Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT: Eine empirische Untersuchung in Banken

Anke Sax Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT GABLER RESEARCH Informationsmanagement und Computer A...

Author: Anke Sax

25 downloads 1656 Views 4MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!

Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Anke Sax Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT

GABLER RESEARCH Informationsmanagement und Computer Aided Team Herausgegeben von Professor Dr. Helmut Krcmar

Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse der betriebswirtschaftlichen Forschung im Themenfeld der Wirtschaftsinformatik. Das Zusammenwirken von Informationsund Kommunikationstechnologien mit Wettbewerb, Organisation und Menschen wird von umfassenden Änderungen gekennzeichnet. Die Schriftenreihe greift diese Fragen auf und stellt neue Erkenntnisse aus Theorie und Praxis sowie anwendungsorientierte Konzepte und Modelle zur Diskussion.

Anke Sax

Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT Eine empirische Untersuchung in Banken Mit Geleitworten von Prof. Dr. Helmut Krcmar und Rudolf Zipf

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität München, 2010

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Anita Wilke Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2259-5

Geleitwort Die bankbetriebliche Leistungserstellung fußt aufgrund der „Unstofflichkeit“ und der fehlenden „Vorratsproduktion“ im Wesentlichen auf Informationsbearbeitungsprozessen. Annähernd jede Bankdienstleistung erfordert Anwendungen, die das Produktdesign respektive die -verarbeitung steuern. Wie in kaum einem anderen Wirtschaftsbereich forciert daher im Finanzsektor der technologische Fortschritt auf dem Gebiet der Informationstechnologie die Dynamik des Veränderungsprozesses in der Branche. Eine der großen Herausforderungen für Kreditinstitute stellt deshalb die Entwicklung einer an den Unternehmenszielen ausgerichteten IT-Strategie („die richtigen Dinge tun“) und IT-Governance („die Dinge richtig tun“) dar. Für Forschung und Lehre stellt sich daher die Frage, was getan werden kann und getan werden muss, um diese Ausrichtung der IT voranzutreiben. Für die Forschenden ist es beispielsweise entscheidend zu wissen, welche der von ihnen entwickelten Methoden der strategischen Planung und Steuerung die IT-Leiter anwenden, aber auch, welche Methoden unerwähnt bleiben und welchen eine geringere Bedeutung zugemessen wird. Für die Lehrenden, die zukünftige IT-Leiter ausbilden und qualifizieren, ist es wichtig, zu wissen, warum manche IT-Leiter Methoden anwenden und manche nicht. Die Arbeit von Anke Sax greift diese Fragestellungen auf. Anke Sax hat in einem umfassenden Forschungsvorhaben fast 40 IT-Leiter von Banken und IT-Dienstleistern von Banken in Deutschland sowie der Schweiz interviewt. Den interviewten ITLeitern danke ich ganz herzlich für die Unterstützung dieses für uns so wichtigen Forschungsvorhabens. Die interviewten IT-Leiter betonen den General-Management-Ansatz ihrer Tätigkeit und stellen nicht IT-spezifische Themen in den Mittelpunkt ihrer Erläuterungen. Dies hat in dieser Deutlichkeit überrascht. Erwartet und befürchtet wurde, dass die IT-Leiter sich von den Kunden steuern lassen und die IT sich auf die Umsetzung reduzieren lässt. In vielen Fällen scheint der Tag eines IT-Leiters durch die Erledigung dringender Arbeiten weitgehend ausgeschöpft zu sein. Methoden der strategischen Planung und Steuerung benötigen jedoch Prozesse, die in der erforderlichen Form zunächst nicht vorliegen und nur sehr zeitaufwändig zu etablieren sind. Die Forschung muss daher Antworten darauf finden, wie Methoden der strategischen Planung und

VI

Geleitwort

Steuerung in „verdaubare Häppchen“ geteilt werden können, damit sie leichter Eingang in die betriebliche Praxis finden. Die Lehre muss Antworten auf die Frage finden, wie IT-Leiter auf diese Rahmenbedingungen vorbereitet werden und welche Mittel den Studenten an die Hand gegeben werden, mit diesen Rahmenbedingungen umzugehen. Wichtig ist außerdem, IT-Leiter dazu zu animieren, sich vermehrt Gedanken über die eigenen Rahmenbedingungen zu machen. Sie sollten prüfen, welche Rahmenbedingungen sie verändern können und welche nicht. Gefragt sind aber auch diejenigen, die die Rahmenbedingungen für ihre IT setzen und insbesondere Vorstände, Eigentümer und Kunden. Wenn die Rahmenbedingungen einen so wesentlichen Einfluss auf die Anwendung von Methoden der strategischen Planung und Steuerung haben, ist dort anzusetzen, um die IT und damit die Bank als Unternehmen voranzubringen. D.h. nicht nur in (Wirtschafts-)Informatik, sondern auch in rein betriebswirtschaftlichen Studiengängen ist auf diese wichtige Abhängigkeit hinzuweisen. Bestätigt werden konnte, dass IT-Leiter die fachlich kombiniert, d.h. natur- und sozialwissenschaftlich ausgebildet wurden, eine größere Methodenaffinität zeigen als ihre „einseitig“ ausgebildeten Kollegen, auch jüngere IT-Leiter sind methodenaffiner. Für diese wissenschaftlich fundierten Antworten danke ich Anke Sax sehr herzlich und rufe gleichzeitig meine Fachkollegen auf, diese Erkenntnisse in ihrer Forschung und Lehre umzusetzen. Prof. Dr. Helmut Krcmar

Geleitwort Für einen erfolgreichen Bankbetrieb müssen viele unterschiedliche Zahnräder optimal ineinandergreifen. Um Reibungsverluste zu vermeiden, werden dabei insbesondere an die Kernfunktion IT höchste Ansprüche gestellt. Das gilt sowohl für den Betrieb selbst als auch vor allem für dessen Weiterentwicklung. Folglich werden darüber die Methoden und Verfahren definiert, die für die Führung und Fortentwicklung von ITBereichen in Banken erforderlich sind. Wenn eine Mitarbeiterin nach 20-jähriger, erfolgreicher und verantwortungsvoller Tätigkeit in den Feldern Kredit, Organisation und vor allem IT beschließt, sich weit über die Ansprüche hinaus, die das tägliche Geschäft an eine Führungskraft stellt, mit Fragen von Managementmethoden in der IT zu beschäftigen, verdient das Respekt und Anerkennung. Gerade auch vor dem Hintergrund der Entwicklung in der Bankenszene in den vergangenen Jahren halte ich es für einen bemerkenswerten Entschluss von Frau Anke Sax, die Fortsetzung der beruflichen Laufbahn im Bankbetrieb für zwei Jahre auszusetzen und sich in dieser Zeit mit den in der Praxis beobachteten Problemen und Fragestellungen wissenschaftlich auseinanderzusetzen. Ich habe die Arbeit von Frau Sax gerne begleitet und die Ergebnisse mit großem Interesse entgegengenommen. Im Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik an der Exzellenzuniversität München, Herrn Professor Dr. Helmut Krcmar, stand Frau Sax ein überaus anerkannter wissenschaftlicher Begleiter zur Seite. Frau Sax hat mit dieser Arbeit eine repräsentative, wissenschaftlich begründete Analyse der im IT-Bereich der Banken zur Anwendung kommenden Methoden der strategischen Planung und Steuerung vorgelegt. Ihre Untersuchung sollte deshalb in der Banken-IT nicht nur großes Interesse finden, sondern kann durch die erarbeiteten Impulse auch in vielfältiger Weise Anstoß zu neuen Entwicklungen geben. Ich wünsche Frau Sax weiterhin viel Erfolg. Rudolf Zipf Mitglied des Vorstandes der Landesbank Baden-Württemberg

Vorwort An dieser Stelle Dank zu sagen ist für mich nicht nur gebräuchliche Übung und Erfüllung von Verpflichtungen im Zusammenhang mit der Abfassung einer wissenschaftlichen Arbeit, sondern vor allem dringendes Herzensbedürfnis gegenüber denen, die ihren wesentlichen Anteil am Gelingen der Arbeit gehabt haben und haben. Daher will ich versuchen, meine Danksagungen in eine zeitliche Abfolge zu bringen, die sich an der Entwicklung dieser Arbeit orientiert. Deshalb nenne ich zuerst die Vorstände der L-Bank, Landeskreditbank BadenWürttemberg, Jürgen Hägele und Hans Dietmar Sauer, die nicht nur meinen beruflichen Weg durch ihre Förderungen und Forderungen maßgeblich geprägt, mir mit ihrer Unterstützung das berufsbegleitende Studium zum Erwerb des akademischen Grades einer Diplom-Kauffrau ermöglicht und letztendlich meine wissenschaftliche Neugier im Hinblick auf die Anforderungen an Führungskräfte geweckt haben. Dieses Wirken wurde nach meinem Wechsel in die Landesbank Baden-Württemberg durch den Vorstand Thomas Fischer und den Bereichsleiter Klaus Rausch weiter forciert und führte unter Einfluss des Vorstandes Rudolf Zipf aus den Forderungen und Wirkungen der betrieblichen Aufgabenstellung zur Vorformulierung des hier behandelten bankspezifischen Themas. Nicht zuletzt ermöglichte mir ein Sabbatical von zwei Jahren, diese Fragestellung wissenschaftlich auszuarbeiten. Für das Einbinden dieses Themas in eine empirische Untersuchung danke ich dem Betreuer der Arbeit, Prof. Dr. Helmut Krcmar, der mich als Externe bereitwillig in den Kreis seiner Doktoranden aufnahm und mich nicht nur in der Entwicklung der Fragestellungen stets unterstützt und zur Präzisierung angeregt hat, sondern mich auch in den Folgegesprächen mit meinen Interviewpartnern begleitet hat. Dann danke ich allen meinen Interviewpartnern, die sich meinen Fragen mit großer Offenheit und mit persönlichem Engagement, aber auch Risiko, gestellt haben. Wenn ich hier niemanden der betreffenden Vorstände, Geschäftsführer, Bereichs- oder Abteilungsleiter namentlich nenne, so geschieht dies, da jeder seinen Beitrag zum Erfolg der Arbeit geleistet hat. Das Gewinnen dieser Gesprächspartner wäre aber nicht möglich gewesen, wenn nicht zu Beginn Partner aus dem Geschäftsleben als Mittler

X

Vorwort

geholfen hätten. Unter diesen bin ich ganz besonders zu Dank verpflichtet: Thomas Fischer, Etienne Jaugey sowie Bernd Josef Kohl. Danken möchte ich auch all denen, die mich während der Abfassung der Arbeit in fachlicher Diskussion unterstützt haben wie Prof. Tilo Böhmann, Prof. Andreas Gadatsch, Prof. Matthias Goeken, Prof. Dieter Hertweck, Prof. Marco Leimeister sowie die Kollegen am Lehrstuhl. Sie haben mir bei der Abfassung mit nützlichen und notwendigen Hinweisen geholfen. Für nimmermüdes Korrekturlesen und viele Korrekturen danke ich insbesondere Erika Lorenz-Binder, Prof. Holger Buck, Prof. Matthias Goeken, Dipl.-Kfm. Ulrich Schatte, meinem Vater Ingenieur Franz Friedrich Sax sowie meinem Mann Dipl.-Kfm. Wilfried Rahe. Schließen möchte ich diese Reihe mit meinem Dank an die Betreuer und Korrektoren der Arbeit, Herrn Prof. Helmut Krcmar und Herrn Prof. Rainer Trinczek. Es war und ist sicherlich nicht einfach, jemanden ohne „Stallgeruch“ so schnell nahe kommen und in so kurzer Zeit erfolgreich sein zu lassen. Natürlich habe ich über all dem nicht meine Familie vergessen. Ein großer Dank gebührt meinem Mann, da er während der Bearbeitung lästige Alltagsdinge von mir fern gehalten hat und mich in einer immer guten Mischung an die Arbeit, aber auch zum Ausspannen getrieben hat. Meinen Eltern danke ich für meinen Zugang zur Technik, geschlechterspezifische Unterschiede lernte ich nie kennen. Danken möchte ich auch für den mich prägenden Wunsch zu lernen. So bin ich immer angetrieben, Neues zu entdecken und gründlich zu verstehen. Anke Sax

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 1

Themenmotivation und Gang der Untersuchung 1.1 Relevanz und Motivation 1.1.1 Veränderung der Bankenumwelt 1.1.2 Industrialisierung als Zukunftsvision für Banken 1.1.3 IT als (stotternder?) Veränderungsmotor 1.2 Forschungsleitende Fragestellungen und Forschungsziele 1.3 Forschungsstrategie und Forschungsmethode 1.4 Aufbau der Arbeit

2

XXI XXIX XXXIII 1 1 1 2 3 4 6 6

Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

9

2.1 Begriffsdefinitionen 2.1.1 Informationstechnologie (IT) in Banken 2.1.1.1 Banken 2.1.1.2 „Banken-IT“ 2.1.2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung 2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung 2.2.1 Klassifikation der Methoden der strategischen Planung und Steuerung 2.2.2 Methoden der allgemeinen Steuerung 2.2.2.1 Personal-Management 2.2.2.2 IT-Strategie 2.2.2.3 Sourcing 2.2.2.4 Architektur 2.2.2.5 Wettbewerbsanalyse 2.2.2.6 Prozess-Management 2.2.2.7 Kritische Erfolgsfaktoren 2.2.2.8 Balanced Scorecard 2.2.2.9 Wertbeitrag 2.2.2.10 Wertkettenanalyse 2.2.2.11 Risiko-Management 2.2.2.12 Szenariotechnik 2.2.2.13 SWOT-Analyse 2.2.3 Methoden der Run- und Change-Steuerung 2.2.3.1 Portfolio-Management 2.2.3.1.1 Change the bank 2.2.3.1.2 Run the bank 2.2.3.2 Budgetierung 2.2.3.3 Leistungsverrechnung 2.2.3.4 Benchmarking

9 9 9 16 19 20 22 23 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 32 33 34 34 34 35 35 36 37

Inhaltsverzeichnis

XII

3

2.2.3.5 Servicelevel-Management 2.2.4 Methoden der Change-Steuerung 2.2.4.1 Projekt-Management 2.2.4.2 Capability Maturity Model Integration (CMMI) 2.2.5 Methoden der Run-Steuerung 2.2.5.1 IT Infrastructure Library (ITIL) 2.2.5.2 Lifecycle-Management 2.2.5.3 Performance-Management 2.2.6 Methoden der Gestaltung des Selbstverständnisses 2.2.6.1 Kunden-Management 2.2.6.2 Unternehmenskultur 2.2.6.3 Vision/Mission 2.2.6.4 Positionierung der IT in der Organisation 2.2.7 Nicht erwähnte Methoden 2.2.7.1 COBIT 2.2.7.2 Erfahrungskurvenkonzept 2.2.8 Untersuchte Methoden

37 38 38 39 40 40 40 41 42 42 43 44 45 46 47 47 48

Methoden der empirischen Sozialforschung

49

3.1 Qualitative Sozialforschung 3.1.1 Begriffsklärung 3.1.2 Gütekriterien der qualitativen Sozialforschung 3.1.2.1 Beschreibung der Gütekriterien 3.1.2.1.1 Intersubjektive Nachvollziehbarkeit 3.1.2.1.2 Indikation des Forschungsprozesses und der Bewertungskriterien 3.1.2.1.3 Empirische Verankerung der Theoriebildung und -prüfung 3.1.2.1.4 Limitation 3.1.2.1.5 Reflektierte Subjektivität 3.1.2.1.6 Kohärenz und Relevanz 3.1.2.1.7 Forschungsethik 3.1.2.2 Entscheidung für die relevanten Gütekriterien 3.2 Populationswahl 3.2.1 Rekrutierung 3.2.2 Klassifikation von Auswahlverfahren 3.2.2.1 Klassifikation nach dem Zeitpunkt der Auswahlentscheidung 3.2.2.2 Klassifikation nach der Art der ausgewählten Fälle 3.2.3 Umfang der Stichprobe 3.2.4 Entscheidung für die relevante Methode der Populationswahl 3.3 Datenerhebung 3.3.1 Qualitative Befragung 3.3.1.1 Leitfadeninterview 3.3.1.1.1 Einordnung des Leitfadeninterviews 3.3.1.1.2 Wesen des Leitfadens 3.3.1.1.3 Kritik am Leitfadeninterview 3.3.1.2 Narratives Interview 3.3.1.2.1 Einordnung des narrativen Interviews 3.3.1.2.2 Inhalt des narrativen Interviews 3.3.1.2.3 Erzählzwänge des narrativen Interviews 3.3.1.2.4 Phasen des narrativen Interviews

49 49 51 53 53 55 56 56 57 57 58 59 60 61 63 63 64 66 68 70 70 71 71 72 72 73 73 74 75 76

Inhaltsverzeichnis

3.3.1.2.5 Kritik am narrativen Interview 3.3.1.3 Episodisches Interview 3.3.1.3.1 Einordnung des episodischen Interviews 3.3.1.3.2 Inhalt des episodischen Interviews 3.3.1.3.3 Kritik am episodischen Interview 3.3.1.4 Biografisches Interview 3.3.1.4.1 Einordnung des biografischen Interviews 3.3.1.4.2 Inhalt des biografischen Interviews 3.3.1.4.3 Formen des biografischen Interviews 3.3.1.4.4 Kritik am biografischen Interview 3.3.1.5 Experteninterview 3.3.1.5.1 Einordnung des Experteninterviews 3.3.1.5.2 Begriff des Experten 3.3.1.5.3 Wahrnehmung des Interviewers durch den Experten 3.3.1.5.4 Kritik am Experteninterview 3.3.2 Entscheidung für die relevante Methode der Datenerhebung 3.4 Untersuchungsinstrumentarium 3.4.1 Informationsblatt 3.4.2 Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung 3.4.3 Leitfaden 3.4.4 Aufnahmegerät 3.4.5 Interviewer 3.4.6 Entscheidung für das relevante Untersuchungsinstrumentarium 3.5 Interviewsetting 3.5.1 Gesprächsklima 3.5.2 Räumliche Bedingungen 3.5.3 Zeitliche Bedingungen 3.5.4 Interviewphasen 3.5.4.1 Einleitung 3.5.4.2 Abschluss 3.5.5 Entscheidung für das relevante Interviewsetting 3.6 Datenaufbereitung 3.6.1 Transkription 3.6.1.1 Grad der inhaltlichen Vollständigkeit 3.6.1.2 Grad der Genauigkeit 3.6.2 Anonymisierung 3.6.3 Information des Interviewten 3.6.4 Entscheidung für die relevante Methode der Datenaufbereitung 3.7 Analyse und Auswertung 3.7.1 Ausgewählte Methoden der qualitativen Analyse 3.7.1.1 Klassifikation der Methoden der qualitativen Analyse 3.7.1.1.1 Problematik einer Klassifikation 3.7.1.1.2 Versuch einer Klassifikation 3.7.1.2 Objektive Hermeneutik nach Oevermann 3.7.1.2.1 Besonderheiten der Objektiven Hermeneutik 3.7.1.2.2 Einordnung der Objektiven Hermeneutik 3.7.1.3 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring 3.7.1.3.1 Besonderheiten der Qualitativen Inhaltsanalyse 3.7.1.3.2 Einordnung der Qualitativen Inhaltsanalyse

XIII

80 80 80 80 81 81 81 81 82 83 83 83 84 85 85 86 87 87 88 88 89 89 90 91 91 91 92 92 92 93 93 94 94 94 95 95 96 97 97 97 97 97 98 100 100 101 101 101 102

Inhaltsverzeichnis

XIV

4

3.7.1.4 Narrative Analyse nach Schütze 3.7.1.4.1 Besonderheiten der Narrativen Analyse 3.7.1.4.2 Einordnung der Narrativen Analyse nach Schütze 3.7.1.5 Dokumentarische Methode nach Mannheim 3.7.1.5.1 Besonderheiten der Dokumentarischen Methode 3.7.1.5.2 Einordnung der Dokumentarischen Methode 3.7.1.6 Grounded Theory nach Glaser/Strauss 3.7.1.6.1 Besonderheiten der Grounded Theory 3.7.1.6.2 Einordnung der Grounded Theory 3.7.1.7 Basistechnik Typenbildung 3.7.1.8 Entscheidung für die angewandte Methode der qualitativen Analyse 3.7.2 Ausgewählte Methoden der quantitativen Analyse 3.7.2.1 Häufigkeitsverteilung 3.7.2.2 Mittelwerte 3.7.2.3 Korrelationen 3.7.2.4 Entscheidung für die angewandte Methode der quantitativen Analyse

102 102 103 104 104 104 105 105 107 107 108 109 110 110 111 113

Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

115

4.1 Populationswahl 4.1.1 Rekrutierung 4.1.2 Auswahlverfahren 4.1.3 Ergebnis der Populationswahl 4.1.3.1 Institute 4.1.3.2 Personen 4.1.3.2.1 Hierarchiestufe 4.1.3.2.2 Fremdheit versus Vertrautheit 4.1.3.2.3 Weitere Merkmale der Stichprobe 4.1.3.2.4 Nonresponse 4.2 Untersuchungsinstrumentarium 4.2.1 Informationsblatt 4.2.2 Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung 4.2.3 Leitfaden 4.2.3.1 Einleitung 4.2.3.2 Berufliche Stationen 4.2.3.3 Aktuelle Tätigkeit 4.2.3.4 Abschluss des Gespräches 4.2.4 Aufnahmegerät 4.2.5 Interviewer 4.3 Datenerhebung 4.3.1 Einleitung 4.3.2 Berufliche Stationen 4.3.2.1 Erzählen lassen 4.3.2.2 Nachfragen 4.3.3 Aktuelle Tätigkeit 4.3.4 Abschluss des Gespräches 4.4 Interviewsetting 4.4.1 Gesprächsklima 4.4.2 Räumliche Bedingungen 4.4.3 Zeitliche Bedingungen

115 115 115 116 116 119 119 120 121 123 123 123 127 127 128 128 129 130 131 131 131 132 132 132 133 133 134 134 134 135 135

Inhaltsverzeichnis

4.5 Datenaufbereitung 4.5.1 Transkription und Anonymisierung 4.5.2 Information des Interviewpartners 4.6 Analyse und Auswertung 4.6.1 Quantitative Analyse 4.6.2 Qualitative Analyse 4.6.2.1 Computerunterstützung bei der Auswertung 4.6.2.2 Forschungstagebuch 4.6.2.2.1 Offenes Kodieren 4.6.2.2.2 Komparative Analyse und Dokumentation erster Auffälligkeiten 4.6.2.2.3 Zwischenfazit und Entscheidung über weiteres Vorgehen 4.6.2.3 Kategorien auf Basis des Kodierparadigmas der Grounded Theory 4.6.2.3.1 Biografie 4.6.2.3.2 Interviewsituation 4.6.2.3.3 Aktuelle Tätigkeit 4.6.2.3.4 IT-Leiter 4.6.2.3.5 Methodenanwendung 4.6.2.4 Fazit und Entscheidung über weiteres Vorgehen 4.6.2.4.1 Quantitative Analyse pro Kategorie 4.6.2.4.2 Quantitative Analyse pro Kode 4.6.2.4.3 Interpretation dieser Analyseergebnisse 4.6.2.4.4 Abschließende Abstimmung der Methoden aus Theorie und Praxis

5

XV

136 136 137 138 138 139 139 139 139 140 142 143 146 149 150 151 151 155 155 157 158 159

Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population 161 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Ausbildungsabschlüsse 161 Erste berufliche Station 162 Alter im Zeitpunkt des Interviews 164 Sonstige Merkmalsausprägungen 166 Zusammenhänge von Ausbildungsabschlüssen, ersten beruflichen Stationen, Alter und Hierarchiestufe 168 5.5.1 Fachlicher Ausbildungsabschluss und erste berufliche Station 168 5.5.2 Fachlicher Ausbildungsabschluss und Alter im Zeitpunkt des Interviews 169 5.5.3 Fachlicher Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe 170 5.5.4 Erste berufliche Station und Alter im Zeitpunkt des Interviews 171 5.5.5 Erste berufliche Station und Hierarchiestufe 171 5.5.6 Alter im Zeitpunkt des Interviews und Hierarchiestufe 172 5.6 Fazit der quantitativen Analyse 174

6

Ergebnisse der qualitativen Analyse 6.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorien 6.1.1 Nach Hierarchiestufe der IT-Leiter 6.1.2 Nach Aufzeichnung und Aufzeichnungsdauer 6.2 Bedingungen und Phänomen 6.2.1 Rahmenbedingungen der Interviewsituation 6.2.1.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie 6.2.1.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews 6.2.1.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Interviewsituation 6.2.1.3.1 Summarische Prüfung

177 177 177 178 180 180 180 182 183 183

XVI

Inhaltsverzeichnis

6.2.1.3.2 Detailprüfung 6.2.1.4 Fazit 6.2.2 Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit des IT-Leiters 6.2.2.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie 6.2.2.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews 6.2.2.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Aktuelle Tätigkeit 6.2.2.4 Fazit 6.2.3 Biografie des IT-Leiters 6.2.3.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie 6.2.3.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews 6.2.3.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Biografie 6.2.3.4 Fazit 6.2.4 Interessen und Philosophien des IT-Leiters 6.2.4.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie 6.2.4.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews 6.2.4.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie IT-Leiter 6.2.4.4 Fazit 6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden 6.3.1 Klassifikation von Methoden 6.3.2 Anwendung von Methoden - Überblick 6.3.2.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie 6.3.2.2 Bedeutung, Verbreitung und Wichtigkeit von Methoden 6.3.2.2.1 Bedeutende, verbreitete und wichtige Methoden 6.3.2.2.2 Nicht bedeutende, nicht verbreitete und nicht wichtige Methoden 6.3.2.2.3 Cluster der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit 6.3.2.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Methodenanwendung 6.3.2.4 Fazit 6.3.3 Anwendung von Methoden der allgemeinen Steuerung 6.3.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Allgemeinen Steuerung 6.3.3.2 Personal-Management 6.3.3.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.3.2.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.2.3 Fazit und Empfehlung 6.3.3.3 Strategie 6.3.3.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.3.3.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.3.3 Korrelationen von Aussagen zur Strategie 6.3.3.3.4 Fazit und Empfehlung 6.3.3.4 Sourcing 6.3.3.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.4.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.5 Architektur 6.3.3.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.5.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.6 Wettbewerbsanalyse 6.3.3.6.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.6.2 Korrelationen von Aussagen über die Wettbewerbsanalyse 6.3.3.6.3 Fazit und Empfehlung 6.3.3.7 Prozess-Management

185 188 188 188 189 190 191 191 191 193 194 195 196 196 197 198 198 199 199 203 203 210 210 212 214 216 219 220 220 223 223 225 228 228 228 229 230 233 234 234 234 235 235 236 236 236 237 243 244

Inhaltsverzeichnis

6.3.3.7.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.7.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.8 Kritische Erfolgsfaktoren 6.3.3.8.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.8.2 Korrelationen von Aussagen über Kritische Erfolgsfaktoren 6.3.3.8.3 Fazit und Empfehlung 6.3.3.9 Balanced Scorecard 6.3.3.9.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.9.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.10 Wertbeitrag der IT 6.3.3.10.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.10.2 Korrelationen von Aussagen über den Wertbeitrag der IT 6.3.3.10.3 Fazit und Empfehlung 6.3.3.11 Wertkettenanalyse 6.3.3.11.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.11.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.12 Risiko-Management 6.3.3.12.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.12.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.13 Szenariotechnik 6.3.3.13.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.13.2 Fazit und Empfehlung 6.3.3.14 SWOT-Analyse 6.3.3.14.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.3.14.2 Fazit und Empfehlung 6.3.4 Anwendung von Methoden der Run- und Change-Steuerung 6.3.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Run- und Change-Steuerung 6.3.4.2 Portfolio-Management 6.3.4.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.4.2.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.4.2.3 Fazit und Empfehlung 6.3.4.3 Budget(ierung) 6.3.4.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.4.3.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.4.3.3 Korrelationen von Aussagen über die Budgetierung 6.3.4.3.4 Fazit und Empfehlung 6.3.4.4 Leistungsverrechnung 6.3.4.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.4.4.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.4.4.3 Fazit und Empfehlung 6.3.4.5 Benchmarking 6.3.4.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.4.5.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.4.5.3 Korrelationen von Aussagen über Benchmarking 6.3.4.5.4 Fazit und Empfehlung 6.3.4.6 Servicelevel-Management 6.3.4.6.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 6.3.4.6.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode 6.3.4.6.3 Korrelationen von Aussagen über das Servicelevel-Management

XVII

244 245 245 245 246 247 248 248 248 248 248 249 251 251 251 252 252 252 252 253 253 253 253 253 254 254 254 258 258 259 261 261 261 262 263 264 265 265 266 267 267 267 269 269 270 271 271 272 272

XVIII

Inhaltsverzeichnis

6.3.4.6.4 Fazit und Empfehlung 275 6.3.5 Anwendung von Methoden der Change Steuerung 276 6.3.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Change-Steuerung 276 6.3.5.2 Projekt-Management 277 6.3.5.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 277 6.3.5.2.2 Fazit und Empfehlung 278 6.3.5.3 Capability Maturity Model Integration (CMMI) 278 6.3.5.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 278 6.3.5.3.2 Fazit und Empfehlung 279 6.3.6 Anwendung von Methoden der Run Steuerung 279 6.3.6.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Run-Steuerung 279 6.3.6.2 IT Infrastructure Library (ITIL) 281 6.3.6.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 281 6.3.6.2.2 Korrelationen von Aussagen zu ITIL 281 6.3.6.2.3 Fazit und Empfehlung 282 6.3.6.3 Lifecycle-Management 282 6.3.6.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 282 6.3.6.3.2 Fazit und Empfehlung 283 6.3.6.4 Performance-Management 283 6.3.6.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 283 6.3.6.4.2 Korrelation von Aussagen zum Performance-Management 284 6.3.6.4.3 Fazit und Empfehlung 284 6.3.7 Anwendung von Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses der IT 284 6.3.7.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses 284 6.3.7.2 Kunden-Management 286 6.3.7.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 286 6.3.7.2.2 Bewertung der Zusammenarbeit mit den Kunden 287 6.3.7.2.3 Gestaltung der Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden 292 6.3.7.2.4 Prozess 298 6.3.7.2.5 Fazit und Empfehlung 299 6.3.7.3 Gestaltung der Kultur der IT 300 6.3.7.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode 300 6.3.7.3.2 Korrelationen von Aussagen über die Gestaltung der Kultur 303 6.3.7.3.3 Fazit und Empfehlung 304 6.3.7.4 Beschreibung und Entwicklung einer Vision 305 6.3.7.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 305 6.3.7.4.2 Korrelationen von Aussagen zur Vision 305 6.3.7.4.3 Fazit und Empfehlung 307 6.3.7.5 Positionierung der IT in der Organisation 307 6.3.7.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode 307 6.3.7.5.2 Fazit und Empfehlung 307 6.3.8 Nicht erwähnte Methoden 308 6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 308 6.4.1 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters 308 6.4.1.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters 312

Inhaltsverzeichnis

Wichtige Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des ITLeiters 6.4.1.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters 6.4.1.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters 6.4.1.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung der IT-Leiter 6.4.1.6 Fazit und Empfehlungen 6.4.2 Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters 6.4.2.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des ITLeiters 6.4.2.2 Wichtige Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters 6.4.2.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters 6.4.2.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des ITLeiters 6.4.2.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters 6.4.2.6 Fazit und Empfehlungen 6.4.3 Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.2 Wichtige Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters 6.4.3.6 Fazit und Empfehlungen 6.4.4 Zusammenfassung der Abhängigkeiten 6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen 6.5.1 Aussagen zur Wettbewerbsanalyse 6.5.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte der Interviews 6.5.3 Signifikante Unterschiede in der Hierarchiestufe des IT-Leiters und der Art des Unternehmens 6.5.4 Untersuchung weiterer möglicher Ursachen 6.5.4.1 Gründe, die in den Themenschwerpunkten liegen 6.5.4.2 (Weitere) Gründe, die in der aktuellen Tätigkeit liegen 6.5.4.3 Gründe, die in der Philosophie des IT-Leiters liegen 6.5.4.4 Gründe, die in der Interviewsituation liegen 6.5.4.4.1 Aufzeichnungsdauer 6.5.4.4.2 Interviewereingriffe 6.5.4.5 Gründe, die in der Biografie des IT-Leiters liegen 6.5.4.6 Gründe, die in der Methodenanwendung liegen 6.5.5 Fazit und Empfehlungen

XIX

6.4.1.2

7

Fazit und Ausblick

314 317 320 322 327 329 332 335 338 339 342 345 346 351 353 356 359 362 366 367 372 372 372 373 375 375 377 377 377 377 378 378 379 379

383

Literaturverzeichnis

389

Anhang

409

Abbildungsverzeichnis Abb. 1-1: Aufbau der Arbeit Abb. 2-1: Top-20-Banken in Deutschland 2007 nach Bilanzsumme 2007 Abb. 2-2: Gegenüberstellung der von Krcmar (2005), Heinrich et al. (2007) und Mertens et al. (2005) genannten Methoden Abb. 2-3: Szenariotechnik - Das Trichtermodell Abb. 3-1: Typologie und Typus Abb. 3-2: Korrelation - Beispiele Streudiagramme Abb. 4-1: Populationswahl - Top-20-Banken in Deutschland Abb. 4-2: Populationswahl - Top-21- bis Top-61-Banken in Deutschland Abb. 4-3: Populationswahl - Top-5-Banken der Schweiz Abb. 4-4: Populationswahl - Institute nach „Bankengruppen“ (N = 33) Abb. 4-5: Populationswahl - Interviewte nach Bankengruppen (N = 38) Abb. 4-6: Populationswahl - Interviewte nach Hierarchiestufe im Unternehmen (N = 38) Abb. 4-7: Populationswahl - Interviewte nach Grad der Vertrautheit (N = 38) Abb. 4-8: Populationswahl - Interviewte nach Art der Institute (N = 38) Abb. 4-9: Exposé - Wissenschaftliche Fragestellung Abb. 4-10: Exposé - Ziel der Forschung Abb. 4-11: Exposé - Einzelfragen Abb. 4-12: Exposé - Forschungsinstitut Abb. 4-13: Exposé - Forscher Abb. 4-14: Exposé - Forschungsdesign Abb. 4-15: Exposé - Rückmeldung von Ergebnissen Abb. 4-16: Leitfaden - Einleitung Abb. 4-17: Leitfaden - Berufliche Stationen Abb. 4-18: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Rahmen Abb. 4-19: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Konkrete Information Abb. 4-20: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Blick in die Zukunft Abb. 4-21: Leitfaden - Abschluss des Gesprächs Abb. 4-22: Interviews - Aufzeichnungsdauer (N = 38) Abb. 4-23: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Anteil Redebeiträge von Methoden (N = 14) Abb. 4-24: Kodierparadigma der Grounded Theory Abb. 4-25: Umsetzung Kodierparadigma auf Untersuchung (1) Abb. 4-26: Umsetzung Kodierparadigma auf Untersuchung (2) Abb. 4-27: Kodierparadigma Grounded Theory Abb. 4-28: Kodes Biografie Abb. 4-29: Kodes Ausbildung Abb. 4-30: Kodes Berufliche Stationen Abb. 4-31: Kodes Branchen im Rahmen der beruflichen Stationen Abb. 4-32: Kodes Funktionen im Rahmen der beruflichen Stationen Abb. 4-33: Kodes Lernerfahrungen im Rahmen der beruflichen Stationen Abb. 4-34: Kodes Bewertung im Rahmen der beruflichen Stationen Abb. 4-35: Kodes Interviewsituation Abb. 4-36: Kodes Interviewsituation - Erzählsequenz Methodenanwendung Abb. 4-37: Kodes Aktuelle Tätigkeit Abb. 4-38: Kodes IT-Leiter Abb. 4-39: Kodes Methodenanwendung

7 16 22 33 108 112 116 117 118 118 119 120 120 122 124 124 124 125 125 126 127 128 129 129 130 130 131 136 141 143 145 145 146 146 147 147 148 148 149 149 150 150 151 151 152

