Ökonomie der Buchindustrie: Herausforderungen in der Buchbranche erfolgreich managen

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Michel Clement | Eva Blömeke | Frank Sambeth (Hrsg.) Ökonomie der Buchindustrie

Michel Clement | Eva Blömeke | Frank Sambeth (Hrsg.)

Ökonomie der Buchindustrie Herausforderungen in der Buchbranche erfolgreich managen

Bibliograﬁsche Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliograﬁe; detaillierte bibliograﬁsche Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auﬂage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Ulrike M. Vetter Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1172-8

Vorwort

Egal, wo man sich auf der Welt befindet – sei es am Strand, im Café, in der U-Bahn oder am Flughafen – man sieht fast immer jemanden, der vertieft in einem Buch liest. Ein gutes Buch fesselt den Leser, entführt ihn in andere Welten und bringt neue Gedanken und Träume. So manches gute Buch ist verantwortlich für durchlesene Nächte, und oft schwingt ein wenig Trauer mit, wenn man ein Buch ausgelesen hat – denn schließlich muss man sich von seinem Helden verabschieden. Bücher faszinieren Leser über alle Generationen hinweg. Ein neuer „Harry Potter“-Band führt weltweit zu Massenaufläufen von Kindern und Erwachsenen vor freudestrahlenden Buchhändlern – und das bereits weit vor Beginn des heiß ersehnten Erscheinungstages. Fantastische Bücher wie Tolkiens „Der Herr der Ringe“ werden verfilmt und spielen Milliardenbeträge ein. Bücher sind Kultur und Bücher sind Unterhaltung – manchmal sogar beides – und waren lange Zeit auch noch ein gutes Geschäft. Ein gutes Buch ist primär eine gute Geschichte (dies gilt zumindest für die Belletristik und das erzählende Sachbuch). Was eine gute Geschichte ist, entscheidet letztlich jeder Leser ganz für sich allein. Ob ihm die Geschichte gefallen hat, kann er erst nach dem Lesen des Buchs wissen. Ein Buch ist demnach ein Erfahrungsgut – und diese zentrale Eigenschaft hat zahlreiche ökonomische Effekte, die als stete Herausforderungen für das Verlagsmanagement gelten. Verlage versuchen, die Konsum-Unsicherheit über mehrere Ebenen der Vermarktung zu reduzieren. So kann ein Star-Autor wie John Grisham über seine Markenbekanntheit die Unsicherheit genauso reduzieren wie Bücher mit Seriencharakter (z. B. Donna Leons „Commissario Brunetti“). Aber Star-Autoren wissen auch um den Wert, den sie als Marke im Markt haben, und können so erhebliche Vorabhonorare und Umsatzbeteiligungen durchsetzen. Und Autoren sind Menschen – entsprechend nimmt die Entstehung guter Bücher manchmal seltsame Wege. Lektoren und Verleger helfen oft maßgeblich – und sei es mit ganz unorthodoxen Maßnahmen zur Überwindung so mancher Schreibblockade. Nur mit einem Gespür für die Autoren und Geschäftssinn entstehen neue, gute Geschichten, die sich gewinnbringend vermarkten lassen. Ein Buch ist nicht nur eine Geschichte, sondern ein Bündel von Eigenschaften, das auch die optische Gestaltung und Haptik des Buches beinhaltet. Wir Herausgeber geben zu, dass wir mindestens ein Buch im Regal haben, das durch seinen schicken Umschlag oder Titel bestach – ohne dass wir es je gelesen haben (und es wahrscheinlich auch nie tun werden). Aber es macht sich einfach gut im Regal. Offensichtlich ist also auch die „Verpackung“ eines Buches wichtig.

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Zu den klassischen Herausforderungen, einfach nur ein „gutes Buch“ zu erstellen und anschließend zu verkaufen, kommen neue, zunächst durch Technologie und dann durch veränderte Nutzungsgewohnheiten verursachte Herausforderungen. Die Buchbranche ist als traditionelle Industrie in ihren Grundfesten stark verankert – und das genau ist ein Problem. Innovationen verlangen Veränderungen – und wenn diese seitens der Kunden vergeblich gefordert werden, dann befriedigen neue Anbieter diese latente Nachfrage (und entwickeln sich zu mächtigen Spielern in der Industrie). Es wird immer ein Enfant terrible geben, das alles anders macht – und vielleicht nicht daran scheitert, einfach weil es in anderen Dimensionen denkt. Das Internet wird das Geschäft nachhaltig verändern. So wie es die traditionelle Musikindustrie erwischt hat, wird es auch vielen Verlagen gehen. Es ist klar, dass es immer Bücher geben wird – nur ist fraglich, wer zukünftig die Wertschöpfung des Buches maßgeblich prägen wird und daran verdienen kann. So ist ein werbefinanziertes Gratisbuch für den Massenmarkt vielleicht bald keine Utopie mehr. Zudem verändern neue Technologien die Wertschöpfung in allen Bereichen. Ein Buch machen, das kann mittlerweile jeder mit einem PC und einem Webzugang. Er muss nur die richtigen Partner haben – ein Verlag ist hierfür längst nicht mehr notwendig. Der Industrie stehen daher spannende Zeiten bevor. Dies ist kein Buch über Bücher, sondern ein Buch über das Management von Büchern. Wir sind stolz, ein ausgewiesenes Team von Autoren aus allen Bereichen der Wertschöpfung präsentieren zu können, die aus der Sicht der Praxis die Industrie erklären. In Kombination mit wissenschaftlichen Erkenntnissen ist so ein Buch für Manager und Wissenschaftler entstanden, das eine Marktlücke abdeckt. Wir danken allen Autoren für die exzellente Arbeit und die spannenden Diskussionen mit uns. Wir danken auch Ulrike M. Vetter und Sabine Bernatz vom Gabler Verlag sehr herzlich. Unterstützt haben uns zudem Stefanie Mundt und Stefanie Eden, die uns sehr viel editorische Arbeit abgenommen haben. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen!

Hamburg und München, im Januar 2009

Michel Clement, Eva Blömeke und Frank Sambeth

Inhaltsverzeichnis

Vorwort.....................................................................................................................................5

Einleitung: Herausforderungen in der Buchbranche ........................................................11 Michel Clement, Eva Blömeke und Frank Sambeth

Teil 1: Ökonomische Analyse der Buchbranche.................................................................25 1.1 Marktübersicht und Marktentwicklung ............................................................................27 Thomas Wilking 1.2 Wettbewerbsanalyse .........................................................................................................41 Arnd Roszinsky-Terjung 1.3 Konsumentenstruktur im deutschen Buchmarkt...............................................................59 Christoph Kochhan, Jennifer Bannert 1.4 Wirtschaftlichkeit in der Buchindustrie ............................................................................71 Alexander Kleine 1.5 Kulturelle Bedeutung des Lesens .....................................................................................81 Heinrich Kreibich, Christoph Schäfer

Teil 2: Management von Büchern .......................................................................................91 2.1 Management der Wertschöpfungskette.............................................................................93 Bernd Eggers 2.2 Management und Erweiterung des Produktportfolios bei Verlagen................................109 Tim Prostka, Christina Schmidt-Stölting

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2.3 Das Buch und seine Gestalt............................................................................................ 121 Rainer Groothuis 2.4 Preismanagement bei Büchern ....................................................................................... 129 Dominik Papies 2.5 Marketing – Markt und Meute ....................................................................................... 145 Michael Then, Christina Schmidt-Stölting 2.6 Markenmanagement in der Buchindustrie ..................................................................... 159 Andreas Meyer 2.7 Vertrieb und Auslieferung .............................................................................................. 177 Holger Bellmann 2.8 Buchhandel .................................................................................................................... 191 Torsten Brunn, Eva Blömeke

Teil 3: Innovationen in der Buchbranche......................................................................... 205 3.1 Strategische Analyse neuer Technologien für die Vermarktung von Büchern................ 207 Christian Damke 3.2 Online-Vertrieb von Büchern ......................................................................................... 229 Gerd Robertz 3.3 Online-Distribution digitaler Bücher ............................................................................. 241 Arik Meyer, Michael Treutler 3.4 Print-on-Demand – Neue Chancen für Verleger und Autoren........................................ 259 Moritz Hagenmüller, Friederike Künzel 3.5 Buchbranche im Umbruch: Implikationen der digitalen Ökonomie .............................. 273 Alexander Braun

Autoren und Herausgeber.................................................................................................293

Einleitung

Herausforderungen in der Buchbranche Michel Clement, Eva Blömeke, Frank Sambeth

„Bücher sind etwas Wunderbares! Bücher erlauben das Eintauchen in eine ganz andere Welt. Sie vermitteln Geborgenheit und Tradition. Die Weisheiten eines Buches werden immer auch von der eigenen Lebenssituation pointiert.“ Antworten auf die Frage „Woran denkst du bei Büchern?“ (anonym)

1.

Die Buchindustrie im Wandel

Eine Diskussion über das Kulturgut Buch wird häufig von emotionalen Eindrücken geprägt, die eine Person mit einem bestimmten Buch verbindet. So faszinieren die „Harry Potter“Geschichten Menschen über alle Gesellschaftsebenen und Altersgruppen hinweg. Bücher können aber auch polarisieren und somit gesellschaftliche Debatten initiieren – Jonathan Littells Bestseller „Die Wohlgesinnten“ ist so ein Buch. Entsprechend spielen Bücher eine wichtige Rolle im kulturellen Leben von Gesellschaften, denn sie regen das Nachdenken und Diskutieren über relevante und oft auch kritische Themen an. Bücher sind aber nicht nur kulturelle Güter, sondern sie sind auch ökonomische Grundlage einer ganzen Industrie. Im Vergleich mit anderen Mediengütern nimmt die Buchbranche eine herausragende Stellung ein (vergleiche hierzu auch den Beitrag 1.1 „Marktübersicht und Marktentwicklung“ von Thomas Wilking). Sie übertrifft in ihrer wirtschaftlichen Bedeutung die Musikindustrie bei Weitem. Der Branchenumsatz lag im Jahr 2007 bei 9,58 Mrd. Euro (Börsenverein, 2008a). Im Vergleich dazu wurden in der Musikbranche (inkl. Downloads) im Jahr 2007 „nur“ 1,65 Mrd. Euro umgesetzt (Bundesverband-Musikindustrie, 2008). Obgleich die ökonomische Bedeutung der Industrie hoch ist, hat sie es geschafft, lange Jahre in einem relativ ruhigen Wettbewerbsumfeld zu agieren. So ist der Buchmarkt bis zum Ende des 20. Jahrhunderts stetig gewachsen, zunächst über Mengen-, dann hauptsächlich über Preiszuwächse (Börsenverein, 2008a). Es herrschten „gesittete“ Zustände, d. h., die Markt-

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teilnehmer befanden sich durchaus in einem Konkurrenzverhältnis, aber sie haben sich auch „leben gelassen“. Diese Zeiten sind nun vorbei – die klassischen Einzelhandelsstrukturen und -praktiken halten Einzug, und die Verlage geraten zunehmend unter Druck. Die angespannte Situation entsteht aus der Kombination von traditionellen und neuen Wettbewerbseinflüssen für die beteiligten Unternehmen. Diese Herausforderungen beeinflussen die Wertschöpfungselemente der Verlage in erheblichem Maße (vergleiche hierzu auch die Beiträge 2.1 „Management der Wertschöpfungskette“ von Bernd Eggers sowie 2.4 „Preismanagement bei Büchern“ von Dominik Papies) und werden substanzielle Veränderungen in der Marktstruktur zur Folge haben. Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Kernherausforderungen und setzt sich zum Ziel, deren Wirkungen auf die Wertschöpfung innerhalb der Industrie aufzuzeigen. Hierzu werden in Abschnitt zwei zunächst die klassischen Aspekte des Marktes diskutiert, die gerne in der aufgeheizten Diskussion über die Digitalisierung der Branche vergessen werden. Diese Rahmenbedingungen werden von neuen Herausforderungen flankiert, die generell für Medienunternehmen gelten. So haben die Erfahrungen der Musikindustrie bereits sehr deutlich gezeigt, wie sich durch neue Technologien Produktions- und Vermarktungsprozesse effizienter managen lassen. Maßgebliche Produktinnovationen werden heute längst nicht mehr ausschließlich von den Major-Labels initiiert. Dies gilt auch für die Buchbranche, denn neue Technologien führen zu Modifikationen auf allen Ebenen der Wertschöpfung – von der Schaffung neuer Titel durch Autoren-Netzwerke (vergleiche hierzu den Beitrag 3.5 „Buchbranche im Umbruch: Implikationen der digitalen Ökonomie“ von Alexander Braun), über neue Verfahren in der Drucktechnik (vergleiche hierzu den Beitrag 3.4 „Print-on-Demand – Neue Chancen für Verleger und Autoren“ von Moritz Hagenmüller und Friederike Künzel), bis hin zum Endkunden, der Bücher aus dem Internet herunterlädt und neben dem reinen Text Zusatzleistungen und -produkte erwartet (z. B. Autoreninterviews). Die neuen Technologien verändern somit nicht nur die Wertschöpfung, sie verändern auch die Präferenzen der Kunden. Es ist daher kaum möglich, dem Kundenwunsch nach digitalen Büchern nicht zu entsprechen, denn die Kunden würden andernfalls ihre latente Nachfrage über illegale Wege befriedigen. Da Innovationen aber immer mit der Zerstörung des „Alten“ einhergehen, tun sich traditionelle Marktteilnehmer oft schwer – schließlich hat man in der Vergangenheit stets gut mit den etablierten Strukturen verdient. Entsprechend bieten nur wenige Verlage ihre Inhalte bisher in größerem Umfang digital an. Allerdings wecken neue Kundenwünsche das Interesse von industrieexternen Marktakteuren, die möglicherweise nichts zu verlieren, aber viel zu gewinnen haben und genau die latenten Kundenbedürfnisse adressieren, die zuvor von den etablierten Marktakteuren ignoriert wurden. So ist Google mittlerweile zu einem wichtigen Anbieter von Buchinformationen geworden (books.google.de), und amazon.com dominiert den globalen Online-Buchhandel (Börsenverein, 2008a). Durch ihre steigende Marktmacht besetzen neue Wettbewerber substanzielle Elemente der Wertschöpfungskette und monetarisieren diese zu ihren Gunsten. Die Initiierung neuer Produkte bzw. Geschäftsmodelle findet dabei in Kooperation mit Verlagen (z. B. Elke Heidenreichs Empfehlungen in der Brigitte-Edition, erschienen im Carl Hanser Verlag, München),

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aber auch in Konfrontation mit Verlagen (z. B. Rosetta Books, ein E-Book-Verleger in den USA) statt. Ein Blick auf die Musikindustrie zeigt auch hier interessante Optionen: So verdient beispielsweise Apple weniger über den Verkauf von Content im iTunes Store als vielmehr über den Verkauf der Hardware (iPod). Der Content gilt als „Mittel zum Zweck“ und wird gegebenenfalls subventioniert, um den Preis gering zu halten und so die Nachfrage nach der margenreichen Hardware zu steigern. Warum sollte dieses Geschäftsmodell nicht auch für Bücher funktionieren – zumindest für einen Hardwarehersteller, der einen E-Book- bzw. Hörbuch-Service betreibt? Für den iPod Touch und das iPhone beispielsweise werden verschiedene E-Book-Lösungen angeboten (App Engines, Stanza etc.). Auch wenn diese Anwendungen derzeit noch nicht optimal für die Nutzung der bestehenden Geräte konfiguriert sind, liegt der Gedanke an ein eigenständiges Device, d. h. ein „iBook“ von Apple, nicht fern. Neue Geschäftsmodelle haben wiederum – ebenso wie neue Technologien – eine Rückwirkung auf Konsumentenbedürfnisse, und so kommt es zu einem Kreislauf aus neuen Technologien, veränderten Kundenbedürfnissen, neuen Wettbewerbern und neuen Geschäftsmodellen. Dieser Kreislauf verändert die zentralen Elemente der Wertschöpfung nicht dahingehend, dass diese wegfallen. Sie werden vielmehr von anderen Unternehmen (oder gar Usern) belegt und führen so zu einem starken Wettbewerb, dem sich traditionelle Verlage stellen müssen. Die Digitalisierung ist damit auch beim ältesten Medium – dem Buch – angekommen. Es gibt viele (teilweise verzweifelte) Versuche der Verlage, von der Musik- und auch der Filmindustrie zu lernen, aber der Wettbewerb ist in vielen Bereichen schon entschieden – oft mit erheblichen negativen Konsequenzen für die etablierten Marktteilnehmer. Im Folgenden skizzieren wir die traditionellen Herausforderungen, die wir dann im dritten Abschnitt um die neuen Herausforderungen erweitern, um schließlich im vierten Abschnitt Implikationen für die Buchindustrie abzuleiten.

2.

Traditionelle Herausforderungen

Die Buchindustrie hatte sich schon immer zwei zentralen Herausforderungen zu stellen: zum einen der langfristigen Sicherung des Lesermarktes und zum anderen dem mittelfristigen Wettbewerb durch andere Freizeitalternativen (Hjorth-Andersen, 2000). Grundsätzlich ist die Lesefähigkeit als eine der ältesten Kulturtechniken Basisvoraussetzung für den Konsum von Büchern. Was zunächst wie eine Selbstverständlichkeit klingen mag, hat sich zu einem gesellschaftlichen Problem entwickelt (vergleiche hierzu auch den Beitrag 1.5 „Kulturelle Bedeutung des Lesens“ von Heinrich Kreibich und Christoph Schäfer sowie die vielfältigen Aktivitäten der Stiftung Lesen). Nicht jeder ist in der Lage, ein Buch wirklich zu lesen und dabei auch Freude zu empfinden. Die Gründe hierfür sind vielschichtig und hängen

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eng mit dem jeweiligen Bildungshintergrund zusammen. Dieses Problem kann nur durch eine Vielzahl von Maßnahmen für alle betroffenen gesellschaftlichen Gruppen – von der Erstleseförderung bis zur Erwachsenenbildung – gelöst werden. Da der Erfolg dieser Maßnahmen aber oft nicht unmittelbar messbar ist, wird ihnen häufig auch wenig Beachtung entgegengebracht. Dies ist ein strategischer Fehler, denn wenn die Kinder von heute die Medien von morgen nutzen, dann sind Bücher schnell von gestern. Die Begeisterung für das Lesen muss daher bereits in jungen Jahren initiiert werden. Der kognitive und zeitliche Aufwand beim Lesen eines Buches ist deutlich höher als der Aufwand beim Konsum von Musik- oder Video-Inhalten. Lesen ist zeitintensiv und manchmal auch anstrengend, und nicht jeder ist willens, diesen Aufwand zu tätigen. Ein Buch ist ein Erfahrungsprodukt, dessen Qualität erst nach dem Konsum umfassend bewertet werden kann (Hirschman/Holbrook, 1982). Der Leser steht somit vor dem Problem, dass er nicht genau weiß, ob ihm das Buch wirklich gefallen wird. Um diesem Problem zu begegnen, setzen Leser verschiedene Optionen zur Unsicherheitsreduktion ein (Clement et al., 2008a; Clement/Proppe/Sambeth, 2006). In diesem Zusammenhang sind Produktempfehlungen anderer Leser oftmals eine relevante Informationsquelle (Blömeke/Braun/Clement, 2008). Über Bewertungen, Listen oder Diskussionen in Communities kann die Unsicherheit genrespezifisch oder auch individuell verringert werden, sodass am Ende hoffentlich der Buchgenuss steht. Die eigene Erfahrung kann so jedoch kaum ersetzt werden. Aber es bestehen nicht nur langfristige, sondern auch mittelfristige Herausforderungen, die sich in den Veränderungen der Nutzungsgewohnheiten widerspiegeln (vergleiche dazu auch Beitrag 1.3 „Konsumentenstrukturen im deutschen Buchmarkt“ von Christoph Kochhan und Jennifer Bannert). Während früher ein höheres Zeitbudget für Bücher zur Verfügung stand, nimmt dieses immer weiter ab, weil mit dem Internet und dem Einzug der Spielekonsolen neue Möglichkeiten der medialen Freizeitgestaltung zur Verfügung stehen. Noch sind Bücher ein sehr gutes (Weihnachts-)Geschenk, vor allem für ältere Generationen. Allerdings werden wir in den nächsten Jahren beobachten, dass die Wii-Konsole oder Nintendos „Dr. Kawashimas Gehirn-Jogging“ den Spielemarkt auch für die ältere Generation öffnet – und Unterhaltungsprodukte eignen sich wie Bücher hervorragend als Geschenke. Entsprechend konkurriert der Buchmarkt mit allen anderen Unterhaltungsmärkten, die die älteren Generationen ebenfalls zunehmend als relevante Zielgruppe identifizieren. Bücher müssen somit attraktiv sein – und bleiben – was auch bedeutet, das Produkt gegebenenfalls den neuen Gegebenheiten anzupassen.

Herausforderungen in der Buchbranche

3.

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Kreislauf der neuen Herausforderungen

Neben den traditionellen Herausforderungen steht die Industrie vor massiven Veränderungen durch sich wandelnde Konsumentenpräferenzen, die oft technologisch induziert sind. Neue Präferenzen lassen sich jedoch von bestehenden Marktakteuren nicht immer zeitnah befriedigen, weil diese in ihren traditionellen Wertschöpfungsstrukturen zum Teil erheblich gebunden sind. Innovationen wie z. B. das digitale Buch beeinflussen bestehende Vermarktungsmodelle, und je stärker die Unternehmen in ihren traditionellen Bereichen verankert sind, desto größer ist das Beharrungsvermögen, um das „alte“ Geschäft nicht zu gefährden. Entsprechend zögern die traditionellen Marktteilnehmer und ermöglichen so den Markteintritt neuer, oft industriefremder Unternehmen, die sich mit neuen Produkten oder Services den bisher unbefriedigten Kundenbedürfnissen widmen. Diese setzen teilweise ganz neue Geschäftsmodelle ein – und dies nicht immer im Einklang mit den Verlagen. Der in Abbildung 1 dargestellte Prozess wird vor allem durch neue Technologien initiiert. Die technologischen Neuerungen beeinflussen das Buchgeschäft in vier Bereichen:

Neue Technologien

Neue Kundenbedürfnisse

• Neue bzw. erweiterte Produkte • Neue Produktionsverfahren • Digitale Distribution • Neue Endgeräte

• Erweiterte Produkte • Bessere Zugriffsmöglichkeiten • Bessere Nutzung

Wertschöpfung • Neue Pricingmodelle • Lizenzmanagement • Künstlermanagement (360°)) • Bücher als „Add On“

Neue Geschäftsmodelle

• Player aus dem Internet • Player aus dem Ausland • Hardwarehersteller • User

Neue Wettbewerber

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 1: Circulus Virtuosus der Herausforderungen (1) Ein Buch ist ein Bündel von Eigenschaften (Brockhoff, 1993). So besteht ein Buch aus dem Text, aber auch aus dem Cover, Einband oder dem Papier (vergleiche dazu auch Beitrag 2.3 „Das Buch und seine Gestalt“ von Rainer Groothuis). Die Buchindustrie würde jedoch einem „Marketing-Myopia“-Problem verfallen, wenn sie glaubt, dass sie sich im Geschäft des Bücher-Verkaufens befindet (Levitt, 1960). Ihr Geschäftsmodell basiert nicht auf dem

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Verkaufen von Büchern, sondern auf dem Unterhalten der Menschen (zumindest im Bereich Romane). Eine Geschichte wie beispielsweise Ken Folletts „Tore der Welt“ kann simpel als Buch vermarktet werden, aber sie kann auch anders gebündelt werden. So wäre ein Komplettpaket der Geschichte in Form eines physischen und eines digitalen Buches, sowie der Hörbuchversion mit exklusivem Zugang zu Fotos, Interviews oder Videos rund um den Autor, problemlos über das Internet möglich (vergleiche dazu auch den Beitrag 3.1 „Strategische Analyse neuer Technologien für die Vermarktung von Büchern“ von Christian Damke). Die wenigsten Verlage bieten jedoch bisher solche Pakete an. Ein Eigenschaftsbündel kann erweitert, aber auch verringert werden. Auch die Entbündelung eines Buches ist unkompliziert und einige Kunden präferieren möglicherweise ausschließlich das digitale Buch, um über Ausdruck und Versand per Post (so wie es heute bei Fotos bereits Standard ist) selbst zu entscheiden. Alternativ kann das digitale Buch dann entweder in sehr zweckmäßiger Form bei einem Billiganbieter oder beispielsweise mit Ledereinband in personalisierter Form bei einem Premiumanbieter gedruckt werden. Es wäre naiv zu glauben, dass Kopierschutzsysteme dieses verhindern werden – die Erfahrung aus der Musikindustrie hat dies eindrucksvoll gezeigt (Clement/Becker, 2003). (2) Neue Technologien haben auch die Produktionsverfahren erheblich verändert. Mit den Standardsoftwarepaketen lassen sich Druckvorlagen am heimischen PC erstellen (für dieses Buch wurde die Druckvorlage beispielsweise ausschließlich im PDF-Format an den Verlag geliefert). Der Druck dieser Vorlagen kann dann problemlos per Print-on-Demand erfolgen (vergleiche dazu den Beitrag 3.4 „Print-on-Demand – Neue Chance für Verleger und Autoren“ von Moritz Hagenmüller und Friederike Künzel). (3) Bücher in physischer Form sind bis heute die am stärksten nachgefragten Produkte im Internet (vergleiche dazu den Beitrag 3.2 „Online-Vertrieb von Büchern“ von Gerd Robertz). Allerdings verzeichnen digitalisierte Fassungen von Büchern ebenfalls eine zunehmende Nachfrage (z. B. als Hörbuch, vergleiche dazu den Beitrag 3.3 „Online-Distribution digitaler Bücher“ von Arik Meyer und Michael Treutler). Diese Nachfrage wird sich auch auf Downloads der Texte ausweiten, so wie es momentan für den Fachbuchmarkt zu beobachten ist. Texte sind für die digitale Distribution ideal geeignet, die Nutzung dabei hängt jedoch sehr stark vom jeweiligen Lesegerät ab. Die technischen Entwicklungen auf diesem Gebiet werden hier maßgeblich sein. (4) Der Trend zur Nachfrage nach digitalen Büchern wird durch immer bessere Endgeräte weiter zunehmen. So wie der iPod die Nachfrage nach Hörbüchern positiv beeinflusst hat, werden der Sony Reader oder Amazons Kindle die Nachfrage nach digitalen Büchern weiter nach oben treiben. Zudem ist zu erwarten, dass Apple ein Hardware-Device einführen wird bzw. dass die bestehenden Produkte iPod bzw. iPhone noch besser für das Lesen von Büchern angepasst werden. Der iTunes Store wird neben Musik, Filmen und Hörbüchern auch ein umfangreiches Sortiment an Büchern bereithalten, und so wird Apple erneut eine Industrie erheblich beeinflussen, weil das kombinierte Angebot von Hardware und Software (in diesem Falle die Bücher in digitaler Form) von den Nutzern stark nachgefragt wird. Ob nun Apple oder ein anderer Marktteilnehmer – es wird interessant sein zu beobachten, ob ein Unterneh-

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men es schafft, sein Geschäftsmodell über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg zu etablieren. Diese technologischen Neuerungen verändern das Kundenverhalten. Der Leser weiß, dass ein Buch auf Papier seinen Nutzen hat – aber dies gilt auch für die digitale Version. Gerne lesen wir den „Spiegel“ in Papierform, aber der Nutzen von „Spiegel Online“ wird durch die hohe Aktualität, der Einbindung von Bildern, Analysen, Animationen oder Videos noch erweitert. Der Kunde wird dies zu schätzen lernen – entweder auf dem Kindle, einem AppleProdukt oder einem anderen Endgerät. So konnte man die Bücher von Dieter Bohlen oder Michaela Schaffrath nicht legal digital beziehen – aber sie waren parallel zur Veröffentlichung in den Filesharing-Netzwerken als PDF-Versionen illegal verfügbar und wurden stark nachgefragt. Es reicht, wenn sich ein User die Mühe macht und das Buch digitalisiert (per Scanner oder Kamera), um es der Welt kostenlos zur Verfügung zu stellen. Offensichtlich besteht eine hohe Nachfrage nach digitalen Produkten, die bislang nicht gedeckt wurde. Ein großes Kundensegment wird seine Präferenzen anpassen und mehr wollen als eben nur die Papierversion des Buches. Während im klassischen Buchhandel immer nur ein begrenztes Sortiment physisch vorhanden sein kann, eröffnen sich online ganz neue Möglichkeiten. Im Internethandel können die Produkteigenschaften eines Buchs sehr gut beschrieben werden, wobei die Darstellung im Online-Shop nicht davon abhängig ist, ob das Buch sofort lieferbar ist oder nicht. So lassen sich im Internet auch die wenig nachgefragten Produkte gut darstellen, und durch bereits etablierte Personalisierungsverfahren ist es möglich, den Kunden gezielte Kaufvorschläge zu unterbreiten. Der Long-Tail-Effekt ist auch in der Buchbranche deutlich zu beobachten und die Backlist wird entsprechend immer wichtiger – dies gilt ebenso für das digitale Geschäft, bei dem Lagerkosten nicht mehr relevant sind (Anderson, 2007). Verlage stehen nun vor der Herausforderung zu entscheiden, für welche älteren Titel eine „Digitalisierung“ sinnvoll ist. Einerseits müssen dazu die digitalen Rechte beschafft werden. Andererseits liegen Satz- und Druckdaten jedoch nicht immer in einem verarbeitbaren Format vor – für alte Titel häufig sogar nicht in digitaler Form. Neben erweiterten Produkten und leichteren Zugriffsmöglichkeiten werden Leser nach einer besseren Nutzung verlangen. Viele werden einen „Mehrwert“ beim digitalen Buch erwarten. So können beispielsweise Landkarten, Suchfunktionen, Nachschlageservices oder Videos bei digitalen Büchern problemlos hinzugefügt werden – nur müssen diese Inhalte neu geschaffen und integriert werden. Das Angebot dieser Mehrwertdienste ist auch den Verlagen zu empfehlen, denn es steigert den Nutzen und damit die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten. Auf welchem Niveau sich die Preise für digitale Bücher einpendeln werden, ist derzeit aber noch völlig offen. In einer aktuellen Stellungnahme weist der Börsenverein des deutschen Buchhandels – entgegen seiner anfänglichen Aussagen – darauf hin, dass auch E-Books unter das Buchpreisbindungsgesetz fallen (Börsenverein, 2008b). In den USA versucht Amazon gerade, einen vergleichsweise geringen Ankerpreis von 9,99 US-Dollar für digitale Bücher im Markt zu fixieren – so wie in Deutschland der Preisanker für Musiksongs von iTunes bei 0,99 Euro gesetzt wurde.

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Neue Konsumentenbedürfnisse führen zu Chancen für neue Anbieter, die in den Wettbewerb eintreten (vergleiche dazu auch den 1.2 „Wettbewerbsanalyse“ von Arnd Roszinsky-Terjung). So ist z. B. mit BookRix.com ein ganz neuer Player im Markt vertreten, der ausschließlich im Internet agiert. Nutzer können auf dem Internetportal ihre eigenen Werke veröffentlichen, bewerten und an Freunde weiter empfehlen. Die Vermarktung eines Buches wird demnach mit dem Community-Aspekt kombiniert. Nach einem ähnlichen Prinzip funktioniert die Plattform Quillp.com. Auch hier ist es möglich, eigene Werke, d. h. User Generated Content, anzubieten und einer breiten Leserschaft zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus ist ein stärkerer Markteintritt durch Hardwarehersteller – wie beispielsweise Apple – in naher Zukunft zu erwarten. Verlage bekommen auch in ihrem klassischen Geschäftsmodell elektronische Konkurrenz. So hat sich der US-amerikanische Verlag Rosetta Books als E-Book-Spezialist etabliert. Verlegt werden Bücher, deren Rechte bei den Print-Verlagen ausgelaufen sind oder deren Autoren die E-Book-Rechte bisher zurückbehalten hatten. So führen Titel nach ihrem „gedruckten Leben“ ein weiteres außerhalb der traditionellen Wertschöpfungsstrukturen. Schließlich lassen sich neue Geschäftsmodelle erkennen, die die Profitabilität der traditionell dominanten Unternehmen der Buchbranche beeinflussen könnten. Wie bereits für den Hörbuchmarkt zu beobachten ist, finden alternative Preismodelle durchaus Anklang bei den Kunden. Flatrates für Bücher sind im digitalen Bereich problemlos. Club-Modelle sind ebenfalls sehr interessant, denn eine „Value Proposition“ wie die des Bertelsmann Clubs (Preisvorteil im Austausch für Commitment) ist grundsätzlich nach wie vor attraktiv. Wenn ein Apple-Service eine ähnliche Pricing-Variante z. B. für digitale Bücher einführt, könnte diese Aussicht auf Erfolg haben und neue Zielgruppen zu einer „Community“ zusammenführen, die wie ein „Club“ funktioniert (vergleiche den Beitrag 1.4 „Wirtschaftlichkeit in der Buchindustrie“ von Alexander Kleine). Buchautoren wie Grisham, Follett oder Gordon sind Stars (vergleiche den Beitrag 2.6 „Markenmanagement in der Buchindustrie“ von Andreas Meyer). Ihre Bücher sind Bestseller und ihre Erfolge tragen dazu bei, dass sie die vielen verlustbringenden Kleinauflagen ausgleichen. Die Autoren wissen jedoch um diesen Wert und schöpfen ihn teilweise massiv ab, indem sie hohe Vorabhonorare einfordern. Stars haben vielfältige Wege ihren Erfolg – den sie unter anderem auch durch die Marketing-Investitionen der Verlage erzielt haben – zu monetarisieren, ohne dass die Verlage daran teilhaben (Clement et al., 2008b). Auch hier lassen sich Parallelen zur Musikindustrie identifizieren, die nun mittels 360-Grad-Deals versucht, sich die gesamten Rechte an den Künstlern zu sichern (Clement/Schusser/Papies, 2008). Für Verlage ergeben sich identische Herausforderungen: Die exklusive Sicherung der Vermarktungsrechte ist hoch relevant. So wird derzeit versucht, möglichst viele Rechte (inklusive Filmverwertung) eines Titels zu erwerben. Ein Beispiel ist die Vermarktung von Autoren über die „ReferentenAgentur“ der Verlagsgruppe Random House – hochkarätige Redner können hier für Veranstaltungen gebucht werden. Zusätzlich ist jedoch eine Ausweitung auf die Sicherung der jeweiligen Werberechte anzustreben, denn nur so kann der Verlag umfassend und langfristig planen.

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Große Veränderungen werden eintreten, wenn sich Geschäftsmodelle im Markt etablieren, die auf Quersubventionierung oder Bündelangeboten aufbauen. Die Musikindustrie entwertet beispielsweise ihre eigenen Produkte durch Promotion-Deals, wie „Kaufe eine Kiste Cola und Du bekommst zwei Songs gratis bei iTunes“. Derartige Angebote führen dazu, dass die Wahrnehmung der Kunden dahingehend beeinflusst wird, das Inhalte quasi als „Zugabe“ umsonst zu haben sind – was zu starken Einbrüchen bei der Zahlungsbereitschaft für Inhalte führen kann, denn der individuell wahrgenommene Ankerpreis sinkt. Es fällt nicht schwer, derartige Angebote auch für Bücher zu skizzieren. Wenn Content aber nur noch Mittel zum Zweck ist, um die Zahlungsbereitschaft für ein Produktbündel (z. B. Kindle mit Büchern) zu steigern, dann verfügt das bündelnde Unternehmen über die Macht der Preissetzung – und kann so eine langfristige Preisspirale für Bücher nach unten initiieren. Dadurch werden die Margen für die Verlage in Zukunft unter Druck geraten.

4.

Implikationen für die Buchbranche

Die Implikationen für die Buchbranche sind so vielfältig wie die Herausforderungen und erstrecken sich über alle Wertschöpfungsstufen. Beginnen wir bei der Kreation und Auswahl der Inhalte: Das zentrale Element vieler Bücher ist die Geschichte, die erzählt wird. Viele Menschen träumen davon, ein Buch zu schreiben – und dabei spielen ökonomische Ziele oft nur eine untergeordnete Rolle. Mit dem Internet ergibt sich die Möglichkeit, das eigene Werk sehr einfach zu publizieren; entweder als Download auf der eigenen Homepage oder aber bei speziellen Anbietern wie beispielsweise Tredition, Quillp oder BookRix. Die technische Hürde, ein „Buch“ zu veröffentlichen, ist damit sehr gering geworden – entsprechend ist die Masse an publizierten Inhalten deutlich gestiegen, und über das Web haben Leser Zugriff auf Inhalte aus aller Welt. Aber „gute“ Inhalte sind schwer zu erstellen und auch gute Bücher liegen manchmal wie Blei in den Regalen. Das Zusammenspiel zwischen „Qualität“ des Buches und dessen Vermarktung ist und bleibt demnach die zentrale Herausforderung (vergleiche den Beitrag 2.2 „Management und Erweiterung des Produktportfolios bei Verlagen“ von Tim Prostka und Christina Schmidt-Stölting). Welche Autoren und Bücher sollen sich zukünftig im Verlagsprogramm finden? Aus ökonomischer Sicht ist es für Leser rational, sich auf bekannte Bücher von Star-Autoren zu konzentrieren – vor allem dann, wenn die Leser bereits über ein ausreichend großes Konsumkapital verfügen, sodass neue, dazu passende Inhalte den Nutzen weiter steigern (Stigler/Becker, 1977). Das Konsumkapital ist umso größer, je ähnlicher die Bücher eines Autors sind – sie also einen „Seriencharakter“ haben. Serienautoren, wie z. B. Donna Leon und Henning Mankell, sind daher Garanten für eine große Nachfrage, wenn sie eine weitere Geschichte ihres Helden veröffentlichen. Diese Autoren setzen viele Bücher ab – aber sie

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Michel Clement, Eva Blömeke, Frank Sambeth

bekommen auch hohe Vorabzahlungen. So erhalten Top-Autoren teilweise siebenstellige Vorschüsse pro Buch. Stars sind teuer – entsprechend wird immer wieder der „Long Tail“ als Lösung angeführt. Im Zuge der Long-Tail-Diskussion (Anderson, 2007) wird jedoch oft übersehen, dass zwar ein relativ großer Anteil der Gesamtnachfrage auf eine Vielzahl von Büchern entfällt, von denen jedes einzelne nur sehr wenig absetzt, Stars jedoch noch mehr Nachfrage auf sich vereinen (Elberse/Oberholzer-Gee, 2007). Die Verteilung bekommt demnach Druck in der Mitte, sodass die Nachfrage verstärkt nach links zu den Stars und nach rechts zu den „Underdogs“ verschoben wird. Entsprechend werden Stars noch wichtiger. Eine der größten Herausforderungen ist es daher, Stars zu binden und ihre Produktivität zu sichern bzw. weiter auszubauen. Verlage sollten daher weiterhin auf Bestseller-Autoren setzen und sich nicht von der LongTail-Diskussion blenden lassen. Die Long-Tail-These ist nur dann finanziell interessant, wenn die Kosten der Bereitstellung der vielen Nischen-Produkte durch die Digitalisierung sinken. Die viel zitierte Kosteneinsparung liegt jedoch vor allem beim Online-Handel vor, während für Verleger bei einer großen Anzahl an Nischen-Autoren hohe Transaktionskosten anfallen. Der Fokus auf die Nische kann profitabel sein, aber Top-Autoren werden insgesamt höhere Gewinne generieren. Es ist zu vermuten, dass große Verlage sich noch stärker auf Bestsellerautoren fokussieren und es unbekannte Autoren in Zukunft wahrscheinlich sehr schwer haben werden, bei einem großen Verlag unter Vertrag genommen zu werden.

InhalteKreation

RechteManagement

Bündelung

Metadaten

Produktion

Marketing

Vertrieb

Leser

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 2: Wertschöpfungskette für den Buchmarkt Verleger gehen beim Aufbau von Stars ein erhebliches Risiko ein. Aus Autoren bekannte Marken (d. h. Stars) zu machen ist teuer, denn es erfordert hohe Werbebudgets sowie umfassende PR- und Vertriebsaktivitäten. Durch diese Maßnahmen steigen die Bekanntheit und das Image des Autors; der Markenwert nimmt zu. Da der Markenwert zwar auch dem Produkt (dem Buch) anhaftet, aber vor allem vom Autor geprägt wird, ist es notwendig, dass der mühsam aufgebaute Markenwert nicht abwandert – denn Autoren können ohne größere Probleme den Verlag wechseln. Entsprechend kommt dem Rechtemanagement eine erhebliche Bedeutung zu, denn der Markenwert lässt sich durch Autoren beliebig monetarisieren – z. B. durch Werbung. Eine starke persönliche Bindung der Autoren an „ihren“ Verlag sowie das Angebot eines sehr guten und umfassenden Service sind daher unabdingbar für den Erfolg.

Herausforderungen in der Buchbranche

21

Neben der Frage der Autorenbindung sind auch die administrativen Implikationen nicht zu unterschätzen. Mit den vielfältigen Verwertungsmöglichkeiten und einer Fülle verschiedener Abrechnungsmodelle mit ggf. neuen Partnern steigen die Anforderungen an die Vertragsgestaltung, -prüfung und Honorarabrechnung. Zum Erfolg jedes neuen Geschäftsmodells gehört auch, dass man es rechtlich und kaufmännisch abbilden kann. Da ein Buch ein Bündel von Eigenschaften ist, haben Verlage bislang die traditionelle Rolle der Produktdefinition (Bündelung) inne. Diese Rolle gerät zunehmend unter Druck. Das Internet stellt Herausforderungen an die Verlage, denn Dienste, die nicht unter der Kontrolle des Verlags oder des Buchhandels sind, drängen in die Märkte. Google scannt Bücher und kann über die Funktion BookSearch problemlos die individuellen Präferenzen bei der Buchsuche messen und nutzen (ebenso: Amazon). Damit kann Google als Aggregator fungieren und zu dem Buch weitere (eigene oder fremde) Dienste anbieten (z. B. Hörbücher, Links zu Lesungen und natürlich Werbung). Mit der Digitalisierung von Büchern und der damit zunehmenden Entbündelung des Produkts werden neue Unternehmen in den Markt drängen, die Inhalte neu zusammenstellen oder den Kunden dies tun lassen, beispielsweise auch mit einem neuen Cover. Dementsprechend werden die Verlage teilweise die Kontrolle über die Art der Produktgestaltung verlieren. Sie werden nicht immer wissen, wie das Produkt letztlich aussieht, welches der Kunde im Schrank stehen hat oder auf dem Laptop abspeichert. Das Vermarkten von Büchern erfordert eine umfangreiche Datenbasis, die nicht nur die üblichen Informationen wie Titel, Autor und sonstige bibliografischen Daten, sondern z. B. auch wesentliche Teile des Inhaltes zu einem Buch umfasst. Wer den Long Tail bedienen will, muss sicherstellen, dass seine Bücher gefunden werden. Das ist zwar einfach, wenn man den Namen des Autors oder den Titel kennt, aber es ist sehr schwierig, wenn man einfach nur stöbern will. Unternehmen wie Google sind hingegen in der Lage, die Metadaten zu den Büchern bereitzustellen. So lassen sich Hintergrundinformationen und Rezensionen zu einem Buch über zahlreiche Websites problemlos erschließen. Damit verlieren die Verlage nicht nur teilweise die Kontrolle über die Art des Buches (siehe oben), ihr Einfluss auf die Vermarktung ihres Buches nimmt ebenfalls ab. Auch die physische Produktion steht vor zentralen Veränderungen. Mit den Print-onDemand-Verfahren lassen sich Kosten einsparen. Tiefgreifender werden aber die strategischen Veränderungen bei der Buchproduktion sein, da nun nicht mehr klar ist, zu welchem Zeitpunkt und an welchem Ort ein Buch gedruckt werden wird. Noch kümmert sich der Verlag um den Druck – aber auch dieses zentrale Element der Wertschöpfung kann durch diverse Unternehmen auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen organisiert werden, von der Verlagsauslieferung über Großhändler bis hin zum Buchhändler. Insbesondere für den Bereich des Marketings wird deutlich, dass dem Kunden eine steigende Rolle in der Wertschöpfung beigemessen wird (Blömeke/Braun/Clement, 2008). Durch die Einbindung von Rezensionen auf den klassischen Verkaufsseiten oder auch das Angebot von eigenständigen Communities rund um das Thema Buch übernimmt der Leser zunehmend eine Vermarktungsrolle. Dies gilt sowohl für fremde als auch für eigene Werke (vergleiche den Beitrag 2.5 „Marketing – Markt und Meute“ von Michael Then und Christina Schmidt-

22

Michel Clement, Eva Blömeke, Frank Sambeth

Stölting). Für den klassischen Handel ist es relevant, neue Verwendungsmöglichkeiten und damit verbunden Zielgruppen für Bücher zu definieren und diese dann gezielt anzusprechen. Auf der Vertriebsstufe gibt es für den klassischen Handel neben den aktuellen Entwicklungen der Filialisierung, Konsolidierung und Professionalisierung die Herausforderung, an den neuen Geschäftsmodellen zu partizipieren (vergleiche dazu auch die Beitrage 2.7 „Vertrieb und Auslieferung“ von Holger Bellmann und 2.8 „Buchhandel“ von Torsten Brunn und Eva Blömeke). Da viele der Ansätze internetbasiert sind, wird das ohne eine eigene OnlinePräsenz nicht funktionieren. Auch für den Internet-Vertrieb gilt die Prämisse der zunehmenden Rolle des Konsumenten im Wertschöpfungsprozess. Eigene Werke werden können einfach, kosten- und zeitsparend online angeboten werden. Wie dargestellt, wird sich die Buchindustrie erheblich verändern. Nachdem die Branche lange Zeit ein wirtschaftliches „Biotop“ war, stehen nun zahlreiche Herausforderungen bevor. Die Veränderungsgeschwindigkeit wird durch die Buchpreisbindung gebremst, aber mit dem Start der digitalen Bücher lässt sich der Marktdruck nicht mehr zurücknehmen – im Sinne des Lesers. Das gedruckte Buch wird noch lange Zeit im Zentrum der Wertschöpfung bleiben – die Frage ist aber, wer es erstellt, produziert und vermarktet. Neue Wettbewerber sind dabei, sich im Markt zu positionieren, und die Branche ist noch lange nicht aufgewacht.

Literatur

Anderson, Chris (2007): The Long Tail. Der lange Schwanz. Nischenprodukte statt Massenmarkt. Das Geschäft der Zukunft, München. Blömeke, Eva / Braun, Alexander / Clement, Michel (2008): Kundenintegration in die Wertschöpfung am Beispiel des Buchmarktes, in: Hass, Berthold H. / Walsh, Gianfranco / Kilian, Thomas (Hrsg.): Web 2.0 – Neue Perspektiven für Marketing und Medien, Berlin, Heidelberg, S. 289-303. Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2008a): Buch und Buchhandel in Zahlen 2008, Frankfurt am Main. Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2008b): Stellungnahme zur Preisbindung von EBooks, Frankfurt am Main. Brockhoff, Klaus (1993): Produktpolitik, 3. Auflage, Stuttgart. Bundesverband Musikindustrie (Hrsg.) (2008): Musikindustrie in Zahlen 2007, Berlin. Clement, Michel / Becker, Jan (2003): Digital Rights Management – Lessons from Content-forFree Distribution Channels, in: Becker, Eberhard / Buhse, Willms / Günnewig, Dirk /

Herausforderungen in der Buchbranche

23

Rump, Niels (Hrsg.): Digital Rights Management – Technological, Economic, Legal and Political Aspects in the European Union, Berlin, Heidelberg, London, S. S. 321-333. Clement, Michel / Hille, Anke / Lucke, Bernd / Schmidt-Stölting, Christina / Sambeth, Frank (2008a): Der Einfluss von Rankings auf den Absatz – Eine empirische Analyse der Wirkung von Bestsellerlisten und Rangpositionen auf den Erfolg von Büchern, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 60 (12). Clement, Michel / Proppe, Dennis / Sambeth, Frank (2006): Der Einfluss von Meinungsführern auf den Erfolg von hedonischen Produkten, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 76 (7/8), S. 1-28. Clement, Michel / Schusser, Oliver / Papies, Dominik (2008): Herausforderungen in der Musikindustrie, in: Clement, Michel / Schusser, Oliver / Papies, Dominik (Hrsg.): Die Ökonomie der Musikindustrie, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 1-14. Clement, Michel / Völckner, Franziska / Granstöm, Nancy V. / van Dyk, Tim (2008b): Messung der Markenstärke von Künstlermarken – Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Popmusikern, in: Marketing ZFP, 30 (2), S. 26-41. Elberse, Anita / Oberholzer-Gee, Felix (2007): Superstars and Underdogs: An Examination of the Long-Tail Phenomenon in Video Sales, Working Paper at MSI Reports. Hirschman, Elizabeth C. / Holbrook, Morris B. (1982): Hedonic Consumption: Emerging Concepts, Methods and Propositions, in: Journal of Marketing, 46 (Summer), S. 92-101. Hjorth-Andersen, Christian (2000): A Model of the Danish Book Market, in: Journal of Cultural Economics, 24 (1), S. 27-43. Levitt, Theodore (1960): Marketing Myopia, in: Harvard Business Review, 38 (July-August), S. 45-56. Stigler, George J. / Becker, Gary S. (1977): De Gustibus Non Est Disputandum, in: American Economic Review, 67 (2), S. 76-90.

Teil I Ökonomische Analyse der Buchbranche

Marktübersicht und Marktentwicklung Thomas Wilking

1.

Buchmarkt im Umbruch

Seit ein paar Jahren gehört es zur erweiterten Welterfahrung, sich am Bildschirm von der Totalansicht der Kontinente und Länder hineinzuzoomen bis in Details von Städten und Landschaften, ohne dass aus dieser Annäherung ein stimmiges Weltbild erwächst. Auch die Annäherung an die Welt des Buchmarkts wird in der Gesamtschau wie in Facetten, so sei gleich gewarnt, Vielfalt und Vitalität nur begrenzt einfangen. Nicht nur ist die „Auflösung“ des Bildes nicht immer befriedigend, die Ansicht wird noch durch ein paar andere Faktoren beeinträchtigt: Bewegungsunschärfe deutet auf laufende Veränderungen in der Branche hin, Teilaufnahmen fügen sich nicht unbedingt wie Puzzlestücke zum Gesamtbild und an den Rändern verwischen die Grenzen. Denn der Buchmarkt ist Fiktion, weil er sich auf Produktebene nur noch teilweise vom namensgebenden Medienformat definieren lässt und weil sich damit auch Prozesse und Vertriebsformen verändern. Seit ein paar Jahren gehört es zur erweiterten Welterfahrung, sich am Bildschirm von der Totalansicht der Kontinente und Länder hineinzuzoomen bis in Details von Städten und Landschaften, ohne dass aus dieser Annäherung ein stimmiges Weltbild erwächst. Auch die Annäherung an die Welt des Buchmarkts wird in der Gesamtschau wie in Facetten, so sei gleich gewarnt, Vielfalt und Vitalität nur begrenzt einfangen. Nicht nur ist die „Auflösung“ des Bildes nicht immer befriedigend, die Ansicht wird noch durch ein paar andere Faktoren beeinträchtigt: Bewegungsunschärfe deutet auf laufende Veränderungen in der Branche hin, Teilaufnahmen fügen sich nicht unbedingt wie Puzzlestücke zum Gesamtbild und an den Rändern verwischen die Grenzen. Denn der Buchmarkt ist Fiktion, weil er sich auf Produktebene nur noch teilweise vom namensgebenden Medienformat definieren lässt und weil sich damit auch Prozesse und Vertriebsformen verändern. So viel steht fest: Die traditionelle Branche mit ihren lange ausgereiften Stammprodukten steht unter erheblichem Innovationsdruck. Eine Marktübersicht im Jahr 2008 wird zwar wie gehabt den weiterhin dominanten Kern eines gewachsenen Buchgeschäfts mit aktuellen Kennzahlen beschreiben, muss aber auch die darüber hinausweisende Dynamik ansprechen:

28

Thomas Wilking

Zum gedruckten Buch kommen andersartige Medienformate. Die Medienentwicklung und die Spreizung von Produkttypen der Buchbranche strapazieren zunehmend das herkömmliche Verständnis des Buchmarktes, obwohl dieser bereits traditionell weiter gefasst ist: Andere gedruckte Produkte wie Fachzeitschriften, Landkarten und Kalender gehören schon deshalb lange dazu, weil sie von Unternehmen der Buchbranche hergestellt und vertrieben werden. Auch nicht gedruckte Buchableitungen wie Hörbücher, die nach bescheidenen Anfängen in den letzten zehn Jahren einen lebhaften Aufschwung erlebt haben, sind als Verlags- und Buchhandelsprodukte fest eingemeindet. Seit den 1990er Jahren kommen zunehmend auch sich immer stärker ausdifferenzierende und weiterentwickelnde Produkte des Electronic Publishing (EP) hinzu: Am Anfang dominierten elektronische Datenträger (Disketten, CD-ROMs, mittlerweile auch USB-Sticks), zuletzt nahmen Online-Angebote stark zu. Zur elektronischen Verzweigung des Buchmarktes gehören schließlich auch Hard-Software-Kombis wie Wörterbuch-Handhelds und Navigationsgeräte. Die Medienbranchen überschneiden sich stärker. Manche der neuen Produkte, deren Entwicklung der Innovationen-Teil dieses Bandes gewidmet ist (vergleiche dazu Teil 3 in diesem Buch), sind Ableitungen herkömmlicher Buchsubstanzen, die vergleichbar produziert und vertrieben werden, andere EP-Produkte weisen eher entfernte Anknüpfungspunkte auf. Diese Produktdiversifizierungen lassen sich als eigener Markt begreifen oder aber als Indiz zusammenwachsender Märkte unter dem Stichwort Medienkonvergenz: Auch in den anderen Medienbranchen wie Presse, Hörfunk und Fernsehen sorgen vor allem die Möglichkeiten des Internets für neue publizistische Optionen und Verwertungsmöglichkeiten wie für neue Wettbewerbssituationen. Was wird man künftig, wenn die Medienformate noch stärker zusammenwachsen, für den Buchmarkt halten? Nur Aktivitäten von jenen Unternehmen zu versammeln, die ihre Wurzeln im klassischen Buchgeschäft haben, ist keine brauchbare Lösung. Ebenso wenig wird man den buchtypischen Charakter des „abgeschlossenen Werks“ im Gegensatz zum fließenden, tendenziell unverbindlichen Inhalt des Internets bemühen können, wenn auch Buchverlage den Möglichkeiten der neuen Medien folgen und online „Veränderliches“ anbieten. Buchverlage organisieren sich medienneutral. Hatten zunächst vor allem Fachverlage begonnen, ihre Inhalte so anzulegen, dass sie „medienneutral“ auch für elektronische Medienformate aller Art genutzt werden können, haben mittlerweile auch Wissens- und Ratgeberverlage ihre Inhalte als unterschiedlich zu nutzende Datenbanken begriffen. Schließlich beginnen auch Belletristen und Sachbuchverlage, ihre Texte elektronisch aufzubereiten, um beispielsweise mit E-Books jene mobilen Lesegeräte bedienen zu können, die sich nach verschiedenen gescheiterten Anläufen zuletzt mit verbesserter Hardware und Nutzerfreundlichkeit wieder ins Gespräch gebracht haben. In fünf Jahren, so eine aktuelle ExperDies wird vor allem von Zeitschriften- und Zeitungsverlagen mit Blick auf die Internetangebote öffentlichrechtlicher Rundfunkanstalten akzentuiert (VDZ, 2008). „Das Veränderbare, das Fließende, die ständige Aktualisierung und Verlinkung, die das Internet auszeichnen, scheinen – zumindest momentan noch – den Normen zu widersprechen, die wir für ,dauerhafte Kultur’ habituell gefunden haben; […] offenbar brauchen wir und auch die Jugendlichen im Silicon Valley – noch – die Illusion des abgeschlossenen Werkes, das nicht fortgeschrieben und nicht verlinkt werden kann.“ (Illies, 2008, S. 21).

Marktübersicht und Marktentwicklung

29

tenbefragung, könnte der bisher noch sehr kleine Anteil der verschiedenen Formen des „E-Publishings“ immerhin bei 10 % des Buchmarktes liegen (o.V., 2008c). Die Gestaltung der Kundenbeziehung verändert sich. Zu neuen elektronischen Produkten und körperlosen Vertriebswegen kommen eigenständige Internetangebote, die vor allem für Verlage eine andere Endkundenbeziehung bedeuten können, sofern es um die Organisation von Interessengemeinschaften unter Auflösung einer eindimensionalen Lieferanten-Kunden-Beziehung geht nach dem Motto: „Vom Content Provider zum Community Publisher.“ Community ist aber nicht allein als internetgetriebenes Phänomen zu verstehen: Speziell für Fachverlage spielen auch Direktkontakte beispielsweise durch Seminare und Call-Center-Beratung eine wachsende Rolle, die das klassische Verlagsverständnis sprengen. Der Handel öffnet sein Sortiment. Für den Buchhandel standen in den letzten Jahren andere Strukturveränderungen im Vordergrund: die Ausweitung des Online-Handels und die Unternehmenskonzentration. Der Medienwandel wurde eher als latente Herausforderung begriffen mit der nahe liegenden Befürchtung, dass die Vermarktung etwa von Downloads und anderen Online-Funktionen weitgehend am stationären Handel vorbei gehen und womöglich das traditionelle Kerngeschäft mit Büchern reduzieren könnte. Der Handel beginnt auf andere Art, sein Geschäft zu modifizieren und zwar im Publikumsbereich durch Sortimentserweiterungen: Um Wachstum zu generieren, gelten Papier/Büro/Schreibwaren (PBS), mit „Non-Book“ umschriebene Zusatzsortimente aus Geschenkartikeln, Accessoires und Spielen als geeignet. Auch mit anderen Medien (Presse, Video-DVD, Musik-CD, Computerspiele) wird experimentiert, ohne dass sich allerdings bereits Ausmaß und Schwerpunkte solcher Sortimentserweiterungen abzeichnen. Der Handel bietet neue Dienstleistungen. Im Fachinformationsbereich und der Betreuung von Firmenkunden und Institutionen kommen umfassende Dienstleistungen bei der Besorgung und Verwaltung von Fachzeitschriften, Fachbüchern und OnlineDatenbanken hinzu, die den Rahmen üblicher Buchhändlertätigkeiten sprengen. All diese angerissenen Entwicklungen modifizieren jeweils auf ihre Weise den Buchmarkt und sind bei den nachfolgenden Vermessungen und Beschreibungen des Marktes im Hinterkopf zu behalten. Die Veränderungen rühren auch an einer die Usancen und die Ökonomie der Buchbranche stark prägende Rahmenbedingung: Bücher sind in Deutschland preisgebunden, die Regelung schreibt einheitliche, von den Verlagen festzulegende, verbindliche Preise für den Verkauf an Endabnehmer vor. Diese zum „Schutz des Kulturguts Buch“ eingesetzte, seit 2002 auch gesetzlich verankerte deutsche Buchpreisbindung gilt für die elektronischen „Buch“-Formate einschließlich Hörbücher nicht und (mit Ausnahme der ebenfalls preisgebundenen Pressetitel) auch nicht für andere Sortimentserweiterungen des Handels. Untertitel der Münchener Konferenz „Verlag 3.0“ – der Akademie des Deutschen Buchhandels und der Unternehmensberatung Heinold, Spiller & Partner am 30.06.2008. Im Sommer 2008 wurde die bis dahin vom Branchenverband Börsenverein auch selbst vertretene Rechtsauffassung einer Überprüfung unterzogen, weil ein Preisdumping bei E-Books befürchtet wird (o.V., 2008b, S. 15).

30

2.

Thomas Wilking

Kennzahlen eines reifen Marktes

Das Geschäft mit Büchern weckt weder auf kurze, noch auf lange Sicht Wachstumsfantasie. Der deutsche Buchmarkt wirkt im Kerngeschäft im Gegenteil eher von Schrumpfung bedroht, weil sich das Mediennutzungsverhalten der nachwachsenden Generation ändert, vor allem durch die Computermedien und erweiterte Mobilfunkanwendungen. Selbst wenn die Buchverlage wie angesprochen zunehmend in elektronische Medienformate investieren, muss sich erst noch erweisen, ob Stagnation oder Rückgänge im angestammten Bereich durch die neuen Aktivitäten kompensiert werden können. Dass das bisherige Geschäft rund um Bücher ein reifer Markt ist, zeigt sich auch in den Zahlen des Börsenvereins des Deutschen Buchhandels. Der Branchenverband führt seit mehr als 50 Jahren eigene Erhebungen, die Zahlen von Marktforschern und anderer Verbände sowie die amtliche Statistik zu einer vielfältigen Vermessung des Buchmarkts zusammen, wohlwissend, dass die mit unterschiedlichem Erkenntnisinteresse und Instrumentarien berechneten Statistiken nicht immer kompatibel sind. Als zentrale Kennzahl wird die Größe des Buchmarktes vom Börsenverein insgesamt geschätzt, seit 1998 liegt dieser Wert über 9 Mrd. Euro, 2007 bei 9,58 Mrd. Euro. Von kleineren konjunkturellen Schwankungen abgesehen, wird der Markt damit als monetär nahezu konstant beschrieben (vergleiche Abbildung 1).

Branchenumsatz 2000 - 2007 (in Mrd. Euro)

Umsatz 10

8

6 9,42

9,41

9,22

9,07

9,08

9,16

9,26

9,58

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

4

2

0

Quelle: Börsenverein, 2001 bis 2008 Abbildung 1: Geschätzte Umsätze buchhändlerischer Betriebe von 2000 bis 2007 (zu Endverbraucherpreisen)

Marktübersicht und Marktentwicklung

31

Hinter dieser Gesamtmarkt-Kennzahl steht eine aus unterschiedlichen Vertriebswegen der Branche zusammengesetzte Schätzung der „Umsätze buchhändlerischer Betriebe zu Endverbraucherpreisen“ in Deutschland. Das heißt: Nicht enthalten sind hierin Umsätze deutscher Verlags- oder Buchhandelstöchter im Ausland und auch keine Verlagsexporte. Allein das Exportvolumen in die benachbarten Märkte Österreich und Schweiz dürfte ein Volumen von mindestens einer Mrd. Euro aufweisen (ebenfalls zu Endverbraucherpreisen gerechnet). „Zu Endverbraucherpreisen“ bedeutet einschließlich der Umsatzsteuer, die für Deutschland mit geschätzt 8 bis 9 % anzusetzen ist, interpoliert aus den unterschiedlichen Mehrwertsteuersätzen: Kulturpolitisch begründet, gilt in Deutschland für Bücher, Zeitschriften, Zeitungen, Landkarten und Musikalien (Noten) der ermäßigte Mehrwertsteuersatz von 7 %; für alle übrigen Verlags- und Buchhandelsprodukte wie beispielsweise Hörbücher, CD-ROMs, Video-DVDs und Online-Publikationen, aber auch für Kalender, PBS und andere Non-Books gilt dagegen der volle Mehrwertsteuersatz in Höhe von 19 % (seit Anfang 2007). Bei Größenordnungsvergleichen mit anderen Industrien oder Handelsbranchen, die üblicherweise mit Nettoumsätzen operieren, ist also folglich eher ein Nettoumsatz der deutschen Buchbranche anzusetzen, der unter 9 Mrd. Euro beträgt. Dabei zeigt allein ein Seitenblick auf einzelne Handelsunternehmen (z. B. Real: 11 Mrd. Euro, Mediamarkt Deutschland: 5,2 Mrd. Euro) und erst recht in Relation zu den deutlich größeren Industriekonzernen, dass die Buchbranche insgesamt vergleichsweise klein und sehr mittelständisch geprägt ist (vergleiche auch Abschnitt 3). Im Vergleich zu anderen Kreativ- und Medienbranchen ist der Buchmarkt dagegen keineswegs klein: Der deutsche Zeitungsmarkt bewegt sich beispielsweise mit 9,18 Mrd. Euro Gesamtumsatz (ohne Mehrwertsteuer) in vergleichbarer Größenordnung, der Tonträgermarkt einschließlich Downloads kam zuletzt auf 1,65 Mrd. Euro zu Endverbraucherpreisen (Bundesverband-Musikindustrie, 2008; Bundesverband-Zeitungsverleger, 2008). Ist der Gesamt-Buchmarkt mit 9,5 Mrd. relativ stabil, so verändern sich innerhalb dieses Rahmens die Marktanteile der zu Grunde gelegten Vertriebswege vor allem in der mittelfristigen Entwicklung und zwar mit folgenden Tendenzen (vergleiche Abbildung 2):

Die Außenhandelsstatistik des Statistischen Bundesamtes hat für 2006 Buchexporte (ohne Fachzeitschriften) in die Schweiz und nach Österreich mit einem Volumen von 556 Mio. Euro errechnet – zu Verlagsabgabepreisen (Börsenverein, 2008, S. 59).

32

Thomas Wilking

Umsatz 1997

Umsatz 2007

Veränderung

Vertriebsweg in Mio. € Sortimentsbuchhandel

in %

in Mio. €

in %

1997 zu 2007

5.305

59,3

5.137

53,6

–3 %

Warenhäuser

416

4,7

350

3,7

–16 %

Sonstige Verkaufsstellen*

842

9,4

873

9,1

+4 %

Versandbuchhandel

621

6,9

1.211

12,6

+95 %

1.421

15,9

1.720

18,0

+21 %

341

3,8

285

3,0

–21 %

8.946

(100)

9.576

(100)

+7 %

Verlage direkt Buchgemeinschaften Insgesamt

*Sonstige: Lebensmittelhandel, Tankstellen etc. Quelle: Börsenverein, 1998 und Börsenverein, 2008; eigene Berechnungen Abbildung 2: Umsatzvolumen und Anteile der Vertriebswege im Mehrjahresvergleich 1997/2007 auf Basis der geschätzten Umsätze buchhändlerischer Betriebe im deutschen Buchmarkt Der stationäre Sortimentsbuchhandel ist wie eh und je der bedeutendste Absatzkanal und bestreitet mehr als die Hälfte des Branchenumsatzes. Die Buchhandlungen verlieren aber in kleinen Schritten seit Jahren kontinuierlich Marktanteile: In der Zehn-Jahres-Betrachtung ist ihr Anteil von 59,3 % (1997) um fast 6 Prozentpunkte auf 53,6 % (2007) zurückgegangen. Auch gemessen an den nominalen Umsätzen hat der Sortimentsbuchhandel leicht verloren. Im Gegenzug hat der Versandbuchhandel deutlich zugelegt und hat seinen Marktanteil von 6,9 % (1997) auf mittlerweile 12,6 % erhöht und auch sein Umsatzvolumen fast verdoppelt. Diese Marktverschiebung ist offensichtlich auf den Boom des Online-Buchhandels seit Mitte der 1990er Jahre zurückzuführen: Neben neuen Marktteilnehmern, allen voran Amazon, haben auch traditionelle, mit Katalogen und Einzelprospekten arbeitende Versandbuchhändler die Möglichkeiten des Internet-Handels integriert. Zur Struktur des Versandbuchhandels siehe auch Abbildung 3. An Bedeutung gewonnen hat auch das Direktgeschäft der Verlage und zwar von 15,9 % (1997) auf 18 % Marktanteil. Die direkten Verlagsgeschäfte sind allerdings auch für die Verbandsstatistiker besonders schwierig abzuschätzen, weil hier sowohl die (durch das Internet erweiterten) Möglichkeiten des Direktverkaufs von Büchern und Zeitschriften hineinspielen als auch neue Produkttypen vor allem im Geschäft der Fachverlage mit Firmenkunden. Dazu gehören Off- und Online-Datenbanken und damit verbundene Services ebenso wie Schulungen und Fortbildungsveranstaltungen.

Marktübersicht und Marktentwicklung

Versandbuchhandel

33

Umsatz in Mio. Euro 2006

2007

Veränderung 2006 zu 2007

Traditioneller Versandbuchhandel alle Vertriebswege, aber ohne stationäre Umsätze gemischter Betriebe und ohne Internet-Marktplätze

482

489

+1,5 %

Online-Versandbuchhandel reine Online-Händler

661

717

+8,4 %

– davon Internet-Marktplätze inkl. gewerblich gehandelter Gebrauchtbücher

(100)

(105)

+5,0 %

Insgesamt

1.143

1.206*

+5,5 %

*Das Gesamtvolumen weicht geringfügig von der Rechnung des Börsenvereins in Abb. 2 ab. Quelle: Bundesverband-Versandbuchhändler, 2008 Abbildung 3: Wirtschaftliche Struktur und Entwicklung im Versandbuchhandel 2006/2007 Die Warenhäuser spielen mittlerweile im Einzelhandel insgesamt eine kleinere Rolle und dies macht sich auch in den Umsätzen der Buchabteilungen bemerkbar. An Bedeutung verlieren ebenfalls seit längerem auch die Buchgemeinschaften/Buchclubs, die ihren Mitgliedern zeitversetzt eigene Lizenzausgaben unterhalb des Buchhandelspreises anbieten und diesen Vorteil an eine Mindestabnahme knüpfen. 2008 stellte der auf diesem Gebiet weltweit marktführende Medienkonzern Bertelsmann dieses traditionelle Geschäftsmodell in Frage und begann in zahlreichen internationalen Märkten mit dem Verkauf von Buchclubs. Neben der Börsenvereins-Deskription des nach Vertriebswegen aufgeschlüsselten, über neun Mrd. Euro schweren deutschen Buchmarktes kursiert im Markt eine abweichende Betrachtung aus Sicht der Konsumentenforschung: Bei ihren Verbraucherbefragungen macht GfK Panel Services (Nürnberg) Aussagen über einen Buchmarkt in der Größenordnung von rund 4 Mrd. Euro, weil sich die Konsumentenforscher auf die private Nachfrage konzentrieren. Dieser Bereich macht nach der GfK-Rechnung nur etwa 45 % des vom Börsenverein geschätzten Gesamtvolumens des Marktes aus. Ca. 40 % entfällt auf den im „GfK Verbraucherpanel Buch“ nicht weiter untersuchten „institutionellen Bedarf“ (Bibliotheken, Fach- und Schulbücher) sowie ebenfalls ausgeblendete 15 % sonstiger im Buchhandel vertriebener Waren (u. a. Presse, Schreibwaren).

34

Thomas Wilking

3.

Mittelständisch-kleinteilige Unternehmensstruktur

Über die Zahl der Unternehmen, die den Buchmarkt als Hersteller (Verlag) und/oder Händler bearbeiten, gibt es zwei Anhaltspunkte, die die Größenordnung markieren. Als obere Marke kann die amtliche Umsatzsteuerstatistik dienen, die bereits Kleinstunternehmen ab 17.500 Euro erfasst. Die untere Marke sind die beitragszahlenden Mitglieder des Börsenvereins; die meisten professionellen Marktteilnehmer dürften im Verband organisiert sein, auch um die Dienstleistungen wie Zahlungsclearing in Anspruch zu nehmen: Verlage: Der Börsenverein zählt 1.800 Mitglieder des „Herstellenden Buchhandels“, die Statistikämter kommen auf gut 2.800 steuerpflichtige Buchverlage (einschließlich Adressbuchverlage). Buchhändler: Gut 4.000 Unternehmen des „Verbreitenden Buchhandels“ sind im Börsenverein organisiert, die Steuerstatistiker zählen etwas über 5.000 Unternehmen des Einzelhandels mit Büchern und Fachzeitschriften (Börsenverein, 2008, S. 25 ff.). Dieser Korridor der Unternehmenszahlen charakterisiert die Buchbranche in der Struktur als mittelständisch-kleinteilig. Alle Zahlen sind allerdings im Mehrjahresvergleich rückläufig und zwar besonders im Handel: Der Börsenverein hat in der Händlersparte in den letzten fünf Jahren rund 10 % Mitglieder verloren.

3.1

Strukturwandel im Handel

Dass es im Bereich des stationären Sortimentsbuchhandels in den letzten Jahren eine ausgeprägte Konzentrationstendenz gibt, zeigt recht eindrucksvoll die Entwicklung der großen Unternehmen, die vom Branchenmagazin „buchreport“ jährlich im Ranking „Die 50 größten Buchhandlungen“ dokumentiert wird. Erfasst wird hier zwar nicht nur der deutsche, sondern der deutschsprachige Buchhandelsmarkt, ohne dass sich dadurch aber eine andere Tendenz ergibt: Während Sortiments- und Warenhausbuchhandel insgesamt von 1997 bis 2007 einen Umsatzrückgang verbuchten (vergleiche Abbildung 2) kommen die 50 größten Unternehmen im buchreport-Ranking 1997 auf 1,5 Mrd. und 2007 auf 3,1 Mrd. Euro, haben ihren Marktanteil also verdoppelt – durch Akquisitionen, Filialisierung und Flächenerweiterung.

Das Ranking wird seit 1990 erhoben, bis 2006 für die 100 größten Buchhandlungen. Wilking, 2008a, S. 25 und ergänzende Berechnungen nach Langendorf, 1998.

Marktübersicht und Marktentwicklung

35

Die dahinterstehende Dynamik erwächst aus der Spitzengruppe: Die zehn marktführenden unter den 50 größten Buchhandelsunternehmen vergrößerten ihren Marktanteil noch einmal deutlich schneller. Dass es sich beim Strukturwandel im Buchhandel im Wesentlichen um eine ausgeprägte Konzentration an der Spitze handelt, zeigt auch Tabelle 4: Die Umsatzgrößenordnung der Unternehmen ist oben gestiegen, bleibt dagegen auf den Plätzen 10 bis 50 des Rankings stabil oder ist sogar kleiner geworden. Die beiden Marktführer Thalia Holding GmbH und DBH Buch Handels GmbH & Co. KG haben 2007 zusammen über 1,5 Mrd. Umsatz erzielt und damit nahezu genauso viel wie die auf den Plätzen 3 bis 50 folgenden Unternehmen im Ranking. Die 1,5 Mrd. Umsatz von Thalia und DBH markieren insgesamt knapp ein Viertel des für den gesamten deutschsprachigen Sortimentsbuchhandel geschätzten Umsatzes von gut 6 Mrd. Euro (Wilking, 2008a, S. 25 f.). Buchhandlungen: Umsatzgrößenordnung in Mio. Euro Jahr

Rang 1

Rang 10

Rang 25

Rang 40

Rang 50

2007

801

48

24

13

8

2006

675

68

23

14

9

2005

515

69

25

17

12

2004

515

70

22

16

13

2003

449

66

25

16

13

2002

383

64

22

15

13

2001

291

56

25

15

13

2000

196

48

28

14

13

1999

170

45

25

14

12

1998

153

41

24

13

12

Quelle: Wilking, 2008a Abbildung 4: Umsatzgröße ausgewählter Positionen im Buchhandels-Ranking „Die größten Buchhandlungen“ im deutschsprachigen Markt: stationärer Buchhandel einschl. Bahnhofsbuchhandel und Warenhaus 1998-2007 (zu Endverbraucherpreisen; gerundete Werte in Mio. Euro) Als Zäsur im deutschsprachigen Buchhandel gilt das Jahr 2006: Während die seit Jahren marktführende Kette Thalia (Douglas-Gruppe) vor allem durch Zukäufe zweistellig zulegte, verbündeten sich mit Hugendubel und Weltbild die Nr. 2 und 3 zur DBH und akquirierten

Die geschätzten gut 6 Mrd. Euro setzen sich zusammen aus den 5,137 Mrd. Euro Sortimentsbuchhandelsumsatz in Deutschland (siehe Tabelle 2, Börsenverein, 2007) und einer Hochrechnung gemäß den Bevölkerungszahlen in Österreich, der Schweiz und Südtirol.

36

Thomas Wilking

weitere regionale Filialisten. Beide Gruppierungen sind jetzt bundesweit präsent, Thalia unter einheitlicher Dachmarke, die DBH mit regional und nach Buchhandlungstyp unterschiedlichen Marken (Vollbuchhandlungen: Hugendubel, Buch Habel, Weiland, Schmorl & v. Seefeld, Ganghofer; Spezialsortimente: Weltbild, Jokers, Wohlthat’sche). Zahlreiche Buchhandelsunternehmen, die noch 2003 eigenständig im (damals noch 100 Rangplätze umfassenden) buchreport-Ranking gelistet waren, sind mittlerweile von Thalia, der DBH und der Nr. 3, dem nordrhein-westfälischen Regionalfilialisten Mayersche, übernommen worden. Angesichts der anhaltenden Dynamik ist auch die dort auf Basis der Zahlen von 2007 zusammengestellte Übersicht nur eine Momentaufnahme. Weitere Übernahmen, die wirtschaftlich erst 2008 wirksam werden, und zahlreiche Neueröffnungen werden die Marktführer absehbar weiter wachsen lassen.

Thalia Holding Umsatz 2007: 801 Mio. Euro (+25 % ggü. 2006) Übernahmen/Integration größerer Unternehmen: Buch&Kunst (2003: Rang 8), Gondrom (9), Bouvier (11), Kober/Löffler (29), Grüttefien (33), Buch Kaiser Karlsruhe (36), Campe Nürnberg (54), Wagnersche Innsbruck (70), Potthoff Bergisch-Gladbach (82).

DBH Umsatz 2007: 711 Mio. Euro (+5 % ggü. 2006) Übernahmen/Integration größerer Unternehmen: Hugendubel (2003: Rang 2), Weltbild plus (3), Weiland (12), Buch Habel (13), Schmorl & v. Seefeld Hannover (21), Wohlthat’sche (22), Ganghofersche Ingolstadt (60), Heron (78) sowie 39 Karstadt-Buchabteilungen.

Mayersche Umsatz 2007: 145 Mio. Euro (+16 % ggü. 2006) Übernahmen/Integration größerer Unternehmen: Krüger Dortmund (2003: Rang 56), Interbook Trier (62), Droste Düsseldorf (88), Krüger Witten (97).

Mit jährlichen Umsätzen über 500 Mio. Euro werden Übernahmen von Thalia und DBH mittlerweile vom Bundeskartellamt überprüft. Dabei wurden bisher in zwei Fällen der DBH Beschränkungen zur Vermeidung lokaler Marktbeherrschung auferlegt. Von Beschränkungen wegen Beherrschung des Gesamtmarktes, die das Kartellamt ab einem Marktanteil von 33 % annimmt, sind die Buchhandelsmarktführer aber noch ein gutes Stück entfernt. In der Branche kritisch diskutiert wird allerdings die bereits jetzt erreichte Einkaufsmacht der großen Filialisten gegenüber den Verlagen, die sich bei festen Endpreisen (wegen der gesetzlichen Preisbindung) in „signifikant günstigeren Einkaufskonditionen“ (Bundeskartellamt, 2007) bemerkbar macht, die in einer Größenordnung von zehn Prozentpunkten liegen können. Als

Marktübersicht und Marktentwicklung

37

Antwort auf Expansionstempo und Einkaufsmacht der Filialisten sammeln Standortbuchhandlungen Erfahrungen mit genossenschaftlichen Einkaufs- und Marketingverbünden und arbeiten dabei zum Teil mit dem Großhandel zusammen. Verbundlösungen haben allerdings noch nicht die Bedeutung und den Reifegrad wie in anderen Einzelhandelsbranchen, in denen der Strukturwandel früher einsetzte und deutlich fortgeschrittener ist. Der Strukturwandel findet aber nicht nur auf der offenen Bühne der Einkaufsstraßen und Einkaufscenter und damit im allgemeinen Sortimentsbuchhandel statt, der je nach Breite und Schwerpunktsetzung ein breites Spektrum an Belletristik, Sachbuch, Ratgebern und oft auch Fachliteratur vorhält oder auf Nachfrage besorgt. Es verändert sich auch der Handel mit Fachinformationen gegenüber Unternehmenskunden und Institutionen, bei denen Ladengeschäfte eine weniger große Rolle spielen. Das in der Vergangenheit über den Bezahlvorgang definierte „Rechnungsgeschäft“ hat sich zu einem umfassenden Kundenservice entwickelt, der die Bereitstellung elektronischer Titelrecherche sowie Bibliotheksverwaltung ebenso einschließt wie die Beratung der im Fachinformationsmarkt oft komplexen elektronischen Produkte. In diesem Geschäft gibt es einen zweifachen Strukturwandel: Die größte Fachbuchhandelskette Schweitzer Fachinformation hat in den letzten Jahren ihr Filialnetz durch Übernahmen lokaler Fachbuchhandlungen weiter verdichtet. Unternehmen und Institutionen werden durch eine Kombination von Außendienst und Online-Bestellsystem („E-Procurement“) betreut, bei denen die Bedeutung des Händlerstandorts gegenüber professionellem Service zurücktritt. Zulasten der bisher von der räumlichen Nähe profitierenden Standortbuchhändler mischen in diesem Wettbewerb um das Rechnungsgeschäft auch spezialisierte Agenturen ohne herkömmlichen buchhändlerischen Hintergrund mit (Wilking, 2008b).

3.2

Kernkompetenzorientierte Verlage

Für die Verlage haben sich die Machtverhältnisse durch die Handelskonzentration nachhaltig verändert, nicht nur, weil die umsatzgrößten Unternehmen der Branche mittlerweile – anders als noch in den 1990er Jahren – aus dem Handel kommen: Statt einer Vielzahl relativ kleiner Handelsunternehmen mit bisher bestenfalls zweistelligen Millionen-Umsätzen, sehen sich die Verlage in Teilen einer großen Nachfragemacht gegenüber, die die größte deutsche Publikumsverlagsgruppe Random House aus Anlass der DBH-Gründung deutlich artikulierte: Die durch den Zusammenschluss entstehende Einkaufsmacht beeinträchtige die Interessen der Verlagsgruppe nachhaltig (Bundeskartellamt, 2007, S. 46 f.).

Random House war in dem Fusionskontrollverfahren beigeladen.

38

Thomas Wilking

Neben dem Druck auf Rabatte, verweisen kleinere Verlage auf die Gefahr, im Zentraleinkauf großer Filialisten nicht gelistet zu werden. Zudem wird die traditionelle Vertriebsorganisation der Vertreterbesuche an den Sortimentsstandorten in Teilen in Frage gestellt. Analog zu den Verbundansätzen kleinerer Handelsunternehmen entwickeln sich Vertriebskooperationen von Verlagen, um die Durchsetzung gegenüber großen Handelspartnern zu professionalisieren und auch die Betreuung des Standortbuchhandels zu rationalisieren. Eine der starken Handelskonzentration entsprechende Entwicklung der Verlagslandschaft lässt sich nicht konstatieren. Zwar gibt es Jahr für Jahr eine ganze Reihe von Verlagsübernahmen, Beteiligungen und Programmtransaktionen, die aber nicht zwangsläufig in Richtung Agglomeration laufen. Namentlich Fachverlagsgruppen nehmen auch Programmbereinigungen vor im Sinne einer Konzentration auf Kernkompetenz. Buchverlage: Umsatzgrößenordnung in Mio. Euro Jahr

Rang 1

Rang 10

Rang 25

Rang 50

Rang 100

2007

601

150

62

31

7

2006

641

164

60

30

7

2005

588

144

60

29

7

2004

544

185

61

30

7

2003

530

161

61

31

6

597

135

61

38

7

505

83

48

28

9

… 2000 … 1995

Quelle: Wilking, 2008c Abbildung 5: Umsatzgröße ausgewählter Positionen im buchreport-Ranking „Die 100 größten Verlage“ im deutschsprachigen Markt einschließlich Seminaren und Weiterbildungsangeboten (gerundete Werte in Mio. Euro) Ein Langzeitvergleich der buchreport-Erhebungen „Die 100 größten Verlage“ zeigt anders als beim Handel konstante Größenordnungen (vergleiche Abbildung 5). Der durchschnittliche Umsatz der 100 Größten betrug 2007 61 Mio. Euro, nur 14 Unternehmen erreichten einen dreistelligen Millionenumsatz. Dies charakterisiert die Buchverlagsbranche als weiterhin mittelständisch (Wilking, 2008c). Auch die Betrachtung der Konzernzugehörigkeit von publizistisch-organisatorisch eigenständigen Verlagen wie beispielsweise im Publikumsbereich Bonnier (Carlsen, Piper, Ullstein, arsEdition, Thienemann) oder Holtzbrinck (S. Fischer, Rowohlt, Kiepenheuer & Witsch, Droemer Knaur) ergibt keinen grundsätzlich anderen Befund.

Marktübersicht und Marktentwicklung

Verlag(sgruppe)

39

Umsatz

Programmschwerpunkte

in 2007, +/- ggü. in Mio. € 2006 in % 1. Springer Science+Busin.

601

-6,2

Wissenschaft/Fachinformation

2. Klett

426

+4,7

Bildung/Fachinformation

3. Cornelsen

362

+2,4

Bildung/Fachinformation

4. Westermann

242

+3,5

Bildung/Jugendbuch

5. Random House

240

+3,6

Belletristik/Sachbuch/Ratgeber

6. Weltbild

206

-10,8

Belletristik/Sachbuch/Ratgeber

7. Weka

197

-3,3

Fachinformation/Ratgeber

8. Haufe

180

+9,6

Fachbuch/Sachbuch/Ratgeber

9. MairDumont

175

+6,1

Reise/Kartografie

10. Wolters Kluwer Deutschl.

150

-25,0

11. Thieme

146

+5,0

Fachinformation (Medizin u. a.)

12. Rentrop

135

+6,3

Fachinformation/Ratgeber

13. Dt. Fachverlag

133

+3,6

Fachinformation (Wirtschaft)

14. C.H. Beck

132

+1,5

Fachinformation/Belletristik/Sachbuch

15. Wiley-VCH

93

+2,6

Fachinformation/Sachbuch

16. Bibl. Institut/Brockhaus

90

-13,5

Wissen/Bildung/Sachbuch/Kalender

17. Vogel Medien

90

-15,9

Fachinformation

18. Langenscheidt

90

+1,8

19. Carlsen

80

+203,0*

20. Droemer Knaur

71

+0,7

Fachinformation (RWS u. a.)

Wörterbuch/Bildung/Fachbuch Belletristik/Comics Belletristik/Sachbuch/Ratgeber

* vor allem durch „Harry Potter“ Band 7 Quelle: Wilking, 2008c, Unternehmensangaben Abbildung 6: Größte Buchverlagsunternehmen 2007 (gerundete Umsatzwerte)

40

Thomas Wilking

Während die Handelsbetriebe selbst bei unterschiedlicher Sortimentsausrichtung grundsätzlich vergleichbar bleiben, sind die Verlage spezifischer profiliert und haben von den Inhalten über Produktformate bis hin zu Marketing und Vertrieb weniger Gemeinsamkeiten. Die größten Verlagsunternehmen kommen aus dem Wissenschafts-, Fachinformations- und Bildungsbereich (vergleiche Abbildung 6). Publikumsverlage, die mit ihren Romanen und populären Sachbüchern die Buchbranche in der öffentlichen Wahrnehmung prägen, die ausführlich in den Medien rezensiert und deren Verkaufserfolge in Bestsellerlisten präsentiert werden, operieren überwiegend in kleineren Einheiten.

4.

Entwicklungen im Kerngeschäft

Absehbare Veränderungen des Buchmarktes im Rahmen der Medienlandschaft wurden eingangs angesprochen. Innerhalb des Kerngeschäfts mit gedruckten Büchern zeichnen sich darüber hinaus folgende markantere Entwicklungen ab: Produktion: Der Wettbewerb im stagnierenden Markt vollzieht sich tendenziell mit mehr Titeln und folglich geringeren Durchschnittsauflagen. Darauf deutet auch die vermutlich meistzitierte Zahl zum deutschen Buchmarkt hin, nämlich die der jährlichen Neuerscheinungen: Die Deutsche Nationalbibliothek hat für 2007 rund 96.500 neue Publikation mit ISBN gezählt, der Börsenverein 86.000 „echte“ Novitäten aus Buchverlagen (Börsenverein, 2008, S. 61 f.). Beides sind neue Rekordmarken, sie sind aber ein Stück weit zu relativieren angesichts der inhaltlichen Bandbreite des Buchmarktes und der mittlerweile sehr niedrigen Schwelle, Bücher ohne Verlag bei einem On-DemandDienstleister zu platzieren, der nur bei Nachfrage druckt. In dem sehr großen Marktsegment des populären Taschenbuchs gibt es beispielsweise in den letzten zehn Jahren keine gravierenden Ausschläge (Wilking, 2008d). Formate: Die klassische Unterscheidung in ein Hardcover- und ein Taschenbuch-Segment verliert an Trennschärfe und zwar optisch-haptisch wie funktional. Es gibt mittlerweile zahlreiche Zwischenformate und Ausstattungsvarianten; ein wachsender Anteil von Original- und Erstausgaben im Taschenbuch (2007: ca. 42 %) lässt den Zweitverwertungscharakter des Taschenbuchs verblassen. Eine andere Annäherung: Der monatliche Auslieferungsrhythmus der Taschenbuch-Verlage wird tendenziell auf Hardcover-Neuerscheinungen übertragen. Preise: Die (wegen der Buchpreisbindung von den Verlagen festgelegten) Buchpreise sind seit Jahren sehr stabil und orientieren sich stark an Preisschwellen wie maximal zehn Euro für ein Taschenbuch. Der nach den tatsächlichen Verkäufen im Sortimentsbuchhandel gemessene Durchschnittspreis war sogar in den Jahren 2004 bis 2006 jeweils (leicht) rück-

Marktübersicht und Marktentwicklung

41

läufig, u. a. wegen großer Sonderausgaben-Aktionen von Presseverlagen (u. a. „Süddeutsche Zeitung“, „Spiegel“), deren Preise unterhalb vergleichbarer Buchausgaben kalkuliert waren. 2007 wurde diese Entwicklung gestoppt und mit einem um 1,4 % gestiegenen Durchschnittspreis wieder weitgehend ausgeglichen. Auch für 2008 zeichnete sich zur Jahresmitte ein kleiner Anstieg ab, der allerdings unterhalb der sonstigen Preis- und Kostenentwicklung liegen dürfte. (o.V., 2008d, o.V., 2008a) Ob kleinere Auflagen, enge Preisspielräume bei gleichzeitigem Kostendruck und der Strukturwandel im klassischen Buchhandel den größeren Sprengstoff für die beschriebenen Strukturen des Buchmarktes sind oder die neue elektronische Medienkultur, ist noch nicht ausgemacht.

Literatur

Börsenverein des Deutschen Buchhandels (Jahrgänge 1998 bis 2008): Buch und Buchhandel in Zahlen, Jahrbuch 1998 ff., Frankfurt am Main. Bundeskartellamt (2007): Beschluss Geschäftszeichen B6–510/06 (Fusionskontrollverfahren Weltbild/Hugendubel/Weiland). Bundesverband Musikindustrie (Hrsg.) (2008): Musikindustrie in Zahlen 2007, Berlin. Bundesverband der deutschen Versandbuchhändler (Hrsg.) (2008): Zur wirtschaftlichen Lage im Versandbuchhandel, 27.05.2008, Wiesbaden. Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger (Hrsg.) (2008): Zeitungen 2008, Berlin. Illies, Florian (2008): Das stöbern stirbt, in: Zeit InternetSpezial, 3, S. 21. Langendorf, Boris (1998): Die 100 größten Buchhandelsunternehmen, in: buchreport, 29 (15), S. 37-72. o.V. (2008a): Abstieg von hoher Basis, in: buchreport.express, 39 (32), S. 12. o.V. (2008b): Altes Gesetz und neue Welt, in: buchreport.express, 39 (33), S. 15. o.V. (2008c): Die Zeit ist reif für E-Books, in: buchreport.express, 39 (32), S. 8-9. o.V. (2008d): Ein kräftiger Pendelschlag, in: buchreport.express, 39 (1-2), S. 8. Verband deutscher Zeitschriftenverleger (Hrsg.) (2008): Münchner Erklärung vom 17.07.2008, Berlin. Wilking, Thomas (2008a): Handel im Strukturbruch: Steiler werdendes Gefälle, in: buchreport.magazin, 39 (3), S. 20-28. Wilking, Thomas (2008b): Im Online-Zeitalter findet auch Print neue Wege, in: buchreport.magazin, Supplement „buchreport.spezial RWS“, 39 (2), S. 8-10.

42

Thomas Wilking

Wilking, Thomas (2008c): Konjunktur und Rochaden in einem reifen Markt, in: buchreport.magazin, 39 (4), S. 18-26. Wilking, Thomas (2008d): Taschenbuch-Markt ist 2007 nur leicht gewachsen, in: buchreport.magazin, 39 (2), S. 16-21.

Wettbewerbsanalyse Arnd Roszinsky-Terjung

1.

Einleitung

Der Begriff „Buchindustrie“ wird innerhalb der Branche eher selten benutzt. Sie selbst beschreibt sich mit anderen Kategorien – und sie versteht sich auch anders. Die Schwierigkeit, das Phänomen „Buchbranche“ begrifflich widerzuspiegeln, ist nachgerade symptomatisch für die Branche: Unter den rund 5.000 Verlagen, die in Deutschland tätig sind, finden sich multinationale Konzerne mit zum Teil riesigem, ja unüberschaubarem Portfolio ebenso wie Einmannbetriebe oder Eintitel-Verlage. Auf der Handelsseite sieht die Struktur ähnlich aus: Auch hier betätigen sich ähnlich viele Marktteilnehmer mit höchst unterschiedlichem Umsatzgewicht. Traditionell sieht sich die Branche als Einheit von Verlagen und Buchhandlungen – unterschieden wird gern nach „herstellendem und verbreitendem Buchhandel“. Das hat historische Gründe, die eine weit zurückreichende Tradition der Verbundenheit geschaffen haben. Gleichwohl ist die Buchbranche heute ein Teil der Medienindustrie – von ihrer wirtschaftlichen Bedeutung übertrifft sie z. B. die Musikindustrie deutlich. Aber auch inhaltlich ist sie aus dem Set der Medienindustrien nicht fortzudenken: Als Content-schaffende Unternehmen spielten Verlage immer schon eine wichtige Rolle als „Stofflieferanten“ für Theater, Film und Fernsehen. Hinzugekommen ist in den letzten zehn Jahren die Rolle als Content-Lieferant im Bereich der elektronischen Medien. Damit ist zugleich eine der größten Gefährdungen für das traditionelle Geschäftsmodell innerhalb der Buchindustrie heraufgezogen: Die Medienkonvergenz konfrontiert die etablierten Unternehmen unversehens mit neuen Konkurrenten, neuen Geschäftsmodellen und neuen Produktformen. In diesem Beitrag werden wir der Frage nachgehen, welche Rolle die Buchindustrie im Kontext der übrigen Medienindustrien spielt, welche Wertschöpfungsmodelle vorherrschen und welche Veränderungen im Konsumentenverhalten die Branche erreicht haben. Es folgt ein kurzer Überblick über die strategischen Optionen der „Majors“. Den Abschluss bildet ein Blick in die digitale Zukunft und auf die vieldiskutierte Frage, ob angesichts der rasanten Entwicklung der Online-Medien das Buch als Leitmedium ausgedient hat.

44

2.

Arnd Roszinsky-Terjung

Buchindustrie im Wettbewerbs-Umfeld

9,58 Mrd. Euro hat die Buchbranche in Deutschland im Jahr 2007 an Endverbraucher-Umsatz erzielt (vergleiche auch Beitrag 1.1). Grob geschätzt entspricht das einem Absatz von 600 bis 700 Mio. Büchern und einem Durchschnittsumsatz von 125 Euro pro Kopf der Bevölkerung. Die Zahl ist nur näherungsweise zu verstehen, weil in den Umsätzen auch Erlöse aus Fachzeitschriften und Special-Interest-Zeitschriften klassischer Buchverlage enthalten sind. Im internationalen Vergleich erreicht die deutsche Buchindustrie damit ein ausgesprochen hohes Niveau: In Großbritannien liegen die Buchumsätze derzeit bei unter vier Mrd. Euro (66 Euro pro Kopf), in den USA bei 17 Mrd. Euro (56 Euro pro Kopf). Im internationalen Ranking spielen auch einige Buchverlage aus Deutschland eine nennenswerte Rolle. Von den 50 international führenden Verlagshäusern mit einem Gesamtumsatz von rund 52,5 Mrd. Euro stammen mit Bertelsmann, der Verlagsgruppe v. Holtzbrinck, Springer S+B Media, Klett, Cornelsen, Langenscheidt, Weka, Westermann, Weltbild und Haufe insgesamt elf Unternehmen aus Deutschland. Sie erwirtschaften zusammen einen Umsatz von rund 8,5 Mrd. Euro (Sieg, 2008). Vergleicht man die verschiedenen Print-Sparten Buch, Zeitschriften und Zeitungen miteinander, so liegen Buchverlage etwa gleichauf mit den Umsätzen der Zeitschriftenverlage, während Buch- und Zeitschriftenverlage zusammen den Umsatz der Zeitungsverlage erreichen. Für 2003 ermittelte die „Deutsche Bank Research“ einen Gesamtumsatz der drei PrintBereiche von 21,6 Mrd. Euro (Heymann, 2004). Zum Vergleich: Der Tonträgermarkt erreichte im selben Jahr einen Umsatz von 1,8 Mrd. Euro mit sinkender Tendenz (in den vergangenen zehn Jahren ist der Tonträgerumsatz um rund 40 % geschrumpft). Die „Lesemedien“, deren Untergang gern beschworen wird, behaupten sich offensichtlich wacker. Die Zeiten des Wachstums sind vorbei, aber von einer Umsatzerosion wie bei den Tonträgern blieben die Print-Verlage bisher verschont. Dass in der Buchindustrie paradiesische Zustände herrschten, wird gleichwohl niemand behaupten. Die Herausforderungen sind vielfältig. Die Buchverlage befinden sich in starker Konkurrenz untereinander und zugleich in Konkurrenz mit weiteren Medienbranchen. Während im Verlagsbereich die Konzentrationswelle bereits in den 1990er Jahren zu neuen Strukturen geführt hat, ist auf der Handelsebene der Konzentrationsprozess auf dem Höhepunkt. Dadurch verändert sich quasi täglich die Vertriebslandschaft. Kommt noch hinzu, dass der Handel auf breiter Front Konzentration im Einkauf betreibt oder vorbereitet, wodurch der Großhandel gestärkt und der unmittelbare Kontakt zwischen Handel und Verlagen geschwächt wird. Und quasi unabhängig von der Preispolitik der Verlage erodieren die Verkaufspreise: Der Buchgroßhändler KNV ermittelt seit Jahren den Durchschnittspreis der tatsächlich verkauften Bücher. Die Statistik lässt über den Zeitraum von ein oder zwei Dekaden erkennen, dass die Buchpreise auf breiter Front bröckeln und die Buchbranche trotz steigender Titel- und Absatzzahlen auf der Stelle tritt (vergleiche auch Beitrag 1.1). Diese

Wettbewerbsanalyse

45

Veränderung des Durchschnittspreises

Entwicklung hat bereits Ende der 1980er Jahre eingesetzt, wurde durch die Wiedervereinigung für einige Jahre außer Kraft gesetzt und lässt sich nun wieder als Langfristtrend feststellen. Wenn sich Buchpreise nach oben entwickelten, dann etwa in der Größenordnung der Inflation – in jüngster Zeit kommt es aber immer häufiger zu Stagnation oder echtem Rückgang.

