ansatz von TOMCZAK/ESCH/KERNSTOCK/ HERRMANN (2008) und TOMCZAK/ESCH/KERNSTOCK/HERRMANN (2009) ..... 100

1.3 2

Zusammenfassender Vergleich der Modelle der internen Markenführung....... 126

Markenwissen als Zielgröße der internen Markenführung ....................................... 129 2.1

Historie und definitorische Grundlagen von Markenwissen .............................. 129

2.2

Konzeptualisierung von Markenwissen ............................................................ 132

2.2.1

Übersicht über die Konzeptualisierung von Markenwissen ...................... 132

2.2.2

Kenntnis der Relevanz der Marke ............................................................ 133

2.2.3

Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens ....................................... 134

2.2.4

Kenntnis der Marke ................................................................................... 136

2.2.5

Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen ......................................... 139

2.3

Determinanten von Markenwissen.................................................................... 141

2.3.1

Determinanten von Markenwissen aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung............................................................................ 141

2.3.1.1

Übersicht über Determinanten von Markenwissen aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung .............................. 141

2.3.1.2

Interne Markenkommunikation .......................................................... 141

2.3.1.3

Externe Markenkommunikation ......................................................... 159

2.3.1.4

Markenorientiertes HR-Management ................................................ 168

2.3.1.5

Markenorientierte Führung ................................................................ 179

2.3.2

Determinanten von Markenwissen aus dem Forschungsbereich der identitätsbasierten Markenführung ........................................................... 183

2.3.2.1

3

Kontinuität, Konsistenz und Differenzierung ..................................... 183

2.3.2.2

Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit ...................................................... 187

2.3.2.3

Interne Operationalisierung der Markenidentität ............................... 189

Brand Commitment als Zielgröße der internen Markenführung ............................... 193 3.1

Historie und definitorische Grundlagen von Brand Commitment ...................... 193

3.2

Konzeptualisierung von Brand Commitment .................................................... 201

3.2.1

Übersicht über Konzeptualisierungen von Brand Commitment ................ 201

3.2.2

Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) ............................................................... 202

3.2.3

Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach dem

3.2.4

Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach

Drei-Komponenten-Modell ........................................................................ 202 O'REILLY/CHATMAN (1986) ......................................................................... 204 3.2.5

Vergleich der Konzeptualisierungen ......................................................... 205

Inhaltsverzeichnis

3.2.6

XIII

Auswahl der für das Brand Commitment geeigneten Konzeptualisierung ................................................................................... 209

3.2.7

Dimensionen von Brand Commitment ...................................................... 211

3.2.7.1

Instrumentelles Brand Commitment .................................................. 211

3.2.7.2

Markenidentifikation .......................................................................... 215

3.2.7.3

Markeninternalisierung ...................................................................... 218

3.2.7.4

Zusammenhang zwischen Markenidentifikation und Markeninternalisierung ...................................................................... 222

3.3

Determinanten von Brand Commitment ........................................................... 225

3.3.1

Übersicht über Determinanten von Brand Commitment ........................... 225

3.3.2

Determinanten von Brand Commitment aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung ..................................................................... 225

3.3.2.1

Übersicht über Determinanten von Brand Commitment aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung .............................. 225

3.3.2.2

Markenwissen ................................................................................... 226

3.3.2.3

Interne Markenkommunikation .......................................................... 227

3.3.2.4

Externe Markenkommunikation ......................................................... 232

3.3.2.5

Markenorientiertes HR-Management ................................................ 237

3.3.2.6

Markenorientierte Führung ................................................................ 248

3.3.2.7

Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit ...................................................... 275

3.3.3

Determinanten von Brand Commitment aus dem Forschungsbereich der identitätsbasierten Markenführung ..................................................... 277

3.3.4

Determinanten von Brand Commitment aus dem Forschungsbereich des organisationalen Commitment ........................................................... 281

3.3.4.1

Übersicht über Determinanten aus dem Forschungsbereich des organisationalen Commitment .......................................................... 281

3.3.4.2

Markenbezogene Rollenambiguität................................................... 286

3.3.4.3

Markenbezogener Rollenkonflikt ....................................................... 288

3.3.4.4

Markenbezogene Rollenüberlastung ................................................ 291

3.3.5

Determinanten von Brand Commitment aus dem Forschungsbereich der organisationalen Identifikation ............................................................ 292

3.4 4

Wirkungen von Brand Commitment .................................................................. 295

Brand Citizenship Behavior als Zielgröße der internen Markenführung .................. 302 4.1

Historie und definitorische Grundlagen von Brand Citizenship Behavior ......... 302

4.2

Konzeptualisierung von Brand Citizenship Behavior ........................................ 305

4.3

Determinanten von Brand Citizenship Behavior ............................................... 311

4.3.1

Übersicht über die Determinanten von Brand Citizenship Behavior......... 311

4.3.2

Brand Commitment ................................................................................... 312

XIV

Inhaltsverzeichnis

4.3.3

Markenwissen ........................................................................................... 317

4.3.4

Markenorientiertes HR-Management........................................................ 318

4.3.5

Markenorientierte Führung ....................................................................... 319

4.4 5

Wirkungen von Brand Citizenship Behavior ..................................................... 325

Die zentralen Wirkungsbeziehungen zum Brand Citizenship Behavior moderierende Konstrukte ......................................................................................... 328

6

Übersicht über das integrative Wirkungsmodell der internen Markenführung

7

Übersicht über das empirische Untersuchungsmodell und die

und Überführung in ein Prozessmodell .................................................................... 333 Untersuchungshypothesen....................................................................................... 350 C

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung ..... 355 1

Design der empirischen Untersuchung .................................................................... 355 1.1

Struktur und Datengrundlage der empirischen Untersuchung.......................... 355

1.2

Datenerhebung ................................................................................................. 355

1.3

Rücklaufstatistik ................................................................................................ 358

1.3.1

Rücklaufstatistik der schriftlichen Befragung im Rahmen der

1.3.2

Rücklaufstatistik der Onlinebefragung im Rahmen der quantitativen

qualitativen Voruntersuchung ................................................................... 358 Hauptuntersuchung .................................................................................. 359 1.4 2

Fragebogengestaltung und Pretest................................................................... 363

Datenprüfung, -bereinigung und -aufbereitung des Datensatzes der Onlinebefragung ....................................................................................................... 369 2.1

Prüfung des Datensatzes auf und Bereinigung um Durchklicker ..................... 369

2.2

Prüfung des Datensatzes auf Ausreißer ........................................................... 370

2.3

Prüfung des Datensatzes auf fehlende Werte sowie Bereinigung und Aufbereitung in Bezug auf fehlende Werte ....................................................... 371

3

2.4

Prüfung des Datensatzes auf Repräsentativität ............................................... 378

2.5

Prüfung des Datensatzes auf Nonresponse Bias ............................................. 379

2.6

Prüfung des Datensatzes auf Methodeneffekte................................................ 381

Methodische Grundlagen der Untersuchung ........................................................... 385 3.1

Grundlagen zu Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen ................. 385

3.2

Partial Least Squares (PLS)-Strukturgleichungsmodellierung.......................... 391

3.2.1

Grundlagen zur PLS-Strukturgleichungsmodellierung ............................. 391

3.2.2

Modellierung von Konstrukten zweiter Ordnung bei der

3.2.3

Modellierung von moderierenden Effekten bei der

PLS-Strukturgleichungsmodellierung ....................................................... 393 PLS-Strukturgleichungsmodellierung ....................................................... 396

Inhaltsverzeichnis

3.2.4

XV

Gütekriterien zur Evaluierung des Strukturgleichungsmodells bei der PLS-Strukturgleichungsmodellierung ....................................................... 400

3.2.4.1

Gütekriterien zur Evaluierung reflektiver Messmodelle ..................... 400

3.2.4.2

Gütekriterien zur Evaluierung formativer Messmodelle .................... 408

3.2.4.3

Gütekriterien zur Evaluierung von Konstrukten zweiter Ordnung ..... 414

3.2.4.4

Gütekriterien zur Evaluierung des Strukturmodells ........................... 414

3.2.5 4

4.1

Vorgehen bei der Konstruktoperationalisierung................................................ 417

4.2

Operationalisierung der zentralen Zielgrößen der internen Markenführung ..... 420

4.2.1

Markenwissen ........................................................................................... 420

4.2.2

Brand Commitment ................................................................................... 422

4.2.3

Brand Citizenship Behavior ...................................................................... 430

4.3 5

Software-Anwendungen für die PLS-Strukturgleichungsmodellierung ..... 416

Operationalisierung der Modellkonstrukte ................................................................ 417

Operationalisierung der Determinanten und Moderatoren ............................... 438

Ergebnisse der qualitativen Analyse ........................................................................ 442 5.1

Verständnis von interner Markenführung .......................................................... 442

5.2

Markenidentität als Voraussetzung der internen Markenführung ..................... 442

5.3

Zielgrößen der internen Markenführung ........................................................... 444

5.3.1

Markenwissen ........................................................................................... 444

5.3.2

Brand Commitment ................................................................................... 447

5.3.3

Brand Citizenship Behavior ...................................................................... 454

5.4

Instrumente der internen Markenführung ......................................................... 454

5.4.1

Interne Markenkommunikation ................................................................. 454

5.4.2

Externe Markenkommunikation ................................................................ 458

5.4.3

Markenorientiertes HR-Management........................................................ 458

5.4.4

Markenorientierte Führung ....................................................................... 463

5.5

Zusammenfassende Darstellung des Status quo der internen Markenführung .................................................................................................. 465

6

Ergebnisse der quantitativen Analyse ...................................................................... 467 6.1

Vorgehen bei der Evaluierung der Messmodelle und des Strukturmodells ...... 467

6.2

Gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse ............................................... 468

6.3

Prüfung auf Methodeneffekte............................................................................ 477

6.4

Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des Markenwissens im Rahmen eines ersten Teilmodells..................................................................... 481

6.5

Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des Brand Commitment im Rahmen eines zweiten Teilmodells ............................. 486

6.6

Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des Brand Citizenship Behavior im Rahmen eines dritten Teilmodells ................... 493

XVI

D

Inhaltsverzeichnis

6.7

Evaluierung der Messmodelle im Rahmen des finalen Gesamtmodells .......... 501

6.8

Evaluierung des Strukturmodells im Rahmen des finalen Gesamtmodells ...... 507

6.9

Evaluierung der moderierenden Effekte ........................................................... 515

6.10

Empirischer Vergleich der Konzeptualisierung des Brand Commitment .......... 517

Schlussbetrachtung und Implikationen ....................................................................... 525 1

Zusammenfassung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse .................... 525

2

Implikationen für die praktische Umsetzung der internen Markenführung ............... 545

3

Implikationen für die Forschung zur internen Markenführung .................................. 553

Anhang ................................................................................................................................ 561 Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 583

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Grundidee der identitätsbasierten Markenführung ....................................... 9

Abbildung 2:

Zielsystem der Markenführung ................................................................... 11

Abbildung 3:

Brand Touch Points eines Logistikunternehmens ...................................... 12

Abbildung 4:

Einfluss der Marke auf Ziele und Arbeitsprozesse ..................................... 16

Abbildung 5:

Anzahl der Treffer der Begriffe „Internal Branding“ bzw. „Behavio(u)ral Branding“ in der Datenbank Business Source Premier ...... 20

Abbildung 6:

Aufbau der Arbeit........................................................................................ 34

Abbildung 7:

Identitätsbasierter Markenmanagementprozess ........................................ 40

Abbildung 8:

Mögliche Ausprägungen der Kriterien zur Bewertung interner Markenführungsmodelle ............................................................................. 43

Abbildung 9:

Quantitativ-empirisch validiertes Erklärungsmodell für das innengerichtete Markenmanagement ......................................................... 50

Abbildung 10:

Bewertung des Modells des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN........................................ 56

Abbildung 11:

„Buy-In Matrix“ ............................................................................................ 57

Abbildung 12:

Bewertung der „Buy-In Matrix“ ................................................................... 59

Abbildung 13:

Phasenmodell der internen Markenführung ............................................... 60

Abbildung 14:

Kategorien möglicher Umsetzungsmaßnahmen im Phasenmodell der

Abbildung 15:

Bewertung des Phasenmodells der internen Markenführung .................... 66

internen Markenführung ............................................................................. 62 Abbildung 16:

Konzeptioneller Rahmen der Wertekommunikation an Nachfrager und Mitarbeiter............................................................................................ 67

Abbildung 17:

Bewertung des Modells der Wertekommunikation an Nachfrager und

Abbildung 18:

Markenspezifischer Change-Management-Prozess .................................. 70

Abbildung 19:

Bewertung des markenspezifischen Change-Management-Prozesses..... 71

Abbildung 20:

Managementprozess der internen Markenführung .................................... 72

Mitarbeiter................................................................................................... 69

Abbildung 21:

Bewertung des Managementprozesses der internen Markenführung ....... 76

Abbildung 22:

Grundstruktur einer internen Markenerfolgskette ....................................... 77

Abbildung 23:

Phasen und Indikatoren einer internen Markenerfolgskette als

Abbildung 24:

Überarbeitetes Internes Markenbarometer ................................................ 81

Abbildung 25:

Bewertung des Internen Markenbarometers .............................................. 83

Abbildung 26:

Modell des führungsbasierten Markenaufbaus .......................................... 84

Grundlage des Internen Markenbarometers .............................................. 78

Abbildung 27:

Bewertung des Modells des führungsbasierten Markenaufbaus ............... 87

Abbildung 28:

Bewertung des „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ ........ 91

Abbildung 29:

Interner Markenführungsprozess ............................................................... 93

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 30:

Bewertung des internen Markenführungsprozesses .................................. 97

Abbildung 31:

Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP) ........................................ 98

Abbildung 32:

Bewertung der Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP) ............. 100

Abbildung 33:

Zielpyramide des Behavioral Branding..................................................... 101

Abbildung 34:

Brand Behavior Funnel ............................................................................. 102

Abbildung 35:

Instrumente zur Förderung von Brand Behavior ...................................... 106

Abbildung 36:

Empirisch validiertes Modell zu Einflussgrößen und Wirkungen von Brand Behavior ......................................................................................... 107

Abbildung 37:

Umsetzung eines moderaten (links) und starken (rechts) Übertreibungsgrades im Anzeigen-Stimulus Front-Office ........................ 111

Abbildung 38:

Einflussfaktoren des Markencommitment ................................................ 113

Abbildung 39:

Einflussfaktoren des Mitarbeiterverhaltens .............................................. 114

Abbildung 40:

Umsetzung einer Stellenanzeige der Telekommunikationsbranche ohne (links) und mit (rechts) markenorientierten Anforderungen ............. 115

Abbildung 41:

Umsetzung einer abstrakten Stellenanzeige mit geringer (links) und hoher (rechts) Menge an markenorientierten Anforderungen .................. 117

Abbildung 42:

Einflussfaktoren des affektiven Markencommitment ................................ 119

Abbildung 43:

Konzeptualisierung der Markenidentität nach dem identitätsbasierten Ansatz von MEFFERT und BURMANN und dem Markensteuerrad von ESCH ......................................................................................................... 120

Abbildung 44:

Bewertung des Behavioral Branding-Ansatzes ........................................ 126

Abbildung 45:

Anzahl der Treffer des Begriffs „Brand Knowledge“ in der Datenbank Business Source Premier ......................................................................... 129

Abbildung 46:

Kenntnis der Relevanz der Marke ............................................................ 134

Abbildung 47:

Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens ...................................... 136

Abbildung 48:

Kenntnis der Markenidentität .................................................................... 138

Abbildung 49:

Markenwissen der Mitarbeiter .................................................................. 139

Abbildung 50:

Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen ......................................... 140

Abbildung 51:

Bedeutung von Informationskanälen ........................................................ 144

Abbildung 52:

Interne Kommunikationskanäle ................................................................ 145

Abbildung 53:

Interne Vermittlung von Markenfakten ..................................................... 146

Abbildung 54:

Wirkungen und Nutzung von Kommunikationskanälen ............................ 147

Abbildung 55:

Relevanz von Instrumenten der internen Kommunikation zur

Abbildung 56:

Instrumente der internen Kommunikation zur Vermittlung der

Abbildung 57:

Markenorientierung des HR-Managements ............................................. 169

Abbildung 58:

Klassifizierung von Sozialisationstaktiken ................................................ 177

Vermittlung der Markenidentität ............................................................... 152 Markenidentität ......................................................................................... 153

Abbildungsverzeichnis

XIX

Abbildung 59:

Vorleben der Markenidentität ................................................................... 180

Abbildung 60:

Markenorientierte transformationale Führung .......................................... 183

Abbildung 61:

Kultur-Fit ................................................................................................... 187

Abbildung 62:

Anzahl der Treffer des Begriffs „Organizational Commitment“ in den Datenbanken PsycINFO und Business Source Premier .......................... 194

Abbildung 63:

Anzahl der Treffer des Begriffs „Brand Commitment“ in den

Abbildung 64:

Markenidentifikation.................................................................................. 218

Datenbanken PsycINFO und Business Source Premier .......................... 196 Abbildung 65:

Markeninternalisierung ............................................................................. 222

Abbildung 66:

Markenorientiertes Empowerment ........................................................... 264

Abbildung 67:

Anzahl der Treffer des Begriffs „Organizational Citizenship Behavior“ in den Datenbanken PsycINFO und Business Source Premier ............... 304

Abbildung 68:

BCB-Dimension Markenenthusiasmus..................................................... 306

Abbildung 69:

BCB-Dimension Hilfsbereitschaft ............................................................. 307

Abbildung 70:

BCB-Dimension Entwicklungsbereitschaft ............................................... 307

Abbildung 71:

Moderatoren der zentralen Wirkungsbeziehungen zum BCB .................. 328

Abbildung 72:

Integratives Wirkungsmodell der internen Markenführung ....................... 333

Abbildung 73:

Determinanten der zentralen internen Zielgrößen.................................... 334

Abbildung 74:

Prozessmodell der internen Markenführung ............................................ 339

Abbildung 75:

Untersuchungsmodell ............................................................................... 354

Abbildung 76:

Rücklaufstatistik........................................................................................ 360

Abbildung 77:

Abbrüche nach Fragebogenseiten ........................................................... 362

Abbildung 78:

Rücklauf im Zeitablauf .............................................................................. 363

Abbildung 79:

Antwortskala des Onlinefragebogens....................................................... 368

Abbildung 80:

Fehlende Werte im Datensatz .................................................................. 371

Abbildung 81:

Verteilung der Fälle mit fehlenden Werten ............................................... 372

Abbildung 82:

Verteilung der Variablen mit fehlenden Werten........................................ 372

Abbildung 83:

Vergleich Grundgesamtheit und Stichprobe für persönliche Merkmale I ................................................................................................ 378

Abbildung 84:

Vergleich Grundgesamtheit und Stichprobe für persönliche

Abbildung 85:

Reflektive und formative Messmodelle..................................................... 387

Abbildung 86:

Pfaddiagramm eines einfachen Strukturgleichungsmodells .................... 389

Abbildung 87:

Messmodellspezifikationen von Konstrukten zweiter Ordnung ................ 394

Merkmale II ............................................................................................... 379

Abbildung 88:

Hierarchical Component Model zur Modellierung von Konstrukten zweiter Ordnung ....................................................................................... 396

Abbildung 89:

Auswahl eines Verfahrens zur Schätzung von moderierenden Effekten .................................................................................................... 397

XX

Abbildung 90:

Abbildungsverzeichnis

Moderatormodell bei reflektiven Messmodellen von latenter exogener Variablen und Moderatorvariablen ........................................................... 398

Abbildung 91:

Moderatormodell bei mindestens einem formativen Messmodell von latenter exogener Variablen und Moderatorvariablen .............................. 399

Abbildung 92:

MIMIC-Modell und Zwei-Konstrukt-Modell zur Evaluation der externen Validität ...................................................................................... 411

Abbildung 93:

Status quo Markenidentität Unternehmen B und C .................................. 443

Abbildung 94:

Status quo positive Differenzierung Unternehmen B und C ..................... 444

Abbildung 95:

Status quo Markenwissen Unternehmen B .............................................. 445

Abbildung 96:

Status quo Markenwissen Unternehmen C .............................................. 446

Abbildung 97:

Status quo interne Operationalisierung der Markenidentität Unternehmen B und C .............................................................................. 447

Abbildung 98:

Status quo Brand Commitment Unternehmen B und C ........................... 448

Abbildung 99:

Status quo Kulturunterschiede Unternehmen B und C ............................ 449

Abbildung 100: Status quo Kultur-Fit Unternehmen B und C ............................................ 450 Abbildung 101: Status quo Struktur-Fit Unternehmen B und C......................................... 451 Abbildung 102: Status quo Prozess-Fit Unternehmen B und C ........................................ 451 Abbildung 103: Status quo Kontinuität Markenidentität und Markenführungsmaßnahmen Unternehmen B und C .............................. 452 Abbildung 104: Status quo Konsistenz Markenidentität und Markenführungsmaßnahmen Unternehmen B und C .............................. 453 Abbildung 105: Status quo Brand Citizenship Behavior Unternehmen B und C ............... 454 Abbildung 106: Status quo Anzahl der genutzten Instrumente der internen Markenkommunikation Unternehmen B und C ........................................ 455 Abbildung 107: Status quo Interaktivität der internen Markenkommunikation Unternehmen B und C .............................................................................. 456 Abbildung 108: Status quo Qualität der internen Markenkommunikation Unternehmen B und C..................................................................................................... 457 Abbildung 109: Status quo Markenorientierung des HR-Managements Unternehmen B und C..................................................................................................... 459 Abbildung 110: Strukturelle Koordinationsmechanismen zur Integration von Marketing bzw. Markenmanagement und HR .......................................... 461 Abbildung 111: Status quo Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte Unternehmen B und C .............................................................................. 464 Abbildung 112: Status quo der internen Markenführung in den drei teilnehmenden Dienstleistungsunternehmen .................................................................... 466 Abbildung 113: Übersicht über das Strukturgleichungsmodell nach gemeinsamer exploratorischer Faktorenanalyse ............................................................ 476

Abbildungsverzeichnis

XXI

Abbildung 114: Prüfung auf Methodeneffekte bei der PLS-Strukturgleichungsmodellierung ............................................................................................. 478 Abbildung 115: Erstes Teilmodell zur Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des Markenwissens ............................................................ 481 Abbildung 116: Zweites Teilmodell zur Berechnung der Faktorwerte für die BC-Dimensionenen .................................................................................. 486 Abbildung 117: Drittes Teilmodell zur Berechnung der Faktorwerte für die BCB-Dimensionen .................................................................................... 493 Abbildung 118: Finales Gesamtmodell .............................................................................. 501 Abbildung 119: Empirisch auf Fallstudienbasis validiertes Untersuchungsmodell ohne moderierende Effekte ............................................................................... 513 Abbildung 120: Vereinfachtes Haupt- und Interaktionseffektmodell zur Prüfung auf moderierende Effekte ............................................................................... 515 Abbildung 121: Strukturgleichungsmodelle zum Vergleich der BC-Konzeptualisierungen ......................................................................... 517 Abbildung 122: Empirisch auf Fallstudienbasis validiertes Untersuchungsmodell............ 543

Tabellenverzeichnis

XXIII

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Markenwerte globaler Marken 2009 ............................................................. 3

Tabelle 2:

Verständnisse des internen Markenführungsbegriffs ................................. 39

Tabelle 3:

Modelle der internen Markenführung ......................................................... 41

Tabelle 4:

„Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ ................................. 88

Tabelle 5:

Bewertung von Modellen der internen Markenführung ............................ 127

Tabelle 6:

Potentielle Determinanten von Markenwissen ......................................... 141

Tabelle 7:

Kategorisierung von Instrumenten der internen Kommunikation ............. 149

Tabelle 8:

Instrumente der internen Kommunikation ................................................ 151

Tabelle 9:

Konzeptualisierung von Kommunikationsqualität in Organisationen ....... 158

Tabelle 10:

Wirkungsgrößen der Kommunikationsqualität in Organisationen ............ 159

Tabelle 11:

Definitionen von Brand Commitment........................................................ 199

Tabelle 12:

Zuordnung der Konzeptualisierungen des OC nach PORTER/STEERS/

Tabelle 13:

Zuordnung der Konzeptualisierungen des OC nach dem Drei-

BOULIAN (1973) und nach O'REILLY/CHATMAN (1986)................................ 206 Komponenten-Modell und nach O'REILLY/CHATMAN (1986)...................... 207 Tabelle 14:

Reliabilitäten von Skalen zur Erfassung des instrumentellen

Tabelle 15:

Zusammenhang zwischen instrumentellem Commitment und

Tabelle 16:

Dimensionalität des OC nach O'REILLY/CHATMAN (1986) ......................... 223

Tabelle 17:

Korrelationen zwischen der Identifikations- und Internalisierungs-

Commitment ............................................................................................. 213 relevanten Zielgrößen............................................................................... 214

dimension des OC von O'REILLY/CHATMAN (1986) ................................... 224 Tabelle 18:

Potentielle Determinanten von Brand Commitment ................................. 226

Tabelle 19:

Wirkungsbeziehungen zwischen Determinanten und Einstellungen gegenüber der Organisation ..................................................................... 235

Tabelle 20:

Ergebnisse der Metaanalyse von BAUER/BODNER/TUCKER (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und OC ............................................................................................................ 240

Tabelle 21:

Ergebnisse der Metaanalyse von SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und OC ..................................................................................................... 240

Tabelle 22:

Zusammenhang zwischen Sozialisationstaktiken und OC ....................... 241

Tabelle 23:

Ergebnisse der Metaanalyse von BAUER/BODNER/TUCKER (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und Rollenklarheit ............................................................................................ 242

XXIV

Tabelle 24:

Tabellenverzeichnis

Ergebnisse der Metaanalyse von SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und Rollenambiguität ................................................................................ 243

Tabelle 25:

Ergebnisse der Metaanalyse von SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und Rollenkonflikt ..................................................................................... 243

Tabelle 26:

Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und

Tabelle 27:

Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und

Rollenambiguität ....................................................................................... 244 Rollenkonflikt ............................................................................................ 245 Tabelle 28:

Ergebnisse der Metaanalyse von SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und wahrgenommenem, supplementärem Person-Organisation-Fit ....... 247

Tabelle 29:

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen

Tabelle 30:

Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung von

Tabelle 31:

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen

Tabelle 32:

Zusammenhang zwischen transformationaler Führung von

transaktionaler Führung und OC .............................................................. 250 Führungskräften und OC von Mitarbeitern ............................................... 253 transformationaler Führung und OC......................................................... 256 Führungskräften und OC von Mitarbeitern ............................................... 259 Tabelle 33:

Zusammenhang zwischen psychologischem Empowerment und OC ..... 268

Tabelle 34:

Zusammenhang zwischen strukturellem Empowerment und OC ............ 269

Tabelle 35:

Determinanten/Instrumente zur Erzielung von psychologischem Empowerment .......................................................................................... 274

Tabelle 36:

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen

Tabelle 37:

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen

Rollenambiguität und OC ......................................................................... 288 Rollenkonflikt und OC ............................................................................... 290 Tabelle 38:

Zusammenhang zwischen Rollenüberlastung und OC ............................ 292

Tabelle 39:

Zusammenhang zwischen wahrgenommenem externem Prestige und organisationaler Identifikation ................................................................... 294

Tabelle 40:

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen OC und dem Verlassen der Organisation bzw. dem Verbleib in der Organisation ............................................................................................. 297

Tabelle 41:

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen der Intention, die Organisation zu verlassen bzw. in ihr zu bleiben, und dem tatsächlichen Verlassen der Organisation ........................................ 298

Tabellenverzeichnis

Tabelle 42:

XXV

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen OC und der Intention, die Organisation zu verlassen bzw. in ihr zu bleiben ...................................................................................................... 298

Tabelle 43:

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen organisationaler Identifikation bzw. Internalisierung und der Intention, die Organisation zu verlassen .................................................................. 299

Tabelle 44: Tabelle 45:

Potentielle Determinanten von Brand Citizenship Behavior ..................... 311 Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen OC und OCB ................................................................................................... 312

Tabelle 46:

Zusammenhang zwischen OC und OCB in Anlehnung an die

Tabelle 47:

Zusammenhang zwischen OC nach O'REILLY/CHATMAN (1986) und

Tabelle 48:

Zusammenhang zwischen organisationaler Identifikation und OCB ........ 315

Tabelle 49:

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen

Konzeptualisierung nach VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) ................ 313 OCB .......................................................................................................... 314

transaktionaler Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung und OCB sowie zum Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und OCB .................................................................................... 320 Tabelle 50:

Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und OCB ........... 321

Tabelle 51:

Zusammenhang zwischen strukturellem Empowerment und OCB .......... 323

Tabelle 52:

Zusammenhang zwischen psychologischem Empowerment und OCB ... 324

Tabelle 53:

Hypothesen zum Markenwissen .............................................................. 335

Tabelle 54:

Hypothesen zum Brand Commitment ...................................................... 337

Tabelle 55:

Hypothesen zum Brand Citizenship Behavior .......................................... 337

Tabelle 56:

Hypothesen zu den die zentralen Wirkungsbeziehungen zum BCB

Tabelle 57:

Untersuchungshypothesen zu Determinanten von Markenwissen .......... 353

Tabelle 58:

Untersuchungshypothesen zu Determinanten von Brand

moderierenden Konstrukten ..................................................................... 338

Commitment ............................................................................................. 353 Tabelle 59:

Untersuchungshypothesen zu Determinanten von Brand Citizenship

Tabelle 60:

Untersuchungshypothesen zu den die zentralen

Behavior ................................................................................................... 353 Wirkungsbeziehungen zum BCB moderierenden Konstrukten ................ 354 Tabelle 61:

Rücklaufquoten......................................................................................... 360

Tabelle 62:

Gütearten, Gütekriterien und Schwellenwerte zur Evaluation

Tabelle 63:

Gütearten, Gütekriterien und Schwellenwerte zur Evaluation

reflektiver Messmodelle ............................................................................ 407 formativer Messmodelle ........................................................................... 413

XXVI

Tabelle 64:

Tabellenverzeichnis

Gütearten, Gütekriterien und Schwellenwerte zur Evaluation des Strukturmodells......................................................................................... 416

Tabelle 65:

Entscheidungsregeln für die formative oder reflektive Spezifizierung

Tabelle 66:

Vor- und Nachteile von Single- und Multi-Item-Messungen ..................... 419

Tabelle 67:

Indikatoren zur Messung des Markenwissens ......................................... 421

Tabelle 68:

Reliabilitäten von Skalen zur Messung der Identifikationsdimension

von Messmodellen.................................................................................... 418

nach O'REILLY/CHATMAN (1986) ................................................................ 423 Tabelle 69:

Faktorladungen der Indikatoren zur Messung der Identifikationsdimension nach O'REILLY/CHATMAN (1986)............................................... 424

Tabelle 70:

Indikatoren zur Messung der OC-Dimension Identifikation und der

Tabelle 71:

Indikatoren zur Messung der BC-Dimension Markenidentifikation .......... 426

Tabelle 72:

Reliabilitäten von Skalen zur Messung der

Tabelle 73:

Faktorladungen der Indikatoren zur Messung der

Tabelle 74:

Indikatoren zur Messung der OC-Dimension Internalisierung und der

Tabelle 75:

Indikatoren zur Messung der BC-Dimension Markeninternalisierung ...... 429

Tabelle 76:

Globalindikator zur Messung des Brand Commitment ............................. 429

Tabelle 77:

Indikatoren zur Messung des affektiven Brand Commitment................... 430

Tabelle 78:

Indikatoren zur Messung der OCB-Dimension Obedience und der

BC-Dimension Markenidentifikation in der Literatur ................................. 424

Internalisierungsdimension nach O'REILLY/CHATMAN (1986) .................... 427 Internalisierungsdimension nach O'REILLY/CHATMAN (1986) .................... 427 BC-Dimension Markeninternalisierung in der Literatur ............................ 428

BCB-Dimension Markenakzeptanz in der Literatur .................................. 432 Tabelle 79:

Indikatoren zur Messung der BCB-Dimension Markenakzeptanz............ 432

Tabelle 80:

Indikatoren zur Messung der OCB-Dimension Loyalty und der BCB-

Tabelle 81:

Indikatoren zur Messung der BCB-Dimension Markenmissionierung ...... 434

Tabelle 82:

Indikatoren zur Messung der OCB-Dimension Participation und der

Tabelle 83:

Indikatoren zur Messung der BCB-Dimension Markenpartizipation......... 436

Tabelle 84:

Globalindikator zur Messung des Brand Citizenship Behavior ................ 436

Tabelle 85:

Indikatoren zur Messung der internen Operationalisierung der

Tabelle 86:

Indikatoren zur Messung der Nutzungshäufigkeit der Zentral-,

Tabelle 87:

Indikator zur Messung der Integration der externen und internen

Dimension Markenmissionierung in der Literatur ..................................... 433

BCB-Dimension Markenentwicklung in der Literatur ................................ 435

Markenidentität ......................................................................................... 439 Kaskaden- und Lateralkommunikation ..................................................... 440 Markenkommunikation ............................................................................. 440

Tabellenverzeichnis

Tabelle 88:

XXVII

Indikator zur Messung der Authentizität des Markennutzenversprechens in der externen Markenkommunikation....... 440

Tabelle 89:

Indikator zur Messung der Übereinstimmung zwischen der in der ex-

Tabelle 90:

Indikatoren zur Messung der Kontinuität und Konsistenz der

ternen Markenkommunikation dargestellten und der gelebten Kultur ...... 441 (externen) Markenführungsmaßnahmen, der Differenzierung der Marke gegenüber Wettbewerbsmarken sowie des Kultur-Fit .................. 441 Tabelle 91:

Vorgehen bei der Evaluierung der Messmodelle und des

Tabelle 92:

Erklärte Gesamtvarianz für die gemeinsame exploratorische

Tabelle 93:

Mustermatrix für die gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse ....... 473

Tabelle 94:

Erklärte Gesamtvarianz für die gemeinsame exploratorische

Strukturmodells......................................................................................... 467 Faktorenanalyse ....................................................................................... 471

Faktorenanalyse nach Elimination von BC_ID_1, BC_ID_2 und BCB_MIS_3 .............................................................................................. 474 Tabelle 95:

Mustermatrix für die gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse

Tabelle 96:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Konzeptualisierung von

Tabelle 97:

Analyse von Common Method Variance .................................................. 480

Tabelle 98:

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der

nach Elimination von BC_ID_1, BC_ID_2 und BCB_MIS_3 .................... 475 Markenwissen, BC und BCB .................................................................... 477

Markenidentität im ersten Teilmodell I...................................................... 482 Tabelle 99:

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der

Tabelle 100:

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der

Markenidentität im ersten Teilmodell II..................................................... 482 Relevanz der Marke im ersten Teilmodell I .............................................. 483 Tabelle 101:

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der Relevanz der Marke im ersten Teilmodell II ............................................. 483

Tabelle 102:

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens im ersten Teilmodell I ........................ 484

Tabelle 103:

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens im ersten Teilmodell II ....................... 484

Tabelle 104:

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der Marke im ersten Teilmodell I ............................................................................... 485

Tabelle 105:

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der Marke im ersten Teilmodell II .............................................................................. 485

Tabelle 106:

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im zweiten Teilmodell I ................................................... 487

XXVIII

Tabelle 107:

Tabellenverzeichnis

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im zweiten Teilmodell II .................................................. 487

Tabelle 108:

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im zweiten

Tabelle 109:

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im zweiten

Teilmodell I ............................................................................................... 488 Teilmodell II .............................................................................................. 489 Tabelle 110:

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im zweiten

Tabelle 111:

Gütebeurteilung der BC-Dimension affektive Markenidentifikation im

Teilmodell III ............................................................................................. 489 zweiten Teilmodell I .................................................................................. 490 Tabelle 112:

Gütebeurteilung der BC-Dimension affektive Markenidentifikation im zweiten Teilmodell II ................................................................................. 490

Tabelle 113:

Gütebeurteilung der BC-Dimension evaluative Markenidentifikation im zweiten Teilmodell I ............................................................................. 491

Tabelle 114:

Gütebeurteilung der BC-Dimension evaluative Markenidentifikation im zweiten Teilmodell II ............................................................................ 491

Tabelle 115:

Gütebeurteilung der BC-Dimension Markeninternalisierung im zweiten Teilmodell I .................................................................................. 492

Tabelle 116:

Gütebeurteilung der BC-Dimension Markeninternalisierung im zweiten Teilmodell II ................................................................................. 492

Tabelle 117:

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im dritten Teilmodell I...................................................... 494

Tabelle 118:

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im dritten Teilmodell II..................................................... 494

Tabelle 119:

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im dritten Teilmodell I ............................................................................................... 494

Tabelle 120:

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im dritten Teilmodell II .............................................................................................. 495

Tabelle 121:

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im dritten

Tabelle 122:

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im dritten Teilmodell I .................... 496

Tabelle 123:

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im dritten Teilmodell II ................... 497

Tabelle 124:

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im dritten Teilmodell III.................. 497

Tabelle 125:

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenakzeptanz im dritten

Tabelle 126:

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenakzeptanz im dritten

Teilmodell III ............................................................................................. 495

Teilmodell I ............................................................................................... 498 Teilmodell II .............................................................................................. 498

Tabellenverzeichnis

Tabelle 127:

XXIX

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenmissionierung im dritten Teilmodell I ............................................................................................... 499

Tabelle 128:

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenmissionierung im dritten

Tabelle 129:

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenpartizipation im dritten

Teilmodell II .............................................................................................. 499 Teilmodell I ............................................................................................... 500 Tabelle 130:

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenpartizipation im dritten Teilmodell II .............................................................................................. 500

Tabelle 131:

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im finalen Gesamtmodell I .............................................. 502

Tabelle 132:

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im finalen Gesamtmodell II ............................................. 502

Tabelle 133:

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im finalen Gesamtmodell I ........................................................................................ 502

Tabelle 134:

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im finalen

Tabelle 135:

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im finalen

Gesamtmodell II ....................................................................................... 503 Gesamtmodell III ...................................................................................... 503 Tabelle 136:

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im finalen Gesamtmodell I ............ 504

Tabelle 137:

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im finalen Gesamtmodell II ........... 504

Tabelle 138:

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im finalen Gesamtmodell III .......... 504

Tabelle 139:

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im finalen Gesamtmodell I .......... 505

Tabelle 140:

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im finalen Gesamtmodell II ......... 506

Tabelle 141:

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im finalen Gesamtmodell III ........ 506

Tabelle 142:

Evaluierung des Zusammenhangs zwischen Determinanten von Markenwissen und Markenwissen ........................................................... 507

Tabelle 143:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu Determinanten von Markenwissen........................................................................................... 509

Tabelle 144:

Evaluierung des Zusammenhangs zwischen Determinanten von BC

Tabelle 145:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu Determinanten von BC .............. 512

Tabelle 146:

Evaluierung des Zusammenhangs zwischen Determinanten von BCB

und BC ...................................................................................................... 509

und BCB ................................................................................................... 512 Tabelle 147:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu Determinanten von BCB ............ 513

Tabelle 148:

Evaluierung der moderierenden Effekte ................................................... 516

Tabelle 149:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu moderierenden Effekten ............ 516

Tabelle 150:

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im Hauptmodell I ........................... 518

Tabelle 151:

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im Hauptmodell II .......................... 518

XXX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 152:

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im Hauptmodell III ......................... 519

Tabelle 153:

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Hauptmodell I ........................ 519

Tabelle 154:

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Hauptmodell II ....................... 519

Tabelle 155:

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Hauptmodell III ...................... 520

Tabelle 156:

Gütebeurteilung des Konstruktes affektives BC im Alternativmodell I ..... 520

Tabelle 157:

Gütebeurteilung des Konstruktes affektives BC im Alternativmodell II .... 521

Tabelle 158:

Gütebeurteilung des Konstruktes affektives BC nach Elimination von BC_AFF_3 im Alternativmodell I .............................................................. 521

Tabelle 159:

Gütebeurteilung des Konstruktes affektives BC nach Elimination von BC_AFF_3 im Alternativmodell II ............................................................. 522

Tabelle 160:

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Alternativmodell I ................... 522

Tabelle 161:

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Alternativmodell II .................. 523

Tabelle 162:

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Alternativmodell III ................. 523

Tabelle 163:

Evaluierung der Zusammenhänge zwischen (affektivem) BC und BCB im Haupt- und Alternativmodell ........................................................ 524

Tabelle 164:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zum Vergleich der BC-Konzeptualisierung ............................................................................. 524

Abkürzungsverzeichnis

XXXI

Abkürzungsverzeichnis AAPOR

American Association for Public Opinion Research

AFF

Affektiv

AKZ

Akzeptanz

AMOS

Analysis of Moment Structures

ANCOVA

Analysis of Covariance

AOC

Affektives Organisationales Commitment, Affective Organizational Commitment

APA

American Psychological Association

ASA

Attraction-Selection-Attrition

Aufl.

Auflage

B2B

Business to Business

B2C

Business to Consumer

BBDO

Batten, Barton, Durstine & Osborn Company

BC

Brand Commitment

BCB

Brand Citizenship Behavior

Betriebsvers.

Betriebsversammlung

BMW

Bayerische Motoren Werke

bspw.

beispielsweise

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CA, Calif.

California

CAS

Communication Audit Survey

CBV

Competence-based View

CEO

Chief Executive Officer

CIBF

Consolidated Internal Branding Framework

Co.

Compagnie

Conn.

Connecticut

CR

Contingent Reward

CSQ

Communication Satisfaction Questionnaire

csv

coefficient of substantive validity

dargest.

dargestellter

DAX

Deutscher Aktienindex

DBW

Die Betriebswirtschaft

D. C.

District of Columbia

DEV

Durchschnittlich erfasste Varianz

d. h.

das heißt

XXXII

Abkürzungsverzeichnis

DIFF

Differenzierung

Dr.

Doktor

EBCP

Employee Brand Commitment Pyramid

e. g.

for example

ELQ

Empowering Leadership Questionnaire

EM

Expectation-Maximization

E-Mail

Electronic-Mail

EnBW

Energie Baden-Württemberg

E-Recruiting

Electronic-Recruiting

ERG

Existence Relatedness Growth

et al.

et alii, et aliae, et alia

etc.

et cetera

e. V.

eingetragener Verein

ext.

externes, externen

EXT_MK_KONS

Externe_Markenkommunikation_Konsistenz

EXT_MK_KULT

Externe_Markenkommunikation_Kultur

EXT_MK_MV

Externe_Markenkommunikation_Markenversprechen

f., ff.

folgende

F&E

Forschung & Entwicklung

Fähigk.

Fähigkeiten

Fertigk.

Fertigkeiten

FuE

Forschung und Entwicklung

funkt.

funktional

gen.

genutzten, genutzter

GLOB

Global

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GUI

Graphical User Interface

Hxy

Hypothese xy

HLM

Hierarchische Lineare Modellierung

HR

Human Resources

HRM

Human Resource Management

Hrsg.

Herausgeber

IB

Internal Branding

IBM

International Business Machines Corporation

IC

Internal Communication

ICA

International Communication Association

ID

Identifikation

i. d. R.

in der Regel

Abkürzungsverzeichnis

XXXIII

i. e.

das heißt

IEEE

Institute of Electrical and Electronics Engineers

i. e. S.

im engeren Sinne

IGF

Institut für Grundlagenforschung

IIMB

Indian Institute of Management Bangalore

Ill.

Illinois

ILT

Implicit Leadership Theories

IMF

Interne Markenführung

IMO

Interne Marktorientierung

IMP

Industrial Marketing and Purchasing

Inc.

Incorporated

inkl.

inklusive

int.

interne, internen

INT

Internalisierung

INT_MK_ANZ

Interne_Markenkommunikation_Anzahl

INT_MK_FK

Interne_Markenkommunikation_Führungskräfte

INT_MK_KOLL

Interne_Markenkommunikation_Kollegen

INT_MK_ZENT

Interne_Markenkommunikation_Zentrale

IO

Industrielle Organisation

IT

Informationstechnik

i. w. S.

im weiteren Sinne

JCR

Journal of Consumer Research

Jg.

Jahrgang

JM

Journal of Marketing

JMR

Journal of Marketing Research

K

Korrelationsanalyse

KI

Konditionsindex

KM

Kenntnis der Marke

KMO

Kaiser-Meyer-Olkin

KomminO

Kommunikation in Organisationen

KONS

Konsistenz

KONT

Kontinuität

KRM

Kenntnis der Relevanz der Marke

KRV

Kenntnis der Relevanz des Verhaltens

KULT

Kultur

LEBQ

Leader Empowering Behavior Questionnaire

leistungsorient.

leistungsorientierte

LiM

Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement

XXXIV

Abkürzungsverzeichnis

LISREL

Linear Structural Relationship

LMX

Leader Member Exchange

LTT

Abkürzung für finnischen Namen des Helsinki Research Institute for Business Economics

LVPLS

Latent Variables Path Analysis with Partial Least Squares Estimation

M&A

Mergers & Acquisitions

MA

Mitarbeiter

markenbzg.

markenbezogene/r

markenführungsmaßnahmenbzg. markenführungsmaßnahmenbezogene markenidentitätsbzg.

markenidentitätsbezogene

markenimagebzg.

markenimagebezogene

markenorient.

markenorientierte

Mass.

Massachusetts

MCA

Marketing & Communication Agency

MCAR

Missing Completely At Random

MDT

Missing Data Technique

MI

Multiple Imputation

MIMIC

Multiple Indicators Multiple Causes

Mio.

Million(en)

MIS

Missionierung

MIS Quarterly

Management Information Systems Quarterly

ML

Maximum-Likelihood

MLQ

Multifactor Leadership Questionnaire

MO

Missouri

MORI

Market & Opinion Research International

Mrd.

Milliarde(n)

MS

Marketing Science

MSA

Measure of Sampling Adequacy

MSI

Marketing Science Institute

MTMM

Multitrait-Multimethod

MW

Markenwissen

NC

Normatives Commitment

NJ

New Jersey

No.

Numero

Nr.

Nummer

n. s.

nicht signifikant

NY

New York

Abkürzungsverzeichnis

XXXV

o. ä.

oder ähnlichem

OC

Organisationales Commitment, Organizational Commitment

OCB

Organizational Citizenship Behavior

OCBO

OCB directed to the organization

OCD

Organizational Communication Development

OCP

Organization Communication Profile

OCQ

Organizational Commitment Questionnaire

OCS

Organizational Communication Scale

OI

Organizational Identification

OM

Operations Management

OP

Operationalisierung

PA

Pfadanalyse

PART

Partizipation

PASW

Predictive Analysis Software

PLS

Partial Least Squares

P-O

Person-Organisation, Person-Organization

PoS

Point of Sale

PR

Public Relations

PRELIS

Preprocessor of LISREL

Prof.

Professor

psa

proportion of substantive agreement

quadr.

quadrierte

R

Regressionsanalyse

RCM

Random Coefficient Modeling

REWE

Revisionsverband der Westkauf-Genossenschaften

RMIT

Royal Melbourne Institute of Technology

S.

Seite

S&P

Standard & Poor’s

SEM

Structural Equation Modeling

SGM

Strukturgleichungsmodell

SIIR

Sensibilisieren-Involvieren-Integrieren-Realisieren

SIT

Social Identity Theory

SOC

Survey of Organizational Communication

sog.

sogenannten

SPSS

(früher: Superior Performing Software System)

St.

Sankt

theoret.

theoretische

XXXVI

Abkürzungsverzeichnis

TMX

Team Member Exchange

TV

Television

u. a.

und andere, unter anderem

u. a. m.

und andere mehr

UBS

Union de Banques Suisses

UK

United Kingdom

ULS

Unweighted Least Squares

Univ.

Universität

US, U. S.

United States

USA

United States of America

usw.

und so weiter

u. U.

unter Umständen

u. v. m.

und viele(s) mehr

vgl.

vergleiche

VIF

Varianzinflationsfaktor

Vol.

Volume

vs.

versus

VW

Volkswagen

wahrg.

wahrgenommene

WLS

Weighted Least Squares

WWZ

Wirtschaftswissenschaftliches Zentrum

z. B.

zum Beispiel

ZFP

Zeitschrift für Forschung und Praxis

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

A

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

1

Relevanz der internen Markenführung

1

Die wertorientierte Unternehmensführung hat in den vergangenen Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zunehmend an Bedeutung gewonnen.1 Das strategische Ziel der wertorientierten Unternehmensführung ist die Steigerung des Unternehmenswertes.2 Dieses kann über eine Steigerung des Kundenstammwertes und des Markenwertes als marktbezogene Vermögenswerte erreicht werden.3 Als Kundenstammwert oder Customer Equity wird die Kapitalwertsumme4 aller Kundenbeziehungen eines Unternehmens, d. h. die Summe der Kundenlebenszeitwerte5 aller aktuellen Kunden, bezeichnet.6 Unter Markenwert oder Brand Equity, der die zentrale Zielgröße der Markenführung darstellt,7 wird der psychographische oder ökonomische Wert einer Marke verstanden.8 Während der psychographische Markenwert, oft auch als Markenstärke bezeichnet, die Wahrnehmung des Nachfragers und die Verhaltensrelevanz der Marke in den Vordergrund stellt,9 beinhaltet der ökonomische Markenwertbegriff zwingend eine monetäre Perspektive.10 Definiert wird eine Marke unter Zugrundelegung des identitätsbasierten11 Markenführungsverständnisses12, welches von AAKER, KAPFERER sowie MEFFERT und BURMANN unabhängig

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11

Vgl. BURMANN/HUNDACKER (2003), S. 4; MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 802. Vgl. BURMANN/JOST-BENZ (2005), S. 45. Vgl. MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 73 f., S. 78 und S. 349. Der Kapitalwert einer Kundenbeziehung wird als Kundenlebenszeitwert bezeichnet. Vgl. BURMANN (2003), S. 114. Beim Kundenlebenszeitwert handelt es sich um den finanziellen Wert von Kundenbeziehungen. Vgl. MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 73. Vgl. MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 73. Das Steuerungspotential von Customer Equity Ansätzen ist als eingeschränkt zu bewerten, da ein wichtiger Teil der Ursachen für das Kaufverhalten von Nachfragern bei diesen ausgeblendet wird. Vgl. MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 805 f. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 38; ESCH (2008a), S. 74. Vgl. MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 806 f. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 38; BURMANN/KRANZ/WEERS (2005), S. 324 f.; ESCH (2008a), S. 63; MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 354 und S. 807. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 38; BURMANN/KRANZ/WEERS (2005), S. 324; ESCH (2008a), S. 59; MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 806 f. Die identitätsbasierte Markenführung geht über die einseitige Ausrichtung auf die Wahrnehmung der Marke bei externen Zielgruppen, dem Fremdbild der Marke, hinaus. Die Outside-in-Perspektive der Marke wird um eine Inside-out-Perspektive ergänzt. Diese analysiert das Selbstbild der Marke aus Sicht der internen Zielgruppen innerhalb derjenigen Institution, die die Marke trägt. Dieses Selbstbild der Marke wird als Markenidentität bezeichnet. Während sich die Markenidentität im Unternehmen durch den Managementprozess der Markenführung bildet, formt sich das Fremdbild bei den externen Zielgruppen erst zeitverzögert und über einen zumeist längeren Zeitraum. Es schlägt sich letztlich im Markenimage nieder. Vgl. KAPFERER (1992), S. 44 f.; MEFFERT/BURMANN (1996), S. 13 ff. und S. 34 ff.; BURMANN/BLINDA/ NITSCHKE (2003), S. 4 f.; BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 51; BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 4 f.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

2

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

voneinander in den 1990er Jahren entwickelt und in den letzten Jahren auch von anderen Markenforschern wie TOMCZAK und ESCH adaptiert wurde,13 als „[…] ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert.“14 Prominente Beispiele für die Bedeutung der Marke und damit des Markenwertes als immaterieller Vermögensgegenstand sind Unternehmen wie Kraft Foods, Rolls-Royce, die Brauerei Beck & Co. oder Google. Philip Morris erwarb Kraft Foods für 12,9 Mrd. US-Dollar, wobei nach FARQUHAR/HAN/IJIRI (1992) allein 11,6 Mrd. US-Dollar für die Marken bezahlt wurden.15 BMW kaufte im Jahr 1998 die Namensrechte an Rolls-Royce für ca. 61 Mio. Euro, während Volkswagen sich im gleichen Jahr die Namensrechte an Bugatti für etwa 51 Mio. Euro sicherte.16 Ein weiteres Beispiel für den finanziellen Wert der Marke ist der Kauf der Brauerei Beck & Co. durch die Brauerei Interbrew17 im Jahr 2002. Den gezahlten PremiumAufschlag in Höhe von 500 Mio. Euro bei einem Kaufpreis von insgesamt 1,8 Mrd. Euro begründete Hugo Powell, CEO von Interbrew, mit dem hohen immateriellen Wert der Marke Beck`s.18 Je nach eingesetzter Bewertungsmethode liegen die Markenwerte (in US-Dollar) der zehn wertvollsten globalen Marken 2009 im mittleren bis hohen zweistelligen Milliardenbereich (vgl. Tabelle 1). Google kommt im Ranking „BrandZ Most Valuable Global Brands 2009“ sogar auf einen Markenwert von über 100 Mrd. US-Dollar.19 Des Weiteren kommen nach einer Analyse von MILLWARD BROWN OPTIMOR Unternehmen mit starken Marken besser aus der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise als andere Unternehmen: „Measured against the S&P 500 […], the BrandZ Top 100 Portfolio has grown by 18.5 percent in value compared with a decline of 11.5 percent for the S&P 500. The positive performance of the BrandZ strong brands portfolio provides corroborating evidence that strong brands are resilient. They not only maintain their value but can appreciate significantly in value even during the most trying economic circumstances.“20

12

13 14 15 16 17 18 19 20

Unter identitätsbasierter Markenführung wird der Managementprozess der Planung, Koordination und Kontrolle aller Maßnahmen zum Aufbau starker Marken bei allen relevanten Zielgruppen verstanden. Vgl. BURMANN/MEFFERT/KOERS (2005), S. 9; MEFFERT/BURMANN (2005), S. 32; MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 355. Vgl. AAKER (1996); KAPFERER (1992); MEFFERT/BURMANN (1996). Vgl. zur Adaption des Ansatzes u. a. BREXENDORF/TOMCZAK (2005); ESCH (2008a). BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 6. Vgl. FARQUHAR/HAN/IJIRI (1992), S. 17. Vgl. FOCUS-ONLINE (2003); BERLINER ZEITUNG (2000). Seit 2004 heißt das Unternehmen InBev und seit 2008 Anheuser-Busch InBev. Vgl. INBEV (2004); ANHEUSER-BUSCH INBEV (2008). Vgl. BBDO CONSULTING (2001), S. 10. Im Ranking „BrandZ Most Valuable Global Brands 2010“ steigt der Markenwert von Google sogar auf über 114 Mrd. US-Dollar. Vgl. MILLWARD BROWN OPTIMOR (2010), S. 16. MILLWARD BROWN OPTIMOR (2010), S. 11. Vgl. dazu auch GAPPER (2010), S. 1.

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

Rang

Interbrand Best Global Brands 2009 Marke

Markenwert in Mrd. US-$

3 BrandZ Most Valuable Global Brands 2009 Marke

Markenwert in Mrd. US-$ 100,039

1

Coca Cola

68,734

Google

2

IBM

60,211

Microsoft

76,249

3

Microsoft

56,647

Coca-Cola

67,625

4

General Electric

47,777

IBM

66,622

5

Nokia

34,864

McDonald’s

66,575

6

McDonald’s

32,275

Apple

63,113

7

Google

31,980

China Mobile

61,283

8

Toyota

31,330

General Electric

59,793

9

Intel

30,636

Vodafone

53,727

Disney

28,447

Marlboro

49,460

10 Tabelle 1: Quelle:

Markenwerte globaler Marken 2009 INTERBRAND (2009); MILLWARD BROWN OPTIMOR (2009), S. 17.

Zentrale Voraussetzung für die Steigerung von Marken- und Kundenstammwert ist insbesondere in stagnierenden, wettbewerbsintensiven Märkten die Bindung der Kunden an das Unternehmen und die Marke.21 Kundenbindung22, nachfragerbezogen verstanden als Treue des Kunden gegenüber dem Anbieter, die sowohl bisheriges Verhalten als auch die Absicht zu zukünftigem Verhalten umfasst und damit neben dem reinen Kaufverhalten auch eine positive Einstellung23 gegenüber dem Anbieter beinhaltet,24 stellt damit ein zentrales Ziel der Markenführung dar.25 Die Bedeutung der Kundenbindung hat in den letzten Jahren sowohl in der wissenschaftlichen Forschung als auch in der Praxis

21 22 23

24

25

Vgl. HOMBURG/BRUHN (2008) , S. 5; GEORGI/HADWICH/BRUHN (2006), S. 312; MALONEY (2007), S. 2 f. Vgl. zu einer Übersicht über die Kundenbindungsforschung insbesondere BRUHN/HOMBURG (2008). Weitgehend Übereinstimmung herrscht inzwischen in der Literatur darüber, dass die Bindung eines Kunden neben dem tatsächlichen Kaufverhalten auch eine positive Einstellung, zumeist operationalisiert über Verhaltensintentionen wie die Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsabsicht, umfassen sollte. Diese Sichtweise greift damit die Kritik auf, dass ein rein verhaltensbasiertes Loyalitätsverständnis nicht zwischen echter Loyalität und unechter Loyalität unterscheidet. Die aus diesem Grund geforderte Kombination aus verhaltens- und einstellungsbezogenen Kriterien zur Definition und Erfassung von Loyalität geht auf DAY (1969) zurück. Vgl. DAY (1969), S. 30; BURMANN (1991), S. 250 f.; HOMBURG/KOSCHATE/ BECKER (2005), S. 1398 ff.; HOMBURG/BECKER/HENTSCHEL (2008), S. 110 f. Vgl. HOMBURG/BECKER/HENTSCHEL (2008), S. 110. Die Definition von Kundenbindung nach BURMANN/ BLINDA/NITSCHKE (2003) betont stärker den psychologischen Aspekt: „Kundenbindung wird in diesem Zusammenhang als Grad der subjektiv wahrgenommenen, (!) kognitiven und affektiven Verbundenheit eines Nachfragers (als potentieller, aktueller oder ehemaliger Kunde der Marke) gegenüber einer Marke definiert.“ BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 45. Diese Definition soll jedoch hier keine Verwendung finden, um eine klare Abgrenzung der Konstrukte Kundenbindung und Marke-Kunden-Beziehung sowohl in definitorischer als auch in konzeptueller Hinsicht zu gewährleisten. Ursprünglich ist die Definition von BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003) im Rahmen eines Verständnisses entstanden, bei dem Kundenbindung die Stärke bzw. Qualität der Marke-Kunden-Beziehung darstellt. Sowohl MALONEY (2007) als auch WENSKE (2008) betrachten die Kundenbindung in ihren aktuellen Arbeiten jedoch als Resultat einer starken Marke-Kunden-Beziehung. Vgl. MALONEY (2007), S. 3; WENSKE (2008), S. 61. Vgl. BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 45; BURMANN/MEFFERT/KOERS (2005), S. 13; BURMANN/ MEFFERT (2005b), S. 101; MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 352. Neben dem nachfragerbezo-

4

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

stark zugenommen. Auf wissenschaftlicher Seite resultiert der Bedeutungszuwachs aus einem Paradigmenwechsel im Marketing hin zum sogenannten Relationship Marketing bzw. Beziehungsmarketing, das von wesentlichen Bereichen der Wissenschaft akzeptiert und inzwischen stark verbreitet ist. Das Kundenbindungsmanagement kann in diesem Zusammenhang als Teilbereich des Relationship Marketings betrachtet werden.26 Auf Seiten der Praxis resultiert die Bedeutungszunahme der Kundenbindung aus der globalen Verstärkung der Wettbewerbsintensität, die eine Aufrechterhaltung der hohen Wachstumsraten der Vergangenheit erschwert.27 Einen wesentlichen Einflussfaktor der Kundenbindung stellen wiederum die Marke-KundenBeziehungen bzw. deren Qualität dar.28 Marke-Kunden-Beziehungen bestehen in Anlehnung an WENSKE (2008) aus inhaltlich zusammenhängenden, subjektiv bewerteten sozialen Interaktionen im Sinne eines unmittelbaren und/oder reaktionsorientierten Austausches zwischen Marken und aktuellen sowie potentiellen Kunden. Diesen Beziehungen liegen kognitive und/oder affektive Bindungsmotive auf Seiten der Kunden zugrunde, die durch den funktionalen und symbolischen Nutzen der Marke befriedigt werden.29 Grundlage langfristig stabiler Marke-Kunden-Beziehungen ist das der Marke entgegengebrachte Vertrauen.30 DELGADO-BALLESTER (2004) konstatiert diesbezüglich treffend: „[…] the study of brand trust could be important to understand consumer-brand relationships as far as trust has emerged as the cornerstone and one of the most desired qualities in any close relationship […].“31 Die Forschung zum Vertrauenskonzept hat ihren Ursprung in der Analyse von zwischenmenschlichen Beziehungen im Rahmen der Sozialpsychologie und wurde im Zuge der zunehmenden Beziehungsorientierung im Marketing auch in diesem Bereich

26 27 28 29

30

31

genen Verständnis gibt es in der Literatur auch das anbieterbezogene Verständnis von Kundenbindung. Kundenbindung hat nach dieser Auffassung einen eher instrumentellen Charakter und umfasst die Aktivitäten, die mit der Herstellung oder Intensivierung der Bindung aktueller Kunden zusammenhängen. Synonym wird vielfach von Kundenbindungsmanagement gesprochen. Vgl. HOMBURG/BECKER/HENTSCHEL (2008), S. 110; GRÖPPEL-KLEIN/KÖNIGSTORFER/TERLUTTER (2008), S. 43. Vgl. HOMBURG/BRUHN (2008), S. 5. Vgl. HOMBURG/BRUHN (2008), S. 5 und zu Vorteilen eines Beziehungsmarketings und der Kundenbindung WENSKE (2008), S. 15 ff. Vgl. MALONEY (2007), S. 3; WENSKE (2008), S. 61. Vgl. zur Diskussion der Begriffe Marke-KundenBeziehung und Marke-Kunden-Beziehungsqualität WENSKE (2008), S. 99 f. Im Gegensatz zur Definition von WENSKE (2008) werden Marke-Kunden-Beziehungen nicht auf bestehende Käufer begrenzt. Auch potentielle Käufer können inhaltlich zusammenhängende, subjektiv bewertete soziale Interaktionen im Sinne eines unmittelbaren und/oder reaktionsorientierten Austausches mit Marken haben. Vgl. WENSKE (2008), S. 97. Vgl. MEFFERT/BURMANN (1996), S. 13; DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN/YAGÜE-GUILLÉN (2003), S. 44 sowie die dort zitierte Literatur; BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 67; ROMANIUK/BOGOMOLOVA (2005), S. 364; SANDER/WEYWARA (2006), S. 250; HAN/SUNG (2008), S. 811 und S. 815; WENSKE (2008), S. 277. Eine Reihe von Autoren verwendet Vertrauen auch als Dimension der Marke-Kunden-Beziehung bzw. der Marke-Kunden-Beziehungsqualität. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 21 ff. sowie die Beispiele bei WENSKE (2008), S. 119. DELGADO-BALLESTER (2004), S. 573.

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

5

32

populär. Als Schwerpunkte der Marketingforschung machen KENNING/BLUT (2006) die Forschung zum interpersonellen, interorganisationalen sowie intraorganisationalen Vertrauen aus.33 In der Markenforschung ist das Vertrauenskonstrukt hingegen bisher nicht umfassend erforscht.34 Es gibt zwar eine Reihe von theoretischen Auseinandersetzungen mit der Thematik, jedoch gibt es noch keine einheitliche Definition, keinen Konsens hinsichtlich der Dimensionalität und nur wenige empirische Studien.35 Markenvertrauen definiert ZEPLIN (2006) als „[…] positive Erwartung von Konsumenten, sich auf gegebene Versprechen der Marke verlassen zu können.“36 In dieser Definition wird die konative Komponente im Gegensatz zur vielfach zitierten Definition von MOORMAN/ZALTMAN/DESHPANDE (1992)37 nicht berücksichtigt, sondern wie von ZEPLIN (2006) und MORGAN/HUNT (1994) als Folge von Vertrauen verstanden.38 Markenvertrauen entsteht durch Erfahrungen mit der Marke.39 Diese Erfahrungen können entweder direkte Erfahrungen durch Kauf oder Nutzung der Marke oder indirekte Erfahrungen z. B. durch Werbung, Mundpropaganda oder Reputation sein.40 Insbesondere bei Dienstleis-

32

33 34 35 36

37

38 39

40

Vgl. DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN (2001), S. 1241; HUBER/REGIER/VOLLHARDT (2006), S. 236; KENNING/BLUT (2006), S. 6. Vgl. zu einer Übersicht über das Vertrauenskonstrukt in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen REINMUTH (2006), S. 30 ff.; BENTELE/SEIDENGLANZ (2008), S. 349 ff. Vgl. zu einer Übersicht über die Verwendung des Vertrauenskonzeptes im Marketing RAIMONDO (2000) und zu einer Übersicht über ausgewählte empirische Ergebnisse der marketingorientierten Vertrauensforschung KENNING/BLUT (2006), S. 7. Als weiteren Schwerpunkt, der in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird, machen KENNING/BLUT (2006) das Online-Vertrauen aus. Vgl. KENNING/BLUT (2006), S. 6. Vgl. WÜNSCHMANN/MÜLLER (2006), S. 222. Vgl. DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN (2005), S. 187; LI/ZHOU/KASHYAP/YANG (2008), S. 817 ff. ZEPLIN (2006), S. 23. Ähnliche Definitionen finden sich auch bei anderen Autoren: „[…] leads us to consider that, in the brand domain, trust is a feeling of security held by the consumer that the brand will meet his/her consumption expectations.“ DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN (2001), S. 1242. „[…] brand trust is conceptualised as ‚the confident expectations of the brand’s reliability and intentions in situations entailing risk to the consumer‘.“ DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN/YAGÜE-GUILLÉN (2003), S. 37. „We define brand trust as ‚the confidence a consumer develops in the brand’s reliability and integrity‘.“ CHATTERJEE/CHAUDHURI (2005), S. 2. „Kennzeichen des Vertrauens von Konsumenten in eine Marke ist die Erwartung des Konsumenten, dass der Markenhersteller ein zuverlässiger Marktpartner ist und die Marke ihr Markenversprechen einlöst.“ SANDER/WEYWARA (2006), S. 251. „Markenvertrauen kennzeichnet den Grad, in dem sich ein Konsument auf eine Marke verlassen kann.“ ESCH (2008a), S. 75. „Trust is defined as a willingness to rely on an exchange partner in whom one has confidence.“ MOORMAN/ ZALTMAN/DESHPANDE (1992), S. 115. Vgl. dazu auch MOORMAN/DESHPANDE/ZAITNNAN (1993), S. 82. Vgl. für Autoren, die sich bei der Definition von Markenvertrauen an dieser Definition orientieren, u. a. CHAUDHURI/HOLBROOK (2001), S. 82; CHAUDHURI/HOLBROOK (2002), S. 37. Vgl. für Autoren, die sich bei der Definition von Markenvertrauen an CHAUDHURI/HOLBROOK (2001) anlehnen, HA (2004a), S. 330; HA/ PERKS (2005), S. 443; WÜNSCHMANN/MÜLLER (2006), S. 228 f.; LUK/YIP (2008), S. 453; MATZLER/GRABNERKRÄUTER/BIDMON (2008), S. 155. Vgl. MORGAN/HUNT (1994), S. 23 f.; ZEPLIN (2006), S. 23. Vgl. RAVALD/GRÖNROOS (1996), S. 24; DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN (2001), S. 1243; DELGADOBALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN (2005), S. 188. Diese Annahme für den Marketing- und Markenkontext geht bereits auf frühe Arbeiten der Sozialpsychologie zurück. Vgl. u. a. REMPEL/HOLMES/ZANNA (1985), S. 95 f. Vgl. DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN (2001), S. 1243; DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN/ YAGÜE-GUILLÉN (2003), S. 44; DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN (2005), S. 188 f. In diesem Zusammenhang unterscheiden AHLERT/KENNING/PETERMANN (2001) explizit zwischen dem Reputationsvertrauen und dem Erfahrungsvertrauen. Beim Reputationsvertrauen handelt es sich um Vertrauen, das nicht auf

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Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

tungsmarken spielt das Vertrauen eine zentrale Rolle. Dies ergibt sich dadurch, dass Vertrauen gerade dann notwendig ist, wenn es um eine riskante Leistung geht.41 Daher ist Vertrauen maßgeblich von Bedeutung, wenn Informationsasymmetrien vorliegen, was entsprechend der Einteilung von Gütern in der Neuen Institutionenökonomie vor allem bei Vertrauensgütern der Fall ist. Vertrauensgüter wiederum finden sich insbesondere im Dienstleistungsbereich, weswegen dort die Gewinnung von Vertrauen eine große Rolle spielt. Als wesentliche Quellen des Vertrauens werden in der Literatur Zufriedenheit und Glaubwürdigkeit genannt.42 Markenzufriedenheit wird in Anlehnung an HOMBURG/BECKER/ HENTSCHEL (2008) als kognitive und affektive Evaluierung der gesamten Erfahrungen mit einer bestimmten Marke verstanden. Sie entsteht dabei durch einen Soll-Ist-Vergleich zwischen den tatsächlichen Markenerfahrungen mit den Markenerwartungen.43 Als theoretischer Erklärungsansatz für Zufriedenheit ist das Konfirmations-/Diskonfirmationsparadigma weitgehend akzeptiert.44 Demnach stellt sich eine Zufriedenheit nur bei Konfirmation, d. h. einer Übereinstimmung zwischen Erfahrungen und Erwartungen, oder bei positiver Diskonfirmation, d. h. einer Übererfüllung der Erwartungen, ein. Bei negativer Diskonfirmation, d. h. einer Nichterfüllung der Erwartungen, stellt sich Unzufriedenheit ein, was sich in negativer Mundpropaganda, Beschwerden und Abwanderung aufgrund eines Verlusts an Vertrauen ausdrücken kann.45 Markenzufriedenheit führt zu Markenvertrauen, da die Erfüllung von Erwartungen in der Vergangenheit ein wesentlicher Indikator für das

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45

eigenen Erfahrungen mit der Marke beruht, sondern aufgrund von Informationen Dritter über die Marke entsteht. Erfahrungsvertrauen basiert hingegen auf eigenen Erfahrungen mit der Marke. Während für die Kundengewinnung vor allem das Reputationsvertrauen von Bedeutung ist, besitzt das Erfahrungsvertrauen im Hinblick auf die Aufrechterhaltung der Beziehung eine erhebliche Relevanz. Dies ist auch dadurch bedingt, dass direkte Erfahrungen mit der Marke relevanter und glaubwürdiger sind. Vgl. AHLERT/ KENNING/PETERMANN (2001), S. 288 f.; DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN (2001), S. 1243; DELGADOBALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN/YAGÜE-GUILLÉN (2003), S. 44. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Vertrauen im Dienstleistungskontext AHLERT/KENNING/PETERMANN (2001), S. 281 ff.; DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN (2001), S. 1243. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 24. Vgl. zu einer Abgrenzung der Konstrukte Vertrauen und Zufriedenheit KENNING (2002), S. 83 ff.; SELNES (1998), S. 308 f. Vgl. HOMBURG/BECKER/HENTSCHEL (2008), S. 108; HOMBURG/KOSCHATE/BECKER (2005), S. 1396. Durch die Definition von Kundenzufriedenheit als Evaluierung der gesamten Erfahrungen wird deutlich, dass es sich nicht um die Bewertung einer einzelnen Transaktion handelt. Eine solche Einordnung von Kundenzufriedenheit als transaktionsspezifisches Phänomen wurde zunächst zwar lange Zeit in der Literatur vertreten, aber in letzter Zeit im Rahmen der zunehmenden Beziehungsorientierung im Marketing immer mehr in Frage gestellt. Vgl. HOMBURG/BECKER/HENTSCHEL (2008), S. 107 f. Vgl. HOMBURG/KOSCHATE/BECKER (2005), S. 1396; HOMBURG/BECKER/HENTSCHEL (2008), S. 106; HOMBURG/STOCK-HOMBURG (2008), S. 19. Vgl. zur Entwicklung dieses Erklärungsansatzes u. a. CARDOZO (1965), S. 244 ff.; OLSHAVSKY/MILLER (1972), S. 19 ff.; ENGEL/KOLLAT/BLACKWELL (1973), S. 532 ff.; ANDERSON (1973), S. 38 ff.; OLIVER (1980), S. 460 ff.; CHURCHILL JR./SURPRENANT (1982), S. 491 ff.; BEARDEN/TEEL (1983), S. 21 ff.; LABARBERA/MAZURSKY (1983), S. 393 ff.; OLIVER/DESARBO (1988), S. 495 ff.; ANDERSON/SULLIVAN (1993), S. 125 ff. Vgl. HOMBURG/KOSCHATE/BECKER (2005), S. 1396 f.; HOMBURG/BECKER/HENTSCHEL (2008), S. 106 ff.

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

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zukünftige Verhalten der Marke ist. Empirisch konnte dieser Zusammenhang zwischen Markenzufriedenheit und Markenvertrauen bereits vielfach belegt werden.47 Markenglaubwürdigkeit drückt nach ZEPLIN (2006) die „[…] wahrgenommene Kompetenz, Bereitschaft und Zuverlässigkeit der Markenorganisation und ihrer Mitarbeiter aus, die Versprechen der Marke zu erfüllen.“48 Die Begriffe Glaubwürdigkeit und Vertrauen werden in der Literatur jedoch vielfach nicht deutlich voneinander abgegrenzt.49 Dies spiegelt sich auch in der teilweise synonymen Verwendung beider Begriffe wider.50 KIM/MORRIS/SWAIT (2008) sprechen im Zusammenhang mit der Glaubwürdigkeit auch von einem dem Vertrauen sehr ähnlichen Konzept.51 Eine hohe inhaltliche Ähnlichkeit mit dem hier verwendeten Vertrauensbegriff weisen auch andere in der Literatur verwendete Markenglaubwürdigkeitsbegriffe auf.52 Neben einer Reihe von Gemeinsamkeiten macht EISEND (2003) aber auch drei Unterschiede zwischen den Begriffen aus.53 Demnach handele es sich bei der Glaubwürdigkeit um ein Beurteilungskri-

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Vgl. DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN (2001), S. 1243; HUBER/REGIER/VOLLHARDT (2006), S. 239; ZEPLIN (2006), S. 24. Da Vertrauen Voraussetzung starker Marke-Kunden-Beziehungen ist, die wiederum Grundlage der Kundenbindung sind, gibt es einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Kundenbindung. Dieser Zusammenhang wird in der Literatur auch theoretisch auf Basis verschiedener Verhaltenstheorien wie der Theorie der kognitiven Dissonanz, der Lerntheorie sowie der Risikotheorie erklärt. Vgl. HOMBURG/BECKER/HENTSCHEL (2008), S. 112 ff. Vgl. DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN (2001), S. 1251; DELGADO-BALLESTER/MUNUERA-ALEMÁN/ YAGÜE-GUILLÉN (2003), S. 45; HA/PERKS (2005), S. 447; HUBER/REGIER/VOLLHARDT (2006), S. 242 f.; ZBOJA/VOORHEES (2006), S. 384 f.; HAN/SUNG (2008), S. 815; LUK/YIP (2008), S. 458. ZEPLIN (2006), S. 24. Da ZEPLIN (2006) Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit synonym verwendet, ist ihre Glaubwürdigkeitsdefinition stark an die Definition von Vertrauenswürdigkeit nach MOORMAN/ ZALTMAN/DESHPANDE (1992) angelehnt: „[…] trust has been viewed as a belief, sentiment, or expectation about an exchange partner’s trustworthiness that results from the partner’s expertise, reliability, or intentionality […].“ MOORMAN/ZALTMAN/DESHPANDE (1992), S. 315. Vgl. für eine ebenfalls synonyme Verwendung der Begriffe KÖHNKEN (1990), S. 5. Da WENSKE (2008) und BURMANN/SCHALLEHN (2008) im Zusammenhang mit der Glaubwürdigkeit GARBARINO/JOHNSON (1999) zitieren, die jedoch von „trustworthiness“, d. h. Vertrauenswürdigkeit, und nicht von Glaubwürdigkeit sprechen, ist auch bei diesen Autoren eine synonyme Verwendung der Begriffe zu unterstellen. Vgl. GARBARINO/JOHNSON (1999), S. 71; WENSKE (2008), S. 277; BURMANN/SCHALLEHN (2008), S. 39. Vgl. KOHRING (2001), S. 48; EISEND (2003), S. 47. Dass es im Rahmen der Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsforschung begriffliche Unklarheiten gibt, die teilweise tautologische Züge annehmen, bestätigen auch andere Autoren. Vgl. KÖHNKEN (1990), S. 4 f.; WESENER (2006), S. 32 f. und S. 96 f. Die Begriffe Glauben und Vertrauen sind darüber hinaus auch etymologisch miteinander verbunden. Vgl. BENTELE/SEIDENGLANZ (2008), S. 346. Vgl. KOHRING (2001), S. 48; REINMUTH (2006), S. 196. Dies gilt insbesondere für die kommunikations- und medienwissenschaftliche Forschung. Vgl. DERNBACH (2005), S. 138; DZEYK (2007), S. 71. Es gibt jedoch auch Autoren, die sich gegen diese Gleichsetzung der Begriffe aussprechen. Vgl. SEIFERT/BRINKMANN (1999), S. 156 f.; DZEYK (2007), S. 72. Vgl. KIM/MORRIS/SWAIT (2008), S. 102. WESENER (2006) bezeichnet Glaubwürdigkeit und Vertrauen als verwandte Begriffe. Vgl. WESENER (2006), S. 26. „‚Brand credibility‘ (the credibility of a brand as a signal) is defined as the believability of the product position information contained in a brand, which depends on the willingness and ability of firms to deliver what they promise.“ ERDEM/SWAIT/VALENZUELA (2006), S. 34. Vgl. dazu auch ERDEM/SWAIT (1998), S. 137; ERDEM/SWAIT/LOUVIERE (2002), S. 3; ERDEM/SWAIT (2004), S. 192; SWAIT/ERDEM (2007), S. 679. Vgl. EISEND (2003), S. 47 f. und zu einer Betrachtung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden der Konzepte auch DZEYK (2007), S. 71 ff.

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Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

terium mit Gegenwartsbezug, während das Vertrauen auf die Zukunft gerichtet sei.54 Des Weiteren sei das Vertrauen auf ein weites Spektrum an Bezugsobjekten anwendbar, während sich Glaubwürdigkeit insbesondere auf Quellen der Kommunikation bezieht.55 Als letztes Kriterium wird die Unterscheidung anhand der Merkmalseigenschaften angeführt: „Vertrauen wird als Einstellungsvariable oder als konkretes Verhalten definiert […] während Glaubwürdigkeit eine Eigenschaft darstellt.“56 Im Hinblick auf die Relation von Vertrauen und Glaubwürdigkeit sieht EISEND (2003) die Glaubwürdigkeit als eine Voraussetzung von Vertrauen.57 Diese Ansicht teilen auch RAVALD/GRÖNROOS (1996), BURMANN/MEFFERT (2005a), WENSKE (2008) sowie BURMANN/SCHALLEHN (2008).58 Im Rahmen der bisher dargestellten Beziehungskette von Markenzufriedenheit und Markenglaubwürdigkeit über Markenvertrauen, Marke-Kunden-Beziehungen, Kundenbindung sowie Kundenstamm- bzw. Markenwert bis hin zum Unternehmenswert ist eine zentrale Bedingung sowohl für Vertrauen als auch für Glaubwürdigkeit die Konsistenz zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten.59 Auch für die Markenzufriedenheit ergibt sich aus der Forderung nach Übereinstimmung von Markenerwartungen und Markenerfahrungen bzw. Markenerlebnissen die Forderung nach Übereinstimmung zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten. Dies entspricht explizit der Grundidee des identitätsbasierten Markenführungsansatzes (vgl. Abbildung 1).

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Vgl. EISEND (2003), S. 47. Vgl. EISEND (2003), S. 47 f.; BENTELE/SEIDENGLANZ (2008), S. 346 f. EISEND (2003), S. 48; BENTELE/SEIDENGLANZ (2008), S. 346. Vgl. EISEND (2003), S. 48. Eine umgekehrte Argumentation ist nur selten vorzufinden. Vgl. BLACKSHAW (2008), S. 51. REINMUTH (2006) führt an, dass eine Kausalfolge dem Verhältnis der Konstrukte nicht gerecht würde, da der untrennbare Zusammenhang zwischen den Konzepten keine eindeutige UrsacheWirkungs-Relation zulässt. Vgl. REINMUTH (2006), S. 197 f. „We talk about safety, credibility, security, continuity, etc, that together increase the trust […].“ RAVALD/ GRÖNROOS (1996), S. 24. „Vertrauen kann nur auf Basis von Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit entstehen.“ BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 67. „Zum Aufbau von Vertrauen und Beziehungen ist die Glaubwürdigkeit der Beziehungspartner eine elementare Bedingung.“ WENSKE (2008), S. 142. „Nur auf Basis von Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit kann Vertrauen entstehen […].“ WENSKE (2008), S. 277. „Sieht man in der Glaubwürdigkeit eine elementare Bedingung für den Aufbau von Vertrauen […].“ BURMANN/ SCHALLEHN (2008), S. 39. Vgl. MALONEY (2007), S. 4.

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

Markennutzenversprechen

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Markenerwartungen MarkeKundenBeziehung

Markenidentität

Markenverhalten

Imag Markenimage e

Markenerlebnis

Interne Zielgruppen Abbildung 1: Quelle:

Externe Zielgruppen

Grundidee der identitätsbasierten Markenführung In Anlehnung an BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 4.

Bei diesem steht die Markenidentität auf Seiten der internen Zielgruppen dem Markenimage auf Seiten der externen Zielgruppen gegenüber. Die Markenidentität wird nach dem Ansatz von MEFFERT und BURMANN definiert als „[…] diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen.“60 Die Markenidentität bringt die wesensprägenden Merkmale einer Marke, für welche die Marke zunächst nach innen und später auch nach außen stehen soll, zum Ausdruck.61 Während sich die Markenidentität im Unternehmen durch den Managementprozess der Markenführung bildet, formt sich das Fremdbild bei den externen Zielgruppen erst zeitverzögert und über einen zumeist längeren Zeitraum und schlägt sich letztlich im Markenimage nieder.62 Dabei handelt es sich um „[…] ein in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankertes, verdichtetes, wertendes Vorstellungsbild von einer Marke.“63 Im Markennutzenversprechen werden nach diesem Ansatz die Aussagen der sechs konzeptionell-planerischen Identitätskomponenten64 verdichtet. Ziel ist dabei, die Marke hin-

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BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 6. Demnach handelt es sich zunächst um ein Aussagenkonzept, welches sich jedoch erst durch die Beziehung der internen Zielgruppen untereinander und der Interaktion zwischen internen und externen Zielgruppen der Marke konstituiert. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 52. Vgl. KAPFERER (1992), S. 44 f.; MEFFERT/BURMANN (1996), S. 34 ff.; BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 5; BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 4 f. BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 6. Das Markenimage ist somit als ein Marktwirkungskonzept zu interpretieren. Vgl. BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 5. Es stellt kein Managementkonzept dar, denn um „[…] akzeptiert zu werden, muss die Marke zunächst konzipiert sein.“ KAPFERER (1992), S. 45. Hierbei handelt es sich um die Markenherkunft, die Markenkompetenzen, die Markenvision, die Markenwerte, die Markenpersönlichkeit und die Markenleistungen. Vgl. BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 18.

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Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

sichtlich zielgruppenrelevanter funktionaler und symbolischer Nutzenkomponenten von den Wettbewerbern im Markt zu differenzieren und eine dominierende Stellung in der Psyche des Nachfragers zu erlangen.65 Das Markenverhalten umfasst demgegenüber den gesamten Auftritt der Marke an allen Brand Touch Points. Eine zur Erzielung von Markenglaubwürdigkeit, Markenzufriedenheit und Markenvertrauen notwendige Bedingung auf Nachfragerseite ist die Übereinstimmung zwischen Markenerwartungen und Markenerlebnissen. Da das Markennutzenversprechen zu einem großen Teil die Markenerwartungen und das Markenverhalten die Markenerfahrungen bzw. Markenerlebnisse determiniert, ergibt sich auf Anbieterseite die Forderung nach einer Übereinstimmung von kommuniziertem Markennutzenversprechen und tatsächlichem Markenverhalten. Die Bedeutung der Einhaltung des Markennutzenversprechens für den Markenerfolg wird in der Markenforschung und in der Praxis nicht bestritten. Nicht umsonst hält JOACHIMSTHALER (2002) fest, dass eine Marke nicht um ein leeres Versprechen herum aufgebaut werden kann.66 Die Unternehmensberatung MCKINSEY & COMPANY konnte hinsichtlich der Bedeutung der Übereinstimmung zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten in einer Studie67 nachweisen, dass ein solcher Fit die finanziellen Erfolgsgrößen von Unternehmen positiv beeinflusst. So ermitteln die Berater für die Jahre 2000 und 2001, dass der „Total Return to Shareholders“ bei Marken, die ihr Nutzenversprechen voll und ganz erfüllen, erheblich höher ist als bei Marken, die ihr Nutzenversprechen nicht oder nur ungenügend erfüllen.68 Auch Forscher der Universität St. Gallen haben die Erfolgswirkung der Übereinstimmung von Markennutzenversprechen und Markenverhalten in Form des Mitarbeiterverhaltens in einem ersten Schritt quantitativ-empirisch belegen können. So ermitteln sie in einer Befragung von 167 Marketingmanagern und Vorstandsvorsitzenden bzw. Geschäftsführern von Unternehmen aus Deutschland und der Schweiz,69 dass die „Behavioral Branding Qualität“, d. h. das Ausmaß der Markenkonformität des Mitarbeiterverhaltens, einen signifikant positiven Einfluss auf den Beitrag der Marke zum Gesamterfolg des Unternehmens hat.70

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Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 65 f.; BLINDA (2007), S. 100 ff.; BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 11 f. Vgl. JOACHIMSTHALER (2002), S. 29. Ähnlich sehen COURT/FORSYTH/KELLY/LOCH (1999) die Risiken bei Nicht-Erfüllung von Markennutzenversprechen: „Failure to deliver on the promise is a fast way to permanently damage a brand.“ COURT/FORSYTH/KELLY/LOCH (1999), S. 19 f. BUCKLEY/WILLIAMS (2005) konstatieren in diesem Zusammenhang: „[…] millions spent defining and making the promise, only to have it broken by a disappointing experience delivered by uninformed employees.“ BUCKLEY/WILLIAMS (2005), S. 320. Ebenfalls auf den Punkt bringen dies TOSTI/STOTZ (2001): „It’s hard to keep customers if a company’s delivery doesn’t live up to its brand promise.“ TOSTI/STOTZ (2001), S. 30. Bei der Studie wurden 51 Marken im Rahmen einer Konsumentenbefragung hinsichtlich ihrer materiellen und immateriellen Nutzenbestandteile untersucht. Vgl. COURT/MITTEN/NARASIMHAN/BERRY (2001), S. 3. Vgl. COURT/MITTEN/NARASIMHAN/BERRY (2001), S. 2 ff. Davon kommen 21% der Unternehmen aus der Konsumgüterindustrie, 41% aus der Dienstleistungsbranche, 21% aus der Industriegüterindustrie und 17% aus sonstigen Branchen. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/ HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 313. Von einem lediglich ersten Schritt muss hier aber bewusst gesprochen werden, da die Skalen zur Erfassung der „Behavioral Branding Qualität“ und des Beitrags der Marke zum Gesamterfolg auf subjektiven Einschätzungen der Führungskräfte beruhen. Wünschenswert sind daher weitere Studien, die sowohl die Wirkung der Übereinstimmung zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten auf die nachgelagerten Erfolgsgrößen als auch die Wirkung der Markenkonformität des Mitarbeiterverhaltens auf die

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

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Die Wirkungskette vom Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten bis hin zum Unternehmenswert ist zusammenfassend in Abbildung 2 dargestellt.

Unternehmenswert Brand Equity und Customer Equity Kundenbindung Qualität der Marke-Kunden-Beziehungen Markenvertrauen Markenglaubwürdigkeit und Markenzufriedenheit Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten

Abbildung 2: Quelle:

Zielsystem der Markenführung Eigene Darstellung.

Nachdem dargestellt wurde, wie wichtig der Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten für den Erfolg der Markenführung und damit für den Unternehmenserfolg ist,71 stellt sich die Frage, wie im Rahmen des Markenmanagements ein möglichst hoher Fit erzielt werden kann. Die Ausgestaltung und Kommunikation des Markennutzenversprechens liegt im direkten Aufgabenbereich des Markenmanagements und ist damit unmittelbar steuerbar. Problematischer gestaltet sich die Steuerung des Markenverhaltens an allen Brand Touch Points72, da Nachfrager an vielen Brand Touch Points das Verhalten der Mitarbeiter als Indikator für das Markenverhalten heranziehen. So sind Mitarbeiter an diversen Brand Touch Points (vgl. Abbildung 3) für die Umsetzung und damit Erfüllung des Markennutzenversprechens durch ihr Verhalten im direkten Nachfragerkontakt verantwortlich,73 weswegen ihnen im gesamten Markenmanagementprozess eine entscheidende Rolle zuteil wird.74

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Übereinstimmung zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten objektiver erfassen. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 313 ff. BBDO CONSULTING spricht im Falle eines Bruchs zwischen Markennutzenversprechen und -verhalten gar von einem dramatischen Kostentreiber und der Konterkarierung des Sinns und Zwecks einer Marke. Anhand eines Kundenbeispiels machen die Berater deutlich, dass die eigentliche Herausforderung der Markenführung darin besteht, „[…] die Marke nicht nur erfolgreich zu inszenieren, sondern sie an allen kaufentscheidenden Kundenkontaktpunkten konsequent umzusetzen.“ BBDO CONSULTING (2005), S. 4. Hierbei handelt es sich um Kontaktpunkte von Nachfragern mit der Marke. Andere Autoren verwenden auch den Begriff der Markenkontaktpunkte. Vgl. u. a. ESCH (2008a), S. 147. Vgl. AAKER (2004), S. 8; BERGSTROM/BLUMENTHAL/CROTHERS (2002), S. 142; MCEWEN (2001). Vgl. HARRIS/DE CHERNATONY (2001), S. 442; IND (2003), S. 394; VALLASTER/DE CHERNATONY (2004), S. 3; BERTHON/EWING/HAH (2005), S. 153; BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 1; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGALHORN (2006), S. 831.

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Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

Customer Service*

Messen/ Ausstellungen*

Broschüren/ Presseveröffentlichungen Anzeigen in Fachzeitschriften

Lager*

Logistikunternehmen

Fahrer*

Homepage

Koordination und Überwachung von Touren*

Fahrzeuge

Vertrieb* * = Brand Touch Point mit direkter Mitarbeiter-Nachfrager-Interaktion

Abbildung 3: Quelle:

Gebäude Angebote und Rechnungen

Brand Touch Points eines Logistikunternehmens Eigene Darstellung.

Andy Milligan, Leiter Interbrand Inside konstatiert diesbezüglich: „Brands are critically dependent upon the quality and motivation of employees because brands are delivered by these people, through the service experience or quality of a product.“75 Damit stellt das Management des Mitarbeiterverhaltens einen kritischen Erfolgsfaktor im gesamten Markenmanagementprozess dar.76 Dies gewinnt in Zukunft noch mehr an Bedeutung, da die Mitarbeiter im Kontext sich angleichender und damit austauschbarerer Angebote von Unternehmen in vielen Produkt- und Dienstleistungsbereichen zum eigentlichen Unterscheidungskriterium und Wettbewerbsvorteil werden.77 Gerade in Bezug auf das Mitarbeiterverhalten kann das Markenmanagement jedoch teilweise nur indirekt Einfluss ausüben und auch nur in Kooperation mit anderen Unternehmensbereichen, insbesondere dem Personalmanagement. Dieser schwierigen Aufgabe widmet sich die sogenannte interne Markenführung.78 Synonym wird im deutschsprachi-

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BUCKLEY (2002), S. 24 f. Auch Ian Buckingham, ehemaliger Leiter von Interbrand Inside, sagt diesbezüglich: „I reckon about 20 percent of a brand is its physical attributes, like a logo, color, letterheads. The rest is all about behavior.“ COLYER (2003). Vgl. MITCHELL (2002), S. 99; VALLASTER/DE CHERNATONY (2006), S. 761; COLYER (2003). Vgl. SPANNAGL (2005), S. 73. Eine Studie der Unternehmensberatung BBDO CONSULTING zur wahrgenommenen Markengleichheit zeugt von der Notwendigkeit einer Differenzierung über die Mitarbeiter. So nahmen 2009 im Durchschnitt 64% der Verbraucher Marken insgesamt als austauschbar wahr. Vgl. BBDO CONSULTING (2009), S. 11. MOSLEY (2007) hält diesbezüglich insbesondere für Dienstleistungsmarken fest: „The evidence would suggest that employees are increasingly key in developing sustainable service brand differentiation […].“ MOSLEY (2007), S. 126. Vgl. zur Historie und zu definitorischen Grundlagen Kapitel A 3 und Kapitel B 1.1.

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

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gen Raum auch von innengerichteter Markenführung, Internal Branding oder Behavioral Branding gesprochen.79 Ziel ist die Erreichung eines mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen konsistenten Verhaltens aller Mitarbeiter. Dabei bleibt die interne Markenführung nicht auf bestimmte Unternehmen oder Branchen beschränkt. Mitarbeiter können sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich im Kontakt mit Nachfragern stehen, so dass die Steuerung des Mitarbeiterverhaltens für beide Bereiche von Relevanz ist. Gleiches gilt für den Sachgüter- und den Dienstleistungsbereich. In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die sowohl beruflich als auch privat mit Nachfragern in direktem Kontakt stehen. Dabei muss es sich nicht zwangsläufig um Endnachfrager handeln, es können auch Intermediäre wie der Handel im direkten Kontakt mit Mitarbeitern stehen. Insbesondere in Zeiten des „Web 2.0“80, in denen das Internet für die Marke-Nachfrager-Interaktion und insbesondere für die direkte Markenmitarbeiter-Nachfrager-Interaktion zunehmend an Bedeutung gewinnt und die durch eine stärkere Interaktivität und Kundenintegration gekennzeichnet sind,81 spielt das markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern und damit die Verhaltenssteuerung aufgrund der erhöhten Frequenz und Qualität der Interaktion von Nachfragern mit Mitarbeitern eine zentrale Rolle für alle Unternehmen. Aber nicht nur in der direkten Kontaktsituation, sondern auch indirekt sind Mitarbeiter durch ihre Entscheidungen und damit ihr Verhalten für das Markenverhalten verantwortlich. So haben auch die beruflich nicht im direkten Nachfragerkontrakt stehenden Entwicklungsingenieure oder Marketingverantwortlichen eines Automobilherstellers Einfluss auf das Markenverhalten, da sie beispielsweise über die Ausgestaltung der Produkte, der Markenkommunikation oder der Preis- und Distributionsgestaltung wesentlich das Markenverhalten beeinflussen. Dennoch spielt die interne Markenführung natürlich nicht für jedes Unternehmen eine gleich wichtige Rolle. Die Bedeutung der internen Markenführung für Unternehmen ist besonders hoch - je dominanter Mitarbeiter in der Leistungserstellung sind, d. h. je stärker Mitarbeiter direkt im Nachfragerkontakt stehen, - je mehr unterschiedliche Mitarbeiter auf Anbieterseite im Kontakt mit Nachfragern stehen, d.h. je mehr die Nachfrager mit unterschiedlichen Mitarbeitern wie Vertriebsmitarbeitern, Technikern, Call Center-Mitarbeitern etc. im Kontakt stehen und - je größer die Mitarbeiterzahl ist, die sich im Nachfragerkontakt befindet.82

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80

81 82

Vgl. für den Begriff der innengerichteten Markenführung u. a. BURMANN/ZEPLIN (2004); BURMANN/ZEPLIN (2005a); ZEPLIN (2006); BURMANN/MALONEY (2007); BURMANN/MALONEY (2008); KÖNIG (2010). Vgl. für den Begriff des Internal Branding u. a. SCHMIDT (2007). Vgl. für den Begriff des Behavioral Branding u. a. ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/VALLASTER (2005); TOMCZAK/HERRMANN/BREXENDORF/KERNSTOCK (2005); ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006); TOMCZAK/HENKEL (2007); JENEWEIN/REHLI/FORSTER (2008); TOMCZAK/ ESCH/KERNSTOCK/HERRMANN (2009). „Web 2.0 definiert sich nicht als technologische Innovation, es beschreibt vielmehr eine neue Verhaltensweise der Internetnutzer: Die bisherige eindimensionale Kommunikation im Internet hat sich aufgelöst, Nutzer generieren heute eigenständig Inhalte und treten in direkten Dialog mit ihrer Umwelt und den Unternehmen.“ BERNDER (2008), S. 176. Vgl. für andere Verständnisse von Web 2.0 JACOBS (2009), S. 5 ff. Vgl. JACOBS (2009), S. 2 und S. 5 ff.; KILIAN/HASS/WALSH (2008), S. 4 und S. 18; STANOEVSKA-SLABEVA (2008), S. 224 f. Vgl. WELLING (2005), S. 508.

14

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

Aufgrund der spezifischen Besonderheiten von Dienstleistungen ist speziell für Dienstleister eine hohe Relevanz der internen Markenführung zu konstatieren. Dies ergibt sich durch die Tatsache, dass sich das Markenverhalten aufgrund des hohen Grades an Immaterialität der Leistung für Nachfrager vor allem in der persönlichen Kontaktsituation zu Mitarbeitern des Dienstleistungsunternehmens materialisiert.83 Die Beurteilung dieser Kontaktsituation dient Nachfragern dabei als Qualitätsindikator der gesamten Dienstleistung,84 weswegen das Management des Mitarbeiterverhaltens durch interne Markenführung vor allem für Dienstleister relevant ist.85 Eine Untersuchung der Unternehmensberatung GALLUP unterstreicht die Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens für Dienstleistungsmarken. So wurde in einer Studie86 die Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufs in Form eines weiteren Besuchs der Restaurants von Burger King, McDonald’s und Wendy’s in Abhängigkeit von den vier klassischen Marketing-Mix-Bereichen87 und den Mitarbeitern als fünftem Bereich ermittelt: „In general, customers who feel that a fast-food chain’s people stand out are roughly five times more likely to return to that source. Outstanding advertising tends to make customers about three times more likely to return […]. But note that even powerful advertising has only about half the loyalty-building potential of an outstanding people experience“.88 Noch deutlicher fällt der Einfluss der Mitarbeiter auf den Wiederkauf durch Kunden bei Fluggesellschaften aus. So ergab die Untersuchung, dass bei Fluggesellschaften mit herausragenden Mitarbeitern die Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufs um bis zu 18-mal höher ist.89

83 84 85

86

87

88 89

Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 2 sowie die dort zitierte Literatur; BURMANN/SCHLEUSENER/WEERS (2005), S. 419. Vgl. STAUSS (2000), S. 205 f. Als Gemeinsamkeit erfolgreicher Dienstleistungsmarken identifiziert MOSLEY (2007) die Berücksichtigung von Mitarbeitern als wesentliche Quelle zur Schaffung eines differenzierenden Markenerlebnisses. Vgl. MOSLEY (2007), S. 126. Darüber hinaus wird auch in der Forschung die Bedeutung der Mitarbeiter für Dienstleistungsanbieter erkannt, da hier die Mitarbeiter beispielsweise explizit als Instrument des Marketings Berücksichtigung finden. Vgl. MEFFERT/BRUHN (2006), S. 623 ff. Befragt wurden über 6.000 Kunden bekannter Marken aus sechs Branchen im Zeitraum November 1999 bis Januar 2000. Inhaltlich waren die Ermittlung der Reaktionen von Kunden auf die Marketingaktivitäten der Marken und die Wiederkaufabsichten der Kunden Ziele der Untersuchung. Vgl. MCEWEN (2001). Beim Marketing-Mix, einem Begriff, der auf MC CARTHY (1960) zurückgeht, handelt es sich um die Instrumente der operativen Marketingplanung. Vgl. MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 7 und S. 22; KOTLER/KELLER (2009), S. 62 f. Es gibt Autoren, die im Rahmen des Marketing-Mix die drei Instrumentalbereiche Produkt-, Leistungs- oder Angebotspolitik (inkl. Preisgestaltung), Distributionspolitik und Kommunikationspolitik verwenden. Vgl. u. a. BECKER (2006), S. 488 sowie die dort zitierte Literatur. In der deutschsprachigen Marketingliteratur hat sich die Einteilung in die vier Instrumentalbereiche Produkt- und Programmpolitik, Preis-, Kontrahierungs- bzw. Entgelt- und Konditionenpolitik, Distributionspolitik sowie Kommunikationspolitik in Anlehnung an die Einteilung von MC CARTHY (1960) durchgesetzt. Vgl. BECKER (2006), S. 487. Zu den Verwendern dieser Einteilung zählen u. a. MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008) und NIESCHLAG/DICHTL/HÖRSCHGEN (2002). Im Dienstleistungsmarketing ist eine Erweiterung um drei Bereiche vorgenommen worden. Dazu zählen „People“, d. h. das Dienstleistungspersonal, „Processes“, d. h. der Dienstleistungserstellungsprozess, und „Physical facilities“, d. h. physisch fassbare Leistungspotentiale. Vgl. MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 22; MEFFERT/BRUHN (2006), S. 280 und S. 623 ff. MCEWEN (2001). Vgl. MCEWEN (2001).

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

15

Über die Notwendigkeit eines markenkonformen Verhaltens der Mitarbeiter hinaus kann eine Relevanz der internen Markenführung für alle Arten von Unternehmen auch aus einer weiteren zentralen Zielgröße der internen Markenführung, die in der psychologischen Verbundenheit der Mitarbeiter mit der Marke besteht,90 abgeleitet werden. So führt eine hohe Verbundenheit der Mitarbeiter dazu, dass die Intention, die Marke zu verlassen, sowie die tatsächliche Abwanderung von Mitarbeitern reduziert werden,91 was sich unmittelbar auf der Kostenseite von Unternehmen niederschlägt, da die Neubesetzung einer Stelle mit erheblichen Kosten verbunden ist: „Replacing an employee, whatever the reason, costs about 25 percent of that employee's total annual compensation, according to the Employment Policy Foundation, a nonprofit think tank based in Washington, D.C.“92 Des Weiteren zeigt eine Untersuchung von RIKETTA/LANDERER (2005) aus der Organisationsforschung, dass hoch verbundene Mitarbeiter sich in einer Krisensituation in Form eines öffentlichen Skandals einer Korruptionsaffäre stärker für die Organisation engagieren:93 „Mitarbeiter mit geringem Commitment haben demnach angesichts des Skandals ihr OCB reduziert, während Mitarbeiter mit hohem Commitment ihr Engagement noch erhöht haben, um das Ansehen ihrer Organisation zu retten und die Nachteile, die aus dem Skandal für die Organisation folgten, zu kompensieren.“94 Übertragen auf den Markenkontext führt eine hohe Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrer Marke dazu, dass eine Organisation Krisen, die die Marke bedrohen, besser durchsteht als eine Organisation, in der die Mitarbeiter nur eine geringe Verbundenheit aufweisen. Dementsprechend wird auch im Hinblick auf die psychologische Verbundenheit der Mitarbeiter als Zielgröße der internen Markenführung die Relevanz dieser für alle Unternehmen deutlich.

90 91 92 93 94

Vgl. zu diesem Konstrukt im Detail Kapitel B 3. Vgl. dazu im Detail Kapitel B 3.4. BRANDON (2005), S. 89. Vgl. RIKETTA/LANDERER (2005), S. 193 ff. FELFE (2008), S. 197. Organizational Citizenship Behavior (OCB) wird hier als Extrarollen-Leistung verstanden. Vgl. RIKETTA/LANDERER (2005), S. 195. Vgl. dazu im Detail Kapitel B 4.

16

2

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

Status quo der internen Markenführung in der Praxis

Die hohe Relevanz der internen Markenführung für den Erfolg des Markenmanagements und damit auch für den Unternehmenserfolg wird in der Wissenschaft nicht mehr bestritten.95 In der Praxis scheint die erhebliche Bedeutung der Mitarbeiter im Rahmen der Markenführung dennoch nicht allen Unternehmen klar zu sein.96 Andernfalls ist nicht zu erklären, wie die Unternehmensberatung HENRION LUDLOW SCHMIDT im Jahr 2005 bei einer Umfrage97 unter 63 der 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland zum Ergebnis kommt, dass ein Einfluss der Marke auf Ziele und Arbeitsprozesse fast ausschließlich für die Bereiche Marketing- und Unternehmenskommunikation gesehen wird und bereits für den Vertriebsbereich ein deutlich geringerer Einfluss zu attestieren ist (vgl. Abbildung 4).

0

Nennung in % 40

20

60

80 79

Marketingkommunikation Unternehmenskommunikation

66 45

Vertrieb 21

Personal 9

F&E 7

Produktion Controlling

Abbildung 4: Quelle:

5

Einfluss der Marke auf Ziele und Arbeitsprozesse HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 18.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt eine Studie der Unternehmensberatung BBDO CONSULTING aus dem Jahr 2005. Nach dieser wird in den Bereichen Personalmarketing und 95 96

97

Vgl. u. a. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 3; VALLASTER/DE CHERNATONY (2004), S. 3; ESCH (2008a), S. 124 ff.; SPONHEUER (2008), S. 135; WENTZEL/TOMCZAK/HERRMANN/HEITMANN (2008), S. 418. Unternehmensberatungen wie BBDO CONSULTING oder MCKINSEY & COMPANY sowie auf interne Markenführung spezialisierte Beratungen wie die INTERNAL BRANDING ACADEMY oder IDENTITÄTER® haben die Bedeutung bereits erkannt. Vgl. BBDO CONSULTING (2005); RIESENBECK/PERREY (2009); INTERNAL BRANDING ACADEMY (2009a); IDENTITÄTER® (2010a). Ebenso zeugen Konferenzen für Praktiker wie der 1. Praxiskongresses für Internal & Employer Branding vom 20. bis 21.04.2009, der 1. Europäische Internal Branding Kongress vom 20. bis 22.11.2009 sowie die brand inside – Praxiskonferenz für interne Markenentwicklung vom 25. bis 26.05.2010 vom fortschreitenden Interesse der Praxis an der Thematik. Vgl. IDENTITÄTER® (2010b); INTERNAL BRANDING ACADEMY (2009b); LEA LEADERSHIP EQUITY ASSOCIATION GMBH; SWOP. MEDIEN UND KONFERENZEN (2010). Befragt wurden im Rahmen einer Onlinebefragung zum Thema Markenmanagement Marketing-, HR- und Vertriebsführungskräfte aus 63 der 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland. Ziel der Studie war die Ermittlung des Status quo in den Bereichen Markenverständnis, -positionierung und -führung sowie Umsetzung des Markenversprechens. Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 2.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

17

Personal, Produktmanagement, Vertrieb und Kundenservice die nach außen kommunizierte Markenpositionierung weniger in der täglichen Arbeit gelebt als dies für den Bereich der externen Kommunikation der Fall ist.98 Darüber hinaus ermittelt HENRION LUDLOW SCHMIDT, dass in 11% der Fälle die Marke praktisch keinen Einfluss auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter hat und dass nur in 29% der Fälle die Marke eine zentrale Bedeutung für das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber Kollegen und Kunden hat.99 Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen AURAND/GORCHELS/BISHOP (2005) in ihrer Umfrage100 für die USA: „[…] it appears that American professionals do not emphasize the integration (!) their firm’s brand message into their general work activities […].“101 Weiterhin ist irritierend, dass nach der Studie von HENRION LUDLOW SCHMIDT in nur 16% der Fälle die Marke einen Einfluss auf das tägliche Denken und Handeln von Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen hat.102 Gerade diese Mitarbeiter sind aber in der Regel für die Umsetzung des Markennutzenversprechens verantwortlich und befinden sich im direkten Nachfragerkontakt. Auch wenn die Werte bei Führungskräften mit 34% und bei Vorstand und Geschäftsführung mit 49% höher ausfallen, sind auch diese als zu gering einzustufen.103 Ebenso dramatisch müssen die Erkenntnisse einer Umfrage104 der Unternehmensberatung GALLUP gesehen werden. So ermitteln die Berater im Jahr 2007, dass nur 40% der USamerikanischen Beschäftigten voll und ganz der Aussage zustimmen konnten, dass sie wissen, wofür ihre Unternehmensmarke steht und was sie vom Wettbewerb differenziert.105 Auch die besondere Bedeutung der internen Markenführung für Dienstleistungsunternehmen scheint in der Praxis noch nicht umfassend erkannt worden zu sein. Andernfalls ist

98

99 100

101 102 103

104

105

Vgl. BBDO CONSULTING (2005), S. 6. Befragt wurden dazu im Rahmen einer Telefonumfrage 65 Entscheider für interne Markenbildung von 55 Unternehmen aus Deutschland und 10 Unternehmen aus der Schweiz. Bei den Unternehmen handelte es sich um DAX-Unternehmen und Großunternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern. Vgl. BBDO CONSULTING (2005), S. 5. Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 22. Befragt wurden im Rahmen einer Onlinebefragung 201 Teilnehmer eines Managementseminars einer großen Universität aus dem Mittleren Westen der USA. Etwa die Hälfte der Umfrageteilnehmer arbeitet im B2B-Bereich. Die übrigen Teilnehmer stammen aus der Konsumgüterindustrie, aus Behörden und anderen Bereichen. Fast 42% der Teilnehmer kommen aus Herstellerfirmen. Ungefähr 22% der Umfrageteilnehmer arbeiten im Marketing und Vertrieb, 16% in der Geschäftsleitung, 15% im Projektmanagement und die restlichen 47% in den Bereichen Einkauf, Technik, Transport und Logistik, Verwaltung, Produktion, IT-Systeme sowie Finanzen und Buchhaltung. Über 50% der Umfrageteilnehmer sind im mittleren Management bis Top-Management tätig. Vgl. AURAND/GORCHELS/BISHOP (2005), S. 165. AURAND/GORCHELS/BISHOP (2005), S. 166. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Studienergebnissen HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 23. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Studie der Unternehmensberatung BBDO CONSULTING aus dem Jahr 2005. Demnach richten sich die Maßnahmen zur internen Markenbildung insbesondere an das TopManagement und an Führungskräfte und in deutlich geringerem Ausmaß an die breite Masse der Mitarbeiter ohne Leitungsfunktion. Vgl. BBDO CONSULTING (2005), S. 7. Befragt wurden 3.151 erwachsene Arbeitnehmer des GALLUP Panels. Beim GALLUP Panel handelt es sich um ein diskontinuierliches Panel, bei dem die Panelmitglieder via Telefon, E-Mail oder Internet befragt werden können. Bei den Panelmitgliedern handelt es sich um Bürger aller 50 Staaten der USA. Im Rahmen der Befragung sollte ermittelt werden, wie stark sich die Mitarbeiter in Bezug auf ihre Arbeit engagieren und wie sehr sie als Markenbotschafter agieren. Vgl. MCEWEN/ROBINSON (2007); GALLUP (2009a). Vgl. MCEWEN/ROBINSON (2007).

18

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

nicht zu erklären, warum gerade Dienstleister nach einer Umfrage106 der Unternehmensberatung MONTEVERDI in Kooperation mit der Berufsakademie Mannheim interne Instrumente der Markenführung in ihrer Eignung, für eine erfolgreiche Markenführung beizutragen, schlechter bewerten als externe Instrumente.107 Darüber hinaus stellen die Studienautoren fest, dass die innengerichteten Potentiale einer starken Marke von vielen Befragten unterschätzt werden und dass großer Handlungsbedarf besteht, „[…] den Mitarbeitern die Bedeutung ihrer Rolle im Rahmen der Markenführung zu vermitteln und ihnen klar aufzuzeigen, wie sie durch ihr eigenes Handeln zur Stärkung der Marke beitragen können.“108 Die Studie von GALLUP aus dem Jahr 2007 kommt diesbezüglich zu dem Ergebnis, dass Mitarbeiter von Dienstleistungsunternehmen im Vergleich zu Mitarbeitern von Getränke- oder Verbrauchsgüterproduzenten erheblich weniger wissen, wofür ihr Unternehmen steht und was ihre Marke vom Wettbewerb differenziert. So wissen dies z. B. im Hotel- und Gaststättengewerbe nur 27,5% der Mitarbeiter, während in der Getränke- und Verbrauchsgüterindustrie dieser Anteil bei 73,2% liegt. Gerade aber im Hotel- und Gaststättengewerbe sind Mitarbeiter an den wichtigsten Brand Touch Points tätig, so dass insbesondere hier das Wissen um die Marke und ihre Differenzierung notwendig ist. 109 Auch laut einer neueren Studie ist für die Praxis hinsichtlich der internen Markenführung noch großer Handlungsbedarf zu erkennen. So haben zwar laut einer im Jahr 2008 veröffentlichten Studie110 der Unternehmensberatung TAIKN von den befragten Unternehmen 18,6% vor mehr als zehn Jahren, 11,6% vor sechs bis zehn Jahren, 18,6% vor drei bis fünf Jahren und 51,2% in den letzten zwei Jahren eine Markenidentität111 festgelegt, die in

106

107 108 109 110

111

Befragt wurden im Rahmen einer Telefonbefragung 130 Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer, Leiter Unternehmenskommunikation, Marketingleiter, Brand Manager und Assistenten großer Dienstleistungsunternehmen in Deutschland. 75% der Unternehmen hatten zum Zeitpunkt der Umfrage mehr als 1.000 Mitarbeiter. Über 90% der Unternehmen machten im Jahr 2005 über 50 Millionen Euro Umsatz und etwa 50% über 500 Millionen Euro Umsatz. Die am stärksten vertretenen Branchen waren mit fast 25% Banken, Versicherungen und Finanzdienstleistungsunternehmen, mit ca. 18% Unternehmen aus den Bereichen Transport, Logistik und Verkehr und mit 12% Dienstleistungsunternehmen aus dem Gesundheitswesen. Vgl. SCHMIDT/WEINLAND (2006), S. 4 f. Vgl. SCHMIDT (2007), S. 51. SCHMIDT/WEINLAND (2006), S. 6. Vgl. MCEWEN (2007). Befragt wurden im Rahmen einer schriftlichen Befragung 57 Unternehmen in Deutschland. Die Gesamtstichprobe waren 326 in Deutschland tätige Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern. Ziel der Studie war die Ermittlung des Status der internen Markenführung bei in Deutschland tätigen Corporate Brands. Fast 60% der Mitarbeiter, die für ihr jeweiliges Unternehmen an der Befragung teilgenommen haben, sind im Marketing, etwa 23% im Markenmanagement, 21% in der externen Unternehmenskommunikation, 18% in der internen Unternehmenskommunikation, 11% im Vertrieb, 5% im HR-Management und 5% in der Geschäftsleitung tätig. Etwa 7% der Unternehmen beschäftigen weniger als 500 Mitarbeiter, ca. 41% zwischen 500 und 2.500 Mitarbeiter und fast 52% mehr als 2.500 Mitarbeiter. Über ein Drittel der Unternehmen erzielte 2006 einen Umsatz von über einer Milliarde Euro. Etwas über die Hälfte kam im gleichen Jahr auf Umsätze zwischen 50 und 500 Millionen Euro. Am stärksten vertreten waren mit 13% Unternehmen aus dem Maschinenbau, gefolgt mit 9,3% von Finanzdienstleistungsunternehmen, mit jeweils 7,4% von Einzelhandel- und Handelsunternehmen sowie mit jeweils 5,6% von Unternehmen aus den Bereichen Automobilindustrie, Chemie- und Pharmaindustrie und Logistik. Vgl. BURKHARDT/GÜNDLING/ WEYERS (2008), S. 2 ff. Unter Markenidentität verstehen die Autoren der Studie die Merkmale, „[…] für die eine Marke zunächst im Unternehmen und später auch nach außen stehen soll.“ BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 5.

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

19 112

83,7% der Unternehmen danach auch aktiv kommuniziert wurde. Jedoch werden nur in 72,2% der Unternehmen Informationen zur Markenidentität an alle Führungskräfte und nur in etwa zwei Drittel der Unternehmen an alle Mitarbeiter weitergegeben. Nach dieser Studie wird die Markenidentität darüber hinaus in etwa zwei Drittel der Unternehmen auch bei der Personalbeschaffung, bei der Personalführung sowie der Personalentwicklung und bei der Anreizpolitik sowie in 27,8% bei der Sanktionspolitik berücksichtigt. Bei der Bewertung des Einflusses der Markenidentität auf das Denken und Handeln der Unternehmensmitglieder sind ebenfalls Parallelen zu den bereits zitierten Studien zu erkennen. Hier wird zwar ein sehr hoher bzw. hoher Einfluss auf das Denken und Handeln des Top-Managements bzw. des Managements, jedoch nur ein durchschnittlicher Einfluss auf das Denken und Handeln der Mitarbeiter attestiert. Es verwundert daher nicht, dass die Befragten insbesondere bei der internen Umsetzung der Markenidentität Probleme in ihren Unternehmen sehen. Auch im Rahmen des Controllings der internen Markenführungsmaßnahmen offenbaren sich erhebliche Defizite. So erfolgen zwar bei 58,8% der Unternehmen Mitarbeiterzufriedenheitsmessungen, jedoch nur bei 23,5% Markencommitmentmessungen113. Zusammenfassend wird deutlich, dass eine interne Markenführung in der Praxis nur in Ansätzen systematisch betrieben wird. Markenführung wird vielfach lediglich im Hinblick auf die externe Perspektive betrachtet, während die interne Perspektive vernachlässigt wird.114 Dementsprechend besteht in der Praxis ein erheblicher Nachholbedarf bezüglich der internen Markenführung. Diese Einschätzung unterscheidet sich damit nicht von der durch SPONHEUER (2008): „Entgegen den weitgehend übereinstimmenden Forderungen der wissenschaftlichen Arbeiten zur internen Markenführung zeigt sich bei den in der Literatur dokumentierten Beispielen und Studien, dass die Praxis von der wissenschaftlichen Theorie noch weit entfernt ist.“115

112 113

114 115

Mit dieser Definition erfolgt eine starke Anlehnung an das Verständnis der Markenidentität nach BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003). Vgl. BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 5 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Studienergebnissen BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 5 ff., S. 19, S. 24 und S. 29 ff. Markencommitment wird von den Autoren der Studie nicht definiert. Da sie jedoch Markencommitment als zentrale Zielgröße der internen Markenvermittlung im engeren Sinne betrachten und sich an vielen Stellen auf BURMANN/ZEPLIN (2005a) und ZEPLIN (2006) beziehen, kann davon ausgegangen werden, dass ein Verständnis entsprechend dem Modell von BURMANN und ZEPLIN vorliegt. Vgl. zu diesem Modell ausführlich Kapitel B 1.2.2. Vgl. ESCH/FISCHER/HARTMANN/STRÖDTER (2008), S. 235; SPONHEUER (2008), S. 135. SPONHEUER (2008), S. 141 f.

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Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

3

Status quo der internen Markenführung in der Wissenschaft

Die Defizite bei der internen Markenführung in der Praxis können u. a. darauf zurückgeführt werden, dass eine explizite Auseinandersetzung mit der internen Markenführung in der Wissenschaft erst seit der Jahrtausendwende erfolgt. Dementsprechend ist die Anzahl der publizierten Artikel noch sehr übersichtlich. So zeigt eine im Februar 2009 durchgeführte Datenbankrecherche in der auf Wirtschaftswissenschaften spezialisierten Datenbank Business Source Premier116 lediglich 31 Treffer der Begriffe „Internal Branding“ bzw. „Behavio(u)ral Branding“ in Artikeln aus Peer-Reviewed-Journals im Zeitraum 1999-2008, wobei eine Zunahme der Auseinandersetzung mit diesem Thema in den letzten Jahren zu erkennen ist (vgl. Abbildung 5). Anzahl 12 12

8

6 4

4

19992000

20012002

5

4

Abbildung 5: Quelle:

20032004

20052006

20072008

Zeit

Anzahl der Treffer der Begriffe „Internal Branding“ bzw. „Behavio(u)ral Branding“ in der Datenbank Business Source Premier Eigene Darstellung.

Dabei unterscheidet sich das Verständnis von interner Markenführung zwar auf der Detailebene,117 jedoch ist auf einer aggregierten Ebene zu konstatieren, dass unter interner Markenführung, innengerichteter Markenführung, Internal Branding oder Behavio(u)ral Branding überwiegend Maßnahmen verstanden werden, die eine Verankerung der Marke bzw. deren Identität bei den Mitarbeitern mit dem Zweck der Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens hin zu einem markenkonformen Verhalten zum Ziel haben.118 Dementsprechend

116

Die Datenbank umfasst ca. 7.000 bis 8.000 wirtschaftswissenschaftliche Zeitschriften und ist eine der meistgenutzten wirtschaftswissenschaftlichen Datenbanken. Sie umfasst renommierte Zeitschriften aus den Bereichen Management und Marketing (z. B. Harvard Business Review, California Management Review, Administrative Science Quarterly, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Industrial & Labor Relations Review, Journal of Management Studies, Journal of Marketing Management, Journal of Marketing Research (JMR), Journal of Marketing, Journal of International Marketing). Vgl. STAATS- UND UNIVERSITÄTSBIBLIOTHEK BREMEN (o. J.a); EBSCO PUBLISHING (o. J.). 117 Vgl. für einzelne Definitionen im Detail Kapitel B 1.1. 118 Vgl. u. a. WITTKE-KOTHE (2001), S. 7; VALLASTER/DE CHERNATONY (2004), S. 2; BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 3; BRUHN (2005a), S. 1039; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 281 ff.; ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/ VALLASTER (2005), S. 987; TOMCZAK/HERRMANN/BREXENDORF/KERNSTOCK (2005), S. 29; PUNJAISRI/WILSON/ EVANSCHITZKY (2008), S. 408; KERNSTOCK (2009), S. 7.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

21

stellt das markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern in einer Reihe von Modellen der internen Markenführung die finale interne Zielgröße der internen Markenführung dar. So sprechen BREXENDORF/TOMCZAK (2005) im Rahmen ihres Managementprozesses der internen Markenführung vom Leben der Markenidentität und des Markenversprechens.119 Bei BRUHN (2008) wird das Verhalten der Mitarbeiter als finale interne Zielgröße seines aktualisierten Internen Markenbarometers berücksichtigt.120 Auch VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) implementieren in ihrem Modell des führungsbasierten Markenaufbaus das markenbezogene bzw. markenunterstützende Verhalten von Mitarbeitern.121 Ebenso wird im internen Markenführungsprozess von PUNJAISRI/WILSON (2007), PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) als interne verhaltensbezogene Zielgröße das markenunterstützende Mitarbeiterverhalten berücksichtigt.122 Schließlich stellt das markenkonforme Mitarbeiterverhalten auch im Behavioral Branding-Ansatz in Form des Brand Behavior und im Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN in Form der Brand Citizenship Behavior Intention bzw. in den Erweiterungen durch MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) in Form des Brand Citizenship Behavior die finale interne Zielgröße der internen Markenführung dar.123 Ebenso wird in vielen Modellen das Commitment der Mitarbeiter gegenüber der Marke als zentrale Zielgröße der internen Markenführung berücksichtigt. So findet Markencommitment bzw. Brand Commitment im Modell der innengerichteten, identitätsbasierten Markenführung von BURMANN und ZEPLIN sowie bei den Erweiterungen bei MALONEY (2007) und KÖNIG (2010), im Managementprozesses der internen Markenführung von BREXENDORF/ TOMCZAK (2005), im „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ von MAHNERT/ TORRES (2007) und MAHNERT (2009), im internen Markenführungsprozess von PUNJAISRI/ WILSON (2007), PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/ WILSON (2009), im Internen Markenbarometer von BRUHN (2008), in der Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP) von KING/GRACE (2008) sowie im Behavioral BrandingAnsatz Erwähnung.124

119 120 121 122 123 124

Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 16 ff. Vgl. BRUHN (2008), S. 168 f. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 181 ff. Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 57 ff.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 417; PUNJAISRI/ EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 214. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 71 ff.; MALONEY (2007), S. 190 ff.; KÖNIG (2010), S. 91 f.; WENTZEL/TOMCZAK/ KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 89 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 85 ff.; MALONEY (2007), S. 104 ff.; KÖNIG (2010), S. 91 f.; BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 10 f.; MAHNERT/TORRES (2007), S. 56 und S. 60; MAHNERT (2009), S. 34 und S. 55; PUNJAISRI/ WILSON (2007), S. 59 ff.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 416; PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/ WILSON (2009), S. 211 ff.; BRUHN (2008), S. 166 f.; KING/GRACE (2008), S. 369 f.; WENTZEL/TOMCZAK/ KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 86 f.

22

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

Schließlich findet auch das Markenwissen der Mitarbeiter als weitere zentrale Zielgröße der internen Markenführung in vielen Ansätzen implizit oder explizit Verwendung. Implizit taucht das Markenwissen bei -

THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) als „Intellectual Buy-In“,125

-

WITTKE-KOTHE (2001) als Information der Mitarbeiter über die Ziele der internen Markenführung sowie über ihre Bedeutung für die Zielerreichung,126

-

BREXENDORF/TOMCZAK (2005) als Notwendigkeit, den Mitarbeitern zu vermitteln, was die Marke ausmacht, welche Verhaltensweisen die Marke stärken und welche Bedeutung die Mitarbeiter für die Vermittlung der Marke haben,127

-

DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) als Schaffung von Wissen über die Markenwerte bei Mitarbeitern,128

-

VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) als Verständnis der Markenwerte durch Mitarbeiter sowie als Wissensaufbau hinsichtlich Markenwerten und Markenversprechen,129

-

BURMANN und ZEPLIN im Rahmen der internen Markenkommunikation als Schaffung eines Bewusstseins für die Relevanz der Marke und als Vermittlung der Markenidentitätskomponenten sowie im Rahmen der Mitarbeiterkompetenzen als Wissen der Mitarbeiter über die Markenidentität, bei MALONEY (2007) als Markenrelevanz und Markenverständnis und bei KÖNIG (2010) als Markenverständnis auf.130

Im Gegensatz zu den bisher vorgestellten Modellen findet der Begriff Markenwissen bzw. „Brand Knowledge“ bei PUNJAISRI/WILSON (2007) und PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), im Rahmen der Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP) von KING/GRACE (2008) sowie im Behavioral Branding-Ansatz explizit Erwähnung.131 Eine explizite Berücksichtigung des Markenwissens als Zielgröße der internen Markenführung ist notwendig, da sonst die Gefahr bestände, dass eine wichtige Einflussgröße des markenkonformen Mitarbeiterverhaltens unberücksichtigt bliebe, was wiederum eine optimale Steuerung der internen Markenführung erschweren würde, wenn beispielsweise nur Maßnahmen zur Erhöhung des Commitment der Mitarbeiter gegenüber der Marke ergriffen würden, um das markenkonforme Verhalten der Mitarbeiter zu erhöhen.

125 126 127 128 129 130 131

Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 825. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 108 ff. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 11 f. Vgl. De CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 2; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 821. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 183 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 111 f., S. 144 und S. 209 f.; MALONEY (2007), S. 177 und S. 306 ff.; KÖNIG (2010), S. 116 ff. Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 60; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 415; KING/GRACE (2008), S. 370; ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/VALLASTER (2005), S. 993 f.; ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006), S. 410; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 81 ff.

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

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Da interne Markenführung kein unternehmensinterner Selbstzweck ist, stellen externe Zielgrößen eine weitere Komponente der in der wissenschaftlichen Forschung zur internen Markenführung entwickelten Modelle dar. Externe Zielgrößen bestehen bei -

THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) in der Marken- und Unternehmensperformance,132

-

WITTKE-KOTHE (2001) in der Durchsetzung des angestrebten Markenimages in den relevanten externen Bezugsgruppen sowie in ökonomischen Zielen wie Steigerung von Marktanteil, Umsatz und Gewinn,133

-

DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) im holistischen Markenerlebnis,134

-

BREXENDORF/TOMCZAK (2005) in der Markenwahrnehmung durch Nachfrager, deren Kaufverhalten sowie der Markenstärke und dem Markenwert,135

-

BRUHN (2005a) und BRUHN (2008) im ökonomischen Erfolg in Form des finanziellen Markenwerts, des Umsatzes, des Marktanteils und der Profitabilität,136

-

BURMANN und ZEPLIN in der Markenbeziehungsqualität,137

-

VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) im Erfolg der Dienstleistungsmarke in Form der Markenbekanntheit, des Markenimages, der Kundenloyalität und der Servicequalität,138

-

MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) im Absatz, in der Markenbekanntheit sowie im Markenwert139

-

TOMCZAK/ESCH/KERNSTOCK/HERRMANN (2009) in der Markenloyalität, dem Markenimage bzw. der Markeneinstellung und der Markenbekanntheit.140

Wenngleich diese externen Zielgrößen größtenteils im Rahmen der in Kapitel A 1 dargestellten Wirkungskette vom Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten bis hin zum Unternehmenswert eingeordnet werden können, stellt der Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten im Vergleich zu den genannten externen Zielgrößen eine sehr viel direktere externe Zielgröße des markenkonformen Mitarbeiterverhaltens dar. So werden beispielsweise die Markenbeziehungsqualität, die Markenloyalität, die Markenstärke oder gar Umsatz, Marktanteil und Profitabilität von deutlich mehr nicht mit dem Mitarbeiterverhalten zusammenhängenden Determinanten beeinflusst.

132 133 134 135 136 137 138 139 140

Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 819 ff. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 10 f. Vgl. DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 830. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 10 ff. und S. 20 f. Vgl. BRUHN (2005a), S. 1055 f.; BRUHN (2008), S. 162. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 21 ff. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 196. Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 60; MAHNERT (2009), S. 55 Vgl. HENKEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/WENTZEL/BREXENDORF (2009), S. 202 ff.

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Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

Schließlich existiert auch auf Seite der Determinanten der internen Zielgrößen Markenwissen, Commitment gegenüber der Marke und markenkonformes Verhalten eine Reihe von Gemeinsamkeiten. So konnte in der Forschung zur internen Markenführung insbesondere die Bedeutung des markenorientierten HR-Managements (inkl. Anreizsystemen), der markenorientierten Führung, der internen Markenkommunikation, der externen Markenkommunikation, des Kultur-Fit und der Kompetenzen für die Beeinflussung der internen Zielgrößen quantitativ-empirisch nachgewiesen werden.141 Trotz der dargestellten Gemeinsamkeiten in der wissenschaftlichen Forschung zur internen Markenführung gibt es aber auch deutliche Unterschiede zwischen den Forschungsbemühungen und den entwickelten Modellen. So unterscheiden sich die Modelle erheblich im Hinblick auf die theoretische Fundierung.142 Vielfach weisen die Modelle nur eine geringe oder bedingte theoretische Fundierung auf. Dies trifft beispielsweise auf das Modell der Wertekommunikation an Nachfrager und Mitarbeiter von DE CHERNATONY/DRURY/SEGALHORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), das Modell des führungsbasierten Markenaufbaus von VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), die Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP) von KING/GRACE (2008) und den internen Markenführungsprozess von PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) zu, die lediglich auf Basis qualitativer Befragungen entwickelt wurden. Ebenso ist die theoretische Fundierung des markenspezifischen Change-Management-Prozesses von ESCH (2004a), des Managementprozesses der internen Markenführung von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) und des „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ von MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) nur als gering sowie die theoretische Fundierung der „Buy-In Matrix“ von THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) und des Interne Markenbarometers von BRUHN (2005a) als bedingt zu bezeichnen. Demgegenüber stehen theoretisch umfassend fundierte Arbeiten wie das Phasenmodell von WITTKE-KOTHE (2001), das überarbeitete Interne Markenbarometer von BRUHN (2008), das Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN sowie der Behavioral Branding-Ansatz von TOMCZAK/ESCH/KERNSTOCK/HERRMANN (2009). Weitere erhebliche Unterschiede zwischen den Modellen ergeben sich in Bezug auf die empirische Validierung,143 die wie beim Phasenmodell von WITTKE-KOTHE (2001), beim markenspezifischen Change-Management-Prozesses von ESCH (2004a), beim Managementprozesses der internen Markenführung von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) und beim Internen Markenbarometer gar nicht durchgeführt wurde. Auf qualitativer Basis werden das Modell der Wertekommunikation an Nachfrager und Mitarbeiter, das Modell des führungsbasierten Markenaufbaus, der CIBF von MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) sowie die EBCP von KING/GRACE (2008) validiert. Wenngleich für den Behavioral Branding-

141

Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 825 ff.; ZEPLIN (2006), S. 151 ff. und S. 233; PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 61 ff.; PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 214 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur theoretischen Fundierung der internen Markenführungsmodelle im Detail Kapitel B 1.2. 143 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur empirischen Validierung der internen Markenführungsmodelle im Detail Kapitel B 1.2. 142

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Ansatz mehrere quantitativ-empirische Arbeiten vorliegen, betreffen diese jedoch lediglich die Validierung von Teilaspekten des Modells. So wird in keiner der quantitativ-empirischen Arbeiten der Brand Behavior Funnel als Kern des Behavioral Branding-Ansatzes explizit berücksichtigt. Eine quantitativ-empirische Validierung des Gesamtmodells wurde hingegen bei der „Buy-In Matrix“ von THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), dem Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN sowie beim internen Markenführungsprozess von PUNJAISRI/WILSON (2007) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) vorgenommen. Auch im Hinblick auf die Ganzheitlichkeit, d. h. den Grad der Einbeziehung aller wesentlichen Aspekte der internen Markenführung von den wesentlichen Einflussfaktoren über interne Zielgrößen bis hin zu externen Zielgrößen, gibt es deutliche Unterschiede zwischen den Modellen.144 Vielfach handelt es sich wie bei der „Buy-In Matrix“, beim Modell der Wertekommunikation an Nachfrager und Mitarbeiter, beim markenspezifischen ChangeManagement-Prozesses von ESCH (2004a), beim Managementprozesses der internen Markenführung von BREXENDORF/TOMCZAK (2005), beim Modell des führungsbasierten Markenaufbaus, beim internen Markenführungsprozess von PUNJAISRI/WILSON (2007), PUNJAISRI/ WILSON/EVANSCHITZKY (2008) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) sowie bei der EBCP von KING/GRACE (2008) um Partialmodelle, bei denen wesentliche Determinanten der internen Zielgrößen oder externe Zielgrößen fehlen.145 Demgegenüber können das Phasenmodell von WITTKE-KOTHE (2001), das Interne Markenbarometer von BRUHN (2005a) und BRUHN (2008), das Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN, der CIBF von MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) sowie der Behavioral Branding-Ansatz als ganzheitliche Totalmodelle klassifiziert werden. Schließlich sind auch im Hinblick auf die praktische Anwendbarkeit Unterschiede zwischen den Modellen auszumachen.146 In Bezug auf den Komplexitätsgrad, den Detaillierungsgrad sowie die Prozessorientierung sind alle möglichen Ausprägungen von gering über mittel bis hoch vertreten.

144

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Ganzheitlichkeit der internen Markenführungsmodelle im Detail Kapitel B 1.2. Vgl. zu einer identischen Einschätzung des Forschungsstandes auch ZEPLIN (2006), S. 5 f. und S. 36 ff.; BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 3. 146 Vgl. zur praktischen Anwendbarkeit der internen Markenführungsmodelle im Detail Kapitel B 1.2. 145

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4

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

Forschungslücken und Zielsetzung der Untersuchung

Als Fazit bleibt in Bezug auf den Status quo der internen Markenführung in der Wissenschaft festzuhalten, dass es sich um ein relativ jungen Forschungsbereich handelt, in dem es eine Reihe von Modellen gibt, die eine Vielzahl von inhaltlichen Gemeinsamkeiten aufweisen,147 sich in Bezug auf theoretische Fundierung, empirische Validierung, Ganzheitlichkeit und praktische Anwendbarkeit jedoch teilweise erheblich voneinander unterscheiden. Es existiert derzeit kein Modell, das alle bisherigen Forschungsbemühungen integrieren und qualitativ-empirisch sowie quantitativ-empirisch absichern konnte. Das grundsätzliche Ziel dieser Arbeit besteht somit darin, durch Integration der Erkenntnisse aus der Forschung zur internen Markenführung sowie unter Berücksichtigung von Erkenntnissen aus der Organisationsforschung ein theoretisch fundiertes, ganzheitliches, praktisch anwendbares sowie hinsichtlich der drei zentralen Zielgrößen und ausgewählter Determinanten in einem ersten Schritt auf Fallstudienbasis qualitativ- und quantitativ-empirisch validiertes Modell der internen Markenführung zu entwickeln. Als Ausgangsbasis dient das Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN unter Berücksichtigung der Erweiterungen von MALONEY (2007) und KÖNIG (2010), da es im Hinblick auf die theoretische Fundierung, die empirische Validierung und die Ganzheitlichkeit zusammen mit dem Behavioral BrandingAnsatz den State-of-the-Art der Forschung darstellt.148 Das Modell von BURMANN und ZEPLIN berücksichtigt mit der Markenbeziehungsqualität149 eine externe Zielgröße, mit dem Brand Commitment150 und dem Brand Citizenship Behavior151 bzw. der Brand Citizenship Behavior Intention152 zwei interne Zielgrößen, mit dem markenorientierten HR-Management inkl. Anreizstruktur-Fit, der internen und externen Markenkommunikation, der markenorientierten Führung und dem Kultur-Fit eine Reihe von Determinanten des Brand Commitment sowie mit den Mitarbeiterkompetenzen einen Moderator der Beziehung zwischen den internen Zielgrößen.153

147 148

149 150 151

152

153

Vgl. für eine ähnliche Bewertung auch SPONHEUER (2008), S. 139. Vgl. dazu auch im Detail den zusammenfassenden Vergleich der Modelle der internen Markenführung in Kapitel B 1.3 sowie zu den folgenden Ausführungen zum Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN unter Berücksichtigung der Erweiterungen von MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) im Detail Kapitel B 1.2.2. Diese stellt die Qualität der Marke-Kunden-Beziehung dar und ist ein Konstrukt, das aus der Forschung zur Beziehung zwischen Marken und Kunden entnommen wurde. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 21 ff. Brand Commitment wird von ZEPLIN (2006) definiert als das „[…] Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke.“ ZEPLIN (2006), S. 85. BURMANN/MALONEY/RILEY (2007) sowie MALONEY (2007) verstehen unter Brand Citizenship Behavior „[...] all behaviours that in sum strengthen the identity of a brand.“ BURMANN/MALONEY/RILEY (2007), S. 3. Vgl. auch MALONEY (2007), S. 198. Bei der Brand Citizenship Behavior Intention handelt es sich um „[…] die Intention eines Mitarbeiters, freiwillig bestimmte generische (marken- und branchenunabhängige) Mitarbeiterverhaltensweisen außerhalb von formalisierten Rollenerwartungen zu zeigen, die in Summe die Markenidentität stärken.“ ZEPLIN (2006), S. 77. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 104 ff. und S. 183 ff.; MALONEY (2007), S. 121 ff. und S. 286 ff.; KÖNIG (2010), S. 77 ff. und S. 155 ff.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

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Konkrete Forschungslücken in Bezug auf die theoretische Fundierung und die Ganzheitlichkeit bestehen einerseits in der Definition, der Konzeptualisierung und der Operationalisierung der drei internen Zielgrößen Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior und andererseits in der Beziehung zu Determinanten und Wirkungen. So gibt es in der Literatur kaum Arbeiten, die sich explizit mit der Definition, der Konzeptualisierung und der Operationalisierung von Markenwissen beschäftigen. Gleiches gilt für die theoretische Fundierung von Determinanten und Wirkungen des Markenwissens. Die erste konkrete Forschungsfrage lautet daher, wie das Markenwissen als weitere zentrale Zielgröße der internen Markenführung zu definieren sowie hinsichtlich Konzeptualisierung und Operationalisierung auszugestalten ist und welche Determinanten und Wirkungen von Markenwissen es gibt. Im Gegensatz dazu gibt es in der Forschung im Hinblick auf das Brand Commitment zwar eine umfassendere Auseinandersetzung und in Bezug auf die Definition des Brand Commitment insbesondere in der deutschsprachigen Forschung wenig Dissens.154 Dennoch ist beispielsweise diesbezüglich zu klären, inwieweit ein konkreter Verhaltensfokus bei der Definition von Brand Commitment zu berücksichtigen ist. Des Weiteren gibt es hinsichtlich der Konzeptualisierung des Brand Commitment in der Forschung zur internen Markenführung keinen Konsens. MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) schlagen eine Anlehnung an die Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach MOWDAY/STEERS/ PORTER (1979) vor, die auf PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) zurückgeht.155 Im Gegensatz dazu empfehlen VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), BRUHN (2008) sowie Vertreter des Behavioral Branding-Ansatzes die Konzeptualisierung nach dem Drei-Komponenten-Modell von MEYER/ALLEN (1991) bzw. MEYER/ALLEN (1997).156 Schließlich wird im Rahmen des Modells von BURMANN und ZEPLIN sowie bei der Erweiterung und Anpassung des Modells auf Absatzmittler von MALONEY (2007) und bei der Erweiterung und Anpassung des Modells auf den Call Center-Kontext von KÖNIG (2010) auf die Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) zurückgegriffen.157 Auch hinsichtlich der Operationalisierung existiert noch kein übergreifender Konsens, zumal lediglich BURMANN und ZEPLIN, MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) sowie PUNJAISRI/WILSON (2007) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) im Rahmen ihrer quantitativ-empirischen Validierung eine Operationalisierung vorgenommen haben.158 Darüber hinaus stellt sich die Frage, welche Determinanten und Wirkungen von Brand Commitment aus der Integration der Modelle zur internen Markenführung über die bereits bei BURMANN und ZEPLIN berücksichtigten Determinanten und Wirkungen hinaus existieren und

154

Vgl. dazu im Detail die Ausführungen zu Definitionen von Brand Commitment in Kapitel B 3.1. Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 60; MAHNERT (2009), S. 55. 156 Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 194 f.; ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006), S. 419 ff.; BRUHN (2008), S. 166 f.; ESCH/STRÖDTER (2008a), S. 54 ff.; ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 124 ff.; ESCH/ STRÖDTER (2009), S. 146 ff.; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 86 f. 157 Vgl. u. a. BURMANN/ZEPLIN (2004), S. 60; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 284 f.; ZEPLIN (2006), S. 88 ff.; MALONEY (2007), S. 120 f.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 272; KÖNIG (2010), S. 133 ff. 158 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 198 ff.; MALONEY (2007), S. 266 ff.; KÖNIG (2010), S. 133 ff.; PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 62; PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 224. 155

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Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

welche Determinanten und Wirkungen aus der Forschung zum organisationalen Commitment und zur organisationalen Identifikation ergänzt werden können. Die zweite konkrete Forschungsfrage lautet daher, wie das Brand Commitment als zentrale Zielgröße der internen Markenführung zu definieren sowie hinsichtlich Konzeptualisierung und Operationalisierung auszugestalten ist und welche Determinanten und Wirkungen von Brand Commitment es gibt. Schließlich ist auch die Auseinandersetzung mit dem Konstrukt des Brand Citizenship Behavior in der Forschung zur internen Markenführung als sehr übersichtlich zu bezeichnen. Lediglich BURMANN und ZEPLIN, MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) verwenden dieses Konstrukt,159 wenngleich andere Modelle ähnliche Konstrukte berücksichtigen. Aber auch hier gibt es noch keinen Konsens hinsichtlich Definition, Konzeptualisierung und Operationalisierung. So betrachtet ZEPLIN (2006) das Brand Citizenship Behavior bzw. die Brand Citizenship Behavior Intention lediglich als Extra-Rollenverhalten.160 MALONEY (2007) spricht sich allerdings gegen eine Begrenzung auf den Aspekt des Extra-Rollenverhaltens aus.161 Dementsprechend unterscheidet sich die Definitionen nach ZEPLIN (2006) von der Definition nach MALONEY (2007).162 Aufgrund der abweichenden Definitionen existieren bei diesen Autoren auch abweichende Konzeptualisierungen und bei anderen Modellen wiederum davon abweichende Konzeptualisierungen des markenkonformen Verhaltens, was sich auch in unterschiedlichen Operationalisierungen niederschlägt.163 Darüber hinaus stellt sich die Frage, welche Determinanten und Wirkungen von Brand Citizenship Behavior aus der Integration der Modelle zur internen Markenführung existieren und welche Determinanten und Wirkungen aus der Forschung zum Organizational Citizenship Behavior ergänzt werden können. Die dritte konkrete Forschungsfrage lautet daher, wie das Brand Citizenship Behavior als zentrale Zielgröße der internen Markenführung zu definieren sowie hinsichtlich Konzeptualisierung und Operationalisierung auszugestalten ist und welche Determinanten und Wirkungen von Brand Citizenship Behavior es gibt. Ebenfalls die theoretische Fundierung und die Ganzheitlichkeit betreffend, bestehen konkrete Forschungslücken bei den die zentralen Wirkungsbeziehungen zum Brand Citizenship Behavior moderierenden Konstrukten. So sind insbesondere die Beziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior für die Wissenschaft und insbesondere die Praxis von Relevanz, da es sich beim Brand Citizenship Behavior um die zentrale interne Zielgröße der internen Markenführung handelt. Daher ist es für die Erzielung eines möglichst ausgeprägten

159

160 161 162 163

Während ZEPLIN (2006) die Brand Citizenship Behavior Intention verwendet, jedoch von Brand Citizenship Behavior spricht, kommt bei MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) das tatsächliche Verhalten in Form des Brand Citizenship Behavior zum Einsatz. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 189 ff.; MALONEY (2007), S. 191 ff. und S. 272 ff.; KÖNIG (2010), S. 133 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 72. Vgl. MALONEY (2007), S. 191 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 77; MALONEY (2007), S. 198. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 189 ff.; MALONEY (2007), S. 272 ff.; MORHART (2008), S. 34; PUNJAISRI/ EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 224; KÖNIG (2010), S. 133 ff.

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Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter von Bedeutung, mögliche Moderatoren der zentralen Wirkungsbeziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior zu identifizieren. Hier gibt es in der Forschung zur internen Markenführung nur wenige Ausführungen. Lediglich BURMANN und ZEPLIN, BRUHN (2005a) und BRUHN (2008) sowie PUNJAISRI/WILSON (2007) und PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) beschäftigen sich mit Moderatoren, meist jedoch ohne eine theoretische Fundierung und quantitativ-empirische Validierung zu liefern.164 Darüber hinaus ist die Beziehung des Markenwissens zum Brand Citizenship Behavior bisher nicht Gegenstand einer Moderatoranalyse. Die vierte konkrete Forschungsfrage lautet daher, welche Konstrukte die zentralen Wirkungsbeziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior moderieren. Eine weitere konkrete Forschungslücke betrifft die praktische Anwendbarkeit. Eine entsprechend detaillierte Betrachtung der Determinanten und Wirkungen aller drei Zielgrößen sowie der die kausalen Wirkungsbeziehungen zwischen diesen moderierenden Konstrukten ist nicht nur im Hinblick auf die Verfolgung des kognitiven Forschungsziels (Erkenntnisziel)165 der genauen Kenntnis entsprechender theoretischer Wirkungsweisen relevant. Die detaillierte Betrachtung ist gleichzeitig für die Verfolgung des pragmatischen Forschungsziels (Gestaltungsziel)166 des optimalen Managements der internen Markenführung in der Praxis von Bedeutung. So wirken einerseits nicht alle Determinanten auf alle drei Zielgrößen, sondern teilweise nur auf zwei Zielgrößen oder nur auf eine Zielgröße. Andererseits ist die Wirkung der Determinanten auf die Zielgrößen unterschiedlich stark. Letzteres steht für einen effektiven Einsatz von Maßnahmen zur Beeinflussung der drei Zielgrößen zwar nicht im Vordergrund. Da jedoch die entsprechenden Maßnahmen auf Unternehmensseite in der Regel mit Kosten verbunden sind, ist für eine Beurteilung der Effizienz von Maßnahmen zur Beeinflussung der drei Zielgrößen eine Kenntnis der Unterschiede hinsichtlich der Wirksamkeit von hoher Relevanz, da nur auf diese Weise eine effiziente Allokation von knappen Ressourcen möglich ist. Ebenfalls in Bezug auf die praktische Anwendbarkeit sind die Determinanten der zentralen Zielgrößen der internen Markenführung möglichst detailliert zu beschreiben, um die Anwendbarkeit in der Praxis sicherzustellen. Schließlich kann die praktische Anwendbarkeit auch erhöht werden, indem das integrative Wirkungsmodell in ein Prozessmodell überführt wird, da eine konkrete Reihenfolge von Prozessschritten über die Kenntnis der Wirkungszusammenhänge hinaus insbesondere für die Praxis von hoher Relevanz ist. Die fünfte konkrete Forschungsfrage lautet daher, wie das integrative Modell der internen Markenführung von einem Wirkungs- in ein Prozessmodell überführt werden kann.

164

Vgl. BRUHN (2005a), S. 1056 f.; ZEPLIN (2006), S. 130 ff.; MALONEY (2007), S. 207 ff.; PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 61 ff.; BRUHN (2008), S. 170 f.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 417 f. Bei einem kognitiven Forschungsziel steht das Erkennen um des Erkennens willen im Vordergrund. Die intellektuelle Neugierde steht dabei über dem praktischen Nutzen und die Orientierung erfolgt primär an der Wahrheit und nicht an der Nützlichkeit. Vgl. FRANKE (2002), S. 47. 166 Darunter wird ein auf die Gestaltung der Realität gerichtetes Forschungsziel verstanden. Daseinsberechtigung eines solchen Wissenschaftsziels ist der Nutzen für die Praxis. Daher erfolgt die Ausrichtung in erster Linie an den Interessen externer Bezugsgruppen wie Unternehmen. Vgl. FRANKE (2002), S. 47. 165

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Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

Über die theoretische Fundierung, Ganzheitlichkeit und praktische Anwendbarkeit hinaus gilt es auch, die Defizite bei der empirischen Validierung der internen Markenführungsmodelle zu beseitigen. So gibt es bisher kein Modell, dass eine qualitativ- und quantitativempirische Validierung aller drei zentralen Zielgrößen Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior vorgenommen hat. Dementsprechend wird das im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu entwickelnde integrative Modell der internen Markenführung hinsichtlich der zentralen Zielgrößen sowie ausgewählter Determinanten in einem ersten Schritt auf Fallstudienbasis sowohl auf qualitativer als auch auf quantitativer Basis empirisch validiert. Zusammenfassend ergeben sich vor dem Hintergrund der aufgezeigten Relevanz der internen Markenführung sowie der Defizite in Praxis und Wissenschaft folgende fünf Forschungsfragen, bei deren Beantwortung durch Integration der Erkenntnisse aus der Forschung zur internen Markenführung sowie unter Berücksichtigung von Erkenntnissen aus der Organisationsforschung ein theoretisch fundiertes, ganzheitliches, praktisch anwendbares sowie hinsichtlich der drei zentralen Zielgrößen und ausgewählter Determinanten in einem ersten Schritt auf Fallstudienbasis qualitativ- und quantitativ-empirisch validiertes Modell der internen Markenführung entwickelt wird: 1. Wie ist das Markenwissen als weitere zentrale Zielgröße der internen Markenführung zu definieren sowie hinsichtlich Konzeptualisierung und Operationalisierung auszugestalten und welche Determinanten und Wirkungen von Markenwissen gibt es? 2. Wie ist das Brand Commitment als zentrale Zielgröße der internen Markenführung zu definieren sowie hinsichtlich Konzeptualisierung und Operationalisierung auszugestalten und welche Determinanten und Wirkungen von Brand Commitment gibt es? 3. Wie ist das Brand Citizenship Behavior als zentrale Zielgröße der internen Markenführung zu definieren sowie hinsichtlich Konzeptualisierung und Operationalisierung auszugestalten und welche Determinanten und Wirkungen von Brand Citizenship Behavior gibt es? 4. Welche Konstrukte moderieren die zentralen Wirkungsbeziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior? 5. Wie kann das integrative Modell der internen Markenführung von einem Wirkungsmodell in ein Prozessmodell überführt werden, um eine Erhöhung der Anwendbarkeit in der Praxis zu erreichen? Dabei betreffen die ersten vier Forschungsfragen die theoretische Fundierung und die Ganzheitlichkeit und die fünfte Forschungsfrage die Sicherstellung der praktischen Anwendbarkeit. Das zu entwickelnde integrative Modell der internen Markenführung ist aufgrund der Berücksichtigung der drei zentralen Zielgrößen und der kausalen Wirkungsbeziehungen zwischen diesen Zielgrößen, aufgrund der Berücksichtigung der die kausalen Wirkungsbeziehungen zum Brand Citizenship Behavior moderierenden Konstrukte sowie aufgrund der Berücksichtigung wesentlicher Determinanten einzigartig. Ebenso einzigartig ist die geplante qualitativ- und quantitativ-empirische Untersuchung von Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior in einem Modell.

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

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Wissenschaftstheoretische Einordnung und Gang der Untersuchung

Mit den formulierten Zielen liegen der Arbeit sowohl kognitive als auch pragmatische Forschungsziele zugrunde. Diese Vereinbarkeit von Wahrheit und Nützlichkeit stellt eine Grundüberzeugung der realwissenschaftlichen Forschung dar,167 der diese Arbeit hinsichtlich der wissenschaftstheoretischen Einordnung zuzurechnen ist.168 Deren Ziel ist es, Wissen über die Realität (Kognition) zu erlangen:169 „Realtheoretisches Wissen entsteht, wenn eine Fragestellung aus der realen Welt (Problem) durch das Heranziehen von allgemeinen falsifizierbaren Aussagesystemen (Theorie) formalisiert wird und die bis dahin spekulativen Aussagen einem harten Test an der Realität (Empirie) stand halten.“170 Die Problemstellung dieser Arbeit stellt die bereits dargestellte Erzielung von markenkonformem Mitarbeiterverhalten dar. Hierbei handelt es sich um ein reales Phänomen, d. h. es bezieht sich auf die Wirklichkeit. Die Problemstellung zeichnet sich insbesondere durch die bereits detailliert dargestellte hohe praktische Relevanz aus. Theoretische Relevanz weist die Problemstellung aufgrund der Bedeutung für die Markenmanagementforschung auf, in der die interne Markenführung im Vergleich zur externen Markenführung bisher nur stiefmütterlich behandelt wird. Dies resultiert daraus, dass die vorliegende Problemstellung erst im Rahmen der konzeptionellen Erweiterung bzw. Vertiefung des Objektbereiches des Marketings und später der Markenführung in das Interesse der Forschung gerückt ist.171 Mit der Relevanz für beide Bereiche wird die Problemstellung der Forderung einer Kombination aus theoretischer und praktischer Relevanz aus realtheoretischer Perspektive gerecht.172 Um die Problemstellung zu lösen, werden Theorien, d. h. Systeme von Hypothesen,173 herangezogen. Von der methodologischen Grundausrichtung handelt es sich dabei um Theorien, die dem verhaltenswissenschaftlichen Strang zugeordnet werden können.174 Von den

167

168 169 170 171 172 173 174

Vgl. FRANKE (2002), S. 48. Tatsächlich konnte FRANKE (2002) im Rahmen einer empirischen Studie unter 80 deutschsprachigen Hochschulprofessoren, Privatdozenten und Habilitanden im Fach Marketing sowie unter 161 US-amerikanischen Marketingwissenschaftlern empirisch ermitteln, dass in der Marketingwissenschaft eine realtheoretische Zielsetzung, also das Bestreben, praktischen Nutzen mit theoretischer Erkenntnis zu kombinieren, vorherrscht. Vgl. FRANKE (2002), S. 32 ff. und S. 57. Vgl. zum Realismus und zum Konstruktivismus FRANKE (2002), S. 131 ff. Vgl. FRANKE (2002), S. 11. FRANKE (2002), S. 11. Vgl. FRANKE (2002), S. 66 ff.; MEFFERT/BURMANN (2005), S. 32 f. Vgl. FRANKE (2002), S. 14. Hypothesen sind wiederum Sätze, die allgemeine Behauptungen oder Vermutungen über die Realität ausdrücken. Vgl. FRANKE (2002), S. 14. Vgl. zum Theoriebegriff detailliert FRANKE (2002), S. 178 ff. Verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansätze sind stark von Nachbarwissenschaften wie der Psychologie und der Soziologie beeinflusst. Hier steht nicht die Rationalität der Akteure, sondern subjektive Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse sowie hypothetische Konstrukte für das menschliche Verhalten im Vordergrund. Verhaltenswissenschaftliche Theorien bewegen sich mehrheitlich auf der Personenebene und fassen im Unterschied zu ökonomischen Theorien meist keine individuellen Personen zu artifiziellen Akteuren zusammen. Vgl. zu verhaltenswissenschaftlichen und formal-ökonomischen Erklärungsansätzen sowie zum Vergleich der beiden methodologischen Grundausrichtungen FRANKE (2002), S. 80 ff. und S. 190 ff.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

in der Marketingwissenschaft im Vordergrund stehenden Theorien mittlerer Reichweite175 sind für diese Arbeit die Einstellungstheorie, die Anreiz-Beitrags-Theorie, die Rollentheorie, die Social Identity Theory sowie die Selbstkonzepttheorie relevant.176 Viele dieser Theorien stammen aus der Organisations- und Sozialpsychologie. Bei der Organisationspsychologie bietet sich insbesondere die Forschung zum organisationalen Commitment und zum Organizational Citizenship Behavior und bei der Sozialpsychologie die Forschung zur organisationalen Identifikation an. Im Rahmen der Marketing- und Markenforschung sind die Bereiche des internen Marketings und der internen Markenführung von besonderer Relevanz. Für den Prozess der Wissensgewinnung wird ein theoretisch-deduktives Vorgehen gewählt, das aber auch induktive Erkenntnisgewinne zulässt.177 Das dritte Kernelement einer realtheoretischen Wissenschaftssicht stellt die Empirie dar, da realtheoretisches Wissen erst entsteht, wenn die theoretischen Aussagen eine empirische Überprüfung in der Realität bestehen.178 Im Rahmen der empirischen Überprüfung, für die drei große Dienstleistungsunternehmen als Kooperationspartner gewonnen werden konnten, wurde in dieser Arbeit ein mehrstufiges Design gewählt. In einer ersten Stufe wurden mit 12-13 Führungskräften pro Unternehmen, insbesondere aus den Bereichen Marketing und Markenmanagement, Vertrieb und Personalwesen, qualitative Befragungen in Form von Interviews durchgeführt.179 Ziel dieser Stufe war eine erste Validierung der Konstrukte und der Beziehungen zwischen den Konstrukten des Untersuchungsmodells untereinander sowie ein Erkenntnisgewinn aus der Praxis. An dieser Stelle wird die induktive Komponente deutlich, da hier Erkenntnisgewinne zugelassen werden, die in das Untersuchungsmodell einfließen.180 Den Kern der empirischen Überprüfung des Untersuchungsmodells bildet eine quantitative, schriftliche, internetbasierte Befragung von Mitarbeitern eines der drei Unternehmen zur Validierung der Hypothesen.181 Entgegen der Konfliktthese, die qualitative und quantitative Ansätze als konfliktär betrachtet, wird in dieser Arbeit der Komplementärthese gefolgt, nach der sich qualitative und quantitative Verfahren ergänzen

175

176 177 178 179

180

181

Hierbei handelt es sich im Gegensatz zu Forschungsprogrammen, die als umfassende, grundlegende theoretische Systeme verstanden werden, um Theorien mit einem schmalen Geltungsbereich und einer hohen Operationalität. Die möglichst genaue Nachmodellierung realer Zusammenhänge und Kausalbeziehungen stehen bei Theorien mittlerer Reichweite im Vordergrund. Vgl. FRANKE (2002), S. 195 ff. Vgl. FRANKE (2002), S. 219 ff.; FELFE (2008), S. 74. Vgl. FRANKE (2002), S. 20. Vgl. FRANKE (2002), S. 16. Qualitative Ansätze entstammen den idiographisch-verstehenden, idealistisch geprägten Geistes- und Sozialwissenschaften. Das Ziel liegt eher im Erkennen, Beschreiben und Verstehen von Sachverhalten und weniger in deren konkreter Messung. Eine offene Auseinandersetzung mit der Problemstellung wird angestrebt, so dass ein hoher Grad an Subjektivität und eine nur geringe Standardisierung vorliegen. Vgl. dazu und zum Vergleich mit quantitativen Ansätzen FRANKE (2002), S. 96 ff. Eine solche Kombination aus theoretisch-deduktiver und induktiver Vorgehensweise entspricht vielfach der Realität, da es hier oft ein „[…] Wechselspiel zwischen empirisch beobachteten Phänomenen, theoretischen Versuchen ihrer Erklärung bei gleichzeitigen Abänderungen, Umformulierungen und Erweiterungen sowie empirischen Erkenntnissen, z. B. über Explorationen […]“ gibt. FRANKE (2002), S. 20 f. Quantitative Ansätze entstammen den Naturwissenschaften. Sie haben das Ziel, möglichst repräsentative, exakte und objektive Aussagen zu erhalten. Gekennzeichnet sind solche Ansätze durch streng formalisierte Messmethoden, repräsentative Stichproben und ausgefeilte statistische Methoden. Vgl. dazu und zum Vergleich mit qualitativen Ansätzen FRANKE (2002), S. 96 ff.

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

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und die auch mit dem realwissenschaftlichen Verständnis, das dieser Arbeit zugrunde liegt, konform ist.182 Entsprechend der Triade der Realwissenschaft183 gestaltet sich der Aufbau der Arbeit. Zunächst erfolgte in Kapitel A die Hinführung zur Problemstellung. Im Detail wurden in Kapitel A 1 die Relevanz der internen Markenführung und in Kapitel A 2 der Status quo der Anwendung dieser in der Praxis dargestellt. Nachdem in Kapitel A 3 auf den Status quo der internen Markenführung in der Wissenschaft eingegangen wurde, befasste sich Kapitel A 4 mit den identifizierten Forschungslücken sowie mit der daraus abgeleiteten Zielsetzung der Untersuchung sowie konkreten Forschungsfragen. Kapitel A 5 schließt die Einführung mit der wissenschaftstheoretischen Einordnung sowie dem Aufbau der Arbeit ab. Kapitel B widmet sich der konzeptionellen Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung. Dazu wird in Kapitel B 1 der Stand der Forschung zur internen Markenführung vorgestellt, wobei im Detail auf die definitorischen Grundlagen sowie auf zwölf Modelle der internen Markenführung und deren Bewertung eingegangen wird. Im Anschluss daran befasst sich Kapitel B 2 mit dem Markenwissen als Zielgröße der internen Markenführung, wobei im Detail die Historie und die definitorischen Grundlagen, die Konzeptualisierung und die Determinanten von Markenwissen vorgestellt werden. Ein identisches Vorgehen erfolgt in Kapitel B 3 für das Brand Commitment sowie in Kapitel B 4 für das Brand Citizenship Behavior. Im Anschluss daran befasst sich Kapitel B 5 mit den die zentralen Wirkungsbeziehungen zum Brand Citizenship Behavior moderierenden Konstrukten. Die Kapitel B 6 und B 7 schließen die theoretischen Grundlagen ab. Während Kapitel B 6 eine Übersicht über das integrative Wirkungsmodell der internen Markenführung sowie die Überführung in ein Prozessmodell enthält, liefert Kapitel B 7 eine Übersicht über das Untersuchungsmodell und die Untersuchungshypothesen. Die empirische Überprüfung dieses Untersuchungsmodells erfolgt in Kapitel C. Zunächst erfolgt in Kapitel C 1 die Vorstellung des Designs der empirischen Untersuchung, was die Vorstellung der Struktur und Datengrundlage, der Datenerhebung, der Rücklaufstatistik sowie der Fragebogengestaltung und des Pretests umfasst. Kapitel C 2 befasst sich mit der Datenprüfung, Datenbereinigung und Datenaufbereitung des Datensatzes der Onlinebefragung. Hierbei werden Aspekte wie die Prüfung des Datensatzes auf Durchklicker, Ausreißer, fehlende Werte, Repräsentativität, Nonresponse Bias sowie Common Method Variance und Common Method Bias berücksichtigt. Anschließend werden in Kapitel C 3 die methodischen Grundlagen der Untersuchung dargestellt, wobei konkret auf die Grundlagen zu Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen und die Partial Least Squares (PLS)Strukturgleichungsmodellierung eingegangen wird. Im Anschluss daran wird in Kapitel C 4

182 183

Vgl. FRANKE (2002), S. 101. FRANKE (2002) weist ausdrücklich darauf hin, dass alle drei Kernelemente zur Wissensgewinnung notwendig sind. Fehlt beispielsweise die Empirie, kann es zu ideologischen Tendenzen kommen. Eine theorielose Forschung beinhaltet die Gefahr des Dataismus, wenn die Befunde bei Datensammlungen oder Einzelfallanalysen bleiben und kein realtheoretisches Wissen im Hinblick auf allgemeine, informationshaltige Aussagen über die Realität entsteht. Schließlich kann beim Fehlen eines relevanten Problems von der Irrelevanz der Forschung gesprochen werden. Vgl. FRANKE (2002), S. 19.

34

Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

die Operationalisierung der Konstrukte vorgestellt, bevor in Kapitel C 5 auf die Ergebnisse der qualitativen und in Kapitel C 6 auf die Ergebnisse der quantitativen Analyse eingegangen wird. Kapitel D schließt die Arbeit mit einer Schlussbetrachtung und Implikationen ab. Dabei erfolgen eine Zusammenfassung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse sowie eine Vorstellung von Implikationen für das Management und für die Forschung zur internen Markenführung. Abbildung 6 stellt den Aufbau der Arbeit zusammenfassend graphisch dar.

Kapitel A Interne Markenführung als Untersuchungsgegenstand

- Relevanz der internen Markenführung - Status quo der internen Markenführung - Status quo der internen Markenführung

in der Praxis in der Wissenschaft - Forschungslücken und Zielsetzung der Untersuchung - Wissenschaftstheoretische Einordnung und Gang der Untersuchung

Kapitel B Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

- Stand

Kapitel C Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

- Design der empirischen Untersuchung - Datenprüfung, -bereinigung und -aufbereitung

Kapitel D Schlussbetrachtung und Implikationen

Abbildung 6: Quelle:

der Forschung zur internen Markenführung

- Markenwissen als Zielgröße der internen Markenführung - Brand Commitment als Zielgröße der internen Markenführung - Brand Citizenship Behavior als Zielgröße der internen Markenführung - Die zentralen Wirkungsbeziehungen zum BCB moderierende Konstrukte - Übersicht über das Wirkungsmodell und Überführung in ein Prozessmodell - Übersicht über das Untersuchungsmodell und die Hypothesen

des Datensatzes der

Onlinebefragung - Methodische Grundlagen der Untersuchung - Operationalisierung der Modellkonstrukte - Ergebnisse der qualitativen Analyse - Ergebnisse der quantitativen Analyse

- Zusammenfassung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse - Implikationen für die praktische Umsetzung der internen Markenführung - Implikationen für die Forschung zur internen Markenführung

Aufbau der Arbeit Eigene Darstellung.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

35

B

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

1

Stand der Forschung zur internen Markenführung

1.1

Definitorische Grundlagen der internen Markenführung

Unter den Begriffen interne Markenführung, innengerichtete Markenführung, Internal Branding oder Behavio(u)ral Branding werden überwiegend Maßnahmen verstanden, die eine Verankerung der Marke bzw. deren Identität bei den Mitarbeitern mit dem Zweck der Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens hin zu einem markenkonformen Verhalten zum Ziel haben (vgl. Tabelle 2).184 Autor(en)

KELLER (1999)

MELLOR (1999) THOMSON/ DE CHERNATONY/ ARGANBRIGHT/ KHAN (1999) TOSTI/STOTZ (2001)

Verständnis KELLER (1999) definiert den von ihm verwendeten Begriff „Internal Brand Management“ nicht explizit. Seine Ausführungen verdeutlichen aber, dass es dabei um die interne Übersetzung der Markenpositionierung mittels des „Brand Mantra“Konzeptes185 geht, damit die Mitarbeiter die Marke verstehen.186 Nach MELLOR (1999) müssen Mitarbeiter im Hinblick auf die Relevanz der Marke, die Markeninhalte sowie ihre Rolle im Rahmen des Markenmanagements geschult werden. Ziel ist die Veränderung von Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern, so dass diese als Markenbotschafter agieren können.187 Als Ziel ihres Ansatzes des „Internal Branding“ bzw. des „Internal Marketing“ geben THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) an, dass Mitarbeiter dadurch ein höheres Verständnis der Marke („Intellectual Buy-In“) und höheres Commitment gegenüber der Marke („Emotional Buy-In“) aufweisen.188 TOSTI/STOTZ (2001) definieren „Internal Branding“ nicht explizit, sie verstehen darunter aber mehr als eine Reihe von Kommunikationsevents: „Internal branding succeeds when decision makers align the organization around the brand by coordinating marketing efforts with the principles of organizational change management.“189

WITTKE-KOTHE (2001) „Die interne Markenführung wird hier definiert als innengerichteter Managementpro(u. a. auch bei BREXENDORF/TOMCZAK zess zur Verankerung einer angestrebten Markenidentität im Mitarbeiterverhalten.“190 (2005))

184

185

186 187 188 189 190

Ausgewertet wurden – sofern verfügbar – die Publikationen, die in der Datenbank Business Source Premier bei der Suche nach den Begriffen „Internal Branding“, „Behavio(u)ral Branding“ und „Internal Brand Management“ in Artikeln aus Peer-Reviewed-Journals als Treffer ausgegeben wurden, sowie die zu den in Kapitel B 1.2 vorgestellten Modellen der internen Markenführung gehörenden Publikationen. Unter einem „Brand Mantra“ versteht KELLER (1999) kurze drei bis fünf Wörter umfassende Aussagen, die die unwiderlegbare Essenz der Markenpositionierung umfassen. „Their purpose is to ensure that all employees within the organization as well as external marketing partners understand what the brand most fundamentally is to represent with consumers so that they can adjust their actions accordingly.“ KELLER (1999), S. 45. Vgl. KELLER (1999), S. 43 ff. Vgl. MELLOR (1999), S. 26 ff. Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 819 ff. TOSTI/STOTZ (2001), S. 30. WITTKE-KOTHE (2001), S. 7. Vgl. auch BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 3.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

BERGSTROM/ BLUMENTHAL/ CROTHERS (2002) (u. a. auch bei BERTHON/EWING/HAH (2005)) ZUCKER (2002) DE CHERNATONY/ DRURY/SEGAL-HORN (2003) HALLAM (2003) BURMANN/ZEPLIN (2004) DE CHERNATONY/ DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/ COTTAM/SEGAL-HORN (2006)) HANSON (2004)

MACSTRAVIC (2004) VALLASTER (2004) VALLASTER/DE CHERNATONY (2004) AURAND/GORCHELS/ BISHOP (2005) BRUHN (2005a)

191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202

Verständnis

„Internal branding (IB) refers to three things: communicating the brand effectively to the employees; convincing them of its relevance and worth; and successfully linking every job in the organization to delivery of the brand essence.“191 „Internal branding is far more than an internal advertising campaign. Posters and coffee mugs play their part, but internal branding efforts need to go beyond that and drive real behavior change.“192 „There then needs to be an internal branding process, ensuring everyone understands the brand and that a common vocabulary defines the brand's characteristics.“193 „The objective of the internal branding campaign was […] to influence employee behavior to support the brand attributes within the organization and when dealing with customers.“194 „Beim innengerichteten Markenmanagement geht es dabei in erster Linie um die zielgerichtete Beeinflussung des Selbstbildes der Markenidentität.“195 DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGALHORN (2006) verwenden weder den Begriff „Internal Branding“ noch synonyme Begriffe. Sie befassen sich mit der effektiven Kommunikation von Werten an Mitarbeiter, damit sich diese konsistent und wertkonform verhalten und die Marke in der Organisation und in der Kontaktsituation mit den Nachfragern leben.196 „[…] developing an internal branding campaign where a brand, vision or shared story is created around new company values or goals. This type of campaign can be a good way to galvanize employees to reinforce the new vision or to adopt a new company model.“197 MACSTRAVIC (2004) benutzt den Begriff „Internal Branding“ im Zusammenhang mit der Verbesserung der Akzeptanz der Marketingfunktion in Organisationen aus dem Gesundheitssektor.198 „Internal brand building: developing a shared brand understanding […].“199 „Internal brand building is about aligning employee behaviour with brand values.“200 „[…] internal branding efforts establish systems/processes and consequent employee behaviors that are consistent with the external branding efforts.“201 „Ziel der internen Markenführung ist daher die Identifikation der Mitarbeiter mit ‚ihrer‘ Marke und die Verankerung der angestrebten Markenidentität im Mitarbeiterverhalten.“202

BERGSTROM/BLUMENTHAL/CROTHERS (2002), S. 135. Vgl. auch BERTHON/EWING/HAH (2005), S. 153. ZUCKER (2002), S. 4. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2003), S. 17. HALLAM (2003), S. 8. BURMANN/ZEPLIN (2004), S. 15. Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 2; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 821 f. HANSON (2004), S. 6. Vg. MACSTRAVIC (2004), S. 30. VALLASTER (2004), S. 101. VALLASTER/DE CHERNATONY (2004), S. 2. AURAND/GORCHELS/BISHOP (2005), S. 164. BRUHN (2005a), S. 1039.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

37

Verständnis

BURMANN/ZEPLIN (2005b) definieren den von ihnen verwendeten Begriff „Internal Brand Management“ zwar nicht explizit, geben als Ziel aber an, dass alle Mitarbeiter mit der Markenidentität vertraut sein müssen und die Marke intern und extern leben müssen. Zentrales Konstrukt ist neben der Einstellung (BC) auch das Verhalten der Mitarbeiter (BCB).203 „Um eine starke Marke aufzubauen und zu erhalten, muss das absatzmarktgerichtete BURMANN/ZEPLIN Markenmanagement also um ein fest institutionalisiertes innengerichtetes Marken(2005a) management ergänzt werden, das die entsprechenden internen Voraussetzungen für eine konsistente Markenidentität schafft.“204 „Um eine starke Marke aufzubauen und zu erhalten, muss das absatzmarktgerichtete BURMANN/ZEPLIN Markenmanagement also um ein fest institutionalisiertes innengerichtetes Marken(2005c) (u. a. auch bei management ergänzt werden, das den Mitarbeitern die Markenidentität vermittelt ZEPLIN (2006)) […].“205 ESCH/RUTENBERG/ „Behavioral Branding ist daher die Verankerung der Markenidentität in den Köpfen STRÖDTER/ der Mitarbeiter, damit alle Mitarbeiter die Markeninhalte verstehen, verinnerlichen VALLASTER (2005) und schließlich leben.“206 TOMCZAK/HERRMANN/ BREXENDORF/ KERNSTOCK (2005) (u. a. auch bei „Unter Behavioral Branding verstehen wir demnach alle Maßnahmen, die dazu geTOMCZAK/ESCH/ eignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten KERNSTOCK/ und persönliche Kommunikation zu unterstützen.“207 HERRMANN (2008) bzw. TOMCZAK/ESCH/ KERNSTOCK/ HERRMANN (2009)) VALLASTER/DE „Recently authors have recognise (!) the importance of internal brand building as a CHERNATONY (2005) process to align staff’s behaviour with brand values.“208 Als „Internal Branding“-Prozess wird hier der Prozess der Schaffung einer sich aus WITT/RODE (2005) Unternehmenskultur, Unternehmensdesign, Unternehmensverhalten und Unternehmenskommunikation ergebenden Unternehmensmarkenidentität verstanden.209 YANIV/FARKAS (2005) konstatieren in Bezug auf “Internal Branding” lediglich: „This YANIV/FARKAS (2005) study proved once again that internal branding has a major role in building a powerful and successful corporate brand.“210 ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006) liefern keine explizite Definition für den von ihnen ESCH/STRÖDTER/ verwendeten Begriff „Behavioral Branding“, sprechen aber des Öfteren von der FISCHER (2006) Durchsetzung der Marke nach innen.211 „In overall terms, internal branding is about cultural change and therefore is reliant on GAPP/MERRILEES an effective integration and alignment of marketing and HR principles and practice (2006) within the organisation for acceptance by the organisation to occur.“212 BURMANN/ZEPLIN (2005b)

203 204 205 206 207 208 209 210 211 212

Vgl. BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 281 ff. BURMANN/ZEPLIN (2005a), S. 117. BURMANN/ZEPLIN (2005c), S. 1024. Vgl. auch ZEPLIN (2006), S. 5. ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/VALLASTER (2005), S. 987. TOMCZAK/HERRMANN/BREXENDORF/KERNSTOCK (2005), S. 29. Vgl. auch KERNSTOCK (2008), S. 7; KERNSTOCK (2009), S. 7. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 181. Vgl. WITT/RODE (2005), S. 292. YANIV/FARKAS (2005), S. 459. Vgl. ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006), S. 408 und S. 410 f. GAPP/MERRILEES (2006), S. 164.

38

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

JUDSON/GORCHELS/ AURAND (2006)

BURMANN/MALONEY (2007) HENKEL/TOMCZAK/ HEITMANN/HERRMANN (2007)

MAHNERT/TORRES (2007)

MURPHY (2007)

PUNJAISRI/WILSON (2007)

HARRIS (2007)

MOSLEY (2007)

ALCORN/CAMPANELLO/ GROSSMAN (2008) BRUHN (2008) BURMANN/MALONEY (2008)

213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223

Verständnis JUDSON/GORCHELS/AURAND (2006) geben ebenfalls keine explizite Definition für den von ihnen verwendeten Begriff „Internal Branding“, sprechen in diesem Zusammenhang aber von der internen Verankerung des Markennutzenversprechens mittels werblicher Methoden, um die Marke von innen nach außen zu entwickeln und ein dem Markennutzenversprechen entsprechendes Verhalten der Mitarbeiter zu erzielen.213 „Dieses innengerichtete Markenmanagementkonzept […] verfolgt das Ziel, dass alle Repräsentanten einer Marke die Identität einer Marke in konsistenter Weise vertreten und umsetzen.“214 „[…] we propose the construct behavioural branding as any type of verbal and nonverbal employee behaviour that directly or indirectly determines brand experience and brand value.“215 „Internal branding is the concerted, inter-departmental and multi-directional internal communications effort carried out in order to create and maintain an internal brand. Internal branding attempts to achieve consistency with the external brand and encourage brand commitment and the propensity for brand championship among employees. To this end, internal branding is the reflection of the values and the realisation of the promise of the brand internally and externally.“216 MURPHY (2007) liefert ebenfalls keine explizite Definition des von ihnen verwendeten Begriffs „Internal Branding“. Inhaltlich fokussieren die Autoren darauf, dass Unternehmen mit Hilfe von fünf Stellhebeln ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, das Markennutzenversprechen zu erfüllen.217 „Internal branding is considered as a means to create powerful corporate brands. It assists the organisation in aligning its internal process and corporate culture with those of the brand.“218 HARRIS (2007) verwendet synonym die Begriffe „Internal Branding“, „Internal Brand Management“ oder „Inward-facing Brand Management“, ohne diese jedoch zu definieren. Ziel der vorgestellten Maßnahmen ist es, den Mitarbeitern entsprechende Tools bereitzustellen, damit diese die Marke leben können. 219 „[…] mechanisms for shaping an on-brand culture (such as internal marketing and internal branding) have typically relied too heavily on communications-led approaches to sustain a lasting effect.“220 „Internal branding builds brand ambassadors who deliver the brand promise and who speak out positively on behalf of the organization. Internal branding is not a logo, a program, or a tag line, and it’s not about applying the organization’s external brand to internal vehicles. It is the merger of marketing […] and human resources […].“221 „Die interne Markenführung, d. h. die Vermittlung der Marke an die Mitarbeitenden eines Unternehmens […].“222 „Durch eine innengerichtete Markenführung muss sichergestellt werden, dass sämtliche Mitarbeiter die Markenidentität verinnerlicht haben und diese in ihrer täglichen Arbeit bestmöglich umsetzen.“223

Vgl. JUDSON/GORCHELS/AURAND (2006), S. 99 f. BURMANN/MALONEY (2007), S. 11 f. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 311. MAHNERT/TORRES (2007), S. 56. Vgl. MURPHY (2007), S. 29. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 59 f. Vgl. HARRIS (2007), S. 104. MOSLEY (2007), S. 123. ALCORN/CAMPANELLO/GROSSMAN (2008), S. 11. BRUHN (2008), S. 160. BURMANN/MALONEY (2008), S. 207.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en) KING/GRACE (2008) PUNJAISRI/WILSON/ EVANSCHITZKY (2008) BURMANN/ZEPLIN/ RILEY (2009) JUDSON/AURAND/ GORCHELS/GORDON (2009) Tabelle 2: Quelle:

39

Verständnis „[…] internal brand management is seen as a significant strategic organisational initiative. There is an inherent power in having an informed workforce that is both able and committed to delivering the brand promise.“224 „[…] internal branding has recently been introduced to the branding literature to ensure that employees are attitudinally and behaviourally ready to represent the brand and deliver on its promise accordingly.“225 „Internal brand management has recently attracted attention as an effective tool for creating and maintaining strong brands.“226 JUDSON/AURAND/GORCHELS/GORDON (2009) definieren den Begriff „Internal Branding“ ebenfalls nicht explizit, sprechen in diesem Zusammenhang aber von der „[…] internal promotion of the brand […].“227

Verständnisse des internen Markenführungsbegriffs Eigene Darstellung.

Dementsprechend soll hier, insbesondere in Anlehnung an das identitätsbasierte Verständnis von WITTKE-KOTHE (2001), BURMANN/ZEPLIN (2005c) und ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/ VALLASTER (2005) unter interner Markenführung

die unternehmensinterne Verankerung der Marke und ihrer Identität bei den Mitarbeitern mit dem Ziel der Erzeugung eines mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen konformen Verhaltens der Mitarbeiter verstanden werden. MEFFERT/BURMANN (1996) haben bereits bei der Entwicklung des identitätsbasierten Markenführungsverständnisses diese innengerichtete Perspektive berücksichtigt: „Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen kann die identitätsorientierte Markenführung heute als ein außen- und innengerichteter Managementprozeß (!) mit dem Ziel der funktionsübergreifenden Vernetzung aller mit der Markierung von Leistungen zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen zum Aufbau einer starken Markenidentität verstanden werden.“228 Aus diesem Grund ist die interne Markenführung im Rahmen des identitätsbasierten Markenführungsverständnisses Teil des gesamten identitätsbasierten Markenmanagementprozesses (vgl. Abbildung 7).

224

KING/GRACE (2008), S. 360. PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 408. 226 BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 265. 227 JUDSON/AURAND/GORCHELS/GORDON (2009), S. 54. 228 MEFFERT/BURMANN (1996), S. 15. 225

40

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

1.1 Situationsanalyse durchführen 1.2 Markenziele definieren 1. Strategisches Markenmanagement

1.3 Markenidentitäten entwickeln 1.4 Positionierung festlegen 1.5 Markenarchitektur ausgestalten 1.6 Markenevolution entwickeln 1.7 Markenbudgetierung festlegen

Integration 2. Operatives Markenmanagement

3. MarkenControlling

2.1 Interne Markenführung: Umsetzung der Markenidentität

2.2 Externe Markenführung: Ausgestaltung des Marketing-Mix

3.1 Interne & externe Markenerfolgsmessung 3.2 Markenbewertung

Abbildung 7: Quelle:

Identitätsbasierter Markenmanagementprozess BURMANN/EILERS/HEMMANN (2010), S. 41.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

1.2

Modelle der internen Markenführung

1.2.1

Übersicht über Modelle der internen Markenführung

41

Um auf Basis des Modells des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN unter Berücksichtigung der Erweiterungen von MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) eine Integration der Erkenntnisse aus der Forschung zur internen Markenführung durchzuführen, werden zunächst die Modelle der internen Markenführung genauere Untersuchung erfahren. Dabei sollen erste Anhaltspunkte und Erkenntnisse im Hinblick auf die fünf Forschungsfragen gewonnen werden. Bereits ZEPLIN (2006) hat einen Überblick über die bis 2005 veröffentlichten Modelle der internen Markenführung gegeben. Daher sollen in dieser Arbeit insbesondere diejenigen Modelle im Detail vorgestellt werden, die bei ZEPLIN (2006) nicht berücksichtigt bzw. die nach 2005 veröffentlicht wurden. Obwohl nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der Praxis Modelle der internen Markenführung entwickelt wurden,229 sollen in dieser Arbeit im Detail lediglich wissenschaftliche Modelle berücksichtigt werden.230 Zunächst wird das Modells des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN unter Berücksichtigung der Erweiterungen von MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) im Detail vorgestellt sowie konkrete Schwächen dargelegt, da es sich um die Ausgangsbasis der Integrationsbemühungen handelt. Tabelle 3 gibt einen Überblick über die untersuchten Modelle der internen Markenführung. Autor(en)

Detaillierte Betrachtung

BURMANN/ZEPLIN (2004), ZEPLIN (2006)

Kapitel B 1.2.2

THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999)

Kapitel B 1.2.3

WITTKE-KOTHE (2001) DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGALHORN (2006) ESCH (2004a)

Kapitel B 1.2.4

BREXENDORF/TOMCZAK (2005)

Kapitel B 1.2.7

BRUHN (2005a) und BRUHN (2008)

Kapitel B 1.2.8

Kapitel B 1.2.5 Kapitel B 1.2.6

VALLASTER/DE CHERNATONY (2005)

Kapitel B 1.2.9

MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) PUNJAISRI/WILSON (2007), PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) KING/GRACE (2008) TOMCZAK/ESCH/KERNSTOCK/HERRMANN (2008) und TOMCZAK/ESCH/KERNSTOCK/HERRMANN (2009)

Kapitel B 1.2.10

Tabelle 3: Quelle:

229

Kapitel B 1.2.11 Kapitel B 1.2.12 Kapitel B 1.2.13

Modelle der internen Markenführung Eigene Darstellung.

Vgl. für weitere Ansätze aus der Praxis, insbesondere aus Werbeagenturen und Unternehmensberatungen, IND (2001); IND (2004); IND (2007); TOSTI/STOTZ (2001); BERGSTROM/BLUMENTHAL/CROTHERS (2002); MITCHELL (2002); MORTIMER (2002); JACOBS (2003); ALCORN/CAMPANELLO/GROSSMAN (2008). 230 Um berücksichtigt zu werden, muss dabei mindestens einer der Autoren an einer wissenschaftlichen Institution beschäftigt gewesen sein.

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Über die Darstellung dieser Modelle hinaus soll eine Bewertung hinsichtlich der Kriterien theoretische Fundierung, empirische Validierung, Ganzheitlichkeit und praktische Anwendbarkeit erfolgen. Das Kriterium der theoretischen Fundierung bezieht sich darauf, in welchem Umfang das Modell auf Basis von wissenschaftlichen Theorien abgeleitet ist. Das Kriterium der empirischen Validierung betrifft den Grad der empirischen Überprüfung des Modells. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit betrifft den Grad der Einbeziehung aller wesentlichen Aspekte der internen Markenführung. Hierzu zählen die bereits in Kapitel A 3 vorgestellten in den Modellen der internen Markenführung berücksichtigten wesentlichen Einflussfaktoren sowie die internen und externen Zielgrößen. Zu den wesentlichen Einflussfaktoren zählen die in den Modellen auf quantitativer Basis empirisch nachgewiesenen direkten oder indirekten Einflussfaktoren der internen Zielgrößen. Da lediglich THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), BURMANN und ZEPLIN, PUNJAISRI/WILSON (2007) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) sowie die Vertreter des Behavioral BrandingAnsatzes umfassende quantitativ-empirische Validierungen ihrer Modelle vorgenommen haben, ergeben sich aus diesen Modellen die sechs wesentlichen Einflussfaktoren HRManagement (inkl. Anreizsystemen231), Führung, interne Markenkommunikation, externe Markenkommunikation, Kultur-Fit und Kompetenzen.232 Zusammen mit internen und externen Zielgrößen ergeben sich damit insgesamt acht wesentliche Bestandteile interner Markenführungsmodelle. Das Kriterium der praktischen Anwendbarkeit betrifft die Möglichkeiten der Anwendung in der Unternehmenspraxis. Hierbei stehen die Komplexität, d. h. die Anzahl der Modellkonstrukte bzw. der Prozessstufen, der Detaillierungsgrad der Einflussfaktoren, d. h. der Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, sowie die Frage, ob es sich um ein Wirkungs- oder Prozessmodell handelt, im Vordergrund. Im Detail sind die in Abbildung 8 dargestellten Ausprägungen der Bewertungskriterien möglich.

231

Zwar führen BURMANN und ZEPLIN zur Markenidentität passende Anreize unter dem Begriff des Anreizstruktur-Fit im Rahmen des Struktur-Fit, jedoch können Anreizsysteme auch dem Maßnahmenbereich HR-Management zugeordnet werden, da sie neben Aufgaben wie Personalrekrutierung, Personalselektion und Personalsozialisation ebenfalls eine Personalmanagementaufgabe darstellen, die im Zusammenhang mit der Entlohnung bzw. Belohnung der Mitarbeiter steht. Vgl. u. a. KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 275 ff.; JUNG (2006), S. 562 ff.; GMÜR/THOMMEN (2007), S. 119 ff.; HOLTBRÜGGE (2007), S. 87 und S. 166 ff.; STOCK (2008), S. 288. 232 Markenbezogene Ressourcen sollen hingegen keine Berücksichtigung finden, da ZEPLIN (2006) im Rahmen ihres Strukturgleichungsmodells für das aus der Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen und einer markenunterstützenden Infrastruktur bestehende Ressourcenkonstrukt keine signifikant moderierende Wirkung nachweisen konnte. Auch MALONEY (2007) kann im Rahmen seines Strukturgleichungsmodells keine signifikant moderierende Wirkung ermitteln. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 224 und S. 233; MALONEY (2007), S. 335 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

43

Keine oder nur geringe theoretische Fundierung Theoretische Fundierung

Bedingte theoretische Fundierung Umfassende theoretische Fundierung Keine empirische Validierung

Empirische Validierung

Partielle oder qualitative empirische Validierung Umfassende quantitative empirische Validierung Bis zu zwei der acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle sind vorhanden

Ganzheitlichkeit

Drei bis fünf der acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle sind vorhanden Sechs bis acht der acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle sind vorhanden Hoher Komplexitätsgrad (> 10 Konstrukte / Prozessstufen)

Komplexitätsgrad

Mittlerer Komplexitätsgrad (6-10 Konstrukte / Prozessstufen) Geringer Komplexitätsgrad (bis 5 Konstrukte / Prozessstufen)

Praktische Anwendbarkeit

Detaillierungsgrad der Einflussfaktoren

Geringer Detaillierungsgrad Mittlerer Detaillierungsgrad Hoher Detaillierungsgrad Prozessschritte werden nicht berücksichtigt

Prozessorientierung

Prozessschritte sind teilweise berücksichtigt Prozessschritte stehen im Vordergrund

Abbildung 8: Quelle:

Mögliche Ausprägungen der Kriterien zur Bewertung interner Markenführungsmodelle Eigene Darstellung.

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

1.2.2

Das Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN (2004-2006) unter Berücksichtigung der Erweiterungen von MALONEY (2007) und KÖNIG (2010)233

Mit dem Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN UND ZEPLIN wurde ein erster Schritt in Richtung eines ganzheitlichen Erklärungsund Managementmodells gemacht. Damit entstand ein „[…] branchen- und unternehmensübergreifend einsetzbarer Managementansatz als Steuerungs- und Gestaltungskonzept für das innengerichtete identitätsbasierte Markenmanagement […].“234 Das Modell erklärt, wie markenkonformes Verhalten aller Mitarbeiter erzielt werden kann. Als externe abhängige Variable verwendet das Modell die Markenbeziehungsqualität. Diese stellt die Qualität der Marke-Kunden-Beziehung dar und ist ein Konstrukt, das aus der Forschung zur Beziehung zwischen Marken und Kunden entnommen wurde.235 Es besteht aus den Dimensionen Affinität, Nicht-Substituierbarkeit und Vertrauen.236 Die Affinität umfasst das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen dem Markenimage und dem Selbstkonzept des Nachfragers und geht auf die Selbstimage-Produktimage-KongruenzHypothese von SIRGY (1985) zurück. Während Nicht-Substituierbarkeit ermittelt, inwieweit Kunden eine Marke vermissen, wenn diese nicht mehr angeboten würde, beschreibt das Markenvertrauen die positive Erwartung von Nachfragern, sich auf das Markenversprechen verlassen zu können. Die quantitativ-empirische Untersuchung von ZEPLIN (2006) zeigt, dass diese drei Dimensionen ein gutes Messinstrument für die Markenbeziehungsqualität darstellen. Als interne abhängige Variablen verwendet das Modell das Brand Citizenship Behavior und das Brand Commitment. Das Brand Citizenship Behavior wurde aus der Forschung zum Organizational Citizenship Behavior (OCB) übernommen.237 ZEPLIN (2006) definiert Brand Citizenship Behavior „[…] als die Intention eines Mitarbeiters, freiwillig bestimmte generische (marken- und branchenunabhängige) Mitarbeiterverhaltensweisen außerhalb von for-

233

234 235 236 237

MALONEY (2007) wendet das Modell der innengerichteten, identitätsbasierten Markenführung von BURMANN und ZEPLIN auf den Absatzmittlerkontext an. Streng genommen ist diese Arbeit damit nicht den Modellen der internen Markenführung zuzurechnen, zumal neben den verwendeten zentralen Konstrukten Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior viele absatzmittlerspezifische Konstrukte Verwendung finden, die nicht auf den unternehmensinternen Kontext übertragbar sind. KÖNIG (2010) wendet das Modell von BURMANN und ZEPLIN sowie das von MALONEY (2007) auf den Kontext des Aufbaus von Brand Commitment gegenüber der Auftraggebermarke bei Call Center-Agents an. Hierzu entwickelt die Autorin spezifische, auf den Call Center-Kontext bezogene und sich aus den Maßnahmenbereichen von BURMANN und ZEPLIN ergebende Determinanten. Die zentralen Zielgrößen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior übernimmt sie aus den Arbeiten von BURMANN und ZEPLIN sowie von MALONEY (2007). Daher soll im Rahmen dieser Arbeit insbesondere auf die Forschungsergebnisse zur Konzeptualisierung und Operationalisierung von Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior von MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) sowie an einigen Stellen auch auf die Determinanten bei KÖNIG (2010) eingegangen werden. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 229. Vgl. FOURNIER (1994); FOURNIER (1998); FOURNIER (2005); WENSKE (2008). Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Markenbeziehungsqualität ZEPLIN (2006), S. 21 ff. und S. 187 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 71 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

45 238

malisierten Rollenerwartungen zu zeigen, die in Summe die Markenidentität stärken.“ Genau genommen muss daher bei diesem Konstrukt nicht von Brand Citizenship Behavior, sondern von Brand Citizenship Behavior Intention gesprochen werden.239 BURMANN/ MALONEY/RILEY (2007) sowie MALONEY (2007) überarbeiten im Rahmen weiterer Forschungstätigkeiten die Definition: Brand Citizenship Behavior „[...] can be understood as all behaviours that in sum strengthen the identity of a brand.“240 Hier steht im Gegensatz zur vorangegangenen Definition nicht die Intention, sondern das tatsächliche Verhalten im Vordergrund. Um keine terminologische Verwirrung zu schaffen, soll im Folgenden daher bei Verwendung des Konstruktes von BURMANN UND ZEPLIN von Brand Citizenship Behavior Intention die Rede sein und der Begriff Brand Citizenship Behavior nur Verwendung finden, wenn es um das tatsächliche Verhalten geht. Die Brand Citizenship Behavior Intention umfasst die aus der Forschung von PODSAKOFF/ MACKENZIE/PAINE/BACHRACH (2000) zum Organizational Citizenship Behavior abgeleiteten Dimensionen Hilfsbereitschaft, Markenbewusstsein, Markenenthusiasmus, Leidensbereitschaft, Markenmissionierung, Selbstentwicklung und Markenentwicklung.241 Im Rahmen der quantitativ-empirischen Untersuchung von ZEPLIN (2006) konnten jedoch nur die Dimensionen Hilfsbereitschaft, eine sich aus dem Markenbewusstsein, dem Markenenthusiasmus und der Markenmissionierung zusammensetzende und als Markenenthusiasmus bezeichnete Dimension sowie eine sich aus der Selbstentwicklung und der Markenentwicklung zusammensetzende und als Entwicklungsbereitschaft bezeichnete Dimension nachgewiesen werden.242 Die Wirkung der Brand Citizenship Behavior Intention auf die Markenbeziehungsqualität konnte im Rahmen der quantitativ-empirischen Untersuchung aufgrund der kleinen Stichprobe auf Markenebene nicht abschließend beantwortet werden.243 Der zentrale Auslöser für die Brand Citizenship Behavior Intention ist Brand Commitment.244 Basierend auf den Arbeiten von O'REILLY/CHATMAN (1986) zum organisationalen Commitment (OC), die sich wiederum auf KELMAN (1958) beziehen, wird Brand Commitment definiert als das „[…] Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der

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240 241

242

243 244

ZEPLIN (2006), S. 77. Ähnlich verwendet auch SCHMITZ (2004) diese Bezeichnung für ihr Konstrukt Organizational Citizenship Behavior Intention. Vgl. SCHMITZ (2004), S. 20. Im Gegensatz dazu findet bei MALONEY (2007) das Konstrukt Brand Citizenship Behavior, d. h. das tatsächliche Verhalten, als Wirkungsgröße von Brand Commitment Verwendung. Vgl. MALONEY (2007), S. 191 ff. BURMANN/MALONEY/RILEY (2007), S. 3. Vgl. auch MALONEY (2007), S. 198. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 78 ff.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 283 f.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 272. MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) verwenden für die Konzeptualisierung von Brand Citizenship Behavior die Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenentwicklung und orientieren sich damit sowohl an ZEPLIN (2006) und BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009) als auch an GRAHAM (1991) bzw. VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994). Vgl. MALONEY (2007), S. 191 ff.; KÖNIG (2010), S. 111 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 191 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 272 ff. MALONEY (2007) kann in seiner empirischen Untersuchung die theoretisch entwickelten Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenentwicklung bestätigen. KÖNIG (2010) konnte in ihrer empirischen Untersuchung die von MALONEY (2007) übernommenen Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenentwicklung bestätigen. Vgl. MALONEY (2007), S. 272 ff.; KÖNIG (2010), S. 133 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 162 und S. 203 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 278 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 85; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 284.

46

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung 245

Marke.“ Brand Commitment setzt sich aus den Dimensionen Fügsamkeit, Identifikation und Internalisierung zusammen.246 Fügsamkeit bezeichnet dabei die Aneignung von markenkonformen Verhaltensweisen, um bestimmte extrinsische Belohnungen zu erhalten oder Bestrafungen zu vermeiden. Während unter Identifikation die Akzeptanz sozialen Einflusses aufgrund eines Zugehörigkeitsgefühls zur Marke verstanden wird, bezieht sich die Internalisierung auf die Integration der Markenidentität in das Selbstkonzept des Mitarbeiters. Im Rahmen der quantitativ-empirischen Untersuchung von ZEPLIN (2006) konnte die dreidimensionale Struktur jedoch nicht nachgewiesen werden. Es ergab sich eine eindimensionale Struktur des Brand Commitment, welche die Aspekte Identifikation und Internalisierung umfasst.247 Des Weiteren bestätigt die quantitativ-empirische Untersuchung den Einfluss des Brand Commitment auf die drei Dimensionen der Brand Citizenship Behavior Intention.248 Das Brand Commitment wiederum kann durch drei Instrumente der internen Markenführung direkt beeinflusst werden.249 Ziel des markenorientierten Personalmanagements als erstem Maßnahmenbereich der internen Markenführung ist die Sicherstellung eines hohen Personen-Markenidentitäts-Fit.250 Im Rahmen des Arbeitgebermarketings ist die Marken-

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ZEPLIN (2006), S. 85. Vgl. auch BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 284; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 266. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Dimensionen von Brand Commitment ZEPLIN (2006), S. 91 ff.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 285; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 266. MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) verwenden für die Konzeptualisierung von Brand Commitment die Dimensionen normatives und instrumentelles Brand Commitment, wobei sich das normative Brand Commitment aus Identifikation und Internalisierung zusammensetzt. Damit orientieren sich MALONEY (2007) und infolgedessen auch KÖNIG (2010) an der Konzeptualisierung von CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990). Vgl. MALONEY (2007), S. 164 ff.; KÖNIG (2010), S. 111 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 198 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 272 ff. MALONEY (2007) kann in seiner empirischen Untersuchung die theoretisch entwickelten Dimensionen normatives und instrumentelles Brand Commitment bestätigen. KÖNIG (2010) kann im Rahmen ihrer exploratorischen Faktorenanalyse zwar ebenfalls eine zweidimensionale Struktur bestätigen, verwendet jedoch aufgrund statistischer Gütekriterien ein eindimensionales Brand Commitment-Konstrukt. Vgl. MALONEY (2007), S. 266 ff.; KÖNIG (2010), S. 140 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 201 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 277 f. MALONEY (2007) kann in seiner empirischen Untersuchung die theoretisch angenommene Wirkungsbeziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior teilweise bestätigen. Für das normative Brand Commitment kann er einen signifikanten Einfluss auf das Brand Citizenship Behavior nachweisen. KÖNIG (2010) kann in ihrer empirischen Untersuchung die theoretisch angenommene Wirkungsbeziehung zwischen Brand Commitment und den drei Dimensionen des Brand Citizenship Behavior bestätigen. Vgl. MALONEY (2007), S. 331 ff.; KÖNIG (2010), S. 148 ff. Vgl. BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 286; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 276. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum markenorientierten Personalmanagement ZEPLIN (2006), S. 104 ff.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 287 f. Vgl. zu empirischen Ergebnissen zu diesem Bereich ZEPLIN (2006), S. 213 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 276 f. Da MALONEY (2007) im absatzmittlergerichteten Modell eine starke Anpassung dieses Maßnahmenbereichs auf den Kontext der Absatzmittler vornimmt, werden Konzeptualisierung, Operationalisierung sowie Ergebnisse hier nicht vorgestellt. KÖNIG (2010) verwendet als Instrumente für markenorientierte HR-Aktivitäten monetäre Anreize, Karriereentwicklungsmöglichkeiten, Recruiting, Markenspiele und abwechslungsreiche Tätigkeiten. Sie kann quantitativempirisch für Karriereentwicklungsmöglichkeiten, Markenspiele und abwechslungsreiche Tätigkeiten einen signifikant positiven Einfluss auf das Brand Commitment der Call Center-Agents nachweisen. Diese Ergebnisse sind jedoch unter Vorbehalt zu betrachten, da bereits bei der Erfassung der Determinanten mögliche Wirkungen (Markenverständnis und Markennähe) abgefragt wurden. Vgl. MALONEY (2007), S. 172 ff. und S. 303 ff.; KÖNIG (2010), S. 83, S. 89, S. 114 ff. und S. 170 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

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identität zu berücksichtigen, damit bei den potentiellen Bewerbern ein Selbstselektionsprozess ausgelöst wird. Auch bei der Personalselektion seitens des Unternehmens ist die Markenidentität in Form des Personen-Markenidentitäts-Fit zu berücksichtigen, um gezielt Mitarbeiter zu selektieren, die zur jeweiligen Marke passen. Sind die Mitarbeiter bei einer Marke eingestellt, ist sowohl im Rahmen der Personalintegration als auch im Rahmen der Personalentwicklung darauf zu achten, dass die Marke und deren Identität in entsprechende Personalmanagementmaßnahmen einbezogen werden. Darüber hinaus sind Beurteilungsund Beförderungskriterien zu entwickeln, die sicherstellen, dass neben den üblichen Kriterien auch markenbezogene Aspekte Berücksichtigung finden. Im Rahmen der quantitativempirischen Untersuchung von ZEPLIN (2006) kann auf aggregierter Ebene ein Einfluss des markenorientierten Personalmanagements auf das Brand Commitment der Mitarbeiter nachgewiesen werden. Ebenso weisen die einzelnen Personalmanagementmaßnahmen (Personalmarketing, Personalselektion, Personalintegration, Personalentwicklung, Personalbeförderung) einen signifikanten Einfluss auf das Brand Commitment auf. Den zweiten Maßnahmenbereich der internen Markenführung stellt die innengerichtete Markenkommunikation dar.251 Ziel dieser ist die Vermittlung der Markenrelevanz sowie der Markenidentitätskomponenten an die Mitarbeiter. Als Instrumente stehen die Operationalisierung der Markenidentität sowie die internen und externen Kommunikationsinstrumente zur Verfügung. Im Rahmen des Modells wird hinsichtlich der internen Kommunikation zwischen der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation unterschieden. Die quantitativ-empirische Untersuchung von ZEPLIN (2006) offenbart auf aggregierter Ebene einen hohen Einfluss der innengerichteten Markenkommunikation auf das Brand Commitment. Auch auf disaggregierter Ebene weisen die Vermittlung der Markenrelevanz und der Markenidentität, die Operationalisierung sowie die Kommunikationsinstrumente bis auf die zentrale interne Kommunikation einen signifikanten Einfluss auf das Brand Commitment auf.

251

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur innengerichteten Markenkommunikation ZEPLIN (2006), S. 111 ff.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 288 ff. Vgl. zu empirischen Ergebnissen für diesen Bereich ZEPLIN (2006), S. 213 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 276 f. MALONEY (2007) beschränkt diesen Maßnahmenbereich in seinem absatzmittlergerichteten Modell auf die Aspekte Relevanz der Marke, Verständnis der Marke und Vermittlung der Marke, die gleichzeitig die Dimensionen des Konstruktes Markenrelevanz und Markenverständnis darstellen. Empirisch kann er jedoch nur die Dimension Vermittlung der Markenrelevanz, die sich überwiegend aus den Indikatoren für die unterstellten Dimensionen Relevanz der Marke und Vermittlung der Marke zusammensetzt, und die Dimension Markenverständnis nachweisen. Das Konstrukt Markenrelevanz und Markenverständnis hat einen signifikant positiven Einfluss auf das instrumentelle Brand Commitment, jedoch keinen signifikanten Einfluss auf das normative Brand Commitment. KÖNIG (2010) verwendet als Instrumente der Markenkommunikation internes Event-Management, Trainingsmaßnahmen, Informationsmedien, externe Kommunikation, Branding der Call Center-Räume, Coaching zur Differenzierung von anderen Marken, Coaching zum Aufbau von Dissonanzproblemen und Performance Feedback. Sie kann quantitativ-empirisch für internes Event-Management, Coaching zur Differenzierung von anderen Marken sowie für die zur direkten Markenkommunikation aggregierten Maßnahmen Informationsmedien, externe Kommunikation, Trainingsmaßnahmen und Branding der Call Center-Räume einen signifikant positiven Einfluss auf das Brand Commitment der Call Center-Agents nachweisen. Diese Ergebnisse sind jedoch wieder unter Vorbehalt zu betrachten. Vgl. MALONEY (2007), S. 177 ff., S. 306 ff. und S. 318 ff.; KÖNIG (2010), S. 83, S. 89 und S. 170 ff.

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Der dritte Maßnahmenbereich der internen Markenführung ist die markenorientierte Führung.252 Darunter wird einerseits das Vorleben der Markenidentität auf CEO- und Geschäftsführungsebene sowie auf Ebene der jeweiligen direkten Führungskräfte verstanden. Die Führungskräfte agieren dabei als Vorbilder für die Mitarbeiter. Anderseits wird dem Führungsstil der markenorientierten transformationalen Führung eine hohe Bedeutung für die Erzielung von Brand Commitment beigemessen. Dabei können darunter Führungsverhaltensweisen verstanden werden, „[…] die die Wertesysteme und Ambitionen der einzelnen Mitarbeiter so beeinflussen (‚transformieren‘), dass sie auch ohne konkrete Belohnung ihre eigenen Interessen hinter die Markenziele zurückstellen.“253 Darüber hinaus wird in dem Modell unter markenorientierter Führung Empowerment subsumiert, das die Verlagerung von Entscheidungskompetenzen auf Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen umfasst und das insbesondere im Rahmen von Vorschlagspartizipation im Markenkontext angewendet werden kann. Die quantitativ-empirische Untersuchung von ZEPLIN (2006) zeigt auf aggregierter Ebene einen mit dem markenorientierten Personalmanagement vergleichbaren Einfluss der markenorientierten Führung auf das Brand Commitment. Insbesondere das Vorleben der Markenidentität und die markenorientierte transformationale Führung haben einen hohen Einfluss auf das Brand Commitment. Abgerundet wird das Modell durch eine Reihe von moderierenden Faktoren. Ausgehend von der Theorie des geplanten Verhaltens nach AJZEN (1991) werden im Modell die Konstrukte Kultur-Fit und Struktur-Fit eingeführt, welche das Brand Commitment sowohl direkt als auch indirekt beeinflussen, indem sie die Wirkung der Maßnahmen auf das Brand Commitment moderieren.254 Der Kultur-Fit beschreibt die Kongruenz zwischen Markenidentität und Unternehmenskultur. Eine Internalisierung der Markenidentität verbunden mit der Entstehung von Brand Commitment ist demnach nur möglich, wenn ein hoher Fit gegeben ist. Der Struktur-Fit bezieht sich auf Anreizsysteme und Organisationsstrukturen. Die Anreizsysteme sollten derart gestaltet sein, dass sie nicht im Konflikt zur Markenidentität stehen. Ebenso sollte die Organisationsstruktur die Markenidentität unterstützen. Im Rahmen der quantitativ-empirischen Untersuchung von ZEPLIN (2006) kann allerdings keine moderierende Wirkung, sondern nur eine direkte Wirkung des Kultur- und Struktur-Fit auf das Brand Commitment nachgewiesen werden. Im Rahmen einer detaillierten Betrachtung

252

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur markenorientierten Führung ZEPLIN (2006), S. 123 ff.; BURMANN/ ZEPLIN (2005b), S. 292 f. Vgl. zu empirischen Ergebnissen für diesen Bereich ZEPLIN (2006), S. 213 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 276 f. Da MALONEY (2007) im absatzmittlergerichteten Modell eine starke Anpassung dieses Maßnahmenbereichs auf den Kontext der Absatzmittler vornimmt, werden Konzeptualisierung, Operationalisierung sowie Ergebnisse hier nicht vorgestellt. KÖNIG (2010) verwendet als Instrumente der markenorientierten Führung Werbemittel, das Brand Citizenship Behavior der Geschäftsführung, Empowerment sowie Zeitautonomie und Flexibilität. Sie kann quantitativ-empirisch für das Brand Citizenship Behavior der Geschäftsführung, Empowerment sowie Zeitautonomie und Flexibilität einen signifikant positiven Einfluss auf das Brand Commitment der Call Center-Agents nachweisen. Diese Ergebnisse sind jedoch wieder unter Vorbehalt zu betrachten. Vgl. MALONEY (2007), S. 184 ff. und S. 311 ff.; KÖNIG (2010), S. 83, S. 89 und S. 170 ff. 253 ZEPLIN (2006), S. 126. 254 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Kultur-Fit und Struktur-Fit ZEPLIN (2006), S. 130 ff.; BURMANN/ ZEPLIN (2005b), S. 293 ff. Vgl. zu empirischen Ergebnissen für diese Konstrukte ZEPLIN (2006), S. 221 f.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 279 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

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des Struktur-Fit kann keine Wirkung für den Organisationsstruktur-Fit, sondern lediglich eine Wirkung für den Anreizstruktur-Fit festgestellt werden. Des Weiteren gibt es im Modell zwei Konstrukte, die die Wirkung von Brand Commitment auf die Brand Citizenship Behavior Intention moderieren. Zum einen müssen Mitarbeiter über die relevanten Kompetenzen verfügen, unter denen das Wissen über die Markenidentität sowie die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten, um die Markenidentität leben zu können, zu verstehen sind.255 Zum anderen müssen Mitarbeiter über ausreichende Ressourcen verfügen, zu denen einerseits finanzielle Ressourcen und andererseits Arbeitsmittel zählen.256 Die quantitativ-empirische Untersuchung von ZEPLIN (2006) offenbart, dass das Vorhandensein relevanter Kompetenzen einen positiven Einfluss auf die Dimensionen Hilfsbereitschaft und Markenenthusiasmus der Brand Citizenship Behavior Intention, jedoch eine negative Wirkung auf die Dimension Entwicklungsbereitschaft hat.257 Für die Verfügbarkeit von Ressourcen kann auf aggregierter Ebene keine moderierende Wirkung ermittelt werden.258 Jedoch ergeben sich für die Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen negative Wirkungen auf die Dimensionen Hilfsbereitschaft und Markenenthusiasmus der Brand Citizenship Behavior Intention.259 Bei detaillierter Betrachtung ergibt sich sowohl beim Vorhandensein geringer finanzieller Ressourcen als auch beim Vorhandensein hoher finanzieller Ressourcen eine positive Wirkung auf die eben genannten Dimensionen, so dass die moderierende Wirkung in Abhängigkeit von der Höhe der Ressourcen negativ oder positiv ausfallen kann.260 Abbildung 9 zeigt das durch die quantitative Studie mit 1.783 Mitarbeitern aus 14 Unternehmen in Deutschland quantitativ-empirisch validierte Modell der innengerichteten, identitätsbasierten Markenführung von BURMANN und ZEPLIN.261

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258

259 260 261

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 144 f.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 294. Vgl. zu den Kompetenzen im absatzmittlergerichteten Modell MALONEY (2007), S. 209 ff. und S. 313 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 145 ff.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 294. Vgl. zu den Ressourcen im absatzmittlergerichteten Modell MALONEY (2007), S. 207 ff. und S. 313 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 223 f.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 279 f. MALONEY (2007) ermittelt entgegen seiner Hypothese in der empirischen Untersuchung einen signifikant negativen Einfluss von Kompetenzen auf die kausale Beziehung zwischen normativem Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior. Für die Beziehung zwischen instrumentellem Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior kann er – ebenfalls entgegen seiner Hypothese – keinen signifikanten Einfluss feststellen. Dagegen ermittelt er einen direkten Einfluss der Kompetenzen auf das Brand Citizenship Behavior. Vgl. MALONEY (2007), S. 335 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 224 f.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 279 f. MALONEY (2007) ermittelt entgegen seiner Hypothese in der empirischen Untersuchung keinen signifikanten Einfluss von Ressourcen auf die kausale Beziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior. Vgl. MALONEY (2007), S. 335 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 224 f.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 279 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 224 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 151 ff. Vgl. für eine entsprechende Übersicht über das Modell des absatzmittlergerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements und des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements in Call Centern MALONEY (2007), S. 343; KÖNIG (2010), S. 159, S. 165 und S. 168.

50

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Kultur-Fit

Markenorientiertes Personalmanagement

+

Innengerichtete Markenkommunikation

+

Markenorientierte Führung

+

+ + Brand Commitment

Quelle:

+

Brand Citizenship Behavior Intention

(+)

Markenbeziehungsqualität

+

Struktur-Fit

Abbildung 9:

MitarbeiterKompetenzen

+/-

Verfügbare Ressourcen

Quantitativ-empirisch validiertes Erklärungsmodell für das innengerichtete Markenmanagement In Anlehnung an ZEPLIN (2006), S. 233.

Hinsichtlich der Bewertung weist das Modell eine umfassende theoretische Fundierung auf, da verhaltenswissenschaftliche Theorien aus der Organisations- und Sozialpsychologie Verwendung finden.262 Lediglich die vorgenommene Implementierung der Theorie des geplanten Verhaltens nach AJZEN (1991) ist in diesem Bereich zu kritisieren.263 So handelt es sich beim Brand Commitment zwar um eine Einstellung, die jedoch auf das Objekt Marke gerichtet ist und nicht auf spezifische markenkonforme Verhaltensweisen.264 In der Theorie des geplanten Verhaltens ist aber mit dem Begriff Einstellung explizit keine allgemeine Einstellung, sondern die spezifische Einstellung gegenüber dem konkreten Verhalten gemeint:265 „Unlike general attitudes towards institutions, people, or objects […] this attitude is the individual’s positive or negative evaluation of performing the particular behavior of interest.“266 Darüber hinaus ist die Gleichsetzung von subjektiver Norm267 mit Unternehmenskul-

262

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 7 und S. 11 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 102 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 85. 265 Vgl. AJZEN (1991), S. 188; FREY/STAHLBERG/GOLLWITZER (2001), S. 367. 266 AJZEN (2005), S. 118. 267 Unter subjektiver Norm wird der wahrgenommene soziale Druck verstanden, konkrete Verhaltensweisen zu zeigen oder nicht zu zeigen. Vgl. AJZEN (1991), S. 188; AJZEN (2005), S. 118. 263 264

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

51

268

tur und wahrgenommener Verhaltenskontrolle mit Unternehmensstruktur anzuzweifeln. So kann sozialer Druck hinsichtlich bestimmter Verhaltensweisen nicht nur von der Unternehmenskultur, sondern auch vom privaten Umfeld ausgehen. Umgekehrt beeinflusst nicht nur die Unternehmensstruktur die Wahrnehmung hinsichtlich der Verhaltenskontrolle. Auch Aspekte wie Zeit, finanzielle Mittel oder Fähigkeiten haben einen Einfluss auf die wahrgenommene Verhaltenskontrolle.269 In diesem Kontext soll auf eine Studie von BECKER/RANDALL/RIEGEL (1995) verwiesen werden, die den Beitrag des Commitmentansatzes und den Beitrag der Theorie des überlegten Handelns270 zur Vorhersage von Arbeitsverhaltensintentionen und tatsächlichem Arbeitsverhalten untersucht haben.271 Dabei stellen sie fest, dass der Commitmentansatz besser geeignet ist, um tatsächliches Arbeitsverhalten vorherzusagen, während die Theorie des überlegten Handelns besser die Arbeitsverhaltensintentionen erklären kann. Dies erklären die Autoren damit, dass Commitment mit dem Verhalten über kognitive und affektive Prozesse in Verbindung steht, während es sich bei der Theorie des überlegten Handelns um einen strikt kognitiven Ansatz handelt. Da für die Wissenschaft und in besonderem Maße für die Praxis die Erklärung des tatsächlichen Verhaltens im Vordergrund steht, sollte dementsprechend der Commitmentansatz im Rahmen der internen Markenführung weiter verfolgt werden. Die empirische Validierung des Modells von BURMANN und ZEPLIN ist als umfassend zu klassifizieren. Über eine qualitative Studie hinaus, die im Rahmen der Modellentwicklung durchgeführt wurde, ist eine großzahlige quantitative Untersuchung mit 1.783 Mitarbeitern und 1.372 Kunden von 14 Unternehmen in Deutschland durchgeführt worden.272 Abstriche

268

269 270

271

272

Unter wahrgenommener Verhaltenskontrolle wird die Einfachheit oder Schwierigkeit verstanden, konkrete Verhaltensweisen zu zeigen. Grundlage der Beurteilung sind Erfahrungen der Vergangenheit sowie antizipierte zukünftige Hindernisse. Vgl. AJZEN (1991), S. 188; AJZEN (2005), S. 118. Vgl. AJZEN (1991), S. 182. Bei der Theorie des überlegten Handelns handelt es sich um einen Spezialfall der Theorie des geplanten Verhaltens. Beide Theorien beschäftigen sich mit der Vorhersage von Handlungen, über die nachgedacht wird. Die Theorie des überlegten Handelns geht auf FISHBEIN/AJZEN (1975) sowie AJZEN/FISHBEIN (1980) zurück. Als Reaktion auf die Tatsache, dass die Theorie des überlegten Handelns keine nicht willentlich kontrollierbaren Komponenten beinhaltet, die die Ausführung des intendierten Handelns beeinflussen können, wurde im Rahmen der Theorie des geplanten Handelns durch AJZEN (1985), AJZEN/MADDEN (1986) und AJZEN (1991) als neue Komponente die wahrgenommene Verhaltenskontrolle eingeführt. Vgl. FREY/STAHLBERG/GOLLWITZER (2001), S. 367 ff. Die Studie wurde mit 112 Mitarbeitern aus 16 Fast-Food-Restaurants in Seattle durchgeführt. Die Zielgrößen stellten das tatsächliche Verhalten dar. Dieses bestand in Altruismus und Unpünktlichkeit. Altruismus wurde dabei durch Vorgesetztenbeurteilung ermittelt. Unpünktlichkeit wurde über einen Zeitraum von zwei Monaten objektiv mittels Tracking durch Vorgesetzte erfasst. Im Rahmen der Theorie des überlegten Handelns wurden darüber hinaus die Intentionen, sich altruistisch zu verhalten und pünktlich zu sein, die Einstellung gegenüber den Verhaltensweisen sowie die subjektive Norm berücksichtigt. Diese Größen wurden jeweils über Selbsteinschätzungen erhoben. Das Commitment wurde mittels einer Indikatorbatterie von BECKER (1992) gemessen. Vgl. BECKER/RANDALL/RIEGEL (1995), S. 622 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Studienergebnissen BECKER/RANDALL/RIEGEL (1995), S. 632 f. Für die Expertenbefragung wurden 97 Markenverantwortliche angeschrieben, von denen 18 an der Expertenbefragung teilnahmen. Für die Mitarbeiterbefragung konnten 14 Unternehmen gewonnen werden. Die 14 Unternehmen lassen sich den Branchen Automobil, Finanzdienstleistungen, Handel, Konsumgüter, Reise und Telekommunikation zuordnen. Davon haben fünf Unternehmen weniger als 5.000 Mitarbei-

52

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

sind diesbezüglich lediglich zu machen, da der Wirkungszusammenhang zwischen der finalen unternehmensinternen Zielgröße und der externen Zielgröße aufgrund der für das verwendete Strukturgleichungsmodell zu geringen Stichprobengröße von 14 Unternehmen nicht abschließend nachgewiesen werden kann.273 Nichtsdestotrotz sind die Ergebnisse nicht in allen Bereichen als zufriedenstellend zu bewerten. So konnte ZEPLIN (2006) zum einen weder für das Brand Commitment noch für die Brand Citizenship Behavior Intention die theoretisch abgeleiteten Dimensionen quantitativ-empirisch bestätigen.274 Zum anderen werden auch im modifizierten Messmodell lokale Gütekriterien zur Beurteilung der reflektiven Konstrukte teilweise nicht erfüllt. So werden beim eindimensionalen Brand Commitment im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse nur 48,2% der Varianz der zugehörigen Indikatoren erklärt.275 Hier hätte geprüft werden müssen, inwieweit die Elimination von Indikatoren, die niedrige Faktorladungen aufweisen, zu einer Verbesserung der erklärten Gesamtvarianz beigetragen hätte.276 Darüber hinaus weisen fünf der acht Indikatoren für das Brand Commitment im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse eine Indikatorreliabilität auf, die unter 0,4 liegt.277 Eine gängige Forderung ist in diesem Zusammenhang die Elimination von Indikatoren, die unter diesem Grenzwert liegen.278 Ein weiteres kritisch zu sehendes Ergebnis der konfirmatorischen Faktorenanalyse ist die Tatsache, dass lediglich 39,6% der Varianz des Faktors durch die ihm zugeordneten Indikatoren erfasst werden.279 Der Grenzwert von 50% wird damit deutlich unterschritten.280 Auch hier wird in der Literatur eine Elimination von Indikatoren mit niedriger Indikatorreliabilität gefordert.281 Im Hinblick auf die Brand Citizenship Behavior Intention sind nach der Anpassung des Messmodells bis auf die Indikatorreliabilität eines Indikators und die Tatsache, dass ZEPLIN (2006) für zwei

273 274 275 276 277 278 279 280 281

ter, drei Unternehmen zwischen 5.000 und 20.000 Mitarbeiter, vier Unternehmen zwischen 20.000 und 50.000 Mitarbeiter und zwei Unternehmen mehr als 50.000 Mitarbeiter. Bei der Mitarbeiterbefragung sind ca. 1% der Befragten Geschäftsführungs- bzw. Vorstandmitglieder, ca. 25% der Befragten leitende Angestellte, ca. 36% der Befragten Angestellte ohne Kundenkontakt, ca. 25% Angestellte mit Kundenkontakt und ca. 12% sonstige Mitarbeiter wie Zeitarbeiter, Aushilfen, Praktikanten oder Auszubildende. Mit ca. 30% stammen die meisten der Befragten aus dem Vertrieb, gefolgt von Mitarbeitern aus der Herstellung und dem Service mit jeweils ca. 15%, Mitarbeitern aus der Strategie und dem Marketing mit jeweils ca. 12%, Mitarbeitern aus dem Support mit ca. 5% und Mitarbeitern aus dem Personalbereich mit ca. 4%. Die Kundenbefragung setzt sich aus zwei Stichproben zusammen. Zum einen wurden ca. 3.000 Personen angeschrieben bzw. angesprochen, die sich aus den Gruppen Marketing-Studenten der Universität Bremen, Mitarbeiter der Boston Consulting Group in Deutschland und Alumni der Universität Münster zusammensetzen. 836 dieser Personen haben an der Befragung teilgenommen, so dass eine Rücklaufquote von 27,9% erzielt wurde. Die zweite Stichprobe setzt sich aus dem Kundenstamm von Versicherungsmarken zusammen. Hier wurden 5.500 Personen angeschrieben, von denen 536 Personen an der Befragung teilgenommen haben, was einer Rücklaufquote von 9,6% entspricht. Die gesamte Kundenstichprobe umfasste damit 1.372 Personen. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 151 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 203 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 191 ff. und S. 198 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 201. Dies liegt damit unter dem geforderten Schwellenwert von 50%. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 128. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 128 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 201. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 128 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 201. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 130. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 130.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung 282

ihrer drei Dimensionen keine Diskriminanzvalidität füllt.283

53

ermitteln kann, alle Gütekriterien er-

Für die Operationalisierung der Brand Citizenship Behavior Intention ist jedoch eine andere Kritik anzubringen. ZEPLIN (2006) versucht das Problem der sozialen Erwünschtheit284 dadurch zu lösen, dass eine indirekte Fragenformulierung verwendet wird, die eine realistischere Eigenbeurteilung zur Folge haben soll.285 Dies stellt neben der Hoffnung, dass der Befragte überhaupt auf die Frage antwortet, den Hauptgrund für den Einsatz einer indirekten Fragenformulierung dar.286 Konkret hat ZEPLIN (2006) von der Technik der projektiven Fragenformulierung Gebrauch gemacht.287 Dabei werden gewöhnlich Fragen verwendet, die sich auf einen anderen als den Befragten beziehen. Es wird angenommen, dass der Befragte sich selbst an die Stelle der anderen Person setzt und die Antwort damit seine eigene Einstellung oder sein eigenes Verhalten widerspiegelt.288 Es wird also nicht direkt nach der Einstellung oder dem Verhalten des Probanden gefragt. Wörtlich genommen werden Aussagen über andere und weniger über sich selbst erwartet.289 In der Regel erfolgt eine indirekte Fragenformulierung, indem von der Ebene des Befragten auf eine aggregiertere Ebene gewechselt wird.290 Insgesamt wird die indirekte Fragenformulierung in der Literatur aber deutlich kritischer betrachtet als dies bei ZEPLIN (2006) der Fall ist.291 Insbesondere die konkret verwendete Formulierung ist nach Ansicht des Autors nicht geeignet, um die Brand Citizenship Behavior Intention zu erfassen. So wird bei ZEPLIN (2006) explizit nach der Beurteilung von Kollegen gefragt.292 Bei dieser Fragenformulierung geht es nicht um eine

282 283 284

285 286 287

288 289 290 291

292

Bei der Diskriminanzvalidität handelt es sich um ein Gütekriterium zur Evaluierung reflektiver Konstrukte. Vgl. dazu im Detail Kapitel C 3.2.4.1. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 194 ff. Soziale Erwünschtheit stellt eine Tendenz von Individuen dar, „[…] to present themselves in a way that makes them appear positive, given the norms, standards, and expectations of a situation.“ SCHNAKE (1991), S. 740. Bei der sozialen Erwünschtheit handelt es sich um eine der wichtigsten Formen der Antwortverzerrung. Dabei sind insbesondere über Selbsteinschätzung erhobene Messungen von Organizational Citizenship Behavior anfällig für Verzerrungen durch sozial erwünschtes Antwortverhalten. Vgl. SCHNAKE (1991), S. 741; SCHNELL/HILL/ESSER (2008), S. 354 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 189; MACCOBY/MACCOBY (1976), S. 53. Vgl. KROMREY (2006), S. 380; ATTESLANDER (2008), S. 139. Ähnlich hat dies auch SCHMITZ (2004) in ihrer Studie gemacht. Vgl. SCHMITZ (2004), S. 23 ff. Neben projektiven Fragen zählen auch die Fehler-Auswahl-Methode, der Informationstest, die Methode der Vervollständigung eines Arguments sowie die Technik der Wortassoziation zu den indirekten Befragungsmethoden. Vgl. MACCOBY/MACCOBY (1976), S. 55. Vgl. MACCOBY/MACCOBY (1976), S. 53; ZEPLIN (2006), S. 189. Vgl. KROMREY (2006), S. 380. So wird eine bestimmte Aussage einer größeren Zahl Personen zugeschrieben und danach gefragt, was der Proband davon hält. Vgl. KROMREY (2006), S. 379 f. MACCOBY/MACCOBY (1976) sehen in der Literatur kein Anzeichen dafür, dass „[…] indirekte Fragen Informationen einbringen könnten, die gültiger als jene sein würden, die durch direktes Fragen zu erhalten waren.“ MACCOBY/MACCOBY (1976), S. 54. Auch KROMREY (2006) hält es für ungewiss, ob eine direkte oder indirekte Fragenformulierung besser geeignet ist, die Haltung des Befragten zu einem Sachverhalt zu ermitteln. Vgl. KROMREY (2006), S. 380. ATTESLANDER (2008) zweifelt an der Gültigkeit einfacherer indirekter Methoden in Frageform: „Die Erwartung, dass indirekte Fragen mehr ‚wahre‘ Daten erbringen als direkte Fragen, konnte bisher kaum bestätigt werden […].“ ATTESLANDER (2008), S. 140. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 190 f.