XXII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4-40: Kodes Beschreibung Methodenanwendung Abb. 4-41: Kodes Allgemeine Methoden Abb. 4-42: Kodes Methoden der Run- und Change-Steuerung Abb. 4-43: Kodes Methoden der Run-Steuerung Abb. 4-44: Kodes Methoden der Change-Steuerung Abb. 4-45: Kodes Gestaltung des Selbstverständnisses Abb. 4-46: Kodes Methoden Kunden-Management Abb. 5-1: Fachrichtung der Ausbildungsabschlüsse (N = 38) Abb. 5-2: Fachrichtungen der Ausbildungsabschlüsse kumuliert (N = 38) Abb. 5-3: Ausbildungsabschlüsse (N = 38) Abb. 5-4: Erste berufliche Station (N = 38) Abb. 5-5: Geschätztes Alter der Interviewten zum Zeitpunkt des Interviews (N = 38) Abb. 5-6: Anzahl Interviewte in Alterskategorien (N = 38) Abb. 5-7: Durchschnittsalter der Interviewten nach Altersklassen (N = 38) Abb. 5-8: Auslandserfahrungen im Rahmen der beruflichen Stationen (N = 38) Abb. 6-1: Abweichungen der Themenschwerpunkte von den Durchschnittswerten aller Interviews (N = 36) Abb. 6-2: Interviewsituation - Zitatbeispiel Frage Abb. 6-3: Interviewsituation - Zitatbeispiele Nachfrage Abb. 6-4: Interviewsituation - Zitatbeispiele Bewertung Abb. 6-5: Interviewsituation - Fragen Personal-Management Streudiagramm (N = 36) Abb. 6-6: Interviewsituation - Fragen Leistungsverrechnung Streudiagramm (N = 36) Abb. 6-7: Interviewsituation - Fragen Portfolio-Management Streudiagramm (N = 36) Abb. 6-8: Interviewsituation - Zitatbeispiel Frage Run-Steuerung im Allgemeinen Abb. 6-9: Methoden - Klassifikation nach Verbreitung Abb. 6-10: Methoden - Klassifikation nach Bedeutung Abb. 6-11: Methoden - Klassifikation nach Wichtigkeit Abb. 6-12: Methoden - Zitatbeispiel Bewertung (53 Wörter) Abb. 6-13: Methoden - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-14: Methoden - Verbreitung (N = 36) Abb. 6-15: Inhaltliche Schwerpunkte nach Art der verantworteten IT (N = 36) Abb. 6-16: Inhaltliche Schwerpunkte nach Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 36) Abb. 6-17: Inhaltliche Schwerpunkte nach Sitz der verantworteten IT (N = 36) Abb. 6-18: Inhaltliche Schwerpunkte nach Sitz der verantworteten IT und Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 36) Abb. 6-19: Bedeutende Methoden (N = 36) Abb. 6-20: Verbreitete Methoden (N = 36) Abb. 6-21: Wichtige Methoden (N = 36) Abb. 6-22: Nicht bedeutende Methoden (N = 36) Abb. 6-23: Nicht verbreitete Methoden (N = 36) Abb. 6-24: Nicht wichtige Methoden (N = 36) Abb. 6-25: Methoden - Anzahl Korrelationen nach Kategorien (N = 30) Abb. 6-26: Allgemeine Steuerung - Bedeutung (1) (N = 36) Abb. 6-27: Allgemeine Steuerung - Bedeutung (2) (N = 36) Abb. 6-28: Allgemeine Steuerung – Verbreitung (1) (N = 36) Abb. 6-29: Allgemeine Steuerung - Verbreitung (2) (N = 36) Abb. 6-30: Allgemeine Steuerung - Wichtigkeit (1) (N = 36) Abb. 6-31: Allgemeine Steuerung - Wichtigkeit (2) (N = 36) Abb. 6-32: Personal-Management - Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-33: Personal-Management - Verbreitung (N = 36)

153 153 154 154 154 155 155 161 162 162 163 165 165 166 166 178 181 181 182 185 186 187 188 201 202 203 204 205 206 207 207 208 209 210 211 211 212 213 213 217 220 221 221 222 222 223 223 224

Abbildungsverzeichnis

Abb. 6-34: Personal-Management - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-35: Personal-Management - Zitatbeispiele Skill-Management Abb. 6-36: Personal-Management - Zitatbeispiele Ressourcen-Management Abb. 6-37: Personal-Management - Zitatbeispiele Mitarbeiterabbau Abb. 6-38: Personal-Management - Zitatbeispiele Rekrutierung Abb. 6-39: Personal-Management - Zitatbeispiel variable Vergütung (64 Wörter) Abb. 6-40: Personal-Management - Zitatbeispiel Zielvereinbarung (110 Wörter) Abb. 6-41: Personal-Management - Zitatbeispiel Gehaltsfindung (35 Wörter) Abb. 6-42: Strategie - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-43: Strategie - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-44: Strategie - Zitatbeispiele Prozess Abb. 6-45: Strategie - Zitatbeispiele Ergebnis Abb. 6-46: Strategie - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-47: Strategie - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) Abb. 6-48: Strategie - Ergebnis und Prozess, Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) Abb. 6-49: Sourcing - Zitatbeispiel Make-or-Buy (57 Wörter) Abb. 6-50: Sourcing - Zitatbeispiel selektives Sourcing (43 Wörter) Abb. 6-51: Sourcing - Zitatbeispiel Ablehnung von Sourcing (63 Wörter) Abb. 6-52: Architektur - Zitatbeispiel Struktur (48 Wörter) Abb. 6-53: Architektur - Zitatbeispiel Prozess (55 Wörter) Abb. 6-54: Architektur - Zitatbeispiel Technologie (60 Wörter) Abb. 6-55: Wettbewerbsanalyse - Zitatbeispiel Bank (58 Wörter) Abb. 6-56: Wettbewerbsanalyse - Zitatbeispiel IT (96 Wörter) Abb. 6-57: Wettbewerbsanalyse - Berufliche Station in der Organisation, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-58: Wettbewerbsanalyse - Bewertung der aktuellen Tätigkeit, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-59: Wettbewerbsanalyse - Kritische Erfolgsfaktoren, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-60: Prozess-Management - Zitatbeispiel Bankprozesse (39 Wörter) Abb. 6-61: Prozess-Management - Zitatbeispiel IT-Prozesse (35 Wörter) Abb. 6-62: Kritische Erfolgsfaktoren - Zitatbeispiel (19 Wörter) Abb. 6-63: Kritische Erfolgsfaktoren - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-64: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel (82 Wörter) Abb. 6-65: Wertbeitrag der IT - Zitatbeispiel (64 Wörter) Abb. 6-66: Wertbeitrag der IT - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-67: Wertkettenanalyse - Zitatbeispiel (43 Wörter) Abb. 6-68: Risiko-Management - Zitatbeispiel (32 Wörter) Abb. 6-69: Szenariotechnik - Zitatbeispiel (46 Wörter) Abb. 6-70: SWOT-Analyse - Zitatbeispiel (15 Wörter) Abb. 6-71: Run- und Change-Steuerung - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-72: Run- und Change-Steuerung - Bedeutung Detail (N = 36) Abb. 6-73: Run- und Change-Steuerung - Verbreitung (N = 36) Abb. 6-74: Run- und Change-Steuerung - Verbreitung Detail (N = 36) Abb. 6-75: Run- und Change-Steuerung - Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-76: Run- und Change-Steuerung - Wichtigkeit Detail (N = 36) Abb. 6-77: Portfolio-Management - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-78: Portfolio-Management - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-79: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Change Priorisierung Abb. 6-80: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Change Vorstandsunterstützung

XXIII

224 225 226 226 227 227 227 228 229 229 230 230 231 232 233 234 234 234 235 235 236 237 237 239 240 241 245 245 246 246 248 249 250 251 252 253 254 255 255 256 257 257 258 259 259 260 260

XXIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 6-81: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Run (87 Wörter) Abb. 6-82: Budget(ierung) - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-83: Budget(ierung) - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-84: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Allgemein (80 Wörter) Abb. 6-85: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Change (39 Wörter) Abb. 6-86: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Run (61 Wörter) Abb. 6-87: Budget(ierung) - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-88: Leistungsverrechnung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-89: Leistungsverrechnung - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-90: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiel Allgemein (27 Wörter) Abb. 6-91: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiel Change (8 Wörter) Abb. 6-92: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiele Run Abb. 6-93: Benchmarking - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-94: Benchmarking - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-95: Benchmarking - Zitatbeispiel Allgemein (45 Wörter) Abb. 6-96: Benchmarking - Zitatbeispiel Change (21 Wörter) Abb. 6-97: Benchmarking - Zitatbeispiel Run (63 Wörter) Abb. 6-98: Benchmarking - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-99: Benchmarking - Zitatbeispiel Ausreißer Abb. 6-100: Servicelevel-Management - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-101: Servicelevel-Management - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-102: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Change (71 Wörter) Abb. 6-103: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Run (35 Wörter) Abb. 6-104: Servicelevel-Management - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-105: Servicelevel-Management - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) Abb. 6-106: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Kundenmanager (35 Wörter) (1) Abb. 6-107: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Kundenmanager (28 Wörter) (2) Abb. 6-108: Change Steuerung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-109: Change Steuerung - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-110: Projekt-Management - Zitatbeispiele Abb. 6-111: CMMI - Zitatbeispiel (35 Wörter) Abb. 6-112: Run Steuerung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-113: Run Steuerung - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-114: ITIL - Zitatbeispiel (56 Wörter) Abb. 6-115: ITIL - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-116: Lifecycle-Management - Zitatbeispiele Abb. 6-117: Performance-Management - Zitatbeispiele Abb. 6-118: Selbstverständnis - Verbreitung (N = 36) Abb. 6-119: Selbstverständnis - Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-120: Selbstverständnis - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-121: Kunden-Management - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-122: Kunden-Management - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-123: Kundenbewertung - Verbreitung (N = 36) Abb. 6-124: Kundenbewertung - Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-125: Kundenbewertung - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-126: Kundenbewertung - Zitatbeispiele „unzufrieden hinnehmend“ Abb. 6-127: Kundenbewertung - Zitatbeispiel „unzufrieden verändernd“ (17 Wörter) Abb. 6-128: Kundenbewertung - Zitatbeispiel „akzeptiert“ (83 Wörter) Abb. 6-129: Kundenbewertung - Zitatbeispiel „zufrieden“ (43 Wörter) Abb. 6-130: Kundenbewertung - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36)

261 262 262 263 263 263 264 265 266 266 266 267 268 268 269 269 269 270 270 271 272 272 272 273 273 274 275 276 277 278 278 280 280 281 282 283 283 285 285 286 287 287 288 289 289 290 290 290 291 291

Abbildungsverzeichnis

XXV

Abb. 6-131: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Verbreitung (N = 36) Abb. 6-132: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-133: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-134: Kundenveranstaltung - Zitatbeispiel (46 Wörter) Abb. 6-135: Kundenschnittstelle - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-136: Kundenumfragen - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-137: Kundenbetreuungsprozess - Zitatbeispiele Abb. 6-138: Gestaltung der Kultur der IT - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) Abb. 6-139: Gestaltung der Kultur der IT - Bedeutung (N = 36) Abb. 6-140: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Allgemein (109 Wörter) Abb. 6-141: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Konsequenz (53 Wörter) Abb. 6-142: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Transparenz (79 Wörter) Abb. 6-143: Gestaltung der Kultur der IT - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) Abb. 6-144: Vision - Zitatbeispiele Abb. 6-145: Vision - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) Abb. 6-146: Positionierung der IT - Zitatbeispiele Abb. 6-147: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 36) Abb. 6-148: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 32) Abb. 6-149: Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 32) Abb. 6-150: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-151: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-152: Sehr verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter (N = 36) Abb. 6-153: Verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-154: Verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-155: Sehr verbreitete Methoden der kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-156: Sehr wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-157: Wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-158: Wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-159: Wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (relativ) (N = 36) Abb. 6-160: Wichtige Methoden der kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-161: Nicht verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter (N = 36) Abb. 6-162: Nicht verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter (1) (N = 36) Abb. 6-163: Nicht verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter (2) (N = 36) Abb. 6-164: Nicht verbreitete Methoden der fachlich kombiniert ausgebildeten ITLeiter (N = 36)

293 293 294 294 296 298 299 301 301 302 302 303 304 305 306 307 309 309 310 311 311 312 313 313 314 315 315 316 316 317 318 318 319 319

XXVI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 6-165: Nicht wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter (N = 36) Abb. 6-166: Nicht wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-167: Nicht wichtige Methoden der fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) Abb. 6-168: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 36) Abb. 6-169: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 32) Abb. 6-170: Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 32) Abb. 6-171: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-172: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-173: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) Abb. 6-174: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) Abb. 6-175: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) Abb. 6-176: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) Abb. 6-177: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36) Abb. 6-178: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) Abb. 6-179: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (relativ) (N = 36) Abb. 6-180: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel IT-Leiter Ebene 1 (46 Wörter) Abb. 6-181: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel IT-Leiter Ebene 2 bzw. 3 (98 Wörter) Abb. 6-182: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) Abb. 6-183: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) Abb. 6-184: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) Abb. 6-185: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36) Abb. 6-186: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) Abb. 6-187: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) Abb. 6-188: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 36) Abb. 6-189: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 32) Abb. 6-190: Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit des Alters der ITLeiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 32) Abb. 6-191: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-192: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit des Alters der Interviewpartner im Zeitpunkt des Interviews (kumuliert) (N = 36) Abb. 6-193: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) Abb. 6-194: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) Abb. 6-195: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) Abb. 6-196: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) Abb. 6-197: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (relativ) (N = 36) Abb. 6-198: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) Abb. 6-199: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (relativ) (N = 36)

320 321 322 330 330 331 332 332 333 334 334 335 336 337 337 338 338 339 339 340 340 341 341

347

348 348 350 350 351 352 352 353 354 354 355

Abbildungsverzeichnis

Abb. 6-200: Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) Abb. 6-201: Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (relativ) (N = 36) Abb. 6-202: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) Abb. 6-203: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) Abb. 6-204: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) Abb. 6-205: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) Abb. 6-206: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) Abb. 6-207: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) Abb. 6-208: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (relativ) (N = 36) Abb. 6-209: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) Abb. 6-210: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) Abb. 6-211: Sehr wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) Abb. 6-212: Sehr verbreitete Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) Abb. 6-213: Sehr verbreitete und sehr wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) Abb. 6-214: Nicht wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) Abb. 6-215: Nicht verbreitete Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) Abb. 6-216: Nicht verbreitete und nicht wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29)

XXVII

355 356 357 357 358 358 359 360 360 361 361 368 368 369 370 370 371

Tabellenverzeichnis Tab. 2-1: Ordnungsschema Deutsche Bundesbank - Bilanzsumme und Anzahl (2007) nach Bankengruppen Tab. 2-2: Ordnungsschema Schweizerische Nationalbank - Bilanzsumme und Anzahl (2007) nach Bankengruppen Tab. 2-3: IT-Dienstleister der Bankensektoren Tab. 3-1: Populationswahl – Top-20-Banken in Deutschland 2007 nach Bankengruppen Tab. 3-2: Interpretationshilfe für Korrelationskoeffizienten Tab. 4-1: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Kategorisierung (N = 4) Tab. 4-2: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Architektur (N = 14) Tab. 4-3: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 36) Tab. 4-4: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 1) Tab. 4-5: Kodes Ausbildung Tab. 4-6: Beispielauswertung - Kodes Schule (N = 36) Tab. 4-7: Abschließende Abstimmung der Methoden aus Theorie und Praxis Tab. 5-1: Fachliche Ausbildungsabschlüsse von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) Tab. 5-2: Erste berufliche Stationen von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) Tab. 5-3: Alter von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) Tab. 5-4: Hierarchiestufe von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) Tab. 5-5: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und erster beruflicher Station (N = 38) Tab. 5-6: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) Tab. 5-7: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Alter (N = 38) Tab. 5-8: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Alter (relativ) (N = 38) Tab. 5-9: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe (N = 38) Tab. 5-10: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe (relativ) (N = 38) Tab. 5-11: Zusammenhang von Alter und erster beruflicher Station (N = 38) Tab. 5-12: Zusammenhang von Alter und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) Tab. 5-13: Zusammenhang von Hierarchiestufe und erster beruflicher Station (N = 38) Tab. 5-14: Zusammenhang von Hierarchiestufe und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) Tab. 5-15: Zusammenhang von Alter und Hierarchiestufe (N = 38) Tab. 5-16: Zusammenhang von Alter und Hierarchiestufe (relativ) (N = 38) Tab. 5-17: Verteilung der Hierarchiestufen in Abhängigkeit des Alters (N = 38) Tab. 6-1: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 36) Tab. 6-2: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Ebenen (N = 36) Tab. 6-3: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Aufzeichnungsdauer (N = 36) Tab. 6-4: Abweichende Themenschwerpunkte nach Kategorien und Aufzeichnungsdauer (N = 36) Tab. 6-5: Interviewsituation - Hoher Redebeitrag Tab. 6-6: Interviewsituation - Geringer Redebeitrag Tab. 6-7: Interviewsituation - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-8: Interviewsituation - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36)

11 14 18 69 112 140 142 156 156 157 158 160 167 167 167 168 168 169 169 170 170 170 171 171 172 172 173 173 173 177 177 179 179 182 183 184 184

XXX

Tabellenverzeichnis

Tab. 6-9: Aktuelle Tätigkeit - Hoher Redebeitrag Tab. 6-10: Aktuelle Tätigkeit - Geringer Redebeitrag Tab. 6-11: Aktuelle Tätigkeit - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-12: Biografie - Hoher Redebeitrag Tab. 6-13: Biografie - Geringer Redebeitrag Tab. 6-14: Biografie - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-15: Biografie - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) Tab. 6-16: IT-Leiter - Hoher Redebeitrag Tab. 6-17: IT-Leiter - Geringer Redebeitrag Tab. 6-18: Methoden - Bezeichnung der Klassen Tab. 6-19: Methoden - Hoher Redebeitrag Tab. 6-20: Methoden - Geringer Redebeitrag Tab. 6-21: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung (Verbreitung >=50%) (N = 29) Tab. 6-22: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung (Verbreitung <50%) (N = 29) Tab. 6-23: Methoden - Korrelationen (N = 44) Tab. 6-24: Methoden - Hohe Korrelationen (N = 36) Tab. 6-25: Strategie - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-26: Strategie - Korrelation ohne Ausreißer (N = 36) Tab. 6-27: Wettbewerbsanalyse - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-28: Wettbewerbsanalyse - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) Tab. 6-29: Wettbewerbsanalyse - Korrelationen (Gesamt) (N = 36) Tab. 6-30: Wettbewerbsanalyse - Korrelationen, gesamt in Prozent (1) (N = 36) Tab. 6-31: Wettbewerbsanalyse - Korrelationen, gesamt in Prozent (2) (N = 36) Tab. 6-32: Kritische Erfolgsfaktoren - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-33: Wertbeitrag der IT - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-34: Wertbeitrag der IT - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) Tab. 6-35: Budget(ierung) - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-36: Benchmarking - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-37: Servicelevel-Management - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-38: ITIL - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-39: Performance-Management - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-40: Kundenbewertung „unzufrieden verändernd“ - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-41: Kundenbewertung - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-42: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-43: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) Tab. 6-44: Kundenschnittstelle spez. Personen - Rechtsform (N = 36) Tab. 6-45: Kundenschnittstelle spez. Personen - Rechtsform (relativ) (N = 36) Tab. 6-46: Struktur des Unternehmens - Rechtsform (relativ) (N = 36) Tab. 6-47: Kundenschnittstelle spez. Personen - Rechtsform (relativ) (N = 36) Tab. 6-48: Kundenbetreuungsprozess - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-49: Gestaltung der Kultur der IT - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-50: Gestaltung der Kultur der IT - Korrelation ohne Ausreißer (N = 36) Tab. 6-51: Vision - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) Tab. 6-52: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Ebenen in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 36)

189 190 190 193 194 194 195 198 198 200 203 204 215 216 218 219 230 231 237 238 242 243 243 246 249 250 263 269 273 281 284 291 292 295 295 296 297 297 297 299 303 303 306 310

Tabellenverzeichnis

Tab. 6-53: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung >=50%) (N = 29) Tab. 6-54: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung <50%) (N = 29) Tab. 6-55: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung >=50%) (N = 29) Tab. 6-56: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung <50%) (N = 29) Tab. 6-57: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von kombiniert ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung >=50%) (N = 29) Tab. 6-58: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von kombiniert ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung <50%) (N = 29) Tab. 6-59: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Ebenen (N = 36) Tab. 6-60: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von ITLeitern der Ebene 1 (Verbreitung >=50%) (N = 29) Tab. 6-61: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von ITLeitern der Ebene 1 (Verbreitung <50%) (N = 29) Tab. 6-62: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von ITLeitern der Ebenen 2/3 (Verbreitung >=50%) (N = 29) Tab. 6-63: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von ITLeitern der Ebenen 2/3 (Verbreitung <50%) (N = 29) Tab. 6-64: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Ebenen in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 36) Tab. 6-65: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 1 (Verbreitung >=50%) (N = 29) Tab. 6-66: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 1 (Verbreitung <50%) (N = 29) Tab. 6-67: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 2 (Verbreitung >=50%) (N = 29) Tab. 6-68: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 2 (Verbreitung <50%) (N = 29) Tab. 6-69: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 3) (N = 29) Tab. 6-70: Wettbewerbsanalyse - Redebeiträge nach Kategorien (N = 36) Tab. 6-71: Wettbewerbsanalyse - Verbreitung nach Hierarchiestufe des IT-Leiters und Rechtsform des Unternehmens (N = 36) Tab. 6-72: Wettbewerbsanalyse - Verbreitung nach Hierarchiestufe in Banken (N = 36) Tab. 6-73: Wettbewerbsanalyse - Redebeiträge von Interviews mit IT-Leitern der Ebene 1, die die Methode nicht erwähnen (N = 36) Tab. 6-74: Wettbewerbsanalyse - Redebeiträge von Interviews mit IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 von Banken, die die Methode erwähnen (N = 36)

XXXI

324 325

325 326 326 327 331 343 344 344 345 349 363 363 364 364 365 373 373 374 376 376

Abkürzungsverzeichnis AG BSC CEO CIO CMMI COBIT eG ESZB EU EZB GenG IT ITIL KPI KWG RZ

Aktiengesellschaft Balanced Scorecard Chief Executive Officer Chief Information Officer Capability Maturity Model Integration Control Objectives for Information and Related Technology eingetragene Genossenschaft Europäische System der Zentralbanken Europäische Union Europäische Zentralbank Gesetz betreffend die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften (Genossenschaftsgesetz) Informationstechnologie, aber auch Organisationseinheit, die Informationstechnologie verantwortet IT Infrastructure Library Key Performance Indicators Kreditwesengesetz Rechenzentrum

1 Themenmotivation und Gang der Untersuchung 1.1 Relevanz und Motivation 1.1.1 Veränderung der Bankenumwelt Die deutsche Finanzwirtschaft unterliegt einem tief greifenden Veränderungsprozess (Löschenkohl 2005, S. 107; ebenso Schierenbeck 2005, S. 787; 2000, S. 1409; Steinmetz et al. 2005, S. 643; Rebouillon/Müller 2005, S. 695; Alexander/Bohl 2000, S. 447; Hagen/Stein 2000, S. V). In den Jahren 2000 bis 2003 haben deutsche Universalbanken einen starken ökonomischen Abschwung durchlebt. Trotz zwischenzeitlicher Erholungstendenzen und Erfolgsmeldungen vor der Finanzkrise und weiter verstärkt durch diese weltweite Finanzkrise bleiben die Banken mit der Herausforderung konfrontiert, sich erfolgreich im Spannungsfeld zwischen Kundenwünschen und Rentabilitätsanforderungen zu behaupten (Riese 2006, S. 1). Die Trends heißen Internationalisierung des Finanzsektors, zunehmender Wettbewerbsdruck, steigende Komplexität von Finanzinstrumenten, Technologisierung und eine damit verbundene Erhöhung der Dynamik (Bleicher 1999, S. 28; ebenso Betsch 2005, S. 5). Insbesondere Substitutionsprodukte und -dienstleistungen stellen eine erhebliche Bedrohung für Marktteilnehmer dar (Bleicher 1999, S. 28; ebenso Betsch 2005, S. 5; Bürkner/ Krause 2000, S. 1149). Längst erforderliche Anpassungsstrategien wurden wegen Gewinnen und Provisionserträgen der Aktienhausse des vergangenen Jahrzehnts nur zögerlich verfolgt (Betsch 2005, S. 6). Lediglich das Vordringliche wurde getan, nicht aber das Notwendige (Beitel et al. 2005, S. 811). Weitere essenzielle Anpassungen sind unverzichtbar, um sich langfristig im Wettbewerb erfolgreich behaupten zu können (Sokolovsky 2005, S. 36-37; ebenso Rebouillon/Müller 2005, S. 697). Nach wie vor sind die Geschäftssysteme der meisten Banken überdimensioniert. Die Produktvielfalt ist zu groß (Beitel et al. 2005, S. 813). Der Umbruch der Branche ist virulent und steht noch bevor (Sokolovsky 2005, S. 36-37). Ohne Anpassungen der Strukturen und der grundlegenden Prozesse, ohne Innovation und Veränderung wird die deutsche Finanzwirtschaft weiter an Bedeutung verlieren (Löschenkohl 2005, S. 118). „Während die strategische Planung in der Industrie schon lange etabliert ist, tun sich Banken schwer mit einer systematischen, institutionalisierten strategischen Planung.“

2

1 Themenmotivation und Gang der Untersuchung

(Frischknecht 1996, S. 1). Diese Feststellung von Frischknecht ist gut 10 Jahre alt. Stein et al. sehen noch 2000 ihre Handhabung in der bankbetrieblichen Praxis mit erheblichen Unzulänglichkeiten belastet (Stein et al. 2000, S. 1117), und Betsch/Thomas meinen (2005, S. 117), dass der tief greifende Strukturwandel, den die Industrie bereits weitgehend bewältigt hat, in der Kreditwirtschaft deutlich später und oftmals auch nur zögerlich in Gang kommt. Die strategische Ausrichtung der Institute sowie ihr Geschäftsmodell müssen einer Prüfung unterzogen werden (Betsch/Thomas 2005, S. 67). Deren Grundvoraussetzungen sind die Wahl und konsequente Implementierung eines zukünftigen Geschäftsmodells für jedes der operativen Geschäftsfelder. Dies muss begleitet werden von einer ebenfalls zukunftsfähigen Geschäftsphilosophie und Unternehmenskultur (Schierenbeck 2005, S. 793). Erforderlich sind eine Neuaufstellung des Bankbetriebs und die Übernahme von bewährten Prinzipien aus anderen Branchen (Beitel et al. 2005, S. 811). Dabei orientieren sich Finanzunternehmen derzeit verstärkt an Konzepten und Methoden der modernen industriellen Fertigung (Sokolovsky 2005, S. 37; ebenso 2005, S. 762-769; Rebouillon/Müller 2005, S. 710). Die Notwendigkeit einer solchen „Industrialisierung“ ist gerade in Deutschland gegeben, wo die Banken seit Jahren an einer strukturellen Ertragskrise leiden (Lamberti 2005, S. 61). Der Übergang zu den Verfahren der modernen, schlanken Industrieproduktion ist unerlässlich, um wachsende Kosten und steigende Kundenanforderungen in Einklang zu bringen (Licci 2005, S. 103; ebenso Betsch/Thomas 2005, S. 175; Wörner 2005, S. V). 1.1.2 Industrialisierung als Zukunftsvision für Banken Standardisierung, Automatisierung und Spezialisierung im Sinne einer Reduktion der Fertigungstiefe verknüpft mit einem umfassenden Qualitätsmanagement stellen die wesentlichen Paradigmen der Industrialisierung dar, die auf den Bankbereich übertragen werden sollten (Riese 2006, S. 5; ebenso Betsch 2005, S. 15). Zentrale Elemente sind der Wandel von der Hand- zur Maschinenarbeit, die Massenproduktion mit den dazugehörigen Organisationsformen, die Ausbreitung hoch produktiver Methoden der Fertigung und Leistungserstellung sowie der zunehmende Technologieeinsatz (Bullinger et al. 2005, S. 23). Im Kern geht es bei der Industrialisierung des Bankbetriebs darum, durch eine Modularisierung der bankspezifischen Produktionsprozesse die bisherige Komplexität zu reduzieren (Lamberti 2005, S. 67). Die Auswirkungen

1.1 Relevanz und Motivation

3

einer konsequenten Industrialisierung im deutschen Bankenmarkt wären enorm. Auf Basis einer McKinsey-Simulationsrechnung könnten sich € 13 Mrd. zur Deckung operativer Kosten eingesetzte Mittel effizienter verwenden lassen (Beitel et al. 2005, S. 815). Die Informationstechnologie (IT) könnte bei der Industrialisierung eine neue Rolle innerhalb der Bank erhalten und als effiziente, zentrale Produktionsplattform fungieren (Beitel et al. 2005, S. 815; ebenso Spitzer 2005, S. 610). 1.1.3 IT als (stotternder?) Veränderungsmotor Die bankbetriebliche Leistungserstellung fußt aufgrund der „Unstofflichkeit“ und der fehlenden „Vorratsproduktion“ (Stein 2000, S. 555) im Wesentlichen auf einem Informationsbearbeitungsprozess (Betsch/Thomas 2005, S. 170; ebenso Lamberti 2005, S. 77; Berensmann 2005, S. 85; Spitzer 2005, S. 603). Annähernd jede Bankdienstleistung erfordert Applikationen, die im Hintergrund das Produktdesign respektive die -verarbeitung steuern (Riese 2006, S. 60). Wie in kaum einem anderen Wirtschaftsbereich forciert im Finanzsektor der technologische Fortschritt, insbesondere auf dem Gebiet der Kommunikationstechnologie, die Dynamik des Veränderungsprozesses in der Branche (Schierenbeck 2005, S. 788). Schon 1994 weist Priewasser in seiner Prognose darauf hin, dass eine konkurrenzfähige IT in Zukunft unverzichtbar sein wird (Priewasser 1994, S. 170). Dienstleistungen werden erst dann zum Markterfolg, wenn es gelingt, das Zusammenspiel von Mensch, Technik und Organisation abzubilden, zu planen und zu gestalten (Bullinger et al. 2005, S. 31) und die Geschäftsprozesse optimal durch Anwendungen zu unterstützen (Steinmetz et al. 2005, S. 643). Die Qualität der Informationsverarbeitung bestimmt damit die Qualität des Bankgeschäftes mit (Adrian/Hagenmüller 2000, S. 47). Die IT dient immer mehr auch dazu, den gesamten Geschäftsablauf zu ändern oder neue Geschäftsfelder zu erschließen. Die IT kann Wettbewerbsvorteile erarbeiten, sei es durch Kostensenkung, durch eine Differenzierungsstrategie (Porter/Millar 1985, S. 149) oder durch ein Aufbrechen der Wertschöpfungsketten (Berensmann 2005, S. 85; ebenso Meister 2005, S. 619). Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung der Kreditinstitute und der Überarbeitung ihrer Geschäftsmodelle tritt die Wechselwirkung von IT- und Unternehmensstrategie besonders zu Tage (Betsch/Thomas 2005, S. 143; ebenso Winter 2005, S.

4

1 Themenmotivation und Gang der Untersuchung

577). Das Bedürfnis nach einer integrierten Planungskonzeption (Frischknecht 1996, S. 1) und die Notwendigkeit einer effektiven, kunden- und dienstleistungsorientierten Organisation der IT, die einen wertschöpfenden Einsatz der Systeme gewährleistet, steigt (Betsch/Thomas 2005, S. 174). Eine der großen Herausforderungen für Kreditinstitute stellt dabei die Entwicklung einer an den Unternehmenszielen ausgerichteten IT-Governance („die Dinge richtig tun“) und IT-Strategie („die richtigen Dinge tun“) dar (Betsch/Thomas 2005, S. 138). In zwei von Kaplan/Norton (2006, S. 114) durchgeführten Umfragen gaben die Befragten an, dass dennoch (branchenübergreifend) zwei Drittel aller IT-Abteilungen nicht an den Strategien der Geschäftseinheiten und des Unternehmens ausgerichtet seien. 1.2 Forschungsleitende Fragestellungen und Forschungsziele Eine erfolgreiche Abstimmung von Bankstrategie und IT-Strategie unterstützt Banken bei der Industrialisierung und hilft ihnen, sich im ändernden Wettbewerbsumfeld zu behaupten. Dies kann aber nur dann gelingen, wenn diejenigen, die die Bereitstellung und Entwicklung von Informationstechnologie verantworten, wissen, was das bedeutet und was ihr Anteil an dieser Entwicklung sein wird. IT-Leiter müssen erkennen, in welcher Weise sie beitragen können, Wettbewerbsvorteile zu erreichen und zu behaupten (Porter 2000, S. 23). Dieser Zwang für IT-Einheiten von Banken einerseits strategisch zu denken und danach auch zu handeln und andererseits das beschriebene geringe Alignment und die ebenfalls geringe Durchdringung der Anwendung strategischer Methoden führen zu den im Folgenden aufgeworfenen Forschungsfragen. Diese Forschungsfragen sind ferner durch die beruflichen Erfahrungen der Verfasserin geprägt, die diese Situation in ihrer beruflichen Praxis immer wieder beobachten konnte. Die Forschungsfrage 1 beschäftigt sich mit der Beantwortung der Fragestellung: Inwieweit ist bei IT-Leitern für Banken das Bewusstsein vorhanden, strategisch zu denken und zu handeln? Wie zeigt sich das in ihrer Beschreibung der Art und Weise, wie sie ihre IT-Einheiten managen?