2,0%

1,8% 1,5%

1,5%

1,3%

1,6%

1,7%

1,3%

1,0%

0,6%

0,5% 0,0% -0,5% -0,6%

-1,0%

-0,9%

-1,5%

-1,4%

-2,0%

-1,9%

-2,5% 1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Jahr

Quelle: Langendorf, 2007 Abbildung 1: Entwicklung des Durchschnittspreises der verkauften Bücher (jeweils in Relation zum Vorjahr) Fehlende Preisakzeptanz der Konsumenten bedeutet zunächst einmal, dass die angebotenen Produkte an Stellenwert oder Wertschätzung verlieren. Dazu mag es viele Gründe geben – schnell ist da beispielsweise das substituierende Angebot von Fernsehen und Internet zur Hand. Doch ein Datenvergleich der ARD/ZDF-Langzeitstudie zur Mediennutzung von 2006 zeigt auf, dass der Medienkonsum (gemeint ist: die tägliche Nutzungszeit) in den Jahren von 2000 bis 2005 bei Büchern sogar um weitere sieben Minuten von vormals 18 auf nunmehr 25 Minuten gewachsen sei. Die Erhebung legt nahe, dass die Zunahme der Medienarten auch einen Zuwachs an Medienkonsum bewirkt. Der sprunghafte Anstieg der Internetnutzung (von 12 auf 44 Minuten) spiegelt sich nach diesen Zahlen jedenfalls nicht in einem entsprechenden Rückgang im Konsum der übrigen Medien wider. Für das Produkt Buch könnte daraus folgen, dass die in den Absatzpreisen sich widerspiegelnde Veränderung der Wertschätzung weniger das Medium betrifft als dessen Preis in Relation zu anderen Medien. Hier wirken sich einerseits die preiswerten Sondereditionen von Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen aus, andererseits die vielfältigen Angebote im Internet, die kostenlosen Rat offerieren. Insbesondere im Ratgebermarkt haben sich durch Online-

46

Arnd Roszinsky-Terjung

Seiten bis hin zu Web 2.0-Communities die Spielregeln deutlich verändert – der Markt musste Rückgänge um die 30 % verkraften.

30 28

Tageszeitung 4 5

Video/DVD

2000 2005

10 12

Zeitschriften

18 25

Bücher

36

CD/MC/LP/MP3

45 206

Radio

221 13

Internet

44 185

TV

220

0

50

100

150

200

250

Minuten/ Tag

Quelle: Ridder/Engel, 2005; van Eimeren/Ridder, 2001 Abbildung 2: Medienkonsum in Deutschland, Vergleich zwischen 2000 und 2005

3.

Unterschiedliche Marktsegmente – unterschiedliche Dynamik

Die oben genannten Herausforderungen, mit denen sich die Buchindustrie auseinandersetzen muss, treffen die unterschiedlichen Sparten allerdings sehr verschieden. Während in der Musikindustrie gerne nach E- und U-Musik unterschieden wird, muss der Buchbereich weitaus breiter aufgefächert werden, will man zu brauchbaren Befunden kommen. Der Verlagsberater Winfried Ruf unterscheidet die Buchindustrie nach vier verschiedenen Kaufinteressen – General Interest, Special Interest, Educational Interest und Professional Interest (Ruf, 1991). Dieser Kategorisierung folgend, lassen sich einige Unterschiede hinsichtlich der all-

Wettbewerbsanalyse

47

gemeinen Verfassung und der aktuellen Wettbewerbslage innerhalb der Buchindustrie ausmachen: General-Interest-Verlage sind vorwiegend solche, die sich im Bereich Literatur/ Unterhaltung betätigen. Belletristik- und Taschenbuchverlage publizieren weitgehend für den „Massenmarkt“ – sie sind auf breite Distribution angewiesen. Ein Merkmal dieser Kategorie besteht darin, dass die potenziellen Käufer kaum adressierbar sind; der Handel als Vermittler zwischen Verlag und Käufer spielt hier noch seine originäre Rolle. Charakteristisch für dieses Marktsegment ist die Verkürzung der Lebenszyklen für den größten Teil der angebotenen Titel. Verursacht wird diese Entwicklung durch verschiedene Einflüsse: Die ständig wachsende Anzahl von Neuerscheinungen auf dem Markt – rund 90.000 Titel erscheinen jährlich – sorgt für einen starken Druck auf den Handel mit der Folge schärferer Selektion und immer kürzerer Verweilzeiten der augenscheinlich erfolglosen Titel. Die überbordende Auswahl schafft für die Käufer nicht nur Optionen, sondern auch Verwirrung. Die Folge: Vorselektionen wie durch Bestsellerlisten oder Literatursendungen in Fernsehen und Rundfunk entwickeln erhebliche Strahlkraft. Auf der Strecke bleiben umso häufiger Titel, an denen auch die Medien achtlos vorbeigehen. Die wenigen großen Verlage, die sich dieses Marktsegment weitgehend untereinander aufteilen, versuchen sich im Handel durch große Präsenz zu platzieren. Mehr Titel zu produzieren eröffnet (scheinbar) die Chance, im Handel mehr Regalfläche zu belegen. De facto wird die Ressourcenproblematik (wenige erfolgreiche Autoren bzw. Buchthemen schaffen den Durchbruch) an den „Point-of-Sale“ verlagert. Für die General-Interest-Verlage liegen die größten Herausforderungen derzeit in der Anpassung ihres Vertriebs an die geänderten Strukturen im Handel. Die großen Handelsketten sowie Amazon sind für sie heute die maßgeblichen Absatzmittler; entsprechend anspruchsvoll fallen deren Konditions- und Servicewünsche aus. Parallel dazu steht und fällt die Rolle eines Verlags mit der Verkäuflichkeit seines Programms. Die Beschaffung potenzieller Bestseller verlangt inzwischen aber mehr als den sprichwörtlichen Riecher, sondern verlangt die Möglichkeiten vielfältiger Vermarktung bei deutlich höherem Kapitaleinsatz als früher. Je kleiner die Verlage, desto stärker setzen sie gezwungenermaßen auf die Entdeckung und den Aufbau von Autoren, während die „Majors“ sich eher auf dem internationalen Lizenzmarkt bedienen. Special-Interest-Verlage bedienen das breite Segment von Ratgebern bis hin zu opulenten Bildbänden. Während im General-Interest-Bereich meist der Name des Autors für die Attraktivität des Titels sorgt, haben hier etliche Verlage den Charakter von Markenartikeln. Gräfe und Unzer, Ravensburger, MairDumont („Marco Polo“) oder Prestel sind einige der Ikonen. Sie stehen jeweils für Kompetenz und Marktführerschaft in einem bestimmten Themenbereich. Dieser Vertrauensvorschuss stärkt sowohl die Sympathie des Handels als auch der Konsumenten. Umgekehrt bedeutet dies, dass Konkurrenten oder gar neu hinzukommende Wettbewerber gegenüber den Marktführern einen schweren Stand haben. Gleichwohl ist dieses Marktsegment in den letzten Jahren rasant in die Krise geraten. Der Ratgebermarkt wurde vorübergehend gar für „tot“ erklärt, nachdem es Random House trotz

48

Arnd Roszinsky-Terjung

mehrerer Anläufe nicht gelungen war, den übernommenen Falken-Verlag zu „relaunchen“. Offenbar haben sich in diesem Segment die Nachfrager besonders intensiv dem Internet zugewandt: Nicht nur dadurch feststellbar, wie aus etlichen dieser Verlage zu hören, dass Amazon im Special-Interest-Segment heute der wesentliche Einzelhändler geworden ist, sondern auch dadurch bedingt, dass das klassische Geschäftsmodell im Ratgeberbereich nicht mehr attraktiv genug ist. Betrachtet man beispielsweise einen der zahllosen Schlankheitsratgeber, dann wird schnell deutlich: Ein in wenigen Seiten beschreibbares Diätkonzept wird durch üppige Rezeptsammlungen und Wochenpläne auf Buchformat aufgebläht. Abgebrühten Leser genügt heute eine kurze Google-Suche, um Vergleichbares zum Nulltarif und ohne großen Beschaffungsaufwand im Internet zu finden. Ähnlich wie in diesem Beispiel liegt das Dilemma bei vielen „How-to-do-Titeln“, ohne dass erkennbar wäre, dass die Verlage darauf schon eine probate Antwort gefunden hätten. Eher sieht es so aus, dass die aktuellen Ansätze des Web 2.0 wie oder Google Knol das Problem eher noch verstärken. Eine mögliche Antwort für die Zukunft – Ratgeber 2.0, wenn man so will, kann ein Beispiel beitragen, das ein kleiner Spezialverlag (Millin) mit seiner Reihe Vorkon erfolgreich platziert hat: Statt der häufig vorkommenden EDV-Ratgeber vom Schnittmuster „schnell und einfach gelernt“, bietet die Vorkon-Reihe Varianten von Linux, die für spezielle Einsatzzwecke vorkonfiguriert sind. Hier ist also die Trennung zwischen Software und Ratgeber/Bedienungshilfe aufgehoben; im Grunde liefert die Reihe Software und die gleich mit eingebaute Anwendungsberatung. Generell lässt sich prognostizieren, dass die Konkurrenz der kostenlosen OnlineAlternativen den Gebrauchsnutzen von Print-Produkten nach oben treibt und gleichzeitig die akzeptierten Verkaufspreise nach unten. Ähnlich die Situation im Bereich der Educational-Interest-Verlage, jedenfalls soweit sie im universitären Umfeld publizieren. Für Studenten ist heute nicht nur der Umgang mit dem Computer, sondern auch der Bezug von Studientexten per PDF zur Normalität geworden. Wenn für ein Semester in einigen Disziplinen statt der früher üblichen Literaturliste heute eine CD mit Skripten oder eine Download-Adresse verabreicht wird, so lässt sich ermessen, welche Auswirkungen daraus für den Buchabsatz resultieren. Der Erwerb von Büchern beschränkt sich für Studenten inzwischen auf das unumgängliche Mindestmaß – meist im Rahmen von Prüfungen oder Abschlussarbeiten, um Zitatquellen mit wissenschaftlicher Reputation zu gewinnen. Für die Alltagsarbeit ist dagegen die Online-Recherche Standard. Stabilisierend wirkt für die Verlage dieses Segments allerdings der karrierefördernde Publikationszwang innerhalb des Wissenschaftsbetriebes. Bei immer weiter sinkenden Durchschnittsauflagen kommt jedoch eine gefährliche Spirale in Gang: Die bei kleineren Auflagen steigenden Verkaufspreise beschleunigen den Absatzrückgang zusätzlich. Als Option bieten sich hier Produktionstechniken wie „Publishing on Demand“ an, durch die heute Auflagen von wenigen hundert Exemplaren sinnvoll werden. Was freilich auch nicht hilft, wenn sich die Autoren gleich der digitalen Form verschreiben: Wie das Beispiel der Business Research (BuR), einer elektronischen Zeitschrift für aktuelle Forschungsinhalte der Betriebswirtschaft, zeigt, geraten klassische Medien umso leichter aus dem Blick, je aktueller die transportierten Inhalte, je technikaffiner die Autoren und je geringer deren wirtschaftliche Interessen an der Publikation sind.

Wettbewerbsanalyse

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Im Bereich der schulischen Ausbildung hat das Buch seine klassische Rolle keineswegs eingebüßt. Gleichwohl stellt sich der Markt recht statisch dar: Ein eng umgrenztes Set von Verlagen bedient dieses Segment, das durch künftig sinkende Schülerzahlen und knappe Mittel in den öffentlichen Haushalten geprägt wird. Das Marktvolumen liegt bei jährlich rund 350 Mio. Euro; zwei Drittel davon werden von den Eltern direkt beigesteuert, ein Drittel von öffentlichen Trägern. Professional-Interest-Verlage als vierte Kategorie bedienen den großen Bereich der Fortbildung und Fachinformation. Dass einige der umsatzstärksten Verlagshäuser in Deutschland auf dieses Segment spezialisiert sind oder es zumindest maßgeblich bedienen (etwa Springer, Weka, Beck) ist kein Zufall: Soweit Bücher und Fachzeitschriften im professionellen Umfeld zum Know-how-Erwerb beitragen, gelten sie nach wie vor als aktuelle und komfortable „Betriebsmittel“. Die Ablösung von Print-Medien durch Online-Medien und die Ergänzung von Print durch Online scheint in diesem Segment noch am ehesten auch den klassischen Verlagen zu gelingen; überall da, wo Informationen hochgradig aktualisierungsbedürftig sind (etwa im Recht oder Steuerrecht), haben sich Online-Angebote gut etablieren können. Aus Verlagssicht läuft bereits ein Drittel des Absatzes in digitaler Form; der Vorteil von elektronischer Information gegenüber der physischen Form in Büchern, Zeitschriften oder Loseblattsammlungen liegt für große Firmen und Institutionen vorwiegend darin, dass sie sich bequem übers Netzwerk verteilen lässt.

4.

Wertschöpfung

Ein Kennzeichen der jüngeren Entwicklung in der Buchindustrie ist, dass die ursprünglichen und in den Jahrzehnten nach dem Krieg weitgehend beständigen Wertschöpfungsmodelle mehr und mehr durchkreuzt werden. Darin äußert sich einerseits die Machtverschiebung von den Produzenten zum Handel, andererseits die in den verschiedenen Marktsegmenten unterschiedlich stark spürbare Veränderung des Konsumentenverhaltens. Parallel zur technischen Verbreitung und inhaltlichen Vielfalt des Internets wächst diese Dynamik. Der Verlagserlös an einem verkauften Buch im Segment General Interest liegt üblicherweise bei etwa der Hälfte des Ladenpreises. Die erste Hälfte finanziert die Handelsspanne des Buchhandels (ab 30 %) und des Großhandels sowie die Transportkosten zum Handel. An der Verteilung der Wertschöpfung lassen sich auch die wesentlichen Mitspieler der Verwertungskette erkennen: Bezogen auf den Ladenpreis exklusive Mehrwertsteuer partizipieren Autoren und Lizenzgeber mit 10 % am Erlös, die technische Herstellung schlägt mit 15 % zu Buche, die Vertriebsaufwendungen (Fremdauslieferung, Lagergebühr und Vertreterprovision) machen zusammen 7,5 % aus, die Werbung etwa 4 %. Übrig bleiben 13,5 % zur Deckung der Gemeinkosten und Risiken (Heinold, 2008). Die Erlöse sehen natürlich fundamental anders

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aus, wenn der Verlag mit einem Überraschungserfolg beglückt wird und statt der kalkulierten 50.000 Exemplare vielleicht 500.000 oder mehr Exemplare absetzt. Oder wenn sich etliche Titel aus dem Programm als „Steadyseller“ über Jahre hinweg verkaufen lassen. Für die übrigen Fälle gilt, dass der erzielte Gewinn in etwa den erzielten Nebenrechtserlösen entspricht – das sind Vorabdrucke in Zeitschriften oder Zeitungen, Lizenzausgaben oder auch Filmrechte. Zugespitzt ließe sich feststellen, dass im Publikumsverlag mit dem eigentlichen Buchverkauf nur Geld gewechselt wird, während Gewinn erst durch die Verwertung von Nebenrechten entsteht. Diese Chance ist freilich nicht einfach zu nutzen, weil die gleichen Verwertungsmöglichkeiten von vielen Verlagen gesucht werden.

Technische Herstellung 3,36 €

Debitorenrisiko MWST 0,44 € 1,57 € 2%

7%

16%

Autor 2,24 € 10%

50% Werbung 0,89 € Vertreterprovision 0,67 €

4% Handelsrabatte 10,54 €

3% 5%

3% Lager und Auslieferung 1,01 € Erlösschmälerung 0,67 €

Quelle: Heinold, 2008 Abbildung 3: Verteilung des Verkaufspreises

In den anderen Verlagssegmenten sieht die Erlösverteilung zum Teil anders aus – Wissenschaftsverlage „erreichen heute schon eine digitale Nutzungsquote von 50 % für ihre Inhalte, Fachverlage liegen bei etwa 35 %“ (Bode, 2008) – aber das Kernproblem bleibt gleich: Während hier die wachsenden Vertriebskosten die Kalkulation in Frage stellen, sind es dort die sinkenden Auflagen durch Medienkonkurrenz, Kundenschwund oder sinkende Budgets. Die Folgen sind zum einen, dass zwischen den Mitspielern in der Verwertungskette um die Vertei-

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51

lung der Erlöse verstärkt gerungen wird und zum anderen, dass Verlage sich nach Nebenmärkten und Zusatzerlösen umschauen.

5.

Strategien der Majors

Sinkende Wirtschaftlichkeit löst in fast allen Branchen als Erstes eine Welle der Konzentration aus. In der Buchindustrie ist diese Entwicklung keineswegs anders verlaufen – obwohl in dieser inhaltsorientierten Branche die Frage nach veränderten Angeboten, nach einem verstärkten Kundennutzen durchaus angebracht wäre. Die Konzentration, die im Verlagsbereich massiv in den 1980er Jahren einsetzte, wird gern gerechtfertigt mit der Gewinnung von Synergien, kuriert letztlich aber nur das Symptom. Denn auch die so zusammengeschmiedeten Einheiten überdauern meist nur kurze Zeit den Wettbewerb, bis sie ihrerseits in größeren Einheiten aufgehen. Auf diese Weise sind in der Bundesrepublik inzwischen große Konglomerate entstanden wie beispielsweise die Verlagsgruppe Random House, die mehr als 40 Labels unter ihrem Dach vereint (vergleiche auch Beitrag 1.1). Das Phänomen zieht sich gleichartig durch alle Segmente: Im Wissenschaftsbereich vereint Springer rund 70 Verlage, im Fachbuch finden sich bei Weka und Wolters Kluwer jeweils rund zwei Dutzend Labels im Portfolio, im Schulbuch hat die zur Rheinpfalz-Gruppe gehörende Westermann-Gruppe insgesamt vier namhafte Schulbuchverlage und eine Handvoll weiterer Verlage vereint. Die Verlagsgruppe MairDumont erreicht mit elf Labels und 175 Mio. Euro Umsatz den Löwenanteil im Markt der Reiseliteratur. Auch wenn die Übernahmewelle ihren Höhepunkt überschritten hat – abgeschlossen ist sie noch nicht. Der Schwerpunkt verlagert sich seit einigen Jahren von den Publikumsverlagen zu Fachinformations- und Special-Interest-Verlagen. Eine Analyse von Übernahmen aus dem Jahr 2005 kommt immerhin auf eine Zahl von rund 110 Transaktionen (o.V., 2006). Schon sehr frühzeitig haben Verlage im Bereich Wissenschaft und Fachbuch erkannt, dass der deutsche Sprachraum nur ein begrenztes Tätigkeitsfeld bietet. Springer und Hanser waren als Pioniere deutschsprachiger Verlage bereits in den 1980er Jahren mit Niederlassungen in den USA vertreten, um sich auch im englischen Sprachraum zu etablieren. Heute haben so gut wie alle Wissenschaftsverlage englischsprachige Titel im Programm und nutzen AbsatzChancen auch im Ausland. Umgekehrt ist die Entwicklung freilich auch zu verzeichnen: Seit den 1990er Jahren haben sich die großen ausländischen Buchkonzerne in die deutsche Buchbranche eingekauft – und deren relativ starke internationale Rolle beendet. Wolters Kluwer (juristische Fachinformation), Wiley mit der Übernahme des früheren Verlags Chemie, Egmont mit Kinderbuch und Comic, Bonnier mit Publikumsverlagen oder Pearson (ITFachbuch und akademisches Lehrbuch) sind einige der prominenten Namen.

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Während die populärste Strategie also darin besteht, durch Ausdehnung der Operationsbasis und Programmverbreiterung Marktanteile (zurück) zu gewinnen, zielt eine andere auf bessere Durchdringung der Märkte. Je nach Segment eröffnet der Online-Vertrieb (für Fach- und Wissenschaftsverlage) solche zusätzlichen Absatzkanäle – oder (im Bereich General Interest) der sogenannte „Nebenmarkt“. Damit sind im Wesentlichen Einzelhandelsbranchen gemeint, die traditionell keine Buchsortimente führten: SB-Warenhäuser, Geschenkboutiquen, Spielwarenhändler, Baumärkte oder Tankstellenshops. Die Verlagsgruppe Bertelsmann hat schon frühzeitig ihre Vertriebsaktivitäten ausgebaut, seinerzeit war der zur Verlagsgruppe gehörende Goldmann Taschenbuchverlag Pionier bei der Verdichtung seines Vertriebsnetzes. Wie stark sich diese Bewegung inzwischen popularisiert hat, erkennt man an dem kontinuierlich sinkenden Anteil, den der klassische Buchhandel am Buchabsatz besitzt: Im Zeitraum von etwa 20 Jahren ist der Absatz des Facheinzelhandels von ehemals 62 % auf inzwischen rund 50 % geschrumpft (vergleiche auch Beitrag 1.1). Und dies, obwohl sich die Verkaufsflächen im Buchhandel in dieser Zeit durch die Etablierung von Großflächenbuchhandlungen vervielfacht haben. Aktuell laufen immer wieder Versuche, in SB-Warenhäusern Buchabteilungen zu etablieren, die von Verlagen direkt gesteuert werden – bisher werden entsprechende Angebote eher von „Rackjobbern“ betreut. Dahinter steht offensichtlich die Erwartung, dass die dortigen Potenziale nicht wirklich ausgeschöpft sind. Eine in der Buchindustrie nur in Einzelfällen verfolgte Strategie ist die der Vertikalisierung. Weltbild in Augsburg stellt den konsequentesten Anwender dieser Option dar. Das im vergangenen Jahrzehnt rasant wachsende Unternehmen – bisher im Besitz der katholischen Bistümer – hat als Verlag begonnen, dann über den Katalogversand den Buch-Einzelhandel entdeckt und schließlich gemeinsam mit Hugendubel die Ladenkette „Weltbild plus“ (mit inzwischen mehr als 300 Filialen) gegründet. Auf diese Weise hat Weltbild den Bertelsmann Buchclub in Deutschland erheblich unter Druck gebracht – pikanterweise die Keimzelle jenes Unternehmens, das ebenso wie Weltbild mit der Strategie der Vertikalisierung groß geworden ist. Den Erfolg von Weltbild haben im Wesentlichen zwei Faktoren beflügelt: die Erschließung von Buchkaufkraft in Regionen, die mit stationären Buchhandlungen nicht versorgt waren (in dieser Hinsicht bietet Weltbild mit dem Buchversand die moderne Alternative zum Buchclub) und die Gewinnung von Seltenkäufern durch ein besonders preisaggressives Sortiment. Vertikalisierung findet auch in anderen Segmenten statt. Der Beck Verlag in München, einer der führenden Fachverlage im Bereich Recht, verfügt mit der Buchhandelskette Schweitzer Sortiment zugleich über den Marktführer im entsprechenden Einzelhandelssegment. Druckerei, juristische Online-Datenbank und Verlagsauslieferung komplettieren den Reigen. In Relation zum Gesamtmarkt sind solche Beispiele allerdings die Ausnahmeerscheinung, wenngleich nicht zu übersehen ist, dass der Direktvertrieb von Verlagen hin zum Endverbraucher sich immer stärker etabliert und dadurch den klassischen Fachhandel weiter in Bedrängnis bringt. Begünstigt wird diese Entwicklung durch die Möglichkeiten, die das Internet den Konsumenten heute zur Suche nach (Fach-)Informationen bietet. Hier haben sich in wenigen Jahren die Verhältnisse umgekehrt: Während Verlage früher großen Aufwand treiben mussten, um mit

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ihren jeweiligen Zielgruppen in Kontakt zu kommen, sind es heute gerade die involviertesten Nutzer von Informationen, die online von sich aus auf die Verlagsangebote zugreifen. Eine weitere Strategie besteht in der Erweiterung des Produktportfolios – angesichts der Beliebtheit in der Branche augenscheinlich eine naheliegende Verfahrensweise. Verlage haben immer schon neu aufkommende Medien zu integrieren versucht. Die Projekte sind zum Teil auch deutlich über die Pionierphase hinausgekommen und konnten sich fest etablieren. Mit der Popularisierung des PCs beispielsweise entwickelten sich etliche MultimediaProgramme (als audiovisuell aufbereitete Buchthemen) und auch Software-Angebote. Der Haufe Verlag hat daraus einen heute breit aufgestellten Katalog fachspezifischer Software entwickeln können – andere Verlage experimentierten mit elektronischen Reiseführern, Lernsoftware oder Nachschlagewerken. In jüngerer Zeit sind als neues Medium Hörbücher hinzugekommen – eine Sparte, die vorwiegend von Literaturverlagen und von ManagementFachverlagen getrieben wird. Kritisch zu fragen bleibt, ob demgegenüber nicht mehr Entwicklungsaufwand in neue Pricing-Modelle und in neue Produktqualitäten fließen müsste. Es gibt immer wieder – für die Branche überraschende – Produktkarrieren, bei denen nicht im Rahmen der gängigen Schemata agiert wurde. Benedikt Taschen war einer der Pioniere in dieser Hinsicht, der mit sehr preiswerten Kunstbüchern Riesenauflagen verkaufen konnte – und die Konkurrenzverlage in arge Bedrängnis gebracht hat. Möglich war Taschens Konzept nur durch internationale Kooperation und Vermarktung, was Rückwirkungen auf die realisierbaren Themen hat – aber es hat auch gezeigt, dass bei einer unkonventionellen, quasi discountierenden Kalkulation mehr und andere Käufer zu finden sind als bei der traditionellen Vorgehensweise. Mit günstigen Preisen hat sich auch ein anderes Produkt etablieren können, das zum Mastermodel einer ganzen Gattung geworden ist: Die „Taschen Guides“ von Haufe bieten Expertenwissen sozusagen als Destillat im Format eines Reclam-Heftes an. Für wenige Euro kann man sich so fit machen zum „Bilanzen lesen“ ebenso wie in „Deckungsbeitragsrechnung“ oder „Business English“. Aus Kundensicht ermöglichen diese Bändchen einen leichten Einstieg oder ein schnelles Auffrischen von Fachthemen; das Erfolgsrezept liegt also im geringen Investment von Geld und Zeit. Angesichts der eingangs zitierten Statistik, wonach die Preise der tatsächlich verkauften Bücher langsam abschmelzen, kann man den Erfolg der genannten Initiativen auch als Signal verstehen, zu einem geänderten Stellenwert von Büchern adäquate Antworten zu suchen. Der durch die Online-Börsen in Schwung gekommene Markt für Gebrauchtbücher liefert ebenfalls ein Zeichen in die gleiche Richtung. Nicht zuletzt haben einige Jahre lang die Zeitungs- und Zeitschriftenverlage den Markt mit niedrigpreisigen Sondereditionen geflutet – angefangen mit der SZ-Bibliothek, der fast alle großen Zeitschriftenverlage mit eigenen Projekten gefolgt sind. Zu finden sind Antworten freilich nicht nur im „trading down“, sondern gleichfalls im „trading up“. Die Branche hat eine langanhaltende Popularisierungswelle hinter sich und ist in der Vergangenheit umsatzmäßig gut damit gefahren. Die berühmte Schwellenangst, die vor dem Betreten einer Buchhandlung hindert, ist dank der Großflächenbuchhandlungen an prominenten Standorten in besten Innenstadt- oder Center-Lagen Geschichte. Doch der Preis der Popularisierung heißt Verflachung: Die intellektuelle Klientel und die Käufer von exklusiven

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Produkten finden hier keine rechte Freude mehr. Dass Bücher dennoch als Ikonen zelebriert werden können, zeigt Benedikt Taschen mit seinen Buchhandlungen unter anderem in Brüssel, New York, Paris und Beverly Hills: Die Läden sind als Gesamtkunstwerk gestaltet (meist von Philippe Starck). Gegen das Prinzip Verflachung steht hier das Prinzip der Einzigartigkeit – eine Strategie, die vielen weiteren Verlagen gut tun würde.

6.

Zukunft – digital?

Totgesagte leben bekanntlich länger. Dem Buch als Print-Medium wurde schon so oft das Sterbeglöckchen geläutet, dass es eigentlich unvergänglich sein müsste. Doch so einfach ist die Zukunft nun auch wieder nicht zu bestehen. Der Schlüssel zum Verständnis der Entwicklung liegt auch hier in der Differenzierung nach den verschiedenen „Funktionsbereichen“ des Mediums Buch: Wenn man sieht, wie sich elektronische Produkte in den Segmenten Educational und Professional Interest verbreiten konnten, dann haben wir es dort durchaus mit einer fundamentalen Umwälzung zu tun. Ist Ähnliches auch im literarischen Bereich oder bei den Ratgebern zu erwarten? Die elektronischen Lesegeräte wie Sonys E-Book-Reader oder Amazon Kindle stehen zu verträglichen Preisen und mit brauchbarer Technik zur Verfügung, und die großen Verlagshäuser haben mit der Umstellung auf „medienneutrale Datenhaltung“ die Herkulesaufgabe zur technischen Erzeugung von E-Books bereits geleistet. Es fehlt nur noch, so scheint es, die Standardisierung des Ausgabeformats (wie analog in der Filmindustrie mit der Entscheidung für Blue Ray geschehen) und der Damm könnte brechen. Aber während z. B. Fachinformation in elektronischer Form deutliche Nutzungsvorteile gegenüber der Print-Version besitzt (komfortable Suchfunktion, Verteilbarkeit im Netzwerk, Verfügbarkeit an allen Arbeitsplätzen etc.), ist der spezifische Zusatznutzen eines E-Books vermutlich nicht für jeden Leser gleichermaßen relevant. Es kann gut so kommen, dass sich das elektronische Buch als eine Nutzungsform neben anderen behauptet, weil es unter individuellen Voraussetzungen vorteilhaft ist. So haben sich auch schon Hörbücher auf dem Markt durchsetzen können – ursprünglich konzipiert als Entlastung für Senioren, werden sie heute hauptsächlich von sehr agilen jungen Menschen im Auto konsumiert. Vielleser wie Lektoren, Rezensenten, Buchhändler werden mit einem E-Book-Reader gut bedient sein, aber wird man die Lesegeräte demnächst auch bei den Berufspendlern in der S-Bahn oder den Müßiggängern im Park aufblitzen sehen? Ungeachtet dessen verändert die Elektronisierung das Konsumentenverhalten auf vielfältige Weise. Wenn, wie bei MP3-Dateien, der Inhalt in eine virtuelle Form gepresst wird, verliert das Produkt zugleich seinen haptischen Reiz und den objektbezogenen Besitzerstolz. Es

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funktioniert nur noch im engeren Sinn. Die Folgen sind heute bereits im Tonträgermarkt Realität: Es wird auch nur noch der Wert des nackten Produktes bezahlt. Man muss also damit rechnen, dass auch im Buchbereich mit dem Wachstum der elektronischen Produktform die kalkulatorischen Spielräume schrumpfen. Die Medienkonvergenz leitet im Grunde die Selbstauflösung der klassischen Medien ein. Andererseits ändern sich Rahmenbedingungen für die Buchindustrie auch in positiver Hinsicht. Die verschiedenen Ansätze, den Inhalt von Büchern ganz oder in Form von Leseproben online bereitzuhalten (Google booksearch, amazon inside search, Libreka), könnten ein Gegengewicht zu den nur schwer qualifizierbaren Ergebnislisten von Suchmaschinen bilden. Die elektronische Suche nach Schlagworten innerhalb von Büchern wird viele Fundstellen aufdecken, die ohne dieses Hilfsmittel kaum zu finden sind. Damit besteht die Chance, dass die originäre Leistung von Verlagen – nämlich die Qualität von Informationen und geistiger Arbeit zu prüfen und eine Selektion vorzunehmen – in viel stärkerem Maße als bisher als spezifischer Wert erkannt wird. Die als Vorteil des Internet gepriesene Möglichkeit, dass quasi jeder Mensch Informationen veröffentlichen und sich mit seiner Meinung einmischen kann, schlägt heute bereits in einen Nachteil um: Nirgendwo sonst sind die Möglichkeiten zur Manipulation von Informationen leichter zur Hand und Desinformationen schneller verbreitet als im Internet. Es dürfte nur eine Frage der Zeit sein, bis unter den Internet-Nutzern eine manifeste Sehnsucht nach qualitativ gesicherter Information gewachsen ist. Das könnte eine Renaissance der verlegerischen Arbeit bedeuten – vorwiegend für jene Verlage, die sich ihre eigene Marke haben schaffen können und nicht nur durch die Strahlkraft ihrer Autoren Vertrauen beim Leser besitzen. Digitalisierung ist für die Buchindustrie also eine janusköpfige Erscheinung: Die Vertriebsund Produktpolitik erfährt durchaus eine Bereicherung, andererseits brechen ganze Nachfragesegmente durch Substitutionsprodukte (Beispiel: Kartografie) oder durch veränderte Konsumpräferenzen (Beispiel: Studentischer Markt) in Windeseile weg. Kommt noch hinzu, dass die digitale Publikation neue Konkurrenten auf den Markt ruft, die aus ihrer IT-Kompetenz heraus Verlagsprodukte entwickeln (Beispiel: Microsoft Encarta) oder Geschäftsmodelle entwickeln, die herkömmlichen Verlagen fernliegen. Wie ernst die digitale Herausforderung genommen wird, kann das Beispiel der Verlagsgruppe v. Holtzbrinck zeigen, die mit eLAB ein eigenes „Entwicklungslabor“ gegründet hat, um Zukunftsideen zu entwickeln und zu prüfen. Als weiterer Faktor wirkt die Internet-Vernetzung auf Verlage zurück. Web 2.0 – gelegentlich als die „größte Selbsthilfegruppe weltweit“ charakterisiert – eilt die Aura der allwissenden Community voraus („Schwarmintelligenz“) und ist heute schon für Ratgeberverlage eine ernsthafte Konkurrenz (vergleiche auch Beitrag 3.5). Daraus resultieren für Verlage einerseits grandiose Möglichkeiten für die Generierung von Themen und für die Suche nach Talenten, andererseits aber auch sprunghaft steigende Anforderungen an den erlebbaren Vorteil von Büchern. Expertise, Nutzwert, Preiswürdigkeit und Markenvertrauen bei Ratgebern erscheinen dem kritischen Käufer angesichts der kostenlosen Infoangebote aus dem Web in einem neuen Licht.

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Reaktionen sind bisher im Wesentlichen aus den großen Verlagshäusern festzustellen. Gräfe und Unzer, Marktführer im Kochbuch-/Ratgeber-Segment, hat kostenlosen Communities wie „Chefkoch.de“ eine eigene Seite („Kuechengoetter.de“) gegenübergestellt, die mit anspruchsvoll gestalteten Rezeptideen aufwartet und auf diese Weise mit transportiert, was der Verlag mit seinen Kochbüchern zu bieten hat. Und mit kleinen Videos als Kochschule legt er gleich noch einen professionellen Löffel obendrauf. Der Falk Verlag – Kartenspezialist unter dem Dach der Verlagsgruppe MairDumont – konnte sich nicht nur im Markt der Navigationsgeräte einen Platz erobern, sondern bietet heute ein ganze Reihe von Hybridprodukten an: Navigationsgeräte mit integrierten Reiseführer-Informationen (hier greift das Haus auf die Marke Marco Polo zurück), Routen- und Reiseplaner als Softwareversionen oder Navigationssoftware für Mobiltelefone. Brockhaus ist als Spezialist für Nachschlagewerke mit dem „Brockhaus multimedial“ schon seit dem Jahr 2000 auf dem Markt und hat – zumindest im Verkaufsrang bei Amazon – den Konkurrenten Microsoft Encarta deutlich abgehängt. Es gibt also durchaus erfolgreiche und Erfolg versprechende Lösungen aus klassischen Verlagen, die sich im heutigen Medienumfeld gut behaupten – aber das sind wenige herausragende Fälle, gemessen an der Vielzahl von multimedialen Experimenten, denen der rechte Erfolg versagt blieb. Vereinfachend kann man feststellen, dass sich Online-Medien in den Bereichen Wissenschaft und Fachinformation auf breiter Front als Geschäftsfelder in die Verlagsarbeit integriert haben, dass aber die Online-Präsenz für Unterhaltungs- und Ratgeberverlage eher unter Marketinggesichtspunkten genutzt wird. Internetnutzung schafft eine Frequenz, die in unterschiedlichsten Spielarten zur Werbung für Print-Produkte genutzt wird – von Leseproben bis hin zu Fanclubs, Blogs und Podcasts. Hat damit das Buch seine Rolle als „Leitmedium“ verloren, wie kritische Stimmen beklagen? Gemeint ist mit dem Stichwort „Leitmedium“ wahrscheinlich die identitätsstiftende Wirkung eines Mediums innerhalb einer Gesellschaft. Doch diese kulturpessimistische Perspektive ist zu hinterfragen, für wen denn Bücher ein Leitmedium sind oder waren – und wodurch sich daran etwas verändert hat. Junge Leute, so dokumentiert die neueste Onlinestudie von ARD und ZDF, verbringen derzeit zwei Stunden täglich im Internet – für sie sei das Internet als Unterhaltungsmedium inzwischen wichtiger als das Fernsehen (van Eimeren/Frees, 2008). 40 bis 50 % der Bevölkerung kaufen fast nie ein Buch, während andererseits der tägliche Fernsehkonsum bei fast vier Stunden (225 Minuten durchschnittlich!) liegt. Spitzt sich die Frage nach dem Buch als Leitmedium demnach nicht eher auf die Überlegung zu, ob Bücher diese Rolle für eine überschaubare Subkultur spielen – und ob sich daran wirklich etwas geändert hat? Der Berliner Verleger Wolf Jobst Siedler verweist gern darauf, dass das intellektuelle Lesepublikum kaum mehr als 5 % der Bevölkerung ausmache. Literarisch anspruchsvolle Kost erreicht heute, ebenso wie Sachbücher zu politischen oder gesellschaftlichen Fragen, eine Auflage von vielleicht 10.000 Exemplaren – von wenigen Ausreißern abgesehen. Das Buch als Leitmedium ist nie ein Massenmedium gewesen, sondern unverändert ein sehr exklusives Produkt. Und wer sich vergegenwärtigt, dass die ADAC-Motorwelt monatlich mit 13 Mio. Exemplaren erscheint, erkennt leicht den Unterschied zwischen einem Massenmedium und einer intellektuellen Herausforderung. Ungeachtet der Auflage sind Bücher in der Lage,

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Themen zu setzen und Bewegung zu schaffen (beispielsweise Frank Schirrmachers „Methusalem“ oder Bernhard Buebs „Lob der Disziplin“). Das Medium Buch macht einen Teil der Wirkung aus, weil es in der öffentlichen Wahrnehmung eben nicht alltäglich ist, ein Buch zu schreiben, einen Verlag zu finden, sich auf dem Markt zu behaupten. Die selektive Wirkung dieses Prozesses verschafft Autoren und Büchern nach wie vor einen Rang. Wenn freilich Politiker ihre Memoiren dereinst als Podcast oder als Blog veröffentlichen sollten, dann hätte die Buchindustrie ein zusätzliches Problem.

Literatur

Bode, Volkhard (2008): Lauter kleine Testballons, in: Börsenblatt für den deutschen Buchhandel, 28, S. 20-22. Heinold, Wolfgang Ehrhardt (2008): Bücher und Büchermacher. Verlage im Zeitalter des Internets, Edition Buchhandel Band 17, 6. vollst. neu bearb. Auflage, Frankfurt am Main. Heymann, Eric (2004): Perspektiven Medien – Verlage, Fachverlage, Frankfurt am Main. Langendorf, Boris (2007): Bücherpreise 2006 erneut 0,9% runter, Hamburg. o.V. (2006): Konzentration im Verlagswesen beschleunigt sich, in: Horizont.net, 12.01.2006. Ridder, Christa-Maria / Engel, Bernhard (2005): Massenkommunikation 2005: Images und Funktion der Medien im Vergleich, in: Media Perspektiven, 9, S. 422-448. Ruf, Winfried (1991): Das 3x3-Verfahren zur Entwicklung von Verlagsobjekten, Mering. Sieg, Anja (2008): Wer Content besitzt, denkt und lenkt global, in: Buchreport.Magazin, 8, S. 44-52. van Eimeren, Birgit / Frees, Beate (2008): Internetverbreitung: Größter Zuwachs bei SilverSurfern (ARD/ZDF-Onlinestudie), in: Media Perspektiven, 7, S. 330-344. van Eimeren, Birgit / Ridder, Christa-Maria (2001): Trends in der Nutzung und Bewertung der Medien 1970 bis 2000 (ARD/ZDF-Langzeitstudie Massenkommunikation), in: Media Perspektiven, 11, S. 538-553.

Konsumentenstruktur im deutschen Buchmarkt Christoph Kochhan, Jennifer Bannert

1.

Einleitung

Der Begriff des „Konsumierens“, der oft mit „verbrauchen“ oder „Geld ausgeben“ synonym verwendet wird, mag den einzelnen Buchkäufern in Bezug auf das Lesen befremdlich erscheinen. Versteht man sich doch in erster Linie als Leser und nicht als Konsument oder gar Verbraucher. Wer ein Buch erwirbt, dem geht es in der Regel nicht darum, ein solches nur zu besitzen (eine Ausnahme bilden hier die sogenannten „Regalsteller“ ), sondern darum, es zu lesen, das heißt, sich mit dem geistigen Immateriellen auseinanderzusetzen. Was also unterscheidet das Buch von vielen anderen Waren? Gekauft wird nicht das Buch an sich, sondern ein Inhalt, weshalb auf den Kauf in der Regel eine geistige Aktivität folgt: das Lesen. Damit zählt das Buch zu den Kulturgütern, die von den Wirtschaftsgütern differenziert werden. Im Folgenden wird es jedoch darum gehen, das Kulturgut Buch auch als Wirtschaftsgut und hinsichtlich seiner klassischen und potenziellen Zielgruppen in einer sich verändernden Medienlandschaft zu betrachten. Dabei müssen Buchkäufer und Leser nicht immer identisch sein, ein Großteil der erworbenen Bücher wird verschenkt. Diese Besonderheit wird am Beispiel der Kinder- und Jugendliteratur augenfällig. Zumeist sind es Eltern und Großeltern, und insbesondere Frauen, die Bücher zu bestimmten Zwecken und Anlässen an ihre minderjährigen Kinder und Enkel verschenken (Börsenverein, 2007). Aber nicht nur Käufer und Leser können sich voneinander unterscheiden. Ganz allgemein können Bücher in verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen unterschiedliche Akzeptanz erfahren. Eine Annäherung an die Käufer und Leser von Büchern, ihre Einstellungen, Wünsche und Erwartungen zu und an das Buch erfolgt hier mithilfe des von Sinus Sociovision geprägten Der Begriff meint Personen, die mehr Bücher kaufen als sie lesen. Dies kann daraus resultieren, dass familiäre oder berufliche Verpflichtung kaum Zeit zum Lesen lassen, oder verweist auf eine faktisch geringe Lesemotivation, während dekorative Aspekte des Buches geschätzt werden (Börsenverein, 2006, S. 25). Darüber hinaus werden Bücher oft verschenkt, sodass der Einzelne zwar viele Bücher bekommt, diese aber nicht alle selber liest.

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Christoph Kochhan, Jennifer Bannert

Konzepts der Sinus-Milieus. Die historische Entwicklung der Milieu- und Lebensstilforschung wird im zweiten Abschnitt in der Wissenschaftsgeschichte verortet und von anderen Modellen der Beschreibung von Sozialstrukturen überblicksartig abgegrenzt. In einem nächsten Schritt gelangt das Milieu-Konzept zur Anwendung: Während zunächst Spezifika einer klassischen Leserschaft aufgezeigt werden, sollen anschließend die Nutzerinnen und Nutzer elektronischer Medien wie Internet, Hörbuch und E-Book eruiert werden. Hier stellt sich die Frage, inwieweit sich die Publikations- und Rezeptionsformen von Literatur im Zuge der zunehmenden Computernutzung verändern. Dabei ist zu ermitteln, ob und wie die Nutzung verschiedener Medien verknüpft wird und welche Potenziale die einzelnen Milieus noch bergen. Hier stehen insbesondere die Nutzer elektronischer Medien im Fokus, die mittels digitaler Medien möglicherweise auch an Leseinhalte herangeführt werden könnten, die sonst in Büchern erscheinen. Der Text schließt mit einem Ausblick über eben jene Möglichkeiten und Ressourcen des Buchmarktes im Zuge der allgemeinen Digitalisierung.

2.

Wissenschaftsgeschichte: Von der Ständegesellschaft zur Milieubetrachtung

Die Beschreibung der Gesellschaft als ein Gefüge von Milieus hat eine lange Geschichte. Ständisch geprägte Gesellschaften zeichneten sich durch klar voneinander geschiedene Milieus ab, die sich vornehmlich an den Merkmalen „Beruf“ und „Herkunft“ orientierten, wie z. B. Hof- und Gutsadel, Kleriker, Handwerker etc. Diese historischen Milieus sind heute kaum noch von Relevanz. Nach den Konzepten von Klasse und Stand von Karl Marx und Max Weber begann man erst im 20. Jahrhundert, in den 1940er Jahren in den USA und nach dem Zweiten Weltkrieg in Europa, eine differenziertere Beschreibung der Gesellschaft in Schichtmodellen vorzunehmen (Hradil, 1987, S. 74). Jene Modelle, die vorwiegend die Größen „Beruf“ und „Einkommen“ berücksichtigen, werden dahingehend kritisiert, dass innerhalb einer Schicht, deren Mitglieder nach Beruf, Einkommen und Bildung unter vergleichbaren Verhältnissen leben, sehr unterschiedliche Werteorientierungen, Mentalitäten und Lebensstile vorherrschen können. Aus diesem Grund erwiesen sich die Schichtmodelle z. B. zur Erforschung von Wahlverhalten als unzureichend. Seit den 1960er Jahren fand der Begriff des „Milieus“ Eingang in die politische Kulturforschung. Da Parteien und ihre Wähler nicht klassenhomogen sind, erklärt Mario Rainer Lepsius politische Parteiformationen nicht mit sozialen Klassenbildungen, sondern unterscheidet für die Zeit des Kaiserreichs und der Weimarer Republik vier große „sozial-moralische Milieus“: das konservativ-protestantische, das liberal-protestantische, das sozial-demokratische und das katholische Milieu (Lepsius, 1993). Mindestens fünf verschiedene Gruppen von Interessen spielten bei der Ausbildung der Sozialmilieus eine wesentliche Rolle: Religion, regionale Tradition, wirtschaftliche Lage, kultu-

Konsumentenstruktur im deutschen Buchmarkt

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relle Orientierung und schichtenspezifische Zusammensetzung der intermediären Gruppen (Lepsius, 1993, S. 25 ff.). Neben der Wahlforschung wurde auch in der gewerblichen Markt- und Meinungsforschung immer deutlicher, dass das Schichtmodell der Prognose von Kaufneigungen und zur Erklärung des „Schicksals“ bestimmter Produkte nicht genügt: Verhaltensweisen variieren immer weniger entlang von Schichtgrenzen, sondern entlang anderer Trennlinien in der Sozialstruktur (Hradil, 1987). Die Lebensstilforschung, der das Vorgehen des Instituts Sinus Sociovision zuzuordnen ist, betrachtet mittels empirischer Analysen neben Statusmerkmalen auch grundlegende Denkweisen und alltägliche Einstellungen. Es wird deutlich, dass bestimmte Werteorientierungen und Anschauungen nicht nur innerhalb einer bestimmten Schicht, sondern „grenzübergreifend“ anzutreffen sind – Werteorientierungen und Anschauungen, die sich letztlich auch in einer differierenden Affinität zum Medium Buch niederschlagen können.

3.

Buchkäufer und Leser in unterschiedlichen Lebenswelten

Eine erste Bestandsaufnahme zur Konsumentenstruktur im Buchmarkt, gezielt nach Lebenswelten betrachtet, liefert die Studie des Börsenvereins des Deutschen Buchhandels „Buchkäufer und Leser 2005. Profile, Motive, Wünsche“. Das Lese- und Kaufverhalten wird hier in den von Sinus Sociovision entwickelten Sinus-Milieus analysiert (Börsenverein, 2005). Dies impliziert eine Gliederung der Gesellschaft in zehn Milieus, die sich nach den Kriterien soziale Lage und Werteorientierung unterscheiden (vergleiche Abbildung 1). Da Lebenswelten nicht so eindeutig voneinander zu trennen sind wie soziale Schichten, sind die Grenzen zwischen den einzelnen Milieus fließend, es kommt zu Berührungspunkten und Überlappungen. Die tabellarische Überblickscharakteristik der unterschiedlichen Lebenswelten lässt bereits vermuten, dass das Medium Buch in den einzelnen Milieus eine jeweils verschiedene Wertigkeit besitzt: Betrachtet man das Lese- und Kaufverhalten – und damit die Bereitschaft, für Bücher Geld auszugeben – zeigt sich, dass das Buch insbesondere in Milieus, die sich durch eine hohe soziale Lage und eine moderne Anschauung auszeichnen, von Bedeutung ist. Zentral sind hier die gesellschaftlichen Leitmilieus, sprich Postmaterielle, Etablierte und Moderne Performer (Börsenverein, 2005, S. 10 f.). Im Vergleich zu den gesellschaftlichen Leitmilieus zeigen die verbleibenden sieben Milieus eine distanzierte Haltung zu Büchern und Lesen. Der Wert zu der Aussage „Ich lese (fast) täglich“ liegt z. B. bei den MainstreamInsgesamt finden sich in der Gesellschaft Nichtleser (9 %), Wenigleser (40 %), Durchschnittsleser (24 %) und Vielleser (27 %). Dies ergibt 45 % Nichtkäufer, 35 % Wenigkäufer, 10 % Durchschnittskäufer und 10 % Vielkäufer (Börsenverein, 2005, S. 13 ff.).

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Christoph Kochhan, Jennifer Bannert

Milieus und den traditionellen Milieus durchschnittlich bei 17 % (Kochhan/Schengbier, 2007). In der Lesestudie, die der Börsenverein des Deutschen Buchhandels gemeinsam mit der ZDF-Medienforschung durchgeführt hat, geben durchschnittlich 26 % der Befragten an, dass sie (fast) täglich lesen. Vor allem Menschen mit postmaterieller Werteorientierung lesen (fast) täglich, einmal oder mehrmals pro Woche – zusammen 61 % (Kochhan/Schengbier, 2007).

Quelle: Sinus Sociovision 2007 Abbildung 1: Lebenswelten in Deutschland: die Sinus-Milieus Im Hinblick auf die Lese- und Kaufintensität erweisen sich neben Postmateriellen vor allem Moderne Performer als interessante Marktteilnehmer. Insgesamt 55 % lesen (fast) täglich oder wenigstens einmal oder mehrmals pro Woche in ihrer Freizeit in einem Buch (Kochhan/Schengbier, 2007). Neben Büchern konnten in den vergangenen Jahren zunehmend Hörbücher auf dem Markt bestehen. Obwohl sie seit mehreren Jahren über einen wachsenden Marktanteil verfügen (Börsenverein, 2008a, S. 14), ist eine weite Verbreitung jedoch noch nicht gelungen: In keinem Milieu ist ein Wert für die Aussage „Höre (fast) täglich“ oder „Höre einmal/mehrmals pro Woche“ von mehr als 10 % zu verzeichnen. Betrachtet man (infolge der geringen Verbreitung von Hörbüchern) wiederum die Gruppe derjenigen, die angeben „seltener als einmal im Ebenso ist das dritte gesellschaftliche Leitmilieu, das der Etablierten, in der Regel sehr offen gegenüber dem Medium Buch eingestellt. 19 % der Menschen in diesem Milieu lesen täglich und 22 % lesen wenigstens einmal oder mehrmals pro Woche (Kochhan/Schengbier, 2007).

Konsumentenstruktur im deutschen Buchmarkt

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Monat“ ein Hörbuch zu hören, verbuchen die gesellschaftlichen Leitmilieus, wie bei gedruckten Büchern, die höchsten Werte (Kochhan/Schengbier, 2007). Vor allem Postmaterielle, oftmals Menschen zwischen 40 und 45 Jahren, die sich in hohem Maße mit Büchern identifizieren (und auch für Hörbücher offen sind) repräsentieren eine der bedeutsamen Zielgruppen für den Buchhandel. Vor dem Hintergrund ihrer Kulturaffinität, wie z. B. Begeisterung für Oper, Theater und Museen, erscheint es selbstverständlich, dass auch Bücher in diesem Milieu sehr geschätzt werden: Postmaterielle lesen viel und kaufen überdurchschnittlich häufig Bücher. Im Vergleich zu Fernsehen, Radio oder Internet wird das Buch als Primärmedium und als unabdingbar für Allgemeinwissen und Weiterbildung gesehen. Aus diesem Grund sehnt sich diese Zielgruppe nach „anspruchsvoller“ Literatur, die der Persönlichkeitsentwicklung dient (Börsenverein, 2005, S. 45). Vor dem Hintergrund der hohen Bedeutung von Büchern für Menschen mit postmaterieller Werteorientierung sollte – in Bezug auf marktwirtschaftliche Aspekte – die Intensität des Buchkaufs durch entsprechende Anreize weiter erhöht werden können. Die Milieus im Detail: Etablierte (10 %): das selbstbewusste Establishment; Erfolgs-Ethik; Machbarkeitsdenken; ausgeprägte Exklusivitätsansprüche Postmaterielle (10 %): aufgeklärte Nach-68er; Postmaterielle Werte; kritisch gegenüber Neoliberalismus und Globalisierung; vielfältige Interessen Moderne Performer (10 %): die junge unkonventionelle Nachwuchselite; intensiv leben: beruflich wie privat; flexibel, mobil, multioptional; Multimediabegeisterung Konservative (5 %): das alte deutsche Bildungsbürgertum; konservative Kulturkritik; humanistisch geprägte Pflichtauffassung; gepflegte Umgangsformen Traditionsverwurzelte (14 %): die Sicherheit und Ordnung liebende Kriegs- und Nachkriegsgeneration; Verwurzelung alte kleinbürgerliche Welt bzw. traditionelle Arbeiterkultur DDR-Nostalgische (5 %): die resignierten Wende-Verlierer; Festhalten an preußischen Tugenden; altsozialistische Vorstellungen von Gerechtigkeit und Solidarität Bürgerliche Mitte (15 %): der statusorientierte moderne Mainstream; berufliche und soziale Etablierung; gesicherte harmonische Verhältnisse Konsum-Materialisten (12 %): die stark materialistisch geprägte Unterschicht; Anschluss halten an die Konsum-Standards des Mainstreams; häufig sozial benachteiligt Experimentalisten (8 %): extrem individualistische neue Bohème; Spontaneität, Originalität, Leben mit den Widersprüchen; Selbstverständnis als Lifestyle-Avantgarde Hedonisten (11 %): vergnügungsorientierte moderne Unterschicht; Action, Fun & Escape; Verweigerung gegenüber den Konventionen und Normen der Leistungsgesellschaft

Quelle: Sinus Sociovision 2007 Abbildung 2: Detailbeschreibungen der Sinus-Milieus

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Christoph Kochhan, Jennifer Bannert

Moderne Performer hingegen bieten aufgrund ihres Lese- bzw. Kaufverhaltens eher einen Ansatz zur Reichweitensteigerung: Es handelt sich um eine Zielgruppe, die überdurchschnittlich oft liest, aber noch deutlich Potenzial beim Kauf von Büchern aufweist. Wie die Postmateriellen gehören sie nach der Sinus-Klassifikation zu den gesellschaftlichen Leitmilieus, sind aber in einer anderen Lebenswelt beheimatet, was bereits der jüngere Altersdurchschnitt (ca. 30 Jahre) erwarten lässt. Das Milieu steht technologischen Entwicklungen grundsätzlich offen gegenüber, betrachtet Bücher aber gleichzeitig als zuverlässige Informationsquellen und nutzt sie insbesondere zur Weiterbildung. Darüber hinaus kaufen Moderne Performer bevorzugt neue Bücher, geben diese nach der Lektüre wie selbstverständlich weiter oder bieten sie – entsprechend der Affinität zu neuen Medien – online zum Kauf an. In diesem Milieu sind Bücher „Mittel zum Zweck“: Wenn die Inhalte „konsumiert“ sind, haben die Bücher ihre Aufgabe erfüllt und werden nicht, wie etwa von Postmateriellen, prominent ausgestellt. Dabei favorisieren Moderne Performer unterschiedlichste Genres. Neben den überdurchschnittlich oft gelesenen Fachbüchern werden auch Großteile der Unterhaltungsliteratur geschätzt, wie z. B. Krimis oder historische Romane (Börsenverein, 2005, S. 92 ff.). Moderne Performer sind auch dafür aufgeschlossen, die Inhalte in Form von Hörbüchern zu rezipieren. Im Vergleich zu Postmateriellen gehen sie zum Buchkauf jedoch weniger gezielt in Buchhandlungen. Obwohl die Atmosphäre in Buchhandlungen geschätzt wird, ist das Internet die bevorzugte Einkaufsstätte. Verantwortlich zeichnen sich hier, unter anderen, folgende Vorzüge: Convenience, Service, Verfügbarkeit rund um die Uhr, maximale Sortimentsbreite, übersichtliche Sortierung, praktische Verlinkung oder Neuwertigkeit (Börsenverein, 2006, S. 30 ff.). Insgesamt sollte diese Entwicklung – trotz der Multimedia-Begeisterung der Modernen Performer – aus Buchhandelssicht nicht zu negativ gesehen werden. Auch passionierte Internetkäufer schätzen die Atmosphäre und den Erlebnischarakter einer Buchhandlung (Börsenverein, 2006, S. 33 ff.). Gleichzeitig ist jedoch zu berücksichtigen, dass sich auch Postmaterielle neueren Entwicklungen auf dem Mediensektor nicht verschließen: Sie hegen zwar eine eindeutige Präferenz für den stationären Buchhandel, betrachten das Internet aber als praktische Option, um sich über Bücher zu informieren, und – aufgrund zeitlicher Restriktionen – als alternativen Kaufort. Neben Postmateriellen, die ihre Bücher aus Überzeugung nie im Internet bestellen würden, gibt es solche, die auch im World Wide Web kaufen: Convenience, Schnelligkeit, Zuverlässigkeit oder unbegrenzte Öffnungszeiten werden hier als Gründe für den Online-Kauf genannt (Börsenverein, 2006, S. 17 ff.). Allerdings wird das World Wide Web für Postmaterielle nie den Buchhandel ersetzen können – ein weiteres Ergebnis der Studie „Buchhandlungen und Neue Medien“ (Börsenverein, 2006) – auch wenn viele die Leichtigkeit der digitalen Mediennutzung für sich entdecken. Zentrale Konsumenten des Print-Produkts Buch sind also, so die Ergebnisse der einschlägigen Untersuchungen, vor allem die gesellschaftlichen Leitmilieus – und hier vor dem Hintergrund von Intensitäts- und Reichweitensteigerung insbesondere Postmaterielle und Moderne Performer. Es bleibt zu fragen, wie diese das Medium Buch mit Internetangeboten der Informationssuche und -beschaffung verbinden, und ob auch andere Milieus Lesestoffen verstärkt Bedeutung zumessen, wenn diese in digitaler Form vorliegen.

Konsumentenstruktur im deutschen Buchmarkt

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4.

Präferenzen digitaler Mediennutzung im Kontext von Büchern

4.1

Das Internet als Recherche- und Informationsmöglichkeit

Das Internet ist in den gesellschaftlichen Leitmilieus grundsätzlich ein beliebtes Medium: 10 % der Menschen aus diesen Lebenswelten sind Vielnutzer, 38 % gehören zu den Durchschnittsnutzern (Der Begriff des „Durchschnittsnutzers“ bezeichnet dabei eine Internetnutzung von mindestens einer und bis zu drei Stunden pro Werktag; Kochhan/Schengbier, 2007). Dabei sind insbesondere Moderne Performer sehr internetaffin – verständlich, da sie, wie bereits erwähnt, eine ausgesprochene Multimediabegeisterung auszeichnet. 15 % nutzen das Internet täglich zwischen zwei und drei Stunden, weitere 32 % surfen zwischen einer und zwei Stunden im World Wide Web. Lediglich 14 % der Modernen Performer sind nicht täglich online (Kochhan/Schengbier, 2007). Im Hinblick auf die Möglichkeiten im Internetkontext mit Büchern oder Hörbüchern zu agieren, hat sich inzwischen eine Nutzungsform als gewichtig herausgestellt: die Suche nach Büchern oder Buchinhalten. 37 % der deutschen Bevölkerung informieren sich über Bücher im Netz (vergleiche Abbildung 3). Nutzung derzeit, in %

Nutzung geplant, in %

Allgemeine Prognose, in %

Suche nach Büchern und Buchinhalten im Internet

37

29

47

Bücher ... online im Internet lesen oder Herunterladen von Büchern/ ..., die man auf Endgeräten liest, statt das gebundene Buch zu nutzen

5

18

20

Hörbücher online im Internet hören oder herunterladen von Hörbüchern, die man mittels iPod, Handy, MP3-Player etc. hört

2

21

31

Quelle: Kochhan/Schengbier, 2007, S 631 Abbildung 3: Bücher im Internetkontext Deutlich weniger beliebt ist es zurzeit noch, Bücher online zu lesen, sie aus dem Internet herunterzuladen oder auf Endgeräten zu lesen (im Vergleich zum gebundenen Buch). Die gegenwärtige Nutzungsrate liegt bei 5 %. Auch in Bezug auf „gesprochene Bücher“ ist die Akzeptanz der Internetangebote noch eher gering. Lediglich 2 % hören Hörbücher online oder laden sie herunter, um sie dann mittels MP3-Player anzuhören. Allerdings planen bereits

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Christoph Kochhan, Jennifer Bannert

21 % dies zu tun und knapp ein Drittel der Bevölkerung sieht hier Potenzial für die Zukunft (vergleiche auch Beitrag 3.3). Gegenüber diesen gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen kann sich die Nutzungsform in einzelnen Lebenswelten unterscheiden. Entsprechend der Affinität zu Lesestoffen suchen überwiegend die gesellschaftlichen Leitmilieus nach Büchern im Internet. 50 % (Bevölkerungsdurchschnitt: 37 %) informieren sich im World Wide Web über Bücher. Hinzu kommen 29 %, die diese Option in Zukunft nutzen wollen. Mehr als die Hälfte (54 %) prognostiziert, dass die Online-Recherche zukünftig an Bedeutung gewinnen wird. (Die Ergebnisse dürften kaum überraschen, da sich insbesondere die gesellschaftlichen Leitmilieus mit dem Medium Buch identifizieren und sich auf dem Buchmarkt überdurchschnittlich gut auskennen.) Auch die Möglichkeit, Bücher im Netz zu lesen bzw. herunterzuladen und dann auf Endgeräten zu rezipieren, hat in diesen Sinus-Milieus die vergleichsweise höchsten Zuspruchswerte. Der Kombination „Internet und Hörbuch“ bescheinigen die Leitmilieus ebenfalls einen Zukunftsmarkt: 26 % der Befragten planen, Hörbücher online zu hören oder aus dem Internet herunterzuladen und knapp 40 % sehen hier eine Perspektive. Im Vergleich dazu zeigen die Ergebnisse der Medienstudie, dass nur 31 % der Mainstream-Milieus (Bürgerliche Mitte, Konsum-Materialisten) im Netz nach Büchern suchen. 32 % der Befragten weisen eine überdurchschnittliche Bereitschaft auf, dies zukünftig zu tun, wobei knapp die Hälfte (48 %) der Ansicht ist, dass die Internetrecherche in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird. Wenn auch auf einem insgesamt etwas geringeren Niveau als bei den gesellschaftlichen Leitmilieus, scheint auch der Hörbuch-Download hier ein Thema zu werden: 31 % gehen von einer Bedeutungssteigerung dieser Internetoption aus. Traditionelle Milieus hingegen erscheinen gegenüber der Option, Bücher bzw. Hörbücher mit der Internetnutzung zu verbinden, weniger aufgeschlossen – ein Ergebnis, das sicherlich aus der Tatsache resultiert, dass die traditionellen Milieus dem World Wide Web insgesamt eher zurückhaltend gegenüberstehen. Die hedonistischen Milieus , die sich durch eine „moderne Lebenseinstellung“ auszeichnen, zeigen in Bezug auf die Literaturrecherche im Internet – obwohl sie, verglichen mit anderen Milieus, eher wenig lesen – wiederum eine höhere Nutzungsrate auf (36 %). Entsprechend hoch ist auch die Bereitschaft, diese Möglichkeit zukünftig in Anspruch zu nehmen (24 %). Die prognostizierte Bedeutung der Online-Suche nach Büchern in Zukunft (35 %) fällt ebenfalls optimistisch aus. Auch in Bezug auf die Möglichkeit, Buchinhalte im Netz oder auf anderen Endgeräten zu lesen, profilieren sich die hedonistischen Milieus mit einer überdurchschnittlich hohen Nutzungsrate von 9 %. Bei den Hörbüchern sind es ebenfalls hedonistische Milieus, die – verglichen mit traditionellen und Unter den hedonistischen Milieus werden Vertreter der Hedonisten und Experimentalisten subsumiert. Während die Hedonisten einer „vergnügungsorientierten“ Unterschicht angehören und Konventionen und Normen der Leistungsgesellschaft verweigern, handelt es sich bei den Experimentalisten um ein extrem individualistisches und experimentierfreudiges Milieu, das in der Mittelschicht anzusiedeln ist. Während Hedonisten eher wenig lesen, nutzen Experimentalisten ein breites Spektrum an Medien und gehen insbesondere mit den neuen Medien selbstverständlich und routiniert um (Börsenverein, 2005, S. 12 und 66 ff.). Die Nutzungsrate entspricht in etwa der des Bevölkerungsdurchschnitts. Allerdings liegen für die Bereitschaft, es zukünftig selbst zu tun (mit 14 %), sowie die Zukunftsprognose für die Bedeutung (mit 7 %) unterdurchschnittliche Werte vor.

Konsumentenstruktur im deutschen Buchmarkt

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Mainstream-Milieus – dem breiten Spektrum des Internets offener gegenüberstehen. Überdurchschnittlich viele Experimentalisten bzw. Hedonisten nutzen bereits Downloadmöglichkeiten (5 %). Neben der Online-Recherche und dem Download von Hörbüchern etabliert sich im digitalen Zeitalter eine weitere Rezeptionsform von Literatur: das E-Book.

4.2

E-Books als Medien für digitale Leseinhalte

Generell scheinen die gesellschaftlichen Leitmilieus für Verknüpfungen zwischen Internet und Buch offen zu sein. Aber auch die hedonistischen Milieus verbuchen vergleichsweise hohe Zustimmungsraten. In diesem Zusammenhang kann die aktuelle Studie des Börsenvereins (2008b) weitere Hinweise geben, in der u. a. explizit nach der Nutzung und Verwendung von E-Books gefragt wurde. Während etwa ein Drittel der Bevölkerung sich schon einmal mit dem Thema E-Book konfrontiert sah, vor allem jüngere Altersgruppen, haben erst 8 % schon einmal ein E-Book gekauft. Auch die Frage nach der zukünftigen Wahrscheinlichkeit ein E-Book herunterzuladen und zu kaufen, wird eher zurückhaltend beantwortet: Lediglich 17 % derjenigen, denen E-Books ein Begriff sind, halten einen Kauf für wahrscheinlich bzw. sehr wahrscheinlich. Ähnlich der allgemeinen Akzeptanz, die Medien Buch und Internet miteinander zu verbinden, bestehen innerhalb der Lebenswelten deutliche Unterschiede hinsichtlich der E-BookNutzung (Börsenverein, 2008b). Während 52,9 % der Modernen Performer, 51,3 % der Experimentalisten und 38,6 % der Hedonisten angeben, schon einmal etwas von E-Books gehört zu haben, behaupten dies beispielsweise nur 9,8 % der Traditionsverwurzelten. Von den Befragten betrachten 43,4 % der Hedonisten, 35,3 % der Modernen Performer und 31,7 % der Experimentalisten die Möglichkeit, Bücher elektronisch herunterzuladen, als „sehr sympathisch“ oder „sympathisch“. Im Vergleich hierzu gaben dies 25,9 % der Postmateriellen und 21,6 % der Traditionsverwurzelten an. Der Trend setzt sich fort bei der Frage, ob die Befragten schon einmal ein E-Book gekauft haben (vergleiche Abbildung 4). Insgesamt dürfte bei bestimmten Zielgruppen mit einer verstärkten Nutzung des E-Books in der Zukunft gerechnet werden. Dies belegen die folgenden Zahlen: 30,1 % der Hedonisten und 23,4 % der Modernen Performer, die schon einmal von E-Books gehört haben, halten zukünftige Downloads bzw. Käufe für wahrscheinlich oder sehr wahrscheinlich, während sich dies – erwartungsgemäß – nur 14,7 % der Postmateriellen vorstellen können. Wenn es allerdings darum geht, sich bei dem Kauf eines neuen Titels für ein Buch, Hörbuch oder E-Book zu entscheiden, geben nur 3,6 % der Hedonisten, 2,6 % der Modernen Performer und 1,9 % der Experimentalisten an, dass Sie ein E-Book wählen würden – liegen damit aber Bei der Wahl des Genres erwiesen sich Kriminalromane für den Kauf von E-Books als beliebt. 38,1 % der Hedonisten, 15,7 % der Modernen Performer und 13,5 % der Experimentalisten, die schon einmal ein E-Book erworben haben, haben sich für einen Krimi entschieden. 44,3 % der Postmateriellen hingegen, die bereits einmal ein E-Book gekauft haben, haben ein Sachbuch gewählt (Börsenverein, 2008b).

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Christoph Kochhan, Jennifer Bannert

noch vor den anderen Milieus (z. B. Postmaterielle oder Bürgerliche Mitte mit jeweils 1 %). Demnach wird das E-Book zwar für interessant befunden, aber noch vergleichsweise wenig in Anspruch genommen. Ein Zustand, der sich in Zukunft ändern könnte.

Quelle: Börsenverein, 2008b Abbildung 4: Kauf von E-Books

In den USA konnten sich die Quartalsumsätze der E-Book-Branche seit 2006 kontinuierlich erhöhen (von 4,1 auf 10,1 Mio. US-Dollar.). Laut Experten kann der Umsatzanteil von E-Books in Deutschland bis 2013 zweistellig ausfallen (o.V., 2008, S. 8).

Konsumentenstruktur im deutschen Buchmarkt

5.

69

Ausblick

Die Milieustudien verdeutlichen, dass der deutsche Buchmarkt über eindeutige Zielgruppen verfügt: Zu nennen sind hier primär die gesellschaftlichen Leitmilieus, allen voran Postmaterielle und Moderne Performer. Es handelt sich hier um Menschen, die Bücher insbesondere aufgrund von Inhalten kaufen und dem Medienklassiker Buch als solchem generell zugetan sind. Gleichzeitig bestehen in der Gesellschaft Gruppierungen wie etwa die hedonistischen Milieus, die eine vergleichsweise Zurückhaltung in Bezug auf Bücher charakterisiert. Gleichwohl sind gerade die Repräsentanten jener experimentierfreudigen Milieus mit den neuen Medien vertraut und gehen selbstverständlich mit den medialen Optionen um. Die Möglichkeit der Verknüpfung von klassischem Buchinhalt und digitalen Medien (wie zum Beispiel mittels E-Book) zeigt, dass modern eingestellte hedonistische Milieus Potenzial bieten, wenn das Buch in einem „modernen Gewand“ präsentiert wird. Eine solche Verknüpfung kommt den „vergnügungsorientierten“ Milieus nicht zuletzt deshalb entgegen, als dass sie gerne Neues ausprobieren und sich generell für technologische Neuerungen interessieren. Die Entwicklung digitaler (Lese-)Geräte , auch von namhaften Herstellern, bietet den sich vom Mainstream abgrenzenden Milieus die Möglichkeit der Distinktion (Bourdieu, 1982). Generell kann also festgehalten werden, dass im Buchmarkt – plakativ gesprochen – neben „Inhalt-fokussierten“ Zielgruppen wie den gesellschaftlichen Leitmilieus scheinbar eher „Medium-fokussierte“ Zielgruppen wie die hedonistischen Milieus vertreten sind. Während die Inhaltszielgruppen Bücher gezielt für die geistige Auseinandersetzung auswählen und erwerben, meint der Begriff „Medium-fokussiert“ eine Annäherung, die primär über das Experimentieren mit digitalen Medien erfolgt. Der eigentliche Lesestoff dürfte hier zunächst an zweiter Stelle stehen. Die erstgenannte Zielgruppe wird dem Buchmarkt wohl auch zukünftig den größten wirtschaftlichen Erfolg bescheren. Dennoch sollten die „MediumZielgruppen“, die zwar insgesamt einen schmalen Sektor im Buchmarkt stellen (vgl. Kapitel 4.2), nicht außer Acht gelassen werden, da sich über das digitale Medium auch ein Interesse für Inhalte entwickeln kann. In der Praxis existieren sicherlich Schnittmengen zwischen den Rezipienten, die sich in Zukunft noch ausweiten werden. Denn auch die „Inhaltsfokussierten“ Zielgruppen wie Moderne Performer, Etablierte oder Postmaterielle werden aufgrund ihrer modernen Grundhaltung dem Transport von Inhalten in neuer Form nicht verschlossen gegenüberstehen. Gleichzeitig besteht umgekehrt eventuell eine Chance, neues Zielgruppenpotenzial in vergleichsweise „Buch-distanzierten“ Lebenswelten zu entdecken.

Die Einführung digitaler Lesegeräte im deutschen Buchmarkt wird zurzeit kritisch diskutiert. Verlage fürchten vor allem Umsatzeinbußen von gedruckten Auflagen und das illegale Kopieren digitaler Texte. Den Verlagen wird empfohlen, sich den Neuheiten der Digitalisierung nicht zu verwehren und selbst digitale Texte zum Kauf anzubieten. Siehe hierzu näher Lindemann, 2008, S. 17.

70

Christoph Kochhan, Jennifer Bannert

Literatur

Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2005): Buchkäufer und Leser 2005. Profile, Motive, Wünsche, Frankfurt am Main. Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2006): Buchhandlungen und Neue Medien. Chancen, Visionen und Handlungskonzepte für den stationären Buchhandel aus Sicht strategischer Zielgruppen, Frankfurt am Main. Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2007): Kinder- und Jugendbücher. Marktpotenzial, Käuferstrukturen und Präferenzen unterschiedlicher Lebenswelten, Frankfurt am Main. Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2008a): Buch und Buchhandel in Zahlen 2008, Frankfurt am Main. Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2008b): Buchkäufer und Leser 2008, Frankfurt am Main (im Druck). Bourdieu, Pierre (1982): Die feinen Unterschiede. Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft, Frankfurt am Main (im Original: La distinction. Critique sociale du jugement, Paris 1979). Hradil, Stefan (1987): Sozialstrukturanalyse in einer fortgeschrittenen Gesellschaft. Von Klassen und Schichten zu Lagen und Milieus, Leverkusen. Kochhan, Christoph / Schengbier, Kristiane (2007): Bücher und Lesen im Kontext unterschiedlicher Lebenswelten. Nutzung und Bedeutung von Büchern im Medienvergleich unter Berücksichtigung webbasierter Alternativen, in: Media Perspektiven, 12, S. 622-633. Lepsius, Mario Rainer (1993): Demokratie in Deutschland, Göttingen. Lindemann, Thomas (2008): Das elektronische Buch kommt, in: Die Welt, 12.08.08, S. 17. o.V. (2008): Die Zeit ist reif für E-Books, in: buchreport.express, 39 (32), S. 8-9.

Sinus Sociovision (2007): Das Original: Die Sinus Milieus, unter: http://www.sinussociovision.de/, abgerufen am: 14.12.2008.

Wirtschaftlichkeit in der Buchindustrie Alexander Kleine

1.

Die Wirtschaftlichkeit des Gesamtmarktes

Verlags- und Buchhandelsunternehmen sind auf Gewinn ausgerichtete Wirtschaftbetriebe. Eine mittel- bis langfristig ausreichende Wirtschaftlichkeit ist daher überlebensnotwendig für jeden einzelnen Betrieb. Je größer der wirtschaftliche Erfolg, desto größer sind letztlich auch die Chancen, sich im Wettbewerb mit konkurrierenden Verlagen und Buchhandlungen erfolgreich zu positionieren. Durch die in Deutschland geltende Buchpreisbindung und den für Bücher geltenden reduzierten Mehrwertsteuersatz, genießt das Produkt und Medium Buch besondere Privilegien durch den Gesetzgeber. Das Kriterium der Wirtschaftlichkeit ist daher – ähnlich wie bei den innerhalb vergleichbarer Rahmenbedingungen in Deutschland operierenden Apotheken – in der Buchbranche sehr viel differenzierter zu betrachten, als in anderen Branchen des Handels und der Industrie. Deutschland hat nach den USA den zweitgrößten Buchmarkt der Welt. Allein 2007 wurde die neue Rekordzahl von 96.479 Neuerscheinungen aufgelegt (vergleiche dazu auch Beitrag 1.1). 6.160 dieser Neuerscheinungen waren Übersetzungen aus anderen Sprachräumen (67 % davon aus dem Englischen, Börsenverein, 2008, S. 75 f.). Das Verzeichnis Lieferbarer Bücher (VLB) listet rund eine Million in Deutschland erhältliche Titel. Die Preise für Bücher sind dabei in den vergangenen fünf Jahren weitestgehend stabil geblieben (Börsenverein, 2008, S. 52). Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes existieren in Deutschland mehr als 2.840 steuerpflichtige (über 17.500 Euro Umsatz) Buchverlage und knapp 5.050 steuerpflichtige Buchhandelsunternehmen (Börsenverein, 2008. S. 26 f.). Bücher sind inzwischen auch wieder ein gutes Geschäft. Nach drei etwas schwächeren Jahren 2001 bis 2004 mit leicht rückläufigen Umsatzzahlen im Buchhandel legt die Branche seit 2005 wieder kontinuierlich zu. Mit einem Gesamtumsatz von 9.576 Mio. Euro und einer Zuwachsrate von 3,4 % im Vergleich zum Vorjahr konnte die Branche die bisherigen Rekordumsatzzahlen von 2000 erstmals übertreffen (Börsenverein, 2008, S. 5). Der Buchhandel ist für Kreditinstitute offenbar eine wirtschaftlich äußerst seriöse und sichere Branche. Die seit 2005 unter mehr als 25 Branchenverbänden durchgeführte KfW-Bankenstudie zeigt, dass Buchhandelsunternehmen deutlich seltener Bankverbindungen und Kreditlinien gekündigt

72

Alexander Kleine

werden als Unternehmen anderer Branchen aus Handel und Industrie(Leidig/Smets/Kleine, 2007; Leidig/Smets/Kleine, 2008). Mit einem Anteil von 53,6 % ist der Sortimentsbuchhandel, weit vor dem Direktverkauf der Verlage (18,0 %) sowie dem Versandbuchhandel einschließlich des Internets (12,6 %), nach wie vor bedeutendster Vertriebskanal für Bücher (Börsenverein, 2008, S. 6). Das „Bücher lesen“ bleibt laut VerbraucherAnalyse 2007 eine sehr attraktive Freizeitbeschäftigung und erreicht erneut die Top 10 der beliebtesten Freizeitbeschäftigungen der Deutschen (weitaus beliebter beispielsweise als Kino, Shopping oder das Surfen im Internet, Börsenverein, 2008, S. 18). Bücher sind „in“; durch Digitalisierung und Internet werden neue Produktvarianten („E-Books“) und Vertriebskanäle („E-Business“) geschaffen (vergleiche dazu auch Teil 3 in diesem Buch). Laut einer Studie der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers wird der Umsatz mit elektronischen Büchern bis zum Jahr 2010 um jährlich rund 74 % steigen, dabei aber das gedruckte Buch kaum verdrängen (prognostiziertes Umsatzplus von durchschnittlich 1,1 % p.a. bis 2010). Verlagen, Online-Dienstleistern und Buchhandlungen wird vielmehr ein stattliches Zusatzgeschäft beschert (PricewaterhouseCoopers, 2006). Zudem würde ein Bündelangebot von Buch und E-Book dem Käufer zum einen das haptische Produkt Buch und zum anderen die Möglichkeit der Übertragung auf elektronische Lesegeräte eröffnen, sodass dies als zusätzliche Option einen weiteren Kaufanreiz darstellt. Eine Studie der Ebert-Stiftung sieht in der zunehmenden Digitalisierung gleichsam Herausforderung und Chance. Bestimmte technische Abläufe, Wertschöpfungsaktivitäten und Erlösmodelle ändern sich demnach im Zuge der Digitalisierung und die Marktanteile der Vertriebskanäle werden sich deutlich verschieben. So prognostiziert die Studie einen Rückgang des Anteils des Sortimentsbuchhandels von 54,8 % (2005) auf 39,2 % im Jahr 2017 und ein Ansteigen des Online-Versandhandels von 6,9 % (2005) auf 19,0 % im Jahr 2017 (Picot/Janello, 2007). Eine Beteiligung am Online-Handel und die Nutzung elektronischer Instrumente (z. B. Volltextsuche) stellen somit zentrale Herausforderungen für den Buchhandel in der Zukunft dar. Gleichwohl wird die zunehmende Digitalisierung zwar einzelne Prozesse so hart treffen wie etwa die Musik- oder Filmbranche. An der Wirtschaftlichkeit des Gesamtmarktes und des Mediums Buch wird sich in Zukunft wohl wenig ändern. Allerdings bleibt abzuwarten, in welche Richtung sich die Preiskalkulation (wie viel Prozent vom gebundenen Ladenpreis) und Händler-Rabattierung (höher, gleich oder niedriger als beim gedruckten Buch) für elektronische Verlagsprodukte bewegen wird und welche Vertriebskanäle sich hier durchsetzen.

Wirtschaftlichkeit in der Buchindustrie

2.

73

Die Buchkalkulation im Verlag

Die Frage, welche Kosten für differenzierte Posten in Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von Büchern kalkuliert werden sollten, ist pauschal schwer zu beantworten. Die meisten Verlage arbeiten mit Mischkalkulationen, d. h., das Verlagsprogramm im Ganzen sollte sich wirtschaftlich rentabel gestalten und nicht notwendigerweise jeder einzelne Titel. In vielen Publikumsverlagen machen relativ wenige Titel das Geschäft, welches die Mehrzahl der Programmtitel subventioniert. Besondere Verantwortung kommt daher den ProgrammMachern und Lektoren zu, die durch Selektion inhaltlicher Schwerpunkte und der darunter laufenden einzelnen Titel für ein wirtschaftliches Verlagsprogramm sorgen müssen (Röhring, 2003). Die Preiskalkulation wie die Festlegung der Auflagenhöhe geschieht dabei nicht willkürlich, sondern orientiert sich so realistisch und objektiv wie möglich am Markt. Wirtschaftlich wird eine Auflagenhöhe dann, wenn sie die in der Verlagskalkulation ermittelte Deckungsauflage übertrifft. Die Berechnung der Deckungsauflage kann auf Teilkosten- (z. B. ausschließlich Deckung der Herstellungskosten) oder auf Vollkostenbasis (Deckung aller mit einem Titel zusammenhängenden Kosten inklusive der Gemeinkosten) vollzogen werden (Schönstedt, 1999). Ziel muss es sein, die gesamte Auflage zum festgesetzten Preis zu verkaufen. Die Buchpreisbindung ermöglicht den Verlagen dabei eine klarere Kalkulation. Zur durchschnittlichen Kostenstruktur in Buchverlagen gibt es wenige Studien, Umfragen oder Untersuchungen. Durchschnittswerte für einzelne Kostenpositionen – wie sie etwa durch den Kölner Jahresbetriebsvergleich vorliegen – sind im Verlagswesen kaum anwendbar, da ein Vergleich mit Durchschnittszahlen meist wenig aussagekräftig ist. Die regelmäßige Schnellumfrage des Börsenvereins (hier für das Jahr 2006) unter den Verlagen verzeichnet für einzelne zusammengefasste Kostenpositionen die folgenden Werte in Prozent vom Gesamterlös: Herstellkosten

25,0 %

Personalkosten

22,9 %

Honorare

7,6 %

Werbung

7,0 %

Auslieferung

6,4 %

EDV

1,4 %

Vertreterprovisionen

1,6 %

Tatsächlich sind die Kosten je nach Fachrichtung und Größe des Verlages individuell sehr unterschiedlich und kaum vergleichbar (so können sich die Kosten für Lektorat und Redaktion beispielsweise sowohl in den Herstellkosten wie auch in den Personalkosten des Verlags wiederfinden; von Lucius, 2007). Die A-priori-Berechnung der Wirtschaftlichkeit einzelner

74

Alexander Kleine

Titel unterliegt unkalkulierbaren Risiken. Während Autorenhonorare (meist etwa 6 bis 10 % vom Nettopreis; bei prominenten Autoren 15 bis 20 %) sowie Druck- und Verwaltungskosten noch relativ gut zu kalkulieren sind (sich gleichwohl jedoch je nach Warengruppe, Titel oder Projekt deutlich unterscheiden können), stellen Vertrieb und Absatz schwer abwägbare Kostenpositionen dar. Selbst wenn ein Verlag binnen kurzer Zeit die Auflage eines einzelnen Titels vollständig an den Buchhandel verkauft, können über Remissionen nachträglich Kosten entstehen oder über Lizenzen und den Rechtehandel zusätzliche Einnahmen generiert werden. Eine Musterkalkulation im Verlagswesen ist somit eher zum Vergleich der Kostenstrukturen eines Gesamtprogramms sinnvoll, und weniger als Maßstab für die Kalkulation einzelner Titel. Welches sind die einzelnen Kostenpositionen im Buchhandel? Das traditionelle Modell der Verlagskalkulation ist die Drittel-Verteilung, die bereits im 19. Jahrhundert praktiziert wurde. Demnach entfällt ein Drittel des Verlagspreises auf die technische Herstellung, ein Drittel auf die Verlagsgemeinkosten inkl. des Verlagsgewinns und ein Drittel schlägt als Händlerrabatt zu Buche (Röhring, 2003). Angesichts einer Betriebshandelsspanne von 31,8 % im Buchhandel (Börsenverein, 2008, S. 42 f) – welche annähernd einem Durchschnittsrabatt entsprechen dürfte – und eines in einigen Publikumsverlagen noch immer geltenden Grundrabattsatzes von 33,3 % scheint die Drittelung als pauschales und tendenzielles Kalkulationsmodell nach wie vor nachvollziehbar. Allerdings liegen die Rabatte heute in vielen Fällen – insbesondere in der Belletristik – bei über 40 % und 50 % für die Barsortimente. Hardcover-Bücher werden dabei in der Regel höher rabattiert als Softcover; die Durchschnittsrabatte steigen laut Kölner Betriebsvergleich mit der Größe der Buchhandlung.

2

1 Kreative Erschaffung

3 Entdeckung, Trendscouting

4 Bewertung und Auswahl

5 Rechtehandel, crossmediale Verwertung

Autor

8

Verlag & Buchhandel

7 Bündelung zum (druck-)fertigen Buch

10 Vorfinanzierung der gesamten Herstellung

Verlag

11 Produktion von Büchern in Papierform

12 TransaktionsAnbahnung

Bereitstellung in elektronischer Datenbank

Verlag & Internetdienstleister

Verlag

9 Erzeugung v. Aufmerksamkeit, Branding

6 Überarbeitung, Verbesserung

13 TransaktionsAbwicklung

Buchhandel

Quelle: Picot/Janello, 2007 Abbildung 1: Wertschöpfungsstufen bei der Bucherstellung

14 Vertrieb von klassischen Büchern

Vertrieb von elektronischen Büchern

Wirtschaftlichkeit in der Buchindustrie

75

In einer Studie der Ebert-Stiftung werden die oben dargelegten 14 technisch, wirtschaftlich oder inhaltlich abgrenzbaren Wertschöpfungsstufen in der Buchherstellung ausgemacht (vergleiche Abbildung 1; der Kasten darunter kennzeichnet die hierfür hauptsächlich verantwortlichen Akteure im Markt): In einer klassischen Deckungsbeitragsrechnung ergeben sich für den Verlagsbereich grob folgende Kostenpositionen:

Deckungsbeitrag 1 = Ladenverkaufspreis – Mehrwertsteuersatz – Wiederverkäuferrabatt

Deckungsbeitrag 2 = Nettoumsatz (= DB 1) – Honorare – Redaktion/Lektorat – Herstellkosten – Werbung – Vertrieb – Logistik/Versandkosten – Presse/Freistücke

Deckungsbeitrag 3 = DB 2 – Verlagsgemeinkosten + Nebenerlöse (z. B. durch Rechte und Lizenzen) = operativer Gewinn

Bei der Differenzierung der Deckungsbeitragsrechnungen nach Warengruppen ergeben sich deutliche Unterschiede. Während der Wiederverkäuferrabatt wie auch die Kosten für Honorare Herstellung, Werbung und Vertrieb im belletristischen Bereich in der Regel wesentlich höher sind als beispielsweise im Fachbuchbereich, entstehen im Fachbuchbereich durch die zumeist geringeren Auflagen sehr viel höhere Verlagsgemeinkosten. Verlagsgemeinkosten sind Kosten, die nicht einem einzelnen Titel oder Projekt direkt zugerechnet werden können wie etwa Honorare oder Herstellkosten. Zu den Verlagsgemeinkosten zählen beispielsweise Personalkosten, Mieten oder Kosten für Porto und Telefon.

Verschiedene und z. T. sehr differenzierte Musterkalkulationen für den Verlagsbereich finden sich in folgenden Publikationen: Brauner/Weigert, 1997; von Lucius, 2007; Röhring, 2003, Schönstedt, 1999, und Wantzen, 2002. Weitere aktuelle Informationen u. a. zur Buchkalkulation gibt es auf der Website http://www.was-verlage-leisten.de/.

76

3.

Alexander Kleine

Die Kostenstruktur im Buchhandel

Mit dem Jahresbetriebsvergleich des Kölner Instituts für Handelsforschung (IfH) gibt es im Buchhandel ein seit Jahrzehnten etabliertes sehr sinnvolles Instrument zum individuellen Betriebsvergleich und zur Ermittlung relevanter Branchenkennzahlen. Zwischen 180 und 250 Buchhandelsunternehmen unterschiedlicher Größenordnung und Ausrichtungen nehmen Jahr für Jahr an der Untersuchung teil. Die Ergebnisse werden alljährlich auf der Wirtschaftspressekonferenz des Börsenvereins vorgestellt und als Branchenkennzahlen im statistischen Standardwerk „Buch und Buchhandel im Zahlen“ veröffentlicht (z. B. Börsenverein, 2008). Die publizierten Zahlen werden von Banken bei der Erstellung von Branchenberichten und der Bewertung von Kreditanträgen genutzt und von Betriebsberatern zur Beratung von bestehenden Unternehmen wie auch Existenzgründern eingesetzt. Mit dem Jahresbetriebsvergleich liegt somit eine gut vergleichbare, pauschale Kostenstruktur für den Handel mit Büchern vor. Zudem wird teilnehmenden Unternehmen ein sehr individueller Vergleich mit einzelnen Teilnehmern oder Teilnehmergruppen ermöglicht. Abbildung 2 zeigt die durchschnittliche Kostenstruktur und die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen im deutschen Buchhandel. Als Betriebshandelsspanne stehen 31,8 % zu Buche. Kleinere Betriebe (bis 5 Mitarbeiter) haben mit 29,9 % bis 31,2 % eine wesentlich geringere Handelsspanne als mittlere bis größere Unternehmen (ab 21 Mitarbeiter) mit einer Handelsspanne von 34,6 % resp. 35,5 %. Unter dem Strich verbucht die Branche 2006 im Durchschnitt ein negatives Betriebsergebnis von -0,7 %. Dieses statistisch ermittelte Ergebnis liegt zwar bereits seit Jahren kontinuierlich im negativen Bereich, hat jedoch in der Realität wenig Aussagekraft. In den Positionen Personalkosten (kalkulatorischer Unternehmerlohn), Miete (kalkulatorische Miete bei Eigentum) und Eigenkapitalzinsen verstecken sich relativ hohe kalkulatorische Kosten, die zur besseren Vergleichbarkeit angesetzt werden, tatsächlich jedoch nicht oder zumindest nicht in der kalkulierten Höhe anfallen. Nimmt man die kalkulatorischen Kosten aus der Betrachtung heraus, so ergibt sich für 2005 ein Betriebsergebnis von +3,6 % und 2006 von + 3,5 %. Trotz des, inklusive der kalkulatorischen Kosten, negativen Betriebsergebnisses weist die Buchbranche wirtschaftlich im Branchenvergleich keine unterdurchschnittlichen Zahlen auf. Laut einer Dokumentation des IfH verzeichnete beispielsweise der Lebensmitteleinzelhandel 2006 bei einer Handelsspanne von 20,5 % ein Minus von 3,0 %, während es den Einzelhandel für Schuhe bei einer Handelsspanne von 37,6 % und einem durchschnittlich negativen Betriebsergebnis von –4,1 % noch etwas härter traf. Positive Ergebnisse verbuchten 2006 der Textileinzelhandel mit +2,6 %, der Möbeleinzelhandel mit +2,1 % und der Naturkosteinzelhandel mit +1,2 %. Die höchste Handelsspanne der untersuchten Branchen verzeichnet der Uhren- und Schmuckeinzelhandel mit 44,7 % vom Umsatz bei einem leichten Plus im Ergebnis von +0,3 %.

Quelle: Institut für Handelsforschung zu Köln, Auszug aus dem Jahresbetriebsvergleich. Die vollständige Branchendokumentation mit allen Kennzahlen ist beim IfH erhältlich (www.ifhkoeln.de).

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(Fortsetzung auf der nächsten Seite)

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*keine oder nicht auswertbare Angaben, ** sonstige Verlagsprodukte – der Wert ist Null oder weniger als die Hälfte der kleinsten Einheit

Quelle: Kölner Betriebsvergleich Abbildung 2: Betriebsvergleichsergebnisse des Sortimentsbuchhandels nach Beschäftigungsgrößenklassen 2006 Größter Kostenfaktor im Buchhandel sind die Personalkosten, die rund 60 % der Betriebshandelsspanne vereinnahmen. Insgesamt betragen die Personalkosten 2006 19,5 % vom Umsatz mit Büchern, 15,7 % davon entfallen auf Fremdpersonalkosten inklusive Geschäftsführergehälter und 3,8 % auf den kalkulatorischen und an den Geschäftsführergehältern angelehnten Unternehmerlohn. Die Entwicklung der Personalkosten ist im Zehn-Jahresvergleich weitestgehend stabil. Den niedrigsten Wert mit 18,3 % verzeichnet die Untersuchung hier für das Jahr 2000 und den höchsten für das Jahr 2002 mit 19,8 %. Mieten und Sachkosten für Geschäftsräume sind zweitgrößter Kostenfaktor im Buchhandel und machen zusammen 5,2 % vom Umsatz mit Büchern aus (4,1 % Miete und 1,1 % Sachkosten). Große Sprünge zeigt der Betriebsvergleich im Zehn-Jahresvergleich zwar auch hier nicht, eine kontinuierliche Zunahme der reinen Mietkosten von höchstens 3,7 % in den Jah-

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ren vor 2001 auf mehr als 4,1 % in den Jahren seit 2002 lässt sich jedoch klar erkennen. Hier schlagen die Minusjahre 2001 bis 2003 deutlich zu Buche. Während sich die Mietkosten seit 2002 wieder stabil halten, ist im Zuge der Preiserhöhungen im Strom- und Energiebereich eine Zunahme in den Sachkosten für die kommenden Jahre zu erwarten. Weitere Einzelkosten im Buchhandel sind die Kosten für Werbung mit einem Anteil von 1,3 % vom Umsatz, die Kosten für Abschreibungen mit einem Anteil von 1,1 % sowie Eigenkapitalzinsen (0,4 %) und Fremdkapitalzinsen bzw. Nebenkosten des Finanz- und Geldverkehrs (0,9 %). Auch diese Kostenfaktoren sind über die vergangenen Jahre relativ stabil geblieben. Da mittlere und große Buchhandlungen insgesamt eine höhere Betriebshandelsspanne erzielen, haben diese entsprechend größeren Spielraum in der Kostenstruktur und verbuchen daher höhere Kosten für Werbung und Abschreibungen.

4.