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Gruppe, die die eigene Person beinhaltet, sondern um eine Gruppe, die von der eigenen Person abgegrenzt ist. Dies führt nach Ansicht des Autors dazu, dass diese Fragen nicht als indirekte, sondern als direkte Fragen beantwortet werden.293 Insofern besteht die erhebliche Gefahr, dass mit dieser Operationalisierung der Brand Citizenship Behavior Intention nicht die eigene Intention des Befragten, sich markenkonform zu verhalten, ermittelt wird, sondern wie der Befragte das tatsächliche Verhalten seiner Kollegen diesbezüglich beurteilt. Darüber hinaus werden für die formativen Konstrukte bis auf eine erste Prüfung der Multikollinearität294 keinerlei Gütekriterien überprüft.295 Zwar gibt es in der Tat nur wenige Arbeiten, die sich mit der Bewertung formativer Messmodelle befassen, was aus der Dominanz reflektiver Modellspezifikationen in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften resultiert.296 Dennoch gibt es gerade in den letzten Jahren eine stärkere Auseinandersetzung mit der formativen Konstruktmessung.297 Schließlich ist auch die Operationalisierung anderer Modellkonstrukte zu überprüfen. So ist die Interpretation der Ergebnisse im Hinblick auf den Vergleich der Wirkungen der Kommunikationskanäle der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation sowie der externen Kommunikation auf das Brand Commitment kritisch zu hinterfragen. ZEPLIN (2006) interpretiert die Ergebnisse wie folgt: „Weiterhin sind Kaskaden-Kommunikation und laterale Kommunikation wesentlich effektiver in der Erzeugung von Brand Commitment als zentrale Kommunikation […].“298 Des Weiteren schließt ZEPLIN (2006) aus den Ergebnissen, dass

293

294

295

296

297 298

Bereits MACCOBY/MACCOBY (1976) weisen auf diese Gefahr hin. Diesbezüglich führen sie folgendes Beispiel einer Interviewsituation an: „Eine junge Frau, die über ihre Einstellung zur Berufssituation interviewt wurde, wurde z. B. gefragt: ‚Wie denken in Ihrem Betrieb die meisten Mädchen über den Meister?‘ Sie antwortete: ‚Sie meinen, er ist großartig. Sie würden alles für ihn tun.‘ An dieser Stelle warf der Interviewer ein: ‚Und wie steht’s mit Ihnen – was halten Sie von ihm?‘ und sie erwiderte: ‚Ich finde ihn abscheulich. Ich versuche gerade, von hier wegversetzt zu werden.‘“ MACCOBY/MACCOBY (1976), S. 53. „Multikollinearität liegt vor, wenn die formativen Indikatoren nicht voneinander unabhängig sind und die Stärke des Zusammenhangs ein kritisches Maß überschreitet.“ SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 583. Diese erfolgt bei ZEPLIN (2006) in Form der Prüfung bivariater Korrelationen zwischen den Indikatoren. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 213. Diese Korrelationen stellen jedoch nur paarweise Abhängigkeiten dar, weswegen ein solches Vorgehen nicht geeignet ist, Multikollinearität zwischen mehr als zwei Indikatoren zu prüfen. Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 79. Vgl. DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 269; JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003), S. 200; MACKENZIE/PODSAKOFF/JARVIS (2005), S. 711; FASSOTT/EGGERT (2005), S. 32; HERRMANN/HUBER/ KRESSMANN (2006), S. 34 f.; FASSOTT (2006), S. 68 f.; CHRISTOPHERSEN/GRAPE (2007), S. 104. Im Rahmen einer Untersuchung von vier Zeitschriften der Marketingwissenschaft (Journal of Consumer Research, Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, Marketing Science) kommen JARVIS/ MACKENZIE/PODSAKOFF (2003) für den 24-Jahres-Zeitraum von 1977 bis 2000 zum Ergebnis, dass 96% der insgesamt 1.192 latenten Variablen, die in Strukturgleichungsmodellen oder konfirmatorischen Faktorenanalysen untersucht werden, als reflektive Konstrukte modelliert wurden. Vgl. JARVIS/MACKENZIE/ PODSAKOFF (2003), S. 206. Im Rahmen einer Untersuchung von drei deutschen betriebswirtschaftlichen Zeitschriften (Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Die Betriebswirtschaft) kommt FASSOTT (2006) bis einschließlich 2003 zum Ergebnis, dass etwa 75% der insgesamt 341 latenten Variablen, die in Strukturgleichungsmodellen untersucht werden, als reflektive Konstrukte modelliert wurden. Vgl. FASSOTT (2006), S. 76. Vgl. dazu im Detail Kapitel C 3.2.4.2. ZEPLIN (2006), S. 235.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

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die externe Kommunikation einen besonders hohen Einfluss auf das Brand Commitment hat.299 Zwar ist die Interpretation der Wirkungen der einzelnen Kommunikationskanäle auf das Brand Commitment richtig, jedoch verbietet sich ein Vergleich zwischen den Kommunikationskanälen im Hinblick auf die Wirkung auf das Brand Commitment, da im Rahmen der Operationalisierung der Kommunikationskanäle unterschiedliche Sachverhalte erhoben wurden.300 Dementsprechend ist ein Vergleich im Hinblick auf die Wirkung auf das Brand Commitment nur zwischen der Zentral- und Kaskadenkommunikation, nicht jedoch zwischen den anderen Kommunikationskanälen möglich. Auch die Operationalisierung des Konstruktes Kultur-Fit weist Defizite auf. So wird nur einer von vier Indikatoren zur Messung des Fit zwischen Unternehmenskultur und Markenidentität verwendet, während die drei übrigen Indikatoren des Konstruktes Kultur-Fit die Kulturstärke messen.301 Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist beim Modell von BURMANN und ZEPLIN vollständig erfüllt. Neben den internen Zielgrößen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior Intention gibt es mit der Markenbeziehungsqualität eine externe Zielgröße. Als Instrumentebereiche wurden HR-Management inkl. Anreizstruktur-Fit, interne sowie externe Markenkommunikation, Führung, Kultur-Fit und Kompetenzen berücksichtigt. Damit sind alle acht wesentlichen Komponenten von internen Markenführungsmodellen vorhanden. Nichtsdestotrotz ist die Verwendung der Brand Citizenship Behavior Intention kritisch zu sehen, zumal auch ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006) für die Organizational Citizenship Behavior Intention festhalten: „[…] we do not think that intentions to exhibit OCB are compelling as surrogates of OCBs […].“302 Im Rahmen der Wirkungskette der internen Markenführung ist jedoch – insbesondere im Hinblick auf die Unternehmenspraxis – nicht nur die Wirkung von Einstellungen (Brand Commitment) auf Intentionen (Brand Citizenship Behavior Intention), sondern insbesondere auf tatsächliches Verhalten (Brand Citizenship Behavior) von Relevanz. Des Weiteren sind nicht alle Determinanten optimal konzeptualisiert. So ist beispielsweise fraglich, ob es sinnvoll ist, im formativen Konstrukt der internen Markenkommunikation sowohl Kommunikationsziele wie die Kenntnis der Markenrelevanz, die Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens und die Kenntnis der Markenidentität als auch Formen der Kommunikation wie die Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation sowie die externe Kommunikation zusammenzufassen.303 Sinnvoller erscheint in diesem Zusammenhang, das Markenwissen, welches u. a. die Kenntnis der Relevanz der Marke, die Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens und die Kenntnis der Marke umfassen kann, als eine dem

299

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 216. So wurde im Kontext der Operationalisierung der Zentral- und Kaskadeninformation nach dem Gefühl, über die Marke durch diese Kanäle gut informiert zu sein, gefragt. Die Lateralkommunikation wurde hingegen über die Häufigkeit der Kommunikation mit den Kollegen über die Marke sowie über die Existenz von Markengeschichten und -anekdoten operationalisiert. Die externe Kommunikation wurde wiederum im Unterschied zu den vorangegangenen Operationalisierungen über das Gefühl des Stolzes, das der Mitarbeiter empfindet, wenn er Werbung für seine Marke sieht, sowie über die Motivation, die sich aus dem Lesen von Presseartikeln über die Marke ergibt, operationalisiert. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 210. 301 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 211. 302 ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006), S. 316. 303 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 209 f. 300

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior vorgelagerte zentrale Zielgröße der internen Markenführung aufzunehmen und von den Kommunikationsinstrumenten zur Beeinflussung dieser Zielgröße zu trennen. In Bezug auf die praktische Anwendbarkeit ist dem Modell mit zehn Konstrukten noch ein mittlerer Grad an Komplexität zu bescheinigen. Der Grad der Detaillierung der Einflussfaktoren ist als hoch zu bewerten, da die einzelnen Maßnahmenbereiche detailliert betrachtet werden. Kritisch ist hierbei jedoch festzuhalten, dass die empirische Validierung dieser auf einem hohen Aggregationsniveau erfolgt. So wird beispielsweise die interne Markenkommunikation lediglich auf Ebene der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation untersucht. Dementsprechend sind die Empfehlungen, dass insbesondere die Kaskaden- und Lateralkommunikation im Gegensatz zur Zentralkommunikation eine hohe Wirkung auf das Brand Commitment haben, nur auf einem hohen Aggregationsniveau.304 Für Unternehmen ergeben sich daraus nur wenig konkrete Ansatzpunkte für die Ausgestaltung ihrer internen Markenkommunikation. Da dem Modell keine Prozessorientierung zugrunde liegt, ist die praktische Anwendbarkeit damit insgesamt als eingeschränkt zu bewerten. Zusammenfassend ist die Bewertung des Modells von BURMANN und ZEPLIN in Abbildung 10 dargestellt. Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Prozessorientierung

Abbildung 10: Bewertung des Modells des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN Quelle: Eigene Darstellung.

1.2.3

Die „Buy-In Matrix“ von THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999)

Der erste in der obigen Datenbankrecherche identifizierte Ansatz, der sich mit der internen Markenführung beschäftigt, ist die „Buy-In Matrix“ von THOMSON/DE CHERNATONY/ ARGANBRIGHT/KHAN (1999).305 Basierend auf einer Literaturrecherche, die sich zum einen auf das Verständnis der Markenstrategie durch die Mitarbeiter und zum anderen auf das Commitment der Mitarbeiter gegenüber der Markenstrategie bezieht, entwickeln die Autoren den Begriff des „Employee Buy-In“. Dabei unterscheiden sie entsprechend der Einteilung im Rahmen ihrer Literaturrecherche zwischen dem „Intellectual Buy-In“ und dem „Emotional Buy-In“. Während sich der „Intellectual Buy-In“ darauf bezieht, ob die Mitarbeiter die Marke, die Ziele und die Strategien kennen und wissen, wie sie diese positiv beeinflussen können, verstehen die Autoren unter dem „Emotional Buy-In“ das Commitment der

304 305

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 210 und S. 235. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Modell THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 819 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

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Mitarbeiter, diese Ziele durch ihre emotionale Bindung zu erreichen. „Intellectual Buy-In“ und „Emotional Buy-In“ stellen demnach die internen Zielgrößen des Ansatzes von THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) dar. Diese Aspekte ordnen die Autoren zwei Dimensionen einer Matrix zu, die sie „Buy-In Matrix“ nennen (vgl. Abbildung 11). Als externe Zielgröße eines hohen „Buy-In“ identifizieren THOMSON/DE CHERNATONY/ ARGANBRIGHT/KHAN (1999) die Marken- und Unternehmensperformance und als Inputgröße die interne Kommunikation. High

Understanding (of brand strategy)

„Bystanders“

„Champions“

(know what they need to do but lack commitment to organizational goals)

(know what they need to do and are committed to delivering)

„Weak links“

„Loose cannons“

(switched off – lack understanding and commitment)

(committed to goals but lack the understanding necessary to deliver)

Low Low

Commitment (towards brand strategy)

High

Abbildung 11: „Buy-In Matrix“ Quelle: In Anlehnung an THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 828.

Die Autoren führen eine empirische Validierung ihres Modells durch, indem sie auf eine Studie der Beratungsfirma MARKETING & COMMUNICATION AGENCY (MCA) und des Marktforschungsinstitutes MARKET & OPINION RESEARCH INTERNATIONAL (MORI) zurückgreifen, in der im August 1998 anhand eines standardisierten Fragebogens 350 persönliche Interviews mit Mitarbeitern britischer Organisationen durchgeführt wurden.306 Dabei können die Autoren ihre Annahmen im Hinblick auf die Wirkungskette bestätigen.307 Auch für den Zusammenhang zwischen „Buy-In” und Performance finden die Autoren Hinweise.308

306

Befragt wurden dabei branchenübergreifend Mitarbeiter aus Organisationen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern. 63% der Befragten arbeiten in Organisation mit 5.000 oder mehr Mitarbeitern und 37% in Organisationen mit 1.000 bis 4.999 Mitarbeitern. Darüber hinaus handelt es sich bei 41% der Befragten um Mitarbeiter in Managementpositionen und bei 59% der Befragten um Mitarbeiter in niedrigeren hierarchischen Positionen. Vgl. IPSOS MORI (1998); THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 825 f. 307 „People with high levels of buy-in rate their company’s communication highly, and those with low levels generally rate communication as average or poor […]. In fact, increasing the effectiveness of communication from a 6 to an 8 out of 10 can potentially double levels of buy-in.“ THOMSON/DE CHERNATONY/ ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 830. 308 „The survey also found that staff with high levels of commitment and understanding are more than twice as likely to say it greatly improves their performance. They are also a third more likely to recommend their

58

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Im Vergleich zum Modell von BURMANN und ZEPLIN gibt es bei den Konstrukten einige Übereinstimmungen.309 So wird ebenfalls die interne Kommunikation als Maßnahmenbereich berücksichtigt. Des Weiteren kann der „Intellectual Buy-In“ dem Markenwissen zugeordnet werden, das bei BURMANN und ZEPLIN sowohl im Rahmen des Konstruktes der internen Markenkommunikation als auch im Rahmen des Konstruktes der Mitarbeiterkompetenzen auftaucht. Der „Emotional Buy-In“, auch als Commitment bezeichnet, weist Überschneidungen mit dem Brand Commitment bei BURMANN und ZEPLIN auf. Kritisch ist in Bezug auf die empirische Untersuchung festzuhalten, dass die Operationalisierung der Konstrukte im Gegensatz zur Definition nur einen geringen Markenbezug aufweist.310 Des Weiteren kommen im Gegensatz zur empirischen Untersuchung von BURMANN und ZEPLIN keine komplexeren statistischen Auswertungsmethoden zum Einsatz, um die angenommenen Beziehungen zwischen den Konstrukten zu prüfen.311 Anregungen liefert das Modell für die erste Forschungsfrage im Hinblick auf die Konzeptualisierung und Operationalisierung von Markenwissen sowie im Hinblick auf die Determinanten von Markenwissen. Hinsichtlich der Modellbewertung ergibt sich nur eine bedingte theoretische Fundierung, da von den Autoren zur Entwicklung des Modells weniger auf wissenschaftliche Theorien, sondern stärker auf einzelne empirische Studien zurückgegriffen wird. Die empirische Validierung kann aufgrund der quantitativen Untersuchung als umfassend klassifiziert werden. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist beim Modell von THOMSON/DE CHERNATONY/ ARGANBRIGHT/KHAN (1999) nur bedingt erfüllt. Zwar sind mit dem „Intellectual Buy-In“ und dem „Emotional Buy-In“ zwei interne Zielgrößen und mit der Performance eine externe Zielgröße vorhanden, jedoch fehlen auf der Inputseite die Maßnahmenbereiche HR-Management, Führung, externe Markenkommunikation, Kultur-Fit sowie Kompetenzen. Damit sind insgesamt drei der acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle berücksichtigt. Der Komplexitätsgrad des Modells ist mit vier Konstrukten als gering einzustufen. Der Detaillierungsgrad der Maßnahme interne Kommunikation ist als gering zu bewerten, da nicht deutlich wird, was im Detail mit effektiver interner Kommunikation gemeint ist und wie die Effektivität erhöht werden kann. Eine Prozessorientierung liegt dem Ansatz nicht zugrunde. Die praktische Anwendbarkeit ist damit insgesamt nur eingeschränkt gegeben. Zusammenfassend ergibt sich die in Abbildung 12 dargestellte Modellbewertung.

organisation to others.“ IPSOS MORI (1998). Vgl. dazu auch THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 828. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Übereinstimmungen THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/ KHAN (1999), S. 819; ZEPLIN (2006), S. 85 ff., S. 144 und S. 210. 310 Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 826. 311 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 163; THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 825 ff. 309

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

59

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Prozessorientierung

Abbildung 12: Bewertung der „Buy-In Matrix“ Quelle: Eigene Darstellung.

1.2.4

Das Phasenmodell von WITTKE-KOTHE (2001)

Abbildung 13 stellt das von WITTKE-KOTHE (2001) entwickelte Phasenmodell der internen Markenführung dar.312 Dieses wurde von der Autorin auf Basis der ERG-Theorie von ALDERFER313, einer von WITTKE-KOTHE (2001) entwickelten Systematisierung von Änderungswiderständen314 in Unternehmen sowie auf Basis des Rubikonmodells der Handlungsphasen von HECKHAUSEN und GOLLWITZER315 entwickelt.

312

Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 19 ff., S. 39 ff. und S. 83 ff. Im Rahmen der ERG-Theorie werden drei Kategorien von in Organisationen relevanten Bedürfnissen unterschieden. „Existence“ steht dabei für physiologische Bedürfnisse wie Hunger, Durst oder dem Bedürfnis nach Schlaf und Sicherheitsbedürfnissen wie dem Bedürfnis nach Schutz, Vorsorge und Angstfreiheit. „Relatedness“ steht für soziale Bedürfnisse wie Zugehörigkeit, Liebe oder interpersoneller Achtung. „Growth“ steht für Entfaltungsbedürfnisse wie dem Streben nach Selbstverwirklichung sowie dem Bedürfnis nach Selbstachtung und Selbstwertschätzung. Aus diesen Bedürfniskategorien leitet WITTKE-KOTHE (2001) Kategorien verhaltensrelevanter Anreize für Mitarbeiter ab. Dabei handelt es sich um monetäre Anreize bzw. Sanktionen, nicht-monetäre selbstbezogene Belohnungen bzw. Bestrafungen, nichtmonetäre soziale Belohnungen bzw. Bestrafungen sowie nicht-monetäre existenzielle Anreize bzw. Sanktionen. Vgl. ALDERFER (1969); ALDERFER (1972); WITTKE-KOTHE (2001), S. 19 ff. 314 Die Systematisierung erfolgt anhand des Kriteriums, ob sich die Änderungswiderstände auf Veränderungen im Allgemeinen (Typ I) oder auf ein konkret bevorstehendes Änderungsprojekt beziehen (Typ II). Eine weitere Kategorisierung nimmt die Autorin vor, indem sie innerhalb dieser Typen danach unterscheidet, ob die Verhaltensdeterminanten in den betroffenen Mitarbeitern selbst oder in der Situation liegen. Insgesamt ergeben sich somit vier Kategorien von Änderungswiderständen. Die erste Kategorie stellen veränderungsprojektübergreifende Widerstände aufgrund mangelnden persönlichen Wollens dar, die von der Autorin als Änderungswiderstände aufgrund von Anreiz-Belastungs-Defiziten bezeichnet werden. Die zweite Kategorie bilden veränderungsprojektübergreifende Widerstände aufgrund unzureichender organisatorischer Ermöglichung. Die dritte Kategorie umfassen veränderungsprojektspezifische Widerstände aufgrund mangelnden persönlichen Wollens, die als Änderungswiderstände aufgrund von Mitarbeiterängsten und Mitarbeitermisstrauen bezeichnet werden. Die vierte Kategorie stellen veränderungsprojektspezifische Widerstände aufgrund mangelnden sozialen Dürfens dar. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 32 ff. 315 Das Rubikonmodell der Handlungsphasen unterscheidet zwischen „[…] motivationalen Aspekten der Herausbildung von Handlungszielen und der Bewertung von Handlungsergebnissen sowie volitionalen (willentlichen) Aspekten der Initiierung und Ausführung von Handlungen zur Zielerreichung (d. h. des Zielstrebens) [...].“ WITTKE-KOTHE (2001), S. 39. Im Rahmen des Modells werden vier Phasen unterschieden. In der prädezisionalen Motivationsphase steht das Abwägen der Realisierbarkeit verschiedener Wünsche und Handlungsoptionen sowie der jeweiligen Konsequenzen im Vordergrund. Am Ende dieser Phase steht die Festlegung eines verbindlichen Ziels (Zielintention). In der präaktionalen Volitionsphase entwickelt der Handelnde Strategien, wie das Ziel erreicht werden soll. In der aktionalen Volitionsphase versucht der Handelnde, die entwickelten Pläne zur Erreichung des Ziels umzusetzen. In der postaktionalen Motivationsphase wird das Handlungsergebnis bewertet. Ist das Ziel erreicht, deaktiviert der Handelnde das Ziel. Ist das Ziel nicht erreicht, kann das Anspruchsniveau gesenkt und das Ziel deaktiviert oder neue 313

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Änderungswiderstände

Typ I a

Typ II a

Prozess der Entstehung individuellen Mitarbeiterverhaltens und Ansatzpunkte zu seiner Beeinflussung Intentionsbildung

Typ I b

Typ II b

Prädezisionale Motivationsphase (Abwägen und Wählen)

Rubikon

60

Handlungsinitiierung

Präaktionale Volitionsphase

Aktionale Volitionsphase

(Planen)

(Handeln)

Beseitigung Analyse der von Änderungs- Motivation UmsetzungsAusgangslage widerständen der Mitarbeiter planung vom Typ I Phase 1

Phase 2

Phase 3

Bedürfniskategorien gemäß der ERG-Theorie und…

Phase 4

Umsetzung

Phase 5

Postaktionale Motivationsphase (Bewerten und Schlussfolgern)

Bewertung und Schlussfolgerung Phase 6

Stabilisierung

Phase 7

…daraus abgeleitete Anreizkategorien Monetäre Anreize (bzw. Sanktionen)

Growth (Entfaltungsbedürfnisse)

Nicht-monetäre selbstbezogene Belohnungen (bzw. Bestrafungen)

Relatedness (soziale Bedürfnisse)

Nicht-monetäre soziale Belohnungen (bzw. Bestrafungen)

Existence (Grundbedürfnisse)

Nicht-monetäre existenzielle Belohnungen (bzw. Sanktionen)

Bedürfnisbezogene Anreizkategorien

Abbildung 13: Phasenmodell der internen Markenführung Quelle: In Anlehnung an WITTKE-KOTHE (2001), S. 86.

Die erste Phase der Analyse der Ausgangslage umfasst zum einen die Überprüfung des einheitlichen Verständnisses der Markenphilosophie und der Ziele, Inhalte und Auswirkungen des Markenprojektes sowie die Analyse der Bereitschaft zur aktiven Unterstützung der Realisierung der angestrebten Markenidentität und des Markenprojektes.316 Des Weiteren müssen Änderungswiderstände identifiziert werden, die die grundsätzliche Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter für das Markenprojekt hemmen können.317 Letzte Teilaufgabe dieser Phase ist die Ermittlung des Selbstbildes der Markenidentität und die Analyse der Unter-

Handlungen geplant werden, um das Ziel doch noch zu erreichen. Vgl. HECKHAUSEN (1987a), S. 3 ff.; HECKHAUSEN (1987b), S. 121 ff.; HECKHAUSEN (1987c), S. 143 ff.; HECKHAUSEN (1989), S. 203 ff.; GOLLWITZER (1991), S. 38 ff.; GOLLWITZER (1996), S. 531 ff.; HECKHAUSEN/HECKHAUSEN (2007), S. 278 ff. 316 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Phase WITTKE-KOTHE (2001), S. 89 ff. 317 Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 91 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

61

nehmenskultur, um durch einen Vergleich zur angestrebten Markenidentität das Ausmaß des Änderungsbedarfs identifizieren zu können.318 In der zweiten Phase der Beseitigung von Änderungswiderständen vom Typ I sind Widerstände aufgrund von Anreiz-Belastungs-Defiziten oder unzureichender organisatorischer Ermöglichung zu beseitigen.319 Erstere können nach WITTKE-KOTHE (2001) durch entsprechende Verbesserung der Anreizsysteme, Reduzierung von Belastungen oder durch Mitarbeiterinformation beseitigt werden, während letztere durch Bereitstellung ausreichender Ressourcen reduziert werden können. Im Mittelpunkt der dritten Phase steht die Motivation der Mitarbeiter.320 Die Aufgaben dieser Phase bestehen in der Bekämpfung von Änderungswiderständen vom Typ II, der Schaffung von Unterstützungsbereitschaft für die Realisierung der angestrebten Markenidentität sowie der Förderung der Intentionsbildung zur aktiven Unterstützung der Realisierung der angestrebten Markenidentität. Änderungswiderstände vom Typ II können in Mitarbeiterängsten321, Mitarbeitermisstrauen322 sowie in mangelndem sozialem Dürfen323 bestehen. Die Schaffung von Unterstützungsbereitschaft für die Realisierung der angestrebten Markenidentität als zweite Aufgabe der dritten Phase umfasst die Information der Mitarbeiter über die Ziele der internen Markenführung, die Förderung der Erwartung, dass die Mitarbeiter durch ihr Handeln zur Erreichung dieser Ziele beitragen können, sowie die Verknüpfung der Zielerreichung mit vielen positiven Anreizen.324 Die Förderung der Intentionsbildung zur

318 319 320 321 322

323

324

Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 97 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Phase WITTKE-KOTHE (2001), S. 98 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Phase WITTKE-KOTHE (2001), S. 100 ff. Mitarbeiterängste können u. a. durch Maßnahmen der internen Kommunikation, in denen über das geplante Markenprojekt informiert wird, abgebaut werden. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 101 f. Mitarbeitermisstrauen als zweites Beispiel für Änderungswiderstände vom Typ II kann zum einen entstehen, weil die Mitarbeiter keine Notwendigkeit für eine Veränderung der Markenidentität sehen. Dies kann wiederum dadurch verursacht werden, dass Mitarbeiter Marken grundsätzlich für unnötig halten. In einem solchen Fall ist den Mitarbeitern durch Maßnahmen der internen Kommunikation klar zu machen, warum Marken im Allgemeinen sowie in der konkreten Branche wichtig sind. Des Weiteren kann die Notwendigkeit für eine Veränderung nicht gesehen werden, weil die Mitarbeiter die bestehende Markenidentität für unproblematisch halten. In diesem Fall muss bei den Mitarbeitern mit Maßnahmen der internen Kommunikation ein diesbezügliches Problembewusstsein geschaffen werden. Nicht zuletzt kann bei den Mitarbeitern die Notwendigkeit einer Veränderung bezweifelt werden, weil sie die bestehende Identität für unveränderbar halten. Hier kann die Kommunikation von Erfolgsbeispielen anderer Unternehmen Abhilfe schaffen. Mitarbeitermisstrauen kann jedoch auch entstehen, weil die Mitarbeiter nicht an die Umsetzung des Markenprojektes glauben. In einem solchen Fall muss den Mitarbeitern deutlich gemacht werden, dass die Führungskräfte, insbesondere die Unternehmensleitung, das Markenprojekt unterstützen und es eine hohe Priorität genießt. Des Weiteren können Führungskräfte nachgeordneter Führungsebenen als Kommunikatoren und Förderer des Projektes eingesetzt werden. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 102 ff. Mangelndes soziales Dürfen als drittes Beispiel für Änderungswiderstände vom Typ II kann reduziert werden, indem Führungskräfte verbal und nonverbal ihre Unterstützung zur Realisierung der angestrebten Markenidentität kommunizieren und indem wichtige Gruppen im Mitarbeiterkreis frühzeitig und aktiv in das Projekt einbezogen werden. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 104 f. Im Rahmen der Information der Mitarbeiter über die Ziele der internen Markenführung muss den Mitarbeitern kommuniziert werden, welche Markenidentität im Detail angestrebt wird, welche ökonomischen Ziele mit der Realisierung des Markenprojektes verfolgt werden, wie durch die Realisierung die ökonomischen Unternehmensziele erreicht werden und wie die Realisierung der ökonomischen Ziele zum Globalziel der Existenzsicherung des Unternehmens beiträgt. Der zweite Schritt zur Schaffung von Unterstützungsbe-

62

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

aktiven Unterstützung der Realisierung der angestrebten Markenidentität als dritte Aufgabe der dritten Phase umfasst Aufbruch vermittelnde Auftaktveranstaltungen, die Initiierung öffentlicher Zustimmung der Mitarbeiter zum Markenprojekt sowie die Aufforderung zur Generierung und Umsetzung erster Maßnahmen im eigenen Arbeitsbereich. Die vierte Phase des Modells von WITTKE-KOTHE (2001) ist die Umsetzungsplanung.325 Diese besteht zum einen in der Unterstützung der Mitarbeiter bei der Bildung von Vorsätzen, „[…] d. h. bei dem Entschluss, zur Verwirklichung der zuvor gebildeten Handlungsintention, die Realisierung der angestrebten Markenidentität aktiv zu unterstützen, spezifische Umsetzungsmaßnahmen zu ergreifen.“326 WITTKE-KOTHE (2001) unterteilt entsprechende Umsetzungsmaßnahmen in die in Abbildung 14 dargestellten Maßnahmenkategorien.

Umsetzungsmaßnahmen zielen primär ab auf …

Umsetzungsmaßnahmen betreffen … … das gesamte Unternehmen

… ausgewählte Organisationseinheiten

… die unternehmensinterne Umsetzung der angestrebten Markenidentität

Maßnahmenkategorie 1

Maßnahmenkategorie 3

… die Veränderung bzw. Stärkung des Markenimages in den relevanten unternehmensexternen Bezugsgruppen

Maßnahmenkategorie 2

Maßnahmenkategorie 4

Abbildung 14: Kategorien möglicher Umsetzungsmaßnahmen im Phasenmodell der internen Markenführung Quelle: WITTKE-KOTHE (2001), S. 126.

Maßnahmen der ersten Kategorie betreffen die Ausrichtung der Markenwahrnehmung der Mitarbeiter sowie der Unternehmenskultur an der angestrebten Markenidentität.327 Zu den Maßnahmen der zweiten Kategorie zählt die Etablierung unternehmensweit gültiger externer Kommunikations- und Verhaltensrichtlinien, die das angestrebte Markenimage wider-

reitschaft besteht in der Information der Mitarbeiter über ihre Bedeutung für die Zielrealisierung durch Maßnahmen der internen Kommunikation. Der dritte Schritt zur Schaffung von Unterstützungsbereitschaft ist die Verknüpfung der Zielrealisierung mit Belohnungen. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 106 ff. 325 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Phase WITTKE-KOTHE (2001), S. 125 ff. 326 WITTKE-KOTHE (2001), S. 125. 327 Als potentielle Maßnahmen dieser Kategorie nennt WITTKE-KOTHE (2001) die Ableitung unternehmensinterner Kommunikations- und Verhaltensrichtlinien an der angestrebten Markenidentität sowie deren Durchsetzung im Unternehmen, symbolische Handlungen wie die Markenidentität repräsentierende Rituale sowie symbolische Handlungen der Führungskräfte, die Umsetzung der angestrebten Markenidentität im Arbeitsumfeld der Mitarbeiter, z. B. durch die Umgestaltung der Arbeitsplätze, der internen Dokumente oder des Unternehmensgebäudes, die Etablierung einer Identifikationsfigur oder -gruppe, die die angestrebte Markenidentität repräsentiert, sowie die Anwerbung von Personen mit identitätskonformen Wertvorstellungen und die Schaffung identitätsgerechter Qualifikations- und Beförderungssysteme. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 127 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

63

spiegeln. Die Maßnahmen der dritten Kategorie sollen interne Arbeitsabläufe sowie Gruppenwerte und -normen an der Markenidentität ausrichten.328 Die Maßnahmen der vierten Kategorie betreffen die Umsetzung des angestrebten Markenimages in unternehmensexternen Bezugsgruppen bzw. Märkten wie dem Markt der Endverbraucher, dem Handel sowie dem Personal-, Beschaffungs- oder Kapitalmarkt.329 Die Förderung der Handlungsinitiierung als zweite Aufgabe der vierten Phase betrifft die „Auffrischung“ der Unterstützungsbereitschaft, die Förderung der Bildung spezifischer Initiierungsvorsätze, die Bereitstellung externaler Hinweisreize sowie die Anregung eines öffentlichen Bekenntnisses der Mitarbeiter zu den generierten Maßnahmenplänen. Die fünfte Phase stellt die Umsetzung der angestrebten Markenidentität dar.330 Im Rahmen dieser Phase müssen den Mitarbeitern einerseits notwendige Fähigkeiten und Fertigkeiten vermittelt werden sowie die erforderlichen organisatorischen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Andererseits müssen Mitarbeiter eine Unterstützung bei Soll-Ist-Vergleichen erhalten, indem sie aus glaubwürdigen Quellen möglichst spezifische Rückmeldungen über erzielte (Miss-)Erfolge bei der Umsetzung erhalten. Für den Fall negativer Soll-IstAbweichungen sind die Mitarbeiter darüber hinaus auch bei der Handlungsregulation zu unterstützen. Im Rahmen der sechsten Phase erfolgt die Bewertung und Schlussfolgerung.331 In dieser Phase müssen Rückmeldungen über die erzielten Ergebnisse, d. h. über die Realisierung der angestrebten Markenidentität, die Realisierung des angestrebten Markenimages, die Erreichung der ökonomischen Ziele der internen Markenführung sowie die Sicherstellung der Unternehmensexistenz erfolgen. Ist das Markenprojekt erfolgreich, müssen die positiven Handlungsfolgen für die Mitarbeiter realisiert werden und es sollte eine Attribution erzielter Erfolge auf internale Faktoren wie Begabung bzw. Fähigkeiten, Fleiß oder Anstrengung erfolgen. Ist das Markenprojekt nicht erfolgreich, kann eine Ursache die mangelnde Eignung der Maßnahmen zur Zielrealisierung sein. Damit die Misserfolge von den Mitarbeitern veränderbaren Faktoren zugeschrieben werden, müssen sie bei der Identifikation und Behebung der Defizite unterstützt bzw. darüber informiert und von den Führungskräften bezüglich des Markenprojektes weiterhin gefördert werden. Finale Aufgabe im Rahmen der sechsten Phase ist die Schaffung eines Gerechtigkeitsempfindens im Rahmen der Verteilung von Belohnungen. Die letzte Phase umfasst die Stabilisierung des zu der Markenidentität konformen Verhaltens bei bestehenden und neuen Mitarbeitern.332 Bei bestehenden Mitarbeitern kann dies durch eine Gestaltung der Anreizsysteme erfolgen, die dauerhaft an entsprechendes Mitar-

328

Beispielhaft wird in diesem Zusammenhang die Neuausrichtung organisationseinheitenübergreifender Arbeitsabläufe genannt. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 129 f. Die Generierung und Kommunikation von Umsetzungsmaßnahmen kann dabei durch ausgewählte Mitarbeiter im Rahmen von Projektteams oder durch alle Mitarbeiter erfolgen. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 130 f. 330 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Phase WITTKE-KOTHE (2001), S. 141 ff. 331 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Phase WITTKE-KOTHE (2001), S. 150 ff. 332 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Phase WITTKE-KOTHE (2001), S. 156 ff. 329

64

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

beiterverhalten geknüpft sind. Des Weiteren sind die interne Kommunikation, die Arbeitsumgebung der Mitarbeiter sowie interne Qualifikations- und Beförderungsprojekte auf Dauer konsistent an der Markenidentität auszurichten und die Einhaltung interner Verhaltensund Kommunikationsstandards sowie die Identifikation und Lösung identitätsgefährdender Probleme sicherzustellen. Zur Stabilisierung des zu der Markenidentität konformen Verhaltens bei neuen Mitarbeitern sind die Prozesse der Personalanwerbung, Personalauswahl und Eingliederung an der Markenidentität auszurichten. Potentiellen Bewerbern ist im Rahmen der Anwerbung ein positives und realistisches Bild der Markenidentität sowie der Werte und Einstellungen gewünschter Mitarbeiter zu vermitteln. Im Zuge der Personalauswahl sind entsprechend Bewerber auszuwählen, die zur Markenidentität passen. Bei der Eingliederung neuer Mitarbeiter sind schließlich die Markenidentität und damit verbundene Sachverhalte gezielt zu vermitteln. Im Vergleich zum Modell von BURMANN und ZEPLIN wird deutlich, dass WITTKE-KOTHE (2001) ein sehr stark veränderungsfokussiertes Verständnis hat.333 Lediglich in der siebten Phase ihres Prozesses geht die Autorin darauf ein, dass die interne Markenführung mit einer einmaligen Implementierung einer neuen oder veränderten Markenidentität nicht abgeschlossen ist. Hierbei handelt es sich aber gerade um den Teil, der nicht aus den von ihr genutzten verhaltenswissenschaftlichen Theorien abgeleitet wurde.334 Das Prozessmodell von WITTKE-KOTHE (2001) ordnet die Maßnahmen der internen Markenführung in einen detaillierten zeitlichen Zusammenhang, während im Modell von BURMANN und ZEPLIN stärker die Wirkungen der Maßnahmen und Moderatoren sowie die Wirkungsunterschiede im Vordergrund stehen und weniger der konkrete zeitliche Ablauf. Damit weist das Prozessmodell von WITTKE-KOTHE (2001) einen stärker operativen Charakter auf als das Modell von BURMANN und ZEPLIN, das stärker strategisch ausgerichtet ist. Nichtsdestotrotz ergeben sich eine Reihe von Übereinstimmungen zwischen dem Modell von BURMANN und ZEPLIN und dem Prozess von WITTKE-KOTHE (2001).335 So ist beispielsweise die interne Kommunikation in beiden Modellen ein wesentliches Instrument der internen Markenführung. Des Weiteren ist auch das markenorientierte Personalmanagement, bestehend aus einer markenorientierten Personalanwerbung, -auswahl, -entwicklung bzw. -integration sowie -beförderung in beiden Ansätzen vorhanden, wenn auch bei BURMANN und ZEPLIN detaillierter ausgeführt. Ebenfalls in beiden Modellen berücksichtigt sind die Aspekte Kultur-Fit und Anreizstruktur-Fit. Eine weitere Gemeinsamkeit besteht in der Berücksichtigung von Mitarbeiterkompetenzen in Form der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter sowie in der Berücksichtigung von Ressourcen in beiden Ansätzen. Ebenso wird die

333

Vgl. zu dieser Kritik auch ZEPLIN (2006), S. 39 f. Ebenso fordert JOACHIMSTHALER (2002) eine Dauerhaftigkeit der internen Markenführung: „Internal Branding darf keine Eintagsfliege werden. Die meisten Initiativen zur internen Markenbildung scheitern daran, dass das Markenbuch oder das Image-Video in der Schublade neben dem Mission-Statement landen. Nur die dauerhafte Einbindung und Information der Mitarbeiter führen zum Erfolg.“ JOACHIMSTHALER (2002), S. 33. 334 Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 85 ff. 335 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Übereinstimmungen WITTKE-KOTHE (2001), S. 9 ff., S. 100, S. 108 ff., S. 128, S. 142 f. und S. 156 ff.; ZEPLIN (2006), S. 104 ff., S. 111 ff., S. 131 ff., S. 144 ff. und S. 209 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

65

Notwendigkeit eines Bewusstseins für die Relevanz der Marke bei den Mitarbeitern, das Wissen, dass Mitarbeiter mit ihrem Verhalten einen Einfluss auf die Markenwahrnehmung und den Markenerfolg haben, sowie das Wissen über die Markenziele und die Markenidentität in beiden Modellen betont. Anregungen liefert das Phasenmodell für die erste Forschungsfrage im Hinblick auf die Konzeptualisierung von Markenwissen sowie im Hinblick auf die Determinanten von Markenwissen, wenn von WITTKE-KOTHE (2001) im Rahmen der dritten Phase der Motivation der Mitarbeiter auf die Information der Mitarbeiter über die Ziele der internen Markenführung und die Bedeutung der Mitarbeiter für die Zielrealisierung eingegangen wird. Darüber hinaus soll auch die Berücksichtigung der Ausrichtung interner Arbeitsabläufe an der Markenidentität als Anregung für die ersten beiden Forschungsfragen in Bezug auf die Determinanten von Markenwissen und Brand Commitment sowie für die vierte Forschungsfrage in Bezug auf einen potentiellen Moderator der kausalen Wirkungsbeziehungen zwischen den internen Zielgrößen aufgenommen werden. Beispielhaft wird in diesem Zusammenhang die Neuausrichtung organisationseinheitenübergreifender Arbeitsabläufe genannt.336 Dieser von WITTKE-KOTHE (2001) in die vierte Phase ihres Modells eingeordneter Aspekt der Ausrichtung von Organisationsprozessen an der Markenidentität taucht bei BURMANN und ZEPLIN nicht auf.337 Schließlich können auch für die fünfte Forschungsfrage Anregungen im Hinblick auf die zeitliche Reihenfolge der Prozessschritte aufgenommen werden. Hinsichtlich der Modellbewertung ergibt sich eine umfassende theoretische Fundierung, da das Modell von WITTKE-KOTHE (2001) mit der ERG-Theorie von ALDERFER und dem Rubikonmodell der Handlungsphasen von HECKHAUSEN und GOLLWITZER umfassend verhaltenswissenschaftlich fundiert ist. Eine empirische Validierung des Modells ist nicht erfolgt. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist hingegen vollständig erfüllt. So werden auf der Maßnahmenseite die interne Kommunikation, das Personalmanagement inklusive der Anreizsysteme sowie der mitarbeiterorientierte Einsatz externer Marketing-Instrumente, der die externe Markenkommunikation umfasst, genannt. Die markenorientierte Führung wird zwar nicht explizit im Bereich der Maßnahmen der internen Markenführung genannt, aber mit der des Öfteren angesprochenen notwendigen Unterstützungsbereitschaft der Führungskräfte wird dieser Bereich zumindest teilweise abgedeckt, wenn auch das Vorleben der Marke und ihrer Identität sowie die Berücksichtigung bestimmter Führungsstile im Führungskonstrukt bei BURMANN und ZEPLIN über das Konstrukt Unterstützungsbereitschaft bei WITTKE-KOTHE (2001) deutlich hinausgehen. Ebenfalls nicht explizit im Rahmen der Instrumente der internen Markenführung genannt, jedoch im Rahmen des Prozessmodells als Einflussfaktoren berücksichtigt werden Kultur-Fit und Kompetenzen.338 Da ebenso eine Reihe interner und

336

Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 129. Zwar wird im Rahmen des Struktur-Fit gefordert, dass die Organisationsstruktur die Markenidentität unterstützen muss, jedoch bleiben Organisationsprozesse unberücksichtigt. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 136 ff. 338 Das von der Autorin genannte Instrument der internen Marktforschung als informative Basis für die interne Markenführung soll jedoch hier nicht als Beeinflussungsinstrument zentraler interner Zielgrößen verstanden werden. Im Übrigen ist die interne Marktforschung im identitätsbasierten Markenmanagement337

66

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

externer Zielgrößen existieren, berücksichtigt das Prozessmodell alle acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle. Mit sieben Prozessstufen muss dem Modell ein mittlerer Komplexitätsgrad bescheinigt werden. Der Detaillierungsgrad der Instrumente ist sehr unterschiedlich. So sind die Ausführungen zur internen Kommunikation, zur Wirkung externer Marketing-Instrumente, zur Führung sowie zum Personalmanagement exklusive der Anreizsysteme als wenig detailliert zu bewerten, während die Ausführungen zu den Anreizsystemen als sehr detailliert eingestuft werden können. Insgesamt liegt damit nur ein mittlerer Detaillierungsgrad vor. Die Prozessorientierung des Modells ist hingegen als hoch einzustufen. Damit ist die praktische Anwendbarkeit insgesamt als eingeschränkt zu bewerten. Zusammenfassend ergibt sich damit die in Abbildung 15 dargestellte Bewertung des Modells. Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Prozessorientierung

Abbildung 15: Bewertung des Phasenmodells der internen Markenführung Quelle: Eigene Darstellung.

1.2.5

Modell der Wertekommunikation an Nachfrager und Mitarbeiter von DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/ SEGAL-HORN (2006)

DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) haben auf Basis einer Literaturrecherche und einer qualitativen Untersuchung339 den in Abbildung 16 dargestellten konzeptionellen Rahmen der Wertekommunikation erfolgreicher Dienstleistungsmarken an Nachfrager und Mitarbeiter entwickelt. Die Kommunikation von Markenwerten ist den Autoren nach deshalb so relevant, weil es eine Voraussetzung für konsistentes, wertkonformes Verhalten der Mitarbeiter ist.340

prozess Teil der Analysephase. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 15; BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 77 f.; BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 13. Befragt wurden im Rahmen von 28 teilstandardisierten Interviews Seniorberater aus Großbritannien, die über umfassendes Wissen und reichlich Erfahrungen mit Dienstleistungsmarken verfügen. Dabei handelt es sich um zehn Werbeberater, fünf Markenberater, fünf Designberater, vier Marketing- bzw. Managementberater, drei Marktforschungsberater und einen Managementjournalisten. Berücksichtigt wurden in den Veröffentlichungen von DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) bzw. DE CHERNATONY/COTTAM/ SEGAL-HORN (2006) lediglich 23 Interviews, in denen folgende Frage beantwortet wurde: „How do successful service brands make customers and staff aware of their values?“ Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/ SEGAL-HORN (2004), S. 4 f.; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 826 f. 340 Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 2; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 821. 339

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Consumers

Employees Holistic Experience of the Brand

Tangible Elements

67

External Communications

Communication channel

Ripple Effect

HR Activities

Senior Management

Overt Internal Communications

Feedback mechanism

Abbildung 16: Konzeptioneller Rahmen der Wertekommunikation an Nachfrager und Mitarbeiter Quelle: DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 828.

Entsprechend des konzeptionellen Rahmens werden Markenwerte an Mitarbeiter durch die Instrumente der internen Kommunikation, den „Ripple Effect“, Führungskräfte, HRAktivitäten und die externe Kommunikation vermittelt.341 Die interne Kommunikation war der von den befragten Experten am häufigsten genannte Instrumentebereich und umfasste Einzelinstrumente wie kleine Karten mit den Werten, Newsletter, Workshops, Konferenzen, Seminare, Intranet oder TV-Kanäle für Mitarbeiter. Als zweites Instrument wird von den Autoren der „Ripple Effect“ angeführt, unter dem die Autoren eine Kommunikation verstehen, bei der die Werte zunächst an eine zentrale Mitarbeitergruppe kommuniziert werden, die diese dann wiederum an andere Mitarbeiter weitergibt. Auf diese Weise erfolgt eine kaskadenartige Kommunikation durch die gesamte Organisation.342 Dritter Maßnahmenbereich für die Wertekommunikation ist Führung durch Vorgesetzte. So müssen die Führungskräfte, insbesondere das Top-Management, die Werte durch ihre Handlungen hierarchisch von oben nach unten vorleben und ein Commitment gegenüber der Thematik zeigen. Als vierten Instrumentebereich führen die Autoren HR-Aktivitäten an. Hierbei stehen die Instrumente der Personalselektion, -integration und -entwicklung im Vordergrund, gefolgt von Personalbeurteilung und Anreizsystemen. Fünfter berücksichtigter Instrumentebereich ist die externe Kommunikation. Hier wird von den Autoren insbesondere die Werbung als starker Einflussfaktor der Wahrnehmung von Markenwerten durch Mitarbeiter identifiziert. Besonders hingewiesen wird auf die Tatsache, dass die Mehrheit der Experten der Meinung ist, dass im Rahmen der Führung, der HR-Aktivitäten und insbesondere im Rahmen der internen Kommunikation eine möglichst interaktive Kommunikation notwendig ist, um die Werte an die Mitarbeiter zu kommunizieren: „Rather than involving staff and therefore

341

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu diesen Instrumentebereichen DE CHERNATONY/DRURY/SEGALHORN (2004), S. 5 ff. und S. 8; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 828 ff. 342 Vgl. DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 832.

68

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

encouraging the internalisation of and genuine belief in values, the values were often being communicated in a very passive way.“343 Die Installation von Feedbackmechanismen kann eine entsprechende Internalisierung der Werte verbessern. Dies ist insbesondere in Organisationen notwendig, die eine weniger hierarchisch und autoritär geprägte Kultur und Struktur aufweisen, da in diesen Organisationen eine reine Information der Mitarbeiter über die Markenwerte wenig ausrichten wird. Da das Mitarbeiterverhalten sowohl als direkter Kommunikationskanal von Werten an Nachfrager als auch als indirekter Kommunikationskanal über ein holistisches Markenerlebnis betrachtet wird, kann das holistische Markenerlebnis als externe Zielgröße im weiteren Sinn interpretiert werden. Im Vergleich zum Modell von BURMANN und ZEPLIN liegt der Fokus des mitarbeiterbezogenen Teils des Modells von DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) bzw. DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) nicht auf den internen Zielgrößen, sondern auf den Maßnahmen. Daher werden interne Zielgrößen wie Commitment oder markenkonformes Verhalten zwar als Zielgrößen genannt,344 jedoch nicht detailliert betrachtet. Dementsprechend taucht im konzeptionellen Rahmen auch keines dieser Konstrukte auf, sondern lediglich das Konstrukt Mitarbeiter. Im Fokus des Modells stehen Maßnahmen zur Vermittlung von Markenwerten an Mitarbeiter (und Nachfrager). Hier ergibt sich eine Reihe von Gemeinsamkeiten zwischen den Modellen.345 So findet in beiden Modellen der Maßnahmenbereich der internen Kommunikation sowie das Vorleben der Markenidentität Berücksichtigung. Weitere Gemeinsamkeiten bestehen in der Einbeziehung der HR-Aktivitäten, der Anreizsysteme und der externen Kommunikation. Darüber hinaus taucht auch der „Ripple Effect“ bei BURMANN und ZEPLIN in Form der Kaskadenkommunikation auf. Als Anregung für die erste Forschungsfrage können in Bezug auf die Determinanten von Markenwissen prinzipiell alle im Modell enthaltenen Instrumente aufgenommen werden, da diese zur Vermittlung der Markenwerte an Mitarbeiter dienen. Dazu gehört auch die Betonung der Interaktivität im Rahmen der Kommunikation der Markenwerte an die Mitarbeiter.346 Hinsichtlich der Modellbewertung ergibt sich nur eine bedingte theoretische Fundierung, da von den Autoren zur Entwicklung des Modells weniger auf wissenschaftliche Theorien, sondern stärker auf die qualitative Studie zurückgegriffen wird. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist bedingt erfüllt. So gibt es keine internen Zielgrößen, die explizit vorgestellt werden. Als externe Zielgröße im weiteren Sinn kann das holistische Markenerlebnis interpretiert werden. Auf der Inputseite sind die Maßnahmenbereiche interne Kommunikation, Führung, HR-Management sowie externe Markenkommunikation vorhanden. Es fehlen die Be-

343

DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 6. „The effectiveness of media such as newsletters, conferences, road shows, posters, etc. should be assessed not only by measuring employees’ understanding of brand values, but also their commitment.“ DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 832. Vgl. des Weiteren DE CHERNATONY/DRURY/SEGALHORN (2004), S. 2; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 821 f. und S. 832 f. 345 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Gemeinsamkeiten DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 5 f.; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 828 f.; ZEPLIN (2006), S. 104 ff., S. 111 ff., S. 117 ff., S. 123 ff. und S. 136 ff. 346 Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 6; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 830. 344

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

69

reiche Kultur-Fit und Kompetenzen. Damit sind insgesamt fünf der acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle berücksichtigt. Der Komplexitätsgrad des Modells ist mit acht Konstrukten, die die Vermittlung der Markenwerte an Mitarbeiter, das Konstrukt Mitarbeiter selbst sowie die externe Wirkung von Mitarbeiterverhalten umfassen, als mittelmäßig einzustufen. Ebenso ist der Detaillierungsgrad der Maßnahmen als mittelmäßig zu bewerten, da die Ausführungen nicht umfassend sind. Eine Prozessorientierung liegt dem Modell nicht zugrunde. Die praktische Anwendbarkeit ist damit insgesamt nur eingeschränkt gegeben. Zusammenfassend ergibt sich die in Abbildung 17 dargestellte Bewertung des Modells. Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Prozessorientierung

Abbildung 17: Bewertung des Modells der Wertekommunikation an Nachfrager und Mitarbeiter Quelle: Eigene Darstellung.

1.2.6

Der markenspezifische Change-Management-Prozess von ESCH (2004a)

ESCH (2004a) geht in der zweiten Auflage seines Grundlagenwerkes zur Markenführung erstmals auf die Durchsetzung der Markenidentität nach innen ein.347 Ähnlich wie bei WITTKE-KOTHE (2001) basiert der Ansatz auf einem Change-Management-Prozess.348 In Anlehnung an den SIIR-Ansatz349 entwickelt ESCH (2004a) den in Abbildung 18 dargestellten markenspezifischen Change-Management-Prozess.350

347

Vgl. ESCH (2004a), S. 120 ff. Vgl. dazu auch ESCH (2004b), S. 83 ff. „Die interne Implementierung der Markenidentität bedarf eines Change-Management-Prozesses.“ ESCH (2004a), S. 123. 349 SIIR steht für Sensibilisieren, Involvieren, Integrieren und Realisieren. Vgl. hierzu im Detail ESCH (2004a), S. 123; ESCH (2006), S. 83 f. 350 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den einzelnen Phasen ESCH (2004a), S. 123. 348

70

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Sensibilisieren Workshops, Klausurtagungen, Runde Tische, Lobbying, Führungskräftedialog

Sensibilisieren

Involvieren Open Space, Brown PaperSessions, Informationsrunden, Kultur- und Klimaumfragen, Workshops, Business Lunch

Involvieren

Integrieren Business-TV, Roadshows, Theater, Betriebsvers., Kick-OffVeranstaltungen, Feste, Ausflüge, Zeitschrift, Infomessen, Intranet, Videos, Führungsdialog, Pressemitteilungen, Präsentationen, T-Shirts, Tassen Integrieren

Realisieren Foren, Nachtreffen, Interessengruppen, Monatsgespräche, Intranet, kont. Workshops, Kurzmeetings, Lunchgespräche, Business-TV, schwarzes Brett, Teamsitzungen, Sprechstunden, offene Türen, Hotline, Konferenzen, Kummerkasten Realisieren

Abbildung 18: Markenspezifischer Change-Management-Prozess Quelle: ESCH (2004a), S. 124.

Das Ziel der ersten Phase des Sensibilisierens besteht darin, Manager und Mitarbeiter vom Wert der Marke und deren Beitrag zur Wertschöpfung zu überzeugen. Ziel der zweiten Phase des Involvierens ist es, die Manager relevanter Abteilungen in die Maßnahmen zur Marke einzubeziehen und Markenüberlegungen sowie die Markenidentität auf die Verantwortungsbereiche der Manager zu beziehen. In der dritten Phase des Integrierens wird geprüft, inwieweit in den einzelnen Abteilungen die Markenidentität umgesetzt werden kann. Im Anschluss daran werden konkrete Umsetzungsvorschläge erarbeitet. Die letzte Phase des Realisierens stellt die Umsetzung dar. Im Rahmen dieses Change-Management-Prozesses ist ein besonderes Augenmerk auf die Identifikation und die Auflösung von Änderungswiderständen zu legen.351 Über diesen markenspezifischen Change-Management-Prozess hinaus werden zwar interne Zielgrößen wie Verständnis und Commitment der Mitarbeiter zur Markenidentität sowie markenbezogenes Handeln erwähnt, jedoch weder definiert noch konzeptualisiert und insbesondere nicht in einen Zusammenhang mit dem markenspezifischen Change-Management-Prozess gebracht.352 Ebenso verhält es sich mit den sogenannten zentralen Zugängen für die Umsetzung der Markenidentität, die

351 352

Vgl. ESCH (2004a), S. 124. Vgl. ESCH (2004a), S. 122. In neueren Publikationen erfolgt zwar eine umfassendere Berücksichtigung dieser internen und externen Wirkungsgrößen in Form der Identifikation mit der Marke, des Markencommitment, des markenunterstützenden Mitarbeiterverhaltens und der Stärkung des Markenimages, jedoch werden diese auch dort nicht in einen Zusammenhang mit dem markenspezifischen ChangeManagement-Prozess gebracht. Vgl. u. a. ESCH (2005), S. 128 ff.; ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/ VALLASTER (2005), S. 992 ff.; ESCH (2007), S. 124 ff.; ESCH (2008a), S. 124 ff. Daher sollen diese Aspekte, die später unter dem Begriff des Behavioral Branding zusammengefasst werden, als eigenständiges Modell der internen Markenführung in Kapitel B 1.2.13 detaillierte Betrachtung finden.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

71

nach ESCH (2004a) in „Leadership“ und „Organisational discourse“ bestehen, sowie mit den kulturpolitischen Maßnahmen, bei denen es sich um die Instrumente der Maßnahmenkategorie 1 von WITTKE-KOTHE (2001) handelt.353 Im Vergleich zum Modell von BURMANN und ZEPLIN ist ähnlich wie beim veränderungsfokussierten Verständnis der internen Markenführung von WITTKE-KOTHE (2001) festzuhalten, dass auch ESCH (2004a) die interne Markenführung auf einen einmaligen ChangeManagement-Prozess reduziert, der im Rahmen einer Projektorganisation abgewickelt werden kann, und damit außer acht lässt, dass es sich hierbei um eine kontinuierliche Aufgabe handelt.354 Mit der Vielzahl von aufgeführten internen Kommunikationsmaßnahmen gibt es jedoch auch Gemeinsamkeiten zwischen dem Ansatz von ESCH (2004a) und dem Modell von BURMANN und ZEPLIN.355 Anregungen können aus dem Modell lediglich in Bezug auf die fünfte Forschungsfrage der Überführung des Wirkungsmodells in ein Prozessmodell im Hinblick auf die Reihenfolge von Prozessschritten aufgenommen werden. Hinsichtlich der Modellbewertung ergibt sich nur eine geringe theoretische Fundierung, da lediglich der SIIR-Ansatz zugrunde gelegt wird. Eine empirische Validierung ist nicht vorhanden. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist nicht erfüllt. So werden die erwähnten internen Zielgrößen nicht im markenspezifischen Change-Management-Prozess integriert. Ebenso gibt es in diesem Prozess keine externen Zielgrößen. Auf der Inputseite wird im Rahmen der einzelnen Prozessschritte eine Vielzahl von Maßnahmen aufgeführt (vgl. Abbildung 18), die dem Bereich der internen Kommunikation zugeordnet werden können. Andere Einflussgrößen werden jedoch nicht abgedeckt. Damit ist insgesamt nur ein wesentlicher Bestandteil interner Markenführungsmodelle berücksichtigt. Der Komplexitätsgrad des Modells ist mit vier Prozessschritten als gering einzustufen. Der Detaillierungsgrad der Maßnahmen ist ebenfalls gering, da die einzelnen Instrumente lediglich aufgeführt, aber nicht im Detail vorgestellt werden. Da der Ansatz auf einem Change-Management-Prozess basiert, kann dem Modell eine hohe Prozessorientierung bescheinigt werden. Die praktische Anwendbarkeit ist damit insgesamt nur eingeschränkt gegeben. Resümierend ergibt sich die in Abbildung 19 dargestellte Bewertung. Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Abbildung 19: Bewertung des markenspezifischen Change-Management-Prozesses Quelle: Eigene Darstellung.

353

Vgl. ESCH (2004a), S. 122 f. und S. 125. Vgl. ESCH (2004a), S. 123 ff. Vgl. zu dieser Kritik auch ZEPLIN (2006), S. 40. 355 Vgl. ESCH (2004a), S. 124; ZEPLIN (2006), S. 111 ff. und S. 123 ff. 354

Prozessorientierung

72

1.2.7

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Der Managementprozess der internen Markenführung von BREXENDORF/ TOMCZAK (2005)

BREXENDORF/TOMCZAK (2005) lehnen ihren Managementprozess der internen Markenführung stark an den allgemeinen strategischen Managementprozess an (vgl. Abbildung 20).356

Situation analysieren Ziele der internen Markenführung festlegen Markenidentität entwickeln und Markenversprechen festlegen Markencommitment aufbauen und markenfokussierte Unternehmenskultur gestalten Mitarbeiter

Unternehmen

Markenidentität und Markenversprechen vermitteln Markenidentität und Markenversprechen leben Markenidentität und Markenversprechen sowie Ziele der internen Markenführung kontrollieren

Abbildung 20: Managementprozess der internen Markenführung Quelle: In Anlehnung an BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 4.

Den ersten von insgesamt sieben Prozessschritten bildet die Situationsanalyse. In dieser werden die Mitarbeiter-Kunden-Kontaktpunkte identifiziert, klassifiziert und hinsichtlich ihrer Bedeutung zur Vermittlung der Markenwerte und des Markenversprechens bewertet sowie die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter gegenüber der Marke erfasst.357 Der zweite Prozessschritt betrifft die Festlegung der Ziele der internen Markenführung.358 BREXENDORF/TOMCZAK (2005) unterscheiden hierbei zwischen unternehmensinternen und -externen sowie zwischen strategischen und operativen Zielen. Die Berücksichtigung externer Ziele wird damit begründet, dass bei der Zielformulierung nicht nur die Beziehungsdimension zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, sondern auch zwischen Mitarbeitern und externen Anspruchsgruppen abgebildet werden müsse. Der dritte Prozessschritt umfasst die Entwicklung der Markenidentität und die Festlegung des Markenversprechens. BREXENDORF/TOMCZAK (2005) beschränken die Marken-

356

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 40 f.; WELGE/AL-LAHAM (2008), S. 186. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 4 f. 358 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum zweiten Prozessschritt BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 6 ff. 357

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

73

identität jedoch auf Markenwerte, die glaubwürdig, konsistent und verständlich sein müssen, während auf das Markenversprechen nicht weiter eingegangen wird.359 Den vierten Prozessschritt bilden der Aufbau von Markencommitment und die Gestaltung einer markenfokussierten Unternehmenskultur. Leider wird nicht deutlich, was BREXENDORF/TOMCZAK (2005) unter Markencommitment verstehen. Nach den Autoren kann das Commitment erhöht werden, indem das Unternehmensmanagement die Markenwerte bzw. die Markenidentität nach innen lebt und intern kommuniziert, eine möglichst geringe Diskrepanz zwischen der aktuellen und der idealen Markenidentität existiert sowie „[…] Mitarbeiter in der Überzeugung gestärkt werden, dass ohne ihren Beitrag die Ziele der internen Markenführung nicht zu erreichen sind […].“360 Darüber hinaus kann Markencommitment erzielt werden, indem innerhalb des Unternehmens eine markenfokussierte Denkhaltung vermittelt und gefestigt wird.361 Daran schließt sich der fünfte Prozessschritt der Vermittlung der Markenidentität und des Markenversprechens an.362 Kritisch ist an dieser Reihenfolge festzuhalten, dass BREXENDORF/TOMCZAK (2005) die interne Kommunikation der Markenidentität als Voraussetzung der Erzielung von Markencommitment ansehen. Dementsprechend müsste der vierte und fünfte Prozessschritt in umgekehrter Reihenfolge angeordnet werden.363 Für die Vermittlung der Markenidentität und des Markenversprechens gehen die Autoren detailliert auf die interne Markenkommunikation ein. So ist zunächst eine Segmentierung der Zielgruppen der internen Markenkommunikation vorzunehmen.364 Als Segmentierungskriterien werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter, die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, die Zugänglichkeit zu bestimmten Kommunikationsformen, die Stellung im Leistungserstellungsprozess sowie die Art und Häufigkeit des Kundenkontaktes vorgeschlagen. Nach der Segmentierung sind die Inhalte der Marke an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Dazu werden Anforderungen an die interne Markenkommunikation sowie eine Reihe von internen Markenkommunikationsinstrumenten vorgestellt.365 Der sechste Prozessschritt betrifft das Leben der Markenidentität und des Markenversprechens durch die Mitarbeiter.366 Hier steht dementsprechend das Verhalten der Mitarbeiter im Vordergrund. Kritisch anzumerken ist jedoch, dass auf Wirkungsbeziehungen zu Konstrukten vorangegangener Prozessschritte, z. B. auf Wirkungsbeziehungen zum Markencommitment, nicht eingegangen wird. Zur Erreichung des angestrebten Verhaltens führen BREXENDORF/TOMCZAK (2005) die extrinsischen und intrinsischen Maßnahmen Lohnsys-

359 360 361 362 363 364 365 366

Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 9. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 11. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 11. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum fünften Prozessschritt BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 10. Vgl. zu einer ähnlichen Kritik ZEPLIN (2006), S. 42. Darunter verstehen BREXENDORF/TOMCZAK (2005) die Aufteilung der Mitarbeiter in homogene Gruppen. Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen zur Segmentierung BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 12. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 14 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum sechsten Prozessschritt BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 17 ff.

74

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

teme und Incentives, Unterstützung des Selbstwertgefühls der Mitarbeiter und Vorleben des Verhaltens an.367 Den letzten Prozessschritt stellt die Kontrolle der Markenidentität, des Markenversprechens und der Ziele der internen Markenführung dar.368 Hierzu führen die Autoren einerseits interne, mitarbeiterbezogene Maßgrößen wie aktionsbezogene sowie einstellungsund verhaltensbezogene Kennzahlen auf. Unter der Kontrolle aktionsbezogener Kennzahlen wird von den Autoren die Kontrolle der Maßnahmen der internen Markenführung verstanden. Unter einstellungs- und verhaltensbezogenen Kennzahlen verstehen die Autoren die Ermittlung der Kenntnisse der Mitarbeiter über die Markenidentität, die Mitarbeiter-Moral sowie das markengerichtete Verhalten der Mitarbeiter. Des Weiteren werden externe, anspruchsgruppengerichtete Maßgrößen sowie den Markenwert ermittelnde Maßgrößen als Kontrollgrößen genannt, ohne jedoch im Detail auf Beispiele einzugehen. Im Rahmen dieser Kennzahlen ist allerdings kritisch zu hinterfragen, warum als einstellungsbezogene Maßgröße nicht das vorher explizit genannte Markencommitment Verwendung findet. Im Vergleich zum Modell von BURMANN und ZEPLIN sind die ersten drei Prozessschritte zwar nicht im Modell von BURMANN und ZEPLIN, jedoch im die interne Markenführung umfassenden Managementprozess der identitätsbasierten Markenführung enthalten. Des Weiteren ist der letzte Prozessschritt der Kontrolle aus dem Modell von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) ebenfalls unter dem Begriff des Marken-Controllings Teil des identitätsbasierten Markenmanagementprozesses. Dementsprechend sind insbesondere die auf der Mitarbeiterebene angesiedelten Prozessschritte vier bis sechs mit dem Modell von BURMANN und ZEPLIN zu vergleichen. Ein wesentlicher Unterschied zwischen den Modellen ist die Tatsache, dass beim Modell von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) stärker die Prozessstruktur und weniger die Wirkungen im Vordergrund stehen.369 So wird auf mögliche Wirkungsbeziehungen zwischen Konstrukten insbesondere bei den Prozessschritten auf Mitarbeiterebene nicht vertiefend eingegangen. Lediglich im Rahmen der Kontrolle wird kurz eine Wirkungskette von Markencommitment über markengerichtetes Mitarbeiterverhalten hin zu einer positiven Markenwahrnehmung und einem entsprechenden Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten durch Kunden, das dann wiederum zu einem finanziellen Erfolg des Unternehmens beiträgt, erwähnt. Diese Wirkungskette entspricht vom Prinzip her der Wirkungskette bei BURMANN und ZEPLIN, wobei teilweise sogar die Bezeichnungen der Konstrukte identisch sind. Nichtsdestotrotz sind die entsprechenden Konstrukte bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005) weniger detailliert

367

Während Lohnsysteme und Incentivierung als Berücksichtigung von markenbezogenen Anreizen zur Steigerung des Commitment gegenüber der Unternehmensmarke und zur Erreichung eines markenkonformen Verhaltens der Mitarbeiter extrinsische Anreize darstellen, soll durch Führung mit Zielvereinbarungen und Übertragung von Handlungs- und Gestaltungsspielräumen die intrinsische Motivation gestärkt werden. Schließlich wird das Vorleben der Marke durch die Vorgesetzten, insbesondere den CEO, als wichtige Einflussgröße für das Commitment und das markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern gesehen. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 17 ff. 368 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum siebten Prozessschritt BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 20 f. 369 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Gemeinsamkeiten und Unterschieden BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 10 ff. und S. 19 f.; ZEPLIN (2006), S. 124 f., S. 131 ff., S. 215, S. 222 und S. 233.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

75

hergeleitet, kaum definiert sowie nicht konzeptualisiert und operationalisiert. Ebenfalls wird im Unterschied zum Modell von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) bei BURMANN und ZEPLIN die interne Markenkommunikation als Inputfaktor des Markencommitment und damit prozessual als vor dem Markencommitment eingeordnet betrachtet. Weiterhin ist als Unterschied der Modelle festzuhalten, dass das Vorleben der Marke durch Vorgesetzte, welches bei BURMANN und ZEPLIN einen Bestandteil von Führung darstellt, bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005) als wichtige Einflussgröße im Rahmen der internen Markenführung zwar Berücksichtigung findet, jedoch nur sehr knapp als Einflussgröße des Markencommitment der Mitarbeiter diskutiert wird. Gemeinsam ist beiden Modellen die Berücksichtigung des Einflusses der Unternehmenskultur. Während bei BURMANN und ZEPLIN für den Fit zwischen Unternehmenskultur und Markenidentität eine positive Wirkung auf das Brand Commitment nachgewiesen werden kann, wird bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005) eine positive Wirkung einer markenfokussierten Unternehmenskultur auf das Markencommitment unterstellt. Nichtsdestotrotz muss eine markenfokussierte Unternehmenskultur nicht mit einem inhaltlichen Fit zwischen Unternehmenskultur und Markenidentität einhergehen. Als Anregung für die erste Forschungsfrage kann im Hinblick auf die Konzeptualisierung des Markenwissens das Wissen um die Relevanz der Marke bei den Mitarbeitern, das sich implizit hinter der Forderung nach einer markenfokussierten Unternehmenskultur verbirgt, aufgenommen werden.370 Ebenso kann das Wissen um die Relevanz des eigenen Verhaltens bei den Mitarbeitern, das sich hinter der Forderung nach einer Stärkung der Überzeugung verbirgt, dass ohne die Mitarbeiter die Ziele der internen Markenführung nicht zu erreichen sind, als Anregung für diese Forschungsfrage aufgenommen werden. Des Weiteren kommt als potentielle Komponente des Markenwissens die Kenntnis der Markenidentität und des Markenversprechens in Betracht, die im Rahmen des fünften Prozessschrittes an die Mitarbeiter vermittelt werden soll. Ebenfalls als Anregungen für die erste Forschungsfrage kann im Hinblick auf die Determinanten von Markenwissen die Berücksichtigung der internen Kommunikation zur Vermittlung der Markenidentität und des Markenversprechens an die Mitarbeiter aufgenommen werden. Als Anregung für die dritte Forschungsfrage soll in Bezug auf die Determinanten von Brand Citizenship Behavior aufgenommen werden, dass das Vorleben nicht nur einen Einfluss auf die Einstellung in Form des Brand Commitment, sondern auch auf das Verhalten in Form des Brand Citizenship Behavior haben kann.371 Ähnlich verhält es sich mit den Handlungsund Gestaltungsspielräumen, die bei BURMANN und ZEPLIN unter dem Begriff des Empowerment als Teil ihres Führungskonstruktes behandelt werden. Auch hier unterstellen BREXENDORF/TOMCZAK (2005) eine Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter. Ebenfalls als Anregung aus dem Modell von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) kann aufgenommen werden,

370

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Anregungen in Bezug auf diese Forschungsfrage BREXENDORF/ TOMCZAK (2005), S. 10 ff. 371 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Anregungen in Bezug auf diese Forschungsfrage BREXENDORF/ TOMCZAK (2005), S. 18 ff.; ZEPLIN (2006), S. 128 ff. und S. 215 ff.

76

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

dass für die Lohnsysteme und Incentives neben der Wirkung auf das Markencommitment auch eine Wirkung auf das Verhalten angenommen wird. Des Weiteren sind die von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) aufgeführten Anforderungen an die interne Markenkommunikation insbesondere für die erste und zweite Forschungsfrage im Hinblick auf die Determinanten von Markenwissen und Brand Commitment von Relevanz. Diese Anforderungen bestehen in der Abstimmung des Instrumenteeinsatzes auf die Markenidentität und die Zielgruppe der internen Kommunikation, in der integrierten Nutzung interner und externer Markenkommunikation, in der Nutzung mehrerer Kommunikationsinstrumente, in der Dauerhaftigkeit, in der Nutzung von Dialogkommunikation und in der Sicherstellung von Akzeptanz, Relevanz und Nutzbarkeit der Information.372 Hinweise liefert das Modell von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) auch hinsichtlich der fünften Forschungsfrage zur Erarbeitung eines Prozessmodells im Hinblick auf die Reihenfolge der Prozessschritte. Hinsichtlich der Modellbewertung ergibt sich nur eine geringe theoretische Fundierung, da von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) zur Entwicklung des Prozessmodells kaum auf wissenschaftliche Theorien eingegangen wird. Darüber hinaus liegt keine empirische Validierung des Modells vor. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist nur bedingt erfüllt. So sind zwar eine Reihe von Bestandteilen interner Markenführungsmodelle vorhanden.373 Es fehlen jedoch auf der Maßnahmenseite die Bereiche externe Kommunikation, Kultur-Fit und Kompetenzen. Damit umfasst das Prozessmodell insgesamt fünf der acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle. Mit sieben Prozessstufen ist dem Modell ein mittlerer Komplexitätsgrad zu attestieren (vgl. Abbildung 20). Im Hinblick auf das Kriterium der Detaillierung ist für den Einflussfaktor der internen Markenkommunikation ein hoher Detaillierungsgrad zu attestieren, während die übrigen Einflussfaktoren wie das Vorleben der Markenidentität, Lohnsysteme und Incentives sowie die Unterstützung des Selbstwertgefühls der Mitarbeiter lediglich einen geringen Detaillierungsgrad aufweisen. Insgesamt kann daher ein mittlerer Detaillierungsgrad bescheinigt werden. Aufgrund der Prozessstruktur weist das Modell eine hohe Prozessorientierung auf. Die praktische Anwendbarkeit ist damit insgesamt nur als eingeschränkt zu bewerten. Zusammenfassend ergibt sich die in Abbildung 21 dargestellte Bewertung. Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Abbildung 21: Bewertung des Managementprozesses der internen Markenführung Quelle: Eigene Darstellung.

372 373

Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 14. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 10 ff. und S. 20 f.

Prozessorientierung

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

1.2.8

77

Das Interne Markenbarometer von BRUHN (2005a) und BRUHN (2008)

BRUHN (2005a) entwickelt durch Übertragung von Erkenntnissen aus der externen Markenerfolgsmessung eine interne Markenerfolgskette (vgl. Abbildung 22).

Unternehmensexterne moderierende Faktoren Input

Psychologische Wirkungen

Verhaltenskonsequenzen

Output

Markenmanagement des Unternehmens

Markenbeurteilung durch Mitarbeiter

Markenverhalten der Mitarbeiter

Ökonomischer Erfolg

Unternehmensinterne moderierende Faktoren

Abbildung 22: Grundstruktur einer internen Markenerfolgskette Quelle: BRUHN (2005a), S. 1043.

Diese stellt „[…] ein umfassendes Konzept zur kontinuierlichen Analyse, Messung und Steuerung des internen Erfolgs einer Marke dar und untersucht, welche Faktoren entscheidend sind, damit sich aus der Mitarbeiterperspektive der Erfolg einer Marke einstellt.“374 Die interne Markenerfolgskette besteht aus der Inputgröße Markenmanagement des Unternehmens, psychologischen Wirkungen in Form der Markenbeurteilungen durch den Mitarbeiter, Verhaltenskonsequenzen wie Verhaltensabsichten und tatsächlichem Verhalten sowie dem Output in Form des ökonomischen Erfolgs. Darüber hinaus werden im Rahmen des Modells unternehmensexterne sowie unternehmensinterne moderierende Faktoren berücksichtigt. Auf Basis dieser internen Markenerfolgskette entwickelt BRUHN (2005a) als Mess- und Steuerungsinstrument das sogenannte Interne Markenbarometer (vgl. Abbildung 23).375 Hierbei betrachtet er den Mitarbeiter als Kunden und als Leistungserbringer der Marke. Die Indikatoren der psychologischen Wirkungen und Verhaltenwirkungen der Mitarbeiter als Kunden unterscheiden sich nicht von den im Rahmen von Markenbewertungsmodellen untersuchten Kriterien,376 weswegen sich eine detaillierte Betrachtung an dieser Stelle erübrigt. Der Fokus liegt auf den Indikatoren, die den Mitarbeiter als Leistungserbringer betreffen.

374

BRUHN (2005a), S. 1041. Vgl. BRUHN (2005a), S. 1042 ff. und S. 1057 ff. 376 Zu den psychologischen Wirkungen zählen die wahrgenommene Leistungsqualität, das Markenimage sowie das Markenvertrauen. Den Verhaltenskonsequenzen sind Markenloyalität und -verwendung, Weiterempfehlung sowie Wiederwahl zuzurechnen. Vgl. BRUHN (2005a), S. 1044, S. 1048 ff. und S. 1053 f. 375

78

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Unternehmensexterne moderierende Faktoren - Rollen (Aktionäre usw.) - Individuelle Faktoren (z. B. Affäre) - Persönliches Umfeld - u. a. m.

MA als Leistungserbringer

MA als Kunde

- Externer Markenauftritt

Markenmanagement des Unternehmens

- Wahrgenommene Leistungsqualität - Markenimage - Markenvertrauen

Markenbeurteilung durch Mitarbeiter

+ - Interne Markenführung

- Wettbewerbsaktivitäten - Attraktive Arbeitsplatzalternativen - Finanzielle und wirtschaftliche Situation, Arbeitsmarktsituation - u. a. m.

- Gerüchte - Zielgruppe der Weiterempfehlung - Leistungsbedürfnis und Ertragspotenzial der Kunden/Mitarbeiter - u. a. m.

- Markenloyalität (Markentreue) - Markenverwendung/ -kauf - Weiterempfehlung - Wiederwahl

Markenverhalten der Mitarbeiter

+

+

- Wahrgenommene Beziehungsqualität - Markenidentifikation

- Markenbindung - Wechselbereitschaft - Commitment/ Markenengagement

- Dauer der Betriebszugehörigkeit - Arbeitsklima - Arbeitsumfeld - u. a. m.

- Produktkategorie (z. B. Industriegüter) - Anreiz-/Führungssysteme - Unternehmensstruktur - u. a. m.

Ökonomischer Erfolg - Finanzieller Markenwert - Umsatz - Marktanteil - Profitabilität

- Mitarbeiterfluktuation - Mitarbeiterqualifikation - Mitarbeiterproduktivität - u. a. m.

Unternehmensinterne moderierende Faktoren Abbildung 23: Phasen und Indikatoren einer internen Markenerfolgskette als Grundlage des Internen Markenbarometers Quelle: BRUHN (2005a), S. 1046.

Zunächst umfasst das Modell auf der Inputseite die internen Markenmanagementmaßnahmen des Unternehmens. Dazu zählen interne Kommunikationsmaßnahmen, der mitarbeiterbezogene Einsatz externer Marketinginstrumente sowie personalpolitische Instrumente der Personalakquisition, -auswahl und -entwicklung, der Anreizpolitik sowie der Arbeitsgestaltung.377 Die Maßnahmen des internen Markenmanagements lösen bei den Mitarbeitern psychologische Wirkungen aus.378 Diese bestehen zum einen in der wahrgenommenen Beziehungsqualität. Dabei handelt es sich ursprünglich um ein Konstrukt aus der Forschung zur

377 378

Vgl. BRUHN (2005a), S. 1047. Vgl. BRUHN (2005a), S. 1047 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

79

379

Beziehung zwischen Marken und Kunden. BRUHN (2005a) überträgt dieses Konstrukt auf den Kontext der Beziehung zwischen Marken und den für diese arbeitenden Mitarbeitern.380 Zu den psychologischen Wirkungen wird im Modell zum anderen die Markenidentifikation gezählt, die u. a. als Zugehörigkeitsgefühl zur Marke verstanden wird und über hohe Mitarbeitermotivation und hohes Commitment zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen soll.381 Den Verhaltenskonsequenzen wird u. a. eine geringe Wechselbereitschaft zugeordnet.382 Die Mitarbeiter fühlen sich ihrer Marke gegenüber verpflichtet und sind ihr sowohl im Hinblick auf die Verwendung als auch im Hinblick auf das Arbeitsverhältnis treu. Des Weiteren wird den Verhaltenskonsequenzen die Markenbindung als emotionales Konstrukt, das die gefühlsmäßige Bindung an die Marke widerspiegelt, zugerechnet. Kritisch ist dabei anzumerken, dass die Bindung der Mitarbeiter als emotionales Konstrukt eher den psychologischen als den verhaltensbezogenen Indikatoren zugeordnet werden sollte. Letzter verhaltensbezogener Indikator ist das Commitment, das die grundsätzlich positive Beurteilung des Unternehmens durch den Mitarbeiter sowie die Bereitschaft, sich für die Realisierung der Unternehmens- und Markenziele einzusetzen, umfasst. Hier stellt sich die Frage, ob eine unterschiedliche Verwendung der Begriffe Bindung und Commitment sinnvoll ist, da diese in der deutschsprachigen organisationspsychologischen Literatur in der Regel synonym benutzt werden.383 Vielfach wird die Bindung auch zur Definition des Konstruktes Commitment herangezogen. So gibt es in der Forschung zum organisationalen Commitment auf einer aggregierten Ebene ein gewisses übereinstimmendes Verständnis von Commitment in Form einer psychologischen Bindung zwischen Mitarbeiter und Organisation.384 Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Definition von Bindung bei BRUHN (2005a) mit einem Teil der Definition des affektiven organisationalen Commitment (AOC) nach MEYER/ALLEN (1991) deckungsgleich ist: „Affective commitment refers to the employee’s emotional attachment to […] the organization.“385 Der Teil der Definition von Commitment nach BRUHN (2005a), der sich auf das Markenengagement bezieht, ist an PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) angelehnt, die die Bereitschaft, sich besonders für die Organisation einzusetzen, als Teil ihrer Konzeptualisierung von organisationalem Commitment auffassen.386 Diese Ansicht, die Anstrengungsbereitschaft von Mitarbeitern als Dimension von Commitment zu betrachten, wurde jedoch häufig in der Hinsicht kritisiert, dass sie weniger als Teil der Konzep-

379 380 381 382 383 384 385 386

Vgl. FOURNIER (1994); FOURNIER (1998); FOURNIER (2005); WENSKE (2008). Vgl. BRUHN (2005a), S. 1051 f. Vgl. BRUHN (2005a), S. 1052 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Verhaltenskonsequenzen BRUHN (2005a), S. 1054 f. Vgl. VAN DICK (2004), S. 3; FELFE (2008), S. 24. Vgl. BUCHANAN II (1974a), S. 533; O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 492; ZACCARO/DOBBINS (1989), S. 267; WELLER (2003), S. 77. MEYER/ALLEN (1991), S. 67. Vgl. PORTER/STEERS/BOULIAN (1973), S. 3.

80

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

tualisierung, sondern eher als eine Folge von Commitment anzusehen sei.387 Insgesamt ist es daher sinnvoller, nicht zwischen Bindung und Commitment zu differenzieren, diese Konstrukte als psychologische und nicht als verhaltensbezogene Wirkungen einzuordnen und das Markenengagement getrennt vom Commitment als tatsächliches Verhalten oder Verhaltensbereitschaft den Verhaltenskonsequenzen zuzuordnen. Die letzte Phase des Internen Markenbarometers stellt der Output in Form des ökonomischen Erfolgs dar, der durch die Indikatoren finanzieller Markenwert, Umsatz, Marktanteil und Profitabilität erfasst wird.388 Abgerundet wird das Modell durch eine Reihe von externen und internen moderierenden Faktoren, die auf die jeweiligen Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Konstrukten der internen Markenerfolgskette Einfluss nehmen.389 Das Konzept des Internen Markenbarometers hat durch BRUHN (2008) eine Überarbeitung erfahren.390 An der zugrundeliegenden Idee der Markenerfolgskette wurde dabei nur wenig verändert. Als erheblich umfangreicher sind die Anpassungen bei der Ausgestaltung der Indikatoren in einzelnen Phasen sowie die Tatsache zu bewerten, dass keine explizite Unterteilung in Mitarbeiter als Kunde und Mitarbeiter als Leistungserbringer hinsichtlich der Indikatoren erfolgt. So wird als Inputvariable in der überarbeiteten Version nicht die gesamte Markenführung, sondern nur noch die interne Markenführung betrachtet. Zu den Instrumenten dieser werden nach der Überarbeitung interne Kommunikationsmaßnahmen, Anreizund Sanktionssysteme als personalpolitische Instrumente sowie der mitarbeiterorientierte Einsatz der externen Marketinginstrumente gezählt. Auf Ebene der psychologischen Wirkungen wird eine Zweiteilung in die Marken- und Beziehungsebene vorgenommen. Während auf der Markenebene das Markenimage391 den einzigen Indikator darstellt, gibt es auf der Beziehungsebene die Indikatoren Markenzufriedenheit, Markencommitment und Markenvertrauen.392 Während Markenzufriedenheit das erste gänzlich neue Konstrukt im überarbeiteten Internen Markenbarometer darstellt, erfolgt mit der Einordnung des Markencommitmentkonstruktes393 von der Verhaltensebene auf die

387 388 389 390 391

392

393

Vgl. REICHERS (1985), S. 469; BALFOUR/WECHSLER (1990), S. 28; MOSER (1996), S. 42; FELFE (2008), S. 78. Vgl. BRUHN (2005a), S. 1055 f. Vgl. BRUHN (2005a), S. 1056 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Überarbeitung BRUHN (2008), S. 162 ff. Das Markenimage ist in diesem Zusammenhang in Anlehnung an ESCH/LANGNER/BRUNNER (2005) definiert als „[…] die Summe aller perzipierten und im Gedächtnis gespeicherten Assoziationen, die Menschen mit der Marke verbinden […].“ BRUHN (2008), S. 165. Vgl. BRUHN (2008), S. 164 ff. Markenzufriedenheit stellt hierbei das Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleichs zwischen Erwartungen von Mitarbeitern und den von der Marke tatsächlich erbrachten Leistungen dar. Markenvertrauen wird von BRUHN (2008) als persönliche Überzeugung von Mitarbeitern verstanden, sich auf die Marke verlassen zu können. Vgl. BRUHN (2008), S. 165 ff. BRUHN (2008) definiert Markencommitment in Anlehnung an CHAUDHURI/HOLBROOK (2002) sowie ESCH/ STRÖDTER/FISCHER (2006) als „[…] langfristige Bindung bestimmter Anspruchsgruppen, d. h. in diesem Falle Mitarbeitende, an die Marke […].“ BRUHN (2008), S. 167. Die Konzeptualisierung wird wie bei ESCH/ STRÖDTER/FISCHER (2006) in Anlehnung an MEYER/ALLEN (1997) in affektives, fortsetzungsbezogenes und normatives Commitment vorgenommen. Vgl. BRUHN (2008), S. 167.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

81

psychologische Ebene eine Anpassung, die der in diesem Zusammenhang genannten Kritik am ursprünglichen Modell folgt. Auf der Verhaltensebene steht das Konstrukt der Markenbindung im Fokus, das im Gegensatz zu BRUHN (2005a) kein emotionales Konstrukt darstellt, das die gefühlsmäßige Bindung an die Marke widerspiegelt, sondern in Anlehnung an die Konzeptualisierung der Kundenbindung zweidimensional als faktisches markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter und als markenkonforme Verhaltensabsicht verstanden wird.394 Insgesamt ist durch die Überarbeitung (vgl. Abbildung 24) eine erkennbare Harmonisierung mit den internen Markenführungsansätzen von BURMANN und ZEPLIN sowie mit dem Behavioral Branding-Ansatz zu konstatieren, zumal bei BRUHN (2008) an einigen Stellen auf diese Ansätze Bezug genommen wird.395 Input

Psychologische Wirkungen Markenebene

Beziehungsebene

Verhaltenswirkungen

Output

Verhaltensebene

Zufriedenheit

Interne Markenführung

Markenimage

Commitment

Markenbindung

Ökonomische Wirkungen

Vertrauen

Unternehmensexterne und -interne moderierende Faktoren

Abbildung 24: Überarbeitetes Internes Markenbarometer Quelle: In Anlehnung an BRUHN (2008), S. 163.

So gibt es im Vergleich zum Modell von BURMANN und ZEPLIN eine grundsätzliche Übereinstimmung im Hinblick auf die Wirkungskette von Maßnahmen der internen Markenführung über interne psychologische und verhaltens- bzw. verhaltensintentionenbezogene Zielgrößen hin zu externen Zielgrößen.396 Des Weiteren weisen auch einzelne Konstrukte wie die Einflussfaktoren interne Markenkommunikation, Personalmanagement und der mitarbeiterorientierte Einsatz der externen Marketinginstrumente, die interne Zielgröße Commitment und die Dimension markenkonforme Verhaltensabsicht des Konstruktes Mar-

394

Vgl. BRUHN (2008), S. 168 f. Vgl. BRUHN (2008), S. 166 ff. 396 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Übereinstimmungen BRUHN (2005a), S. 1046 und S. 1057; ZEPLIN (2006), S. 71 ff., S. 85 ff., S. 104 ff., S. 111 ff., S. 136 ff. und S. 144 ff.; BRUHN (2008), S. 161 ff. 395

82

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

kenbindung Übereinstimmungen mit dem Modell von BURMANN und ZEPLIN auf. Kritisch anzumerken ist jedoch hierbei, dass auf die konkreten Wirkungen der internen Markenführungsmaßnahmen im Hinblick auf die Zielgrößen der Beziehungsebene nicht eingegangen wird. Es bleibt somit unklar, welche Instrumente welche Zielgrößen wie beeinflussen. Ebenso weisen die Konstrukte Mitarbeiterqualifikation und Anreizsysteme Überschneidungen mit den Konstrukten Mitarbeiterkompetenzen und Anreizstruktur-Fit auf. Im Unterschied zum Modell von BURMANN und ZEPLIN wird für diese Konstrukte bei BRUHN (2005a) und BRUHN (2008) jedoch eine andere Wirkung angenommen. So tauchen die Mitarbeiterqualifikation als Moderator der Wirkungsbeziehung zwischen der Verhaltensebene und dem Output sowie die Anreizsysteme als Moderator der Wirkungsbeziehung zwischen der Beziehungs- und Verhaltensebene auf. Während letztere Moderatorwirkung nachvollziehbar ist,397 scheint die Moderatorwirkung der Mitarbeiterqualifikation auf die Wirkungsbeziehung zwischen der Verhaltensebene und dem Output fraglich. Wenn sich Mitarbeiter engagiert und markenkonform verhalten, dann besitzen sie bereits die entsprechende Qualifikation. Sinnvoller ist daher die Mitarbeiterqualifikation als Moderator der Beziehung zwischen dem Einstellungskonstrukt Brand Commitment und dem Verhaltenskonstrukt Brand Citizenship Behavior einzuordnen, da Mitarbeiter zwar ein hohes Commitment gegenüber der Marke, für die sie arbeiten, aufweisen können, sich dieses aufgrund fehlender Qualifikation jedoch nicht in markenkonformem Verhalten niederschlagen muss. Im Unterschied zum Modell von BURMANN und ZEPLIN wird bei BRUHN (2008) das Markenimage auf Markenebene berücksichtigt, das wiederum die Zielgrößen auf der Beziehungsebene beeinflusst.398 Des Weiteren werden neben dem Commitment auch die Zufriedenheit und das Vertrauen als weitere zentrale Konstrukte auf der Beziehungsebene eingeführt. Zuletzt werden über die markenkonforme Verhaltensabsicht hinaus die Wechselabsicht und das markenkonforme Verhalten als Dimensionen des Konstruktes Markenbindung auf der Verhaltensebene berücksichtigt. Eine Anregung liefert das Modell für die zweite Forschungsfrage hinsichtlich der Konzeptualisierung und Operationalisierung des Commitmentkonstruktes. Hier spricht sich BRUHN (2008) in Anlehnung an ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006) für die Konzeptualisierung nach MEYER/ALLEN (1991) bzw. MEYER/ALLEN (1997) aus.399 Ebenfalls als Anregung für die zweite Forschungsfrage soll in Bezug auf die Wirkungen von Brand Commitment die Berücksichtigung der Wechselabsicht aufgenommen werden.400 Hinsichtlich der Modellbewertung ergibt sich für das Ursprungsmodell von BRUHN (2005a) nur eine bedingte theoretische Fundierung, was zu der bereits angesprochenen Kritik hinsichtlich der Einordnung und der Überschneidung einzelner Konstrukte führt. Positiv ist

397

So können Mitarbeiter zwar ein hohes Commitment gegenüber der Marke, für die sie arbeiten, aufweisen, jedoch muss dies bei Vorliegen markeninkonsistenter Anreizsysteme nicht zwangsläufig zu einem hohen Brand Citizenship Behavior führen. 398 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Unterschieden BRUHN (2008), S. 164 ff. 399 Vgl. BRUHN (2008), S. 166 f. 400 Vgl. BRUHN (2005a), S. 1047 und S. 1054; BRUHN (2008), S. 167 und S. 169.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

83

festzuhalten, dass auch hier an einigen Stellen Übertragungen aus anderen Forschungsbereichen auf den spezifischen internen Markenkontext erfolgen.401 Das überarbeitete Modell von BRUHN (2008), das Gegenstand der Bewertung ist, weist dagegen eine gute theoretische Fundierung auf. Eine empirische Validierung des Modells ist bisher nicht vorgenommen worden. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist hingegen vollständig erfüllt. Als Einflussfaktoren werden die interne Kommunikation, Anreiz- und Sanktionssysteme als personalpolitische Instrumente, der mitarbeiterorientierte Einsatz der externen Marketinginstrumente sowie Mitarbeiterkompetenzen in Form der Qualifikation berücksichtigt. Darüber hinaus existiert mit dem Markenimage, der Markenzufriedenheit, dem Markencommitment, dem Markenvertrauen sowie der Markenbindung eine Reihe von internen Zielgrößen und mit den ökonomischen Wirkungen eine Reihe von externen Zielgrößen. Nicht berücksichtigt sind hingegen die Einflussfaktoren Führung und Kultur-Fit. Damit sind im Modell sechs der acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle enthalten. In Bezug auf das Kriterium der Komplexität ist insbesondere das Ursprungsmodell von BRUHN (2005a), aber auch das etwas vereinfachte, überarbeitete Modell von BRUHN (2008) als sehr komplex zu bewerten, da bei Berücksichtigung der einzelnen Maßnahmenbereiche der internen Markenführung und der Moderatoren über 10 Konstrukte vorhanden sind. Der Grad der Detaillierung der Einflussfaktoren muss als gering bewertet werden, da nur kurz und beispielhaft dargestellt wird, wie die Maßnahmenbereiche auszugestalten sind. Da dem Modell von BRUHN (2008) keine Prozessorientierung zugrunde liegt, ist die praktische Anwendbarkeit damit insgesamt als sehr gering zu bewerten. Zusammenfassend ist die Bewertung des überarbeiteten Modells von BRUHN (2008) in Abbildung 25 dargestellt. Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Prozessorientierung

Abbildung 25: Bewertung des Internen Markenbarometers Quelle: Eigene Darstellung.

1.2.9

Modell des führungsbasierten Markenaufbaus von VALLASTER/DE CHERNATONY (2005)

VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) entwickeln auf Basis einer Literaturrecherche und einer qualitativen Studie402 das in Abbildung 26 dargestellte „Model of Leadership Based Brand

401 402

Vgl. u. a. BRUHN (2005a), S. 1041 f. und S. 1051 f. Befragt wurden im Rahmen von 10 Tiefeninterviews Mitarbeiter in Managementpositionen aus vier deutschen und einem österreichischen Unternehmen, die mit ihren Marken weltweit agieren. Die Unternehmensgröße reicht von 400 bis zu 400.000 Mitarbeitern. Vertretene Branchen sind die Telekommunikati-

84

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Building“ für internationale Dienstleistungsmarken.403 Im Fokus dieses Ansatzes steht die Frage, wie Führung den Markenbildungsprozess in einem internationalen Umfeld beeinflusst.404

Brand Vision Leveraging cognitive, communicative & affective differences

Leadership

Brand-related behaviour

Successful Service brands

Social interaction

Verbal

Non-verbal

Clear & passionate delivery

Show commitment

Listening to different perceptions

Live brand promise

Use of an integrated communication approach

Trust and enable employees

Abbildung 26: Modell des führungsbasierten Markenaufbaus Quelle: VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 187.

Die finale externe Zielgröße des Ansatzes ist der Erfolg der Dienstleistungsmarke („Successful Service brands“). Dieser kann nach den Autoren durch Größen wie Markenbekanntheit, Markenimage, Kundenloyalität oder Servicequalität gemessen werden.405 Einflussgröße des Markenerfolgs ist das markenkonforme Verhalten aller Mitarbeiter („Brandrelated behaviour“), welches nach den Autoren im internationalen Kontext durch die Reduzierung von kognitiven, kommunikativen und affektiven Unterschieden („Leveraging

ons-, Sport-, Tourismus-, Transport- und Bankbranche. Die Befragten mussten in ihrem Unternehmen die höchste Markenmanagementposition inne haben. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 186. Dieses Modell basiert auf einem Modell, das ähnlich bereits 2004 in einem Arbeitspapier von den Autoren in kürzerer Form vorgestellt wurde. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2004). 404 Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 187. 405 Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 196. 403

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

85 406

cognitive, communicative & affective differences“) gefördert werden kann. Auf diese Weise lässt sich der negative Einfluss der Kultur auf den internen Markenbildungsprozess abschwächen. Die kognitive Dimension umfasst dabei das gemeinsame Verständnis der Dienstleistungsmarke und ihrer Werte sowie der entsprechenden markenkonformen Verhaltensweisen. Die kommunikative Dimension umfasst Variablen wie die Kommunikationsmenge und -art sowie den Anteil an informeller und formeller Kommunikation. Die affektive Dimension umfasst Identifikation und Commitment. Eine entsprechende Reduzierung von kognitiven, kommunikativen und affektiven Unterschieden kann entsprechend der Grundidee des Modells durch zwei Führungsverhaltensweisen erfolgen.407 Die erste besteht in der Entwicklung und der Kommunikation einer klar definierten Markenvision („Brand Vision“). Unter einer Markenvision werden hier allerdings im Gegensatz zum Verständnis im identitätsbasierten Ansatz von MEFFERT und BURMANN neben der zukünftigen Entwicklungsrichtung auch der Zweck und die Kernwerte der Marke verstanden. Kritisch ist hierbei anzumerken, dass die Entwicklung einer Markenvision, auf die sich die Autoren fokussieren, kaum als eine Verhaltensweise einzelner Führungskräfte verstanden werden kann, weswegen die Entwicklung der Markenvision im identitätsbasierten Markenführungsprozess auch im Rahmen der Entwicklung der Markenidentität eingeordnet wird. Daher sollte der Fokus dieses Konstruktes eher auf der Kommunikation einer gemeinsamen Markenvision liegen. Hierzu werden von den Autoren allerdings bis auf den Hinweis, dass die Kommunikation Top-down erfolgen sollte, keine weiteren Ausführungen vorgenommen.408 Entsprechend des Modells soll die Entwicklung und Kommunikation einer gemeinsamen Markenvision die Reduzierung von kognitiven, kommunikativen und affektiven Unterschieden bewirken. Während der Einfluss einer gemeinsamen Markenvision und deren Kommunikation auf ein gemeinsames Verständnis der Dienstleistungsmarke auf der Hand liegt, werden die Wirkungen auf kommunikative und affektive Unterschiede von den Autoren jedoch nicht thematisiert. Die zweite relevante Führungsverhaltensweise ist die soziale Interaktion mit den Mitarbeitern („Social Interaction“).409 Diese kann durch verbale und nonverbale Kommunikation von Führungskräften mit den Mitarbeitern erfolgen. Kritisch ist wiederum anzumerken, wie eine Kommunikation der Markenvision durch Führungskräfte ohne verbale und nonverbale Kommunikation erfolgen soll. Hier ergeben sich somit Überschneidungen zum vorangegangen Konstrukt. Im Rahmen der verbalen Kommunikation ist dabei zum einen eine klare und leidenschaftliche Vermittlung der Markenwerte und des Markenversprechens anzustreben

406

Vgl. zu den weiteren Ausführungen zum Konstrukt „Leveraging cognitive, communicative & affective differences“ VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 193 und S. 195 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur ersten Führungsverhaltensweise VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 187 f., S. 193 und S. 197; BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 61; ZEPLIN (2006), S. 44. 408 ZEPLIN (2006) führt für den Bereich der Kommunikation die Übersetzung der Markenvision in Maßnahmen und Verhaltensstandards an, was allerdings weniger der Kommunikation zugeordnet werden sollte, sondern eher einer Operationalisierung der Markenvision entspricht. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 188; ZEPLIN (2006), S. 43. 409 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur zweiten Führungsverhaltensweise VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 189 ff. und S. 194. 407

86

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

(„Clear & passionate delivery“), um potentielle kulturell bedingte Wahrnehmungsprobleme zu lösen. Des Weiteren müssen nach VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) unterschiedliche Sichtweisen von Mitarbeitern berücksichtigt werden („Listening to different perceptions“), damit die Mitarbeiter ihre eigenen Werte mit den Markenwerten verbinden und da-durch Identifikation und Commitment aufbauen. Zuletzt ist die Verwendung eines integrierten Kommunikationsansatzes, d. h. die Abstimmung der persönlichen Kommunikation mit anderen Kommunikationsinstrumenten („Use of an integrated communication approach“), von Bedeutung. Eine derart ausgestaltete verbale Kommunikation von Führungskräften führt nach den Autoren zu einem gemeinsamen Markenverständnis. Wirkungszusammenhänge zu anderen Bestandteilen als dem kognitiven Teil des Konstruktes „Leveraging cognitive, communicative & affective differences“ werden von den Autoren jedoch nicht dargelegt. Im Rahmen der nonverbalen Kommunikation müssen die Führungskräfte nach VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) zum einen Commitment gegenüber dem internen Markenbildungsprozess und der Markenvision zeigen („Show commitment“). Zum anderen müssen Führungskräfte die Marke, ihre Werte und das Markenversprechen vorleben („Live brand promise“). Darüber hinaus spielen das Vertrauen von Führungskräften in Mitarbeiter und ein gewisser Grad an Empowerment, d. h. eine aktive Involvierung und Partizipation von Mitarbeitern am internen Markenbildungsprozess („Trust and enable employees“), eine große Rolle für das Entstehen von Identifikation und Commitment. Eine derart ausgestaltete nonverbale Kommunikation von Führungskräften führt nach den Autoren bei den Mitarbeitern zu höherer Identifikation und höherem Commitment gegenüber den Werten der Dienstleistungsmarke. Insgesamt wird insbesondere im Bereich der nonverbalen Kommunikation durch Führungskräfte damit eher eine dialogorientierte Kommunikation gefordert, die einen positiven Einfluss auf Identifikation und Commitment hat. Im Vergleich zum Modell von BURMANN und ZEPLIN wird die interne Markenführung in dem Modell von VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) aus einer internationalen Perspektive betrachtet. Problem ist in diesem Zusammenhang der Einfluss der Kultur auf den internen Markenbildungsprozess im Rahmen von Unternehmen, die Mitarbeiter unterschiedlicher kultureller Herkunft beschäftigen.410 Zentrales Konstrukt ist dabei „Leveraging cognitive, communicative & affective differences“. Leider wird diese Reduzierung von Unterschieden von den Autoren nur wenig thematisiert. Lediglich für die kognitive Dimension wird dargelegt, wie ein gemeinsames Verständnis der Dienstleistungsmarke erzielt werden kann. Für die affektive Dimension wird erklärt, wie Identifikation und Commitment auf mitarbeiterindividueller Ebene erhöht werden können. Für die kommunikative Dimension bleibt die Reduzierung von Unterschieden unklar. Da es sich hierbei nicht um ein Konstrukt auf mitarbeiterindividueller Ebene handelt, kann es auch nicht mit den Konstrukten im Modell von BURMANN und ZEPLIN verglichen werden. Nichtsdestotrotz ist die grundsätzliche hinter dem Modell liegende Wirkungskette, die an einigen Stellen zumindest kurz erwähnt wird und die unabhängig von der internationalen bzw. kulturellen Perspektive ist, durchaus vergleichbar.

410

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Unterschieden und Gemeinsamkeiten VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 181 und S. 183 ff.; ZEPLIN (2006), S. 123 ff. und S. 128 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

87

So werden als Voraussetzungen markenkonformen Verhaltens ein gewisses Markenwissen sowie Identifikation und Commitment genannt. Über diese Gemeinsamkeiten hinaus gibt es weitere Übereinstimmungen bei den Instrumenten. So entspricht das Vorleben der Marke, ihrer Werte und des Markenversprechens dem Aspekt des Vorlebens der Markenidentität im Rahmen der Führung bei BURMANN und ZEPLIN sowie die aktive Involvierung und Partizipation von Mitarbeitern am internen Markenbildungsprozess dem Empowerment im Kontext der Führung bei BURMANN und ZEPLIN. Eine Anregung liefert das Modell für die zweite Forschungsfrage hinsichtlich der Konzeptualisierung und Operationalisierung des Commitmentkonstruktes. Zwar sprechen die Autoren nicht explizit von Markencommitment, sondern von Commitment gegenüber den Markenwerten, dennoch können entsprechende Konzeptualisierungen und Operationalisierungen auf das Markencommitment übertragen werden. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) schlagen in diesem Zusammenhang vor, Commitment über das Drei-Komponenten-Modell von MEYER/ALLEN (1991) zu konzeptualisieren und entsprechend dem Commitmentfragebogen dieser Autoren zu operationalisieren.411 Hinsichtlich der Modellbewertung ergibt sich nur eine geringe theoretische Fundierung, da das Modell von VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) im Wesentlichen auf Basis einer qualitativen Untersuchung entwickelt wurde. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist nur bedingt erfüllt. Interne und externe Zielgrößen sind zwar vorhanden, jedoch fehlen auf der Inputseite bis auf die Führung alle übrigen Maßnahmenbereiche. Damit sind insgesamt drei der acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle berücksichtigt. Der Komplexitätsgrad des Modells ist mit über zehn Konstrukten als hoch einzustufen (vgl. Abbildung 26). Im Hinblick auf den Maßnahmenbereich Führung ist ein mittlerer Detaillierungsgrad zu konstatieren, weil nicht alle Maßnahmen detailliert dargestellt werden. Da dem Modell keine Prozessorientierung zugrunde liegt, ist die praktische Anwendbarkeit insgesamt als sehr gering zu bewerten. Zusammenfassend ergibt sich die in Abbildung 27 dargestellte Bewertung. Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Abbildung 27: Bewertung des Modells des führungsbasierten Markenaufbaus Quelle: Eigene Darstellung.

411

Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 195.

Prozessorientierung

88

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

1.2.10 Der „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ von MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) Auf Basis einer Reihe bestehender Modelle der internen Markenführung entwickelt MAHNERT (2009) den sogenannten „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“.412 Im Rahmen einer qualitativen Studie413 überprüft MAHNERT (2009) den CIBF,414 was zu einer Überarbeitung des CIBF führt.415 Der qualitativ validierte CIBF ist in Tabelle 4 dargestellt. Stage

Step

I Preparation

Stage 1: Planning

II Investigation

III Configuration

IV Facilitation V Implementation

Elements 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Stage 2: Executing VI Renumeration

17 18 19 20

VII Quantification

21

Stage 3: Evaluating VIII Reaction IX Alteration

Tabelle 4: Quelle:

412

22 23

Decide on timing Establish quantifiable short- and long-term targets Gain managerial support and generate awareness Secure a suitable budget Constituency assessment Internal/external market research Cultural fit analysis Align business objectives and brand values Link external and internal messages Segment where appropriate Ensure appropriate frequency Decide on language and message design Decide on degree of staff empowerment Obtain and sustain staff involvement Utilise multiple channels in multiple directions Reduce hierarchical communicative and executive boundaries to ensure organisational permeation Develop a fair bonus system Offer brand-oriented education and training Link measurable effective brand commitment and team spirit to promotional prospects Establish a coherent balanced scorecard measurement system Regularly assess internal brand commitment and external orientation Facilitate constant, multi-directional feedback Conduct regular review of programme and alter where necessary

„Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ MAHNERT/TORRES (2007), S. 58; MAHNERT (2009), S. 121.

Vgl. MAHNERT (2009), S. 41 ff. Zu den berücksichtigten Modellen bzw. Ansätzen zählen die Arbeiten von THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), IND (2001), BERGSTROM/BLUMENTHAL/CROTHERS (2002), MITCHELL (2002), MORTIMER (2002) und JACOBS (2003). Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 58 ff.; MAHNERT (2009), S. 42 ff.; 413 Befragt wurden im Rahmen von qualitativen Interviews 10 Marketing- und Markenmanager sowie Leiter einzelner Geschäftsstellen aus zwei Handels- und zwei Hotelunternehmen. Vgl. MAHNERT (2009), S. 67 ff. 414 Vgl. MAHNERT (2009), S. 79 ff. 415 Vgl. MAHNERT (2009), S. 118 ff.; MAHNERT/TORRES (2007), S. 56 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

89

Die erste Phase der Planung umfasst die Stufen der Vorbereitung, Untersuchung und Konfiguration.416 In der Vorbereitungsstufe ist zunächst über das richtige Timing zu entscheiden.417 Des Weiteren sind in dieser Stufe quantifizierbare langfristige und kurzfristige Ziele festzulegen, Managementaufmerksamkeit und -unterstützung sicherzustellen sowie ein entsprechendes Budget festzulegen. In der Untersuchungsstufe ist eine Analyse der Markenwahrnehmung bei den Stakeholdern, d. h. explizit auch bei den Mitarbeitern, vorzunehmen und im Rahmen einer internen Marktforschung Werte, Einstellungen sowie Verhaltensweisen vor Beginn des internen Markenführungsprogramms zu erfassen. Diese Stufe schließt mit einer Kultur-Fit-Analyse ab, die Diskrepanzen zwischen Werten, die im Rahmen der internen Markenführung vermittelt werden sollen, und Werten der organisationalen Kultur identifizieren soll. In der Konfigurationsstufe sind einerseits die Unternehmensziele und Markenwerte und andererseits die interne und externe Kommunikation aufeinander abzustimmen. Des Weiteren ist über eine Segmentierung der internen Zielgruppen, über die angemessene Frequenz der Kommunikationsaktivitäten sowie über Sprache und Design der Botschaft zu entscheiden. Die zweite Phase der Durchführung umfasst die Stufen der Förderung, Implementierung und Personalentlohnung.418 In der Förderungsstufe ist der Grad an Empowerment der Mitarbeiter festzulegen, der von der Art der Arbeit, der Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen, und der Bereitschaft der Führungskräfte, Verantwortung zu delegieren, abhängt. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass die Mitarbeiter aktiv in den internen Markenführungsprozess involviert werden, beispielsweise indem Markenbotschafter oder Markenchampions in Fokusgruppen eingeladen werden. Im Rahmen der Implementierungsstufe sind die entsprechenden Botschaften in multiple Richtungen und über multiple Kommunikationskanäle zu übermitteln sowie hierarchische Grenzen zu reduzieren, um eine Durchdringung der gesamten Organisation zu erreichen. In der Personalentlohnungsstufe steht die Entwicklung eines fairen Bonussystems im Vordergrund. Hier können beispielsweise durch nicht-monetäre und arbeitsbezogene Belohnungen Mitarbeiter und Manager in markenbezogenen Sachverhalten erzogen werden. Zusätzlich sind markenfokussierte Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten. Nicht zuletzt sollte das Markencommitment sichtbar als ein Beförderungskriterium eingesetzt werden, wobei auf objektive und damit für die Mitarbeiter nachvollziehbare Messsysteme geachtet werden muss. Die dritte Phase der Evaluation umfasst die Stufen der Quantifizierung, Reaktion und Abänderung.419 In der Quantifizierungsstufe ist eine Balanced Scorecard zu entwickeln, die insbesondere die zentralen Zielgrößen Markencommitment und -performance berücksich-

416

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Phase MAHNERT/TORRES (2007), S. 58 f.; MAHNERT (2009), S. 52 f. und S. 120 ff. „[…] employees are more likely to accept internal changes when they coincide with change on a larger scale as well.“ MAHNERT/TORRES (2007), S. 58. 418 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Phase MAHNERT/TORRES (2007), S. 59; MAHNERT (2009), S. 54 f. und S. 120 ff. 419 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Phase MAHNERT/TORRES (2007), S. 60; MAHNERT (2009), S. 55 f. und S. 120 ff. 417

90

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

tigt. Als Indikatoren für Markencommitment werden die „Buy-In Matrix“ von THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) sowie der Fragebogen zur Erfassung des organisationalen Commitment von MOWDAY/STEERS/PORTER (1979) genannt. Als Indikatoren für die Markenperformance kommen nach den Autoren Kennzahlen wie Absatz, Markenbekanntheit oder Markenwert in Frage. In der Reaktionsstufe ist dauerhaftes Feedback von Mitarbeitern hinsichtlich der internen Markenführung zu fördern. Die letzte Stufe des Prozessmodells, die Abänderungsstufe, umfasst die regelmäßige Überprüfung des internen Markenführungsprogramms sowie die Vornahme von Anpassungen bei Abweichungen. Im Vergleich zum Modell von BURMANN und ZEPLIN handelt es sich auch beim „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ um ein Prozessmodell der internen Markenführung. Dementsprechend gelten auch hier ähnliche Anmerkungen wie für die anderen Prozessmodelle. So entsprechen insbesondere die ersten beiden Stufen der ersten Phase des Prozessmodells von MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) der Situationsanalyse im identitätsbasierten Markenmanagementmodell, während die Aufgaben der dritten Phase in den Bereich des Marken-Controllings fallen. Daher sind insbesondere im Bereich der zweiten Phase der Durchführung die größten Gemeinsamkeiten mit dem Modell von BURMANN und ZEPLIN zu finden. So gibt es auf Seiten der Instrumente eine Reihe von Übereinstimmungen. Diese reichen von der internen Kommunikation über Empowerment und Anreizsysteme bis hin zu markenorientierter Personalweiterbildung und -beförderung. Des Weiteren wird im Prozessmodell ebenso wie bei BURMANN und ZEPLIN der Kultur-Fit berücksichtigt.420 Ähnlich wie bei WITTKE-KOTHE (2001) wird als Einfluss von Führungskräften die Managementunterstützung aufgeführt,421 wobei auch hier anzumerken ist, dass das Vorleben der Marke und ihrer Identität sowie die Berücksichtigung bestimmter Führungsstile im Führungskonstrukt bei BURMANN und ZEPLIN über das Konstrukt Managementunterstützung bei MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) deutlich hinausgehen.422 Schließlich wird auch wie bei BURMANN und ZEPLIN das Markencommitment als eine zentrale Zielgröße der internen Markenführung gesehen.423 Als Anregung aus dem Prozessmodell von MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) kann für die zweite Forschungsfrage hinsichtlich Konzeptualisierung und Operationalisierung von Brand Commitment aufgenommen werden, dass die Autoren eine Konzeptualisierung und Operationalisierung entsprechend der „Buy-In Matrix“ von THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) oder entsprechend der Arbeit von MOWDAY/STEERS/

420

Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 58 f.; MAHNERT (2009), S. 52; ZEPLIN (2006), S. 131 ff. Die Frage, ob die Budgetierung den finanziellen Ressourcen im Modell von BURMANN und ZEPLIN zuzurechnen ist, kann aufgrund der nur begrenzten Ausführungen nicht abschließend beantwortet werden. Es gibt jedoch Hinweise, dass die Budgetierung im vorliegenden Verständnis nicht dem Ressourcenverständnis von BURMANN und ZEPLIN zugeordnet werden sollte. So verstehen diese die finanziellen Ressourcen als Verfügungsmittel einzelner Mitarbeiter, während MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) Budget nicht der Mitarbeiter-, sondern der Strategiedimension zuordnen. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 145 f.; MAHNERT/ TORRES (2007), S. 56 f.; MAHNERT (2009), S. 119. 421 Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 58; MAHNERT (2009), S. 52 und S. 121. 422 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 123 ff. 423 Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 56 und S. 60; MAHNERT (2009), S. 34 und S. 55; ZEPLIN (2006), S. 85 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

91

424

PORTER (1979) zum organisationalen Commitment vorschlagen. Ebenfalls für die zweite Forschungsfrage kann hinsichtlich der Determinanten von Brand Commitment die Abstimmung zwischen interner und externer Markenkommunikation als Anregung aufgenommen werden.425 Wichtige Hinweise liefert das Modell auch hinsichtlich der fünften Forschungsfrage in Bezug auf die zeitliche Reihenfolge der Prozessschritte. In Bezug auf die Modellbewertung ergibt sich nur eine geringe theoretische Fundierung, da das Modell von MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) im Wesentlichen auf Modellen aus der Unternehmenspraxis basiert und kaum theoretische Grundlagen Berücksichtigung finden. Eine empirische Validierung des Modells ist bisher lediglich auf qualitativer Basis durch Gespräche mit 10 Managern vorgenommen worden. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist umfassend erfüllt. Eine interne Zielgröße besteht im Markencommitment, während als externe Zielgrößen Absatz, Markenbekanntheit und Markenwert vorhanden sind. Auf der Inputseite sind die Maßnahmenbereiche interne Kommunikation, Kultur-Fit sowie Führung im Prozessmodell abgebildet. Des Weiteren sind mit Anreizsystemen und Weiterbildung Teile des HR-Managements abgedeckt. Es fehlen die Maßnahmenbereiche externe Kommunikation und Kompetenzen. Damit sind insgesamt sechs der acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle berücksichtigt. Mit neun Prozessstufen weist das Modell einen mittleren Komplexitätsgrad auf. Im Hinblick auf die Detaillierung ist ein geringer Grad zu attestieren, weil die einzelnen Prozesselemente nur sehr oberflächlich dargestellt werden. Da die Prozessorientierung des Modells hingegen als hoch eingestuft werden kann, ist die praktische Anwendbarkeit insgesamt als eingeschränkt zu beurteilen. Zusammenfassend ergibt sich die in Abbildung 28 dargestellte Bewertung. Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Abbildung 28: Bewertung des „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“

Quelle:

424 425

Eigene Darstellung.

Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 60; MAHNERT (2009), S. 55. Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 58 f.

Prozessorientierung

92

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

1.2.11 Der interne Markenführungsprozess von PUNJAISRI/WILSON (2007), PUNJAISRI/ WILSON/EVANSCHITZKY (2008) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) PUNJAISRI/WILSON (2007) und PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) entwickeln in ihren Arbeiten das in Abbildung 29 dargestellte Modell der internen Markenführung und prüfen einzelne Bestandteile und Wirkungsbeziehungen im Rahmen einer qualitativen und einer quantitativen Untersuchung.426 Die Autoren unterscheiden dabei zwischen den Einflussfaktoren, den internen Zielgrößen, die sie wiederum in markenunterstützende Einstellungen und markenunterstützendes Verhalten unterteilen, sowie den die Wirkungsbeziehungen moderierenden Variablen. Als Einflussfaktoren identifizieren die Autoren die interne Kommunikation und das Training als Personaleinführungs- bzw. Personalentwicklungsinstrument.427 Explizit betonen sie, dass eine erfolgreiche interne Markenführung eine Integration von Marketing und Personalmanagement und der entsprechenden Instrumente dieser Bereiche erfordert. Mit Hilfe der internen Kommunikation sollen bei den Mitarbeitern Markenwissen aufgebaut und markenunterstützende Einstellungen und Verhaltensweisen erzeugt werden. Als Ergebnis ihrer qualitativen Untersuchung kommen die Autoren diesbezüglich zum Schluss, dass insbesondere der persönlichen Kommunikation in Form von täglichen Briefings oder Gruppentreffen eine hohe Bedeutung zukommt, während die massenmediale Kommunikation wie Newsletter oder schwarze Bretter von den befragten Mitarbeitern lediglich als Backupmedien betrachtet werden. In Bezug auf das Training ist eine Berücksichtigung der Marke in allen diesbezüglichen Maßnahmen erforderlich, um die Mitarbeiterperformance hinsichtlich des markenkonformen Verhaltens zu verbessern sowie ein grundsätzliches Verständnis der Marke bei den Mitarbeitern zu erzeugen. Kritisch ist bei den Einflussfaktoren anzumerken, dass die Autoren nicht deutlich machen, wie sie die Konstrukte interne Kommunikation und Personalentwicklung im Rahmen ihrer quantitativen Untersuchung konzeptualisiert und operationalisiert haben.

426

Im Rahmen der qualitativen Untersuchung wurden semi-strukturierte Interviews mit Managern und Mitarbeitern mit Kundenkontakt in sechs großen thailändischen Hotels durchgeführt. Dabei handelt es sich um Hotels der oberen Kategorie mit 4 oder 5 Sternen. Insgesamt wurden 20 Manager und 30 Mitarbeiter mit Kundenkontakt im Rahmen der 1-1,5 Stunden dauernden Interviews befragt. Während bei PUNJAISRI/ WILSON (2007) alle Interviews berücksichtigt wurden, bezieht sich die Auswertung bei PUNJAISRI/WILSON/ EVANSCHITZKY (2008) lediglich auf die 30 Mitarbeiter mit Kundenkontakt. Darüber hinaus wurde von PUNJAISRI/WILSON (2007) eine quantitative Befragung von Mitarbeitern mit Kundenkontakt in fünf der sechs Hotels durchgeführt. Dazu wurde 747 Mitarbeitern ein schriftlicher Fragebogen ausgehändigt. Mit 699 ausgefüllten Fragebögen ist die Rücklaufquote in Höhe von 94% dabei als überdurchschnittlich zu bezeichnen. Überprüft wurden in dieser Untersuchung die Beziehungen zwischen den Konstrukten interne Kommunikation, Personalentwicklung, Markenidentifikation, Markencommitment, Markenloyalität und Markenperformance in Form eines markenunterstützenden Verhaltens. Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 61 f.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 412 ff. 427 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Einflussfaktoren PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 60 ff.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 411 f. und S. 415 ff. Ursprünglich gehen die Autoren davon aus, dass neben der Personalentwicklung auch die Personalrekrutierung und die Personalvergütung als Personalmanagementbereiche für den Prozess der internen Markenführung relevant sind. In ihrer qualitativen Untersuchung wird von den befragten Mitarbeitern aber diesbezüglich keine hohe Relevanz bescheinigt. Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 60 und S. 62.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

93

Situational Factors (Relationships with colleagues and leaders)

Internal Branding Brand-Supporting Internal Branding Internal Communications Training Mechanisms

Brand Identification

Brand-Supporting

Brand Commitment

Delivered Brand Promise

Brand Loyalty

Behaviour

Attitudes Effects on Employees

Personal Variables: Age and Educational Background

Abbildung 29: Interner Markenführungsprozess Quelle: PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 414.

Als interne Zielgrößen entwickeln PUNJAISRI/WILSON (2007) und PUNJAISRI/WILSON/ EVANSCHITZKY (2008) markenunterstützende Einstellungen und markenunterstützendes Verhalten, das bei PUNJAISRI/WILSON (2007) unter dem Begriff der Markenperformance geführt wird.428 Zusätzlich zu den aus der Literatur abgeleiteten Einstellungen Markenidentifikation und Markencommitment wurde im Rahmen der qualitativen Untersuchung das Konstrukt der Markenloyalität als wesentliche einstellungsbezogene Zielgröße der internen Markenführung identifiziert. Kritisch anzumerken ist an dieser Stelle zum einen, dass insbesondere bei PUNJAISRI/WILSON (2007) keine explizite Definition der Konstrukte Markenidentifikation und Markencommitment erfolgt und dass Konzeptualisierung und Operationalisierung aller drei Konstrukte im Rahmen der quantitativen Untersuchung unklar bleiben.429 So

428 429

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu internen Zielgrößen PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 60 ff.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 412 und S. 414 ff. Für die zentralen Konstrukte Markenidentifikation und Markencommitment ist keine Konzeptualisierung und Operationalisierung in beiden Publikationen enthalten. Nach Kontaktaufnahme zu Dr. Punjaisri konnte jedoch durch den Autor dieser Arbeit ermittelt werden, dass für die Operationalisierung der Markenidentifikation auf Skalen von MAEL/ASHFORTH (1992) sowie O'REILLY/CHATMAN (1986) und für die Operationalisierung von Markencommitment auf die Skala von MOHR/FISHER/NEVIN (1996) zurückgegriffen wurde.

94

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

wird beispielsweise nicht deutlich, was unter Markencommitment zu verstehen ist. Lediglich für die Markenloyalität geben die Autoren an, dass es sich um die Intention, bei der Marke zu verbleiben, handelt. Im Rahmen der Weiterentwicklung des Modells bei PUNJAISRI/ WILSON/EVANSCHITZKY (2008) werden diese Defizite zum Teil behoben, da Markenidentifikation hier als Gefühl des Stolzes auf die sowie der Zugehörigkeit zu der Marke und Markencommitment als emotionale Verbundenheit mit der Marke definiert werden. Zum anderen ist kritisch festzuhalten, dass insbesondere bei PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) keine theoretische Herleitung der Wirkungsbeziehungen zwischen den Einflussfaktoren und den internen Zielgrößen sowie zwischen den einstellungsbezogenen internen Zielgrößen und der verhaltensbezogenen internen Zielgröße erfolgt. Lediglich aus der qualitativen Untersuchung leiten die Autoren entsprechende Wirkungsbeziehungen ab. Als interne verhaltensbezogene Zielgröße identifizieren die Autoren markenunterstützendes Mitarbeiterverhalten. Konzeptualisierung und Operationalisierung dieses Konstruktes bleiben jedoch im Rahmen der quantitativen Untersuchung ebenfalls unklar. Die finalen Bestandteile des Modells bestehen in den die Wirkungsbeziehungen moderierenden Variablen.430 Dazu zählen einerseits die Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, die entsprechend den Ergebnissen der qualitativen Untersuchung insbesondere einen Einfluss auf das Markencommitment und die Markenloyalität sowie das markenunterstützende Verhalten haben. Andererseits haben auch Merkmale der Mitarbeiter einen Einfluss auf die markenbezogenen Einstellungen. So haben entsprechend den Ergebnissen der qualitativen Untersuchung Alter und Bildung insbesondere einen Einfluss auf die Markenloyalität. Kritisch ist in diesem Kontext anzumerken, dass eine theoretische Herleitung dieser Moderatoren ebenso fehlt wie eine eindeutige Zuordnung, welche Beziehungen moderiert werden. Die Ergebnisse der qualitativen Untersuchung lassen eher den Eindruck entstehen, dass es sich um direkte Einflussfaktoren und weniger um Moderatoren handelt. Darüber hinaus erfahren diese Konstrukte keine Überprüfung im Rahmen der quantitativen Untersuchung bei PUNJAISRI/WILSON (2007). In ihrer quantitativen Untersuchung können die Autoren mit Hilfe von Regressionsanalysen nachweisen, dass die Inputfaktoren interne Kommunikation und Training sowohl einen direkten Einfluss auf das markenunterstützende Verhalten der Mitarbeiter haben als auch einen indirekten Einfluss im Rahmen einer partiellen Mediation431 durch die markenbezogenen Einstellungen Markenidentifikation, Markencommitment und Markenloyalität.432

430 431

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu moderierenden Variablen PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 61 ff.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 417 f. Grundsätzlich liegt eine Mediation vor, wenn der kausale Effekt einer Variablen X auf eine Variable Y durch eine Variable Z interveniert bzw. unterbrochen wird. Dabei ist die Mediatorvariable Z gleichzeitig eine abhängige Variable (in Bezug auf die Variable X) und eine unabhängige Variable (in Bezug auf die Variable Y). Zu unterscheiden sind im Rahmen der Mediation die vollständige und die partielle Mediation. Eine vollständige Mediation liegt dann vor, wenn der Effekt der Variablen X auf die Variable Y komplett durch die Mediatorvariable Z interveniert wird und keine direkte Beziehung mehr zwischen der Variablen X und der Variablen Y besteht. Eine partielle Mediation liegt hingegen vor, wenn der Effekt der Variablen X auf die Variable Y über die Mediatorvariable Z führt, aber die Variable X auch einen direkten Effekt auf

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

95

Im Rahmen einer aktuellen Veröffentlichung überarbeiten PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) das Modell erneut.433 Sie hypothetisieren dabei, dass die interne Markenführung einen positiven Einfluss auf die Einstellungen Markenidentifikation, Markencommitment und Markenloyalität hat. Diese wiederum haben einen positiven Einfluss auf das markenbezogene Verhalten der Mitarbeiter in Form ihrer Markenperformance. Darüber hinaus geht von der internen Markenführung auch eine direkte Wirkung auf die Markenperformance der Mitarbeiter aus. Damit entsprechen diese Wirkungshypothesen den Wirkungsbeziehungen bei PUNJAISRI/WILSON (2007) und PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008). In Erweiterung zu diesen Publikationen nehmen die Autoren zusätzlich eine Wirkung der Markenidentifikation auf das Markencommitment sowie eine Wirkung des Markencommitment auf die Markenloyalität an. Im Gegensatz zur Arbeit von PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), in der keine theoretische Herleitung der Wirkungsbeziehungen zwischen den Einflussfaktoren und den internen Zielgrößen sowie zwischen den einstellungsbezogenen internen Zielgrößen und der verhaltensbezogenen internen Zielgröße erfolgt, setzen sich PUNJAISRI/ EVANSCHITZKY/WILSON (2009) detaillierter mit theoretischen Grundlagen auseinander, wenn sie beispielsweise auf die Soziale Identitätstheorie zurückgreifen. Auch die bei den früheren Publikationen als fehlend oder unvollständig kritisierten Definitionen sowie Konzeptualisierungen und Operationalisierungen liefern PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/ WILSON (2009) in ihrer Veröffentlichung. So wird Markenidentifikation als Gefühl der Zugehörigkeit zur Marke und als Gefühl des Stolzes auf die Marke verstanden, während Markencommitment als emotionale Verbundenheit und Markenloyalität als Intention, bei der Marke zu verbleiben, definiert werden. Unter der Markenperformance der Mitarbeiter verstehen PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) das Ausmaß, zu dem die Mitarbeiter das Markennutzenversprechen erfüllen. Die zur Erfassung der Markenperformance der Mitarbeiter eingesetzten Indikatoren sind aus den Indikatoren zur Erfassung des IntraRollenverhaltens von O'REILLY/CHATMAN (1986) und WILLIAMS/ANDERSON (1991) abgeleitet. Die interne Markenführung wird schließlich über die Wahrnehmung der Personalentwicklung, der Personaleinführung, der Gruppenbesprechungen sowie der täglichen Briefings konzeptualisiert. In ihrer quantitativen Untersuchung434 können PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) nachweisen,435 dass die interne Markenführung einen signifikant positiven Einfluss auf die

die Variable Y ausübt, der nicht durch die Variable Z interveniert wird. Vgl. MÜLLER (2007), S. 266 ff.; URBAN/MAYERL (2008), S. 302 ff. Dabei werden 32% des gesamten Einflusses der internen Kommunikation auf das markenunterstützende Verhalten durch die Markenidentifikation, 31% durch das Markencommitment und 15% durch die Markenloyalität mediiert. Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 63 ff. 433 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur aktuellen Veröffentlichung PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 211 ff. 434 Datengrundlage war die Befragung von PUNJAISRI/WILSON (2007). Von den 699 Fragebögen der Hotelmitarbeiter im direkten Kundenkontakt konnten nach Elimination aufgrund von fehlenden Daten 680 Fragebögen für die Untersuchung der Hypothesen mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells verwendet werden. Vgl. PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 215. 435 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den empirischen Ergebnissen PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 215 ff. 432

96

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Markenidentifikation, das Markencommitment und die Markenloyalität der Mitarbeiter hat. Des Weiteren kann auch die direkte Wirkung der internen Markenführung auf die Markenperformance der Mitarbeiter bestätigt werden. Die angenommenen Wirkungen von Markenidentifikation auf Markencommitment und von Markencommitment auf Markenloyalität können ebenso wie die Wirkungen von Markenidentifikation und Markenloyalität auf Markenperformance empirisch belegt werden. Lediglich für das Markencommitment können PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) keinen signifikanten Effekt auf die Markenperformance der Mitarbeiter nachweisen, was im Gegensatz zu den Ergebnissen von PUNJAISRI/ WILSON (2007) steht.436 Im Vergleich zum Modell von BURMANN und ZEPLIN gibt es bezüglich der zugrundeliegenden Wirkungskette einige Übereinstimmungen.437 So wirken in beiden Modellen die Instrumente der internen Markenführung auf markenbezogene Einstellungen bei Mitarbeitern, die wiederum markenbezogenes Verhalten bzw. Verhaltensintentionen beeinflussen. Im Unterschied zu BURMANN und ZEPLIN wirken die Instrumente hier jedoch zusätzlich auch direkt auf das markenbezogene Verhalten.438 Weitere Übereinstimmungen sind in Form der jeweiligen Konstrukte vorhanden. So gibt es auf der Inputseite mit der internen Kommunikation und der Personalentwicklung bzw. Personaleinführung und auf Seite der internen Zielgrößen mit dem Markencommitment ebenfalls einige Übereinstimmungen. Die markenorientierte Führung beim Modell von BURMANN und ZEPLIN wird zumindest in Teilen durch die moderierende Variable der Beziehungen mit Vorgesetzten berücksichtigt. Als Anregung für die erste Forschungsfrage soll hinsichtlich der Determinanten von Markenwissen die interne Kommunikation aus dem Modell Berücksichtigung finden.439 Die Operationalisierung des Markencommitment nach MOHR/FISHER/NEVIN (1996) soll hingegen nicht als Anregung für die zweite Forschungsfrage im Hinblick zur Konzeptualisierung und Operationalisierung von Brand Commitment aufgenommen werden, da MOHR/FISHER/NEVIN (1996) ursprünglich Commitment zwischen Absatzkanalmitgliedern erfassen wollten und dabei nicht auf gebräuchliche Skalen zurückgegriffen haben.440 Als Anregung für die dritte Forschungsfrage kann in Bezug auf die Konzeptualisierung von Brand Citizenship Behavior das markenbezogene Intra-Rollenverhalten aufgenommen werden. Des Weiteren kann für die dritte Forschungsfrage bezüglich der Determinanten von Brand Citizenship Behavior die grundsätzliche Überlegung aufgenommen werden, dass die Instrumente der internen Markenführung auch direkt auf das Brand Citizenship Behavior Einfluss ausüben können. Die Markenloyalität soll hingegen nicht als weitere Determinante von Brand Citizenship Behavi-

436

Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 64 f.; PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 216. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Übereinstimmungen und Unterschieden ZEPLIN (2006), S. 110 ff., S. 123 ff. und S. 233; PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 57 und S. 60 f.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 414 ff.; PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 214. 438 „Still, management could make use of internal branding to directly shape their employees’ brand behaviour to ensure that they deliver the brand promise as expected.“ PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 218. 439 „ICs aim to influence employees’ brand knowledge, attitudes and behaviours.“ PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 60. 440 Vgl. MOHR/FISHER/NEVIN (1996), S. 109 f. 437

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

97

or aufgenommen werden, da diese im vorliegenden Modell lediglich die Intention darstellt, bei der Marke zu verbleiben. In der Literatur zum organisationalen Commitment taucht die Wechselabsicht häufig als Wirkung von organisationalem Commitment auf.441 In der aktuellsten Modellvariante wird diese Wirkung ebenfalls hypothetisiert und empirisch nachgewiesen. Daher soll die Markenloyalität als Intention, bei der Marke zu verbleiben, als Anregung für die zweite Forschungsfrage hinsichtlich der Wirkungen von Brand Commitment aufgenommen werden. Hinsichtlich der Modellbewertung ergibt sich insgesamt eine bedingte theoretische Fundierung, die sich mit der Weiterentwicklung des Modells durch PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) verbessert hat. Die empirische Validierung kann als umfassend bezeichnet werden, da die Autoren eine umfangreiche quantitative Untersuchung durchgeführt haben. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist nur bedingt erfüllt. Als interne Zielgrößen existieren mit der Markenidentifikation, dem Markencommitment und der Markenloyalität als einstellungsbezogene Zielgrößen sowie der Markenperformance als verhaltensbezogene Zielgröße mehrere Konstrukte. Nicht vorhanden sind im Modell dagegen externe Zielgrößen. Auf der Inputseite gibt es die Instrumente interne Kommunikation sowie Personalentwicklung und Personaleinführung als Teil des HR-Managements. Keine Berücksichtigung finden hingegen die Instrumente externe Kommunikation, Führung, Kultur-Fit und Kompetenzen. Damit enthält das Modell drei der acht wesentlichen Bestanteile interner Markenführungsmodelle. Im Hinblick auf das Kriterium der Komplexität weist das Modell mit den fünf Konstrukten interne Markenführung, Markenidentifikation, Markencommitment, Markenloyalität und Markenperformance hingegen einen geringen Komplexitätsgrad auf. Eindeutig zu bemängeln ist jedoch der Grad an Detaillierung der Einflussfaktoren. Diesbezüglich erhält der Leser kaum Hinweise zur Ausgestaltung der Instrumente der internen Markenführung. Da dem Modell keine Prozessorientierung zugrunde liegt, ist die praktische Anwendbarkeit damit insgesamt als sehr gering zu bewerten. Zusammenfassend ergibt sich die in Abbildung 30 dargestellte Bewertung des Modells. Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Abbildung 30: Bewertung des internen Markenführungsprozesses Quelle: Eigene Darstellung.

441

Vgl. hierzu im Detail Kapitel B 3.4.

Prozessorientierung

98

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

1.2.12 Die Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP) von KING/GRACE (2008) KING/GRACE (2008) betrachten als eine zentrale Komponente des Managements der Kundenerfahrung mit der Marke das Management der Mitarbeitererfahrung mit der Marke.442 Demnach können die Mitarbeiter erst durch ein entsprechendes Markenwissen und die Internalisierung der Marke das Markenversprechen tatsächlich umsetzen.443 Daher fordern sie analog zur Notwendigkeit einer externen Marktorientierung im Rahmen des Managements der Beziehungen zu Kunden eine interne Marktorientierung (IMO).444 Um weitere Erkenntnisse für das interne Markenmanagement zu gewinnen, führen die Autoren eine qualitative Studie445 durch, in der sie die Fragen klären wollen, (i) in welchem Umfang Mitarbeiter verstehen, wofür ihre Unternehmensmarke steht, (ii) wie Mitarbeiter entsprechendes Wissen erlangen, das ihnen hilft, ihre Rolle im Zusammenhang mit dem Markenversprechen zu erfüllen, (iii) welche Faktoren von den Mitarbeitern als notwendig betrachtet werden, damit sie erfolgreich das Markenversprechen umsetzen können, und (iv) wie die interne Marktorientierung die Beziehung zwischen Mitarbeitern und ihrer Marke beeinflusst.446 Auf Grundlage dieser qualitativen Studie entwickeln KING/GRACE (2008) die in Abbildung 31 dargestellte Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP).

Commitment to the brand Brand Related Information Employee Progression Commitment to the job

Technical Information

Abbildung 31: Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP) Quelle: KING/GRACE (2008), S. 370.

442

Vgl. KING/GRACE (2008), S. 360. Vgl. KING/GRACE (2008), S. 360. 444 „As a result, realisation of an IMO results in the development of employee brand knowledge that enables the attraction and retention of, as well as motivation for, employees to deliver the brand promise.“ KING/ GRACE (2008), S. 361. 445 Befragt wurden im Rahmen von Tiefeninterviews 10 Mitarbeiter von Dienstleistungsunternehmen. Vier Befragte stammen aus der Finanzdienstleistungsbranche sowie jeweils zwei aus dem Hotel- und dem Bankgewerbe. Die restlichen zwei Befragten stammen aus privaten Bildungseinrichtungen. Bei den Tiefeninterviews wurde ein teilstandardisierter Fragebogen eingesetzt. Vgl. KING/GRACE (2008), S. 362. 446 Vgl. KING/GRACE (2008), S. 361 ff. 443

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

99

Die Basis der EBCP stellen technische bzw. aufgabenbezogene Informationen dar, die notwendig sind, damit Mitarbeiter ihre Arbeit verrichten können.447 Mitarbeiter, die auf diese technischen Informationen Zugriff haben, werden nach Argumentation der Autoren Commitment gegenüber ihrem spezifischen Beruf aufbauen. So hatten in der qualitativen Studie drei von vier Befragten, die über keine Kunden- oder Marktinformationen verfügten, lediglich Commitment gegenüber ihrem Beruf. Alle fünf Mitarbeiter, die ungestützt über Markenwissen verfügten, wiesen hingegen Commitment gegenüber der Marke auf. Diesen Mitarbeitern wurden über die technischen Informationen hinaus auch kunden- und marktbezogene Informationen zur Verfügung gestellt. Daraus schließen die Autoren, dass Mitarbeiter erst durch die Versorgung mit markenbezogenen Informationen Commitment gegenüber der Marke aufbauen. Im Vergleich zum Modell von BURMANN und ZEPLIN handelt es sich bei den Beziehungen zwischen den Komponenten der EBCP nicht ausschließlich um Wirkungsbeziehungen. Die Komponenten stellen vielmehr zwei Ergebnisgrößen und zwei dazugehörige Voraussetzungen dar.448 Eine Ergebnisgröße ist das Commitment von Mitarbeitern gegenüber dem Beruf, was die Bereitstellung technischer Informationen voraussetzt. Die zweite für die Organisation wertvollere Ergebnisgröße ist das Commitment gegenüber der Marke, was die Bereitstellung entsprechender markenbezogener Informationen voraussetzt. Gemeinsam ist beiden Ansätzen hingegen die explizite Betonung der Bedeutung von Brand Commitment im Rahmen der internen Markenführung. Eine weitere Gemeinsamkeit haben die Ansätze in Bezug auf die Herausstellung von Markenwissen. Bei KING/GRACE (2008) wird dies als Ergebnis der Bereitstellung markenbezogener Informationen und bei BURMANN und ZEPLIN im Rahmen des Konstruktes der internen Markenkommunikation und der Kompetenzen berücksichtigt.449 Im Unterschied zum Modell von BURMANN und ZEPLIN wird jedoch bei KING/ GRACE (2008) nicht detailliert darauf eingegangen, wie, d. h. mit Hilfe welcher Instrumente, dieses Markenwissen erzielt werden kann. Des Weiteren wird das zentrale Konstrukt des Brand Commitment zumindest im Kontext der EBCP nicht in einen Zusammenhang mit der Erfüllung des Markenversprechens gebracht.450 Eine Anregung für die zweite Forschungsfrage kann hinsichtlich der Determinanten von Brand Commitment aus dem Umstand gewonnen werden, das Markenwissen bei KING/ GRACE (2008) als Determinante von Brand Commitment betrachtet wird. Hinsichtlich der Modellbewertung ergibt sich nur eine geringe theoretische Fundierung, da von den Autoren zur Entwicklung der EBCP weniger auf wissenschaftliche Theorien, sondern überwiegend auf ihre qualitative Studie zurückgegriffen wird. Eine empirische Validierung liegt aufgrund der qualitativen Untersuchung vor. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist bei der EBCP nur geringfügig erfüllt. Mit dem Brand Commitment gibt es zwar eine interne Zielgröße, jedoch tauchen weder externe Zielgrößen noch die Maßnahmenbereiche HR-Manage-

447

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur EBCP KING/GRACE (2008), S. 368 ff. Vgl. auch zu den weiteren Ausführungen dazu KING/GRACE (2008), S. 370. 449 Vgl. KING/GRACE (2008), S. 363 f. und S. 369 f.; ZEPLIN (2006), S. 111 ff. und S. 144 f. 450 Vgl. KING/GRACE (2008), S. 370. 448

100

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

ment, Führung, interne und externe Markenkommunikation, Kultur-Fit oder Kompetenzen auf. Damit ist insgesamt nur eine Komponente der acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle berücksichtigt. Der Komplexitätsgrad des Modells ist mit vier Konstrukten als gering einzustufen (vgl. Abbildung 31). Hinsichtlich des Detaillierungsgrades der Maßnahmen ist zu konstatieren, dass die EBCP selbst keine Maßnahmen zur Verbesserung der Zielgrößen enthält und dass die im Rahmen der empirischen Studie als kritische Erfolgsfaktoren ermittelten Aspekte nur aufgezählt und nicht detailliert betrachtet werden, weshalb der Detaillierungsgrad insgesamt als gering zu bewerten ist. Bis auf die Tatsache, dass technisches Wissen als Voraussetzung für Commitment gegenüber dem Beruf und Markenwissen als Voraussetzung für Commitment gegenüber der Marke betrachtet wird, liegt dem Ansatz keine Prozessorientierung zugrunde. Die praktische Anwendbarkeit ist damit insgesamt nur eingeschränkt gegeben. Zusammenfassend ergibt sich damit die in Abbildung 32 dargestellte Bewertung des Modells. Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Prozessorientierung

Abbildung 32: Bewertung der Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP) Quelle: Eigene Darstellung.

1.2.13 Der Behavioral Branding-Ansatz von TOMCZAK/ESCH/KERNSTOCK/HERRMANN (2008) und TOMCZAK/ESCH/KERNSTOCK/HERRMANN (2009) Der Ansatz des Behavioral Branding wurde in einem Gemeinschaftsforschungsprojekt des Instituts für Marketing und Handel der Universität St. Gallen, des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie des Zentrums für Business Metrics der Universität St. Gallen unter Leitung der Professoren TOMCZAK, ESCH und HERRMANN entwickelt.451 In den ersten Publikationen zum Behavioral Branding werden unter Behavioral Branding alle Maßnahmen verstanden, „[…] die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation zu unterstützen.“452 Hauptziel des Behavioral Branding ist damit die Stärkung der Marke durch markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter.453 Abbildung 33 stellt dieses Ziel im Rahmen der Zielpyramide des Behavioral Branding in den Kontext mit weiteren Zielen.

451

Vgl. ESCH (2009a), S. 5; INSTITUT FÜR MARKETING UND HANDEL DER UNIVERSITÄT ST. GALLEN (2009). Dementsprechend stehen für die Forschung zum Behavioral Branding umfassende personelle Ressourcen zur Verfügung. 452 TOMCZAK/HERRMANN/BREXENDORF/KERNSTOCK (2005), S. 29. Diese Definition findet sich auch in aktuellen Veröffentlichungen. Vgl. KERNSTOCK (2009), S. 7. 453 Vgl. ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/VALLASTER (2005), S. 987.

Unternehmensbereiche / SGF

Markenverhalten Markenfähigkeit Markencommitment Markenwissen

Funnel

Markenloyalität Markenimage/-einstellung Markenbekanntheit

Funnel

Mitarbeiter

Markenwert

Top-Down-/ Bottom-UpZielabstimmung

Behavioral BrandingZielsystem i.e.S.

Markenbeitrag zum Unternehmenserfolg

Geschäftsleitung

Kunde / Anspruchsgruppe

101

Behavioral BrandingZielsystem i.w.S.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Zunehmende Zahl der Ziele Abbildung 33: Zielpyramide des Behavioral Branding Quelle: HENKEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/WENTZEL/BREXENDORF (2009), S. 203.

Bereits im Jahr 2005 wird in einer frühen Publikation zu diesem Thema die Wertekette des Behavioral Branding vorgestellt, die der Wirkungskette im Modell von BURMANN und ZEPLIN entspricht.454 Diese Wertekette stellt die Basis für den später entwickelten Brand Behavior Funnel als Analyse- und Steuerungsinstrument von Brand Behavior dar (vgl. Abbildung 34).455 Da sowohl TOMCZAK als auch ESCH Vertreter des identitätsbasierten Markenführungsverständnisses sind,456 stellt die Markenidentität wie beim Ansatz von BURMANN und ZEPLIN die Basis des Brand Behavior Funnel dar.457

454

Vgl. ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/VALLASTER (2005), S. 992 ff.; BURMANN/ZEPLIN (2004), S. 58; BURMANN/ ZEPLIN (2005b), S. 286; BURMANN/ZEPLIN (2005c), S. 1028 f.; BURMANN/ZEPLIN (2005a), S. 123. 455 Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 83 ff. 456 Vgl. u. a. BREXENDORF/TOMCZAK (2005); ESCH (2008a). 457 Vgl. ESCH (2008b); WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2008), S. 84.

102

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Wissen

Markenidentität

Commitment

Verhalten

Fähigkeit

Erfahrungs- und Lerneffekte aus Interaktionen Abbildung 34: Brand Behavior Funnel Quelle: WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 84.

Erste Komponente des Brand Behavior Funnel ist das Markenwissen:458 „Der Mitarbeiter muss wissen und verstehen, wofür die Marke steht und wie sein Verhalten zur Markenbildung beiträgt […].“459 Das Markenwissen stellt damit die kognitive Repräsentation der Marke in den Köpfen der Mitarbeiter dar. Hierbei wird in dem Modell zwischen dem Markenwissen im weiteren Sinne und dem Markenwissen im engeren Sinne unterschieden. Ersteres betrifft die allgemeinen Wissensstrukturen der Mitarbeiter hinsichtlich der Marke und kann in Markenbekanntheit und Markenimage unterteilt werden. Letzteres betrifft spezifische Wissensstrukturen, die sich auf die Umsetzung markenkonformen Verhaltens beziehen. Die zweite Komponente des Brand Behavior Funnel stellt das Markencommitment dar.460 Dieses wird in Anlehnung an das Verständnis von BURMANN und ZEPLIN als „[…] die psychologische Bindung der Mitarbeiter gegenüber ihrer Unternehmens-, Familien- oder Produktmarke, die zu der Bereitschaft führt, Anstrengungen im Sinne dieser Marke zu ergreifen […]“ definiert.461 Entsprechend der Konzeptualisierung von organisationalem Commitment nach ALLEN/MEYER (1990a) wird zwischen dem affektiven, rationalen bzw. fortsetzungsbezogenen und normativen Commitment unterschieden. Während das affektive Commitment die emotionale Bindung des Mitarbeiters an die Marke umfasst, fokussiert das rationale bzw. fortsetzungsbezogene Commitment auf rationale Kosten- und Nutzenüberlegungen. Das normative Commitment stellt die empfundene moralische Verpflichtung des Mitarbeiters, die Marke nicht zu verlassen, in den Vordergrund. Im Rahmen des Behavioral Branding wird insbesondere dem affektiven Commitment die höchste Bedeutung beigemessen.

458

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Markenwissen WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/ HENKEL (2009), S. 85 f. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 83. 460 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Markencommitment WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/ BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 86 f.; ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 123 ff.; ESCH/STRÖDTER (2009), S. 143 ff. 461 ESCH/STRÖDTER (2009), S. 143. 459

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

103

Die dritte Komponente des Brand Behavior Funnel sind die Fähigkeiten der Mitarbeiter.462 Darunter werden die Kompetenzen und Fertigkeiten des Mitarbeiters verstanden, „[…] die durch die Markenidentität vorgegebenen Richtlinien in ein spezifisches, wahrnehmbares und konsistentes Verhalten umzuwandeln.“463 Dabei wird zwischen funktionalen und sozioemotionalen Fähigkeiten unterschieden. Während erstere die Kompetenz des Mitarbeiters darstellen, sein fachliches Wissen zu benutzen, umfassen letztere die Kompetenz des Mitarbeiters, interpersonelle Beziehungen zu fördern und die emotionalen Bedürfnisse von Kunden zu befriedigen. Brand Behavior stellt die finale Zielgröße des Brand Behavior Funnel dar.464 Definiert wird Brand Behavior als das markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern, das alle Aktivitäten eines Mitarbeiters umfasst, „[…] die im Einklang mit der Markenidentität stehen und dazu beitragen, den Markenwert und die Markenbindung direkt oder indirekt zu verstärken […].“465 Über den Brand Behavior Funnel hinaus werden im Rahmen des Behavioral BrandingAnsatzes eine ganze Reihe von Instrumenten vorgestellt, um die einzelnen Komponenten des Funnel zu beeinflussen. Diese umfassen beispielsweise Maßnahmen der internen Kommunikation zum Aufbau von Markenwissen bei den Mitarbeitern.466 So ist neben der Vermittlung der Markeninhalte zunächst ein Bewusstsein für die Relevanz der Marke aufzubauen. Als Kommunikationskanäle kommen dabei die persönliche und die massenmediale Kommunikation in Frage. Während sich die Massenkommunikation an ein breites Publikum richtet, eine geringe Intensität und Frequenz aufweist, begrenzte Rückkopplungsmöglichkeiten bietet und hinsichtlich der Wirkung wenig persuasiv ist, hat die persönliche Kommunikation demgegenüber einen kleinen Empfängerkreis, weist eine hohe Kontaktfrequenz und Kontaktintensität auf, bietet hohe Rückkopplungsmöglichkeiten und ist hinsichtlich der Wirkung persuasiver. Dementsprechend eignet sich die Massenkommunikation nach ESCH/ FISCHER/STRÖDTER (2009a) insbesondere zur Vermittlung von grundlegendem Markenwissen, während mit Hilfe der persönlichen Kommunikation ein tiefergehendes Verständnis der Marke sowie komplexere Zusammenhänge vermittelt werden können. Als Instrumente der persönlichen Kommunikation kommen Interaktionen mit Vorgesetzten und Kollegen, Meetings, Ansprachen der Geschäftsführung, Storytelling, Trainings und Schulungen sowie Mitarbeiterveranstaltungen in Betracht. Massenkommunikationsinstrumente sind die Mitarbeiterzeitung, das Intranet, die Raumgestaltung, das Brand Handbook, Broschüren, Rundbriefe sowie das Business-TV.

462

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Fähigkeiten WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/ HENKEL (2009), S. 87 ff. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 87 f. 464 Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 84 und S. 89. 465 WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 89. 466 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur internen Kommunikation ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009a), S. 103 ff. 463

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Des Weiteren werden im Rahmen des Behavioral Branding-Ansatzes Maßnahmen des Personalmanagements zur Erhöhung des Markencommitment berücksichtigt.467 Hier kann durch eine markenkonforme Attraktion, Selektion und Sozialisation ein Mitarbeiterstamm aufgebaut werden, der einen hohen Mitarbeiter-Marken-Fit aufweist. Ein hoher MitarbeiterMarken-Fit hat wiederum positive Wirkungen auf das affektive Markencommitment. Grundlage für die Personalmanagementmaßnahmen ist das Attraction-Selection-Attrition-Modell (ASA-Modell) von SCHNEIDER (1987). Demnach werden Mitarbeiter von Unternehmen und Marken angezogen, die eine hohe Kongruenz mit dem eigenen Selbst aufweisen. Neben dieser subjektiven Beurteilung der Bewerber bezüglich ihrer eigenen Passung zur Marke im Rahmen der Attraktionsphase muss das Unternehmen im Rahmen der Selektionsphase diese Passung überprüfen und diejenigen Bewerber selektieren, die auch aus Unternehmenssicht eine entsprechende Passung zur Marke aufweisen. Schließlich werden vorhandene Mitarbeiter, die eine mangelnde Passung aufweisen, das Unternehmen bzw. die Marke verlassen. Daher müssen Unternehmen durch entsprechendes Employer Branding zur Initiierung des Selbstselektionsprozesses im Rahmen von Imagewerbung, Stellenanzeigen, E-Recruiting und Jobmessen und durch markenbezogene Selektionsprozesse im Rahmen von Interviews und Assessment Centern sicherstellen, dass Mitarbeiter mit einem hohen Fit zur Marke eingestellt werden. Über das ASA-Modell hinaus spielt insbesondere die Sozialisation eine wesentliche Rolle bei der Erhöhung des Mitarbeiter-Marken-Fit und damit des affektiven Markencommitment. Daher muss das Unternehmen durch markenbezogene Einführungsprogramme, Trainings, Schulungen sowie durch interne Kommunikationsmaßnahmen den Sozialisationsprozess auf die Marke ausrichten, so dass der Mitarbeiter-MarkenFit und damit das Markencommitment steigen. Eine entsprechende Wirkung der Personalentwicklung wird darüber hinaus auch für das Brand Behavior angenommen. Schließlich sind ebenfalls die Anreizsysteme markenkonform auszugestalten, damit sich auch Mitarbeiter mit einem niedrigen Mitarbeiter-Marken-Fit und niedrigem affektiven Markencommitment der Marke entsprechend verhalten. Einen weiteren Maßnahmenbereich stellen Maßnahmen der markenorientierten Mitarbeiterführung dar.468 Dabei kann markenorientiertes Verhalten und Markencommitment von Mitarbeitern durch die Vorbildfunktion der Führungskraft, den Führungsstil der Führungskraft sowie der Schaffung von Handlungsfreiräumen erzielt werden.469 Hohe Bedeutung kommt insbesondere der Vorbildfunktion von Führungskräften zu.470 So stellen das Top-Management sowie die direkten Führungskräfte für die Mitarbeiter Vorbilder dar, deren Verhaltensweisen nach der sozialen Lerntheorie durch Imitation übernommen werden. Dementsprechend müssen die Führungskräfte die Markenidentität im Alltag vorleben. 467

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Maßnahmen des Personalmanagements ESCH/STRÖDTER (2009), S. 149 ff.; ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009b), S. 163 ff.; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/ WENTZEL (2009), S. 343 ff. 468 Vgl. ESCH/KNÖRLE (2009a), S. 379 ff.; MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009), S. 393 ff.; MORHART (2008), S. 9 ff. 469 Vgl. ESCH/KNÖRLE (2009a), S. 379. 470 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Vorbildfunktion von Führungskräften BREXENDORF/TOMCZAK/ KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 346 ff.; ESCH/KNÖRLE (2009a), S. 376 ff. und S. 380.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

105

Des Weiteren wird im Rahmen der Maßnahmen der markenorientierten Mitarbeiterführung im Kontext von Führungsstilen zwischen dem transaktionalen und dem transformationalen Führungsstil unterschieden.471 Ersterer beruht auf Austauschprozessen, bei denen Vorgesetzte Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Erwartungen definieren und den Mitarbeitern bei entsprechender Erfüllung Honorierung in Aussicht stellen. Ein entsprechend markenorientiert transaktional führender Vorgesetzter spezifiziert Verhaltensstandards, wie sich Mitarbeiter als Markenrepräsentanten zu verhalten haben, und belohnt Mitarbeiter, wenn sie die Rollenerwartungen erfüllen. Des Weiteren macht er deutlich, was mangelnde Leistung in Bezug auf das Verhalten als Markenrepräsentant darstellt und bestraft diese, was mit einer Überwachung von Fehlverhalten und einem korrigierenden Einschreiten bei Abweichungen einhergeht. Dieser Führungsstil zielt insbesondere auf den von MORHART/ JENEWEIN/TOMCZAK (2009) als Intra-Rollenverhalten bezeichneten Teil von Brand Behavior ab. Demgegenüber wird im Rahmen der transformationalen Führung versucht, die Bedürfnisse, Motive und Ziele der Mitarbeiter zum Wohle der Unternehmung zu verändern, so dass an Stelle kurzfristiger, egoistischer Ziele langfristige, übergeordnete Werte treten. Die vier die Dimensionen der transformationalen Führung repräsentierenden Verhaltensweisen sind die Motivation durch begeisternde Vision, Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit, Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken sowie die individuelle Unterstützung und Förderung. Ein entsprechend markenorientiert transformational führender Vorgesetzter -

„[…] artikuliert eine bestechende und differenzierende Markenvision, die bei den Mitarbeitern Begeisterung und Stolz für die Unternehmensmarke weckt.

-

lebt die im Markenversprechen enthaltenen Werte in seinem täglichen Verhalten authentisch vor.

-

bringt seine Mitarbeiter dazu, ihren Job aus der Perspektive eines Markenverantwortlichen zu betrachten und hilft ihnen, das Markenversprechen vor dem Hintergrund ihres jeweiligen Jobprofils zu interpretieren und für sich entsprechende Implikationen für ihr tägliches Handeln abzuleiten.

-

steht seinen Mitarbeitern als Coach und Mentor zur Seite, um diese bei ihrem Entwicklungsprozess in ihrer Rolle als Markenrepräsentanten zu unterstützen.“472

Dieser Führungsstil zielt sowohl auf den als Intra-Rollenverhalten bezeichneten Teil von Brand Behavior als auch auf den als Extra-Rollenverhalten bezeichneten Teil von Brand Behavior ab.473 Darüber hinaus nehmen ESCH/KNÖRLE (2009a) eine positive Wirkung auf das affektive Markencommitment der Mitarbeiter an.

471

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum markenorientierten transaktionalen und transformationalen Führungsstil ESCH/KNÖRLE (2009a), S. 381 ff.; MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009), S. 393 ff.; MORHART (2008), S. 9 ff.; MORHART/HERZOG/TOMCZAK (2009), S. 122 ff. 472 MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009), S. 395. 473 Das Extra-Rollenverhalten umfasst Verhaltensweisen, die Mitarbeiter außerhalb ihrer vorgeschriebenen Rolle freiwillig für die Marke zeigen. Vgl. MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009), S. 392.

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Den dritten Maßnahmenbereich im Rahmen der markenorientierten Mitarbeiterführung stellt die Schaffung von Handlungsfreiräumen, das sogenannte Empowerment, dar.474 Dabei werden Entscheidungs- und Handlungskompetenzen auf Mitarbeiter nachgelagerter Hierarchieebenen verlagert. Ziel dieser Maßnahme sind die Erhöhung des Markencommitment der Mitarbeiter sowie die Stärkung des markenorientierten Mitarbeiterverhaltens. Schließlich werden im Rahmen der Behavioral Branding-Instrumente auch Maßnahmen der externen Kommunikation im Hinblick auf die innengerichtete Wirkung betrachtet.475 In diesem Zusammenhang wird auf Basis der Arbeiten von ACITO/FORD (1980), WOLFINBARGER/GILLY (1991), DUTTON/DUKERICH/HARQUAIL (1994), GILLY/WOLFINBARGER (1998), VOUGH/CORLEY (2004) sowie WOLFINBARGER/GILLY (2005) insbesondere eine Wirkung auf die Markenidentifikation und das Markencommitment und schließlich auf das Brand Behavior der Mitarbeiter unterstellt. Dem Brand Behavior Funnel werden darüber hinaus konkrete in Abbildung 35 dargestellte Maßnahmen zugeordnet.

Wissen

Commitment

Fähigkeit

Verhalten

CEO Storytelling Dialogbilder Markenwelten Markenspiele und -wettbewerbe

Markenspiele und -wettbewerbe Corporate Architecture Corporate Songs Markenschulung und -workshops Empowerment

Empowerment Anreiz- und Belohnungssysteme

Abbildung 35: Instrumente zur Förderung von Brand Behavior Quelle: BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344.

Eine empirische Validierung des Behavioral Branding-Ansatzes ist bis auf die Tatsache, dass der Ansatz im Rahmen des Gemeinschaftsforschungsprojektes in Zusammenarbeit mit Unternehmen wie BMW, EnBW, Lufthansa, REWE, Swisscom, Deutsche Telekom, UBS, und Zurich entwickelt wurde,476 bisher nicht umfassend durchgeführt worden. Ledig-

474

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Handlungsfreiräumen BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/ WENTZEL (2009), S. 364; ESCH/KNÖRLE (2009a), S. 383 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Werbung als Verhaltensvorbild für Mitarbeiter HENKEL/TOMCZAK/ JENEWEIN (2009), S. 445 ff.; HENKEL (2008), S. 52 ff.; HENKEL/WENTZEL/TOMCZAK (2009), S. 43 ff. 476 Vgl. INSTITUT FÜR MARKETING UND HANDEL DER UNIVERSITÄT ST. GALLEN (2009). Die in Zusammenarbeit mit diesen Unternehmen entstandenen Fallstudien weisen zum Teil aber nur einen eingeschränkten Bezug 475

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

107

lich einige Teilbereiche haben eine umfassendere empirische Validierung erfahren. So handelt es sich bei der Studie von HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007) um eine der ersten empirischen Auseinandersetzungen mit dem Behavioral Branding-Ansatz.477 Ziel der Studie war es, die Relevanz des Ansatzes herauszuarbeiten und erste Implikationen für das Management von Brand Behavior zu entwickeln.478 Konkret sollte der Beitrag von Brand Behavior zum Markenerfolg im Vergleich zu massenmedialen Branding-Maßnahmen sowie die Eignung von Managementinstrumenten zur Implementierung und Etablierung von Brand Behavior im Unternehmen untersucht werden.479 Abbildung 36 stellt die empirischen Ergebnisse der Untersuchung dar.

Anteil formelle Instrumente .15

Anteil informelle Instrumente

Qualität Brand Behavior (R2 = 0.552)

.32

.19

.20

Erfolgsbeitrag der Marke (R2 = 0.227)

.43

.30

Ausmaß Empowerment ManagementInstrumente

.23

Qualität funkt. Verhalten (R2 = 0.402) Funktionale Leistung

.30

Qualität Mass Media Branding Markenprägende Leistung

.39

Erfolgsbeitrag der Marke

Abbildung 36: Empirisch validiertes Modell zu Einflussgrößen und Wirkungen von Brand Behavior Quelle: In Anlehnung an HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 227.

Finale Zielgröße der Untersuchung ist der Beitrag der Marke am ökonomischen Erfolg des Unternehmens.480 Der von den Befragten eingeschätzte Beitrag der Marke am ökonomi-

zum Kern des Modells, dem Brand Behavior Funnel, auf. Vgl. VEST/BIESALSKI (2009), S. 237 ff.; KRÜGER (2009), S. 317 ff.; MÜLLER (2009), S. 407 ff.; PETERS/DUVAUD (2009), S. 469 ff. Hierzu wurden 643 Marketingmanager und Vorstandsvorsitzende bzw. Geschäftsführer von Unternehmen aus Deutschland und der Schweiz zur Befragung eingeladen. Insgesamt 167 Manager haben schließlich an der Befragung teilgenommen. 21% der teilnehmenden Unternehmen kommen aus der Konsumgüterindustrie, 41% aus der Dienstleistungsbranche, 21% aus der Industriegüterindustrie und 17% aus sonstigen Branchen. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 313. 478 Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 215. 479 Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 216. 480 Zur Erfassung des Beitrags der Marke am ökonomischen Erfolg wurden fünf Indikatoren verwendet, die erfassen, inwieweit Kunden aufgrund der Marke an neuen Produkten interessiert sind, inwieweit die Marke die Kaufentscheidungen von Kunden beeinflusst sowie inwieweit die Marke der Grund für eine geringe Preissensitivität der Kunden, für geringe Kundenakquisitionskosten sowie für die Loyalität der Kunden ist. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 314. 477

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

schen Erfolg wird von der Qualität des Brand Behavior sowie der Qualität des Mass Media Branding signifikant positiv beeinflusst. Dabei umfasst das Konstrukt Brand Behavior Verhaltensweisen, die dem Kunden ein differenzierendes Markenerlebnis vermitteln.481 Zur Messung der Qualität des Brand Behavior wurde unter Rückgriff auf die Kommunikationsforschung ein neues Instrument entwickelt, das verbale und nonverbale Aspekte des Verhaltens umfasst.482 Die Qualität des Mass Media Branding betrifft die Frage, inwieweit die massenmediale Kommunikation markenkongruent ausgestaltet ist, und wurde über die Beurteilung der Effektivität von 15 massenmedialen Kommunikationsinstrumenten im Hinblick auf die glaubwürdige Kommunikation des Markenversprechens erhoben.483 Als Einflussgrößen der Qualität des Brand Behavior können die Qualität des funktionalen Verhaltens, der Anteil informeller Instrumente sowie das Ausmaß des Empowerment empirisch bestätigt werden.484 Das Konstrukt des funktionalen Verhaltens umfasst notwendige, jedoch nicht differenzierende Verhaltensweisen wie freundliches Verhalten und Eloquenz.485 Die Qualität des funktionalen Verhaltens wurde durch Indikatoren gemessen, die aus der Leistungsbeurteilung stammen.486 Informelle Instrumente beinhalten eine persönliche Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und stellen beispielsweise Teamsitzungen und Teamevents sowie Kamingespräche mit Führungskräften dar.487 Unter Empowerment verstehen die Autoren schließlich die Übertragung verhaltensbezogener Freiheitsgrade an Mitarbeiter.488 Kritisch anzumerken ist an der Untersuchung jedoch die Tatsache, dass mit der Studie lediglich das Brand Behavior (bzw. dessen Qualität) als Zielgröße des Brand Behavior Funnel Berücksichtigung finden. Andere Zielgrößen wie das Markenwissen oder das Markencommitment werden in der Studie nicht betrachtet. Insofern kann hier nicht von einer umfassenden empirischen Validierung des Behavioral BrandingAnsatzes durch diese Studie gesprochen werden. Darüber hinaus beruhen alle Konstrukte, d. h. auch die Erfolgsgrößen wie die Qualität des Brand Behavior und des Mass Media Branding sowie der Beitrag der Marke am ökonomischen Erfolg, auf der subjektiven Ein-

481 482 483 484

485 486 487 488

Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 221. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 313; HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 223. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 313; HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 221. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 313; HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 222. Im Gegensatz zu informellen Instrumenten kann ein signifikanter Einfluss formeller Instrumente, die Mitarbeitern einseitig und unpersönlich übermittelte schriftliche Anweisungen seitens des Managements umfassen und für die als Beispiele Broschüren, das Intranet und das Internet genannt werden, nicht festgestellt werden. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 313 ff.; HENKEL/ TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 218 ff. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 220 f. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 313; HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 223. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 312 f.; HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 218 ff. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 312 f.; HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 219 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

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schätzungen der Marketingmanager oder Vorstandsvorsitzenden bzw. Geschäftsführer der Unternehmen, so dass methodische Einflüsse nicht ausgeschlossen werden können. Eine weitere empirische Arbeit, die sich mit dem Behavioral Branding-Ansatz beschäftigt, ist die Arbeit von MORHART (2008), die sich in ihrer Dissertation mit dem Zusammenhang zwischen markenorientierter transaktionaler sowie transformationaler Führung und Brand Behavior auseinandersetzt. Dazu konzeptualisiert sie zunächst das Konstrukt Brand Behavior als aus Intra- und Extra-Rollenverhalten bestehend.489 Während das IntraRollenverhalten Mitarbeiterverhalten betrifft, welches im Einklang mit den Standards ist, die sich aus der Rolle als Markenrepräsentant ergeben, umfasst das Extra-Rollenverhalten Verhaltensweisen, die Mitarbeiter außerhalb ihrer vorgeschriebenen Rolle freiwillig für die Marke zeigen.490 Das Extra-Rollenverhalten setzt sich aus der Markenentwicklung und positiver Mundpropaganda zusammen.491 Die Ergebnisse einer von der Autorin durchgeführten quantitativen Studie492 belegen, dass markenorientierte transaktionale Führung über das instrumentelle Commitment493 der Mitarbeiter einen positiven Einfluss auf die Wechselabsichten und einen negativen Einfluss auf das Intra- und Extra-Rollenverhalten der Geführten hat.494 Demgegenüber hat die markenorientierte transformationale Führung über die Internalisierung495 der Mitarbeiter einen negativen Einfluss auf die Wechselabsichten und einen positiven Einfluss auf das Intra- und Extra-Rollenverhalten der Geführten.496 Resümierend spielt im Rahmen der Erzeugung von Brand Behavior daher insbesondere die markenorientierte transformationale Führung durch Vorgesetzte eine entscheidende Rolle. Darüber hinaus ermittelt MORHART (2008), dass die markenorientierte transaktionale Führung den Einfluss der markenorientierten transformationalen Führung in der Form moderiert, das ein mittlerer Grad an markenorientierter transaktionaler Führung den positiven Einfluss der transformationalen Führung maximiert.497 Des Weiteren hat MORHART (2008) eine zweite

489 490 491 492

493 494 495

496 497

Vgl. MORHART (2008), S. 7 ff. Vgl. MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009), S. 392. Vgl. MORHART (2008), S. 8 f. Befragt wurden im Rahmen einer Onlinebefragung 269 im Kundenkontakt tätige Mitarbeiter einer Business-to-Business-Abteilung eines großen Telekommunikationsunternehmens aus der Schweiz. Das Durchschnittsalter der Probanden ist 42 Jahre. Mit 81% ist der Großteil der Befragten männlichen Geschlechts. Die durchschnittliche Beschäftigungsdauer der Probanden in der Organisation ist sechs Jahre. Im Mittel arbeiten die Mitarbeiter seit 3 Jahren unter ihrer jeweiligen Führungskraft. Im Hinblick auf Alter, Geschlecht und Beschäftigungsdauer sind die Daten repräsentativ für die im Kundenkontakt arbeitenden Mitarbeiter dieser insgesamt 1.800 Mitarbeiter umfassenden Abteilung. Vgl. MORHART (2008), S. 30. MORHART (2008) verwendet hier die Operationalisierung von O'REILLY/CHATMAN (1986). Vgl. MORHART (2008), S. 32. Vgl. MORHART (2008), S. V. MORHART (2008) erfasst die Internalisierung der Rollenidentität über die Konstrukte der Identitätssalienz und der Wertkongruenz. Letzteres entspricht im Prinzip dem Konstrukt der Internalisierung nach O'REILLY/ CHATMAN (1986). Dennoch verwendet MORHART (2008) zur Erfassung der Internalisierung eine graphische Skala von BERGAMI/BAGOZZI (2000) zur Messung der organisationale Identifikation. Vgl. MORHART (2008), S. 31 f. Vgl. MORHART (2008), S. V. Vgl. MORHART (2008), S. V.

110

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung 498

Studie durchgeführt, in der sie nachweisen kann, dass der markenorientierte transformationale Führungsstil durch entsprechendes Training erlernbar ist.499 Ebenfalls eine empirische Validierung des Behavioral Branding-Ansatzes nimmt HENKEL (2008) in seiner Dissertation vor, in der er den Einfluss der externen Kommunikation in Form Mitarbeiter darstellender Werbung auf das Mitarbeiterverhalten betrachtet.500 Konkret werden die Fragen untersucht, welchen Einfluss der Übertreibungsgrad des Werbeszenarios und die Ähnlichkeit zwischen Testimonial und Mitarbeiter auf das Mitarbeiterverhalten haben.501 Um diese Fragen zu untersuchen, wurde ein wissenschaftliches Experiment mit Mitarbeitern der Schweizer Bank UBS durchgeführt.502 Bei diesem Experiment handelt es sich um ein Feldexperiment, im Rahmen dessen Mitarbeiter der UBS mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens an ihrem Arbeitsplatz zu einem Stimulus in Form einer Anzeige befragt wurden, der durch eine UBS-Werbeagentur entwickelt wurde.503 Als Stimulus wurde ein Original-Sujet einer deutschsprachigen UBS-Kampagne verwendet und unter Berücksichtigung der bei UBS vorherrschenden Design- und Inhalts-Richtlinien umgestaltet. Die Manipulation der Ähnlichkeit des werblichen Verhaltensvorbilds erfolgte, indem eine spezifische Mitarbeitergruppe der UBS (Back-Office) mit einem Testimonial konfrontiert wurde, das entweder eine ihr ähnliche Tätigkeit (Back-Office) oder eine ihr unähnliche Tätigkeit (Front-Office) ausübt. Die Manipulation des Übertreibungsgrades erfolgte durch Verhal-

498

499 500 501 502

503

Die Studie wurde in Form eines Experiments in einem mittelständischen Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche in der Schweiz durchgeführt. Das Unternehmen beschäftigt etwa 900 Mitarbeiter und betreibt 78 Zweigstellen in 10 Regionen. Im Rahmen des Experiments wurden zwei Gruppen von Führungskräften gebildet. Während die Führungskräfte der ersten Gruppe an einem Trainingsprogramm zur Erlernung des markenorientierten transformationalen Führungsstils teilnehmen, erhalten die Führungskräfte der zweiten (Kontroll-)Gruppe zunächst kein solches Training. Obwohl die Führungskräfte dieser beiden Gruppen geographisch voneinander getrennt tätig sind, wurden die Führungskräfte der ersten Gruppe dennoch gebeten, nicht mit anderen Führungskräften oder Mitarbeitern über ihre Trainingserfahrungen zu sprechen. Unter den insgesamt 29 Führungskräften der ersten Gruppe befinden sich 28 Männer und eine Frau. Das Durchschnittsalter der Probanden in dieser Gruppe liegt bei 42,5 Jahren. Unter den insgesamt 31 Führungskräften der zweiten (Kontroll-)Gruppe befinden sich 28 Männer und drei Frauen. Das Durchschnittsalter der Probanden in dieser Gruppe liegt bei 43,8 Jahren. Die Datenerhebung wurde im Rahmen einer Internetbefragung einen Monat vor und 4 Monate nach dem Trainingsprogramm im Jahr 2007 durchgeführt. Neben den Führungskräften selbst wurden auch direkte Untergebene dieser Führungskräfte befragt, um neben den Selbstbeurteilungen auch Fremdbeurteilungen zu erhalten. Dazu wurden 222 direkte Untergebene befragt, von denen 107 den Fragebogen für Führungskräfte der ersten Gruppe und 115 den Fragebogen für Führungskräfte der zweiten Gruppe (Kontrollgruppe) ausgefüllt haben. Vgl. MORHART (2008), S. 57 f. Vgl. MORHART (2008), S. V. Vgl. HENKEL (2008), S. VII. Vgl. HENKEL (2008), S. 7. An dem Experiment nahmen insgesamt 101 Mitarbeiter der UBS Credit & Document Services-Center in St. Gallen (35 Teilnehmer), Zürich (32 Teilnehmer) und Luzern (34 Teilnehmer) teil. 59 der Teilnehmer sind weiblich und 42 männlich. 70 Teilnehmer sind zum Zeitpunkt der Befragung über 40 Jahre alt, 27 Probanden sind zwischen 25 und 40 Jahre alt und 4 Teilnehmer sind unter 25 Jahre alt. Mit 89 Probanden, die seit über fünf Jahre bei UBS arbeiten, stellen länger angestellte Mitarbeiter die Mehrzahl der Teilnehmer dar. Lediglich 4 Mitarbeiter sind zum Zeitpunkt der Befragung weniger als ein Jahr und 8 Mitarbeiter ein bis fünf Jahre für UBS tätig. Die Befragung erfolgte schriftlich anhand eines Fragebogens im November und Dezember 2007. Vgl. HENKEL (2008), S. 171 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dem Experiment HENKEL (2008), S. 143 und S. 155 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

111

tensszenarien im Begleittext der Anzeige, wobei die Übertreibungswirkung durch eine systematische Manipulation der Anzeigen-Überschriften unterstützt wurde (vgl. Abbildung 37).

Abbildung 37: Umsetzung eines moderaten (links) und starken (rechts) Übertreibungsgrades im Anzeigen-Stimulus Front-Office Quelle: HENKEL (2008), S. 163 f.

Als abhängige Variable wurde die Intention des Mitarbeiters, sich im Sinne der Marke zu verhalten (Verhaltensintention) und seine Neigung, das Werbevorbild auf sich zu beziehen (Selbstreferenzierung), untersucht.504 Tatsächlich kann HENKEL (2008) nachweisen, dass eine moderate Übertreibung des werblichen Verhaltensvorbilds zu einer deutlich positiveren Verhaltensintention beim Mitarbeiter führt als ein stark übertriebenes Verhaltensvorbild.505 Dementsprechend ist im Hinblick auf die Verhaltensintentionen von Mitarbeitern darauf zu achten, dass in der externen Markenkommunikation keine stark übertriebenen und damit unrealistischen Markennutzenversprechen abgegeben werden. Auch in Bezug auf die Wirkung der Ähnlichkeit zwischen Testimonial und Mitarbeiter kann HENKEL (2008) seine Annahme bestätigen. So führen unterschiedliche Übertreibungsgrade im Falle ähnlicher Vorbilder zu signifikant unterschiedlichen Verhaltensreaktionen, während unterschiedliche Übertreibungsgrade bei unähnlichen Vorbildern zu keinen signifikant unterschiedlichen

504 505

Vgl. HENKEL (2008), S. 165 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu empirischen Ergebnissen HENKEL (2008), S. 174 ff.

112

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Verhaltensintentionen bei den Mitarbeitern führen. Diese Ergebnisse zusammenfassend konstatiert HENKEL (2008): „Die Gestaltungsparameter Übertreibungsgrad und Ähnlichkeit (Auswahl des richtigen Testimonials) haben eine signifikant motivationale Wirkung auf das Mitarbeiterverhalten.“506 Des Weiteren wurde von HENKEL (2008) untersucht, ob der Glaube des Mitarbeiters an die eigene Anpassungsfähigkeit die Wirkung werblicher Vorbilder beeinflusst.507 Um diese Frage zu untersuchen, wurde ebenfalls ein wissenschaftliches Experiment mit Mitarbeitern der Schweizer Bank UBS durchgeführt.508 Neben den unabhängigen Variablen des Übertreibungsgrades der Werbung und der eigenen Anpassungsfähigkeit wurden dieselben abhängigen Variablen wie im ersten Experiment verwendet.509 Zunächst konnte HENKEL (2008) nachweisen, dass auch bei der zweiten Stichprobe eine moderate Übertreibung des werblichen Verhaltensvorbilds zu einer deutlich positiveren Verhaltensintention führt als eine starke Übertreibung.510 Des Weiteren ermittelt er, dass Mitarbeiter, die nicht daran glauben, ihr Verhalten ein Leben lang anpassen zu können, sensibler auf werbliche Übertreibungen reagieren als Mitarbeiter, die an die eigene Anpassungsfähigkeit glauben. Schließlich kann HENKEL (2008) nachweisen, dass nicht anpassungsfähige Mitarbeiter das werbliche Verhaltensvorbild auf das eigene Selbst beziehen und ihre Verhaltensstrategie vom Ergebnis dieses Selbstabgleichs abhängig machen, während bei anpassungsfähigen Mitarbeitern keine Mediationswirkung der Selbstreferenzierung auftritt. Diesbezüglich hält HENKEL (2008) zusammenfassend fest: „Dieses Ergebnis legt den Schluss nahe, dass nicht anpassungsfähige Mitarbeiter werbliche Übertreibungen in deutlich höherem Maße ‚persönlich‘ nehmen und aufgrund dieses persönlichen Involvements kontrastreicher, d. h. mit spürbaren Konsequenzen, reagieren.“511

506 507 508

509

510 511

HENKEL (2008), S. 216. Vgl. HENKEL (2008), S. 7. An dem Experiment nahmen insgesamt 102 UBS-Auszubildende des 2. und 3. Lehrjahres teil. Die Erhebung der Daten erfolgte zwischen dem 6. und dem 22. November 2007 im UBS-Ausbildungszentrum Zürich-Altstetten. Die Probanden sind zwischen 17 und 22 Jahre alt. 51 Teilnehmer sind männlichen und 51 Teilnehmer weiblichen Geschlechts. Vgl. HENKEL (2008), S. 196. Vgl. HENKEL (2008), S. 193. Die Manipulation des Übertreibungsgrades erfolgt wie im ersten Experiment mit Hilfe von Anzeigen. Im zweiten Experiment erhalten alle Untersuchungsteilnehmer ein ihnen ähnliches Verhaltensvorbild. Vgl. HENKEL (2008), S. 188. Die Manipulation der Selbsteinschätzung der Anpassungsfähigkeit erfolgt durch Primes: „Das Ziel des Priming besteht darin, das Kurzzeitgedächtnis der Untersuchungsteilnehmer durch eine Intervention im direkten Vorfeld der Befragung im Sinne einer bestimmten Theorie zu beeinflussen (hier: Anpassungsfähigkeit nicht vorhanden [Entity-Konditionierung] vs. Anpassungsfähigkeit vorhanden [Incremental-Konditionierung]). Hiermit soll erreicht werden, dass die Probanden für die Dauer der Untersuchung die ihnen zugewiesene ‚Perspektive‘ einnehmen und ihr natürliches Antwortverhalten unbewusst an diese neue Perspektive anpassen.“ HENKEL (2008), S. 189. Im konkreten Experiment wurde das Priming anhand zweier gegensätzlicher fiktiver Pressemitteilungen der Universität Stanford durchgeführt, in denen sich Forscher und ein prominentes Testimonial explizit für oder gegen die These aussprechen, dass Menschen ihre Fähigkeiten ein Leben lang anpassen können. Vgl. HENKEL (2008), S. 189 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu empirischen Ergebnissen HENKEL (2008), S. 199, S. 202 ff. und S. 207 f. HENKEL (2008), S. 217.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

113

Eine weitere empirische Untersuchung, die sich insbesondere mit dem Markencommitment sowie dessen Einflussgrößen und Wirkungen auseinandersetzt, hat STRÖDTER (2008) vorgenommen.512 Quantitativ-empirisch kann die Autorin im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells die in Abbildung 38 dargestellten signifikanten Wirkungen auf das Markencommitment nachweisen. Eine nennenswerte Effektstärke auf das affektive Commitment weisen dabei die Persönlichkeitsdimension Aufrichtigkeit, die wahrgenommene Selbstkongruenz, die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, die Arbeitszufriedenheit, das Perceived external prestige sowie die Nähe zur Marke auf.513 Markenwerte (+) Markenimage (+) Wahrg. Kongruenz (+) Individualismus (+) Transaktionale Führung (+) Transformationale Führung (+) Perceived external prestige (+) Dauer Zugehörigkeit (+) Arbeitszufriedenheit (+) Nähe zur Marke (-) Temperament (+) Aufrichtigkeit (-)

Markenwerte (+) Individualismus (+) Kollektivismus (+) Transaktionale Führung (+) Transformationale Führung (-) Perceived external prestige (+) Dauer Zugehörigkeit (+) Arbeitszufriedenheit (-) Temperament (+) Aufrichtigkeit (-) Robustheit (+)

Affektives Commitment

Seitenwetten

Mangel an Alternativen

Fortsetzungsbezogenes/ rationales Commitment

Markenwerte (-) Objektive Kongruenz (+) Kollektivismus (+) Transaktionale Führung (+) Dauer Zugehörigkeit (+) Arbeitszufriedenheit (-) Nähe zur Marke (-) Temperament (+)

Abbildung 38: Einflussfaktoren des Markencommitment Quelle: In Anlehnung an STRÖDTER (2008), S. 152 ff. und S. 171 f.

Hinsichtlich des Mitarbeiterverhaltens kann STRÖDTER (2008) quantitativ-empirisch die in Abbildung 39 dargestellten signifikanten Wirkungen ermitteln. Eine nennenswerte Effektstärke auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter weisen dabei das affektive Commitment und die Arbeitszufriedenheit auf.514

512

Im Rahmen der Untersuchung wurden 1.200 Mitarbeiter eines Schweizer Finanzdienstleisters im Juni 2007 per E-Mail zu einer Onlinebefragung eingeladen. Insgesamt 462 Mitarbeiter haben nach einer Feldzeit von 10 Tagen an der Befragung teilgenommen. Mit 90,7% stellen Schweizer den Großteil der Probanden, während Deutsche mit 3,9% und Italiener mit 3,2% nur gering vertreten waren. Bei 59,5% der Befragten handelt es sich um männliche und bei 40,5% um weibliche Personen. Vgl. STRÖDTER (2008), S. 151 f. 513 Vgl. STRÖDTER (2008), S. 152 ff. 514 Vgl. STRÖDTER (2008), S. 172 ff.

114

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Affektives Commitment (+) Mangel an Alternativen (-) Markenimage (+) Wahrg. Kongruenz (+) Objektive Kongruenz (+) Individualismus (+) Transaktionale Führung (-) Dauer Zugehörigkeit (+) Arbeitszufriedenheit (+) Temperament (+) Aufrichtigkeit (+) Robustheit (+) Markenstärke (+)

Affektives Commitment (+) Mangel an Alternativen (-) Markenwerte (+) Wahrg. Kongruenz (+) Individualismus (+) Perceived external prestige (+) Arbeitszufriedenheit (+) Markenstärke (+)

Mitarbeiterverhalten

Mehrarbeit

Affektives Commitment (+) Seitenwetten (+) Markenwerte (+) Kollektivismus (-) Transaktionale Führung (-) Transformationale Führung (+) Arbeitszufriedenheit (-) Nähe zur Marke (-) Robustheit (-) Markenstärke (-)

Stress

Arbeitszufriedenheit (-)

Absicht, das Unternehmen zu verlassen

Affektives Commitment (-) Seitenwetten (+) Mangel an Alternativen (-) Arbeitszufriedenheit (-) Dauer Zugehörigkeit (-) Nähe zur Marke (+)

Leistung

BCB

Abbildung 39: Einflussfaktoren des Mitarbeiterverhaltens Quelle: In Anlehnung an STRÖDTER (2008), S. 172 ff. und S. 187 f.

Mit der markenorientierten Mitarbeiterrekrutierung in Stellenanzeigen setzt sich die Arbeit von FORSTER (2010) auseinander. Im Rahmen eines ersten Experiments515 wurde dabei der Einfluss der Integration von markenorientierten Anforderungen in Stellenanzeigen untersucht.516 Hierzu wurde den Probanden eine von vier möglichen Stellenanzeigen vorgelegt, zu der die Probanden im Rahmen der schriftlichen Befragung Stellung nehmen mussten.517 Mit dem Design der Anzeige sowie der Stellenbezeichnung, den Aufgaben im Rahmen der Position, dem Angebot seitens des Unternehmens und den Kontaktdaten des Unternehmens wurden eine Reihe von formalen und inhaltlichen Gestaltungsparametern über alle vier Gruppen konstant gehalten.518 Als unabhängige Variablen wurden die Anforderungen an das markenorientierte Verhalten (vgl. Abbildung 40) sowie die Branche der Marke berücksichtigt.519 Die im Rahmen der Befragung erhobenen abhängigen Variablen waren die

515

516 517

518 519

An dem Experiment, das ein 2x2-Between-Subjects-Design verwendete, nahmen im März 2009 insgesamt 90 Studierende der Bachelorstufe der Universität St. Gallen teil. Dabei handelte es sich um 22 weibliche und 68 männliche Befragungsteilnehmer. Ein Proband war unter 20 Jahre, zwei Probanden über 25 Jahre und mit 87 Probanden der Großteil zwischen 20 und 25 Jahre alt. Die Befragung erfolgte schriftlich in Form einer Paper-Pencil-Befragung. Vgl. FORSTER (2010), S. 64 und S. 80. Vgl. FORSTER (2010), S. 63 ff. Die unterschiedlichen Stellenanzeigen ergaben sich aufgrund der Manipulationen von Branche (Telekommunikation/Chemie) und Integration markenorientierter Anforderungen (ohne/mit). Vgl. FORSTER (2010), S. 63 ff. Vgl. FORSTER (2010), S. 65 ff. Die Manipulation der markenorientierten Anforderungen erfolgte durch Integration oder Auslassung der Werte Offenheit, Dynamik, Freundlichkeit und Kultiviertheit sowie von sich aus diesen Werten ergebenden markenkonformen Verhaltensanforderungen in der Stellenanzeige. Die Manipulation der Branche er-

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

115

affektive Reaktion auf die Stellenanzeige, die kognitive Reaktion auf die Stellenanzeige, die Intention der potentiellen Bewerber, diese Stellenausschreibung weiterzuverfolgen, sowie die affektive Reaktion auf das werbende Unternehmen.520 Des Weiteren wurde als potentielle Mediationsvariable der wahrgenommene Informationsgehalt der Stellenanzeige berücksichtigt.521 Die grundsätzliche Annahme bestand darin, dass die Integration markenorientierter Anforderungen in Stellenanzeigen einen positiven Einfluss auf die abhängigen Variablen hat, der durch den wahrgenommenen Informationsgehalt mediiert wird.522

Ihr Profil: • Sie sind ein junger, zielstrebiger Absolvent (m/w) eines Wirtschaftsstudiengangs (BWL, VWL) an einer Universität oder Fachhochschule. • Sie verfügen über ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten, Organisationsgeschick und Durchsetzungsvermögen, Belastbarkeit sowie Teamfähigkeit. • Sie besitzen idealerweise gute Kenntnisse der englischen und/oder französischen Sprache.

Ihr Profil: • Sie sind ein junger, zielstrebiger Absolvent (m/w) eines Wirtschaftsstudiengangs (BWL, VWL) an einer Universität oder Fachhochschule. •

Sie passen in unser Unternehmen und zu unseren Werten, denn… …Sie leben den Wert Offenheit: Sie sind eine offene Person und greifen gerne neue Ideen und Chancen auf, akzeptieren aber gleichzeitig auch andere Wege. …auf natürliche Art und Weise repräsentieren Sie den Wert Dynamik: Sie sind immer am Puls der Zeit und besitzen die nötige Dynamik, flexibel und vorausschauend auf Veränderungen in der Umwelt zu reagieren. • …auch die Werthaltung Freundlichkeit verkörpern Sie mit Leib und Seele: Sie behandeln jeden Menschen als individuelle Persönlichkeit, nehmen sich gerne Zeit zum Zuhören und bewahren selbst bei Kritik ihr freundliches Wesen. • …Sie vertreten das Prinzip Kultiviertheit perfekt: Sie besitzen gute Umfangsformen und viel Taktgefühl, wirken dabei jedoch nicht aufgesetzt oder unnatürlich. • •

• •

Darüber hinaus verfügen Sie über ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten, Organisationsgeschick und Durchsetzungsvermögen, Belastbarkeit sowie Teamfähigkeit. Sie besitzen idealerweise gute Kenntnisse der englischen und/oder französischen Sprache.

Abbildung 40: Umsetzung einer Stellenanzeige der Telekommunikationsbranche ohne (links) und mit (rechts) markenorientierten Anforderungen Quelle: FORSTER (2010), S. 154 f.

Empirisch konnte FORSTER (2010) nachweisen, dass die Integration von markenorientierten Anforderungen in Stellenanzeigen die affektive Reaktion auf die Stellenanzeige, die kognitive Reaktion auf die Stellenanzeige und die affektive Reaktion auf das werbende Unternehmen signifikant positiv beeinflusst.523 Dabei mediiert der wahrgenommene Informationsge-

520 521

522 523

folgte durch Unternehmensbeschreibungen eines fiktiven Telekommunikationsunternehmens und eines fiktiven Chemieunternehmens. Vgl. FORSTER (2010), S. 68 ff. Vgl. FORSTER (2010), S. 72 ff. Des Weiteren wurden als Kovariate die wahrgenommene Wertkongruenz des potentiellen Bewerbers, sein Wissen über das Feld der Kommunikation bzw. Chemie, die von ihm empfundene Attraktivität der Branche, seine Berufserfahrung, sein Alter, sein Geschlecht sowie die von ihm eingestufte Übersichtlichkeit und Kompetenz der Stellenanzeige (Machart der Stellenanzeige) abgefragt. Schließlich wurde das Involvement als Kontrollvariable berücksichtigt. Vgl. FORSTER (2010), S. 74 ff. Vgl. FORSTER (2010), S. 61 und S. 63 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu empirischen Ergebnissen des ersten Experiments FORSTER (2010), S. 84 ff.

116

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

halt die erstgenannte Beziehung partiell und die beiden letztgenannten Beziehungen vollständig. Demgegenüber hat die Branche keinen signifikanten Einfluss auf die drei abhängigen Zielgrößen. Für die Intention der potentiellen Bewerber, diese Stellenausschreibung weiterzuverfolgen, ergab sich allerdings kein signifikanter Effekt der Integration von markenorientierten Anforderungen, was FORSTER (2010) mit der Abfolge von WerbewirkungsBeziehungen, nach der affektive und kognitive Messinstrumente einen direkteren Anzeigeneinfluss verzeichnen können als verhaltensbezogene Messinstrumente, sowie mit der Tatsache, dass die Verhaltensintentionen von Bewerbern von einer Reihe ergänzender Faktoren beeinflusst werden, begründet. Das zweite Experiment524 von FORSTER (2010) erweitert die Erkenntnisse des ersten Experiments, indem mit der Concreteness und der Menge markenorientierter Anforderungen spezifische Gestaltungsparameter von Stellenanzeigen untersucht werden.525 Auch im zweiten Experiment wurde den Probanden eine von vier möglichen Stellenanzeigen vorgelegt, zu der die Probanden im Rahmen der schriftlichen Befragung Stellung nehmen mussten.526 Mit dem Design der Anzeige sowie der Stellenbezeichnung, den Aufgaben im Rahmen der Position, dem Angebot seitens des Unternehmens und den Kontaktdaten des Unternehmens wurden wieder eine Reihe von formalen und inhaltlichen Gestaltungsparametern über alle vier Gruppen konstant gehalten.527 Als unabhängige Variablen wurden die Concreteness der markenorientierten Anforderungen sowie die Menge an markenorientierten Anforderungen (vgl. Abbildung 41) berücksichtigt.528 Als abhängige Variablen wurden die gleichen Variablen wie im ersten Experiment verwendet.529 Des Weiteren wurden als potentielle Mediationsvariablen die kognitive Belastung und negative Gefühle berücksichtigt.530 Die grundsätzliche Annahme bestand darin, dass die Concreteness bei einer geringen Menge an markenorientierten Anforderungen in Stellenanzeigen keinen Einfluss auf die abhängigen Variablen hat, während die Concreteness bei einer hohen Menge an markenorientierten Anforderungen in Stellenanzeigen einen positiven Einfluss auf die abhängigen

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An dem Experiment, das ein 2x2-Between-Subjects-Design verwendete, nahmen im März 2009 insgesamt 89 Studierende der Masterstufe der Universität St. Gallen teil. Dabei handelte es sich um 41 weibliche und 48 männliche Befragungsteilnehmer. 66 Probanden waren zwischen 21 und 25 Jahre alt, sieben Probanden waren zwischen 26 und 30 Jahre alt und ein war Proband über 30 Jahre alt. Die Befragung erfolgte schriftlich in Form einer Paper-Pencil-Befragung. Vgl. FORSTER (2010), S. 100 f. und S. 112. Vgl. FORSTER (2010), S. 99. Die unterschiedlichen Stellenanzeigen ergaben sich aufgrund der Manipulationen von Concreteness (abstrakt/konkret) und Menge (wenig/viel) markenorientierter Anforderungen. Vgl. FORSTER (2010), S. 100 ff. Vgl. FORSTER (2010), S. 102 f. Die Manipulation der Concreteness erfolgte dadurch, dass die Anzeige für hohe Concreteness detailliertere und präzisere Informationen zum erwünschten Verhalten sowie Verhaltensbeispiele enthielt, während die Anzeige für geringe Concreteness keine detaillierten Angaben zum erwünschen markenorientierten Verhalten beinhaltete. Die Manipulation der Menge erfolgte dadurch, dass die Anzeige für geringe Menge die vier im ersten Experiment verwendeten Markenwerte sowie die Anforderungen an das markenorientierte Verhalten enthielt, während die Anzeige für hohe Menge vier weitere Markenwerte mit den Anforderungen berücksichtigte. Vgl. FORSTER (2010), S. 103 ff. Vgl. FORSTER (2010), S. 108. Des Weiteren wurden die gleichen Kovariate und die gleiche Kontrollvariable wie im ersten Experiment verwendet. Vgl. FORSTER (2010), S. 109 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

117

531

Variablen hat. Eine Mediation des Effektes der Concreteness auf die abhängigen Variablen wird im Fall einer hohen Menge an markenorientierten Anforderungen durch die kognitive Überlastung und negative Gefühle unterstellt.532

Ihr Profil: • Sie sind ein junger, zielstrebiger Absolvent (m/w) eines Wirtschaftsstudiengangs an einer Universität oder Fachhochschule. • Sie passen in unser Unternehmen und zu unseren Werten, denn…

• •

Ihr Profil: • Sie sind ein junger, zielstrebiger Absolvent (m/w) eines Wirtschaftsstudiengangs an einer Universität oder Fachhochschule. • Sie passen in unser Unternehmen und zu unseren Werten, denn…

Offenheit

…Sie leben ohne Probleme in jeder Situation den Wert Offenheit.

Offenheit

…Sie leben ohne Probleme in jeder Situation den Wert Offenheit.

Dynamik

…auf natürliche Art und Weise repräsentieren Sie jederzeit den Wert Dynamik.

Dynamik

…auf natürliche Art und Weise repräsentieren Sie jederzeit den Wert Dynamik.

Freundlichkeit …auch die Werthaltung Freundlichkeit verkörpern Sie mit Leib und Seele.

Freundlichkeit

…auch die Werthaltung Freundlichkeit verkörpern Sie mit Leib und Seele.

Kultiviertheit …Sie vertreten das Prinzip Kultiviertheit perfekt, denn Sie leben es wie

Kultiviertheit

…Sie vertreten das Prinzip Kultiviertheit perfekt, denn Sie leben es wie

selbstverständlich. Darüber hinaus verfügen Sie über ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten, Organisationsgeschick und Durchsetzungsvermögen, Belastbarkeit sowie Teamfähigkeit. Sie besitzen idealerweise gute Kenntnisse der englischen und/oder französischen Sprache.

Elan

…mit Ihrem Verhalten repräsentieren Sie den Leitwert Elan mit Leichtigkeit.

selbstverständlich.

Aufmerksamkeit …auch den Wert Aufmerksamkeit repräsentieren Sie jederzeit in Perfektion. Ehrlichkeit

…den Grundsatz der Ehrlichkeit haben Sie für sich als wichtigen Leitsatz verinnerlicht.

• •

Bildung …die Wertorientierung Bildung empfinden Sie als wichtigen Teil Ihres Lebens. Darüber hinaus verfügen Sie über ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten, Organisationsgeschick und Durchsetzungsvermögen, Belastbarkeit sowie Teamfähigkeit. Sie besitzen idealerweise gute Kenntnisse der englischen und/oder französischen Sprache.

Abbildung 41: Umsetzung einer abstrakten Stellenanzeige mit geringer (links) und hoher (rechts) Menge an markenorientierten Anforderungen Quelle: FORSTER (2010), S. 158 f.

Empirisch konnte FORSTER (2010) nachweisen, dass die Concreteness bei einer hohen Menge an markenorientierten Anforderungen in Stellenanzeigen einen signifikant positiven Einfluss auf die affektive Reaktion auf die Stellenanzeige, die kognitive Reaktion auf die Stellenanzeige und die affektive Reaktion auf das werbende Unternehmen hat.533 Während die kognitive Überlastung die Beziehungen der Concreteness mit diesen drei abhängigen Variablen nicht mediiert, konnte FORSTER (2010) für die Beziehungen zwischen Concreteness und der affektiven und kognitiven Reaktion auf die Stellenanzeige eine vollständige Mediation durch negative Gefühle nachweisen. Für die Intention der potentiellen Bewerber, diese Stellenausschreibung weiterzuverfolgen, ergab sich allerdings wieder kein signifikanter Effekt der Concreteness. Resümierend hält FORSTER (2010) daher fest, dass markenorientiert ausgestaltete Stellenanzeigen von potentiellen Bewerbern positiver wahrgenommen werden als nicht markenorientiert ausgestaltete Stellenanzeigen.534 Des Weite-

531

Vgl. FORSTER (2010), S. 62 und S. 100 f. Vgl. FORSTER (2010), S. 62 und S. 100 f. 533 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu empirischen Ergebnissen des zweiten Experiments FORSTER (2010), S. 116 ff. 534 Vgl. FORSTER (2010), S. 141 f. 532

118

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

ren sollten markenorientierte Stellenanzeigen, insbesondere bei steigender Menge an markenorientierten Informationen, möglichst konkret ausgestaltet werden.535 Die derzeit aktuellste Arbeit zum Behavioral Branding-Ansatz stellt die Arbeit von HARTMANN (2010) dar, die ähnlich wie STRÖDTER (2008) einen Schwerpunkt auf das Markencommitment und dessen Einflussgrößen legt. So konnte HARTMANN (2010) im Rahmen von Regressionsanalysen ebenfalls nachweisen, dass das Perceived external prestige einen signifikant positiven Einfluss auf das affektive Markencommitment ausübt.536 In Bezug auf das Markenimage haben die Overall-Einstellung gegenüber der Marke, die Anzahl der von Mitarbeitern genannten emotional positiven Assoziationen zur Marke sowie die Anzahl der von Mitarbeitern genannten markenspezifischen Assoziationen einen positiven Einfluss auf das affektive Markencommitment der Mitarbeiter. Des Weiteren ist das affektive Markencommitment umso größer, je klarer und deutlicher, je lebendiger und je anziehender das innere Bild der Marke bei den Mitarbeitern ist. In Bezug auf die interne Kommunikation konnte HARTMANN (2010) ermitteln, dass die Kontakthäufigkeit mit der Marke einen signifikant positiven Einfluss auf das affektive Markencommitment hat. Eingeschränkt bestätigen konnte die Autorin die Hypothesen, dass persönlicher Kontakt eine stärkere Wirkung auf das affektive Markencommitment hat als massenmedialer Kontakt und dass interaktive Medien besser auf das affektive Markencommitment wirken als einseitige Medien. Des Weiteren belegt die Autorin, dass das Leben der Marke durch Vorgesetzte und Kollegen einen signifikant positiven Einfluss auf das affektive Markencommitment hat. Schließlich kann HARTMANN (2010) auch nachweisen, dass der Mitarbeiter-Marken-Fit eine signifikant positive Wirkung auf das affektive Markencommitment ausübt. Zusammenfassend sind die empirischen Ergebnisse der Autorin auf aggregierter Ebene in Abbildung 42 dargestellt.

535 536

Vgl. FORSTER (2010), S. 142 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu empirischen Studienergebnissen HARTMANN (2010), S. 153 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

119

Perceived external prestige

+ Markenimage/ Assoziationen zur Marke

Persönliche Markenkommunikation

Affektives Commitment

(+) Mediale Markenkommunikation

Mitarbeiter-Marken-Fit

+

Abbildung 42: Einflussfaktoren des affektiven Markencommitment Quelle: In Anlehnung an HARTMANN (2010), S. 200.

Wenngleich keines der übrigen internen Markenführungsmodelle bisher so umfassend empirisch validiert wurde, decken die empirischen Erkenntnisse der Arbeiten von HENKEL/ TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), MORHART (2008), HENKEL (2008), STRÖDTER (2008), FORSTER (2010) und HARTMANN (2010) jeweils nur Teile des Behavioral Branding-Ansatzes ab. Eine empirische Überprüfung des Brand Behavior Funnel mit allen zentralen Zielgrößen ist bisher noch nicht erfolgt. Im Hinblick auf den Vergleich mit dem Modell von BURMANN und ZEPLIN gibt es eine Vielzahl von Gemeinsamkeiten. So stellt auch im Behavioral Branding-Ansatz die Markenidentität die Grundlage des internen Markenführungsansatzes dar.537 Übereinstimmungen finden sich auch bei der Definition und teilweise bei der Konzeptualisierung der Markenidentität. So wird die Markenidentität beim Behavioral Branding-Ansatz wie im identitätsbasierten Ansatz von MEFFERT und BURMANN als Selbstbild der Marke aus interner Sicht bezeichnet.538 Obgleich unterschiedliche Konzeptualisierungen für die Markenidentität verwendet werden, gibt es dennoch Übereinstimmungen zwischen diesen (vgl. Abbildung 43).

537 538

Vgl. ESCH (2009b), S. 35 ff.; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 84. „Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Sie umfasst die essenziellen und wesensprägenden Merkmale einer Marke.“ ESCH (2008a), S. 81. Ähnlich bemerken bereits MEFFERT/ BURMANN (1996) und BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003): „Dementsprechend kann die Markenidentität definiert werden als in sich widerspruchsfreie, geschlossene Ganzheit von Merkmalen einer Marke, die diese von anderen Marken dauerhaft unterscheidet. Die Markenidentität entsteht dabei erst in der wechsel-

120

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Vision

Markennutzenversprechen

Wohin wollen wir?

Kompetenzen

Was tun wir?

Werte Woran glauben wir?

Leistungen

Persönlichkeit Wie treten wir auf? (Kommunikationsstil)

stützt

Markenkompetenz Wer bin ich?

erlebbar durch

Was können wir? sichtbar durch

Herkunft Woher kommen wir?

Markenverhalten

Markenidentität des identitätsbasierten Ansatzes von BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003)

Markensteuerrad nach ESCH (2009)

Abbildung 43: Konzeptualisierung der Markenidentität nach dem identitätsbasierten Ansatz von MEFFERT und BURMANN und dem Markensteuerrad von ESCH Quelle: In Anlehnung an BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 5; ESCH (2009b), S. 40.

Diese Gemeinsamkeiten bestehen einerseits in der Berücksichtigung der Markenkompetenzen in beiden Ansätzen. Während darunter im identitätsbasierten Ansatz von MEFFERT und BURMANN jedoch nur die organisationalen Fähigkeiten zur marktgerechten Kombination von Ressourcen verstanden werden und die Frage „Was können wir?“ beantworten sollen, kann sich die Markenkompetenz im Markensteuerrad nach ESCH auf die Markenhistorie und die Zeitdauer im Markt, die Herkunft der Marke, die Rolle der Marke im Markt sowie zentrale Markenassets beziehen und soll die Frage „Wer bin ich?“ beantworten.539 Theoretisch mit der Theorie des Competence-based View (CBV) fundiert ist nur die Interpretation der Markenkompetenzen von MEFFERT und BURMANN,540 zumal lediglich die zu beantwortende Frage „Was können wir?“ und nicht die Frage „Wer bin ich?“ auf Kompetenzen zutrifft. Des Weiteren sollte die im Markensteuerrad nach ESCH in der Markenkompetenz enthaltene

seitigen Beziehung zwischen internen und externen Bezugsgruppen und bringt die spezifische Persönlichkeit einer Marke zum Ausdruck.“ MEFFERT/BURMANN (1996), S. 31. „Sie bringt die wesensprägenden Merkmale einer Marke, für die die Marke zunächst nach innen und später auch nach außen stehen soll, zum Ausdruck.“ BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 5. 539 Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 59; BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 6 f.; ESCH (2009b), S. 41; ESCH (2008a), S. 101 ff. 540 Vgl. BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 20 f.; BLINDA (2007), S. 106.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

121

Komponente der Markenherkunft als zwar mit den Markenkompetenzen zusammenhängende, aber dennoch eigenständige Identitätskomponente betrachtet werden.541 Weitere Gemeinsamkeiten gibt es in Form der Berücksichtigung des Markennutzens in beiden Ansätzen. Während dieser bei MEFFERT und BURMANN die verdichtete Markenidentität darstellt, ist der Markennutzen im Markensteuerrad explizit eine Komponente der Identität und soll die Frage „Was biete ich an?“ beantworten.542 Die ähnliche Frage „Was tun wir?“ wird bei MEFFERT und BURMANN durch die Markenleistungen beantwortet, die die grundsätzliche Form und Ausstattung von Produkten und Dienstleistungen darstellen, die eine Marke anbieten soll.543 Diese Eigenschaften der Markenangebote sind wiederum ein Teil der Komponente Markenattribute im Markensteuerrad nach ESCH. Hier steht die Beantwortung der Frage „Über welche Eigenschaften verfüge ich?“ im Vordergrund.544 Ebenfalls als Gemeinsamkeit beider Ansätze ist die Berücksichtigung der Markenpersönlichkeit zu nennen. Während diese bei MEFFERT und BURMANN eine eigene Identitätskomponente darstellt, die sich im Kommunikationsstil der Marke widerspiegelt und die Frage „Wie treten wir auf?“ beantworten soll,545 wird beim Markensteuerrad nach Esch eine Zweiteilung in Markentonalität und Markenbild vorgenommen.546 Die Markentonalität umfasst dabei u. a. die Persönlichkeitsmerkmale und gibt auf die Frage „Wie bin ich?“ Antwort. Das Markenbild wiederum umfasst visuelle, olfaktorische, akustische, gustatorische und haptische Merkmale und soll die Frage „Wie trete ich auf?“ beantworten. Nicht explizit im Markensteuerrad nach ESCH berücksichtigt sind die bei MEFFERT und BURMANN als Komponenten der Markenidentität definierten Aspekte Markenvision und Markenwerte, die jeweils die Frage „Wohin wollen wir?“ und „Woran glauben wir?“ beantworten.547 Im weitesten Sinne können Markenwerte in das Markensteuerrad nach ESCH im Rahmen der Markentonalität eingeordnet werden, da sie ebenfalls einen stark emotionalen Bezug aufweisen und in einem engen Zusammenhang mit der Markenpersönlichkeit stehen.548 Über die Markenidentität als Basis hinaus gibt es ebenfalls bei weiteren internen Zielgrößen Übereinstimmungen. So ist das Markenwissen als erste Komponente des Brand Behavior Funnel im Ansatz von BURMANN und ZEPLIN an zwei Stellen zu finden.549 Zum einen wird das Markenwissen im Zusammenhang mit der Vermittlung der Markenidentitätskomponen-

541

542 543 544 545 546 547 548 549

So wird die Markenherkunft im identitätsbasierten Ansatz von MEFFERT und BURMANN als eigenständige Markenidentitätskomponente betrachtet. Sie wird als Fundament der Markenidentität bezeichnet und im Gegensatz zur Markenhistorie als langfristig gestaltbare Identitätskomponente gesehen. Vgl. BURMANN/ MEFFERT (2005a), S. 58 f.; BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 6. Vgl. BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 11; ESCH (2009b), S. 39; ESCH (2008a), S. 103 f. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 60; BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 8 f. Vgl. ESCH (2009b), S. 39 f.; ESCH (2008a), S. 103 f. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 63; BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 8. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Markentonalität und Markenbild ESCH (2009b), S. 41; ESCH (2008a), S. 104 ff. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 61 ff.; BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 7 f. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 62; BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 7 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Markenwissen ZEPLIN (2006), S. 144 und S. 210.

122

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

ten an die Mitarbeiter im Rahmen der innengerichteten Markenkommunikation erfasst und stellt damit einen Einflussfaktor von Brand Commitment dar. Zum anderen taucht das Markenwissen auch im Rahmen der Kompetenzen der Mitarbeiter als die Beziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior Intention moderierende Variable auf. Auch das Markencommitment als zweite Komponente des Brand Behavior Funnel stellt im Ansatz von BURMANN und ZEPLIN eine zentrale Zielgröße dar.550 Hinsichtlich der Definition des Konstruktes gibt es keine Unterschiede, da es im Behavioral Branding-Ansatz in Anlehnung an das Verständnis von BURMANN und ZEPLIN definiert wird. Lediglich in Bezug auf die Konzeptualisierung wird nicht diejenige nach O'REILLY/CHATMAN (1986), sondern diejenige nach ALLEN/MEYER (1990a) verwendet. Die Mitarbeiterfähigkeiten als dritte Komponente des Brand Behavior Funnel sind ebenfalls im Ansatz von BURMANN und ZEPLIN zu finden und werden dort zusammen mit dem Wissen über die Markenidentität als Mitarbeiterkompetenzen bezeichnet, wobei auch eine Zweiteilung in fachliche und soziale Kompetenzen vorgenommen wird.551 Das Brand Behavior als finale Zielgröße des Brand Behavior Funnel ist definitorisch identisch mit dem Konstrukt des Brand Citizenship Behavior.552 Hinsichtlich der Konzeptualisierung sind nichtsdestotrotz Unterschiede auszumachen. So werden im Rahmen des Brand Citizenship Behavior generische, d. h. marken- und branchenunabhängige Verhaltensweisen identifiziert.553 Eine Vorfestlegung auf solche inhaltlichen Dimensionen ist explizit nicht Teil des Behavioral Branding-Ansatzes. Vielmehr wird das markenkonforme Verhalten hier unternehmensindividuell bestimmt.554 Grundsätzlich hat ein solches Vorgehen den Vorteil, dass eine unternehmensindividuellere Identifikation von markenkonformen Verhaltensweisen ermöglicht wird. Nachteilig wirkt sich die fehlende Vergleichbarkeit der Werte für die jeweiligen inhaltlichen Dimensionen von markenkonformen Verhalten mit anderen Unternehmen innerhalb oder außerhalb der eigenen Branche aus. Damit entzieht sich das Konstrukt einer wissenschaftlich-generalisierenden Untersuchung, da stets nur Einzelfälle gezeigt werden können, deren Übertragung eingeschränkt ist. Dies stellt sowohl für die Praxis, insbesondere aber für die Wissenschaft ein Problem dieser Konzeptualisierung dar. Es stellt

550

551 552 553 554

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Brand Commitment ZEPLIN (2006), S. 85 ff.; ESCH/HARTMANN/ STRÖDTER (2009), S. 124 ff.; ESCH/STRÖDTER (2009), S. 143 ff.; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/ BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 86 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 144 f. Vgl. BURMANN/MALONEY/RILEY (2007), S. 3; MALONEY (2007), S. 198. Vgl. BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 282 f.; ZEPLIN (2006), S. 77 und S. 231; MALONEY (2007), S. 191 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 266. Vgl. KERNSTOCK (2009), S. 10. Nichtsdestotrotz wird in zwei der empirischen Arbeiten zum Behavioral Branding sehr wohl mit generischen, unternehmensübergreifenden Verhaltenweisen für Brand Behavior gearbeitet. So wird in der empirischen Studie von HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007) eine sechs Indikatoren umfassende Skala zur Messung von Brand Behavior verwendet. Auch MORHART (2008) verwendet in ihrer empirischen Studie zwei grundsätzliche Kategorien von Verhaltensweisen zur Konzeptualisierung von Brand Behavior, die nicht unternehmensindividuell ausgestaltet sind. Diese bestehen im Intra- und Extra-Rollenverhalten. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 313 f.; HENKEL/ TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 223; MORHART (2008), S. 32 und S. 34; MORHART/JENEWEIN/ TOMCZAK (2009), S. 392.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

123

sich auch die Frage, ob es – entgegen der Annahme von KERNSTOCK (2009) – nicht doch inhaltliche Dimensionen gibt, die situationsunabhängig von Relevanz für das markenkonforme Verhalten sind. So sind beispielsweise die von BURMANN und ZEPLIN für die Brand Citizenship Behavior Intention und die von MALONEY (2007) für das Brand Citizenship Behavior identifizierten Dimensionen auf einem so hohen Aggregationsniveau sowie unabhängig von der spezifischen inhaltlichen Ausgestaltung der Markenidentität, dass durchaus eine Relevanz für alle Arten von Unternehmen unterstellt werden kann.555 Schließlich lassen sich eine Vielzahl der Instrumente zur Beeinflussung der drei Zielgrößen Markenwissen, Markencommitment und Brand Behavior in die bereits bei BURMANN und ZEPLIN vorgestellten Maßnahmenbereiche einordnen. So gibt es Übereinstimmungen in Form der Berücksichtigung der Maßnahmenbereiche der internen Kommunikation556, des Personalmanagements inklusive der Anreizsysteme557, der markenorientierten Mitarbeiterführung558 sowie der externen Kommunikation559. Lediglich im Hinblick auf die Zielgrößen dieser Instrumente gibt es teilweise Unterschiede. So wird für das Empowerment beispielsweise neben der Wirkung auf das Markencommitment auch eine direkte Wirkung auf das Brand Behavior angenommen.560 Des Weiteren wirken Anreiz- und Belohnungssysteme im Behavioral Branding-Ansatz direkt auf das Brand Behavior der Mitarbeiter.561 Anregungen liefert der Behavioral Branding-Ansatz für eine Reihe von Forschungsfragen. So kann die Konzeptualisierung des Markenwissens in Markenwissen im engeren und weiteren Sinne als Anregung für die erste Forschungsfrage aufgenommen werden.562 Des Weiteren liefert der Ansatz in Bezug auf diese Forschungsfrage hinsichtlich der Determinanten von Markenwissen Ansatzpunkte. So sind insbesondere Maßnahmen der internen Kommunikation in Form der persönlichen und massenmedialen Kommunikation zum Aufbau von Markenwissen bei den Mitarbeitern geeignet.563 Des Weiteren tragen auch Maßnahmen der

555

556 557

558

559 560 561 562 563

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 78 ff.; MALONEY (2007), S. 199 ff. Nichtsdestotrotz kann es im Rahmen von spezifischen Praxisprojekten durchaus sinnvoll sein, beide Vorgehensweisen zu kombinieren, d. h. sowohl die generischen Dimensionen des Brand Citizenship Behavior als auch spezifisch für das jeweilige Unternehmen entwickelte Dimensionen zu verwenden. Vgl. ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009a), S. 103 ff.; ZEPLIN (2006), S. 111 ff. Übereinstimmungen ergeben sich sogar bei den Einzelmaßnahmen der markenkonformen Attraktion, Selektion, Sozialisation sowie Anreizsystemgestaltung, die bei BURMANN und ZEPLIN im Rahmen des markenorientierten Personalmarketings, der markenorientierten Personalselektion, der markenorientierten Personalintegration, -entwicklung und -beförderung sowie des Anreizstruktur-Fit behandelt werden. Vgl. ESCH/STRÖDTER (2009), S. 149 ff.; ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009b), S. 163 ff.; ZEPLIN (2006), S. 104 ff., S. 136 ff. und S. 221 ff. Übereinstimmungen ergeben sich auch hier bei den Einzelmaßnahmen des Vorlebens durch Führungskräfte, der Führungsstile und des Empowerments. Vgl. ESCH/KNÖRLE (2009a), S. 379 ff.; MORHART/ JENEWEIN/TOMCZAK (2009), S. 393 ff.; MORHART (2008), S. 9 ff.; ZEPLIN (2006), S. 123 ff. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/JENEWEIN (2009), S. 445 ff.; HENKEL (2008), S. 52 ff.; ZEPLIN (2006), S. 117 f. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 364. Vgl. ESCH/STRÖDTER (2009), S. 149 und S. 154; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 365. Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 85 f. Vgl. ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009a), S. 103 ff.; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344.

124

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

markenbezogenen Personalsozialisation wie Markenschulungen und -workshops zum Aufbau von Markenwissen bei den Mitarbeitern bei.564 Auch für die zweite Forschungsfrage liefert der Behavioral Branding-Ansatz nützliche Anregungen. So kann die Konzeptualisierung und entsprechende Operationalisierung des Markencommitment in Anlehnung an die Konzeptualisierung und Operationalisierung des organisationalen Commitment nach ALLEN/MEYER (1990a), die zwischen dem affektiven, rationalen bzw. fortsetzungsbezogenen und normativen organisationalen Commitment unterscheiden, als Anregung in Bezug auf die Konzeptualisierung und Operationalisierung des Brand Commitment aufgenommen werden.565 Hinsichtlich der Determinanten von Brand Commitment wird ähnlich wie im Ansatz von KING/GRACE (2008) ebenfalls im Behavioral Branding-Ansatz das Markenwissen berücksichtigt.566 Schließlich kann auch die Wechselbereitschaft, die unter Rückgriff auf die Forschung zum organisationalen Commitment bei ESCH/ HARTMANN/STRÖDTER (2009) als weitere Wirkung von Markencommitment genannt und die in der empirischen Arbeit von MORHART (2008) als finale Zielgröße neben dem Brand Behavior untersucht wird,567 als eine Anregung hinsichtlich weiterer Wirkungen von Brand Commitment aufgenommen werden. Für die dritte Forschungsfrage können in Bezug auf die Konzeptualisierung und Operationalisierung des Brand Citizenship Behavior Anregungen aus der Arbeit von MORHART (2008) gewonnen werden, die mit den Brand Behavior-Dimensionen Intra- und ExtraRollenverhalten eine Konzeptualisierung und mit den entsprechenden Skalen auch eine Operationalisierung von Brand Behavior geliefert hat.568 Ebenfalls diese Forschungsfrage betreffend können im Hinblick auf die Determinanten von Brand Citizenship Behavior aus dem Behavioral Branding-Ansatz aufgenommen werden, dass – wie bei BREXENDORF/ TOMCZAK (2005) – für das Empowerment nicht nur ein Einfluss auf Einstellungen wie das Brand Commitment der Mitarbeiter, sondern auch auf ihr Verhalten angenommen werden kann.569 Ebenfalls als Anregung kann im Rahmen der markenorientierten Führung die angenommene Wirkung des transaktionalen und transformationalen Führungsstils von Vorgesetzten auf das markenkonforme Verhalten der Mitarbeiter dienen.570 Des Weiteren soll aufgenommen werden, dass Anreiz- und Belohnungssysteme auch eine direkte Wirkung auf das Brand Behavior haben.571 Darüber hinaus kann ebenfalls die Wirkung der Perso-

564 565 566 567 568 569 570 571

Vgl. ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009b), S. 173 ff.; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 363 f. Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 86 f.; ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 124 ff.; ESCH/STRÖDTER (2009), S. 146 ff. Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 81 ff. Vgl. MORHART (2008), S. 32; ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 130. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007), S. 313 f.; HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009), S. 223; MORHART (2008), S. 32 und S. 34; MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009), S. 392. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 19 f.; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 364. Vgl. ESCH/KNÖRLE (2009a), S. 382; MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009), S. 393 ff. Vgl. ESCH/STRÖDTER (2009), S. 149 und S. 154; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 365.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

125 572

nalentwicklung auf das Verhalten der Mitarbeiter als Anregung dienen. Schließlich liefert der Behavioral Branding-Ansatz auch für die fünfte Forschungsfrage hinsichtlich der Reihenfolge von Prozessschritten wichtige Hinweise.573 In Bezug auf die Modellbewertung zeichnet sich der Behavioral Branding-Ansatz von TOMCZAK/ESCH/KERNSTOCK/HERRMANN (2009) insgesamt durch eine umfassende theoretische Fundierung aus. Der Kern des Ansatzes, der Brand Behavior Funnel, ist jedoch eine vereinfachte Darstellung, da beispielsweise das Markencommitment keinen kausalen Einfluss auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter hat. Insofern stellt der Brand Behavior Funnel zwar ein sehr praxisnahes Managementmodell dar, ist aber wissenschaftlich im Hinblick auf die Beziehungen zwischen den Konstrukten nicht sehr präzise. Hinsichtlich der empirischen Validierung existieren mehrere quantitativ-empirische Untersuchungen, die sich mit spezifischen Teilen des Behavioral Branding-Ansatzes beschäftigen, so dass insgesamt eine umfassende empirische Validierung bescheinigt werden kann. So existieren mit der Studie von HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2007) und den Dissertationen von HENKEL (2008), MORHART (2008), STRÖDTER (2008), FORSTER (2010) und HARTMANN (2010) sechs quantitativ-empirische Auseinandersetzungen mit Teilen des Behavioral Branding Ansatzes. Eine vergleichbar intensive quantitativ-empirische Auseinandersetzung gibt es mit den Dissertationen von ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) lediglich zum Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN. Allerdings existiert für den Behavioral Branding-Ansatz bisher noch keine Veröffentlichung, die den gesamten Brand Behavior Funnel inklusive der zentralen Zielgrößen Markenwissen, Markencommitment, Fähigkeiten und Brand Behavior empirisch erfasst. Das Kriterium der Ganzheitlichkeit ist umfassend erfüllt. So existieren mit dem Markenwissen, dem Markencommitment, den Fähigkeiten sowie dem Brand Behavior interne Zielgrößen. Ebenso existieren im Rahmen der Zielpyramide von Behavioral Branding mit der Markenloyalität, dem Markenimage bzw. der Markeneinstellung und der Markenbekanntheit externe Zielgrößen. Auf Instrumenteseite werden im Behavioral Branding-Ansatz die interne Markenkommunikation, das Personalmanagement inkl. Anreizsystemen, die markenorientierte Mitarbeiterführung sowie die externe Markenkommunikation berücksichtigt. Die Kompetenzen werden durch das Konstrukt Fähigkeiten abgedeckt. Lediglich der Einflussfaktor Kultur-Fit wird im Behavioral Branding-Ansatz nicht explizit thematisiert. Dennoch sind im Ansatz damit sieben der acht wesentlichen Bestandteile interner Markenführungsmodelle berücksichtigt. Kritisch festzuhalten ist diesbezüglich jedoch, dass bei einigen Publikationen zum Behavioral Branding kein direkter, sondern nur ein indirekter Bezug zum Brand

572 573

Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 363 f. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/WENTZEL/BREXENDORF (2008), S. 197 ff.

126

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Behavior Funnel zu erkennen ist.574 Hier ist eine Zusammenführung der vielen Einzelbetrachtungen und eine Integration in den Brand Behavior Funnel noch vorzunehmen. Der Komplexitätsgrad des Ansatzes ist mit über zehn Konstrukten als hoch zu bewerten. So gibt es neben den vier internen Zielgrößen drei externe Zielgrößen sowie diverse Instrumentebereiche. Hinsichtlich des Detaillierungsgrades der Maßnahmen ist zu konstatieren, dass insbesondere die Bereiche der internen Markenkommunikation, des Personalmanagements, der markenorientierten Mitarbeiterführung sowie der externen Kommunikation detailliert dargestellt werden. Damit ist der Detaillierungsgrad insgesamt als hoch zu bewerten. Da Prozessschritte teilweise berücksichtigt sind, liegt dem Behavioral Branding-Ansatz auch eine gewisse Prozessorientierung zugrunde. Die praktische Anwendbarkeit ist damit insgesamt als eingeschränkt zu beurteilen. Zusammenfassend ergibt sich die in Abbildung 44 dargestellte Bewertung des Modells. Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

Praktische Anwendbarkeit Komplexitäts- Detaillierungsgrad grad

Prozessorientierung

Abbildung 44: Bewertung des Behavioral Branding-Ansatzes Quelle: Eigene Darstellung.

1.3

Zusammenfassender Vergleich der Modelle der internen Markenführung

Die einzelnen Bewertungen für die jeweiligen Modelle sind zusammenfassend in Tabelle 5 dargestellt. Im Vergleich dieser Modelle stellen das Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements von BURMANN und ZEPLIN unter Berücksichtigung der Erweiterungen von MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) sowie der Behavioral Branding-Ansatz von TOMCZAK/ESCH/KERNSTOCK/HERRMANN (2009) den State-of-the-Art der Forschung dar. Beide Ansätze weisen eine umfassende theoretische Fundierung auf, sind als ganzheitliche Totalmodelle zu klassifizieren und im Rahmen mehrerer qualitativer und quantitativer Arbeiten umfassend empirisch validiert.