1.2 Forschungsleitende Fragestellungen und Forschungsziele

5

Mit Forschungsfrage 2 wird untersucht: Welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung wenden die IT-Leiter (nach eigener Darstellung) an? Wie stringent tun sie dies? Welche Methoden bleiben unerwähnt und welchen Methoden wird eine geringere Bedeutung zugemessen? Die Erkenntnisse liefern einerseits Aussagen über den Grad der Professionalisierung von Banken-ITs sowie ihre möglichen Verbesserungsansätze, sind aber auch Basis für die Untersuchung im Rahmen der Forschungsfrage 3: Sind Unterschiede in der Methodik der strategischen Steuerung und Planung der IT auszumachen und worin liegen diese Unterschiede? Warum fällt es manchen ITLeitern schwer, diese Herausforderung zu erkennen und anzunehmen? Und warum können es einige IT-Leiter, ohne sich - vielleicht - dessen bewusst zu sein? Ein möglicher Grund könnte in der Ausbildung der IT-Leiter liegen. Steuern naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter „ingenieurmäßig“? Im landläufigen Sinne wird dies mit strukturiert und nachvollziehbar gleichgesetzt. Steuern wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter „kaufmännisch“? D.h. kennen diese die Methoden der strategischen Planung und Steuerung aus ihrem Studium und wenden diese daher eher an? Oder liegt es an der beruflichen Prägung? Legen IT-Leiter, die in Banken gelernt haben, also „Banker“ sind oder sich als solche verstehen, den Schwerpunkt auf die Unterstützung der bankfachlichen Prozesse durch die IT? Fokussieren „Unternehmensberater“ auf quantitativ nachvollziehbare Ergebnisse und IT-Leiter, die bei einem ITAnbieter ihre ersten Praxisschritte getätigt haben, auf die Technik? Möglicherweise ist dies alles jedoch nicht entscheidend und es liegt vielmehr an den Rahmenbedingungen, die ein IT-Leiter vorfindet. Zu prüfen ist deshalb auch, ob ein Unterschied in dem Einsatz der Methoden der strategischen Planung und Steuerung zu erkennen ist, je nach dem, ob der IT-Leiter die IT einer Bank, einer ausgelagerten IT oder eines IT-Dienstleisters des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Sektors verantwortet. Gibt es ggf. erkennbare Besonderheiten bei ITs, die Banken dieser unterschiedlichen Sektoren unterstützen? Könnte die Größe der IT bzw. der verantworteten Bank Auslöser dafür sein, bestimmte Methoden der strategischen Planung und Steuerung anzuwenden oder eben nicht? Liegt es an der (Ohn-)Macht des

6

1 Themenmotivation und Gang der Untersuchung

IT-Leiters, die es ihm ermöglicht oder es ihm im Gegenteil verwehrt, selbst zu entscheiden, welche Methoden er einsetzen möchte? 1.3 Forschungsstrategie und Forschungsmethode Angesichts des relativ unstrukturierten Problems werden empirisch induktive und theoretisch deduktive Elemente kombiniert. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Empirie. Im Rahmen der empirischen Forschung sind IT-Leiter von Banken, Banken-ITs und IT-Dienstleistern des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors interviewt worden, um Informationen über ihre Lebensläufe, ihre Rahmenbedingungen sowie die Art und Weise zu erhalten, wie sie ihre IT steuern. Der deduktiven Komponente ist durch einen theoretischen Bezugsrahmen Rechnung getragen worden (Deuringer 2000, S. 14). Der Bezugsrahmen enthält die Begriffe, von denen angenommen wird, dass sie Bestandteil von Modellen oder Theorien werden können, sowie erste Überlegungen, wie diese Begriffe miteinander in Beziehung stehen (Zerbe 2000, S. 43). 1.4 Aufbau der Arbeit Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an diesen Überlegungen. Nachdem zunächst in Kapitel eins Motivation und Gang der Untersuchung ausgeführt werden, wird im zweiten und dritten Kapitel auf die theoretische Grundlagen eingegangen. Das zweite Kapitel widmet sich den Methoden der strategischen Planung und Steuerung, wie sie in der Literatur aufgeführt und beschrieben werden. Das dritte Kapitel liefert die Theorie zur qualitativen Sozialforschung und schwerpunktmäßig zu den für diese Forschung gewählten Methoden. In diesem Kapitel werden auf Basis dieser theoretischen Ausführungen die Entscheidungen für den Einsatz der gewählten Methoden der qualitativen Sozialforschung begründet. Diese Entscheidungen für bestimmte Methoden werden im vierten Kapitel explizit auf den verwendeten Versuchsaufbau bezogen sowie ihre konkrete Umsetzung wird detailliert beschrieben. Die Ergebnisse, die sowohl auf die Theorie der Methoden der strategischen Planung und Steuerung als auch auf die Theorie und Umsetzung der qualitativen Sozialforschung wirken, werden in Kapitel fünf und sechs behandelt. Der Kern liegt

1.4 Aufbau der Arbeit

7

dabei auf den Ergebnissen der qualitativen Analyse und damit auf dem sechsten Kapitel. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und Ausblick im siebten Kapitel.1 Zur Anwendung von Methoden der strategischen Planung und Steuerung für die IT in Banken Eine empirische Untersuchung

1

Motivation und Gang der Untersuchung

2

3 Methoden der qualitativen Sozialforschung

Methoden der strategischen Planung und Steuerung

4 Sozialwissenschaftlicher Versuchsaufbau

Empirische Forschungsergebnisse

5

Quantitative Ergebnisse

Qualitative Ergebnisse

6

7 Fazit und Ausblick

Abb. 1-1: Aufbau der Arbeit

1

Aus Gründen besserer Lesbarkeit wird grundsätzlich die männliche Schreibweise verwendet. Ich weise an dieser Stelle ausdrücklich darauf hin, dass diese Darstellung sowohl die männliche als auch die weibliche Form für die entsprechenden Begriffe umfasst. Lediglich in Teil 4 „Sozialwissenschaftlicher Versuchsaufbau“ sowie in Teil 5 und 6 „Empirische Forschungsergebnisse“ wird die Geschlechterunterscheidung berücksichtigt, da diese Differenzierung über die Interviewsituation die Auswertungsergebnisse beeinflussen kann.

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken 2.1 Begriffsdefinitionen 2.1.1 Informationstechnologie (IT) in Banken Information (vom Lateinischen informatio, d.h. Deutung, Erläuterung) bedeutet im Sinne der Umgangssprache Wissen (Kenntnisse) über Sachverhalte, Ereignisse, Prozesse oder Ideen und im Sinne der Betriebswirtschaftslehre zweckorientiertes bzw. zielgerichtetes Wissen (Stahlknecht/Hasenkamp 2005, S. 11) über historische, gegenwärtige und zukünftige Zustände. Information reduziert damit Ungewissheit (Heinrich 2002, S. 7). Technologie beschreibt die Gesamtheit der anwendbaren und tatsächlich angewendeten Arbeits-, Entwicklungs-, Produktions- und Implementierungsverfahren der Technik. Technologie umfasst damit neben der Technik hinaus auch Verfahren (Heinrich 2002, S. 151). Mit Informationstechnologie (IT) wird die Gesamtheit der Hardware, Software, Kommunikationstechnik einschließlich der Verfahren zur Systemplanung und -entwicklung bezeichnet (Moormann 2004). Informations- und Kommunikationstechnik wiederum ist die Gesamtheit der zur Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation zu Verfügung stehenden Ressourcen sowie die Art und Weise, wie diese Ressourcen organisiert sind (Krcmar 2005, S. 27). 2.1.1.1 Banken Die Untersuchung ist auf Banken beschränkt. Der wesentliche Produktionsfaktor von Banken ist die IT, die dort dementsprechend auch einen größeren Anteil an Budget und Mitarbeitern aufweist als die IT in anderen Branchen. Diese größere Bedeutung der IT in Banken gegenüber der in anderen Branchen kann – so wird zumindest vermutet – in einem vermehrten Einsatz von Methoden der strategischen Planung und Steuerung ihren Ausdruck finden. Der Fokus der Untersuchung wird auf Deutschland gelegt. Es wird lediglich ein „Ausflug“ in die Schweiz unternommen, um die gewonnenen Erkenntnisse durch einen vergleichenden Blick abzusichern. Im deutschen Bankensystem steht der Deutschen Bundesbank mit überwiegend gesamtwirtschaftlichen Funktionen das System der Geschäftsbanken gegenüber, die sich hinsichtlich ihrer Eigentumsverhältnisse, ihrer Organisations- und Rechtsformen, ihrer Unternehmensgrößen und ihrer Geschäftsschwerpunkte voneinander unterschei-

10

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

den (Büschgen/Börner 2003, S. 56). In § 3 des Gesetzes über die Deutsche Bundesbank werden die Aufgaben der Deutschen Bundesbank definiert: „Die Deutsche Bundesbank ist als Zentralbank der Bundesrepublik Deutschland integraler Bestandteil des Europäischen Systems der Zentralbanken (ESZB). Sie wirkt an der Erfüllung seiner Aufgaben mit dem vorrangigen Ziel mit, die Preisstabilität zu gewährleisten, und sorgt für die bankmäßige Abwicklung des Zahlungsverkehrs im Inland und mit dem Ausland…“ (ebenso Adrian/Hagenmüller 2000, S. 37). Kreditinstitute (Geschäftsbanken) sind nach § 1 Abs. 1 KWG „Unternehmen, die Bankgeschäfte gewerbsmäßig oder in einem Umfang betreiben, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert“. Auf das deutsche Bankensystem wirkt die Europäische Zentralbank. Sie ist eine im Rahmen der Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion errichtete Währungsbehörde für die Mitgliedstaaten der Europäischen Währungsunion mit Sitz in Frankfurt am Main. Die EZB bildet mit den nationalen Zentralbanken der EU-Mitgliedstaaten das Europäische System der Zentralbanken (ESZB). (Reischle 2008, S. 162-163; Hartmann-Wendels et al. 2004, S. 40ff. Infolge der Vielgestaltigkeit des Bankensektors in Deutschland erweist es sich als problematisch, ein einheitliches System zur Klassifizierung der Banken zu entwickeln. Daher soll im Folgenden das von der Bundesbank für ihre Berichterstattung entwickelte Ordnungsschema (Deutsche Bundesbank 2007b, S. 3) zugrunde gelegt werden, das in erster Linie an ökonomischen Gesichtspunkten orientiert ist und den Versuch darstellt, Banken in Gruppen gleichartiger Geschäftsstrukturen zusammenzufassen (Büschgen/Börner 2003, S. 61). Die Größe dieser Bankengruppen nach Summation der Bilanzsummen der zugeordneten Institute sowie deren Anzahl ist nachfolgend dargestellt.

2.1 Begriffsdefinitionen

Summe Kreditbanken Großbanken Regionalbanken und sonstige Kreditbanken Zweigstellen ausländischer Banken Landesbanken mit DekaBank Sparkassen Genossenschaftliche Zentralbanken Kreditgenossenschaften Realkreditinstitute Bausparkassen Banken mit Sonderaufgaben

11

Banken in Deutschland 2007 Bilanzsumme Anzahl Mrd. € Anteil Absolut Anteil 7.626 100% 2.015 100% 2.258 30% 260 13% 18% 1.404 5 0% 9% 691 159 8% 2% 163 96 5% 1.587 21% 12 1% 1.045 14% 446 22% 263 3% 2 0% 632 8% 1.232 61% 840 11% 22 1% 190 2% 25 1% 812 11% 16 1%

Tab. 2-1: Ordnungsschema Deutsche Bundesbank - Bilanzsumme und Anzahl (2007) nach Bankengruppen (Quelle: In Anlehnung an Deutsche Bundesbank 2008a, S. 24) (Unterschiede in der Summation der Einzelbeträge und der ausgewiesenen Summe sind Rundungsfolgen.)

Kreditbanken sind die als Universalbanken tätigen privaten Banken (HartmannWendels et al. 2004, S. 25), die traditionell vor allem das kurzfristige Kreditgeschäft pflegen, aber z. B. auch im Emissionsgeschäft eine bedeutende Rolle spielen. Darunter fallen Großbanken, Regionalbanken und sonstige Kreditbanken sowie Zweigstellen ausländischer Banken (Adrian/Hagenmüller 2000, S. 29). Die Bankengruppe der Großbanken umfasst im Zeitpunkt der Untersuchung die drei traditionell bundesweit vertretenen Geld- und Kreditinstitute „Deutsche Bank AG“, „Dresdner Bank AG“ und „Commerzbank AG“ sowie seit Anfang 1999 die „Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG“ und seit Dezember 2004 die „Deutsche Postbank AG“ (Reischle 2008, S. 166). Die Überschrift „Großbanken“ dieser Rubrik der Bankenstatistik mag Verwirrung stiften. Auch in den anderen Gruppen finden sich große Banken. Gemeinsam ist den Großbanken, dass sie in der Rechtsform der Aktiengesellschaft firmieren, bezogen auf das einzelne Institut ein großes Geschäftsvolumen aufweisen und dementsprechend auch einen hohen Marktanteil haben, ein umfangreiches nationales und internationales Filial- beziehungsweise Zweigstellennetz unterhalten und sich keinen Beschränkungen hinsichtlich ihrer Geschäftsaktivitäten unterwerfen (Adrian/Hagenmüller 2000, S. 29). Regionalbanken und sonstige Kreditbanken sind eine Art „statistisches Sammelbecken“ (Adrian/Hagenmüller 2000, S. 30). Zu dieser Gruppe zählen neben den Regionalbanken, Lokal-, Haus-, Konzern- und Branchenbanken (Büschgen/Börner 2003, S. 65), wie z. B. die Autobanken. Zweigstellen ausländischer Banken sind Zweigstellen von Unternehmen mit Sitz in einem anderen Staat, die in Deutschland Bankge-

12

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

schäfte im Sinne des § 1 KWG betreiben (z. B. Credit Suisse International Niederlassung Frankfurt am Main). Töchter ausländischer Banken (z. B. Credit Suisse (Deutschland) AG) werden als rechtlich selbstständige Gesellschaften der Gruppe „Regionalbanken und sonstige Kreditbanken“ zugeordnet (Adrian/Hagenmüller 2000, S. 31). Unter dem Punkt „Landesbanken“ weist die Deutsche Bundesbank in ihrer Monatsstatistik sowohl die elf Landesbanken als auch die DekaBank Deutsche Girozentrale aus. Landesbanken sind regionale Spitzeninstitute der Sparkassenorganisation, die den regionalen Sparkassen als Zentralinstitute Bankdienstleistungen anbieten (Giroverkehr, Interbankkredit, Auslandsgeschäft). Sie führen auch Finanzgeschäfte für ihre Länder durch (Reischle 2008, S. 170). Die Landesbanken ermöglichen den Sparkassen eine Ausweitung ihres Leistungsangebotes (Adrian/ Hagenmüller 2000, S. 28). Als universalisierte Geschäftsbanken bieten die Landesbanken alle Bankgeschäfte – im Einzelfall mit Ausnahme des Privatkundengeschäfts – an (Büschgen/Börner 2003, S. 74). Landesbanken standen traditionell im Eigentum von Bundesländern, die bis 2005 im Rahmen der Gewährträgerhaftung für Verbindlichkeiten ihres Instituts hafteten. 2005 entfiel diese Gewährträgerhaftung für neue Verbindlichkeiten (Hofmann 2006, S. 9). Die DekaBank ist als ein Zentralinstitut der deutschen Sparkassenorganisation auf das Großkundengeschäft mit Unternehmen und Institutionen ausgerichtet (WholesaleBanking) sowie im Investmentfondsgeschäft aktiv. Sie ist der zentrale Fondsdienstleister der Sparkassen-Finanzgruppe (Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V. 2008). Sparkassen sind Kreditinstitute, die unter dem Leitgedanken der Förderung und Pflege des Sparens im Rahmen der satzungsmäßigen Bestimmungen alle Arten von Bankgeschäften betreiben. Aus ihrer Tradition heraus sind die Sparkassen dem Gemeinnützigkeitsprinzip verpflichtet und haben ausgeprägte Sicherheitsanforderungen. Sparkassen sind grundsätzlich dem Regionalprinzip verpflichtet (Adrian/Hagenmüller 2000, S. 25-26) und im Eigentum von öffentlichen Trägern, die bis 2005 wie die Länder bei den Landesbanken die Gewährträgerhaftung für Verbindlichkeiten ihres Instituts übernahmen (Hartmann-Wendels et al. 2004, S. 31). Die zwei genossenschaftlichen Zentralbanken übernehmen im Wesentlichen ähnliche Funktionen wie die Landesbanken, d.h. sie ergänzen und vervollständigen das Leistungsspektrum der Kreditgenossenschaften und fungieren als zentrale Verrechnungs-, Liquiditätsverwaltungs- und -ausgleichsstellen (Büschgen/Börner 2003, S. 77). Die Zentralbanken fusionierten nach Abschluss der Datenerhebung zu einem Spitzen-

2.1 Begriffsdefinitionen

13

institut. Kreditgenossenschaften sind Geld- und Kreditinstitute in der Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft (e.G.) (Reischle 2008, S. 170). Es handelt sich in der Regel um - gemessen an der Bilanzsumme - kleine Institute (Alexander/Bohl 2000, S. 463). Aufgabe der Kreditgenossenschaften ist gemäß § 1 GenG, den Erwerb und die Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels eines gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes zu fördern. Im Laufe der Zeit erweiterten die Kreditgenossenschaften ihre Betätigungsfelder und führen nunmehr – unter Beibehaltung traditioneller Geschäftsschwerpunkte – nahezu alle denkbaren Bankaktivitäten durch (Büschgen/Börner 2003, S. 76). Realkreditinstitute sind private oder öffentlich-rechtliche Bankbetriebe, deren Hauptaktivität in der Gewährung von langfristigen, durch Grundpfandrechte gesicherten Krediten sowie Darlehen an Gemeinden und Gemeindeverbände besteht. Die Refinanzierung erfolgt über die Ausgabe von Schuldverschreibungen (Adrian/Hagenmüller 2000, S. 32; ebenso Hartmann-Wendels et al. 2004, S. 35). Bausparkassen sind Zwecksparkassen, deren Sparer (Ansparer) ihre Sparbeiträge in einem Fonds (Zuteilungsfonds) ansammeln, aus dem nach einem bestimmten Plan ermittelte (zugeteilte) Sparer außer ihren eigenen Sparguthaben ein Hypothekendarlehen zur Finanzierung von Eigenheimen, zur Verbesserung von Wohnungen oder zur Ablösung hierzu eingegangener Verpflichtungen erhalten (Adrian/Hagenmüller 2000, S. 33; ebenso Hartmann-Wendels et al. 2004, S. 36). Das Bausparkassengeschäft darf nach dem Bausparkassengesetz nur von Bausparkassen betrieben werden, die – von begrenzten Ergänzungen abgesehen – auf diese Geschäfte beschränkt sind (Fischer 2000, S. 873). Kreditinstitute mit Sonderaufgaben sind eine sehr heterogene Gruppe. Sie nehmen im Rahmen des deutschen Finanzsystems Spezialfunktionen wahr (Alexander/Bohl 2000, S. 465) und erfüllen besondere Aufgaben des öffentlichen Interesses (HartmannWendels et al. 2004, S. 38). Die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) gilt gem. § 2 Abs. 1 KWG formaljuristisch nicht als Kreditinstitut. Sie unterliegt nur eingeschränkt den Bestimmungen des KWG (Fülbier 2000, S. 189). Die Deutsche Bundesbank erfasst die KfW dennoch in ihrem Verzeichnis, da sie Bankgeschäfte gem. § 1 KWG betreibt (Deutsche Bundesbank 2007b, S. 1). Das Bankensystem der Schweiz verfügt wie das Bankensystem in Deutschland über eine Zentralbank, die Schweizerische Nationalbank, sowie über Geschäftsbanken, und ebenso wie das deutsche basiert das Schweizer Bankensystem auf dem Prinzip der Universalbank. In der Schweiz gelten als Banken Unternehmen, die hauptsächlich im

14

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

Finanzbereich tätig sind, die ihre Mittel durch das Entgegennehmen von Publikumseinlagen oder die Refinanzierung bei mehreren Banken, die nicht maßgeblich an ihnen beteiligt sind, beschaffen und die ihre Mittel zur Finanzierung einer unbestimmten Zahl von Personen oder Unternehmen verwenden, mit denen sie keine wirtschaftliche Einheit bilden (Bankenverordnung (BankV), Art. 2a). Die Schweizerische Nationalbank fasst in eigenem Ermessen die Banken zu Bankengruppen zusammen. Sie orientiert sich an verschiedenen Merkmalen wie etwa dem Geschäftsfeld, dem geografischen Tätigkeitsgebiet oder der Rechtsform der Bank, verzichtet aber auf die Festlegung expliziter Regelungen. Die Größe dieser Bankengruppen nach Summation der Bilanzsummen der zugeordneten Institute sowie deren Anzahl ist nachfolgend dargestellt.

Summe Großbanken Kantonalbanken Regionalbanken Raiffeisenbanken Übrige Banken Filialen ausländischer Banken Privatbankiers

Banken der Schweiz 2007 Bilanzsumme Anzahl Mrd. Anteil Absolut Anteil CHF 3.458 100% 330 100% 2.341 68% 2 1% 357 10% 24 7% 85 2% 76 23% 123 4% 1 0% 488 14% 183 55% 34 1% 30 9% 30 1% 14 4%

Tab. 2-2: Ordnungsschema Schweizerische Nationalbank - Bilanzsumme und Anzahl (2007) nach Bankengruppen (Quelle: In Anlehnung an Schweizerische Nationalbank 2007, S. A2ff.) (Unterschiede in der Summation der Einzelbeträge und der ausgewiesenen Summe sind Rundungsfolgen.)

Die zwei Grossbanken Credit Suisse Group und UBS AG teilen sich über 50% der gesamten Bilanzsumme der Banken mit Sitz in der Schweiz. Die UBS ist weltweit führend im Vermögensmanagement, die Nummer eins im Individual- und Firmenkundengeschäft in der Schweiz sowie ein wichtiger globaler Anbieter im Investmentbanking und Wertschriftengeschäft. Die Credit Suisse Group bietet weltweit Unternehmen, institutionellen Kunden und vermögenden Privatkunden sowie Retailkunden in der Schweiz Beratung, umfassende Lösungen und innovative Produkte an (Schweizerische Bankiervereinigung 2006, S. 51). Als Kantonalbank gilt gem. Art. 3a des Bundesgesetzes über die Banken und Sparkassen eine Bank, die aufgrund eines kantonalen gesetzlichen Erlasses als Anstalt oder Aktiengesellschaft errichtet wird. Der Kanton muss an der Bank eine Beteiligung über mehr als ein Drittel des Kapitals

2.1 Begriffsdefinitionen

15

halten und über mehr als ein Drittel der Stimmen verfügen. Er kann für deren Verbindlichkeiten die vollumfängliche oder teilweise Haftung übernehmen (Bundeskanzlei 1999Art. 3a). Dies entspricht der bis 2005 in Deutschland bestehenden Gewährträgerhaftung für Landesbanken. Die 24 Kantonalbanken sind eigenständige Institute mit einer betriebswirtschaftlichen Grundsätzen verpflichteten Unternehmensführung. Die einzelnen Kantonalbanken sind in erster Linie im Wirtschaftsraum ihres Heimatkantons tätig; viele von ihnen sind dort Marktführer. Die Kantonalbanken berücksichtigen bewusst ihre soziale und volkswirtschaftliche Verantwortung (Verband Schweizerischer Kantonalbanken 2008). Regionalbanken konzentrieren sich vorwiegend auf das klassische Zinsgeschäft mit Hypothekar- und Unternehmenskrediten einerseits und Kundengeldern in Spar- und Anlageform andererseits. Raiffeisenbanken sind im Gegensatz zu den Regionalbanken – bei gleichem Geschäftsmodell – Banken in der Rechtsform der Genossenschaft. In der Gruppe der übrigen Banken werden die Handelsbanken, die Börsenbanken, die Kleinkreditbanken, andere Banken, die sich nicht in andere Gruppen einfügen lassen, sowie ausländisch beherrschte Banken zusammengefasst. Handelsbanken sind im Kommerz- und Vermögensverwaltungsgeschäft sowie im Investmentbanking tätig. Börsenbanken konzentrieren sich auf das Vermögensverwaltungsgeschäft. Bei den Kleinkreditbanken handelt es sich um Banken, die hauptsächlich Klein- und Konsumkredite sowie Abzahlungsgeschäfte anbieten. Filialen ausländischer Banken sind vorwiegend im Investmentbanking tätig. Einige Banken konzentrieren sich zudem auf das auslandsorientierte Vermögensverwaltungsgeschäft, d.h. sie zählen vor allem Ausländer zu ihren Kunden. Privatbankiers firmieren in der Rechtsform der Einzelfirma, der Kollektiv- oder Kommanditgesellschaft. Sie sind meist als Vermögensverwalter tätig (Schweizerische Nationalbank 2007, S. 21ff.). Der Bundesverband Deutscher Banken ist Herausgeber der Zeitschrift „die bank“. In dieser Zeitschrift wird jährlich eine Liste der 100 größten deutschen Kreditinstitute veröffentlicht. Dieser Rangfolge ist (leider nur) implizit zu entnehmen, dass die Institute nach der Höhe der Bilanzsumme in Mio. €, aufgelistet sind. Sofern ein Konzernabschluss vorliegt, wird – so wird es zwar nicht expliziert, ist aber den Abschlüssen der genannten Banken zu entnehmen - die Bilanzsumme des Konzerns herangezogen. Anhand dieser Rangliste wurden die 20 bzw. 50 größten Kreditinstitute in Deutschland ermittelt und alternativ auch als Top-20- bzw. Top-50-Banken benannt.

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

16

Abb. 2-1: Top-20-Banken in Deutschland 2007 nach Bilanzsumme 20072 (Quelle: In Anlehnung an Karsch 2008, S. 36)

Universalbanken betreiben mehrere der in § 1 Abs. 1 KWG genannten Bankgeschäfte (Hartmann-Wendels et al. 2004, S. 26), mindestens jedoch das Einlagen- und Kreditgeschäft und gleichzeitig das Effektengeschäft (Adrian/Hagenmüller 2000, S. 20). In Deutschland sind die meisten Banken als Universalbanken tätig (Reischle, S. 176; ebenso Alexander/Bohl 2000, S. 452). Neben den Universalbanken gibt es Banken, die sich (freiwillig) auf ein enges Leistungsangebot beschränkten, wie Realkreditinstitute, Bausparkassen, Kapitalanlagegesellschaften, Wertpapiersammelbanken, Bürgschaftsbanken als spezialisierte Sonderinstitute und Kreditinstitute mit Sonderaufgaben (Adrian/Hagenmüller 2000, S. 31ff.). 2.1.1.2 „Banken-IT“ Als IT wird eine Organisationseinheit verstanden, die Technologie, insbesondere Hardware, Software und Netzwerke zur Verfügung stellt, wartet und entwickelt. Als „Banken-IT“ werden ITs verstanden, die dies ausschließlich für Banken tun. Für diese Untersuchung ist es nicht relevant, in welcher Rechtsform dies geschieht, d.h. ob die IT integraler Bestandteil der belieferten Bank ist oder diese Leistungen durch ein rechtlich selbständiges Unternehmen erbracht werden. Die rechtliche Ausgliederung wird auch als Inhouse-Outsourcing bezeichnet, bei der die IT-Abteilung in eine eigene Gesellschaft überführt wird (Schwarzer/Krcmar 2004, S. 272). Diese Form des

2

KA = Konzernabschluss, EA= Einzelabschluss

2.1 Begriffsdefinitionen

17

Outsourcings findet sich bei ITs von Banken, die privatwirtschaftlich organisiert sind. Um die Zuordnung dieser inhouse-outgesourcten Einheiten zu einem privatwirtschaftlichen Bankkonzern zu dokumentieren, wird in dieser Arbeit für diese Einheiten der Begriff Konzern-IT benutzt. Sparkassen und Kreditgenossenschaften haben eine Vielzahl ihrer IT-Leistungen an Unternehmen ausgelagert, die ihren Verbünden, d.h. der Sparkassen-Finanzgruppe bzw. dem genossenschaftlichen Finanzverbund angehören. Diese Unternehmen bezeichnen sich selbst als IT-Dienstleister, Rechenzentren, IT-Anbieter oder aber Softwarehäuser (Finanz Informatik GmbH & Co. KG 2008b; Fiducia IT AG 2008; GAD eG 2008). Nachfolgend wird für diese Art der outgesourcten Einheiten der Begriff IT-Dienstleister des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors gebraucht. Für Banken-ITs, die als Bereich in einer Bank geführt werden, besteht keine Veröffentlichungspflicht, so dass lediglich einen Schätzung der IT-Kosten möglich ist. Studien gehen davon aus, dass Banken bis zu 20% ihrer Verwaltungsaufwendungen für IT aufwenden (Baulig 2004). Basierend auf den Verwaltungsaufwendungen der Banken in 2007 in Höhe von € 78 Mrd. (Deutsche Bundesbank 2009a) würden bis zu € 15 Mrd. im deutschen Bankensystem für IT-Leistungen ausgegeben. Die veröffentlichten Zahlen der selbständigen IT-Einheiten bestätigen diese Größenordnung nur zum Teil. Die selbständigen IT-Einheiten weisen für 2007 (Daten HVB Information Services von 2006) Umsatzerlöse in Höhe von insgesamt € 3,7 Mrd. aus, die sie mit über 13.500 Mitarbeitern erwirtschaftet haben.

18

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

Umsatzerlöse Mio. € Anteil 3.732 100% Summe Öffentlich-rechtlicher Sektor3 1.557 42% Sparkassen Informatik GmbH & Co.KG 956 26% Finanz IT GmbH 601 16% Genossenschaftlicher Sektor 1.257 34% Fiducia IT AG 692 19% GAD e.G. 565 15% Privater Sektor 918 25% HVB Information Services (Zahlen 2006) 473 13% Postbank Systems AG 445 12%

IT-Dienstleister 2007 Mitarbeiter Betreute Banken Absolut Anteil Absolut Anteil 13.554 100% ca. 1.710 100% 5.847 43% 456 27% 3.627 27% 299 18% 2.220 16% 157 9% 4.413 33% ca. 1.250 73% 2.924 22% ca. 800 47% 1.489 11% ca. 450 26% 3.294 24% 2 0% 1.884 14% 1 0% 1.410 10% 1 0%

Tab. 2-3: IT-Dienstleister der Bankensektoren (Quellen: Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG 2008; Fiducia IT AG 2008; Finanz Informatik GmbH & Co. KG 2008a; GAD eG 2008; Postbank Systems AG 2008; HVB Information Services GmbH 2008) (Unterschiede in der Summation der Einzelbeträge und der ausgewiesenen Summe sind Rundungsfolgen.)

Die Verwaltungsaufwendungen der Sparkassen in 2007 betrugen ca. € 20 Mrd., die der Kreditgenossenschaften € 13 Mrd. (Deutsche Bundesbank 2009b). Bei einem Ansatz von 20% für IT-Aufwände würde dies zu Beträgen von rund € 4 Mrd. bei Sparkassen bzw. ca. € 2,5 Mrd. bei Kreditgenossenschaften führen. Diese Zahlen sind damit mehr als doppelt so hoch wie die ausgewiesenen Umsätze der IT-Dienstleister dieser Sektoren. Diese Unterschiede liegen zu einem wesentlichen Teil an den dezentralen IT-Aufwänden, die als Aufwendungen bei den einzelnen Sparkassen und Kreditgenossenschaften verbleiben. Der Geschäftsführer der Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG, Fridolin Neumann, rechnete für 2007 mit zentralen und dezentralen ITAufwänden der betreuten Sparkassen in Höhe von € 1,7 Mrd. Dies wären damit – nimmt man einen ähnlichen Prozentsatz der dezentralen Kosten bei den von der Finanz IT betreuten Sparkassen an – lediglich 14% der Verwaltungsaufwendungen der Sparkassen. Die Umsatzerlöse der IT-Dienstleister des genossenschaftlichen Sektors entsprechen einem Anteil von knapp 10% der Verwaltungsaufwendungen der Kreditgenossenschaften, das sind knapp mehr als die 8% am Verwaltungsaufwand der Sparkassen, die diese für IT-Leistungen der IT-Dienstleister begleichen (Deutsche Bundesbank 2008b, S. 34). Die Vermutung liegt nahe, dass auch im Genossenschaftssektor

3

Die Finanz IT GmbH und die Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG fusionierten rückwirkend zum 01.01.2008 zur Finanz Informatik. Damit wurde ein Prozess abgeschlossen, der bereits in den 1960er-Jahren seinen Anfang nahm. Bis Ende der 1990er-Jahre gab es noch elf IT-Dienstleister für deutsche Sparkassen. Rückwirkend zum 01.01.2006 wurde die IZB SOFT GmbH & Co. KG als vorletztes selbständiges IT-Dienstleistungsunternehmen der Sparkassenfinanzgruppe auf die Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG fusioniert (Finanz Informatik GmbH & Co. KG 2009).

2.1 Begriffsdefinitionen

19

ein nicht unerheblicher Anteil der IT-Aufwände dezentral anfällt. Die HVB Information Services GmbH weist Umsatzerlöse von 14% des Verwaltungsaufwandes von € 3,4 Mrd. der Bayerischen Hypo- und Vereinsbank AG in 2006 (Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG 2007) aus, die Postbank Systems AG Umsatzerlöse in Höhe von 16% der Verwaltungsaufwendungen von € 2,8 Mrd. der Deutschen Postbank AG in 2007 (Deutsche Postbank AG 2008). Aber auch, wenn man einen Mindestanteil von 14% heranzieht, der aus den veröffentlichten Zahlen hergeleitet wurde, zeugt ein Wert von dann € 11 Mrd. IT-Aufwände von der Bedeutung der IT für die deutsche Bankenwirtschaft. Lt. einer Studie unter 28 Banken der Schweiz (Hafner/Ackermann 2008, S. 7) haben diese zwischen CHF 30.000 und CHF 90.000 pro Bankmitarbeiter und Jahr für die IT aufgewendet. Bei ca. 130.000 Bankmitarbeitern der Schweiz (Schweizerische Nationalbank 2008, S. A191) kämen IT-Aufwände von mindestens CHF 3,9 Mrd. zusammen. Bei einem angenommenen Durchschnitt von CHF 60.000 wären das CHF 7,8 Mrd. bzw. ca. € 5 Mrd. und 16% des Geschäftsaufwandes der Schweizer Banken (Schweizerische Nationalbank 2008, S. A149). Diese 16% würden damit zwischen den 14%, wie für die deutschen Sparkassen und die Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG hergeleitet, und den 20%, wie in der Studie von Baulig genannt, rangieren. Zieht man als Basis der Ermittlung der IT-Aufwände für deutsche Banken die Studie der Schweiz und damit die Mitarbeiterzahlen heran, gibt sich ein anderes Bild. Deutsche Banken beschäftigten in 2007 ca. 680.000 Mitarbeiter (Bundesverband deutscher Banken 2009). Sie geben auf Basis von IT-Aufwänden von 20% am Verwaltungsaufwand ca. € 15 Mrd. und damit im Durchschnitt ca. € 22.000 pro Bankmitarbeiter für IT aus; Schweizer Banken dagegen zwischen € 20.000 und € 60.000 und damit bezogen auf den einzelnen Bankmitarbeiter tendenziell mehr. 2.1.2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung Methoden sind auf einem Regelsystem aufbauende Verfahren, die der Erlangung von Erkenntnissen oder praktischen Ergebnissen dienen. Vereinfacht wird als Methode eine bestimmte Art und Weise eines Vorgehens bezeichnet (Kraif 2007, S. 655). Methoden sind Problemlösungsverfahren, die durch Werkzeuge so umgesetzt werden (können), dass sie zur Problemlösung besser geeignet sind (Heinrich et al. 2007, S. 253).

20

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

Der Begriff der Strategie stammt vom altgriechischen Wort "Stratageo". Der erste Teil dieses zusammengesetzten Wortes ist "stratos" und heißt Etwas, das alles andere umfasst, übergreift und in sich enthält und das deshalb in der hierarchischen Einstufung der Zwecke und Ziele eine übergeordnete Bedeutung hat. Der zweite Teil des Wortes ist "igo“, was tun oder handeln bedeutet (Gälweiler/Schwaninger 1987, S. 65). Eine Strategie ist, bezieht man sie auf die Betriebswirtschaft, die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert wird (Simon/Gathen 2002, S. 7). Sie ist darauf ausgerichtet, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeiten der Unternehmung sicherzustellen (Bleicher 1994, S. 44). Strategien machen grundsätzliche Aussagen darüber, wie strategische Ziele erreicht werden können bzw. – wenn sie vereinbart und festgelegt sind – erreicht werden sollen (Heinrich et al. 2007, S. 223). Eine Strategie übernimmt für das Management die Funktion einer Handlungsleitlinie, an der alle unternehmerischen Aktivitäten ausgerichtet werden (Kring 2005, S. 85). Ihre zentrale Aufgabe ist die Vermeidung von Situationszwängen (Gälweiler/Schwaninger 1990, S. 60). Unter Planung versteht man einen bewussten geistigen Prozess, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll (Küpper 2008, S. 105). Planung versucht, die wichtigsten Aufgaben, denen das Unternehmen sich widmen muss, zu organisieren, um in bestehenden Geschäften seine betriebliche Effizienz zu behalten sowie die Organisation in eine neue und bessere Zukunft zu führen (Hax/Majluf 1988, S. 17). Unter Steuerung (engl.: control) erfasst man Maßnahmen, die durch systemexterne Eingriffe die Einhaltung eines systemextern definierten Zustands ermöglichen (Heinrich 2002, S. 166). 2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung Die Auswahl der in dieser Arbeit genauer zu beschreibenden Methoden der strategischen Planung und Steuerung richtet sich nach den Methoden, die die Interviewpartner in den Interviews genannt haben sowie nach Methoden, die in der Literatur der Wirtschaftsinformatik benannt werden. Ansätze und Darstellungen zur Nummerierung und Systematisierung von Managementmethoden finden sich in der Literatur zahlreiche. Für die Entwicklung des Kataloges der in dieser Arbeit zu hinterfragenden Methoden werden die Ausführungen von Heinrich et al. (2007), Krcmar (2005), und

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

21

Mertens et al. (2005) herangezogen, die unter den Autoren die am meisten entwickelten Systematiken aufzeigen. Die Gegenüberstellung in der folgenden Tabelle zeigt jedoch schon hinsichtlich des Umfangs der dargestellten Methoden beachtenswerte Unterschiede. Die offen zutage tretende erhebliche Diskrepanz in der Anzahl der im Fokus der einzelnen Autoren stehenden Methoden ist nach Auffassung der Verfasserin zunächst einmal auf den Forschungsblickwinkel des jeweiligen Autors und damit auf das Darstellungskonzept desselben zurückzuführen. Ziel der Darstellung von Krcmar (2005, S. 4) ist die umfassende Strukturierung von Aufgaben und Methoden des Informationsmanagement, für das er ein eigenes Modell entwickelt. In diesem Modell werden die Methoden tiefer und trennschärfer gegliedert als es von anderen Autoren vorgenommen wird. Heinrich et. al. (2007, S. 253) entwickeln ihre Methodensystematik im Sinne einer Grundlegung, in der deutlich gemacht werden soll, womit sich Wirtschaftsinformatik befasst, und leiten daraus die von ihnen dargestellten Methoden als Problemlösungsverfahren ab. Mertens et. al. (2005, S. V) wiederum wollen ihre Darstellung der Grundzüge der Wirtschaftsinformatik konsequent an integrierten Anwendungssystemen orientiert sehen. Versteht man Grundzüge dabei wie z.B. Heinrich et al. als Darstellung der charakteristischen Merkmale, so lassen sich Umfang und Gliederungstiefe des Methodenkataloges in ihrer Beschränkung nur mit der Beispielhaftigkeit in der Darstellung erklären. Zur Grundlage der vorgelegten Untersuchung kann deshalb nur der Methodenkatalog genommen werden, der von der Verfasserin wie in der folgenden Grafik zur Entwicklung des Gesprächsleitfaden gegliedert und um die Methoden, die von den Interviewpartnern erwähnt wurden wie die SWOT-Analyse, die Szenariotechnik, die Budgetierung sowie das Erfahrungskurvenkonzept als eigenständige Methoden ergänzt wird.