Fazit

Die Wirtschaftlichkeit der Buchbranche wird durch die gesetzlichen Rahmenbedingungen maßgeblich beeinflusst. Buchpreisbindung und reduzierter Mehrwertsteuersatz machen den Handel mit Büchern zu einem gut und seriös kalkulierbaren Geschäft. Die Verlage besitzen die alleinige Preishoheit und gestatten dem Handel u. a. über das Remissionswesen ein weitestgehend berechenbares und sicheres Wirtschaften. Gleichwohl lassen sich im Buchhandel weniger große Sprünge machen als im Verlagswesen. Während Umsatzrenditen von 8 bis 10 % für Verlage keine Seltenheit sind und große internationale Verlagskonzerne mitunter auch auf Renditen von 15 % und darüber kommen, liegen die Ergebnisse im Buchhandel weit darunter. Die starre Kostenstruktur im Buchhandel lässt hier wenig Spielraum und Handlungsmöglichkeiten, minimiert aber gleichzeitig auch Risiko und Wagnisse des Wirtschaftens. Kleinere und mittlere Buchhandlungen haben unter den gegebenen Bedingungen jedoch auch weiterhin die Chance, sich über Profilbildung, Beratungskompetenz und Sortimentsauswahl gegen die großen und expandierenden Filialisten zu behaupten. Ein Einbrechen des Buchmarktes bzw. des Verkaufs physischer Bücher ist im Zuge der Digitalisierung nicht zu erwarten. Studien prognostizieren ganz im Gegenteil durch den weiterhin steigenden Handel mit E-Books deutliche Zusatzumsätze für Verlage und Buchhandlungen. So stellen Bündelangebote von E-Books und gedruckten Büchern zusätzliche Verkaufsanreize her. Zudem wird die buchhändlerische Produktpalette um elektronische Lesegeräte (E-Reader) und entsprechendes Zubehör erweitert. Letztlich – so auch das Fazit einer Studie der Ebert-Stiftung zu den Auswirkungen des Internets auf den Buchmarkt – „stellen die durch das Internet entstandenen Möglichkeiten keine Bedrohung für die Buchbranche als Ganzes dar, sondern eine erhebliche Herausforderung und zum Teil sogar eine Chance“ (Picot/Janello, 2007).

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Literatur

Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2008): Buch und Buchhandel in Zahlen 2008, Frankfurt am Main. Brauner, Detlef Jürgen / Weigert, Martin M. (1997): Lexikon des Verlagswesens, München, Wien. Leidig, Guido / Smets, Ulrich / Kleine, Alexander (2007): Banken und Mittelstandsfinanzierung 2006, Frankfurt am Main. Leidig, Guido / Smets, Ulrich / Kleine, Alexander (2008): Banken und Mittelstandsfinanzierung 2007. Key Facts und Handlungsempfehlungen, Frankfurt am Main. Picot, Arnold / Janello, Christoph (2007): Wie das Internet den Buchmarkt verändert. Ergebnisse einer Delphistudie, Berlin. Pricewaterhouse Coopers (Hrsg.) (2006): German Entertainment and Media Outlook 20062010. Die Entwicklung des deutschen Unterhaltungs- und Medienmarktes, Frankfurt am Main. Röhring, Hans-Helmut (2003): Wie ein Buch entsteht. Einführung in den modernen Buchverlag, 7. Auflage, Darmstadt. Schönstedt, Eduard (1999): Der Buchverlag, 2. Auflage, Stuttgart. von Lucius, Wulf D. (2007): Verlagswirtschaft, 2. Auflage, Konstanz. Wantzen, Stephan (2002): Betriebswirtschaft für Verlagspraktiker. Jahresabschluss, Kalkulation, Erfolgssteuerung, Frankfurt am Main.

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1.

Vorbemerkung

Die Eskapaden eines der skurrilsten Neurotikers aller Zeiten hätte das Buch des Literaturwissenschaftlers Pierre Bayard wohl verhindern können: Leonard Zelig, charmanter, wenn auch fiktiver Titelheld von Woody Allens Kinoklassiker. Dieser wurde als Kind im New York der 1920er Jahre von seinen Mitschülern gefragt, ob er Moby Dick kenne. „Ich schämte mich zuzugeben, dass ich es nicht gelesen habe – also log ich.“ Zeligs Schwindelei ist der Auftakt einer surrealen Persönlichkeitsveränderung: Künftig passt er sich unwillkürlich wie ein Chamäleon jeder Umgebung an, verändert nicht nur seine Stimme, sondern auch Statur und Hautfarbe – ein zwanghafter Virtuose der Unauffälligkeit. Zelig wäre viel erspart geblieben, hätte er, wenn schon nicht Moby Dick, so doch zumindest Bayards Essay als Lektüre in petto gehabt: „Wie man über Bücher spricht, die man nicht gelesen hat“ (Bayard, 2007). Das schmächtige Bändchen hat es in sich: Bayard wendet sich gegen den gesellschaftlichen „Zwang zu lesen“. Ihm zufolge ist Lektüre „noch immer Gegenstand einer Form von Sakralisierung“. Und die Buchdiskurs-Kompetenz, also die Fähigkeit, über Bücher zu reden, ist eine soziale Eintrittskarte und bewirkt im Umkehrschluss Ausgrenzung. Wer nicht mitmachen kann, bleibt außen vor. So geistreich Bayards Buch ist: Es ist unwahrscheinlich, dass es heute auf unseren Schulhöfen von kleinen Zeligs wimmelt, die von ihren Mitschülern durch inquisitorische Lektürefragen in die psychische Anomalie gedrängt werden. In der einschlägigen LeseförderungsLiteratur sind keine entsprechenden Fälle bekannt. Trendbildenden Medien-Gesprächsstoff auf Schulhöfen liefern, das legt die Studie „Jugend und Medien“ nahe, eher aktuelle Kinofilme (Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest, 2007). Auch im Urteil vieler Medienpädagogen beeinflussen diese maßgeblich die Kommunikation von Jugendlichen untereinander. Allerdings ist es nicht so, dass Bücher lesende Kinder bebrillte Außenseiter sind: Lehrerfeedbacks bei Leseförderungs-Aktionen in Grundschulen belegen immer wieder, dass Lesefans oft sogar als besonders kontaktfreudig und beliebt gelten. Sie haben gute Ideen, wenn es um Spiele und Aktionen geht. Sie können auf andere eingehen. Sie sind eloquent.

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Ein Sprung von der Pausenhalle in die Vorstandsetage: Ist Bücherlesen dort ein Statussymbol oder Karrierehemmnis? Eine Studie der Unternehmensberatung Egon Zehnder International hat hier vor wenigen Monaten Fakten präsentiert (Zehnder, 2007). Das Fazit: An Themse, Seine und Hudson-River gilt Bücherlesen in Manager-Kreisen in der Tat als zentrale Strategie, um auf neue Ideen zu kommen und Tunnelblick zu vermeiden – im Gegensatz zu Entscheiderbüros an Elbe, Spree und Main. Nur jeder dritte Manager in Deutschland nutzt Bücher als Inspirationshilfe im Job, damit steht Deutschland verglichen mit den drei anderen untersuchten Ländern Großbritannien (43 %), Frankreich (45 %) oder gar den USA (60 %) im Trend-Abseits (Zehnder, 2007). Konzernchefs wie Hartmut Mehdorn von der Deutschen Bahn, der sich im Rahmen seines ehrenamtlichen Engagements im Vorstand der Stiftung Lesen für das Lesen stark macht und dessen Unternehmen im Rahmen der Corporate Social Responsibility die Stiftung maßgeblich fördert, sind hier – noch – Ausnahmen.

2.

Ein Blick zurück: Lesen schreibt (Kultur-) Geschichte

Die Ausweitung der Gutenberg-Galaxie. Texte lesen, über Texte reden, sie weiterempfehlen: Dieses soziale Spiel ist mehr als nur ein kultureller Selektionscode, mit dem Kommunikations-Zirkel herausgebildet werden. Insofern muss Bayards Perspektive beträchtlich erweitert werden, um dem komplexen Phänomen „Kulturelle Bedeutung des Lesens“ gerecht zu werden. Lesestoff und Leser haben neuralgische Punkte der Geschichte mitgestaltet. „Erfindung des Buchdrucks“, „Flugschriften-Produktion im Zuge der Reformation“ und „Luthers Bibelübersetzung“: Diese Ereignisse an der Zeitenwende zum 16. Jahrhundert waren wohl das Print-Medien-Phänomen, das am wirksamsten neue Leserkreise schuf – mit epochalen politischen Folgen. Einige Zahlen machen den kulturellen Umbruch deutlich: Im 15. Jahrhundert sind nach Auskunft des Leseforschers Erich Schön im deutschen Sprachraum etwa 600 bis 800 Bücher gedruckt worden (Schön, 2000). Im 16. Jahrhundert waren es bereits rund 100.000 Bücher. Hinzu kamen zwischen 1501 und 1530 rund 10 Mio. Flugschriftenexemplare (Schön, 2000). Die Reformationsepoche war nicht einfach eine Alphabetisierungswelle: Denn bereits zu Beginn dieser Umwälzung konnten recht viele, auch sogenannte „gemeine Leute“, lesen. Schätzungen gehen davon aus, dass ein Drittel der Stadtbevölkerung lesekompetent war. Durch die medientechnischen, publizistischen und politischen Umwälzungen machte dieser recht große Bevölkerungsteil einen entscheidenden Sprung: vom „potenziell-Texte-entziffern-Können“ hin zum regelmäßigen Lesen. Gerade diese, sich immer weiter vergrößernde „Kritische Masse“ habitueller Leser hat in den vergangenen Jahrhunderten entscheidende kulturelle und politische Akzente gesetzt.

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Ein Lexikon und ein Roman bergen politischen Zündstoff. In Versailles entstand vor rund 250 Jahren ein Tischgespräch-Ritual, das seitdem Millionen Mal in aller Welt wiederholt wird: Die Hof-Gesellschaft zerstritt sich eines Abends besonders heftig über einen Sachverhalt. Alle Anwesenden, einschließlich König Ludwig XV., stellten fest, dass niemand wirklich kompetent Auskunft geben konnte. Es herrschte eine peinliche Gesprächspause, bis plötzlich jemand in einem Lexikon nachschlug, die Fakten präsentierte, alle aufatmeten und die Konversation wieder in Gang kam. Das Pikante war: Die erste Enzyklopädie der Welt, die hier so hilfreich in die Bresche sprang, stand nicht dekorativ über der Anrichte, sondern im Giftschrank des königlichen Zensors. Sie war verboten. Dieser Abend vor rund 250 Jahren, der den König zur Aufhebung seiner Zensurentscheidung bewog, bedeutete den Anfang eines ganz besonderen Kapitels Mediengeschichte. Denn die federführend von den mutigen Publizisten Diderot und D´Alambert unter Mitwirkung von weiteren 138 Autoren ab 1751 produzierte Enzyklopädie sollte aus dem Geist der Aufklärung heraus das Weltwissen nach den rationalen Maßstäben der Vernunft ordnen und präsentieren. Dabei standen nicht nur kritische Darstellungen sakrosankter Themenbereiche wie Kirche und Religion im Mittelpunkt, sondern – und das war fast ebenso verdächtig – „Know-howVermittlung“ bezüglich aller Branchen. Die Enzyklopädisten wollten zum „Selbst-tätigWerden“ anregen, zum Mitdenken. Und sie kämpften gegen fehlendes Selbstbewusstsein, gegen Vorurteile, gegen Gedanken-Trägheit und Resignation. Die Enzyklopädie war ein phänomenaler ökonomischer Erfolg, der viele Nachahmer fand. Nicht nur in Bezug auf weitere Enzyklopädien, sondern auch in Bezug auf Romane, Sachbücher, Zeitungen, Flugblätter. Dieser Impuls für die Lesekultur verwandelte Menschen, die lesen konnten, in aktive, kritische Leser. Ein großer Unterschied. Das Lexikon trug entscheidend zur Verbreitung des Gedankenguts der Aufklärung bei – und damit nicht zuletzt zu den politischen Umwälzungen im Zuge der Französischen Revolution. Rund 100 Jahre nach Redaktionsbeginn der französischen Enzyklopädie sagte der USPräsident Abraham Lincoln im Bürgerkriegsjahr 1862 zu einer Besucherin im Weißen Haus: „Das ist also die kleine Dame, die diesen großen Krieg begonnen hat.“ Gemeint war keine Guerillakämpferin mit Erfahrung im Bomben-Basteln und Schießen, sondern eine fromme Pastorentocher, die allerdings ein Buch mit ausgesprochen viel Zündstoff geschrieben hatte: Harriet Beecher Stowe. In ihrem 1852 erschienenen Roman „Onkel Toms Hütte“ über das erschütternde Schicksal eines an einen brutalen Plantagenbesitzer verkauften Sklaven prangerte sie die Behandlung der schwarzen Sklaven so wirkungsvoll an, dass sie die öffentliche Meinung in den USA entscheidend beeinflusste. Der Konflikt zwischen den Sklavenhalterstaaten im Süden und den Nordstaaten spitzte sich zu – bis hin zur Sezession, zum Bürgerkrieg und der auf ihn folgenden Abschaffung der Sklaverei in den (Wieder-) Vereinigten Staaten. Kultur und Schrift: nicht deckungsgleich, aber uralte Weggefährten. „Das hier sind zehn Ziegen“ und „Das hier sind zehn Schafe“: Diese beiden jeweils auf Tontäfelchen geritzten Informationen zählen laut Alberto Manguel, der eine fesselnd erzählte

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„Geschichte des Lesens“ verfasste, zu den ältesten uns erhaltenen Texten (Manguel, 1998). Geschrieben wurden die im syrischen Tell Brak gefundenen Schriftstücke vor rund 6.000 Jahren. Ein einsamer Hirte, der weltabgeschieden nur zum eigenen Woll- und Fleischbedarf seine Tiere hütet, benötigt diese Fixierung seiner Besitzverhältnisse nicht. Schon eher jemand, der sich ins turbulente Gewimmel einer Siedlung wagt, in der es gilt, Eigentum zusammenzuhalten und das ökonomische Terrain abzustecken. Schrift ist keine notwendige Voraussetzung für das Entstehen dörflicher Kulturen. Wohl aber ein nützlicher Öltropfen im Getriebe der immer komplizierteren sozialen und kulturellen Gefüge, die in Kleinasien, in Ägypten, in Mesopotamien und China entstehen. Schrift dient als sozialer Kitt, der Regeln kommuniziert und Ordnungen fixiert – im Diesseits und im Jenseits. Das Festhalten und Weiterentwickeln mündlicher literarischer und religiöser Traditionen trägt dazu bei, dass sich jenseits des Funktionierens und im Alltag-Verhaftet-Seins eine Ideenwelt entfalten kann. Noch nicht im Rahmen eines modernen individuellen Persönlichkeits-Bewusstseins. Aber durchaus im Sinne einer Erweiterung des Horizonts. „Wer lesen kann, sieht doppelt soviel“, zitiert Manguel den im vierten Jahrhundert vor Christus lebenden attischen Dichter Menander. Dass Kultur und Schrift durchaus nicht deckungsgleich sind, belegen die Beispiele hoch entwickelter illiterater Zivilisationen auf der ganzen Welt und zahllose Menschen, die kulturell Bedeutsames leisteten und leisten, ohne je lesen gelernt zu haben. Es finden sich auch in der europäischen philosophischen Geistesgeschichte Persönlichkeiten, die sich bewusst gegen eine solche Gleichsetzung wenden. So spottete laut Manguel etwa Sokrates, der keinen selbst verfassten schriftlichen Text der Nachwelt hinterließ: „Ein Leser muss von außerordentlicher Einfalt sein, um zu glauben, dass das geschriebene Wort noch etwas anderes kann, als einen an das zu erinnern, was man schon weiß.“ Die Liste derjenigen Philosophen, die das Lesen als Förderung der kognitiven Entwicklung hoch schätzten, ist jedoch bedeutend länger. Sie zieht sich von der Antike über das Mittelalter und den Humanismus bis hin in die Moderne. Regale voller Prachtbände: Bücher als Säulen der bürgerlichen Kultur. Gerade der „moderne Mensch“ hat die Lesekultur der beschleunigten technischen und gesellschaftlichen Entwicklung immer wieder angepasst: Zeitungen reagierten, ermöglicht durch technische Innovationen wie Schnellpresse (1812) und Setzmaschine (1872), immer flexibler auf das Bedürfnis nach aktuellen Nachrichten, Fortsetzungsromane köderten in einem möglichst leicht zu lesenden und „sensationsbetonten“ Schreibstil das Publikum. Und weit vor der SMS-Kultur sorgte der Telegraf für eine reduzierte Schreib- und Lesetechnik: den Telegrammstil. Diese Innovationen kamen einer rasant wachsenden Bevölkerungsgruppe zugute: Im 18. Jahrhundert entsteht das moderne „bürgerliche Lesepublikum“. Der Leseforscher Schön spricht von einer „Leserevolution“, die zum Entstehen des Bildungsbürgertums im 19. Jahrhundert führte (Schön, 2000). Dieses wiederum wurde wichtigster Träger des kulturellen Lebens. Die Gründe für die Entstehung des gebildeten Bürgertums sind vielfältig: Eine Schlüsselposition hatte eine bis heute als typisch deutsch geltende Berufsgruppe – der Beamte. Viele kleine Fürstentümer benötigten jeweils zahlreiche Verwaltungs- und Wirtschafts-

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experten: gebildet und leistungsorientiert. Zu ihnen gesellten sich im Zuge der industriellen Revolution die als Unternehmer oder leitende Angestellte tätigen Bürger. In diesen Gruppen entstand eine Mixtur, die bis heute unsere Kultur prägt: Soziologische Bestandteile dieser Mixtur sind das finanzielle Potenzial, um sich Lesestoff zu kaufen, sowie das intellektuelle Vermögen, es lesen zu können. Hinzu kommt verfügbare Freizeit, verbunden mit dem Wunsch, sie mit Lektüre zu verbringen. Damit wuchs auch das Bedürfnis, das repräsentative Bücherregal mit möglichst vielen Prachtbänden zu bestücken. So wurden Bücher buchstäblich zu Säulen der bürgerlichen Kultur. Für die weniger Betuchten war eine sich rasant ausbreitende Institution von großer kultureller Bedeutung: die Leihbibliothek. Moralisten beklagten die „Lesesucht“ als Sünde oder zumindest Zeitverschwendung. Vergeblich: Lesekultur und Massenkommunikation waren identisch – und es war nicht absehbar, dass sich das ändern würde. Es gab keine „natürlichen Feinde“ von Buch, Zeitung und Zeitschrift. Jenseits der Repräsentations-Regale: Emanzipationsbewegungen. Von der Frauenemanzipation über die Arbeiterbildung bis hin zum Phänomen der „Entdeckung der Kindheit“: Die Veränderung der Lesekultur zwischen 1750 und 1920 zog vielfältige Folgen nach sich. Gegen Ende des 18. Jahrhunderts wurden von Pädagogen Kinder nicht mehr als „unvollkommene Erwachsene“, sondern als eigenständige Persönlichkeiten betrachtet. Eine spezifische Kinderliteratur entstand. „Alice im Wunderland“ von Lewis Carroll, 1865 veröffentlicht, bildet einen Höhepunkt: ein Panoptikum der Absurditäten, das die viktorianischen Regeln der Erwachsenenwelt in Frage stellt. Das Recht der Kinder auf eine eigene Wahrnehmung der Welt forderten Kinderliteraturklassiker wie „Der Wind in den Weiden“ oder „Tom Sawyer“ ein. „Frauen haben seit Millionen Jahren in geschlossenen Räumen gesessen.“ Das schreibt die Protagonistin der Frauenbewegung Virginia Woolf in ihrem 1928 entstandenen Essay „Ein Zimmer für sich allein“ (Woolf, 2001). Diese Höhlen und Gemächer als Sinnbild für Enge, Dunkelheit, Unfreiheit müsse die „Fackel“ der Literatur ausleuchten. Frauen erkämpfen sich den Zugang zu Bildungsinstitutionen, gestalten als Autorinnen oder Journalistinnen die Lesekultur mit – und Bücher, Zeitungsbeiträge, später Online-Blogs tragen dazu bei, das drängende Anliegen der Beseitigung von Frauendiskriminierung zu verwirklichen. Weltweit werden weiterhin Millionen Frauen daran gehindert, Lesen und Schreiben zu lernen. Aus religiösen, ökonomischen, politischen Gründen. Entwicklungshilfeprojekte belegen immer wieder, dass insbesondere Alphabetisierungs-Initiativen, die sich an Frauen richten, zu nachhaltigen Erfolgen führen (Deutsche UNESCO-Kommision, 2008). Für die Frauen selbst – und für das gesamte soziale Umfeld. „Wissen ist Macht – Macht ist Wissen“: Auf diesen Nenner brachte 1872 Wilhelm Liebknecht das sozialdemokratische Konzept der Arbeiterbildung – im Verbund mit den Gewerkschaften. Die Förderung der Lesekultur durch die Einrichtung von Bibliotheken und durch die Publikation einschlägiger Zeitungen waren Kernelemente dieser Initiative mit dem Ziel, breiten Bevölkerungsschichten Zugang zu Bildung zu ermöglichen – als Voraussetzung für gesellschaftliche Emanzipation.

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Kulturelles Cross-over: Lesen im Zeitalter der elektronischen Medien. Vom Kintopp zu Kaiser Wilhelms Zeiten bis hin zum I-Pod im aktuellen Trend-Design: Die elektronischen Medien haben die Monopolstellung der Lesemedien beseitigt. Und dies wiederum hat zu nicht immer souveränen Gegenreaktionen geführt. Insbesondere in den 1950er und 1960er Jahren wurden Medien in „kulturell wertvoll“ und „kulturell bedenklich“ eingeteilt, sowie Pauschal-Prognosen vom Fernsehen als „Fressfeind“ des sogenannten „guten Buches“ abgegeben. Zu den wissenschaftlichen Einschätzungen, die von diesem Trend abweichen, zählt eine Arbeit, die bereits vor dem Ersten Weltkrieg veröffentlicht wurde: In seiner Dissertation über das „Nachrichtenwesen des Altertums mit besonderer Rücksicht auf die Römer“ erklärte der Altphilologe Wolfgang Riepl, dass in der Antike alte Kommunikationsformen niemals ganz durch neue verdrängt wurden (Riepl, 1972). Bis heute wird unter Experten diskutiert, ob diese These als „Rieplsches Gesetz“ auch auf die Einführung der elektronischen Medien übertragen werden kann: etwa in dem Sinne, dass mit dem Aufkommen der Radio-Kultur die Tageszeitung keineswegs ausstarb, sondern ihr Angebot auf verstärkte Hintergrundberichterstattung verlagerte. Nach dem gesellschaftlichen Umbruch der 68er-Zeit, der auch den Kultur-Begriff radikal veränderte, und nach vielen Lesestudien, die in der Tat das prinzipiell friedliche Nebeneinander von elektronischen Medien und Lesemedien im Nutzeralltag belegten, sind diese Fronten aufgeweicht. Nun findet vielmehr ein kulturelles „Cross-over“ zwischen den Mediengattungen statt: Stoffe, Motive, dramaturgische Techniken, ästhetische Trends wechseln von einem Medium ins andere – und umgekehrt. Erfolgssendungen wie Elke Heidenreichs „Lesen“ oder „Das Literarische Quartett“ gaben dem Buchmarkt neue Impulse, warben für das Lesen. Schöne neue Medienwelt? Diese positiven Aspekte dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Lesekultur in der vermutlich schwersten Krise ihrer Geschichte ist – mit gravierenden politischen und ökonomischen Folgen für die Zukunft unserer Gesellschaft.

3.

Ein Blick nach vorn: zur künftigen Relevanz von Lesekultur

Lesekultur der Zukunft: ein Privileg für wenige. Viel zu wenige. Die Krise der Lesekultur besteht nicht darin, dass sie als Ganzes stirbt, sondern dass sie – wieder – zu einem Privileg für Wenige zu werden droht. Auf der einen Seite existiert eine große Gruppe kompetenter Leser, die ebenso souverän die neuen elektronischen Medien nutzen. Doch auf der anderen Seite können bereits jetzt rund vier Millionen erwachsene Deutsche so schlecht lesen, dass sie als „funktionale Analphabeten“ gelten (Deutsche

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UNESCO-Kommision, 2008). Diese haben in der Schule zwar das ABC gelernt, sind jedoch nicht in der Lage, Artikel einer regionalen Tageszeitung oder andere Gebrauchstexte auf diesem Schwierigkeitslevel zu verstehen. Diese Gruppe – immerhin fünf Prozent der Gesamtbevölkerung – wächst rasant: Jeder fünfte 15-jährige Schüler ist laut PISA-Studie in akuter Gefahr, ebenfalls sein Leben lang funktionaler Analphabet zu sein (Deutsches PISA Konsortium, 2001). Drei Risikogruppen sind besonders betroffen: Kinder aus sogenannten bildungsfernen Schichten, zweitens Kinder mit Migrationshintergrund und drittens die besonders schwer für Lektüre zu motivierenden Jungen (Deutsches PISA-Konsortium, 2001). Selbstverständlich ist Deutschland in Bezug auf die Lesekultur im Vergleich zu vielen anderen Ländern immer noch privilegiert: Weltweit gibt es rund 800 Mio. Analphabeten, eine gewaltige Herausforderung für die globale Gemeinschaft. Doch das Problem ist auch bundesdeutsche Realität – im krassen Widerspruch zum trügerischen Selbstbild einer traditionsreichen Bildungsnation. Gemeinsam mit vielen Partnern aus Politik, Wirtschaft und Kultur setzt sich die Stiftung Lesen für die Prävention von funktionalem Analphabetismus ein. Das bedeutet: die Vorlesekultur in Familien stärken – 42 % der Eltern von Kindern im „besten Vorlesealter“ lesen ihren Kindern nur selten oder gar nicht vor (Deutsche Bahn, 2007). Das bedeutet: in Schulen mit attraktiven Projekten die Lesefreude wecken, um auf diese Weise Lesekompetenz zu vermitteln. Und das bedeutet nicht zuletzt, sich für einen massiven Ausbau der Bildungsinfrastruktur in Deutschland einzusetzen. Denn hier investiert Deutschland im Vergleich der OECDLänder ausgesprochen zaghaft (OECD, 2007). Diese Maßnahmen können jedoch nur dann greifen, wenn die zentrale Voraussetzung für wirksame Leseförderung geschaffen wird: das Bewusstsein dafür, dass eine lebendige Lesekultur kein „nice to have“, sondern für eine funktionierende Gesellschaft von entscheidender Bedeutung ist. Und hier gilt: Die zahlreichen historischen Beispiele für die kulturelle Relevanz des Lesens, die zuvor auf die Waagschale gelegt wurden, sind nur dann wirklich von Gewicht, wenn sie in der aktuellen Situation ihre Entsprechung haben; wenn Lesen eine wichtige Rolle in der Medien- und Informationsgesellschaft spielt. Um diese Bedeutung angemessen zu prüfen, ist es notwendig, den Begriff „Kultur“ nicht zu verengen. Hier spielen Erkenntnisse und Wertungen der Ökonomie ebenso eine Rolle wie Forschungsergebnisse aus den Bereichen Hirnphysiologie und Entwicklungspsychologie. Lesekompetenz: ein Standortfaktor. Für ein rohstoffarmes Land wie Deutschland gilt: Die Qualifikation der Menschen entscheidet über die internationale Wettbewerbsfähigkeit. Dabei hat sich der Begriff „Qualifikation“ umfassend gewandelt: In der Industriegesellschaft stand er für das kompetente Ausführen einer im Wesentlichen gleich bleibenden Tätigkeit. Jetzt, in der post-industriellen Wissens-

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und Informationsgesellschaft steht etwas anderes im Vordergrund: Die Fähigkeit, sich stets aufs Neue in eine fremde Materie einzufinden und damit verbunden, neue Kompetenzen zu erwerben. Und das nicht nur im Beruf: der ganze Alltag wird davon bestimmt. „Lebenslanges Lernen“ prägt die gegenwärtige und – auf absehbare Zeit – die künftige Gesellschaft. Dies wiederum erfordert eine Vielzahl an Fähigkeiten. Urteilsfähigkeit, Differenzierungsvermögen, geistige Mobilität und Eigenständigkeit. Dass Lesekompetenz wiederum die Basis für geistige Mobilität und damit „lebenslanges Lernen“ bildet, hat besonders prägnant die OECD im Rahmen ihrer PISA-Studie erläutert: „Lesekompetenz ist mehr als einfach nur lesen zu können. PISA versteht Lesekompetenz als wichtiges Hilfsmittel für das Erreichen persönlicher Ziele, als Bedingung für die Weiterentwicklung des eigenen Wissens und der eigenen Fähigkeiten“ (Deutsches PISA-Konsortium, 2001). Lese- und Spracherziehung: Spielerische Schule des Denkens. „Das ist keine Pfeife“ (Ceci n’est pas une pipe), schrieb der surrealistische Künstler René Magritte unter das Bild einer Pfeife. Dass der Künstler mit seiner provokanten Behauptung Recht hat, lernt jedes Kind – und vollzieht dabei einen gewaltigen intellektuellen Sprung: Das Bild einer Pfeife ist nicht die Pfeife selbst. Dieser Abstraktionsprozess wird, das haben Entwicklungspsychologen herausgefunden, in besonderer Weise durch das gemeinsame Betrachten von Bilderbüchern gefördert. Kein anderes Medium kann Kindern so sehr ihrem eigenen Wahrnehmungs-Rhythmus überlassen. Das Betasten der Bücher, das Vor- und Zurückblättern von Seiten, das Zwiegespräch mit Eltern oder anderen Vorlesern zählt zu den geistig anregendsten Tätigkeiten. Ganz zu schweigen von den Impulsen für die Sprachentwicklung. Was Lese- und Spracherziehung bei Kindern bewirkt, lässt sich jedoch noch auf einer ganz anderen Ebene sichtbar machen: Neurophysiologen haben in den vergangenen Jahren die „Verdrahtung“ der rund 100 Mrd. Nervenzellen im menschlichen Gehirn immer präziser beobachten können. Ihr Fazit: Vorlesen und ähnliche Maßnahmen tragen dazu bei, dass die Neuronen besser verdrahtet werden. Sprache und Lesen sorgen dafür, dass das Gehirn auf physischer, medizinischer Ebene leistungsfähiger wird. Ein Prozess, der unersetzlich ist: Denn nach übereinstimmender Expertenansicht schließen sich zwischen dem fünften und achten Lebensjahr die sprach-bezogenen Entwicklungsfenster, die Verdrahtung in diesen Bereichen ist dann abgeschlossen. Lesefähigkeit: Voraussetzung für Medienkompetenz. Die neuen Medien machen Lesekompetenz nicht überflüssig – im Gegenteil: Kompetente Leser können allen einschlägigen mediendidaktischen Untersuchungen zufolge in der Regel souveräner mit den neuen Medien umgehen als Nicht-Leser. Sie können besser zwischen wichtigen und unwichtigen Fakten unterscheiden, sind besser in der Lage, Informationen zu strukturieren und zu bewerten. Der Computerpionier Joseph Weizenbaum formulierte es so: Medienkompetenz sei „die Fähigkeit, kritisch zu denken“ (Weizenbaum, 2000). Kritisch zu denken lerne man wiederum in besonderer Weise durch Lesen. Und der Verlagsmanager und Kulturmäzen Dr. Ulrich Wechsler, langjähriges Vorstandsmitglied der Stiftung Lesen, brachte den Vorrang fundierter Leseerziehung vor allen anderen elektronischen Medienangeboten auf folgende Formel: „Erst laufen, dann Rad fahren“ (Wechsler, 2002).

Kulturelle Bedeutung des Lesens

4.

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Fazit

Lesekompetenz bildet die Grundlage für souveräne Verarbeitung von Informationen, für erfolgreiches Lernen, differenziertes „Sich-Ausdrücken-Können“ – auch und gerade in einer immer stärker von elektronischen Medien bestimmten Umwelt. Hier liegt der Kern der „kulturellen Bedeutung des Lesens“: Nicht das Präsentieren von Büchern als „Lese-Trophäen“ ist die Eintrittskarte in die Informations- und Wissensgesellschaft, sondern ganz grundsätzlich: das Vermögen, lesen zu können. Dies wiederum birgt vielfältige Implikationen für Politik, Wirtschaft und Kultur: Denn wie andere zentrale gesellschaftliche Herausforderungen auch, lässt sich die Bewahrung einer lebendigen Lesekultur nicht einfach an Expertenkommissionen delegieren, um dann zur Tagesordnung überzugehen. Dass die Politik etwa die „Ware Buch“ nicht als Handelsobjekt wie viele andere betrachtet, sondern ihre besondere kulturelle Bedeutung anerkennt, belegt nicht nur der ermäßigte Mehrwertsteuersatz, sondern auch das vielfältige Engagement zur Wahrung der Buchpreisbindung in der Vergangenheit – im Interesse eines vom Branchenverband angestrebten Erhalts der Vielfalt sowohl in der Buchhandlungs- als auch in der Verlags-Infrastruktur. Aktuell von besonderer Bedeutung ist das Engagement zahlreicher Politiker für die Verabschiedung von Bibliotheksgesetzen nach britischem Vorbild, um die finanzielle Sicherung der Bibliotheken zu gewährleisten. Die Politik ist jedoch noch in einem weit größeren Maße gefordert, um die gravierenden Probleme unseres Bildungssystems zu lösen und allen Bevölkerungsgruppen die Chance zu geben, lesen zu lernen. Wir können es uns nicht leisten, an dieser Stelle zu sparen. Da die Politik dieses Investment alleine nicht leisten kann, muss die Wirtschaft ihr im eigenen Interesse zur Seite stehen: Unternehmen sind auf qualifizierten Nachwuchs angewiesen. Schon jetzt zeichnet sich ab: Investment in die Lesekompetenz unserer Kinder ist gut angelegtes Geld.

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Heinrich Kreibich, Christoph Schäfer

Literatur

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Teil II Management von Büchern

Management der Wertschöpfungskette Bernd Eggers

1.

Grundlagen des Managements der Wertschöpfungskette

Das Management von Buchverlagen sollte eine markt-, ressourcen- und wertorientierte Perspektive beinhalten, um eine integrative Perspektive sicherzustellen. Im Hinblick auf die praktische Umsetzbarkeit dieses Anspruches bedarf es eines Ansatzpunktes im Sinne eines geeigneten Stellhebels. Eine Wertschöpfungskettenanalyse ist hierfür in hohem Maße prädestiniert. Denn sie hat sich zu „(...) dem zentralen Hebel einer wettbewerbsorientierten Unternehmensanalyse und damit einem Basiselement des strategischen Managements entwickelt.“ (Steinle, 2001, S. 335). Konstitutiv für das Denken in Wert(schöpfungs)ketten sind die Überlegungen von Porter. Er stellt damit den Zusammenhang zum marktorientierten Ansatz her, wonach die Gestaltung der Wertschöpfungskette die Gewinnspanne der Unternehmung und damit langfristig deren Marktpotenzial determiniert bzw. zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen dienen kann. Als wertschöpfungsorientierte Aktivitäten werden alle Tätigkeiten in der Unternehmung subsumiert, die einen Nutzen für die Abnehmer von Produkten und Leistungen erbringen (Baum/Coenenberg/Günther, 1999, S. 68). Porter versteht die Wertkette als analytisches Instrument, um eine differenzierte Ursachenanalyse für Wettbewerbsvorteile vornehmen zu können, in dem die funktionalen Handlungsvollzüge in einer Unternehmung (Fertigung, Marketing etc.) und deren Wechselwirkungen hinsichtlich ihrer wettbewerbsvorteilsbegründenden Faktoren (Kostenposition und Differenzierungsquellen) untersucht werden (Porter, 1999, S. 63). Die Wertkettenbetrachtung ist insofern aus einer wettbewerbsbezogenen Perspektive als Stärken-/Schwächenanalyse

Porter (1999, S. 70) selbst trennt explizit zwischen der rechnungsbezogenen Größe „Wertschöpfung“ und dem aktivitätsbezogenen Analyseobjekt „Wertkette“. Die komplementäre Sichtweise auf markt- und wertschöpfungsorientierte Aspekte setzt auch einer ungezügelten Wachstumspolitik von Unternehmungen Grenzen: „Geschäftswachstum darf grundsätzlich nicht als Selbstzweck angestrebt werden“ (Schierenbeck/Lister, 2002, S. 12).

94

Bernd Eggers

ausgelegt: „The systematic examination of individual value activities can lead to a better understanding of a corporation’s strengths and weakness.“ (Hunger/Wheelen, 2000, S. 86). In der Wertkettenterminologie wird die Unternehmung als „Ansammlung von Tätigkeiten“ (Porter, 1999, S. 67) im Sinne von wertschaffenden Aktivitäten interpretiert, die in primäre (direkter Herstellungsbezug) und unterstützende Aktivitäten (ressourcenbezogene Stützung der primären Aktivitäten) unterteilt werden. Das idealtypische Modell einer Wertkette am Beispiel eines Verlages gibt Abbildung 1 wieder.

Primäre Aktivitäten

Informationsbeschaffung

Redaktion

Layout Werbekundenakquisition

Werbung

Vervielfältigung/ Druck

Vertrieb

Leserservice

Humanressourcen Informations-/Kommunikationstechnologie Sekundäre Aktivitäten Finanzen/Controlling Sonstige sekundäre Wertschöpfungsprozesse

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter (1999) Abbildung 1: Generische Wertkette von Verlagen mit primären und sekundären Aktivitäten Porter nimmt durch den Wertschöpfungskettenbezug implizit eine Verknüpfung von „Marketund Resource-Based-View“ vor. Die speziell durch die Ressourcenperspektive postulierte Potenzialorientierung setzt insbesondere an der Wertschöpfungskette an: „Ein bestmögliches Ausrichten an den eigenen Potenzialen macht gleichsam ein Neudurchdenken der Wertschöpfung notwendig.“ (Friedrich, 1995, S. 341). Eine Wertschöpfungskettenanalyse ermöglicht insofern Einblicke in die Ressourcenpotenziale von Unternehmungen und regt zu alternativen Arrangements im Interesse einer erhöhten Rentabilität an (Mehlhorn, 2002, S. 13 ff.). Die Affinität der Wertschöpfungskette zur Wertorientierung wird allein schon durch die Terminologie evident. Die aufgezeigte und jeweils auf die einzelne Unternehmung zuzuschneidende Wertkette bietet damit vielfältige Anknüpfungspunkte für ein wertsteigerndes Management. Ein Management von Wertketten zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen stellt sich dabei aus dem analytischen Blickwinkel als Handlungsabfolge verschiedener Schritte dar, zu denen bei einer ersten Grobauffächerung insbesondere die Definition von Wertketten, die Identifikation und Analyse von Verknüpfungen und das Aufspüren von Synergiepotenzialen bei unterschiedlichen Produktlinien zählen (Hunger/Wheelen, 2000, S. 86 f.). Eine integrative Herausforderung bei der Wertkettenanalyse bildet die Verzahnung der Wertketten z. B. eines Herstellers mit den vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen im

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Lieferanten- und Händlerbereich, was sich besonders plastisch im Zusammenspiel von Verlag und Druckerei zeigt. Auf Basis der Analyse der Wertkette mit dem Ziel der sich wettbewerbsrelevant auswirkenden Realisierung von Optimierungspotenzialen lassen sich essenzielle strategische Weichenstellungen für die Unternehmungsentwicklung ableiten. Dazu gehören z. B. Fragen des Prozess-Redesign (Antizipation des wettbewerbsbedingten Wandlungsbedarfs und wertkettenbezogene Umsetzung), der Make-or-Buy-Entscheidung (Verkürzung der Wertkette), der Nutzung von Wachstumschancen (Vorwärts- und Rückwärtsintegration) sowie der Identifikation von Optimierungspotenzialen (Leistungssteigerung) (Baur/Kluge, 2000, S. 138 ff.). Gerade am Beispiel von Wertketten und ihren Veränderungen spiegeln sich die unmittelbaren und mittelbaren Auswirkungen der Wettbewerbsdynamik auf Unternehmungen wider, besonders augenfällig z. B. im Medienbereich, worauf im Folgenden eingegangen wird. Die Analyse von Wertschöpfungsketten ist besonders dazu geeignet, die virulente Dynamik im Medienbereich und ihre strategischen Implikationen widerzuspiegeln. Dies zeigt sich insbesondere in der Erodierung traditioneller Wertschöpfungsketten aufgrund von Digitalisierung und Multimedialität in Richtung komplexer Wertschöpfungsnetzwerke (Zerdick et al., 2001, S. 16 ff.). Eine Wertschöpfungskette für den Agglomerationsbereich „Medien“ ist zwar konzipierbar, kann aber aufgrund der markanten Unterschiede zwischen den einzelnen Medien nur einen heuristischen und weniger einen konkret-pragmatischen Wert haben. So unterscheiden sich die Wertschöpfungsketten in den Bereichen Print, Musik, Film und Rundfunk grundlegend voneinander. Entscheidend für Veränderungen bei medialen Wertschöpfungsketten unterschiedlicher Provenienz ist die konvergente Entwicklungsrichtung der Bereiche Medien, Telekommunikation und Informationstechnologie (Zerdick et al., 2001, S. 141 ff.), die historisch etablierte Wertschöpfungsstufen z. B. mit originären Handelsfunktionen obsolet machen oder zumindest in ihrem Volumen verringern (z. B. Buchhandel). Die Diffusionsexplosion des Internet ist dabei ein Akzelerator, der Änderungen in bisher nicht da gewesenen kurzen Zeiträumen erzwingt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten (Lumpkin/Dess, 2004). Konklusionspunkt der Veränderungen ist eine Multimedia-Wertschöpfungskette, die in einem evolutionären Prozess Leistungs- und Zahlungsströme der bisherigen Wertschöpfungsketten absorbiert und damit ihre Relevanz in Richtung einer sich iterativ vollziehenden Erosion schmälert (Zerdick et al., 2001, S. 178). Der Zugang über Wertschöpfungsketten zur Erläuterung strategischer Implikationen im Medienbereich hat sich als arrivierter Weg in der einschlägigen Literatur herauskristallisiert (vgl. z. B. Sjurts, 2001). Vgl. für das Beispiel „product platforms“ in der Medienindustrie Hess (2005, S. 125 ff.). Vgl. z. B. die von Wirtz (2001, S. 49) angeführte Wertkette in Medienunternehmungen. Auch Wirtz geht von einer sehr heterogenen Ausprägung des Mediensektors aus, was sich speziell im Bereich der primären Aktivitäten und weniger bei den unterstützenden Funktionen zeigt. Zu einem Überblick über Wertschöpfungsketten im Medienbereich vgl. Zerdick et al. (2001, S. 62 ff.).

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Bernd Eggers

2.

Ansatzpunkt einer Analyse der Wertschöpfungskette aus Sicht des strategischen Managements

Eine Wertschöpfungskettenanalyse ist in hohem Maße strategisch induziert: „Entscheidungen über die Struktur der Wertschöpfung und die vertikale Integration von Medienunternehmen haben enorme strategische Implikationen.“ (Maier, 2000, S. 85). In diesem Zusammenhang rücken zwei Aufgabenfelder in den Mittelpunkt des integrativen Medienmanagements (Wirtz, 2001, S. 512 ff.): Integration auf Wertschöpfungskettenebene Integration auf Geschäftsmodellebene Wertschöpfungskettenzentrierte Integrationsstrategien gehen mit einer Rekonfiguration bisheriger Leistungsprozesse in Medienunternehmungen einher. Unter Rekonfiguration wird dabei „(...) die Entbündelung und Neuanordnung von Wertschöpfungsaktivitäten verstanden, um bisherige und neue Märkte mit integrierten, vernetzten Leistungsangeboten zu versorgen.“ (Wirtz, 2000, S. 295). Die Rekonfigurationsstrategien mit ihren Neubündelungsoptionen zielen zum einen auf die Verbesserung der Wettbewerbssituation in den Ursprungsmärkten ab, zum anderen eröffnen sie Optionen zur Positionierung in neuen Marktsegmenten (Wirtz, 2001, S. 514). Beispielhaft ist vor allem die Mehrfachverwendung von Inhalten anzuführen, die durch eine medienneutrale Datenhaltung ermöglicht wird. Im Markt für Fachbücher zeigt sich dies vor allem in einer breiten Streuung der Contents in diversen Formaten, Fachaufsätzen, Hörbüchern etc. Von besonderer Relevanz ist in vielen Mediensektoren z. B. die Möglichkeit der direkten Einbindung des Endkunden in die Wertschöpfungskette auf Kosten der bisherigen Intermediäre wie z. B. dem Handel (Disintermediation). So sind z. B. in „Virtual Communities“ im Internet viele Inhalte originär nutzergeneriert, was bezogen auf den Kunden einem Perspektivenwechsel vom Konsumenten zum Produzenten gleichkommt. Virtuelle Lexika, „Open Spaces“, Websites spezifischer „Communities of Interest“ sind erste Ansätze in diesem Bereich, die sich in den nächsten Jahren noch viel weiter ausdifferenzieren werden – Chance und Risiko für den klassischen Print-Verlag zugleich. Aufgrund der Digitalisierung ist der Nachfrager nur einen Mausklick vom Angebot entfernt, was zu einer Erodierung der klassischen Intermediär-Rolle führt und Veränderungen im Wertschöpfungsbereich impliziert (Hess, 2002, S. 242 f.). Viele Verlage haben das Potenzial elektronischer Produkte und Dienstleistungen bereits erkannt und arbeiten mit Hochdruck daran, daraus eigenständige Geschäftsfelder mit signifikantem Ergebnisbeitrag zu generieren. Wertschöpfungskettenbetrachtungen münden als originäres Analyseinstrument in Strategiegenerierungsprozesse. Die skizzierten Konvergenzentwicklungen, aber auch Risikoerwägungen und eine Konzentration von Kernkompetenzen führen zu Unternehmungskooperationen unterschiedlicher Couleur entlang der Wertschöpfungskette (Business Webs). Dies wiederum hat z. B. neue Produkt- und Preisstrategien zur Folge und impliziert insgesamt betrachtet neue Geschäftsmodelle mit hybrider und multifunktionaler Orientierung (Wirtz, 2001,

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97

S. 517). Es ist insofern ein partieller Paradigmawechsel in der geschäftspolitischen Ausrichtung von Medienunternehmungen zu konstatieren, als bisherige Prämissen einer strategischen Planung teilweise neu formuliert werden müssen, zumindest hinsichtlich des Zeitfaktors sowie der Kraft zur Umorientierung und eigenmotivierten kreativen Zerstörung (Eggers, 2006, S. 127). Wertschöpfungsketten kristallisieren sich – resümierend betrachtet – als der (am besten geeignete) Referenzpunkt eines integrativen Medienmanagements heraus, da sie eine Verknüpfung von markt-, ressourcen- und wertorientierten Überlegungen erlauben, zutreffend eine strategische und operative Perspektive vereinen, selbst Objekt des Integrationsprozesses sind und zukunftsorientierte Entwicklungen im Medienbereich transparent abbilden können. Die Wertschöpfungskette rückt damit in den Kern des zu generierenden Modells eines integrativen Medienmanagements. In diesem Zusammenhang eignen sich die primären und sekundären Teile der Wertschöpfungskette eines Verlages oft in sehr guter Weise, um im Rahmen von Benchmarking Best Practices zu erheben und kritische KPI’s (Key Performance Indicator) zu durchleuchten. Denn oft lassen sich Standardprozesse (z. B. Vertrieb, Druck) sehr gut miteinander vergleichen.

3.

Print-Wertschöpfungskette als Kernelement eines integrativen Medienmanagements

3.1

Analysebereiche der Print-Wertschöpfungskette

Die primären Aktivitäten im Rahmen der Print-Wertschöpfungskette werden in drei Bereiche unterteilt, die eng miteinander verflochten sind: Content-Generierung und Anzeigenmanagement, Erstellung bzw. Produktion, Distribution und Service. Im Bereich Content-Generierung und Anzeigenmanagement spiegelt sich die duale InputSeite bei Print-Produkten wider, um den Rezipienten- und (bei Presseprodukten) den Anzeigenkundenmarkt bedienen zu können. Die Wertschöpfungsstufe Erstellung/Produktion bein-

98

Bernd Eggers

haltet die eigentliche maschinell-technisch unterlegte physische Produkterstellung mit den Kernfunktionen Layout und Druck. Der anschließende Vertrieb der erstellten Print-Produkte stellt den Kontakt zum Mediennutzer (Leser) her. Er beinhaltet neben der logistischen Distributionsfunktion auch die marketingtechnische Adressierung der Inserenten und Leser (Wiedmann/Frenzel/Buxel, 2001, S. 429). Die einzelnen Wertschöpfungsstufen sind produktbezogen konstitutiv, brauchen aber nicht im Wertschöpfungsgefüge einer Unternehmung zu liegen, die mit einzelnen Prozessschritten ihres Print-Erzeugnisses, wie z. B. dem Druck, Dritte beauftragen kann. Aus Kostengründen ist dieser Weg gerade für kleinere Verlage vorgezeichnet. Die weitere Entwicklung von Fachinformationsdiensten im Internet und die mögliche Renaissance des E-Books werden die schwierige Situation vor allem für den Wertschöpfungsbereich Druck voraussichtlich mittel- und langfristig weiter verschärfen. Das Wertschöpfungsketten implizit anhaftende einseitige Richtungsdenken von der Input- zur Outputseite verstellt den Blick für die in hohem Maße zirkulären Prozesse gerade in PrintUnternehmungen: Die Resonanz auf dem Lesermarkt ist die zentrale Determinante für den Erfolg auf dem Werbemarkt (Zerdick et al., 2001, S. 63), was die wechselseitigen Beziehungen der Erfolgsparameter verdeutlicht und auch eine partielle „Rückwärtsinterpretation“ der Wertkette plausibel erscheinen lässt. Dies ist besonders relevant, da die Beschaffung von hochwertigem Content höchste Priorität hat. Contentspezifische Herausforderungen ergeben sich durch die weitere Differenzierung in „Consumer-“, „Professional-“ und „Educational“Marktsegmente (Albarran, 1996, S. 176 ff.). Entsprechend der Marktsegmentierung ist der Verlagsbereich zum Teil sehr differenziert aufgestellt mit speziellen Produktlinien, die eng umgrenzte Kundensegmente bedienen. In diesem Zusammenhang ist eine Renaissance der milieuspezifischen Verlage zu konstatieren (Roszinsky-Terjung, 1994, S. 106).

3.2

Konturen eines integrierten MedienmanagementKonzeptes

Vor diesem Hintergrund sind die einzelnen Print-Wertkettenmodule als handlungsleitende Ebene zur inhaltlichen Konkretisierung des zu entwickelnden integrativen Medienmanagement-Konzeptes zu betrachten. Als eine der strategischen Perspektive vorgelagerte Ebene ist entsprechend des integrativen Managementkonzeptes das normative Wertegerüst und die politische Leitlinienpolitik von Print-Verlagen zu akzentuieren, die prägend für ihr Strategiekonzept sind (vergleiche Abbildung 2). Die „Ausdünnung“ der Wertschöpfungskette hat auch größere Verlagshäuser erfasst, die z. B. eigene Tochtergesellschaften für den Vertrieb gründen (vgl. Bouncken, 2003, S. 345 sowie Wirtz, 2001, S. 125). Auf dieses einseitige Richtungsdenken deutet neben der verwandten Terminologie auch die oft verwandte pfeilzentrierte, funktionsorientierte Darstellungsweise hin.

99

Strategische Ebene

Politische Leitlinien Normatives Wertegerüst

Marktzentrierung

Value Based Management

Informationsbeschaffung

Stufe 2

Stufe 3

Redaktion Layout

Werbekundenakquisition

Kernkompetenzenorientierung

Fokussierung auf Werttreiber durch Fit

Stufe 1 Operative Ebene

Management-Prozess

Unternehmungspolitische Ebene

Management der Wertschöpfungskette

Vervielfältigung/ Druck

Vertrieb

Leserservice

Werbung

= zentrale Werttreiber

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 2: Grundaufbau eines integrierten Medienmanagement-Konzeptes Um einen notwendigen Konkretisierungs-/Detaillierungs- sowie Differenzierungsgrad der Überlegungen zu erreichen, wird im Folgenden jede der drei Wertschöpfungsstufen managementzentriert anhand der oben abgeleiteten „Dreier-Schrittfolge“ näher ausgeleuchtet: 1.

Die relevanten Markterfordernisse sind zu analysieren.

2.

Die darauf bezogenen Kernkompetenzen sind zu identifizieren, was bei einer notwendigen Konkretisierung in

3.

eine Bestimmung von Werttreibern einmündet.

Ziel ist die hinreichende Operationalisierung von wertgenerierenden Prozessen im Verlagsbereich um konkrete Anknüpfungspunkte für effizienzsteigernde Managementaktivitäten zu identifizieren. Alle drei Bereiche müssen managementbezogen vor dem Hintergrund der vernetzten Zusammenhänge kalibriert werden können. Darüber hinaus sind die in der originären Wertschöpfungskette als sekundäre Unterstützungsprozesse angeführten Faktoren Die Abfolge der genannten Aktivitäten ist sachlogisch, aber nicht prioritätsbezogen begründet. Der postulierte integrative Denkansatz stellt insbesondere die Zusammenhänge der einzelnen Perspektiven in den Vordergrund. Eine Priorisierung einer dieser Perspektiven, wie sie etwa Freihube (2001, S. 5) mit einer Dominanz des Wertsteigerungskonzeptes gegenüber dem markt- und ressourcenorientierten Ansatz annimmt, erscheint vor diesem Hintergrund wenig zielführend.

100

Bernd Eggers

Schritt 1:

Analyse relevanter Markterfordernisse

Schritt 2:

Identifikation von Kernkompetenzen

Controlling

Führung Organisation

Mikrophasen pro Teilschritt:

Änderung/Wandel

Gegenstand von Managementaktivitäten. Den hier skizzierten Grundzusammenhang zum Subsystem-Management im Rahmen der einzelnen Wertschöpfungsstufen verdeutlicht Abbildung 3:

Schritt 3: Bestimmung von Werttreibern

Planung

Ziel: Operationalisierung von wertgenerierenden Prozessen als Anknüpfungspunkte zur Effizienzsteigerung

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 3: Wertschöpfungsstufenbezogene Management-Vorgehensweise Gegenüber der hier wertzentriert eingeführten managementbezogenen Integrationsperspektive wird der Integrationsbegriff in der Medienmanagement-Literatur bisher nur in Zusammenhang mit technischen Verbundlösungen gebracht. Diese zielen in Richtung einer integrierten Medien- und Internet-Verbundunternehmung, teilweise ein wenig unpräzise verkürzt dargestellt als integrierte Unternehmung (Wirtz, 2001, S. 497 ff.). Eine solche Form von Integration ist nicht per se wertsteigernd und daher immer im Einzelfall auf ihren Wertsteigerungsbeitrag hin zu überprüfen. Um die für das Konzept konstitutiven Wertsteigerungseffekte näher fokussieren zu können, ist durch die Identifizierung von konkreten Werttreibern als Ansatzpunkte für ein gezieltes

Management der Wertschöpfungskette

101

Management ein betont operativer Blickwinkel in das Konzept hineinzutragen, worauf im nachfolgenden Kapitel näher eingegangen wird.

4.

Das integrative Medienmanagement-Konzept anhand einer Werttreiber-Perspektive

Management als von der Genese her anwendungsorientierte Disziplin ist explizit ein Gestaltungsanspruch inhärent, der auch für das Medienmanagement gilt. Überlegungen allein auf strategischer Ebene reichen dazu nicht aus: „Die beste Strategie allein schafft keinen Unternehmenswert (...)“ (Henzler, 2003, S. 26).Vielmehr ist unter wertorientierten Gesichtspunkten auch eine „operative Exzellenz“ anzustreben, die über eine zielführende „Orchestrierung“ der Wertschöpfungskette wettbewerbsrelevante Vorteilsdimensionen in den Bereichen Kosten, Qualität und Zeit auszuschöpfen vermag und damit wertsteigernde Effekte hat. Zur Umsetzung des integrativen Medienmanagement-Konzeptes bedarf es in diesem Zusammenhang operativer Stellhebel, die markant und ambitioniert für die Steuerung von Print-Medienunternehmungen im volatilen Marktumfeld sind. Als geeignet dafür wird – wie schon hervorgehoben – eine Werttreiber-Perspektive angesehen, denn mit „(...) der Werttreibersystematik wird eine Brücke geschlagen zwischen abstrakten Wertmanagement-Konzepten und operationalisierbaren, konkreten Treibergrößen“ (Schröder/Lach, 2000, S. 501). Der im Rahmen der wertorientierten Unternehmungsführung eingeführte und für ein Wertsteigerungsmanagement zentrale Begriff „Werttreiber“ bzw. „value driver“ fand erstmals im Konzept von Rappaport in Form von Bestimmungsgrößen des „free-cash-flow“ Erwähnung (Klien, 1995; Rappaport, 1986). In der Folge hat er mit der Diffusion der wertorientierten Unternehmungsführung eine große Verbreitung erfahren. Damit einher geht auch eine „Aushöhlung“ und „Unschärfenpositionierung“ des Begriffes Werttreiber, der mehr und mehr als Sammelbegriff für alles „Werttreibende“ in Unternehmungen desavouiert ist. Generell werden unter Werttreibern Faktoren verstanden, die primär für die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen und damit für die finanzielle Performance der Unternehmung verantwortlich sind (Wittmann, 1998, S. 92). Begriffliche Näherungsversuche pragmatischer Art verstehen darunter „(...) die nicht mehr weiter zu differenzierenden Einflussfaktoren“ (Schröder/Lach, 2000, S. 501) des Unternehmungswertes. Aufgrund der Vielzahl möglicher Einflussfaktoren ist eine situationsbezogene Priorisierung unumgänglich (Riegler, 2001, S. 92). Ein beispielhafter Henzler sieht in der operativen Exzellenz den wichtigsten Wertsteigerungshebel, der zeitschneller Wertsteigerungseffekte realisieren hilft, vgl. Henzler (2003, S. 26 ff.). Nach einer Untersuchung von Ottler (2004, S. 512 ff.) verfügen deutsche Medienunternehmungen insbesondere über aussagekräftige operative Controllingsysteme, während der strategische Bereich als noch ausbaufähig gilt.

102

Bernd Eggers

Werttreiber für das Wertschöpfungskettenelement Content-Entwicklung ist „Anzahl Manuskripte von Top-Autoren“, für den Druckprozess „Losgröße“ und im Bereich Vertrieb „HitRate des angestellten Außendienstes beim Besuch des stationären Buchhandels“. Zur Verdeutlichung der Nutzung des Werttreibergedankens für das integrierte Medienmanagement wird in Abbildung 4 ein erweitertes Beispiel angeführt. Danach lässt sich ein Werttreiber wesentlich differenzierter betrachten. Ausgehend von einer Kernkompetenz kann dieser als Haupttreiber der Wertstiftung angesehen werden (im Beispiel „erfolgszentrierte Ausschöpfung ausgewählter Kernkompetenzen“). Hieraus lassen sich mithilfe eines deduktiven Baumes Haupt-Werttreiber ableiten (z. B. „exklusives Vertriebskonzept“). Diese lassen sich dann weiter in Kern-Werttreiber und Sub-Werttreiber aufspalten. Wie im Beispiel gezeigt, wohnt der Ebene der Sub-Treiber (z. B. „stetiger Ausbau potenzialorientierter B-Filialen) ein sehr hohes operatives Maßnahmenpotenzial inne, d. h., die damit verbundenen wertstiftenden Aktivitäten lassen sich vom Verlagsmanagement unmittelbar umsetzen. Werttreiberbäume sind demnach auch Ziel-Mittel-Verkettungen, die sich im strategischen Projektmanagement hervorragend nutzen lassen. Diese abgeleitete Begriffsdeutung hebt sich vom Ursprungskonzept von Rappaport (1986) ab, der den Begriff Werttreiber ausschließlich auf finanzielle Messgrößen bezog, die den Unternehmungswert „treiben“ und zur Wertschaffung führen. Die Fokussierung auf finanzzentrierte Größen begrenzt aber das Steuerungsspektrum aufgrund ihrer zahlenzentrierten Finalität erheblich: „Finanzielle Messgrößen bilden lediglich die Symptome geschäftlicher Aktivitäten ab; wichtig für das Management sind jedoch die eigentlichen Treiber des Geschäftserfolgs“ (Horváth & Partner, 2001, S. 338) – also auch nicht-finanzielle Messgrößen. Sie weisen ein größeres Maß an Operationalität auf und eignen sich eher zur zielorientierten Steuerung auf operativer Ebene (Horváth & Partner, 2001, S. 338). Entsprechend liegt „(...) die eigentliche Herausforderung (...) in der strategischen Steuerung der geschäftsspezifischen, nicht finanziellen Werttreiber“ (Horváth & Partner, 2001, S. 340).

DaimlerChrysler hat z. B. finanzielle und nicht-finanzielle Werttreiber in sein wertorientiertes Steuerungsmodell integriert (Riegler, 2001, S. 91). Zu den nicht-finanziellen Werttreibern können in weiter Fassung z. B. Markennamen und Vertriebskanäle gezählt werden (Wittmann, 1998, S. 92).

Erfolgszentrierte Ausschöpfung ausgewählter Kernkompetenzen

Ebene Haupttreiber

Marktnahe und effiziente Administrationsprozesse

Exklusives Vertriebskonzept

Breite und tiefe eigene Produktpalette

Stakeholderorientiertes Unternehmungsimage

Ebene Haupt-Werttreiber

Sonstige Vertriebskanäle

Eigenes Buchclubkonzept

Sortimentsbuchhandlung

Internet- und Versandbuchhandel

Hohe Dichte von Filialen

Kontinuierliche Neukundengewinnung

Ebene Kern-Werttreiber

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 4: Werttreiber als Subfaktoren einer Kernkompetenz Optimale Nutzung von Cross-Selling-Effekten mit anderen Vertriebskanälen durch gemeinsames Controlling

Trafficbezogene Modifikation von Bestellvorschlägen auf täglicher Basis

Internetbezogene Imagewerbung für Buchclubkonzept

Sanierung oder Schließung von C-Filialen

Stetiger Ausbau potenzialorientierter B-Filialen

Zyklische Repositionierung von A-Filialen im Hinblick auf Sortiment und Dienstleistungen

Mailingaktionen

Aktive Nutzung von Werbemitteln und Verkaufsförderungsaktionen

Key Account Management bei B2B-Kunden

Ebene Sub-Werttreiber

Management der Wertschöpfungskette 103

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Bernd Eggers

Denn hier liegen die Ursachen für positive oder negative Entwicklungen der finanziellen Werttreiber sowie Ansatzpunkte und Stellhebel für Veränderungen. Insofern stellen die Werttreiber den eigentlichen Ausgangspunkt von Wertsteigerungsstrategien dar (Schierenbeck/Lister, 1998, S. 48). Daher besteht die zentrale Managementaufgabe im Rahmen der zielgerichteten Entwicklung, Gestaltung und Erhaltung von Werttreibern. Allerdings ist dabei der strategische Bezug nicht zu vernachlässigen: Entscheidend ist eine sinnvolle Verzahnung wertorientierter Strategien und dazu passender werttreibender Aktivitäten auf operativer Ebene. Abbildung 4 gibt die Vorgehensweise bei der Aufspaltung einer Kernkompetenz in Werttreiber und Sub-Werttreiber wieder. Wie bereits beschrieben, lässt sich auf dieser Grundlage im Verlag ein operatives Werttreibermanagement vornehmen. Entsprechend geht die Strukturierung der nachfolgenden Überlegungen in Anlehnung an eine Systematisierung der Wertschöpfungsstufen im Print-Bereich von einer triadischen Perspektive aus: Marktfokus, Ressourcen/Kernkompetenzbereich sowie eine konkretisierende Werttreiberanalyse, die alle einer integrativen Steuerung unter Berücksichtigung ihrer Interdependenzen und der Verknüpfung strategischer und operativer Aspekte unterliegen. Ein Werttreibermanagement, oder umfassender formuliert ein „Performance Measurement“, gestaltet sich als sehr anspruchsvoll – wirft doch die Identifizierung der relevanten Werttreiber und speziell auch die Quantifizierung ihrer Auswirkungen auf die Steuerungsgrößen diffizile Probleme auf (Klingebiel, 2000, S. 565). Für den Medien- und Print-Bereich wird mit einer Werttreiberperspektive in der hier skizzierten Form Neuland betreten. Bevor die wertkettenorientierte Perspektive mit dem Ziel der Identifizierung gestaltungsrelevanter Werttreiber fokussiert werden kann, ist die vorgelagerte normative und strategische Managementebene als Richtungsgeber zu akzentuieren. Als Folge der markanten Sättigungserscheinungen auf dem Print-Markt sind Verlage im Rahmen der Erschließung neuer Marktpotenziale dazu übergegangen, das speziell durch Content aufgebaute Marken- bzw. Unternehmungsimage zu transferieren (Norbäck, 2005). „Der im Markentransfer vollzogene Identitäts- und damit verbundene Imagetransfer stärkt die Glaubwürdigkeit des neuen Medienangebots und soll (...) das neue Medienprodukt zwar als neu, aber mit vertrauten Qualitätsattributen vorstellen.“ (Siegert, 2001, S. 145). Drei strategische Stoßrichtungen zeichnen sich in diesem Zusammenhang ab: horizontal auf andere Print-

Im Print-Medienbereich stehen vorwiegend qualitative Informationen, z. B. über Titelpositionierungen, als Planungsgrundlage zur Verfügung (Breid, 1999, S. 109). Zu einer vertiefenden Ausdifferenzierung der Wertkettenbereiche Content-Generierung und Anzeigenmanagement, Erstellung/Produktion sowie Distribution und Service vgl. Eggers (2006, S. 194 ff.). Der Begriff „Performance Measurement“ inkludiert eine integrierte Wertperspektive mit expliziter Berücksichtigung strategischer Aspekte wie Lern- und Zukunftsorientierung (Müller-Kalthoff, 2002, S. 27 f.). Der Stellenwert eines wertorientierten Managements für Medienunternehmungen wird nur vereinzelt in neueren Beiträgen akzentuiert, z. B. von Müller-Kalthoff (2002), wobei eine detaillierte Auseinandersetzung aus Werttreiberperspektive noch aussteht. Müller-Kalthoff (2002) stellt fest, dass Ansätze zur wertorientierten Führung in deutschen Medienunternehmungen bislang nur vereinzelt verbreitet sind.

Management der Wertschöpfungskette

105

Titel (z. B. bei Fachverlagen), vertikal in andere Medien (z. B. Film zum Buch) oder der Transfer einer etablierten Print-Marke in digitale Erlebniswelten. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Wertschöpfungsketten von Verlagen bzw. Medienunternehmen rückt ein integriert-werttreiberorientiertes Management zunehmend in den Vordergrund. Im Bereich der Buchindustrie kann dieses durch eine markt-, ressourcen- und wertorientierte Betrachtung der Print-Wertschöpfungskette zielführend abgebildet und gesteuert werden (Eggers, 2006, S. 175).

Literatur

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Management und Erweiterung des Produktportfolios bei Verlagen Tim Prostka, Christina Schmidt-Stölting

1.

Einleitung

Zwölf Verlage hatten das Manuskript von Joanne Kathleen Rowling für ihr erstes Buch „Harry Potter und der Stein der Weisen“ ursprünglich abgelehnt. Oftmals hieß es „mit 200 Seiten zu lang für ein Kinderbuch“. Erst der Bloomsbury-Verlag war bereit, das Manuskript umzusetzen und als Buch zu veröffentlichen, übrigens anfangs mit einer Startauflage von lediglich 500 Stück. Anschließend ersteigerte sich der US-Verlag Scholastic drei Tage nach der Veröffentlichung die amerikanischen Rechte für das erste Harry-Potter-Buch. Die Film-Rechte erwarb Warner Brothers und die Spielwaren-Rechte die Firma Hasbro. Mittlerweile sind „Harry Potter und der Stein der Weisen“ und seine Folgeserien ein ausnahmsloser Welterfolg, die Gesamtauflage beträgt weltweit mehrere hundert Millionen Exemplare (o.V., 2008). Nun ließe sich vermuten, die Verlage, die das Manuskript abgelehnt haben, seien unwissend gewesen und hätten den Erfolg dieses Buches vollkommen unterschätzt. Dennoch ist es keine Seltenheit, dass Künstler anfangs oft unterschätzt werden und ihren Werken erst nach mehreren Anläufen der Durchbruch gelingt. Bei „Harry Potter“ ist zu vermuten, dass viele Verlage die All-Age-Ausrichtung dieses „Kinderbuchs“ als zu unsicher einschätzten und daher das Manuskript ablehnten (Kuttny-Walser, 2008). So kann man argumentieren, dass das Buchkonzept erst erfolgreich wurde, weil es auf den richtigen Verlag traf, der auch in der Lage war, das Buch professionell zu vermarkten. Dieses Beispiel soll verdeutlichen, dass viele Komponenten wichtig sind, um einem Buch zum Erfolg zu verhelfen. Zunächst einmal ist es in der Tat eine große Herausforderung, die sprichwörtliche Stecknadel im Heuhaufen – also das richtige Manuskript – zu finden, zu beurteilen und zu fördern. Dennoch ist ein gutes Manuskript nicht das einzige Kriterium für den Erfolg eines Buches, auch das Bedürfnis der Konsumenten muss zum Veröffentlichungszeitpunkt gegeben sein. Zudem sollte der Fit zwischen Verlag und Buch hoch sein, sprich das Buch ins Verlagsprofil passen. Ebenso gibt es viele weitere Erfolgfaktoren, die ein Buch aus der Unmenge anderer Bücher hervorheben wie beispielsweise die Covergestaltung (Piters/

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Tim Prostka, Christina Schmidt-Stölting

Stokmans, 2000), der Titel (Clement et al., 2008), die Bekanntheit des Autors (Kamphuis, 1991; Leemans/Stokmans, 1991) oder das Verlagsimage (Janssen/Leemans, 1988). Betrachtet man die Produktpalette bzw. das Programm eines Verlags, so ist bei der breiten Angebotspalette an neuen Büchern nur ein sehr geringer Teil gewinnbringend, d. h., ein großer Teil des Programms profitiert lediglich von einer kleinen Anzahl sehr erfolgreicher Produkte (z. B. Tietzel, 1995). Daher ist es für einen Verlag von immenser Bedeutung, (1) die richtigen Bücher bzw. Manuskripte auszuwählen, (2) diese richtigen Bücher vorab auf ihre Marktfähigkeit zu testen und dann eine Portfolio-Entscheidung auf Basis einer Prognose zu treffen, um diese Bücher (3) optimal im Markt einzuführen. Ziel dieses Beitrags ist es, den Prozess der Inhalteauswahl von Verlagen bei Büchern zu beschreiben und zu bewerten. Dabei beschäftigt sich Kapitel 2 mit dem Portfoliomanagement von Verlagen, also der strategischen Sortimentsgestaltung. Kapitel 3 verdeutlicht den Prozess der Manuskriptbewertung und Selektion. Der Beitrag schließt mit einem Fazit in Kapitel 4.

2.

Portfoliomanagement bei Verlagen

Mehr als 96.500 Buchtitel kamen allein im Jahr 2007 als Neuerscheinungen auf den deutschen Buchmarkt, davon waren ca. 86.000 Erstauflagen. Gut ein Viertel aller Erstauflagen entfällt dabei auf Literaturausgaben (Börsenverein, 2008). Ein Grund für die kontinuierliche Einführung von Neuerungen ist der kurze und rapide abfallende Lebenszyklus von Büchern. Verlage stehen daher unter ständigem Innovationszwang. Dieser Zwang äußert sich konkret in der Suche nach neuen Autoren und neuen Themen (Schönstedt, 1999). Zwar werden in wenigen Ausnahmefällen aufgrund des meritorischen Charakters von Büchern – d. h. Bücher sind nicht nur Wirtschaftsgüter, sondern auch Kulturgüter mit einer spezifischen gesellschaftspolitischen Funktion (Sjurts, 2004) – diese teilweise von der Politik subventioniert, dennoch müssen Verlage als eigene Profitcenter dafür Sorge tragen, dass sie wirtschaftlich handeln. Generell setzt sich das Gesamtprogramm aus vielen Büchern zusammen und prägt das Erscheinungsbild eines Verlags. So können sich Verlage inhaltlich auf bestimmte Themen wie z. B. Kochen oder bestimmte Zielgruppen wie z. B. Kinder- und Jugendliteratur spezialisieren. Andere Verlage bieten ein breiteres Programm an, haben aber dennoch ein bewusst ausgerichtetes Profil. Gemein ist allen Verlagen das Ziel, ein erfolgreiches, wirtschaftlich profitables und unverwechselbares Sortiment zu gestalten. Daher muss bei der Programmgestaltung entschieden werden, welche Bücher neu ins Programm aufgenommen werden, welche Bereiche geschlossen werden und welche Buchreihen beispielsweise eröffnet bzw. weiter vorangetrieben werden könnten (Schickerling/Menche, 2004).

Management und Erweiterung des Produktportfolios bei Verlagen

111

Ein großer Teil aller Programmtitel setzt sich aus Novitäten, der sogenannten Frontlist, zusammen. Hierunter können sowohl Fach- bzw. Sachbücher, Ratgeber und Handbücher fallen, als auch die vielen Belletristiktitel. Insbesondere für diese letztgenannten Titel ist es wichtig, dass sie frühzeitig zum Saisonstart erscheinen und optimale Aufmerksamkeit erlangen, um hohe Verkaufszahlen zu erreichen. Die bereits erschienenen Bücher stellen die sogenannte Backlist dar mit Wieder- und Neuauflagen, Nachdrucken oder anderen Auflageformen etablierter Titel (Kerlen, 2003; Schickerling/Menche, 2004). Sowohl Front- und Backlist-Titel als auch die Produkte innerhalb dieser beiden Kategorien unterscheiden sich hinsichtlich des Risikos und der Profitabilität. So bergen Frontlist-Titel mit ihren Erstauflagen gegenüber Backlist-Titeln ein sehr viel höheres Risiko. Insbesondere für neue Titel von unbekannten Autoren, die noch keinen Marktwert haben, ist der Erfolg schwer einzuschätzen. Auf der anderen Seite handelt es sich hierbei um die Titel des Verlagsportfolios mit den höchsten Wachstums- und Erfolgschancen (Schickerling/Menche, 2004). Gerade dann, wenn diese Titel die Bestsellerlisten erklimmen, kann durch weitere Fortsetzungsteile oder Auflagen ein Vielfaches des Umsatzes generiert werden (Clement et al., 2008). Daher sollte eine intensive, überregionale und nach Checklisten durchgeführte Projektakquise neuer Manuskripte höchste Priorität in einem Verlag haben. Für Backlist-Titel, die schon als Erstauflagen veröffentlicht worden sind, lassen sich die Absatzzahlen sehr viel besser vorhersagen und dementsprechend planen als für Erstauflagen. Ziel eines Verlages sollte es sein, neben der Generierung von Erstauflagen die eigene Backlist intensiv zu pflegen. So beinhaltet diese Pflege neben der Gewährleistung der Lieferbarkeit der Bücher auch, durch regelmäßige neue Covergestaltung, Entwicklung von Sonderausgaben und Werbeaktionen die Produkte stets aktuell zu halten, um so von der Langlebigkeit der Produkte zu profitieren. Zudem sollte auch durch Elimination schlecht verkäuflicher Titel das Programm regelmäßig ökonomisch überprüft werden (Schickerling/Menche, 2004). Innerhalb beider Kategorien, sowohl der Front- als auch der Backlist, kann man das Risiko anhand der Zielgruppengröße unterscheiden. Belletristikbücher für eine breite Zielgruppe stellen die risikoreichsten Titel eines Sortiments dar. Bücher für eine bestimmte, z. B. fachliche Zielgruppe sind im Vergleich die risikoärmeren Titel. Dasselbe gilt für Nischenprodukte, die weder Positionen in den Bestsellerlisten erreichen noch durch große Werbemaßnahmen auffallen, wenn ihre Zielgruppe bekannt ist. Dennoch beinhaltet das Produktportfolio eines jeden Verlags auf der einen Seite die Spitzenund Erfolgstitel, auf der anderen Seite aber auch viele unprofitable Titel. Eine Eliminierung unprofitabler Titel sollte zwar stets überprüft werden, darf aber nicht das Verlagsprofil, also das äußere Erscheinungsbild und das Gesamtprogramm verändern. So ist es bewusst veranlasste Politik, durch Quersubventionierungen das eigens anvisierte Programm zu gestalten (Kuttny-Walser, 2008). Entscheidungen bei der Gestaltung des Programms können je nach Verlagsausrichtung stark variieren. So gibt es Verlage, die sich als „Langzeit-Wissensagenturen“ verstehen und das Verfassen von Langtexten („one-to-many“) fokussieren, die über mehrere Jahre bzw. Jahr-

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Tim Prostka, Christina Schmidt-Stölting

zehnte Bestand haben. Andere Verlage präferieren Programme, die sehr viel kurzlebiger sind, aber dafür in der kurzen Frist sehr viel höhere Renditen erzielen. Am aussichtsreichsten ist sicherlich ein Verlag, der aufgrund seiner Größe nicht unbeweglich ist, aber dennoch Einfallsreichtum aufweisen und mithilfe moderner Techniken seine Marketing- und Vertriebswege optimieren kann (Kerlen, 2003).

3.

Inhalteauswahl aus ökonomischer Sicht

Wie im vorigen Kapitel beschrieben, fällt der Auswahl neuer Titel eine zentrale Bedeutung in Verlagen zu, da damit die aussichtsreichsten und wachstumsstärksten Teile des Produktportfolios gestaltet werden. Der operative Teil der Portfoliogestaltung ist Aufgabe des Lektorats. Neben der aktiven Akquise zum Ausbau der Frontlist und den Empfehlungen international tätiger Literaturagenten gehen hier regelmäßig die Buchkonzepte in Form von Manuskripten ein und werden hinsichtlich ihrer Erfolgsaussichten bewertet. Die Relevanz einer geeigneten Auswahl zeigt sich dabei bereits in der Höhe des Anteils abgewiesener Buchkonzepte. Je nach Tätigkeitsschwerpunkt des Verlags ist von einer Ablehnungsquote bei unaufgefordert eingesandten Manuskripten von über 95 % auszugehen (Kuttny-Walser, 2008). Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Herausforderung für das Lektorat darin besteht, die übrigen maximal 5 % Erfolg versprechender Buchkonzepte zu identifizieren und umzusetzen. Die Entscheidung über Annahme oder Ablehnung eines Manuskripts durch den Verlag kann als Bewertungs- und Selektionsaufgabe innerhalb eines Neuproduktentwicklungsprozesses betrachtet werden. Dieser ist marketingtheoretisch dem Bereich des Innovationsmanagements zugeordnet und wird in der einschlägigen Literatur zumeist als lineare Abfolge mehrerer Phasen dargestellt. Gemeinsame Merkmale entsprechender Modelle sind der Ausgangspunkt der Ideengenerierung und der Endpunkt der Markteinführung. Dazwischen durchläuft die Innovation mehrere Phasen der Konkretisierung und Bewertung, bevor schließlich die Auswahl Erfolg versprechender Ideen und die Markteinführung der Produkte stattfindet. Abbildung 1 zeigt die typische Phaseneinteilung des Innovationsprozesses. Eine ausführliche Übersicht der Teilprozesse des Innovationsmanagements findet sich bei Meffert (2008) sowie bei Homburg/Krohmer (2006).

Management und Erweiterung des Produktportfolios bei Verlagen

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Ideengewinnung und -konkretisierung

Konzeptdefinition

Konzeptbewertung und -selektion

Markteinführung

Quelle: Homburg/Krohmer, 2006 Abbildung 1: Phasen des Innovationsprozesses Der Innovationsprozess in der Verlagsbranche ist durch eine Arbeitsteilung zwischen dem Autor, den vermittelnden Instanzen wie Literatur- und Subagenten und dem Verlag gekennzeichnet. Anders als bei rein innerbetrieblich entwickelten Neuprodukten stammen die initiale Idee des Buchprojekts und die entsprechende Konkretisierung in Form eines Manuskripts häufig vom Autor und werden somit bewusst vom Verlag ausgelagert. Nach der mehr oder weniger ausführlichen Konkretisierung der Buchidee erfolgt bei Interesse seitens des Verlags die weitere Konzeptdefinition, die üblicherweise vom Autor in enger Kooperation mit dem Verlag vorgenommen wird. Als Schnittstelle zwischen Autor und Verlag treten hier vermehrt Agenten und Scouts auf, die oftmals bereits im vorweg eine Feindefinition des Konzepts unter Beachtung spezieller Verlagsanforderungen vornehmen. Neben einer zumeist exzellenten Branchenkenntnis und einer sehr guten Vernetzung im nationalen sowie internationalen Verlagsumfeld ist vor allem das Wissen über Anforderungen und Verlagsprofil ein zentraler Grund für die steigende Bedeutung entsprechender Vermittler in der Branche (Kuttny-Walser, 2008; Schickerling/Menche, 2004). Je nach Detaillierungsgrad betreffen grundlegende Fragestellungen hier die potenzielle Leserschaft des Buches, inhaltliche Alleinstellungsmerkmale, die Abgrenzung der Idee von bereits existierenden Büchern sowie zum Teil schon inhaltliche Details der Buchidee. Mit dem Ende der Konzeptdefinition erfolgt der Verantwortlichkeitsübergang vom Autor zum Verlag. In der Verlagspraxis kann die gemeinsame Definition bereits als Auswahlfilter angesehen werden, da lediglich aussichtsreiche Manuskripte in Zusammenarbeit mit dem Autor weiter verfolgt werden. Aus theoretischer Sicht stellt dagegen die folgende Phase der Grobauswahl den eigentlichen Beginn der Konzeptbewertung und Selektion durch den Verlag dar. Den Abschluss des Neuproduktplanungsprozesses bildet schließlich die Markteinführung des entsprechenden Titels. Im Folgenden wird die Phase der Bewertung und Selektion anhand ihrer Teilprozesse und Methoden detailliert dargestellt. In Abgrenzung zur theoretischen Fundierung sind die Übergänge zwischen den Teilprozessen in der Verlagspraxis aufgrund der hohen Dynamik des operativen Geschäfts in der Branche zumeist nicht in vergleichbarer Trennschärfe auszumachen. Ausnahmen bilden Buchprojekte, die von Verlagsseite aus angeregt werden, was etwa oftmals bei Ratgebern und Sachbüchern der Fall ist. Auch die verhältnismäßig risikofreien Lizenztitel ausländischer Veröffentlichungen, die häufig von Literaturagenten an den Verlag herangetragen werden, stellen außerbetrieblich entwickelte Innovationen dar (Kuttny-Walser, 2008).

114

Tim Prostka, Christina Schmidt-Stölting

Aus ökonomischer Sicht besteht die grundlegende Anforderung an den gesamten Bewertungs- und Selektionsprozess darin, unter Schonung der Verlagsressourcen diejenigen Manuskripte herauszufiltern, die Aussicht auf einen möglichst großen Markterfolg haben. Da die Kosten über die einzelnen Teilprozesse der Bewertungs- und Selektionsphase stark zunehmen, empfiehlt sich ein möglichst frühzeitiges Aussortieren nicht Erfolg versprechender Ideen. Schmitt-Grohé (1972) legt diesbezüglich den Einsatz eines mehrstufigen Vorgehens nahe, das im vorliegenden Kontext die vier Teilprozesse der Grobauswahl, der Feinanalyse, des Konzepttests sowie der detaillierten Wirtschaftlichkeitsanalyse umfasst. Gemäß der mengenmäßigen Verteilung der auszusondernden Manuskripte über die einzelnen Phasen lässt sich dieses Vorgehen treffend anhand eines Filters veranschaulichen.

Manuskripte / Buchkonzepte

1

Grobauswahl 2

Feinanalyse 3

Konzepttest 4

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Markteinführung

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 2: Teilprozesse der Manuskriptbewertung und Selektion Im ersten Teilprozess wird das eingesandte Manuskript einer vorgeschalteten Grobauswahl (1) unterzogen. Die Bewertung wird dabei von branchenerfahrenen Assistenten vorgenommen und kann mithilfe von Checklisten und vorab definierten Stoppregeln durchgeführt werden (Kuttny-Walser, 2008). Diese Regeln stellen Abbruchkriterien dar, die nacheinander geprüft werden und bei deren Verletzung die sofortige Zurückweisung des Manuskripts er-

Management und Erweiterung des Produktportfolios bei Verlagen

115

folgt. Die Festlegung der Regeln ist individuell auf Verlagsebene durchzuführen und kann unterschiedliche Dimensionen betreffen. Homburg/Krohmer (2006) führen hierbei die Konsistenz des Konzepts mit den strategischen Unternehmens- und Marketingzielen, rechtliche Aspekte der Umsetzung sowie die grundsätzliche Durchführbarkeit im Unternehmen an. Bezogen auf die Verlagswirtschaft umfasst die Grobauswahl somit eine einführende Inhaltsanalyse des Manuskripts und einen Abgleich der Anforderungen des Konzepts mit der Ressourcensituation des Verlags. Auf Ebene einzelner Kriterien lassen sich dementsprechend folgende Arten von Stoppregeln festhalten: Inhaltlich-thematische Stoppregeln beziehen sich auf den Inhalt und das Genre des Manuskripts und seine Kompatibilität mit bestimmten Referenzgrößen auf Verlagsseite. Die Grobauswahl kann etwa zum Ausschluss führen, wenn es zu Unstimmigkeiten zwischen dem skizzierten Inhalt und klar definierten Merkmalen wie Unternehmensgrundsätzen und Verlagskultur kommt. Als Beispiel sei hier ein auf Kinder- und Jugendbücher spezialisierter Verlag angeführt, der ein durch erotische oder Gewalt verherrlichende Inhalte geprägtes Manuskript prüft. Die steigende Relevanz einer sachgruppenbezogenen Verlagskompetenz vor dem Hintergrund der Reputation bei Rezipienten wird ausführlich bei Blömeke et al. (2007) dargestellt. Neben der Imageorientierung können Verlage bzw. Verlagssparten, die sich auf bestimmte Sachgruppen oder Gattungen spezialisiert haben, auch aus Kompetenzerwägungen heraus themenfremde Manuskripte bereits im Rahmen der Grobauswahl von der weiteren Feinauswahl ausschließen (Kerlen, 2003). Diese Art der Filterung sorgt bereits im Vorfeld dafür, dass grundsätzlich ein strategischer Fit des Manuskripts mit dem bisherigen und geplanten Produktportfolio des Verlags besteht. Zusätzlich zur inhaltlich-thematischen Analyse kann eine juristisch begründete Vorbewertung zur Minimierung der Gefahr späterer rechtlicher Auseinandersetzungen durchgeführt werden. Eine Zurückweisung des Manuskripts wird demnach vorteilhaft sein, wenn sich der Inhalt als bereits an anderer Stelle veröffentlicht herausstellt, oder wenn ein fundierter Verdacht besteht, dass eine Veröffentlichung aus anderen Gründen zu Rechtsstreitigkeiten, zumeist urheber- und wettbewerbsrechtlicher Natur, führt (Schickerling/Menche, 2004). Neben der Inhaltsanalyse empfiehlt sich im Rahmen der Vorauswahl auch ein erster Abgleich der Ressourcensituation des Verlags mit den Anforderungen einer Veröffentlichung des Manuskripts. Zentrale Bewertungskriterien umfassen hier vor allem die wirtschaftliche und personelle Umsetzbarkeit des Projekts. Während die vorgeschaltete Grobauswahl in erster Linie die hohe Anzahl unaufgefordert eingesandter Manuskripte reduziert, stellt die weitergehende Bewertung im Rahmen einer ökonomischen und inhaltlichen Feinanalyse (2) einen Auswahlfilter dar, der auch bei Lizenzausgaben ausländischer Titel sowie im Ausland in der Planungsphase befindlichen Buchprojekten Anwendung findet. Die Verantwortlichkeit liegt hierbei im Verlag auf Ebene der Lektoren. Im Mittelpunkt stehen die Bewertung sowohl externer ökonomischer Faktoren wie etwa des Marktpotenzials und der Nachfrageentwicklung als auch erfolgskritischer Merkmale des Buchkonzepts. Aufgrund der Mehrdimensionalität der Bewertungskriterien empfiehlt sich für einen möglichst standardisierten Bewertungsprozess der Einsatz von „Scoring-Modellen“. Entsprechende Verfahren berücksichtigen den Grad der Erfüllung einzelner Kriterien und ermöglichen darauf basierend eine gewichtete Gesamtbeurteilung des Manuskripts (Homburg/Krohmer, 2006). Die Kriterien werden dabei subjektiv anhand ihrer relati-

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Tim Prostka, Christina Schmidt-Stölting

ven Bedeutung gewichtet und gemäß den jeweiligen Expertenbewertungen mit Punkten versehen. Durch Addition der einzelnen Bewertungen lässt sich ein Gesamtpunktwert berechnen, der entweder mit einem absoluten Referenzwert oder mit den Werten alternativer Projektideen verglichen werden kann (Schmitt-Grohé, 1972). Gängige allgemeine Scoring-Modelle sind die Ansätze von Mottley und Newton (Mottley/Newton, 1959) und von O’Meara (O'Meara, 1961). Während sich der Ansatz von Mottley und Newton (1959) primär durch seine sparsame Formulierung und den geringen Informationsbedarf auszeichnet, ermöglicht das Modell von O’Meara (1961) eine genauere Bewertung auf Basis von aufgeschlüsselten Kriteriengruppen. Je nach Anforderung lässt sich das Modell durch Streichung bestimmter Merkmale vereinfachen oder durch weitere Merkmale ergänzen. Generell, jedoch insbesondere bei der Ergänzung des Modells um zusätzliche Kriterien, ist dabei auf eine möglichst überschneidungsfreie Ausformulierung der Kriterien(gruppen) zu achten, um eine Verzerrung der Ergebnisse zu verhindern (Schmitt-Grohé, 1972). Abbildung 3 zeigt die Bewertungskriterien nach O’Meara (1961) in der allgemeinen Grundform.

Marktfähigkeit

Dauerhaftigkeit

• Nutzbarkeit bestehender Distributionswege

• Lebenszyklusdauer

• Beziehung zu bisherigen Vertriebslinien

• Marktpotenzial

• Preis-/Qualitätsverhältnis

• Konjunkturabhängigkeit

• Anzahl geplanter Produktvarianten

• Saisonabhängigkeit

• Vermarktbarkeit/Wettbewerbsvorteile

• Möglichkeiten des Patentschutzes

• Einfluss auf Absatz bisheriger Produkte

Ressourcenverfügbarkeit

Wachstumspotenzial

• Arbeits- und Betriebsmittel

• Innovationscharakter

• Technisches Wissen und Personal

• Wertschöpfungsgrad

• Rohstoffe und sonstige Inputfaktoren

• Nachfrageentwicklung

Quelle: O'Meara, 1961 Abbildung 3: Scoring-Modell nach O’Meara Zusätzlich zum „Scoring“ der allgemeinen ökonomischen Merkmale empfiehlt sich die Integration buchspezifischer Einflussfaktoren. Eine Auswahl geeigneter Bewertungskriterien kann dabei auf Basis der empirischen Erfolgsfaktorenforschung getroffen werden. Studien in diesem Bereich untersuchen die Einflüsse verschiedener produktbezogener Variablen auf den Erfolg von Büchern zumeist anhand der vier Dimensionen des Marketing-Mix, also der Bereiche der Produkt-, Kommunikations-, Distributions- und der Preispolitik (Blömeke et al., 2007). Für die vorliegende Fragestellung sind dabei insbesondere die Kriterien der Produkt-

Management und Erweiterung des Produktportfolios bei Verlagen

117

dimension von Interesse, da diese im Gegensatz zur Mehrheit der Merkmale der anderen drei Dimensionen bereits vorliegen und daher in die Bewertung einfließen können. Als Beispiele seien etwa die Aktualität des Themas und die Bekanntheit des Autors angeführt. Einen ausführlichen Überblick über die Methodik und die Erfolgsfaktoren auf dem Buchmarkt geben Schmidt-Stölting/Blömeke/Clement (2008) sowie Blömeke et al. (2007). Im Verlagsalltag ist mit dem Abschluss der Feinanalyse oftmals schon ein so hoher Informationsstand und damit verbundener Grad an Sicherheit bezüglich der Erfolgsaussichten des Buchprojekts erreicht, dass im nächsten Schritt die Markteinführung bzw. die Veröffentlichung erfolgt (Kuttny-Walser, 2008). Da der Verkaufserfolg eines Buches maßgeblich von seinen Eigenschaften in der Wahrnehmung des Endkunden abhängt, kann das Manuskript zusätzlich zur produktorientierten Bewertung einem Konzepttest (3) unterzogen werden. Entsprechende Methoden dienen der Abschätzung der späteren Marktakzeptanz des Buches und sollen sicherstellen, dass weitere Investitionen, insbesondere die hohen Fixkosten der Herstellung, lediglich in Projekte fließen, die auch am Rezipientenmarkt Erfolg versprechend sind (Iuso, 1975). Grundsätzlich findet die Durchführung von Konzepttests häufig in Form von Gruppendiskussionen statt, in denen die Teilnehmer ihre Einstellungen und Kaufabsichten bezüglich der Neuproduktidee äußern und diskutieren (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008). Nach Homburg/Krohmer (2006) stehen hierbei vor allem qualitative Aspekte wie die Glaubwürdigkeit und Verständlichkeit des Konzepts, Vor- und Nachteile gegenüber alternativen Angeboten, relevante Merkmale aus Kundensicht, potenzielle Zielgruppe sowie mögliche Kannibalisierung eigener Produkte im Vordergrund der Analyse. Deuten die Ergebnisse des Konzepttests auf einen möglichen Erfolg am Rezipientenmarkt hin, sollte im finalen Schritt der Manuskriptbewertung eine detaillierte Wirtschaftlichkeitsanalyse (4) erfolgen. Grundsätzliches Ziel hierbei ist die möglichst genaue Prognose und Quantifizierung von Kosten und Erlösen der entsprechenden Veröffentlichung und die Abschätzung der daraus resultierenden Erfolgsgrößen über den gesamten Buchlebenszyklus. In Abgrenzung zur Feinanalyse können hier zusätzlich die Ergebnisse aus dem Konzepttest in die Berechnung mit aufgenommen werden. In der Literatur finden sich hierzu zahlreiche Verfahren, die sich im Grad ihrer Komplexität unterscheiden. Von der verhältnismäßig einfachen Break-Even-Analyse über dynamische Investitionsrechnungsverfahren wie der Kapitalwertmethode bis hin zu Simulationsverfahren, die weitere Produkte in die Analyse einbeziehen (Schmitt-Grohé, 1972; Blohm/Lüder/Schaefer, 2006).

In Abgrenzung zu bereits vorliegenden Merkmalen lässt sich der Einfluss von Erfolgstreibern wie Kritikermeinungen oder die Platzierung auf Bestsellerlisten erst nach Veröffentlichung des Buches exakt erfassen. Eine Möglichkeit der Integration entsprechender Kriterien stellt daher die Prognose auf Basis früherer Manuskripte mit ähnlichen Merkmalen dar.

118

4.

Tim Prostka, Christina Schmidt-Stölting

Fazit

Das erfolgreiche Management und die Erweitung des Produktportfolios von Buchverlagen gleichen der Suche nach der sinnbildlichen „Stecknadel im Heuhaufen“. Es gilt, viele verschiedene Faktoren bei der Auswahl neuer Buchkonzepte zu beachten. Diese umfassen beispielsweise die zukünftige Profitabilität des Buches, das Erreichen der Verlagszielgruppe oder etwa den Fit zwischen Buchinhalt und Gesamtsortiment. Aus theoretischer Sicht lässt sich der Gesamtprozess der Bewertung und Selektion nach ökonomischen Kriterien standardisieren. In der Praxis dagegen sind Erfahrungswerte, Branchenkenntnisse und Netzwerke die zentralen Elemente eines erfolgreichen Auswahlprozesses. Am Beispiel des Konzepttests lässt sich veranschaulichen, dass ein theoretisch fundiertes Instrument wie die Konzeptbewertung in Form von Akzeptanzstudien oder Marktforschungsanalysen praktisch keine Anwendung findet. Vielmehr verlässt sich der Verlag auf das subjektive, aber auf enormen Erfahrungswerten beruhende Urteil der Lektoren. Um jedoch in Teilbereichen tieferen Einblick zu erlangen und eventuell auch eine professionellere Ursachenanalyse bei Misserfolgen zu ermöglichen, kann eine Kombination aus ökonomischer und auf Erfahrungen basierender Analyse ein Schritt zu einer weiteren Optimierung dieser Prozesse sein.

Literatur

Blohm, Hans / Lüder, Klaus / Schaefer, Christina (2006): Investition, 9. Auflage, München. Blömeke, Eva / Clement, Michel / Mahmudova, Ilaha / Sambeth, Frank (2007): Status Quo der betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung bei Büchern: Eine kritische Analyse der empirischen Literatur, in: Medien & Kommunikationswissenschaft, 55 (3), S. 412-441. Börsenverein (2008): Buch und Buchhandel in Zahlen 2008, Frankfurt am Main. Clement, Michel / Hille, Anke / Lucke, Bernd / Schmidt-Stölting, Christina / Sambeth, Frank (2008): Der Einfluss von Rankings auf den Absatz - Eine empirische Analyse der Wirkung von Bestsellerlisten und Rangpositionen auf den Erfolg von Büchern, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 60 (12). Homburg, Christian / Krohmer, Harley (2006): Marketingmanagement, Wiesbaden. Iuso, Bill (1975): Concept Testing: An Appropriate Approach, in: Journal of Marketing Research, 12 (2), S. 228-231.

Management und Erweiterung des Produktportfolios bei Verlagen

119

Janssen, Susanne / Leemans, Hein (1988): Differences in Consumer Behavior between Buyers of Literature, in: Poetics, 17 (6), S. 563-575. Kamphuis, Jan (1991): Satisfaction with books: Some empirical findings, in: Poetics, 20 (5-6), S. 471-485. Kerlen, Dietrich (2003): Lehrbuch der Buchverlagswirtschaft, Stuttgart. Kuttny-Walser, Silvia (2008), Experteninterview, geführt mit Frau Silvia Kuttny-Walser, Verlegerin Blanvalet, Limes, Penhaligon (Random House) am 22.10.2008. Leemans, Hein / Stokmans, Mia (1991): Attributes Used in Choosing Books, in: Poetics, 20 (5), S. 487-505. Meffert, Heribert / Burmann, Christoph / Kirchgeorg, Manfred (2008): Marketing, Wiesbaden. Mottley, C. M. / Newton, R. D. (1959): The Selection of Projects for Industrial Research, in: Operations Research, 7 (6), S. 740-751. O'Meara, John T. (1961): Selecting Profitable Products, in: Harvard Business Review, 39 (1), S. 83-89. o.V. (2008): http://www.textentertainment.de/Lexikon/Personen/R/Rowling-Joanne.htm, abgerufen am 20.10.2008. Piters, Ronald A. M. P. / Stokmans, Mia J. W. (2000): Genre categorization and its effect on preference for fiction books, in: Empirical Studies of the Arts, 18 (2), S. 159-166. Schickerling, Michael / Menche, Birgit (2004): Bücher machen: Ein Handbuch für Lektoren und Redakteure, Frankfurt am Main. Schmidt-Stölting, Christina / Blömeke, Eva / Clement, Michel (2008): Success Drivers of Fiction Books: An Empirical Analysis of Hardcover and Paperback Books, Working Paper, Universität Hamburg. Schmitt-Grohé, Jochen (1972): Produktinnovation, Wiesbaden. Schönstedt, Eduard (1999): Der Buchverlag: Geschichte, Aufbau, Wirtschaftsprinzipien, Kalkulation und Marketing, Stuttgart. Sjurts, Insa (2004): Der Markt wird’s schon richten!? Medienprodukte, Medienunternehmen und die Effizienz des Marktprozesses, Wiesbaden. Tietzel, Manfred (1995): Literaturökonomik, Tübingen.