574

Vgl. u. a. ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009b); HENKEL/TOMCZAK/HEITMANN/HERRMANN (2009); VEST/BIESALSKI (2009); ESCH/KNÖRLE (2009b).

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Autor(en)

Theoretische Fundierung

Empirische Validierung

Ganzheitlichkeit

127

Praktische Anwendbarkeit Komplexi- Detaillietätsgrad rungsgrad

Prozessorientierung

THOMSON/ DE CHERNATONY/ ARGANBRIGHT/KHAN (1999) WITTKE-KOTHE (2001) DE CHERNATONY/ DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/ SEGAL-HORN (2006) ESCH (2004a) BREXENDORF/TOMCZAK (2005) BRUHN (2008) BURMANN/ZEPLIN (2005b), ZEPLIN (2006) und BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009) VALLASTER/ DE CHERNATONY (2005) MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) PUNJAISRI/WILSON (2007), PUNJAISRI/WILSON/ EVANSCHITZKY (2008) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/ WILSON (2009) KING/GRACE (2008) TOMCZAK/ESCH/ KERNSTOCK/HERRMANN (2008) und TOMCZAK/ ESCH/KERNSTOCK/ HERRMANN (2009)

Tabelle 5: Quelle:

Bewertung von Modellen der internen Markenführung Eigene Darstellung.

Trotz der Fortschrittlichkeit dieser Modelle existiert derzeit kein Modell, das alle bisherigen Forschungsbemühungen unter gleichzeitiger Berücksichtigung der zentralen Zielgrößen Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior integrieren und qualitativ-empirisch sowie quantitativ-empirisch absichern konnte. In Bezug auf das grundsätzliche

128

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung 575

Ziel dieser Arbeit sowie in Bezug auf die fünf konkreten Forschungsfragen konnten aus den dargestellten Modellen der internen Markenführung eine Vielzahl von wertvollen Anregungen gewonnen werden. Diese werden bei der detaillierten Betrachtung der zentralen internen Zielgrößen Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior in den Kapiteln B 2, B 3 und B 4 aufgenommen. Dabei steht in Kapitel B 2 zunächst die Beantwortung der ersten Forschungsfrage im Vordergrund: Wie ist das Markenwissen als weitere zentrale Zielgröße der internen Markenführung zu definieren sowie hinsichtlich Konzeptualisierung und Operationalisierung auszugestalten und welche Determinanten und Wirkungen von Markenwissen gibt es?

575

Das grundsätzliche Ziel der Arbeit besteht darin, im Rahmen der Integration der Erkenntnisse aus der Forschung zur internen Markenführung sowie unter Berücksichtigung von Erkenntnissen aus der Organisationsforschung ein theoretisch fundiertes, ganzheitliches, praktisch anwendbares sowie hinsichtlich der drei zentralen Zielgrößen und ausgewählter Determinanten qualitativ- und quantitativ-empirisch validiertes Modell der internen Markenführung zu entwickeln.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

129

2

Markenwissen als Zielgröße der internen Markenführung

2.1

Historie und definitorische Grundlagen von Markenwissen

Der Begriff des Markenwissens ist in der Markenforschung nicht neu. Eine in 2009 durchgeführte Datenbankrecherche offenbart in der Wirtschaftswissenschaftdatenbank Business Source Premier 34 Treffer des Begriffs „Brand Knowledge“ in Artikeln aus Peer-ReviewedJournals im Zeitraum 1983-2008 (vgl. Abbildung 45).576

Anzahl 30

26

20

10

6 2 19801989

19901999

20002008

Zeit

Abbildung 45: Anzahl der Treffer des Begriffs „Brand Knowledge“ in der Datenbank Business Source Premier Quelle: Eigene Darstellung.

Trotz dieser Auseinandersetzung mit dem Konstrukt des Markenwissens wird der Begriff überwiegend auf das Markenwissen von Nachfragern bezogen. Vielfach beziehen sich die Autoren dabei auf KELLER (1993), der Markenwissen im Zusammenhang mit dem Konzept des nachfragerbasierten Markenwertes als aus Markenbekanntheit und Markenimage bestehend betrachtet.577 Er definiert Markenwissen dabei entsprechend des assoziativen Netzwerkmodells des Gedächtnisses als aus einem Markenknoten578 im Gedächtnis des Nachfragers bestehend, mit dem eine Vielzahl von Assoziationen verbunden ist.579

576

In acht Fällen ist der Begriff „Brand Knowledge“ in dieser Datenbank in Titeln von Artikeln aus PeerReviewed-Journals im Zeitraum 1983-2008 vermerkt. Vgl. KELLER (1993), S. 1 ff.; SHEININ (2000), S. 48; CHEN/HE (2003), S. 679 f.; WIEDMANN (2004), S. 130; HARTMAN/SPIRO (2005), S. 1114; MATTHIESEN (2005), S. 329; PALAZÓN-VIDAL/DELGADO-BALLESTER (2005), S. 181; ARGYRIOU/KITCHEN/MELEWAR (2006), S. 579 f. und S. 585; ESCH/LANGNER/SCHMITT/GEUS (2006), S. 99; GYLLING/LINDBERG-REPO (2006), S. 263; NICHOLLS/LEE (2006), S. 382; LOWRY/VANCE/MOODY/ BECKMAN/READ (2008), S. 201; ESCH (2008a), S. 57 ff.; KELLER/APÉRIA/GEORGSON (2008), S. 42 ff.; ZHUANG/WANG/ZHOU/ZHOU (2008), S. 446. 578 „Nodes are stored information connected by links that vary in strength.“ KELLER (1993), S. 2. 579 Vgl. KELLER (1993), S. 2 f. 577

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

130

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Demgegenüber gibt es erst in den letzten Jahren Auseinandersetzungen mit dem Konstrukt des Markenwissens von Mitarbeitern, zunächst jedoch ohne den Begriff explizit zu verwenden. So verstehen THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) unter „Intellectual Buy-In“, ob die Mitarbeiter die Marke, die Ziele und die Strategien kennen und wissen, wie sie diese positiv beeinflussen können.580 WITTKE-KOTHE (2001) spricht in diesem Zusammenhang von einer Information der Mitarbeiter über die Ziele der internen Markenführung sowie über ihre Bedeutung für die Zielerreichung, um bei den Mitarbeitern Unterstützungsbereitschaft für die Realisierung der Markenidentität zu erreichen.581 Ebenso sehen BREXENDORF/TOMCZAK (2005) die Notwendigkeit, den Mitarbeitern zu vermitteln, was die Marke ausmacht, welche Verhaltensweisen die Marke stärken und welche Bedeutung die Mitarbeiter für die Vermittlung der Marke haben.582 Zwar verwenden DE CHERNATONY/ DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) den Begriff Markenwissen auch nicht explizit, jedoch zielt ihr Ansatz der Wertekommunikation erfolgreicher Dienstleistungsmarken an Nachfrager und Mitarbeiter auf die Schaffung von Wissen über die Markenwerte bei Mitarbeitern ab, was als Voraussetzung für konsistentes, wertkonformes Verhalten der Mitarbeiter angesehen wird.583 VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) sprechen an einigen Stellen vom Verständnis der Markenwerte durch Mitarbeiter sowie vom Wissensaufbau hinsichtlich Markenwerten und Markenversprechen.584 Ebenfalls nicht explizit den Begriff des Markenwissens verwendet haben BURMANN und ZEPLIN, MALONEY (2007) sowie KÖNIG (2010). Jedoch setzen sich erstere inhaltlich mit der Thematik sowohl im Rahmen der internen Markenkommunikation, in der es auch um die Schaffung eines Bewusstseins für die Relevanz der Marke sowie um die Vermittlung der Markenidentitätskomponenten geht, als auch im Rahmen der Mitarbeiterkompetenzen, bei denen es ebenfalls um das Wissen der Mitarbeiter über die Markenidentität geht, auseinander.585 MALONEY (2007) berücksichtigt das Markenwissen implizit im Rahmen seines Konstruktes Markenrelevanz und Markenverständnis.586 Schließlich taucht das Markenwissen in Teilen ebenfalls bei KÖNIG (2010) auf, wenn sie die Maßnahmen der internen Markenführung im Hinblick auf das Markenverständnis erfasst.587

580 581 582 583 584 585 586 587

Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 825. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 108 ff. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 11 f. Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 2; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 821. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 183 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 111 f., S. 144 und S. 209 f. Vgl. MALONEY (2007), S. 177 und S. 306 ff. Vgl. KÖNIG (2010), S. 116 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

131

Im Gegensatz zu den bisher vorgestellten Arbeiten findet der Begriff „Brand Knowledge“ bei PUNJAISRI/WILSON (2007) und PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) explizit Erwähnung.588 Eine weitergehende Vertiefung erfährt das Konstrukt jedoch nicht, zumal es auch keines der zentralen Konstrukte im internen Markenführungsprozess dieser Autoren darstellt.589 Ähnlich verhält es sich bei der Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP) von KING/ GRACE (2008). Auch hier gibt es eine explizite Erwähnung des Begriffs: „Just as customers having knowledge of the brand is considered to be the driving force of organisational benefits, as manifested in brand equity, employees having knowledge of the brand is also to (!) considered to be significant in deriving significant benefits for the organisation.“590 Dementsprechend können Mitarbeiter erst durch Markenwissen das Markenversprechen tatsächlich umsetzen.591 Allerdings gibt es auch in diesem Ansatz keine Definition oder weitergehende Auseinandersetzung mit dem Konstrukt Markenwissen. Eine weitere aktuelle Arbeit, in welcher der Begriff des Markenwissens Verwendung findet, betrachtet das Markenwissen von Mitarbeitern als eine Dimension der Wahrnehmung der Arbeitgebermarke durch Mitarbeiter, wobei jedoch keine Definition des Begriffs geliefert wird.592 Eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Begriff des Markenwissens erfolgt im Rahmen des Behavioral Branding-Ansatzes:593 „Das Markenwissen bezieht sich auf die kognitive Repräsentation der Marke in den Köpfen der Mitarbeiter und zeigt die vorhandenen Vorstellungen, Kenntnisse und Assoziationen der Mitarbeiter auf.“594 Im Gegensatz zu dieser sehr allgemeinen Definition, nach der sich das Markenwissen von Mitarbeitern nicht wesentlich von der Definition des Markenwissens von Nachfragern durch KELLER (1993) unterscheidet, soll im Rahmen dieser Arbeit jedoch eine deutlich engere Definition von Markenwissen Verwendung finden. Im Kontext der internen Markenführung wird das Markenwissen der Mitarbeiter als die Kenntnis spezifischer markenbezogener Informationen, die für ein markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter von Relevanz sind, definiert.

588 589 590 591 592

593 594

Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 60; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 415. Vgl. PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 414. KING/GRACE (2008), S. 370. Vgl. KING/GRACE (2008), S. 360. Vgl. KIMPAKORN/TOCQUER (2009), S. 535. Diese Berücksichtigung als Dimension der Wahrnehmung der Arbeitgebermarke durch Mitarbeiter leiten KIMPAKORN/TOCQUER (2009) aus einer zweistufigen explorativen Studie ab. In der ersten Stufe führen die Autoren Tiefeninterviews mit Hotelmanagern sowie Personal- und Marketingdirektoren von 5-Sterne-Hotels in Bangkok (Thailand) durch. In der zweiten Stufe werden drei Fokusgruppendiskussionen mit Mitarbeitern dieser Hotels durchgeführt. Vgl. KIMPAKORN/ TOCQUER (2009), S. 534 f. Vgl. ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/VALLASTER (2005), S. 993 f.; ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006), S. 410; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 81 ff. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 85.

132

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

2.2

Konzeptualisierung von Markenwissen

2.2.1

Übersicht über die Konzeptualisierung von Markenwissen

Entsprechend der Definition von Markenwissen ist im Folgenden zu klären, welche spezifischen markenbezogenen Informationen Mitarbeiter kennen müssen, um sich markenkonform zu verhalten. Anhaltspunkte hierfür können aus den Arbeiten von THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), WITTKE-KOTHE (2001), BREXENDORF/TOMCZAK (2005), dem Modell von BURMANN und ZEPLIN sowie dem Behavioral Branding-Ansatz entnommen werden. Im Rahmen des Behavioral Branding-Ansatzes wird das Markenwissen der Mitarbeiter in Markenwissen im weiteren Sinne, das entsprechend der Konzeptualisierung von KELLER (1993) in Markenbekanntheit und Markenimage595 unterteilt wird, und in Markenwissen im engeren Sinne konzeptualisiert.596 Dabei ist insbesondere die Berücksichtigung von Markenbekanntheit und Markenimage zu hinterfragen. So stellt sich zum einen die Frage, ob die Markenbekanntheit bei Mitarbeitern der Marke nicht vorausgesetzt werden kann und damit keiner weiteren Untersuchung bzw. Berücksichtigung als Zielgröße der internen Markenführung bedarf.597 Zum anderen stellt sich die Frage, inwieweit die Berücksichtigung des Markenimages der Mitarbeiter, das explizit auch affektive Komponenten umfasst,598 sinnvoll ist, da mit dem affektiven Markencommitment im Brand Behavior Funnel bereits eine affektive Zielgröße existiert. Schließlich kann sich die durch Mitarbeiter wahrgenommene IstIdentität der Marke durchaus von der angestrebten Soll-Identität der Marke unterscheiden. Ein möglichst hoher Fit ist hier zwar wünschenswert, zunächst ist für die interne Markenführung jedoch insbesondere die Kenntnis der angestrebten Markenidentität von Relevanz. Aus den genannten Gründen erscheint eine Konzeptualisierung des Markenwissens der Mitarbeiter wie im Behavioral Branding-Ansatz nur bedingt zielführend. BURMANN und ZEPLIN sprechen in ihrem Modell im Zusammenhang mit der Kenntnis spezifischer markenbezogener Informationen, die für ein markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter von Bedeutung sind, vom Bewusstsein für die Relevanz der Marke, von der Erkenntnis, dass die Mitarbeiter einen Einfluss auf das Markenerlebnis und die Markenwahrnehmung beim Nachfrager haben, sowie vom Wissen über die Markenidentität.599 An dieser Stelle ist die Ergänzung dieser Aspekte um die Markenwissen-Dimension des Markenwissens im weiteren Sinne aus dem Behavioral Branding-Ansatz sinnvoll. Dieses betrifft Wissensstrukturen, die sich konkret auf die Umsetzung von markenkonformen Verhaltenswei-

595

Auch BRUHN (2005a) bzw. BRUHN (2008) verwendet in seinem Internen Markenbarometer als Zielgröße das Markenimage der Mitarbeiter. Vgl. BRUHN (2008), S. 164 f. Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 85 f. 597 Tatsächlich wird auf die Markenbekanntheit bei WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009) auch nicht weiter eingegangen. Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 85. 598 Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 85. 599 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 111 f. und S. 144. 596

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

133

600

sen beziehen. Damit sind mit der Kenntnis der Relevanz der Marke, der Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens, der Kenntnis der Marke sowie der Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen vier Dimensionen von spezifischen markenbezogenen Informationen zu unterscheiden, die Mitarbeiter kennen müssen, um sich markenkonform zu verhalten. Die bei den anderen Autoren genannten Wissenskomponenten lassen sich – wie im Folgenden dargestellt werden soll – in diese vier Wissenskategorien einordnen. 2.2.2

Kenntnis der Relevanz der Marke

Zunächst ist bei den Mitarbeitern die Kenntnis der Relevanz der Marke aufzubauen. Implizit steht ein solches Wissen auch hinter der Forderung nach einer markenfokussierten Unternehmenskultur bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005).601 Bereits MELLOR (1999) fordern, dass Mitarbeiter, die als Markenbotschafter agieren sollen, in der Lage sein müssen, die Fragen „What is a brand?“, „What is brand management?“ sowie „Why is it important?“ zu beantworten.602 Auch bei BURMANN und ZEPLIN wird dieses Bewusstsein für die Relevanz der Marke als Zielgröße genannt und in Form des Konstruktes der Vermittlung der Markenrelevanz im Rahmen der internen Kommunikation berücksichtigt.603 Denn Mitarbeiter müssen zunächst verstehen, warum die Marke für den Unternehmenserfolg relevant ist, bevor sie sich mit dieser verbunden fühlen oder sich entsprechend dieser verhalten können. IND (2007) konstatiert diesbezüglich: „[…] there is always a temptation to see brands as something ephemeral - the realm of the marketing department, not the whole organization. Therefore, all the mechanisms available to the organization […] need to keep reiterating the importance of the brand to overall performance.“604 Es ist also auf einer aggregierten Ebene ein Verständnis für die Zusammenhänge zwischen Marke, Markenimage und Unternehmenserfolg zu schaffen. Nicht ohne Grund investiert die BMW Group im Rahmen ihrer Markenakademie in die Vermittlung eines soliden Grundwissens zu Marken im Allgemeinen, bevor auf die konkrete Vermittlung der Markenidentität der Konzernmarken eingegangen wird.605 Für die Praxis offenbart die IMF-Datenbank606 des Lehrstuhls für innovatives Mar-

600 601 602 603 604 605 606

Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 86. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 11. Vgl. MELLOR (1999), S. 28. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 111 f. IND (2007), S. 122. Vgl. YELLOW DESIGN (2008). Dabei handelt es sich um die Interne Markenführungs-Datenbank (IMF-Datenbank), die aus zahlreichen Befragungen gespeist wird, die im Rahmen von Forschungs- und Beratungsprojekten am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen durchgeführt wurden. Im Detail enthält die Datenbank derzeit Daten von sieben Befragungen zur internen Markenführung mit insgesamt 6.538 Mitarbeitern aus 20 Unternehmen. Dazu zählt die Onlinebefragung im Rahmen der empirischen Validierung des Modells von BURMANN und ZEPLIN, in der im Jahr 2005 insgesamt 14 Unternehmen zur internen Markenführung befragt wurden. Darunter befinden sich fünf PKW-Marken, eine Bankmarke, zwei Versicherungsmarken, eine Warenhausmarke, eine Versandhandelsmarke, eine Kosmetikmarke, eine Autovermietungsmarke, eine Hotelmarke sowie eine Mobilfunkmarke (vgl. zu weiteren Details die Ausführungen in Kapitel B 1.2.2). Insgesamt wurden in diesen 14 Unternehmen 1.764 Mitarbeiter befragt. Des Weiteren enthält die Datenbank Informationen von sechs Online- und Offlinebefragungen mittelständischer Unternehmen, die im Rahmen von Forschungs- und Beratungsprojekten durchgeführt wurden. Darunter befin-

134

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

kenmanagement (LiM) der Universität Bremen, dass ein Großteil der Mitarbeiter weiß, dass die Marke für den Erfolg ihres Unternehmens wichtig ist (vgl. Abbildung 46).

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

Unser Markenimage bei unseren Kunden ist für den Erfolg unseres Unternehmens wichtig.

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

4,55

Abbildung 46: Kenntnis der Relevanz der Marke Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

2.2.3

Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens

Des Weiteren müssen die Mitarbeiter über Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens verfügen.607 So müssen Mitarbeiter verstehen, warum ihr Verhalten relevant für die Marke und als Folge dessen relevant für den Unternehmenserfolg ist. Denn solange „[…] Mitarbeiter die Marke als irrelevant für ihre tägliche Arbeit ansehen, werden sie kein Interesse daran haben, die Markenidentität zu verstehen.“608 Daher ist auch im Modell von BURMANN und ZEPLIN diese Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens in Form des Konstruktes der Vermittlung der Markenrelevanz im Rahmen der internen Markenkommunikation berücksichtigt.609 Dieser Aspekt taucht bereits bei der „Buy-In Matrix“ von THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) auf, wenn vom „Intellectual Buy-In“ gesprochen wird, der das Verständnis der Mitarbeiter beinhaltet, dass sie die Markenziele positiv beeinflussen können.610 Ebenso betonen BREXENDORF/TOMCZAK (2005) die Bedeu-

607 608 609 610

den sich ein Hersteller von Kochgeschirr, ein Hersteller von Reinigungs- und Pflegemitteln sowie ein Hersteller von Telekommunikationsgeräten und drei Dienstleistungsunternehmen aus der Logistik-, Mediensowie Versicherungsbranche. Die Befragung beim Kochgeschirrhersteller fand vom 01.09.2005 bis zum 23.09.2005 statt und umfasste 54 Mitarbeiter. Die Befragung beim Reinigungs- und Pflegemittelhersteller fand vom 26.07.2005 bis zum 17.08.2005 statt und umfasste 29 Mitarbeiter. Die Befragung beim Logistikunternehmen fand vom 15.09.2006 bis zum 08.12.2006 statt und umfasste 380 Mitarbeiter. Die Befragung beim Telekommunikationsgerätehersteller fand vom 29.10.2007 bis zum 08.11.2007 statt und umfasste 567 Mitarbeiter. Die Befragung beim Medienunternehmen fand vom 24.05.2008 bis zum 06.06.2008 statt und umfasste 657 Call Center-Mitarbeiter. Die Befragung bei der Versicherung fand vom 08.04.2009 bis zum 23.04.2009 statt und umfasste 3.087 Mitarbeiter. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 112. ZEPLIN (2006), S. 112. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 112 und S. 209. Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 825 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

135

tung des Verständnisses für die Relevanz des individuellen Beitrags eines Mitarbeiters in Form seines Verhaltens zur Wahrnehmung der Marke beim Nachfrager.611 Implizit steckt die Forderung nach einem solchen Wissen auch hinter der Forderung nach einer Stärkung der Überzeugung, dass ohne die Mitarbeiter die Ziele der internen Markenführung nicht zu erreichen sind.612 WITTKE-KOTHE (2001) spricht in diesem Zusammenhang von der Information der Mitarbeiter über die Bedeutung dieser für die Zielrealisierung.613 Auch MELLOR (1999) erwartet diesbezüglich, dass Mitarbeiter, die als Markenbotschafter agieren sollen, in der Lage sein müssen, die Frage „What is my role?“ zu beantworten.614 Tatsächlich kommt eine qualitativ-empirische Studie615 von DE CHERNATONY/COTTAM (2006) zum Ergebnis, dass Mitarbeiter erfolgreicher Marken über ein größeres Wissen darüber verfügen, wie ihre Abteilung zum Markenerfolg beitragen kann und wie ihr Verhalten die Wahrnehmung der Marke beim Nachfrager beeinflusst.616 Ebenso stellt bei KIMPAKORN/TOCQUER (2009) das Verständnis, dass die Mitarbeiter für die Erfüllung des Markennutzenversprechens verantwortlich sind, eine Dimension des Markenwissens dar.617 Für die Praxis offenbart die IMFDatenbank des LiM, dass ein Großteil der Mitarbeiter weiß, dass sie einen Einfluss auf die Wahrnehmung der Marke bei Nachfragern haben (vgl. Abbildung 47).

611

612 613 614 615

616 617

BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 13. Ähnlich bemerken RIESENBECK/PERREY (2009): „Employees need to understand the concept of ‚brand delivery along all customer touch points‘. This makes every one of them an ambassador of the brand. They must understand that every action that is directed towards customers, implicitly or explicitly, influences their perceptions.“ RIESENBECK/PERREY (2009), S. 224. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 10 f. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 108 ff. Vgl. MELLOR (1999), S. 28. Im Rahmen von Tiefeninterviews wurden 68 Mitarbeiter von zwei Finanzdienstleistungsunternehmen mit erfolgreichen Marken und vier Finanzdienstleistungsunternehmen mit weniger erfolgreichen Marken befragt. Alle sechs Finanzdienstleistungsunternehmen sind in Großbritannien aktiv und bekannt. Vgl. DE CHERNATONY/COTTAM (2006), S. 612 ff. Vgl. DE CHERNATONY/COTTAM (2006), S. 621. Vgl. KIMPAKORN/TOCQUER (2009), S. 536.

136

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

Ich kann mit meiner Arbeit dazu beitragen, dass wir ein positives Markenimage bei unseren Kunden haben.

4,31

Ich kann mit meinem Verhalten außerhalb meiner eigentlichen Arbeit dazu beitragen, dass wir ein positives Markenimage bei unseren Kunden haben.

4,01

Abbildung 47: Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

2.2.4

Kenntnis der Marke

Über die Kenntnis der Relevanz der Marke und des eigenen Verhaltens hinaus ist bei den Mitarbeitern eine Kenntnis der Marke aufzubauen. Dies umfasst u. a. die Kenntnis der Markenziele, der Markenidentität und des Markennutzenversprechens. Bereits THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) bilden diese Aspekte teilweise in ihrem Konstrukt des „Intellectual Buy-In“ ab, das u. a. erfasst, ob die Mitarbeiter die Marke, die Ziele und die Strategien kennen.618 Auch bei DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) steht mit der Vermittlung von Markenwerten eine zentrale Komponente der Markenidentität im Vordergrund.619 Ähnlich formuliert MELLOR (1999) dafür die Frage „What are our core brand values?“620 Bei VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) stellt die kognitive Dimension des Konstruktes „Leveraging cognitive, communicative & affective differences“ dieses gemeinsame Verständnis der Marke dar.621 Explizit auf das Markenversprechen beziehen sich RIESENBECK/PERREY (2009), deren erster Schritt ihres internen Markenführungsprogramms die Schaffung von Bekanntheit und Verständnis des Markenversprechens durch die Mitarbeiter darstellt.622 Zur Relevanz der Kenntnis der Marke kann wieder auf die qualitativ-empirische Studie von DE CHERNATONY/COTTAM (2006) verwiesen werden, in der ermittelt wird, dass Mitarbeiter erfolgreicher Marken ein sehr viel

618

Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 825. Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 1 ff.; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 819 ff. 620 Vgl. MELLOR (1999), S. 28. 621 Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 193. 622 Vgl. RIESENBECK/PERREY (2009), S. 226. 619

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

137

klareres und konsistenteres Verständnis ihrer Marke haben als Mitarbeiter weniger erfolgreicher Marken, die eher komplizierte und verwirrende Erklärungen über die Marke abgegeben haben.623 Die Bedeutung der Kenntnis der angestrebten Markenidentität wird insbesondere von Vertretern identitätsbasierter Modelle der internen Markenführung herausgestellt. So bemerkt bereits WITTKE-KOTHE (2001), dass eine zentrale Voraussetzung für die Schaffung von Unterstützungsbereitschaft für die Realisierung der Markenidentität die Information der Mitarbeiter über die Ziele der internen Markenführung darstellt, was explizit Informationen zur Markenidentität umfasst.624 Identisch argumentieren auch BREXENDORF/TOMCZAK (2005), bei denen der Vermittlung der Markenidentität und des Markenversprechens sogar einer von sieben Prozessschritten gewidmet wird:625 „Voraussetzung für die Schaffung von Unterstützungsbereitschaft für die Realisierung der angestrebten Markenidentität ist, dass die Mitarbeiter über die Ziele der internen Markenführung informiert sind. Den Mitarbeitern muss kommuniziert werden, welche Markenidentität und -positionierung angestrebt wird.“626 ESCH (2004a) spricht davon, dass Mitarbeitern erklärt werden muss, wofür die Marke steht:627 „Entscheidend für den Erfolg der Umsetzung der Markenidentität sind demnach konkrete Informationen über die Markenidentität […].“628 BURMANN und ZEPLIN berücksichtigen die Kenntnis der Markenidentität explizit in Form des Konstruktes der Vermittlung der Markenidentitätskomponenten im Rahmen der internen Markenkommunikation.629 Schließlich stellt auch in der Studie von KIMPAKORN/TOCQUER (2009) das Wissen darüber, was die Marke ausmacht, eine Dimension des Markenwissens der Mitarbeiter dar.630 Für die Praxis offenbart die IMF-Datenbank des LiM hinsichtlich der Kenntnis der Markenidentität, dass diese geringer ausfällt als die Kenntnis der Relevanz der Marke und des eigenen Verhaltens. Dennoch haben die Mitarbeiter bei den meisten Marken ein solides Wissen über die Markenidentität (vgl. Abbildung 48).

623

624

625 626 627 628 629 630

Darüber hinaus war das gute Markenverständnis bei Mitarbeitern erfolgreicher Marken unabhängig von der Hierarchieebene und vom Funktionsbereich des Mitarbeiters. Bei den weniger erfolgreichen Marken wussten insbesondere Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen und Mitarbeiter außerhalb des Marketingbereichs sehr wenig über die Marke. Vgl. DE CHERNATONY/COTTAM (2006), S. 621. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 108 ff. Hier gibt es in der Praxis noch Nachholbedarf. So kommt eine Untersuchung der Beratungsfirma STRATEGIC MANAGEMENT RESOURCES zu folgendem Ergebnis: „[…] 44% of marketing directors make little effort to share their marketing plans with their own departments and 68% of them fail to share them with their managerial colleagues […].“ STRATEGIC MANAGEMENT RESOURCES (2003). Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 4. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 8. Vgl. ESCH (2004a), S. 121. ESCH (2004a), S. 125. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 210. Vgl. KIMPAKORN/TOCQUER (2009), S. 536 und S. 544.

138

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

Ich kenne die Herkunft und Tradition unserer Marke.

4,24

Ich kenne die Stärken unserer Marke im Vergleich zum Wettbewerb.

4,08

Ich kenne die Werte, für die unsere Marke steht.

4,05

Ich kenne die Persönlichkeit (den Kommunikationsstil) unserer Marke.

3,82

Ich kenne die Vision (die langfristigen Ziele) für unsere Marke.

3,83

Ich könnte ohne langes Nachdenken beschreiben, wofür unsere Unternehmensmarke steht.

4,01

Abbildung 48: Kenntnis der Markenidentität Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Studie631 von HUBBARD (2004), die ermittelt, dass in den befragten Unternehmen ein hohes (40,8%) bzw. sehr hohes (10,2%) Wissen der Mitarbeiter über die eigene Marke vorliegt (vgl. Abbildung 49). Dennoch muss einerseits nachdenklich stimmen, dass in immerhin 12,9% der befragten Unternehmen ein solches Wissen bei den Mitarbeitern kaum existiert. Andererseits ist die hohe Diskrepanz zwischen der Bedeutung, die dem Markenwissen beigemessen wird, und dem Status quo in den Unternehmen ein Indiz dafür, dass die hohe Wichtigkeit zwar zumeist erkannt, jedoch nicht überall entsprechend gehandelt wird.

631

Befragt wurden 164 Verantwortliche für Unternehmenskommunikation deutscher Unternehmen. Mit 54,2% stellen Dienstleistungsunternehmen die Mehrheit an den befragten Unternehmen. Mit 41,9% folgen Unternehmen aus dem produzierenden Industriebereich. Die Finanzdienstleistungsbranche ist mit 29,9% am stärksten vertreten, gefolgt vom Maschinen-, Automobil- und Fahrzeugbau mit 15,2%. Männliche Befragte machen 61,9% und weibliche Befragte 38,1% der Stichprobe aus. Mit 29,3% sind Unternehmen mit 1.000 bis 5.000 Mitarbeitern am stärksten vertreten, gefolgt von Unternehmen mit 10.001 bis 25.000 Mitarbeitern (21,3%), Unternehmen mit 5.001 bis 10.000 Mitarbeitern (15,2%) und Unternehmen mit unter 1.000 sowie mit 25.001 bis 50.000 Mitarbeitern (jeweils 11,0%). Mit 37,2% der Befragten ist die Gruppe derjenigen, die eine Unternehmenszugehörigkeit von bis zu 3 Jahren aufweisen, am stärksten vertreten. Vgl. HUBBARD (2004), S. 197 ff. und S. 301 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

139

Anzahl Nennung 50%

Bedeutung 47,4%

Status quo 45,4% 40,8%

40%

36,1%

30%

20% 12,9% 10,2% 7,2%

10%

0% Sehr hoch

Hoch

Mittel

Gering

0%

0%

Nicht vorhanden

Abbildung 49: Markenwissen der Mitarbeiter Quelle: In Anlehnung an HUBBARD (2004), S. 261.

In Bezug auf die hierarchische Position kommt die Beratungsfirma GALLUP im Rahmen einer Studie zum Ergebnis, dass nur 60,5% der Top-Manager, 45,8% des Mittelmanagements und 36,9% der Mitarbeiter in niedrigen Positionen voll und ganz wissen, wofür ihr Unternehmen steht und was ihre Marke vom Wettbewerb differenziert.632 Gerade letztere sind aber in der Regel die Mitarbeiter, die mit dem Nachfrager in Kontakt stehen, weswegen diese Untersuchung sehr nachdenklich stimmen muss. Eine mögliche Erklärung dafür liefert die Beratungsfirma HENRION LUDLOW SCHMIDT, die in einer Umfrage unter den Top 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland ermittelt, dass in weniger als der Hälfte der Fälle alle Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen Informationen zur Marke erhalten.633 2.2.5

Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen

Die vierte Komponente des Markenwissens stellt die Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen dar. Bereits THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) berücksichtigen im Rahmen des „Intellectual Buy-In“, ob die Mitarbeiter konkret wissen, wie sie die Markenstrategie und Markenziele positiv beeinflussen können.634 Ebenso taucht das Wissen um die markenkonformen Verhaltensweisen bei VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) im Rahmen der kognitiven Dimension des Konstruktes „Leveraging cognitive, communicative & affective differences“ auf.635 Auch bei BURMANN und ZEPLIN wird im Rahmen der Vermitt-

632

Vgl. MCEWEN (2007). Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 24. 634 Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 825. 635 Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 193. 633

140

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

lung der Markenidentitätskomponenten bei der internen Markenkommunikation auf das Wissen um markenkonforme Verhaltensweisen eingegangen.636 Explizit wird ein solches Wissen im Behavioral Branding-Ansatz in Form des Markenwissens im engeren Sinne gefordert.637 Dabei handelt es sich um Wissen, das sich konkret auf die Umsetzung von markenkonformem Verhalten bezieht und sehr viel differenzierter und handlungsorientierter ist als die übrigen Markenwissenkomponenten.638 Für die Praxis offenbart die IMF-Datenbank, dass die meisten Mitarbeiter wissen, wie sie sich markenkonform verhalten können (vgl. Abbildung 50).

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

Ich weiß, wie ich mich verhalten muss, um dazu beizutragen, dass unsere Marke bei unseren Kunden ein positives Markenimage hat.

1

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

4,30

Abbildung 50: Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

Zusammenfassend kann in Bezug auf die Konzeptualisierung von Markenwissen folgende Hypothese aufgestellt werden.

H1

636

Beim Markenwissen handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Kenntnis der Relevanz der Marke, Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens, Kenntnis der Marke und Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen besteht.

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 210. Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 85 f. Ähnlich hält ESCH/HARTMANN/ STRÖDTER (2009) im Zusammenhang mit der Steigerung des markenbezogenen Wissens fest: „Um eine Marke zum Leben erwecken zu können, ist es wichtig, die Marke und ihr Versprechen zu kennen.“ ESCH/ HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 134. 638 Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 86. 637

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

141

2.3

Determinanten von Markenwissen

2.3.1

Determinanten von Markenwissen aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung

2.3.1.1 Übersicht über Determinanten von Markenwissen aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung Potentielle Determinanten von Markenwissen können aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung abgeleitet werden. Tabelle 6 stellt in einer Übersicht die potentiellen Determinanten von Markenwissen dar, die sich aus den in Kapitel B 1.2 vorgestellten Modellen der internen Markenführung ergeben. Determinante

Interne Markenkommunikation

Externe Markenkommunikation

Markenorientiertes HR-Management

Markenorientierte Führung Tabelle 6: Quelle:

Quelle(n) THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999); WITTKE-KOTHE (2001); DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004); DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006); BREXENDORF/TOMCZAK (2005); PUNJAISRI/WILSON (2007); ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009a); BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009) WITTKE-KOTHE (2001); DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004); DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004); DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006); ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009b); BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009) DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004); DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006)

Potentielle Determinanten von Markenwissen Eigene Darstellung.

2.3.1.2 Interne Markenkommunikation 2.3.1.2.1

Definition und Bedeutung der internen Markenkommunikation

Einer der in den vorgestellten Modellen der internen Markenführung am häufigsten genannten Einflussfaktoren des Markenwissens der Mitarbeiter ist die interne Markenkommunikation. Bereits THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) gehen davon aus, dass die interne Markenkommunikation ein Instrument darstellt, mit dem der sogenannte „BuyIn“, zu dem auch der Teile des Markenwissens abdeckende „Intellectual Buy-In“ zählt, erhöht werden kann.639 Und tatsächlich können die Autoren quantitativ-empirisch nachweisen, dass ein Zusammenhang zwischen der Effektivität der internen Markenkommunikation und

639

Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 829 f.

142

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

dem „Buy-In“ besteht.640 Auch bei WITTKE-KOTHE (2001) spielt die interne Markenkommunikation im Rahmen der Information der Mitarbeiter über die Ziele der internen Markenführung, zu der auch die Information über die angestrebte Markenidentität gehört, und im Rahmen der Information der Mitarbeiter über ihre Bedeutung für die Zielerreichung eine entscheidende Rolle.641 Ebenso kommt der internen Kommunikation im Rahmen des Modells von DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGALHORN (2006) eine entscheidende Bedeutung bei der Vermittlung von Markenwerten an die Mitarbeiter zu.642 Auch in den Modellen von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) sowie BURMANN und ZEPLIN wird die interne Markenkommunikation als zentrales Instrument zur Vermittlung der Markenidentität betrachtet.643 Obwohl Markenwissen zwar nicht explizit im Modell von PUNJAISRI/WILSON (2007) und PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) als Zielgröße definiert ist, wird im Rahmen der Modellentwicklung jedoch die zentrale Bedeutung der internen Kommunikation für den Aufbau des Markenwissens bei den Mitarbeitern erwähnt.644 Schließlich findet die interne Kommunikation im Behavioral Branding-Ansatz im Kontext des Aufbaus von Markenwissen Berücksichtigung.645 Die interne Markenkommunikation kann als Teil der internen Kommunikation aufgefasst werden, die sich inhaltlich mit markenbezogenen Sachverhalten auseinandersetzt. Die interne Kommunikation umfasst nach BRUHN (2005b) „[…] alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlung zwischen aktuellen oder ehemaligen Mitgliedern einer Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen.“646 Diese weite Auffassung impliziert u. a., dass neben Top-down- auch Bottom-up- und In-between-Prozesse, neben Einweginformationsmedien

640 641 642 643

644 645 646

Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 819 und S. 830. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 108 ff. Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 5; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 828 f. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 13 ff.; ZEPLIN (2006), S. 111 ff. Jedoch werden bei BURMANN und ZEPLIN unter interner Kommunikation neben den Kommunikationskanälen bzw. Kommunikationsinstrumenten auch die Kommunikationsziele wie die Kenntnis der Markenrelevanz, die Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens und die Kenntnis der Markenidentität zusammengefasst. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 209 f. Sinnvoller erscheint jedoch das Markenwissen als eine dem Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior vorgelagerte zentrale Zielgröße der internen Markenführung aufzunehmen und von den Kommunikationsinstrumenten zur Beeinflussung dieser Zielgrößen zu trennen. „ICs aim to influence employees’ brand knowledge, attitudes and behaviours.“ PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 60. Vgl. ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2008), S. 103 ff.; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2008), S. 322. BRUHN (2005b), S. 1203. Ein in diesem Zusammenhang häufig synonym verwendeter Begriff ist der der Mitarbeiterkommunikation. Im Unterschied zur internen Kommunikation, die nach BRUHN (2005b) von der Mitarbeiterkommunikation abgegrenzt werden sollte, umfasst letztere nur die primär Top-down gerichteten Aktivitäten der Botschaftsübermittlung innerhalb einer Organisation. Unverständlich ist hingegen, warum diese klare begriffliche Trennung in den weiteren Ausführungen bei BRUHN (2005b) wieder verwischt wird, wenn beispielsweise bei den Maßnahmen der Mitarbeiterkommunikation explizit nicht nur Instrumente der Einwegkommunikation, sondern auch Instrumente der Aufwärts- und Seitwärtskommunikation berücksichtigt werden. Vgl. BRUHN (2005b), S. 1203 und S. 1245 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

143

auch Dialogmedien sowie neben klassischen auch nicht-klassische Kommunikationsinstrumente und Instrumente der nonverbalen Kommunikation Berücksichtigung finden.647 In der Praxis scheint die Bedeutung der internen Kommunikation erkannt worden zu sein. Im Rahmen einer Umfrage648 des TRENDFORUM INTERNE KOMMUNIKATION im Jahr 2006 wurde ermittelt, dass interne Kommunikation von den Befragten in 95% der Fälle als Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg angesehen wird.649 Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt eine von BRUHN (2005b) zitierte Studie der Public Relations Agentur MASTERMEDIA. Nach dieser Studie bewerten 74,5% der deutschen Unternehmen den Stellenwert der Mitarbeiterkommunikation als hoch bzw. sehr hoch.650 Ebenfalls diese Ergebnisse bestätigen kann eine Studie651 der HOCHSCHULE FÜR WIRTSCHAFT LUZERN zur internen Kommunikation in der Schweiz. Demnach erachten 97,5% der Befragten die interne Kommunikation als wichtig (39,4%) oder sehr wichtig (58,1%) für den Unternehmenserfolg.652 Auch für die Markenführung wird entsprechend der Studie von HUBBARD (2004) der internen Kommunikation eine hohe Relevanz beigemessen. So sprechen mehr als die Hälfte der Befragten der internen Kommunikation eine hohe (39,0%) bzw. sehr hohe (20,1%) Bedeutung für die Markenführung zu.653 Trotz dieses bereits hohen Stellenwertes ermitteln die Beratungsfirma BOOZ ALLEN HAMILTON und die Kommunikationsberatung PEAKOM im Rahmen einer Befragung654 im Jahr

647 648

649 650 651

652

653 654

Vgl. BRUHN (2005b), S. 1203. Befragt wurden Mitarbeiter von 279 überwiegend in Norddeutschland angesiedelten Unternehmen zum Thema interne Kommunikation. Bei 42% der Befragten handelt es sich um die Inhaber bzw. Geschäftsleiter, bei 34% um leitende Angestellte, bei 17% um Angestellte und bei 8% um Niederlassungs- bzw. Filialleiter. Unternehmen mit bis zu neun Mitarbeitern sind zu 19% vertreten, Unternehmen mit 10 bis 49 Mitarbeitern zu 26%, Unternehmen mit 50 bis 249 Mitarbeitern zu 25% und Unternehmen mit 250 und mehr Mitarbeitern zu 30%. Vgl. TRENDFORUM INTERNE KOMMUNIKATION (2006), S. 3. Vgl. TRENDFORUM INTERNE KOMMUNIKATION (2006), S. 10. Vgl. BRUHN (2005b), S. 1202. Befragt wurden im Rahmen einer Online-Erhebung 313 Mitarbeiter aus Schweizer Unternehmen, die über interne Kommunikationsstellen verfügen. Mit 79% der Befragten hat die Mehrheit der Teilnehmer eine leitende Funktion im Unternehmen inne. Mit jeweils 12% sind Unternehmen der Banken- und Versicherungsbranche sowie Behörden und Verwaltungen am häufigsten vertreten. Bei etwa einem Viertel der Unternehmen handelt es sich um Kleinunternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern. Knapp ein Viertel sind mittelgroße Unternehmen mit 51 bis 250 Mitarbeitern. Ein weiteres Viertel machen Großunternehmen mit 251 bis 1.000 Mitarbeitern aus. Den größten Anteil mit etwa 30% stellen Konzerne mit über 1.000 Mitarbeitern. Vgl. HOCHSCHULE FÜR WIRTSCHAFT LUZERN (2005), S. 9 und S. 19 f. Vgl. HOCHSCHULE FÜR WIRTSCHAFT LUZERN (2005), S. 14. Bereits eine 1998 durchgeführte Telefonbefragung von Kommunikationsverantwortlichen aus 156 Schweizer Unternehmen offenbart die Bedeutung der internen Kommunikation. So halten 99% der Befragten es für zutreffend oder sehr zutreffend, dass die interne Kommunikation die Motivation und Leistung von Mitarbeitern erhöht. Mit 92% halten die meisten Befragten ebenfalls die Aussage, dass die interne Kommunikation die Konflikte im Unternehmen verringert, für zutreffend oder sehr zutreffend. Von den befragten Unternehmen haben 44% zwischen 100 und 199 Mitarbeiter, 37% zwischen 200 und 499 Mitarbeiter und 19% 500 und mehr Mitarbeiter. In 63% der Fälle handelt es sich um Dienstleistungsunternehmen und in 37% um Sachleistungsunternehmen. Vgl. MEIER (2000), S. 66 und S. 75; MEIER (2002), S. 82 f. und S. 91. Vgl. HUBBARD (2004), S. 234. Befragt wurden für Kommunikation verantwortliche Vorstände/Direktoren aus 300 börsennotierten Unternehmen in Deutschland. Mit 24,4% stellen Unternehmen aus der Finanz- und Versicherungsbranche die größte Gruppe dar, gefolgt von Unternehmen aus dem Industrie-, Maschinen- und Anlagenbau und Un-

144

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

2003, dass für die interne Kommunikation nach der Medienarbeit und dem Internet der größte Bedeutungszuwachs als Kommunikationskanal in den Unternehmen erwartet wird (vgl. Abbildung 51).655 Auch die Studie von MEIER (2000) kommt zu dem Ergebnis, dass 87% der Befragten die Aussage, dass die interne Kommunikation ein noch nicht ausgeschöpfter Wettbewerbsfaktor ist, für zutreffend oder sehr zutreffend halten.656 Frage: „Wie entwickelt sich die Bedeutung der Kommunikationskanäle in Ihrem Unternehmen?“ (+1,0 = stark ansteigend; -1,0 = stark sinkend) +0,8

Verkaufsförderung

Lobbying

Direktmarketing

PR

Investor Relations

-0,4

Interne Kommunikation

-0,2

Medienarbeit

0

Internet

+0,2

Messen

+0,4

Sponsoring

Klassische Werbung

+0,6

Abbildung 51: Bedeutung von Informationskanälen Quelle: BOOZ ALLEN HAMILTON (2003), S. 14.

Als Teilbereich der internen Kommunikation spielt die interne Markenkommunikation bei der Vermittlung von markenbezogenen Informationen eine wesentliche Rolle. In Anlehnung an die Definitionen der internen Kommunikation von BRUHN (1998) und BRUHN (2005b) sollen unter interner Markenkommunikation alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlung mit Markenbezug zwischen Mitarbeitern einer Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen

ternehmen aus dem Bereich Informationstechnologie und Telekommunikation mit jeweils 14,9% sowie von Unternehmen aus dem Automobil- und Metallbereich, dem Konsum- und Handelsbereich und dem Pharma-, Chemie- und Biotechnologiebereich mit jeweils 7,5%. Vgl. BOOZ ALLEN HAMILTON (2003), S. 2 f. 655 Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die von BRUHN (2005b) zitierte Studie der Public Relations Agentur MASTERMEDIA. Nach dieser Studie sehen mehr als 80% der Befragten einen deutlichen bzw. sehr deutlichen Anstieg der Bedeutung der Mitarbeiterkommunikation. Vgl. BRUHN (2005b), S. 1202. Dieses Ergebnis ist auch mit einer in 2004 in Österreich durchgeführten Telefonbefragung von für Personal bzw. Personalentwicklung zuständigen Mitarbeitern von 300 Unternehmen in Übereinstimmung. Demnach sehen 72% der Befragten einen Bedeutungszuwachs der internen Kommunikation in ihren Unternehmen. Für 27% der Befragten ergibt sich eine unveränderte Bedeutung der internen Kommunikation. Keiner der Befragten erwartet hingegen eine geringere Bedeutung der internen Kommunikation in der Zukunft. Vgl. IGF INSTITUT FÜR GRUNDLAGENFORSCHUNG GMBH (2004), S. 8. 656 Vgl. MEIER (2000), S. 75.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

145

Ebenen verstanden werden. Das zentrale Ziel der internen Markenkommunikation ist damit der Aufbau von Markenwissen bei den Mitarbeitern.657 Inhaltlich müssen daher die Relevanz der Marke, die Relevanz des eigenen Verhaltens von Mitarbeitern, die Markenziele, die Markenidentität und das Markennutzenversprechen sowie konkrete markenkonforme Verhaltensweisen an die Mitarbeiter kommuniziert werden.658 Darüber hinaus besteht in der Erzielung von Markenidentifikation bzw. -commitment eine weitere Zielsetzung der internen Markenkommunikation.659 Nach BURMANN und ZEPLIN stehen für die interne Markenkommunikation drei Kommunikationskanäle zur Verfügung (vgl. Abbildung 52).

Abbildung 52: Interne Kommunikationskanäle Quelle: ZEPLIN (2006), S. 116.

Während die zentrale Kommunikation von einer zentralen Abteilung ausgeht, erfolgt die Kaskadenkommunikation Top-down über die jeweiligen Vorgesetzten. Die laterale Kommunikation stellt eine informelle Weitergabe von Informationen unter Mitarbeitern dar, die unabhängig von ihrer Hierarchieebene oder Abteilungszugehörigkeit stattfindet.660 In der Praxis gibt es bezüglich der internen Markenkommunikation jedoch noch Verbesserungsbe-

657

Ähnlich formulieren BURMANN/ZEPLIN (2004): „Durch die interne Kommunikation muss sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen das Markenkonzept kennen und verstehen.“ BURMANN/ZEPLIN (2004), S. 63. Der Wissensaufbau bei den Mitarbeitern stellt auch ein wesentliches Ziel der internen Kommunikation dar. Neben dieser zentralen Zielsetzung existieren weitere Zielsetzungen der internen Markenkommunikation, die ebenfalls aus den Zielen der internen Kommunikation abgeleitet werden können. Vgl. zu den Zielen der internen Kommunikation u. a. BRUHN (1998), S. 1051 f.; STAUSS/HOFFMANN (1999), S. 369 ff.; ASIF/SARGEANT (2000), S. 309 ff.; MEIER (2000), S. 18 ff.; STAUSS/HOFFMANN (2000), S. 143 f.; KLÖFER (2001), S. 35 ff.; MAST (2002), S. 244 ff.; MEIER (2002), S. 24 ff.; HUBBARD (2004), S. 57 ff.; MÜLLER-NEUHOF/GIEHL (2004), S. 146 ff.; BRUHN (2005b), S. 1221 ff.; HUBBARD (2005), S. 96 ff.; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 226 ff. 658 Eine aktive Vermittlung der Markenidentität erfolgt nach der Umfrage von TAIKN nur in 83,7% der Unternehmen, die eine Markenidentität festgelegt haben. Vgl. BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 14. 659 Vgl. ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009c), S. 1264 ff. und S. 1273 f. 660 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 116 ff.

146

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

darf. So wird nach der Umfrage der Unternehmensberatung TAIKN nur in 72,2% der befragten Unternehmen die Markenidentität an alle Führungskräfte und lediglich in 69,4% an alle Mitarbeiter vermittelt.661 Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Studie von HUBBARD (2004). Lediglich 69,9% der befragten Unternehmen vermitteln die Markenidentität aktiv (vgl. Abbildung 53). Daran schließt sich die aktive Vermittlung von neuen Produkten bzw. Services mit 67,3%, die aktive Vermittlung der Markenstrategie mit 62,8% und die aktive Vermittlung von Corporate Identity Richtlinien an. Viele andere Aspekte wie Angaben zum monetären Markenwert, Organigramme für den Bereich Markenführung, Ablaufprozesse für die Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen sowie Übersichten über laufende Kommunikationsprojekte werden eher zum Abruf bereitgestellt als aktiv vermittelt. 19,2%

Markenidentität/Markenkern/Werte

69,9% 23,1%

Markenstrategie

62,8%

Angaben zum monetären Markenwert

34,0% 7,7% 28,8%

Corporate Identity Richtlinien

60,3% 52,6%

Organigramm/Verantwortlichkeiten für den Bereich Markenführung

26,9% 41,7%

Ablaufprozess für Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen

21,2% 41,0%

Übersicht über laufende Kommunikationsprojekte

Abrufbar Aktiv vermittelt

26,3% 17,3%

Neue Produkte/Services

67,3% 0%

20%

40% 60% 80% Einsatz in den Unternehmen

100%

Abbildung 53: Interne Vermittlung von Markenfakten Quelle: In Anlehnung an HUBBARD (2004), S. 235.

Entsprechend der IMF-Datenbank des LiM fühlen sich die Mitarbeiter von der Zentrale nicht besser über die Marke informiert als durch ihren direkten Vorgesetzten (vgl. Abbildung 54), wenngleich laut der Umfrage von TAIKN hinsichtlich der Kommunikationskanäle in 86,1% der befragten Unternehmen überwiegend die zentrale Kommunikation genutzt wird, während die Kaskadenkommunikation nur in 55,6% und die laterale Kommunikation lediglich in

661

Vgl. BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 19. Dies ist in Übereinstimmung mit der Beurteilung der Relevanz interner Zielgruppen zur Vermittlung von Informationen zur Markenidentität in der Praxis. Vgl. BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 18.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

147

662

13,9% der Unternehmen eingesetzt werden. Der geringe Wert für die bewusste Nutzung der lateralen Kommunikation zeigt sich auch in der IMF-Datenbank, nach der die Existenz von Markengeschichten und -anekdoten bei den meisten Marken nur gering ausgeprägt ist. Nichtsdestotrotz finden Gespräche zwischen Kollegen über die Marke durchaus häufig statt.

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

Ich fühle mich von unserer Zentrale gut über unsere Marke informiert.

3,49

Ich fühle mich von meinem direkten Vorgesetzten gut über unsere Marke informiert.

3,56

Ich spreche häufig mit meinen Kollegen über unsere Marke.

3,56

Im Unternehmen kursieren Geschichten/ Anekdoten, die genau das ausdrücken, wofür unsere Marke steht.

2,75

Abbildung 54: Wirkungen und Nutzung von Kommunikationskanälen Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

Resümierend ist daher davon auszugehen, dass ein Zusammenhang zwischen der internen Markenkommunikation und dem Markenwissen der Mitarbeiter besteht.663 Entsprechend der Einteilung der internen Kommunikationskanäle nach BURMANN und ZEPLIN soll der Zusammenhang zwischen der Nutzung der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation mit dem Markenwissen untersucht werden.

H2a

662

Je häufiger die Zentralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Vgl. BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 20. Dies ist in Übereinstimmung mit der Einschätzung der Relevanz der Kommunikationskanäle für die Vermittlung der Markenidentität. So wird der zentralen Kommunikation die größte Bedeutung beigemessen, während die Kaskadenkommunikation erst mit einigem Abstand folgt. Der lateralen Kommunikation wird die geringste Relevanz attestiert. Vgl. BURKHARDT/ GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 20. 663 Analog betrachten auch MEIER (2000) und MEIER (2002) das Wissen von Mitarbeitern über Unternehmensziele und Schritte zur Erreichung dieser Ziele als Innenwirkung von interner Kommunikation. Vgl. MEIER (2000), S. 19 f.; MEIER (2002), S. 25 f.

148

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

H2b

Je häufiger die Kaskadenkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

H2c

Je häufiger die Lateralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Aufbauend auf den Annahmen und den empirischen Ergebnissen von ZEPLIN (2006) im Hinblick auf die Wirkung der Kommunikationskanäle auf das Brand Commitment der Mitarbeiter kann auch für das Markenwissen eine höhere Wirkung der Kaskaden- und Lateralkommunikation im Vergleich zur Zentralkommunikation unterstellt werden. So liegt der Vorteil der Kaskadenkommunikation nach ZEPLIN (2006) „[…] darin, dass sie für skeptische Mitarbeiter weitaus überzeugender wirkt, da Informationen vom direkten Vorgesetzten als relevanter und glaubwürdiger wahrgenommen werden als Informationen von einer zentralen Stelle.“664 Ähnlich betrachtet sie die Lateralkommunikation als „[…] die wirkungsvollste Kommunikationsform, um Skeptiker zu überzeugen, da Informationen aus dem ‚sozialen Nahbereich‘ am ehesten angenommen werden.“665 Dementsprechend sollte eine intensivere Nutzung der Kaskaden- und Lateralkommunikation stärker mit dem Markenwissen der Mitarbeiter zusammenhängen als eine intensivere Nutzung der Zentralkommunikation.

H2d

Die Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation kann das Markenwissen der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation.

H2e

Die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation kann das Markenwissen der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation.

2.3.1.2.2

Instrumente der internen Markenkommunikation

Da es sich bei der internen Markenkommunikation um einen Sonderfall der internen Kommunikation handelt, kommen dementsprechend als Instrumente der internen Markenkommunikation alle Instrumente der internen Kommunikation in Frage.666 Diese werden in der Literatur unterschiedlich kategorisiert (vgl. Tabelle 7).

664

ZEPLIN (2006), S. 118. ZEPLIN (2006), S. 119. 666 Vgl. zu einer ähnlichen Aussage auch HERBST (2005), S. 132. 665

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Kriterien zur Systematisierung Art der Kommunikationswirkung (kognitiv vs. affektiv vs. konativ) Aufgabenstruktur (Informations- vs. Dialogorientierung) Beteiligungsgrad (einseitig vs. wechselseitig) oder (Einweginformation vs. Dialogkommunikation)

149

Systematisierung verwendet bei… BRUHN (2006a) MEIER (2000); MEIER (2002) BRUHN (2005b); BRUHN (2006a); EINWILLER/KLÖFER/ NIES (2008)

Einsatzort (intern vs. extern)

BREXENDORF/TOMCZAK (2005); KERNSTOCK/ BREXENDORF (2006); ESCH (2008a)

Empfänger (Einzelperson vs. Personengruppe vs. Gesamtbelegschaft)

BRUHN (2005b); EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008)

Formalisierungsgrad (formal, institutionalisiert vs. informell, nicht geregelt)

BRUHN (1998); HERBST (1999); ASIF/SARGEANT (2000); HUBBARD (2004); HERBST (2005); SCHICK (2007); EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008); ESCH (2008a); ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009c)

Inhalt (aufgabenorientiert vs. kontextorientiert) oder (Makrothemen-orientiert vs. Mikrothemen-orientiert) Intensität (intensiv vs. eindringlich vs. passiv) Kommunikationsform (schriftlich vs. mündlich) oder (schriftlich vs. mündlich vs. elektronisch) oder (schriftlich vs. Face-to-Face vs. elektronisch) Kommunikationskanal (zentral vs. kaskadisch vs. lateral) Kommunikationsrichtung (abwärts- vs. aufwärts- vs. seitwärtsgerichtet) oder (abwärts- vs. aufwärts- vs. seitwärtsgerichtet vs. interaktiv) Mediennutzung (Face-to-Face vs. mediengestützt) oder (persönlich vs. medial/unpersönlich) Periodizität (regelmäßig vs. unregelmäßig) oder (einmalig vs. mehrmalig vs. sporadisch) Sender-Empfänger-Kontakt (direkt vs. indirekt) Richtung der Kommunikationswirkung (innengerichtet vs. innengerichtet mit Außenwirkung vs. außengerichtet mit Innenwirkung) Sendungsart (verbale vs. nonverbale Kommunikation) Verfügbarkeit (kontinuierlich vs. diskret) Zielgruppenspezifität (individualorientiert vs. gruppenorientiert vs. unspezifiziert) oder (Individual- vs. Gruppen- vs. Massenkommunikation) oder (Individual- vs. Massenkommunikation) Zielrichtung (intern vs. extern)

Tabelle 7: Quelle:

BRUHN (2005b); EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008) BRUHN (2006a) BRUHN (1999); HERBST (1999); KLÖFER (2001); MAST (2002); DAHLHOFF (2004); HUBBARD (2004); BRUHN (2005b); HERBST (2005); SCHICK (2007); EINWILLER/ KLÖFER/NIES (2008) ZEPLIN (2006) BRUHN (1998); HERBST (1999); STAUSS/HOFFMANN (1999); STAUSS/HOFFMANN (2000); MAST (2002); HUBBARD (2004); BRUHN (2005b); HERBST (2005); BRUHN (2006a); EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008) BRUHN (2005b); BRUHN (2006a); ESCH (2008a); ESCH/ FISCHER/STRÖDTER (2009c) WITTKE-KOTHE (2001); BRUHN (2005b); BRUHN (2006a); KERNSTOCK/BREXENDORF (2006); EINWILLER/ KLÖFER/NIES (2008) BRUHN (2005b) BRUHN (2005b) WITTKE-KOTHE (2001); KERNSTOCK/BREXENDORF (2006) BRUHN (2005b) WITTKE-KOTHE (2001); HUBBARD (2004); BRUHN (2005b); KERNSTOCK/BREXENDORF (2006); ESCH/ FISCHER/STRÖDTER (2009a); ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009c) BREXENDORF/TOMCZAK (2005); KERNSTOCK/ BREXENDORF (2006)

Kategorisierung von Instrumenten der internen Kommunikation Eigene Darstellung.

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Konkret stehen im Rahmen der internen Markenkommunikation die in Tabelle 8 dargestellten Instrumente zur Verfügung.667 Instrumente der internen Kommunikation Beschwerdemanagement Betriebliches Vorschlagswesen Betriebsversammlung, Firmenevent Business-Theater Business-TV, Business-Radio Druckschriften (Broschüren, Rundschreiben, Mitteilungsblätter, Dokumentationen, Handbücher, Poster, Plakate) Elektronische Newsletter Elektronische Textkommunikation (E-Mail) Elektronische Videokommunikation Gruppengespräche, Konferenzen Informelle Gespräche

Intranet Management-byWalking-around Mitarbeiterbefragung

Mitarbeitergespräch

Mitarbeiterzeitung

667

Vgl. im Detail zu den Instrumenten BRUHN (2005b), S. 1259 f.; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 244 f. BRUHN (1998), S. 1054; HUBBARD (2004), S. 84 f.; BRUHN (2005b), S. 1258 f.; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 244. HERBST (1999), S. 102 f.; HUBBARD (2004), S. 76 f.; BRUHN (2005b), S. 264; HERBST (2005), S. 134; SCHICK (2007), S. 144; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 241. BRUHN (1998), S. 1054; BRUHN (2005b), S. 1256; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 241. HERBST (1999), S. 112 f.; STAUSS/HOFFMANN (1999), S. 365 ff.; STAUSS/HOFFMANN (2000), S. 151 ff.; KLÖFER (2001), S. 51; DAHLHOFF (2004), S. 303; HUBBARD (2004), S. 86 f.; BRUHN (2005b), S. 1255 f.; HERBST (2005), S. 134; EINWILLER/ KLÖFER/NIES (2008), S. 240 f. BRUHN (1998), S. 1054; HERBST (1999), S. 81 f. und S. 95 f.; KLÖFER (2001), S. 43 f. und S. 50; HUBBARD (2004), S. 82; BRUHN (2005b), S. 1249; HERBST (2005), S. 135; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 240. HUBBARD (2004), S. 87 f.; BRUHN (2005b), S. 1253; SCHICK (2007), S. 140 f. BRUHN (1998), S. 1054; KLÖFER (2001), S. 51 ff.; BRUHN (2005b), S. 1253; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 246. HERBST (1999), S. 113. BRUHN (1998), S. 1054; HERBST (1999), S. 101 f.; KLÖFER (2001), S. 42 f.; DAHLHOFF (2004), S. 304; HUBBARD (2004), S. 78; BRUHN (2005b), S. 1261; HERBST (2005), S. 133; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 247. HERBST (2005), S. 133; SCHICK (2007), S. 145 f. und S. 166 ff.; EINWILLER/KLÖFER/ NIES (2008), S. 247 f. HERBST (1999), S. 107 f.; KLÖFER (2001), S. 51 ff.; MAST (2002), S. 262 ff.; DAHLHOFF (2004), S. 303 f.; HUBBARD (2004), S. 85 f.; BRUHN (2005b), S. 1250; HERBST (2005), S. 134; SCHICK (2007), S. 143 f.; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 245 f. BRUHN (1998), S. 1054; HERBST (2005), S. 133; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 247. BRUHN (1998), S. 1054; DOMSCH/LADWIG (1999), S. 601 ff.; HUBBARD (2004), S. 82 ff.; BRUHN (2005b), S. 1257 f.; SCHICK (2007), S. 160 ff.; EINWILLER/KLÖFER/ NIES (2008), S. 243. BRUHN (1998), S. 1054; HERBST (1999), S. 97 ff.; KLÖFER (2001), S. 42 f.; MAST (2002), S. 268 f.; HUBBARD (2004), S. 78 f.; BRUHN (2005b), S. 1262; HERBST (2005), S. 133; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 242. BRUHN (1998), S. 1054; HERBST (1999), S. 83 ff.; MEIER (2000), S. 41 ff.; KLÖFER (2001), S. 45 ff.; MAST (2002), S. 266 f.; MEIER (2002), S. 54 ff.; DAHLHOFF (2004), S. 302 f.; HUBBARD (2004), S. 80 f.; BRUHN (2005b), S. 1247 f.; HERBST (2005), S. 135; SCHICK (2007), S. 150 ff.; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 239.

Vgl. zur Verwendung dieser und weiterer Instrumente im Markenkontext u. a. AAKER/JOACHIMSTHALER (2001), S. 99 ff.; BERGSTROM/BLUMENTHAL/CROTHERS (2002), S. 137; BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 14 ff.; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 346 ff.; BRUHN (2008), S. 164; BURMANN/MALONEY (2008), S. 203 f.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 288 ff.; CAUSON (2004), S. 303 f.; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 821 ff. und S. 828 ff.; ESCH (2008a), S. 130 ff.; ESCH/ RUTENBERG/STRÖDTER/VALLASTER (2005), S. 1002 ff.; ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006), S. 411 ff.; HALLAM (2003), S. 8 ff.; IND (2007), S. 109 ff. und S. 137; KERNSTOCK/BREXENDORF (2006), S. 267 ff.; MELLOR (1999), S. 27 f.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 415 ff.; ZEPLIN (2006), S. 115 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Instrumente der internen Kommunikation Open-Door-Policy von Führungskräften Schwarzes Brett Trainings/ Aus- und Weiterbildung Vorgesetztenbeurteilung

Tabelle 8: Quelle:

151

Vgl. im Detail zu den Instrumenten BRUHN (1998), S. 1054; HERBST (1999), S. 105. BRUHN (1998), S. 1054; KLÖFER (2001), S. 48 f.; BRUHN (2005b), S. 1249; HERBST (2005), S. 135; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 240. HUBBARD (2004), S. 77 f. EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 244.

Instrumente der internen Kommunikation Eigene Darstellung.

In der Praxis wird hinsichtlich der Einzelinstrumente insbesondere dem Intranet und der Mitarbeiterzeitung die größte Bedeutung für die Vermittlung der Markenidentität beigemessen (vgl. Abbildung 55).668 Tatsächlich sind dies auch die Instrumente, die in den Unternehmen am häufigsten eingesetzt werden (vgl. Abbildung 56).669

668

Dargestellt werden nur diejenigen Instrumente, die in mindestens zwei der fünf empirischen Studien von BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), SCHMIDT/WEINLAND (2006), ZEPLIN (2006), HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005) sowie HUBBARD (2004) zum Einsatz von internen Kommunikationsinstrumenten zur Vermittlung der Markenidentität enthalten sind. 669 Dargestellt werden auch hier nur diejenigen Instrumente, die in mindestens zwei der fünf ausgewerteten Studien enthalten sind. Vgl. für den Einsatz interner Kommunikationsinstrumente im Allgemeinen u. a. HERBST (1999), S. 79 ff.; MEIER (2000), S. 71; MEIER (2002), S. 86; HUBBARD (2004), S. 213; IGF INSTITUT FÜR GRUNDLAGENFORSCHUNG GMBH (2004), S. 7; FORUM CORPORATE PUBLISHING E.V. (2005); HOCHSCHULE FÜR WIRTSCHAFT LUZERN (2005), S. 17; MAST (2005), S. 6.

152

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung 4,39 4,74

Intranet

3,84 3,9 4,37 4,51 4,02

Mitarbeiterzeitschrift 3,8 4,08 3,11

Präsentation

3,36 4,05 3,34

Workshops

3,5 3,8 3,97 4,00

Newsletter/E-Mail

3,2 3,89 3,50 3,3

Broschüren/Flyer

3,81 3,89

Storytelling

3,78 3,79

Mitarbeitergespräche

3,4 3,39 2,95

Event

3,71 3,9 2,78

Videobotschaft Lernlandkarte

2,26 1,95 1,83 2,9

Handbücher Business-TV 1 2 Gar nicht wichtig/ keine/sehr schlecht geeignet

3,24 2,5

3 Relevanz

4

5 Sehr wichtig/ hoch/gut geeignet

BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008) - Einführungskommunikation BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008) - Kontinuierliche Kommunikation SCHMIDT/WEINLAND (2006) HUBBARD (2004) Abbildung 55: Relevanz von Instrumenten der internen Kommunikation zur Vermittlung der Markenidentität Quelle: Eigene Darstellung.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

153

65,7% 68,6% 72%

Intranet

72% 65,6% 48,6% 65,7%

Mitarbeiterzeitschrift

89% 71,1% 48,6%

Frontalpräsentation/ Vorträge zur Marke

37,1% 78% 56% 45,7% 40,0% 38%

Workshops

61,6% 45,7% 37,1%

Newsletter/E-Mail

63% 40,4% 48,6%

Broschüren/Flyer

31,4% 54,0% 17,1% 37,1%

Storytelling

28% 25,7% 51,4%

Mitarbeitergespräche

37% 56,6% 28,6% 22,9%

Event

44% 61,2% 25,7%

Videobotschaft Lernlandkarte

8,6% 61% 2,9% 2,9% 11% 61%

Handbuch/Brand Book Business-TV 0%

45,3% 39% 4,6%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Nutzung

BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008) - Einführungskommunikation BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008) - Kontinuierliche Kommunikation IMF-Datenbank des LiM - Studie ZEPLIN (2006) HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005) HUBBARD (2004)

Abbildung 56: Instrumente der internen Kommunikation zur Vermittlung der Markenidentität Quelle: Eigene Darstellung.

Insgesamt steht den Unternehmen damit eine Vielzahl von Instrumenten zur internen Markenkommunikation zur Verfügung. Dass in der Praxis jedoch insbesondere dem Intranet und der Mitarbeiterzeitung die größte Bedeutung für die Vermittlung der Markenidentität beigemessen wird, ist durchaus kritisch zu sehen, da für die interne Markenkommunikation spezifische Anforderungen zu stellen sind, die gerade diese Instrumente nur in geringem Maße erfüllen.

154

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

2.3.1.2.3

Anforderungen an die interne Markenkommunikation

Dass die interne Markenkommunikation von den klassischen Instrumenten wie Mitarbeiterzeitung und Intranet dominiert wird, sieht bereits JOACHIMSTHALER (2002) kritisch: „Viele Unternehmen machen den Fehler, die extern erfolgreichen Kommunikationsprogramme einfach auf ihre Mitarbeiter zu übertragen […]. Interne Markenbildung muss heute viel mehr leisten. Die Unternehmen brauchen einen Ansatz, der über die klassische Kommunikation hinausgeht.“670 Eine Ursache für diesen Instrumenteeinsatz kann darin gesehen werden, dass interne Markenkommunikation vielfach als abwärtsgerichtete Informationsvermittlung verstanden wird.671 Auch HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005) kommen in ihrer Studie zum Ergebnis, dass weniger die dialogorientierten Kommunikationsinstrumente, sondern eher die internen Massenkommunikationsinstrumente im Vordergrund stehen.672 Diesbezüglich bemerkt ESCH (2008a), dass Unternehmen die Wirkung medialer Kommunikation zur Durchsetzung der Marke überschätzen und sich scheuen, Maßnahmen der persönlichen Kommunikation zu implementieren.673 Dies ist umso kritischer zu sehen, weil PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) in ihrer qualitativen Untersuchung zum Ergebnis kommen, dass Mitarbeiter insbesondere der persönlichen Kommunikation in Form von täglichen Briefings oder Gruppentreffen eine hohe Bedeutung beimessen, während die massenmediale Kommunikation wie Newsletter oder schwarze Bretter von den befragten Mitarbeitern lediglich als Backupmedien betrachtet werden.674 Daher argumentieren ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009a), dass sich zur Erzeugung eines tiefergehenden Verständnisses der Marke sowie zur Vermittlung komplexerer Zusammenhänge insbesondere Instrumente der persönlichen Kommunikation eignen.675 Diese Überlegenheit der persönlichen Kommunikation gegenüber der Massenkommunikation führen sie in Anlehnung an KAAS (1973) auf die größere Glaubwürdigkeit des Absenders, das bessere Verständnis des Empfängers sowie die Anpassung an die Bedürfnisse des Empfängers und somit die Erleichterung der Akzeptanz der Inhalte zurück.676 Ähnlich argumentiert auch HERBST (2005) in Anlehnung an die Media-Richness-Theorie, die den Komplexitätsgrad der Kommunikationsaufgabe zum Leistungspotential der Instrumente in Beziehung setzt und für einfache Kommunikationsaufgaben „ärmere“ sowie für komplexe Aufgabenstellungen „reichere“ Instrumente empfiehlt.677 Daher betrachtet sie unter Bezugnahme auf MAST (2002) die persönliche Kommunikation als hochwirksam, da diese mit der Information, Interaktion, Interpretation und Beeinflussung mehrere Funktionen gleichzeitig

670 671 672 673 674 675 676 677

JOACHIMSTHALER (2002), S. 30 f. Vgl. HUBBARD (2004), S. 224. Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 25. Vgl. ESCH (2008a), S. 136. Vgl. PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 415. Vgl. ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009a), S. 109 f. und S. 117. Vgl. ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009a), S. 112. Vgl. HERBST (2005), S. 132 f.; MAST (2002), S. 271.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

155

678

erfüllt. Da es sich beim Aufbau von Markenwissen um eine komplexe Kommunikationsaufgabe handelt, sind insbesondere reichere Instrumente wie Mitarbeitergespräche, Workshops oder Events einzusetzen und weniger auf interne Massenkommunikationsinstrumente wie das Intranet oder die Mitarbeiterzeitschrift zu vertrauen. Diese können lediglich eine Grundlage für die Wissensvermittlung legen sowie als Backupmedien fungieren. Zum Aufbau von Markenwissen, insbesondere die Dimensionen der Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens sowie die Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen betreffend, sind diese Instrumente weniger geeignet. In Anlehnung an diese Ausführungen ist im Hinblick auf das Markenwissen der Mitarbeiter von einer besseren Wirkung der Instrumente der persönlichen Kommunikation gegenüber Instrumenten der Massenkommunikation auszugehen.

H2f

Je höher die Anzahl der von den Mitarbeitern genutzten Instrumente der internen persönlichen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Weitere über den Einsatz von Instrumenten der persönlichen Kommunikation hinausgehende Anforderungen an die interne Markenkommunikation können aus den Modellen der internen Markenführung gewonnen werden. So betrachten THOMSON/DE CHERNATONY/ ARGANBRIGHT/KHAN (1999) eine effektive interne Markenkommunikation als Einflussfaktor ihres „Intellectual Buy-In“.679 Leider erläutern die Autoren dabei nicht, was sie unter effektiv verstehen. Für DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/ SEGAL-HORN (2006) muss eine effektive interne Kommunikation interaktiv ausgestaltet sein.680 Der Aspekt der Interaktivität wird auch bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005) erwähnt, die in der Dialogkommunikation eine wesentliche Anforderung an die interne Markenkommunikation sehen.681 Ebenso fordern JOACHIMSTHALER (2002) und BURMANN/ZEPLIN (2004) eine Dialogorientierung der internen Markenkommunikation, um ein wirkliches Verständnis des Markenkonzeptes bei den Mitarbeitern sicherstellen zu können.682 ZEPLIN (2006) spricht in diesem Zusammenhang von einer höheren Informations- und Überzeugungswirkung interaktiver Kommunikationsinstrumente im Vergleich zu Instrumenten der Massenkommunikation.683 In der Praxis ist der Status quo der Interaktivität der internen Markenkommunikation als gering zu bewerten. So sind interaktiv ausgerichtete Instrumente wie Workshops, Events oder Mitarbeitergespräche nicht unter den von Unternehmen am häufigsten einge-

678 679 680 681

682 683

Vgl. HERBST (2005), S. 133; MAST (2002), S. 268. Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 829 f. Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 6 und S. 8 ; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 830. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 14. Vgl. dazu auch KERNSTOCK/BREXENDORF (2006), S. 266. Auch im Rahmen der internen Kommunikation wird die Interaktivität als ein Erfolgsfaktor betrachtet. Vgl. BRUHN (1999), S. 29; VON SCHÖNFELS (2005), S. 199. Vgl. JOACHIMSTHALER (2002), S. 33; BURMANN/ZEPLIN (2004), S. 63. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 117.

156

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

setzten Instrumenten zu finden (vgl. Abbildung 56).684 Dies ist umso erstaunlicher, da aufgrund der vorangegangenen Ausführungen hypothetisiert werden kann, dass eine hohe Interaktivität der internen Markenkommunikation eine positive Wirkung auf das Markenwissen der Mitarbeiter hat.

H2g

Je höher der Grad an Interaktivität der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Eine weitere in der Literatur genannte Anforderung ist die Nutzung mehrerer Instrumente der internen Markenkommunikation. So fordern JOACHIMSTHALER (2002), BURMANN/ZEPLIN (2004), BREXENDORF/TOMCZAK (2005), KERNSTOCK/BREXENDORF (2006) sowie ZEPLIN (2006) eine Streuung der Informationen über verschiedene Instrumente.685 Dementsprechend soll der Zusammenhang zwischen der Anzahl der genutzten Kommunikationsinstrumente und dem Markenwissen der Mitarbeiter untersucht werden.

H2h

Je höher die Anzahl der von den Mitarbeitern genutzten Instrumente der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Darüber hinaus fordern BREXENDORF/TOMCZAK (2005) sowie KERNSTOCK/BREXENDORF (2006) im Rahmen der internen Markenkommunikation die Sicherstellung von Akzeptanz, Relevanz und Nutzbarkeit der Informationen.686 Ähnlich fordert bereits JOACHIMSTHALER (2002) eine Erhöhung der Akzeptanz und Relevanz der Informationen der internen Markenkommunikation.687 Auch ZEPLIN (2006) betrachtet die persönliche Relevanz als Voraussetzung für die Wirksamkeit interner Markenkommunikation.688 Diese Aspekte werden neben anderen Aspekten in der Organisationsforschung teilweise unter dem Begriff der Kommunikationsqualität in Organisationen subsumiert. Die Auseinandersetzung mit der Qualität der organisationsinternen Kommunikation geht dabei auf Arbeiten aus den 1970er Jahren zurück. So gibt es insbesondere seit den 1970er Jahren eine verstärkte Beschäftigung mit der internen Kommunikation in Organisationen, was in der Entwicklung und Validierung einer Reihe von Instrumenten zur Erfassung der organisationsinternen Kommunikation resultierte.689 Zu nennen sind in diesem Kontext insbesondere die Organizational Communicati-

684

685 686 687 688 689

Auch für die interne Kommunikation ist in der Praxis eine geringe Dialogorientierung festzustellen. So kommt die bereits zitierte Studie von MEIER (2000) zum Ergebnis, dass die befragten Schweizer Unternehmen nicht über die strukturellen Voraussetzungen für eine dialogische interne Kommunikation verfügen. Daher wird ein verstärkter Einsatz von Dialogmedien – nicht nur in Ausnahmesituationen wie Restrukturierungen oder Krisen – gefordert. Vgl. MEIER (2000), S. 113 und S. 118; MEIER (2002), S. 150 f. und S. 157 f. Vgl. JOACHIMSTHALER (2002), S. 33; BURMANN/ZEPLIN (2004), S. 63; BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 14; KERNSTOCK/BREXENDORF (2006), S. 266; ZEPLIN (2006), S. 122. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 14; KERNSTOCK/BREXENDORF (2006), S. 266 f. Vgl. JOACHIMSTHALER (2002), S. 33 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 121 f. Vgl. GREENBAUM/CLAMPITT/WILLIHNGANZ (1988), S. 245; DOWNS/DEWINE/GREENBAUM (1994), S. 57.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

157

690

on Scale (OCS) von ROBERTS/O'REILLY (1974) , der Communication Satisfaction Questionnaire (CSQ) von DOWNS/HAZEN (1977)691, das Organizational Communication Development (OCD) Audit Questionnaire von WIIO (1978)692, das ICA Communication Audit von GOLDHABER/ROGERS (1979)693, der auf dem ICA Communication Audit basierende Survey of Organizational Communication (SOC) von DEWINE/JAMES (1988)694 sowie das

690

691

692

693

694

ROBERTS/O'REILLY (1974) wollten mit der Entwicklung der OCS einen standardisierten Fragebogen entwickeln, um die interne Kommunikation unternehmensübergreifend vergleichen zu können. Die OCS umfasst 35 Indikatoren, die die Aspekte Vertrauen in den Vorgesetzten, Einflussmöglichkeiten des Vorgesetzten, Karrierewunsch, Wunsch nach Interaktion, prozentualer zeitlicher Anteil der Kommunikation mit Vorgesetzten, Untergebenen und Kollegen, Genauigkeit erhaltener Informationen von Vorgesetzten, Untergebenen und Kollegen, Zusammenfassung von Informationen an Vorgesetzte, Untergebene und Kollegen, Zurückhaltung von Informationen an Vorgesetzte, Untergebene und Kollegen, Informationsüberlastung, Zufriedenheit mit der Kommunikation sowie die zeitlich-prozentuale Nutzung der Kommunikationsmedien schriftlich, mündlich, telefonisch und sonstige Medien erfassen. Vgl. ROBERTS/O'REILLY (1974), S. 321 ff.; MUCHINSKY (1976), S. 412; MUCHINSKY (1977), S. 184 f.; YEAGER (1978), S. 1319; GREENBAUM/ CLAMPITT/WILLIHNGANZ (1988), S. 246 ff.; DEWINE (1994a), S. 254 f.; SPERKA (1997), S. 182; SAMPSON (2005). Der von DOWNS/HAZEN (1977) entwickelte CSQ umfasst 51 Indikatoren und beinhaltet Fragen nach der Zufriedenheit mit dem Kommunikationsklima, der Kommunikationsbeziehung mit Vorgesetzten, der organisationalen Integration, der Medienqualität, der horizontalen und informellen Kommunikation, der organisationalen Perspektive, dem persönlichen Feedback sowie der Kommunikationsbeziehung mit Untergebenen. Vgl. DOWNS/HAZEN (1977), S. 63 ff.; GREENBAUM/CLAMPITT/WILLIHNGANZ (1988), S. 250 ff.; DOWNS (1994a), S. 114 ff.; SAMPSON (2005). Der OCD Audit Questionnaire von WIIO (1978) wurde Ende der 1970er Jahre aus dem zu Anfang der 1970er Jahre entstandenen und eingesetzten LTT Communication Audit entwickelt. Ziel war die Entwicklung eines Instrumentes zur Erfassung des Kommunikationsklimas, der Kommunikations- und Arbeitszufriedenheit sowie der Aufdeckung potentieller Engpässe der organisationalen Kommunikation. Der OCD Audit Questionnaire umfasst 76 Indikatoren, die Konstrukte wie die allgemeine Kommunikationszufriedenheit, die Reaktionen auf Medien, die aktuelle Menge an Informationen aus unterschiedlichen Quellen, die gewünschte Menge an Informationen aus unterschiedlichen Quellen, die aktuelle Menge an Informationen über unterschiedliche Arten von Informationen, die gewünschte Menge an Informationen über unterschiedliche Arten von Informationen, die verbesserungsfähigen Bereiche der Kommunikation zwischen Einheiten, die Beurteilung der gravierendsten Mängel der organisationalen Kommunikation sowie die Arbeitszufriedenheit erfassen. Vgl. GOLDHABER/DENNIS III./RICHETTO/WIIO (1979), S. 251 ff.; GREENBAUM/ CLAMPITT/WILLIHNGANZ (1988), S. 259 ff.; DOWNS (1994b), S. 247 ff.; SAMPSON (2005). Vgl. zum LTT Communication Audit WIIO/HELSILÄ (1975), S. 80 ff. Unter der Federführung der Division IV (Organizational Communication Division) der International Communication Association (ICA) haben beispielsweise über 100 Wissenschaftler aus sechs Ländern in den 1970er Jahren zusammengearbeitet, um ein standardisiertes Instrument zu entwickeln und zu validieren, mit dem die Kommunikation in Organisationen bewertet werden kann. Das Ergebnis dieser Zusammenarbeit ist das sogenannte ICA Communication Audit, das nach seiner Veröffentlichung in Forschung und Praxis häufig verwendet wurde. Ein zentrales von insgesamt fünf Tools des ICA Communication Audit ist eine auf einem standardisierten Fragebogen basierende Umfrage, die auch als ICA Communication Audit Questionnaire Survey oder als Communication Audit Survey (CAS) bezeichnet wird. Wesentliche Bestandteile der 134 Indikatoren umfassenden Umfrage sind die Konstrukte Zugang zu Informationen, Informationsangemessenheit, Kommunikationszufriedenheit, Kommunikationswichtigkeit, Kommunikationsbeziehungen, Kommunikationsergebnisse sowie Kommunikationsinhalt wie Klarheit, Genauigkeit, Nutzen, Eignung oder Pünktlichkeit. Vgl. GOLDHABER (1976), S. 1 ff.; GOLDHABER/KRIVONOS (1977), S. 41 ff.; BROOKS/CALLICOAT/SIEGERDT (1979), S. 132; GOLDHABER/DENNIS III./RICHETTO/WIIO (1979), S. 242 ff.; GOLDHABER/ROGERS (1979), S. 8 ff.; DEWINE/JAMES (1988), S. 144 ff.; GREENBAUM/CLAMPITT/WILLIHNGANZ (1988), S. 254 ff.; DEWINE (1994b), S. 193; GOLDHABER (2002), S. 451 ff.; DOWNS/ADRIAN (2004), S. 124 ff.; SAMPSON (2005). Eine Weiterentwicklung des ICA Communication Audit stellt der 128 Indikatoren umfassende Survey of Organizational Communication (SOC) von DEWINE/JAMES (1988) dar. Vgl. DEWINE/JAMES (1988), S. 144 ff.; SAMPSON (2005).

158

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Organization Communication Profile (OCP) von MILLS/PACE/PETERSON (1988)695.696 Neben einigen Unterschieden in der Konzeptualisierung der Kommunikationsqualität sind auch eine Reihe von Gemeinsamkeiten festzustellen (vgl. Tabelle 9). Aus den Konzeptualisierungen können die Aspekte Genauigkeit, Pünktlichkeit, Nutzbarkeit, Vollständigkeit, Glaubwürdigkeit und Verständlichkeit als Indikatoren für die Qualität der internen Markenkommunikation, in Anlehnung an den Qualitätsbegriff im Marketing verstanden als der Erfüllungsgrad des markenbezogenen Kommunikationsbedürfnisses der Mitarbeiter,697 und damit als qualitätsbezogene Anforderungen abgeleitet werden. Autor(en) O'REILLY (1982) DEWINE/JAMES (1988) FRONE/MAJOR (1988a) HARCOURT/RICHERSON/WATTIER (1991)

Konzeptualisierung Genauigkeit, Relevanz, Spezifität, Pünktlichkeit, Glaubwürdigkeit in Anlehnung an ROBERTS/O'REILLY (1974) Nutzbarkeit, Genauigkeit, Pünktlichkeit in Anlehnung an ICA Communication Audit von GOLDHABER/ROGERS (1979) Pünktlichkeit, Genauigkeit, Nutzbarkeit in Anlehnung an ICA Communication Audit von GOLDHABER/ROGERS (1979) Direkte Frage nach Qualitätsbeurteilung

COOTE/FORREST/TAM (2003)

Angemessenheit, Pünktlichkeit, Genauigkeit, Vollständigkeit, Glaubwürdigkeit in Anlehnung an O'REILLY (1982) Pünktlichkeit, Genauigkeit, Vollständigkeit in Anlehnung an FRONE/MAJOR (1988b) Zugang zu Informationen, Informationsmangel, Genauigkeit der erhaltenen Information, Zufriedenheit mit der Kommunikationsbeziehung in Anlehnung an ROBERTS/O'REILLY (1974) Pünktlichkeit, Genauigkeit, Angemessenheit, Vollständigkeit in Anlehnung an FRONE/MAJOR (1988a) Glaubwürdigkeit, Relevanz in Anlehnung an ANDERSON/WEITZ (1992)

DE RIDDER (2004)

Weitergabe von Informationen

SINCLAIR/LEO/WRIGHT (2005)

Genauigkeit, Pünktlichkeit, Verständlichkeit Genauigkeit, Pünktlichkeit, Nutzbarkeit in Anlehnung an ICA Communication Audit von GOLDHABER/ROGERS (1979)

MOHR/SOHI (1995) ORPEN (1997) SPERKA (1997) JOHLKE/DUHAN (2001)

THOMAS/ZOLIN/HARTMAN (2009) Tabelle 9: Quelle:

Konzeptualisierung von Kommunikationsqualität in Organisationen Eigene Darstellung.

Es kann davon ausgegangen werden, dass die Qualität der internen Markenkommunikation positiv mit dem Markenwissen der Mitarbeiter zusammenhängt.

H2i

695

Je höher die Qualität der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Das OCP von MILLS/PACE/PETERSON (1988) umfasst 60 Indikatoren, die die acht zentralen Konstrukte Zufriedenheit mit der Organisation, Kommunikationsklima, Informationszugänglichkeit, Informationsmenge, Nachrichtengenauigkeit, Informationsverbreitung, Medienqualität sowie Organisationskultur erfassen. Vgl. MILLS/PACE/PETERSON (1988), S. 183 ff. und S. 261 ff.; SAMPSON (2005). 696 Vgl. zu einer detaillierten Auseinandersetzung mit diesen Instrumenten GREENBAUM/CLAMPITT/ WILLIHNGANZ (1988); RUBIN/PALMGREEN/SYPHER (1994); SAMPSON (2005). 697 Vgl. MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 301 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

159

Entsprechende empirische Untersuchungen zu dieser Thematik gibt es nach Kenntnis des Autors noch nicht. In der Organisationsforschung werden als Wirkungsgrößen der Kommunikationsqualität insbesondere die Zufriedenheit mit der Kommunikation und die Arbeitszufriedenheit untersucht (vgl. Tabelle 10). Lediglich in der Studie von SINCLAIR/LEO/WRIGHT (2005) wird der Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Kommunikationsqualität des betriebliches Sozialzulagenwesens und dem Wissen über das betriebliches Sozialzulagenwesen betrachtet. Autor(en) O'REILLY (1982) FRONE/MAJOR (1988a) MOHR/SOHI (1995) ORPEN (1997) JOHLKE/DUHAN (2001)

Nutzung von Informationsquellen

Empirische Validierung des Zusammenhangs Ja

Arbeitszufriedenheit

Teilweise

Wirkungsgröße der Kommunikationsqualität

Zufriedenheit mit der Kommunikation

Ja

Arbeitszufriedenheit

Ja

Zufriedenheit mit der Kommunikation

Ja

Wissen

Ja

Vertrauen

Ja

SINCLAIR/LEO/WRIGHT (2005) THOMAS/ZOLIN/HARTMAN (2009) Tabelle 10: Quelle:

Wirkungsgrößen der Kommunikationsqualität in Organisationen Eigene Darstellung.

2.3.1.3 Externe Markenkommunikation 2.3.1.3.1

Definition und Instrumente der externen Markenkommunikation sowie Bedeutung für die interne Markenführung

Entsprechend des identitätsbasierten Markenmanagementansatzes von MEFFERT und BURMANN handelt es sich bei der externen Markenkommunikation um einen Instrumentebereich des operativen Markenmanagements. In Anlehnung an die Definition der internen Markenkommunikation sollen unter externer Markenkommunikation alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlung mit Markenbezug zwischen einer markenführenden Organisation und ihren externen Zielgruppen verstanden werden. Zentrales Ziel der externen Markenkommunikation ist es, die Markenidentität an die externen Zielgruppen zu vermitteln und dadurch Markenbekanntheit und ein positives, kaufverhaltensrelevantes Markenimage aufzubauen.698 Dabei stehen der externen Markenkommunikation mit klassischer Werbung, Online-Kommunikation, Direktkommunikation, Public Relations, Verkaufsförderung, Messen und Ausstellungen, Event Marketing, Sponsoring sowie Product Placement die gängigen Instrumente der Marketingkommunikation zur Verfügung.699 Im Gegensatz zur internen Markenkommunikation, die nur in Ausnahmefällen direkt von externen Zielgruppen wahrgenommen wird, nehmen Mitarbeiter sehr viel häufiger externe 698

Vgl. BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 39; BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 91; ESCH (2008a), S. 274 ff.; MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 379. Vgl. für eine Übersicht über die Instrumente der Marketingkommunikation MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 647 ff. 699 Vgl. BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 39; BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 91; MEFFERT/BURMANN/ KIRCHGEORG (2008), S. 380 f.

160

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Markenkommunikation wahr. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dieser Thematik ist bisher jedoch sehr begrenzt. Nichtsdestotrotz gibt es erste Auseinandersetzungen mit der internen Wirkung externer Marketingmaßnahmen bereits seit den 1970er Jahren. So haben SHEINKOPF/ATKIN/BOWEN (1972) die Wirkung von an Wähler gerichteter politischer TV-Werbung auf Wahlhelfer untersucht.700 Dabei kommen sie in ihrer quantitativempirischen Studie701 zum Ergebnis, dass ein Großteil der befragten Wahlhelfer die TVWerbung ihrer Partei wahrnimmt. Des Weiteren liefert die TV-Werbung 65% der befragten Wahlhelfer Hinweise darauf, wie sie Wähler davon überzeugen können, für ihre Partei zu stimmen. Die TV-Werbung hat damit einen positiven Einfluss auf das Wissen der Mitarbeiter über ihre politische Organisation. Fast ein Jahrzehnt später wird die interne Wirkung externer Marketingmaßnahmen im Kontext von Unternehmen diskutiert, als ACITO/FORD (1980) konstatieren, dass Werbung einen Einfluss auf Mitarbeiter haben kann.702 Dabei unterscheiden sie direkte und indirekte Effekte.703 Letztere entstehen, wenn externe Zielgruppen die Werbung wahrnehmen und dadurch Erwartungen aufgebaut werden, die die Interaktionen mit Mitarbeitern beeinflussen. Direkte Effekte entstehen hingegen, wenn Mitarbeiter Werbung ihres Arbeitgebers wahrnehmen, die Informationen enthält, die mit der eigenen Erfahrung von Mitarbeitern im Unternehmen zusammenhängt: „These advertisements are also telling employees how the company expects them to behave.“704 Es kann also Wissen über markenkonforme Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern aufgebaut werden.705 Empirisch können ACITO/FORD (1980) im Rahmen einer qualitativen Studie706 tatsächlich nachweisen, dass 90% der befragten Mitarbeiter im Kundenkontakt die Werbung ihres Unternehmens wahrgenommen haben und dass knapp 90% das in der Werbung abgegebene Versprechen als Vorbild für ihr eigenes Verhalten ansehen. Des Weiteren konnte auch der indirekte Effekt nachgewiesen wer-

700 701

702 703

704 705

706

Vgl. zu den folgenden Ausführungen SHEINKOPF/ATKIN/BOWEN (1972), S. 401 ff. Befragt wurden im Jahr 1970 im Rahmen der Wahl des Gouverneurs des US-Bundesstaates Wisconsin 160 Wahlhelfer. Davon waren 90 demokratische und 70 republikanische Wahlhelfer. Vgl. SHEINKOPF/ ATKIN/BOWEN (1972), S. 402. Vgl. zu den folgenden Ausführungen ACITO/FORD (1980), S. 53 ff. Direkte Effekte treten nach ACITO/FORD (1980) insbesondere bei Unternehmen aus dem Konsumgüterbereich und aus dem B2C-Dienstleistungsbereich auf, da hier die externen Zielgruppen in der Regel so groß sind, dass Mitarbeiter Werbung ihres Unternehmens wahrnehmen. Weniger häufig vertreten sind direkte Effekte hingegen bei Unternehmen aus dem Industriegüterbereich, die in der Regel lediglich in Fachzeitschriften werben, so dass die Wahrscheinlichkeit geringer ist, dass Mitarbeiter Werbung ihres Unternehmens wahrnehmen. Indirekte Effekte treten insbesondere bei Unternehmen auf, bei denen die Kontaktfrequenz zwischen Mitarbeiter und externer Zielgruppe hoch ist. Unternehmensindividuell sind vor allem diejenigen Mitarbeiter von indirekten Effekten betroffen, die im direkten Kundenkontakt tätig sind. Vgl. ACITO/FORD (1980), S. 54 f. ACITO/FORD (1980), S. 53. Darüber hinaus kann die Werbung nach ACITO/FORD (1980) auch einen Einfluss auf bestimmte Einstellungen von Mitarbeitern haben. Um eine positive Wirkung von Werbung auf die Einstellungen von Mitarbeitern zu erzielen und negative Effekte zu minimieren, sprechen ACITO/FORD (1980) eine Reihe von Empfehlungen aus, die jedoch erst in Kapitel B 3.3.2.4 im Detail vorgestellt werden, das den Einfluss externer Markenkommunikation auf das Brand Commitment der Mitarbeiter behandelt. Befragt wurden 342 Mitarbeiter einer Bank, von denen etwa zwei Drittel im direkten Nachfragerkontakt tätig sind. Diese Bankmitarbeiter im direkten Nachfragerkontakt stellen die Stichprobe dar, die von den Autoren ausgewertet wurde. Vgl. ACITO/FORD (1980), S. 57 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

161

den, da eine Vielzahl von Mitarbeitern nach der Werbekampagne eine Änderung im Verhalten von Nachfragern wahrgenommen hat. Nur ein Jahr später veröffentlichen GEORGE/BERRY (1981) einen Artikel, der sich mit Guidelines für die Werbung bei Dienstleistungen beschäftigt.707 Im Kontext der internen Wirkung externer Marketingmaßnahmen gehen sie auf die Mitarbeiter als Zielgruppe der Werbung ein, was sie damit begründen, dass insbesondere bei personenbezogenen Dienstleistungen die Dienstleistungsqualität von der Beurteilung der Kontaktsituation mit dem Mitarbeiter abhängt. Dadurch ergibt sich im Gegensatz zur Werbung bei Konsum- oder Industriegütern die Besonderheit, dass auch Mitarbeiter im Kundenkontakt eine Zielgruppe der Werbung darstellen. GEORGE/BERRY (1981) prägen in diesem Zusammenhang den Begriff der „Second Audience“. Resümierend konstatieren sie: „Advertising is an important tool for ‚selling jobs‘; it is a tool for motivating, educating or otherwise communicating with employees.“708 Auch aus dieser Arbeit kann dementsprechend ein Einfluss der externen Markenkommunikation auf die „Erziehung“ von Mitarbeitern im Sinne des Wissensaufbaus über die Marke abgeleitet werden. Umfassendere theoretische sowie qualitativ- und quantitativ-empirische Auseinandersetzungen mit der internen Wirkung von Werbung erfolgen durch die Arbeiten von WOLFINBARGER/GILLY (1991), GILLY/WOLFINBARGER (1992), GILLY/WOLFINBARGER (1998) sowie WOLFINBARGER/GILLY (2005). Diese Arbeiten kombinieren Ansätze aus der Marketing- und Organisationsforschung. Aus letzterer stammen insbesondere Konstrukte aus der Rollentheorie709 sowie Konstrukte aus der Forschung zu Determinanten und Wirkungen von organisationalem Commitment.710 In ihrer ersten Arbeit entwickeln WOLFINBARGER/GILLY (1991) ein Modell zur Wirkung von Werbung auf Mitarbeiter.711 Demnach wird die Dienstleistungsqualität durch das organisationale Commitment der Mitarbeiter bestimmt, welches wiederum von der wahrgenommenen Rollenkongruenz zwischen der Rolle der Mitarbeiter in der Werbung und der eigenen Rolle des Mitarbeiters, der wahrgenommenen Authentizität der Darstellung von Mitarbeiterrollen, der wahrgenommenen Authentizität der Werbung, der wahrgenommenen Wertschätzung der Mitarbeiter in der Werbung sowie der wahrgenommenen Authentizität des Werbever-

707

Vgl. zu den folgenden Ausführungen GEORGE/BERRY (1981), S. 52 ff.; BERRY (1984), S. 275 f. GEORGE/BERRY (1981), S. 53. 709 Die Rollentheorie ist eine „Sammelbezeichnung für eigenständige oder in umfassendere Theorien (Handlungs-, Verhaltens- oder Systemtheorie) eingebundene theoret. Ansätze, in denen mit Hilfe des Konzeptes der sozialen Rolle Hypothesen und Modelle für die Erklärung von sozialen Verhaltensweisen und Konflikten in verschiedenartigen Interaktions- bzw. Beziehungssystemen formuliert und konstruiert worden sind“. HILLMANN (2007), S. 760. 710 Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (1991), S. 218. Daher sollen diese Arbeiten im Detail im Kontext der Determinanten von Brand Commitment in Kapitel B 3.3.2.4 Betrachtung finden und hier lediglich ein kurzer Überblick gegeben werden. 711 Vgl. zu den folgenden Ausführungen WOLFINBARGER/GILLY (1991), S. 215 ff. 708

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

sprechens beeinflusst wird.712 GILLY/WOLFINBARGER (1992) übertragen Teile dieses Modells auf den Kontext der Wirkung von Krankenhauswerbung auf Krankenschwestern.713 Ähnlich wie SHEINKOPF/ATKIN/BOWEN (1972) ermitteln auch sie in ihrer qualitativ-empirischen Studie714, dass 58% der Krankenschwestern die Werbung ihres Krankenhauses wahrnehmen. Eine umfassendere qualitativ-empirische Überprüfung des Modells nehmen GILLY/ WOLFINBARGER (1998) vor.715 Werbung wird hierbei als zentrales Element organisationaler Kommunikation betrachtet.716 Werbung kann demnach die Fähigkeit von Mitarbeitern, ihre Arbeit zu verrichten, ebenso beeinflussen wie die Identifikation und das Commitment mit ihrem Unternehmen. Im Rahmen ihrer Studie717 untersuchen sie die Wahrnehmung der Authentizität, Wertkongruenz und Wirksamkeit der Werbung aus Mitarbeiter- und aus Entscheidersicht sowie die Wirkung dieser Aspekte auf die Mitarbeiter. Des Weiteren werden die unterschiedlichen Sichtweisen aus Mitarbeiter- und Entscheidersicht sowie mögliche Ursachen herausgearbeitet und Vorschläge zur Beseitigung potentieller Wahrnehmungsunterschiede vorgestellt. GILLY/WOLFINBARGER (1998) kommen im Rahmen ihrer Studie zur Erkenntnis, dass die Verantwortlichen für die Werbung in den befragten Unternehmen die Wichtigkeit der Mitarbeiter als Zielgruppe der Werbung unterschätzen, weswegen sie aufgrund des Einflusses der Werbung auf Mitarbeiter fordern, dass Unternehmen jede erdenkliche Anstrengung unternehmen sollten, damit von der Werbung eine positive Wirkung ausgeht bzw. damit eine negative Wirkung vermieden wird. WOLFINBARGER/GILLY (2005) untersuchen den Einfluss der Werbung auf Mitarbeiter schließlich quantitativ-empirisch. Im Rahmen ihrer Studie718 betrachten sie den Einfluss der wahrgenommenen Authentizität der Darstellung der Organisation und der Mitarbeiter, der wahrgenommenen Wirksamkeit der Werbung und des wahrgenommenen Übertreibungsgrades der Werbung auf das Vertrauen, die Kundenorientierung und die organisationale Identifikation der Mitarbeiter.719 Auch in der deutschen Marketingforschung wird die interne Wirkung externer Kommunikationsmaßnahmen aufgegriffen. So spricht BRUHN (1999) in Anlehnung an die zuvor zitier-

712

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718

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Authentizität bezeichnet in diesem Zusammenhang die Realitätsnähe der Darstellung, d. h. inwieweit in der Werbung dargestellte Aspekte der Realität entsprechen und damit richtig bzw. genau dargestellt werden. Die Autoren verwenden dazu den Begriff „Accuracy“. Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (1991), S. 222 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen GILLY/WOLFINBARGER (1992), S. 24 ff. Befragt wurden 30 Geburtshelferinnen aus zwei Krankenhäusern in Südkalifornien (USA). Vgl. GILLY/ WOLFINBARGER (1992), S. 26. Vgl. zu den folgenden Ausführungen GILLY/WOLFINBARGER (1998), S. 69 ff. „Advertising is one of the most, if not the most, visible, recognizable, and memorable elements of organizational communication.“ GILLY/WOLFINBARGER (1998), S. 69. Befragt wurden im Rahmen von Fokusgruppeninterviews 151 Mitarbeiter sowie im Rahmen von Tiefeninterviews 19 für Werbung verantwortliche Manager aus zwei Dienstleistungsunternehmen und zwei Unternehmen des produzierenden Gewerbes. Pro Unternehmen wurden zwischen vier und fünf Fokusgruppendiskussionen im Umfang von jeweils 60 bis 90 Minuten geführt. Vgl. GILLY/WOLFINBARGER (1998), S. 71 ff. Die Studie bestand aus zwei Befragungen. Einerseits wurden im Rahmen einer Onlinebefragung 607 Mitarbeiter eines Hochtechnologiekonzerns mit insgesamt 55.000 Mitarbeitern aus dem Westen der USA befragt. Andererseits wurden ebenfalls im Rahmen einer Onlinebefragung 472 Mitarbeiter eines Krankenhauses aus Kalifornien (USA) befragt. Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (2005), S. 28 ff. Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (2005), S. 21 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

163

ten Forscher von der „Second Audience“, wenn Mitarbeiter Rezipienten der externen Unternehmenskommunikation sind.720 Auch er attestiert damit der externen Kommunikation eine potentielle Unterstützungsfunktion für die Erreichung von Zielen des internen Marketings. Diese bestehen neben affektiven und konativen Zielsetzungen auf unternehmensinterner Seite auch in kognitiven Zielsetzungen wie der Kenntnis der Marketingstrategie. Übertragen auf den Kontext der identitätsbasierten Markenführung kann also mit der externen Markenkommunikation auch das interne Kommunikationsziel des Aufbaus von Markenwissen unterstützt werden. Daher fordert BRUHN (1999) zumindest die Vermeidung von negativen Wirkungen nach innen, indem für Mitarbeiter relevante Sachverhalte nicht zuerst extern kommuniziert, die Inhalte der externen und internen Kommunikation widerspruchsfrei gehalten sowie keine Erwartungen bei Kunden geweckt werden, die Mitarbeiter nicht erfüllen können.721 Aber nicht nur in der Marketingforschung, sondern auch in der Organisationsforschung, hier insbesondere in der Forschung zur organisationalen Identität, wird auf die Wirkung externer Kommunikation auf Mitarbeiter eingegangen. So kritisieren CHENEY/CHRISTENSEN (2004), dass die meisten Forscher, die sich mit der organisationalen Kommunikation befassen, die nach außen gerichtete Kommunikation nicht berücksichtigen.722 Da die externe Kommunikation jedoch einen starken Einfluss auf die Organisation und ihre Mitglieder haben kann,723 fordern sie, die Marketingkommunikation und PR als einen integralen Bestandteil der organisationalen Kommunikation zu betrachten.724 Auf diese Weise lassen sich mit einer Kommunikationsbotschaft mehrere Zielgruppen beeinflussen.725 Auch DU GAY (2000) berücksichtigt die interne Wirkung der externen Kommunikation: „Marketing, design, and communication produce meaning for both for consumers and for organizations and their members at one and the same time.“726 HATCH/SCHULTZ (2000) argumentieren im Kontext ihrer Analyse von Unterschieden und Gemeinsamkeiten zwischen den Konzepten der „Corporate Identity“ und der „Organizational Identity“, dass durch die Überlappung der externen und internen Zielgruppen auch Mitarbeiter mit der externen Kommunikation von Organisationen konfrontiert sein können und diese aufgrund ihres Involvements sogar aufmerksamer

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Vgl. BRUHN (1999), S. 30. Vgl. BRUHN (1999), S. 30. „Because the study of organizational communication traditionally has been focused on acts of communication between senders and receivers within the ‚container‘ of the organization – this is, within clearly defined organizational borders – most communication aimed at external audiences, and markets in particular, has been regarded as alien to the field.“ CHENEY/CHRISTENSEN (2004), S. 231 f. „Besides its functions as a traditional external medium, advertising may have an important self-enhancing dimension.“ CHENEY/CHRISTENSEN (2004), S. 245. Vgl. CHENEY/CHRISTENSEN (2004), S. 263. In diesem Zusammenhang sprechen sie auch von AutoKommunikation: „When externally directed communication becomes an integral part of an organization’s operating discourse, the self-enhancing dimension of communication may turn out to be more important than the substantive messages themselves. In such cases, organizations are not merely engaging in communication, in the sense of sending or receiving messages, but also auto-communication, that is, communication with themselves.“ CHENEY/CHRISTENSEN (2004), S. 246. Vgl. zur Werbung als AutoKommunikation auch CHRISTENSEN (1997), S. 205 ff. Vgl. CHENEY/CHRISTENSEN (2004), S. 240. DU GAY (2000), S. 72.

164

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung 727

verfolgen. Eine quantitativ-empirische Auseinandersetzung mit dieser Thematik liefern UNZICKER/CLOW (2000). Sie können in ihrer Studie728 unter anderem nachweisen, dass es eine positive Beziehung zwischen der Beurteilung von nachfragergerichteter Unternehmenskommunikation durch Mitarbeiter und der Beurteilung des Unternehmens durch die Mitarbeiter gibt.729 Diese Wirkung fällt sogar höher aus als die Wirkung der Beurteilung der Management- und der Gesamtunternehmenskommunikation auf die Beurteilung des Unternehmens.730 In den in Kapitel B 1.2 dargestellten Modellen der internen Markenführung wird die interne Wirkung externer Markenkommunikation nur am Rande berücksichtigt. So geht WITTKEKOTHE (2001) nicht im Detail auf die von ihr vorgeschlagene Herausstellung der Bedeutung der Mitarbeiter in der externen Kommunikation ein.731 Nichtsdestotrotz kann angenommen werden, dass die externe Markenkommunikation das Potential hat, den Mitarbeitern ihre Bedeutung im Rahmen der Markenführung deutlich zu machen und somit Markenwissen aufzubauen. Explizit als Instrument zur Vermittlung von Markenwerten an Mitarbeiter wird die externe Kommunikation bei DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) berücksichtigt.732 Dennoch gehen die Autoren nicht im Detail auf Wirkungen oder Anforderungen ein. Insgesamt messen sie der Berücksichtigung der externen Kommunikation im Hinblick auf die Mitarbeiter aber eine steigende Bedeutung bei.733 Ebenfalls eine explizite Berücksichtigung findet die interne Wirkung externer Kommunikation im Ansatz von BURMANN und ZEPLIN.734 Jedoch wird als Wirkungsgröße lediglich das Brand Commitment untersucht, wobei in Anlehnung an GILLY/ WOLFINBARGER (1998) eine Reihe von Anforderungen an die externe Kommunikation aufgeführt werden,735 die in Kapitel B 3.3.2.4 im Rahmen der Determinanten von Brand Commitment nähere Betrachtung finden. Eine der aktuellsten und detailliertesten Auseinandersetzungen mit der internen Wirkung externer Markenkommunikation liefert der Behavioral Branding-Ansatz. Hier sind insbesondere die Arbeiten von HENKEL/TOMCZAK/JENEWEIN (2009), HENKEL (2008) und HENKEL/

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Vgl. HATCH/SCHULTZ (2000), S. 18 f. Befragt wurden 12.473 Mitarbeiter einer Einzelhandelskette für Autoteile. Das Unternehmen unterhält zum Befragungszeitpunkt 1.100 Ladengeschäfte in 25 US-Bundesstaaten mit insgesamt 21.000 Mitarbeitern. Bei den Befragten handelt es sich in 52,4% der Fälle um Angestellte auf Stundenbasis, in 35,2% um Mitarbeiter auf Managementebene und in 12,5% um Mitarbeiter aus der Unternehmenszentrale sowie aus Verteilzentren, Call Centern und Bezirksbüros. Des Weiteren waren 80,6% der Befragten männlichen und 17,6% weiblichen Geschlechts. Vgl. UNZICKER/CLOW (2000), S. 96. Vgl. UNZICKER/CLOW (2000), S. 98. Vgl. UNZICKER/CLOW (2000), S. 99. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 111. Vgl. DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 823 und S. 829 f. „[…] this is a growth area which has the potential to play a significant role in the communication of brand values to employees. Brand managers may choose to harness this technique to better ensure that the values of the brand echo throughout the corporation.“ DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 833. Vgl. BURMANN/ZEPLIN (2004), S. 64; ZEPLIN (2006), S. 117 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 118.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

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WENTZEL/TOMCZAK (2009) zu nennen. Untersucht wird dabei die Frage, ob und unter welchen Voraussetzungen in der Werbung präsentierte Verhaltensvorbilder Mitarbeiter dazu inspirieren und anleiten können, sich markenkonsistent zu verhalten.736 Im Hinblick auf die Wirkung von Werbung auf die Verhaltensintentionen von Mitarbeitern werden von HENKEL (2008) die Fragen untersucht, welchen Einfluss der Übertreibungsgrad des Werbeszenarios sowie die Ähnlichkeit zwischen Testimonial und Mitarbeiter haben und ob der Glaube des Mitarbeiters an die eigene Anpassungsfähigkeit die Wirkung werblicher Vorbilder beeinflusst.737 Als Gründe für die Wirkung von Werbung auf Mitarbeiter werden drei zentrale Ursachen identifiziert:738 -

Einerseits resultiert diese Wirkung aus dem Abhängigkeitsverhältnis, in dem die Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber stehen, weswegen sie an Informationen interessiert sind, die einen Rückschluss über die aktuelle Lage des Unternehmens und somit über die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes zulassen. So kann Werbung beispielsweise Informationen darüber enthalten, wie sich das Unternehmen gegenüber Konkurrenten positioniert und auf welche Leistungen und Geschäftsfelder sich dieses aktuell und zukünftig schwerpunktmäßig konzentriert. Des Weiteren dient Werbung den Mitarbeitern „[…] als Gradmesser für den zukünftigen Erfolg und daraus resultierend für die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes.“739

-

Andererseits hat die Werbung einen Einfluss auf die soziale Positionierung der Mitarbeiter innerhalb und insbesondere außerhalb des Unternehmens.

-

Schließlich übt die Werbung einen signifikanten Einfluss auf die Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Marke aus.

Insbesondere die letztgenannte Wirkung soll im Zusammenhang mit den Determinanten von Brand Commitment in Kapitel B 3.3.4.2 im Detail betrachtet werden. Im Kontext der externen Markenkommunikation als Determinante von Markenwissen soll daher an dieser Stelle lediglich auf die von HENKEL (2008) angesprochene Informationsfunktion verwiesen werden.740 Mitarbeiter darstellende Werbung kann demnach bei den Mitarbeitern insbesondere zum Aufbau der Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens sowie zum Aufbau der Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen genutzt werden. Zusammenfassend kann aus der dargestellten bisher erfolgten wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der internen Wirkung externer Kommunikation davon ausgegangen werden, dass die externe Markenkommunikation über die Wirkung auf Identifikation, Commitment und Verhaltensintentionen hinaus zunächst das Potential hat, das Markenwissen der

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Vgl. HENKEL (2008), S. 7. Vgl. zum Untersuchungsdesign der empirischen Studie sowie zu den Ergebnissen Kapitel B 1.2.13. 738 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Ursachen HENKEL/TOMCZAK/JENEWEIN (2009), S. 449 f.; HENKEL (2008), S. 55 f. 739 HENKEL (2008), S. 56. 740 Vgl. HENKEL (2008), S. 57. Auch auf die von HENKEL (2008) erarbeiteten Anforderungen an die externe Markenkommunikation soll im Detail erst in Kapitel B 3.3.4.2 im Rahmen der Determinanten von Brand Commitment eingegangen werden. 737

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Mitarbeiter zu erhöhen. So kann die externe Markenkommunikation dazu genutzt werden, die Kenntnis der Relevanz der Marke sowie die Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens bei den Mitarbeitern zu verbessern, wenn beispielsweise Mitarbeiter dargestellt werden und die Relevanz des Verhaltens dieser Mitarbeiter deutlich gemacht wird. Insbesondere kann die externe Markenkommunikation auch dazu genutzt werden, die konkrete Kenntnis der Marke in Form der Kenntnis der Markenziele, der Markenidentität und des Markennutzenversprechens zu verbessern sowie die Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen zu erhöhen, wenn beispielsweise Mitarbeiter sowie deren Verhalten dargestellt werden. 2.3.1.3.2

Anforderungen an die externe Markenkommunikation

Eine zentrale Anforderung, die an die externe Markenkommunikation im Rahmen der Wirkung auf das Markenwissen der Mitarbeiter zu stellen ist, betrifft die Integration741 mit der internen Kommunikation:742 „Dabei ist zu beachten, dass der Ansatz der integrierten Kommunikation in Wissenschaft und Praxis das Hauptaugenmerk oftmals auf das externe Umfeld eines Unternehmens richtet. Die interne Kommunikation […] wird eher als bloßes Nebenprodukt betrachtet. Eine wahre integrierte Kommunikation […] bemüht sich auch um eine Ansprache aller relevanten Zielgruppen, also auch um eine intensive Integration der Mitarbeiter.“743 So betrachtet bereits BRUHN (1998) die interinstrumentelle Integration der externen und internen Kommunikation als „[…] zwingende Voraussetzung, um die internen Kommunikationsziele effizient erreichen zu können.“744 Des Weiteren fordert BRUHN (1999) zur Vermeidung von negativen Wirkungen nach innen, dass die Inhalte der externen und internen Kommunikation widerspruchsfrei gehalten werden müssen.745 Für MITCHELL (2002) ist die Integration des externen und internen Marketings sogar das zweite Prinzip des internen Marketings.746 Ebenso fordern BREXENDORF/TOMCZAK (2005), HERBST (2005), KERNSTOCK/BREXENDORF (2006), MAHNERT/TORRES (2007) sowie MAHNERT (2009) eine integrierte Nutzung der externen und internen Markenkommunikation, um Unsicherheiten bei den Mitarbeitern zu vermeiden und ein konsistentes Bild der Marke zu erzeugen.747 Weichen externe und interne Markenkommunikation voneinander ab, kann sich bei den Mitar-

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„Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes des Unternehmens zu vermitteln.“ BRUHN (2006a), S. 17. Vgl. zu theoretischen Erklärungsansätzen der integrierten Kommunikation BRUHN (2006a), S. 33 ff. Bei Autoren, die aus Sicht der internen Kommunikation argumentieren, stellt die Integration externer und interner Kommunikation analog eine Anforderung an die interne Kommunikation dar. Vgl. u. a. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 14; KERNSTOCK/BREXENDORF (2006), S. 265 f. HERBST (2005), S. 124 f. BRUHN (1998), S. 1055. Ebenso fordert HERBST (1999) eine enge Abstimmung zwischen der internen und externen Kommunikation. Vgl. HERBST (1999), S. 68 f. Vgl. BRUHN (1999), S. 30. Vgl. MITCHELL (2002), S. 100 ff. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 14; HERBST (2005), S. 124 ff.; KERNSTOCK/BREXENDORF (2006), S. 265 f.; MAHNERT/TORRES (2007), S. 57 und S. 59; MAHNERT (2009), S. 53, S. 62 und S. 97.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

167

beitern nur schwer ein entsprechendes Markenwissen bilden. Im Rahmen der Integration der externen und internen Markenkommunikation sind drei Formen zu unterscheiden. So sind im Rahmen der internen Markenkommunikation neben der gestalterischen Integration durch Einhaltung des Corporate Designs auch die inhaltliche und zeitliche Abstimmung zu berücksichtigen:748 „Auf inhaltlicher Ebene dürfen die Botschaften an die Mitarbeiter denjenigen, die an externe Zielgruppen kommuniziert werden, nicht widersprechen […]. Auch dürfen die Mitarbeiter wichtige Inhalte nicht zuerst aus externen Quellen erfahren.“749 Hinsichtlich des Status quo der Integration von externer und interner Markenkommunikation scheint es in der Praxis noch Nachholbedarf zu geben. Bereits MITCHELL (2002) konstatiert: „At most companies, however, internal and external communications are often mismatched.“750 Zwar gibt es nach Kenntnis des Autors keine Studie, die explizit die Integration von externer und interner Markenkommunikation untersucht, jedoch befassen sich einige Studien mit grundsätzlichen Aspekten der Integration der Kommunikation. HUBBARD (2004) ermittelt in ihrer Umfrage zwar bei 98% der Befragten den Wunsch nach einer sehr starken (43,6%) bzw. starken (54,0%) Integration der internen Kommunikation in die Gesamtunternehmenskommunikation.751 Tatsächlich erfolgt aber nur in 22,1% der Fälle eine sehr starke und in 43,6% eine starke Einbeziehung der internen Kommunikation in die Gesamtunternehmenskommunikation. Ähnlich gestaltet sich die Integration von externen und internen Markenführungsmaßnahmen. Zwar messen 83,6% der Befragten einer solchen Integration eine sehr hohe (39,2%) bzw. hohe (44,4%) Bedeutung bei, jedoch liegt nur in 10,8% tatsächlich eine sehr hohe und in 39,2% eine hohe Integration dieser Maßnahmen vor. Hinsichtlich der Formen der Integration kommt eine Studie752 von BRUHN (2006b) zum Ergebnis, dass insbesondere die formale Abstimmung der Kommunikationsinstrumente bei den meisten befragten Unternehmen umfassend erfolgt, dass jedoch die inhaltliche sowie zeitliche Abstimmung der Kommunikation noch Verbesserungspotential bieten.753 In Anlehnung

748 749 750 751 752

753

Vgl. EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 249. EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 249. MITCHELL (2002), S. 100. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Umfrageergebnissen HUBBARD (2004), S. 217 f. und S. 269. Die Studie wurde 2005 als Kooperation zwischen dem Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung des WWZ der Universität Basel und der BBDO Germany GmbH durchgeführt. Die Datenerhebung erfolgte anhand eines schriftlichen Fragebogens. Dieser umfasste Fragen zum allgemeinen Verständnis und zur Bedeutung integrierter Kommunikation, zur Planung, Konzeption, Umsetzung und Kontrolle der integrierten Kommunikation sowie zu Zukunftsperspektiven der integrierten Kommunikation. Insgesamt konnten 127 Unternehmen befragt werden. Dienstleistungsanbieter sind mit 30,3% am stärksten vertreten, gefolgt von Verbrauchsgüterherstellern mit 26,1%, Gebrauchsgüterherstellern mit 20,2% und Industriegüterherstellern mit 17,6%. In Bezug auf weltweite Umsätze waren Unternehmen mit einem Umsatz von bis 100 Mio. Euro besonders häufig vertreten (38,8%), gefolgt von Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 101 und 500 Mio. Euro (25,4%), Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 501 Mio. und 2 Mrd. Euro (20,9%), Unternehmen mit einem Umsatz von über 10 Mrd. Euro (10,4%) und Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 2 und 10 Mrd. Euro (4,5%). Hinsichtlich der weltweiten Mitarbeiterzahl überwiegen Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern (43,2%), gefolgt von Unternehmen zwischen 1.001 und 5.000 Mitarbeitern (23%), Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern (18,9%) und Unternehmen zwischen 5.001 und 10.000 Mitarbeitern (14,9%). Vgl. BRUHN (2006b), S. 4 ff. Vgl. BRUHN (2006b), S. 77 ff.

168

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

an diese Ausführungen soll der Zusammenhang zwischen der Integration der externen und internen Markenkommunikation und dem Markenwissen der Mitarbeiter untersucht werden.

H3

Je höher der Grad der Integration der externen und internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

2.3.1.4 Markenorientiertes HR-Management 2.3.1.4.1

HR-Management und organisationale Sozialisation

Eine Kommunikation mit aktuellen und potentiellen Mitarbeitern erfolgt auch im Rahmen des HR-Managements. Die interne und externe Kommunikation dieses Bereiches ist natürlich grundsätzlich in die interne und externe Kommunikation der Gesamtorganisation einzuordnen, weswegen beispielsweise auch die gleichen Anforderungen wie für die interne und externe Kommunikation gelten. Nichtsdestotrotz soll das HR-Management hier im Detail betrachtet werden, da es neben Funktionsbereichen wie der internen Kommunikationsabteilung, der PR-Abteilung oder der Marketing- bzw. Markenmanagementabteilung für die Kommunikation mit aktuellen und potentiellen Mitarbeitern verantwortlich ist. Gerade die HR-Abteilungen weisen jedoch in der Praxis vielfach nur einen geringen Grad an Markenorientierung auf. So birgt laut der IMF-Datenbank des LiM die Markenorientierung des Personalmarketings (Indikator 1 und 2), der Personalselektion (Indikator 3), der Personalintegration (Indikator 4), der Personalentwicklung (Indikator 5), der Anreizgestaltung (Indikator 6 und 7) sowie der Personalbeförderung (Indikator 8) erhebliches Verbesserungspotential (vgl. Abbildung 57). Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Studie von HENRION LUDLOW SCHMIDT, die eine Einbindung des HR-Managements in die strategische oder operative Markenführung nur in 48% der Unternehmen feststellt.754 Ebenfalls bestätigen können diese Ergebnisse BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), die ermitteln, dass lediglich 69,4% der befragten Unternehmen die Markenidentität bei der Personalbeschaffung, 66,7% bei der Personalentwicklung, 63,9% bei der Anreizpolitik und 27,8% bei der Sanktionspolitik berücksichtigen.755

754 755

Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 26. Vgl. BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 24.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

169

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

Stellenanzeigen und Personalmarketing meines Arbeitgebers haben mir vor meinem Einstieg ein korrektes Bild der Markenidentität vermittelt.

2,83

Ich habe mich u. a. deshalb bei meinem jetzigen Arbeitgeber beworben, weil ich mich schon vor meinem Einstieg mit der Marke identifiziert habe.

2,84

Alle, die bei uns anfangen, passen von Anfang an sehr gut zu unserer Marke.

2,92

Als ich in diesem Unternehmen angefangen habe, hat man sich viel Mühe gegeben, mir ein Verständnis für die Markenidentität zu vermitteln.

3,01

Bei unseren Fortbildungsveranstaltungen wird uns aufgezeigt, welche Relevanz das jeweilige Thema für die Markenidentität hat. Es wird bei uns honoriert, wenn ich mich besonders anstrenge, um ein positives Markenimage zu erzeugen. Es lohnt sich für mich finanziell, wenn ich mich besonders anstrenge, um ein positives Markenimage zu erzeugen. Bei uns wird man nur dann befördert, wenn man sich entsprechend der Markenidentität verhält und das Markenimage fördert.

3,11

3,01

2,71

2,87

Abbildung 57: Markenorientierung des HR-Managements Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

Dieser sehr geringe Grad an Markenorientierung der HR-Bereiche ist insbesondere deshalb kritisch zu sehen, weil ein markenorientiert ausgerichtetes HR-Management entscheidend zur markenbezogenen Personalsozialisation und damit auch zum Aufbau von Markenwissen bei den Mitarbeitern beitragen kann. Dabei wird allgemein unter der organisationalen Sozialisation nach VAN MAANEN (1976) der Prozess der Erlernung neuer Werte, Normen und Verhaltensweisen verstanden, die dem neuen Mitarbeiter erlauben, sich als Mitglied an der Organisation zu beteiligen.756 NERDINGER/BLICKLE/SCHAPER (2008) verstehen darunter

756

Vgl. VAN MAANEN (1976) , S. 67. Andere Autoren verwenden die gleiche oder eine ähnliche Definition. Vgl. LOUIS (1980), S. 229 f.; CHATMAN (1989a), S. 200; CHATMAN (1989b), S. 345; KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 253.

170

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

zusätzlich auch den Prozess der Vermittlung und des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Überzeugungen.757 In Anlehnung an diese Verständnisse kann eine markenbezogene Personalsozialisation als der Prozess der Vermittlung und Erlernung von markenbezogenen Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werten und Normen sowie Verhaltensweisen verstanden werden, die Mitarbeiter erlauben, sich intern und extern als „Brand Citizen“, d. h. als Markenbürger bzw. -botschafter, zu verhalten. Explizit berücksichtigt ist damit im Rahmen der markenbezogenen Personalsozialisation neben dem Brand Commitment und dem Brand Citizenship Behavior eine Vermittlung und Erlernung von Markenwissen. Den Unternehmen stehen dabei verschiedene HR-Instrumente zur Verfügung, die in Abhängigkeit von der Sozialisationsphase758, in der sich der potentielle oder aktuelle Mitarbeiter befindet, eingesetzt werden können. In der Vor-Eintritts-Phase erfolgt eine antizipatorische Sozialisation, in der sich der potentielle Mitarbeiter aufgrund von Erwartungshaltungen auf die Position und die Anforderungen vorbereitet.759 Informationsgrundlage dafür stellen insbesondere Interaktionen mit Mitarbeitern des Unternehmens im Rahmen des Rekrutierungs- und Selektionsprozesses dar.760 In dieser Phase stehen dem Unternehmen zur Sozialisation insbesondere Maßnahmen im Rahmen der Personalrekrutierung761 und der Personalselektion762 zur Verfügung.763 Im

757 758

759 760 761

762 763

Vgl. NERDINGER/BLICKLE/SCHAPER (2008), S. 76. Hierbei gibt es in der Literatur jedoch keine einheitliche Phaseneinteilung. Während wenig Dissens über die Berücksichtigung und die zentrale Bedeutung der Phase nach Eintritt in die Organisation herrscht, gibt es insbesondere hinsichtlich des Sozialisationsbeginns, d. h. der ersten Phase, Unterschiede zwischen den Sozialisationsmodellen. Vgl. für Modelle mit einer Vor-Eintritts-Phase u. a. PORTER/LAWLER/HACKMAN (1975), S. 162 ff.; VAN MAANEN (1976); FELDMAN (1976a), S. 65 f.; FELDMAN (1976b), S. 434 f.; NEUBERGER (1994), S. 123 ff.; ROSENSTIEL/MOLT/RÜTTINGER (2005), S. 191 ff.; NERDINGER/BLICKLE/SCHAPER (2008), S. 79; NOE/HOLLENBECK/GERHART/WRIGHT (2008), S. 326 f. Vgl. für Modelle ohne diese Vor-EintrittsPhase BUCHANAN II (1974a), S. 534 ff.; SCHEIN (1978); WANOUS (1980), S. 180. Dieser Unterschied ergibt sich aus den divergierenden Ansichten, ob Vorgänge vor dem Eintritt in die Organisation dem organisatorischen Sozialisationsprozess zuzurechnen sind. Vgl. KLATETZKI (2008), S. 355. In dieser Arbeit soll ersterer Ansatz Verwendung finden, da mit der Personalrekrutierung und -selektion Personalmanagementinstrumente Berücksichtigung finden, die auch auf potentielle Mitarbeiter im Hinblick auf die Vermittlung von Kenntnissen, Überzeugungen, Werten und Normen sowie Verhaltensweisen Wirkungen entfalten und damit sozialisierend wirken können. Vgl. FELDMAN (1976a), S. 65 f.; FELDMAN (1976b), S. 434 f.; NEUBERGER (1994), S. 124 ff.; KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 257. Vgl. NOE/HOLLENBECK/GERHART/WRIGHT (2008), S. 326; KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 257. Synonym wird in der Literatur auch der Begriff Personalbeschaffung oder Personalakquisition verwendet. Vgl. LEXIKON DES PERSONALMANAGEMENTS (2002a), S. 409. Unter dem Personalrekrutierungsprozess wird im Gegensatz zum Verständnis bei ZEPLIN (2006) nicht der Personalselektionsprozess verstanden, weswegen die hier verwendete Definition einer Personalrekrutierung im engeren Sinne entspricht und nicht einer Personalrekrutierung im weiteren Sinne wie bei ZEPLIN (2006). Vgl. LEXIKON DES PERSONALMANAGEMENTS (2002a), S. 409; ZEPLIN (2006), S. 107. Synonym wird in der Literatur auch der Begriff Personalauswahl verwendet. Vgl. LEXIKON DES PERSONALMANAGEMENTS (2002b), S. 403. Die eigentliche Selbstselektion durch den potentiellen Mitarbeiter bzw. die Fremdselektion durch das Unternehmen wirkt indes auf individueller Mitarbeiterebene nicht sozialisierend, d. h. die Selektion selbst führt zu keiner Veränderung von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werten und Normen oder Verhaltensweisen.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

171

Rahmen der Personalrekrutierung versucht eine Organisation, Bewerber für vakante Positionen zu finden.764 Zu unterscheiden ist in diesem Zusammenhang zwischen der internen und externen Beschaffung.765 Vorbereitende zentrale Maßnahme für beide Bereiche ist das Personalmarketing, das in den 1970er Jahren als Konzept einer marktorientierten Ausrichtung der Personalarbeit entstand.766 Mit Hilfe des Personalmarketings sollen „[…] durch den Auf- und Ausbau eines positiven Images auf den beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten eines Betriebes […]“767 Bewerber gewonnen werden.768 Das Ziel der Personalselektion ist die Auswahl der einzustellenden Mitarbeiter aus den Bewerbern.769

764 765 766 767 768

769

Vgl. LEXIKON DES PERSONALMANAGEMENTS (2002a), S. 409. Vgl. LEXIKON DES PERSONALMANAGEMENTS (2002a), S. 409; KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 162. Vgl. KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 165. LEXIKON DES PERSONALMANAGEMENTS (2002c), S. 437. Seit Ende der 1990er Jahre hat insbesondere in diesem Bereich eine Übertragung von Erkenntnissen aus der Markenführung in das Personalmanagement eingesetzt. So ist eine Vermittlung der Markenidentität an die Zielgruppe der Mitarbeiter und Bewerber und der Aufbau eines Markenimages bei dieser Zielgruppe in Form des sogenannten Employer Branding in den letzten Jahren zunehmend in das Interesse von Forschung und Praxis gerückt. AMBLER/BARROW (1996) haben den Begriff der Employer Brand eingeführt und verstehen diese als „[…] the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company […]“ AMBLER/BARROW (1996), S. 187. Aufgrund der allgemeinen Definition einer Marke im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung kann die Arbeitgebermarke als „[…] ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“ (BURMANN/BLINDA/NITSCHKE (2003), S. 6), bezeichnet werden. So stellen ebenfalls EWING/PITT/DE BUSSY/BERTHON (2002) fest, dass sich Unternehmen auch auf dem Arbeitsmarkt differenzieren und ihre „unique employment proposition“ darstellen müssen. Vgl. EWING/PITT/DE BUSSY/BERTHON (2002), S. 11. Die Grundlage für die Entwicklung einer Arbeitgebermarkenidentität mit spezifisch auf die Zielgruppe der aktuellen und potentiellen Arbeitskräfte ausgerichteten funktionalen und symbolischen Nutzenbestandteilen sollte natürlich die Markenidentität darstellen, da sonst die Glaubwürdigkeit leidet, wenn beispielweise die allgemeine Markenkommunikation und die auf den Arbeitsmarkt gerichtete Personalmarketingkommunikation aufgrund unterschiedlicher oder widersprüchlicher Markenidentitäten voneinander abweichen. Hinsichtlich der Beziehung zwischen den Konzepten der internen Markenführung und dem Konzept des Employer Branding ist eine Vielzahl von Gemeinsamkeiten im Detail sowie auf aggregierter Ebene festzustellen. Im Detail gibt es beispielsweise Gemeinsamkeiten, was die operative Ausgestaltung von Instrumenten betrifft. Auf aggregierter Ebene ist der Fokus auf die (aktuellen und potentiellen) Mitarbeiter als Gemeinsamkeit beider Konzepte festzuhalten. Vgl. FORSTER/ERZ/JENEWEIN (2009), S. 283. Diese Gemeinsamkeiten ergeben sich aufgrund der Tatsache, dass beide Konzepte auf der Ziel- sowie auf der Instrumentebene Übereinstimmungen aufweisen. Während das Konzept des Employer Branding dem Personalbereich entstammt, der sich Erkenntnissen aus dem Markenbereich bedient hat, verhält es sich bei der internen Markenführung umgekehrt. Hier stammt das Konzept aus dem Markenbereich, der sich Erkenntnisse aus dem Personalbereich zunutze macht. Ein wesentlicher Unterschied besteht jedoch hinsichtlich der finalen Zielgröße und damit der Ausrichtung der Konzepte. Während beim Employer Branding die Gewinnung, Bindung und Motivation der Mitarbeiter im Vordergrund stehen (vgl. FORSTER/ERZ/JENEWEIN (2009), S. 283 f.), ist die Mitarbeiterfokussierung im Rahmen der internen Markenführung kein Selbstzweck, sondern soll über ein markenkonformes Verhalten von Mitarbeitern den Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten sicherstellen. Finales externes Zielobjekt sind damit externe Zielgruppen wie die Nachfrager, die beim Employer Branding keine Rolle spielen. Dies kritisiert auch MELLOR (1999): „One problem with the employer branding approach is that it focuses on employees in isolation, without a link to customer.“ MELLOR (1999), S. 26. Vgl. JUNG (2008), S. 153.

172

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

In der Eintritts-Phase werden die Erwartungen mit der Realität konfrontiert und der neue Mitarbeiter mit Anpassungsdruck konfrontiert.770 Hierbei handelt es sich um den Beginn des Sozialisationsprozesses im engeren Sinne.771 In dieser Phase stehen dem Unternehmen zur Sozialisation insbesondere Maßnahmen der Personaleinführung zur Verfügung. Dieser kommt eine besonders wichtige Bedeutung zu, da gerade frühe organisationale Erfahrungen eine Hauptdeterminante für spätere organisationale Überzeugungen, Einstellungen und Verhalten darstellen.772 Die Instrumente der Personaleinführung umfassen dabei alle Maßnahmen, die neue Organisationsmitglieder nach ihrer Einstellung mit ihrem Arbeitsumfeld vertraut machen.773 Hierzu gehören u. a. Einführungs- und Orientierungsveranstaltungen, Traineeprogramme, Paten- bzw. Mentorensysteme sowie Schulungen.774 In einer empirischen Untersuchung von Personaleinführungsinstrumenten identifizieren LOUIS/POSNER/ POWELL (1983) die tägliche Interaktion mit gleichgestellten Kollegen, ein Paten-Programm mit einem dienstälteren Kollegen sowie unmittelbare Vorgesetzte als erfolgversprechendste Sozialisationsinstrumente.775 Dritte und letzte Phase des Sozialisationsprozesses ist die Metamorphose-Phase, in der Widersprüche zwischen Mitarbeiter und Organisation beseitigt werden und in der die Mitarbeiter von Neu- zu Vollmitgliedern der Organisation werden.776 Auch in dieser teilweise Jahre andauernden Phase werden Fachkenntnisse, Fertigkeiten, Werte und Normen erworben bzw. verfestigt.777 Mitarbeiter interessieren sich für die Evaluation ihrer Leistungen durch die Organisation und für Karrieremöglichkeiten in der Organisation.778 Daher kann das Unternehmen in der Metamorphose-Phase schließlich auf Maßnahmen der Personalentwicklung779, Entgelt- und Anreizgestaltung780, Personalbeurteilung781 und -beförderung sowie Personalfreisetzung782 zurückgreifen, um Mitarbeiter zu sozialisieren.

770

771 772

773 774 775 776 777 778 779

780

Vgl. FELDMAN (1976a), S. 66 ff.; FELDMAN (1976b), S. 435; NEUBERGER (1994), S. 124 und S. 126 ff.; KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 257; ROSENSTIEL/MOLT/RÜTTINGER (2005), S. 195; NERDINGER/BLICKLE/SCHAPER (2008), S. 79 f.; NOE/HOLLENBECK/GERHART/WRIGHT (2008), S. 326. Vgl. NEUBERGER (1994), S. 126; NERDINGER/BLICKLE/SCHAPER (2008), S. 80. Vgl. VAN MAANEN (1976), S. 78 f.; COOPER-THOMAS/VAN VIANEN/ANDERSON (2004), S. 53; KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 257. So halten BERLEW/HALL (1966) fest: „The key feature of this organizational socialization model is the concept of the first year as critical period for learning, a time when the trainee is uniquely ready to develop or change in the direction of the company’s expectations.“ BERLEW/HALL (1966), S. 222. Vgl. KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 257. Vgl. NEUBERGER (1994), S. 137 ff.; NERDINGER/BLICKLE/SCHAPER (2008), S. 81 ff.; NOE/HOLLENBECK/ GERHART/WRIGHT (2008), S. 327 ff. Vgl. LOUIS/POSNER/POWELL (1983), S. 861. Vgl. FELDMAN (1976a), S. 69 f.; FELDMAN (1976b), S. 435; NEUBERGER (1994), S. 124 und S. 150 ff.; KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 258; NERDINGER/BLICKLE/SCHAPER (2008), S. 80. Vgl. NEUBERGER (1994), S. 150. Vgl. NOE/HOLLENBECK/GERHART/WRIGHT (2008), S. 326. Die Personalentwicklung dient der Qualifikation der Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen für die Bewältigung der Anforderungen und umfasst dementsprechend alle Maßnahmen zur Aus-, Fort- und Weiterbildung im Unternehmen, seien es Maßnahmen, die „on the job“, „near the job“ oder „off the job“ durchgeführt werden. Vgl. LEXIKON DES PERSONALMANAGEMENTS (2002d), S. 416; KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 207 ff.; JUNG (2008), S. 250 und S. 281 ff.; HOLLING/LIEPMANN (2007), S. 346. Vgl. allgemein zur Entgelt- und Anreizgestaltung KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 275 ff.; JUNG (2008), S. 562 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

2.3.1.4.2

173

Instrumente eines markenorientierten HR-Managements zum Aufbau von Markenwissen

Im Hinblick auf das Markenwissen kann bei potentiellen Bewerbern bereits durch eine markenorientierte Personalrekrutierung Markenwissen aufgebaut werden. Ist die Personalrekrutierung markenorientiert ausgerichtet, d. h. wird die Marke bei der Personalrekrutierung und damit beim Personalmarketing berücksichtigt, erfolgt in Abhängigkeit von der Zielgruppe eine interne oder externe Kommunikation markenbezogener Informationen und damit ein Aufbau von Markenwissen. So können im Rahmen von Personalanzeigen beispielsweise die Bedeutung der Mitarbeiter für die Erreichung der Marken- und Unternehmensziele, die Markenziele, die Markenidentität und das Markennutzenversprechen selbst sowie konkrete markenkonforme Verhaltensweisen kommuniziert werden. Daher hält WITTKE-KOTHE (2001) im Rahmen der Stabilisierung der Markenidentität fest: „Zur Anwerbung geeigneter Mitarbeiter ist durch das auf den Personalmarkt abzielende Kommunikations-Mix […] ein positives und realistisches Bild von der Markenidentität […] zu vermitteln.“783 Auch BURMANN und ZEPLIN berücksichtigen in ihrem Modell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements explizit die Markenorientierung des Personalmarketings:784 „Das Arbeitgebermarketing sollte deshalb so gestaltet sein, dass es nicht nur Aufmerksamkeit erzielt, Erwartungen an die Bewerber und funktionale Attribute vermittelt, sondern auch und insbesondere die Markenidentität transportiert.“785 Ebenso wird das Personalmarketing im Modell der Wertekommunikation an Nachfrager und Mitarbeiter von DE CHERNATONY/DRURY/ SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) als Instrument zur

781

782

783 784 785

Die Personalbeurteilung als Grundlage der Personalbeförderung befasst sich mit der Leistungs- und Potentialbeurteilung. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung als vergangenheitsorientiertes Instrument wird das Leistungsergebnis und das Leistungsverhalten am Arbeitsplatz erfasst und bewertet, während die Potentialbeurteilung als stark zukunftsorientiertes Instrument versucht, das Potential der Mitarbeiter zu ermitteln, um gezielt Förderungs- und Weiterbildungsmaßnahmen durchführen zu können. Funktionen der Personalbeurteilung bestehen in der organisationalen Leistungsinventur und damit der Planungshilfe für den Personaleinsatz, der Evaluierung von Personalinstrumenten, der Analyse von Qualifizierungsbedarf und damit der Förderung der Mitarbeiterqualifikation, der Begründung von Karriereentscheidungen und Entgeltdifferenzierungen sowie der Motivation der Mitarbeiter. Die Beurteilung kann von verschiedenen Mitarbeitern durchgeführt werden und wird daher in Untergebenenbeurteilung, Gleichgestelltenbeurteilung, Vorgesetztenbeurteilung und Selbstbeurteilung differenziert. Inzwischen gibt es eine Reihe von Konzepten der Mehrfachbeurteilung, die unter dem Stichwort der 360°-Beurteilung diskutiert werden. Vgl. LEXIKON DES PERSONALMANAGEMENTS (2002e), S. 412 f.; KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 268 ff.; JUNG (2008), S. 738 f., S. 743 ff. und S. 753 ff. Eine Personalfreisetzung muss nicht nur aufgrund unternehmensbedingter interner Ursachen wie Technisierung oder Reorganisationsprozessen sowie unternehmensbedingter externer Ursachen im Markt erfolgen, sondern kann auch mitarbeiterbezogene Freisetzungsursachen haben, die im Verhalten des Mitarbeiters liegen. Vgl. JUNG (2008), S. 314 ff. WITTKE-KOTHE (2001), S. 159. Dabei beschränken sie jedoch die Wirkung eines markenorientierten Personalmarketings auf das Brand Commitment der Mitarbeiter. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 148 und S. 215. ZEPLIN (2006), S. 106.

174

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Vermittlung von markenbezogenen Informationen, hier im Speziellen zur Vermittlung von Markenwerten, betrachtet.786 Über die Personalrekrutierung hinaus kann auch eine markenorientierte Personalselektion zum Aufbau von Markenwissen bei den potentiellen Mitarbeitern beitragen, indem im Rahmen von Einstellungsinterviews oder Assessment Centern markenbezogene Informationen an die potentiellen Mitarbeiter kommuniziert werden. Deshalb wird die Markenorientierung der Personalselektion auch im Modell von BURMANN und ZEPLIN berücksichtigt, da Bewerber durch den Rekrutierungsprozess einen bleibenden Eindruck vom Unternehmen und den gelebten Werten bekommen, weswegen BURMANN und ZEPLIN auch von den Interviewern bzw. Beurteilenden fordern, die Markenwerte zu leben.787 Ebenso wird die Personalselektion bei DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/ SEGAL-HORN (2006) im Rahmen der Kommunikation von Markenwerten an potentielle Mitarbeiter berücksichtigt.788 Insbesondere trägt jedoch die Markenorientierung der HR-Instrumente, die in der Eintrittsund Metamorphose-Phase der Sozialisation eingesetzt werden, zum Aufbau von Markenwissen bei den Mitarbeitern bei. Durch eine entsprechend markenorientierte Ausgestaltung dieser Instrumente werden den Mitarbeitern ebenfalls markenbezogene Informationen kommuniziert und Markenwissen aufgebaut. So kann eine markenorientierte Personaleinführung durch Einstiegstrainings oder Einstiegsveranstaltungen für neue Mitarbeiter, bei denen auch markenbezogene Aspekte wie Markenziele, Markenidentität oder Markennutzenversprechen vermittelt werden, zum Aufbau von Markenwissen beitragen. Eine von KLEIN/WEAVER (2000) durchgeführte quantitativ-empirische Studie belegt die signifikant positive Wirkung von Orientierungsveranstaltungen auf die Sozialisationsinhalte organisationale Historie sowie organisationale Ziele und Werte.789 Entsprechend kann für markenorientierte Orientierungsveranstaltungen eine positive Wirkung auf das u. a. auch Markenherkunft, Markenziele und Markenwerte umfassende Markenwissen der Mitarbeiter angenommen werden. Analog kann auch eine markenorientierte Personalentwicklung den Aufbau von Markenwissen fördern. Ebenso erfüllen eine markenorientierte Entgelt- und Anreizgestaltung790 sowie eine markenorientierte Personalbeurteilung und -beförderung eine Kommunikationsfunktion im Hinblick auf die Marke. Sind beispielsweise bestimmte Entgelte, Anreize oder Beurteilungen und Beförderungen an die Erfüllung markenbezogener Ziele

786 787

788 789 790

Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 2; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 822. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 109 f. Nichtsdestotrotz wird auch hier eine Beschränkung der Wirkung einer markenorientierten Personalselektion auf das Brand Commitment der Mitarbeiter vorgenommen. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 148 und S. 215. Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 2 und S. 6; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 822 und S. 829. Vgl. KLEIN/WEAVER (2000), S. 57. Vgl. zu einer detaillierten Auseinandersetzung mit Anreizen zur Unterstützung der Realisierung von Zielen der internen Markenführung WITTKE-KOTHE (2001), S. 111 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

175

791

oder spezifischer markenkonformer Verhaltensweisen gebunden, werden den Mitarbeitern die Relevanz der Marke sowie die jeweiligen markenkonformen Verhaltensweisen deutlich gemacht, was wiederum Aufbau von Markenwissen bedeutet. Im Übrigen kann durch entsprechende markenorientierte Beförderungskriterien sichergestellt werden, dass die entscheidenden Personen im Unternehmen mit Mitarbeitern besetzt werden, die sich für die Marke engagieren. Schließlich kann auch eine markenorientierte Personalfreisetzung den Mitarbeitern die Relevanz der Marke sowie der markenkonformen Verhaltensweisen aufzeigen, wenn sich die Organisation beispielsweise von Mitarbeitern trennt, die sich nicht markenkonform verhalten. Implizit oder explizit werden einzelne dieser Instrumentebereiche in einer Reihe von Modellen der internen Markenführung berücksichtigt. So führt WITTKE-KOTHE (2001) in ihrem Phasenmodell im Rahmen der Stabilisierung der Markenidentität an, dass die Markenidentität neuen Mitarbeitern bereits bei der Eingliederung durch Einführungsveranstaltungen oder Mentorenprogramme gezielt zu vermitteln ist.792 BURMANN und ZEPLIN verweisen explizit auf die Markenorientierung der Personalintegration, der Personalentwicklung sowie der Personalbeförderung.793 Demnach kann durch eine markenorientierte Personalintegration „[…] die Markenidentität mit ihrer Herkunft und Vision, ihren Kernwerten, Fähigkeiten, ihrer Persönlichkeit und ihren Leistungen vermittelt werden. Zusätzlich zu formellen Trainings können Events, direktes Coaching und ein Mentorenprogramm die informelle Weitergabe der Markenidentität fördern.“794 Für die Markenorientierung der Personalentwicklung führen sie als Beispiele Weiterbildungs- und Führungsnachwuchsprogramme an, die die Markenidentität beleuchten.795 Schließlich kann nach BURMANN und ZEPLIN auch durch eine markenorientierte Personalbeurteilung und -beförderung unter Berücksichtigung markenbezogener Aspekte das Bewusstsein für die Relevanz der Marke bei den Mitarbeitern geschärft werden.796 DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) berücksichtigen in ihrem Modell die Bereiche der Personalintegration, Personalentwicklung, Personalbeurteilung und Personalbeförderung sowie die Anreizgestaltung, wobei als konkrete Instrumente Mentorenprogramme, Storytelling, Rituale und Einführungsprogramme angeführt werden.797 Beim „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“

791

792 793

794 795 796 797

In diesem Zusammenhang betonen WERBEL/DEMARIE (2005), dass die Leistungsbeurteilung vorrangig verhaltensbasiert und weniger ergebnisbasiert angelegt sein muss, d. h., dass weniger das Leistungsergebnis und mehr das Leistungsverhalten als Bewertungsgrundlage dienen sollte. Vgl. WERBEL/DEMARIE (2005), S. 256. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 159 f. Auch an dieser Stelle wird bei BURMANN und ZEPLIN jedoch eine Beschränkung der Wirkung einer markenorientierten Personalintegration, -entwicklung und -beförderung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter vorgenommen. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 148 und S. 215. ZEPLIN (2006), S. 110. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 110. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 110. Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 2 f.; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 822 ff.

176

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

von MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) erfolgt die Berücksichtigung eines markenorientierten HR-Managements im Rahmen der Personalentlohnungsstufe. Hier steht einerseits die Entwicklung eines fairen Bonussystems im Vordergrund, durch das Mitarbeiter und Manager durch nicht-monetäre und arbeitsbezogene Belohnungen in markenbezogenen Sachverhalten erzogen werden können.798 Andererseits soll im Rahmen der Personalentwicklung ein grundlegendes Verständnis der Marke erzeugt sowie Markenwissen aufgebaut werden.799 Ähnlich argumentieren PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008): „Training […] was perceived as relevant to employees’ understanding of the brand during the internal branding process.“800 Schließlich werden auch im Behavioral Branding-Ansatz als konkrete Instrumente zur Steigerung des Markenwissens Markenprogramme für neue Mitarbeiter, markenbezogene Trainings, Corporate Universities, Mentorenprogramme sowie interne Kampagnen genannt.801 Zusammenfassend kann daher von einem positiven Einfluss eines markenorientierten HR-Managements auf das Markenwissen der Mitarbeiter ausgegangen werden.

H4a

Je höher die Markenorientierung des HR-Managements (d. h. die Berücksichtigung markenbezogener Aspekte bei Personalrekrutierung, Personalselektion, Personaleinführung, Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und -beförderung sowie Personalfreisetzung) ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

2.3.1.4.3

Sozialisationstaktiken

Über die allgemeine Markenorientierung des HR-Managements hinaus stellt sich für die Praxis die Frage, wie die markenbezogene Personalsozialisation konkret auszugestalten ist. Hierzu haben in der Sozialisationsforschung über einzelne Instrumente hinaus insbesondere die sogenannten Sozialisationstaktiken eine Bedeutung erlangt.802 In einer auf VAN MAANEN/SCHEIN (1979) zurückgehenden Einteilung werden dabei sechs bipolare Sozialisationstaktiken unterschieden (vgl. Abbildung 58).803 Im Rahmen der kollektiven Sozialisationstaktik werden neue Mitarbeiter in Gruppen zusammengefasst, um gemeinsame Lernerfahrungen zu machen. Bei der individuellen Sozialisationstaktik werden die neuen Mitarbeiter hingegen nicht mit anderen neuen Mitarbeitern zusammengefasst und lernen individuell. Die formelle Sozialisationstaktik trennt neue Mitarbeiter von Organisationsmitgliedern, während sie ihre Rollen erlernen, wogegen die informelle Sozialisationstaktik neue Mitarbeiter

798 799 800 801 802

803

Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 59; MAHNERT (2009), S. 55. Vgl. MAHNERT (2009), S. 103. PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 415. Vgl. ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009b), S. 173 ff.; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 363 f. Vgl. NEUBERGER (1994), S. 140 f.; ASHFORTH/SAKS (1996), S. 149; KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 260; KLATETZKI (2008), S. 357 f.; COOPER-THOMAS/ANDERSON (2006), S. 494; SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 415. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Sozialisationstaktiken JONES (1986), S. 263 ff.; ALLEN/MEYER (1990b), S. 847 f.; NEUBERGER (1994), S. 140 f.; ASHFORTH/SAKS (1996), S. 150 f.; CABLE/PARSONS (2001), S. 4 ff.; KLIMECKI/GMÜR (2005), S. 260 f.; KLATETZKI (2008), S. 357 f.; SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 415 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

177

dazu zwingt, während ihrer alltäglichen Arbeit zu lernen. Die sequentielle Sozialisationstaktik bietet neuen Mitarbeitern umfassende Informationen über die Reihenfolge von Aktivitäten, während dies bei der zufälligen Sozialisationstaktik nicht der Fall ist. Die fixierte Sozialisationstaktik stellt den neuen Mitarbeitern detaillierte Informationen über den Zeitplan der einzelnen Stufen des Sozialisationsprozesses zur Verfügung, während dies bei der variablen Sozialisationstaktik nicht erfolgt. Im Kontext der seriellen Sozialisationstaktik agieren erfahrene Organisationsmitglieder als Vorbilder für neue Mitarbeiter, während diese bei der disjunktiven Sozialisationstaktik ohne deren Hilfe auskommen müssen. Die aufbauende Sozialisationstaktik gibt den neuen Mitgliedern positives soziales Feedback und stärkt den Glauben in die eigenen Kompetenzen, während die zerstörende Sozialisationstaktik mit negativem sozialen Feedback verbunden ist, bis die neuen Mitarbeiter beginnen, die Erwartungen zu erfüllen.

Kontextbezogen

Strukturbezogen

Sozialbezogen

Institutionalisiert

Individualisiert

Kollektive Sozialisation

Individuelle Sozialisation

Formelle Sozialisation

Informelle Sozialisation

Sequentielle Sozialisation

Zufällige Sozialisation

Fixierte Sozialisation

Variable Sozialisation

Serielle Sozialisation

Disjunktive Sozialisation

Aufbauende Sozialisation

Zerstörende Sozialisation

Abbildung 58: Klassifizierung von Sozialisationstaktiken Quelle: JONES (1986), S. 2631.

JONES (1986) bezeichnet die Sozialisationstaktik, die die kollektive, formelle, sequentielle, fixierte, serielle und aufbauende Taktik umfasst, als institutionalisierte Sozialisationstaktik: „Institutionalized tactics reflect a structured program of socialization that reduces ambiguity and encourages newcomers to accept preset organizational norms and thus maintain the status quo […].“804 Im Gegensatz dazu nennt er die aus der individuellen, informellen, zufälligen, variablen, disjunktiven und zerstörenden Taktik bestehende Sozialisationstaktik individualisiert.805 Eine solche Taktik ist durch die Abwesenheit von Struktur gekennzeichnet und führt zu Ambiguität, die wiederum Mitarbeiter den Status quo in Frage stellen lässt und dazu führt, dass diese eigene Ansätze hinsichtlich ihrer Rollen entwickeln.806

804

CABLE/PARSONS (2001), S. 4. Vgl. JONES (1986), S. 266. 806 Vgl. KIM/CABLE/KIM (2005), S. 232. 805

178

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Im Hinblick auf die Wirkung von Sozialisationstaktiken auf das Markenwissen von Mitarbeitern kann hypothetisiert werden, dass eine institutionalisierte markenorientierte Sozialisationstaktik einen positiven Einfluss auf das Markenwissen der Mitarbeiter hat. Diese Annahme kann aus der Sozialisationsforschung abgeleitet werden, in der es neben der Forschung zu Sozialisationstaktiken seit den 1990er Jahren auch eine zunehmende Auseinandersetzung mit Sozialisationsinhalten gibt,807 die wiederum von den Sozialisationstaktiken beeinflusst werden können: „[…] in using different combinations of socialization tactics, organizations are attempting primarily to influence newcomer learning.“808 KRAIMER (1997) geht davon aus, dass die institutionalisierte Sozialisationstaktik neuen Mitarbeitern mehr Informationen hinsichtlich organisationaler Ziele und Werte übermittelt als die individualisierte Sozialisationstaktik.809 Das Wissen von Mitarbeitern über Historie sowie Ziele und Werte als auch das Wissen darüber, wie die Aufgaben zu erledigen sind, stellen u. a. auch Dimensionen der Sozialisationsinhalte von CHAO/O'LEARY-KELLY/WOLF/KLEIN/GARDNER (1994) dar.810 Dabei gehen die Autoren von einer positiven Wirkung der institutionalisierten Sozialisationstaktik auf eine Reihe von Dimensionen des Sozialisationswissens aus. Auch HART/MILLER (2005), TAKEUCHI/TAKEUCHI (2009) und COOPER-THOMAS/ANDERSON (2002) nehmen einen positiven Einfluss der institutionalisierten Sozialisationstaktik auf das Sozialisationswissen der Mitarbeiter an.811 Empirisch können diese Autoren den Zusammenhang bestätigen.812

807

808 809 810 811 812

Nach COOPER-THOMAS/ANDERSON (2006) gibt es fünf Modelle, die sich mit Lerninhalten im Rahmen der Sozialisation befassen. Dazu zählen der Ansatz von OSTROFF/KOZLOWSKI (1992), der als Sozialisationsinhalte die Aufgabe, Rolle, Gruppe und Organisation berücksichtigt, der Ansatz von CHAO/O'LEARY-KELLY/ WOLF/KLEIN/GARDNER (1994), der als Sozialisationsinhalte Menschen, Politik, Historie, Leistung, Sprache sowie Ziele und Werte berücksichtigt, der Ansatz von TAORMINA (1994a), TAORMINA (1994b) und TAORMINA (2004), der als Sozialisationsinhalte Training, Verständnis, Unterstützung durch Kollegen und zukünftige Perspektiven berücksichtigt, der Ansatz von THOMAS/ANDERSON (1998) und COOPER-THOMAS/ ANDERSON (2002), der als Sozialisationsinhalte soziales, rollenbezogenes und organisationales Sozialisationswissen sowie interpersonelle Ressourcen berücksichtigt, und der Ansatz von HAUETER/MACAN/ WINTER (2003), der als Sozialisationsinhalte Organisation, Gruppe und Aufgabe berücksichtigt. Vgl. COOPER-THOMAS/ANDERSON (2006), S. 497. COOPER-THOMAS/ANDERSON (2002), S. 424. Vgl. KRAIMER (1997), S. 430 f. Vgl. COOPER-THOMAS/ANDERSON (2006), S. 497. Vgl. HART/MILLER (2005), S. 296 ff.; TAKEUCHI/TAKEUCHI (2009), S. 931 f.; COOPER-THOMAS/ANDERSON (2002), S. 425. So können HART/MILLER (2005) mittels Korrelationsanalyse signifikant positive Zusammenhänge zwischen der sequentiellen, fixierten, seriellen und aufbauenden Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik und dem Wissen der Mitarbeiter über die Historie, über Ziele und Werte sowie darüber, wie die Aufgaben zu erledigen sind, ermitteln. Im Rahmen einer Pfadanalyse ergeben sich signifikant positive Wirkungen der fixierten und seriellen Dimension auf das Wissen darüber, wie die Aufgaben zu erledigen sind, sowie signifikant positive Wirkungen der fixierten Dimension auf das Wissen über Ziele und Werte. Auch TAKEUCHI/TAKEUCHI (2009) können empirisch mit Hilfe einer Korrelationsanalyse signifikant positive Zusammenhänge zwischen der kontext-, struktur- und sozialbezogenen Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik und der Organisations- und Aufgabendimension des Sozialisationswissens nachweisen. Im Rahmen einer Regressionsanalyse können die Autoren eine signifikant positive Wirkung der sozialbezogenen Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik auf die Organisations- und Aufgabendimension des Sozialisationswissens bestätigen. Schließlich können auch COOPER-THOMAS/ ANDERSON (2002) mittels Korrelationsanalyse einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen der kollektiven, formellen, sequentiellen, fixierten und seriellen Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik mit allen Dimensionen des Sozialisationswissens nachweisen. Dieses Ergebnis kann mit Hilfe einer Regressionsanalyse bestätigt werden, nach der eine institutionalisierte Sozialisationstaktik eine sig-

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

179

Da es sich auch beim Markenwissen um eine zentrale Zielgröße der markenbezogenen Personalsozialisation handelt und eine Reihe von Dimensionen der Sozialisationsinhalte bzw. des Sozialisationswissens sich auch in der Konzeptualisierung des Markenwissens wiederfinden, kann entsprechend der theoretischen Ausführungen und empirischen Ergebnisse von einer positiven Wirkung der markenorientierten institutionalisierten Sozialisationstaktik auf das Markenwissen der Mitarbeiter ausgegangen werden.

H4b

Je stärker institutionalisiert die markenbezogene Personalsozialisation erfolgt, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

2.3.1.5 Markenorientierte Führung Ein Aufbau von Markenwissen bei Mitarbeitern erfolgt auch im Rahmen der Mitarbeiterführung durch Vorgesetzte. Durch das Führungsverhalten von Vorgesetzten können markenbezogene Informationen an Mitarbeiter kommuniziert und damit ein Beitrag zur markenorientierten Sozialisation geleistet werden. Dabei umfasst das Führungsverhalten nicht nur die verbale Kommunikation mit den Mitarbeitern, sondern jegliche Art von Verhalten. Da nach WATZLAWICK/BEAVIN/JACKSON (2007) alles Verhalten Mitteilungscharakter hat und damit Kommunikation ist,813 folgt daraus das erste Axiom der Kommunikationstheorie: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“814 In Bezug auf die markenorientierte Führung halten bereits DE CHERNATONY/HARRIS (2000) fest: „Managers’ behavior should reinforce the corporate brand identity […]. While staff’s presentation of their brand’s identity will affect customers’ perceptions, managers’ behavior will affect staff’s perceptions and acceptance of the brand’s identity.“815 Auch WITTKE-KOTHE (2001) betont, dass die aus der Markenidentität abgeleitete Vision den Mitarbeitern sowohl verbal durch Maßnahmen der schriftlichen und mündlichen Kommunikation als auch nonverbal durch entsprechendes Vorbildverhalten der Führungskräfte kommuniziert werden muss.816 Im Modell der Wertekommunikation von DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) stellt das Vorleben der Markenwerte durch die Führungskräfte einen eigenständigen Instrumentebereich dar.817 Dies gilt insbesondere für den CEO: „Management communication, in the form of the visible behav-

813 814 815 816 817

nifikant positive Wirkung auf alle Dimensionen des Sozialisationswissens ausübt. Vgl. HART/MILLER (2005), S. 300 ff.; TAKEUCHI/TAKEUCHI (2009), S. 941 und S. 943; COOPER-THOMAS/ANDERSON (2002), S. 428 ff. Vgl. WATZLAWICK/BEAVIN/JACKSON (2007), S. 51. WATZLAWICK/BEAVIN/JACKSON (2007), S. 53. DE CHERNATONY/HARRIS (2000), S. 272. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 110. Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 3 und S. 6; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 824.

180

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

iour of an organisation’s CEO and the CEO’s function as a role model has great power in communication values to employees.“818 Ebenfalls berücksichtigt wird die markenorientierte Führung im Modell des führungsbasierten Markenaufbaus von VALLASTER/DE CHERNATONY (2005). Durch ihr Verhalten in Form der verbalen und nonverbalen Kommunikation können Führungskräfte die Bekanntheit und Akzeptanz der Vision für die Marke bei den Mitarbeitern erhöhen und ein gemeinsames Verständnis der Markenwerte erzielen.819 Teil dieser markenorientierten Führung ist das Vorleben des Markennutzenversprechens,820 das in Form des Vorlebens der Markenidentität in ähnlicher Weise auch im Modell von BURMANN und ZEPLIN im Rahmen der markenorientierten Führung Berücksichtigung findet.821 Das Vorleben der Markenidentität durch Führungskräfte ist nichts anderes als das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte, d. h. das markenkonforme Verhalten von Führungskräften.822 Trotz der Bedeutung, die dem markenkonformen Verhalten insbesondere des Top-Managements und des Managements nach der Studie von BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008) zugesprochen wird,823 ist hinsichtlich des Status quo dieses Vorlebens in der Praxis insbesondere beim Top-Management noch Nachholbedarf zu attestieren (vgl. Abbildung 59).

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

Unsere Geschäftsführung lebt überzeugend die Marke nach innen und außen vor und ist ein gutes Vorbild.

3,66

Mein Vorgesetzter lebt überzeugend die Marke nach innen und außen vor und ist ein gutes Vorbild.

3,79

Abbildung 59: Vorleben der Markenidentität Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

818

DE CHERNATONY/COTTAM (2006), S. 824. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 196 f. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 191 f. 821 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 124 f. und S. 210. Auch an dieser Stelle wird bei BURMANN und ZEPLIN jedoch eine Beschränkung der Wirkung einer markenorientierten Führung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter vorgenommen. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 148 und S. 215. 822 Vgl. im Detail zum Konstrukt des Brand Citizenship Behavior Kapitel B 4. 823 Vgl. BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 29. 819 820

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

181

Gerade für das Top-Management wird nach BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008) jedoch eine besondere Bedeutung des Vorlebens der Markenidentität attestiert.824 Ein möglicher Grund für diesen noch optimierungsfähigen Grad des Vorlebens der Markenidentität durch Führungskräfte kann darin liegen, dass nach der Studie von BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008) lediglich in 66,7% der befragten Unternehmen die Markenidentität im Rahmen der Personalführung Berücksichtigung findet, obgleich einer Berücksichtigung dieser bei der Personalführung eine sehr hohe Bedeutung attestiert wird.825 Durch das Vorleben der Markenidentität in Form des Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte werden den Mitarbeitern einerseits die Relevanz der Marke, aber auch die Markenidentität sowie konkrete markenkonforme Verhaltensweisen kommuniziert. Durch ein hohes Brand Citizenship Behavior von Führungskräften wird demnach Markenwissen bei den Mitarbeitern aufgebaut.

H5a

Je höher das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Darüber hinaus kann auch von einem Einfluss spezifischer markenorientierter Führungsstile auf das Markenwissen der Mitarbeiter ausgegangen werden. Dabei wird insbesondere von einer positiven Wirkung des markenorientierten transaktionalen Führungsstils in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte826 sowie des markenorientierten transformationalen Führungsstils auf die Zielgrößen der internen Markenführung ausgegangen. So werden diese Führungsstile sowohl im Modell von BURMANN und ZEPLIN als auch im Behavioral Branding-Ansatz berücksichtigt.827 Da den Mitarbeitern im Rahmen der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte für die Verfolgung der Markenziele bestimmte Vorteile wie gute Beurteilungen, Anerkennungen, Beförderungen oder monetäre Vergütungen gewährt werden,828 wird bei den Mitarbeitern durch diesen Führungsstil Wissen über die entsprechenden Markenziele aufgebaut. Des Weiteren werden im Rahmen der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte Verhaltensstandards vorgegeben, wie Mitarbeiter sich in Bezug auf die Marke verhalten sollen,829 so dass bei den Mitarbeitern auch Wissen über markenkonforme Verhaltensweisen aufgebaut wird. Insgesamt kann daher von einem Zusammenhang zwischen dem Grad der markenorientierten transformationalen Führung in Form der marken-

824 825 826 827

828 829

Vgl. BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 29 Vgl. BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 24. Vgl. auch zu weiteren Dimensionen der transaktionalen Führung Kapitel B 3.3.2.6.2. Dabei wird als Zielgröße der markenorientierten transformationalen Führung im Modell von BURMANN und ZEPLIN das Brand Commitment und bei MORHART (2008) als Zielgrößen der markenorientierten transaktionalen und transformationalen Führung die Internalisierung und Fügsamkeit, d. h. ebenfalls das Brand Commitment in der ursprünglichen Konzeptualisierung von ZEPLIN (2006), verwendet. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 91 ff., S. 125 ff., S. 148 und S. 215; MORHART (2008), S. 12 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 126. Vgl. MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009), S. 393.

182

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte und dem Markenwissen der Mitarbeiter ausgegangen werden.

H5b

Je höher der Grad der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Einen ersten Hinweis auf den Status quo der markenorientierten transaktionalen Führung in der Praxis gibt die quantitativ-empirische Studie von MORHART (2008). Sie ermittelt für diesen Führungsstil in dem von ihr befragten Schweizer Telekommunikationsunternehmen einen mäßigen Mittelwert von 2,73 auf einer fünfstufigen Skala, wobei ein Wert von 1,0 einem geringen Grad und ein Wert von 5,0 einem hohen Grad an markenorientierter transaktionaler Führung entspricht.830 Im Rahmen der markenorientierten transformationalen Führung wird Markenwissen bei den Mitarbeitern aufgebaut, wenn Vorgesetzte den Mitarbeitern eine bestechende und differenzierende Markenvision kommunizieren, die Markenwerte in ihrem täglichen Verhalten authentisch vorleben, die Mitarbeiter dazu bringen, ihren Job aus der Perspektive eines Markenverantwortlichen zu betrachten, und ihnen helfen, das Markennutzenversprechen in Bezug auf ihr Jobprofil zu interpretieren und entsprechende Implikationen für ihr tägliches Handeln abzuleiten sowie die Mitarbeiter im Entwicklungsprozess in ihrer Rolle als Markenrepräsentant unterstützen.831 Durch einen solchen Führungsstil kann den Mitarbeitern die Relevanz der Marke für den Unternehmenserfolg sowie die Relevanz des eigenen Verhaltens deutlich gemacht werden. Darüber hinaus können konkrete Inhalte wie Markenziele, Markenidentität und Markennutzenversprechen vermittelt sowie konkrete markenkonforme Verhaltensweisen mit den Mitarbeitern erarbeitet werden. Zusammenfassend kann demnach ein Zusammenhang zwischen der markenorientierten transformationalen Führung und dem Markenwissen der Mitarbeiter unterstellt werden.

H5c

Je höher der Grad der markenorientierten transformationalen Führung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Für die markenorientierte transformationale Führung liegen für die Praxis sowohl Daten aus der Studie von MORHART (2008) als auch aus der IMF-Datenbank vor. MORHART (2008) ermittelt für diesen Führungsstil in dem von ihr befragten Schweizer Telekommunikationsunternehmen einen Mittelwert von 3,61 auf einer fünfstufigen Skala, wobei ein Wert von 1,0 einem geringen Grad und ein Wert von 5,0 einem hohen Grad an markenorientierter transformationaler Führung entspricht.832 Die IMF-Datenbank des LiM weist für die 14 aus der quantitativ-empirischen Studie von ZEPLIN (2006) stammenden Marken einen fast identi-

830

Vgl. MORHART (2008), S. 35. Vgl. MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009), S. 395. 832 Vgl. MORHART (2008), S. 35. 831

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

183

schen Mittelwert von 3,64 aus, wobei sich die einzelnen Dimensionen der markenorientierten transformationalen Führung nur geringfügig unterscheiden (vgl. Abbildung 60).

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

Ich vertraue meinem Vorgesetzten und seinen Entscheidungen in Bezug auf die Marke, da er/sie mir den großen Zusammenhang und die Markenvision erklärt. Mein Vorgesetzter schafft es, mich und mein Team zu besonderen Anstrengungen zu motivieren, indem er/sie uns die hohen Kundenerwartungen gegenüber unserer Marke verdeutlicht.

3,57

3,53

Mein Vorgesetzter regt mich zu eigenständigem Denken und kreativen Problemlösungen zugunsten der Marke an.

3,71

Mein Vorgesetzter sorgt dafür, dass ich mich weiterentwickle und ist immer für mich da, wenn ich Unterstützung brauche.

3,75

Abbildung 60: Markenorientierte transformationale Führung Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

2.3.2

Determinanten von Markenwissen aus dem Forschungsbereich der identitätsbasierten Markenführung

2.3.2.1 Kontinuität, Konsistenz und Differenzierung Die zentrale Grundlage für die interne, identitätsbasierte Markenführung stellt die Markenidentität dar.833 Ein entsprechendes Wissen über die Relevanz der Marke sowie über die Marke und die markenkonformen Verhaltensweisen bedingt eine Kontinuität der Markenidentität. So können eine Kenntnis der Relevanz der Marke und eine Kenntnis der Marke bei den Mitarbeitern nicht entstehen, wenn sich die Markenidentität im Jahresrhythmus hinsichtlich wesentlicher Merkmale beispielsweise durch Einführung immer wieder neuer Markenleitbilder mit neuen Markenwerten ändert. Da es sich beim Aufbau von Markenwissen

833

Aber auch in internen Markenführungsansätzen, die nicht explizit eine Markenidentität beinhalten, ist eine solche bzw. Teile dieser Bestandteil der Modelle. Schließlich muss das, was den Mitarbeitern vermittelt werden soll, vorher in irgendeiner Form festgelegt werden. Bei den identitätsbasierten Vertretern wie u. a. beim Modell von WITTKE-KOTHE (2001), BREXENDORF/TOMCZAK (2005), BURMANN und ZEPLIN sowie beim Behavioral Branding-Ansatz handelt es sich dabei um die Markenidentität, bei DE CHERNATONY/DRURY/ SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) z. B. um die Markenwerte.

184

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

um einen Lernprozess handelt, ist eine gewisse Kontinuität der Markenidentität, d. h. eine gewisse Konsistenz über die Zeit, notwendig. BURMANN/SCHALLEHN (2010) konstatieren diesbezüglich allgemein: „Die zeitverlaufbezogene Kontinuität […] bestimmter Handlungen und Äußerungen sorgt im Sinne einer Reizwiederholung für eine besonders starke Verankerung der vermittelten Informationen im Gedächtnis des Wahrnehmenden.“834 Nicht umsonst ist die Kontinuität, d. h. die Beibehaltung essenzieller Merkmale, ein konstitutives Merkmal der Markenidentität.835 Kontinuität ist jedoch nicht nur bei der Entwicklung und Beibehaltung einer Markenidentität, sondern auch bei deren interner und externer Vermittlung im Rahmen aller Markenführungsaktivitäten erforderlich. In der Literatur wird dies im Kontext des Spannungsfeldes zwischen Kontinuität und Anpassung diskutiert.836 So ist nach ESCH (2008a) der Aufbau einer starken Marke nur langfristig möglich, da die Marke von den Nachfragern gelernt werden muss.837 Bedingung dafür ist jedoch die Konstanz der Marketing-Maßnahmen, da die vermittelten Eindrücke über die Zeit konsistent bleiben müssen, um gelernt zu werden.838 Deutlich wird hierbei der Fokus auf die externe Zielgruppe der Nachfrager. Demgegenüber berücksichtigen BURMANN/MEFFERT (2005a) auch die internen Zielgruppen im Kontext der Kontinuität der Markenführung: „Die Hauptaufgabe des identitätsorientierten Markenmanagements liegt daher in der Schaffung einer eigenständigen Markenidentität durch eine aufeinander abgestimmte, im Zeitablauf im Wesentlichen stabile Gestaltung und Vermittlung aller Komponenten der Markenidentität und der Durchsetzung eines gemeinsamen Vorstellungsbildes von der Marke in den Köpfen aller internen und externen Zielgruppen.“839 In Anlehnung an diese Ausführungen können daher Zusammenhänge zwischen der Kontinuität der Markenidentität sowie der Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen und dem Markenwissen der Mitarbeiter hypothetisiert werden.

H6a

Je höher der Grad der Kontinuität der Markenidentität ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

H6b

Je höher der Grad der Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

834 835 836

837 838 839

BURMANN/SCHALLEHN (2010), S. 48. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 45 ff. Vgl. DE CHERNATONY/MCDONALD (2003), S. 353; BELZ (2006), S. 87 ff.; ESCH (2008a), S. 55 ff. und S. 185. Als optimale Lösung dieses Spannungsfeldes wird in der Regel vorgeschlagen, im Hinblick auf den Markenkern Kontinuität anzustreben und notwendige Anpassungen lediglich bei den um den Markenkern gelagerten Markenbestandteilen vorzunehmen. Vgl. ESCH (2008a), S. 56. Dies entspricht auch der Sichtweise von BURMANN/MEFFERT (2005a), die zur Erzeugung von Kontinuität eine Beibehaltung essenzieller und zur Anpassung eine Veränderung akzidenzieller Identitätsmerkmale vorschlagen. Vgl. BURMANN/ MEFFERT (2005a), S. 46. Vgl. ESCH (2008a), S. 55. Vgl. ESCH (2008a), S. 55. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 67.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

185

Über die zeitraumbezogene Konsistenz hinaus spielt auch die zeitpunktbezogene Konsistenz eine wichtige Rolle für den Aufbau von Markenwissen bei Mitarbeitern. Diese ist ebenfalls ein konstitutives Merkmal der Markenidentität und bezeichnet die Vermeidung von Widersprüchen hinsichtlich einzelner Markenidentitätskomponenten, was eine laufende Abstimmung von essentiellen und akzidenziellen Merkmalen erfordert.840 Entsprechende Widersprüche zwischen Markenidentitätskomponenten erschweren den Aufbau von Markenwissen, insbesondere, was die Kenntnis der Relevanz der Marke, die Kenntnis der Marke und die Kenntnis von markenkonformen Verhaltensweisen betrifft. Wie bei der Kontinuität betrifft die Konsistenz jedoch nicht nur die Gestaltung der Markenidentität selbst, sondern auch deren interne und externe Vermittlung im Rahmen aller Markenführungsaktivitäten. So sorgt auch die zeitpunktbezogene Konsistenz bestimmter Handlungen und Äußerungen im Sinne einer Reizwiederholung für eine besonders starke Verankerung der Informationen im Gedächtnis der Mitarbeiter.841 Eine Inkonsistenz erschwert hingegen das Lernen und damit den Aufbau von Markenwissen. In der Literatur wird die Konsistenz von Markenführungsmaßnahmen vielfach lediglich auf Ebene der Kommunikation unter dem Begriff der integrierten Kommunikation diskutiert.842 BRUHN (2006a) spricht zwar von integrierter Markenpolitik und ordnet die integrierte Kommunikation als Teilbereich dieser ein, jedoch folgen bezüglich ersterer keine weiteren Ausführungen.843 Explizit berücksichtigt wird die Sicherstellung der Konsistenz der gesamten Markenführungsmaßnahmen im Managementprozess der identitätsbasierten Markenführung bei BURMANN/MEFFERT (2005b) im Rahmen der Markenintegration.844 Da neben den Instrumenten der Markenkommunikation auch die übrigen Instrumentebereiche eine kommunikative Wirkung haben, ist eine über die Markenkommunikationsinstrumente hinausgehende Vermeidung von Widersprüchen im Rahmen aller Markenführungsmaßnahmen wünschenswert. Dies betrifft nicht nur die externen, sondern auch die internen Markenführungsmaßnahmen.845 Eine positive Wirkung der Konsistenz der Markenführung ist dabei nicht nur im Hinblick auf externe Zielgruppen, sondern auch im Hinblick auf Mitarbeiter anzunehmen. In Anlehnung an diese Ausführungen sollen daher Zusammenhänge zwischen der Konsistenz der Markenidentität sowie der Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen und dem Markenwissen der Mitarbeiter unterstellt werden.

840 841 842 843 844 845

Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 45 f. Vgl. BURMANN/SCHALLEHN (2010), S. 48. Vgl. ESCH (2008a), S. 295 ff. Vgl. BRUHN (2006a), S. 16. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 97; BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 21. Vgl. BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 21.

186

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

H7a

Je höher der Grad der Konsistenz der Markenidentität ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

H7b

Je höher der Grad der Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Schließlich kann auch eine positive Differenzierung der Marke und gegenüber Wettbewerbsmarken zum Aufbau von Markenwissen beitragen. Die Differenzierung ergibt sich aus der Individualität, die ebenfalls ein konstitutives Merkmal der Markenidentität darstellt.846 Dabei kann die Einzigartigkeit „[…] auf ein einzelnes, individuelles Merkmal oder die individuelle Kombination auch anderweitig vorzufindender Merkmale zurückzuführen sein.“847 Dieser die Differenzierung betreffende Aspekt ist bereits Bestandteil der Markendefinition. Denn ohne eine entsprechende Differenzierung ist eine vermeintliche Marke nicht mehr als ein Label. In der Praxis sind Differenzierungsaspekte gegenüber dem Wettbewerb bisher nicht überall definiert. So haben laut der Umfrage von HENRION LUDLOW SCHMIDT nur 49% der Unternehmen Differenzierungspotentiale definiert und dokumentiert.848 Dies ist bedenklich, da von einer positiven Differenzierung im Hinblick auf das Markenwissen insbesondere eine Wirkung auf die Kenntnis der Relevanz der Marke, die Kenntnis der Marke sowie die Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen anzunehmen ist. So ist eine Kenntnis der Relevanz der Marke bei den Mitarbeitern nur schwer aufzubauen, wenn diese die Marke als völlig austauschbar oder sogar negativ differenziert wahrnehmen. Eine Argumentation hinsichtlich der Bedeutung der Marke für den Unternehmenserfolg wird durch eine negative Wahrnehmung der Marke erschwert. Darüber hinaus wird die Aneignung von Kenntnissen über die Marke erleichtert, wenn sich diese von Wettbewerbsmarken unterscheidet und eine positive Einzigartigkeit aufweist. Schließlich ist es für Mitarbeiter auch einfacher, aus einer positiv differenzierten Marke über die branchengenerischen Verhaltensweisen spezifische markenkonforme Verhaltensweisen abzuleiten. Schwieriger gestaltet sich dies für die Mitarbeiter, wenn sich die Marke nicht von den Wettbewerbsmarken unterscheidet und somit kaum spezifische markenkonforme Verhaltensweisen abgeleitet werden können, die sich von branchengenerischen Verhaltensweisen unterscheiden. In Anlehnung an diese Ausführungen soll daher ein Zusammenhang zwischen der positiven Differenzierung und dem Markenwissen der Mitarbeiter unterstellt werden.

H8

846

Je höher der Grad der positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 45 ff. Die Forderung nach Differenzierung einer Marke wird in der Literatur jedoch insbesondere hinsichtlich der externen Wirkung diskutiert. Vgl. BELZ (2006), S. 56 f. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 47. 848 Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 16. 847

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

187

2.3.2.2 Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit Der Kultur-Fit stellt die Übereinstimmung zwischen Markenidentität und Unternehmenskultur dar.849 Die IMF-Datenbank des LiM offenbart einen eher unbefriedigenden Status quo hinsichtlich der Wahrnehmung des Kultur-Fit bei den Mitarbeitern (vgl. Abbildung 61). Bei den in dieser Datenbank vorhandenen Unternehmen schwankt der Kultur-Fit erheblich. Mit einem Mittelwert von 3,48 ist diesbezüglich für die Praxis noch Verbesserungspotential gegeben.

Mittelwert über alle Marken Schlechteste / beste Marke

Unsere Unternehmenskultur passt gut zu dem, wofür unsere Marke steht.

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu 1

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

3,48

Abbildung 61: Kultur-Fit Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

Diese lediglich mittelmäßigen Werte in der Unternehmenspraxis spiegeln sich auch in der fehlenden Berücksichtigung des Kultur-Fit in den dargestellten Modellen der internen Markenführung wider. So gibt es mit dem Phasenmodell von WITTKE-KOTHE (2001), dem „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ von MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) sowie dem Modell von BURMANN und ZEPLIN lediglich drei Modelle, die einen Abgleich zwischen Markenidentität und Unternehmenskultur berücksichtigen.850 Jedoch wird der Kultur-Fit in den erstgenannten Modellen nicht hinsichtlich der Wirkung auf eine bestimmte Zielgröße betrachtet. Eine solche Berücksichtigung erfolgt erst im Modell von BURMANN und ZEPLIN. Hier wird eine positive Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter angenommen, da eine Internalisierung der Markenwerte unwahrscheinlich ist, wenn sich diese von den in der Unternehmenskultur verankerten Werten unterscheiden.851 Darüber hinaus ist aber auch von einer positiven Wirkung des Kultur-Fit auf das Markenwissen der Mitarbeiter auszugehen. Wenn die angestrebte Markenidentität in einem Widerspruch zur tatsächlichen Unternehmenskultur steht, wird den Mitarbeitern nur schwer eine

849

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 131. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 97 f.; MAHNERT/TORRES (2007), S. 58 f.; MAHNERT (2009), S. 52; ZEPLIN (2006), S. 131 ff. 851 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 131. 850

188

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Relevanz der Marke zu vermitteln sein. Ebenso ist zu erwarten, dass das Erlernen der Marke und markenkonformer Verhaltensweisen unterstützt wird, wenn die Werte und die aus der Markenidentität abgeleiteten Verhaltensweisen nicht im Widerspruch zu den gelebten Werten im Unternehmen sowie zu den aufgrund der Unternehmenskultur gelebten Verhaltensweisen im Unternehmen stehen. Dementsprechend kann ein Zusammenhang zwischen dem Kultur-Fit und dem Markenwissen der Mitarbeiter unterstellt werden.

H9a

Je höher der Kultur-Fit ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Im Gegensatz zum Kultur-Fit, der eine Übereinstimmung zwischen Unternehmenskultur und Markenidentität auf inhaltlicher Ebene darstellt, bezieht sich der Struktur-Fit darauf, inwieweit die Organisationsstruktur die Markenidentität sowie die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Markenidentität in ihrem Verhalten unterstützt. Im Gegensatz zum Modell von BURMANN und ZEPLIN wird der Struktur-Fit in dieser Arbeit jedoch lediglich als OrganisationsstrukturFit verstanden. Eine Trennung der Einflussfaktoren Anreizsysteme und Organisationsstruktur wird als sinnvoll erachtet, da sie unterschiedliche Einflussfaktoren darstellen und die Anreizsysteme in den Bereich HR-Management und nicht in den Bereich Struktur-Fit eingeordnet werden sollten. In Bezug auf den Status quo des Struktur-Fit in der Praxis gibt es noch Nachholbedarf. So kommt die Untersuchung von HUBBARD (2004) zum Ergebnis, dass zwar 92,2% der befragten Unternehmenskommunikationsleiter das Potential der Unternehmensstrukturen zur Unterstützung der Marke als sehr hoch bzw. hoch bezeichnen, aber immerhin 38,1% der Befragten die eigenen Strukturen als nur mäßig förderlich und 7,5% als nur gering oder gar nicht förderlich für die Marke sehen.852 Ebenfalls diese Ergebnisse bestätigen kann HENRION LUDLOW SCHMIDT, die ermitteln, dass 51% der befragten Unternehmen eine der größten Herausforderungen im Rahmen der Markenumsetzung in der Schaffung geeigneter Organisationsstrukturen sieht.853 Schließlich können auch SCHMIDT/ WEINLAND (2006) nachweisen, dass die Etablierung geeigneter Strukturen zugunsten der Marke von den befragten Dienstleistungsunternehmen am wenigsten als Stärke angesehen wird.854 Neben der bereits im Modell von BURMANN und ZEPLIN unterstellten Wirkung des Struktur-Fit auf das Brand Commitment der Mitarbeiter kann auch eine Wirkung auf das Markwissen der Mitarbeiter hypothetisiert werden. So wird Mitarbeitern dadurch, dass die Organisationsstruktur sie darin unterstützt, markenkonformes Verhalten, d. h. Brand Citizenship Behavior, zu zeigen, insbesondere die Relevanz der Marke und ihres eigenen Verhaltens vermittelt. Ist der Struktur-Fit hingegen gering, d. h. werden die Mitarbeiter durch die Organisationsstruktur nicht darin unterstützt, sich markenkonform zu verhalten, wird den Mitarbeitern nur schwer die Relevanz der Marke und ihres eigenen Verhaltens zu vermitteln

852

Vgl. HUBBARD (2004), S. 259 f. Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 28. 854 Vgl. SCHMIDT/WEINLAND (2006), S. 17. 853

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

189

sein, da die Markenführung in einem solchen Fall mit einem Glaubwürdigkeitsproblem konfrontiert ist.

H9b

Je höher der Struktur-Fit ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Über den Struktur-Fit hinaus spielt auch der Prozess-Fit eine Rolle im Kontext von organisationalen Einflussfaktoren des Markenwissens. Die Argumentation ist hierbei identisch mit der Argumentation beim Struktur-Fit. Wenn die organisationalen Prozesse und hier insbesondere die Leistungserstellungsprozesse die Markenidentität sowie die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Markenidentität in ihrem Verhalten nicht unterstützten, wird den Mitarbeitern ebenfalls nur schwer die Relevanz der Marke und ihres eigenen Verhaltens zu vermitteln sein.

H9c

Je höher der Prozess-Fit ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Im Hinblick auf den Status quo des Prozess-Fit in der Praxis offenbart die Befragung von SCHMIDT/WEINLAND (2006), dass die Etablierung geeigneter Prozesse zugunsten der Marke von den befragten Dienstleistungsunternehmen nach der Etablierung geeigneter Strukturen am zweitwenigsten als Stärke angesehen wird.855 2.3.2.3 Interne Operationalisierung der Markenidentität Eine weitere wichtige Determinante von Markenwissen, insbesondere die Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen betreffend, ist die interne Operationalisierung der Markenidentität. Während sich die externe Operationalisierung auf die Umsetzung der Markenidentität in die Instrumente des Marketing-Mix bezieht, d. h. welche konkreten Implikationen hinsichtlich Leistungs-, Kommunikations-, Preis- und Distributionspolitik sich aus der Markenidentität ergeben, kann unter der internen Operationalisierung der Markenidentität die inhaltliche Konkretisierung der Markenidentität für die Mitarbeiter verstanden werden. Im Behavioral Branding-Ansatz wird explizit auf die Bedeutung der internen Operationalisierung der Markenidentität verwiesen: „Die bloße Existenz einer Markenidentität […] garantiert jedoch nicht, dass Mitarbeiter diese direkt in ihr Verhalten übertragen können. Daher ist es wichtig, die Marke für die Mitarbeiter zu operationalisieren und in Verhalten zu übersetzen.“856 Explizit wird hier auf die Berücksichtigung unterschiedlicher Funktionsbereiche eingegangen.857 Ähnlich konstatiert bereits JOACHIMSTHALER (2002): „Interne Markenbildungsprogramme sind dann erfolgreich, wenn sie an die täglichen Aufgaben der Mitarbeiter anknüpfen und nicht nur passive Inhalte vermitteln, die abstrakt über irgendeine Strategie,

855

Vgl. SCHMIDT/WEINLAND (2006), S. 17. ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 135. 857 Vgl. ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 135. 856

190

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

theoretische Markenkonzepte oder eine diffuse Vision des CEO diskutieren.“858 Die Beratungsfirma BBDO CONSULTING sieht die Notwendigkeit einer Konkretisierung nicht nur für unterschiedliche inhaltliche Disziplinen, sondern darüber hinaus auch für unterschiedliche hierarchische Ebenen.859 So reichen beispielsweise Hochglanzbroschüren wie Brand Books, die in der Regel die Markenidentität auf hohem Aggregationsniveau vorstellen, nicht aus, um einem Mitarbeiter in der Forschung & Entwicklung oder im Vertrieb klarzumachen, was von ihm erwartet wird. Erst die Konkretisierung, dass beispielsweise Sportlichkeit als Attribut der Markenidentität einer Automobilmarke für den Entwicklungsingenieur bedeutet, dass er Motoren entwickeln soll, die Leistungen von 10% über dem Durchschnitt der Referenzmodelle von relevanten Wettbewerbern haben, führt zu einer höheren Kenntnis und dem Verständnis der Marke und ihrer Identität. Für das Attribut Eleganz kann das bedeuten, dass der Entwicklungsingenieur besonders hochwertige Materialien und beim Design geschwungene Formen berücksichtigen soll. Für den Vertriebsmitarbeiter wird dieses Attribut der Markenidentität eine gänzlich andere Bedeutung haben. Da er die Marke als Repräsentant im direkten Kundenkontakt verkörpert, kann von ihm ein besonders elegantes Auftreten erwartet werden, was sich beispielsweise in entsprechender Kleidung ausdrückt. Auch im Modell von BURMANN und ZEPLIN wird von der internen Operationalisierung als Voraussetzung zur Schaffung von Verständnis hinsichtlich der Markenidentität gesprochen, wobei jedoch keine explizite Definition von Operationalisierung vorgenommen wird.860 Es werden lediglich mit der Verbalisierung und Visualisierung sowie der Verwendung interner Leitbilder Instrumente zur internen Operationalisierung der Markenidentität vorgestellt.861 Diese vorgestellten Instrumente sind als durchaus problematisch zu betrachten, da sich die interne Operationalisierung nach dem hier verwendeten Verständnis lediglich auf die inhaltliche Konkretisierung der Markenidentität bezieht. Insofern sind die Instrumente der internen Operationalisierung, wie beispielsweise Workshops, in denen von Mitarbeitern Vorschläge zur Umsetzung der Markenidentität in ihrem Bereich gemacht werden, klar von den Instrumenten zur Kommunikation der operationalisierten Markenidentität zu unterscheiden. Aufgrund der fehlenden Definition der internen Operationalisierung ergeben sich daher im Modell von BURMANN und ZEPLIN zwei Probleme. Zum einen stellen die vorgestellten Instrumente überwiegend Kommunikationsinstrumente einer operationalisierten Markenidentität dar. So reichen die Instrumente bei der Verbalisierung von einem umfassenden Markenhandbuch über Markenleitbilder und „Brand Value Statements“ bis hin zum kurzen „Brand Mantra“-Konzept.862 Bei der Visualisierung steht die Umsetzung in visuelle Meta-

858

JOACHIMSTHALER (2002), S. 34. Vgl. BBDO CONSULTING (2005), S. 11. 860 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 112. 861 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 112 ff. 862 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 112 ff. Vgl. zum Markenhandbuch AAKER/JOACHIMSTHALER (2001), S. 101 und zum „Brand Mantra“-Konzept KELLER (1999), S. 45 ff. Insbesondere hinter der Erarbeitung eines Markenleitbildes steht am ehesten die Idee einer Operationalisierung der Markenidentität. So konstatieren MEFFERT/ PERREY (2005): „Eine konsequente Umsetzung der Markenpositionierung erfordert schließlich eine konkret fassbare Darstellung der Markenidentität. Diesem Zweck dient das Markenleitbild. Als Identifikations859

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

191

phern im Vordergrund, während die Instrumente bei internen Leitbildern Geschichten, Programme, Ereignisse und Menschen umfassen.863 Zum anderen wird bei dieser Aufzählung deutlich, dass nur einige Instrumente wie beispielsweise das Markenhandbuch oder interne Leitbilder dazu geeignet sind, eine operationalisierte Markenidentität zu kommunizieren, andere Instrumente wie beispielsweise „Brand Value Statements“, die Übersetzung in visuelle Metaphern oder „Brand Mantras“ dagegen nicht geeignet sind, eine operationalisierte Markenidentität zu kommunizieren. Letztere stellen lediglich eine Verallgemeinerung bzw. Reduzierung der Markenidentität dar, was eher einer Art interner Markenpositionierung864 im Sinne einer Verdichtung der zentralen Aussagen der sechs konzeptionell-planerischen Identitätskomponenten als einer internen Operationalisierung im Sinne einer inhaltlichen Konkretisierung der Markenidentität für Mitarbeiter entspricht. Für die Praxis bemerkt BBDO, dass die Überführung der Markenwerte bzw. des Leistungsversprechens in konkrete Anforderungen an das individuelle Mitarbeiterverhalten häufig noch ungelöst ist:865 „Allzu oft bleibt das vielfach ‚abstrakte‘ Leistungsversprechen der Marke schlichtweg nicht greifbar und damit irrelevant.“866 Auch HENRION LUDLOW SCHMIDT ermitteln in ihrer Befragung, dass in 40% der Fälle keine explizite Vermittlung verhaltensrelevanter Aspekte aus der Markenidentität erfolgt.867 So geben 11% der befragten Führungskräfte an, dass die Marke praktisch keinen Einfluss auf den Arbeitsalltag hat. Weitere 61% der befragten Führungskräfte geben an, dass sich die Markenidentität und Markenpositionierung lediglich auf Aspekte der Kommunikation gegenüber den Nachfragern fokussiert. Nur 29% messen der Markenidentität eine zentrale Bedeutung für die interne Zusammenarbeit und das Verhalten gegenüber den Nachfragern bei. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Markenidentität „[…] in den meisten Unternehmen eine vergleichsweise geringe operative Relevanz für die Einlösung des Markenversprechens besitzt.“868 Aus diesem Grund fordern auch die Berater eine stärkere verhaltensrelevante Umsetzung der Markenidentität im Unternehmen in Form einer Konkretisierung der Inhalte der Markenidentität für die Mitarbeiter.869 Eine interne Operationalisierung der Markenidentität zeigt dem Mitarbeiter auf, dass die Marke relevant ist sowie dass und insbesondere wie er mit seinem Verhalten die Marken-

863 864 865 866 867 868 869

anker der innengerichteten Markenführung vermittelt es die zentralen Elemente der Markenidentität in Form gegenständlich-plastischer Darstellungen.“ MEFFERT/PERREY (2005), S. 233 f. Vgl. für ein ähnliches Verständnis MEFFERT/KOERS (2005), S. 289 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 114 ff. Vgl. zu visuellen Metaphern AAKER/JOACHIMSTHALER (2001), S. 92 f. und zu internen Leitbildern AAKER/JOACHIMSTHALER (2001), S. 86 ff. Vgl. BURMANN/MEFFERT/FEDDERSEN (2007), S. 11. Vgl. BBDO CONSULTING (2005), S. 11. BBDO CONSULTING (2005), S. 7. Vgl. zu den folgenden Studienergebnissen HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 22 und S. 26. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 22. Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 34. Dabei vermuten sie, dass ein partizipatorisch angelegter Prozess die Handlungsrelevanz erhöhen kann. Ähnlich sehen dies ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), wenn sie davon sprechen, dass die gemeinsame Erarbeitung von konkreten Verhaltensweisen mit den Mitarbeitern die Relevanz und Umsetzbarkeit verbessert. Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 34; ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 135.

192

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

wahrnehmung beim Nachfrager beeinflussen kann. Insofern erfolgt eine Konkretisierung der eher abstrakten Markenidentität in spezifische Verhaltensweisen. Resümierend ist daher von einem positiven Zusammenhang zwischen der internen Operationalisierung der Markenidentität und dem Markenwissen der Mitarbeiter auszugehen.

H10

Je höher der Grad der internen Operationalisierung der Markenidentität ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Die Ergebnisse von Kapitel B 2 zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Markenwissen in einer Reihe von Modellen der internen Markenführung implizit oder explizit Berücksichtigung findet. Aufgrund der in Kapitel A 3 dargestellten Bedeutung des Markenwissens für die interne Markenführung wurde zunächst in Kapitel B 2.1 das Markenwissen als die Kenntnis spezifischer markenbezogener Informationen, die für ein markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter von Relevanz sind, definiert. In Kapitel B 2.2 wurde das Konstrukt als aus den Dimensionen Kenntnis der Relevanz der Marke, Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens, Kenntnis der Marke und Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen bestehend konzeptualisiert. Schließlich wurden in Kapitel B 2.3 mit der internen und externen Markenkommunikation, dem markenorientierten HR-Management und der markenorientierten Führung eine Reihe von Determinanten des Markenwissens aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung abgeleitet. Mit der Kontinuität und Konsistenz der Markenidentität und der Markenführungsmaßnahmen, der positiven Differenzierung der Marke, dem Kultur- Struktur- und Prozess-Fit sowie der internen Operationalisierung der Markenidentität wurden weitere Determinanten aus dem Forschungsbereich der identitätsbasierten Markenführung entwickelt. Insgesamt wurde mit diesen Determinanten eine Vielzahl von Einflussgrößen des Markenwissens von Mitarbeitern entwickelt. Da es sich bei den Wirkungen von Markenwissen um die weiteren Zielgrößen der internen Markenführung in Form des Brand Commitment und des Brand Citizenship Behavior handelt, wird auf die Wirkungsbeziehungen zwischen Markenwissen und diesen Konstrukten erst in den Kapiteln zu Determinanten von Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior eingegangen, da diese Konstrukte zunächst definiert und konzeptualisiert werden sollen. Bis auf die Aspekte der Operationalisierung des Markenwissens, die erst in Kapitel C 4.2.1 thematisiert wird, und die Wirkungen von Markenwissen, auf die im Rahmen der Determinanten von Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior in den Kapiteln B 3.3.2.2 und B 4.3.3 eingegangen wird, konnte in Kapitel B 2 die erste Forschungsfrage beantwortet werden. Bei der in Kapitel B 3 folgenden detaillierten Betrachtung des Brand Commitment als zweite Zielgröße der internen Markenführung steht dagegen die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage im Vordergrund: Wie ist das Brand Commitment als zentrale Zielgröße der internen Markenführung zu definieren sowie hinsichtlich Konzeptualisierung und Operationalisierung auszugestalten und welche Determinanten und Wirkungen von Brand Commitment gibt es?

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

3

Brand Commitment als Zielgröße der internen Markenführung

3.1

Historie und definitorische Grundlagen von Brand Commitment

193

In einer Reihe von Publikationen zur internen Markenführung spielt das Commitment von Mitarbeitern gegenüber der Marke als zentrale Steuerungsgröße eine wesentliche Rolle.870 Dabei handelt es sich um ein Konstrukt, das aus der Forschung zum organisationalen Commitment (OC) abgeleitet ist.871 Die Forschung zum organisationalen Commitment reicht bis in die 1960er Jahre zurück und ist seitdem ein stark bearbeitetes Themengebiet in der Organisationsforschung.872 Während die Forschung zum organisationalen Commitment insbesondere im angloamerikanischen Raum fest verankert ist, findet seit Ende der 1980er Jahre auch im deutschsprachigen Raum eine verstärkte Auseinandersetzung mit der Thematik statt.873 WELLER (2003) schätzt die Anzahl der Publikationen, die sich mit dem organisationalen Commitment beschäftigen, bereits im Jahr 2003 auf über 3.000.874 Eine im Februar 2009 durchgeführte Datenbankrecherche offenbart in der Psychologiedatenbank PsycINFO875 2.646 Treffer des Begriffs „Organizational Commitment“876 in Artikeln aus PeerReviewed-Journals im Zeitraum 1956-2008 (vgl. Abbildung 62).877 Ein ähnliches Bild ergibt sich in der Wirtschaftswissenschaftdatenbank Business Source Premier. Hier gibt es 2.237 Treffer des Begriffs „Organizational Commitment“ in Artikeln aus Peer-Reviewed-Journals im Zeitraum 1954-2008.878

870

871 872 873 874 875

876 877 878

Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 825; DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 2; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 821 f. und S. 832 f.; BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 10 f.; BRUHN (2005a), S. 1055; BRUHN (2008), S. 166 f.; BURMANN/ZEPLIN (2004), S. 59 ff.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 284; ZEPLIN (2006), S. 85 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 272; VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 194; MAHNERT/TORRES (2007), S. 58 und S. 60; MAHNERT (2009), S. 55 und S. 121; PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 57; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 416; KING/ GRACE (2008), S. 369 f.; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2008), S. 86 f.; ESCH/ HARTMANN/STRÖDTER (2008), S. 123 ff.; ESCH/STRÖDTER (2008b), S. 143 ff.; KIMPAKORN/TOCQUER (2009), S. 533; KÖNIG (2010), S. 92. Vgl. u. a. ZEPLIN (2006), S. 85 ff.; ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 124. Vgl. WELLER (2003), S. 77; FELFE (2008), S. 25. Vgl. FELFE (2008), S. 27. Vgl. WELLER (2003), S. 77. PsycINFO ist eine Datenbank der American Psychological Association (APA), die selbständige und unselbständige Literatur (Zeitschriftenaufsätze, Bücher, Buchkapitel, Buchbesprechungen, Monographien, Forschungsberichte, Fallstudien etc.) zur Psychologie beinhaltet. Sie umfasst auch die Psychologie betreffende Publikationen der Bereiche Psychiatrie, Soziologie, Erziehungswissenschaften, Anthropologie, Pharmakologie, Physiologie, Kriminologie und Linguistik. Sie enthält mehr als 2,7 Millionen Einträge und 2.450 Zeitschriften. Vgl. STAATS- UND UNIVERSITÄTSBIBLIOTHEK BREMEN (o. J.b); AMERICAN PSYCHOLOGICAL ASSOCIATION (2009). Suchfelder waren hierbei Titel, Abstract, Schlagwort, Inhaltsverzeichnis und grundlegende Konzepte. In 526 Fällen ist der Begriff „Organizational Commitment“ in dieser Datenbank in Titeln von Artikeln aus Peer-Reviewed-Journals im Zeitraum 1966-2008 vermerkt. In 456 Fällen ist der Begriff „Organizational Commitment“ in dieser Datenbank in Titeln von Artikeln aus Peer-Reviewed-Journals im Zeitraum 1960-2008 vermerkt.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

194

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Anzahl

PsycINFO 1.581

1.600

Business Source Premier 1.194

1.200 848 800

675

400 2

4

19501959

1

16 19601969

24

92

19701979

190

256

19801989

19901999

20002008

Zeit

Abbildung 62: Anzahl der Treffer des Begriffs „Organizational Commitment“ in den Datenbanken PsycINFO und Business Source Premier Quelle: Eigene Darstellung.

Deutlich zu erkennen ist der Anstieg der Auseinandersetzung mit dem Thema. Dies lässt darauf schließen, dass der Mitarbeiter und dessen Bindung an das Unternehmen zunehmend als Wettbewerbsvorteil erkannt werden. Ähnlich bemerkt auch FELFE (2008), dass Unternehmen gerade in schwierigen Zeiten auf die Loyalität ihrer Mitarbeiter angewiesen sind und dass das Commitment der Mitarbeiter einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt.879 Hierfür gibt es auch eine Vielzahl von empirischen Belegen. So haben nach einer Studie880 von GALLUP hoch verbundene Mitarbeiter halb so viele Fehltage pro Jahr wie nicht verbundene Mitarbeiter.881 Der deutschen Wirtschaft entstehen auf diese Weise aufgrund von Fehlzeiten Kosten in Höhe von 16,2 Mrd. Euro pro Jahr. Würde es einem Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern gelingen, die Fehlzeiten bei allen Mitarbeitern auf das Niveau der hoch verbundenen Mitarbeiter zu reduzieren, könnte das Unternehmen pro Jahr ca. 1 Mio. Euro einsparen. Des Weiteren ist die Fluktuationsneigung von Mitarbeitern mit hohem Commitment deutlich geringer. So stimmen 81% der hoch verbundenen, aber nur 25% der nicht verbundenen Mitarbeiter auf einer Fünf-Punkte-Skala vollständig der Aussage zu, ihre berufliche Karriere in ihrem aktuellen Unternehmen zu machen. Gelingt es einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern, den Anteil der nicht verbundenen Mitarbeiter um nur fünf Pro-

879

Vgl. FELFE (2008), S. 22 und S. 26. Seit 2001 wird von GALLUP jährlich eine Studie zum Engagement und zur Motivation deutscher Arbeitnehmer erhoben. Dabei werden die Befragten aufgrund von zwölf Aussagen zum Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld einer der drei Bindungsgruppen „hohe emotionale Bindung“, „geringe emotionale Bindung“ und „keine emotionale Bindung“ zugeordnet. Die im folgenden dargestellten Ergebnisse, die repräsentativ für die Arbeitnehmer in Deutschland sind, basieren auf dem Engagement Index 2008, für den Ende Oktober bis Ende November 2008 ca. 2.000 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer ab 18 Jahre telefonisch interviewt wurden. Vgl. GALLUP (2009b), S. 1. 881 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Studie GALLUP (2009c); NINK (2009). 880

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

195

zentpunkte zu reduzieren und gleichzeitig den Anteil der hoch verbundenen Mitarbeiter um fünf Prozentpunkte zu erhöhen, verringern sich die Fluktuationskosten um 135.000 Euro. Aber auch im Hinblick auf Kundenorientierung und Weiterempfehlung sind Mitarbeiter mit hohem Commitment für Unternehmen deutlich wertvoller als Mitarbeiter ohne Bindung. Insgesamt 65% der hoch verbundenen, aber nur 35% der nicht verbundenen Mitarbeiter stimmen auf einer Fünf-Punkte-Skala vollständig der Aussage zu, dass Erfüllung der Kundenwünsche und -bedürfnisse ihr tägliches Handeln bestimmt. Ganze 81% der hoch verbundenen, aber nur 18% der nicht verbundenen Mitarbeiter stimmen auf einer Fünf-Punkte-Skala vollständig der Aussage zu, dass sie die Produkte und Dienstleistungen ihres Unternehmens Freunden und Familienangehörigen empfehlen würden. Schließlich stimmen 70% der hoch verbundenen, aber gerade einmal 4% der nicht verbundenen Mitarbeiter auf einer Fünf-Punkte-Skala vollständig der Aussage zu, dass sie ihr Unternehmen als hervorragenden Arbeitgeber Freunden und Familienangehörigen empfehlen würden. Die Ergebnisse dieser Mitarbeiterbefragungen verknüpft GALLUP mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen: „So lässt sich nachweisen, dass hohes Mitarbeiterengagement einen Einfluss auf Umsatz und Gewinnmargen hat. Eine GALLUP-Untersuchung unter knapp 200.000 Beschäftigten in 36 Unternehmen aus 21 Branchen […] ergab: Unternehmenseinheiten mit hoher emotionaler Bindung […] wiesen gegenüber Unternehmenseinheiten mit niedriger emotionaler Bindung […] im Schnitt einen 15,5% höheren Umsatz und eine 13,1% höhere Gewinnmarge auf.“882 Aufgrund dieser hohen Bedeutung des Mitarbeitercommitment für den Unternehmenserfolg erscheint das insbesondere in den letzten 30 Jahren stetig gewachsene Interesse der Forschung am Konstrukt des Commitment von Mitarbeitern sowie insbesondere an der Frage, wie dieses erhöht werden kann, plausibel. Bereits in den 1980er Jahren gibt es eine erste Auseinandersetzung mit dem sogenannten Fokus von Commitment. BECKER (1992) differenziert beispielsweise intraorganisational zwischen dem Commitment der Mitarbeiter gegenüber der Organisation, dem Top-Management, dem direkten Vorgesetzten und der direkten Arbeitsgruppe.883 Einen weiteren potentiellen Fokus, der in der angloamerikanischen Forschung bereits in den 1980er Jahren sowie in der deutschsprachigen Forschung seit BURMANN/ZEPLIN (2004) Erwähnung findet, stellt die Marke dar.884 Dabei handelt es sich um einen in der Literatur relativ neuen Fokus. So zeigt eine im Februar 2009 durchgeführte Datenbankrecherche in der Psychologiedatenbank PsycINFO lediglich elf Treffer des Begriffs „Brand Commitment“885 in Artikeln aus Peer-Reviewed-Journals im Zeitraum 1981-2008 (vgl. Abbildung 63).886 Etwas intensiver

882

NINK (2009). Vgl. BECKER (1992), S. 236. Auch über die Organisation hinaus werden von Forschern weitere Fokusse von Commitment identifiziert. Dazu zählen beispielsweise das Commitment gegenüber dem Beruf, dem Job, der Gewerkschaft, der Karriere oder der Beschäftigungsform. Vgl. COHEN (1993a); MEYER/ALLEN (1997); COHEN (2003); FELFE (2008). 884 Vgl. ESCH/FISCHER/HARTMANN/STRÖDTER (2008), S. 236. 885 Suchfelder waren hierbei Titel, Abstract, Schlagwort, Inhaltsverzeichnis und grundlegende Konzepte. 886 In fünf Fällen ist der Begriff „Brand Commitment“ in dieser Datenbank in Titeln von Artikeln aus PeerReviewed-Journals im Zeitraum 1991-2008 vermerkt. 883

196

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

wird dieser Begriff in den Wirtschaftswissenschaften benutzt. Für die Datenbank Business Source Premier ergeben sich 39 Treffer des Begriffs „Brand Commitment“ in Artikeln aus Peer-Reviewed-Journals im Zeitraum 1981-2008 (vgl. Abbildung 63).887 Anzahl 30

PsycINFO 28 Business Source Premier

20

10

6 3 19801989

5

7

1 19901999

20002008

Zeit

Abbildung 63: Anzahl der Treffer des Begriffs „Brand Commitment“ in den Datenbanken PsycINFO und Business Source Premier Quelle: Eigene Darstellung.

Dem Großteil dieser Publikationen zum Brand Commitment liegt jedoch ein von dem bisher verwendeten Verständnis abweichendes Verständnis des Begriffes zugrunde. Dies wird bereits daran deutlich, dass die Klassifikationscodes die elf Artikel, die in der Datenbank PsycINFO vermerkt sind, als konsumentenfokussierte Arbeiten ausweisen. So handelt es sich bei drei Artikeln um Arbeiten aus dem Bereich „Consumer Psychology“, bei sieben Artikeln um Arbeiten aus dem Bereich „Consumer Attitudes & Behavior“ und bei einem Artikel um eine Arbeit aus dem Bereich „Marketing & Advertising“. Auch für die 40 Artikel, die in der Datenbank Business Source Premier vermerkt sind, überwiegen Schlagworte wie „Consumer Behavior“, „Brand Choice“, „Brand Loyalty“ oder „Customer Loyalty“. Wird der Begriff „Employee“ als weitere Limitierung der Suchabfrage benutzt, werden von der Datenbank nur vier Artikel gefunden. Diese beschäftigen sich explizit mit der internen Markenführung. Es handelt sich um BURMANN/ZEPLIN (2005b), MAHNERT/TORRES (2007), PUNJAISRI/WILSON (2007) und KING/GRACE (2008). Zu erklären ist dieses Ergebnis damit, dass der Begriff des Brand Commitment ursprünglich u. a. auf LASTOVICKA/GARDNER (1979) zurückgeht, die diesen unter Rückgriff auf die Definition von Commitment nach KIESLER/SAKUMURA (1966) als die Bindung eines Individuums an seine Markenwahl definieren.888 Ebenfalls vielfach zitiert wird die Definition von TRAYLOR

887

In 16 Fällen ist der Begriff „Brand Commitment“ in dieser Datenbank in Titeln von Artikeln aus PeerReviewed-Journals im Zeitraum 1981-2008 vermerkt. 888 „Commitment seems best thought of as the pledging or binding of an individual to his brand choice.“ LASTOVICKA/GARDNER (1979), S. 68. Dies kommt der Definition von KIESLER/SAKUMURA (1966) sehr nah: „Commitment is defined as a binding of the individual to behavioral acts […].“ KIESLER/SAKUMURA (1966), S. 349. Ähnliche Definitionen – zumeist in Anlehnung an LASTOVICKA/GARDNER (1979) oder KIESLER/

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

197

(1981). Dieser bezeichnet Brand Commitment in Anlehnung an LASTOVICKA/GARDNER (1979) als „[…] psychological attachment to a particular brand within a product class.“889 Bei einem solchen Begriffsverständnis handelt es sich nicht um Brand Commitment von Mitarbeitern, sondern um Brand Commitment von Nachfragern. Darüber hinaus steht Brand Commitment in diesem Verständnis im Zusammenhang mit Begriffen wie Involvement, Produktcommitment890 und Markenloyalität.891 So ordnen LASTOVICKA/GARDNER (1979) Brand Commitment beispielsweise als Komponente ihres Involvementkonstruktes ein.892 Andere Autoren betrachten Brand Commitment als ein mit Involvement zusammenhängendes, aber abgrenzbares Konstrukt.893 Hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Brand Commitment und Markenloyalität wird zumeist eine Differenzierung in Einstellungen bzw. Intentionen und Verhalten hinsichtlich der Marke vorgenommen, die u. a. auf JACOBY/KYNER (1973) zurückgeht.894 Während Brand Commitment als einstellungs- bzw. intentionsbezogenes Konstrukt aufgefasst wird, stellt Markenloyalität das verhaltensbezogene Konstrukt dar.895 Aufgrund dieser Unterscheidung betrachten eine Reihe von Autoren Brand Commitment und Markenloyalität als eng verbundene, aber dennoch getrennte Konzepte.896 Andere Autoren fassen hingegen die einstellungs- bzw. intentions- und verhaltensbezogenen Aspekte unter Erweiterung des Konstruktes der Markenloyalität zusammen, so dass Brand Commitment hier als eine Dimension von Markenloyalität betrachtet wird.897 Die Auffassung von LEE/KNIGHT/KIM (2008), dass Markenloyalität neben der Kaufbereitschaft eine Dimension von Brand Commitment darstellt, ist hingegen nicht schlüssig und nach Kenntnis des Autors nicht weiter verbreitet.898

889 890 891

892 893

894 895 896 897 898

SAKUMURA (1966) – finden sich bei vielen anderen Autoren. Vgl. u. a. TRAYLOR (1981), S. 51; BLOEMER/ KASPER (1995), S. 314; DHOLAKIA (1997), S. 381; AHLUWALIA/BURNKRANT/UNNAVA (2000), S. 204; AHLUWALIA/UNNAVA/BURNKRANT (2001), S. 458; HA (2004b), S. 190; PONDER/BARNES (2004), S. 25; AGRAWAL/MAHESWARAN (2005), S. 842; BRODERICK (2007), S. 349; DESAI/RAJU (2007), S. 595; PILLAI/ GOLDSMITH (2008), S. 934. CHAUDHURI/HOLBROOK (2002) verstehen unter Brand Commitment „[…] an average consumer’s long term, behavioural and attitudinal disposition toward a relational brand.“ CHAUDHURI/HOLBROOK (2002), S. 38. TRAYLOR (1981), S. 51. Vgl. für ähnliche Definitionen BEATTY/KAHLE/HOMER (1988), S. 151; KNOX/WALKER (2001), S. 115; KIM/CHOI/QUALLS/HAN (2008), S. 41. Vgl. TRAYLOR (1981), S. 51 f.; BEATTY/KAHLE/HOMER (1988), S. 151; MARTIN/GOODELL (1991), S. 53. Dies ist auch durchaus mit Abgrenzungsproblemen verbunden: „The author concludes that it is difficult to separate definitions of brand commitment from those of brand loyalty or involvement.“ DEBLING (1999), S. 257. Vgl. LASTOVICKA/GARDNER (1979), S. 68. Vgl. TRAYLOR (1981), S. 52; BEATTY/KAHLE/HOMER (1988), S. 152; MITTAL/LEE (1989), S. 367; WARRINGTON/SHIM (2000), S. 765; KNOX/WALKER (2001), S. 115; FEICK/COULTER/PRICE (2003), S. 154; KNOX/WALKER (2003), S. 278; HA (2004b), S. 193 f.; BRODERICK (2007), S. 346 ff. Vgl. JACOBY/KYNER (1973), S. 3. Vgl. WARRINGTON/SHIM (2000), S. 764. Vgl. WARRINGTON/SHIM (2000), S. 764; KNOX/WALKER (2001), S. 113 ff.; KNOX/WALKER (2003), S. 273 ff.; FULLERTON (2005), S. 97 ff.; KIM/MORRIS/SWAIT (2008), S. 100. Vgl. BLOEMER/KASPER (1995), S. 313; AMINE (1998), S. 315; VERBEKE/VAN GINKEL/BORGHGRAEF/FARRIS (2000), S. 25. Vgl. LEE/KNIGHT/KIM (2008), S. 166.

198

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Der Begriff des Brand Commitment von Mitarbeitern wurde zunächst von BURMANN verwendet und im deutschsprachigen Raum dann u. a. von TOMCZAK sowie ESCH adaptiert.899 Wenn im Folgenden von Brand Commitment die Rede ist, ist das Brand Commitment der Mitarbeiter und nicht das Brand Commitment der Nachfrager gemeint. Hinsichtlich der Definition von Brand Commitment gibt es in der Literatur wenig Dissens, da sich TOMCZAK an ESCH anlehnt, der sich wiederum auf BURMANN bezieht (vgl. Tabelle 11). Autor(en)

Definition

BURMANN/ZEPLIN (2004)

„In Anlehnung an das Konstrukt des Organizational Commitment soll Brand Commitment verstanden werden als die psychologische Bindung der Mitarbeiter gegenüber der Marke, die zu einer Bereitschaft der Mitarbeiter führt, eine Anstrengung zur Erreichung der Markenziele zu unternehmen.“900

BREXENDORF/TOMCZAK (2005)

Keine explizite Definition.

BURMANN/ZEPLIN (2005b) (u. a. auch bei BURMANN/ ZEPLIN/RILEY (2009))

„The authors define brand commitment as the extent of psychological attachment of employees to the brand, which influences their willingness to exert extra effort towards reaching the brand goals – in other words, to exert brand citizenship behaviour.“901

BURMANN/ZEPLIN (2005a) (u. a. identisch oder ähnlich auch bei BURMANN/ZEPLIN „Wir definieren Brand Commitment als das Ausmaß der psychologischen Ver(2005c), BURMANN/MALONEY bundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke, die zu einer Bereitschaft des Mit(2007), BURMANN/MALONEY arbeiters führt, Brand Citizenship Behavior zu zeigen.“902 (2008), ESCH/HARTMANN/ STRÖDTER (2008) und KÖNIG (2010)) In Anlehnung an BURMANN/ZEPLIN (2004): „Markencommitment kann als das ESCH/RUTENBERG/ Ausmaß der Verbundenheit von Mitarbeitern mit der Marke aufgefasst werden STRÖDTER/VALLASTER (2005) […].“903 In Anlehnung an CHAUDHURI/HOLBROOK (2002): „Markencommitment beschreibt ESCH/STRÖDTER/FISCHER demnach eine langfristige, durch Einstellungen und Verhalten geprägte Bin(2006) dung interner Anspruchsgruppen an das Unternehmen und die Marke […].“904 In Anlehnung an BURMANN/ZEPLIN (2004): „Brand Commitment wird definiert als das Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der ZEPLIN (2006) Marke.“905

899

900 901 902

903 904 905

Zwar gibt es auch frühere Beiträge, die sich mit Commitment im Rahmen der internen Markenführung beschäftigen, jedoch wird dabei nicht spezifisch der Begriff Brand Commitment verwendet. Vgl. u. a. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999). Vgl. für Beiträge von BURMANN und Mitarbeitern BURMANN/ZEPLIN (2004); BURMANN/ZEPLIN (2005a); BURMANN/ZEPLIN (2005b); BURMANN/ZEPLIN (2005c); ZEPLIN (2006); BURMANN/MALONEY (2007); BURMANN/MALONEY (2008); BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009); KÖNIG (2010). Vgl. für Beiträge von TOMCZAK und Mitarbeitern u. a. BREXENDORF/TOMCZAK (2005); TOMCZAK/BREXENDORF/MORHART (2006); WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009). Vgl. für Beiträge von ESCH und Mitarbeitern u. a. ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/VALLASTER (2005); ESCH/ STRÖDTER/FISCHER (2006); ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009); ESCH/STRÖDTER (2008a); ESCH/STRÖDTER (2009). BURMANN/ZEPLIN (2004), S. 59 f. BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 284. Vgl. auch BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 266. BURMANN/ZEPLIN (2005a), S.120. Vgl. auch BURMANN/ZEPLIN (2005c), S. 1027; BURMANN/MALONEY (2007), S. 22; BURMANN/MALONEY (2008), S. 200; ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2008), S. 127; KÖNIG (2010), S. 176. ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/VALLASTER (2005), S. 992. ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006), S. 420. ZEPLIN (2006), S. 85.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

Definition

MAHNERT/TORRES (2007)

Keine explizite Definition.906

PUNJAISRI/WILSON (2007)

Keine explizite Definition.907

BRUHN (2008)

ESCH/STRÖDTER (2008a)

199

In Anlehnung an ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006): „Das Markencommitment lässt sich hier beschreiben als eine langfristige Bindung bestimmter Anspruchsgruppen, d. h. in diesem Falle Mitarbeitende, an die Marke […].“908 In Anlehnung an BURMANN/ZEPLIN (2005b): „Markencommitment kann dabei definiert werden als die psychologische Bindung der Mitarbeiter gegenüber ihrer Unternehmens-, Familien- oder Produktmarke, die zu der Bereitschaft führt, Anstrengungen im Sinne dieser Marke zu ergreifen.“909

KING/GRACE (2008)

Keine explizite Definition.

PUNJAISRI/WILSON/ EVANSCHITZKY (2008)

„[…] employees’ emotional attachments […].“910

STRÖDTER (2008)

In Anlehnung an BURMANN/ZEPLIN (2004).911

ESCH/STRÖDTER (2009) (u. a. auch bei WENTZEL/ TOMCZAK/KERNSTOCK/ BREXENDORF/HENKEL (2009))

In Anlehnung an BURMANN/ZEPLIN (2005b): „Markencommitment kann dabei definiert werden als die psychologische Bindung der Mitarbeiter gegenüber ihrer Unternehmens-, Familien- oder Produktmarke, die zu der Bereitschaft führt, Anstrengungen im Sinne dieser Marke zu ergreifen.“912

„Employees’ brand commitment is defined as the extent to which employees KIMPAKORN/TOCQUER (2009) experience a sense of identification and involvement with the brand values of the company they work for.“913 PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/ „[…] emotional attachment to the brand.“914 WILSON (2009) HARTMANN (2010)

Tabelle 11: Quelle:

906

907

908 909 910 911 912 913 914 915

In Anlehnung an ZEPLIN (2006).915

Definitionen von Brand Commitment Eigene Darstellung.

Auch MAHNERT/TORRES (2007) liefern keine explizite Definition von Brand Commitment, nennen dieses aber als Ziel der internen Markenführung: „Internal branding attempts to achieve consistency with the external brand and encourage brand commitment and the propensity for brand championship among employees.“ MAHNERT/TORRES (2007), S. 56. PUNJAISRI/WILSON (2007) betrachten Brand Commitment neben der Identifikation mit und der Loyalität gegenüber der Marke als eine Einstellung. Dennoch liefern sie ebenfalls keine explizite Definition von Brand Commitment, führen in diesem Zusammenhang aber MEYER/STANLEY/HERSCOVITCH/TOPOLNYTSKY (2002) an, die sich am Verständnis des organisationalen Commitment von MEYER/ALLEN (1991) orientieren. Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 60 und S. 67; MEYER/STANLEY/HERSCOVITCH/TOPOLNYTSKY (2002), S. 20. BRUHN (2008), S. 167. ESCH/STRÖDTER (2008a), S. 52. PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 416. Vgl. STRÖDTER (2008), S. 63. ESCH/STRÖDTER (2009), S. 143. Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 86. KIMPAKORN/TOCQUER (2009), S. 532. PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 214. Vgl. HARTMANN (2010), S. 10.