22

Methodenanwendung Allgemein Architektur BalancedScorecard CobiT Erfahrungskurvenkonzept KritischeErfolgsfaktoren Personal-Management Prozess-Management Risiko-Management Sourcing Strategie SWOT-Analyse Szenariotechnik Wertbeitrag Wertkettenanalyse Wettbewerbsanalyse Run/Change Steuerung Benchmarking Budget(ierung) Leistungsverrechnung Portfolio-Management Servicelevel-Management Change Steuerung CMMI Projekt-Management Run Steuerung ITIL Lifecycle-Management Performance-Management Selbstverständnis Kunden-Management Kultur PositionierungderIT Vision

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

Krcmar (2005)

Heinrich et. al. (2007)

Mertens et. al. (2005)

Anzahl

Anzahl

Anzahl

29 7 2

31

11 21 55 17 25 115

3 12 19 16 1 7 3

29 2 1 6

56 3 14 5

1 1 2

1 10 3

1 3 1

2 22

3

3 109 7

1

1 1 10 1

37

19

1

15 2

Abb. 2-2: Gegenüberstellung der von Krcmar (2005), Heinrich et al. (2007) und Mertens et al. (2005) genannten Methoden (Quelle: Eigene Darstellung)

2.2.1 Klassifikation der Methoden der strategischen Planung und Steuerung Die so ausgewählten Methoden der strategischen Planung und Steuerung werden für eine bessere Übersichtlichkeit klassifiziert. Banken-ITs unterscheiden ihre ITLeistungen nach Leistungen für „Run the bank“ und Leistungen für „Change the bank“. „Run the bank“ umfasst alle Aufwendungen zur Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs der Anwendungen und der darunter liegenden Plattformen. Enthalten sind nur die Aufwendungen, die den Status quo der fachlichen Leistungen erhalten.

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

23

Entscheidend bei der Zuordnung ist daher der bestehende fachliche Leistungsumfang. „Change the bank“ bezeichnet alle Aufwendungen zur Veränderung der bestehenden IT-Leistungen für die Bank inklusive der notwendigen gesetzlichen Erweiterungen und Änderungen (Fischer/Rothe 2004, S. 24; ebenso Rausch/Rothe 2004, S. 86f.). Dieser Unterscheidung folgend werden die ausgewählten Methoden entweder als Methoden des Run oder Change bzw. als Methoden, die sowohl im Run als auch im Change Anwendung finden, bestimmt. Die Methoden der strategischen Planung und Steuerung, die nicht spezifisch für den Run bzw. den Change eingesetzt werden können, werden den Methoden der allgemeinen Steuerung oder den Methoden der Gestaltung des Selbstverständnisses zugeordnet. Die Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses grenzen sich – nicht trennscharf – gegenüber den Methoden der allgemeinen Steuerung dadurch ab, dass sie eher „weiche“ Themen behandeln wie die Unternehmenskultur und die Vision. Die folgende Darstellung beschränkt sich auf eine Beschreibung der Methoden. Eine umfassendere Darstellung der Methoden wird nicht vorgenommen, da dies nicht dem Fokus dieser Arbeit entspricht. Die Reihenfolge der Beschreibung der Methoden im Rahmen der gewählten Klassifikation richtet sich nach der Bedeutung, die die Interviewpartner diesen zuerkannt haben. Methoden, die von den Interviewpartnern nicht erwähnt wurden, obwohl die Literatur sie ausführlich beschreibt, werden gesondert behandelt. 2.2.2 Methoden der allgemeinen Steuerung 2.2.2.1 Personal-Management Unter Personal-Management versteht man die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen (Hilb 2008, S. 12ff.). Bezogen auf die Anforderungen an IT-Mitarbeiter steht das Ziel der zukunftsbezogenen, dem permanenten technologischen Wandel entsprechenden Qualifikation der Mitarbeiter im Vordergrund (Krcmar 2005, S. 390f.). Die Aufgaben des Personal-Managements sind außerdem Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz und -verwaltung, Entlohnung sowie betriebliche Sozialpolitik, Personalabbau und Personalcontrolling (Lindner-Lohmann et al. 2008, S. 5ff.). Die Personalbedarfsplanung beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche und wie viele Arbeitskräfte zu einem zukünftigen Zeitpunkt wo benötigt werden und welche

24

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

und wie viele aktuell beschäftigt sind (Horsch 2003, S. 220). Wird in der Personalbedarfsanalyse ein qualitativer und/oder quantitativer Personalbedarf ermittelt, so gilt es, die entsprechenden personellen Lücken zu füllen. Dies effizient zu leisten, ist die Aufgabe der Personalbeschaffung (Drumm 2008, S. 277). Die Personaleinsatzplanung hat zum Ziel, den Arbeitskräftepool möglichst effizient zu allokieren, d.h. die richtigen (quantitativ und qualitativ) Mitarbeiter am richtigen Ort und zur richtigen Zeit vorzuhalten (Lindner-Lohmann et al. 2008, S. 75). Das betriebliche Entgeltmanagement dient dazu, einen gerechten Lohn zu zahlen und das Leistungsverhalten zu stimulieren (Emmerich 2003, S. 289f.). Das Ziel besteht darin, dass jeder Mitarbeitende das Gefühl hat, sowohl intern als auch extern, sowie team- und unternehmenserfolgsgerecht honoriert zu werden (Hilb 2008, S. 96). Die Personalentwicklung sorgt dafür, die qualifikatorische Einsetzbarkeit der Mitarbeiter im Kontext einer sich permanent verändernden Arbeitswelt sicherzustellen. Außerdem hilft sie, durch gezielte Personalförderung den Bedarf an Fach- und Führungskräften im Unternehmen zu decken (Krcmar 2005, S. 392f.). Nach Feststellung eines Personalüberhangs ist im Rahmen des Abbaus von einzelnen Mitarbeitern zu prüfen, ob dies sozial zulässig und vertretbar ist und ob beispielsweise ein direkter Personalabbau durch reaktive (z.B. Abbau von Überstunden) oder antizipative Maßnahmen (z.B. Einstellungsstopp) verhindert bzw. abgemildert werden kann (Stock-Homburg 2008, S. 215ff.). Personalcontrolling ist die ständige, erfolgsorientierte Steuerung und Kontrolle des Personaleinsatzes (Drumm 2008, S. 607). Das Personalcontrolling soll eine höhere Informationsqualität bereitstellen, die Reaktions- und Anpassungsfähigkeit erhöhen sowie die Planung und Kontrolle unterstützen (Oechsler 2006, S. 192ff.; ebenso LindnerLohmann et al. 2008, S. 191f.). 2.2.2.2 IT-Strategie Geht es um Strategien für Informationsinfrastrukturen, wird im Allgemeinen die Bezeichnung IT-Strategie verwendet, womit die generelle Vorgehensweise gemeint ist, mit der strategische IT-Ziele erreicht werden sollen (Heinrich et al. 2007, S. 223). Die IT-Strategie wird meist aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, die die Struktur, Richtung und Vision des Unternehmens vorgibt (Krcmar 2005, S. 32). Die IT-Strategie kann aber auch parallel mit der Unternehmensstrategie entwickelt werden. Die simultane Entwicklung beider Strategien ermöglicht die optimale Ausrichtung der ITan der Unternehmensstrategie (Alignment) ebenso wie die Verwertung von Impulsen der Technologie für das Geschäft (Krcmar 2005, S. 322; ebenso Hofmann/Schmidt 2007, S. 24; Mertens et al. 2005, S. 183). Diese Beeinflussung der Unternehmens-

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

25

strategie durch Informationstechnologie wird nach Krcmar (2005, S. 31) unterschätzt. Strategische IT-Entscheidungen haben häufig nicht nur sehr langfristige Auswirkungen, sondern erstrecken sich auch nicht selten auf das gesamte Unternehmen (Krcmar 2006, S. 296). Entscheidungen über eine IT-Strategie sind immer konstitutive Grundsatzentscheidungen. Sie sind richtungweisend für die Entwicklung eines Unternehmens (Wieczorrek/ Mertens 2008, S. 316). Es ist z.B. festzulegen, ob die Position der Technikführerschaft oder eher die Position eines Followers angestrebt wird (Krcmar 2005, S. 299). Nach Mertens et al. (2005, S. 181f.) lassen sich außerdem drei strategische Ansatzpunkte unterscheiden: •

Das Unternehmen nutzt die IT, um vorhandene Kostensenkungspotenziale zu erschließen sowie andere Unternehmensziele zu erreichen.

•

Das Unternehmen versucht, seine Wettbewerbsposition mit der IT zu verbessern oder zu halten, indem es z.B. den Kunden eine Leistung bzw. einen Mehrwert bietet, mit der/dem es sich von dem Angebot der Konkurrenz wesentlich unterscheidet.

•

Die IT ermöglich es, das Unternehmen in einen Netzverbund zu führen, um es flexibel an geänderte Umweltsituationen anpassen zu können.

Mit anderen Worten, die IT-Strategie entscheidet, welche IT-Leistungen für wen bereitgestellt werden. Diese Entscheidung kann nach Mintzberg (1991, S. 39ff.) ebenso geformt – im Sinne der Entwicklung immanenter Strategien - wie formuliert werden. Strategien entwickeln sich auf vielen verschiedenen Wegen. Nur wenige Strategien sind vollkommen kalkuliert, aber auch nur wenige entstehen völlig intuitiv. Strategien, die realistisch sein sollen, müssen beides miteinander verbinden (Mintzberg 1995, S. 31). 2.2.2.3 Sourcing Unter Sourcing versteht man ganz allgemein die Vergabe ursprünglich selbst wahrgenommener Aufgaben eines Unternehmens an andere Unternehmen. Dies wird z.B. bei der Anschaffung von Standardsoftware, der Entwicklung von Individualsoftware durch Softwarefirmen im Werkauftrag oder der Inanspruchnahme von Servicerechenzentren praktiziert (Stahlknecht/Hasenkamp 2005, S. 451). Die Entscheidung, ob für eine fachliche Aufgabenstellung Standardsoftware eingesetzt werden

26

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

kann oder ob man Individualsoftware verwenden möchte, lässt sich im Allgemeinen erst nach der Analyse des Anwendungsbereichs und der IT-technischen Umgebung treffen (Mertens et al. 2005, S. 155). Standardsoftware deckt jeweils ein genau beschriebenes betriebliches Problemgebiet ab. Sie wird in der Grundversion zu einem Festpreis angeboten. Individualsoftware wird dann eingesetzt, wenn keine adäquate Lösung auf dem Markt erhältlich ist oder technische Rahmenbedingungen den Einsatz erforderlich machen (Schwarzer/Krcmar 2004, S. 223ff.). Outsourcing (als Kombination aus „outside“ und „resource“) bedeutet wesentlich mehr, nämlich die Vergabe der Aufgabengebiete ganzer IT-Bereiche bis hin zur kompletten Informationsverarbeitung an externe Dienstleistungsunternehmen (Krcmar 2005, S. 371). Ein Grund für das Outsourcing besteht darin, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren (Alpar 2002, S. 96). Ob und in welchem Umfang IT-Leistungen auch von externer Stelle erbracht werden können, ist für das IT-Management eine grundlegende Frage (Schwarzer/Krcmar 2004, S. 272). 2.2.2.4 Architektur Mit der IT-Strategie wird die generelle Stoßrichtung des IT-Einsatzes in einem Unternehmen festgelegt. In einem nächsten Planungsschritt ist diese mit einer ITArchitektur zu konkretisieren (Mertens et al. 2005, S. 187ff.; ebenso Scheer 1997, S. 686). In Analogie zur Architekturlehre im Bauwesen umfasst die Architektur eines betrieblichen Informationssystems oder Anwendungssystems dessen Bauplan im Sinne einer Spezifikation seiner Komponenten und ihrer Beziehungen sowie die Konstruktionsregeln für die Erstellung des Bauplans (Ferstl/Sinz 2008, S. 461). Durch die Architektur wird der Rahmen für die Entwicklung realer Systeme beschrieben und abgesteckt (Krcmar/Reb 2000, S. 436; ebenso Petzold 1994, S. 162). Sie begrenzt die Unternehmensstrategie (Krcmar 2005, S. 31). Die existierende Architektur ist jedoch häufig nicht mit Orientierung an einem Architekturmodell planmäßig entstanden, sondern sie ist durch Entwicklung, Einführung und Nutzung einzelner Informationssysteme über Jahrzehnte „gewachsen“ (Heinrich et al. 2007, S. 196). Die wesentliche Schwierigkeit ist außerdem die in hohem Grade arbeitsteilige, aber dennoch aufeinander abzustimmende Bewältigung der Komplexität (Alpar 2002, S. 264). Die Anpassung der Architektur an die Geschäftsziele versucht nun, die Unterstützung durch IT zu optimieren, indem die Informationssysteme an die Unternehmensorga-

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

27

nisation und die Bereichszielsetzungen angepasst werden (Krcmar 2005, S. 30f.). Neben der Wahl einer Technologie ist im Rahmen der Architektur auch der Zeitpunkt des geeigneten Einstiegs in eine Technologie zu bestimmen (Ferstl/Sinz 2008, S. 441). Damit nachfolgende Aktivitäten sich an den Festlegungen orientieren können, ist die Architektur außerdem zeitlich vor Beginn der Entwicklung und Leistungserstellung zu definieren (Böhmann/Krcmar 2005, S. 49). 2.2.2.5 Wettbewerbsanalyse Der chinesische Stratege Sun Zi (2000, S. 19ff.) beschrieb die Aufgabe der Wettbewerbsanalyse bereits im vierten Jahrhundert v. Chr. wie folgt: "Wenn Du den Gegner und dich selbst kennst, dann wirst du in hundert Schlachten nicht in Gefahr sein.“ D.h. Erfolge im Wettbewerb setzen eine möglichst profunde Kenntnis der Mitbewerber voraus (Ricken et al. 2007, S. 125; ebenso Simon/Gathen 2002, S. 96). Aufgabe der Wettbewerbsanalyse ist es daher, der Unternehmensführung möglichst vollständige, sichere und genaue Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung zu stellen (Hamelau 2004, S. 266) und aus der prinzipiell unüberschaubaren Fülle von Einflussfaktoren die wichtigsten herauszufiltern (Welge/Al-Laham 2008, S. 289f.). Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter, nämlich Markteintritt, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke von Kunden, Verhandlungsstärke von Lieferanten und Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, verdeutlichen, dass der Wettbewerb in einer Branche und damit die Wettbewerbsanalyse weit über die etablierten Akteure hinausgeht. Kunden, Lieferanten, Ersatzprodukte und potenzielle neue Anbieter sind alle „Konkurrenten" für die Unternehmen der Branche und können je nach den Umständen mehr oder weniger wichtig sein (Porter 1995, S. 27f.). Hamel/Prahalad (1994, S. 18) unterstreichen diesen Sachverhalt: „The competitiveness problem faced by so many companies today is not a problem of ‚foreign’ competition, but a problem of ‘nontraditional’ competition.” Müller und Porter postulieren für Einheiten wie die IT: „Die positiven Wirkungen von Markt und Leistungswettbewerb müssen konsequent auch für das „Innenleben“ des Unternehmens fruchtbar gemacht werden, um Unternehmertum in allen Organisationseinheiten zu verbreiten“ (Müller 2005, S. 55). „Alle Mitarbeiter, wie wenig auch immer sie am Prozess der Strategieformulierung beteiligt sein mögen, müssen er-

28

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

kennen, in welcher Weise sie dazu beitragen, die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu erreichen und zu behaupten“ (Porter 2000, S. 23). 2.2.2.6 Prozess-Management Eine Folge von logischen Einzelfunktionen, zwischen denen Verbindungen bestehen, wird als Prozess bezeichnet. Unter Prozess-Management wird die Gestaltung, Ausführung und Beurteilung von Prozessen verstanden (Krcmar 2005, S. 119f.; ebenso Gerlinger et al. 2000, S. 108). Für ein professionelles Prozess-Management reicht es nicht aus, Abläufe in einzelnen Abteilungen, d. h. vertikal, zu optimieren. Vielmehr sind die abteilungs- bzw. bereichsübergreifende Abstimmung verschiedener Teilaufgaben und ihre Zusammenfassung in einem horizontalen Arbeits- und Kontrollprozess anzustreben. Sämtliche Prozesse sind fortlaufend auf Verbesserungen in den enthaltenen Abläufen hin zu überprüfen, um die Basis wettbewerblicher Vorteile im Hinblick auf Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit nicht zu verlieren (Fischer 1993, S. 81ff.). Je nach Zielsetzung des Prozesses sind diese Kriterien und anfallende Kosten unterschiedlich zu gewichten (Krcmar 2005, S. 127). Das operative Prozess-Management – die Dinge richtig machen – dient zur Steigerung der Effizienz, zur Senkung der Kosten und zur Verbesserung der Anlagenutzung. Das strategische Prozess-Management – die richtigen Dinge machen – strebt im Hinblick auf eine Gewinnsteigerung eine Veränderung der Nachfrage nach Aktivitäten an und geht zunächst davon aus, dass die Effizienz der Aktivitäten konstant bleibt (Kaplan/Cooper 1999, S. 22f.). Für die IT ist das Prozess-Management zunächst für die eigenen Prozesse von Bedeutung, z.B. erhöht die Standardisierung der Entwicklungsprozesse die Effizienz und Qualität sowohl der Entwicklung als auch der erzielten Ergebnisse (Taranovych et al. 2006, S. 65). Zusätzlich rückt jedoch die Frage, wie Fachmanager ihre Prozesse optimieren können, in den Mittelpunkt (Kruppke/Jost 2006, S. 69). Die Herausforderung ist dabei, dass die beauftragenden Anwender häufig Schwierigkeiten haben, notwendige Prozessverbesserungen und davon abgeleitete Systemfunktionalitäten im Voraus abzuschätzen und zu definieren (Hertweck 2006, S. 141). 2.2.2.7 Kritische Erfolgsfaktoren Kritische Erfolgsfaktoren sind definiert als jene Ressourcen, Fähigkeiten und Merkmale von Unternehmen einer Branche, die die Voraussetzung für den Markterfolg

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

29

darstellen (Simon/Gathen 2002, S. 65). Sie geben Antwort auf die Frage, welche Kriterien einen wesentlichen Einfluss auf das Erfolgspotenzial von Geschäftsfeldern ausüben (Fischer 1993, S. 18f.). Sie müssen deshalb ständig beobachtet und bewertet werden (Hofmann/Schmidt 2007, S. 32). Das Konzept der Erfolgsfaktoren versucht, diese Erfolgspotenziale zu operationalisieren und steuerbar zu machen (Welge/AlLaham 2008, S. 216). Der Zielerreichungsgrad kann erst dann gemessen werden, eine Erfolgskontrolle kann erst dann durchgeführt werden, wenn Ziele präzisiert werden (Cullen/Cecere 2007, S. 5). Durch diese Präzisierung können kritische Erfolgsfaktoren ihre wesentliche Funktion wahrnehmen, nämlich dem Management und den Mitarbeitern zu signalisieren, wie sie in der Erledigung des Tagesgeschäfts zur Erreichung der strategischen und operativen Ziele ihren Beitrag leisten können (Krcmar 2005, S. 56; ebenso Müller 2005, S. 91). 2.2.2.8 Balanced Scorecard Die Methode Balanced Scorecard ist ein Verfahren zur Ermittlung des Informationsbedarfs, das die Leistung eines Unternehmens als ausgewogenes Verhältnis (Balanced) auf einer übersichtlichen Tafel (Scorecard) darstellt und diese Dimension mit der Vision und Strategie des Unternehmens verbindet (Krcmar 2005, S. 57). Der Kern der Balanced Scorecard bildet ein Kennzahlensystem, das dem Management eine angepasste Erfolgsmessung gestattet (Kring 2005, S. 184). „What you measure is what you get.“ (Kaplan/Norton 1992, S. 71) Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard – Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen – ermöglichen es, verschiedene Arten von Unternehmenswertbeiträgen zu kategorisieren, aus denen Unternehmenssynergien entstehen (Kaplan/Norton 2006, S. 36f.). Diese vier Perspektiven können je nach Bedarf ergänzt oder auch ausgetauscht werden. Die Idee der Balanced Scorecard ist es, die herkömmlichen finanziellen Kennzahlen, die aus vergangenen Entscheidungen und Leistungen herrühren, um die treibenden Faktoren künftiger Leistungen zu ergänzen. Ziele und Messgrößen der Scorecard werden dabei von der Vision und der Strategie des Unternehmens abgeleitet (Müller 2005, S. 76f.). Schließlich ermöglicht eine Balanced Scorecard durch ihren Fokus auf das Wesentliche die Einordnung und Verdichtung der gewaltigen Informationsmengen, die zur Verfügung stehen (Ehrmann 2006, S. 188).

30

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

Beim Aufbau einer Balanced Scorecard für eine Unterstützungseinheit wie die IT ist es sinnvoll, sich Unterstützungseinheiten als "Unternehmen im Unternehmen" vorzustellen. Es ist unabdingbar, dass alle Mitarbeiter der Organisation - egal ob in Linieneinheiten oder in Unterstützungseinheiten - auf die oberste Messgröße für den Erfolg fokussiert bleiben, wenn sie als Teil des Unternehmens funktionieren sollen (Kaplan/ Norton 2006, S. 130). Eine IT-Balanced Scorecard unterstützt dies, in dem sie konsequent die IT-Strategie mit operativen Handlungen verknüpft und IT-Ziele bis auf Mitarbeiterstufe herunter bricht (Schmid-Kleemann 2004). Außerdem gilt: “A [an IT] balanced scorecard enables strategy focus in IT organizations by creating a shared language for performance between IT and its business unit customers.” (Gold 2002, S. 22). 2.2.2.9 Wertbeitrag Der Wert ist nach Heinrich (2002, S. 475) der Saldo zwischen der Funktionserfüllung und den zur Funktionserfüllung erforderlichen Kosten. Baumöl (1999, S. 206) ergänzt diese kostenfokussierte Sicht um Begriffe wie Aktualität und Qualität. Zimmermann meint, dass neben dem Ertrag auch Risiken zu berücksichtigen sind (Zimmermann 2008, S. 461). Picot et al. definieren: „The value of an enterprise is measured by the discounted future payment surpluses that the enterprise generates for its owners” (Picot et al. 2008, S. 449). Kaplan/Norton meinen, dass der Wertbeitrag die Strategie für die Wertschöpfung durch Ausrichtung definiert, aber nicht beschreibt, wie diese zu erreichen ist (Kaplan/Norton 2006, S. 14). Versucht man sich also dem Wertbeitrag der IT anzunähern, kann festgestellt werden, dass es zwar umfangreiche Forschungsarbeiten zu verschiedenen Bewertungsverfahren und -methoden von Informationssystemen gibt, der Wert an sich dagegen eher selten Gegenstand ist und axiomatisch vorausgesetzt wird (Bannister/Remenyi 2000, S. 395). Das führt dazu, dass der Wertbegriff in Theorie und Praxis schillernd ist und bei Untersuchungen, Studien und Forschungsarbeiten häufig nicht klar ist, was denn überhaupt Gegenstand der Betrachtung ist (Krcmar 2005, S. 395). Primäres Ziel eines wertorientierten Managements ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes (Schierenbeck/Lister 2002, S. 77) sowie das beschränkt zur Verfügung stehende Kapital in jene Bereiche zu lenken, welche unter Berücksichtigung der eingegangenen Risiken die höchste Wertschöpfung erwarten lassen (Pfaff/Kühn 2005, S. 185). Für die IT gilt: „Delivering value to the business is the key

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

31

rationale behind an information management strategy“ (Ward/Peppard 2005, S. 475; ebenso Porter 2000, S. 68). Der Nachweis eines Beitrags der IT zur Erhöhung des Unternehmenswertes ist jedoch in den meisten Fällen problematisch, denn Wirkungen von IT können nur über ihren strategischen Beitrag und die Nutzung ihrer Potenziale bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen wirken (Krcmar 2005, S. 399). In Anlehnung an Weill/Ross (2004, S. 153), die anführten: „Behaviours, not strategy, create value“, wird der Wertbeitrag der IT in dieser Arbeit nicht als mathematische Größe verstanden, sondern als Bewusstsein der IT-Leiter ihren Beitrag zur Erhöhung des Unternehmenswertes zu leisten. 2.2.2.10 Wertkettenanalyse „Information technology is permeating the value chain at every point, transforming the way value activities are performed and the nature of the linkages among them.” (Porter/Millar 1985, S. 151f.). Das Konzept der Wertkette von Porter zielt darauf ab, die Quellen von Wettbewerbsvorteilen – also Kosten- und Differenzierungsvorteile in Unternehmungen sichtbar zu machen. Dabei geht Porter davon aus, dass sich Wettbewerbsvorteile der Unternehmung nicht analysieren lassen, wenn dieses als Ganzes betrachtet wird. Wettbewerbsvorteile erwachsen vielmehr aus den einzelnen wertschöpfungsbezogenen Aktivitätsbereichen der Unternehmung bzw. des Geschäftsbereiches (Welge/Al-Laham 2008, S. 362). Porter meint: „Die Wertkette ist ein präzises Mittel, um die Quellen des Kundennutzens […] zu verstehen, und erklärt, warum Produkte oder Dienstleistungen austauschbar sind“ (Porter 2000, S. 15). Das Erarbeiten von Wertschöpfungsketten dient der systematischen Untersuchung von einzelnen Aktivitäten und ihren gegenseitigen Abhängigkeiten (Fischer 1993, S. 72). In der Wertkette eines Unternehmens und seiner Art, einzelne Tätigkeiten zu erledigen, spiegeln sich seine Geschichte, seine Strategie, seine Methoden zur Implementierung dieser Strategie und die wirtschaftlichen Grundregeln der Tätigkeiten selbst (Porter 2000, S. 67). Die Wertketten-Analyse beschränkt sich jedoch nicht nur auf das Unternehmen selbst, sondern versucht darüber hinaus, die Nahtstelle zu vor- und nachgelagerten Wertketten herauszuarbeiten (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 209). „Intelligente“ Unternehmen besitzen entwicklungsorientierte Metakompetenzen, mit deren Hilfe sie die vorhandene Wertkette verbessern und innovieren und neue Wertketten aufbauen können (Bleicher/Berthel 2002, S. 246).

32

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

2.2.2.11 Risiko-Management Risiko ist das Produkt aus der Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines unerwünschten Ereignisses in einen bestimmten Zeitraum und dem mit dem Ereignis verbundenen Schaden (Eintrittswahrscheinlichkeit mal Schadenshöhe) (Heinrich 2002, S. 543). Informationssysteme spielen eine so kritische Rolle in der Wirtschaft, dass die IT spezielle Schritte ergreifen muss, um sicherzustellen, dass die Systeme akkurat, zuverlässig und sicher laufen (Laudon et al. 2006, S. 653). Quellen der Bedrohungen sind Unzuverlässigkeit, kriminelle Handlungen und Umgebungseinflüsse (Heinrich et al. 2007, S. 173). Die Aufgaben des Risiko-Managements beinhalten die Gesamtheit aller Aktivitäten und Maßnahmen zur zielgerichteten Identifikation, Analyse, Steuerung sowie Überwachung des Risikos der IT (Krcmar 2005, S. 439). Um z.B. sinnvolle Maßnahmen für die Datensicherung festlegen zu können, müssen die Risiken und Gefahren erkannt werden (Schwarzer/Krcmar 2004, S. 277). Die IT-Risiken müssen außerdem in ein unternehmensweites Risiko-Management integriert werden (Zimmermann 2008, S. 461). Die IT-Sicherheitspolitik wiederum bildet die Basis für die Entwicklung und Umsetzung eines risikogerechten und wirtschaftlich angemessenen IT-Sicherheitskonzepts (Hofmann/Schmidt 2007, S. 245). Technische Sicherheitsmechanismen dienen beispielsweise dazu, Bedrohungen für die Sicherheit von Rechnern, Netzwerken und Anwendungssystemen abzuwehren bzw. zusätzliche Hindernisse für potenzielle Gegner zu bilden (Fink et al. 2005, S. 220). Dies allein genügt jedoch nicht, vielmehr müssen diese durch organisatorische, personelle und baulich-physische Maßnahmen flankiert werden (Laudon et al. 2006, S. 672). 2.2.2.12 Szenariotechnik Schon 500 Jahre vor Christus meinte der chinesische General Zi: Man solle bei der Planung ungünstige Faktoren im günstigen Fall und günstige Faktoren im ungünstigen Fall berücksichtigen. Nur so könne man die Lage richtig beurteilen und die Initiative ergreifen (Zi 2000, S. 28). Mit der Szenariotechnik werden alternative Zukunftsbilder im Hinblick darauf entworfen und bewertet, inwiefern sie das Unternehmen treffen können (Baum et al. 2007, S. 354; ebenso Goebel 2007, S. 180). Prognosen liefern dabei Zukunftsaussagen mit einem gewissen Objektivierungsgrad, die Vorhersagen wahrscheinlicher oder

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

33

möglicher Ereignisse erlauben (Simon/Gathen 2002, S. 71). Die Kombination aus verschiedenen Szenarien lässt einen „Raum“ entstehen, der als Zukunftsorientierung und ggf. als Entscheidungsvorbereitung im Unternehmen dienen kann (Welge/Al-Laham 2008, S. 422).

Abb. 2-3: Szenariotechnik - Das Trichtermodell (Quelle: In Anlehnung an Welge/Al-Laham 2008, S. 423)

Die Erstellung von Szenarien folgt dem Ziel, konkrete Handlungsempfehlungen für unternehmerische Entscheidungen abzuleiten (Schierenbeck 2003, S. 172). Grundsätzlich sollte versucht werden, Strategien abzuleiten, die bei allen Szenarien erfolgreich sind (Götze 1994, S. 108). 2.2.2.13 SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) stellt die Stärken und Schwächen eines Unternehmens den Chancen und Risiken, die sich aus der Umweltentwicklung ergeben, gegenüber (Baum et al. 2007, S. 74). Sie verknüpft damit die unternehmensinterne Perspektive mit der Umweltentwicklung und liefert so die Informationsgrundlage für die situationsspezifische Ableitung geeigneter strategischer Optionen (Simon/Gathen 2002, S. 214). Ihr Ziel ist es, ein möglichst objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen der Unternehmung aufzuzeigen (Welge/Al-Laham 2008, S. 353).