Das Buch und seine Gestalt Rainer Groothuis

1.

Das Pfund Butter

Nein, um Vitrinenkunst geht es im Folgenden nicht, nicht um jene armen Bücher, die mit mehr oder minder erheblichem Aufwand gestaltet und produziert, zu bibliophilen Objekten werden, und – nie gelesen – in Vitrinen vor sich hinkümmern, lechzend nach Lektüre, Kaffeeflecken, Randnotizen, Strandsand zwischen den Seiten, eingelegten Notizen. Damit sind wir auch schon mittendrin – ist Buchgestaltung Buch„kunst“? Nein. Das „normale“ Buch – also das Buch, das von einem Verlag (Wirtschaftsunternehmen) über einen Vertrieb (Buchhandel, Internet) in möglichst hohen Stückzahlen (Erfolg) an möglichst viele Endkunden (Verbraucher) verkauft werden soll (Rendite) – entsteht unter Marktbedingungen. Buch ist immer auch Ware. Schon Herr Gensfleisch erfand die bewegliche Letter nicht allein, um die Bibel zu demokratisieren, sondern weil er sich mit ihrer Herstellung Einkommen versprach. Das Buch ist doppelköpfig: Kulturgut und Produkt; Brecht sprach von der „Heiligen Ware Buch“, heiliges Kulturgut, profane Ware. Kurt Tucholsky sagte: „Ein Buch ist, neben allem anderen, ein Produkt wie ein Pfund Butter auch.“ Die Gestaltung solcher Bücher bleibt ein Spagat zwischen dem Wunsch, dem Kulturprodukt Buch seine ästhetische Würde zu geben, und den ökonomischen Bedingtheiten einer Kalkulation, die schon lange durch sinkende Auflagenzahlen gekennzeichnet ist. Damit muss man sich nicht „abfinden“ – das ist die lustvolle Herausforderung, mit der man als Gestalter, Autor, Fotograf, Illustrator, Verleger, Verlagsmitarbeiter leben können müssen will. Sprechen wir im Folgenden also über Butter und Kunst, Zahlen und Werte – und schauen einmal auf ein paar Grundsätzlichkeiten.

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2.

Rainer Groothuis

Die Marktflecken

„Dying is easy. Parking is impossible.” (Art Buchwald)

Buchgestaltung ist Produktdesign, das – will es erfolgreich sein – sich mit den Bedingtheiten seines Marktes ebenso beschäftigen muss wie mit den Zuständen von Produzenten und Vertreibern. So stellen sich Fragen: nach den Möglichkeiten der technischen Produktion und der Verbreitung, dem Angebot der Wettbewerber, den Möglichkeiten der medialen Begleitung und nach der Qualität eines inhaltlichen und formalen Durchschnitts, an dem sich Spitzen und Flachgewächse definieren, nach dem Bewusstsein und der Verfasstheit der Gesellschaft, die das kulturelle Umfeld für das Medium Buch darstellt, nach mentalen Aspekten wie Gewohnheiten, Wagemut und Innovationsbereitschaft der Anbieter, der Rolle des Controllings (vulgo: Zahlenlehre) versus Vertrauen in die Möglichkeiten ungewöhnlicher Ansprache, nach dem Verständnis von Qualität im Vertrieb – gibt es dort ein verkaufsorientiertes Bewusstsein von Ästhetik, Produktion, Material? Während ein nur mittelmäßig ausgebildeter Verkäufer eines ambitionierten Herrenausstatters den Preis einer Ware mit Hinweisen auf den Designer und die modebahnbrechende Rolle seiner aktuellen Kollektion, mit Materialqualität und „Made in Italy“ zu relativieren vermag, schweigt der Verkäufer im stationären Buchhandel. Nicht nur, dass unserem Regelverkäufer jedes Verständnis für Ästhetik fehlt, nicht nur, dass die Rolle von Produktgestaltung nicht verstanden ist – es wird kaum aktiv verkauft. Es wird qua Auslage lediglich angeboten, der Kunde mit seiner Entscheidung allein gelassen. Hier ist dying wirklich easy. Daraus folgt unmittelbar die Forderung an die Produktgestaltung: Das Produkt muss sich selbst erklären, muss überzeugend für sich sprechen. Es muss in der Lage sein, spontan Begehren auszulösen, um das Portemonnaie zu öffnen. Und der Verlag muss sagen, was er gesagt haben will – mit dem Buch, auf dem Buch, in dem Buch selbst.

Das Buch und seine Gestalt

3.

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Vom Außen und Innen

„All Eure Götzen sind Trügerei, Sind eitel Nichts und haben kein Leben.“ (Julius Schubrig, Libretto zu „Paulus“)

Buchgestaltung ist Produktdesign, vom Cover bis zum Komma. Unverständlich ist, dass in den meisten Verlagen ein – oft genug: unglaublicher – Aufwand mit der Entwicklung der Cover-Vorderseite (der „U1“) getrieben wird, das Innenleben des Buchs aber kaum eine Rolle spielt. Für die Abnahme von Coverentwürfen treten inzwischen Kleinkompanien von Verlagsmitarbeitern zusammen: Geschäftsführer, Marketing-, Vertriebs- und Werbeleiter, betreuende Lektoren, Programmleiter u. a. m. Diese Einheiten sind auf der Suche nach dem warmen Gruppenkonsens im Mittelmaß der Gefälligkeiten. Hier spricht ein jeder mit, unabhängig von Kompetenz, Erfahrung, Verzopft- und seelischer Verfasstheit. Ein Bedenkenträger wird kaum einem Entwurf zustimmen, der auch nur ein Spatium neben dem sicher scheinenden Gewohnten liegt. Hier ist kein Leben. Solche Umschläge schaffen es kaum, jene spontane Entscheidung zum Zugriff auszulösen, sie sind Teil des Meeres der ästhetischen Beliebigkeiten statt Leuchttürme darin, und – sie sind kein Beitrag zu einem Verlagsprofil. Die Innengestaltung obliegt dagegen zumeist den verlagsinternen Herstellungsabteilungen, die zwar herstellen – aber mit welcher Zielsetzung? Ein „schönes“ Buch zu machen? Das Manuskript in möglichst kurzer Zeit vom Schreibtisch zu bekommen? Den „optimierten Datenworkflow“ zu füttern? Will fragen: Ist nicht das Innenleben eines Buchs das, was den Leser oder Käufer am meisten interessiert? Ist die „Konsumption“ diesen Inhalts, diesen Sinns nicht der eigentliche Antrieb des Kaufs? Und verlangt somit Formfindung und Formgebung dieses Inhalts nicht auch umfangreiche Marketingkenntnisse? Wie muss ein Buch, gerade auch innen, gemacht sein, um möglichst vielen Menschen am Point-of-Sale gewinnend Kauf mich! zuzuflüstern? Bilden Sie kleine Gremien (besetzt von wenigen kreativ-bodenständigen-risikofreudigenumsichtigen Menschen) zur Beurteilung von Gestaltungsentwürfen; befreien sie die Beurteilung von Geschmacklichkeiten – es geht in erster Linie nicht darum, dass Ihnen etwas „gefällt“, sondern dass der Wurm den Fisch, also Ihren Kunden erfreut.

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4.

Rainer Groothuis

Was leuchten kann, muss leuchten können

„A thing of beauty is a joy forever.” (John Keats)

Damit sind wir bei einem zentralen Stichwort, das oft vergessen wird zwischen den Polen „schönes Buch hier“ und „billiges, controllergesteuertes Buch dort“. Dem Stichwort Angemessenheit. Es ist Unsinn, jeden Inhalt für die Ewigkeit und die Anforderungen der „Stiftung Buchkunst“ aufzubereiten – kein Mensch braucht einen Krimi, der mehr ist als „gut lesbar“. Abgesehen von der Erkenntnis, dass viele Bestseller von unterhaltsamer Scheußlichkeit sind und viele schöne, extraordinaire Bücher nicht wahrgenommen werden. Der alte Satz von Lowry, „Hässlichkeit verkauft sich schlecht“, mag für Werbung gelten – für Bücher gilt er nicht. Es ist Unsinn, keinen Inhalt für die Ewigkeit und die Anforderungen der „Stiftung Buchkunst“ aufzubereiten – alle Verlage, die im Ruf stehen, liebevoll auch schöne Bücher zu machen, sind Lieblinge des Buchhandels. Und Liebling zu sein ist gut. Das öffnet beispielsweise die Auftragsbücher, wenn der Vertreter kommt. In der Gesamtkalkulation Verlag kommt es darauf an, jene Bücher, die – aus welchem Grund auch immer – Potenzial haben und dem Verlag wichtig sind, zu dem zu machen, was sie aus sich heraus sind: a thing of beauty. Den Hütern des „schönen“ Buchs mag es nicht gefallen, den eurogetriebenen Zahlendrehern auch nicht: Aber das differenzlose und ideenfaule Über-einen-Kamm-Scheren bringt den Verlag nicht an das Ufer einer sicheren Existenz. Kein Verlag hat nur begehrte Inhalte, deren Auflagen so hoch sind, dass das Investment in Gestaltung, Litho, besondere Papiere und Ausstattungen sich rechnen würde. Doch nur billig macht vielleicht temporär eine feine Rendite, aber keine Freunde. Und ohne Freunde hat man schnell wieder schlechte Jahre, wenn man gerade einmal nicht auf den Bestsellerlisten steht.

Das Buch und seine Gestalt

5.

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Aufgaben

„Der Geist des Menschen ist ein Feuer, das entfacht werden will.“ (Plutarch)

Buchgestaltung ist keine freie Kunst, sondern Gestaltung mit vielfältigen, konkreten Aufgaben: Der Inhalt will seine angemessene Form. Angemessen heißt: „form follows message“, dem Inhalt Ausdruck verleihen. Ausdruck verleihen heißt, die Atmosphäre beispielsweise eines Textes durch die Wahl der Schrift zu unterstützen und so die Empfindungen des Lesers zu beflügeln; oder einen Bildband derart zu komponieren, dass nicht nur das einzelne Bild Raum hat, sondern das Buch eine erzählende Dramaturgie bekommt. Was besonders ist, soll besonders sein. Und das spontan erlebbar, auch für den Laien – in dem Moment, in dem er das Buch in die Hand nimmt und das Buch zu sprechen beginnt. Es nützt nichts, sich in den Finessen molekularer Feinsttypografie zu ergehen in dem Glauben, der Käufer würde es schon bemerken. Kein Laie unterscheidet eine Bodoni von einer Garamond. Erst die Komposition, der harmonische Zusammenklang der unterschiedlichen Komponenten (u. a. Format und Gewicht, die Wahl von Papier und anderen Materialien, die Schriften, die Gestaltung der Kolumne und ihre Platzierung – die Anmutung des Ganzen) macht ein Buch subjektiv zum besonderen Buch. Der Wert wird nicht durch den Preis bestimmt, sondern durch das, was der Kunde mit dem Produkt verbindet. Manchem Buch wünscht man diese Klarheit in den Köpfen und Herzen seiner Macher – wie viele Verkaufschancen werden vertan, weil das Buch, mit starrem Blick auf die Kosten, nicht zu einem Erlebnis wird. Viele Bücher wären – schöner, aufwändiger, wertiger, kurz: liebevoller gestaltet und damit teurer – sicherlich erfolgreicher. Überzogenes Design schreckt ab. Wenn der Wille eines mäßigen Gestalters sich disziplinlos austobt – egal ob in Richtung kitschig-überbordend oder pseudo-asketisch (gern genommen: zu kleine Schriften, unlesbare Schrift-Farbkombinationen) –, mag zwar Form entstehen, aber kein Sinn, kein optimaler Verkauf, kein Feuer.

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6.

Rainer Groothuis

Schokoriegel und Distinktion

„Man sieht es den Dingen an, ob der, der sie schuf, an sie glaubte.“ (Edouard Boubat)

Grundsätzlich: Jedes Produkt hat, jedes Produkt verströmt eine Aura. Jedes. Auch ein Schokoriegel. Je prestigeträchtiger das Produkt ist, desto größer ist die Erwartung des Publikums an die Distinktion des Produktes. Diese Erwartung nicht zu erfüllen, schafft unmittelbare Enttäuschung. Enttäuschung reduziert Verkaufszahlen. Dieser Wunsch nach Distinktion gilt insbesondere für Kulturprodukte und PremiumAngebote. (Das erklärt auch die Wut enttäuschter Theaterbesucher oder die nachhaltige Verstimmtheit, fällt der Knopf nach drei Tagen vom Cashmerejacket.) Jedes Buch ist per se, in der Erwartung des Besuchers einer Buchhandlung, ein PremiumProdukt, schließlich leben (nach Zahlen des Börsenvereins) 50 % der Bevölkerung ohne jedes Buch. Dieses grundsätzlich positive Vorurteil über das „Angebot Buch“ gilt es, in Kalkül und Überlegungen für die angemessene Machart eines Titels einzubeziehen. Dass jene Hälfte der Bevölkerung, von der die Buchbranche lebt, sich an die Ramschhöllen gewöhnt hat, zu denen die meisten Buchhandelseingänge geworden sind – diesen Niederungen aus „Modernem Antiquariat“ und preisreduzierten Restauflagen – und trotzdem Novitäten kauft, zeigt, wie groß das Bedürfnis nach kultureller Distinktion ist, nach Dingen, an die man glauben kann.

7.

Mehr Haltung bitte

„Ein frei umherlaufendes Nashorn in der Stadt! Überrascht Sie das nicht? Das müsste verboten werden!“ (Ionesco, Die Nashörner)

Natürlich ist auch die Gestaltung eines einzelnen Titels ein Beitrag zum gesamten Unternehmens- und somit Verlagsprofil. Und da ist Haltung gefragt, Auffälligkeit – Mut zur Abweichung. Was nicht heißt, den Habitus eines independenten Samurais zu pflegen. Sondern mit der Lust zum kalkulierten Risiko das eigene Haupt aus der Masse des visuell Austauschbaren

Das Buch und seine Gestalt

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zu heben. Vereinfacht gesagt, geht es einem Unternehmen und seinen Produkten nicht anders als einem Menschen – das eigene Gesicht ist durch nichts zu ersetzen, wer keinen Eindruck hinterlässt, ist uninteressant. Dann doch lieber Nashorn. Ja, das ist Arbeit: Einen Verlag zu einer Marke mit wiedererkennbarem und Vertrauen schaffendem Profil zu formen. Da bedarf es Kontinuität, Kreativität, Konsequenz. Ob zu diesem Profil das „schöne“ Buch gehört, ist eine Frage der strategischen Ausrichtung des Verlags – und nicht des Zufalls, wer gerade, von welchen Leidenschaften getrieben, die Herstellung verantwortet. Hierzu noch kurz: „Marke“ heißt natürlich nicht, dass alles gleich aussehen muss, wir sprechen ja nicht von Nivea. Marke meint viel mehr als nur eine dekorative, visuell wiedererkennbare Oberfläche. Marke ist, so oder so: ein kultureller Raum. Und die zu ihr gehörende Kommunikation ist die Einladung an die Adressaten (gern auch „Zielgruppen“ genannt), diesen Raum zu betreten und sich dort zuhause zu fühlen. Diese Einladung schließt alle Maßnahmen eines Unternehmens ein, seien sie intern oder extern ausgerichtet, und impliziert natürlich alle Bausteine – von der Preisgestaltung bis zum Text, vom Webauftritt bis in den kleinsten Flyer; gern vergessen: der Text, die Sprache.

8.

Gestaltung schafft Werte

„Das Verlässlichste sind Naturschönheiten. Dann Bücher; dann Braten mit Sauerkraut.“ (Arno Schmidt)

Hinweis: Generell ist das „schöne“ Buch ein Beitrag zu einem schönen Verlagsimage. Schönes Image schafft Vertrauen. Vertrauen von einem Buch zum nächsten. Das „schöne“ Buch macht mehr Freude als die ästhetische Nullnummer. Freude für den Kunden und, nicht zu vergessen: Auch Mitarbeiter, Autoren, Multiplikatoren sind zufriedener und motivierter, wenn sie ein gutes Produkt in den Händen halten. Welche Kraft Produktdesign hat, welche Kundenbindung und Kundentreue es zu erreichen vermag, sieht man im Automarkt: Hier ist das Design längst zum Hauptunterscheidungsmerkmal geworden, ist die Produktgestaltung gezielt auf unterschiedliche Kundengruppen und deren sozial-kulturelle Darstellungsbedürfnisse ausgerichtet. Gestaltung ist also kein Eigenwert an sich: So sie entsprechend verstanden und strategisch angelegt wird, differenziert sie vom Wettbewerber, bildet Profil, schafft Image- und damit geldwerte Vorteile. Apropos Werte: Die Märkte differenzieren sich weiter aus. Die Teilung zwischen einem „Oben“ und dem „Unten“, zwischen Premium und Bodenlos wird immer deutlicher, die

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Rainer Groothuis

„Mitte“ ständig dünner. Das ist im Buchmarkt nicht anders. Allein, noch drängeln sich viele Verlage gerade dort, wo immer weniger Kunden sind – in jener Mitte. Doch angesichts dieser schmaler werdenden gesellschaftlichen Wespentaille kommt auf viele Verlage die Herausforderung zu, sich neu, anders positionieren zu müssen. Die Zeiten flexibler Unbestimmtheit sind vorbei: Die Positionierung ist gefordert, nach oben oder nach unten – und diese wird sich auch in Produktgestaltung und Preis vollziehen. Wobei „oben“ nicht synonym mit „teuer“ ist – Premium-Produkte sind ambitioniert und eigenwillig, authentisch und wertig. Entsprechende Bücher sind mit der Aura des Handwerklichen und der Manufaktur umgeben, wirken wie Solitäre, nur für mich gemacht, naturschön. Die Verlage, deren Inhalte dafür taugen, werden sich für den Weg nach oben entscheiden: Denn nur dort findet sich das kulturell neugierige Publikum, das in seinem Bildungsdrang, seinem Streben nach geistiger Souveränität, in seinem Glücksverlangen auf Bücher nicht verzichten kann und will. Den Verlagen „unten“ bleibt auf Dauer nur die Konkurrenz über den Ladenpreis, ausgefochten auch in gesichtslosen Vertriebsformen wie Supermarkt, Tankstelle oder Kiosk. In dieser Konkurrenz erhöhen sich in einer Scherenbewegung die Aufwendungen bei gleichzeitigem Preisverfall; diese Konkurrenz überleben nur wenige.

9.

Grandezza

„Wussten Sie, das Bücher nach Muskatnuss oder sonst welchen fremdländischen Gewürzen riechen? Gott, was gab es schöne Bücher, ehe wir davon abkamen.“ (Bradbury, Fahrenheit 451)

Was immer man über das kommende E-Book denken mag, sicher ist: Es wird das gedruckte Buch nicht ersetzen, die Auflagen der gedruckten Bücher aber reduzieren. Damit wird die Frage nach der Produktgestaltung der im Druck verbleibenden Bücher noch dringlicher: Längerfristig werden nur die erlebbar individuellen Bücher ihren Mehr-Preis in der Wahrnehmung der Kunden rechtfertigen. Niemals aber wird die digitale Schwester schön sein wie ein gedruckter, haptischer, körperlich gemachter Inhalt, niemals so menschlich da sinnlich sein wie ein gedrucktes Buch, das alle Sinne beschäftigt, das wir begreifen können. Premium bleibt das gedruckte Buch, das mit Grandezza und Herzensbildung gemacht ist: Das ist das Überlebenspotenzial des Mediums Buch in seiner körperlichen Form; diese Position muss es behaupten, müssen wir behaupten.

Preismanagement bei Büchern Dominik Papies

1.

Einleitung

Der Preis ist eines der wenigen Marketinginstrumente, dessen Einsatz kaum Kosten verursacht, aber gravierende Auswirkungen auf die Nachfrage und somit den Umsatz und Gewinn eines Unternehmens hat (Tellis, 1986; Tellis, 1988). Kann aber der Preis als Mittel zur Koordination zwischen Angebot und Nachfrage im Buchmarkt zum Einsatz kommen? Ist ein Buch also ein normales Wirtschaftsgut, oder erfordern Bücher einen besonderen Schutz vor den Gesetzen des Marktes? Der deutsche Gesetzgeber hat dazu klar Position bezogen und schreibt im § 1 des Gesetzes über die Preisbindung für Bücher, dass das Gesetz dem „Schutz des Kulturgutes Buch“ diene. Infolgedessen sind die Verlage nun gesetzlich verpflichtet, den Endverbraucherpreis eines Buchs für die Dauer von 18 Monaten festzulegen. Aus der Definition des Buchs als Kulturgut resultiert aber nicht notwendigerweise die Tatsache, dass sich das Buch und das Preismanagement von Büchern einer ökonomischen Analyse entziehen. Verlage sind Unternehmen, deren Ziele die Erwirtschaftung von Gewinnen einschließen, insbesondere dann, wenn sie an der Börse notiert sind oder aus anderen Gründen einen ausgeprägten Renditefokus aufweisen. Die Leser wiederum sind ebenfalls mindestens partiell ökonomisch handelnde Akteure, die den Preis eines Buchs mit in ihre Kaufentscheidung einbeziehen (Hjorth-Andersen, 2000). Eine ökonomische Analyse ist somit angemessen – entsprechend haben Forscher aus verschiedenen ökonomischen Disziplinen mit verschiedenen methodischen und inhaltlichen Blickwinkeln ökonomische Aspekte von Büchern untersucht. So wurde beispielsweise die Preiselastizität und die Nachfrage nach Büchern analysiert (Hjorth-Andersen, 2000; Bittlingmayer, 1992), die Preissetzung (Beck, 2004; Clerides, 2002; Laband/Hudson, 2003; Papies, 2008) und die ökonomischen Konsequenzen der Buchpreisbindung diskutiert (van der Ploeg, 2004; Utton, 2000; Rürup/Klopfleisch/Stumpp, 1998). Andere Autoren untersuchen beispielsweise die Streuung von Buchpreisen in Märkten, in denen keine formale Buchpreisbindung existiert (Brynjolfsson/Smith, 2000; Clay/Krishnan/Wolff, 2001). Die meisten Studien richten den Fokus ihrer Untersuchungen auf klar abgegrenzte Fragestellungen – Veröffentlichungen, die einen Überblick über den derzeitigen Stand der Forschung zum Thema Buchpreise geben und durch den E-Commerce induzierte

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Dominik Papies

Umbrüche berücksichtigen, existieren kaum. Diese Lücke möchte der vorliegende Beitrag schließen helfen und verfolgt daher drei wesentliche Ziele: (1) Die aktuellen und beobachtbaren Pricing-Optionen der Verlage werden diskutiert. (2) Die verschiedenen Forschungsergebnisse zum Preismanagement von Büchern werden zusammengetragen und synthetisiert. (3) Auf dieser Grundlage werden Implikationen für die weitere Forschung und für das Preismanagement entwickelt. Der Beitrag ist wie folgt gegliedert: Zunächst werden im Abschnitt 2 die Herausforderungen des Preismanagements für Bücher diskutiert, bevor die Möglichkeiten der Preisdifferenzierung und Zahlungsbereitschaftsmessung analysiert werden. Anschließend werden die wesentlichen, für das Preismanagement von Büchern relevanten, Aspekte diskutiert, wobei der Fokus auf den Preissetzungsentscheidungen der Verlage und Buchhändler liegen.

2.

Preismanagement unter erschwerten Bedingungen

Bei der Analyse des Preismanagements im Buchmarkt ist von Bedeutung, dass die Kostenstruktur der meisten Verlage substanziell von Fixkosten dominiert wird (Bittlingmayer, 1992). Hjorth-Andersen (2000) differenziert hier zwei Arten von Fixkosten. Zum einen die Fixkosten, die durch den laufenden Verlagsbetrieb verursacht werden. Zum anderen fallen Kosten an, die als buchspezifische Fixkosten interpretiert werden können. Dies schließt unter anderem das Lektorat für einen neuen Titel, das Setzen und die Werbung ein. Dieser hohe Fixkostenanteil führt dazu, dass ein den Grenzkosten entsprechender Preis zu hohen Verlusten führen würde (Hjorth-Andersen, 2000; Bittlingmayer, 1992). Daher hat sich im Buchmarkt ein vor allem an den Kosten und hier insbesondere an den Fixkosten orientiertes Preismanagement durchgesetzt (Meckes/Krohn, 2004): Der Verleger erwartet eine bestimmte abgesetzte Menge und setzt den Preis so, dass die Summe der Deckungsbeiträge mindestens die fixen Kosten deckt (Hjorth-Andersen, 2000; Greco, 2005). Eine so an den Kosten orientierte Preissetzung erscheint jedoch schwer vereinbar mit den in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung entwickelten Optimierungsprozessen, da die Reaktion der Konsumenten und somit der Nachfrage auf die Preissetzung vernachlässigt wird. Wenn der Preis in Abhängigkeit der erwarteten Absatzmenge bestimmt wird, liegt ein logischer Zirkelschluss vor, da die zukünftige Absatzmenge wiederum substanziell vom gewählten Preis abhängt. Mehrere Ursachen für dieses Preissetzungsverhalten sind denkbar. (1) Verleger müssen jedes Jahr für Hunderte von Büchern die Preise setzen. Eine eigene Marktforschungsuntersuchung für jedes einzelne Buch ist somit nicht praktikabel, wenn der Preissetzungsprozess effizient ablaufen soll. (2) Bücher unterliegen in Deutschland einer formalen Buchpreisbindung. Diese ist im Gesetz über die Preisbindung für Bücher festgelegt und regelt insbesondere, dass der Verleger den Endpreis des Buchs für die Dauer von mindestens 18 Monaten festzusetzen hat.

Preismanagement bei Büchern

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Dieser Preis ist bindend für alle Händler, die Bücher an Endabnehmer verkaufen. Der Gesetzgeber und andere Befürworter der Regelung erhoffen sich dadurch einen Erhalt der Vielfalt von Büchern, Verlagen und Buchhändlern. Die Buchpreisbindung ist nicht unumstritten. Sowohl die Umsetzung (www.boersenblatt.net, 2008) als auch die ökonomische Wirksamkeit wird kontrovers diskutiert (van der Ploeg, 2004; Utton, 2000; Rürup/Klopfleisch/Stumpp, 1998; Uehlecke, 2006). Auch die Abschaffung der Preisbindung in einigen Ländern (z. B. Schweiz, Großbritannien, Schweden) hat in der Forschung nicht dazu geführt, dass die Konsequenzen der Preisbindung einheitlich bewertet werden. Unabhängig davon erhöht sich die Komplexität der Preisbildung für die Verlage, da sie den Preis nicht nutzen können, um kurzfristig auf Nachfrageschwankungen zu reagieren. Der Preis kann somit nicht als Koordinationsinstrument zwischen Angebot und Nachfrage dienen. Den Managern in den Verlagen wird damit die Verantwortung auferlegt, einen nicht revidierbaren, möglichst für den gesamten Produktlebenszyklus optimalen Preis zu finden. Diese Aufgabenstellung könnte Manager in der Buchindustrie zu einer eher konservativen Preispolitik bewegen, die aufgrund einer risikoaversen Strategie Gewinnpotenziale ungenutzt lässt. (3) Bücher sind hedonische Produkte mit vor dem Kauf unsicheren und nicht beobachtbaren Produkteigenschaften (Clement/Proppe/Rott, 2007). Der hedonische Charakter bedingt, dass jeder neu eingeführte Titel eine Innovation ist, für den die Messung der Zahlungsbereitschaft und der Nachfrage ein anspruchsvolles Unterfangen ist. (4) Verlegern bieten sich über den Weg der Preisdifferenzierung Möglichkeiten, die Preise von Büchern unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften anzupassen, wodurch die Dominanz des kostenbasierten Pricings abgemildert wird. Im Folgenden wird daher analysiert, welche Optionen zur Preisbildung trotz Buchpreisbindung im deutschen Markt bestehen.

3.

Preisdifferenzierung trotz Buchpreisbindung

Trotz der Einschränkungen, die den Verlagen bei der Preisbildung durch die Buchpreisbindung auferlegt werden, bieten sich Möglichkeiten, die Preisgestaltung den Konsumentenpräferenzen anzupassen. Ein mögliches Konzept ist das der Preisdifferenzierung, die als das Verkaufen eines prinzipiell gleichen Produktes zu unterschiedlichen Preisen verstanden wird (Skiera, 1999). Dieses Konzept wird z. B. bei Fluggesellschaften sehr intensiv genutzt und äußert sich darin, dass die Passagiere eines Flugzeugs meist sehr stark divergierende Preise für die prinzipiell gleiche Leistung gezahlt haben. In der Literatur werden zahlreiche Formen der Preisdifferenzierung unterschieden, die in Abbildung 1 überblicksartig dargestellt sind. Preisdifferenzierung kann dann sinnvoll eingesetzt werden, wenn die Zahlungsbereitschaften der Konsumenten heterogen verteilt sind. Die dominierende Art der Preisdifferenzierung im Buchmarkt findet im Rahmen der sequenziellen Distribution statt: Ein Buch erscheint zu-

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Dominik Papies

nächst als hochpreisiges Hardcover, es folgt Monate später eine günstigere PaperbackVersion. Zahlungsbereite und „ungeduldige“ Konsumenten können so mit der HardcoverVersion erreicht werden, während die Paperback-Version für die „geduldigen“ und weniger zahlungsbereiten Kunden gedacht ist. Da die Preisdifferenz zwischen Hardcover und Paperback nicht durch den Unterschied in den Produktionskosten erklärt werden kann, ist die Aufteilung des Marktes in ein Hardcover- und ein Paperback-Segment tatsächlich als ein Mechanismus der Preisdifferenzierung zu sehen (Clerides, 2002). Sie stellt vor allem eine zeitbezogene Preisdifferenzierung dar, begleitet von einer leistungsbezogenen Preisdifferenzierung. Diese Arten der Preisdifferenzierung beruhen auf dem Prinzip der Selbstselektion: Der Konsument sucht sich selbst das zu ihm passende Produkt, das seinen Nettonutzen (Konsumentenrente) maximiert. Ebenfalls zur Gruppe der Preisdifferenzierung mit Selbstselektion kann die Selektion nach Suchkosten gezählt werden, die dann greift, wenn Bücher in erheblichem Maße gebraucht gehandelt werden. Die Konsumenten mit geringen Opportunitätskosten und hoher Suchbereitschaft haben so die Möglichkeit, Bücher günstiger zu erwerben. Diese Strategie wird beispielsweise vom Online-Händler Amazon verfolgt, der primär neue Bücher unter Buchpreisbindung verkauft. Kleinere Händler und Privatpersonen können aber über den Online-Shop von Amazon auch gebrauchte Bücher anbieten, an deren Verkauf Amazon in Form von Provisionen verdient.

Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung mit Selbstselektion

ohne Selbstselektion

individuelle Festlegung

personenbezogen

gruppenbez. Festlegung

zeitbezogen

mengenbezogen

leistungsbezogen

suchkostenbezogen

regionenbezogen

Quelle: Skiera, 2001 Abbildung 1: Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung Eine Preisdifferenzierung ohne Selbstselektion bedingt, dass der Verkäufer den Konsumenten einer bestimmten Gruppe zuordnen kann. Bekanntes Beispiel sind Studententarife oder Kindertarife im Kino. Auch auf dem Buchmarkt sind Preisdifferenzierungsmechanismen zu beobachten, die der gruppenbezogenen Differenzierung ohne Selbstselektion zugeordnet werden können. Der vergünstigte Einkauf von Büchern über Buchclubs kann hier als Beispiel genannt werden, obwohl auch hier durch die leichte Abänderung des Buchs oder seines Einbands eine leistungsbezogene Differenzierung involviert ist. Eine gruppenbezogene Preisdif-

Preismanagement bei Büchern

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ferenzierung liegt vor, da nur Mitglieder des Clubs Zugriff auf diese verbilligten Ausgaben haben. Auch die Distribution von Büchern über Bibliotheken ist eine Form der Preisdifferenzierung, da so Konsumenten erreicht werden, deren Zahlungsbereitschaft (oder Budget) für Bücher sehr gering ist. Die lange Zeit eingesetzte Art der gruppenbezogenen Preisdifferenzierung durch Hörerscheine, über die Studenten Bücher, die ein Dozent in seiner Vorlesung einsetzte, zu einem vergünstigten Preis erwerben konnten, ist nach der Novellierung der Buchpreisbindung 2002 nicht mehr möglich, wird in anderen Ländern aber noch eingesetzt (z. B. Österreich). Es zeigt sich also, dass eine Preisdifferenzierung auch unter der Restriktion der Buchpreisbindung umsetzbar ist. Insgesamt setzt die deutsche Verlagsbranche das Instrument verhalten ein – weitere Differenzierungen mit beispielsweise unterschiedlich aufwändig gestalteten Einbänden oder Bündelungen mit komplementären Produkten sind in zahlreichen Branchen erfolgreich und können es auch im Buchmarkt sein.

4.

Messung von Zahlungsbereitschaften bei Büchern

Voraussetzung für eine gewinnoptimale Preispolitik und die erfolgreiche Segmentierung des Marktes durch Preisdifferenzierung ist die Kenntnis der individuellen Zahlungsbereitschaften der potenziellen Leserschaft. Für die Lösung der methodisch anspruchsvollen Aufgabe wurde in der Literatur ein umfangreiches Instrumentarium entwickelt, das in Abbildung 2 überblicksartig wiedergegeben ist. Eine detaillierte Diskussion der Vor- und Nachteile der einzelnen Methoden findet sich bei Wertenbroch und Skiera (2002), Völckner (2006a) und Völckner (2006b). Mit Blick auf den Buchmarkt ist anzumerken, dass aus verschiedenen Gründen der Einsatz einzelner Instrumente nur schwer möglich ist. Insbesondere in Märkten, in denen eine formale oder de facto Buchpreisbindung herrscht, sodass die Händler sich überwiegend an die unverbindliche Preisempfehlung des Hersteller halten, sind Testmärkte oder Paneldatenanalysen kaum durchführbar. Insbesondere bei letztgenannter Möglichkeit bewirkt die Buchpreisbindung, dass die Varianz des Preises gleich Null ist, sodass ein Preiseffekt auf den Absatz empirisch nicht zu schätzen ist. Zur Messung individueller Zahlungsbereitschaften bieten sich zum einen Preisabfragen und zum anderen Lotterien oder Auktionen an. Die Gruppe der letztgenannten Verfahren weist starke theoretische Vorteile auf, sodass sie in der Forschung oft als das überlegene Instrument bezeichnet werden (Wertenbroch/Skiera, 2002). Die theoretische Überlegenheit mehrerer Verfahren aus dieser Gruppe liegt darin begründet, dass sie anreizkompatibel sind, sodass es für die Befragten ökonomisch rational und somit optimal ist, bei der Befragung genau ihre tatsächliche Zahlungsbereitschaft anzugeben. Die Anreizkompatibilität wird dadurch erreicht, dass die Befragten bei diesen Verfahren verpflichtet sind, das untersuchte Produkt dann zu

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einem zufällig ermittelten Preis zu kaufen, wenn dieser zwischen Null und der geäußerten Zahlungsbereitschaft liegt. Für die Messung von Zahlungsbereitschaften bei Büchern treten zwei grundsätzliche Probleme auf. (1) Liegt die Zahlungsbereitschaft der Befragten über dem, was sie als normalen Marktpreis erwarten würden, so haben die Befragten nur dann einen Anreiz, diese wahre Zahlungsbereitschaft zu offenbaren, wenn das Angebot für dieses Buch knapp ist. Wenn es regulär im Handel erhältlich ist, wäre es ökonomisch nicht rational, einen Preis zu bieten, der oberhalb der Preiserwartung liegt. (2) Ein Buch ist ein hedonisches Produkt: Es wird vor allem gelesen, um Emotionen zu erleben und die Zeit des Lesens zu genießen. Daraus resultiert, dass der Nutzen, den ein Leser aus einem Buch zieht, individuell sehr verschieden ist und vor dem Konsum des Buchs nicht bestimmbar ist (Hirschman/ Holbrook, 1982; Clement/Proppe/Rott, 2007). Somit ist das Konsumrisiko vor dem Kauf sehr hoch. Buchkäufer sind daher bemüht, das Konsumrisiko so weit wie möglich abzubauen: Dazu wird fachliche Beratung durch Buchhändler genutzt, Kritikermeinungen berücksichtigt, Freunde befragt, etc. Diesem Informationsbedürfnis in einer validen, anreizkompatiblen Messung Rechnung zu tragen, dürfte sich als eine schwer lösbare Aufgabe erweisen.

Methoden zur Messung …

aggregierter Zahlungsbereitschaften

individueller Zahlungsbereitschaften

• Expertenbefragung • Paneldatenanalysen • Marktpreisanalysen (z. B. hedonische Analysen) • Testmärkte (Labor- und Feldtests)

Preisabfrage

Lotterien

Auktionen

• BDM • Lotteriebasierte Variante des Reverse Pricing

Direkte Preisabfrage • Open-ended • Closed-ended • Self-explicated

Indirekte Preisabfrage • Conjoint-Analysen

Hybride Preisabfrage

Anreizkompatibel • Vickrey-Auktion • Englische Auktion

Nicht-anreizkompatibel • Höchstpreisauktion • Holländische Auktion

Quelle: Völckner, 2006b Abbildung 2: Methoden zur Messung von Zahlungsbereitschaften Die dritte große Gruppe von Methoden zur Messung von Zahlungsbereitschaften ist die der Preisabfragen. Der wesentliche Nachteil ist die fehlende Anreizkompatibilität, was dazu führt, dass die so ermittelten Werte die reale Zahlungsbereitschaft der Konsumenten systematisch überschätzen (Blumenschein et al., 2008; Völckner, 2006a; Harrison/Rutström, 1999). Die dennoch große Beliebtheit der Preisabfragen dürfte in ihrer einfachen Umsetzbarkeit begründet liegen. Ein im Marketing häufig eingesetztes Verfahren der indirekten Preisabfrage ist die Conjoint-Analyse, in welcher der Befragte aus zwei oder mehr Produktstimuli aus-

Preismanagement bei Büchern

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wählt oder die Stimuli in eine Rangfolge bringt. Aufgrund dieser Präferenzäußerungen können dann Zahlungsbereitschaften für ganze Produkte oder Produkteigenschaften ermittelt werden. Zwei wesentliche Einschränkungen für die Messung von Zahlungsbereitschaften auf dem Buchmarkt mit dieser Methode müssen angeführt werden. Zum einen können nur fiktive Produkte analysiert werden, da wichtige Produkteigenschaften realer Bücher (z. B. die Anzahl der Seiten) nicht sinnvoll variierbar ist. Zum anderen können nur die Produkteigenschaften untersucht werden, die zu den peripheren Produkteigenschaften (Seitenzahl, Einband, Preis, Papier- und Druckqualität etc.) gehören. Primäre Determinante der Kaufentscheidung ist aber der Inhalt des Buchs, der sich einer Untersuchung durch eine Conjoint-Analyse weitgehend entzieht. Obwohl existent fallen diese Bedenken bei einer direkten Preisabfrage weniger schwer ins Gewicht. Im Rahmen einer solchen Messung würde direkt nach der Zahlungsbereitschaft für ein zuvor beschriebenes Produkt gefragt, was sich im Buchmarkt prinzipiell gut umsetzen ließe. Die wesentlichen Nachteile dieses Verfahrens sind die oben bereits angesprochene fehlende Anreizkompatibilität, die in einer Überschätzung der Zahlungsbereitschaft resultieren dürfte und die geringe Datendichte, die mit einer solchen Abfrage gewonnen wird. Die geringe Datendichte hat ihre Ursache darin, dass mit der direkten Preisabfrage jeweils die Zahlungsbereitschaft für ein bestimmtes Produkt erfasst wird, wobei unklar bleibt, welchen Beitrag die einzelnen Produkteigenschaften zur Zahlungsbereitschaft leisten. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass die Messung von Zahlungsbereitschaften auf dem Buchmarkt ein mit ernsten methodischen Problemen behaftetes Unterfangen ist. Für eine Optimierung der Preissetzung ist aber die Kenntnis der Zahlungsbereitschaften von essenzieller Bedeutung, sodass hier erheblicher Forschungsbedarf besteht.

5.

Preissetzung in der empirischen Forschung

Mit Blick auf den Preis von Büchern ergeben sich in der (empirischen) Forschung drei zentrale Forschungsfelder, die in der Vergangenheit bearbeitet wurden und deren Diskussion einen Beitrag zur optimalen Preissetzung von Büchern leisten kann. Zunächst soll im Folgenden untersucht werden, inwieweit die Nachfrage nach Büchern elastisch auf Preise reagiert. Darauf aufbauend werden die empirischen Befunde zum Preissetzungsverhalten der Verlage und der Buchhändler synthetisiert und analysiert.

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5.1

Dominik Papies

Preiselastizität

Unter Preiselastizität wird die relative Änderung der Nachfrage im Verhältnis zur relativen Änderung des Preises verstanden, sodass bei der Preiselastizität im Normalfall ein negatives Vorzeichen zu erwarten ist. Eine Preiselastizität von -1,5 ist so zu interpretieren, dass eine Erhöhung des Preises um 1 % zu einer Reduktion des Absatzes von 1,5 % führt (Tellis, 1988). Für den Buchmarkt wurden von mehreren Autoren Preiselastizitäten ermittelt. Ein frühes Beispiel ist Bittlingmayer (1992), der für eine Stichprobe von Büchern aus den Jahren 19841986 Preiselastizitäten auf der Grundlage von oft zu Jahresbeginn stattfindenden Preiserhöhungen schätzt. Die ermittelten Preiselastizitäten liegen im Bereich von -1,5 bis -3,0. Zu leicht abweichenden Ergebnissen kommt Hjorth-Andersen (2000), der seine Analysen auf die Entwicklung des dänischen Buchmarktes in den Jahren 1973 bis 1993 stützt. In einer Zeitreihenanalyse untersucht er den Einfluss unter anderem des Preises auf den Absatz von Büchern und ermittelt eine Preiselastizität von -1,44. Im Gegensatz zu Bittlingmayer (1992) wird der Markt aggregiert analysiert und nicht auf der Ebene des einzelnen Buchs. Somit ist es plausibel, dass die ermittelte Elastizität geringer ist als die von Bittlingmayer (1992) berichtete, da die Nachfrage nach einem spezifischen Buch sensibler auf Preisänderungen reagiert als der gesamte Markt (Ringstad/Løyland, 2006). Aufbauend auf diesen Arbeiten untersuchen Ringstad und Løyland (2006) mit einem Datensatz von 18.000 norwegischen Haushalten, ob sich die Befunde von Bittlingmayer (1992) und Hjorth-Andersen (2000) bestätigen lassen. Verschiedene Modellspezifikationen werden getestet, in allen Modellen liegen die Beträge der Preiselastizitäten über 1,5. Der hohe Standardfehler der geschätzten Parameter bewirkt aber, dass die Koeffizienten insignifikant sind, sodass sie sich einer sinnvollen Interpretierbarkeit entziehen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Nachfrage nach Büchern elastisch auf den Preis reagiert und dass sich die ermittelten Elastizitäten in den Größenordnungen bewegen, die in umfangreichen, Branchen übergreifenden Meta-Analysen errechnet wurden (Tellis (1988) berichtet eine mittlere Preiselastizität von -1,76; Bijmolt, Van Heerde und Pieters (2005) ermitteln eine mittlere Preiselastizität von -2,62). Der Preis ist somit auch auf dem Buchmarkt ein sehr wirksames Instrument zur Beeinflussung der Nachfrage. Mit Blick auf den Buchmarkt wurde aber bisher nicht untersucht, inwieweit die Preiselastizität von bestimmten Eigenschaften des Buchs (z. B. Genre, Autor, Bestsellerplatzierung) abhängt und ob es Verlagen gelingen kann, die Elastizität durch solche Produkteigenschaften zu beeinflussen. Hier besteht weiterer Forschungsbedarf mit nicht unerheblicher Managementrelevanz. Bei der Interpretation der hier diskutieren Elastizitäten ist jedoch Vorsicht empfehlenswert, da die Schätzung mit methodischen Problemen behaftet sein kann. Wie oben diskutiert wurde, kann es als eine weit verbreitete Praxis bezeichnet werden, den Preis in Abhängigkeit von der erwarteten Absatzmenge zu setzen. Das impliziert, dass der Preis keine rein exogene Variable ist, sondern von der erwarteten Ausprägung der abhängigen Variable (Absatz) abhängt. Diese

Preismanagement bei Büchern

137

unklare Kausalität kann zu Endogenitätsproblemen führen, die die Höhe der geschätzten Parameter beeinflusst. Analysen aus anderen Branchen, die diese Endogenität kontrollieren, kommen zu substanziell stärkeren Preiselastizitäten (Bijmolt/Van Heerde/Pieters, 2005). Eine um Endogenitätseffekte bereinigte Ermittlung der Preiselastizität für den Buchmarkt stellt eine sinnvolle Erweiterung bisheriger Forschungen dar.

5.2

Preissetzung der Verlage

Wie oben gezeigt wurde, reagiert die Nachfrage nach Büchern sehr sensibel auf den Preis. Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, die Preissetzung der Verlage zu analysieren, um ermessen zu können, mit welchen Entscheidungen die Verlage diese Preiselastizität adressieren. Diese Frage wurde in mehreren Studien empirisch analysiert, Abbildung 3 gibt einen Überblick über die wichtigsten Publikationen zum Thema. Ein Vergleich der Studien zeigt, dass die Untersuchungen sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede aufweisen. Allen ist gemein, dass die eingesetzten Methoden in die Kategorie der hedonischen Preisfunktion eingeordnet werden können, die den Preis im Rahmen einer Regressionsanalyse als abhängige Variable definiert (Rosen, 1974). Starke Unterschiede können hingegen in den Datengrundlagen ausgemacht werden: Während von Laband und Hudson (2003) nur ökonomische Fachbücher und keine belletristischen Bücher untersucht werden, enthält die Stichprobe von Clerides (2002) nur Bücher eines Verlags (Yale University Press), der auf akademische Literatur fokussiert ist. Beck (2004) kann auf eine umfassende Stichprobe für den Analysezeitpunkt 2001 zurückgreifen, die Anzahl der unabhängigen Variablen ist aber begrenzt. Papies (2008) beschränkt seine Untersuchung auf 1.218 Neuerscheinungen, die in den Jahren 2003 bis 2005 mindestens 1.500 Exemplare verkauft haben, und nutzt einen umfangreichen Satz unabhängiger Variablen, die sowohl buch- als auch autorenspezifische Eigenschaften umfassen. Trotz aller Unterschiede in Datensatz und Untersuchungsmethode weisen die Untersuchungen mit Blick auf die Ergebnisse eine erhebliche Gemeinsamkeit auf: Der zentrale Treiber des Buchpreises ist in allen Untersuchungen die Seitenzahl. Durch die Aufnahme eines quadratischen Effekts zeigen alle Untersuchungen, dass der Effekt nicht linear ist, sondern sich mit zunehmendem Umfang des Buchs abschwächt. Dieses Ergebnis kann als Beleg dafür gewertet werden, dass in vielen Verlagen eine Preissetzung mit Fokus auf den Produktionskosten verfolgt wird.

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Dominik Papies

Studie

Daten, Methode

Abhängige Variable

Unabhängige Variablen

Ergebnis

Clerides (2002)

1.108 Bücher der Yale University Press

Preis

Veröffentlichungszeitpunkt, Seitenzahl, Gewicht, Genre, Autor, Neuausgabe

Vor allem die Seitenzahl treibt Buchpreis

Laband/ Hudson (2003)

1.368 bzw. 970 ÖkonomieBücher, die in 2000 bzw. 1985 veröffentlich wurden

Preis

Seitenzahl, Autor, Herausgeberband, University Press, Non-Profit-Verlag, Ausländischer Verlag, Hardcover-/PaperbackTiming

Seitenzahl treibt Preis, kommerzielle Verlage sind teurer

Beck (2004)

112.662 Titel, die im August 2001 in Deutschland verfügbar waren

Preis

Seitenzahl, Farbbilder, schwarz-weiß-Bilder, Reprint, Serie, Interaktionseffekte

Seitenzahl treibt Buchpreis, signifikanter Interaktionseffekt von Bildern und Seitenzahl

Papies (2008)

1.218 Titel der Belletristik aus 2003-2005

Preis

Beliebtheit & Erfolg des Autors, Auszeichnungen, Kritiken, Genre, Verlagsgröße, Verlagsimage, Hardcover-/PaperbackTiming, Wettbewerb, Geschlecht, Serie, Übersetzung

Seitenzahl treibt Preis, Hardcover-Erfolg beeinflusst Paperback-Preis nur schwach

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 3: Untersuchungen zu den Determinanten des Buchpreises Die Untersuchungen zeigen auch, dass die Verlage die sequenzielle Veröffentlichung eines Titels zunächst als Hardcover und anschließend als Paperback als ein Mittel zur Preisdifferenzierung nutzen, da die Differenz der Verkaufspreise die Differenz der Produktionskosten deutlich übersteigt (Clerides, 2002). Darüber hinaus üben die Variablen, die die TimingEntscheidungen der Verlage erfassen, signifikanten Einfluss auf die Preisbildung aus. Papies (2008) identifiziert beispielsweise einen positiven Einfluss der Länge des „inter-releasewindows“ auf den Hardcover-Preis. Die Studien warten auch mit einigen unerwarteten Ergebnissen auf: Clerides (2002) findet einen negativen Einfluss des Hardcover-Erfolgs auf den Paperback-Preis. Auch Papies (2008) kann für diese und vergleichbare Variablen nur einen schwachen positiven Einfluss auf den Paperback-Preis identifizieren. Diese Ergebnisse können nicht als Indizien dafür gewertet werden, dass die Buchverlage als ökonomisch rationale Gewinnmaximierer agieren.

Preismanagement bei Büchern

5.3

139

Preissetzung der Buchhändler

Aufgrund der Tatsache, dass die Nachfrage elastisch auf den Preis reagiert, ist zu erwarten, dass auch die Buchhändler den Preis aktiv nutzen, um die Nachfrage zu steuern. Da sich diese Möglichkeit für Buchhändler in Deutschland wegen der Buchpreisbindung nicht bietet, lohnt sich ein Blick auf die Untersuchungen, die sich nicht auf den deutschsprachigen Markt beziehen. Die meisten Untersuchungen zu diesem Thema fokussieren sich entsprechend auf den amerikanischen Buchmarkt. Wegen der Preiselastizität der Nachfrage ist zu erwarten, dass insbesondere im Internet die Buchpreise niedriger sind und stärker zur Stimulierung der Nachfrage eingesetzt werden. Vor allem zwei Gründe können dafür angeführt werden. (1) Die Suchkosten im Internet sind geringer als im stationären Buchhandel, sodass die Käufer leichter die Preise unterschiedlicher Anbieter vergleichen können. (2) Die Kosten für Preisänderungen sind zwar gering, sie sind aber nicht gleich null. Während im stationären Buchhandel bei Preisänderungen eine Umetikettierung der Bücher notwendig ist, muss ein OnlineBuchhändler lediglich die Preise in der Datenbank oder auf der Website anpassen. Daher kann er wesentlich flexibler auf Nachfrage-Schwankungen reagieren als ein herkömmlicher Buchhändler (Brynjolfsson/Smith, 2000). Diese und weitere Hypothesen wurden in mehreren Untersuchungen empirisch analysiert. Brynjolfsson und Smith (2000) ziehen mehr als 8.500 Preisbeobachtungspunkte von 41 Online- und Offline-Händlern heran. Wie zu erwarten, kommen sie zu dem Ergebnis, dass Bücher im Internet signifikant günstiger als im stationären Buchhandel erworben werden können, selbst dann, wenn Versandkosten und Anfahrtswege berücksichtigt werden. Da sich ihre Preisbeobachtungen über 15 Monate erstrecken, können sie auch Aussagen über Preisänderungen treffen: Diese erfolgen im Internet in signifikant kleineren Schritten. Das kann als Bestätigung der Hypothese gewertet werden, dass OnlineHändler in der Lage sind, wegen der geringeren „menu costs“ deutlich flexibler mit Preisänderungen auf die Nachfrage zu reagieren. Das Betrand-Modell der ökonomischen Theorie legt nahe, dass bei homogenen Gütern, perfekter Information und rational handelnden Akteuren alle Anbieter die gleichen Preise in Höhe der Grenzkosten fordern sollten. Diesem idealtypischen Markt kommt das Internet wegen der geringen Informations- und Suchkosten zwar deutlich näher als der stationäre Handel, doch Brynjolfsson und Smith (2000) finden, dass wider Erwarten die Preisstreuung bei Büchern im Internet größer ist als im Offline-Handel. Nur wenn die Preise mit dem Marktanteil der Händler gewichtet werden, zeigt sich ein gegenteiliger Effekt und die Streuung im Offline-Handel ist größer. Dieses sollte aber eher als Indiz für eine Ungleichverteilung der Marktanteile gewertet werden, da der Online-Markt von wenigen großen Playern dominiert wird. Diese Dominanz weniger großer Akteure wie Amazon und die erhebliche Streuung der Preise kann dadurch erklärt werden, dass die Kaufentscheidung im Internet auch bei einem homogenen Gut wie Büchern nicht allein aufgrund des Preises getroffen wird. Vielmehr sind die großen Händler in der Lage, trotz höherer Preise Kundschaft zu attrahieren, sodass die Heterogenität in den Händlereigenschaften als Ursache für die starke Preisstreuung identifiziert werden kann. Die Preiselastizität der Nachfrage kann also durch Händler-

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Dominik Papies

spezifische Eigenschaften wie beispielsweise Markenstärke, Vertrauen und Bekanntheit abgeschwächt werden. Das zeigt sich auch darin, dass selbst Händler, die deutlich unter den Preisen des Marktführers verkaufen, nicht in der Lage sind, dadurch ihren Marktanteil auszubauen. Als Erklärung kommt in Betracht, dass sich die Konsumenten in einer eher anonymen und unsicheren Einkaufssituation wie dem Internet auf etablierte Akteure verlassen möchten, bei denen sie annehmen können, dass die versprochenen Leistungen erbracht werden (Brynjolfsson/Smith, 2000). Diese Befunde können im Großen und Ganzen durch andere Studien bestätigt werden (Clay et al., 2002). Auch Clay, Krishnan und Wolff (2001) adressieren die Preisstreuung im Internet und erklären diese mit Produkt- sowie Firmen- und Markteigenschaften. Die gewählten Analyseinstrumente sind Regressionsanalyen mit Preis und Preisstreuung (Standardabweichung) als abhängiger Variable. Sie zeigen, dass Discounts (Abweichung nach unten von der unverbindlichen Preisempfehlung) vor allem für aktuelle Bestseller gewährt werden, wobei diese Discounts vor allem bei den großen Online-Händlern anzutreffen sind. Während aktuelle Bestseller im Gesamtmarkt eher eine große Preisstreuung bewirken, führen sie bei den großen OnlineHändlern zu einer Verringerung der Streuung. Die großen Händler neigen also konsistent zu Discount-Preisen bei Bestsellern, während der Rest des Marktes seine Preise eher uneinheitlich setzt. Discounts werden von Online-Händlern ebenfalls dann zur Stimulation der Nachfrage genutzt, wenn ein Buch auch bei Konkurrenten für eine sofortige Auslieferung verfügbar ist. Insgesamt ergibt sich das Bild, dass die Marktführer (hier insbesondere Amazon) in der Lage sind, einen branchenweit beachteten Preisfokus zu setzen. An diesem Benchmark orientiert sich die Konkurrenz, wobei vor allem kleinere Händler oft Preise knapp unter dem Amazon-Preis setzen, um in Preisvergleichsdiensten stets oberhalb von Amazon gelistet zu werden. Es zeigt sich also, dass trotz der homogenen Eigenschaften eines Buchs auch weitere, händlerspezifische Eigenschaften eine wichtige Rolle bei der Kaufentscheidung der Leser spielen, sodass auch im Internet entgegen ursprünglicher Erwartungen kein reiner Preiswettbewerb zwischen den Händlern stattfindet.

6.

Implikationen

Die vorangegangen Darstellungen zeigen, dass die Preissetzung im Buchmarkt von auf Kostendeckung basierenden Überlegungen dominiert wird: Die Höhe der gewählten Preise wird primär durch die Kosten und weniger durch die Produkteigenschaften, die Kundennutzen stiften, getrieben. Damit bewegen sich die Akteure im Buchmarkt außerhalb der Bahnen, die in der Forschung als optimal identifiziert wurden. Vor dem Hintergrund scheint es für Buchverlage empfehlenswert, noch systematischer als bisher die Produkteigenschaften von Bü-

Preismanagement bei Büchern

141

chern zu identifizieren, die für die Kunden wertvoll sind, und diese Eigenschaften systematisch bei der Preisbildung zu berücksichtigen. Eine Chance, die sich den Verlagen für innovative Preiskonzepte bietet, sind die sich entwickelnden digitalen Vertriebswege: Der Markt für Hörbücher hat mittlerweile ein Volumen von mehr als 160 Mio. Euro erreicht (www.boersenverein.de, 2008) und die Marktfantasien für digitale Bücher werden durch Produkte wie Amazons „Kindle“ beflügelt (Kremp, 2008). Hier sollte die Verlagsbranche sorgfältig prüfen, inwieweit aus anderen Branchen innovative Pricing-Konzepte übernommen werden können. So bietet sich z. B. die Preisbündelung an, bei der mehrere Einzelprodukte zu einem Bündel zusammengestellt werden. Dies ist dann optimal, wenn die Preise nicht unter den Grenzkosten liegen und die Zahlungsbereitschaften für die gebündelten Elemente möglichst unkorreliert sind (Bakos/Brynjolfsson, 2000; Albers et al., 2007). Denkbar sind beispielsweise unterschiedlich zusammengestellte Bündel aus herkömmlichem Buch, Hörbuch und E-Book. Darüber hinaus bietet sich – da nach derzeitigem Kenntnisstand die digitalen Produkte von der Buchpreisbindung nicht betroffen sind – eine intensivere Preisdifferenzierung an. Diese Pricing-Strategien sind vor allem vor dem Hintergrund empfehlenswert, dass für die digitalen Produkte die Grenzkosten deutlich geringer sind und sich die Probleme der Regalplatzbeschränkung und der Remittenden nicht stellen. Im Gegensatz zu anderen Branchen können aber die Verlage bisher noch nicht auf eine breite Basis empirischer Forschungsergebnisse zu Konsumentenpräferenzen und zur Zahlungsbereitschaftsmessung im Buchmarkt aufbauen. Diese Forschungslücke zu füllen würde die Verlage dabei unterstützen, das Pricing stärker in Richtung eines Value Pricings zu optimieren, das sich strukturell – im Online- und Offline-Markt – an der Zahlungsbereitschaft der Konsumenten orientiert.

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Dominik Papies

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Marketing – Markt und Meute Michael Then, Christina Schmidt-Stölting

1.

Bücher für ein Konsumbürgertum

Wie kam es, dass plötzlich der „Da Vinci Code“ (dt. „Sakrileg“) in aller Munde war, dass man von Freunden angesprochen wurde, ob man „Die Vermessung der Welt“ schon gelesen hatte und was man denn zu „Feuchtgebiete“ sagt? Warum will jetzt jeder „Harry Potter“ haben, auch wenn es dazu in den Tageszeitungen kaum Besprechungen gab, warum diskutiert jeder über „Die Wohlgesinnten“, wer ist eigentlich dieses Autorenpaar Iny Lorentz, warum fragt jeder nach Allgäu-Krimis, was ist dran an „The Secret“ und den über 750.000 Käufern, und wieso in aller Welt wollen über drei Mio. Menschen „Ich bin dann mal weg“ kaufen? Bewirkt hat das für diese und viele andere Bücher, was Drucker (1977) gutes Marketing nennt: „Marketing verfolgt das Ziel, das Verkaufen überflüssig zu machen.“ Hinter dieser Aussage steht die Einsicht, dass Marketing dazu dient, unbefriedigte Bedürfnisse zu entdecken und zufriedenstellende Lösungen zu entwickeln (Drucker, 2007). Somit ist es ein Irrtum, dass Marketing gleich Verkauf wäre. Der Verkauf bildet zwar einen Bestandteil des Marketings ab, setzt jedoch erst oft nach der Herstellung des Buchs ein. Marketing geht weit darüber hinaus. Zudem hat Marketing in der Buchbranche eine besondere Stellung, da es sich in einem mehrstufigen Prozess an zwei unterschiedliche Zielgruppen wendet, den Händler und den Endverbraucher. Publikumsverlage arbeiten somit durch Bedienung beider Gruppen nach dem Prinzip des „Push-and-Pull-Marketing“ (Heinold, 2001; Lucius, 2005). Somit gibt es ein Verkaufen vor der Herstellung des Produktes an den Handel („Push-Marketing“) und ein Verkaufen nach der Herstellung des Buchs an den Endverbraucher („Pull-Marketing“). Marketing begleitet ein Produkt während seiner gesamten Lebensphase, also auch bei der Gewinnung von Handelskunden, der Verbesserung des Produktappeals und der Produktleistung, bei etwaigen Korrekturen von Absatzergebnissen und der Anregung von Wiederholungskäufern. Trotzdem bleibt die Frage, wie das Bedürfnis nach Büchern geweckt wird, von denen die Käufer ja vorher gar nicht wussten, dass sie diese Bücher gerne hätten. Es gab vorher keine Nachfrage nach der Geschichte über ein Schaf, das den Mord an einem Schäfer aufklärt. Und

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Michael Then, Christina Schmidt-Stölting

dennoch ist Leonie Swanns „Glenkill“ mit allein über eine Million verkauften Taschenbüchern einer der ganz großen Erfolge der letzten Zeit. Somit ist es essenziell im Marketing, zum einen Kundensegmente im Markt zu identifizieren und zum anderen das Kundenverhalten und die -bedürfnisse zu erkennen und dementsprechend den Marketing-Mix auszulegen. Dieser Beitrag zeigt, wie in der Buchindustrie Kundensegmente identifiziert werden und wie diese anschließend mithilfe von Marketinginstrumenten angesprochen werden können. Zunächst zeigen wir in Kapitel 2 verschiedene Formen des Marketings auf. Kapitel 3 liefert einen Überblick über die Prozesse und Gestaltungen des Marketing-Mix, die zur Vermarktung eines Buchs durchlaufen werden müssen. In Kapitel 4 folgt ein Resümee.

2.

Formen des Marketings

Wenn Marketing als die Aufgabe definiert wird, Bedürfnisse zu identifizieren und zu befriedigen, dann können nach Kotler (2000) drei Ebenen der Marketingleistung unterschieden werden: „Reaktives Marketing“, „Antizipatives Marketing“ und „Bedürfnisschaffendes Marketing“ (Kotler, 2000). Reaktives Marketing bietet sich an, wenn ein klares Bedürfnis existiert und ein Verlag dieses Bedürfnis identifiziert und eine finanzierbare Lösung ausgearbeitet hat. Sachbuchverlage und Fachverlage arbeiten in dieser Kategorie. Beispiele hierfür wären z. B. die neue Rechtschreibreform, die nach neuen Schulbüchern verlangt, oder die Änderung eines Gesetzes, die nach einer aktualisierten Neuauflage des BGB ruft. Selbst Literaturverlage kennen das Phänomen, dass wenn ein Autor den Nobelpreis für Literatur oder den deutschen Buchpreis gewinnt, die Medien die Arbeiten und den Autor präsentieren und der Leser in der Buchhandlung nach diesem Buch fragt. Antizipatives Marketing versucht, ein erwachendes oder latentes Bedürfnis wahrzunehmen. Als der Riemann Verlag 2007 das erste Buch von Barack Obama einkaufte, konnte man ahnen, dass Barack Obama eine wichtige Rolle spielen würde und dass es in Deutschland Menschen geben könnte, die sich für das Programm des demokratischen Präsidentschaftskandidaten interessieren würden. Gerade Ratgeberverlage punkten mit diesem Ansatz, wie sich gut an einem Verlag wie Gräfe + Unzer zeigen lässt, der immer auf der Suche nach neuen Themen ist. Antizipatives Marketing ist riskanter als reaktives Marketing: Verlage können zu früh oder zu spät an den Markt gehen, und sie können mit ihrer Vermutung, dass sich ein bestimmter Markt positiv entwickeln werde, falsch liegen. So veröffentlichte der S. Fischer Verlag 1960 einen Roman, der 1957 in Italien erstmals erschienen ist: „Der Baron auf den Bäumen“ („II barone rampante“, 1957 bei Einaudi). Damals fand diese Veröffentlichung bei den deutschen Lesern keinen Anklang und war ein wirtschaftliches Fiasko. 1984 brachte der Hanser Verlag den Roman in derselben Überset-

Marketing – Markt und Meute

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zung wieder auf den Markt, dieses Mal im Fahrwasser des Bestsellers von Umberto Eco „Im Namen der Rose“. Und Italo Calvino wurde daraufhin zum gefeierten Star des deutschen Buchmarktes und Feuilletons – nicht nur mit diesem Buch, sondern auch mit „Wenn ein Reisender in einer Winternacht“. Ebenfalls entschloss sich 1993 der Verlag Irisiana, ein Buch über den Mond und seinen Einfluss auf Mensch und Natur zu produzieren. Sicherlich war dieses Thema in der ländlichen Bevölkerung fest verankert, aber es war unsicher, ob sich das Thema für junge Menschen in der Großstadt eignen würde. „Vom richtigen Zeitpunkt“ wurde zur „Mutter aller Mondbücher“, hat sich viele Millionen Mal verkauft und ist nach wie vor für Ratgeberverlage eine „sichere Bank“. Bedürfnisschaffendes Marketing bringt Bücher oder Produkte auf den Markt, die nicht nachgefragt werden und die sich viele Menschen nicht einmal vorstellen können. In den 1950er Jahren bat niemand um einen Sony-Walkman oder um eine 3,5-Zoll-Diskette. Dennoch führte Sony diese und viele andere Produkte ein. Akio Morita, der damalige Chef von Sony, fasste seine Marketingphilosophie mit folgenden Worten zusammen: „Ich bediene Märkte nicht. Ich schaffe sie“ (Morita, 1986). Ein schlechtes Beispiel für Büchermacher? Wollte wirklich jemand Kunstbücher für 100 Mark? Verlangte der Markt nach einer SZ-Bibliothek? Warum „erfand“ keine Buchhandlung die Buchhandlung im Internet als digitale, 24 Stunden geöffnete Filiale? Gab es vor dem Hörverlag keinen Markt für Hörbücher? Das sind Beispiele von antizipativem bzw. besser noch bedürfnisschaffendem Marketing. Gerade das perfekte Zusammenspiel im Marketing-Mix ist für den Erfolg von Büchern ein wesentlicher Faktor. Vergleichbares lässt sich über „Feuchtgebiete“ von Charlotte Roche oder über „The Secret“ von Rhonda Byrne sagen. Diese Bücher vereint, dass sie latent vorhandene Marktchancen ergriffen haben oder gar Märkte geschaffen haben, weil ihr Inhalt weit über das Herkömmliche hinausweist. Und alle diese Bücher erschienen in Verlagen, die Märkte steuern. So klar der Unterschied zwischen reaktivem Marketing und antizipierendem oder bedürfnisschaffendem Marketing ist, so klar ist der Unterschied zwischen marktgesteuerten und marktsteuernden Verlagen. Viele Verlage sind bestenfalls marktgesteuert, was bereits mehr ist als produktgesteuerte Verlage, die vor allem mit reaktivem Marketing arbeiten. So befassen sich marktgesteuerte Verlage intensiv mit den aktuellen Kunden, um ihre Probleme zu identifizieren, neue Ideen zusammenzutragen und geplante Produktverbesserungen sowie geplante Änderungen des Marketing-Mix zu testen. Ihre Bemühungen führen in der Regel zu relativen Verbesserungen, nicht zu radikalen Innovationen. Marktsteuernde Unternehmen erweitern dagegen den Horizont und tragen zur Entwicklung der Lebenskultur bei. Sie schaffen neue Märkte, verbessern gesamte Produktkategorien oder ändern die Spielregeln. Sie bieten neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsformate an, begründen neue Preiskategorien, entwickeln neue Distributionskanäle oder heben den Service auf ein bis dahin ungekanntes Niveau. Dazu gehören Unternehmen wie Ikea oder TetraPak, aber auch der Econ Verlag, der mit seiner Referentenagentur in den 1990er Jahren einen vollkommen neuen Weg für Buchverlage beschritt; die Bibliothek Suhrkamp, eine Edition, die nach wie vor ein Meilenstein in

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der Buchgestaltung ist; der Reclam Verlag und seine gelbe „Universal Bibliothek“; und auch der Bertelsmann Club und sein Buchgeschäft.

3.

Die Prozesskette des Marketings

Für die optimale Vermarktung eines Produktes bedarf es eines langfristigen Planungsprozesses. Dieser lässt sich in die Phasen der Marktforschung, der Marktsegmentierung, des Marketing-Mix, der Implementierung der Produkte und des Marketing-Controllings gliedern. Dieser Konzeptionsprozess lässt sich für alle Bereiche des Marketing anwenden und verhindert zum einen, dass Geld zu früh und vor allem falsch ausgegeben wird, zum anderen, dass die Zielsetzungen falsch gesetzt werden und damit die Erwartungshaltungen zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführer oder Vorgesetzten auseinanderdriften. Wer sich zum Beispiel nicht im Klaren ist, für wen eine Buchpräsentation sein soll, wird spätestens bei der Frage des Verlegers, warum so wenig Bücher verkauft worden sind, ein Problem bekommen, wenn in seinem Konzept vor allem Journalisten und Buchhändler die Zielgruppe waren, die es in der Regel nicht gewohnt sind, die vorgestellten Bücher zu kaufen. Im Folgenden wird auf diese Prozessschritte, wie in Abbildung 1 dargestellt, intensiver eingegangen.

Marktforschung

Marktsegmentierung

MarketingMix

Strategie Implementierung

MarketingControlling

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 1: Prozesskette des Marketings

3.1

Marktforschung

Unter Marktforschung versteht man eine systematische Sammlung, Analyse und Aufbereitung von Daten über Märkte, sodass Marketingentscheidungen fundiert werden können. Marktforschung kann sich auf die unterschiedlichsten Bereiche beziehen. So können sich inhaltliche Fragestellungen im Rahmen der Marktforschung beispielsweise auf den Wettbewerb, auf die allgemeine Marktposition, auf Marktentwicklungen oder auf Kundensegmente, Kundenbedürfnisse und -zufriedenheit beziehen. Eine konkrete Fragestellung der Marktforschung ist z. B. die Identifikation von Marktchancen eines neuen Produktes, wobei insbesondere die Zielgruppe für dieses Produkt definiert werden muss (Homburg/Krohmer, 2005).

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Marktforschung ist nicht nur etwas für große Verlage, die sich das leisten wollen. Viele Informationen stehen für relativ wenig Geld oder gar umsonst zur Verfügung, wie der monatliche Newsletter Branchenmonitor Buch des Börsenvereins des Deutschen Buchhandels. Marktforschung für Verlage geht in zwei Richtungen, zuerst in Richtung Handelsmarkt und anschließend in Richtung Käufermarkt. Allein die Beschäftigung mit dem jährlich erscheinenden Band „Buch und Buchhandel in Zahlen“ liefert einem Verlag wertvolle Zahlen und Informationen. Zudem gibt es eine Reihe von Quellen über das Kaufverhalten der Bundesbürger (z. B. Focus Communication Network 11.1). Ergänzend können die Studien Kaufkraft für Bücher von Infas GEOdaten und Zahlen aus dem Statistischen Bundesamt (www.destatis.de) herangezogen werden. Abbildung 2 stellt eine Auswahl von Informationsquellen zur Marktforschung dar.

Informationsquellen zur Marktforschung (Auswahl) www.destatis.de

Informationen des Statistischen Bundesamtes

www.einzelhandel.de

Brancheninformationen zum Einzelhandel

www.gfk.de

Gesellschaft für Konsum-, Markt- und Absatzforschung mit Studien

www.medialine.de

Markt-Media-Studien und Marktanalysen

www.pz-online.de

Auflagen, Anzeigen, Mediainformationen, Online-Reichweiten, Media-Studien vom Verband Deutscher Zeitschriftenverleger

www.boersenverein.de

Studien zum Buch, Buchmarkt und Medienverhalten

www.awa.de

Allensbacher Markt- und Werbeträgeranalyse mit Studien, Ergebnissen zu Zielgruppen, Märkten und Medien

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 2: Informationsquellen zur Marktforschung Um Markforschung zu betreiben, muss jedoch nicht immer mit einem der großen Institute zusammengearbeitet werden. Zudem stellt sich die Frage, ob Milieu-Studien (Sinus Sociovision) oder Konsumenten-Typologien (Limbic-Typologie der Nymphenburg-Gruppe) den Verlag immer näher an den Kunden bringen.

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3.2

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Marktsegmentierung

Jeder Verlag muss sich entscheiden, welche Segmente er ansprechen möchte. So müssen zunächst Märkte anhand von Kriterien segmentiert werden. Anschließend sollten diese nach ihrer Attraktivität bewertet werden, sodass Zielmärkte bzw. -segmente identifiziert werden können und in der Phase der Positionierung Konzepte für die Zielsegmente ausgewählt, entwickelt und signalisiert werden (Kotler/Bliemel, 1999). Märkte bestehen aus Käufern, die sich in mehreren Aspekten voneinander unterscheiden. So können diese unterschiedliche Wünsche oder Ressourcen haben, an unterschiedlichen Orten wohnen oder sich anhand von Kaufeinstellungen- und Gewohnheiten unterscheiden. Theoretisch stellt jeder Käufer einen eigenen Markt dar, der idealerweise mit einem eigenen Marketingprogramm bedient werden sollte. Praktisch ist dieses Vorgehen meistens nicht lohnenswert, sodass breitere Käuferschichten ermittelt werden müssen, die sich untereinander in ihren Bedürfnissen und Reaktionen auf Marketingmaßnahmen zwar unterscheiden, innerhalb einer Käuferschicht aber als homogen betrachtet werden. Je nachdem, wie stark die Käuferschichten segmentiert werden, resultieren daraus unterschiedliche Marketingstrategien. Somit kann Marketing bei der Frage, wie einheitlich Verlage mit ihren Büchern den Markt bedienen wollen, zwischen Massenmarketing, zielgruppenorientiertem Marketing und kundenindividuellem Marketing unterscheiden. Massenmarketing bietet ein Standardprodukt für den gesamten Markt an. Dies gilt nicht nur für Markenartikler wie Coca-Cola. Ebenso brauchte nach der Rechtschreibreform jeder den Duden oder den neuen Wahrig, sodass sie auf Platz 1 der Sachbuch-Bestenliste des Magazins „Der Spiegel“ standen. Zielgruppenorientiertes Marketing produziert Bücher oder Produkte für ein oder mehrere Segmente, nicht für den ganzen Markt. So gibt es Ratgeber- und Fachverlage, die einen Inhalt auf unterschiedliche Art und Weise präsentieren. Ein Klassiker ist beispielsweise die „Volksausgabe“ eines Buchs mit gleichem Inhalt wie die Standardausgabe, aber ohne farbige Abbildungen, oder ein Lexikon in unterschiedlichen Ausgaben bis hin zur LuxusEdition. Es handelt sich hierbei um Beispiele einer Produktdifferenzierung gekoppelt mit einer Preisdifferenzierung. Die Segmentierung kann vom Nutzen ausgehen (billig oder teuer, mit Checklisten oder ohne, mit einem Abosystem bei Aktualisierung oder nicht), von der Demografie (für die wohlhabende Generation Silver oder für Studenten, für Großstädter oder für die Landbevölkerung), dem Anlass (ein Geschenk zur Hochzeit, ein schnelles Mitbringsel, eine Liebeserklärung oder ein Genesungswunsch), der Verwendungsrate (für starke Verwender wie der Steuerfachanwalt oder gelegentliche Verwender, wie den Angestellten, der seine Steuererklärung erstellt) oder dem Lebensstil (nach sinus oder limbic, eher für den Typ Balance oder Postmaterialist).

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In der Regel ist eine Einzelsegmentstrategie vorteilhafter als eine Multisegmentstrategie. So ist ein Segment leichter zu identifizieren und man kann für dieses Segment „maßgeschneiderte“ Produkte entwickeln. Zweitens ist in einem sorgfältig definierten Segment der Wettbewerb nicht so hart, und die Konkurrenz ist leichter zu erkennen. Drittens hat der Verlag hier eine sehr gute Chance, zum „Premium-Lieferanten“ des Segments zu avancieren, den größeren Marktanteil zu erobern und mit größeren Margen zu arbeiten. Zahlreiche Buchhandlungen gehen dazu über, für bestimmte Warengruppen nur noch mit wenigen Verlagen zu arbeiten, da diese Verlage in bestimmten Segmenten „das Maß aller Dinge“ sind. Innerhalb der jeweiligen Segmente existieren Nischen (innerhalb des Segments Fantasy gibt es beispielsweise Funny Fantasy), die, wenn sie von Verlagen exklusiv besetzt werden, äußerst erfolgreich sein können. Oftmals finden sich im Nischenmarketing Verlage, die weder im Rampenlicht der Öffentlichkeit stehen, noch auf den Bestsellerlisten auftauchen. Sie sind „Die heimlichen Gewinner“, um ein überaus erfolgreiches Wirtschaftsbuch von Hermann Simon zu zitieren (Simon, 1996). Beim kundenindividuellen Marketing wird der Markt bis auf den individuellen Kunden zerlegt. Die Herstellung von kundenindividuellen Produkt- und Kommunikationsangeboten ist an sich nichts Neues, im Zeitalter der digitalen Revolution und des Database Marketing aber sehr kostengünstig geworden. Ein erster Schritt für die Käufer sind hier Printon-Demand oder Anbieter wie ciando (www.ciando.de), wo Käufer kapitelweise digitale Ausgaben von Büchern kaufen können. Daneben gibt es sehr interessante Ansätze wie personel novel, individuell personalisierte Bücher und Romane, in denen man selbst oder andere die Haupt- und diverse Nebenrollen mit persönlichen Eigenschaften spielen kann (www.personalnovel.de). So wie Verkauf, Presse und Lektorat Informationen über ihre jeweiligen Kunden in einer Datenbank sammeln, so braucht auch das Marketing Informationen über seine Kunden, die Leser. Diese Informationen sind nicht nur bezogen auf den Handel wichtig, sondern vor allem auf die Käufer. Fachverlage wissen sehr genau über ihre Käufer Bescheid, Publikumsverlage „tappen da oftmals im Dunkeln“. Dennoch bieten sich durch das Internet zahllose neue Ansätze, wie sie Amazon beispielsweise verfolgt: Der Dialog mit dem Kunden kann mit Newslettern oder Vorabinformationen zu einem neuen Buch begonnen werden. Auch das Anbieten von Blogs zu bestimmten Themen, Diskussionsforen, OnlineAbstimmungen oder Gewinnspiele stellen gute Ansatzpunkte für eine Kommunikation mit dem Kunden dar; wichtig ist hier vor allem die Nachhaltigkeit und Qualität der Informationen und dass Verlage lernen, auf ihre Kunden zu hören. Erfolgsversprechend ist ebenso der Leserbrief – ein Modell aus den Zeitungsverlagen, der bei Publikumsverlagen zurzeit noch in den „Kinderschuhen steckt“. Auch hier besteht die Möglichkeit, über Leserbeteiligungen kundenindividuelles Marketing einzusetzen und einen interaktiven Austausch mit dem Kunden anzustreben.

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Nach der Phase der Marktsegmentierung wird die Attraktivität der Segmente bewertet, um entscheiden zu können, welche bearbeitet werden sollen und welche nicht. Bei der Bewertung der Segmente sollte jeder Verlag sowohl die Größe und das Wachstum des Segments, als auch die Wettbewerbssituation und die Zielsetzungen bzw. Ressourcen des Unternehmens beachten (Kotler/Bliemel, 1999). Anhand dieser Kriterien können dann Zielmärkte identifiziert werden.

3.3

Marketing-Mix

Der Identifizierung der Zielmärkte folgt die Phase der Positionierung und Differenzierung, wo das Unternehmen sein Angebot an die Zielkunden ausrichtet. So versucht jedes Unternehmen, das eigene Angebot von dem der Konkurrenz abzuheben. Dies geschieht mithilfe der Marketing-Mix-Instrumente. Diese Instrumente unterstützen und vermitteln die Positionierung des Buchs. Die klassischen Instrumente Produkt – Preis – Platzierung – Promotion werden im Folgenden näher erläutert.

Das Produkt ist die Basis eines jeden Verlags. Besonders beim Produkt darf sich kein Verlag auf seinen gegenwärtigen Wettbewerbsvorteil ausruhen. Natürlich versuchen Verlage, andersartige oder bessere Produkte anzubieten als die Konkurrenz, um den Zielmarkt dazu zu bringen, ihre Produkte zu favorisieren und eventuell sogar Premium-Preise zu zahlen. Für viele Komponenten der Produktpolitik können Auswirkungen auf den Erfolg eines Buchs nachgewiesen werden (Blömeke et al., 2007). So ist das Thema eines Buchs in vielen Fällen ausschlaggebend beim Erwerb (Lesen, 1993) und wird bei vielen potenziellen Kunden als Kaufkriterium herangezogen. Ebenso kann die Aktualität des Inhalts einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg des Buchs haben (Weinhold, 1956). Neben Inhalt und Thema gehört auch das äußere Erscheinungsbild – sprich die Verpackung bzw. das Cover – zum Produkt (d'Astous/Colbert/Mbarek, 2006, Piters/Stokmans, 2000), welches beispielsweise beim „Da Vinci Code“ von Dan Brown bestach (Moritz, 2002). Zudem ist ebenfalls der Titel eines Buchs ein wichtiges Instrument der Produktpolitik (Schmidt-Stölting/Blömeke/Clement, 2008). Besonders zeichnet sich das Produkt Buch durch den Autor aus, der es geschrieben hat (z. B. Sorensen/Rasmussen, 2004). Für die Bekanntheit des Autors, sei es durch vorherige Bücher, aber auch die Bekanntheit aus anderen Branchen (z. B. Dieter Bohlen oder Ulrich Wickert), konnte ein entscheidender Einfluss auf den Erfolg des Buchs nachgewiesen werden (Clement et al., 2008). Mithilfe von bereits bekannten Autoren, die beispielsweise schon erfolgreiche Bücher herausgebracht haben oder mit denen der Verlag schon zusammengearbeitet hat, sinkt das Risiko, einen Flop zu landen. Dennoch ist ein bekannter und bei früheren Büchern auch erfolgreicher Autor noch längst keine Garantie für weitere erfolgreiche Titel. Auch Folgeserien erfolgreicher Bücher, wie z. B. bei „Harry Potter“ oder die Krimis von Donna Leon und von Hen-

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ning Mankell, weisen höhere Erfolgschancen auf, weil vorige Bücher der gleichen Serie bzw. des gleichen Autors schon bekannt und vom Leser bewertet worden sind (SchmidtStölting/Blömeke/Clement, 2008). Darüber hinaus gehört zum Produkt letztendlich auch die Produktvariante bzw. die Bucherscheinungsform (Clerides, 2002). So gibt es allein in Deutschland von dem Hörbuch „Sakrileg“ drei Versionen (davon eine Neuauflage 2006 als Directors Cut), die gekoppelt mit unterschiedlichen Preisdifferenzierungsstrategien vermarktet werden. Zudem werden viele Bücher sowohl als Hardcover als auch als Paperback herausgebracht. Der Preis unterscheidet sich von den drei anderen Komponenten des Marketing-Mix insofern, als dass er Einkünfte schafft und keine Kosten verursacht. Bei der Preisbildung bieten sich aufgrund der Preisbindung weniger Möglichkeiten gegenüber dem Endkunden, dafür aber gegenüber den Handelskunden zahlreiche Variationsmöglichkeiten an – seien es Zahlungsziele, Remissionsrechte und Ergänzungen zum Grundrabatt. Aber auch die Tatsache, dass Verlage inzwischen dazu übergehen, Buch und Hörbuch gleichzeitig auf den Markt zu bringen, zeigt dem Käufer unterschiedliche Preise durch Preisdifferenzierung. Noch entscheidender ist die Frage, wie teuer ein Taschenbuch oder ein gebundenes Buch sein darf. „Der Preis ist heiß“, lautete die Devise, als die Süddeutsche Zeitung mit der SZBibliothek den gesamten deutschsprachigen Buchmarkt in Bewegung brachte. Was vorher keiner für möglich hielt – dass man ein gebundenes Buch für nur 5 Euro verkaufen kann – wurde plötzlich wahr. Andere Beispiele sind das Preissystem der Universal-Bibliothek von Reclam oder die geniale Idee der Volksausgaben, mit dem sich der Verlag Th. Knaur in den 1920er Jahren auf den Massenabsatz in Kaufhäusern spezialisiert hatte. So machte Knaur 1929 Thomas Mann das Angebot, von dem bereits 1901 veröffentlichten Buch eine Auflage von maximal einer Million Exemplaren gegen ein Voraushonorar von 100.000 DMark zu publizieren. Der umfangreiche Band mit 736 Seiten sollte statt der regulären 17 D-Mark lediglich 2,85 D-Mark kosten. Auf Drängen des Autors und seines Schwiegersohns Gottfried Bermann entschloss sich Samuel Fischer, den Coup selbst zu wagen. Am 7. November 1929, passend zum Weihnachtsgeschäft, kamen die ungekürzten „Buddenbrooks“ in Ganzleinen zum Preis von 2,85 D-Mark auf den Markt – in einer Startauflage von 150.000 Exemplaren. Als fünf Tage später Thomas Mann eben für dieses Buch den Literaturnobelpreis erhielt, war der Erfolg gesichert und noch vor Weihnachten eine Absatzzahl von 650.000 erreicht. Dass der S. Fischer Verlag 1997 eine weitere Sonderausgabe für 14 Euro erfolgreich auf den Markt brachte, spricht für das Modell. Man darf gespannt sein, was neben der anstehenden Verfilmung unter der Regie von Heinrich Breloer als Filmbuch auf den Markt kommt. Schon Samuel Fischer meinte seinerzeit sehr hellsichtig: „Neben dem speziell verlegerischen liegt im organisatorischen und vertriebsmäßigen eine der wichtigsten Aufgaben des modernen Verlegers“ (Pfäfflin/Kussmaul, 1985). Die Platzierung oder Distribution entscheidet, wie der Verlag seine Produkte dem Zielmarkt zugänglich machen will. 18 % der 2007 verkauften Bücher wurden direkt über die Verlage verkauft (Börsenverein, 2008). Der Anteil dieses Vertriebswegs, der ohne Umweg über den Buchhandel direkt zum Kunden führt, wächst über einen längeren Zeitraum betrachtet, kontinuierlich an. Vor allem kleinere Verlage setzen mehr und mehr auf den Di-

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rektvertrieb, weil der Zugang zum Handel durch den Konzentrationsprozess und die Rationalisierung des Einkaufs für viele Verlage immer schwerer wird. Die Wahl des Vertriebsweges ist stark produktabhängig und als Baustein des Marketing-Mix zu begreifen. Beispielweise kann die Biografie eines Dirigenten über den SZ-Online-Shop in Verbindung mit einer Klassik-CD angeboten werden. Oftmals entscheidet der Inhalt über die Platzierung des Buchs, wie das Beispiel eines Bestsellers aus dem Südwest Verlag zeigt: „Pilze im Körper“ wurde zu Beginn ausschließlich über den Versandhandel verkauft, weil es nicht ganz einfach für den Käufer war, in einen Laden zu gehen und nach diesem Buch zu fragen. So ist ebenso zu vermuten, dass erotische Bücher eher über Amazon verkauft werden als über den stationären Handel. Auch die saisonale Platzierung spielt eine entscheidende Rolle in der Buchbranche (Sorensen, 2007; Clement et al., 2008). So wird zur Frühjahrsmesse in Leipzig und zur Herbstmesse in Frankfurt das neue Produktprogramm der Verlage vorgestellt. Die mediale Aufmerksamkeit in dieser Zeit kann Büchern, die im Zuge einer der Messen auf den Markt kommen, zu mehr Absatz verhelfen. Promotion deckt alle Kommunikationswerkzeuge ab, mit denen potenziellen Käufern Botschaften vermittelt werden. Dazu gehören Werbung (z. B. Print-Werbung, Plakate, Leseproben), Verkaufsförderung (z. B. Gewinnspiele, Proben, Buchpräsentationen), PR (z. B. Vorträge, Lesungen, Sponsoring, Buchbesprechungen z. B. im TV), persönlicher Verkauf (z. B. Verkaufspräsentation, Messen, Vertreter-Besuche) und Direktmarketing (z. B. Kataloge, E-Mail, Newsletter). Auch hier hängt die Wahl des singulären Einsatzes oder die Kombination mehrerer Promotion-Instrumente stark vom Buch ab. Wichtig ist aber, dass ohne genaue Planung nur schwer ein Erfolg umzusetzen ist. Auch wenn für manche der Bereich Direktmarketing eher ungewöhnlich erscheint, so sind die 18 % aller direkt verkauften Bücher ein nicht unerheblicher Anteil am Gesamtumsatz. Gerade in der Verbindung mit den Möglichkeiten des Internets bieten sich zahlreiche Kombinationen und neue Ansätze. Besonders in der Verschränkung von klassischem Marketing-Mix mit den Online-Möglichkeiten liegt die Chance für Verlage. Und wenn es nur der Hinweis auf die digitale Leseprobe ist, die prominent in einer Print-Anzeige „beworben“ wird.

Das vorgestellte 4P-Modell (Produkt, Preis, Platzierung, Promotion) betrachtet den Markt aus Sicht des Verkäufers und nicht aus Sicht des Konsumenten/Kunden. Ein Käufer, der ein Angebot prüft, legt eventuell andere Kriterien zugrunde als der Verlag. Das Modell ergänzt um die Kundenperspektive (4K-Modell) beinhaltet zusätzlich die Faktoren Kundenbedürfnisse und -wünsche, Kosten für den Kunden, Komfort beim Kauf und Kommunikation. Erfolgreiches Marketing betrachtet in der Regel zunächst die 4Ks und baut darauf seine 4Ps auf. So war beim letzten „Harry-Potter“-Band das zentrale Marketingelement der Komfort beim Kauf, eine Freihauslieferung für alle Käufer an einem Tag zu einer bestimmten Uhrzeit, aus der sich ganz klar eine andere Distribution ableitet als bei einer herkömmlichen Auslieferung. Dies wurde begleitet durch eine entsprechende Werbekampagne, die dem Handel das Modell

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vorstellte, damit er es seinen Käufern weiter vermitteln konnte. In seiner Perfektion war es sicherlich ein Meisterstück des Verlags und der Deutschen Post, aber auch ein guter Hinweis darauf, dass nur in der sinnvollen Verknüpfung der 4Ps und 4Ks erfolgreiches Marketing entsteht und darüber hinaus ein Hinweis, dass der Bereich Distribution und Logistik ein zukünftig immer wichtiger werdender Teil des Marketing ist.

3.4

Implementierung und Controlling

Bei der Phase der Entwicklung und Einführung der Produkte muss sich ein Verlag intensiv mit der Gestaltung seines gesamten Verlagsprogramms auseinandersetzen. Eine zentrale Frage ist die Risikoabwägung innerhalb der Portfoliogestaltung. So bergen Neuerscheinungen für eine breite Zielgruppe im Belletristikbereich, vor allem wenn sie von unbekannten Autoren verfasst werden, ein sehr viel höheres Risiko als Auflagen von Sachbüchern, bei denen die Zielgruppe gut abgeschätzt werden kann oder von Serienauflagen bereits etablierter Autoren. Daher sollte im gleichen Zuge die genannte Backlist mit bereits erschienenen Büchern gepflegt werden, da durch Wiederauflagen kalkulierbares Risiko eingegangen werden kann (Kerlen, 2003). An die Phase der Implementierung schließt sich die Phase des Marketing-Controllings an. Marketingentscheidungen müssen nicht nur geplant, sondern auch während des Verkaufs regelmäßig geprüft und kontrolliert werden. Nur so können Fehlentwicklungen erkannt und ihnen entgegengesteuert werden.

4.

Der letzte Schrei oder „Erkenne die Möglichkeiten“

Für viele Buchhändler ist „Feuchtgebiete“ von Charlotte Roche ein Buch, mit dem sie wenig anzufangen wussten, auch wenn sie sich gegen den Umsatz nicht wehrten und wehren, da das Verkaufen fast von allein geht. Interessanterweise existierten zu „Feuchtgebiete“ kaum Werbung und nur wenige Besprechungen. Zahlreich sind allerdings die Artikel zu Charlotte Roche und die Medienberichte zu den Lesungen oder besser „Lese-Inszenierungen“. Wenn man die Artikel liest, dann bekommt man den Eindruck, als wären Autorin und Buch gerade „der letzte Schrei“, um einen Begriff aus der Modebranche auf das Konsumbürgertum anzuwenden. Was genau „Der letzte Schrei“ ist, hat überaus treffend Alex Shakar in seinem gleichnamigen Roman beschrieben (Shakar, 2002). Darin taucht ein Begriff auf, der auf kongeniale Weise

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das Kaufverhalten des Konsumbürgertums erfasst, aber auch den Rahmen für das Marketing bildet, in dem die oben genannten Bücher zum Erfolg gebracht werden: Paradessenz. Dieser Begriff ist aus der Zusammenziehung von „paradoxe Essenz“ entstanden und bedeutet so viel wie „Sowohl-als-auch“. So spendet zum Beispiel Nivea-Creme Feuchtigkeit, ohne zu fetten. Oder Krimis entspannen durch Spannung. Manche Bücher tragen dieses „Sowohl-als-auch“ bereits im Titel wie „Kochen (fast) ohne Rezept“ von Heinz Gerlach oder „Bis(s) zum Abendrot“ von Stephenie Meyer. Zudem kann man vermuten, dass auch die Erfolge im Ratgeber-Bereich wie der Millionenseller „Ein ganz besonderer Saft – Urin“ von Carmen Thomas oder „Das magische Auge“ von Tom Baccei auf diesem „zwiespältigen Kern“ basieren. Mehr-Bedeutung wäre der Begriff oder wie es in der Werbung hieß „Alles ist möglich“. Jeder sieht in den Büchern, was er will: „Feuchtgebiete“ ist moderner Feminismus und eine Absage an Sauberkeitsfanatiker, es ist der letzte Tabubruch und steht in einer Linie mit Urs Alleman, Michel Houellebecq und Elfriede Jellinek. Ein Roman, so der Verlag bescheiden auf dem Cover – eine „Blut-und-Samen-Anekdotensammlung“, so die Zeitung „Die Welt“. Festzuhalten ist, dass in diesem „Sowohl-als-auch“ ungeahnte Möglichkeiten für das Marketing stecken, sofern Marketing nicht mehr zwischen Käufer und Leser unterscheidet, Zielgruppen, Milieus und Konsumententypologien außer acht lässt, wissend darum, dass es bei diesen Erfolgen nicht mehr um Entweder-Oder geht, sondern darum, dass Gegensätze sich anziehen. Wichtig ist nicht mehr die positive Besprechung, sondern allein, dass Buch und Autorin im Gespräch sind. Buchmarketing ist dann erfolgreich, wenn es das Gespräch weitertreibt, eben auf „die Straße“ oder Party, wo Buch und Autorin ein Teil der alltäglichen Kommunikation werden. Das Spiel um Schein und Sein – „Jedes Produkt verspricht, zwei einander ausschließende Bedürfnisse gleichzeitig zu befriedigen“ – manifestiert sich im Staunen der Journalisten vor Charlotte Roche, die mit „Bestseller-Methoden“ (Die Welt), „klug und erfolgreich“ (Spiegel Online) die Reflexe der Medien bedient. Auch hier geht es, wie bei den Kunden und Käufern, um Bedürfnisse, von deren Existenz die Journalisten keine Ahnung hatten. Werden Sie jedoch sichtbar in Form eines Buchs, ist die ganze Meute da, jeder will zuerst und exklusiv.

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Literatur

Blömeke, Eva / Clement, Michel / Mahmudova, Ilaha / Sambeth, Frank (2007): Status Quo der betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung bei Büchern: Eine kritische Analyse der empirischen Literatur, in: Medien & Kommunikationswissenschaft, 55 (3), S. 412-441. Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2008): Buch und Buchhandel in Zahlen 2008, Frankfurt am Main. Clement, Michel / Hille, Anke / Lucke, Bernd / Schmidt-Stölting, Christina / Sambeth, Frank (2008): Der Einfluss von Rankings auf den Absatz – Eine empirische Analyse der Wirkung von Bestsellerlisten und Rangpositionen auf den Erfolg von Büchern, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 60 (12), erscheint demnächst. Clerides, Sofronis K. (2002): Book Value: Intertemporal Pricing and Quality Discrimination in the US Market for Books, in: International Journal of Industrial Organization, 20 (10), S. 1385-1408. d'Astous, Alain / Colbert, Francois / Mbarek, Imene (2006): Factors influencing readers' interest in new book releases: An experimental study, in: Poetics, 34 (2), S. 134-147. Drucker (2007): People and Performance – The Best of Peter Drucker on Management, New York. Heinold, Wolfgang Ehrhardt (2001): Bücher und Büchermacher. Verlage in der Informationsgesellschaft, Heidelberg. Homburg, Christian / Krohmer, Harley (2005): Marketingmanagement – Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, Wiesbaden. Kerlen, Dietrich (2003): Lehrbuch der Buchverlagswirtschaft, Stuttgart. Kotler, Philip (2000): Marketing, 9. Auflage, München. Kotler, Philip / Bliemel, Friedhelm (1999): Marketing-Management, 9. Auflage, Stuttgart. Lesen, Stiftung (Hrsg.) (1993): Leseverhalten in Deutschland 1992/93, Mainz. Lucius, Wulf D. von (2005): Verlagswirtschaft. Ökonomische, rechtliche und organisatorische Grundlagen, Konstanz. Morita, Akio (1986): Made in Japan, New York. Moritz, Rainer (2002): Das Buch zum Buch – Ein ABC der Leselust, München. Pfäfflin, Friedrich / Kussmaul, Ingrid (1985): Von der Gründung bis zur Rückkehr aus dem Exil, Marburg. Piters, Ronald A.M.P. / Stokmans, Mia J.W. (2000): Genre Categorization and its Effect on Preference for Fiction Books, in: Empirical Studies of the Arts, 18 (2), S. 159-166.