200

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

In dieser Arbeit erfolgt eine Anlehnung an die Definition von ZEPLIN (2006).916 Demnach handelt es sich beim Brand Commitment von Mitarbeitern um das Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke.917 Damit liegt mit dieser Definition das einstellungsbezogene Verständnis von Commitment vor,918 das sich in der Organisationsforschung durchgesetzt hat.919

916

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 85. ZEPLIN (2006) lehnt sich wiederum an die Definition des organisationalen Commitment von O'REILLY/CHATMAN (1986) an. Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 492. Hier wird im Gegensatz zu der Definition von BURMANN/ZEPLIN (2005a) auf das Brand Citizenship Behavior als verhaltensbezogenes Ziel im Rahmen der Brand Commitment-Definition verzichtet, um eine klare Trennung zwischen beiden Konstrukten zu erreichen. Vgl. hierzu auch die Diskussion in Kapitel B 3.2.2 und Kapitel B 3.2.6. Des Weiteren sind neben dem Brand Citizenship Behavior auch weitere Zielgrößen von Commitment denkbar. Die gewählte Definition von Brand Commitment eignet sich auch insbesondere aufgrund der Tatsache, dass es in der Forschung zum organisationalen Commitment auf einer aggregierten Ebene ein gewisses übereinstimmendes Verständnis von Commitment in Form einer psychologischen Bindung zwischen Mitarbeiter und Organisation gibt. Vgl. BUCHANAN II (1974a), S. 533; O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 492; ZACCARO/DOBBINS (1989), S. 267; WELLER (2003), S. 77. Die konkreten Definitionen sind zum Teil jedoch wenig einheitlich. Vgl. dazu im Detail die Auswahl einiger Definitionen von organisationalem Commitment aus der Phase des Beginns der Forschung in diesem Bereich in den 1960er und 1970er Jahren sowie aus der Phase der Intensivierung der Forschung und der Zusammenführung der Forschungsbemühungen in den 1980er und 1990er Jahren in Anhang 1. 918 Hierbei wird Commitment als Einstellung definiert. Vgl. WELLER (2003), S. 80. Der verhaltensbezogene Strang, der überwiegend auf die Arbeiten von KIESLER/SAKUMURA (1966) und SALANCIK (1977) zurückgeht, betrachtet Commitment hingegen als Bindung an Handlungen oder Verhalten und beleuchtet den Prozess, durch den Individuen an eine Organisation gebunden werden und wie sie mit diesem Problem umgehen. Vgl. MOWDAY/STEERS/PORTER (1979), S. 225 f.; O'REILLY/CALDWELL (1981), S. 598; MOWDAY/ PORTER/STEERS (1982), S. 24 ff.; WELLER (2003), S. 78; FELFE (2008), S. 29 f. Theoretische Grundlagen für das verhaltensbezogene Commitment und dessen Folgen sind sozialpsychologische Studien zur Dissonanz, zur kognitiven Konsistenz und zur Self-Justification. Vgl. O'REILLY/CALDWELL (1981), S. 598. Insbesondere zwei Hypothesen hinsichtlich der Folgen sind dabei festzuhalten: Einerseits versuchen Individuen, Inkonsistenzen zwischen ihrem Verhalten und ihren Einstellungen zu reduzieren. Vgl. SALANCIK (1977), S. 7; WELLER (2003), S. 79. Der zweite Effekt besteht darin, „[…] to make an act or behavior less changeable, so that people tend to continue acting in ways consistent with previous behaviors.“ O'REILLY/ CALDWELL (1981), S. 598. Mit diesen Hypothesen ergibt sich, dass im Rahmen des verhaltensbezogenen Commitment Verhalten auf Einstellungen wirkt: „To the extent that an attitude […] developed, this was considered to be a consequence of commitment to a course of action.“ MEYER/ALLEN (1997), S. 9. 919 Dies hängt u. a. damit zusammen, dass es sich bei der vor allem in den 1970er und 1980er Jahren einflussreichsten Definition des organisationalem Commitment von PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) um eine einstellungsbezogene Definition handelt. Vgl. BALFOUR/WECHSLER (1996), S. 257; MOSER (1996), S. 39; WELLER (2003), S. 80 f. Vgl. u. a. als Vertreter des einstellungsbezogenen Strangs SHELDON (1971), S. 143; HREBINIAK/ALUTTO (1972), S. 555; PORTER/STEERS/BOULIAN (1973), S. 6; BUCHANAN II (1974a), S. 533; BUCHANAN II (1974b), S. 340; BUCHANAN II (1975), S. 68; MORRIS/KOCH (1979), S. 91; COOK/WALL (1980), S. 40; ALLEN/MEYER (1990a), S. 2. Vgl. demgegenüber für Vertreter des verhaltensbezogenen Strangs u. a. KIESLER/SAKUMURA (1966), S. 349; SALANCIK (1977), S. 4; WIENER/GECHMAN (1977), S. 48. 917

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

3.2

Konzeptualisierung von Brand Commitment

3.2.1

Übersicht über Konzeptualisierungen von Brand Commitment

201

Weniger Übereinstimmung herrscht hingegen bei der Konzeptualisierung von Brand Commitment. MAHNERT/TORRES (2007) und MAHNERT (2009) schlagen im Hinblick auf die Konzeptualisierung des Brand Commitment eine Anlehnung an die Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach MOWDAY/STEERS/PORTER (1979), die auf PORTER/ STEERS/BOULIAN (1973) zurückgeht, vor.920 Im Gegensatz dazu empfiehlt BRUHN (2008) in Anlehnung an ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006) die Konzeptualisierung nach dem DreiKomponenten-Modell von MEYER/ALLEN (1991) bzw. MEYER/ALLEN (1997).921 Ebenfalls für eine solche Konzeptualisierung sprechen sich VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) aus, auch wenn sie nicht explizit von Brand Commitment, sondern von Commitment gegenüber den Markenwerten sprechen.922 Des Weiteren verwenden auch die Vertreter des Behavioral Branding-Ansatzes diese Konzeptualisierung.923 Schließlich wird im Rahmen des Modells von BURMANN und ZEPLIN sowie bei der Anwendung und Anpassung des Modells auf Absatzmittler von MALONEY (2007) und bei der Anwendung und Anpassung des Modells auf den Call Center-Kontext für die Konzeptualisierung des Brand Commitment auf die Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) zurückgegriffen.924 Bei allen drei vorgeschlagenen Konzeptualisierungen handelt es sich um aus der Organisationsforschung stammende Konzeptualisierungen von organisationalem Commitment,925 weswegen auf diese im Folgenden näher eingegangen sowie deren Eignung für die Verwendung im Kontext des Brand Commitment überprüft werden soll.926

920 921 922 923

924 925

926

Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 60; MAHNERT (2009), S. 55. Vgl. BRUHN (2008), S. 166 f. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 194 f. Vgl. u. a. ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006), S. 419 ff.; ESCH/FISCHER/HARTMANN/STRÖDTER (2008), S. 236 ff.; ESCH/STRÖDTER (2008a), S. 54 ff.; STRÖDTER (2008), S. 136 ff.; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/ BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 86 f.; ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 124 ff.; ESCH/STRÖDTER (2009), S. 146 ff.; HARTMANN (2010), S. 149 f. Vgl. u. a. BURMANN/ZEPLIN (2004), S. 60; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 284 f.; ZEPLIN (2006), S. 88 ff.; MALONEY (2007), S. 120 f.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 272; KÖNIG (2010), S. 133 ff. Vgl. zu einer Übersicht von Konzeptualisierungen des organisationalen Commitment aus der Phase des Beginns der Forschung in diesem Bereich in den 1960er und 1970er Jahren sowie aus der Phase der Intensivierung der Forschung und der Zusammenführung der Forschungsbemühungen in den 1980er und 1990er Jahren Anhang 2. Diese Überprüfung der Konzeptualisierung von BURMANN und ZEPLIN wird als notwendig angesehen, weil einerseits in der Mehrzahl der Modelle der internen Markenführung andere Konzeptualisierungen vorgeschlagen werden. Andererseits konnte ZEPLIN (2006) die theoretisch abgeleiteten Dimensionen des Brand Commitment empirisch nicht bestätigen. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 191 ff. und S. 198 ff. Des Weiteren werden auch im modifizierten Messmodell lokale Gütekriterien zur Beurteilung der reflektiven Konstrukte teilweise nicht erfüllt. Vgl. dazu im Detail Kapitel B 1.2.2.

202

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

3.2.2

Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach PORTER/STEERS/ BOULIAN (1973)

Eine der insbesondere in den 1970er und 1980er Jahren einflussreichsten Konzeptualisierungen ist die von PORTER/STEERS/BOULIAN (1973): „Organizational commitment is defined here in terms of the strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization. Such commitment can generally be characterized by at least three factors: (1) a strong belief in and acceptance of the organization’s goals and values; (2) a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization; and (3) a definite desire to maintain organizational membership.“927 MOSER (1996) bezeichnet diese Komponenten als Identifikation, Anstrengungsbereitschaft und geringe Fluktuationsneigung.928 Die von PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) entwickelte Operationalisierung des organisationalen Commitment ist der 15 Indikatoren umfassende Organizational Commitment Questionnaire (OCQ)929, der die in den 1970er und 1980er Jahren meistgenutzte Skala zur Messung von Commitment darstellt.930 Nichtsdestotrotz sieht sich diese Konzeptualisierung einiger Kritik ausgesetzt. Zentraler Kritikpunkt ist die Tatsache, dass durch die Berücksichtigung der Anstrengungsbereitschaft und der Fluktuationsneigung bereits zu erklärende Konstrukte erfasst werden:931 „[…] commitment as an attitude is hypothesized to be related to behaviors such as turnover. However, the OCQ measures commitment, partly, in terms of itself by including behavioral intentions that are supposed to be the result of commitment and not necessarily part of the construct. Therefore, the consistent relationships found between commitment and turnover may in part be artifactual, and future conceptualizations of commitment need to separate the concept from its effects.“932 3.2.3

Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach dem Drei-Komponenten-Modell

Als Reaktion auf die Kritik an der Konzeptualisierung von PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) werden in den 1980er und 1990er Jahren neue Commitmentkonzeptualisierungen entwickelt. So wird eine von STEVENS/BEYER/TRICE (1978) stammende und beispielsweise von

927 928 929

930

931 932

PORTER/STEERS/BOULIAN (1973), S. 3. Vgl. MOSER (1996), S. 40. Da die sechs negativ formulierten Indikatoren nur geringe Trennschärfen aufwiesen, wurde von MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979) eine Kurzversion mit den neun positive formulierten Indikatoren entwickelt. Vgl. MOWDAY/STEERS/PORTER (1979), S. 229 ff.; FELFE (2008), S. 75. Vgl. COOK/WALL (1980), S. 40; MORRIS/SHERMAN (1981), S. 514; REICHERS (1985), S. 468; MEYER/ALLEN (1988), S. 198; CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990), S. 247; ALLEN/MEYER (1990a), S. 2; BALFOUR/ WECHSLER (1990), S. 24 ff.; BALFOUR/WECHSLER (1991), S. 356; MATHIEU/ZAJAC (1990), S. 172; FELFE (2008), S. 75. Vgl. REICHERS (1985), S. 469; ALLEN/MEYER (1990a), S. 15; BALFOUR/WECHSLER (1990), S. 28; MOSER (1996), S. 42; FELFE (2008), S. 78. REICHERS (1985), S. 469. Ähnlich hält FELFE (2008) fest: „Damit besteht die Gefahr einer Konfundierung der Masse, die zu einer Überschätzung von Zusammenhängen führen kann.“ FELFE (2008), S. 78. Auch BALFOUR/WECHSLER (1990) kritisieren solche Commitmentkonzeptualisierungen: „[…] commitment is defined in terms of its own outcomes (e. g., desire to remain in the organization) rather than identified and measured as a separate and distinct construct.“ BALFOUR/WECHSLER (1990), S. 28.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

203

MORRIS/SHERMAN (1981) verwendete Systematisierung in austauschbasierte und psychologische Ansätze von Commitment von MEYER/ALLEN (1984) aufgegriffen.933 Während austauschbasierte Ansätze Commitment als Ergebnis von Anreiz-Beitrags-Beziehungen zwischen Organisationen und Mitarbeitern betrachten,934 beschreibt der u. a. auf SHELDON (1971), PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) und BUCHANAN II (1974a) zurückgehende psychologische Ansatz Commitment als eine stärker aktive und positive Orientierung gegenüber der Organisation.935 Entsprechend dieser Systematisierung entwickeln MEYER/ALLEN (1984) die Einteilung in affektives und fortsetzungsbezogenes organisationales Commitment.936 Diese beiden Komponenten werden später von ALLEN/MEYER (1990a) um das normative organisationale Commitment erweitert und stellen das Drei-Komponenten-Modell dar.937 Bei den Komponenten handelt es sich um voneinander unabhängige Komponenten von Bindungen der Mitarbeiter an die Organisation.938 Dementsprechend gehen ALLEN/MEYER (1990a) davon aus, dass die einzelnen Komponenten unterschiedliche Determinanten aufweisen.939 Affektives organisationales Commitment umfasst die emotionale Bindung des Mitarbeiters an, die Identifikation mit und das Involvement in der Organisation:940 „Employees with strong affective commitment remain because they want to […].“941 Fortsetzungsbezogenes organisationales Commitment ergibt sich demgegenüber aus der Wahrnehmung der Kosten, die mit dem Verlassen der Organisation verbunden wären: „Employees whose primary link to the organization is based on continuance commitment remain because they need to do so.“942 Das normative organisationale Commitment beschreibt hingegen ein Gefühl von Verpflichtung gegenüber der Organisation:943 „Employees with a high level of

933 934 935 936 937 938 939 940 941 942

943

Vgl. STEVENS/BEYER/TRICE (1978), S. 381 f.; MORRIS/SHERMAN (1981), S. 513 f.; MEYER/ALLEN (1984), S. 373. Vgl. MORRIS/SHERMAN (1981), S. 513. Vgl. STEVENS/BEYER/TRICE (1978), S. 381; MORRIS/SHERMAN (1981), S. 514. Vgl. MEYER/ALLEN (1984), S. 373. ALLEN/MEYER (1990a), S. 3 f. Vgl. ALLEN/MEYER (1990a), S. 3 f. FELFE (2008) spricht in diesem Zusammenhang von unterschiedlicher Qualität des psychologischen Bandes zwischen Organisation und Mitarbeiter. Vgl. FELFE (2008), S. 37. Vgl. ALLEN/MEYER (1990a), S. 4. Vgl. MEYER/ALLEN (1984), S. 375; MEYER/ALLEN (1991), S. 67. ALLEN/MEYER (1990a), S. 3. MEYER/ALLEN (1991), S. 67. Das fortsetzungsbezogene organisationale Commitment geht auf BECKER (1960) zurück, der Commitment allgemein als Bereitschaft betrachtet, Verhalten konsistent fortzusetzen. Dieses Verhalten stellt dabei nach MEYER/ALLEN (1984) der Verbleib in der Organisation dar. Eine solche Fokussierung bzw. Interpretation des fortgesetzten Verhaltens in Form des Verbleibs in der Organisation nehmen bereits RITZER/TRICE (1969), HREBINIAK/ALUTTO (1972) sowie ALUTTO/HREBINIAK/ALONSO (1973) vor. Lediglich die Herangehensweise und damit die Operationalisierung erfolgen unterschiedlich. So versuchen RITZER/TRICE (1969) und ALUTTO/HREBINIAK/ALONSO (1973) den wahrgenommenen Nutzen eines Verbleibs in der aktuellen Organisation zu erfassen, während MEYER/ALLEN (1984) versuchen, die wahrgenommenen Kosten eines Organisationswechsels zu ermitteln, die sich durch bisherige Investitionen oder einen Mangel an Alternativen ergeben. MEYER/ALLEN (1984) hinterfragen dabei die Operationalisierung von RITZER/TRICE (1969) und ALUTTO/HREBINIAK/ALONSO (1973) und weisen nach, dass diese Skalen eher affektives organisationales Commitment erfassen und daher nicht geeignet sind, die SeitenwettenTheorie von BECKER (1960) zu testen. Vgl. RITZER/TRICE (1969), S. 475; HREBINIAK/ALUTTO (1972), S. 559 f.; ALUTTO/HREBINIAK/ALONSO (1973), S. 449 f.; MEYER/ALLEN (1984), S. 372, S. 375 und S. 377 f. Vgl. MEYER/ALLEN (1991), S. 67.

204

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

normative commitment feel that they ought to remain with the organization.“944 Diese Konzeptualisierung hat diejenige nach PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) als in der Forschung am häufigsten genutzte Konzeptualisierung seit den 1990er Jahren sukzessive verdrängt, weswegen es sich inzwischen bei den zur Erfassung dieser Commitmentkomponenten entwickelten drei Skalen,945 die von MEYER/ALLEN (1997) überarbeitet wurden, um die am häufigsten verwendeten Skalen zur Erfassung von Commitment handelt.946 3.2.4

Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach O'REILLY/ CHATMAN (1986)

Fast zeitgleich zu den Arbeiten von MEYER/ALLEN (1984) und ALLEN/MEYER (1990a) zum Drei-Komponenten-Modell entwickeln O'REILLY/CHATMAN (1986) eine alternative Konzeptualisierung von organisationalem Commitment, die in der Literatur ebenfalls Bedeutung erlangt hat.947 Diese Konzeptualisierung ist aufgrund der Kritik entstanden, dass der Mangel an Konsens hinsichtlich der Forschung zum organisationalen Commitment zumindest in Teilen auf das Versäumnis zurückzuführen ist, sorgfältig zwischen Determinanten und Wirkungen von Commitment auf der einen Seite und der Basis für die Bindung auf der anderen Seite zu differenzieren.948 Die Konzeptualisierung beruht auf der Arbeit von KELMAN (1958), der die Basen einer Einstellungs- und Verhaltensänderung durch sozialen Einfluss untersucht,949 und unterscheidet als Komponenten bzw. Basen von Commitment instrumentelles Commitment („Compliance“), Identifikation („Identification“) und Internalisierung („Internalization“).950 Die Dimension instrumentelles Commitment beruht auf der Übernahme von Einstellungen oder Verhaltensweisen, um bestimmte Belohnungen zu erhalten bzw. Bestrafungen zu vermeiden und ist damit austauschbasiert.951 Identifikation erfolgt nach KELMAN (1958) im Rahmen der Akzeptanz des Einflusses aufgrund der Etablierung oder Aufrechterhaltung einer befriedigenden selbst-definierenden Beziehung zu einer Person oder Gruppe, wobei die Beziehung die Form einer klassischen Identifikation annehmen kann, in der das Individuum

944 945

946 947 948 949 950

951

MEYER/ALLEN (1991), S. 67. Vgl. MEYER/ALLEN (1984), S. 373 ff.; ALLEN/MEYER (1990a), S. 5 ff.; MEYER/ALLEN (1997), S. 117 ff. Die Konstruktvalidität konnte im Rahmen einer umfassenden Untersuchung von ALLEN/MEYER (1996), in der 40 Stichproben mit über 16.000 Mitarbeitern im Zehnjahreszeitraum zwischen 1986 und 1995 ausgewertet wurden, grundsätzlich bestätigt werden. Vgl. ALLEN/MEYER (1996), S. 252 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 86. Vgl. MEYER/ALLEN (1997), S. 13 ff.; MEYER/HERSCOVITCH (2001), S. 303 ff.; FELFE (2008), S. 40. Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 492. Vgl. KELMAN (1958), S. 52. Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493. Die Komponente „Compliance“ wird von verschiedenen Autoren unterschiedlich übersetzt. So spricht MOSER (1996) von Nachgeben oder Austausch, ZEPLIN (2006) von Fügsamkeit sowie MALONEY (2007) und FELFE (2008) von instrumentellem Commitment. Entsprechend der Argumentation bei MALONEY (2007) soll im Folgenden ebenfalls der Begriff instrumentelles Commitment für die „Compliance“-Komponente Verwendung finden. Vgl. MOSER (1996), S. 45; ZEPLIN (2006), S. 88; MALONEY (2007), S. 165; FELFE (2008), S. 40. Vgl. KELMAN (1958), S. 53; O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493; BALFOUR/WECHSLER (1991), S. 358; BECKER (1992), S. 233.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

205

die Rolle des anderen übernimmt, oder die Form einer wechselseitigen Rollenbeziehung:952 „[…] an individual may feel proud to be a part of a group, respecting its values and accomplishments […].“953 O'REILLY/CHATMAN (1986) sprechen in diesem Zusammenhang von Bindung an die Organisation aufgrund des Wunsches nach Zugehörigkeit zu dieser.954 Internalisierung bezeichnet die Akzeptanz von Einfluss aufgrund der Tatsache, dass der Inhalt der Einstellung bzw. des Verhaltens als intrinsische Belohnung wirkt, da die Einstellungen und Verhaltensweisen kongruent mit dem Wertesystem des Individuums sind.955 Diese drei Prozesse repräsentieren qualitativ unterschiedliche Arten der Akzeptanz von Einfluss und damit unterschiedliche Komponenten von organisationalem Commitment.956 3.2.5

Vergleich der Konzeptualisierungen

Gemeinsam ist allen drei Konzeptualisierungen die Berücksichtigung der Identifikation. Dadurch wird deutlich, dass Identifikation und Commitment eng miteinander verbunden sind.957 Dennoch gibt es im Hinblick auf die Relation von organisationalem Commitment und organisationaler Identifikation in der Literatur noch keinen abschließenden Konsens.958 Einige Autoren betrachten die organisationale Identifikation als Teil des organisationalen Commitment.959 Es gibt aber auch Forscher, die organisationales Commitment und organi-

952 953 954 955 956 957

958 959

Vgl. KELMAN (1958), S. 53. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493. Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493. Vgl. KELMAN (1958), S. 53; O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493. Vgl. KELMAN (1958), S. 53; O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493. Bei der organisationalen Identifikation handelt es sich um ein dem organisationalen Commitment sehr ähnliches Konzept. Die Konzepte stammen jedoch aus unterschiedlichen Strängen der Theorieentwicklung. So stammt das Commitmentkonstrukt aus der Organisations- und Sozialpsychologie und basiert auf Einstellungstheorien, auf der Austausch- und Kosten-Nutzentheorie sowie auf der Dissonanztheorie. Das Identifikationskonstrukt stammt im aktuellen Verständnis aus der Sozialpsychologie und basiert auf der Sozialen Identitätstheorie von TAJFEL/TURNER (1986). Während das Ausgangsproblem bei der Entwicklung des Commitmentkonzeptes die Erklärung und Vorhersage von Fluktuationsabsicht und -verhalten war und die Konsequenzen der Bindung auf diese Zielgrößen untersucht wurden, stand bei der Entwicklung des Identifikationskonstruktes die Favorisierung der Ingroup und die Benachteiligung der Outgroup sowie der Einfluss der sozialen Identität im Vordergrund. Vgl. FELFE (2008), S. 53 ff. Für eine detaillierte Betrachtung der Definition und Komponenten der Identifikation vgl. Kapitel B 3.2.7.2. Vgl. RIKETTA (2005), S. 362; EDWARDS (2005), S. 217 ff.; EDWARDS/PECCEI (2007), S. 26 ff. Vgl. PORTER/STEERS/BOULIAN (1973), S. 3; MEYER/ALLEN (1984), S. 375; O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493; EDWARDS (2005), S. 217 ff.; EDWARDS/PECCEI (2007), S. 32; JAUSSI (2007), S. 51 ff.

206

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

sationale Identifikation als eigenständige Konstrukte auffassen.960 Wiederum andere Forscher setzen organisationale Identifikation und organisationales Commitment gleich.961 Im Hinblick auf eine konkrete Zuordnung der Dimensionen nach PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) und O'REILLY/CHATMAN (1986) ergibt sich folgendes Bild: PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) betrachten organisationales Commitment als „[…] strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization.“962 Der Identifikationsaspekt, der insbesondere durch die Aspekte des Glaubens an die Werte der Organisation sowie der Akzeptanz dieser abgedeckt wird,963 stellt bei O'REILLY/CHATMAN (1986) eine eigene Dimension des Commitment dar. Des Weiteren gibt es aber auch Überscheidungen mit der Internalisierungsdimension von O'REILLY/CHATMAN (1986), da auch bei PORTER/STEERS/ BOULIAN (1973) die Wertkongruenz ermittelt wird.964 Die Aspekte der Anstrengungsbereitschaft und der geringen Fluktuationsneigung in der Konzeptualisierung nach PORTER/ STEERS/BOULIAN (1973) finden hingegen in der Konzeptualisierung nach O'REILLY/CHATMAN (1986) keine Entsprechung. Umgekehrt hat das instrumentelle Commitment in der Konzeptualisierung nach O'REILLY/CHATMAN (1986) keinen Gegenpart in der Konzeptualisierung nach PORTER/STEERS/BOULIAN (1973). Zusammenfassend sind die beiden Konzeptualisierungen in Tabelle 12 gegenübergestellt. Commitmentkonzeptualisierung nach PORTER/STEERS/BOULIAN (1973)

Commitmentkonzeptualisierung nach O'REILLY/CHATMAN (1986)

Identifikation

Identifikation, Internalisierung

Anstrengungsbereitschaft

-

Tabelle 12: Quelle:

Geringe Fluktuationsneigung

-

-

Instrumentelles Commitment

Zuordnung der Konzeptualisierungen des OC nach PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) und nach O'REILLY/CHATMAN (1986) Eigene Darstellung.

Ebenso weisen die Konzeptualisierungen nach dem Drei-Komponenten-Modell und nach O'REILLY/CHATMAN (1986) Überschneidungen auf (vgl. Tabelle 13).

960

961 962 963 964

Empirisch kann eine Reihe von Autoren bestätigen, dass sich die über die Skala von MAEL/ASHFORTH (1992) erfasste organisationale Identifikation von dem über den OCQ und die affektive Skala von ALLEN/ MEYER (1990a) erfassten organisationalen Commitment unterscheidet. Vgl. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 23; MAEL/TETRICK (1992), S. 814 ff.; IYER/BAMBER/BAREFIELD (1997), S. 317 f.; VAN KNIPPENBERG (2000), S. 366 f.; RIKETTA (2005), S. 373 f.; VAN KNIPPENBERG/SLEEBOS (2006), S. 572 und S. 577 ff.; ASHFORTH/HARRISON/CORLEY (2008), S. 332 ff. Ebenso differenziert VAN DICK (2004) zwischen organisationalem Commitment und organisationaler Identifikation, wenngleich hohe Überschneidungen zwischen den affektiven Komponenten eingeräumt werden. Auch BERGAMI/BAGOZZI (2000) trennen kognitive Identifikation und affektives organisationales Commitment. Vgl. BERGAMI/BAGOZZI (2000), S. 570; VAN DICK (2001), S. 271 f.; VAN DICK (2004), S. 2 ff. Vgl. WALLACE (1993), S. 334; BENKHOFF (1997), S. 45. Ebenso betrachten VAN DICK (2001) die affektive organisationale Identifikation und das affektive organisationale Commitment als austauschbar. PORTER/STEERS/BOULIAN (1973), S. 3. MOSER (1996) bezeichnet diese Aspekte auch als Identifikation. Vgl. MOSER (1996), S. 39 f. Vgl. PORTER/STEERS/BOULIAN (1973), S. 3.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Commitmentkonzeptualisierung nach dem DreiKomponentenModell

Zuordnung der Konzeptualisierung nach O'REILLY/CHATMAN (1986)… …bei ZEPLIN (2006)

…bei MALONEY (2007)

…bei FELFE (2008)

Affektives OC

Internalisierung

Internalisierung

Internalisierung

Normatives OC Fortsetzungsbezogenes OC

Identifikation Instrumentelles Commitment

Identifikation Instrumentelles Commitment

Instrumentelles Commitment

Tabelle 13: Quelle:

207

-

-

-

…beim Autor der vorliegenden Arbeit Identifikation, Internalisierung Instrumentelles Commitment

Zuordnung der Konzeptualisierungen des OC nach dem Drei-Komponenten-Modell und nach O'REILLY/CHATMAN (1986) Eigene Darstellung.

Die Internalisierungsdimension von O'REILLY/CHATMAN (1986) wird von ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und FELFE (2008) dem affektiven organisationalen Commitment nach ALLEN/MEYER (1990a) zugeordnet.965 ZEPLIN (2006) begründet dies damit, dass die Internalisierungsdimension von O'REILLY/CHATMAN (1986) nahezu deckungsgleich mit dem nicht Verhaltensintentionen betreffenden Teil der Konzeptualisierung von PORTER/STEERS/ BOULIAN (1973) bzw. MOWDAY/STEERS/PORTER (1979) ist und diese wiederum die Grundlage für die Entwicklung des affektiven organisationalen Commitment von MEYER/ALLEN (1984) darstellt.966 Tatsächlich sind sich die jeweiligen Definitionen sehr ähnlich,967 so dass MEYER/ ALLEN (1984) bzgl. der Ähnlichkeit ihres affektiven organisationalen Commitment mit dem Commitment nach PORTER/STEERS/BOULIAN (1973), die den starken Glauben an Ziele und Werte der Organisation sowie die Akzeptanz dieser als Teil der Konzeptualisierung ihres Commitmentkonstruktes verwenden, bemerken: „This corresponds closely to what was referred to above as affective commitment.“968 Darüber hinaus ordnen MEYER/ALLEN (1997) und MEYER/HERSCOVITCH (2001) die Internalisierungsdimension von O'REILLY/CHATMAN (1986) ihrem affektiven organisationalen Commitment zu, indem sie von Internalisierung als Basis des affektiven organisationalen Commitment sprechen.969

965

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 90; MALONEY (2007), S. 118; FELFE (2008), S. 40. Vgl. MEYER/ALLEN (1984), S. 373; ZEPLIN (2006), S. 90. 967 Für PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) ist Commitment „[…] the strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization.“ PORTER/STEERS/BOULIAN (1973), S. 3. ALLEN/MEYER (1990a) definieren affektives organisationales Commitment folgendermaßen: „The affective component of organizational commitment […] refers to employee’s emotional attachment to, identification with, and involvement in, the organization.“ ALLEN/MEYER (1990a), S. 1. 968 MEYER/ALLEN (1984), S. 373. Empirisch können daher auch starke Zusammenhänge zwischen dem OCQ und der Skala zur Erfassung des affektiven organisationalen Commitment ermittelt werden. Vgl. MEYER/ ALLEN (1984), S. 376 f.; ALLEN/MEYER (1990a), S. 6 ff. 969 Vgl. MEYER/ALLEN (1997), S. 15; MEYER/HERSCOVITCH (2001), S. 316 f. Auch in Bezug auf die Operationalisierung sind Überscheidungen bei den Skalen zur Erfassung der Internalisierung und des affektiven organisationalen Commitment auszumachen. Zwar steht die Erfassung der Wertkongruenz bei MEYER/ ALLEN (1984) bzw. MEYER/ALLEN (1997) nicht so stark im Vordergrund wie bei O'REILLY/CHATMAN (1986). Dennoch weist beispielsweise die Frage bei O'REILLY/CHATMAN (1986) nach der persönlichen Wichtigkeit dessen, wofür die Organisation steht, Überschneidungen mit der Frage bei ALLEN/MEYER (1990a) bzw. 966

208

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Die Identifikationsdimension von O'REILLY/CHATMAN (1986) wird durch ZEPLIN (2006) und MALONEY (2007) dem normativen organisationalen Commitment nach ALLEN/MEYER (1990a) zugeordnet.970 Dieser Auffassung soll hier jedoch nicht gefolgt werden, da zwischen den Dimensionen deutliche Unterschiede festzustellen sind.971 So handelt es sich beim normativen organisationalen Commitment nach ALLEN/MEYER (1990a) um ein Pflichtgefühl, in der Organisation zu verbleiben, während die Identifikation bei O'REILLY/CHATMAN (1986) ein Zugehörigkeitsgefühl darstellt, das sich durch den Wunsch einer befriedigenden Beziehung ergibt.972 Die Identifikationsdimension von O'REILLY/CHATMAN (1986) weist eher Gemeinsamkeiten mit dem affektiven organisationalen Commitment auf. So wird die Identifikation explizit im Kontext der Entwicklung des affektiven organisationalen Commitment genannt: „[…] commitment characterized by positive feelings of identification with, attachment to, and involvement in, the work organization.“973 Selbst MEYER/ALLEN (1997) und MEYER/ HERSCOVITCH (2001) ordnen die Identifikationsdimension von O'REILLY/CHATMAN (1986) ihrem affektiven organisationalen Commitment zu, indem sie von Identifikation als Basis des affektiven organisationalen Commitment sprechen.974 Hinsichtlich des instrumentellen Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986) sehen ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und FELFE (2008) Überschneidungen mit der Dimension des

970

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973 974

MEYER/ALLEN (1997) nach der persönlichen Bedeutung der Organisation auf. Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 494; ALLEN/MEYER (1990a), S. 6; MEYER/ALLEN (1997), S. 118. MALONEY (2007) bezeichnet diesen Zusammenhang zwischen der Dimension Identifikation von O'REILLY/ CHATMAN (1986) und der normativen Commitmentdimension von ALLEN/MEYER (1990a) jedoch selbst als schwach. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 89; MALONEY (2007), S. 118 f. Bei FELFE (2008) erfolgt eine solche Zuordnung nicht. Vgl. FELFE (2008), S. 40. Zwar konzeptualisiert WIENER (1982) das normative organisationale Commitment als prominenter Vertreter dieses Commitmentverständnisses, auf den sich auch ALLEN/MEYER (1990a) bei der Entwicklung ihres normativen organisationalen Commitment beziehen, über die Dimensionen eines allgemeinen Loyalitätsund Pflichtgefühls eines Individuums in allen sozialen Situationen, in denen es involviert ist, sowie über die Wertkongruenz zwischen Individuum und Organisation, die WIENER (1982) als Identifikation bezeichnet. Allerdings entspricht dieses Identifikationsverständnis jedoch nicht dem Verständnis von O'REILLY/ CHATMAN (1986), sondern deren Internalisierungsverständnis. Des Weiteren ist die Wertkongruenz von WIENER (1982) nicht Bestandteil des normativen organisationalen Commitment von ALLEN/MEYER (1990a) bzw. MEYER/ALLEN (1997). Vgl. WIENER (1982), S. 422 f.; O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493 f.; ALLEN/ MEYER (1990a), S. 1 und S. 7; MEYER/ALLEN (1997), S. 119. Vgl. ALLEN/MEYER (1990a), S. 3; O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493. Auch hinsichtlich der Operationalisierung sind nur wenige Gemeinsamkeiten bei den jeweiligen Skalen auszumachen. So stehen bei der überarbeiteten Skala des normativen organisationalen Commitment nach MEYER/ALLEN (1997) das Pflichtgefühl bei jedem Indikator und das Verlassen der Organisation bei vier von sechs Indikatoren im Vordergrund, während das Pflichtgefühl bei der Identifikationsskala von O'REILLY/CHATMAN (1986) nur bei einem Indikator sowie das Verlassen der Organisation bei keinem der Indikatoren eine Rolle spielen. Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 494; MEYER/ALLEN (1997), S. 119. MEYER/ALLEN (1984), S. 375. Vgl. MEYER/ALLEN (1997), S. 15; MEYER/HERSCOVITCH (2001), S. 316 f. Auch in Bezug auf die Operationalisierung sind Überscheidungen bei den jeweiligen Skalen auszumachen. Wenn beispielsweise bei O'REILLY/CHATMAN (1986) nach einem Gefühl von Mitverantwortung für die Organisation gefragt wird, entspricht dies bei ALLEN/MEYER (1990a) bzw. in der überarbeiteten Version von MEYER/ALLEN (1997) der Frage nach dem Gefühl, inwieweit die Probleme der Organisation als eigene Probleme gesehen werden, sowie der Frage nach Gefühl, „ein Teil der Familie“ zu sein. Darüber hinaus wird bei der Skala des affektiven organisationalen Commitment explizit nach einem Gefühl der Zugehörigkeit zur Organisation gefragt, das bei O'REILLY/CHATMAN (1986) die Basis der Identifikationsdimension darstellt. Vgl. O'REILLY/ CHATMAN (1986), S. 493 f.; ALLEN/MEYER (1990a), S. 6; MEYER/ALLEN (1997), S. 119.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

209

fortsetzungsbezogenen organisationalen Commitment nach ALLEN/MEYER (1990a).975 MALONEY (2007) spricht sogar von einer hohen inhaltlichen Ähnlichkeit.976 Diese Ähnlichkeit sehen MEYER/ALLEN (1997) selbst nicht, wenn sie in Frage stellen, ob das instrumentelle Commitment von O'REILLY/CHATMAN (1986) tatsächlich als Dimension von Commitment betrachtet werden kann.977 Zwar ist beiden Dimensionen der Fokus auf rationale KostenNutzen-Überlegungen gemeinsam,978 dennoch ergeben sich deutliche Unterschiede im Hinblick auf den Verhaltensfokus der beiden Dimensionen.979 Während das fortsetzungsbezogene organisationale Commitment erfasst, wie hoch die bisherigen Investitionen in die Organisation waren und wie gering die aktuellen Alternativen sind, um in der Organisation verbleiben zu müssen, bezieht sich das instrumentellen Commitment im Gegensatz dazu nicht auf den Verbleib bzw. das Verlassen der Organisation.980 MEYER/HERSCOVITCH (2001) formulieren in Bezug auf die Unterschiede beider Dimensionen: „Thus, rather than measuring commitment to remain, O’Reilly and Chatman’s compliance measure might assess commitment to perform.“981 Zusammenfassend kann die Identifikations- und Internalisierungsdimension nach O'REILLY/ CHATMAN (1986) weitgehend dem affektiven organisationalen Commitment nach dem DreiKomponenten-Modell zugeordnet werden, während das instrumentelle Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986) keine Entsprechung beim Drei-Komponenten-Modell hat. Das normative und fortsetzungsbezogene organisationale Commitment nach dem DreiKomponenten-Modell haben demgegenüber keine Entsprechungen bei der Commitmentkonzeptualisierung nach O'REILLY/CHATMAN (1986). 3.2.6

Auswahl der für das Brand Commitment geeigneten Konzeptualisierung

Aufgrund der Vermischung zwischen Commitment und Wirkungen von Commitment bei der Konzeptualisierung nach PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) kommt die Anlehnung an diese Konzeptualisierung für das Brand Commitment nicht in Betracht. Im Gegensatz dazu ist die Anlehnung an die Konzeptualisierung nach dem DreiKomponenten-Modell grundsätzlich denkbar. BURMANN und ZEPLIN haben sich in ihrem Modell jedoch gegen diese Konzeptualisierung entschieden, da alle drei Komponenten konzeptionell982 sehr stark auf den Verbleib in der Organisation fokussieren.983 Selbst MEYER/

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Vgl. ZEPLIN (2006), S. 89; FELFE (2008), S. 40. Vgl. MALONEY (2007), S. 118. „Not only is it distinct from other common definitions of commitment […] but it is also considered by some to be the antithesis of commitment.“ MEYER/ALLEN (1997), S. 15. Vgl. MALONEY (2007), S. 119; FELFE (2008), S. 40. Vgl. MEYER/HERSCOVITCH (2001), S. 306; ZEPLIN (2006), S. 89. Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 494; ALLEN/MEYER (1990a), S. 6 f.; MEYER/ALLEN (1997), S. 118. Zwei der vier Indikatoren der Skala von O'REILLY/CHATMAN (1986) beziehen sich hingegen darauf, inwieweit der Einsatz für die Organisation von Anreizen abhängig ist. Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 494. MEYER/HERSCOVITCH (2001), S. 306. Ebenso fokussieren insbesondere die Skalen zur Erfassung des fortsetzungsbezogenen und des normativen organisationalen Commitment sehr stark auf die Handlung des Verbleibens in der Organisation. Le-

210

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

ALLEN (1997) bemerken jedoch, dass Organisationen sehr viel mehr von mit ihnen psychologisch verbundenen Mitarbeitern wollen als nur ihren weiteren Verbleib in den Organisationen.984 Tatsächlich scheint insbesondere der starke Verhaltensfokus auf den Verbleib in der Organisation beim fortsetzungsbezogenen und normativen organisationalen Commitment im Hinblick auf die Zielgröße eines markenkonformen Mitarbeiterverhaltens ungeeignet. Ähnlich halten SOLINGER/VAN OLFFEN/ROE (2008) in Bezug auf das Drei-KomponentenModell kritisch fest: „[…] it also becomes clear that affective commitment equals an attitude toward a target, while continuance and normative commitment represent qualitatively different concepts: They refer to anticipated outcomes of a behavior, namely the act of leaving. From this, we conclude that […] that grouping target attitudes and behavior attitudes under one general label is confusing and logically incorrect.“985 Die Erklärung eines konkreten markenkonformen Verhaltens wie beispielsweise der Markenentwicklung oder der Markenmissionierung durch einen normativen Druck, die Marke nicht zu verlassen (normatives Brand Commitment), oder durch die Nachteile, die sich durch ein Verlassen der Marke ergeben (fortsetzungsbezogenes Brand Commitment), ist wenig Erfolg versprechend. Zur Vorhersage der Wechselabsicht bzw. des tatsächlichen Wechsels weisen solche Konzepte hingegen eine höhere Erklärungskraft auf. Der Verbleib bei der Marke stellt im Rahmen der internen Markenführung zwar ein weiteres, jedoch nicht das einzige Ziel dar. Daher sollte im Rahmen des Brand Commitment auf einen konkreten Verhaltensfokus verzichtet werden,986 da das Konzept auf diese Weise auf einen sehr viel breiteren Bereich an Verhaltensweisen angewendet werden kann. Daher entscheiden sich bereits BURMANN und ZEPLIN in ihrem Modell für die Konzeptualisierung des Brand Commitment in Anlehnung an die Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986), da diese besser verhaltenstheoretisch fundierbar ist als das aus einer reinen Kategorisierung der vorhandenen Literatur entstandene

983

984 985 986

diglich bei der insgesamt acht (bzw. in der überarbeiteten Version von MEYER/ALLEN (1997) sechs) Indikatoren umfassenden Skala zur Erfassung des affektiven organisationalen Commitment ist nur ein Indikator enthalten, der auf diese Handlung abzielt. Vgl. ALLEN/MEYER (1990b), S. 6 f.; MEYER/ALLEN (1997), S. 118 f. Grundsätzlich ist damit insbesondere das affektive organisationale Commitment zur Konzeptualisierung des Brand Commitment geeignet. Auch ESCH/STRÖDTER (2009) konstatieren wegen den starken Einflusses des affektiven organisationalen Commitment auf Leistung sowie markenkonformes und prosoziales Verhalten: „Affektives Commitment besitzt daher das größte Potential zur Gewinnung von Markenbotschaftern und Erzeugung von markenkonformem Verhalten.“ ESCH/STRÖDTER (2009), S. 148. Vgl. zu ähnlichen Aussagen ESCH/STRÖDTER/FISCHER (2006), S. 421; ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 127; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 87. „[…] commitment, as a psychological state, has at least three separable components reflecting (a) a desire (affective commitment), (b) a need (continuance commitment), and (c) an obligation (normative commitment) to maintain employment in an organization.“ MEYER/ALLEN (1991), S. 61. Vgl. dazu auch MEYER/ ALLEN (1984), S. 375; ALLEN/MEYER (1990a), S. 1; ZEPLIN (2006), S. 86. Vgl. MEYER/ALLEN (1997), S. 26. SOLINGER/VAN OLFFEN/ROE (2008), S. 73. Damit widerspricht der Autor der Ansicht von MEYER/HERSCOVITCH (2001), die zur Commitmenterfassung empfehlen, sowohl das Objekt als auch ein konkretes Verhalten zu spezifizieren: „Prediction of behavior, therefore, will be more accurate when the measure of commitment reflects both the behavior and the target (e. g., ‚staying‘ with the ‚organization‘; ‚exerting effort‘ toward the attainment of a ‚goal‘).“ MEYER/ HERSCOVITCH (2001), S. 310.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

211

987

Drei-Komponenten-Modell. Darüber hinaus bemerkt ZEPLIN (2006), dass die Konzeptualisierung von O'REILLY/CHATMAN (1986) auf einen breiteren Bereich an Einstellungsobjekten, Verhaltensintentionen sowie Verhaltensweisen anwendbar ist.988 Der Argumentation folgend soll diese Konzeptualisierung in angepasster Form ebenfalls in dieser Arbeit Verwendung finden. Nichtsdestotrotz soll jedoch auch das affektive organisationale Commitment nach MEYER/ALLEN (1984) im Rahmen der empirischen Untersuchung berücksichtigt werden, da es sich um die in der Forschung zur internen Markenführung am häufigsten vorgeschlagene Konzeptualisierung von Brand Commitment handelt. So ist der Verhaltensfokus – wie bereits angesprochen – beim affektiven organisationalen Commitment nicht so stark ausgeprägt wie beim fortsetzungebezogenen und normativen organisationalen Commitment. Dennoch kann im Hinblick auf die Wirkung auf das Brand Citizenship Behavior von einer Überlegenheit der Konzeptualisierung des Brand Commitment in Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) gegenüber der Verwendung des affektiven Brand Commitment aus dem Drei-Komponenten-Modell ausgegangen werden, die in dieser Arbeit empirisch nachgewiesen werden soll.989 3.2.7

Dimensionen von Brand Commitment

3.2.7.1 Instrumentelles Brand Commitment Trotz der Überlegenheit der Konzeptualisierung von O'REILLY/CHATMAN (1986) ist auch diese nicht kritiklos geblieben, weswegen einige Anpassungen vorzunehmen sind. So weisen einige Indikatoren der Skala zur Erfassung des instrumentellen Commitment einen spezifischen Verhaltensfokus auf – nämlich das Verhalten, sich für die Organisation anzustrengen.990 VANDENBERG/SELF/SEO (1994) argumentieren, dass zwei der Indikatoren zur Erfassung des instrumentellen Commitment sich eher auf die Arbeitsanstrengung und weniger auf die psychologische Bindung zum Erhalt von Belohnungen bzw. zur Vermeidung von Bestrafungen beziehen.991 Grundsätzlich sollte jedoch – wie bereits bei der Auswahl der für das Brand Commitment geeigneten Konzeptualisierung erwähnt – bei der Konzeptualisierung und Operationalisierung kein Fokus auf ein bestimmtes Verhalten bzw. auf bestimmte Verhaltensintentionen gelegt werden. Ein weiterer Grund, das instrumentelle Commitment von O'REILLY/CHATMAN (1986) nicht in der Konzeptualisierung von Brand Commitment zu berücksichtigen, liegt in der empirischen Nachweisbarkeit. So muss beispielsweise ZEPLIN (2006) diese Dimension vollständig eliminieren, da die Mehrzahl der lokalen Gütekriterien im Messmodell für das Brand Commitment nicht die spezifizierten Anforderungen erfüllen.992 Auch WILLIAMS/ANDERSON

987

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 90. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 90 f. Vgl. zu den entsprechenden Hypothesen im Hinblick auf Wirkungsunterschiede zwischen den Konzeptualisierungen Kapitel B 4.3.2. 990 Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 494. 991 Vgl. VANDENBERG/SELF/SEO (1994), S. 138. 992 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 199 f. 988 989

212

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

(1991) und PILLAI/SCHRIESHEIM/WILLIAMS (1999) eliminieren das instrumentelle Commitment.993 Des Weiteren kann BELLOU (2008) keinen eigenständigen Faktor für das instrumentelle Commitment ermitteln.994 Zwar kann KÖNIG (2010) im Rahmen einer exploratorischen Faktorenanalyse das instrumentelle Brand Commitment als eigenständigen Faktor nachweisen, jedoch verwendet sie aufgrund statistischer Gütekriterien eine eindimensionale BC-Konzeptualisierung, bei der die instrumentelle und normative Dimension zusammengefasst werden.995 Demgegenüber können andere Autoren das instrumentelle Commitment als eigenständigen Faktor empirisch nachweisen,996 wobei teilweise jedoch auch hier Doppelladungen auf andere Faktoren festgestellt werden.997 Letztendlich berücksichtigen selbst CHATMAN und O’REILLY in einer späteren Studie nicht mehr das instrumentelle Commitment.998 Ein weiteres Problem bzgl. der empirischen Nachweisbarkeit stellen die angesprochenen Doppelladungen der Indikatoren zur Erfassung des instrumentellen Commitment dar. So lädt bei WILLIAMS/ANDERSON (1991) und bei VANDENBERG/SELF/SEO (1994) ein Indikator zur Erfassung des instrumentellen Commitment lediglich auf den Identifikationsfaktor.999 Der gleiche Indikator lädt ebenfalls bei SUTTON/HARRISON (1993) nicht auf den Faktor für das instrumentelle Commitment.1000 Auch bei HARRIS/HIRSCHFELD/FEILD/MOSSHOLDER (1993), die eine dreifaktorielle Struktur nachweisen können, laden zwei der Indikatoren zur Erfassung des instrumentellen Commitment sehr viel stärker auf den Identifikationsfaktor.1001 Ebenso laden die Indikatoren zur Erfassung des instrumentellen Commitment bei BALFOUR/ WECHSLER (1990) auf mehrere Faktoren.1002 Schließlich sind auch die Reliabilitäten der Skala zur Erfassung des instrumentellen Commitment in einer Reihe von Studien sehr gering (vgl. Tabelle 14),1003 weswegen beispielsweise BALFOUR/WECHSLER (1990) zum Schluss kommen, dass die Indikatoren „[…] may not provide a valid and reliable operationalization of the compliance construct.“1004

993 994 995 996

997 998 999 1000 1001 1002 1003 1004

Vgl. WILLIAMS/ANDERSON (1991), S. 608 f.; PILLAI/SCHRIESHEIM/WILLIAMS (1999), S. 913. Vgl. BELLOU (2008), S. 783. Vgl. KÖNIG (2010), S. 140 ff. Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 494; CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990), S. 250 ff.; O'REILLY/ CHATMAN/CALDWELL (1991), S. 498; MALHOTRA/GALLETTA (2005), S. 131 f.; NAZIR (2005), S. 46 f.; HARTENIAN/LILLY (2009), S. 103. Vgl. u. a. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 494; CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990), S. 252; MALHOTRA/ GALLETTA (2005), S. 134. Vgl. CHATMAN/O'REILLY (2004), S. 197. Vgl. WILLIAMS/ANDERSON (1991), S. 609; VANDENBERG/SELF/SEO (1994), S. 129. Vgl. SUTTON/HARRISON (1993), S. 221. Vgl. HARRIS/HIRSCHFELD/FEILD/MOSSHOLDER (1993), S. 469 ff. Vgl. BALFOUR/WECHSLER (1990), S. 31. Gefordert wird für die interne Konsistenz üblicherweise mindestens ein Wert von 0,7. Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kapitel C 3.2.4.1. BALFOUR/WECHSLER (1990), S. 31. Ähnlich halten SUTTON/HARRISON (1993) fest: „Again, concern should be expressed for the unacceptably low reliability of the compliance dimension.“ SUTTON/HARRISON (1993), S. 222.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Autor(en) VANDENBERG/MCCULLIN (1989) BALFOUR/WECHSLER (1990) BUTLER/VODANOVICH (1992) HARRIS/HIRSCHFELD/FEILD/MOSSHOLDER (1993) SUTTON/HARRISON (1993)

VANDENBERG/SELF/SEO (1994)

BROWN/LUSCH/NICHOLSON (1995) MALHOTRA/GALLETTA (2005)

Verwendete Skala

213 Konstruktreliabilität

Originalskala

0,81

Originalskala

-0,26

Angepasste Skala

0,04

Originalskala

0,53

Angepasste Skala

0,69

Originalskala

0,60

Angepasste Skala

0,54

Originalskala

0,29

Angepasste Skala

0,51

Angepasste Skala

0,69

Angepasste Skala

0,46

Angepasste Skala

0,67

Originalskala

0,77

Angepasste Skala

0,62

Angepasste Skala

0,60

MALONEY (2007)

Neu entwickelte Skala

0,83

MORHART (2008)

Angepasste Skala

0,73

HARTENIAN/LILLY (2009)

Angepasste Skala

0,58

KÖNIG (2010)

Angepasste Skala

0,75

ZEPLIN (2006)

Originalskala = Instrumentelle Commitmentskala von O'REILLY/CHATMAN (1986) Tabelle 14: Quelle:

Reliabilitäten von Skalen zur Erfassung des instrumentellen Commitment Eigene Darstellung.

Der dritte Grund, das instrumentelle Commitment von O'REILLY/CHATMAN (1986) nicht in der Konzeptualisierung von Brand Commitment zu berücksichtigen, liegt in den Zusammenhängen dieser Dimension mit bestimmten Zielgrößen. So zeigen die bisher durchgeführten empirischen Studien keine oder sogar negative Korrelationen zwischen instrumentellem Commitment und Intra- sowie Extra-Rollenverhalten, Arbeitsinvolvement, Arbeitszufriedenheit sowie der Absicht, in der Organisation zu bleiben, bzw. keine oder sogar positive Korrelationen zwischen instrumentellem Commitment und der Intention, die Organisation zu wechseln (vgl. Tabelle 15). Auch die durchgeführten Regressionsanalysen und Strukturgleichungsmodelle stützen die Ergebnisse der Korrelationsanalysen.

214

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Autor(en)

O'REILLY/CHATMAN (1986)

VANDENBERG/MCCULLIN (1989)

BALFOUR/WECHSLER (1991)

BECKER (1992)

HARRIS/HIRSCHFELD/FEILD/ MOSSHOLDER (1993) VANDENBERG/SELF/SEO (1994)

BECKER/RANDALL/RIEGEL (1995)

MALONEY (2007)

MORHART (2008)

+ 0 K

Zielgröße

Empirischer Zusammenhang

Intra-Rollenverhalten

0 (R)

Extra-Rollenverhalten

0 (R)

Partizipation

0 (R)

Absicht, in der Organisation zu bleiben

- (R)

Wechsel der Organisation

0 (K)

Wechselabsicht

+ (SGM)

Aktive Suche nach anderem Arbeitsplatz

+ (SGM)

Absicht, in der Organisation zu bleiben

0 (R)

Intra-Rollenverhalten

- (R)

Extra-Rollenverhalten

- (R)

Prosoziales organisationales Verhalten

- (K)

Wechselabsicht

+ (K)

Arbeitszufriedenheit

- (K)

Arbeitsinvolvement

0 (R)

Arbeitszufriedenheit

0 (R)

Wechselabsicht

0 (R)

Wechselabsicht

0 (SGM)

Intention, sich altruistisch zu verhalten

0 (R)

Intention, pünktlich zu sein

0 (R)

Altruismus

0 (R)

Unpünktlichkeit

+ (R)

BCB

0 (SGM)

Dimension Markenakzeptanz des BCB

0 (SGM)

Dimension Markenmissionierung des BCB

0 (SGM)

Dimension Markenentwicklung des BCB Markenbezogenes Extra-Rollenverhalten: Partizipation Markenbezogenes Extra-Rollenverhalten: Positive Mundpropaganda Markenbezogenes Intra-Rollenverhalten

Absicht, in der Markenorganisation zu bleiben = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung = Korrelationsanalyse, R = Regressionsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell

Tabelle 15: Quelle:

0 (SGM) 0 (SGM) - (SGM) - (SGM) - (SGM)

Zusammenhang zwischen instrumentellem Commitment und relevanten Zielgrößen Eigene Darstellung.

Insbesondere die Ergebnisse von MALONEY (2007) und MORHART (2008), die keine bzw. negative Wirkungen des instrumentellen Commitment auf für die interne Markenführung relevante Zielgrößen wie Brand Citizenship Behavior sowie markenbezogenes Intra- und ExtraRollenverhalten ermitteln, führen zusammen mit den anderen vorgebrachten Argumenten zum Schluss, dass das instrumentelle Commitment für die Übertragung auf das Brand Commitment nicht geeignet ist. Aus diesem Grund soll das Brand Commitment in dieser Arbeit lediglich über die Identifikations- und Internalisierungsdimension des organisationalen Commitment von O'REILLY/CHATMAN (1986) konzeptualisiert werden.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

215

3.2.7.2 Markenidentifikation O'REILLY/CHATMAN (1986) setzen Identifikation in Anlehnung an KELMAN (1958) mit dem Wunsch nach Zugehörigkeit zur Organisation gleich.1005 Demnach erfolgt die Identifikation im Rahmen der Akzeptanz des Einflusses aufgrund der Etablierung oder Aufrechterhaltung einer befriedigenden selbst-definierenden Beziehung zu einer Person oder Gruppe.1006 Entgegen der Aussagen von ZEPLIN (2006) und MALONEY (2007), dass die Identifikationsdimension von O'REILLY/CHATMAN (1986) aus der Sozialen Identitätstheorie abgeleitet wurde,1007 nehmen O'REILLY/CHATMAN (1986) jedoch keinen Bezug auf diese Theorie, da sie erst nach der Konzeptualisierung des organisationalen Commitment durch O'REILLY/ CHATMAN (1986) auf den Organisationskontext übertragen wurde. Nichtsdestotrotz stellt die Übertragung der Sozialen Identitätstheorie eine zentrale Weiterentwicklung der Identifikationsforschung dar,1008 weswegen sie im Folgenden näher betrachtet wird. Die Soziale Identitätstheorie (Social Identity Theory, SIT) geht wesentlich auf TAJFEL (1978a), TAJFEL (1982) und TAJFEL/TURNER (1986) zurück. Sie verknüpft dabei die theoretischen Konzepte soziale Kategorisierung, soziale Identität, sozialer Vergleich und soziale Distinktheit.1009 So teilen Individuen ihre soziale Welt zur Orientierung mit Hilfe der sozialen Kategorisierung in Gruppen ein, die sich darin unterscheiden, ob die Individuen einer Gruppe angehören oder nicht.1010 Aus der Zugehörigkeit zu einer Gruppe definiert sich die soziale Identität: „Ausgangspunkt ist die Feststellung, dass das Selbstkonzept nicht nur über solche Merkmale bestimmt ist, die das Individuum als einzigartig definieren und von anderen Individuen unterscheiden (personale Identität), sondern auch über Gruppenmitgliedschaften, also sozial geteilte Merkmale (soziale Identität).“1011 Konkret versteht TAJFEL (1978b) unter der sozialen Identität den Teil des Selbstkonzeptes1012 eines Individuums, der sich aus seinem Wissen um die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe sowie dem Wert und

1005 1006 1007 1008 1009 1010 1011 1012

Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493. Vgl. KELMAN (1958), S. 53. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 89; MALONEY (2007), S. 85. Vgl. EDWARDS (2005), S. 211. Vgl. TAJFEL (1978b), S. 61; MUMMENDEY/OTTEN (2002), S. 100. Vgl. TAJFEL (1978b), S. 61 ff.; MUMMENDEY/OTTEN (2002), S. 100. MUMMENDEY/OTTEN (2002), S. 100. Nach ROSENBERG (1979) kann das Selbstkonzept wie folgt definiert werden: „[…] totality of the individual’s thoughts and feelings having reference to himself as an object.“ ROSENBERG (1979), S. 7. Ähnlich definiert MUMMENDEY (2006) das Selbstkonzept eines Individuums als „die Gesamtheit aller Selbstbeurteilungen.“ MUMMENDEY (2006), S. 38. Des Weiteren charakterisiert er das Selbstkonzept einer Person als „Gesamtheit (die Summe, das Ganze, der Inbegriff usw.) der Einstellungen zur eigenen Person.“ MUMMENDEY (2006), S. 38. Bezüglich der Abgrenzung zwischen Identität und Selbst bzw. Selbstkonzept stellt MUMMENDEY (2006) fest: „In allen genannten Hinsichten sind gewichtige Unterschiede zwischen den Konzepten ‚Selbst‘ und ‚Identität‘ kaum zu entdecken. Insgesamt gesehen scheint der Identitätsbegriff, von einigen fachspezifischen Traditionen abgesehen, nichts grundsätzlich anderes auszudrücken als bereits mit den Begriffen ‚Selbst‘ und Selbstkonzept abgedeckt wird: Ein Mensch besitzt verschiedene soziale und situative Identitäten und ist doch stets mit sich selbst identisch. Er repräsentiert und präsentiert unterschiedlicher Arten des ‚Selbst‘ und verfügt zugleich über ein mehr oder weniger stabiles Konzept von der eigenen Person.“ MUMMENDEY (2006), S. 86.

216

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

der emotionalen Bedeutung dieser Zugehörigkeit ergibt.1013 Während die personale Identität demnach auf der Selbst-Interpretation als singuläres, eigenes Individuum basiert, liegt der sozialen Identität eine soziale Erweiterung der Selbst-Interpretation zugrunde, indem Mitglieder der eigenen Gruppe in die eigene Selbst-Interpretation aufgenommen werden.1014 Durch den Vergleich der eigenen Gruppe mit anderen Gruppen gewinnen Individuen Informationen über die Eigenschaften der sich aus der Zugehörigkeit zu dieser Gruppe ergebenden sozialen Identität. Dabei wird unterstellt, dass jedes Individuum das Bedürfnis nach einer positiven sozialen Identität hat, was mit dem Wunsch nach Herstellung, Aufrechterhaltung oder Vergrößerung einer positiv bewerteten Distinktheit der eigenen Gruppe gegenüber anderen Gruppen einhergeht.1015 Die aus der Sozialpsychologie stammende Soziale Identitätstheorie wurde erstmals von ASHFORTH/MAEL (1989) auf den organisationalen Kontext übertragen. Die Autoren verstehen dabei die organisationale Identifikation1016 als spezielle Form der sozialen Identifikation.1017 MAEL/ASHFORTH (1992) definieren organisationale Identifikation als wahrgenommene Einheit mit einer Organisation und dem Erleben, dass Erfolge und Misserfolge der Organisation eigene Erfolge und Misserfolge sind.1018 Dabei beschränken sie das Verständnis jedoch auf den rein kognitiven Aspekt: „The concept of identification, however, describes only the cognition of oneness, not the behaviors and affect that may serve as antecedents or consequences of the cognition.“1019 Die kognitive Komponente bezieht sich demnach auf die Selbstkategorisierung und stellt die Wahrnehmung dar, einer Organisation zugehörig zu sein. Andere Forscher argumentieren in enger Anlehnung an die ursprüngliche Arbeit von TAJFEL (1978b) jedoch, dass die organisationale Identifikation neben der kognitiven auch eine affektive Komponente umfasst, die die gefühlsmäßige Bewertung der Organisationszugehörigkeit darstellt.1020 Schließlich gibt es auch Autoren, die über die kognitive und affektive Komponente hinaus eine evaluative Komponente der organisationalen Identifikation berücksichtigen.1021 Diese stellt die positive oder negative Bewertung der Organisati-

1013 1014 1015 1016 1017 1018 1019 1020

1021

Vgl. TAJFEL (1978b), S. 63. Vgl. SIMON/MUMMENDEY (1997), S. 20. Vgl. TAJFEL (1982), S. 24; TAJFEL/TURNER (1986), S. 16; MUMMENDEY/OTTEN (2002), S. 100 f.; FELFE (2008), S. 58. Vgl. für eine umfassende Übersicht über die Forschung zur organisationalen Identifikation EDWARDS (2005). Vgl. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 22. Vgl. MAEL/ASHFORTH (1992), S. 103. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 35. Ähnlich beschränken BERGAMI/BAGOZZI (2000) in ihrem Verständnis Identifikation auf den kognitiven Aspekt. Vgl. BERGAMI/BAGOZZI (2000), S. 557 ff. So hat die organisationale Identifikation nach SMIDTS/PRUYN/VAN RIEL (2001) beispielsweise eine kognitive und eine affektive Komponente. Vgl. SMIDTS/PRUYN/VAN RIEL (2001), S. 1051 ff. Auch andere Autoren berücksichtigen neben der kognitiven u. a. auch eine affektive Komponente. Vgl. ELLEMERS/KORTEKAAS/ OUWERKERK (1999), S. 372; VAN DICK (2004), S. 15 f.; FELFE (2008), S. 66. Vgl. ELLEMERS/KORTEKAAS/OUWERKERK (1999), S. 372 ff.; VAN DICK (2001), S. 270; VAN DICK (2004), S. 15 f. VAN DICK (2001) führt darüber hinaus auch die konative Identifikation ein, die beschreibt, wie sehr sich Mitarbeiter auch im Verhalten für die Werte und Ziele der Gruppe einsetzen. Vgl. VAN DICK (2001), S. 270; VAN DICK (2004), S. 16; FELFE (2008), S. 66. Hier stellt sich jedoch die Frage, ob Verhaltensintentionen nicht eher eine Konsequenz als ein Bestandteil der Identifikation darstellen. Diese Diskussion äh-

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

217

onszugehörigkeit dar, die sich aus der Wahrnehmung des Mitarbeiters ergibt, wie die Organisation im Vergleich zu anderen Organisationen von außen bewertet wird.1022 Eine solche Bewertung der Organisationszugehörigkeit aufgrund des (vermeintlichen) Wissens, wie die Organisation von außen wahrgenommen wird, ist jedoch neben der Selbstkategorisierung der kognitiven Komponente zuzurechnen. So bemerkt auch VAN DICK (2001) zur evaluativen Komponente: „This mostly consists of cognitions, i. e. putative knowledge.“1023 Resümierend soll Markenidentifikation wie folgt definiert werden: Die Markenidentifikation von Mitarbeitern stellt die durch die Mitarbeiter kognitiv wahrgenommene Zugehörigkeit zu der die Markenidentität konstituierenden Gruppe sowie die kognitive und affektive Bewertung dieser Zugehörigkeit durch die Mitarbeiter dar. In der Praxis zeigt sich in Bezug auf diese Dimension von Brand Commitment noch deutliches Verbesserungspotential (vgl. Abbildung 64).

nelt der Diskussion im Rahmen der Dimensionen des Einstellungskonstruktes. Während nach der Dreikomponententheorie kognitive, affektive und konative Komponenten der Einstellung existieren, betrachten aktuelle Einstellungskonzepte die aus Kognition und Affektion bestehende Einstellung getrennt von der Intentionskomponente, wobei jedoch grundsätzlich hinsichtlich der kausalen Wirkungszusammenhänge zwischen der Zwei- und der Dreikomponententheorie kein Unterschied besteht. Vgl. NITSCHKE (2006), S. 104 ff.; KROEBER-RIEL/WEINBERG/GRÖPPEL-KLEIN (2009), S. 216 ff.; TROMMSDORFF (2009), S. 151 ff. Im Rahmen dieser Arbeit sollen jedoch im Kontext des Brand Commitment – wie auch bei der Diskussion des Verhaltensfokus beim Commitmentkonstrukt in Kapitel B 3.2.6 gefordert – keine konkreten Verhaltensintentionen im Brand Commitment und damit bei der Markenidentifikation Berücksichtigung finden. Dies ist in Übereinstimmung mit der Forschung zum Zusammenhang zwischen Einstellungen und Verhalten, in der Einstellungen meist auf ihre affektive oder kognitive Komponente reduziert werden. Vgl. FREY/ STAHLBERG/GOLLWITZER (2001), S. 364. 1022 Vgl. ELLEMERS/KORTEKAAS/OUWERKERK (1999), S. 372; VAN DICK (2004), S. 15 f.; FELFE (2008), S. 66. 1023 VAN DICK (2001), S. 270. Im Gegensatz dazu kommt VAN DICK (2004) zum Schluss, dass die evaluative Komponente aus einer kognitiven Einschätzung und einer affektiven Bewertung der Attribute besteht. Vgl. VAN DICK (2004), S. 16. Dieser Ansicht soll hier jedoch nicht gefolgt werden, da der Gegenstand der Wertbeurteilung nicht die affektive Bewertung der Organisationszugehörigkeit, sondern das (vermeintliche) Wissen ist, ob die Organisation von außerhalb in Bezug auf bestimmte Charakteristika positiv oder negativ bewertet wird. Da also (vermeintliches) Wissen im Vordergrund steht, handelt es sich um ein kognitives Urteil. Die affektive Bewertung der Organisationszugehörigkeit ist ja gerade Gegenstand der affektiven Komponente von Identifikation.

218

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

Ich fühle mich in unserem Unternehmen als Teil einer Familie.

3,36

Die Erfolge unserer Marke erfüllen mich mit Stolz, schlechte Nachrichten über unsere Marke empfinde ich als persönliche Rückschläge.

3,79

Ich bin stolz, wenn ich anderen erzählen kann, dass ich für dieses Unternehmen arbeite.

3,89

Ich fühle mich meinem direkten Vorgesetzten gegenüber verpflichtet, mich besonders für unsere Marke anzustrengen.

3,46

Unsere Geschäftsleitung bringt mich dazu, mich besonders für unsere Marke anzustrengen.

3,17

Abbildung 64: Markenidentifikation Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

3.2.7.3 Markeninternalisierung Die Internalisierung wird bei O'REILLY/CHATMAN (1986) in Anlehnung an KELMAN (1958) als Wertkongruenz zwischen persönlichen und organisationalen Werten verstanden.1024 Damit entspricht das Konstrukt grundsätzlich einer speziellen Form des in der Forschung zum Person-Umwelt-Fit einzuordnenden Person-Organisation-Fit.1025 Das Konstrukt des Person-Umwelt-Fit wird insbesondere auf den Bereich Arbeitsplatz angewandt und allgemein als Kompatibilität zwischen einem Individuum und der Arbeitsumgebung definiert, die entsteht, wenn die jeweiligen Eigenschaften übereinstimmen.1026 Es gibt zwei grundlegende

1024

Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493. Im Rahmen der Forschung zum Person-Umwelt-Fit hat sich die Wissenschaft insbesondere mit dem Person-Organisation-Fit beschäftigt. Im Fokus der Forschung zum Person-Organisation-Fit stehen die Einflussfaktoren und Wirkungen der Kompatibilität zwischen Personen und Organisationen. Vgl. KRISTOF (1996), S. 1; MORLEY (2007), S. 110. Eine allgemeine Definition von Person-Organisation-Fit liefert KRISTOF (1996): „[…] P-O fit is defined as the compatibility between people and organizations that occurs when: (a) at least one entity provides what the other needs, or (b) they share similar fundamental characteristics, or (c) both.“ KRISTOF (1996), S. 4 f. 1026 Vgl. KRISTOF-BROWN/ZIMMERMANN/JOHNSON (2005), S. 281 und S. 288. Die Wirkung eines hohen PersonUmwelt-Fit sind auf Arbeitgeberseite höhere Produktivität, Moral, organisationales Commitment und Mitarbeiterbindung und damit insgesamt höhere Performance sowie auf Arbeitnehmerseite positive Arbeitseinstellungen und geringerer arbeitsbezogener Stress. Vgl. WERBEL/DEMARIE (2005), S. 249; PERVIN 1025

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

219

Konzeptualisierungen des Person-Umwelt-Fit: Der komplementäre Fit tritt auf, wenn Charakteristika der Person eine Lücke in der aktuellen Umwelt füllen oder umgekehrt.1027 Die andere Konzeptualisierung des Person-Umwelt-Fit ist der supplementäre Fit, der bei einer Übereinstimmung im Sinne einer Ähnlichkeit zwischen Person und Umwelt auftritt.1028 Der Person-Organisation-Fit stellt eine spezifische Form des Person-Umwelt-Fit dar. Neben den bereits dargestellten Ausprägungen des komplementären und supplementären Fit kann auch zwischen dem wahrgenommenen und tatsächlichen Fit sowie zwischen dem auf Wert-, Ziel- oder Persönlichkeitskongruenz basierenden Fit unterschieden werden. Die Differenzierung in wahrgenommenen und tatsächlichen Fit ergibt sich aufgrund einer unterschiedlichen messtechnischen Operationalisierung.1029 So kann der Fit direkt oder indirekt erfasst werden. Im ersten Fall wird von einer Person eine direkte Beurteilung der Kongruenz zwischen sich selbst und der Organisation vorgenommen. Der dabei ermittelte Fit wird als wahrgenommener Fit bezeichnet. Bei einer indirekten Erfassung wird der dadurch ermittelte tatsächliche Fit durch einen Vergleich der einzeln auf Seite der Person und auf Seite der Umwelt erfassten Variablen ermittelt. Hinsichtlich des tatsächlichen Fit sind zwei Fälle zu unterscheiden. Vom subjektiven Fit wird gesprochen, wenn die Beurteilung der Variablen der Person und der Organisation durch dieselbe Person vorgenommen wird. Der objektive Fit wird ermittelt, wenn die Variablen auf beiden Seiten über verschiedene Quellen erfasst werden. Die Differenzierung in auf Wert-, Ziel- oder Persönlichkeitskongruenz basierenden Fit ergibt sich aufgrund unterschiedlicher inhaltlicher Konzeptualisierungen.1030 Dabei ist die Verwendung der Wertkongruenz in der Literatur am weitesten verbreitet, da Werte nach CHATMAN (1991) wichtig und relativ beständig sind. Organisationale Werte werden als wichtiges Element der Organisationskultur gesehen, weswegen beispielsweise bei O'REILLY/CHATMAN/CALDWELL (1991) vom Person-Kultur-Fit, den KRISTOF (1996) als äquiva-

1027

1028

1029 1030

(1968), S. 56; JUDGE/FERRIS (1992), S. 62. Vgl. ausführlich zum Zusammenhang zwischen PersonUmwelt-Fit und Stress CAPLAN (1983); EDWARDS/COOPER (1990); EDWARDS/CAPLAN/VAN HARRISON (1998). Bereits JUDGE/FERRIS (1992) haben die Wirkung des Fit als Verstärker des organisationalen Images erkannt, indem sie konstatieren, dass durch die Selektion derjenigen, die die Präferenzen des Managements widerspiegeln, die Vorhersagbarkeit des Mitarbeiterverhaltens in der Öffentlichkeit zunimmt und damit die Konsistenz im Außenauftritt der Organisation steigt. Vgl. JUDGE/FERRIS (1992), S. 53. KRISTOF (1996) unterscheidet beim komplementären Fit zwischen dem Nachfrage-Fähigkeiten-Fit, bei dem individuelle Fähigkeiten und der Bedarf der Umwelt übereinstimmen, und dem Bedürfnis-AngebotFit, bei dem Bedürfnisse der Person und die Angebote der Umwelt übereinstimmen. Vgl. KRISTOF (1996), S. 4. Diese Unterscheidung von Nachfrage-Fähigkeiten-Fit und Bedürfnis-Angebot-Fit ist bereits bei CAPLAN (1983) und CAPLAN (1987) zu finden. Vgl. CAPLAN (1983), S. 36; CAPLAN (1987), S. 249 f. „By supplementary we mean that a person fits into some environmental context because he or she supplements, embellishes, or possesses characteristics which are similar to other individuals in this environment.“ MUCHINSKY/MONAHAN (1987), S. 269. Die Differenzierung von komplementärem und supplementärem Fit, die ursprünglich von MUCHINSKY/MONAHAN (1987) eingeführt wurde, ist jedoch nicht kritiklos geblieben. So kritisiert VAN VIANEN (2005) diese Einteilung als künstlich und sieht Ähnlichkeit als Voraussetzung für einen Fit an, weswegen sie diesen nur als supplementär definiert. Vgl. MUCHINSKY/MONAHAN (1987), S. 269 ff.; VAN VIANEN (2005), S. 419 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum wahrgenommenen und tatsächlichen Fit KRISTOF-BROWN/ ZIMMERMANN/JOHNSON (2005), S. 290 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Wert-, Ziel- und Persönlichkeitskongruenz CHATMAN (1991), S. 459; O'REILLY/CHATMAN/CALDWELL (1991), S. 491 ff.; KRISTOF (1996), S. 5; VERQUER/BEEHR/WAGNER (2003), S. 474; KRISTOF-BROWN/ZIMMERMANN/JOHNSON (2005), S. 289; VAN VIANEN (2005), S. 422.

220

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

lent zum Person-Organisation-Fit ansieht, gesprochen wird. Vereinzelt verwenden Autoren auch direkt den Begriff der Person-Werte-Kongruenz.1031 Konkret entspricht die Internalisierung nach O'REILLY/CHATMAN (1986) damit dem wahrgenommenen, supplementären, auf Wertkongruenz basierenden Person-Organisation-Fit.1032 Beim Verständnis der Internalisierung und Identifikation von O'REILLY/CHATMAN (1986) handelt es sich um eine der wenigen Arbeiten, die zwischen den Konstrukten differenziert.1033 Diesbezüglich werfen ASHFORTH/MAEL (1989) der Forschung vor: „Conventional research on organizational identification has not distinguished identification from internalization […].“1034 Tatsächlich gibt es eine Reihe von Autoren, die die Wertkongruenz zwischen Mitarbeitern und Organisation als organisationale Identifikation verstehen.1035 Im Unterschied zur Identifikation betrachten ASHFORTH/MAEL (1989) Internalisierung jedoch wie folgt: „Whereas identification refers to self in terms of social categories (I am), internalization refers to the incorporation of values, attitudes, and so forth within the self as guiding principles (I believe).“1036 Die Akzeptanz einer sozialen Gruppe im Hinblick auf die Selbstdefinition muss nicht notwendigerweise mit der Akzeptanz der Werte und Einstellungen dieser sozialen Gruppe einhergehen.1037 So kann sich ein Individuum zwar als Mitglied einer Organisation sehen, aber dennoch andere persönliche Werte haben als die Organisation.1038 Die Soziale Identitätstheorie kann hier zur Unterscheidung von organisationaler Identifikation und organisationaler Internalisierung beitragen. Während von organisationaler Identifikation im Rahmen der sozialen Identität die Rede ist, kann die organisationale Internalisierung als Kongruenz zwischen den Werten der personalen Identität eines Individuums und den sich aus der organisationalen Identität ergebenden Werten der Organisation interpretiert werden. Diese Kongruenz ist für Individuen relevant, da sie grundsätzlich bestrebt sind, einen Zustand der Selbstkonsistenz, die als Spezialfall der kognitiven Konsistenz aufgefasst

1031 1032

1033 1034 1035 1036 1037 1038

Vgl. BOXX/ODOM/DUNN (1991), S. 195 ff.; POSNER (1992), S. 351 ff.; KALLIATH/BLUEDORN/STRUBE (1999), S. 1175. In der Forschung zum Person-Organisation-Fit wird als Wirkungsgröße vielfach das organisationale Commitment identifiziert. Entsprechende in den Metaanalysen von VERQUER/BEEHR/WAGNER (2003), KRISTOF-BROWN/ZIMMERMANN/JOHNSON (2005) und ARTHUR JR./BELL/VILLADO/DOVERSPIKE (2006) nachgewiesene mittlere bis starke Zusammenhänge, insbesondere zwischen dem wahrgenommenen auf Wertkongruenz basierenden P-O-Fit und dem organisationalen Commitment, sind wenig überraschend, da die wahrgenommene Wertkongruenz in der Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986) und in der vielfach verwendeten Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach MOWDAY/PORTER/DUBIN (1974) enthalten ist. Vgl. VERQUER/BEEHR/WAGNER (2003), S. 483; KRISTOF-BROWN/ZIMMERMANN/JOHNSON (2005), S. 303; ARTHUR JR./BELL/VILLADO/DOVERSPIKE (2006), S. 792. Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion der unterschiedlichen Betrachtungen von Identifikation und Internalisierung VINKE (2005), S. 39 ff.; PRATT (1998), S. 175 f. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 23. Auch BEE/KAHLE (2006) kritisieren die fehlende Abgrenzung der Begriffe in der Literatur. Vgl. BEE/KAHLE (2006), S. 108. Vgl. u. a. HALL/SCHNEIDER/NYGREN (1970), S. 176 f.; EDWARDS/PECCEI (2007), S. 34. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 22. Vgl. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 22. Vgl. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 22; WAN-HUGGINS/RIORDAN/GRIFFETH (1998), S. 725.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung 1039

221

1040

werden kann, zu schaffen bzw. zu erhalten. Bei der Markeninternalisierung (von Mitarbeitern) handelt es sich demnach um die Kongruenz zwischen den persönlichen Werten des Mitarbeiters und den sich aus der Markenidentität ergebenden Werten der Marke. Da jedoch Markenwerte nach dem identitätsbasierten Markenmanagementverständnis einen wesentlichen, aber nicht den einzigen Bestandteil der Markenidentität darstellen, kann das Konzept der Markeninternalisierung in Anlehnung an ZEPLIN (2006) wie folgt ausgedehnt werden:1041 Die Markeninternalisierung von Mitarbeitern stellt die durch die Mitarbeiter wahrgenommene Kongruenz zwischen ihrer personalen Identität und der Markenidentität dar.1042 Auch für diese Dimension von Brand Commitment ergibt sich in der Praxis noch deutliches Verbesserungspotential (vgl. Abbildung 65).

1039

Vgl. MUMMENDEY (2006), S. 135. Das Motiv der Selbstkonsistenz wird als Oberbegriff für eine Reihe von Zuständen innerer Ausgeglichenheit verwendet. „Nach allgemeiner kognitionspsychologischer Auffassung, ganz gleich ob dabei feld- und gestaltpsychologische Überlegungen oder motivationspsychologische Interpretationen, etwa vom Typus der Festingerschen Theorie der kognitiven Dissonanz im Hintergrund stehen, bevorzugen Individuen im allgemeinen selbstkonsistente Zustände.“ MUMMENDEY (2006), S. 72. 1041 Die erste von ZEPLIN (2006) vorgebrachte Definition soll hingegen nicht übernommen werden: „Internalisierung der Markenidentität umschreibt Ihre (!) Integration in das eigene Selbstkonzept.“ ZEPLIN (2006), S. 92. Eine solche Betrachtung der Internalisierung würde sich nicht von der Identifikation unterscheiden, da diese gerade die Integration der Markenidentität in das Selbstkonzept, nämlich in die soziale Identität, beschreibt. 1042 Grundsätzlich ist dabei eine Kongruenz zwischen der personalen Identität und der Markenidentität nicht nur auf Basis der Ist-Identität der Mitarbeiter, sondern auch auf Basis der Soll-Identität denkbar. Im Rahmen der Selbstkonzepttheorie wird u. a. zwischen „actual self-image“ und „ideal self-image“ unterschieden. Während das tatsächliche Selbstimage das Bild bezeichnet, welches eine Person von sich selbst hat, bezieht sich das ideale Selbstimage auf das Bild, das die Person gerne sein möchte. Da der persönliche Identitätsbegriff auf ERIKSON (1973) zurückgeht, der darunter das Vorhandensein eines Bildes des Individuums von sich selbst versteht, kann nach MEFFERT (2002) die individuelle Ist-Identität mit dem tatsächlichen Selbstimage aus der Selbstkonzepttheorie gleichgesetzt werden. Bei beiden Konzepten handelt es sich um die Selbstwahrnehmung des Individuums. Die individuelle Soll-Identität entspricht dem idealen Selbstimage. Vgl. SIRGY (1982), S. 288; SIRGY (1985), S. 195; MEFFERT (2002), S. 92 f.; BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 43 ff. 1040

222

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

Für einen anderen Arbeitgeber würde ich nicht so gerne arbeiten wie für dieses Unternehmen, weil unsere Marke so gut zu mir passt.

3,14

Ich fühle mich unserer Marke verbunden, weil sie für die Werte steht, die mir persönlich wichtig sind.

3,51

Die Werte, für die unsere Marke steht, sind für meine Kollegen nicht nur schöne Worte, sondern beeinflussen das tägliche Handeln meiner Kollegen.

3,43

Abbildung 65: Markeninternalisierung Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

3.2.7.4 Zusammenhang zwischen Markenidentifikation und Markeninternalisierung Im Gegensatz zum instrumentellen Commitment können die Dimensionen Identifikation und Internalisierung in den bisher im organisationalen Kontext durchgeführten quantitativempirischen Studien nachgewiesen werden, wobei die internen Konsistenzen der Skalen zur Erfassung dieser Dimensionen als hoch zu bezeichnen sind.1043 Darüber hinaus können positive Zusammenhänge mit Zielgrößen wie Intra- und Extra-Rollenverhalten, Arbeitsinvolvement, Arbeitszufriedenheit und der Absicht, in der Organisation zu bleiben, sowie negative Zusammenhänge mit Zielgrößen wie der Intention, die Organisation zu wechseln, ermittelt werden.1044 Dennoch erweist sich die empirische Unterscheidbarkeit der Dimensionen als problematisch. Ursprünglich nehmen O'REILLY/CHATMAN (1986) die Identifikationsund Internalisierungsdimension als eigenständige Faktoren an: „On the basis of previous research […], we propose that these are independent constructs.“1045 Tatsächlich können sie dies in ihrer Studie auch empirisch belegen,1046 wenngleich einige Indikatoren nicht un-

1043

Vgl. dazu im Detail Kapitel C 4.2.2. Vgl. u. a. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 495 ff.; VANDENBERG/MCCULLIN (1989), S. 236 f.; BALFOUR/ WECHSLER (1991), S. 361 ff.; BECKER (1992), S. 240; HARRIS/HIRSCHFELD/FEILD/MOSSHOLDER (1993), S. 471 ff. 1045 O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 493. 1046 Empirisch kann ROMER (1979) bereits vor der Übertragung der Erkenntnisse zur Einstellungsänderung auf den organisationalen Kontext durch O'REILLY/CHATMAN (1986) die Unabhängigkeit von Identifikation und Internalisierung als Mediatoren von Einstellungsänderungen nachweisen: „A causal analysis […] confirmed the independent existence of internalization and identification as mediators of attitude change.“ ROMER (1979), S. 2171. 1044

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

223

1047

erhebliche Doppelladungen aufweisen. Spätere quantitativ-empirische Arbeiten haben jedoch Probleme, die empirische Unterscheidbarkeit der Dimensionen zu bestätigen (vgl. Tabelle 16), so dass Identifikation und Internalisierung vielfach als ein Faktor, der teilweise als normatives Commitment bezeichnet wird, verwendet werden.1048 Autor(en)

Zwei-Faktoren-Lösung

O'REILLY/CHATMAN (1986)

ID, INT

BEATTY (1988)

ID, INT

CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990)

Ein-Faktor-Lösung

NC (= ID + INT)

O'REILLY/CHATMAN/CALDWELL (1991)

NC (= ID + INT)

WILLIAMS/ANDERSON (1991)

ID, INT

BECKER (1992) HARRIS/HIRSCHFELD/FEILD/MOSSHOLDER (1993) SUTTON/HARRISON (1993)

ID, INT ID, INT

VANDENBERG/SELF/SEO (1994)

ID, INT

OC (= ID + INT)

BROWN/LUSCH/NICHOLSON (1995)

NC (= ID + INT)

MARTIN/BENNETT (1996)

OC (= ID + INT)

NAUMANN/BENNETT/BIES/MARTIN (1998)

OC (= ID + INT)

PILLAI/SCHRIESHEIM/WILLIAMS (1999)

OC (= ID + INT)

GOPINATH/BECKER (2000)

OC (= ID + INT)

PILLAI/WILLIAMS (2004)

ID, INT

MALHOTRA/GALLETTA (2005)

OC (= ID + INT)

NAZIR (2005)

NC (= ID + INT)

ZEPLIN (2006)

BC (= ID+ INT)

GRIFFITH/LUSCH (2007)

OC (= ID + INT)

BELLOU (2008)

OC (= ID + INT)

HARTENIAN/LILLY (2009)

ID, INT

ID = Identifikation, INT = Internalisierung, NC = Normatives Commitment Tabelle 16: Quelle:

Dimensionalität des OC nach O'REILLY/CHATMAN (1986) Eigene Darstellung.

Als weiterer Hinweis auf eine eindimensionale Struktur werden in der Literatur die teilweise hohen Korrelationen zwischen Identifikation und Internalisierung angeführt (vgl. Tabelle 17).

1047 1048

Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 494. Vgl. u. a. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990), S. 250 ff.; O'REILLY/CHATMAN/CALDWELL (1991), S. 498; BUTLER/VODANOVICH (1992), S. 142; BROWN/LUSCH/NICHOLSON (1995), S. 366; LOWE/VODANOVICH (1995), S. 104; HESHIZER/LUND (1997), S. 72; CHATMAN/O'REILLY (2004), S. 197; SHINNAR/YOUNG/MEANA (2004), S. 278; NAZIR (2005), S. 46; MALONEY (2007), S. 120 f. Andere Autoren bezeichnen den aus Identifikation und Internalisierung bestehenden Faktor auch als affektives organisationales Commitment. Vgl. TAYLOR/ AUDIA/GUPTA (1996), S. 638; MALHOTRA/GALLETTA (2005), S. 131; HWANG/KIM (2007), S. 232.

224

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Autor(en)

Korrelation zwischen der Identifikationsund Internalisierungsdimension

BALFOUR/WECHSLER (1990)

0,71

WILLIAMS/ANDERSON (1991)

0,76

BECKER (1992)

0,84

HARRIS/HIRSCHFELD/FEILD/MOSSHOLDER (1993)

0,58

SUTTON/HARRISON (1993)

0,81

VANDENBERG/SELF/SEO (1994)

0,61

BROWN/LUSCH/NICHOLSON (1995)

0,73

BECKER/BILLINGS/EVELETH/GILBERT (1996)

0,72

TAYLOR/AUDIA/GUPTA (1996)

0,74

PILLAI/WILLIAMS (2004)

0,68

Tabelle 17: Quelle:

Korrelationen zwischen der Identifikations- und Internalisierungsdimension des OC von O'REILLY/CHATMAN (1986) Eigene Darstellung.

Aufgrund der theoretischen Unterscheidbarkeit der Dimensionen soll für die vorliegende Untersuchung trotz der widersprüchlichen empirischen Befunde, die auf Mängel bei der Erfassung der Dimensionen zurückzuführen sein kann, von einer zweidimensionalen Struktur des Brand Commitment mit den Dimensionen Markenidentifikation und Markeninternalisierung ausgegangen werden. Dementsprechend soll das Brand Commitment in dieser Arbeit als aggregiertes Einstellungskonstrukt konzeptualisiert werden, das sich aus der Aggregation seiner beiden Dimensionen ergibt.1049 Zusammenfassend kann in Bezug auf die Konzeptualisierung von Brand Commitment folgende Hypothese aufgestellt werden.

H11

1049

Beim Brand Commitment handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Markenidentifikation und Markeninternalisierung besteht.

Vgl. zur Diskussion zu den möglichen Beziehungen zwischen Dimension und Konstrukt u. a. LEPINE/ JOHNSON (2002), S. 54 f. und S. 60 ff.; ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006), S. 312 ff.; ZEPLIN (2006), S. 75 f.; MALONEY (2007), S. 196 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

3.3

Determinanten von Brand Commitment

3.3.1

Übersicht über Determinanten von Brand Commitment

225

Potentielle Determinanten von Brand Commitment können insbesondere aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung abgeleitet werden. Darüber hinaus ergeben sich weitere Determinanten aus der identitätsbasierten Markenführung selbst. Schließlich sollen weitere Determinanten aus den Forschungsbereichen des organisationalen Commitment und der organisationalen Identifikation abgeleitet werden. Eine gesonderte Betrachtung des Forschungsbereiches zur Internalisierung, d. h. zum wahrgenommenen, supplementären Person-Organisation-Fit, soll jedoch nicht erfolgen, da sich die Forschung zum Person-Umwelt-Fit bzw. zum Person-Organisation-Fit überwiegend mit den Konstrukten selbst, mit deren Erfassung sowie mit deren Wirkungen beschäftigt.1050 Nichtsdestotrotz soll im Rahmen der Ableitung von Determinanten des Brand Commitment auf einzelne Forschungsergebnisse zum wahrgenommenen, supplementären Person-Organisation-Fit zurückgegriffen werden. 3.3.2

Determinanten von Brand Commitment aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung

3.3.2.1 Übersicht über Determinanten von Brand Commitment aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung Tabelle 18 stellt in einer Übersicht die potentiellen Determinanten von Brand Commitment dar, die in den in Kapitel B 1.2 vorgestellten Modellen der internen Markenführung berücksichtigt werden.

1050

Vgl. u. a. CAPLAN (1983), S. 35 ff.; CAPLAN (1987), S. 248 ff.; MUCHINSKY/MONAHAN (1987), S. 268 ff.; EDWARDS/COOPER (1990), S. 295 ff.; O'REILLY/CHATMAN/CALDWELL (1991), S. 487; KARREN/GRAVES (1994), S. 146 ff.; KRISTOF (1996), S. 18 ff.; EDWARDS/CAPLAN/VAN HARRISON (1998), S. 28 ff.; VAN VIANEN (2005), S. 419 ff. Vgl. dazu auch die Metaanalysen von VERQUER/BEEHR/WAGNER (2003), S. 473 ff.; KRISTOF-BROWN/ZIMMERMANN/JOHNSON (2005), S. 281 ff. KRISTOF (1996) hält bezüglich der Forschung zum Person-Organisation-Fit fest: „Theories regarding P-O fit have highlighted three aspects of the employment experience that affect or are affected by individual-organizational congruence. First, the ASA framework suggests that consideration of P-O fit during organizational entry is one of the primary influences in creating organizational homogeneity […]. Following organizational entry, individual and organizational socialization practices have been supported as a second contributor to P-O fit […]. Finally, longterm outcomes attributed to P-O fit include turnover […], work attitudes […], pro-social-behaviors […], work performance […], and organizational outcomes […].“ KRISTOF (1996), S. 18. Die für die Ableitung von Determinanten relevanten u. a. bei CHATMAN (1989a), CHATMAN (1989b) und CHATMAN (1991) diskutierten Sozialisationsmaßnahmen zur Beeinflussung des Person-Organisation-Fit werden im Rahmen der HR-Maßnahmen bei den Determinanten von Brand Commitment aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung abgedeckt. Vgl. CHATMAN (1989a), S. 200; CHATMAN (1989b), S. 344 f.; CHATMAN (1991), S. 459 ff.

226

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Determinante

Markenwissen

Interne Markenkommunikation

Externe Markenkommunikation

Markenorientiertes HR-Management

Markenorientierte Führung

Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte Markenorientierte transaktionale Führung Markenorientierte transformationale Führung Markenorientiertes Empowerment

Quelle(n) ZEPLIN (2006); KING/GRACE (2008); BREXENDORF/TOMCZAK/ KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009); WENTZEL/TOMCZAK/ KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009) THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999); ZEPLIN (2006); PUNJAISRI/WILSON (2007); PUNJAISRI/WILSON/ EVANSCHITZKY (2008); BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/ HENKEL/WENTZEL (2009); PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) ZEPLIN (2006); BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/ WENTZEL (2009); HENKEL (2008); HENKEL/TOMCZAK/JENEWEIN (2009); HENKEL/WENTZEL/TOMCZAK (2009) BREXENDORF/TOMCZAK (2005); ZEPLIN (2006); PUNJAISRI/ WILSON (2007); PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008); BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009); ESCH/STRÖDTER (2009); ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009b); PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) BREXENDORF/TOMCZAK (2005); VALLASTER/DE CHERNATONY (2005); ZEPLIN (2006); BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/ HENKEL/WENTZEL (2009); ESCH/KNÖRLE (2009a) ZEPLIN (2006); MORHART (2008); MORHART/JENEWEIN/ TOMCZAK (2009) ZEPLIN (2006); MORHART (2008); ESCH/KNÖRLE (2009a); MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009)

Kultur-Fit

ZEPLIN (2006); BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/ WENTZEL (2009); ESCH/KNÖRLE (2009a) ZEPLIN (2006)

Struktur-Fit

ZEPLIN (2006)

Prozess-Fit Tabelle 18: Quelle:

WITTKE-KOTHE (2001) Potentielle Determinanten von Brand Commitment Eigene Darstellung.

3.3.2.2 Markenwissen Eine zentrale Determinante von Brand Commitment stellt das Markenwissen dar, denn nur „[…] wenn ein Mitarbeiter das notwendige Wissen besitzt, kann er ein Commitment zur Marke aufbauen […].“1051 Das Markenwissen stellt implizit in den Ansätzen von BREXENDORF/TOMCZAK (2005), BURMANN und ZEPLIN und KING/GRACE (2008) sowie explizit im Behavioral Branding-Ansatz eine Voraussetzung von Brand Commitment dar.1052 Im Hinblick auf die in dieser Arbeit verwendete Konzeptualisierung des Brand Commitment kann eine Wirkung sowohl auf die Identifikation als auch auf die Internalisierung angenommen werden. Denn wenn Mitarbeiter kein Markenwissen aufweisen, können sie sich entsprechend nicht mit der Marke identifizieren oder die Markenidentität internalisieren. Insbe-

1051 1052

WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 84. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 10 f.; ESCH/RUTENBERG/STRÖDTER/VALLASTER (2005), S. 994; ESCH/ STRÖDTER/FISCHER (2006), S. 410; ZEPLIN (2006), S. 104 ff.; ESCH (2008a), S. 127; KING/GRACE (2008), S. 363 f. und S. 369 f.; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 83 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

227

sondere wenn Mitarbeiter die Markenziele, die Markenidentität und das Markennutzenversprechen nicht kennen und nicht wissen, wie sie sich markenkonform verhalten können, kann markenbezogene Rollenambiguität1053 entstehen, die wiederum einen negativen Einfluss auf das Brand Commitment hat.1054 Empirisch kann ZEPLIN (2006) für ihr Konstrukt Vermittlung der Markenrelevanz sowie für ihr Konstrukt Vermittlung der Markenidentitätskomponenten, das neben der Kenntnis der Markenidentitätskomponenten auch einen Indikator zur Messung der Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen umfasst, eine signifikant positive Wirkung auf das Brand Commitment nachweisen.1055 KIMPAKORN/TOCQUER (2009) können in ihrer empirischen Studie, in der sie den Zusammenhang zwischen Markenwissen und Brand Commitment von Mitarbeitern untersuchen, zwar eine signifikant positive Korrelation zwischen beiden Konstrukten ermitteln, jedoch hat Markenwissen den Ergebnissen ihrer Regressionsanalyse nach keinen signifikanten Einfluss auf das Brand Commitment der Mitarbeiter.1056 Letzteres kann jedoch darauf zurückzuführen sein, dass KIMPAKORN/TOCQUER (2009) das Brand Commitment entsprechend PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) konzeptualisiert und in Anlehnung an den OCQ operationalisiert haben.1057 Damit sind neben in Bezug auf das Markenwissen eher proximalen Konstrukten wie der Identifikation und dem Involvement auch eher distale Konstrukte wie die Absicht, bei der Marke zu verbleiben, erfasst. Für die in dieser Arbeit verwendete Konzeptualisierung von Brand Commitment kann daher ein stärkerer Zusammenhang zwischen Markenwissen und Brand Commitment angenommen werden.

H12

Je höher das Markenwissen der Mitarbeiter ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

3.3.2.3 Interne Markenkommunikation Wie bereits KERNSTOCK/BREXENDORF (2006) festhalten, wirkt die interne Kommunikation nicht nur auf das Markenwissen, sondern auch direkt auf die Identifikation der Mitarbeiter

1053

1054

1055 1056 1057

Rollenambiguität wird von KAHN (1980) folgendermaßen definiert: „Role ambiguity is conceived as the discrepancy between the amount of information a person has and the amount he requires to perform his role adequately.“ KAHN (1980), S. 426. Sie entsteht aufgrund unklarer Erwartungen, so dass die Mitarbeiter nicht wissen, wie sie sich in ihrer Rolle verhalten sollen. Vgl. BOWDITCH/BUONO (2005), S. 143; HITT/ MILLER/COLELLA (2006), S. 247; MCSHANE/GLINOW (2008), S. 203. Ein entsprechender negativer Einfluss der Rollenambiguität auf das organisationale Commitment konnte in der Organisationsforschung empirisch vielfach nachgewiesen werden. Vgl. für den theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen Rollenambiguität und organisationalem Commitment sowie zwischen markenbezogener Rollenambiguität und Brand Commitment im Detail Kapitel B 3.3.4.2. Ähnliche Untersuchungsergebnisse gibt es auch für die organisationale Identifikation. So können ORGAN/GREENE (1981) als auch ASHFORTH/SAKS (1996) einen negativen Zusammenhang zwischen Rollenambiguität und organisationaler Identifikation nachweisen. Vgl. ORGAN/GREENE (1981), S. 245; ASHFORTH/SAKS (1996), S. 162 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 210 und S. 215. Vgl. KIMPAKORN/TOCQUER (2009), S. 538 f. Vgl. KIMPAKORN/TOCQUER (2009), S. 533 und S. 544.

228

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung 1058

mit der Marke, weswegen die Ziele der internen Markenkommunikation nach ESCH/ FISCHER/STRÖDTER (2009c) auch die Markenidentifikation bzw. das Markencommitment umfassen.1059 Auch THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999) nehmen in ihrem Modell einerseits eine Wirkung auf den „Intellectual Buy-In“, d. h. das Markenwissen, und andererseits auf den „Emotional Buy-In“, d. h. das Brand Commitment, an.1060 Des Weiteren spielt die interne Markenkommunikation auch im Modell von BURMANN und ZEPLIN eine zentrale Rolle beim Aufbau von Brand Commitment.1061 Ebenso wird bei PUNJAISRI/WILSON (2007) bzw. PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) eine Wirkung der internen Kommunikation auf die Identifikation mit der Marke und auf das Brand Commitment angenommen.1062 Auch BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009) attestieren Instrumenten der internen Markenkommunikation neben dem Einfluss auf das Markenwissen der Mitarbeiter eine Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter.1063 Schließlich nimmt auch HARTMANN (2010) unter Rückgriff auf den „Mere-Exposure“-Effekt, der in diesem Kontext bedeutet, „[…] dass wiederholter Kontakt mit einer Marke zu stärkeren positiven Emotionen zu dieser führt“1064, für die Kontakthäufigkeit mit einer Marke über die interne Kommunikation eine Wirkung auf das Markencommitment und den wahrgenommenen Fit mit den Markenwerten, der Aspekte der Markeninternalisierung abdeckt, an.1065 Empirisch können PUNJAISRI/WILSON (2007) eine signifikant positive Wirkung der internen Kommunikation auf das Brand Commitment und die Markenidentifikation der Mitarbeiter bestätigen.1066 Auch in ihrer qualitativen Studie kommen PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) zu dem Ergebnis, dass Markenidentifikation und Brand Commitment durch die interne Markenkommunikation erhöht werden können.1067 Ebenso kann ZEPLIN (2006) empirisch eine positive Wirkung der Kaskaden- und Lateralkommunikation auf das Brand Commitment nachweisen.1068 Für die Zentralkommunikation kann sie hingegen keinen Einfluss ermitteln, was sie mit der fehlenden Glaubwürdigkeit, Dringlichkeit oder persönlichen Relevanz begründet.1069 Aufgrund der bereits in Kapitel B 1.2.2 dargestellten Problematik in Bezug auf die Vergleichbarkeit der Einflüsse der Kommunikationskanäle soll die Wirkung die-

1058 1059

1060 1061 1062 1063 1064 1065 1066 1067 1068 1069

Vgl. KERNSTOCK/BREXENDORF (2006), S. 271. Vgl. dazu auch ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009c), S. 1273 ff. Vgl. ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009c), S. 1264 ff. und S. 1273 f. Ähnlich berücksichtigen Autoren aus dem Bereich der internen Kommunikation die Identifikation und das Commitment als Ziele der internen Kommunikation. Vgl. u. a. MEIER (2000), S. 19 f.; STAUSS/HOFFMANN (2000), S. 143 f.; MAST (2002), S. 252; BRUHN (2005b), S. 1222; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 227 f. Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 819 f. und S. 829 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 111 ff. Auch KÖNIG (2010) nimmt eine Wirkung der internen Markenkommunikation auf das Brand Commitment der Mitarbeiter an. Vgl. KÖNIG (2010), S. 77 ff. Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 60; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 411 und S. 415. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344. HARTMANN (2010), S. 93. Vgl. HARTMANN (2010), S. 93 ff. und S. 141. Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 63 f. „Furthermore, because they were kept informed about what and how the brand was doing, employee’s sense of belonging increased […].“ PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 416. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 215. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 215 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

229

ser auf das Brand Commitment noch einmal überprüft werden, wobei die tatsächliche Nutzung des Kanals im Vordergrund steht. Bereits HUFF/SPROULL/KIESLER (1989) konnten einen Einfluss der aktiven Partizipation, d. h. der Frequenz, mit der Mitarbeiter aktiv kommunizieren, auf das organisationale Commitment nachweisen.1070 Ebenso kann HARTMANN (2010) einen positiven Zusammenhang zwischen der Kontakthäufigkeit mit der Marke über alle Instrumente der internen Kommunikation und dem affektiven Markencommitment sowie im Rahmen einer Regressionsanalyse einen positive Wirkung der Kontakts mit der Marke auf das affektive Markencommitment nachweisen.1071 Ebenso kann die Autorin im Rahmen einer Regressionsanalyse einen positiven Zusammenhang zwischen der Kontakthäufigkeit mit der Marke über alle abgefragten internen Kommunikationsinstrumente und dem wahrgenommenen Fit mit den Markenwerten ermitteln.1072 Dementsprechend kann ein positiver Zusammenhang zwischen der Nutzung der internen Kommunikationskanäle zur Information über markenbezogene Sachverhalte und dem Brand Commitment der Mitarbeiter unterstellt werden.

H13a

Je häufiger die Zentralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H13b

Je häufiger die Kaskadenkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H13c

Je häufiger die Lateralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Ähnlich wie für das Markenwissen kann auch bezüglich der Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter eine Überlegenheit der Kaskaden- und Lateralkommunikation im Vergleich zur Zentralkommunikation unterstellt werden. Zumindest für das Gefühl, durch Vorgesetzte über die Marke informiert zu sein, kann ZEPLIN (2006) eine höhere Wirkung auf das Brand Commitment feststellen als für das Gefühl, durch die Zentrale gut über die Marke informiert zu sein.1073 Auch HARTMANN (2010) kann im Rahmen einer Regressionsanalyse nachweisen, dass insbesondere die Kontakthäufigkeit mit der Marke durch Gespräche mit Führungskräften und Kollegen das affektive Markencommitment der Mitarbeiter positiv beeinflusst, während die Kontakthäufigkeit mit der Marke über Instrumente der Zentralkommunikation wie Intranet, Mitarbeiterzeitung und Markenhandbuch nur eine geringe oder gar keine Wirkung ausübt.1074 Eine intensivere Nutzung der Kaskaden- und Lateralkommunika-

1070

Vgl. HUFF/SPROULL/KIESLER (1989), S. 1387. NAKRA (2006) überträgt diese Argumentation auf die organisationale Identifikation. Vgl. NAKRA (2006), S. 45 f. Vgl. HARTMANN (2010), S. 173 ff. und S. 189 ff. 1072 Vgl. HARTMANN (2010), S. 189. 1073 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 215. 1074 Vgl. HARTMANN (2010), S. 176 f. 1071

230

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

tion sollte daher stärker mit dem Brand Commitment der Mitarbeiter zusammenhängen als eine intensivere Nutzung der Zentralkommunikation.

H13d

Die Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation kann das Brand Commitment der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation.

H13e

Die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation kann das Brand Commitment der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation.

Darüber hinaus haben einige Anforderungen, die an die interne Kommunikation im Rahmen der Wirkung auf das Markenwissen der Mitarbeiter gestellt werden, auch im Hinblick auf die Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter Gültigkeit. Die von ESCH/FISCHER/ STRÖDTER (2009a) angeführte Überlegenheit der persönlichen Kommunikation gegenüber der Massenkommunikation aufgrund der größeren Glaubwürdigkeit des Absenders, des besseren Verständnisses des Empfängers sowie der Anpassung an die Bedürfnisse des Empfängers und somit der Erleichterung der Akzeptanz der Inhalte betrifft nicht nur das Markenwissen, sondern auch Einstellungen wie das Brand Commitment.1075 So argumentiert MAST (2002), dass die persönliche Kommunikation nicht nur Informationen vermittelt, sondern auch die Funktionen der Interaktion, Interpretation und Beeinflussung erfüllt: „Aufgrund der persönlichen Übermittlung von Botschaften und der Interaktivität dieser Kommunikationsform eignen sie sich besonders für die Motivation und Integration von Mitarbeitern.“1076 Ferner sehen ENRIQUEZ/MCBRIDE/PAXTON (2001) in der persönlichen Kommunikation ein Instrument zur Erzielung von Commitment bei den Mitarbeitern.1077 Auch HARTMANN (2010) hypothetisiert im Hinblick auf die Wirkung auf das affektive Markencommitment eine Überlegenheit des persönlichen Kontaktes mit Mitarbeitern gegenüber dem massenmedialen Kontakt.1078 Tatsächlich kann die Autorin ihre Hypothese empirisch teilweise bestätigen, wenn sie den höchsten Einfluss auf das affektive Markencommitment durch die Kontakthäufigkeit mit der Marke über Gespräche mit Führungskräften und Kollegen ermittelt.1079 Schließlich können ebenso PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) in ihrer qualitativen Studie die Bedeutung der persönlichen Kommunikation belegen.1080 Insofern kann ein positiver Zusammenhang zwischen der Nutzung von Instrumenten der persönlichen Kommunikation und dem Brand Commitment der Mitarbeiter angenommen werden.

H13f

1075 1076 1077 1078 1079 1080

Je höher die Anzahl der von den Mitarbeitern genutzten Instrumente der internen persönlichen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Vgl. ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009a), S. 112. MAST (2002), S. 268. Vgl. ENRIQUEZ/MCBRIDE/PAXTON (2001), S. 122. Vgl. HARTMANN (2010), S. 141. Vgl. HARTMANN (2010), S. 176 f. Vgl. PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 415.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

231

Eine weitere Anforderung an die interne Markenkommunikation, die ebenfalls im Hinblick auf die Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter von Relevanz ist, stellt die Interaktivität dar. So kann die Installation von Feedbackmechanismen die Internalisierung der Werte verbessern.1081 DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004) halten diesbezüglich fest: „For the communication to be effective there must be some element of interactivity – employees will not internalise values simply by being told what they should think and feel.“1082 Darüber hinaus fühlen sich die Mitarbeiter im Rahmen einer interaktiven Kommunikation stärker involviert, was sich wiederum positiv auf das Zugehörigkeitsgefühl auswirken kann. Auch HARTMANN (2010) hypothetisiert, dass interaktive Medien wie Gespräche und das Intranet besser auf das affektive Markencommitment von Mitarbeitern wirken als einseitige Medien.1083 Empirisch kann die Autorin ihre Hypothese teilweise bestätigen.1084 Dementsprechend kann ein positiver Zusammenhang zwischen der Interaktivität der internen Markenkommunikation und dem Brand Commitment der Mitarbeiter unterstellt werden.

H13g

Je höher der Grad an Interaktivität der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Schließlich kann auch für die Kommunikationsqualität, d. h. den Erfüllungsgrad des markenbezogenen Kommunikationsbedürfnisses der Mitarbeiter, eine positive Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter angenommen werden. So ermitteln ASIF/SARGEANT (2000) in ihrer qualitativ-empirischen Studie, dass die Qualität der internen Kommunikation einen Einfluss auf das organisationale Commitment der Mitarbeiter hat, insbesondere die Aspekte Offenheit und Ehrlichkeit betreffend.1085 COOTE/FORREST/TAM (2003) können im Rahmen einer quantitativ-empirischen Studie eine signifikant positive Wirkung der Kommunikationsqualität zwischen Unternehmen und Zulieferer auf das Beziehungscommitment der Unternehmen gegenüber ihren Zulieferern ermitteln.1086 DE RIDDER (2004) kann in seiner quantitativ-empirischen Studie eine signifikant positive Wirkung der Qualität aufgabenbezogener Informationen auf das affektive organisationale Commitment von Mitarbeitern nachweisen.1087 MOHR/SOHI (1995) und JOHLKE/DUHAN (2001) können in ihren quantitativempirischen Studien eine signifikant positive Wirkung der Kommunikationsqualität auf die Zufriedenheit mit der Kommunikation nachweisen,1088 für die in einer Reihe von empirischen Studien wiederum eine signifikant positive Wirkung auf das organisationale Commit-

1081 1082 1083 1084 1085 1086 1087 1088

Vgl. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 6; DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 830 und S. 832 f. DE CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2004), S. 8. Vgl. HARTMANN (2010), S. 95 ff. und S. 141. Vgl. HARTMANN (2010), S. 176 f. Vgl. ASIF/SARGEANT (2000), S. 312. Vgl. COOTE/FORREST/TAM (2003), S. 600. Vgl. DE RIDDER (2004), S. 25. Vgl. MOHR/SOHI (1995), S. 408; JOHLKE/DUHAN (2001), S. 268 und S. 274.

232

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

ment und die organisationale Identifikation bestätigt werden kann.1089 Im Hinblick auf die Wirkung der Kommunikationsqualität auf die organisationale Identifikation können SMIDTS/ PRUYN/VAN RIEL (2001) einen signifikant positiven Einfluss der Angemessenheit von Informationen über die Organisation und über die eigene Rolle, die jeweils durch die Vollständigkeit und die Nutzbarkeit operationalisiert wird, nachweisen.1090 Zusammenfassend kann daher von einem positiven Zusammenhang zwischen der Qualität der internen Markenkommunikation und dem Brand Commitment der Mitarbeiter ausgegangen werden.

H13h

Je höher die Qualität der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

3.3.2.4 Externe Markenkommunikation Bezüglich des Einflusses der externen Markenkommunikation auf das Brand Commitment der Mitarbeiter gibt es wie auch für den Einfluss auf das Markenwissen der Mitarbeiter nur wenige Publikationen. Die im Rahmen der internen Wirkung externer Kommunikation angesprochene Studie von SHEINKOPF/ATKIN/BOWEN (1972) untersucht als Wirkungsgrößen die Moral, die intragruppale Interaktion, die Bereitstellung von Informationen zur Überzeugung von Wählern, die Rekrutierung von Wahlhelfern sowie die Erwartung des Wahlsiegs ihrer Partei. Relevant ist hier insbesondere die Wirkung auf die Moral.1091 So bestätigen 73% der Befragten einen Einfluss der TV-Werbung auf die eigene Arbeitsmoral und 78% der Befragten einen Einfluss auf die Arbeitsmoral von anderen Wahlhelfern. Im Hinblick auf spezifische Anforderungen an die Kommunikation zeigt sich, dass insbesondere TV-Werbung, die interessant, informativ und ehrlich ist, im Zusammenhang mit der Steigerung der Moral steht. Auch ACITO/FORD (1980) gehen nicht explizit auf Commitment von Mitarbeitern als Wirkungsgröße der externen Markenkommunikation ein, sprechen aber allgemein von positiven Wirkungen in Form von Zufriedenheit und Motivation sowie negativen Wirkungen in Form vom Konfusion, Unzufriedenheit, Stress und Frustration bei Mitarbeitern.1092 Dabei gehen ACITO/FORD (1980) davon aus, dass die Effekte am stärksten sind, wenn eine Erwartung aufgebaut wird, wie Mitarbeiter sich gegenüber Nachfragern verhalten, wie der Arbeitgeber seine Mitarbeiter behandelt oder wie die Produktqualität bzw. die Mitarbeiterleistung ausfällt. Während für den Fall, dass die Aussagen der Werbung mit den eigenen Erfahrungen der Mitarbeiter übereinstimmen, eine positive Wirkung auf die Mitarbeiter angenommen wird, gehen ACITO/FORD (1980) für den Fall einer wahrgenommenen Diskrepanz von einer negativen Wirkung auf die Mitarbeiter aus. Im Hinblick auf die Effektivität der externen im

1089

Vgl. u. a. PUTTI/ARYEE/PHUA (1990), S. 50; VARONA (1996), S. 124 f.; JOHLKE/DUHAN (2001), S. 268 und S. 274; NAKRA (2006), S. 48. 1090 Mediiert wird dieser Zusammenhang durch das Kommunikationsklima. Vgl. SMIDTS/PRUYN/VAN RIEL (2001), S. 1057. 1091 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Studie SHEINKOPF/ATKIN/BOWEN (1972), S. 402 und S. 404. 1092 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu dieser Studie ACITO/FORD (1980), S. 53 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

233 1093

Vergleich zur internen Kommunikation sehen sie sogar die Werbung im Vorteil. Um eine positive Wirkung von Werbung auf die Einstellungen von Mitarbeitern zu erzielen und negative Effekte zu minimieren, sprechen ACITO/FORD (1980) eine Reihe von Empfehlungen aus:1094 -

So sollte Werbung zum einen möglichst spezifisch sein. Für das Versprechen besseren Services sollten konkrete Beispiele gegeben werden, damit sich externe Zielgruppen als auch Mitarbeiter über die Bedeutung des Versprechens im Klaren sind.

-

In der Werbung sollte nichts versprochen werden, was Mitarbeiter nicht umsetzen können.

-

Externe Kampagnen sollten intern vor Launch bekannt gemacht werden. Dies gilt insbesondere, wenn Mitarbeiter in der Werbung involviert sind. Etwaige Reaktionen von Mitarbeitern können übersehene Probleme aufdecken.

-

Unternehmen sollten die Einstellungen von Mitarbeitern gegenüber der Werbung des Unternehmens kontinuierlich erfassen.

-

Unternehmen sollten die Wirkung der Werbung auf die Mitarbeiter jedoch auch nicht überschätzen, da diese nur eine Quelle von Rolleninformationen für Mitarbeiter darstellt.

-

Werbung sollte mit betroffenen Bereichen koordiniert werden. So sollten diese über die Kampagnen informiert und gegebenenfalls Mitarbeiter geschult werden.

-

Unternehmen sollten die Konsistenz zwischen Werbeversprechen und internen Strukturen und Prozessen prüfen. Bestehende Belohnungs- und Sanktionssysteme dürfen der Umsetzung des Werbeversprechens nicht entgegenstehen.

GEORGE/BERRY (1981) gehen in ihrer Auseinandersetzung mit den Richtlinien für die Werbung bei Dienstleistungen ebenfalls nicht auf konkrete Wirkungsgrößen ein. Sie sehen jedoch in der externen Kommunikation ein Instrument zur Motivation und Erziehung von sowie zur Kommunikation mit Mitarbeitern.1095 Eine erste konkrete theoretische sowie qualitativ- und quantitativ-empirische Auseinandersetzung mit der Wirkung von externer Markenkommunikation in Form der Werbung auf interne mitarbeiterbezogene Zielgrößen wie Commitment und Identifikation erfolgt in den Arbeiten von WOLFINBARGER/GILLY (1991), GILLY/WOLFINBARGER (1992), GILLY/WOLFINBARGER (1998) sowie WOLFINBARGER/GILLY (2005). Aus dem bei WOLFINBARGER/GILLY (1991) entwickelten Modell zur Wirkung von Werbung auf Mitarbeiter leiten die Autoren eine Reihe von

1093

„Because advertising can be seen as public expression by management, the effectiveness of this communication might be greater than the effect of a memo or article in the company newspaper.“ ACITO/FORD (1980), S. 56. 1094 Vgl. zu den folgenden Ausführungen hinsichtlich der Empfehlungen ACITO/FORD (1980), S. 57. 1095 Vgl. GEORGE/BERRY (1981), S. 53.

234

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Hypothesen bezüglich des Zusammenhangs zwischen Werbung und organisationalem Commitment der Mitarbeiter ab:1096 -

Wenn die dargestellte Rolle von Mitarbeitern in der Werbung inkongruent mit den eigenen Rollen der Mitarbeiter ist, werden die Mitarbeiter Rollenkonflikte1097 erfahren, was einen negativen Einfluss auf das organisationale Commitment der Mitarbeiter hat.

-

Wenn Werbung, die Rollen von Mitarbeitern darstellt, von diesen als korrekt wahrgenommen wird, erhöht sich bei Mitarbeitern die Rollenklarheit, was wiederum das organisationale Commitment positiv beeinflusst.

-

Eine hohe wahrgenommene Authentizität1098 der Werbung führt dazu, dass die Organisation von den Mitarbeitern als glaubwürdig wahrgenommen wird, was wiederum einen positiven Einfluss auf das organisationale Commitment ausübt.

-

Wenn Mitarbeiter wahrnehmen, dass die Werbung ihren Beitrag hervorhebt, werden sich die Mitarbeiter als wichtig für die Organisation fühlen, was das organisationale Commitment positiv beeinflusst.

-

Wenn Werbeversprechen übertrieben sind und Nachfragererwartungen so stark erhöhen, dass die Mitarbeiter diese nicht mehr erfüllen können, werden die Mitarbeiter Rollenkonflikte erfahren, was einen negativen Einfluss auf das organisationale Commitment hat.

GILLY/WOLFINBARGER (1992) übertragen Teile dieses Modells auf den Kontext der Wirkung von Krankenhauswerbung auf Krankenschwestern, ohne jedoch die Zielgröße des organisationalen Commitment zu berücksichtigen.1099 Eine umfassendere qualitativ-empirische Überprüfung des Modells unter Einbeziehung von Zielgrößen wie Commitment und Identifikation nehmen GILLY/WOLFINBARGER (1998) vor. Aus ihrer Untersuchung leiten sie folgende Hypothesen ab:1100 -

1096

Je weniger Mitarbeiter die Werbung als authentisch beurteilen, desto höher ist ihr Rollenkonflikt und desto geringer ist ihr Stolz auf die Organisation, ihr Vertrauen und ihr organisationales Commitment.

Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (1991), S. 229. Auch beim Rollenkonflikt handelt es sich wie bei der Rollenambiguität um ein Konstrukt aus der Rollentheorie, das zu Belastungen bzw. Stressoren von Mitarbeitern zählt. Ein Rollenkonflikt bezeichnet einen Tatbestand, bei dem divergierende Rollenerwartungen bestehen. Vgl. BOWDITCH/BUONO (2005), S. 143; MCSHANE/GLINOW (2008), S. 202; WISWEDE (1977), S. 115. KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964) hält diesbezüglich fest: „[…] role conflict is defined as the simultaneous occurrence of two (or more) sets of pressures such that compliance with one would make more difficult compliance with the other.“ KAHN/ WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964), S. 19. Vgl. für den theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und organisationalem Commitment sowie zwischen markenbezogenen Rollenkonflikten und Brand Commitment im Detail Kapitel B 3.3.4.3. 1098 Authentizität bezieht sich in diesem Zusammenhang darauf, inwieweit die Werbung der vom Mitarbeiter wahrgenommenen Realität entspricht. Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (1991), S. 222 f. 1099 Vgl. GILLY/WOLFINBARGER (1992), S. 24 ff. 1100 Vgl. GILLY/WOLFINBARGER (1998), S. 74 ff. 1097

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

235

-

Je größer die von den Mitarbeitern wahrgenommene Werteinkongruenz der Werbung ist, desto geringer ist ihr Vertrauen in die sowie ihre Identifikation mit und ihr Commitment gegenüber der Organisation.

-

Je höher die von Mitarbeitern wahrgenommene Wirksamkeit der Werbung ist, desto höher sind die organisationale Identifikation und das organisationale Commitment der Mitarbeiter.

-

Werbung, in der Mitarbeiter vorkommen, wird extremere Einschätzungen der Authentizität, Wertkongruenz und Effizienz zur Folge haben als Werbung, in der keine Mitarbeiter vorkommen.

Quantitativ-empirische Bestätigung für die von WOLFINBARGER/GILLY (1991) und GILLY/ WOLFINBARGER (1998) aufgestellten Hypothesen findet sich bei WOLFINBARGER/GILLY (2005). Die Ergebnisse der quantitativ-empirischen Studie sind in Tabelle 19 dargestellt.1101 Einstellungen gegenüber der Organisation (Vertrauen, Kundenorientierung und organisationale Identifikation) Determinante

Wahrgenommener Übertreibungsgrad Wahrgenommene Wirksamkeit Wahrgenommene Authentizität der Darstellung der Organisation Wahrgenommene Authentizität der Darstellung der Mitarbeiter Tabelle 19: Quelle:

Pfadkoeffizienten des Kausalmodells Studie 1

Pfadkoeffizienten des Kausalmodells Studie 2

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Modell 1

Modell 2

Modell 3

-

-0,08

-

-

-0,12

-

0,78

0,46

0,48

0,69

0,46

0,47

-

0,46 Nicht signifikant

0,43

-

-

-

-

0,22

0,24

0,18

Wirkungsbeziehungen zwischen Determinanten und Einstellungen gegenüber der Organisation WOLFINBARGER/GILLY (2005), S. 29 und S. 31.

Leider ist die untersuchte Zielgröße nicht das organisationale Commitment oder die organisationale Identifikation an sich, sondern ein aus Vertrauen, Kundenorientierung und organisationaler Identifikation zusammengesetztes Konstrukt.1102 Diesbezüglich können die Forscher nachweisen, dass die von Mitarbeitern wahrgenommene Authentizität der Darstellung der Organisation und der Mitarbeiter in der Werbung signifikant positiv auf das Vertrauen,

1101

Studie 1 stellt die Ergebnisse der Onlinebefragung von 607 Mitarbeitern eines Hochtechnologiekonzerns mit insgesamt 55.000 Mitarbeitern aus dem Westen der USA dar. Studie 2 stellt die Ergebnisse einer Onlinebefragung von 472 Mitarbeitern eines Krankenhauses aus Kalifornien (USA) dar. Die jeweiligen Modelle 1-3 stellen unterschiedlich angepasste Strukturgleichungsmodelle dar. Beim Modell 1 handelt es sich um das Originalmodell, das auf Basis der von den Autoren entwickelten Hypothesen entwickelt wurde. Das Modell 2 stellt ein vollständiges Modell dar, bei dem weitere direkte über die Hypothesen hinausgehende Wirkungspfade berücksichtigt wurden. Das Modell 3 stellt schließlich ein Modell mit partieller Mediation dar, das im Vergleich zum Originalmodell einige Wirkungspfade des vollständigen Modells berücksichtigt. Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (2005), S. 28 ff. 1102 Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (2005), S. 26, S. 29 und S. 31.

236

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

die Kundenorientierung und die organisationale Identifikation der Mitarbeiter wirken.1103 Als Grund für diesen Zusammenhang vermuten WOLFINBARGER/GILLY (2005), dass die Mitarbeiter die Ehrlichkeit der Organisation wertschätzen und sich daher stärker mit dieser identifizieren. Ebenso können die Forscher ermitteln, dass wahrgenommene Wirksamkeit der Werbung signifikant positiv auf das Vertrauen, die Kundenorientierung und die organisationale Identifikation der Mitarbeiter wirkt. Als Erklärung hierfür geben WOLFINBARGER/GILLY (2005) an, dass Mitarbeiter eine wirksame Werbung mit einem größeren Erfolg ihres Unternehmens gleichsetzen und daher positivere Einstellungen gegenüber dem Unternehmen aufweisen. Des Weiteren kann eine wirksame Werbung die Wahrnehmung der Organisation durch Externe positiv beeinflussen, was wiederum die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation verbessern kann. Für den wahrgenommenen Übertreibungsgrad der Werbung können WOLFINBARGER/GILLY (2005) einen signifikant negativen Einfluss auf das Vertrauen, die Kundenorientierung und die organisationale Identifikation der Mitarbeiter feststellen.1104 Schließlich können die Forscher auch ihre Annahme bestätigen, dass die Verwendung von Mitarbeitern in der Werbung die Wirkung auf die Identifikation verstärkt.1105 Auch BRUHN (1999) fordert zur Erreichung der Ziele des internen Marketings, dass im Rahmen der externen Kommunikation keine Erwartungen bei Kunden geweckt werden dürfen, die Mitarbeiter nicht erfüllen können, dass für Mitarbeiter relevante Sachverhalte nicht zuerst extern kommuniziert und dass die Inhalte der externen und internen Kommunikation widerspruchsfrei gehalten werden sollten.1106 Diese Abstimmung wird auch im Modell von MAHNERT/TORRES (2007) gefordert, da sonst bei den Mitarbeitern Konfusion und Konflikte entstehen,1107 die wiederum das Brand Commitment reduzieren können.1108 Explizit im Hinblick auf die Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter untersuchen BURMANN und ZEPLIN in ihrem Modell die externe Markenkommunikation.1109 Hier wird in Anlehnung an GILLY/WOLFINBARGER (1998) eine positive Wirkung der Authentizität der externen Markenkommunikation, der Kongruenz der externen Markenkommunikation mit den Markenwerten sowie der Wirksamkeit der externen Markenkommunikation zur Erreichung von

1103

1104

1105 1106 1107 1108

1109

Darüber hinaus ermitteln WOLFINBARGER/GILLY (2005) einen indirekten Effekt der wahrgenommenen Authentizität der Darstellung der Organisation und der Mitarbeiter in der Werbung auf die Zielgrößen, indem sie eine signifikant positive Wirkung der wahrgenommenen Authentizität der Darstellung der Organisation und der Mitarbeiter in der Werbung auf die wahrgenommene Wirksamkeit der Werbung nachweisen können. Vgl. auch zu den folgenden Ausführungen zur Studie WOLFINBARGER/GILLY (2005), S. 29 und S. 31 f. Darüber hinaus ermitteln WOLFINBARGER/GILLY (2005) einen indirekten Effekt des wahrgenommenen Übertreibungsgrades der Werbung auf die Zielgrößen, indem sie eine signifikant negative Wirkung des wahrgenommenen Übertreibungsgrades der Werbung auf die Authentizität der Darstellung der Organisation und der Mitarbeiter in der Werbung nachweisen können. Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (2005), S. 29 und S. 31. Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (2005), S. 32. Vgl. BRUHN (1999), S. 30. Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 59; MAHNERT (2009), S. 97. Vgl. für den theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und organisationalem Commitment sowie zwischen markenbezogenen Rollenkonflikten und Brand Commitment im Detail Kapitel B 3.3.4.3. Auch KÖNIG (2010) nimmt eine Wirkung der externen Markenkommunikation auf das Brand Commitment der Mitarbeiter an. Vgl. KÖNIG (2010), S. 77 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

237

Markenzielen auf das Brand Commitment angenommen, wobei eine empirische Überprüfung dieser Anforderungen jedoch nicht erfolgt.1110 Schließlich wird auch im Behavioral Branding-Ansatz eine Wirkung der externen Markenkommunikation unterstellt: „Weisen dabei das Markenbild des Mitarbeiters und das in der Werbung generierte Fremdbild einen hohen Übereinstimmungsgrad auf, so wirkt dies positiv auf Markenidentifikation und Markencommitment des Mitarbeiters.“1111 Empirisch untersucht HENKEL (2008) als Zielgröße jedoch nicht Identifikation oder Commitment, sondern die Verhaltensintentionen von Mitarbeitern.1112 Zusammenfassend können daher folgende Zusammenhänge zwischen den Anforderungen an die externe Markenkommunikation und dem Brand Commitment der Mitarbeiter unterstellt werden. H14a

Je höher der Grad der Integration der externen und internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H14b

Je höher die Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markennutzenversprechens ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H14c

Je höher die Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der im Unternehmen gelebten Kultur ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H14d

Je höher die Authentizität von in der externen Markenkommunikation dargestellten Mitarbeitern ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H14e

Je höher die Wirksamkeit der externen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

3.3.2.5 Markenorientiertes HR-Management Ein markenorientiertes HR-Management kann über die markenbezogene Sozialisation ebenfalls zur Erhöhung des Brand Commitment der Mitarbeiter beitragen.1113 Insbesondere bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005), ZEPLIN (2006)1114, PUNJAISRI/WILSON (2007), PUNJAISRI/ WILSON/EVANSCHITZKY (2008), PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) sowie beim

1110

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 118 und S. 210. HENKEL/TOMCZAK/JENEWEIN (2009), S. 450. 1112 Vgl. zum Untersuchungsdesign der empirischen Studie sowie zu den Ergebnissen Kapitel B 1.2.13 und zu den folgenden Ausführen zur Studie HENKEL (2008), S. 174 ff. 1113 Auch im Rahmen der Sozialisationsforschung stellt das Commitment der Mitarbeiter ein zentrales Ziel der Sozialisation dar. Vgl. ARDTS/JANSEN/VAN DER VELDE (2001), S. 160; COOPER-THOMAS/ANDERSON (2006), S. 497; NERDINGER/BLICKLE/SCHAPER (2008), S. 84; NOE/HOLLENBECK/GERHART/WRIGHT (2008), S. 326. ASHFORTH/MAEL (1989) gehen von einer Wirkung der Sozialisation auf die Identifikation und die Internalisierung aus. Vgl. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 27. 1114 Auch KÖNIG (2010) nimmt eine Wirkung des markenorientierten HR-Managements auf das Brand Commitment der Mitarbeiter an. Vgl. KÖNIG (2010), S. 77 ff. 1111

238

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Behavioral Branding-Ansatz wird die Bedeutung eines markenorientierten HR-Managements zum Aufbau von Brand Commitment hervorgehoben.1115 BREXENDORF/TOMCZAK (2005) gehen dabei auf die Bedeutung von markenbezogenen Anreizen zur Steigerung des Commitment gegenüber der Unternehmensmarke ein.1116 Ähnlich wird auch beim Modell von BURMANN und ZEPLIN eine positive Wirkung des AnreizstrukturFit auf das Brand Commitment der Mitarbeiter angenommen.1117 Neben dieser markenorientierten Entgelt- und Anreizgestaltung hat nach dem Modell von BURMANN und ZEPLIN auch ein markenorientiertes Personalmarketing sowie eine markenorientierte Personalselektion, -integration, -entwicklung und -beförderung eine positive Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter.1118 Eine markenorientierte Personalentwicklung wird auch bei PUNJAISRI/WILSON (2007), PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) und PUNJAISRI/ EVANSCHITZKY/WILSON (2009) in Form eines markenorientierten Trainings von Mitarbeitern im Hinblick auf die Steigerung von Markencommitment und Markenidentifikation berücksichtigt.1119 Bei PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) wird zusätzlich die markenorientierte Personaleinführung als HR-Instrument zum Aufbau von Markencommitment und Markenidentifikation aufgenommen.1120 Im Rahmen des Behavioral Branding-Ansatzes wird zur Steigerung von Markencommitment auf die markenorientierte Sozialisation eingegangen, die durch Instrumente der markenorientierten Personaleinführung und -entwicklung wie Einführungsprogrammen, Trainings- bzw. Schulungsmaßnahmen und Mentorenprogrammen sowie durch eine markenorientierte Anreizgestaltung unterstützt werden kann.1121 Quantitativ-empirisch kann ZEPLIN (2006) im Rahmen ihres Strukturgleichungsmodells die Wirkung einer Markenorientierung von Personalmarketing, -selektion, -integration, -entwicklung, Anreizgestaltung und Personalbeförderung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter bestätigen.1122 Auch PUNJAISRI/WILSON (2007) können mit Hilfe von Regressionsanalysen

1115

1116 1117 1118 1119 1120 1121 1122

Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 18 f.; ZEPLIN (2006), S. 104 ff.; PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 60 ff.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 415 f.; PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 214; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 363 f.; ESCH/STRÖDTER (2009), S. 149 ff.; ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009b), S. 163 ff. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 18 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 136 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 104 ff. und S. 148. Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 62 ff.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 415 f.; PUNJAISRI/ EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 214. Vgl. PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 214. Vgl. ESCH/STRÖDTER (2009), S. 153 f.; ESCH/FISCHER/STRÖDTER (2009b), S. 173 ff.; BREXENDORF/ TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 363 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 215 und S. 222 f. Diese Ergebnisse sollten aber nur als eine vorläufige Bestätigung betrachtet werden, da die verwendeten Indikatoren teilweise nicht geeignet sind, um die Markenorientierung von Personalmarketing und Personalselektion zu erfassen. So erfolgt die Operationalisierung der Markenorientierung der Personalselektion bei ZEPLIN (2006) durch die Frage, inwieweit alle Mitarbeiter, die bei der Marke anfangen, von Anfang an sehr gut zur Marke passen. Dieser Fit zwischen neuen Mitarbeitern und der Marke muss jedoch nicht zwangsläufig das Ergebnis einer markenorientierten Personalselektion sein. Auch eine markenorientierte Personalrekrutierung kann zu einem solchen Ergebnis führen. Ebenso ist die Eignung der beiden Indikatoren zur Erfassung der Markenorientierung des Personalmarketings zu hinterfragen. Während der erste Indikator, der danach fragt, ob die Stellenanzeigen und das Personalmarketing des Arbeitgebers dem Mitarbeiter bereits vor seinem Einstieg ein korrektes Bild der Mar-

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

239

nachweisen, dass Trainings eine signifikant positive Wirkung auf Markenidentifikation und -commitment der Mitarbeiter haben.1123 Ähnliche Ergebnisse gibt es aus der Forschung zur organisationalen Identifikation für den Zusammenhang zwischen HR-Maßnahmen und organisationaler Identifikation sowie aus der Sozialisationsforschung für den Zusammenhang zwischen Sozialisationsinstrumenten und organisationalem Commitment bzw. wahrgenommenem, supplementärem P-O-Fit.1124 So bemerkt KRAIMER (1997) diesbezüglich: „[…] studies consistently found that exposure to mentors, formal training programs, interactions with supervisors and coworkers, and social activities, had positive effects on newcomer’s commitment […].“1125 Dementsprechend kann von einem Zusammenhang zwischen dem markenorientierten HR-Management und dem Brand Commitment ausgegangen werden.

H15a

Je höher die Markenorientierung des HR-Managements (d. h. die Berücksichtigung markenbezogener Aspekte bei Personalrekrutierung, Personalselektion, Personaleinführung, Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und -beförderung sowie Personalfreisetzung) ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Im Hinblick auf die Sozialisationstaktik geht eine Reihe von Forschern davon aus, dass die institutionalisierte1126 Sozialisationstaktik einen positiven Einfluss auf das organisationale Commitment hat.1127 Empirische Befunde stützen diese Annahmen. So können sowohl BAUER/BODNER/TUCKER (2007) als auch SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) in ihren Metaanalysen1128 einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen der institutionalisierten So-

1123 1124

1125 1126

1127

1128

kenidentität vermittelt haben, eher ein Indikator für die Realitätsnähe des Personalmarketings darstellt, ist auch der zweite Indikator, der danach fragt, ob der Mitarbeiter sich u. a. deshalb bei seinem jetzigen Arbeitgeber beworben hat, weil er sich schon vor seinem Einstieg mit der Marke identifiziert hat, nicht geeignet, die Markenorientierung des Personalmarketings zu erfassen. So setzt eine Identifikation mit der Marke als Bewerbungsgrund nicht zwangsläufig ein markenorientiertes Personalmarketing voraus. Denn auch ohne dieses können potentielle Mitarbeiter ein Image der Unternehmensmarke haben und sich bereits vor dem Einstieg mit der Marke identifizieren. Vgl. zur Operationalisierung ZEPLIN (2006), S. 209. Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 65. So können LOUIS/POSNER/POWELL (1983) eine Wirkung der von ihnen untersuchten Personaleinführungsinstrumente auf das organisationale Commitment identifizieren. TAORMINA (1999) kann einen Zusammenhang zwischen der Bewertung von Trainingsmaßnahmen durch Mitarbeiter und ihrem affektiven organisationalen Commitment ermitteln. IYER/BAMBER/BAREFIELD (1997) kann einen positiven Zusammenhang zwischen der Bewertung von HR-Maßnahmen und der organisationalen Identifikation belegen. AUTRY/ WHEELER (2005) und GARAVAN (2007) können einen positiven Zusammenhang zwischen der Dauer der formellen Orientierung sowie der formellen Trainings und der Qualität von Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen mit dem wahrgenommenen, supplementären P-O-Fit nachweisen. Vgl. LOUIS/POSNER/ POWELL (1983), S. 861; TAORMINA (1999), S. 1066 und S. 1070; IYER/BAMBER/BAREFIELD (1997), S. 326; AUTRY/WHEELER (2005), S. 69; GARAVAN (2007), S. 162. KRAIMER (1997), S. 430. Die institutionalisierte Sozialisationstaktik umfasst die kollektive, formelle, sequentielle, fixierte, serielle und aufbauende Taktik. Die kollektive und formelle Taktik werden auch zur kontextbezogenen, die sequentielle und fixierte zur strukturbezogenen und die serielle und aufbauende zur sozialbezogenen Dimension zusammengefasst. Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kapitel B 2.3.1.4.3. Vgl. JONES (1986), S. 266; ASHFORTH/SAKS (1996), S. 154 ff.; RIORDAN/WEATHERLY/VANDENBERG/SELF (2001); COOPER-THOMAS/ANDERSON (2002), S. 425; COOPER-THOMAS/VAN VIANEN/ANDERSON (2004), S. 57 ff.; KING/XIA/QUICK/SETHI (2005), S. 33 ff.; GRUMAN/SAKS/ZWEIG (2006), S. 94; SAKS/UGGERSLEV/ FASSINA (2007), S. 416 f.; KOWTHA (2008), S. 69; KOWTHA (2009), S. 2. „Metaanalysen integrieren empirische Befunde mehrerer Untersuchungen zu einer bestimmten Problemstellung und untersuchen die Variabilität dieser Befunde. Damit helfen sie Wissenschaftlern bei der Infor-

240

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

zialisationstaktik und dem organisationalen Commitment nachweisen (vgl. Tabelle 20 und Tabelle 21). Dabei weisen vor allem die serielle und aufbauende bzw. die sozialbezogene Dimension die stärksten Zusammenhänge mit dem organisationalen Commitment auf. Im Rahmen einer Regressionsanalyse können SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) insbesondere eine signifikant positive Wirkung der sozialbezogenen und strukturbezogenen Dimension auf das organisationale Commitment nachweisen.1129 Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Institutionalisierte Sozialisationstaktik

8

1.884

Durchschnittlicher, gewichteter Korrelationskoeffizient 0,15ac

Kollektiv

5

743

0,13bc

Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik

a b c

5

672

-0,01b

6

834

0,18bc

Fixiert

6

834

0,15bc

Seriell

6

Aufbauend 6 = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null1130 = keine Angabe, ob 95% Konfidenzintervall Null umschließt = p < 0,05

Tabelle 20: Quelle:

a

Formell Sequentiell

834

0,21bc

834

0,40bc

Ergebnisse der Metaanalyse von BAUER/BODNER/TUCKER (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und OC BAUER/BODNER/TUCKER (2007), S. 712 und S. 714.

Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik

Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Institutionalisierte Sozialisationstaktik Kontextbezogen

15 15

2.915 2.528

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient 0,32a 0,18a

Strukturbezogen Sozialbezogen Kollektiv Formell Sequentiell Fixiert Seriell Aufbauend = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null

15 16 12 12 13 13 14 14

2.530 2.610 2.215 2.146 2.307 2.308 2.388 2.388

0,28a 0,41a 0,19a 0,14a 0,28a 0,27a 0,32a 0,49a

Tabelle 21: Quelle:

Ergebnisse der Metaanalyse von SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und OC SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 424 f.

mationsintegration und -bewertung im Rahmen ihrer Arbeit und unterstützen Praktiker bei der Entscheidungsfindung.“ EISEND (2004). Vgl. SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 426. 1130 Wenn das Konfidenzintervall, d. h. die Variationsbreite des Populationseffekts, nicht den Wert Null umschließt, kann davon ausgegangen werden, dass der Mittelwert der Effektgrößen signifikant von Null verschieden ist. Vgl. EISEND (2004), S. 11. 1129

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

241

In den beiden Metaanalysen nicht berücksichtigte oder später erschienene Studien bestätigen die Zusammenhänge und Wirkungen weitgehend (vgl. Tabelle 22). Autor(en)

KING/XIA/QUICK/SETHI (2005)

MENGUC/HAN/AUH (2007)

KOWTHA (2008)

KOWTHA (2009)

Dimension der Sozialisationstaktik Kollektiv Formell Sequentiell Fixiert Seriell Aufbauend Kollektiv Formell Sequentiell Fixiert Seriell Aufbauend Kollektiv Fixiert Seriell Aufbauend Kontextbezogen Strukturbezogen Sozialbezogen

Zielgröße Affektives OC nach MOWDAY/PORTER/DUBIN (1974) (Identifikationspart der Konzeptualisierung)

OC nach MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974)

OC nach MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974)

OC nach MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974)

Affektives OC Wertcommitment Affektives OC TAKEUCHI/TAKEUCHI Strukturbezogen (2009) Wertcommitment Affektives OC Sozialbezogen Wertcommitment + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, R = Regressionsanalyse, PA = Pfadanalyse Kontextbezogen

Tabelle 22: Quelle:

Empirischer Zusammenhang 0 (K) / 0 (PA) + (K) / 0 (PA) + (K) / 0 (PA) + (K) / 0 (PA) + (K) / 0 (PA) + (K) / + (PA) + (K) / 0 (PA) + (K) / 0 (PA) + (K) / + (PA) + (K) / 0 (PA) + (K) / 0 (PA) + (K) / + (PA) 0 (K) / 0 (R) + (K) / 0 (R) + (K) / 0 (R) + (K) / + (R) 0 (R) + (R) + (R) 0 (K) / 0 (R) 0 (K) / 0 (R) 0 (K) / 0 (R) 0 (K) / 0 (R) + (K) / + (R) + (K) / + (R)

Zusammenhang zwischen Sozialisationstaktiken und OC Eigene Darstellung.

Eine potentielle Erklärung für diesen Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und organisationalem Commitment kann die angenommene negative Wirkung der institutionalisierten Sozialisationstaktik auf Rollenambiguität und Rollenkonflikt von Mitarbeitern sein,1131 die wiederum das organisationale Commitment negativ beeinflussen.1132 Eine stark institutionalisierte Sozialisationstaktik kann somit über die Reduktion von Rollen-

1131

Vgl. JONES (1986), S. 266; ASHFORTH/SAKS (1996), S. 154 ff.; KING/SETHI (1998), S. 203 f.; BRAVO/PEIRÓ/ RODRIGUEZ/WHITELY (2003), S. 200; JASKYTE (2005), S. 73 f.; KING/XIA/QUICK/SETHI (2005), S. 33 ff.; GRUMAN/SAKS/ZWEIG (2006), S. 94; MENGUC/HAN/AUH (2007), S. 154 f.; SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 416 ff.; KOWTHA (2008), S. 69; KOWTHA (2009), S. 2. 1132 Vgl. für den theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen Rollenkonflikt bzw. Rollenambiguität und organisationalem Commitment sowie zwischen markenbezogenem Rollenkonflikt bzw. markenbezogener Rollenambiguität und Brand Commitment im Detail Kapitel B 3.3.4.2 und Kapitel B 3.3.4.3.

242

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

ambiguität und Rollenkonflikten das organisationale Commitment von Mitarbeitern steigern.1133 Empirische Bestätigung für signifikant negative Zusammenhänge zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und Rollenambiguität sowie zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und Rollenkonflikt liefern die Metaanalysen von BAUER/BODNER/TUCKER (2007) und SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) (vgl. Tabelle 23, Tabelle 24 und Tabelle 25). Auch hier weisen insbesondere die serielle und aufbauende bzw. die sozialbezogene Dimension die stärksten Zusammenhänge mit Rollenambiguität und Rollenkonflikt auf. Im Rahmen ihrer Regressionsanalyse können SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) eine signifikant negative Wirkung der sozialbezogenen und strukturbezogenen Dimension auf Rollenambiguität und Rollenkonflikt nachweisen.1134 BAUER/BODNER/TUCKER (2007) können den signifikant positiven Zusammenhang zwischen der institutionalisierten Sozialisationstaktik und der Rollenklarheit auch im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells bestätigen.1135 Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Institutionalisierte Sozialisationstaktik

7

1.954

Durchschnittlicher, gewichteter Korrelationskoeffizient 0,27ac

Kollektiv

3

327

0,25bc

Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik

a b c

Formell

3

327

0,20bc

Sequentiell

4

500

0,49bc

Fixiert

4

500

0,46bc

Seriell

4

500

0,50bc

409

0,45bc

Aufbauend 3 = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null = keine Angabe, ob 95% Konfidenzintervall Null umschließt = p < 0,05

Tabelle 23: Quelle:

1133

Ergebnisse der Metaanalyse von BAUER/BODNER/TUCKER (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und Rollenklarheit BAUER/BODNER/TUCKER (2007), S. 712 und S. 714.

SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) können eine partielle Mediation der Beziehung zwischen der strukturund sozialbezogenen Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik und dem organisationalen Commitment durch Rollenkonflikte empirisch nachweisen. Vgl. SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 427 f. 1134 Vgl. SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 426. 1135 Vgl. BAUER/BODNER/TUCKER (2007), S. 711 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Institutionalisierte Sozialisationstaktik

9

2.025

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient -0,21a

Kontextbezogen

6

974

-0,36a

Strukturbezogen

7

1.059

-0,52a

Sozialbezogen

7

1.059

-0,61a

Kollektiv

5

835

-0,27a

Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik

a

Formell

5

835

-0,34a

Sequentiell

6

920

-0,52a

Fixiert

6

920

-0,53a

Seriell

6

920

-0,62a

Aufbauend

6

920

-0,54a

= 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null

Tabelle 24: Quelle:

Ergebnisse der Metaanalyse von SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und Rollenambiguität SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 424 f.

Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Institutionalisierte Sozialisationstaktik

5

1.346

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient -0,31a

Kontextbezogen

4

685

-0,17a

Strukturbezogen

4

685

-0,38a

Sozialbezogen

4

685

-0,52a

Kollektiv

4

685

-0,11

Formell

4

685

-0,24a

Sequentiell

4

685

-0,37a -0,40a

Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik

a

243

Fixiert

4

685

Seriell

4

685

-0,47a

Aufbauend

4

685

-0,58a

= 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null

Tabelle 25: Quelle:

Ergebnisse der Metaanalyse von SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und Rollenkonflikt SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 424 f.

Weitere Einzelstudien bestätigen die Wirkungen zumeist (vgl. Tabelle 26 und Tabelle 27).

244

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

KING/SETHI (1998)

Dimension der Sozialisationstaktik

Empirischer Zusammenhang

Kollektiv

- (K)

Formell

- (K)

Sequentiell

- (K)

Fixiert

- (K)

Seriell

- (K)

Aufbauend

JASKYTE (2005)

0 (K)a

0 (K)b

+ (R)c

Formell

0 (K)a

- (K)b

0 (R)c

a

b

0 (R)c

Sequentiell

- (K)

Fixiert

- (K)a

- (K)b

- (R)c

Seriell

0 (K)a

- (K)b

0 (R)c

Aufbauend

- (K)a

- (K)b

- (R)c

Kollektiv

KING/XIA/QUICK/SETHI (2005)

MENGUC/HAN/AUH (2007)

KOWTHA (2008)

KOWTHA (2009)

Quelle:

- (K)

- (K) / - (PA)

Formell

0 (K) / 0 (PA)

Sequentiell

0 (K) / + (PA)

Fixiert

0 (K) / 0 (PA)

Seriell

0 (K) / 0 (PA)

Aufbauend

0 (K) / 0 (PA)

Kollektiv

- (K) / 0 (PA)

Formell

- (K) / 0 (PA)

Sequentiell

- (K) / 0 (PA)

Fixiert

- (K) / 0 (PA)

Seriell

- (K) / - (PA)

Aufbauend

- (K) / - (PA)

Kollektiv

0 (K) / 0 (R)

Fixiert

- (K) / - (R)

Seriell

- (K) / 0 (R)

Aufbauend

- (K) / - (R)

Kontextbezogen

0 (R)

Strukturbezogen

- (R)

Sozialbezogen + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, R = Regressionsanalyse, PA = Pfadanalyse a = Stichprobe 1 b = Stichprobe 2 c = Gesamtstichprobe Tabelle 26:

- (K)

Kollektiv

- (R)

Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und Rollenambiguität Eigene Darstellung.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

KING/SETHI (1998)

245

Dimension der Sozialisationstaktik

Empirischer Zusammenhang

Kollektiv

0 (K)

Formell

- (K)

Sequentiell

- (K)

Fixiert

- (K)

Seriell

- (K)

Aufbauend

JASKYTE (2005)

- (K)a

0 (K)b

0 (R)c

Formell

0 (K)a

- (K)b

0 (R)c

Sequentiell

- (K)a

0 (K)b

0 (R)c

Fixiert

0 (K)a

- (K)b

0 (R)c

Seriell

0 (K)a

- (K)b

0 (R)c

a

b

- (R)c

Aufbauend

KING/XIA/QUICK/SETHI (2005)

KOWTHA (2009)

- (K)

- (K)

Kollektiv

0 (K) / 0 (PA)

Formell

- (K) / 0 (PA)

Sequentiell

- (K) / 0 (PA)

Fixiert

- (K) / - (PA)

Seriell

- (K) / 0 (PA)

Aufbauend

- (K) / - (PA)

Kontextbezogen

0 (R)

Strukturbezogen

- (R)

Sozialbezogen + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, R = Regressionsanalyse, PA = Pfadanalyse a = Stichprobe 1 b = Stichprobe 2 c = Gesamtstichprobe Tabelle 27: Quelle:

- (K)

Kollektiv

- (R)

Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und Rollenkonflikt Eigene Darstellung.

Übertragen auf den Kontext des Brand Commitment kann daher davon ausgegangen werden, dass eine markenbezogene institutionalisierte Sozialisationstaktik einen positiven Einfluss auf das Brand Commitment der Mitarbeiter hat. Auch aus der Sozialisationsforschung können Hinweise für die positive Wirkung einer institutionalisierten Sozialisationstaktik auf Identifikation und Internalisierung gewonnen werden:1136 „[…] the more institutionalized the socialization tactics, the more a coherent sense will be conveyed of what the organization purportedly represents and how one should construe events and meaning. This coherent

1136

Vgl. ASHFORTH/SAKS (1996), S. 155 f.; ASHFORTH/SAKS/LEE (1998), S. 904; YI/UEN (2006), S. 363.

246

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

sense provides a relatively clear referent for identification.“1137 Empirisch kann dieser Zusammenhang nachgewiesen werden.1138 Ebenso gibt es im Hinblick auf die Internalisierung Autoren, die von einem positiven Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und wahrgenommenem, supplementärem Person-Organisation-Fit ausgehen.1139 So argumentieren GRANT/BUSH (1996), dass die institutionalisierte Sozialisationstaktik mit gemeinsamen Einführungs- und Lernerfahrungen einhergeht, die die Anpassung der neuen Mitarbeiter an die Organisation erleichtern.1140 Außerdem hat die Organisation eine bessere Kontrolle darüber, wie und was die neuen Mitarbeiter lernen.1141 CABLE/PARSONS (2001) betrachten sogar einzeln die Wirkungen der kontext-, struktur- und sozialbezogenen Dimension auf den wahrgenommenen, supplementären Person-Organisation-Fit.1142 Empirisch können SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) in ihrer Metaanalyse signifikant positive Zusammenhänge zwischen der institutionalisierten Sozialisationstaktik und dem wahrgenommenen, supplementären P-O-Fit nachweisen (vgl. Tabelle 28).

1137 1138

1139

1140 1141 1142

ASHFORTH/SAKS (1996), S. 155. ASHFORTH/SAKS (1996) bzw. ASHFORTH/SAKS/LEE (1998) können mittels Korrelations- und Regressionsanalyse einen positiven Zusammenhang zwischen der institutionalisierten Sozialisationstaktik und der organisationalen Identifikation bestätigen. YI/UEN (2006) können mittels Korrelationsanalyse einen positiven Zusammenhang zwischen der sequentiellen und seriellen Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik und der organisationalen Identifikation nachweisen. Mit Hilfe einer Regressionsanalyse können sie die Wirkung der seriellen Dimension auf die organisationale Identifikation bestätigen. Vgl. ASHFORTH/SAKS (1996), S. 162 und S. 167 ff.; ASHFORTH/SAKS/LEE (1998), S. 912 f. und S. 918; YI/UEN (2006), S. 366 f. Vgl. GRANT/BUSH (1996), S. 20 f.; CABLE/PARSONS (2001), S. 5 ff.; COOPER-THOMAS/VAN VIANEN/ANDERSON (2004), S. 57 ff.; KIM/CABLE/KIM (2005), S. 233 f.; GRUMAN/SAKS/ZWEIG (2006), S. 94; GARAVAN (2007), S. 153; SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 416 f.; FU/HSU/SHAFFER (2008), S. 2. Vgl. GRANT/BUSH (1996), S. 21. „[…] we expect that institutionalized settings tend to place newcomers under more pressure to conform to the established salesforce culture.“ GRANT/BUSH (1996), S. 21. Die kollektive und formelle (kontextbezogene) Dimension geht mit gemeinsamen Lernerfahrungen einher und lässt neue Mitarbeiter bei der Einarbeitung nicht allein, was wiederum die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sich neue Mitarbeiter in der neuen Umgebung wohlfühlen und ein Gemeinschaftsgefühl mit anderen neuen Mitarbeitern entwickeln. Als Resultat erhöht sich der wahrgenommene, supplementäre P-O-Fit. Die sequentielle und fixierte (strukturbezogene) Dimension liefert den neuen Mitarbeitern Informationen über die Reihenfolge und den Zeitplan hinsichtlich der Einführungsmaßnahmen. Dadurch wird die Unsicherheit, die neue Mitarbeiter in der neuen Umgebung erfahren, reduziert, was wiederum in einem höheren wahrgenommenen, supplementären P-O-Fit resultiert. Schließlich werden neue Mitarbeiter im Rahmen der seriellen und aufbauenden (sozialbezogenen) Dimension durch erfahrene Mitarbeiter, die als Vorbilder für die neuen Mitarbeiter agieren, betreut und erhalten positive soziale Unterstützung. Durch diese Interaktion mit erfahrenen Mitarbeitern und frühe soziale Unterstützung erhöht sich der wahrgenommene, supplementäre P-O-Fit. Vgl. CABLE/PARSONS (2001), S. 5 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik

a

247 Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient 0,46a

Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Institutionalisierte Sozialisationstaktik

7

1.104

Kontextbezogen

5

763

0,33a

Strukturbezogen

5

763

0,38a

Sozialbezogen

6

825

0,49a

Kollektiv

3

495

0,30a 0,30a

Formell

2

335

Sequentiell

3

495

0,43a

Fixiert

3

495

0,46a

Seriell

4

557

0,49a

Aufbauend

4

557

0,41a

= 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null

Tabelle 28:

Quelle:

Ergebnisse der Metaanalyse von SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) zum Zusammenhang zwischen institutionalisierter Sozialisationstaktik und wahrgenommenem, supplementärem Person-Organisation-Fit SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 424 f.

Über die korrelativen Zusammenhänge hinaus können auch im Rahmen von Regressionsanalysen positive Wirkungen der institutionalisierten Sozialisationstaktik auf den wahrgenommenen, supplementären P-O-Fit bestätigt werden.1143 Des Weiteren gibt es für die Ebene der kontext-, struktur- und sozialbezogenen Dimensionen sowie für die Ebene der sechs ursprünglichen Dimensionen ähnliche regressionsanalytische Befunde.1144 In Anlehnung an diese theoretischen Ausführungen und empirischen Ergebnisse kann eine positive Wirkung der markenbezogenen institutionalisierten Sozialisationstaktik auf das Brand Commitment der Mitarbeiter hypothetisiert werden.

H15b

1143 1144

Je stärker institutionalisiert die markenbezogene Personalsozialisation erfolgt, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Vgl. KIM/CABLE/KIM (2005), S. 237; GRUMAN/SAKS/ZWEIG (2006), S. 99; GARAVAN (2007), S. 161; FU/HSU/ SHAFFER (2008), S. 5. SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007) können im Rahmen ihrer Regressionsanalyse eine positive Wirkung der drei von ihnen verwendeten Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik auf den wahrgenommenen, supplementären P-O-Fit nachweisen. CABLE/PARSONS (2001) können in ihrer Regressionsanalyse zumindest eine positive Wirkung der struktur- und sozialbezogenen Dimension auf den wahrgenommenen, supplementären P-O-Fit bestätigen. GRANT/BUSH (1996) ermitteln in ihrer Regressionsanalyse eine signifikant positive Wirkung der sequentiellen und seriellen Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik auf den wahrgenommenen, supplementären P-O-Fit. COOPER-THOMAS/VAN VIANEN/ANDERSON (2004) können in ihrer Regressionsanalyse zwar nicht für die serielle, aber für die aufbauende Dimension der institutionalisierten Sozialisationstaktik eine signifikant positive Wirkung auf den wahrgenommenen, supplementären Person-Organisation-Fit nachweisen. Vgl. SAKS/UGGERSLEV/FASSINA (2007), S. 426; CABLE/PARSONS (2001), S. 14; GRANT/BUSH (1996), S. 28; COOPER-THOMAS/VAN VIANEN/ANDERSON (2004), S. 66.

248

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

3.3.2.6 Markenorientierte Führung 3.3.2.6.1

Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte

Einen weiteren in den Modellen der internen Markenführung berücksichtigten Maßnahmenbereich zur Beeinflussung der Zielgrößen der internen Markenführung stellt die markenorientierte Führung dar. Darunter fällt das Vorleben der Markenidentität in Form des Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte, die Führungsstile der markenorientierten transaktionalen und transformationalen Führung sowie das Empowerment. BREXENDORF/TOMCZAK (2005) gehen davon aus, dass das Commitment der Mitarbeiter erhöht werden kann, indem das Unternehmensmanagement die Markenwerte bzw. die Markenidentität nach innen lebt.1145 Auch im Modell von BURMANN und ZEPLIN stellt das Vorleben der Markenidentität einen zentralen Hebel zur Beeinflussung des Brand Commitment der Mitarbeiter dar.1146 Unterschieden wird dabei zwischen dem Vorleben der Markenidentität auf der Makroebene, d. h. auf Geschäftsleitungsebene, und auf der Mikroebene, d. h. auf Ebene der direkten Vorgesetzten.1147 Als theoretische Grundlage gibt ZEPLIN (2006) die sozial-kognitive Lerntheorie von BANDURA (1977) an, nach der Menschen Einstellungen und Verhaltensweisen durch Beobachtung von Verhaltensweisen anderer Menschen erlernen. Ein solches Lernen wird auch „Beobachtungslernen“ oder aufgrund der Tatsache, dass die beobachtete Person als Modell bezeichnet wird, „Modell-Lernen“ genannt.1148 Insbesondere im Rahmen der Aneignung organisationaler Werte und Normen, d. h. im Rahmen der Sozialisation, spielt diese Form des Lernens eine entscheidende Rolle.1149 Es ist jedoch auch eine andere theoretische Erklärung für eine positive Wirkung des Vorlebens der Markenidentität durch Führungskräfte auf das Brand Commitment der Untergebenen denkbar. So kann es bei den Untergebenen für den Fall, dass die aus der Markenidentität abgeleiteten Erwartungen, die an die Mitarbeiter beispielsweise im Rahmen der internen Markenkommunikation kommuniziert werden, nicht mit dem Verhalten der Führungskräfte, die Rollensender darstellen, übereinstimmen, zu markenbezogenen Rollenkonflikten kommen. Dieser Stresszustand kann wiederum einen negativen Einfluss auf das Brand Commitment von Mitarbeitern ausüben.1150 Auch VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) gehen in ihrem führungsbasierten Modell im Rahmen der nonverbalen Kommunikation von Führungskräften auf das Vorleben der Markenwerte und des Markenversprechens ein. Dabei unterstellen sie einen positiven Einfluss auf

1145 1146 1147 1148 1149 1150

Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 10 f. Ebenso nimmt KÖNIG (2010) eine Wirkung des Brand Citizenship Behavior der Geschäftsführung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter an. Vgl. KÖNIG (2010), S. 77 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 123 ff. Vgl. PERVIN/CERVONE/JOHN/POTT (2005), S. 543; ROSENSTIEL/MOLT/RÜTTINGER (2005), S. 180. Vgl. ROSENSTIEL/MOLT/RÜTTINGER (2005), S. 182. Vgl. für den theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und organisationalem Commitment sowie zwischen markenbezogenen Rollenkonflikten und Brand Commitment im Detail Kapitel B 3.3.4.3.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

249 1151

das Commitment von Mitarbeitern und deren Identifikation mit den Markenwerten. Schließlich berücksichtigt auch der Behavioral Branding-Ansatz eine Wirkung von Führungskräften auf das Brand Commitment der Mitarbeiter.1152 Ähnlich wie bei BURMANN und ZEPLIN wird hierbei zwischen dem CEO und direkten Vorgesetzten unterschieden. Insbesondere wird dabei auf die Funktion des CEO eingegangen, da die imageprägende Funktion des CEO die Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke beeinflusst. Dementsprechend muss sich der CEO als Vorbild verhalten und die Markenidentität nach innen und außen leben. Aber auch direkte Vorgesetzte haben nach dem Ansatz durch ihre Vorbildfunktion einen Einfluss auf Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter. Theoretisch wird dafür wie bei BURMANN und ZEPLIN auf die sozial-kognitive Lerntheorie von BANDURA (1977) verwiesen. Empirisch können ZEPLIN (2006) und KÖNIG (2010) tatsächlich eine signifikant positive Wirkung des Vorlebens der Markenidentität durch Führungskräfte auf das Brand Commitment der Mitarbeiter nachweisen.1153 Ebenso kann auch HARTMANN (2010) für das Leben der Marke durch Vorgesetzte im Rahmen einer Korrelationsanalyse einen signifikant positiven Zusammenhang zum affektiven Markencommitment der Mitarbeiter nachweisen.1154 Dementsprechend kann von einem Zusammenhang zwischen dem Vorleben der Markenidentität in Form des Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte und dem Brand Commitment der Mitarbeiter ausgegangen werden.

H16a

Je höher das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

3.3.2.6.2

Markenorientierte transaktionale Führung

Neben der Vorbildfunktion der Führungskräfte hat auch der spezifische markenorientierte Führungsstil nach dem Modell von BURMANN und ZEPLIN sowie nach dem Behavioral Branding-Ansatz einen Einfluss auf das Brand Commitment der Mitarbeiter. In diesem Zusammenhang spielen insbesondere der markenorientierte transaktionale und der markenorientierte transformationale Führungsstil eine entscheidende Rolle. Für eine auf Austauschprozessen beruhende markenorientierte transaktionale Führung nimmt ZEPLIN (2006) eine Wirkung auf das instrumentelle Commitment der Mitarbeiter an, kann diese jedoch in ihrer empirischen Studie nicht überprüfen, da diese Dimension des Brand Commitment eliminiert werden musste.1155 MORHART (2008) nimmt ebenfalls einen Einfluss der markenorientierten transaktionalen Führung auf das instrumentelle Brand Commitment an und kann diesen

1151

Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 191 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Vorleben der Markenidentität im Rahmen des Behavioral Branding-Ansatzes BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 348 ff.; ESCH/ KNÖRLE (2009a), S. 375 ff.; HARTMANN (2010), S. 141. 1153 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 215 und S. 217; KÖNIG (2010), S. 170 ff. 1154 Vgl. HARTMANN (2010), S. 177 f. 1155 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 126 und S. 199 f. 1152

250

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

auch empirisch nachweisen: „[…] the brand-specific transactional leadership process works through a mechanism of compliance […].“1156 Nichtsdestotrotz kann aufgrund der Erkenntnisse aus der Organisationsforschung davon ausgegangen werden, dass die markenorientierte transaktionale Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung („Contingent reward“)1157 auch auf andere Dimensionen von Commitment Einfluss nehmen kann (vgl. Tabelle 29). Autor(en) PODSAKOFF/ MACKENZIE/BOMMER (1996a) PODSAKOFF/BOMMER/ PODSAKOFF/ MACKENZIE (2006)

SCHULZE (2007)

a b c d e

Zusammenhang

Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient

Contingent reward und OC

13

4.272

0,37a

Contingent reward und OC Contingent reward und affektives OC Contingent reward und affektives OC Management-by-exception active und affektives OC Management-by-exception passive und affektives OC

29

10.431

0,43bc

3

1.297

0,46bc

18

4.269

0,36de

11

2.763

0,15

18

4.488

-0,22de

= p < 0,01 = 90% Konfidenzintervall umschließt nicht Null = 80% Credibility-Intervall umschließt nicht Null1158 = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null = 95% Credibility-Intervall umschließt nicht Null

Tabelle 29: Quelle:

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung und OC Eigene Darstellung.

So ermitteln PODSAKOFF/BOMMER/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006) in einer Metaanalyse zu Führungsverhalten, das auf Belohnungen und Bestrafungen beruht, dass die transaktionale Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung signifikant positiv mit dem organisa-

1156

MORHART (2008), S. 52. Als Dimensionen der transaktionalen Führung werden in der Literatur die leistungsorientierte bzw. bedingte Belohnung („Contingent reward“) und das „Management-by-exception“ („Management-by-exception active“ sowie „Management-by-exception passive“) diskutiert. Im Rahmen der leistungsorientierten Belohnung konzentrieren sich Führungskräfte darauf, „[…] mit ihren Mitarbeitern gegenseitige Erwartungen zu klären, Ziele zu vereinbaren und gute Leistungen zu belohnen.“ FELFE (2006a), S. 63. Im Rahmen des „Management-by-exception“ erfolgt eine Führung durch Kontrolle. Während beim „Management-byexception active“ Abläufe und Vorgänge von der Führungskraft aktiv überwacht werden und frühzeitig bei Abweichungen eingegriffen wird, ist die Strategie des „Management-by-exception passive“ dagegen dadurch gekennzeichnet, dass sich die Führungskraft weitgehend zurückhält und erst bei Fehlern oder Problemen, die ein entsprechendes Eingreifen bedingen, aktiv wird. Vgl. FELFE (2006a), S. 63. Einige Autoren rechnen die Strategie des „Laissez-faire“ ebenfalls der transaktionalen Führung zu. Vgl. JUDGE/ BONO (2000), S. 756; CHEN (2002); CHEN (2004), S. 436. Beim „Laissez-faire“ liegt jedoch im Gegensatz zur transformationalen und transaktionalen Führung ein weitgehender Verzicht auf Führung und Einfluss vor. Vgl. FELFE (2006a), S. 63. 1158 Vom Credibility-Intervall wird gesprochen, wenn Varianz, Messfehler und Artefakte berücksichtigt werden. Vgl. EISEND (2004), S. 11 f. 1157

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

251

tionalen Commitment und dem affektiven organisationalen Commitment zusammenhängt. Auch SCHULZE (2007) kann diesen Zusammenhang in ihrer Metaanalyse bestätigen, während für die Dimension „Management-by-exception active“ kein und für die Dimension „Management-by-exception passive“ sogar ein negativer Zusammenhang ermittelt wird. Darüber hinaus erhärten sich die Befunde aus den Metaanalysen durch Einzelstudien, in denen über Korrelationsanalysen hinaus weitere statistische Auswertungsmethoden angewendet werden, die die Wirkungsrichtung berücksichtigen (vgl. Tabelle 30). Die Einzelstudien belegen insgesamt, dass die transaktionale Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung mit dem affektiven organisationalen Commitment nach ALLEN/MEYER (1990a) und mit dem organisationalen Commitment nach MOWDAY/STEERS/PORTER (1979) zusammenhängt, während für die übrigen Formen der transaktionalen Führung überwiegend keine bzw. sogar negative Zusammenhänge mit dem organisationalen Commitment nachgewiesen werden. Eine theoretische Erklärung für die ermittelten Zusammenhänge bleiben die Autoren der Studien jedoch schuldig. Neben diesen Untersuchungen, die direkte Zusammenhänge zwischen transaktionaler Führung und organisationalem Commitment betrachtet haben, gibt es auch Überlegungen dazu, wie die Zusammenhänge erklärt werden können. So kann VIATOR (2001) im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells keinen signifikanten direkten Effekt der transformationalen Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung auf das affektive organisationale Commitment nach ALLEN/MEYER (1990a) ermitteln, sondern lediglich einen signifikant positiven indirekten Effekt über die Rollenklarheit1159 der Mitarbeiter.1160 Eine solche Wirkungskette ist theoretisch fundierbar, da im Rahmen der transaktionalen Führung durch Vorgesetzte Rollenerwartungen an Mitarbeiter kommuniziert werden, so dass sich bei diesen Rollenklarheit einstellt,1161 die wiederum eine positive Wirkung auf das organisatio-

1159

Rollenklarheit stellt ein zum Teil an Stelle von Rollenambiguität in der Literatur untersuchtes Konstrukt dar, bei dem es sich um das Gegenteil von Rollenambiguität handelt. 1160 Vgl. VIATOR (2001), S. 111 ff. 1161 Unterstützung erfährt diese Argumentation auch durch MACKENZIE/PODSAKOFF/RICH (2001), die von einer negativen Wirkung der transaktionalen Führung durch Vorgesetzte auf die Rollenambiguität der Mitarbeiter ausgehen: „Contingent reward and punishment behaviors involve a timely assessment […] of a salesperson’s performance. This should increase a salesperson’s understanding of his or her role in the or-ganization and thus lead to reduced role ambiguity.“ MACKENZIE/PODSAKOFF/RICH (2001), S. 121. Empirisch können die Autoren mittels einer Korrelationsanalyse einen signifikant negativen Zusammenhang zwischen leistungsorientierter Belohnung sowie Bestrafung und Rollenambiguität nachweisen. Eine signifikant negative Wirkung der transaktionalen Führung auf die Rollenambiguität können sie jedoch nur für die leistungsorientierte Bestrafung ermitteln. Vgl. MACKENZIE/PODSAKOFF/RICH (2001), S. 126 f. Ähnlich nehmen DUBINSKY/YAMMARINO/JOLSON/SPANGLER (1995) eine negative Wirkung der transaktionalen Führung auf die Rollenambiguität an. Tatsächlich können sie sowohl mit Hilfe einer Korrelationsanalyse als auch mit Hilfe einer Regressionsanalyse den Zusammenhang bestätigen. Vgl. DUBINSKY/YAMMARINO/ JOLSON/SPANGLER (1995), S. 21 und S. 23 f. Auch in der Metaanalyse von PODSAKOFF/BOMMER/ PODSAKOFF/MACKENZIE (2006) wird angenommen, dass die Rollenambiguität die Beziehung zwischen transaktionaler Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung und dem Commitment von Mitarbeitern mediiert. Empirisch kann der signifikant negative Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung und Rollenambiguität anhand von 25 Effektgrößen mit einer gesamten Stichprobengröße von 7.940 nachgewiesen werden. Vgl. PODSAKOFF/BOMMER/PODSAKOFF/ MACKENZIE (2006), S. 128 und S. 135.

252

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

nale Commitment hat.1162 Eine andere Wirkungskette liefern WALUMBWA/WU/ORWA (2006), wenn sie davon ausgehen, dass das Klima der prozeduralen Gerechtigkeit1163 den Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung und organisationalem Commitment mediiert.1164 Tatsächlich können sie mittels einer Regressionsanalyse und mittels Hierarchischer Linearer Modellierung empirische Unterstützung für ihre Annahme finden.1165 Darüber hinaus gibt es auch für die Wirkung von transaktionaler Führung auf die organisationale Identifikation theoretische und empirische Hinweise. So wird in der Organisationsforschung davon ausgegangen, dass die transaktionale Führung durch Vorgesetzte eine positive Wirkung auf die organisationale Identifikation der Mitarbeiter hat. Eine theoretische Erklärung für diesen Zusammenhang liefern EPITROPAKI/MARTIN (2005): „[…] since transactional leaders provide clarity around organizational expectations, values, and goals, they are also likely to facilitate employee’s self-categorization process […]. One could, therefore, reasonably assume that transactional leadership will be positively related to employees’ reported organizational identification.“1166 Empirische Bestätigung für diesen Zusammenhang finden beispielsweise MARTIN/EPITROPAKI (2001) und EPITROPAKI/MARTIN (2005).1167

1162

1163

1164

1165

1166 1167

Vgl. für den theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen Rollenklarheit bzw. Rollenambiguität und organisationalem Commitment sowie zwischen markenbezogener Rollenklarheit bzw. Rollenambiguität und Brand Commitment im Detail Kapitel B 3.3.4.2. In der Organisationsforschung gibt es unterschiedliche Arten von organisationaler Gerechtigkeit. Unterschieden werden dabei die distributive, prozedurale und interaktionale Gerechtigkeit. Die prozedurale Gerechtigkeit bezeichnet in diesem Zusammenhang die Verfahrensgerechtigkeit, unter der die Einschätzung verstanden wird, „[…] ob das zur Verteilung führende Verfahren und der Umgang mit den Betroffenen gerecht waren.“ ZALA-MEZÖ/RAEDER (2007), S. 747. Vgl. im Detail zur organisationalen Gerechtigkeit und zum theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen organisationaler Gerechtigkeit und organisationalem Commitment Kapitel B 3.3.4.1. Vgl. WALUMBWA/WU/ORWA (2006), S. C1 ff. Auch in der Metaanalyse von PODSAKOFF/BOMMER/ PODSAKOFF/MACKENZIE (2006) wird angenommen, dass die Gerechtigkeit die Beziehung zwischen transaktionaler Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung und dem Commitment von Mitarbeitern mediiert. Empirisch kann anhand von 29 Effektgrößen mit einer gesamten Stichprobengröße von 10.431 ein signifikant negativer Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung und dem Commitment von Mitarbeitern nachgewiesen werden. Gleiches gilt für den Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung und dem affektiven organisationalen Commitment von Mitarbeitern. Vgl. PODSAKOFF/BOMMER/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006), S. 128 und S. 135. Die Autoren können nachweisen, dass die transaktionale Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung einen signifikant positiven Einfluss auf das Klima der prozeduralen Gerechtigkeit sowie auf das organisationale Commitment nach MOWDAY/STEERS/PORTER (1979) hat. Da das Klima der prozeduralen Gerechtigkeit ebenfalls einen signifikant positiven Einfluss auf das organisationale Commitment der Mitarbeiter hat und unter Berücksichtigung des Klimas der prozeduralen Gerechtigkeit die direkte Beziehung zwischen der transaktionalen Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung und dem organisationalen Commitment nicht mehr signifikant ist, können die Autoren ihre Hypothese einer vollständigen Mediation bestätigen. In einer späteren Veröffentlichung können WALUMBWA/WU/ORWA (2008) ihre Ergebnisse neben der Wirkung über das Klima der prozeduralen Gerechtigkeit auch für die Stärke des Klimas der prozeduralen Gerechtigkeit nachweisen. Vgl. WALUMBWA/WU/ORWA (2006), S. C5; WALUMBWA/WU/ORWA (2008), S. 259 f. EPITROPAKI/MARTIN (2005), S. 573. MARTIN/EPITROPAKI (2001) und EPITROPAKI/MARTIN (2005) können beispielsweise mittels Korrelations- und Regressionsanalyse einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen der transaktionalen Führung und der organisationalen Identifikation ermitteln. Vgl. MARTIN/EPITROPAKI (2001), S. 254; EPITROPAKI/ MARTIN (2005), S. 579 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en) BYCIO/HACKETT/ALLEN (1995) DUBINSKY/YAMMARINO/ JOLSON/SPANGLER (1995)

Dimension der transaktionalen Führung Contingent reward

Zielgröße Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a)

+ (K)

Transaktionale Führung

Commitment

+ (R)

Management-by-exception active

Contingent reward

JUDGE/BONO (2000)

Management-by-exception passive

0 (R) 0 (R)

OC nach O'REILLY/ CHATMAN (1986)

Contingent reward Management-by-exception active

- (K)

0 (R) OC nach MOWDAY/ PORTER/STEERS(1982)

Management-by-exception passive PILLAI/SCHRIESHEIM/ WILLIAMS (1999)

Empirischer Zusammenhang

Management-by-exception

Contingent reward KOH/STEERS/TERBORG (1995)

253

+ (SGM) 0 (R)

Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a)

0 (R)

Wertkongruenz Affektives OC nach MEYER/ALLEN (1984)

0 (SGM)

0 (R)

Laissez-faire JUNG/AVOLIO (2000) VIATOR (2001)

Transaktionale Führung Contingent reward

CHEN (2002)

+ (K)

Management-by-exception active

+ (K) OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979)

+ (K)

Transaktionale Führung

+ (K)

Contingent reward

+ (R)

+ (R)

Management-by-exception active

0 (R)

0 (R)

- (R)

0 (R)

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979)

Laissez-faire

0 (R)

Transaktionale Führung

+ (K) Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a)

+ (K)

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979)

+ (HLM)

Management-by-exception passive Contingent reward

- (K)

Contingent reward ERKUTLU (2008)

Management-by-exception active

LIMSILA/OGUNLANA (2008)

0 (R) OC nach MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974)

- (R)

Contingent reward

0 (K)

Management-by-exception active Management-by-exception passive

OC nach MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974)

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979) Value commitment (DiCHIH/LIN (2009) Transaktionale Führung mension von MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979)) + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell R = Regressionsanalyse, HLM = Hierarchische Lineare Modellierung

Tabelle 30: Quelle:

0 (R)

Management-by-exception passive

Transaktionale Führung WALUMBWA/WU/ORWA (2008)

- (R)

0 (K)

Contingent reward Management-by-exception active

WALUMBWA/WU/ORWA (2006)

+ (K)

Laissez-faire

Management-by-exception passive

FELFE (2006a)

0 (SGM)

Contingent reward Management-by-exception passive

CHEN (2004)

- (R)

Contingent reward

0 (K) 0 (K) 0 (K) + (HLM) + (K)

Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung von Führungskräften und OC von Mitarbeitern Eigene Darstellung.

254

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Die theoretische Erklärung von EPITROPAKI/MARTIN (2005) für den Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung und organisationaler Identifikation über die Schaffung von Rollenklarheit ähnelt der von VIATOR (2001) und PODSAKOFF/BOMMER/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006) angenommenen und bestätigten Wirkungskette im Hinblick auf die Wirkung auf organisationales Commitment. In der Tat gibt es in der Organisationsforschung Hinweise darauf, dass Rollenklarheit einen positiven Effekt auf die organisationale Identifikation hat.1168 Ebenso kommt für den Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung und organisationaler Identifikation auch die in der Wirkungskette von WALUMBWA/WU/ORWA (2006) und PODSAKOFF/BOMMER/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006) verwendete Gerechtigkeit in Betracht, da diese neben der Wirkung auf das organisationale Commitment auch eine Wirkung auf die organisationale Identifikation hat.1169 Im Gegensatz zur vermuteten positiven Wirkung der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte auf die Dimension Markenidentifikation hypothetisiert MORHART (2008) in ihrer Studie, dass die markenorientierte transaktionale Führung über die Verbundenheit mit anderen Mitgliedern der Markenorganisation sowie über die Autonomie und Kompetenz der Mitarbeiter in Bezug auf die markenbezogene Rolle einen negativen Einfluss auf die u. a. durch Wertkongruenz erfasste Internalisierung der markenbezogenen Rolle hat.1170 Empirisch kann sie im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells tatsächlich einen signifikant negativen Effekt der markenorientierten transformationalen Führung auf die Autonomie und Kompetenz der Mitarbeiter in Bezug auf die markenbezogene Rolle nachweisen, die wiederum jeweils signifikant positive Effekte auf die Internalisierung der markenbezogenen Rolle haben. Allerdings verwendet MORHART (2008) zur Erfassung der transaktionalen Führung die Dimensionen der leistungsorientierten Belohnung und des Management-by-exception active, so dass ein Rückschluss auf die individuelle Wirkung der marken- und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte nicht möglich ist. JUNG/AVOLIO (2000) bemerken bezüglich Wirkung der transaktionalen Führung auf die Wertkongruenz: „There is no concerted effort to change follower’s personal values […].“1171 Empirisch können sie zwar mittels Korrelationsanalyse einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung und Wertkongruenz1172 ermitteln, das von den Autoren durchgeführte Strukturgleichungsmodell offenbart jedoch keine signifikante Wirkung der transaktionalen Führung auf die Wertkongruenz.1173 Daher ist für die Markeninternalisierung von keinem Effekt der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte auszugehen. In Anlehnung an die theoretischen und empirischen Erkenntnisse ist für

1168 1169 1170 1171 1172 1173

Vgl. dazu im Detail Kapitel B 3.3.4.2. Vgl. zum theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen organisationaler Gerechtigkeit und organisationalem Commitment Kapitel B 3.3.4.1. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Studie MORHART (2008), S. 11 f., S. 22 ff. und S. 47. JUNG/AVOLIO (2000), S. 951. Wertkongruenz bezieht sich in dieser Studie allerdings auf die Kongruenz zwischen den Werten der Führungskraft und den Werten der untergebenen Mitarbeiter. Vgl. JUNG/AVOLIO (2000), S. 955. Vgl. JUNG/AVOLIO (2000), S. 956 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

255

das Brand Commitment insgesamt jedoch von einer positiven Wirkung einer markenorientierten transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte auszugehen.

H16b

Je höher der Grad der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

3.3.2.6.3

Markenorientierte transformationale Führung

Im Gegensatz zur transaktionalen Führung sind die Zusammenhänge der transformationalen Führung von Führungskräften mit dem organisationalen Commitment von Mitarbeitern in der Organisationsforschung theoretisch sowie empirisch sehr viel eindeutiger. Da transformationale Führung explizit für sich beansprucht, Werte und Einstellungen von Mitarbeitern zu beeinflussen, kann ein Zusammenhang mit dem organisationalen Commitment nach MOWDAY/PORTER/DUBIN (1974) und dem affektiven organisationalen Commitment nach MEYER/ALLEN (1984) angenommen werden.1174 PANAGOPOULOS/DIMITRIADIS (2009) geben drei Gründe für die Wirkung der transformationalen Führung von Führungskräften auf das affektive organisationale Commitment von Mitarbeitern an: „One potential explanation is that transformational leaders build personal and social identification among followers with the mission and goals of the leader and organization, thereby enhancing followers’ commitment […]. A second explanation is that they selectively arouse the motives of followers, which, in turn, enhance subordinates’ satisfaction from participation in the leader’s mission. Finally, a third explanation stems from a leader’s vision, which gets salespeople committed to the sales organization […].“1175 Empirische Bestätigung erfährt die Beziehung zwischen der transformationalen Führung und dem organisationalen Commitment durch drei Metaanalysen (vgl. Tabelle 31). In allen drei Studien weisen charismatische und transformationale Führung insbesondere mit dem affektiven organisationalen Commitment nach ALLEN/MEYER (1990a) vergleichbare signifikant positive Zusammenhänge auf.

1174 1175

Vgl. FELFE (2006a), S. 66; FELFE/TARTLER/LIEPMANN (2004), S. 275; FELFE (2008), S. 138. PANAGOPOULOS/DIMITRIADIS (2009), S. 1014 f.

256

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Autor(en) DEGROOT/KIKER/CROSS (2000) MEYER/STANLEY/ HERSCOVITCH/ TOPOLNYTSKY (2002)

Zusammenhang

Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient

Charismatische Führung und OC

3

2.040

0,43a

Transformationale Führung und affektives OC

4

2.361

0,46bc

30

5.996

0,40d

28

5.417

0,40d

25

4.587

0,41d

29

5.663

0,38d

20

4.914

0,39d

28

5.639

0,39d

20

4.626

0,33d

28

5.636

0,38d

Transformationale Führung und affektives OC Transformationale Führung (ohne Charisma) und affektives OC Charisma und affektives OC Idealized influence attributed und affektives OC SCHULZE (2007) Idealized influence behavior und affektives OC Inspirational motivation und affektives OC Intellectual stimulation und affektives OC Individual consideration und affektives OC a = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null b = 90% Credibility-Intervall umschließt nicht Null c = Konfidenzintervall umschließt nicht Null d = 95% Credibility-Intervall umschließt nicht Null Tabelle 31: Quelle:

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und OC Eigene Darstellung.

Da neben der Konzeptualisierung der transformationalen Führung nach BASS (1985) und BASS/AVOLIO (1994)1176 noch weitere Konzeptualisierungen wie beispielsweise die Konzep-

1176

Zu den Dimensionen nach BASS (1985) zählen „Charisma“ bzw. „Charismatic leadership“, „Individualized consideration“ sowie „Intellectual Stimulation“. Eine Führungkräft, die charismatisch führt „[…] instills pride, faith, and respect, has a gift for seeing what is really important, and transmits a sense of mission.“ HATER/BASS (1988), S. 696. „Individualized consideration“ bezieht sich darauf, dass eine Führungskraft sich als Coach oder Mentor der Mitarbeiter versteht und persönliche Bedürfnisse und Wünsche nach Leistung und Wachstum erkennt. Zentrale Eigenschaft dieser Führungsstrategie ist die Tatsache, dass die Führungskraft die Mitarbeiter als Individuen wahrnimmt und behandelt. Im Rahmen der „Intellectual Stimulation“ regen Führungskräfte Mitarbeiter zu eigenständigem und innovativen Denken an. Im Rahmen von Überarbeitungen werden von BASS/AVOLIO (1994) die vier „I’s“ als Dimensionen der transformationalen Führung vorgestellt: „Idealized influence“ (ehemals „Charisma“), „Inspirational motivation“, „Intellectual stimulation“ und „Individualized consideration“. „Idealized influence“ bezieht sich auf die Fähigkeit von Führungskräften, als Vorbilder für Mitarbeiter zu agieren. Dazu müssen sie beispielsweise persönliche Ziele und Bedürfnisse zugunsten anderer zurückstellen, persönliche Risiken mit anderen teilen und einen hohen Standard an ethischem und moralischem Verhalten zeigen. „Idealized influence“ kann in „Idealized influence attributed“, d. h. von Mitarbeitern zugesprochenen Aspekten, sowie in „Idealized influence behavior“, d. h. Führungsverhaltensweisen, unterteilt werden. „Inspirational motivation“ bezieht sich auf die Begeisterung der Mitarbeiter mit überzeugenden und attraktiven Visionen und die Demonstration von Commitment gegenüber den Zielen und der gemeinsamen Vision. Vgl. HATER/BASS (1988), S. 696; BASS/AVOLIO (1994), S. 3 f.; FELFE/GOIHL (2002), S. 92; FELFE/TARTLER/LIEPMANN (2004), S. 267; FELFE (2006b), S. 164; FELFE (2006a), S. 63; FELFE (2008), S. 137 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

257

1177

tualisierung nach PODSAKOFF/MACKENZIE/MOORMAN/FETTER (1990) existieren sowie über Korrelationsanalysen hinaus auch weitere statistische Auswertungsmethoden in Einzelstudien angewendet werden, die auch die Wirkungsrichtung berücksichtigen, sollen im Folgenden die Ergebnisse weiterer Einzelstudien vorgestellt werden (vgl. Tabelle 32). Deutlich wird hierbei, dass in fast allen Studien signifikant positive Zusammenhänge zwischen der transformationalen Führung und dem organisationalen Commitment ermittelt werden können, und zwar unabhängig von der verwendeten Konzeptualisierung und der Dimension der transformationalen Führung. Autor(en)

Dimension der transformationalen Führung

Zielgröße

Inspiring a shared vision Modeling the vision NIEHOFF/ENZ/GROVER (1990)

Encouraging innovativeness

+ (R) OC nach MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974)

+ (R)

Allowing decision influence

+ (R)

Individualized consideration

+ (K) Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a)

Intellectual stimulation DUBINSKY/YAMMARINO/ JOLSON/SPANGLER (1995) KOH/STEERS/TERBORG (1995)

Transformationale Führung

Commitment

Transformationale Führung

OC nach MOWDAY/ PORTER/STEERS (1982)

High performance expectations Individualized support

JUDGE/BONO (2000)

1177

+ (R)

0 (R) OC nach MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974)

0 (R) 0 (R) 0 (R)

Intellectual stimulation DE VRIES/ROE/TAILLIEU (1999) PILLAI/SCHRIESHEIM/ WILLIAMS (1999)

+ (R)

+ (R)

Providing an appropriate model Fostering group goals

+ (K) + (K)

Articulating a vision PODSAKOFF/MACKENZIE/ BOMMER (1996b)

+ (R)

Supporting employee efforts Charismatic leadership BYCIO/HACKETT/ALLEN (1995)

Empirischer Zusammenhang + (R)

0 (R)

Charismatic leadership

OC

+ (R)

Transformationale Führung

OC nach O'REILLY/ CHATMAN (1986)

+ (K)

Idealized influence

+ (K)

Inspirational motivation

+ (K)

Intellectual stimulation

Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a)

+ (K)

Individualized consideration

+ (K)

Transformationale Führung

+ (R)

Gegenüber den vier „I’s“ bei BASS/AVOLIO (1994) verwenden PODSAKOFF/MACKENZIE/MOORMAN/FETTER (1990) eine sechsdimensionale Konzeptualisierung der transformationalen Führung: „Identifiying and articulating a vision“, „Providing an appropriate model“, „Fostering the acceptance of group goals“, „High performance expectations“, „Providing individualized support“ und „Intellectual stimulation“. Hierbei gibt es jedoch deutliche Überschneidungen zu BASS (1985) bzw. BASS/AVOLIO (1994). So können „Identifiying and articulating a vision“ sowie „Providing an appropriate model“ der „Charismatic leadership“ zugerechnet werden, während „Providing individualized support“ und „Intellectual stimulation“ jeweils den Dimensionen „Individualized Consideration“ und „Intellectual stimulation“ zugeordnet werden können. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/MOORMAN/FETTER (1990), S. 112 ff.

258

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

Dimension der transformationalen Führung

JUNG/AVOLIO (2000)

Transformationale Führung

VIATOR (2001)

Transformationale Führung

CHEN (2002)

+ (K) + (K)

Inspirational motivation Intellectual stimulation

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979)

+ (K) + (K)

Transformationale Führung Transformationale Führung

Affektives OC nach MEYER/ALLEN (1997) Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a) OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979) OC nach COOK/WALL (1980)

0 (R)

0 (R)

0 (R)

Inspirational motivation Intellectual stimulation

CEO vision formulation Transformationale Führung

Inspirational communication Supportive leadership

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979)

Transformationale Führung

+ (R)

0 (R)

0 (R)

0 (R)

+ (R)

+ (K) Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a) Internalisierungsdimension nach O'REILLY/ CHATMAN (1986)

+ (R) + (SGM) 0 (SGM)

Affektives OC nach MEYER/ALLEN/SMITH (1993)

Personal recognition

WALUMBWA/ORWA/ WANG/LAWLER (2005)

+ (K)

+ (R)

Articulating a vision

BROWN/KEEPING (2005)

+ (R)

+ (R)

Intellectual stimulation

WHITTINGTON/GOODWIN/ MURRAY (2004)

+ (SGM)

Idealized influence behavior

Transformationale Führung

WALUMBWA/WANG/ LAWLER/SHI (2004)

+ (SGM)

Idealized influence attributed

Individual consideration

RAFFERTY/GRIFFIN (2004)

+ (K)

Transformationale Führung

Transformationale Führung

PILLAI/WILLIAMS (2004)

+ (K)

Individualized consideration

BONO/JUDGE (2003)

DVIR/KASS/SHAMIR (2004)

+ (SGM)

Idealized influence

Transformationale Führung

CHEN (2004)

Wertkongruenz Affektives OC nach MEYER/ALLEN (1984)

Empirischer Zusammenhang + (SGM)

Charismatic leadership

FELFE/GOIHL (2002)

WALUMBWA/LAWLER (2003) AVOLIO/ZHU/KOH/BHATIA (2004)

Zielgröße

+ (SGM) + (SGM) 0 (SGM) 0 (SGM)

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979)

+ (R)

Ascribed charisma

+ (K)

Inspiration

+ (K)

Intellectual stimulation

Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a)

+ (K)

Individualized consideration

+ (K)

Transformationale Führung

+ (K) / + (R)

Idealized influence attributed

+ (K)

Idealized influence behavior

+ (K)

+ (K)

+ (K)

+ (K)

Inspirational motivation

Affektives OC nach MEYER/ALLEN (1984)

+ (K)

Intellectual stimulation

+ (K)

+ (K)

Individual consideration

+ (K)

+ (K)

+ (R)

+ (R)

Transformationale Führung

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979)

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

Dimension der transformationalen Führung

Zielgröße

Charisma Idealized influence attributed Idealized influence behavior

FELFE (2006a)

Inspirational motivation

WANG/WALUMBWA (2007)

+ (K) Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a)

+ (K) + (K) OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979)

Inspirational motivation

+ (R) OC nach MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974)

Intellectual stimulation

+ (R) + (R) Affektives OC nach WAYNE/SHORE/LIDEN (1997) in Anlehnung an MOWDAY/PORTER/DUBIN (1974)

Intellectual stimulation Inspirational motivation Idealized influence attributed

0 (K) OC nach MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974)

0 (K) + (K)

Individual consideration

+ (K)

Transformationale Führung

+ (K)

Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a) Value commitment (Dimension des OC nach CHIH/LIN (2009) Transformationale Führung MOWDAY/STEERS/PORTER (1979)) PANAGOPOULOS/ OC nach MOWDAY/ Transformationale Führung DIMITRIADIS (2009) PORTER/DUBIN (1974) STRAUSS/GRIFFIN/ Transformationale Führung von TopAffektives OC nach RAFFERTY (2009) Führungkräften ALLEN/MEYER (1990a) + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell R = Regressionsanalyse, HLM = Hierarchische Lineare Modellierung, PA = Pfadanalyse

Quelle:

+ (HLM)

+ (K)

Idealized influence behavior

Tabelle 32:

+ (R)

Individual consideration

Transformationale Führung

TSE/LAM (2008)

+ (K) + (R)

Idealized influence behavior

LIMSILA/OGUNLANA (2008)

+ (K) + (K)

Intellectual stimulation

Idealized influence attributed

LIDEN/WAYNE/ZHAO/ HENDERSON (2008)

Empirischer Zusammenhang + (K)

Individual consideration Transformationale Führung

ERKUTLU (2008)

259

Transformationale Führung

+ (K)

+ (K)

+ (K) + (PA)

Zusammenhang zwischen transformationaler Führung von Führungskräften und OC von Mitarbeitern Eigene Darstellung.

Neben diesen Studien, die direkte Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und organisationalem Commitment untersucht haben, gibt es auch vermehrt Überlegungen dazu, wie die Zusammenhänge erklärt werden können.1178 So argumentieren beispielswei-

1178

Vgl. FELFE (2008), S. 140.

260

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

se SHAMIR/HOUSE/ARTHUR (1993) über die Selbstkonzepttheorie. Durch eine entsprechende transformationale Führung stellen sich demnach bei Mitarbeitern höheres Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl, höhere individuelle und kollektive Selbstwirksamkeit1179, Identifikation mit dem Vorgesetzten sowie soziale Identifikation und Wertinternalisierung ein, die wiederum u. a. das persönliche Commitment gegenüber dem Vorgesetzten und der Mission sowie das Organizational Citizenship Behavior positiv beeinflussen.1180 Eine empirische Überprüfung ihrer Annahmen haben die Autoren jedoch nicht vorgenommen. Die Anwendung der Selbstkonzepttheorie im Rahmen der transformationalen Führung erweiternd, können BONO/JUDGE (2003) in ihrem Strukturgleichungsmodell neben dem direkten Einfluss der transformationalen Führung auf das affektive organisationale Commitment nach ALLEN/MEYER (1990a) einen indirekten Einfluss über die Übereinstimmung zwischen ihrer Arbeit sowie den damit verbundenen Zielen und ihren eigenen Zielen („Selfconcordance“) nachweisen.1181 PILLAI/WILLIAMS (2004) nehmen neben der direkten Wirkung der transformationalen Führung auf die Internalisierungsdimension des organisationalen Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986) auch eine indirekte Wirkung über die Gruppenkohäsion und die Selbstwirksamkeit an.1182 Empirisch können sie mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells eine partielle Mediation Beziehung zwischen der transformationalen Führung und der Internalisierungsdimension des organisationalen Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986) durch die Gruppenkohäsion und die Selbstwirksamkeit nachweisen.1183 WALUMBWA/WANG/LAWLER/SHI (2004) nehmen eine Mediation der Beziehung zwischen transformationaler Führung und organisationalem Commitment nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979) durch die kollektive Selbstwirksamkeit („Collective efficacy“)1184 an und können eine partielle Mediation mit Hilfe von Regressionsanalysen empirisch belegen.1185 PILLAI/SCHRIESHEIM/WILLIAMS (1999) können mit Hilfe von Strukturgleichungsmodellen nachweisen, dass die transformationale Führung eine signifikant positive Wirkung auf die prozedurale Gerechtigkeit hat, die wiederum das aus Identifikation und Internalisierung zusammengesetzte organisationale Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986) signifikant positiv beeinflusst.1186 VIATOR (2001) nimmt über die direkte positive Wirkung der transformationalen Führung auf das affektive organisationale Commitment nach ALLEN/MEYER

1179

1180 1181 1182 1183 1184 1185 1186

Selbstwirksamkeit wird von BANDURA (1977) wie folgt definiert: „[…] An efficacy expectation is the conviction that one can successfully execute the behavior required to produce the outcomes.“ BANDURA (1977), S. 79. Selbstwirksamkeitserwartungen haben sich als wichtige Determinanten menschlichen Verhaltens erwiesen. Vgl. MUMMENDEY (2006), S. 74 f. Vgl. SHAMIR/HOUSE/ARTHUR (1993), S. 581. Vgl. BONO/JUDGE (2003), S. 562. Vgl. PILLAI/WILLIAMS (2004), S. 145 ff. Vgl. PILLAI/WILLIAMS (2004), S. 153. „Collective efficacy refers to each individual’s assessment of his or her group’s collective capability to perform job-related behaviours […].“ WALUMBWA/WANG/LAWLER/SHI (2004), S. 515. Vgl. WALUMBWA/WANG/LAWLER/SHI (2004), S. 516 ff. und S. 523. Vgl. PILLAI/SCHRIESHEIM/WILLIAMS (1999), S. 919 und S. 922. Auch EPITROPAKI (2003) können mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells eine signifikant positive Wirkung der transformationalen Führung auf die prozedurale und informationale Gerechtigkeit nachweisen. Vgl. EPITROPAKI (2003), S. M5.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

261

(1990a) auch eine indirekte positive Wirkung über die Rollenklarheit an, die er im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells belegen kann.1187 Theoretisch ist diese Wirkungskette dadurch fundiert, dass im Rahmen der transformationalen Führung durch Vorgesetzte Rollenerwartungen an Mitarbeiter kommuniziert werden, so dass sich bei diesen Rollenklarheit einstellt.1188 Für Rollenklarheit werden wiederum positive Wirkungen auf das organisationale Commitment angenommen.1189 AVOLIO/ZHU/KOH/BHATIA (2004) unterstellen einen mediierenden Effekt des Empowerment von Mitarbeitern für die Beziehung zwischen transformationaler Führung und organisationalem Commitment nach COOK/WALL (1980) und können diesen empirisch belegen.1190 BROWN/KEEPING (2005) ermitteln in ihrer empirischen Untersuchung mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells, dass die Sympathie gegenüber dem Vorgesetzten die Beziehung zwischen transformationaler Führung und affektivem organisationalem Commitment nach MEYER/ALLEN (1984) mediiert.1191 Weitere Hinweise für die positive Wirkung der transformationalen Führung auf das Commitment ergeben sich aus der Organisationsforschung auch für die Dimensionen Identifikation und Internalisierung. So nehmen beispielsweise NIEHOFF/ENZ/GROVER (1990) eine Wirkung der transformationalen Führung auf die Identifikation und Internalisierung an.1192 Auch SHAMIR/HOUSE/ARTHUR (1993) hypothetisieren in ihrer auf der Selbstkonzepttheorie basierenden Wirkungskette der transformationalen Führung einen Einfluss dieser auf die

1187 1188

1189

1190 1191 1192

Vgl. VIATOR (2001), S. 111 ff. „[…] transformational leader messages have been depicted as being visionary, providing a model that is consistent with that vision, and fostering the acceptance of group goals, while also providing individualized support […]. If such messages are relevant to subordinates’ roles, then subordinates […] should experience greater role clarity.“ VIATOR (2001), S. 102. Unterstützung erfährt diese Argumentation auch durch MACKENZIE/PODSAKOFF/RICH (2001), die von einer negativen Wirkung von drei der vier Dimensionen der transformationalen Führung durch Vorgesetzte auf die Rollenambiguität der Mitarbeiter ausgehen: „[…] transformational leaders clarify a salesperson’s role in the organization in two ways: (1) by clearly identifying and articulating a vision that followers are inspired to pursue and (2) by being role models that set an example for their salespeople to follow.“ MACKENZIE/PODSAKOFF/RICH (2001), S. 121. Empirisch können die Autoren mittels einer Korrelationsanalyse einen signifikant negativen Zusammenhang zwischen allen Dimensionen der transformationalen Führung und Rollenambiguität nachweisen. Im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells können sie eine signifikant negative Wirkung der transformationalen Führung auf die Rollenambiguität für eine Dimension der transformationalen Führung ermitteln, während für die Dimension „Intellectual stimulation“ in Übereinstimmung mit ihrer Hypothese eine positive Wirkung auf die Rollenambiguität nachgewiesen werden kann. Vgl. MACKENZIE/PODSAKOFF/RICH (2001), S. 126 f. Ähnlich nehmen DUBINSKY/YAMMARINO/JOLSON/SPANGLER (1995) eine negative Wirkung der transformationalen Führung auf die Rollenambiguität an. Tatsächlich können sie sowohl mit Hilfe einer Korrelationsanalyse als auch mit Hilfe einer Regressionsanalyse den Zusammenhang bestätigen. Vgl. DUBINSKY/YAMMARINO/JOLSON/SPANGLER (1995), S. 21 und S. 23 f. Vgl. für den theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen Rollenklarheit bzw. Rollenambiguität und organisationalem Commitment sowie zwischen markenbezogener Rollenklarheit bzw. Rollenambiguität und Brand Commitment im Detail Kapitel B 3.3.4.2. Vgl. AVOLIO/ZHU/KOH/BHATIA (2004), S. 951 Vgl. BROWN/KEEPING (2005), S. 266 f. „[…] commitment increases either to levels of identification with the leader or internalization of important organizational values […].“ NIEHOFF/ENZ/GROVER (1990), S. 338. Ähnlich halten MACKENZIE/PODSAKOFF/ RICH (2001) fest: „Thus, in contrast to transactional leadership, transformational leadership influences followers through a process of internalization and/or identification […] rather than instrumental compliance.“ MACKENZIE/PODSAKOFF/RICH (2001), S. 116.

262

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Identifikation der Mitarbeiter.1193 Empirisch kann dieser Zusammenhang von mehreren Autoren nachgewiesen werden.1194 Hinsichtlich der Internalisierungsdimension hypothetisieren SHAMIR/HOUSE/ARTHUR (1993) in ihrer auf der Selbstkonzepttheorie basierenden Wirkungskette einen Einfluss der transformationalen Führung auf die Internalisierung von Werten durch Mitarbeiter.1195 Ebenso nehmen CARLSON/PERREWE (1995) eine positive Wirkung der transformationalen Führung auf die Internalisierung der Werte durch Mitarbeiter an.1196 Ähnlich halten JUNG/AVOLIO (2000) fest: „[…] a transformational leader's strong commitment toward working to internalize their values in their followers' values set, should result in a higher level of value congruence and commitment to implementing the leaders' vision and mission.“1197 PILLAI/WILLIAMS (2004) nehmen sogar an, dass die Internalisierungsdimension stärker mit der transformationalen Führung zusammenhängt als die Identifikationsdimension.1198 Quantitativ-empirisch liefern PILLAI/WILLIAMS (2004) sowie JUNG/AVOLIO (2000) und JUNG/ YAMMARINO/LEE (2009) mittels Korrelationsanalysen und Strukturgleichungsmodellen eine Bestätigung für den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und der Internalisierung.1199 Auch für den Markenkontext wird beim Modell von BURMANN und ZEPLIN von einer positiven Wirkung der markenorientierten transformationalen Führung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter ausgegangen.1200 Ebenso wird von ESCH/VALLASTER (2005) und STRÖDTER

1193

1194

1195

1196 1197 1198 1199

1200

Vgl. SHAMIR/HOUSE/ARTHUR (1993), S. 581. Auch andere Autoren gehen davon aus, dass die transformationale Führung einen positiven Einfluss auf die Identifikation der Mitarbeiter hat. Vgl. DE VRIES/ROE/ TAILLIEU (1999), S. 122; JUNG/AVOLIO (2000), S. 950; BONO/JUDGE (2003), S. 555; WALUMBWA/WANG/ LAWLER/SHI (2004), S. 518. Empirisch können MARTIN/EPITROPAKI (2001), KARK/SHAMIR/CHEN (2003) sowie EPITROPAKI/MARTIN (2005) mittels Korrelationsanalysen einen positiven Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und organisationaler Identifikation nachweisen. Mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells und Regressionsanalysen bestätigen EPITROPAKI (2003) bzw. EPITROPAKI/MARTIN (2005) diese positive Wirkung. Auch KARK/SHAMIR/CHEN (2003) ermitteln mit Hilfe des Random Coefficient Modeling (RCM) eine positive Wirkung der transformationalen Führung auf die Identifikation der Mitarbeiter. RCM wird bei Analysen mit Konstrukten auf mehreren Ebenen eingesetzt. In diesem Fall wurde die transformationale Führung durch Vorgesetzte über den Durchschnitt der Einschätzungen der Untergebenen ermittelt und stellt somit ein Konstrukt dar, das hierarchisch über der Wirkungsgröße der Identifikation, die auf individueller Mitarbeiterebene ermittelt wurde, steht. Auch WALUMBWA/AVOLIO/ZHU (2008) können die hypothetisierte Wirkung der transformationalen Führung auf die Arbeitsgruppenidentifikation mittels Korrelations- bzw. Regressionsanalyse nachweisen. Vgl. MARTIN/EPITROPAKI (2001), S. 254; EPITROPAKI (2003), S. M5; KARK/SHAMIR/ CHEN (2003), S. 250 ff.; EPITROPAKI/MARTIN (2005), S. 579 f.; WALUMBWA/AVOLIO/ZHU (2008), S. 809 ff. Vgl. SHAMIR/HOUSE/ARTHUR (1993), S. 581. BONO/JUDGE (2003) konstatieren: „The third way that transformational leaders influence followers is through value internalization […]. When transformational leaders describe work in ideological terms, and focus on higher-order values […], followers come to see their work as congruent with personally held values […].“ BONO/JUDGE (2003), S. 555. Vgl. CARLSON/PERREWE (1995), S. 835. JUNG/AVOLIO (2000), S. 960. Vgl. PILLAI/WILLIAMS (2004), S. 151. Vgl. PILLAI/WILLIAMS (2004), S. 152 f. Wertkongruenz bezieht sich in den Studien von JUNG/AVOLIO (2000) und JUNG/YAMMARINO/LEE (2009) allerdings auf die Kongruenz zwischen den Werten der Führungskraft und den Werten der Mitarbeiter. Vgl. JUNG/AVOLIO (2000), S. 955 ff.; JUNG/YAMMARINO/LEE (2009), S. 593. Vgl. BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 293; ZEPLIN (2006), S. 126 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

263 1201

(2008) ein positiver Einfluss auf das Markencommitment der Mitarbeiter unterstellt. Konkret wird hierbei von ESCH/KNÖRLE (2009a) und STRÖDTER (2008) eine Wirkung auf das affektive Markencommitment angenommen.1202 Auch MORHART (2008) geht von einer positiven Wirkung der markenorientierten transformationalen Führung über die Verbundenheit mit anderen Mitgliedern der Markenorganisation sowie über die Autonomie und Kompetenz der Mitarbeiter in Bezug auf die markenbezogene Rolle auf die u. a. durch Wertkongruenz erfasste Internalisierung der markenbezogenen Rolle aus.1203 Empirisch können die Ergebnisse der Untersuchungen von ZEPLIN (2006), MORHART (2008) und STRÖDTER (2008) die angenommenen Wirkungen validieren. So ermittelt ZEPLIN (2006) im Rahmen ihres Strukturgleichungsmodells, dass die markenorientierte transformationale Führung nach dem Vorleben der Markenidentität und der externen Markenkommunikation den größten positiven Einfluss auf das Brand Commitment der Mitarbeiter hat.1204 Auch MORHART (2008) kann im Rahmen ihres Strukturgleichungsmodells einen signifikant positiven Effekt der markenorientierten transformationalen Führung auf die Verbundenheit mit anderen Mitgliedern der Markenorganisation sowie auf die Autonomie und Kompetenz der Mitarbeiter in Bezug auf die markenbezogene Rolle nachweisen, die wiederum jeweils signifikant positive Effekte auf die Internalisierung der markenbezogenen Rolle haben.1205 Schließlich kann STRÖDTER (2008) für ihr Strukturgleichungsmodell eine signifikante Wirkung der transformationalen Führung auf das affektive Markencommitment ermitteln.1206 Zusammenfassend kann für den Markenkontext eine positive Wirkung der markenorientierten transformationalen Führung durch Vorgesetzte auf das Brand Commitment der Mitarbeiter angenommen werden.

H16c

Je höher der Grad der markenorientierten transformationalen Führung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

3.3.2.6.4

Markenorientiertes Empowerment

Das Empowerment von Mitarbeitern spielt in einer Reihe von Modellen der internen Markenführung eine Rolle. So unterstellen BURMANN und ZEPLIN eine positive Wirkung des Empowerment auf das Brand Commitment der Mitarbeiter.1207 Empowerment wird hierbei als Verlagerung von Entscheidungskompetenzen auf Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen verstanden.1208 Auch bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005) werden Handlungs- und Gestaltungsspielräume für Mitarbeiter gefordert. Im Unterschied zu BURMANN und ZEPLIN nehmen

1201 1202 1203 1204 1205 1206 1207 1208

Vgl. ESCH/VALLASTER (2005), S. 1012 f.; STRÖDTER (2008), S. 132 f. Vgl. ESCH/KNÖRLE (2009a), S. 382; STRÖDTER (2008), S. 132 f. Vgl. MORHART (2008), S. 15 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 215. Vgl. MORHART (2008), S. 47. Vgl. STRÖDTER (2008), S. 163 f. Allerdings nimmt STRÖDTER (2008) keine Anpassung der Führungsstile an den Markenkontext vor. Vgl. STRÖDTER (2008), S. 145 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 128 ff. Auch KÖNIG (2010) nimmt eine Wirkung des Empowerment auf das Brand Commitment der Mitarbeiter an. Vgl. KÖNIG (2010), S. 77 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 128.

264

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

die Autoren jedoch eine Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter an.1209 Im Behavioral Branding-Ansatz wird wiederum sowohl eine Wirkung auf das Markencommitment als auch eine Wirkung auf das Markenverhalten unterstellt.1210 Darüber hinaus spielt das Empowerment für die Entstehung von Identifikation und Commitment auch beim Modell des führungsbasierten Markenaufbaus von VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) eine Rolle.1211 Ebenso wird das Empowerment im „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ von MAHNERT/TORRES (2007) bzw. MAHNERT (2009) berücksichtigt, ohne jedoch zu einer spezifischen Wirkungsgröße in Bezug gesetzt zu werden.1212 Empirisch sind die Befunde hinsichtlich des Status quo und der Wirkung eines markenorientierten Empowerment auf das Brand Commitment der Mitarbeiter jedoch sehr überschaubar. In Bezug auf den Status quo des markenorientierten Empowerment in der Praxis werden den Mitarbeitern im Mittel durchaus Handlungs- und Entscheidungsspielräume gelassen, wobei insbesondere bei den schriftlichen Vorgaben und der Überprüfung des Verhaltens in Bezug auf die Markenidentität eine hohe Spannweite der Antworten bei den Unternehmen vorliegt (vgl. Abbildung 66).

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

Ich kann Einfluss darauf nehmen, wie wir als Abteilung/Arbeitsgruppe die Markenidentität in Maßnahmen umsetzen.

3,53

Mein Vorgesetzter lässt mich in der täglichen Arbeit selbst entscheiden, wie ich mich verhalten soll, um ein positives Markenimage zu erzeugen.

3,93

Ich habe schriftliche Vorgaben, die mir detailliert vorschreiben, wie ich mich entsprechend unserer Markenidentität zu verhalten habe. (negativ)

2,61

Es wird regelmäßig überprüft, ob ich mich entsprechend unserer Markenidentität verhalte. (negativ)

2,45

Abbildung 66: Markenorientiertes Empowerment Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

1209

Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 19. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 364; ESCH/KNÖRLE (2009a), S. 383 f. 1211 Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 192 f. 1212 Vgl. MAHNERT/TORRES (2007), S. 58 f.; MAHNERT (2009), S. 53 f. und S. 121. 1210

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

265

Im Hinblick auf die Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter kann ZEPLIN (2006) für das aggregierte Empowerment-Konstrukt keinen signifikanten Effekt nachweisen.1213 Im Gegensatz dazu kann MORHART (2008) einen signifikant positiven Effekt der Autonomie der Mitarbeiter in Bezug auf die markenbezogene Rolle auf die u. a. durch Wertkongruenz erfasste Internalisierung der markenbezogenen Rolle ermitteln.1214 Aufgrund dieser nur begrenzten und heterogenen empirischen Befunde ist ein Rückgriff auf die Management- und Organisationsforschung erforderlich. Hierbei wird deutlich, dass es unterschiedliche Konzepte des Empowerment gibt.1215 So gibt es einen eher praxis- und managementbezogenen Literaturstrang, der Empowerment als Bündel an Managementaktivitäten oder -praktiken versteht, die insbesondere Mitarbeitern im Kundenkontakt Macht, Kontrolle und Autorität gewähren.1216 Dieses strukturelle Empowerment-Verständnis, das u. a. bei KANTER (1977), KANTER (1983), BURKE (1986), HOUSE (1988) und BOWEN/ LAWLER III (1992)1217, auf den sich auch ZEPLIN (2006) und ESCH/KNÖRLE (2009a) beziehen, zu finden ist,1218 blieb jedoch nicht kritiklos. So fragen CONGER/KANUNGO (1988), ob das Teilen von Autorität und Ressourcen automatisch Untergebene befähigt bzw. ermächtigt, durch welche psychologischen Mechanismen eine partizipative Führung und das Teilen von Ressourcen zu einer Empowermenterfahrung führen, ob diese Instrumente die einzigen Empowerment-Techniken darstellen und ob die Wirkungen einer Empowermenterfahrung die gleichen sind wie die Wirkungen von Delegation, Partizipation und Ressourcenteilung.1219 Sie sprechen sich daher für ein Verständnis von Empowerment als psychologisches Konstrukt aus: „Therefore, empowerment is defined here as a process of enhancing feelings of self-efficacy among organizational members through the identification of conditions that foster powerlessness and through their removal by both formal organizational practices and informal techniques of providing efficacy information.“1220 In dieser Definition erfolgt im Gegensatz zur Betonung der Delegation im vorangegangenen Verständnis eine Betonung der Ermächtigung bzw. Befähigung auf Mitarbeiterebene, wobei Delegation oder Ressourcenteilung zwar als potentielle Instrumente zur Erzeugung von Empowerment bei Mitarbeitern betrachtet werden, jedoch explizit nicht als die einzigen Instrumente.1221

1213 1214 1215 1216 1217

1218 1219 1220 1221

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 215. Vgl. MORHART (2008), S. 47. Vgl. zu einem Vergleich des Empowermentkonzeptes mit ähnlichen bzw. verwandten Konzepten sowie zu den unterschiedlichen Konzeptionen von Empowerment LEE/KOH (2001). Vgl. CHEN/CHEN (2008), S. 281. „In many cases, scholars have assumed that empowerment is the same as delegating or sharing power with subordinates […].“ CONGER/KANUNGO (1988), S. 471. Nach diesem bekannten Verständnis stellt Empowerment die Beteiligung von Mitarbeitern im Kundenkontakt an folgenden vier Komponenten dar: „(1) information about the organization’s performance, (2) rewards based on the organization’s performance, (3) knowledge that enables employees to understand and contribute to organizational performance, and (4) power to make decisions that influence organizational direction and performance.“ BOWEN/LAWLER III (1992), S. 32. Vgl. KANTER (1977), S. 257 f. und S. 275 ff.; CONGER/KANUNGO (1988), S. 473; BOWEN/LAWLER III (1992), S. 32. Vgl. CONGER/KANUNGO (1988), S. 473. CONGER/KANUNGO (1988), S. 474. Vgl. CONGER/KANUNGO (1988), S. 474.

266

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Auf Basis der Arbeit von CONGER/KANUNGO (1988) entwickeln THOMAS/VELTHOUSE (1990) ein kognitives Modell des Empowerment, wobei sie Empowerment als intrinsische Aufgabenmotivation verstehen, die durch Beurteilung der Aufgabe in Bezug auf „Impact“, „Competence“, „Meaningfulness“ und „Choice“ entsteht.1222 Als mögliche Instrumente, die die Aufgabenbeurteilungen beeinflussen können, nennen die Autoren charismatische oder transformationale Führung, Delegation, Charakteristika des Arbeitsplatzes oder Belohnungssysteme.1223 Auch hierbei wird deutlich, dass die Delegation von Macht, d. h. die Schaffung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen auf Mitarbeiterebene, nur eines von vielen Instrumenten zur Erzeugung von Empowerment darstellt. SPREITZER (1995) prägt auf Grundlage der Arbeiten von CONGER/KANUNGO (1988) und THOMAS/VELTHOUSE (1990) den Begriff des psychologischen Empowerment: „[…] psychological empowerment is defined as a motivational construct manifested in four cognitions: meaning, competence, self-determination, and impact.“1224 Auch SPREITZER (1995) entwickelt ein Modell des psychologischen Empowerment, das Determinanten wie den Zugang zu Informationen und Belohnungen sowie Wirkungsgrößen wie Effektivität und innovatives Verhalten umfasst.1225 Zum Unterschied zwischen strukturellem und psychologischem Empowerment bemerkt BHATNAGAR (2007): „Whereas structural empowerment is the perception of the presence or absence of empowering conditions […], psychological empowerment is the employees’ psychological interpretation or reaction to these conditions.“1226 Eine im Zusammenhang mit dem psychologischen Empowerment viel diskutierte und mehrfach empirisch untersuchte Wirkungsgröße stellt das organisationale Commitment dar. Demnach hat psychologisches Empowerment nach JANSSEN (2004) wegen folgender Gründe einen positiven Einfluss auf das organisationale Commitment: „(a) a meaningful job provides a suitable fit between the requirements and purposes of one’s organizational work roles and one’s personal value system; (b) a sense of competence gives workers the belief that they are able to perform their work roles with skill and success […]; (c) selfdetermination gives workers control over their work and a voice in work-related decision

1222

1223 1224

1225 1226

„Impact“ bezieht sich dabei auf die Beurteilung, zu welchem Grad das Verhalten einen Unterschied im Hinblick auf die Bewältigung der Aufgabe macht. „Competence“ betrifft die Beurteilung, zu welchem Grad eine Person eine Aufgabe geschickt bewältigen kann. „Meaningfulness“ bezieht sich auf die Beurteilung des Wertes des Aufgabenziels bzw. -zwecks in Relation zu den eigenen Idealen bzw. Standards des Mitarbeiters. „Choice“ schließlich betrifft die Beurteilung, inwiefern die Mitarbeiter eine Wahl haben, d. h. inwiefern ein Verhalten als selbstdeterminiert wahrgenommen wird. Vgl. THOMAS/VELTHOUSE (1990), S. 667 ff. Vgl. zur Zuordnung dieser Instrumente im Hinblick auf die einzelnen Aufgabenbeurteilungen THOMAS/ VELTHOUSE (1990), S. 676. SPREITZER (1995), S. 1444. „Meaning“ bedeutet wie bei THOMAS/VELTHOUSE (1990) die Beurteilung des Wertes des Aufgabenziels bzw. -zwecks in Relation zu den eigenen Idealen bzw. Standards des Mitarbeiters. „Competence“ bzw. Selbstwirksamkeit betrifft den Glauben eines Mitarbeiters an seine Fähigkeiten, die Aufgaben mit Fachkenntnis und -können zu bewältigen. „Self-determination“ entspricht der Dimension „Choice“ bei THOMAS/VELTHOUSE (1990) und bezeichnet das Gefühl, eine Wahl bei der Verhaltensinitiierung und -regulation zu haben. „Impact“ ist schließlich der Grad, zu dem ein Mitarbeiter strategische, administrative oder operative Ergebnisse der Arbeit beeinflussen kann. Vgl. SPREITZER (1995), S. 1443 f. Vgl. SPREITZER (1995), S. 1444 ff. BHATNAGAR (2007), S. 1792.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

267

processes, leading to enhanced involvement in the organization, and (d) having impact facilitates workers’ possibilities to participate in shaping the organizational system in which they are embedded.“1227 Die meisten Forscher, die einen Zusammenhang zwischen psychologischem Empowerment und organisationalem Commitment annehmen,1228 können diesen Zusammenhang auch empirisch nachweisen (vgl. Tabelle 33). Autor(en)

Dimension des Empowerment

Zielgröße

Meaning KRAIMER/SEIBERT/LIDEN (1999)

Competence Self-determination

+ (K) OC nach MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974)

Impact KONCZAK/STELLY/ TRUSTY (2000)

Psychologisches Empowerment

SIGLER/PEARSON (2000)

Impact Competence

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979) Affektives OC nach MEYER/ALLEN (1984)

0 (R) 0 (R) 0 (R)

Meaning

+ (R)

Competence

Psychologisches Empowerment

JANSSEN (2004)

Psychologisches Empowerment

BHATNAGAR (2005)

Psychologisches Empowerment

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979) OC nach COOK/WALL (1980) OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979) Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a) OC nach ALLEN/MEYER (1990a)

+ (HLM) + (R) + (R) + (R) + (K)

Competence Self-determination

0 (R) + (R)

Meaning

0 (K) Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a)

Impact

+ (K) + (K)

Psychologisches Empowerment

+ (K)

Meaning

+ (K)

Competence Self-determination

0 (K) OC nach ALLEN/MEYER (1990a)

+ (K)

Impact

+ (K)

Psychologisches Empowerment

+ (R)

RAUB/ROBERT (2007)

Psychologisches Empowerment

BARROSO CASTRO/ VILLEGAS PERINAN/ CASILLAS BUENO (2008)

Psychologisches Empowerment

1228

+ (R)

Self-determination

AVOLIO/ZHU/KOH/BHATIA (2004)

1227

+ (K) / 0 (SGM)

+ (R)

Influence (Choice, Impact)

BHATNAGAR (2007)

+ (K) + (K) / + (SGM)

Meaning LIDEN/WAYNE/ SPARROWE (2000)

Empirischer Zusammenhang

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979) Affektives OC nach MOWDAY/STEERS/PORTER (1979)

+ (SGM) + (SGM)

JANSSEN (2004), S. 57 f. Vgl. u. a. KRAIMER/SEIBERT/LIDEN (1999), S. 129; KONCZAK/STELLY/TRUSTY (2000), S. 169; LIDEN/WAYNE/ SPARROWE (2000), S. 410; SIGLER/PEARSON (2000), S. 33; AVOLIO/ZHU/KOH/BHATIA (2004), S. 954; JANSSEN (2004), S. 57 f.; BHATNAGAR (2005), S. 425; BHATNAGAR (2007), S. 1792 f.; RAUB/ROBERT (2007), S. 1; CHEN/CHEN (2008), S. 284.

268

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

CHEN/CHEN (2008)

Dimension des Empowerment

Zielgröße

Empirischer Zusammenhang

Meaning

+ (R)

Self-efficacy

+ (R)

Self-determination

OC nach MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974)

Impacts

- (R)

Psychologisches Empowerment + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell R = Regressionsanalyse, HLM = Hierarchische Lineare Modellierung Tabelle 33: Quelle:

0 (R) + (R)

Zusammenhang zwischen psychologischem Empowerment und OC Eigene Darstellung.

Auch für das strukturelle Empowerment werden vielfach positive Zusammenhänge mit dem organisationalen Commitment hypothetisiert.1229 Die angenommenen Zusammenhänge können ebenfalls größtenteils nachgewiesen werden (vgl. Tabelle 34). Autor(en)

Verständnis von Empowerment

Dimension des Empowerment

Zielgröße

Opportunity MCDERMOTT/ LASHINGER (1996)

BERGMANN/LESTER/ DE MEUSE/GRAHN (2000)

HARTLINE/MAXHAM III/ MCKEE (2000)

KHUNTIA/SUAR (2004)

LASCHINGER/FINEGAN (2004)

1229

Wahrgenommenes strukturelles Empowerment

Wahrgenommener Grad an Einfluss auf Entscheidungen in Bezug auf organisationale Strategien Ausmaß, zu dem Manager ihren Mitarbeitern erlauben, eigene Urteile und Entscheidungen zu treffen Empowerment leadership zur Stärkung der Selbstwirksamkeit bei den Mitarbeitern Wahrgenommenes strukturelles Empowerment

Information Support Resources Strukturelles Empowerment

Empirischer Zusammenhang + (K) + (K)

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979)

+ (K) + (K) + (K)

Keine Dimensionen

OC nach MOWDAY/ STEERS/PORTER (1979)

+ (R)

Keine Dimensionen

Affektives OC nach MOWDAY/STEERS/ PORTER (1979)

0 (SGM)

Keine Dimensionen

Affektives OC nach MOWDAY/STEERS/ PORTER (1979)

+ (K)

Strukturelles Empowerment

OC

+ (SGM)

Vgl. BERGMANN/LESTER/DE MEUSE/GRAHN (2000), S. 17; HARTLINE/MAXHAM III/MCKEE (2000), S. 40; ACKFELDT/COOTE (2005), S. 154; ACKFELDT/WONG (2006), S. 733; LEE/NAM/PARK/LEE (2006), S. 255; PARK/RAINEY (2007), S. 205.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Verständnis von Empowerment

Autor(en)

Dimension des Empowerment

Zielgröße

Managementstrategie der Delegation Keine von Macht und KonArbeitseinstellungen Dimensionen trolle von Vorgesetzte an Mitarbeiter Managementstrategie der Delegation ACKFELDT/WONG Keine Affektives OC nach von Macht und Kon(2006) Dimensionen ALLEN/MEYER (1990a) trolle von Vorgesetzte an Mitarbeiter Wahrgenommene EntscheidungsLEE/NAM/PARK/LEE Keine OC nach JAWORSKI/ macht, Autorität und (2006) Dimensionen KOHLI (1993) Verantwortung der Mitarbeiter Übertragung von Autorität, Kompetenzen Keine PARK/RAINEY (2007) Affektives OC und Selbstkontrolle Dimensionen an Mitarbeiter + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, R = Regressionsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell ACKFELDT/COOTE (2005)

Tabelle 34: Quelle:

269 Empirischer Zusammenhang

0 (SGM)

0 (SGM)

+ (SGM)

+ (R)

Zusammenhang zwischen strukturellem Empowerment und OC Eigene Darstellung.

Einige Autoren versuchen strukturelles und psychologisches Commitment miteinander in Beziehung zu setzen. So wird davon ausgegangen, dass das psychologische Empowerment die Beziehung zwischen strukturellem Empowerment und organisationalem Commitment mediiert.1230 In der Tat kann dieser Zusammenhang quantitativ-empirisch bestätigt werden.1231 Deutlich wird bei dieser detaillierten Betrachtung von Empowerment, dass es sich beim strukturellen Verständnis von ZEPLIN (2006), BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/ HENKEL/WENTZEL (2009) und ESCH/KNÖRLE (2009a) um ein sehr verkürztes Verständnis von Empowerment handelt, da es in der Literatur über die Verlagerung von Entscheidungskom-

1230

Vgl. KONCZAK/STELLY/TRUSTY (2000), S. 308 f.; LIDEN/WAYNE/SPARROWE (2000), S. 410; SIGLER/PEARSON (2000), S. 33; AVOLIO/ZHU/KOH/BHATIA (2004), S. 953 f.; RAUB/ROBERT (2007), S. 2; 1231 KONCZAK/STELLY/TRUSTY (2000) können nachweisen, dass die Beziehung von fünf der sechs auf Empowerment abzielenden Verhaltensweisen von Vorgesetzten mit dem organisationalen Commitment der Mitarbeiter durch das psychologische Empowerment vollständig mediiert wird. Für eine Dimension kann nur eine partielle Mediation nachgewiesen werden. Ähnlich können RAUB/ROBERT (2007) eine vollständige Mediation für die Beziehung zwischen auf Empowerment abzielenden Führungsverhaltensweisen und organisationalem Commitment durch das psychologische Empowerment bestätigen. Ebenso können AVOLIO/ZHU/KOH/BHATIA (2004) eine Mediation der Beziehung zwischen transformationaler Führung von Top-Führungskräften und organisationalem Commitment hierarchisch um mehr als eine Ebene untergeordneter Mitarbeiter durch das psychologische Empowerment nachweisen. Schließlich sind auch BARROSO CASTRO/VILLEGAS PERINAN/CASILLAS BUENO (2008) in der Lage, ihre Annahme einer vollständigen Mediation der Beziehung zwischen transformationaler Führung und affektivem organisationalem Commitment durch das psychologische Empowerment zu bestätigen. Vgl. KONCZAK/STELLY/TRUSTY (2000), S. 310 f.; RAUB/ROBERT (2007), S. 4; AVOLIO/ZHU/KOH/BHATIA (2004), S. 961; BARROSO CASTRO/ VILLEGAS PERINAN/CASILLAS BUENO (2008), S. 1855.