34

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

2.2.3 Methoden der Run- und Change-Steuerung 2.2.3.1 Portfolio-Management Zweck der strategischen Planung unter Zuhilfenahme der Portfolio-Technik ist es, die knappen Ressourcen nach Ertrags- und Risikoaussichten in Abhängigkeit von der Markt- und Wettbewerbsposition optimal auf die Geschäftseinheiten zu verteilen (Simon/Gathen 2002, S. 35). Durch die Betrachtung aller im Unternehmen geplanten und vorhandenen Anwendungen stellt das Portfolio-Management ihre strategische Relevanz und die Wirtschaftlichkeit sicher (Schwarzer/Krcmar 2004, S. 276). „The question for Topmanagers is, ‚How do we orchestrate all the resources of the firm to create the future?” (Hamel/Prahalad 1994, S. 35) 2.2.3.1.1 Change the bank

Die Zahl der Projekte eines Unternehmens können mehrere Hundert erreichen (Burke/Shaw 2008, S. 1). Da die Ressourcen zur Durchführung von Projekten knapp sind, ist eine Priorisierung dieser Projekte erforderlich (Cullen 2006, S. 2; ebenso Mertens et al. 2005, S. 189). Dazu muss ein Management- und Controlling-Mechanismus etabliert werden (Baumöl 2007, S. 71). Der Metaprozess zur Auswahl geeigneter Projekte beginnt mit der Festlegung von Zielen und Strategien sowie der Erhebung der Ist-Situation (Krcmar 2005, S. 202). Aus den geplanten Projekten müssen diejenigen, die für die Umsetzung der Strategie erforderlich sind, identifiziert werden (Kaplan/Norton 2006, S. 125). Jedes IT-Projekt wird dabei auf seinen Nutzen und seine Risiken hin analysiert und bewertet (Krcmar/Buresch 2000, S. 6f.; ebenso Hofmann/Schmidt 2007, S. 67). Die Projektportfolio-Allokation soll sich jedoch nicht auf eine isolierte Betrachtung einzelner Vorhaben beschränken (Wehrmann et al. 2006, S. 235), wie dies in vielen Unternehmen der Fall ist (Schwarze 2006, S. 50). Ein Charakteristikum von IT-Projekten sind jedoch gerade ihre Abhängigkeiten untereinander (Bardhan et al. 2004, S. 34). Ein Portfolio-Management, das in der Lage ist, Zielkonflikte zwischen Projekten, aber auch innerhalb eines Projektes aufzuzeigen, ist deshalb so wichtig, da bei den meisten case studies gescheiterter Projekte bereits zu Projektbeginn ein massiver Zielkonflikt vorlag (Hertweck 2006, S. 146f.). Eine Projektportfolio-Strategie kann reaktiv oder aktiv ausgestaltet werden. Eine reaktive Projektportfolio-Strategie impliziert ein passives Verhalten eines Unternehmens, d.h. Projektaktivitäten werden dann gestartet, wenn die Umstände es erfordern. Eine aktive Projektportfolio-Strategie hat das Ziel, Projekte so zu positionieren, dass daraus neue

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

35

Produkte für etablierte oder neue Märkte entstehen (Wieczorrek/Mertens 2008, S. 341ff.). 2.2.3.1.2 Run the bank

Nach Fertigstellung des Projektes und Einführung des Produktes ist seine effiziente und effektive Nutzung sicherzustellen (Krcmar/Buresch 2000, S. 12). Eine Portfolioanalyse gibt dabei Handlungsempfehlungen zur optimalen Mischung von alten, innovativen und reifen Produkten (Wieczorrek/Mertens 2008, S. 357). Zentrales Anliegen ist es, den Kundennutzen zu erhöhen, auf den der Produkt-Mix abzustimmen ist (Bruhn/Hadwich 2006, S. 22), sowie eigene Stärken zu mehren und Schwächen zu mindern (Funk 2000, S. 210). Die Portfolio-Analyse im Run ist entscheidend durch die großen Beratungsgesellschaften wie Boston Consulting Group (BCG), McKinsey & Company oder Arthur D. Little geprägt worden. Ausgangspunkt ist die Umwelt- und Unternehmensanalyse, die zu einer langen Liste möglicher Einflussfaktoren von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen führt (Welge/Al-Laham 2008, S. 475) Das gesamte Faktorensystem wird in der Portfolio-Analyse auf zwei Schlüsselfaktoren reduziert, wovon der eine die Umwelt- und der andere die Unternehmungskomponente repräsentiert (Horváth et al. 2007, S. 251). Illustrativ wird der Ansatz der Boston Consulting Group dargestellt, der auf dem Konzept der Erfahrungskurve basiert. Aufgrund der akkumulierten Erfahrung führen Strategien der Erweiterung des relativen Marktanteils zu Kostenvorteilen gegenüber der Konkurrenz und zu größeren Gewinnspannen. Für jeden der so definierten Quadranten (Nachwuchsprodukte, Problemprodukte, Stars und Cash Cows) lassen sich Normstrategien wie Selektions-, Wachstums-, Gewinn- und Desinvestitionsstrategien ableiten (Welge/Al-Laham 2008, S. 477). Sofern Verflechtungen vorhanden sind, dürfen Entscheidungen über den Ausbau oder das Abschöpfen einzelner Unternehmenseinheiten nicht unabhängig voneinander getroffen werden (Porter 2000, S. 484). Ziel ist es eine Kombination von Produkten zu finden, mit denen die Unternehmensziele bestmöglich zu erreichen sind (Götze/ Rudolph 1994, S. 31). 2.2.3.2 Budgetierung Allgemeines Ziel der Budgetierung ist die dezentrale Steuerung von Organisationen (Wöhe/Döring 2008, S. 209). Die dezentralen Einheiten sind für die Einhaltung des Budgets verantwortlich (Picot et al. 2008, S. 447). Ausgehend von lang- und

36

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

mittelfristigen Plänen werden Jahrespläne abgeleitet und in Form von Budgets quantifiziert (Welge/Al-Laham 2008, S. 819). Ein Budget ist eine auf Vereinbarung beruhende und im Hinblick auf das Gesamtunternehmen abgestimmte und verbindliche Vorgabe von Sollgrößen (Schierenbeck/Lister 2002, S. 59). Budgets sind Projektionen der Erträge und Kosten (Hax/Majluf 1988, S. 19). Die Budgetierung umfasst den gesamten Prozess der Aufstellung, Vereinbarung, Verabschiedung, Kontrolle, Abweichungsanalyse und Anpassung von Budgets (Lehmann 1994, S. 147). Viele Budgets sind jedoch „keine klaren Reflexionen von Strategien", sondern eher jährliche „prozentuale Aktualisierung“ (Lorange/Murphy 1983, S. 126). 2.2.3.3 Leistungsverrechnung Die Frage der Verrechnungspreise stellt sich, wenn ein Unternehmensbereich die Arbeitsleistung eines anderen erwirbt (Kaplan/Cooper 1999, S. 393). Innerbetriebliche Leistungen werden im Gegensatz zu den eigentlichen Absatzleistungen nicht direkt marktlich, sondern im Betrieb selbst verwendet (Schierenbeck 2003, S. 669; ebenso Gerlinger et al. 2000, S. 114). Die Hauptziele der Leistungsverrechnung sind eine verursachungsgerechte Leistungsverrechnung an die Benutzer und eine kostenbewusste Leistungsinanspruchnahme durch die Benutzer (Küpper 2008, S. 442; ebenso Töllner 1996, S. 65). Cooper postuliert (1989, S. 82): „A business that doesn’t know what its products really cost won’t be in business for long.“ Weitere Ziele sind die Wirtschaftlichkeitskontrolle des IT-Bereichs, Qualitätsverbesserungen bei den IT-Leistungen und generell die Entscheidungsunterstützung z.B. bei der Kapazitätsplanung, bei der Budgetierung und bei der Entscheidung über den Fremdbezug von IT-Leistungen (Stahlknecht/Hasenkamp 2005, S. 472). Leistungsverrechnungen sorgen außerdem für entscheidungsrelevante Informationen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (Wurl 1994, S. 180). IT-Leistungen können kalkuliert und mit den Preisen von Produkten Dritter verglichen werden (Alpar 2002, S. 67). Wenn Marktpreise als Verrechnungspreise nicht verfügbar sind, simulieren viele Unternehmen Marktpreise durch ausgehandelte Preise oder durch Aufschläge auf die vollen Kosten. Es gibt jedoch auch noch das Verfahren, in dem nur kurzfristige Grenzkosten berücksichtigt, d.h. also im Wesentlichen die Aufwendungen für Werkstoffe abgerechnet werden (Kaplan/Cooper 1999, S. 398). Oft liegen die genauen Kenntnisse der Kostenstrukturen, die Voraussetzung für eine wertorientiert steuernde Leistungsverrechnung sind, nicht vor (Picot et al. 2008, S. 453). Dies liegt u.a. an den hohen

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

37

Fixkostenanteilen, die nur mit Hilfe von Schlüsseln auf die Leistungsempfänger umgelegt werden können (Botschatzke 1993, S. 125). 2.2.3.4 Benchmarking Der Ursprung des Wortes Benchmark kann unter Hinweis auf die Marke oder Kerbe in der Werkbank (bench) erklärt werden, die Handwerkern dazu diente, die Größe eines Werkstücks oder die Länge eines Stücks Stoff zu messen. Wird ein Referenzobjekt im eigenen Unternehmen verwendet, wird dies als internes Benchmarking, wird ein Referenzobjekt außerhalb des eigenen Unternehmens verwendet, wird dies als externes Benchmarking bezeichnet. Objekte des Benchmarking sind in der Regel Geschäftsprozesse bzw. die Produkte, bei denen ein nennenswertes Verbesserungspotenzial vermutet wird (Heinrich et al. 2007, S. 275). Benchmarking dient Unternehmen dabei, sich mit den besten zu vergleichen, um relative Aussagen zum Zustand der IT treffen zu können (Krcmar/Reb 2000, S. 442) und so signifikante Verbesserungen zu erreichen (Krcmar 2005, S. 435), sowie durch ein Erkennen der eigenen Schwächen und Adaptieren der Stärken anderer selbst zum Besten der Besten zu werden (Welge/Al-Laham 2008, S. 402). Benchmarking bedient sich vorhandener Managementinstrumente bzw. ist in sie integriert, zum Beispiel Konkurrenzanalyse, Wettbewerbstrategien oder Balanced Scorecard (Simon/Gathen 2002, S. 203). 2.2.3.5 Servicelevel-Management Heinrich (2002, S. 600) definiert Servicelevel als das angestrebte oder das erreichte Verhalten eines Systems in Bezug auf bestimmte Formalziele (z.B. Verfügbarkeit) und Servicelevel-Management als die Handlungen des Informationsmanagements zur Festlegung und Vereinbarung von Servicelevel. Servicelevel-Vereinbarungen bündeln auf Basis von Kundenbedürfnissen die organisatorischen und technischen Leistungen der IT (Bernhard et al. 2006, S. 20). Es wird im Detail ein Leistungsniveau beschrieben, das durch einen Dienstleister zu gewährleisten ist (Bieger 2007, S. 133; ebenso Burr/Stephan 2006, S. 178). Servicelevel-Vereinbarungen, die die Verpflichtungen der Unterstützungseinheit (die Servicelevel) definieren, gehören nach Kaplan/ Norton (2006, S. 153) zu einem effektiven Ausrichtungsprozess für eine Unterstützungseinheit, weil sie sicherstellen, dass jeder Service effektiv an den Kunden bzw. die Geschäftseinheit geliefert wird. Servicelevel messen die Qualität von Dienstleistungen

38

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

jedoch nicht umfassend. Sie reduzieren die Qualitätsmessung auf objektiv beurteilbare Qualitätsparameter (Burr/Stephan 2006, S. 181). Servicelevel-Vereinbarungen übersetzen außerdem die IT-Sprache in eine BusinessSprache und ändern sowohl das Bewusstsein der IT-Bereiche, wie dies Ward/Peppard und Weill/Ross hervorheben: “Servicelevel requirements and the performance metrics must be developed and expressed in both business and technical terms wherever possible, to ensure their relationship to business success factors is clear to both parties” (Ward/Peppard 2005, S. 571). “SLAs force IT units to think like external providers. The challenge of the SLA process is in translating business service-level requirements into IT Services” (Weill/Ross 2004, S. 101). 2.2.4 Methoden der Change-Steuerung 2.2.4.1 Projekt-Management Nachdem die Entscheidung für die Durchführung eines Auftrages getroffen wurde, ist es Aufgabe des Projekt-Managements, eine erfolgreiche Auftragsabwicklung sicherzustellen (Krcmar/Buresch 2000, S. 9). Die Neu- und Weiterentwicklung von Anwendungssystemen sowie die Einführung von Standardsoftware werden dabei meist im Rahmen von Projekten durchgeführt (Mertens et al. 2005, S. 161). Ein Projekt ist ein einmalig durchzuführendes Vorhaben, das durch seine zeitliche Befristung, besondere Komplexität und interdisziplinäre Aufgabenstellung beschrieben ist (Krcmar 2005, S. 165). Zweck des Projekt-Managements ist es, die Rahmenbedingungen für die Planung und Durchführung von Projekten zu schaffen, um die Erfüllung der Planungsziele so weit wie möglich zu gewährleisten (Heinrich 2002, S. 196) und somit Projekte erfolgreich durchzuführen (Wieczorrek/Mertens 2008, S. 23). Die Formalziele des Projektmanagements beziehen sich auf Zeit-, Kosten- und Qualitätsziele (Ferstl/Sinz 2008, S. 487). Zu den wichtigsten Aufgaben des Projekt-Managements gehören die Projektplanung, Projektsteuerung und -überwachung, die Qualitätssicherung sowie die Dokumentation (Schwarzer/Krcmar 2004, S. 244). Außerdem sind das Verteilen der anfallenden Tätigkeiten auf Personen sowie die Festlegung von Kommunikations- und Leistungsbeziehungen im Rahmen der Projektorganisation von hoher Bedeutung (Mertens et al. 2005, S. 170).

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

39

2.2.4.2 Capability Maturity Model Integration (CMMI) Mitte der 1980er-Jahre begann das Software Engineering Institute, eine staatlich geförderte Institution an der Carnegie Mellon University, als Antwort auf zahlreiche verspätete oder gescheiterte Software-Projekte mit der Entwicklung des Capability Maturity Model, kurz CMM. Das Capability Maturity Model wurde speziell für die Softwareentwicklung konzipiert. In den 1990er-Jahren entstanden vergleichbare CMMs für andere Anwendungsdomänen. Das führte dazu, dass Unternehmen verschiedene CMM-Modelle parallel implementieren mussten. Diese Parallelität beendete das SEI mit dem CMMI-Reifegradmodell (CMM Integration), das die verschiedenen Ansätze integriert (Hoffmann 2008, S. 519ff.). Das Capability Maturity Model Integration (CMMI) baut auf der Prämisse auf, dass die Qualität eines Systems wesentlich von der Qualität des Prozesses abhängt, der genutzt wird, um das System zu erwerben, zu entwickeln sowie zu pflegen (Software Engineering Institute 2009, S. 4). Das Ziel ist eine kontinuierliche Verbesserung der angewandten Prozesse (Baumöl 1999, S. 89). Das Capability Maturity Model Integration (CMMI) benutzt ein Reifegrad-Modell für die Prozesse einer IT-Abteilung und dabei insbesondere für die Erstellung von Anwendungssystemen. Eine IT-Einheit kann hinsichtlich der Reife, d.h. der Qualität und der Tiefe der Durchdringung der Prozesse in eine von fünf Stufen (Maturity Level) eingeordnet werden. Je nach Stufe müssen bestimmte Aufgabengebiete (Key Process Areas) bearbeitet werden, um die nächste Stufe zu erreichen (Krcmar 2005, S. 174ff.). CMMI definiert den Reifegrad 1 als „initial“ und versteht darunter ein Stadium, in dem Prozesse ad hoc und chaotisch sind. Der Erfolg einer Unternehmung hängt bei diesem Reifegrad allein von den Leistungen Einzelner ab. Der Reifegrad 2 „managed“ beschreibt Prozesse, die planmäßig ablaufen und im Einklang mit verabschiedeten Richtlinien stehen. Mit Reifegrad 3 „defined“ bezeichnet CMMI Einheiten, die einen ganzen Set von Standardprozessen aufgestellt haben, anwenden und diese im Zeitablauf verbessern. Reifegrad 4 „quantitatively managed“ unterstützt die Einhaltung und Verbesserung von Prozessen durch regelmäßige Messungen. Reifegrad 5 „Optimizing“ fokussiert auf kontinuierliche Verbesserungen basierend auf einem quantitativem Verstehen der Zusammenhänge (Software Engineering Institute 2009, S. 26). Das CMMI Modell versteht sich selbst nicht als Prozess, sondern als Beschreibung der Charakteristika von effektiven Prozessen (Software Engineering Institute 2007, S. 15).

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

40

2.2.5 Methoden der Run-Steuerung 2.2.5.1 IT Infrastructure Library (ITIL) ITIL ist ein Referenzmodell, das als Sammlung von herstellerunabhängigen Best Practices verstanden wird (Kresse 2006, S. 64). Das Referenzmodell soll nicht den Status eines verbindlichen formellen Standards erreichen (Hofmann/Schmidt 2007, S. 106). ITIL liefert vielmehr Prozessempfehlungen, deren wesentliche Merkmale Service-Qualität, Rollen, Input, Output sowie Steuerungsgrößen sind. ITIL ist in folgende Bereiche gegliedert, wobei der Betrieb und der Support von IT-Services den Schwerpunkt bilden (Krcmar 2005, S. 39 sowie 364ff.; ebenso Ferstl/Sinz 2008, S. 453ff.): •

Ausrichtung des IT-Management auf das Unternehmensmanagement (Alignment),

•

Planung der taktischen und operativen Informationsmanagementaufgaben,

•

Lebenszyklusmanagement der Anwendungssysteme,

•

Planung und Lieferung der IT-Services an die Leistungsempfänger innerhalb und außerhalb des Unternehmens,

•

Betrieb und Support von IT-Services,

•

Planung, Steuerung und Betrieb der IT-Infrastruktur.

2.2.5.2 Lifecycle-Management Die ökonomischen Lebenszyklus-Konzepte lehnen sich an das biologische Konzept des Lebenszyklus an. Dieses unterteilt Entwicklungsprozesse von Lebewesen in mehrere Stadien, die durch unterschiedliche Charakteristika geprägt sind (Simon/ Gathen 2002, S. 232). Dieses Konzept beruht auf der Grundannahme, dass ein bestimmtes Produkt oder eine Technologie nur über eine bestimmte Lebensdauer verfügt, die sich in verschiedene Phasen unterteilen lässt (Fischer 1993, S. 21). Die Gesetzmäßigkeiten lassen sich wie folgt zusammenfassen: Die Attraktivität eines Marktes nimmt im Zeitablauf erst zu und schließlich ab, jedes Produkt durchläuft einen typischen Phasenprozess, und die Lebenszyklus-Phasen lassen sich voneinander abgrenzen. Dies gilt unter den Grundvoraussetzungen, dass keine Produktinnovationen (durch Innovationen wäre eine Verlängerung des Lebenszyklus möglich) und ebenso keine produktergänzenden Dienstleistungen zur Markterhaltung auftreten (Ehrmann 2006, S. 144). Die Umsatzvolumina eines Produktes und einer Branche folgen dabei einem typischen Muster, das man problemlos als ein Zyklus mit vier Phasen - Ent-

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

41

stehung, Wachstum, Reife und Alter - grafisch darstellen kann (Hax/Majluf 1988, S. 205). Der Lebenszyklus von IT-Anwendungen ist die zeitliche Entwicklung von der ursprünglichen Idee und der Entscheidung, eine Anwendung zu kreieren oder zu beziehen, über die Entwicklung und Einführung des neuen Systems bis hin zur Wartung und einer etwaigen Weiterentwicklung der existierenden und genutzten Anwendung bis zur abschließenden Abschaffung (Krcmar 2005, S. 129). Ein wichtiger Punkt ist, dass es keine "guten" oder "schlechten" Reifestadien gibt. Eine bestimmte Reifephase wird erst dann schlecht, wenn die Strategien eines Branchenteilnehmers für diese Reifephase ungeeignet oder wenn seine Erwartungen nicht mit dieser Phase vereinbar sind (Hax/Majluf 1988, S. 213). Auch eine erfolgreiche und ständig genutzte Anwendung erreicht einmal das Ende ihres Lebenszyklus. Damit stellt sich die Frage, wann sich dieser Zustand einstellt und wie die Abschaffung eines Systems antizipiert wird, um festzulegen, welches der optimale Ersatzzeitpunkt ist und welcher Ersatz angestrebt wird (Krcmar 2005, S. 191 sowie 219). 2.2.5.3 Performance-Management Performance-Management ist – unabhängig von der Verbindung zu IT – zunächst ein Prozess zur Erhöhung der Leistung wie z.B. der Effektivität und Effizienz unternehmerischer Maßnahmen und Handlungen (Schreyer 2007, S. 28). In den Interviews der IT-Leiter wurde der Begriff Performance auf die Leistung von Informationssystemen eingeschränkt. Die Performance eines Informationssystems ist einer der kritischen nicht-funktionalen Qualitätsfaktoren (Heinrich et al. 2007, S. 22). Um die Performance von Computersystemen zu messen, sind im Allgemeinen das Volumen, die Produktivität sowie die Qualität/Effektivität eines Systems pro Zeiteinheit zu messen (Kaczmarek 2006, S. 80). Schneider/Werner (2007, S. 294) nennen als Bewertungsmaßstäbe für Systeme Einsatzfähigkeit/Nutzen, qualitative Merkmale (Innovationsgrad, Konformität zu Standards, Architektur etc.), quantitative Merkmale (Prozess-Wechsel-Zeit, Dauer möglicher Kernsperren etc.) sowie betriebswirtschaftliche Größen (Kosten für Anschaffung, Betrieb, Updates, Support etc.). Ein wichtiger Punkt der Performance von Systemen ist deren Verfügbarkeit. Damit ist zum einen der Zustand der Technikinfrastruktur gemeint, in dem keine Beeinträchtigung der Funktionalität und der Leistung vorliegt (Fink et al. 2005, S. 219) und zum

42

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

anderen das Laufzeitverhalten bzw. die Geschwindigkeit, in der Anfragen bearbeitet werden. Diese wiederum hängt von der Antwort- und der Ausführungszeit des Systems ab (Patterson/Hennessy 2007, S. 202). 2.2.6 Methoden der Gestaltung des Selbstverständnisses 2.2.6.1 Kunden-Management Nach Diller et al. (2005, S. 23) beinhaltet das „Kunden-Management das Management der kommunikativen Interaktionsprozesse eines Anbieters mit potenziellen oder vorhandenen Kunden zur Generierung und Pflege von Kundenbeziehungen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg.“ Es beinhaltet auf Kunden fokussierte Managementfunktionen, wie die strategische und taktische Planung, die Organisation, die Kontrolle und Führung aller für die Kundenbearbeitung zuständigen Mitarbeiter. Im Mittelpunkt steht nicht nur das Verkaufen, sondern auch die Gestaltung der Geschäftsbeziehung zu Kunden. Ein aktives Kunden-Management bietet nach Krafft (2007, S. 327) vor dem Hintergrund, dass Produkte und Dienstleistungen zunehmend als „commodities“ und damit als austauschbar eingeschätzt werden, eine Möglichkeit zur Differenzierung im Wettbewerb. Eine höhere Zufriedenheit und Bindung von Kunden geht mit größeren Unternehmenserfolgen einher. Ansatzpunkte eines Kundenbindungsmanagements sind lt. Homburg/Bruhn (2005, S. 20f.) preispolitische Kundenbindungsinstrumente (siehe auch Ziff. 2.2.3.3), Maßnahmen der Kommunikationssowie der Distributionspolitik. Es gilt außerdem Kundenbeziehungen zu entwickeln und zu optimieren (Oehmichen 2006, S. 163) und sie immer wieder zu analysieren, um konkrete Angebote für die Leistungspolitik abzuleiten (Wangenheim von/Holzmüller 2005, S. 225; ebenso Schwab 2006, S. 271). Nach Kaplan/Norton (2006, S. 131f.) sollte auch die IT - sie bezeichnen die IT als eine Unterstützungseinheit - eine ähnliche Investition in die Definition eines KundenManagementprozesses tätigen. Sie postulieren, Methoden wie ein designierter Beziehungsmanager, eine integrierte Planung, Servicevereinbarungen (siehe auch Ziff. 2.2.3.5) und Kundenbewertungen hätten sich als effektiv erwiesen. Die IT sollte außerdem die Strategie ihrer Kunden (siehe auch Ziff. 2.2.6.1) verstehen und ihre funktionale Expertise dazu nutzen, Lösungen zu schaffen und zu liefern, die zum Erfolg ihrer Kunden beitragen. Die Strategie der Kundenvertrautheit oder deren Kundenlösungen macht es ihrer Meinung nach außerdem erforderlich, dass die IT mit ihren Kunden Partnerschaften aufbaut. Das führt wiederum zu Anforderungen an die Mitarbeiter-

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

43

kompetenz und erfordert eine Kultur der Zusammenarbeit und des Kundenfokus, was – so postulieren Kaplan/Norton für Unterstützungseinheiten, die in der Vergangenheit in funktionalen Silos existiert hatten - eine beträchtliche Neuerung darstellt (Kaplan/ Norton 2006, S. 117). Ohne die definierte Rolle eines „Beziehungsmanagers“ ist es nach Cullen (2006, S. 2) schwierig, mit den Kunden über deren Business-Pläne und Wünsche ins Gespräch zu kommen, so dass die IT in Reaktivität verharrt. Aufgabe der Personalführung ist es dabei, die Beziehungsmanager so einzusetzen, zu befähigen und zu motivieren, dass sie in der Lage und bereit sind, die für den Kunden wichtigen Bedürfnisse und Anforderungen zu erfüllen (Töpfer 2008, S. 889). 2.2.6.2 Unternehmenskultur Den meisten Unternehmenskultur-Definitionen ist gemeinsam, dass sie Konstrukte wie "Werte" und "Normen", wie "grundlegende Annahmen", "Überzeugungen" oder "Denkhaltungen" verwenden (Gontard 2002, S. 9). Jost (2003, S. 13f.) beschreibt Unternehmenskultur auch als „die Summe der Geschichten, die man sich erzählt. […] Geschichten sind Ausdruck der sozialen Konstruktion einer Unternehmung“. Die Unternehmenskultur beinhaltet Selbstverständlichkeiten einer Kulturgemeinschaft, die nicht mehr hinterfragt werden (Oechsler 2006, S. 136). Kultur ist kein Luxusthema (Jänicke 2005, S. 93). Das Kulturprogramm eines Unternehmens liefert Problemlösungen für Fragen, wie Geld verdient wird, wie man dabei mit der Umwelt, mit Menschen, mit Organisationsformen, mit Gefühlen und moralischen Orientierungen umgeht und welche Zusatzziele ein Unternehmen anstrebt (Schmidt 2004, S. 118). Diese vergangenheitsgeprägte Unternehmungskultur bestimmt das Zukunftsverhalten der Mitarbeiter einer Unternehmung im strategischen und operativen Handeln (Bleicher 1999, S. 83). Die Kultur gehört so selbstverständlich zu einem Unternehmen wie seine Strukturen und Prozesse. Es sind die Menschen, die durch ihr tägliches Miteinander Strategien und Ziele umsetzen und damit zum Erfolg des Unternehmens beitragen (Jänicke 2005, S. 100). Schein (1985, S. 53) bemerkt treffend: „Under some conditions a group may choose to die rather than to give up its ‘identity’.” Strategien sind daher nur dann erfolgreich zu realisieren, wenn sie im Einklang mit den im Unternehmen vorherrschenden Werten und Normen stehen (Kirsch 1990, S. 326ff.). Es ist unbedingt erforderlich, das Phänomen der Unternehmenskultur in strategische Überlegungen mit einzubeziehen. Diese Berücksichtigung soll insbesondere verhindern, dass angestrebte strategische Neuorientierungen auf bewusste und/oder unbewusste Widerstände bei den Organisationsmitgliedern stoßen und deshalb nicht

44

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

verwirklicht werden können (Hax/Majluf 1988, S. 127; ebenso Reinhard/Weidermann 1984, S. 125). Die Erreichung einer guten "Unternehmenskultur" ist nach Rosenberger (2005, S. 254f.; nicht ganz so dogmatisch Klein/Krcmar 2003, S. 426) dabei nur von einer Sache abhängig; dass die Unternehmensspitze dies wirklich und konsequent will. Nur bei hoher Übereinstimmung zwischen individueller Leistungskultur, Wertestruktur und Verhaltensweisen einer Führungskraft mit der kollektiven Leistungs- und Führungskultur eines Unternehmens ist eine langfristig erfolgreiche Leistung des Unternehmens zu erwarten (Goll 2005, S. 244). Das Personal einer Unterstützungseinheit besteht im Allgemeinen aus Experten und Spezialisten, deren Kultur sich erheblich von derjenigen der Manager in den Einheiten der Linie unterscheidet. Infolgedessen findet häufig ein Isolationsprozess der Unterstützungseinheiten und der Linienorganisation statt. Die Korrektur dieser Fehlausrichtung und die Transformation des Fokus der Unterstützungseinheiten im Hinblick auf die Erfüllung der Bedürfnisse der internen Kunden bieten Chancen für beträchtliche Steigerungen des Shareholder Value (Kaplan/Norton 2006, S. 114). „Sie muss oftmals ihre Kultur weg befähigen von der eines Sandkastens, indem einige Technologie-Freaks glücklich und zufrieden mit sich selbst spielen“ zu einer neuen Kultur des Kundenfokus, innerhalb derer die IT-Experten das Geschäft und die Strategien der Geschäftseinheiten verstehen und diese mit einem angemessenen Mix aus Produkten, Dienstleistungen und Lösungen versorgen, die für Kunden - die internen Geschäftseinheiten - Erfolg schaffen (Kaplan/Norton 2006, S. 141f.). 2.2.6.3 Vision/Mission Der Grundzweck („Business Mission“) gibt die wettbewerbsbezogene Produkt-MarktKonzeption der Unternehmung an. Er beantwortet die Frage nach dem „What is our business?“ und definiert, was die Unternehmung sein möchte und wem sie ihre Produkte bzw. Dienstleistungen anbieten möchte. In einem engen Zusammenhang mit dem Grundzweck formulieren zahlreiche Unternehmen auch eine Vision. Hier steht die Frage „What do we want to become?“ im Vordergrund (Welge/Al-Laham 2008, S. 195). Eine Vision verkörpert die tragende Leitidee für die zukünftige Entwicklung einer Unternehmung und deren Interaktion mit allen Anspruchsgruppen (Kring 2005, S. 87). Die Vision muss als übergreifendes Thema und als lebendige Herausforderung an alle Organisationseinheiten zum Ausdruck kommen, erreichbare Ideale vermitteln, als Inspirationsquelle bei der Erledigung der Alltagsarbeit dienen und zu einer ansteckenden, motivierenden und richtungweisenden Kraft werden, die mit den

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

45

ethischen und Moralvorstellungen des Unternehmens übereinstimmt (Hax/Majluf 1988, S. 63). Die Vision der jeweiligen Organisation sollte durchaus ehrgeizig, eventuell sogar utopisch anmutend formuliert sein (Müller 2005, S. 81). Visionen sind das Ergebnis eines hochkomplexen, vielfach interaktiven Prozesses, der eine starke kreative Ausrichtung hat (Bleicher 1994, S. 103). Vor allem muss eine Vision kommuniziert, vorgelebt und durchgesetzt werden (Simon/Gathen 2002, S. 16). Eine Unterstützungseinheit hat ebenso wie eine Geschäftseinheit eine Mission. Unterstützungseinheiten existieren nicht, um Gewinne zu machen. Ihr Zweck ist es vielmehr, den Geschäftseinheiten dabei zu helfen, Umsatz zu generieren und Gewinne zu machen (Kaplan/Norton 2006, S. 130). „Top Management’s job is to focus the organization’s attention on the next challenge, and the next after that.” (Hamel/ Prahalad 1994, S. 149) „Wenn eine Vision fehlt, wird die Planung den Status quo extrapolieren, was in der Praxis bestenfalls zu geringfügigen Veränderungen führt“ (Mintzberg 1995, S. 139). 2.2.6.4 Positionierung der IT in der Organisation Gold (2002, S. 22f.) definiert folgende drei Schritte, wie sich eine IT positionieren kann: •

Die IT beginnt mit einheitlichen, verlässlichen und kostengünstigen Angeboten von grundlegenden IT-Funktionalitäten und -Dienstleistungen. Der Erfolg bezüglich dieser Dimension ist notwendig, aber normalerweise nicht hinreichend. Er sorgt zunächst nur für die Eliminierung von Unzufriedenheit. Wenn diese Kompetenz der IT-Abteilung sich etabliert hat, dann kann sie ihre Rolle auf weitere Funktionen verlagern.

•

Indem sie den Geschäftseinheiten individuell angepasste Initiativen und Anwendungen anbietet, trägt die IT in einem nächsten Schritt zu den Produktivitäts- und Profitabilitätsstrategien der Geschäftseinheiten bei.

•

Der höchste Level an IT-Unterstützung ist jedoch erst dann erreicht, wenn die IT neue technologische Möglichkeiten kundenindividuell anpasst, die der Geschäftseinheit zu einer Positionierung mit einem differenzierenden Wettbewerbsvorteil verhelfen.

Die Transformation von einem funktionalen Spezialisten zu einem zuverlässigen Berater und Geschäftspartner wird damit zu der entscheidenden Fähigkeit für die neue

46

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

Strategie von Unterstützungseinheiten (Kaplan/Norton 2006, S. 117). Die Know-howSchwerpunkte der IT sind dementsprechend zu setzen. Sie orientieren sich daran, ob die Bedeutung der IT die einer Waffe oder einer Unterstützung ist (Krcmar 2005, S. 323). Die IT kann dabei Innovator, Moderator, Implementierer und/oder Betreiber neuer Prozesse oder Organisationsformen sein (Schwarzer 1994, S. 32). Unternehmen nehmen durch Entscheidungen über die technische und organisatorische Konfiguration der IT nicht unerheblichen Einfluss darauf, wie ihre IT positioniert wird (Laudon et al. 2006, S. 133). Simons (2007, S. 8) bringt diese strategische Positionierung der IT auf den Punkt: •

“IT must evolve from tactical support to a strategic partner.”

•

“IT knowledge must transform from purely technical competence to add business knowledge.”

•

“IT knowledge transfer must transform from inconsistent to managed and measurable.”

•

“IT project management execution must transform.”

•

“IT performance and capacity management, business continuity, and security must transform in order to provide a highly available and secure online environment for the firms customer.”

Diese Ausrichtung der IT verlagert die Debatte von der Diskussion darüber, wie viel Geld für Informationstechnologie ausgegeben werden soll, dahin, wie viel in die IT investiert werden soll, um so die strategische Agenda der Organisation voranzutreiben (Kaplan/Norton 2006, S. 139f.). Eine derartige Orientierung bildet nach Kaplan/ Norton (2006, S. 158) die grundlegende ökonomische Rechtfertigung dafür, die internen Serviceeinheiten im Unternehmen zu belassen, anstatt ihre Dienstleistungen an kostengünstigere externe Anbieter abzugeben. 2.2.7 Nicht erwähnte Methoden Die nachfolgend beschriebenen Methoden, die für die strategische Planung und Steuerung relevant sind und von Krcmar (2005), Heinrich et al. (2007) und Mertens et al. (2005) genannt, aber von den Interviewpartnern nicht erwähnt wurden, werden der Einfachheit halber alphabetisch angeordnet.

2.2 Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung

47

2.2.7.1 COBIT COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) wird als „Framework“ für die Gestaltung der Prozesse zur Erbringung von IT-Leistungen bezeichnet. Das Framework spezifiziert 34 Prozesse, die den Bereichen Planung und Organisation, Beschaffung und Implementierung, Anwendungssysteme, Betrieb und Unterstützung sowie Überwachung und Bewertung zuzuordnen sind (Krcmar 2005, S. 290ff.). Für jeden Prozess werden Kernaufgaben sowie Steuerungs- und Kontrollziele definiert. Die Ziele beziehen sich auf Effektivität und Effizienz der Prozesse, Sicherheitsmerkmale (Vertraulichkeit, Integrität, Verfügbarkeit) sowie Einhaltung rechtlicher Vorgaben und Ordnungsmäßigkeiten der Berichterstattung. Die Zielerreichung wird durch Metriken und Reifegradmodelle beschrieben (Ferstl/Sinz 2008, S. 452f.). COBIT ist eine Standardisierungsempfehlung. Sie wurde im Jahr 1996 von der ISACA initiiert, einem Verband amerikanischer IT-Revisoren, deren Ziel die Erhöhung der Transparenz von IT-Leistungserbringung war. COBIT berücksichtigt Best Practices ebenso wie viele internationale Standards und Frameworks (Hofmann/Schmidt 2007, S. 297). 2.2.7.2 Erfahrungskurvenkonzept Das Konzept der Erfahrungskurve besagt, dass bei jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge eines Produktes die durchschnittlichen Herstellkosten (Stückkosten) um einen bestimmten Prozentsatz sinken (Baum et al. 2007, S. 91). Für die Erfahrungskurve ergibt sich damit ein exponentiell abnehmender Verlauf, da zur Verdopplung der kumulierten Produktionsmengen immer mehr Produktionseinheiten benötigt werden (Simon/Gathen 2002, S. 223). Der Erfahrungseffekt kann auf Kostenund Größendegression, Rationalisierung und den technischen Fortschritt zurückgeführt werden (Welge/Al-Laham 2008, S. 252ff.). Das Erfahrungskurven-Konzept bezieht sich auf die strategische Bedeutung des Marktanteils und des Marktwachstum. Strategische Schlussfolgerung ist es, die Marktführerschaft durch Kostenführerschaft zu übernehmen (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 225ff.). „Obwohl der Einfluss der Erfahrung auf die Kostensenkung für ein breites Branchenspektrum - von Brathähnchen bis integrierten Schaltkreisen - empirisch gemessen wurde, lassen sich ihre Vorteile nur durch sorgsames Management realisieren“ (Hax/ Majluf 1988, S. 137). Erfahrung stellt zunächst lediglich ein Potenzial dar (Ehrmann 2006, S. 117). Kostenrückgänge stellen sich nicht von selbst ein, und Kostendegres-

48

2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken

sionen werden nur dann eintreten, wenn sie das Management durch gezielte Maßnahmen herbeiführt (Welge/Al-Laham 2008, S. 255). 2.2.8 Untersuchte Methoden Die vorgenannt beschriebenen 29 Methoden der strategischen Planung und Steuerung, von denen 27 von den IT-Leitern in den Interviews erwähnt wurden, werden in der nachfolgenden Analyse der Interviews (Ziff. 6.3) herangezogen. Der inhaltliche Schwerpunkt liegt dabei auf den Methoden der allgemeinen Steuerung (13 Methoden), gefolgt von den Methoden, die sowohl für die Steuerung des Run als auch des Change (5 Methoden) eingesetzt werden können. Die Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses der IT (4 Methoden) überwiegen in ihrer Anzahl die Methoden zur ausschließlichen Steuerung des Run (3 Methoden) bzw. des Change (2 Methoden). Zwei der vorgenannt beschriebenen Methoden finden keine Erwähnung durch die ITLeiter.