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Michael Then, Christina Schmidt-Stölting

Schmidt-Stölting, Christina / Blömeke, Eva / Clement, Michel (2008): Success Drivers of Fiction Books: An Empirical Analysis of Hardcover and Paperback Books, Working Paper, Universität Hamburg. Shakar, Alex (2002): Der letzte Schrei, Reinbek. Simon, Hermann (1996): Die heimlichen Gewinner, Frankfurt am Main. Sorensen, Alan T. (2007): Bestseller Lists and Product Variety: The Case of Book Sales, in: Journal of Industrial Economics, 55 (4), S. 715-738. Sorensen, Alan T. / Rasmussen, Scott J. (2004): Is Any Publicity Good Publicity? A Note on the Impact of Book Reviews, Working Paper at Stanford University. Weinhold, Heinz (1956): Marktforschung für das Buch, St. Gallen.

Markenmanagement in der Buchindustrie Andreas Meyer

1.

Einleitung

25 Jahre wurde darüber diskutiert, jetzt ist er da: der Strukturwandel in der Buchindustrie. Und er fällt ausgesprochen massiv aus. Das liegt an der Summe und der Gleichzeitigkeit der Veränderungen: kontinuierlicher Käuferschwund, sinkende Ladenpreise, finale Konzentrationsprozesse auf Produzenten- wie Handelsseite, Substitution des Kernprodukts Buch durch elektronische Angebote. All das in bisher nicht erlebter Komplexität. Neu ist diese Situation deshalb, weil sich die Wertschöpfungsprozesse, nach wie vor abgeschirmt durch staatliche Schutzwälle wie den „festen Ladenpreis“, in den letzten hundert Jahren praktisch nicht verändert haben. Die Folgen dieser geballten Veränderungen für das ökonomische und kulturelle Selbstverständnis der Akteure der Buchindustrie sind deshalb noch gar nicht absehbar. Die Reaktionen fallen anders aus als früher. War jahrzehntelang bei jeder Form von Veränderung ein kollektiver Kassandra-Schrei üblich, der – von den Feuilletons assistiert – den Untergang der abendländischen Kultur beschwor, herrscht jetzt Schweigen. Und es sind erste andere Töne zu hören: Auf den Überraschungserfolg des E-Book-Readers Kindle von Amazon reagierten Meinungsbilder nicht etwa abwehrend oder skeptisch, sondern euphorisch und proaktiv. Analog zu anderen Märkten geraten die Akteure der Buchindustrie erstmals nicht unter den konkreten Druck von Leistungsangeboten konkurrierender Unternehmen. Die Einflussfaktoren werden als zunehmend diffus wahrgenommen, in ihrer Tragweite schwer einschätzbar. Die Folge ist eine „neue ökonomische Sensibilität“ – und hier kommt das Thema Marke ins Spiel. Seit etwa zwanzig Jahren ist eine sukzessive Ökonomisierung des Denkens in der Buchindustrie zu beobachten. Wurde bis dahin fast ausschließlich vom Produkt, vom Content und vom Autor als Content-Lieferant aus gedacht, kommt nach und nach der Rolle des KäuVgl. Interview mit Kiepenheuer & Witsch-Verleger Helge Malchow und Meinungsbeitrag von ArcheVerleger Nikolaus Hansen (Hansen, 2008; Malchow, 2008). Beide propagieren den Einsatz von E-Readern im Verlagsalltag.

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fers und Rezipienten eine andere Rolle zu. Die Frage „Warum kauft ein Leser ein Buch?“ interessierte bis dahin vor allem aus der Absender-Perspektive. Zugespitzt lautet die dahinter stehende Haltung, noch 2006 öffentlich bei den Buchhändlertagen von Oliver Voerster vertreten, „ein verkauftes Buch ist ein gutes Buch“ – ob es auch gelesen wird, spiele keine Rolle. Welch ein Irrtum. Längst ist bekannt, dass Bücher nur dann überragende Erfolge werden, wenn sie als Produkt „funktionieren“: beim Buchhändler als vorgelagerte Handelsstufe, vor allem aber beim Endkunden. Mega-Erfolge (dazu später noch mehr) werden in der Regel von Käufern, von Lesern und deren Empfehlungskompetenz generiert – nicht selten „gegen“ den Rat der professionellen Mittler in Feuilleton und Handel. Die Beschäftigung mit der Markenfrage ist dann, wenn sie vom Käufer aus gestellt wird, ein erster Schritt zum Abschied von der Hybris der Buchindustrie. Eine Hybris, die vorgibt, zu wissen, was für den Käufer „gut“ sei. Eine Haltung, die von Käufern immer wieder als belehrend und arrogant empfunden wurde. Es ist nicht zuletzt den Großflächen im Buchhandel zu verdanken, dass die Buchindustrie viel von ihrem früheren Stigma verloren hat (z. B. die sprichwörtliche „Schwellenangst“, die Buchhandlungen früher auslösten). „Marke“ wird daher in diesem Beitrag in einem spezifischen Sinn verwendet: Sie wird in ihren Bedeutungsvarianten durch die Brille des Endkunden gesehen. Daraus leitet sich die Frage ab, was den Unterschied ausmacht: Angenommen zwei Produkte bieten die gleiche funktionelle Leistung (z. B. Inhalt, Umfang, Ausstattung, Preis eines Buchs), was bewirkt dann die Marke? Andere Industrien haben diesen Effekt – zum Beispiel im legendären PepsiCoke-Test – intensiv analysiert. Die Marke stellt für Endkunden demnach eine wichtige Differenzierungs- und Kaufentscheidungskategorie dar – aber gilt das auch für die Buchindustrie? Sind zwei Produkte gleich, entscheidet die Emotion. Marke, so die Arbeitshypothese, ist nichts anderes als der einzigartige (und damit überlegene) emotionale Mehrwert eines Produkts oder einer Produktrange. „Marke“ kann dabei in der Buchindustrie das Unternehmen (z. B. C. H. Beck), das Produkt (z. B. Duden), die Produktrange oder -serie (z. B. Baedeker oder „Harry Potter“) aber auch einen Autor mit Markenstatus (z. B. Stephen King, Günter Grass) bezeichnen. Der Beitrag verweist an verschiedenen Stellen, u. a. dem Fehlen entsprechender Literatur geschuldet, auf Praxis-Erfahrungen aus Buchmarken-Projekten.

Oliver Voerster ist Chef des großen Stuttgarter Buchlogistikers (Verlagsauslieferung und Buchgroßhandel/Barsortiment) Koch Neff Oetinger in Stuttgart. Laut einer Studie aus dem Jahr 2007 beruhen 55 % aller Kaufentscheidungen auf „persönlichen Empfehlungen von Freunden, Kollegen, Bekannten“ (PricewaterhouseCoopers, 2007). Vgl. Meffert/Burmann, 2002: Selbstverständlich ist diese Markendefinition nicht mit der im Sinne des gewerblichen Schutzrechts zu verwechseln. Unverändert gültig ist – auch nach neusten Forschungsergebnissen – das Diktum von Markenpionier Hans Domizlaff aus der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts: Die „Sicherung der Monopolstellung der Marke in der Psyche der Verbraucher“ ist das Ziel jeder Form von Markenmanagement (zit. nach Scheier/Held, 2007, S. 7).

Markenmanagement in der Buchindustrie

2.

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Buchmarken im Kontext der Medienindustrie

In der Buchindustrie gibt es zwei, in ihrer Radikalität überraschend divergierende Auffassungen. Das erste, nach wie vor in großen Publikumsverlagen zu findende Credo lautet: (Verlags-)Marken spielen für den Endkunden im Buchmarkt keine nachweisbare Rolle. Die konträre Auffassung lautet: Der Buchmarkt ist ein Markt wie jeder andere auch – und deshalb spielt als Erfolgsfaktor die Marke die gleiche Rolle wie anderswo. Die oben beschriebenen Auswirkungen des Buchmarkt-Strukturwandels haben die Anhängerschaft der „No Brand“Fraktion dezimiert, aber in ihren Grundüberzeugungen nicht erschüttern können. Ihre Argumentation wird durch die Buchmarken-Marktforschung sogar gestützt. Mit großem zeitlichen Abstand zu anderen Medienindustrien ist das Thema BuchmarkenBekanntheit Gegenstand systematischer Marktforschung geworden. Erst seit 2003 bietet das renommierte Düsseldorfer Marktforschungsinstitut Innofact in Kooperation mit der Fachzeitschrift „BuchMarkt“ die Teilnahme an einem repräsentativen Markenpanel an, das per Online-Befragung die Bekanntheit von Verlags- und Buchhandelsmarken untersucht. Verglichen mit der Markenartikel-Industrie sind die meisten Ergebnisse auf Produzentenseite erschütternd. Der bekannteste Buchverlag, Rowohlt, erreichte 2007 ungestützt immerhin einen Bekanntheitsgrad von 26,5 % – mit stark fallender Tendenz, 2003 waren es 32,8. Der renommierte Suhrkamp Verlag schaffte es 2007 – trotz häufiger, wenn auch negativ konnotierter Präsenz in den Medien – lediglich auf 3,4 % ungestützt (nach 7,2 % im Jahr 2003). Der Marktführer GU, bekannt für seine forcierte Markenstrategie, konnte sich von 2,4 % im Jahr 2003 auf 4,4 % im Jahr 2007 steigern. Der Versandriese Weltbild wurde von den Endkunden auch in seiner Funktion als Verlag erkannt. Er konnte seine Bekanntheit von 6 % im Jahr 2003 auf 14,6 % in 2007 immerhin mehr als verdoppeln. Beim gestützten Bekanntheitsgrad schaffen es in der Innofact-Studie 2007 immerhin acht Verlage über die 80-Prozent-Hürde (Brockhaus, Weltbild, Falk, ADAC, Duden, Langenscheidt, Ravensburger, Bastei) – und damit in die Ergebnis-Regionen von renommierten Markenartiklern. Die Ergebnisse machen gleichzeitig deutlich, dass den Endkunden die Art der Marke wenig interessiert: Brockhaus und Duden sind jeweils Produktlabel, Weltbild ist in der Hauptfunktion Versender und Händler, der ADAC Autoclub, Bastei Rätselheft- bzw. Zeitschriftenhersteller und Ravensburger Spiele-Produzent. Falk ist in erster Linie ein Karten- und nur im Bereich „Line Extension“ Buchproduzent. Es bleibt nur Langenscheidt als „reiner“ Buchverlag. Die Buchindustrie kämpft im Markenbereich mit völlig divergierenden Wahrnehmungsdimensionen: einerseits scheinen Produzenten- und Handels-Marken überhaupt keine, anderseits eine überragende Rolle zu spielen. Dazu zwei Praxis-Fälle.

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Beispiel 1 Das Management eines Fachverlags, Marktführer in seinem Segment, stellt anlässlich einer Endkundenbefragung überrascht fest, dass die Marke höchste Sympathiewerte erzielt. Überrascht deshalb, weil dies kein erklärtes Unternehmensziel darstellte.

Beispiel 2 BBDO Consulting stellt in der Studie „Retail Brands in Deutschland“ 2007 fest, dass Weltbild die mit einer Markenbekanntheit von 94 % und einem Markenstärke-Index von 7,31 (zum Vergleich: die Top 1 Handels-Brand Tchibo kommt auf 7,62) siebtstärkste Handelsmarke ist. Die Großflächen-Buchhändler Thalia und Hugendubel folgen auf den Plätzen 44 bzw. 69. Bescheinigt wurde allen drei Handelsmarken ein hoher emotionaler Markennutzen, Hugendubel besitzt sogar im branchenübergreifenden Vergleich „aufgrund von sehr hohem Vertrauen und sehr hoher Sympathie den höchsten emotionalen Nutzen“ und wurde von BBDO zum „Hidden Champion Brand“ gekürt (o.V., 2007).

Die Buchindustrie zwischen Marken-Tempel und Marken-Wüste – trifft dieses Bild auf andere Medienindustrien ebenfalls zu? Nimmt man die Majors der Tonträger- und Film-Industrie, bietet sich aus Endkundensicht ein ähnliches Bild wie bei den großen Taschenbuch- und Publikumsverlagen: Sie scheinen „alles“ zu produzieren, eine spezifische Kompetenz, ein klares Profil erschließt sich jeweils nicht. Kunterbunt durcheinander, vom Gesetzestext über Esoterik und Lebenshilfe bis zum Kriminalroman oder anspruchsvollster „Höhenkamm“Literatur – so sieht die Produktpalette speziell der Taschenbuchverlage aus. Wer annimmt, dies sei ein Phänomen der letzten Jahre oder Jahrzehnte, irrt. Neu ist allenfalls, dass zunehmend auch Insider Probleme haben, den einzelnen Groß-Verlagshäusern bzw. deren Taschenbuch-Labeln (Goldmann, Heyne, Knaur, Fischer, Ullstein etc.) programmatische Kernkompetenzen zuzuordnen. Das Produktportfolio richtet sich nach Aussagen der Verantwortlichen bei Spitzentiteln primär nach den verfügbaren Ressourcen, sprich: welche Rechtesubstanzen und damit welche Erfolgschancen für welches Geld zu haben sind. Programmatische oder gar Marken-Überlegungen spielen eine untergeordnete Rolle. Für den Endkunden am Point-ofSale bedeutet das: Die Produzentenmarke ist mit keiner Linie, ergo mit keinem klaren Nutzen verbunden. Dieses Phänomen ist vergleichbar mit der Politik der Film- und Musik-Industrie: Das Hersteller-Label tritt, bis auf wenige Ausnahmefälle und im Fall von Independent- und SpecialInterest-Produktionen, in den Hintergrund. Entscheidend ist allein das „Name-Droping“: Wie prominent sind Interpreten, Dirigenten, Schauspieler, Regisseure? Die Konsequenzen ähneln sich: Orientierungspunkte im populären Segment bilden in erster Linie „Stars“, danach wird die Orientierung für den nicht mit tieferen Markt- und Szene-Kenntnissen ausgestatteten Ob S. Fischer, ob Insel, ob Rowohlt-Verlag, auch in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhundert verlegten diese Unternehmen äußerst „gemischte“ Programme. Dem renommierten Verlag Georg Müller wurde z. B. bereits 1920 in einem Gutachten vorgeworfen, es sei „kein geistiges Unternehmen, sondern ein LiteraturWarenhaus“ (Meyer, 1989).

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Konsumenten schwierig bis unmöglich. Diese partielle Unkenntnis ist übrigens gegenseitig: Wissen die Endkunden wenig über die Hersteller, so führt die produkt- und „Star“-orientierte „One-Shot“-Denke umgekehrt bei den Produzenten dazu, dass sie im Vergleich zu den großen Markenartiklern relativ wenig Know-how über ihre jeweiligen Zielgruppen haben. Zwar liegen soziodemografische Strukturdaten vor (Alter, Geschlecht, Einkommen etc.), tiefer gehende Erkenntnisse, vor allem systematisch erhobene „Consumer Insights“ fehlen jedoch. So kommt es zu unterschiedlichen Qualitäten der Marken-Wahrnehmung in der Buchindustrie: Im B-to-B-Bereich spielen Unternehmensmarken generell eine wichtige Rolle. Das betrifft einerseits Fach- wie Wissenschaftsverlage: je intensiver und direkter Buchverlage mit Kunden und Endnutzern arbeiten, umso größer die Bedeutung der Marke. Andererseits spielt auch bei Publikumsverlagen die Marke eine zentrale Rolle, wenn es um die Positionierung beim B-to-B-Kunden Buchhandel geht – die großen Anzeigenkampagnen in der Fachpresse, die immer aufwändiger werdenden Händlerschulungen, die Leseemplar- und NeuheitenAnkündigungs-Materialschlachten liegen auf gleichem oder sogar höherem Niveau wie das B-to-B-Marketing anderer Branchen. Je unspezifischer das Programm, je höher der Titelausstoß, umso unschärfer wird im umsatzmäßig dominierenden B-to-C-Bereich bei den meisten Publikumsverlagen die Marken-Positionierung. Im TV- sowie im Zeitungs- und Zeitschriften-Markt liegen die Verhältnisse auf den ersten Blick anders. Es sind vor allem die Anzeigenkunden, sprich wiederum die großen Markenartikler, die diese Medien zu einer anderen Beschäftigung mit eigenen Nutzergruppen und damit mit der Positionierung der eigenen Marke nötigen. Sowohl die Sender als auch die großen Print-Marken liefern ihren Anzeigenkunden exzellentes Zahlenmaterial über Konsumverhalten und -wünsche ihrer jeweiligen Märkte. Ähnlich wie in der Buchindustrie gibt es Marken auf verschiedenen Ebenen: Das Unternehmen (z. B. Spiegel, ZDF, RTL), das Produkt (z. B. Brigitte, Tatort, GZSZ) oder der jeweilige Star (z. B. Axel Hacke, Günter Jauch) kann Markencharakter besitzen – wobei die Unternehmensmarken (z. B. ZDF „Mit dem Zweiten sieht man besser“) – anders als in der Buchindustrie – oft Gegenstand großer Markenkampagnen sind. TV- und Printperiodika-Marken sind jedoch oft überraschend wenig präzise positioniert; das den Kunden im Anzeigen-, sprich im B-to-B-Markt zur Verfügung gestellte Know-how wird oft selbst im B-to-C-Bereich kaum genutzt. Wie wenig man sich der Bedürfnisse seiner Endkunden bewusst ist, belegt ein inzwischen auch in der Buchindustrie immer relevanteres Phänomen: das Thema Plagiat. Sowohl im TV- wie im Zeitschriftenmarkt grassiert die „Me Too“-Plage. Die erfolgreich gelaunchte Zeitschrift „Landlust“ sieht sich z. B. bereits wenige Monate nach den ersten großen Kiosk-Erfolgen mit zwei Nachahmer-Produkten konfrontiert. Ganze Segmente wie die beispielsweise die „Weeklies“ rund um Marktführer „Bild der Frau“ lassen – mit fast einem Dutzend direkter Nachahmer – jede Form von Marken-Differenzierung vermissen. Die Folgen der Austauschbarkeit und der Überproduktion sind stets die gleichen: Die Zahlen, gleichgültig ob Zuschauer oder Auflagen, sinken und die Preise brechen ein. Erstes Fazit: Im Vergleich zu anderen Medien-Industrien ist der Buchmarkt in Sachen Markenführung nicht so rückständig, wie dies innerhalb der Branche oft vermutet wird. Wobei eindeutig der Filial- und Groß-Buchhandel den Verlagen als Benchmark dienen kann, nicht

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umgekehrt. Ausgerechnet im populären Segment der marktbeherrschenden TaschenbuchVerlage herrscht Durcheinander und Markenunschärfe.

3.

Kleine Phänomenologie der Buchindustrie-Marken

Das Beispiel der acht am häufigsten von Endkunden assoziierten Verlagsmarken zeigt: Es gibt nicht eine spezifische Markenkategorie, die mit der Buchindustrie assoziiert wird. Der Versuch einer kleinen Marken-Phänomenologie kann deshalb nicht den Anspruch von Vollständigkeit erheben – zu vermuten ist, dass es kaum eine Markengattung gibt, die es nicht auch im heterogenen Buchmarkt gäbe. Erschwerend kommt hinzu, dass speziell eine Kategorie von Marken bisher nicht erforscht wurde: die der Produktmarke – beispielhaft zu beobachten beim Buch „der“ Duden, das als Produkt eindeutig Markencharakter erlangt hat. Auch bei Innofact ist dies nur individuell abfragbar. Markenrealität der meisten Verlage ist, dass es entweder ein unternehmens-, ein zielgruppenoder ein marktspezifisches Label gibt. Die Marke Rowohlt gibt z. B. dem Unternehmen einschließlich Submarken den Namen; GU richtet sich mit seinem Label an bestimmte Zielgruppen (während die Marke Teubner, die ebenfalls zur Unternehmensmarke Gräfe und Unzer gehört, sich an anders positionierte Zielgruppen wendet), Trias produziert im Gegensatz zur Unternehmens- und Dachmarke Thieme nur Bücher für den Markt der medizinischen Laien, nicht aber für Medizin-Profis. Daneben gibt es in fast allen Verlagen Produkte – hier liegt einer der konzeptionellen Unterschiede zur Markenindustrie – die im Laufe der Jahre nicht systematisch zu Buch-Markenartikeln gemacht wurden, sondern es quasi „geworden“ sind. Das bedeutet: sie wurden nicht als solche konzipiert, sondern die Zielgruppen erkannten den „einzigartigen emotionalen Mehrwert“ dieser Produkte und machten sie via Nachfrage zu Steady- oder Longsellern. Meist handelt es sich dabei um Stand-alone-Produkte, von denen erst nach einigen Jahren Marken-Derivate oder Marken-Line-Extensions abgeleitet werden. Beispiele gibt es aus fast allen Gattungen und Teilmärkten. Sie reichen vom „Kleinen Prinz“ und „Harry Potter“ (= Belletristik) über Duden (= Nachschlagewerk) und Basic Cooking (= Ratgeber) bis Staudinger (= Fachbuch). Diese Markenartikel-Produkte bilden in der Regel wesentliche Ertragssäulen der Unternehmen. Ähnlich wie die Konsumgüterindustrie sind die Verlage inzwischen geübt, rund um diese Markenartikel-Leuchttürme Produkt-, genauer Markenfamilien zu konzipieren. So wurde die ursprüngliche Einzelprodukt-Marke DUDEN bereits vor vielen Jahren zu einem Spezialsegment-Label für Nachschlagewerke unterschiedlichster Art. Folgt man der auch von Arnd Roszinsky-Terjung übernommenen Kategorisierung nach Kaufinteressen (vergleiche Beitrag 1.2 in diesem Band), lassen sich teilweise signifikante Unter-

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schiede in der Markenführung feststellen. Die von den drei Konzernen Bertelsmann/ Random House, Holtzbrinck und Bonnier beherrschten General-Interest-Verlage verfolgen zunehmend eine thematisch-inhaltlich strukturierte „Einzelmarkenstrategie“, wie sie ähnlich z. B. Ferrero oder Procter & Gamble verfolgen. Unter der Dachmarke Random House, die nur für den B-to-B-Bereich relevant ist, werden z. B. neben zwei, drei Taschenbuch-Label, über 40 Hardcover-Label subsumiert, die programmatisch jeweils eigenständig geführt werden. Jedes dieser Label steht dabei für eine spezifische inhaltliche, nicht für eine spezifische Zielgruppen-Kompetenz. Herstellung, Vertrieb, Marketing, Personal etc. sorgen als Zentralabteilungen für ein koordiniertes Auftreten gegenüber dem Markt – und, in einigen Aspekten vergleichbar mit der Plattformstrategie der Automobilindustrie, für eine Nutzung von Synergie- und Skaleneffekten. Eine ähnliche Struktur findet sich bei den Bonnier- und HoltzbrinckVerlagen, mit dem Unterschied, dass hier pro Standort verschieden positionierte Verlage (z. B. Thienemann in Stuttgart, Carlsen in Hamburg, Piper und Arsedition in München, die Ullstein Verlage in Berlin) programmatisch getrennt, von Fall zu Fall aber kaufmännisch, organisatorisch und vermarktungstechnisch koordiniert agieren. Je kleiner die Verlage (z. B. Antje Kunstmann, Eichborn, Hoffmann & Campe), umso eher wird eine Einzelmarkenstrategie praktiziert, die die zum Teil extrem heterogenen Programmsparten unter einer Marke vereinigen (z. B. bei Eichborn von Berufsstrategie über Humor, Sachbuch bis zu Belletristik und den Bänden der „Anderen Bibliothek“). Die „Sub-Label-Politik“ stammt ursprünglich aus konjunkturellen Glanzzeiten, als es den Verlagen darum ging, mit ähnlichen Produkten unter verschiedenen Marken möglichst viel Regalfläche zu besetzen. Einige der Special-Interest-Verlage kommen von ihren Markenführungsprinzipien (Meffert/ Burmann, 2002) den Vorbildern der Konsumgüterindustrie sehr nahe. Es handelt sich um den Bereich der Buchindustrie, in dem nachhaltige Erfolge im Bereich Markentransfers stattgefunden haben. Ein Thema, das in der Buchindustrie oft unterschätzt wird. Selbst die Übertragung von Zeitschriften-, also Print-Marken gelingt nicht immer (z. B. Für Sie, Stern) oder erst nach mehreren Anläufen (Spiegel). Erfolgreiche Marken-Transfer-Beispiele finden sich im Bereich Touristik (Shell, Michelin, ADAC), aber auch im Ratgeber-Segment (Dr. Oetker, Brigitte) und in der Sparte der Bildbände (GEO) (Baumgarth, 2004). Kennzeichen der Special-Interest-Verlage ist meistens eine Monomarken-Strategie: Eine Marke steht entweder für ein einziges (die Neugründung Tre Torri steht z. B. nur für Kochen, Prestel nur für Kunst) oder ein sehr eng definiertes Kompetenzfeld (GU wurde z. B. mit der – inzwischen aufgeweichten – Konzentration auf die drei Programmbereiche Kochen, Gesundheit und Natur (von Garten bis Kleintiere) Marktführer im Ratgeberbereich). Zu beobachten sind teilweise zaghafte Ansätze, ein Mehrmarken-Portfolio zu entwickeln. Allerdings verblassen meistens, wie im Beispiel Gräfe und Unzer, die zusätzlichen Marken (Teubner, Hallwag, Gräfe und Unzer, letztere nicht zu verwechseln mit der gleichnamigen Unternehmensmarke) neben der Hauptmarke. Pearson Education Deutschland tritt z. B. mit zwei komplementär positionierten Marken im Computerbuch-Markt (Markt+Technik, Addison Wesley) auf, die Wie neu akquirierte Verlage in dieses hochkomplexe System eingegliedert werden, schilderte z. B. Programm-Geschäftsführer Klaus Eck am Beispiel der Integration der Hugendubel-Verlagsgruppe in einem Interview mit BuchMarkt-Online vom 19.08.08 (o.V., 2008a).

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sich von der Zielgruppe, deren Kenntnisstand, aber auch vom Preispunkt deutlich unterscheiden – und ist mit diesem Ansatz in einem sehr schwierigen Segment mit großem Abstand Marktführer. Ungekürter Meister der Mehrmarkenstrategie, nach dem Vorbild z. B. des Volkswagenkonzerns, ist der Mairdumont Verlag, mit einem sich mustergültig ergänzenden Markenportfolio (Marco Polo, Falk, Baedeker, Dumont etc.). Der Markt der Educational-Interest-Verlage spaltet sich in den Markt der Schulbuchverlage, der Lehrbuchverlage (u. a. für Studenten) und der wissenschaftlichen Verlage auf. Dementsprechend unterschiedlich sind die Markenstrategien. Sowohl im Markt der wissenschaftlichen (Zeitschriften-)Verlage mit ihren internationalen Strukturen, als auch im von nur drei großen Unternehmen dominierten deutschsprachigen Schulbuchmarkt, haben sich starke Zentral-Marken wie Springer, Klett oder Cornelsen durchgesetzt, die eine „Dachmarkenstrategie“ (alle Produkte eines Unternehmens unter einer Marke) à la Apple oder Henkel verfolgen. In der Binnenstruktur gibt es analog zu diesen Markenartiklern einzelne Produktmarken wie z. B. große Lehrwerke, zu denen wiederum Lehrerbegleitmaterialien, Internetportale etc. gehören. Bei jeder dieser Zuordnungen ist allerdings meist ein „aber“ möglich: Zu den jeweiligen Konzernen gehören nämlich auch formal unabhängige Marken (bei Springer z. B. Gabler, bei Klett z. B. Esslinger, bei Cornelsen z. B. Patmos) oder eng assoziierte Brands (bei Springer z. B. Birkhäuser oder Vogel). Das Kennzeichen der Professional-Interest-Verlage sind entweder ebenfalls „DachmarkenKonzepte“ (z. B. Thieme) oder „Markenfamilien“ (analog z. B. Nivea, Milka, Tesa etc.) zu finden. Konsistenz ist dabei jedoch eher selten anzutreffen. Bei Haufe existieren z. B. für unterschiedliche Bedürfnisse oder Zielgruppen differenzierende Markenfamilien-Konzepte wie etwa Lexware, WRS oder, aus einem Online-Portal neu entwickelt, Sekretaria. Andererseits wird unter Haufe aber auch ein Dachmarkenkonzept verfolgt. Es entsteht der Eindruck, dass vor allem bei hoch spezialisierten Unternehmen wie C. H. Beck (Marktführer Jura) oder NWB (Spezialist für Steuerrecht) konsequentere Markenkonzepte – in diesen beiden Fällen Dachmarkenstrategien – zu finden sind. Der Konzentrationsprozess in diesem Bereich hat gleichzeitig zu erst einmal unstrukturiert wirkenden Markenkonglomeraten (wie z. B. bei Wolters Kluwer oder den Fachverlagen der Süddeutschen Zeitung) geführt, die nach und nach strukturiert werden. Hinzu kommt: Viele dieser Verlage werden nur bedingt nach Markengesichtspunkten geführt. Noch immer wird teilweise autoren-, statt nachfrage- bzw. zielgruppenorientiert produziert. Die Zielgruppen kämpfen daher teilweise mit austauschbaren, nur schwer differenzierbaren Produktangeboten. Umgekehrt herrscht auf Seiten der Entscheider Unsicherheit, wie mit dem immateriellen Kapital der unterschiedlichen Marken, die mit wirtschaftlich nach wie vor bedeutenden Fortsetzungswerken oder FachzeitschriftenAbonnements verknüpft sind, umzugehen ist. Zweites Fazit: Der für die Buchindustrie sprichwörtliche Individualismus findet im Bereich Markenmanagement seine Entsprechung. Auf der Ebene der Dach- oder Unternehmensmarke – wichtig für die brancheninterne und B-to-B-Kommunikation – trifft man meistens auf klare Verhältnisse. Auf der Ebene der teilmarkt- und zielgruppenspezifischen Marken geht es dafür umso mehr kunterbunt durcheinander. Ein klares und durchgängiges Konzept ist oft weder nach innen noch nach außen zu erkennen. Wobei es auch hier gewichtige Ausnahmen gibt.

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Denn für jede Form der Markenstrategie und -architektur existiert in der Buchindustrie ein paradigmatisches Beispiel: Langenscheidt – Dachmarken-Strategie (analog z. B. Henkel), Random House – Einzelmarken-Strategie (analog z. B. Procter & Gamble), Holtzbrinck – Mehrmarken-Strategie (analog z. B. Volkswagen) und Coppenrath – Markenfamilien-Strategie (mit Felix oder Lillifee analog z. B. Milka). Von großer Marken-Stringenz (wie z. B. bei GU oder NWB) reicht das Spektrum bis zum dezentralen, nicht minder konsequenten Ansatz der Südwestdeutschen Medienholding (SWMH), die sich in der Regel in Markenführungsfragen der einzelnen Unternehmen nicht einmischt. Was sich verändert hat, zeigt sich in Gesprächen mit Praktikern: Sensibilität und Interesse an Markenführungsfragen haben auf der Management-Ebene spürbar zugenommen.

4.

Buch-Marken und -Zielgruppen

Beim „Erfolgsfaktor Marke“ gehen in der Buchindustrie auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten in einem Punkt die Meinungen extrem auseinander: der Gretchen-Frage nach dem wichtigsten Erfolgstreiber. Was ist für den Erfolg einer Marke entscheidend – die Wahl des Themas/Sujets, des Autors oder der Zielgruppe? Am einfachsten macht man es sich mit der Antwort „Der Autor ist die Marke“ – dieser solle Zielgruppe und Content bitte gleichermaßen mitbringen. Ein Konzept, dass durchaus aufgeht: Publikumsverlage leben eindeutig von der Durchschlagskraft ihrer Autoren. Die GfK hat ausgerechnet, dass 2007 im Belletristik-Markt die 1.000 Top-Autoren (das sind ca. 13 % aller Autoren) ca. 77 % aller Umsätze generierten. Im Jahr 2000 war die gleiche Anzahl Autoren erst für 65 % des BelletristikUmsatzes zuständig (Adlwarth, 2008). Ransom House ging experimentierfreudig einen Schritt weiter und gründete mit Elke Heidenreich sogar einen Autorenverlag gleichen Namens. Jedoch: Auch wenn die Bedeutung von Stars für die Buchindustrie kontinuierlich zunimmt, bieten wirklich Autoren die ultimative Aufladung der Unternehmensmarke? Die Antwort lautet: Es kommt darauf an. Autoren wie Stephen King, der in den vergangenen Jahren von Verlag zu Verlag wechselte (von Droemer zu Ullstein zu Heyne), bindet hohe Vermarktungsetats, fokussiert die Aktivitäten auf sein jeweils aktuelles Werk – und lässt bei einem Wechsel die Marke wie eine ausgebrannte Hülle zurück. Das einzige Unternehmen der Buchbranche, das im Interesse der Stringenz seiner Marke diesen scheinbar unabänderlichen Missstand des „Autoren-Hoppings“ nachhaltig verändert hat, ist der Züricher Diogenes Verlag. Er hat dabei Grundhaltung und Benefit der Marke neu definiert: Er sieht sich heute in erster Linie als Dienstleister, genauer als Autorenagentur und erst dann als Buchverlag. Das

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strategische Ziel lautet, die Weltrechte erfolgreicher Autoren wie Donna Leon, Paulo Coelho etc., die heute das Profil der Marke nachhaltig prägen, zu besitzen. Mittlerweile arbeiten im Lizenzbereich mehr Mitarbeiter als im Vertrieb. Autoren sind mit diesem Ansatz tatsächlich Repräsentanten der Marke und nicht mehr „Wanderpokale“ in eigener Mission. Aber – das bleibt die Frage – nach welchen Kriterien findet man die richtigen Autoren für die eigene Marke? Die Frage nach dem Königsweg zur Marke stellt sich, zeigt die Praxis, in allen Projekten, bei denen es um eine Repositionierung geht. Der „einzigartige emotionale Mehrwert“ einer Marke stellt sich dabei oft heraus, erschließt sich nicht von selbst – und auch nicht aus der (in den zurückliegenden Jahren meist wenig erfolgreichen) Historie. In der Praxis der strategischen Markenpositionierung geht es in der Regel um die Beantwortung von Basisfragen. So einfach diese Fragen zu stellen sind, so schwierig sind sie meist zu beantworten: Warum soll es diese Marke und ein bestimmtes Produktportfolio geben? Was ist der tiefere Nutzen, worin unterscheidet er sich? Wie tritt die Marke auf, was ist charakteristisch und unverwechselbar? Und vor allem: Für wen ist die Marke da? Erst die Identifikation einer Zielgruppe, die zur Marke und zu den anvisierten Zielen passt, lockert in der Regel die verhedderten und verknoteten strategischen Stränge. Das Wechselspiel, die spezifische Interdependenz zwischen Marke und Zielgruppe ist bisher nur rudimentär untersucht. Erst die neuesten Ansätze im Bereich Neuroökonomik und Neuromarketing, speziell die Publikationen von Vordenker und Markenberater Hans Georg Häusel, machten deutlich, wie Kaufentscheidungen im Kopf fallen und wie elementar der Zusammenhang zwischen Marke und Zielgruppe ist (Häusel, 2000; Häusel, 2002; Häusel, 2004; Häusel, 2007). Seitdem wurde manches liebgewonnene Paradigma erschüttert: Die Vorstellung vom „homo oeconomicus“, der rational und eigennützig denkt und handelt, hat sich als Mythos herausgestellt. „Der Mensch entscheidet im wahren Leben irrational, ist altruistisch“, heißt es in einem Artikel über Peter Kenning, Deutschlands führender Forscher im Bereich Neuroökonomik, „er hat eine Vorliebe für Fairness und lässt sich von Emotionen leiten.“ (Rossbach, 2007). Im Mittelpunkt der Markenforschung steht seitdem die Frage, was bei Kunden welche Entscheidungen auslöst. Der Kunde rückt damit in einer bis dahin unbekannten Intensität und – von der Neurowissenschaft empirisch belegten – Tiefe in den Mittelpunkt. Das Interesse konzentriert sich dabei auf das limbische System, den Ort im Gehirn, der für Motive und damit die Vorbereitung von Entscheidungen zuständig ist. Der wesentliche Unterschied zu früheren Marketingansätzen, so bringt es der Neurowissenschaftler Christian Scheier auf einen Nenner, lautet: „Motive kann man nicht erzeugen – sie sind schon da“ (Scheier/Held, 2006). Die Perspektive auf Kunden, ihre Wünsche und damit ihre Einstellungen zu Marken verän-

Bei Aaker, dem Begründer der identitätsorientierten Markenführung, finden sich erste Hinweise über die Interdependenz zwischen Zielgruppe und Marke (Aaker/Joachimsthaler, 2001). Ansätze für eine radikale Orientierung an der Zufriedenheit von Kunden, besser noch an deren Wunsch nach Begeisterung, finden sich z. B. bei Meyer (Meyer/Davidson, 2001)..

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dert sich damit grundlegend: Der Kunde ist nicht mehr passiver Adressat einer Marke, sondern umgekehrt wird ein Schuh draus: Eine Marke kann nur in der Interaktion mit den Einstellungen und Motiven seiner Kunden erfolgreich werden. „Wir lernen“, hält Christian Scheier fest, „die Bedeutung von Produkten und Marken nicht nur über die Werbung, sondern auch implizit über Produkt- und Marken-Nutzer.“ Und präzisiert: „Die Nutzer der Marke laden die Marke auch mit Bedeutung auf, genauso wie die Codes in der Markenkommunikation.“ (Scheier/Held, 2006). Das Markenmanagement der Buchindustrie ist bei Statements dieser Art erst einmal ratlos: „Die Produkt- und Marken-Nutzer“ sind in der Regel schlicht und ergreifend nicht bekannt. Deshalb gibt es über Kauf- und Rezeptionsmotive allenfalls Vermutungen. Das ist nicht nur in Publikumsverlagen so, sondern auch in Educational- und Professional-Interest-Verlagen. In letzteren existieren zwar Daten mit Adressen, Funktionen und Kaufhistorien der Kunden, nicht aber präzise Vorstellungen über deren emotionale Motive und Werte. Daher konzentriert man sich bisher in allen Märkten der Buchindustrie zuerst auf die Themen- und funktionale Nutzen-Ebene, nicht auf die emotionale Motivebene. Der Mangel an „Zielgruppen-InsightKnow-how“ hat sowohl für die Produktentwicklung als auch für das Markenmanagement Folgen. Gedacht und gehandelt wird meist in fiktiven Zielgruppen- und Marktdimensionen. Standardaussagen bei internen Meetings sind Wendungen wie „Ich denke, ich meine“ statt „Die Zielgruppe wünscht“. Hinzu kommt ein Hang zu „Maximalzielgruppen“ nach der Formel „alle, die sich für XY interessieren“. Markenartikler wie Procter & Gamble haben sich von solchen Vorstellungen inzwischen verabschiedet: „Bis vor zehn Jahren haben wir die Konsumenten als eine Massenzielgruppe betrachtet“, berichtet Marketingchef Jim Stengel in einem Interview, „heute versuchen wir eine Kernzielgruppe zu identifizieren, die für den Erfolg der Marke wichtig ist“ (o.V., 2008b). In der Praxis von Markenpositionierungs-Prozessen in der Buchindustrie hat sich exakt dieser Ansatz als zielführend erwiesen: Konzentration auf die Definition einer Kernzielgruppe, die eine besondere Affinität zu den angebotenen Produkten hat und gleichzeitig attraktiv für andere, umliegende Zielgruppen ist. Ist die Interaktion zwischen den Kernmotiven bzw. Kernwerten der Kernzielgruppe und den Werten der Marke gegeben, führt dies zu einer Aufladung der Marke. Die Folge: Andere Zielgruppen fühlen sich von dieser mit der Marke assoziierbaren Kernzielgruppe angezogen – und sorgen für eine kontinuierlich sich steigernde Durchsetzung und Verbreitung der Marke. Denn, das ist eines der Learnings der neuroökonomischen Forschung, Menschen fühlen sich a priori von Menschen angezogen, im Kontext mit relevanten Marken. Marken werden deshalb zu „Persönlichkeitsmarkierern“, weil sie für die Zielgruppe zentrale Motive ansprechen. Oder wie es Christian Scheier formuliert: „Starke Marken werden unabhängig vom Produkt zu Persönlichkeitsmarkierern, indem sie an die langfristigen Motive in der Zielgruppe angeschlossen sind.“ (Scheier/Held, 2006). Ein Beispiel: Produkte, die die Persönlichkeit nachhaltig markieren, sind Autos. Der Kauf eines „High Interest“-Produkts wie z. B. eines Mercedes erfolgt in der Regel nicht spontan, sondern zahlt für eine bestimmte (!) Zielgruppe langfristig auf bestimmte Bedürfnisparameter, z. B. das Autonomie-Motiv, ein. Bei „Low Interest“-Produkten – sei es ein Waschmittel oder ein Ratgeber – laufen diese Prozesse analog ab. Ist z. B. mit der Marke Persil die Bedeutung

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verbunden, eine liebevolle Mutter zu sein, ist das für eine bestimmte (!) Zielgruppe ebenfalls durchaus persönlichkeitsmarkierend. Beim Markenmanagement, speziell bei der Repositionierung und Aktualisierung von Buch-, Unternehmens- oder Produktmarken, empfiehlt sich deshalb eine möglichst exakte Definition der Kernzielgruppe, einschließlich der für die sie maßgeblichen limbischen Motive. Bewährt haben sich dabei als Einstieg der im Lebensweltmodell von Sinus Sociovision hinterlegte „Wertekosmos“ der für die Buchindustrie relevanten Milieus, sowie eine Tiefenanalyse mit den von Hans Georg Häusel entwickelten neuroökonomischen Limbic®-Tools (Limbic Map und Limbic Types, letztere sind inzwischen sowohl bei den Marktforschungs-Panels „Typologie der Wünsche“ als auch bei den „GfK Consumer Goods hinterlegt). Die Vorteile der Orientierung an den Motiv- und Werte-Instruktionen des limbischen Systems für die Praxis der Markenführung haben längst große Markenartikler wie z. B. Henkel oder Vodafone erkannt: Die Fokussierung auf konkrete Zielgruppen und deren tiefer liegende Motive – die Neuroökonomik unterscheidet zwischen einer impliziten, sich an unbewussten Motiven und einer expliziten, sich an reflektierten Motiven orientierenden Kundenansprache – ermöglicht eine neue Qualität der Markenführung. Den „roten Faden“ bilden die Bedürfnisse der Zielgruppe, nicht die „Macher“. Das erlaubt eine attraktive Zuspitzung und Ausschärfung der Markenpositionierung und -mission analog den von der Markenartikelindustrie gesetzten Maßstäben – der „einzigartige emotionale Mehrwert“ wird operationabel und nachhaltig zu einem der zentralen „immateriellen“ Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Der Nachholbedarf in punkto zielgruppenzentrierter Markenführung ist in allen Märkten der Buchindustrie groß. Als Beispiel sei nur der bislang überwiegend unstrategische Umgang mit dem Phänomen „Generation Plus“, also den besonders print- und buchaffinen Zielgruppen ab Mitte 50, genannt. Dort gibt es ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Orientierung gebenden Buchmarken. Drittes Fazit: Der alte Antagonismus der Buchbranche, nämlich, ob die Produkt- oder die Zielgruppensicht entscheidend ist, lässt sich heute auflösen. Die Ansätze der Neuroökonomie bieten seit wenigen Jahren die Chance, die Marke im Verhältnis zu scharf umrissenen Zielgruppen zu positionieren. Die impliziten Bedürfnisse dieser Zielgruppen dienen dabei als Leitlinie und „roter Faden“: Der so erarbeitete Markenkern, die Essenz des Markenversprechens, definiert alle Ausprägungen und Aktivitäten der Marke, einschließlich der Generierung emotional überlegener Produkte.

Verlagsconsult Dr. Andreas Meyer & Partner ist seit 2006 LIMBIC-Lizenzpartner. Über das „Marken-Desaster“ der Buchindustrie, vor allem gegenüber dieser Zielgruppe, hat der Verfasser kürzlich an anderer Stelle eine Reihe von Thesen publiziert (Meyer, 2008).

Markenmanagement in der Buchindustrie

5.

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Buchindustrie und Marken-Wertschöpfung

Die Wertschöpfung der Buchbranche leidet ebenfalls massiv unter der oben bereits erwähnten Zielgruppen-Ferne. „Ein neues Produkt ist billiger als Marktforschung“, lautet eines der Argumente. Kurzfristig kann diese Rechnung sogar stimmen – wirklich aufgehen wird sie selten. Die in den letzten Jahren wieder spürbar gesteigerte Novitäten-Produktion hat deshalb – durchaus vergleichbar mit der Musik-Industrie, die in ihren besten Zeiten laut Insidern 80 bis 90 % Flops produzierte – etwas vom Charme einer Buch-Lotterie: Wer mehr Lose kauft, so scheint die innere Logik zu lauten, hat bessere Chancen auf die wenigen Hauptgewinne. Sowohl der Handel als auch die Endkunden sind die Opfer dieser Usancen – und offensichtlich können sie diesem Spiel immer weniger abgewinnen. Belletristische Verlage berichten inzwischen davon, dass B- und C-Titel teilweise nur noch in Höhe von wenigen hundert Exemplaren bei Erscheinen ausgeliefert werden können. Wer hoffte, der durch das Internet ausgelöste „Long Tail“-Effekt werde dieses Problem lösen, wurde inzwischen desillusioniert: „Die Bedeutung von Hits und Blockbustern in der Online-Wirtschaft nimmt nicht ab, sondern legt im Vergleich zur traditionellen Ökonomie zu“, lautete die Meldung (o.V., 2008c). Der Zusammenhang zwischen Markenführung und wirtschaftlicher Performance liegt damit auf der Hand: Wer seine Zielgruppen nicht kennt, kann weder den richtigen Produkt- noch den passenden Markennutzen bieten. Dennoch wird Markenführung in der Buchindustrie eher als „Nice-to-have“-Aspekt belächelt und selten unter Wertschöpfungsaspekten beurteilt. Endkunden reagieren auf Desorientierung beim Produktangebot auf ihre Weise: Sie kaufen weniger. Thomas Rudolph weist darauf hin, dass „Consumer Confusion“ besonders bei den Zielgruppen ausgelöst wird, die neben einem höheren Alter auch über höhere (Kultur-) Budgets verfügen: „Zum Beispiel sind die 10- bis 40-jährigen Konsumenten wesentlich weniger verwirrt als die 41- bis 50-jährigen. Bei der Betrachtung des Alters ist eine stetig steigende Verwirrung mit der Anzahl an Lebensjahren zu beobachten“ (Schweizer/Rudolph, 2004). Die Neurowissenschaften konnten mit den heute zur Verfügung stehenden neuen bildgebenden Verfahren etwas beweisen, was auch bereits vorher in der Markenforschung als Paradigma galt: Marken beeinflussen signifikant die Kaufentscheidung. Der Mechanismus ist denkbar einfach: Bei nicht markenaffinen Konsumenten ist bei der Produktauswahl eine stärkere Gehirnaktivität nachweisbar als bei Markenkäufern. Ist dagegen eine Marke beim Endkunden positiv verankert, lässt sich signifikant weniger Gehirnaktivität messen: „das Gehirn schaltet auf Kaufautomatik“ (Hans Georg Häusel). Die Kurzform lautet daher: Marken entlasten – ein in der tagtäglich komplexer werdenden Welt wesentlicher Mehrwert. Händler wissen diesen Faktor zu schätzen. Auch im Buchhandel gilt: Produkte, die in der Kernzielgruppe eindeutig Markencharakter besitzen, sorgen im Vergleich zu Mitbewerbern für signifikant höhere Lagerdrehzahlen. Dazu zählen von Autorenmarken getriebene (Serien-) Produkte wie die Bücher von Jamie Oliver ebenso wie z. B. GU als stärkste Ratgebermarke.

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Entscheidend ist dabei nicht die Bekanntheit einer Marke im Markt insgesamt, sondern innerhalb der spezifischen Zielgruppe. Allein so lässt sich erklären, warum z. B. GU bei einer gestützten Gesamt-Bekanntheit von lediglich 44 % trotzdem Spitzenplätze in den InnofactUntersuchungen belegt: bei der wesentlich kleineren Zielgruppe „ratgeberaffine Frauen“ kommt sie auf höchste Bekanntheits-, Zufriedenheits- und Sympathiewerte. Hohe Markensympathie hat für Markenartikler und -händler auch in der Buchindustrie unmittelbare Auswirkung auf die Rendite. Wenn ein Händler seinen Laden mit Markenprodukten aufwerten kann, plus einen schnelleren Warendurchsatz erreicht, erzielt er eine spürbar höhere Rendite als mit Nicht-Markenprodukten. Für den Produzenten bedeutet das, sowohl höhere Preise als auch niedrigere Rabatte im Markt durchsetzen zu können. Verlage wie GU, aber auch Diogenes – der es vor allem in der B-to-B-Markenführung zur Meisterschaft gebracht hat – erwirtschaften daher deutlich höhere Renditen als ihre Mitbewerber. Praxis-Exkurs: Die Erhöhung der Wertschöpfung durch stringente Markenführung ist kein „Knopf-druck-Vorgang“, sondern ein Prozess-Thema. Erfolgreiches Markenmanagement beginnt bei Fragen der „Haltung“ und damit im systemischen Bereich der Unternehmensführung. Dazu sind Erkenntnis-Prozesse im Führungs-Team und kollektives Lernen Voraussetzung. Christian Scheier hat sich intensiv mit der Implementierung der neuen Erkenntnisse der Neuroökonomik beschäftigt und berechnet, dass für die Entwicklung von „implizitem Expertenwissen“ rund 10.000 Stunden, also ca. zwei Jahre, anzusetzen sind. Er sieht die Marke als „Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden“ und die Markenverantwortlichen als Experten für Werte- und Motiv-„Muster“; er bezeichnet sie als „Musterexperten“. Marken, so postuliert er, sind „implizit“ und damit auf professionelle Weise intuitiv zu führen: „Experten müssen nicht nachdenken [...] implizites Expertenwissen führt häufig zu sehr guten Ergebnissen. Interne Diskussionen können die Intuition zerstören“ (Scheier/Held, 2007). Markenpositionierungsprozesse sind daher in der Praxis kein auf die Geschäftsführung und Marketingleitung begrenztes Projekt, sondern sollten Thema einer idealerweise aus allen Leistungsbereichen besetzten Strategie-Gruppe sein. Das gemeinsame Verständnis der Kernwerte der Zielgruppen in ihrer Beziehung zu den Kernwerten der Marke eröffnet dabei den Weg für eine nachhaltige Optimierung der Wertschöpfungsprozesse. Die Verbesserung der Rendite führt dabei ebenfalls über die Zielgruppe. Die zentrale Frage lautet: Mit welchen Zielgruppen konnte in der Vergangenheit welcher Deckungsbeitrag erzielt werden – und was soll mit neuen Zielgruppen erreicht werden? Das Ergebnis dieser Analyse führt zu zielgruppen- und damit markenspezifischen Kennzahlen. Das Besondere des Ansatzes ist es, dass er sich an internen und damit markenspezifischen Benchmarks orientiert. Beim Thema Corporate Design (CD) und Markenselbstähnlichkeit ist die Buchindustrie in den letzten Jahren deutlich vorangekommen: Das Bedürfnis der Zielgruppen nach anspruchvollstem Produktdesign gilt inzwischen für alle Teilmärkte. Die Entwicklung eines markenspezifischen CD wird deshalb inzwischen als integraler Bestandteil jedes Markenpositionierungs-Prozesses verstanden (Abdullah/Cziwerny, 2007). Dass hier trotz der Startkosten nicht GU erreicht seit Beginn des Innofact-Panels jeweils Spitzenplätze in verschiedenen Kategorien des Bereichs Nonfiction.

Markenmanagement in der Buchindustrie

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zu unterschätzende Kostensparpotenziale erschlossen werden können, zeigt u. a. exemplarisch Diogenes, dessen CD nicht nur ungewöhnlich prägnant ist, sondern auch radikal an die internen Prozesse angepasst wurde: Cover und Kommunikationsmittel wurden so konzipiert, dass sie in der Regel „inhouse“ gestaltet werden können. Die Markenwert-Eruierung spielt bislang in der Buchindustrie eine untergeordnete Rolle. Selbst bei M&A-Prozessen kommt es oft nicht zu einer Bewertung durch MarkenwertExperten. Trotz der Komplexität ist jedoch davon auszugehen, dass speziell bei den Konzernverlagen dieses Thema in Zukunft eine Rolle spielen werden wird (Schimansky, 2004). Viertes Fazit: Die Marken-Wertschöpfung funktioniert in der Buchindustrie weitgehend nach den gleichen Gesetzen wie in anderen Märkten. Das Bewusstsein dafür ist allerdings bisher wenig ausgeprägt. Das Thema „implizite Markenführung“ erfordert ein neues, prozesshaftes Verständnis von Marke und Zielgruppe.

6.

Marken und die Zukunft der Buchindustrie

Marken, so auch die Meinung renommierter Marktforscher, seien in der Buchbranche nur für bestimmte Teilmärkte relevant. Obwohl ein Publikumsverlag wie Rowohlt den höchsten Wert bei der ungestützten Markenbekanntheits-Abfrage erreicht, scheint das Vorurteil unausrottbar: „Im Massenmarkt spielt die Unternehmensmarke keine Rolle.“ Anders ausgedrückt: sie hat keinen Wert. Wenn man der Ansicht ist, etwas habe keinen Wert, dann schützt man es nicht. Andere Industrien – meistens mit sehr viel rigider strukturierten Märkten – kümmern sich um die Frage des Produkt- und Markenschutzes wesentlich intensiver (Malik/Schindler, 2005). Die Erkenntnisse der Neuroökonomik, die Entwicklung des „impliziten Marketings“, der Abschied von veralteten Denkmodellen kommen zu einem für die Buchindustrie denkbar wichtigen Zeitpunkt (Scheier/Held, 2007). Die sich abzeichnende nicht mehr partielle, sondern umfassende Elektronisierung aller Genres von Buch-Content stellen die Verlage vor viele ungelöste Fragen. Voraussichtlich ab Herbst 2008 werden auch auf dem europäischen Markt im Schlepptau von Amazons Kindle leistungsfähige E-Reader mit Schwarz-weißDisplays angeboten werden. Die Entwicklung der Nachfolge-Modelle mit hochauflösenden farbigen Displays scheint eine Frage weniger Jahre zu sein. Wie vermarktet die Buchindustrie in Zukunft seine Content-Ressourcen ohne eigene starke Marken? Über seine AutorenMarken? Wenn ja: Wofür brauchen Autoren dann noch Verlage? Das Markenmanagement der Buchbranche wird dann erfolgreich sein, wenn es mit mehr Empathie und Demut verbunden ist und in Zukunft mit erfolgreichen (Produkt-)Marken die Herzen der Leser erobert. Die Haltung „Wir wissen, was unser Leser braucht“ steht einem Neuanfang im Wege, bei dem die Frage nach den Kernkompetenzen der Buchindustrie auf-

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geworfen werden sollte. Stringenter als bisher sollte die Frage nach der Hauptzielgruppe (= Frauen) und dem Hauptnutzen (= sich und andere belohnen/beschenken) beantwortet werden (Jaffé, 2005). In der Buchindustrie noch nicht bei allen Akteuren angekommen ist die Tatsache, dass es sich bei Büchern längst um veritable Luxusprodukte handelt, die von den Käufern mit Motiven wie Kontemplation, Genuss, Sinnsuche etc. verbunden werden. Auch für den Fachinformations- und Lehrbuchmarkt gilt längst: Es geht immer weniger um nackte Information – diese ist meist substituierbar. Gleichgültig ob physisches Produkt oder elektronisches Angebot – ohne Marke, ohne „einzigartigen emotionalen Mehrwert“ wird die Buchindustrie innerhalb der Medienbranche nicht bestehen können. Hans Georg Häusels lakonische Parole „No Emotions – No Money“ (Häusel, 2007) scheint bisher allenfalls partiell, aber nicht in ihrem ganzen Bedeutungsumfang verstanden zu sein. Zum „impliziten Marketing“ gehören deshalb sowohl neue Prozesse als auch neue gedankliche Ansätze im Markenmanagement. Dazu zwei Beispiele:

Beispiel 1 Verlage stehen vor neuen Herausforderungen im Bereich Vermarktung und Kommunikation. Multi-Channel-Konzepte, das zeigen Beispiele aus anderen Branchen, erfordern ein weitreichendes Umdenken. Gefragt ist nicht das Vertreiben ein- und desselben Produkts in verschiedene Märkte, sondern die kanalspezifische und trotzdem markentypische Anpassung von Produkten an die jeweiligen situativen Zielgruppen-Bedürfnisse. Der zu Bertelsmann gehörende Wissen Media Verlag beherrscht die mit unterschiedlichen Markenidentitäten jonglierende Kunst der Produktanpassung nach dem „one content – many channel“Prinzip (von Bertelsmann Lexikothek über Der Club bis Wissen.de). Ähnlich wie beim Touristik-Anbieter Studiosus, der z. B. sein Pauschalreise-Angebot im Online-Bereich erst während des Kunden-Bestellvorgangs generiert, ist es dabei keine Frage, wessen Bedürfnisse den jeweiligen (wohlgemerkt: Markenprodukt-)Prozess bestimmen – es ist jeweils eindeutig und konsequent der Endkunde.

Beispiel 2 Die Markenentwickler anderer Branchen sind immer auf der Suche nach neuen Wegen zum Endkunden. Im Rahmen des impliziten Marketings gewinnt der Aspekt „Polysensual Branding“, die Markenführung mit allen Sinnen, immer mehr an Bedeutung. Bekannt ist inzwischen, dass Spezifikation und Normierung von kleinen Marken-Signalen eine große Wirkung entfalten können: das Knacken von Bahlsen Keksen, der spezifische Geruch eines Neuwagens etc. Der auf diesem Gebiet führende Marken-Experte Martin Lindstrom spricht von der „Macht der vernachlässigten Sinne“. Einige Markenartikler der Buchindustrie wie z. B. Langenscheidt oder GU haben polysensuelle Marken-Charakteristika entwe-

Bücher sind das beliebteste Weihnachtsgeschenk der Deutschen; Bücher lesen ist die beliebteste bzw. zweitbeliebteste Freizeittätigkeit der 50 Plus-Zielgruppe (Meyer, 2008).

Markenmanagement in der Buchindustrie

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der weiter- oder komplett neu entwickelt. Und unterscheiden sich dadurch signifikant von den zahllosen „Verpackungs-Schlachten“ der Branche, die sich in der Regel ausschließlich auf das einzelne Produkt, aber nicht auf die Marke beziehen.

Fünftes und letztes Fazit: Die erfolgreichen Unternehmen der Buchindustrie haben den Elfenbeinturm der Marktferne schon vor geraumer Zeit verlassen. Trotzdem ist noch ein erheblicher Kraftakt notwendig, um die Anforderungen (und Ansprüche!) von Endkunden an eine professionelle Markenführung zu antizipieren und zu erfüllen. Neue, für die Buchindustrie besonders geeignete Ansätze bieten die Erkenntnisse der Neuroökonomik. Dass der Weg zu Höchstleistungen im Bereich Markenführung auch in der Buchbranche kein Hexenwerk ist, demonstriert eindrucksvoll ein Multi-Channel-Händler wie Weltbild. Der rote Faden zur Marke als Erfolgsfaktor lautet: Wer seine Kernzielgruppe verstanden hat, versteht auch die für seine Kunden relevanten Marken-Benchmarks aus anderen Märkten. Das schärft, so zeigt die Praxis, sowohl Maßstab wie Ziel.

Literatur

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Andreas Meyer

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Vertrieb und Auslieferung Holger Bellmann

1.

Einleitung

Der Vertrieb und die Auslieferung von Büchern sind nach wie vor stark mittelständisch geprägt. Es gibt zwar auf der Distributionsseite und im Einzelhandel inzwischen größere Unternehmen, keines erreicht jedoch einen Marktanteil von mehr als 10 % bezogen auf den Gesamtmarkt. Der Buchmarkt wird im Wesentlichen durch nationale Unternehmen geprägt, was seinen Hintergrund in der Sprachbarriere zu anderen großen Buchmärkten wie Großbritannien und den USA haben dürfte. Für den Vertrieb von Büchern gilt in Deutschland eine gesetzliche Preisbindung. Über die Preisbindung ist der Ladenverkaufspreis durch den Verlag festgelegt, keine Vertriebsform darf gegenüber dem Endabnehmer, dem Verbraucher, zu einem anderen Preis verkaufen. Diese Grundlage hat großen Einfluss auf die Strukturen des deutschen Buchmarktes; Discounter spielen nur eine untergeordnete Rolle. Der Buchmarkt ist nach wie vor durch einen starken Facheinzelhandel geprägt. Der Anteil dieses Vertriebswegs liegt seit Jahren oberhalb von 50 %, nimmt jedoch kontinuierlich ab. Im Jahr 1997 lag der Anteil des Sortimentsbuchhandels bei 59,3 % (Börsenverein, 1998), im Jahr 2007 noch bei 53,6 % (Börsenverein, 2008). Innerhalb dieses Vertriebswegs nimmt die Konzentration jedoch stetig zu. Auf der anderen Seite ist der Versandbuchhandel der Gewinner der letzten zehn Jahre. Im Jahre 1997 hatte dieser Zweig einen Anteil von 6,9 %, im Jahr 2007 bereits 12,6 %. Innerhalb dieser Gruppe ist inzwischen das Internet der dominierende Kanal. Die Gesamtumsätze der Branche sind leicht steigend, von 9,067 Mrd. Euro im Jahr 2003 auf 9,576 Mrd. Euro im Jahr 2007. Dabei ist jedoch zu beachten, dass ein zunehmender Anteil von sogenannten „Non-Books“ (Spiele, DVDs, Musik) über die Buchhandlungen abgesetzt wird, der Umsatz mit Büchern demnach nicht oder nur gering wächst. Der vorliegende Beitrag soll zeigen, welche Strukturen sich über mehrere Jahrzehnte im Buchvertrieb gebildet haben, welchem Veränderungsdruck diese ausgesetzt sind und welche Szenarien für die Zukunft absehbar sind. Dazu werden zuerst unterschiedliche Vertriebswege

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Holger Bellmann

und die Rollen in der Wertschöpfungskette vorgestellt. Im Anschluss sollen die Trends für den Buchmarkt skizziert werden. Der Beitrag schließt mit einer kurzen Zusammenfassung.

Buchgemeinschaften 285 Mio. € Warenhäuser 350 Mio. € Sonstige 3,0% Verkaufsstellen 3,7% 873 Mio. € 9,1%

Versandbuchhandel (einschl. Internet) 1.211 Mio. €

12,6% 53,6%

Sortimentsbuchhandel 5.137 Mio. €

18,0%

Verlage direkt 1.720 Mio. €

Quelle: Börsenverein 2008 Abbildung 1: Geschätzte Umsätze buchhändlerischer Betriebe zu Endverbraucherpreisen 2007

2.

Struktur des Buchvertriebs

Im Buchvertrieb dominieren große Zahlen. Es sind rund eine Million deutsche Titel lieferbar, es kommen jährlich knapp 100.000 neue Titel auf den Markt. Hinzu kommen etwa zwei Millionen ausländische Titel. Der Verkauf erfolgt durch ca. 3.000 Verlage an über 5.000 einzelhändlerische Betriebe (Börsenverein, 2008). Diese Größenordnungen stellen große Herausforderungen an den Buchvertrieb. Auf der einen Seite hat sich vor diesem Hintergrund eine sehr leistungsfähige Buch-Logistik entwickelt. Andererseits stellt der Strukturwandel in Richtung Internetversand, wachsender Filialisierung sowie zunehmende Titelbreite und damit verbundene Orientierungslosigkeit bei der Selektion eines ansprechenden Sortiments im Facheinzelhandel den Buchvertrieb vor große Herausforderungen.

Vertrieb und Auslieferung

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In der Praxis haben sich vier Aspekte des Buchvertriebs etabliert: Distribution: Dieser Aspekt beschäftigt sich mit der Frage, wie Bücher von der Druckerei zum Verbraucher gelangen. Vertrieb in den Facheinzelhandel: Dieser Aspekt beschreibt, mit welchen Mitteln und Informationen Verlage den Einzelhandel beeinflussen, ihre Titel aktiv zu präsentieren. Vertrieb in die Nebenmärkte: Dieser Aspekt betrifft die Präsentation von Büchern in Einzelhandelsformen, die Bücher nicht als Hauptsortiment führen. Direktvertrieb der Verlage: Im Jahr 2007 wurden 18 % des Buchabsatzes ohne den Einzelhandel direkt von den Verlagen erwirtschaftet.

2.1

Distribution

Die Basis der Distribution bilden die Verlagsauslieferungen. Diese sind in der Regel selbständige Logistikunternehmen, die im Namen und auf Rechnung der Verlage alle Dienstleistungen im Zusammenhang mit dem Verkauf und dem Versand der Bücher übernehmen. Hier sind insbesondere zu nennen: die Vereinnahmung und Lagerung des gesamten Warenbestands des Verlags, die Bestellannahme und Auftragserfassung, die Kommissionierung und der Versand, die Fakturierung im Namen des Verlags, der Kundenservice, Annahme und Begutschriftung der Retouren und Statistiken für die Verlage zur Vertriebssteuerung und Autorenabrechnung. Verlagsauslieferungen haben teilweise eine gesellschaftsrechtliche Beziehung zu einer Verlagsgruppe, aus der sie hervorgegangen sind. Einige Verlage leisten die Auslieferung im eigenen Haus, die sogenannten selbstausliefernden Verlage. Der Markt der Verlagsauslieferungen wird von ca. zehn Unternehmen dominiert, die zusammen über 50 % Anteil am Auslieferungsvolumen besitzen. Der Direktvertrieb der Verlage bedient sich üblicherweise der Verlagsauslieferung, um auch die Endkundensendungen auf Rechnung des Verlags auszuliefern. Des Weiteren wird die Distribution durch Großhändler bestimmt. Diese kaufen und verkaufen auf eigene Rechnung. Es gibt in Deutschland zwei bundesweit agierende Großhändler mit breitem Sortiment (KNV in Stuttgart/Köln und Libri in Hamburg/Bad Hersfeld), darüber hinaus existieren ca. weitere 50 Betriebe mit regionalem Bezug oder Spezialsortimenten. Die Hauptaufgabe der Großhändler (im Buchhandel Barsortimente genannt) besteht in der Justin-Time-Belieferung des Einzelhandels. Die Barsortimente halten ca. 400.000 Titel im eige-

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Holger Bellmann

nen Lager vorrätig, die nahezu vollständig elektronisch eingehenden Bestellungen werden über Nacht kommissioniert und den Buchhandlungen zugestellt. Dazu betreiben die großen Barsortimente eigene Transportorganisationen, die sowohl die Lieferungen des Großhandels als auch einen überwiegenden Teil der Lieferungen aus den Auslieferungen an den Einzelhandel zustellen (genannt Büchersammelverkehr).

Druckereien 25 %

75 % Verlage Verlagsauslieferungen als Logistikdienstleister der Verlage 20 %

Selbstausliefernde Verlage 62 %

18 %

Großhandel

Einzelhandel stationär

69 %

(Internet-) Versand

13 %

Verlagsdirektvertrieb 18 %

Endverbraucher

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 2: Warenfluss in der Buchdistribution Zur Buchdistribution gehört auch die Übermittlung der Bestelldaten. Da die Barsortimente auf einen hoch automatisierten elektronischen Bestelleingang angewiesen sind, wurden schon in den 1970er Jahren Bestellterminals in den Buchhandlungen aufgestellt. Diese Terminals waren die Basis der Bestellübermittlung an die Verlagsauslieferungen. Heutzutage sind deren Nachfolger Windows-Anwendungen oder Internet-Sites, mit deren Hilfe die Einzelhändler Titel in Katalogen suchen und bestellen, sowohl bei den Barsortimenten als auch zur Weiterleitung an die Verlagsauslieferungen. Alle Barsortimente bieten komplette Bibliographie- und Bestellsysteme an, über die praktisch die gesamte Beschaffung der Buchhandlungen bei Verlagsauslieferungen und Barsortimenten abgewickelt wird – es sei denn, der Einzelhändler setzt eine geschlossene Warenwirtschaft ein. Derzeit nutzen ca. 30 bis 40 % der Einzelhändler Warenwirtschaftssysteme, die in aller Regel seit Anfang der 1990er Jahre als dezentrale Win-

Vertrieb und Auslieferung

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dows-Anwendungen speziell für den Buchhandel entwickelt wurden. Hier liegt der Hintergrund wiederum in den speziellen Anforderungen des Buchvertriebs: Es gibt sehr viele Produkte, es kann praktisch jeder Artikel bestellt werden, der Ladenpreis ist gebunden, es gilt ein reduzierter Mehrwertsteuersatz, es gibt Abonnements und Rechnungsumsatz. Beide großen Barsortimente sind gleichzeitig auch die führenden Software-Anbieter von Warenwirtschaftssystemen für die stationären Einzelhändler. Libri bietet seine filialfähige Warenwirtschaft dem Handel als „application service provider“ (ASP) an, d. h., der Kunde nutzt das System per Internet und benötigt selbst keine Server-Infrastruktur.

2.2

Vertrieb über den Einzelhandel

Historisch ist die Hauptvertriebsform gegenüber dem Facheinzelhandel der Verkauf über Handelsvertreter. Die Verlage produzieren in der Regel jährlich zwei Programme mit Neuerscheinungen, die dann auf Basis von Verlagsvorschauen im Vorfeld der Veröffentlichung durch Vertreter im Einzelhandel vorgestellt werden. Die Einkäufer in den Buchhandlungen bestellen auf dieser Grundlage die Neuerscheinungen beim Vertreter (die sogenannten Reiseaufträge), der diese Bestellungen dann dem Verlag bzw. der Verlagsauslieferung übermittelt. Der Vertreter verkauft also die Programmidee der beauftragenden Verlage und akquiriert Bestellungen der Buchhandlungen. Dieser Vertrieb über Handelsvertreter hat seine Stärke im Verkauf der Neuerscheinungen. Die Backlist wird jedoch unabhängig vom Vertreter direkt bei der Verlagsauslieferung oder bei den Großhändlern bestellt. Ein großer Anteil des Einzelhandelsumsatzes wird dagegen nicht über die Präsentation in der Buchhandlung erzielt, sondern über Beratung und individuelle Besorgung für den Kunden. Eine klassische Buchhandlung mit 100 bis 300 qm Verkaufsfläche führt ca. 5.000 bis maximal 30.000 Titel, die Superstores der Filialisten max. 100.000 Titel. Im Vergleich zu rund eine Mio. deutschsprachiger, lieferbarer Titel ist dies eine große Differenz. Der Besorgungsumsatz wird im Wesentlichen über die Barsortimente abgebildet und liegt im Mittel bei ca. 25 % des Umsatzes im Facheinzelhandel – wobei dieser Anteil stark schwankt zwischen den Großflächen (mit < 10 %), den Spezialsortimenten (10 bis 20 %) und kleineren allgemeinen Buchhandlungen mit bis zu 50 % Besorgungsanteil. Vor diesem Hintergrund arbeitet der Vertrieb der Barsortimente mit anderen Zielen: Dieser verkauft das „System“ Großhandelsbezug mit dem Argument der breiten und schnelle Lieferfähigkeit, stellt aber in der Regel nicht bestimmte Titel oder Verlagsprogramme vor. Dieses Vertriebsmodell unterliegt jedoch seit zehn Jahren starken Veränderungen. Zum einen entstanden Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland Buchhandlungen mit mehr als 3.000 qm Verkaufsfläche. In diesen Betrieben war es nicht mehr hinnehmbar, von über 1.000 Verlagen Lieferungen in Einwegverpackungen zu erhalten, die Ware zeitnah auszuzeichnen und in die Regale zu bringen sowie das Verpackungsmaterial zu entsorgen. Aus diesem Bedarf heraus konnten die Großhändler ihre Marktbedeutung ausbauen. Die Barsortimente liefern ver-

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lagsübergreifend und stellen eine Sammelrechnung für alle Lieferungen. Darüber hinaus sind die Barsortimente in der Lage, die Ware individuell auszuzeichnen, sie liefern in MehrwegBehältern, über Nacht sowie regalfertig nach Abteilungen oder Stockwerken sortiert an. Diese logistische Überlegenheit in der Distribution und die damit verbundenen Kosteneinsparungen in den Filialen rentieren sich für die großen Filialisten in vielen Fällen, auch wenn die Rohmarge beim Bezug aus der Verlagsauslieferung deutlich höher ist. Die Rabatte differieren sehr stark zwischen den Warengruppen. Beim Bezug direkt von den großen, belletristischen Publikumsverlagen sind Rabatte zwischen 40 bis knapp 50 % üblich, im Bereich der Fachliteratur liegen sie etwa bei 25 bis 35 %. Entsprechend unterschiedlich sind auch die Abgaberabatte der Barsortimente. Der Bezug einer großen Titelbreite über das Barsortiment ergibt im Mittel Rabatte zwischen 28 und 35 %. Auch die Vertreter haben ihre Rolle gegenüber den Filialisten wesentlich abgeben müssen. Die Listung in Kernsortimenten wird durch die Zentralen vorgenommen, die Betreuung der Zentraleinkäufer erfolgt durch Key-Accounter der Verlage. In den Filialen sind die Handelsvertreter häufig nicht mehr erwünscht, da der Personaleinsatz in den Filialen ein zeitlich aufwändiges Vertretergespräch nicht zulässt. Zum anderen haben die Großhändler mit Hinweis auf die Bündeleffekte und damit wirtschaftlichen Vorteile des Großhandelsbezugs im nicht-filialisierten Buchhandel ihren Marktanteil ausbauen können. Es ist für kleinere Buchhandlungen nicht zu leisten, bei mehreren 100 Verlagen so zeitnah zu bestellen, dass auf der anderen Seite immer ein attraktives Sortiment in der Buchhandlung präsentiert wird und der Lagerumschlag ausreichend ist. Der Bezug über die Großhändler wird daher üblicherweise für Titel mittlerer und kleinerer Verlage sowie große Teile der Backlist gewählt. Trotz dieser Verschiebung der Bestell- und Lieferwege sind die Buchhandlungen weiterhin auf die Beratung und Empfehlung durch den Verlag angewiesen. Diese Rolle haben nach wie vor die Verlagsvertreter inne. Es wird jedoch immer schwieriger, ein angemessenes Einkommen für die Vertreter zu definieren und wirtschaftlich zu rechtfertigen. Auf der einen Seite laufen größere Teile des Verlagsumsatzes ohne direkten Einfluss des Vertreters über die Barsortimente, auf der anderer Seite übernimmt im Zuge der Filialisierung eher der Verlag selbst die Aufgabe des Key-Accountings gegenüber den Zentralen. In jedem Fall ist es für kleine Verlage schwierig, ohne Vertreter im Buchhandel Beachtung und damit letztendlich Präsentationsfläche zu erhalten. Das Internet hat darüber hinaus eine neue Gruppe von Einzelhändlern geschaffen – die Internetversender. Diese Händler legen keinen Wert auf Selektion, sondern möchten ihren Kunden möglichst alles anbieten, was im Buchmarkt lieferbar ist. Da die Selektion von Titeln kein wesentlicher Aspekt des Geschäftsmodells ist, brauchen diese Händler auch keine Unterstützung von Vertretern, sondern einzig gut gepflegte, aktuelle, elektronisch verfügbare Katalogdaten und eine schnelle Logistik, um dem Endkunden die Ware per Post zuzustellen. Für diese Internetversender muss es dem Verlag gelingen, seine Titel möglichst vollständig und umfassend dokumentiert in die Kataloge zu integrieren. Praktisch alle Anwendungen der Internet-Buch-Versender basieren auf den Katalogen der großen Barsortimente KNV und

Vertrieb und Auslieferung

183

Libri sowie dem Verzeichnis lieferbarer Bücher (VLB) des Börsenvereins des Deutschen Buchhandels. In den Internet-Anwendungen der Versender ist somit der gleiche Titelumfang sichtbar, wie er seit Jahren für den Facheinzelhandel genutzt wird. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass heutzutage viele Endverbraucher ebenso gut informiert sind wie die Verkäufer im Facheinzelhandel und mit diesem Wissen immer speziellere Themen und Titel suchen, finden und letztendlich kaufen. Zusammen mit der steigenden Zahl an Titel-Neuerscheinungen führt dies zu: einer größeren Breite im Abverkauf, geringerer Dispositionssicherheit für den Händler, einem wachsenden Nachteil des stationären Einzelhandels, da die Präsentation vor Ort deutlich teurer und limitiert ist – verglichen mit der praktisch unbegrenzten Breite der Internet-Kataloge, weniger Einfluss des aktiven Verlagsverkaufs durch Vertreter auf den Umsatz, fallenden Auflagengrößen und größeren Unsicherheiten in der Auflagenplanung.

Vertrieb an nicht-filialisierten Buchhandel

Vertrieb an filialisierten Buchhandel

Verlage über die Verlagsauslieferung

Verlage über die Verlagsauslieferung

35 %

65 %

25 %

45 %

Verlagsvertreter

Großhändler

30 %

Key Account Manager

Zentralläger des Handels

Großhändler

Buchhandlungen

Filialen

Endverbraucher

Endverbraucher

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 3: Vergleich der Vertriebsformen Heutzutage haben sich drei Modelle für den Vertrieb in den Facheinzelhandel etabliert: Die Distribution über den filialisierten und nicht-filialisierten Buchhandel sowie der Vertrieb über Internet-Versender (vergleiche Abbildung 3 und 4). Die Distribution in den nicht-filialisierten Buchhandel findet teils über den Großhandel statt, teils direkt über die Verlagsauslieferungen. In diesem Marktsegment hat der Großhandel einen Anteil von knapp 40 % (Börsenverein, 2008). Ein Großteil davon ist der Einkauf zur Kundenbesorgung, welche in diesem Marktsegment ca. 35 % beträgt. Der direkte Einkauf bei den Verlagen wird zum großen Teil über Handelsvertreter abgewickelt, insbesondere der Einkauf von Neuerscheinungen.

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Die großen Filialketten haben in den letzten Jahren zentrale Logistikstrukturen aufgebaut. Diese kombinieren den Kostenvorteil beim Wareneingang in der Filiale mit dem Rohmargenvorteil des Verlagsbezugs verglichen mit dem Einkauf beim Großhandel. Der Vertrieb in die Zentralläger erfolgt durch die Key-Account-Vertriebsmitarbeiter der Verlage. Über die Zentrallogistik wird ca. 40 % des Umsatzes abgewickelt, den Rest teilen sich die Großhändler und die Belieferung direkt aus der Verlagsauslieferung.

Vertrieb an Internet-Versender Verlage über die Verlagsauslieferung 30 %

Key Account Manager

70 %

Großhändler

Direktversand über Großhändler

Distributionscenter der Versender 85 %

15 % Endverbraucher

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 4: Vertrieb an Internet-Versender Die spezialisierten Internetversender haben entweder eigene Distributionscenter (Amazon sowie wenige kleinere Versender) für den Versand an die Endkunden oder lassen die Ware direkt durch die Großhändler im Namen des Internetshops versenden. Auf diese Weise konzentrieren sich die Internetversender auf Shop-Gestaltung, Kundenservice und Marketing, benötigen aber keine eigene Logistik und kein eigenes Warenlager. Die Ware wird Just-inTime vom Großhändler bezogen und anschließend direkt versendet.

2.3

Vertrieb in die Nebenmärkte

Aus Sicht des Buchhandels sind alle Einzelhandelsbranchen Nebenmärkte, deren Hauptsortiment nicht im Buch liegt. Dies sind insbesondere die Discounter im Lebensmitteleinzelhandel, aber auch Baumärkte oder Möbelhäuser.

Vertrieb und Auslieferung

185

Das Buch bietet sich grundsätzlich als Nebensortiment in vielen Branchen an, da es zu jedem Thema und in jeder Preisklasse Bücher gibt. Auf der anderen Seite ist der Umgang mit den Besonderheiten des Buchmarktes wie der Preisbindung, dem reduzierten Mehrwertsteuersatz und der großen Artikelbreite für viele Branchen ungewohnt. Daher ist es nicht verwunderlich, dass praktisch alle Systeme in Nebenmärkten von Groß- oder Einzelhändlern des Buchmarktes als Shop-in-Shop- oder Rackjob-Systemlösungen betrieben werden. Die Shop-in-ShopSysteme werden zentral disponiert und zeigen ca. 1.000 bis 2.000 Titel. Die RackjobSystemlösungen werden von Großhändlern sowohl bzgl. des Sortiments als auch für die Präsentation und Remission von Ware durch Mitarbeiter des Großhändlers unterstützt. Um die geforderte Flächenproduktivität des Händlers befriedigen zu können, muss das kleinpreisige und margenschwache Produkt Buch mit hohem Lagerumschlag verkauft werden. Dieser hohe Lagerumschlag lässt sich nur mit Top-Sellern und hoch aktueller Anpassung des Sortiments erreichen. Dem steht entgegen, dass der Personaleinsatz und die Kosten für Distribution und Remission mit einem schnellen Sortimentswechsel stark steigen. Trotz vieler Projekte hat das Buch in diesen Märkten, anders als in anderen Ländern, bisher keine große Resonanz gefunden. Das größte Hindernis dafür dürfte, insbesondere für die Discounter im Lebensmitteleinzelhandel, die Preisbindung sein. Das Buch kann nicht preisaggressiv beworben werden, sondern hat als Mitnahmeartikel den gleichen Preis wie im Facheinzelhandel.

2.4

Direktvertrieb der Verlage

Je nach Genre betreiben die Verlage einen sehr intensiven Handel direkt an die Endverbraucher. Dies betrifft insbesondere juristische Verlage (an Kanzleien und Behörden) sowie wissenschaftliche Verlage (an Universitäten und Forschungseinrichtungen). Der Anteil dieser Direktumsätze ist seit Jahren kontinuierlich leicht steigend; von 15,9 % im Jahr 1997 auf 18 % in 2007 (Börsenverein, 1998; Börsenverein, 2008). Die Ursachen dieser Entwicklung dürften zum einen in der Konzentration der großen Fachbuch-Verlage liegen, die über ihr größeres Sortiment und ihre Marke direkten Zugang zu ihren Kunden gefunden haben. Auf der anderen Seite bietet das Internet mit seinen Möglichkeiten zum preisgünstigen Direktmarketing per E-Mail viele Möglichkeiten, jede Zielgruppe zu erreichen. Dieser Weg wird zunehmend von kleineren Verlagen beschritten, da es durch die Filialisierung im Facheinzelhandel mit zentralen Listungsentscheidungen immer schwieriger wird, breit präsentiert zu werden. Inzwischen streben aber auch größere Verlage einen stärkeren Direktvertrieb an, um unabhängiger von den großen Händlern ihr Produktprogramm und insbesondere auch den Verlag als Marke bekannt zu machen.

186

3.

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Trends in die Zukunft

Im Buchhandel gelten die gleichen Konzentrations- und Veränderungsprozesse wie in anderen Einzelhandelsbranchen. Die Entwicklungen sind nur etwas langsamer, da die Preisbindung sowohl buchhandelsfremde Marktteilnehmer abhält als auch den Anpassungsdruck aufgrund einer sich ändernden Margen- oder Kostensituationen dämpft. Konzentration: Die Konzentration auf der Seite des Einzelhandels wird weiter zunehmen. Die größte Konzentrationsbewegung hat zwar in den Jahren 2006/2007 durch eine Reihe großer Übernahmen der beiden bundesweiten Filialisten Thalia und DBH (Weltbild/Hugendubel) stattgefunden, man wird aber auch in Zukunft durch kleinere Übernahmen, Neueröffnungen der Filialisten und Marktaustritte klassischer Buchhandlungen eine weiter steigende Filialisierung beobachten können. Dieser Konzentrationsprozess hat zwei direkte Folgen: Zum einen steigt der Margendruck auf alle Lieferanten, also Verlage und Großhändler. Zum anderen wird es durch die zentralen Einkaufsstrukturen für kleinere Verlage schwieriger, eine kontinuierliche Listung in den Filialen zu erreichen. Kostendruck: Die Bruchbranche hat über Jahrzehnte ein leistungsfähiges Distributionssystem entwickelt. Es gibt nahezu jede Technik zur Rationalisierung wie „electronic data interchange“ (EDI) für Bestellungen und elektronische Rückmeldungen, Warenwirtschaften, elektronische Kataloge, just-in-time Belieferung, regalfertige Anlieferung usw. Viele dieser Lösungen werden jedoch nur halbherzig angenommen, während tradierte Wege weiter benutzt werden, wie z. B. schriftliche Reiseaufträge oder Anreize für große Bestellmengen (Partien). Der Kostendruck erhöht sich jedoch: Papier wird teurer, die Druckkosten steigen, die Energiekosten in der Logistik wachsen und natürlich gibt es auch eine Steigerung der Lohnkosten. Der Preis der verkauften Bücher steigt jedoch seit Jahren nicht, sodass der Rationalisierungsdruck auf alle Marktteilnehmer weiter zunehmen wird. Für den Bereich von Vertrieb und Auslieferung heißt dies insbesondere: (1) die optimale Bündelung aller Lieferströme, (2) optimale Bestellreichweiten, um den Lagerumschlag zu erhöhen und Remittenden zu vermeiden, (3) konsequenter Einsatz von Warenwirtschaften im Einzelhandel, um ein aktives Controlling der Margenentwicklung und der Kosten der Logistik zu erreichen, (4) Optimierung des Vertretereinsatzes, um genau in den Buchhandlungen aktiven Vertrieb zu betreiben, bei denen mit dem Vertreterbesuch der Umsatz gesteigert werden kann und natürlich (5) der durchgängige Einsatz von EDI über alle Stufen der Wertschöpfungskette hinweg für alle Prozesse. Ausbau der Verbundmodelle im Handel: Neben der Filialisierung wird es auch eine zunehmende Entwicklung in Richtung von Verbundmodellen, Genossenschaften oder auch Franchisesystemen im Facheinzelhandel geben. Seit 2004 gibt es in der Genossenschaft eBuch das Modell ANABEL, welches konsequent auf den Einsatz von Warenwirtschaft in den Buchhandlungen setzt und auf Basis dieser sehr genauen Zahlen vollautomatisch einen optimalen Mix der Distribution über ein Zentrallager der Genossenschaft und das Bar-

Vertrieb und Auslieferung

187

sortiment Libri steuert. Da der überwiegende Teil des Wareneingangs in die angeschlossenen Buchhandlungen in Mehrwegbehältern vollständig etikettiert und Just-in-Time erfolgt, sinken die Kosten für den Warenbezug erheblich. Der Buchhändler konzentriert sich auf seine Kunden und die Sortimentsgestaltung. Dieses und andere Verbundmodelle stellen eine große Chance dar, auch in Zukunft einen vielfältigen Bucheinzelhandel in Deutschland zu erhalten. Die Distribution kann bereits perfekt organisiert werden, die Beratung und der Informationsfluss über neue Trends, Verlage und Themen in den Buchhandlungen bleibt eine Herausforderung. Entwicklung der Handelsvertreter zu Verkaufsberatern: Die Handelsvertreter werden über Umsätze, die von ihnen akquiriert werden, entlohnt. Dieses Modell ist zwar in den letzten zehn Jahren teilweise verfeinert worden, indem z. B. auch Umsätze des Verlags über die Barsortimente den Vertretern zugeordnet werden. Es bleibt jedoch im Grundsatz eine ungelöste Herausforderung, dass die Beratung, wie ein Verlagsprogramm am besten präsentiert werden kann, welche Kunden mit welchen Argumenten angesprochen werden können usw., losgelöst vom Weg der Bestellung und der Lieferung erbracht werden sollte. Der Verlag hat ein großes Interesse, dass seine Titel im Facheinzelhandel bekannt und geschätzt werden, es ist aber letztendlich für den Verlag unerheblich, wie die Beschaffung des Händlers aus seiner Sicht optimal organisiert wird. Es bleibt eine große Herausforderung, diese Leistung für den Verlag, die Buchhandlungen und die Verkaufsberater auch wirtschaftlich attraktiv zu gestalten. Zunehmende Titelbreite: Jedes Jahr nimmt die Anzahl der Neuerscheinungen zu, von ca. 78.000 im Jahr 1997 auf 96.000 im Jahr 2007, ca. 80 % der neuen Titel sind Erstauflagen, die anderen Neuauflagen (Börsenverein, 2008, Börsenverein 1998). Dieser Trend führt zu immer mehr lieferbaren Titeln und wird in Zukunft anhalten. Hintergrund dieser Entwicklung sind zum einen andere technische Möglichkeiten wie insbesondere die Print-onDemand-Technologie (vergleiche auch Beitrag 3.4 in diesem Buch). Es ist jedoch auch für die Verlage immer schwieriger geworden, Themen und Auflagen genau zu planen, sodass im Ergebnis mehr neue Titel als „Versuchsballon“ publiziert werden. Da der Gesamtumsatz mit Büchern nicht steigt bzw. deutlich geringer steigt als die Anzahl der Titel, führt diese Entwicklung sowohl zu geringeren Auflagen als auch zu einer zunehmenden Orientierungslosigkeit bei den Buchhändlern – die Selektion des Angebots für eine Buchhandlung wird schwieriger, die Lebenszyklen der Titel werden kürzer, die Dispositionsfehler häufen sich und die Remissionen nehmen zu. Es wird daher in Zukunft im Buchvertrieb neue Lösungen geben müssen, mit denen Verlage und Großhändler den Bedarf für jede Buchhandlung zielgenau bestimmen können, um das richtige Buch zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort zu liefern. Wachstum des Internet-Versands: Der Umsatz aus dem Internet-Versand von Büchern steigt kontinuierlich, derzeit mit 15 % bis 20 %. Der Marktanteil des Versandbuchhandels liegt inzwischen bei 12,6 % (Börsenverein, 2008). Bücher eignen sich ausgesprochen gut für den Verkauf im Internet. Es gibt sehr gute, vollständige Kataloge, Bücher haben über die ISBN eine weltweit eindeutige Nummer, die Wiedererkennung über das Bild des Co-

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vers ist inzwischen auch im Internet praktisch vollständig möglich, und viele Zusatztexte und Kundenrezensionen zu konkreten Titeln sind online verfügbar. Mit zunehmender Titelbreite und immer besser informierten Endkunden wird es in Zukunft zu mehr Zielkäufen kommen – und der Zielkauf ist die Domäne der Internet-Shops. Das neue Buch wird zwar hier – anders als z. B. im Elektronikhandel – durch die Preisbindung nicht günstiger angeboten, aber über die Listung von gebrauchten Exemplaren und Verweise auf andere Ausgaben können die Versender auch die Preisargumentation nutzen. Hinzu kommt: Wenn aufgrund oben genannter Herausforderungen die Erwartungshaltung des Kunden abnimmt, dass die Buchhandlung vor Ort den Titel vorrätig hat, ist es für den Kunden einfacher, das Buch online zu bestellen und morgen per Post nach Hause geliefert zu bekommen. In Deutschland hat keiner der Filialisten des Buchmarktes eine führende Rolle im Internetversand von Büchern ausfüllen können. Der Markt wird von amazon.de als Versandspezialisten dominiert. Wirklich erfolgreiche Multi-Channel-Modelle sind derzeit nicht zu erkennen. Einzige Ausnahme ist die Weltbild-Gruppe, die sowohl stationär mit Weltbild und den Filialen der DBH vertreten ist und mit weltbild.de die Nummer zwei im deutschen Buchversandmarkt ist. Aber auch in diesem Konzern steht die Verknüpfung beider Vertriebswege erst am Anfang. Vertrieb und Auslieferung von Büchern werden in Zukunft noch stärker über spezialisierte Internetversender erfolgen. Da im Internetkatalog aber, abgesehen von den auf der Homepage präsentierten Titeln, praktisch alle gleich nah am Kunden sind, wird die Streuung im Abverkauf weiter zunehmen. Es wird einige Top-Titel geben und dahinter viele Titel mit kleineren Abverkaufszahlen. Diese Entwicklung ist beim Barsortiment Libri bereits deutlich zu erkennen: In den letzten beiden Jahren nahm die Zahl der unterschiedlichen Artikel, die pro Tag verkauft wurden, bei vergleichbarem Umsatz jeweils um ca. 5 % gegenüber dem Vorjahr zu. Diese Entwicklung des Absatzes entlang des Long Tail wird von den Barsortimenten gestützt, indem die verfügbare Titelbreite in den Katalogen und den Großhandelslägern immer weiter gesteigert wird. Beide großen Barsortimente lagern inzwischen ca. 450.000 unterschiedliche Titel, Libri hat ca. 2,5 Mio. Titel in seinem Katalog. Dies stellt die Buchlogistik in der Zukunft vor große Herausforderungen, da alle diese Lieferungen praktisch in der Bündelung von einem Exemplar je Endkunde und aus der gesamten Titelbreite des Buchmarktes oder zumindest der Barsortimentskataloge erfolgen. Für den Verlagsvertrieb bedeutet dies, verstärkt Endkundenmarketing zu betreiben, in der Distribution wird es mehr und größere spezialisierte Versandzentren geben. Digitalisierung des Contents: Neben der weit fortgeschrittenen Digitalisierung der Buchherstellung steht die Buchbranche seit Jahren immer wieder vor der Frage: Kommt jetzt das E-Book? Die Entwicklung zum Verkauf elektronischer Inhalte ist mehrgleisig. Seit Jahren schon publizieren die großen Fachverlage ihre Zeitschriften und Buchinhalte auch digital. Die Abrechnungsmodelle variieren von pauschalen Rahmenvereinbarungen für den gesamten Content eines Verlags bis pay per download, als Datenformat dient häufig das bekannte Format PDF. Diese digitalen Geschäftsmodelle haben zwar eine gewisse Bedeutung bei professionellen Nutzern erlangt, da der Nutzen eines elektronischen Doku-

Vertrieb und Auslieferung

189

ments beim Suchen oder in Bezug auf maximale Aktualität größer ist als bei der Papierausgabe. Die breite Gruppe der Konsumenten kann aber bis heute nicht erreicht werden. Woran liegt das? Ein kritischer Erfolgsfaktor für elektronische Bücher ist sicherlich die Verfügbarkeit aller Top-Titel sowie möglichst vieler Titel der Backlist in einem einheitlichen Format. Weiterhin müssen Lesegeräte angeboten werden, die sowohl ein qualitativ hochwertiges Display besitzen als auch so preisgünstig sind, dass breite Käuferschichten das Gerät kaufen können. Nicht zu vergessen: Die Kopierschutzmechanismen müssen so einfach gestaltet sein, dass zwar der Verlag vor gewerblichem Missbrauch der elektronischen Kopien geschützt ist, der Nutzer aber praktisch so über den Inhalt verfügen kann, wie er es bei einem physischen Buch auch kann. Diese Voraussetzungen werden in der näheren Zukunft erfüllt sein und die nachwachsende Generation von Lesern wird E-Books als natürlich empfinden. Der Vertrieb der E-Books wird über das Internet erfolgen und die Mechanismen des Vertriebs werden ähnlich wie beim Verkauf physischer Bücher sein: Es muss gute, vollständige, aktuelle Kataloge geben, es wird Download-Shops geben und es wird Auslieferer (Content-Hoster) und Großhändler geben. Da das Budget für Medien insgesamt kaum steigt, wird der Erfolg der E-Books mittelfristig auch das Auslieferungsvolumen und den Umsatz mit physischen Büchern reduzieren. Vermutlich wird der stationäre Facheinzelhandel nur einen kleinen Anteil an E-Book-Umsätzen erreichen können, während die Internet-Shops bereits heute sowohl die richtige Plattform als auch den Zugang zu den Kunden haben. Die Rolle der Verlagsauslieferungen und Barsortimente in der digitalen Welt ist offen. Die Auslieferer als Dienstleister der Verlage haben, letztendlich erfolglos, einige Anstrengungen unternommen, Content-Hoster jeweils für ihre Verlagskunden zu werden. Es werden sich jedoch eher wenige, zentrale Aggregatoren bilden. Die Großhändler sind in einer anderen Position: Sie haben Geschäftsbeziehungen zu allen Verlagen und organisieren die Buchdistribution über ihre Kataloge und IT-Systeme. Dieser Teil der Wertschöpfung ist für den eContent mindestens genauso wichtig. Rein digitale Wertschöpfungsketten neigen zu hoher Konzentration. So ist das geschlossene E-Book-System Kindle von Amazon vollständig in der Hand eines Einzelhändlers. Dieses Modell könnte auch an anderer Stelle (z. B. bei Mobilfunkanbietern) Schule machen. Apple hat mit iTunes bereits gezeigt, dass in kurzer Zeit neue Marktteilnehmer die traditionellen Wertschöpfungsstufen mit der Digitalisierung komplett verschieben können.

4.