270

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

petenzen auf Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen deutlich mehr Instrumente zur Beeinflussung von Empowerment gibt (vgl. Tabelle 35). Autor(en)

Determinanten/Instrumente zur Beeinflussung von psychologischem Empowerment Participative management

Zielgröße/Dimensionen des psychologischen Empowerment

Empirischer Zusammenhang

Selbstwirksamkeit

Keine empirische Untersuchung

Aufgabenbeurteilung hinsichtlich Impact, Competence, Meaningfulness, Choice

Keine empirische Untersuchung

Psychologisches Empowerment

Keine empirische Untersuchung

Goal setting CONGER/KANUNGO (1988)

Feedback system Modeling Contingent/competence-based reward Job enrichment Leadership

THOMAS/VELTHOUSE (1990)

Delegation Job design Reward systems Locus of control

SPREITZER (1995)

Self-esteem Access to information Rewards

SPREITZER (1996)

Role ambiguity

- (R)

Span of control

+ (R)

Sociopolitical support Access to information

Psychologisches Empowerment

Access to resources

Supportive organizational environment CORSUN/ENZ (1999) Customer supportiveness

Employee-customer value congruity

KOBERG/BOSS/SENJEM/ GOODMAN (1999)

+ (R) 0 (R)

Work climate Peer helping behaviors

+ (R)

+ (R) Meaningfulness

+ (R)

Personal Influnce

+ (R)

Self-efficacy

+ (R)

Meaningfulness

0 (R)

Personal Influnce

+ (R)

Self-efficacy

0 (R)

Meaningfulness

+ (R)

Personal Influnce

+ (R)

Self-efficacy

+ (R)

Meaningfulness

0 (R)

Personal Influnce

0 (R)

Self-efficacy

0 (R)

Locus of control

0 (ANCOVA)

Tenure

+ (ANCOVA)

Sex

0 (ANCOVA)

Education

0 (ANCOVA)

Ethnicity

0 (ANCOVA)

Leader approachability

Psychologisches Empowerment

+ (ANCOVA)

Worth of group

+ (ANCOVA)

Group effectiveness

+ (ANCOVA)

Mutual influence

0 (ANCOVA)

Intragroup trust

0 (ANCOVA)

Organizational rank

+ (ANCOVA)

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

KRAIMER/SEIBERT/LIDEN (1999)

Determinanten/Instrumente zur Beeinflussung von psychologischem Empowerment

Zielgröße/Dimensionen des psychologischen Empowerment

Empirischer Zusammenhang

Job meaningfulness

Meaning

+ (SGM)

Job autonomy

Self-determination Competence Impact

+ (SGM) + (SGM) + (SGM) + (K) + (K)

Task feedback

KONCZAK/STELLY/TRUST Y (2000)

Delegation of authority Accountability Encouragement of self-directed decisions Information sharing Skill development Coaching for innovative performance Job characteristics

LIDEN/WAYNE/SPARROW E (2000)

LMX (Leader member exchange)

TMX (Team member exchange)

Communication with supervisor

General relations with company SIEGALL/GARDNER (2000) Teamwork

Concern for performance

Doing orientation

SIGLER/PEARSON (2000)

271

Collectivism

Power distance

Psychologisches Empowerment

+ (K) + (K) + (K) + (K)

Meaning Impact Competence Self-determination Meaning Impact Competence Self-determination Meaning Impact Competence Self-determination Meaning Competence Self-determination Impact Meaning Competence Self-determination Impact Meaning Competence Self-determination Impact Meaning Competence Self-determination Impact Meaning Competence Influence Meaning Competence Influence Meaning Competence Influence

+ (R) + (R) + (R) + (R) 0 (R) + (R) 0 (R) + (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) + (R) 0 (R) + (R) + (R) + (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) + (R) 0 (R) + (R) 0 (R) + (R) + (R) + (R) + (R) + (R) + (R) 0 (R) - (R) + (R)

272

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

LASCHINGER/FINEGAN/ SHAMIAN/WILK (2001)

Determinanten/Instrumente zur Beeinflussung von psychologischem Empowerment Strukturelles Empowerment Centralisation

Delegation MENON (2001) Consulting

Self-esteem

Participation in Service Excellence training

PECCEI/ROSENTHAL (2001)

Supportive and customeroriented management

Supportive and customeroriented supervision

GEORGE/HANCER (2003)

Leader member exchange Trust Information accuracy Communication openness Training

AVOLIO/ZHU/KOH/BHATIA (2004)

Transformational leadership

CARLESS (2004) HEPWORTH/TOWLER (2004) SEIBERT/SILVER/ RANDOLPH (2004) DIMITRIADES (2005)

Psychological climate Negative affectivity Charismatic leadership Empowerment climate Power distance Uncertainty avoidance

Distributive justice

WAT/SHAFFER (2005)

Procedural justice

Interactional justice

Zielgröße/Dimensionen des psychologischen Empowerment Psychologisches Empowerment Perceived control Perceived competence Goal internalisation Perceived control Perceived competence Goal internalisation Perceived control Perceived competence Goal internalisation Perceived control Perceived competence Goal internalisation Internalization of Service Excellence Job competence Job autonomy Internalization of Service Excellence Job competence Job autonomy Internalization of Service Excellence Job competence Job autonomy

Psychologisches Empowerment

Psychologisches Empowerment Psychologisches Empowerment Psychologisches Empowerment Psychologisches Empowerment Psychologisches Empowerment Meaning Competence Self-determination Impact Meaning Competence Self-determination Impact Meaning Competence Self-determination Impact

Empirischer Zusammenhang + (SGM) - (K) 0 (K) - (K) + (K) 0 (K) + (K) + (K) + (K) + (K) + (K) + (K) + (K) + (R) + (R) 0 (R) + (R) 0 (R) + (R) + (R) + (R) + (R) + (R) + (R) + (R) + (R) 0 (R) + (K) + (SGM) 0 (SGM) + (R) + (HLM) 0 (K) + (K) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R)

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

WAT/SHAFFER (2005) ALGE/BALLINGER/ TANGIRALA/OAKLEY (2006) ARYEE/CHEN (2006)

MARTIN/BUSH (2006)

WALLACH/MUELLER (2006)

CHOI (2007)

Determinanten/Instrumente zur Beeinflussung von psychologischem Empowerment LMX (Leader-member exchange)

Information privacy LMX (Leader-member exchange) Support Autonomy Recognition Cohesion Innovation Pressure Role ambiguity Role overload Participatory decision-making Unit decisions Peer support Supervisory relationship Strong vision Innovative climate Supportive leadership

Cognition-based trust ERGENELI/ARI/METIN (2007) Affective-based trust

PARK/RAINEY (2007) RAUB/ROBERT (2007) AMENUMEY/LOCKWOOD (2008) BARROSO CASTRO/ VILLEGAS PERINAN/ CASILLAS BUENO (2008)

Transformation oriented leadership Goal clarity Empowering Leadership Psychological climate Transformational leadership

Zielgröße/Dimensionen des psychologischen Empowerment Meaning Competence Self-determination Impact

Resource support Human- and innovationoriented organizational culture

Empirischer Zusammenhang + (R) 0 (R) + (R) + (R)

Psychologisches Empowerment

+ (SGM)

Psychologisches Empowerment

+ (SGM)

Psychologisches Empowerment

Psychologisches Empowerment

+ (SGM) + (SGM) 0 (SGM) 0 (SGM) 0 (SGM) - (SGM) + (R) 0 (R) 0 (R) + (R) 0 (R) + (R)

Psychologisches Empowerment Meaning Competence Self-determination Impact Psychologisches Empowerment Meaning Competence Self-determination Impact Psychologisches Empowerment Wahrgenommener Informationsaustausch, Training und Teamwork Psychologisches Empowerment Psychologisches Empowerment Psychologisches Empowerment

+ (K) + (K) + (K) + (R) + (R) 0 (R) 0 (R) + (R) 0 (R) 0 (R) 0 (R) + (R) 0 (R) + (SGM) + (SGM) + (SGM) + (SGM) + (SGM)

+ (SGM)

Subordinates’ trust CHAN/TAYLOR/MARKHAM (2008)

273

Psychologisches Empowerment

+ (SGM) + (SGM)

274

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

CHEN/CHEN (2008)

Determinanten/Instrumente zur Beeinflussung von psychologischem Empowerment Work significance Feedback Skill variety Autonomy Work identity Work redesign Comprehensive performance measurement system

HALL (2008)

Process clarity

Goal clarity

JHA/NAIR (2008)

Locus of control Superior-subordinate relationship Job characteristics

Zielgröße/Dimensionen des psychologischen Empowerment

Psychologisches Empowerment

Meaning Competence Self-determination Impact Meaning Competence Self-determination Impact Meaning Competence Self-determination Impact Psychologisches Empowerment

Empirischer Zusammenhang 0 (R) + (R) + (R) 0 (R) + (R) + (R) + (SGM) + (SGM) + (SGM) + (SGM) 0 (SGM) + (SGM) + (SGM) + (SGM) + (SGM) + (SGM) 0 (SGM) + (SGM) - (R) + (R) + (R)

GUMUSLUOGLU/ILSEV Psychologisches Transformational leadership + (HLM) (2009) Empowerment TUULI/ROWLINSON Psychologisches Empowerment climate + (HLM) (2009) Empowerment + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell, ANCOVA = Analysis of Covariance R = Regressionsanalyse, HLM = Hierarchische Lineare Modellierung Tabelle 35: Quelle:

Determinanten/Instrumente zur Erzielung von psychologischem Empowerment Eigene Darstellung.

Markenorientiertes Empowerment wird bei ZEPLIN (2006) und ESCH/KNÖRLE (2009a) im Kontext der markenorientierten Führung durch Vorgesetzte behandelt und Führung vielfach als Instrument zur Beeinflussung des psychologischen Empowerment angenommen und empirisch nachgewiesen (vgl. Tabelle 35). Daher ist eine Erweitung des Empowermentverständnisses von ZEPLIN (2006), BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009) und ESCH/KNÖRLE (2009a) als Verlagerung markenbezogener Entscheidungskompetenzen auf Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen hin zu einem Empowermentverständnis als auf markenorientiertes Empowerment abzielende Führung durch Vorgesetzte, d. h. markenorientierte Empowering-Führung, sinnvoll. Zur Konzeptualisierung der markenorientierten Empowering-Führung bietet sich für zukünftige Forschungsarbeiten eine Anlehnung an die Konzeptualisierung des „Leader Empowering Behavior Questionnaire (LEBQ)“ von KONCZAK/STELLY/TRUSTY (2000) mit den Dimensionen „Delegation of authority“, „Accountability“, „Encouragement of self-directed decisions“, „Information sharing“, „Skill development“ und „Coaching for innovative performance“ oder eine Anlehnung an die Konzeptualisierung des „Empowering Leadership Questionnaire (ELQ)“ von ARNOLD/ARAD/RHOADES/

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

275

DRASGOW (2000) mit den Dimensionen „Leading by example“, „Coaching“, „Participative decision-making“, „Informing“ und „Showing concern/interacting with the team“ an. Resümierend kann für die markenorientierte Empowering-Führung über markenbezogenes psychologisches Empowerment ein Einfluss auf das Brand Commitment hypothetisiert werden.

H16d

Je höher der Grad der markenorientierten Empowering-Führung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

3.3.2.7 Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit Lediglich im Modell der innengerichteten, identitätsbasierten Markenführung von BURMANN und ZEPLIN wird der Kultur-Fit als Determinante des Brand Commitment berücksichtigt. Hierbei wird argumentiert, dass eine Internalisierung der Markenwerte unwahrscheinlich ist, wenn sich diese von den in der Unternehmenskultur verankerten Werten unterscheiden.1232 Eine weitere Erklärung für einen positiven Zusammenhang zwischen dem Kultur-Fit und dem Brand Commitment der Mitarbeiter kann über markenbezogene Rollenkonflikte erfolgen. So kann eine Diskrepanz zwischen Markenidentität und Unternehmenskultur, insbesondere was die Ebene der Werte betrifft,1233 zu Rollenkonflikten führen: „[…] if the brand’s values are incongruent with either the underlying or the espoused corporate values, then employees will experience conflict […].“1234 Markenbezogene Rollenkonflikte können wiederum das Brand Commitment der Mitarbeiter negativ beeinflussen.1235 Einen entsprechenden Fit zwischen Unternehmens- und Markenwerten zur Förderung der Markenidentifikation fordern auch YANIV/FARKAS (2005): „[…] in order to enhance employees’ identification with the corporate brand and get their support, corporate brand values have to reflect corporate values and culture.“1236 Empirisch kann ZEPLIN (2006) tatsächlich einen signifikant positiven Einfluss des Kultur-Fit auf das Brand Commitment der Mitarbeiter nachweisen.1237 Dementsprechend kann ein positiver Zusammenhang zwischen dem Kultur-Fit und dem Brand Commitment der Mitarbeiter angenommen werden.

H17a

1232 1233 1234 1235

1236 1237

Je höher der Kultur-Fit ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 131. „It is at the values level that the link between brand and culture is most evident.“ DE CHERNATONY/COTTAM (2006), S. 622. DE CHERNATONY/COTTAM (2006), S. 623. Vgl. für den theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und organisationalem Commitment sowie zwischen markenbezogenen Rollenkonflikten und Brand Commitment im Detail Kapitel B 3.3.4.3. YANIV/FARKAS (2005), S. 448. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 223. Allerdings sollte dieses Ergebnis zunächst nur als vorläufiger Beleg für diesen Zusammenhang betrachtet werden, da drei der vier Indikatoren, mit denen ZEPLIN (2006) den Kultur-Fit operationalisiert, die Unternehmenskulturstärke erfassen. Eine Wirkung dieser auf das organisationale Commitment konnte bereits nachgewiesen werden. Vgl. BARNES/JACKSON JR./HUTT/KUMAR (2006), S. 263.

276

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Auch für den Struktur-Fit wird im Modell von BURMANN und ZEPLIN eine Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter unterstellt.1238 Quantitativ-empirisch kann ZEPLIN (2006) jedoch den unterstellten Einfluss nicht nachweisen.1239 Nichtsdestotrotz ist von einem solchen Einfluss aufgrund theoretischer Überlegungen auszugehen. So wird eine Identifikation mit der Marke und eine Internalisierung dieser erleichtert, wenn die Organisationsstruktur die Mitarbeiter darin unterstützt, markenkonformes Verhalten, d. h. Brand Citizenship Behavior, zu zeigen, da ein solcher Struktur-Fit der Marke und ihrer Identität intern Glaubwürdigkeit verleiht. Behindert die Unternehmensstruktur hingegen Mitarbeiter, sich markenkonform zu verhalten, wird sich eine Verbundenheit mit der Marke nur schwer einstellen. Verspricht eine Marke beispielsweise integrierte Angebote, sollte keine Unternehmensstruktur gewählt werden, die eine Integration der Angebote beispielsweise durch strukturell völlig eigenständige Organisationseinheiten erschwert. Wenn eine Telekommunikationsmarke zum Beispiel einen Festnetz-, Internet- und Mobilfunkanschluss als integrierte Telekommunikationsleistungen anbietet, dürfen die Organisationseinheiten, die die jeweiligen Leistungen verantworten, nicht zu unabhängig voneinander geführt werden, da die Konzernmarke und ihr Versprechen integrierter Telekommunikationsdienstleistungen sonst keine Glaubwürdigkeit bei den Mitarbeitern erhält. So wird sich für den Fall, dass die Unternehmensstruktur die Mitarbeiter darin behindert, sich markenkonform zu verhalten, d. h. die Dienstleistungen integriert anzubieten, eine Verbundenheit mit der Konzernmarke kaum einstellen. Auch ein Logistikdienstleister, der unter der Konzernmarke integrierte Logistikdienstleistungen anbieten möchte, muss seine ehemals vielleicht hochgradig eigenständig geführten Organisationseinheiten, die internationale Transporte, nationale Transporte, Feindistribution und Lagerdienstleistungen verantworten können, strukturell stärker integrieren. Auf diese Weise wird der Konzernmarke und ihrem Versprechen integrierter Logistikdienstleistungen auch intern Glaubwürdigkeit verliehen und die Mitarbeiter werden nicht darin behindert, sich markenkonform zu verhalten. Wie beim Kultur-Fit kann von einem positiven Zusammenhang zwischen dem Struktur-Fit und dem Brand Commitment der Mitarbeiter ausgegangen werden.

H17b

Je höher der Struktur-Fit ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Über den Struktur-Fit hinaus spielt auch der Prozess-Fit eine Rolle im Kontext von organisationalen Einflussfaktoren des Brand Commitment. Zwar taucht der Prozess-Fit, d. h. inwieweit organisationale Prozesse die Markenidentität sowie die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Markenidentität in ihrem Verhalten unterstützten, nicht im Modell von BURMANN und ZEPLIN auf, jedoch wird die Ausrichtung interner Arbeitsabläufe an der Markenidentität im Phasenmodell von WITTKE-KOTHE (2001) berücksichtigt. Beispielhaft wird in diesem Zusammenhang die Neuausrichtung organisationseinheitenübergreifender Arbeitsabläufe ge-

1238 1239

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 136 ff. und S. 148. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 222 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

277

1240

nannt. Die Argumentation im Hinblick auf die Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter unterscheidet sich nicht von der Argumentation beim Struktur-Fit. Auch hier wird eine Identifikation mit der Marke und eine Internalisierung dieser erleichtert, wenn die organisationalen Prozesse und hier insbesondere die Leistungserstellungsprozesse die Mitarbeiter darin unterstützen, markenkonformes Verhalten zu zeigen, da ein solcher Prozess-Fit der Marke und ihrer Identität intern Glaubwürdigkeit verleiht. Behindern die Unternehmensprozesse hingegen Mitarbeiter, sich markenkonform zu verhalten, wird sich eine Verbundenheit mit der Marke ebenfalls nur schwer einstellen. Verspricht ein Unternehmen beispielsweise eine schnelle, unbürokratische Bearbeitung und Lösung von Kundenproblemen, müssen die dahinterliegenden Prozesse die schnelle und unbürokratische Bearbeitung von Kundenproblemen auch ermöglichen. Sonst kann es dazu kommen, dass sich der Mitarbeiter nicht markenkonform verhalten kann, was der Marke und ihrem Versprechen intern wie extern ein Glaubwürdigkeitsproblem beschert. Wie beim Kultur- und Struktur-Fit ist von einem positiven Zusammenhang zwischen dem Prozess-Fit und dem Brand Commitment der Mitarbeiter auszugehen.

H17c

3.3.3

Je höher der Prozess-Fit ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Determinanten von Brand Commitment aus dem Forschungsbereich der identitätsbasierten Markenführung

Über die Wirkung der Kontinuität der Markenidentität und der Markenführungsmaßnahmen auf das Markenwissen der Mitarbeiter kann auch ein Einfluss auf das Brand Commitment angenommen werden.1241 Eine Identifikation mit der Marke und eine Internalisierung dieser können durch eine sich häufig ändernde Markenidentität oder durch sich ständig ändernde Markenführungsmaßnahmen erschwert werden. So können einerseits im Falle häufiger, schnell aufeinander folgender Veränderungen der Markenidentität nicht nur Irritationen auf Seiten der externen Zielgruppen, sondern auch Irritationen auf Seiten der Mitarbeiter entstehen. Da die Markenidentität als Gruppenidentität jedoch die Grundlage für die Bildung der sozialen Identität der Mitarbeiter darstellt, d. h. die Markenidentität Teil des Selbstkonzeptes des Mitarbeiter wird, ist eine geringe Kontinuität der Markenidentität und der Markenführungsmaßnahmen mit dem Motiv zur Sicherstellung eines kohärenten Selbstkonzeptes, das ein Gefühl von Selbstkontinuität bedingt,1242 nicht vereinbar. Dementsprechend kann eine geringe Kontinuität der Markenidentität und der Markenführungsmaßnahmen die Markenidentifikation negativ beeinflussen.1243 Ebenfalls eine negative Wirkung kann auf die

1240

Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 129. Auch KÖNIG (2010) nimmt eine Wirkung der Kontinuität der Markenstrategie auf das Brand Commitment der Mitarbeiter an. Vgl. KÖNIG (2010), S. 90 f. und S. 116 ff. 1242 Vgl. EILAM/SHAMIR (2005), S. 402 f. „People generally want to maintain the continuity of their self-concepts over time and across situations […].“ DUTTON/DUKERICH/HARQUAIL (1994), S. 244. 1243 Vgl. zur Wirkung von Kontinuität auf die evaluative Identifikation auch VINKE (2005), S. 52 ff. 1241

278

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Markeninternalisierung angenommen werden, da eine Markeninternalisierung in Form einer wahrgenommenen Kongruenz zwischen personaler Identität und Markenidentität im Falle einer geringen Kontinuität der Markenidentität und der Markenführungsmaßnahmen erschwert wird. Des Weiteren ist auch eine Argumentation in Form der negativen Wirkung einer geringen Kontinuität der Markenidentität und der Markenführungsmaßnahmen über eine markenbezogene Rollenambiguität im Hinblick auf die Markenidentifikation und Markeninternalisierung möglich. So hält VINKE (2005) diesbezüglich fest: „Änderte eine Gruppe ständig Meinungen, Wertvorstellungen, Verhaltensnormen etc., würde Unsicherheit entstehen. Damit sich Individuen also über die Eigenschaften einer sozialen Gruppe und deren Auffassungen von Umwelt sicher sein können, müssen deren Attribute wiederholt in gleicher Form wahrnehmbar sein.“1244 Eine markenbezogene Rollenambiguität ist wiederum mit einer negativen Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter verbunden.1245 Da für diese Zusammenhänge nach Kenntnis des Autors keine empirischen Studien vorliegen, werden die Hypothesen aufgrund der theoretischen Überlegungen formuliert.

H18a

Je höher der Grad der Kontinuität der Markenidentität ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H18b

Je höher der Grad der Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Über die zeitraumbezogene Konsistenz spielt auch die zeitpunktbezogene Konsistenz der Markenidentität und der Markenführungsmaßnahmen eine wichtige Rolle für das Brand Commitment der Mitarbeiter.1246 In Bezug auf die Markenidentifikation wird eine Übernahme der Gruppeneigenschaften, d. h. der Markenidentität als Gruppenidentität, in die eigene (soziale) Identität erschwert, wenn die Markenidentität bzw. die Markenführungsmaßnahmen eine geringe Konsistenz aufweisen. Individuen sind nämlich bestrebt, einen Zustand der Selbstkonsistenz zu schaffen bzw. zu erhalten. Widersprüchliche Identitätsmerkmale sind nicht geeignet, die Selbstkonsistenz aufrechtzuerhalten, so dass im Rahmen der Markenidentifikation insbesondere die kognitive und affektive Bewertung der Zugehörigkeit zu einer Marke mit einer widersprüchlichen Identität negativ beeinflusst wird. VINKE (2005) hält im Hinblick auf die Wirkung von Konsistenz auf die Identifikation fest: „Soziale Gruppen […] müssen möglichst widerspruchsfrei sein und eindeutig wahrnehmbare Attribute haben: erst auf einer solch stabilen Basis kann eine Person Sicherheit über die Umwelt bzw. über sich

1244

VINKE (2005), S. 168. Vgl. für den theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen Rollenambiguität und organisationalem Commitment sowie zwischen markenbezogener Rollenambiguität und Brand Commitment im Detail Kapitel B 3.3.4.2. 1246 Auch KÖNIG (2010) nimmt eine Wirkung der Konsistenz der Markenstrategie auf das Brand Commitment der Mitarbeiter an. Vgl. KÖNIG (2010), S. 90 f. und S. 116 ff. 1245

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

279

1247

selbst erlangen.“ Auch hinsichtlich der Markeninternalisierung ist eine Konsistenz der Markenidentität und der Markenführungsmaßnahmen notwendig. Da die Internalisierung die durch die Mitarbeiter wahrgenommene Kongruenz zwischen ihrer personalen Identität und der Markenidentität darstellt, wird sich diese verringern, wenn die Markenidentität und die Markenführungsmaßnahmen eine geringe Konsistenz, d. h. Widersprüche, aufweisen, da Mitarbeiter für die personale Identität versuchen, entsprechend der Selbstkonsistenztheorie Inkonsistenzen zu vermeiden. Des Weiteren ist auch eine Argumentation in Form der negativen Wirkung einer inkonsistenten Markenidentität über einen markenbezogenen Rollenkonflikt im Hinblick auf das Brand Commitment möglich. So stellt die Markenidentität im weitesten Sinne einen Rollensender dar. Für den Fall, dass über diesen inkonsistente, d. h. widersprüchliche, Informationen und Erwartungen an die Mitarbeiter übermittelt werden, liegt ein Intrasender-Konflikt vor,1248 der wiederum eine negative Wirkung auf das Brand Commitment Mitarbeiter hat.1249 Da auch für diese Zusammenhänge nach Kenntnis des Autors keine empirischen Studien vorliegen, werden die Hypothesen ebenfalls lediglich aufgrund der theoretischen Überlegungen formuliert.

H19a

Je höher der Grad der Konsistenz der Markenidentität ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H19b

Je höher der Grad der Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Für die Herleitung der Wirkung einer positiven Differenzierung der Marke und damit der Markenidentität gegenüber Wettbewerbsmarken und deren Markenidentitäten auf das Brand Commitment der Mitarbeiter kann für die Markenidentifikation auf die Soziale Identitätstheorie und für die Markeninternalisierung auf die Theorie der Selbstwerterhöhung zurückgegriffen werden. So gehen ASHFORTH/MAEL (1989) in Anlehnung an die Soziale Identitätstheorie davon aus, dass die Identifikation mit Gruppen bzw. Organisationen zunimmt, je stärker sich die Werte und Praktiken in Bezug auf die Werte und Praktiken vergleichbarer Gruppen bzw. Organisationen unterscheiden.1250 Aufgrund dieses Zusammenhangs nehmen sie an, dass Unternehmen versuchen, sich mit ihren Identitäten von anderen Unternehmen zu differenzieren: „It is tacitly understood by managers that a positive and distinctive organizational identity attracts the recognition, support, and loyalty of not only organizational members but other key constituents (e. g., shareholders, customers, job seek-

1247

VINKE (2005), S. 168. ASHFORTH/HARRISON/CORLEY (2008) sprechen in diesem Zusammenhang von einem Identitätskonflikt, bei dem eine Identität inkonsistente Attribute aufweist. Einen solchen Konflikt betrachten sie ebenfalls als Intrarollen-Konflikt. Vgl. ASHFORTH/HARRISON/CORLEY (2008), S. 354. 1249 Vgl. für den theoretischen und empirischen Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und organisationalem Commitment sowie zwischen markenbezogenen Rollenkonflikten und Brand Commitment im Detail Kapitel B 3.3.4.3. 1250 Vgl. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 24; MAEL/ASHFORTH (1992), S. 107. 1248

280

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

ers), and it is this search for a distinctive identity that induces organizations to locus so intensely on advertising, names and logos, jargon, leaders and mascots, and so forth.“1251 In Anlehnung an ASHFORTH/MAEL (1989) bzw. MAEL/ASHFORTH (1992) gehen auch andere Autoren davon aus, dass die Differenzierung einer organisationalen Identität positiv mit der organisationalen Identifikation zusammenhängt.1252 Sind die Marken nicht voneinander unterscheidbar, werden die Selbstkategorisierung und die Selbstwerterhöhung und damit die Identifikation erschwert und es wird eher eine Identifikation mit abstrakteren Kategorien wie dem Beruf erfolgen.1253 Empirisch können MAEL/ASHFORTH (1992), READE (2001), GEORGE/ CHATTOPADHYAY (2005) diese These belegen.1254 Eine ähnliche Argumentation kann auch für die Wirkung einer wahrgenommenen positiven Differenzierung der Marke auf die Markeninternalisierung der Mitarbeiter vorgenommen werden. So werden Mitarbeiter eine Kongruenz zwischen ihrer Identität und der Markenidentität eher wahrnehmen, wenn die Markenidentität positiv differenziert ist, da in diesen Fall eine hohe wahrgenommenen Kongruenz bedeuten würde, dass auch die personale Identität positiv differenziert wahrgenommen wird, was wiederum dem Motiv der Selbstwerterhöhung entspricht.1255 Aufgrund der theoretischen Überlegungen und empirischen Befunde kann daher ein positiver Zusammenhang zwischen der positiven Differenzierung und dem Brand Commitment der Mitarbeiter hypothetisiert werden.

H20

Je höher der Grad der positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Über die Wirkung der internen Operationalisierung der Markenidentität auf das Markenwissen der Mitarbeiter hinaus ist auch eine Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter anzunehmen. Je konkreter eine für den Großteil der Mitarbeiter abstrakte Markenidentität für die einzelnen Mitarbeiter inhaltlich heruntergebrochen wird, desto mehr Ansatzpunkte ergeben sich für die Identifikation und die Internalisierung. Während eine abstrakt formulierte Markenidentität unter Umständen nur eine geringe Relevanz für den Arbeitsalltag der Mitarbeiter aufweist, kann eine interne Operationalisierung der Markenidentität dazu beitragen, die Relevanz der gesamten internen Markenführung bei den Mitarbeitern zu erhöhen. Durch die Berücksichtigung der Mitarbeiter in Form der internen Operatio-

1251

ASHFORTH/MAEL (1989), S. 28. Vgl. DUTTON/DUKERICH/HARQUAIL (1994), S. 246; PRATT (1998), S. 191; READE (2001), S. 1274; GEORGE/ CHATTOPADHYAY (2005), S. 71; DESAI (2007), S. 215 f. 1253 Vgl. VINKE (2005), S. 94. 1254 So können MAEL/ASHFORTH (1992) und GEORGE/CHATTOPADHYAY (2005) einen positiven Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Differenzierung und der organisationalen Identifikation nachweisen. Auch READE (2001) kann für ein aus dem wahrgenommenen externen Prestige und der wahrgenommenen Differenzierung bestehendes Konstrukt eine positive Wirkung auf die organisationale Identifikation belegen. Vgl. MAEL/ASHFORTH (1992), S. 113 f.; READE (2001), S. 1282; GEORGE/CHATTOPADHYAY (2005), S. 84 und S. 86. 1255 Das Motiv der Selbstwerterhöhung entspricht der allgemeinmenschlichen Tendenz, den eigenen Wert zu erhöhen, und hat eine ähnliche Bedeutung wie das Motiv nach Selbstkonsistenz. Beide Motive können jedoch auch in einer konfliktären Beziehung stehen. Vgl. MUMMENDEY (2006), S. 154 ff. 1252

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

281

nalisierung wird bei diesen Glaubwürdigkeit erzeugt. Das Bemühen des Unternehmens, die Mitarbeiter dabei zu unterstützten, sich markenkonform zu verhalten, kann das Gefühl der Zugehörigkeit sowie die wahrgenommene Kongruenz zwischen personaler Identität und Markenidentität erhöhen.

H21

3.3.4

Je höher der Grad der internen Operationalisierung der Markenidentität ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Determinanten von Brand Commitment aus dem Forschungsbereich des organisationalen Commitment

3.3.4.1 Übersicht über Determinanten aus dem Forschungsbereich des organisationalen Commitment Über die bereits aus der Organisationspsychologie auf den Kontext des Brand Commitment übertragenen und in den vorangegangenen Kapiteln dargestellten Determinanten gibt es eine Reihe weiterer, überwiegend nicht im Einflussbereich des Markenmanagements bzw. Marketings liegender potentieller Determinanten von Brand Commitment. Zu diesen ursprünglich im Rahmen der Commitmentforschung berücksichtigten Determinanten zählen die von STEERS (1977) untersuchten Charakteristika der Mitarbeiter, Merkmale der Arbeit sowie Arbeitserfahrungen.1256 Ergänzt wurden diese Determinanten von STEVENS/BEYER/ TRICE (1978) um die Merkmale der Organisation.1257 Dementsprechend umfasst ein früher qualitativer Review durchgeführter Studien zu Determinanten von organisationalem Commitment durch MOWDAY/PORTER/STEERS (1982) diese vier Einflussbereiche.1258 Auch frühe Metaanalysen wie von MATHIEU/ZAJAC (1990) zu Determinanten, Korrelaten und Konsequenzen von organisationalem Commitment und von COHEN (1992) zu Determinanten von organisationalem Commitment bei unterschiedlichen Berufsgruppen verwenden grundsätzlich diese Einteilung, wobei jedoch MATHIEU/ZAJAC (1990) rollen- und arbeitsbezogene Merkmale differenzieren sowie als Arbeitserfahrungen überwiegend Führungsverhalten betrachten.1259 Eine neuere Meta-Analyse von MEYER/STANLEY/HERSCOVITCH/TOPOLNYTSKY (2002) berücksichtigt ebenfalls Merkmale der Mitarbeiter und Arbeitserfahrungen als Determinanten von organisationalem Commitment.1260 In einer aktuellen Publikation nimmt FELFE (2008) eine identische Einteilung in Merkmale der Mitarbeiter, Führungsverhalten, Merkmale der Arbeit sowie Merkmale der Organisation vor.1261

1256 1257 1258 1259 1260 1261

Vgl. STEERS (1977), S. 47. MOWDAY/PORTER/STEERS (1982) bezeichnen die Merkmale der Arbeit auch als rollen- und arbeitsbezogene Merkmale. Vgl. MOWDAY/PORTER/STEERS (1982), S. 29. Vgl. STEVENS/BEYER/TRICE (1978), S. 385. Vgl. MOWDAY/PORTER/STEERS (1982), S. 30. Vgl. MATHIEU/ZAJAC (1990), S. 174; COHEN (1992), S. 546 ff. Vgl. MEYER/STANLEY/HERSCOVITCH/TOPOLNYTSKY (2002), S. 30 f. Vgl. FELFE (2008), S. 112.

282

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Führungsverhalten als Arbeitserfahrungen wurde bereits in Kapitel B 3.3.2.6 berücksichtigt, weswegen für die Ableitung weiterer Determinanten Merkmale der Mitarbeiter, der Organisation und der Arbeit in Frage kommen. Die Merkmale der Mitarbeiter können in soziodemographische Merkmale1262, Persönlichkeitsmerkmale1263 und kulturelle Wertorientierungen auf individueller Ebene1264 unterteilt werden.1265 Bereits ZEPLIN (2006) diskutiert in ihrer Ar-

1262

In zahlreichen Metaanalysen wurden die Merkmale Alter, Geschlecht, Bildungsniveau, Familienstand, Anzahl der Kinder, Beschäftigungsdauer in der Organisation, Beschäftigungsdauer in der Position, Hierarchielevel und Gehalt untersucht. Insbesondere für die Merkmale Alter, Familienstand, Anzahl der Kinder, Beschäftigungsdauer in der Organisation, Beschäftigungsdauer in der Position sowie teilweise für Hierarchielevel und Gehalt konnten signifikant positive Zusammenhänge mit dem (affektiven) organisationalen Commitment und der organisationalen Identifikation nachgewiesen werden. Allerdings überzeugt insbesondere die theoretische Erklärung in Bezug auf den Zusammenhang zwischen Beschäftigungsdauer in der Organisation und organisationalem Commitment bzw. organisationaler Identifikation. So ist es nachvollziehbar, dass Mitarbeiter, die aufgrund längerer Organisationszugehörigkeit länger der organisationalen Sozialisation ausgesetzt waren, eine höhere Identifikation und Internalisierung aufweisen. Demgegenüber ist die theoretische Argumentation bezüglich Zusammenhängen zwischen Commitment und den soziodemographischen Größen Alter, Familienstand, Anzahl Kinder, Hierarchielevel und Gehalt nicht fundiert und erfolgt vielfach indirekt über die Beschäftigungsdauer in der Organisation. Daher können die ermittelten Korrelationen zwischen diesen soziodemographischen Merkmalen und dem organisationalen Commitment auch dadurch verursacht werden, dass diese Merkmale mit dem Merkmal der Beschäftigungsdauer korrelieren, welches wiederum das Commitment beeinflusst. Tatsächlich kann STRÖDTER (2008) eine signifikant positive Wirkung der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit auf das affektive Markencommitment der Mitarbeiter nachweisen. Vgl. COHEN/LOWENBERG (1990), S. 1034 ff.; MATHIEU/ZAJAC (1990), S. 175; COHEN (1992), S. 548 ff.; AVEN JR./PARKER/MCEVOY (1993), S. 70; COHEN (1993b), S. 151 f.; MEYER/STANLEY/HERSCOVITCH/TOPOLNYTSKY (2002), S. 30; RIKETTA (2005), S. 364 und S. 366; STRÖDTER (2008), S. 165 f. 1263 Persönlichkeitsmerkmale wurden im Gegensatz zu den soziodemographischen Merkmalen von Mitarbeitern deutlich weniger als Einflussfaktoren von organisationalem Commitment untersucht. Daher enthalten die Metaanalysen zum organisationalen Commitment auch nur jeweils eine geringe Anzahl an Effektgrößen. Von den dort untersuchten Persönlichkeitsmerkmalen selbst wahrgenommene Kompetenz, protestantische Arbeitsethik, Leistungsmotivation, internale Kontrollüberzeugung und Selbstwirksamkeit weisen lediglich die letzten beiden Konstrukte signifikante Zusammenhänge mit dem organisationalen Commitment auf. Vgl. MATHIEU/ZAJAC (1990), S. 175; COHEN (1992), S. 549; MEYER/STANLEY/HERSCOVITCH/ TOPOLNYTSKY (2002), S. 31; NG/SORENSEN/EBY (2006), S. 1068. Vgl. zu den jeweiligen Persönlichkeitsmerkmalen im Detail ROTTER (1966), S. 1 f.; WAGNER/MORSE (1975), S. 451; STEERS (1977), S. 47 ff.; STEERS/SPENCER (1977), S. 472 ff.; KIDRON (1978), S. 240 f.; MORRIS/SNYDER (1979), S. 173 ff.; MORRIS/ SHERMAN (1981), S. 516 ff.; SPECTOR (1982), S. 482; LUTHANS/BAACK/TAYLOR (1987), S. 222 ff.; SPECTOR (1988), S. 335; COLEMAN/IRVING/COOPER (1999), S. 996 f.; JUDGE/BONO (2001), S. 86; HIMANEN (2001), S. 27; AMYX/ALFORD (2005), S. 346; NG/SORENSEN/EBY (2006), S. 1057 f.; WEBER (2006), S. 143 und S. 175. Auf die Selbstwirksamkeit und deren Wirkung auf das organisationale Commitment wurde bereits in den Kapiteln zur markenorientierten transformationalen Führung (Kapitel B 3.3.2.6.3) und zum markenorientierten Empowerment (Kapitel B 3.3.2.6.4) eingegangen. Zum Zusammenhang zwischen dem Big-Five-Ansatz (Fünf-Faktoren-Modell) zur Erfassung der Persönlichkeit und dem organisationalen Commitment gibt es keine metaanalytischen Befunde. Mit Hilfe von Korrelations- und Regressionsanalysen können jedoch Zusammenhänge zwischen der Persönlichkeitsdimension Extraversion mit dem affektiven organisationalen Commitment und der affektiven organisationalen Identifikation nachgewiesen werden. Vgl. MORRISON (1997), S. 49; RAJA/JOHNS/NTALIANIS (2004), S. 357; JOHNSON/MORGESON (2005), S. S5 f.; ERDHEIM/WANG/ZICKAR (2006), S. 966; FELFE (2008), S. 149; LIAO/JOSHI/CHUANG (2004), S. 985 ff.; SILVA (2006), S. 323; WESTERMAN/SIMMONS (2007), S. 298 f.; TZINER/WAISMAL-MANOR/VARDI/ BRODMAN (2008), S. 439 und S. 442. 1264 Finale personenbezogene Determinante von organisationalem Commitment sind kulturelle Wertorientierungen auf individueller Ebene. Vgl. zu den Dimensionen HOFSTEDE (2001), S. 79 ff., S. 145 ff. und S. 209 ff.; FELFE/SCHMOOK/SIX (2006), S. 95 f. Empirisch können insbesondere die Zusammenhänge zwischen Kollektivismus sowie Unsicherheitsvermeidung und dem organisationalen Commitment nach MOWDAY/PORTER/DUBIN (1974) bzw. dem affektiven organisationalen Commitment nach MEYER/ALLEN (1984) bestätigt werden. Vgl. ABRAHAM (1997), S. 184; CLUGSTON/HOWELL/DORFMAN (2000), S. 19 und S. 21; SIGLER/PEARSON (2000), S. 38 und S. 42; PARKES/BOCHNER/SCHNEIDER (2001), S. 94 f.; WANG/

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283

beit, inwieweit Merkmale der Mitarbeiter einen Einfluss auf das Brand Commitment der Mitarbeiter ausüben. Sie kommt jedoch zum Schluss, dass diese Faktoren keine durch das Management beeinflussbaren Faktoren darstellen und daher „[…] nicht als relevante Determinanten für das Brand Commitment angesehen werden können.“1266 In der Tat können die Merkmale der Mitarbeiter natürlich nur sehr begrenzt durch das Management beeinflusst werden. Nichtsdestotrotz ist die Kenntnis um Einflussgrößen von Brand Commitment aus dem Bereich der Merkmale von Mitarbeitern für das Management von Relevanz, wenn es beispielsweise um die Priorisierung von Maßnahmen für bestimmte Mitarbeitergruppen oder um die Selektion von neuen Mitarbeitern geht. Allerdings ergeben sich aus der Übertragung auf den Markenkontext keine Besonderheiten, weswegen auf eine detaillierte Betrachtung von Merkmalen der Mitarbeiter in dieser Arbeit verzichtet und auf die Organisationsforschung verwiesen wird, in der eine intensive Auseinandersetzung zum Zusammenhang zwischen Merkmalen der Mitarbeiter und organisationalem Commitment zu finden ist. Bei den Merkmalen der Organisation spielen u. a. Konstrukte wie die von Mitarbeitern wahrgenommene organisationale Unterstützung1267 und Gerechtigkeit1268 in der Forschung

1265

1266 1267

1268

BISHOP/CHEN/SCOTT (2002), S. 234 f.; WALUMBWA/LAWLER (2003), S. 1092; WASTI (2003), S. 543; FRANCESCO/CHEN (2004), S. 433; FELFE/SCHMOOK/SIX (2006), S. 100 f.; FOLEY/HANG-YUE/LOI (2006), S. 50 und S. 52; YAO/WANG (2006), S. 1064; COHEN/KEREN (2008), S. 441 und S. 444. Vgl. FELFE (2008), S. 145 ff. FELFE (2008) spricht hier zwar von demographischen Merkmalen. Jedoch umfassen die Merkmale auch das Bildungsniveau, das nach MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008) und HOMBURG/KROHMER (2006) zu den sozioökonomischen Merkmalen zählt. Vgl. MEFFERT/BURMANN/ KIRCHGEORG (2008), S. 191; HOMBURG/KROHMER (2006), S. 487. Daher soll in dieser Arbeit von soziodemographischen Merkmalen gesprochen werden. ZEPLIN (2006), S. 222 f. Wahrgenommene organisationale Unterstützung haben erstmals EISENBERGER/HUNTINGTON/HUTCHISON/ SOWA (1986) als Ausmaß des Glaubens der Mitarbeiter daran, dass die Organisation ihren Beitrag wertschätzt und sich um ihr Wohlergehen bemüht, definiert. Im Rahmen der organisationalen Unterstützungstheorie, nach der der Organisation von Mitarbeitern menschenähnliche Merkmale zugeordnet werden, kann eine wahrgenommene organisationale Unterstützung zu einem höheren affektiven organisationalen Commitment führen. Auch in Bezug auf die organisationale Identifikation argumentieren RHOADES/ EISENBERGER (2002), dass die Erfüllung sozioemotionaler Bedürfnisse dazu führt, dass Mitarbeiter ein stärkeres Gefühl der Zugehörigkeit zur Organisation entwickeln und die Organisationszugehörigkeit in ihre soziale Identität aufnehmen. So ist denkbar, dass sich die kognitive und affektive Bewertung der Zugehörigkeit verbessert und damit die Identifikation zunimmt, wenn die Mitarbeiter wahrnehmen, dass auch die Organisation die Zugehörigkeit der Mitarbeiter wertschätzt. Empirisch können Metaanalysen tatsächlich einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen organisationalen Unterstützung und dem organisationalen Commitment bzw. dem affektiven organisationalen Commitment nachweisen. Auch für die organisationale Identifikation können mittels Korrelationsanalysen sowie mittels einer Regressionsanalyse und eines Strukturgleichungsmodells signifikant positive Zusammenhänge zwischen der wahrgenommenen organisationalen Unterstützung und der organisationalen Identifikation nachgewiesen werden. Vgl. EISENBERGER/HUNTINGTON/HUTCHISON/SOWA (1986), S. 501; MEYER/STANLEY/ HERSCOVITCH/TOPOLNYTSKY (2002), S. 31; RHOADES/EISENBERGER (2002), S. 699, S. 701 und S. 709; VAN KNIPPENBERG/SLEEBOS (2006), S. 574 und S. 578; CHEUNG/LAW (2008), S. 221 f.; MADVIG/SHULTZ (2008), S. 34; FULLER/HESTER/BARNETT/BEU/FREY/RELYEA (2009), S. 127 ff.; HEKMAN/BIGLEY/STEENSMA/HEREFORD (2009), S. 516; RIGGLE/EDMONDSON/HANSEN (2009), S. 1028. Im Rahmen der Forschung zur organisationalen Gerechtigkeit wurde zunächst die distributive Gerechtigkeit behandelt. Distributive Gerechtigkeit bezeichnet die Verteilungsgerechtigkeit, unter der die Einschätzung verstanden wird, „[…] ob das Resultat eines Verteilungsprozesses den von der Gruppe vereinbarten Prinzipien entspricht.“ ZALA-MEZÖ/RAEDER (2007), S. 746. Später wurde diese Form der Gerechtigkeit in der Forschung durch die prozedurale Gerechtigkeit ergänzt, die eine Verfahrensgerechtigkeit darstellt und unter der die Einschätzung verstanden wird, „[…] ob das zur Verteilung führende Verfahren und der Um-

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Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

zum organisationalen Commitment eine Rolle.1269 Wenngleich auch für das Brand Commitment von einem Einfluss der Unterstützung durch die markenführende Organisation und der Gerechtigkeit bei einer Marke ausgegangen werden kann, ergeben sich jedoch hinsichtlich der Ausgestaltung dieser Determinanten keine Besonderheiten durch den Markenkontext, weswegen diese im Folgenden nicht weitergehend betrachtet werden sollen. Bei den Merkmalen der Arbeit sind aus handlungs- und stresstheoretischer Perspektive die Anforderungen bzw. Ressourcen sowie die Belastungen bzw. Stressoren zu unterscheiden.1270 Bereits STONE/PORTER (1975) halten fest: „Jobs are the means by which individuals are linked to their employing organizations.“1271 Daher sollten Merkmale der Arbeit bei einer Marke sowohl mit arbeitsbezogenen Einstellungen als auch mit dem Commitment der Mitarbeiter gegenüber der Marke in Verbindung stehen.1272 Zu den Anforderungen bzw. Ressourcen zählt FELFE (2008) die Anforderungsvielfalt sowie den Handlungsspielraum bzw. die Autonomie.1273 Diese Konstrukte finden sich im Job Characteristics Model von HACKMAN/OLDHAM (1976) wieder.1274 Zwar taucht in dem Modell das Commitment als Er-

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gang mit den Betroffenen gerecht waren.“ ZALA-MEZÖ/RAEDER (2007), S. 747. Des Weiteren wurde im Rahmen weiterer Forschungstätigkeiten die interaktionale Gerechtigkeit eingeführt, die als interpersonelle Behandlung verstanden wird, die Menschen erfahren, wenn Prozesse implementiert werden. Letztere wird inzwischen auch in interpersonelle und informationale Gerechtigkeit unterteilt. „The first, labeled interpersonal justice reflects the degree to which people are treated with politeness, dignity, and respect by authorities or third parties involved in executing procedures or determining outcomes. The second, labeled informational justice, focuses on the explanations provided to people that convey information about why procedures were used in a certain way or why outcomes were distributed in a certain fashion.“ COLQUITT/CONLON/WESSON/PORTER/NG (2001), S. 427. Nehmen Mitarbeiter die Organisation hinsichtlich dieser Gerechtigkeitsaspekte als gerecht und fair wahr, wird ein höheres organisationales Commitment unterstellt. Empirisch kann dieser Zusammenhang in einer Reihe von Metaanalysen nachgewiesen werden. Entsprechende Ergebnisse liegen auch für den Zusammenhang zwischen organisationaler Gerechtigkeit und organisationaler Identifikation vor. Vgl. FOLGER/KONOVSKY (1989), S. 115 ff.; MCFARLIN/ SWEENEY (1992), S. 626 ff.; LOWE/VODANOVICH (1995), S. 39 f.; COHEN-CHARASH/SPECTOR (2001), S. 300; COLQUITT (2001), S. 386; COLQUITT/CONLON/WESSON/PORTER/NG (2001), S. 426 und S. 436; VISWESVARAN/ONES (2002), S. 199; LIPPONEN/OLKKONEN/MOILANEN (2004), S. 401 und S. 404 f.; DE CREMER (2005), S. 8; OLKKONEN/LIPPONEN (2006), S. 208; CHEUNG/LAW (2008), S. 221; MAXHAM III/ NETEMEYER/LICHTENSTEIN (2008), S. 154; KLENDAUER/DELLER (2009), S. 31 ff.; LI/CROPANZANO (2009), S. 796. Für andere organisationale Determinanten wie die Dezentralisierung oder die Formalisierung lassen sich keine eindeutigen empirischen Wirkungen auf das organisationale Commitment identifizieren. So können MATHIEU/ZAJAC (1990) und COHEN (1992) in ihren Metaanalysen keinen signifikanten Zusammenhang zwischen Dezentralisierung und organisationalem Commitment ermitteln. Auch für den Zusammenhang zwischen Formalisierung und organisationalem Commitment gibt es gegensätzliche empirische Ergebnisse. Vgl. MORRIS/STEERS (1980), S. 54 f.; PODSAKOFF/WILLIAMS/TODOR (1986), S. 826 f.; MICHAELS/CRON/ DUBINSKY/JOACHIMSTHALER (1988), S. 380; NEAR (1989), S. 290 f.; MATHIEU/ZAJAC (1990), S. 175; COHEN (1992), S. 550; AGARWAL (1993), S. 727 und S. 730 f.; AGARWAL/RAMASWAMI (1993), S. 58 ff.; WALLACE (1995a), S. 825 f.; WALLACE (1995b), S. 246; MICHAELS/DUBINSKY/KOTABE/LIM (1996), S. 14 und S. 16; LINCOLN/KALLEBERG (1996), S. 56; LEE/MATHUR (1997), S. 35; AGARWAL (1999), S. 365. Vgl. FELFE (2008), S. 133. STONE/PORTER (1975), S. 57. Vgl. STONE/PORTER (1975), S. 57. Vgl. FELFE (2008), S. 133. Diesem Modell, das nach der Einteilung von CAMPBELL/PRITCHARD (1976) den inhaltsorientierten Herangehensweisen zur Erklärung der Arbeitsmotivation zugerechnet wird, liegt die Annahme zugrunde, dass das Entstehen intrinsischer Motivation und damit auch Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung und Fluktuation sowie Fehlzeiten mit der Arbeitsaufgabe bzw. Arbeitstätigkeit zusammenhängt. Nach dem Modell sind

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gebnisgröße nicht explizit auf, jedoch schließen nach HUMPHREY/NAHRGANG/MORGESON (2007) HACKMAN/OLDHAM (1976) nicht aus, dass weitere Ergebnisgrößen beeinflusst werden.1276 Eine dieser weiteren Größen, der am ehesten der Rang einer Ergebnisvariablen zukommt, ist das organisationale Commitment, da „[…] auch die Einstellung zur Organisation durch motivational relevante Arbeitsbedingungen beeinflußt (!) […]“1277 werden kann.1278 Viele Forscher, die Determinanten des organisationalen Commitment untersuchen, nehmen daher auch auf einzelne Arbeits- bzw. Tätigkeitsmerkmale in ihren Studien Bezug, wobei dahinter implizit die Annahme steckt, dass mit diesen Arbeits- bzw. Tätigkeitsmerkmalen angereicherte Arbeit höheres organisationales Commitment zur Folge hat.1279 Wenngleich auch für die Merkmale der Arbeit bei einer Marke in Form der Arbeits- bzw. Tätigkeitsmerkmale ein Einfluss auf das Brand Commitment angenommen werden kann,1280 soll diese Determinante nicht vertieft werden, da sich auch hier keine Besonderheiten bei der Übertragung auf den Markenkontext ergeben. Demgegenüber sollen die Belastungen bzw. Stressoren als Merkmale der Arbeit detaillierter betrachtet werden, da sich Aspekte wie Rollenambiguität, Rollenkonflikt und Rollenüberlastung sehr viel besser auf den Markenkontext übertragen lassen. So sind hier spezifische Besonderheiten, die sich im Rahmen der internen Markenführung ergeben, zu berücksichtigen.

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1280

diese Ergebnisgrößen von den drei kritischen psychologischen Zuständen erlebte Bedeutsamkeit der Arbeit, erlebte Verantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse und Kenntnis der Arbeitsergebnisse abhängig. Über die fünf Arbeits- bzw. Tätigkeitsmerkmale Anforderungsvielfalt, Aufgabenganzheitlichkeit, Aufgabenwichtigkeit, Autonomie und Rückmeldung lassen sich die drei psychologischen Zustände beeinflussen. Diese Einzelmerkmale wurden in einigen Studien über das Konstrukt Job Scope, das in der Regel als Durchschnitt der einzelnen Kernmerkmale gebildet wurde, erfasst. Vgl. HACKMAN/OLDHAM (1976), S. 255 ff.; BRIEF/VAN SELL/ALDAG (1978), S. 27; STONE/GUEUTAL (1985), S. 391; NERDINGER (1995), S. 57 ff.; TÜRCK (2000), S. 328; SEMMER/UDRIS (2007), S. 164; FELFE (2008), S. 132. Von den Ergebnisgrößen ist insbesondere die Wirkung auf die Arbeitszufriedenheit in zahlreichen empirischen Studien untersucht worden. Tatsächlich zeigen die entsprechenden Metaanalysen ein eindeutiges Bild in Form eines signifikant positiven Zusammenhangs zwischen den Arbeits- bzw. Tätigkeitsmerkmalen und der Arbeitszufriedenheit. Vgl. LOHER/NOE (1985), S. 286; FRIED/FERRIS (1987), S. 301; FRIED (1991), S. 694; BROWN/PETERSON (1993), S. 68; HUMPHREY/NAHRGANG/MORGESON (2007), S. 1343. „Instead, they argued more generally that these characteristics would impact positive personal and work outcomes.“ HUMPHREY/NAHRGANG/MORGESON (2007), S. 1334. KIL/LEFFELSEND/METZ-GÖCKEL (2000), S. 118. Vgl. KIL/LEFFELSEND/METZ-GÖCKEL (2000), S. 118. Vgl. MATHIEU/ZAJAC (1990), S. 179. Im Hinblick auf die Dimensionen des organisationalen Commitment geht KAMRAD (2005) in Anlehnung an KIL/LEFFELSEND/METZ-GÖCKEL (2000) und BATEMAN/STRASSER (1984) insbesondere von einer Wirkung auf das affektive organisationale Commitment aus. Empirisch belegen die Metaanalysen von MATHIEU/ZAJAC (1990) und HUMPHREY/NAHRGANG/MORGESON (2007) für die überwiegende Anzahl der Arbeits- bzw. Tätigkeitsmerkmale einen signifikant positiven Zusammenhang mit dem organisationalen Commitment. Vgl. MATHIEU/ZAJAC (1990), S. 175; KAMRAD (2005), S. 16; HUMPHREY/NAHRGANG/MORGESON (2007), S. 1343. Dieser Zusammenhang wird implizit auch von KÖNIG (2010) unterstellt, wenn sie die „Job Design Theory“ als theoretische Basis für die Entwicklung einer Reihe von Determinanten von Brand Commitment heranzieht. Empirisch kann sie für abwechslungsreiche Tätigkeiten (Anforderungsvielfalt), für Zeitautonomie und Flexibilität (Autonomie) sowie für Empowerment (Autonomie) eine signifikant positive Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter nachweisen. Diese Ergebnisse sind jedoch unter Vorbehalt zu betrachten, da bereits bei der Erfassung der Determinanten mögliche Wirkungen (Markenverständnis und Markennähe) abgefragt wurden. Vgl. KÖNIG (2010), S. 75 ff., S. 114 ff. und S. 170 ff.

286

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

3.3.4.2 Markenbezogene Rollenambiguität Das Konstrukt der Rollenambiguität stammt ebenso wie der Rollenkonflikt und die Rollenüberlastung aus der Rollentheorie, auf die im Rahmen der Steuerung von Verhalten in Unternehmen zurückgegriffen werden kann. Allgemein werden unter einer Rolle verhaltensbezogene Erwartungen verstanden.1281 Im Unterschied zu allgemeinen sozialen Rollen werden unter organisationalen oder betrieblichen Rollen relativ konsistente Bündel von Erwartungen an Arbeitsplätze und deren Inhaber verstanden.1282 Diese organisationalen Rollen sind „[…] verhältnismäßig strukturierter und formalisierter, eher hierarchischer gegliedert sowie spezialisierter und abgegrenzter als andere Rollen.“1283 Haben die Mitarbeiter Probleme, ihre Rollen zu verstehen, miteinander in Einklang zu bringen oder auszuüben, wird von rollenbedingtem Stress gesprochen.1284 Die drei Situationen Rollenambiguität1285, Rollenkonflikt und Rollenüberlastung stellen solche Probleme dar. Rollenambiguität wird von KAHN (1980) als Diskrepanz zwischen der Menge an Informationen, die ein Mitarbeiter zur Verfügung hat, und der Menge an Informationen, die er benötigt, um seine organisationale Rolle angemessen erfüllen zu können, betrachtet.1286 Ähnlich definieren BEEHR/GLAZER (2005) Rollenambiguität als Mangel an Klarheit in Bezug auf Pflichten, Ziele und Verantwortlichkeiten zur Erfüllung der Rolle.1287 Rollenambiguität entsteht demnach aufgrund unklarer Erwartungen, so dass die Mitarbeiter nicht wissen, wie sie sich in ihrer Rolle verhalten sollen.1288 Bestimmte Informationen sind notwenig, damit die Mitarbeiter ihre Arbeit adäquat verrichten können.1289 „First of all, he must know what these expectations are: the rights, duties and responsibilities of his office. Second, he must know something about what activities on his part will fulfil the responsibilities of office […]. He wants also to know the potential consequences of his role performance or non-performance […].“1290 Es sind also neben den Erwartungen auch die Methoden zur Erfüllung der Erwartungen und Informationen darüber, welche Verhaltensweisen belohnt und welche bestraft werden, erforderlich.1291 Sind diese Informationen nicht verfügbar oder unzureichend kommuniziert, kann als Konsequenz Rollenambiguität entstehen.1292 Es existieren auch andere Konzeptualisierungen der Rollenambiguität, die aber mehr oder weniger stark an KAHN/

1281 1282 1283 1284 1285 1286 1287 1288 1289 1290 1291 1292

Vgl. LEXIKON DES PERSONALMANAGEMENTS (2002f), S. 489 f.; BOWDITCH/BUONO (2005), S. 142; LUTHANS (2008), S. 258. Vgl. LEXIKON DES PERSONALMANAGEMENTS (2002f), S. 490. LEXIKON DES PERSONALMANAGEMENTS (2002f), S. 490. Vgl. MCSHANE/GLINOW (2008), S. 202. Ein zum Teil an Stelle von Rollenambiguität in der Literatur untersuchtes Konstrukt ist die Rollenklarheit, die das Gegenteil der Rollenambiguität darstellt. Vgl. BÜTTGEN (2007), S. 247. KAHN (1980), S. 426. Vgl. BEEHR/GLAZER (2005), S. 12. Vgl. BOWDITCH/BUONO (2005), S. 143; HITT/MILLER/COLELLA (2006), S. 247; MCSHANE/GLINOW (2008), S. 203. Vgl. KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964), S. 22. KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964), S. 22. Vgl. KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964), S. 22 f.; MICHAELS/DAY/JOACHIMSTHALER (1987), S. 31. Vgl. SAWYER (1992), S. 130.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

287

1293

WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964) angelehnt sind. Zu den Konsequenzen von Rollenambiguität zählen geringe Mitarbeiterzufriedenheit, geringes Selbstvertrauen, ein starkes Gefühl von Sinnlosigkeit, hohe Anspannung und geringe Effektivität.1294 Im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen Rollenambiguität und Commitment geht eine Reihe von Autoren davon aus, dass eine negative Beziehung besteht.1295 Diese Annahme basiert jedoch nur bei wenigen Autoren auf einer theoretischen Grundlage, sondern vielfach auf Ergebnissen vorausgegangener Studien.1296 DUBINSKY/MICHAELS/KOTABE/LIM/ MOON (1992) gehen davon aus, dass Mitarbeiter in einer Umgebung, die von Rollenambiguität charakterisiert ist, ihre Bereitschaft, sich mit der Organisation verbunden zu fühlen, hinterfragen.1297 AGARWAL/RAMASWAMI (1993) gehen von einer negativen Wirkung der Rollenambiguität auf das affektive organisationale Commitment aus, da Rollenambiguität das Vorhandensein der wahrgenommenen Verbindung zwischen der Rolle des Mitarbeiters und der Erreichung organisationaler Ziele verschleiert.1298 Dadurch zeigen Mitarbeiter weniger Einsatz bei arbeitsbezogenen Aktivitäten als Mitarbeiter, die ihre Rollen eindeutig verstehen.1299 Tatsächlich kann in empirischen Studien ein signifikant negativer Zusammenhang zwischen Rollenambiguität und organisationalem Commitment nachgewiesen werden (vgl. Tabelle 36).1300

1293

1294 1295

1296

1297 1298 1299 1300

So verwenden RIZZO/HOUSE/LIRTZMAN (1970) als Dimensionen die Ergebnisvorhersagbarkeit des Verhaltens und die Existenz bzw. Klarheit von verhaltensbezogenen Anforderungen. Bei SAWYER (1992) umfasst die Rollenambiguität die Dimensionen Zielklarheit und Prozessklarheit, die den ersten beiden Dimensionen nach KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964) ähnlich sind. BREAUGH/COLIHAN (1994) verwendet die Dimensionen Leistungskriterienambiguität, Arbeitsmethodenambiguität und Zeitstrukturierungsambiguität. BAUER/SIMMON (2000) und BAUER/SPENCER (2003) leiten aus der Literatur die vier Dimensionen Ziel-/Erwartungs-/Verantwortungsambiguität, Prozessambiguität, Prioritätsambiguität und Verhaltensambiguität ab. Die Dimensionen werden jedoch nicht detailliert theoretisch hergeleitet und nicht empirisch geprüft, so dass z. B. die Frage, inwieweit sich die relativ ähnlich beschriebene Prozessund Verhaltensambiguität unterscheiden, offen bleibt. Vgl. RIZZO/HOUSE/LIRTZMAN (1970), S. 155 f.; SAWYER (1992), S. 134; KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964), S. 22; BREAUGH/COLIHAN (1994), S. 192 f.; BAUER/SIMMON (2000), S. 6; BAUER/SPENCER (2003), S. 5. Vgl. KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964), S. 380; RIZZO/HOUSE/LIRTZMAN (1970), S. 151. Vgl. für einen Überblick über weitere Konsequenzen COOPER/SMITH (1989), S. 13 f. Vgl. MICHAELS/CRON/DUBINSKY/JOACHIMSTHALER (1988), S. 378; AGARWAL (1993), S. 719; AGARWAL/ RAMASWAMI (1993), S. 51; MICHAELS/DUBINSKY/KOTABE/LIM (1996), S. 11; LEE/MATHUR (1997), S. 26; AGARWAL (1999), S. 362; DUBINSKY/MICHAELS/KOTABE/LIM/MOON (1992), S. 81. So bemerken JACKSON/SCHULER (1985): „[…] we do not yet understand the psychological processes that explain the correlations between commitment and role ambiguity and role conflict. What is surprising is that no one has even offered a guess about these processes. Instead, the justification researchers give for predicting a correlation is because a correlation has been found in the past.“ JACKSON/SCHULER (1985), S. 41. Ähnlich halten auch MATHIEU/ZAJAC (1990) fest: „Little theoretical work has been devoted to how role states relate to commitment.“ MATHIEU/ZAJAC (1990), S. 180. Vgl. DUBINSKY/MICHAELS/KOTABE/LIM/MOON (1992), S. 83. Vgl. AGARWAL/RAMASWAMI (1993), S. 50. Vgl. LEE/MATHUR (1997), S. 30. Auch für den negativen Zusammenhang zwischen Rollenambiguität und organisationaler Identifikation gibt es quantitativ-empirische Hinweise. So können ORGAN/GREENE (1981) mittels Korrelations- und Pfadanalyse einen signifikant negativen Zusammenhang zwischen der Rollenambiguität und der organisationalen Identifikation nachweisen. Ebenso können ASHFORTH/SAKS (1996) mittels einer Korrelationsanalyse einen signifikant negativen Zusammenhang zwischen Rollenambiguität und organisationaler Identifikation ermitteln. Vgl. ORGAN/GREENE (1981), S. 245 f.; ASHFORTH/SAKS (1996), S. 162 f.

288

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

FISHER/GITELSON (1983)

OC

6

Gesamte Stichprobengröße 577

JACKSON/SCHULER (1985)

OC

12

2.890

MATHIEU/ZAJAC (1990)

OC

21

4.528

Autor(en)

Zielgröße

Anzahl Studien

COHEN (1992) OC 19 3.576 MEYER/STANLEY/ Affektives OC nach 12 3.774 HERSCOVITCH/ ALLEN/MEYER (1990a) TOPOLNYTSKY (2002) a = Angegeben ist lediglich der durchschnittliche, gewichtete Korrelationskoeffizient b = Keine Angabe, inwieweit Konfidenz- oder Credibility-Intervall Null umschließt c = p < 0,05 d = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null e = Konfidenzintervall umschließt nicht Null f = 90% Credibility-Intervall umschließt nicht Null Tabelle 36: Quelle:

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient -0,34abc -0,41d -0,22 -0,35d -0,39ef

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen Rollenambiguität und OC Eigene Darstellung.

Übertragen auf den Markenkontext kann markenbezogene Rollenambiguität in Anlehnung an KAHN (1980) als wahrgenommene Diskrepanz zwischen der Menge an Informationen, die ein Mitarbeiter zur Verfügung hat, und der Menge an Informationen, die er benötigt, um seine Rolle als interner und externer Markenbotschafter angemessen erfüllen zu können, betrachtet werden. In Anlehnung an die theoretischen Ausführungen und die empirischen Ergebnisse kann von einer negativen Wirkung der markenbezogenen Rollenambiguität auf das Brand Commitment der Mitarbeiter ausgegangen werden.

H22a

Je höher die markenbezogene Rollenambiguität ist, desto geringer ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

3.3.4.3 Markenbezogener Rollenkonflikt Ein Rollenkonflikt bezeichnet einen Tatbestand, bei dem divergierende Rollenerwartungen bestehen:1301 „[…] role conflict is defined as the simultaneous occurrence of two (or more) sets of pressures such that compliance with one would make more difficult compliance with the other.“1302 Dabei sind verschiedene Arten von Rollenkonflikten zu unterscheiden. Während in der soziologischen Literatur die Unterscheidung in Inter-Rollenkonflikte und IntraRollenkonflikte dominiert, findet in der Sozialpsychologie häufig die Typologisierung nach KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964) in Intrasender-Konflikt, Intersender-Konflikt, Interrollen-Konflikt und Person-Rolle-Konflikt statt.1303 WISWEDE (1977) sieht in der Einteilung nach KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964) jedoch nur eine Erweiterung des

1301

Vgl. BOWDITCH/BUONO (2005), S. 143; MCSHANE/GLINOW (2008), S. 202; WISWEDE (1977), S. 115. KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964), S. 19. 1303 Vgl. WISWEDE (1977), S. 115. 1302

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

289

dualen Schemas, indem er den Intrasender- und den Intersender-Konflikt dem IntrarollenKonflikt zuordnet.1304 Der Intrasender-Konflikt bezieht sich auf widersprüchliche Erwartungen durch einen Rollensender, wenn beispielsweise ein Vorgesetzter erwartet, dass bestimmte Informationen geliefert werden, die nicht aus legitimen Quellen beschafft werden können, aber gleichzeitig die Erwartung besteht, dass keine Unkorrektheiten auftreten. Der Intersender-Konflikt beruht auf unterschiedlichen Erwartungen bezüglich der konkreten Rollenausübung bei mehreren Rollensendern. Der Interrollen-Konflikt wird durch divergierende Erwartungen von mehreren gleichzeitig wahrzunehmenden Rollen ausgelöst. Der Person-Rolle-Konflikt bezieht sich schließlich auf Gegensätze zwischen Persönlichkeit, Bedürfnissen, Interessen, Wünschen und Selbstverständnis des Mitarbeiters und der Rolle.1305 Die Reduzierung bzw. Vermeidung von Konflikten ist für Unternehmen von Interesse, da sich Konsequenzen von Rollenkonflikten auf emotionaler Ebene in Form geringer Mitarbeiterzufriedenheit, geringen Vertrauens in die Organisation und in Form eines hohen Grades an arbeitsbezogener Anspannung sowie auf der Verhaltensebene im Beziehungsabbruch oder in der Meidung derjenigen, die den Konflikt zu verursachen scheinen, darstellen können.1306 Damit gibt es nicht nur negative Auswirkungen auf individueller Ebene, sondern auch eine insgesamt geringere organisationale Effektivität.1307 Im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen Rollenkonflikt und Commitment geht eine Reihe von Autoren davon aus, dass eine negative Beziehung besteht.1308 So nehmen DUBINSKY/MICHAELS/KOTABE/ LIM/MOON (1992) an, dass Mitarbeiter in einer Umgebung, die von Rollenkonflikten charakterisiert ist, ihre Bereitschaft, sich mit der Organisation verbunden zu fühlen, hinterfragen.1309 In Bezug auf das affektive organisationale Commitment behindert die Gegenwart von Rollenkonflikten die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation und die Bereitschaft, besonderen Einsatz für die Organisation zu zeigen.1310 LEE/MATHUR (1997) bemerken diesbezüglich: „[…] more conflicting expectations and incompatible demands from managers and customers (higher role conflict) precipitates the tendency of an employee to alienate psychologically from the firm.“1311 Auch für den Rollenkonflikt kann in empirischen

1304 1305 1306 1307 1308

1309 1310 1311

Vgl. WISWEDE (1977), S. 116 f. KING/KING (1990) ordnen den Person-Rolle-Konflikt ebenfalls dem Intrarollen-Konflikt zu. Vgl. KING/KING (1990), S. 49. Vgl. KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964), S. 20; LUTHANS (2008), S. 259; WISWEDE (1977), S. 116 f.; HILLMANN (2007), S. 759. Vgl. KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964), S. 380. Vgl. für einen Überblick über weitere Konsequenzen COOPER/SMITH (1989), S. 14. Vgl. RIZZO/HOUSE/LIRTZMAN (1970), S. 151. Vgl. MOWDAY/PORTER/STEERS (1982), S. 32; MICHAELS/CRON/DUBINSKY/JOACHIMSTHALER (1988), S. 378; AGARWAL (1993), S. 719; AGARWAL/RAMASWAMI (1993), S. 51; MICHAELS/DUBINSKY/KOTABE/LIM (1996), S. 11; LEE/MATHUR (1997), S. 26; AGARWAL (1999), S. 362; DUBINSKY/MICHAELS/KOTABE/LIM/MOON (1992), S. 81. Vgl. DUBINSKY/MICHAELS/KOTABE/LIM/MOON (1992), S. 82 f. Vgl. AGARWAL/RAMASWAMI (1993), S. 50. LEE/MATHUR (1997), S. 30.

290

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Studien ein signifikant negativer Zusammenhang mit dem organisationalen Commitment bestätigt werden (vgl. Tabelle 37).1312

FISHER/GITELSON (1983)

OC

6

Gesamte Stichprobengröße 755

JACKSON/SCHULER (1985)

OC

11

2.583

MATHIEU/ZAJAC (1990)

OC

24

4.989

Autor(en)

Zielgröße

Anzahl Studien

COHEN (1992) OC 21 3.671 MEYER/STANLEY/ Affektives OC nach 9 3.225 HERSCOVITCH/ ALLEN/MEYER (1990a) TOPOLNYTSKY (2002) a = Angegeben ist lediglich der durchschnittliche, gewichtete Korrelationskoeffizient b = Keine Angabe, inwieweit Konfidenz- oder Credibility-Intervall Null umschließt c = p < 0,05 d = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null e = Konfidenzintervall umschließt nicht Null f = 90% Credibility-Intervall umschließt nicht Null Tabelle 37: Quelle:

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient -0,25abc -0,36d -0,27 -0,30 -0,30ef

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen Rollenkonflikt und OC Eigene Darstellung.

Übertragen auf den Markenkontext kann ein markenbezogener Rollenkonflikt einen Tatbestand bezeichnen, bei dem divergierende markenbezogene Rollenerwartungen bestehen, so dass die Erfüllung einer markenbezogenen Erwartung mit der Erfüllung einer anderen Erwartung in Widerspruch steht. Zu einem Intrasender-Konflikt kann es kommen, wenn ein Vorgesetzter widersprüchliche Erwartungen bezüglich eines markenkonformen Verhaltens an seine Mitarbeiter hat oder die Erwartungen bezüglich eines markenkonformen Verhaltens mit anderen Erwartungen an den Mitarbeiter kollidieren. Ein Intersender-Konflikt kann auftreten, wenn diese divergierenden Erwartungen von unterschiedlichen Personen, z. B. von mehreren Vorgesetzten, stammen. Der Interrollen-Konflikt kann dadurch entstehen, dass Widersprüche zwischen der markenbezogenen Rolle des Mitarbeiters und anderen sozialen Rollen auftreten. Der Person-Rolle-Konflikt wiederum kann sich beispielsweise dadurch ergeben, dass die Persönlichkeit des Mitarbeiters nicht zur markenbezogenen Rolle passt. In Anlehnung an diese Ausführungen kann von einer negativen Wirkung eines markenbezogenen Rollenkonfliktes auf das Brand Commitment der Mitarbeiter ausgegangen werden.

H22b

1312

Je höher der markenbezogene Rollenkonflikt ist, desto geringer ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Auch für den negativen Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und organisationaler Identifikation gibt es bereits Hinweise. So können ORGAN/GREENE (1981), ASHFORTH/SAKS (1996) und VORA/KOSTOVA/ROTH (2007) negative Zusammenhänge zwischen dem Rollenkonflikt und der organisationalen Identifikation nachweisen. Vgl. ORGAN/GREENE (1981), S. 245 f.; ASHFORTH/SAKS (1996), S. 162 f.; VORA/KOSTOVA/ ROTH (2007), S. 610.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

291

3.3.4.4 Markenbezogene Rollenüberlastung Bezüglich der Rollenüberlastung gibt es in der Literatur unterschiedliche Auffassungen.1313 KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964) betrachten Rollenüberlastung als komplexe Form eines Rollenkonfliktes, der Bestandteile von Intersender-Konflikten und Person-RolleKonflikten beinhaltet und aufgrund eines Prioritätenkonflikts durch eine Vielzahl von legitimen Erwartungen an den Mitarbeiter entsteht, die in der zur Verfügung stehenden Zeit nicht lösbar sind.1314 Während einige Autoren dieser Einordnung folgen,1315 differenzieren andere Autoren zwischen Rollenkonflikt und Rollenüberlastung.1316 Dieser Auffassung soll in dieser Arbeit gefolgt werden und Rollenüberlastung als ein Stresszustand definiert werden, der entsteht, wenn Mitarbeiter die an sie gestellten Erwartungen aufgrund eines Mangels an Ressourcen in Form von zur Verfügung stehender Zeit oder zur Verfügung stehenden Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht erfüllen können.1317 Diese Definition erfolgt in Anlehnung an KAHN (1980) und BEEHR (1985), die zwischen quantitativer und qualitativer Rollenüberlastung unterscheiden.1318 In Bezug auf das organisationale Commitment wird ein negativer Zusammenhang mit der Rollenüberlastung angenommen,1319 wobei diese Beziehung im Rahmen der Beziehungen zwischen Rollenbelastungen und organisationalem Commitment zu den am wenigsten erforschten Bereichen zählt.1320 Die einzige dem Autor bekannte Metaanalyse zum Zusammenhang zwischen Rollenüberlastung und organisationalem Commitment stammt von MATHIEU/ZAJAC (1990). Diese ermitteln zwar einen negativen Zusammenhang, der jedoch nicht signifikant ist.1321 Der Metaanalyse liegen mit fünf Studien allerdings vergleichsweise wenige Studien zugrunde, weswegen in Tabelle 38 die Ergebnisse einzelner Studien vorgestellt werden. Diese belegen überwiegend einen signifikant negativen Zusammenhang zwischen Rollenüberlastung und organisationalem Commitment.

1313 1314 1315 1316

1317 1318 1319 1320 1321

Vgl. BACHARACH/BAMBERGER/CONLEY (1990), S. 201. Vgl. KAHN/WOLFE/QUINN/SNOEK/ROSENTHAL (1964), S. 20. Vgl. RIZZO/HOUSE/LIRTZMAN (1970), S. 155; HOUSE/RIZZO (1972), S. 479; KAHN (1980), S. 421; REILLY (1982), S. 408; SINGH (2000), S. 18; BROWN/JONES/LEIGH (2005), S. 973. „Role overload is conceptually distinct from two other role stressors, role conflict […] and role ambiguity […].“ JONES/CHONKO/RANGARAJAN/ROBERTS (2007), S. 664. Vgl. dazu auch BEEHR/WALSH/TABER (1976), S. 41; BEEHR/WALSH/TABER (1976), S. 68 f. und S. 72; BACHARACH/BAMBERGER/CONLEY (1990), S. 202; SINGH/GOOLSBY/RHOADS (1994), S. 559; BEEHR (1995), S. 86; PETERSON/SMITH/AKANDE ET AL. (1995), S. 430; BEEHR/GLAZER (2005), S. 13 f.; THIAGARAJAN/CHAKRABARTY/TAYLOR (2006), S. 657; JONES/ CHONKO/RANGARAJAN/ROBERTS (2007), S. 664. BOWDITCH/BUONO (2005) sprechen allgemein von Ressourcen. Vgl. BOWDITCH/BUONO (2005), S. 143. „Whereas quantitative overload is related to the amount of time available, qualitative overload is related to the skill level of the employee.“ BEEHR (1985), S. 69. Vgl. dazu auch KAHN (1980), S. 425 f. Vgl. SINGH (1998), S. 70 ff.; CURRIVAN (1999), S. 500 f.; JONES/CHONKO/RANGARAJAN/ROBERTS (2007), S. 665. Vgl. SINGH (1998), S. 71 Vgl. MATHIEU/ZAJAC (1990), S. 175.

292

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

STEVENS/BEYER/TRICE (1978) WUNDER/DOUGHERTY/WELSH (1982)

Zielgröße OC nach RITZER/TRICE (1969) und HREBINIAK/ALUTTO (1972) OC nach MOWDAY/PORTER/DUBIN (1974)

Empirischer Zusammenhang - (K) / - (R) - (K)

JAMAL (1984)

OC nach MOWDAY/STEERS/PORTER (1979)

0 (K)

DOUGHERTY/PRITCHARD (1985)

OC nach MOWDAY/STEERS/PORTER (1979)

0 (K)

OC nach MOWDAY/PORTER/DUBIN (1974)

- (K)

OC nach MOWDAY/STEERS/PORTER (1979)

- (K)

IVANCEVICH (1985) SINGH/GOOLSBY/RHOADS (1994) NETEMEYER/BURTON/JOHNSTON (1995) SINGH (1998) CURRIVAN (1999) SINGH (2000) ALLEN/FREEMAN/RUSSELL/ REIZENSTEIN/RENTZ (2001) CAMPBELL/CAMPBELL (2003) ARYEE/SRINIVAS/TAN (2005)

OC nach MOWDAY/PORTER/DUBIN (1974)

- (K)

OC nach MOWDAY/PORTER/DUBIN (1974)

0 (K)

OC

- (K) / - (SGM)

OC nach MOWDAY/PORTER/DUBIN (1974)

- (K)

OC nach MOWDAY/STEERS/PORTER (1979)

- (K) / 0 (R)

Loyalitätsbezogene Dimension des OC nach BUCHANAN II (1974a) Affektives OC nach MEYER/ALLEN/SMITH (1993)

JONES/CHONKO/RANGARAJAN/ OC nach HUNT/CHONKO/WOOD (1985) ROBERTS (2007) + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, R = Regressionsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell Tabelle 38: Quelle:

- (K) - (K) - (K) / - (R)

Zusammenhang zwischen Rollenüberlastung und OC Eigene Darstellung.

Übertragen auf den Markenkontext kann eine markenbezogene Rollenüberlastung einen Tatbestand bezeichnen, bei dem die Erwartungen bezüglich eines markenkonformen Verhaltens die Ressourcen in Form der Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters oder in Form der zur Verfügung stehenden Zeit übersteigen. In Anlehnung an die theoretischen Ausführungen und die empirischen Befunde kann von einer negativen Wirkung einer markenbezogenen Rollenüberlastung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter ausgegangen werden.

H22c

3.3.5

Je höher die markenbezogene Rollenüberlastung ist, desto geringer ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Determinanten von Brand Commitment aus dem Forschungsbereich der organisationalen Identifikation

Im Rahmen der Forschung zu Determinanten der organisationalen Identifikation sind insbesondere die Determinanten, die aus der Sozialen Identitätstheorie abgeleitet wurden, unter-

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

293

1322

sucht worden. Neben der Differenzierung der Organisation, die bereits als positive Differenzierung der Marke und ihrer Identität berücksichtigt wurde, zählen dazu das externe Prestige der Organisation sowie der inter- und intraorganisationale Wettbewerb. Zwar finden diese Determinanten bereits bei ZEPLIN (2006) Erwähnung, jedoch wird bei der weiteren Modellentwicklung darauf nicht weiter eingegangen.1323 Detailliert soll im Folgenden hinsichtlich theoretischer Herleitung und empirischer Fundierung lediglich auf das externe Prestige eingegangen werden, da sich für die externe1324 und interne1325 Wettbewerbsintensität keine Besonderheiten bei der Übertragung auf den Markenkontext ergeben. Eine der am häufigsten untersuchten Determinanten der organisationalen Identifikation ist das von Mitarbeitern wahrgenommene externe Prestige der Organisation,1326 da eine Identifikation mit der Organisation auch im Zusammenhang mit der Selbstwerterhöhung erfolgt:1327 „The more prestigious the organization, the greater the potential boost to self-

1322 1323 1324

1325

1326

1327

Vgl. u. a. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 24 f.; DESAI (2007), S. 215 f.; ASHFORTH/HARRISON/CORLEY (2008), S. 340 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 96 ff. Im Falle eines Wettbewerbs werden die Grenzen zwischen Gruppen bzw. Organisationen deutlicher, Werte und Normen unterstrichen sowie Unterschiede betont. Darüber hinaus wird eine höhere Homogenität innerhalb der Gruppe bzw. Organisation wahrgenommen. Insgesamt führen diese Veränderungen dazu, dass die Selbstkategorisierung und damit die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation erleichtert werden. Empirisch können MAEL/ASHFORTH (1992) im Rahmen einer Korrelations- und Regressionsanalyse für den Zusammenhang zwischen dem interorganisationalen Wettbewerb und der organisationalen Identifikation zunächst jedoch keine Bestätigung finden. Zwar ermitteln MAEL/ASHFORTH (1992) im Rahmen der Regressionsanalyse eine positive Wirkung des wahrgenommenen interorganisationalen Wettbewerbs auf die organisationale Identifikation, jedoch ist dieser Effekt statistisch nicht signifikant. Dies führen die Autoren darauf zurück, dass dieser Zusammenhang durch den Status der Organisation im Hinblick auf das wahrgenommene externe Prestige und die Zufriedenheit der Mitarbeiter moderiert wird. Werden die negativen Effekte zwischen der organisationalen Identifikation und dem wahrgenommenen externen Prestige sowie der Zufriedenheit herausgerechnet, ergibt sich ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen dem interorganisationalen Wettbewerb und der organisationalen Identifikation. Vgl. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 25; MAEL/ASHFORTH (1992), S. 107 und S. 113 ff.; PRATT (1998), S. 188 und S. 194; DESAI (2007), S. 215 f. Im Gegensatz zur externen Wettbewerbsintensität wird für die interne Wettbewerbsintensität innerhalb der Organisation eine negative Wirkung auf die organisationale Identifikation unterstellt: „[…] such competition does tend to reduce cohesion […] and could trigger a refocusing on the competing individuals or subunits rather than on the organization as a whole.“ MAEL/ASHFORTH (1992), S. 108. PRATT (1998) halten diesbezüglich fest, dass im Falle eines starken intraorganisationalen Wettbewerbs Unterschiede innerhalb der Organisation hervortreten und die organisationale Selbstkategorisierung und damit die Identifikation erschwert werden. Empirisch können MAEL/ASHFORTH (1992) mittels Korrelations- und Regressionsanalyse einen signifikant negativen Zusammenhang zwischen dem intraorganisationalen Wettbewerb und der organisationalen Identifikation nachweisen. Vgl. MAEL/ASHFORTH (1992), S. 113 f.; PRATT (1998), S. 188; DESAI (2007), S. 215 f. Vgl. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 25; MAEL/ASHFORTH (1992), S. 107; DUTTON/DUKERICH/HARQUAIL (1994), S. 251; BHATTACHARYA/RAO/GLYNN (1995), S. 48; IYER/BAMBER/BAREFIELD (1997), S. 319; PRATT (1998), S. 183 und S. 188 f.; WAN-HUGGINS/RIORDAN/GRIFFETH (1998), S. 728 f.; BERGAMI/BAGOZZI (2000), S. 561 f.; VAN KNIPPENBERG/VAN SCHIE (2000), S. 138; READE (2001), S. 1274; SMIDTS/PRUYN/VAN RIEL (2001), S. 1052; DUKERICH/GOLDEN/SHORTELL (2002), S. 510 f.; EPITROPAKI (2003), S. M1 und S. M4; GEORGE/CHATTOPADHYAY (2005), S. 70 f.; LIPPONEN/HELKAMA/OLKKONEN/JUSLIN (2005), S. 101; CARMELI/ GILAT/WEISBERG (2006), S. 95; FULLER/HESTER/BARNETT/FREY/RELYEA/BEU (2006), S. 823 f.; FULLER/ MARLER/HESTER/FREY/RELYEA (2006), S. 704 f.; BARTELS/PRUYN/DE JONG/JOUSTRA (2007), S. 176 ff.; DESAI (2007), S. 215 f.; LEE/LEE/LUM (2008), S. 226; BARTELS/PRUYN/DE JONG (2009), S. 115 f.; FULLER/ HESTER/BARNETT/BEU/FREY/RELYEA (2009), S. 121 f. Vgl. MAEL/ASHFORTH (1992), S. 107; PRATT (1998), S. 183; VINKE (2005), S. 45.

294

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

esteem through identification.“1328 Dies gilt umso stärker, wenn die Mitarbeiter glauben, dass besonders wichtige externe Zielgruppen die Organisation positiv bewerten.1329 Das wahrgenommene externe Prestige kann aus einer Vielzahl von Informationsquellen gespeist werden. Hierzu zählen die Meinungen von Bezugsgruppen, Mundpropaganda, die Öffentlichkeit sowie die Kommunikation der Organisation.1330 Empirisch kann RIKETTA (2005) in seiner Metaanalyse einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen dem externen Prestige und der organisationalen Identifikation nachweisen.1331 Auch nicht in dieser Metaanalyse berücksichtigte Studien können einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen dem wahrgenommenen externen Prestige und der organisationalen Identifikation bestätigen (vgl. Tabelle 39). Autor(en) MAEL/ASHFORTH (1992) BHATTACHARYA/RAO/GLYNN (1995) IYER/BAMBER/BAREFIELD (1997) WAN-HUGGINS/RIORDAN/GRIFFETH (1998) BERGAMI/BAGOZZI (2000) READE (2001)

Empirischer Zusammenhang + (R) + (R) + (SGM) + (R) + (SGM) + (R)

SMIDTS/PRUYN/VAN RIEL (2001)

+ (SGM)

DUKERICH/GOLDEN/SHORTELL (2002)

+ (SGM)

EPITROPAKI (2003)

+ (SGM)

GEORGE/CHATTOPADHYAY (2005)

+ (K) / + (R)

LIPPONEN/HELKAMA/OLKKONEN/JUSLIN (2005)

+ (K) / + (R)

CARMELI/GILAT/WEISBERG (2006) FULLER/HESTER/BARNETT/FREY/RELYEA/BEU (2006) FULLER/MARLER/HESTER/FREY/RELYEA (2006) BARTELS/PRUYN/DE JONG/JOUSTRA (2007) LEE/LEE/LUM (2008) BARTELS/PRUYN/DE JONG (2009)

+ (K) / + (R) + (K) / + (R) / + (SGM) + (K) / + (R) + (K) / + (SGM) + (K) / + (R) / + (SGM) + (K) / + (R)

FULLER/HESTER/BARNETT/BEU/FREY/RELYEA (2009) + (K) / + (R) + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, R = Regressionsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell Tabelle 39: Quelle:

Zusammenhang zwischen wahrgenommenem externem Prestige und organisationaler Identifikation Eigene Darstellung.

Dementsprechend halten WAN-HUGGINS/RIORDAN/GRIFFETH (1998) für die Praxis fest: „Overall, this finding suggests that organizations should try to manage their external image

1328

MAEL/ASHFORTH (1992), S. 107. Vgl. SMIDTS/PRUYN/VAN RIEL (2001), S. 1052. 1330 Vgl. SMIDTS/PRUYN/VAN RIEL (2001), S. 1052. 1331 Vgl. RIKETTA (2005), S. 364. 1329

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

295

because this can have positive effects not only for outside constituency groups (e. g., stockholders, consumers, suppliers, etc.), but also for inside constituency groups such as employees.“1332 Für den Markenkontext kann STRÖDTER (2008) ihre Annahme einer positiven Wirkung des wahrgenommenen externen Prestige auf das affektive Markencommitment der Mitarbeiter im Rahmen ihres Strukturgleichungsmodells bestätigen.1333 Auch HARTMANN (2010) kann im Rahmen einer Korrelations- und Regressionsanalyse den Zusammenhang zwischen wahrgenommenem externem Prestige und affektivem Markencommitment belegen.1334 In Anlehnung an die theoretischen Ausführungen und empirischen Befunde kann daher ein Zusammenhang zwischen der von Mitarbeitern wahrgenommenen Beurteilung des Markenimages durch relevante externe Zielgruppen und ihrem Brand Commitment angenommen werden. Deutlich wird damit, wie wichtig ein erfolgreiches Markenmanagement nicht nur im Hinblick auf externe Zielgruppen, sondern auch im Hinblick auf die Verbundenheit der eigenen Mitarbeiter ist.

H23

3.4

Je stärker die Mitarbeiter glauben, dass relevante externe Zielgruppen ein positives Markenimage haben, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Wirkungen von Brand Commitment

Eine zentrale Wirkungsgröße von Brand Commitment ist in einer Reihe der vorgestellten Modelle der internen Markenführung das markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern, auf das detailliert in Kapitel B 4 eingegangen wird. Darüber hinaus wird jedoch auch die Intention, die Marke zu verlassen, als Wirkungsgröße berücksichtigt. So versteht BRUHN (2008) unter der markenkonformen Verhaltensabsicht auch die fehlende Absicht der Mitarbeiter, zu einer anderen Marke zu wechseln.1335 Ferner berücksichtigen PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/ WILSON (2009) als Wirkungsgröße von Brand Commitment die Markenloyalität, die die Intention, bei der Marke zu verbleiben, darstellt.1336 Schließlich wird auch bei Vertretern des Behavioral Branding-Ansatzes die Intention, die Marke zu verlassen, als interne Wirkungsgröße von Markencommitment erwähnt, wenngleich diese keine Komponente des Brand Behavior Funnel darstellt.1337 Bei der Intention, die Marke zu verlassen, handelt es sich um

1332

WAN-HUGGINS/RIORDAN/GRIFFETH (1998), S. 742. Vgl. STRÖDTER (2008), S. 133 f. und S. 167 f. Vgl. HARTMANN (2010), S. 180 f. 1335 Vgl. BRUHN (2008), S. 169. 1336 Vgl. PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 214. 1337 Vgl. ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 130; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 85 ff.; MORHART (2008), S. 32. 1333 1334

296

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

ein Konstrukt, das wie Brand Commitment aus der Organisationsforschung abgeleitet ist.1338 Ursprünglich wurden in der Organisationsforschung fast ausschließlich direkte Zusammenhänge zwischen Einstellungen von Mitarbeitern, wie beispielsweise der Mitarbeiterzufriedenheit, und dem tatsächlichen Verhalten des Verlassens der Organisation untersucht.1339 Diese Zielgröße ist für Organisationen deshalb so relevant, weil die Neubesetzung einer Stelle mit erheblichen Kosten verbunden ist.1340 Die Reduktion der Mitarbeiterfluktuation ist deshalb auch ein weiteres wesentliches Ziel der internen Markenführung, was eine Umfrage von BBDO CONSULTING für die Praxis bestätigt.1341 Da in der Forschung jedoch nur moderate Beziehungen zwischen den Einstellungskonstrukten und dem Verhalten des Verlassens der Organisation ermittelt werden können, rückt seit Mitte der 1970er Jahre immer stärker die Intention gegenüber diesem Verhalten in das Interesse der Forschung.1342 Im Rahmen der sich zu dieser Zeit entwickelnden Commitmentforschung wird neben der Mitarbeiterzufriedenheit mit dem organisationalen Commitment ein weiteres zentrales Konstrukt zur Erklärung der Intention von Mitarbeitern, die Organisation zu verlassen, und dem tatsächlichen Verlassen der Organisation eingeführt.1343 Ähnlich wie für die Mitarbeiterzufriedenheit ergeben sich empirisch – wie die Metaanalysen in Tabelle 40 zeigen – auch für die direkte Beziehung zwischen organisationalem Commitment und tatsächlichem Verlassen der Organisation nur moderate negative Zusammenhänge. Autor(en)

STEEL/OVALLE II (1984) MATHIEU/ZAJAC (1990) RANDALL (1990) COHEN (1991)

COHEN (1993c)

1338

1339 1340

1341 1342 1343

Zusammenhang OC und tatsächliches Verlassen der Organisation OC und tatsächliches Verlassen der Organisation OC und Verbleib in der Organisation OC und tatsächliches Verlassen der Organisation OC und tatsächliches Verlassen der Organisation OC nach MOWDAY/PORTER/ DUBIN (1974) und tatsächliches Verlassen der Organisation

Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient

10

2.517

-0,38a

26

8.197

-0,28

22

5.773

0,23b

16

5.320

-0,29

36

10.596

-0,23c

17

3.817

-0,33c

Vgl. u. a. MOWDAY/PORTER/STEERS (1982), S. 35 ff.; MEYER/ALLEN (1997), S. 23 ff.; MEYER/STANLEY/ HERSCOVITCH/TOPOLNYTSKY (2002), S. 22; ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 130 f.; FELFE (2008), S. 112 ff. Vgl. STEEL/OVALLE II (1984), S. 673; ZIMMERMAN/DARNOLD (2009), S. 143. Hierunter fallen beispielsweise die Kosten für die Personalrekrutierung, Personalselektion sowie Personaleinarbeitung. „Replacing an employee, whatever the reason, costs about 25 percent of that employee's total annual compensation, according to the Employment Policy Foundation, a nonprofit think tank based in Washington, D.C.“ BRANDON (2005), S. 89. Vgl. BBDO CONSULTING (2005), S. 7. Vgl. ZIMMERMAN/DARNOLD (2009), S. 143. Vgl. u. a. PORTER/STEERS/BOULIAN (1973), S. 1 ff.; PORTER/CRAMPON/SMITH (1976), S. 87 ff.; STEERS (1977), S. 46 ff.; MOWDAY/STEERS/PORTER (1979), S. 224 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Autor(en)

Zusammenhang

Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

OC und tatsächliches Verlas25 5.021 sen der Organisation OC und tatsächliches Verlassen der Organisation 67 27.540 (alle Studien) GRIFFETH/HOM/GAERTNER (2000) OC und tatsächliches Verlassen der Organisation (Studien 22 13.375 der 1990er Jahre) MEYER/STANLEY/ Affektives OC und tatsächHERSCOVITCH/TOPOLNYTSKY liches Verlassen der Organisa8 2.636 (2002) tion OC und tatsächliches Verlas105 39.508 sen der Organisation COOPER-HAKIM/ Affektives OC und tatsächliVISWESVARAN (2005) ches Verlassen der Organisa20 7.669 tion BAUER/BODNER/TUCKER OC und tatsächliches Verlas8 1.740 (2007) sen der Organisation a = 90% Credibility-Intervall umschließt nicht Null b = 90% Konfidenzintervall umschließt nicht Null c = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null d = 95% Credibility-Intervall umschließt nicht Null e = Konfidenzintervall umschließt nicht Null f = Angegeben ist lediglich der durchschnittliche, gewichtete Korrelationskoeffizient TETT/MEYER (1993)

Tabelle 40: Quelle:

297 Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient -0,33cd -0,27d -0,24d -0,17e -0,23c -0,20c -0,16cf

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen OC und dem Verlassen der Organisation bzw. dem Verbleib in der Organisation Eigene Darstellung.

Der Zusammenhang zwischen organisationalem Commitment und dem tatsächlichen Verlassen der Organisation scheint weitgehend durch die Intention, die Organisation zu verlassen, mediiert zu werden.1344 So gibt es signifikant negative Zusammenhänge zwischen dem organisationalen Commitment und der Intention, die Organisation zu verlassen, sowie signifikant positive Zusammenhänge zwischen der Intention, die Organisation zu verlassen, und dem tatsächlichen Verlassen der Organisation (vgl. Tabelle 41 und Tabelle 42). TETT/ MEYER (1993) kommen diesbezüglich mit Hilfe einer Pfadanalyse zum Schluss, dass eine fast vollständige Mediation der Beziehung zwischen organisationalem Commitment und tatsächlichem Verlassen der Organisation durch die Intention, die Organisation zu verlassen, erfolgt: „Thus, when assessed more reliably, behavioral intent was found to more completely mediate the effects of commitment on turnover decisions.“1345

1344 1345

Vgl. MOWDAY/PORTER/STEERS (1982), S. 38. TETT/MEYER (1993), S. 284. Zwar können die Autoren einen statistisch signifikanten direkten Effekt des organisationalen Commitment auf den tatsächlichen Wechsel ermitteln, jedoch ist der Effekt sogar unter optimalen Bedingungen als praktisch nicht relevant zu bewerten. Vgl. TETT/MEYER (1993), S. 285.

298

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Autor(en)

Zusammenhang

Intention, in der Organisation zu bleiben, und tatsächliches Verlassen der Organisation Intention, die Organisation zu CARSTEN/SPECTOR (1987) verlassen, und tatsächliches Verlassen der Organisation Intention, die Organisation zu TETT/MEYER (1993) verlassen, und tatsächliches Verlassen der Organisation Intention, die Organisation zu verlassen, und tatsächliches Verlassen der Organisation (alle Studien) GRIFFETH/HOM/GAERTNER Intention, die Organisation zu (2000) verlassen, und tatsächliches Verlassen der Organisation (Studien aus den 1990er Jahren) a = 90% Credibility-Intervall umschließt nicht Null b = 95% Credibility-Intervall umschließt nicht Null c = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null STEEL/OVALLE II (1984)

Tabelle 41:

Quelle:

Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient

33

78.252

-0,50a

29

13.711

0,32

39

10.307

0,45bc

71

63.232

0,45b

16

12.201

0,44b

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen der Intention, die Organisation zu verlassen bzw. in ihr zu bleiben, und dem tatsächlichen Verlassen der Organisation Eigene Darstellung.

Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient

36

14.080

-0,46a

21

4.960

-0,54a

9

3.017

0,56a

51

13.829

-0,54ab

51

17.282

-0,56cd

OC und Intention, die Organi351 136.270 sation zu verlassen Affektives OC und Intention, 97 41.002 die Organisation zu verlassen BAUER/BODNER/TUCKER OC und Intention, in der Orga17 2.682 (2007) nisation zu bleiben Affektives OC und Intention, JOSEPH/NG/KOH/ANG (2007) 12 2.417 die Organisation zu verlassen a = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null b = 95% Credibility-Intervall umschließt nicht Null c = Konfidenzintervall umschließt nicht Null d = 90% Credibility-Intervall umschließt nicht Null e = Angegeben ist lediglich der durchschnittliche, gewichtete Korrelationskoeffizient

-0,57a

Autor(en)

MATHIEU/ZAJAC (1990)

COHEN (1991)

TETT/MEYER (1993) MEYER/STANLEY/ HERSCOVITCH/TOPOLNYTSKY (2002) COOPER-HAKIM/ VISWESVARAN (2005)

Tabelle 42: Quelle:

Zusammenhang OC und Intention, die Organisation zu verlassen OC und Intention, die Organisation zu verlassen OC Intention, in der Organisation zu bleiben OC und Intention, die Organisation zu verlassen Affektives OC und Intention, die Organisation zu verlassen

-0,58a 0,54ae -0,46a

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen OC und der Intention, die Organisation zu verlassen bzw. in ihr zu bleiben Eigene Darstellung.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

299

Darüber hinaus gibt es in der Organisationsforschung Autoren, die ebenfalls einen negativen Zusammenhang zwischen der organisationalen Identifikation und der Intention, die Organisation zu verlassen, annehmen.1346 Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass im Falle einer hohen Identifikation, d. h. im Falle eines starken Zugehörigkeitsgefühls sowie einer positiven kognitiven und affektiven Bewertung der Zugehörigkeit, das Bedürfnis des Mitarbeiters nach einer positiven sozialen Identität und damit das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung befriedigt werden.1347 Des Weiteren würden Mitarbeiter durch das Verlassen der Organisation aufgrund der Integration der organisationalen Identität in das eigene Selbstkonzept in Form der sozialen Identität einen Teil ihrer eigenen Identität verlieren, weswegen die Intention, die Organisation zu verlassen, bei Mitarbeitern mit hoher organisationaler Identifikation geringer ausgeprägt ist.1348 Auch für die Internalisierung kann im Falle einer hohen Übereinstimmung zwischen personaler und organisationaler Identität davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter die Selbstkonsistenz in Gefahr sehen, wenn sie die Organisation wechseln würden. Daher kann auch für die Internalisierung eine negative Wirkung auf die Intention, die Marke zu verlassen, hypothetisiert werden.1349 Empirisch können Metaanalysen aus der Organisationsforschung signifikant negative Zusammenhänge zwischen der organisationalen Identifikation bzw. der Internalisierung und der Intention, die Organisation zu verlassen, nachweisen (vgl. Tabelle 43). Autor(en)

Zusammenhang

Anzahl Studien

Gesamte Stichprobengröße

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient

Internalisierung (wahrgenommener P-O-Fit) und Intention, 7 2.401 -0,58a die Organisation zu verlassen KRISTOF-BROWN/ Internalisierung (wahrgenomZIMMERMANN/JOHNSON mener P-O-Fit) und Intention, 24 15.400 -0,52bc (2005) die Organisation zu verlassen Organisationale Identifikation RIKETTA (2005) und Intention, die Organisation 34 7.243 -0,48bd zu verlassen a = 95% Credibility-Intervall umschließt nicht Null, b = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null c = 80% Credibility-Intervall umschließt nicht Null, d = 90% Credibility-Intervall umschließt nicht Null

VERQUER/BEEHR/WAGNER (2003)

Tabelle 43: Quelle:

1346

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen organisationaler Identifikation bzw. Internalisierung und der Intention, die Organisation zu verlassen Eigene Darstellung.

Vgl. u. a. WAN-HUGGINS/RIORDAN/GRIFFETH (1998), S. 731 f.; VAN KNIPPENBERG/VAN SCHIE (2000), S. 140 f.; VAN DICK/CHRIST/STELLMACHER ET AL. (2004), S. 351 ff.; VINKE (2005), S. 71 f.; COLE/BRUCH (2006), S. 591 f.; OLKKONEN/LIPPONEN (2006), S. 205 f.; VAN KNIPPENBERG/SLEEBOS (2006), S. 575; WEGGE/VAN DICK/FISHER/WECKING/MOLTZEN (2006), S. 64 f.; VAN KNIPPENBERG/VAN DICK/TAVARES (2007), S. 461 f.; ASHFORTH/HARRISON/CORLEY (2008), S. 337; LEE/LEE/LUM (2008), S. 225. 1347 Vgl. TAJFEL (1982), S. 24; TAJFEL/TURNER (1986), S. 16; WAN-HUGGINS/RIORDAN/GRIFFETH (1998), S. 731 f.; MUMMENDEY/OTTEN (2002), S. 100 f.; VAN DICK/CHRIST/STELLMACHER ET AL. (2004), S. 352; FELFE (2008), S. 58. 1348 Vgl. VAN DICK/CHRIST/STELLMACHER ET AL. (2004), S. 352; VAN KNIPPENBERG/VAN DICK/TAVARES (2007), S. 461 f. 1349 Auch in der Forschung zum Person-Organisation-Fit wird eine negative Wirkung des wahrgenommenen, supplementären Person-Organisation-Fit auf die Intention, die Organisation zu verlassen, angenommen. Vgl. u. a. LAUVER/KRISTOF-BROWN (2001), S. 455 f.

300

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Für den Markenkontext liegen mit der Arbeit von PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), in der die Markenloyalität, verstanden als die Intention, bei der Marke zu verbleiben, als Wirkungsgröße von Brand Commitment untersucht wird, sowie mit der Arbeit von STRÖDTER (2008) erste empirische Ergebnisse vor.1350 So können PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) mittels einer Korrelationsanalyse einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen dem Brand Commitment und der Intention, bei der Marke zu verbleiben, ermitteln. Im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells können sie die signifikant positive Wirkung des Brand Commitment auf die Intention, bei der Marke zu verbleiben, bestätigen. Des Weiteren können PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) mit Hilfe einer Korrelationsanalyse einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen der Markenidentifikation und der Intention, bei der Marke zu bleiben, ermitteln. Zu einem identischen Ergebnis kommt STRÖDTER (2008), wenn sie in ihrem Strukturgleichungsmodell einen signifikant negativen Einfluss des affektiven Markencommitment auf die Intention, das Unternehmen zu verlassen, nachweist.1351 Darüber hinaus kann MORHART (2008) im Rahmen einer Korrelationsanalyse einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen der Internalisierung der markenbezogenen Rolle und der Intention, bei der Marke zu bleiben, nachweisen.1352 Diese Ergebnisse kann sie in ihrem Strukturgleichungsmodell bestätigen, indem sie eine signifikant positive Wirkung der Internalisierung der markenbezogenen Rolle auf die Intention, bei der Marke zu bleiben, ermitteln kann. In Anlehnung an die theoretischen Ausführungen und empirischen Befunde kann daher ein negativer Zusammenhang zwischen dem Brand Commitment der Mitarbeiter und der Intention, die Marke zu verlassen, angenommen werden.

H24

Je höher das Brand Commitment der Mitarbeiter ist, desto geringer ist ihre Intention ausgeprägt, die Marke zu verlassen.

Die Ergebnisse von Kapitel B 3 zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Brand Commitment eine zentrale Zielgröße der internen Markenführung darstellt und in einer Reihe von Modellen der internen Markenführung Berücksichtigung findet. In Kapitel B 3.1 wurde Brand Commitment als das Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke definiert. Kapitel 3.2 befasste sich mit der Konzeptualisierung von Brand Commitment. Aufgrund der divergierenden Empfehlungen in der Literatur im Hinblick auf die Konzeptualisierung von Brand Commitment wurden die vorgeschlagenen Konzeptualisierungen nach PORTER/STEERS/BOULIAN (1973), nach dem Drei-Komponenten-Modell und nach O'REILLY/CHATMAN (1986) vorgestellt und miteinander verglichen. Schließlich wurde die Konzeptualisierung in Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) für die Übertragung auf den Markenkontext als am besten geeignet identifiziert und die Brand CommitmentDimensionen Markenidentifikation und Markeninternalisierung abgeleitet. Während die Markenidentifikation von Mitarbeitern die durch die Mitarbeiter kognitiv wahrgenommene

1350

Vgl. zu folgenden Ausführen zu den Ergebnissen PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 214 ff.; STRÖDTER (2008), S. 173. Vgl. STRÖDTER (2008), S. 173. 1352 Vgl. zu folgenden Ausführen zu den Ergebnissen MORHART (2008), S. 35 und S. 42 ff. 1351

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

301

Zugehörigkeit zu der die Markenidentität konstituierenden Gruppe sowie die kognitive und affektive Bewertung dieser Zugehörigkeit durch die Mitarbeiter darstellt, handelt es sich bei der Markeninternalisierung von Mitarbeitern um die durch die Mitarbeiter wahrgenommene Kongruenz zwischen ihrer personalen Identität und der Markenidentität. In Kapitel B 3.3 wurden aus den Forschungsbereichen der internen Markenführung, der identitätsbasierten Markenführung, des organisationalen Commitment und der organisationalen Identifikation eine Reihe von Determinanten von Brand Commitment abgeleitet. Konkret handelt es sich bei den Determinanten aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung um das Markenwissen, die interne und externe Markenkommunikation, das markenorientierte HR-Management, die markenorientierte Führung sowie den Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit. Die Kontinuität und Konsistenz der Markenidentität und der Markenführungsmaßnahmen, die positive Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken sowie die interne Operationalisierung der Markenidentität stellen Determinanten dar, die aus dem Forschungsbereich der identitätsbasierten Markenführung entwickelt wurden. Aus der Forschung zum organisationalen Commitment wurden die markenbezogene Rollenambiguität, der markenbezogene Rollenkonflikt sowie die markenbezogene Rollenüberlastung vorgestellt. Bei der Determinante, die aus der Forschung zur organisationalen Identifikation entwickelt wurde, handelt es sich um das von Mitarbeitern wahrgenommene positive Markenimage von externen Zielgruppen. Schließlich wurde in Kapitel B 3.4 mit der Intention, die Marke zu verlassen, neben dem Brand Citizenship Behavior eine weitere Wirkung von Brand Commitment eingeführt. Auf den Zusammenhang zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior wird hingegen erst im Kapitel zu Determinanten von Brand Citizenship Behavior eingegangen, da dieses Konstrukte zunächst definiert und konzeptualisiert werden soll. Bis auf den Aspekt der Operationalisierung des Brand Commitment, der erst in Kapitel C 4.2.2 thematisiert wird, konnte im Rahmen von Kapitel B 3 die zweite Forschungsfrage beantwortet werden. Bei der in Kapitel B 4 folgenden detaillierten Betrachtung des Brand Citizenship Behavior als dritte Zielgröße der internen Markenführung steht dagegen die Beantwortung der dritten Forschungsfrage im Vordergrund: Wie ist das Brand Citizenship Behavior als zentrale Zielgröße der internen Markenführung zu definieren sowie hinsichtlich Konzeptualisierung und Operationalisierung auszugestalten und welche Determinanten und Wirkungen von Brand Citizenship Behavior gibt es?

302

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

4

Brand Citizenship Behavior als Zielgröße der internen Markenführung

4.1

Historie und definitorische Grundlagen von Brand Citizenship Behavior

Neben dem Brand Commitment stellt das markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern in einer Reihe von internen Markenführungsansätzen eine zentrale Rolle.1353 So sprechen BREXENDORF/TOMCZAK (2005) im Rahmen ihres Managementprozesses der internen Markenführung vom Leben der Markenidentität und des Markenversprechens, ohne jedoch konkret darauf einzugehen, was sie darunter verstehen.1354 BRUHN (2008) berücksichtigt das Verhalten der Mitarbeiter als finale interne Zielgröße seines aktualisierten Internen Markenbarometers in Form des Konstruktes der Markenbindung, das als das Ausmaß betrachtet wird, „[…] zu dem die Mitarbeitenden durch ihr Markenverhalten zum ökonomischen Erfolg der Marke beitragen.“1355 Auch VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) sprechen im Rahmen ihres Modells des führungsbasierten Markenaufbaus vom markenbezogenem bzw. markenunterstützendem Verhalten von Mitarbeitern, ebenfalls jedoch ohne konkret auf das Konstrukt einzugehen.1356 Ebenso wird im internen Markenführungsprozess von PUNJAISRI/ WILSON (2007), PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/ WILSON (2009) als interne verhaltensbezogene Zielgröße das markenunterstützende Mitarbeiterverhalten berücksichtigt, welches als Ausmaß der Erfüllung des Markennutzenversprechens definiert wird.1357 Schließlich stellt das markenkonforme Mitarbeiterverhalten auch im Behavioral Branding-Ansatz die finale Zielgröße des Brand Behavior Funnel dar.1358 Definitorisch ist das Brand Behavior damit identisch mit dem Brand Citizenship Behavior.1359 Im Modell von BURMANN und ZEPLIN wird das Brand Citizenship Behavior noch folgendermaßen definiert: „BCB wird definiert als die Intention eines Mitarbeiters, freiwillig bestimmte generische (marken- und branchenunabhängige) Mitarbeiterverhaltensweisen außerhalb von formalisierten Rollenerwartungen zu zeigen, die in Summe die Markenidentität stärken.“1360 Im Rahmen weiterer Forschungstätigkeiten durch MALONEY (2007) sowie

1353 1354 1355 1356 1357 1358

1359 1360

Auch in der Praxis stellt die Sicherstellung des markenkonformen Verhaltens der Mitarbeiter eine zentrale Zielgröße der internen Markenführung dar. Vgl. BBDO CONSULTING (2005), S. 7. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 16 ff. BRUHN (2008), S. 163. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 181 ff. Vgl. PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 57 ff.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 417; PUNJAISRI/ EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 214. „Im Rahmen von Brand Behavior umfasst markenkonformes Verhalten alle Aktivitäten eines Mitarbeiters, die im Einklang mit der Markenidentität stehen und dazu beitragen, den Markenwert und die Markenbindung direkt oder indirekt zu verstärken.“ WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2008), S. 89. Vgl. BURMANN/MALONEY/RILEY (2007), S. 3; MALONEY (2007), S. 198. ZEPLIN (2006), S. 77.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

303

BURMANN/MALONEY/RILEY (2007) wird Brand Citizenship Behavior später jedoch als tatsächliches Verhalten von Mitarbeitern und nicht als Verhaltensintention definiert.1361 Im Rahmen dieser Forschungstätigkeiten wird in Bezug auf die Definition darüber hinaus auch überarbeitet, welche Verhaltensweisen eingeschlossen werden. So ist die Definition von BURMANN und ZEPLIN an die Definition des Organizational Citizenship Behavior von ORGAN (1988) angelehnt,1362 der darunter folgendes versteht: „OCB represents individual behavior that is discretionary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system, and that in the aggregate promotes the effective functioning of the organization.“1363 Damit handelt es sich lediglich um funktionales Extra-Rollenverhalten,1364 was seinen Ursprung in der dritten Art von Verhaltensweisen nach KATZ/KAHN (1978) hat, die entscheidend für das Funktionieren von Organisationen sind.1365 MALONEY (2007) spricht sich aufgrund einer fehlenden theoretischen Fundierung dieser Unterscheidung in Intra- und ExtraRollenverhalten sowie aufgrund von Abgrenzungsschwierigkeiten zwischen diesen gegen eine Begrenzung auf den Aspekt des Extra-Rollenverhaltens aus.1366 Daher bezieht er sich zur Definition des Brand Citizenship Behavior auf GRAHAM (1991) und VAN DYNE/GRAHAM/ DIENESCH (1994), die Organizational Citizenship Behavior als globales Konzept, das alle positiven organisationsrelevanten Verhaltensweisen von Organisationsmitgliedern umfasst, verstehen.1367 Damit werden die angesprochenen Abgrenzungsprobleme vermieden.1368 In Anlehnung an die Definition des Brand Citizenship Behavior bei MALONEY (2007) und des Brand Behavior bei WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009) soll Brand Citizenship Behavior in dieser Arbeit als globales Konzept, welches alle Verhaltensweisen eines Mitarbeiters umfasst, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehen und in Summe die Marke stärken, verstanden werden.1369 Bei diesem aus der OCB-Forschung übertragenen Konstrukt handelt es sich um ein in der Markenforschung neues Konstrukt. Es wurde erstmals im internen Markenführungsmodell von BURMANN und ZEPLIN und später bei MALONEY (2007), STRÖDTER (2008) und KÖNIG (2010) verwendet.1370 Demgegenüber gibt es in der Organisationsforschung eine umfassende Auseinandersetzung mit dem Konstrukt des Organizational Citizenship Behavior. Ei-

1361 1362 1363 1364 1365 1366 1367 1368 1369 1370

Vgl. MALONEY (2007), S. 197 f.; BURMANN/MALONEY/RILEY (2007), S. 3. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 72 f. ORGAN (1988), S. 4. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 72. Vgl. KATZ/KAHN (1978), S. 402 ff. Vgl. zur Argumentation diesbezüglich SCHMITZ (2004), S. 19 ff.; MALONEY (2007), S. 192 ff. Vgl. GRAHAM (1991), S. 264 ff.; VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994), S. 766. Vgl. SCHMITZ (2004), S. 19. Vgl. MALONEY (2007), S. 198; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2008), S. 89. STRÖDTER (2008) verwendet jedoch nur drei Indikatoren, die Brand Citizenship Behavior eindimensional erfassen, weswegen diese Arbeit im Folgenden nicht weiter betrachtet wird. Vgl. STRÖDTER (2008), S. 148 f.

304

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

ne in 2009 durchgeführte Datenbankrecherche offenbart in der Psychologiedatenbank PsycINFO 392 Treffer des Begriffs „Organizational Citizenship Behavior“1371 in Artikeln aus Peer-Reviewed-Journals im Zeitraum 1983-2008 (vgl. Abbildung 67).1372 Ein ähnliches Bild ergibt sich in der Wirtschaftswissenschaftdatenbank Business Source Premier. Hier gibt es 422 Treffer des Begriffs „Organizational Citizenship Behavior“ in Artikeln aus PeerReviewed-Journals im Zeitraum 1983-2008 (vgl. Abbildung 67).1373 Ähnlich wie für das organisationale Commitment ist auch für das Organizational Citizenship Behavior ein deutlicher Anstieg der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Konstrukt festzustellen, was die steigende Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens als Wettbewerbsvorteil und Erfolgsfaktor für Unternehmen unterstreicht. Anzahl 350

PsycINFO 329

Business Source Premier 302

300 250 200 150 86

100

86

50 4

7

19801989

19901999

20002008

Zeit

Abbildung 67: Anzahl der Treffer des Begriffs „Organizational Citizenship Behavior“ in den Datenbanken PsycINFO und Business Source Premier Quelle: Eigene Darstellung.

1371

Suchfelder waren hierbei Titel, Abstract, Schlagwort, Inhaltsverzeichnis und grundlegende Konzepte. In 169 Fällen ist der Begriff „Organizational Citizenship Behavior“ in dieser Datenbank in Titeln von Artikeln aus Peer-Reviewed-Journals im Zeitraum 1983-2008 vermerkt. 1373 In 214 Fällen ist der Begriff „Organizational Citizenship Behavior“ in dieser Datenbank in Titeln von Artikeln aus Peer-Reviewed-Journals im Zeitraum 1983-2008 vermerkt. 1372

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

4.2

305

Konzeptualisierung von Brand Citizenship Behavior

Eine Konzeptualisierung des Brand Citizenship Behavior (bzw. der Brand Citizenship Behavior Intention) ist erstmals im Modell von BURMANN und ZEPLIN vorgenommen worden. An dieser Stelle ist der wesentliche Unterschied zwischen dem Brand Behavior im Behavioral Branding-Ansatz und dem Brand Citizenship Behavior auszumachen. So erfolgt im Behavioral Branding-Ansatz keine Festlegung auf inhaltliche Dimensionen. Vielmehr wird das markenkonforme Verhalten hier unternehmensindividuell bestimmt, was wissenschaftliche Analysen erschwert.1374 Im Gegensatz dazu werden im Rahmen des Brand Citizenship Behavior generische, d. h. marken- und branchenunabhängige Verhaltensweisen identifiziert.1375 Diese aus der Forschung von PODSAKOFF/MACKENZIE/PAINE/BACHRACH (2000) zum Organizational Citizenship Behavior abgeleiteten Dimensionen stellen im Modell von BURMANN und ZEPLIN Hilfsbereitschaft, Markenbewusstsein, Markenenthusiasmus, Leidensbereitschaft, Markenmissionierung, Selbstentwicklung und Markenentwicklung dar:1376 -

Hilfsbereitschaft umfasst eine positive Einstellung, Freundlichkeit, Unterstützung und Empathie gegenüber internen und externen Kunden sowie die Übernahme von Verantwortung für Aufgaben außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs.

-

Markenbewusstsein bezieht sich auf die Befolgung von markenbezogenen Verhaltensleitlinien und die Berücksichtigung der Auswirkungen von Aussagen und Verhaltensweisen auf die Marke in allen Situationen.

-

Markenenthusiasmus bezeichnet ein besonderes Engagement bei markenbezogenen Tätigkeiten.

-

Leidensbereitschaft bedeutet das Ausbleiben von Klagen über Schwierigkeiten und lästige Pflichten des Engagements für die Marke und die Absicht, das Engagement auch bei hohen Opportunitätskosten fortzusetzen.

-

Markenmissionierung beinhaltet die Empfehlung der Marke gegenüber anderen – auch in nicht arbeitsbezogenen Situationen – sowie die Weitergabe der Markenidentität an neue Mitarbeiter.

-

Selbstentwicklung stellt die Bereitschaft dar, kontinuierlich markenbezogene Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterzuentwickeln.

-

Markenentwicklung betrifft die Bereitschaft zur Weiterentwicklung der Markenidentität.

Empirisch konnte ZEPLIN (2006) jedoch nur die Dimensionen Hilfsbereitschaft, eine sich aus dem Markenbewusstsein, dem Markenenthusiasmus und der Markenmissionierung zusammensetzende und als Markenenthusiasmus bezeichnete Dimension sowie eine sich

1374

Vgl. zu den Vor- und Nachteilen einer solchen Betrachtung Kapitel B 1.2.13. Vgl. BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 282 f.; ZEPLIN (2006), S. 77 und S. 231; MALONEY (2007), S. 191 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 266. 1376 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Dimensionen ZEPLIN (2006), S. 78 ff.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 283 f.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 272. 1375

306

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

aus der Selbstentwicklung und der Markenentwicklung zusammensetzende und als Entwicklungsbereitschaft bezeichnete Dimension nachweisen.1377 In der Praxis ist das Brand Citizenship Behavior nicht so stark ausgeprägt wie das Brand Commitment (vgl. Abbildung 68, Abbildung 69 und Abbildung 70).1378 Dies ist jedoch insofern nicht verwunderlich, als dass es neben dem Brand Commitment weitere Determinanten gibt, die das Brand Citizenship Behavior direkt beeinflussen. Des Weiteren sind auch Moderatoren vorhanden, die die Beziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior beeinflussen.

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

Meine Kollegen denken bei allem, was sie sagen/tun, an die Auswirkungen auf unser Markenimage.

3,18

Meine Kollegen verhalten sich entsprechend der Markenidentität, auch wenn sie nicht beobachtet oder kontrolliert werden.

3,48

Meine Kollegen arbeiten besonders sorgfältig und prüfen die Qualität ihrer Arbeitsergebnisse, wenn es unser Markenimage beeinflusst.

3,71

Meine Kollegen würden auch Mehrarbeit in Kauf nehmen, wenn dies unser Markenimage positiv beeinflussen würde.

3,75

Meine Kollegen würden ihren Freunden, Bekannten oder Verwandten auch im privaten Gespräch unsere Marke empfehlen.

3,77

Meine Kollegen geben sich große Mühe, unsere Markenidentität neuen Mitarbeitern zu vermitteln, z.B. im informellen Gespräch oder durch Übernahme einer Mentorenrolle.

3,48

Abbildung 68: BCB-Dimension Markenenthusiasmus Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

1377 1378

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 191 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 272 ff. Wenngleich ZEPLIN (2006) BCB als Intention definiert, verwendet sie bei der Operationalisierung überwiegend Indikatoren zur Erfassung tatsächlichen Verhaltens. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 190 ff. Wird der von BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008) abgefragte Einfluss der Markenidentität auf das Denken und Handeln der Unternehmensmitglieder als ein dem Brand Citizenship Behavior im weitesten Sinne ähnliches Konstrukt betrachtet, muss auch hier für die Masse der Mitarbeiter mit einem Mittelwert von 3,24 auf einer fünfstufigen Skala nur ein mittleres Brand Citizenship Behavior attestiert werden. Zwar fallen die Mittelwerte von 4,00 bzw. 4,31 für das Management bzw. Top-Management höher aus, jedoch ist gerade die Masse der Mitarbeiter im Kundenkontakt tätig und repräsentiert die Marke gegenüber diesen. Vgl. BURKHARDT/GÜNDLING/WEYERS (2008), S. 30.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Mittelwert über alle Marken

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Schlechteste / beste Marke

1

2

307

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

Meine Kollegen haben eine positive Einstellung gegenüber Kunden und anderen Kollegen.

3,68

Meine Kollegen sind immer freundlich zu Kunden und anderen Kollegen.

3,89

Meine Kollegen sind immer hilfsbereit gegenüber Kunden und anderen Kollegen.

3,92

Meine Kollegen versuchen immer, sich in die Sichtweise und Probleme der Kunden und anderen Kollegen hineinzuversetzen.

3,66

Meine Kollegen würden jederzeit Verantwortung für Aufgaben außerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereichs übernehmen falls notwendig.

3,46

Abbildung 69: BCB-Dimension Hilfsbereitschaft Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

Mittelwert über alle Marken Schlechteste / beste Marke

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Um die Erwartungen, die von Kunden an unsere 1 Marke gestellt werden, erfüllen zu können…

2

Trifft Trifft Trifft teils- übervöllig teils wiegend zu zu zu 3

4

5 Mittelwert

...fragen meine Kollegen Kunden oder andere Kollegen aktiv nach Feedback.

3,15

...bilden meine Kollegen sich durch das Lesen von Handbüchern, Ratgebern oder Fachzeitschriften weiter.

3,25

...nehmen meine Kollegen regelmäßig freiwillig an Schulungen oder Fortbildungen teil.

3,27

…geben meine Kollegen Kundenfeedback oder interne Probleme/Schwierigkeiten immer umgehend an die verantwortlichen Stellen weiter.

3,63

…entwickeln meine Kollegen unaufgefordert neue Ideen für Dienstleistungen oder Prozessverbesserungen.

3,40

Abbildung 70: BCB-Dimension Entwicklungsbereitschaft Quelle: IMF-Datenbank des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen.

308

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Die bereits in Kapitel B 1.2.2 angesprochenen Probleme im Rahmen der empirischen Validierung nimmt auch MALONEY (2007) zum Anlass, eine erneute und stärker theoriebasierte Konzeptualisierung und Operationalisierung des Brand Citizenship Behavior vorzunehmen.1379 Da sich MALONEY (2007) an die Definition von GRAHAM (1991) und VAN DYNE/ GRAHAM/DIENESCH (1994) angelehnt hat, bietet sich die Konzeptualisierung dieser Autoren an. GRAHAM (1991) und VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) unterscheiden drei aus der Civic Citizenship Forschung auf den organisationalen Kontext übertragene Dimensionen:1380 -

„Organizational Obedience“ wird als eine Orientierung gegenüber Organisationsstrukturen, Stellenbeschreibungen und Personalpolitiken definiert, die die Notwendigkeit und Erwünschtheit von Regeln und Vorschriften erkennt und akzeptiert. Dies zeigt sich beispielsweise im Respekt gegenüber Regeln und Instruktionen und in der Aufgabenerfüllung.1381

-

„Organizational Loyalty“ stellt die Loyalität gegenüber Führungskräften und der Organisation insgesamt dar. Repräsentative Verhaltensweisen umfassen beispielsweise die Verteidigung der Organisation gegen Bedrohungen, das Beitragen zu einer positiven organisationalen Reputation und die Kooperation im Interesse der Gesamtorganisation.1382

-

„Organizational Participation“ betrifft das Interesse an organisationalen Angelegenheiten. Entsprechende Verhaltensweisen sind dadurch gekennzeichnet, dass sich Mitarbeiter auf dem Laufenden halten, verantwortlich in der Unternehmensführung mitwirken, bei nicht vorgeschriebenen Besprechungen anwesend sind sowie Informationen und neue Ideen weitergeben.1383

1379

Vgl. MALONEY (2007), S. 199 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Dimensionen GRAHAM (1991), S. 255; VAN DYNE/GRAHAM/ DIENESCH (1994), S. 767. 1381 Diese Dimension wird von ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006) ihrer OCB-Dimension „Organizational compliance“ zugeordnet, die Überschneidungen mit den Dimensionen „Generalized compliance“ von SMITH/ORGAN/NEAR (1983), „OCBO“ von WILLIAMS/ANDERSON (1991), „Following organizational rules and procedures“ von BORMAN/MOTOWIDLO (1993) und BORMAN/MOTOWIDLO (1997) sowie „Job dedication“ von VAN SCOTTER/MOTOWIDLO (1996) aufweist. Vgl. SMITH/ORGAN/NEAR (1983), S. 657; WILLIAMS/ANDERSON (1991), S. 601 f.; BORMAN/MOTOWIDLO (1997), S. 102; VAN SCOTTER/MOTOWIDLO (1996), S. 526; ORGAN/ PODSAKOFF/MACKENZIE (2006), S. 298 ff. 1382 Diese Dimension wird von ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006) ihrer OCB-Dimension „Organizational loyalty“ zugeordnet, die Überschneidungen mit den Dimensionen „Loyal boosterism“ von MOORMAN/ BLAKELY (1995), „Spreading goodwill“ von GEORGE/BRIEF (1992) und GEORGE/JONES (1997), „Endorsing, supporting, and defending organizational objectives“ von BORMAN/MOTOWIDLO (1993) und BORMAN/ MOTOWIDLO (1997), „Organizational loyalty“ von PODSAKOFF/MACKENZIE/PAINE/BACHRACH (2000) sowie „Promoting company image“ von FARH/ZHONG/ORGAN (2004) aufweist. Vgl. MOORMAN/BLAKELY (1995), S. 300; GEORGE/JONES (1997), S. 155; BORMAN/MOTOWIDLO (1997), S. 102; PODSAKOFF/MACKENZIE/PAINE/ BACHRACH (2000), S. 517; FARH/ZHONG/ORGAN (2004), S. 247; ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006), S. 298 ff. 1383 Diese Dimension wird von ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006) ihrer OCB-Dimension „Individual initiative“ zugeordnet, die Überschneidungen mit den Dimensionen „Civic virtue“ von ORGAN (1988), „Individual initiative“ von MOORMAN/BLAKELY (1995), „Making constructive suggestions“ von GEORGE/BRIEF (1992) und GEORGE/JONES (1997), „Volunteering to carry out task activities that are not formally part of own job“ von BORMAN/MOTOWIDLO (1993) und BORMAN/MOTOWIDLO (1997), „Voice“ von LEPINE/VAN DYNE (1998) 1380

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

309

In Anlehnung an diese Dimensionen sowie an die bereits erfolgte Übertragung auf den Markenkontext bei MALONEY (2007) umfasst das Brand Citizenship Behavior folgende Dimensionen:1384 -

Markenakzeptanz beschreibt die Akzeptanz von Regeln und Verhaltensrichtlinien, die den Umgang mit einer Marke seitens der Mitarbeiter betreffen. Sie umfasst Verhaltensweisen, die den formalen Regeln und Anforderungen einer Marke entsprechen.1385

-

Markenmissionierung beschreibt das bewusste Eintreten für die Belange der Marke. Es umfasst das Engagement zum Aufbau eines positiven Images der Marke, die Weiterempfehlung der Marke sowie das Verteidigen der Marke gegen Bedrohungen.1386

-

Markenpartizipation beschreibt einerseits Verhaltensweisen, die darauf ausgerichtet sind, aktiven Einfluss auf die Weiterentwicklung der Marke und ihrer Identität zu nehmen. Andererseits umfasst die Markenpartizipation die Partizipation von Mitarbeitern an der Marke durch Fortbildung im Sinne einer kontinuierlichen Weiterentwicklung von markenbezogenen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten.1387 Im Gegensatz zu MALONEY (2007) soll hier der ursprünglich von GRAHAM (1991) und VAN DYNE/GRAHAM/ DIENESCH (1994) sowie bei MORHART (2008) benutzte Begriff der Partizipation Verwendung finden,1388 da die Selbstentwicklung der Mitarbeiter sinnvoller unter diesem Begriff als unter den Begriff der Markenentwicklung gefasst werden kann.

Über die Dimensionen hinaus stellt sich die Frage nach der Beziehung zwischen den Dimensionen und dem übergeordneten Konstrukt. In Anlehnung an MALONEY (2007) soll das Brand Citizenship Behavior auch in dieser Arbeit als aggregiertes Verhaltenskonstrukt konzeptualisiert werden, das sich aus der Aggregation seiner drei Dimensionen ergibt.1389 Empirisch kann die angenommene Faktorenstruktur sowohl für das Organizational Citizenship Behavior als auch für das Brand Citizenship Behavior grundsätzlich bestätigt wer-

1384 1385 1386 1387 1388 1389

und VAN DYNE/LEPINE (1998), „Individual initiative“ von PODSAKOFF/MACKENZIE/PAINE/BACHRACH (2000) sowie „Voice“ von FARH/ZHONG/ORGAN (2004) aufweist. Vgl. ORGAN (1988), S. 12; MOORMAN/BLAKELY (1995), S. 130; GEORGE/JONES (1997), S. 155; BORMAN/MOTOWIDLO (1997), S. 102; VAN DYNE/LEPINE (1998), S. 109; PODSAKOFF/MACKENZIE/PAINE/BACHRACH (2000), S. 524; FARH/ZHONG/ORGAN (2004), S. 246; ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006), S. 298 ff. Vgl. MALONEY (2007), S. 199 ff. Diese Dimension entspricht weitgehend dem als Intra-Rollenverhalten bezeichneten Teil von Brand Behavior bei MORHART (2008). Vgl. MORHART (2008), S. 8. Diese Dimension entspricht teilweise der Dimension positive Mundpropaganda des als Extra-Rollenverhalten bezeichneten Teils von Brand Behavior bei MORHART (2008). Vgl. MORHART (2008), S. 9. Diese Dimension entspricht der Dimension Partizipation des als Extra-Rollenverhalten bezeichneten Teils von Brand Behavior bei MORHART (2008). Vgl. MORHART (2008), S. 8. Vgl. GRAHAM (1991), S. 261 f.; VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994), S. 767; MORHART (2008), S. 8 f. Vgl. zur Diskussion zu den möglichen Beziehungen zwischen Dimension und Konstrukt u. a. LEPINE/ JOHNSON (2002), S. 54 f. und S. 60 ff.; ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006), S. 312 ff.; ZEPLIN (2006), S. 75 f.; MALONEY (2007), S. 196 ff. Ähnlich nehmen auch SUN/ARYEE/LAW (2007) eine Aggregation der drei Dimensionen von BETTENCOURT/GWINNER/MEUTER (2001) vor. Vgl. SUN/ARYEE/LAW (2007), S. 566 f.

310

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung 1390

den. So können VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) für ihre Dimensionen „Obedience“ und „Loyalty“ starke empirische Unterstützung finden. Lediglich für die Dimension „Participation“ werden im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse statt des angenommenen einen Faktors drei Faktoren identifiziert, die unterschiedliche Aspekte der Partizipation repräsentieren. Nichtsdestotrotz halten die Autoren fest: „In summary, the results of the exploratory factor analysis generally support the three substantive categories of organizational citizenship behavior […].“1391 Eine weitere empirische Validierung dieser Konzeptualisierung unter Verwendung der gleichen Operationalisierung wurde von TURNIPSEED (2002) und KOBERG/BOSS/GOODMAN/BOSS/MONSEN (2005) vorgenommen. Dabei kommt TURNIPSEED (2002) zu einer ähnlichen Faktorenstruktur. Während die Dimensionen „Obedience“ und „Loyalty“ ebenfalls starke empirische Unterstützung finden, kann TURNIPSEED (2002) für die Dimension „Participation“ im Gegensatz zur dreidimensionalen Struktur bei VAN DYNE/ GRAHAM/DIENESCH (1994) nur eine zweidimensionale Struktur ermitteln. KOBERG/BOSS/ GOODMAN/BOSS/MONSEN (2005) können hingegen für das Organizational Citizenship Behavior im Rahmen einer exploratorischen Faktorenanalyse eine dreidimensionale Struktur nachweisen. Ebenfalls eine empirische Validierung der Konzeptualisierung des Organizational Citizenship Behavior nach VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) hat BETTENCOURT/ GWINNER/MEUTER (2001) vorgenommen, wobei jedoch nicht die Originalskalen, sondern angepasste Skalen verwendet wurden. Dabei können die Autoren ihre drei Dimensionen „Loyalty“, „Service Delivery“1392 und „Participation“ im Rahmen einer exploratorischen Faktorenanalyse eindeutig identifizieren.1393 Im Hinblick auf das Brand Citizenship Behavior können MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) im Rahmen von exploratorischen Faktorenanalysen die theoretisch entwickelten Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation bestätigen.1394 Zusammenfassend kann in Bezug auf die Konzeptualisierung von Brand Citizenship Behavior daher folgende Hypothese aufgestellt werden.

H25

1390

1391 1392

1393

1394

Beim Brand Citizenship Behavior handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation besteht.

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Faktorenstruktur VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994), S. 780; BETTENCOURT/GWINNER/MEUTER (2001), S. 32; TURNIPSEED (2002), S. 8 f.; KOBERG/BOSS/GOODMAN/BOSS/ MONSEN (2005), S. 426 f. Van DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994), S. 783. Da BETTENCOURT/GWINNER/MEUTER (2001) das Konstrukt auf Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt tätig sind, angepasst haben, benennen sie die von VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) ursprünglich als „Obedience“ bezeichnete Dimension als „Service delivery“. Vgl. BETTENCOURT/GWINNER/MEUTER (2001), S. 30. Vgl. BETTENCOURT/GWINNER/MEUTER (2001), S. 32. Auch VANDAELE/GEMMEL (2006), die sich bei Konzeptualisierung und Operationalisierung an BETTENCOURT/BROWN (2003) und BETTENCOURT/BROWN/ MACKENZIE (2005) anlehnen, die die Dimensionen von VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) als Basis für die Dimensionen „External representation behaviors“, „Service delivery behaviors“ und „Internal influence behaviors“ ihres Konstruktes des kundenorientierten Verhaltens von Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt nutzen, können die drei Faktoren im Rahmen einer exploratorischen Faktorenanalyse identifizieren. Vgl. BETTENCOURT/BROWN (2003), S. 407; BETTENCOURT/BROWN/MACKENZIE (2005), S. 149; VANDAELE/ GEMMEL (2006), S. P3 f. Vgl. MALONEY (2007), S. 272 ff.; KÖNIG (2010), S. 133 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

4.3

Determinanten von Brand Citizenship Behavior

4.3.1

Übersicht über die Determinanten von Brand Citizenship Behavior

311

Eine zentrale Determinante von Brand Citizenship Behavior stellt das Brand Commitment dar. Sowohl BREXENDORF/TOMCZAK (2005), BRUHN (2008), PUNJAISRI/WILSON (2007), PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) und PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) als auch die Vertreter des Behavioral Branding-Ansatzes sehen im Brand Commitment eine zentrale Einflussgröße des markenkonformen Mitarbeiterverhaltens.1395 Ebenso stellt das Brand Commitment im Modell von BURMANN und ZEPLIN die zentrale Determinante von Brand Citizenship Behavior dar.1396 Darüber hinaus können im Hinblick auf die Erweiterung der Determinanten von Brand Citizenship Behavior eine Reihe von Anregungen aus den in Kapitel B 1.2 dargestellten Modellen der internen Markenführung abgeleitet werden. Diese betreffen das Markenwissen, das markenorientierte HR-Management und die markenorientierte Führung (vgl. Tabelle 44). Aus der Forschung zum Organizational Citizenship Behavior sind über die bereits übertragenen Determinanten hinaus keine weiteren Einflussgrößen abzuleiten, für die sich im Markenkontext hinsichtlich der Ausgestaltung Besonderheiten ergeben. Determinante

Brand Commitment

Markenwissen

Markenorientiertes HR-Management

Markenorientierte Führung

Tabelle 44: Quelle:

1395

Quelle(n) BREXENDORF/TOMCZAK (2005); VALLASTER/DE CHERNATONY (2005); ZEPLIN (2006); PUNJAISRI/WILSON (2007); BRUHN (2008); PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008); PUNJAISRI/ EVANSCHITZKY/WILSON (2009) VALLASTER/DE CHERNATONY (2005); WENTZEL/TOMCZAK/ KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009) BREXENDORF/TOMCZAK (2005); PUNJAISRI/WILSON (2007); PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008); BREXENDORF/ TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009); ESCH/ STRÖDTER (2009); PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) BREXENDORF/TOMCZAK (2005); PUNJAISRI/WILSON (2007); PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008); BREXENDORF/ TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009); ESCH/KNÖRLE (2009a); MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009); PUNJAISRI/ EVANSCHITZKY/WILSON (2009)

Potentielle Determinanten von Brand Citizenship Behavior Eigene Darstellung.

Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 3 ff.; BRUHN (2008), S. 163 ff.; PUNJAISRI/WILSON (2007), S. 59 ff.; PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 414 ff.; PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 212 ff.; WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 83 ff. 1396 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 85 ff.

312

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

4.3.2

Brand Commitment

Eine zentrale Determinante von Brand Citizenship Behavior stellt das Brand Commitment dar. Dieser Zusammenhang wurde von ZEPLIN (2006) aus der Organisationsforschung abgeleitet.1397 So ist das Organizational Citizenship Behavior eine zentrale Wirkungsgröße von organisationalem Commitment.1398 Empirisch kann dieser signifikant positive Zusammenhang im Rahmen von Metaanalysen nachgewiesen werden (vgl. Tabelle 45). Autor(en)

ORGAN/RYAN (1995)

PODSAKOFF/MACKENZIE/ BOMMER (1996a)

LEPINE/JOHNSON (2002)

Zusammenhang

Tabelle 45: Quelle:

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient 0,25a

OC und Hilfsbereitschaft Affektives OC und Hilfsbereitschaft OC und Gewissenhaftigkeit Affektives OC und Gewissenhaftigkeit OC und OCB

5

1.071

0,23a

10

2.671

0,32a

4

943

0,30a

4

1.614

0,23a

OC und Hilfsbereitschaft

7

2.456

0,22b

OC und Rücksichtnahme

5

1.544

0,14b

OC und Gewissenhaftigkeit

7

2.456

0,22b

OC und Unkompliziertheit

5

1.544

0,18b

OC und Eigeninitiative

5

1.544

0,13b

OC und OCB

17

5.133

0,20a

22

6.277

0,32cd

13

4.057

0,26cd

13

3.595

0,24c

22

5.582

0,28e

Affektives OC und OCB Affektives OC und Hilfsbereitschaft Affektives OC und Gewissenhaftigkeit DALAL (2005) OC und OCB a = 95% Konfidenzintervall umschließt nicht Null b = p < 0,01 c = Konfidenzintervall umschließt nicht Null d = 90% Credibility-Intervall umschließt nicht Null e = Keine Angaben zu Konfidenz- oder Credibility-Intervall MEYER/STANLEY/ HERSCOVITCH/ TOPOLNYTSKY (2002)

11

Gesamte Stichprobengröße 2.648

Anzahl Studien

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen OC und OCB Eigene Darstellung.

Auch Studien, die sich an die Konzeptualisierung von des Organizational Citizenship Behavior nach VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) anlehnen, können mittels Korrelationsanalysen und Strukturgleichungsmodellen einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen dem organisationalen Commitment und den OCB-Dimensionen nachweisen (vgl. Tabelle 46).

1397 1398

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 84 f. Vgl. u. a. MEYER/ALLEN (1997), S. 33 ff.; MEYER/ALLEN (1991), S. 68; PODSAKOFF/MACKENZIE/PAINE/ BACHRACH (2000), S. 526 ff.; FELFE (2008), S. 116 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Art des organisationalen Commitment

Autor(en)

TOMPSON/WERNER (1997) PARNELL/CRANDALL (2003)

OC nach MOWDAY/STEERS/ PORTER (1979) ohne die Indikatoren zur Erfassung der Anstrengungsbereitschaft OC nach COOK/WALL (1980) Affektiver Teil des OC nach MOWDAY/STEERS/ PORTER (1979)

BETTENCOURT/ BROWN (2003)

Zielgröße/-dimenion

Empirischer Zusammenhang

Loyalty

+ (K)

Individual initiativea

+ (K)

Personal industryb

+ (K)

OCB

+ (K)

External representationc

External representationc

+ (K) / + (K) / + (SGM)d + (SGM)e + (K) / + (K) / + (SGM)d + (SGM)e + (K) / + (K) / 0 (SGM)d 0 (SGM)e + (K) / + (SGM)

Internal influenceb

+ (K) / + (SGM)

Internal influenceb Service deliveryb

BETTENCOURT/ BROWN/MACKENZIE (2005)

Affektiver Teil des OC nach MOWDAY/PORTER/ STEERS (1982)

FISCHER/SMITH (2006)

Affektives OC nach ALLEN/MEYER (1990a)

LIN/HUNG/CHIU (2008)

WANG (2009) a c e f

+ 0 K

OC nach YILMAZ/HUNT (2001)

Affektives OC nach MEYER/ALLEN/SMITH (1993)

313

Service deliveryb

+ (K) / 0 (SGM)

Proactiveb

+ (K)f

+ (K)g

Compliantb

+ (K)f

+ (K)g

Loyalty

+ (K) / + (SGM)

Participation

+ (K) / + (SGM)

Service deliveryb

+ (K) / + (SGM)

Loyalty

+ (K) / + (R)

Participation

+ (K) / + (R)

Service deliveryb + (K) / + (R) = Entspricht der „Participation“-Dimension, b = Entspricht der „Obedience“-Dimension = Entspricht der „Loyalty“-Dimension, d = Stichprobe aus Privatkundenbank = Stichprobe aus einer Unternehmenskreditabteilung eines internationalen Finanzinstitutes = Stichprobe aus Großbritannien, g = Stichprobe aus Deutschland = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung = Korrelationsanalyse, R = Regressionsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell

Tabelle 46: Quelle:

Zusammenhang zwischen OC und OCB in Anlehnung an die Konzeptualisierung nach VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) Eigene Darstellung.

Daher kann in Anlehnung an diese Ergebnisse auch für das Brand Commitment von einer Wirkung auf das Brand Citizenship Behavior ausgegangen werden. So ist es theoretisch nachvollziehbar, dass Mitarbeiter, die sich psychologisch mit der Marke verbunden fühlen, sich auch in ihrem Verhalten für die Marke einsetzen. Im Hinblick auf die Dimensionen von Brand Commitment kann eine Wirkung auf das Brand Citizenship Behavior sowohl von der Markenidentifikation als auch von der Markeninternalisierung angenommen werden. So werden sich Mitarbeiter, die ihre persönliche Identität mit der Markenidentität verbunden sehen, sei es durch ein Gefühl der Zugehörigkeit und eine positive kognitive und affektive Bewertung dieser Zugehörigkeit (Identifikation) oder durch Wahrnehmung einer Identitätskongruenz (Internalisierung), Verhaltensweisen zeigen, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehen und daher die Marke stärken. Erste Studien, die den Zusammenhang zwischen Identifikation bzw. Internalisierung nach O'REILLY/ CHATMAN (1986) und Organizational Citizenship Behavior untersuchen, können jedoch nicht immer einen signifikant positiven Zusammenhang nachweisen (vgl. Tabelle 47).

314

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

Dimension des organisationalen Commitment

Zielgröße

Identifikation O'REILLY/CHATMAN (1986)

Extra-Rollenverhalten Internalisierung

Empirischer Zusammenhang + (K) / + (R)a + (K) / 0 (R)a

Identifikation BALFOUR/WECHSLER (1991)

+ (K) / 0 (R) Extra-Rollenverhalten

Internalisierung WILLIAMS/ANDERSON (1991)

OC

Identifikation BECKER (1992) Internalisierung

BECKER/RANDALL/RIEGEL (1995) BALFOUR/WECHSLER (1996) PILLAI/SCHRIESHEIM/WILLIAMS (1999) CHENG/JIANG/RILEY (2003)

+ (K) / 0 (R) OCB gegenüber Individuen OCB gegenüber der Organisation Prosoziales Verhalten

0 (K) / 0 (R) + (K)

Hilfsbereitschaft

+ (K)

Gewissenhaftigkeit

+ (K)

Faulheit

+ (K)

Prosoziales Verhalten

+ (K)

Hilfsbereitschaft

+ (K)

Gewissenhaftigkeit

+ (K)

Faulheit

+ (K)

Hilfsbereitschaft

+ (K) / 0 (R)

Normatives Commitment Identifikation

Extra-Rollen-Verhalten

OC

OCB

OC

0 (K) / 0 (R)

+ (K) / 0 (SGM) + (K)c

OCB

BELLOU (2008) OC Eigeninitiative a = Stichprobe Angestellte, b = Stichprobe Studenten, c = Stichprobe 1, d = Stichprobe 2 e = Ohne Berücksichtigung des Commitment gegenüber dem Vorgesetzten f = Mit Berücksichtigung des Commitment gegenüber dem Vorgesetzten + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, R = Regressionsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell Tabelle 47: Quelle:

+ (K) / + (R)b + (K) / + (R)b

0 (K)d

+ (K) / + (R)e / 0 (R)f + (K) / + (R)

Zusammenhang zwischen OC nach O'REILLY/CHATMAN (1986) und OCB Eigene Darstellung.

Da jedoch die Markenidentifikation in dieser Arbeit stärker an die auf der Sozialen Identitätstheorie basierende organisationale Identifikation angelehnt ist, sind insbesondere entsprechende empirische Studien, die den Zusammenhang zwischen organisationaler Identifikation und Organizational Citizenship Behavior untersuchen, zu betrachten. So nimmt eine Reihe von Autoren für die organisationale Identifikation einen positiven Zusammenhang mit dem Organizational Citizenship Behavior an.1399 Erstmals gehen beispielsweise DUTTON/ DUKERICH/HARQUAIL (1994) von einer positiven Wirkung der organisationalen Identifikation

1399

Vgl. u. a. DUTTON/DUKERICH/HARQUAIL (1994), S. 255 f.; DUKERICH/GOLDEN/SHORTELL (2002), S. 511 f.; FEATHER/RAUTER (2004), S. 83; JOHNSON/MORGESON (2005), S. S4; BELLOU/THANOPOULOS (2006), S. 28; VAN DICK/GROJEAN/CHRIST/WIESEKE (2006), S. 283; WEGGE/VAN DICK/FISHER/WECKING/MOLTZEN (2006), S. 64 f.; RESTUBOG/HORNSEY/BORDIA/ESPOSO (2008), S. 380 f.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

315 1400

auf die OCB-Dimensionen nach VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) aus. Theoretisch argumentieren WEGGE/VAN DICK/FISHER/WECKING/MOLTZEN (2006), dass Individuen, die sich mit einer Gruppe identifizieren, eher dazu tendieren, die Normen und Regeln der Gruppe zu befolgen, die Gruppe gegen Außenstehende zu verteidigen und besonderen Einsatz zu zeigen, um die Gruppe zu unterstützen.1401 Dies kann direkt aus der Sozialen Identitätstheorie abgeleitet werden. So werden durch die Integration der organisationalen Identität in die soziale Identität des Mitarbeiters die Ziele der Organisation auch zu Zielen des Mitarbeiters, was wiederum die Leistung des Mitarbeiters positiv beeinflusst.1402 Empirisch kann RIKETTA (2005) in seiner Metaanalyse einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen der organisationalen Identifikation und dem Intra-Rollenverhalten sowie insbesondere zwischen der organisationalen Identifikation und dem Extra-Rollenverhalten nachweisen.1403 Auch in der Metaanalyse nicht berücksichtigte bzw. später erschienene aktuelle Studien können den Zusammenhang bestätigen (vgl. Tabelle 48). Autor(en)

Empirischer Zusammenhang

FEATHER/RAUTER (2004)

+ (K)

JOHNSON/MORGESON (2005)

+ (R)

BELLOU/THANOPOULOS (2006) VAN DICK/GROJEAN/CHRIST/ WIESEKE (2006) WEGGE/VAN DICK/FISHER/ WECKING/MOLTZEN (2006) RESTUBOG/HORNSEY/BORDIA/ ESPOSO (2008)

+ (R) + (K)a

+ (K)b

+ (K)c

+ (K)d

+ (K)e

+ 0 K

+ (K)g

+ (K)h

+ (K)i

+ (K)j

+ (K)k

+ (K) / + (R) + (K) / + (R) + (K) / + (PA) + (K) / + (SGM)

SUN/WANG (2009) a-j

+ (K)f

+ (R)

= Stichprobe 1-10 aus Studie 1, k = Stichprobe aus Studie 2 = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung = Korrelationsanalyse, PA = Pfadanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell, R = Regressionsanalyse

Tabelle 48: Quelle:

Zusammenhang zwischen organisationaler Identifikation und OCB Eigene Darstellung.

Auch aus der Forschung zum Person-Organisation-Fit liegen für den Zusammenhang zwischen wahrgenommenem Person-Organisation-Fit und Organizational Citizenship Behavior empirische Befunde vor. So können VERQUER/BEEHR/WAGNER (2003) in ihrer Metaanalyse einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen dem wahrgenommenen Person-

1400

Vgl. DUTTON/DUKERICH/HARQUAIL (1994), S. 256. Vgl. WEGGE/VAN DICK/FISHER/WECKING/MOLTZEN (2006), S. 64. 1402 Vgl. VAN DICK/GROJEAN/CHRIST/WIESEKE (2006), S. 285. 1403 Vgl. RIKETTA (2005), S. 364. 1401

316

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Organisation-Fit und der Contextual Performance1404, einem dem Organizational Citizenship Behavior verwandten Konstrukt,1405 nachweisen.1406 Darüber hinaus können CHEN/ CHIU (2008) sowie DE LARA (2008) mittels Korrelationsanalysen einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen dem wahrgenommenen Person-Organisation-Fit und allen Dimensionen ihrer jeweiligen OCB-Konstrukte ermitteln.1407 Im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells können CHEN/CHIU (2008) die signifikant positive Wirkung des wahrgenommenen Person-Organisation-Fit auf alle ihre OCB-Dimensionen bestätigen.1408 Im Kontext der Beziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior (Intention) kann ZEPLIN (2006) quantitativ-empirisch für ihr sich aus Identifikation und Internalisierung zusammensetzendes Konstrukt Brand Commitment signifikant positive Wirkungen auf die Dimensionen Hilfsbereitschaft, Markenenthusiasmus und Entwicklungsbereitschaft nachweisen.1409 MORHART (2008) ermittelt in ihrem Strukturgleichungsmodell quantitativ-empirisch eine signifikant positive Wirkung der Internalisierung der markenbezogenen Rolle auf die zum markenbezogenen Extra-Rollen-Verhalten gehörenden Konstrukte Partizipation und Mundpropaganda sowie auf das markenbezogene Intra-Rollenverhalten.1410 Ebenso weisen PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) mit Hilfe einer Korrelationsanalyse signifikant positive Zusammenhänge zwischen Markenidentifikation und Markenperformance – verstanden als das Ausmaß, zu dem die Mitarbeiter das Markennutzenversprechen erfüllen – sowie zwischen Markencommitment und Markenperformance nach.1411 Im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells kann die Wirkung der Markenidentifikation auf die Markenperformance bestätigt werden.1412 Schließlich kann auch STRÖDTER (2008) in ihrem Strukturgleichungsmodell eine signifikant positive Wirkung des affektiven Markencommitment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter nachweisen.1413 Die einzigen beiden Studien, die die Wirkung von Brand Commitment in der Konzeptualisierung nach O'REILLY/CHATMAN (1986) auf das Brand Citizenship Behavior in der Konzeptualisierung nach VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) untersuchen, sind die Arbeiten von MALONEY (2007) und KÖNIG (2010). Ersterer kann empirisch für das normative Brand Commitment mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells einen signifikant positiven Einfluss auf

1404

1405

1406 1407 1408 1409 1410 1411 1412 1413

Die Contextual Performance bezieht sich auf alle Aktivitäten, die zur organisationalen Effektivität beitragen, indem sie den organisationalen, sozialen und psychologischen Rahmen positiv beeinflussen. Entsprechende Verhaltensweisen umfassen die freiwillige Übernahme von Aufgaben, die formal nicht Teil der Stelle sind, sowie das Helfen und Kooperieren mit anderen Organisationsmitgliedern, um Aufgaben zu erledigen. Vgl. BORMAN/MOTOWIDLO (1997), S. 100. Vgl. CHEN/CHIU (2008), S. 3. Vgl. zur Relation von Contextual Performance und Organizational Citizenship Behavior auch BORMAN/MOTOWIDLO (1997), S. 100 ff.; ORGAN (1997), S. 89 ff.; ORGAN/PODSAKOFF/ MACKENZIE (2006), S. 30 ff.; MALONEY (2007), S. 194. Vgl. VERQUER/BEEHR/WAGNER (2003), S. 305. Vgl. CHEN/CHIU (2008), S. 6; DE LARA (2008), S. 78. Vgl. CHEN/CHIU (2008), S. 6. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 201 ff. Vgl. MORHART (2008), S. 47. Vgl. PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 215. Vgl. PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 216. Vgl. STRÖDTER (2008), S. 173.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

317

1414

das Brand Citizenship Behavior nachweisen. Des Weiteren können neben der Wirkung auf das aggregierte Konstrukt auch signifikant positive Effekte auf die drei Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation (Markenentwicklung) ermittelt werden.1415 KÖNIG (2010) kann für das Brand Commitment mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells ebenfalls eine signifikant positive Wirkung auf die drei BCB-Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenentwicklung nachweisen.1416 In Anlehnung an diese theoretischen Ausführungen und empirischen Befunde kann für das Brand Commitment eine positive Wirkung auf das Brand Citizenship Behavior unterstellt werden.

H26a

Je höher das Brand Commitment der Mitarbeiter ist, desto höher ist ihr Brand Citizenship Behavior.

Im Hinblick auf die von den Vertretern des Behavioral Branding-Ansatzes vorgeschlagene alternative Konzeptualisierung des Brand Commitment als affektives Brand Commitment in Anlehnung an MEYER/ALLEN (1984) kann zwar ebenfalls von einer positiven Wirkung auf das Brand Citizenship Behavior ausgegangen werden, jedoch kann entsprechend der Ausführungen in Kapitel B 3.2.6 eine Überlegenheit der Konzeptualisierung in Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) hypothetisiert werden. So weist RIKETTA (2005) in seiner Metaanalyse nach, dass die organisationale Identifikation stärker mit dem Extra-Rollenverhalten zusammenhängt als das affektive organisationale Commitment, wenngleich die Unterschiede nicht signifikant sind:1417 „Thus, in general, OI measures may be better predictors of extra-role behaviors than are AOC measures because the former focus more narrowly on these crucial causes of extra-role behaviors than do the latter, which may also refer to variables that are not relevant to extra-role behaviors.“1418

H26b

4.3.3

Brand Commitment in der Konzeptualisierung über Markenidentifikation und Markeninternalisierung in Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) kann das Brand Citizenship Behavior besser erklären als das affektive Brand Commitment in der Konzeptualisierung in Anlehnung an MEYER/ALLEN (1984) bzw. MEYER/ALLEN (1997). Markenwissen

Die erste im Vergleich zum Modell von BURMANN und ZEPLIN zusätzliche Determinante von Brand Citizenship Behavior stellt das Markenwissen dar. Für dieses kann nicht nur ein Einfluss auf das Brand Commitment, sondern auch ein direkter Einfluss auf das Brand Citizenship Behavior unterstellt werden. So ist unabhängig vom Brand Commitment das Markenwissen Grundvoraussetzung dafür, dass sich Mitarbeiter markenkonform verhalten.

1414

Vgl. MALONEY (2007), S. 331 f. Vgl. MALONEY (2007), S. 333 ff. 1416 Vgl. KÖNIG (2010), S. 148 ff. 1417 Vgl. RIKETTA (2005), S. 370. 1418 RIKETTA (2005), S. 372. 1415

318

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Die Mitarbeiter müssen wissen, dass ihr Verhalten wichtig für die Markenwahrnehmung externer Zielgruppen ist, sie müssen die Marke, d. h. insbesondere ihre Identität und das Nutzenversprechen, kennen und sie müssen wissen, wie sie sich konkret markenkonform verhalten können, um Verhaltensweisen zu zeigen, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehen und in Summe die Marke stärken. Ähnlich halten ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009) fest: „Um eine Marke zum Leben erwecken zu können, ist es wichtig, die Marke und ihr Versprechen zu kennen […]. So kann eine Marke, die über abstrakte Werte verfügt, welche nicht für die Mitarbeiter in konkrete Verhaltensweisen übersetzt wurden, nicht gelebt werden. Auch nicht, wenn die Mitarbeiter über die nötige Motivation verfügen.“1419 Dementsprechend kann ein positiver Zusammenhang zwischen dem Markenwissen und dem Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter hypothetisiert werden.

H27

4.3.4

Je höher das Markenwissen der Mitarbeiter ist, desto höher ist ihr Brand Citizenship Behavior. Markenorientiertes HR-Management

Nach BREXENDORF/TOMCZAK (2005) haben markenbasierte Lohnsysteme und Incentives insbesondere eine Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter.1420 Auch ESCH/STRÖDTER (2009) und BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009) gehen im Rahmen der Instrumente zur Beeinflussung der Komponenten des Brand Behavior Funnel von einer Wirkung markenbasierter Anreiz- und Belohnungssysteme auf das Brand Behavior aus.1421 Des Weiteren nehmen PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) im Rahmen ihres internen Markenführungsprozesses an, dass Instrumente wie markenorientierte Trainings und markenorientierte Einführungen als Personaleinführungs- bzw. Personalentwicklungsinstrumente auch einen direkten Einfluss auf das markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern haben.1422 Ähnlich gehen auch BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009) von einer Wirkung der Personalentwicklung in Form von Markenschulungen und -workshops auf das Verhalten der Mitarbeiter aus.1423 Insgesamt deuten diese Ausführungen auf eine direkte Wirkung des markenorientierten HR-Managements auf das Brand Citizenship Behavior hin. Die Annahme, dass ein markenorientiertes HR-Management dazu beiträgt, dass sich Mitarbeiter markenkonform verhalten, kann wie die Wirkung auf das Markenwissen und das Brand Commitment über die markenbezogene Personalsozialisation abgeleitet werden. Explizit berücksichtigt ist im Rahmen der markenbezogenen Personalsozialisation neben dem Markenwissen und dem Brand Commitment auch das Brand Citizenship Behavior. So kann

1419

ESCH/HARTMANN/STRÖDTER (2009), S. 134. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 18 f. 1421 Vgl. ESCH/STRÖDTER (2009), S. 149 ff.; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 365. 1422 Vgl. PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009), S. 210 ff. 1423 Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 363 f. 1420

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

319

eine Erlernung von markenkonformen Verhaltensweisen in der Vor-Eintritts-Phase im Rahmen der antizipatorischen Sozialisation durch eine markenorientierte Personalrekrutierung und -selektion, in der Eintritts-Phase durch eine markenorientierte Personaleinführung sowie in der Metamorphose-Phase durch eine markenorientierte Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und -beförderung sowie Personalfreisetzung erfolgen.

H28

4.3.5

Je höher die Markenorientierung des HR-Managements (d. h. die Berücksichtigung markenbezogener Aspekte bei Personalrekrutierung, Personalselektion, Personaleinführung, Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und -beförderung sowie Personalfreisetzung) ist, desto höher ist das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Markenorientierte Führung

Im Hinblick auf die markenorientierte Führung nehmen BREXENDORF/TOMCZAK (2005) für das Vorleben der Markenidentität neben der Wirkung auf die Einstellung in Form des Brand Commitment auch eine Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter an.1424 Theoretische Grundlage für die Wirkung des Vorlebens der Markenidentität durch Führungskräfte auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter ist die sozial-kognitive Lerntheorie von BANDURA (1977), nach der Menschen Einstellungen und Verhaltensweisen durch Beobachtung von Verhaltensweisen anderer Menschen erlernen.1425 Folgender Zusammenhang kann daher hypothetisiert werden:

H29a

Je höher das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte ist, desto höher ist das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

Ebenfalls im Rahmen der markenorientierten Führung geht MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009) von einer Wirkung des markenorientierten transaktionalen und transformationalen Führungsstils von Vorgesetzten auf das markenkonforme Verhalten der Mitarbeiter aus.1426 Entsprechende Zusammenhänge können in die Organisationsforschung zurückverfolgt werden, in der Intra-Rollenverhalten und Extra-Rollenverhalten in Form des OCB zentrale Zielgrößen der transaktionalen und transformationalen Führung darstellen.1427 Empirische Ergebnisse können diese Zusammenhänge belegen (vgl. Tabelle 49).

1424

Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 19 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 123 ff.; ESCH/KNÖRLE (2009a), S. 380; KOH/STEERS/TERBORG (1995), S. 321. 1426 Vgl. MORHART/JENEWEIN/TOMCZAK (2009), S. 393 ff. 1427 Vgl. u. a. PODSAKOFF/MACKENZIE/MOORMAN/FETTER (1990), S. 115; FELFE/TARTLER/LIEPMANN (2004), S. 265; FELFE (2006b), S. 165; PODSAKOFF/BOMMER/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006), S. 116. 1425

320

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Autor(en)

PODSAKOFF/MACKENZIE/ BOMMER (1996a)

PODSAKOFF/MACKENZIE/ PAINE/BACHRACH (2000)

PODSAKOFF/BOMMER/ PODSAKOFF/MACKENZIE (2006)

Zusammenhang

Anzahl Studien

CR und Intra-Rollenverhalten

14

4.107

Durchschnittlicher, korrigierter, gewichteter Korrelationskoeffizient 0,27a

CR und Hilfsbereitschaft

7

2.351

0,26a

CR und Rücksichtnahme

5

1.544

0,26a

CR und Gewissenhaftigkeit

6

2.156

0,26a

CR und Unkompliziertheit

5

1.544

0,25a

CR und Eigeninitiative Transformationale Führung und OCB (Hilfsbereitschaft/Rücksichtnahme/Gewissenhaftigkeit/ Unkompliziertheit/Eigeninitiative) Articulating a vision und OCB (Hilfsbereitschaft/Rücksichtnahme/Gewissenhaftigkeit/ Unkompliziertheit/Eigeninitiative) Providing an appropriate model und OCB (Hilfsbereitschaft/ Rücksichtnahme/Gewissenhaftigkeit/Unkompliziertheit/ Eigeninitiative) Fostering group goals und OCB (Hilfsbereitschaft/Rücksichtnahme/Gewissenhaftigkeit/ Unkompliziertheit/Eigeninitiative) High performance expectations und OCB (Hilfsbereitschaft/ Rücksichtnahme/Gewissenhaftigkeit/Unkompliziertheit/ Eigeninitiative) CR und Task performance

5

1.544

0,15a

Quelle:

3.053/2.576/ 4/3/3/4/4 2.576/3.053/ 3.053

0,26a/0,24a/0,24a/ 0,23a/0,11

1.588/1.588/ 2/2/2/2/2 1.588/1.588/ 1.588

0,20a/0,20a/0,19a/ 0,23a/0,13a

1.588/1.588/ 2/2/2/2/2 1.588/1.588/ 1.588

0,24a/0,25a/0,21a/ 0,21a/0,15a

1.588/1.588/ 2/2/2/2/2 1.588/1.588/ 1.588

0,23a/0,21a/0,18a/ 0,21a/0,12a

3.053/2.576/ 4/3/3/4/4 2.576/3.053/ 3.053

0,14a/0,17a/0,15a/ 0,13a/0,09

17

6.180

0,28bc

CR und Hilfsbereitschaft

28

8.104

0,25bc

CR und Rücksichtnahme

20

5.591

0,26bc

CR und Gewissenhaftigkeit

12

3.916

0,26bc

CR und Unkompliziertheit

24

7.297

0,24bc

CR und Eigeninitiative

15

4.921

0,14bc

3

554

0,21bc

CR und OCB CR = Contingent reward a = p < 0,01 b = 90% Konfidenzintervall umschließt nicht Null c = 80% Credibility-Intervall umschließt nicht Null Tabelle 49:

Gesamte Stichprobengröße

Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen transaktionaler Führung in Form der leistungsorientierten Belohnung und OCB sowie zum Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und OCB Eigene Darstellung.

Da die Anzahl der in der Metaanalyse von PODSAKOFF/MACKENZIE/PAINE/BACHRACH (2000) zum Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und OCB berücksichtigten Studien gering ist und lediglich die OCB-Konzeptualisierung nach PODSAKOFF/MACKENZIE/ MOORMAN/FETTER (1990) Verwendung findet, sollen im Folgenden die Ergebnisse weiterer Einzelstudien einbezogen werden. Hierbei zeigt sich, dass die Ergebnisse mittels Korrelations- und Regressionsanalysen, Strukturgleichungsmodellen und Hierarchischer Linearer Modellierung überwiegend bestätigt werden können (vgl. Tabelle 50).

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

KOH/STEERS/TERBORG (1995)

Dimension der transformationalen Führung

Dimension des Organizational Citizenship Behavior Hilfsbereitschaft

Transformationale Führung

Positive Compliance Negative Compliance

PILLAI/SCHRIESHEIM/ WILLIAMS (1999)

Transformationale Führung

OCB

Articulating a vision

WHITTINGTON/GOODWIN/ MURRAY (2004)

Inspirational communication

Empirischer Zusammenhang + (K) / + (R) 0 (K) / + (R) - (K) / - (R) + (K)a

+ (K) / 0 (SGM) Hilfsbereitschaft

+ (K) / + (SGM)

Supportive leadership

+ (K) / 0 (SGM)

Personal recognition

+ (K) / 0 (SGM)

Ascribed charisma

+ (K)

Inspiration

+ (K)

Intellectual stimulation

+ (K)

OCB

Individualized consideration

+ (K)

Transformationale Führung Idealized influence attributed Idealized influence behavior

+ (K) / + (R)

0 (K)d 0 (K)d

Intellectual stimulation

c

0 (K)

0 (K)d

Individual consideration Idealized influence attributed Idealized influence behavior

+ (K)c

0 (K)d

+ (K)c

0 (K)d

Hilfsbereitschaft

Individual consideration Transformationale Führung Charisma Idealized influence attributed Idealized influence behavior

c

0 (K)d

+ (K)c

+ (K)d

+ (K)c

+ (K)d

c

+ (K)d

+ (K) Gewissenhaftigkeit

Intellectual stimulation

FELFE (2006a)

0 (K)d

+ (K)c

Inspirational motivation

WANG/LAW/HACKETT/WANG/ CHEN (2005)

+ (K)c + (K)c

Inspirational motivation

BROWN/KEEPING (2005)

0 (K)b

+ (K) / 0 (SGM)

Intellectual stimulation RAFFERTY/GRIFFIN (2004)

321

+ (K) OCB

+ (K) + (K) + (K)

OCB

Inspirational motivation

+ (K) + (K)

Intellectual stimulation

0 (K)

Individual consideration

+ (K)

PICCOLO/COLQUITT (2006) Transformationale Führung OCB HACKETT/FARH/CHEN/WANG/ Transformationale Führung OCB CHENG (2008) KIRKMAN/CHEN/FARH/CHEN/ Transformationale Führung OCB LOWE (2009) SONG/TSUI/LAW (2009) Transformationale Führung OCB a = Stichprobe Angestellte, b = Stichprobe Studenten, c = Stichprobe 1, d = Stichprobe 2 + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung - = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell, R = Regressionsanalyse, HLM = Hierarchische Lineare Modellierung

+ (K) / + (SGM)

Tabelle 50: Quelle:

Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und OCB Eigene Darstellung.

+ (R) + (K) / + (HLM) + (K) / + (HLM)

322

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Empirische Befunde im Markenkontext liegen bei MORHART (2008) vor, die in ihrem Strukturgleichungsmodell nachweist, dass markenorientierte transaktionale Führung über instrumentelles Commitment einen negativen und markenorientierte transformationale Führung über Internalisierung einen positiven Einfluss auf das Intra- und Extra-Rollen-Verhalten der Geführten hat.1428 Allerdings verwendet MORHART (2008) bei der transaktionalen Führung die Dimensionen der leistungsorientierten Belohnung und des Management-byexception active, so dass ein Rückschluss auf die individuelle Wirkung der transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte nicht möglich ist.1429 STRÖDTER (2008) kann hingegen keine signifikanten Wirkungen der transformationalen und transaktionalen Führung auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter nachweisen.1430 Allerdings nimmt STRÖDTER (2008) keine Anpassung der Führungsstile an den Markenkontext vor, so dass keine markenorientierte transformationale und transaktionale Führung vorliegen.1431 Entsprechend der theoretischen Ausführungen und empirischen Befunde kann daher von einer positiven Wirkung der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung sowie der markenorientierten transformationalen Führung auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter ausgegangen werden.

H29b

Je höher der Grad der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

H29c

Je höher der Grad der markenorientierten transformationalen Führung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

Schließlich wird bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005) und BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/ HENKEL/WENTZEL (2009) auch für die Handlungs- und Gestaltungsspielräume, die bei BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009) und ESCH/KNÖRLE (2009a) im Rahmen des Empowerment behandelt werden, eine Wirkung auf das Mitarbeiterverhalten angenommen.1432 Auch diese Wirkungsbeziehung wurde bereits in der Organisationsforschung diskutiert. So geht eine Reihe von Autoren davon aus, dass das psychologische Empowerment einen positiven Einfluss auf das Organizational Citizenship Behavior von Mitarbeitern hat.1433 Auch für das strukturelle Empowerment gibt es Autoren, die eine Wirkung auf das Organizational Citizenship Behavior annehmen.1434 WAT/SHAFFER (2005) argumentieren hierbei über die soziale Austauschtheorie: „Empowerment enhances feelings

1428 1429 1430 1431 1432 1433 1434

Vgl. MORHART (2008), S. V. Vgl. MORHART (2008), S. 11 f. Vgl. STRÖDTER (2008), S. 183 f. Vgl. STRÖDTER (2008), S. 145 f. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 18 f.; BREXENDORF/TOMCZAK/KERNSTOCK/HENKEL/WENTZEL (2009), S. 344 und S. 364; ESCH/KNÖRLE (2009a), S. 383 f. Vgl. WAT/SHAFFER (2005), S. 410; ALGE/BALLINGER/TANGIRALA/OAKLEY (2006), S. 223 f.; CHOI (2007), S. 473 f.; RAUB/ROBERT (2007), S. 1 f. Vgl. ACKFELDT/WONG (2006), S. 732 f.; LEE/NAM/PARK/LEE (2006), S. 257.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

323

of self-efficacy among organizational members […] and organizational members may reciprocate by performing OCBs.“1435 Empirisch kann sowohl der Zusammenhang zwischen psychologischem Empowerment und OCB als auch der Zusammenhang zwischen strukturellem Empowerment und OCB nachgewiesen werden (vgl. Tabelle 51 und Tabelle 52). Autor(en)

Empirischer Zusammenhang

Zielgröße

ACKFELDT/COOTE (2005)

OCB

+ (K) / + (SGM)

ACKFELDT/WONG (2006)

Prosoziales Verhalten

+ (K) / + (SGM)

Role prescribed customer service

LEE/NAM/PARK/LEE (2006) + 0 K

Extra-role customer service = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung = Korrelationsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell

Tabelle 51: Quelle:

Zusammenhang zwischen strukturellem Empowerment und OCB Eigene Darstellung. Dimension des Empowerment

Autor(en)

Meaning

Competence

WAT/SHAFFER (2005)

Self-determination

Impact

Gewissenhaftigkeit Unkompliziertheit Eigeninitiative Rücksichtnahme

Empirischer Zusammenhang + (K) / 0 (R) 0 (K) / 0 (R) 0 (K) / 0 (R) + (K) / + (R)

Hilfsbereitschaft Gewissenhaftigkeit

0 (K) / 0 (R) + (K) / + (R)

Unkompliziertheit Eigeninitiative Rücksichtnahme Hilfsbereitschaft Gewissenhaftigkeit Unkompliziertheit Eigeninitiative Rücksichtnahme Hilfsbereitschaft Gewissenhaftigkeit

+ (K) / + (R) 0 (K) / 0 (R) + (K) / + (R) 0 (K) / 0 (R) + (K) / 0 (R) 0 (K) / 0 (R) 0 (K) / 0 (R) 0 (K) / 0 (R) + (K) / + (R) + (K) / + (R)

Unkompliziertheit Eigeninitiative

+ (K) / 0 (R) 0 (K) / 0 (R)

Rücksichtnahme Hilfsbereitschaft

+ (K) / 0 (R) 0 (K) / 0 (R) + (K) / + (K)

Zielgröße

Meaning

OCB-O / OCB-I

Competence

OCB-O / OCB-I

0 (K) / 0 (K)

Self-determination

OCB-O / OCB-I

+ (K) / + (K)

Impact

OCB-O / OCB-I

Psychologisches Empowerment

OCB-O / OCB-I

+ (K) / 0 (K) + (SGM) / +(SGM)

ALGE/BALLINGER/ TANGIRALA/OAKLEY (2006)

1435

+ (K) / 0 (SGM) + (K) / + (SGM)

WAT/SHAFFER (2005), S. 410.

324

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

CHOI (2007) RAUB/ROBERT (2007)

Dimension des Empowerment Psychologisches Empowerment Psychologisches Empowerment

Meaning

Competence

CHAN/TAYLOR/ MARKHAM (2008) Self-determination

Impact

LURIA/GAL/YAGIL (2009)

Change-oriented OCB

Empirischer Zusammenhang + (K) / + (HLM)

OCB-Customer service

+ (SGM)

OCB Helping

+ (SGM)

OCB Callenge

+ (SGM)

Zielgröße

Hilfsbereitschaft

+ (K)

Rücksichtnahme

+ (K)

Unkompliziertheit

+ (K)

Gewissenhaftigkeit

+ (K)

Eigeninitiative

+ (K)

Hilfsbereitschaft

+ (K)

Rücksichtnahme

+ (K)

Unkompliziertheit

+ (K)

Gewissenhaftigkeit

+ (K)

Eigeninitiative

+ (K)

Hilfsbereitschaft

+ (K)

Rücksichtnahme

+ (K)

Unkompliziertheit

+ (K)

Gewissenhaftigkeit

+ (K)

Eigeninitiative

+ (K)

Hilfsbereitschaft

+ (K)

Rücksichtnahme

+ (K)

Unkompliziertheit

+ (K)

Gewissenhaftigkeit

+ (K)

Eigeninitiative

+ (K)

Psychologisches Empowerment

OCB

+ (SGM)

Psychologisches Empowerment

OCB

ZHANG/AGARWAL (2009) Psychologisches Empowerment OCB OCB-O = aggregiertes OCB-Konstrukt (Gewissenhaftigkeit, Eigeninitiative, Unkompliziertheit) OCB-I = aggregiertes OCB-Konstrukt (Hilfsbereitschaft, Rücksichtnahme) + = signifikant positiver Zusammenhang / signifikant positive Wirkung = signifikant negativer Zusammenhang / signifikant negative Wirkung 0 = kein signifikanter Zusammenhang / keine signifikante Wirkung K = Korrelationsanalyse, R = Regressionsanalyse, SGM = Strukturgleichungsmodell HLM = Hierarchische Lineare Modellierung Tabelle 52: Quelle:

+ (K) + (K)

Zusammenhang zwischen psychologischem Empowerment und OCB Eigene Darstellung.

Unter Berücksichtigung dieser theoretischen Ausführungen und empirischen Befunde sowie unter Berücksichtigung der in Kapitel B 3.3.2.6.4 diskutierten Relation von strukturellem und psychologischem Empowerment kann eine positive Wirkung der markenorientierten Empowering-Führung über markenbezogenes psychologisches Empowerment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter hypothetisiert werden.

H29d

Je höher der Grad der markenorientierten Empowering-Führung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

4.4

325

Wirkungen von Brand Citizenship Behavior

Im Modell der Wertekommunikation an Nachfrager und Mitarbeiter von DE CHERNATONY/ DRURY/SEGAL-HORN (2004) und DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006) wird in Bezug auf externe Zielgrößen des Mitarbeiterverhaltens von einem holistischen Markenerlebnis gesprochen.1436 Auch BREXENDORF/TOMCZAK (2005) berücksichtigen in ihrem Managementprozess der internen Markenführung als Wirkungsgröße ihres letzten Prozessschritts (Markenidentität und Markenversprechen leben) u. a. die Vermittlung eines konsistenten Bildes der Marke.1437 BRUHN (2008) berücksichtigt als externe Wirkungsgrößen seines finalen internen Konstruktes Markenbindung, das sich aus der markenkonformen Verhaltensabsicht, der Wechselabsicht und dem markenkonformen Verhalten zusammensetzt, u. a. die Zufriedenheit, die sich wiederum auf das Kaufverhalten der Konsumenten und damit auf die Umsätze des Unternehmens auswirkt.1438 Im Modell von BURMANN und ZEPLIN handelt es sich bei der externen Wirkungsgröße um die Markenbeziehungsqualität, die aus den Dimensionen Affinität, Nicht-Substituierbarkeit und Vertrauen besteht.1439 Die externe Zielgröße im Modell des führungsbasierten Markenaufbaus von VALLASTER/DE CHERNATONY (2005) stellt der Erfolg der Dienstleistungsmarke dar, der nach den Autoren durch Größen wie Markenbekanntheit, Markenimage, Kundenloyalität oder Servicequalität operationalisiert werden kann.1440 Schließlich existieren im Behavioral Branding-Ansatz im Rahmen der Zielpyramide von Behavioral Branding mit der Markenloyalität, dem Markenimage bzw. der Markeneinstellung und der Markenbekanntheit ebenfalls externe Zielgrößen.1441 Empirisch liegt lediglich mit der Arbeit von ZEPLIN (2006) eine erste Analyse des Zusammenhangs zwischen markenkonformem Verhalten von Mitarbeitern in Form des Brand Citizenship Behavior (bzw. der Intention zu einem solchen Verhalten) und externen Zielgrößen vor.1442 Aufgrund der kleinen Stichprobe auf Markenebene konnte die Autorin die Wirkung der Brand Citizenship Behavior Intention auf die Markenbeziehungsqualität im Rahmen ihres Strukturgleichungsmodells jedoch nicht abschließend beantworten.1443 Die Er-

1436 1437 1438 1439 1440 1441 1442

1443

Vgl. DE CHERNATONY/COTTAM/SEGAL-HORN (2006), S. 828 und S. 830. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 16 f. Vgl. BRUHN (2008), S. 168 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 21 ff. Vgl. VALLASTER/DE CHERNATONY (2005), S. 196. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/WENTZEL/BREXENDORF (2008), S. 202 ff. Auch MALONEY (2007) untersucht im Rahmen seines absatzmittlergerichteten Modells den Zusammenhang zwischen dem Brand Citizenship Behavior der Absatzmittler und dem Markenintegrationsgrad am Point of Sale, der das Ausmaß darstellt, „[…] zu welchem das Verhalten einer Herstellermarke am PoS konsistent zur Markenidentität bzw. zum Markennutzenversprechen ist.“ MALONEY (2007), S. 214. Empirisch kann MALONEY (2007) tatsächlich einen signifikant positiven Einfluss des Brand Citizenship Behavior der Absatzmittler auf den Markenintegrationsgrad am Point of Sale nachweisen, wenngleich nur 13% der Varianz des Zielkonstruktes erklärt werden können. Da für diesen Zusammenhang jedoch eine starke Anpassung auf den Kontext der Absatzmittler vorgenommen wurde und nicht externe Zielgruppen wie Nachfrager, sondern interne Vertriebsmitarbeiter der Herstellermarke den Markenintegrationsgrad am PoS bewertet haben, sollen die Ergebnisse lediglich als weiteres Indiz für die Bedeutung des Brand Citizenship Behavior betrachtet werden. Vgl. MALONEY (2007), S. 338 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 162 und S. 203 ff.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 278 f.

326

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

gebnisse einer Regressionsanalyse weisen nach Ansicht der Autorin jedoch tendenziell auf einen Zusammenhang zwischen der Brand Citizenship Behavior Intention und der Markenbeziehungsqualität hin.1444 In dieser Arbeit wird jedoch mit dem Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten eine im Vergleich zur Markenbeziehungsqualität sehr viel direktere externe Zielgröße der finalen internen Zielgröße der internen Markenführung vorgeschlagen.1445 Da Brand Citizenship Behavior von Mitarbeitern Verhaltensweisen umfasst, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehen, wird durch ein solches Verhalten der Mitarbeiter indirekt oder direkt der Fit zwischen dem kommunizierten Markennutzenversprechen und dem Markenverhalten erhöht. Dieser Fit führt über Markenglaubwürdigkeit und Markenzufriedenheit, Markenvertrauen, Qualität der Marke-KundenBeziehung und Kundenbindung schließlich zu einer Steigerung des Brand Equity und des Customer Equity und damit zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes.

H30

Je höher das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter ist, desto höher ist der Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten.

Die Ergebnisse von Kapitel B 4 zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Brand Citizenship Behavior die zentrale interne Zielgröße der internen Markenführung darstellt. In Kapitel B 4.1 wurde Brand Citizenship Behavior als globales Konzept, welches alle Verhaltensweisen eines Mitarbeiters umfasst, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehen und in Summe die Marke stärken, definiert. In Kapitel 4.2 wurde Brand Citizenship Behavior in Anlehnung an MALONEY (2007) als aus den Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation bestehend konzeptualisiert. Dabei beschreibt Markenakzeptanz die Akzeptanz von Regeln und Verhaltensrichtlinien, die den Umgang mit einer Marke seitens der Mitarbeiter betreffen und umfasst Verhaltensweisen, die den formalen Regeln und Anforderungen einer Marke entsprechen. Markenmissionierung beschreibt das bewusste Eintreten für die Belange der Marke und umfasst das Engagement zum Aufbau eines positiven Images der Marke, die Weiterempfehlung der Marke sowie das Verteidigen der Marke gegen Bedrohungen. Markenpartizipation beschreibt einerseits Verhaltensweisen, die darauf ausgerichtet sind, aktiven Einfluss auf die Weiterentwicklung der Marke und ihrer Identität zu nehmen, und andererseits Verhaltensweisen der Partizipation von Mitarbeitern an der Marke durch Fortbildung im Sinne einer kontinuierlichen Weiterentwicklung von markenbezogenen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. In Kapitel B 4.3 wurde eine Reihe von Determinanten von Brand Citizenship Behavior abgeleitet. Konkret handelt es sich um die Determinanten Brand Commitment, Markenwissen, markenorientiertes HR-Management und markenorientierte Führung.

1444 1445

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 203. So wird die Markenbeziehungsqualität von deutlich mehr nicht mit dem Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter zusammenhängenden Determinanten beeinflusst als der Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

327

Schließlich wurde in Kapitel B 4.4 mit dem Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten die erste externe Zielgröße der internen Markenführung eingeführt. Bis auf den Aspekt der Operationalisierung des Brand Citizenship Behavior, der erst in Kapitel C 4.2.3 thematisiert wird, konnte im Rahmen von Kapitel B 4 die dritte Forschungsfrage beantwortet werden. Bei der in Kapitel B 5 folgenden Betrachtung von die zentralen Wirkungsbeziehungen zum Brand Citizenship Behavior moderierenden Konstrukten steht die Beantwortung der vierten Forschungsfrage im Vordergrund: Welche Konstrukte moderieren die zentralen Wirkungsbeziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior?

328

5

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Die zentralen Wirkungsbeziehungen zum Brand Citizenship Behavior moderierende Konstrukte

Die zentrale interne Zielgröße der internen Markenführung ist das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Wesentliche Einflussgrößen stellen die beiden anderen zentralen Zielgrößen Markenwissen und Brand Commitment dar. Daher ist es für die Erzielung eines möglichst ausgeprägten Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter von Bedeutung, mögliche Moderatoren der zentralen Wirkungsbeziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior zu identifizieren (vgl. Abbildung 71). Insbesondere für die Praxis ist die Kenntnis potentieller Moderatoren von hoher Relevanz, da eine Erhöhung von Markenwissen und Brand Commitment bei Vorhandensein starker Moderatoren nicht automatisch zu einem höheren Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter führen muss. Entsprechend durchgeführte Maßnahmen zur Erhöhung von Markenwissen und Brand Commitment würden sich daher bei starken moderierenden Effekten nicht zwangsläufig auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter auswirken. Daher ist die Kenntnis potentieller Moderatoren nicht nur für die Wissenschaft, sondern auch für die Praxis von großer Bedeutung.

Markenwissen

+

+

Brand Citizenship Behavior

Moderatoren

+ Brand Commitment

Abbildung 71: Moderatoren der zentralen Wirkungsbeziehungen zum BCB Quelle: Eigene Darstellung.

Potentielle Konstrukte, die diese Wirkungsbeziehungen zwischen den zentralen Konstrukten moderieren, werden im Internen Markenbarometer von BRUHN (2005a) und BRUHN (2008), im Modell von BURMANN und ZEPLIN sowie im internen Markenführungsprozess von PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008) berücksichtigt. So führt BRUHN (2005a) im Kontext des Zusammenhangs zwischen der Einstellung und dem Verhalten der Mitarbeiter unternehmensexterne Moderatoren wie Wettbewerbsaktivitäten, attraktive Arbeitsplatzalternati-

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_10, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

329

ven oder die finanzielle und wirtschaftliche Situation sowie unternehmensinterne Moderatoren wie die Produktkategorie, Anreiz- und Führungssysteme sowie die Unternehmensstruktur an.1446 Zusätzlich dazu führt BRUHN (2008) im Rahmen der unternehmensinternen Moderatoren die finanzielle Situation des Unternehmens an, die dazu führen kann, dass Mitarbeiter sich nicht für die Marke engagieren können, weil die Kosten für notwendige markenbezogene Mitarbeiterschulungen zu hoch sind.1447 Die Moderatorwirkungen werden hierbei jedoch nicht im Detail hergeleitet und es steht überwiegend das Kaufverhalten der Mitarbeiter als Verhaltenskonstrukt im Vordergrund.1448 Im Modell von BURMANN und ZEPLIN werden Mitarbeiterkompetenzen und Ressourcen als Moderatoren der Beziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior Intention berücksichtigt. Unter Mitarbeiterkompetenzen werden dabei das Wissen über die Markenidentität sowie die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten, um die Markenidentität leben zu können, verstanden.1449 Werden die eigenen Kompetenzen von den Mitarbeitern als gering eingestuft, muss sich hohes Brand Commitment nicht unbedingt auch in einer hohen Brand Citizenship Behavior Intention niederschlagen. Zum anderen müssen Mitarbeiter über ausreichende Ressourcen verfügen, zu denen einerseits finanzielle Ressourcen und andererseits Arbeitsmittel zählen.1450 MALONEY (2007) überträgt diese Moderatoren auf die Beziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior.1451 Auch hier wird argumentiert, dass Kompetenzen und Ressourcen notwendig sind, damit sich ein hohes Brand Commitment auch im Verhalten in Form des Brand Citizenship Behavior niederschlägt.1452 Schließlich finden sich auch im internen Markenführungsprozess von PUNJAISRI/WILSON/ EVANSCHITZKY (2008) moderierende Variablen in Form der Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten sowie in Form der Merkmale Alter und Bildung der Mitarbeiter.1453 Kritisch ist hier jedoch anzumerken, dass eine theoretische Herleitung dieser Moderatoren ebenso fehlt wie eine eindeutige Zuordnung, welche Beziehungen moderiert werden. In Anlehnung an diese bereits in der Literatur zur internen Markenführung vorgeschlagenen Moderatoren für die zentrale Beziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior sollen in dieser Arbeit markenbezogene Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten sowie Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit als Moderatoren der zentralen Beziehungen zwischen Mar-

1446 1447 1448 1449 1450 1451 1452 1453

Vgl. BRUHN (2005a), S. 1046 und S. 1057 Vgl. BRUHN (2008), S. 171. Vgl. BRUHN (2005a), S. 1057. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 144 f.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 294. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 145 ff.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 294. Vgl. MALONEY (2007), S. 207 ff. und S. 313 ff. Vgl. MALONEY (2007), S. 207. Vgl. PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), S. 414 und S. 417 f.

330

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

kenwissen und Brand Citizenship Behavior und sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior berücksichtigt werden.1454 Als erster Moderator spielen die markenbezogenen Mitarbeiterfähigkeiten und Mitarbeiterfertigkeiten eine wesentliche Rolle bei der Erzeugung von Brand Citizenship Behavior.1455 So ist es vorstellbar, dass sich Mitarbeiter trotz hohen Markenwissens und hoher psychologischer Verbundenheit mit der Marke nicht entsprechend der Markenidentität und des Markennutzenversprechens verhalten, weil ihnen die entsprechenden Fähigkeiten und Fertigkeiten fehlen.1456 Hier steht demnach der Aspekt des Könnens im Vordergrund.1457 Hinsichtlich des Status quo der markenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten gibt es in der Praxis noch Nachholbedarf. Zwar bewerten nach der Umfrage von HUBBARD (2004) 92% der befragten Verantwortlichen für die Unternehmenskommunikation die Bedeutung der Mitarbeiterkompetenzen zur externen Markenvermittlung als sehr hoch (58,9%) bzw. hoch (33,1%), jedoch werden den Mitarbeitern nur in 16,6% sehr stark bzw. in 41,4% stark ausgeprägte Kompetenzen bescheinigt.1458 In der Wissenschaft werden markenbezogene Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten implizit bei BRUHN (2008) berücksichtigt, wenn er im Rahmen der unternehmensinternen Moderatoren die finanzielle Situation des Unternehmens anführt, die dazu führen kann, dass Mitarbeiter sich nicht für die Marke engagieren können, weil die Kosten für notwendige markenbezogene Mitarbeiterschulungen zu hoch sind.1459 Bei ZEPLIN (2006) werden die markenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten im Rahmen des Kompetenzkonstruktes explizit als Moderator der Wirkungsbeziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior Intention und bei MALONEY (2007) ebenfalls im Rahmen des Kompetenzkonstruktes als Moderator der Wirkungsbeziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior betrachtet.1460 Die empirische Untersuchung von ZEPLIN (2006) offenbart, dass das Vorhandensein relevanter Kompetenzen signifikant positive Wirkungen auf die Dimensionen Hilfsbereitschaft und Markenenthusiasmus sowie eine negative Wirkung auf die Dimension Entwicklungsbe-

1454

1455

1456 1457 1458 1459 1460

Markenbezogene Ressourcen sollen hingegen keine Berücksichtigung finden, da ZEPLIN (2006) im Rahmen ihres Strukturgleichungsmodells für das aus der Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen und einer markenunterstützender Infrastruktur bestehende Ressourcenkonstrukt keine signifikante moderierende Wirkung nachweisen konnte. Auch MALONEY (2007) kann im Rahmen seines Strukturgleichungsmodells keine signifikante moderierende Wirkung ermitteln. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 224; MALONEY (2007), S. 335 ff. Fähigkeiten können von Fertigkeiten dadurch unterschieden werden, dass Fähigkeiten Fertigkeiten vorgelagert sind, indem sie die Grundlage zum Erwerb von Fertigkeiten darstellen. Fertigkeiten beinhalten im Gegensatz zu Fähigkeiten konkrete, inhaltlich abgegrenzte und erfassbare Handlungen, Tätigkeiten oder Leistungen. Darüber hinaus sind Fertigkeiten weitgehend automatisiert. Vgl. GÖSSLBAUER (1980), S. 604; ERPENBECK/ROSENSTIEL (2003), S. XXVIII; HEUER (2009), S. 327 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 145. Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 83. Vgl. HUBBARD (2004), S. 262. Vgl. BRUHN (2008), S. 171. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 144 f.; BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 294; MALONEY (2007), S. 207 ff.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

331

1461

reitschaft hat. Demgegenüber ermittelt MALONEY (2007) entgegen seiner Hypothese in der empirischen Untersuchung einen signifikant negativen Einfluss von Kompetenzen auf die kausale Beziehung zwischen normativem Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior.1462 Letzteres nicht mit ZEPLIN (2006) übereinstimmendes Ergebnis kann auf die Anpassung des Modells von MALONEY (2007) auf den spezifischen Absatzmittlerkontext zurückgeführt werden. So wurden zur Erfassung der Kompetenzen bei MALONEY (2007) insgesamt drei Indikatoren verwendet, von denen jedoch der Indikator „Unser Unternehmen vertritt die Marke Poggenpohl nicht optimal“ keine mitarbeiterindividuelle Kompetenz, sondern eine organisationale Kompetenz darstellt. Des Weiteren stellt auch der Indikator „Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen passen von Ihrer (!) Persönlichkeit sehr gut zu einer exklusiven Premiummarke (wie Poggenpohl)“ – keine Mitarbeiterkompetenz im eigentlichen Sinn dar.1463 Schließlich werden die Fähigkeiten von Mitarbeitern auch im Behavioral Branding-Ansatz berücksichtigt, ohne jedoch explizit auf die Wirkungsweise als Moderator einzugehen.1464 Zusammenfassend soll daher angenommen werden, dass die markenbezogenen Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten die Wirkungsbeziehungen von Markenwissen und Brand Commitment zum Brand Citizenship Behavior moderieren.

H31a

Die markenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern haben als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Markenwissens auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

H31b

Die markenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern haben als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

Als weitere potentielle Moderatoren kommen der Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit in Frage. So führt bei einem geringen Kultur-Fit die Diskrepanz zwischen der Markenidentität und der Unternehmenskultur dazu, dass die kausalen Beziehungen von Markenwissen und Brand Commitment zum Brand Citizenship Behavior negativ beeinflusst werden. So ist es denkbar, dass Mitarbeiter trotz hohen Markenwissens und hoher psychologischer Verbundenheit mit der Marke kein Brand Citizenship Behavior zeigen, weil entsprechende Verhaltensweisen nicht mit der vorherrschenden Unternehmenskultur und den aus dieser abgeleiteten Verhaltensweisen vereinbar sind.

H31c

Der Kultur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Markenwissens auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

H31d

Der Kultur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

1461

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 223 f.; BURMANN/ZEPLIN/RILEY (2009), S. 279 f. Vgl. MALONEY (2007), S. 335 ff. 1463 Vgl. MALONEY (2007), S. 315 ff. 1464 Vgl. WENTZEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/BREXENDORF/HENKEL (2009), S. 87 ff. 1462

332

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Auch für den Struktur-Fit kann eine positiv moderierende Wirkung auf die Beziehung zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie auf die Beziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior angenommen werden. Wird ein Mitarbeiter durch die Organisationsstruktur nicht darin unterstützt oder gar behindert, Verhaltensweisen zu zeigen, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehen, kann eine Überführung von Markenwissen und psychologischer Verbundenheit in markenkonformes Verhalten ebenfalls unterbleiben.

H31e

Der Struktur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Markenwissens auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

H31f

Der Struktur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

Schließlich ist auch für den Prozess-Fit eine positiv moderierende Wirkung auf die Beziehung zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior zu hypothetisieren, da sich Mitarbeiter trotz hohen Markenwissens und hoher psychologischer Verbundenheit nicht markenkonform verhalten können, wenn die Organisationsprozesse und insbesondere die Leistungserstellungsprozesse dies nicht fördern oder sogar behindern.

H31g

Der Prozess-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Markenwissens auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

H31h

Der Prozess-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

Die Ergebnisse von Kapitel B 5 zusammenfassend kann festgehalten werden, dass mit den markenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern sowie mit dem Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit vier wesentliche, die zentralen Wirkungsbeziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior moderierende Konstrukte existieren. Diese Moderatoren müssen daher vom Unternehmensmanagement im Auge behalten werden, da sonst eine Überführung von Markenwissen und Brand Commitment in Brand Citizenship Behavior gefährdet ist. Damit konnte im Rahmen von Kapitel B 5 die vierte Forschungsfrage beantwortet werden. Nach der in Kapitel B 6 folgenden Übersicht über das integrative Wirkungsmodell der internen Markenführung steht mit der Überführung in ein Prozessmodell die Beantwortung der finalen fünften Forschungsfrage im Vordergrund: Wie kann das integrative Modell der internen Markenführung von einem Wirkungsmodell in ein Prozessmodell überführt werden, um eine Erhöhung der Anwendbarkeit in der Praxis zu erreichen?

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

6

333

Übersicht über das integrative Wirkungsmodell der internen Markenführung und Überführung in ein Prozessmodell

Auf Basis der in den vorangegangenen Kapiteln dargestellten konzeptionellen Entwicklung ergibt sich das in Abbildung 72 dargestellte integrative Wirkungsmodell der internen Markenführung.

Markenwissen (H1)

D E T E R M I N A N T E N

+ (H27) (H31a/c/e/g)

(H12) +

+

Markenbzg. Fähigk. und Fertigk. der Mitarbeiter; Kultur-, Struktur-, Prozess-Fit (H31b/d/f/h)

Brand Citizenship Behavior (H25)

+ (H30)

Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten

+ + (H26a/b)

Brand Commitment (H11)

= interne Zielgrößen

(H24)

Intention, die Marke zu verlassen

= Moderatoren

= externe Zielgröße

Abbildung 72: Integratives Wirkungsmodell der internen Markenführung Quelle: Eigene Darstellung.

Konkret ergeben sich zur Beeinflussung der zentralen internen Zielgrößen Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior die in Abbildung 73 dargestellten Determinanten. Die entsprechenden Hypothesen zum Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior sowie zu den die zentralen Wirkungsbeziehungen zum Brand Citizenship Behavior moderierenden Konstrukten sind zusammenfassend in Tabelle 53 bis Tabelle 56 dargestellt.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_11, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

334

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Brand Commitment

Markenwissen

Brand Citizenship Behavior

Kontinuität der Markenidentität (+) (H6a; H18a) Konsistenz der Markenidentität (+) (H7a; H19a) Markenidentitätsbzg. Determinanten

Differenzierung der Marke und ihrer Identität (+) (H8; H20) Interne Operationalisierung der Markenidentität (+) (H10; H21) Kultur-Fit (+) (H9a; H17a) Struktur-Fit (+) (H9b; H17b) Prozess-Fit (+) (H9c; H17c)

Markenführungsmaßnahmenbzg. Determinanten Markenimagebzg. Determinante

Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen (+) (H6b; H18b) Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen (+) (H7b; H19b) Ext. positives Markenimage (+) (H23) Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation (+) (H2a; H13a) Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation (+) (H2b; H13b) Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation (+) (H2c; H13c)

Interne Markenkommunikation

Nutzung von Instrumenten der persönlichen Kommunikation (+) (H2f; H13f) Interaktivität der internen Markenkommunikation (+) (H2g; H13g) Anzahl der genutzten internen Markenkommunikationsinstrumente (+) (H2h) Qualität der internen Markenkommunikation (+) (H2i; H13h) Integration der externen und internen Markenkommunikation (+) (H3; H14a) Authentizität des Markennutzenversprechens (+) (H14b)

Externe Markenkommunikation

Übereinstimmung zwischen dargestellter und gelebter Kultur (+) (H14c) Authentizität der Mitarbeiterdarstellung (+) (H14d) Wirksamkeit der externen Markenkommunikation (+) (H14e)

Markenorientiertes HR-Management

Markenorientierung des HR-Managements (+) (H4a; H15a; H28) Institutionalisierungsgrad der markenbzg. Personalsozialisation (+) (H4b; H15b) Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte (+) (H5a; H16a; H29a)

Markenorientierte Führung

Grad der markenorient. transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorient. Belohnung (+) (H5b; H16b; H29b) Grad der markenorientierten transformationalen Führung (+) (H5c; H16c; H29c) Grad der markenorientierten Empowering-Führung (+) (H16d; H29d) Markenbzg. Rollenambiguität (-) (H22a)

Merkmale der Arbeit

Markenbzg. Rollenkonflikt (-) (H22b) Markenbzg. Rollenüberlastung (-) (H22c)

Abbildung 73: Determinanten der zentralen internen Zielgrößen Quelle: Eigene Darstellung.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

335

H8

Beim Markenwissen handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Kenntnis der Relevanz der Marke, Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens, Kenntnis der Marke und Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen besteht. Je häufiger die Zentralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je häufiger die Kaskadenkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je häufiger die Lateralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Die Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation kann das Markenwissen der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation. Die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation kann das Markenwissen der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation. Je höher die Anzahl der von den Mitarbeitern genutzten Instrumente der internen persönlichen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad an Interaktivität der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher die Anzahl der von den Mitarbeitern genutzten Instrumente der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher die Qualität der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Integration der externen und internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher die Markenorientierung des HR-Managements (d. h. die Berücksichtigung markenbezogener Aspekte bei Personalrekrutierung, Personalselektion, Personaleinführung, Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und -beförderung sowie Personalfreisetzung) ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je stärker institutionalisiert die markenbezogene Personalsozialisation erfolgt, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der markenund leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der markenorientierten transformationalen Führung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Kontinuität der Markenidentität ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Konsistenz der Markenidentität ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

H9a

Je höher der Kultur-Fit ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

H9b

Je höher der Struktur-Fit ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

H9c

Je höher der Prozess-Fit ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

H10

Je höher der Grad der internen Operationalisierung der Markenidentität ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

H1 H2a H2b H2c H2d H2e H2f H2g H2h H2i H3 H4a H4b H5a H5b H5c H6a H6b H7a H7b

Tabelle 53: Quelle:

Hypothesen zum Markenwissen Eigene Darstellung.

336

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

H16d

Beim Brand Commitment handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Markenidentifikation und Markeninternalisierung besteht. Je höher das Markenwissen der Mitarbeiter ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je häufiger die Zentralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je häufiger die Kaskadenkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je häufiger die Lateralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Die Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation kann das Brand Commitment der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation. Die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation kann das Brand Commitment der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation. Je höher die Anzahl der von den Mitarbeitern genutzten Instrumente der internen persönlichen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad an Interaktivität der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher die Qualität der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Integration der externen und internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher die Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markennutzenversprechens ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher die Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der im Unternehmen gelebten Kultur ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher die Authentizität von in der externen Markenkommunikation dargestellten Mitarbeitern ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher die Wirksamkeit der externen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher die Markenorientierung des HR-Managements (d. h. die Berücksichtigung markenbezogener Aspekte bei Personalrekrutierung, Personalselektion, Personaleinführung, Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und -beförderung sowie Personalfreisetzung) ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je stärker institutionalisiert die markenbezogene Personalsozialisation erfolgt, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der markenund leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der markenorientierten transformationalen Führung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der markenorientierten Empowering-Führung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H17a

Je höher der Kultur-Fit ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H17b

Je höher der Struktur-Fit ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H17c

Je höher der Prozess-Fit ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

H11 H12 H13a H13b H13c H13d H13e H13f H13g H13h H14a H14b H14c H14d H14e H15a H15b H16a H16b H16c

H18a H18b H19a

Je höher der Grad der Kontinuität der Markenidentität ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Konsistenz der Markenidentität ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

H19b H20 H21 H22a H22b H22c H23 H24

Je höher der Grad der Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der internen Operationalisierung der Markenidentität ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher die markenbezogene Rollenambiguität ist, desto geringer ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der markenbezogene Rollenkonflikt ist, desto geringer ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher die markenbezogene Rollenüberlastung ist, desto geringer ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je stärker die Mitarbeiter glauben, dass relevante externe Zielgruppen ein positives Markenimage haben, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher das Brand Commitment der Mitarbeiter ist, desto geringer ist ihre Intention ausgeprägt, die Marke zu verlassen.

Tabelle 54: Quelle:

H25 H26a H26b H27

H28

H29a H29b H29c H29d H30

337

Hypothesen zum Brand Commitment Eigene Darstellung.

Beim Brand Citizenship Behavior handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation besteht. Je höher das Brand Commitment der Mitarbeiter ist, desto höher ist ihr Brand Citizenship Behavior. Brand Commitment in der Konzeptualisierung über Markenidentifikation und Markeninternalisierung in Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) kann das Brand Citizenship Behavior besser erklären als das affektive Brand Commitment in der Konzeptualisierung in Anlehnung an MEYER/ALLEN (1984) bzw. MEYER/ALLEN (1997). Je höher das Markenwissen der Mitarbeiter ist, desto höher ist ihr Brand Citizenship Behavior. Je höher die Markenorientierung des HR-Managements (d. h. die Berücksichtigung markenbezogener Aspekte bei Personalrekrutierung, Personalselektion, Personaleinführung, Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und -beförderung sowie Personalfreisetzung) ist, desto höher ist das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Je höher das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte ist, desto höher ist das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Je höher der Grad der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der markenund leistungsorientierten Belohnung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Je höher der Grad der markenorientierten transformationalen Führung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Je höher der Grad der markenorientierten Empowering-Führung durch Vorgesetzte ist, desto höher ist das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Je höher das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter ist, desto höher ist der Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten.

Tabelle 55: Quelle:

Hypothesen zum Brand Citizenship Behavior Eigene Darstellung.

338

H31a H31b H31c H31d H31e H31f H31g H31h

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Die markenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern haben als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Markenwissens auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Die markenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern haben als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Der Kultur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Markenwissens auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Der Kultur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Der Struktur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Markenwissens auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Der Struktur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Der Prozess-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Markenwissens auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Der Prozess-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

Tabelle 56: Quelle:

Hypothesen zu den die zentralen Wirkungsbeziehungen zum BCB moderierenden Konstrukten Eigene Darstellung.

Da im Rahmen der empirischen Untersuchung aufgrund der Restriktionen des Fragebogenumfangs bei der Mitarbeiterbefragung nicht alle betrachteten Wirkungsbeziehungen und die dazugehörigen Hypothesen im Rahmen der empirischen Untersuchung überprüft werden können, wird das Untersuchungsmodell für diese Arbeit, das in Kapitel B 7 dargestellt wird, weniger komplex ausfallen. Bevor dieses jedoch vorgestellt wird, soll im Folgenden zunächst die in der fünften Forschungsfrage thematisierte Überführung des in Abbildung 72 und Abbildung 73 dargestellten Wirkungsmodells in ein Prozessmodell behandelt werden. Hinweise zur Überführung des Wirkungsmodells in das in Abbildung 74 abgebildete Prozessmodell können insbesondere aus den Arbeiten von WITTKE-KOTHE (2001), ESCH (2004a), BREXENDORF/TOMCZAK (2005), MAHNERT/TORRES (2007) bzw. MAHNERT (2009), aus dem Behavioral Branding-Ansatz sowie aus dem allgemeinen Managementprozess der identitätsbasierten Markenführung entnommen werden.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

339

Situationsanalyse

Festlegung der Ziele der internen Markenführung

Festlegung der Markenidentität und des Markennutzenversprechens Ausrichtung der Organisationsstruktur und der Leistungserstellungsprozesse an der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen Verankerung der Markenidentität und des Markennutzenversprechens bei den Mitarbeitern Marken-Controlling

Abbildung 74: Prozessmodell der internen Markenführung Quelle: Eigene Darstellung.

Im Rahmen der Situationsanalyse sind über die nachfrager- und wettbewerbsbezogenen Rahmenbedingungen hinaus auch die internen Rahmenbedingungen zu analysieren.1465 Dazu gehört neben der bereits bei BURMANN/MEFFERT (2005b) genannten Analyse der Ressourcen, der organisationalen Fähigkeiten und der Unternehmenskultur insbesondere die Analyse mitarbeiterbezogener Zielgrößen,1466 auf die im Detail im Rahmen des MarkenControllings eingegangen wird. In einem weiteren Prozessschritt sind die Ziele der internen Markenführung festzulegen. Das zentrale ökonomische Ziel der identitätsbasierten Markenführung stellt der identitätsbasierte Markenwert dar.1467 Im Rahmen der Berechnung dieses spezifischen Markenwertes werden Aspekte der internen Markenführung durch die das Kernstück des identitätsba-

1465

Auch beim Phasenmodell von WITTKE-KOTHE (2001) und im Prozessmodell von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) stellt die Analyse der Ausgangslage den ersten Prozessschritt dar. Im „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ von MAHNERT/TORRES (2007) bzw. MAHNERT (2009) stellt die Situationsanalyse, bei der eine Analyse der Markenwahrnehmung der Stakeholder, d. h. explizit auch der Mitarbeiter, vorzunehmen ist und bei der im Rahmen einer internen Marktforschung Werte, Einstellungen sowie Verhaltensweisen vor Beginn des internen Markenführungsprogramms zu erfassen sind, einen der ersten Prozessschritte dar. Ebenso ist die Situationsanalyse der erste Prozessschritt des allgemeinen identitätsbasierten Markenmanagementprozesses. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 87 ff.; BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 4 ff.; BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 77 f.; MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 351 ff.; MAHNERT (2009), S. 53 und S. 121. 1466 Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 78; MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 355. 1467 Vgl. im Detail zum identitätsbasierten Markenbewertungsmodell JOST-BENZ (2009), S. 37 ff.

340

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

sierten Markenwertes darstellende interne Markenstärke berücksichtigt, die „[…] die Verankerung der Marke bei internen Zielgruppen (vor allem Mitarbeitern) […]“1468 reflektiert und die über Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter berechnet wird.1469 Darüber hinaus besteht für den Bereich der ökonomischen Ziele ein weiteres Ziel in einer möglichst geringen Mitarbeiterfluktuation, da sich diese direkt auf der Kostenseite niederschlägt. Das entsprechende psychographische Pendant ist eine geringe Fluktuationsneigung bei den Mitarbeitern, d. h. eine geringe Intention, die Marke zu verlassen (Kapitel B 3.4). Weitere wesentliche mitarbeiterbezogene Ziele bestehen im Markenwissen und Brand Commitment der Mitarbeiter (Kapitel B 2 und Kapitel B 3), in den markenbezogenen Mitarbeiterfähigkeiten und Mitarbeiterfertigkeiten (Kapitel B 5) sowie im Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter (Kapitel B 4).1470 Die Ziele sind dabei im Hinblick auf Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentbezug zu operationalisieren.1471 Dies impliziert wie bei der externen Marktbearbeitung auch für die interne Markenführung eine Segmentierung der Mitarbeiter.1472 Als Segmentierungskriterien werden von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) die Bedürfnisse der Mitarbeiter, die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, die Zugänglichkeit zu bestimmten Kommunikationsformen, die Stellung im Leistungserstellungsprozess sowie die Art und Häufigkeit des Kundenkontaktes vorgeschlagen.1473 MAST (2002) und EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008) führen als Segmentierungskriterien auch die Führungsfunktion, die fachliche Position, die Region bzw. den Standort sowie Spezial- sowie Interessengruppen an.1474 Besonders relevant scheint in diesem Zusammenhang das Segmentierungskriterium der Art und Häufigkeit des Kontaktes mit Nachfragern, da insbesondere das Verhalten von Mitarbeitern mit intensivem und häufigem Nachfragerkontakt im Vergleich zum Verhalten von Mitarbeitern mit wenig intensivem und seltenem Nachfragerkontakt für die Marke und das Unternehmen ungleich relevanter ist. Konkret könnte ein internes Markenführungsziel in der Erhöhung des durchschnittlichen Markenwissens (Inhalt) der Vertriebsmitarbeiter (Segmentbezug) von 3,54 auf 4,0 im Rah-

1468 1469 1470

1471 1472

1473 1474

JOST-BENZ (2009), S. 99. Vgl. JOST-BENZ (2009), S. 105 ff. Auch bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005), MAHNERT (2009) und im Behavioral Branding-Ansatz handelt es sich bei der Festlegung der Ziele der internen Markenführung um einen der ersten Prozessschritte. Explizit werden bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005) im Rahmen unternehmensinterner operativer Zielsetzungen Komponenten des Markenwissens sowie Mitarbeiter-Commitment zur Marke und Mitarbeiterverhalten berücksichtigt. Auch im Behavioral Branding-Ansatz werden auf der untersten Zielebene Markenwissen, Markencommitment, Markenfähigkeit und Markenverhalten einbezogen. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 6 f.; MAHNERT (2009), S. 121; HENKEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/WENTZEL/BREXENDORF (2009), S. 202 ff. Vgl. MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 246. Dies wird für den Teilbereich der internen Markenkommunikation bereits von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) vorgeschlagen. Auch im „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ von MAHNERT/ TORRES (2007) bzw. MAHNERT (2009) ist die Segmentierung ein Prozessschritt. Vgl. BREXENDORF/ TOMCZAK (2005), S. 12; MAHNERT/TORRES (2007), S. 58; MAHNERT (2009), S. 121. Im Behavioral Branding-Ansatz wird die Segmentierung implizit berücksichtigt, wenn davon gesprochen wird, dass festzulegen ist, „[…] welche Mitarbeiter, in welchem Umfang, mit welchen Mitteln, zu welcher Zeit, mit welchen Maßnahmen bedient werden.“ HENKEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/WENTZEL/BREXENDORF (2009), S. 208. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 12. Vgl. MAST (2002), S. 276; EINWILLER/KLÖFER/NIES (2008), S. 235

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

341

men einer Skala von 1 = sehr geringes Markenwissen bis 5 = sehr hohes Markenwissen (Ausmaß) im Laufe eines Jahres (Zeitbezug) bestehen. Im nächsten Prozessschritt der Festlegung der Markenidentität und des Markennutzenversprechens1475 ist aus interner Markenführungsperspektive insbesondere bei der Neuentwicklung darauf zu achten, dass sich die Marke und als Grundlage dieser damit auch ihre Identität von Wettbewerbsmarken und deren Identitäten positiv unterscheidet. Diese Forderung ist zwar nicht neu, da sie auch im Hinblick auf externe Zielgruppen gestellt wird, jedoch spielt die positive Differenzierung wie dargelegt auch für die Mitarbeiter eine wichtige Rolle (Kapitel B 2.3.2.1 und Kapitel B 3.3.3). Darüber hinaus ist bei der Neuentwicklung der Markenidentität auch darauf zu achten, dass ein möglichst hoher Kultur-Fit vorliegt, da bei einer hohen Diskrepanz zwischen Markenidentität und Unternehmenskultur negative Wirkungen auf das Markenwissen und das Brand Commitment sowie aufgrund der moderierenden Effekte des Kultur-Fit auf die Beziehung zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior auch negative Wirkungen auf letzteres anzunehmen sind (Kapitel B 2.3.2.2, Kapitel B 3.3.2.7 und Kapitel B 5). Schließlich sollte die Markenidentität eine hohe Konsistenz aufweisen, d. h. die einzelnen Identitätskomponenten sollten inhaltlich widerspruchsfrei ausgestaltet sein, da andernfalls das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter leiden (Kapitel B 2.3.2.1 und Kapitel B 3.3.3).1476 Die Berücksichtigung von positiver Differenzierung, Kultur-Fit und Konsistenz der Markenidentität gelten ebenfalls für eine Anpassung der Markenidentität, wenn der Managementprozess der internen Markenführung wiederholt durchlaufen wird. Darüber hinaus ist bei einer Anpassung der Markenidentität auf eine gewisse Kontinuität zu achten, da eine fehlende Kontinuität Markenwissen und Brand Commitment negativ beeinflussen kann (Kapitel B 2.3.2.1 und Kapitel B 3.3.3). Die Aspekte der Kontinuität, Konsistenz und Differenzierung der Markenidentität sind natürlich auch hinsichtlich des im Rahmen der Markenpositionierung aus der Markenidentität abgeleiteten Markennutzenversprechens zu beachten.1477 Einen weiteren Prozessschritt stellt die Ausrichtung der Organisationsstruktur und der organisationalen Prozesse und hier insbesondere der Leistungserstellungsprozesse an der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen dar. Die Organisationsstruktur und die organisationalen Prozesse müssen die Markenidentität sowie die Mitarbeiter im Hinblick auf markenkonforme Verhaltensweisen unterstützen (Kapitel B 2.3.2.2, Kapi-

1475

Auch im Behavioral Branding-Ansatz stellt die Festlegung der Markenidentität einen zentralen Entscheidungstatbestand im Rahmen der Strategieentwicklung dar. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/WENTZEL/ BREXENDORF (2009), S. 204 f. 1476 Eine ähnliche Forderung formulieren auch BREXENDORF/TOMCZAK (2005) für ihren dritten Prozessschritt der Entwicklung der Markenidentität und der Festlegung des Markenversprechens, wenn sie von Glaubwürdigkeit, Konsistenz und Verständlichkeit der Markenwerte sprechen. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 9. 1477 Die Entwicklung des Markennutzenversprechens, die im Rahmen der Markenpositionierung erfolgt, stellt auch bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005) einen mit der Entwicklung der Markenidentität zusammenhängenden Prozessschritt dar. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 9.

342

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

tel B 3.3.2.7 und Kapitel B 5).1478 Wenn das auf der Markenidentität aufbauende Markenutzenversprechen beispielsweise eine schnelle Bearbeitung von Kundenanfragen umfasst, müssen die Organisationsstrukturen und Organisationsprozesse auf diese schnelle Reaktionszeit ausgerichtet sein. Es dürfen somit keine langwierigen Prozessabläufe existieren, die es dem Mitarbeiter unmöglich machen, das Markennutzenversprechen zu erfüllen. Ein zentraler Prozessschritt ist die Verankerung der Markenidentität und des Markennutzenversprechens bei den Mitarbeitern. Hierzu ist zunächst auf aggregierter Ebene eine Kontinuität und Konsistenz aller internen und externen Markenführungsmaßnahmen anzustreben, da diese Markenwissen und Brand Commitment der Mitarbeiter positiv beeinflussen können (Kapitel B 2.3.2.1 und Kapitel B 3.3.3). Im Hinblick auf konkrete Instrumente zur Beeinflussung der Zielgrößen der internen Markenführung stehen mit der internen und externen Markenkommunikation, dem markenorientierten HR-Management und der markenorientierten Führung von Mitarbeitern grundsätzlich vier Maßnahmenbereiche zur Verfügung.1479 Einen zentralen Maßnahmenbereich stellt die internen Markenkommunikation dar (Kapitel B 2.3.1.2 und Kapitel B 3.3.2.3). Hierbei sollten über die Kommunikationskanäle der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation alle potentiellen internen Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden. Als Anforderungen an die interne Markenkommunikation gelten dabei der Einsatz einer möglichst hohen Anzahl an Instrumenten, der Einsatz von Instrumenten der persönlichen Kommunikation, der Einsatz von möglichst interaktiven Instrumenten sowie die Sicherstellung von Qualität in Form von Genauigkeit, Pünktlichkeit, Nutzbarkeit, Vollständigkeit, Glaubwürdigkeit und Verständlichkeit. Neben der internen Markenkommunikation spielt auch die externe Markenkommunikation bei der Beeinflussung der Zielgrößen der internen Markenführung eine wichtige Rolle, weswegen auch im Hinblick auf die interne Zielgruppe der Mitarbeiter die Instrumente der externen Kommunikation einzusetzen sind (Kapitel B 2.3.1.3 und Kapitel B 3.3.2.4). Eine wesentliche Anforderung ist aus interner Sicht die Integration der externen und internen Markenkommunikation in inhaltlicher, formaler und zeitlicher Hinsicht. Des Weiteren ist auf die Authentizität des in der externen Markenkommunikation kommunizierten Markennutzenversprechens, die Übereinstimmung zwischen der dargestellten und der tatsächlichen Unternehmenskultur, die Authentizität der Mitarbeiterdarstellung sowie die Beurteilung der Wirksamkeit der externen Markenkommunikation durch die Mitarbeiter zu achten. Daher sind entsprechende Pretests hinsichtlich dieser Anforderungen bei den Mitarbeitern durch-

1478

Auch im Behavioral Branding-Ansatz sind nach der Strategieentwicklung im Rahmen der Umsetzungsplanung die organisationale Struktur und die organisationalen Prozesse adäquat anzupassen. Vgl. HENKEL/TOMCZAK/KERNSTOCK/WENTZEL/BREXENDORF (2009), S. 207. 1479 Nach der Befragung von HENRION LUDLOW SCHMIDT sehen 42% der befragten Unternehmen im Bereich des Aufbaus und Einsatzes von Instrumenten eine der größten Herausforderungen bei der Markenumsetzung. Auch die Befragung von SCHMIDT/WEINLAND (2006) offenbart, dass die Etablierung innengerichteter Instrumente deutlich weniger als Stärke der befragten Dienstleistungsunternehmen wahrgenommen wird als die Etablierung außengerichteter Instrumente. Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 28; SCHMIDT/ WEINLAND (2006), S. 17.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

343

zuführen, um eine positive Wirkung der externen Markenkommunikation auf die Mitarbeiter sicherstellen zu können. Über die interne und externe Markenkommunikation hinaus stellt ein markenorientiertes HR-Management einen wichtigen Maßnahmenbereich zur Beeinflussung der Zielgrößen der internen Markenführung dar (Kapitel B 2.3.1.4, Kapitel B 3.3.2.5 und Kapitel B 4.3.4). Gerade in diesem Bereich wird deutlich, wie wichtig eine Vernetzung des Personalbereichs mit dem Markenmanagement bzw. Marketing ist, da ohne eine enge Zusammenarbeit die zentralen Zielgrößen der internen Markenführung nicht entscheidend beeinflusst werden können. Mit der Personalrekrutierung, Personalselektion, Personaleinführung, Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und -beförderung sowie Personalfreisetzung stehen hochwirksame Instrumente zur Sozialisation zur Verfügung. Sind diese Instrumente markenorientiert ausgestaltet, kann eine gezielte markenbezogene Sozialisation, d. h. eine Vermittlung und Erlernung von markenbezogenen Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werten und Normen sowie Verhaltensweisen, die Mitarbeiter erlauben, sich intern und extern als „Brand Citizen“ zu verhalten, durchgeführt werden. Neben Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior stehen aufgrund der moderierenden Wirkung auf die Beziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior auch der Aufbau von markenbezogenen Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten im Vordergrund, zumal ein Fehlen dieser über die markenbezogene Rollenüberlastung auch das Brand Commitment der Mitarbeiter negativ beeinflussen kann. So ist im Rahmen eines markenorientierten HR-Managements die Markenidentität in der Personalrekrutierung beim Personalmarketing z.B. in Form von die Markenidentität transportierenden Stellenanzeigen zu berücksichtigen. Des Weiteren sind für die Personalselektion Kriterien aus der Markenidentität abzuleiten, die im Rahmen von Assessment Centern oder strukturierten Einstellungsinterviews abgeprüft werden müssen. Darüber hinaus sind die Markenidentität und das Markennutzenversprechen auch bei der Personaleinführung in Form von Orientierungsveranstaltungen sowie bei der Personalentwicklung durch Integration in Personalentwicklungsprogramme zu berücksichtigen. Schließlich kann die Erreichung interner Markenführungsziele auch an die Entgelt- und Anreizgestaltung sowie die Personalbeurteilung und -beförderung gekoppelt werden. Für das markenorientierte HRManagement insgesamt sollte im Hinblick auf eine konkrete Sozialisationstaktik die institutionalisierte Sozialisationstaktik Anwendung finden, da von dieser eine positive Wirkung auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter ausgeht. Über die dargestellten Wirkungen eines markenorientierten HR-Managements auf Markenwissen, Brand Commitment, markenbezogene Mitarbeiterfähigkeiten und Mitarbeiterfertigkeiten sowie Brand Citizenship Behavior hinaus spielen die markenorientierte Personalrekrutierung, Personalselektion sowie Personalfreisetzung auch im Hinblick auf die Kosteneffizienz der markenbezogenen Personalsozialisation eine wichtige Rolle, da sie den Sozialisationsaufwand und damit die Sozialisationskosten reduzieren. Wenn Mitarbeiter eingestellt

344

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

werden, die nur einen geringen Fit zur Marke und ihrer Identität aufweisen, sind mögliche Folgen ein geringes Brand Commitment. Dies ist für Unternehmen jedoch mit hohen Kosten verbunden. So beziffert GALLUP den volkswirtschaftlichen Schaden aufgrund des geringen Mitarbeitercommitment in den USA im Jahr 2006 auf etwa 328 Mrd. US-Dollar.1480 Entsprechende Maßnahmen zur Erhöhung des Commitment sind mit hohem Sozialisationsaufwand und damit hohen Sozialisationskosten verbunden. Daher sollten Unternehmen im Hinblick auf die Reduzierung von Sozialisationskosten eine markenorientierte Personalrekrutierung, Personalselektion sowie Personalfreisetzung umsetzen. So kann eine markenorientierte Personalrekrutierung zu einer Selbstselektion von potentiellen Mitarbeitern führen, da sich potentielle Bewerber, die einen geringen Fit zwischen ihrer personalen Identität und der Markenidentität wahrnehmen, aufgrund von Selbstkonsistenzmotiven1481 nicht bewerben werden.1482 Dies ist für die Marke und das markenführende Unternehmen von Vorteil, da es eines höheren Sozialisationsaufwandes bedarf, die geringe Markeninternalisierung dieser Mitarbeiter zu erhöhen. Im Vergleich dazu ist der Sozialisationsaufwand bei Mitarbeitern, die bereits vor Eintritt in das Unternehmen einen hohen wahrgenommenen Fit zwischen ihrer personalen Identität und der Markenidentität aufweisen, deutlich geringer. Grundlage für eine Selbstselektion auf Basis der Markeninternalisierung ist eine entsprechende Kenntnis der Markenidentität.1483 Über die Selbstselektion aufgrund einer markenorientierten Personalrekrutierung hinaus führt auch die eigentliche Personalselektion – sofern markenorientiert ausgerichtet – zu einer Reduzierung des markenbezogenen Sozialisationsaufwands. Herkömmliche Personalselektionsprozesse sind jedoch nach Meinung einer Reihe von Forschern eher joborientiert

1480

Vgl. GALLUP (2006). Denkbar ist jedoch auch der Fall, dass sich potentielle Bewerber trotz eines geringen wahrgenommenen Fit zwischen personaler Identität und Markenidentität bewerben, wenn die Markenidentität geeignet erscheint, zur Selbstwerterhöhung beizutragen. Hier kann das Selbstwerterhöhungsmotiv den Ausschlag für die Bewerbung geben. Daher sollte sich eine markenführende Organisation nicht auf die Selbstselektion verlassen, sondern auch eine eigene Selektion im Rahmen der Personalselektion durchführen. 1482 Die Selbstselektion wurde bereits umfassend in der Organisationsforschung betrachtet. So formuliert MORLEY (2007) für den Zusammenhang zwischen wahrgenommenem Person-Organisation-Fit und Selbstselektion: „[…] they will potentially select themselves out of the recruitment process if they perceive a misfit between their enduring value set and that of the hiring organization.“ MORLEY (2007), S. 111. Die Selbstselektion taucht bereits im „Attraction-Selection-Attrition“-Modell von SCHNEIDER (1987) auf, denn sie stellt die Komponente der Anziehung dar. Empirisch wurde die These der Selbstselektion mehrfach bestätigt. Beispielhaft sei an dieser Stelle auf die Ergebnisse von CABLE/JUDGE (1996), CHAPMAN/ UGGERSLEV/CARROLL/PIASENTIN/JONES (2005) sowie CARLESS (2005) hingewiesen. Erstere konnten nachweisen, dass der wahrgenommene Person-Organisation-Fit die Intention der Jobwahl beeinflusst. Auch CHAPMAN/UGGERSLEV/CARROLL/PIASENTIN/JONES (2005) konnten in einer Metaanalyse von Einflussgrößen des Rekrutierungsprozesses nachweisen, dass der von Bewerbern wahrgenommene PersonOrganisation-Fit die mit Abstand wichtigste Einflussgröße für die Intention, in den Bewerberpool zu gelangen bzw. in ihm zu bleiben, sowie die drittwichtigste Einflussgröße für die Attraktivität des Jobs und der Organisation darstellt. Ebenso konnten JUDGE/CABLE (1997) und CARLESS (2005) einen signifikant positiven Einfluss des wahrgenommenen Person-Organisation-Fit auf die Attraktivität einer Organisation nachweisen. Vgl. CABLE/JUDGE (1996), S. 294 und S. 301 f.; KRISTOF (1996), S. 22; JUDGE/CABLE (1997), S. 386; CARLESS (2005), S. 419; CHAPMAN/UGGERSLEV/CARROLL/PIASENTIN/JONES (2005), S. 934. 1483 BILLSBERRY (2007) drückt dies für den Person-Organisation-Fit folgendermaßen allgemein aus: „Applicants must have proximity, exposure, and familiarity with the recruiting organization’s values for value congruence to influence attraction.“ BILLSBERRY (2007), S. 144. 1481

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

345

und berücksichtigen vorrangig Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für IntraRollenverhalten notwendig sind.1484 Ähnlich sieht auch VAN VIANEN (2000) die Instrumente der Personalselektion, wenn sie bemerkt, dass sich Instrumente, die normalerweise bei der Personalselektion eingesetzt werden, überwiegend mit Personeneigenschaften wie kognitiven Fähigkeiten und Motivation befassen, die grundsätzlich relevant für jegliche Arbeit sind, oder mit Personeneigenschaften wie stellenspezifischen kognitiven Fähigkeiten und Wissen, die einen bestimmten Beruf oder Job betreffen.1485 Verschiedene Autoren fordern daher, dass im Rahmen der Personalselektion nicht nur der Person-Job-Fit über Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten berücksichtigt werden sollte, sondern auch der PersonOrganisation-Fit.1486 Für den Markenkontext kommt dies der Forderung nach einer Berücksichtigung des objektiven Fit zwischen personaler Identität des Bewerbers und Markenidentität gleich. Diese Selektion auf Basis des objektiven Fit ist sinnvoll, da aufgrund der Forschungsergebnisse aus der Forschung zum Person-Organisation-Fit auch ein Zusammenhang zwischen dem objektiven Person-Organisation-Fit und dem organisationalen Commitment besteht.1487 Tatsächlich wird über den internen Markenführungsansatz von BURMANN und ZEPLIN hinaus auch in anderen Modellen eine markenorientierte Personalselektion gefordert:1488 „There may be a case for recruiting staff in line with the brand's values rather than emphasising their technical/operational skills.“1489 Die Beurteilung dieses objektiven Fit zwischen personaler Identität des Bewerbers und Markenidentität im Rahmen der Personalselektion ist mit den gleichen Problemen behaftet wie die Beurteilung des Person-Organisation-Fit und damit ebenfalls schwieriger zu bewerkstelligen als die Feststellung der fachlichen Eignung.1490 Als Methoden zur Ermittlung des Fit zwischen personaler Identität des Bewerbers und Markenidentität kommen die aus der Ermittlung des Person-Organisation-Fit bekannten Instrumente Einstellungsinterview, Persönlichkeitsanalyse, Forced-Choice-Skala, Q-Sort-Methode sowie das Assessment Center in Frage.1491 Im Hinblick auf Interviews argumentiert eine Reihe von Autoren, dass das Festhalten an diesem Instrument im Rahmen der Personalselektion darin begründet ist, dass es sich eig-

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1487

1488 1489 1490 1491

Vgl. MORLEY (2007), S. 110; SAKS/ASHFORTH (1997), S. 395; CHATMAN (1989b), S. 344; ADKINS/RUSSELL/ WERBEL (1994), S. 605; BOWEN/LEDFORD JR./NATHAN (1991), S. 35; SEKIGUCHI (2004), S. 186; KRISTOFBROWN (2000), S. 644. Vgl. VAN VIANEN (2000), S. 114. Vgl. SAKS/ASHFORTH (1997), S. 395 f. sowie die dort zitierte Literatur. So konstatiert CHATMAN (1989b): „Selection processes partly serve a more subtle function - for recruiting firms, the screening out of people who have values that are incompatible with the organization’s norms and values […].“ CHATMAN (1989b), S. 344. VERQUER/BEEHR/WAGNER (2003) und KRISTOF-BROWN/ZIMMERMANN/JOHNSON (2005) können in ihren Metaanalysen einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen dem objektiven Person-Organisation-Fit und dem organisationalen Commitment nachweisen. Vgl. VERQUER/BEEHR/WAGNER (2003), S. 483; KRISTOF-BROWN/ZIMMERMANN/JOHNSON (2005), S. 303. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 107 ff. De CHERNATONY/DRURY/SEGAL-HORN (2003), S. 17. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 107. Vgl. KARREN/GRAVES (1994), S. 149; GARAVAN (2007), S. 150 ff.