3 Methoden der empirischen Sozialforschung In den folgenden Kapiteln wird in einem ersten Schritt die qualitative empirische Sozialforschung inhaltlich bestimmt, um dann auf deren Bewertungskriterien, Phasen und Methoden einzugehen. Im Anschluss daran werden auf Basis dieser theoretischen Ausführungen die Entscheidungen für die in dieser Arbeit berücksichtigten Bewertungskriterien und Methoden hergeleitet. 3.1 Qualitative Sozialforschung Innerhalb der wissenschaftlichen Forschung wird die Sozialforschung durch einen in seinem Kernbereich besonderen Gegenstand gekennzeichnet: das menschliche Handeln und die soziale Wirklichkeit als seine Hervorbringung (Patzelt 1986, S. 9). 3.1.1 Begriffsklärung Die Sozialforschung unterscheidet theoretische und empirische Forschung. Theoretische Sozialforschung entwickelt Theorien weiter, indem sie Folgerungen aus ihnen ableitet und sie zu anderen Theorien in Beziehung setzt (Gläser/Laudel 2006, S. 22; ebenso Schnell et al. 2005, S. 7). Empirische, auf Erfahrung beruhende (Kraif 2007, S. 273) Sozialforschung beobachtet einen bestimmten Ausschnitt der sozialen Welt, um mit diesen Beobachtungen zur Weiterentwicklung von Theorien beizutragen (Gläser/ Laudel 2006, S. 22; ebenso Schnell et al. 2005, S. 7). Die empirische Forschung ist theoriegeleitet. Die Theorie bestimmt, nach welchen Beobachtungen gesucht wird (Schurz 2006, S. 58). Hypothesen helfen dabei, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen (Carrier 2006, S. 58). Empirische Sozialforschung kann auch als eine Sammlung von Techniken und Methoden zur korrekten Durchführung der wissenschaftlichen Untersuchung menschlichen Verhaltens und gesellschaftlicher Phänomene gesehen werden (Schnell et al. 2005, S. 5). Die empirische Sozialforschung wird auch in quantitative und qualitative Sozialforschung unterteilt (Gläser/Laudel 2006, S. 22). In der qualitativen Forschung wird Erfahrungsrealität verbalisiert, im quantitativen Ansatz numerisch beschrieben (Bortz/Döring 2006, S. 296). Bei dieser Unterscheidung ist zu beachten, dass es keine rein quantitativen und damit nicht mit Interpretationen verbundene Methoden gibt und umgekehrt qualitative Studien häufig auch mit Zahlenoder Mengenangaben arbeiten (Gläser/Laudel 2006, S. 23). ‚Rein qualitative’ und

50

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

‚rein quantitative’ Forschung bilden Extremfälle (Patzelt 1986, S. 311). In zahlreichen empirischen Studien wurden qualitative und quantitative Methoden erfolgreich in einem gemeinsamen Forschungsdesign eingesetzt (Kelle 2007, S. 46). Ausschlaggebend für den Charakter einer Studie als ‚eher qualitativ’ oder ‚eher quantitativ“ ist die Beschaffenheit des Erhebungsinstruments (Patzelt 1986, S. 313). Die quantitative Sozialforschung beruht auf einer statistik-basierten Erklärungsstrategie. Sie sucht ‚signifikante statistische Zusammenhänge’, d.h. nach einem gleichzeitigen Auftreten von Merkmalen, das so häufig ist, dass es nicht zufällig sein kann (Gläser/Laudel 2006, S. 24). Den quantitativen Methoden geht es um die Reduktion von Komplexität (Rössler 2005, S. 16). Die qualitative Sozialforschung widmet sich der fallbasierten Erklärungsstrategie. Sie versucht durch die möglichst vollständige Untersuchung eines oder weniger Fälle die den sozialen Prozessen innewohnenden Kausalmechanismen direkt aufzudecken (Gläser/Laudel 2006, S. 24) und Sinn oder subjektive Sichtweisen zu rekonstruieren (Helfferich 2005, S. 19). Ein grundlegend verbindender Gedanke in der qualitativen Sozialforschung ist, dass soziales Handeln (nicht nur definitionsgemäß) sinnhaft ist (Lamnek 2002, S. 168). Es geht darum zu verstehen, was Menschen im sozialen Kontext dazu bringt, in einer bestimmten Weise zu handeln, welche Dynamik dieses Handeln im sozialen Umfeld auslöst und wie diese auf die Handlungsweise wirkt (Froschauer/Lueger 2003, S. 17). Sie beschäftigt sich mit Konstruktionen von Wirklichkeit, ihren eigenen Konstruktionen und vor allem denjenigen, welche sie in den Untersuchungsfeldern und bei den -subjekten antrifft (Flick 2000, S. 22). Qualitative Methoden entwickeln Theorien aus den Verhältnissen, in denen sie die Untersuchungsgegenstände vorfindet (Kleining 1995, S. 24; ebenso Lamnek 2005, S. 249). Anders als bei der quantitativen Forschung wird bei qualitativen Methoden die Kommunikation des Forschers mit dem jeweiligen Feld und den Beteiligten zum expliziten Bestandteil der Erkenntnis statt sie als Störvariable soweit wie möglich ausschließen zu wollen (Flick 1995a, S. 15). Qualitative Sozialforschung arbeitet zunächst mit sprachlichen Äußerungen als ‚symbolisch vorstrukturierten Gegenständen’ und dann mit schriftlichen Texten als deren ‚geronnenen Formen’ (Helfferich 2005, S. 19; ebenso Flick 2000, S. 22). Qualitative Forschungsverfahren begründen ihr Vorgehen in Abgrenzung zu den quantitativen Verfahren mit diesem besonderen Charakter ihres Gegenstandes.

3.1 Qualitative Sozialforschung

51

Der Zusammenhalt der qualitativen Sozialforschung liegt nach Garz/Kraimer (1991, S. 1) weniger in einer geschlossenen und einheitlichen Konzeption als in der gemeinsam geteilten Abgrenzung zur quantitativen Sozialforschung. Sie umfasst ein methodologisches und methodisches Spektrum verschiedener Ansätze einschließlich der dazugehörigen wissenschaftstheoretischen Begründungen mit ganz unterschiedlichen Positionen und konkreten Vorgehensweisen (Rosenthal 2005, S. 13). Flick (2006a, S. 231) äußert treffend: „Für die Weiterentwicklung der qualitativen Sozialforschung ist die weitere Ausarbeitung einer angemessenen qualitativen Methodik ein Desiderat.“ Die qualitative Sozialforschung kennt innerhalb eines Forschungsvorhabens die Phasen Populationswahl (Ziff. 3.2), Datenerhebung (Ziff. 3.3), Datenaufbereitung (Ziff. 3.6) sowie zum Ende des Vorhabens die Analyse und Auswertung der erhobenen Daten (Ziff. 3.7). Für jede dieser Phasen wurden spezielle Methoden entwickelt (Heinze 2001). Bortz/Döring (2006, S. 187ff.) und Lamnek (Lamnek 2005) verzichten auf die Benennung der Datenaufbereitung als eigene Phase und ordnen diesen Schritt der Analyse und Auswertung zu. Nach dem im Rahmen der hier benutzten Datenerhebungsmethode „Befragung“ die Datenaufbereitung ein wesentlicher Zwischenschritt vor der Auswertung und Analyse ist, wird dieser Phase besondere Aufmerksamkeit zuteil und daher der Klassifizierung von Heinze gefolgt. Die theoretischen Grundlagen dieser der jeweiligen Phase zugeordneten Methoden werden nachfolgend beschrieben und im Anschluss daran die Entscheidungen für die verwandten Methoden dokumentiert. Neben den von Heinze genannten Methoden werden auch die Entscheidungen für das „Untersuchungsinstrumentarium“ (Ziff. 3.4) und das „Interviewsetting“ (Ziff. 3.5) hergeleitet. Das Untersuchungsinstrumentarium unterstützt Populationswahl und Datenerhebung. Das Interviewsetting rekurriert auf die Ausgestaltung der Datenerhebung. Für beide Punkte sind theoretische Grundlagen und „Methoden“ zu beachten. 3.1.2 Gütekriterien der qualitativen Sozialforschung Kaum umstritten ist nach Flick (2006b, S. 428), dass eine Antwort auf die Frage, wie die Qualität qualitativer Forschung bestimmt werden kann, gefunden werden muss. Die Entscheidung, nach welchen Kriterien dies in der Praxis sachgerecht beurteilt werden kann, erweist sich jedoch als ein heikles und in der Sache strittiges Thema, bei dem es kaum möglich ist, so etwas wie einen identifizierbaren Minimalkonsens auszumachen (Lüders 2003, S. 80; ebenso Flick 2006b, S. 433). Patton (2002, S. 542) z. B.

52

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

identifiziert fünf sich widersprechende Kriteriensets auf Basis unterschiedlicher Perspektiven und unterschiedlicher philosophischer Rahmenwerke. Einige der Kriterien überschneiden sich zwar, aber sogar dann können Bedeutungsunterschiede ausgemacht werden. Seale (1999, S. 8) sagt: „A variety of conceptions of qualitative research exists, with competing claims as to what counts as good-quality work.” Diese unterschiedlichen Sichten führen zu einer Begriffsverwirrung, die letztlich inhaltlich motiviert ist (Lamnek 2005, S. 146). Im Wesentlichen lassen sich in der Literatur drei Grundpositionen ausmachen (Steinke 1999, S. 43; ebenso Flick 1995a, S. 240): 1.

Bewertungskriterien in Anlehnung an Kriterien außerhalb der qualitativen Forschung wie Validität und Reliabilität auf qualitative Forschung anzuwenden bzw. sie zu diesem Zweck angemessen zu reformulieren (Lamnek 2005, S. 146).

2.

Kriterien speziell für qualitative Forschung heranzuziehen (Kardorff 1995, S. 4; ebenso Mayring 2007, S. 111), die der Besonderheit qualitativer Forschung dadurch gerecht werden, dass sie aus dem jeweiligen theoretischen Hintergrund entwickelt werden und der Besonderheit des Forschungsprozesses Rechnung tragen (Flick 1990, S. 260) und

3.

Zurückweisung jedweder denkbarer Kriterien. Diese Variante wird nach Flick (1995a, S. 240) sicherlich weder der weiteren Etablierung qualitativer Forschung dienlich sein noch dazu beitragen, dass ihre Ergebnisse als relevant betrachtet werden.

Lüders sieht noch am ehesten die Position als zustimmungsfähig, die Gütekriterien der quantifizierenden Sozialforschung – vor allem Objektivität, Validität und Reliabilität – nicht einfach übernehmen zu können, und sieht – als eine 4. Position – einen Ausweg darin, sich von der vergeblichen Suche nach den Gütekriterien für die qualitative Sozialforschung zu befreien und den Weg für verfahrens- und gegenstandsbezogene Kriterien zu öffnen (Lüders 2003, S. 80), wobei die Frage offenbleibt, welche Basis„kriterien“ dazu herangezogen werden können. Bei dieser so uneinheitlichen Beurteilung der Frage, nach welchen Kriterien die Güte einer Forschungsarbeit in der qualitativen Sozialforschung bewertet werden kann, erscheint es wenig zielführend, eine weitere Systematik zu entwickeln. An dieser Stelle wird daher der Kriterienkatalog von Steinke als Basis herangezogen, die 1999

3.1 Qualitative Sozialforschung

53

speziell für die qualitative Sozialforschung folgende sieben Gütekriterien entwickelt und beschrieben hat: •

Intersubjektive Nachvollziehbarkeit

•

Indikation des Forschungsprozesses und der Bewertungskriterien

•

Empirische Verankerung der Theoriebildung

•

Limitation

•

Reflektierte Subjektivität

•

Kohärenz

•

Relevanz

In diesen Kriterienkatalog werden die Auffassungen weiterer Autoren integriert. Steinke (1999, S. 206) verzichtet auf die Begriffe „Validität“, „Objektivität“ und „Reliabilität“, die sie der quantitativen Sozialforschung zuordnet. Sie möchte damit verhindern, dass ungerechtfertigte Erwartungen an diese Kriterien geknüpft werden. An einem Punkt wird von Steinkes Kriterienkatalog abgewichen: Als weiteres Gütekriterium wird die Berücksichtigung der Forschungsethik eingeführt. Die Beachtung der Forschungsethik erlangt – nicht nur, aber insbesondere – in dieser Arbeit eine herausragende Bedeutung und das insbesondere für die Akzeptanz der Ergebnisse durch die Interviewpartner. Die Interviewpartner legen mit den Beschreibungen der eigenen Biografie sehr persönliche Sichten offen. Sie stehen zugleich - und dies völlig unabhängig von der Befragung – in einem Beziehungsnetz, aber auch im Wettbewerb. Daher erschien die Einhaltung dieses Kriteriums unabdingbar. 3.1.2.1 Beschreibung der Gütekriterien 3.1.2.1.1 Intersubjektive Nachvollziehbarkeit

Steinke betont, für die qualitative Sozialforschung könne nicht der Anspruch auf intersubjektive Überprüfbarkeit erhoben werden. Angemessen sei lediglich der Anspruch auf Herstellung von intersubjektiver Nachvollziehbarkeit, auf deren Basis eine Bewertung erfolgen kann. Der herkömmliche Weg zur Realisierung dieses Kriteriums sei die Entwicklung und Nutzung standardisierter Verfahren und Kriterien sowie deren Dokumentation (Steinke 1999, S. 207-208; ebenso King et al. 1994, S. 7-9).

54

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

Auch Flick, Heinze und Bortz/Döring meinen, die für qualitative Forschung zentrale Technik zur Gewährleistung der Nachvollziehbarkeit bestehe neben der Dokumentation des Forschungsprozesses in der Verwendung kodifizierter Verfahren. Darüber soll der Weg, wie der Forscher zu seinen Ergebnissen gekommen ist und wie Entscheidungen während des Forschungsprozesses begründet sind, transparent werden (Flick 1990, S. 249f.; ebenso Heinze 2001, S. 38; Bortz/Döring 2006, S. 32; Seale 1999, S. 177; Laatz 1993, S. 60; Fuchs 1985, S. 459-460). Nach Schnell et al. (2005, S. 265-266) präzisiert die Dokumentation nicht nur die Theorie, sondern sie ist zur Durchführung wissenschaftlicher Untersuchungen auch unerlässlich. Fuchs-Heinritz (2005, S. 296) sieht sie ebenfalls als mitentscheidend für die Gültigkeit der Daten, Reichertz/Schröer (1994, S. 81) benennen die Dokumentation als Basisprinzip. Glaser/Strauss (2006, S. 229-230) meinen hierzu: “[A] way to convey credibility of the theory is to use a codified procedure for analyzing data.” und “the reader’s judgement of credibility will also rest upon the assessments of how the researcher came to his conclusions.” Strauss/Corbin (1996, S. 221) empfahlen bereits 1996 darauf hinzuweisen, wie methodisch vorgegangen wurde. Nach Brodbeck (2001) müssen dabei sowohl die Fakten einer intersubjektiven Überprüfung standhalten als auch die Schlussfolgerungen im Rahmen einer Theorie. Reichertz/Soeffner (1994, S. 324f.) betonen, Gütekriterien werden weniger durch die Behauptung, man habe Güteanforderungen berücksichtigt, erfüllt, als durch die Präsentation von Informationen, anhand deren der Leser selbst das Zustandekommen von Ergebnissen nachvollziehen und Geltungsfragen beurteilen kann. Dieses Gütekriterium kann damit im Wesentlichen als Forschungsberichtskriterium verstanden werden (Lüders 1995, S. 325), wobei zu dokumentieren sind: •

Das Vorverständnis Die Darstellung des Vorverständnisses ermöglicht die Abklärung, inwiefern versucht wurde, dieses Vorwissen zu irritieren und wirklich Neues zu erkennen (Steinke 1999, S. 210).

•

Die Methoden zur Datenerhebung Neben der definitorischen Abgrenzung der Grundgesamtheit (Jacob et al. 2003) sind ein exakt definiertes und reproduzierbares Auswahlverfahren und die durchgeführte Auswahl der tatsächlich zu untersuchenden Elemente zu dokumentieren (Gläser/Laudel 2006, S. 93; ebenso Helfferich 2005, S. 155; Schnell et al. 2005, S. 12). Der Erhebungsbericht sollte außerdem eine möglichst detaillierte Aufglie-

3.1 Qualitative Sozialforschung

55

derung aller „Ausfallursachen“ und deren Häufigkeit enthalten (Schnell et al. 2005, S. 307). •

Die Transkriptionsregeln und Informationsquellen Die Angabe der Regeln ermöglicht festzustellen, welche Informationen (nicht) transkribiert wurden sowie, ob die angegebenen Regeln auch eingehalten wurden. Der transkribierte Text bzw. die Dokumente, die in der Studie verwendet werden, sollten zugänglich sein, wobei der Datenschutz gewährleistet sein sollte (Steinke 1999, S. 211).

•

Die Auswertungsmethoden Eine qualitative Studie kann nur dann bewertet werden, wenn die Auswertungsprozeduren explizit formuliert wurden (Glaser/Strauss 2006, S. 229.

•

Sonstiges Wichtig ist des Weiteren die Dokumentation von Problemen und Widersprüchen, die in der Analyse aufgetreten sind und nicht gelöst werden. Der Forscher sollte die Kriterien, denen die Arbeit genügt, darlegen. Die Dokumentation umschließt die Darstellung selbst-reflexiver Analysen des Forschers im Forschungsprozess und beinhaltet das Dokumentieren der Rolle der Subjektivität des Forschers für die Theoriegenerierung (Steinke 1999, S. 213).

Steinke (1999, S. 214) schränkt die Erwartungen an die Anwendung kodifizierter Verfahren ein. Qualitative Forschung sei nicht standardisierbar. Sie sei zwar um Regelgeleitetheit und methodische Kontrollen des Verstehensprozesses bemüht. Strauss (1987, S. 7) meint, in vielen Zusammenhängen könne dennoch eher die Rede von einem ‚Forschungsstil’ sein und er widerspricht (1994, S. 32) einer seines Erachtens falschen Vorstellung, dass eine effektive Forschungsarbeit exakt, präzise und klar in der Technik sei und betont, Zufälligkeiten seien unvermeidbar, Ermessensspielräume ratsam und oft sogar ausschlaggebend. So sieht das auch Kern (1982, S. 247), der schon 1982 einen problematischen Zug zum Methodenperfektionismus wahrnimmt. 3.1.2.1.2 Indikation des Forschungsprozesses und der Bewertungskriterien

Gegenstandsangemessenheit ist in der qualitativen Forschung ein methodologisches Grundprinzip (Lamnek 2005, S. 147). Leitgedanke ist, die Anwendung qualitativer Methoden vor allem nach ihrer Stimmigkeit in Hinblick auf ihre Einbettung in den Prozess der Forschung und auf den Gegenstand der Untersuchung zu beurteilen (Flick 1995a, S. 286). Das jeweilige Erhebungsinstrument ist dabei auch auf die Möglich-

56

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

keiten, Fähigkeiten und Kapazitäten derjenigen zuzuschneiden, die die Erhebung vornehmen (Atteslander 2000, S. 315). Das Kriterium Indikation ist nach Steinke (1999, S. 215) weiter gefasst als der Begriff Gegenstandsangemessenheit. Nicht nur die Angemessenheit der Erhebungs- und Auswertungsmethoden, sondern auch darüber hinausgehende methodische Entscheidungen wie Samplingstrategien und Transkriptionsregeln, werden daraufhin betrachtet, inwiefern sie indiziert – gegenstandsangemessen – sind. 3.1.2.1.3 Empirische Verankerung der Theoriebildung und -prüfung

Für die Theoriebildung bedeutet empirische Verankerung, die Aussagen müssen in den Daten fundiert und aus ihrer Analyse entwickelt werden; die Daten dürfen nicht als Illustration für vorab gefasste Hypothesen selektiv bearbeitet werden (Deppermann 2001, S. 106-107; Böhm 1994, S. 139). Stets ist zu prüfen, ob die Aussagen, Interpretationen und Schlussfolgerungen tatsächlich von der Datenerhebung gedeckt sind (Rössler 2005, S. 237). Strauss (1987, S. 1) betont: „Without grounding in data, that theory will be speculative, hence ineffective.” Ein Weg zur Sicherung der Begründetheit der Erkenntnis im empirischen Material ist nach Steinke die Nutzung von kodifizierten methodischen Verfahren. (Dieser Anspruch wurde von ihr bereits unter dem Punkt „Intersubjektive Nachvollziehbarkeit“ erhoben, Ziff. 3.1.2.1.1) Ein zweiter Weg bestehe darin, zu prüfen, ob es hinreichende Textbelege für die generierte Theorie gibt und wie mit Widersprüchen und abweichenden bzw. negativen Fällen, Situationen, Ereignissen oder Settings umgegangen wird (Steinke 1999, S. 223). 3.1.2.1.4 Limitation

Untersuchungsergebnisse qualitativer Sozialforschung besitzen ihre Gültigkeit zunächst ausschließlich für den Bereich, in dem sie gewonnen wurden. Sie sind limitiert. Will man sie für andere Bereiche nutzen, so müssen sie verallgemeinert und schrittweise Erkenntnissen aus Fallstudien und ihrem Kontext in allgemeinere und abstraktere Zusammenhänge übertragen werden (Flick 1995a, S. 256; ebenso Mayring 2002, S. 23). Dabei muss genau dokumentiert werden, welche Elemente aus den Ergebnissen verallgemeinerbar sind (Mayring 1999, S. 23) und welche Nebenbedingungen erfüllt sein müssen (Deppermann 2001, S. 109). Die Generalisierbarkeit ist dabei eng mit der Gültigkeit einer Typenbildung verknüpft (Nentwig-Gesemann 2001, S. 289).

3.1 Qualitative Sozialforschung

57

Strauss und Corbin (1996, S. 146) grenzen die Möglichkeit der Verallgemeinerbarkeit auf bereichsbezogene Theorien ein: „Der Fehler, der manchmal von Forschern begangen wird, besteht darin, dass sie denken, sie könnten die Lücke von einer bereichsbezogenen zu einer formalen Theorie schließen, in dem sie vom untersuchten Phänomen in nur einer Situation auf verschiedene Situationstypen verallgemeinern. Auch wenn ein Forscher eine breitere Anwendbarkeit seiner bereichsbezogenen Theorie mit großer Zurückhaltung vorschlägt, hat er dafür so lange keine Basis, bis andere Situationen ebenfalls untersucht wurden.“ Heller (2005, S. 111) unterstreicht diese Auffassung und betont: „Es bleibt dabei, man kann aus endlich vielen nie auf alle Fälle schließen, wenigstens nicht, so lange man sich an Erfahrungen hält. Im Bereich der Erfahrungen müssen wir uns begnügen, bestenfalls von Wahrscheinlichkeiten reden zu können. Wenn sich empirisch gefundene Gesetzesaussagen auch nie endgültig bestätigen lassen, so kann man sie jedoch wenigstens widerlegen.“ 3.1.2.1.5 Reflektierte Subjektivität

Objektivität entsteht im qualitativen Paradigma nicht durch Ausblendung der Subjektivität, sondern durch deren Berücksichtigung (Lamnek 2005, S. 254). Der Forscher ist immer - gleichgültig ob bewusst oder unbewusst - ein Teilelement empirischer Forschung (Steinke 1999, S. 231). Die Reflexionen des Forschers über seine Handlungen und Beobachtungen im Feld, seine Eindrücke, Irritationen, Einflüsse, Gefühle etc. sind Daten, die in die Interpretation einfließen (Flick 1995a, S. 16). Patton (2002, S. 64) meint: “Reflexivity has entered the qualitative lexicon as a way of emphasizing the importance of self-awareness, political/cultural consciousness, and ownership of one’s perspective.” Das Ziel der reflektierten Subjektivität ist es, sich die eigene Subjektivität bewusst und in dem Sinne verfügbar zu machen, dass sie ihre Macht verliert, die Aufmerksamkeit für fremde und zuwider laufende Deutungen zu verschließen und das Verhalten zu lenken, ohne dass der Forscher es merkt (Helfferich 2005, S. 140). 3.1.2.1.6 Kohärenz und Relevanz

Mit dem Kriterium der Kohärenz wird das Problem der Bewertung von Theorien (bzw. deren Wahrheit) auf die Ebene der Kohärenz von Aussagen verlagert, das heißt, das Problem der Bewertung von Theorien wird zu einem Problem der logischen Syntax gemacht, wobei jedoch der Realitätsbezug offen bleibt (Steinke 1999, S. 239). Übertragen auf Bewertungskriterien bedeutet dies, zu der Forderung nach Konsistenz von

58

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

Theorien tritt die Forderung, dass die entwickelten Theorien zugleich einen handlungsbezogenen Wert haben sollten (Steinke 1999, S. 241). Böhm (1994, S. 139; ebenso Steinke 1999, S. 245ff.) schlägt folgende pragmatische Kriterien vor, nach denen die Relevanz qualitativer Forschung bewertet werden kann. Ist die Fragestellung relevant? Welchen Beitrag leistet die entwickelte Theorie? Strauss/Corbin (1996, S. 220) fordern, damit eine Theorie „bedeutsam“ wird, ein ideenreiches Wechselspiel der „Forscher-Daten-Gleichung“, das von der Kreativität des Forschers und der Qualität der Daten abhängt. 3.1.2.1.7 Forschungsethik

Wie bereits eingeführt, wird als weiteres Gütekriterium die Einhaltung der Forschungsethik herangezogen. Gorden (1975, S. 138) hat schon 1975 auf dieses Kriterium hingewiesen und definiert Ethik „for the sake of brevity […] as the application of social values to concrete behaviour“. Gläser/Laudel (2006, S. 45-46) beobachten noch in 2006, dass die meisten Lehrbücher zu sozialwissenschaftlicher Methodologie sich auf wissenschaftstheoretische und methodologische Probleme beschränken. Die geringe Aufmerksamkeit, die Sozialwissenschaftler der ethischen Dimension ihrer Forschung widmen, möge damit zusammenhängen, dass Beobachtung und Befragung scheinbar harmlose Interaktionen seien, die einem Interviewten keinen Schaden zufügen könnten. Für Gläser/Laudel trügt dieser Schein. Gläser/ Laudel (2006, S. 46) betonen daher, die Behandlung der Ethik sozialwissenschaftlicher Forschung sei unverzichtbar. Auch Bortz/Döring (2006, S. 291) sind der Meinung, die Bewertung von Untersuchungsideen sei unvollständig, wenn sie nicht auch ethische Kriterien mit berücksichtigen. Gorden (1975, S. 173) betont: „There is no escape through the claim that „I was only following orders”, because any interviewer decides whether to work on a particular project, whether to work for a particular organization, and how to carry out a particular assignment.” Oberstes Gebot der Forschungsethik ist es, den Menschen, die in eine sozialwissenschaftliche Untersuchung einbezogen werden, nicht zu schaden (Gläser/Laudel 2006, S. 48; ebenso Bortz/Döring 1995, S. 45; Ludwig-Mayerhofer 1999a). Ein Schaden, den sozialwissenschaftliche Studien z. B. auslösen können, ist die Erzeugung oder Verstärkung von Stereotypen und Negativ-Images untersuchter Bevölkerungsgruppen (Gläser/Laudel 2006, S. 50). Für den Umgang der Sozialwissenschaftler mit Untersuchten gilt das Prinzip der informierten Einwilligung (Gläser/Laudel 2006, S. 50-51; ebenso Bortz/Döring 2006, S. 44; Ludwig-Mayerhofer 1999a). Es ist im Ethik-Kodex

3.1 Qualitative Sozialforschung

59

der deutschen Soziologen formuliert (Deutsche Gesellschaft für Soziologie/Berufsverband Deutscher Soziologen 1992). Die inhaltliche Frage, welche Informationen eine ausreichende Grundlage für eine informierte Einwilligung bilden, ist schwer zu beantworten. Zweifellos ist es wichtig, über das Ziel des Forschungsprojekts und über den Zweck des Interviews zu informieren. Darin liegt aber ein Problem: “There are many circumstances in which telling the respondent too much can cause considerable problems.” (Gorden 1975, S. 163). Bei der Information über das Ziel des Forschungsprozesses empfiehlt sich daher mitunter eine abstrakte Formulierung (Gläser/Laudel 2006, S. 53). Das Prinzip der informierten Einwilligung impliziert nach Bortz/Döring (2006, S. 44) auch, dass während einer Untersuchung jeder Teilnehmer das Recht hat, die Untersuchung abzubrechen, und, falls die Untersuchungspersonen an ihren eigenen Untersuchungsergebnissen interessiert sind, es selbstverständlich ist, diese nach Abschluss der Untersuchung schriftlich, fernmündlich oder in einer (kleinen) Präsentation mitzuteilen. Das Bundesdatenschutzgesetz (Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) 1990: § 28 Abs. 6 Nr. 3 i.V. mit § 4a Abs. 3) schreibt außerdem vor, dass Wissenschaftler personenbezogene und personenbeziehbare Daten nur veröffentlichen dürfen, wenn der Betroffene eingewilligt hat oder wenn die Veröffentlichung für die Darstellung von Forschungsergebnissen über die Zeitgeschichte unerlässlich ist. Es reicht nicht aus, die Namen der Untersuchten wegzulassen oder durch Pseudonyme zu ersetzen. Es müssen vielmehr alle Informationen weggelassen oder verändert werden, die gemeinsam mit anderen Informationen eine Identifizierung der Untersuchten gestatten würden (Gläser/Laudel 2006, S. 53). Bei dem Verhalten gegenüber Fachkollegen sowie für das Auftreten in der Öffentlichkeit geht es um den wahrheitsgemäßen öffentlichen Bericht über die eigene Forschungsarbeit, um die Offenlegung von Auftraggebern, Finanzierungsquellen usw. (Gläser/Laudel 2006, S. 48-49). 3.1.2.2 Entscheidung für die relevanten Gütekriterien Die Auswahl der für diese Arbeit als relevant angesehenen Gütekriterien basiert sowohl auf den in der Literatur als besonders wichtig erachteten Gütekriterien als auch auf den diese Untersuchung determinierenden Rahmenbedingungen der Datenerhebung. Als allgemeingültiges Kriterium für die Qualität qualitativer Sozialforschung wird die „intersubjektive Nachvollziehbarkeit“ angesehen. Es sollen daher so weit wie möglich

60

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

kodifizierte Verfahren angewandt, Entscheidungen begründet und dokumentiert werden. Das Kriterium „Forschungsethik“ verlangt in diesem Forschungsvorhaben aufgrund der Erhebung sensibler Daten in der Branche bekannter Persönlichkeiten eine besondere Aufmerksamkeit. Als ein Gütekriterium werden „reflektierte Subjektivität“ und „empirische Verankerung der Theorie“ unter Berücksichtigung der „Dokumentation des Vorverständnisses“ verstanden. Auch dies ist in dem spezifischen Forschungsvorhaben begründet. Der Forscher hat umfassende praktische Erfahrung im Feld und – vermutlich – verglichen mit Forschern, die diese Erfahrung nicht aufweisen, ein expliziteres Vorverständnis, das es aufwändiger zu hinterfragen gelten wird. Berücksichtigt werden, ohne eine große Beachtung zu erlangen, die Gütekriterien Limitation, Gegenstandsangemessenheit, Kohärenz und Relevanz. Die benutzten Methoden sollen nach ihrer Gegenstandsangemessenheit ausgewählt werden. Die Kohärenz und Relevanz der Theorie sollen geprüft und die Aussagen auf das eng umgrenzte Forschungsfeld limitiert werden. Unabhängig von dem steten Streben nach einer qualitativ hochwertigen Forschungsarbeit, soll jedoch immer bewusst bleiben, dass jeder Forscher Limitationen seines Wissens und seiner Erkenntnis zu gegenwärtigen hat und Fehler unvermeidlich sind, die von der Wissenschaftsgemeinde erkannt und Anstoß zu einer weiteren Verbesserung bieten (King et al. 1994, S. 9). 3.2 Populationswahl Die Festlegung von empirisch zu untersuchenden Fällen ist stets eine Konstruktion des Forschers und hat weitreichende theoretische und forschungspraktische Konsequenzen (Gläser/Laudel 2006, S. 93; ebenso Helfferich 2005, S. 152). Die Fallauswahl entscheidet, welche Aussagen später getroffen werden können; sie determiniert deren Gültigkeit und Reichweite (Lamnek 2005, S. 189; ebenso Gläser/Laudel 2006, S. 94; Brüsemeister 2000, S. 36; Herrmanns et al. 1984, S. 69ff.). Ungünstig definierte Fälle können die Verallgemeinerung von Ergebnissen und damit den Wert einer Untersuchung stark einschränken (Gläser/Laudel 2006, S. 94). Statt des Begriffs Populationswahl finden sich die Begriffe Auswahlverfahren, Stichprobenverfahren und Sampling. Die aus der Populationswahl resultierende Menge von Untersuchungsobjekten wird alternativ als Auswahl, Stichprobe oder Sample bezeichnet (Jacob et al. 2006b).

3.2 Populationswahl

61

3.2.1 Rekrutierung In der Praxis werden die Auswahl der Interviewpartner und der Umfang der Stichprobe häufig durch die Zugänglichkeit gesteuert (Helfferich 2005, S. 155; ebenso Gläser/Laudel 2006, S. 98). Bei wichtigen thematischen Interessen sind Probleme mit der Erreichbarkeit zu erwarten (Fuchs-Heinritz 2005, S. 237), so dass die Zustimmung oder Ablehnung der Akteure die ursprüngliche Fallauswahl erheblich modifizieren kann (Gläser/Laudel 2006, S. 97). Der Erfolg oder Misserfolg einer Studie hängt damit maßgeblich davon ab, wie gut es dem Forscher gelingt, einen bezüglich Umfang und Tiefe der zu erlangenden Informationen ertragreichen Zugang zum Feld zu bekommen (Lamnek 2005, S. 601). Je besser der Sozialforscher zu Beginn der Erhebung das Umfeld kennt, für das er sich interessiert, umso besser sind die Chancen für den Zugang zum Feld und für die Rekrutierung der Untersuchungseinheiten (Fuchs-Heinritz 2005, S. 237). Dieser Zugang ist aber generell nicht frei von Zufällen und Unwägbarkeiten (Lamnek 2005, S. 601). Ein möglicher Zugangsweg geschieht durch die Rekrutierung von Schlüsselpersonen, die Umweltbeziehungen in dem untersuchten Feld kontrollieren (Gläser/Laudel 2006, S. 54). Diese (Schlüssel-)Personen, auch Türwächter oder Gatekeeper (Ludwig Mayerhofer 1999f) genannt, übernehmen es, Kandidaten – anhand vom Forscher definierter Auswahlkriterien – für die Untersuchung anzusprechen. Die Vorteile der einfacheren Kontaktaufnahme und des Vertrauensvorschusses durch die Gruppe, weil die Schlüsselperson für den Interviewer „bürgt“ (Lamnek 2005, S. 605), können zu einem Nachteil werden, wenn es zu Verzerrungen durch eine Selektion der Interviewpartner auf Seiten der Schlüsselperson kommt (Helfferich 2005, S. 155). Im Unterschied zur Rekrutierung über Schlüsselpersonen, die Umweltbeziehungen im Feld kontrollieren, funktioniert das sogenannte Schneeball-Verfahren über Personen, die keine „Schlüsselpositionen“ innehaben. Der Forscher fragt Personen, die er kennt, ob sie Personen kennen, die bestimmte Kriterien für die Interviewteilnahme erfüllen oder noch eine Stufe weiter, ob sie Personen kennen, die bestimmte Personen kennen (Schnell et al. 2005, S. 300; ebenso Flick 1995a, S. 76; Helfferich 2005, S. 156). Weitere potenzielle Untersuchungspersonen erhält man oft auch über bereits interviewte Personen, in dem man diese nach Personen fragt, die ebenfalls für die Untersuchung gewonnen werden könnten (Fuchs-Heinritz 2005, S. 239-240). Helfferich (2005, S. 156) nennt die Personen, die das Schneeballverfahren unterstützen, folgerichtig „kleine“ Gatekeeper.