Zusammenfassung und Ausblick

Zusammenfassend bestehen folgende große Herausforderungen im Buchvertrieb und der Auslieferung:

190

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Kosten und Margendruck: Die praktisch vorhandenen Möglichkeiten der Rationalisierung müssen konsequent genutzt werden. Es gibt zwar positive Ansätze, aber die traditionellen Wege werden noch zu häufig beschritten. Die Buchbranche tut sich sehr schwer, höhere Preise am Markt durchzusetzen, also wird der Weg über Rationalisierung innerhalb der Herstellungs-, Distributions- und Vertriebswege erfolgen müssen. Die breite Präsentation von Büchern bei vielen Facheinzelhändlern, wie es das Preisbindungsgesetz postuliert, wird dauerhaft nur gelingen, wenn auch die wirtschaftlichen Ergebnisse positiv sind und zwar sowohl bei den Filialisten als auch bei den klassischen Buchhandlungen. Sortimentspolitik: Der Buchmarkt bietet mit seiner großen und wachsenden Titelbreite riesige Chancen, zu jedem Thema ein passendes Buch mit hoher Aktualität anbieten zu können. Diese Chancen werden heute nur unzureichend genutzt, da der Weg der Beratung über Vertreter zu langwierig und zu aufwändig ist. Die Zukunft der Buchbranche wird wesentlich davon abhängen, ob es gelingt, im Buchvertrieb zu vertretbaren Kosten an möglichst vielen Stellen im Einzelhandel ein individuelles, gut selektiertes und wirtschaftlich erfolgreiches Sortiment zu präsentieren. Dazu werden neue Kommunikationswege über das Internet und systematische Marktanalysen Werkzeuge liefern. Stärkerer Vertrieb über das Internet: Der Internetversand wird weiter wachsen. Es bleibt eine Vision, dass die starke Präsenz von stationären Buchhandlungen und einer Vernetzung mit Internetanwendungen zu überlegenen Multi-Channel-Modellen führt, die Kunden dauerhaft binden. Solche Multi-Channel-Modelle sollten sowohl den Zielkauf im Internet ermöglichen als auch die Ansprache durch die Präsentation in einer Buchhandlung erleben lassen. Gelingt dies nicht, werden die stationären Einzelhändler, auch über die Digitalisierung der Produkte, weitere Marktanteile verlieren und die Buchdistribution sich entsprechend noch stärker auf den Internetversand fokussieren müssen. Als Fazit bleibt: Die Buchdistribution und der Buchvertrieb sind ausgesprochen leistungsfähig. Die Herausforderungen der Zukunft werden jedoch ohne grundsätzliche Änderungen nicht zu bewältigen sein. Die Branche wird durch die Preisbindung nicht geschützt, die Entwicklungen sind nur langsamer. Am Beispiel anderer Branchen, wie der Musikindustrie, kann man erkennen, wie der Kreislauf aus Kostendruck und zu geringer Anpassungsgeschwindigkeit im kleiner werdenden Facheinzelhandel den Gesamtumsatz gefährdet. Diese Fehler dürfen sich im Buchhandel nicht wiederholen.

Literatur

Börsenverein des Deutschen Buchhandels (1998 und 2008): Buch und Buchhandel in Zahlen 1998 und 2008, Frankfurt am Main.

Buchhandel Torsten Brunn, Eva Blömeke

1.

Einleitung

Der Buchmarkt befindet sich in Bewegung. Die Umsätze mit Büchern stagnieren und die Zahl der Buchkäufer geht zurück (GfK Consumer Panel, 2008a). Vor diesem Hintergrund konsolidieren sich die Strukturen der Verlagslandschaft und im Buchhandel. Laut GfKPrognosen werden die fünf größten Filialisten (DBH, Thalia, Mayersche, Pustet und Wittwer) bis zum Jahr 2010 einen Marktanteil von knapp 30 % erreichen (Börsenverein, 2008). Schon jetzt, im Jahr 2007, liegt der Anteil am Umsatz des stationären Buchhandels von DBH und Thalia gemeinsam bei 25 % (Wilking, 2008). Der vorliegende Beitrag fokussiert primär auf das Geschäftsmodell der großen Filialisten, die sich vor dem Hintergrund der zeitgleichen Konzentration des Handels und der Konsolidierung des Buchmarktes in einem Investitionsund Qualitätswettbewerb befinden. Die aktuelle Situation macht sie zum Motor der Entwicklung im stationären Geschäft und übt maßgeblichen Einfluss auf alle anderen stationären Geschäftsmodelle aus. Die Unternehmen verfolgen unterschiedliche Konzepte, die jeweiligen Rahmenbedingungen und strategischen Ausrichtungen weisen aber ausreichende Übereinstimmungen auf, um sie hier zusammenfassend darzustellen. Andere Kanäle des Handels, wie Kaufhaus-, Bahnhofs-, Versandbuchhandel oder Spezialketten, sollen an dieser Stelle ausgeklammert werden (vergleiche für einen Überblick Beitrag 1.1). Der Internetbuchhandel hat das Geschäftsmodell des stationären Buchhandels grundlegend beeinflusst. Insbesondere die Verfügbarkeit der Online-Kataloge hat für eine breite Präsenz des vormals exklusiven Buchhändlerwissens in der Bevölkerung geführt. Bestens informierte Kunden stellen heute fest, dass auch die größte Buchhandlung nicht annähernd ein umfassendes Angebot vorhalten kann – obwohl beispielsweise in den größten Häusern von Hugendubel 80.000 bis 90.000 verschiedene Titel verfügbar sind und pro Jahr etwa 180.000 unterschiedliche Artikel verkauft werden. Im Vergleich dazu führt eine durchschnittliche Filiale von Barnes & Noble, dem Marktführer in den USA, etwa 130.000 Titel (Anderson, 2007). Internetbuchvertriebe sind heute eine zentrale Informationsquelle für gezielte Recherchen und ein wesentlicher Vertriebskanal für Titel, die einen speziellen Bedarf befriedigen (Elberse/Oberholzer-Gee, 2007, vergleiche zur Diskussion des Long Tail auch Beitrag 3.4).

192

Torsten Brunn, Eva Blömeke

Auch Titel der Backlist, die in den Läden nicht (mehr) präsent sind, können einfach und bequem online bestellt werden. Die starke Verbreitung und die 24-stündige Verfügbarkeit von Internetzugängen, sowohl privat als auch am Arbeitsplatz, haben die Attraktivität des Mediums als Informations- und Absatzkanal für Bücher weiter erhöht. Das „Bücher lesen“ und damit der Buchhandel befinden sich in hartem Wettbewerb um das Freizeit- und Unterhaltungsbudget der Kunden. Sowohl das Mediennutzungsverhalten als auch die Vorlieben bei der Freizeitgestaltung ändern sich ständig zugunsten anderer Produkte und Angebote (Woldt/Hofsümmer, 2005). „Bücher lesen“ steht an siebter Stelle der beliebtesten Freizeitaktivitäten und konkurriert mit anderen Beschäftigungen wie „Musik hören“, „Fernsehen“ oder „Tageszeitungen lesen“, die mit großem Abstand die ersten drei Plätze belegen (Börsenverein, 2008). Ziel des vorliegenden Beitrags ist die Darstellung der Strukturen in der deutschen Buchhandelslandschaft – wobei der Fokus auf der Perspektive der großen Filialisten liegen soll. Dazu werden im Folgenden zunächst das Geschäftsmodell und das Angebot als „Produktkern“ erläutert. Daraus ergeben sich das Ladenkonzept und die Organisationsstruktur. Im Anschluss sollen die Funktionen Warenbezug und Einkauf sowie Marketing und Kommunikation erläutert werden. Der Beitrag endet mit einem kurzen Fazit.

Geschäftsmodell & Angebot

Kap.2

Ladenkonzept & Organisation

Kap.3

Warenbezug & Einkauf

Kap.4

Marketing & Kommunikation

Kap.5

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 1: Funktionen des Handels

2.

Geschäftsmodell und Angebot

Das Geschäftsmodell der großen Filialsysteme versteht sich als Premium-Einzelhandel mit Schwerpunkt Buch bzw. Medien plus Nebensortimente. Das Buchangebot wird nach inhaltlichen Kriterien sortiert und präsentiert. Die sechs großen Themen- und Umsatzblöcke sind dabei: Unterhaltung/Belletristik, Kinder, Reise, Ratgeber, Sachbuch und Fachbuch. Eine wichtige gesetzliche Rahmenbedingung ist die Regelung der Preisbindung für Verlagserzeugnisse, bei der der Verlag den Verkaufspreis einheitlich für alle Marktteilnehmer festlegt. Diese Besonderheit des Buchmarktes ermöglicht auf der einen Seite eine planbare Kalkulation, auf

Buchhandel

193

der anderen Seite sind den Handelsketten bei einer Positionierung über den Preis enge Grenzen gesteckt. Ein qualitätvolles, attraktives und modernes Einkaufserlebnis steht deshalb im Mittelpunkt. Dabei sind nicht die Buchhandlungen am Standort, sondern das gesamte Einzelhandelsumfeld als Maßstab für Attraktivität anzulegen. Die Filialunternehmen befinden sich an jedem Standort in einem sehr individuellen Wettbewerbsumfeld. Im Kerngeschäft zählen andere Buchanbieter am Standort zu den stärksten Wettbewerbern. Hier treffen die Unternehmen im Wesentlichen auf lokal starke, etablierte Buchhandlungen und auf andere Ketten, seien es Großflächen oder kleine Ladeneinheiten wie Weltbild Plus und Kaufhäuser. Daneben ist auch der klassische Einzelhandel als Konkurrent anzusehen, der um die Aufmerksamkeit der (potenziellen) Käufer wirbt. Befragungen zeigen, dass sich Kunden immer weniger als Stammkunden eines Unternehmens sehen, sondern gerne mehrere Einkaufsstätten nutzen (Chalvatzis/Michaelidou, 2008). Zudem wird das Nachlassen der Markentreue durch den wenig differenzierten Auftritt auf den Großflächen der Filialisten verstärkt. In Bezug auf Funktionalität und Attraktivität nehmen die Konsumenten die Filialen als sehr ähnlich und damit als austauschbar wahr (mifm München, 2005). Die Titel der Verlage im deutschsprachigen Raum sind die wesentlichen Produkte für das Angebot der Buchhandlungen. Dieses besteht zunächst aus den Neuerscheinungen der Verlage, Longseller und Standardtitel aus der Backlist vervollständigen das Sortiment. Etwa 1.800 Verlage sind Mitglied im Börsenverein des deutschen Buchhandels. Die großen Filialketten verkaufen Titel von den meisten dieser Verlage. Gestaltet wird das Kerngeschäft der Sortimentsbuchhandlungen jedoch nur mit etwa 50 Verlagen bzw. Verlagsgruppen. Das Geschäft mit Büchern ist unter den folgenden Aspekten zu betrachten, die in der Reihenfolge ihrer Relevanz diskutiert werden sollen: Top-Titel werden immer wichtiger: Die seit zehn Jahren zu beobachtende Zuspitzung der Nachfrage auf vergleichsweise wenige Titel hat dazu geführt, dass die optimale Vermarktung der mediengetriebenen, kurzlebigen und schnell drehenden Top-Titel der wesentliche Erfolgsfaktor ist (siehe hierzu auch Anderson, 2007; Elberse, 2008). Der Anteil der 100 erfolgreichsten Autoren am Buchumsatz im Unterhaltungssegment beträgt derzeit 37 %. Im Jahr 2000 waren es noch 32 % (Schulte, 2008). Interne Umsatzauswertungen bei Hugendubel bestätigen diesen Trend, auch wenn das Ergebnis aufgrund des breiten Angebots nicht so drastisch ausfällt, wie die auf den Unterhaltungsmarkt bezogenen Daten der GfK. Der Anteil der 150 Top-Titel am Buchumsatz ist, mit leichten Schwankungen, von 9,4 % im Jahre 2001 auf 11,7 % im Jahr 2007 gestiegen (vergleiche Abbildung 2). Der Anteil der 500 Top-Titel stieg im gleichen Zeitraum um 2,6 Prozentpunkte an (von 16,1 % auf 18,7 %). Der Grad der Zuspitzung wird besonders deutlich vor dem Hintergrund, dass Hugendubel insgesamt ca. 300.000 unterschiedliche Buchtitel verkauft, übrigens eine Zahl, die in den vergangenen Jahren ebenfalls kontinuierlich gestiegen ist. Dieser Teil des Geschäftes ist ausgesprochen zeitkritisch, weil der überwiegende Umsatzanteil in einer sehr kurzen Zeitspanne direkt nach dem Erscheinen dieser Titel realisiert wird. Dies erfordert eine zentrale Steuerung, massive Warenpräsenz und beste Platzierung in den Verkaufsräumen, um so beträchtliche Drehzahlen zu erzielen. Der Beitrag zum Ge-

194

Torsten Brunn, Eva Blömeke

samtumsatzergebnis wächst ständig, und so ist heute das größte Umsatzausfallrisiko im Handel das Fehlen eines Top-Titels.

Umsatzanteil 20%

18,1%

18,5%

18,4% 17,0%

16,1%

17,8%

18,7%

15%

10%

9,4%

10,1%

11,2%

10,6%

10,7%

11,7% Top 150

9,5%

Top 500

5%

0% 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Jahr

Quelle: Interne Unternehmensangaben (Hugendubel) Abbildung 2: Anteil der Top-Titel am Umsatz Qualitätvolle Sortimente: Zugleich sind qualitätvolle und repräsentative Sortimente ein unverzichtbarer Bestandteil der Großflächenkonzepte. Dieser Teil des Buchgeschäftes muss dezentral und auf einem hohen Qualitätsniveau organisiert werden. Nur so können nachhaltige Kundenbindung und konstante Umsätze erreicht werden. Dabei muss sich das Angebot der Buchhandlungen ständig an sich ändernde Kundenwünsche anpassen. Überwogen bis Mitte der 1990er Jahre mit einem Umsatzanteil von 55,7 % die Sortimente, die im wesentlichen Informationszwecken dienten, haben heute Titel, die zu Unterhaltungszwecken gekauft werden, mit einem Umsatzanteil von 56,1 % den weitaus größeren Marktanteil (GfK Consumer Panel, 2008b). Reichten vor 10 Jahren große interessante Läden, breite Buchsortimente und Leseplätze als wesentliche Attraktionen aus, liegt unter dem Druck der Internetbuchhandlungen und eines veränderten Nachfrageverhaltens das wesentliche Unterscheidungsmerkmal heute bei der Sortimentszusammenstellung. Entscheidend ist dabei die konsequente Orientierung der Sortimente an Kundeninteressen. So werden derzeit Romanen, Krimis, Unterhaltungsliteratur und dem Kinderbuch mehr Platz eingeräumt, während sich der Anteil der Sachbücher, Ratgeber und Fachbücher reduziert. In den Unterhaltungsabteilungen ist der Autor und immer seltener die Einbandart (Hardcover oder Taschenbuch) das Orientierungskriterium. Die Kinderbuchsortimente werden durch Medien, Spiele und Non-Books ergänzt und nach Altersklassen sortiert angeboten.

Buchhandel

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Für die Sortimentsanordnungen bieten die Sinus-Milieus Orientierung (vergleiche dazu auch Beitrag 1.3). Ist der Buchhandel im Top-Titelgeschäft mit einer verstärkten Zuspitzung und Beschleunigung konfrontiert, steht er bei der Sortimentsgestaltung vor einer fatalen, durch den Wettbewerbsdruck unter den Verlagen hervorgerufenen Entwicklung. Der jährliche Novitätenausstoß ist seit 2002 um 20 % von 78.900 auf 96.700 gestiegen (Schulte, 2008). Das führt vor dem Hintergrund stagnierender Absatzzahlen, die im Buchhandel seit Jahren bei ca. 380 Mio. Exemplaren liegen (Schulte, 2008), und der stetig wachsenden Bedeutung der Top-Titel dazu, dass in jedem Sortimentsteil eine sowohl für Kunden als auch für die Buchhandlungen unbeherrschbare und in weiten Teilen austauschbare Titelauswahl zur Verfügung steht. Die Orientierungslosigkeit drückt sich bei den Kunden durch eine sich weiter verstärkende Orientierung an Top-Seller-Listen und Top-Autoren aus, im Buchhandel steigen die Remissionsquoten und auf Verlagsseite ist ein umfangreiches „Ramschangebot“ zu beobachten. Die Überproduktion von Neuerscheinungen sind die Vorzeichnen eines sich beschleunigt konsolidierenden Verlagsmarktes. Diversifikation: Das Buchangebot ist das Produkt, um das die Geschäftsmodelle konzipiert sind. Die Buchumsätze in Deutschland lagen 2007 auf dem Niveau von 1998 (GfK Consumer Panel, 2008a). Berücksichtigt man zudem den Rückgang der Zahl der Buchkäufer seit 1997 um knapp 15 % und den inflationsbedingten Kaufkraftverlust, sinken die realen Umsätze und die Potenziale deutlich. Buchumsätze lassen sich für die einzelnen Unternehmen nicht mehr aus der eigenen Substanz steigern. Nur durch das Besetzen neuer Standorte oder Unternehmenszukäufe kann der eigene Marktanteil erhöht werden. Das führt im Wesentlichen zur Umverteilung vorhandener Umsätze und nicht zu einer Vergrößerung des Marktes. Vor diesem Hintergrund und dem Druck zu wachsen, erlebt das Angebot der großen Buchhandlungen eine zunehmende Diversifizierung: DVDs, Software, elektronische Geräte, wie E-Books oder Spielekonsolen, Tonträger, Papeterie, Büroartikel, Schreibwaren, Spielwaren, Spiele, Puzzle, Genussmittel, spirituelle oder esoterische Geschenkartikel, Modeartikel, Wellness- und Sportartikel, Dekoration, Bastelbedarf etc. finden Einzug in die Sortimente. Eine gemeinsame Linie ist hier noch nicht zu erkennen. Es werden sich die Sortimente etablieren, welche sich optimal mit dem Kernprodukt Buch und den damit verbundenen Kaufanlässen (Unterhaltung, Geschenksuche, Schnäppchenjagd oder Informationsbedarf) kombinieren lassen. Der Umsatzanteil dieser sogenannten Nebensortimente steigt kontinuierlich und liegt derzeit zwischen 10 und 20 %. Branchenexperten rechnen im Laufe der nächsten fünf Jahre mit einem weiteren Anstieg auf bis zu 30 % vom Gesamtumsatz. Preiswürdigkeit: Ca. 30 % der Kunden geben als Besuchsgrund für eine Filiale die Suche nach Sonderangeboten an (mifm München, 2006). Ein adäquates Angebot aus preislich attraktiven Buchangeboten ist somit von hoher Relevanz. Das aktuelle Titelangebot steht aufgrund der Preisbindung für Verlagserzeugnisse für Preisreduzierungen nicht zur Verfügung. Deshalb wird bei Sonderangeboten bei Büchern ausschließlich auf Sonderprodukti-

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onen und Restauflagen abgestellt. Ergänzt wird das preislich attraktive Sortiment durch relevante Produkte aus anderen Märkten, vor allem aus dem Medienbereich (DVD, Software und Tonträger). Service und Convenience: Leseinseln, die zum Verweilen einladen, und das ungestörte Stöbern in Büchern sind zwei wesentliche Service-Elemente im Handel. Coffee-Shops ergänzen diesen Service. Eine intensive Beratung und die Möglichkeit zur Bestellung aller lieferbaren Bücher, eine kulante Umtauschpolitik und die Option der Geschenkverpackung sind weitere wichtige Aspekte. Darüber hinaus wird eine – im Vergleich mit dem Einzelhandelsumfeld – offensive Strategie hinsichtlich der Ladenöffnungszeiten verfolgt. Die Filialisten haben häufig länger geöffnet als ihr Umfeld. So werden erfolgreich Anreize für den Konsumenten geschaffen, um die Buchhandlungen als Treffpunkt nach dem Einkaufen bzw. vor der Abendgestaltung in den Fokus rücken. Die beschriebenen Schwerpunkte umreißen die wesentlichen Gestaltungsfelder der Buchhandlungen. Ihre Berücksichtigung ermöglicht ein inhaltlich umfassendes und auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittenes Angebot. Im Überangebot an Titeln sind die Attribute „TopTitel“, „Neuerscheinung“, „Empfehlung“ und „Günstig“ die wesentlichen Orientierungsmerkmale für die Leser.

3.

Ladenkonzept und Organisation

Aus dem Geschäftsmodell ergeben sich zwingend die relevanten Erfolgsfaktoren für das Ladenkonzept. Die Lage der Immobilie gilt – neben der Gestaltung – als der wichtigste Erfolgsfaktor im Handel. Nur in den frequenzstarken 1-A-Lagen in den Fußgängerzonen der Innenstädte und in Einkaufcentern können Umsätze in einer Größenordnung erzielt werden, die das Geschäftskonzept tragen. „Die 1-A-Lage ist die Position einer innerstädtischen Einkaufslage oder Fußgängerzone, die dauerhaft die höchste Kundenfrequenz aufweist und in der überwiegenden Zahl der Fälle geprägt ist durch einen hohen Filialisierungsgrad und professionalisierte Vermieterstrukturen“ (Blanke, 2008). Das erforderliche Umsatzniveau liegt hier im Durchschnitt bei fünf bis sieben Mio. Euro jährlich pro Filiale. Bei besonders exponierten Lagen muss mindestens mit der zweifachen Größenordnung kalkuliert werden. Die Ladenkonzepte sind durch Großbuchhandlungen in Top-Innenstadtlagen bis 5.000 qm gekennzeichnet. Die Konzepte für kleine und mittlere Flächen (>300 bis <1.000 qm) leiten sich in der Regel aus erfolgreichen Großflächen ab. Kleine Einheiten unter 300 qm werden entweder im Rahmen eigener Geschäftsmodelle, als Shop-in-Shop-Konzepte (Weltbild Plus, Best of Books) oder aus Übernahmen geführt.

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Eine Größe von 1.000 qm aufwärts ist notwendig, um ein attraktives Angebot an Büchern und relevanten Nebensortimenten anzubieten. Die Struktur der Ladengeschäfte und die Darstellung des Angebots müssen dem Kunden eine intuitive und spielerische Orientierung ermöglichen. Die Kommunikation des Kundennutzens durch das Ladenkonzept mit den drei Elementen Warenpräsentation, Convenience und Service erfordern übersichtliche und großzügige Grundrisse. Die Sortimente sind schlüssig und zielgruppengerecht nach Attraktivität und Kaufanlass anzuordnen, Servicepunkte und Annehmlichkeiten wie Leseinseln oder Coffee Shops sollten nicht nur vorhanden, sondern auf den ersten Blick erkennbar sein. Die Struktur der Läden muss eine optimale Bewirtschaftung ermöglichen. Auch hierfür ist auf eine einfache und übersichtliche Anordnung der Ladenflächen zu achten. Dabei ist sowohl die Anzahl der Etagen und Ausgänge als auch der klare Zuschnitt bei der späteren Bewirtschaftung kostenrelevant. Die Mietkosten liegen durch die exponierten, frequenzstarken Lagen über dem Branchenschnitt. Das Personalbudget ist aufgrund der dem Geschäftsmodell immanenten Kostenstruktur limitiert. Es stehen dafür deutlich weniger als 20 % des Umsatzes zur Verfügung. Das Personalkonzept basiert auf einen großen Selbstbedienungsanteil und wird zunehmend arbeitsteilig aufgebaut, um die Qualität der einzelnen Arbeitsschritte zu verbessern und ein effektives Kostenmanagement zu ermöglichen. Die Organisation der Filialen rückt immer mehr in den Fokus. Es bedarf einer zentralen und einer dezentralen Steuerung, die auch den unterschiedlichen Strukturen aus Zusammenschlüssen und Aufkäufen gerecht werden muss. Im Wesentlichen gibt es folgende Organisationsebenen: Die Filialen werden von Regionalleitern geführt. Diese Ebene spielt vor allem bei Thalia und der DBH eine Rolle. Die wesentliche Aufgabe der Regionalleitung ist die Steuerung des operativen Geschäfts einer Region. Schwerpunkt ist hierbei die Ausschöpfung der Marktpotenziale, die Umsetzung zentraler Vorgaben und die Erreichung der Umsatz- und Kostenziele. Die Filialleitung ist für das Ergebnis der Filiale verantwortlich und führt die Geschäfte vor Ort. Zu ihrer Aufgabe gehört die Ausrichtung und Umsetzung der Angebotsschwerpunkte und entsprechend die Führung der Abteilungsleiter und Mitarbeiter der Filiale. Die Sortimentsverantwortung haben Abteilungsleiter. Zentrale Vorgaben für die Sortimentszusammensetzung gibt es wenige. Die Zentrallagertitel sind in allen Häusern Pflichtsortiment, bilden aber ohnehin die Top-Titel der Warengruppen ab – die Sortimentsschwerpunkte sind somit in den wesentlichen Warengruppen durch den Markt definiert. Die Zusammenstellung des Sortiments ist Aufgabe der Mitarbeiter-Teams vor Ort. Innerhalb der Buchabteilungen gibt es in den Unternehmen die Tendenz, die Funktionen der Buchhändler arbeitsteilig zu organisieren. Unterschieden wird hier in Aufgaben rund um den Verkauf (Präsentation, Beratung, Umsetzung von Marketingaktionen u. a.) und den Einkauf (Disposition der Novitäten, Lagersteuerung und -pflege).

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Die drei großen Handelsunternehmen arbeiten mit zentralen Diensten, die wichtige Funktionen übergreifend organisieren und steuern. Eine Filialorganisation schöpft ihre SynergieEffekte aus der Zentralisierung allgemein erforderlicher Prozesse und generiert hier die sich aus der Größe der Organisation ergebenden Skaleneffekte. Diese Kernprozesse umfassen: Einkauf/Logistik: Der zentrale Einkauf strukturiert den gesamten Kontakt der Unternehmen mit seinen Lieferanten. Kern dieser Aufgabe ist das Verhandeln der Bezugskonditionen und der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit (vergleiche auch Kapitel 4). Marketing: Das zentrale Marketing konzeptioniert, budgetiert, akquiriert und koordiniert die Marketingmaßnahmen der gesamten Kette. Die einzelnen Häuser verfügen in der Regel über eigene Budgets für lokale Aktivitäten, die mit den zentralen Maßnahmen abgestimmt werden (vergleiche auch Kapitel 5). Human Resources: Eine zentrale Organisation im Bereich Human Resources schafft Synergien bei der Personalverwaltung und ermöglicht eine übergreifende Personalentwicklung. IT: Die kostenrelevantesten Synergieeffekte können durch einheitliche IT und Softwaresysteme generiert werden. Hierunter fallen übergreifende Bibliografie-, Kassen-, Warenwirtschafts-, Reporting- und Buchhaltungssysteme. Auch das einheitliche Hosting der Serverumgebungen und IT-Dienstleistungen trägt nachhaltig zur Kostensenkung bei. Rechnungswesen und Controlling: Ein zentralisiertes und effizientes Rechnungswesen organisiert die Buchhaltung und steuert Liquidität und Finanzierung der gesamten Organisation. Das Controlling sorgt für Transparenz der Daten und Aussagekraft des Reportings. Immobilienmanagement: In den 1-A-Geschäftslagen stehen die Unternehmen professionellen Vermietern gegenüber. Eine zentrale Stelle, die den Kontakt mit Vermietern pflegt und die Verhandlungen für das gesamte Portfolio führt, kann bei Vertragsabschlüssen deutliche Vorteile erzielen.

4.

Warenbezug und Einkauf

Die Bezugskonzepte der großen Filialisten haben eine umfassende und effiziente Versorgung der Verkaufshäuser mit allen erforderlichen Produkten zum Ziel. Die eigene Marktstellung wird genutzt, um bei Dienstleistern und Lieferanten Konditionen zu erzielen, die die Basis für die Wettbewerbsfähigkeit im Einzelhandelsumfeld sicherstellt. Für die großen Filialunter-

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nehmen ist eine zentrale Einkaufsorganisation somit zwingend, um den Wareneinkauf für das gesamte Unternehmen effizient zu steuern. Die Bezugskonzepte der Filialisten unterscheiden sich in ihrer Struktur nur geringfügig. Zur Organisation des Warenbezugs werden identische Instrumente eingesetzt: Alle Filialisten führen ein Zentrallager für die Top-Titel, von denen der Geschäftserfolg nachhaltig abhängt und zudem für die Titel, die flächendeckend beworben werden. Die Unternehmen stellen auf diese Weise sicher, dass diese Titel über Nacht regalfertig konfektioniert bezogen werden können und somit lückenlos in den Filialen präsent sind. Im Idealfall haben sich die Zentrallager von reinen Logistikinstrumenten zu optimalen Vermarktungsinstrumenten für Top-Titel entwickelt, die Präsenz und Absatz perfekt steuern. Verlage schätzen diese Leistung und gewähren Bestkonditionen. Ein Zentrallager ist mit vergleichsweise hohen Kosten verbunden, da hier das eigene Management (Einkauf, Disposition, Verwaltung und Finanzierung), der Dienstleister und zusätzliche Logistik bezahlt werden müssen. Die Zentrallager werden zwar vom Zentralleinkauf bewirtschaftet, mit der Organisation sind jedoch externe Dienstleister, wie die Barsortimente oder Logistikunternehmen (z. B. Rhenus, Arvato) beauftragt. Zudem bestellen die Filialen der Unternehmen bei den Verlagen direkt. Dieser Bezugsweg sichert die guten Konditionen des Einkaufs direkt beim Hersteller, führt aber auch zu nicht unerheblichem internen Aufwand. Voraussetzung für einen rentablen Direktbezug ist daher die Erfüllung bestimmter logistischer Anforderungen und die Sicherstellung akzeptabler Lieferzeiten, um ein kostenoptimiertes Handling in den Filialen zu gewährleisten. Die Lieferzeiten betragen je nach Verfügbarkeit der Titel vier bis zehn Werktage. Dieser Bezugsweg ist nur für größere Lieferungen ab 300 Euro mit einer durchschnittlichen Bündelung von drei Exemplaren je Bestellposition profitabel. Die Lieferung erfolgt über eine Verlagsauslieferung, welche Lagerung, Konfektionierung, Rechnungsstellung und Versand als Dienstleistung für eine größere Anzahl von Verlagen anbietet. Der dritte Bezugsweg sind die Barsortimente, die als Zwischenhändler auf eigene Rechnung über 400.000 Titel vorhalten und über Nacht liefern. Vorteile sind hier die schnelle Verfügbarkeit eines großen Angebots, was zu einer schnellen Reaktionsfähigkeit und einem geringen Lagerrisiko bei kostengünstigster und effizienter Anlieferung führt. Die Konditionen sind schlechter als bei direkter Bestellung über den Verlag. Nicht nur für explizite Kundenwünsche, sondern auch für die Lagerdisposition ist das Barsortiment ein adäquater Bezugsweg. Kleinteilige und teure Verlagslieferungen werden vermieden und die Nachteile, in Bezug auf die Konditionen, durch eine kostengünstigere Abwicklung aufgewogen. Die Buchhandlungen beziehen die meisten Titel über die Barsortimente. Der zentrale Einkauf strukturiert den gesamten Kontakt der Unternehmen mit seinen Lieferanten. Kern dieser Aufgabe ist das Verhandeln der Bezugskonditionen und der Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit. Für die Verkaufshäuser definiert der Zentralleinkauf die Gewichtung der Bezugswege, d. h. welche Strategie und Bedeutung dem Zentrallager zugewiesen ist und welchen Anteil am Einkaufsbudget Bestellungen direkt bei Herstellern oder Zwischenhändlern haben. Neben den Verlagen und Barsortimenten, den klassischen Buchlie-

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feranten, wird in immer stärkerem Umfang mit Partnern aus anderen Branchen verhandelt, denen die Usancen der Buchbranche fremd sind. Es handelt sich hierbei um Unternehmen aus der Unterhaltungssoftware und -elektronik, der Tonträgerindustrie, aber auch um Anbieter für Postkarten, Geschenkartikel und Spielwaren. Die Diversifikation des Angebots der Buchhandlungen erfordert einen professionellen Zentraleinkauf mit umfassender Qualifikation und Marktkenntnis. Logistisch ist der Warenbezug der großen Ketten eine komplexe Herausforderung und ein wichtiger Kostenfaktor. Bücher sind ein niedrigpreisiges Produkt: Der Preis des durchschnittlich verkauften Buchs lag 2007 bei etwa 10 Euro (GfK Consumer Panel, 2008a). Hugendubel bewegt für seinen Jahresumsatz etwa 35 Mio. Bücher und andere Artikel. Das sind ca. 15.000 Tonnen jährlich, die tagesaktuell bestellt, konfektioniert, vor Ladenöffnung angeliefert und im Laden verarbeitet werden müssen. Die Dienstleistungsstrukturen sind ausgesprochen komfortabel. Jeweils über 400.000 Titel können bei hochtechnisierten Zwischenhändlern über Nacht bezogen werden. Parallel dazu stehen hochgerüstete und leistungsfähige Verlagsauslieferungen zur Verfügung. Diese aus logistischer Sicht redundante und kostenrelevante Struktur kommt durch die Zuspitzung des Abverkaufs und der steigenden Rolle der Zentrallager derzeit in Bewegung. Der wesentliche Erfolgsfaktor für den Wareneinkauf ist die Aussteuerung der Bezugswege vor dem Hintergrund, zwischen den zu erzielenden Konditionen, den eigenen Bezugskosten bzw. dem internen Aufwand und den logistischen Rahmenbedingungen abzuwägen. Obwohl die Unternehmen sich von verschiedenen Ausgangspositionen bei der Bewertung der einzelnen Bezugswege aus entwickelten, kommen sie zu ähnlichen Schlüssen und Strukturen. Realistische Korridore für die Aufteilung der Bezugswege sind: Der Einkauf bei den Verlagen, also über das Zentrallager, und Bestellungen der Filialen beim Verlag direkt, machen etwa 60 bis 70 % des Bezugs aus, den Rest liefern die Barsortimente.

5.

Marketing und Kommunikation

Alle großen Buchhandlungen verstehen sich als Marken, die unabhängig von konkreten Werbeaktivitäten konzipiert und dauerhaft kommuniziert und gepflegt werden müssen. Thalia ist hierbei die Marke, die im gesamten deutschsprachigen Raum einheitlich agiert. Im Gegensatz dazu verfolgt die DBH eine dezentrale Markenstrategie, innerhalb der die Einzelmarken durchaus unterschiedliche Positionierungen einnehmen. Neben Hugendubel, Buch Habel, Weiland, Schmorl und von Seefeld und Ganghofersche gehört auch Weltbild Plus als bundesweite Marke zum Portfolio der DBH. Die Mayersche Buchhandlung ist als regional agierende Kette ausschließlich in Nordrhein-Westfalen als starke Marke präsent.

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Die Kernzielgruppen sind – bei allen Unterschieden in der Positionierung der einzelnen Marken – weitgehend identisch. Die großen Innenstadthäuser sind auf die Bevölkerungsgruppe mit der größten Affinität zu Büchern und zum Lesen ausgerichtet. Diese Zielgruppe ist zwischen 30 und 60 Jahren alt, verfügt über eine gute Ausbildung und ein überdurchschnittliches Haushaltseinkommen (interne Marktforschung Hugendubel). Die Marketing- und Werbeaktivitäten der großen Filialbuchhandlungen unterscheiden sich von den kleineren Marktteilnehmern im Wesentlichen durch den Einsatz von Massenkommunikation in den klassischen Print-Medien. Kundenmagazine, Zeitungsbeilagen und Anzeigenstrecken mit einer Verbreitung in Millionenauflage präsentieren die beworbenen Titel flächendeckend. Genutzt werden außerdem Rundfunk, Kino und Internet, wobei diese Kanäle jedoch ausschließlich ergänzend zu den großen Kampagnen Einsatz finden (etwa 80 bis 90 % des Budgets werden in klassische Print-Medien investiert). Das Internet wird bisher unterschiedlich intensiv genutzt und dient der Abrundung des stationären Angebots. Von den drei großen Ketten verfügt lediglich Thalia über einen eigenständigen Marktauftritt im Internet (www.buch.de). Häufig findet sich zu einer Print-Kampagne auch eine Entsprechung in den Online-Medien. Die Marketing-Aktivitäten orientieren sich an den klassischen Kaufanlässen der Kunden, werden vom Handel zentral gesteuert und von den Verlagen mitfinanziert. Der Handel wählt dazu geeignete Titel aus und lädt die Verlage zur Teilnahme ein. Neben den BeilagenKlassikern wie Frühjahr/Ostern (Fitness, Gesundheit und Geschenkempfehlungen) und Weihnachten (Belletristik und ebenfalls Geschenkempfehlungen) dienen auch die Ferienzeit (Taschenbuch zur Reise), der Schulbeginn oder der Jahreswechsel (Kalender) als thematische Motive. Die Titelauswahl des Handels wird mit den Verlagen abgestimmt und im besten Fall zeitgleich durch entsprechende Werbemaßnahmen des Verlags begleitet. Dabei verfolgt der Handel die Absicht, ein Themenumfeld umfassend darzustellen und deckt so eine Vielzahl an Titeln ab, während die Verlage Einzeltitel in den Fokus rücken und diese gezielt bewerben. Ergänzt werden die Maßnahmen im Handel durch Instore-Aktivitäten direkt am Point-ofSale, beispielsweise durch Dekorationen zu den großen Print-Aktionen, lokale Aktivitäten oder Plakate. Veranstaltungen, bei denen bekannte Autoren ihre Leser treffen können (z. B. Signierstunden oder (moderierte) Lesungen), spielen bei der Positionierung am Standort eine wichtige Rolle, weil sie in Abgrenzung zum Einzelhandelsumfeld ein exklusives und sehr attraktives Angebot für die Kunden sind. Maßnahmen im Bereich des One-To-One-Marketings, wie z. B. der Versand von Newslettern oder der Einsatz von Kundenkarten werden auch für den Buchhandel zunehmend interessanter. Weiland ist hier einer der wenigen, die eine eigene Kundenkarte implementiert haben. Die grundsätzlich geringe Informationslage im Handel erschwert jedoch den raschen Aufbau von umfangreichen Kundendatenbanken. Zudem war die Umsetzung lange Zeit aus ökonomischen Gesichtspunkten nicht sinnvoll. Erst mit der zunehmenden Konzentration in der Buchhandelslandschaft kann der Aufbau leistungsfähiger und professioneller Customer-Relationship-Management-Konzepte erwogen werden.

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Einen wichtigen Raum im Marketingkonzept nimmt die PR-Arbeit ein. Die Aktivitäten aller großen Ketten werden mit professioneller Pressearbeit begleitet. Thematische Ansatzpunkte für Presseberichte in Tages-, Fach- und Wirtschaftspresse sind beispielsweise die Eröffnung neuer Häuser, das Angebot neuer Sortimente oder geplante Veranstaltungen. In den meisten Fällen ist die Pressearbeit unternehmensbezogen, Ausnahmen bilden jedoch Events mit ausgesuchten Autoren, wie z. B. Lesungen. Für einige Marken ist PR für die Positionierung wichtiger als die klassischen Werbeformen. Ein herausragendes Beispiel hierfür ist das Medienkaufhaus Dussmann in Berlin, das seine Positionierung nahezu ausschließlich über eine professionelle und effiziente Pressearbeit, verbunden mit umfangreichen SponsoringMaßnahmen, z. B. in den Bereichen Musik, Kultur und Soziales, bezieht. Marktforschung zählte in der Vergangenheit weitgehend zum Kompetenzbereich der Verlage. Mit der starken Konzentration der Buchhandelslandschaft in den vergangenen fünf Jahren ist professionelle Marktforschung seitens der Handelunternehmen finanzierbar geworden und wird jetzt aufgebaut. Hugendubel beispielsweise führt seit 2006 jährlich einen „Kundenmonitor“ durch, um über großzahlig angelegte Interviews das Stimmungsbild seiner Kunden zu erfassen. Zusätzlich werden Consumer-Panel-Daten der GfK genutzt, um Informationen über das Käuferverhalten bestimmter Segmente zu erhalten. Auch diese Nutzung externer Datenquellen war vor einigen Jahren aufgrund finanzieller Einschränkungen noch nicht möglich.

6.

Fazit

Das Buchhandelskonzept der Filialbuchhändler in Deutschland beruht auf dem Vertrauen, dass das Buch als Medium seine Attraktivität behält und im exponierten Konsumumfeld der Innenstädte und Einkaufzentren seinen Platz behaupten kann. Vor dem Hintergrund der Marktentwicklung wird sich der Konsolidierungsprozess jedoch sowohl auf Verlags- als auch auf Buchhandelsseite fortsetzen. Die Buchhandelsketten entwickeln sich zu modernen, professionellen Einzelhandelsorganisationen, die die prominente und rentable Marktpräsenz des Kernproduktes Buch an den wichtigen Konsumschwerpunkten ermöglichen. Die Investition in teure Standorte, eine attraktive Ausgestaltung der Ladengeschäfte und zeitgerechte Servicestrukturen erfordern ein strenges Kostenmanagement, da die Umsatzrenditen im niedrigen einstelligen Prozentbereich liegen. Die kalkulatorischen Eckpfeiler sind der Wareneinkauf sowie die Personal- und Mietkosten. Der Wareneinkauf macht je nach Sortimentszusammensetzung ca. 60 % aus, die Peronalkosten liegen bei deutlich unter 20 % und die Mieten entsprechen eher 10 als 5 % vom Umsatz – eine Zahl, die der Börsenverein als Durchschnitt für die Branche ermittelt (Börsenverein, 2008). Die zentralen Dienste der Ketten haben die Aufgabe, Skaleneffekte aus den wachsenden Unternehmensgrößen zu realisieren und in effektive Vorgaben an die Verkaufshäuser

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umzusetzen. Die Professionalisierung des Handels steht erst am Anfang. Die Regeln des klassischen Einzelhandels werden auch im Buchhandel Einzug halten. Die Preisbindung, die eine breite und vielfältige Buchproduktion sichert, verhindert die Positionierung der Handelsketten über eine Niedrigpreisstrategie. Der Wettbewerb wird über die Attraktivität des Standorts und der Läden, das kundengerechte Angebot und den Service ausgetragen. Dies führt zu einem einzelhändlerisch herausragenden Umfeld, welches zwar auf der einen Seite auch von den Kunden als attraktiv und interessant wahrgenommen wird, dessen Standards sich aber auf der anderen Seite zunehmend gleichen. Die wesentliche Differenzierung zwischen den Unternehmen wird über Markenführung und Marktkommunikation erlangt. Bei gleicher Lage und gleicher Leistung entscheidet das Image. Das Angebot der Buchhandlungen wird sich in den kommenden Jahren verändern, ohne dass das Buch als Kernprodukt ersetzt werden könnte. Die Nachfrage nach Büchern wird mittelfristig eher rückläufig sein, die Nachfrage nach Unterhaltung, Wissen und Inhalten hingegen wachsen. Andere Vertriebskanäle (Internet, Downloads) gewinnen an Attraktivität. Diese Bedingungen stellen die Einzelhandelsunternehmen vor die Herausforderung, ihr Angebot ständig zu überprüfen, weiter zu entwickeln und konsequent an die (neuen) Kundenbedürfnisse anzupassen. Bei der Sortimentsausweitung ist Augenmaß erforderlich, damit Akzeptanz und Kompetenzerwartung bei den Kernzielgruppen erhalten bleibt. Eine eigene Marktforschung, zentrale Auswertungen der internen Verkaufsdaten, die Analyse der relevanten Marktdaten und die konsequente Umsetzung der Ergebnisse sind dafür eine unverzichtbare Basis. Innovationsfreude, Offenheit für neue Produkte und Flexibilität sind Voraussetzung für eine erfolgreiche Angebotserweiterung und stellen die konservative Branche und ihre Mitarbeiter vor echte Herausforderungen. Die Zusammenarbeit zwischen den Verlagen und den Buchhandlungen hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert; ein durch die Verlage geführter Angebotsmarkt entwickelte sich zu einem Nachfragemarkt, in dem die Vertriebskanäle Sortimentsbuchhandlung und Internet den Absatz wesentlich gestalten. Viele Verlage haben sich noch nicht auf die veränderten Rollen eingestellt. Die Buchhandlungen fordern aufgrund ihrer Marktstellung die maximale Bereitschaft der Verlagspartner, sich auf die Erfordernisse ihres Geschäftsmodells einzustellen, ihnen fällt aber auch eine neue Rolle im Rahmen der Gesamtverantwortung für die Entwicklung des Kerngeschäfts zu. Der relativ kleine Markt ist in Bewegung geraten, was auch neue strukturelle Fragen aufwirft. Kalkulationsspielräume sind weiter geschrumpft und uneffiziente Prozesse haben keine Grundlage mehr. Das vergleichsweise überschaubare und geregelte Umfeld ermöglicht eine enge Zusammenarbeit bei der Neustrukturierung des Geschäfts.

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Literatur

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Teil III Innovationen in der Buchbranche

Strategische Analyse neuer Technologien für die Vermarktung von Büchern Christian Damke

1.

Mediennutzungsverhalten und neue Technologien

Neue Technologien verändern das Mediennutzungsverhalten. Während das Internet und das Mobiltelefon bei der Nutzungsdauer noch Zuwachsraten aufweisen, verlieren Zeitungen und der Hörfunk an Relevanz. Auch die Buchleser treffen die Kaufentscheidung für neue Bücher und andere Konsumgüter zunehmend online. Laut der Strategieberatung OC&C wird das Internet im Jahre 2015 rund ein Viertel des gesamten Medienkonsums ausmachen (OC&C, 2008). Dabei zeigte eine Studie des Börsenvereins des Deutschen Buchhandels (Börsenverein, 2006), dass zwei gesellschaftliche Gruppen der Buchleser als Zielgruppe schon heute für die zukünftige Vermarktung von Büchern mittels neuer Technologien hervorzuheben sind (vergleiche dazu auch Beitrag 1.3): Das gesellschaftliche Leitmilieu der Postmateriellen umfasst ca. 9,8 % der deutschen Bevölkerung und ist charakterisiert als das aufgeklärte Nach-68er-Milieu mit postmateriellen Werten, kritischer Sicht auf die Globalisierung und hohem intellektuellen Anspruch. Diese Menschen lesen die Feuilletons und vertrauen Rezensionen der Kulturredaktionen, um sich über neue Bücher zu informieren und relevante Bücher zu finden. Sie sind treue Kunden der kleineren und mittleren Buchhandlungen, da sie dort durch ihren langjährigen Austausch und den Kauf zahlreicher Bücher eine persönliche Beziehung zu dem Buchhändler ihres Vertrauens aufgebaut haben und dessen Empfehlungen großen Glauben schenken. Gegensätzlich dazu verhalten sich die Modernen Performer, die mit einem Bevölkerungsanteil von 10,9 % eine ähnliche Größenordnung einnehmen. Die junge, unkonventionelle Leistungselite steht für intensives Leben – beruflich und privat, Multi-Optionalität, Flexibilität und Multimedia-Begeisterung. Sie haben eine vollkommen andere Herangehensweise, um das richtige Buch für sich zu finden. Die Auswahl des nächsten Buchs wird bestimmt durch

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Bestsellerlisten, Empfehlungen von Freunden oder Kommentare und Bewertungen anonymer Mitleser in Online-Communities (z. B. amazon.de). Während die erstgenannte Gruppe sich an den Empfehlungen des Buchhändlers orientiert und neue Bücher auch bei diesem kauft, sucht letztere Orientierung in anonymen OnlineEmpfehlungen und kauft Bücher über alle Vertriebswege, also auch online. Versandhändler wie der Bertelsmann Club haben schon früh Bücher auch im Katalogvertrieb verkauft, da sich zunehmende Skalenerträge bei geringen Lagerkosten, langer Haltbarkeit und idealer Versandgröße mittels einer höheren Verfügbarkeit realisieren ließen. Die neuen technologischen Möglichkeiten des Internet hat Amazon, als Online-Shop mit Millionen von lieferbaren Titeln, als einer der Ersten erfolgreich genutzt. Auch führten sie Ende der 1990er Jahre zu einem erweiterten Angebot und leichteren Zugang für Nischenprodukte. Die Modernen Performer, als sogenannte „Early Adopter“, nutzen neue Technologien zum Konsum von Medieninhalten und stellen daher die logische Zielgruppe für die Einführung neuer elektronischer Lesegeräte wie den Amazon Kindle oder Sony Reader und den Verkauf von E-Books dar. Das elektronische Buch, auch E-Book genannt, existiert als weitere Ausgabeart schon seit Mitte der 1990er Jahre. Der Verkaufsanteil hat bis heute noch nicht die Größenordnung von Taschenbuch oder Hardcover erreicht. Audiobücher hingegen haben mit dem iPod von Apple und Internetseiten wie audible.de den Sprung vom physischen Trägermedium zum reinen elektronischen Online-Verkauf geschafft (vergleiche dazu auch Beitrag 3.3). Funktionierende Geschäftsmodelle analog dazu sind beim Verkauf von Büchern bis jetzt jedoch nur in speziellen Genres erfolgreich. Der amerikanische Verlag O´Reilly hat mit seiner Online-Bibliothek für Bücher zum Thema Programmierung (www.safari.com) eine Möglichkeit gefunden, internetaffine Lesegruppen mittels elektronischer Bücher zu zahlenden Kunden zu konvertieren. Im veränderten Mediennutzungsverhalten sehen viele Verlage jedoch auch eine Bedrohung für das existierende Geschäftsmodell. Hier sind zwei Entwicklungen besonders hervorzuheben: 1. In schnell wachsenden Spezialseiten zu Themen wie Kochen, Ernährung, Fitness oder Astrologie mit „User Generated Content“, der oftmals aktuell und umsonst online verfügbar ist, sehen viele Ratgeberverlage eine Verlagerung des Wissenraumes, der nachteilig für den Bücherverkauf ist. Hier ist als besonders erfolgreiches Bespiel die OnlineEnzyklopädie Wikipedia zu nennen, die bei einem Test des „Sterns“ trotz der unbezahlten Autoren und der geringen Qualitätskontrolle den Brockhaus in Bezug auf die vier Kriterien Richtigkeit, Vollständigkeit, Aktualität und Verständlichkeit teilweise deutlich schlug und die Verkaufszahlen des 24-bändigen Brockhaus schrumpfen ließ (o.V., 2007). 60 % aller Internetnutzer haben sich im internetbasierten Nachschlagewerk bereits informiert, für ein Viertel von ihnen zählt Wikipedia zum regelmäßigen Begleiter und wird mindestens wöchentlich aufgerufen (Fisch/Gscheidle, 2008).

Strategische Analyse neuer Technologien für die Vermarktung von Büchern

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2. Gerade jüngere Zielgruppen verbringen immer mehr Zeit online und nicht mehr mit dem Lesen von Büchern, wie Heinold (2006) im „Buchreport Magazin“ darlegt. Diese Entwicklung hat sich seitdem noch verstärkt, insbesondere die Popularität der „Social Communities“ führt zu langen und interaktiven Aufenthalten im Netz. Diese Verschiebung der Mediennutzung von Radio, TV, Zeitungen und Zeitschriften zum Internet wird auch Verschiebungen bei der Verteilung des Werbebudgets auslösen (BVDW, 2006). „69 % [der 14- bis 19-Jährigen] geben an, mindestens einmal täglich das Internet zu nutzen.“ Die Verlage müssen ihre Kompetenzen auf diese neuen Medien verlagern und die Zielgruppe dort abholen, wo sie sich aufhält. Georg von Kessler, Programmgeschäftsführer bei Gräfe und Unzer, stellte dazu in einem „Buchreport“-Interview fest: „Was uns beschäftigt, ist das veränderte Mediennutzungsverhalten in Zusammenhang mit Foren, in die selbst formulierte Inhalte eingebracht und diskutiert werden, also jene Entwicklung, die mit dem Schlagwort Web 2.0 belegt ist. Dieser Produzentenbruch und die starke Identifikation mit solchen Foren und Communities tritt in Konkurrenz zu dem, was eine Marke kann. Das ist eine tief greifende, strukturelle Herausforderung für Verlage, die sich mit ratgeberischer Information beschäftigen“ (Heinold, 2006). Aber werbefinanzierte Geschäftsmodelle sind bei den meisten Buchverlagen noch zu weit vom Kerngeschäft entfernt, um mit den vorhandenen Ressourcen umgesetzt zu werden. Diese Analyse beschäftigt sich mit den strukturellen Herausforderungen und beleuchtet die verschiedenen Aspekte neuer Technologien für die Vermarktung von Büchern. Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Digitalisierung der Bücher und der dazu notwendigen kontinuierlichen Pflege der aktuellen Daten rund um die Bücher aus den operativen Systemen. Diese dienen dann dem Internetauftritt als Grundlage. In Kapitel 3 werden neue Werbeformen vorgestellt, die dem veränderten Mediennutzungsverhalten Rechnung tragen. Neue Ausgabearten für Bücher wie das Hörbuch und das E-Book werden dann im vierten Teil genauer erläutert. Abbildung 1 verdeutlicht die drei wichtigsten Bereiche, zum einen der eigene Online-Auftritt, der zweitens mit On- und Offline-Marketing bekannt gemacht werden muss und der drittens zu neuen Geschäftsmodellen führen kann. Der erste Schritt ist allerdings immer die Digitalisierung der Inhalte. Verbesserte Informationen und die richtige Darstellung aller Texte, Bilder und Videos rund im die eigenen Bücher führen zu einer verbesserten Auffindbarkeit und Relevanz bei den Lesern. Zudem können bestehende Netzwerke angereichert sowie eigene Leser verknüpft werden und aus der Kombination des Ganzen erwachsen neue Geschäftsmodelle. Ziel dieses Beitrags ist, die große Spanne an technologischen Neuerungen als Chance für die Vermarktung von Büchern zu verstehen. Da das Feld sich im Vergleich zur langen Geschichte des gedruckten Buchs noch in einer frühen Phase befindet, ist es notwendig, die Veränderungen anzunehmen und neue Optionen zu testen. Die Ergebnisse sollten aktiv kommuniziert werden, damit insbesondere die Mitarbeiter, Vertriebs- und Werbepartner in Bezug auf neue Technologien sprachfähig bleiben und die Modernen Performer mit den richtigen Inhalten an den richtigen Orten versorgen.

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Online-Auftritt

Online-Marketing

Neue Geschäftsmodelle

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Display/Affiliate Handelspartner Newsletter Content Bewegtbildinhalte Leseexemplare online

E-Books Handybücher Hörbücher Ratgeberinformation (gegen Gebühr)

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Optimierung der Inhalte für SM Volltext-Suche

Adwords für Suchmaschinen (SM) Wikipedia

Ratgeberportale (werbefinanziert)

Network

Eigene Community Blog Forum

Social Networks Virtuelle Welten

Werbefinanzierte Buch-Community wie lovelybooks.de Referentenagentur

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 1: Übersicht der Aktivitäten der Verlage

2.

Verlagsauftritte im Internet

Der eigene Verlagsauftritt im Internet ist die weltweite Visitenkarte für die meisten Verlage und der Kernbestandteil ihres Online-Angebots. Hier werden die Bücher präsentiert, die Verlagsgeschichte dargestellt, teilweise auch schon der Direktverkauf von Büchern, Audiobüchern und E-Books mit Partnern oder eigenen Lösungen angeboten. Diese Informationen werden bereits zu einem großen Teil von den Online-Buchhändlern genutzt. Die Webseiten dienen sowohl der Kundenbindung als auch zur Werbung neuer Kundenkreise. Die verschiedenen Optionen wurden nach Kundennutzen und Wichtigkeit sortiert. Allerdings ergeben sich hier gerade im Internet rasante Verschiebungen. 1998 wurde die Online-Suche als Nebenschauplatz wenig bedacht, 2005 rechnete niemand mit dem Aufstieg der OnlineCommunities, und Bewegtbildinhalte sind erst seit dem Kauf von YouTube durch Google relevant geworden. Für Verlage sollte es daher zielführend sein, existierende und funktionierende Marketingtrends zu begleiten und in den von den Lesern und Käufern genutzten Medien Bücher präsent zu halten. Suchmaschinenoptimierung: Die Informationshoheit für verlegte Titel zu haben, d. h. bei Suchanfragen nach Büchern oder Autoren in Online-Suchmaschinen wie Google an relevanter Position gezeigt zu werden, ist eines der wichtigsten Kriterien für einen erfolgreichen Online-Auftritt. Hierfür müssen die gesamten Erstellungsprozesse von beschreiben-

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den Texten und Marketingmaterialien rund um ein neues Buch auch für die Nutzung im Verlagsauftritt optimiert werden. Nur wenn die Information suchmaschinengerecht aufbereitet wird, ist sie auch im Index katalogisiert, wird auf der ersten Seite gezeigt und hilft den potenziellen Käufern so bei ihrer Entscheidung. Suchmaschinenoptimierung gehört zehn Jahre nach der Gründung Googles am 7. September 1998 zu den wichtigsten Disziplinen des Online-Marketings und wird von zahlreichen Agenturen als Dienstleistung erbracht. Eine regelmäßige Überprüfung, wie die Verlagsseite, die Autoren und einzelne Titel bei den Suchmaschinen erscheinen, auch durch externe Agenturen, ist notwendig, denn über die Hälfte aller Nutzer kommen auf die Seiten der Verlage über eine Anfrage bei einer der Suchmaschinen (interne Analyse Verlagsgruppe Random House, 2008). Titelinformationen, Autorenvita, Coverabbildungen: Kern der Verlagsauftritte sind die Darstellungen der einzelnen Titel und der Autoren. Für die Vermarktung von Büchern sind Cover, Inhaltsangaben, Ausgabearten, Seitenzahl, Preis, Erscheinungstermin, Verlag, Zitate, Pressemitteilungen, Schlagworte, Kategorien und weiterführende Links wichtige Bestandteile. Diese sollten mittels elektronischer Schnittstellen auch an Online-Buchhändler weitergegeben werden. Die Autorenvita, als kurze, aber aussagekräftige Beschreibung der wichtigsten Menschen für die Verlage, vermittelt der Öffentlichkeit die zwischen Autor und Verlag abgestimmte Biografie und die im Verlag bereits erschienenen Bücher (vergleiche Abbildung 2). Weitere wichtige Funktionen für den Verlagsauftritt sind der Zugang zu Information bezüglich aktueller Termine „rund um Bücher“ wie z. B. Lesungen, Fernsehauftritte von Autoren oder anstehende Buchveröffentlichungen.

Quelle: www.fischerverlage.de Abbildung 2: Screenshot Autorenvita

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Volltextsuche Online: Amazon war mit „Search Insight“ einer der Wegbereiter für das Online-Stöbern und hat sich damit kurzfristig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Buchhandlungen erarbeitet. Eine übergreifende Lösung bieten nun mehrere Anbieter an, wie zum Beispiel der Börsenverein des Deutschen Buchhandels mit Libreka. Ziel ist es, die Nutzer bei der Suche nach Inhalten über die relevanten Bücher zu informieren. Der Insight Service der Verlagsgruppe Random House geht hier noch einen Schritt weiter und hat mittels einer Webapplikation, den sogenannten Widgets (vergleiche Abbildung 3), eine reduzierte Version des Buchs mit Volltextsuche innerhalb des Buchs für die Einbindung in andere Webseiten erstellt. Dies ermöglicht dem Leser und Internetnutzer, auf seiner Webseite Bücher zu empfehlen, diese blätterbar bei sich einzubinden und sogar auf den eigenen Shop zu verweisen. Um den Lesern zu ermöglichen, sich gegenseitig auf spannende Titel aufmerksam zu machen, ist die einfache Einbindung von sozialen Lesezeichensammlungen wichtig. Zu den größten Anbietern dieser Sammlungen gehören in Deutschland del.icio.us, Digg, Mister Wong oder Furl. Die Leser können dann, wenn sie auf ein spannendes Buch gestoßen sind, dieses durch eine automatisierte Weiterleitungsfunktion anderen empfehlen und mit Schlagworten und Beschreibungen indizieren. Die Ratgeberverlage bieten hier noch einmal einen besonderen Mehrwert für Besucher ihrer Internetauftritte an, so ist zum Beispiel die Villa Vitalia des Südwest Verlags eine themenübergreifende und vertiefende Sammlung von relevanten Artikeln und Informationen rund um die verlegten Bücher. Leser können sich dort Trainingspläne herunterladen, über neueste Gourmetrezepte informieren, ihre Tarotkarte des Tages ziehen oder sich einfach über neueste Entwicklungen und natürlich Neuerscheinungen informieren. Langfristig könnte es hier auch einen Updateservice geben, bei dem zum Beispiel Buchkäufer mit einem individuellen Code Zusatzmaterialien und Neuigkeiten zu einzelnen Titeln herunterladen können. Dies wird schon erfolgreich von Verlagen wie Springer oder Thieme zum Beispiel bei medizinischen Fachbüchern angeboten.

Quelle: www.randomhouse.de/book/edition.jsp?edi=259392 Abbildung 3: Screenshot Widget

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Newsletter: Um nicht nur auf den Besuch der Leser warten zu müssen, bieten sich Genrespezifische Newsletter als weiteres Angebot für die Vermarktung von Büchern an. Ein großer Vorteil des E-Mail-Newsletters sind geringe Versandkosten, relativ hohe Öffnungsquoten bei relevanten Themen und zielgruppengerechte Aufbereitung der immer unüberschaubarer werdenden Anzahl von neuen Büchern. Diese Form des Online-Marketings bietet die Möglichkeit, aktiv die angemeldeten Leser, die sich vorher über ein Formularfeld mit ihrer E-Mail für den Newsletter registriert haben, über Neuerscheinungen der Verlage zu informieren und auf die Verlagsseiten zu verweisen. Jeder Verlagsauftritt sollte es sich daher neben der Hilfe bei der Kaufentscheidung auch als Ziel setzen, möglichst viele Newsletter-Anmeldungen zu erreichen. Durch die Möglichkeit einer Auswahl von Interessengebieten erhöht sich die Relevanz der regelmäßig zu versendenden Newsletter. Wichtig bei der Einrichtung von Formularen zur Anmeldung für E-Mail-Newsletter ist die Einholung einer Erlaubnis, d. h., die eingegebene E-Mail-Adresse wird erst dann in den Pool aufgenommen, wenn die Empfänger die E-Mail bestätigen und dem Empfang von Werbung vorab zustimmen. Diese Bestätigung muss gespeichert werden und eine Bestätigung an die E-Mail-Adresse gesendet werden (Double-Opt-in). Außerdem muss in jedem Newsletter eine einfache Möglichkeit zur Abmeldung vorhanden sein. Die Austragung der E-Mail-Adresse aus der Liste sollte dann zeitnah erfolgen. Um zu vermeiden, durch Spamfilter der Freemail-Anbieter wie gmx.de oder web.de herausgefiltert zu werden und gar nicht erst im Posteingang des Newsletter-Abonnenten zu landen, müssen alle Newsletter vor Versand geprüft werden. Ab einer gewissen Größe des Verteilers (ca. 50.000 E-MailAdressen) lohnt es sich auch, darüber nachzudenken, spezialisierte E-Mail-Versender mit der Optimierung und Versendung zu beauftragen. Dann kann man den Versandzeitpunkt und die Sendefrequenz optimal bestimmen und genauere Auswertungen über Öffnungsraten, Klickraten, Bounces und Abmeldungen definieren. Blogs: In den angelsächsischen Ländern sind Online-Tagebücher (Blogs oder Webblogs) ein wichtiger Bestandteil der Medienlandschaft und ersetzen zunehmend als neues Informationsmedium Zeitungen und Zeitschriften. Zahlreiche Autoren sind neben ihrer Tätigkeit als Buchschriftsteller auch Blogger. Cory Doctorow ist nicht nur Autor zahlreicher Bücher, sondern schreibt auch bei mehreren Blogs mit (boingboing.com, craphound.com). Hier diskutiert der Autor mit seinen Lesern und hat sich inzwischen eine Meinungsführerschaft erarbeitet, die seine Popularität gesteigert hat. Bloggen ist in Deutschland noch weniger weit verbreitet. Die Autoren des Blogs riesenmaschine.de, der u. a. auch den Grimme Online Award 2006 gewonnen hat, wurde bereits in Buchform und als frei downloadbares PDF veröffentlicht (Friebe et al., 2007). Diese neue Form des Tagebuchs kann auch für Verlagsauftritte bzw. Microseiten für einzelne Titel genutzt werden. Natürlich ist es sehr schwierig, hier genügend Besucher auf die Seite zu locken, wenn der Autor nicht sowieso schon sehr bekannt ist. Wichtig sind die Sicherung einer aussagekräftigen Internet-Adresse sowie die Bewerbung des Auftritts, um die Leser auf das neue Angebot aufmerksam zu machen. Die Verlagsgruppe Random House hat mit transatlantik.de einen Blog eröffnet, bei dem Hintergrundinformation zu Neuerscheinungen von Lektoren verschiedener Verlage wie Knaus und Luchterhand geschrieben werden.

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Podcasts: Eine weitere technologische Neuerung sind die sogenannten Podcasts. Dies sind Audiodateien, die über den Verlagsauftritt neben dem Titel und dem Autorenporträt und bei Aggregatoren wie z. B. bei Podster, Itunes zum (meist) kostenlosen Download bereitstehen. Der „Blessing“ Autor Jan Philipp Sendker, der als Stern-Korrespondent aus Asien berichtet, informiert in seinem Podcast (beziehbar über Itunes oder stern.de) über seine Erfahrungen in China. Am Ende jeder Episode bezieht er sich auf seine Romane, die auch in China spielen. Diese Autorenblogs bzw. Autorenpodcasts verlängern die Romanwelten um regelmäßige informative, unterhaltsame und kostenlose Beiträge. Der amerikanische Autor Scott Sigler hat seinen eigenen Webauftritt unter scottsigler.com, auf dem er seine selbst gelesenen Bücher seinen Fans zum kostenfreien Download anbietet. Durch diese neue Form der Vermarktung erreicht er bis zu 30.000 regelmäßige Hörer pro Buch und über drei Mio. Kapitel wurden bereits heruntergeladen. Foren: Foren sind ein weiterer Bestandsteil von Verlagsauftritten. Leser können sich dort zu ihren Lieblingsautoren und Büchern mit anderen austauschen, hier ist die Zielgruppe der 12- bis 18-Jährigen mit Titeln wie „Eragon“ von Christopher Paolini oder „Gossip Girl“ von Cecily von Ziegesar besonders aktiv. Bei eragon.de sind inzwischen über 3.000 Leser angemeldet und haben in über 1.500 Beitragssträngen mehr als 220.000 Beiträge verfasst. Diese Leser sind damit aus dem reinen Rezipientenstatus herausgetreten und werden selber zu Sendern und Autoren. Die Bücher definieren den thematischen Raum, in dem die Community diskutiert und der Verlag tritt in moderierte Konversation mit den Lesern. Bewegtbild: Bewegtbildinhalte haben durch Videocommunitys wie YouTube, Clipfish oder MyVideo und die zunehmende Verbreitung von Breitbandanschlüssen nun auch im Internet den Durchbruch geschafft und sind in den meisten Haushalten in ausreichender Qualität verfügbar. Verlage sollten existierende Filmsequenzen von Autoren für diese Portale, aber auch die eigenen Seiten nutzen. Die Erstellung von Buchtrailern oder die Generierung von neuen Inhalten durch die Aufnahme von Veranstaltungen, Lesungen oder Interviews ist in Verbindung mit Cross-Mediakampagnen online (z. B. auf einem eigenen Kanal bei YouTube) und offline (z. B. durch die Sendung in den Infoscreens in U-Bahnen) sinnvoll. Weitere Verlagsseiten: Dies sind insbesondere sogenannte Microsites, also eigene Auftritte außerhalb der Verlagsseiten, erfolgreiche Beispiele sind eragon.de oder dianagabaldon.de für Spitzentitel und Autoren. Hier wird oftmals eine emotionale Fan-Optik genutzt (vergleiche Abbildung 4) und Foren bzw. Zusatzmaterialien eingebunden. Zum erweiterten Repertoire gehören bei Spitzentiteln inzwischen Downloads von Screensavern oder Hintergrundbildern. Individualisierbare Merchandisingware wie T-Shirts oder Kaffeetassen werden mit Anbietern wie spreadshirt oder shirtways auch in kleinen Auflagen preislich attraktiv und können von den Fans individualisiert bestellt werden.

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Quelle: www.megcabot.de Abbildung 4: Screenshot Microsite für Meg Cabot Zusätzlich zu den Endkunden haben Verlage noch weitere Gruppen mit Marketingmaterial und Informationen rund um die Neuerscheinungen und die Backlist zu versorgen. Die Presseabteilungen nutzen das Internet, um den Journalisten 24 Stunden, 7 Tage pro Woche die richtigen Autorenfotos, Buchcover, Leseproben und Ähnliches online (nach Anmeldung) zur Verfügung zu stellen. Durch die schnellere Taktung und höhere Anzahl an Veröffentlichung ist es notwendig geworden, diese Daten automatisiert bereitzustellen. Auch die Vorbereitung und Vermittlung von Pressereisen und Presseveranstaltungen wird elektronisch angeboten. Die Lizenzabteilung veröffentlicht ihre Kataloge über das Internet, auch wenn der Verkauf von Lizenzen nicht automatisch abgewickelt werden kann, sondern weiterhin auf den großen Messen wie Frankfurt oder Bologna persönlich stattfindet. Hier ist der gesamte Auftritt zweisprachig, da von potenziellen Lizenznehmern nicht erwartet werden kann, Deutsch zu verstehen. Also müssen die relevanten Texte sowohl für die Lizenzkataloge als auch für den Online-Bereich übersetzt werden. Der stationäre und der Online-Buchhandel benötigen neben den physischen Verkaufshilfen wie Aufsteller, Plakate oder der Organisation von Autorenreisen auch für die eigenen Internetseiten und Vermarktungskampagnen Werbematerial, das direkt benutzt werden kann. Diese Inhalte werden von den Verlagen in geschützten Bereichen zum Download bereitgestellt. Die Verlagsgruppe Random House bietet Buchhändlern, Agenturen und Geschäftspartnern diesen Daten-Service bereits an. Auf der Seite www.randomhouse-buchhandel.de finden

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autorisierte Besucher Cover, Texte, Fotos, Leseproben, Bestellscheine und Kataloge zum Herunterladen. „Wir wollen unseren Handelspartnern stets individuell an ihre Bedürfnisse angepasste Lösungen bieten und freuen uns, ihnen ab sofort mit unserem Extranet einen umfangreichen, klar strukturierten und stets abrufbaren Service zu allen unseren Titeln präsentieren zu können“, erklärt Claudia Reitter, Geschäftsführerin Vertrieb und Marketing der Verlagsgruppe Random House. „Um auf das Extranet zugreifen zu können, benötigen Buchhändler eine gültige Verkehrs- oder VVA-Nummer. Kollegen aus Österreich und der Schweiz können sich mit ihren jeweiligen Kundennummern der Auslieferungen anmelden“ (o.V., 2008e). Insgesamt werden diese Angebote von vielen Verlagen in unterschiedlicher Ausprägung genutzt. Die Homepage der Verlagsgruppe Random House wird von über einer Million Besuchern pro Monat aufgerufen. Die Seite hat eine Google Page Rank von 6 (von 10 möglichen) und wird damit sehr gut über Google gefunden. Die Leser suchen häufig Informationen zu einer Reihe, also Reihenfolge der Titel, weitere Bücher eines Autoren, neue Bücher aus einem bestimmten Genre und Erscheinungstermin eines gewünschten Buchs. Vor dem Erscheinungstermin eines neuen Buchs, zum Beispiel von Teil drei der heißersehnten „Eragon“ Bücher von Christopher Paolini, gehen die Zugriffszahlen sowohl der Verlagsseiten als auch der Microsite merklich in die Höhe.

3.

Neue Vermarktungsmöglichkeiten

Um die im vorherigen Abschnitt beschriebenen zahlreichen Inhalte des Verlagsauftritts, die einzelnen Bücher und die eigenen Autoren den Lesern online und offline bekannt zu machen, sind Marketingmaßnahmen notwendig, die auf die Neuerscheinungen und Backlist-Titel verweisen. Die Gestaltung und der thematische Aufbau der Verlagsseiten aus dem zweiten Teil dieses Kapitels ist dabei auch als zentraler Bestandteil des Online-Marketings zu verstehen. Meist wird bei Spitzentiteln mittels reichweitenstarken klassischen Medien Aufmerksamkeit geschaffen, um diese dann online und im Buchhandel zu vertiefen und die Transaktion herbeizuführen. Ein wichtiger Bestandteil des Marketing-Mix für neue Bücher ist die Verschränkung des Print-Marketings mit Online- und Buchhandelsmarketing. Anzeigen in Zeitschriften, Zeitungen und Magazinen sind der öffentlichste Teil einer Kampagne, verweisen immer auch auf den Handel, zunehmend aber auch auf die Internetadresse des Online-Auftritts des

Die Verkehrsnummer ist eine fünfstellige Nummer zur eindeutigen Identifikation von Geschäftspartnern im Buchhandel- und Verlagswesen. Die VVA-Nummer ist eine siebenstellige Kundennummer für Kunden der Vereinigten Verlagsauslieferung (VVA) in Gütersloh.

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Autors oder des Verlags (vergleiche Abbildung 5). Auch auf allen Büchern sollte sich ein Hinweis befinden, die Seiten des Verlags oder des Autoren zu besuchen, um ähnliche Bücher zu finden. Die Unterstützung des Buchhandels durch Aufsteller, Poster oder Lesungen ist natürlich immer Teil jeder Kampagne, in diesem Kapitel wird jedoch nur auf die Vermarktungsmöglichkeiten für Verlage mittels neuer Medien eingegangen.

Quelle: Verlagsgruppe Random House Abbildung 5: Print-Anzeige mit Verweis auf Internetauftritt des Autors Ein Unterschied zu klassischen Medien sind die weitergehenden Auswertungsmöglichkeiten über den Erfolg einer Kampagne. Online oder auch mobil ist es möglich, neben der Anzahl der Einblendungen, auch die Clicks und sogar die aus den Clicks generierten Verkäufe zu messen. Diese Transparenz erlaubt es, Werbebudgets zielgenauer einzusetzen und die Effizienz von Kampagnen besser zu beurteilen. Dies erhöht insgesamt das Verständnis für die Planung zukünftiger Kampagnen über alle Medien und bietet den Verlagen die Chance, die Stimme ihrer Leser besser zu hören. Display-Ads und Affiliate-Marketing: Unter klassischer Online-Werbung werden sogenannte Display-Ads verstanden, also Werbeflächen wie Banner, Skyscraper und Rectangles. Banner können bewegt und unbewegt sein und greifen visuell die Motive des Buchs auf. Bei der Bannerwerbung wird, in der Regel durch einen Ad-Server, der Erfolg in Ad-Impressions (wie oft wurde ein Werbebanner angezeigt) und Ad-Clicks (wie oft wurde auf ein Banner geklickt) gemessen. Viele Werbeträger bieten inzwischen auch die Kombination von Bannern und Print-Anzeigen an, da zum Beispiel die Leser von „Spiegel Online“ ein ähnliches Profil wie die Magazinleser des „Spiegels“ haben. Die Bannerwerbung erfolgt bei kleineren Webseiten zumeist im Rahmen sogenannter Partnerprogramme. Diese Partnerprogramme werden von Affiliate-Netzwerken wie zanox.de oder tradebutler.de angeboten. Oft zielen die Links der Banner auf die Autoren-Microsite oder die Buchseite im Verlagsauftritt. Besonders gut geklickt werden Banner in Verbindung mit redaktioneller Integration, z. B. wenn ein Autoreninterview im Online-Magazin vorliegt.

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Handelspartner Werbung Online: Amazon war eines der ersten Unternehmen, das Kundendiskussionen und Kundenbewertungen eingeführt hat. Online-Buchhändler bieten nach Anmeldung einen personalisierten Empfehlungsservice auf Basis der bisher getätigten Einkäufe und der zuletzt angeschauten Titel. Das virtuelle Schaufenster (d. h. die Titel, die auf der Startseite angezeigt werden) ändert sich häufiger und leichter als im normalen Handel. Titel werden automatisch nach Anzahl der Einblendungen und generierten Verkäufen optimiert. Die Online-Buchhändler verkaufen andere Bücher als der normale Buchhandel, zum einen prozentual weniger Spitzentitel und mehr Nischenprodukte, zum anderen weniger Belletristik, Spannungs- und Historische Romane und mehr ScienceFiction, Fantasy, Esoterik- und Ratgeber-Titel. Dies sollte bei der Auswahl von Titeln für die Online-Handelspartner-Werbung berücksichtigt werden. Für die Vermarktung von Büchern bietet sich die Platzierung von Bannern innerhalb der verschiedenen Kategorien an, Titel können in die Newsletter aufgenommen werden oder als Paketbeilagen zu bestimmten Titeln mit verschickt werden. Suchmaschinenmarketing: Suchmaschinenmarketing ist ein immer wichtigerer Bereich, der neben der Suchmaschinenoptimierung der Verlags- und Autorenauftritte für die organische Suche auch die Platzierung von Anzeigen, z. B. von Google Adwords (vergleiche Abbildung 6), bei den relevanten Suchauftritten betrifft. „Suchmaschinen sind in jeder Phase des Kaufentscheidungsprozesses eine wichtige Anlaufstelle für Internet-User.“ (Fittkau & Maaß, 2007). Laut der Webstatistikagentur Webhits werden 88 % aller Suchanfragen in Deutschland mit Google durchgeführt (Webhits.de, 2008). Neben Einzeltitelwerbung kann man hier Themen und Themenfelder besetzen und die relevanten Suchbegriffe (Keywords) für jede Kampagne mittels verschiedener Tools herausfinden. Um den Lesern beim Click auch gleich die relevante Information zu bieten, ist der Aufbau von Landingpages für die identifizierten Themen mindestens genauso wichtig wie die richtigen Anzeigentexte. Keywords sind Wörter oder Ausdrücke, die sich auf die Themen der Bücher beziehen. Wenn Nutzer bei Google nach einem der Keywords suchen, kann die Anzeige neben den Suchergebnissen erscheinen. Jetzt ist die Werbung direkt an die Person gerichtet, die sich bereits für das Thema interessiert. Die potenziellen Leser können auf die Anzeige klicken, um weitere Information über das Buch zu erhalten. Adwords werden pro Click bezahlt, der Verlag bezahlt demnach nur für Kunden, die ein echtes Interesse zeigen, nicht pro Einblendung. Natürlich optimiert der Suchmaschinenanbieter die Anzeigen nach ihrer Leistung, d. h., wenn bei vielen Einblendungen selten geklickt wird, fällt die Anzeige im Vergleich zu anderen Mitbietern um den Suchbegriff in der Priorität zurück.

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Quelle: www.google.de Abbildung 6: Beispiel für Suchmaschinenmarketing (Google-Suche nach New York) E-Mail-Marketing: Marketing über E-Mails profitiert von der hohen Akzeptanz des Kommunikationsweges E-Mail. So ist das Versenden und Empfangen von E-Mails mit einem Nutzungsanteil von 88,0 % die häufigste Internet-Anwendung, vor der Suchmaschinen-Recherche (86,9 %) und der Nachrichtennutzung (63,9 %; W&V, 2008). Newsletter erlauben die zielgruppengerechte Ansprache der Leser durch Vorselektierung der Interessensgebiete und Personalisierung der versendeten Inhalte. Die Platzierung von Werbung in Newslettern oder der Kauf von E-Mail-Adressen zum Versand eigener E-Mails ist möglich. Ziel von E-Mail-Aktionen ist es, die Zahl der Neukunden und Besucher auf den eigenen Seiten zu erhöhen. Es geht also darum, relevante Newsletter herauszufinden, die von potenziellen Lesern abonniert werden, und hier Werbeplätze zu belegen. Dies kann zum Beispiel der Newsletter des „Was-Ist-Was Klubs“ des Tessloff Verlags sein, den zahlreiche junge Leser beziehen. Wenn man hier einen neuen Jugendbuchtitel platziert, erreicht man sehr genau die Zielgruppe. Viele Newsletter-Versender haben eine recht genaue Übersicht über die Zusammensetzung ihrer Abonnenten analog zu den Mediadaten der PrintMagazine. Leseexemplare für Blogger oder andere Leser: Während es in angelsächsischen Ländern bereits zum Standardrepertoire des Marketing gehört, Bloggern, also OnlineTagebuchführern, Leseexemplare zuzusenden und auf die viralen Effekte der Rezensionen zu setzen, hat sich das Bloggen in Deutschland zumindest bei Büchern noch nicht so richtig durchgesetzt. Hier sind es eher Seiten wie lesejury.de der Verlagsgruppe Lübbe oder seite4.de mit ihrer Rubrik „Erstleser“, die versuchen, Meinungsführer und Vielleser mit kostenlosen Leseexemplaren oder Online-Leseproben zu bestücken. Über virale Effekte, zu verfassende Rezensionen und moderierte Diskussionen soll so der digitale Raum rund um die Bücher erweitert werden. Librarything.com ist eine weitere große (eher internationale) Lesergemeinschaft, bei der man seine Lieblingsbücher hochladen, die einzelnen Bü-

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cher bewerten und kommentieren und mit anderen Lesern, die ähnliche Bücher favorisieren, in Kontakt treten kann. Auch hier werden Vielleser mit Vorableseexemplaren bestückt, um die Community auf diese Titel frühzeitig aufmerksam zu machen. Bewegtbild: Abgesehen von der Erstellung eigener Filme mit Autorenporträts gibt es nun auch die Möglichkeit, Videoanzeigen auf unterschiedlichen Videoplayern und innerhalb unterschiedlicher Videonetzwerke abspielen zu lassen, ohne sie auf die jeweiligen technischen Voraussetzungen der einzelnen Medien anpassen zu müssen (o.V., 2008b). Audiobzw. Videoanzeigen können damit als Pre-Roll, Post-Roll und als Video Overlay angezeigt werden. Eigene Kanäle auf Videoportalen für die Filme rund um Neuerscheinungen, Autoreninterviews oder Vorlesungen werden immer stärker genutzt.

Quelle: http://www.youtube.com/user/RandomHouseAudio Abbildung 7: Screenshot YouTube Der Erfolg des Videos „Last Lecture“ von Randy Pausch auf YouTube führte zu einem großen medialen Echo, dass darauf basierende Buch landete sofort in den Bestsellerlisten. Die Schaltung von einem kurzen Trailer bei diesem Video zu einem Titel mit einer vergleichbaren Leserschaft würde kostengünstige Reichweite bedeuten. Manche Verlage, wie zum Beispiel RH Audio, haben sich bereits einen eigenen Kanal auf YouTube eingerichtet, hier werden Hintergrundberichte zu den Hörbüchern, Videos aus den Studios oder Trailer hochgeladen und können weltweit angeschaut werden (vergleiche Abbildung 7). Meist werden die Videos jedoch von Fans der Autoren eingestellt, so ist zum Beispiel das Video

Pre-Roll: vor dem Clip, Post-Roll: nach dem Clip, Video-Overlay: während des Clips.

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von Charlotte Roche, bei der sie ihr Buch beim NDR vorstellt, 175.000-mal bei YouTube angeschaut worden, und das Video hat dort mehrere hundert Kommentare (Huizing, 2008). Wikipedia: Wie schon eingangs erwähnt, sind Online-Enzyklopädien, wie Wikipedia, ein immer wichtigeres Nachschlagewerk: Daher sollten Verlage bei den von ihnen vertretenen Autoren zumindest eine gewisse Verantwortung dafür übernehmen, dass diese mit allen veröffentlichten Titeln und den richtigen Lebenslaufdaten vertreten sind. Auch die Darstellung des Verlags sollte regelmäßig überprüft werden. Die Herausforderung für Buchverlage ist zu akzeptieren, dass diese Texte immer wieder von anderen verändert werden, die möglicherweise Links zu den Büchern als zu kommerziell ansehen und deshalb löschen. Hier sind eine offene Kommunikation mit der Wikipedia-Community und eine sensibilisierte Herangehensweise notwendig. Social Communities: Social Media Marketing ist ein Überbegriff für Marketing innerhalb der sozialen Netzwerke wie studivz.de, wer-kennt-wen.de oder facebook.com, die inzwischen auch in Deutschland zu den meistbesuchten Seiten im Internet gehören (o.V., 2008c). Für dieses noch recht junge Feld (die meisten der Communities sind erst nach 2005 online gegangen), ist die effektive Nutzung der hohen Seitenzugriffe noch in der Entstehung. Ziel ist auch hier, Aufmerksamkeit auf die eigenen Produkte/Bücher zu lenken. Viele Autoren haben dort Profile eingestellt (vergleiche Abbildung 8), Nutzer können Fans der Autoren werden. Verlage stellen Neuerscheinungen auch in die Communities und neue Applikationen wie iread für facebook ermöglichen die schnelle Verbreitung von Leseempfehlungen innerhalb von Freundesgruppen.

Quelle: www.facebook.com Abbildung 8: Offizielle Tim Winton Fan-Page auf facebook.com

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Die Studenten-Community Facebook hat nun mit „Engagement Ads“ ein neues OnlineWerbeformat gelauncht, das Mitglieder dazu motivieren soll, mit den Anzeigen zu interagieren, indem sie Kommentare hinterlassen, virtuelle Geschenke teilen oder zu Fans der Marke werden (o.V., 2008a). Diese Werbeform sollte auch einmal getestet werden, um zu entscheiden, ob ein Engagement Ad zusammen mit der Fan-Seite von Tim Winton nicht zu einem höheren Abverkauf durch bessere Kundenansprache führt. SMS und Mobile Marketing: Um die Interaktion zwischen einer Offline-Kampagne und der Zielgruppe zu erhöhen, bietet sich die neue Kommunikationsform Kurzmitteilung (SMS) an. Dies ist besonders für die 14- bis 19-jährige Zielgruppe relevant. Die Neuerscheinung „Der Tod ist nur der Anfang“ – ein James-Bond-Roman von Sebastian Faulks – wurde zum Beispiel vom Heyne Verlag zusammen mit der Firma Blackbetty mit einer Plakataktion, die auf eine SMS-Nummer hinweist, beworben. Leser, die sich für das Buch interessieren, können direkt vor Ort mittels eines Shortcodes eine Leseprobe anfordern, die sie per WAP Push Link auf ihr Handy herunterladen können. Hierfür wurde eine mobile Website, welche den Direkt-Download der Leseprobe ermöglicht, erstellt. Mittelfristig wird es mit den neuen Smartphones auch direkt über das Handy die Option geben, das gesamte Buch oder das nächste Kapitel als „Handy-Buch“ kostenpflichtig herunterzuladen (siehe auch Kapitel 4) oder das Buch über einen Versandhändler direkt zu bestellen, wenn das erste Kapitel Lust auf mehr gemacht hat. Insbesondere das iPhone von Apple zeigt, in welche Richtung sich die neuen mobilen Endgeräte entwickeln werden. Hier zum Beispiel über ortsabhängige Dienste zusammen mit den Buchhändlern Tipps für neue Bücher auf die Handys zu spielen und gleich auf die Buchhändler in der Nähe zu verweisen, wäre sicherlich wünschenswert. Der werbliche Zugang zu den Portalen der Mobilfunkbetreiber ist noch zu ungenau, um auch kleinere Kampagnen für Einzel-Titel-Werbung schalten zu können. Virtuelle Welten: Virtuelle Welten wie „Second Life“ erlebten kurzfristig ein starkes Wachstum und viele Buchverlage und Buchhändler sahen in der 3D-Präsentation eine neue Form des Buchmarketing. Lesungen mit Avataren, Nachbau von Buchhandlungen und der Direktverkauf von E-Books wurden genutzt. „Second Life ist eine Internet-3DAnwendung, die als Meta-Universum für virtuelle Gemeinschaften fungiert. Im Gegensatz zum traditionellen Internet wird bei Second Life, wie bei einem Multiplayer-Game durch 3D-Animationen und dem Einsatz von Avataren eine reale Tiefe und ein wahrnehmbares Raumgefühl kreiert. Interaktionen werden durch die Animationen sicht-, fühl- und erlebbar.“ (o.V., 2008d). Die Erwartungen in Form von Nutzern und Verkaufszahlen haben sich aber bis heute nicht erfüllt. Daher ist auch die Vermarktung von Büchern in diesen Welten nur noch für Bücher, die sich explizit mit virtuellen Welten auseinandersetzen, relevant.

Strategische Analyse neuer Technologien für die Vermarktung von Büchern

4.

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Neue Ausgabearten für Bücher durch neue Technologien

Audiobücher sind nicht preisgebunden und unterliegen 19 % Mehrwertsteuer. E-Books sind zurzeit noch nicht preisgebunden, aber die Diskussion, ob dies in Zukunft so bleiben soll, ist in vollem Gange. Besteht ein Buch aus der Kombination Text und Papier oder ist der Textkörper die Essenz des Buchs? Die Digitalisierung des Buchs und die neuen Ausgabearten fordern eine grundsätzliche Neubewertung dieser Themen. Auch gibt es bei den Autorenrechten noch viele offene Fragen: Handelt es sich um Haupt- oder Nebenrechte, und ist der Handelsabgabepreis entscheidend für die Honorierung oder der Netto-Downloaderlös? Es ist im Sinne aller Marktteilnehmer, ein legales Angebot für den Kauf von E-Books online oder über den Handel zu ermöglichen.

Audiobücher

Das Hörbuch erlebt seit seiner Renaissance in den 1990er Jahren ein starkes Wachstum und wird inzwischen für die meisten Spitzentitel selbstverständlich mit angeboten. CDs werden häufig in Autos während der Fahrt oder parallel zu einer weiteren manuellen/visuellen Tätigkeit angehört. Es gibt gekürzte und ungekürzte Titel, wobei ungekürzte Titel häufig über die neuen Downloadshops wie iTunes oder claudio.de angeboten werden, da sich 24-CDProdukte nur bedingt profitabel verkaufen lassen.

Quelle: www.amazon.de Abbildung 9: Brigitte Starke Stimmen Edition

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Audiobücher sind auch in Verbindung mit anderen Medien stark geworden, Brigitte Starke Stimmen ist als Marke in Zusammenarbeit mit RH Audio etabliert, man findet die Titel regelmäßig auf den Bestsellerlisten (vergleiche Abbildung 9). Hier wird über die Zeitschrift und mittels redaktioneller Integration Werbung für Hörbucher gemacht, und dies hat den gesamten Markt beflügelt. Neue Technologien sind bei Hörbüchern wichtiger als beim klassischen Buch, da die CD als Trägermedium geringere haptische und optische Mehrwerte bietet und daher der Kauf, Download und Konsum schon zu höheren Prozentsätzen rein elektronisch stattfindet. Apple hat natürlich mit dem iPod den Weg frühzeitig geebnet, Hörbücher auch beim Joggen, Fliegen oder Spazieren gehen hören zu können.

E-Books

Das klassische E-Book wird schon Mitte der 1990er Jahre meist im PDF-Format angeboten, mit mäßigem Erfolg. Amazon hat nun mit dem Kindle und Sony mit dem E-Reader (vergleiche Abbildung 10) zum ersten Mal ein benutzerfreundliches Lesegerät entwickelt, das mittels E-Ink das Lesen an einem elektronischen Bildschirm auch angenehm für die Augen macht. In Deutschland werden zur Zeit drei Reader angeboten, ILiad von iRex Techonologies, Cybook Gen3 von Booken und das Jetbook von ECTACO. Außerdem werden E-Books von Ciando.de als geschützte PDFs verkauft, von Mobipocket für PDAs und ähnliche Geräte angeboten. Die Hoffnung/Befürchtung, dass diese neuen Lesegeräte für das E-Book einen ähnlichen Durchbruch wie der iPod für Audioinhalte bedeuten, besteht. Die Zuwachs- und Verkaufsraten aus den USA deuten auf eine neue Dynamik hin. Um diese neue Ausgabeart aber auf allen Bildschirmgrößen nutzen zu können, müssen die Bücher sich von ihrer physischen, feststehenden Form (wie beim PDF) lösen. Das neue Standardformat heißt epub und ermöglicht einen freien Textfluss in Abhängigkeit von der Größe des Bildschirms, des Endgeräts und der gewählten Schriftgröße. Viele Verlage in Deutschland sind nun dabei, ihre Titel wieder neu zu konvertieren, meist mit externen Dienstleistern. Nur mit genügend attraktiv gepreisten Inhalten besteht die Chance, den in zahlreichen illegalen Downloadforen umsonst zur Verfügung stehenden Angeboten entgegenzutreten. Amazon verkauft in den USA E-Books zum Standardpreis von 9,99 US-Dollar. Der Leser erwartet beim E-Book einen niedrigeren Preis als beim physischen Produkt, da der Verlag sich „das Papier spart“, aber eine sensible Preisgestaltung, gekoppelt mit einem klaren Erlösmodel für Autoren, Verlage und Distributoren ist notwendig, um illegale DownloadAngebote gar nicht erst erfolgreich werden zu lassen. Allerdings ist der Preis für die Lesegeräte noch im Vergleich zu den Ausgaben des durchschnittlichen Lesers zu hoch, es wird aber mit deutlich fallenden Kosten für die Hardware gerechnet.

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Quelle: www.amazon.com, www.sonystyle.com Abbildung 10: Amazon Kindle, Sony Reader

Mobile Books

Das Mobiltelefon wird in Zukunft eine immer stärkere Rechenleistung, immer längere Batterieleistungen und immer bessere Bildschirme bekommen. Zusammengenommen bedeutet dies, nachdem fast jeder Deutsche ein Handy sein Eigen nennt, dass die Verschmelzung des Buchlesens mit dem Mobiltelefon einen spannenden Markt verspricht. Apple hat auch hier

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mit dem iPhone gezeigt, wie bei optimaler Nutzung der vorhandenen Technologien Anwendungen wie z. B. die Nutzung des Internets oder das Lesen und Versenden von E-Mails Spaß machen können. Es gibt bereits jetzt einige kleinere Anbieter, die die technische Lösung haben, Bücher auf das Handy zu bringen, jedoch hält sich das Vergnügen noch in Grenzen. Nichtsdestotrotz muss man den Amazon Kindle mit E-Ink als Evolution des E-Books bezeichnen, während die Zukunft des Handy-Buchs eher auf eine revolutionäre Änderung wartet. In Japan sind die sogenannten Handy-Romane bereits sehr erfolgreich vom Handy in das Buch gewechselt, millionenfach werden sie zuerst auf dem Handy per kapitelweisem Download gelesen, um dann als fertiges Werk gebunden bei den Buchhandlungen nochmals gekauft zu werden.

5.

Fazit

Einige Ratgeberverlage haben neben den Verlagsauftritten noch andere Online-Seiten, bei denen es nur noch indirekt um die Vermarktung von Büchern geht. So zum Beispiel Gräfe und Unzer mit ihrer Community für kochbegeisterte Menschen (kuechengoetter.de): Hier werden Themenwelten rund um die Bücher geschaffen und zusätzliche Nebenerlöse durch die Vermarktung von Werbeflächen generiert. Der Verlag steht in direkter Interaktion mit seinen Lesern. Rezepte können hochgeladen, diskutiert und modifiziert werden. Der eigentliche Verlagsauftritt ist nur noch über einen Link auf den Shop zu Büchern bei passenden Rezepten präsent. Die sich verändernde Mediennutzung bietet die Chance, den Kontakt mit Endkunden durch Kommunikation in Foren, Blogs oder Kommentarfunktionen zu intensivieren. Dieser Raum, um Konversation rund um Bücher zu ermöglichen und auch kritisch mit den Lesern zu diskutieren, kann helfen, gemeinsam mit den jungen Zielgruppen, das Buch als lebendiges Medium auch über das Internet zu bewerben und zu verkaufen – auch wenn 37 % aller OnlineNutzer sagen, dass die zunehmende Internet-Nutzung dazu führt, dass sie weniger Bücher lesen (JupiterResearch, 2005). Viele Themen, die vor nicht allzu langer Zeit noch in Buchform nachgefragt wurden, sind heute umsonst online verfügbar. Die neuen Technologien verändern also nicht nur das Mediennutzungsverhalten, sondern schaffen es, aus passiven Konsumenten aktive Teilnehmer zu machen. Die Vernetzung und Verlinkung der Leser, z. B. in Communities, aber auch der einzelnen Webseiten durch Querverlinkungen und Referenzierungen, verlangt nach einem offenen Umgang miteinander. Leser rücken näher an die Verlage, übernehmen teilweise unaufgefordert Pressearbeit durch das Einstellen von nicht autorisierten Videos von Lesungen, besprechen dafür aber gelesene Bücher auf Seiten wie librarything.com oder facebook.de und hinterlassen ihre Kommentare

Strategische Analyse neuer Technologien für die Vermarktung von Büchern

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in den Blogs der Lektoren und Autoren. Buchverlage müssen diese Funktionalitäten des Netzes verstehen, um die Fehler der Musikindustrie zu vermeiden. Hier ist es besonders wichtig, die Texte rund um die Bücher möglichst breit zur Verfügung zu stellen, mit Lesern und Rezensenten zu verlinken, um am Ort der Diskussion mit Werbung oder Presse vorhanden zu sein. Gleichzeitig ist aber zu erkennen, dass das Vertrauen in das gedruckte Wort und hier insbesondere das Buch, immer noch sehr hoch ist. Selbst Blogger und Technikanhänger wie Peter Turi sehen in einem Interview mit dem Buchreport (Turi, 2008) das Buch als Bastion des sinnlichen Genusses, die Haptik und technische Einfachheit des gedruckten Buchs sind gerade für Viel-Surfer Vorteile, die der Entspannung und der Hingabe förderlich sind. Nur das Buch erlaubt die Konzentration über mehrere Stunden hinweg auf eine Geschichte, ohne dass ständig neue Nachrichten blinken oder die Batterien gewechselt werden müssen. Und im Gegensatz zu Zeitungen sind Buchverlage nicht abhängig von Werbung, und Bücher müssen auch nicht tagesaktuell sein, sondern sind und bleiben vertiefend und erweiternd. Diese Stärke sollten alle Verlage nutzen und neue Technologien offensiv für die Vermarktung nutzen.