346

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

net, den Person-Organisation-Fit zu beurteilen.1492 Nichtsdestotrotz ergeben sich für das Instrument des Interviews im Hinblick auf die Erfassung des Person-Organisation-Fit einige Probleme. Insbesondere unstrukturierte Interviews leiden darunter, dass durch den Interviewer keine umfassende Erfassung von Individuum und Organisation möglich ist und dass es für den Interviewer problematisch ist, den objektiven Fit zu bestimmen.1493 Gerade solche Situationen sind anfällig dafür, dass Interviewer die Ähnlichkeit des Bewerbers mit sich selbst als Maßstab für den Fit des Bewerbers zur Organisation heranziehen.1494 WEUSTER (2004) führt als Begründung für die Objektivitätsbeeinträchtigung aufgrund des Ähnlichkeitseffektes die Attribtionstheorie an, nach der Interviewer wie andere Menschen fälschlicherweise annehmen, „[…] dass die eigenen Erwartungen, Meinungen und Verhaltensweisen von den meisten anderen Menschen geteilt werden (false consensus bias). Wird diese Annahme durch einen Bewerber enttäuscht, kann dies zu negativen Wertungen führen.“1495 Aus diesem Grund weist bereits ZEPLIN (2006) darauf hin, dass als Interviewer diejenigen

1492

CHATMAN (1989b) fragt diesbezüglich: „Why, for example, do organizations continue to interview job candidates, even though this process is a poor predictor of how well a person will perform a particular job […]. One reason is that an interview may assess how well a person’s values fit the organization’s values and norms […].“ CHATMAN (1989b), S. 344. JUDGE/FERRIS (1992) führen an, dass eine Reihe von empirischen Studien eine geringe Reliabilität und Validität von Interviews ermittelt. Sie stellen dabei aber diese Ergebnisse in Frage, indem sie die Outputgröße in Form von Leistungs- oder Produktivitätsmaßen kritisieren und das Interview als überlegenes Instrument zur Bestimmung des Person-Organisation-Fit bezeichnen. Voraussetzung ist jedoch ein gewisses Training der Interviewer, damit diese den PersonOrganisation-Fit beurteilen können. So halten bereits RYNES/GERHART (1990) fest: „To the extent that recruiters and hiring managers do not receive consistent, systematic information about organizational priorities and preferences, their assessments are likely to reflect larger proportions of general and/or idiosyncratic elements and smaller firm-specific components.“ RYNES/GERHART (1990), S. 29. PARSONS/CABLE/ WILKERSON (1999) ermitteln in ihrer empirischen Studie, dass die Interviewer die Werte von Bewerbern besser beurteilen können, wenn ihnen explizit bestimmte Werte zur Überprüfung vorgegeben werden. Vgl. JUDGE/FERRIS (1992), S. 53 f.; KRISTOF (1996), S. 37; PARSONS/CABLE/WILKERSON (1999), S. 563; KRISTOF-BROWN (2000), S. 663. 1493 Vgl. KARREN/GRAVES (1994), S. 149. Ähnlich sehen diesen Sachverhalt JUDGE/HIGGINS/CABLE (2000): „Thus, the relationship between actual and perceived P-O congruence depends on how accurately interviewers can assess applicants’ attributes and how accurately interviewers perceive their organizations’ attributes. Perceived congruence is therefore susceptible to a myriad of perceptual biases […].“ JUDGE/ HIGGINS/CABLE (2000), S. 395. CABLE/JUDGE (1995) zeigen beispielsweise, dass beim Interview der vom Interviewer wahrgenommene Person-Organisation-Fit seine Beurteilung des Person-Organisation-Fit determiniert und nicht der objektive Person-Organisation-Fit. Ein identisches Ergebnis erhalten ADKINS/ RUSSELL/WERBEL (1994), als sie keinen Zusammenhang zwischen dem objektiven Person-OrganisationFit und dem vom Interviewer wahrgenommenen Person-Organisation-Fit des Bewerbers feststellen können. Aus diesen Ergebnissen schließen CABLE/JUDGE (1995), dass der Interviewer den objektiven Fit nicht genau bestimmen kann. Vgl. ADKINS/RUSSELL/WERBEL (1994), S. 618; CABLE/JUDGE (1995), S. 17 und S. 21. 1494 Vgl. KARREN/GRAVES (1994), S. 149; FERRIS/JUDGE (1991), S. 459 f. ADKINS/RUSSELL/WERBEL (1994) können diesen „similar-to-me bias“ empirisch nachweisen, als sie einen signifikanten Einfluss der Kongruenz von arbeitsbezogenen Werten zwischen Bewerber und Interviewer auf den vom Interviewer wahrgenommenen Person-Organisation-Fit des Bewerbers ermitteln. Ebenso zeigt GARCIA (2004), dass die vom Interviewer wahrgenommene Ähnlichkeit eines Bewerbers mit sich selbst den von Interviewer wahrgenommenen Person-Organisation-Fit determiniert. Auch COVERDILL/FINLAY (1998) weisen in einer qualitativen Studie mit Headhuntern nach, dass neben dem Bewerber-Organisation-Fit als auch der BewerberInterviewer-Fit eine Rolle bei der Personalselektion spielt. Vgl. ADKINS/RUSSELL/WERBEL (1994), S. 618 f.; COVERDILL/FINLAY (1998), S. 119. 1495 WEUSTER (2004), S. 267.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

347

1496

Mitarbeiter zu bevorzugen sind, die selbst einen hohen Fit aufweisen. Obwohl einige der in diesem Abschnitt dargestellten Probleme mit unstrukturierten Interviews durch Nutzung von strukturierten Interviews1497 beseitigt werden können, bleibt dennoch beispielsweise das Problem, dass auch diese den möglichen Einfluss von systematischen Fehlern aufgrund von erwünschtem Antwortverhalten nicht eliminieren können.1498 Als Instrumente, um den Person-Organisation-Fit objektiver beurteilen zu können, kommen Persönlichkeitstests, Forced-Choice-Skalen und die Q-Sort-Methode in Frage. Über die allgemeine Kontroverse hinsichtlich des Einsatzes von Persönlichkeitstests bei der Personalselektion hinaus,1499 kommen KARREN/GRAVES (1994) zu folgender Beurteilung bezüglich ihrer Kriterien für die Beurteilung des Person-Organisation-Fit: „Thus, personality measures may not meet the criteria for assessing applicant-organization fit.“1500 Die Beurteilung von Forced-Choice-Skalen und der Q-Sort-Methode fällt dagegen deutlich besser aus.1501 Bezüglich des Assessment Centers geht GARAVAN (2007) davon aus, dass sich die Performance eines Bewerbers beim Assessment Center im Hinblick auf die Vorhersage des Person-Organisation-Fit eignet, was er damit begründet, dass Assessment Center standardisiert sind, mehrere Fähigkeiten messen und eine Reihe von Aufgaben umfassen.1502 In Anlehnung an die Eignung dieser Instrumente zur Beurteilung des objektiven PersonOrganisation-Fit kann auch die Eignung zur Beurteilung des objektiven PersonenidentitätMarkenidentität-Fit abgeleitet werden:1503 Forced-Choice-Skalen und die Q-Sort-Methode sind dazu am besten geeignet, gefolgt von Assessment Centern und strukturierten Interviews. Unstrukturierte Interviews sind am wenigsten zur Ermittlung des objektiven Personenidentität-Markenidentität-Fit geeignet. Als vierter Maßnahmenbereich zur Beeinflussung der Zielgrößen der internen Markenführung ist die markenorientierte Führung zu nennen (Kapitel B 2.3.1.5, Kapitel B 3.3.2.6 und Kapitel B 4.3.5). Führungskräfte stellen zentrale Adressaten der internen Markenmanagementmaßnahmen dar, da das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte sowie spezifische markenorientierte Führungsstile direkte Auswirkungen auf das Markenwissen, das Brand Commitment und das Brand Citizenship Behavior der Geführten haben. Aus die-

1496

1497 1498 1499 1500

1501 1502

1503

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 107. Dies ist jedoch nicht nur aus der Selektionsperspektive der Organisation relevant. Auch Bewerber finden ihnen ähnliche Interviewer bzw. potentielle Kollegen sympathisch, was wiederum einen Selbstselektionsprozess auslösen kann. Vgl. TEUFER (1999), S. 156 f. Dazu zählen auch situative Interviews. Vgl. MAURER (2006). Vgl. KARREN/GRAVES (1994), S. 150. Vgl. KARREN/GRAVES (1994), S. 150. KARREN/GRAVES (1994), S. 151. BOWEN/LEDFORD JR./NATHAN (1991) sehen dennoch Potential für den Einsatz von Persönlichkeitstest bei der Personalselektion, sofern bestimmte Bedingungen gegeben sind. Vgl. BOWEN/LEDFORD JR./NATHAN (1991), S. 40. Vgl. KARREN/GRAVES (1994), S. 151 f. Vgl. GARAVAN (2007), S. 151 f. GARAVAN (2007) kann in seiner empirischen Studie belegen, dass die Performance eines Bewerbers beim Assessment Center mit dem Person-Organisation-Fit zusammenhängt. Jedoch verwendet er dabei den vom Mitarbeiter wahrgenommenen Fit und nicht den objektiven Fit, so dass die Eignung zur Ermittlung des objektiven Fit zwar theoretisch verständlich, aber empirisch mit dieser Studie nicht als bestätigt angesehen werden kann. Vgl. GARAVAN (2007), S. 161. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 107 ff.

348

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

sem Grund muss die interne Markenführung bereits an der Unternehmensspitze ansetzen. Damit Führungskräfte die Markenidentität in ihrem Verhalten vorleben und spezifische Führungsstile wie die markenorientierte transaktionale Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung, die markenorientierte transformationale Führung sowie die markenorientierte Empowering-Führung anwenden können, sind zunächst entsprechende Führungsverhaltensweisen aus der Markenidentität abzuleiten und die Führungskräfte hinsichtlich der spezifischen Führungsstile im Rahmen von Trainings zu schulen. Einen zentralen Erfolgsfaktor für die die Verankerung der Markenidentität und des Markennutzenversprechens bei den Mitarbeitern stellt die interne Operationalisierung der Markenidentität dar (Kapitel B 2.3.2.3 und Kapitel B 3.3.3). Im Gegensatz zur externen Operationalisierung der Markenidentität, die die Umsetzung der Markenidentität in die MarketingMix-Instrumente betrifft, umfasst die interne Operationalisierung die inhaltliche Konkretisierung der Markenidentität in mitarbeiterspezifische markenkonforme Verhaltensweisen. Die interne Operationalisierung sollte dabei nicht Top-down vorgegeben werden, sondern unter Einbeziehung der Mitarbeiter erarbeitet werden. Auf diese Weise können sich die Mitarbeiter bei der „Übersetzung“ der abstrakten Markenidentität auf ihren Arbeitsalltag einbringen. Vorteil für das Unternehmen ist dabei, dass das Know-how der Mitarbeiter für ihre jeweiligen Bereiche voll ausgeschöpft werden kann. Da eine interne Operationalisierung der Markenidentität damit Wissen in Bezug auf markenkonforme Verhaltensweisen aufbauen kann, wird der markenbezogenen Rollenambiguität, die sich negativ auf das Brand Commitment der Mitarbeiter auswirken kann, entgegengewirkt (Kapitel B 3.3.4.2). Dabei ist im Rahmen der internen Operationalisierung der Markenidentität darauf zu achten, dass die abgeleiteten Verhaltensweisen nicht in Konflikt mit anderen erwarteten Verhaltensweisen stehen, damit keine markenbezogenen Rollenkonflikte entstehen, die eine negative Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter haben (Kapitel B 3.3.4.3). Schließlich ist im Rahmen der internen Operationalisierung der Markenidentität auch sicherzustellen, dass keine markenbezogene Rollenüberlastung aufgrund eines Mangels an Ressourcen in Form von zur Verfügung stehender Zeit oder zur Verfügung stehenden Fähigkeiten und Fertigkeiten entsteht (Kapitel B 3.3.4.4). Den letzten Prozessschritt des internen Markenführungsprozesses stellt das MarkenControlling dar, im Rahmen dessen neben den Zielgrößen der externen Markenführung auch die Zielgrößen der internen Markenführung zu erfassen sind.1504 Hierzu gehören die bereits bei BURMANN/MEFFERT (2005b) und MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008) berücksichtigte Erfassung des Brand Commitment und des Brand Citizenship Behavior der Mitar-

1504

Auch im Phasenmodell von WITTKE-KOTHE (2001), im Prozessmodell von BREXENDORF/TOMCZAK (2005) sowie im „Consolidated Internal Branding Framework (CIBF)“ von MAHNERT/TORRES (2007) bzw. MAHNERT (2009) stellt das Controlling eine der letzten Phasen bzw. den letzten Prozessschritt dar. Ebenso ist das Marken-Controlling finaler Prozessbestandteil des allgemeinen identitätsbasierten Managementprozesses. Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 86 und S. 150 ff.; BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 20 f.; BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 101; MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 387; MAHNERT (2009), S. 121.

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

349

1505

beiter. Diese Zielgrößen stellen – wie im Rahmen der identitätsbasierten Markenbewertung beschrieben – auch die Basis für die Berechnung eines identitätsbasierten Markenwertes dar. Weitere insbesondere aus der vorliegenden Arbeit abzuleitende Kennzahlen sind das Markenwissen der Mitarbeiter sowie die mitarbeiterindividuellen markenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten.1506 Im Hinblick auf die Schnittstelle zwischen Mitarbeiter und Nachfrager sind entsprechende Brand Touch Points zu identifizieren und zu analysieren sowie als externe Wirkungsgröße auch der von Nachfragern wahrgenommene Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten zu erfassen.1507 Diese Kennzahlen dienen im nächsten Prozessdurchlauf als Grundlage für die Situationsanalyse und für eventuelle Anpassungen bei Zielen oder Instrumenten der internen Markenführung. Die Ergebnisse von Kapitel B 6 zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine Überführung des integrativen Wirkungsmodells in ein Prozessmodell der internen Markenführung problemlos möglich ist. Die entsprechenden Zielgrößen der internen Markenführung, die Determinanten und Wirkungen dieser Zielgrößen sowie die Moderatoren wurden in das Prozessmodell eingeordnet. Damit konnte im Rahmen von Kapitel B 6 die finale fünfte Forschungsfrage beantwortet werden. Da aufgrund von Restriktionen beim Fragebogenumfang nicht das gesamte integrative Wirkungsmodell im Rahmen der empirischen Untersuchung überprüft werden kann, wird in Kapitel 7 eine Übersicht über das tatsächliche empirische Untersuchungsmodell sowie die zugehörigen Untersuchungshypothesen gegeben.

1505

Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 106 f.; MEFFERT/BURMANN/KIRCHGEORG (2008), S. 338. Einstellungsund verhaltensbezogene Kennzahlen auf Mitarbeiterebene werden ebenfalls bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005) und MAHNERT (2009) zur Erfassung im Rahmen des Controllings vorgeschlagen. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 21; MAHNERT (2009), S. 55 und S. 121. 1506 Auch bei BREXENDORF/TOMCZAK (2005) wird mit der Kenntnis der Markenidentität eine Komponente des Markenwissens berücksichtigt. Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 21. 1507 Vgl. BREXENDORF/TOMCZAK (2005), S. 4 f.; BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 77.

350

7

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

Übersicht über das empirische Untersuchungsmodell und die Untersuchungshypothesen

Im Rahmen der konzeptionellen Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung konnten die fünf Forschungsfragen weitgehend beantwortet werden.1508 Es wurde eine Definition und Konzeptualisierung des Konstruktes Markenwissen als weitere zentrale Zielgröße der internen Markenführung geliefert sowie eine Reihe von Determinanten und Wirkungen herausgearbeitet (Kapitel B 2), womit bis auf die Operationalisierung die erste Forschungsfrage beantwortet wurde. Ebenso wurden für die Konstrukte Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior Definitionen und Konzeptualisierungen vorgestellt sowie eine Reihe von Determinanten und Wirkungen erarbeitet (Kapitel B 3 und Kapitel B 4), so dass bis auf die Operationalisierung auch die zweite und dritte Forschungsfrage beantwortet werden konnte. Darüber hinaus wurden mit den markenbezogenen Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten sowie mit dem Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit die zentralen Wirkungsbeziehungen zum Brand Citizenship Behavior moderierende Konstrukte vorgestellt (Kapitel B 5), wodurch die vierte Forschungsfrage beantwortet werden konnte. Schließlich konnte die fünfte Forschungsfrage durch Überführung des integrativen Wirkungsmodells in ein Prozessmodell beantwortet werden (Kapitel B 6). Da im Rahmen der empirischen Untersuchung nicht das gesamte integrative Wirkungsmodell der internen Markenführung untersucht werden kann, werden neben den zentralen Zielgrößen Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior insbesondere diejenigen Determinanten, Moderatoren und Wirkungen berücksichtigt, zu denen es in der Forschung zur internen Markenführung und insbesondere in der erheblich umfassenderen Organisationsforschung nicht bereits umfangreiche empirische Befunde zu den hypothetisierten Zusammenhängen gibt. Damit scheidet das von Mitarbeitern wahrgenommene externe positive Markenimage aus, da hier eine Reihe von einzelnen Befunden sowie ein metaanalytischer Befund zur Wirkung auf die organisationale Identifikation vorliegen.1509 Des Weiteren scheidet die Markenorientierung des HR-Managements aus, die bereits bei ZEPLIN (2006) und PUNJAISRI/WILSON (2007) Gegenstand der empirischen Analyse war.1510 Dazu gibt es weitere empirische Ergebnisse aus der Forschung zur organisationalen Identifikation für den Zusammenhang zwischen HR-Maßnahmen und organisationaler Identifikation und aus der Sozialisationsforschung für den Zusammenhang zwischen Sozialisationsinstrumenten und organisationalem Commitment sowie zwischen Sozialisationsinstrumenten und wahrgenommenem, supplementärem Person-Organisation-Fit.1511 Ebenfalls zunächst nicht zu berücksichtigen ist der Institutionalisierungsgrad der markenbezogenen Personalsoziali-

1508

Bisher nicht beantwortet sind die Aspekte der Operationalisierung von Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior. 1509 Vgl. Kapitel B 3.3.5. Dementsprechend wird die Hypothese H23 nicht quantitativ-empirisch untersucht. 1510 Vgl. Kapitel B 3.3.2.5. Dementsprechend werden die Hypothesen H4a, H15a und H28 nicht quantitativempirisch untersucht. 1511 Vgl. Kapitel B 3.3.2.5.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_12, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

351

1512

sation. Hier gibt es in der Sozialisationsforschung zahlreiche einzelne und metaanalytische Befunde zur Wirkung auf das Sozialisationswissen, auf die organisationale Identifikation und Internalisierung sowie auf das organisationale Commitment.1513 Des Weiteren scheiden mit der markenorientierten transaktionalen Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung, der markenorientierten transformationalen Führung sowie der markenorientierten Empowering-Führung die Führungsstile für die empirische Untersuchung aus. So gibt es zu diesen insbesondere in der Organisations- und Führungsforschung bezüglich der Wirkung auf organisationales Commitment, organisationale Identifikation und Internalisierung sowie Organizational Citizenship Behavior zahlreiche einzelne sowie metaanalytische empirische Befunde.1514 Für die transformationale Führung können ZEPLIN (2006) und MORHART (2008) darüber hinaus auch für den Markenkontext eine positive Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter bzw. auf die Internalisierung der markenbezogenen Rolle nachweisen.1515 Auch für die Autonomie der Mitarbeiter in Bezug auf die markenbezogene Rolle kann MORHART (2008) einen signifikant positiven Effekt auf die u. a. durch Wertkongruenz erfasste Internalisierung der markenbezogenen Rolle ermitteln.1516 Da auch für die Rollenambiguität, den Rollenkonflikt und die Rollenüberlastung im Hinblick auf die Wirkung auf das organisationale Commitment und die organisationale Identifikation in der Organisationsforschung einzelne sowie metaanalytische Ergebnisse vorliegen, werden diese Determinanten ebenfalls nicht in der empirischen Untersuchung berücksichtigt.1517 Andere Determinanten, Moderatoren und Wirkungen wurden von dem Unternehmen, bei dem die quantitativ-empirische Untersuchung stattfand,1518 nicht zur Untersuchung freigegeben. Hierzu zählen auf Determinanten- und Moderatorenseite die markenbezogenen Mitarbeiterfähigkeiten und Mitarbeiterfertigkeiten, der Struktur- und Prozess-Fit, die Kontinuität und Konsistenz der Markenidentität, die Nutzung von Instrumenten der persönlichen Kommunikation, die Interaktivität der internen Markenkommunikation, die Qualität der internen Markenkommunikation, die Authentizität der Mitarbeiterdarstellung in der externen Markenkommunikation, die Wirksamkeit der externen Markenkommunikation sowie das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte.1519 Auf Wirkungsseite zählt hierzu die Intention,

1512 1513 1514 1515 1516 1517 1518 1519

Dementsprechend werden die Hypothesen H4b und H15b nicht quantitativ-empirisch untersucht. Vgl. Kapitel B 2.3.1.4.3 und Kapitel B 3.3.2.5. Vgl. Kapitel B 3.3.2.6.2, Kapitel B 3.3.2.6.3, Kapitel B 3.3.2.6.4 und Kapitel B 4.3.5. Dementsprechend werden die Hypothesen H5b, H16b, H29b, H5c, H16c, H29c, H16d und H29d nicht quantitativ-empirisch untersucht. Vgl. Kapitel B 3.3.2.6.3. Vgl. Kapitel B 3.3.2.6.4. Vgl. Kapitel B 3.3.4.2, Kapitel B 3.3.4.3 und Kapitel B 3.3.4.4. Dementsprechend werden die Hypothesen H22a, H22b und H22c nicht quantitativ-empirisch untersucht. Vgl. zum Design der empirischen Untersuchung Kapitel C 1. Dementsprechend werden die Hypothesen H31a, H31b, H31e, H31f, H31g, H31h, H6a, H18a, H7a, H19a, H9b, H17b, H9c, H17c, H2f, H13f, H2g, H13g, H2i, H13h, H14d, H14e, H5a, H16a und H29a, nicht quantitativ-empirisch untersucht.

352

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

die Marke zu verlassen.1520 Weitere Determinanten wie die Kontinuität und Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen wurden vom Unternehmen auf externe Markenführungsmaßnahmen beschränkt, so dass hier nur eine partielle Untersuchung der zugehörigen Hypothesen möglich ist.1521 Wenngleich die empirische Validierung der Wirkung des Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter auf den von Nachfragern wahrgenommenen Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten ein zentrales Forschungsinteresse darstellt, kann die Untersuchung dieser Frage nicht mit der vorliegenden empirischen Studie erfolgen.1522 Dies resultiert daher, dass die Überprüfung dieser Beziehung mit sehr hohen Anforderungen verbunden ist. So kann die Validierung entweder auf Markenebene erfolgen, indem das aggregierte Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter und der aggregierte von Nachfragern wahrgenommene Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten untersucht werden. Mit der vorliegenden empirischen Studie, an der nur drei Unternehmen im Rahmen der qualitativen Voruntersuchung und lediglich ein Unternehmen im Rahmen der quantitativen Hauptuntersuchung teilnehmen, kann eine Analyse auf Markenebene mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells aufgrund der geringen Fallzahl daher nicht erfolgen. Alternativ könnte das mitarbeiterindividuelle Brand Citizenship Behavior der nachfragerindividuellen Fit-Wahrnehmung untersucht werden. Hierzu müssten allerdings entsprechende Mitarbeiter-Nachfrager-Dyaden identifiziert werden, was aufgrund der Verletzung der Anonymität im Rahmen der Mitarbeiterbefragung, die eine vom Unternehmen vorgegebene zentrale Voraussetzung für die Durchführung der Studie darstellt, nicht in Frage kommt. Damit ergeben sich für die empirische Untersuchung die in Tabelle 57 bis Tabelle 60 aufgeführten Untersuchungshypothesen. H1 H2a H2b H2c H2d H2e H2h H3 H6b

1520

Beim Markenwissen handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Kenntnis der Relevanz der Marke, Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens, Kenntnis der Marke und Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen besteht. Je häufiger die Zentralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je häufiger die Kaskadenkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je häufiger die Lateralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Die Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation kann das Markenwissen der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation. Die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation kann das Markenwissen der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation. Je höher die Anzahl der von den Mitarbeitern genutzten Instrumente der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Integration der externen und internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Dementsprechend wird die Hypothese H24 nicht quantitativ-empirisch untersucht. Dies betrifft die Hypothesen H6b, H18b, H7b und H19b. 1522 Dementsprechend wird die Hypothese H30 nicht quantitativ-empirisch untersucht. 1521

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung H7b H8 H9a H10

Je höher der Grad der Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Kultur-Fit ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je höher der Grad der internen Operationalisierung der Markenidentität ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

Tabelle 57: Quelle:

H11 H12 H13a H13b H13c H13d H13e H14a H14b H14c H17a H18b H19b H20 H21

H26a

H26b H27

Untersuchungshypothesen zu Determinanten von Markenwissen Eigene Darstellung.

Beim Brand Commitment handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Markenidentifikation und Markeninternalisierung besteht. Je höher das Markenwissen der Mitarbeiter ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je häufiger die Zentralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je häufiger die Kaskadenkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je häufiger die Lateralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Die Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation kann das Brand Commitment der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation. Die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation kann das Brand Commitment der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation. Je höher der Grad der Integration der externen und internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher die Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markennutzenversprechens ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher die Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der im Unternehmen gelebten Kultur ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Kultur-Fit ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher der Grad der internen Operationalisierung der Markenidentität ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

Tabelle 58: Quelle:

H25

353

Untersuchungshypothesen zu Determinanten von Brand Commitment Eigene Darstellung.

Beim Brand Citizenship Behavior handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation besteht. Je höher das Brand Commitment der Mitarbeiter ist, desto höher ist ihr Brand Citizenship Behavior. Brand Commitment in der Konzeptualisierung über Markenidentifikation und Markeninternalisierung in Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) kann das Brand Citizenship Behavior besser erklären als das affektive Brand Commitment in der Konzeptualisierung in Anlehnung an MEYER/ALLEN (1984) bzw. MEYER/ALLEN (1997). Je höher das Markenwissen der Mitarbeiter ist, desto höher ist ihr Brand Citizenship Behavior.

Tabelle 59: Quelle:

Untersuchungshypothesen zu Determinanten von Brand Citizenship Behavior Eigene Darstellung.

354

Konzeptionelle Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung

H31c H31d

Der Kultur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Markenwissens auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Der Kultur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

Tabelle 60: Quelle:

Untersuchungshypothesen zu den die zentralen Wirkungsbeziehungen zum BCB moderierenden Konstrukten Eigene Darstellung.

+

Kultur-Fit

+(

H

10 )

+ (H

9a )

)

b

2c

)

(H 2

(H31c) ) +

+

(H

19

+

b

Übereinstimmung zwischen dargest. und gelebter Kultur

Abbildung 75: Untersuchungsmodell Quelle: Eigene Darstellung.

+ (H27 ) (H12 ) +

)

Brand Citizenship Behavior (H25)

+ (H26a/b )

H

13b )

+ (H

13c )

3)

Authentizität des Markennutzenversprechens

Markenwissen (H1)

13 a)

H

Integration der ext. und int. Markenkommunikation

+ (H31d )

(H

+(

+

Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation

+

(H

Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation

) H 2a +(

+

Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation

) + ( H 7b

2h )

Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen

+ (H6b)

(H

Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen

Anzahl der gen. int. Markenkommunikationsinstrumente

Externe Markenkommunikation

(H

8)

Interne Operationalisierung

+(

Interne Markenkommunikation

Differenzierung

) ) ) b ) 7a H 20 H 21 + (H 1 (H 18 +( +( +

Markenführungsmaßnahmenbzg. Determinanten

Markenidentitätsbezogene Determinanten

Das zugehörige Untersuchungsmodell ist in Abbildung 75 dargestellt.

) + (H 14a )b H 14 +( ) 4c (H 1 +

Brand Commitment (H11)

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

C

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

1

Design der empirischen Untersuchung

1.1

Struktur und Datengrundlage der empirischen Untersuchung

355

Zur empirischen Überprüfung des Untersuchungsmodells wurde eine zweistufige Untersuchungsstruktur gewählt, die aus einer qualitativen Voruntersuchung und einer quantitativen Hauptuntersuchung besteht. Für die qualitative Voruntersuchung konnten drei große Dienstleistungsunternehmen (nachfolgend als Unternehmen A, B und C bezeichnet) aus drei verschiedenen Branchen gewonnen werden. Da die vorliegende Untersuchung Teil eines Forschungsprojektes des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen ist und mit den teilnehmenden Unternehmen Datenschutzvereinbarungen bestehen, können die untersuchten Unternehmen, Marken und Branchen nicht benannt werden. Ziel der ersten Stufe war eine erste Validierung der Konstrukte und der Beziehungen zwischen den Konstrukten des Untersuchungsmodells untereinander sowie ein Erkenntnisgewinn aus der Praxis. Dafür wurden 13 Führungskräfte in Unternehmen A sowie jeweils 12 Führungskräfte in den Unternehmen B und C mit Hilfe eines Gesprächsleitfadens interviewt. Zusätzlich wurde den Führungskräften in Unternehmen B und C im Anschluss an die Interviews ein vollständig standardisierter schriftlicher Fragebogen zur Beantwortung überreicht bzw. übermittelt. Die Probanden stammen insbesondere aus den Bereichen Marketing und Markenmanagement, Vertrieb und Personalwesen. Für die quantitative Hauptuntersuchung, die den Kern der empirischen Überprüfung darstellt und die mit Hilfe einer standardisierten Onlinebefragung durchgeführt wurde, standen alle 1.599 Mitarbeiter von Unternehmen B zur Verfügung.1523 Gegenstand der Voruntersuchung sowie der Hauptuntersuchung war jeweils die Unternehmensmarke. 1.2

Datenerhebung

Die qualitative Voruntersuchung fand zwischen August 2008 und März 2009 statt. Im Rahmen dieser erfolgten semi-strukturierte ca. 90-minütige persönliche Interviews1524 mit

1523 1524

Konkret wurden alle Mitarbeiter der deutschen Geschäftseinheit von Unternehmen B befragt. Die Vorteile solcher Leitfadengespräche liegen darin, bestimmte Aspekte genauer zu beleuchten sowie Sachverhalte intensiver zu erfassen. Des Weiteren kann der Befragungsprozess variiert werden, indem die Fragen nicht sequentiell gestellt, einzelne Fragen oder Fragenbereiche ausgelassen, Fragen situativ ergänzt oder vertiefende Nachfragen gestellt werden. Vgl. KROMREY (2006), S. 389; WEISCHER (2007), S. 273 ff.; SCHNELL/HILL/ESSER (2008), S. 387 f.; BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (2009), S. 90, KUß (2007), S. 127 ff. Damit eignet sich das Leitfadeninterview insbesondere für die vorliegende qualitative Untersuchung, da Führungskräfte aus unterschiedlichen Funktionsbereichen interviewt wurden. So verfügten nicht alle Befragten bei allen Themenkomplexen über identisches Wissen. Ein Personalverantwortlicher kann beispielsweise sehr viel umfassender zu Personalfragen als zu Marketingfragen Auskunft geben.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_13, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

356

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

13 Führungskräften von Unternehmen A am 20. und 22. August 2008 sowie am 01. und 02. September 2008. Befragt wurden dabei Führungskräfte und Leiter aus Zentralfunktionen wie Konzernstrategie, Strategieentwicklung, Markenführung, Corporate Change Management und Human Resources sowie aus den Funktionsbereichen Marketing, Markenstrategie, Kommunikation, Media und Handelsmarketing unterschiedlicher Geschäftseinheiten. Aufbauend auf den Ergebnissen dieser ersten Voruntersuchung wurde neben dem Gesprächsleitfaden ein vollständig standardisierter schriftlicher Fragebogen entwickelt, der von den Interviewten der zwei weiteren Voruntersuchungen in den Unternehmen B und C beantwortet wurde. Im Unternehmen B fanden am 08., 14. und 22. Januar 2009 ca. 60minütige persönliche Interviews mit 12 Führungskräften statt. Dabei wurden Führungskräfte bzw. Leiter aus den Bereichen Unternehmenskommunikation, Marketing, Markenmanagement, Vertrieb und Human Resources befragt. Im Unternehmen C fanden schließlich am 23. Februar 2009 sowie am 02. und 03. März 2009 ca. 90-minütige persönliche Interviews mit 12 Führungskräften statt. Dabei wurden Führungskräfte bzw. Leiter aus den Zentralfunktionen Konzernmarkenführung, Konzernstrategie und Marketingkommunikation sowie Führungskräfte bzw. Leiter unterschiedlicher Funktionen einzelner Geschäftseinheiten befragt. Die jeweiligen Interviewteilnehmer wurden nach Vorgabe bestimmter Funktionen und Hierarchieebenen durch den Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement von den Unternehmen benannt und von den für das Forschungsprojekt verantwortlichen Unternehmensansprechpartnern eingeladen. Die quantitative Hauptuntersuchung im Unternehmen B erfolgte im Rahmen einer standardisierten Onlinebefragung im Zeitraum vom 16.06.2009 bis zum 01.07.2009.1525 Dafür wurden alle Mitarbeiter des Unternehmens per E-Mail eingeladen.1526 Insgesamt umfasste die Ziel- und aufgrund der Vollerhebung auch die Auswahlgesamtheit damit 1.599 Mitarbeiter. Eine solche Befragung stellt die von COUPER/COUTTS (2006) als Typ 5 klassifizierte Art von Onlinebefragungen1527 dar, bei der eine Liste von Zielpersonen existiert, die es erlaubt, eine Zufallsstichprobe aus den Listenteilnehmern zu ziehen oder wie in diesem Fall eine Vollerhebung der Listenteilnehmer durchzuführen.1528 Eine entsprechende Liste mit allen

1525

SCHNELL/HILL/ESSER (2008) bezeichnen die hier vorliegende Form der Onlinebefragung im Gegensatz zum E-Mail und Mixed-Mode-Survey, bei denen der Fragebogen per E-Mail versandt wird, sowie im Gegensatz zum konventionellen Survey, bei dem der Fragebogen nicht als Webformular ausgefüllt wird, als Web-Survey. Grundsätzlich eignen sich Onlinebefragungen insbesondere für Befragungen in Organisationen, sofern eine Liste aller E-Mail-Adressen der Mitarbeiter vorliegt. Darüber hinaus werden insbesondere mit Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior Konstrukte abgefragt, die anfällig für Verzerrungen durch soziale Erwünschtheit sind. Onlinebefragungen sind im Falle der Anonymität der Antworten dafür weniger anfällig als beispielsweise mündliche Befragungen, was wiederum eine höhere Validität zur Folge hat. Zudem hat sich die Onlinebefragung inzwischen als gleichberechtigte Form der Datenerhebung in der Marktforschung etabliert. Validität und Reliabilität sind nach BATINIC (2003) mit der schriftlichen Befragung vergleichbar. Vgl. SCHONLAU/FRICKER/ELLIOTT (2002), S. XIV f. und S. 40; BATINIC (2003), S. 147 und S. 158; LÜTTERS (2004), S. 142 ff.; HOLLAUS (2007), S. 98 ff.; THEOBALD (2007), S. 103; SCHNELL/HILL/ESSER (2008), S. 378; PÖTSCHKE (2009), S. 95 ff. 1526 Der Empfehlung von SCHONLAU/FRICKER/ELLIOTT (2002) folgend wurden die Mitarbeiter in Wellen von jeweils 200 Mitarbeitern eingeladen. Vgl. SCHONLAU/FRICKER/ELLIOTT (2002), S. 52. 1527 Vgl. zu Vor- und Nachteilen von Onlinebefragungen NOLLI (2003), S. 331 f.; HOLLAUS (2007), S. 33 ff.; PÖTSCHKE (2009), S. 77 f. 1528 Vgl. COUPER/COUTTS (2006), S. 233 f.; BAUR/FLORIAN (2009), S. 110.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

357

Mitarbeitern und E-Mail-Adressen wurde vom Unternehmen vor Befragungsbeginn zur Verfügung gestellt. Zur Vorbereitung der Befragung und zur Erhöhung der Beantwortungsbereitschaft wurden mehrere Maßnahmen ergriffen.1529 Zum einen lag der Befragungszeitraum einige Wochen vor den Betriebsferien des Unternehmens, so dass der Großteil der Mitarbeiter während des Befragungszeitraums nicht im Urlaub war. Des Weiteren wurden alle Mitarbeiter vorab in einer E-Mail durch den Leiter Unternehmenskommunikation und den Leiter Marketing über die geplante Befragung sowie die Hintergründe informiert und um Unterstützung durch Beantwortung des Fragebogens gebeten. Darüber hinaus wurde den Mitarbeitern zugesichert, dass eine Zuordnung von Antworten zu Personen nicht möglich ist und dass die Befragung sowohl vom Betriebsrat als auch vom Datenschutzbeauftragten genehmigt wurde.1530 Zusätzlich wurden die Mitarbeiter darüber informiert, dass unter allen beendeten Fragebögen mehrere attraktive Gewinne1531 verlost werden.1532 Alle diese Informationen wurden des Weiteren auch im Intranet eingestellt. Die finale Einladung zur Befragung erhielten die Mitarbeiter per E-Mail vom Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement. In dieser Einladung wurde auf die interne Ankündigung der Befragung Bezug genommen und noch einmal die Hintergründe und Ziele der Befragung vorgestellt. Besonders betont wurde die Bedeutung der Themenstellung für das Unternehmen sowie die Wichtigkeit des Mitarbeiterfeedbacks und die Möglichkeit, durch Beantwortung der Befragung an der Weiterentwicklung mitzuwirken.1533 Ebenfalls enthalten waren Hinweise auf die Anonymität, die Genehmigung durch Betriebsrat und Datenschutzbeauftragten sowie die Verlosung der Gewinne. Als Absender dieser E-Mail wurde bewusst Univ.-Prof. Dr. Christoph Burmann vom Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement eingesetzt, von dessen E-Mail-Account auch

1529

1530

1531

1532

1533

Insgesamt werden eine Reihe von Maßnahmen berücksichtigt, die nach einer Studie von DIAMANTOPOULOS/SCHLEGELMILCH (1996) Erfolgsfaktoren für eine hohe Rücklaufquote bei schriftlichen Unternehmensbefragungen darstellen. Vgl. DIAMANTOPOULOS/SCHLEGELMILCH (1996), S. 514 ff. Auf diese Weise sollte die wahrgenommene Anonymität der Probanden erhöht werden. Gerade in einem abgeschlossenen Umfeld wie einem Unternehmen sind solche vertrauensbildenden Maßnahmen durch den Marktforscher notwendig, um die Ängste der Probanden proaktiv abzubauen. Vgl. THEOBALD (2003a), S. 209; ZIMMERMANN/JORDAN (2003), S. 110; LÜTTERS (2004), S. 143 f.; WELKER/WERNER/SCHOLZ (2005), S. 181 f. Eine entsprechende Verlosung von Gewinnen stellt bei Onlinebefragungen das gebräuchlichste Incentive dar. Durch Incentives kann die Teilnahme von Personen gefördert werden, die nicht vordergründig am Thema interessiert sind, d. h. kein Themeninvolvement aufweisen. Auf diese Weise kann einer Überrepräsentation von hochgradig themeninvolvierten Probanden entgegengewirkt und die Zielgesamtheit repräsentativer abgebildet werden. Eine Metaanalyse von 32 Incentive-Experimenten durch GÖRITZ (2006) offenbart keine signifikanten Wirkungsunterschiede auf die Rücklauf- und Abbruchquote zwischen Verlosungen und anderen Incentive-Formen. Darüber hinaus sind Verlosungen nach LÜTTERS (2004) und GÖRITZ (2007) eher für Ad-hoc-Studien als für Längsschnittstudien oder Online-Panels geeignet. Vgl. LÜTTERS (2004), S. 162 f.; GÖRITZ (2006), S. 63 f.; GÖRITZ (2007), S. 122 und S. 129. Um jegliche Bedenken in Bezug auf die Beeinflussung der Verlosung der Gewinne durch am Projekt beteiligte Personen auszuräumen, wurde die Verlosung durch den Datenschutzbeauftragten des Unternehmens B und nicht durch am Forschungsprojekt beteiligte Mitarbeiter des Unternehmens oder des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement durchgeführt. Auf diese Weise sollte neben der Erhöhung der extrinsischen Motivation zur Befragungsteilnahme durch die Verlosung der Gewinne auch die intrinsische Motivation erhöht werden. Hierbei handelt es sich nach THEOBALD (2003b) um die stärkste Motivation. Vgl. zur intrinsischen Motivation von Probanden THEOBALD (2003a), S. 208; THEOBALD (2003b), S. 405 f.; LÜTTERS (2004), S. 148 f.

358

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

die Einladungen verschickt wurden.1534 Mit der Einladungs-E-Mail erhielten die Mitarbeiter einen Link, der sie direkt auf die Befragung weitergeleitet hat. Um Mehrfachteilnahmen auszuschließen, wurden bei der Befragung individuelle Codes verwendet, die im Einladungslink enthalten waren. Dadurch wurde eine weitere Teilnahme nach vollständiger Beendigung der Befragung ausgeschlossen. Schließlich wurden für Rückfragen Telefonnummer und E-Mail-Adresse des projektverantwortlichen Mitarbeiters des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement angegeben. Um die Rücklaufquote weiter zu erhöhen, wurden im Befragungszeitraum zwei Erinnerungs-E-Mails an die Mitarbeiter versandt. Durch die Art der Onlinebefragung sowie den kontrollierten Zugang über Codes wurden abdeckungsbezogene Fehler reduziert. So wurde durch die Liste der E-Mail-Adressen, die allen Mitarbeitern zugewiesen werden und über die die Mitarbeiter erreichbar sind, einer Undercoverage1535 entgegengewirkt. Durch die Kontrolle des Zugangs über individuelle Codes konnte hingegen die Overcoverage1536 reduziert werden, indem Mehrfachantworten sowie die Teilnahme nicht-intendierter Zielpersonen an der Befragung stark erschwert wurde.1537 1.3

Rücklaufstatistik

1.3.1

Rücklaufstatistik der schriftlichen Befragung im Rahmen der qualitativen Voruntersuchung

Insgesamt wurde allen 24 Führungskräften, mit denen qualitative Interviews in den Unternehmen B und C geführt wurden, der vollständig standardisierte schriftliche Fragebogen ausgehändigt oder zugesendet. Um eine weitestgehende Anonymität sicherzustellen, wurde um Rücksendung des ausgefüllten Fragebogens per Fax an den Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen gebeten. Darüber hinaus wurde selbstverständlich für die Auswertung der Fragebögen vollständige Anonymität zugesichert. Insgesamt sind vom Unternehmen B sieben und vom Unternehmen C neun Fragebögen beim Lehrstuhl eingegangen. Die Rücklaufquoten sind mit 58,3% und 75% akzeptabel.

1534

Auch dies diente der Erhöhung der wahrgenommenen Anonymität der Antworten bei den Probanden. So empfehlen beispielsweise ZIMMERMANN/JORDAN (2003) und HOLLAUS (2007) die Durchführung von OnlineMitarbeiterbefragungen durch externe Institutionen, da auf diese Weise im Unternehmen selbst keine Möglichkeit besteht, Anonymität und Datenschutz zu verletzen. Vgl. ZIMMERMANN/JORDAN (2003), S. 103 und S. 110 f.; HOLLAUS (2007), S. 100 f. 1535 Undercoverage kann sich bei Onlinebefragungen dadurch ergeben, dass Mitglieder der Auswahlgesamtheit eine Auswahlwahrscheinlichkeit von Null haben, weil sie beispielsweise nicht über einen Internetzugang zur Beantwortung des Onlinefragebogens verfügen. Vgl. BAUR/FLORIAN (2009), S. 109 und S. 111 ff. 1536 Eine Overcoverage bezeichnet einen Fall, bei dem intendierte Zielpersonen an einer Befragung mehrfach teilnehmen oder nicht intendierte Zielpersonen teilnehmen. Vgl. BAUR/FLORIAN (2009), S. 117 f. 1537 Völlig ausgeschlossen werden kann eine Overcoverage bei der Onlinebefragung trotzdem nicht, da trotz individuellen Codes beispielsweise durch Weiterleitung des Codes auch eine Beantwortung durch eine nicht zur Ziel- und Auswahlgesamtheit gehörende Person sowie eine Mehrfachbeantwortung durch eine zur Ziel- und Auswahlgesamtheit gehörende Person grundsätzlich möglich wäre.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

1.3.2

359

Rücklaufstatistik der Onlinebefragung im Rahmen der quantitativen Hauptuntersuchung

In der Online-Marktforschung ist eine erheblich differenziertere Rücklaufbetrachtung möglich. So soll in dieser Befragung hinsichtlich des Rücklaufs zwischen folgenden Stufen unterschieden werden: -

Brutto-Sample: Anzahl der Probanden, die zur Onlinebefragung eingeladenen wurden

-

Bereinigtes Brutto-Sample: um die Anzahl der Probanden, die nicht erreichbar waren, bereinigtes Brutto-Sample

-

Netto-Sample: Anzahl der Probanden, die die Einstiegsseite der Onlinebefragung aufgerufen haben

-

Bereinigtes Netto-Sample: um die Anzahl der Probanden, die die Onlinebefragung nach der Einstiegsseite abgebrochen und damit nicht den eigentlichen Fragebogen begonnen haben, bereinigtes Netto-Sample

-

Beendigungs-Sample: Anzahl der Probanden, die die Befragung beendet haben1538

-

Bereinigtes Beendigungs-Sample: um die Anzahl der Probanden, die den Fragebogen nur flüchtig durchgeklickt oder zu viele Fragen nicht beantwortet haben, bereinigtes Beendigungs-Sample

Abbildung 76 stellt die Rücklaufstatistik graphisch dar. Von den 1.599 eingeladenen Mitarbeitern waren drei Mitarbeiter sowohl durch die Einladungs- als auch durch die beiden Erinnerungs-E-Mails nicht erreichbar. Damit ergibt sich ein bereinigtes Brutto-Sample von 1.596 Probanden. Mit 674 Probanden haben weniger als die Hälfte der erreichten Mitarbeiter die Einstiegsseite der Befragung nicht aufgerufen, was zu einem Netto-Sample von 922 Probanden führt. Von diesen 922 Probanden haben fünf Mitarbeiter die Befragung nicht begonnen, was ein bereinigtes Netto-Sample von 917 Mitarbeitern darstellt. Von diesen 917 Probanden haben 95 Mitarbeiter die Onlinebefragung nicht beendet, was zu einem Beendigungs-Sample von 822 Fällen führt. Insgesamt 82 Fälle wurden im Rahmen der in den Kapiteln C 2.1 bis C 2.3 dargestellten Datenbereinigung aus dem Datensatz entfernt, so dass der Datensatz der Onlinebefragung ein bereinigtes Beendigungs-Sample von 740 Fällen umfasst.

1538

Als beendete Befragungen werden Fragebögen gewertet, die bis inklusive Seite 22 ausgefüllt worden sind, d. h. die bis Seite 23 gekommen sind. Auf den Seiten 23 bis 25 sind keine für die Untersuchung dieser Arbeit inhaltlich relevanten Informationen enthalten. So enthält Seite 23 lediglich das Freitextfeld für Feedback zur Befragung sowie die Frage nach der Teilnahme an der Verlosung. Seite 24 enthält nur die Frage nach der E-Mail-Adresse für die Verlosung. Seite 25 stellt schließlich die Endseite der Befragung dar, auf der die Kontaktinformationen des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen angegeben sind. Daher werden auch die fünf Fälle als vollständig ausgefüllte Fragebögen gewertet, in denen die Probanden nicht bis zur Endseite gekommen sind.

360

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

n = 1.599

n=3

n = 1.596

n = 674

n = 922

n=5

n = 917

n = 95 n = 822

BruttoSample*

Proband Bereinigtes Befragung nicht Bruttonicht erreichbar Sample aufgerufen

NettoSample

Befragung Bereinigtes Befragung nicht nicht Nettobeendet begonnen Sample

BeendigungsSample

n = 82

n = 740

Elimination Bereinigtes im Rahmen Beendider Daten- gungsbereinigung Sample

* = bei Vollerhebung identisch mit Grundgesamtheit

Abbildung 76: Rücklaufstatistik Quelle: Eigene Darstellung.

Problematisch gestaltet sich im Rahmen von Onlinebefragungen die Vergleichbarkeit von Rücklaufquoten, da diese immer wieder unterschiedlich definiert werden.1539 Tabelle 61 stellt alle sich aus den einzelnen Relationen ergebenden möglichen Rücklaufquoten dar. Grundgesamtheit

BruttoSample

Bereinigtes BruttoSample

NettoSample

Bereinigtes NettoSample

BeendigungsSample

Bereinigtes BeendigungsSample

Grundgesamtheit

-

-

-

-

-

-

-

Brutto-Sample

100,00%

-

-

-

-

-

-

Bereinigtes Brutto-Sample

99,81%

99,81%

-

-

-

-

-

Netto-Sample

57,66%

57,66%

57,77% (-Rate)

-

-

-

-

Bereinigtes Netto-Sample

57,35%

57,35%

57,46%

99,46% (-Rate)

-

-

-

BeendigungsSample

51,41% (-Rate)

51,41%

51,50%

89,15%

89,64% (-Rate)

-

-

Bereinigtes BeendigungsSample

46,28%

46,28%

46,37%

80,26%

80,70%

90,02%

-

Nenner Zähler

Tabelle 61: Quelle:

1539

Rücklaufquoten Eigene Darstellung.

Vgl. THEOBALD (2003a), S. 205; LÜTTERS (2004), S. 166.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

361

In einem Versuch, spezifische Rücklaufquoten zu definieren und dadurch Onlinebefragungen diesbezüglich besser vergleichbar zu machen, entwickelt THEOBALD (2003a) ein System von Selektionsraten für Onlinebefragungen.1540 Er definiert die -Selektionsrate, die den Werbeerfolg der Onlinebefragung bezeichnet, als Relation zwischen der Anzahl an Personen, die die Einstiegsseite der Befragung aufrufen, und der Anzahl an Personen, die von der Befragung Kenntnis erlangen. Die -Selektionsrate, die den Motivationserfolg der Onlinebefragung bezeichnet, wird als Relation zwischen der Anzahl an Personen, die den eigentlichen Fragebogen aufrufen, und der Anzahl an Personen, die die Einstiegsseite der Befragung aufrufen, definiert. Die -Selektionsrate, die den Gestaltungserfolg der Onlinebefragung bezeichnet, wird schließlich als Relation zwischen der Anzahl an Personen, die den Fragebogen vollständig bearbeiten, und der Anzahl an Personen, die den eigentlichen Fragebogen aufrufen, definiert. Die entsprechenden Werte dieser Selektionsraten der vorliegenden Onlinebefragung, die in etwa den von THEOBALD (2003a) als Beispielwerte für Mitarbeiterbefragungen genannten Selektionsraten entsprechen,1541 können Tabelle 61 entnommen werden. Darüber hinaus empfiehlt HOLLAUS (2007) auch die Berücksichtung einer -Selektionsrate, die er als Relation zwischen der Anzahl an Personen, die den Fragebogen vollständig bearbeiten, und der Anzahl an Personen der anvisierten Grund- bzw. Zielgesamtheit definiert.1542 Vier Aspekte sind in Bezug auf die Rücklaufstatistik positiv festzuhalten. Zunächst ist die Selektionsrate in Höhe von 57,77% als positiv zu bewerten. Für vergleichbare Mitarbeiterbefragungen, die vom Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement für andere Unternehmen in der Vergangenheit durchgeführt wurden, lag dieser Wert ebenfalls zwischen 40% und 60%. Des Weiteren ist die extrem hohe -Selektionsrate in Höhe von 99,46% positiv festzuhalten. Dies ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass die Informationen auf der Einstiegsseite zum großen Teil bereits vorab unternehmensintern sowie durch die EinladungsE-Mail kommuniziert wurden, so dass die Entscheidung zur Teilnahme bereits vorab getroffen und nicht mehr durch die Einstiegsseite beeinflusst wurde. Durch diese umfassenden Informationen sind vermutlich nur diejenigen Mitarbeiter auf die Einstiegsseite gegangen, die auch bereit waren, an der Befragung teilzunehmen. Darüber hinaus ist auch die hohe Selektionsrate in Höhe von 89,64% und damit die geringe Abbruchquote in Höhe von 10,36% als positiv zu bewerten.1543 Die meisten Abbrüche erfolgten dabei insbesondere im

1540

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Selektionsraten THEOBALD (2003a), S. 206. Vgl. THEOBALD (2003a), S. 207. Vgl. HOLLAUS (2007), S. 63. 1543 Der Abbruch der Befragung stellt insbesondere bei Onlinebefragungen ein Hauptproblem dar, da dieser im Onlinekontext wahrscheinlicher ist. So kann der Interviewabbruch einerseits sehr einfach mit einem einzigen Mausklick vorgenommen werden. Andererseits ist auch die Hemmschwelle zum Abbruch einer Onlinebefragung aufgrund der fehlenden persönlichen Interaktion zwischen dem Probanden und dem Interviewer sehr viel geringer. Vgl. LÜTTERS (2004), S. 167. 1541 1542

362

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

913 899 892 887 880 866 856 850 847 842 839 838 832 828 826 826 825 825 825 822 819 817

Anzahl Teilnehmer

922 917 913

ersten sowie im zweiten Drittel des 25 Seiten umfassenden Fragebogens, während im letzten Drittel kaum Abbrüche eintraten (vgl. Abbildung 77).1544

800

Anzahl Abbrüche

16 14

14

600

12 10

400

8 7

200

5

7 5

4

6 3

0 1

6

5 1

5

10

Anzahl Teilnehmer auf Seite

4

4

3 15

2 0 1 0 0 20

3 3

2 25

Seiten

Anzahl Abbrüche nach Seite

Abbildung 77: Abbrüche nach Fragebogenseiten Quelle: Eigene Darstellung.

Schließlich ist auch die Qualität der Daten als positiv zu bewerten, da im Rahmen der in Kapitel C 2.1 bis C 2.3 dargestellten Datenbereinigung lediglich ca. 10% der Fragebögen eliminiert werden müssen. Hinsichtlich der Verteilung der Teilnahmen auf die 16 Tage des Befragungszeitraums zeigt sich, dass über die Hälfte der beendeten Fragebögen auf die ersten vier Tage des Befragungszeitraums entfällt (vgl. Abbildung 78). Hier wird auch insbesondere der Erfolg der in der Mitte des Befragungszeitraums und kurz vor Ende des Befragungszeitraums versendeten Erinnerungs-E-Mails deutlich.

1544

Dies ist in Übereinstimmung mit der Erfahrung von THEOBALD (2007), der bei Einsatz einer Fortschrittsanzeige von wenigen Abbrüchen im letzten Drittel des Fragebogens ausgeht. Vgl. THEOBALD (2007), S. 109.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

363

Beendete Fragebögen 246

250

200

150 118 100

99 83

77

50

36

1

2

3

4

42

32 2

2

5

6

7

27

8

9

10

21 11

2

1

12

13

14

20

14

15

16 Tag

Abbildung 78: Rücklauf im Zeitablauf Quelle: Eigene Darstellung.

Die Bearbeitungszeit belief sich im Durchschnitt auf 16 Minuten und 52 Sekunden und war damit nur unwesentlich länger als die den Probanden kommunizierte Bearbeitungszeit von ca. 15 Minuten. 1.4

Fragebogengestaltung und Pretest

Bei der Gestaltung des Gesprächsleitfadens und des standardisierten schriftlichen Fragebogens für die qualitativen Interviews sowie insbesondere bei der Gestaltung des Fragebogens für die quantitative Onlinebefragung wurden die in der Literatur üblichen Empfehlungen berücksichtigt.1545 In Bezug auf die Fragebogenstruktur enthielt der Gesprächsleitfaden1546 acht Themenblöcke mit insgesamt 32 offenen Fragen. Die Themenblöcke umfassten einen Einführungsblock sowie Fragenblöcke zu den Themen Kontinuität, Konsistenz und Differenzierung, markenorientiertes HR-Management, Markenwissen, markenorientierte Führung, externe Markenkommunikation, Markenorientierung der Organisation sowie Kultur. Im Vordergrund standen damit Fragen zu Maßnahmen der internen Markenführung sowie zu deren angenommener Wirkung. Der standardisierte schriftliche Fragebogen umfasste insgesamt 25 Fragen, die den Status quo in Bezug auf die Zielgrößen Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior sowie den Status quo der De-

1545

Vgl. u. a. BÜHNER (2006), S. 68 ff.; KROMREY (2006), S. 369 ff.; ATTESLANDER (2008), S. 145 f.; HOMBURG/ KROHMER (2008), S. 42 ff.; SCHNELL/HILL/ESSER (2008), S. 325 ff.; BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (2009), S. 95 ff.; GREVING (2009), S. 68; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 98 ff. 1546 Vgl. für den anonymisierten Gesprächsleitfaden Anhang 3.

364

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

terminanten dieser Zielgrößen abgefragt haben.1547 Alle Fragen hatten als Antwortformat eine fünfstufige1548, bipolare1549, balancierte1550, an allen Kategorien numerisch sowie an den Extremkategorien verbal verankerte1551 Rating-Skala1552. Über die üblichen Empfehlungen zur Erstellung von Fragebögen hinaus wurden folgende in der Literatur explizit für Onlinebefragungen ausgesprochene Empfehlungen beachtet: 1553 -

Nicht zu viele Fragen pro Seite verwenden.1554

-

Knappe, optisch von den eigentlichen Fragen abgesetzte bzw. anders dargestellte Erläuterungs- und Vorbereitungstexte einsetzen, die dort erscheinen, wo sie benötigt werden, und nicht an einer Stelle als Block.

-

Antwortfehler durch vorgegebene Antwortskalen reduzieren.1555

1547 1548

1549 1550 1551 1552

1553

1554

1555

Vgl. für den anonymisierten standardisierten schriftlichen Fragebogen der qualitativen Voruntersuchung Anhang 4. Auch ZEPLIN (2006) und MALONEY (2007) verwenden in ihren empirischen Untersuchungen unter Bezugnahme auf die Empfehlungen von ROHRMANN (1978) für nicht-akademische Probanden Skalen mit fünf Stufen. So wurden Skalen mit einer größeren Anzahl an Stufen in der Untersuchung von ROHRMANN (1978) von nicht-akademischen Probanden nicht akzeptiert. Zu viele Stufen können die Differenzierungskapazität der Probanden und ihr Urteilsvermögen überfordern und damit validitäts- und reliabilitätsmindernd wirken, während zu wenige Stufen die Gefahr des Informationsverlustes beinhalten und damit ebenfalls validitäts- und reliabilitätsmindernd wirken können. In Bezug auf die Frage nach einer geraden oder ungeraden Anzahl an Kategorien erlaubt eine ungerade Anzahl dem Probanden im Fall einer bipolaren Skala mit einer neutralen Position eine echte neutrale Position einzunehmen, wenn von ihm beispielsweise eine ambivalente Position vertreten wird. Eine fünfstufige Skala, die nach BÜHNER (2006) in der Regel eingesetzt wird, scheint daher sowohl für den standarisierten schriftlichen Fragebogen der qualitativen Voruntersuchung als auch für den Onlinefragebogen der quantitativen Hauptuntersuchung geeignet. Vgl. ROHRMANN (1978), S. 237 f.; BÜHNER (2006), S. 54 f.; ZEPLIN (2006), S. 158; MALONEY (2007), S. 228; GREVING (2009), S. 70 f. Bei bipolaren Skalen sind im Gegensatz zu unipolaren Skalen die Extreme durch gegensätzliche Begriffspaare gekennzeichnet. Vgl. BÜHNER (2006), S. 54; GREVING (2009), S. 69. Bei einer balancierten Skala handelt es sich um eine Skala, die aus einer gleichen Anzahl von positiven und negativen Kategorien besteht. Vgl. GREVING (2009), S. 70. Rating-Skalen können numerisch und verbal verankert sein. Zumindest die Extremkategorien sind in jedem Fall verbal zu verankern. Vgl. BÜHNER (2006), S. 54; GREVING (2009), S. 69 und S. 71. Dabei handelt es sich um Skalen, die dem Probanden in den verschiedensten Formen markierte Abschnitte (Kategorien) eines Merkmalskontinuums vorgeben, die als äquidistant aufgefasst werden sollen. Es erfolgt durch den Probanden eine subjektive Einschätzung einer Merkmalsausprägung bezüglich eines Indikators durch Festlegung auf eine Kategorie der Rating-Skala. Rating-Skalen bestehen aus mehr als zwei Antwortkategorien. Bei Rating-Skalen handelt es sich um die in der Marktforschung am häufigsten eingesetzte Skalierungsmethode. Vgl. BÜHNER (2006), S. 54; BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (2009), S. 66; GREVING (2009), S. 68. Vgl. COUPER/TRAUGOTT/LAMIAS (2001), S. 241 ff.; DILLMAN/BOWKER (2001); SCHONLAU/FRICKER/ELLIOTT (2002), S. 41 ff.; WELKER/WERNER/SCHOLZ (2005), S. 84 ff.; DILLMAN (2007), S. 32 ff.; HOLLAUS (2007), S. 79 ff. und S. 108 ff.; THEOBALD (2007), S. 106 ff.; SCHNELL/HILL/ESSER (2008), S. 382 ff.; PÖTSCHKE (2009), S. 85 f. Scrollen sollte vermieden werden, da dieses eine Belastung für Probanden darstellen kann sowie den Eindruck eines zu langen Fragebogens erweckt. Beides kann einen negativen Einfluss auf die Beendigungsquote haben. Daher wurde der Onlinefragebogen so strukturiert, dass ein Scrollen bei einer Bildschirmauflösung von 1024x768, was der derzeit gängigsten Auflösung entspricht, nicht nötig ist. Vgl. SCHONLAU/FRICKER/ELLIOTT (2002), S. 42; THEOBALD (2007), S. 110. Neben den vorgegebenen Antwortenskalen werden Radio-Buttons verwendet, die sich insbesondere bei wenigen Antwortkategorien anbieten und den Vorteil haben, dass nur eine Antwortkategorie ausgewählt

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

365

-

Alle Antwortkategorien sollten gleichzeitig angezeigt werden, weswegen „Drop-DownBoxen“1556 nicht empfehlenswert sind.

-

Eine neutrale „Weiß ich nicht“-Option implementieren.

-

Sinnvolle Fehlermeldungen einsetzen und so spezifisch wie möglich formulieren.

-

Den Fragebogens durch Zugangscodes schützen.

-

Die Anonymität der Antworten sicherstellen und dies den Probanden kommunizieren.1557

-

Eine Fortschrittsanzeige verwenden.1558

-

Den Fragebogen in Blöcke einteilen, so dass die Probanden wissen, in welchem inhaltlichen Bereich sie sich befinden.

-

Den Probanden ermöglichen die Befragung zu unterbrechen und später fortzusetzen.

-

Incentives zur Verfügung stellen.1559

Der Onlinefragebogen für die quantitative Hauptuntersuchung1560 umfasste 25 Seiten mit 35 Fragen1561, die in sechs inhaltliche Blöcke gegliedert sind. Insgesamt wurden 104 Variablen erhoben,1562 von denen 65 für die weitere Auswertung ab Kapitel C 2.4 Verwen-

1556 1557

1558 1559

1560 1561 1562

werden kann. Wird die Antwortkategorie geändert, erfolgt automatisch eine Deselektion der vorher gewählten Kategorie. Vgl. SCHONLAU/FRICKER/ELLIOTT (2002), S. 44. Hierbei werden die Antwortmöglichkeiten erst durch Scrollen mit dem Cursor bzw. der Maus in einem Auswahlfenster sichtbar. Vgl. SCHNELL/HILL/ESSER (2008), S. 383. So wurde die Befragung zusätzlich zu den Informationen zur Anonymität, die vor der Onlinebefragung, im Rahmen der E-Mail-Einladung sowie auf der Einstiegsseite der Befragung zur Verfügung gestellt wurden, in einem Frame des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen eingebettet, in dem die Datenschutzinformationen noch einmal als Dokument aufrufbar waren. „Progress indicators appear to have only subtle positive effects on data quality, but it is shown that most respondents have come to expect such devices.“ HEERWEGH (2004), S. 2. In Bezug auf Belohnungen oder Anreize gibt es in der Literatur eine Reihe von Empfehlungen. So sollten Incentives möglichst vor der Studienteilnahme vergeben werden. Dies gestaltet sich bei Onlinebefragungen jedoch schwieriger, weswegen in der Regel Danach-Incentives verwendet werden. GÖRITZ (2007) bemerkt diesbezüglich, dass Danach-Incentives online wirksamer zu sein scheinen als offline. In einer Metaanalyse von 32 Incentive-Experimenten durch GÖRITZ (2006) können keine Wirkungsunterschiede auf Rücklauf- und Abbruchquote zwischen Vorab- oder Danach-Incentives ermittelt werden. In Bezug auf den Incentive-Typ scheinen materielle Anreize den Rücklauf signifikant zu steigern sowie die Abbruchquote signifikant zu senken. Da die Metaanalyse von GÖRITZ (2006) des Weiteren keine Wirkungsunterschiede zwischen monetären und nicht-monetären Anreizen offenbart, wurden in der vorliegenden Onlinebefragung materielle Anreize in Form von nicht-monetären Verlosungsgewinnen eingesetzt. Vgl. GÖRITZ (2006), S. 62 ff.; GÖRITZ (2007), S. 122 f. Vgl. für den anonymisierten Onlinefragebogen Anhang 5. Nicht berücksichtigt sind das Freitextfeld für Feedback zur Befragung und die Frage nach der Teilnahme an der Verlosung auf Seite 23 sowie die Frage nach der E-Mail-Adresse für die Verlosung auf Seite 24. Nicht berücksichtigt ist die auf Seite 24 gestellt Frage nach der E-Mail-Adresse, da sich diese in einem zweiten Datensatz befindet und für diese Untersuchung nicht relevant ist. Damit handelt es sich um einen relativ umfangreichen Fragebogen, was auch an der durchschnittlichen Bearbeitungszeit von ca. 17 Minuten deutlich wird. WELKER/WERNER/SCHOLZ (2005) empfehlen für Onlinebefragungen mit allgemeinen Themen eine Fragebogenlänge, die eine vollständige Beantwortung in unter 10 Minuten ermöglicht. Bei hohem Themeninvolvement der Probanden, von dem in dieser Befragung im Mitarbeiterkontext auszugehen ist, kann die Befragungszeit jedoch höher ausfallen. Vgl. WELKER/WERNER/SCHOLZ (2005), S. 79.

366

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung 1563

dung finden. Bei der ersten Seite handelt es sich um eine Einstiegsseite, auf der noch einmal der Absender der Befragung (eine Projektgruppe sowie die Abteilung Markenführung aus dem Unternehmen und der Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen), die zentralen Themen, Hintergründe und Ziele der Befragung sowie die bereits in der Einladungs-E-Mail erwähnten Hinweise auf die Verlosung, die Vertraulichkeit der Angaben und die erfolgte Genehmigung durch den Betriebsrat und den Datenschutzbeauftragten des Unternehmens aufgeführt wurden. Darüber hinaus wurden Angaben zum erforderlichen Zeitaufwand von ca. 15 Minuten sowie zur Struktur der Onlinebefragung gemacht. Als Absender dieser Informationen wurden wie in der vorab versandten Informations-E-Mail der Leiter Unternehmenskommunikation und der Leiter Marketing genannt. Damit waren der Großteil der von WEISCHER (2007) geforderten Informationen, die den Probanden vor der eigentlichen Befragung zur Verfügung zu stellen sind, abgedeckt.1564 Der Hauptteil des Onlinefragebogens deckte strukturiert einzelne Themenblöcke ab. Zunächst wurden in Block I mit den persönlichen Merkmalen der Mitarbeiter (Fragen 1-7) eine Reihe einfach zu beantwortender Fragen gestellt.1565 Daran schlossen sich Block II und Block III an, in denen jeweils das Brand Commitment (Fragen 8-11) und das Brand Citizenship Behavior (Fragen 12-15) der Mitarbeiter ermittelt wurde. In Block IV wurde neben einigen Fragen, die explizit vom Unternehmen zur Erhebung zusätzlich vorgegeben wurden und sich auf ein spezifisches internes Projekt des Unternehmens bezogen (Fragen 16-23 und Frage 27 sowie ein Großteil der Frage 24),1566 auch das Markenwissen (Fragen 28-30) erhoben. Des Weiteren wurden in diesem Block mit dem Operationalisierungsgrad der Markenidentität (Frage 25), der Kontinuität und Konsistenz der externen Markenführung sowie dem Grad der Differenzierung (Frage 26) und dem Kultur-Fit (Frage 24) einige Determinanten und Moderatoren abgefragt. In den Blöcken V und VI wurden neben den vom Unternehmen zusätzlich zur Erhebung vorgegeben Fragen 32 und 33 mit den Fragen zur internen und externen Markenkommunikation (Frage 31, 34 und 35) schließlich weitere Determinanten erhoben.

1563

Dies ergibt sich aus der Gesamtzahl der Variablen abzüglich der nicht für die Untersuchung der Hypothesen und für die Untersuchung auf Repräsentativität relevanten Variablen, die u. a. Fragen betreffen, die vom Unternehmen zusätzlich zur Erhebung vorgegeben wurden. Darüber hinaus ist die Anzahl der weiter verwendeten Variablen um sieben Variablen zu reduzieren, da die acht zur Erfassung der vom Probanden genutzten internen Markenkommunikationsinstrumente (Frage 34) in eine Variable, die die Anzahl der genutzten internen Markenkommunikationsinstrumente darstellt, umkodiert wurden. 1564 Vgl. WEISCHER (2007), S. 251. 1565 Zwar empfehlen die meisten Methodenbücher, diese Fragen erst am Ende zu stellen, jedoch sind diese Informationen notwendig, um die Ergebnisse auf einzelne Unternehmensbereiche bzw. Mitarbeitergruppen herunterzubrechen. Auf diese Weise kann nach BAUR/FLORIAN (2009) zwar das Misstrauen gegenüber der Befragung erhöht werden, aber die Gefahr, viele Abbrüche durch diese eher „langweiligen“ Fragen am Ende zu provozieren, nimmt ab. Vgl. BAUR/FLORIAN (2009), S. 125. Ein Blick auf die Rücklaufstatistik offenbart, dass nur vier Mitarbeiter die Befragung auf den Seiten, die die persönlichen Merkmale erfassen, abgebrochen haben. Insofern hat sich diese Fragenanordnung nicht als Nachteil erwiesen. 1566 Diese spezifischen projektbezogenen Fragen sind im Fragebogen im Anhang nicht dargestellt.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

367

1567

Ebenfalls wie von WEISCHER (2007) gefordert, befand sich am Ende der Befragung eine Danksagung an die Befragten. Darüber hinaus hatten die Befragten im Rahmen eines Freitextfeldes die Gelegenheit, Feedback zur Befragung zu geben. Schließlich konnten die Probanden zur Teilnahme an der Verlosung ihre E-Mail-Adresse hinterlassen.1568 Des Weiteren wurden für weitere Rückfragen oder Anmerkungen zur Befragung die Kontaktdaten des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement angegeben. Im Onlinefragebogen wurden als Antwortformat fast ausschließlich fünfstufige RatingSkalen verwendet. Bei diesen überwiegt deutlich die in Abbildung 79 dargestellte bipolare, balancierte, an allen Kategorien verbal verankerte1569 Rating-Skala. Zusätzlich wurde eine von BÜHNER (2006), BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (2009) und GREVING (2009) empfohlene optisch von der Rating-Skala getrennte explizite Ausweichkategorie „Weiß ich nicht“ aufgenommen.1570 Um nicht den Eindruck zu erwecken, dass es eine „richtige“ oder „falsche“ Antwort gibt, wird in Anlehnung an die Formulierung bei ZEPLIN (2006) explizit nach der persönlichen Einschätzung der Merkmalsausprägung eines Items durch den Probanden gefragt und dementsprechend die „Trifft gar nicht zu“- bis „Trifft völlig zu“-Rating-Skala verwendet.1571 Sofern sinnvoll wurden die Antworten in Form einer Matrix-Frage1572 angeordnet, um die Beantwortung durch die Verwendung der gleichen Skala zu erleichtern.1573 Hinsichtlich des Skalenniveaus gibt es keinen vollständigen Konsens: „Hardliner der Messtheorie behaupten, dass diese Skalen nicht intervallskaliert seien […]. Im Allgemeinen wird allerdings von der Hypothese ausgegangen, dass eine Intervallskala vorliegt.“1574 Letzterer

1567 1568

1569

1570

1571 1572 1573 1574

Vgl. WEISCHER (2007), S. 252. Die Anonymität der Antworten wurde dennoch sichergestellt, indem diese Information in einem zweiten Datensatz gespeichert wurde, der nur die E-Mail-Adresse enthielt und der nicht mit dem ersten Datensatz verknüpft war. Mit diesem Vorgehen wurde der Empfehlung von HOLLAUS (2007) gefolgt, der im Falle einer notwendigen Identifikation von Probanden für eine Verlosung eine getrennte Datenerhebung anrät, da auf diese Weise die wahrgenommene Anonymität erhöht und damit Verzerrungen durch sozial erwünschtes Antwortverhalten reduziert werden können. Vgl. HOLLAUS (2007), S. 98. Eine verbale Verankerung wurde hier bei jeder Kategorie vorgenommen, da in der Literatur empfohlen wird, nicht nur die Extreme, sondern auch die übrigen Kategorien verbal zu beschreiben. Vgl. BÜHNER (2006), S. 54; GREVING (2009), S. 69 und S. 71. Im Onlinefragebogen wurde eine rein verbale Verankerung gewählt. Die ursprünglich geplante zusätzliche numerische Verankerung der Skalen von -2 bis +2 wurde im Rahmen des Pretests im Unternehmen als verwirrend empfunden und musste daher entfernt werden. Die Äquidistanz muss daher in dieser Untersuchung insbesondere durch die verbale Formulierung sowie durch die graphische Äquidistanz zwischen den Kategorien dargestellt werden. Der Grund dafür ist ein Problem der neutralen Kategorie. So können Probanden diese Kategorie einerseits aus Bequemlichkeit nutzen, um die Umfrage schnell zu beenden. Andererseits können Probanden, die beispielsweise aus Unkenntnis keine Aussage zum Indikator machen können, ebenfalls die neutrale Kategorie als Ausweichkategorie wählen. In der Konsequenz sind bezüglich des Indikators tatsächlich neutrale Probanden nicht von den faulen und indifferenten Probanden zu unterscheiden. Als Lösung für dieses Problem wird eine optisch von der eigentlichen Skala getrennte explizite Ausweichkategorie empfohlen. Vgl. BÜHNER (2006), S. 56; BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (2009), S. 70; GREVING (2009), S. 71. Vgl. den Onlinefragebogen in Anhang 5 sowie ZEPLIN (2006), S. 247 ff. Bei einer Matrix-Frage werden die Fragen in Form einer Matrix angeordnet, bei der die Reihen den Fragen und die Spalten den Antwortkategorien entsprechen. Vgl. SCHONLAU/FRICKER/ELLIOTT (2002), S. 43. Entsprechend der Empfehlung von THEOBALD (2007) wurden zur Verbesserung der optischen Unterscheidbarkeit der Fragen abwechselnde Hintergrundfarben eingesetzt. Vgl. THEOBALD (2007), S. 107. GREVING (2009), S. 72. So betrachtet auch RIESENHUBER (2009) Rating-Skalen als Ordinalskalen, merkt jedoch ebenfalls an, dass oft Intervallskalenniveau angenommen wird. Vgl. RIESENHUBER (2009), S. 10.

368

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Auffassung soll in dieser Untersuchung gefolgt werden. Die Äquidistanz zwischen den Kategorien wird hierbei sprachlich durch die Formulierung der Kategorien und graphisch durch identische Abstände zwischen den Kategorien umgesetzt.1575

Trifft Trifft gar kaum nicht zu zu

Trifft Trifft Trifft teilsübervöllig teils wiegend zu zu zu

Weiß ich nicht

Abbildung 79: Antwortskala des Onlinefragebogens Quelle: Eigene Darstellung.

Vor der Onlineerhebung im Unternehmen B wurde der Onlinefragebogen mehreren Pretests unterzogen. Dabei wurden inhaltliche, gestalterische, organisatorische und technische Fragen überprüft. Bei den inhaltlichen Fragen stand im Vordergrund, ob die Fragetexte verständlich und eindeutig sind, ob die Antwortkategorien alle möglichen Fälle abdecken und ob es redundante Fragestellungen gibt.1576 In gestalterischer Hinsicht war die Frage zu klären, inwieweit die graphische Gestaltung angemessen ist. Organisatorisch stand die Frage nach der Beantwortungszeit im Vordergrund. Technische Fragen betrafen schließlich u. a. die identische Darstellung1577 auf verschiedenen Computern mit unterschiedlichen Internet-Browsern, Auflösungen etc. sowie die Erreichbarkeit der Befragung und die Zustellbarkeit der Einladungen. Ein erster Pretest wurde am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement mit wissenschaftlichen Mitarbeitern durchgeführt. Ein zweiter Pretest wurde im Unternehmen B durch die verantwortlichen Projektmitarbeiter, den Betriebsrat, den Datenschutzbeauftragten und bezüglich technischen Fragen durch einen IT-Beauftragten durchgeführt. Die Pretests führten zu einigen kleineren Formulierungsanpassungen sowie zu Reihenfolgeänderungen von Fragen. Des Weiteren mussten einige Konstrukte eliminiert werden, die von Unternehmensseite als nicht relevant eingestuft wurden. 1578 Darüber hinaus mussten einige wenige Indikatoren aus der Befragung herausgenommen werden, da der Betriebsrat eine Abfrage dieser nicht genehmigt hat.1579 Ferner musste aufgrund von Bedenken hinsichtlich der Fragebogenlänge bei einigen Konstrukten, die ursprünglich mit mehreren Indikatoren erfasst werden sollten, auf Single-Item-Messungen zurückgegriffen werden.1580 Die Beantwortungszeit belief sich bei den Pretests auf 15 bis 20 Minuten.

1575 1576 1577 1578 1579 1580

Vgl. BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (2009), S. 68. Vgl. W EISCHER (2007), S. 256 f.; SCHNELL/HILL/ESSER (2008), S. 347. Eine identische Darstellung bei allen Probanden der Onlinebefragung ist anzustreben, um ergebnisrelevante Effekte voneinander abweichender Darstellungen zu vermeiden. Vgl. THEOBALD (2007), S. 110 ff. So können in der empirischen Untersuchung nicht die Kontinuität und Konsistenz der Markenführung, sondern lediglich die Kontinuität und Konsistenz der externen Markenführung berücksichtigt werden. Dies betrifft beispielsweise die Indikatoren zur Erfassung der Dimension Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen des Konstruktes Markenwissen. Dies betrifft beispielsweise die Konstrukte Kontinuität und Konsistenz der (externen) Markenführung sowie die Konstrukte Integration der externen und internen Markenkommunikation, Authentizität des Markennutzenversprechens und Übereinstimmung zwischen dargestellter und gelebter Kultur.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

2

Datenprüfung, -bereinigung und -aufbereitung des Datensatzes der Onlinebefragung

2.1

Prüfung des Datensatzes auf und Bereinigung um Durchklicker

369

Um die Qualität des Datensatzes zu erhöhen, erfolgt zunächst eine Prüfung des Datensatzes auf und gegebenenfalls eine Bereinigung um Durchklicker. So ist es denkbar, dass Probanden die Befragung nicht sorgfältig ausgefüllt, sondern lediglich flüchtig durchgeklickt haben, um an der Verlosung teilzunehmen. Als Indikatoren zur Identifikation von Durchklickern werden die Beantwortungszeit sowie die Varianz der Antworten verwendet. Hinsichtlich der Beantwortungszeit werden Fälle entfernt, bei denen die Probanden weniger als die Hälfte der durchschnittlichen Beantwortungszeit von 16 Minuten und 52 Sekunden benötigt haben, um den Fragebogen vollständig auszufüllen. In einem solchen Fall kann von einem flüchtigen Ausfüllen und keiner angemessenen Auseinandersetzung mit den Fragen ausgegangen werden. Insgesamt 17 Fälle müssen aus diesem Grund eliminiert werden. Als zweiter Indikator wird die Varianz aller Antworten bei Variablen, die als Antwortformat eine fünfstufige Rating-Skala aufweisen, ermittelt.1581 Haben Probanden sich nur durch den Fragebogen durchgeklickt und dabei immer die gleiche Antwortkategorie ausgewählt, wäre die Varianz der entsprechenden Variablen Null und die jeweiligen Fälle sind zu eliminieren. In der Stichprobe weist jedoch keiner der Fälle über alle diese 63 Variablen eine Varianz von Null auf.1582 Schließlich kann auch die Varianz der im Fragebogen zur Erfassung des affektiven Brand Commitment verwendeten drei positiv und drei negativ formulierten Indikatoren sowie die Varianz der zur Erfassung der Markenidentifikation verwendeten Indikatoren, von denen ein Indikator ebenfalls negativ formuliert wurde, zur Identifikation von Durchklickern herangezogen werden.1583 Während aufgrund fehlender Streuung bei den Variablen zum affektiven Brand Commitment kein Fall zu eliminieren ist,1584 sind aufgrund fehlender Streuung bei den Variablen zur evaluativen Markenidentifikation 25 Fälle aus dem Datensatz zu eliminieren, so dass 780 Fälle für die weitere Auswertung verbleiben.

1581

Dies betrifft die Fragen 8-15, 24-26, 28-31, 33 und 35. Auch über alle 45 Variablen der zentralen Konstrukte Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior, die ebenfalls als Antwortformat eine fünfstufige Rating-Skala aufweisen, gibt es keinen Fall, der eine Varianz von Null aufweist. 1583 Hierbei sind diejenigen Fälle zu eliminieren, bei denen im Rahmen der sechs Indikatoren umfassenden Skala zur Erfassung des affektiven Brand Commitment mindestens ein positiv und negativ formulierter Indikator beantwortet wurde und bei denen die entsprechenden Variablen keine Varianz aufweisen, sofern nicht die neutrale mittlere Antwortkategorie gewählt wurde. Des Weiteren sind auch diejenigen Fälle zu eliminieren, bei denen im Rahmen der Skala zur Erfassung der Markenidentifikation sowohl der negativ formulierte als auch der entsprechend positiv formulierte Indikator zur Erfassung der evaluativen Markenidentifikation beantwortet wurde und bei denen die beiden Variablen keine Varianz aufweisen, sofern nicht die neutrale mittlere Antwortkategorie gewählt wurde. 1584 Zwar gibt es fünf Fälle, die in Bezug auf diese sechs Variablen eine Varianz von Null aufweisen. Jedoch werden bei einem dieser Fälle lediglich zwei positiv formulierte Items beantwortet und bei den übrigen vier Fällen wird bei allen sechs Variablen die neutrale mittlere Kategorie „Triff teils-teils zu“ gewählt. 1582

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_14, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

370

2.2

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Prüfung des Datensatzes auf Ausreißer

Bei Ausreißern handelt es sich um „[…] Beobachtungswerte, die aus sachlogischer Sicht als ungewöhnlich, nicht plausibel und widersprüchlich zu bezeichnen sind und dadurch nicht zu den übrigen Beobachtungswerten einer Variablen bzw. deren Verteilung passen.“1585 Die Prüfung auf univariate Ausreißer für alle 59 intervallskalierten Variablen wird mit SPSS Statistics mit Hilfe von Boxplots1586 durchgeführt. Insgesamt werden im Datensatz 243 Werte bei 110 Fällen von SPSS Statistics1587 als Ausreißer1588 oder Extremwerte1589 gekennzeichnet. In 50,91% der Fälle handelt es sich dabei um lediglich einen Ausreißer oder Extremwert. In 49,09% der Fälle wird hingegen mehr als ein Ausreißer oder Extremwert diagnostiziert. Auf eine Kennzeichnung als fehlende Werte oder gar auf eine Elimination soll jedoch verzichtet werden, da es sich zwar um statistisch ungewöhnliche Werte handelt, diese aber nach Prüfung der Rohdaten aus sachlogischer Sicht erklärbar sind.1590 So weisen beispielsweise andere zu Multi-Item-Skalen gehörende Variablen bei den jeweiligen Fällen ähnliche Ausprägungen auf wie die von SPSS Statistics identifizierten Ausreißer oder Extremwerte, d. h. die anderen Skalenitems werden ebenfalls als Ausreißer oder Extremwerte identifiziert oder weisen zumindest vergleichbare hohe bzw. niedrige Ausprägungen auf. Dementsprechend kann daraus geschlossen werden, dass es sich um tatsächliche Antworten der Befragten zum Sachverhalt handelt und nicht um „echte“ Ausreißer, bei denen sich die statistisch ungewöhnlichen Werte nicht sachlogisch erklären lassen.1591 Schließlich sind für die vorliegende Analyse aus inhaltlicher Sicht auch Mitarbeiter relevant, die beispielsweise in Bezug auf Markenwissen, Brand Commitment oder Brand Citizenship Behavior geringe Werte aufweisen.

1585 1586 1587

1588

1589 1590

1591

WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 145. Bei einem Boxplot handelt es sich um eine graphische Darstellung der Lage und Verteilung der Werte einer Variablen. Vgl. BROSIUS (2008), S. 389. Bei einer zur Datenauswertung verwendeten Statistiksoftware handelt es sich um „SPSS Statistics“ (Version 17.0.1), das zeitweise auch „PASW Statistics“ hieß und in Zukunft nach der Übernahme von SPSS Inc. durch IBM als „IBM® SPSS® Statistics“ weitergeführt wird. Vgl. SPSS INC. (2010a); SPSS INC. (2010b). SPSS Statistics klassifiziert Werte als Ausreißer, wenn ihre Entfernung zwischen dem 1,5-fachen und dem 3-fachen der Boxhöhe, d. h. des Wertebereichs mit den mittleren 50% der Werte, liegt. Vgl. BROSIUS (2008), S. 390. SPSS Statistics klassifiziert Werte als Extremwerte, wenn ihre Entfernung mehr als das 3-fache der Boxhöhe, d. h. des Wertebereichs mit den mittleren 50% der Werte, beträgt. Vgl. BROSIUS (2008), S. 390. So gibt es keine allgemein gültige Definition für einen „echten“ Ausreißer, da es von der inhaltlichen Bedeutung der Werte sowie von der Fragestellung und Zielsetzung der Analyse abhängt, wann ein statistisch ungewöhnlicher Wert als „echter Ausreißer zu klassifizieren ist. Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 387. Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 145.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

2.3

371

Prüfung des Datensatzes auf fehlende Werte sowie Bereinigung und Aufbereitung in Bezug auf fehlende Werte

Im Gegensatz zur Unit-Nonresponse, die den vollständigen Ausfall einer Erhebungseinheit bezeichnet, stellt die Item-Nonresponse das Fehlen einzelner Angaben innerhalb der Befragung, die sogenannten „Missing Values“, dar.1592 Grundsätzlich fällt nach LÜTTERS (2004) bei einer Onlinebefragung die Menge an fehlenden Antworten geringer aus.1593 Insgesamt fehlen im nunmehr 65 Variablen1594, 780 Fälle und damit 50.700 Werte umfassenden Datensatz 3,05% der Werte (vgl. Abbildung 80).1595 Bevor auf mögliche Verfahren zum Umgang mit fehlenden Werten eingegangen wird, ist zunächst eine Diagnose der fehlenden Werte vorzunehmen. In Bezug auf die 780 nach Bereinigung der Durchklicker im Datensatz verbliebenen Fälle weisen 431 keinen Item-Nonresponse auf, d. h. alle Fragen wurden vollständig beantwortet. Dies entspricht 55,26% der 780 Fälle. Im Hinblick auf die 65 nach Bereinigung um nicht für die Untersuchung der Hypothesen und für die Untersuchung auf Repräsentativität relevanten im Datensatz verbliebenen Variablen weisen acht Variablen keinen Item-Nonresponse auf. Dies entspricht 12,31% der 65 Variablen. Werte

Fälle

1.548 unvollständig (3,05%)

49.152 vollständig (96,95%)

Variablen 8 vollständig (12,31%)

431 voll- 349 unvollständig ständig (55,26%) (44,74%)

57 unvollständig (87,69%)

Abbildung 80: Fehlende Werte im Datensatz Quelle: Eigene Darstellung.

Im Detail überwiegen bei den 349 Fällen mit fehlenden Werten diejenigen mit einer geringen Anzahl an fehlenden Werten (vgl. Abbildung 81).

1592

Vgl. BOSNJAK (2003), S. 56 f.; LÜTTERS (2004), S. 164 f.; SCHNELL/HILL/ESSER (2008), S. 306; PÖTSCHKE (2009), S. 79 ff. Vgl. LÜTTERS (2004), S. 165. 1594 Die nicht für die Untersuchung der Hypothesen und für die Untersuchung auf Repräsentativität relevanten Variablen wurden nach der Bereinigung um Durchklicker ebenfalls aus dem Datensatz entfernt. 1595 Dies ergibt sich aus den 50.700 möglichen Datenfeldern (780 Fälle x 65 Variablen), von denen 1.548 einen fehlenden Wert aufweisen. 1593

372

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Anzahl Fälle

276

250

200

150

100 52 50 13 >0% bis <10%

10% bis <20%

20% bis <30%

5

2

1

30% bis <40%

40% bis <50%

50% bis <60%

Anteil fehlender Werte

Abbildung 81: Verteilung der Fälle mit fehlenden Werten Quelle: Eigene Darstellung.

In Bezug auf die 57 Variablen mit fehlenden Werten überwiegen ebenfalls diejenigen mit einer geringen Anzahl an fehlenden Werten (vgl. Abbildung 82). Anzahl Variablen 50 43 40

30

20 9

10

4 1 >0% bis <5%

5% bis <10%

10% bis <15%

Abbildung 82: Verteilung der Variablen mit fehlenden Werten Quelle: Eigene Darstellung.

15% bis <20%

Anteil fehlender Werte

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

373

Grundsätzlich sollten Fälle und Variablen mit einem extrem hohen Anteil an fehlenden Werten von der weiteren Betrachtung ausgeschlossen werden. So formuliert WIRTZ (2004) als Richtlinie für die Elimination von Fällen und Variablen, „[…] dass durch Personen oder Variablen mit mehr als 30% fehlenden Werten mehr Unsicherheiten und Fehler für die statistischen Analysen erkauft werden, als dass substanzielle Informationen gewonnen werden.“1596 Des Weiteren sollen auch Fälle, die jeweils mehr als 30% fehlende Werte bei den zentralen Konstrukten Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior aufweisen, von der weiteren Auswertung ausgeschlossen werden.1597 Insgesamt sind daher 40 Fälle zu eliminieren. Da keine der Variablen fehlende Werte von über 20% aufweist, ist diesbezüglich keine Elimination erforderlich. Insgesamt fehlen nach dieser Elimination 2,10% (1.012) der 48.100 Werte im Datensatz. In Bezug auf die 740 verbliebenen Fälle ergibt sich ein Anteil von 58,24% mit vollständigen Werten und in Bezug auf die 65 Variablen ein Anteil von 18,46% mit vollständigen Werten. Für den weiteren Umgang mit diesen restlichen fehlenden Werten bieten sich verschiedene Verfahren an.1598 Ein in der Marktforschungspraxis häufig anzutreffendes Verfahren im Umgang mit fehlenden Werten besteht im Ignorieren dieser, indem Fälle mit fehlenden Werten von der weiteren Datenauswertung ausgeschlossen werden.1599 Dabei werden im Rahmen der beobachtungsweisen Elimination alle Fälle, bei denen mindestens eine Variable einen fehlenden Wert aufweist, von der weiteren Auswertung ausgeschlossen.1600 Dieses Verfahren hat den Vorteil, dass es sehr einfach ist, die Konsistenz berechneter Korrelations- und Kovarianzmatrizen erhalten bleibt und die errechneten deskriptiven Statistiken untereinander vergleichbar bleiben.1601 Zentraler Nachteil dieses Verfahrens ist jedoch der unter Umständen erhebliche Daten- und Informationsverlust durch die Verkleinerung der Stichprobengröße, wodurch einerseits die statistische Power1602 reduziert wird.1603 Andererseits kann dieses Verfahren dazu führen, dass falsche Schlussfolgerungen gezogen wer-

1596

1597 1598

1599 1600 1601 1602 1603

WIRTZ (2004), S. 110 f. Auch andere Autoren wie STEFFEN (2006), ANDREßEN (2008) und WOLFF (2008) eliminieren zunächst Fälle mit mehr als 30% fehlenden Werten, wobei des Öfteren Bezug auf die Ausführungen von ROTH/SWITZER III (1995) genommen wird. Vgl. ROTH/SWITZER III (1995), S. 1009 f.; STEFFEN (2006), S. 189; ANDREßEN (2008), S. 115; WOLFF (2008), S. 228. Vgl. zu einer ähnlich strengen Auslegung bei den zentralen Untersuchungskonstrukten u. a. WENSKE (2008), S. 180. Vgl. für eine Übersicht u. a. ROTH/SWITZER III/SWITZER (1999), S. 212 ff.; LITTLE/RUBIN (2002), S. 19 f.; SCHAFER/GRAHAM (2002), S. 155 ff.; WIRTZ (2004), S. 109 ff.; REINECKE (2005), S. 283 ff.; TSIKRIKTSIS (2005), S. 56 ff.; DECKER/WAGNER (2008), S. 63 ff.; GÖTHLICH (2009), S. 123 ff. Vgl. ROTH/SWITZER III/SWITZER (1999), S. 212; ALLISON (2002), S. 5 ff.; SCHAFER/GRAHAM (2002), S. 155; REINECKE (2005), S. 287; DECKER/WAGNER (2008), S. 63; GÖTHLICH (2009), S. 123. Vgl. LITTLE/RUBIN (2002), S. 41; WIRTZ (2004), S. 112; REINECKE (2005), S. 287; DECKER/WAGNER (2008), S. 63; GÖTHLICH (2009), S. 123. Vgl. ALLISON (2002), S. 6; LITTLE/RUBIN (2002), S. 41; SCHAFER/GRAHAM (2002), S. 156; DECKER/WAGNER (2008), S. 63; BACKHAUS/BLECHSCHMIDT (2009), S. 271. Unter statistischer Power verstehen ROTH/SWITZER III (1995) die Fähigkeit analytischer Verfahren, signifikante Effekte in Datensätzen zu entdecken. Vgl. ROTH/SWITZER III (1995), S. 1004. Vgl. ROTH/SWITZER III/SWITZER (1999), S. 228; LITTLE/RUBIN (2002), S. 41; WIRTZ (2004), S. 112 f.; REINECKE (2005), S. 287; TSIKRIKTSIS (2005), S. 56; DECKER/WAGNER (2008), S. 63; BACKHAUS/ BLECHSCHMIDT (2009), S. 271; GÖTHLICH (2009), S. 123.

374

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

den, da ein unwahrscheinlicher MCAR-Ausfall1604 vorausgesetzt wird.1605 Mit dem MCARTest nach LITTLE (1988) und dem MCAR-Test nach KIM/CURRY (1977) existieren zwei Testverfahren auf MCAR-Ausfall, die die Überprüfung der Datenmatrix in einem Schritt ermöglichen, so dass auf paarweise Überprüfungen verzichtet werden kann.1606 Der MCAR-Test nach LITTLE (1988) erfordert eine multivariate Normalverteilung der Daten.1607 Der MCARTest nach KIM/CURRY (1977) ist hingegen vom Skalenniveau unabhängig.1608 Die Testergebnisse belegen eindeutig, dass kein MCAR-Ausfall vorliegt, da die Nullhypothese – „Die Werte von Merkmalen fehlen zufällig in dem Sinne, dass ihr Fehlen vom Fehlen der Werte anderer Merkmale unabhängig ist“1609 – abgelehnt werden muss.1610 Eine beobachtungsweise Elimination kommt daher als Verfahren der Behandlung von fehlenden Werten nicht in Frage. Neben der beobachtungsweisen Elimination gibt es als weiteres Verfahren der Fallreduktion die paarweise Elimination, bei der die Analysen auf Basis von paarweise vorhandenen Beobachtungen durchgeführt werden.1611 Vorteil dieses Verfahrens gegenüber der beobachtungsweisen Elimination ist der vergleichsweise geringe Informationsverlust.1612 Nachteilig erweist sich die mögliche Inkonsistenz der Datenmatrizen, die eine weitere Auswertung erschweren können,1613 sowie ebenfalls die Annahme eines MCAR-Ausfalls,1614 weswegen dieses Verfahren hier ebenfalls nicht zur Anwendung kommen soll.1615 Schließlich kann eine Reduzierung von fehlenden Werten nicht nur durch eine Fall- sondern auch durch eine Variablenelimination, auch merkmalsweise Elimination genannt, erfolgen.1616 Hierbei werden Variablen mit fehlenden Werten aus dem Datensatz ausgeschlossen, was allerdings unter Umständen mit einem Verzicht auf durch diese Variablen repräsentierte Aspekte eines Sachverhalts einhergeht. Die Anwendung dieses Verfahrens kommt eben-

1604

1605

1606 1607 1608 1609 1610 1611 1612 1613 1614 1615 1616

Ein MCAR-Ausfall (Missing Completely At Random) kennzeichnet einen vollkommen zufälligen Datenausfall, bei dem die beobachteten Daten keine Informationen über den Fehlendmechanismus beinhalten. Vgl. ALLISON (2002), S. 3 f.; LITTLE/RUBIN (2002), S. 12; WIRTZ (2004), S. 113; REINECKE (2005), S. 285 f.; DECKER/WAGNER (2008), S. 59; BACKHAUS/BLECHSCHMIDT (2009), S. 269; GÖTHLICH (2009), S. 121. Vgl. ALLISON (2002), S. 6; LITTLE/RUBIN (2002), S. 41; SCHAFER/GRAHAM (2002), S. 155 f.; WIRTZ (2004), S. 112; REINECKE (2005), S. 287; DECKER/WAGNER (2008), S. 55 und S. 59; BACKHAUS/BLECHSCHMIDT (2009), S. 271; GÖTHLICH (2009), S. 123. Vgl. DECKER/WAGNER (2002), S. 289; DECKER/WAGNER (2008), S. 62; BACKHAUS/BLECHSCHMIDT (2009), S. 269 f. Vgl. zur multivariaten Normalverteilung die Ausführungen weiter unten in diesem Kapitel. Vgl. DECKER/WAGNER (2002), S. 288 f.; DECKER/WAGNER (2008), S. 62. DECKER/WAGNER (2002), S. 289. Vgl. zu den Testverfahren DECKER/WAGNER (2002), S. 288 ff.; SPSS INC. (2010c), S. 10 f. und S. 57 f. Vgl. ALLISON (2002), S. 8 f.; LITTLE/RUBIN (2002), S. 54; REINECKE (2005), S. 287 f.; DECKER/WAGNER (2008), S. 64; GÖTHLICH (2009), S. 123 f. Vgl. ROTH/SWITZER III/SWITZER (1999), S. 212; ALLISON (2002), S. 8; LITTLE/RUBIN (2002), S. 54; WIRTZ (2004), S. 113; REINECKE (2005), S. 288; DECKER/WAGNER (2008), S. 64; GÖTHLICH (2009), S. 123 f. Vgl. WIRTZ (2004), S. 113; REINECKE (2005), S. 288; TSIKRIKTSIS (2005), S. 56; DECKER/WAGNER (2008), S. 64; GÖTHLICH (2009), S. 124. Vgl. ALLISON (2002), S. 8; LITTLE/RUBIN (2002), S. 54; REINECKE (2005), S. 287; GÖTHLICH (2009), S. 123. Vgl. DECKER/WAGNER (2008), S. 64. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur merkmalsweisen Elimination DECKER/WAGNER (2008), S. 64.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

375

falls nicht in Betracht, da im vorliegenden Fall mit 53 Variablen fast alle für die Untersuchung relevanten Sachverhalte ausgeschlossen werden müssten. Neben weiteren Verfahren wie Sample-Selection-Modellen, die jedoch aufgrund der fehlenden Robustheit gegenüber der Verletzung ihrer Annahmen in der Praxis außerhalb der Ökonometrie praktisch keine Rolle spielen,1617 und Gewichtungsverfahren, bei denen Datensätze mit fehlenden Werte aus dem Datensatz entfernt werden und vollständige Datensätze stärker gewichtet werden,1618 spielen insbesondere die Imputationsverfahren eine entscheidende Rolle beim Umgang mit fehlenden Werten. Zu unterscheiden sind in diesem Zusammenhang Verfahren der einfachen und der multiplen Imputation.1619 Die vielfach eingesetzte konventionelle Mittelwertergänzung als Beispiel für ein Verfahren der einfachen Imputation, bei der fehlende Werte durch den Mittelwert der jeweiligen Variablen über alle Fälle ersetzt werden, wird heute jedoch kritisch gesehen.1620 Zwar handelt es sich um ein einfaches Verfahren, jedoch kommt es zu einer Unterschätzung der tatsächlichen Varianz in den Daten sowie zu einer systematischen Reduzierung der Korrelation zwischen den Variablen.1621 Stattdessen wird die Verwendung moderner Verfahren wie der Maximum-LikelihoodSchätzung in Form des Expectation-Maximization-Algorithmus (EM-Algorithmus) und die multiple Imputation empfohlen.1622 Diese neueren Verfahren kommen nach GÖTHLICH (2009) den „wahren Werten“ am nächsten.1623 Insbesondere der EM-Algorithmus wird in der Literatur empfohlen, wenn zur Schätzung des Strukturgleichungsmodells der PLSAlgorithmus verwendet wird.1624 Voraussetzung für die Anwendung des EM-Algorithmus und der multiplen Imputation ist jedoch eine multivariate Normalverteilung der Variablen mit fehlenden Werten.1625 Eine notwendige Voraussetzung einer multivariaten Normalverteilung ist eine univariate Normalverteilung der einzelnen Variablen.1626 Zum Test auf univariate Normalverteilung gibt es eine Reihe von Verfahren. So stehen mit dem KolmogorovSmirnov-Anpassungs-Test bei einer Stichprobe, dem Lilliefors-Test (Kolmogorov-SmirnovTest mit Signifikanzkorrektur nach Lilliefors) und dem Shapiro-Wilk-Test drei statistische

1617 1618 1619

1620 1621 1622 1623 1624 1625 1626

Vgl. SCHNELL/HILL/ESSER (2008), S. 470. Vgl. LITTLE/RUBIN (2002), S. 44 ff.; SCHAFER/GRAHAM (2002), S. 157; GÖTHLICH (2009), S. 124. Während im Rahmen der einfachen Imputation der fehlende Wert mittels einer Reihe von Verfahren durch genau einen Wert ersetzt wird, erfolgt im Rahmen der multiplen Imputation die Ersetzung eines fehlenden Wertes durch mehrere Werte, so dass mehr als ein Datensatz entsteht. Vgl. DECKER/WAGNER (2002), S. 294; LITTLE/RUBIN (2002), S. 85 ff.; DECKER/WAGNER (2008), S. 64 ff.; GÖTHLICH (2009), S. 128. Vgl. ROTH/SWITZER III/SWITZER (1999), S. 228; WIRTZ (2004), S. 113; DECKER/WAGNER (2008), S. 65 f.; BACKHAUS/BLECHSCHMIDT (2009), S. 283 f. Vgl. ROTH/SWITZER III/SWITZER (1999), S. 228; REINECKE (2005), S. 287 f.; DECKER/WAGNER (2008), S. 65; BACKHAUS/BLECHSCHMIDT (2009), S. 271. Vgl. WIRTZ (2004), S. 113 f.; REINECKE (2005), S. 298 ff.; DECKER/WAGNER (2008), S. 73 f.; GÖTHLICH (2009), S. 127 f. Vgl. DECKER/WAGNER (2008), S. 75; GÖTHLICH (2009), S. 129. Vgl. KRISTENSEN/ESKILDSEN (2005); WOLFF (2008), S. 230. Vgl. ALLISON (2002), S. 18 ff.; BALTES-GÖTZ (2008), S.30 und S. 44. Vgl. GIERE (2007), S. 183.

376

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Testverfahren in SPSS Statistics zur Verfügung.1627 Diese weisen für alle 53 Variablen mit fehlenden Werten eine signifikante Abweichung von der Normalverteilung aus. Ebenso offenbart ein in PRELIS1628 durchgeführter Test auf univariate Normalverteilung für Schiefe1629 und Kurtosis1630 signifikante Abweichungen von der Normalverteilung für 52 der 53 Variablen.1631 Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch der Schnelltest nach MILES/ SHEVLIN (2000)1632, der lediglich für zwei Variablen in Bezug auf Schiefe und Kurtosis keine Abweichungen von der Normalverteilung offenbart.1633 Insbesondere die in SPSS Statistics verwendeten rechnerischen Verfahren testen jedoch auf perfekte Normalverteilung, so dass bereits kleine Abweichungen als signifikante Abweichungen ausgegeben werden.1634 In Bezug auf die absoluten Werte von Schiefe und Kurtosis sind die Ergebnisse weniger bedenklich. Eine perfekte Normalverteilung weisen diese zwar ebenfalls nicht aus, jedoch geben MILES/SHEVLIN (2000) als Richtwerte an, dass absolute Abweichungen kleiner als 1,0 keine Probleme darstellen, absolute Abweichungen zwischen 1,0 und 2,0 durchaus einen Effekt auf Parameterschätzungen haben können, die aber noch hinzunehmen sind, und dass erst absolute Abweichungen größer als 2,0 als bedenklich einzustufen sind.1635 Nach dieser Bewertung wären lediglich vier Variablen in Bezug auf die Schiefe und fünf Variablen in Bezug auf die Kurtosis als bedenklich zu bewerten. Andere Autoren wie KLINE (2005) schlagen als Richtwerte 3,0 für Schiefe und 10,0 für

1627 1628

1629

1630

1631

1632

1633

1634 1635

Vgl. BROSIUS (2008), S. 392 f.; BÜHL (2008), S. 240 und S. 337 f. PRELIS (PREprocessor of LISrel) (Version 2) ist eine Applikation der Statistiksoftware LISREL (LInear Structural RELationship) for Windows (Version 8.80) der Scientific Software International, Inc., die zur Datenmanipulation und für statistische Analysen verwendet werden kann. Vgl. REINECKE (2005), S. 367 f.; SCIENTIFIC SOFTWARE INTERNATIONAL (2010); DU TOIT/DU TOIT/MELS/CHENG (o. J.), S. 1. Die Schiefe ist ein Maß für die Symmetrie einer Verteilung. Streuen die Werte auf der rechten Seite einer Verteilung stärker als auf der linken Seite, wird diese als rechtsschief, linkssteil oder positiv schief bezeichnet. Linksschief, rechtssteil oder negativ schief wird hingegen eine Verteilung bezeichnet, bei der die Werte auf der linken Seite stärker streuen als auf der rechten Seite. Eine symmetrische Verteilung weist eine Schiefe von Null auf. Vgl. BROSIUS (2008), S. 361. Die Kurtosis (auch Exzess oder Wölbung) ist ein Maß für die Steilheit einer Verteilung. Eine Kurtosis von Null ist mit der Steilheit einer Normalverteilung identisch. Ist die Steilheit einer Verteilung größer als bei einer Normalverteilung, ist die Kurtosis positiv. Bei einer kleineren Steilheit einer Verteilung im Vergleich zu einer Normalverteilung ist die Kurtosis negativ. Vgl. BROSIUS (2008), S. 362. Auch ein Test auf multivariate Normalverteilung der 53 Variablen mit fehlenden Werten mit PRELIS offenbart eine signifikante Abweichung von der multivariaten Normalverteilung. So berechnet PRELIS für alle intervallskalierten Variablen einen Anpassungstest auf multivariate Normalverteilung. Dabei werden jedoch nur vollständige Fälle verwendet (n = 431). Allerdings ändert sich das Ergebnis nicht, wenn vorher mit dem EM-Algorithmus die fehlenden Werte ersetzt und anschließend alle Fälle (n = 740) berücksichtigt werden. Vgl. JÖRESKOG/SÖRBOM (2002), S. 166 f. Demnach liegt eine signifikante Abweichung von der Normalverteilung vor, wenn die absoluten Werte für Schiefe bzw. Kurtosis größer sind als der zweifache Standardfehler von Schiefe bzw. Kurtosis. Vgl. MILES/SHEVLIN (2000), S. 73 ff. Nach diesem Test weisen 47 der 53 Variablen in Bezug auf die Schiefe sowie 31 von 53 Variablen in Bezug auf die Kurtosis signifikante Abweichungen von der Normalverteilung auf. Insgesamt 27 Variablen weisen sogar in Bezug auf beide Maße signifikante Abweichungen auf. Bei 24 Variablen ist die Abweichung in Bezug auf eines der Maße signifikant. Vgl. BROSIUS (2008), S. 393. Vgl. MILES/SHEVLIN (2000), S. 74.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

377

1636

Kurtosis vor. Nach diesen Richtwerten wären in Bezug auf die Schiefe lediglich eine Variable und in Bezug auf die Kurtosis lediglich zwei Variablen als nicht normalverteilt einzustufen, so dass der EM-Algorithmus eingesetzt werden kann. Dennoch soll zunächst die bereits von ZEPLIN (2006) und MALONEY (2007) vorgenommene sogenannte fallweise Mittelwertergänzung zum Einsatz kommen, bei der auf Fallebene fehlende Werte einer Skala durch den Skalendurchschnitt ersetzt werden.1637 Dieses Verfahren kann insbesondere für stark miteinander korrelierende Variablengruppen wie reflektive Konstrukte bzw. Konstruktdimensionen verwendet werden.1638 Vorteil dieses Verfahrens gegenüber der konventionellen Mittelwertergänzung ist die Erhaltung der Varianz in den Daten, da es Unterschiede zwischen den Probanden berücksichtigt.1639 ROTH/SWITZER III/SWITZER (1999) halten diese Missing Data Technique (MDT) unter mehreren getesteten Verfahren für besonders effektiv.1640 ZEPLIN (2006) fordert in Anlehnung an SCHAFER/ GRAHAM (2002) für die Anwendung dieses Verfahrens eine interne Konsistenz in Höhe von mindestens 0,7 für die jeweilige Skala.1641 Diese Voraussetzung wird im Rahmen des vorliegenden Datensatzes von allen drei Dimensionen des Markenwissens, von beiden Dimensionen des Brand Commitment, vom affektiven Brand Commitment, von allen drei Dimensionen des Brand Citizenship Behavior und vom Operationalisierungsgrad der Markenidentität erfüllt. Dementsprechend werden fehlende Werte bei Items dieser Skalen durch den Mittelwert der übrigen Skalenitems ersetzt, sofern mindestens die Hälfte der Items einer Skala keine fehlenden Werte aufweisen.1642 Insgesamt konnten auf diese Weise 372 fehlende Werte imputiert werden, was 36,76% der 1.012 fehlenden Werte entspricht. Die übrigen 640 fehlenden Werte, die 1,33% aller Werte des Datensatzes darstellen, werden mit Hilfe von SPSS Statistics durch den EM-Algorithmus ersetzt.1643

1636 1637 1638 1639 1640

1641 1642 1643

Vgl. KLINE (2005), S. 50. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 182 f.; MALONEY (2007), S. 233. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 182. Vgl. ROTH/SWITZER III/SWITZER (1999), S. 229. „The answer to the question of which MDTs are most effective for estimating indices of covariation with missing items appears to be the meanperson.“ ROTH/SWITZER III/SWITZER (1999), S. 228. Ebenso empfiehlt SCHAFER/GRAHAM (2002) in Fällen, in denen die multiple Imputation nicht anwendbar ist, die fallweise Mittelwertergänzung: „If MI is not feasible, then averaging the available items may be a reasonable choice, especially if the reliability is high (say,  > .70) and each group of items to be averaged seems to form a single, well-defined domain.“ SCHAFER/GRAHAM (2002), S. 158. Vgl. SCHAFER/GRAHAM (2002), S. 158; ZEPLIN (2006), S. 182. Demnach darf bei Skalen mit drei Items lediglich ein Item fehlen. Bei Skalen mit vier oder fünf Items dürfen maximal zwei Items und bei Skalen mit sechs oder sieben Items maximal drei Items fehlen. Vgl. zum EM-Algorithmus bei SPSS Statistics SPSS INC. (2010c), S. 10 ff. Die beiden Variablen, die nach KLINE (2005) aufgrund von absoluter Schiefe und Kurtosis problematisch im Hinblick auf die Normalverteilung sind, weisen nach der fallweisen Mittelwertergänzung keine fehlenden Werte auf, weswegen die deutliche Abweichung von der Normalverteilung für den EM-Algorithmus irrelevant ist. Vgl. ALLISON (2002), S. 18; BALTES-GÖTZ (2008), S. 30 und S. 33.

378

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

2.4

Prüfung des Datensatzes auf Repräsentativität

Die Repräsentativität stellt das Ausmaß dar, „[…] in dem die Zusammensetzung einer Stichprobe mit der Zusammensetzung der Population, aus der sie stammt und über die Aussagen getroffen werden sollen, übereinstimmt.“1644 Nach Meinung einer Reihe von Autoren kann die Onlinebefragung bei Mitarbeitern von Organisationen als Befragungszielgruppe im Hinblick auf die Repräsentativität weitgehend bedenkenlos eingesetzt werden.1645 So ist im vorliegenden Fall die Grundgesamtheit bekannt und alle Mitarbeiter verfügen über eine vom Unternehmen vergebene E-Mail-Adresse sowie einen Zugang zu einem Computer mit Internetanschluss. In Bezug auf die für die Grundgesamtheit bekannten persönlichen Merkmale Geschlecht, Alter, Zugehörigkeitsdauer, Bereich, Hierarchieebene und Standort sind nur geringe Abweichungen des Datensatzes festzustellen (vgl. Abbildung 83 und Abbildung 84), so dass in Bezug auf diese Merkmale von einer Repräsentativität ausgegangen werden kann. Geschlecht

Alter in Jahren ab 60

0,6%

50 bis < 60 12,3%

0,1% 8,3%

Zugehörigkeitsdauer in Jahren ab 20 14,2%

10,1%

27,7% 40 bis < 50 30,0% Weiblich 72,7%

10 bis < 20 36,1%

71,6%

30 bis < 40 37,2%

41,5% 5 bis < 10 23,7% 2 bis < 5 11,5%

Männlich 27,3%

28,4%

20 bis < 30 19,4% bis 20

Grundgesamtheit

0,5%

22,3%

bis 2 14,5%

37,6%

26,6%

17,4% 8,3%

0,1%

Bereinigtes Beendigungssample

Abbildung 83: Vergleich Grundgesamtheit und Stichprobe für persönliche Merkmale I Quelle: Eigene Darstellung.

1644 1645

BORTZ/DÖRING (2006), S. 740. Vgl. HAUPTMANN/LANDER (2003), S. 38; NOLLI (2003), S. 332; LÜTTERS (2004), S. 128; WELKER/WERNER/ SCHOLZ (2005), S. 37 f.; BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER (2009), S. 108.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Bereich

Zentral22,4% funktionen Bereich IV

5,6%

15,4%

Standort

Hierarchieebene Ebene I

1,6%

Ebene II 11,1%

5,3% 9,9%

379

Anderer Standort

5,7%

7,4%

Zentrale 94,3%

92,6%

6,1% 12,8%

Bereich III 13,9% 25,1% Ebene III 81,5%

Bereich II 24,2%

Bereich I 33,9%

80,0%

40,6% Ebene IV

Grundgesamtheit

5,8%

4,9%

Bereinigtes Beendigungssample

Abbildung 84: Vergleich Grundgesamtheit und Stichprobe für persönliche Merkmale II Quelle: Eigene Darstellung.

2.5

Prüfung des Datensatzes auf Nonresponse Bias

Schließlich ist im Hinblick auf die Datenqualität auch zu prüfen, inwieweit es systematische Verzerrungen durch Unit-Nonresponse gibt.1646 So kann es auch bei einer Quote von 46,28% verwertbarer Fragebögen (bereinigtes Beendigungssample in Relation zur Grundgesamtheit) zum sogenannten Nonresponse Bias, einer systematischen Verzerrung durch Unit-Nonresponse, kommen, der eine Verallgemeinerung der Ergebnisse der Stichprobe auf die Auswahlgesamtheit nicht erlaubt.1647 Zur Prüfung auf Nonresponse Bias gibt es eine Reihe von Verfahren. Eine gängige Methode ist die Extrapolationsmethode, die davon ausgeht, dass Probanden, die den Fragebogen später beenden bzw. stärker angespornt werden müssen, denjenigen Personen, die nicht an der Befragung teilnehmen, ähnlich sind. Dementsprechend kann die Stichprobe anhand des Zeitpunktes, an dem die Befragung durch die Probanden beendet wurde, in Gruppen aufgeteilt werden, wobei in der Regel eine Einteilung in drei Gruppen erfolgt.1648 Im Rahmen der Extrapolation kann die Einteilung in Gruppen sowohl durch Berücksichtigung eines Stimulus in Form der Einladung und der Erinnerungen als auch ohne Berück-

1646

Vgl. BAUR/FLORIAN (2009), S. 115. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Nonresponse Bias ARMSTRONG/OVERTON (1977), S. 396 f. 1648 Vgl. WOLFF (2008), S. 224. 1647

380

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

sichtigung eines solchen Stimulus erfolgen.1649 Im ersten Fall werden Probanden zusammengefasst, die im Rahmen einer Welle die Befragung beendet haben. Da im Rahmen der vorliegenden Onlinebefragung drei Wellen identifiziert werden können,1650 kann eine Einteilung in drei Gruppen erfolgen.1651 Im zweiten Fall werden die Gruppen unabhängig von bestimmten Wellen gebildet. So kann der Befragungszeitraum aufgeteilt werden und die Probanden dementsprechend den jeweiligen Gruppen zugeordnet werden. Im Rahmen der vorliegenden Befragung bietet sich eine Einteilung des 16 Tage umfassenden Befragungszeitraums in drei Gruppen an, wobei die erste Gruppe die Tage 1-5 des Befragungszeitraums umfasst, die zweite Gruppe die Tage 6-11 und die dritte Gruppe die Tage 12-16.1652 Für beide Alternativen zeigt der nichtparametrische Kolmogorov-Smirnov-Test1653 für fast alle der 62 ordinal- und intervallskalierten Variablen keine signifikanten Unterschiede zwischen der Gruppe der Früh- und Spätantworter. Bei der Gruppeneinteilung entsprechend der Wellen ergibt sich lediglich für eine der 62 ordinal- und intervallskalierten Variablen ein signifikanter Unterschied.1654 Bei der Gruppeneinteilung entsprechend der Aufteilung des Befragungszeitraums zeigen sich lediglich für zwei der 62 ordinal- und intervallskalierten Variablen signifikante Unterschiede.1655 Ebenso offenbart ein Chi-Quadrat-Test für die drei nominalskalierten Variablen sowohl für die Gruppeneinteilung entsprechend der Wellen als auch für die Gruppeneinteilung entsprechend der Aufteilung des Befragungszeitraums keine signifikanten Zusammenhänge zwischen der Gruppenvariablen für Früh- und Spätantworter und den persönlichen Merkmalen Geschlecht, Bereich und Standort.1656 Aufgrund dieser Ergebnisse kann für die vorliegende Untersuchung von keinem ausgeprägten Nonresponse Bias ausgegangen werden.

1649 1650

1651

1652

1653

1654 1655 1656

Vgl. ARMSTRONG/OVERTON (1977), S. 397. Die erste Gruppe umfasst damit alle Probanden, die die Befragung direkt nach der Einladung beendet haben. Die zweite Gruppe umfasst die Probanden, die den Fragebogen nach der ersten ErinnerungsE-Mail beendet haben. Die dritte Gruppe umfasst schließlich die Probanden, die die Befragung erst nach der zweiten Erinnerungs-E-Mail beendet haben. Die drei Gruppen weisen dabei unterschiedliche Größen auf. Während die erste Gruppe der Frühantworter mit 513 Probanden die größte Gruppe bildet, stellt die dritte Gruppe der Spätantworter mit 67 Probanden die kleinste Gruppe. Die zweite Gruppe umfasst 160 Probanden. Auch diese drei Gruppen weisen unterschiedliche Größen auf. Während die erste Gruppe der Frühantworter mit 409 Probanden die größte Gruppe bildet, stellt die dritte Gruppe der Spätantworter mit 114 Probanden die kleinste Gruppe. Die zweite Gruppe umfasst 217 Probanden. Da keine perfekte Normalverteilung vorliegt, wird ein nichtparametrischer Test verwendet. Zusätzlich können mit dem nichtparametrischen Test die drei ordinalskalierten Variablen Alter, Zugehörigkeitsdauer und Hierarchieebene getestet werden. Statt des in der Regel bei zwei unabhängigen Stichproben verwendeten Mann-Whitney-U-Tests wird hier der Kolmogorov-Smirnov-Test verwendet, der dann vorzuziehen ist, wenn die zu testende Variable eine begrenzte Anzahl an Kategorien aufweist. Vgl. BÜHL (2008), S. 321. Die Ergebnisse ergeben sich bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5%. Die Ergebnisse ergeben sich bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5%. Die Ergebnisse ergeben sich bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5%.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

2.6

381

Prüfung des Datensatzes auf Methodeneffekte

Als Common Method Variance werden systematische Messfehler verstanden, die sich daraus ergeben, dass die Messmethode einen Einfluss auf die Varianz der Messungen ausübt.1657 Während einige Autoren nicht zwischen Common Method Variance und Common Method Bias unterscheiden,1658 weisen beispielsweise TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009) auf die Notwendigkeit der Differenzierung dieser Konstrukte hin.1659 So muss die Existenz von Common Method Variance nicht zwangsläufig zu einem substanziellen Common Method Bias führen. Ein signifikantes Ausmaß an Common Method Variance ist für die Schätzung von Konstruktbeziehungen erst problematisch, wenn daraus eine substanzielle Verzerrung der Korrelationen zwischen den Konstrukten – Common Method Bias – resultiert: „Die aus Forschungssicht relevante Frage ist daher nicht in erster Linie, ob die Methodenvarianz einen signifikanten Teil der Varianz in den Messinstrumenten ausmacht, sondern wie stark die daraus resultierende Verzerrung der Konstruktzusammenhänge ist.“1660 Als Ursachen von Common Method Variance kommen nach PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/ PODSAKOFF (2003) Single-Source-Effekte1661, itemspezifische Effekte1662, der Itemkontext1663 sowie der Erhebungskontext1664 in Frage.1665 In Bezug auf das Ausmaß von Com-

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Vgl. COTE/BUCKLEY (1987), S. 315; PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 879; SÖHNCHEN (2009), S. 139; TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 124. Vgl. GREVE (2006), S. 110; SÖHNCHEN (2009), S. 139. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Unterschied zwischen Common Method Variance und Common Method Bias TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 124. TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 124. Single-Source-Effekte ergeben sich, wenn die Erhebung der abhängigen und unabhängigen Variablen aus einer einzelnen Datenquelle erfolgt, d. h. derselbe Proband die Fragen zur Messung beider Variablentypen beantwortet. Ursachen können das Konsistenzmotiv, das Konzept der impliziten Theorien, die soziale Erwünschtheit, persönliche Antworttendenzen, die negative Affektivität sowie die Stimmung sein. Vgl. PODSAKOFF/ORGAN (1986), S. 534 ff.; PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 881 ff.; SÖHNCHEN (2009), S. 140; TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 125. Itemspezifische Effekte können sich durch systematisches Antwortverhalten aufgrund schwer verständlicher oder unklar formulierter Fragebogenstatements ergeben. Des Weiteren führen gleiche Skalen- und Antwortformate tendenziell zu einer Erhöhung der Common Method Variance. Schließlich können auch für soziale Erwünschtheit anfällige, d. h. soziale Erwünschtheit induzierende Items oder Konstrukte, zu einer Common Method Variance führen. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 883 f.; SÖHNCHEN (2009), S. 140; TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 125. So sind insbesondere die in dieser Untersuchung verwendeten zentralen Konstrukte Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior anfällig für Verzerrungen durch soziale Erwünschtheit, so dass einerseits im Rahmen der Operationalisierung Vorkehrungen getroffen werden müssen, die entsprechende Verzerrungen reduzieren, und andererseits eine Kontrolle auf Methodeneffekte zwingend notwendig ist. Unter Itemkontext wird die Beziehung eines Items zu anderen Items einer Befragung verstanden. Common Method Variance kann in diesem Zusammenhang durch den Priming-Effekt, die Itemeinbettung, die kontextinduzierte Stimmung, die Skalenlänge sowie die Vermischung von Items unterschiedlicher Konstrukte entstehen. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 884 f.; SÖHNCHEN (2009), S. 141; TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 125 f. Unter Erhebungskontext werden die Zeit, der Ort und die Methode der Erhebung verstanden. Insbesondere die Methode der Erhebung kann unabhängig vom Inhalt der Fragen einen Einfluss auf die Beantwortung von Fragen haben und somit Common Method Variance erzeugen. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/ PODSAKOFF (2003), 885; SÖHNCHEN (2009), S. 141; TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 126.

382

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

mon Method Variance weisen Studien einen substanziellen Methodeneinfluss nach.1666 So kommen beispielsweise COTE/BUCKLEY (1987) zum Ergebnis, dass Common Method Variance für die 70 von ihm untersuchten MTMM-Studien1667 für 26,3% der Varianz verantwortlich ist.1668 Inwieweit diese Common Method Variance auch zu einem Common Method Bias führt, ist in der Forschung bisher nur in wenigen Studien untersucht worden.1669 Nach TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009) weisen Metaanalysen jedoch auf einen im Durchschnitt geringen bis moderaten Bias aufgrund von Methodeneffekten hin, wenngleich in Einzelbetrachtungen substanzielle Verzerrungen nicht selten sind, so dass Über- oder Unterschätzungen von Zusammenhängen auftreten können und im Extremfall sogar eine völlige Entwertung empirischer Befunde durch Umkehrung des Vorzeichens möglich ist. Daher fordern die Autoren aufgrund der Tatsache, dass a priori keine verlässlichen Aussagen über das Ausmaß des Common Method Bias getroffen werden können, insbesondere bei Verwendung von Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen neben der Nutzung von erhebungstechnischen Vorkehrungen zur Reduzierung des Common Method Bias auch den Einsatz von Verfahren zur Diagnose und Kontrolle von Methodeneinflüssen. In der Literatur werden eine Reihe von Maßnahmen zur Vermeidung von Common Method Variance und Common Method Bias vorgeschlagen,1670 die jedoch in der vorliegenden Untersuchung nicht alle umgesetzt werden konnten.1671 Eine der Maßnahmen, die umgesetzt werden konnte, besteht in der Vermischung von Fragen zu abhängigen und unab-

1665

1666 1667

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1669 1670 1671

Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 881 ff.; SÖHNCHEN (2009), S. 140 f.; TEMME/ PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 124 ff. Da alle Untersuchungskonstrukte im Rahmen dieser Arbeit aus einer Quelle stammen, kann sich insbesondere aufgrund von Single-Source-Effekten Common Method Variance ergeben. Vgl. TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 129 sowie die dort zitierte Literatur. MTMM steht für Multitrait-Multimethod: „Unter der Bezeichnung ‚Multitrait-Multimethod-Analyse‘ (MTMMAnalyse) wird eine Gruppe von Verfahren zum Nachweis der Konstruktvalidität eines Tests oder Fragebogens verstanden. Charakteristischer Weise wird für diesen Nachweis eine systematische Kombination von mehreren Traits (Merkmalen) mit mehreren Messmethoden vorgenommen.“ SCHERMELLEH-ENGEL/ SCHWEIZER (2007), S. 326. Während in der Psychologie und Soziologie der Anteil mit 28,9% leicht über dem Durchschnitt liegt, ist der Anteil im Marketing mit 15,8% deutlich unter dem Durchschnitt. In Bezug auf spezifische Konstrukte sind insbesondere Einstellungen mit 40,7% von Common Method Variance betroffen. Vgl. COTE/BUCKLEY (1987), S. 317. Da in der vorliegenden empirischen Untersuchung sowohl Einstellungskonstrukte als auch aus der Psychologie abgeleitete Konstrukte erfasst werden, ist eine Prüfung auf eventuelle Verzerrungen unbedingt erforderlich. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Common Method Bias TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 129 f. Vgl. PODSAKOFF/ORGAN (1986), S. 538 ff.; PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 887 f.; SÖHNCHEN (2009), S. 142 ff. So konnten die abhängigen und unabhängigen Variablen nicht von unterschiedlichen Quellen erhoben werden, da viele der Konstrukte die Wahrnehmung eines Sachverhalts durch den Mitarbeiter oder eine Einstellung des Mitarbeiters erfassen, so dass eine andere Quelle als der Mitarbeiter selbst hierzu keine Auskunft hätte geben können. Des Weiteren hätte die durchaus mögliche und in der OCB-Forschung weit verbreitete Erfassung des Mitarbeiterverhaltens durch Kollegen oder Vorgesetzte die für die Durchführung der Untersuchung notwendige Anonymität verletzt, so dass auch hier nur Eigenbeurteilungen möglich waren. Ebenso konnte die zeitliche, örtliche, psychologische oder methodische Trennung der Messung von abhängigen und unabhängigen Variablen insbesondere aufgrund des damit verbundenen größeren Zeitaufwands für die Mitarbeiter des Unternehmens nicht umgesetzt werden.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

383

1672

hängigen Variablen. So wurde das Markenwissen als dritte zentrale Zielgröße weiter hinten im Fragebogen als das Brand Commitment und das Brand Citizenship Behavior abgefragt. Des Weiteren wurden Hinweise auf die Sicherstellung der Anonymität sowie Hinweise darauf, dass es keine richtigen oder falschen Antworten gibt und die Probanden ehrlich antworten sollen, gegeben.1673 Darüber hinaus wurde in diesem Kontext darum gebeten, die Fragen möglichst so genau wie möglich zu beantworten, um die Ergebnisse nicht zu verfälschen.1674 Schließlich wurden auch einige Hinweise von PODSAKOFF/MACKENZIE/ LEE/PODSAKOFF (2003), die sich auf die Verbesserung der Skalenitems beziehen, berücksichtigt.1675 Im Hinblick auf die statistischen Methoden zur Diagnose und Kontrolle von Methodeneinflüssen existiert eine Reihe von Verfahren.1676 Das aufgrund seiner Einfachheit am häufigsten eingesetzte Verfahren ist Harman’s Ein-Faktor-Test (Harman’s single-factor-test).1677 Üblicherweise werden alle Variablen einer exploratorischen Faktorenanalyse unterzogen.1678 Ergibt sich bei der unrotierten Lösung lediglich ein Faktor oder ist ein allgemeiner Faktor für den Großteil der Kovarianz zwischen den Variablen verantwortlich, kann auf eine substanzielle Common Method Variance geschlossen werden. Als problematisch erweisen sich jedoch die erheblichen Schwächen des Tests. So kann der Test zwar als Indikator dafür dienen, ob ein einzelner Faktor für alle Kovarianzen verantwortlich ist, er ermöglicht jedoch keine statistische Kontrolle oder Herausrechnung der Methodeneffekte. Damit stellt er lediglich ein Diagnoseverfahren dar. Aber auch diesbezüglich weist der Test Schwächen auf. So kann eine einfaktorielle Lösung auch auf eine mangelnde Diskriminanzvalidität der Konstrukte oder auf Korrelationen aufgrund kausaler Zusammenhänge zwischen den Konstrukten hindeuten. Des Weiteren ist aufgrund empirischer Erfahrungen eine einfaktorielle Lösung – insbesondere mit zunehmender Anzahl an Variablen – sehr unwahrscheinlich. In der Regel werden mehrere Faktoren extrahiert, wobei nicht klar ist, ab welcher Anzahl von Faktoren von einer Common Method Variance ausgegangen werden kann und wie viel Varianz durch den Hauptfaktor erklärt werden darf, ohne das Methodeneffekte vorliegen. Insgesamt handelt es sich um ein Verfahren mit geringer Sensitivität, so dass Harman’s EinFaktor-Test für eine differenzierte Diagnose von Common Method Variance als nicht geeignet betrachtet wird. Nichtsdestotrotz soll u. a. dieser Test im Rahmen der vorliegenden Un-

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1678

Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 888; SÖHNCHEN (2009), S. 144. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 888. So wurden die Befragten an verschiedenen Stellen im Untersuchungsprozess auf die Sicherstellung der Anonymität hingewiesen und zur Absicherung auf die Genehmigung durch Betriebsrat und Datenschutzbeauftragten verwiesen. Vgl. die Einstiegsseite der Onlinebefragung in Anhang 5. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 888; SÖHNCHEN (2009), S. 144. Vgl. für eine Übersicht über die möglichen Verfahren PODSAKOFF/ORGAN (1986), S. 536 ff.; PODSAKOFF/ MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 888 ff.; SÖHNCHEN (2009), S. 144 ff.; TEMME/PAULSSEN/ HILDEBRANDT (2009), S. 130 ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Harman’s Ein-Faktor-Test PODSAKOFF/ORGAN (1986), S. 536 f.; PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 889 und S. 890; SÖHNCHEN (2009), S. 142; TEMME/ PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 130 f. Über die exploratorische Faktorenanalyse kann auch die konfirmatorische Faktorenanalyse für Harman’s Ein-Faktor-Test eingesetzt werden. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 889.

384

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

tersuchung durchgeführt werden, um einen ersten Hinweis auf das Vorliegen von Common Method Variance zu erhalten. Werden alle 59 verbliebenen Variablen1679 einer exploratorischen Faktorenanalyse unterzogen,1680 werden 15 Faktoren extrahiert, die insgesamt 64,25% der Varianz erklären, wobei der erste Faktor lediglich 22,54% der Varianz erklärt. Dementsprechend liegt mit diesen Ergebnissen ein erster Hinweis vor, dass keine erhebliche Common Method Variance vorhanden ist. Aufgrund der genannten Schwächen von Harman’s Ein-Faktor-Test wird im Rahmen dieser empirischen Untersuchung mit dem Verfahren des nicht-operationalisierten Methodenfaktors ein weiteres statistisches Verfahren zur Diagnose und Kontrolle von Methodeneffekten eingesetzt. Dieses Verfahren ist nach TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009) im hier vorliegenden Mono-Methodenfall anderen Verfahren wie Harman’s Ein-Faktor-Test und der Markervariablen-Analyse1681 vorzuziehen.1682 Auch nach dem von PODSAKOFF/MACKENZIE/ LEE/PODSAKOFF (2003) entwickelten Entscheidungsbaum wird das Verfahren des nichtoperationalisierten Methodenfaktors für die vorliegende Untersuchung empfohlen.1683 Im Rahmen dieses Verfahrens wird im Strukturgleichungsmodell zusätzlich zu den Merkmalskonstrukten ein nicht-operationalisierter latenter Methodenfaktor eingeführt, der auf alle gemessenen Variablen des Untersuchungsmodells wirkt.1684 Ergeben sich im Modell mit Methodenfaktor (signifikant) andere Strukturparameter als im Modell ohne Methodenfaktor, ist dies ein Indiz für Common Method Bias.1685 Vorteilhaft an diesem Verfahren ist die Tatsache, dass der spezifische Methodenfaktor vom Forscher nicht identifiziert und gemessen werden muss.1686 Zentrale Probleme dieses Ansatzes bestehen darin, dass die Ursache für den Methodeneffekt nicht erfasst werden kann und dass der Methodenfaktor u. U. nicht nur Methodeneffekte, sondern auch Einflüsse bedeutsamer, aber unberücksichtigter Drittvariablen erfasst.1687 Auf die Prüfung auf Methodeneffekte mit Hilfe eines nicht-operationalisierten Methodenfaktors im Strukturgleichungsmodell wird in Kapitel C 6.3 eingegangen.

1679 1680 1681 1682 1683 1684 1685 1686 1687

Die sechs Variablen, die persönliche Merkmale erfassen, sind für die Untersuchung der Hypothesen im Strukturgleichungsmodell nicht relevant. Durchgeführt wurde hierbei mit SPSS Statistics eine Hauptkomponentenanalyse mit Varimax-Rotation, wobei die Zahl der Faktoren entsprechend des Kaiser-Kriteriums bestimmt wurde. Vgl. zur Markervariablen-Analyse TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 131 ff. Vgl. TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 143. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 898. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 891 und S. 894; SÖHNCHEN (2009), S. 146; TEMME/ PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 135 f. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 891; SÖHNCHEN (2009), S. 146. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 894; TEMME/PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 136. Vgl. PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 891 und S. 894; SÖHNCHEN (2009), S. 146; TEMME/ PAULSSEN/HILDEBRANDT (2009), S. 136.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

3

Methodische Grundlagen der Untersuchung

3.1

Grundlagen zu Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen

385

Bei Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen1688, auch als Kausalanalysen bezeichnet,1689 handelt es sich um die multivariate Methode, „[…] die die betriebswirtschaftliche Forschung in den letzten ca. 20 Jahren am stärksten geprägt hat.“1690 Strukturgleichungsmodelle mit latenten Variablen haben sich in dieser Zeit zu einem Quasi-Standard bei der Erforschung komplexer Wirkungszusammenhänge in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften entwickelt.1691 Ihre enorme Leistungsstärke ergibt sich aus „[…] der Kombination von Strukturgleichungsmodellen aus der Ökonometrie zur Analyse von komplexen Abhängigkeitsstrukturen zwischen direkt messbaren Variablen und der Faktorenanalyse aus der Psychometrie zur Messung nicht direkt beobachtbarer Konstrukte.“1692 Auf diese Weise wird die Analyse von komplexen Dependenzen sowie die Messung komplexer Konstrukte ermöglicht.1693 Auf Grundlage empirisch gemessener Varianzen und Kovarianzen von Indikatorvariablen ermöglichen Strukturgleichungsmodelle durch Parameterschätzungen Rückschlüsse auf Abhängigkeitsbeziehungen zwischen latenten Variablen.1694 Das Ziel des im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Strukturgleichungsmodells mit latenten Variablen besteht in der Überprüfung des aufgrund theoretischer Überlegungen aufgestellten und in Kapitel B 7 zusammengefassten Hypothesensystems. Dazu müssen die hypothetischen Konstrukte abgebildet sowie deren angenommene Beziehungen untereinander überprüft werden. Zu unterscheiden sind in diesem Zusammenhang abhängige latente Variablen, die als endogene Variablen bezeichnet werden, und unabhängige latente Variablen, die als exogene Variablen bezeichnet werden.1695 Während die endogenen Variablen durch die im Modell unterstellten kausalen Beziehungen erklärt werden, dienen die exogenen Variablen als erklärende Größen, ohne dass sie selbst durch das Modell erklärt werden.1696 Die theoretisch vermuteten Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen werden durch das Strukturmodell abgebildet.1697 Da sich latente Variablen empirisch je-

1688

1689 1690 1691 1692 1693 1694 1695 1696 1697

Latente Variablen, auch als nicht beobachtbare oder hypothetische Konstrukte bezeichnet, sind durch abstrakte Inhalte gekennzeichnet, bei denen nicht unmittelbar entschieden werden kann, ob der gemeinte Sachverhalt in der Realität vorliegt. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 114; HUBER/HERRMANN/MEYER/ VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 3; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 3; CHRISTOPHERSEN/ GRAPE (2009), S. 103. Vgl. RINGLE (2004a), S. 7; HOMBURG/PFLESSER/KLARMANN (2008), S. 549. HOMBURG/KLARMANN (2006), S. 727. Vgl. BLIEMEL/EGGERT/FASSOTT/HENSELER (2005), S. 10; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 575. HOMBURG/KLARMANN (2006), S. 728. Vgl. dazu auch VINZI/TRINCHERA/AMATO (2010), S. 48. Vgl. HOMBURG/BAUMGARTNER (1995), S. 1092; HOMBURG/KLARMANN (2006), S. 728; HOMBURG/PFLESSER/ KLARMANN (2008), S. 549 f. Vgl. HOMBURG/PFLESSER/KLARMANN (2008), S. 548. Vgl. BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 4; HOMBURG/PFLESSER/KLARMANN (2008), S. 553. Dabei können die endogenen Variablen auch andere endogene Variablen erklären. Vgl. BACKHAUS/ ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 15; HOMBURG/PFLESSER/KLARMANN (2008), S. 553. Vgl. BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 15; HOMBURG/PFLESSER/KLARMANN (2008), S. 554.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_15, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

doch nicht direkt messen lassen, ist eine Operationalisierung der hypothetischen Konstrukte vorzunehmen.1698 Mittels Indikatoren, die auch als Indikatorvariablen bezeichnet werden und die unmittelbar messbare Sachverhalte darstellen, können latente Variablen indirekt erfasst werden.1699 Dazu muss jede latente Variable durch mindestens einen Indikator definiert werden.1700 Die Spezifikation der Beziehung zwischen Indikator(en) und hypothetischem Konstrukt wird als Messmodell bezeichnet.1701 Zu unterscheiden ist in Abhängigkeit von der Wirkungsrichtung eine reflektive und formative Spezifikation der Beziehung zwischen Indikatoren und latenten Variablen.1702 Reflektiven Messmodellen liegt die Annahme zugrunde, „[…] dass die Beobachtungen der Indikatoren von der betrachteten latenten Größe verursacht werden und damit Folgen bzw. Konsequenzen der Wirksamkeit einer latenten Variablen in der Wirklichkeit darstellen.“1703 Weil die Indikatoren gleichwertig valide die latente Variable erfassen, sollte sich der konzeptionelle Inhalt des hypothetischen Konstruktes nicht verändern, wenn ein einzelner Indikator entfernt wird, weil alle Facetten eines eindimensionalen hypothetischen Konstruktes adäquat durch die übrigen Indikatoren erfasst werden sollten. Dementsprechend kann erwartet werden, dass die Indikatoren hochgradig miteinander korrelieren. Typische Beispiele für reflektiv spezifizierte hypothetische Konstrukte stellen Einstellungen dar. Verursachen die Indikatoren hingegen die latente Variable, wird von einem formativen Messmodell gesprochen.1704 Im Gegensatz zu Indikatoren reflektiver Messmodelle müssen die Indikatoren formativer Messmodelle nicht miteinander korrelieren. Ebenfalls im Unterschied zu reflektiven Messmodellen kann die Elimination eines Indikators den konzeptionellen Inhalt des hypothetischen Konstruktes verändern. Schließlich werden bei formativen Messmodellen Messfehler auf der Konstrukt- und nicht wie bei reflektiven Messmodellen auf der Indikatorebene berücksichtigt. Typische Beispiele für formativ spezifizierte hypothetische Konstrukte stellen Verhaltenskonstrukte dar. Entsprechend dieser Unterschiede zwischen reflektiver und for-

1698 1699 1700 1701 1702

1703

1704

Vgl. BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 3. Vgl. BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 3 f.; HOMBURG/PFLESSER/KLARMANN (2008), S. 554. Vgl. BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 4 und S. 9. Vgl. HOMBURG/KLARMANN (2006), S. 730; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 15; HOMBURG/ PFLESSER/KLARMANN (2008), S. 554. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 115 f.; DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 269 ff.; FASSOTT/ EGGERT (2005), S. 32 ff.; MACKENZIE/PODSAKOFF/JARVIS (2005), S. 711 ff.; FASSOTT (2006), S. 68; HOMBURG/KLARMANN (2006), S. 730 ff.; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 12; CHRISTOPHERSEN/GRAPE (2009), S. 104 ff.; EBERT/RAITHEL (2009), S. 516 ff. BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 12. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu reflektiven Messmodellen DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 270 f.; JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003), S. 200 f.; FASSOTT/EGGERT (2005), S. 33 ff.; MACKENZIE/PODSAKOFF/JARVIS (2005), S. 711; FASSOTT (2006), S. 69 f.; CHRISTOPHERSEN/GRAPE (2009), S. 104 f. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 115; DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 269 und S. 271; JARVIS/ MACKENZIE/PODSAKOFF (2003), S. 201 f.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 718; FASSOTT/EGGERT (2005), S. 32 f. und S. 38; MACKENZIE/PODSAKOFF/JARVIS (2005), S. 711 f.; FASSOTT (2006), S. 68 und S. 70; CHRISTOPHERSEN/GRAPE (2009), S. 105 f.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 202.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

387

mativer Spezifikation von Messmodellen unterscheidet sich auch die Darstellung in Strukturgleichungsmodellen (vgl. Abbildung 85).1705 Reflektives Messmodell

Formatives Messmodell

Latente Variable 1 ˫1

Latente Variable 2 ˫2

˨[



˨[



˨[

˭[





Indikator 1 x1

Indikator 2 x2

Indikator 3 x3

ˡ

ˡ

ˡ

Indikator 4 x4

˭[



Indikator 5 x5

ˡ˫



˭[



Indikator 6 x6

Abbildung 85: Reflektive und formative Messmodelle Quelle: In Anlehnung an GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 717; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/ VOLLHARDT (2007), S. 8; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 694.

Eine korrekte Messmodellspezifikation ist notwendig, da beide Messphilosophien neben unterschiedlichen Anforderungen an die Indikatoren auch unterschiedliche Möglichkeiten der Güteprüfung des Messmodells erfordern.1706 Des Weiteren kann eine fehlerhafte Spezifikation die Parameterschätzungen im Strukturmodell verzerren und zu fehlerhaften Schlussfolgerungen in Bezug auf die theoretischen Beziehungen zwischen den Konstrukten führen.1707 So ergibt eine Simulation von MACKENZIE/PODSAKOFF/JARVIS (2005), dass eine fehlerhafte Messmodellspezifikation die Parameterschätzungen im Strukturmodell bis zu 400% überschätzen oder bis zu 80% unterschätzen kann.1708 Zur korrekten Messmodellspezifikation entwickeln JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003) sieben Entscheidungsregeln.1709 In der

1705

1706 1707 1708 1709

Dargestellt sind ein reflektives und ein formatives Messmodell für eine latente exogene Variable. Dabei werden in der Literatur latente exogene Variablen mit  (Xi), Indikatoren für latente exogene Variablen mit x, Residualvariablen für Indikatorvariablen x mit  (Delta), Pfadkoeffizienten zwischen Indikatoren für latente Variablen und latenten Variablen im Fall einer reflektiven Modellierung mit  (Lambda) sowie Pfadkoeffizienten zwischen Indikatoren für latente Variablen und latenten Variablen im Fall einer formativen Modellierung mit (Pi) gekennzeichnet. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 716 ff.; HERRMANN/HUBER/ KRESSMANN (2006), S. 36 f.; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 9 ff.; HOMBURG/PFLESSER/ KLARMANN (2008), S. 554 f. Vgl. HOMBURG/KLARMANN (2006), S. 730 f. Vgl. JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003), S. 216; CHRISTOPHERSEN/GRAPE (2009), S. 115 f. Vgl. MACKENZIE/PODSAKOFF/JARVIS (2005), S. 728. Vgl. JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003), S. 203.

388

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Praxis ist nach der Untersuchung von JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003)1710 eine Dominanz reflektiver Messmodellspezifikationen festzustellen, wobei mit 92,05% der Großteil der Konstrukte, die formativ spezifiziert werden müssten, reflektiv spezifiziert wurden.1711 Auch für die deutsche Marketingforschung können FASSOTT/EGGERT (2005)1712 eine Dominanz reflektiver Messmodellspezifikationen nachweisen, wobei mit 80,74% der Großteil der Konstrukte, die formativ spezifiziert werden müssten, reflektiv spezifiziert wurden.1713 Diese Ergebnisse kann FASSOTT (2006)1714 für die deutsche betriebswirtschaftliche Forschung bestätigen, wenn er ebenfalls eine Dominanz reflektiver Messmodellspezifikationen ermittelt, wobei mit 90,90% wieder der Großteil der Konstrukte, die formativ spezifiziert werden müssten, reflektiv spezifiziert wurden.1715 Die Dominanz der reflektiv spezifizierten Messmodelle und die hohe fehlerhafte Spezifikation formativer Konstrukte sind u. a. darauf zurückzuführen, dass kovarianzbasierte Auswertungsprogramme standardmäßig ein reflektives Messmodell unterstellen.1716 Eine graphische Darstellung eines einfachen Strukturgleichungsmodells stellt das Pfaddiagramm in Abbildung 86 dar. Es beinhaltet ein Strukturmodell mit einer latenten exogenen und einer latenten endogenen Variablen (1; 1) sowie zwei reflektive Messmodelle für die latenten Variablen, die jeweils drei Indikatoren (x1; x2; x3; y1; y2; y3) umfassen.1717

1710

1711 1712

1713 1714

1715 1716 1717

Untersucht wurden 1.192 Messmodellspezifikationen 178 empirischer Anwendungen von Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen und konfirmatorischen Faktorenanalysen in der Marketingforschung der Jahre 1977 bis 2000, repräsentiert durch das Journal of Consumer Research (JCR), das Journal of Marketing (JM), das Journal of Marketing Research (JMR) sowie Marketing Science (MS). Vgl. JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003), S. 205 ff. Hingegen wurde mit 97,94% die überwiegende Anzahl an Messmodellen, die reflektiv spezifiziert werden müssten, tatsächlich reflektiv spezifiziert. Vgl. JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003), S. 206. Untersucht wurden 135 Messmodellspezifikationen 25 empirischer Anwendungen von Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen in der deutschen Marketingforschung bis 2002, repräsentiert durch die Zeitschrift Marketing ZFP. Vgl. FASSOTT/EGGERT (2005), S. 42 ff. Vgl. FASSOTT/EGGERT (2005), S. 44. Untersucht wurden 341 Messmodellspezifikationen 43 empirischer Anwendungen von Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen in der betriebswirtschaftlichen Forschung bis 2003, repräsentiert durch die Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, die Zeitschrift für Betriebswirtschaft sowie Die Betriebswirtschaft. Vgl. FASSOTT (2006), S. 74. Vgl. FASSOTT (2006), S. 76. Vgl. FASSOTT/EGGERT (2005), S. 32; FASSOTT (2006), S. 68 f.; CHRISTOPHERSEN/GRAPE (2009), S. 115. Zusätzlich zu den bereits beschriebenen Kennzeichnungen werden in der Literatur latente endogene Variablen mit  (Eta), Indikatoren für latente endogene Variablen mit y, Residualvariablen für Indikatorvariablen y mit (Epsilon), Residualvariablen für latente endogene Variablen mit  (Zeta), Pfadkoeffizienten zwischen endogenen Konstrukten mit  (Beta) sowie Pfadkoeffizienten zwischen exogenen und endogenen Konstrukten mit  (Gamma) gekennzeichnet. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 716 ff.; HERRMANN/ HUBER/KRESSMANN (2006), S. 36 f.; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 9 ff.; HOMBURG/ PFLESSER/KLARMANN (2008), S. 554 f.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

ˡ

ˣ

x1 ˨[

˨\



ˡ

x2

˨[



˫1

ˠ

˨[

˨\ ˨\



ˡ

ˤ1

x3

Messmodell der latenten exogenen Variable

389

y1

ˢ

y2

ˢ

y3

ˢ







Messmodell der latenten endogenen Variable Strukturmodell

Abbildung 86: Pfaddiagramm eines einfachen Strukturgleichungsmodells Quelle: In Anlehnung an HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 36 f.; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/ WEIBER (2008a), S. 4; HOMBURG/PFLESSER/KLARMANN (2008), S. 555; SCHLODERER/RINGLE/ SARSTEDT (2009), S. 576.

Zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen stehen zwei unterschiedliche Ansätze zur Verfügung.1718 Dabei ist der kovarianzbasierte Ansatz, auch als Kovarianzstrukturanalyse bezeichnet, in der Praxis weiter verbreitet als der varianzbasierte Ansatz,1719 wobei insbesondere im letzten Jahrzehnt die Anwendung des varianzbasierten Ansatzes auch in der Marketingforschung zugenommen hat.1720 Auch im Rahmen dieser Untersuchung soll der varianzbasierte Partial Least Squares-Ansatz (PLS-Ansatz) zur Strukturgleichungsmodellierung1721 Verwendung finden, was wie folgt begründet wird.1722 Bei kovarianzbasierten Verfahren werden zur Bestimmung der Modellschätzer alle Informationen der Kovarianzmatrix ausgenutzt, indem diese bestmöglich repliziert wird, was

1718

1719 1720 1721 1722

Vgl. im Detail zu Gemeinsamkeiten und Unterschieden sowie zu Vor- und Nachteilen beider Ansätze FORNELL/BOOKSTEIN (1982), S. 449 ff.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 720 ff.; RINGLE (2004a), S. 31 ff.; BLIEMEL/EGGERT/FASSOTT/HENSELER (2005), S. 10 f.; SCHOLDERER/BALDERJAHN (2005), S. 87 ff.; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 36 ff.; HOMBURG/KLARMANN (2006), S. 735; HUBER/HERRMANN/ MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 9 ff.; HOMBURG/PFLESSER/KLARMANN (2008), S. 571 ff.; BOßOW-THIES/ PANTEN (2009), S. 370 ff.; CHIN (2010), S. 656 ff. Vgl. CHIN (1998a), S. 295; HENSELER (2005), S. 70; HOMBURG/PFLESSER/KLARMANN (2008), S. 550; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 365. Vgl. HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 277 ff.; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 597; VINZI/ CHIN/HENSELER/WANG (2010), S. 2 Vgl. zur internationalen und nationalen Entwicklung von PLS FASSOTT (2005), S. 22 ff. Vgl. für die Analyse von Gründen für die Nutzung von PLS in der Literatur sowie deren Bewertung REINARTZ/HAENLEIN/HENSELER (2009), S. 332 ff.

390

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

erwartungstreue Schätzparameter liefert.1723 Die varianzbasierte PLS-Strukturgleichungsmodellierung nutzt zwar weniger Informationen zur Parameterschätzung, so dass weniger genaue Schätzer resultieren.1724 Diese bilden jedoch bestmöglich die Datenmatrix nach, so dass sie bessere Vorhersageeigenschaften besitzen als Schätzer kovarianzbasierter Verfahren.1725 Demnach ist die varianzbasierte PLS-Strukturgleichungsmodellierung insbesondere dann zu empfehlen, wenn die Untersuchung eine bestmögliche Erklärung der Veränderungen von endogenen Variablen zum Ziel hat, um deren zentrale Determinanten zu identifizieren:1726 „Bei einer managementorientierten Problemstellung mit Entscheidungsrelevanz interessiert eine gute Erklärung der Veränderung bzw. Vorhersage der Zielvariablen.“1727 Eine entsprechende Managementorientierung liegt der Arbeit zugrunde. So ist insbesondere die Wirkung der jeweiligen Determinanten von Brand Citizenship Behavior, Brand Commitment und Markenwissen von Interesse, so dass sich die Verwendung der varianzbasierten PLS-Strukturgleichungsmodellierung anbietet. Die Tatsache, dass die Variablen im Rahmen dieser Untersuchung nicht perfekt multivariat normalverteilt sind, wird vielfach als Argument für die Nutzung der varianzbasierten PLSStrukturgleichungsmodellierung angeführt, bei der die Daten im Gegensatz zu kovarianzbasierten Verfahren nicht normalverteilt sein müssen.1728 Zwar erfordert die MaximumLikelihood-Schätzung (ML-Schätzung), die beim kovarianzbasierten Programm LISREL am häufigsten zum Einsatz kommt, in der Tat eine multivariate Normalverteilung, allerdings erweist sich die Parameterschätzung gegenüber moderaten Verletzungen der Normalverteilungsannahme jedoch als relativ robust.1729 Ein sehr viel eindeutigeres Argument für die

1723

1724 1725 1726

1727 1728

1729

Vgl. FORNELL/BOOKSTEIN (1982), S. 450; FASSOTT (2005), S. 26; SCHOLDERER/BALDERJAHN (2005), S. 92; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 38 f.; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 9; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 575; VINZI/TRINCHERA/AMATO (2010), S. 48. Vgl. HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 39; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 9 f. Vgl. FORNELL/BOOKSTEIN (1982), S. 450; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 39. Vgl. HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 45; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 13. HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009) formulieren diesbezüglich: „[…] the methodology assists researchers who focus on the explanation of endogenous constructs.“ HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 282; VINZI/TRINCHERA/AMATO (2010), S. 48. HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 45. Vgl. CHIN (1998a), S. 295; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 721; HENSELER (2005), S. 70; SCHOLDERER/ BALDERJAHN (2005), S. 91; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 54; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/ VOLLHARDT (2007), S. 10; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 371; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 575; CHIN (2010), S. 659; VINZI/TRINCHERA/AMATO (2010), S. 48. Dennoch ergeben sich Verzerrungen der Teststatistiken, da Standardfehler in der Regel unterschätzt und die 2-Teststatistik überschätzt werden. Gegebenenfalls sind daher Korrekturverfahren notwendig, deren Anwendung als robuste ML-Schätzung bezeichnet wird. Alternativ kann die Schätzung bei deutlicher Abweichung von der Normalverteilung auch mit Hilfe anderer Algorithmen wie dem Unweighted Least Squares-Algorithmus (ULS-Algorithmus) oder dem Weighted Least Squares-Algorithmus (WLS-Algorithmus) durchgeführt werden. Während beim ULS-Algorithmus die Annahme einer multivariaten Normalverteilung nur für die Berechnung der Teststatistiken aber nicht für die Parameterschätzung notwendig ist, kommt der WLS-Algorithmus völlig ohne Verteilungsannahmen aus. Problem der ULS-Schätzer sind jedoch weniger günstige Eigenschaften als bei ML-Schätzern, da diese nur dann als robust anzusehen sind, wenn große Stichproben sowie hohe Indikatorreliabilitäten vorliegen. Der WLS-Algorithmus liefert erst ab großen Stichprobengrößen (n > 1.000) Ergebnisse, die die Präzision von ML-Schätzern im Fall einer Abweichung von der Normalverteilung erreichen bzw. übertreffen. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004),

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

391

Nutzung der varianzbasierten PLS-Strukturgleichungsmodellierung besteht in der Tatsache, dass die Berücksichtigung formativ spezifizierter latenter Variablen einfacher umzusetzen ist als mit dem kovarianzbasierten Verfahren:1730 „Existieren endogene formative Konstrukte, liegt es nahe, […] auf PLS zurückzugreifen.“1731 Da im Rahmen dieser Untersuchung endogene formative Konstrukte im Strukturgleichungsmodell enthalten sind,1732 bietet sich demnach die Verwendung der varianzbasierten PLS-Strukturgleichungsmodellierung an. 3.2

Partial Least Squares (PLS)-Strukturgleichungsmodellierung

3.2.1

Grundlagen zur PLS-Strukturgleichungsmodellierung

Beim von HERMAN WOLD zur Vermeidung der restriktiven Annahmen der kovarianzbasierten Verfahren entwickelten Partial Least Squares-Ansatz handelt es sich um ein varianzbasiertes Verfahren.1733 Formal setzen sich Partial Least Squares-Modelle aus einem inneren und einem äußeren linearen Gleichungssystem zusammen.1734 Dabei spezifiziert das innere Modell die Beziehungen zwischen den latenten Variablen und kann formal folgendermaßen dargestellt werden: 1735 (1)  =  +  +  (Strukturmodell)1736 Das äußere Modell misst hingegen die Beziehungen zwischen den latenten Variablen und den jeweiligen Indikatoren.1737 In Abhängigkeit von der Art des Messmodells lassen sich die entsprechenden Gleichungen wie folgt formalisieren:1738

1730

1731 1732 1733 1734 1735 1736

1737 1738

S. 714 und S. 721; SCHOLDERER/BALDERJAHN (2005), S. 91 und S. 94; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 39 und S. 44; HOMBURG/KLARMANN (2006), S. 734 ff.; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/ VOLLHARDT (2007), S. 10; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 366 und S. 371. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 715 und S. 721; FASSOTT (2005), S. 24 f.; ALBERS/HILDEBRANDT (2006), S. 23 und S. 29; FASSOTT (2006), S. 69; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 43 f. und S. 52 ff.; HOMBURG/KLARMANN (2006), S. 735; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 368 und S. 370; CHRISTOPHERSEN/GRAPE (2009), S. 108; CHIN (2010), S. 664 f.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 201. HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 55. Vgl. zur Operationalisierung der Konstrukte Kapitel C 4. Vgl. CHIN (1998a), S. 297 f.; FASSOTT (2005), S. 20; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008a), S. 4 f.; DIJKSTRA (2010), S. 24 f.; VINZI/TRINCHERA/AMATO (2010), S. 48. Vgl. CHIN (1998a), S. 312 ff.; RINGLE (2004a), S. 18 f.; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 284; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 576. Vgl. CHIN (1998a), S. 312; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 716 f.; RINGLE (2004a), S. 10 und S. 19; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 4; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 577. Dabei stellen  den Vektor latenter endogener Variablen,  den Vektor latenter exogener Variablen, die Koeffizientenmatrix die direkten Beziehungen zwischen den latenten endogenen Variablen, die Koeffizientenmatrix  die direkten Beziehungen zwischen den latenten exogenen und latenten endogenen Variablen sowie  den Vektor der Residuen der latenten endogenen Variablen dar. Vgl. GÖTZ/LIEHRGOBBERS (2004), S. 717; RINGLE (2004a), S. 10; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 4. Vgl. RINGLE (2004a), S. 19. Vgl. CHIN (1998a), S. 313 f.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 718 f.; RINGLE (2004a), S. 12 f. und S. 19 f.; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 4 f.; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 577.

392

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

(2) x = x +  (exogenes reflektives Messmodell)1739 (3) y = y + (endogenes reflektives Messmodell)1740 (4)  = x +  (exogenes formatives Messmodell)1741 (5)  = y +  (endogenes formatives Messmodell)1742 Zur Schätzung der Parameter dieser Gleichungssysteme kommt bei der PLS-Strukturgleichungsmodellierung der PLS-Schätzalgorithmus zum Einsatz.1743 Ziel der PLS-Schätzung ist die Minimierung der Varianz der Fehlerterme aller abhängigen Variablen der Gleichungen (1) bis (5).1744 Zur Bestimmung der Schätzparameter werden Gewichte als Hilfsvariablen benutzt, die der Bestimmung von konkreten Werten für die latenten Variablen dienen.1745 Diese ergeben sich als eine gewichtete Linearkombination aus ihren Indikatoren.1746 Die Gewichte und Konstruktwerte werden im Rahmen eines iterativen Prozesses so angepasst, dass sich eine bestmögliche Passung der Konstruktwerte in die Struktur der latenten Variablen sowie in die Messmodelle ergibt.1747 Im Rahmen dieses Prozesses werden die Residuen in den Messmodellen minimiert, wodurch eine optimale Annäherung der Schätzung an die tatsächlichen Datenpunkte erfolgt, was als Kleinstquadrateigenschaft be-

1739

1740

1741

1742

1743

1744

1745 1746 1747

Dabei stellen der Ladungskoeffizient x den Zusammenhang zwischen der latenten exogenen Variablen  und dem zugehörigen Indikator x sowie  den Messfehler des Indikators x dar. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 718; RINGLE (2004a), S. 12 f. Dabei stellen der Ladungskoeffizient y den Zusammenhang zwischen der latenten endogenen Variablen  und dem zugehörigen Indikator y sowie den Messfehler des Indikators y dar. Vgl. GÖTZ/LIEHRGOBBERS (2004), S. 718; RINGLE (2004a), S. 12 f. Dabei stellt  die Matrix multipler Regressionskoeffizienten zwischen latenten exogenen Variablen und ihren Indikatoren sowie  die Vektoren zugehöriger Residualwerte dar. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 719; RINGLE (2004a), S. 20. Dabei stellt  die Matrix multipler Regressionskoeffizienten zwischen latenten endogenen Variablen und ihren Indikatoren sowie  die Vektoren zugehöriger Residualwerte dar. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 719; RINGLE (2004a), S. 20. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 722 ff.; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 6. Hierbei können im Rahmen der Approximation der inneren Gewichte unterschiedliche Gewichtungsschemata Verwendung finden. Unterschieden werden hierbei das Zentroidverfahren, das Faktorgewichtungsverfahren und das Pfadgewichtungsverfahren. Obwohl sich die Methoden auch im Endergebnis nur marginal unterscheiden, wird in der Literatur jedoch das Pfadgewichtungsschema empfohlen, da es als einziges die Richtung des Strukturmodells berücksichtigt: „[…] we strongly advice to use the path weighting scheme. […] this is the only estimation scheme that explicitly considers the direction of relationships as specified in the predictive model.“ VINZI/TRINCHERA/AMATO (2010), S. 53. Vgl. für eine identische Empfehlung auch BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 369. Diesen Empfehlungen wird im Rahmen dieser Arbeit gefolgt. Zu den abhängigen Variablen zählen die latenten Variablen bei formativen Konstrukten, die endogenen Variablen im Strukturmodell sowie bei reflektiv operationalisierten Konstrukten die Indikatorvariablen. Vgl. HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 6. Vgl. HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 37; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 6. Vgl. HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 37. Vgl. zum PLS-Schätzalgorithmus im Detail CHIN (1998a), S. 301 ff.; CHIN (2000), S. 32 f.; GÖTZ/LIEHRGOBBERS (2004), S. 722 ff.; RINGLE (2004a), S. 23 ff.; BETZIN/HENSELER (2005), S. 49 ff.; HENSELER (2005), S. 71 ff.; TENENHAUS/VINZI/CHATELIN/LAURO (2005), S. 166 ff.; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 36 ff.; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 7; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 369 f.; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 287 f.; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 577 ff.; VINZI/TRINCHERA/AMATO (2010), S. 49 ff.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

393

1748

zeichnet wird. Sobald Konvergenz vorliegt, d. h. sich in Bezug auf die Gewichte und Konstruktwerte latenter Variablen keine bedeutsamen Änderungen mehr ergeben, erfolgt die individuelle Ermittlung der Werte für die latenten Variablen auf Grundlage der berechneten Gewichte.1749 Danach erfolgt die Schätzung des Strukturmodells, indem die finalen Pfadkoeffizienten des Strukturmodells durch multiple Regression mit den latenten exogenen Variablen als Regressanden bestimmt werden.1750 Schließlich werden die Mittelwerte für die latenten Variablen und die Indikatoren sowie die Ortungsparameter, d. h. die Achsenabschnitte der Schätzgleichung, berechnet.1751 3.2.2

Modellierung von Konstrukten zweiter Ordnung bei der PLS-Strukturgleichungsmodellierung

Neben Konstrukten erster Ordnung spielen auch Konstrukte höherer Ordnung in der betriebswirtschaftlichen Forschung und insbesondere in der Marketingforschung eine wichtige Rolle.1752 Hierfür werden in der Literatur drei Erklärungen gegeben.1753 So können Konstrukte höherer Ordnung verwendet werden, wenn abstrakte Sachverhalte im Rahmen von Theorien getestet werden sollen. Je nachdem, auf welchem Abstraktionsgrad sich die Betrachtung abspielt, können mehrere Konstrukte erster Ordnung oder ein sich aus diesen zusammensetzendes Konstrukt höherer Ordnung modelliert werden. Des Weiteren kann ein Forscher im Rahmen einer exploratorischen Faktorenanalyse entdecken, dass sein zu untersuchendes Konstrukt in Facetten zerfällt, die wiederum durch hoch korrelierende Indikatoren gekennzeichnet sind. Schließlich kann auch eine kausale Simplifikation der Grund für die Modellierung von Konstrukten höherer Ordnung sein. Theoretisch kann die Modellierung von Konstrukte höherer Ordnung bis auf die n-te Ebene erfolgen, wobei diese in der Regel auf die zweite Ebene beschränkt bleiben, weshalb die

1748 1749 1750 1751 1752

1753

Vgl. HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 37; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 7. Vgl. HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 38; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 7 f. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 724; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 38; HUBER/HERRMANN/ MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 8; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 579. Vgl. HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 38; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 8. Beispielhaft werden von HOMBURG/GIERING (1998) für die Marketingforschung insbesondere die Teilgebiete der Konsumentenforschung mit Konstrukten wie Motiven, Werten und Bedürfnissen, des Relationship Marketing mit Konstrukten wie Vertrauen und Commitment sowie der organisationalen Aspekte des Marketing mit Konstrukten wie Marktorientierung genannt. GIERE/WIRTZ/SCHILKE (2006) liefern einige Beispiele für die empirische Anwendung von Konstrukten höherer Ordnung. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 113; GIERE/WIRTZ/SCHILKE (2006), S. 678 und S. 689. Auch in der Organizational Behavior-Forschung spielen Konstrukte höherer Ordnung eine wichtige Rolle. Vgl. EDWARDS (2001), S. 144 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Erklärungen JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003), S. 204; MACKENZIE/PODSAKOFF/JARVIS (2005), S. 713; ALBERS/GÖTZ (2006), S. 672; WETZELS/ODEKERKENSCHRÖDER/VAN OPPEN (2009), S. 178. EDWARDS (2001) stellt detailliert die Debatte um Konstrukte höherer Ordnung dar. Vgl. EDWARDS (2001), S. 148 ff.

394

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

folgende Betrachtung sich auf Konstrukte zweiter Ordnung bezieht.1754 Bei einem Konstrukt zweiter Ordnung erfolgt keine direkte Erfassung über Indikatoren, sondern eine indirekte Erfassung über latente Variablen. Aufgrund der Tatsache, dass die Konstrukte auf der ersten und zweiten Ebene messtechnisch unterschiedlich spezifiziert sein können, ergeben sich die in Abbildung 87 dargestellten vier möglichen Messmodellspezifikationen eines Konstruktes zweiter Ordnung. Typ I: 1. Ordnung reflektiv, 2. Ordnung reflektiv ˡ Dimension 1 ˡ Konstrukt 2. Ordnung

Dimension 2 ˡ Dimension 3

Typ II: 1. Ordnung reflektiv, 2. Ordnung formativ

Indikator 1

ˡ

Indikator 2

ˡ

Indikator 1

ˡ

Indikator 2

Indikator 3

ˡ

ˡ

Indikator 3

ˡ

Indikator 4

ˡ

Indikator 4

ˡ

Indikator 5

ˡ

Indikator 5

ˡ

Indikator 6

ˡ

Indikator 6

ˡ

Indikator 7

ˡ

Indikator 7

ˡ

Indikator 8

ˡ

Indikator 8

ˡ

Indikator 9

ˡ

Indikator 9

ˡ

Typ III: 1. Ordnung formativ , 2. Ordnung reflektiv

Dimension 1

ˡ˫

Konstrukt 2. Ordnung

Dimension 2

Dimension 3

Typ IV: 1. Ordnung formativ , 2. Ordnung formativ ˡ

ˡ Indikator 1 Dimension 1

Indikator 1

Indikator 5 Indikator 6

ˡ

Indikator 7 Dimension 3

Indikator 8 Indikator 9

Konstrukt 2. Ordnung

Indikator 2 Indikator 3

ˡ

Indikator 4 Dimension 2

Dimension 1

ˡ˫

Indikator 3

ˡ Konstrukt 2. Ordnung

Indikator 2

Indikator 4 Dimension 2

Indikator 5 Indikator 6

ˡ

Indikator 7 Dimension 3

Indikator 8 Indikator 9

Abbildung 87: Messmodellspezifikationen von Konstrukten zweiter Ordnung Quelle: In Anlehnung an JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003), S. 205; ALBERS/GÖTZ (2006), S. 671.

ALBERS/GÖTZ (2006) halten bezüglich dieser Einteilung die bisher am häufigsten eingesetzten Typen I und III in der Betriebswirtschaft nicht für sinnvoll, da bei reflektiver Spezifikation

1754

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Konstrukten zweiter Ordnung JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003), S. 204; MACKENZIE/PODSAKOFF/JARVIS (2005), S. 713; GIERE/WIRTZ/SCHILKE (2006), S. 680 f.; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 27; WETZELS/ODEKERKEN-SCHRÖDER/VAN OPPEN (2009), S. 178.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

395

der Beziehung zwischen den Dimensionen und dem Konstrukt zweiter Ordnung messtechnisch keine unterschiedliche Facetten, sondern lediglich austauschbare Indikatoren unterstellt werden.1755 Sollen tatsächlich unterschiedliche Facetten auf Dimensionsebene dargestellt werden, impliziert dies die formative Spezifikation. Es stellt sich daher lediglich die Frage, ob die Beziehung zwischen den Indikatoren und den Dimensionen der ersten Ebene formativ (Typ IV) oder reflektiv (Typ II) erfolgt. Dabei muss ein Konstrukt zweiter Ordnung des Typs IV nicht unbedingt modelliert werden, da die Indikatoren auch direkt das Konstrukt zweiter Ordnung formen können. Dennoch kann nach ALBERS/GÖTZ (2006) eine Modellierung nach Typ IV aus forschungstaktischen Gründen sinnvoll sein, um die Modellkomplexität zu reduzieren, um bei Einsatz von PLS zur Modellschätzung die Anzahl der Freiheitsgrade zu erhöhen und damit Modelle mit wenigen Beobachtungen analysieren zu können sowie um mögliche Multikollinearität zu reduzieren. Zum Umgang von Konstrukten zweiter Ordnung der Typen II und IV schlagen ALBERS/GÖTZ (2006) insgesamt vier alternative Vorgehensweisen vor,1756 von denen nach GIERE/WIRTZ/ SCHILKE (2006) und STORM VAN'S GRAVESANDE (2006) das Hierarchical Component Model1757 sowie der faktorwertbasierte Ansatz in der Literatur besondere Beachtung gefunden haben.1758 Beim Hierarchical Component Model werden die Indikatoren der Konstrukte erster Ordnung direkt als Indikatoren des übergeordneten Konstruktes zweiter Ordnung verwendet (vgl. Abbildung 88).1759 Zwar handelt es sich um eine einfache Methode zur Spezifizierung von formativen Konstrukten zweiter Ordnung. Eine Voraussetzung für die Anwendung dieses Ansatzes ist jedoch eine gleiche Anzahl an Indikatoren für die Konstrukte erster Ordnung, da sonst eine implizite Gewichtung der Konstrukte erster Ordnung stattfindet. Demgegenüber wird beim faktorwertbasierten Ansatz1760 die Ebene der Konstrukte erster Ordnung eliminiert, indem sie durch ihre jeweiligen Faktorwerte oder die Mittelwerte der Indikatoren ersetzt werden.1761 Die Faktorwerte dienen dann als Indikatoren des Konstruktes

1755 1756 1757

1758 1759

1760 1761

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu den Messmodellspezifikationen von Konstrukten zweiter Ordnung ALBERS/GÖTZ (2006), S. 672 f. Vgl. ALBERS/GÖTZ (2006), S. 663 ff. Eine alternative Bezeichnung, die sich aufgrund der Vorgehensweise ergibt, ist Repeated Indicators Approach bzw. Ansatz wiederholter Indikatoren. Vgl. CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (1996), S. 39; GIERE/ WIRTZ/SCHILKE (2006), S. 688; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 32. Vgl. GIERE/WIRTZ/SCHILKE (2006), S. 687 f. Unklarheit herrscht in der Literatur jedoch darüber, für welche Konstrukte dieses Vergehen angewendet werden kann. Während ALBERS/GÖTZ (2006) dieses nur für Konstrukte des Typs IV empfehlen, betrachten CHIN (2000) und SCHULZE (2009) eine reflektive Spezifizierung der Konstrukte erster Ordnung als notwendig für die Anwendung dieses Vorgehens. Vgl. dazu sowie zu den folgenden Ausführungen zum Hierarchical Component Model CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (1996), S. 39; CHIN (2000), S. 53; ALBERS/GÖTZ (2006), S. 674; GIERE/WIRTZ/SCHILKE (2006), S. 688; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 32 ff.; SCHULZE (2009), S. 107. Teilweise wird dieser Ansatz in der Literatur auch als Zwei-Phasen-Ansatz (Two-Step Approach) beschrieben. Vgl. WILSON/HENSELER (2007), S. 791 f. Vgl. ALBERS/GÖTZ (2006), S. 674; GIERE/WIRTZ/SCHILKE (2006), S. 688; STORM VAN'S GRAVESANDE (2006), S. 254; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 34.

396

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung 1762

zweiter Ordnung. Dieser Ansatz eignet sich insbesondere für die in dieser Arbeit zu untersuchenden Konstrukte zweiter Ordnung des Typs II,1763 da die Dimensionen bei diesem Ansatz eine unterschiedliche Anzahl an Indikatoren aufweisen können.1764 Indikator 1 Dimension 1

Indikator 2 Indikator 3

Konstrukt 2. Ordnung

Indikator 4 Dimension 2

Indikator 5 Indikator 6

Indikator 1

Indikator 1

Indikator 2 Indikator 3 Indikator 4 Indikator 5

Dimension 1

Indikator 2 Indikator 3

Konstrukt 2. Ordnung

Indikator 4 Dimension 2

Indikator 6

Indikator 5 Indikator 6

Abbildung 88: Hierarchical Component Model zur Modellierung von Konstrukten zweiter Ordnung Quelle: In Anlehnung an HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 33.

3.2.3

Modellierung von moderierenden Effekten bei der PLS-Strukturgleichungsmodellierung

Moderatoren sind exogene Größen, die die Richtung und/oder Stärke der Beziehung zwischen einer exogenen und einer endogenen Variablen determinieren.1765 Zur Überprüfung von moderierenden Effekten können bei der PLS-Strukturgleichungsmodellierung in Ab-

1762

Für den Fall, dass unter diesen künstlichen Indikatoren hohe Multikollinearität auftritt, so dass die Schätzung der Gewichte unzuverlässig wird, kann im Rahmen zweier weiterer Stufen auch ein Faktorwert des Konstruktes zweiter Ordnung, ein Composite Score, berechnet werden, der dann als manifester Wert in das Strukturmodell eingeht. Dazu werden im Rahmen einer Hauptkomponentenanalyse zunächst die Ladungen der künstlichen Indikatoren bestimmt, die dann mit den zuvor ermittelten Faktorwerten multipliziert und zu einem einzigen Wert für das Konstrukt zweiter Ordnung aggregiert werden. Vgl. GIERE/WIRTZ/ SCHILKE (2006), S. 688 f.; STORM VAN'S GRAVESANDE (2006), S. 254 f.; PELZ (2008), S. 164 f. 1763 Vgl. dazu im Detail die Operationalisierung der Modellkonstrukte in Kapitel C 4. 1764 Vgl. GIERE/WIRTZ/SCHILKE (2006), S. 688. 1765 Vgl. CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (1996), S. 21; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 724; HUBER/HERRMANN/ MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 48; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 593. Diese Autoren beziehen sich dabei auf eine frühe Definition von BARON/KENNY (1986): „In general terms, a moderator is a qualitative (e. g., sex, race, class) or quantitative (e. g., level of reward) variable that affects the direction and/or strength of the relation between an independent or predictor variable and a dependent or criterion variable.“ BARON/KENNY (1986), S. 1174.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

397

hängigkeit vom Moderatortyp Gruppenvergleiche oder die Berücksichtigung von Interaktionstermen in den Strukturgleichungen eingesetzt werden (vgl. Abbildung 89).1766

Schätzung von Moderatoreffekten

Typ der moderierenden (latenten) Variable

metrisch

kategorial

Anzahl der beeinflussten Strukturgleichungsparameter

ein/wenige Parameter

viele Parameter/ gesamtes Kausalmodell

Verfahren

Interaktionsterm

Multiple Gruppenanalyse

Multiple Gruppenanalyse

Abbildung 89: Auswahl eines Verfahrens zur Schätzung von moderierenden Effekten Quelle: BRAUNSTEIN (2001), S. 238.

Da entsprechend der aufgestellten Hypothesen mit dem Kultur-Fit eine moderierende Variable mit Intervallskalenniveau vorliegt und nur die Beziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior beeinflusst werden, bietet sich nach der Empfehlung von BRAUNSTEIN (2001) 1767 das Verfahren der Berücksichtigung von Interaktionstermen für diese Untersuchung an.1768 Der Interaktionsterm ist in Abhängigkeit von der Spezifizierung des Messmodells der latenten exogenen Variablen und der Moderatorvariablen als reflektiv oder formativ auf zwei unterschiedliche Arten zu bestimmen. Sind die Messmodelle der exogenen Variablen und der Moderatorvariablen beide reflektiv spezifiziert, kann der von CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (1996) vorgeschlagene „Product indicator approach“ eingesetzt werden.1769 Dazu sind

1766

Vgl. HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 48; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 594 ff.; HENSELER/CHIN (2010), S. 83; HENSELER/FASSOTT (2010), S. 718. Diese Empfehlungen wurden von HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007) übernommen. Vgl. HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 49. 1768 Grundsätzlich können natürlich auch metrische Skalen in kategoriale Skalen transformiert werden, so dass auch die multiple Gruppenanalyse eingesetzt werden kann. Dadurch wird jedoch auf Informationen verzichtet. Vgl. HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 51. Vgl. für eine Übersicht über die die Anwendung der multiplen Gruppenanalyse bei PLS HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 49 ff.; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 594 ff. Im Übrigen bemerken CHIN/MARCOLIN/ NEWSTED (1996), dass nicht nur metrische, sondern auch ordinalskalierte Indikatoren bei diesem Ansatz eingesetzt werden können. Vgl. CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (1996), S. 35. 1769 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum „Product indicator approach“ CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (1996), S. 26 f.; CHIN (2000), S. 48 ff.; CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (2003), S. 196 ff.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), 1767

398

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

die Indikatoren beider Variablen zunächst zu standardisieren bzw. zu zentrieren, um einem potentiellen Multikollinearitätsproblem als Resultat der Multiplikation der Indikatoren zu begegnen.1770 Anschließend kann die Interaktionsvariable durch die Indikatoren bestimmt werden, die sich aus dem Kreuzprodukt der Indikatoren der exogenen Variablen mit den Indikatoren der Moderatorvariablen ergeben. Ein signifikanter Interaktionseffekt und damit ein moderierender Effekt liegen vor, wenn unabhängig von einem Effekt der exogenen Variablen auf die endogene Variable (Pfadkoeffizient a in Abbildung 90) sowie unabhängig von einem Effekt der Moderatorvariablen auf die endogene Variable (Pfadkoeffizient b in Abbildung 90) ein signifikanter Effekt des Interaktionsterms auf die endogene Variable (Pfadkoeffizient c in Abbildung 90) nachgewiesen werden kann. x1 ˫1 H[RJHQH 9DULDEOH

x2 x3

a

z1

y1 ˫2 0RGHUDWRU YDULDEOH

z2

ˤ HQGRJHQH 9DULDEOH

b

y2

z3

y3 F ˫1 * ˫2 ,QWHUDNWLRQV YDULDEOH

x1 * z 1

x1 * z2

x1 * z3

x2 * z1

x2 * z2

x2 * z3

x3 * z1

x3 * z2

x3 * z3

Kreuzprodukt der reflektiven Indikatoren als Indikatoren der latenten Interaktion Abbildung 90: Moderatormodell bei reflektiven Messmodellen von latenter exogener Variablen und Moderatorvariablen Quelle: SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 595.

S. 725 ff.; EGGERT/FASSOTT/HELM (2005), S. 107 f.; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 51 ff.; HENSELER/CHIN (2010), S. 84 f.; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 594; HENSELER/ FASSOTT (2010), S. 723 f. 1770 Eine Zentrierung ist nur vorzunehmen, wenn für die Ergebnisinterpretation das Vorliegen der Messeinheit notwendig ist oder wenn einzelne Indikatoren aufgrund theoretischer Überlegungen als wichtiger eingestuft werden als andere Indikatoren. Vgl. CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (1996), S. 26; CHIN (2000), S. 48; CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (2003), S. 198 f.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 725; EGGERT/FASSOTT/HELM (2005), S. 108; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 52 f.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

399

Liegt hingegen bei den Messmodellen der exogenen und der moderierenden Variablen mindestens eine formative Spezifizierung vor, ist die Moderatorprüfung im Rahmen des ZweiPhasen-Ansatzes durchzuführen.1771 Zunächst wird das Haupteffektmodell ohne Interaktionsvariable geschätzt. Die auf diese Weise ermittelten standardisierten Konstruktwerte für die latenten Variablen werden im Interaktionseffektmodell als alleinige Indikatoren verwendet. Zusätzlich wird im Interaktionseffektmodell die Interaktionsvariable aufgenommen, die ebenfalls aus einem einzigen Indikator besteht, der sich aus der Multiplikation der Konstruktwerte für die exogene und die moderierende Variable ergibt. Ein moderierender Effekt liegt vor, wenn sich im Interaktionseffektmodell ein signifikanter Effekt der Interaktionsvariablen auf die endogene Variable (Pfadkoeffizient c in Abbildung 91) nachweisen lässt.  x1 x2

˫1 H[RJHQH 9DULDEOH

y1

x3

ˤ HQGRJHQH 9DULDEOH

z1 z2

y2 y3

˫2 0RGHUDWRU YDULDEOH

z3

^˫ 1

~ ˫1 H[RJHQH 9DULDEOH

^ ˫2

~ ˫2 0RGHUDWRU YDULDEOH

^ * ˫^ ˫1 2

^˫ * ˫^ 1 2 ,QWHUDNWLRQV YDULDEOH

a b

~ ˤ HQGRJHQH 9DULDEOH

^ ˤ

F

Abbildung 91: Moderatormodell bei mindestens einem formativen Messmodell von latenter exogener Variablen und Moderatorvariablen Quelle: In Anlehnung an SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 595; HENSELER/CHIN (2010), S. 87; HENSELER/FASSOTT (2010), S. 725.

1771

Vgl. CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (1996), S. 36; CHIN (2000), S. 52; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 725 ff.; EGGERT/FASSOTT/HELM (2005), S. 108; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 53; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 594 f.; HENSELER/CHIN (2010), S. 86 ff.; HENSELER/FASSOTT (2010), S. 724 f. und S. 730.

400

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Um zu ermitteln, wie stark der Interaktionseffekt zur Erklärung der endogenen Variablen beiträgt, kann die Veränderung des Determinationskoeffizienten R2 untersucht werden.1772 Hierzu kann die Effektgröße f 2 ermittelt werden:1773 (6) f

2

2 2 RInteraktio nseffektmodell  RHaupteffektmodell 2 1  RInteraktio nseffektmodell

(Effektgröße)1774

Bei einem Wert ab 0,02, 0,15 bzw. 0,35 ist von einem geringen, mittleren bzw. großen Effekt auszugehen.1775 3.2.4

Gütekriterien zur Evaluierung des Strukturgleichungsmodells bei der PLS-Strukturgleichungsmodellierung

3.2.4.1 Gütekriterien zur Evaluierung reflektiver Messmodelle Im Rahmen der Gütebeurteilung von PLS-Strukturgleichungsmodellen ist zu klären, inwieweit das aufgestellte Modell geeignet ist, die Wirkungen zwischen den beobachteten Variablen zu beschreiben.1776 Bevor auf die Gütekriterien zur Evaluierung des Strukturmodells eingegangen wird, sind zunächst die Messmodelle in Bezug auf Reliabilität und Validität zu untersuchen.1777 So stellt jeder Indikator bei reflektiven Messmodellen mit mehreren Indikatoren eine fehlerbehaftete Messung der latenten Variablen dar. Der Messfehler kann dabei in einen systematischen und einen zufälligen Fehler aufgeteilt werden. Systematische Fehler beruhen auf nicht zufälligen Einflüssen und verzerren die Messergebnisse beispielsweise durch generelle Zustimmungstendenzen oder sozial erwünschtes Antwortverhalten. Diese Fehler treten jedoch bei allen Messungen in gleicher Höhe auf und können durch entsprechende Sorgfalt reduziert oder ganz vermieden werden. Demgegenüber treten zufällige Fehler bei jeder Messung in unterschiedlicher Stärke ohne erkennbare Systematik beispielsweise aufgrund situativer Einflüsse, personenbezogener Merkmale oder Konzentrationsschwankungen auf. Diese Fehler sind zwar nicht beeinflussbar, aber statistisch ab1772

1773 1774

1775

1776 1777

Vgl. CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (1996), S. 33 f.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 727; EGGERT/FASSOTT/ HELM (2005), S. 109; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 53; SCHLODERER/RINGLE/ SARSTEDT (2009), S. 595; HENSELER/FASSOTT (2010), S. 732. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 730 f.; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 53 f.; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 585; HENSELER/FASSOTT (2010), S. 732. Vgl. CHIN (1998a), S. 316; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 730; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/ VOLLHARDT (2007), S. 53; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 585; HENSELER/FASSOTT (2010), S. 732. Vgl. COHEN (1988), S. 413 f.; CHIN (1998a), S. 317; GEFEN/STRAUB/BOUDREAU (2000), S. 64; GÖTZ/LIEHRGOBBERS (2004), S. 731; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 54; SCHLODERER/RINGLE/ SARSTEDT (2009), S. 585. Bei der Interpretation der Effektgröße ist jedoch zu beachten, dass eine geringe Effektgröße nicht notwendigerweise mit einem unwichtigen Effekt gleichzusetzen ist: „Tritt der Effekt der Interaktionsvariable vor allem auf Kosten der Haupteffekte ein, […] bleiben die Veränderungen des Bestimmtheitsmaßes gering.“ EGGERT/FASSOTT/HELM (2005), S. 110. Vgl. dazu auch die Ausführungen bei CHIN/MARCOLIN/NEWSTED (2003), S. 211. Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 72. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Reliabilität und Validität KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 73 ff.; CHIN (2010), S. 669 f.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 693; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 103 ff.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

401

schätzbar. Von einer vollkommen validen Messung wird in diesem Zusammenhang gesprochen, wenn beide Fehlerarten gleich Null sind. Eine vollkommen reliable Messung liegt vor, wenn kein Zufallsfehler auftritt. Daher wird mit Reliabilität die Zuverlässigkeit bzw. Genauigkeit eines Messinstrumentes bezeichnet, während mit Validität die Gültigkeit bzw. die konzeptionelle Richtigkeit der Messung verstanden wird. Für die Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle von PLS-Strukturgleichungsmodellen stehen in Bezug auf Validität und Reliabilität mit der Inhaltsvalidität, Indikatorreliabilität, Konstruktreliabilität, Konvergenzvalidität, Diskriminanzvalidität und Prognosevalidität sechs Gütearten zur Verfügung.1778 Unter Inhaltsvalidität wird der Grad verstanden, zu dem die Indikatoren den inhaltlichsemantischen Bereich des Konstruktes repräsentieren und alle definierten Bedeutungsinhalte abbilden.1779 WEIBER/MÜHLHAUS (2010) sprechen in diesem Zusammenhang auch von Expertenvalidität und schließen eine Quantifizierung aus.1780 GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005) sowie GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010) schlagen zur Evaluierung der Inhaltsvalidität jedoch eine Überprüfung auf Eindimensionalität der Konstrukte durch eine exploratorische Faktorenanalyse vor.1781 Wenngleich nicht dem Bereich der Inhaltsvalidität zugeordnet, stellt die exploratorische Faktorenanalyse auch für WEIBER/MÜHLHAUS (2010) eine Voraussetzung für die Güteprüfung reflektiver Messmodelle dar.1782 Hierzu wird eine gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse für alle Indikatoren empfohlen, mit der die Eindimensionalität und die theoretisch unterstellte Struktur der Konstrukt-Indikator-Zuordnungen überprüft werden soll.1783 Die Indikatoren sollen dabei Hauptladungen1784 auf die Konstrukte aufweisen, denen sie auf der theoretischen Ebene zugeordnet sind. Des Weiteren sollten keine substanziellen Nebenladungen1785 ( 0,3) existieren.1786 Indikatoren, die nicht klar zuzuordnen sind, sollten aus der Analyse ausgeschlossen werden.1787 Nach Bestätigung der Eindimensionalität können für die reflektiven Messmodelle weitere Aussagen hinsichtlich Reliabilität und Validität getroffen werden.1788

1778 1779 1780 1781

1782

1783 1784 1785 1786 1787 1788

Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 72 ff. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 117; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 73; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 128. Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 128. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 727; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 73; GÖTZ/LIEHRGOBBERS/KRAFFT (2010), S. 694. Auch WEIBER/MÜHLHAUS (2010) sehen in Anlehnung an HILDEBRANDT (1984) hinreichend hohe Interkorrelationen zwischen den Indikatoren als Kriterium für Inhaltsvalidität. Vgl. HILDEBRANDT (1984), S. 42; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 128. Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 105 ff. Im Rahmen der vorliegenden Analyse soll diese gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse für alle reflektiv spezifizierten Multi-Item-Konstrukte durchgeführt werden. Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 106 ff., S. 117 f. und S. 139 f. Unter Hauptladung wird die höchste Ladung eines Indikators auf einen Faktor bezeichnet. Vgl. BÜHNER (2006), S. 231. Unter Nebenladungen werden eine oder mehrere bedeutsame Ladungen eines Indikators auf andere als der Hauptladung zugeordnete Faktoren verstanden. Vgl. BÜHNER (2006), S. 231. Vgl. COSTELLO/OSBORNE (2005), S. 4 f. Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 139. Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 73.

402

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Die Indikatorreliabilität gibt den Anteil der Varianz eines Indikators an, der durch das hypothetische Konstrukt erklärt wird.1789 Im Idealfall sollten mehr als 50% der Varianz eines Indikators durch die latente Variable erklärt werden, was Ladungen von latenten Variablen auf Indikatoren größer 0,7 entspricht. Die gemeinsame Varianz zwischen Konstrukt und Indikator ist in diesem Fall größer als die Varianz des Messfehlers. Bei Ladungen unter 0,4 sollten die entsprechenden Indikatoren aus dem reflektiven Messmodell entfernt werden. Des Weiteren sollten die Ladungen signifikant von Null verschieden sein, was mit Hilfe von Signifikanztests auf Basis der Hilfsprozedur des Bootstrapping1790 ermittelt werden kann.1791 Diese Hilfsprozedur muss eingesetzt werden, da aufgrund der fehlenden Verteilungsannahmen bei der PLS-Strukturgleichungsmodellierung keine parametrischen Signifikanztests eingesetzt werden können. Daher wird die fehlende theoretische Verteilungsfunktion einer Zufallsvariable über das Resampling-Verfahren Bootstrapping durch die empirische Verteilungsfunktion der Stichprobe ersetzt: „Beim Bootstrapping werden aus einem empirischen Datensatz wiederholt Stichproben (b=1, 2, …, B) einer festgelegten Größe (n*) mit Zurücklegen gezogen und mit deren Hilfe Teststatistiken berechnet.“1792 Über die mit dem Bootstrapping-Verfahren ermittelte empirische Verteilung der geschätzten Modellparameter kann im Rahmen eines t-Tests die Nullhypothese geprüft werden, dass die geschätzten Pfadkoeffizienten nicht signifikant von Null verschieden sind.1793 Für eine Irrtumswahr-

1789

1790

1791

1792

1793

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Indikatorreliabilität CHIN (1998a), S. 325; HOMBURG/GIERING (1998), S. 124; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 727; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 73; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 56; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 35; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 373 und S. 375; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 299; GÖTZ/ LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 694 f.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 122. Anstelle des Bootstrapping-Verfahrens kann auch das Resampling-Verfahren Jackknifing verwendet werden, bei dem die Berechnung der Standardfehler schneller erfolgt. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005) empfehlen jedoch die Verwendung des Bootstrapping-Verfahrens, da es aufgrund eines relativ geringen Standardfehlers zur Gütebeurteilung vorzuziehen ist. Des Weiteren betrachtet auch CHIN (1998a) das Jackknifing-Verfahren als weniger effizient als das Bootstrapping-Verfahren, da es als eine Approximation des Bootstrapping verstanden werden kann. Vgl. CHIN (1998a), S. 320; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), 83. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Bootstrapping CHIN (1998a), S. 320; KRAFFT/GÖTZ/LIEHRGOBBERS (2005), 83; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 56; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/ VOLLHARDT (2007), S. 35; MALONEY (2007), S. 247; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 580 ff.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 122 und S. 256. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 256. Die Anzahl der gezogenen Beobachtungen n* muss in allen Bootstrapping-Teildatensätzen exakt mit der Fallzahl im Ursprungsdatensatz übereinstimmen. Dementsprechend beträgt die Anzahl der gezogenen Beobachtungen n* in der vorliegenden Untersuchung 740. Des Weiteren sollte die Anzahl der Bootstrapping-Teildatensätze ausreichend hoch sein, um zu stabilen Bootstrapping-Ergebnissen zu kommen. In der Literatur sind jedoch keine einheitlichen Aussagen zu finden, was ausreichend hoch bedeutet. Während beispielsweise WEIBER/MÜHLHAUS (2010) eine Anzahl von 100 Bootstrapping-Teildatensätzen als hinreichend groß bezeichnen, betrachten SCHLODERER/RINGLE/ SARSTEDT (2009) in Anlehnung an HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009) eine Anzahl von 5.000 Bootstrapping-Teildatensätzen als ausreichend groß. Letzterer Empfehlung soll in der vorliegenden Arbeit gefolgt werden. Vgl. CHIN (1998a), S. 320; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 305 f.; SCHLODERER/RINGLE/ SARSTEDT (2009), S. 583; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 256. Vgl. HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 305; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 583; WEIBER/ MÜHLHAUS (2010), S. 256. Aufgrund der Tatsache, dass es bei der Schätzung in den BootstrappingTeildatensätzen zu Vorzeichenwechseln kommen kann, empfehlen SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009) und HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009) die Verwendung der Option „Individual sign changes“, die die Vorzeichen in den Bootstrapping-Teildatensätzen an die Originalschätzung anpasst, so dass ein drasti-

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

403

scheinlichkeit von 10% muss der t-Wert der Bootstrapping-Prozedur größer als der theoretische t-Wert von 1,648 (zweiseitiger Test, B + 1 - 2 Freiheitsgrade) sein, um die Nullhypothese zu verwerfen.1794 Die Konstruktreliabilität stellt die Reliabilität über die Gesamtsumme aller Indikatoren dar, die ein hypothetisches Konstrukt bilden.1795 Dementsprechend kann sie auch als „Indikatorreliabilität auf Konstruktebene“ verstanden werden.1796 Sie gibt an, wie gut ein Konstrukt durch die jeweiligen Indikatoren gemessen wird, und kann mit Hilfe der Internen Konsistenz überprüft werden:1797 (7) U c

(¦ Oi ) 2 i

(¦ Oi ) 2  ¦ var(H i ) i

(Interne Konsistenz)1798

i

Die Interne Konsistenz kann Werte zwischen Null und Eins annehmen.1799 Liegt die Interne Konsistenz unter 0,7, müssen diejenigen Indikatoren eliminiert werden, die eine geringe Korrelation mit den übrigen Indikatoren des reflektiven Messmodells aufweisen.1800 Des Weiteren kann zur Evaluierung der Konstruktreliabilität die DEV (durchschnittlich erfasste

1794

1795

1796 1797

1798

1799 1800

sches Ansteigen der Standardfehler vermieden und die Vergleichbarkeit der Schätzwerte in den Bootstrapping-Teildatensätzen sichergestellt wird. Auch dieser Empfehlung wird in der vorliegenden Untersuchung gefolgt. Vgl. HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 307; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 583. Für eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% muss der t-Wert der Bootstrapping-Prozedur größer als der theoretische t-Wert von 1,965 und für eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 1% größer als der theoretische Wert von 2,586 sein, um die Nullhypothese zu verwerfen. Vgl. SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 583; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 256. Synonym wird in der Literatur häufig auch der Begriff der Faktorreliabilität verwendet. Vgl. HOMBURG/ GIERING (1998), S. 124 f.; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 74; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 580; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 122 f. Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 122. Im Gegensatz zum Cronbachs Alpha, das ebenfalls ein Maß für die Konstruktreliabilität eines reflektiv spezifizierten Konstruktes darstellt, unterstellt die Interne Konsistenz keine Gleichgewichtung der Indikatoren und ist nicht von der Anzahl der Indikatoren abhängig. Die Interne Konsistenz kann daher als das exaktere Maß angesehen werden. Vgl. FORNELL/LARCKER (1981), S. 45; CHIN (1998a), S. 320; GÖTZ/ LIEHR-GOBBERS (2004), S. 727; RINGLE (2004b), S. 19; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 74; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 35; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 375; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 299; CHIN (2010), S. 671; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 695. Dabei stehen i für die Ladung des Indikators i einer latenten Variablen sowie i für den Messfehler des Indikators i. Vgl. FORNELL/LARCKER (1981), S. 45; CHIN (1998a), S. 320; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 728; RINGLE (2004b), S. 19; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 74; HUBER/HERRMANN/MEYER/ VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 35; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 580; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/ KRAFFT (2010), S. 695. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 125; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 728; RINGLE (2004b), S. 20; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 74; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), 35. Einige Autoren betrachten in Anlehnung an BAGOZZI/YI (1988) Werte für die Interne Konsistenz ab 0,6 als ausreichend. In dieser Arbeit soll jedoch der konservative Wert von 0,7 als Grenzwert verwendet werden. Vgl. BAGOZZI/YI (1988), S. 82; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 728; RINGLE (2004b), S. 20; KRAFFT/ GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 74; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 299; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/ KRAFFT (2010), S. 695.

404

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Varianz) nach FORNELL/LARCKER (1981) herangezogen werden, die den durch die latente Variable erklärten Varianzanteil in Relation zum Messfehler angibt:1801 (8) DEV

¦ Oi2 i

¦ Oi2  ¦ var(H i ) i

(durchschnittlich erfasste Varianz)1802

i

Ein DEV-Wert  0,5 stellt sicher, dass das hypothetische Konstrukt im Mittel mindestens die Hälfte der Varianz der Indikatoren erklärt.1803 Dabei gilt die DEV bei der Evaluierung der Konstruktreliabilität im Vergleich zur Internen Konsistenz als ein konservatives Kriterium, da die Interne Konsistenz selbst dann einen adäquaten Wert ergeben kann, wenn mehr als die Hälfte der Varianz auf Messfehler zurückzuführen ist.1804 Sowohl die Interne Konsistenz als auch die DEV können auch als Hinweise zur Evaluierung der Konvergenzvalidität genutzt werden.1805 Diese liegt als Teilaspekt der Konstruktvalidität1806 vor, „[…] wenn die Messungen eines Konstruktes mit zwei maximal unterschiedlichen Methoden übereinstimmen.“1807 Statt zwei maximal unterschiedlicher Methoden wird in der Forschungspraxis jedoch überwiegend mehrfach dieselbe Methode eingesetzt, indem mehrere Indikatoren für dasselbe Konstrukt erhoben werden.1808 Zwar kann damit nicht auf konvergente Validität, sondern nur auf Konvergenz des Messverfahrens geprüft werden,1809 jedoch betrachten GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), HENSELER/CHIN (2010) und WEIBER/ MÜHLHAUS (2010) in Anlehnung an FORNELL/LARCKER (1981) Konvergenzvalidität als gegeben, wenn die DEV-Werte für alle Konstrukte  0,5 sind.1810 Des Weiteren betrachten HOMBURG/GIERING (1998) ausreichend hohe Faktorladungen ( 0,3) und eindeutige Faktorladungen (d. h. keine Nebenladungen  0,3) im Rahmen der gemeinsamen exploratorischen

1801

1802 1803 1804 1805

1806

1807 1808 1809 1810

Vgl. FORNELL/LARCKER (1981), S. 45 f.; CHIN (1998a), S. 321; RINGLE (2004b), S. 20; HUBER/HERRMANN/ MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 35 f.; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 375; SCHLODERER/RINGLE/ SARSTEDT (2009), S. 581; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 123. Vgl. FORNELL/LARCKER (1981), S. 46; CHIN (1998a), S. 321; RINGLE (2004b), S. 20; HUBER/HERRMANN/ MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 36; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 696. Vgl. CHIN (1998a), S. 321; RINGLE (2004b), S. 20; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 375; SCHLODERER/ RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 581; CHIN (2010), S. 670 f.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 123. Vgl. FORNELL/LARCKER (1981), S. 46; CHIN (1998a), S. 321; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 581. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 125; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 35; BOßOWTHIES/PANTEN (2009), S. 375; HENSELER/CHIN (2010), S. 299; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 134 und S. 138. Konstruktvalidität kann als gegeben angesehen werden, wenn die Messung eines Konstruktes nicht durch andere Konstrukte oder systematische Fehler verfälscht ist. Voraussetzung ist die Bestätigung von konvergenter, diskriminanter und nomologischer Validität. Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 131. Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 132. Vgl. BAGOZZI (1981), S. 376; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 696; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 134. Vgl. BAGOZZI (1981), S. 376; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 134. Vgl. FORNELL/LARCKER (1981), S. 45 f.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 696; HENSELER/CHIN (2010), S. 299; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 138.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

405

Faktorenanalyse sowie signifikante Ladungen der latenten Variablen auf die zugehörigen Indikatoren als Kriterien für Konvergenzvalidität.1811 Die Diskriminanzvalidität stellt wie die Konvergenzvalidität einen Teilaspekt der Konstruktvalidität dar.1812 Sie liegt vor, wenn sich die Messungen verschiedener Konstrukte signifikant unterscheiden. Zur Prüfung auf Diskriminanzvalidität können zunächst Korrelationen zwischen den Faktorwerten der latenten Variablen und allen im Modell enthaltenen Indikatoren berechnet werden. Dabei sollten geringe Kreuzladungen mit anderen als der den Indikatoren zugeordneten latenten Variablen auftreten, d. h. die Indikatoren sollten am stärksten mit der ihr zugeordneten latenten Variablen verbunden sein. Ein strengeres Kriterium für die Prüfung auf Diskriminanzvalidität stellt das Fornell-Larcker-Kriterium dar, nach dem die DEV einer latenten Variablen größer sein muss als die quadrierte Korrelation mit allen anderen latenten Variablen, die reflektiv spezifiziert sind. Da letztere die gemeinsame Varianz zweiter latenter Variablen darstellt, muss diese geringer ausfallen als die DEV der betrachteten Variablen. Schließlich kann die Evaluierung reflektiver Messmodelle abschließend in Bezug auf die Prognosevalidität vorgenommen werden.1813 Hierzu kann im Rahmen der PLS-Strukturgleichungsmodellierung Stone-Geissers Q2 herangezogen werden:1814

1811

Während HOMBURG/GIERING (1998) als Grenzwert für die Ladungen 0,4 angibt, wird bei anderen Autoren wie PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003), BÜHNER (2006), HÜTTNER/SCHWARTING (2008) und HAIR/BLACK/BABIN/ ANDERSON (2010) ein Grenzwert von 0,3 sowie bei TABACHNICK/FIDELL (2007) ein Grenzwert von 0,32 empfohlen. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung soll als Grenzwert die Faktorladung mindestens 0,3 betragen, da mit einer zunehmenden Stichprobengröße auch geringere Faktorladungen signifikant sind. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 119 und S. 125; PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 172; BÜHNER (2006), S. 209, S. 215 und S. 231; TABACHNICK/FIDELL (2007), S. 649; HÜTTNER/SCHWARTING (2008), S. 254; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 117. 1812 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Diskriminanzvalidität FORNELL/LARCKER (1981), S. 46; HOMBURG/ GIERING (1998), S. 126; CHIN (1998a), S. 321; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 728; RINGLE (2004b), S. 21; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 74 f.; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 36; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 376; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 581; CHIN (2010), S. 671; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 696; HENSELER/CHIN (2010), S. 300; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 134 f. 1813 Vgl. HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 57; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 37 f. 1814 Zur Ermittlung von Stone-Geissers Q2 werden im Rahmen einer Blindfolding-Prozedur während der Parameterschätzung systematisch Teile der Rohdatenmatrix als fehlend angenommen. Mittels der Parameterschätzung werden dann die als fehlend angenommenen Rohdaten bestimmt. Im Ergebnis werden generelle Kreuzvalidierungsmaße sowie Jackknifing-Standardabweichungen der Parameterschätzungen ermittelt. Schließlich wird die Höhe der Residuen der Modellschätzung für die Indikatoren mit der Höhe der Residuen einer trivialen Vorhersage auf Basis der Höhe der Mittelwerte der Indikatoren eines Konstruktes miteinander verglichen. Wenn der Wert von Stone-Geissers Q2 größer als Null ist, ist die Summe der Residuen für das geschätzte Modell kleiner als die Summe der Residuen der trivialen Schätzung, so dass Vorhersagevalidität angenommen werden kann. Im Rahmen der Blindfolding-Prozedur sollte als Auslassungsdistanz eine Primzahl gewählt werden, die zwischen der Anzahl an Indikatoren und der Anzahl an Fällen liegt. CHIN (1998a) bzw. CHIN (2010) schlagen ein Wert zwischen 5 und 10 vor, solange die Anzahl der Fälle hoch genug ist. In der vorliegenden Untersuchung wurde der in PLS voreingestellte Wert von 7 als Auslassungsdistanz gewählt. Vgl. CHIN (1998a), S. 317 f.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 731; RINGLE (2004b), S. 16 f.; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 84 f.; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 57; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 37; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS

406

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

(9) Q 2j

1

¦ E jk k

¦ O jk

(Stone-Geissers Q2)1815

k

Dieses Kriterium ermöglicht eine Aussage darüber, wie gut eine Rekonstruktion der latenten Variablen durch ihre Indikatoren möglich ist.1816 Wenn der Wert von Stone-Geissers Q2 größer als Null ist, kann Vorhersagevalidität angenommen werden.1817 Die Berechnung von Stone-Geissers Q2 erfolgt im Rahmen der PLS-Strukturgleichungsmodellierung sowohl auf Konstruktebene bezüglich der Kommunalitäten als auch auf Strukturmodellebene bezüglich der Redundanzen.1818 Die entsprechenden Gütearten sowie die konkreten Kriterien zur Evaluation reflektiv spezifizierter Konstrukte sind zusammenfassend in Tabelle 62 dargestellt.

1815

1816

1817

1818

(2009), S. 304 f.; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 585 f.; CHIN (2010), S. 680; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 257 f. Dabei stellt Ejk die Quadratsumme der Prognosefehler, Ojk die Quadratsumme aus der Differenz vom geschätzten Wert und Mittelwert der verbleibenden Daten aus der Blindfolding-Prozedur, j das zu betrachtende Messmodell und k den Laufindex über alle Indikatoren des Messmodells dar. Die Berechnung der Prognosefehler erfolgt mit Hilfe der verbleibenden Daten aus der Blindfolding-Prozedur und den tatsächlichen Werten. Vgl. CHIN (1998a), S. 317; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 731; RINGLE (2004b), S. 16 f.; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 85; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 37; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 303; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 257 f. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 731; RINGLE (2004b), S. 17; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 84; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 57; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 37; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 586. Vgl. CHIN (1998a), S. 318; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 731; RINGLE (2004b), S. 17; KRAFFT/GÖTZ/ LIEHR-GOBBERS (2005), S. 85; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 57; HUBER/HERRMANN/MEYER/ VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 37; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 305; SCHLODERER/RINGLE/ SARSTEDT (2009), S. 586; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 258. Auf Strukturmodellebene dient das Kriterium der Evaluierung der Prognosevalidität des Gesamtmodells. Hier werden nur latente endogene Variablen einbezogen, da Redundanzen nur für diese angegeben werden können. Da die Berechnung auf der Konstruktebene bezüglich der Kommunalitäten erfolgt, kann das Kriterium auch für latente exogene Variablen Anwendung finden. Vgl. RIEMENSCHNEIDER (2006), S. 264; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 57; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 38; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 586; CHIN (2010), S. 680.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Güteart

Gütekriterium

Inhaltsvalidität

Indikatorreliabilität

407

Schwellenwert/ Kriteriumsausprägung

(1) Eindimensionalität im Rahmen einer für alle Multi-Item-Konstrukte gemeinsam durchgeführten exploratorischen Faktorenanalyse

Hauptladungen der Indikatoren auf Konstrukte, denen sie auf der theoretischen Ebene zugeordnet sind, sowie keine Nebenladungen  0,30

(1) Ausreichender Erklärungsgrad der Indikatorvarianz durch das hypothetische Konstrukt

Faktorladungen (-Pfadkoeffizienten)  0,4

(2) Signifikanz der Ladungen der latenten Variablen auf die zugehörigen Indikatoren (Signifikanz der -Pfadkoeffizienten)

t  1,648 / t  1,965 / t  2,586 (10% / 5% / 1% Irrtumswahrscheinlichkeit)

(1) Interne Konsistenz ˮc

ˮc  0,7

(2) Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

DEV  0,5

(1) Interne Konsistenz ˮc

ˮc =  0,7

(2) Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

DEV  0,5

Konstruktreliabilität

Konvergenzvalidität

(3) Höhe der Faktorladungen im Rahmen einer für alle Multi-Item-Konstrukte gemeinsam durchgeführten exploratorischen Faktorenanalyse (4) Keine substanziellen Nebenladungen im Rahmen einer für alle Multi-Item-Konstrukte gemeinsam durchgeführten exploratorischen Faktorenanalyse (5) Signifikanz der Ladungen der latenten Variablen auf die zugehörigen Indikatoren (Signifikanz der -Pfadkoeffizienten) (1) Korrelationen von Indikatoren einer latenten Variablen mit anderen latenten Variablen

Diskriminanzvalidität (2) Fornell-Larcker-Kriterium

Prognosevalidität Tabelle 62: Quelle:

(1) Stone-Geissers Q2

Faktorladungen ุ 0,3

Keine Nebenladungen  0,30 t  1,648 / t  1,965 / t  2,586 (10% / 5% / 1% Irrtumswahrscheinlichkeit) Korrelationen von Indikatoren und der zugeordneten latenten Variablen müssen größer sein als zwischen den Indikatoren und anderen latenten Variablen DEV > gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten (quadrierte Korrelationen) Q2 > 0

Gütearten, Gütekriterien und Schwellenwerte zur Evaluation reflektiver Messmodelle In Anlehnung an KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 75; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 61; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 300; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 580; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 127 und S. 137.

408

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

3.2.4.2 Gütekriterien zur Evaluierung formativer Messmodelle Für die Gütebeurteilung formativer Messmodelle ist grundsätzlich eine andere Vorgehensweise als bei reflektiven Messmodellen notwendig.1819 So muss zunächst die Multikollinearität der Indikatoren geprüft werden, da es bei starker linearer Abhängigkeit zwischen formativen Indikatoren zu einer Verzerrung der Parameterschätzungen kommen kann.1820 Bei hoher Multikollinearität wäre der singuläre Einfluss eines Indikators im Messmodell nicht isolierbar und die Varianz der Schätzung dessen Einflussparameter würde gegen unendlich tendieren. Mit zunehmender Multikollinearität würden die Standardfehler der Beta-Koeffizienten im Rahmen der multiplen Regressionsanalyse größer und damit deren Schätzung unzuverlässiger werden. Eine Prüfung auf Multikollinearität kann über den Varianzinflationsfaktor und den Konditionsindex erfolgen. Ersterer gibt an, um welchen Faktor die Varianz eines Parameterschätzers aufgrund von Multikollinearität aufgebläht ist: (10) VIF j

1 (Varianzinflationsfaktor)1821 1  R 2j

Ein VIF-Wert von 1 entspricht einer vollkommenen linearen Unabhängigkeit der Indikatoren.1822 Ein VIF-Wert von über 10 wird erreicht, wenn die gemeinsame Varianz eines Indikators mit den anderen Indikatoren im Messmodell über 90% liegt, was bereits als substanzielle Multikollinearität zu betrachten ist.1823 Der Konditionsindex ergibt sich „[…] aus der Wurzel des Quotienten des größten in der Schätzung vorkommenden Eigenwertes und dem jeweils zu betrachtenden Eigenwert der Varianz-Kovarianz-Matrix der unstandardisierten Regressionskoeffizienten zwischen den Indikatoren und der latenten Variablen.“1824 (11) KI k

1819

1820

1821 1822 1823

1824 1825

Eigenwert max (Konditionsindex)1825 Eigenwertk k

Vgl. DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 271; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 728; KRAFFT/GÖTZ/ LIEHR-GOBBERS (2005), S. 76; EBERT/RAITHEL (2009), S. 522; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 300 f.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 205. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Multikollinearität DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 272; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 729; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 78 ff.; HUBER/HERRMANN/ MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 39; DIAMANTOPOULOS/RIEFLER/ROTH (2008), S. 1212; BOßOW-THIES/ PANTEN (2009), S. 374; CHRISTOPHERSEN/GRAPE (2009), S. 111; EBERT/RAITHEL (2009), S. 522 f.; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 302; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 583 f.; GÖTZ/ LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 698 f.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 204 und S. 207. Vgl. HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 39; EBERT/RAITHEL (2009), S. 524; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 583; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 207. Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 79; EBERT/RAITHEL (2009), S. 524. Vgl. DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 272; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 79; HUBER/ HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 39; DIAMANTOPOULOS/RIEFLER/ROTH (2008), S. 1212; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 302; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 593; WEIBER/ MÜHLHAUS (2010), S. 207. SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 584. Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 79; EBERT/RAITHEL (2009), S. 524; SCHLODERER/RINGLE/ SARSTEDT (2009), S. 584.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

409

Während KI-Werte zwischen 10 und 30 für eine Dimension auf eine mittlere Multikollinearität hindeuten, werden KI-Werte von über 30 für eine Dimension als Hinweis für das Vorliegen einer starken Multikollinearität betrachtet.1826 Liegt aufgrund der Faustregeln für den Varianzinflationsfaktor und den Konditionsindex Multikollinearität vor, sind entsprechende Maßnahmen zur Behandlung zu ergreifen, die von der Elimination des Indikators bis zur Modifikation des Strukturgleichungsmodells reichen.1827 Da eine Reliabilitätsprüfung formativer Messmodelle mit den in Kapitel C 3.2.4.1 vorgestellten Methoden in der Regel nicht möglich ist, konzentriert sich die Güteprüfung insbesondere auf die Validitätsprüfung, wenngleich andere Gütekriterien zu verwenden sind.1828 In der Literatur werden mit der Expertenvalidität, der Indikatorvalidität, der externen bzw. nomologischen Validität sowie der Diskriminanzvalidität vier Gütearten zur Beurteilung formativ spezifizierter Konstrukte vorgeschlagen.1829 Unter Expertenvalidität wird dabei das „Ausmaß der Übereinstimmung zwischen a priori beabsichtigter und tatsächlicher Indikatorzuordnung“1830 verstanden. Die Expertenvalidität eines formativen Messmodells sollte bereits vor der Erhebung durch Pretests mit Experten oder einem Pretest-Sample aus der Grundgesamtheit überprüft werden, indem die Probanden gebeten werden, zufällig angeordnete Indikatoren den einzelnen Konstrukten zuzuordnen.1831 Zur Beurteilung der Inhaltsvalidität kommen zwei Indizes zur Anwendung. Entsprechend ANDERSON/GERBING (1991) können als Maß für die Eindeutigkeit der Zuordnung der psa-Index sowie als Maß für die inhaltliche Relevanz der csv-Index verwendet werden:1832 (12) p sa

nc (Maß für die Eindeutigkeit der Zuordnung)1833 N

(13) c sv

n c  n0 (Maß für die inhaltliche Relevanz)1834 N

Während der psa-Index einen Wert zwischen 0 und 1 annehmen kann, wobei größere Werte auf höhere Übereinstimmung hindeuten, kann der csv-Index einen Wert zwischen -1 und +1 1826 1827 1828 1829

1830 1831 1832 1833

1834

Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 79 f.; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 374; EBERT/RAITHEL (2009), S. 524; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 584. Vgl. zu den vorgeschlagenen Behandlungsmethoden für Multikollinearität u. a. DIAMANTOPOULOS/RIEFLER (2008), S. 1191 ff.; DIAMANTOPOULOS/RIEFLER/ROTH (2008), S. 1212; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 208. Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 209. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 728 ff.; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 76 ff.; HERRMANN/ HUBER/KRESSMANN (2006), S. 57; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 38; WEIBER/ MÜHLHAUS (2010), S. 209. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 82. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 719 und S. 728; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 76; GÖTZ/ LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 697 f. Vgl. ANDERSON/GERBING (1991), S. 734. Dabei stellt nc die Anzahl der Befragten mit der vom Forscher vorab als richtig angesehenen Zuordnung eines Indikators zum jeweiligen Konstrukt sowie N die Gesamtzahl der Befragten dar. Vgl. KRAFFT/GÖTZ/ LIEHR-GOBBERS (2005), S. 77. Dabei stellt n0 die Anzahl der Befragten mit der am häufigsten genannten falschen Zuordnung des Indikators dar. Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 77.

410

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

annehmen, wobei höhere positive Werte auf eine größere inhaltliche Relevanz zum vom Forscher angenommenen Konstrukt und höhere negative Werte auf eine größere inhaltliche Relevanz zu einem anderen als vom Forscher angenommenen Konstrukt hindeuten.1835 Zur Prüfung der Indikatorvalidität1836 können zunächst die Indikatoren des formativen Messmodells auf Korrelationen mit einem globalen Indikator überprüft werden, der als externer Indikator die Essenz des formativ gemessenen hypothetischen Konstruktes erfasst.1837 Das Vorliegen hoher und signifikanter Korrelationen zwischen den zu prüfenden Indikatoren und dem Globalindikator kann als erster Hinweis auf Indikatorvalidität gewertet werden.1838 Des Weiteren sind die Gewichte, die den Indikatoren im Rahmen der PLSStrukturgleichungsmodellierung zugeordnet sind, zu vergleichen, um diejenigen Indikatoren zu identifizieren, die am nachhaltigsten das hypothetische Konstrukt formen.1839 Gewichte mit einem Wert nahe Eins bringen eine starke und Gewichte mit einem Wert nahe Null eine schwache Beziehung zum Ausdruck.1840 Aufgrund geringer Gewichte sollten dennoch keine Indikatoren formativer Messmodelle entfernt werden, da auch niedrige Gewichte signifikant von Null verschieden und damit interpretierbar sein können.1841 Eine entsprechende Prüfung, ob die Gewichte signifikant von Null verschieden sind, kann im Rahmen der PLSStrukturgleichungsmodellierung wieder mit Hilfe der Methode des Bootstrapping erfolgen.1842 Für eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 10% (5% / 1%) muss der Wert der Teststatistik bei einem zweiseitigen Test größer als der theoretische t-Wert von 1,648 (1,965 / 2,586) sein, damit das Gewicht als signifikant von Null verschieden betrachtet werden kann.1843

1835 1836

1837

1838 1839 1840 1841 1842

1843

Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 77; EBERT/RAITHEL (2009), S. 523. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005) und EBERT/RAITHEL (2009) bezeichnen diese Güteart als Indikatorrelevanz, unter der sie die Bedeutung der Indikatoren zur Konstruktbildung verstehen. Darüber hinaus ordnen sie die Prüfung des Ausmaßes der Multikollinearität diesem Bereich zu. Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHRGOBBERS (2005), S. 82; EBERT/RAITHEL (2009), S. 523. DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001) ordnen diese Prüfung in die Evaluation der externen Validität ein. Vgl. DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 272 ; DIAMANTOPOULOS/RIEFLER/ROTH (2008), S. 1215. Da jedoch nicht das Konstrukt als ganzes, sondern die einzelnen Indikatoren im Vordergrund stehen, wird diese Prüfung wie bei WEIBER/MÜHLHAUS (2010) in den Bereich der Indikatorvalidität eingeordnet. Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 209. Vgl. DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 272 ; DIAMANTOPOULOS/RIEFLER/ROTH (2008), S. 1215; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 209. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 729; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 77; GÖTZ/LIEHRGOBBERS/KRAFFT (2010), S. 698. Vgl. SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 582. Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 78; EBERT/RAITHEL (2009), S. 523; SCHLODERER/RINGLE/ SARSTEDT (2009), S. 582. Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 83; DIAMANTOPOULOS/RIEFLER/ROTH (2008), S. 1215; EBERT/ RAITHEL (2009), S. 523; CHRISTOPHERSEN/GRAPE (2009), S. 112; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 302. Vgl. SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 583.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

411

Unter externer bzw. nomologischer Validität wird die Gültigkeit der Konstruktmessung verstanden.1844 Zu Prüfung schlagen DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001) ein MIMICModell1845 oder ein Zwei-Konstrukt-Modell vor (vgl. Abbildung 92).1846 MIMIC-Modell

Zwei-Konstrukt-Modell

ˢ

ˢ

ˢ

ˢ

ˢ

ˢ

y1

y2

y3

y1

y2

y3

˨\



˨\



˨\



˨\



˨\



˨\



ˤ1

ˤ1

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ˠ

ˣ

ˡ˫ =0

˫1 ˭[



˭[



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x1

x2

x3

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x2



˭[



x3

Abbildung 92: MIMIC-Modell und Zwei-Konstrukt-Modell zur Evaluation der externen Validität Quelle: In Anlehnung an DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 272 f.; KRAFFT/GÖTZ/LIEHRGOBBERS (2005), S. 81; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 700.