62

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

Nachteilig ist sowohl bei der Rekrutierung über das Schneeball- als auch bei dem Verfahren über Schlüsselpersonen, dass die Rekrutierungskreise möglicherweise zu homogen und zu eng bleiben (Fuchs-Heinritz 2005, S. 238; ebenso Helfferich 2005, S. 156) und die weiteren Untersuchungspersonen unter Umständen „vorgewarnt“ werden und ein Bild von der Untersuchung, von der Datenerhebung oder vom Zweck der Forschung erhalten, das nur zum Teil richtig oder ganz irreführend ist. Ein Problem stellt sich auch dann, wenn die durch die Forschungsfrage umgrenzte Gruppe unabhängig von der Untersuchung ein Beziehungsnetz bildet (Fuchs-Heinritz 2005, S. 240). Dann eröffnet sich die Frage nach dem Bewusstheits-Kontext. Weiß die Untersuchungsperson, dass sie nicht die Einzige ist, die an der Untersuchung teilnimmt? Weiß sie, wer sonst noch angesprochen bzw. in Aussicht genommen worden ist? Ist es angebracht, die Untersuchungsperson, mit dem man gerade die Untersuchung beginnt, darüber zu informieren? (Fuchs-Heinritz 2005, S. 252). Bereits vorhandene persönliche Beziehungen wirken auf die Interviewsituation, da sie einen zusätzlichen Einflussfaktor bilden, der die ‚Situation’ verändert (Gläser/Laudel 2006, S. 114). Je fremder das Feld, desto eher können Forscher als Fremde auftreten, denen die Forschungssubjekte etwas zu erzählen haben, was für den Forscher neu ist.“ (Flick 2000, S. 76) Der Ausweg, Freunde und Bekannte zu befragen, mit denen Vertrauensbeziehungen schon bestehen, ist für den Ertrag riskant: Mit ihnen teilt der Interviewer viele Informationen und Erfahrungen. Im Interview kann er danach nicht fragen, ohne sich bloßzustellen: die Befragten werden ihm nichts davon berichten, weil sie es ja als schon gemeinsames Wissen voraussetzen (Fuchs-Heinritz 2005, S. 236). Sozialwissenschaftliche Erhebungen in der in dieser Untersuchung verwandten Form von qualitativen Interviews (Ziff. 3.3.1) benötigen Personen als Untersuchungseinheiten. Dies bedingt, dass Personen eine Befragung verweigern können. Das Problem dieser Ausfälle wird meist als „Nonresponse-Problem“ bezeichnet (Schnell et al. 2005, S. 306). Da sich Personen, die eine Befragung verweigern, von kooperativen Personen zumindest in Hinsicht auf ihr Teilnahmeverhalten unterscheiden, ist zu prüfen, ob das Teilnahmeverhalten mit Variablen des Untersuchungsgegenstandes zusammenhängt. Sollten solche Zusammenhänge existieren, so sind Verzerrungen der Ergebnisse zu erwarten (Schnell et al. 2005, S. 312; ebenso Lamnek 2005, S. 384).

3.2 Populationswahl

63

3.2.2 Klassifikation von Auswahlverfahren In der empirischen Sozialforschung werden Auswahlverfahren nach dem Zeitpunkt sowie nach der Art der Auswahlentscheidung unterschieden. 3.2.2.1 Klassifikation nach dem Zeitpunkt der Auswahlentscheidung Bei der Festlegung der Population vor Beginn der Datenerhebung ist die Struktur der einbezogenen Gruppen vorab bestimmt und damit auch die Variationsbreite der Vergleichsmöglichkeiten. Von daher eignet sich dieses Vorgehen vor allem für die weitere Analyse, Ausdifferenzierung und gegebenenfalls Überprüfung bereits vermuteter Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen bestimmten Gruppen (Flick 1995a, S. 81). Das allgemeine Prinzip der qualitativen Forschung sind schrittweise Strategien der Auswahl (1995a, S. 85). Sie orientieren sich meist am „theoretischen Sampling“ (Flick 1995a, S. 81). Ob das Theoretical Sampling eine willkürliche Auswahl (Lamnek 2005, S. 193; ebenso Bortz/Döring 2006, S. 742) oder aber bewusste Auswahl (Lamnek 2005, S. 734; ebenso Ludwig-Mayerhofer 1999g) (Ziff. 3.2.2.2) ist, wird in der Literatur unterschiedlich bewertet. Bevor auf diese Zuordnung weiter eingegangen wird, wird zunächst eine Begriffsklärung herbeigeführt. Unter Theoretical Sampling versteht man den zur Theoriebildung durchgeführten Prozess der Datengewinnung, bei denen der Forscher seine Daten sammelt, kodiert und auswertet sowie Entscheidungen darüber trifft, welche Daten es als nächstes zu sammeln gilt und wo diese zu finden sind, damit er seine Theorie während ihrer Entstehung entwickeln kann (Glaser/Strauss 2006, S. 45; ebenso Lamnek 2005, S. 187-188; Flick 2000, S. 82; Ludwig-Mayerhofer 1999g; Steinke 1999, S. 41; Strauss 1994, S. 70). Die Daten sollen nicht nach Kriterien statistischer Repräsentativität ausgewählt werden, sondern danach, ob sie das Wissen über den Untersuchungsgegenstand zu erweitern geeignet sind oder nicht (Ludwig-Mayerhofer 1999g) Die Suche nach Untersuchungseinheiten wird zu jedem Zeitpunkt des Forschungsprozesses von der entstehenden Theorie geleitet (Glaser/Strauss 2006, S. 45; ebenso Strauss 1994, S. 70; Lamnek 2005, S. 191). Das erfordert vom Wissenschaftler Voraussicht und Vorstellungskraft (Strauss 1994, S. 70). Der Prozess des theoretischen Sampling wird dann beendet, wenn eine ‚theoretische Sättigung’ erreicht ist (Glaser/Strauss 2006, S. 61), das heißt, wenn keine theoretisch relevanten Ähnlich-

64

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

keiten und Unterschiede mehr im Datenmaterial entdeckt werden können.“ (Lamnek 2005, S. 191; ebenso Steinke 1999, S. 41). Corbin erläutert, dass am Anfang des theoretischen Samplings der Forscher eher willkürlich von Untersuchungsperson zu Untersuchungsperson voranschreitet und erst später, wenn die Analyse fortgeschritten ist, mehr oder weniger zielgerichtet nach Situationen und Ereignissen, die Variationen in einer Dimension eines Konzeptes bereithalten, sucht (Corbin 2003, S. 71). Die erste Phase des Samplings repräsentiert nach dieser Sicht eine willkürliche Auswahl, die zweite Phase dagegen eine bewusste Auswahl. 3.2.2.2 Klassifikation nach der Art der ausgewählten Fälle Man unterscheidet nach dieser Klassifikation Zufalls-, willkürliche und bewusste Auswahlverfahren. Zufallsauswahlverfahren sind Auswahlen, bei denen ein Zufallsprozess über die Aufnahme eines Elements in die Stichprobe entscheidet (Schnell et al. 2005, S. 273). Diese werden vorwiegend in der quantitativen Sozialforschung eingesetzt (Lamnek 2005, S. 272). „Willkürliche Auswahlen“ sind Auswahlen, bei der die Entscheidung über die Aufnahme eines Elementes in die Stichprobe im Ermessen des Auswählenden liegt. Willkürliche Auswahlen sind nach Schnell et al. und Jacob et al. für wissenschaftliche Zwecke fast immer wertlos (Schnell et al. 2005, S. 297-298; ebenso Jacob et al. 2006a). Im Weiteren wird daher lediglich die bewusste Auswahl weiter beschrieben. Eine bewusste Auswahl folgt einem Plan. Die diesem Plan zu Grunde liegenden Kriterien sollten einsehbar und überprüfbar sein (Schnell et al. 2005, S. 298). Für die bewusste Populationswahl gibt es keine formalen Regeln, sondern lediglich Strategien, um Fälle so auszuwählen, dass sie die Beantwortung der Forschungsfragen ermöglichen (Gläser/Laudel 2006, S. 95). Dies ist kaum abstrakt zu beurteilen, sondern nur in Bezug auf die jeweilige Fragestellung, Methode und den Gegenstand zu entscheiden (Steinke 1999, S. 219). Schnell et al. (2005, S. 298) sehen als Beispiele für bewusste Auswahlen der Population die Strategie „extreme Fälle“, „typische Fälle“ sowie Auswahlen nach dem „Konzentrationsprinzip, nach dem „Schneeball-„ oder dem „Quota-Verfahren“. Jacob et al. (2006c) verstehen darunter ebenfalls die Auswahl „typischer Fälle“, die „Schneeballauswahl“ und die „Quotenauswahl“ sowie zusätzlich das „Theoretical Sampling“ und gehen auf die beiden anderen von Schnell et al. genannten Strategien nicht ein. Gläser/Laudel (2006, S. 95ff.) nennen die Auswahl

3.2 Populationswahl

65

„typischer Fälle“, die von „Extremfällen“ und die „Suche nach empirischen Gegenbeispielen“. Patton (2002, S. 230ff.) nennt für die bewusste Auswahl sogar 16 Strategien, neben den vorgenannten z. B. „maximum variation“ und „homogeneous sampling“. Die Quotenauswahl ordnet Patton der Zufallsauswahl zu. Aufgrund des Mangels an einer durchgängigen Systematik wird an dieser Stelle nur auf die Unterscheidungen dieser vorgenannten Verfahren kurz eingegangen. Es wird dabei darauf verzichtet, die Schneeballauswahl (siehe Ziff. 3.2.1 „Rekrutierung“) zu beschreiben. Die Quotenauswahl wird wie von Patton der Zufallsauswahl zugeordnet. Diese Methode wird daher hier ebenfalls nicht behandelt. Untersuchungseinheiten, die für eine bestimmte Grundgesamtheit als besonders typisch für den Durchschnitt oder die Mehrzahl der Fälle angesehen werden (Schnell et al. 2005, S. 299; ebenso Jacob/Eirmbter 1999) und in denen das Verhältnis von Erfolg und Scheitern besonders charakteristisch ist, sollen bei der Auswahlstrategie nach typischen Fällen berücksichtigt werden. Das Feld wird von innen heraus, d.h. aus dem Zentrum, erschlossen (Flick 1995a, S. 87). Damit wird letztlich das Prinzip der Repräsentativität von Stichproben in die Fallauswahl der fall-basierten Erklärungsstrategie übertragen (Gläser/Laudel 2006, S. 96; ebenso Lamnek 2005, S. 192). Ein methodologisches Problem ist, dass die Charakterisierung als ‚typisch’ in der Regel vor der empirischen Untersuchung erfolgen muss, also auf einer unsicheren Grundlage (Gläser/Laudel 2006, S. 96). Die Grundidee einer Populationswahl nach Extremfällen liegt darin, dass diese die interessierenden Kausalzusammenhänge besonders deutlich und damit leichter untersuchbar präsentieren. „Extrem“ bedeutet im Kontext der Fallauswahl, dass bestimmte Faktoren, für deren Wirkung man sich interessiert, entweder besonders stark oder besonders schwach ausgeprägt sind oder dass die Wirkung intervenierender Variablen aus irgendeinem Grund blockiert wird (Glaser/Strauss 2006, S. 45; ebenso Strauss 1994, S. 70; Lamnek 2005, S. 191; Kelle/Kluge 1999, S. 51). Die Auswahl ist von der Frage geleitet, von welchen Fällen man am meisten lernen kann (Patton 2002, S. 230231; ebenso Steinke 1999, S. 219). Bei dieser Strategie wird das untersuchte Feld eher von den Rändern erschlossen (Flick 1995a, S. 87) und die Grundgesamtheit implizit umdefiniert (Schnell et al. 2005, S. 298). Die Populationswahl nach maximaler Variation dient dazu, zentrale Themen oder Hauptergebnisse zu erfassen und zu beschreiben, die einen großen Anteil der Variationen zwischen Personen oder interessierenden Phänomenen abdecken, indem gezielt

66

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

eine heterogene Auswahl gebildet wird, um Gemeinsamkeiten in den Erfahrungen herauszuarbeiten (Steinke 1999, S. 219; ebenso Flick 1995a, S. 187). Patton (2002, S. 235) meint dazu: “For small samples, a great deal of heterogeneity can be a problem because individual cases are so different from each other. The maximum variation sampling strategy turns that apparent weakness into a strength by following logic: Any common patterns that emerge from great variation are of particular interest and value in capturing the core experiences and central, shared dimensions of a setting phenomenon.” Die Populationswahl nach minimaler Variation ist im Unterschied zur Wahl nach maximaler Variation auf die Untersuchung einer kleinen homogenen Stichprobe gerichtet (Steinke 1999, S. 220). Das Ziel dieser Strategie sind möglichst tiefvgründige Analysen für spezielle Gruppen (Patton 2002, S. 235; ebenso Flick 1995a, S. 89). Glaser/Strauss (2006, S. 55) sehen in dieser Form des Samplings eine erste Stufe bevor dann die Unterschiede zwischen Gruppen maximiert werden. Besteht die Möglichkeit weitere Fälle zu suchen, nachdem erste Ergebnisse vorlegen, kann man gezielt nach empirischen Gegenbeispielen suchen, das heißt nach Fällen, die den bislang entwickelten Interpretationen zu widersprechen scheinen (Merkens 2003, S. 100). Die Einbeziehung solcher Fälle vergrößert die einbezogene Varianz von Variablen bzw. Einflussfaktoren. Außerdem wird man gezwungen, die Gegenbeispiele in eine konsistente theoretische Erklärung einzubeziehen, was eine Verbesserung dieser Erklärung ermöglicht (Gläser/Laudel 2006, S. 97). Die Idee hinter dieser Strategie ist, dass Ausnahmen die Regel bestätigen (Patton 2002, S. 239). Das Auswahlverfahren nach dem Konzentrationsprinzip basiert auf der Auswahl von Fällen, bei denen ein interessierendes Merkmal so stark ausgeprägt ist, dass diese Fälle nahezu die gesamte Verteilung in der Grundgesamtheit bestimmen (Krug et al. 2001, S. 77ff.). Ein Beispiel für dieses Verfahren könnte darin bestehen, nur die (wenigen) Unternehmen mit dem größten Umsatz innerhalb eines bestimmten Wirtschaftssektors zu untersuchen (Schnell et al. 2005, S. 300). 3.2.3 Umfang der Stichprobe Im Rahmen der Entscheidung des Untersuchungsaufbaus ist auch die Frage nach dem dem Forschungsgegenstand angemessenen Umfang der Stichprobe zu beantworten. Patton (2002, S. 244f.) betont hierzu: „There are no rules for sample size in qualitative inquiry. Sample size depends on what you want to know, the purpose of the inquiry, what’s stake, what will be useful, what will have credibility, and what can be done

3.2 Populationswahl

67

with available time and resources. […] The validity, meaningfulness, and insights generated from qualitative inquiry have more to do with the information richness of the cases selected and the observational/analytical capabilities of the researcher than with sample size.” King/Keohane/Verba (1994, S. 213ff.) versuchen sich an einer nach ihrer Feststellung einfachen Formel n

V² (1 - R² 1 )S² x 1 V(b1 )

Dabei wird der Umfang der Stichprobe n bestimmt durch den Quotienten aus ² den fundamentalen Unterschiede in der Stichprobe, V(b1) der Unsicherheit der Folgerung, R²1 der Kollinearität zwischen den Kausal- und Kontrollvariablen sowie S²x1 der Varianz der Werte der kausalen Schlüsselvariablen, um dann anzumerken, dass die meisten qualitativen Forschungen in dieses formale Modell nicht exakt passen und bei den am wenigsten komplexen Umständen von einer Stichprobe von mindestens 5, aber weniger als 20 auszugehen ist. Heinze (2001, S. 67) und Soeffner/Hitzler (1994, S. 36) unterstreichen ebenfalls, dass die Qualität der Aussagen und Interpretationen prinzipiell nicht von der Quantität der Daten, wohl aber von der Interpretation, der Fragerichtung und den Prinzipien und Verfahren der Sinnzumessung durch den Wissenschaftler abhängt. Aufbauend auf dieser von Glinka und Helfferich geteilten Einschätzung meint Glinka (1998, S. 29), in einer Promotionsforschung könne man (als Faustregel) von zwanzig bis vierzig Interviews ausgehen, die der Forscher erheben müsse; während Helfferich (2005, S. 153) einen mittleren Stichprobenumfang von 6 bis 30 Interviews fordert. Werden die Daten aller Elemente einer Grundgesamtheit erhoben, so spricht man von einer „Vollerhebung“, wird nur eine Teilmenge der Grundgesamtheit untersucht, handelt es sich um eine „Teilerhebung“ (Schnell et al. 2005, S. 267). Die Grundgesamtheit ist die gesamte Zielgruppe einer Erhebung (Lamnek 2005, S. 720; ebenso Bortz/ Döring 2006, S. 737) und damit auch die Menge der Objekte, für die die Aussagen einer Untersuchung gelten sollen (Jacob et al. 2003; ebenso Schnell et al. 2005, S. 265). Gehören bestimmte Elemente nicht zur Grundgesamtheit, kann über diese Objekte nichts gesagt werden (Schnell et al. 2005, S. 266). In den Sozialwissenschaften ist es häufig weder möglich noch erforderlich, eine Vollerhebung durchzuführen (Jacob et al. 2006b). Der Grundgedanke ist folgender: Ein bestimmter Handlungsbe-

68

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

reich ist durch relativ wenige strukturelle Muster beschreibbar, von denen zwar Varianten sichtbar sind, aber nicht eine beliebige Anzahl. Unter diesen Grundannahmen reicht es aus, alle (wichtigen) Strukturmuster erreichen und beschreiben zu können, damit ein möglichst zutreffendes Set der relevanten Handlungsmuster identifiziert wird (Fuchs-Heinritz 2005, S. 241). 3.2.4 Entscheidung für die relevante Methode der Populationswahl Die Populationswahl im Rahmen dieser Untersuchung soll vorab festgelegt werden. Sie soll auf dem Konzentrationsprinzip (Ziff. 3.2.2.2) basieren. Der Schwerpunkt der Untersuchung (Fokusgruppe) soll auf der Befragung von IT-Leitern der 20 größten Banken in Deutschland mit entsprechend großen IT-Einheiten sowie von Vertretern der IT-Dienstleister des öffentlich-rechtlichen und des genossenschaftlichen Bankensektors liegen. Der öffentlich-rechtliche und der genossenschaftliche Sektor verfügen über IT-Dienstleister, die für eine Vielzahl von Sparkassen und Kreditgenossenschaften die Bereitstellung der IT-Leistungen übernommen haben. Diese Institute sollen aufgrund ihrer Bedeutung für den Bankenplatz Deutschland in die Fokusgruppe einbezogen werden. Sparkassen verfügen über einen Anteil von knapp 14% der Bilanzsummen 2007 aller Banken mit Sitz in Deutschland – das entspricht ungefähr dem Anteil der Deutschen Bank – Kreditgenossenschaften von 8% (Deutsche Bundesbank 2007a, S. 24). Siehe hierzu auch Tab. 2-1: Diese Populationswahl soll eine Stichprobe nach minimaler Variation (Ziff. 3.2.2.2) sichern. Gleichwohl sollen jedoch als Ausdruck der Bedeutung dieser Untersuchung auch gut drei Viertel der Konzernbilanzsummen der Banken in Deutschland der Untersuchung zugrunde gelegt werden.

3.2 Populationswahl

Summe Kreditbanken Großbanken Regionalbanken und sonstige Kreditbanken Zweigstellen ausländischer Banken Landesbanken mit DekaBank Sparkassen Genossenschaftliche Zentralbanken Kreditgenossenschaften Realkreditinstitute Bausparkassen Banken mit Sonderaufgaben

69

Top-20-Banken in Deutschland 2007 KonzernAnzahl bilanzsumme Mrd. € Anteil Absolut Anteil 7.466 100% 20 100% 3.762 50% 5 25% 3.762 50% 5 25% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1.974 26% 8 40% 0 0% 0 0% 431 6% 1 5% 0 0% 0 0% 704 9% 3 15% 0 0% 0 0% 594 8% 3 15%

Tab. 3-1: Populationswahl – Top-20-Banken in Deutschland 2007 nach Bankengruppen (Quelle: In Anlehnung an Karsch 2008, S. 36) (Unterschiede in der Summation der Einzelbeträge und der ausgewiesenen Summe sind Rundungsfolgen.)

Um eine angemessene Repräsentation zu erreichen, sollen als empirische Gegenbeispiele Vertreter einiger kleinerer Banken und einiger mit Sitz in der Schweiz in die Untersuchung einbezogen werden. Sowohl in der Fokusgruppe als auch in der Kontrollgruppe sollen in den Fällen, in denen einzelne Banken ihre IT-Einheiten in selbstständige Einheiten ausgelagert haben, Vertreter dieser ausgelagerten IT-Einheiten interviewt werden. Während der Erhebung sollen weitere Personen in die Untersuchung aufgenommen werden, die im Rahmen des Schneeball-Verfahrens (Ziff. 3.2.1 „Rekrutierung“) angesprochen werden und der Untersuchung zustimmen. Durch die Dreigliederung des Bankensystems ist es nicht möglich, eindeutige Schlüsselpersonen in dem zu erforschenden Feld zu identifizieren. Auch wenn es keine Schlüsselpersonen gibt, wird zu beachten sein, dass die durch die Forschungsfrage umgrenzte Gruppe ein Beziehungsnetz unabhängig von der Untersuchung bildet. Die Vermutung ist nahe gelegen, dass Vorab-Informationen über die Untersuchung, innerhalb dieses Beziehungsnetzes ausgetauscht werden und, dass dies in den Fällen eine hohe Wahrscheinlichkeit erlangen wird, in denen der Interviewpartner sein Netzwerk aktiviert und weitere Kollegen direkt anspricht. Der Umfang der Stichprobe kann im Vorfeld nicht festgelegt werden, da dieser im Wesentlichen vom Zugang des Forschers zum Forschungsfeld abhängt, so dass auch eine Vollerhebung nicht möglich sein wird.

70

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

3.3 Datenerhebung Methoden zur Erhebung von qualitativem Material sind nach Bortz/Döring (2006, S. 308) nonreaktive Verfahren, qualitative Beobachtungen und qualitative Befragungen. Schnell et al. (2005, S. 319) sehen auch die Inhaltsanalyse als Methode der Datenerhebung. Lamnek (2005, S. 296) nennt neben den von Schnell et al. genannten Methoden die Einzelfallstudie, die Gruppendiskussion, das qualitative Experiment und die biografische Methode. Kleining (1995, S. 17) sieht neben der Beobachtung und Befragung noch die Methoden Experiment und Textanalyse und erwähnt nonreaktive Verfahren nicht. Für die Einordnung der in dieser Arbeit benutzten Methode der Datenerhebung, das qualitative Interview, erscheint es ausreichend sich auf die Definition der Methoden der Datenerhebung zu beschränken, die sowohl von Bortz/Döring, Schnell als auch Lamneck genannt wurden. Dies beinhaltet neben der Beobachtung und Befragung auch die nonreaktiven Verfahren. Mit „nonreaktiven Verfahren“ werden Methoden bezeichnet, die im Zuge ihrer Durchführung keinen Einfluss auf die untersuchten Personen, Ereignisse oder Prozesse ausüben (Bortz/Döring 2006, S. 325; ebenso Bungard/Lück 1995, S. 198). Dabei versteht man unter Reaktivität das – durch das Wissen, Gegenstand von Befragungen oder Beobachtungen zu sein – möglicherweise veränderte Verhalten von Untersuchungspersonen (Schnell et al. 2005, S. 353; ebenso Ludwig-Mayerhofer 1999e). Als qualitative Beobachtung – verstanden als eigene Methode – wird das Sammeln von Erfahrungen in einem nicht kommunikativen Prozess bezeichnet (Laatz 1993, S. 169). Im weiteren Sinne wird Beobachtung auch bei den anderen Datenerhebungsverfahren angewandt, da keine der genannten Verfahren auf sie verzichten kann (Bortz/Döring 2006, S. 262). 3.3.1 Qualitative Befragung Zu den Befragungsmethoden gehören alle Verfahren, bei denen die Untersuchungsfrage in Frageformen an Gesprächspartner übersetzt wird. Mittlerweile hat sich für die mündliche Befragung der Begriff ‚Interview’ durchgesetzt (Gläser/Laudel 2006, S. 37). Die Daten werden in einer hochkomplexen und die Subjektivität der Beteiligten einbeziehenden Kommunikationssituation erzeugt (Helfferich 2005, S. 7). Grundsätzlich kommt dabei dem Interviewten die Aufgabe zu, aktiv Ereignisse, Erfahrungen, Handlungen und Wissen zu rekonstruieren (Honer 2003, S. 95). Im Zentrum

3.3 Datenerhebung

71

steht die Frage, was die befragten Personen für relevant erachten, wie sie ihre Welt beobachten und was ihre Lebenswelt charakterisiert (Froschauer/Lueger 2003, S. 16). Die Vielfalt der Interviewformen ist beeindruckend und gleichzeitig verwirrend, die Bezeichnungen werden uneinheitlich verwendet und die Systematiken stützen sich auf unterschiedliche Kriterien. Daher überschneiden sich die Definitionen der verschiedenen Interviewformen (Helfferich 2005, S. 24). Die methodologische Forschung scheint noch nicht so weit zu sein, dass sie alle wichtigen Formen unterscheiden und beschreiben kann (Gläser/Laudel 2006, S. 38; ebenso Lamnek 2005, S. 348). Bortz/ Döring (2006, S. 314-315) listen z. B. in Anlehnung an Wiedemann (1987 Tabelle 1: Befragungsmethoden in der qualitativ ethnographischen Forschung) die ihrer Ansicht nach wichtigsten Formen qualitativer Einzelbefragungen lediglich in alphabetischer Reihenfolge auf. Heinze (2001, S. 166) verzichtet ganz auf eine Einordnung der Interviewformen und beschreibt lediglich das narrative Interview. Lamnek (2005, S. 356) meint, symptomatisch für eine gewisse Begriffsunschärfe seien die in der Literatur gebrauchten unterschiedlichen Bezeichnungen für qualitative Interviews und die von ihm aufgestellte Liste der Bezeichnungen ließe sich unter Rekurs auf andere Autoren beliebig erweitern. Aufgrund dieser mangelnden durchgängigen Systematik werden an dieser Stelle nur die Merkmale der im Rahmen dieser Forschung genutzten Interviewformen beschrieben und diese keiner weiteren Untergliederung unterzogen. Leitfaden-, narrative und episodische Interviews sind Interviewformen, die die Befragungsmethode in den Vordergrund stellen, wohingegen biografische Interviews den Befragungsinhalt und Experteninterviews den Status der Interviewbeteiligten als Abgrenzungskriterium zu anderen Interviewformen heranziehen. Dieser unterschiedlichen Systematik folgend kommen in dieser Untersuchung mehrere Interviewformen zum Einsatz. 3.3.1.1 Leitfadeninterview 3.3.1.1.1 Einordnung des Leitfadeninterviews

Leitfadeninterviews werden in der Literatur meist als halbstrukturierte oder teilstandardisierte Interviews bezeichnet (Bortz/Döring 2006, S. 315; ebenso Schnell et al. 2005, S. 323; Lamnek 2005, S. 336; Helfferich 2005, S. 24; Marotzki 2003b, S. 114). Es findet sich aber auch die Zuordnung als nicht-standardisierte Interviewform (Gläser/Laudel 2006, S. 39). Die Bezeichnung „Leitfadeninterviews“ bildet, wie auch

72

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

an dieser Zuordnung abzulesen ist, ein breites Spektrum qualitativer Interviewformen ab (Helfferich 2005, S. 24; ebenso Gläser/Laudel 2006, S. 112). 3.3.1.1.2 Wesen des Leitfadens

Ein Leitfaden ist ein vorbereiteter, aber flexibel einsetzbarer Katalog (Bortz/Döring 2006, S. 315) mit Fragen, wobei weder die Frageformulierungen noch die Reihenfolge der Fragen verbindlich ist (Gläser/Laudel 2006, S. 39). Das breite Spektrum in Leitfadeninterviews basiert auf diesen potenziell unterschiedlichen Detaillierungsgraden des Leitfadens, bei dem mit mehr oder weniger ausführlichen und mehr oder weniger flexibel handhabbaren Vorgaben gearbeitet wird (Helfferich 2005, S. 24; ebenso Ludwig-Mayerhofer 1999b). Leitfäden unterscheiden sich auch nach dem Grade ihrer Verbindlichkeit für das Interview: Einige müssen vollständig durchgearbeitet werden, und zwar in der vorgesehenen Abfolge der Fragen, andere verzichten auf Sequenz, wenn nur alle Fragen irgendwann gestellt werden. Dritte sind als Gesprächsanregung gedacht. Sie überlassen dem Interviewer die Entscheidung im Interview, ob dieser ein Thema mit Hilfe einer Frage aus dem Leitfaden anspricht oder ob sich ausreichende Information zu dem entsprechenden Thema bereits aus dem Gesprächsverlauf ergeben hat, so dass eine ausdrückliche Frage unnötig ist (Fuchs-Heinritz 2005, S. 174). Leitfäden sind außerdem unterschiedlich sichtbar für den Befragten: Einige können dem Befragten zum Mitlesen übergeben werden. Andere bleiben in der Hand des Interviewers, aber der Befragte kann sehen, dass sich der Interviewer an einer Vorlage orientiert. Dritte wieder bleiben unsichtbar. Schließlich werden auch Leitfäden verwendet, die sich von Interview zu Interview ändern, also keine formale Vergleichbarkeit sichern sollen, sondern dazu dienen, möglichst viele Informationen zu den interessierenden Fragen zu erhalten (Fuchs-Heinritz 2005, S. 175). 3.3.1.1.3 Kritik am Leitfadeninterview

Leitfäden unterstützen den Interviewer, können aber auch im negativen Fall zu einer „Leitfadenbürokratie“ führen. Eine Unterstützungsfunktion des Leitfadens liegt darin, dass die Konzipierung des Leitfadens möglichst umfassendes und einschlägiges Wissen schon voraussetzt (Pfadenhauer 2005, S. 121) und somit diese in die Entwicklung eines Leitfadens eingehende Arbeit dazu dient, dem Befragten ein kompetenter Gesprächspartner zu sein (Bogner/Menz 2005, S. 37). Die Orientierung an einem Leitfa-

3.3 Datenerhebung

73

den schließt auch aus, dass das Gespräch sich in Themen verliert, die nichts zur Sache tun (Schnell et al. 2005, S. 387), erlaubt zugleich dem Interviewer, seine Sache und Sicht der Dinge zu extemporieren (Meuser/Nagel 2005a, S. 77; ebenso 1991, S. 448) und ermöglicht eine Kontrolle der zu beantwortenden Fragen (Leitner/Wroblewski 2005, S. 252). Der Leitfaden hat die Funktion einer Gedächtnisstütze und eines Orientierungsrahmens (Marotzki 2003b, S. 114). Strauss/Corbin (1996, S. 152) als Vertreter der Grounded Theory kritisieren es, während der Forschungsarbeit starr an einem Leitfaden festzuhalten. Dies begrenze die Art und die Menge der gewonnenen Daten und hindere den Forscher daran, Dichte und Variation der Konzepte zu erreichen. Zum Verhängnis wird der Leitfaden dann, wenn dieser im Sinne eines definierten Ablaufschemas und eben nicht im Sinne einer flexiblen, unbürokratischen Handhabung genutzt wird (Meuser/Nagel 2005b, S. 269; ebenso Fuchs-Heinritz 2005, S. 175; Schnell et al. 2005, S. 388) und wenn der Interviewte sich in einer anderen Semantik als dem des Leitfadens bewegt (Meuser/Nagel 2005a, S. 77). Bereits 1978 warnt Hopf (1978, S. 101) vor der Gefahr der Leitfadenbürokratie, die den in solchen Interviews möglichen Gewinn an Offenheit und Kontextinformationen einschränkt, weil der Interviewer zu starr am Leitfaden klebt und etwa im falschen Moment die Ausführungen des Interviewten unterbricht und zur nächsten Frage übergeht, statt vertiefend anzuknüpfen. 3.3.1.2 Narratives Interview Wie schon die Bezeichnung „narrativ“ (Kraif 2007, S. 691) besagt, bildet das Erzählen, genauer die freie Erzählung, die Stegreiferzählung den Kern des narrativen Interviews (Heinze 2001, S. 168). Das narrative Verfahren ist seit den 1970er-Jahren von F. Schütze entwickelt worden. 1983 formulierte Schütze (1983, S. 283ff.) den wissenschaftlichen Text, der in die Begründung und die Arbeitschritte einführt (FuchsHeinritz 2005, S. 196). 3.3.1.2.1 Einordnung des narrativen Interviews

Die mangelnde Systematik bei der Klassifikation der Interviewformen zeigt sich wieder bei der Frage der Abgrenzung des narrativen Interviews zu Leitfadeninterviews. Während Gläser/Laudel (2006, S. 112) der Meinung sind, dass Leitfadeninterviews nicht offen genug sind, um freie Narrationen zu erzeugen und man in solchen Untersuchungen auf narrative Interviews zurückgreifen sollte und auch Lamnek (2005, S. 355) narrative von Leitfadeninterviews abgrenzt, sind Nohl (2006, S. 20) und Helf-

74

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

ferich (2005, S. 62) der Auffassung, dass auch leitfadengestützte Interviews prinzipiell narrativ fundiert sind (bzw. sogar sein sollten). Schnell et al. (2005, S. 388) sehen dies auch so, meint aber, dass i.d.R. narrativen Interviews weder ein Fragebogen noch ein Leitfaden zugrunde liegt. Hopf (1995, S. 179) meint, der Begriff sei in der Forschungspraxis sehr weit gefasst, sieht aber als ursprüngliche Form die von den Befragten frei entwickelte, durch eine Eingangsfrage angeregte Stegreiferzählung. Fuchs-Heinritz (2005, S. 180) nimmt das weniger dogmatisch wahr und meint, unter forschungspraktischen Gesichtspunkten stelle sich der Unterschied zwischen Leitfaden- und narrativem Interview nicht so prinzipiell dar, wie es die Verfahrensbegründungen nahelegten. Er verweist auf Helfferich (2005, S. 11), die zu Bedenken gibt, dass narrative Interviews ebenfalls Nachfrage- und Bilanzierungsteile haben, in denen die Interviewer nicht mehr strikt die Rolle von Zuhörenden einnehmen. Sie sieht in der Praxis Mischformen zwischen narrativen und Leitfaden-Interviewformen bewährt. Fuchs-Heinritz (2005, S. 271) verweist darauf, dass Forschungen die Bezeichnung „narratives Interview“ in Anspruch nehmen, die nur ein Leitfaden-Interview mit einigen Erzählanregungen oder nur ein offenes Interview im hergebrachten Sinne einsetzen. Weiter geht er auf diese Unterscheidung nicht ein. 3.3.1.2.2 Inhalt des narrativen Interviews

Inhalte von narrativen Interviews sind Erzählungen. Lamnek (2005, S. 357) definiert Erzählungen als indexikalisch und szenisch und sieht folgende Struktur: Den Aufbau der Szene, das sequenziell erzählte Geschehen und zum Schluss eine retrospektive Deutung und Bilanzierung des Geschehens. Flick (2000, S. 115) betont: Wichtig sei das Erzählen von Verläufen und Entwicklungsprozessen. Detaillierter gehen Lämmert (1999, S. 5) und Goebel (1993, S. 19ff.) in der Literaturforschung auf die Charakteristika von Erzählungen ein, die auf Basis des Prinzips der Sukzession eine Typologie der Bauformen des Erzählens herleiten, die dadurch ihre Kontur erhalten, dass die Sukzession der erzählten Zeit auf verschiedene Weise verzerrt, unterbrochen, umgestellt oder gar aufgehoben wird. Lehmann (1983, S. 18ff.) ist wichtig, dass jeder lebensgeschichtlichen Erzählung eine Selbstreflexion vorausgeht, die im Erzählvorgang die Basis der Geschichte bildet und, in Erinnerung – bewusst oder unbewusst – nur jene Erfahrungen bewahrt, die der Einzelne für wert hält. Einzig und allein jene im Gedächtnis behaltenen Ereignisse seien

3.3 Datenerhebung

75

es, die erzählt werden können. Außerdem habe sich das Individuum durch die lebensgeschichtliche Zeitspanne zwischen dem reflektierten oder erzählten Erlebnis und der Gegenwart des Erzählens gewandelt. Der Einzelne sehe während der Erzählung die Ereignisse aus der Distanz. Schütze (1983, S. 286) schränkt Erzählungen im Sinne des narrativen Interviews auf Datentexte ein, die kontinuierlich soziale Prozesse darstellen und schließt Argumentationen aus, die stärker an der Gegenwartsperspektive verhaftet sind sowie Beschreibungen, die statische Strukturen darstellen. Straub (1989, S. 148f.) teilt diesen Ansatz von Schütze nicht. Seiner Meinung nach „bedarf die Erzählung notwendigerweise der Beschreibungs-, Erklärungs- und Argumentationselemente, wenn die erzählte Geschichte nachvollziehbar, verständlich und akzeptabel erscheinen soll.“ Beschreibende, bewertende und argumentative Elemente in einer Erzählung seien also nicht notwendigerweise weniger wertvolle Bestandteile des Datenmaterials, sondern geradezu notwendige Elemente. 3.3.1.2.3 Erzählzwänge des narrativen Interviews