Literatur

Börsenverein des deutschen Buchhandels (Hrsg.) (2006): Buchhandlungen und Neue Medien: Chancen, Visionen und Handlungskonzepte für den stationären Buchhandel aus Sicht strategischer Zielgruppen, Studienreihe Marktforschung, Frankfurt am Main. Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. (Hrsg.) (2006): Online-Nutzung, Basispräsentation, Berlin. Fisch, Martin / Gscheidle, Christoph (2008): Mitmachnetz Web 2.0: Rege Beteiligung nur in Communitys (Ergebnisse der ARD/ZDF-Onlinestudie 2008), in: Media Perspektiven, 7, S. 356-364. Fittkau & Maaß (2007): Internet-Studie „WWW-Benutzer-Analyse W3B“, Hamburg. Friebe, Holm / Lobo, Sascha / Passig, Kathrin / Scholz, Aleks (Hrsg.) (2007): Riesenmaschine: Das Beste aus dem brandneuen Universum, München. Heinold, Ehrhard F. (2006): Wenn Verlagsinhalte im Web entwertet werden, in: Buchreport.magazin. Huizing, Birte (2008): Im Netz wird der Leser zum Multiplikator, in: Buchreport.magazin, September. JupiterResearch (2005): US Entertainment and Media Consumer Survey, http://www.jupiter research.com.

228

Christian Damke

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Online-Vertrieb von Büchern Gerd Robertz

1.

Einleitung

Das Buch und das Internet erschienen lange Zeit als Gegenpole im Kampf um die Gunst des Lesers. Auf der einen Seite stand das Buch mit seiner besonderen haptischen Anmutung und dem festen Platz in unserer kulturellen Landschaft. Auf der anderen Seite entwickelte sich das schnelllebige elektronische Medium Internet, in dem sich letztlich alle Inhalte digital übermitteln lassen und das somit die Existenz des Buches an sich zu bedrohen schien. Trotz dieses scheinbaren Widerspruchs war das Buch eines der ersten Produkte, welches in großen Mengen systematisch via Internet vertrieben wurde. An seiner führenden Stellung im E-Commerce hat sich bis heute nichts geändert. Nach wie vor führt das Buch mit Abstand die Liste der im Internet gehandelten Produktgruppen an (tns Infratest, 2007). Es stellen sich also die Fragen, warum die Kategorie Buch im E-Commerce so erfolgreich ist und welche Faktoren den Erfolg von Online-Buchshops beeinflussen. Im Rahmen dieses Beitrags sollen die Strukturen des Online-Vertriebs physischer Bücher beschrieben werden. Darüber hinaus wird der Frage nach den Erfolgsfaktoren des Vertriebs physischer Bücher im Internet nachgegangen. Schließlich soll ein Ausblick in die Zukunft von Online-Buchshops gegeben werden.

2.

Strukturen des Online-Buchhandels

Der Gesamtumsatz des Online-Buchhandels in Deutschland belief sich im Jahre 2007 auf geschätzte 853 Mio. Euro, was in etwa 70 % der Umsätze des Versandbuchhandels und 9 % des gesamten Buchumsatzes entsprach (Börsenverein, 2008). Das Wachstum des Online-

230

Gerd Robertz

Buchhandels ist seit Jahren zweistellig und auch für die kommenden Jahre ist von einem deutlichen Wachstums dieses Segments auszugehen.

2.1

Abgrenzung des Online-Buchhandels

Als Unterkategorie des Versandbuchhandels ist der Online-Buchhandel gegenüber anderen Buchhandelsformen dadurch gekennzeichnet, dass Bücher im Internet präsentiert und bestellt werden können. Hinsichtlich des Einkaufserlebnisses unterscheidet sich der OnlineBuchhandel deutlich vom stationären Buchhandel. Auf der einen Seite fehlen im Internet der persönliche Kontakt zum Buchhändler und die damit verbundene Möglichkeit der persönlichen Beratung. Im Internet ist es auch nicht möglich, Bücher in die Hand zu nehmen und in ihnen zu blättern. Auf der anderen Seite bietet das Internet eine Reihe eigener spezifischer Möglichkeiten der Produktpräsentation und des Kundenservice: Ständige Verfügbarkeit: Der Online-Buchhandel unterliegt keinen Ladenschlusszeiten, sondern ist rund um die Uhr für den Kunden zugänglich. Während im stationären Buchhandel längere Ladenöffnungszeiten mit Personal- und Energiekosten verbunden sind, stehen im Online-Buchhandel der ständigen Verfügbarkeit nur marginale variable Kosten gegenüber. Sortimentsbreite und -tiefe: Im Internet gibt es nahezu keine natürliche Grenze für die Anzahl der präsentierten Artikel. In den führenden Online-Buchshops werden inzwischen mehrere Millionen Titel zum Kauf angeboten. Die Erweiterung des Sortiments um neue Sortimente ist in erster Linie eine Marketingherausforderung und weniger ein logistisches Problem. Produktpräsentation: Zwar kann der Kunde im Internet das Buch nicht in die Hand nehmen und darin blättern, dennoch werden Buchtitel im Internet umfassend vorgestellt und um relevante Informationen ergänzt: Die Basisdarstellung umfasst in der Regel die Abbildung des Titelbildes, Kurzbeschreibungen des Inhalts, Informationen zum Autor sowie Produktdetails. Darüber hinaus werden in zunehmendem Maße Abbildungen aus dem Buch präsentiert sowie ausgewählte Seiten des Buches im Volltext zur Verfügung gestellt. Hinzu kommen in vielen Shops zusätzliche Informationen wie Presserezensionen und ergänzende Videoclips. Cross-Mediales Angebot: Während die Präsentation von Inhalten auf unterschiedlichen Trägermedien im Sortimentsbuchhandel einen hohen logistischen Aufwand bedeutet, kann man im Internet problemlos Bücher mit dazugehörigen Hörbüchern, Musik-CDs und Filmen abbilden. Hinzu kommt die Möglichkeit, Downloads von Musiktiteln, Hörbüchern oder E-Books gemeinsam mit dem Stammtitel zu präsentieren.

Online-Vertrieb von Büchern

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Auslieferung: Dem Vorteil des Sortimentsbuchhandels der sofortigen Artikel-Verfügbarkeit steht im Online-Buchhandel der schnelle Lieferservice an beliebige Versandadressen gegenüber. Für die Produktkategorie Buch werden dem Kunden in der Regel keine Versandkosten mehr berechnet.

2.2

Geschäftsmodell des Online-Buchhandels

Neben den Möglichkeiten der gezielten Bewerbung von Bestsellern bauen Geschäftsmodelle des Online-Buchhandels auf dem breiten Zugang zu Backlist-Titeln auf. Die mit dieser Idee verbundenen Effekte können durch das Konzept des „Long Tail“ beschrieben werden (Anderson, 2007; Elberse, 2008). Demnach wird durch die Vielzahl der via Internet verfügbar gemachten Nischenprodukte die Bedeutung von klassischen Bestsellern reduziert, wobei sich drei Effekte isolieren lassen: Effekt 1 basiert auf der Demokratisierung der Produktionsmittel wie beispielsweise moderner Software zum Bearbeiten digitaler Inhalte. Dieser Effekt führt zu einer Steigerung des verfügbaren Materials, also zu insgesamt mehr verfügbaren Buchtiteln. Zusätzlich lassen sich in Online-Buchshops digitale Inhalte in Form von E-Books oder Hörbuch-Downloads anbieten. Diese Angebote verstärken den Effekt des verlängerten Long Tail. Effekt 2 bezieht sich auf den leichteren Zugang zu Nischenprodukten, also zu selten nachgefragten Backlist-Titeln. Dieser Zugang erfolgt u. a. durch Internet-Suchmaschinen und durch Internet-Buchshops. Effekt 3 beschreibt die intelligente Verbindung von Angebot und Nachfrage, z. B. durch Internet-Suchmaschinen oder die Plattform-interne Suche. Diese führt zu einer graduellen Verlagerung des Geschäfts von Bestsellern zu Backlist-Produkten.

Effekt 3: Verlagerung von Bestsellern zu Backlist

Effekt 2: Leichterer Zugang zu Nischen, der Long Tail wird dicker Effekt 1: Mehr Material, der Long Tail wird länger

Bestseller

Backlist lieferbarer Bücher

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Anderson, 2007 Abbildung 1: Der Long Tail im Online-Buchhandel

Digitalformate (PoD, Download)

232

2.3

Gerd Robertz

Betriebsformen im Online-Buchhandel

Hinsichtlich der Betriebsformen von Online-Buchhandlungen lassen sich folgende sechs Grundformen unterscheiden: Reine Online-Buchhandlungen (z. B. amazon.de, buecher.de, buch.de): Reine OnlineBuchhandlungen stützen ihr gesamtes Geschäft ausschließlich auf den Internet-Vertrieb. In dieser Kategorie ist amazon.de mit einem Gesamtumsatz von rund 1 Mrd. Euro Branchenführer. amazon.de profitiert hinsichtlich Entwicklung und Logistik von der Einbindung in das weltweite amazon-Netzwerk. Über das Stammgeschäft der Medienprodukte hinaus generiert amazon.de inzwischen einen wachsenden Umsatzanteil mit neuen Sortimentsgruppen, wobei der Anteil der Mediensortimente auf rund 60 % beziffert wird (Wilking, 2008). Neben amazon.de sind die buch.de Internetstores sowie buecher.de die größten reinen Online-Buchhändler. Im Gegensatz zur buecher.de GmbH & Co. KG, die ihr Geschäft ausschließlich über die Domain buecher.de betreibt, verteilen sich die Umsätze der buch.de Internetstores auf derzeit insgesamt 18 Domains, wozu u. a. buch.de, bol.de sowie Thalia.de zählen. Online-Vertrieb von Sortimentsbuchhandlungen (z. B. Hugendubel.de): Sortimentsbuchhändler können der Herausforderung Internet entweder über eigene Internet-Shops oder über eine Einbindung in die Branchenplattform buchhandel.de begegnen. Buchhandel.de ermöglicht Kunden die Online-Suche im Verzeichnis lieferbarer Bücher (VLB), wobei die Aufträge an einen von derzeit 400 angeschlossenen Buchhändlern weitergeleitet werden (o.V., 2008c). Die Auswahl der mit seiner Bestellung beauftragten Buchhandlung trifft der Kunde im Bestellprozess auf Basis einer Postleitzahl-gesteuerten Suche. Online-Partnervertrieb des Zwischenbuchhandels (z. B. libri.de, buchkatalog.de): Der Online-Partnervertrieb des Zwischenbuchhandels stellt eine weitere Option für Sortimentsbuchhändler dar, um mit relativ einfachen Mitteln eigene Online-Shops aufzubauen. Die größten Anbieter in diesem Bereich sind KNV mit buchkatalog.de und Libri mit Libri.de. Während buchkatalog.de einen Schwerpunkt in der Bereitstellung der Artikeldatenbank und der darüber liegenden Suchtechnologie hat, bietet Libri.de Modelle an, in denen wesentliche Funktionen der Einzelhandelsstufe integriert sind. Im Einzelnen umfassen die Servicepakete den Aufbau und Betrieb des Shops unter der Domain des jeweiligen Buchhändlers, die Auslieferung an den Kunden sowie die Übernahme des gesamten Zahlungsverkehrs und des Forderungs- und Rechterisikos (o.V., 2008b). Online-Vertrieb von Versandbuchhändlern (z. B. Weltbild.de): Versandbuchhändler nutzen Online-Shops als Erweiterung ihrer Kataloge, als Instrument zur Neukundengenerierung und als zusätzlichen Bestellweg für ihre Kunden. Aufgrund der bestehenden Logistikstrukturen ist der Schritt ins Internet für Versandbuchhändler vergleichsweise naheliegend. Demgegenüber steht die Herausforderung, die verschiedenen Vertriebskanäle op-

Online-Vertrieb von Büchern

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timal zu koordinieren. In Deutschland ist Weltbild.de der größte Online-Shop eines Versandbuchhändlers (Wilking, 2008). Online-Direktvertrieb der Verlage (z. B. Herdershop24.de): Verlage verfolgen hinsichtlich ihrer Online-Präsenz unterschiedliche Strategien. Während viele Verlage auf den Vertrieb durch den Handel setzen, nutzen andere das Internet, um den direkten Zugang zum Kunden zu gewinnen bzw. auszubauen. Aus Kundensicht haben diese Shops den Vorteil, eine sich aus dem Verlagsprogramm ergebende Vorauswahl zu bieten. Demgegenüber stehen die Einschränkung des vergleichsweise begrenzten Sortiments sowie die fehlende Vergleichbarkeit mit Angeboten anderer Verlage. Vermittlungsplattformen (z. B. ZVAB.de, booklooker.de): Vermittlungsplattformen bringen Anbieter und Nachfrager von Büchern und Medienprodukten in Kontakt. Aufgrund der in Deutschland geltenden Buchpreisbindung sind Vermittlungsplattformen insbesondere im Bereich gebrauchter Medienprodukte erfolgreich, für die keine Preisbindung gilt. Hinzu kommt, dass die Effekte des Long Tail im Bereich gebrauchter Bücher und Medienprodukte besonders zum Tragen kommen, da vergriffene Titel vielfach gebraucht und antiquarisch vorhanden sind und durch Vermittlungsplattformen auffindbar werden. Hinsichtlich der von den Plattformen übernommenen Funktionen gibt es unterschiedliche Modelle. Plattformen mit geringem Integrationsgrad stellen den Kontakt zwischen Käufer und Verkäufer her, sind aber an der eigentlichen Transaktion nicht mehr beteiligt. Sowohl der Versand als auch das Inkasso finden außerhalb der Plattform statt. Beispiele sind booklooker.de oder abebooks.de. Als Beispiel einer Vermittlungsplattform mit hohem Integrationsgrad kann das ZVAB (Zentrales Verzeichnis Antiquarischer Bücher) genannt werden. Auf dieser Plattform werden nur gewerbliche Antiquare als Anbieter zugelassen. Während der Buchversand direkt vom Antiquar an den Käufer erfolgt, übernimmt das ZVAB die Inkasso-Funktionen. Die großen Online-Buchshops haben inzwischen alle Online-Vermittlungsplattformen in ihre Servicepaletten integriert, wobei diese teilweise auf eigenen Lösungen basieren (z. B. amazon Marktplatz) und teilweise vorhandene Vermittlungsplattformen als White-Label-Lösungen integrieren (z. B. buecher.de Marktplatz).

3.

Erfolgsfaktoren im Online-Buchhandel

Angesichts des anhaltenden Wachstums im Online-Buchhandel stellt sich die Frage nach den zugrundeliegenden Erfolgsfaktoren. Hierbei lassen sich zunächst vier Erfolgsfaktoren identifizieren, die sich unmittelbar auf das Einkaufserlebnis im Online-Buchshop beziehen. Diese Faktoren sind:

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− − − −

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die Breite und Tiefe des Sortiments, die Preisgestaltung und Preiswahrnehmung, die Shopgestaltung und Navigation sowie die Produktdarstellung.

Hinzu kommen drei Erfolgsfaktoren, die grundlegenden Einfluss auf den Erfolg von OnlineBuchshops haben, ohne jedoch vom Kunden während des Einkaufs im Online-Buchshop wahrgenommen zu werden. Diese Faktoren sind: − die Bewerbung des Online-Buchshops, − die Schnelligkeit und Qualität der Auslieferung sowie − die Qualität und Effektivität des Customer Service. Aus Sicht der Betreiber von Online-Buchshops ist es das Ziel, durch effektive Ausgestaltung der den Erfolgsfaktoren zugrunde liegenden Prozesse einen loyalen und werthaltigen Kundenstamm aufzubauen, auf dessen Basis langfristiges Wachstum möglich ist.

Einkaufserlebnis im Online-Buchshop

Breite und Tiefe des Sortiments

Preisgestaltung und -wahrnehmung

Shopgestaltung und Navigation

Produktdarstellung

Bewerbung des OnlineBuchshops

Schnelligkeit und Qualität der Auslieferung

Ziel: Aufbau eines loyalen und werthaltigen Kundenstamms

Qualität und Effektivität des Customer Service

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 2: Erfolgsfaktoren im Online-Buchhandel Breite und Tiefe des Sortiments: Angesichts der Bedeutung des Long Tail für das Geschäftsmodell von Online-Buchshops ist die Anzahl der verfügbaren Titel als wesentlicher Erfolgsfaktor zu betrachten. Die genaue Ausgestaltung von Sortimentsbreite und -tiefe hängt neben den zur Verfügung stehenden Logistikkapazitäten von der programmbezogenen Positionierung des Shops und von der kundenseitigen Erwartungshaltung ab. Beispielhaft sei auf Verlagsshops verwiesen, bei denen sich die Erwartungshaltung des Kunden auf das Verlagsprogramm richtet. Eine Erweiterung des Sortiments könnte hier mit einem Verlust an Identität und an Klarheit der Positionierung einhergehen. Demgegenüber steht das Beispiel amazon.de, wo eine weit über das Thema Buch hinausgehende Sor-

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timentsbreite klar kommunizierter Bestandteil der Shop-Positionierung ist und inzwischen vom Kunden erwartet wird (zur Sortimentspolitik von amazon vgl. o.V., 2008a). Reine Online-Buchhandlungen wie buecher.de, buch.de oder bol.de werben derzeit mit einer Verfügbarkeit von etwa drei bis fünf Millionen Artikeln, wobei die Zusatzsortimente i. d. R. eingerechnet sind. Preisgestaltung und Preiswahrnehmung: Aufgrund des in Deutschland geltenden Gesetzes über die Preisbindung für Bücher (BuchPrG) sind Verlage verpflichtet, den Endpreis für die von ihnen verlegten Bücher festzulegen. Die Profilierung eines Online-Shops mittels der Preisgestaltung ist daher nur in Sortimenten möglich, die nicht der Buchpreisbindung unterliegen. Hierzu zählen neben Non-Book-Sortimenten wie CDs oder DVDs auch gebrauchte Bücher oder Verlagsprodukte, die nicht in die Geltung des BuchPrG fallen. Mit diesen Nebensortimenten versuchen Online-Buchshops die Preiswahrnehmung des Kunden positiv zu beeinflussen, um auf diese Weise auch im Kernbereich Buch als preisgünstiger Anbieter wahrgenommen zu werden. Laut Innofact „Onlinebuchhandelsranking 2007“ nehmen jokers.de gefolgt von weltbild.de und amazon.de die Spitzenplätze hinsichtlich der Wahrnehmung von Internetbuchhändlern in Bezug auf die Aussage „Anbieter mit günstigen Preisen“ ein (Innofact, 2007, S. 60). Shopgestaltung und Navigation: Zentraler Treiber der Shopgestaltung ist es, die Navigation innerhalb des Shops so einfach wie möglich zu machen und das Auffinden von Produkten zu erleichtern. Laut einer dmc-Umfrage gaben 61 % der Befragten Online-Shopper an, dass fehlende Orientierung und verwirrendes Shopdesign manchmal, oft oder sogar sehr oft ein Problem von Online-Shops sind. Unverständliche Bedienung und Navigation sind für fast 54 % der Befragten ein Problem und fast 58 % gaben an, dass zu viele Funktionen und Inhalte den Einkaufsprozess manchmal, oft oder sehr oft stören (dmc, 2007). Grundsätzlich gibt es in Online-Buchshops die Möglichkeiten, den Kunden entweder über Shop-interne Suchfunktionen oder über die Shop-Systematik zu den gesuchten Produktgruppen zu leiten. Darüber hinaus können Kunden mithilfe von Listen, direkten Produktverlinkungen und Bannerplatzierungen auf Produkte aufmerksam gemacht werden. Hierbei wird in zunehmendem Maße die Nutzung von Kundenprofilen zur kontextrelevanten Einblendung von Links und Produkten angestrebt. Produktdarstellung: Die erfolgreiche Darstellung von Büchern im Internet erfordert gleichermaßen eine übersichtliche Darstellung und Beschreibung des Produkts sowie die Möglichkeit, sich vertiefend mit Inhalten auseinanderzusetzen. Hierzu können verschiedene Zusatzelemente in den Shop integriert werden, bspw. Volltextsuche, Literaturvideos (vergleiche Abbildung 3), Hörproben oder Presserezensionen. Diese Zusatzelemente ermöglichen dem Kunden, sich vor dem Kauf umfassend über den Buchtitel zu informieren und sich mit teilweise durchaus kontroversen Meinungen über das Buch auseinanderzusetzen. Diesem Zweck dienen auch Kundenrezensionen, die inzwischen zum Standard der meisten Online-Buchshops gehören. Mit weiterführenden Tools können Kunden in vielen Online-Buchshops Kundenrezensionen bewerten und den direkten Austausch mit anderen Lesern pflegen. Buch.de hat zu diesem Zweck eine eige-

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ne, dem Shop angegliederte Buch-Community „Alexandria“ geschaffen, in der Kunden ihre eigenen „Bibliotheken“ anlegen und mit anderen Lesern den Austausch über ihre Lieblingsbücher pflegen können. Neben der bloßen Darstellung von Produkten erlauben einzelne Online-Buchshops Verlagen und Kunden inzwischen Bild-, Ton-, und Videomaterial zu den vorgestellten Artikeln hochzuladen. Während die meisten Shops diesen Zugang noch restriktiv handhaben, hat amazon.de hier eine Vorreiterrolle übernommen, indem Kunden weiterführende Materialien selbständig hochladen können.

Quelle: buecher.de 2008 Abbildung 3: Literaturvideo im Online-Buchshop Im Folgenden sollen die Faktoren diskutiert werden, die nicht direkt mit dem Einkaufserlebnis verknüpft sind, sondern unterstützende Funktionen darstellen. Bewerbung des Online-Buchshops: Die Bewerbung von Online-Buchshops basiert in erheblichem Maße auf betriebstypenbedingten Ressourcen. So ermöglichen vorhandene Filialnetze oder katalogbasierte Endkundenkontakte die breite Bewerbung des OnlineShops und die Nutzung vorhandener Markenbekanntheit. Demgegenüber können buchund mediennahe Internet-Domains große Vorteile im Bereich des Suchmaschinenmarketings mit sich bringen. Von grundsätzlicher Bedeutung ist es, ausreichend „Traffic“ bzw. Besucher in den Online-Shop zu bringen. Dabei differieren die unterschiedlichen Werbewege hinsichtlich des Kundenwerts, der mit dem durch sie erzeugten „Traffic“ generiert wird. Grundsätzlich gilt die Regel, dass die „Traffic-Qualität“ steigt, je größer der inhaltliche Bezug des Werbekanals zum beworbenen Sortiment ist. Schnelligkeit und Qualität der Auslieferung: Im kompetitiven Umfeld des OnlineBuchhandels sind Logistikqualität und Versandgeschwindigkeit wichtige Erfolgsfaktoren.

Online-Vertrieb von Büchern

237

Laut einer aktuellen Erhebung stufen Online-Kunden die Schnelligkeit der Abwicklung bei einem Kauf im Internet wichtiger ein als den Preis (EuPD Research, 2008). Aus der gleichen Erhebung geht jedoch auch hervor, dass lange Lieferzeiten als Grund für den Nichtkauf im Internet innerhalb eines Jahres von 2007 auf 2008 um 19 Prozentpunkte von 26,4 % auf 7,4 % zurückgegangen ist (EuPD Research, 2008). Neben den messbaren Faktoren sind auch die Nebenleistungen wie umfassende Information des Kunden über den Status der Bestellung oder über etwaige Versandverzögerungen von großer Wichtigkeit für die wahrgenommene Logistikqualität. Qualität und Effektivität des Customer Service: Angesichts der umfangreichen Leistungsangebote von Online-Buchhandlungen können Fehler nie zu 100 % ausgeschlossen werden. Aus der Vielzahl möglicher Probleme sind Pickfehler, Lieferverzögerungen, fehlerhafte oder beschädigte Ware, Probleme mit der Abrechnung nur einige Beispiele für Ursachen von Kundenservice-Vorgängen. In allen Fällen kommt es darauf an, dass der Kunde den Kundenservice des Online-Buchhändlers schnell erreichen kann, seine Anfrage schnell und effektiv beantwortet wird und das zugrundeliegende Problem zeitnah gelöst wird. Online-Buchshops versuchen mit unterschiedlichen Tools, Kundenanfragen bereits im Shop abzufangen und zu lösen. Dies geschieht mit Anwendungen, die dem Kunden detaillierte Auskunft über den Status seiner Bestellung oder die Aktivitäten auf seinem Kundenkonto geben. Entscheidend für die Effektivität dieser Tools sind einerseits Datenverfügbarkeit und -integration in der Systemlandschaft des Online-Buchshops und andererseits die Auffindbarkeit und Benutzerfreundlichkeit der Front-End-Anwendungen. Da die Konkurrenz im Online-Buchmarkt nur einen Click entfernt ist, werden Kunden letztlich nur dann zu Stammkunden, wenn ihre Anfragen und Reklamationen schnell und zuverlässig bearbeitet werden. Jeder Versuch, die aufgezeigten Erfolgsfaktoren nach ihrer Bedeutung zu gewichten, wird in der Praxis schnell an seine Grenzen stoßen. Mag es im Sinne einer auf kurzfristige Erfolge ausgerichteten Geschäftspolitik noch möglich erscheinen, Umsätze und Gewinne durch Fokussierung auf ausgewählte Faktoren, z. B. die Bewerbung des Online-Buchshops, zu legen, so wird sich bald herausstellen, dass eine solche Strategie nicht zu nachhaltigen Erfolgen führen kann. So erscheint es beispielsweise nicht möglich, Kunden dauerhaft für einen Shop mit umständlicher und unübersichtlicher Navigation oder unvollständiger und langweiliger Produktdarstellung zu begeistern. Ebenso wenig werden Kunden zu Stammkunden werden, wenn die Lieferung der Ware unerwartet lange dauert oder die bestellte Ware nicht in einwandfreiem Zustand geliefert wird. Schließlich ist zu erwähnen, dass mangelhafter Customer Service Erfolge in der gesamten Prozesskette von Online-Buchshops dauerhaft beschädigen kann, wenn sich die Kunden schlecht behandelt fühlen. Es kann somit festgestellt werden, dass nachhaltiges Wachstum von Online-Buchshops auf Strategien beruht, welche alle aufgezeigten Erfolgsfaktoren berücksichtigen.

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4.

Gerd Robertz

Ausblick

Nach sehr erfolgreichen Jahren verzeichnet der Online-Buchhandel weiterhin deutliche Steigerungsraten. Angesichts dieses anhaltenden Wachstums wird das Marktumfeld des OnlineBuchhandels auch künftig von erheblicher Dynamik geprägt sein. Aufgrund attraktiver Wachstumsperspektiven in Verbindung mit relativ geringen Markteintrittsbarrieren werden neue Anbieter hohe Anreize haben, eigene Online-Shops zu eröffnen. Insbesondere im klassischen Sortimentsbuchhandel werden die Vorteile des Internet-Buchhandels für den Kunden zunehmend wahrgenommen, sodass Sortimentsbuchhändler in ihre Online-Präsenz investieren werden. In diesem dynamischen Umfeld werden Online-Shops weiterhin bestrebt sein, sich von ihren Wettbewerbern positiv abzuheben. Der Kunde kann sich daher auf eine Entwicklung freuen, in der die einzelnen Buchshops zunehmend mit interessanten Inhalten und Features ausgestattet werden. Dabei werden interaktive Formen der Shopgestaltung eine wichtige Rolle spielen. Shops werden also nicht eindimensional ihre Produkte anbieten, sondern den Kunden zum Mitgestalter von spannenden Inhalten rund um die vorgestellten Buchtitel und Medienprodukte machen. Das Spektrum dieser Bücher und Medienprodukte wird sich auch weiterhin ausweiten. Neben den sich derzeit zum breiten Markteintritt rüstenden E-Books wird es künftig zunehmend hybride Medienprodukte geben, in denen der Kunde beispielsweise E-Books mit Audio- und Videoergänzungen erwirbt. Die Impulse, die von diesen Entwicklungen für die gesamte Literaturszene ausgehen, werden spannend zu beobachten sein.

Literatur

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Online-Vertrieb von Büchern

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Innofact (Hrsg.) (2007): Onlinebuchhandelsranking 2007: Ergebnisse einer Befragung von 2.501 Buchkäufern zum Image und zur Bekanntheit deutscher Onlinebuchhändler, Düsseldorf. o.V. (2008a): Das Grundrauschen kommt von den Medien, Interview mit amazon-Chef Ralf Kleber, in: buchreport.magazin, S. 92-93. o.V. (2008b): Für Buchhändler und Portalbetreiber, http://www.libri.de/shop/action/magazine/ 4800/fuer_buchhaendler.html, abgerufen am 12.09.2008. o.V. (2008c): Mediadaten buchhandel.de und buchjournal, http://buchjournal.buchhandel.de/ template/bj_tpl_mediadaten/, abgerufen am 12.09.2008. tns Infratest (Hrsg.) (2007): Online-Shopping entspricht den Geschlechter-Klischees, Bielefeld. Wilking, Thomas (2008): Handel im Strukturbruch: Steiler werdendes Gefälle, in: buchreport.magazin, 39 (3), S. 20-28.

Online-Distribution digitaler Bücher Arik Meyer, Michael Treutler

„Solange sich die Produzenten weigern, den ihrer Ansicht nach passiven Verbraucher zu Wort kommen zu lassen, wird ihr Publikum weiter schwinden.“ Paulo Coelho, Eröffnung der Frankfurter Buchmesse 2008

1.

Das digitale Buch

Die Möglichkeit, Bücher zu digitalisieren und online zu vertreiben, ist die erste radikale Zäsur in der sechshundert Jahre alten Geschichte des Mediums Buch. Die Art des Drucks und die Art, wie Bücher gelesen wurden, haben sich seit Gutenbergs Erfindung der Druckerpresse um 1450 nicht wesentlich verändert. Das Aufkommen neuer Medien wie Radio und Fernsehen, denen immer wieder unterstellt wurde, das „Ende des Buches“ einzuleiten, hat es unbeschadet und ohne wesentliche Veränderungen überstanden. Der Vertrieb physischer Bücher ist länger als bei jedem anderen Medium vollständig etabliert und die Regeln des Massenmarktes sind vollends ausgebildet, anerkannt und funktionstüchtig. Auch die Möglichkeiten des Online-Vertriebs physischer Bücher haben zwar neue Wege für das Angebot und den Kauf von Büchern erschlossen, nicht aber das Medium an sich verändert. Doch durch die zunehmenden Leistungen der Digitalisierung und die inzwischen funktionstüchtige Kommerzialisierung des jungen Mediums Internet eröffnet sich tatsächlich das erste Mal die Gelegenheit zur Schaffung eines vollständig digitalen Buchmarktes, der den gleichen Inhalt vertreibt, sich aber grundlegend vom physischen Medium Buch unterscheidet. Denn das erste Mal in seiner Geschichte schickt sich das Buch an, die physischen Papierseiten, welche den Inhalt über Jahrhunderte transportiert haben, nicht mehr als einziges Transportmittel zuzulassen, sondern nicht-physisch als Download bereitzustellen. Damit wird auch die Entscheidung über die letztendliche Art des Konsums erstmals dem Leser überlassen, indem dieser wählt, in welcher Form, mithilfe welches Trägermediums er den Inhalt des erworbenen

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Arik Meyer, Michael Treutler

digitalen Buches konsumieren will. Das integrierte Medium Buch, welches als physisches Objekt seinen Inhalt und sein Trägermedium in einem wirtschaftlich zu vertreibenden Produkt vereint, zerfällt in der digitalen Welt in einzelne Komponenten und macht obendrein ein Lesegerät nötig, um die digitalen Inhalte konsumieren zu können. Es müssen außerdem die entsprechenden Netzwerke zur nicht-physischen Distribution und den damit verbundenen Transaktionen aufgebaut und eine ausreichende Verbreitung digitaler Lesegeräte sichergestellt werden. Da die Entwicklung dieser Lesegeräte und der damit verbundenen Produktionsund Distributionsprozesse bei einem so lange unverändert gebliebenen Medium kein trivialer Vorgang ist, trennt sich beim Buch später als bei anderen Medien die eigentliche Information von einer festen Zuordnung zu einem Transportmedium. Die Haptik, die Nachhaltigkeit der Inhalte, der „selbstdecodierende Charakter“ des Buches, also die Abwesenheit weiterer technischer Voraussetzungen zur Rezeption (Hass, 2004) und sogar die dekorativen Eigenschaften eines physischen Buches stellen diejenigen, die sich mit einem digitalen Nachfolger eines jahrhundertealten Erfolgsmodells beschäftigen, vor Herausforderungen, die größer sind als die Digitalisierung anderer Medien. Frühe Prototypen des digitalen Buches, wie beispielsweise das Rocket E-Book, sind an diesen Herausforderungen gescheitert und haben keinen Markt begründen können. Erste Schritte auf dem Weg zu einer marktfähigen Distribution von digitalen Büchern Damit digitale Märkte funktionieren, ist nicht nur die technische Bereitstellung der nichtphysischen Inhalte in einer vernetzten Datenbank vonnöten, sondern auch die Sicherstellung einer möglichst einfachen Distribution auf leicht zu bedienenden Endgeräten sowie die komplikationslose Abrechnung der gelieferten digitalen Inhalte. Die Einführung des „Amazon Kindle“ auf dem US-amerikanischen Markt im Jahr 2007 hat diese Komponenten zum ersten Mal vereint. Neben einer Technologie, die den gewohnten Lesekomfort eines Buches ausreichend bedient, übernimmt Amazon mit dem Kaufpreis die kompletten Kosten der Netzanbindung und Übertragung innerhalb der USA. Digitale Texte können somit überall zum reinen Kaufpreis erworben werden und werden umgehend geliefert. Damit gelingt es Amazon, sowohl das Angebot als auch die Distribution der digitalen Bücher auf eine Art und Weise durchzuführen, die nicht nur technisch interessant, sondern auch marktfähig sein kann (für einen Überblick der bisherigen E-Book-Versuche siehe Frost, 2008). Jedoch stehen sowohl die Prozesse, die diesen Markt definieren werden, als auch die Akzeptanz und Durchsetzung der dafür notwendigen Endgeräte international noch am Anfang. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich deshalb nicht auf die notwendigen Technologien, die momentan in der Entwicklung sind, um die Online-Distribution digitaler Bücher zu gewährleisten, sondern auf die Prozesse, welche den Markt für nicht-physische Informationsgüter, wie digitale Bücher, bestimmen. Diese Märkte kennzeichnet insbesondere ihr Netzwerkcharakter, welcher die Transaktion zwischen Kunden und Anbietern sowie die Distribution der Ware auf einer Plattform ermöglicht. Diese Einheit verschiedener Prozesse in einer Technologie wie dem Internet sorgt dafür, dass die Betrachtung der Online-Distribution von digitalen Büchern nicht bei der Bereitstellung der digitalen Inhalte auf einer OnlineTransaktionsplattform endet, sondern das Potenzial hat, dass sich die Beziehung zwischen

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Kunden und Anbietern, seien es Verlage, Online-Plattformen oder die Autoren selbst, grundlegend ändert. Der Hörbuch-Downloadmarkt als Vorreiter des Marktes digitaler Bücher Die Erläuterung dieser Mechanismen geschieht im Folgenden über weite Strecken durch einen Seitenblick auf den kleinen Bruder des Büchermarktes, den Hörbuchmarkt. Dieses Vorgehen begründet sich einerseits darin, dass die Online-Distribution digitaler Hörbücher im Wesentlichen den gleichen Grundvoraussetzungen unterliegt wie die Online-Distribution digitaler Bücher. Denn nicht nur die Präsentation und somit das Angebot der Produkte findet nicht mehr im haptisch physischen Raum statt, sondern auch die eigentliche Lieferung des Produkts geschieht nicht-physisch über Online-Netzwerke. Andererseits hat sich der digitale Hörbuchmarkt bereits seit mehreren Jahren entwickelt und so kann man an seiner Geschichte interessante Zäsuren bei der Digitalisierung eines Mediums ablesen. Für das Hörbuch war der Weg von seinem primären Trägermedium der letzten Jahre, der CD, zum Download leichter zu vollziehen als für das Buch, da das eigentliche Hörerlebnis des vorgelesenen Buches ohne haptische Berührungspunkte auskommt und es seine Trägermedien von der Kassette über die CD zum Download bereits mehrfach gewechselt hat. Im Gegensatz zur Digitalisierung des Buches ist die Digitalisierung des Hörbuches und seiner Vertriebswege schon fast vollständig abgeschlossen und der Markt funktioniert und wächst. Im nachfolgenden Abschnitt 2 liegt deshalb der Fokus auf den Charakteristika digitaler Märkte mit besonderem Bezug auf den Hörbuch-Downloadmarkt. Dabei wird sowohl auf die Implikationen auf Anbieterseite, also die Optimierungspotenziale in der Wertschöpfungskette eingegangen als auch auf den Zusatznutzen, der sich für Kunden aus der Digitalisierung ergibt. Von besonderer Bedeutung bei der Entwicklung nicht-physischer Märkte ist dabei, dass die grundlegenden Eigenschaften eines rein digitalen Marktes dem Kunden einen stärkeren Einfluss auf das Marktgeschehen einräumen und damit Anbieter vor neue Herausforderungen gestellt werden. Abschnitt 3 widmet sich diesem Wandel von passiven zu aktiven Kunden, die in der Gesamtheit durch ihre Beiträge eine wichtige Beratungsfunktion für andere Kunden übernehmen. Diese Beratungsfunktion, welche Downloadkunden zu einem Online-Angebot beitragen, wird ein wesentliches Differenzierungskriterium für zukünftige Anbieter digitaler Güter werden. Die reine digitale Transaktionsabwicklung entwickelt sich gleichzeitig mehr und mehr zur „Commodity“, also zu einem austauschbaren Handelsangebot. Neue Internetanbieter, welche sich rund um aktive Kundenbeteiligungen und Verbindungen gemeinsamer Kundeninteressen entwickelt haben, werden deshalb künftig den Wettbewerb etablierter E-CommercePlattformen verschärfen, indem diese Anbieter zunehmend E-Commerce-Aktivitäten als logische Erweiterung ihres bisherigen Geschäftes integrieren. Diese Entwicklungen werden in Abschnitt 4 dargelegt und es wird aufgezeigt, welche Herausforderungen sich für Anbieter digitaler Bücher darstellen, die den aus den Kundenaktivitäten resultierenden Wandel vom E-Commerce zum „Social Commerce“ erfolgreich bestreiten wollen.

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2.

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Charakteristika von Downloadmärkten

Die Herausforderungen, einen erfolgreichen Markt für nicht-physische Güter zu etablieren, liegen einerseits in der technischen Bereitstellung des Downloadangebotes und anderseits darin, die dazu nötige technische Komplexität für den Kunden so einfach wie möglich zu gestalten. Konkret müssen die Anbieter digitaler Inhalte: 1. die zur Verfügung gestellten, urheberrechtlich geschützten Inhalte lizenzrechtlich erwerben, 2. eine komplexe technische Dienstleistung, die Angebots- und Transaktionsplattform (Webseite), aufbauen, 3. gewährleisten, dass diese Angebots- und Transaktionsplattform mit allen Komponenten des angebotenen Netzwerkprodukts (Online-Datenbanken, Zahlungssystemen, breit verfügbaren Übertragungsbandbreiten, Betriebssystemen, Lese- oder Abspielgeräten etc.) kompatibel ist, 4. dafür sorgen, dass Kunden in angemessener Form die angebotenen digitalen Inhalte vor dem Kauf (z. B. durch Hörproben, Leseproben, Kundenbewertungen etc.) beurteilen können und 5. die höheren technischen Anforderungen, die ein nicht-physischer Vertrieb von Inhalten an die Kunden stellt, durch erhöhte Kommunikationsausgaben den potenziellen und existierenden Kunden erläutern und darüber hinaus in einen technisch geschulten CustomerService investieren. Dieses Gesamtprodukt aus Inhalten, Angebotsdarstellung, Transaktionstechnologie, Abspieloder Lesegeräten und technischer Erklärungsleistung muss dem Käufer größere Vorteile bieten als die Nutzung des entsprechenden physischen Mediums, um seine bisherigen Konsumgewohnheiten zu ändern. Diese Herausforderungen zu bewältigen ist wesentlich in einem nicht-physischen Markt, dessen Charakteristika am Beispiel des Hörbuch-Downloadmarktes erläutert werden. Der Hörbuch-Downloadmarkt In Deutschland hat sich der eigentliche Hörbuchmarkt, von den traditionell starken Kinderhörspielen und den Hörspiel-Produktionen des öffentlich-rechtlichen Rundfunks abgesehen, erst in den letzten zehn Jahren entwickelt und in dieser Zeit von Jahr zu Jahr ein rasantes Wachstum erlebt. 2007 erreichte er mit 160 Mio. Euro knapp 5 % des deutschen Buchmarktvolumens und hat sich als stärkstes Wachstumssegment im Buchbereich etabliert (Börsenverein, 2008b). Dass die wirtschaftliche Entwicklung des Mediums Hörbuch trotz eines immer höheren Angebotes an multimedialen Medienalternativen eine Erfolgsgeschichte ist und aller Voraussicht nach auch bleibt, hängt unmittelbar mit dem ungebrochenen Erfolg des Buches

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zusammen. Entgegen der allgemeinen Auffassung, dass Hörbücher Bücher substituieren, sind Hörbuchhörer im Regelfall Vielleser (Innofact, 2007). In einer durch moderne Massenmedien und immer größere Mobilitätsansprüche gekennzeichneten Gesellschaft scheinen Bücher und damit Hörbücher weiterhin als Möglichkeit der Entschleunigung, als „Zeit für sich“ zur Entspannung und Erholung wahrgenommen zu werden (PricewaterhouseCoopers, 2007). Hörbücher bieten Buchlesern die Gelegenheit, Unterhaltung oder Wissen in den Momenten zu konsumieren, in denen die Augen beschäftigt sind, der Kopf jedoch frei. Der erst seit Ende 2004 in Deutschland vorhandene Downloadmarkt hat sich inzwischen als wesentlicher Vertriebskanal etabliert und wird mit voraussichtlich 1,3 Mio. verkauften Hörbüchern im Jahr 2008 einen Anteil von ca. 12 % am Gesamthörbuchmarkt (ca. 11 Mio. verkaufte Hörbücher) ausmachen. Im Vergleich zum deutschen Markt hat der weltweite Downloadmarkt für Hörbücher im Jahr 2007 ein Marktvolumen von ca. 150 Mio. US-Dollar erreicht, wobei der größte Anteil auf den US-amerikanischen Markt entfällt (interne Schätzung der Audible GmbH). Der junge Hörbuchmarkt hat sich somit seit seiner kurzen Existenz in Deutschland sehr positiv entwickelt, da zu dem Zeitpunkt seines Starts bereits die entsprechenden Rahmenbedingungen in Hinsicht auf durchgesetzte Breitbandangebote und ausreichende Durchsetzung mit Playern vorhanden waren. Im Vergleich dazu hatte beispielsweise der US-amerikanische Hörbuch-Downloadmarkt eine wesentlich längere Anlaufphase, da das Angebot an digitalen Inhalten zwar bereits seit 1997 durch den Start von audible.com vorhanden war, der Markt sich jedoch erst vollständig entwickeln konnte, als die entsprechenden Rahmenbedingungen eingetreten waren. Dazu gehört neben der Breitbanddurchsetzung insbesondere der Erfolg von digitalen und portablen Musikplayern, allen voran Apples iPod. Die Entwicklung der Hörbuchmärkte in Deutschland wie auch in den USA verdeutlicht jedoch, dass der Downloadmarkt für Hörbücher bereits heute einen wesentlichen Bestandteil des Marktes ausmacht und daher ein relevantes Beispiel darstellt, um grundlegende Charakteristika für das kommerzielle Geschäft mit nicht-physischen Inhalten davon abzuleiten. Der Markt für den digitalen Vertrieb von Hörbüchern ist aufgrund des nicht-physischen Charakters der vertriebenen Produkte durch niedrige Grenzkosten gekennzeichnet. Folglich sind alle Anbieter bemüht, eine möglichst effektive Skalierung ihres Geschäftes zu erzielen. Geringe Fixkosten und niedrige Eintrittsbarrieren in der Anfangsphase führen zu einem hohen Verdrängungswettbewerb (Varian/Shapiro, 1996). In Deutschland haben sich so im Anblick der sehr positiven Marktentwicklungsperspektiven mittlerweile knapp 30 Anbieter von Hörbuch-Downloads gegründet, fünf davon sogar Special-Interest-Portale mit Fokus auf Kinderhörbücher. Vor dem Hintergrund allgemeiner Konzentrationstendenzen digitaler Geschäfte, die sich im Hörbuch-Downloadmarkt in Deutschland gegenwärtig durch einen 70-prozentigen Marktanteil (GfK) für die Plattform Audible zeigen, ist zu erwarten, dass es in den nächsten Jahren zu einer Konsolidierung des Marktes kommt. Denn auch wenn nicht-physische Produkte und deren Vertrieb, insbesondere im Hinblick auf Produktionskosten und Lagerhaltung, geringe Anfangsinvestitionen notwendig machen, sind – wie eingangs beschrieben – der Aufbau, das Betreiben und das nachhaltige Bestehen des Vertriebs nicht-physischer Güter keineswegs trivial. Der Kunde wird sich letztendlich aufgrund hoher Markttransparenz und

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nicht vorhandener Such- und Anbahnungskosten für den subjektiv am besten empfundenen Anbieter entscheiden. Optimierung der Wertschöpfungskette Für die Anbieter digitaler Inhalte, also insbesondere für Verlage, bieten nicht-physische Inhalte wesentliche Vorteile in Hinsicht auf Kostenstrukturen, Angebotsmenge und -art sowie den erleichterten Zugang zu Kundeninformationen. Digitale Inhalte bieten erhebliche Einsparungen bei Produktions-, Lager- und Distributionskosten und das Remittendenrisiko wird durch den nicht-physischen Charakter des Angebotes ausgeschaltet. Die Angebotsmenge nichtphysischer Inhalte ist dementsprechend weder durch Druckauflagen noch durch Lagerkosten beschränkt. Die Regalfläche im Internet ist potenziell unbegrenzt. Ein digitales Buch ist dementsprechend nie ausverkauft und somit sind auch ältere Inhalte (die „Backlist“) bei entsprechender rechtlicher Klärung zeitlich unbegrenzt erhältlich und im digitalen Raum durch entsprechende Suchfunktionen genauso leicht auffindbar wie Novitäten (die „Frontlist“). Vor dem Hintergrund, dass Publikumsverlage gegenwärtig 54 % ihres physischen Umsatzes mit Novitäten erwirtschaften, sind Verlage gefordert, ihre Investitionen in einem sehr kurzen Zeitraum zurück zu erwirtschaften (Börsenverein, 2008a). Im Hörbuch-Downloadbereich trägt die Backlist bereits konkret zum Umsatz der Lizenzgeber bei, da 95 % der rund 7.000 deutschen Hörbücher, die bei Audible zum Download erhältlich sind, im vergangenen Jahr Verkäufe auf sich vereinten. Dieser gemeinhin als „Long Tail“ beschriebene Trend bei digitalen Gütern (Anderson, 2007) gilt somit ebenso für digitale Bücher. Nach der Long-TailTheorie gelingt es auf nicht-physischen Märkten, mit der Vielzahl an Backlist-Titeln ebenso viel oder mehr Umsatz zu generieren, als dies den wenigen Bestsellern gelingt. Das nichtphysische Angebot kann dementsprechend in Zukunft wesentlich zur Refinanzierung der Verlagsinvestitionen beitragen. Nicht nur die Angebotsbreite in Bezug auf die Backlist, sondern auch die Angebotsvielfalt in Bezug auf spezifische Kundenbedürfnisse wird durch die nicht-physische Produktpalette begünstigt. Neben der Kosten- und Absatzoptimierung bietet der digitale Raum zudem die Möglichkeit, einen besseren Zugang zu Kundeninformationen zu erlangen, um zukünftige Produktionen noch zielgerichteter auf die Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Während im klassischen Handel kein einfacher Rückkanal vorhanden ist, bietet das Internet im Allgemeinen und der Raum digitaler Güter im Speziellen zahlreiche Möglichkeiten, auf einfache Weise sowie zeitnah Feedback über Produkte zu erhalten. Allen voran sind Anbieter und Verlage, die im digitalen Vertrieb nicht den Anschluss verlieren wollen, gefordert, ein starkes Augenmerk auf das in den Online-Rezensionen enthaltene Kundenfeedback zu legen. Dort sind häufig eine Reihe wertvoller Informationen enthalten, die wesentliche Rückschlüsse auf die tatsächlichen inhaltlichen Präferenzen der Kunden bieten. Aufgrund der optimierten Wertschöpfungskette im Falle digitaler Produkte ist es Verlagen weiterhin möglich, Hörbuch-Produktionen zu realisieren, nach denen eine Nachfrage besteht, die aber hinsichtlich der Kosten physischer Herstellung und Distribution unter ökonomischen Gesichtspunkten nicht als physisches Produkt realisierbar wären. Dazu gehören z. B. ungekürzte Hörbuch-Produktionen, die von 80 % aller Downloadkunden bevorzugt werden (Inno-

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fact, 2007), jedoch wegen ihres Umfangs auf CD nicht zu einem vom Kunden akzeptierten Preispunkt angeboten werden könnten. Daher liegt der wesentliche Anteil traditioneller Hörbuch-Produktionen in gekürzter Fassung vor. Infolgedessen hat sich im HörbuchDownloadsegment aufgrund der Kostenvorteile nicht-physischer Produkte ein „duales Produktionsmodell“ etabliert, welches die Vorteile des nicht-physischen Vertriebs für differenzierte Produktvarianten nutzt. Das duale Produktionsmodell für Hörbücher ermöglicht es, eine Buchvorlage für den Download in ungekürzter Fassung als Hörbuch zu produzieren und die gleiche Produktion für den CD-Markt einzukürzen. Dieses „Versioning“ erlaubt es, Kundenbedürfnisse zum Vorteil von Lizenzgebern besser zu bedienen. Beispiele für die erfolgreiche Ausweitung des Programms durch die Vorteile des digitalen Mediums sind inzwischen bei den meisten der deutschen Hörbuchverlage zu finden. So ermöglichte der digitale Vertriebsweg das erste Mal die ungekürzte Vertonung von Stephen Kings siebenbändigem Epos „Der Dunkle Turm“ (Random House Audio). Das duale Produktionsmodell beweist zudem, dass eine auf den digitalen Vertriebskanal abgestimmte Vorgehensweise deutlich höhere Absätze zur Folge hat, wie es zahlreiche Beispiele mit Hörbüchern von Autoren wie John Katzenbach, Sebastian Fitzek und Wolfgang Hohlbein bewiesen haben, die sowohl im ungekürzten Download als auch in gekürzten CD-Fassungen beim Argon Verlag bzw. Lübbe Audio gleichermaßen erfolgreich sind. Dass die Verkaufszahlen der ungekürzten Downloadfassungen denen der gekürzten CD-Fassung in nichts nachstehen und diese trotz der frühen Entwicklungsphase des Downloadmarktes teilweise sogar übertreffen, unterstreicht das Potenzial einer Produktdifferenzierung. Zusatznutzen für Konsumenten digitaler Produkte Aus Käufersicht bieten digitale Produkte zahlreiche Vorteile, insbesondere im Hinblick auf die Einfachheit des Bezugs, des Konsums und der Archivierung der Produkte. Digitale Produkte sind ohne Ladenschlusszeiten jederzeit verfügbar und bieten im Gegensatz zur OnlineDistribution physischer Bücher die Möglichkeit der sofortigen Nutzung. Der Konsum ist durch die fortgeschrittene Miniaturisierung digitaler Abspielgeräte durch eine hohe Mobilität geprägt und ermöglicht besonders bei datenintensiven Medien wie dem Hörbuch oder dem Film den Konsum in Situationen, in denen dies mit physischen Produkten unkomfortabel oder nicht möglich war. Beispielsweise „verschwindet“ ein Hörbuch mit 22 CDs wie im Falle des letzten „Harry Potter“ Hörbuchs, die vom Kunden für den Konsum zu organisieren sind, als kompakte Datei auf dem MP3-Player. Darüber hinaus kann der Konsum des digitalen Produktes gegenüber dem physischen Pendant mit zusätzlichen, dem Medium entsprechenden Funktionen versehen werden, indem zum Beispiel digitalen Hörbüchern automatisch „Lesezeichen“ hinzugefügt werden, wenn der Konsument eine Pause macht. Diese technische Hilfestellung ermöglicht es für alle auf dem MP3-Player befindlichen Hörbücher, jederzeit an die Stelle zurückzukehren, an welcher der Hörer aufgehört hat. Somit entfällt das im Falle der CD erforderliche mühsame Suchen nach der zuletzt gehörten Stelle – eine aus Kundensicht wesentliche Produktaufwertung. Ein weiterer Zusatznutzen digitaler Produkte liegt in der Archivierbarkeit. Dies gilt einerseits in technischer Hinsicht, da die immer größere Speicherkapazität von Abspielgeräten das

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gleichzeitige Speichern und die damit verbundene permanente und einfache Verfügbarkeit von mehreren Hundert Hörbüchern oder Zehntausenden von Musikdateien oder Hunderttausenden digitaler Bücher ermöglicht. Daneben kann eine dauerhafte Zugriffsmöglichkeit für den Konsumenten geschaffen werden, indem lebenslange Bibliotheken auf den Anbieterplattformen realisiert werden. Beispielsweise stehen digitale Bücher, die über Amazons KindleStore, oder Hörbücher, die über Audible erworben wurden, den Kunden lebenslang zum erneuten Download ohne zusätzliche Zahlungen zur Verfügung. Ein Verlust der einmal erworbenen Daten ist somit weitestgehend ausgeschlossen. Der „angemessene“ Preis für digitale Güter Da mit der Erstellung nicht-physischer Güter signifikante, bereits investierte „Kosten der ersten Kopie“ (z. B. die Produktion eines Hörbuches) verbunden sind, der Verkauf einer weiteren Kopie aber sehr geringe Kosten verursacht, treibt der Wettbewerb auf transparenten Online-Märkten den Preis für nicht-physische Güter in der Regel nach unten (Varian/Shapiro, 1996). Die Preisbildung für nicht-physische Produkte kann sich dementsprechend nicht ausschließlich aus den eigentlichen Produktionskosten für ein Produkt ableiten (z. B. die Senkung von Hörbuch-Einzelpreisen im Download um ca. 20 bis 30 % durch wegfallende Pressund Verpackungskosten), sondern generiert sich auf nicht-physischen Online-Märkten am Zusatznutzen, den die Anbieter dem Kunden bereitstellen. Dieser Zusatznutzen für den Hörbuch-Download kann in den beschriebenen technischen Vorteilen für Käufer von Downloadprodukten gefunden werden oder auch in der stattfindenden Differenzierung der Produkte (z. B. Kunden mit einer Präferenz zu ungekürzten Hörbüchern können diese als Download erwerben). Jedoch ist neben der klassischen Auspreisung von Einzelwaren ebenso eine Preisbildung aufgrund von speziellen Gruppenpreisen sinnvoll, wie sie beispielsweise das Audible-Hörbuch-Abonnement darstellt. Abonnementpreise können als spezielle Preisbildung für die Gruppe der Vielhörer angesehen werden, welche es dieser Kundengruppe ermöglicht, regelmäßig Hörbücher zu hören, was aufgrund der relativ hohen Preisgestaltung von Hörbüchern vielen Kunden sonst finanziell nicht möglich wäre bzw. wozu die Preisbereitschaft nicht vorhanden ist. Für die Kundengruppe der Vielhörer ist der Nutzen eines HörbuchAbonnements so hoch, dass sie sich über lange Zeiträume binden und regelmäßige Umsätze tätigen. Der dadurch erzielte Volumeneffekt ermöglicht es letztendlich, trotz der niedrigeren Einnahmen pro verkauftem Hörbuch-Download, den Lizenzgebern in der Summe höhere Lizenzeinnahmen auszuschütten, als dies im Download-Einzelverkauf möglich wäre. Bereits in zahlreichen Fällen wurde trotz anfänglicher Skepsis der Verlage bewiesen, dass der Downloadgesamterlös durch diesen Volumeneffekt imstande ist, den CD-Gesamtumsatz eines Titels nicht nur zu erreichen, sondern sogar zu übertreffen. Damit Anbieter von nicht-physischen Inhalten im Downloadwettbewerb die richtigen Entscheidungen im Hinblick auf die in diesem Abschnitt beschriebene Optimierung der Wertschöpfung, die Optimierung des Kundennutzens sowie die Produkt- und Preisstrategie treffen können, ist es für sie wichtig, die wesentlichen Unterschiede zwischen Download- und NichtDownloadkäufern zu kennen, welche deshalb im nächsten Abschnitt herausgearbeitet werden.

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3.

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Der Downloadkunde als aktiver Mitgestalter

Traditionell beschränkte sich die Rolle des Kunden in der Regel auf die eines weitestgehend passiven Konsumenten, der keinen aktiven Beitrag zur Wertschöpfung leistet. Das Internet schafft den Rahmen dafür, dass sich dies fundamental verändert. Ein kleiner, aber wichtiger Anteil der Kunden nimmt mehr und mehr, neben ihrer Rolle als Konsumenten, Aufgaben als aktive Mitgestalter wahr. Die Beiträge dieser aktiven Kunden erfüllen allen voran eine Orientierungs- und Empfehlungsfunktion, wie sie aus der klassischen Buchhandelsfiliale bekannt ist: Ein guter Buchhändler versteht die Bedürfnisse des Kunden und empfiehlt ein passendes Buch, da er dies im Idealfall selbst schon gelesen hat. Im digitalen Raum wird diese Empfehlungsfunktion nur noch zu einem unwesentlichen Teil von den Anbietern übernommen. Im viel wesentlicheren Umfang übernehmen diese Funktion die Kunden, zum Beispiel in Form der inzwischen auf jeder E-Commerce-Plattform vorhandenen Rezensionsfunktion (vergleiche auch Beitrag 3.5). Während die Transaktionstätigkeit digitaler Geschäfte mehr und mehr zur „Commodity“, also zu austauschbaren Handelsleistungen wird, schafft – wenn richtig umgesetzt – die Summe der Beiträge aktiver Kunden einen wesentlichen Differenzierungsfaktor gegenüber dem Wettbewerb, indem diese allen Kunden ermöglichen, eine „informierte Kaufentscheidung“ zu treffen. Im Falle des Hörbuchmarktes sind zwei Aspekte in der Unterscheidung zwischen CD- und Downloadkäufern relevant: erstens die unterschiedlichen demografischen Merkmale und die daraus resultierenden unterschiedlichen Genrepräferenzen und zweitens der unterschiedliche Aktivitätsgrad. Beide werden im Folgenden dargestellt. CD-Käufer versus Downloadkäufer Die gegenwärtigen Unterschiede zwischen Hörbuch-CD-Käufern und Hörbuch-DownloadKäufern spiegeln den frühen Entwicklungsstand des Downloadmarktes wider. Der größte Anteil der gegenwärtigen Downloadkäufer entspricht der Gruppe der „Innovatoren“ bzw. „Early Adopter“, die sich durch eine hohe experimentelle Bereitschaft auszeichnet und sich daher von den technologischen Hürden nicht abschrecken lässt. Dies zeigt sich exemplarisch in der aktuellen Kundenstruktur von Audible, die zu zwei Dritteln aus Männern besteht, verglichen mit einer etwa gleichen Verteilung zwischen Männern und Frauen bei Hörbuch-CDs. Folglich unterscheiden sich auch die Inhaltepräferenzen. Im Downloadkontext stehen Psychothriller, Science-Fiction-Serien und Fantasyliteratur im Mittelpunkt, während Belletristik sowie Kinder- und Jugendbücher, beides starke Domänen im physischen Markt, keinen relevanten Anteil im Audible-Downloadkontext erreichen. Ebenfalls, wie aufgrund der hohen Mobilität des digitalen Mediums zu erwarten, konsumieren Downloadkäufer Hörbücher deutlich stärker in mobilen Nutzungssituationen, als es bei CD-Käufern der Fall ist. Und wie bei Innovatoren und „Early Adoptern“ häufig anzutreffen, handelt es sich bei HörbuchDownloadkäufern um eine höher gebildete Kundschaft, die zu mehr als 50 % über einen Hochschulabschluss verfügt und womit das hohe Bildungsniveau noch stärker ausgeprägt ist

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als bei dem ohnehin sehr guten Bildungsniveau der Käufer physischer Hörbücher. Die wesentlichen Unterschiede der beiden Käufersegmente sind in Abbildung 1 dargestellt. Der typische Hörbuch-Download-Käufer

Der typische Hörbuch-CD-Käufer

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39 Jahre 65 % männlich 80 % haben Abitur oder Hochschulabschluss liebt Krimis & Thriller, Belletristik, Sachbücher, Science-Fiction und Fantasy-Literatur hört vornehmlich auf dem iPod verwandelt Leerzeiten unterwegs in Unterhaltung hört regelmäßig und viel kauft vor allem Hörbücher für sich

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43 Jahre 52 % weiblich 60 % haben Abitur oder Hochschulabschluss liebt Belletristik, Krimis sowie Kinderund Jugendhörbücher nutzt das Internet intensiv, legt jedoch Wert auf das Hörbuch zum Anfassen hört vor allem zu Hause zur Entspannung kauft 1/3 aller Hörbücher als Geschenk

Quelle: Innofact 2007 Abbildung 1: Unterschiede zwischen Hörbuch-Download- und Hörbuch-CD-Käufern Während die Bestandsaufnahme der gegenwärtigen Käuferstruktur und deren Präferenzen für den Hörbuch-Downloadmarkt die These belegt, dass in frühen Phasen nicht-physischer Märkte andere Käuferschichten zu finden sind und insbesondere auch neue Käufer an das Medium erst aufgrund des digitalen Kontextes herangeführt werden, ist davon auszugehen, dass sich die Downloadkäufer im Zeitverlauf mehr und mehr dem Marktdurchschnitt angleichen. Nachhaltig verändert sich jedoch der Aktivitätsgrad der Konsumenten. Vom passiven Konsumenten zum aktiven Mitgestalter Der wesentliche Unterschied bei der Entwicklung in Richtung digitaler Güter liegt in der Verschiebung der Rolle des Käufers vom passiven Konsumenten zum aktiven Mitgestalter (Rosen, 2006). Dies ist in den verschiedensten Online-Märkten zu beobachten. Im Falle von Hörbuch-Downloads über den Anbieter Audible lässt sich dieser Wandel am Aktivitätsgrad der Downloadkunden illustrieren. Indikator hierfür ist u. a. die Bereitschaft der AudibleKunden, Hörbücher zu bewerten bzw. Rezensionen zu diesen zu verfassen. Neue vielversprechende Titel sind in der Regel innerhalb weniger Tage mit den ersten Bewertungen und Rezensionen versehen, wodurch eine wichtige Orientierungshilfe für alle Kunden entsteht. Ein weiterer Indikator ist die Beteiligung an Umfragen, wie z. B. an der zuvor zitierten Innofact-Studie, für die 10.000 Audible-Kunden angesprochen wurden und 36 % dieser Kunden die sehr umfangreiche Studie beantwortet haben. Ein weiteres aktuelles Beispiel aus dem Audible-Kontext sind kürzlich eingeführte Autoren- und Sprecherprofile, die im WikipediaStil von Kunden mit biografischen Informationen, Bewertungen, Rezensionen und Bildern versehen werden können. Nach etwa einem halben Jahr lautet das Zwischenergebnis, dass zu 957 Autoren und Sprechern eine Biografie verfasst wurde und 1.197 Autoren und Sprecher mit einem oder mehreren Bildern versehen sind, womit bereits 20 % der deutschsprachigen

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Autoren- und Sprecherprofile mit Hintergrundinformationen von Kunden „befüllt“ worden sind. Dieser Trend, der im Internet durch seine Rückkanalfähigkeit schon lange antizipiert wurde (Varian/Shapiro, 1996) und inzwischen verschiedene Ausgestaltungsformen angenommen hat – von den ersten Kundenrezensionen auf den frühen Amazon-Seiten bis zu der aktuellen, massiven Zunahme von sozialen Netzwerken wie studiVZ, Facebook und MySpace – kommt nicht von ungefähr. Die Einheit aus Kommunikations- und Distributionskanal, welche das Internet bietet, zeigt sich bereits beim Verkauf von physischen Produkten über das Internet (vergleiche auch Beitrag 3.2). Der Wert, den beispielsweise die Amazon-Plattform für Buchkäufer oder auch iTunes für den Musikkäufer bereitstellen, liegt nicht ausschließlich im „Zurverfügungstellen“ der reinen Downloadtransaktion, sondern in zunehmendem Maße in der Fähigkeit, den Kunden bei seiner Kaufentscheidung zu informieren, damit er den richtigen Titel für sich findet und erwirbt. Diese „informierten Kaufentscheidungen“ treffen zu können basiert vor allem auf Orientierungshilfen durch die Beiträge anderer Kunden, wie den mittlerweile zum Standard gehörenden Kundenbewertungen in Form von Sternebewertungen und Rezensionsbeiträgen. Dabei geht es keineswegs darum, dass sich künftig alle Kunden als aktive Mitgestalter betätigen. Vielmehr ist es ein kleiner Anteil der Kunden, die diese Aktivität aufweisen. Dabei spricht man häufig von der sogenannten „1-Prozent-Regel“: 1 % der Kunden steuern „MacroContributions“ bei, umfangreichere Beiträge, z. B. in Form geschriebener Rezensionen. 10 % der Kunden sorgen durch „Micro-Contributions“, also kleinere Beiträge, wie zum Beispiel durch die einfache 5-Sterne-Bewertung eines Hörbuchs, für zusätzliche Beiträge. Die Beiträge dieser 1 bzw. 10 % der Kunden stiften einen wesentlichen Nutzen für 100 % der Konsumenten. Bei Audible liegt der Anteil der Vielhörer-Gruppe der Hörbuch-Abonnenten, die eine Macro-Contribution in Form von geschriebenen Rezensionen beigesteuert haben, bei außergewöhnlich hohen 8,9 %. Wenn man nur die aktivsten 1 % der Vielhörer-Kundengruppe der Hörbuch-Abonnenten betrachtet, liegt deren Anteil an den kumulierten Rezensionsbeiträgen bei 41 %. Dies unterstreicht die hohe Bedeutung und den hohen Wert, den der kleine, überschaubare Anteil der aktivsten Kunden beisteuert. Die zuvor genannten Werte von Audible sind im Vergleich zu anderen Websites außergewöhnlich hoch. Im Falle von Wikipedia liegt der Anteil der aktiven Kunden gerade einmal bei einem von Tausend (Cook, 2008). Und 50 % aller Wikipedia-Einträge werden von nur 0,7 % der Nutzer geschrieben (McConnell, 2006). Gleichwohl gelingt es diesem kleinen Anteil der Nutzer von Wikipedia, ein so umfangreiches enzyklopädisches Werk wie Wikipedia entstehen zu lassen und laufend auf dem aktuellen Stand zu halten. Warum investieren Kunden von Hörbuch-Downloads überproportional viel Zeit in diese Art der Interaktion? Bücher zu lesen und Hörbücher zu hören ist und bleibt eine sehr zeitintensive Beschäftigung mit einem Produkt, welche durch den erlebten Inhalt und die Sprecherleistung zum Erlebnis wird. Der Kauf eines Buches oder eines Hörbuches an sich bietet keinen Wert für den Kunden. Medienökonomisch betrachtet, generiert sich der Nutzen eines Buches grundsätzlich nicht durch den Kauf, sondern nur durch die „Produktionsleistung“ eines Individuums, das heißt durch die Verbindung des Gutes „Buch“ bzw. „Hörbuch“ mit privaten Ressourcen wie Zeit zum Lesen, die Fähigkeit zu lesen, das Einbringen von Vorkenntnissen

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etc. zum elementaren Gut „Unterhaltung“ (Becker, 1982; Heinrich, 1994; Kiefer, 2001 und Tietzel, 1995). Für Medien im Allgemeinen und für das Buch und das Hörbuch im Speziellen endet der Einsatz der vom Individuum aufgewendeten nicht monetären Ressourcen für den Konsum eines Buches jedoch wiederum nicht in der reinen Tatsache der vom Konsumenten erstellten Unterhaltung. Der eigentliche Wert der „Beschäftigung“ des Lesens oder Hörens von Büchern liegt in der Konvertierung der aufgewendeten Ressourcen in soziale Anschlussfähigkeit: sich mit anderen auszutauschen über das, was man bei Sachbüchern gelernt und bei Belletristik erlebt hat. Bücher versetzen die sie konsumierenden Nutzer, wie andere Medien auch, in die Lage, das ökonomische Kapital, welches sie in den Erwerb des Inhaltes investiert haben, durch das Rezipieren in individuelles kulturelles Kapital umzuwandeln, das durch den Austausch mit anderen Individuen wiederum in soziales Kapital konvertiert werden kann. Der Konsum des Inhalts, das Erleben einer Geschichte, wird im Falle von Buch- und Hörbuchprodukten darüber hinaus weit über den eigentlichen Konsum hinaus verlängert und schafft die Grundlage für die wirtschaftliche Verbindung für das, was momentan im Internet noch größtenteils nebeneinander existiert: die Verbindung von aktiver Kundenbeteiligung und klassischem Online-Handelsgeschäft zum „Social Commerce“.

4.

Vom E-Commerce zum Social Commerce

Der Begriff „Social Commerce“ wurde von Steve Rubel im Dezember 2005 geprägt. Er bezeichnet „Social Commerce“ als das Schaffen von Räumen im Internet, in denen Menschen gemeinsam agieren, sich von anderen Individuen Ratschläge einholen und auf dieser Basis Güter und Services finden, die sie dann erwerben. Folglich wird der Informationsbeschaffungs- und Kaufprozess durch einen solchen Raum optimiert, indem der aktive Teil der Kundenbasis seinen Rat beisteuert und dadurch sämtlichen Kunden eine informierte Kaufentscheidung ermöglicht (Rubel, 2005). Die Mitwirkung der Nutzer, die unter dem Stichwort „Web 2.0“, welches inzwischen als viel zitiertes Modewort überstrapaziert ist, beschrieben wird, ist nach dieser These keine Spielart moderner Kommunikationsmöglichkeiten, sondern Bestandteil einer auf aktiven Nutzern basierenden, weiteren Fortentwicklung des Internetgeschäfts. Dabei geht der Hauptimpuls zum Kauf, zum Beispiel das Auffinden des richtigen Produkts oder der richtigen Dienstleistung, nicht mehr vom Anbieter aus, sondern von anderen Käufern, die durch ihre kollektiven Beiträge die zuvor erwähnte Orientierungshilfe bei der Auswahl- bzw. Kaufentscheidung schaffen.

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Social Commerce als natürliche Evolution des E-Commerce Die meisten E-Commerce-Angebote sind nicht wesentlich länger als zehn Jahre am Markt und haben sich in dieser Zeit primär zu einer Online-Kopie des klassischen Handels im Internet entwickelt, lediglich mit dem Unterschied, dass der Kunde zum Bezug des Produktes nicht mehr einen Laden betreten muss, sondern rund um die Uhr einkaufen kann und – analog zu bereits vorher existierenden Versandgeschäften – das Produkt im Paket nach Hause geschickt bekommt. Der verbesserte Kundennutzen, der durch das Internet bislang erzielt wurde, erstreckt sich aus Käufersicht vor allem auf bessere Angebotstransparenz und somit reduzierte Suchkosten. Die Rolle des Anbieters konzentriert sich dabei auf das Bereitstellen der Produktinformationen in Form eines digitalen Katalogs, die Abwicklung der Kauftransaktion inklusive des dazugehörigen Service sowie den Einkauf, die Lagerung und den Versand der jeweiligen Produkte – egal ob auf physische oder digitale Weise. Eine aktive Mitwirkung des Kunden bei der Wertschöpfung ist dabei häufig nicht bzw. nur in begrenztem Maße vorgesehen. Der Passivität der bisherigen Angebote im Internet steht jedoch eine fundamentale Veränderung des Kundenverhaltens auf Online-Märkten vom passiven Konsumenten hin zum aktiven Mitgestalter gegenüber. Scott Cook, Mitbegründer der Softwarefirma Intuit, nennt diese Entwicklung in seinem kürzlich veröffentlichten „Harvard Business Review“-Artikel die „Contribution Revolution“, bei der Kunden freiwillig Beiträge zur Entwicklung eines Geschäftes leisten (Cook, 2008). Auf den Buchmarkt bezogen, übernehmen die aktiven Kunden durch ihre Beiträge die Rolle eines Beraters, wie es traditionell Verkäufer in kleinen, beratungsintensiven Buchhandlungen übernommen haben. Im Gegensatz zum Verkäufer in der Buchhandlung übernehmen die aktiven Kunden diese Rolle jedoch nicht im Auftrag des Anbieters, sondern aus Sicht eines Konsumenten. Zudem geschieht dies in der Regel aus freiem Antrieb, ohne dafür finanziell entlohnt zu werden. Folglich ist eine kundenzentrierte Beratung deutlich skalierbarer als der klassische Beratungsansatz in der Buchfiliale. Schließlich kann ein einzelner Verkäufer nur ein begrenztes Inhaltewissen aufbringen, während die Summe der aktiven Kunden in der Lage ist, ein deutlich breiteres Themenspektrum abzudecken. Wikipedia hat dies mit mittlerweile 2,5 Mio. englischsprachigen Artikeln gegenüber 0,5 Mio. Artikeln der Enzyklopedia Britannica auf eindrucksvolle Weise bewiesen. Das Beispiel Wikipedia zeigt zudem, dass – wie eine Untersuchung des Wissenschaftsmagazins „Nature“ gezeigt hat – die Qualität wissenschaftlicher Wikipedia-Beiträge auf vergleichbarem Niveau ist wie die Artikel der Enzyklopedia Britannica (Giles, 2005). Auf den Buchmarkt übertragen, wäre es unter ökonomischen Gesichtspunkten kaum realisierbar, eine vergleichbar große Menge an „Beratern“ – sei es im Filial- oder Online-Kontext – einzustellen, die in der Lage sind, eine Beratungsleistung im Umfang einer Basis von Hunderten, wenn nicht gar Tausenden aktiven „Kunden-Beratern“ zu realisieren. „Contribution-Networks“ und „Connection-Networks“ als Epizentren aktiver Nutzer Als Folge dieser Partizipationsbereitschaft eines kleinen, aber wesentlichen Anteils der Nutzerschaft haben sich neben dem existierenden klassischen E-Commerce (primär als Transaktions- und Distributionsgeschäft verstanden) zwei komplett neue Geschäftsmodelle entwi-

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ckelt, deren Wertschöpfung im Wesentlichen in einer von zwei Hauptaktivitäten ihrer Nutzer begründet ist. Die Kernfunktionen dieser Wertschöpfungsmodelle lassen sich als „Contribution-Networks“ und „Connection-Networks“ bezeichnen (O'Reilly, 2004). Contribution-Netzwerke leben von Beiträgen, mittels derer eine sonst „leere“ Plattform belebt wird, wie dies bei Websites wie Wikipedia oder YouTube der Fall ist. Connection-Netzwerke bieten die Grundlage zur Verbindung von Nutzern auf Grundlage von gleichen Interessen oder tatsächlichen Bekanntschaften, wie es in Form von Social Networks wie MySpace oder Facebook zu beobachten ist. Contribution-Websites wie Wikipedia haben bewiesen, dass sie imstande sind, die Existenz traditionsreicher, gedruckter enzyklopädischer Werke zu gefährden. Gleichzeitig entstehen völlig neue Inhalteplattformen wie YouTube, die ohne ihre aktiven Nutzer, die jeden Tag hunderttausende Videos hochladen (YouTube, 2008), keinerlei Wert hätten, inzwischen aber zunehmend eine Alternative für traditionelle Medienformen wie das Fernsehen darstellen. Parallel dazu hat der Boom an „Social Networks“ bzw. „Connection-Websites“ in den letzten Jahren deutlich gemacht, dass das menschliche Bedürfnis nach Austausch und Verbindung mit anderen Menschen nicht auf die reale Welt beschränkt sein muss, sondern sich durch den virtuellen Raum zahlreiche neue Entdeckungs- bzw. Filtermöglichkeiten zum Auffinden gleich gesinnter Menschen ergeben. MySpace hat bereits 2006 die Marke von 100 Mio. Usern erreicht (Cashmore, 2006) und damit ein Netzwerk an Menschen in bis dato ungekanntem Umfang geschaffen, die sich in Form frei gestaltbarer Seiten im virtuellen Raum verwirklichen. Ähnlich, wenn auch in deutlich vorstrukturierter Form, hat Facebook im September 2008 die Marke von 100 Mio. Usern erreicht (Zuckerberg, 2008) und entwickelt sich mehr und mehr zu einer Plattform, auf der sich schon lange nicht mehr nur Studenten, die ursprüngliche Nutzerschaft, befinden, sondern die inzwischen für jegliche Alters- und Interessengruppen interessant ist. Wie viele andere Angebote, die auf den Prinzipien „Contribute“ und „Connect“ basieren, stehen diese Plattformen vor der Herausforderung, den immensen Wert, den ihre Nutzerbasis darstellt, in ihren Geschäftsmodellen ökonomisch nutzbar zu machen. Konvergenz von nutzerzentrierten Online-Geschäftsmodellen Commerce-, Contribution- und Connection-Anbieter haben sich aus unterschiedlichen Ansätzen heraus entwickelt und existieren heutzutage noch weitgehend unabhängig voneinander (vergleiche auch Abbildung 2). Jedoch ist bereits an zahlreichen Entwicklungen abzulesen, dass sich diese Grenzen zunehmend auflösen und alle Anbietertypen versuchen, das Potenzial, welches die aktiven Nutzer- bzw. Kundennetzwerke bieten, wertstiftend nutzbar zu machen. Amazon beschränkt seine Kunden schon lange nicht mehr auf das bloße Schreiben von Rezensionen, sondern versucht, diese durch eine Vielzahl von Contribution-Formen aktiv an der Bereicherung der Plattform zu beteiligen. Allein auf der Amazon-Produktseite sind gegenwärtig 23 Contribution-Funktionalitäten zu finden. Dazu gehören kundengenerierte Produktbeschreibungen und -details, vom Kunden hochzuladende Coverbilder, Produktdiskussionen, Empfehlungslisten, Tags, enzyklopädische Einträge und vieles mehr. Ebenso ist Amazon

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bemüht – wenn auch bislang mit begrenztem Erfolg –, Community-Aktivitäten aufzubauen, indem Kunden mittels Profilseiten ihre eigene Identität besser zum Ausdruck bringen können oder sich in Form von kundeninitiierten Communities um Themen aller Art, vor allem in Form von Diskussionen, austauschen und dort gleichzeitig weiterführende Links zu relevanten Produkten finden (PBWiki, 2008). YouTube hat es früh verstanden, seine Contribution-Plattform um Connection-Komponenten zu ergänzen, die vergleichbar mit den Nutzerprofilen bei Amazon durch Verbindung mit Nutzern, die ähnliche Interessen haben, „Brückenfunktionen“ zu weiteren Inhalten darstellen. Jedoch fehlt es YouTube bisher an sichtbaren Konzepten, das aufgebaute Netzwerk an aktiven Kunden in ökonomisches Kapital umzuwandeln. Ein möglicher erster Schritt in diese Richtung ist, dass YouTube über die bisherigen Kurzform-Videos auch Videos in Filmlänge anbietet, wie der kürzlich angekündigte „Screening Room“ für Independent-Filme illustriert (Learmonth, 2008). Ein naheliegender Folgeschritt ist, YouTube zu einem Anbieter auch für kommerzielle Formate auszubauen und somit Konkurrent für existierende E-CommerceAnbieter wie Amazon oder iTunes zu werden, die ebenfalls erste Schritte unternommen haben, den Video-Downloadmarkt für sich zu erschließen (Sandoval, 2008). Als Connection-Netzwerk ist MySpace schon lange nicht mehr auf den sozialen Netzwerkcharakter, also das Verbinden von seinen Nutzern beschränkt. Nutzerbeiträge in Form von Musik oder Videos, analog zu YouTube, spielen eine zunehmende Rolle, um für Nutzer auch künftig die Plattform der Wahl zu sein. Insbesondere im Musikbereich hat MySpace quasi nebenbei einen Markt für Nachwuchsmusiker erschlossen. Bereits 5 Mio. unabhängige Bands haben eigene MySpace-Seiten geschaffen, um einen direkten Zugang zu der großen Zahl von an Musik interessierten MySpace-Nutzern zu gewinnen und ihre Musik kostenfrei auf ihren MySpace-Seiten zur Verfügung gestellt (Arrington, 2008). Inzwischen nutzen mehr als 30 Mio. MySpace-Nutzer Musikinhalte, die auf MySpace zu finden sind (Snider, 2008). Auf Basis der Nutzernachfrage und des Nutzerzuspruchs haben sich bereits zahlreiche Nachwuchsmusiker aus eigener Kraft eine Fan-Basis geschaffen, mittels derer sie dann auch für die Musik-Majors nicht mehr übersehbar waren und zu kommerziell erfolgreichen Künstlern geworden sind. In Ergänzung zu dieser Contribution-Aktivität seitens unabhängiger Musiker hat MySpace kürzlich seinen neuen „MySpace Music“-Bereich vorgestellt, in dem MySpaceNutzer kostenlos Lieder aus dem Portfolio der großen Musiklabels hören können (van Buskirk, 2008). Auf diesem Wege macht sich MySpace seine dominante Stellung beim „Long Tail“ der unabhängigen Musiker zunutze, um noch mehr musikinteressierte Nutzer an sich zu binden und dieses Potenzial auf verschiedenen Wegen zu kapitalisieren. Neben dem Erlös aus indirekten Verkäufen von Musik-Downloads durch die Amazon-Partnerschaft plant MySpace, zusätzliche Einkünfte aus dem Verkauf von Klingeltönen, Konzerttickets, durch Merchandise und Anzeigenkampagnen rund um Musik zu erzielen. Damit ist der Weg vom ConnectionAnbieter MySpace in Richtung direkter bzw. indirekter Commerce-Angebote nicht nur naheliegend, sondern bereits Realität und wird den Wettbewerb unter digitalen Musikanbietern weiter verstärken.

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Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 2: Neue Geschäftsmodelle gruppieren sich um den aktiven Online-Kunden Sowohl Contribution-Websites als auch Connection-Plattformen haben somit eines gemein: Im Mittelpunkt steht ein aktiver Nutzer, der bereit ist, sich durch seine Beiträge aktiv an ihrer Entwicklung zu beteiligen und damit erst die Existenz und Relevanz der Angebote ermöglicht. Dies steht im Kontrast zu der Mehrheit der gegenwärtigen Commerce-Anbieter, die vornehmlich als Transaktionsanbieter auftreten und dem Kunden bewusst oder unbewusst eine lediglich passive Kundenrolle zugestehen. Die existierenden Contribution- und Connection-Anbieter sind bereits aktiv auf der Suche nach Möglichkeiten, den Wert ihrer Netzwerke durch direkte bzw. indirekte Commerce-Angebote zu ergänzen und somit in tatsächliches ökonomisches Kapital umzusetzen. Der umgekehrte Weg der E-Commerce-Anbieter ist momentan nur in Ansätzen zu erkennen. Die eigentliche Transaktion jedoch, das Beziehen von nicht-physischen Waren, wird sich in Zukunft, nach vollständiger Entwicklung des nichtphysischen Online-Marktes, zu einer Standarddienstleistung – einer „Commodity“ – entwickeln, welche für sich genommen keinen wesentlichen Wert mehr für Online-Kunden darstellt. Um in der Zukunft die notwendige Differenzierung zum Wettbewerb weiterhin gewährleisten zu können, sind Commerce-Anbieter gefordert, Konzepte zur besseren Einbeziehung ihrer zur Aktivität bereiten Kunden zu entwickeln, um dadurch einen wesentlichen Mehrwert für den gesamten Kundenstamm zu schaffen und auf dieser Basis in der Evolution des E-Commerce zum Social Commerce zu bestehen. Social-Commerce-Plattformen sind die E-Commerce-Anbieter der Zukunft Die vorangegangenen Ausführungen sind der Argumentation gefolgt, dass die bevorstehende Digitalisierung des Buches und die damit einhergehende Online-Distribution der entsprechenden Produkte aufgrund transparenter Marktstrukturen, der besonderen Eigenschaften nicht-physischer Produkte und der Rückkanalfähigkeit des Vertriebskanals dem Kunden eine noch höhere Aufmerksamkeit einräumen muss. Dies zeigt sich insbesondere anhand der dargestellten Aktivitätsbereitschaft eines kleinen, aber sehr wichtigen Teils der Online-

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Käufer, die durch ihre aktiven Beiträge einen wesentlichen Faktor zum Erfolg von einzelnen Produkten, aber auch von Anbietern bilden. Dies gilt vor allem für die Zukunft, wenn der Kauf von nicht-physischen Inhalten wie digitalen Büchern keine wesentliche technische Neuerung mehr darstellt, die eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb erlaubt, sondern die Auswahl- und Beratungsleistung der Inhalte, also die Möglichkeit zur „informierten Kaufentscheidung“ auf Basis von Kundenbeiträgen über die Wahl des Anbieters entscheidet. Durchsetzen werden sich dementsprechend auch im digitalen Buchmarkt nur die CommerceAnbieter, denen es gelingt, das Potenzial aus den aktiven Beiträgen ihrer Nutzer zu erschließen und damit die Entwicklung vom reinen E-Commerce-Anbieter zur Social-CommercePlattform zu vollziehen.

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Print-on-Demand – Neue Chancen für Verleger und Autoren Moritz Hagenmüller, Friederike Künzel

1.

Verlegen ohne Risiko

Jahr für Jahr stellt die deutsche Buchproduktion neue Rekorde auf. Im Jahr 2007 kamen 96.479 Erst- und Neuauflagen auf den Markt, fast zwei Prozent mehr als im Vorjahr (94.716) (Börsenverein, 2008a, S. 62; vergleiche auch Beitrag 1.1). Was einerseits als Zeichen für inhaltliche Vielfalt und Kreativität gilt, macht den Verlagen andererseits schwer zu schaffen: Die Halbwertszeit der Bücher am Markt sinkt, Durchschnittsauflagen und Marktvolumen nach Umsatz sind rückläufig. Die Folge: Zahlreiche hochwertige Titel sind nicht mehr wirtschaftlich publizierbar. Angesichts der immer größer werdenden Zahl von Neuerscheinungen verschärft sich der Kampf um die Regalplätze. Die Zahl der unverkäuflichen Titel nimmt zu und die Remissionsquote steigt. Laut der Logistikumfrage bei Verlagsauslieferungen 2006/2007 hatte die Remissionsquote im Jahr 2007 einen Anteil von rund 7,4 % am Gesamtumsatz der Zwischenbuchhändler (Börsenverein, 2008b). Das Branchenmagazin „buchreport“ bezeichnet die Debatte über unverkäufliche Bücher als „Dauerproblem“ (o.V., 2008b). Die geringe Umschlaggeschwindigkeit verursacht nicht nur immense Herstellungs-, Lager-, Verwaltungs- und Logistikkosten, sondern es ist auch unter Umweltgesichtspunkten problematisch, Millionen von Büchern zu produzieren, die niemand haben will. In diesem sich wandelnden Wettbewerbsumfeld, in dem es zunehmend schwieriger wird, Wachstum und Profitabilität außerhalb des Bestsellersegments zu erzielen, bietet die „Printon-Demand-Technologie“ (PoD) Verlagen zukunftsfähige Konzepte zur Steigerung ihrer Wirtschaftlichkeit. Denn dank digitaler Technologien ist es heute möglich, beliebig viele Titel elektronisch zu speichern und erst auf Bestellung als sogenannte „Books-on-Demand“ zu produzieren. Das Prinzip heißt „erst verkaufen, dann drucken“. Schon die Herstellung eines einzigen Exemplars liefert einen positiven Deckungsbeitrag und das Auflagenrisiko sowie die Kosten für Lagerung, Remission und Makulierung gehen gegen null. Dabei geht PoD inzwischen weit über den reinen Kleinauflagendruck hinaus und entwickelt sich zu einem anerkannten und von Verlagen verstärkt nachgefragten Bestandteil im Management von Herstellung und Vertrieb. Daneben wird PoD von Tausenden Autoren als Basis für das Veröffent-

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Moritz Hagenmüller, Friederike Künzel

lichen im Selbstverlag genutzt. Dank PoD können sie ihre Werke fast ohne finanzielles Risiko in Eigenregie jenseits traditioneller Verlagsstrukturen auf den Markt bringen. Dabei sind sie Autor und Verleger in einem und treffen alle Entscheidungen zu ihrem Buch von A bis Z selbst. Durch die an die PoD-Produktion angeschlossene Buchhandelslogistik können sie ihre „Books-on-Demand“ im stationären und im Online-Buchhandel vertreiben. Im Folgenden werden der aktuelle Entwicklungsstand von PoD sowie die Rahmenbedingungen und Einsatzfelder sowohl auf Seiten der Verlage als auch der Autoren erläutert und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung dieser Branche gegeben.

2.

Das Web als Wachstumsfaktor für den PoD-Markt

2.1

Das Internet – ein Marktplatz ohne Grenzen

Das Internet ist auf dem Vormarsch und inzwischen ein Medium für jedermann. Wie die im Auftrag der Initiative D21 von TNS Infratest durchgeführte Studie „(N)ONLINER Atlas 2008“ ausweist, sind im Jahr 2008 erstmals gut 65 % und damit fast zwei Drittel der über 14jährigen Deutschen online; das heißt über 42 Mio. Menschen in Deutschland nutzen das Internet. Besonders bei den jüngeren Generationen ist das World Wide Web angekommen: Von den 14- bis 29-jährigen nutzen es etwas mehr als 90 % (Initiative D21/TNS Infratest, 2008, S. 5 ff.). Auch die Breitband-Technologie, die die Nutzung vieler Internetanwendungen erst möglich macht, wird mehr und mehr Standard. Knapp zwei Drittel der Internetnutzer (65,4 %) in Deutschland verfügen bereits über einen Breitbandzugang zum Internet, 2006 waren es noch weniger als die Hälfte, in 2007 lag der Anteil knapp unter 60 % (Initiative D21/TNS Infratest, 2008, S. 58). Von der zunehmenden Internetnutzung profitiert vor allem auch der deutsche OnlineBuchhandel, der im Jahr 2008 wohl erstmals einen Umsatz von einer Mrd. Euro erreichen wird. Im Jahr 2007 waren es noch 850 Mio. Euro (Börsenverein, 2008c). Diese Zahlen weisen auf die Selbstverständlichkeit hin, mit der das Internet zunehmend als riesige „Shopping Mall“ verstanden wird, in der jedes Produkt jederzeit über jeden Rechner mit Internetanschluss verfügbar ist.

Print-on-Demand – Neue Chancen für Verleger und Autoren

2.2

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Umsatzchancen für Nischenprodukte im Internet – das Phänomen des „Long Tail“

Die Entwicklung des Internets zu einem grenzenlosen virtuellen Marktplatz hat die bisherigen Regeln der Vertriebsökonomie radikal verändert. Mit diesem Wandel und seinen Folgen befasst sich der Chefredakteur des amerikanischen Technologie-Magazins „Wired“, Chris Anderson, in seiner Untersuchung des „Long Tail“ (Anderson, 2007). Produkte können heute im World Wide Web zu einem Bruchteil der bisherigen Kosten angeboten werden; unterstützt durch leistungsstarke Suchtechnologien und Breitbandanschlüsse haben Millionen Kunden Zugriff auf ein immer größer werdendes Angebot, dessen spezielle Produkte sie effizient suchen und finden können. Der Begriff „Long Tail“ leitet sich aus der von Anderson entwickelten Nachfragekurve ab, auf der er die Gesamtheit der angebotenen Produkte mit der Anzahl der pro Produkt verkauften Exemplare bzw. der Höhe des mit ihnen erzielten Umsatzes in Beziehung setzt – analog zu einer klassischen ABC-Analyse. Ganz links weist die Kurve steil nach oben – hier finden sich die wenigen Hits (Produkte für die breite Masse). Nach rechts wird die Kurve flacher. Dieser „lange Schwanz“ beschreibt die große Menge der Produkte, von denen nur geringe Stückzahlen verkauft werden. Aber: Die Umsätze in diesem Bereich steigen, unter anderem durch die wachsende Bedeutung des Online-Buchhandels. Gleichzeitig nimmt die Anzahl der Titel nach hinten zu. In Summe bedeutet das, dass der Long Tail an Gewicht gewinnt und zwar vor allem zulasten der „Midlist“.

# Exemplare pro Titel Umsatzwachstum von Backlist-Titeln durch Online-Buchhandel

Abnehmende Bedeutung der „Midlist“, steigende Bedeutung von Nischentiteln

Long Tail

Überproportionales Wachstum von Long-Tail-Titeln durch Digitalisierungsprojekte und User Generated Content

# lieferbare Titel

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Anderson (2007) Abbildung 1: Neue Umsatzmöglichkeiten für Nischen- und Backlist-Titel

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Laut Anderson (2007) müssen drei Voraussetzungen für die Entstehung des Long Tail erfüllt sein: die Demokratisierung der Produktionsmittel, die Demokratisierung des Vertriebs und die Verbindung von Angebot und Nachfrage. Heute verfügen Millionen von Menschen über die Technik, kurze Videos zu drehen, Musiktitel aufzunehmen oder eigene Texte ins Internet zu stellen. Das hat zur Folge, dass die Menge an verfügbaren Inhalten schneller wächst als je zuvor. Über den Computer in Verbindung mit Internet und Breitbandanschluss kann jeder seinen sogenannten „User Generated Content“ auf Plattformen wie Amazon, Ebay oder iTunes weltweit anbieten und Millionen von Kunden erreichen. Analog gilt das im Literaturbetrieb für „Books-on-Demand“. Durch Suchmaschinen wie Google, Kundenempfehlungen, Volltext-Suche, Bestsellerlisten, „Communities“ etc. finden die Kunden im Netz das, was sie suchen. Für Autoren, Verleger und Buchhändler eröffnet der Long Tail enorme Chancen, und seine Entwicklung fördert die Absatzchancen für Books-on-Demand, denn sie werden online mit derselben Wahrscheinlichkeit gefunden wie im Offset-Verfahren produzierte Bücher – das ist im stationären Buchhandel anders, denn dort sind sie physisch nur selektiv präsent. Ein Paradebeispiel für den Long-Tail-Effekt ist der Ratgeber „Natural Dog Food. Rohfütterung von Hunden“ von der Tierheilpraktikerin Susanne Reinerth. Der Special-Interest-Titel erschien im Juni 2005 im Selbstverlag auf der Basis von PoD und hat sich bis heute mehr als 10.000 Mal verkauft. Das Engagement der Autorin im Internet, in speziellen Foren, Diskussionsrunden und auf ihrer eigenen Homepage machte den Titel in der Zielgruppe bekannt. Die einsetzende Mund-zu-Mund-Propaganda im Internet trug erheblich zum Erfolg des Buches bei.

2.3

Das Internet verkürzt die Produktionskette

Das Internet eröffnet nicht nur aus vertrieblicher Sicht neue Potenziale. Es wird zunehmend auch in der Vorproduktion eingesetzt und bietet so die Möglichkeit, die Wertschöpfungskette weiter zu verkürzen: Sowohl Verleger als auch Autoren können durch moderne „Web-toPrint-Technologien“, das heißt die Verbindung des Internets mit digitaler Drucktechnik, ihre Buchveröffentlichungen über das Netz selbständig abwickeln. Sämtliche Funktionalitäten wie die Eingabe der Katalogdaten und des Ladenpreises, die Auswahl der Buchausstattung, die Covergestaltung mithilfe von Tools, die aus dem Bereich der Fotobücher bekannt sind, sowie die ISBN-Vergabe und der Manuskript-Upload lassen sich online abbilden und machen es Verlegern und Autoren möglich, Buchprojekte selbst zu realisieren. Ein Beispiel ist das Online-Portal „myBoD“ der Books on Demand GmbH (vergleiche Abbildung 2). Mit dem Programm „BoD easyCover“ kann der Autor mit wenigen Mausklicks einen professionellen Bucheinband gestalten. Die ehemals notwendigen Serviceleistungen in der umfangreichen Druckvorstufe, die in der Regel Kosten von mehreren Hundert Euro mit sich brachten, sind

Print-on-Demand – Neue Chancen für Verleger und Autoren

263

damit überflüssig. Der Publikationsprozess wird nicht nur viel schneller, sondern auch erheblich kostengünstiger.

Quelle: www.bod.de/mybod Abbildung 2: Personalisierungsoptionen des Covers

3.