Während beim MIMIC-Modell eine direkte redundante reflektive Operationalisierung vorgenommen wird und ein Gesamtmodellfit Hinweise auf externe Validität liefert,1847 erfolgt beim Zwei-Konstrukt-Modell die reflektive Operationalisierung indirekt über die Betrachtung des Zusammenhangs zwischen dem zu prüfenden formativ spezifizierten Konstrukt und einer

1844

Vgl. KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 82; EBERT/RAITHEL (2009), S. 524. MIMIC steht für „Multiple Indicators Multiple Causes“ und stellt ein Modell dar, bei dem eine latente Variable sowohl über formative als auch über reflektive Indikatoren erfasst wird. Vgl. DIAMANTOPOULOS/ WINKLHOFER (2001), S. 272 f.; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 80; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 211 ff. 1846 Vgl. DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 272 ff. ; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 729 f.; KRAFFT/ GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 80 ff.; EBERT/RAITHEL (2009), S. 524. 1847 Vgl. DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 272 f.; DIAMANTOPOULOS/RIEFLER/ROTH (2008), S. 1215; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 210. 1845

412

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

reflektiv spezifizierten sogenannten Phantomvariablen.1848 Ist der Zusammenhang zwischen dem zu prüfenden Konstrukt und der Phantomvariablen stark und signifikant und wird ein Großteil der Varianz der Phantomvariablen durch das zu prüfende Konstrukt erklärt, kann externe Validität bescheinigt werden.1849 Für den Fall, dass keine reflektiven Indikatoren für das zu prüfende formativ spezifizierte Konstrukt zur Verfügung stehen, kann die externe Validität auch über die nomologische Validität1850 überprüft werden.1851 Hierzu wird der Zusammenhang des zu prüfenden Konstruktes mit anderen latenten Variablen untersucht, die aufgrund theoretischer Überlegungen und empirischer Befunde mit dem zu prüfenden Konstrukt verbunden sein sollten. Typischerweise kommen dafür Determinanten oder Wirkungen des zu prüfenden Konstruktes in Frage. Wird der angenommene Zusammenhang in Bezug auf Richtung, Stärke und Signifikanz bestätigt, kann dies als Hinweis für die nomologische Validität angesehen werden. Für die Ermittlung der Diskriminanzvalidität kann im Rahmen der PLS-Strukturgleichungsmodellierung die Eigenschaft der Prädiktorenspezifikation, die auf die Berechnung von konkreten Werten für die latenten Variablen abstellt, genutzt werden. Eine Korrelationsmatrix der Konstruktwerte über alle Fälle und Konstrukte kann Aufschluss über eine hinreichende Diskriminanz der Konstrukte liefern, die bei Korrelationen kleiner als 0,9 gegeben ist.1852 Die entsprechenden Gütearten sowie die konkreten Kriterien zur Evaluation formativ spezifizierter Konstrukte sind zusammenfassend in Tabelle 63 dargestellt.

1848

Vgl. DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 272 f.; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 80 ff.; EBERT/RAITHEL (2009), S. 524; CHRISTOPHERSEN/GRAPE (2009), S. 112 f. Vgl. GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 729 f.; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 82; HENSELER/ RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 302; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 700. 1850 „Nomologische Validität als Teilaspekt der Konstruktvalidität liegt vor, wenn die Zusammenhänge zwischen zwei oder mehreren Konstrukten (Kausalhypothesen) aus theoretischer Sicht im Rahmen eines sog. nomologischen Netzwerkes theoretisch fundiert werden können. Als nomologisches Netzwerk wird allgemein die Verknüpfung einer Theorie in deren Aussagesystem verstanden.“ WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 131. 1851 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Prüfung auf nomologische Validität DIAMANTOPOULOS/ WINKLHOFER (2001), S. 273; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 730; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 82; DIAMANTOPOULOS/RIEFLER/ROTH (2008), S. 1216; EBERT/RAITHEL (2009), S. 524; HENSELER/RINGLE/ SINKOVICS (2009), S. 301; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 700 f.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 209. 1852 Vgl. HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 57; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 38. 1849

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Güteart(en)

Gütekriterium

413

Schwellenwert/ Kriteriumsausprägung

(1) Varianzinflationsfaktor VIF

VIF < 10

(2) Konditionsindex KI

KI < 10

Multikollinearität

(1) psa-Index Expertenvalidität (2) csv-Index (1) Stärke der Korrelationen zwischen den formativen Indikatoren und einem Globalindikator Indikatorvalidität

(2) Signifikanz der Korrelationen zwischen den formativen Indikatoren und einem Globalindikator (3) Signifikanz der Indikatorgewichte ( -Pfadkoeffizienten) (1) Stärke des Zusammenhangs zwischen dem zu prüfenden Konstrukt und einer Phantomvariablen (Höhe des -/y-Pfadkoeffizienten) (2) Signifikanz des Zusammenhangs zwischen dem zu prüfenden Konstrukt und einer Phantomvariablen (Signifikanz des -/y-Pfadkoeffizienten) (3) Anteil der durch das zu prüfende Konstrukt erklärten Varianz der Phantomvariablen

Externe bzw. nomologische Validität

(4) Richtung des Zusammenhangs zwischen dem zu prüfenden Konstrukt und einem anderen mit diesem verbundenen Konstrukt (Vorzeichen des -/y-Pfadkoeffizienten) (5) Stärke des Zusammenhangs zwischen dem zu prüfenden Konstrukt und einem anderen mit diesem verbundenen Konstrukt (Höhe des -/y-Pfadkoeffizienten) (6) Signifikanz des Zusammenhangs zwischen dem zu prüfenden Konstrukt und einem anderen mit diesem verbundenen Konstrukt (Signifikanz des -/y-Pfadkoeffizienten)

Diskriminanzvalidität Tabelle 63: Quelle:

Kein spezifischer Schwellenwert; bessere Expertenvalidität, je näher der psa-Index an +1 ist Kein spezifischer Schwellenwert; bessere Expertenvalidität, je näher der csv-Index an +1 ist Kein spezifischer Schwellenwert; bessere Indikatorvalidität, je näher der Wert des Korrelationskoeffizienten an 1 ist p < 0,10 / p < 0,05 / p < 0,01 (10% / 5% / 1% Irrtumswahrscheinlichkeit) t  1,648 / t  1,965 / t  2,586 (10% / 5% / 1% Irrtumswahrscheinlichkeit) Kein spezifischer Schwellenwert; bessere externe Validität, je näher der Wert des Pfadkoeffizienten an 1 ist t  1,648 / t  1,965 / t  2,586 (10% / 5% / 1% Irrtumswahrscheinlichkeit) Kein spezifischer Schwellenwert; bessere externe Validität, je näher der Wert des Bestimmtheitsmaßes an 1 (100%) ist Übereinstimmung zwischen angenommener und tatsächlicher Richtung des Zusammenhangs Kein spezifischer Schwellenwert; bessere nomologische Validität, je näher der Wert des Pfadkoeffizienten an 1 ist t  1,648 / t  1,965 / t  2,586 (10% / 5% / 1% Irrtumswahrscheinlichkeit)

(1) Korrelationskoeffizient der Konstruktwerte Korrelationskoeffizient < 0,9 über alle Fälle und Konstrukte

Gütearten, Gütekriterien und Schwellenwerte zur Evaluation formativer Messmodelle In Anlehnung an KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 82; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 61; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 302; EBERT/RAITHEL (2009), S. 525; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 582; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 210.

414

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

3.2.4.3 Gütekriterien zur Evaluierung von Konstrukten zweiter Ordnung Die Evaluierung von Konstrukten zweiter Ordnung im Rahmen der PLS-Strukturgleichungsmodellierung erfolgt in Abhängigkeit vom Konstrukttyp sowie in Abhängigkeit von der gewählten Methode zum Umgang mit Konstrukten zweiter Ordnung.1853 Für die vorliegende Untersuchung existieren mit dem Markenwissen, dem Brand Commitment und dem Brand Citizenship Behavior drei Konstrukte zweiter Ordnung vom Typ II.1854 Aufgrund der Tatsache, dass die Konstrukte auf der ersten Ebene damit reflektiv spezifiziert sind, kann die Evaluierung dieser reflektiven Messmodelle anhand der in Tabelle 62 dargestellten Kriterien erfolgen. Im Anschluss an die Güteprüfung auf der ersten Ebene wird aufgrund des gewählten faktorwertbasierten Ansatzes die Elimination dieser ersten Ebene vorgenommen, indem die Faktorwerte der Konstrukte erster Ebene als formative Indikatoren des Konstruktes zweiter Ebene dienen. Dementsprechend liegt anschließend im Hinblick auf die Evaluierung ein Konstrukt erster Ordnung vor, welches formativ spezifiziert ist. Die Evaluierung dieses Konstruktes kann nun anhand der in Tabelle 63 dargestellten Kriterien erfolgen.1855 3.2.4.4 Gütekriterien zur Evaluierung des Strukturmodells Den Ausgangspunkt zur Evaluierung des Strukturmodells bei der PLS-Strukturgleichungsmodellierung bildet das Bestimmtheitsmaß R2 der latenten endogenen Variablen.1856 Dieses gibt den Anteil der durch die latenten exogenen Variablen erklärten Varianz einer latenten endogenen Variablen an. Das Bestimmtheitsmaß R2 kann Werte zwischen Null und Eins annehmen, wobei höhere Werte einen höheren Anteil der erklärten Streuung an der Gesamtstreuung anzeigen. Nach CHIN (1998a) sind Bestimmtheitsmaße ab 0,19, 0,33 bzw. 0,67 als schwach, durchschnittlich bzw. substanziell zu bezeichnen. Inwieweit eine bestimmte latente exogene Variable einen Einfluss auf eine latente endogene Variable ausübt, kann einerseits über das Ausmaß und die Signifikanz der standardisierten Pfadkoeffizienten (- und -Koeffizienten) sowie über die Effektgröße f2 bestimmt werden.1857 So liegen nach CHIN (1998b) bedeutsame Zusammenhänge vor, wenn die stan-

1853

1854 1855

1856

1857

GIERE/WIRTZ/SCHILKE (2006) stellt unterschiedliche Vorgehensweisen zur Güteprüfung rein reflektiver (Typ I) und rein formativer (Typ IV) Konstrukte zweiter Ordnung vor. RIEMENSCHNEIDER (2006) und MALONEY (2007) stellen die Güteprüfung für ein Konstrukt zweiter Ordnung des Typs II vor, das über das Hierarchical Component Model umgesetzt wurde. Vgl. GIERE/WIRTZ/SCHILKE (2006), S. 683 ff.; RIEMENSCHNEIDER (2006), S. 266 ff.; MALONEY (2007), S. 261 ff. Vgl. zur Operationalisierung ausführlich Kapitel C 4. Ebenso schlagen HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007) zur Evaluierung von Konstrukten zweiter Ordnung des Typs II, die entsprechend des faktorwertbasierten Ansatzes umgesetzt wurden, eine Einzelevaluierung beider Ebenen entsprechend der Gütekriterien für Konstrukte erster Ebene vor. Vgl. HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 34. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Bestimmtheitsmaß R2 CHIN (1998a), S. 316 f. und S. 323; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 730; RINGLE (2004b), S. 14 f.; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 83; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 58; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 42; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 376 f.; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 303; SCHLODERER/ RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 584; CHIN (2010), S. 674 f.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 701. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zum Einfluss einer exogenen Variablen auf eine endogene Variable CHIN (1998b), S. xiii; CHIN (1998a), S. 316 f.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 730 f.; RINGLE (2004b),

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

415

dardisierten Pfadkoeffizienten größer 0,2 sind, wobei Ausprägungen größer 0,3 wünschenswert sind. Des Weiteren sollten die Pfadkoeffizienten signifikant von Null verschieden sein, was wiederum über die im Rahmen der Bootstrapping-Methode ermittelten t-Werte überprüft werden kann. Auch in diesem Fall muss für eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 10% der t-Wert der Bootstrapping-Prozedur größer sein als der theoretische t-Wert von 1,648, um die Nullhypothese zu verwerfen.1858 Schließlich kann der Einfluss einer latenten exogenen Variablen auf eine latente endogene Variable auch mit Hilfe der im Rahmen der Evaluierung des Interaktionseffektes moderierender Konstrukte bereits vorgestellten Effektgröße f2 überprüft werden. Bei einem Wert von ab 0,02, 0,15 bzw. 0,35 ist von einem geringen, mittleren bzw. großen Effekt auszugehen.1859 Mit Hilfe des bereits im Rahmen der Evaluierung reflektiver Messmodelle vorgestellten Stone-Geissers Q2 kann die Prognosevalidität auf Strukturmodellebene überprüft werden.1860 Wenn der Wert von Stone-Geissers Q2 größer als Null ist, kann Vorhersagevalidität für das Modell angenommen werden. Eine Anwendung dieses Kriteriums ist jedoch nur für reflektiv spezifizierte endogene Konstrukte sinnvoll zu interpretieren. Mit Stone-Geissers Q2 ist die Evaluierung des Strukturmodells abgeschlossen. Die entsprechenden Gütearten sowie die konkreten Kriterien zur Evaluierung des Strukturmodells sind zusammenfassend in Tabelle 64 dargestellt.

S. 14 ff.; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 83 f.; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 58; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 42; BOßOW-THIES/PANTEN (2009), S. 377; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 304; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 584 f.; CHIN (2010), S. 675; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 702; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 255 ff. 1858 Für eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% muss der t-Wert der Bootstrapping-Prozedur größer als der theoretische t-Wert von 1,965 und für eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 1% größer als der theoretische Wert von 2,586 sein, um die Nullhypothese zu verwerfen. Vgl. SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 583; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 256. 1859 Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel C 3.2.3 sowie Formel (6). 1860 Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Prognosevalidität CHIN (1998a), S. 317 f.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004), S. 731; RINGLE (2004b), S. 16 f.; KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 84 f.; HERRMANN/HUBER/ KRESSMANN (2006), S. 58; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 43; BOßOW-THIES/ PANTEN (2009), S. 376; HENSELER/RINGLE/SINKOVICS (2009), S. 304 f.; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 585 f.; CHIN (2010), S. 679 f.; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 702 f.; WEIBER/ MÜHLHAUS (2010), S. 257 f.

416

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Güteart

Anteil erklärter Varianz

Bestimmtheitsmaß R2

Höhe der -/y-Pfadkoeffizienten Einfluss latenter exogener auf latente endogene Variablen

Signifikanz der -/y-Pfadkoeffizienten Effektgröße f2

Prognosevalidität Tabelle 64: Quelle:

3.2.5

Schwellenwert/ Kriteriumsausprägung

Gütekriterium

Stone-Geissers Q2 für reflektiv spezifizierte endogene Konstrukte

0,19  R2 < 0,33: schwach 0,33  R2 < 0,67: durchschnittlich 0,67  R2: substanziell Kein spezifischer Schwellenwert; wünschenswert -/y-Pfadkoeffizienten > 0,2 t  1,648 / t  1,965 / t  2,586 (10% / 5% / 1% Irrtumswahrscheinlichkeit) 0,02  f2 < 0,15: geringer Effekt 0,15  f2 < 0,35: mittlerer Effekt 0,35  f2: großer Effekt Q2 > 0

Gütearten, Gütekriterien und Schwellenwerte zur Evaluation des Strukturmodells In Anlehnung an KRAFFT/GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2005), S. 85; HERRMANN/HUBER/KRESSMANN (2006), S. 61; HUBER/HERRMANN/MEYER/VOGEL/VOLLHARDT (2007), S. 45; HENSELER/RINGLE/ SINKOVICS (2009), S. 303; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 585; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 259.

Software-Anwendungen für die PLS-Strukturgleichungsmodellierung

Für die PLS-Strukturgleichungsmodellierung stehen mit LVPLS, PLS-GUI, PLS-Graph, SPAD-PLS und SmartPLS mehrere Software-Anwendungen zur Verfügung.1861 Dabei gehen nach TEMME/KREIS (2005) neuere Programme wie PLS-GUI, PLS-Graph, SPAD-PLS und SmartPLS methodisch nur bei den Resampling-Methoden über den Leistungsumfang des bereits in den 1980er Jahren entwickelten LVPLS hinaus.1862 Demgegenüber zeichnen sich die neueren Software-Anwendungen vor allem durch eine stark verbesserte Benutzerfreundlichkeit aus, wobei insbesondere SmartPLS nach Ansicht von TEMME/KREIS (2005) besonders gut abschneidet.1863 Auch aufgrund einiger methodischer Erweiterungen sowie der Flexibilität und ubiquitären Einsetzbarkeit der Softwareplattform, die es ermöglicht, Neuentwicklungen im Bereich der PLS-Strukturgleichungsmodellierung schnell aufzugreifen und Anwendern zur Verfügung zu stellen, hat sich SmartPLS zunächst in Deutschland und mittlerweile auch international durchgesetzt.1864 Aus diesem Grund soll auf SmartPLS in der aktuellsten Version 2.0 M3 für die Analyse des Strukturgleichungsmodells zurückgegriffen werden.1865

1861

Vgl. zu einer detaillierten Beschreibung der Software-Anwendungen TEMME/KREIS (2005), S. 193 ff. Vgl. TEMME/KREIS (2005), S. 207. 1863 Vgl. TEMME/KREIS (2005), S. 207 f. 1864 Nach SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009) nutzen weltweit mehr als 10.000 aktive Nutzer die Softwareapplikation SmartPLS. Vgl. SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 587. 1865 Vgl. RINGLE/WENDE/WILL (2005). 1862

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

4

Operationalisierung der Modellkonstrukte

4.1

Vorgehen bei der Konstruktoperationalisierung

417

Allgemein bezeichnet die Konstruktoperationalisierung „[…] die Summe der Anweisungen (Operationen), mit deren Hilfe ein hypothetisches Konstrukt (theoretischer Begriff) über beobachtbare Sachverhalte (Indikatoren) erfasst und gemessen werden soll (Messvorschrift).“1866 Die Operationalisierung der für die vorliegende Untersuchung verwendeten Konstrukte wurde entsprechend der in der Literatur empfohlenen Vorgehensweise vorgenommen.1867 So wurde für die Generierung und Grobklassifikation potentieller Messindikatoren1868 überwiegend auf in der Literatur vorhandene Messmodelle zur Erfassung der jeweiligen Konstrukte zurückgegriffen. Hierbei wurde insbesondere die Literatur zur internen Markenführung analysiert und entsprechende Operationalisierungsansätze berücksichtigt.1869 Des Weiteren wurde auch auf die Literatur zum organisationalen Commitment und zum Organizational Citizenship Behavior zurückgegriffen, um Indikatoren abzuleiten. Besonderes Augenmerk wurde auf empirische Arbeiten zu den im Rahmen der vorliegenden Untersuchung behandelten Konstrukten gelegt. Des Weiteren wurde für Konstrukte, die in der bisherigen Forschung noch nicht oder nur selten berücksichtigt wurden, auf interaktive Formen der Item-Generierung zurückgegriffen, indem entsprechende Konstrukte im Rahmen der qualitativen Voruntersuchung in den persönlichen Interviews bei den Unternehmen diskutiert wurden. Daran anschließend wurde die Messkonzeption festgelegt, indem die Messmodelle entsprechend der Entscheidungsregeln von JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003) als reflektiv oder formativ spezifiziert wurden (vgl. Tabelle 65).1870 Fragestellung

Formatives Messmodell

Reflektives Messmodell

Sind die Indikatoren definierende Charakteristika oder Manifestationen der latenten Variablen?

Definierende Charakteristika

Manifestationen

Würden Änderungen in der Ausprägung der Indikatoren eine Veränderung der latenten Variablen verursachen?

Ja

Nein

Würden Änderungen in der Ausprägung der latenten Variablen eine Veränderung der Indikatoren verursachen?

Nein

Ja

Haben die Indikatoren den gleichen bzw. einen ähnlichen Inhalt oder beziehen sich auf ein gemeinsames Thema?

Nicht erforderlich

Ja

1866

WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 86. Vgl. u. a. CHURCHILL (1979), S. 64 ff.; HOMBURG/GIERING (1998), S. 127 ff.; DIAMANTOPOULOS/WINKLHOFER (2001), S. 271 ff.; MACKENZIE/PODSAKOFF/JARVIS (2005), S. 725 ff.; BÜHNER (2006), S. 45 ff.; CHRISTOPHERSEN/GRAPE (2009), S. 109 ff.; EBERT/RAITHEL (2009), S. 518 ff.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 85 ff. 1868 Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 87 f. 1869 Vgl. dazu im Detail Kapitel B 1.2. 1870 Vgl. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 89 ff. sowie im Detail zur reflektiven und formativen Messmodellspezifizierung Kapitel C 3.1. 1867

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_16, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

418

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Fragestellung

Formatives Messmodell

Reflektives Messmodell

Würde die Elimination eines Indikators den konzeptionellen Inhalt der latenten Variablen verändern?

Möglich

Nein

Sind Veränderungen in der Ausprägung eines Indikators verbunden mit gleichgerichteten Veränderungen der übrigen Indikatoren?

Nicht erforderlich

Ja

Haben die Indikatoren dieselben Antezedenzien und Konsequenzen?

Nicht erforderlich

Ja

Tabelle 65: Quelle:

Entscheidungsregeln für die formative oder reflektive Spezifizierung von Messmodellen JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003), S. 203; FASSOTT (2006), S. 72.

Darüber hinaus wurde im Rahmen der Messkonzeption die Entscheidung für Single- oder Multi-Item-Messungen vorgenommen.1871 Während Single-Item-Messungen vorliegen, wenn latente Variablen nur mit Hilfe eines Indikators erfasst werden, erfolgt bei Multi-ItemMessungen die Erfassung der latenten Variablen mit mehr als einem Indikator. Für SingleItem-Messungen werden in der Regel Globalindikatoren verwendet, die das zugrundeliegende Konstrukt in seiner Gesamtheit widerspiegeln und bei denen das Konstrukt meist selbst in die Fragenformulierung aufgenommen wird. Eine Zusammenstellung der spezifischen Vor- und Nachteile einer Single- oder Multi-Item-Messung ist in Tabelle 66 dargestellt.1872 Die Vorteile einer Single-Item-Messung liegen damit in erster Linie auf praktischer Seite, während auf theoretischer Seite die Nachteile überwiegen.1873 Kriterium

Single-Item-Messung

Multi-Item-Messung

Problematisch i. S. einer geeigneten Formulierung

Relativ unproblematisch anhand der Konstruktfacetten bzw. Konstruktkonsequenzen

Keine statistische Auswahlunterstützung möglich

Feinauswahl auch mittels statistischer Verfahren

Hohe Flexibilität bei verschiedenen Einsatzfeldern

Anpassung auf weitere Einsatzfelder aufwendig

Üblicherweise einfache Konstruktion

Viele Konstruktionsschritte erforderlich

Geringer Zeit- und Kostenaufwand bei der Erhebung

Höherer Zeit- und Kostenaufwand

Erhöhte Teilnahmebereitschaft

Geringere Teilnahmebereitschaft

Auswahl der Items

Vorbereitung

Datenerhebung

1871

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Single- und Multi-Item-Messungen WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 91 ff. Vgl. dazu auch die Ausführungen von BERGKVIST/ROSSITER (2007), S. 176 ff.; FUCHS/DIAMANTOPOULOS (2009), S. 196 f.; SARSTEDT/WILCZYNSKI (2009), S. 214 f. 1873 Vgl. dazu auch für eine in theoretische und praktische Aspekte aufgeteilte Auflistung der Vor- und Nachteile SARSTEDT/WILCZYNSKI (2009), S. 216. 1872

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Kriterium

Datenqualität

Datenverarbeitung

Tabelle 66: Quelle:

419

Single-Item-Messung

Multi-Item-Messung

Geringere Anzahl an fehlenden Werten (kein Sampling bias)

Höhere Abbruchquote (potentieller Sampling bias)

Keine Ermüdungseffekte bei den Probanden

Hohe Ermüdungseffekte bei den Probanden

Kein Konsistenzstreben

Konsistenzstreben über die Items

Höhere Aufmerksamkeit

Geringere Aufmerksamkeit, wenn Items als deckungsgleich wahrgenommen werden

Hoher kognitiver Anspruch (Abstraktionsvermögen)

Geringer kognitiver Anspruch

Segmentierung schwierig

Segmentierung unproblematisch

Publikationen problematisch, da in der Wissenschaft kaum anerkannt bzw. unüblich

In der Wissenschaft anerkannt

Unteridentifiziert, d. h. Messfehler können nicht explizit berücksichtigt werden

I. d. R. überidentifiziert, d. h. Messfehler können berücksichtigt werden

Fehlende Werte schlechter zu ersetzen

Fehlende Werte einfacher zu ersetzen

Reliabilität und Validität eingeschränkt prüfbar

Reliabilität und Validität einfach prüfbar

Messfehler gehen „unkorrigiert“ in die Analyse ein

Messfehler gleichen sich (im Mittel über die Items) aus

Vor- und Nachteile von Single- und Multi-Item-Messungen WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 94.

Insbesondere das vielfach vorgebrachte Argument, dass Single-Item-Messungen eine geringere Reliabilität und Validität als Multi-Item-Messungen aufweisen, ist nicht zu verallgemeinern, da entsprechende Vergleichsstudien keine oder nur marginal schlechtere Reliabilitäts- und Validitätsergebnisse liefern:1874 „Thus single-item measures can be both reliable and valid, implying that their potential application should not be ruled out on a priori grounds.“1875 Auch SARSTEDT/WILCZYNSKI (2009), die insbesondere die viel zitierte Studie von BERGKVIST/ROSSITER (2007)1876 kritisieren und zu signifikant1877 schlechteren Ergebnissen in Bezug auf Reliabilität und Validität für Single-Item-Messungen im Vergleich zu MultiItem-Messungen kommen, halten fest: „Despite these differences, but in light of their numerous practical advantages, researchers and practitioners could still argue that single items

1874

Vgl. u. a. BERGKVIST/ROSSITER (2007), S. 183 und S. 224. FUCHS/DIAMANTOPOULOS (2009), S. 203. 1876 Diese halten als Ergebnis ihrer Studie fest: „In the current study, for both constructs, the single-item measure demonstrated equally high predictive validity as the multiple-item measure.“ BERGKVIST/ ROSSITER (2007), S. 182. 1877 Die Unterschiede sind jedoch in absoluter Hinsicht marginal. Vgl. SARSTEDT/WILCZYNSKI (2009), S. 224. 1875

420

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

should be used more often in marketing research. Benefits in the form of higher response rates and lower costs could compensate for disadvantageous psychometric characteristics.“1878 Schließlich wurde die Messvorschrift, d. h. die Skalierung, festgelegt. Diese „[…] bezeichnet allgemein die Konstruktion einer Messvorschrift (!) mit deren Hilfe qualitative Eigenschaften (Dimensionen) von Sachverhalten quantitativ durch die Zuordnung von Zahlen erfasst werden können.“1879 Im Onlinefragebogen wurden als Antwortformat fast ausschließlich fünfstufige Rating-Skalen verwendet. Bei diesen überwiegt deutlich die bipolare, balancierte, an allen Kategorien verbal verankerte Zustimmungsskala („Trifft gar nicht zu“ bis „Trifft völlig zu“) mit einer optisch von der Rating-Skala getrennten expliziten Ausweichkategorie „Weiß ich nicht“.1880 Die auf der Basis dieses Vorgehens generierte Ausgangsmenge von Indikatoren wurde u. a. den Empfehlungen von HOMBURG/GIERING (1998) und WEIBER/ MÜHLHAUS (2010) folgend im Rahmen von Pretests1881 überprüft und angepasst.1882 4.2

Operationalisierung der zentralen Zielgrößen der internen Markenführung

4.2.1

Markenwissen

Das Markenwissen der Mitarbeiter wurde als die Kenntnis spezifischer markenbezogener Informationen, die für ein markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter von Relevanz sind, definiert. Da es sich um ein in der Forschung zur internen Markenführung relativ neues Konstrukt handelt, gibt es nur sehr wenige empirische Arbeiten, die zumindest ähnliche Konstrukte bzw. einzelne Dimensionen des Konstruktes untersucht haben. Hierzu zählen die Arbeiten von THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), ZEPLIN (2006) sowie MALONEY (2007).1883 Daher kann zur Generierung von Indikatoren nicht auf eine etablierte, d. h. eine theoretisch fundierte und empirisch erprobte, Konstruktoperationalisierung zurückgegriffen werden. Da die vier definierten Wissensbestandteile Kenntnis der Relevanz der Marke, Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens, Kenntnis der Marke und Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen Dimensionen des übergeordneten Konstruktes Markenwissen darstellen, handelt es sich beim Markenwissen um ein Konstrukt zweiter Ordnung. Auf der zweiten Ebene erscheint nach den von JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003) entwickeln sieben Entscheidungsregeln eine formative Spezifizierung sinnvoll.1884

1878 1879 1880 1881 1882 1883 1884

SARSTEDT/WILCZYNSKI (2009), S. 224. WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 95. Vgl. dazu im Detail die Ausführungen in Kapitel C 1.4. Vgl. zu den Ergebnissen der Pretests die Ausführungen in Kapitel C 1.4. Vgl. HOMBURG/GIERING (1998), S. 127; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 100. Vgl. THOMSON/DE CHERNATONY/ARGANBRIGHT/KHAN (1999), S. 826; ZEPLIN (2006), S. 209 f.; MALONEY (2007), S. 307. So sind die Dimensionen definierende Charakteristika des Konstruktes Markenwissen, Änderungen in der Ausprägung der Dimensionen hätten eine Veränderung des Konstruktes Markenwissen zur Folge, Änderungen in der Ausprägung des Konstruktes Markenwissen hätten jedoch nicht notwendigerweise eine Veränderung aller Dimensionen zur Folge. Des Weiteren würde die Elimination einer Dimension den konzeptionellen Inhalt des Konstruktes Markenwissen verändern und Veränderungen in der Ausprägung ei-

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

421

Demgegenüber erscheint auf der ersten Ebene zur Erfassung der einzelnen Dimensionen des Markenwissens eine reflektive Spezifizierung angebracht.1885 Zur Erfassung der Dimensionen des Markenwissens werden Multi-Item-Messungen verwendet, da es sich um ein für die Untersuchung zentrales Konstrukt handelt und eine detaillierte Erfassung sowie eine detaillierte statistische Reliabilitäts- und Validitätsanalyse angestrebt wird. Jede Dimension wurde mit jeweils drei Indikatoren erfasst. In Bezug auf die Skalierung wurden Rating-Skalen in Form der bipolaren, balancierten, an allen Kategorien verbal verankerten Zustimmungsskala („Trifft gar nicht zu“ bis „Trifft völlig zu“) mit einer optisch von der RatingSkala getrennten expliziten Ausweichkategorie „Weiß ich nicht“ verwendet. Es kamen die in Tabelle 67 dargestellten Indikatoren zur Erfassung des Markenwissens zum Einsatz.1886 Bezeichnung MW_KRM_1 MW_KRM_2 MW_KRM_3

MW_KRV_1

MW_KRV_2

MW_KRV_3

MW_KM_1 MW_KM_2 MW_KM_3 Tabelle 67: Quelle:

Indikator Eine starke Marke zu haben, ist für den wirtschaftlichen Erfolg unseres Unternehmens von großer Wichtigkeit. Die Marke ist ein zentraler Vermögensgegenstand unseres Unternehmens. Der Erfolg unserer Marke hängt direkt mit dem wirtschaftlichen Erfolg unseres Unternehmens zusammen. Ich habe durch mein Verhalten Einfluss auf die Wahrnehmung der [Marke #] bei den Kunden. Durch das (Vor-)Leben der [Marke #] und der [Markenidentität] gegenüber anderen Unternehmensmitarbeitern kann ich die Marke im Unternehmen stärken.

Dimension

Quelle

Kenntnis der Relevanz der Marke

In Anlehnung an ZEPLIN (2006)

Kenntnis der Relevanz der Marke

Neu entwickelt

Kenntnis der Relevanz der Marke

Neu entwickelt

Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens

In Anlehnung an ZEPLIN (2006)

Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens

Neu entwickelt

Kenntnis der Ich habe mit meinem Verhalten Einfluss auf Relevanz des eigenen den Markenerfolg. Verhaltens Ich fühle mich persönlich gut über die Markenziele der [Marke #] informiert. Ich fühle mich persönlich gut über die [Marke #] informiert. Ich fühle mich persönlich gut über das Markenversprechen der [Marke #] informiert.

Kenntnis der Marke Kenntnis der Marke Kenntnis der Marke

In Anlehnung an THOMSON/ DE CHERNATONY/ ARGANBRIGHT/KHAN (1999) Neu entwickelt Neu entwickelt Neu entwickelt

Indikatoren zur Messung des Markenwissens Eigene Darstellung.

ner Dimension würden nicht notwendigerweise mit gleichgerichteten Veränderungen der übrigen Dimensionen verbunden sein. Schließlich können einzelne Dimensionen unterschiedliche Determinanten haben. 1885 So sind die Indikatoren Manifestationen ihrer jeweiligen Konstrukte, Änderungen in der Ausprägung der Indikatoren hätten keine Veränderung ihres jeweiligen Konstruktes zur Folge, Änderungen in der Ausprägung des jeweiligen Konstruktes hätten jedoch Veränderungen der Indikatoren zur Folge. Des Weiteren würde die Elimination eines Indikators den konzeptionellen Inhalt des jeweiligen Konstruktes nicht verändern und Veränderungen in der Ausprägung eines Indikators würden mit gleichgerichteten Veränderungen der übrigen Indikatoren verbunden sein. Schließlich haben die einzelnen Indikatoren dieselben Determinanten und Konsequenzen. 1886 Die vierte Dimension „Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen“ konnte nicht abgefragt werden, da der Betriebsrat eine Abfrage der Indikatoren nicht genehmigt hat.

422

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Im Gegensatz zu ZEPLIN (2006) und MALONEY (2007), die die Kenntnis der Marke in Form einzelner Komponenten der Markenidentität direkt über die Formulierung „Ich kenne […]“ abfragen, wird die Kenntnis der Marke im Rahmen dieser Untersuchung über die Formulierung „Ich fühle mich persönlich gut über […] informiert“ erfasst. Damit sollen Verzerrungen aufgrund sozial erwünschten Antwortverhaltens vermieden werden. Denn während die Ursache der Unkenntnis bei ersterer Formulierung nicht klar ist und damit vom Probanden auch als bei sich liegend verstanden werden kann, ist die Ursache der Unkenntnis bei der zweiten Formulierung „externalisiert“, indem der Informationsstand indirekt über das Informationsgefühl ermittelt wird. Auf diese Weise kann ein Mitarbeiter „einfacher“ zugeben, dass er über keine Kenntnis der Marke verfügt, da potentielle Gründe dafür als nicht beim Mitarbeiter liegend betrachtet werden. Daher ist zu erwarten, dass mit der hier verwendeten Formulierung weniger starke Verzerrungen durch sozial erwünschtes Antwortverhalten entstehen. 4.2.2

Brand Commitment

Auch für das Brand Commitment gibt es wie für das Markenwissen nur wenige theoretische und insbesondere wenige empirische Arbeiten. Dafür kann im Gegensatz zum Markenwissen jedoch auf eine Vielzahl von theoretischen und empirischen Arbeiten aus der Organisationsforschung zurückgegriffen werden. Aufgrund der gewählten Konzeptualisierung des Brand Commitment über die Dimensionen Markenidentifikation und Markeninternalisierung kann im Rahmen der Forschung zur internen Markenführung insbesondere auf die empirischen Arbeiten von ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) sowie im Rahmen der Organisationsforschung auf eine Vielzahl von Arbeiten zum organisationalen Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) zurückgegriffen werden. Entsprechend der Konzeptualisierung kann das Brand Commitment ebenfalls als ein Konstrukt zweiter Ordnung aufgefasst werden. Auch für das Brand Commitment erscheint nach den von JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003) entwickeln sieben Entscheidungsregeln eine formative Spezifizierung auf der zweiten Ebene sinnvoll. Demgegenüber erscheint auf der ersten Ebene zur Erfassung der einzelnen Dimensionen des Brand Commitment eine reflektive Spezifizierung angebracht. Des Weiteren werden zur Erfassung der Dimensionen des Brand Commitment Multi-Item-Messungen verwendet, da es sich ebenfalls um ein für die Untersuchung zentrales Konstrukt handelt und eine möglichst detaillierte Erfassung sowie eine detaillierte statistische Reliabilitäts- und Validitätsanalyse angestrebt wird. In Bezug auf die Skalierung wurden für alle Indikatoren zur Erfassung der Dimensionen des Brand Commitment Rating-Skalen in Form der bipolaren, balancierten, an allen Kategorien verbal verankerten Zustimmungsskala („Trifft gar nicht zu“ bis „Trifft völlig zu“) mit einer optisch von der Rating-Skala getrennten expliziten Ausweichkategorie „Weiß ich nicht“ verwendet.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

423

Da sowohl ZEPLIN (2006) als auch MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) Markenidentifikation und Markeninternalisierung nicht als eigenständige Dimensionen nachweisen konnten,1887 erscheint eine detaillierte Überprüfung der verwendeten Operationalisierung notwendig. Alle drei Autoren lehnen sich bei der Operationalisierung der Identifikationsdimension direkt oder indirekt an O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) an,1888 weswegen zunächst auf diese Operationalisierung einzugehen ist, die in der Organisationsforschung bereits vielfach angewendet wurde. Insgesamt zeigen sich hinsichtlich der Konstruktreliabilität gute Werte (vgl. Tabelle 68). Autor(en) BEATTY (1988)

Verwendete Skala Angepasste Skala

BALFOUR/WECHSLER (1990)

Konstruktreliabilität 0,82

Originalskala

0,82 0,87

Angepasste Skala

0,85

BECKER (1992)

Angepasste Skala

0,92

HARRIS/HIRSCHFELD/FEILD/MOSSHOLDER (1993)

Angepasste Skala

0,72

Originalskala

0,89

SUTTON/HARRISON (1993)

Originalskala

0,72

Angepasste Skala

0,74

BROWN/LUSCH/NICHOLSON (1995)

Angepasste Skala

0,71

BECKER/BILLINGS/EVELETH/GILBERT (1996) KIDDER/LANKAU/CHROBOT-MASON/ MOLLICA/FRIEDMAN (2004) MALHOTRA/GALLETTA (2005)

Angepasste Skala

0,89

VANDENBERG/SELF/SEO (1994)

HWANG/KIM (2007) HARTENIAN/LILLY (2009) Tabelle 68: Quelle:

Originalskala Originalskala

0,82 0,76

0,82

Originalskala

0,77

Angepasste Skala

0,77

Reliabilitäten von Skalen zur Messung der Identifikationsdimension nach O'REILLY/ CHATMAN (1986) Eigene Darstellung.

Auch auf Indikatorebene zeigen sich in allen Studien, in denen eine Faktorenanalyse durchgeführt wurde, Ladungen  0,3 für alle drei Indikatoren zur Erfassung der Identifikationsdimension (vgl. Tabelle 69). Bei einer Zuordnung der Indikatoren zur Operationalisierung der Identifikationsdimension nach O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/ O'REILLY (1990) zu den später entwickelten Dimensionen des Identifikationskonstruktes kann Indikator 1 der kognitiven und Indikator 3 der evaluativen Identifikation zugeordnet werden. Indikator 2 stellt nach Ansicht des Autors keinen geeigneten Indikator zur Erfassung der Identifikation, sondern einen Indikator zur Erfassung einer Wirkung von Identifikation dar. Indikatoren zur Messung der affektiven Identifikationsdimension wurden somit von O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) sowie von weiteren diese Konstruktoperationalisierung verwendenden Autoren nicht genutzt.

1887 1888

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 198 ff.; MALONEY (2007), S. 266 ff.; KÖNIG (2010), S. 140 f. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 85 ff.; MALONEY (2007), S. 266 ff.; KÖNIG (2010), S. 111 ff.

424

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Autor(en)

O'REILLY/CHATMAN (1986) WILLIAMS/ANDERSON (1991) HARRIS/HIRSCHFELD/FEILD/ MOSSHOLDER (1993) VANDENBERG/SELF/SEO (1994) KIDDER/LANKAU/CHROBOT-MASON/ MOLLICA/FRIEDMAN (2004) HWANG/KIM (2007) Tabelle 69: Quelle:

Indikator 1: I feel a sense of ‘ownership’ for this organization rather than being just an employee. 0,61 0,47

Indikator 2: I talk up this organization to my friends as a great organization to work for.

-0,51

-0,95

0,90

0,89

Indikator 3: I am proud to tell others that I am part of this organization.

0,66

0,57 -0,85

0,37

0,61

0,60

0,49

0,81

0,85

0,68

0,62

0,69

0,79

0,87

0,85

Faktorladungen der Indikatoren zur Messung der Identifikationsdimension nach O'REILLY/CHATMAN (1986) Eigene Darstellung.

In Bezug auf die Übertragung dieser Operationalisierung aus der Organisationsforschung auf das Brand Commitment durch ZEPLIN (2006) wird deutlich, dass eine deutlich von O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) abweichende Operationalisierung vorgenommen wurde (vgl. Tabelle 70). Indikator

Indikator(en) zur Messung der OC-Dimension Identifikation bzw. BC-Dimension Markenidentifikation I feel a sense of ‘ownership’ for this organization rather than being just an employee.a

1

2

Ich fühle mich in unserem Unternehmen als Teil einer Familie.b Wir glauben, dass [Marke #] uns als ein wichtiges Teammitglied ansieht und nicht lediglich als einen von vielen Händlern.c Ich glaube, dass mich XY als ein extrem wichtiges Teammitglied ansieht und nicht lediglich als einen von vielen Kundenberatern.d I talk up this organization to my friends as a great organization to work for.a I am proud to tell others that I am part of this organization.a

a b c d

Ich bin stolz, wenn ich anderen erzählen kann, dass ich für dieses Unternehmen arbeite.b Wir erzählen unseren Freunden oder Bekannten gerne, dass wir ein Händler von [Marke #] 3 sind.c Ich erzähle meinen Freunden oder Bekannten häufig, wie gerne ich ein Kundenberater von XY bin.d Die Erfolge unserer Marke erfüllen mich mit Stolz, schlechte Nachrichten über unsere Marke 4 empfinde ich als persönliche Rückschläge.b Ich fühle mich meinem direkten Vorgesetzten gegenüber verpflichtet, mich besonders für 5 unsere Marke anzustrengen.b 6 Unsere Geschäftsleitung bringt mich dazu, mich besonders für unsere Marke anzustrengen.b = O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) = ZEPLIN (2006) = MALONEY (2007) = KÖNIG (2010)

Tabelle 70: Quelle:

Indikatoren zur Messung der OC-Dimension Identifikation und der BC-Dimension Markenidentifikation in der Literatur Eigene Darstellung.

So sind mit den Indikatoren 4-6 drei weitere Indikatoren zur Erfassung der Markenidentifikation hinzugekommen, von denen jedoch Indikator 5 und Indikator 6 einen expliziten Verhaltensfokus enthalten, der – wie in Kapitel B 3.2.6 beschrieben – nicht bei der Konzeptualisierung und Operationalisierung des Brand Commitment enthalten sein sollte, damit das Kon-

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

425

zept auf einen breiten Bereich an Verhaltensweisen angewendet werden kann. Des Weiteren werden weder bei ZEPLIN (2006) noch bei MALONEY (2007) oder KÖNIG (2010) Indikatoren ergänzt, welche die affektive Identifikationsdimension erfassen. Da die theoretische Herleitung der Markenidentifikation in der vorliegenden Arbeit unter Einbeziehung der Sozialen Identitätstheorie über die organisationale Identifikation erfolgt ist, sollen die Indikatoren zur Erfassung der Markenidentifikation auch stärker an die Indikatoren zur Erfassung der organisationalen Identifikation angelehnt werden. Bereits BALFOUR/ WECHSLER (1990) fordern eine weitere Verbesserung der Skala zur Messung der Identifikation von O'REILLY/CHATMAN (1986).1889 Dieser Forderung ist BECKER (1992) nachgekommen, der zur besseren Erfassung des Identifikationsaspektes fünf zusätzliche Items in Anlehnung an die Skala zur Erfassung der organisationalen Identifikation nach ASHFORTH/MAEL (1989) bzw. MAEL/ASHFORTH (1992) entwickelt hat.1890 Bei dieser Skala zur Erfassung der organisationalen Identifikation handelt es sich um die in der Literatur am weitesten verbreitete Operationalisierung von organisationaler Identifikation.1891 Obwohl die Konzeptualisierung der organisationalen Identifikation bei ASHFORTH/MAEL (1989) im Gegensatz zu anderen Autoren auf den kognitiven Teil beschränkt ist, werden nach BERGAMI/BAGOZZI (2000), VAN DICK (2001), EDWARDS (2005) und RIKETTA (2005) bei dieser Operationalisierung jedoch überwiegend Indikatoren verwendet, die eher affektive und evaluative Identifikation erfassen.1892 So ist nach BERGAMI/BAGOZZI (2000) lediglich der von MAEL/ASHFORTH (1992) abgeleitete Indikator BC_ID_2 geeignet, die kognitive Identifikation zu erfassen (vgl. Tabelle 71).1893 Des Weiteren soll der dem kognitiven Identifikationsaspekt zugeordnete Indikator 1 von O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/ O'REILLY (1990) in auf die Marke angepasster Formulierung als BC_ID_1 ebenfalls im Rahmen dieser Untersuchung als Indikator zur Erfassung der Markenidentifikation Verwendung finden (vgl. Tabelle 71).1894 Hierbei wird jedoch im Gegensatz zu ZEPLIN (2006) und MALONEY (2007) auf eine stärkere Orientierung an der Originalformulierung geachtet. Die ebenfalls von MAEL/ASHFORTH (1992) abgeleiteten Indikatoren BC_ID_3 und BC_ID_4 erfassen nach BERGAMI/BAGOZZI (2000) dagegen emotionale Aspekte,1895 weswegen sie zur Messung der affektiven Identifikation herangezogen werden.1896 Die evaluative Identifikationskomponente wird mit Hilfe des dem evaluativen Identifikationsaspekt zugeordneten Indikators 3 von O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) in auf die Marke angepasster Formulierung als BC_ID_6 im Rahmen dieser Untersuchung heran-

1889 1890 1891 1892 1893 1894 1895 1896

Vgl. BALFOUR/WECHSLER (1990), S. 31. Vgl. BECKER (1992), S. 236. Vgl. EDWARDS (2005), S. 220 und S. 223; RIKETTA (2005), S. 362. Vgl. ASHFORTH/MAEL (1989), S. 21; BERGAMI/BAGOZZI (2000), S. 559; VAN DICK (2001), S. 271; EDWARDS (2005), S. 223; RIKETTA (2005), S. 361 und S. 375. Vgl. MAEL/ASHFORTH (1992), S. 122; BERGAMI/BAGOZZI (2000), S. 559. Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 494; CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990), S. 252. Vgl. BERGAMI/BAGOZZI (2000), S. 559. Vgl. MAEL/ASHFORTH (1992), S. 122.

426

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung 1897

gezogen. Dieser Indikator wurde in identischer Form auch bei ZEPLIN (2006) und in ähnlicher Form bei MALONEY (2007) eingesetzt. Des Weiteren wird zur Erfassung der evaluativen Identifikation ein auf den Markenkontext angepasster Indikator von ELLEMERS/ KORTEKAAS/OUWERKERK (1999) verwendet (BC_ID_5).1898 Schließlich kommt mit BC_ID_7 ein weiterer Indikator zur Erfassung der evaluativen Markenidentifikation zum Einsatz, der von zwei Items der Group Identification Scale nach BROWN/CONDOR/MATHEWS/WADE/ WILLIAMS (1986) abgeleitet wurde.1899 Bezeichnung BC_ID_1 BC_ID_2 BC_ID_3 BC_ID_4 BC_ID_5 BC_ID_6

BC_ID_7 Tabelle 71: Quelle:

Indikator

Zuordnung

Quelle

Ich habe ein Gefühl von Mitverantwortung für die [Marke #]. Wenn ich über die [Marke #] und ihre Mitarbeiter rede, spreche ich von „wir“ bzw. „uns“. Wenn jemand die [Marke #] kritisiert, fühle ich mich persönlich beleidigt. Wenn jemand die [Marke #] lobt, empfinde ich dies als ein persönliches Kompliment. Ich bin froh, dass ich zur [Marke #] gehöre. Ich bin stolz, wenn ich anderen erzählen kann, dass ich für die [Marke #] arbeite. Die Zugehörigkeit zur [Marke #] ist mir anderen gegenüber unangenehm. (invers)

Kognitive Identifikation

In Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986)

Kognitive Identifikation

In Anlehnung an MAEL/ASHFORTH (1992)

Affektive Identifikation

In Anlehnung an MAEL/ASHFORTH (1992)

Affektive Identifikation

In Anlehnung an MAEL/ASHFORTH (1992)

Evaluative Identifikation

In Anlehnung an ELLEMERS/ KORTEKAAS/OUWERKERK (1999)

Evaluative Identifikation

In Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986)

Evaluative Identifikation

In Anlehnung an BROWN/CONDOR/MATHEWS/ WADE/WILLIAMS (1986)

Indikatoren zur Messung der BC-Dimension Markenidentifikation Eigene Darstellung.

Auch für die Operationalisierung der Internalisierungsdimension lehnen sich ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) direkt oder indirekt an O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) an,1900 weswegen auch auf diese Operationalisierung einzugehen ist. Insgesamt zeigen sich hinsichtlich der Konstruktreliabilität im Vergleich zur Identifikation noch einmal bessere Werte (vgl. Tabelle 72).

1897

Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 494; CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990), S. 252. Vgl. ELLEMERS/KORTEKAAS/OUWERKERK (1999), S. 379. 1899 Hierbei handelt es sich um die Indikatoren „I am a person who makes excuses for belonging to the … group“ und „I am a person who tries to hide belonging to the … group“, aus denen der Indikator BC_ID_7 abgeleitet wurde. Vgl. BROWN/CONDOR/MATHEWS/WADE/WILLIAMS (1986), S. 275 f. 1900 Vgl. ZEPLIN (2006), S. 198 ff.; MALONEY (2007), S. 266 ff.; KÖNIG (2010), S. 111 ff. 1898

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Autor(en)

427 Konstruktreliabilität

Verwendete Skala

BEATTY (1988)

Angepasste Skala

VANDENBERG/MCCULLIN (1989) BALFOUR/WECHSLER (1990)

0,82

0,94

Originalskala

0,88

Originalskala

0,76

Angepasste Skala

0,80

BECKER (1992)

Angepasste Skala

0,94

HARRIS/HIRSCHFELD/FEILD/MOSSHOLDER (1993)

Angepasste Skala

0,83

Originalskala

0,86

SUTTON/HARRISON (1993)

Originalskala

0,79

Angepasste Skala

0,79

BROWN/LUSCH/NICHOLSON (1995)

Angepasste Skala

0,78

BECKER/BILLINGS/EVELETH/GILBERT (1996)

Angepasste Skala

0,88

Originalskala

0,81

VANDENBERG/SELF/SEO (1994)

PILLAI/WILLIAMS (2004) MALHOTRA/GALLETTA (2005)

Angepasste Skala

CABRERA/COLLINGS/SALGADO (2006)

Angepasste Skala

0,89

Originalskala

0,85

Angepasste Skala

0,90

CHI/CHEN (2007) HWANG/KIM (2007) Tabelle 72: Quelle:

0,74

0,84

Reliabilitäten von Skalen zur Messung der Internalisierungsdimension nach O'REILLY/ CHATMAN (1986) Eigene Darstellung.

Auch auf Indikatorebene zeigen sich fast ausschließlich Ladungen  0,3 für alle fünf Indikatoren zur Erfassung der Internalisierungsdimension (vgl. Tabelle 73). Indikator 1: If the values of this organization were different, I would not be as attached to this organization.

Autor(en)

O'REILLY/CHATMAN (1986) WILLIAMS/ANDERSON (1991) HARRIS/HIRSCHFELD/ FEILD/MOSSHOLDER (1993) SUTTON/HARRISON (1993) VANDENBERG/SELF/ SEO (1994) HWANG/KIM (2007) Tabelle 73: Quelle:

0,61

0,65

Indikator 2: Since joining this organization, my personal values and those of the organization have become more similar. 0,57

0,43

Indikator 3: Indikator 4: The reason I My attachprefer this orment to this ganization to organization others is beis primarily cause of what based on the it stands for, similarity of that is, its my values and values. those represented by the organization. 0,88

0,58

0,83

0,73

Indikator 5: What this organization stands for is important to me.

0,74

0,53

0,54

0,63

0,90

1,04

0,54

0,74

0,64

0,80

0,85

0,66

0,55

0,74

0,66

0,99

0,45

0,79

0,67

0,71

0,86

0,27

-

-

0,88

0,92

0,90

Faktorladungen der Indikatoren zur Messung der Internalisierungsdimension nach O'REILLY/CHATMAN (1986) Eigene Darstellung.

428

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

In Bezug auf die Übertragung dieser Operationalisierung aus der Organisationsforschung auf das Brand Commitment durch ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) wird deutlich, dass ebenfalls eine von O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/ O'REILLY (1990) abweichende Operationalisierung vorgenommen wurde (vgl. Tabelle 74). So werden die Indikatoren 1 und 2 bei keinem der drei Autoren im Markenkontext berücksichtigt. Indikator 1 2

3

4

5

a b c d

Indikator(en) zur Messung der OC-Dimension Internalisierung bzw. BC-Dimension Markeninternalisierung If the values of this organization were different, I would not be as attached to this organization.a Since joining this organization, my personal values and those of the organization have become more similar.a The reason I prefer this organization to others is because of what it stands for, that is, its values.a Für einen anderen Arbeitgeber würde ich nicht so gerne arbeiten wie für dieses Unternehmen, weil unsere Marke so gut zu mir passt.b Eine andere Küchenmarke würden wir nicht so gerne vertreiben, weil [Marke #] so gut zu uns passt.c Eine andere Auftraggebermarke würde ich auf keinen fall so gerne vertreten, weil die Marke XY so gut zu mir passt.d My attachment to this organization is primarily based on the similarity of my values and those represented by the organization.a Ich fühle mich unserer Marke verbunden, weil sie für Werte steht, die mir persönlich wichtig sind.b Unsere Verbundenheit mit [Marke #] basiert vor allem auf der Ähnlichkeit unserer Werte (z. B. Tradition) mit denen von [Marke #].c Ich bin davon überzeugt, dass meine Verbundenheit mit XY vor allem auf der Ähnlichkeit unserer Werte basiert.d What this organization stands for is important to me.a Die Werte, für die unsere Marke steht, sind für mich nicht nur schöne Worte, sondern beeinflussen mein tägliches Handeln.b Die Werte, für welche [Marke #] steht, sind für unser Handelsgeschäft wichtig.c

Die Werte, für welche die Marke XY steht, sind für mich wichtig.d = O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) = ZEPLIN (2006) = MALONEY (2007) = KÖNIG (2010)

Tabelle 74: Quelle:

Indikatoren zur Messung der OC-Dimension Internalisierung und der BC-Dimension Markeninternalisierung in der Literatur Eigene Darstellung.

Aufgrund der hohen Konstruktreliabilitäten und Faktorladungen der Indikatoren zur Erfassung der Internalisierungsdimension sollten ursprünglich alle Indikatoren von O'REILLY/ CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) in auf den Markenkontext angepasster Formulierung Verwendung finden. Im Rahmen der Pretests mussten allerdings die Indikatoren 1 und 2 eliminiert werden, so dass nur die Indikatoren 3-5 als BC_INT_1, BC_INT_2 und BC_INT_3 für die quantitative Hauptuntersuchung übernommen werden konnten (vgl. Tabelle 75). Stattdessen wurden mit den Indikatoren BC_INT_4 und BC_INT_5 zwei neue Indikatoren zur Erfassung der Markeninternalisierung entwickelt.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Bezeichnung

Indikator

BC_INT_1

Wofür die [Marke #] steht, ist wichtig für mich.

BC_INT_2 BC_INT_3 BC_INT_4 BC_INT_5 Tabelle 75: Quelle:

Die Werte der [Marke #] sind der Grund, warum ich bei der [Marke #] und nicht bei einer anderen Marke arbeite. Die Werte der [Marke #] entsprechen den Werten, die mir persönlich wichtig sind. Die [Marke #] passt zu mir. Meine Beschäftigung bei der [Marke #] stellt einen großen Teil meiner Persönlichkeit dar.

429 Quelle

In Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) In Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) In Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) Neu entwickelt Neu entwickelt

Indikatoren zur Messung der BC-Dimension Markeninternalisierung Eigene Darstellung.

Zur Güteprüfung des Brand Commitment als Konstrukt zweiter Ordnung des Typs II wird wie bei ZEPLIN (2006) und MALONEY (2007) eine Phantomvariable erhoben, die das Brand Commitment global mit Hilfe eines reflektiven Indikators erfasst (vgl. Tabelle 76). Dabei erfolgt eine enge Anlehnung an MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010), da die Formulierung bei ZEPLIN (2006) einen expliziten Verhaltensfokus aufweist.1901 Bezeichnung

Indikator

Quelle

BC_GLOB

Insgesamt fühle ich mich der [Marke #] sehr stark verbunden.

In Anlehnung an MALONEY (2007) und KÖNIG (2010)

Tabelle 76: Quelle:

Globalindikator zur Messung des Brand Commitment Eigene Darstellung.

Da im Rahmen der vorliegenden Untersuchung die Erklärungskraft des Brand Commitment in der Konzeptualisierung über Markenidentifikation und Markeninternalisierung in Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) mit der Erklärungskraft des affektiven Brand Commitment in der Konzeptualisierung in Anlehnung an MEYER/ALLEN (1984) bzw. MEYER/ALLEN (1997) im Hinblick auf das Brand Citizenship Behavior verglichen werden soll, ist auch eine Operationalisierung des affektiven Brand Commitment vorzunehmen. Die Formulierung der Indikatoren erfolgt dabei in Anlehnung an die deutsche Übersetzung der überarbeiteten (kurzen) Skala zur Erfassung des affektiven organisationalen Commitment nach MEYER/ ALLEN (1997) von SCHMIDT/HOLLMANN/SODENKAMP (1998).1902 Hierbei wurden die Indikatoren lediglich auf den Markenkontext angepasst (vgl. Tabelle 77).

1901 1902

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 199; MALONEY (2007), S. 379; KÖNIG (2010), S. 113. Vgl. MEYER/ALLEN (1997), S. 118; SCHMIDT/HOLLMANN/SODENKAMP (1998), S. 104.

430

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Bezeichnung BC_AFF_1

BC_AFF_2

BC_AFF_3

BC_AFF_4

BC_AFF_5

BC_AFF_6 Tabelle 77: Quelle:

4.2.3

Indikator

Quelle

In Anlehnung an MEYER/ALLEN (1997) und SCHMIDT/HOLLMANN/ SODENKAMP (1998) In Anlehnung an MEYER/ALLEN Probleme der [Marke #] beschäftigen mich häufig so, als (1997) und SCHMIDT/HOLLMANN/ seien sie meine eigenen. SODENKAMP (1998) In Anlehnung an MEYER/ALLEN Ich empfinde mich nicht als „Teil der Familie“ bei der (1997) und SCHMIDT/HOLLMANN/ [Marke #]. (invers) SODENKAMP (1998) In Anlehnung an MEYER/ALLEN Ich fühle mich emotional nicht sonderlich mit der (1997) und SCHMIDT/HOLLMANN/ [Marke #] verbunden. (invers) SODENKAMP (1998) In Anlehnung an MEYER/ALLEN Die [Marke #] hat eine große persönliche Bedeutung für (1997) und SCHMIDT/HOLLMANN/ mich. SODENKAMP (1998) In Anlehnung an MEYER/ALLEN Ich empfinde kein starkes Gefühl der Zugehörigkeit zur (1997) und SCHMIDT/HOLLMANN/ [Marke #]. (invers) SODENKAMP (1998) Ich wäre sehr froh, mein weiteres Berufsleben bei der [Marke #] verbringen zu können.

Indikatoren zur Messung des affektiven Brand Commitment Eigene Darstellung.

Brand Citizenship Behavior

Auch für das Brand Citizenship Behavior gibt es wie für das Markenwissen und das Brand Commitment nur wenige theoretische und insbesondere wenige empirische Arbeiten. Dafür kann wie beim Brand Commitment jedoch ebenfalls auf eine Reihe von theoretischen und empirischen Arbeiten aus der Organisationsforschung zurückgegriffen werden. Aufgrund der gewählten Konzeptualisierung des Brand Citizenship Behavior über die Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation kann im Rahmen der Forschung zur internen Markenführung insbesondere auf die empirischen Arbeiten von ZEPLIN (2006), MALONEY (2007), MORHART (2008) und KÖNIG (2010) sowie im Rahmen der Organisationsforschung auf die Arbeiten zum Organizational Citizenship Behavior nach GRAHAM (1991) bzw. VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) zurückgegriffen werden. Entsprechend der Konzeptualisierung des Brand Citizenship Behavior kann auch das Brand Citizenship Behavior als ein Konstrukt zweiter Ordnung aufgefasst werden.1903 Wie für das Markenwissen und das Brand Commitment erscheint nach den von JARVIS/MACKENZIE/ PODSAKOFF (2003) entwickeln sieben Entscheidungsregeln ebenfalls eine formative Spezifizierung auf der zweiten Ebene sinnvoll. Auf der ersten Ebene erscheint zur Erfassung der einzelnen Dimensionen des Brand Citizenship Behavior eine reflektive Spezifizierung angebracht. Zur Erfassung der Dimensionen von Brand Citizenship Behavior werden wie bei den Dimensionen des Markenwissens und des Brand Commitment Multi-Item-Messungen verwendet, da es sich ebenfalls um ein für die Untersuchung zentrales Konstrukt handelt

1903

So nennen auch MACKENZIE/PODSAKOFF/JARVIS (2005) das Organizational Citizenship Behavior als Beispiel für ein Konstrukt zweiter Ordnung des Typs II. Ebenso kann das Organizational Citizenship Behavior nach LEPINE/JOHNSON (2002) als aggregiertes Modell betrachtet werden. Vgl. LEPINE/JOHNSON (2002), S. 61 f.; MACKENZIE/PODSAKOFF/JARVIS (2005), S. 714 f.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

431

und eine möglichst detaillierte Erfassung sowie eine detaillierte statistische Reliabilitätsund Validitätsanalyse angestrebt wird. In Bezug auf die Skalierung wurden für alle Indikatoren zur Erfassung der Dimensionen des Brand Citizenship Behavior Rating-Skalen in Form der bipolaren, balancierten, an allen Kategorien verbal verankerten Zustimmungsskala („Trifft gar nicht zu“ bis „Trifft völlig zu“) mit einer optisch von der Rating-Skala getrennten expliziten Ausweichkategorie „Weiß ich nicht“ verwendet. Aufgrund der Verwendung der im Vergleich zur Konzeptualisierung von ZEPLIN (2006) stärker theoriebasierten Konzeptualisierung des Brand Citizenship Behavior nach MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010) erscheint auch eine enge Anlehnung an die Operationalisierung dieser Autoren angebracht, zumal sich die Dimensionen gut den Brand BehaviorDimensionen von MORHART (2008) zuordnen lassen, so dass damit weitere Anhaltspunkte für die Operationalisierung vorliegen. Für die Dimension Markenakzeptanz, die bei ZEPLIN (2006) aufgrund der Begrenzung der Brand Citizenship Behavior Intention auf Intentionen in Bezug auf Extra-Rollenverhalten nicht operationalisiert wird, übernehmen MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010) lediglich Indikator 7 von VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) in auf den Markenkontext angepasster Form (vgl. Tabelle 78).1904 Als Grund gibt MALONEY (2007) dafür an, dass die Indikatoren von VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) auf einer sehr operativen Ebene angesiedelt sind und die markenbezogenen Verhaltensweisen besser auf einer aggregierten, strategischen Ebene formuliert werden sollten.1905 Ein Indikator 7 ähnlicher Indikator wird ebenfalls bei MORHART (2008) zur Erfassung des markenbezogenen Intra-Rollenverhaltens genutzt. Darüber hinaus entwickeln MALONEY (2007) und MORHART (2008) jeweils zwei weitere Indikatoren zur Erfassung der Markenakzeptanz (bzw. des Intra-Rollenverhaltens). Indikator

Indikator(en) zur Messung der OCB-Dimension Obedience bzw. BCB-Dimension Markenakzeptanz

1

Rarely wastes time while at work.a

2

Produces as much as capable of at all times.a

3

Always comes to work on time.a

4

Regardless of circumstances, produces highest quality work.a

5

Does not meet all deadlines set by organization. (invers)a

6

Is mentally alert and ready to work when arrives at work.a Follows work rules and instructions with extreme care.a Wir befolgen die vertraglichen Vereinbarungen mit [Marke #] mit großer Sorgfalt.b

7

1904

8

I adhere to our standards for brand-congruent behavior.c Im Vergleich zu früheren Tätigkeiten befolge ich die Vereinbarungen und Vorgaben (z. B. Briefings) bei XY mit größter Sorgfalt.d Sometimes wastes organizational resources. (invers)a

9

Keeps work area clean and neat.a

VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) erfassen ihre Obedience-Dimension nach Bereinigung im Rahmen einer exploratorischen und konfirmatorischen Faktorenanalyse mit Hilfe von zehn Indikatoren. Vgl. VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994), S. 780 ff. 1905 Vgl. MALONEY (2007), S. 272.

432

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Indikator(en) zur Messung der OCB-Dimension Obedience bzw. BCB-Dimension Markenakzeptanz

Indikator 10 11

12

a

Sometimes misses work for no good reason. (invers)a Wir setzen das Corporate Design von [Marke #] in unserem Geschäft konsequent um.b Im Vergleich zu früheren Tätigkeiten setze ich die Corporate Identity von XY in unserem Call Center viel konsequenter um.d Wir achten bei allem was wir tun darauf, der [Marke #] nicht zu schaden.b

Ich merke, dass ich ständig darauf achte, der Marke XY nicht zu schaden.d In customer contact situations, I pay attention that my personal appearance is in line with our 13 corporate brand's appearance.c I see that my actions in customer contact are not at odds with our standards for brand-adequate 14 behavior.c = VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994), b = MALONEY (2007), c = MORHART (2008), d = KÖNIG (2010)

Tabelle 78: Quelle:

Indikatoren zur Messung der OCB-Dimension Obedience und der BCB-Dimension Markenakzeptanz in der Literatur Eigene Darstellung.

In der Tat eignen sich die Originalindikatoren von VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) nur sehr begrenzt für die Operationalisierung der Dimension Markenakzeptanz. Für die vorliegende Untersuchung soll daher insbesondere auf die Indikatoren von MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010) und MORHART (2008) zurückgegriffen werden (vgl. Tabelle 79). Bezeichnung

Indikator

Quelle

Andere Personen würden mich als jemanden beschreiben… BCB_AKZ_1 BCB_AKZ_2 BCB_AKZ_3 BCB_AKZ_4 Tabelle 79: Quelle:

…der markenspezifische Regeln und Verhaltensanweisungen der [Marke #] mit großer Sorgfalt befolgt. …der darauf achtet, der [Marke #] nicht zu schaden. …der darauf achtet, dass sein persönliches Auftreten im Einklang mit dem Markenauftritt der [Marke #] steht. …der sich an die Standards für markenkonformes Verhalten der [Marke #] hält.

In Anlehnung an MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010) und MORHART (2008) In Anlehnung an MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010) In Anlehnung an MORHART (2008) In Anlehnung an MORHART (2008)

Indikatoren zur Messung der BCB-Dimension Markenakzeptanz Eigene Darstellung.

Für die Dimension Markenmissionierung, die bei ZEPLIN (2006) als Markenenthusiasmus bezeichnet und bei MORHART (2008) zumindest in Teilen durch die positive Mundpropaganda als Dimension des markenbezogenen Extra-Rollenverhaltens abgedeckt wird, übernehmen MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010) lediglich die Indikatoren 1 und 5 von VAN DYNE/ GRAHAM/DIENESCH (1994) in auf den Markenkontext angepasster Form (vgl. Tabelle 80).1906

1906

VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) erfassen ihre Loyalty-Dimension nach faktorenanalytischer Bereinigung mit Hilfe von sieben Indikatoren. Vgl. VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994), S. 780 ff.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Indikator

433

Indikator(en) zur Messung der OCB-Dimension Loyalty bzw. BCB-Dimension Markenmissionierung

2

Represents organization favourably to outsiders.a Im persönlichen Gespräch repräsentieren wir die [Marke #] stets in bestmöglicher Weise gegenüber unseren Kunden.c Im Gespräch am Telefon repräsentiere ich die Marke XY viel besser als andere Marken (früher oder heute).e Does not go out of way to defend organization against outside threats. (invers)a

3

Does not tell outsiders this is a good place to work. (invers)a

1

4

5

Does not defend organization when employees criticize it. (invers)a Actively promotes organization’s products and services.a Meine Kollegen würden ihren Freunden, Bekannten und Verwandten unsere Marke im privaten Gespräch empfehlen.b Wir würden die [Marke #] auch unseren Freunden und Bekannten im privaten Gespräch empfehlen.c I 'talk up' [corporate brand name] to people I know.d I bring up [corporate brand name] in a positive way in conversations I have with friends and acquaintances.d In social situations, I often speak favorably about [corporate brand name].d Manchmal empfehle ich XY nicht so gerne meinen Freunden und Bekannten. (invers)e

6

Would accept job at competing organizations for more money. (invers)a

Would not urge coworkers to invest money in organization. (invers)a Meine Kollegen denken bei allem, was sie sagen oder tun, an die Auswirkungen auf unser 8 Markenimage.b Meine Kollegen verhalten sich entsprechend der Markenidentität, auch wenn sie nicht 9 beobachtet oder kontrolliert werden.b Meine Kollegen arbeiten besonders sorgfältig und achten auf Qualität, wenn es unser Markenimage positiv beeinflusst.b Wir arbeiten besonders sorgfältig und achten auf höchste Qualität, um das Markenimage von 10 [Marke #] bestmöglich positiv zu beeinflussen.c Im Vergleich zu früheren Tätigkeiten arbeite ich für XY extrem sorgfältig und achte auf allerhöchste Qualität, um das Markenimage von XY bestmöglich positiv zu beeinflussen.e Meine Kollegen würden Mehrarbeit in Kauf nehmen, wenn dies unser Markenimage positiv 11 beeinflussen würde (um z. B. einen Kundenauftrag termingerecht fertig stellen zu können.)b Meine Kollegen geben sich Mühe, unsere Markenidentität neuen Mitarbeitern zu vermitteln, 12 z. B. im informellen Gespräch oder durch Übernahme einer Mentorenrolle.b = VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) = ZEPLIN (2006) = MALONEY (2007) = MORHART (2008) = KÖNIG (2010) 7

a b c d e

Tabelle 80: Quelle:

Indikatoren zur Messung der OCB-Dimension Loyalty und der BCB-Dimension Markenmissionierung in der Literatur Eigene Darstellung.

Dem Indikator 5 können am ehesten auch die drei Indikatoren von MORHART (2008) zugeordnet werden. Die übrigen fünf von ZEPLIN (2006) zur Erfassung ihrer Dimension Markenenthusiasmus verwendeten Indikatoren 8-12, von denen MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010) Indikator 10 auch zur Erfassung ihrer Dimension Markenmissionierung verwenden, haben hingegen keine Entsprechung bei VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994). Da sich jedoch insbesondere die Originalindikatoren 1-5 von VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) in auf die Marke angepasster Form zur Erfassung der BCB-Dimension Markenmissionierung eignen, sollen diese für die Operationalisierung im Rahmen dieser Untersuchung Verwendung finden (vgl. Tabelle 81).

434

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Bezeichnung

Indikator

Quelle

Andere Personen würden mich als jemanden beschreiben… BCB_MIS_1

…der die [Marke #] positiv repräsentiert.

BCB_MIS_2

…der die [Marke #] verteidigt, wenn Unternehmensexterne sie kritisieren.

BCB_MIS_3

…der die [Marke #] als guten Arbeitgeber empfiehlt.

BCB_MIS_4

…der die [Marke #] verteidigt, wenn Kollegen sie kritisieren.

BCB_MIS_5

…der aktiv die Produkte und Services der [Marke #] anpreist.

Tabelle 81: Quelle:

In Anlehnung an VAN DYNE/ GRAHAM/DIENESCH (1994) (ähnlich auch bei MALONEY (2007) und KÖNIG (2010)) In Anlehnung an VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) In Anlehnung an VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) In Anlehnung an VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) In Anlehnung an VAN DYNE/ GRAHAM/DIENESCH (1994) (ähnlich auch bei ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010))

Indikatoren zur Messung der BCB-Dimension Markenmissionierung Eigene Darstellung.

Für die Dimension Markenpartizipation, die bei ZEPLIN (2006) als Entwicklungsbereitschaft, bei MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010) als Markenentwicklung und bei MORHART (2008) als markenbezogene Partizipation bezeichnet wird, übernehmen MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010) die fünf Indikatoren der Entwicklungsbereitschaft von ZEPLIN (2006).1907 Von diesen lassen sich drei Indikatoren den Indikatoren 2, 3 und 13 von VAN DYNE/GRAHAM/ DIENESCH (1994) zuordnen (vgl. Tabelle 82).1908 Die Indikatoren 18 und 19 stellen hingegen von ZEPLIN (2006) neu entwickelte Indikatoren dar. Die drei Indikatoren von MORHART (2008) lassen sich Indikator 2 von VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) zuordnen. Indikator 1

Indikator(en) zur Messung der OCB-Dimension Participation bzw. BCB-Dimension Markenentwicklung Only attends work-related meetings if required by job. (invers)a Shares ideas for new projects or improvements widely.a Um die Erwartungen, die von Kunden an unsere Marke gestellt werden, erfüllen zu können, entwickeln meine Kollegen unaufgefordert neue Ideen für Produkte, Dienstleistungen oder Prozessverbesserungen.b Um die [Marke #] noch besser repräsentieren zu können, machen wir [Marke #] auf Verbesserungsmöglichkeiten aufmerksam.c

2

I let my supervisor know of ways that we can strengthen our brand image.d I make constructive suggestions on how to improve our customers' brand experience.d If I have a useful idea on how to improve our brand's performance, I share it with my supervisor.d Um die Marke XY noch besser zu machen, mache ich XY immer auf Verbesserungsmöglichkeiten aufmerksam.e

1907 1908

Vgl. MALONEY (2007), S. 273 f. VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) erfassen ihre Participation-Dimension nach Bereinigung im Rahmen einer exploratorischen und konfirmatorischen Faktorenanalyse mit Hilfe von 17 Indikatoren, die drei Participation-Subdimensionen zugeordnet werden. Vgl. VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994), S. 780 ff.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Indikator

435

Indikator(en) zur Messung der OCB-Dimension Participation bzw. BCB-Dimension Markenentwicklung Keeps informed about products and services and tells others.a

3

Um die Erwartungen, die von Kunden an unsere Marke gestellt werden, erfüllen zu können, nehmen meine Kollegen regelmäßig freiwillig an Schulungen oder Fortbildungen teil.b Um die [Marke #] noch besser repräsentieren zu können, nehmen wir regelmäßig an Schulungen oder Fortbildungen von [Marke #] teil.c Um die Marke XY noch besser repräsentieren zu können, nehme ich sehr oft an Schulungen zum Thema Marketing, Markenführung o. ä. oder Fortbildungen von XY teil (wenn sie angeboten werden).e

4

Works so personal appearance is attractive and appropriate.a

5

Is not involved in outside groups for benefit of organization. (invers)a

6

Frequently makes creative suggestions to coworkers.a

7

Uses professional judgement to assess right/wrong for organization.a

8

Encourages management to keep knowledge/skills current.a

9

Encourages others to speak up at meetings.a

10

Helps coworkers think for themselves.a

11

Keeps well informed where opinion might benefit organization.a

12

Does not push superiors to perform to higher standards. (invers)a Does not pursue additional training to improve performance. (invers)a

13

a b c d e

Um die Erwartungen, die von Kunden an unsere Marke gestellt werden, erfüllen zu können, bilden meine Kollegen sich durch das Lesen von Handbüchern, Ratgebern oder Fachzeitschriften weiter.b Um die [Marke #] noch besser repräsentieren zu können, bilden wir uns durch das Lesen von Handbüchern oder markenbezogenem Informationsmaterial weiter.c Um die Marke XY noch besser repräsentieren zu können, bilde ich mich ständig durch das Lesen von Handbüchern oder markenbezogenem Informationsmaterial von XY (z. B. Flyer, Intranet) weiter.e

14

Avoids extra duties and responsibilities at work. (invers)a

15

Does not work beyond what is required. (invers)a

16

Volunteers for overtime work when needed.

17

Has difficulty cooperating with others on projects. (invers)a

Um die Erwartungen, die von Kunden an unsere Marke gestellt werden, erfüllen zu können, fragen meine Kollegen Kunden oder andere Kollegen aktiv nach Feedback.b Um die [Marke #] noch besser repräsentieren zu können, fragen wir Kunden oder den 18 Außendienst aktiv nach Feedback.c Um am Telefon die Marke XY noch besser repräsentieren zu können, frage ich fast immer Kunden aktiv nach Feedback. Um die Erwartungen, die von Kunden an unsere Marke gestellt werden, erfüllen zu können, geben meine Kollegen Kundenfeedback oder interne Probleme/Schwierigkeiten immer umgehend and die verantwortlichen Stellen weiter.b 19 Um die [Marke #] noch besser repräsentieren zu können, geben wir Kundenfeedback oder Probleme umgehend an [Marke #] weiter.c Um die Marke XY noch besser zu machen, gebe ich Kundenfeedback oder Probleme immer umgehend and XY weiter.e = VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) = ZEPLIN (2006) = MALONEY (2007) = MORHART (2008) = KÖNIG (2010)

Tabelle 82: Quelle:

Indikatoren zur Messung der OCB-Dimension Participation und der BCB-Dimension Markenentwicklung in der Literatur Eigene Darstellung.

436

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Aufgrund der guten Ergebnisse für die von ZEPLIN (2006) entwickelten und von MALONEY (2007) sowie KÖNIG (2010) übernommenen Indikatoren sollen diese in der vorliegenden Untersuchung ebenfalls Verwendung finden (vgl. Tabelle 83).1909 Eine Erweiterung wurde jedoch mit drei Indikatoren von VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) vorgenommen, wobei nach den Pretests lediglich zwei Indikatoren zusätzlich aufgenommen werden konnten. Bezeichnung

Indikator

Quelle

Andere Personen würden mich als jemanden beschreiben, der, um die [Marke #] weiterzuentwickeln und sie besser repräsentieren zu können… BCB_PART_1

…Kunden oder andere Kollegen aktiv nach Feedback fragt.

BCB_PART_2

…sich durch das Lesen von Handbüchern, Ratgebern oder Fachzeitschriften weiterbildet.

BCB_PART_3

…regelmäßig freiwillig an Schulungen oder Fortbildungen teilnimmt.

BCB_PART_4

…Kundenfeedback oder interne Probleme/ Schwierigkeiten immer umgehend an die verantwortlichen Stellen weitergibt.

BCB_PART_5

…unaufgefordert neue Ideen für Produkte, Dienstleistungen oder Prozessverbesserungen entwickelt.

BCB_PART_6

…zusätzliche Aufgaben und Verantwortung übernimmt.

BCB_PART_7

…sich über das normale Maß hinaus engagiert.

Tabelle 83: Quelle:

In Anlehnung an ZEPLIN (2006) (ähnlich auch bei MALONEY (2007) und KÖNIG (2010)) In Anlehnung an ZEPLIN (2006) (ähnlich auch bei MALONEY (2007) und KÖNIG (2010)) In Anlehnung an ZEPLIN (2006) (ähnlich auch bei MALONEY (2007) und KÖNIG (2010)) In Anlehnung an ZEPLIN (2006) (ähnlich auch bei MALONEY (2007) und KÖNIG (2010)) In Anlehnung an ZEPLIN (2006) (ähnlich auch bei MALONEY (2007) und KÖNIG (2010)) In Anlehnung an VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) In Anlehnung an VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994)

Indikatoren zur Messung der BCB-Dimension Markenpartizipation Eigene Darstellung.

Zur Güteprüfung des Brand Citizenship Behavior als Konstrukt zweiter Ordnung des Typs II wird wie bei ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) eine Phantomvariable erhoben, die das Brand Citizenship Behavior global mit Hilfe eines reflektiven Indikators erfasst (vgl. Tabelle 84). Dabei erfolgt eine enge Anlehnung an MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010), da die Formulierung bei ZEPLIN (2006) aufgrund der definitorischen Eingrenzung lediglich auf das Extra-Rollenverhalten fokussiert.1910 Bezeichnung

Indikator

Quelle

BCB_GLOB

Andere Personen würden mich als jemanden beschreiben, der sich alltäglich bestmöglich für die [Marke #] einsetzt und damit die Marke stärkt.

In Anlehnung an MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010)

Tabelle 84: Quelle:

1909 1910

Globalindikator zur Messung des Brand Citizenship Behavior Eigene Darstellung.

Vgl. ZEPLIN (2006), S. 193 ff.; MALONEY (2007), S. 274 ff.; KÖNIG (2010), S. 133 ff. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 77 und S. 191; MALONEY (2007), S. 281.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

437

Die Erfassung des Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter erfolgt wie ersichtlich als Selbsteinschätzung der Mitarbeiter. Dies stellt ein in der OCB-Forschung abweichendes Vorgehen dar, da die Einschätzung des Organizational Citizenship Behavior in der Regel über Vorgesetzte erfolgt.1911 Ein entsprechendes Vorgehen ist im Rahmen dieser Studie jedoch nicht möglich, da bestimmte Determinanten von Brand Citizenship Behavior wie das Brand Commitment nicht durch Fremdeinschätzungen erhoben werden können und zur Verknüpfung der auf Basis von individuellen Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter erhobene Determinanten mit dem durch Vorgesetzte erhobenen Brand Citizenship Behavior eine Anonymität nicht mehr gewährleistet wäre. Zudem sind Fremdeinschätzungen des Brand Citizenship Behavior nicht per se valider als Selbsteinschätzungen. So kann das Wissen der Vorgesetzten über spezifische Verhaltensweisen von Mitarbeitern sehr unterschiedlich ausfallen. Während Vorgesetzte die Verhaltensweisen, die auf die Markenakzeptanz und die Markenpartizipation der Mitarbeiter hinweisen, vergleichsweise gut beurteilen können, muss dies bei Verhaltensweisen, die die Markenmissionierung betreffen, nicht in gleichem Maße zutreffen, insbesondere wenn es sich um Verhaltensweisen gegenüber Kollegen oder unternehmensexternen Personen handelt.1912 Des Weiteren können nicht nur durch Selbsteinschätzungen sondern auch durch Fremdeinschätzungen von Kollegen oder Vorgesetzten Verzerrungen auftreten.1913 Zusammenfassend halten TURNIPSEED (2002) daher fest: „Self-appraisal of OCB is not universally accepted, but it may provide a better assessment of the desired behaviors than supervisory evaluation.“1914 Darüber hinaus eignen sich nach TURNIPSEED (2002) die Indikatoren von VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) besonders gut für Selbsteinschätzungen, da vielfach persönliches Wissen der individuellen Person und nicht gelegentliche Verhaltensbeobachtungen benötigt werden.1915 Bei Selbsteinschätzungen des Brand Citizenship Behavior besteht jedoch insbesondere die Gefahr von Verzerrungen durch soziale Erwünschtheit.1916 Diese Verzerrungen sollen neben der bereits angesprochenen Sicherstellung der Anonymität auch durch die Fragenformulierung möglichst reduziert werden. ZEPLIN (2006) verwendet hierzu eine projektive Fragenformulierung, die eine realistischere Eigenbeurteilung zur Folge haben soll (vgl. Tabelle 80 und Tabelle 82).1917 Dieses Vorgehen ist jedoch bereits in Kapitel B 1.2.2 kritisiert worden, da die konkrete Formulierung nach Ansicht des Autors dazu führt, dass die

1911 1912

1913 1914 1915 1916

1917

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu Selbsteinschätzungen TURNIPSEED (2002), S. 7 f. Ähnlich konstatieren ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006) für das Organizational Citizenship Behavior: „[…] some types of OCB are more likely to be directed at and therefore observed by peers (e. g., helping behavior), others are more likely to be directed at and therefore observed by supervisors (e. g., sportsmanship), and still others may be behaviors that the individual himself or herself has the most complete knowledge of (e. g., complying with organizational rules, even when no one else is around).“ ORGAN/ PODSAKOFF/MACKENZIE (2006), S. 315. Vgl. TURNIPSEED (2002), S. 7. TURNIPSEED (2002), S. 8. Vgl. TURNIPSEED (2002), S. 8. SCHNAKE (1991) sieht dies explizit für durch Selbsteinschätzungen erhobenes Organizational Citizenship Behavior: „Citizenship behaviors, a type of performance, seem to be particularly susceptible to socially desirable responses.“ SCHNAKE (1991), S. 741. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 189 ff.

438

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Fragen nicht als indirekte, sondern als direkte Fragen beantwortet werden. Insofern besteht die erhebliche Gefahr, dass bei Verwendung dieser Operationalisierung nicht das eigene Brand Citizenship Behavior des Befragten, sondern das Brand Citizenship Behavior seiner Kollegen ermittelt wird. Bereits MALONEY (2007) wählt hinsichtlich der Fragenformulierung einen anderen Weg, indem er nicht nach dem Verhalten der Kollegen fragt, sondern direkt nach dem Verhalten der Absatzmittler (vgl. Tabelle 78, Tabelle 80 und Tabelle 82). Hierzu wählt er das Personalpronomen „wir“, was den befragten Mitarbeiter beinhaltet. Nichtsdestotrotz soll für die vorliegende Untersuchung eine abweichende Formulierung gewählt werden, da auch bei MALONEY (2007) die Möglichkeit besteht, dass neben dem tatsächlichen Verhalten Verhaltensintentionen bei der Beantwortung der Frage eingehen. So halten ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006) diesbezüglich fest: „[…] when individuals are rating themselves, they may have a tendency to report their intentions as well as their actual behavior.“1918 Um diesem Problem zu begegnen, wird eine Formulierung gewählt, die zu einer indirekten Selbsteinschätzung der Probanden führt. So wird explizit nach der Wahrnehmung des Außeneindrucks der Person in Bezug auf die jeweiligen Verhaltensweisen gefragt: „Andere Personen würden mich als jemanden beschreiben, der, um die [Marke #] weiterzuentwickeln und sie besser repräsentieren zu können […].“ Hierdurch soll verhindert werden, dass die Probanden Verhaltensintentionen angeben. Ziel dieser Formulierung ist es, dass sich die Probanden gedanklich in die Personen versetzen, die die erfragten Verhaltensweisen beurteilen können, und sich aus dieser Sicht selbst einschätzen. Es ist zu erwarten, dass mit dieser Formulierung eher tatsächliches Verhalten als Verhaltensintentionen ermittelt werden können. 4.3

Operationalisierung der Determinanten und Moderatoren

Aufgrund der Tatsache, dass der Onlinefragebogen eine Reihe von Fragen enthält, die explizit vom Unternehmen zur Erhebung vorgegeben wurden und sich auf ein spezifisches internes Projekt des Unternehmens bezogen, konnten angesichts des begrenzten Fragebogenumfangs die überwiegende Anzahl der Determinanten nicht als Multi-Item-Messungen operationalisiert werden. Da Single-Item-Messungen nicht wie Multi-Item-Messungen detailliert auf Reliabilität und Validität geprüft werden können, ist eine Validierung der SingleItem-Skala anhand einer entsprechenden Multi-Item-Skala im Rahmen einer weiteren Untersuchung oder eine Validierung der Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung durch eine weitere Stichprobe, bei der Multi-Item-Skalen für die Determinanten zum Einsatz kommen, empfehlenswert. Von den 12 berücksichtigten exogenen Konstrukten wurde lediglich die interne Operationalisierung der Markenidentität mit Hilfe einer Multi-Item-Messung erhoben. Diese wurde als inhaltliche Konkretisierung der Markenidentität für die Mitarbeiter definiert. Es handelt sich um ein bisher lediglich bei ZEPLIN (2006) empirisch untersuchtes Konstrukt, das jedoch bei ihr nicht explizit definiert wird und die in Kapitel B 2.3.2.3 dargestellten Probleme auf-

1918

ORGAN/PODSAKOFF/MACKENZIE (2006), S. 316.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

439

weist, so dass nicht auf eine etablierte Konstruktoperationalisierung zurückgegriffen werden kann. Daher werden die drei Indikatoren zur Erfassung des Operationalisierungsgrades der Markenidentität neu entwickelt. Nach den von JARVIS/MACKENZIE/PODSAKOFF (2003) entwickelten sieben Entscheidungsregeln handelt es sich um ein reflektives Messmodell. In Bezug auf die Skalierung wurden Rating-Skalen in Form der bipolaren, balancierten, an allen Kategorien verbal verankerten Zustimmungsskala („Trifft gar nicht zu“ bis „Trifft völlig zu“) mit einer optisch von der Rating-Skala getrennten expliziten Ausweichkategorie „Weiß ich nicht“ verwendet. Die Indikatoren zur Erfassung des internen Operationalisierungsgrades der Markenidentität sind in Tabelle 85 dargestellt. Bezeichnung OP_1 OP_2

OP_3 Tabelle 85: Quelle:

Indikator

Quelle

Aus [der Markenidentität der Marke #] kann ich sehr viel für meine tägliche Arbeit ableiten.

Neu entwickelt

[Die Markenidentität der Marke #] ist sehr anschaulich und kann gut auf die tägliche Arbeit übertragen und angewendet werden. [Die Markenidentität der Marke #] vermittelt mir sehr viele konkrete Hinweise, wie ich mich in meiner täglichen Arbeit verhalten soll.

Neu entwickelt

Neu entwickelt

Indikatoren zur Messung der internen Operationalisierung der Markenidentität Eigene Darstellung.

Demgegenüber wurde die Anzahl der genutzten internen Markenkommunikationsinstrumente (INT_MK_ANZ) anhand einer Mehrfachauswahl-Frage ermittelt, indem die Probanden gefragt wurden, über welche der acht vorgegebenen internen Markenkommunikationsinstrumente sie die Markenidentität wahrgenommen haben. Zu den Instrumenten zählen der Markenidentitätsworkshop, die Printversion der Mitarbeiterzeitschrift, die Onlineversion der Mitarbeiterzeitschrift, der regelmäßige Mitarbeiternewsletter, der Jour Fixe mit dem Vorgesetzten, persönliche Gespräche mit Kollegen, das Schwarzes Brett sowie der Aktionsnewsletter. Die übrigen zehn Determinanten wurden als reflektiv spezifizierte Single-Item-Messungen erhoben.1919 Dabei wurde die Nutzungshäufigkeit der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation anhand der in Tabelle 86 dargestellten Indikatoren erfasst. Hinsichtlich der Skalierung wurden Rating-Skalen in Form der unipolaren, an allen Kategorien verbal verankerten Häufigkeitsskala („Nie“ bis „Sehr oft“) mit einer optisch von der Rating-Skala getrennten expliziten Ausweichkategorie „Weiß ich nicht“ verwendet.

1919

Vgl. zur Diskussion der Messmodellspezifizierung bei Single-Item-Messungen FUCHS/DIAMANTOPOULOS (2009), S. 197 ff.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 91.

440

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Bezeichnung

INT_MK_ZENT INT_MK_FK INT_MK_KOLL Tabelle 86: Quelle:

Indikator

Quelle

Wie häufig nutzen Sie Informationen der folgenden Kommunikationskanäle? Informationen der zentralen internen Kommunikation insgesamt (z.B. über Instrumente wie Intranet, Mitarbeiterzeitschrift, Markenworkshop, E-Mails etc.) Informationen vom disziplinarischen Vorgesetzten

Neu entwickelt

Informationen von Kollegen

Neu entwickelt

Neu entwickelt

Indikatoren zur Messung der Nutzungshäufigkeit der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation Eigene Darstellung.

Der Integrationsgrad der externen und internen Markenkommunikation wurde mit Hilfe des in Tabelle 87 dargestellten Indikators ermittelt. Bezüglich der Skalierung wurde wieder auf die Rating-Skala in Form der bipolaren, balancierten, an allen Kategorien verbal verankerten Zustimmungsskala („Trifft gar nicht zu“ bis „Trifft völlig zu“) mit einer optisch von der Rating-Skala getrennten expliziten Ausweichkategorie „Weiß ich nicht“ zurückgegriffen. Bezeichnung EXT_MK_KONS Tabelle 87: Quelle:

Indikator

Quelle

Es existieren überhaupt keine Widersprüche zwischen interner und externer Markenkommunikation bei der [Marke #].

Neu entwickelt

Indikator zur Messung der Integration der externen und internen Markenkommunikation Eigene Darstellung.

Für die Ableitung von Indikatoren zur Messung der Authentizität des Markennutzenversprechens in der externen Markenkommunikation konnte auf die empirische Forschungsarbeit von WOLFINBARGER/GILLY (2005) zur internen Wirkung externer Kommunikation zurückgegriffen werden.1920 Die ursprünglich wie bei WOLFINBARGER/GILLY (2005) als Multi-Item-Messung konzipierte Erfassung musste im Rahmen des Pretests im Unternehmen aufgrund der Fragebogenkürzung auf den in Tabelle 88 dargestellten Indikator gekürzt und damit als Single-Item-Messung konzipiert werden. Hinsichtlich der Skalierung kam wieder die Rating-Skala in Form der bipolaren, balancierten, an allen Kategorien verbal verankerten Zustimmungsskala („Trifft gar nicht zu“ bis „Trifft völlig zu“) mit einer optisch von der Rating-Skala getrennten expliziten Ausweichkategorie „Weiß ich nicht“ zum Einsatz. Bezeichnung EXT_MK_MV Tabelle 88: Quelle:

1920

Indikator

Quelle

Die Leistungen der [Marke #] sind tatsächlich so gut, wie in der externen Markenkommunikation dargestellt wird.

In Anlehnung an WOLFINBARGER/GILLY (2005)

Indikator zur Messung der Authentizität des Markennutzenversprechens in der externen Markenkommunikation Eigene Darstellung.

Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (2005), S. 36.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

441

Auch für die Entwicklung von Indikatoren zur Erfassung der Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der gelebten Kultur konnte auf WOLFINBARGER/GILLY (2005) zurückgegriffen werden.1921 Wie beim Messmodell für die Authentizität des Markennutzenversprechens in der externen Markenkommunikation musste die ursprünglich als Multi-Item-Messung konzipierte Erfassung nach dem Pretest im Unternehmen aufgrund der Fragebogenkürzung auf den in Tabelle 89 dargestellten Indikator gekürzt und damit als Single-Item-Messung konzipiert werden. Als Skalierung wurde die bekannte Rating-Skala in Form der bipolaren, balancierten, an allen Kategorien verbal verankerten Zustimmungsskala („Trifft gar nicht zu“ bis „Trifft völlig zu“) mit einer optisch von der Rating-Skala getrennten expliziten Ausweichkategorie „Weiß ich nicht“ verwendet. Bezeichnung EXT_MK_KULT Tabelle 89: Quelle:

Indikator

Quelle

Die in der externen Markenkommunikation der [Marke #] dargestellten Werte entsprechen den tatsächlich bei der [Marke #] gelebten Werten.

In Anlehnung an WOLFINBARGER/GILLY (2005)

Indikator zur Messung der Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der gelebten Kultur Eigene Darstellung.

Für die übrigen Single-Item-Messungen zur Erfassung der Kontinuität und Konsistenz der (externen) Markenführungsmaßnahmen, der positiven Differenzierung der Marke sowie des Kultur-Fit wurden die in Tabelle 90 entwickelten Indikatoren verwendet. Dabei kam als Skalierung für alle Indikatoren die Rating-Skala in Form der bipolaren, balancierten, an allen Kategorien verbal verankerten Zustimmungsskala („Trifft gar nicht zu“ bis „Trifft völlig zu“) mit einer optisch von der Rating-Skala getrennten expliziten Ausweichkategorie „Weiß ich nicht“ zum Einsatz. Bezeichnung KONT KONS DIFF KULT Tabelle 90:

Quelle:

1921

Indikator Der Außenauftritt der [Marke #] hat sich über die letzten Jahre häufig verändert. (invers) Die einzelnen Aktivitäten des aktuellen Außenauftritts der [Marke #] widersprechen sich überhaupt nicht. Die [Marke #] unterscheidet sich positiv von Wettbewerbsmarken. Die Werte der [Marke #] sind deckungsgleich mit der bisher gelebten Unternehmenskultur.

Quelle Neu entwickelt Neu entwickelt Neu entwickelt Neu entwickelt

Indikatoren zur Messung der Kontinuität und Konsistenz der (externen) Markenführungsmaßnahmen, der Differenzierung der Marke gegenüber Wettbewerbsmarken sowie des Kultur-Fit Eigene Darstellung.

Vgl. WOLFINBARGER/GILLY (2005), S. 36.

442

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

5

Ergebnisse der qualitativen Analyse

5.1

Verständnis von interner Markenführung

Im Rahmen der qualitativen Analyse wurden einerseits der Status quo der internen Markenführung bei den drei beteiligten Unternehmen ermittelt sowie erste Hinweise im Hinblick auf die hypothetisierten Wirkungszusammenhänge zwischen den Konstrukten gewonnen. Im Hinblick auf das Verständnis von interner Markenführung zeigte die Befragung der Führungskräfte, dass in allen drei Unternehmen kein klares Verständnis von Bedeutung und Inhalten interner Markenführung vorliegt. Dies ist einerseits damit zu begründen, dass immer noch vielfach ein extrem verkürztes Markenverständnis vorliegt, das das Markenmanagement mit externer Kommunikation bzw. sogar nur mit Werbung gleichsetzt. In einem solchen Fall kann interne Markenführung keine Rolle spielen, da Mitarbeiter als Zielgruppe der Markenführung nicht berücksichtigt werden. Andererseits liegt der Managementfokus nicht auf der internen Markenführung, da diese wie Markenführung allgemein mittel- und langfristig Wirkung entfaltet, der Fokus in den Unternehmen jedoch stark auf kurzfristigen Erfolgen liegt. Dementsprechend wird interne Markenführung – sofern betrieben – eher als kurzfristiges Change Management-Projekt und nicht als kontinuierliche Markenführungsaufgabe verstanden. Eine dauerhafte Institutionalisierung der internen Markenführung im Rahmen eines ganzheitlichen Konzeptes konnte daher bei keinem der drei Unternehmen angetroffen werden. Schließlich handelt es sich bei der internen Markenführung um einen hochpolitischen Bereich, da eine Reihe von internen Problemen aufgedeckt werden können und Spannungsfelder zwischen verschiedenen Mitarbeitergruppen berührt werden. So gibt es bei den Mitarbeitern und Betriebsräten Bedenken hinsichtlich der Erfassung von Mitarbeiterwissen, Mitarbeitereinstellungen und Mitarbeiterverhalten. Auf Unternehmensleitungsseite gibt es Bedenken hinsichtlich des systematischen Aufdeckens von internen Problemen und bei Führungskräften Veränderungswiderstände bzgl. des eigenen Führungsverhaltens sowie im Zusammenhang mit Macht Veränderungswiderstände bzgl. Strukturen und Prozessen. 5.2

Markenidentität als Voraussetzung der internen Markenführung

In Bezug auf die Markenidentität als Voraussetzung einer internen, identitätsbasierten Markenführung ist positiv festzuhalten, dass alle drei Unternehmen jüngst eine Markenidentität formuliert haben. Teilweise werden jedoch nicht alle oder nur wenige Identitätskomponenten des Ansatzes von MEFFERT und BURMANN berücksichtigt. So werden im Unternehmen A lediglich Markenwerte berücksichtigt. Im Unternehmen B sind mit der Vision und den Werten zwei der sechs Bestandteile der Markenidentität definiert. Im Unternehmen C sind dagegen mit der Herkunft, den Kompetenzen, der Vision, den Werten, der Persönlichkeit sowie den Leistungen alle Markenidentitätskomponenten abgedeckt. Dementsprechend fällt auch die Bewertung, inwieweit mit der formulierten Markenidentität alle wesentlichen inhaltlichen Komponenten berücksichtigt sind, im Unternehmen C besser aus als im Unternehmen B (vgl. Abbildung 93).

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_17, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

443

In welchem Umfang sind Ihrer persönlichen Meinung nach alle wesentlichen inhaltlichen Komponenten, die die (Soll-)Markenidentität der Marke umfassen sollte, berücksichtigt? n 4 3 2 1

1 Markenidentität ist nur rudimentär

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 2,86)

3

4

5 Markenidentität ist umfassend und vollständig

Unternehmen C (n = 9, Ø = 3,67)

Abbildung 93: Status quo Markenidentität Unternehmen B und C Quelle: Eigene Darstellung.

Allerdings wird von den Führungskräften in allen drei Unternehmen bemängelt, dass die Inhalte der Markenidentität zu generisch sind.1922 Dies zeigt sich auch bei der Bewertung der positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität von Wettbewerbsmarken. Hinsichtlich der Wirkung einer positiven Differenzierung werden von den Befragten insbesondere die Identifikation und das Commitment genannt, was erste Bestätigung für die Hypothese H20 liefert. Die von den Mitarbeitern wahrgenommene positive Differenzierung wird von den Führungskräften des Unternehmens A als gering eingeschätzt. Demgegenüber wird die positive Differenzierung bei den Unternehmen B und C als hoch eingeschätzt (vgl. Abbildung 94). Allerdings ergeben sich auch bei diesen Unternehmen Gefahren, da die Differenzierung stark auf der Marktführerschaft beruht. Hier besteht allerdings die Gefahr, dass die Marktführerschaft durch Zusammenschlüsse von Wettbewerbern verlorengehen kann, was einen wesentlichen aktuellen Differenzierungsaspekt zerstören würde. Insofern sollten weitere inhaltliche Differenzierungspotentiale erschlossen und an Mitarbeiter kommuniziert werden, die nicht auf der Marktführerschaft beruhen. Die in Abbildung 94 ersichtliche deutliche Streuung bei den Antworten der Führungskräfte vom Unternehmen B beruht auf einer unterschiedlichen Betrachtung der Differenzierung. Während die Führungskräfte, die die positive Differenzierung als hoch bewerten, eher die emotionale Differenzierung hervorhe-

1922

Zitat Führungskraft: „Die [Markenidentität] ist nichts Neues. Sehr generisch und simpel. So abstrakt wie eine Ehe.“ Zitat Führungskraft: „Die Werte sind generisch und nicht hilfreich.“ Zitat Führungskraft: „Die Werte entsprechen den allgemeinen Werten des christlichen Miteinanders.“ Zitat Führungskraft: „Unsere Werte finden Sie auch bei sehr vielen anderen Dienstleistern.“

444

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

ben, die stark durch das Marktführer-Prestige geprägt ist,1923 steht bei den Führungskräften, die die positive Differenzierung als niedrig bewerten, eher die funktionale Differenzierung im Vordergrund, die in der Tat aufgrund von Wettbewerbs- und Technologieentwicklungen sowie aufgrund von unternehmensinternen Entwicklungen abnimmt. Daher sollten auf Unternehmensseite sowohl neue funktionale Differenzierungsaspekte als auch emotionale Differenzierungsaspekte, die nicht nur auf dem Marktführer-Prestige beruhen, erarbeitet werden. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die von den Mitarbeitern wahrgenommene Differenzierung (Einzigartigkeit) der [Marke #] gegenüber Wettbewerbsmarken? n 8 6 4 2

1 Sehr gering

2

3

Unternehmen B (n = 7, Ø = 3,86)

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 9, Ø = 4,11)

Abbildung 94: Status quo positive Differenzierung Unternehmen B und C Quelle: Eigene Darstellung.

5.3

Zielgrößen der internen Markenführung

5.3.1

Markenwissen

Hinsichtlich des Markenwissens ist bei den Unternehmen indes noch größerer Handlungsbedarf zu erkennen. Beim Unternehmen A wird die Kenntnis der Relevanz der Marke und die Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens als sehr gering eingeschätzt.1924 Auch bei den Unternehmen B und C wird bezüglich dieser Komponenten kein umfassendes Markenwissen attestiert (vgl. Abbildung 95 und Abbildung 96).1925 Gleiches gilt für die übrigen

1923

Zitat Führungskraft: „Es gibt einen Google-Effekt bei uns: Das ist der Effekt der Marktführerschaft.“ Zitat Führungskraft: „Es ist überwiegend ein stark verkürztes Verständnis von Marke vorhanden.“ 1925 Zitat Führungskraft: „Vielen ist die Stärke der Marke klar, aber der Erfolgsfaktor ‚Marke‘ wird für den Unternehmenserfolg nicht gesehen oder nur als gering erachtet.“ Zitat Führungskraft: „Die Mitarbeiter haben eher wenig und nur ein diffuses Wissen über den eigenen Markenbeitrag.“ 1924

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

445

1926

beiden Komponenten des Markenwissens. Lediglich die Kenntnis der Marke wird im Unternehmen B als relativ hoch bewertet. Des Weiteren attestieren die Befragten insbesondere den Mitarbeitern, die nicht aus Markenmanagement- bzw. Marketingabteilungen stammen, ein verkürztes Verständnis der Marke.1927 Gerade Führungskräften wird im Gegensatz zu einfachen Mitarbeitern Markenwissen bescheinigt.1928 Das in den drei Unternehmen insgesamt geringe Markenwissen ist umso problematischer zu sehen, als dass die Befragten eine Wirkung des Markenwissens auf Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior für realistisch halten (Hypothesen H12 und H27).1929 Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Kenntnis der Relevanz der [Marke #] / die Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens / das Markenwissen im engeren Sinne / die markenbezogene Rollenklarheit bei den Mitarbeitern? n 4

3

2

1

1 Sehr gering

2

3

Kenntnis der Relevanz der Marke (n = 7, Ø = 3,29) Kenntnis der Relevanz des Verhaltens (n = 7, Ø = 2,86)

4

5 Sehr hoch

Kenntnis der Marke (n = 7, Ø = 3,86) Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen (n = 7, Ø = 3,14)

Abbildung 95: Status quo Markenwissen Unternehmen B Quelle: Eigene Darstellung.

1926

Zitat Führungskraft: „Die Mitarbeiter könnten jetzt nicht sagen, wofür die [Marke #] steht.“ Zitat Führungskraft: „Jeder hat sein eigenes Bild von der Marke. Es ist nicht konsistent bzw. einheitlich.“ Zitat Führungskraft: „Die Mitarbeiter haben ein sehr diffuses Bild vom Markenkern.“ 1927 Zitat Führungskraft: „In marktnahen Bereichen ist eine diesbezügliche Kenntnis vorhanden, in anderen Bereichen eher weniger.“ 1928 Zitat Führungskraft: „Bei Anzugträgern ist das Wissen okay. Beim Rest nicht.“ 1929 Zitat Führungskraft: „Das ‚Leben‘ der Marke ist kaum möglich, weil die Mitarbeiter wenig gebunden sind und nicht wissen, was die [Marke #] ausmacht.

446

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Kenntnis der Relevanz der [Marke #] / die Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens / das Markenwissen im engeren Sinne / die markenbezogene Rollenklarheit bei den Mitarbeitern? n 8

6

4

2

1 Sehr gering

2

3

Kenntnis der Relevanz der Marke (n = 9, Ø = 2,67) Kenntnis der Relevanz des Verhaltens (n = 9, Ø = 3,11)

4

5 Sehr hoch

Kenntnis der Marke (n = 9, Ø = 2,22) Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen (n = 9, Ø = 2,78)

Abbildung 96: Status quo Markenwissen Unternehmen C Quelle: Eigene Darstellung.

Für die geringe Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen wird angeführt, dass die Mitarbeiter keine Unterstützung erhalten, wenn es darum geht, die abstrakte Markenidentität für sich inhaltlich zu konkretisieren und in Verhaltensweisen für den Arbeitsalltag zu übersetzen. Damit liegen erste Hinweise für den in Hypothese H10 angenommenen Zusammenhang zwischen der internen Operationalisierung der Markenidentität und dem Markenwissen der Mitarbeiter vor.1930 Tatsächlich ist der Status quo der internen Operationalisierung der Markenidentität in allen drei Unternehmen ernüchternd. So wurde bisher in den Unternehmen A und C keine interne Operationalisierung vorgenommen.1931 Im Unternehmen B wurde die interne Operationalisierung als Aufgabe den Mitarbeitern überlassen. Dementsprechend sehen auch die Führungskräfte der Unternehmen B und C hier noch deutlichen Nachholbedarf (vgl. Abbildung 97). Wenngleich die meisten Befragten diese Einschätzung

1930

Zitat Führungskraft: „Operationalisierung ist essentiell, um Erfolg zu haben. Dies ist ein extrem kritischer Faktor.“ Zitat Führungskraft: „Vom Grundsatz her ist Operationalisierung sehr wünschenswert und zwingend nötig.“ Zitat Führungskraft: „Operationalisierung ist elementar wichtig. Das muss man zwingend machen, bis auf die letzte Ebene, sonst verliert man die Mitarbeiter für die Marke.“ 1931 Zitat Führungskraft: „Der Grad der Operationalisierung ist mies!“

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

447

teilen, gibt es auch einige Führungskräfte, die eine interne Operationalisierung nicht für umsetzbar halten.1932 Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach der Grad der Operationalisierung der Markenidentität bei der [Marke #]? n 4 3 2 1

1 Sehr gering

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 2,57)

3

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 8, Ø = 2,63)

Abbildung 97: Status quo interne Operationalisierung der Markenidentität Unternehmen B und C Quelle: Eigene Darstellung.

5.3.2

Brand Commitment

In Bezug auf das Brand Commitment der Mitarbeiter als zweite Zielgröße der internen Markenführung liegen bei den drei Unternehmen sehr unterschiedliche Einschätzungen vor. Während die Führungskräfte vom Unternehmen A das Brand Commitment der Mitarbeiter als gering einschätzen, bescheinigen die Führungskräfte vom Unternehmen C den Mitarbeitern ein durchschnittliches und die Führungskräfte vom Unternehmen B den Mitarbeitern ein hohes Brand Commitment (vgl. Abbildung 98). Das hohe Brand Commitment der Mitarbeiter im Unternehmen B ist jedoch derzeit am sinken, da es in den letzten Jahren Entlassungen in Krisenzeiten, Restrukturierungsmaßnahmen, Druck von Shareholdern sowie Einsparungsmaßnahmen bei Mitarbeitern gegeben hat.1933 Die angenommene Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior wird von den Befragten bestätigt (Hypothese H26a).

1932 1933

Zitat Führungskraft: „Das kann man doch gar nicht. Wie soll man das für alle Mitarbeiter runterbrechen?“ Zitat Führungskraft: „Die blütenreine Weste mit positiven Wachstumsnachrichten wurde durch viele Strukturveränderungen in kurzer Zeit reduziert.“ Zitat Führungskraft: „Die starke Fokussierung auf monetäre Ergebnisse reduziert die Verbundenheit.“ Zitat Führungskraft: „Die Leistungskürzungen für Mitarbeiter reduzieren Verbundenheit.“

448

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Wie hoch ist Ihrer persönlichen Einschätzung nach die Verbundenheit der Mitarbeiter insgesamt mit der [Marke #]? n 5 4 3 2 1

1 Sehr gering

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 4,14)

3

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 9, Ø = 3,22)

Abbildung 98: Status quo Brand Commitment Unternehmen B und C Quelle: Eigene Darstellung.

Wenngleich das Brand Commitment in den Unternehmen B und C höher eingeschätzt wird als im Unternehmen A, bestehen auch bei diesen Unternehmen Gefahren. So basiert die Verbundenheit der Mitarbeiter beim Unternehmen B u. a. auf dem Marktführer-Bewusstsein und dem daraus resultierenden Stolz der Mitarbeiter auf ihre Marke. Hier besteht wieder die Gefahr, dass die Marktführerschaft durch Zusammenschlüsse von Wettbewerbern verlorengehen kann, was einen wesentlichen Identifikationsanker der Mitarbeiter zerstören kann. Beim Unternehmen C beruht die Verbundenheit der Mitarbeiter sehr stark auf der generischen Identifikation mit dem Beruf. Dies stellt ebenfalls eine Gefahr dar, je mehr Wettbewerber im Kerngeschäft tätig werden und je weiter die Marke über das Kerngeschäft hinaus gedehnt wird. So wird die Verbundenheit der Mitarbeiter von Unternehmensteilen, die zugekauft wurden und nicht dem Kerngeschäft entsprechen, als deutlich niedriger bewertet. Hier wird die Problematik stark unterschiedlicher Subkulturen in Unternehmen deutlich. So gibt es in allen drei Unternehmen starke Subkulturen (vgl. Abbildung 99),1934 was dazu führt, dass die Erzielung eines Kultur-Fit erschwert wird.

1934

Zitat Führungskraft: „Es gibt große Unterschiede kultureller Art, z. B. durch die starke Identität von [Submarke #] und einer starken Identifikation mit [Submarke #], aber nicht mit der [Konzernmarke #] insgesamt.“ Zitat Führungskraft: „Die Heterogenität unserer Kulturen ist ein Kernproblem.“ Zitat Führungskraft: „Da Kultur bei uns stark von den einzelnen Führungskräften geprägt wird, gibt es durchaus sehr unterschiedliche Kulturen.“

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

449

Wie stark unterschiedlich ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Kultur bei der [Marke #]? n 8 6 4 2

1 Sehr heterogen

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 2,00)

3

4

5 Sehr homogen

Unternehmen C (n = 9, Ø = 2,11)

Abbildung 99: Status quo Kulturunterschiede Unternehmen B und C Quelle: Eigene Darstellung.

Für den Kultur-Fit sehen die befragten Führungskräfte eine wichtige Funktion im Hinblick auf das Brand Commitment der Mitarbeiter als auch im Hinblick auf die Erzeugung markenkonformen Verhaltens, was erste Bestätigung für die Hypothesen H17a, H31c und H31d liefert. Während der Kultur-Fit hinsichtlich des Status quo für das Unternehmen C als gut bewertet wird, liegt für das Unternehmen B eine durchschnittliche und für das Unternehmen A sogar eine schlechte Einschätzung vor (vgl. Abbildung 100).

Zitat Führungskraft: „Dieses Haus ist nicht homogen. Es besteht aus höchst verschieden Kulturen.“ Zitat Führungskraft: „Die Kultur wird stark von den Märkten beeinflusst, in dem die Bereiche tätig sind.“

450

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Übereinstimmung zwischen Unternehmenswerten und Markenwerten bei der [Marke #]? n 6 5 4 3 2 1

1 Sehr gering

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 3,29)

Abbildung 100: Quelle:

3

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 9, Ø = 3,78)

Status quo Kultur-Fit Unternehmen B und C Eigene Darstellung.

Als Ursache für den schlechten Kultur-Fit und die geringe Verbundenheit der Mitarbeiter mit der Konzernmarke werden im Unternehmen A die Unternehmensstruktur und -prozesse angeführt. Aufgrund der bewusst eigenständigen Führung der Bereichsmarken fand in der Vergangenheit eher eine Identifikation mit diesen als mit der Konzernmarke statt.1935 Da allerdings eine integrierte bereichsübergreifende Dienstleistung angeboten werden soll, werden der Struktur-Fit1936 und der Prozess-Fit1937 aktuell als schlecht bewertet. Beim Unternehmen B werden Struktur- und Prozess-Fit ebenfalls als schlecht1938 und beim Unternehmen C immerhin als durchschnittlich1939 beurteilt (vgl. Abbildung 101 und Abbildung 102).

1935

Zitat Führungskraft: „Kaum ein Mitarbeitern ist stolz auf die [Konzernmarke #].“ Zitat Führungskraft: „Es gibt extrem heterogene Strukturen und hohe Fragmentierung innerhalb des Unternehmens, viele verschiedene Marketingabteilungen, Strategieabteilungen und Vorstände und alle arbeiten gegeneinander.“ Zitat Führungskraft: „Es muss zu einer Vereinheitlichung und Zusammenführung in der Struktur kommen.“ 1937 Zitat Führungskraft: „Die Organisationsprozesse müssen auf Markenorientierung überprüft werden.“ Zitat Führungskraft: „Jeder Prozess müsste auf die Passung zur Markenidentität geprüft werden.“ 1938 Zitat Führungskraft: „Die Organisationsstruktur und das Markenversprechen passen nicht zusammen.“ Zitat Führungskraft: „Wir haben eine geringe Markenorientierung bei den Strukturen.“ 1939 Zitat Führungskraft: „Bisher dachten wir, dass es anders herum geht: Organisationsstruktur vorgegeben und dann pinseln wir mal `ne hübsche Marke drum `rum!“ 1936

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

451

Wie hoch ist Ihrer Meinung nach der Grad der Markenorientierung der Organisationsstruktur bei der [Marke #]? n 3 2 1

1 Sehr gering

2

3

Unternehmen B (n = 7, Ø = 1,86)

Abbildung 101: Quelle:

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 9, Ø = 3,22)

Status quo Struktur-Fit Unternehmen B und C Eigene Darstellung.

Wie hoch ist Ihrer Meinung nach der Grad der Markenorientierung der Organisationsprozesse bei der [Marke #]? n 3 2 1

1 Sehr gering

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 2,00)

Abbildung 102: Quelle:

3

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 8, Ø = 2,75)

Status quo Prozess-Fit Unternehmen B und C Eigene Darstellung.

Zitat Führungskraft: „Die Organisation bildet nicht wirklich ein Markendenken ab!“ Zitat Führungskraft: „Es gibt eine Diskrepanz zwischen Markenarchitektur und Organisationsstruktur.“ Zitat Führungskraft: „Die Organisationsprozesse sind nicht an der Marke ausgerichtet.“ Zitat Führungskraft: „Marketing und Marke hat bei uns mit allen anderen Prozessen absolut nichts zu tun.“

452

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Als weitere Gründe für mangelhaftes Markenwissen und Brand Commitment wird von den Führungskräften die fehlende Kontinuität und Konsistenz der Markenidentität sowie der Markenführungsmaßnahmen gesehen, was erste Bestätigung für die Hypothesen H6b und H7b liefert.1940 Hervorgehoben wird dabei insbesondere das aus der fehlenden Kontinuität resultierende Glaubwürdigkeitsproblem der Marke und der Markenführung, was sich negativ auf die Verbundenheit auswirken und über eine Desorientierung zu einem Desinteresse der Mitarbeiter führen kann.1941 In Bezug auf den Status quo wird die Kontinuität bei den Unternehmen A und C als gering eingeschätzt.1942 Demgegenüber bewerten die Führungskräfte vom Unternehmen B die Kontinuität als mittelmäßig (vgl. Abbildung 103). Als Gründe für die geringe Kontinuität werden Führungswechsel im Marketing/Markenmanagement sowie das Fehlen einer starken Markenmanagement- bzw. Marketingabteilung genannt.1943 Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die von den Mitarbeitern wahrgenommene Kontinuität der Markenidentität bzw. der Markenführung? n 4 3 2 1

1 Sehr gering

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 2,71)

Abbildung 103: Quelle:

1940

3

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 9, Ø = 2,44)

Status quo Kontinuität Markenidentität und Markenführungsmaßnahmen Unternehmen B und C Eigene Darstellung.

Zitat Führungskraft: „Die Kontinuität wird als sehr wichtiger Einflussfaktor erlebt. Im letzten Jahrzehnt gab es jedoch zu viele Änderungen in viel zu kurzer Taktung. Daher sind viele Mitarbeiter heute eher desorientiert.“ Zitat Führungskraft: „Die Kontinuität ist wesentliche Voraussetzung für den Erfolg interner Maßnahmen.“ Zitat Führungskraft: „Die Vielzahl von Programmen und Projekten, die nicht 100% zueinander passen, erschweren die Identifikation bei den Mitarbeitern.“ 1941 Zitat Führungskraft: „Es gab zu viele Veränderungen in der Historie, dadurch glaubt kein Mitarbeiter mehr den neuen Programmen und Strategien.“ 1942 Zitat Führungskraft: „Bei uns gibt`s neue Claims im Jahresrhythmus.“ Zitat Führungskraft: „Da war eine Vielzahl an Veränderungen. Somit ist niemand mehr überrascht, wenn sich schon wieder was ändert.“ 1943 Zitat Führungskraft: „Wenn es zu einem Führungswechsel kommt, findet auch meist eine totale Veränderung der Markenwerte und des Markenversprechens statt.“

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

453 1944

Etwas besser, wenngleich immer noch durchschnittlich, wird die Konsistenz bewertet. So wird im Unternehmen A sowohl die inhaltliche als auch die formale Konsistenz als durchschnittlich bewertet.1945 Ähnliche Einschätzungen liegen von den Führungskräften für die Unternehmen B und C vor (vgl. Abbildung 104). Als Gründe für die nur durchschnittliche Konsistenz wird vom Unternehmen A insbesondere die Organisationsstruktur genannt, da es viele Marketingabteilungen, getrennte HR-Chefs für die einzelnen Unternehmensbereiche, gewachsene Heterogenität sowie ein zu starker Wettbewerb zwischen den Unternehmensbereichen gab. Ähnliche Argumente werden auch von den Führungskräften vom Unternehmen B hervorgebracht, wenn sie das Wachstum des Konzerns, organisatorische Veränderungen, damit verbundene Komplexität und Markenvielfalt sowie das Fehlen einer starken Marken- bzw. Marketingabteilung als Ursachen für die nur durchschnittliche Konsistenz ausmachen.1946 Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die von den Mitarbeitern wahrgenommene Konsistenz der Markenidentität bzw. der Markenführung? n 4 3 2 1

1 Sehr gering

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 2,71)

Abbildung 104: Quelle:

1944

3

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 9, Ø = 3,00)

Status quo Konsistenz Markenidentität und Markenführungsmaßnahmen Unternehmen B und C Eigene Darstellung.

Zitat Führungskraft: „Budgetrestriktionen verhindern in vielen Bereichen die notwendige Konsistenz […] und die Mitarbeiter fassen sich an den Kopf.“ Zitat Führungskraft: „Die Bildsprache der Unternehmensbereiche unterscheidet sich deutlich und nicht nur die.“ Zitat Führungskraft: „Die Unternehmensbereiche verwenden nicht alle denselben Claim.“ 1946 Zitat Führungskraft: „Allerdings behindert die neue Konzernstruktur die Konsistenz.“ Zitat Führungskraft: „Die Konsistenz ist nicht mehr so hoch wie früher, da das Unternehmen größer, komplexer und fragmentierter geworden ist.“ 1945

454

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

5.3.3

Brand Citizenship Behavior

Das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter als dritte Zielgröße der internen Markenführung wird von den Führungskräften des Unternehmens A als gering eingestuft. Für die Unternehmen B und C liegen durchschnittliche Bewertungen vor (vgl. Abbildung 105).1947 Als Gründe für das geringe bzw. durchschnittliche Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter werden von den Führungskräften die geringe Bindung und das geringe Markenwissen der Mitarbeiter genannt, was wiederum als Hinweis für die Bestätigung der Hypothesen H26a und H27 betrachtet werden kann. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Einschätzung nach das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter insgesamt? n 4 3 2 1

1 Sehr gering

2

3

Unternehmen B (n = 7, Ø = 3,29)

Abbildung 105: Quelle:

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 9, Ø = 3,11)

Status quo Brand Citizenship Behavior Unternehmen B und C Eigene Darstellung.

5.4

Instrumente der internen Markenführung

5.4.1

Interne Markenkommunikation

Weitere Ursachen für die nur geringe bzw. durchschnittliche Ausprägung von Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior liegen im zum Teil mangelhaften Einsatz der Instrumente der internen und externen Markenkommunikation, des markenorientierten HR-Managements und der markenorientierten Führung. In Bezug auf die interne

1947

Zitat Führungskraft: „Führungskräfte wollen sich meist nicht als dem Unternehmen zugehörig outen.“ Zitat Führungskraft: „Es gibt auch viele Leute, die sich wegducken und denken ‚hoffentlich merkt keiner, dass ich zum Unternehmen gehöre‘!“ Zitat Führungskraft: „Das Verhalten ist sehr unterschiedlich. Es ist zum Teil hochgradig und zum Teil nur geringfügig markenkonform.“

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

455

Markenkommunikation werden von allen Unternehmen zwar mehrere Instrumente eingesetzt, jedoch wird die Anzahl insgesamt in allen drei Unternehmen als durchschnittlich beurteilt (vgl. Abbildung 106). Wie hoch ist Ihrer Meinung nach die Anzahl der von den Mitarbeitern im Rahmen der internen Markenkommunikation genutzten Instrumente bei der [Marke #]? n 3 2 1

1 Sehr gering

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 2,71)

Abbildung 106: Quelle:

3

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 7, Ø = 2,86)

Status quo Anzahl der genutzten Instrumente der internen Markenkommunikation Unternehmen B und C Eigene Darstellung.

Dabei kommen jedoch in den Unternehmen überwiegend Instrumente der internen Massenkommunikation zum Einsatz. So werden im Unternehmen A bisher überwiegend die Mitarbeiterzeitschrift, das Intranet sowie ein Brand Book zur internen Markenkommunikation genutzt. Der Erfolg von Hochglanzbroschüren, insbesondere im Vertrieb, wird von den befragten Führungskräften jedoch in Frage gestellt. Demnach sehen die Mitarbeiter einen Widerspruch bei der Ausgabe von neuen Markenhandbüchern bei gleichzeitig hohem Kostendruck durch die Unternehmensleitung.1948 Auch im Unternehmen B werden als regelmäßige Instrumente der internen Markenkommunikation Mitarbeiterzeitschrift, Mitarbeiternewsletter, Intranet und interne Markenfilme eingesetzt. Schließlich werden auch im Unternehmen C mit Mitarbeiterzeitschrift, Business-TV, Intranet, internen Markenfilmen, Markenhandbuch sowie sonstigen Informationsmaterialien überwiegend interne Massenkommunikationsinstrumente eingesetzt. Daher ist es nicht überraschend, dass die Interaktivität der internen Markenkommunikation von den Führungskräften in den Unternehmen A und B nur als gering und im Unternehmen C als durchschnittlich bewertet wird (Abbildung 107).1949 Dies ist

1948

Zitat eines Mitarbeiters durch Führungskraft: „Für uns haben die kein Geld, aber für so einen Mist schon!“ Zitat eines Mitarbeiters durch Führungskraft: „Ich lese das nicht mehr, ich fühle mich verarscht!“ 1949 Zitat Führungskraft: „Nicht immer nur Einweg-Kommunikation! Besser übergreifende Mitarbeiterveranstaltungen.“ Zitat Führungskraft: „Wir haben zu wenig interaktive Kommunikationsmöglichkeiten.“ Zitat Führungskraft: „Leider haben wir keine bereichsübergreifenden Tools in Form von Events.“

456

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

umso kritischer zu sehen, als dass die Interaktivität im Hinblick auf Markenwissen und Brand Commitment von den befragten Führungskräften als wesentliche Anforderung an die interne Markenkommunikation gesehen wird.1950 Wie beurteilen Sie die Interaktivität der internen Markenkommunikationsinstrumente bei der [Marke #]? n 4 3 2 1

1 Sehr gering

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 2,29)

Abbildung 107: Quelle:

3

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 9, Ø = 2,78)

Status quo Interaktivität der internen Markenkommunikation Unternehmen B und C Eigene Darstellung.

Dass entsprechende Instrumente der interaktiven und persönlichen Kommunikation positiv bei den Mitarbeitern ankommen, zeigen die im Rahmen der Einführung der Markenidentität im Unternehmen B eingesetzten Workshops.1951 So wurden 140 Workshops durchgeführt, bei denen insgesamt 1.500 Mitarbeiter erreicht wurden. Die ersten Workshops wurden dabei durch Mitarbeiter der für die Einführung der Markenidentität verantwortlichen Projektgruppe mit den Führungskräften der ersten und zweiten Ebene durchgeführt, die dann als Workshopleiter weitere Workshops mit gemischten Mitarbeitergruppen der weiteren Hierarchieebenen durchgeführt haben. Dieses Vorgehen wurde von den Führungskräften als weitgehend erfolgreich bewertet.1952 In Bezug auf die Qualität der internen Markenkommunikation gibt es bei den Unternehmen B und C noch Nachholbedarf (vgl. Abbildung 108).

1950

Zitat Führungskraft: „Events bringen mehr Erfolg als eine normale Wissensvermittlung.“ Zitat Führungskraft: „Dialogorientierte Kommunikation trägt auch zur Auflösung von Widerständen bei.“ Zitat Führungskraft: „Die Workshops waren gut, positiv und wirkungsvoll.“ Zitat Führungskraft: „Die Workshops waren gut und haben sich bewährt. Es wurde noch sehr lange darüber gesprochen.“ 1952 Zitat Führungskraft: „Der Einsatz von Führungskräften als Workshopleiter war grundsätzlich gut, jedoch waren nicht alle Führungskräfte dafür geeignet.“ 1951

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

457

Wie beurteilen Sie die Qualität der internen Markenkommunikationsinstrumente bei der [Marke #]? n 4 3 2 1

1 Sehr gering

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 2,71)

Abbildung 108: Quelle:

3

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 9, Ø = 3,22)

Status quo Qualität der internen Markenkommunikation Unternehmen B und C Eigene Darstellung.

Als zentrale Ursache für die Defizite im Bereich der internen Markenkommunikation ist damit der Fokus auf einseitige Top-down-Informationen zu sehen. So erfolgt im Rahmen der internen Markenkommunikation überwiegend eine Top-down-Information der Mitarbeiter, jedoch keine persönliche und interaktive Kommunikation. Gerade für die Vermittlung von eher abstrakten Markenaspekten sowie im Hinblick auf ein Gefühl von Beteiligung bei den Mitarbeitern sind die überwiegend eingesetzten internen Massenkommunikationsinstrumente Mitarbeiterzeitschrift, Intranet, Brand Book, Newsletter und interne Markenfilme jedoch wenig geeignet. Dass es sich hierbei nicht nur um ein Problem der drei befragten Unternehmen handelt, zeigt auch die Tatsache, dass SPONHEUER (2008) in der Top-downInformation einen operativen Fehler bei der Umsetzung der internen Markenführung sieht.1953 Hier muss demnach ein Umdenken der Verantwortlichen erfolgen und stärker auf Instrumente der persönlichen und interaktiven Kommunikation zurückgegriffen werden, so dass eine tatsächliche Kommunikation mit den Mitarbeitern über die Marke erfolgt.

Zitat Führungskraft: „Die Führungskräfte als Kommunikatoren zu nutzen, war sehr erfolgreich, da alle Manager eingebunden wurden und es zwischen Mitarbeitern verschiedener Bereiche ein persönliches Kennenlernen gab.“ 1953 „Ohne Zweifel ist die interne Kommunikation eine sehr wichtige Säule bei der Verankerung von Marken bei den Mitarbeitern. Dabei setzen die meisten Unternehmen aber überwiegend auf Top-Down-Kommunikation, bei der Führungskräfte Mitarbeiter nur über die Marke informieren. Allerdings sind auch FeedbackMöglichkeiten wichtig, um zu gewährleisten, dass Mitarbeiter Fragen stellen können und die Bedeutung der Markenwerte für ihren eigenen Arbeitsalltag reflektieren können. Zudem darf die Kommunikation nicht nur aus Newslettern, Artikeln und Postern bestehen, sondern sollte stärker auf persönliche Formate wie z. B. Diskussionsveranstaltungen, Vorträgen und Gesprächen setzen […].“ SPONHEUER (2008), S. 151.

458

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

5.4.2

Externe Markenkommunikation

Für die externe Markenkommunikation sehen die Führungskräfte einen hohen Einfluss auf Markenwissen und Brand Commitment der Mitarbeiter.1954 Vor allem für die prominente TVWerbung wird ein Einfluss auf die Identifikation und Verbundenheit mit der Marke unterstellt.1955 Die an die externe Markenkommunikation gestellten Anforderungen in Form der Integration externer und interner Markenkommunikation, der Authentizität des Markennutzenversprechens, der Übereinstimmung zwischen in der externen Kommunikation dargestellter und im Unternehmen gelebter Kultur sowie der Authentizität der Mitarbeiterdarstellung werden von den Führungskräften als durchschnittlich bewertet. Diese Defizite resultieren daraus, dass Mitarbeiter als Zielgruppe externer Markenkommunikation in keinem der drei Unternehmen explizit Berücksichtigung finden.1956 Hier ist bei den Verantwortlichen ein Verständnis dafür zu schaffen, dass die externe Kommunikation einen erheblichen Einfluss auf Zielgrößen der internen Markenführung nehmen kann. Betriebswirtschaftlich spricht nichts gegen eine Berücksichtigung der Mitarbeiter bei der externen Markenkommunikation, da hierfür kein nennenswertes zusätzliches Budget erforderlich ist. Ganz im Gegenteil ist auch unter Effizienzgesichtspunkten eine Berücksichtigung der internen Wirkung externer Kommunikation sinnvoll, da zwei Zielgruppen mit einem Instrument erreicht werden können. 5.4.3

Markenorientiertes HR-Management

Die Markenorientierung des HR-Managements als Determinante von Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior wird in den Unternehmen A und B als gering und im Unternehmen C als durchschnittlich beurteilt (vgl. Abbildung 109).1957 So ist die Marke überwiegend nicht oder nur geringfügig in den HR-Prozessen integriert, was vielfach auf eine ungenügende Zusammenarbeit zwischen den Markenmanagement-/Marketingabteilungen und dem Personalbereich zurückzuführen ist.1958 Die bessere Bewertung beim Unternehmen C resultiert daraus, dass neuen Mitarbeitern das Leitbild ausgehändigt wird (Personaleinführung), dass Mitarbeiter im Kundenkontakt sowie obere Führungskräfte Mar-

1954

1955 1956 1957

1958

Zitat Führungskraft: „Es gibt einen sehr großen Einfluss der externen Kommunikation, da in dieser die eigene Dienstleistung sichtbar wird, d. h. ‚materialisiert‘.“ Zitat Führungskraft: „Die externe Markenkommunikation hat eine wichtige Bedeutung für die interne Identifikation.“ Zitat Führungskraft: „Die externe Kommunikation hat einen sehr großen Identifikationseinfluss, besonders die TV-Spots, weil sie den Stolz auf die Marke erhöhen.“ Zitat Führungskraft: „Für die externe Markenkommunikation spielen Mitarbeiter keine Rolle.“ Zitat Führungskraft: „Der Personalbereich müsste interne Markenführung machen, tut es aber nicht!“ Zitat Führungskraft: „Aktuell ist die Markenorientierung der Anreizsysteme mies.“ Zitat Führungskraft: „Die Marke ist in unseren Zielvereinbarungen nicht verankert.“ Zitat Führungskraft: „Die Incentivierung des Vertriebs durch klassische Maßnahmen ist auch bezüglich der Marke notwendig und wünschenswert.“ Zitat Führungskraft: „Bislang ist das Human Resource Management völlig ohne Markenbezug.“ Zitat Führungskraft: „Die Markenorientierung in diesem Bereich ist sehr gering. So gibt es z. B. andere Werte in der Führungsentwicklung, deren inhaltliche Ausrichtung nicht zu den Werten der Marke passt.“ Zitat Führungskraft: „Momentan hat unser HR-Management keine Markenorientierung.“

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

459

kenaspekte berücksichtigende Fortbildungen erhalten (Personalentwicklung) und dass die Leitbildwerte bei Zielvereinbarungen berücksichtigt werden (Personalbeurteilung). Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Markenorientierung des HR-Managements bei der [Marke #]? n 4 3 2 1

1 Sehr gering

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 1,86)

Abbildung 109: Quelle:

3

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 9, Ø = 3,11)

Status quo Markenorientierung des HR-Managements Unternehmen B und C Eigene Darstellung.

Die Defizite bei der Integration der Marke und ihrer Identität in das HR-Management resultieren aus der mangelhaften Zusammenarbeit der Markenmanagement- bzw. Marketingabteilungen und der HR-Abteilungen. Im Unternehmen A hat dies beispielsweise dazu geführt, dass sowohl ein im Markenmanagement entwickeltes Markenleitbild als auch ein im HRManagement entwickeltes Konzernleitbild existieren, die inhaltlich voneinander abweichen. Auch SPONHEUER (2008) betrachtet die intensivere Zusammenarbeit der beiden Bereiche als Voraussetzung dafür, dass der Personalbereich seiner Verantwortung im Rahmen der internen Markenführung nachkommen kann.1959 Bei der schlechten funktionsübergreifenden Zusammenarbeit der drei befragten Unternehmen handelt es sich jedoch nicht um Einzelfälle. So findet nach der Umfrage von HENRION LUDLOW SCHMIDT in 52% der Unternehmen keine Einbindung der HR-Abteilung in die Markenführung statt, weder auf strategischer noch auf operativer Ebene.1960 Darüber hinaus ist auch die Bedeutung der Marke für die Ziele und Arbeitsprozesse im HR-Bereich mit 21% als sehr gering einzustufen.1961 Eine Umfrage unter Teilnehmern von Managementseminaren einer großen US-Universität durch AURAND/ GORCHELS/BISHOP (2005) kommt zu dem Ergebnis, dass das Involvement des HR-Bereichs

1959

Vgl. SPONHEUER (2008), S. 152. Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 26. 1961 Vgl. HENRION LUDLOW SCHMIDT (2005), S. 18. 1960

460

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

nicht sehr ausgeprägt ist.1962 Dies ist durchaus problematisch zu sehen, da AURAND/ GORCHELS/BISHOP (2005) in ihrer Studie einen starken Zusammenhang sowohl zwischen der Einbindung von HR in die interne Markenführung und der Berücksichtigung der Markenbotschaft bei der täglichen Arbeit als auch zwischen der Einbindung von HR in die interne Markenführung und dem persönlichen Involvement der Mitarbeiter in die Marke feststellen.1963 Auch CHIMHANZI (2004) sowie CHIMHANZI/MORGAN (2005) kommen in Bezug auf die Wirkung einer Integration von Marketing- und Personalfunktion zum Ergebnis, dass ein Abgleich zwischen den Funktionen signifikante Vorteile beim Strategieimplementierungsprozess und damit einen höheren Grad an Wettbewerbsfähigkeit zur Folge hat.1964 Diese Ergebnisse hinsichtlich der mangelhaften Einbindung von HR in die interne Markenführung sind insofern nicht überraschend, als dass die Personalabteilung vielfach als für die (interne) Markenführung nicht zuständig angesehen wird: „Die Mitarbeiter in der Personalabteilung werden häufig nur als Experten für Arbeitsrecht angesehen, als Verhandlungsinstitution zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat oder als die Stelle, die das monatliche Gehalt überweist, die Personalakten verwaltet und die Arbeitszeugnisse erstellt.“1965 Bereits ZEPLIN (2006) diskutiert in diesem Zusammenhang in Anlehnung an GLASSMAN/ MCAFEE (1992) die strukturellen und nichtstrukturellen Mechanismen einer Integration der Personal- und Marketingfunktion. Schon in den 1990er Jahren konstatieren GLASSMAN/ MCAFEE (1992) diesbezüglich: „Personnel may become the fifth P of marketing.”1966 Die Form der nichtstrukturellen Koordination, die in Marketingorientierungs- und Trainingseinheiten für HR-Mitarbeiter, in Marketingmemos und -reports seitens der Marketingabteilung an HR-Mitarbeiter sowie in Jobrotationsprogrammen besteht, halten sowohl GLASSMAN/ MCAFEE (1992) unter dem Gesichtspunkt der Herausforderungen der 1990er Jahre sowie ZEPLIN (2006) unter dem Gesichtspunkt der Steuerung der internen Markenführung für nicht ausreichend.1967 Solche nichtstrukturellen Koordinationsformen können durchaus eingesetzt werden, um das Verständnis und die Kommunikation zwischen den Abteilungen zu verbessern,1968 sind allerdings eher als ergänzende Instrumente zu sehen. Gibt es beispielsweise Zielkonflikte zwischen den Abteilungen, reicht Verständnis zur Lösung dieser Konflikte al-

1962 1963 1964

1965 1966 1967 1968

„It is apparent that HR is not heavily involved in the internal branding process, and/or that internal branding is not considered a high priority function […].“ AURAND/GORCHELS/BISHOP (2005), S. 166. Vgl. AURAND/GORCHELS/BISHOP (2005), S. 166 f. Insbesondere für die informelle Integration, die Verbundenheit bzw. Vernetztheit, die Unterstützung der Beziehung zwischen Marketing und HR durch Führungskräfte sowie die Häufigkeit von interpersoneller Kommunikation können die Forscher einen signifikant positiven Einfluss auf die Beziehungseffektivität, die wiederum positiv mit der Marketingstrategieimplementierungseffektivität verbunden ist, nachweisen. Des Weiteren haben Belohnungssysteme auf Basis gemeinsamer Performance, die Verbundenheit bzw. Vernetztheit, die Häufigkeit von schriftlicher Interaktion sowie die Häufigkeit von interpersoneller Kommunikation einen negativen Einfluss auf den interfunktionalen Konflikt, der wiederum negativ auf die Marketingstrategieimplementierungseffektivität wirkt. Vgl. CHIMHANZI/MORGAN (2005), S. 791 ff. SPANNAGL (2005), S. 74. GLASSMAN/MCAFEE (1992), S. 52. Vgl. GLASSMAN/MCAFEE (1992), S. 56; ZEPLIN (2006), S. 141. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 141.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

461

lein nicht aus. An dieser Stelle sind strukturelle Koordinationsmechanismen vonnöten, bei denen GLASSMAN/MCAFEE (1992) vier Formen unterscheidet (Optionen A-D Abbildung 110). A. Integration durch Komitees PersonalKomitee A

B. Integration durch Koordinationsstelle

MarketingKomitee A

Vorstand

Personalmitglied

Personalmitglied

Marketingmitglied

Marketingmitglied

Personalmitglied

Marketingmitglied

Personalmitglied

Marketingmitglied

Personalmitglied

Personalmitglied

Marketingmitglied

Marketingmitglied

Personalbereich

Marketingbereich

…

C. Integration durch Duplikation

D. Integration durch Zusammenführung

Vorstand

Vorstandsvorsitzender

Personalbereich

Marketingbereich Personaleinheit

…

Vorstand für Marken, Marketing und Personal

F. Integration durch Markenstabsstelle

Executive Brand Council

Abbildung 110:

…

Andere Marketingeinheiten

E. Integration durch Executive Brand Council

Quelle:

Koordinationsstelle

Personalvorstand

Marketingvorstand

Personalmitglied

Marketingmitglied

Personalmitglied

Marketingmitglied

Personalbereich

Vorstand

Markenstabsstelle

Marketingbereich

…

Strukturelle Koordinationsmechanismen zur Integration von Marketing bzw. Markenmanagement und HR In Anlehnung an GLASSMAN/MCAFEE (1992), S. 56 ff.; ZEPLIN (2006), S. 141 ff.

Bei der Integration durch Komitees können dauerhafte Komitees oder Arbeitsgruppen des HR- und Marketingbereichs durch Mitglieder des jeweils anderen Bereichs ergänzt werden.1969 Auf diese Weise erhöhen sich die Anzahl und die Frequenz der Kommunikationsinteraktionen zwischen den Abteilungen. Im Hinblick auf die Integration des Markenmanagement- bzw. Marketingbereichs und des Personalbereichs kommt die Integration durch Komitees allenfalls als ergänzendes Instrument in Betracht. Zwar kann auf diese Weise die Kommunikation zwischen den Abteilungen verbessert werden und bestimmte Aspekte und

1969

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zu strukturellen Koordinationsmechanismen GLASSMAN/MCAFEE (1992), S. 56 ff.; ZEPLIN (2006), S. 141 ff.

462

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Vorbehalte der jeweils anderen Abteilung berücksichtigt werden, jedoch ist im Rahmen der Entscheidungsfindung oder bei Konflikten durch die Besetzung der Komitees keine tatsächliche Zusammenarbeit zu erwarten. Den zweiten Koordinationsmechanismus stellt eine Koordinationsstelle dar, die zwischen den Abteilungen für einen besseren Kommunikationsfluss sorgt. Auch die Koordinationsstelle ist im Hinblick auf die Integration des Markenmanagement- bzw. Marketingbereichs und des Personalbereichs nicht geeignet. Zum einen ist der Erfolg sehr stark von der jeweiligen Person, die die Koordination übernimmt, abhängig. Zum anderen besitzt die Koordinationsstelle keine Durchsetzungsmacht, so dass bei unkooperativem Verhalten seitens des Marketing- oder Personalbereichs eine Koordination blockiert werden kann. Die Integration durch Duplikation stellt die dritte Koordinationsform dar. Hierbei übernimmt die Marketingabteilung für sich selbst die Personalfunktion. Alle Mitarbeiter, die im Marketingbereich beworben, eingestellt, weiterentwickelt und bezahlt werden, müssten von dieser marketinginternen Personalabteilung betreut werden. Die ursprüngliche Personalabteilung betreut weiterhin alle übrigen Mitarbeiter im Unternehmen. Eine Duplikation kommt als Mechanismus für die Integration des Markenmanagement- bzw. Marketingbereichs und des Personalbereichs ebenfalls nicht in Betracht, da im Rahmen des internen Markenmanagements nicht nur die Mitarbeiter der Marketingabteilung, sondern alle Mitarbeiter des Unternehmens die Zielgruppe darstellen. Den letzten Koordinationsmechanismus nach GLASSMAN/MCAFEE (1992) stellt die Integration durch Zusammenführung dar. Im Rahmen dieser Zusammenführung werden die Abteilungen auf der Führungsebene verschmolzen, indem beispielsweise ein Vorstandsmitglied mit der Zuständigkeit für Marketing und Personal betraut wird. Die Option der Zusammenführung unter einem Vorstand erscheint unter den von GLASSMAN/MCAFEE (1992) diskutierten Mechanismen am erfolgversprechendsten. Zu einer identischen Einschätzung kommt auch ZEPLIN (2006), wenn sie konstatiert, dass „[…] nur so gewährleistet ist, dass eine gemeinsame Zielbildung erfolgt und Konflikte zwischen den Bereichen mit einer markenorientierten Priorisierung gelöst werden.“1970 ZEPLIN (2006) führt aus ihren Experteninterviews eine weiteren Form der strukturellen Koordination ein, die eine Mischform der Optionen Komitee und Koordinationsstelle von GLASSMAN/MCAFEE (1992) darstellt (Option E). Der Executive Brand Council stellt ein Komitee dar, das „[…] regelmäßig zusammenkommt, um innen- und außengerichtete Markenmanagement-Themen zu diskutieren und markenbezogene Entscheidungen zu treffen. Die Koordination erfolgt nicht durch eine einzelne Person […], sondern durch ein Komitee […], das aber paritätisch besetzt ist und idealerweise alle funktionalen und divisionalen Vorstände umfasst.“1971 Darüber hinaus ist eine weitere Form von struktureller Koordination denkbar, die der Tatsache Rechnung trägt, dass Marketing in der Praxis vielfach als funktional beschränkt angesehen wird, dem Markenmanagement sehr wohl jedoch eine übergeordne-

1970 1971

ZEPLIN (2006), S. 141. ZEPLIN (2006), S. 143. Vgl. zum Executive Brand Council auch DUNN/DAVIS (2003), S. 34 f.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

463

1972

te Rolle eingeräumt wird. Die Rede ist hierbei von der Stabsstelle , die sowohl dem Vorstand direkt berichten kann als auch als übergreifende Abteilung allen anderen Funktionen das Markenmanagement betreffend beratend zur Seite steht (Option F). Die Koordinationsformen E und F sind in gewisser Weise als abgeschwächte Form der Zusammenführung unter einem Vorstand zu interpretieren. So erfolgt bei der Integration durch einen Executive Brand Council zwar keine Zusammenführung unter einem Vorstand, was den Unternehmen aktuell scheinbar zu radikal erscheint, dennoch wird in gewisser Weise wie eine Einheit gearbeitet, indem ein paritätisch besetzter Council Fragen im Hinblick auf die Markenführung diskutiert und entscheidet. Gerade durch die abschließende Lösung von Konflikten auf Vorstandsebene ist diese Integrationsform der Integration über herkömmliche Komitees (Option A) oder Koordinationsstellen (Option B) überlegen.1973 Nachteilig an einem solchen Mechanismus ist die Unregelmäßigkeit solcher Zusammenkünfte, da es sich bei der Markenführung um eine kontinuierliche Aufgabe handelt und nicht nur bei größeren Entscheidungen Zusammenarbeit zwischen den Bereichen erfordert. Die Integration durch eine Stabsstelle übernimmt gewissermaßen auch die Funktion der Koordination zwischen den Bereichen, stellt insofern auch eine Art Koordinationsstelle dar. Im Gegensatz zur Option B berichtet die Markenstabsstelle direkt dem Vorstand, wodurch sich die Bedeutung und die Möglichkeiten gegenüber einer reinen Koordinationsstelle erhöht. Nichtsdestotrotz verfügen diese Markenstabsstellen wie alle Stabsstellen trotz ihres informellen Einflusses nicht über Weisungsbefugnisse,1974 so dass die Durchsetzungsmacht gegenüber einer Integration unter einem Vorstand geringer ist. In den drei befragten Unternehmen existiert jedoch keiner der aufgeführten strukturellen Koordinationsmechanismen. Eine echte bereichsübergreifende Zusammenarbeit ist lediglich im Unternehmen B zu erkennen, da sich die verantwortliche Projektgruppe für die Einführung der Markenidentität aus Mitarbeitern des Markenmanagements, der Unternehmensentwicklung, des Vertriebs, des HR-Bereichs und der Unternehmenskommunikation zusammensetzt. Eine echte strukturelle Integration durch Zusammenführung unter einem Vorstand oder zumindest durch die Einrichtung einer direkt an den Vorstand berichtenden Stabsstelle für Markenmanagement, die eine funktionsübergreifende Koordination sicherstellt, erscheint in Anbetracht der Defizite in allen drei Unternehmen zwingend notwendig. Auf diese Weise könnte auch eine dauerhafte Institutionalisierung der internen Markenführung sichergestellt werden. 5.4.4

Markenorientierte Führung

Als weitere Maßnahme zur Beeinflussung der Zielgrößen Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior wird die markenorientierte Führung in Form des Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte sowohl auf der obersten Unternehmens-

1972

„Stabsstellen sind spezialisierte Leistungshilfsstellen mit fachspezifischen Aufgaben und ohne Fremdentscheidungs- und Weisungskompetenzen.“ SCHULTE-ZURHAUSEN (2005), S. 174. Vgl. ZEPLIN (2006), S. 143. 1974 Vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN (2005), S. 304. 1973

464

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

ebene als auch auf der Ebene der direkten Vorgesetzten betrachtet.1975 Im Hinblick auf den Status quo wird das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte bei den Unternehmen B und C als durchschnittlich1976 (vgl. Abbildung 111) und beim Unternehmen A als gering1977 bewertet. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach der Grad des Vorlebens der Markenidentität durch Führungskräfte bei der [Marke #]? n 5 4 3 2 1

1 Sehr gering

2

Unternehmen B (n = 7, Ø = 3,00)

Abbildung 111: Quelle:

3

4

5 Sehr hoch

Unternehmen C (n = 9, Ø = 3,22)

Status quo Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte Unternehmen B und C Eigene Darstellung.

Als zentrale Ursache für die Defizite im Bereich der markenorientierten Führung sind Veränderungswiderstände von Führungskräften zu nennen. So steht für viele Führungskräfte ihr eigenes Führungsverhalten und notwendige Änderungen dieses im Hinblick auf ein markenorientiertes Führungsverhalten nicht zur Disposition. Teilweise wird nicht einmal ein Zu-

1975

Zitat Führungskraft: „Das Vorleben der Markenidentität ist elementar.“ Zitat Führungskraft: „Das Top- Management hat eine hohe Bedeutung für die interne sowie externe Markenführung.“ Zitat Führungskraft: „Besser Vorleben statt Instrumente mit Selbstbedienungs-Charakter und Indoktrination!“ Zitat Führungskraft: „Die größte Rolle spielt das Vorleben der Führungskräfte.“ 1976 Zitat Führungskraft: „Derzeit gibt es eine sehr quartalsorientierte Führung ohne Bezug zur Marke. Früher war die Führung anders, näher am Mitarbeiter und damit näher an der Marke. Heute ist sie stärker entrückt.“ Zitat Führungskraft: „Nicht alle Manager realisieren, dass ihr Führungsverhalten für die interne Markenführung relevant ist.“ Zitat Führungskraft: „Der Fisch stinkt vom Kopf her!“ Zitat Führungskraft: „Fehlt total. Wir leben es nicht ausreichend vor.“ Zitat Führungskraft: „Bei Wenigen ist das schon sehr gut.“ 1977 Zitat Führungskraft: „Man kümmert sich nicht um Kultur und Werte. Persönliche Ziele sind vorrangig.“

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

465

sammenhang zwischen Marke und Führung gesehen, sondern gute Führung als markenunabhängig betrachtet.1978 Ähnlich sieht auch SPONHEUER (2008) in der mangelnden Unterstützung durch das Top-Management u. a. in Form eines fehlenden Vorlebens ein zentrales Problem in der Unternehmenspraxis: „Lassen Führungskräfte Engagement für die Marke vermissen, sehen auch die Mitarbeiter keinen Grund, sich für die Markenwerte einzusetzen. Wenn Markenwerte Teil der Unternehmenskultur werden sollen, müssen Führungskräfte den Mitarbeitern durch ihr eigenes Verhalten Orientierung geben […].“1979 5.5

Zusammenfassende Darstellung des Status quo der internen Markenführung

Die Ergebnisse der qualitativen Untersuchung sind in Bezug auf den Status quo der internen Markenführung der drei Unternehmen in Abbildung 112 noch einmal zusammenfassend dargestellt. Insgesamt zeigen die qualitativen Ergebnisse, dass bei den drei Unternehmen in fast allen Bereichen zum Teil erhebliche Verbesserungspotentiale in Bezug auf die interne Markenführung vorhanden sind. Des Weiteren konnten erste Hinweise für die Bestätigung einer Reihe von Hypothesen, insbesondere die Wirkungsbeziehungen zwischen den zentralen Zielgrößen der internen Markenführung betreffend, gewonnen werden. Die Ergebnisse der quantitativ-empirischen Überprüfung der Hypothesen im Unternehmen B werden im folgenden Kapitel vorgestellt.

1978

Zitat Führungskraft: „Gute Mitarbeiterführung und Marke haben nichts miteinander zu tun. Ich führe hier nicht anders als bei einem anderen Unternehmen.“ 1979 SPONHEUER (2008), S. 145.

466

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Unternehmen A

Unternehmen B

Unternehmen C

Markenidentität Kenntnis der Relevanz der Marke Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens Kenntnis der Marke Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen Brand Commitment Brand Citizenship Behavior Interne Operationalisierung der Markenidentität Kontinuität Konsistenz Positive Differenzierung der Marke Markenorientierung des HR-Managements Anzahl gen. Instrumente der int. Markenkommunikation Qualität der Instrumente der int. Markenkommunikation

-

Interaktivität der int. Markenkommunikation Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte Integration der ext. und int. Markenkommunikation

-

Authentizität des Markennutzenversprechens Übereinstimmung zwischen dargest. und gelebter Kultur

-

Authentizität der Mitarbeiterdarstellung

-

Kultur-Fit Struktur-Fit Prozess-Fit Sehr hoher Handlungsbedarf

Hoher Handlungsbedarf

Geringer Handlungsbedarf

Abbildung 112: Quelle:

Mittelmäßiger Handlungsbedarf

Kein Handlungsbedarf

Status quo der internen Markenführung in den drei teilnehmenden Dienstleistungsunternehmen Eigene Darstellung.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

467

6

Ergebnisse der quantitativen Analyse

6.1

Vorgehen bei der Evaluierung der Messmodelle und des Strukturmodells

Da es sich bei allen Konstrukten erster Ordnung um reflektiv spezifizierte Konstrukte handelt, wird in einem ersten Schritt für alle Multi-Item-Messmodelle eine gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse durchgeführt. Anschließend wird in einem zweiten Schritt die bereits angesprochene Prüfung auf Methodeneffekte vorgenommen. In drei weiteren Schritten werden entsprechend dem faktorwertbasierten Ansatz bei den drei Konstrukten zweiter Ordnung des Typs II (Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior) die Ebenen der Konstrukte erster Ordnung eliminiert, indem sie durch ihre jeweiligen Faktorwerte ersetzt werden. Dazu werden in Anlehnung an GIERE/WIRTZ/SCHILKE (2006) zunächst drei Teilmodelle berechnet, in denen jeweils die Dimensionen der Konstrukte zweiter Ordnung des Typs II und die jeweiligen direkten und indirekten Determinanten enthalten sind. Dabei werden die Faktorwerte für die Dimensionen der Konstrukte zweiter Ordnung des Typs II bestimmt, die im jeweils folgenden Modell als formative Indikatoren des ehemaligen Konstruktes zweiter Ordnung des Typs II dienen. Im sechsten Schritt erfolgt schließlich die Evaluierung der Messmodelle im Rahmen des finalen Gesamtmodells, das nur noch Konstrukte erster Ordnung enthält. Daran anschließend erfolgen die Evaluierung des Strukturmodells und die Prüfung der aufgestellten Hypothesen. Die letzten beiden Schritte betreffen die Evaluierung der moderierenden Effekte und den empirischen Vergleich der Konzeptualisierungen des Brand Commitment. Die einzelnen Schritte der quantitativen Analyse sind zusammenfassend in Tabelle 91 dargestellt. Schritte im Rahmen der quantitativen Analyse 1. Durchführung einer gemeinsamen exploratorischen Faktorenanalyse für alle reflektiv spezifizierten Multi-Item-Konstrukte 2. Prüfung auf Methodeneffekte 3. Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des Markenwissens im Rahmen eines ersten Teilmodells 4. Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des BC im Rahmen eines zweiten Teilmodells 5. Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des BCB im Rahmen eines dritten Teilmodells 6. Evaluierung der Messmodelle im Rahmen des finalen Gesamtmodells 7. Evaluierung des Strukturmodells im Rahmen des finalen Gesamtmodells

Detaillierte Betrachtung Kapitel C 6.2 Kapitel C 6.3 Kapitel C 6.4 Kapitel C 6.5 Kapitel C 6.6 Kapitel C 6.7 Kapitel C 6.8

8. Evaluierung der moderierenden Effekte

Kapitel C 6.9

9. Empirischer Vergleich der Konzeptualisierungen des BC

Kapitel C 6.10

Tabelle 91: Quelle:

Vorgehen bei der Evaluierung der Messmodelle und des Strukturmodells Eigene Darstellung.

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_18, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

468

6.2

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse

Im Rahmen der Evaluierung aller reflektiver (Multi-Item-)Messmodelle ist zunächst eine gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse durchzuführen.1980 In einem ersten Schritt sind grundsätzliche Anforderungen zu prüfen. So ist die Grundvoraussetzung in Form der konzeptionellen Annahme, dass eine den Daten zugrundeliegende Struktur vorhanden ist,1981 erfüllt, da die Indikatoren auf theoretischer Ebene spezifischen Konstrukten zugeordnet sind. Des Weiteren liegen Indikatoren mit Intervallskalenniveau vor und das Verhältnis der Anzahl der Fälle (740) zur Anzahl der Indikatoren (46) in Höhe von etwa 16:1 liegt deutlich über der Mindestanforderung von 5:1.1982 In einem zweiten Schritt ist die Eignung der Indikatoren für eine exploratorische Faktorenanalyse zu prüfen.1983 Auf Einzelindikatorenebene bieten sich hierzu die Anti-ImageWerte der Anti-Image-Kovarianzmatrix sowie die im Rahmen der Anti-Image-Korrelationsmatrix ausgegebenen indikatorspezifischen Measure of Sampling Adequacy-Werte (MSAWerte) an, während für die Indikatorenmenge insgesamt der für die gesamte Korrelationsmatrix berechnete MSA-Wert Auskunft über die Eignung der Indikatoren für eine Faktorenanalyse gibt.1984 Die Anti-Image-Werte der Anti-Image-Kovarianzmatrix stellen den Varianzanteil eines Indikators dar, der nicht von den anderen Indikatoren erklärt werden kann.1985 Um als für eine Faktorenanalyse geeignet zu gelten, sollten nach einer Faustregel weniger als 25% der Nicht-Diagonal-Elemente der Anti-Image-Kovarianzmatrix Werte ungleich Null (> 0,09) annehmen.1986 Im vorliegenden Datensatz liegt der Anteil der NichtDiagonal-Elemente der Anti-Image-Kovarianzmatrix, die größer als 0,09 sind, lediglich bei 3,09%.1987 Nach diesem Kriterium liegt demnach eine sehr gute Eignung der Indikatoren für eine Faktorenanalyse vor.

1980

1981 1982 1983

1984

1985 1986 1987

Dabei handelt es sich um die drei Dimensionen des Markenwissens, die zwei Dimensionen des Brand Commitment, die drei Dimensionen des Brand Citizenship Behavior sowie das affektive Brand Commitment und den internen Operationalisierungsgrad der Markenidentität. Vgl. RINKENBURGER (2009), S. 462; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 105. Vgl. RINKENBURGER (2009), S. 462 f.; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 102. Auf eine u. a. von BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b) und RINKENBURGER (2009) vorgeschlagene Standardisierung der Indikatoren wird an dieser Stelle verzichtet, da für die berücksichtigten 46 Indikatoren keine unterschiedlichen Skalen verwendet wurden. Vgl. BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b), S. 332; RINKENBURGER (2009), S. 463. Des Weiteren können für normalverteilte Indikatoren auf Einzelindikatorenebene auch das Signifikanzniveau der Korrelationen in der Korrelationsmatrix sowie auf Ebene der Indikatorenmenge insgesamt der Bartlett-Test als Kriterien für die Eignung der Indikatoren für eine Faktorenanalyse herangezogen werden. Der Bartlett-Test ist jedoch lediglich als Minimalstandard zur Eignung der Indikatormenge anzusehen, da er von der Stichprobengröße abhängt und damit bei größeren Stichproben bereits kleinste Korrelationen zur Ablehnung der Nullhypothese führen. Vgl. PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 72 ff.; BÜHNER (2006), S. 206 f.; RINKENBURGER (2009), S. 462 ff.; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b), S. 333 ff.; HAIR/ BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 103 f.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 107. Vgl. BÜHNER (2006), S. 207; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b), S. 335; RINKENBURGER (2009), S. 464. Vgl. BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b), S. 336; RINKENBURGER (2009), S. 464. Von insgesamt 1035 möglichen, sich auf einer Seite der Diagonalen befindlichen Nicht-DiagonalElementen der Anti-Image-Kovarianzmatrix sind 32 Werte größer als 0,09.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

469

Ein weiteres Kriterium für die Eignung der Indikatoren für eine Faktorenanalyse stellen die indikatorspezifischen MSA-Werte dar. Diese geben an, in welchem Umfang ein Indikator mit anderen Indikatoren als zusammengehörend anzusehen ist.1988 Im vorliegenden Datensatz weisen aufgrund der MSA-Werte 8,70% der Indikatoren eine mittelprächtige, 32,60% eine recht gute und 58,70% eine fabelhafte Eignung für eine Faktorenanalyse auf. Das auch als KMO-Kriterium bezeichnete MSA-Kriterium kann des Weiteren als Maß für die Eignung der Indikatorenmenge insgesamt berechnet werden.1989 Es gilt dasselbe Bewertungsschema wie für die indikatorspezifischen MSA-Werte.1990 Im vorliegenden Datensatz wird mit einem KMO-Wert von 0,904 eine fabelhafte Eignung der Indikatorenmenge für eine Faktorenanalyse ausgewiesen. In einem dritten Schritt ist die Extraktionsmethode festzulegen.1991 Zu den gebräuchlichsten Methoden zählen die insbesondere in der Praxis häufig eingesetzte Hauptkomponentenanalyse sowie die Hauptachsenanalyse. Erstere stellt streng genommen jedoch keine faktorenanalytische Methode dar, da sie nur zur Datenreduktion und Beschreibung der Indikatoren durch Komponenten dient. Demgegenüber versucht die Hauptachsenanalyse Zusammenhänge zwischen Indikatoren ursächlich zu erklären und auf eine latente Variable, die als Faktor bezeichnet wird, zurückzuführen: „The primary objective is to identify the latent dimensions or constructs represented in the original variables […].“1992 Darüber hinaus ist anzunehmen, dass die Messung der Indikatoren nicht frei von Messfehlern ist und damit nicht die gesamte Varianz der Indikatoren erklärt werden kann.1993 Daher ist aufgrund sachlich-inhaltlicher Überlegungen für den vorliegenden Fall reflektiv spezifizierter Konstrukte die Hauptachsenanalyse vorzuziehen.

1988

1989

1990 1991

1992 1993

Hierbei gelten MSA-Werte unter 0,50 als inakzeptabel, MSA-Werte zwischen 0,50 und 0,59 als schlecht, MSA-Werte zwischen 0,60 und 0,69 als mäßig, MSA-Werte zwischen 0,70 und 0,79 als mittelprächtig, MSA-Werte zwischen 0,80 und 0,89 als recht gut und MSA-Werte größer als 0,90 als fabelhaft. Vgl. PETT/ LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 79; BÜHNER (2006), S. 207; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b), S. 336; RINKENBURGER (2009), S. 465; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 104; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 107. Dazu wird der gemeinsame Varianzanteil aller Indikatoren miteinander bestimmt und durch den gemeinsamen Varianzanteil zwischen allen Items zuzüglich der quadrierten Partialkoeffizienten geteilt. Weisen Indikatoren einen hohen spezifischen Varianzanteil auf, der mit keinem der anderen Indikatoren geteilt wird, reduziert sich der KMO-Koeffizient, da die quadrierten Partialkorrelationen große Werte annehmen und dadurch der Nenner im Vergleich zum Zähler größer wird. Vgl. PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 77 f.; BÜHNER (2006), S. 207; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b), S. 336 f.; RINKENBURGER (2009), S. 465; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 104; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 107. Vgl. BÜHNER (2006), S. 207; RINKENBURGER (2009), S. 464 f. Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Extraktionsmethode BÜHNER (2006), S. 181 und S. 194 ff.; TABACHNICK/FIDELL (2007), S. 634 f.; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b), S. 350 f.; RINKENBURGER (2009), S. 465; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 107 f. HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 108. Im Gegensatz zur Hauptkomponentenanalyse, die die gesamte Varianz der Indikatoren berücksichtigt, wird bei der Hauptachsenanalye die Gesamtvarianz in eine erklärte Varianz und eine spezifische und Fehlervarianz aufgeteilt, wobei nur die erklärte Varianz berücksichtigt wird. Dementsprechend ist die Anfangskommunalität eines Indikators, d. h. die durch alle extrahierten Faktoren aufgeklärte Varianz eines Indikators, nicht wie bei der Hauptkomponentenanalyse Eins, sondern kleiner als Eins. Vgl. BÜHNER (2006), S. 186 und S. 194 ff.; RINKENBURGER (2009), S. 467 f.; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b), S. 350; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 107; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 107.

470

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

In einem vierten Schritt ist ein Verfahren zur Bestimmung der Faktorenanzahl auszuwählen.1994 Ein gängiges Verfahren ist die Bestimmung der Faktorenanzahl in Abhängigkeit von der Anzahl der Faktoren mit Eigenwerten größer als Eins. Der Eigenwert stellt dabei die Summe der quadrierten Ladungen eines Faktors über alle Indikatoren und damit den Varianzerklärungsbeitrag eines Faktors im Hinblick auf die Varianz aller Indikatoren dar. Dieser auch als Eigenwert- oder Kaiser-Kriterium bezeichnete Grenzwert wird deshalb gewählt, weil nur diejenigen Faktoren einen bedeutsamen Erklärungsgehalt aufweisen, die mehr Varianz als eine einzelne standardisierte Variable erklären können. RINKENBURGER (2009) und HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010) empfehlen für optimale Ergebnisse bei Verwendung des Kaiser-Kriteriums, dass 20 bis 50 Indikatoren in die Analyse eingehen sollten. Des Weiteren sollte nach PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003) in Anlehnung an GORSUCH (1983) sowie nach TABACHNICK/FIDELL (2007) die erwartete Anzahl an Faktoren zwischen einem Fünftel und einem Drittel der Indikatorenanzahl liegen. Da in der vorliegenden Analyse 46 Indikatoren Eingang finden und eine Extraktion von 10 Faktoren erwartet wird, bietet sich das Kaiser-Kriterium zur Bestimmung der Faktorenanzahl an. Zur besseren Interpretation ist im nächsten Schritt die Rotationsmethode zu bestimmen, die eine Vereinfachung der Faktorenstruktur zum Ziel hat.1995 Während bei der unrotierten Lösung die Faktoren in der Reihenfolge der Varianzerklärung extrahiert werden und der erste Faktor daher dazu tendiert, ein genereller Faktor zu sein, auf den der Großteil der Indikatoren hoch lädt und der damit nur schwer interpretierbar ist, erfolgt im Rahmen der Rotation eine Umverteilung der Varianz von früher zu später extrahierten Faktoren, was die Interpretation erleichtert.1996 Kann davon ausgegangen werden, dass die zu extrahierenden Faktoren unkorreliert sind, ist eine rechtwinklige (orthogonale) Rotation zu verwenden.1997 Wird hingegen eine Korrelation der zu extrahierenden Faktoren unterstellt, ist eine schiefwinklige (oblique) Rotation zu verwenden.1998 Wenngleich unkorrelierte Faktoren wenig realitätsgetreu sind, wird dennoch die orthogonale Rotation häufiger eingesetzt.1999 Da im vorliegenden Fall nicht von einer Unabhängigkeit der Faktoren ausgegangen werden kann, da acht der zehn zu untersuchenden reflektiven Multi-Item-Messmodelle Dimensionen von Konstrukten zweiter Ordnung darstellen und auch das affektive Brand Commitment mit den

1994

1995 1996 1997

1998

1999

Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Bestimmung der Faktorenzahl PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 116 und S. 132; BÜHNER (2006), S. 185 f. und S. 200; TABACHNICK/FIDELL (2007), S. 644; BACKHAUS/ ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b), S. 353; RINKENBURGER (2009), S. 469; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 109; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 107. Vgl. PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 132; BÜHNER (2006), S. 204; TABACHNICK/FIDELL (2007), S. 637; RINKENBURGER (2009), S. 470. Vgl. RINKENBURGER (2009), S. 470. Zu den orthogonalen Rotationsmethoden zählen die Varimax-, Quartimax- und Equamax-Rotation. Vgl. PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 133 ff.; BÜHNER (2006), S. 204 f.; TABACHNICK/FIDELL (2007), S. 609, S. 620 f. und S. 638 f.; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b), S. 357; RINKENBURGER (2009), S. 471; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 115. Zu den obliquen Rotationsmethoden zählen die Direct Oblimin-, Direct Quartimin- und Promax-Rotation. Vgl. PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 133 ff.; BÜHNER (2006), S. 204; TABACHNICK/FIDELL (2007), S. 609, S. 625 ff. und S. 638 ff.; BACKHAUS/ERICHSON/PLINKE/WEIBER (2008b), S. 357; RINKENBURGER (2009), S. 471; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 116. Vgl. RINKENBURGER (2009), S. 471; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 115.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

471

BC-Dimensionen Markenidentifikation und Markeninternalisierung korrelieren sollte, wird eine oblique Rotation verwendet.2000 Als konkrete oblique Rotationsmethode wird den Empfehlungen von BÜHNER (2006) und WEIBER/MÜHLHAUS (2010) folgend die Promax-Rotation eingesetzt, bei der es sich um die am häufigsten verwendete nicht-orthogonale Rotationsmethode handelt.2001 Aufgrund der theoretischen Annahmen wird erwartet, dass im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse zehn Faktoren extrahiert werden. Tatsächlich werden jedoch elf Faktoren extrahiert, die insgesamt 53,76% der Gesamtvarianz erklären (vgl. Tabelle 92). Anfängliche Eigenwerte Faktor

1

11,252

2

3,564

7,748

32,208

3,128

6,800

30,293

8,492

3

2,573

5,592

37,800

2,240

4,869

35,162

4,306

4

2,107

4,580

42,380

1,796

3,904

39,066

6,164

5

1,865

4,054

46,434

1,447

3,145

42,211

3,846

6

1,542

3,351

49,785

1,167

2,537

44,748

5,928

7

1,484

3,226

53,011

1,086

2,360

47,108

5,563

8

1,415

3,075

56,086

1,002

2,179

49,288

5,292

9

1,275

2,772

58,858

,792

1,721

51,008

3,879

10

1,175

2,553

61,411

,690

1,499

52,508

2,536

11

1,047

2,276

63,687

,575

1,250

53,758

7,732

12

,999

2,173

65,860

ແ

ແ

ແ

ແ

46

,157

,342

100,000

Tabelle 92: Quelle:

10,807

% der Varianz 23,493

Kumulierte % 23,493

Rotierte Summe der quadrierten Ladungen

% der Varianz 24,460

Gesamt

Kumulierte % 24,460

Summen von quadrierten Faktorladungen für Extraktion Gesamt

Gesamt 5,600

Erklärte Gesamtvarianz für die gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse Eigene Darstellung.

In Bezug auf die Varianzerklärung liegt das Ergebnis damit im Bereich von 50-60%, den PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003) für Varianzerklärungswerte in den Sozialwissenschaften als Grenzbereich angeben.2002 Für die Hauptachsenanalyse werden allerdings sogar geringere Grenzwerte gefordert, da diese im Gegensatz zur Hauptkomponentenanalyse nur die erklärte Varianz berücksichtigt.2003

2000

Ex post kann die Wahl einer obliquen Rotationsmethode als richtig bewertet werden, da die extrahierten Faktoren teilweise deutlich miteinander korrelieren. Der Empfehlung von WEIBER/MÜHLHAUS (2010) folgend wird der in SPSS Statistics voreingestellte Wert von Vier für Kappa verwendet. Vgl. BÜHNER (2006), S. 206 f.; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 107 f. 2002 Ähnliche Angaben mit Werten um 60% machen RINKENBURGER (2009) und HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010) für die Sozialwissenschaften. Im Gegensatz dazu sind in den Naturwissenschaften Varianzerklärungen von 90-95% die Regel. Vgl. PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 116 ff.; RINKENBURGER (2009), S. 469; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 109. 2003 Vgl. PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 118. 2001

472

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

In Bezug auf die Faktorladungen sind tatsächlich überwiegend Hauptladungen der Indikatoren auf ihre theoretisch zugeordneten Konstrukte zu konstatieren (vgl. Tabelle 93).2004 Lediglich die Indikatoren BC_ID_1 und BC_ID_2, die die kognitive Markenidentifikation erfassen sollen, laden auf keinen Faktor höher als 0,3. Eine Elimination dieser Indikatoren ist deshalb angebracht.2005 Darüber hinaus werden für die übrigen fünf Indikatoren zur Erfassung der Markenidentifikation zwei Faktoren extrahiert, die jeweils die Indikatoren zur Messung der affektiven und evaluativen Markenidentifikation umfassen. Dies ist der Grund dafür, dass statt der zehn erwarteten Faktoren elf Faktoren extrahiert werden. Dieses Ergebnis legt nahe, dass es sich bei der Markenidentifikation nicht um ein eindimensionales Konstrukt handelt.2006 In die weitere Analyse gehen damit neben der Dimension Markeninternalisierung an Stelle der zweiten angenommenen Dimension Markenidentifikation die beiden Dimensionen affektive und evaluative Markenidentifikation ein. Damit setzt sich das Brand Commitment als Konstrukt zweiter Ordnung des Typs II aus den Dimensionen affektive und evaluative Markenidentifikation sowie Markeninternalisierung zusammen. Hinsichtlich der Indikatoren der Dimensionen des Brand Citizenship Behavior zeigt sich, dass der Indikator BCB_MIS_3 nicht auf das ihm zugeordnete Konstrukt, sondern auf die evaluative Markenidentifikation lädt, so dass auch hier eine Elimination dieses Indikators angebracht ist. In Bezug auf Nebenladungen ergibt sich insgesamt ein positives Bild. So ist lediglich eine substanzielle Nebenladung ( 0,30) für den Indikator BC_AFF_1 auf den durch die Indikatoren zur Erfassung der evaluativen Identifikation gebildeten Faktor festzustellen.2007 Eine Elimination soll jedoch vorerst nicht erfolgen, da zunächst die Ergebnisse nach Elimination der Indikatoren BC_ID_1, BC_ID_2 und BCB_MIS_3 analysiert werden sollen.

2004

Zur Interpretation der Faktoren wird bei obliquer Rotation die Mustermatrix herangezogen, da diese aufgrund der Tatsache, dass die Unterschiede zwischen hohen und niedrigen Ladungen offensichtlicher sind, einfacher als die Strukturmatrix zu interpretieren ist. Während in der Strukturmatrix die Korrelationen der Indikatoren mit den Faktoren abgebildet sind, enthält die Mustermatrix die partiellen standardisierten Regressionskoeffizienten, d. h. es werden nur die direkten Wirkungen der Faktoren auf die Indikatoren abgebildet. Faktorladungen < 0,30 sind aus Gründen der Übersichtlichkeit ausgeblendet. Vgl. PETT/ LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 158 ff.; BÜHNER (2006), S. 232; TABACHNICK/FIDELL (2007), S. 609 und S. 627; HAIR/BLACK/BABIN/ANDERSON (2010), S. 119; WEIBER/MÜHLHAUS (2010), S. 118. 2005 Vgl. PETT/LACKEY/SULLIVAN (2003), S. 172. Wenngleich die Korrelationen zwischen den Indikatoren und den Faktoren in der Strukturmatrix höher ausfallen, ist dennoch keine eindeutige Zuordnung zu einem Faktor möglich. BC_ID_1 korreliert mit Faktor 2 (,465), Faktor 6 (,467) und Faktor 11 (,474) etwa gleich hoch. Auch BC_ID_2 korreliert mit Faktor 2 (,476) und Faktor 11 (,454) etwa gleich hoch. Gegen eine Elimination aufgrund der fehlenden substanziellen Ladungen spricht damit auch die Strukturmatrix nicht. 2006 Tatsächlich können auch EDWARDS/PECCEI (2007) eine Mehrdimensionalität der organisationalen Identifikation nachweisen. Insgesamt gibt es aber nur wenige quantitativ-empirische Studien, die explizit die Dimensionalität der organisationalen Identifikation untersuchen. Vgl. EDWARDS/PECCEI (2007), S. 30 ff. 2007 Diese Nebenladung kann dadurch erklärt werden, dass es sich beim Indikator BC_ID_5 („Ich bin froh, dass ich zur [Marke #] gehöre.“) und BC_AFF_1 („Ich wäre sehr froh, mein weiteres Berufsleben bei der [Marke #] verbringen zu können.“) um ähnliche Fragestellungen handelt.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

473

Faktoren Indikatoren 1 MW_KRM_1 MW_KRM_2 MW_KRM_3 MW_KRV_1 MW_KRV_2 MW_KRV_3 MW_KM_1 MW_KM_2 MW_KM_3 BC_ID_1 BC_ID_2 BC_ID_3 BC_ID_4 BC_ID_5 BC_ID_6 BC_ID_7 BC_INT_1 BC_INT_2 BC_INT_3 BC_INT_4 BC_INT_5 BC_AFF_1 BC_AFF_2 BC_AFF_3 BC_AFF_4 BC_AFF_5 BC_AFF_6 BCB_AKZ_1 BCB_AKZ_2 BCB_AKZ_3 BCB_AKZ_4 BCB_MIS_1 BCB_MIS_2 BCB_MIS_3 BCB_MIS_4 BCB_MIS_5 BCB_PART_1 BCB_PART_2 BCB_PART_3 BCB_PART_4 BCB_PART_5 BCB_PART_6 BCB_PART_7 OP_1 OP_2 OP_3 Tabelle 93: Quelle:

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

,699 ,779 ,642 ,837 ,683 ,843 ,805 ,846 ,911

,853 ,812 ,744 ,697 ,470 ,492 ,960 ,832 ,666 ,652 ,339 ,446 ,484 ,731 ,448 ,626

,325

,604 ,518 ,745 ,981 ,577 ,961 ,480 ,556 ,408 ,468 ,397 ,497 ,613 ,825 ,884 ,783 ,869 ,883 ,827 Mustermatrix für die gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse Eigene Darstellung.

474

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Nach Elimination dieser drei Indikatoren wird die gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse wiederholt. Die entsprechenden Voraussetzungen können als erfüllt sowie die Eignung der Indikatoren als bestätigt betrachtet werden.2008 Die Extraktionsmethode, das Verfahren zur Bestimmung der Faktorenanzahl sowie die Rotationsmethode werden beibehalten. Als Ergebnis werden wieder elf Faktoren extrahiert, die insgesamt 55,19% der Gesamtvarianz erklären (vgl. Tabelle 94). Anfängliche Eigenwerte Faktor

1

10,459

10,033

% der Varianz 23,333

2

3,521

8,188

32,511

3,090

7,187

30,520

7,768

3

2,489

5,788

38,299

2,164

5,032

35,551

4,247

4

2,103

4,891

43,190

1,794

4,172

39,724

3,896

5

1,858

4,321

47,511

1,442

3,353

43,076

5,764

6

1,533

3,566

51,077

1,155

2,686

45,762

5,425

7

1,469

3,417

54,494

1,084

2,522

48,283

4,961

8

1,388

3,229

57,723

,981

2,281

50,564

3,718

9

1,257

2,923

60,646

,786

1,827

52,391

2,468

10

1,126

2,619

63,265

,635

1,477

53,868

4,238

11

1,038

2,415

65,680

,570

1,326

55,194

6,857

12

,927

2,155

67,835

ແ

ແ

ແ

ແ

43

,160

,372

100,000

Tabelle 94: Quelle:

Gesamt

Kumulierte % 23,333

Rotierte Summe der quadrierten Ladungen

% der Varianz 24,323

Gesamt

Kumulierte % 24,323

Summen von quadrierten Faktorladungen für Extraktion

Gesamt 5,326

Erklärte Gesamtvarianz für die gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse nach Elimination von BC_ID_1, BC_ID_2 und BCB_MIS_3 Eigene Darstellung.

In Bezug auf die Faktorladungen sind Hauptladungen  0,3 aller Indikatoren auf ihre theoretisch zugeordneten Konstrukte zu konstatieren (vgl. Tabelle 95).2009 Nach der vorgenommenen Elimination ergibt sich in Bezug auf Nebenladungen ein äußerst positives Bild, da keine substanziellen Nebenladungen  0,3 existieren.

2008

So liegt das Verhältnis der Anzahl der Fälle (740) zur Anzahl der Indikatoren (43) in Höhe von etwa 17:1 wieder deutlich über der Mindestanforderung von 5:1. In Bezug auf die Anti-Image-Werte liegt der Anteil der Nicht-Diagonal-Elemente der Anti-Image-Kovarianzmatrix, die größer als 0,09 sind, lediglich bei 3,54%. Des Weiteren weisen aufgrund der MSA-Werte 9,30% der Indikatoren eine mittelprächtige, 37,21% eine recht gute und 53,49% eine fabelhafte Eignung für eine Faktorenanalyse auf. Schließlich wird auch mit einem KMO-Wert von 0,898 eine recht gute Eignung der Indikatorenmenge für eine Faktorenanalyse ausgewiesen. 2009 Faktorladungen < 0,30 sind aus Gründen der Übersichtlichkeit ausgeblendet.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

475

Faktoren Indikatoren 1 MW_KRM_1 MW_KRM_2 MW_KRM_3 MW_KRV_1 MW_KRV_2 MW_KRV_3 MW_KM_1 MW_KM_2 MW_KM_3 BC_ID_3 BC_ID_4 BC_ID_5 BC_ID_6 BC_ID_7 BC_INT_1 BC_INT_2 BC_INT_3 BC_INT_4 BC_INT_5 BC_AFF_1 BC_AFF_2 BC_AFF_3 BC_AFF_4 BC_AFF_5 BC_AFF_6 BCB_AKZ_1 BCB_AKZ_2 BCB_AKZ_3 BCB_AKZ_4 BCB_MIS_1 BCB_MIS_2 BCB_MIS_4 BCB_MIS_5 BCB_PART_1 BCB_PART_2 BCB_PART_3 BCB_PART_4 BCB_PART_5 BCB_PART_6 BCB_PART_7 OP_1 OP_2 OP_3 Tabelle 95: Quelle:

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

,697 ,777 ,645 ,838 ,683 ,831 ,819 ,850 ,915 ,849 ,820 ,672 ,704 ,466 ,456 ,928 ,835 ,684 ,636 ,389 ,446 ,477 ,720 ,464 ,613 ,604 ,514 ,739 ,978 ,559 ,960 ,504 ,403 ,461 ,385 ,492 ,604 ,822 ,883 ,789 ,868 ,893 ,827 Mustermatrix für die gemeinsame exploratorische Faktorenanalyse nach Elimination von BC_ID_1, BC_ID_2 und BCB_MIS_3 Eigene Darstellung.

476

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Damit ergibt sich für die weitere Untersuchung das in Abbildung 113 dargestellte Strukturgleichungsmodell. Insgesamt kann aufgrund der Ergebnisse der gemeinsamen exploratorischen Faktorenanalyse für alle 11 reflektiven (Multi-Item-)Konstrukte Gütekriterium (1) für Inhaltsvalidität als erfüllt und damit Inhaltsvalidität bescheinigt werden. Darüber hinaus sind für diese Konstrukte auch die Gütekriterien (3) und (4) für Konvergenzvalidität erfüllt.

Differenzierung

DIFF

MW_KRM_3

MW_KRV_3

MW_KM_3

MW_KRM_2

MW_KRV_2

MW_KM_2

MW_KRM_1

MW_KRV_1

MW_KM_1

Kenntnis der Relevanz der Marke

Kenntnis der Rel. des eig. Verhaltens

Kenntnis der Marke

Indikatoren 1. Konstruktebene

Indikatoren 2. Konstruktebene

OP_1 Interne Interne Operationalisierung Operationalisierung

OP_2 OP_3 KULT

Kultur-Fit

KONT

Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen

KONS

Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen

INT_MK_ZENT

Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation

Indikatoren Indikatoren 2. Konstruktebene 1. Konstruktebene BCB_AKZ_1

INT_MK_FK

Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation

INT_MK_KOLL

Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation

INT_MK_ANZ

Anzahl der gen. int. Markenkommunikationsinstrumente

EXT_MK_KONS

Integrationder der Integration ext.und undint. int.MarkenMarkenext. kommunikation kommunikation

EXT_MK_MV

Authentizität Authentizität des desMarkennutzenMarkennutzenversprechens versprechens

EXT_MK_KULT

Übereinstimmung zwischen dargest. und gelebter Kultur

Markenwissen Markenwissen

BCB_GLOB

BCB_AKZ_2 Markenakzeptanz BCB_AKZ_3 BCB_AKZ_4

Phantomvariable für BCB BCB_MIS_1 Brand Citizenship Behavior

MarkenMarkenmissionierung missionierung

BCB_MIS_2 BCB_MIS_4 BCB_MIS_5 BCB_PART_1 BCB_PART_2 BCB_PART_3

Brand Commitment

PhantomPhantomvariable für variable für BC BC

Markenpartizipation

BCB_PART_4 BCB_PART_5 BCB_PART_6

BC_GLOB

BCB_PART_7

Affektive Markenidentifikation

Evaluative Markenidentifikation

Markeninternalisierung

BC_ID_3

BC_ID_5

BC_INT_1

BC_ID_4

BC_ID_6

BC_INT_2

BC_ID_7

BC_INT_3

Indikatoren 2. Konstruktebene

Indikatoren 1. Konstruktebene

BC_INT_4 BC_INT_5

Abbildung 113: Quelle:

Übersicht über das Strukturgleichungsmodell nach gemeinsamer exploratorischer Faktorenanalyse Eigene Darstellung.

Die Hypothesen zur Konzeptualisierung der zentralen Zielgrößen Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior können weitgehend bestätigt werden (vgl. Tabelle 96). So kann die Hypothese H1 zur Konzeptualisierung des Markenwissens teilweise bestätigt werden, da mit den Dimensionen Kenntnis der Relevanz der Marke, Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens und Kenntnis der Marke drei Dimensionen des Markenwissens empirisch nachgewiesen werden können. Die vierte Dimension der Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen konnte nicht überprüft werden, da der Betriebsrat eine Abfrage der Indikatoren nicht genehmigt hat. Auch die Hypothese H11 zur Konzeptualisierung des Brand Commitment kann teilweise bestätigt werden, da die Markeninternalisierung

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

477

im Gegensatz zu ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) als eigenständige Dimension von Brand Commitment nachgewiesen werden kann. Hinsichtlich der Markenidentifikation hat sich jedoch entgegen der Annahme gezeigt, dass es sich nicht um ein eindimensionales Konstrukt handelt, da mit der affektiven und evaluativen Markenidentifikation zwei weitere Dimensionen von Brand Commitment nachgewiesen werden können. Die Hypothese H25 zur Konzeptualisierung des Brand Citizenship Behavior kann hingegen voll und ganz bestätigt werden, da mit den Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation alle drei angenommenen Dimensionen des Brand Citizenship Behavior nachgewiesen werden können. H1 H11 H25

Beim Markenwissen handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Kenntnis der Relevanz der Marke, Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens, Kenntnis der Marke und Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen besteht. Beim Brand Commitment handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Markenidentifikation und Markeninternalisierung besteht. Beim Brand Citizenship Behavior handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus den Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation besteht.

Tabelle 96: Quelle:

6.3

; ; ;

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Konzeptualisierung von Markenwissen, BC und BCB Eigene Darstellung.

Prüfung auf Methodeneffekte

Bevor im Rahmen der weiteren Schritte die Faktorwerte für die Dimensionen des Markenwissens, des Brand Commitment und des Brand Citizenship Behavior berechnet werden, ist die noch ausstehende Prüfung auf Methodeneffekte durchzuführen. Diese kann in der vorliegenden Untersuchung nicht auf Ebene des finalen Gesamtmodells nach Eliminierung der Konstrukte erster Ordnung erfolgen, da in diesem Fall drei formativ spezifizierte Konstrukte im Modell enthalten sind, für die die Prüfung auf Common Method Variance bzw. Common Method Bias mit den von PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003) vorgeschlagenen Methoden nicht wie bei reflektiven Konstrukten umgesetzt werden kann.2010 LIANG/SARAF/ HU/XUE (2007) umgehen das Problem, indem sie das formativ spezifizierte Konstrukt ihres Modells für die Prüfung auf Methodeneffekte als reflektives Konstrukt spezifizieren. Ein solches Vorgehen soll in dieser Arbeit jedoch nicht zur Anwendung kommen. Vielmehr wird die Prüfung auf Methodeneffekte auf Ebene der reflektiven Messmodelle vorgenommen, bevor die Faktorwerte für die formativen Indikatoren berechnet werden. Liegen Common Method Variance bzw. Common Method Bias vor, können die entsprechenden Methodeneffekte bereits auf dieser Ebene nachgewiesen werden. Methodisch werden dazu die jeweiligen Determinanten nicht mit den Konstrukten zweiter Ordnung, sondern mit den Dimensionen der Konstrukte zweiter Ordnung verbunden.

2010

Vgl. hierzu im Detail PODSAKOFF/MACKENZIE/LEE/PODSAKOFF (2003), S. 900.

478

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Um das in Kapitel C 2.6 ausgewählte Verfahren eines nicht-operationalisierten latenten Methodenfaktors in SmartPLS umsetzen zu können, wird dem Vorgehen von LIANG/SARAF/HU/ XUE (2007) gefolgt.2011 So muss aufgrund der Tatsache, dass bei SmartPLS ein Indikator nicht von mehr als einem Konstrukt bestimmt werden kann, jeder Indikator zusätzlich in ein Single-Item-Konstrukt umgewandelt werden. Als Resultat werden alle reflektiven Konstrukte erster Ordnung sowie der Methodenfaktor in Konstrukte zweiter Ordnung vom Typ I umgewandelt. Da für jedes künstliche Single-Item-Konstrukt jeweils nur ein Indikator vorhanden ist, kann für die Umsetzung der Konstrukte zweiter Ordnung auf das in Kapitel C 3.2.2 vorgestellte Hierarchical Component Model zurückgegriffen werden. Die Single-ItemKonstrukte werden dann sowohl vom jeweils zugeordneten Konstrukt zweiter Ordnung als auch vom Methodenfaktor bestimmt (vgl. Abbildung 114). x1

x2

x3

y1

˫1

y2

y3

ˤ1

˫x

˫x

˫x

ˤy

ˤy

ˤy

x1

x2

x3

y1

y2

y3

y1

y2

y3

1

2

3

1

2

3

0HWKRGHQ IDNWRU

x1

Abbildung 114: Quelle:

x2

x3

Prüfung auf Methodeneffekte bei der PLS-Strukturgleichungsmodellierung In Anlehnung an LIANG/SARAF/HU/XUE (2007), S. 86.

Zur Bestimmung der Common Method Variance vergleichen LIANG/SARAF/HU/XUE (2007) die Höhe der Pfadkoeffizienten (Ladungen) des zugehörigen Konstruktes zweiter Ordnung auf die Single-Item-Konstrukte mit der Höhe der Pfadkoeffizienten (Ladungen) des Methodenfaktors auf die Single-Item-Konstrukte. Des Weiteren können zur Prüfung auf Common Method Variance die statistische Signifikanz der Ladungen zwischen Methodenfaktor und Single-Item-Konstrukt sowie ein Vergleich zwischen der durch das zugeordnete Konstrukt

2011

Vgl. zu den folgenden Ausführungen LIANG/SARAF/HU/XUE (2007), S. 71 und S. 84 ff.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

479

zweiter Ordnung und den Methodenfaktor erklärten Varianz des Single-Item-Konstruktes dienen. Bezüglich der erklärten Varianz werden die quadrierten Ladungen genutzt: „The squared values of the method factor loadings were interpreted as the percent of indicator variance caused by method, whereas the squared loadings of substantive constructs were interpreted as the percent of indicator variance caused by substantive constructs.“2012 Wenn die Ladungen des Methodenfaktors auf die Single-Item-Konstrukte nicht signifikant sind sowie die durch das zugehörige Konstrukt zweiter Ordnung erklärte Varianz substanziell größer ist als die durch den Methodenfaktor erklärte Varianz, gehen LIANG/SARAF/HU/XUE (2007) davon aus, dass Common Method Variance und damit Common Method Bias kein ernstes Problem darstellen. Hinsichtlich der Höhe des Ladungsvergleichs zwischen zugehörigem Konstrukt und Methodenfaktor zeigt sich deutlich, dass die Ladungen vom jeweils zugehörigen Konstrukt zweiter Ordnung für alle künstlichen Single-Item-Konstrukte absolut deutlich höher ausfallen als die Ladungen vom Methodenfaktor (vgl. Tabelle 97). Darüber hinaus sind alle Ladungen vom jeweils zugehörigen Konstrukt zweiter Ordnung auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikant, während die Ladungen vom Methodenfaktor bei fast der Hälfte der Single-ItemKonstrukte nicht signifikant sind. Von den signifikanten Ladungen vom Methodenfaktor sind sechs auf einem Signifikanzniveau von 10%, sechs auf einem Signifikanzniveau von 5% und zehn auf einem Signifikanzniveau von 1% signifikant. Auch ein Vergleich der durchschnittlich erklärten Varianzen spricht eine eindeutige Sprache. Während durch das jeweils zugehörige Konstrukt zweiter Ordnung über alle künstlichen Single-Item-Konstrukte im Mittel 63,05% der Varianz erklärt werden können, kann der Methodenfaktor über alle künstlichen Single-Item-Konstrukte im Mittel nur 0,50% der Varianz erklären. Damit erklärt das zugehörige Konstrukt zweiter Ordnung etwa 126-mal soviel Varianz wie der Methodenfaktor. Ein Vergleich der Effektgrößen unterstützt die bisherigen Ergebnisse. So weisen in ca. 93% (bzw. ca. 7%) der Fälle die zugehörigen Konstrukte zweiter Ordnung einen großen (bzw. mittleren) Effekt auf die künstlichen Single-Item-Konstrukte auf, während nur ca. 12% der Methodeneffekte überhaupt als geringer Effekt klassifiziert werden können. Resümierend kann daher festgehalten werden, dass zwar eine Reihe der Ladungen des Methodenfaktors auf die künstlichen Single-Item-Konstrukte signifikant sind und dass eine gewisse Common Method Variance in den Daten vorhanden ist, dass diese jedoch nur einen extrem geringen Anteil an Varianz ausmacht und kaum nennenswerte Effektgrößen vorhanden sind. Eine substanzielle Common Method Variance und damit ein substanzieller Common Method Bias können endgültig ausgeschlossen werden.

2012

LIANG/SARAF/HU/XUE (2007), S. 87.

480

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung R2

Effektgröße f2

BCB_AKZ_1 BCB_AKZ_2 BCB_AKZ_3 BCB_AKZ_4 BCB_MIS_1 BCB_MIS_2

Ladung vom zugehörigen Konstrukt 0,73*** 0,70*** 0,83*** 0,93*** 0,72*** 0,96***

R2

Effektgröße f2

0,794 0,511 1,402 2,293 0,468 1,361

Ladung vom Methodenfaktor 0,07** -0,03 (n. s) 0,03 (n. s) -0,07*** 0,02 (n. s) -0,14***

0,54 0,49 0,69 0,86 0,52 0,92

0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02

0,008 0,000 0,000 0,014 0,000 0,029

BCB_MIS_4 BCB_MIS_5

0,70*** 0,68***

0,49 0,46

0,487 0,399

0,08** 0,06 (n. s)

0,01 0,00

0,007 0,004

BCB_PART_1 BCB_PART_2 BCB_PART_3 BCB_PART_4 BCB_PART_5 BCB_PART_6 BCB_PART_7 BC_AFF_1 BC_AFF_2 BC_AFF_3

0,62*** 0,57*** 0,60*** 0,69*** 0,87*** 0,83*** 0,79*** 0,62*** 0,67*** 0,51***

0,38 0,33 0,36 0,47 0,75 0,69 0,62 0,39 0,45 0,26

0,524 0,379 0,411 0,642 1,452 1,207 1,122 0,382 0,470 0,171

0,14*** 0,10** 0,04 (n. s) 0,02 (n. s) -0,14*** -0,10*** -0,01 (n. s) 0,06* 0,02 (n. s) -0,15***

0,02 0,01 0,00 0,00 0,02 0,01 0,00 0,00 0,00 0,02

0,030 0,010 0,002 0,002 0,039 0,020 0,000 0,004 0,000 0,015

BC_AFF_4 BC_AFF_5

0,76*** 0,71***

0,57 0,51

0,875 0,633

0,06* 0,04 (n. s)

0,00 0,00

0,006 0,005

BC_AFF_6 BC_ID_3 BC_ID_4 BC_ID_5 BC_ID_6 BC_ID_7 BC_INT_1 BC_INT_2 BC_INT_3 BC_INT_4

0,68*** 0,93*** 0,91*** 0,84*** 0,87*** 0,69*** 0,63*** 0,84*** 0,84*** 0,76***

0,46 0,87 0,82 0,70 0,75 0,48 0,40 0,70 0,71 0,57

0,397 4,468 4,340 1,768 2,204 0,501 0,302 0,762 0,719 0,599

-0,13*** -0,03* 0,03* 0,05** 0,03 (n. s) -0,11*** 0,09* -0,04 (n. s) -0,07* 0,05 (n. s)

0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00

0,016 0,006 0,007 0,008 0,005 0,013 0,006 0,000 0,005 0,003

BC_INT_5 MW_KM_1

0,75*** 0,92***

0,56 0,84

0,317 3,331

-0,03 (n. s) -0,02 (n. s)

0,00 0,00

0,000 0,000

MW_KM_2 MW_KM_3 MW_KRM_1 MW_KRM_2 MW_KRM_3 MW_KRV_1 MW_KRV_2 MW_KRV_3 OP_1 OP_2

0,91*** 0,93*** 0,80*** 0,85*** 0,79*** 0,90*** 0,79*** 0,90*** 0,91*** 0,95***

0,83 0,87 0,64 0,73 0,62 0,82 0,62 0,81 0,83 0,90

3,805 4,850 1,672 2,355 1,451 2,219 1,555 2,120 3,844 4,582

0,02 (n. s) 0,00 (n. s) 0,03 (n. s) -0,01 (n. s) -0,02 (n. s) -0,06*** 0,11*** -0,06** 0,02 (n. s) -0,04**

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00

0,000 0,000 0,003 0,000 0,000 0,008 0,030 0,008 0,000 0,007

0,02 (n. s)

0,00

0,000

Indikator

OP_3 0,90*** 0,80 3,045 n. s. = nicht signifikant, * = p < 0.10, ** = p < 0.05, *** = p < 0.01 Tabelle 97: Quelle:

Analyse von Common Method Variance Eigene Darstellung.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

6.4

481

Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des Markenwissens im Rahmen eines ersten Teilmodells

Zur Berechung der Faktorwerte für die Dimensionen des Markenwissens wird ein erstes Teilmodell berechnet, das die Dimensionen des Markenwissens sowie alle Determinanten von Markenwissen umfasst (vgl. Abbildung 115).

DIFF

Differenzierung

OP_1 OP_2

Interne Operationalisierung

OP_3

MW_KRM_1

KULT

Kultur-Fit

KONT

Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen

KONS

Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen

Kenntnis der Relevanz der Marke (MW_KRM)

MW_KRM_2 MW_KRM_3

INT_MK_ZENT

Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation

INT_MK_FK

Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation

INT_MK_KOLL

Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation

INT_MK_ANZ

Anzahl der gen. int. Markenkommunikationsinstrumente

EXT_MK_KONS

Integration der ext. und int. Markenkommunikation

EXT_MK_MV

Authentizität des Markennutzenversprechens

EXT_MK_KULT

Übereinstimmung zwischen dargest. und gelebter Kultur

MW_KRV_1 Kenntnis d. Rel. des eig. Verhaltens (MW_KRV)

MW_KRV_2 MW_KRV_3

MW_KM_1 Kenntnis der Marke (MW_KM)

MW_KM_2 MW_KM_3

MW_KRV

…

Markenwissen

MW_KRM

MW_KM

Abbildung 115: Quelle:

Erstes Teilmodell zur Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des Markenwissens Eigene Darstellung.

Vor der Berechnung der Faktorwerte sind zunächst allerdings die Multi-Item-Messmodelle zu prüfen. Für das reflektiv spezifizierte Konstrukt Operationalisierung der Markenidenti-

482

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

tät zeigt sich, dass die Höhe der Ladungen bei allen drei Indikatoren sowohl den Mindestwert von 0,4 als auch den Wunschwert von 0,7 deutlich überschreitet (vgl. Tabelle 98), womit das Gütekriterium (1) für Indikatorreliabilität erfüllt ist. Darüber hinaus sind die Ladungen auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnen, womit das Gütekriterium (2) für die Indikatorreliabilität sowie das Gütekriterium (5) für die Konvergenzvalidität erfüllt sind. Die Gütekriterien (1) und (2) für Diskriminanzvalidität können ebenfalls als erfüllt betrachtet werden, da die höchste Ladung der drei Indikatoren jeweils auf das zugehörige Konstrukt Operationalisierung der Markenidentität erfolgt und die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes größer ist als die gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten (Fornell-Larcker-Kriterium). Des Weiteren sind aufgrund der Tatsache, dass auch die Mindestwerte für Interne Konsistenz und durchschnittlich erfasste Varianz deutlich überschritten werden, die Gütekriterien (1) und (2) für die Konstruktreliabilität und für die Konvergenzvalidität erfüllt. Schließlich ist mit einem Wert für Stone-Geissers Q2 von größer Null auch das Gütekriterium (1) für die Prognosevalidität erfüllt. Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,93 145,483 0,37

Indikator

OP_1 OP_2

0,93

147,301

0,32

OP_3

0,90

91,399

0,35

Tabelle 98:

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0 0,94

0,85

0,13

0,85

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im ersten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Quelle:

Insgesamt können damit für das reflektiv spezifizierte Konstrukt Operationalisierung der Markenidentität alle Gütekriterien als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 99). Güteart Inhaltsvalidität Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 99: Quelle:

Gütekriterium (1) (1) (2) (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (1)

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im ersten Teilmodell II Eigene Darstellung.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

483

Für die erste reflektiv spezifizierte Markenwissen-Dimension Kenntnis der Relevanz der Marke zeigt sich, dass auch hier die Höhe der Ladungen bei allen drei Indikatoren sowohl den Mindestwert von 0,4 als auch den Wunschwert von 0,7 überschreitet (vgl. Tabelle 100), womit Gütekriterium (1) für die Indikatorreliabilität erfüllt ist. Die Ladungen sind auf einem Signifikanzniveau von 1% wieder als hoch signifikant zu bezeichnen, womit das Gütekriterium (2) für die Indikatorreliabilität sowie das Gütekriterium (5) für die Konvergenzvalidität erfüllt sind. Die Gütekriterien (1) und (2) für Diskriminanzvalidität können ebenfalls als erfüllt betrachtet werden, da die höchste Ladung der drei Indikatoren jeweils auf das zugehörige Konstrukt Kenntnis der Relevanz der Marke erfolgt und die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes größer ist als die gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten (Fornell-Larcker-Kriterium). Des Weiteren sind aufgrund der Tatsache, dass auch die Mindestwerte für Interne Konsistenz und durchschnittlich erfasste Varianz überschritten werden, die Gütekriterien (1) und (2) für die Konstruktreliabilität und für die Konvergenzvalidität erfüllt. Schließlich ist mit einem Wert für Stone-Geissers Q2 von größer Null auch das Gütekriterium (1) für die Prognosevalidität erfüllt. Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,82 22,135 0,19

Indikator

MW_KRM_1 MW_KRM_2

0,84

37,915

0,19

MW_KRM_3

0,78

18,510

0,18

Tabelle 100:

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0 0,85

0,66

0,05

0,66

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der Relevanz der Marke im ersten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Quelle:

Insgesamt können damit für das reflektiv spezifizierte Konstrukt Kenntnis der Relevanz der Marke alle Gütekriterien als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 101). Güteart Inhaltsvalidität Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 101: Quelle:

Gütekriterium (1) (1) (2) (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (1)

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der Relevanz der Marke im ersten Teilmodell II Eigene Darstellung.

484

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Für die zweite reflektiv spezifizierte Markenwissen-Dimension Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens zeigt sich, dass die Höhe der Ladungen bei allen drei Indikatoren ebenfalls sowohl den Mindestwert von 0,4 als auch den Wunschwert von 0,7 deutlich überschreitet (vgl. Tabelle 102), womit Gütekriterium (1) für die Indikatorreliabilität erfüllt ist. Die Ladungen sind auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnen, womit das Gütekriterium (2) für die Indikatorreliabilität sowie das Gütekriterium (5) für die Konvergenzvalidität erfüllt sind. Die Gütekriterien (1) und (2) für Diskriminanzvalidität können ebenfalls als erfüllt betrachtet werden, da die höchste Ladung der drei Indikatoren jeweils auf das zugehörige Konstrukt erfolgt und die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes größer ist als die gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten (Fornell-Larcker-Kriterium). Des Weiteren sind aufgrund der Tatsache, dass auch die Mindestwerte für Interne Konsistenz und durchschnittlich erfasste Varianz deutlich überschritten werden, die Gütekriterien (1) und (2) für die Konstruktreliabilität und für die Konvergenzvalidität erfüllt. Schließlich ist mit einem Wert für Stone-Geissers Q2 von größer Null auch das Gütekriterium (1) für die Prognosevalidität erfüllt. Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,83 43,484 0,22 0,91 96,384 0,43 0,82 34,572 0,21

Indikator

MW_KRV_1 MW_KRV_2 MW_KRV_3 Tabelle 102:

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0 0,89

0,73

0,13

0,73

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens im ersten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Quelle:

Insgesamt können damit für das reflektiv spezifizierte Konstrukt Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens alle Gütekriterien als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 103). Güteart Inhaltsvalidität Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 103: Quelle:

Gütekriterium (1) (1) (2) (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (1)

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens im ersten Teilmodell II Eigene Darstellung.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

485

Für die dritte reflektiv spezifizierte Markenwissen-Dimension Kenntnis der Relevanz der Marke zeigt sich, dass die Höhe der Ladungen bei allen drei Indikatoren wieder sowohl den Mindestwert von 0,4 als auch den Wunschwert von 0,7 deutlich überschreitet (vgl. Tabelle 104), womit Gütekriterium (1) für die Indikatorreliabilität erfüllt ist. Die Ladungen sind dementsprechend auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnen, womit das Gütekriterium (2) für die Indikatorreliabilität sowie das Gütekriterium (5) für die Konvergenzvalidität erfüllt sind. Die Gütekriterien (1) und (2) für Diskriminanzvalidität können ebenfalls als erfüllt betrachtet werden, da die höchste Ladung der drei Indikatoren jeweils auf das zugehörige Konstrukt Kenntnis der Marke erfolgt und die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes größer ist als die gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten (Fornell-Larcker-Kriterium). Des Weiteren sind aufgrund der Tatsache, dass die Mindestwerte für Interne Konsistenz und durchschnittlich erfasste Varianz wieder deutlich überschritten werden, die Gütekriterien (1) und (2) für die Konstruktreliabilität und für die Konvergenzvalidität erfüllt. Schließlich ist mit einem Wert für Stone-Geissers Q2 von größer Null auch das Gütekriterium (1) für die Prognosevalidität erfüllt. Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,90 87,072 0,26

Indikator

MW_KM_1 MW_KM_2

0,93

130,349

0,32

MW_KM_3

0,93

124,860

0,29

Tabelle 104:

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0 0,94

0,85

0,10

0,85

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der Marke im ersten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Quelle:

Insgesamt können damit für das reflektiv spezifizierte Konstrukt Kenntnis der Relevanz der Marke alle Gütekriterien als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 105). Güteart Inhaltsvalidität

Gütekriterium (1)

Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

(1) (2) (1) (2) (1) (2)

Konvergenzvalidität

(3) (4) (5)

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 105: Quelle:

(1) (2) (1)

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

Gütebeurteilung der Markenwissen-Dimension Kenntnis der Marke im ersten Teilmodell II Eigene Darstellung.

486

6.5

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des Brand Commitment im Rahmen eines zweiten Teilmodells

Da alle vier Multi-Item-Messmodelle des ersten Teilmodells hinsichtlich der Gütekriterien für reflektive Messmodelle als reliabel und valide angesehen werden können, werden die von SmartPLS berechneten Faktorwerte für die Dimensionen des Markenwissens in das zweite Teilmodell zur Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des Brand Commitment übernommen. Hier sind die Dimensionen des Brand Commitment sowie alle direkt oder indirekt wirkenden Determinanten von Brand Commitment enthalten (vgl. Abbildung 116). MW_KRM DIFF

MW_KRV

MW_KM

Differenzierung

OP_1 OP_2

Interne Operationalisierung

Markenwissen

OP_3 KULT

Kultur-Fit

KONT

Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen

KONS

Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen

INT_MK_ZENT

Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation

INT_MK_FK

Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation

INT_MK_KOLL

Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation

Affektive Markenidentifikation (BC_ID_A)

BC_ID_3 BC_ID_4

BC_ID_5 Evaluative Markenidentifikation (BC_ID_E)

BC_ID_6 BC_ID_7

BC_INT_1 BC_INT_2

INT_MK_ANZ

Anzahl der gen. int. Markenkommunikationsinstrumente

Markeninternalisierung (BC_INT)

BC_INT_3 BC_INT_4

EXT_MK_KONS

Integration der ext. und int. Markenkommunikation

EXT_MK_MV

Authentizität des Markennutzenversprechens

EXT_MK_KULT

Übereinstimmung zwischen dargest. und gelebter Kultur

BC_INT_5

BC_ID_A

…

Brand Commitment

BC_ID_E

BC_INT

Abbildung 116: Quelle:

Zweites Teilmodell zur Berechnung der Faktorwerte für die BC-Dimensionen Eigene Darstellung.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

487

Auch hier sind vor der Berechnung der Faktorwerte zunächst wieder die Multi-ItemMessmodelle zu prüfen. Für das reflektiv spezifizierte Konstrukt Operationalisierung der Markenidentität zeigt sich, dass wieder alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden können (vgl. Tabelle 106 und Tabelle 107). Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,92 138,825 0,38 0,93 153,695 0,37 0,91 100,304 0,38

Indikator

OP_1 OP_2 OP_3 Tabelle 106:

Güteart Inhaltsvalidität

Gütekriterium (1)

Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität

Quelle:

0,94

0,85

0,16

0,85

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im zweiten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Quelle:

Tabelle 107:

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0

(1) (2) (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (1)

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im zweiten Teilmodell II Eigene Darstellung.

Für das Konstrukt Markenwissen, das als formative Indikatoren die in Kapitel C 6.4 berechneten Faktorwerte der ursprünglich reflektiv erfassten Dimensionen des Markenwissen aufweist, zeigt sich, dass Multikollinearität für die drei künstlichen Indikatoren kein Problem darstellt. Sowohl die Werte für den Varianzinflationsfaktor als auch für den Konditionsindex sind deutlich unterhalb der Schwellenwerte (vgl. Tabelle 108). Ebenso liegen die Werte für den psa-Index und den csv-Index bei bzw. nahe an Eins,2013 so dass die Gütekriterien (1) und

2013

Aufgrund der Tatsache, dass für die neun formativen Dimensionen der Konstrukte zweiter Ordnung des Typs II keine formulierten Indikatoren existieren, da lediglich für die neun Konstrukte erster Ordnung formulierte Indikatoren vorliegen, wurden den 12 Experten die neun formativen Dimensionen der Konstrukte Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior jeweils zusammen mit den 35 reflektiven Indikatoren dieser Dimensionen vorgelegt. Die Aufgabe für die Experten bestand in diesem Fall

488

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

(2) für Expertenvalidität als erfüllt betrachtet werden können. Da für das Markenwissen kein Globalindikator erhoben wurde, kann als Hinweis auf Indikatorvalidität lediglich das Gütekriterium (3) dienen. Tatsächlich ist das Gewicht des Indikators MW_KRM auf einem Signifikanzniveau von 5% als signifikant zu bezeichnen, während die Gewichte der Indikatoren MW_KRV und MW_KM auf einem Signifikanzniveau von 1% sogar hoch signifikant sind. Gütekriterien auf Indikatorebene Indikator

MW_KRM MW_KRV MW_KM Tabelle 108: Quelle:

Varianzinflationsfaktor: VIF < 10

Konditionsindex: KI < 10

psa-Index/ csv-Index

1,062 1,111 1,088

1,196 1,302 1,403

0,92 / 0,85 0,85 / 0,69 1,00 / 1,00

Gewicht

Signifikanz des Gewichtes: t >1,648

Stärke der Korrelation mit Globalindikator

0,14 0,56 0,65

2,3497 8,7714 11,6141

-

Signifikanz der Korrelation mit Globalindikator -

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im zweiten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Des Weiteren beträgt der höchste Korrelationskoeffizient des Markenwissens mit allen anderen Konstrukten 0,45 (vgl. Tabelle 109), so dass das Gütekriterium (1) für Diskriminanzvalidität erfüllt ist. In Bezug auf die externe und nomologische Validität kann für das Markenwissen aufgrund des Fehlens einer Phantomvariablen nur die nomologische Validität überprüft werden. Aufgrund theoretischer Annahmen ist in Bezug auf die Determinanten insbesondere ein positiver Zusammenhang zwischen der Operationalisierung der Markenidentität und dem Markenwissen sowie in Bezug auf Wirkungen ein positiver Zusammenhang zwischen dem Markenwissen und den Dimensionen von Brand Commitment zu erwarten. Tatsächlich ist der Zusammenhang zwischen der Operationalisierung der Markenidentität und dem Markenwissen positiv und mit einem Pfadkoeffizienten von 0,22 auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikant. Des Weiteren sind auch die Zusammenhänge zwischen Markenwissen und den Dimensionen von Brand Commitment positiv und mit Pfadkoeffizienten von 0,09, 0,18 und 0,26 jeweils auf einem Signifikanzniveau von 5%, 1% und 1% signifikant bzw. hoch signifikant. Dementsprechend sind auch die Gütekriterien (4), (5) und (6) für nomologische Validität erfüllt.

nicht darin, die Indikatoren den Konstrukten zuzuordnen, sondern die neun formativen Dimensionen den drei Konstrukten zweiter Ordnung Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior (unter Berücksichtigung der Indikatoren) zuzuordnen.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Gütekriterien auf Konstruktebene

Untersuchte Beziehung

Gütebeurteilung

-

-

-

-

-

-

-

0,45

Stärke des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Signifikanz des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen R2 Höchster Korrelationskoeffizient mit allen anderen Konstrukten < 0,9 Übereinstimmung zwischen angenommener und tatsächlicher Richtung des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

Stärke des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

Signifikanz des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt: t >1,648

Tabelle 109: Quelle:

489

Operationalisierung Æ Markenwissen Markenwissen Æ affektive Markenidentifikation Markenwissen Æ evaluative Markenidentifikation Markenwissen Æ Markeninternalisierung Operationalisierung Æ Markenwissen Markenwissen Æ affektive Markenidentifikation Markenwissen Æ evaluative Markenidentifikation Markenwissen Æ Markeninternalisierung Operationalisierung Æ Markenwissen Markenwissen Æ affektive Markenidentifikation Markenwissen Æ evaluative Markenidentifikation Markenwissen Æ Markeninternalisierung

Ja Ja Ja Ja 0,22 0,09 0,18 0,26 5,639 2,059 4,402 5,902

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im zweiten Teilmodell II Eigene Darstellung.

Insgesamt können damit für das formativ spezifizierte Konstrukt Markenwissen alle überprüfbaren Gütekriterien als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 110). Güteart(en) Multikollinearität Expertenvalidität

Indikatorvalidität

Externe bzw. nomologische Validität

Diskriminanzvalidität Tabelle 110: Quelle:

Gütekriterium

Bewertung

(1) (2) (1)

; ; ; ;

(2) (1) (2) (3) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (1)

(Bewertung nicht möglich) (Bewertung nicht möglich)

; (Bewertung nicht möglich) (Bewertung nicht möglich) (Bewertung nicht möglich)

; ; ; ;

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im zweiten Teilmodell III Eigene Darstellung.

490

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Für die erste reflektiv spezifizierte BC-Dimension affektive Markenidentifikation zeigt sich, dass die Höhe der Ladungen bei beiden Indikatoren sowohl den Mindestwert von 0,4 als auch den Wunschwert von 0,7 deutlich überschreitet (vgl. Tabelle 111), womit Gütekriterium (1) für die Indikatorreliabilität erfüllt ist. Die Ladungen sind auf einem Signifikanzniveau von 1% wieder als hoch signifikant zu bezeichnen, womit das Gütekriterium (2) für die Indikatorreliabilität sowie das Gütekriterium (5) für die Konvergenzvalidität erfüllt sind. Auch die Gütekriterien (1) und (2) für Diskriminanzvalidität können als erfüllt betrachtet werden, da die höchste Ladung der beiden Indikatoren jeweils auf das zugehörige Konstrukt affektive Markenidentifikation erfolgt und die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes größer ist als die gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten (Fornell-Larcker-Kriterium). Des Weiteren sind aufgrund der Tatsache, dass die Mindestwerte für Interne Konsistenz und durchschnittlich erfasste Varianz deutlich überschritten werden, die Gütekriterien (1) und (2) für die Konstruktreliabilität und für die Konvergenzvalidität erfüllt. Schließlich ist mit einem Wert für Stone-Geissers Q2 von größer Null auch das Gütekriterium (1) für die Prognosevalidität erfüllt. Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,90 63,688 0,33 0,93 97,571 0,40

Indikator

BC_ID_3 BC_ID_4 Tabelle 111:

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0 0,92

0,84

0,16

0,84

Gütebeurteilung der BC-Dimension affektive Markenidentifikation im zweiten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Quelle:

Insgesamt können damit für die reflektiv spezifizierte BC-Dimension affektive Markenidentifikation alle Gütekriterien als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 112). Güteart Inhaltsvalidität Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

Gütekriterium (1) (1) (2) (1) (2) (1) (2)

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 112: Quelle:

(3) (4) (5) (1) (2) (1)

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

Gütebeurteilung der BC-Dimension affektive Markenidentifikation im zweiten Teilmodell II Eigene Darstellung.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

491

Für die zweite reflektiv spezifizierte BC-Dimension evaluative Markenidentifikation zeigt sich, dass die Höhe der Ladungen bei allen drei Indikatoren den Mindestwert von 0,4 überschreitet (vgl. Tabelle 113). Zwei der Indikatoren weisen darüber hinaus auch eine deutlich über dem Wunschwert von 0,7 liegende Ladung auf. Insgesamt ist damit das Gütekriterium (1) für die Indikatorreliabilität erfüllt. Die Ladungen sind auch hier auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnen, womit das Gütekriterium (2) für die Indikatorreliabilität sowie das Gütekriterium (5) für die Konvergenzvalidität erfüllt sind. Auch die Gütekriterien (1) und (2) für Diskriminanzvalidität können als erfüllt betrachtet werden, da die höchste Ladung der drei Indikatoren jeweils auf das zugehörige Konstrukt evaluative Markenidentifikation erfolgt und die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes größer ist als die gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten (Fornell-Larcker-Kriterium). Des Weiteren sind aufgrund der Tatsache, dass auch für dieses Konstrukt die Mindestwerte für Interne Konsistenz und durchschnittlich erfasste Varianz deutlich überschritten werden, die Gütekriterien (1) und (2) für die Konstruktreliabilität und für die Konvergenzvalidität erfüllt. Schließlich ist mit einem Wert für Stone-Geissers Q2 von größer Null auch das Gütekriterium (1) für die Prognosevalidität erfüllt. Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,86 54,100 0,49 0,88 77,270 0,48

Indikator

BC_ID_5 BC_ID_6 BC_ID_7

0,63

Tabelle 113:

12,999

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0 0,84

0,64

0,26

0,64

0,26

Gütebeurteilung der BC-Dimension evaluative Markenidentifikation im zweiten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Quelle:

Insgesamt können damit für die reflektiv spezifizierte BC-Dimension evaluative Markenidentifikation alle Gütekriterien als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 114). Güteart Inhaltsvalidität Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 114: Quelle:

Gütekriterium (1) (1) (2) (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (1)

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

Gütebeurteilung der BC-Dimension evaluative Markenidentifikation im zweiten Teilmodell II Eigene Darstellung.

492

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Für die dritte reflektiv spezifizierte BC-Dimension Markeninternalisierung zeigt sich, dass die Höhe der Ladungen bei allen fünf Indikatoren sowohl den Mindestwert von 0,4 als auch den Wunschwert von 0,7 überschreitet (vgl. Tabelle 115), womit das Gütekriterium (1) für die Indikatorreliabilität erfüllt ist. Des Weiteren sind die Ladungen auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnen, womit das Gütekriterium (2) für die Indikatorreliabilität sowie das Gütekriterium (5) für die Konvergenzvalidität erfüllt sind. Auch die Gütekriterien (1) und (2) für Diskriminanzvalidität können als erfüllt betrachtet werden, da die höchste Ladung der fünf Indikatoren jeweils auf das zugehörige Konstrukt Markeninternalisierung erfolgt und die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes größer ist als die gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten (FornellLarcker-Kriterium). Aufgrund des Überschreitens der Mindestwerte für Interne Konsistenz und durchschnittlich erfasste Varianz, sind die Gütekriterien (1) und (2) für Konstruktreliabilität und Konvergenzvalidität erfüllt. Schließlich ist mit einem Wert für Stone-Geissers Q2 von größer Null auch das Gütekriterium (1) für die Prognosevalidität erfüllt. Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,71 27,885 0,38

Indikator

BC_INT_1 BC_INT_2 BC_INT_3 BC_INT_4 BC_INT_5

0,82 0,80 0,80 0,71

Tabelle 115: Quelle:

58,131 45,603 47,355 27,161

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0

0,37 0,38 0,50 0,37

0,88

0,59

0,26

0,59

Gütebeurteilung der BC-Dimension Markeninternalisierung im zweiten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Insgesamt können damit für die reflektiv spezifizierte BC-Dimension Markeninternalisierung alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 116). Güteart Inhaltsvalidität Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 116: Quelle:

Gütekriterium (1) (1) (2) (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (1)

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

Gütebeurteilung der BC-Dimension Markeninternalisierung im zweiten Teilmodell II Eigene Darstellung.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

6.6

493

Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des Brand Citizenship Behavior im Rahmen eines dritten Teilmodells

Da alle fünf Multi-Item-Messmodelle des zweiten Teilmodells hinsichtlich der Gütekriterien für reflektive und formative Messmodelle als reliabel und valide angesehen werden können, werden die von SmartPLS berechneten Faktorwerte (Latent Variable Scores) für die Dimensionen des Brand Commitment in das dritte Teilmodell zur Berechnung der Faktorwerte für die Dimensionen des Brand Citizenship Behavior übernommen. Im dritten Teilmodell sind die Dimensionen des Brand Citizenship Behavior sowie alle direkt oder indirekt wirkenden Determinanten von Brand Citizenship Behavior enthalten (vgl. Abbildung 117). MW_KRM DIFF

MW_KRV

MW_KM

Differenzierung

OP_1 OP_2

Interne Operationalisierung

Markenwissen

OP_3 KULT

Kultur-Fit

KONT

Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen

KONS

Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen

INT_MK_ZENT

Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation

INT_MK_FK

Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation

INT_MK_KOLL

Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation

INT_MK_ANZ

Anzahl der gen. int. Markenkommunikationsinstrumente

EXT_MK_KONS

Integration der ext. und int. Markenkommunikation

EXT_MK_MV

Authentizität des Markennutzenversprechens

EXT_MK_KULT

Übereinstimmung zwischen dargest. und gelebter Kultur

BCB_AKZ_1 Markenakzeptanz (BCB_AKZ)

BCB_AKZ_2 BCB_AKZ_3 BCB_AKZ_4

BCB_MIS_1 Markenmissionierung (BCB_MIS)

BCB_MIS_2 BCB_MIS_4 BCB_MIS_5 BCB_PART_1 BCB_PART_2 BCB_PART_3

Markenpartizipation (BCB_PART)

BCB_PART_4 BCB_PART_5 BCB_PART_6 BCB_PART_7

Brand Commitment

BC_ID_A

BC_ID_E

Phantomvariable für BC

BC_GLOB

BC_INT

BCB_AKZ

…

Brand Citizenship Behavior

BCB_MIS

BCB_PART

Abbildung 117: Quelle:

Drittes Teilmodell zur Berechnung der Faktorwerte für die BCB-Dimensionen Eigene Darstellung.

494

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Zunächst sind vor der Berechnung der Faktorwerte wieder die Multi-Item-Messmodelle zu prüfen. Für das reflektiv spezifizierte Konstrukt Operationalisierung der Markenidentität zeigt sich, dass wieder alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden können (vgl. Tabelle 117 und Tabelle 118). Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,93 144,516 0,40 0,93 148,682 0,38 0,91 97,903 0,40

Indikator

OP_1 OP_2 OP_3 Tabelle 117:

Güteart

0,85

Gütekriterium

Inhaltsvalidität

0,13

0,85

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

(1) (1) (2) (1)

Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

(2) (1) (2) (3) (4) (5) (1)

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität

(2) (1)

Prognosevalidität

Quelle:

0,94

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im dritten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Quelle:

Tabelle 118:

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im dritten Teilmodell II Eigene Darstellung.

Auch für das formativ spezifizierte Konstrukt Markenwissen zeigt sich abermals, dass alle überprüfbaren Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden können (vgl. Tabelle 119, Tabelle 120 und Tabelle 121). Gütekriterien auf Indikatorebene Indikator

MW_KRM MW_KRV MW_KM Tabelle 119: Quelle:

Varianzinflationsfaktor: VIF < 10

Konditionsindex: KI < 10

psa-Index/ csv-Index

1,062 1,111 1,088

1,196 1,302 1,403

0,92 / 0,85 0,85 / 0,69 1,00 / 1,00

Gewicht

Signifikanz des Gewichtes: t >1,648

Stärke der Korrelation mit Globalindikator

0,20 0,68 0,49

3,749 14,186 9,486

-

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im dritten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Signifikanz der Korrelation mit Globalindikator -

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Gütekriterien auf Konstruktebene Stärke des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Signifikanz des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen R2 Höchster Korrelationskoeffizient mit allen anderen Konstrukten < 0,9 Übereinstimmung zwischen angenommener und tatsächlicher Richtung des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

495

Untersuchte Beziehung

Gütebeurteilung

-

-

-

-

-

-

-

0,47

Operationalisierung Æ Markenwissen

Ja

Markenwissen Æ BC

Ja

Stärke des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

Operationalisierung Æ Markenwissen

0,24

Markenwissen Æ BC

0,26

Signifikanz des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt: t >1,648

Operationalisierung Æ Markenwissen

6,322

Markenwissen Æ BC

6,465

Tabelle 120: Quelle:

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im dritten Teilmodell II Eigene Darstellung.

Güteart(en) Multikollinearität Expertenvalidität

Indikatorvalidität

Externe bzw. nomologische Validität

Diskriminanzvalidität Tabelle 121: Quelle:

Gütekriterium

Bewertung

(1) (2) (1)

; ; ; ;

(2) (1) (2) (3)

(Bewertung nicht möglich) (Bewertung nicht möglich)

(1) (2)

(Bewertung nicht möglich) (Bewertung nicht möglich)

(3) (4) (5) (6) (1)

(Bewertung nicht möglich)

;

; ; ; ;

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im dritten Teilmodell III Eigene Darstellung.

Für das Konstrukt Brand Commitment, das als formative Indikatoren die in Kapitel C 6.5 berechneten Faktorwerte der ursprünglich reflektiv erfassten Dimensionen des Brand Commitment aufweist, zeigt sich, dass Multikollinearität für die drei künstlichen Indikatoren ebenfalls kein Problem darstellt. Sowohl die Werte für den Varianzinflationsfaktor als auch für den Konditionsindex sind deutlich unterhalb der Schwellenwerte (vgl. Tabelle 122). Ebenso liegen die Werte für den psa-Index und den csv-Index bei bzw. nahe an Eins, so dass die Gütekriterien (1) und (2) für Expertenvalidität als erfüllt betrachtet werden können. Aufgrund der auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikanten Korrelationen der formativen BC-Indikatoren mit dem BC-Globalindikator sowie aufgrund der auf einem Signifi-

496

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

kanzniveau von 1% hoch signifikanten Indikatorgewichte können die Gütekriterien (1), (2) und (3) für die Indikatorvalidität als erfüllt betrachtet werden. Gütekriterien auf Indikatorebene Indikator

BC_ID_A BC_ID_E BC_INT Tabelle 122: Quelle:

Gewicht

Signifikanz des Gewichtes: t >1,648

Stärke der Korrelation mit Globalindikator

1,00 / 1,00 1,00 / 1,00

0,14 0,25

3,723 5,448

0,40 0,54

Signifikanz der Korrelation mit Globalindikator p < 0,01 p < 0,01

0,92 / 0,85

0,78

21,789

0,62

p < 0,01

Varianzinflationsfaktor: VIF < 10

Konditionsindex: KI < 10

psa-Index/ csv-Index

1,244 1,458

1,362 1,679

1,412

1,953

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im dritten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Des Weiteren beträgt der höchste Korrelationskoeffizient des Brand Commitment mit allen anderen Konstrukten (außer der Phantomvariablen) 0,61 (vgl. Tabelle 123), so dass das Gütekriterium (1) für Diskriminanzvalidität erfüllt ist. In Bezug auf den Zusammenhang des formativ spezifizierten Konstruktes Brand Commitment mit der Phantomvariablen, die das Brand Commitment über einen reflektiven Globalindikator erfasst, sind die Gütekriterien (1), (2) und (3) für die externe Validität erfüllt. So ist der Zusammenhang zwischen Brand Commitment und der Phantomvariablen positiv und mit einem Pfadkoeffizienten in Höhe von 0,68 auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikant. Des Weiteren wird durch das Brand Commitment 46% der Varianz der Phantomvariablen erklärt.2014 Ergänzend kann auch die nomologische Validität betrachtet werden. Aufgrund theoretischer Annahmen ist in Bezug auf die Determinanten insbesondere ein positiver Zusammenhang zwischen Markenwissen und Brand Commitment sowie in Bezug auf Wirkungen ein positiver Zusammenhang zwischen Brand Commitment und den Dimensionen von Brand Citizenship Behavior zu erwarten. Tatsächlich ist der Zusammenhang zwischen Markenwissen und Brand Commitment positiv und mit einem Pfadkoeffizienten von 0,26 auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikant. Des Weiteren sind auch die Zusammenhänge zwischen Brand Commitment und den Dimensionen von Brand Citizenship Behavior positiv und mit Pfadkoeffizienten von 0,24, 0,50 und 0,15 jeweils auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikant. Dementsprechend sind auch die Gütekriterien (4), (5) und (6) für nomologische Validität erfüllt.

2014

Somit sind die Stärke und Signifikanz des Zusammenhangs mit der Phantomvariablen als auch der Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen deutlich höher als die für die Bestätigung der externen Validität akzeptierten Werte bei MALONEY (2007). Des Weiteren sind die Stärke und Signifikanz des Zusammenhangs mit der Phantomvariablen als auch der Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen ebenfalls höher als die für die Bestätigung der externen Validität akzeptierten Werte bei GÖTZ/LIEHRGOBBERS/KRAFFT (2010). Vgl. MALONEY (2007), S. 281; GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010), S. 705 f.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Gütekriterien auf Konstruktebene Stärke des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Signifikanz des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen R2 Höchster Korrelationskoeffizient mit allen anderen Konstrukten (außer der Phantomvariablen) < 0,9 Übereinstimmung zwischen angenommener und tatsächlicher Richtung des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

Stärke des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

Signifikanz des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt: t >1,648

Tabelle 123: Quelle:

497

Untersuchte Beziehung

Gütebeurteilung

BC Æ Phantomvariable

0,68

BC Æ Phantomvariable

32,397

BC Æ Phantomvariable

0,46

-

0,61

Markenwissen Æ BC

Ja

BC Æ Markenakzeptanz

Ja

BC Æ Markenmissionierung

Ja

BC Æ Markenpartizipation

Ja

Markenwissen Æ BC

0,26

BC Æ Markenakzeptanz

0,24

BC Æ Markenmissionierung

0,50

BC Æ Markenpartizipation

0,15

Markenwissen Æ BC

6,465

BC Æ Markenakzeptanz

6,646

BC Æ Markenmissionierung

16,378

BC Æ Markenpartizipation

3,568

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im dritten Teilmodell II Eigene Darstellung.

Insgesamt können damit für das formativ spezifizierte Konstrukt Brand Commitment alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 124). Güteart(en) Multikollinearität Expertenvalidität

Indikatorvalidität

Gütekriterium

Bewertung

(1)

; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

(2) (1) (2) (1) (2) (3) (1)

Externe bzw. nomologische Validität

Diskriminanzvalidität Tabelle 124: Quelle:

(2) (3) (4) (5) (6) (1)

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im dritten Teilmodell III Eigene Darstellung.

498

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Für die reflektiv spezifizierte BCB-Dimension Markenakzeptanz zeigt sich, dass die Höhe der Ladungen bei allen vier Indikatoren den Mindestwert von 0,4 und bei drei Indikatoren auch Wunschwert von 0,7 überschreitet (vgl. Tabelle 125), womit das Gütekriterium (1) für Indikatorreliabilität erfüllt ist. Darüber hinaus sind die Ladungen auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnen, womit das Gütekriterium (2) für die Indikatorreliabilität sowie das Gütekriterium (5) für die Konvergenzvalidität erfüllt sind. Die Gütekriterien (1) und (2) für Diskriminanzvalidität können ebenfalls als erfüllt betrachtet werden, da die höchste Ladung der vier Indikatoren jeweils auf die zugehörige BCB-Dimension Markenakzeptanz erfolgt und die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes größer ist als die gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten (Fornell-LarckerKriterium). Des Weiteren sind aufgrund der Tatsache, dass auch die Mindestwerte für Interne Konsistenz und durchschnittlich erfasste Varianz deutlich überschritten werden, die Gütekriterien (1) und (2) für die Konstruktreliabilität und für die Konvergenzvalidität erfüllt. Schließlich ist mit einem Wert für Stone-Geissers Q2 von größer Null auch das Gütekriterium (1) für die Prognosevalidität erfüllt. Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,79 43,253 0,41 0,66 19,893 0,30 0,85 67,358 0,44 0,88 77,304 0,41

Indikator

BCB_AKZ_1 BCB_AKZ_2 BCB_AKZ_3 BCB_AKZ_4 Tabelle 125: Quelle:

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0

0,88

0,64

0,24

0,64

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenakzeptanz im dritten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Insgesamt können damit für die reflektiv spezifizierte BCB-Dimension Markenakzeptanz alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 126). Güteart Inhaltsvalidität Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

Gütekriterium (1) (1) (2) (1) (2) (1) (2)

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 126: Quelle:

(3) (4) (5) (1) (2) (1)

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenakzeptanz im dritten Teilmodell II Eigene Darstellung.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

499

Für die reflektiv spezifizierte BCB-Dimension Markenmissionierung zeigt sich, dass die Höhe der Ladungen bei allen vier Indikatoren sowohl den Mindestwert von 0,4 als auch den Wunschwert von 0,7 überschreitet (vgl. Tabelle 127), womit das Gütekriterium (1) für Indikatorreliabilität erfüllt ist. Darüber hinaus sind die Ladungen auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnen, womit das Gütekriterium (2) für die Indikatorreliabilität sowie das Gütekriterium (5) für die Konvergenzvalidität erfüllt sind. Die Gütekriterien (1) und (2) für Diskriminanzvalidität können ebenfalls als erfüllt betrachtet werden, da die höchste Ladung der vier Indikatoren jeweils auf die zugehörige BCB-Dimension Markenmissionierung erfolgt und die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes größer ist als die gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten (FornellLarcker-Kriterium). Des Weiteren sind die Mindestwerte für Interne Konsistenz und durchschnittlich erfasste Varianz deutlich überschritten, so das die Gütekriterien (1) und (2) für Konstruktreliabilität und Konvergenzvalidität erfüllt sind. Schließlich ist mit einem Wert für Stone-Geissers Q2 von größer Null auch das Gütekriterium (1) für die Prognosevalidität erfüllt. Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,74 29,536 0,44 0,83 56,305 0,47 0,78 45,598 0,53 0,73 35,940 0,43

Indikator

BCB_MIS_1 BCB_MIS_2 BCB_MIS_4 BCB_MIS_5 Tabelle 127: Quelle:

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0

0,85

0,59

0,37

0,59

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenmissionierung im dritten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Insgesamt können damit für die reflektiv spezifizierte BCB-Dimension Markenmissionierung alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 128). Güteart Inhaltsvalidität Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

Gütekriterium (1) (1) (2) (1) (2) (1) (2)

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 128: Quelle:

(3) (4) (5) (1) (2) (1)

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenmissionierung im dritten Teilmodell II Eigene Darstellung.

500

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Für die reflektiv spezifizierte BCB-Dimension Markenpartizipation zeigt sich, dass die Höhe der Ladungen bei allen sieben Indikatoren den Mindestwert von 0,4 überschreitet und bei fünf Indikatoren den Wunschwert von 0,7 erreicht bzw. überschreitet (vgl. Tabelle 129), womit das Gütekriterium (1) für Indikatorreliabilität erfüllt ist. Darüber hinaus sind die Ladungen auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnen, womit das Gütekriterium (2) für die Indikatorreliabilität sowie das Gütekriterium (5) für die Konvergenzvalidität erfüllt sind. Die Gütekriterien (1) und (2) für Diskriminanzvalidität können ebenfalls als erfüllt betrachtet werden, da die höchste Ladung der sieben Indikatoren jeweils auf die zugehörige BCB-Dimension erfolgt und die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes größer ist als die gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten. Da die Mindestwerte für Interne Konsistenz und durchschnittlich erfasste Varianz deutlich überschritten werden, sind die Gütekriterien (1) und (2) für die Konstruktreliabilität und die Konvergenzvalidität erfüllt. Schließlich ist mit einem Wert für Stone-Geissers Q2 von größer Null auch das Gütekriterium (1) für die Prognosevalidität erfüllt. Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,73 31,105 0,45

Indikator

BCB_PART_1 BCB_PART_2 BCB_PART_3 BCB_PART_4 BCB_PART_5 BCB_PART_6 BCB_PART_7 Tabelle 129: Quelle:

0,67 0,64 0,70 0,76 0,73 0,75

24,685 19,309 27,859 34,688 26,179 28,825

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0

0,38 0,28 0,34 0,29 0,29 0,38

0,88

0,51

0,23

0,51

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenpartizipation im dritten Teilmodell I Eigene Darstellung.

Insgesamt können damit für die reflektiv spezifizierte BCB-Dimension Markenpartizipation alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 130). Güteart Inhaltsvalidität Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 130: Quelle:

Gütekriterium (1) (1) (2) (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (1)

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

Gütebeurteilung der BCB-Dimension Markenpartizipation im dritten Teilmodell II Eigene Darstellung.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

6.7

501

Evaluierung der Messmodelle im Rahmen des finalen Gesamtmodells

Da alle sechs Multi-Item-Messmodelle des dritten Teilmodells hinsichtlich der Gütekriterien für reflektive und formative Messmodelle als reliabel und valide angesehen werden können, werden die von SmartPLS berechneten Faktorwerte (Latent Variable Scores) für die Dimensionen des Brand Citizenship Behavior in das finale Gesamtmodell übernommen. Im finalen Gesamtmodell sind mit Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior alle zentralen Zielgrößen sowie alle Determinanten enthalten (vgl. Abbildung 118). DIFF

Differenzierung

OP_1 OP_2

Interne Operationalisierung

MW_KRM

MW_KRV

MW_KM

OP_3 KULT

Kultur-Fit

KONT

Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen

KONS

Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen

INT_MK_ZENT

Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation

INT_MK_FK

Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation

INT_MK_KOLL

Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation

INT_MK_ANZ

Anzahl der gen. int. Markenkommunikationsinstrumente

EXT_MK_KONS

Integration der ext. und int. Markenkommunikation

EXT_MK_MV

Authentizität des Markennutzenversprechens

EXT_MK_KULT

Übereinstimmung zwischen dargest. und gelebter Kultur

Abbildung 118: Quelle:

Markenwissen

BCB_GLOB

Phantomvariable für BCB BCB_AKZ Brand Citizenship Behavior

BCB_MIS

BCB_PART

Brand Commitment

BC_ID_A

BC_ID_E

Phantomvariable für BC

BC_GLOB

BC_INT

Finales Gesamtmodell Eigene Darstellung.

Für das reflektiv spezifizierte Konstrukt Operationalisierung der Markenidentität zeigt sich, dass wieder alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden können (vgl. Tabelle 131 und Tabelle 132).

502

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,92 142,212 0,40 0,93 150,072 0,38

Indikator

OP_1 OP_2 OP_3

0,91

Tabelle 131:

97,86

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0 0,94

0,85

0,13

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im finalen Gesamtmodell I Eigene Darstellung.

Quelle:

Güteart

Gütekriterium

Inhaltsvalidität

Bewertung

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

(1) (1) (2) (1)

Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

(2) (1) (2) (3)

Konvergenzvalidität

(4) (5) (1) (2) (1)

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 132: Quelle:

0,85

0,40

Gütebeurteilung des Konstruktes Operationalisierung der Markenidentität im finalen Gesamtmodell II Eigene Darstellung.

Für das formativ spezifizierte Konstrukt Markenwissen zeigt sich, dass auch hier alle überprüfbaren Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden können (vgl. Tabelle 133, Tabelle 134 und Tabelle 135). Gütekriterien auf Indikatorebene Indikator

MW_KRM MW_KRV MW_KM Tabelle 133: Quelle:

Varianzinflationsfaktor: VIF < 10

Konditionsindex: KI < 10

psa-Index/ csv-Index

1,062 1,111 1,088

1,196 1,302 1,403

0,92 / 0,85 0,85 / 0,69 1,00 / 1,00

Gewicht

Signifikanz des Gewichtes: t >1,648

Stärke der Korrelation mit Globalindikator

0,19 0,62 0,56

3,610 12,280 10,908

-

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im finalen Gesamtmodell I Eigene Darstellung.

Signifikanz der Korrelation mit Globalindikator -

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Gütekriterien auf Konstruktebene Stärke des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Signifikanz des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen R2 Höchster Korrelationskoeffizient mit allen anderen Konstrukten < 0,9 Übereinstimmung zwischen angenommener und tatsächlicher Richtung des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

503

Untersuchte Beziehung

Gütebeurteilung

-

-

-

-

-

-

-

0,56

Operationalisierung Æ Markenwissen

Ja

Markenwissen Æ BC

Ja

Stärke des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

Operationalisierung Æ Markenwissen

0,23

Markenwissen Æ BC

0,26

Signifikanz des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt: t >1,648

Operationalisierung Æ Markenwissen

6,017

Markenwissen Æ BC

11,480

Tabelle 134: Quelle:

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im finalen Gesamtmodell II Eigene Darstellung.

Güteart(en) Multikollinearität

Gütekriterium

Bewertung

(1)

(2)

; ; ; ;

(1)

(Bewertung nicht möglich)

(2)

(Bewertung nicht möglich)

(2)

Expertenvalidität

Indikatorvalidität

Externe bzw. nomologische Validität

(1)

(3)

;

(1)

(Bewertung nicht möglich)

(2)

(Bewertung nicht möglich)

(3)

(Bewertung nicht möglich)

(4)

; ; ; ;

(5) (6) Diskriminanzvalidität Tabelle 135: Quelle:

(1)

Gütebeurteilung des Konstruktes Markenwissen im finalen Gesamtmodell III Eigene Darstellung.

Für das formativ spezifizierte Konstrukt Brand Commitment zeigt sich, dass wieder alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden können (vgl. Tabelle 136, Tabelle 137 und Tabelle 138).

504

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Gütekriterien auf Indikatorebene

Indikator

BC_ID_A BC_ID_E BC_INT Tabelle 136: Quelle:

Varianzinflationsfaktor: VIF < 10

Konditionsindex: KI < 10

psa-Index/ csv-Index

1,244 1,458 1,412

1,362 1,679 1,953

1,00 / 1,00 1,00 / 1,00 0,92 / 0,85

Gewicht

Signifikanz des Gewichtes: t >1,648

Stärke der Korrelation mit Globalindikator

0,14 0,30 0,74

3,747 7,211 20,928

0,40 0,54 0,62

Signifikanz der Korrelation mit Globalindikator p < 0,01 p < 0,01 p < 0,01

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im finalen Gesamtmodell I Eigene Darstellung.

Gütekriterien auf Konstruktebene Stärke des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Signifikanz des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen R2 Höchster Korrelationskoeffizient mit allen anderen Konstrukten (außer der Phantomvariablen) < 0,9 Übereinstimmung zwischen angenommener und tatsächlicher Richtung des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

Untersuchte Beziehung

Gütebeurteilung

BC Æ Phantomvariable

0,68

BC Æ Phantomvariable

32,537

BC Æ Phantomvariable

0,46

-

0,57

Markenwissen Æ BC

Ja

BC Æ BCB

Ja

Stärke des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

Markenwissen Æ BC

0,26

BC Æ BCB

0,40

Signifikanz des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt: t >1,648

Markenwissen Æ BC

6,435

BC Æ BCB

11,840

Tabelle 137: Quelle:

Gütebeurteilung des Konstruktes BC finalen Gesamtmodell II Eigene Darstellung.

Güteart(en) Multikollinearität Expertenvalidität

Indikatorvalidität

Gütekriterium (1) (2) (1) (2) (1) (2) (3) (1)

Externe bzw. nomologische Validität

Diskriminanzvalidität Tabelle 138: Quelle:

(2) (3) (4) (5) (6) (1)

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im finalen Gesamtmodell III Eigene Darstellung.

Bewertung

; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

505

Für das Konstrukt Brand Citizenship Behavior, das als formative Indikatoren die in Kapitel C 6.6 berechneten Faktorwerte der ursprünglich reflektiv erfassten Dimensionen des Brand Citizenship Behavior aufweist, zeigt sich, dass Multikollinearität für die drei künstlichen Indikatoren kein Problem darstellt. Sowohl die Werte für den Varianzinflationsfaktor als auch für den Konditionsindex sind deutlich unterhalb der Schwellenwerte (vgl. Tabelle 139). Ebenso liegen die Werte für den psa-Index und den csv-Index nahe an Eins, so dass die Gütekriterien (1) und (2) für Expertenvalidität als erfüllt betrachtet werden können. Aufgrund der auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikanten Korrelationen der formativen BCBIndikatoren mit dem BCB-Globalindikator sowie aufgrund der auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikanten Indikatorgewichte können die Gütekriterien (1), (2) und (3) für die Indikatorvalidität als erfüllt betrachtet werden. Gütekriterien auf Indikatorebene Indikator

BCB_AKZ BCB_MIS BCB_PART Tabelle 139: Quelle:

Varianzinflationsfaktor: VIF < 10

Konditionsindex: KI < 10

psa-Index/ csv-Index

1,398 1,508 1,384

1,390 1,821 1,992

0,92 / 0,85 0,95 / 0,69 0,85 / 0,69

Gewicht

Signifikanz des Gewichtes: t >1,648

Stärke der Korrelation mit Globalindikator

0,51 0,50 0,21

12,6307 11,724 5,140

0,64 0,54 0,52

Signifikanz der Korrelation mit Globalindikator p < 0,01 p < 0,01 p < 0,01

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im finalen Gesamtmodell I Eigene Darstellung.

Des Weiteren beträgt der höchste Korrelationskoeffizient des Brand Citizenship Behavior mit allen anderen Konstrukten (außer der Phantomvariablen) 0,57 (vgl. Tabelle 140), so dass das Gütekriterium (1) für Diskriminanzvalidität erfüllt ist. In Bezug auf den Zusammenhang des formativ spezifizierten Konstruktes Brand Citizenship Behavior mit der Phantomvariablen, die das Brand Citizenship Behavior über einen reflektiven Globalindikator erfasst, sind die Gütekriterien (1), (2) und (3) für die externe Validität erfüllt. So ist der Zusammenhang zwischen Brand Citizenship Behavior und der Phantomvariablen positiv und mit einem Pfadkoeffizienten in Höhe von 0,71 auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikant. Des Weiteren wird durch das Brand Citizenship Behavior 50% der Varianz der Phantomvariablen erklärt.2015 Ergänzend kann auch die nomologische Validität betrachtet werden. Aufgrund theoretischer Annahmen ist in Bezug auf die Determinanten ein positiver Zusammenhang zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior zu erwarten. Tatsächlich ist der Zusammenhang zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior positiv und mit einem Pfad-

2015

Somit sind auch für das Brand Citizenship Behavior die Stärke und Signifikanz des Zusammenhangs mit der Phantomvariablen als auch der Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen deutlich höher als die für die Bestätigung der externen Validität akzeptierten Werte bei MALONEY (2007). Des Weiteren sind die Stärke und Signifikanz des Zusammenhangs mit der Phantomvariablen als auch der Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen ebenfalls höher als die für die Bestätigung der externen Validität akzeptierten Werte bei GÖTZ/LIEHR-GOBBERS/KRAFFT (2010). Vgl. MALONEY (2007), S. 281; GÖTZ/LIEHRGOBBERS/KRAFFT (2010), S. 705 f.

506

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

koeffizienten von 0,37 auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikant. Ebenso ist der Zusammenhang zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior positiv und mit einem Pfadkoeffizienten von 0,40 auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikant. Dementsprechend sind auch die Gütekriterien (4), (5) und (6) für nomologische Validität erfüllt. Gütekriterien auf Konstruktebene Stärke des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Signifikanz des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen R2 Höchster Korrelationskoeffizient mit allen anderen Konstrukten (außer der Phantomvariablen) < 0,9 Übereinstimmung zwischen angenommener und tatsächlicher Richtung des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

Untersuchte Beziehung

Gütebeurteilung

BCB Æ Phantomvariable

0,71

BCB Æ Phantomvariable

35,840

BCB Æ Phantomvariable

0,50

-

0,57

Markenwissen Æ BCB

Ja

BCÆ BCB

Ja

Stärke des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt

Markenwissen Æ BCB

0,37

BCÆ BCB

0,40

Signifikanz des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt: t >1,648

Markenwissen Æ BCB

11,480

BCÆ BCB

11,840

Tabelle 140: Quelle:

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im finalen Gesamtmodell II Eigene Darstellung.

Insgesamt können damit für das formativ spezifizierte Konstrukt Brand Citizenship Behavior alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 141). Güteart(en) Multikollinearität Expertenvalidität

Indikatorvalidität

Externe bzw. nomologische Validität

Diskriminanzvalidität Tabelle 141: Quelle:

Gütekriterium

Bewertung

(1)

; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

(2) (1) (2) (1) (2) (3) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (1)

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im finalen Gesamtmodell III Eigene Darstellung.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

6.8

507

Evaluierung des Strukturmodells im Rahmen des finalen Gesamtmodells

Da alle vier Multi-Item-Messmodelle des finalen Gesamtmodells hinsichtlich der Gütekriterien für reflektive und formative Messmodelle als reliabel und valide angesehen werden können, wird im Folgenden das Strukturmodell evaluiert, um die aufgestellten Hypothesen zu überprüfen. Tabelle 142 stellt die Zusammenhänge zwischen den Determinanten von Markenwissen und dem Markenwissen dar.

DIFF

0,15

Signifikanz des Pfadkoeffizienten: t > 1,65 3,854

OP

0,23

6,017

KULT

0,15

4,016

0,026

KONT

0,03

1,300

0,003

0,05

1,439

0,004

0,06

1,776

0,006

INT_MK_FK

0,13

3,263

0,017

INT_MK_KOLL

0,00

0,132

0,000

INT_MK_ANZ

0,07

1,899

0,007

0,07

1,954

0,007

Exogenes Konstrukt

Endogenes Konstrukt

KONS

MW

INT_MK_ZENT

EXT_MK_KONS Tabelle 142: Quelle:

Pfadkoeffizient

Effektgröße f2

Anteil erklärter Varianz R2

0,025 0,050

0,28

Evaluierung des Zusammenhangs zwischen Determinanten von Markenwissen und Markenwissen Eigene Darstellung.

Insgesamt erklären die zehn Determinanten 28% der Varianz des Markenwissens, was nach CHIN (1998a) zwar als schwach zu bezeichnen ist,2016 aber aufgrund der Tatsache, dass wesentliche Determinanten des Markenwissens wie die Interaktivität und Qualität der internen Markenkommunikation, die Markenorientierung des HR-Managements, der Struktur- und Prozess-Fit, das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte sowie spezifische Führungsstile nicht erhoben wurden, ein gutes Ergebnis an Varianzerklärung darstellt. Des Weiteren ist zu berücksichtigen, dass die vierte Dimension des Markenwissens in Form der Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen nicht bei der Befragung berücksichtigt werden konnte, dass jedoch für eine Reihe der abgefragten Determinanten insbesondere eine Wirkung auf diese Dimension unterstellt werden kann. Insofern ist anzunehmen, dass sich der durch die Determinanten erklärte Varianzanteil des Markenwissens bei Erfassung aller Dimensionen des Markenwissens noch einmal deutlich erhöhen würde und dass sich die Pfadkoeffizienten sowie die Effektgrößen der Determinanten ebenfalls erhöhen würden. Von den Determinanten weist die interne Operationalisierung der Markenidentität den höchsten Pfadkoeffizienten sowie die höchste Effektgröße auf. Darüber hinaus spielen die wahrgenommene Differenzierung der Marke und ihrer Identität von Wettbewerbsmarken,

2016

Vgl. CHIN (1998a), S. 323; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 584.

508

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

der Kultur-Fit sowie die Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation mit ähnlichen Pfadkoeffizienten und Effektgrößen eine wichtige Rolle bei der Erhöhung des Markenwissens. Die Pfadkoeffizienten dieser vier Determinanten zum Markenwissen sind auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikant. Auf einem Signifikanzniveau von 10% signifikante Pfadkoeffizienten zum Markenwissen weisen die Determinanten Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation, Anzahl der genutzten internen Markenkommunikationsinstrumente sowie die Integration der externen und internen Markenkommunikation auf. Keine Rolle für die Erhöhung des Markenwissens spielen nach dieser Untersuchung die Determinanten Kontinuität und Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen sowie die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation, da diese nur sehr geringe Pfadkoeffizienten zum Markenwissen aufweisen, die darüber hinaus nicht signifikant sind. Während demnach die Hypothese zur Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation nicht bestätigt werden kann, sind die Hypothesen zur Kontinuität und Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen teilweise nicht zu bestätigen, da im Rahmen der Operationalisierung nur die Kontinuität und Konsistenz der externen Markenführungsmaßnahmen abgefragt werden konnte. Inwieweit auch die Kontinuität und Konsistenz der internen Markenführungsmaßnahmen im Hinblick auf das Markenwissen wirkungslos ist, muss im Rahmen weiterer Untersuchungen geprüft werden. Des Weiteren wurden die Kontinuität und Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen lediglich über Single-Item-Messungen erhoben, so dass eine Überprüfung dieses Ergebnisses im Rahmen umfassenderer Multi-Item-Messungen ratsam erscheint. Das insbesondere aufgrund der Ergebnisse von ZEPLIN (2006) überraschende Ergebnis in Bezug auf die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation kann daraus resultieren, dass die Lateralkommunikation vom untersuchten Unternehmen nicht bewusst und zielgerichtet zur Markenkommunikation eingesetzt wird. Dementsprechend kann es durchaus sein, dass Mitarbeiter, die sich mit anderen Kollegen häufiger über markenbezogene Sachverhalte unterhalten, kein höheres Markenwissen aufweisen als Mitarbeiter, die sich mit anderen Kollegen seltener über markenbezogene Sachverhalte unterhalten. Tatsächlich wird im Unternehmen B bei markenbezogenen Informationen überwiegend auf die Zentralkommunikation gesetzt. Anhand der Effektgrößen wird auch deutlich, dass die Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation das Markenwissen der Mitarbeiter besser erklären kann als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation. Demgegenüber kann die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation das Markenwissen der Mitarbeiter nicht besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation. Dementsprechend können in Bezug auf die aufgestellten Hypothesen die in Tabelle 143 dargestellten Bewertungen vorgenommen werden. H2a

H2b

H2c

Je häufiger die Zentralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je häufiger die Kaskadenkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter. Je häufiger die Lateralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

; ; :

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

509

H2d

Die Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation kann das Markenwissen der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation.

;

H2e

Die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation kann das Markenwissen der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation.

:

H2h

Je höher die Anzahl der von den Mitarbeitern genutzten Instrumente der internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

;

H3

Je höher der Grad der Integration der externen und internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

;

H6b

Je höher der Grad der Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

:

H7b

Je höher der Grad der Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

:

H8

Je höher der Grad der positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

;

H9a

Je höher der Kultur-Fit ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

;

H10

Je höher der Grad der internen Operationalisierung der Markenidentität ist, desto höher ist das Markenwissen der Mitarbeiter.

;

Tabelle 143: Quelle:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu Determinanten von Markenwissen Eigene Darstellung.

Die Zusammenhänge zwischen den Determinanten von Brand Commitment und dem Brand Commitment sind in Tabelle 144 dargestellt. Pfadkoeffizient

Signifikanz des Pfadkoeffizienten: t > 1,65

Effektgröße f2

MW

0,26

6,435

0,075

DIFF

0,11

2,995

0,014

OP

0,20

4,894

0,044

KULT

0,06

1,765

0,005

KONT

0,06

2,011

0,005

Exogenes Konstrukt

Endogenes Konstrukt

KONS

0,01

0,381

0,000

INT_MK_ZENT

0,03

1,317

0,002

INT_MK_FK

-0,02

0,622

0,000

INT_MK_KOLL

0,02

0,826

0,000

EXT_MK_KONS

0,01

0,195

0,000

EXT_MK_MV

0,05

1,435

0,002

EXT_MK_KULT

0,17

4,097

0,022

Tabelle 144: Quelle:

BC

Anteil erklärter Varianz R2

Evaluierung des Zusammenhangs zwischen Determinanten von BC und BC Eigene Darstellung.

0,36

510

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Insgesamt erklären die 12 Determinanten 36% der Varianz des Brand Commitment, was nach CHIN (1998a) als durchschnittlich zu bezeichnen ist.2017 Allerdings ist auch hier aufgrund der Tatsache, dass wesentliche Determinanten des Brand Commitment wie das externe positive Image der Marke, die Interaktivität und Qualität der internen Markenkommunikation, die Markenorientierung des HR-Managements, der Struktur- und Prozess-Fit, das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte sowie spezifische Führungsstile nicht erhoben wurden, ein sehr gutes Ergebnis an Varianzerklärung zu bescheinigen. Von den Determinanten weist das Markenwissen den höchsten Pfadkoeffizienten und die höchste Effektgröße auf. Darauf folgen die interne Operationalisierung der Markenidentität und die Übereinstimmung zwischen in der externen Kommunikation dargestellter und im Unternehmen gelebter Kultur. Ebenfalls noch einen auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikanten Pfadkoeffizienten zum Brand Commitment weist die wahrgenommene Differenzierung der Marke und ihrer Identität von Wettbewerbsmarken auf. Die Kontinuität der externen Markenführung ist auf einem Signifikanzniveau von 5% mit dem Brand Commitment verbunden und der Kultur-Fit immerhin noch auf einem Signifikanzniveau von 10%. Keine Rolle für die Erhöhung des Brand Commitment spielen nach dieser Untersuchung aufgrund niedriger und nicht signifikanter Pfadkoeffizienten die Determinanten Konsistenz der Markenführung, Nutzungshäufigkeit der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation, die Integration der externen und internen Markenkommunikation sowie die Authentizität des in der externen Markenkommunikation dargestellten Markennutzenversprechens. Dabei ist zu beachten, dass die Hypothesen zur Kontinuität und Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen wieder nur teilweise zu bestätigen bzw. nicht zu bestätigen sind, da im Rahmen der Operationalisierung nur die Kontinuität und Konsistenz der externen Markenführungsmaßnahmen abgefragt werden konnte. Inwieweit auch die Kontinuität der internen Markenführungsmaßnahmen das Brand Commitment beeinflusst und inwieweit die Konsistenz der internen Markenführungsmaßnahmen auch im Hinblick auf das Brand Commitment wirkungslos ist, muss im Rahmen weiterer Untersuchungen geprüft werden. Aus dem fehlenden Zusammenhang zwischen der Nutzungshäufigkeit der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation und dem Brand Commitment der Mitarbeiter kann geschlossen werden, dass eine Wirkung der Nutzungshäufigkeit vor allem auf das Markenwissen der Mitarbeiter und weniger auf ihr Brand Commitment anzunehmen ist. Dies ist auch theoretisch nachvollziehbar, da die Wirkung der internen Markenkommunikation auf das Brand Commitment sehr stark über das Gefühl, vom Unternehmen informiert zu werden, erfolgt. Demnach zu anzunehmen, dass im Zusammenhang mit der internen Markenkommunikation für die Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter insbesondere die Qualität und weniger die Nutzungshäufigkeit der internen Markenkommunikation im Vordergrund steht. Schließlich können aufgrund der Effektgrößen die Hypothesen zur besseren Erklärungskraft der Nutzungshäufigkeit der Kaskaden- und Lateralkommunikation im Vergleich zur Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation nicht bestätigt werden.

2017

Vgl. CHIN (1998a), S. 323; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 584.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

511

Eine Erklärung für den fehlenden Zusammenhang zwischen der Integration der externen und internen Markenkommunikation sowie der Authentizität des in der externen Markenkommunikation dargestellten Markennutzenversprechens mit dem Brand Commitment der Mitarbeiter ist in der spezifischen Stichprobe, die nur Mitarbeiter eines Unternehmens umfasst, zu sehen. So erfolgt die theoretische Argumentation der Wirkung einer Integration der externen und internen Markenkommunikation sowie einer Authentizität des in der externen Markenkommunikation dargestellten Markennutzenversprechens u. a. über potentielle Rollenkonflikte, die das Brand Commitment reduzieren können. Die Rollenkonflikte spielen jedoch erst eine entscheidende Rolle, wenn die Mitarbeiter direkt mit den in der externen Markenkommunikation im Fokus stehenden Endnachfragern in Kontakt kommen. Im vorliegenden Unternehmen steht jedoch die überwiegende Mehrheit der befragten Mitarbeiter nicht im direkten Kontakt mit Endnachfragern, für die die externe Markenkommunikation schwerpunktmäßig erfolgt. Dies resultiert daraus, dass beispielsweise keine Call CenterMitarbeiter oder Vertriebsmitarbeiter befragt wurden, die im direkten Endnachfragerkontakt stehen, da diese in eigenständigen Tochterunternehmen organisiert sind. Aufgrund des fehlenden Kontaktes mit den Endnachfragern spielen sich aus einer mangelhaften Integration der externen und internen Markenkommunikation sowie aus einer fehlenden Authentizität des in der externen Markenkommunikation dargestellten Markennutzenversprechens ergebende Rollenkonflikte keine so starke Rolle wie für Mitarbeiter, die im direkten Nachfragerkontakt stehen. Für Call Center- oder Vertriebsmitarbeiter im direkten Nachfragerkontakt spielen hingegen sich aus der externen Markenkommunikation ergebende Rollenkonflikte durch den direkten Nachfragerkontakt eine viel größere Rolle, weswegen anzunehmen ist, dass sich stärkere Auswirkungen auf das Brand Commitment dieser Mitarbeiter ergeben. Diese Erklärung steht auch nicht im Widerspruch zu dem signifikanten Einfluss der Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der im Unternehmen gelebten Kultur auf das Brand Commitment, da die Mitarbeiter im Rahmen der Determinante stärker im Fokus stehen und die Relevanz der Erwartungen von externen Endnachfragern und damit potentielle Rollenkonflikte weniger relevant sind. Zusammenfassend können in Bezug auf die aufgestellten Hypothesen die in Tabelle 145 dargestellten Bewertungen vorgenommen werden. H12

H13a

H13b

H13c

H13d

H13e

Je höher das Markenwissen der Mitarbeiter ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je häufiger die Zentralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je häufiger die Kaskadenkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je häufiger die Lateralkommunikation von den Mitarbeitern genutzt wird, um markenbezogene Informationen zu erhalten, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Die Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation kann das Brand Commitment der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation. Die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation kann das Brand Commitment der Mitarbeiter besser erklären als die Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation.

; : : : : :

512

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

H14a

H14b

H14c

Je höher der Grad der Integration der externen und internen Markenkommunikation ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

:

Je höher die Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markennutzenversprechens ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter. Je höher die Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der im Unternehmen gelebten Kultur ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

: ;

H17a

Je höher der Kultur-Fit ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

;

H18b

Je höher der Grad der Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

;

H19b

Je höher der Grad der Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

:

H20

Je höher der Grad der positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

;

H21

Je höher der Grad der internen Operationalisierung der Markenidentität ist, desto höher ist das Brand Commitment der Mitarbeiter.

;

Tabelle 145: Quelle:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu Determinanten von BC Eigene Darstellung.

Die finalen Zusammenhänge zwischen den Determinanten von Brand Citizenship Behavior und dem Brand Citizenship Behavior sind in Tabelle 146 dargestellt. Exogenes Konstrukt MW

Endogenes Konstrukt

BCB

BC Tabelle 146: Quelle:

Pfadkoeffizient

Signifikanz des Pfadkoeffizienten: t > 1,65

Effektgröße f2

0,37

11,480

0,157

0,40

11,840

0,219

Anteil erklärter Varianz R2 0,43

Evaluierung des Zusammenhangs zwischen Determinanten von BCB und BCB Eigene Darstellung.

Insgesamt erklären die beiden Determinanten 43% der Varianz des Brand Citizenship Behavior, was nach CHIN (1998a) als durchschnittlich zu bezeichnen ist.2018 Nichtsdestotrotz ist dieses Ergebnis auch an dieser Stelle aufgrund der Tatsache, dass wesentliche Determinanten des Brand Citizenship Behavior wie die Markenorientierung des HR-Managements, das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte sowie spezifische Führungsstile nicht erhoben wurden, als ein sehr gutes Ergebnis an Varianzerklärung zu sehen. Markenwissen und Brand Commitment haben mit 0,37 und 0,40 vergleichbare auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikante Pfadkoeffizienten und mit 0,157 und 0,219 vergleich-

2018

Vgl. CHIN (1998a), S. 323; SCHLODERER/RINGLE/SARSTEDT (2009), S. 584.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

513

bare mittlere Effektgrößen. Dementsprechend können in Bezug auf die aufgestellten Hypothesen die in Tabelle 147 dargestellten Bewertungen vorgenommen werden. H26a

Je höher das Brand Commitment der Mitarbeiter ist, desto höher ist ihr Brand Citizenship Behavior.

;

H27

Je höher das Markenwissen der Mitarbeiter ist, desto höher ist ihr Brand Citizenship Behavior.

;

Tabelle 147: Quelle:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu Determinanten von BCB Eigene Darstellung.

Differenzierung

0, 15 ***

Externe Markenkommunikation

Anzahl der gen. int. Markenkommunikationsinstrumente

Abbildung 119: Quelle:

Integration der ext. und int. Markenkommunikation Authentizität des Markennutzenversprechens Übereinstimmung zwischen dargest. und gelebter Kultur

(n. s.)

0,05

6* 0,0

0, 00

(n

.s .)

*** 13 0,

7*

Interne Markenkommunikation

Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation

Markenwissen

0,37***

** 06

Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation

0,03 (n. s.)

0,

Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation

(R2 = 0,28)

*** 20*** 06* 0, 0,

Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen

* 1 0,1

Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen

0,15* *

0, 0

Kultur-Fit

0,2 3** *

0,0 7*

Interne Operationalisierung

Markenführungsmaßnahmenbzg. Determinanten

Markenidentitätsbezogene Determinanten

Zusammenfassend sind die Ergebnisse der quantitativ-empirischen Überprüfung des Untersuchungsmodells ohne die moderierenden Effekte in Abbildung 119 dargestellt.

0,

01

(n .s .) 0,0 3( n. s .) -0,0 2 (n . s. ) 0,02 (n. s.)

Brand Citizenship Behavior

0,26***

(R2 = 0,43) 0,40***

Brand Commitment .) (n. s 0,01 ) . s n. 5( 0,0 *** 17 0,

(R2 = 0,36)

= signifikante Pfade = nicht signifikante Pfade *** = Signifikanzniveau 1% ** = Signifikanzniveau 5% * = Signifikanzniveau 10% n. s.= nicht signifikant

Empirisch auf Fallstudienbasis validiertes Untersuchungsmodell ohne moderierende Effekte Eigene Darstellung.

514

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Insgesamt zeigt die quantitativ-empirische Untersuchung, dass eine Vielzahl von Hypothesen zu den Dimensionen sowie zu den Determinanten von Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior bestätigt werden können. Positiv festzuhalten sind dabei mehrere Aspekte. So kann auch in dieser Untersuchung der Zusammenhang zwischen dem Brand Commitment und dem Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter empirisch bestätigt werden. Dies ist umso erfreulicher, als dass aufgrund der Anpassung der Operationalisierung im Gegensatz zu ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) erstmalig die empirische Unterscheidbarkeit zwischen der Markeninternalisierung und der Markenidentifikation nachgewiesen werden kann. Darüber hinaus wird Brand Commitment erstmalig als Konstrukt zweiter Ordnung des Typs II verstanden und im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells modelliert. Weiterhin ist positiv festzuhalten, dass die Konzeptualisierung des Markenwissens als Konstrukt zweiter Ordnung des Typs II mit den entsprechenden Dimensionen (bis auf die vierte Dimension der Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen) empirisch ebenfalls erstmals bestätigt werden kann. Besonders erfreulich ist hierbei, dass die angenommenen Zusammenhänge mit dem Brand Commitment und dem Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter empirisch nachgewiesen werden können. Die aufgrund der mit dem Brand Commitment fast identischen Erklärungskraft des Markenwissens im Hinblick auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter zeigt auf, wie wichtig die Berücksichtigung des Markenwissens als zentrale Zielgröße der internen Markenführung ist. Schließlich ist auch die nach MALONEY (2007) erneute empirische Bestätigung der Konzeptualisierung des Brand Citizenship Behavior als Konstrukt zweiter Ordnung des Typs II mit den Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation als Erfolg zu werten. Hinsichtlich der Determinanten von Markenwissen und Brand Commitment zeigt die Untersuchung, dass neben den bereits bei ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) berücksichtigten eher operativen internen Markenführungsmaßnahmen wie dem markenorientierten HR-Management und der markenorientierten Führung mit der positiven Differenzierung und dem Kultur-Fit auch Determinanten auf die Zielgrößen wirken, die eher dem strategischen Markenmanagement zuzuordnen sind. Schließlich verdeutlicht die bereits in der qualitativen Untersuchung vorläufig und in der quantitativen Untersuchung voll und ganz bestätigte Hypothese zum Zusammenhang der internen Operationalisierung der Markenidentität mit dem Markenwissens sowie mit dem Brand Commitment der Mitarbeiter, dass die interne Operationalisierung einen zentralen Erfolgsfaktor für die interne Markenführung darstellt. Des Weiteren ist die zentrale Bedeutung der Kaskadenkommunikation und damit der Führungskräfte für das Markenwissen der Mitarbeiter sowie die zentrale Bedeutung der Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der im Unternehmen gelebten Kultur für das Brand Commitment der Mitarbeiter als Ergebnis der Untersuchung hervorzuheben. Die fehlende quantitativ-empirische Nachweisbarkeit anderer angenommener Zusammenhänge wie die Lateralkommunikation oder die Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markennutzenversprechens betreffend können mit der spezifischen Stichprobe erklärt werden, die nur eine Branche und nur ein Unternehmen umfasst.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

6.9

515

Evaluierung der moderierenden Effekte

Bei der Moderatorvariablen Kultur-Fit handelt es sich um ein reflektiv spezifiziertes Konstrukt. Der „Product indicator approach“ kann dennoch nicht eingesetzt werden, da es sich bei den im Rahmen der Moderation als exogen zu bezeichnenden Konstrukten Markenwissen und Brand Commitment um formativ spezifizierte Konstrukte handelt. Demnach ist in beiden Fällen die Prüfung auf einen moderierenden Effekt im Rahmen des Zwei-PhasenAnsatzes durchzuführen. Dabei wird zunächst das Haupteffektmodell ohne Interaktionsvariablen und lediglich mit den direkten Effekten der Moderatorvariablen Kultur-Fit sowie der Konstrukte Markenwissen und Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior geschätzt (vgl. Abbildung 120). Vereinfachtes Haupteffektmodell MW_KRM MW_KRV

Markenwissen BCB_AKZ

MW_KM KULT

Kultur-Fit

Brand Citizenship Behavior

BC_ID_A BC_ID_E

BCB_MIS BCB_PART

Brand Commitment

BC_INT

Vereinfachtes Interaktionseffektmodell MW-FW x KULT

Interaktionsvariable MW x Kultur-Fit

MW-FW

Markenwissen

KULT

Kultur-Fit

BC-FW

Brand Commitment

BC-FW x KULT

Interaktionsvariable BC x Kultur-Fit

Abbildung 120: Quelle:

Brand Citizenship Behavior

BCB-FW

Vereinfachtes Haupt- und Interaktionseffektmodell zur Prüfung auf moderierende Effekte Eigene Darstellung.

Nach Berechnung der Faktorwerte für die Konstrukte Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior werden diese im Interaktionsmodell als alleinige Indikatoren für die jeweiligen Konstrukte verwendet. Zusätzlich werden im Interaktionsmodell die Interaktionsvariablen aufgenommen, die ebenfalls aus einem einzigen Indikator bestehen, der sich aus der Multiplikation der Faktorwerte von Markenwissen und Kultur-Fit sowie von

516

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Brand Commitment und Kultur-Fit ergibt. Interaktionseffekte liegen vor, wenn sich im Interaktionseffektmodell signifikante Effekte der Interaktionsvariablen auf das Brand Citizenship Behavior nachweisen lassen. Dies ist in der vorliegenden Untersuchung jedoch nicht der Fall. So sind die Pfadkoeffizienten zwischen den Interaktionsvariablen und dem Brand Citizenship Behavior sehr gering und nicht signifikant (vgl. Tabelle 148). Dementsprechend sind auch die Effektgrößen nicht nennenswert. Exogenes Konstrukt

Endogenes Konstrukt

Pfadkoeffizient

Signifikanz des Pfadkoeffizienten: t > 1,65

Effektgröße f2

MW

0,36

11,489

0,168

BC

0,39

12,238

0,206

BCB

KULT

0,04

1,516

0,004

MW*KULT

-0,01

0,609

0,000

BC*KULT

0,04

1,334

0,002

Tabelle 148: Quelle:

Anteil erklärter Varianz R2

0,44

Evaluierung der moderierenden Effekte Eigene Darstellung.

Die Hypothesen bezüglich der Moderatoreneffekte des Kultur-Fit können daher nicht bestätigt werden (vgl. Tabelle 149). H31c

Der Kultur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Markenwissens auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

:

H31d

Der Kultur-Fit hat als moderierende Variable einen positiven Einfluss auf die kausale Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter.

:

Tabelle 149: Quelle:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu moderierenden Effekten Eigene Darstellung.

Eine Erklärung für die fehlende empirische Nachweisbarkeit der Moderatoreneffekte des Kultur-Fit ist der Unterschied hinsichtlich der Operationalisierungsebene der Konstrukte Kultur-Fit und Brand Citizenship Behavior. Während beim Kultur-Fit der Abgleich konkreter Markenwerte (der Soll-Markenidentität) mit der tatsächlichen Unternehmenskultur im Vordergrund steht, d. h. ein geringes Aggregationsniveau vorliegt, handelt es sich beim Brand Citizenship Behavior um Verhaltensweisen auf einem hohen Aggregationsniveau. Daher ist es denkbar, dass Mitarbeiter zwar eine Diskrepanz zwischen der Soll-Markenidentität und der tatsächlichen Unternehmenskultur sehen, dass aber dennoch kein negativer Effekt auf die Beziehung zwischen Markenwissens bzw. Brand Commitment und aggregiertem Brand Citizenship Behavior festzustellen ist. So können auch Mitarbeiter, die eine hohe Diskrepanz wahrnehmen, dennoch hohes Brand Citizenship Behavior in Form des Engagements zum Aufbau eines positiven Images der Marke, der Weiterempfehlung der Marke, des Verteidigens der Marke gegen Bedrohungen und der aktiven Weiterentwicklung der Marke zeigen. Demgegenüber wird sich das Brand Citizenship Behavior in Form der Akzeptanz von Regeln und Verhaltensrichtlinien, die den Umgang mit einer Marke seitens der Mitarbeiter betreffen, im Falle einer hohen Diskrepanz vermutlich abschwächen. Es ist daher zu vermuten, dass die Dimensionen und Indikatoren des Brand Citizenship Behavior in Abhängigkeit

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

517

des Aggregationsgrades unterschiedlich stark von einer Werte-Diskrepanz beeinflusst werden. Das im Behavioral Branding-Ansatz verwendete Brand Behavior, das direkt aus den Soll-Werten abgeleitete Verhaltensweisen umfasst und damit auf einem geringen Aggregationsniveau liegt, reagiert vermutlich sehr viel stärker auf eine solche Diskrepanz als Brand Citizenship Behavior in der vorliegenden Operationalisierung. Für diese Argumentation spricht auch, dass beim Markenwissen und Brand Commitment, wo die Marke und die Werte sehr viel direkter und weniger aggregiert operationalisiert sind, entsprechende direkte Wirkungen des Kultur-Fit zu verzeichnen sind. 6.10

Empirischer Vergleich der Konzeptualisierung des Brand Commitment

Der letzte Untersuchungsschritt im Rahmen der quantitativen Analyse betrifft den Vergleich der Konzeptualisierungen von Brand Commitment. Es wurde hypothetisiert, dass das Brand Commitment in der bisher verwendeten Konzeptualisierung über Markenidentifikation und Markeninternalisierung in Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) besser geeignet ist, das Brand Citizenship Behavior zu erklären als das affektive Brand Commitment in der Konzeptualisierung in Anlehnung an MEYER/ALLEN (1984) bzw. MEYER/ALLEN (1997). Zur Prüfung dieser Hypothese werden zwei weitere Strukturgleichungsmodelle berechnet (vgl. Abbildung 121). Hauptmodell mit Brand Commitment-Konzeptualisierung über Markenidentifikation und Markeninternalisierung BC_GLOB

Phantomvariable für BC

Phantomvariable für BCB

Brand Commitment

Brand Citizenship Behavior

BC_ID_A BC_ID_E

BCB_GLOB BCB_AKZ

BC_INT

BCB_MIS BCB_PART

Alternativmodell mit Brand Commitment-Konzeptualisierung über affektives Brand Commitment Phantomvariable für BCB

BC_AFF_1

BCB_GLOB

BC_AFF_2 BCB_AKZ BC_AFF_3

BC_AFF_4

Affektives Brand Commitment

Brand Citizenship Behavior

BCB_MIS BCB_PART

BC_AFF_5 BC_AFF_6

Abbildung 121: Quelle:

Strukturgleichungsmodelle zum Vergleich der BC-Konzeptualisierungen Eigene Darstellung.

518

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

Bevor jedoch die Strukturmodelle betrachtet werden können, sind zunächst die beiden Messmodelle des Haupt- und Alternativmodells zu überprüfen. Für das formativ spezifizierte Konstrukt Brand Commitment in der Konzeptualisierung in Anlehnung an O'REILLY/ CHATMAN (1986) zeigt sich, dass auch hier alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden können (vgl. Tabelle 150, Tabelle 151 und Tabelle 152). Gütekriterien auf Indikatorebene Indikator

BC_ID_A BC_ID_E BC_INT Tabelle 150: Quelle:

Varianzinflationsfaktor: VIF < 10

Konditionsindex: KI < 10

psa-Index/ csv-Index

1,244 1,458 1,412

1,362 1,679 1,953

1,00 / 1,00 1,00 / 1,00 0,92 / 0,85

Gewicht

Signifikanz des Gewichtes: t >1,648

Stärke der Korrelation mit Globalindikator

0,18 0,25 0,76

4,604 5,763 21,994

0,40 0,54 0,62

Signifikanz der Korrelation mit Globalindikator p < 0,01 p < 0,01 p < 0,01

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im Hauptmodell I Eigene Darstellung.

Gütekriterien auf Konstruktebene

Untersuchte Beziehung

Gütebeurteilung

Stärke des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Signifikanz des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen R2 Höchster Korrelationskoeffizient mit allen anderen Konstrukten (außer der Phantomvariablen) < 0,9 Übereinstimmung zwischen angenommener und tatsächlicher Richtung des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt Stärke des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt Signifikanz des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt: t >1,648

BC Æ Phantomvariable

0,68

BC Æ Phantomvariable

32,574

BC Æ Phantomvariable

0,46

-

0,59

BCÆ BCB

Ja

BCÆ BCB

0,59

BCÆ BCB

22,382

Tabelle 151: Quelle:

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im Hauptmodell II Eigene Darstellung.

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Güteart Multikollinearität Expertenvalidität Indikatorvalidität

Externe bzw. nomologische Validität

Diskriminanzvalidität Tabelle 152: Quelle:

519

Gütekriterium

Bewertung

(1) (2) (1) (2) (1) (2) (3) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (1)

; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

Gütebeurteilung des Konstruktes BC im Hauptmodell III Eigene Darstellung.

Für das formativ spezifizierte Konstrukt Brand Citizenship Behavior zeigt sich, dass wieder alle Gütekriterien erfüllt werden (vgl. Tabelle 153, Tabelle 154 und Tabelle 155). Gütekriterien auf Indikatorebene Indikator

BCB_AKZ BCB_MIS BCB_PART Tabelle 153: Quelle:

Varianzinflationsfaktor: VIF < 10

Konditionsindex: KI < 10

psa-Index/ csv-Index

1,398 1,508 1,384

1,390 1,821 1,992

0,92 / 0,85 0,95 / 0,69 0,85 / 0,69

Stärke der Korrelation mit Globalindikator

0,47 0,58 0,16

10,576 13,615 4,028

0,64 0,54 0,52

Signifikanz der Korrelation mit Globalindikator p < 0,01 p < 0,01 p < 0,01

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Hauptmodell I Eigene Darstellung.

Gütekriterien auf Konstruktebene Stärke des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Signifikanz des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen R2 Höchster Korrelationskoeffizient mit allen anderen Konstrukten (außer der Phantomvariablen) < 0,9 Übereinstimmung zwischen angenommener und tatsächlicher Richtung des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt Stärke des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt Signifikanz des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt: t >1,648 Tabelle 154: Quelle:

Gewicht

Signifikanz des Gewichtes: t >1,648

Untersuchte Beziehung

Gütebeurteilung

BCB Æ Phantomvariable

0,70

BCB Æ Phantomvariable

33,682

BCB Æ Phantomvariable

0,48

-

0,59

BCÆ BCB

Ja

BCÆ BCB

0,59

BCÆ BCB

22,382

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Hauptmodell II Eigene Darstellung.

520

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Güteart

Multikollinearität Expertenvalidität Indikatorvalidität

Externe bzw. nomologische Validität

Diskriminanzvalidität Tabelle 155: Quelle:

Gütekriterium

Bewertung

(1) (2) (1) (2) (1) (2) (3) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (1)

; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Hauptmodell III Eigene Darstellung.

Für das neu konzipierte reflektive Messmodell des affektiven Brand Commitment zeigt sich, dass die Höhe der Ladungen bei fünf Indikatoren den Mindestwert von 0,4 und bei drei Indikatoren auch den Wunschwert von 0,7 überschreitet (vgl. Tabelle 156). Der Indikator BC_AFF_3 erreicht die Mindestladung in Höhe von 0,4 jedoch nicht, womit das Gütekriterium (1) für Indikatorreliabilität nicht erfüllt ist. Alle Ladungen sind auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnen, womit das Gütekriterium (2) für die Indikatorreliabilität sowie das Gütekriterium (5) für die Konvergenzvalidität erfüllt sind. Die Gütekriterien (1) und (2) für Diskriminanzvalidität können ebenfalls als erfüllt betrachtet werden, da die höchste Ladung der sechs Indikatoren jeweils auf das zugehörige Konstrukt affektives Brand Commitment erfolgt und die durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes größer ist als die gemeinsame Varianz mit allen anderen reflektiv spezifizierten Konstrukten (Fornell-Larcker-Kriterium). Des Weiteren sind aufgrund der Tatsache, dass der Mindestwert für Interne Konsistenz deutlich überschritten wird, die Gütekriterien (1) für die Konstruktreliabilität und für die Konvergenzvalidität erfüllt. Nicht erfüllt sind hingegen die Gütekriterien (2) für die Konstruktreliabilität und für die Konvergenzvalidität, da die durchschnittlich erfasste Varianz unter dem Grenzwert von 0,5 liegt. Das Gütekriterium (1) für die Prognosevalidität ist mit einem Wert für Stone-Geissers Q2 von größer Null hingegen erfüllt.

Indikator

BC_AFF_1 BC_AFF_2 BC_AFF_3 BC_AFF_4 BC_AFF_5 BC_AFF_6 Tabelle 156: Quelle:

Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,66 22,964 0,30 0,75 36,201 0,44 0,33 5,724 0,10 0,78 39,884 0,39 0,78 33,188 0,39 0,52 10,849 0,17

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0

0,81

0,43

0,25

Gütebeurteilung des Konstruktes affektives BC im Alternativmodell I Eigene Darstellung.

0,43

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung

521

Insgesamt können damit für das reflektiv spezifizierte Konstrukt affektives Brand Commitment nicht alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden (vgl. Tabelle 157). Güteart

Gütekriterium

Inhaltsvalidität

; Kapitel C 6.2 : ; ; : ; : ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

(1) (1) (2) (1) (2) (1)

Indikatorreliabilität Konstruktreliabilität

(2) (3) (4) (5) (1) (2)

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität Prognosevalidität Tabelle 157: Quelle:

Bewertung

(1)

Gütebeurteilung des Konstruktes affektives BC im Alternativmodell II Eigene Darstellung.

Aufgrund der Ergebnisse der Gütebeurteilung ist der Indikator BC_AFF_3 aus dem Messmodell für das affektive Brand Commitment auszuschließen. Nach Elimination dieses Indikators werden alle Gütekriterien erfüllt (vgl. Tabelle 158 und Tabelle 159).

Indikator

BC_AFF_1 BC_AFF_2 BC_AFF_4 BC_AFF_5 BC_AFF_6 Tabelle 158: Quelle:

Gütekriterien auf Indikatorebene SignifiHöchste Ladung: kanz der sonstige   0,4 Ladung: Ladung t >1,648 0,66 23,133 0,30 0,76 39,936 0,44 0,77 0,79

38,176 34,997

0,39 0,39

0,51

10,644

0,17

Gütekriterien auf Konstruktebene Interne Größte StoneKonsisquadr. Geisser DEV  0,5 tenz: Korrela- Kriterium: c  0,7 tion Q2 > 0

0,83

0,50

0,26

0,50

Gütebeurteilung des Konstruktes affektives BC nach Elimination von BC_AFF_3 im Alternativmodell I Eigene Darstellung.

522

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Güteart

Gütekriterium

Inhaltsvalidität

Konstruktreliabilität

(2) (1) (2) (3) (4) (5) (1)

Konvergenzvalidität

Diskriminanzvalidität

(2) (1)

Prognosevalidität

Quelle:

; Kapitel C 6.2 ; ; ; ; ; ; ; Kapitel C 6.2 ; Kapitel C 6.2 ; ; ; ;

(1) (1) (2) (1)

Indikatorreliabilität

Tabelle 159:

Bewertung

Gütebeurteilung des Konstruktes affektives BC nach Elimination von BC_AFF_3 im Alternativmodell II Eigene Darstellung.

Für das formativ spezifizierte Konstrukt Brand Citizenship Behavior zeigt sich, dass ebenfalls alle Gütekriterien der jeweiligen Gütearten als erfüllt betrachtet werden können (vgl. Tabelle 160, Tabelle 161 und Tabelle 162). Gütekriterien auf Indikatorebene

BCB_AKZ

1,398

1,390

0,92 / 0,85

0,51

11,168

0,64

Signifikanz der Korrelation mit Globalindikator p < 0,01

BCB_MIS BCB_PART

1,508 1,384

1,821 1,992

0,95 / 0,69 0,85 / 0,69

0,48 0,24

11,058 5,604

0,54 0,52

p < 0,01 p < 0,01

Indikator

Tabelle 160: Quelle:

Varianzinflationsfaktor: VIF < 10

Konditionsindex: KI < 10

psa-Index/ csv-Index

Gewicht

Signifikanz des Gewichtes: t >1,648

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Alternativmodell I Eigene Darstellung.

Stärke der Korrelation mit Globalindikator

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Gütekriterien auf Konstruktebene Stärke des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Signifikanz des Zusammenhangs mit einer Phantomvariablen Anteil der erklärten Varianz der Phantomvariablen R2 Höchster Korrelationskoeffizient mit allen anderen Konstrukten (außer der Phantomvariablen) < 0,9 Übereinstimmung zwischen angenommener und tatsächlicher Richtung des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt Stärke des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt Signifikanz des Zusammenhangs mit einem theoretisch verbundenen Konstrukt: t >1,648 Tabelle 161: Quelle:

Untersuchte Beziehung

Gütebeurteilung

BCB Æ Phantomvariable

0,71

BCB Æ Phantomvariable

36,865

BCB Æ Phantomvariable

0,50

-

0,51

Affektives BC Æ BCB

Ja

Affektives BC Æ BCB

0,51

Affektives BC Æ BCB

16,978

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Alternativmodell II Eigene Darstellung.

Güteart Multikollinearität Expertenvalidität

Indikatorvalidität

Externe bzw. nomologische Validität

Diskriminanzvalidität Tabelle 162: Quelle:

523

Gütekriterium

Bewertung

(1)

; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

(2) (1) (2) (1) (2) (3) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (1)

Gütebeurteilung des Konstruktes BCB im Alternativmodell III Eigene Darstellung.

Da jeweils beide Messmodelle des Haupt- und Alternativmodells (beim Alternativmodell nach Elimination von BC_AFF_3) hinsichtlich der Gütekriterien für reflektive und formative Messmodelle als reliabel und valide angesehen werden können, sind nun die Strukturmodelle zu evaluieren miteinander zu vergleichen (vgl. Tabelle 163).

524

Empirische Untersuchung des integrativen Modells der internen Markenführung Endogenes Konstrukt

Pfadkoeffizient

Signifikanz des Pfadkoeffizienten: t > 1,65

Effektgröße f2

Anteil erklärter Varianz R2

BC

BCB

0,59

22,382

-

0,35

Affektives BC

BCB

0,51

16,978

-

0,26

Exogenes Konstrukt

Tabelle 163: Quelle:

Evaluierung der Zusammenhänge zwischen (affektivem) BC und BCB im Haupt- und Alternativmodell Eigene Darstellung.

Dabei wird deutlich, dass das Brand Commitment in der Konzeptualisierung und Operationalisierung über Markenidentifikation und Markeninternalisierung in Anlehnung an O'REILLY/ CHATMAN (1986) das Brand Citizenship Behavior deutlich besser erklären kann als das affektive Brand Commitment in der Konzeptualisierung und Operationalisierung in Anlehnung an MEYER/ALLEN (1984) bzw. MEYER/ALLEN (1997). Dementsprechend kann die diesbezügliche Hypothese bestätigt werden (vgl. Tabelle 164). H26b

Brand Commitment in der Konzeptualisierung über Markenidentifikation und Markeninternalisierung in Anlehnung an O'REILLY/CHATMAN (1986) kann das Brand Citizenship Behavior besser erklären als das affektive Brand Commitment in der Konzeptualisierung in Anlehnung an MEYER/ALLEN (1984) bzw. MEYER/ALLEN (1997).

Tabelle 164: Quelle:

Ergebnisse der Hypothesenprüfung zum Vergleich der BC-Konzeptualisierung Eigene Darstellung.

;

Schlussbetrachtung und Implikationen

D

Schlussbetrachtung und Implikationen

1

Zusammenfassung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

525

Den Ausgangspunkt der Arbeit bildet die Erkenntnis, dass die interne Markenführung, verstanden als die unternehmensinterne Verankerung der Marke und ihrer Identität bei den Mitarbeitern mit dem Ziel der Erzeugung eines mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen konformen Verhaltens, einen zentralen Faktor für den Markenerfolg und damit für den Unternehmenserfolg darstellt. Dabei wurde deutlich gemacht, dass die interne Markenführung nicht nur für bestimmte Unternehmen wie Dienstleistungsunternehmen, sondern für alle Arten von Unternehmen (im B2B- und B2C-Bereich sowie im Sachgüterund Dienstleistungsbereich) von Relevanz ist. Wie in Kapitel A 1 herausgearbeitet, ist ein Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten die Voraussetzung für die Erzielung von Markenglaubwürdigkeit, -zufriedenheit und -vertrauen und infolgedessen für die Qualität der Marken-Kunden-Beziehungen, Kundenbindung und Brand Equity sowie Customer Equity. Demgegenüber steht der in Kapitel A 2 und in Kapitel B für Unternehmen im Allgemeinen sowie in Kapitel C 5 für die beteiligten drei Unternehmen im Speziellen dargestellte Status quo der internen Markenführung in der Unternehmenspraxis, der noch erhebliches Verbesserungspotential in Bezug auf das Verständnis, die Zielgrößen und die Maßnahmen der internen Markenführung offenbart. Dies resultiert u. a. daraus, dass in der Wissenschaft erst seit der Jahrtausendwende eine explizite Auseinandersetzung mit der internen Markenführung erfolgt. Wie in Kapitel A 3 dargestellt liegt in Bezug auf den Status quo der internen Markenführung in der Wissenschaft zwar eine Reihe von Modellen vor, in denen interne Zielgrößen, externe Wirkungsgrößen sowie eine Vielzahl von Instrumenten berücksichtigt werden. Derzeit existiert jedoch kein Modell, das alle bisherigen Forschungsbemühungen integrieren und qualitativ-empirisch sowie quantitativ-empirisch absichern konnte. So weisen die Modelle Schwächen hinsichtlich der theoretische Fundierung, der empirischen Validierung, der Ganzheitlichkeit und der praktischen Anwendbarkeit auf. Es gibt beispielsweise bisher kein Modell, dass eine qualitativ- und quantitativ-empirische Validierung aller drei zentralen Zielgrößen Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior vorgenommen hat. Das aufgrund der in Kapitel A 4 dargestellten Forschungslücken formulierte grundsätzliche Ziel dieser Arbeit bestand somit darin, durch Integration der Erkenntnisse aus der Forschung zur internen Markenführung sowie unter Berücksichtigung von Erkenntnissen aus der Organisationsforschung das in Kapitel B dargestellte theoretisch fundierte, ganzheitliche, praktisch anwendbare und hinsichtlich der drei zentralen Zielgrößen und ausgewählter Determinanten empirisch in einem ersten Schritt auf Fallstudienbasis validierte integrative Modell der internen Markenführung zu entwickeln. Nach der konzeptionellen Entwicklung des integrativen Modells in Kapitel B ist in Kapitel C die empirische Überprüfung erfolgt. Hierfür wurde eine zweistufige Untersuchungsstruktur gewählt, die aus einer qualitativen Voruntersuchung und einer quantitativen Hauptuntersuchung bestand. Die qualitative Voruntersuchung wurde bei drei großen Dienstleistungsunternehmen durchgeführt. Ziel

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_19, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

526

Schlussbetrachtung und Implikationen

dieser Stufe war eine erste Validierung der Konstrukte und der Beziehungen zwischen den Konstrukten des Untersuchungsmodells untereinander sowie ein Erkenntnisgewinn aus der Praxis. Dafür wurden insgesamt 37 Führungskräfte (pro Unternehmen 12-13 Führungskräfte), insbesondere aus den Bereichen Marketing und Markenmanagement, Vertrieb und Personalwesen, mit Hilfe eines Gesprächsleitfadens und im Anschluss an das persönliche Gespräch bei den Unternehmen B und C auch mit Hilfe eines standardisierten schriftlichen Fragebogens befragt. Hierbei lagen die Rücklaufquoten für das Unternehmen B bei 58,3% und für das Unternehmen C bei 75%. Tatsächlich konnte – wie in Kapitel C 5 dargestellt – im Rahmen der qualitativen Voruntersuchung für eine Reihe von Wirkungshypothesen erste Bestätigung gefunden werden, insbesondere was die Beziehungen zwischen den zentralen Zielgrößen der internen Markenführung betrifft. Für die quantitative Hauptuntersuchung, die den Kern der empirischen Überprüfung darstellt, standen alle 1.599 Mitarbeiter von Unternehmen B für eine standardisierte Onlinebefragung zur Verfügung. Insgesamt 822 Mitarbeiter haben die Onlinebefragung beendet. Davon wurden 82 Fälle im Rahmen der in den Kapiteln C 2.1 bis C 2.3 dargestellten Datenbereinigung, die eine Analyse von Durchklickern, Ausreißern und fehlenden Werten umfasste, aus dem Datensatz entfernt, so dass der Datensatz der Onlinebefragung ein bereinigtes Beendigungs-Sample von 740 Fällen umfasst. Nach Prüfung des Datensatzes auf Repräsentativität, Nonresponse Bias sowie Methodeneffekte in den Kapiteln C 2.4 bis C 2.6 sowie C 6.3 wurden die Konzeptualisierungs- und Zusammenhangshypothesen mit Hilfe der varianzbasierten PLS-Strukturgleichungsmodellierung untersucht. Im Detail wurden für die Arbeit fünf Forschungsfragen entwickelt, auf deren Beantwortung im Folgenden eingegangen werden soll. Die ersten drei Forschungsfragen betreffen mit der Definition, Konzeptualisierung und Operationalisierung des Markenwissens, des Brand Commitment und des Brand Citizenship Behavior sowie mit deren Determinanten und Wirkungen die zentralen Zielgrößen der internen Markenführung. Im Anschluss an die Darstellung der Definition, Konzeptualisierung und Operationalisierung dieser Zielgrößen wird auf die jeweiligen Wirkungen und Determinanten eingegangen. Daran anschließend werden die Ergebnisse der vierten Forschungsfrage zur Identifikation von Moderatoren der zentralen Wirkungsbeziehungen zum Brand Citizenship Behavior und der fünften Forschungsfrage zur Überführung des integrativen Wirkungsmodells in ein Prozessmodell vorgestellt. Zunächst wurden in Kapitel B 2.1 die Historie und die definitorischen Grundlagen von Markenwissen dargestellt. Dabei wurde deutlich, dass es sich beim Markenwissen der Mitarbeiter, verstanden als die Kenntnis spezifischer markenbezogener Informationen, die für ein markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter von Relevanz sind, um ein in der Forschung neues Konstrukt handelt, das explizit erst im internen Markenführungsansatz von PUNJAISRI/ WILSON (2007) und PUNJAISRI/WILSON/EVANSCHITZKY (2008), der Employee Brand Commitment Pyramid (EBCP) von KING/GRACE (2008) sowie im Behavioral Branding-Ansatz erwähnt wird. Markenwissen wurde in Kapitel B 2.2 als aus den Dimensionen Kenntnis der Relevanz der Marke, Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens, Kenntnis der Marke sowie Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen bestehend konzeptualisiert. Unter Kenntnis der Relevanz der Marke wird das Wissen der Mitarbeiter verstanden, dass die Marke einen wichtigen Vermögensgegenstand des Unternehmens darstellt und für den Unternehmenserfolg relevant ist. Die Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens betrifft

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wiederum das Wissen der Mitarbeiter, dass ihr Verhalten wichtig für die Marke und als Folge dessen für den Unternehmenserfolg ist. Hierbei geht es um das Verständnis für die Relevanz des individuellen Beitrags eines Mitarbeiters in Form seines Verhaltens zur Wahrnehmung der Marke beim Nachfrager. Bei der Kenntnis der Marke handelt es sich um das Markenwissen im engeren Sinne. Es stehen Aspekte wie Markenziele, Markenidentität und Markennutzenversprechen im Vordergrund. Die Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen schließlich bezieht sich konkret auf die Umsetzung von markenkonformem Verhalten und ist sehr viel differenzierter und handlungsorientierter als die übrigen Komponenten des Markenwissens. Hinsichtlich der Operationalisierung des Markenwissens konnte aufgrund fehlender quantitativ-empirischer Arbeiten zum Markenwissen auf keine etablierte, d. h. theoretisch fundierte und empirisch erprobte, Konstruktoperationalisierung zurückgegriffen werden. Daher wurde der Großteil der Indikatoren zur Erfassung der Dimensionen des Markenwissens neu entwickelt. Im Rahmen der durchgeführten exploratorischen Faktorenanalyse konnten mit der Kenntnis der Relevanz der Marke, der Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens und der Kenntnis der Marke die drei quantitativ-empirisch untersuchten Dimensionen des Markenwissens eindeutig identifiziert werden. In Bezug auf das aus der Forschung zum organisationalen Commitment übertragene Konstrukt Brand Commitment wurden in Kapitel B 3.1 die Historie und die definitorischen Grundlagen dargestellt. Dabei wurde deutlich, dass Brand Commitment, verstanden als das Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke, ebenfalls ein erst in den letzten 10 Jahren erforschtes Konstrukt in der Forschung zur internen Markenführung darstellt. Hinsichtlich der Konzeptualisierung wurde in Kapitel B 3.2 diejenige in Anlehnung an das organisationale Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986) als am besten geeignet identifiziert. Demnach besteht das Brand Commitment aus den Dimensionen Markenidentifikation, verstanden als die durch die Mitarbeiter kognitiv wahrgenommene Zugehörigkeit zu der die Markenidentität konstituierenden Gruppe sowie die kognitive und affektive Bewertung dieser Zugehörigkeit durch die Mitarbeiter, und Markeninternalisierung, verstanden als die durch die Mitarbeiter wahrgenommene Kongruenz zwischen ihrer personalen Identität und der Markenidentität. Das instrumentelle Commitment wurde aufgrund des spezifischen Verhaltensfokus, der problematischen empirischen Nachweisbarkeit sowie der fehlenden oder negativen Zusammenhänge mit relevanten Zielgrößen für die Übertragung auf das Brand Commitment nicht verwendet. Für die Operationalisierung des Brand Commitment konnte im Rahmen der Forschung zur internen Markenführung auf die empirischen Arbeiten von ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) sowie im Rahmen der Organisationsforschung insbesondere auf die empirischen Arbeiten von O'REILLY/CHATMAN (1986) bzw. CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) sowie MAEL/ASHFORTH (1992) zurückgegriffen werden. Aufgrund der theoretischen Herleitung der Markenidentifikation über die organisationale Identifikation unter Einbeziehung der Sozialen Identitätstheorie, wurden die Indikatoren zur Erfassung der Markenidentifikation stärker an die Indikatoren zur Erfassung der organisationalen Identifikation angelehnt. Für die Ableitung von Indikatoren zur Erfassung der Markeninternalisierung fand hingegen überwiegend die auf den Markenkontext angepasste Skala von O'REILLY/CHATMAN (1986) Verwendung. Die quantitativ-empirische Überprüfung der Konzeptualisierung des Brand Commitment im Rahmen der exploratorischen Faktorenanalyse lieferte weniger eindeutige

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Ergebnisse als beim Markenwissen. Zwar wurde mit der Markeninternalisierung eine Brand Commitment-Dimension eindeutig identifiziert, jedoch mussten die Indikatoren zur Erfassung der kognitiven Markenidentifikation aufgrund fehlender Ladungen auf einen Faktor vollständig eliminiert werden. Des Weiteren zeigte sich, dass es nicht eine gemeinsame Markenidentifikationsdimension gibt, sondern dass eine affektive und evaluative Markenidentifikationsdimension existieren. Damit musste eine Anpassung der Brand CommitmentKonzeptualisierung in der Form vorgenommen werden, dass sich das Brand Commitment aus den Dimensionen affektive Markenidentifikation, evaluative Markenidentifikation und Markeninternalisierung zusammensetzt. Bezüglich des Brand Citizenship Behavior, verstanden als globales Konzept, welches alle Verhaltensweisen eines Mitarbeiters umfasst, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehen und in Summe die Marke stärken, wurden in Kapitel B 4.1 die Historie und die definitorischen Grundlagen dargestellt. Wenngleich nicht immer unter diesem Begriff spielt das markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern als zentrale Zielgröße in einer Reihe interner Markenführungsmodelle eine wichtige Rolle. Beim aus der Forschung zum Organizational Citizenship Behavior übertragenen Konstrukt Brand Citizenship Behavior handelt es sich um ein neues Konstrukt in der Forschung zur internen Markenführung. Es wurde erstmals im internen Markenführungsmodell von BURMANN und ZEPLIN und später bei MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) verwendet. Hinsichtlich der Konzeptualisierung wurde in Kapitel B 4.2 diejenige nach MALONEY (2007), die ursprünglich auf GRAHAM (1991) und VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) zurückgeht und ebenfalls bei KÖNIG (2010) Verwendung findet, als geeignet identifiziert. Danach sind beim Brand Citizenship Behavior drei Dimensionen zu unterscheiden. Markenakzeptanz beschreibt die Akzeptanz von Regeln und Verhaltensrichtlinien, die den Umgang mit einer Marke seitens der Mitarbeiter betreffen. Sie umfasst damit Verhaltensweisen, die den formalen Regeln und Anforderungen einer Marke entsprechen. Markenmissionierung beschreibt das bewusste Eintreten für die Belange der Marke. Es umfasst das Engagement zum Aufbau eines positiven Images der Marke, die Weiterempfehlung der Marke sowie das Verteidigen der Marke gegen Bedrohungen. Markenpartizipation beschreibt einerseits Verhaltensweisen, die darauf ausgerichtet sind, aktiven Einfluss auf die Weiterentwicklung der Marke und ihrer Identität zu nehmen. Andererseits umfasst die Markenpartizipation die Partizipation von Mitarbeitern an der Marke durch Fortbildung im Sinne einer kontinuierlichen Weiterentwicklung von markenbezogenen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Für die Operationalisierung des Brand Citizenship Behavior konnte im Rahmen der Forschung zur internen Markenführung auf die empirischen Arbeiten von ZEPLIN (2006), MALONEY (2007), MORHART (2008) und KÖNIG (2010) sowie im Rahmen der Organisationsforschung insbesondere auf die empirische Arbeit von VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) zurückgegriffen werden. Die Indikatoren zur Erfassung der Markenakzeptanz sind von MALONEY (2007) bzw. KÖNIG (2010) und MORHART (2008) abgeleitet worden. Für die Indikatoren zur Erfassung der Markenmissionierung wurde hingegen überwiegend auf für den Markenkontext angepasste Indikatoren von VAN DYNE/GRAHAM/DIENESCH (1994) zurückgegriffen. Die Markenpartizipation wurde schließlich mit Hilfe der Indikatoren von ZEPLIN (2006) sowie mit Hilfe von auf den Markenkontext angepassten Indikatoren von VAN DYNE/ GRAHAM/DIENESCH (1994) operationalisiert. Im Rahmen der exploratorischen Faktorenana-

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lyse konnten mit der Markenakzeptanz, der Markenmissionierung und der Markenpartizipation alle drei quantitativ-empirisch untersuchten Dimensionen des Brand Citizenship Behavior eindeutig identifiziert werden. Eine zentrale Wirkungsgröße des Markenwissens stellt das Brand Commitment der Mitarbeiter dar. Entsprechende Zusammenhänge werden bereits implizit in den Ansätzen von BREXENDORF/TOMCZAK (2005), BURMANN und ZEPLIN sowie KING/GRACE (2008) und explizit im Behavioral Branding-Ansatz berücksichtigt. Wenn Mitarbeiter kein Markenwissen aufweisen, können sie sich entsprechend nicht mit der Marke identifizieren oder die Markenidentität internalisieren. Insbesondere wenn Mitarbeiter die Markenziele, die Markenidentität und das Markennutzenversprechen nicht kennen und nicht wissen, wie sie sich markenkonform verhalten können, kann markenbezogene Rollenambiguität entstehen, die wiederum einen negativen Einfluss auf das Brand Commitment hat. Quantitativ-empirisch kann die angenommene Wirkung des Markenwissens auf das Brand Commitment mit einem auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnenden Pfadkoeffizienten von 0,26 bestätigt werden. An dieser Stelle wird deutlich, dass das neue Konstrukt Markenwissen eine zentrale Einflussgröße des Brand Commitment darstellt. Wird das Markenwissen über alle vier Dimensionen unter Berücksichtigung der Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen erhoben, ist sogar ein noch größerer Einfluss auf das Brand Commitment anzunehmen. Eine weitere Wirkungsgröße des Markenwissens stellt das Brand Citizenship Behavior dar. So ist unabhängig vom Brand Commitment das Markenwissen Grundvoraussetzung dafür, dass sich Mitarbeiter markenkonform verhalten. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass ihr Verhalten wichtig für die Markenwahrnehmung externer Zielgruppen ist, sie müssen die Marke, d. h. insbesondere ihre Identität und das Nutzenversprechen, kennen und sie müssen wissen, wie sie sich konkret markenkonform verhalten können, um Verhaltensweisen zu zeigen, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehen und in Summe die Marke stärken. Empirisch konnte die Wirkung des Markenwissens auf das Brand Citizenship Behavior bestätigt werden. Das Markenwissen weist einen auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikanten Pfadkoeffizienten von 0,37 auf. Deutlich wird auch hierbei, wie wichtig das neue Konstrukt Markenwissen für Brand Citizenship Behavior ist, insbesondere vor dem Hintergrund, dass mit der Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen eine für das Brand Citizenship Behavior wesentliche Dimension des Markenwissens nicht erhoben werden konnte. Eine zentrale Wirkungsgröße von Brand Commitment ist das Brand Citizenship Behavior, da sich Mitarbeiter, die sich psychologisch mit der Marke verbunden fühlen, auch in ihrem Verhalten für die Marke einsetzen. Dieser Zusammenhang wurde von ZEPLIN (2006) aus der Organisationsforschung abgeleitet und quantitativ-empirisch bereits von ZEPLIN (2006), MALONEY (2007), STRÖDTER (2008) und KÖNIG (2010) nachgewiesen. Auch im Rahmen der vorliegenden Untersuchung konnte die Wirkung des Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior bestätigt werden. Das Brand Commitment weist einen auf einem Signifikanzniveau von 1% hoch signifikanten Pfadkoeffizienten von 0,40 auf. Brand Commitment weist dabei mit einer Effektgröße von 0,219 einen größeren Einfluss auf das Brand Citizenship Behavior auf als Markenwissen mit einer Effektgröße von 0,157.

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Im Zusammenhang mit der Wirkung von Brand Commitment auf das Brand Citizenship Behavior wurde die Eignung unterschiedlicher Konzeptualisierungen des organisationalen Commitment für die Übertragung auf das Brand Commitment diskutiert. Dabei wurde hypothetisiert, dass die Konzeptualisierung des Brand Commitment in Anlehnung an die Konzeptualisierung des organisationalen Commitment nach O'REILLY/CHATMAN (1986) besser geeignet ist, Brand Citizenship Behavior zu erklären, als die Konzeptualisierung von Brand Commitment als affektives Brand Commitment in Anlehnung an die Konzeptualisierung des affektiven organisationalen Commitment nach MEYER/ALLEN (1984) bzw. MEYER/ALLEN (1997). Im Rahmen der quantitativ-empirischen Untersuchung konnte diese Hypothese be-stätigt werden, da erstere Konzeptualisierung einen höheren Pfadkoeffizienten zum Brand Citizenship Behavior aufweist und deutlich mehr Varianz von Brand Citizenship Behavior erklären kann. Dementsprechend erscheint die gewählte Konzeptualisierung von Brand Commitment insbesondere zur Erklärung von Brand Citizenship Behavior am besten geeignet. Des Weiteren wurde mit der Intention, die Marke zu verlassen, eine weitere zentrale Wirkungsgröße von Brand Commitment eingeführt. Diese wird bereits bei BRUHN (2008) im Rahmen der markenkonformen Verhaltensabsicht sowie bei PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/ WILSON (2009) und Vertretern des Behavioral Branding-Ansatzes als Wirkungsgröße von Brand Commitment berücksichtigt. Die negative Wirkung des Brand Commitment auf die Intention, die Marke zu verlassen, kann darauf zurückgeführt werden, dass im Falle einer hohen Identifikation, d. h. im Falle eines starken Zugehörigkeitsgefühls sowie einer positiven kognitiven und affektiven Bewertung der Zugehörigkeit, das Bedürfnis des Mitarbeiter nach einer positiven sozialen Identität und damit das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung befriedigt werden. Des Weiteren würden Mitarbeiter durch das Verlassen der Marke aufgrund der Integration der Markenidentität in das eigene Selbstkonzept in Form der sozialen Identität einen Teil ihrer eigenen Identität verlieren. Auch für die Markeninternalisierung kann im Falle einer hohen Übereinstimmung zwischen personaler Identität und Markenidentität davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter die Selbstkonsistenz in Gefahr sehen, wenn sie die Marke wechseln würden. In Bezug auf Wirkungsgrößen von Brand Citizenship Behavior wurde mit dem Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten eine im Vergleich zur Markenbeziehungsqualität sehr viel direktere externe Zielgröße der finalen internen Zielgröße der internen Markenführung vorgeschlagen. Da Brand Citizenship Behavior von Mitarbeitern Verhaltensweisen umfasst, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehen, wird durch ein solches Verhalten der Mitarbeiter indirekt oder direkt der Fit zwischen dem kommunizierten Markennutzenversprechen und dem Markenverhalten erhöht. Dieser Fit führt über Markenglaubwürdigkeit und Markenzufriedenheit, Markenvertrauen, Qualität der Marke-Kunden-Beziehung und Kundenbindung schließlich zu einer Steigerung des Brand Equity und Customer Equity und damit zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes. Auf Seite der Determinanten der zentralen Zielgrößen Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior sind mit der internen und externen Markenkommunikation, dem markenorientierten HR-Management, der markenorientierten Führung sowie dem Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung

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entnommene Determinanten im integrativen Modell der internen Markenführung berücksichtigt. Dazu wurden mit der markenbezogenen Rollenambiguität, dem markenbezogenen Rollenkonflikt und der markenbezogenen Rollenüberlastung weitere Determinanten aus der Forschung zum organisationalen Commitment entwickelt. Mit dem wahrgenommenen externen positiven Markenimage ist eine Determinante aus der Forschung zur organisationalen Identifikation im integrativen Modell berücksichtigt. Schließlich wurden aus dem Forschungsbereich der identitätsbasierten Markenführung mit der Kontinuität und Konsistenz der Markenidentität und der Markenführungsmaßnahmen, der positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken und der internen Operationalisierung der Markenidentität weitere Determinanten entwickelt. Eine zentrale Determinante stellt die interne Markenkommunikation dar. Diese umfasst alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlung mit Markenbezug zwischen Mitarbeitern einer Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen. Für die Nutzungshäufigkeit der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation wurde eine Wirkung auf das Markenwissen der Mitarbeiter angenommen. Quantitativ-empirisch können für die Nutzungshäufigkeit der Zentral- und Kaskadenkommunikation jeweils auf einem Signifikanzniveau von 10% bzw. 1% signifikante Pfadkoeffizienten zum Markenwissen ermittelt werden. Deutlich wird mit diesem Ergebnis, dass insbesondere die Häufigkeit der Kommunikation mit dem Vorgesetzten entscheidend zum Aufbau von Markenwissen beiträgt. Da für diese Determinante ein besonders hoher Einfluss auf die Markenwissen-Dimension Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen unterstellt wird, ist anzunehmen, dass sich Pfadkoeffizient und Effektgröße bei Erfassung des Markenwissens über alle vier Dimensionen erhöhen würden. Des Weiteren ist festzuhalten, dass eine stärkere Nutzung der Kaskadenkommunikation einen größeren Effekt auf das Markenwissen der Mitarbeiter hat als eine stärkere Nutzung der Zentralkommunikation, was die Bedeutung der Vorgesetzten im Rahmen der internen Markenführung unterstreicht. Keine Rolle für die Erhöhung des Markenwissens spielt nach dieser Untersuchung die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation. Dieses insbesondere aufgrund der Ergebnisse von ZEPLIN (2006) überraschende Ergebnis in Bezug auf die Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation kann daraus resultieren, dass die Lateralkommunikation vom untersuchten Unternehmen nicht bewusst und zielgerichtet zur Markenkommunikation eingesetzt wird. Dementsprechend kann es durchaus sein, dass Mitarbeiter, die sich mit anderen Kollegen häufiger über markenbezogene Sachverhalte unterhalten, kein höheres Markenwissen aufweisen als Mitarbeiter, die sich mit anderen Kollegen seltener über markenbezogene Sachverhalte unterhalten. Tatsächlich wird im Unternehmen B bei markenbezogenen Informationen überwiegend auf die Zentralkommunikation gesetzt. Darüber hinaus wurde für die Nutzungshäufigkeit der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation auch eine Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter angenommen. Quantitativ-empirisch konnte jedoch bei keinem Kommunikationskanal für die Nutzungshäufigkeit eine signifikante Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter nachgewiesen werden. Aus dem fehlenden Zusammenhang zwischen der Nutzungshäufigkeit der Zentral-, Kaskaden- und Lateralkommunikation und dem Brand Commitment der Mitarbeiter kann geschlossen werden, dass eine Wirkung der Nutzungshäufigkeit vor allem auf das Markenwissen der Mitarbeiter und weniger auf ihr Brand Commitment anzunehmen ist. Theoretisch ist dies nachvollziehbar, da die Wirkung der internen Markenkommunikation auf das Brand

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Commitment sehr stark über das Gefühl, vom Unternehmen informiert zu werden, erfolgt. Daher kann angenommen werden, dass im Zusammenhang mit der internen Markenkommunikation für die Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter insbesondere die Qualität und weniger die Nutzungshäufigkeit der internen Markenkommunikation im Vordergrund steht. Über die Nutzungshäufigkeit der Kommunikationskanäle hinaus wurde eine Reihe von Anforderungen an die interne Markenkommunikation formuliert. So sollten die markenbezogenen Informationen über eine möglichst hohe Anzahl an Instrumenten kommuniziert werden, da mit der Anzahl der von Mitarbeitern genutzten Kommunikationsinstrumente deren Markenwissen steigt. Quantitativ-empirisch konnte dieser Zusammenhang aufgrund eines auf einem Signifikanzniveau von 10% signifikanten Pfadkoeffizienten bestätigt werden. Des Weiteren sollten neben den internen Massenkommunikationsinstrumenten auch Instrumente der persönlichen Kommunikation eingesetzt werden, da diese ersteren in Bezug auf die Wirkung auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter überlegen sind. Dies resultiert aus der Glaubwürdigkeit des Absenders, dem besseren Verständnis des Empfängers sowie der Anpassung an die Bedürfnisse des Empfängers und somit der Erleichterung der Akzeptanz der Inhalte. Darüber hinaus ist auf eine möglichst interaktive Kommunikation mit den Mitarbeitern zu achten, da diese ebenfalls Wirkungsvorteile im Hinblick auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter aufweist. So fühlen sich Mitarbeiter im Rahmen einer interaktiven Markenkommunikation stärker involviert, was sich wiederum positiv auf das Zugehörigkeitsgefühl zur Marke auswirken kann. Schließlich wurde auch für die Qualität der internen Markenkommunikation ein positiver Effekt auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter hypothetisiert, was umsetzungsbezogen eine hohe Genauigkeit, Pünktlichkeit, Nutzbarkeit, Vollständigkeit, Glaubwürdigkeit und Verständlichkeit der internen Markenkommunikation erfordert. Neben der internen Markenkommunikation kann auch die externe Markenkommunikation, die alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlung mit Markenbezug zwischen einer markenführenden Organisation und ihren externen Zielgruppen umfasst, zum Aufbau von Markenwissen bei Mitarbeitern genutzt werden. Als Anforderung hinsichtlich der Wirkung auf das Markenwissen wurde eine Integration der externen und internen Markenkommunikation gefordert, da eine fehlende Integration zu Unsicherheiten bei den Mitarbeitern führen und ein inkonsistentes Bild der Marke erzeugen kann, was wiederum den Aufbau von Markenwissen behindert. Die Integration hat dabei insbesondere auf inhaltlicher, jedoch ebenfalls auf formaler und zeitlicher Ebene zu erfolgen. Quantitativ-empirisch konnte dieser Zusammenhang aufgrund eines auf einem Signifikanzniveau von 10% signifikanten Pfadkoeffizienten bestätigt werden. Auch für die Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter wurde eine Integration der externen und internen Markenkommunikation gefordert, da sonst Konfusion und Konflikte bei Mitarbeitern entstehen, die das Brand Commitment reduzieren. Quantitativ-empirisch konnte für diesen Zusammenhang jedoch kein Nachweis gefunden werden. Eine Erklärung für den fehlenden Zusammenhang ist in der spezifischen Stichprobe, die nur Mitarbeiter eines Unternehmens umfasst, zu sehen. So erfolgt die theoretische Argumentation der Wirkung einer Integration der externen und internen Markenkommunikation u. a. über potentielle Rollenkonflikte, die das Brand Commitment reduzieren können. Solche Rollenkonflikte spielen jedoch erst eine entscheidende Rolle, wenn die Mitarbeiter

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direkt mit den in der externen Markenkommunikation im Fokus stehenden Endnachfragern in Kontakt kommen. Im vorliegenden Unternehmen steht jedoch die überwiegende Mehrheit der befragten Mitarbeiter nicht im direkten Kontakt mit Endnachfragern, für die die externe Markenkommunikation schwerpunktmäßig erfolgt. Aufgrund des fehlenden Kontaktes mit den Endnachfragern spielen sich aus einer mangelhaften Integration der externen und internen Markenkommunikation ergebende Rollenkonflikte keine so starke Rolle wie für Mitarbeiter, die im direkten Nachfragerkontakt stehen. Weitere Anforderungen an die externe Markenkommunikation wurden im Hinblick auf das Brand Commitment der Mitarbeiter in Form der Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markennutzenversprechens und der Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der im Unternehmen gelebten Kultur formuliert. So führen stark übertriebene Markennutzenversprechen, die von den Mitarbeitern nicht mehr erfüllt werden können, bei diesen zu Rollenkonflikten, was einen negativen Einfluss auf das Brand Commitment hat. Darüber hinaus führt eine hohe wahrgenommene Authentizität der Markenkommunikation dazu, dass die Marke von den Mitarbeitern als glaubwürdig wahrgenommen wird, was wiederum einen positiven Einfluss auf das Brand Commitment ausübt. Quantitativ-empirisch kann jedoch nur für die Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der im Unternehmen gelebten Kultur ein auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnender Pfadkoeffizient zum Brand Commitment ermittelt werden. Hier wird die Bedeutung der Berücksichtigung aus der internen Markenführung abgeleiteter Anforderungen an die externe Markenkommunikation deutlich. Demgegenüber konnte für die Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markennutzenversprechens quantitativ-empirisch keine signifikante Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter nachgewiesen werden. Die mögliche Erklärung für die fehlende empirische Nachweisbarkeit des Einflusses der Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markennutzenversprechens ist mit der oben gelieferten Erklärung für die fehlende Nachweisbarkeit des Einflusses der Integration der externen und internen Markenkommunikation auf das Brand Commitment identisch. Schließlich wurden mit der Authentizität der Mitarbeiterdarstellung und der Wirksamkeit der externen Markenkommunikation im Hinblick auf das Brand Commitment der Mitarbeiter weitere Anforderungen an die externe Kommunikation entwickelt, die jedoch nicht Gegenstand der empirischen Untersuchung waren. Mit dem markenorientierten HR-Management wurde eine weitere Determinante vorgestellt, die mit ihren Instrumenten über die markenbezogene Personalsozialisation, verstanden als Prozess der Vermittlung und Erlernung von markenbezogenen Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werten und Normen sowie Verhaltensweisen, die Mitarbeiter erlauben, sich intern und extern als „Brand Citizen“ zu verhalten, entscheidend zum Aufbau von Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior beiträgt. Die Instrumente eines markenorientierten HR-Managements umfassen eine markenorientierte Personalrekrutierung, Personalselektion, Personaleinführung, Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und -beförderung sowie Personalfreisetzung. Im Hinblick auf die konkrete Umsetzung der markenbezogenen Sozialisation sollte die Personalsozialisation institutionalisiert erfolgen, da diese Sozialisationstaktik der individualisierten Sozialisationstaktik hinsichtlich der Wirkung auf das Markenwissen und

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das Brand Commitment der Mitarbeiter überlegen ist. So wird davon ausgegangen, dass eine markenbezogene institutionalisierte Sozialisationstaktik über die Reduktion von Rollenambiguität und Rollenkonflikten das Brand Commitment der Mitarbeiter steigert. Im Rahmen der markenbezogenen institutionalisierten Sozialisationstaktik wird dem Mitarbeiter deutlicher, wofür die Marke und ihre Identität steht, was klare Ansatzpunkte für die Identifikation liefert. Darüber hinaus geht diese Taktik mit gemeinsamen Einführungs- und Lernerfahrungen einher, die die Anpassung der neuen Mitarbeiter an die Marke und damit die Markeninternalisierung erleichtern. Ein weiteres zentrales Instrument zum Aufbau von Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior stellt die markenorientierte Führung durch Vorgesetzte dar. Hierunter fällt insbesondere das wichtige Vorleben der Markenidentität in Form des Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte. Während der Aufbau von Markenwissen durch das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte mit dem ersten Axiom der Kommunikationstheorie von WATZLAWICK/BEAVIN/JACKSON (2007) begründet wurde, nach dem alles Verhalten Mitteilungscharakter hat und damit Kommunikation ist, konnte für den Aufbau von Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior die sozial-kognitive Lerntheorie von BANDURA (1977) herangezogen werden, nach der Menschen Einstellungen und Verhaltensweisen durch Beobachtung von Verhaltensweisen anderer Menschen erlernen. Neben dem Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte spielen auch spezifische markenorientierte Führungsstile wie die markenorientierte transaktionale Führung in Form der markenund leistungsorientierten Belohnung sowie die markenorientierte transformationale Führung eine wichtige Rolle beim Aufbau von Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior. Entsprechende Zusammenhänge können in die Organisationsforschung zurückverfolgt werden, in der Intra-Rollenverhalten und Extra-Rollenverhalten in Form des Organizational Citizenship Behavior zentrale Zielgrößen dieser Führungsstile darstellen. Schließlich wurde auf Basis der sozialen Austauschtheorie auch für die markenorientierte Empowering-Führung ein positiver Effekt auf Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter angenommen. Finale Determinanten aus dem Forschungsbereich der internen Markenführung stellen der Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit dar. Für alle drei Konstrukte wurde ein Einfluss auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter unterstellt. So ist es bei Vorliegen eines hohen Kultur-Fit, d. h. einer hohen Übereinstimmung zwischen Markenidentität und Unternehmenskultur, einfacher, den Mitarbeitern die Relevanz der Marke zu vermitteln. Auch das Erlernen der Marke und markenkonformer Verhaltensweisen wird erleichtert, wenn die Markenwerte und die aus der Markenidentität abgeleiteten Verhaltensweisen nicht im Widerspruch zu den gelebten Werten im Unternehmen sowie zu den aufgrund der Unternehmenskultur gelebten Verhaltensweisen im Unternehmen stehen. Im Hinblick auf das Brand Commitment wurde argumentiert, dass eine Internalisierung der Markenwerte unwahrscheinlich ist, wenn sich diese von den in der Unternehmenskultur verankerten Werten unterscheiden. Eine weitere Erklärung für einen positiven Zusammenhang zwischen dem Kultur-Fit und dem Brand Commitment der Mitarbeiter erfolgte über markenbezogene Rollenkonflikte. So kann eine Diskrepanz zwischen Markenidentität und Unternehmenskultur zu Rollenkonflikten führen, die wiederum das Brand Commitment der Mitarbeiter negativ beeinflussen können. Quantitativ-empirisch kann mit Pfadkoeffizienten auf einem Signi-

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fikanzniveau von 1% bzw. 10% sowohl eine Wirkung des Kultur-Fit auf das Markenwissen als auch auf das Brand Commitment nachgewiesen werden. Da auch für den Kultur-Fit insbesondere eine Wirkung auf die Markenwissen-Dimension Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen unterstellt wurde, ist auch hier anzunehmen, dass sich Pfadkoeffizient und Effektgröße bei Erfassung des Markenwissens über alle vier Dimensionen erhöhen würden. Neben dem Kultur-Fit spielt auch der Struktur-Fit, der sich darauf bezieht, inwieweit die Organisationsstruktur die Markenidentität sowie die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Markenidentität in ihrem Verhalten unterstützt, eine Rolle beim Aufbau von Markenwissen und Brand Commitment. So wird Mitarbeitern dadurch, dass die Organisationsstruktur sie darin unterstützt, markenkonformes Verhalten, d. h. Brand Citizenship Behavior, zu zeigen, insbesondere die Relevanz der Marke und ihres eigenen Verhaltens vermittelt. Ist der StrukturFit hingegen gering, d. h. werden die Mitarbeiter durch die Organisationsstruktur nicht darin unterstützt, sich markenkonform zu verhalten, wird den Mitarbeitern nur schwer die Relevanz der Marke und ihres eigenen Verhaltens zu vermitteln sein, da die Markenführung in einem solchen Fall mit einem Glaubwürdigkeitsproblem konfrontiert ist. Auch eine Identifikation mit der Marke und eine Internalisierung dieser wird erleichtert, wenn die Organisationsstruktur die Mitarbeiter darin unterstützt, sich markenkonform zu verhalten, da ein solcher Struktur-Fit der Marke und ihrer Identität intern Glaubwürdigkeit verleiht. Behindert die Unternehmensstruktur hingegen Mitarbeiter, sich markenkonform zu verhalten, wird sich eine Verbundenheit mit der Marke nur schwer einstellen. Verspricht eine Marke beispielsweise integrierte Angebote, sollte keine Unternehmensstruktur gewählt werden, die eine Integration der Angebote beispielsweise durch strukturell völlig eigenständige Organisationseinheiten erschwert. Wenn eine Telekommunikationsmarke zum Beispiel Festnetz-, Internetund Mobilfunkanschlüsse als integrierte Telekommunikationsleistungen anbietet, dürfen die Organisationseinheiten, die die jeweiligen Leistungen verantworten, nicht zu unabhängig voneinander geführt werden, da die Konzernmarke und ihr Versprechen integrierter Telekommunikationsdienstleistungen sonst keine Glaubwürdigkeit bei den Mitarbeitern erhält. So wird sich für den Fall, dass die Unternehmensstruktur die Mitarbeiter darin behindert, sich markenkonform zu verhalten, d. h. die Dienstleistungen integriert anzubieten, eine Verbundenheit mit der Konzernmarke kaum einstellen. Auch ein Logistikdienstleister, der unter der Konzernmarke integrierte Logistikdienstleistungen anbieten möchte, muss seine ehemals vielleicht hochgradig eigenständig geführten Organisationseinheiten, die internationale Transporte, nationale Transporte, Feindistribution und Lagerdienstleistungen verantworten können, strukturell stärker integrieren. Auf diese Weise wird der Konzernmarke und ihrem Versprechen integrierter Logistikdienstleistungen auch intern Glaubwürdigkeit verliehen und die Mitarbeiter werden nicht darin behindert, sich markenkonform zu verhalten. Schließlich spielt auch ein hoher Prozess-Fit, der erfasst, inwieweit die organisationalen Prozesse und insbesondere die Leistungserstellungsprozesse die Markenidentität sowie die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Markenidentität in ihrem Verhalten unterstützen, eine Rolle beim Aufbau von Markenwissen und Brand Commitment. Wenn die Organisationsprozesse die Markenidentität sowie die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Markenidentität in ihrem Verhalten nicht unterstützen, wird den Mitarbeitern ebenfalls nur schwer die Relevanz der Marke und ihres eigenen Verhaltens zu vermitteln sein. Ebenso wie beim StrukturFit wird eine Identifikation mit der Marke und eine Internalisierung dieser erleichtert, wenn

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Schlussbetrachtung und Implikationen

die Organisationsprozesse die Mitarbeiter darin unterstützen, markenkonformes Verhalten zu zeigen, da ein solcher Prozess-Fit der Marke und ihrer Identität intern Glaubwürdigkeit verleiht. Behindern die Unternehmensprozesse hingegen Mitarbeiter, sich markenkonform zu verhalten, wird sich eine Verbundenheit mit der Marke ebenfalls nur schwer einstellen. Verspricht ein Unternehmen beispielsweise eine schnelle, unbürokratische Bearbeitung und Lösung von Kundenproblemen, müssen die dahinterliegenden Prozesse die schnelle und unbürokratische Bearbeitung von Kundenproblemen auch ermöglichen. Sonst kann es dazu kommen, dass sich der Mitarbeiter nicht markenkonform verhalten kann, was der Marke und ihrem Versprechen intern wie extern ein Glaubwürdigkeitsproblem beschert. Über diese Determinanten hinaus wurden aus der Forschung zum organisationalen Commitment mit der markenbezogenen Rollenambiguität, dem markenbezogenen Rollenkonflikt und der markenbezogenen Rollenüberlastung weitere Determinanten von Brand Commitment entwickelt. So behindert die markenbezogene Rollenambiguität, verstanden als wahrgenommene Diskrepanz zwischen der Menge an Informationen, die ein Mitarbeiter zur Verfügung hat, und der Menge an Informationen, die er benötigt, um seine Rolle als interner und externer Markenbotschafter angemessen erfüllen zu können, als Zustand der Unsicherheit den Aufbau von Brand Commitment. Auch die Gegenwart eines markenbezogenen Rollenkonflikts, verstanden als Tatbestand, bei dem divergierende markenbezogene Rollenerwartungen bestehen, so dass die Erfüllung einer markenbezogenen Erwartung mit der Erfüllung einer anderen markenbezogenen Erwartung oder einer gänzlich anderen Erwartung in Widerspruch steht, kann die Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke und damit den Aufbau von Brand Commitment behindern. Schließlich führt auch eine markenbezogene Rollenüberlastung, verstanden als Tatbestand, bei dem die Erwartungen bezüglich eines markenkonformen Verhaltens die Ressourcen in Form der Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters oder in Form der zur Verfügung stehenden Zeit übersteigen, zur Reduzierung von Brand Commitment. Aus der Forschung zur organisationalen Identifikation wurde mit dem wahrgenommenen externen positiven Markenimage eine weitere Determinante von Brand Commitment entwickelt. So spielt das von Mitarbeitern wahrgenommene externe positive Image einer Marke im Hinblick auf die Selbstwerterhöhung eine entscheidende Rolle im Rahmen der Wirkung auf die Markenidentifikation. Je positiver das externe Markenimage von den Mitarbeitern wahrgenommen wird, desto höher ist das Potential zur Selbstwerterhöhung und als Folge dessen die Markenidentifikation. Dies gilt umso stärker, wenn die Mitarbeiter glauben, dass besonders wichtige externe Zielgruppen wie Kunden oder Shareholder die Marke positiv bewerten. Damit wird deutlich, dass sich die Notwendigkeit, professionelles Markenmanagement zu betreiben, nicht nur aufgrund der Wirkungen auf externe Zielgruppen, sondern auch aufgrund der Wirkungen auf Mitarbeiter ergibt. Schließlich wurde für das integrative Modell der internen Markenführung auch aus dem Forschungsbereich der identitätsbasierten Markenführung eine Reihe von Determinanten von Markenwissen und Brand Commitment entwickelt. Zunächst wurden in diesem Zusammenhang die Kontinuität der Markenidentität und die Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen als Determinanten von Markenwissen und Brand Commitment eingeführt. So können eine Kenntnis der Relevanz der Marke und eine Kenntnis der Marke bei den Mitarbeitern nicht entstehen, wenn sich die Markenidentität im Jahresrhythmus hinsichtlich we-

Schlussbetrachtung und Implikationen

537

sentlicher Merkmale beispielsweise durch Einführung immer wieder neuer Markenleitbilder mit neuen Markenwerten ändert. Da es sich beim Aufbau von Markenwissen um einen Lernprozess handelt, ist eine gewisse Kontinuität der Markenidentität, d. h. eine gewisse Konsistenz über die Zeit, notwendig. Kontinuität ist jedoch nicht nur bei der Entwicklung und Beibehaltung einer Markenidentität, sondern auch bei deren interner und externer Vermittlung im Rahmen aller Markenführungsmaßnahmen erforderlich, da die vermittelten Eindrücke über die Zeit konsistent bleiben müssen, um gelernt zu werden. Aber auch für den Aufbau von Brand Commitment spielt die Kontinuität der Markenidentität und die Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen eine Rolle. So können eine Identifikation mit der Marke und eine Internalisierung dieser durch eine sich häufig ändernde Markenidentität oder durch sich ständig ändernde Markenführungsmaßnahmen erschwert werden. Im Falle häufiger, schnell aufeinander folgender Veränderungen der Markenidentität können nicht nur Irritationen auf Seiten der externen Zielgruppen, sondern auch Irritationen auf Seiten der Mitarbeiter entstehen. Da die Markenidentität als Gruppenidentität jedoch die Grundlage für die Bildung der sozialen Identität der Mitarbeiter darstellt, d. h. die Markenidentität Teil des Selbstkonzeptes des Mitarbeiter wird, ist eine geringe Kontinuität mit dem Motiv zur Sicherstellung eines kohärenten Selbstkonzeptes, das ein Gefühl von Selbstkontinuität bedingt, nicht vereinbar. Dementsprechend kann eine geringe Kontinuität die Markenidentifikation negativ beeinflussen. Ebenfalls eine negative Wirkung kann auf die Markeninternalisierung angenommen werden, da eine Markeninternalisierung in Form einer wahrgenommenen Kongruenz zwischen personaler Identität und Markenidentität im Falle einer geringen Kontinuität erschwert wird. Quantitativ-empirisch kann für die Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen aufgrund eines auf einem Signifikanzniveau von 5% signifikanten Pfadkoeffizienten jedoch lediglich eine Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter nachgewiesen werden. Demgegenüber wurde die Hypothese zur Wirkung der Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen auf das Markenwissen teilweise nicht bestätigt. Vollständig abzulehnen ist die Hypothese jedoch nicht, da im Rahmen der Operationalisierung nur die Kontinuität der externen Markenführungsmaßnahmen abgefragt werden konnte. Inwieweit auch die Kontinuität der internen Markenführungsmaßnahmen im Hinblick auf das Markenwissen wirkungslos ist, muss im Rahmen weiterer Untersuchungen geprüft werden. Des Weiteren wurde die Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen lediglich über Single-Item-Messungen erhoben, so dass eine Überprüfung dieses Ergebnisses im Rahmen umfassenderer Multi-Item-Messungen ratsam erscheint. Neben der Kontinuität als zeitraumbezogene Konsistenz ist auch die zeitpunktbezogene Konsistenz der Markenidentität und die zeitpunktbezogene Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen für den Aufbau von Markenwissen und Brand Commitment von Relevanz. So erschweren Widersprüche zwischen Markenidentitätskomponenten den Aufbau von Markenwissen, insbesondere, was die Kenntnis der Relevanz der Marke, die Kenntnis der Marke und die Kenntnis von markenkonformen Verhaltensweisen betrifft. Wie bei der Kontinuität betrifft die Konsistenz jedoch nicht nur die Gestaltung der Markenidentität selbst, sondern auch deren interne und externe Vermittlung im Rahmen aller Markenführungsaktivitäten. So sorgt auch die zeitpunktbezogene Konsistenz bestimmter Handlungen und Äußerungen im Sinne einer Reizwiederholung für eine besonders starke Verankerung der In-

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Schlussbetrachtung und Implikationen

formationen im Gedächtnis der Mitarbeiter, wogegen eine Inkonsistenz das Lernen und damit den Aufbau von Markenwissen erschwert. Ebenso wie die Kontinuität spielt auch die Konsistenz der Markenidentität und der Markenführungsmaßnahmen eine Rolle beim Aufbau von Brand Commitment. Hinsichtlich der Markenidentifikation wird eine Übernahme der Gruppeneigenschaften, d. h. der Markenidentität als Gruppenidentität, in die eigene (soziale) Identität erschwert, wenn die Markenidentität und die Markenführungsmaßnahmen eine geringe Konsistenz aufweisen, da dies dem Streben nach Schaffung bzw. Erhaltung von Selbstkonsistenz widerspricht. Unvereinbare Identitätsmerkmale sind nicht geeignet, die Selbstkonsistenz aufrechtzuerhalten, so dass im Rahmen der Markenidentifikation insbesondere die kognitive und affektive Bewertung der Zugehörigkeit zu einer Marke mit einer widersprüchlichen Identität negativ beeinflusst wird. Ebenso ist hinsichtlich der Markeninternalisierung eine Konsistenz der Markenidentität und der Markenführung notwendig. Da die Internalisierung die durch die Mitarbeiter wahrgenommene Kongruenz zwischen ihrer personalen Identität und der Markenidentität darstellt, wird sich diese verringern, wenn die Markenidentität und die Markenführungsmaßnahmen eine geringe Konsistenz, d. h. Widersprüche, aufweisen, da Mitarbeiter für die personale Identität versuchen, entsprechend der Selbstkonsistenztheorie Inkonsistenzen zu vermeiden. Quantitativ-empirisch können die Hypothesen für die Wirkung der Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter teilweise nicht bestätigt werden. Vollständig abzulehnen sind die Hypothesen jedoch nicht, da im Rahmen der Operationalisierung nur die Konsistenz der externen Markenführungsmaßnahmen abgefragt werden konnte. Inwieweit auch die Konsistenz der internen Markenführungsmaßnahmen im Hinblick auf das Markenwissen und das Brand Commitment wirkungslos ist, muss auch hier im Rahmen weiterer Untersuchungen geprüft werden. Darüber hinaus wurde die Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen lediglich über Single-ItemMessungen erhoben, so dass ebenfalls eine Überprüfung dieser Ergebnisse im Rahmen umfassenderer Multi-Item-Messungen ratsam erscheint. Mit der positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken wurde eine weitere Determinante von Markenwissen und Brand Commitment aus der identitätsbasierten Markenführung abgeleitet. So ist eine Kenntnis der Relevanz der Marke bei den Mitarbeitern nur schwer aufzubauen, wenn diese die Marke und ihre Identität als völlig austauschbar oder sogar negativ differenziert wahrnehmen. Auch die Aneignung von Kenntnissen über die Marke wird erleichtert, wenn sich diese von Wettbewerbsmarken unterscheidet und eine positive Einzigartigkeit aufweist. Schließlich ist es für Mitarbeiter auch einfacher, aus einer positiv differenzierten Marke und Markenidentität über die branchengenerischen Verhaltensweisen entsprechende spezifische markenkonforme Verhaltensweisen abzuleiten. Die positive Differenzierung ist aber auch für den Aufbau von Brand Commitment von Relevanz. Entsprechend der Sozialen Identitätstheorie nimmt die Identifikation mit Gruppen zu, je stärker sich die Werte und Praktiken in Bezug auf die Werte und Praktiken vergleichbarer Gruppen unterscheiden. Es kann daher davon ausgegangen werden, dass die positive Differenzierung einen Einfluss auf die Markenidentifikation hat. Sind die Marken nicht voneinander unterscheidbar, werden die Selbstkategorisierung und die Selbstwerterhöhung und damit die Identifikation erschwert und es wird eher eine Identifika-

Schlussbetrachtung und Implikationen

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tion mit abstrakteren Kategorien wie dem Beruf erfolgen. Eine ähnliche Argumentation wurde auch für die Wirkung einer wahrgenommenen positiven Differenzierung der Marke und ihrer Identität auf die Markeninternalisierung der Mitarbeiter vorgenommen. So werden Mitarbeiter eine Kongruenz zwischen ihrer Identität und der Markenidentität eher wahrnehmen, wenn die Markenidentität positiv differenziert ist, da in diesen Fall eine hohe wahrgenommenen Kongruenz bedeuten würde, dass auch die personale Identität positiv differenziert wahrgenommen wird, was wiederum dem Motiv der Selbstwerterhöhung entspricht. Quantitativ-empirisch handelt es sich bei der positiven Differenzierung nach der internen Operationalisierung der Markenidentität und dem Kultur-Fit um die Determinante mit dem drittstärksten Einfluss auf das Markenwissen und nach dem Markenwissen, der internen Operationalisierung der Markenidentität und der Übereinstimmung zwischen in der externen Markenkommunikation dargestellter und im Unternehmen gelebter Kultur um die Determinante mit dem viertstärksten Einfluss auf das Brand Commitment. Die jeweiligen Pfadkoeffizienten zum Markenwissen und zum Brand Commitment sind auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnen. Deutlich wird damit, dass der Differenzierungsaspekt nicht nur im Hinblick auf externe Zielgruppen, sondern auch im Hinblick auf interne Zielgruppen wie Mitarbeiter eine hohe Relevanz besitzt. Wie bei den bisher betrachteten Determinanten ist auch für die Differenzierung anzunehmen, dass sich Pfadkoeffizient und Effektgröße bei Erfassung des Markenwissens über alle vier Dimensionen erhöhen würden. Die finale Determinante, die ebenfalls aus der identitätsbasierten Markenführung entwickelt wurde, ist die interne Operationalisierung der Markenidentität, unter der die inhaltliche Konkretisierung der Markenidentität für die Mitarbeiter verstanden wird. Eine Wirkung wurde sowohl auf das Markenwissen als auch auf das Brand Commitment der Mitarbeiter hypothetisiert. So reichen Hochglanzbroschüren, die die Markenidentität in der Regel auf hohem Aggregationsniveau vorstellen, nicht aus, um einem Mitarbeiter in der Forschung & Entwicklung oder im Vertrieb klarzumachen, was von ihm erwartet wird. Erst die Konkretisierung, dass beispielsweise Sportlichkeit als Attribut der Markenidentität einer Automobilmarke für den Entwicklungsingenieur bedeutet, dass er Motoren entwickeln soll, die Leistungen von 10% über dem Durchschnitt der Referenzmodelle von relevanten Wettbewerbern haben, führt zu einer höheren Kenntnis und dem Verständnis der Marke und ihrer Identität. Für das Attribut Eleganz kann das bedeuten, dass der Entwicklungsingenieur besonders hochwertige Materialien und beim Design geschwungene Formen berücksichtigen soll. Für den Vertriebsmitarbeiter wird dieses Attribut der Markenidentität eine gänzlich andere Bedeutung haben. Da er die Marke als Repräsentant im direkten Kundenkontakt verkörpert, kann von ihm ein besonders elegantes Auftreten erwartet werden, was sich beispielsweise in entsprechender Kleidung ausdrückt. Eine interne Operationalisierung der Markenidentität zeigt dem Mitarbeiter auf, dass die Marke relevant ist sowie dass und insbesondere wie er mit seinem Verhalten die Markenwahrnehmung beim Nachfrager beeinflussen kann. Insofern erfolgt eine Konkretisierung der eher abstrakten Markenidentität in spezifische Verhaltensweisen. Im Hinblick auf das Brand Commitment der Mitarbeiter wurde angenommen, dass eine interne Operationalisierung der Markenidentität, in der eine für den Großteil der Mitarbeiter abstrakte Markenidentität für die einzelnen Mitarbeiter inhaltlich heruntergebrochen wird, mehr Ansatzpunkte für die Identifikation und die Internalisierung liefert. Während eine abs-

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Schlussbetrachtung und Implikationen

trakt formulierte Markenidentität unter Umständen nur eine geringe Relevanz für den Arbeitsalltag der Mitarbeiter aufweist, kann eine interne Operationalisierung der Markenidentität dazu beitragen, die Relevanz der gesamten internen Markenführung bei den Mitarbeitern zu erhöhen. Durch die Berücksichtigung der Mitarbeiter in Form der internen Operationalisierung wird bei diesen Glaubwürdigkeit erzeugt und das Bemühen des Unternehmens, die Mitarbeiter dabei zu unterstützten, sich markenkonform zu verhalten, kann das Gefühl der Zugehörigkeit sowie die wahrgenommene Kongruenz zwischen personaler Identität und Markenidentität erhöhen. Quantitativ-empirisch handelt es sich bei der internen Operationalisierung der Markenidentität um die Determinante mit dem stärksten Einfluss auf das Markenwissen und nach dem Markenwissen um die Determinante mit dem zweitstärksten Einfluss auf das Brand Commitment. Die jeweiligen Pfadkoeffizienten zum Markenwissen und zum Brand Commitment sind auf einem Signifikanzniveau von 1% als hoch signifikant zu bezeichnen. An dieser Stelle wird deutlich, dass die inhaltliche Konkretisierung der Markenidentität für das Markenwissen der Mitarbeiter eine zentrale Bedeutung hat. Da bei der Erfassung des Markenwissens die vierte Dimension der Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen nicht berücksichtigt werden konnte, aber insbesondere auf diese Dimension eine wesentliche Wirkung der internen Operationalisierung der Markenidentität unterstellt werden kann, ist anzunehmen, dass sich Pfadkoeffizient und Effektgröße bei Erfassung des Markenwissens über alle vier Dimensionen noch einmal erhöhen würden. Die vierte Forschungsfrage betraf die Identifikation von Moderatoren der zentralen Wirkungsbeziehungen zum Brand Citizenship Behavior. Diesbezüglich wurden in Kapitel B 5 die markenbezogenen Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten sowie der Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit vorgestellt. So werden markenbezogenen Mitarbeiterfähigkeiten und Mitarbeiterfertigkeiten bereits im Modell von BURMANN und ZEPLIN im Rahmen des Kompetenzkonstruktes explizit als Moderator der Wirkungsbeziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior Intention und bei MALONEY (2007) ebenfalls im Rahmen des Kompetenzkonstruktes als Moderator der Wirkungsbeziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior berücksichtigt. Demnach ist es vorstellbar, dass sich Mitarbeiter trotz hoher psychologischer Verbundenheit mit der Marke nicht entsprechend der Markenidentität und des Markennutzenversprechens verhalten, weil ihnen die entsprechenden Fähigkeiten und Fertigkeiten fehlen. Die gleiche Argumentation gilt ebenfalls für die Beziehung zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior. So können sich Mitarbeiter trotz hohen Markenwissens nicht entsprechend der Markenidentität und des Markennutzenversprechens verhalten, wenn ihnen die entsprechenden Fähigkeiten und Fertigkeiten fehlen. Schließlich kommen auch der Kultur-, Struktur- und Prozess-Fit als Moderatoren dieser Beziehungen in Frage. So führt bei einem geringen Kultur-Fit die Diskrepanz zwischen der Markenidentität und der Unternehmenskultur dazu, dass Rollenkonflikte entstehen, die wiederum die kausale Beziehung zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie die kausale Beziehung zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior negativ beeinflussen. Demnach ist es denkbar, dass Mitarbeiter trotz hohen Markenwissens und hoher psychologischer Verbundenheit mit der Marke kein Brand Citizenship Behavior zeigen, weil entsprechende Verhaltensweisen nicht mit der vorherrschenden Unterneh-

Schlussbetrachtung und Implikationen

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menskultur und den aus dieser abgeleiteten Verhaltensweisen vereinbar sind. Quantitativempirisch konnte für diese Annahme in der vorliegenden Untersuchung jedoch kein Beleg gefunden werden. Die in Kapitel C 6.9 vorgenommene Evaluierung der moderierenden Effekte des Kultur-Fit auf Basis des Zwei-Phasen-Ansatzes offenbarte keine signifikanten Effekte auf die Beziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior. Aus diesem Ergebnis sollte jedoch nicht vorschnell geschlossen werden, dass keine moderierenden Effekte existieren. Der Kultur-Fit wurde messtechnisch lediglich über ein Single-Item-Messmodell erhoben und lediglich auf den Werte-Fit begrenzt. Des Weiteren wurde der Unterschied hinsichtlich der Operationalisierungsebene der Konstrukte Kultur-Fit und Brand Citizenship Behavior als mögliche Ursache für die fehlende empirische Nachweisbarkeit moderierender Effekte vorgestellt. So stand beim Kultur-Fit der Abgleich konkreter Markenwerte (der SollMarkenidentität) mit der tatsächlichen Unternehmenskultur im Vordergrund, während das Brand Citizenship Behavior Verhaltensweisen auf einem hohen Aggregationsniveau umfasst. Daher ist es denkbar, dass Mitarbeiter zwar eine Diskrepanz zwischen der SollMarkenidentität und der tatsächlichen Unternehmenskultur sehen, dass aber dennoch kein negativer Effekt auf die Beziehung zwischen Markenwissens bzw. Brand Commitment und aggregiertem Brand Citizenship Behavior festzustellen ist. Es ist zu vermuten, dass die Dimensionen und Indikatoren des Brand Citizenship Behavior in Abhängigkeit des Aggregationsgrades unterschiedlich stark von einer Werte-Diskrepanz beeinflusst werden. Das im Behavioral Branding-Ansatz verwendete Brand Behavior, das direkt aus den Soll-Werten abgeleitete Verhaltensweisen umfasst und damit auf einem geringen Aggregationsniveau liegt, reagiert vermutlich sehr viel stärker auf eine solche Diskrepanz als Brand Citizenship Behavior in der vorliegenden Operationalisierung. Auch für den Struktur-Fit wird eine positiv moderierende Wirkung auf die Beziehungen zwischen Markenwissen bzw. Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior angenommen. Wird ein Mitarbeiter durch die Organisationsstruktur nicht darin unterstützt oder gar behindert, Verhaltensweisen zu zeigen, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehen, kann eine Überführung von Markenwissen und psychologischer Verbundenheit in markenkonformes Verhalten ebenfalls unterbleiben. Schließlich wurde auch für den Prozess-Fit eine positiv moderierende Wirkung auf die Beziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior hypothetisiert, da sich Mitarbeiter trotz hohen Markenwissens und hoher psychologischer Verbundenheit nicht markenkonform verhalten können, wenn die Organisationsprozesse dies nicht fördern oder sogar behindern. Die finale fünfte Forschungsfrage befasste sich mit der Überführung des integrativen Modells der internen Markenführung von einem Wirkungsmodell in ein Prozessmodell, um auf diese Weise eine Erhöhung der Anwendbarkeit in der Praxis zu erreichen. So sind zunächst im Rahmen der Situationsanalyse über nachfrager- und wettbewerbsbezogenen Rahmenbedingungen hinaus auch die internen Rahmenbedingungen zu analysieren, wozu neben der Analyse der Ressourcen, der organisationalen Fähigkeiten und der Unternehmenskultur insbesondere die Analyse mitarbeiterbezogener Zielgrößen gehört. Im zweiten Prozessschritt sind die Ziele der internen Markenführung festzulegen, die auch operational formulierte mitarbeiterbezogene Zielsetzungen das Markenwissen, das Brand Commitment, das

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Schlussbetrachtung und Implikationen

Brand Citizenship Behavior, die Intention, die Marke zu verlassen, sowie die markenbezogenen Mitarbeiterfähigkeiten und Mitarbeiterfertigkeiten betreffend, umfassen. Da die Ziele im Hinblick auf Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentbezug zu operationalisieren sind, impliziert dies wie bei der externen Marktbearbeitung auch für die interne Markenführung eine Segmentierung der Mitarbeiter. Im dritten Prozessschritt ist die Markenidentität und das Markennutzenversprechen festzulegen, wobei auf die positive Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken, auf den Kultur-Fit sowie auf die Kontinuität und Konsistenz der Markenidentität zu achten ist. Im vierten Prozessschritt steht die Ausrichtung der Organisationsstruktur und der Leistungserstellungsprozesse an der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen im Vordergrund, da Struktur und Prozesse die Mitarbeiter im Hinblick auf markenkonforme Verhaltensweisen unterstützen müssen. Im fünften Prozessschritt geht es um die Verankerung der Markenidentität und des Markennutzenversprechens bei den Mitarbeitern. Im Hinblick auf konkrete Instrumente zur Beeinflussung der Zielgrößen der internen Markenführung stehen mit der internen und externen Markenkommunikation, dem markenorientierten HR-Management und der markenorientierten Führung von Mitarbeitern grundsätzlich vier Maßnahmenbereiche zur Verfügung. Einen zentralen Erfolgsfaktor für die die Verankerung der Markenidentität und des Markennutzenversprechens bei den Mitarbeitern stellt die interne Operationalisierung der Markenidentität dar. Den letzten Prozessschritt des internen Markenführungsprozesses stellt das MarkenControlling dar, im Rahmen dessen neben den Zielgrößen der externen auch die Zielgrößen der internen Markenführung zu erfassen sind. Hierzu gehören insbesondere das Markenwissen, das Brand Commitment, das Brand Citizenship Behavior sowie die mitarbeiterindividuellen markenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Die Ergebnisse der empirischen Überprüfung der Untersuchungshypothesen sind zusammenfassend in Abbildung 122 dargestellt. In Bezug auf das Markenwissen als erste Zielgröße der internen Markenführung erklären die zehn berücksichtigten Determinanten insgesamt 28% der Varianz des Markenwissens, was aufgrund der Tatsache, dass weitere wesentliche Determinanten des Markenwissens nicht erhoben wurden, ein gutes Ergebnis an Varianzerklärung darstellt. Von den zehn Determinanten weisen sieben Determinanten eine signifikante und hinsichtlich der Richtung mit den Hypothesen übereinstimmende Wirkung auf das Markenwissen auf. Des Weiteren ist in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen, dass die vierte Dimension des Markenwissens in Form der Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen nicht bei der Befragung berücksichtigt werden konnte, dass jedoch für eine Reihe der abgefragten Determinanten insbesondere eine Wirkung auf diese Dimension unterstellt werden kann. Insofern ist anzunehmen, dass sich der durch die Determinanten erklärte Varianzanteil des Markenwissens bei Erfassung aller Dimensionen des Markenwissens noch einmal deutlich erhöhen würde. Hinsichtlich des Brand Commitment als zweite Zielgröße der internen Markenführung erklären die zwölf berücksichtigten Determinanten insgesamt 36% der Varianz, was aufgrund der Tatsache, dass weitere wesentliche Determinanten nicht erhoben wurden, ein gutes Ergebnis an Varianzerklärung darstellt. Von den zwölf Determinanten weisen sechs Determinanten eine signifikante und hinsichtlich der Richtung mit den Hypothesen übereinstimmende Wirkung auf das Brand Commitment auf. Schließlich können das Markenwissen und das Brand Commitment 43% der Varianz des Brand Citizenship Behavior erklären, was aufgrund der Tatsache, dass weitere

Schlussbetrachtung und Implikationen

543

Differenzierung

0, 15 ***

Nutzungshäufigkeit der Lateralkommunikation

Externe Markenkommunikation

Anzahl der gen. int. Markenkommunikationsinstrumente

Abbildung 122: Quelle:

Integration der ext. und int. Markenkommunikation Authentizität des Markennutzenversprechens Übereinstimmung zwischen dargest. und gelebter Kultur

6* 0,0 *** 13 0,

-0,01 (n. s.)

0,26***

0,04 (n. s.)

01

s.)

.s .)

Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation

(n. 0,05

(n

Interne Markenkommunikation

Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikation

Markenwissen

0,03 (n. s.)

0, 00

Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen

(R2 = 0,28)

* * ** * 1** ,20* ,06 ,06* 0 0 0,1 0

Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen

0,15* **

0, 07 *

Kultur-Fit

0,2 3** *

0,0 7*

Interne Operationalisierung

Markenführungsmaßnahmenbzg. Determinanten

Markenidentitätsbezogene Determinanten

wesentliche Determinanten nicht erhoben wurden, ein sehr gutes Ergebnis an Varianzerklärung darstellt.

0,

(n .s .) 0 ,0 3( n. s .) -0,0 2 (n . s. ) 0,02 (n. s.)

0,37*** Brand Citizenship Behavior (R2 = 0,43) 0,40***

Brand Commitment .) (n. s 0,01 .) s . n 5( 0,0 * ** 17 0,

(R2 = 0,36)

= signifikante Pfade = nicht signifikante Pfade *** = Signifikanzniveau 1% ** = Signifikanzniveau 5% * = Signifikanzniveau 10% n. s.= nicht signifikant

Empirisch auf Fallstudienbasis validiertes Untersuchungsmodell Eigene Darstellung.

Resümierend kann festgehalten werden, dass eine Vielzahl von Hypothesen zu den Dimensionen sowie zu den Determinanten und Wirkungen von Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior bestätigt wurden. So konnte auch in dieser Untersuchung der Zusammenhang zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior quantitativ-empirisch nachgewiesen werden. Aufgrund der Anpassung der Operationalisierung im Gegensatz zu ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) konnte erstmalig die empirische Unterscheidbarkeit zwischen der Markeninternalisierung und der Markenidentifikation nachgewiesen werden. Darüber hinaus wurde Brand Commitment erstmalig als Konstrukt zweiter Ordnung des Typs II verstanden und im Rahmen eines Strukturgleichungsmodells modelliert. Auch die Konzeptualisierung des Markenwissens als Konstrukt zweiter Ordnung des Typs II mit den entsprechenden Dimensionen konnte (bis auf die vierte Dimension der Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen) empirisch eben-

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Schlussbetrachtung und Implikationen

falls erstmals bestätigt werden. Die angenommenen Zusammenhänge mit dem Brand Commitment und dem Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter konnten quantitativempirisch nachgewiesen werden. Die aufgrund der mit dem Brand Commitment fast identischen Erklärungskraft des Markenwissens im Hinblick auf das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter zeigt auf, wie wichtig die Berücksichtigung des Markenwissens als zentrale Zielgröße der internen Markenführung ist. Schließlich ist auch die erneute empirische Bestätigung der Konzeptualisierung des Brand Citizenship Behavior nach MALONEY (2007) als Konstrukt zweiter Ordnung des Typs II mit den Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation als Erfolg zu werten. Hinsichtlich der Determinanten von Markenwissen und Brand Commitment zeigte die Untersuchung, dass neben den bereits bei ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) berücksichtigten eher operativen internen Markenführungsmaßnahmen wie dem markenorientierten HR-Management und der markenorientierten Führung mit der positiven Differenzierung und dem Kultur-Fit auch Determinanten auf die Zielgrößen wirken, die eher dem strategischen Markenmanagement zuzuordnen sind. Schließlich verdeutlicht die bereits in der qualitativen Untersuchung vorläufig und in der quantitativen Untersuchung voll und ganz bestätigte Hypothese zum Zusammenhang der internen Operationalisierung der Markenidentität mit dem Markenwissen sowie mit dem Brand Commitment der Mitarbeiter, dass die interne Operationalisierung einen zentralen Erfolgsfaktor für die interne Markenführung darstellt. Des Weiteren ist die zentrale Bedeutung der Kaskadenkommunikation und damit der Führungskräfte für das Markenwissen der Mitarbeiter sowie die zentrale Bedeutung der Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der im Unternehmen gelebten Kultur für das Brand Commitment der Mitarbeiter als Ergebnis der Untersuchung hervorzuheben. Die fehlende quantitativ-empirische Nachweisbarkeit anderer angenommener Zusammenhänge wie die Lateralkommunikation oder die Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markennutzenversprechens betreffend können mit der spezifischen Stichprobe erklärt werden, die nur eine Branche und nur ein Unternehmen umfasst.

Schlussbetrachtung und Implikationen

2

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Implikationen für die praktische Umsetzung der internen Markenführung

Für die praktische Umsetzung der internen Markenführung können aus der vorliegenden Arbeit eine Vielzahl von Implikationen gewonnen werden. So wird beim aus dem Wirkungsmodell der internen Markenführung entwickelten Managementprozess der internen Markenführung deutlich, dass diese nicht erst bei der Vermittlung der Markenidentität an die Mitarbeiter beginnt, sondern bereits im Rahmen des strategischen Markenmanagements. So müssen im Rahmen der Situationsanalyse über nachfrager- und wettbewerbsbezogene Rahmenbedingungen hinaus auch die internen mitarbeiterbezogenen Rahmenbedingungen analysiert werden. Im Folgenden sind bei der Festlegung der Markenziele neben klassischen Zielsetzungen wie Markenbekanntheit, Markenimage, Markenzufriedenheit und Markenloyalität auch mitarbeiterbezogene Zielsetzungen wie das Markenwissen, das Brand Commitment, die Intention, die Marke zu verlassen, das Brand Citizenship Behavior sowie mitarbeiterindividuelle markenbezogene Fähigkeiten und Fertigkeiten zu berücksichtigen. Dabei ist im Hinblick auf die Erreichung und das Controlling der Ziele auf eine möglichst operationale Formulierung der Ziele in Bezug auf Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentbezug zu achten. Konkret könnte ein internes Markenführungsziel daher in der Erhöhung des durchschnittlichen Markenwissens (Inhalt) der Vertriebsmitarbeiter (Segmentbezug) von 3,54 auf 4,0 im Rahmen einer Skala von 1 = sehr geringes Markenwissen bis 5 = sehr hohes Markenwissen (Ausmaß) im Laufe eines Jahres (Zeitbezug) bestehen. Hierbei wird deutlich, dass im Rahmen der internen Markenführung auch Mitarbeiter wie externe Zielgruppen segmentiert werden müssen, um eine gezielte „Marktbearbeitung“ zu erreichen. Besonders im Fokus sollten neben Führungskräften natürlich Mitarbeiter stehen, die häufig und intensiv direkten Kontakt zu Nachfragern haben, da das Verhalten dieser Mitarbeiter im Vergleich zum Verhalten von Mitarbeitern mit wenig intensivem und seltenem Nachfragerkontakt für die Marke und das Unternehmen ungleich relevanter ist. Auch bei der Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der Markenidentität und des Markennutzenversprechens als zentrale Voraussetzung einer internen Markenführung sind eine Reihe von mitarbeiterbezogenen Aspekten, die in der vorliegenden Arbeit entwickelt wurden, zu berücksichtigen. Einerseits sollten Unternehmen darauf achten, bei der Formulierung der Markenidentität alle wesentlichen für die Mitarbeiter relevanten Inhalte aufzunehmen. So hat die qualitativ-empirische Untersuchung gezeigt, dass die drei Unternehmen zwar eine Markenidentität formuliert haben, dass teilweise jedoch nicht alle oder nur wenige Identitätskomponenten berücksichtigt werden, so dass die Bewertung, inwieweit mit der formulierten Markenidentität alle wesentlichen inhaltlichen Komponenten berücksichtigt sind, bei den Unternehmen sehr unterschiedlich ausfällt. Unternehmensübergreifend wurde allerdings von den Führungskräften bemängelt, dass die Inhalte der Markenidentität zu generisch sind. Gerade die positive Differenzierung der Marke und ihrer Identität gegenüber Wettbewerbsmarken hat sich jedoch als eine der wichtigsten im Rahmen der quantitativ-empirischen Untersuchung berücksichtigten Einflussgrößen von Markenwissen und Brand Commitment der Mitarbeiter herausgestellt. Dabei sollte die

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_20, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Schlussbetrachtung und Implikationen

Differenzierung jedoch auf möglichst langfristig gesicherten Aspekten beruhen, die nicht oder nur schwer durch Wettbewerbsmarken kopiert werden können. Wenngleich die von den Mitarbeitern wahrgenommene positive Differenzierung von den Führungskräften der Unternehmen B und C besser eingeschätzt wird als bei Unternehmen A, beruht die Differenzierung bei diesen Unternehmen eben nicht auf langfristig gesicherten Aspekten. In beiden Unternehmen beruht die Differenzierung stark auf der Marktführerschaft, die jedoch kurz- und mittelfristig durch Zusammenschlüsse von Wettbewerbern verlorengehen kann. Darüber hinaus ist bei der Konzeption und Weiterentwicklung der Markenidentität auch darauf zu achten, dass ein möglichst hoher Kultur-Fit vorliegt, da dieser wie quantitativempirisch nachgewiesen einen signifikant positiven Einfluss auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter hat. Problematisch gestaltet sich die Erzielung eines hohen Kultur-Fit im Fall von unterschiedlichen Subkulturen in Unternehmen, die in mehr oder minder starker Ausprägung in allen drei Unternehmen aus der qualitativ-empirischen Untersuchung vorliegen. Ursachen für diese unterschiedlichen Subkulturen sind eine spezifische Unternehmensstruktur, die die Eigenständigkeit von und den Wettbewerb zwischen Unternehmensbereichen fördert, sowie Mergers & Acquisitions, bei denen unterschiedliche Kulturen zusammenkommen. Bezüglich der Unternehmenspraxis ist daher im Hinblick auf die Unternehmensstruktur zu fordern, dass keine Unternehmensstrukturen geschaffen werden, die die Eigenständigkeit und den Wettbewerb von Unternehmensbereichen fördern, sofern die Unternehmensmarke im Fokus der internen Markenführung stehen soll. Andernfalls rückt für die Mitarbeiter im Hinblick auf Wissen, Commitment und Verhalten die Bereichsmarke in den Vordergrund. Für Mergers & Acquisitions ist zu fordern, dass bei der Wahl der Markenintegrationsstrategie unterschiedliche Markenidentitäten und Unternehmenskulturen zu berücksichtigen sind. Für den Fall stark unterschiedlicher Markenidentitäten und Unternehmenskulturen ist zu überprüfen, inwieweit eine vollständige Integration sinnvoll ist oder inwieweit die Marken in Bezug auf die Markenarchitektur und die Unternehmensstruktur nicht möglichst eigenständig weitergeführt werden sollten. Schließlich ist bei der Konzeption und Weiterentwicklung der Markenidentität in Unternehmen auf eine möglichst hohe Kontinuität und Konsistenz der Markenidentität zu achten, da für beide Konstrukte nicht nur eine Wirkung auf Nachfrager, sondern auch eine Wirkung auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter angenommen wird. Tatsächlich werden die fehlende Kontinuität und Konsistenz der Markenidentität von den Führungskräften im Rahmen der qualitativ-empirischen Untersuchung als Gründe für mangelhaftes Markenwissen und Brand Commitment genannt. Hervorgehoben wurde dabei insbesondere das aus der fehlenden Kontinuität resultierende Glaubwürdigkeitsproblem der Marke und der Markenführung, was sich negativ auf die Verbundenheit auswirken und über eine Desorientierung zu einem Desinteresse der Mitarbeiter führen kann. Als Gründe für die geringe Kontinuität werden Führungswechsel im Marketing bzw. Markenmanagement sowie das Fehlen einer starken Marken-/Marketingabteilung genannt. Dementsprechend sollten Unternehmen im Hinblick auf die Sicherstellung von Kontinuität auf eine Kontinuität des Personals im Marketing bzw. Markenmanagement und eine möglichst hohe hierarchische Verankerung von Marketing bzw. Markenmanagement im Unternehmen achten.

Schlussbetrachtung und Implikationen

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Ein bisher in der Unternehmenspraxis kaum berücksichtigter Stellhebel der internen Markenführung ist die Ausrichtung der Organisationsstruktur und der organisationalen Prozesse und hier insbesondere der Leistungserstellungsprozesse an der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen. So werden der Struktur- und Prozess-Fit von den Führungskräften der an der qualitativ-empirischen Untersuchung beteiligten Unternehmen in zwei Unternehmen als gering und in einem Unternehmen als durchschnittlich bewertet. Insbesondere an dieser Stelle wird jedoch ein grundsätzliches Problem deutlich, mit dem die interne Markenführung in der Praxis konfrontiert ist. Dieses Problem resultiert aus dem Verständnis der internen Markenführung. Auch wenn Unternehmen erkannt haben, dass die interne Markenführung für den Markenerfolg insgesamt von zentraler Bedeutung ist, gibt es in der Praxis – wie auch für die drei Unternehmen der qualitativ-empirischen Untersuchung festzustellen war – ein verkürztes Verständnis von interner Markenführung, das sich im Wesentlichen auf die interne Kommunikation beschränkt. Andere Instrumente wie die externe Markenkommunikation, das markenorientierte HR-Management oder die markenorientierte Führung werden nicht berücksichtigt. Noch viel weniger werden die Zusammenhänge zwischen den Strukturen und Prozessen und der internen Markenführung gesehen. Dies ist allerdings hochgradig problematisch, da neben der direkten Wirkung des Struktur- und Prozess-Fit auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter auch eine indirekte Wirkung über die Moderatorwirkung auf die Beziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior erfolgt. Dementsprechend ist in der Unternehmenspraxis auch das Verständnis von interner Markenführung zu schaffen, das weg von der reinen Information der Mitarbeiter und hin zu einem ganzheitlichen Verständnis führt, das nicht nur operative, sondern auch strategische Aspekte umfasst. Ein solches Verständnis von interner Markenführung, das Instrumente und Entscheidungstatbestände betrifft, die in der Regel nicht im Aufgabenbereich einer funktional orientierten Marketingabteilung liegen, erfordert eine Verankerung der Markenführung im Vorstand. Erst auf dieser Ebene sind notwendige Veränderungen in Bezug auf Strukturen und Prozesse durchsetzbar. Ein solches Markenführungsverständnis entspricht weitgehend dem Verständnis auf wissenschaftlicher Seite. So spricht AHLERT (2005) vom Markenmanagement aufgrund des großen Zeithorizonts und der Bedeutung für die Unternehmung als metastrategisches Aufgabengebiet.2019 Des Weiteren stellt AHLERT (2005) fest, „[…] dass Markenmanagement nicht einer unter mehreren Managementbereichen ist, sondern dass es alle weiteren Bereiche überlagert […].“2020 Dementsprechend muss Markenmanagement organisatorisch an der Unternehmensspitze angesiedelt sein.2021 Die Realität sieht in der Praxis jedoch anders aus. In keinem der drei Unternehmen aus der qualitativ-empirischen Untersuchung ist die Markenführung (bzw. das Marketing) auf Vorstandsebene verankert.

2019

Vgl. AHLERT (2005), S. 220. AHLERT (2005), S. 221. 2021 Vgl. AHLERT (2005), S. 220; ESCH (2007), S. 53. 2020

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Schlussbetrachtung und Implikationen

Ein zentraler Prozessschritt der internen Markenführung ist die Verankerung der Markenidentität und des Markennutzenversprechens bei den Mitarbeitern. Im Hinblick auf konkrete Instrumente zur Beeinflussung der Zielgrößen der internen Markenführung stehen mit der internen und externen Markenkommunikation, dem markenorientierten HRManagement und der markenorientierten Führung von Mitarbeitern grundsätzlich vier Maßnahmenbereiche zur Verfügung. In der Unternehmenspraxis liegt der Fokus hingegen oft lediglich auf der internen Markenkommunikation. Unbestritten stellt diese ein zentrales Instrument der internen Markenführung dar. So ergeben sich aus der vorliegenden Arbeit für die Unternehmenspraxis die Empfehlungen, möglichst mehrere Instrumente insbesondere der persönlichen internen Markenkommunikation einzusetzen, die interaktiv sowie qualitativ hochwertig, d. h. genau, pünktlich, nutzbar, vollständig, glaubwürdig und verständlich, ausgestaltet werden sollten. Tatsächlich kommen in den Unternehmen – dies trifft auch für die drei Unternehmen aus der qualitativ-empirischen Untersuchung zu – mit der Mitarbeiterzeitschrift, dem Intranet, dem Mitarbeiternewsletter, dem Business-TV, dem Brand Book sowie internen Markenfilmen überwiegend Instrumente der internen Massenkommunikation zum Einsatz, die bei den Mitarbeitern eher den Status von Backupmedien haben. Dass entsprechende Instrumente der interaktiven und persönlichen Kommunikation positiv bei den Mitarbeitern ankommen, zeigen die im Rahmen der Einführung der Markenidentität im Unternehmen B eingesetzten Workshops, mit denen insgesamt 1.500 Mitarbeiter erreicht werden konnten. Als zentrale Ursache für die Defizite im Bereich der internen Markenkommunikation wurde der Fokus auf einseitige Top-down-Informationen ausgemacht. Gerade für die Vermittlung von eher abstrakten Markenaspekten sowie im Hinblick auf ein Gefühl von Beteiligung bei den Mitarbeitern sind die überwiegend eingesetzten internen Massenkommunikationsinstrumente jedoch wenig geeignet. Hier muss demnach ein Umdenken der Verantwortlichen erfolgen und stärker auf Instrumente der persönlichen und interaktiven Kommunikation zurückgegriffen werden, so dass eine tatsächliche Kommunikation mit den Mitarbeitern über die Marke erfolgt. Eine wichtige Erkenntnis dieser Arbeit ist in diesem Zusammenhang die quantitativ-empirisch nachgewiesene und im Vergleich zur Nutzungshäufigkeit der Zentral- und Lateralkommunikation hohe Bedeutung der Nutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation für das Markenwissen der Mitarbeiter. Wenig in der Unternehmenspraxis berücksichtigt wird im Vergleich zur internen Markenkommunikation die interne Wirkung der externen Markenkommunikation. Dies gilt insbesondere für die drei Unternehmen aus der qualitativ-empirischen Untersuchung. Dies resultiert daraus, dass die Mitarbeiter als Zielgruppe externer Markenkommunikation in keinem der drei Unternehmen explizit Berücksichtigung finden, was u. a. wieder auf das verkürzte Verständnis der internen Markenführung als interne Information der Mitarbeiter zurückgeführt werden kann. Hier ist bei den Verantwortlichen ein Verständnis dafür zu schaffen, dass die externe Markenkommunikation einen erheblichen Einfluss auf Zielgrößen der internen Markenführung nehmen kann. Auch betriebswirtschaftlich spricht nichts gegen eine Berücksichtigung der Mitarbeiter bei der externen Markenkommunikation, da eine solche kein nennenswertes zusätzliches Budget erfordert. Ganz im Gegenteil ist auch unter Effizienzgesichtspunkten eine Berücksichtigung der internen Wirkung externer Kommunikation sinnvoll, da auf diese Weise zwei Zielgruppen mit einem Instrument erreicht werden können. Als konkrete Gestaltungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis können aus der

Schlussbetrachtung und Implikationen

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vorliegenden Arbeit eine möglichst hohe Integration externer und interner Markenkommunikation in inhaltlicher, formaler und zeitlicher Sicht, eine möglichst hohe Authentizität des Markennutzenversprechens, eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen in der externen Kommunikation dargestellter und im Unternehmen gelebter Kultur sowie eine möglichst hohe Authentizität der Mitarbeiterdarstellung abgeleitet werden. Diese Aspekte können neben der von Mitarbeitern angenommenen Wirksamkeit der externen Markenkommunikation im Rahmen von internen Pretests auch vor Launch überprüft werden. Darüber hinaus sollte externe Markenkommunikation nach ACITO/FORD (1980) möglichst spezifisch sein. So sollten für das Versprechen besseren Services konkrete Beispiele gegeben werden, damit sich sowohl externe Zielgruppen als auch Mitarbeiter über die Bedeutung des Versprechens im Klaren sind. Des Weiteren sollten externe Kampagnen vor Launch intern bekannt gemacht werden, insbesondere wenn Mitarbeiter in der Werbung involviert sind. Schließlich sollte externe Markenkommunikation mit betroffenen Bereichen koordiniert werden, so dass diese über die Kampagnen informiert sind und gegebenenfalls Mitarbeiter schulen können. Die Integration von HR-Management und Markenmanagement in Form eines markenorientierten HR-Managements wird in der Unternehmenspraxis ebenfalls nur vereinzelt vorgenommen. So wird die Markenorientierung des HR-Managements in zwei der drei im Rahmen der qualitativ-empirischen Untersuchung befragten Unternehmen von den Führungskräften nur als gering bewertet. Dabei ist die markenorientierte Ausgestaltung der HRInstrumente ein zentrales Instrument zur markenbezogenen Sozialisation von Mitarbeitern und damit zum Aufbau von Markenwissen, Brand Commitment, markenbezogenen Mitarbeiterfähigkeiten und Mitarbeiterfertigkeiten sowie Brand Citizenship Behavior. Diese Defizite werden vielfach auf eine ungenügende Zusammenarbeit zwischen den Markenmanagement- bzw. Marketingabteilungen und dem Personalbereich zurückgeführt. Daher ist als wichtiges Fazit dieser Arbeit eine deutlich intensivere Zusammenarbeit insbesondere der Bereiche Markenmanagement bzw. Marketing und Personal zu fordern, da eine Reihe von Instrumenten der internen Markenführung in den Unternehmen in der Regel nicht vom Markenmanagement oder vom eng verstandenen Funktionsbereich Marketing2022 verantwortet werden. So ist der Personalbereich für den Großteil der Maßnahmen zur Personalrekrutierung, Personalselektion und Personalsozialisation verantwortlich. Ohne eine intensive Zusammenarbeit der Funktionsbereiche wird eine interne Markenführung kaum effektiv und effizient gelingen, da viele wirksame Instrumente nicht vom Markenmanagement bzw. Marketing eingesetzt werden können. Im Hinblick auf die potentiellen Koordinationsmechanismen werden in den drei befragten Unternehmen keine strukturellen Koordinationsmechanismen eingesetzt. Eine echte strukturelle Koordination durch Zusammenführung unter einem Vorstand oder zumindest durch die Einrichtung einer direkt an den Vorstand berichtenden Stabsstelle für Markenmanagement, die eine funktionsübergreifende Koordination sicherstellt, erscheint in Anbetracht der Defizite in allen drei Unternehmen zwingend not-

2022

Entgegen dem Verständnis von Marketing als bewusst marktorientierte Unternehmensführung in der Wissenschaft wird der Marketingbegriff in der Praxis immer weniger als marktorientierte Unternehmensführung, sondern vorrangig als verkaufsunterstützendes Instrument oder gleichberechtigte Funktion verstanden. Vgl. MEFFERT (2007), S. 3.

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Schlussbetrachtung und Implikationen

wendig. Somit stellt die interne Markenführung – sofern ganzheitlich verstanden – eine Chance dar, vorhandene starre „Silo“-Strukturen abzubauen und das Markenmanagement insgesamt als funktionsübergreifend zu etablieren. Den finalen Instrumentebereich der internen Markenführung, für den aus der vorliegenden Arbeit Empfehlungen für die Unternehmenspraxis gewonnen werden können, stellt die markenorientierte Führung dar. So wird das Vorleben der Markenidentität durch Vorgesetzte von den Führungskräften der qualitativ-empirischen Untersuchung in zwei Unternehmen als durchschnittlich und in einem Unternehmen als gering bewertet. Da hier jedoch ein zentraler Einflussfaktor von Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter liegt, ist ein entsprechend hohes Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte notwendig. Hierzu müssen aus der Markenidentität entsprechende idealtypische markenorientierte Führungsverhaltensweisen entwickelt werden und in die Führungskräfteweiterbildung integriert werden. Ebenso sind die Führungskräfte im Hinblick auf spezifische Führungsstile wie die markenorientierte transaktionale Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung, die markenorientierte transformationale Führung sowie die markenorientierte Empowering-Führung zu schulen. Als eine Ursache für die aktuellen Defizite im Bereich der markenorientierten Führung in der Unternehmenspraxis ist einerseits wieder auf das verkürzte Verständnis der internen Markenführung als interne Information der Mitarbeiter zu verweisen. Zum anderen sind in diesem Kontext Veränderungswiderstände von Führungskräften als Ursache für die Defizite zu nennen. So steht für viele Führungskräfte ihr eigenes Führungsverhalten im Hinblick auf ein markenorientiertes Führungsverhalten nicht zur Disposition. Teilweise wird nicht einmal ein Zusammenhang zwischen Marke und Führung gesehen, sondern gute Führung als markenunabhängig betrachtet. Dementsprechend ergibt sich auch in Bezug auf Verhaltensänderungen von Führungskräften die Notwendigkeit einer Verankerung der Markenführung an der Unternehmensspitze, da nur auf diese Weise entsprechende Durchsetzungsmacht zur Verfügung steht. Kommt eine entsprechende Initiative lediglich aus einem Funktionsbereich, der nicht im Vorstand verankert ist, hat sie faktisch kaum Chancen auf Erfolg. Über die Implikationen für die vorgestellten Instrumentebereiche hinaus ergeben sich aus der vorliegenden Arbeit auch Implikationen für die Verankerung der Markenidentität und des Markennutzenversprechens bei den Mitarbeitern insgesamt. So ist bei der Ausgestaltung der externen und internen Markenführungsmaßnahmen insgesamt auf eine möglichst hohe Kontinuität und Konsistenz zu achten, da für beide Konstrukte eine Wirkung auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter angenommen wird, wenngleich diese im Rahmen der quantitativ-empirischen Untersuchung für die vorliegende Stichprobe nur teilweise bestätigt werden kann. Dennoch wird die fehlende Kontinuität und Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen von den Führungskräften im Rahmen der qualitativ-empirischen Untersuchung als Grund für mangelhaftes Markenwissen und Brand Commitment genannt. Als Gründe für die geringe Kontinuität der Markenführungsmaßnahmen werden Führungswechsel im Marketing bzw. Markenmanagement sowie das Fehlen einer starken Marken-/Marketingabteilung genannt. Als Gründe für die geringe Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen werden komplexe und diversifizierte Unternehmensstrukturen mit einer Vielzahl an Abteilungen, die für Marketing zuständig sind, unklare oder fehlende Prozesse im Marketing bzw. Markenmanagement sowie das Fehlen einer starken Marken-

Schlussbetrachtung und Implikationen

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bzw. Marketingabteilung genannt. Dementsprechend sollten Unternehmen im Hinblick auf die Sicherstellung von Kontinuität und Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen auf eine Kontinuität des Personals im Marketing bzw. Markenmanagement, eine möglichst hohe hierarchische Verankerung von Marketing bzw. Markenmanagement im Unternehmen sowie auf klare Strukturen und Prozesse für den Marketing-/Markenmanagementbereich achten. Darüber hinaus stellt die interne Operationalisierung der Markenidentität entsprechend der qualitativ- und quantitativ-empirischen Untersuchung eine zentrale Determinante von Markenwissen und Brand Commitment und damit einen zentralen Erfolgsfaktor der internen Markenführung dar. So wird von den befragten Führungskräften für die geringe Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen angeführt, dass die Mitarbeiter keine Unterstützung erhalten, wenn es darum geht, die abstrakte Markenidentität für sich inhaltlich zu konkretisieren und in Verhaltensweisen für den Arbeitsalltag zu übersetzen. Bisher scheuen sich die Unternehmen jedoch davor, die Markenidentität unter Einbeziehung der Mitarbeiter zu operationalisieren, da entsprechende Vorhaben besonders zeitaufwendig sind. Dennoch müssen Unternehmen über die Entwicklung und Vermittlung der Markenidentität hinaus eine möglichst an die jeweiligen internen Zielgruppen angepasste, detaillierte inhaltliche Konkretisierung der Markenidentität vornehmen. Im Idealfall sollten die Mitarbeiter bei der Operationalisierung für ihren Bereich einbezogen werden, um einerseits das Know-how der Mitarbeiter ihren Bereich betreffend zu nutzen und um andererseits die Mitarbeiter in die interne Markenführung zu involvieren. Letztendlich kann die interne Markenführung nur systematisch umgesetzt werden, wenn die Ziele und ergriffenen Maßnahmen im Rahmen des Marken-Controllings überprüft werden. Daher müssen auch stärker unternehmensinterne mitarbeiterbezogene Kennzahlen wie das Markenwissen, das Brand Commitment, die Intention, die Marke zu verlassen, das Brand Citizenship Behavior sowie mitarbeiterindividuelle markenbezogene Fähigkeiten und Fertigkeiten berücksichtigt werden. Aktuell werden entsprechende Kennzahlen in keinem der drei befragten Unternehmen systematisch erhoben. Über die dargestellten Implikationen für die Unternehmenspraxis hinaus, die aus der konzeptionellen Entwicklung des integrativen Modells der internen Markenführung sowie aus der qualitativen und quantitativen Untersuchung entwickelt werden konnten, stellen die Kurzfristorientierung des Managements, das Verständnis von Markenführung allgemein und von interner Markenführung im Speziellen sowie die organisatorische Verankerung des Markenmanagements aus Sicht des Autors die zentralen übergreifenden Probleme der internen Markenführung in der Praxis dar, die für einen Großteil der bereits beschriebenen spezifischen Probleme verantwortlich sind. So ist die Kurzfristorientierung des Managements ein Problem für das Markenmanagement insgesamt, da der Aufbau von positiven, kaufverhaltensrelevanten Markenimages bei Nachfragern nicht quartalsweise betrieben werden kann. Entsprechende positive Wirkungen von Markenmanagementmaßnahmen entfalten erst mittel- oder langfristig Wirkung. Demgegenüber steht insbesondere bei börsennotierten Aktiengesellschaften eine starke Kurzfristorientierung des Managements in Form des Quartalsdenkens. Unter solchen Bedingungen wird eine langfristig ausgerichtete Unternehmens- und Markenführung stark erschwert, da an kurzfristigen Umsatz- oder Gewinnsteigerungen orientierte Maßnahmen mit-

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Schlussbetrachtung und Implikationen

tel- und langfristig dem Unternehmen und der Marke schaden können. Was für die externe Markenführung gilt, trifft auch für die interne Markenführung zu. Auch hier entfalten die Maßnahmen erst mittel- oder langfristig Wirkung, da Einstellungs- und Verhaltensänderungen nicht von heute auf morgen erzielbar sind. Vielfach sind entsprechende mitarbeiterbezogene Maßnahmen – wie von den Führungskräften aus den drei befragten Unternehmen berichtet – jedoch der erste Budgetposten, der bei Sparmaßnahmen gestrichen wird. Die Kurzfristorientierung des Managements stellt damit ein zentrales Problem für eine erfolgreiche interne Markenführung in der Unternehmenspraxis dar. Ein weiteres Problem stellt in der Unternehmenspraxis das Verständnis von Markenführung allgemein und von interner Markenführung im Speziellen dar. So existiert vielfach immer noch ein extrem verkürztes Markenverständnis, das Markenmanagement mit Werbung gleichsetzt. In einem solchen Fall kann die interne Markenführung gar keine Rolle spielen, da Mitarbeiter als Zielgruppe der Markenführung nicht berücksichtigt werden. Aber auch wenn Markenführung ganzheitlich verstanden und die Relevanz der internen Markenführung in Unternehmen gesehen wird, gibt es vielfach nur ein verkürztes Verständnis der internen Markenführung entweder im Sinne „interner Werbung“, das sich dann im Fokus auf die Top-down-Information der Mitarbeiter widerspiegelt, oder im Sinne eines einmaligen Change-Management-Projektes. Im ersten Fall werden andere Instrumentebereiche wie HR-Management oder Führung sowie Stellhebel des strategischen Markenmanagements wie die Kontinuität und Konsistenz der Markenidentität vernachlässigt. Im zweiten Fall wird interne Markenführung nicht als eine dauerhafte Aufgabe gesehen, so dass auch keine Institutionalisierung in Form einer Stelle als Manager für interne Markenführung erfolgt. Um alle Potentiale einer ganzheitlich verstandenen internen Markenführung auszuschöpfen, ist eine organisatorische Verankerung des Markenmanagements an der Unternehmensspitze erforderlich, um Zugriff auf alle internen Stellhebel wie HR-Management, Führung sowie Strukturen und Prozesse zu haben, die nicht im Verantwortungsbereich einzelner Funktionen wie der Marketingfunktion liegen. Die hohe Verankerung ist darüber hinaus erforderlich, weil es sich bei der internen Markenführung um einen hochpolitisches Feld handelt, da eine Reihe von internen Problemen aufgedeckt werden können und Spannungsfelder zwischen verschiedenen Mitarbeitergruppen berührt werden. So gibt es bei Mitarbeitern und Betriebsräten Bedenken hinsichtlich der Erfassung von Mitarbeiterwissen, -einstellungen und -verhalten. Auf Unternehmensleitungsseite gibt es Bedenken hinsichtlich des systematischen Aufdeckens von internen Problemen und bei Führungskräften Veränderungswiderstände bzgl. des eigenen Führungsverhaltens sowie im Zusammenhang mit Macht Veränderungswiderstände bzgl. Strukturen und Prozessen. Schließlich kann durch die Verankerung des Markenmanagements an der Unternehmensspitze auch einfacher auf eine bessere Zusammenarbeit der Funktionsbereiche, insbesondere des Marketing- bzw. Markenmanagementbereiches und des HR-Bereiches, hingewirkt werden.

Schlussbetrachtung und Implikationen

3

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Implikationen für die Forschung zur internen Markenführung

In Bezug auf die Forschung zur internen Markenführung sind aus der Arbeit mehrere Implikationen abzuleiten. So handelt es sich bei der vorliegenden quantitativ-empirischen Untersuchung lediglich um Mitarbeiter eines Unternehmens. Damit liegt eine Beschränkung in dreierlei Hinsicht vor. Erstens erfolgt eine Beschränkung auf den Dienstleistungssektor. Zweitens erfolgt innerhalb dieses Sektors eine Beschränkung auf eine Branche. Schließlich erfolgt drittens innerhalb dieser Branche eine Beschränkung auf ein Unternehmen. Dementsprechend ist die empirische Validierung auf eine fallstudienbasierte Evidenz beschränkt. Daher ist es wahrscheinlich, dass spezifische Kontextfaktoren wie der Sektor, die Branche, die Unternehmenshistorie oder die Unternehmensgröße einen Einfluss auf die Ergebnisse hatten, so dass eine Verallgemeinerung der Ergebnisse immer wieder kritisch betrachtet werden muss. Teilweise wurde die Ablehnung bestimmter Hypothesen explizit mit den Besonderheiten der Stichprobe begründet. Daher ist das entwickelte integrative Modell der internen Markenführung durch Untersuchungen in anderen Unternehmen, die sich hinsichtlich Sektor, Branche, Unternehmenshistorie und Unternehmensgröße unterscheiden, einer umfassenderen Validierung zu unterziehen. Zwar wurden Teile des Modells bereits in anderen Untersuchungen validiert. So wurden Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior sowie die Beziehung zwischen den Konstrukten bereits in mehreren Branchen untersucht. Allerdings wurden hierfür zum Teil andere Konzeptualisierungen und Operationalisierungen der Konstrukte verwendet. Für das Markenwissen und dessen Beziehung zum Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior gibt es in der verwendeten Konzeptualisierung hingegen keine weitere empirische Untersuchung. Mit den Arbeiten von BURMANN und ZEPLIN, MALONEY (2007), KÖNIG (2010) sowie mit der vorliegenden Arbeit existieren detaillierte Erkenntnisse über die interne Markenführung im Falle von Unternehmensmarken. Da in der Praxis jedoch von Unternehmen häufig mehr als eine Marke geführt wird, sei es im Rahmen einer Mehrmarkenstrategie auf der horizontalen Markenarchitekturdimension oder im Rahmen einer House of Brands-Strategie auf der vertikalen Markenarchitekturdimension, stellt sich die Frage, welche Besonderheiten eine interne Markenführung in diesen Unternehmen aufweist. So ist es vorstellbar, dass bestimmte Aspekte des integrativen Modells der internen Markenführung in Mehrmarkenunternehmen eine höhere Relevanz aufweisen. Beispielhaft sei hier auf markenbezogene Rollenkonflikte verwiesen, die aufgrund unterschiedlicher Verhaltenserwartungen verschiedener Markenidentitäten insbesondere in Mehrmarkenunternehmen eine besondere Rolle spielen können. Unstrittig ist dabei die Tatsache, dass sich die interne Markenführung in Unternehmen mit mehreren Marken sehr viel komplexer gestaltet. So existieren Markenwissen, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter unterschiedlicher Höhe gegenüber den Marken auf allen Hierarchieebenen, d. h. in Bezug auf die Produktmarke, Geschäftsbereichsmarke und Unternehmensmarke, jedoch ist es u. a. aus Effizienzgesichtspunkten nicht sinnvoll, dass ein Unternehmen versucht, bei allen Mitarbeitern alle Zielgrößen der internen Markenführung für alle Marken zu beeinflussen. Es sollte in Abhängigkeit der Funktion und Position des Mitarbeiters eine Marke, zu der Wissen und eine psychologische Verbundenheit aufgebaut werden sowie entsprechend der sich ein Mitarbeiter verhalten soll, im Fokus der Managementmaßnahmen stehen. Um welche Marke

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8_21, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Schlussbetrachtung und Implikationen

es sich im konkreten Fall handelt, ist jedoch von einer Vielzahl von Einflussfaktoren (wie u. a. der Markenarchitektur) abhängig. Des Weiteren können aus Sicht der internen Markenführung weitere Vor- und Nachteile spezifischer Markenarchitekturoptionen abgeleitet werden. Zur internen Markenführung in Mehrmarkenunternehmen gibt es nach Kenntnis des Autors bisher nur sehr wenige Erkenntnisse, so dass eine theoretische sowie empirische Auseinandersetzung mit dieser Forschungsfrage insbesondere aus Sicht der Praxis zwingend notwendig erscheint.2023 Eine weitere Forschungsfrage ergibt sich für den ebenfalls häufig in der Praxis anzutreffenden Fall von Mergers & Acquisitions. Unternehmenszusammenschlüsse oder Übernahmen stellen Fälle dar, für die die interne Markenführung eine elementare Bedeutung hat, die jedoch die interne Markenführung auch vor besondere Probleme stellen. So ergibt sich bspw. bei zugekauften Marken die Frage, wie diese in das Markenportfolio der kaufenden Marke eingeordnet werden sollen. Die Optionen reichen hierbei von einer vollständigen Elimination der zugekauften Marke über die Zusammenführung beider Marken oder die Entwicklung einer neuen Marke bis hin zur vollständigen Beibehaltung der zugekauften Marke. Über die unternehmensexternen Konsequenzen dieser Implementierungsoptionen sind aus Sicht der internen Markenführung auch interne Konsequenzen zu berücksichtigen. Darüber hinaus ergeben sich in Abhängigkeit von der Wahl der Implementierungsoption unterschiedliche Herausforderungen für die interne Markenführung. Einen besonders wichtigen Einfluss haben in diesem Zusammenhang die Kultur und der Kultur-Fit. Auch für den M&A-Spezialfall gibt es im Zusammenhang mit der internen Markenführung nur sehr wenige Erkenntnisse, so dass insbesondere wieder aus Sicht der Praxis eine theoretische und empirische Auseinandersetzung zwingend notwendig erscheint.2024 Ein weiterer Forschungsbedarf ergibt sich aus der Tatsache, dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Beziehung zwischen der finalen internen und ersten externen Zielgröße der internen Markenführung, d. h. zwischen dem Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter und dem Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten, quantitativempirisch nicht untersucht wurde. Hier erscheint insbesondere als Wirkungsnachweis für die Praxis eine quantitativ-empirische Auseinandersetzung ebenfalls zwingend notwendig. Allerdings ist die Überprüfung dieser Beziehung mit sehr hohen Anforderungen verbunden, da die Überprüfung entweder auf Markenebene erfolgen muss, indem das aggregierte Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter und der aggregierte von Nachfragern wahrgenommene Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten untersucht werden, oder indem das mitarbeiterindividuelle Brand Citizenship Behavior der nachfragerindividuellen Fit-Wahrnehmung gegenübergestellt wird. 2023

Eine Auseinandersetzung mit der internen Markenführung bei Mehrmarkenunternehmen erfolgt derzeit am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement im Rahmen eines externen Promotionsvorhabens. In Kürze wird dazu ein Arbeitspapier des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement veröffentlicht werden. 2024 Eine Auseinandersetzung mit der internen Markenführung im Mergers & Acquisitions-Kontext erfolgt derzeit am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement im Rahmen eines externen Promotionsvorhabens. In Kürze wird dazu ein Arbeitspapier des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement veröffentlicht werden.

Schlussbetrachtung und Implikationen

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Erstere Option bedingt eine Analyse des Brand Citizenship Behavior in einer Vielzahl von Unternehmen sowie eine Nachfragerbefragung zu einer Vielzahl von Marken. Insbesondere die Analyse des Brand Citizenship Behavior, sofern über eine Mitarbeiterbefragung erhoben, stellt aufgrund der Sensibilität der Befragungsinhalte eine große Hürde dar. Alternativ könnte das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter als Fremdeinschätzung von den Nachfragern ermittelt werden, was jedoch die Gefahr des Common Method Bias bedingt. Des Weiteren könnten nicht alle Dimensionen des Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter im Detail erhoben werden, sondern lediglich ein globales Brand Citizenship Behavior, da die Nachfrager nur begrenzte Informationen über alle BCB-Verhaltensweisen haben. Nichtsdestotrotz könnten auf diese Weise erste Hinweise für den Zusammenhang zwischen Brand Citizenship Behavior und dem Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten gewonnen werden. Die zweite vorgestellte Option der Gegenüberstellung von mitarbeiterindividuellem Brand Citizenship Behavior und nachfragerindividueller Fit-Wahrnehmung setzt voraus, dass die Nachfrager den Mitarbeitern individuell zugeordnet werden können. Eine solche Möglichkeit besteht grundsätzlich vor allem im B2B-Dienstleistungsbereich. Auch hier könnte der Umweg über eine reine Nachfragererhebung mit den dargestellten Nachteilen genommen werden, um das Problem der Sensibilität einer Mitarbeiterbefragung zu umgehen. Deutlich wird insgesamt, dass die quantitativ-empirische Überprüfung der Wirkung des Brand Citizenship Behavior auf den Fit zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten mit einer Reihe von Hürden verbunden ist, die von Forschern dennoch zu nehmen sind, um den Wirkungsnachweis auf externe Zielgrößen endgültig zu erbringen. Des Weiteren ist auch eine quantitativ-empirische Überprüfung der Intention, die Marke zu verlassen, als neu eingeführte Wirkungsgröße des Brand Commitment vorzunehmen. Zwar sind die Ergebnisse für diesen Zusammenhang bei PUNJAISRI/EVANSCHITZKY/WILSON (2009) und STRÖDTER (2008) sowie in der Organisationsforschung für den Zusammenhang zwischen organisationalem Commitment und der Intention, die Organisation zu verlassen, eindeutig. Dennoch sollte auch für die vorliegende Konzeptualisierung des Brand Commitment die Wirkung im Markenkontext bestätigt werden. Schließlich besteht weiterer Forschungsbedarf hinsichtlich der Quantifizierung des Nutzens der internen Markenführung. Ein erster Schritt wurde von JOST-BENZ (2009) mit dem identitätsbasierten Markenbewertungsmodell gemacht, in das bereits das Brand Commitment und das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter integriert wurden. Mit dem Markenwissen als dritte zentrale Zielgröße der internen Markenführung sowie mit den mitarbeiterindividuellen markenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten existieren jedoch weitere Konstrukte, die als Kennzahlen in das identitätsbasierte Markenbewertungsmodell implementiert werden können, um die interne Markenstärke noch detaillierter und umfassender ermitteln zu können. Da mit dieser Arbeit nach MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) wiederholt die Konzeptualisierung von Brand Citizenship Behavior als aus den Dimensionen Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenpartizipation bestehend bestätigt werden konnte, ist diesbezüglich kein dringender Forschungsbedarf zu sehen. Auch die Tatsache, dass mit der Elimination eines BCB-Indikators wesentlich weniger Anpassungen an der Operationalisierung der BCB-Dimensionen vorgenommen werden mussten als bei ZEPLIN (2006), MALONEY

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Schlussbetrachtung und Implikationen

(2007) und KÖNIG (2010), spricht für den Erfolg der Änderungen bzw. Ergänzungen in Bezug auf die BCB-Indikatoren. Demgegenüber besteht noch weiterer Forschungsbedarf bei der Analyse der Wirkungen von Einflussgrößen des Brand Citizenship Behavior in Bezug auf die einzelnen Dimensionen. So ist ein besseres Management von Brand Citizenship Behavior in der Praxis möglich, wenn dimensionsspezifische Hypothesen zu den Einflussgrößen von Brand Citizenship Behavior aufgestellt und überprüft werden. Im Gegensatz dazu konnte die Konzeptualisierung von Brand Commitment nur teilweise bestätigt werden. Zwar konnten im Unterschied zu ZEPLIN (2006), MALONEY (2007) und KÖNIG (2010) die Dimensionen Markeninternalisierung und Markenidentifikation – wie theoretisch angenommen – als eigenständige Dimensionen nachgewiesen werden, dennoch zeigte sich die Markenidentifikationsdimension in der exploratorischen Faktorenanalyse nicht eindimensional, sondern zweidimensional als affektive und evaluative Markenidentifikation. Auch in Bezug auf die Operationalisierung traten beim Brand Commitment Probleme auf. Während sich die Indikatoren zur Erfassung der Markeninternalisierung als geeignet herausstellten, mussten bei der Markenidentifikation die Indikatoren zur Erfassung der kognitiven Identifikationsdimension vollständig eliminiert werden, da sie auf keinen der Faktoren eine ausreichend hohe Ladung aufwiesen. Daher sollte die Operationalisierung der Markenidentifikation in einer weiteren quantitativ-empirischen Untersuchung überarbeitet werden. Des Weiteren besteht auch hier noch weiterer Forschungsbedarf bei der Analyse der Wirkungen von Einflussgrößen des Brand Commitment in Bezug auf die einzelnen Dimensionen. So ist ein besseres Management von Brand Commitment in der Praxis möglich, wenn dimensionsspezifische Hypothesen zu den Einflussgrößen von Brand Commitment aufgestellt und überprüft werden. In Bezug auf das Markenwissen als neue Zielgröße der internen Markenführung ist zunächst positiv festzuhalten, dass die hinsichtlich der Konzeptualisierung des Markenwissens untersuchten drei Dimensionen Kenntnis der Relevanz der Marke, Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens sowie Kenntnis der Marke quantitativ-empirisch nachgewiesen werden konnten. Eine Anpassung der Operationalisierung war nicht erforderlich, so dass im Rahmen dieser Arbeit ein geeignetes Instrument zur Erfassung des Markenwissens entwickelt wurde. Einziger Wermutstropfen ist hierbei, dass die vierte insbesondere für das Brand Citizenship Behavior wichtige Dimension Kenntnis markenkonformer Verhaltensweisen quantitativ-empirisch nicht berücksichtigt werden konnte. Dies sollte im Rahmen weiterer Forschungsaktivitäten nachgeholt werden, da Verbesserungen bzgl. der Wirkungen einer Reihe von Determinanten auf das Markenwissen sowie bzgl. der Wirkungen des Markenwissens auf das Brand Commitment und das Brand Citizenship Behavior angenommen werden können. Des Weiteren sollte für die weitere quantitativ-empirische Forschung versucht werden, einen reflektiven Globalindikator zu entwickeln, mit dem das formativ spezifizierte Konstrukt Markenwissen wie das Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior auch auf externe Validität geprüft werden kann. Schließlich besteht auch hier noch weiterer Forschungsbedarf bei der Analyse der Wirkungen von Einflussgrößen des Markenwissens in Bezug auf die einzelnen Dimensionen. So ist ein besseres Management von Markenwissen in der Praxis möglich, wenn dimensionsspezifische Hypothesen zu den Einflussgrößen von Markenwissen aufgestellt und überprüft werden.

Schlussbetrachtung und Implikationen

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Hinsichtlich der Determinanten der drei zentralen Zielgrößen der internen Markenführung sowie hinsichtlich der die zentralen Wirkungsbeziehungen zum Brand Citizenship Behavior moderierenden Konstrukte sind ebenfalls einige Implikationen für die weitere Forschung abzuleiten. Einerseits sind diejenigen Determinanten und Moderatoren, die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung über Single-Item-Messmodelle erhoben wurden, im Kontext weiterer quantitativ-empirischer Forschungsaktivitäten als Multi-Item-Messmodelle zu operationalisieren, um die in dieser Arbeit ermittelten Wirkungszusammenhänge zu validieren. Darüber hinaus sind diejenigen Determinanten und Moderatoren des in Kapitel B 6 dargestellten integrativen Wirkungsmodells der internen Markenführung zu untersuchen, die in den bisherigen quantitativ-empirischen Auseinandersetzungen im Markenkontext sowie in der vorliegenden Untersuchung überhaupt nicht oder nicht im Hinblick auf alle relevanten Zielgrößen berücksichtigt wurden. Hierzu zählen die mitarbeiterindividuellen markenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten, für die bisher der moderierende Effekt der Wirkungsbeziehung vom Markenwissen zum Brand Citizenship Behavior noch nicht quantitativempirischen untersucht wurde. Ebenso war der moderierende Effekt des Struktur- und Prozess-Fit auf die Wirkungsbeziehungen zwischen Markenwissen und Brand Citizenship Behavior sowie zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior noch nicht Gegenstand einer quantitativ-empirischen Untersuchung. Des Weiteren sind für den Struktur- und Prozess-Fit die angenommenen Wirkungen auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter quantitativ-empirischen zu überprüfen. Für die übrigen markenidentitätsbezogenen Determinanten Kontinuität und Konsistenz der Markenidentität steht ebenfalls eine quantitativ-empirische Überprüfung der hypothetisierten Wirkungen auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter aus. In Bezug auf die markenführungsmaßnahmenbezogenen Determinanten Kontinuität und Konsistenz der Markenführungsmaßnahmen sind hinsichtlich der unterstellten Wirkung auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter neben den externen Markenführungsmaßnahmen bei der Erfassung der Konstrukte auch die internen Markenführungsmaßnahmen zu berücksichtigen. Für die im Rahmen der vorliegenden Arbeit formulierten Anforderungen an die interne Markenkommunikation sind bezüglich der angenommenen Wirkung auf das Markenwissen und das Brand Commitment der Mitarbeiter die Nutzung von Instrumenten der persönlichen Kommunikation sowie die Interaktivität und Qualität der internen Markenkommunikation einzubeziehen. Analog sind im Bereich der Anforderungen an die externe Markenkommunikation hinsichtlich der hypothetisierten Wirkung auf das Brand Commitment der Mitarbeiter die Authentizität der Mitarbeiterdarstellung und die Wirksamkeit der externen Markenkommunikation im Rahmen einer quantitativ-empirischen Analyse zu berücksichtigen. Des Weiteren ist die personalmanagementbezogene Determinante der Markenorientierung des HR-Managements bezüglich der unterstellten Wirkung auf das Markenwissen, das Brand Commitment und das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter quantitativ-

558

Schlussbetrachtung und Implikationen 2025

empirisch zu untersuchen. Auch für den Institutionalisierungsgrad der markenbezogenen Personalsozialisation gibt es noch keine quantitativ-empirischen Befunde bezüglich der angenommenen Wirkung auf Markenwissen und Brand Commitment. Zu den quantitativ-empirischen zu überprüfenden führungsbezogenen Determinanten zählt bezüglich der Wirkung auf das Markenwissen und das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter auch das Brand Citizenship Behavior der Führungskräfte. Des Weiteren liegen für die markenorientierte transaktionale Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung und für die markenorientierte transformationale Führung keine quantitativ-empirischen Befunde hinsichtlich der Wirkung auf das Markenwissen der Mitarbeiter vor. Ebenso gibt es für die markenorientierte transaktionale Führung in Form der marken- und leistungsorientierten Belohnung und für die markenorientierte Empowering-Führung keine quantitativ-empirischen Erkenntnisse bezüglich der Wirkung auf das Brand Commitment und das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Schließlich fehlen auch quantitativempirische Untersuchungen des Zusammenhangs zwischen der markenorientierten transformationalen Führung und dem Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter. Finale im Markenkontext quantitativ-empirisch zu untersuchende Determinanten stellen die markenbezogene Rollenambiguität, der markenbezogene Rollenkonflikt sowie die markenbezogene Rollenüberlastung dar. Da eine Berücksichtigung dieser Determinanten in einem Totalmodell kaum möglich ist, sind entsprechend fokussierte Betrachtungen notwendig. Dabei kann der Detaillierungsgrad der einzelnen Determinanten weiter erhöht werden, um die Anwendbarkeit in der Praxis sicherzustellen. Eine gewisse Detaillierung ist zwar bereits in der vorliegenden Arbeit erfolgt. So wurde im Rahmen der internen Markenkommunikation nicht nur das Informationsgefühl in Bezug auf die internen Markenkommunikationskanäle, sondern die tatsächliche Nutzung der internen Markenkommunikationskanäle untersucht. Des Weiteren wurden mit der Anzahl an genutzten internen Markenkommunikationsinstrumenten, der Nutzung von Instrumenten der persönlichen internen Markenkommunikation sowie der Interaktivität und Qualität der internen Markenkommunikation eine Reihe weiterer Anforderungen entwickelt und teilweise empirisch untersucht, die als Gestaltungshinweise für die Praxis fungieren. Dennoch gibt es weitere Gestaltungsparameter der internen Markenkommunikation, die im Hinblick auf die Wirkung auf Zielgrößen der internen Markenführung untersucht werden sollten. Beispielhaft sei hier auf die anzunehmende unterschiedliche Wirkung informativer versus emotionaler interner Markenkommunikation verwiesen. Auch für die Ausgestaltung der externen Markenkommunikation wurden mit der Integration der externen und internen Markenkommunikation, der Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markennutzenversprechens, der Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der im Unternehmen

2025

Zwar gibt es zur Wirkung auf das Brand Commitment bereits quantitativ-empirische Erkenntnisse von ZEPLIN (2006). Diese Ergebnisse sollten aber nur als eine erste vorläufige Bestätigung betrachtet werden, da die verwendeten Indikatoren zum Teil nicht geeignet erscheinen, um die Markenorientierung von Personalmarketing und Personalselektion zu erfassen. Vgl. dazu Kapitel B 3.3.2.5.

Schlussbetrachtung und Implikationen

559

gelebten Kultur, der Authentizität von in der externen Markenkommunikation dargestellten Mitarbeitern sowie der Wirksamkeit der externen Markenkommunikation im Hinblick auf die interne Wirkung ebenfalls eine Reihe von Anforderungen formuliert. Nichtsdestotrotz gibt es auch hier weitere Gestaltungsparameter der externen Markenkommunikation, die im Hinblick auf die Wirkung auf Zielgrößen der internen Markenführung untersucht werden sollten. Auch hier kann auf die anzunehmende unterschiedliche Wirkung informativer versus emotionaler externer Markenkommunikation verwiesen werden. Für den Maßnahmenbereich des markenorientierten HR-Managements ist im Rahmen dieser Arbeit im Hinblick auf die Detaillierung insbesondere die Berücksichtigung konkreter Sozialisationstaktiken hervorzuheben. Eine weitere Detaillierung in diesem Bereich ist jedoch für einzelne Instrumente der markenorientierten Personalrekrutierung, Personalselektion, Personaleinführung, Personalentwicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und Personalbeförderung sowie Personalfreisetzung möglich und wünschenswert. Beispielhaft sei hier auf die Untersuchung der Wirkung von spezifischen markenorientierten Personalselektions-, Personaleinführungs- oder Personalentwicklungsinstrumenten sowie auf die Untersuchung der Wirkung unterschiedlicher markenorientierter Anreize verwiesen. Des Weiteren besteht hinsichtlich der Detaillierung Forschungsbedarf in Bezug auf die interne Operationalisierung der Markenidentität. Da sich die interne Operationalisierung der Markenidentität sowohl im Rahmen der qualitativen als auch der quantitativen Untersuchung als zentraler Einflussfaktor des Markenwissens und des Brand Commitment der Mitarbeiter herausgestellt hat, ist zu untersuchen, wie eine interne Operationalisierung der Markenidentität in der Unternehmenspraxis erfolgen kann. Im Zusammenhang mit den von Unternehmen einsetzbaren Instrumenten besteht weiterer Forschungsbedarf im Hinblick auf die Wirksamkeit der Instrumente im Vergleich zu den Kosten. Da für die Praxis nicht nur die Effektivität, sondern auch die Effizienz von Maßnahmen im Vordergrund steht, ist eine entsprechende Analyse von Wirkungen unter Berücksichtigung der Kosten insbesondere für Unternehmen von hoher Relevanz. Hinsichtlich des Einsatzes von Maßnahmen der internen Markenführung gibt es nur wenige Arbeiten, die sich mit der für die interne Markenführung wichtigen Segmentierung der internen Zielgruppen im Detail beschäftigen. Da die Segmentierung der Mitarbeiter insbesondere für die Praxis von Relevanz ist, sollten sich weitere Forschungsaktivitäten im Kontext der internen Markenführung mit der Frage der Segmentierung interner Zielgruppen beschäftigen. Schließlich sollten für die im Rahmen dieser Arbeit im integrativen Modell der internen Markenführung aufgenommenen Zielgrößen, Determinanten und Moderatoren neben den bisher erfolgten Querschnittstudien auch Längsschnittstudien durchgeführt werden, um die unterstellten Wirkungen im zeitlichen Ablauf tatsächlich kausal belegen zu können.

Anhang

561

Anhang Autor(en)

BECKER (1960) (u. a. ähnlich verwendet bei ALUTTO/ HREBINIAK/ALONSO (1973))

GOULDNER (1960)

GRUSKY (1966) KIESLER/SAKUMURA (1966)

KANTER (1968)

RITZER/TRICE (1969)

SHELDON (1971)

HREBINIAK/ALUTTO (1972)

ALUTTO/HREBINIAK/ALONSO (1973)

PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) (u. a. ähnlich oder identisch verwendet bei MOWDAY/PORTER/DUBIN (1974), DUBIN/CHAMPOUX/PORTER (1975), STONE/ PORTER (1975) PORTER/CRAMPON/SMITH (1976), STEERS (1977), MOWDAY/STEERS/PORTER (1979), MORRIS/STEERS (1980), ANGLE/PERRY (1981), BHAGAT/CHASSIE (1981), FERRIS (1981), HOWELL/ DORFMAN (1981), WELSCH/LAVAN (1981), MOWDAY/ PORTER/STEERS (1982), NORRIS/NIEBUHR (1983), BATEMAN/STRASSER (1984), MEYER/ALLEN (1988), BROOKE JR./RUSSELL (1988), ZACCARO/DOBBINS (1989), BALFOUR/WECHSLER (1991), VANDENBERG/ LANCE (1992), BREWER (1996)) BUCHANAN II (1974a) BUCHANAN II (1974b) (u. a. ähnlich verwendet bei BUCHANAN II (1975))

Definition des organisationalen Commitment „Commitments come into being when a person, by making a side bet, links extraneous interests with a consistent line of activity. Side bets are often a consequence of the person’s participation in social organizations.“ „It seems obvious that the problem of organizational commitment involves an issue of basic sociological interest, concerned as it is with the diverse ways in which individuals attach themselves to groups.“ „[…] the strength of a person’s attachment to an organization […].“ „Commitment is defined as a binding of the individual to behavioral acts […].“ „Commitment may be defined as the process through which individual interests become attached to the carrying out of socially organized patterns of behavior which are seen as fulfilling those interests, as expressing the nature and need of the person.“ „It is being contended that an organizational commitment is basically a psychological phenomenon and is not a structural phenomenon as Becker contends. Although the basic process of commitment is psychological, the structural factors discussed by Becker also play a role in commitment.“ „[…] commitment is an attitude or an orientation toward the organization which links or attaches the identity of the person to the organization.“ „The concept of commitment in the present study is an attitudinal one dealing with the perceived utility of continued participation in the employing organization.“ „[…] a person invests in his organization […] – place side-bets – by staking something he values in. The more side-bets at stake, the greater becomes the commitment to organization […]. Thus commitment is primarily a matter of accrued investments […]. Our findings suggest that commitment, especially to an organization, cannot be understood as a purely social-psychological phenomenon […].“

„Organizational commitment is defined here in terms of the strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization.“

„Commitment is viewed as a partisan, affective attachment to the goals and values of an organization, to one’s role in relation to goals and values, and to the organization for its own sake […].“ „The bond between managers and organizations is commitment. Commitment is a complex attitude […].“

R. Piehler, Interne Markenführung, DOI 10.1007/978-3-8349-6193-8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

562

Anhang Autor(en)

Definition des organisationalen Commitment

„The view of commitment we present in this chapter is one which is grounded in behavior and the implications of behavior in one situation for behaviour in another.“ „Involvement and commitment are viewed here as interchangeable labels for the same class of job behaviors. Commitment is best viewed as a behavior rather than as merely an internal process or construct. ConWIENER/GECHMAN (1977) ceptually, commitment behaviors are socially accepted behaviors that exceed formal and/or normative expectations relevant to the object of commitment.“ „One aspect of organization commitment is the willingness of the individual to remain with a particular system […]. This appears to indicate calculative involvement […]. A second aspect of organizational KIDRON (1978) commitment involves the individual's incorporation of organizational values and goals into his own identity […]. This aspect of organizational commitment might be tagged moral commitment.“ „The first of these [outcomes], organizational commitment, is a multidimensional construct with compoMORRIS/KOCH (1979) nents of organizational attachment, motivation, and organization-person value congruity.“ „The concept of organizational commitment refers to a person’s affective reactions to characteristics of his employing organization. It is concerned with feelings COOK/WALL (1980) of attachment to the goals and values of the organization, one’s role in relation to this, and attachment to the organization for its own sake rather than for its strictly instrumental value.“ „ […] commitment will be defined here as a stabilizing force that acts to maintain behavioral direction when SCHOLL (1981) expectancy/equity conditions are not met and do not function.“ „Organizational commitment is viewed as the totality WIENER (1982) of internalized normative pressures to act in a way that meets organizational goals and interests.“ „[…] organizational commitment as a strong desire to HUNT/CHONKO/WOOD (1985) remain a member of the particular organization, given opportunities to change jobs.“ „Although numerous differences in the approach to O'REILLY/CHATMAN (1986) (u. a. ähnlich oder identisch commitment research exist, a central theme that converwendet bei BALFOUR/WECHSLER (1990), CALDWELL/ tinues to appear is the individual’s psychological atCHATMAN/O'REILLY (1990), COHEN (1993a)) tachment to an organization – the psychological bond linking the individual and the organization.“ „[…] attitudinal commitment, conceptualized as a ALLEN/MEYER (1990a) (u. a. ähnlich verwendet bei psychological state that reflects employees’ relationMEYER/ALLEN (1991), MEYER/ALLEN (1997) ship to the organization.“ „Behavioural commitment is defined as the degree of IVERSON/ROY (1994) an employee’s intention to stay in an organization.“ „Organizational commitment can be defined generally as a psychological link between the employee and his ALLEN/MEYER (1996) or her organization that makes it less likely that the employee will voluntarily leave the organization.“ SALANCIK (1977)

Anhang 1: Quelle:

Definitionen von organisationalem Commitment Eigene Darstellung.

Anhang

563 Autor(en)

GOULDNER (1960)

GRUSKY (1966)

KANTER (1968)

RITZER/TRICE (1969) (u. a. auch verwendet bei STEVENS/BEYER/TRICE (1978)

ETZIONI (1971)

SHELDON (1971) HREBINIAK/ALUTTO (1972) (u. a. auch verwendet bei ALUTTO/HREBINIAK/ALONSO (1973), STEVENS/BEYER/ TRICE (1978) und ähnlich verwendet bei HUNT/ CHONKO/WOOD (1985)) PORTER/STEERS/BOULIAN (1973) (u. a. ähnlich oder identisch verwendet bei PORTER/CRAMPON/SMITH (1972), PORTER/STEERS/BOULIAN (1973), MOWDAY/ PORTER/DUBIN (1974), DUBIN/CHAMPOUX/PORTER (1975), STONE/PORTER (1975) PORTER/CRAMPON/ SMITH (1976), STEERS (1977), MORRIS/KOCH (1979), MOWDAY/STEERS/PORTER (1979), BARTOL (1979), MORRIS/STEERS (1980), BHAGAT/CHASSIE (1981), HOWELL/DORFMAN (1981), MORRIS/SHERMAN (1981), WELSCH/LAVAN (1981)), MOWDAY/PORTER/STEERS (1982), NORRIS/NIEBUHR (1983), BATEMAN/STRASSER (1984), REICHERS (1986), MEYER/ALLEN (1988), BROOKE JR./RUSSELL (1988), MATHIEU (1991), VANDENBERG/LANCE (1992), DUNHAM/GRUBE/ CASTANEDA (1994))

BUCHANAN II (1974b) (u. a. ähnlich verwendet bei BUCHANAN II (1974a) und BUCHANAN II (1975))

Konzeptualisierung des organisationalen Commitment - integration - introjection - activity and participation - highest office held - degree of enthusiasm about the organization - degree of confidence that the organization would achieve its over-all goals - preference for the organization over other organizations - readiness to give up time spent in other organizations or in social life outside the family to maintain present level of activity in the organization - seniority - identification with the company as a whole - attitude towards the company’s administrators - general satisfaction with the company - continuance commitment - cohesion commitment - control commitment - willingness to leave the organization in case of no/a slight/a large increase in pay, no/a little/much more freedom, no/a little/much more status, no/a little/much more responsibility and no/a little/much more opportunity to get ahead - moral involvement: positive orientation of high intensity based on internalization of norms and identification with authority or on sensitivity to pressures of primary groups and their members - calculative involvement: orientation of low intensity - alienative involvement: negative orientation of high intensity - contribution to organization - willingness to stay - general feeling about organization - willingness to leave the organization in case of slight increase in pay, slight increase in freedom to be professionally creative, slight increase in status and slight increase in the friendliness of co-workers

- a strong belief in and acceptance of the organization’s goals and values - a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization - a definite desire to maintain organizational membership

- a sense of identification with the organizational mission - a sense of involvement or psychological immersion in one’s organizational duties - a sense of loyalty and affection for the organization, indicated by an unwillingness to depart for other opportunities

564

Anhang Autor(en)

Konzeptualisierung des organisationalen Commitment

- willingness to leave the organization in case of a slight increase in pay, freedom, status and responsibility, friendliness of co-workers and opportunity to get ahead - amount of personal time devoted to work-related acWIENER/GECHMAN (1977) tivities beyond the required working day - calculative commitment KIDRON (1978) - moral commitment - organizational identification: pride in the organization; the internalization of the organization’s goals and values - organizational involvement: willingness to invest COOK/WALL (1980) (in Anlehnung an BUCHANAN II personal effort as a member of the organization, for (1974a)) the sake of the organization - organizational loyalty: affection for and attachment to the organization; a sense of belongingness manifesting as ‘a wish to stay’ - overall commitment ANGLE/PERRY (1981) - value commitment - commitment to stay - willingness to exert considerable effort on behalf of the organization FERRIS (1981) - a strong desire to maintain membership in the organization - attitudinal commitment O'REILLY/CALDWELL (1981) - behavioral commitment - continuance commitment: extent to which employees feel committed to their organizations by virtue of MEYER/ALLEN (1984) (u. a. auch verwendet bei the costs that they feel are associated with leaving MCGEE/FORD (1987)) - affective commitment: positive feelings of identification with, attachment to, and involvement in, the work organization - compliance: attitudes and behaviors are adopted not because of shared beliefs but simply to gain specific O'REILLY/CHATMAN (1986) (u. a. ähnlich verwendet bei rewards BEATTY (1988), VANDENBERG/MCCULLIN (1989), - identification: an individual accepts influence to esBALFOUR/WECHSLER (1990), BALFOUR/WECHSLER tablish or maintain a satisfying relationship (1991), BECKER (1992)) - internalization: influence is accepted because the induced attitudes and behaviors are congruent with one’s own values - continuance commitment: commitment based on the costs that employees associate with leaving the organization ALLEN/MEYER (1990a) (u. a. auch verwendet bei - affective commitment: employee’s emotional atMEYER/ALLEN (1991), DUNHAM/GRUBE/CASTANEDA tachment to, identification with, and involvement in, (1994), ALLEN/MEYER (1996), MEYER/ALLEN (1997)) the organization - normative commitment: employee’s feelings of obligation to remain with the organization - normative commitment: identification and internalization dimensions of O'REILLY/CHATMAN (1986) CALDWELL/CHATMAN/O'REILLY (1990) (u. a. ähnlich verwendet bei BROWN/LUSCH/NICHOLSON (1995)) - instrumental commitment: compliance dimension of O'REILLY/CHATMAN (1986) - identification: adoption as one’s own goal the goals and values of the commitment objects - affiliation: feelings of belonging to the commitment COHEN (1993a) objects, being „part of it“ - moral involvement: internalization of the roles of the commitment objects demonstrated in feelings of care and concern for these commitment objects - behavioural commitment: degree of an employee’s IVERSON/ROY (1994) intention to stay with an organization - attitudinal commitment SHOEMAKER/SNIZEK/BRYANT (1977)

Anhang

565 Autor(en)

BREWER (1996)

BALFOUR/WECHSLER (1996)

Anhang 2: Quelle:

Konzeptualisierung des organisationalen Commitment - identification: pride in the organization, and internalization of organization’s goals - involvement: willingness to invest personal effort as a member of the organization, for the sake of the organization - loyalty: affection for and attachment to the organization, a wish to remain a member of the organization - identification commitment: commitment in terms of membership in an organization that is valued and respected by the public, that makes important contributions to the public good, and that is regarded as capable and effective - affiliation commitment: commitment in terms of perceptions about caring and belonging - exchange commitment: commitment based on the exchange of individual contributions for specific extrinsic rewards

Konzeptualisierungen von organisationalem Commitment Eigene Darstellung.

566

Anhang

Gesprächsleitfaden der qualitativen Voruntersuchung (Anhang 3)

Anhang

567

Block 0: Einführung 1. Seit wann sind Sie bei der [Marke #]? 2. Was verstehen Sie persönlich unter interner Markenführung? 3. Für wie relevant halten Sie die interne Markenführung im Hinblick auf den Unternehmenserfolg? 4. Existiert bei der [Marke #] eine explizit festgelegte Markenidentität? Wenn ja, wie sieht diese aus? 5. Sind Ihrer persönlichen Meinung nach alle wesentlichen inhaltlichen Komponenten, die die Markenidentität der [Marke #] umfassen sollte, berücksichtigt? 6. Wie schätzen Sie persönlich die Verbundenheit der Mitarbeiter mit der [Marke #] ein? 7. Wie schätzen Sie persönlich das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter insgesamt ein? Unter Brand Citizenship Behavior verstehen wir Verhalten von Mitarbeitern, das mit der Marke im Einklang ist und die Markenidentität stärkt. Block I: Kontinuität/Konsistenz/Differenzierung 8. Wie schätzen Sie persönlich den Einfluss hinsichtlich der Mitarbeiterverbundenheit und den Status quo der von den Mitarbeitern wahrgenommenen Kontinuität der Markenidentität bzw. der Markenführung ein? 9. Wie schätzen Sie persönlich den Einfluss hinsichtlich der Mitarbeiterverbundenheit und den Status quo der von den Mitarbeitern wahrgenommenen Konsistenz der Markenidentität bzw. der Markenführung ein? 10. Wie schätzen Sie persönlich den Einfluss hinsichtlich der Mitarbeiterverbundenheit und den Status quo der von den Mitarbeitern wahrgenommenen Differenzierung (Einzigartigkeit) der [Marke #] gegenüber Wettbewerbsmarken ein? Block II: Markenorientiertes HR-Management 11. Wie schätzen Sie persönlich die Markenorientierung des HR-Managements bei der [Marke #] ein? Unter Markenorientierung des HR-Managements verstehen wir eine Berücksichtigung der Marke bei Personalrekrutierung (z. B. Berücksichtigung der Markenidentität beim Personalmarketing), Personalselektion (z. B. durch Berücksichtigung des Bewerberfits zur Markenidentität) und Personalsozialisation (Personaleinführung, Personalentwicklung, Personalbeurteilung und -beförderung). 12. Wie kann Ihrer persönlichen Meinung nach die Markenorientierung des HR-Managements erhöht werden? Block III: Markenwissen 13. Wie schätzen Sie persönlich die Kenntnis der Relevanz der [Marke #] bei den Mitarbeitern ein? Dabei verstehen wir darunter die Tatsache, dass die Mitarbeiter wissen, dass die Marke für den Erfolg des Unternehmens relevant ist. 14. Wie schätzen Sie persönlich die Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens bei den Mitarbeitern ein? Dabei verstehen wir unter Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens die Tatsache, dass die Mitarbeiter wissen, dass sie mit ihrem Verhalten die Wahrnehmung der [Marke #] beeinflussen können. 15. Wie schätzen Sie persönlich das Markenwissen im engeren Sinne, d. h. Wissen um die Markenziele, Markenidentität und Markenversprechen, bei den Mitarbeitern ein? 16. Wie schätzen Sie persönlich die markenbezogene Rollenklarheit bei den Mitarbeitern ein? Unter markenbezogener Rollenklarheit verstehen wir die Tatsache, dass die Mitarbeiter wissen, wie sie sich im Hinblick auf die [Marke #] in ihrer täglichen Arbeit konkret verhalten sollen.

568

Anhang

17. Wie schätzen Sie persönlich den Grad der Operationalisierung der Markenidentität bei der [Marke #] ein? Unter Operationalisierung der Markenidentität verstehen wir die inhaltliche Konkretisierung der markenidentitätsbezogenen Anforderungen und Erwartungen an die Mitarbeiter? 18. Welche internen Markenkommunikationsinstrumente werden bei der [Marke #] konkret regelmäßig eingesetzt? Wie bewerten Sie deren Erfolg? 19. Welche zusätzlichen Instrumente wären denkbar? Block IV: Markenorientierte Führung 20. Wie schätzen Sie persönlich den Grad des Vorlebens der Markenidentität durch Führungskräfte bei der [Marke #] ein? 21. Wie kann Ihrer persönlichen Meinung nach der Grad des Vorlebens der Markenidentität durch Führungskräfte bei der [Marke #] erhöht werden? Block V:

Externe Markenkommunikation

22. Wie schätzen Sie persönlich den Einfluss der externen Markenkommunikation auf die Bindung der Mitarbeiter an die [Marke #] ein? 23. Wie hoch wird Ihrer persönlichen Meinung nach die Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markenversprechens, d.h. inwieweit es vom Unternehmen und den Mitarbeitern erfüllt werden kann, von den Mitarbeitern eingeschätzt? 24. Wie hoch wird Ihrer persönlichen Meinung nach die Authentizität der in der externen Markenkommunikation dargestellten Kultur, d.h. inwieweit die dargestellte Kultur der tatsächlichen Wahrnehmung der Kultur durch die Mitarbeiter im Unternehmen entspricht, von den Mitarbeitern eingeschätzt? 25. Wie hoch wird Ihrer persönlichen Meinung nach die Authentizität der in der externen Markenkommunikation dargestellten Rolle der Mitarbeiter durch diese eingeschätzt? 26. Wie hoch wird Ihrer persönlichen Meinung nach die Konsistenz zwischen der internen und externen Markenkommunikation von den Mitarbeitern der [Marke #] eingeschätzt? Block VI:

Markenorientierung der Organisation

27. Wie schätzen Sie persönlich den Grad der Markenorientierung der Organisationsstruktur bei der [Marke #] ein? 28. Wie schätzen Sie persönlich den Grad der Markenorientierung der Organisationsprozesse bei der [Marke #] ein? 29. Wie schätzen Sie persönlich den Grad der Markenorientierung der Anreizsysteme bei der [Marke #] ein? Block VII: Kultur 30. Wie wichtig ist Ihrer persönlichen Meinung nach eine homogene Kultur bei der markenführenden Organisation im Hinblick auf die Verbundenheit der Mitarbeiter mit der [Marke #]? 31. Wie stark unterschiedlich ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Kultur bei der [Marke #] (Gibt es beispielsweise unterschiedliche Kulturen zwischen Abteilungen oder Unternehmensbereichen, die zugekauft wurden)? 32. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Übereinstimmung zwischen Unternehmenswerten und Markenwerten bei der [Marke #]? Anhang 3: Quelle:

Gesprächsleitfaden der qualitativen Voruntersuchung Eigene Darstellung.

Anhang

569

Standardisierter schriftlicher Fragebogen der qualitativen Voruntersuchung (Anhang 4)

570

Anhang

Fragebogen „Interne Markenführung“

[Logo Marke #]

1. In welchem Umfang sind Ihrer persönlichen Meinung nach alle wesentlichen inhaltlichen Komponenten, die die (Soll-)Markenidentität der Marke umfassen sollte, berücksichtigt? „Markenidentität ist nur rudimentär“ -2

-1

0

+1

„Markenidentität ist umfassend und vollständig“ +2

…

…

…

…

…

2. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Einschätzung nach die Verbundenheit der Mitarbeiter insgesamt mit der [Marke #]? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

3. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Einschätzung nach das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter insgesamt? Unter Brand Citizenship Behavior verstehen wir Verhalten von Mitarbeitern, das mit der Marke im Einklang ist und die Markenidentität stärkt. „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

4. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die von den Mitarbeitern wahrgenommene Kontinuität der Markenidentität bzw. der Markenführung? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

5. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die von den Mitarbeitern wahrgenommene Konsistenz der Markenidentität bzw. der Markenführung? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

6. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die von den Mitarbeitern wahrgenommene Differenzierung (Einzigartigkeit) der [Marke #] gegenüber Wettbewerbsmarken? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

Anhang

571

Fragebogen „Interne Markenführung“

[Logo Marke #]

7. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Markenorientierung des HR-Managements bei der [Marke #]? Unter Markenorientierung des HR-Managements verstehen wir eine Berücksichtigung der Marke bei Personalrekrutierung (z.B. Berücksichtigung der Markenidentität beim Personalmarketing), Personalselektion (z.B. durch Berücksichtigung des Bewerberfits zur Markenidentität) und Personalsozialisation (Personaleinführung, Personalentwicklung, Personalbeurteilung und -beförderung). „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

8. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Kenntnis der Relevanz der [Marke #] bei den Mitarbeitern? Dabei verstehen wir unter Kenntnis der Relevanz der Marke die Tatsache, dass die Mitarbeiter wissen, dass die Marke für den Erfolg des Unternehmens relevant ist. „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

9. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens bei den Mitarbeitern? Dabei verstehen wir unter Kenntnis der Relevanz des eigenen Verhaltens die Tatsache, dass die Mitarbeiter wissen, dass sie mit ihrem Verhalten die Wahrnehmung der [Marke #] beeinflussen können. „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

10. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach das Markenwissen im engeren Sinne bei den Mitarbeitern? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

11. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die markenbezogene Rollenklarheit bei den Mitarbeitern? Unter markenbezogener Rollenklarheit verstehen wir die Tatsache, dass die Mitarbeiter wissen, wie sie sich im Hinblick auf die [Marke #] in ihrer täglichen Arbeit konkret verhalten sollen. „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

572

Anhang

Fragebogen „Interne Markenführung“

[Logo Marke #]

12. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach der Grad der Operationalisierung der Markenidentität bei der [Marke #]? Unter Operationalisierung der Markenidentität verstehen wir die inhaltliche Konkretisierung der markenidentitätsbezogenen Anforderungen und Erwartungen an die Mitarbeiter? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

13. Wie hoch ist Ihrer Meinung nach die Anzahl der von den Mitarbeitern im Rahmen der internen Markenkommunikation genutzten Instrumente bei der [Marke #]? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

14. Wie beurteilen Sie die Qualität der internen Markenkommunikationsinstrumente bei der [Marke #]? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

15. Wie beurteilen Sie die Interaktivität der internen Markenkommunikationsinstrumente bei der [Marke #]? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

16. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach der Grad des Vorlebens der Markenidentität durch Führungskräfte bei der [Marke #]? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

17. Wie hoch wird Ihrer persönlichen Meinung nach die Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Markenversprechens, d.h. inwieweit es vom Unternehmen und den Mitarbeitern erfüllt werden kann, von den Mitarbeitern eingeschätzt? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

Anhang

573

Fragebogen „Interne Markenführung“

[Logo Marke #]

18. Wie hoch wird Ihrer persönlichen Meinung nach die Authentizität der in der externen Markenkommunikation dargestellten Kultur, d.h. inwieweit die dargestellte Kultur der tatsächlichen Wahrnehmung der Kultur durch die Mitarbeiter im Unternehmen entspricht, von den Mitarbeitern eingeschätzt? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

19. Wie hoch wird Ihrer persönlichen Meinung nach die Authentizität der in der externen Markenkommunikation dargestellten Rolle der Mitarbeiter durch diese eingeschätzt? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

20. Wie hoch wird Ihrer persönlichen Meinung nach die Konsistenz zwischen der internen und externen Markenkommunikation von den Mitarbeitern der [Marke #] eingeschätzt? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

21. Wie hoch ist Ihrer Meinung nach der Grad der Markenorientierung der Organisationsstruktur bei der [Marke #]? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

22. Wie hoch ist Ihrer Meinung nach der Grad der Markenorientierung der Organisationsprozesse bei der [Marke #]? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

23. Wie hoch ist Ihrer Meinung nach der Grad der Markenorientierung der Anreizsysteme bei der [Marke #]? „sehr gering“

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

574

Anhang

Fragebogen „Interne Markenführung“

[Logo Marke #]

24. Wie stark unterschiedlich ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Kultur bei der [Marke #] (Gibt es beispielsweise unterschiedliche Kulturen zwischen Abteilungen oder Unternehmensbereichen, die zugekauft wurden)? „sehr heterogen“

„sehr homogen“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

25. Wie hoch ist Ihrer persönlichen Meinung nach die Übereinstimmung zwischen Unternehmenswerten und Markenwerten bei der [Marke #]? „sehr gering“

Anhang 4: Quelle:

„sehr hoch“

-2

-1

0

+1

+2

…

…

…

…

…

Standardisierter schriftlicher Fragebogen der qualitativen Voruntersuchung Eigene Darstellung.

Anhang

575

Onlinefragebogen der qualitativen Hauptuntersuchung2026 (Anhang 5)

2026

Dargestellt sind in anonymisierter Form die Einstiegsseite und die für die quantitativ-empirische Untersuchung relevanten Fragen (1-15, 25-26, 28-31, 34-35 sowie teilweise Frage 24). Nicht dargestellt sind die explizit vom Unternehmen zur Erhebung zusätzlich vorgegebenen Fragen, die sich auf ein spezifisches internes Projekt des Unternehmens bezogen (16-23, 27, 32-33 sowie ein Großteil der Frage 24) sowie die letzten drei Seiten der Befragung, auf denen die Danksagung an die Befragten, das Freitextfeld für Feedback zur Befragung, die Frage nach der Teilnahme an der Verlosung und nach der E-Mail-Adresse für die Verlosung sowie Kontaktinformationen des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen angegeben waren.

576

Anhang

Mitarbeiterbefragung [Marke #]

Sehr geehrte/r Mitarbeiter/in der [Marke #], vielen Dank, dass Sie an der Onlinebefragung teilnehmen möchten. Mit dieser Befragung möchten wir nach erfolgreicher Einführung [der Markenidentität] gerne ein umfassendes Feedback Ihrerseits einholen. Das [Markenidentitäts-] Kernteam und die Abteilung Markenführung haben sich mit dem Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen zusammengeschlossen und nachfolgenden Fragebogen entwickelt. Im Mittelpunkt der Befragung stehen die Markenidentität der [Marke #] und das Thema [Marke #] als Marke. Beides sind zentrale Themen, die den Kern unseres Unternehmens beschreiben und daher besonders wichtig für uns sind. Um die Qualität der Ergebnisse zu erhöhen, wird diese Befragung parallel auch bei anderen Unternehmen durchgeführt (z.B. [Marke X], [Marke Y]). Dadurch sind wir in der Lage, übergreifend [Marke #] Aussagen mit dem Markt zu vergleichen. Sollten einige Fragen dabei etwas "holprig" klingen oder sehr ähnlich erscheinen, so liegt das an dem Bemühen, die Fragen etwas zu vereinheitlichen, um besser Vergleiche ziehen zu können. Die Befragung ist selbstverständlich anonym und eine Zuordnung von Antworten zu Personen somit nicht möglich. Daher möchten wir Sie bitten, die Fragen so genau wie möglich zu beantworten, da sonst die Ergebnisse verfälscht werden würden. Eine Genehmigung für die Befragung liegt sowohl vom Betriebsrat als auch vom Datenschutzbeauftragten vor. Insgesamt ist der Fragebogen in sechs Blöcke unterteilt und dauert etwa 15 Minuten. Als Dankeschön verlosen wir unter allen Teilnehmern folgende Gewinne: - [Gewinne 1-4] Geben Sie für die Teilnahme an der Verlosung bitte am Ende der Befragung Ihre E-Mail-Adresse ein. Die E-Mail-Adresse ist keinem Fragebogen zuzuordnen. Möchten Sie nicht an der Verlosung teilnehmen, brauchen Sie Ihre E-Mail-Adresse nicht einzugeben. Vielen Dank für Ihre Teilnahme! Leiter Unternehmenskommunikation, Leiter Marketing Um die Befragung zu starten, klicken Sie bitte auf "Weiter".

Anhang

577

Block 1: Allgemeine statistische Angaben Zunächst bitten wir Sie, einige Angaben zu Ihrer Person und Position bei der [Marke #] zu machen. 1.

Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an.  Männlich  Weiblich

2.

Bitte geben Sie Ihr Alter an.  unter 20 Jahre  20 bis <30 Jahre

3.

 20 Jahre und länger

 5 bis <10 Jahre  10 bis <20 Jahre

 20 Jahre und länger

Auf welcher Ebene des Unternehmens sind Sie tätig? Bitte wählen Sie die Bezeichnung, die Ihrer Ebene entspricht.  Hierarchieebene [I]  Hierarchieebene [II]

6.

 5 bis <10 Jahre  10 bis <20 Jahre

In welchem Bereich des Unternehmens sind Sie tätig? Bitte wählen Sie die Bezeichnung, die Ihrem Bereich entspricht.  unter 2 Jahre  2 bis <5 Jahre

5.

 50 bis <60 Jahre  60 Jahre und älter

Wie lange sind Sie für die [Marke #] tätig?  unter 2 Jahre  2 bis <5 Jahre

4.

 30 bis <40 Jahre  40 bis <50 Jahre

 Hierarchieebene [III]  Hierarchieebene [IV]

An welchem Standort arbeiten Sie?  [Unternehmenszentrale]  Anderer Standort

7.

Diesen Block abschließend möchten wir wissen, wie intensiv Sie persönlich im Rahmen Ihrer Arbeit mit aktuellen und potentiellen externen Kunden in Kontakt stehen? Bitte wählen Sie die Bezeichnung, die Ihrem Bereich entspricht.  Kein Kundenkontakt  Gelegentlicher Kundenkontakt  Regelmäßiger Kundenkontakt

Block 2: Verbundenheit mit der [Marke #] Im folgenden Teil möchten wir Sie bitten, einige Fragen bezüglich Ihrer persönlichen Verbundenheit mit der [Marke #] zu beantworten. 8.

Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen.

Ich habe ein Gefühl von Mitverantwortung für die [Marke #]. Wenn ich über die [Marke #] und ihre Mitarbeiter rede, spreche ich von „wir“ bzw. „uns“. Wenn jemand die [Marke #] kritisiert, fühle ich mich persönlich beleidigt. Wenn jemand die [Marke #] lobt, empfinde ich dies als ein persönliches Kompliment. Ich bin froh, dass ich zur [Marke #] gehöre. Ich bin stolz, wenn ich anderen erzählen kann, dass ich für die [Marke #] arbeite. Die Zugehörigkeit zur [Marke #] ist mir anderen gegenüber unangenehm.

Trifft gar nicht zu

Trifft kaum zu

Trifft teilsteils zu

Trifft überwiegend zu

Trifft völlig zu

Weiß ich nicht





















































































578 9.

Anhang Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen.

Wofür die [Marke #] steht, ist wichtig für mich. Die Werte der [Marke #] sind der Grund, warum ich bei der [Marke #] und nicht bei einer anderen Marke arbeite. Die Werte der [Marke #] entsprechen den Werten, die mir persönlich wichtig sind. Die [Marke #] passt zu mir. Meine Beschäftigung bei der [Marke #] stellt einen großen Teil meiner Persönlichkeit dar. 10.

Trifft gar nicht zu

Trifft kaum zu

Trifft teilsteils zu







Trifft überwiegend zu 













































Trifft völlig zu

Weiß ich nicht









Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen. Trifft gar nicht zu

Trifft kaum zu

Trifft teilsteils zu

Trifft überwiegend zu

Trifft völlig zu

Weiß ich nicht

Ich wäre sehr froh, mein weiteres Berufsleben       bei der [Marke #] verbringen zu können. Probleme der [Marke #] beschäftigen mich       häufig so, als seien sie meine eigenen. Ich empfinde mich nicht als „Teil der Familie“ bei       der [Marke #]. Ich fühle mich emotional nicht sonderlich mit       der [Marke #] verbunden. Die [Marke #] hat eine große persönliche       Bedeutung für mich. Ich empfinde kein starkes Gefühl der Zugehörig      keit zur [Marke #]. 11. An dieser Stelle möchten wir Sie bitten, zusammenfassend Ihre Verbundenheit mit der [Marke #] zu bewerten. Trifft Trifft Trifft Trifft Trifft überWeiß gar kaum teilsvöllig wiegend ich nicht nicht zu zu teils zu zu zu Insgesamt fühle ich mich der [Marke #] sehr       stark verbunden.

Block 3: Verhalten in Bezug auf die [Marke #] Nun möchten wir Sie bitten, einige Fragen bezüglich Ihres persönlichen Verhaltens im Hinblick auf die [Marke #] zu beantworten. 12.

Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen.

Andere Personen würden mich als jemanden beschreiben… …der die [Marke #] positiv repräsentiert. …der die [Marke #] verteidigt, wenn Unternehmensexterne sie kritisieren. …der die [Marke #] als guten Arbeitgeber empfiehlt. …der die [Marke #] verteidigt, wenn Kollegen sie kritisieren. …der aktiv die Produkte und Services der [Marke #] anpreist.

Trifft kaum zu

Trifft teilsteils zu







Trifft überwiegend zu 





















































Trifft gar nicht zu

Trifft völlig zu

Weiß ich nicht

Anhang 13.

Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen.

Andere Personen würden mich als jemanden beschreiben, der, um die [Marke #] weiterzuentwickeln und sie besser repräsentieren zu können… …Kunden oder andere Kollegen aktiv nach Feedback fragt. …sich durch das Lesen von Handbüchern, Ratgebern oder Fachzeitschriften weiterbildet. …regelmäßig freiwillig an Schulungen oder Fortbildungen teilnimmt. …Kundenfeedback oder interne Probleme/ Schwierigkeiten immer umgehend an die verantwortlichen Stellen weitergibt. …unaufgefordert neue Ideen für Produkte, Dienstleistungen oder Prozessverbesserungen entwickelt. …zusätzliche Aufgaben und Verantwortung übernimmt. …sich über das normale Maß hinaus engagiert. 14.

579

Trifft gar nicht zu

Trifft kaum zu

Trifft teilsteils zu

Trifft überwiegend zu

Trifft völlig zu

Weiß ich nicht





















































































Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen.

Andere Personen würden mich als jemanden beschreiben…

Trifft gar nicht zu

Trifft kaum zu

Trifft teilsteils zu

Trifft überwiegend zu

Trifft völlig zu

Weiß ich nicht

…der markenspezifische Regeln und Verhaltensanweisungen der [Marke #] mit großer       Sorgfalt befolgt. …der darauf achtet, der [Marke #] nicht zu       schaden. …der darauf achtet, dass sein persönliches Auftreten im Einklang mit dem Markenauftritt       der [Marke #] steht. …der sich an die Standards für       markenkonformes Verhalten der [Marke #] hält. 15. Diesen Block abschließend möchten wir Sie bitten, zusammenfassend Ihr persönliches Verhalten zu bewerten. Trifft Trifft Trifft Trifft Trifft Andere Personen würden mich als jemanden überWeiß gar kaum teilsvöllig beschreiben… wiegend ich nicht nicht zu zu teils zu zu zu …der sich alltäglich bestmöglich für die       [Marke #] einsetzt und damit die Marke stärkt.

Block 4: [Markenidentität und Markenführung] 24.

Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen.

Die Werte der [Marke #] sind deckungsgleich mit der bisher gelebten Unternehmenskultur.

Trifft gar nicht zu

Trifft kaum zu

Trifft teilsteils zu

Trifft überwiegend zu

Trifft völlig zu

Weiß ich nicht













580 25.

Anhang

Jetzt möchten wir Sie bitten, einige Aussagen in Bezug auf die inhaltliche Konkretisierung [der Markenidentität der Marke #] zu bewerten. Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen. Trifft Trifft Trifft Trifft Trifft überWeiß gar kaum teilsvöllig wiegend ich nicht nicht zu zu teils zu zu zu Aus [der Markenidentität der Marke #] kann ich       sehr viel für meine tägliche Arbeit ableiten. [Die Markenidentität der Marke #] ist sehr anschaulich und kann gut auf die tägliche Arbeit       übertragen und angewendet werden. [Die Markenidentität der Marke #] vermittelt mir sehr viele konkrete Hinweise, wie ich mich in       meiner täglichen Arbeit verhalten soll. 26. Im Folgenden möchten wir Sie bitten, einige Aussagen in Bezug auf die Führung der [Marke #] zu bewerten. Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen. Trifft Trifft Trifft Trifft Trifft überWeiß gar kaum teilsvöllig wiegend ich nicht nicht zu zu teils zu zu zu Der Außenauftritt der [Marke #] hat sich über die       letzten Jahre häufig verändert. Die einzelnen Aktivitäten des aktuellen Außenauftritts der [Marke #] widersprechen sich       überhaupt nicht. Die [Marke #] unterscheidet sich positiv von       Wettbewerbsmarken. 28. Im Folgenden möchten wir Sie bitten, einige Aussagen in Bezug auf die Relevanz der [Marke #] für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg zu bewerten. Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen. Trifft Trifft Trifft Trifft Trifft überWeiß gar kaum teilsvöllig wiegend ich nicht nicht zu zu teils zu zu zu Eine starke Marke zu haben, ist für den wirtschaftlichen Erfolg unseres Unternehmens       von großer Wichtigkeit. Die Marke ist ein zentraler       Vermögensgegenstand unseres Unternehmens. Der Erfolg unserer Marke hängt direkt mit dem wirtschaftlichen Erfolg unseres Unternehmens       zusammen. 29. Jetzt möchten wir Sie bitten, einige Aussagen in Bezug auf die Relevanz Ihres eigenen Verhaltens im Hinblick auf die Wahrnehmung der [Marke #] beim Kunden zu bewerten. Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen. Trifft Trifft Trifft Trifft Trifft überWeiß gar kaum teilsvöllig wiegend ich nicht nicht zu zu teils zu zu zu Ich habe durch mein Verhalten Einfluss auf die       Wahrnehmung der [Marke #] bei den Kunden. Durch das (Vor-)Leben der [Marke #] und der [Markenidentität] gegenüber anderen       Unternehmensmitarbeitern kann ich die Marke im Unternehmen stärken. Ich habe mit meinem Verhalten Einfluss auf den       Markenerfolg.

Anhang

581

30.

Nun möchten wir Sie bitten, einige Aussagen in Bezug auf die [Marke #] zu bewerten. Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen. Trifft Trifft Trifft Trifft Trifft überWeiß Ich fühle mich persönlich gut über… gar kaum teilsvöllig wiegend ich nicht nicht zu zu teils zu zu zu …die Markenziele der [Marke #] informiert.       …die [Marke #] informiert. …das Markenversprechen der [Marke #] informiert.

























Block 5: Interne Kommunikation Jetzt interessiert uns, wie Sie im Rahmen der internen Kommunikation Informationen über die [Marke #] erhalten. 31.

Wie häufig nutzen Sie Informationen der folgenden Kommunikationskanäle? Nie

Selten

Gelegentlich

Oft

Sehr oft

Weiß ich nicht

Informationen der zentralen internen Kommunikation insgesamt (z.B. über Instrumen      te wie Intranet, Mitarbeiterzeitschrift, Markenworkshop, E-Mails etc.) Informationen vom disziplinarischen       Vorgesetzten Informationen von Kollegen       34. Über welche Instrumente der internen Kommunikation haben Sie [die Markenidentität der Marke #] wahrgenommen?  [Workshop]  [Mitarbeiterzeitschrift]  [Online-Mitarbeiterzeitschrift]  [Mitarbeiternewsletter]  Jour Fixe mit dem Vorgesetzten  Persönliche Gespräche mit Kollegen  [Schwarzes Brett]  [Aktionsnewsletter]

Block 6: Externe Kommunikation In diesem Block möchten wir Sie bitten, einige Aussagen in Bezug auf die externe Kommunikation der [Marke #] zu bewerten. Darunter verstehen wir zum Beispiel Werbung (Fernsehen, PR, Radio, Zeitung etc.), Sponsoring, Messen, Homepage etc. 35.

Bitte kreuzen Sie an, wie sehr die Aussagen Ihrer persönlichen Einschätzung nach zutreffen.

Die Leistungen der [Marke #] sind tatsächlich so gut, wie in der externen Markenkommunikation dargestellt wird. Die in der externen Markenkommunikation der [Marke #] dargestellten Werte entsprechen den tatsächlich bei der [Marke #] gelebten Werten. Es existieren überhaupt keine Widersprüche zwischen interner und externer Markenkommunikation bei der [Marke #]. Anhang 5: Quelle:

Trifft gar nicht zu

Trifft kaum zu

Trifft teilsteils zu

Trifft überwiegend zu

Trifft völlig zu

Weiß ich nicht





































Onlinefragebogen der quantitativen Hauptuntersuchung Eigene Darstellung.

Literaturverzeichnis

583

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