PoD als Instrument zur Kostenoptimierung und Umsatzsteigerung für Verlage

3.1

PoD als Systemdienstleistung

Die Idee, Bücher erst dann zu produzieren, wenn eine sichere Nachfrage vorhanden ist, hat die Verlagswelt von Beginn an fasziniert. Doch die Anfangsphase von PoD Mitte der Neunzigerjahre war noch von zahlreichen Einschränkungen geprägt. So war ein hoher Standardisierungsgrad hinsichtlich der Formate, Papiersorten und Druckfarben erforderlich, und die Bü-

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cher hatten eine für den Leser erkennbar schlechtere Qualität. Farbdrucke konnten zunächst gar nicht oder nur in schlechter Qualität hergestellt werden. Heute sind diese Schwierigkeiten dank fortgeschrittener Technik weitgehend überwunden. So können Verlage auch bei der Herstellung ab einem Exemplar – also ab Auflage eins – freie Formatwahl, Hardcover- und Paperbackeinbände sowie eine flexible Integration von Farbseiten in Anspruch nehmen. Der Unterschied zwischen einem digital und einem offset produzierten Buch ist heute vom Laien nicht mehr auszumachen. Dank der technologischen Fortschritte betrachten Verlage eine auftragsbezogene Herstellung ab Auflage eins immer selbstverständlicher als Option für Teile ihres Programms. Dabei liegt das volle Potenzial von PoD nicht im Kleinauflagendruck, sondern in der Systemdienstleistung aus Herstellung ab Auflage eins und kompletter Buchhandelslogistik. Bei nahtloser Anbindung der Produktion an die Distributionsplattformen und Barsortimente im Buchhandel lassen sich Buchhandelsbestellungen nämlich innerhalb von zwölf Stunden nach Bestellungseingang abwickeln. Vollautomatische elektronische Schnittstellen zwischen Verlagsauslieferungen und PoD-Dienstleistern sorgen für einen lückenlosen Vertrieb der Bücher. Die Bestellungen dieser Verlagsauslieferungen werden über die Schnittstellen entgegengenommen und die Ware wird als „Drop Shipment“, das heißt aus der Druckerei im Namen der Verlagsauslieferungen, direkt an den Besteller verschickt. Durch die Herstellung ab Auflage eins im Sinne eines echten „Print-to-Order“ wird das Auflagenrisiko eliminiert, weniger Kapital gebunden und die Liquidität erhöht. Außerdem entfallen sämtliche Lagerhaltungs- und damit verbundene Handlingkosten, was die Effizienz im Publikationsprozess vor allem von kleinauflagigen Titeln und Titeln mit begrenzter Umschlaggeschwindigkeit deutlich steigert. Solche Titel finden sich letztlich in allen Segmenten des Buchhandels, gleichwohl eignen sich spezielle Bereiche wie Lyrik oder Wissenschaft strukturell über ihre gesamte Breite besonders gut für die auftragsbezogene Herstellung. Ein weiterer Vorteil von PoD besteht darin, dass digital gespeicherte Titel jederzeit problemlos aktualisiert oder auch personalisiert werden können. PoD bietet Verlagen zahlreiche Möglichkeiten nicht nur zur Kostenoptimierung, sondern auch zur Realisierung neuer Umsatzpotenziale. Dabei bietet sich PoD sowohl für Nachauflagen als auch für schwer kalkulierbare Erstauflagen an. Hinzu kommt, dass ehemals vergriffene Titel wieder verfügbar gemacht werden können. So lassen sich ohne nennenswerten finanziellen Aufwand Potenziale in der Programm- und Autorenpflege realisieren, Rechte an Inhalten durch Lieferbarkeit sichern, das Verlagsprofil schärfen und Verkaufspotenziale nutzen, die entstehen, wenn die Nachfrage nach Titeln, die am Ende ihres Lebenszyklus zu sein scheinen, durch externe Ereignisse unerwartet wieder ansteigt. Ein aktuelles Beispiel ist der Titel „Archipel Gulag“ von Alexander Solschenizyn. Als dieser am 08. August 2008 verstarb, war das Buch nicht mehr verfügbar. Eine Neuauflage wurde vom Fischer Taschenbuch Verlag für den 20. August angekündigt. Zu diesem Zeitpunkt hatte die Medienberichterstattung ihren Höhepunkt aber längst überschritten, und die Nachfrage dürfte wesentlich kleiner ausgefallen sein, als sie kurz nach dem Tod des Autors war. Hätte der Titel digital „auf Lager gelegen“, hätte die Nachfrage bedient werden können, als sie am stärksten war.

Print-on-Demand – Neue Chancen für Verleger und Autoren

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Darüber hinaus kann es angesichts der Tatsache, dass das verantwortungsvolle Handeln von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft – auch bezeichnet als „Corporate Social Responsibility“ (CSR) – immer mehr in den Fokus des öffentlichen Interesses rückt, von Vorteil sein, wenn Verlage bestimmte Titel nur auf Nachfrage produzieren. Denn so sparen sie Ressourcen, entlasten die Umwelt und leisten auf diese Weise einen Beitrag zur Integration von CSR in ihr Unternehmen. Die Vorteile von PoD für Verlage auf einen Blick: Nutzung des Long-Tail-Prinzips mit positivem Effekt für den Unternehmensgewinn, Rentabilitätssteigerung, da sowohl die Auflagenvorfinanzierung als auch Lager- oder Handlingkosten entfallen, Sicherung der Titelvielfalt und dadurch Schärfung des Verlagsprofils, dauerhafte Verfügbarkeit aller Titel, Vermeiden von Makulatur und Verramschung, Effizienzsteigerung durch „Drop Shipment“ mit vollelektronischer Anbindung an die Verlagsauslieferungen, problemlose Aktualisierung sowie Personalisierung von Inhalten, Investition in die Autorenbindung und die Sicherung von Titelrechten, zielgruppenspezifisches Marketing mit individuellen Lese- und Testauflagen für Autoren, Journalisten und andere Multiplikatoren, ressourcensparende Produktion und dadurch positiver Beitrag zur Corporate Social Responsibility.

3.2

Verkürzte Wertschöpfungskette am Beispiel der GWV Fachverlage

Im Folgenden wird anhand eines Beispiels veranschaulicht, wie PoD erfolgreich in die Wertschöpfungskette integriert werden kann: Die GWV Fachverlage mit Sitz in Wiesbaden gehören zu Springer Business Media, einer Division von Springer science+business media, und damit zur führenden Verlagsgruppe für Wissenschafts- und Fachliteratur in Europa. Das Programm der Verlagsgruppe umfasst rund 6.000 lieferbare Titel. Bei rund 1.100 Novitäten pro Jahr haben die GWV Fachverlage ein hohes kumulatives Auflagenwachstum mit entsprechender Liquiditätsbindung für die Lagerhaltung. Darüber hinaus hat die Verlagsgruppe als Wissenschaftsverlag naturgemäß viele kleinauflagige Titel mit hohem Farbanteil im Programm. Man suchte daher nach einer Lösung, die Kosten zu senken und das verlegerische

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Risiko zu minimieren. Gleichzeitig ging es der Verlagsgruppe darum, ihre zahlreichen Nischentitel dauerhaft für den Online-Verkauf verfügbar zu machen und damit vom rentablen Long-Tail-Geschäft zu profitieren. Außerdem dachte man über Möglichkeiten nach, die eigenen Distributionsprozesse noch weiter zu optimieren. Mit der Umstellung auf das Books-on-Demand-System werden die vorgemerkten Titel zunächst als Kleinauflage und alle weiteren Bestellungen anschließend On-Demand ab Auflage eins gedruckt und ausgeliefert. Mit der vollelektronischen Anbindung an die Verlagsauslieferung werden Bestellungen als „Drop Shipment“ direkt aus der Druckerei an den Adressaten versandt. So wird die Effizienz der Distributionsprozesse erhöht. Gabriel Göttlinger, Vertriebsleiter der GWV Fachverlage, beschreibt den Nutzen so: „Durch die Umstellung auf das Books-on-Demand-Verfahren müssen wir jetzt keine Auflagen mehr vorfinanzieren. Zudem konnten wir die Kosten im Segment der hoch spezialisierten Fachliteratur minimieren. Und bei Büchern mit Farbanteil sind unsere Produktionskosten deutlich gesunken. Nicht zu vernachlässigen sind die Einsparungen durch die Optimierung der Handling- und Distributionsprozesse.“ Einen vergleichenden Überblick über die Kostenkomponenten gibt Abbildung 3. Auflagendruck

Print-on-Demand ab Auflage eins

Herstellkosten (Druck und Bindung)

degressiv mit steigender Auflage, Stand heute: ab etwa 1.000 Exemplaren rentabel

Auflagenunabhängig konstant

Handlingkosten (Transport zum Lager und Einlagerung)

erforderlich

entfallen

Lagerhaltungskosten

Liquiditätsbindung und Raumkosten

entfallen

Versandkosten an Besteller

vergleichbare Kosten

Kosten aus Auflagenrisiko (Makulatur, Verramschung und entgangene Umsätze)

häufig signifikant, vor allem aufgrund von Überproduktion

entfallen

Titeladministration (Monitoring des Lagerbestands, Nachauflagen, Kalkulation und Management)

Personalkosten in Lektorat, Herstellung und Vertrieb

entfallen

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 3: Kostenvergleich Auflagendruck versus PoD

Print-on-Demand – Neue Chancen für Verleger und Autoren

4.

267

PoD demokratisiert das Verlagswesen

Ursprünglich als Dienstleistung für Verlage gedacht, wird PoD inzwischen von Tausenden Autoren genutzt, die ihre Texte und Bilder auf diese Weise Kosten sparend und in Eigenregie auf den Markt bringen – ein schönes Beispiel dafür, wie zunächst nicht planmäßig adressierte Zielgruppen Ideen entdecken, sie für ihre Zwecke adaptieren und dadurch ein neuer Markt entsteht. Der Bedarf an alternativen Veröffentlichungsmöglichkeiten ist groß: Laut einer Umfrage der Deutschen Presse-Agentur (dpa) aus dem Jahr 2007 erhalten deutsche Verlage im Monat unaufgefordert rund 100 bis 300 Manuskripte, doch nur den wenigsten Debütanten gelingt es, in einem traditionellen Verlag veröffentlicht zu werden (Gilbert-Sättele, 2007). Oft passen die Titel nicht in das bestehende Verlagsprogramm, die Themen sind zu speziell oder regional begrenzt und fallen so durch das kalkulatorische Raster. In diesen Fällen ist der Selbstverlag auf der Basis von PoD für viele Autoren eine echte Alternative: Ihre Bücher erhalten eine ISBN, werden in allen relevanten Buchhandelskatalogen gelistet und gelangen so unabhängig von Lektoren und anderen „Gatekeepern“ auf den Markt, der allein über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Die Autoren müssen kein einziges Buch drucken lassen und tragen dadurch so gut wie kein finanzielles Risiko. Sie treffen außerdem alle Entscheidungen zu ihrer Buchveröffentlichung selbst: Sie bestimmen Inhalt, Gestaltung und Erscheinungszeitpunkt, legen den Ladenpreis und damit ihr Honorar fest und behalten in der Regel die Rechte an ihren Werken. In diesem Sinn trägt PoD erheblich zur Demokratisierung des Verlagswesens bei, denn anders als im klassischen Literaturbetrieb bleibt das Veröffentlichen nicht mehr nur einigen wenigen Auserwählten vorbehalten. Vielmehr wird der Tatsache Rechnung getragen, dass Schreiben als Nebenbeschäftigung, bisweilen mit hohem Anspruch, weit verbreitet ist und das Bedürfnis, das Geschriebene auch zu publizieren, entsprechend groß. Dabei ist sekundär, ob es sich um Biografien handelt, um wissenschaftliche Aufsätze oder Studien oder um ambitionierte Hobbyliteratur an der Schwelle zwischen Selbstverlag und traditionellem Verlag. PoD ist jedoch keinesfalls als Konkurrenz zu traditionellen Verlagen zu sehen, sondern als Ergänzung: PoD schafft die wirtschaftliche Basis für kulturelle Vielfalt im Buchmarkt. Denn in Zeiten, in denen klassische Verlage vermehrt auf hochauflagige Bestseller setzen und gleichzeitig die Backlist schrumpft, bietet PoD die Chance, komplementäre Inhalte und Themen jenseits des Mainstreams gewinnbringend zu publizieren. Dabei erschließt PoD auch neue Inhalte, da das Selbstverlegertum gestärkt wird und zunehmend Inhalte den Weg zwischen zwei Buchdeckel finden, die nicht der traditionellen Buchform entsprechen. Nur so kann – bei allen Verwerfungen – Neues entstehen. So gehen beispielsweise einige Blogger dazu über, ihre ursprünglich im Internet veröffentlichten Texte in sogenannten „Blooks“ (eine Kombination aus den Wörtern Blog und Book) drucken zu lassen, die sie wiederum in ihren Blogs vermarkten. Das Modell der Zuschuss- oder Vanity-Verlage, die von den Autoren nicht

268

Moritz Hagenmüller, Friederike Künzel

selten mehrere Tausend Euro Druckkostenzuschüsse oder die Abnahme eines bestimmten Auflagenkontingents verlangen, wird vor diesem Hintergrund obsolet. Die Öffnung des Buchmarkts erscheint umso sinnvoller angesichts der engen Gratwanderung zwischen dem, was von Experten als literarisch wertvoll und dem, was als unzumutbar bewertet wird. Man denke hier an kontroverse Diskussionen um Titel wie „Feuchtgebiete“ von Charlotte Roche oder „American Psycho“ von Bret Easton Ellis . Ebenso ist hinlänglich bekannt, dass Lektoren keinesfalls gegen Fehlentscheidungen gefeit sind und oftmals Bücher ablehnen, die sich später als Verkaufsschlager entpuppen. Eines der bekanntesten Beispiele ist die Fantasy-Reihe „Harry Potter“ der britischen Schriftstellerin Joanne K. Rowling . Dass auch im Selbstverlag veröffentlichte Titel Bestsellerpotenzial haben können, zeigt der Titel „Lucy mit c. Mit Lichtgeschwindigkeit ins Jenseits“ von Markolf H. Niemz . Nach intensiver Pressearbeit und einem Auftritt des Autors in der SWR-Talkshow „Menschen der Woche“ mit Frank Elstner stieg das Buch in die Taschenbuch-Bestsellerliste der Zeitschrift Gong ein, was den Verkauf weiter beförderte. „Lucy mit c“ ist der erste im Selbstverlag publizierte Titel, der den Sprung auf eine renommierte Bestsellerliste geschafft hat. Ein weiterer interessanter Aspekt: Nach diesem Erfolg wurde der Autor vom Verlag Droemer Knaur abgeworben, wo im August 2007 der Nachfolgeband „Lucy im Licht“ erschienen ist.

Der im Februar 2008 vom Dumont Buchverlag veröffentlichte Dauerbestseller wurde insbesondere aufgrund des sehr offenen Umgangs der Protagonistin mit ihrem Körper, Hygiene und verschiedenen Sexualpraktiken kontrovers diskutiert. Branchenexperten bezeichneten den Erfolg von „Feuchtgebiete“ in einer Diskussionsrunde zum Thema „Literatur im 21. Jahrhundert, was ist anders als früher?“ sogar als „beängstigendes Indiz für das Niveau, auf dem sich unsere Gesellschaft inzwischen bewegt“ (o.V., 2008a, S. 5). Das 1991 erschienene Buch wurde 1995 in Deutschland durch die Bundesprüfstelle für jugendgefährdende Medien indiziert. Nachdem der deutsche Verlag Kiepenheuer & Witsch gegen die Indizierung geklagt hatte, wurde die Indizierung Anfang 2001 aufgehoben. Seither ist der Roman in Deutschland wieder frei verkäuflich. Der Literaturagent Christopher Little hatte das Werk mehreren Verlagen angeboten und immer wieder Absagen erhalten. 1996 entschied sich der Verlag Bloomsbury Publishing um und nahm das Manuskript an, nachdem er es zuerst abgewiesen hatte. Der Titel wurde im Jahr 2006 bei BoD (Books on Demand GmbH) im Selbstverlag publiziert. Heute entspricht diese Liste der Taschenbuch-Bestsellerliste von Spiegel Online.

Print-on-Demand – Neue Chancen für Verleger und Autoren

5.

PoD steht noch am Anfang

5.1

PoD entwickelt sich zu einer Standardoption

269

PoD wird sich als eine Standardvariante der Buchherstellung weiter durchsetzen. Zukünftige technische Weiterentwicklungen dienen der Realisation des vollen wirtschaftlichen und technischen Potenzials. Eine essenzielle Voraussetzung dafür ist das Vorliegen der Titel in digitaler Form. Oftmals müssen viele alte Titel erst mühsam bearbeitet werden, um die Druckdatei zu erstellen. Die Verlagsarchive weisen keine einheitlichen Standards zur Speicherung und Archivierung von Titeldaten auf. In den letzten Jahren ist jedoch das Bewusstsein der Verlage für die digitale Datenarchivierung stark gestiegen. PDF hat als Dateiformat eine große Verbreitung erlangt, folglich sinkt der Aufwand für die Erstellung druckfähiger Vorlagen. Aus technologischer Sicht sind außerdem überzeugende Lösungen zur effizienten Bearbeitung von Auflagen zwischen 1.000 und 2.000 Exemplaren zu erwarten, sodass der Konvergenzbereich zum Offset-Buchdruck besetzt wird. Digitale Druckmaschinen werden zunehmend standfester und schneller, was die Produktions- und Lieferzeiten weiter verkürzt. Eine flexiblere Fertigung, die Erweiterung der Formate und des Papiersortiments werden für eine noch größere Vielfalt und Qualität der Produkte sorgen.

5.2

Dezentrale Herstellung und dezentraler Vertrieb

Angesichts des Trends zur Selbstveröffentlichung und der damit verbundenen Zunahme des Content-Angebots werden sich traditionelle Verlage zunehmend als Aggregatoren von Inhalten positionieren, die sie möglichst elektronisch und medienunabhängig speichern und in vielen verschiedenen Kanälen anbieten, sei es als Zeitschriftenartikel, gedruckte Bücher, E-Books, Hörbücher oder Filme. Die bedarfsgerechte Herstellung mittels PoD wird dabei eine immer wichtigere Rolle spielen und da für PoD optimierte Inhalte bereits digital vorliegen, ist auch ihre Verbreitung in anderen digitalen Formen ohne größere Umstände möglich. Die nächste Phase von PoD wird außerdem von der internationalen Vernetzung von Inhalten und der Dezentralisierung der Herstellung bis in die Läden hinein geprägt sein. Inhalte sind langfristig an beliebigen Orten überall auf der Welt verfügbar und können bei Bedarf abgerufen und im PoD-Verfahren gedruckt werden. Ein Schritt in diese Richtung ist die „Espresso Book Maschine“ (EBM), eine PoD-Maschine, die ein herkömmliches Taschenbuch innerhalb weniger Minuten druckt, bindet und beschneidet. Die EBM kann in jedem beliebigen „Point of Sale“ aufgestellt werden (Buchhandlung, Bibliothek, Flughafenboutique etc.), da sie nicht

270

Moritz Hagenmüller, Friederike Künzel

sehr viel größer ist als ein herkömmlicher Geldautomat. Sämtliche digital vorhandenen Titel werden über die EBM für den Kunden vor Ort verfügbar gemacht.

5.3

Umdenken bei der Kostenkalkulation

Um das volle Potenzial von PoD zu erkennen, könnte ferner ein Umdenken der Verlage bei der Auflagenkalkulation hilfreich sein. Die herkömmliche Kostenkalkulation ist nach wie vor stark auflagengetrieben. Dabei ist es fast unmöglich, den Bedarf genau vorherzusagen; fast immer ist die Erstauflage entweder zu klein oder zu groß. Wird zu viel produziert, wird eine Auflage in substanziellen Teilen makuliert oder verramscht und die Effekte der Stückkostendegression nehmen deutlich ab, was sich insgesamt negativ auf den Profit auswirkt. Wird zu wenig gedruckt, besteht dasselbe Risiko bei einer Nachauflage, oder aber es entgehen Umsätze, da der Titel nicht mehr lieferbar ist. Nur selten wird die Profitabilität einzelner Buchprojekte im Nachhinein überprüft, sodass Herstellungs- und Lagerkosten nicht verkaufter Titel oft unberücksichtigt bleiben. Aus gutem Grund ist die Kalkulation vieler Verlage bei der weiteren Geschäftsentwicklung auf Frontlisttitel ausgerichtet, mit dem Ziel, Bestseller hervorzubringen. Die gezielte Planung eines Bestsellererfolgs ist aber nur finanzstarken Häusern mit prominenten Autoren möglich. Jenseits dieses Segments müssen Verlage hingegen versuchen, durch mehr programmatische Vielfalt die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass ein Buch vom Markt „umarmt“ und zum Verkaufserfolg wird. Abgesehen davon wird vielfach unterschätzt, wie viele Bestellungen Verlagen entgehen, weil Titel nicht mehr lieferbar sind und sie daher entweder gar nicht oder gebraucht erworben werden. Dabei nimmt das Nachfragevolumen durch den OnlineBuchhandel zu, denn durch die Schlagwortsuche ist jeder Titel zu finden.

6.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass PoD noch am Anfang der Entwicklung steht und das volle Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft ist. Vieles wurde bereits erreicht, sowohl was die technischen Standards bei Archivierung, Herstellung und Distribution anbelangt als auch die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten durch Verlage und Autoren. Dabei profitiert PoD erheblich vom Bedeutungsgewinn des Internets und des Online-Buchhandels. Moderne „Web-to-Print-Technologie“ verkürzt die Wertschöpfungskette weiter, beschleunigt den Publikationsprozess und reduziert die Kosten.

Print-on-Demand – Neue Chancen für Verleger und Autoren

271

Ein signifikanter Teil der Buchproduktion, der heute noch herkömmlich hergestellt wird, eignet sich für das PoD-Verfahren, und die technologische Weiterentwicklung lässt erwarten, dass der Anteil der auf diese Weise produzierten Bücher weiter wächst. Immer mehr Verlage sammeln Erfahrungen mit PoD-Prozessen und werden diese gezielter und systematischer in ihre Entscheidungen einbeziehen. An dieser Stelle sei auch gesagt, dass die Fehleinschätzung zahlreicher selbsternannter Kulturschützer, PoD sei ein Angebot für glücklose Autoren und Kleinstverlage, an Bedeutung verliert. Vielmehr ist es so, dass sich PoD nicht über Kundengruppen oder Buchinhalte definiert, sondern als modernes Herstellungs- und Vertriebsverfahren zur effizienten Publikation von Büchern in einem bestimmten Auflagenspektrum. PoD steht jedem offen und wird sowohl von Verlagen als auch von selbst publizierenden Autoren genutzt. In den kommenden Jahren wird sich PoD zunehmend als Standardinstrument in der Umsetzung von Herstellung und Vertrieb durchsetzen und besonders angesichts des derzeitigen Strukturwandels der Verlags- und Medienlandschaft an Bedeutung gewinnen.

Literatur

Anderson, Chris (2007): The Long Tail. Der lange Schwanz. Nischenprodukte statt Massenmarkt. Das Geschäft der Zukunft, München. Börsenverein des deutschen Buchhandels (2008a): Buch und Buchhandel in Zahlen 2008, Frankfurt am Main. Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2008b): Logistikumfrage bei Verlagsauslieferungen – Ergebnisse 2006/2007, http://www.boersenverein.de/sixcms/media.php/996/Logistik umfrage_2008.pdf, abgerufen am: 22.09.08, Berlin. Börsenverein des Deutschen Buchhandels (2008c): Wirtschaftszahlen, http://www.boersen verein.de/de/portal/Wirtschaftszahlen/158286, abgerufen am: 04.08.2008, Frankfurt am Main. Gilbert-Sättele, Susanna (2007): Harte Zeiten für Debütanten: Buchverlage legen die Messlatte hoch, dpa Deutsche Presse-Agentur, 17.09.2007. Initiative D21 e.V. / TNS Infratest Holding GmbH (Hrsg.) (2008): (N)ONLINER Atlas 2 – Eine Topographie des digitalen Grabens durch Deutschland, Nutzung und Nichtnutzung des Internets, Strukturen und regionale Verbreitung, Berlin, München. o.V. (2008a): Großeinkäufer in der Kritik, in: buchreport.express, 31, S. 5-6. o.V. (2008b): Mit Blei an den Beinen, in: buchreport.online, 05.08.2008, http://www.buchreport.de/nachrichten/verlage/verlage_nachricht/datum////mit-blei-an-den-beinen.htm.

Buchbranche im Umbruch: Implikationen der digitalen Ökonomie Alexander Braun

1.

Einleitung

Auch in Zeiten des Internets ist das Lesen von Büchern generationenübergreifend eine beliebte Freizeitaktivität geblieben. Wurden in Deutschland 1994 vor dem Siegeszug des Internets noch 16 Mrd. D-Mark (= 8,2 Mrd. Euro) für Bücher ausgegeben, so lag diese Zahl 2007 inflationsbereinigt praktisch unverändert bei 9,6 Mrd. Euro (Börsenverein, 1994; Börsenverein, 2008). Auch wenn bei Jugendlichen im Alter von 12 bis 19 Jahren in der alltäglichen Nutzung die elektronischen Medien dominieren, hat das Buch auch im Multimediazeitalter einen festen Stellenwert in ihrer Freizeitgestaltung behalten: 37 % lasen 2007 mehrmals pro Woche zur Unterhaltung Bücher, nahezu unverändert zu den 38 % 1998 (JIM-Studie, 1998; JIM-Studie, 2007). In den USA hingegen war von einem deutlich niedrigeren Plateau an Buchlesern ausgehend bereits ein signifikanter Rückgang bei einem gleichzeitigen Anstieg der Mediennutzung vor allem zugunsten des Internets zu verzeichnen (National Endowment for the Arts, 2007). Während die Auswirkungen dieser Verschiebung auf die geistige Entwicklung von Jugendlichen Gegenstand hitziger Debatten und vielfältiger Studien sind, soll im Folgenden untersucht werden, welchen Einfluss das Internet bereits auf die Entwicklung und Vermarktung von Büchern gehabt hat, welchen neuen Herausforderungen die Buchbranche sich heute gegenübersieht und wie sie diesen, soweit absehbar, begegnen kann (Rich, 2008). Zur Unterstützung sollen insbesondere beim zentralen Thema des „Geistigen Eigentums“ Parallelen zu bereits bis zum Konsumenten digitalisierten Branchen wie der Musikindustrie identifiziert und Empfehlungen entwickelt werden. Inmitten des größten Umbruchs seit Gutenberg kann es dabei weder um Vollständigkeit noch um abschließende Statements gehen, sondern vielmehr um eine Bestandsaufnahme. Ob man das Internet als größte Entwicklung seit Menschengedenken oder als „Pest der Postmoderne“ (Wurtzel, 2008) begreift, ändert nichts an der Tatsache, dass es nicht wieder verschwinden

274

Alexander Braun

wird und bereits in den nur gut 5.000 ersten Tagen der Existenz des World Wide Webs kaum ein Geschäftsmodell von den tiefgreifenden Auswirkungen unberührt geblieben ist. Sowohl in Bezug auf Nutzerzahlen, Nutzertypen als auch Nutzungstiefe hat das Internet bemerkenswerte Entwicklungen durchgemacht. Mitte 2008 waren bereits 1,4 Mrd. Menschen online, bis 2012 werden es bereits 1,9 Mrd. sein (Internet World Stats, 2008; IDC, 2008). Bestand die Nutzerschaft zunächst nur aus Spezialisten akademischer Institutionen, die das frühe Internet nutzten, um räumlich verteilt aktuelle Forschungsergebnisse zu vergleichen und virtuelle schwarze Bretter anzulegen, entwickelte es sich mit der Einführung des World Wide Webs Anfang der 1990er Jahre zunehmend zu einem Massenmedium. Während die etablierten Medien noch 1995 prophezeiten, dass das Internet niemals kommerziell genutzt werden könne, die kommerzielle Nutzung bis 1991 sogar verboten war und die Entwicklung eines neuen Massenmediums als unrealistisch eingeschätzt wurde, explodierten die Nutzerzahlen in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre (Kelly, 2005). Viele Unternehmen sahen sich durch die rasante Entwicklung des Internets plötzlich gezwungen, diesem Phänomen zu folgen, auch wenn der zu erwartende Nutzen zunächst als gering eingeschätzt wurde. War der Konsum der Inhalte dieses Mediums auf Basis des World Wide Webs schon wesentlich benutzerfreundlicher geworden, blieb die Erstellung eigener Inhalte allerdings nach wie vor die Domäne von Spezialisten: Der durchschnittliche Internetnutzer entwickelte sich aufgrund des explosiven Wachstums der Nutzerschaft vom akademisch-technophilen Experten, der aktiv Inhalte austauschte, zum technisch unbedarfteren passiven Rezipienten von Inhalten.

Internetnutzer

Nutzungstiefe

Partizipation

Rezeption 1969

1995

Spezialisten

1997

1999

2001

2003

Nutzertyp

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 1: Beteiligungsparadigma des Internets

2005

2007 Alle

Buchbranche im Umbruch: Implikationen der digitalen Ökonomie

275

Die letzten Jahre haben wiederum eine in Bezug auf die Nutzungstiefe gegenläufige Entwicklung erlebt: Über institutionalisierte Inhalts- und Informationsanbieter mit Einwegskommunikation hat die Verbreitung von Technologien, die kaum noch technisches Spezialwissen zur Verbreitung von Inhalten erfordern, dazu geführt, dass immer mehr Menschen selber zum Informationsanbieter geworden sind und die Grenze zwischen Konsum und Kreation von neuen Inhalten zunehmend diffundiert. Seit 2005 hat das Internet in der Wahrnehmung der Medien und Unternehmen unter dem Begriff Web 2.0 ein fulminantes Comeback erlebt und die nach dem Platzen der ersten Internet-Blase vom Frühjahr 2000 an eingetretene Katerstimmung überwunden (O’Reilly, 2005). Charakteristika, die mit Web 2.0 in Verbindung gebracht werden, sind mittlerweile ebenso wie Web 2.0 zu Buzzwords geworden: User Generated Content, Long Tail, Folksonomies, Web Services, Social Networks und Wisdom of Crowds dürfen heute in kaum einem Businessplan mehr fehlen. Die breite Beteiligung aller an Konsum und Erstellung von Inhalten, der Zugang über offene Schnittstellen, die Klassifizierung und Ordnung durch alle Beteiligten sowie die Identifikation sozialer Verbindungen und Muster stehen im Zentrum dieser Entwicklung. Die Bedeutung dieser Veränderungen für die Buchbranche soll anhand konkreter Beispiele im Folgenden beleuchtet werden. Handelte es sich bei der Entwicklung neuer Bücher bislang um eine streng sequenzielle Abfolge von Schritten, die von der Erstellung neuer Inhalte über deren Auswahl durch Entscheidungsträger in Verlagen zur Vermarktung des fertigen Buchs führten, macht das Internet diesen Prozess zunehmend durchlässiger: Immer mehr Menschen beteiligen sich für alle sichtbar und zugänglich an der Erstellung von Inhalten und können diese schon populär machen, bevor sie überhaupt von Verlagen entdeckt und publiziert werden. Daher ist die Entwicklung von neuen Büchern sowohl in Bezug auf die zur Verfügung gestellten Inhalte, deren Auswahl und Vermarktung als auch die Reihenfolge der Schritte deutlich flexibler geworden.

Erstellung von Inhalten

Auswahl von Inhalten

Vermarktung von Inhalten

Kapitel 2. User Generated Content 2.2. Inhaltserstellung Gruppe vs. Individuum

3. Crowdsourcing Experten vs. Probabilistik

2. User Generated Content 2.1 Leser-Rezensionen 2.2 Inhaltserstellung Aufbau von Fan-Base 4. Online-Marketing

Beispiele • Wikipedia • A Million Penguins • Neon • fanfiction.net • Blogs

• Google • Wikipedia • Hollywood Stock Exchange • Iowa Electronic Markets • Media Predict

Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 2: Inhaltsentwicklung im Internet-Zeitalter

• Amazon.com (Search Inside Rezensionen) • Scott Sigler • Cory Doctorow • Paulo Coelho • Neil Gaiman • Google Book Search

276

Alexander Braun

Wie Abbildung 2 zeigt, ist damit auch die Zuordnung einzelner Abläufe zu Inhaltserstellung und Vermarktung nicht mehr eindeutig. Dieser Beitrag orientiert sich jedoch an den klassischen Prozessschritten. Außerdem wird im Abschnitt 5 das insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung bedeutende Thema des „Geistigen Eigentums“ beleuchtet und unter Abschnitt 6 ein Ausblick auf den zu erwartenden tiefgreifenden Umbruch und mögliche Geschäftsmodelle der digitalen Ökonomie gegeben.

2.

User Generated Content

Bei User Generated Content (UGC), auch Consumer Generated Media (CGM) oder User Created Content (UCC) genannt, handelt es sich um von Benutzern erstellte Inhalte. Nach Definition der OECD (2007) sind dies Inhalte, die 1. über das Internet öffentlich verfügbar gemacht werden, 2. einen gewissen kreativen Einsatz reflektieren und 3. außerhalb professioneller Routinen und Praktiken erstellt werden. Die systematische Aufteilung in Konsumenten und Produzenten von Inhalten hat in den letzten Jahren immer weniger Gültigkeit, und die Grenzen verschwimmen zunehmend. Auch wenn die Nutzung von Message Boards und der Austausch von Inhalten zu den frühesten Aktivitäten im Internet gehörten, hat die Verbreitung benutzerfreundlicher, häufig sogar kostenloser Anwendungen vor allem in den letzten Jahren dazu geführt, dass das Erstellen und Verbreiten eigener Inhalte zu einem Massenphänomen geworden ist. Selbst erstellte Inhalte, die bislang papierbasiert höchstens dem eigenen Freundeskreis zugänglich waren, können nun ohne Fachwissen digital global allen Internetnutzern zur Verfügung gestellt werden. Das Spektrum unter diesem Begriff subsumierter Inhalte reicht von Message Boards, Blogs, Fotound Video-Sharing-Sites bis hin zu Social Networks und allen anderen Seiten, die die Möglichkeit bieten, eigene Inhalte und Meinungen mit offenem Adressatenkreis direkt via Internet zu verbreiten.

2.1

Leser-Rezensionen

In der Buchbranche hat Amazon seit dem Launch der Website 1995 schon in den frühen Tagen des World Wide Webs Rezensionen durch Kunden ermöglicht. Dieser offene Ansatz, auch negative Beurteilungen zuzulassen und zu veröffentlichen, war zu diesem Zeitpunkt

Buchbranche im Umbruch: Implikationen der digitalen Ökonomie

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revolutionär und wird von einzelnen Buchhändlern bis heute noch nicht praktiziert. Als Begründung für die zunächst verbreitet ablehnende Haltung stand bei Händlern, Verlagen und Autoren die Angst im Vordergrund, dass negative Rezensionen das Geschäft beeinträchtigen und dass man die Kontrolle über die eigene Seite verlieren könne, wenn dort jeder seine Kommentare hinterlassen kann. Mit den Auswirkungen von Rezensionen auf das Kaufverhalten haben sich vor diesem Hintergrund verschiedene Studien befasst. Übergreifend konnte festgestellt werden, dass Rezensionen einen positiven Einfluss auf das Kaufverhalten haben. So haben sowohl positive, neutrale und auch negative Rezensionen einen positiven Einfluss auf den Absatz, da sie die Bekanntheit des Buchs steigern, wobei der Einfluss positiver Rezensionen am stärksten ist (Sorensen/Rasmussen, 2004). Da also die Aufmerksamkeitswirkung der Rezensionen für die Leser im Vordergrund steht, ist der beobachtete Einfluss bei unbekannten Autoren auch größer als bei bereits etablierten, da das zu überwindende Aufmerksamkeitsdefizit größer ist. Dies deckt sich auch durch die Beobachtung, dass die Verkaufszahlen positiv mit der Anzahl an Kundenrezensionen korrelieren und Word-of-Mouth bei heterogenen Käufern ein entscheidender Faktor für den Absatz von Büchern ist (Beck, 2006; Chevalier/Mayzlin, 2003). Welche Bedeutung Kunden-Rezensionen auch in Bezug auf das ihnen entgegengebrachte Vertrauen zukommt wird dadurch deutlich, dass nach Erhebungen von Forrester Research 83 % der Beurteilung ihrer Freunde und 60 % den Einschätzungen von anderen Konsumenten vertrauen (Owyang, 2008). Den Informationen von Unternehmen hingegen vertrauen nur 28 % (Rhodes 2008). Dass also 60 % der Einschätzung wildfremder Konsumenten vertrauen, erklärt sich Bernoff damit, dass nicht ein fremdes Individuum den Ausschlag gibt, sondern eine Gruppe von Fremden, wodurch sich die Wahrscheinlichkeit einer versteckten Agenda reduziert (Bernoff, 2008). Dies fundiert neben der reinen Aufmerksamkeitsfunktion wiederum die oben beschriebene positive Korrelation zwischen Anzahl von Rezensionen und Verkaufszahlen, da mit der Anzahl an Rezensionen im Mittel auch die Wahrscheinlichkeit der zentral gesteuerten Beeinflussung abnimmt und der Bewertung folglich mehr Vertrauen geschenkt wird. Eine große Anzahl an Rezensionen wirkt sich somit dadurch positiv auf die Verkaufszahlen aus, dass einerseits der Bekanntheitsgrad durch den Anteil am öffentlichen Diskurs gesteigert wird und andererseits die Glaubwürdigkeit der im Mittel getroffenen Einschätzung zunimmt. Mit der Anzahl an Rezensionen steigt auch die Relevanz eines Buchs im sozialen Kontext: Um mitreden zu können, muss man es auch gelesen haben (BandwagonEffekt). Während sich folglich die Befürchtung negativer Auswirkungen von Kundenrezensionen auf die Verkaufszahlen als nicht haltbar herausgestellt hat, ist ein gewisser Kontrollverlust über die eigene Website nicht von der Hand zu weisen: So sind immer wieder Fälle an die Öffentlichkeit gelangt, in denen Autoren ihre eigenen Bücher gut bewertet und gleichzeitig Verrisse zu Büchern ihrer Kontrahenten geschrieben haben (Harmon, 2004; Merschmann, 2007). Davon auszugehen, die im Internet stattfindende Unterhaltung dadurch kontrollieren zu können, indem man versucht, sie zu unterbinden, ist im Zeitalter einer Vielzahl zentralisierter und dezentral verteilter Social-Media-Alternativen jedoch ohnehin eine Illusion. Der offene Diskurs eigener Produkte findet auch außerhalb der eigenen Seite statt, ob dies auf Produktbe-

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Alexander Braun

wertungswebsites, in Communities wie Facebook und MySpace, auf Blogs, via Twitter oder in Netzwerken geschieht, die nicht einmal auf dem eigenen Radar auftauchen (Solis, 2008). In Zeiten des Web 2.0 ist das Marketing von Büchern folglich längst weit über die Domäne von eigen- und fremdverfassten Rezensionen hinausgewachsen.

2.2

Inhaltserstellung

Das wohl bekannteste und zumindest in Bezug auf den Umfang erfolgreichste Beispiel von User Generated Content ist zweifellos die von Freiwilligen erstellte Enzyklopädie Wikipedia. Häufig ob ihrer Ungenauigkeit im Vergleich zu von Experten erstellten Lexika belächelt und umstritten, suchen ihre Skalierbarkeit und Aktualität ihres Gleichen: Standen 80.000 englischsprachigen Britannica-Artikeln 2005 noch 860.000 von Freiwilligen erstellte WikipediaArtikel gegenüber (Anderson, 2006), sind es knapp drei Jahre später im August 2008 bereits über 2,5 Mio. (www.wikipedia.de, 2008). Von Kritikern wird unter anderem beanstandet, dass es sich bei Wikipedia nicht wirklich um einen probabilistischen Ansatz kollektiver Intelligenz handelt, da eine einzige Person mit ihrem Eintrag für eine unrichtige Darstellung sorgen kann (Schofield, 2005). Obwohl dies sicher möglich ist und Einzelfälle insbesondere in Wahlkämpfen medienwirksam als Beweis für die Unzulänglichkeiten von Wikipedia instrumentalisiert wurden, haben Untersuchungen jedoch gezeigt, dass selbst gut versteckte Falschangaben meist innerhalb von Minuten korrigiert werden (PC Pro, 2007). Die offene Struktur von Wikipedia ist die Essenz des World Wide Webs, in dem im Unterschied zu abgeschlossenen Kompendien in Buchform alles via Hyperlinks miteinander verknüpft und nur einen Click entfernt ist. Eine Enzyklopädie wie Wikipedia schickt sich folglich auch nicht an, das abschließende Kompendium zur verlässlichen Beantwortung aller Fragen zu sein, sondern vielmehr ein Startpunkt zur weiteren Erforschung in- und außerhalb von Wikipedia. Während die gemeinsame Erstellung von faktenbasierten Inhalten, wie das Beispiel Wikipedia zeigt sehr erfolgreich möglich ist, haben sich Versuche der gemeinschaftlichen Erstellung kreativer Werke ohne feste Vorgaben und Rollen als wenig erfolgreich erwiesen. So musste der Penguin-Verlag sein Experiment, ein offenes Kollektiv von selbstbestimmten Autoren einen Roman ohne jedwede Vorgabe schreiben zu lassen, als Lernerfahrung abbuchen, nachdem schon nach wenigen Tagen das Chaos ausgebrochen war und eine tägliche, zentralisierte Revision erforderlich machte, um das Projekt nicht vollkommen aus dem Ruder laufen zu lassen (Tröger, 2007). Das Interesse an dem Projekt war jedoch groß: 1.500 Autoren trugen binnen eines Monats über 1.000 Seiten zusammen und die Website verzeichnete in diesem Zeitraum 75.000 Besucher (Gorski, 2007). Um als Kollektiv einen Roman gemeinsam erstellen zu können, scheint jedoch auch in Zukunft eine vorgegebene Struktur und Rollenverteilung erforderlich zu sein. Die Kreation eines Romans, der sowohl in Bezug auf die inhaltliche wie auch die stilistische Linie sehr persönlich geprägt ist, wird wohl auch in absehbarer Zeit die Domäne eines einzelnen Autors bleiben. Vielen Beteiligten auch anderer Schreibprojekte

Buchbranche im Umbruch: Implikationen der digitalen Ökonomie

279

geht es jedoch nicht unbedingt nur um das fertige Ergebnis, sondern vielmehr um den sozialen Aspekt des Austauschs unter Autoren. Dieser Austausch um ein von einem Autor erstelltes Werk findet auch auf Plattformen wie Fanfiction.net sehr aktiv statt: Fans populärer Romane erstellen dort ihre eigenen Versionen der Geschichten ihrer Helden und können mit anderen Gleichgesinnten darüber diskutieren. Aufgrund des Echos, das Francisca Solar mit ihrer Harry-Potter-Version auf dieser Plattform erzielte, wurde Random House auf sie aufmerksam und schloss einen Vertrag über drei Bücher mit ihr ab (BBC, 2007). Ähnlich erging es Judith Liere, die ihre ersten öffentlichen Schreibversuche auf Plattformen wie jetzt.de und neon.de unternahm und mittlerweile aus der dort erfahrenen Resonanz heraus ihr erstes Buch im Rowohlt Verlag veröffentlicht hat. Das erfolgreiche Print-Magazin „Neon“ bezieht seine Leser über seine Website neon.de sehr aktiv sowohl in die Diskussion über erschienene Artikel als auch in die Erstellung der Inhalte selbst mit ein: Beiträgen, die der Redaktion gefallen, winkt die Veröffentlichung im Magazin (Dudeck, 2007). Während die Suche nach neuen Talenten im Internet für Literaturagenten 2003 noch ein unorthodoxer Ansatz war, scheint die Evaluation von Bloggern mittlerweile immer mehr zum Standardrepertoire zu gehören. In Japan ist die Bloggerin Kawakami zu einem der derzeit größten Literaturstars avanciert und mit dem wichtigsten Literaturpreis für Newcomer ausgezeichnet worden (Kageyama, 2008). Auch in den USA ist ein Verlagsvertrag für Blogger nichts Ungewöhnliches mehr. Die von populären Bloggern bereits selbst akquirierte Leserschaft soll das Risiko der Verlage reduzieren.

3.

Crowdsourcing

Mit seinem Buch „The Wisdom of Crowds“ hat James Surowiecki einen vielzitierten und vieldebatierten Beitrag geleistet, der fälschlicherweise häufig auf die These reduziert wird, dass die Masse an Amateuren generell eine bessere Entscheidung zu fällen in der Lage ist als die zentralisierte Intelligenz einzelner Experten (Surowiecki, 2004; San Francisco Chronicle, 2006; Shirky, 2007). Auch wenn an dieser Stelle nicht näher auf die von Surowiecki dargestellten Rahmenbedingungen eingegangen werden kann, die die notwendige Bedingung für kollektive Intelligenz bilden, sollen im Folgenden für die Buchbranche relevante Experimente des Crowdsourcings und ihre Resultate dargestellt werden. Das wohl erfolgreichste Unternehmen, welches die kollektive Intelligenz der Massen zur Grundlage hat, ist Google. Durch Analyse der auf Websites vorhandenen Links lässt Google alle Website-Betreiber quasi ihre Stimme darüber abgeben, welche anderen Websites sie bei bestimmten Suchbegriffen für verlinkenswert erachten. Hierbei wird den Stimmen besonders

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prominent verlinkter Websites auch besonderes Gewicht eingeräumt, welches durch den von Google vergebenen Page-Rank zum Ausdruck kommt. Mit diesem Vorgehen konnte eine Qualität der Suchresultate erreicht werden, die allen bisherigen Ansätzen weit überlegen war und Google binnen weniger Jahre zu einem schier übermächtigen Unternehmen mit einem Marktwert von 157 Mrd. US-Dollar gemacht hat (Smith, 2008). Surowiecki listet eine Reihe von Beispielen auf, in denen Einschätzungen und Voraussagen von möglichst bunt zusammengewürfelten Gruppen besser sind als die einzelner Experten. Während die Fragen der Rateshow „Who Wants to Be a Millionaire“ von den Kandidaten in 50 % aller Fälle und von den designierten Experten in 65 % aller Fälle richtig beantwortet wurden, lag das Publikum in 91 % aller Fälle richtig (Surowiecki, 2004a). Die 1988 ins Leben gerufenen Iowa Electronic Markets für Kontrakte auf die einzelnen Präsidentschaftskandidaten lagen in drei Vierteln aller Fälle besser als die Ergebnisse von Experten möglichst treffsicher konzipierter Umfragen, obwohl die Kontrakte auf den Iowa Electronic Markets von jedem ohne Expertenwissen offen gehandelt werden können. Hollywood Studios beziehen mittlerweile Daten von der Hollywood Stock Exchange , da die durch die über 700.000 privaten Händler generierten Voraussagen über die Erfolgschancen von Filmen treffsicherere Aussagen ermöglichten als die Einschätzungen interner Experten (Maney, 2006). Ließen sich verteilt existierende Informationen vor dem Internet-Zeitalter nur schwer und nur mit hohem Aufwand aggregieren, existiert nun ein Direct-Response-Massenmedium mit 1,4 Mrd. Nutzern, das sehr fein segmentierte Einblicke ermöglicht und mit jeder Aktion eines jeden Nutzers Daten generiert. Mächtige Prediction Markets lassen sich so innerhalb eines Zeitraums und mit einem Aufwand realisieren, der noch vor wenigen Jahren nicht vorstellbar gewesen wäre. Simon & Schuster ist eine Kooperation mit Media Predict mit dem Ziel eingegangen, eigene Voraussagen in Bezug auf das Entdecken neuer Autoren-Talente zu verbessern (Rich, 2007). Media Predict versucht damit, die Bauchentscheide weniger Experten (Agenten, Lektoren) in Verlagen durch Crowdsourcing zu ersetzen. Den Entscheid zur Publikation eines Buchs auf eine breitere Basis zu stellen und die Entscheidungsträger durch die Beteiligung der Leser zumindest zu unterstützen, scheint vor dem Hintergrund der Erfolge von Prediction Markets in anderen Bereichen und der geringen Erfolgsquote des derzeit praktizierten Selektionsprozesses von Büchern sinnvoll. So liegen die Remissionsquoten in den USA bei über 30 % oder sieben Mrd. US-Dollar pro Jahr, wobei 70 % aller Bücher unprofitabel sind (Publishing Trends, 2002; Poynter, 2008). Bestseller-Autoren wie Michael Crichton und Patrick Süskind fielen zunächst durch das Raster der Verlage; J. K. Rowlings „Harry Potter“ wurde sogar von zwölf Verlagen abgelehnt. Das Potenzial von Prediction Markets für Verlage scheint vor diesem Hintergrund groß, selbst wenn sich die Vorhersagbarkeit mit ihrer Hilfe nur marginal verbessern lassen sollte. Iowa Electronic Markets: http://www.biz.uiowa.edu/iem. Hollywood Stock Exchange: http://www.hsx.com. Media Predict: http://mediapredict.com. Nähere Informationen zu J. K. Rowling (Wikipedia): http://tinyurl.com/s57b8.

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Die tiefgreifenden Auswirkungen des Internets haben zu hitzigen Grabenkämpfen über den Einfluss des Internets auf Inhaltserstellung, Selektion (Keen, 2007 vs. Surowiecki, 2004) und Konsum von Inhalten (Carr, 2008 vs. Shirky, 2008) geführt. Kritiker sehen durch die Demokratisierung der Inhaltserstellung und Selektion die Qualität und die Bewahrung kultureller Werte in Frage gestellt, die sie zusätzlich eng mit dem Medium des gedruckten Buchs im Zusammenhang sehen. Ob zentralisierte Gatekeeper in Form von Experten als Garant der Wahrung eines Mindestmaßes an Qualität und kultureller Werte anzusehen sind, ist sicherlich nicht erst seit Buch-Erfolgen von Dieter Bohlen und Charlotte Roche und der Betrachtung von Bestseller-Listen mehr als fraglich. Auch in der von Kritikern gepriesenen Kultur gedruckter Bücher mit zentralisierten Gatekeepern steht der wirtschaftliche Erfolg eines Titels im Vordergrund und dafür ist Qualität schließlich nur ein Kriterium, unabhängig davon, ob diese Wahl zentralisiert durch Experten fällt oder durch Crowdsourcing (Karp, 2008).

4.

Online-Marketing

Da Leser-Rezensionen positive Auswirkungen auf die Verkaufszahlen von Büchern haben, werden sie teilweise auch missbräuchlich von Autoren und Verlagen eingesetzt. Auch werden die Käufe bestimmter Titel zeitlich punktuell orchestriert, um sie so zumindest kurzfristig aufmerksamkeits- und verkaufswirksam in die Amazon-Bestsellerlisten zu drücken (Bialik, 2007). Durch die Koordination seiner Fans hat es auch Scott Sigler ohne Werbe- und MarketingBudget und ohne die Unterstützung eines Verlags geschafft, sein Buch am Tag der Veröffentlichung auf Platz 7 der Amazon-Bestsellerliste zu katapultieren – auf Platz 1 sogar in der Science-Fiction-Kategorie (Adams, 2008). Diese Erfolgsgeschichte wird vor allem deshalb von Verlagen sehr aufmerksam verfolgt, weil sie viele Komponenten enthält, die für die Zukunft der Verlagsbrache entscheidend sein könnten. So waren Scott Siglers Manuskripte über Jahre hinweg immer wieder abgewiesen worden, da seine Mischung aus Science-Fiction und Horror keine klare Zuordnung zu einem existierenden Segment und somit auch keine Voraussage von Verkaufszahlen ermöglichte. Frustriert von den vergeblichen Versuchen, publiziert zu werden, bediente sich Sigler 2004 Dickens Ansatz, kleine Episoden in einer Serie unter die Leute zu bringen und somit eine treue Gefolgschaft von Lesern aufzubauen – allerdings an das Internet-Zeitalter adaptiert auf Basis von Podcasts. Sein erstes auf diese Weise kostenlos veröffentlichtes Buch brachte es auf 10.000 Hörer, sein zweites bereits auf 30.000. Nebst der kostenlos angebotenen Podcasts bot Sigler außerdem eine PDF-Version gratis zum Herunterladen an. Obwohl diese Möglichkeit des kostenlosen Erwerbs bestand, konnten Siglers Hörer und Leser Bestsellerlisten-wirksam zum Kauf des Buchs bewegt werden.

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Cory Doctorow, Science-Fiction-Autor und eifriger und eloquenter Verfechter revolutionierter Urheberrechtsansätze auf Basis des Creative Commons , ist der gleichen Überzeugung: Seine Bücher verkauften sich nicht obwohl sie auch kostenlos im Internet verfügbar sind, sondern gerade deshalb. Die kostenlosen elektronischen Ausgaben dienten somit wie bei Sigler den Lesern dazu, auf den Geschmack zu kommen, und nicht als Ersatz des gedruckten Buchs. Dementsprechend kritisch beurteilt er auch den Umstand für alle Beteiligten, dass mit dem erfolgreichen Verlagsvertrag von Sigler die kostenlos via Internet verfügbare PDFVersion des Buchs mit Publikation nun nicht mehr erhältlich ist (Doctorow, 2008). Dass das kostenlose Anbieten von elektronischen Ausgaben des Buchs jedoch nicht nur ein Marketing-Vehikel unbekannter Autoren auf dem Weg zu einem Verlagsvertrag sein muss, sondern auch für etablierte Autoren verkaufsfördernde Wirkung haben kann, bestätigte unlängst Paulo Coelho: Nachdem ein Leser die russische Ausgabe eines seiner Bücher illegal im Internet veröffentlicht hatte, stiegen die Verkaufszahlen in Russland zur Überraschung des Verlags innerhalb von drei Jahren von 3.000 auf eine Mio. Exemplare (Jarvis, 2008). Coelho piratisiert seine Bücher mittlerweile selbst und ist wie Doctorow und Sigler davon überzeugt, dass das kostenlos im Internet verbreitete E-Book keine kannibalisierende Wirkung auf die Verkaufszahlen des gedruckten Buchs hat, sondern diese im Gegenteil sogar ankurbelt (Doctorow, 2006). Konkrete Zahlen deuten in die gleiche Richtung: Viele Verlage mussten eingestehen, dass ihre Verkaufszahlen signifikant angestiegen waren, nachdem die Bücher vom umstrittenen Google Book Search Programm oder von Amazon digitalisiert und via Internet zumindest in Teilen kostenlos zugänglich gemacht worden waren (Goldfarb, 2006). Immer mehr Verlage experimentieren mittlerweile auch direkt und stellen Ausschnitte oder ganze Bücher kostenlos im Internet zur Verfügung (Cashmore, 2007; Rich, 2008a). Harper Collins konnte einen signifikanten Anstieg der Verkaufszahlen aller Bücher von Neil Gaiman in der Periode feststellen, in der einer seiner Titel gratis im Internet zur Verfügung stand (Gaiman, 2008). Außer mit dem Angebot kostenloser E-Books experimentieren Verlage auch mit dem Verkauf einzelner Kapitel: So bietet Random House Kapitel des Buchs „Made to Stick“ alternativ auch kapitelweise zum Herunterladen an (Trachtenberg, 2008). Neben dem offeneren Umgang mit ihren Werken gehen einige Autoren mittlerweile auch selbst sehr offen und aktiv mit den Möglichkeiten um, eine persönliche Beziehung zu ihren Lesern aufzubauen. So legte sich Stephenie Meyer ihr eigenes MySpace-Profil zu, veröffentlichte zusätzlich zur offiziellen Verlagswebsite eine eigene Website mit Fotos von sich und ihrer Familie und war stets direkt für ihre Leser ansprechbar (Green, 2008a). Sie unterstützte Fans dabei, eigene Websites zu erstellen, die sich mit ihren Büchern befassten, stand auf FanWebsites Rede und Antwort und organisierte Partys in Buchläden und Abschlussfeiern in Schulen. Nachdem ihr erstes Buch 2005 veröffentlicht wurde, ist das vierte Buch ihrer Vampir-Liebesgeschichte „Breaking Dawn“ im August 2008 bereits mit einer Startauflage von 3,2 Mio. Exemplaren erschienen, die Dreharbeiten zum Film laufen. Creative Commons: http://creativecommons.org. Pirate Coelho: http://tinyurl.com/3c538k.

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In Anbetracht gesteigerter Verkaufszahlen bei gleichzeitig kostenloser Online-Verfügbarkeit der Bücher, scheint sich O’Reillys Einschätzung zu bewahrheiten: Die Gefahr eines Autors ist nicht von einem Leser nicht gekauft zu werden, weil er dessen Buch bereits online gelesen hat, sondern von einem Leser nicht gekauft zu werden, weil er von dem Autor noch nie gehört hat (O’Reilly, 2002). Insofern stelle Piraterie für den überwiegenden Teil kreativ Schaffender auch nicht wirklich ein Problem dar, da sie noch nicht den Bekanntheitsgrad haben, um überhaupt Opfer von Piraterie zu sein. Jedwede Verbreitung hat folglich eher Marketingeffekte als Einnahmeausfälle zur Konsequenz und steigert umsatzwirksam den Bekanntheitsgrad. Vor diesem Hintergrund seien die Auswirkungen von Piraterie quasi eine progressive Besteuerung derer, die ohnehin bereits einen hohen Bekanntheitsgrad erreicht haben: Die Grenzkosten der Kannibalisierung können bei ihnen höher vermutet werden als der Grenznutzen zusätzlichen Marketings. Insofern wird ein restriktives Copyright von Verfechtern des Creative Commons auch als schädlich angesehen, da es nur den ohnehin schon etablierten Stars und ihren Verlagen zugute käme, wobei die überwiegende Mehrheit der Künstler und Konsumenten darunter zu leiden habe. Eine genauere Betrachtung des Aspekts des „Geistigen Eigentums“ und der Konsequenzen der Digitalisierung ist somit geboten.

5.

Geistiges Eigentum

Da das Lesen am Bildschirm nur ein unvollkommener Ersatz für das Lesen eines gedruckten Buchs ist, scheint der Marketing-Effekt deutlich stärker ins Gewicht zu fallen als der Kannibalisierungseffekt. Neueste Verkaufszahlen von Amazons E-Reader Kindle legen jedoch die Vermutung nahe, dass sich das schneller als von den meisten erwartet ändern könnte und die elektronische Version auf einem solchen Gerät für viele schon kurzfristig das papierbasierte Buch ersetzen oder zumindest gleichwertig ergänzen wird (Krugman, 2008; McQuivey, 2007). So hat Amazon in gut einem halben Jahr geschätzte 240.000 Kindles verkauft, was auf Jahresbasis in etwa den Erstjahresverkaufszahlen von Apples iPod entspricht (Gapper, 2008; Schonfeld, 2008). Diese und ähnliche Geräte werden sicherlich ebenso tiefgreifende Auswirkungen auf die Struktur der Verlagsbranche haben, wie sie iPod und MP3 auf die Musikindustrie gehabt haben. Aus den Erfahrungen der Musikindustrie lernen heißt folglich kostspielige, potenziell existenzbedrohliche Fehlentscheide vermeiden lernen (Sandall, 2007). Der Niedergang der Musikindustrie hat deutlich vor Augen geführt, dass die Kontrolle digitaler Informationen mit Kopierschutzmechanismen und der Kriminalisierung potenzieller Kunden nicht zu erlangen ist. Dies wird auch für die Film- und Buchindustrie nicht anders sein.

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Nachdem es den Musiklabels nicht gelungen war, eine Antwort auf Napster zu finden, war es nur einem Branchenneuling wie Apple möglich, ein Geschäftsmodell aufzubauen, welches der Nachfrage der Nutzer entgegenkam: „Um Piraterie zu stoppen, muss man mit ihr konkurrieren“ (Levy, 2006). Diese Konkurrenz war zunächst sehr ungleich, da nicht zuletzt ein Wirrwarr von Kopierschutzmechanismen die Kunden unterschiedlicher Dienste und Abspielgeräte verwirrte. Es ist daher nicht verwunderlich, dass das Geschäftsmodell vor allem für Apple vor dem Hintergrund der verkauften iPods sehr profitabel war, das tatsächliche Problem der Musikindustrie jedoch nicht löste: Pro iPod wurden auf iTunes nur etwa 22 Songs verkauft, der iPod eines Jugendlichen enthält im Schnitt 800 illegal erworbene Songs ohne jede Nutzungsbeschränkung (Mindlin, 2006; Sabbagh, 2008). Mittlerweile hat die Musikindustrie eingesehen, dass der Kopierschutz nicht aufrechterhalten werden kann und ihn initial zugunsten von Amazon fallengelassen, um für den digitalen Vertrieb von Musik via Internet nicht ausschließlich von Apple abhängig zu sein (Leeds, 2008; Patalong, 2008). Die Fronten im Streit über Urheberrechte sind zunehmend verhärtet: Während in Frankreich ab 2009 Internetverbindungen von Personen gekappt werden sollen, die sich drei Mal illegale Downloads via Peer-to-Peer-Netzwerken zu Schulden kommen lassen haben, und ähnlich drakonische Maßnahmen in anderen Ländern diskutiert werden, wird Copyright von vielen Internetnutzern nicht nur nicht beachtet, sondern gezielt als Gegner von Kreativität angesehen, den es zu bekämpfen gilt (Cheng, 2008; Lessig, 2007). Vermehrt wird daher zur Vermeidung einer weiteren Radikalisierung und zum Schaffen beidseitig akzeptierter Rechtsgrundlagen eine Novellierung des Copyrights gefordert. Lawrence Lessig, Jura Professor an der Stanford University und Begründer des Creative Commons, ist der wohl prominenteste Verfechter einer umfassenden Novellierung des Copyrights. Unter Creative-Commons-Lizenz haben Künstler die Möglichkeit, ihre Werke einfach und standardisiert unter anderem der privaten und nonkommerziellen Nutzung zu öffnen. Wie Michael Heller, Jura Professor an der Columbia University in seinem Buch „Gridlock Economy“ darlegt, kann nicht nur die Übernutzung öffentlicher Güter zu einem suboptimalen Ergebnis für alle Beteiligten führen, sondern auch zu weit gefasste Rechte Einzelner, die Innovationen und Produktivitätszuwächse zum Nachteil aller Beteiligten blockieren (Heller, 2008). Während einzelne Verlage ihre Zusammenarbeit mit Universitäten dahingehend ausweiten, dass sie universitäts- und jahrgangsspezifische Versionen ihrer Lehrbücher mit nur marginalen Anpassungen ins Curriculum integrieren, um den Handel mit gebrauchten Büchern zu limitieren und die Royalties mit den teilnehmenden Universitäten teilen, unternimmt der Bloomsbury-Verlag einen Versuch in entgegengesetzter Richtung: In einem eigenen Imprint sollen ab 2009 Lehrbücher auf Basis von Creative-Commons-Lizenzen kostenlos im Internet verfügbar sein (Hechinger, 2008; Page, 2008). Bloomsbury ist davon überzeugt, dass die kostenlose Verfügbarkeit die Verkaufszahlen ankurbeln wird, da sich viele Leser und Bibliotheken weiter mit der gedruckten Version des Buchs eindecken werden und somit auf dieser Basis ein nachhaltiges Geschäftsmodell möglich ist (Denny, 2008). Wie die UniversitätsPartnerschaften anderer Verlage mit ihren spezifischen Jahrgangsversionen belegen, gehen hier die Meinungen auseinander und das Wegbrechen eines lukrativen Marktes wird befürch-

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tet. Ob sich dieser Markt in Zeiten der Digitalisierung jedoch mit derart durchsichtigen Strategien ohne jeden Zusatznutzen für die Studenten schützen lässt, ist mehr als fraglich. Die Musikindustrie musste schmerzhaft lernen, dass vom Konsumenten empfundene ungerechte Behandlung mit einem geringen Unrechtsbewusstsein bei illegalen Kopien Hand in Hand geht und konnte althergebrachte Geschäftsmodelle auch mit drastischen rechtlichen und technischen Maßnahmen nicht vor der Erosion schützen. Auch Buchverlage, die aufgrund des Charakters des Mediums und dem mit ihm im Zusammenhang stehenden Aufwand der Anfertigung illegaler digitaler Kopien länger als die Musikindustrie von den Konsequenzen der Digitalisierung geschützt waren, bekommen diese Problematik in zunehmendem Maße zu spüren (Stross, 2008). Wie können also Geschäftsmodelle aussehen, die unter fairer Behandlung der Kunden auch künftig eine nachhaltige Geschäftsgrundlage ermöglichen?

6.

Ausblick

Anfang der 1990er Jahre existierte das Internet in der öffentlichen Wahrnehmung noch überhaupt nicht. Noch 1995 wurden die von einigen Enthusiasten prognostizierten Potenziale des World Wide Webs als „Quatsch […] entbehrend jedes gesunden Menschenverstands“ (Stoll, 1995) abgetan, da es „nicht für Geschäftstätigkeiten konzipiert ist“ (Elmer-Dewitt, 1994). Nur gut 5.000 Tage später hat sich kaum eine Branche seinen tiefgreifenden Umwälzungen entziehen können: 1,4 Mrd. Menschen sorgen weltweit für 100 Mrd. Clicks pro Tag, senden zwei Mio. E-Mails pro Sekunde und sorgen jede Sekunde für ein Datenaufkommen, das der Hälfte der Library of Congress entspricht (Kelly, 2008). Für Google haben diese Umwälzungen ein hochprofitables Geschäftsmodell mit einem beispiellosen Wachstum in Umsatz und Einfluss ermöglicht (Smith, 2008). So einfach wie Googles CEO Eric Schmidt (2006) folgende Aussage vor diesem Hintergrund von dem Lippen kommen muss, so wahr ist sie unabhängig von der Bewertung der Konsequenzen auch: “Es ist überraschend, dass so viele Unternehmen immer noch gegen das Internet wetten und versuchen, heutige Probleme mit Ansätzen von gestern zu lösen. Die letzten Jahre haben uns gelehrt, dass Geschäftsmodelle, die auf der Kontrolle von Konsumenten oder Inhalten basieren, nicht funktionieren. Gegen das Internet zu wetten, ist töricht, weil es eine Wette gegen den menschlichen Einfallsreichtum und Kreativität ist. Die Lektion ist eindeutig: gib Benutzern Zugang zu einfacher, intuitiv nutzbarer Technologie und sie werden Inhalte erstellen und miteinander teilen. Die am schnellsten wachsenden Bereiche des Internets stehen alle mit direkter menschlicher Interaktion in Verbindung.“

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Insbesondere für die Medienindustrie, die gerade mit der Kontrolle des Zugangs zu Inhalten ihr Geld verdient hat, ergeben sich daraus grundlegende strukturelle Konsequenzen, die eine umfassende Neukonzeption existierender Geschäftsmodelle erforderlich machen. Pragmatisch betrachtet ist eines klar: Alles was digitalisierbar ist, wird digitalisiert werden. Alles was digitalisiert ist, lässt sich leichter kopieren. Ein Kopierschutz wird im besten Fall ein Katzund Maus-Spiel bleiben, das keine Geschäftsgrundlage bietet und somit keinen Bestand haben wird (Doctorow, 2008a). Dieser Umstand wird den Verkauf von Inhalten zunehmend erschweren. Vor allem der Niedergang der Musikindustrie hat zur Entwicklung einer Reihe von Ansätzen geführt, die auch in Zukunft die Finanzierung digitalisierter Inhalte ermöglichen könnten: Freiwillige Zahlung: Radiohead boten ihr neuestes Album zunächst nur im Internet zum Herunterladen an – jeder konnte soviel bezahlen, wie es ihm wert war. Die interessantesten Ergebnisse dieses Experiments: Beziehung zählt: 40 % der Nutzer zahlten für das grundsätzlich gratis erhältliche Album im Schnitt etwa sechs US-Dollar pro Download (Byrne/Yorke, 2007). Treue Fans realisieren ihre Zahlungsbereitschaft folglich, obwohl sie nichts zahlen müssten. Plattformnutzen zählt: Die Zahl der illegal via Tauschbörsen heruntergeladenen Kopien des Radiohead-Albums überstieg die kostenlosen legalen Downloads via Website bei weitem, was als Indiz für Markentreue der Nutzer zu einzelnen Tauschbörsen interpretiert wurde (Green, 2008). Dass diese nicht existiert, sondern dass einzig der Umfang des verfügbaren Katalogs und die Barrierefreiheit eine Rolle spielt, sollte klar sein, wenn man die schnelle Abfolge von Napster, Morpheus, Kazaa, Limewire, Gnutella, BitTorrent etc. verfolgt hat. Benutzer illegaler Tauschbörsen haben sich daran gewöhnt, alle Bands an einem Ort verfügbar zu haben und nicht für jede Band eine separate Website aufsuchen zu müssen. Die zusätzlich erforderliche Eingabe einer E-Mail-Adresse auf der Website von Radiohead kreierte weitere Opportunitätskosten, die die Einfachheit in der gewohnten Tauschbörsenumgebung schwerer wiegen ließ als die Legalität der Beschaffung. Verwertungszyklus gewinnt gegenüber direktem Verkauf an Bedeutung: Die CD verkaufte sich trotz des kostenlos bereits im Vorfeld legal verfügbaren Albums gut, von einem Kannibalisierungseffekt ist jedoch auszugehen. Dieser sei aber dadurch relativiert, dass eine umfangreiche Datenbank mit Kontaktadressen von Fans aufgebaut werden konnte – die Angabe der E-Mail-Adresse war für den Download via Website erforderlich (Leeds, 2008a). Dies ermöglicht den Aufbau alternativer Einnahmequellen (s. u.). Service statt Produkt: Anstatt pro Song eine bestimmte Gebühr entrichten zu müssen, wird von den Labels und von legislativer Seite verstärkt eine Nutzungsgebühr oder Steuer diskutiert, die den freien Zugang und unbegrenzte Downloads legalisieren und via Downloadstatistiken eine faire Verteilung der Einnahmen an die Künstler ermöglichen soll (Gustin, 2008; Morris, 2008). Diese soll entweder an Wiedergabegeräte wie MP3-Player gekoppelt sein oder an die Rechnung für den Internetzugang.

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In vielen Branchen bietet sich jedoch auch Potenzial jenseits einer Zwangsabgabe: Indem das Computerspiel World of Warcraft an eine internetbasierte Gemeinschaft von Spielern gebunden ist, zu der man nur mit Abonnement Zugang hat, konnte ein leicht kopierbares Produkt in einen kaum zu kopierenden Service verwandelt werden, dessen zehn Mio. Nutzer Vivendi Einnahmen von fast einer Mrd. US-Dollar im Jahr bescheren (Vivendi, 2008). Ähnliches ist auch bei Büchern denkbar. Die Vorteile einer elektronischen Ausgabe auf einem vernetzten E-Reader liegen insbesondere bei Fachbüchern auf der Hand: Die Schnelllebigkeit der Entwicklung wird Passagen des vorliegenden Textes schon überholt haben, bevor er überhaupt in gedruckter Form vorliegen kann. Ferner ist für das Durchdringen der Sachverhalte und ihrer Implikationen jegliche in diesem Text referenzierte Literatur ebenso relevant wie der Text selbst. Eine elektronische Version dieses Textes kann immer aktuell gehalten werden und sämtliche Literatur mit enthalten. Auf diese Weise kann eine Vertiefung ohne Medienbruch und mit je nach Leserinteresse unterschiedlichem Schwerpunkt bei einer drastischen Reduktion des benötigten Aufwands erfolgen. Über die elektronische Vernetzung aller Leser dieses Textes können sich wertvolle Diskussionen direkt entfalten. Das Lesen kann von einer isoliert stattfindenden Tätigkeit in ein soziales Erleben übergehen, das Experten und Interessierte versammelt und durch Aggregation der verteilten Intelligenz dem Produkt einen ganz neuen Wert gibt. Aber auch außerhalb des Fachbuch-Marktes ist davon auszugehen, dass der durch die Verbindung Gleichgesinnter generierte Mehrwert durchaus mit einer Zahlungsbereitschaft ausgestattet sein wird, die durch eine Zugangsgebühr abgeschöpft werden kann. Alternative Einnahmequellen: Die kostenlose Abgabe von E-Books hat im Zeitalter unzureichender Alternativen zum gedruckten Buch, wie in Abschnitt 4 erläutert, einen positiven Einfluss auf die Verkaufszahlen. Die Musikindustrie demonstriert jedoch eindrücklich, dass dies nicht mehr der Fall ist, wenn der rein digitale Konsum in der Wahrnehmung der Konsumenten gleichwertig wird. Dies muss jedoch nicht bedeuten, dass bei kostenloser Abgabe der Musik die Existenzgrundlage der Musiker bedroht ist: Während die direkt aus dem Verkauf von Musik zu erzielenden Umsätze dramatisch eingebrochen sind, hat das Live-Erlebnis und damit die direkte Beziehung zur Band einen ganz neuen Stellenwert bekommen (Waddell, 2006). Ob ähnliche Alternativen für Autoren ebenso möglich sind, bleibt abzuwarten. Der direkte Kontakt zu den Lesern und der Aufbau einer eingeschworenen Gefolgschaft, wie unter von einigen Autoren bereits praktiziert, ist hierfür jedoch die notwendige Bedingung. Während Interessenverbände der Musiklabels und der Verlage vor dem Hintergrund des Internets und der einhergehenden Piraterie digitaler Inhalte davor warnen, dass Künstler künftig nicht mehr finanziert werden können und somit das Absterben künstlerischen Schaffens prophezeien, ist zumindest in Bezug auf den Umfang künstlerischer Aktivität das Gegenteil wahrscheinlicher: Die Kosten des Scheiterns sind die Haupthürde für Innovationen, da zunächst ein Geldgeber von einer Idee überzeugt werden muss und somit viele Ideen – begründet oder unbegründet – an der Umsetzung gehindert werden (Doctorow, 2008a; Hoyle, 2008). Diese Kosten sind in den letzten Jahren jedoch drastisch gesunken: Mit dem Computer, entsprechender Software und der digitalen Verbreitung via Internet sind plötzlich professionelle Produktionsumgebungen für jedermann erschwinglich geworden. Mit nur geringen Kosten können Ideen realisiert und ausprobiert werden, die noch vor wenigen Jahren umfang-

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reicher, meist erfolgloser Überzeugungsarbeit bedurft hätten, um die Finanzierung eines Aufnahmestudios, der Produktion der Tonträger und den Vertrieb sicherzustellen bzw. den kostspieligen Prozess der Finanzierung der Auflage eines neuen Buchs. Folglich ist weiterhin ein Anstieg der zur Auswahl stehenden Inhalte zu erwarten, nicht ein Rückgang. Um Relevanz in diesem unüberschaubaren und wachsenden Strom an Inhalten zu schaffen, wird die klassisch von Verlagen eingenommene Rolle der Aggregation und Auswahl umso relevanter. Somit ist auch nicht der Fortbestand dieser Rolle der Verlage gefährdet, wohl aber der Fortbestand der Verlage, die nicht schnell genug erkennen, wie sie dieser Rolle im neuen Medium gerecht werden können (O’Reilly, 2002). Die Musiklabels haben es nicht geschafft und mussten sich in Folge von Apple die Konditionen diktieren lassen. Unternehmen wie Google und Amazon aggregieren Inhalte im großen Stil und haben über einen direkten Zugang Einblick in die Präferenzen von Millionen Kunden. Dies ermöglicht ihnen ein kontextsensitives Angebot auf individueller Kundenbasis und somit Relevanz für die Kunden. Sie schicken sich damit an, für die Verlagsbranche das zu werden, was Apple für die Musikbranche war – mit sich zunehmend stärker abzeichnenden Verwerfungen (Alberge, 2008; Smith, 2008). Wie eingangs erwähnt, befindet sich die Buchbranche inmitten eines tiefgreifenden Umbruchs aller Rahmenbedingungen mit noch ungewissem Ausgang. Wie hoch die zu erzielenden Einnahmen künftig sein werden, welches der oben skizzierten Monetarisierungsmodelle maßgeblich werden wird und wer mit Auswahl und Aggregation den größten Kundennutzen zu erzielen vermag und die Wertschöpfungskette dominiert, wird sich aber aufgrund der Dynamik der Entwicklung aller Voraussicht nach bereits eher in Monats- als in Jahreszeiträumen abzeichnen.

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Herausgeber und Autoren

Die Herausgeber

Eva Blömeke, Jg. 1980, ist seit April 2006 wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Lehrstuhl für Marketing und Medienmanagement an der Universität Hamburg. Sie studierte an den Universitäten Erlangen-Nürnberg, Kiel und Prag. Während dieser Zeit absolvierte sie verschiedene Praktika, u. a. bei der Quelle AG und im BertelsmannKonzern. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Customer Relationship Management mit Fokus auf der spezifischen Vermarktung von Medienprodukten. Frau Blömeke ist zudem als Beraterin im Bereich quantitative Marktforschung für Klienten aus der Medienbranche tätig. Lehrstuhl für Marketing und Medienmanagement Universität Hamburg Von-Melle-Park 5 20146 Hamburg Tel.: 040 42838-5554 Fax: 040 42838-3559 E-Mail: [email protected] www1.uni-hamburg.de/imm. Michel Clement, Prof. Dr., Jg. 1971, ist seit 2006 Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und Medienmanagement am Institut für Marketing und Medien der Universität Hamburg. Zuvor lehrte er an den Universitäten Passau und Kiel. Er ist regelmäßig Visiting Scholar am E-Business Research Center der Penn State University. Er beschäftigt sich vor allem mit dem Marketing und Management von Medien, Innovationen und Technologien. Von 1999 bis 2002 war er in verschiedenen Managementpositionen im BertelsmannKonzern tätig. Er arbeitet zudem als Berater für in- und ausländische Klienten in der Medienwirtschaft. Lehrstuhl für Marketing und Medienmanagement Universität Hamburg Von-Melle-Park 5 20146 Hamburg Tel.: 040 42838-4275 Fax: 040 42838-3559 E-Mail: [email protected] www1.uni-hamburg.de/imm.

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Herausgeber und Autoren

Frank Sambeth, Dr., Jg. 1970, ist Chief Operating Officer (COO) und Mitglied der Geschäftsleitung der Verlagsgruppe Random House. Nach seinem Wirtschaftsingenieurstudium in Karlsruhe und Stanford kam er 1997 zu Bertelsmann und arbeitete zunächst in Gütersloh in der Zentralen Unternehmensentwicklung. Im Rahmen eines Sabbaticals war er von 2000 bis 2001 für seine Promotion in St. Gallen freigestellt. Sein Wiedereinstieg bei Bertelsmann erfolgte 2002 zunächst bei Random House New York, kurz darauf bei der Verlagsgruppe Random House in München. Dort betreute er eine Vielzahl strategischer Projekte und funktionsübergreifender operativer Themen, u. a. mehrere Verlagsakquisitionen und -integrationen (Heyne, DVA/Manesse/Kösel, Gerth Medien, Prestel). Weiterhin ist er verantwortlich für die aktuellen Online-Marketing- und E-Book-Initiativen der Gruppe. Verlagsgruppe Random House GmbH Neumarkter Str. 28 81673 München Tel.: 089 4136-3206 Fax: 089 4136-63206 E-Mail: [email protected] www.randomhouse.de.

Die Autoren

Jennifer Bannert, M.A., Studium der Germanistik, Kunstgeschichte, Psychoanalyse, verschiedene freiberufliche Tätigkeiten im Kunst- und Kulturbereich, seit 2008 Mitarbeiterin im Börsenverein des Deutschen Buchhandels, Marketing und Marktforschung. Börsenverein des Deutschen Buchhandels Marketing und Marketing Großer Hirschgraben 17-21 60311 Frankfurt am Main Tel.: 069 1306-564 Fax: 069 1306-396 E-Mail: [email protected] www.boersenverein.de. Holger Bellmann, Jg. 1964, ist Sprecher der Geschäftsführung der Libri GmbH, Hamburg. Nach seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Universität Karlsruhe war er mehrere Jahre als Berater tätig, bevor er 1995 zu Libri wechselte. Dort verantwortete Holger Bellmann die Bereiche Geschäftsprozessentwicklung und IT, seit 1999 als Geschäftsführer. In dieser Funktion steuerte er die Entwicklung des hochmodernen Libri-Logistikzentrums in Bad Hersfeld. Im Jahr 2005 wurde Holger Bellmann zum Sprecher der Geschäftsführung berufen. Libri GmbH Friedensallee 273 22761 Hamburg E-Mail: [email protected].

Herausgeber und Autoren

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Alexander Braun, Jg. 1976, ist Gründer und Geschäftsführer von quillp, der Internetplattform für Autoren, Leser und Verlage. Autoren können auf quillp ihre Manuskripte publizieren und direkten Zugang zu Lesebegeisterten finden, die sich über ihre virtuelle Bibliothek identifizieren. Auf dieser Basis sollen Verlage bei der Identifikation neuer Autorentalente unterstützt werden. Zuvor war Braun bei Bertelsmann für die InternetAktivitäten der kanadischen Buch-Clubs in Toronto verantwortlich, leitete Internetprojekte in London und Shanghai und war Mitglied des Senior Expert Circle Online. Er studierte Wirtschaftswissenschaften mit besonderer Vertiefung des Medien- und Kommunikationsmanagements an der Universität St. Gallen und ist Autor und Koautor von Büchern über Künstliche Intelligenz und Web 2.0 im Springer Verlag. quillp GmbH Schingasse 2a [email protected] www.quillp.com.

9470 St. Gallen/Buchs, Schweiz

E-Mail:

Torsten Brunn, Jg. 1961, ist seit 2003 Geschäftsführer bei der H. Hugendubel GmbH & Co KG für die Ressorts Einkauf, Logistik und Organisation. Er ist ein erfahrener Buchhandelsmanager und führender Spezialist für Einkauf und Handelslogistik. Außerdem hat er sich auf das Management von Veränderungsprojekten spezialisiert. Seit Gründung der DBH 2006 ist er verantwortlich für wesentliche Integrationsprojekte wie die Strukturierung des Einkaufs, des Reportings und der Geschäftsprozesse der Buchhandlungen der DBH. Nach der Ausbildung zum Sortimentsbuchhändler in der Jur. Fachbuchhandlung Rolf Kerst in Frankfurt am Main erfolgte 1990 der Wechsel zur Buchhandlung Hugendubel und der Aufbau der Frankfurter Filiale zunächst als Abteilungsleiter Fachbuch, dann als stellvertretender Filialleiter. 1994 Wechsel in eine Stabsfunktion in der Münchner Zentrale. In der Folge Leitung diverser Projekte: z. B. Entwicklung und Umsetzung eines Vermarktungskonzepts für nicht preisgebundene Produkte. Ab 1997 in der Funktion des Einkaufsleiters, Aufbau einer zentralen Einkaufsorganisation und eines firmenweiten Warenbezugskonzepts. H. Hugendubel GmbH & Co. KG Hilblestraße 54 80636 München Tel.: 089 55233-436 Fax: 089 55233-444 E-Mail: [email protected] www.hugendubel.de. Christian Damke, BSc, MBA, hat Economics und Management an der Brunel University in Großbritannien studiert und an der IESE Business School in Spanien seinen MBA abgeschlossen. Er interessiert sich sehr für Entwicklungspolitik und -hilfe und hat seinen Zivildienst in einem Wiederaufbauprojekt für die Opfer des Hurrikan Mitch in Honduras verbracht. Er arbeitete bei der Holding Ocean Group Plc in der internen Revision, bei Dresdner Kleinwort Benson als Assistent des Europäischen Volkswirts, und bei den Unternehmensberatungen Barkawi und Partner und Boston Consulting Group, bevor er 2005 in das Bertelsmann Entrepreneurs Programm einstieg. Nach Stationen bei crossmarketing arvato services sowie Doubleday Canada ist er seit September 2005 als Director Business Development bei der Verlagsgruppe Random House in München tätig. Damke war Referent bei verschiedenen Konferenzen zum Thema Chancen der Digitalisierung für Buchverlage. Verlagsgruppe Random House GmbH Neumarkter Straße 28 81673 München 0173 2717655 E-Mail: [email protected] www.randomhouse.de.

Tel.:

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Herausgeber und Autoren

Bernd Eggers, Dr. habil., Jg. 1961, ist Gründer und geschäftsführender Partner von EGGERS & PARTNER Management Consultants mit Sitz in Hannover und Berlin. Außerdem ist er Privatdozent an der Leibniz Universität Hannover sowie Visiting Professor an der GISMA Business School. Er war zuvor Berater bei McKinsey & Company, Inc., sowie Director Human Resources bei der Bertelsmann AG. Er habilitierte sich mit dem Thema „Integratives Medienmanagement“ und wurde mit einer Arbeit zum Thema „Ganzheitlichvernetzendes Management“ promoviert. Er ist Mitglied des Beirates eines Verlagshauses, Autor/Herausgeber von neun Büchern und hat zahlreiche Beiträge in Fachzeitschriften und Sammelbänden zu Managementthemen publiziert. Als Berater, Managementtrainer und Coach bei EGGERS & PARTNER ist er für zahlreiche internationale Konzerne und Mittelständler vor allem auf den Gebieten Strategieentwicklung und Wachstum, Medienmanagement, Leadership und Kommunikation im Management tätig. EGGERS & PARTNER Aegidientorplatz 2 B 30159 Hannover E-Mail: [email protected] www.eggers-partner.de.

Tel.: 0511 8669609

Rainer Groothuis, Jg. 1959, ist Buchgestalter und Spezialist für Kommunikation und Marketing für Bücher und Verlage. Nach einer Buchhändlerlehre war er von 1981 bis 1996 als Hersteller und Geschäftsführer im Verlag Klaus Wagenbach (Berlin) tätig. Seit 1996 ist er selbständig und seit 1999 geschäftsführender Gesellschafter von Groothuis, Lohfert, Consorten – Gesellschaft für Formfindung und Sinneswandel mbH in Hamburg. Viele nationale und internationale Auszeichnungen für (Buch-)Gestaltung, zahlreiche Veröffentlichungen (zuletzt zusammen mit Christoph Lohfert: „Venedig“, München: Collection Rolf Heyne, 2007). Seit mehr als 20 Jahren in der Buchbranche tätig, hat Rainer Groothuis seine Erfahrungen und Erkenntnisse in seinem Buch „Wie kommen die Bücher auf die Erde?“ festgehalten (DuMont, 2007). Sein Fotokalender „Wege am Meer“ erscheint seit 2001 jährlich bei DuMont. Die Schwerpunkte von Groothuis, Lohfert, Consorten GmbH sind Markenbildung, Buchgestaltung, Handelskommunikation und Publikumswerbung. Zu den Kunden zählen Verlage, Stiftungen, Akademien, Kliniken und Krankenhäuser. Kontakt über Christiane Jessen Groothuis, Lohfert, Consorten – Gesellschaft für Formfindung und Sinneswandel mbH Gaußstraße 124-126 22765 Hamburg Tel.: 040 39846450 Fax: 040 398464-64 E-Mail: [email protected] www.glcons.de. Moritz Hagenmüller, Dr., ist seit 2006 Geschäftsführer der Books on Demand GmbH (BoD). Als Tochtergesellschaft eines der größten deutschen Familienkonzerne ist BoD in Europa der führende Anbieter für Print-on-Demand und Logistik ab Auflage eins sowie internetbasiertes Buchpublishing. Seit seinem Eintritt in das Unternehmen forciert Moritz Hagenmüller die rasche Expansion vor allem durch innovative Web-to-Print-Services und das Großkundengeschäft für Verlage. Vor seiner Tätigkeit bei BoD war er Berater bei Bain & Company. Moritz Hagenmüller studierte Betriebswirtschaft an den Universitäten St. Gallen und Cornell (New York) mit anschließender Promotion in St. Gallen. Books on Demand GmbH Gutenbergring 53 22848 Norderstedt E-Mail: [email protected] www.bod.de.

Tel.: 040 534335-0

Herausgeber und Autoren

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Alexander Kleine, Jg. 1971, ist seit 2004 als Referent Einzelhandel für den SortimenterAusschuss im Börsenverein des Deutschen Buchhandels tätig. Dort beschäftigt er sich mit allen betriebswirtschaftlichen Fragen und Problemen rund um den Buchhandel und betreut betriebswirtschaftliche Projekte und Publikationen für die Buchbranche. Zuvor hat er mehrere Jahre im medizinischen Fachbuchhandel für die Firma Frohberg in Berlin gearbeitet. Kleine hat sein Studium der Politik- und Literaturwissenschaft an den Universitäten Freiburg und Berlin im Jahr 2000 abgeschlossen und bis 2008 ein VWA-Aufbaustudium zum Marketing- und Kommunikationsökonom absolviert. Börsenverein des Deutschen Buchhandels Sortimenter-Ausschuss Großer Hirschgraben 17-21 60311 Frankfurt am Main Tel.: 069 1306-306 Fax: 069 1306-392 E-Mail: [email protected] www.boersenverein.de. Christoph Kochhan, Dr., Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Trier, 1996-1999 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Konsum- und Kommunikationsforschung der Universität Trier, 1999-2001 Projektleiter beim F.A.Z.-Institut PRIME research in Mainz, seit 2001 Leiter Marketing und Marktforschung beim Börsenverein des Deutschen Buchhandels e.V., Frankfurt am Main. Börsenverein des Deutschen Buchhandels Marketing und Marketing Großer Hirschgraben 17-21 60311 Frankfurt am Main Tel.: 069 1306-347 Fax: 069 1306-396 E-Mail: [email protected] www.boersenverein.de. Heinrich Kreibich ist seit 1994 Geschäftsführer der Stiftung Lesen. Nach seinem Diplom im Fach Erziehungswissenschaft war er als Einsatz- und Ausbildungsoffizier der Luftwaffe, später als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Lehrbeauftragter der Universität Mainz mit Schwerpunkt schulische Sozialisation tätig. Anschließend war er als wissenschaftlicher Mitarbeiter der Stiftung Lesen für zahlreiche Projekte und Forschungsvorhaben verantwortlich. Im Rahmen seiner langjährigen Tätigkeit für die Leseförderung verfasste er viele einschlägige Publikationen, darunter „Spaß am Lesen – Leseförderung in der Mediengesellschaft“ (Freiburg 2003), er wurde für sein Engagement auf nationaler und internationaler Ebene – etwa als Chairman der europäischen Leseförderungsplattform EU Read – u. a. 2007 mit dem „Verdienstkreuz der Bundesrepublik Deutschland am Bande“ ausgezeichnet. Stiftung Lesen Römerwall 40 55131 Mainz Tel.: 06131 28890-11 [email protected] www.StiftungLesen.de.

E-Mail:

Friederike Künzel, M.A., ist seit 2006 Pressesprecherin der Books on Demand GmbH (BoD). Seitdem verantwortet sie die Unternehmenskommunikation. Vor ihrer Tätigkeit bei BoD war Friederike Künzel Beraterin bei der internationalen PR-Agentur Euro RSCG ABC. Friederike Künzel studierte Publizistikwissenschaft, Rechtswissenschaft und Psychologie an der Johannes Gutenberg Universität Mainz. Books on Demand GmbH Gutenbergring 53 22848 Norderstedt E-Mail: [email protected] www.bod.de.

Tel.: 040 534335-89

Herausgeber und Autoren

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Andreas Meyer, Dr., ist Gründer und Partner von VERLAGSCONSULT, München/Stuttgart und war über zehn Jahre in führenden Positionen als Marketing- und Vertriebsleiter tätig. Zuletzt verantwortlich bei Gräfe und Unzer für Produktmanagement und Markenführung GU und MERIAN. Lehrbeauftragter der Ludwig-Maximilians-Universität München und Dozent der Akademie des Deutschen Buchhandels. Mit-Initiator und Programmverantwortlicher der BuchmarktFORUM-Branchenkonferenzen. Initiator und Herausgeber des DienstleistungsReports „Renditefaktor Outsourcing“. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategie, Marketing und Markenführung. VERLAGSCONSULT Dr. Andreas Meyer & Partner Widenmayerstr. 38 München E-Mail: [email protected] www.verlagsconsult.de.

80538

Arik Meyer hat in Köln und Paris Wirtschaftswissenschaften studiert und an der Stockholm School of Economics seinen Master in International Economics and Business erworben. In den Jahren 2001 bis 2004 arbeitete er für die Bertelsmann DirectGroup in Shanghai und New York sowie für die Verlagsgruppe Random House Mondadori in Mexiko City. Seit 2004 verantwortet er als Geschäftsführer der Audible GmbH den Aufbau und die Markteinführung des Hörbuch-Downloadportals audible.de im deutschsprachigen Raum. Audible GmbH www.audible.de.

Schumannstraße 6

10117 Berlin

E-Mail: [email protected]

Dominik Papies, Jg. 1977, ist seit April 2006 Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl für Marketing und Medienmanagement an der Universität Hamburg. Er studierte an den Universitäten Lüneburg und Kiel und arbeitete von 1999 bis 2002 im Management der Orchesterakademie des Schleswig-Holstein Musik Festivals. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Marketing und Medien mit dem Fokus auf Preisgestaltung und Konsumentenverhalten. Herr Papies arbeitet zudem als Berater im Bereich Geschäftsmodellentwicklung für neue Medien und Umsetzung multivariater Analysemethoden. Lehrstuhl für Marketing und Medienmanagement Universität Hamburg Von-Melle-Park 5 20146 Hamburg Tel.: 040 42838-4157 Fax: 040 42838-3559 E-Mail: [email protected] www1.uni-hamburg.de/imm. Tim Prostka, Jg. 1979, studiert Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. Zuvor absolvierte er den Studiengang International Management mit dem Schwerpunkt Medienmanagement an den Universitäten Flensburg und Mérida, Mexiko. Seit 2005 ist er selbständig tätig im Bereich Internetberatung und Programmierung. Er arbeitete an mehreren Forschungsprojekten zum Thema Audio- und Videodownloads mit und ist Autor des Buches „Online-Strategien deutscher Presseunternehmen“. Weitere Stationen seiner Laufbahn liegen im klassischen Marketing in unterschiedlichen Branchen sowie im Bereich elektronischer Medien der Axel Springer AG. Tim Prostka Peter-Marquard-Straße 16 22303 Hamburg E-Mail: [email protected].

Herausgeber und Autoren

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Gerd Robertz, Dr., ist Geschäftsführer der buecher.de GmbH & Co. KG. Nach Studium an der Universität des Saarlandes und der Ecole Supérieure de Gestion Paris promovierte er an der Handelshochschule Leipzig (HHL) im Bereich Strategisches Marketingmanagement. 1999 trat er in die Bertelsmann AG ein. Nach Projekttätigkeiten in Europa wechselte er 2000 zu bookspan in New York (Bertelsmann Time Warner), wo er als Vice President Marketing tätig war. 2004 wurde er Geschäftsführer von Doubleday Canada in Toronto (Bertelsmann Direct Group). Im Frühjahr 2007 erfolgte der Wechsel zu buecher.de GmbH & Co. KG, einem Beteiligungsunternehmen der Verlagsgruppe Weltbild GmbH, Holtzbrinck Networks GmbH und Axel Springer AG. buecher.de GmbH & Co. KG Steinerne Furt 65a [email protected] www.buecher.de.

86167 Augsburg

E-Mail:

Arnd Roszinsky-Terjung, MA, ist selbständiger Unternehmensberater mit Spezialisierung auf den Buchhandel; er kennt und begleitet die Buchbranche seit mehr als 30 Jahren. Nach dem geisteswissenschaftlichen Studium arbeitete er zunächst in einem Verlag und trat dann als Fachjournalist in die Redaktion der Fachzeitschrift „BuchMarkt“ ein. Mehrere Jahre leitete er die Redaktion als Chefredakteur, bevor er 1985 in die Selbständigkeit wechselte. 1991 erfolgte die Gründung einer Beratungsgesellschaft und Zusammenarbeit mit mehreren Partnern. BUCHCONSULT berät Buchhandelsunternehmen in den Bereichen Strategie und Marketing und unterstützt sie in der Mitarbeiter-Fortbildung. BUCHCONSULT PSM GmbH Regentenstr. 17 b 41352 Korschenbroich 02161 640515 E-Mail: [email protected] www.buchconsult.de.

Tel.:

Christoph Schäfer absolvierte ein Lehramtsstudium für die Fächer Germanistik und Theologie. Anschließend volontierte er am Institut zur Förderung publizistischen Nachwuchses. Nach Stationen als Pressereferent beim Börsenverein des Deutschen Buchhandels und der Bundeszentrale für politische Bildung arbeitet er an der Schnittstelle der Bereiche Pädagogik und Publizistik: als Pressesprecher Bildung, Politik und Forschung der Stiftung Lesen. Stiftung Lesen Römerwall 40 55131 Mainz Tel.: 06131 28890-28 [email protected] www.StiftungLesen.de.

E-Mail: Chris-

Christina Schmidt-Stölting, Jg. 1977, ist seit April 2006 Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Lehrstuhl für Marketing und Medienmanagement an der Universität Hamburg. Sie studierte von 2000 bis 2005 Betriebswirtschaftslehre an der Universität Kiel mit dem Schwerpunkt Quantitative Wirtschaftsforschung. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Marketing und Medien mit dem Fokus auf Erfolgsfaktorenanalyse und Prognose der Absatzzahlen von Medienprodukten. Lehrstuhl für Marketing und Medienmanagement Universität Hamburg Von-Melle-Park 5 20146 Hamburg Tel.: 040 42838-4097 Fax: 040 42838-3559 E-Mail: [email protected] www1.uni-hamburg.de/imm.

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Herausgeber und Autoren

Michael Then, Jg. 1960, ist seit 2005 Werbeleiter für die Goldmann Verlage in der Verlagsgruppe Random House. Davor Studium der Germanistik, Komparatistik und Philosophie. Tätig als Lektor, Übersetzer, Co-Autor und Pressesprecher im Callwey Verlag, München. Anschließend vier Jahre Aufbau der Econ Referentenagentur. 1993 bis 2000 Leiter der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit des Verlagsgruppe Econ Ullstein List, München. Ab 2001 ePublisher und Verlagsleiter Hörbuch für die Verlagsgruppe Ullstein Heyne List. Goldmann Verlag Neumarkter Str. 28 81673 München Verlagsgruppe Random House GmbH Tel.: 089 4136-3335 Fax: 089 4136-3672 E-Mail: [email protected] www.randomhouse.de. Michael Treutler, Dr., studierte an der Bauhaus-Universität Weimar Medienkultur und promovierte nach einem Forschungsaufenthalt an der Washington University in St. Louis im Fach Medienökonomie zum Thema „Grundlagen eines medienökonomischen Menschen“ ebenfalls an der Bauhaus-Universität Weimar. Seit 2005 verantwortet er beim HörbuchDownloadportal audible.de den Bereich Programmentwicklung. Audible GmbH Schumannstraße 6 www.audible.de.

10117 Berlin

E-Mail: [email protected]

Thomas Wilking, Dr., ist seit 2006 Chefredakteur der Fachzeitschrift buchreport, die in drei Print-Formaten (wöchentlich und monatlich) sowie einem werktäglich aktualisierten OnlineDienst herauskommt. Wilking hat Kommunikationswissenschaft, Anglistik und Erziehungswissenschaft an der Universität Münster studiert, wo er nach M.A. (1983) und einem empirischen Forschungsprojekt 1988 mit einer Arbeit über „Strukturen lokaler Nachrichten“ promoviert wurde. 1984 bis 1986 sowie 1992 bis 1998 war er nebenberuflich Lehrbeauftragter am Institut für Kommunikationswissenschaft mit Lehrveranstaltungen zur Nachrichtentheorie, zur Journalistenausbildung und zum Buchmarkt. Hauptberuflich war Wilking von 1988 bis 1999 Redakteur im Harenberg Verlag bei der Fachzeitschrift buchreport, wechselte 2000 als Senior Berater und Chef vom Dienst zur PR-Agentur idea Kommunikation und entwickelte dort Kommunikationskonzepte und Corporate-PublishingMedien. 2005 kehrte er, zunächst als Chef vom Dienst, zu buchreport zurück. buchreport Harenberg Kommunikation Verlags- und Medien GmbH Co. KG Königswall 21 44137 Dortmund Tel.: 0231 9056-200 E-Mail: [email protected] www.buchreport.de.