Narrative Interviews, da besteht wiederum weitgehende Einigkeit, werden durch drei Erzählzwänge gesteuert (Bortz/Döring 2006, S. 318; ebenso Lamnek 2005, S. 361; Riemann 2003b, S. 167; Froschauer/Lueger 2003, S. 71; Brüsemeister 2000, S. 133; Flick 2000, S. 118; Ludwig-Mayerhofer 1999c; Glinka 1998, S. 83). Die Erzählzwänge betreffen den Gestaltschließungszwang, den Kondensierungszwang und den Detaillierungszwang (Bortz/Döring 2006, S. 318; ebenso Lamnek 2005, S. 361; Riemann 2003b, S. 167; Froschauer/Lueger 2003, S. 71; Brüsemeister 2000, S. 133; Flick 2000, S. 118; Ludwig-Mayerhofer 1999c; Glinka 1998, S. 83). Als Gestaltschließungszwang wird der Zwang verstanden, angefangene Themen oder Erzählstränge auch in irgendeiner Art und Weise abzuschließen und als Kondensierungszwang, der Zwang, die Erzählung soweit zu »verdichten«, dass sie angesichts begrenzter Zeit für den Zuhörer nachvollziehbar bleibt. Im Spannungsfeld dazu steht der Detaillierungszwang, der den Erzähler zwingt, Hintergrund- oder Zusatzinformationen einzubringen, die für das Verständnis der Erzählung erforderlich sind (Bortz/Döring 2006, S. 318). Durch diese Erzählzwänge käme es zu einer realitätsgerechteren, auch plausibleren Rekonstruktion früheren Handelns (Lamnek 2005, S. 361) und im Laufe des freien

76

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

Erzählens würden aufgrund dieser „Erzählzwänge“ oftmals mehr Informationen offenbart als bei direktem Nachfragen (Bortz/Döring 2006, S. 318). Empirisch bilde sich dieser psychische Druck in immer wiederkehrenden Tendenzen der Darstellung ab (Schütze 1984, S. 81). Der Erzähler wird durch das narrative Erzählschema selbst (und nicht durch den Interviewer) angehalten, seine in der Gegenwart wirksamen Strategien der Selbstdarstellung zu vernachlässigen und die Geschehens- und Handlungsfolgen damals und seine eigene Involviertheit so darzustellen, wie sie sich seinerzeit entwickelt haben (FuchsHeinritz 2005, S. 197). Rosenthal (1995, S. 89ff.) gibt dazu zu bedenken, dass aufgrund der Erzählzwänge eine erzählte Geschichte sowohl mehr als auch weniger als das Erinnerungsnoema enthält. Vieles wird erst im Darstellungsvorgang erinnert (Schütze 1987, S. 197). Straub (1989, S. 194) bringt gegen Schützes Annahme von den Zugzwängen der Erzählung Einwände vor. Er sieht die Bereitschaft der Befragten, offen und gehaltvoll die eigenen Lebenserfahrungen zu erzählen, vor allem davon abhängig, ob er den Interviewer für vertrauenswürdig (und sympathisch) hält. Andernfalls sei er durchaus in der Lage, Erzählungen vorzutragen, die nur wenig mit seinen Lebenserfahrungen zu tun haben. Er betont: „Zugzwänge des Erzählens sind also im Prinzip jederzeit willentlich außer Kraft zu setzen.“ Notfalls könne der Befragte seine Erzählung abbrechen. Die Ansicht von Straub kann nur bedingt geteilt werden. Die Rolle des Interviewers wird auch in weiteren Publikationen betont (Ziff. 3.4.5). Jedoch erscheint gerade durch einen Abbruch der Erzählung deutlich zu werden, dass die Erzählzwänge Wirkung gezeigt haben und der Interviewte sich diesen auf ihn wirkenden Zwängen nur dadurch zu entziehen weiß, dass er die Erzählung abbricht. 3.3.1.2.4 Phasen des narrativen Interviews

Nach Schütze (1983, S. 285) hat das narrative Interview drei zentrale Teile: Auf eine biografisch orientierte Erzählaufforderung folge als erster Hauptteil die biografische Anfangserzählung, im zweiten Hauptteil schöpfe der Forscher durch erzählgenerierende Nachfragen das tangentielle Erzählpotenzial aus und in einem dritten Hauptteil ginge es um die Erklärungs- und Abstraktionsfähigkeit des Informanten. Schnell et al. (2005, S. 389) sehen ebenfalls drei Phasen und bezeichnen diese wie folgt: Erzählphase, Rückgriffphase und Bilanzierungsphase. Bortz/Döring (2006, S. 316ff.) nennen

3.3 Datenerhebung

77

wiederum drei Phasen, den Erzählanstoß, die Erzählphase und die Bewertungsphase. Mayring (1999, S. 56; ebenso 2002, S. 75) sieht das ähnlich, benennt aber die letzte Phase als Nachfragephase. Ludwig-Mayerhofer (1999c) nimmt dagegen vier Phasen wahr, die Erzählaufforderung, die Haupterzählung, die Nachfragephase und die Bilanzierungsphase. Lamnek (2005, S. 358-359) identifiziert sogar fünf Phasen, die Erklärungsphase, die Einleitungsphase, die Erzählphase, die Nachfragephase und die Bilanzierungsphase. Flick (1995a, S. 116) erwähnt vier Phasen, die Eingangsfrage als Erzählaufforderung, die Haupterzählung, die Nachfrage- und die Bilanzierungsphase. Glinka (1998, S. 10ff.) nennt die Aushandlungsphase, in die er den Erzählstimulus integriert, die Haupterzählung und den Nachfrageteil. Es fällt auf, dass die Einleitung und die Erzählaufforderung bei einigen Autoren eigenen Phase und die Nachfragephase ebenfalls uneinheitlich mal einer, mal zwei Phasen zugeordnet wird und der nach Schütze dritte Hauptteil des Interviews auch als Bewertungs- oder Bilanzierungsphase bezeichnet wird. Nachfolgend wird in Anlehnung an Schütze auf die Erzählaufforderung sowie auf die drei Hauptteile der Erzählung eingegangen und diesen Phasen die Beschreibungen weiterer Autoren zugeordnet. Erzählaufforderung/Erzählstimulus

Einigkeit besteht bei den Autoren, dass die Erzählung – in welcher Phase auch immer – vom Interviewer mit einer Erzählaufforderung initiiert wird und die Einstiegsfrage eindeutig narrativ formuliert sein soll, damit der Interviewpartner mit einer längeren Erzählung beginnt (Schütze 1983, S. 285; ebenso Bortz/Döring 2006, S. 316; Gläser/Laudel 2006, S. 40; Flick 2000, S. 116; 1995a, S. 116; Froschauer/Lueger 2003, S. 71; Riemann 2003a, S. 120-121; Brüsemeister 2000, S. 159; Mayring 2002, S. 74; 1999, S. 55; Herrmanns 1995, S. 183). Die Erzählaufforderung muss sich auf einen Geschehenszusammenhang beziehen, der erzählbar ist (Fuchs-Heinritz 2005, S. 269). Sie fokussiert den Bereich des jeweils sozialwissenschaftlich interessierenden Ereignisses (Glinka 1998, S. 10). Lamnek (2005, S. 358) und Glinka (1998, S. 12) leiten diese Phase mit einer Abstimmung über den Sinn und den Ablauf des Interviews sowie eine eindeutige Rollenklärung zwischen Interviewten und Interviewer ein. Erster Hauptteil: Biografische Anfangserzählung

Das Interview konzentriert sich zunächst seitens des Sozialforschers darauf, beim Interviewten einen möglichst ungehinderten Erzählfluss zu generieren (Heinze 2001, S. 168). Es ist von zentraler Bedeutung für die Qualität der Daten, dass dieser nicht seitens des Interviewers durch Fragen, direktive oder bewertende Interventionen be-

78

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

hindert wird (Flick 2000, S. 117; ebenso Glinka 1998, S. 12). Die Erzählperson hat das monologische Rederecht (Helfferich 2005, S. 24; ebenso Brüsemeister 2000, S. 135). In diesem Teil des Gesprächs produzieren die interviewten Personen eine Fülle relativ frei gestalteten Materials, in dem sich die Strukturen der Lebenswelt manifestieren (Froschauer/Lueger 2003, S. 70f.). Der Interviewer soll als Zuhörer lediglich signalisieren, dass er sich in die erzählte Geschichte und die Perspektive des Erzählers hinein versetzt und sie zu verstehen versucht (Heinze 2001, S. 171; ebenso Flick 2000, S. 117). Eine permissive, nonautoritäre, kollegial-freundschaftlich vertraute Atmosphäre ist unabdingbare Voraussetzung für das Erzählen (Lamnek 2005, S. 361). Der Forscher wird auf Widerspruch, Hinterfragung oder die Äußerung von Zweifel verzichten und den Interviewten damit in der Entfaltung seiner Reflexion, seiner Sicht und seiner Deutungsmuster bestärken (Lucius-Hoene/Deppermann 2004, S. 83). Witzel (1982, S. 49) sieht diese Passivität des Interviewers in der Haupterzählungsphase kritisch. Er thematisiert die Problematik, dass erst in der Nachfrage-Phase „Warum-Fragen“ gestellt werden sollten und vermutet, dass dadurch der Interviewte irritiert werden kann. Die Rolle des Interviewers während der Ersterzählung ist ohnehin keineswegs passiv (Iwert 2003, S. 253f.). Er muss den inhaltlichen Stoff aufnehmen und sich sowohl den Fortgang der erzählten Ereignisse wie auch die Eigennamen der erwähnten Personen, Institutionen etc. merken. Gleichzeitig muss er die Erzählung aber auch kritisch hören und hat auf zeitliche, faktische oder logische Unverträglichkeiten im Inhalt sowie auf Auslassungen, die die Geschichte unplausibel erscheinen lassen, zu achten. Er muss sich Stellen, an denen ihm Diskrepanzen zwischen Darstellungsform und Inhalt aufgefallen sind, merken und hat in der Entwicklung der Geschichte auf Nebengleise zu achten, die einmal angedeutet, dann abgebrochen und nicht weitergeführt wurden (Hermanns et al. 1984, S. 83f.). Um diese Aufgabe bewältigen zu können, sind kurze Notizen (Heinze 2001, S. 168-169) für spätere Fragen vonnöten, da der Forscher insbesondere beim aufmerksamen Zuhören sich weniger auf Inhalte als auf die Bedeutung konzentriert und sonst vieles vergisst, was noch interessant gewesen wäre (Rosenthal 2005, S. 147). Trotz der Gefahr, ungeschickt und unbeabsichtigt einen weit reichenden Eingriff in die Erzählungen und Berichte des Befragten zu tun, meint Glinka, kann es sinnvoll sein, dass der Interviewer von Fall zu Fall zur Aufrechterhaltung des Interviews selbst aus

3.3 Datenerhebung

79

seinem Leben erzählt und hin und wieder die Sprecherrolle übernimmt. Diese Beiträge dürften jedoch keinen neu thematisierenden Charakter annehmen (Glinka 1998, S. 14). Die Haupterzählung wird meist abgeschlossen durch eine Abschlussmarkierung (Erzählkoda), also eine Äußerung, die das Ende der Erzählung signalisiert, wie z. B. »Ja, das wär’s eigentlich«. (Herrmanns 1995, S. 184; ebenso Ludwig-Mayerhofer 1999c; Glinka 1998, S. 140; Flick 1995a, S. 117) Erzählkoda verlangen eine Initiative des Interviewers, auch wenn nicht jede tatsächlich einen definitiven Abschluss signalisiert. Es kommt vor, dass Erzählpersonen Erzählkoda einstreuen, um zu signalisieren, dass sie eine Stützung, Steuerung oder Aufforderung zum Weitererzählen wünschen. Eine mögliche „Initiative“ ist es dann, zunächst zu warten, ob die Erzählperson nicht doch weiter spricht (Helfferich 2005, S. 62-63). Zweiter Hauptteil: Erzählgenerierende Nachfragen

Spricht die Erzählperson nicht weiter, kann und soll der Interviewer nachfragen, um sich der Orientierungsmuster und der Interpretationen zu versichern (Lamnek 2005, S. 361). Jetzt verlässt der Interviewer seine Rolle als Nur-Zuhörer und bittet seinen Interviewpartner, noch zu einigen Punkten Stellung zu nehmen, die für sein Verständnis noch nicht hinreichend ausführlich oder präzise dargestellt wurden (Fuchs-Heinritz 2005, S. 270). Die Nachfragen knüpfen vor allem an die Anfangserzählung an, um Stellen mangelnder Plausibilität zu klären und das Erzählpotenzial auszuschöpfen (Riemann 2003a, S. 122). Sie sollten den Befragten nicht in die Ecke treiben oder Rechtfertigungsdruck erzeugen (Bortz/Döring 2006, S. 318), vielmehr ist es so, dass auch in dieser Nachfragephase der Befragte möglichst zu Erzählungen animiert werden soll (Helfferich 2005, S. 40; ebenso Glinka 1998, S. 15, 141; Schütze 1983, S. 285). Dazu muss sich der Interviewer auf die Sprachebene des Interviewten begeben und beispielsweise die gewählten Bilder des Sprechers übernehmen (Heinze 2001, S. 162). Dritter Hauptteil: Nachfragen zur Nutzung der Erklärungs- und Abstraktionsfähigkeit des Informanten

Nachdem dann dieser erste Teil der Nachfragen abgearbeitet ist – und erst dann – sieht das Erhebungsverfahren des narrativen Interviews vor, einen zweiten Nachfrageteil anzuschließen (Glinka 1998, S. 143). Dieser Abschnitt zielt darauf ab, eine Bilanz der Geschichte, den Sinn des Ganzen, gemeinsam mit dem Befragten zu erörtern und zu entwickeln (Lamnek 2005, S. 359). An dieser Stelle kann der Interviewte das Geschehene bewerten oder aus seiner Sicht erklären (Ludwig-Mayerhofer 1999c).

80

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

3.3.1.2.5 Kritik am narrativen Interview

Die Kritik am narrativen Interview besteht darin, dass die Ergebnisse im Wesentlichen von der Sprachkompetenz des Befragten, seiner retrospektiven Kompetenz sowie von der Bedeutung, die er dem Forschungsgegenstand zumisst, abhängig sind (Fuchs 1985, S. 456; ebenso Schnell et al. 2005, S. 390; Flick 1995a, S. 121; 2000, S. 121; FuchsHeinritz 2005, S. 181). Ein „guter“ Interviewpartner verfügt über das Wissen und die Erfahrung, die der Forscher benötigt, ein gutes Reflektions- und Artikulationsvermögen, Zeit für Interviews und er ist motiviert, an der Studie teilzunehmen (Morse 1994, S. 228). 3.3.1.3 Episodisches Interview 3.3.1.3.1 Einordnung des episodischen Interviews

Flick löst das Abgrenzungsproblem zwischen narrativen und Leitfadeninterviews, in dem er das episodische Interview als weitere Interviewform einführt (Helfferich 2005, S. 24; ebenso Flick 2000, S. 126; Lamnek 2005, S. 363). Ziel des episodischen Interviews ist es, die jeweiligen Vorteile von narrativem und Leitfaden-Interview zu nutzen (Flick 2000, S. 128). Durch diese Methodenkombination eröffnet das episodische Interview triangulative Erkenntnisse (Flick 2008, S. 36f.; Lamnek 2005, S. 363). Das episodische Interview nach Flick (1995a, S. 124ff.) geht in seiner grundlegenden Konzeption davon aus, dass Subjekte hinsichtlich der Untersuchungsgegenstände Erfahrungen vermitteln können, die sich sowohl aus dem narrativ-episodischen Wissen speisen als auch aus davon abgeleitetem Wissen, d.h. aus Generalisierungen, Abstraktionen und der Setzung bestimmter Zusammenhänge durch das Subjekt (Lamnek 2005, S. 362; ebenso Flick 2006a, S. 223). Im episodischen Interview wird der Wechsel von Erzählungen zu allgemeineren Beispielen und Illustrationen im Gegensatz zum narrativen Interview nicht als Verlust der Validität, sondern als zusätzliche Abrundung aus denen sich soziale Repräsentationen ergeben, gesehen (Flick 2008, S. 37). 3.3.1.3.2 Inhalt des episodischen Interviews

Kernpunkt dieser Interviewform ist die regelmäßige Aufforderung zum Erzählen von Situationen (Flick 2000, S. 126). Ziel des episodischen Interviews ist, bereichsbezogen zu ermöglichen, Erfahrungen in allgemeiner, vergleichender etc. Form darzustellen, und gleichzeitig die entsprechenden Situationen und Episoden zu erzählen. Die Erzähl-

3.3 Datenerhebung

81

kompetenz der Interviewten wird genutzt, ohne dass dieser getrieben ist, eine Erzählung gegen seinen Willen zu Ende zu erzählen (Flick 1995a, S. 125). 3.3.1.3.3 Kritik am episodischen Interview

Das generelle Problem erzählgenerierender Interviews – dass manche Menschen größere Schwierigkeiten haben zu erzählen als andere – besteht auch bei diesem Verfahren. Es relativiert sich allerdings dadurch, dass mehrere umgrenzte Erzählungen erbeten werden (Flick 1995a, S. 128; ebenso 2006a, S. 223). 3.3.1.4 Biografisches Interview 3.3.1.4.1 Einordnung des biografischen Interviews

Die meisten Autoren ordnen das biografische Interview einer Form des narrativen Interviews zu, wobei der Untersuchungsgegenstand die Biografie des Interviewten ist (Bortz/Döring 2006, S. 315; ebenso Nohl 2006, S. 19; Lamnek 2005, S. 712; Marotzki 2003a, S. 23; Heinze 2001, S. 168). Das narrative Interview bietet sich nach Lehmann (2007, S. 9) als Verfahren zur Rekonstruktion subjektiver Erlebnisperspektiven an, da alles, was wir erzählen, Erfahrungen ausdrückt und Erfahrungen sich nicht anders als erzählend vermitteln lassen. Steinke (1999, S. 31) setzt die Begriffe narratives und biografisches Interview gleich. Riemann (2003a, S. 120-121) erinnert daran, dass das narrative Interview erstmals in einem ganz anderen Kontext entwickelt wurde und auch in einer Reihe anderer Forschungsbereiche verwandt wird. Auch Glinka (1998, S. 10) sieht in dem biografischen Interview lediglich ein Beispiel für ein narratives Interview. Flick (1995a, S. 116; 2000, S. 116) und Brüsemeister (2000, S. 119) nehmen eine enge Verbindung wahr. Fuchs-Heinritz (2005, S. 196) betont, dass das narrative Verfahren zwar häufig zur Analyse von biografischen Interviews verwendet wird, es sich aber um einen qualitativen Forschungsansatz handelt, der auch anderen Fragerichtungen und Materialbereichen dienlich sein kann. So beobachtet das auch Witzel (1982, S. 47), der das biografische Interview als eine Form des narrativen Interviews beschreibt. 3.3.1.4.2 Inhalt des biografischen Interviews

Eine Biografie ist die Darstellung der Lebensgeschichte von Menschen (Bortz/Döring 2006, S. 315; ebenso Lamnek 2005, S. 716; Kraif 2007, S. 138). Orientiert man sich an der Herkunft des Wortes Biografie – „Bios“ bedeutet Leben, aber auch Lebens-

82

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

form; „Graphe“ bedeutet Schrift – dann versucht das biografische Interview, diese Schrift des Lebens zu entziffern, wohl wissend, dass es vor allem die soziale Ebene der kulturell-symbolischen Entwürfe ist, die den Menschen zum Menschen macht (Marotzki 2003a, S. 22ff.). Bei den meisten Interviews sind es spezifische Fragestellungen, die bestimmte Aspekte der Biografie fokussieren (Lucius-Hoene/Deppermann 2004, S. 79). Nach Marotzki hat sich in der modernen Biografieforschung der Unterschied der Begriffe Lebenslauf und Biografie in der Weise etabliert, dass ersterer mehr die objektiven sozial-strukturell validen Fakten meint, während letzterer die durch Bedeutung und Sinn getragene subjektive Konstruktion des gelebten Lebens bezeichnet (1991, S. 409f.). Lamnek (2005, S. 668) unterscheidet ebenfalls Biografie und Lebenslauf. Der Lebenslauf dokumentiere die Folge faktischer Lebensereignisse. Die Biografie sei die Interpretation bzw. Rekonstruktion dieses Lebenslaufes. Bude (1984, S. 8) stimmt zu: Er fasst unter den Begriff Biografieforschung Untersuchungen zum menschlichen Lebenslauf zusammen und zwar zu seiner inneren Dynamik, seiner gesellschaftlichen Einfädelung, seiner subjektiven Steuerung und Erfahrung. Auch Kohli/ Robert (1984, S. 5) unterscheiden die Biografie als subjektive Konstruktion von der Biografie als sozialer Wirklichkeit. Fuchs-Heinritz (2005, S. 149) nimmt in dieser Abgrenzung sogar einen seit mehr als 200 Jahren beliebten Kampfplatz der philosophischen und erkenntnistheoretischen Schulen wahr, meint aber diese Kontroverse mute künstlich an, da wir i.d.R. keine anderen Informationsquellen über die Lebensführung eines Menschen haben als eben diesen Menschen. 3.3.1.4.3 Formen des biografischen Interviews

Gläser/Laudel (2006, S. 11f.) nennen aufgrund dieser Unterscheidung zwei Formen von biografischen Interviews. Die meisten Autoren beziehen sich auf die Form, die sich mit der Frage beschäftigt, wie die Interviewten ihre Biografie selbst wahrnehmen, was sie glauben erlebt zu haben. Entsprechend wird der Forscher das biografische Interview führen; nicht, um herauszubekommen, „wie es wirklich war“, sondern um die Vergangenheit zu erkunden „mit der der Interviewte lebt“. Gegenstand dieser Art des biografischen Interviews ist die soziale Wirklichkeit, die die Menschen in Auseinandersetzung mit sich, mit anderen und der Welt für sich selbst herstellen (Marotzki 2003a, S. 23). Inwieweit das Leben und die Erfahrungen in der berichteten Form tatsächlich stattgefunden haben, ist dabei nicht nachprüfbar (Flick 2000, S. 52) und häufig auch völlig belanglos (Gläser/Laudel 2006, S. 11). Damit wird die

3.3 Datenerhebung

83

biografische Erzählung zu einer mimetischen Darstellung von Erfahrungen, die im Interview in Form einer Erzählung konstruiert werden. Folglich heißt „sein Leben zu erzählen“ nicht nur, sich erinnern, man rekonstruiert (Bertaux/Bertaux-Wiame 1985, S. 152; ebenso Thomae 1996, S. 29; Flick 1994, S. 101ff.). Der springende Punkt besteht darin, dass „gerade die spätere interpretative Bearbeitung des Geschehens faktische Erfahrungsstrukturen des Erzählers in der damaligen Situation zusätzlich konturiert“. (Schütze 1987, S. 27). Im anderen von Gläser/Laudel vorgestellten Fall richtet sich das Erkenntnisinteresse auf die Vergangenheit, und das jeweils spezifische Bild der Interviewten von dieser Vergangenheit ist nur ein Mittel, um an Informationen über die Vergangenheit zu gelangen (Gläser/Laudel 2006, S. 12). Nach Lamnek (2005, S. 668) fiele diese Form unter die Bezeichnung „Lebenslauf“-Interview. 3.3.1.4.4 Kritik am biografischen Interview

Neben den Problemen, die bereits bei narrativen Interviews gezeigt wurden, erfordert die biografische Befragung - meist wenigstens - das Aufkeimen eines Vertrauensverhältnisses zum Befragten, mindestens aber dessen ausdrückliche Bereitschaft, sich derart zeitaufwändig und derart nahe an seiner Person und damit auch an seinen persönlichen Problemen befragen zu lassen (Fuchs-Heinritz 2005, S. 236). 3.3.1.5 Experteninterview 3.3.1.5.1 Einordnung des Experteninterviews

Ein Experteninterview ist ein Interview mit einer Person, die mit Hinblick auf ihren Status als Experte oder Expertin befragt wird (Ludwig-Mayerhofer 2004). Bortz/ Döring (2006, S. 315) charakterisieren Experteninterviews als Sammelbegriff für offene oder teil-standardisierte Befragungen von Experten zu einem vorgegebenen Bereich oder Thema. Schnell et al. (2005, S. 323) bezeichnen sie als wenig strukturierte Interviewsituation, Pfadenhauer (2005, S. 113) einfach als eigenständige Methode im Kanon qualitativer Interviews. Wobei auch die Frage, ob Experteninterviews tatsächlich als eigenständige Methode anzusehen sind, in der Literatur kontrovers diskutiert wird (Kassner/Wassermann 2005, S. 101). „Der Begriff des Experteninterviews ist außerordentlich unpräzise.“ (Liebold/Trinczek 2002, S. 33). Ein einheitliches Verständnis von Interviews mit Experten oder gar ein

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

84

einheitlich methodisches Vorgehen lässt sich in der Methodenliteratur nicht finden (Rosenthal 2005, S. 134). Dieser Mangel an methodischer und methodologischer Reflexion hat zur Folge, dass die Auswahl der Personen, die in der Forschungspraxis als Experten interviewt werden, oft keinen klaren und definierten Kriterien folgt (Meuser/ Nagel 2003, S. 57) und dass über die Begriffe „Experteninterview“ und „Experte“ in der sozialwissenschaftlichen Literatur keine Einigkeit besteht (Gläser/Laudel 2006, S. 11). 3.3.1.5.2 Begriff des Experten

Nähern wir uns dem Begriff des Experten zunächst über eine Definition unabhängig von sozialwissenschaftlichen Festlegungen. Demnach sind Experten Menschen, die auf dem infrage kommenden Gebiet besonders gut Bescheid wissen. Man bezeichnet sie auch als Sachverständige oder Kenner (Kraif 2007, S. 303). Die Bestimmung des Expertenbegriffs in der Sozialforschung ist alles andere als einfach (Littig 2005, S. 192). In der sozialwissenschaftlichen Literatur finden sich beispielhaft folgende Definitionen: •

Experten sind Personen, „die über spezialisiertes Wissen und dadurch im Allgemeinen auch über (meist: institutionell geregelte) Entscheidungskompetenzen verfügen.“ (Ludwig-Mayerhofer 2004).

•

„Experten lassen sich als Personen verstehen, die sich - ausgehend von spezifischem Praxis- und Erfahrungswissen, das sich auf einen klar begrenzbaren Problemkreis bezieht – die Möglichkeit geschaffen haben, mit ihren Deutungen das konkrete Handlungsfeld sinnhaft und handlungsleitend zu strukturieren.“ (Bogner/ Menz 2005, S. 45).

•

„Als Experte wird angesprochen, wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, Implementierung oder die Kontrolle einer Problemlösung oder wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse verfügt. Der ExpertInnenstatus wird damit vom Forscher verliehen, begrenzt auf eine spezifische Fragestellung.“ (Meuser/Nagel 2005a, S. 73; ebenso 1991, S. 443).

•

„Der Experte verfügt […] über ein umfassenderes Wissen, als es ihn nicht nur zur Problemlösung, sondern zur Erkenntnis und zur Begründung sowohl von Problemursachen als auch von Lösungsprinzipien befähigt und ihm gleichsam als

3.3 Datenerhebung

85

letzter Instanz die Verantwortung für Erkenntnis und Lösung von Problemen auferlegt.“ (Pfadenhauer 2005, S. 115-116). •

„Experten sind Menschen, die ein besonderes Wissen über soziale Sachverhalte besitzen. Sie haben eine besondere, mitunter sogar exklusive Stellung in dem sozialen Kontext, der untersucht wird.“ (Gläser/Laudel 2006, S. 10).

Eine gemeinsame Sicht dieser Definitionen scheint zu sein, dass Experten Menschen sind, die aufgrund ihrer beruflichen Stellung über besonderes Wissen verfügen und Entscheidungskompetenzen haben, dieses Wissen einzusetzen. Die Frage, wer als Experte zu gelten hat, wird in Relation zum konkreten Handlungsfeld, in dem der Experte agiert und im Hinblick auf das Untersuchungsspektrum der empirischen Erhebung beantwortet (Bogner/Menz 2005, S. 46; ebenso Meuser/Nagel 2005a, S. 73). 3.3.1.5.3 Wahrnehmung des Interviewers durch den Experten

Bogner/Menz (2005, S. 50ff.) sehen sechs verschiedene Typen von Zuschreibungen durch den Experten. Der Interviewer als Co-Experte, als Experte einer anderen Wissenskultur, als Laie, als Autorität, als potenzieller Kritiker oder als Komplize. Welche Rollenerwartungen und Kompetenzzuschreibungen vorherrschen, hängt von verschiedenen Faktoren ab wie etwa Alter, Geschlecht und Qualifikationsstatus, den Fachkenntnissen, der institutionellen Herkunft, der Ausstattung mit akademischen Titeln usw. (Bogner/Menz 2005, S. 61). 3.3.1.5.4 Kritik am Experteninterview

Das Experteninterview setzt eine hohe Feldkompetenz und Feldakzeptanz bereits mehr oder weniger zwingend voraus (Pfadenhauer 2005, S. 128). Diese Akzeptanz stellt zu Beginn des Interviews eine an vorerst vagen Indizien und Eindrücken orientierte „Vorleistung“ (Bogner/Menz 2005, S. 64) dar, deren Berechtigung im weiteren Gesprächsverlauf implizit geprüft wird (Bogner/Menz 2005, S. 50-51). Je mehr man im Verlauf des Interviews in der Lage ist, immer wieder kompetente Einschätzungen, Gründe und Gegenargumente einfließen zu lassen, um so eher sind die Interviewten bereit ihre subjektiven Relevanzstrukturen und Orientierungsmuster in nicht-strategischer Absicht offen zulegen (Trinczek 2005, S. 219). Der Interviewer erhält außerdem typischerweise nur den Status als Quasi-Experte, der sich wie folgt vom Co-Experten abgrenzt: Der Forscher als Quasi-Experte ist im Gegensatz zum Co-Experten frei von Verantwortung für den Entwurf, die Implemen-

86

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

tierung und/oder die Kontrolle von Problemlösungen und interagiert damit mit dem wesentlichen Unterschied der Handlungsentlastetheit (Pfadenhauer 2005, S. 120). 3.3.2 Entscheidung für die relevante Methode der Datenerhebung Die vorliegende Untersuchung soll auf Befragungen basieren. Diese Entscheidung gründet sich auf das Bedürfnis, Hintergründe zu verstehen. Zu verstehen, wie die Untersuchungspersonen arbeiten, worauf sie Wert legen und warum dies so ist. Dieser Wunsch zu verstehen sowie das eigene Vorwissen hintan zu stellen, hat es nahe gelegt, die Interviews narrativ zu fundieren, um die Rolle des Zuhörers zu betonen. Ein möglicher Grund bestimmter Handlungsweisen ist in der Biografie des Interviewten vermutet worden, so dass sich eine wichtige Erzählsequenz auf die berufliche Biografie der interviewten Personen beziehen und die Elemente des biografischen Interviews zum Einsatz kommen sollen. Das Interesse soll auf der „wahrgenommenen“ Biografie liegen, da diese die heutigen Handlungsweisen beeinflusst. Ein Leitfaden soll eingesetzt werden, um die Narrationen auf das thematische Forschungsfeld einzugrenzen, um bei Bedarf den Interviewten schriftliche Anhaltspunkte zu liefern und um eine gewisse Vergleichbarkeit der Interviews zu erreichen. In Anlehnung an Flick (1995a, S. 124ff.) wird diese Kombination episodisches Interview genannt. Diese Form der Datenerhebung ist auch darin fundiert, dass nach Voruntersuchungen zu erkennen war: Die wissenschaftlichen Begriffe der Methoden der strategischen Planung und Steuerung sind nicht oder nur sehr selten präsent. Unabhängig davon scheint es aber so zu sein, dass Methoden angewandt werden. Sie sind nur häufig nicht unter den in der Literatur genannten Begriffen bekannt oder zumindest nicht so bekannt, dass diese Methoden bei Nachfrage auch aufgezählt werden können. Dies soll an folgendem kleinen Beispiel erläutert werden: Wenn ein IT-Leiter sich mit seinen Mitarbeitern darüber unterhält, wie sie meinen, wie sich die Technologie in den nächsten Jahren entwickeln wird und wie sie aufgrund ihrer IstSituation damit umgehen, werden sie auf der einen Seite eine Wettbewerbsanalyse machen, eine Technologiefolgenabschätzung und eine SWOT-Analyse. Auch wenn diese Begriffe vielleicht nicht ein einziges Mal fallen werden. Auch wenn sich eine IT Gedanken darüber macht, welche Anwendungen bei den Kunden in Zukunft welche Bedeutung haben wird, wird wahrscheinlich weder der Begriff des Lebenszyklusmodells noch der Portfolioanalyse, geschweige denn der der Wertkettenanalyse fallen.

3.4 Untersuchungsinstrumentarium

87

Entscheidend ist daher weniger zu erkennen, ob die IT-Leiter die Fachbegriffe verwenden können, sondern, ob sich die IT-Leiter diesen Fragen stellen und in welchem Umfang und wie versucht wird, entsprechende Antworten zu finden. Auch wenn insbesondere in den narrativen Sequenzen das Vorwissen des Interviewers eine untergeordnete Rolle spielen soll, ist zu berücksichtigen, dass dieses Vorwissen Einfluss auf die Interviewsituation hat. Interviewter und Interviewer sind Experten in dem Forschungsgegenstand, Methoden der strategischen Planung und Steuerung für die IT in Banken. Somit sollen die Besonderheiten von Experteninterviews Berücksichtigung finden. Die Interviewpartner sollen als ‚Träger’ von Informationen, aber auch als ‚Objekt’ der Untersuchung, als der eigentliche Fokus des Interesses verstanden werden. Das Interviewsetting in dieser Forschungsarbeit legt den Schluss nahe, dass die Interviewerin nicht nur als Quasi-Expertin sondern als Co-Expertin wahrgenommen wird, wobei das theoretische Wissen durch langjährige Praxiserfahrung untermauert wird. 3.4 Untersuchungsinstrumentarium Die berücksichtigten Gütekriterien sowie die ausgewählten Formen der Populationswahl und der Datenerhebung implizierten die Auswahl und die Gestaltung des Untersuchungsinstrumentariums. Nachfolgend werden die verwendeten Materialien nach der zeitlichen Reihenfolge ihres Einsatzes während der Untersuchung beschrieben. Während das Informationsblatt sowie die Datenschutzerklärung und die Einwilligungserklärung im Rahmen der Kontaktaufnahme eingesetzt wurden, treten der Leitfaden, das Aufnahmegerät sowie der Interviewer erst im Interview in Erscheinung. 3.4.1 Informationsblatt Zur Einhaltung der Forschungsethik (Ziff. 3.1.2.1.7) und dort der informierten Einwilligung ist es notwendig, die Untersuchungspersonen vorab zu informieren. Diese Information unterstützt zusätzlich die Bereitschaft des Angesprochenen, sich befragen zu lassen, denn je besser jemand das Ziel der Untersuchung versteht, desto eher ist er zur Kooperation bereit. Durch die Ausgestaltung der Vorinformationen werden außerdem im Vorfeld wesentliche kommunikative Voraussetzungen für die eigentliche Erzählsituation geschaffen (Lucius-Hoene/Deppermann 2004, S. 82; ebenso Helfferich 2005, S. 150; Iwert 2003, S. 215f.). Daher ist zu beurteilen, wie, in welchem Kontext

88

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

und mit welchen Positionierungen das Projekt und wie ausführlich den potenziellen Erzählpersonen die Zielsetzung vorgestellt wird (Helfferich 2005, S. 119). Für das narrative Interview empfiehlt Fuchs-Heinritz (2005, S. 249) eine sparsame Vorinformation. Wird dagegen die Befragung als gemeinsamer Arbeitsprozess aufgefasst, erschiene es im Gegenteil in vielen Fällen sinnvoll, „eine Vorbereitungszeit einzuräumen. Dadurch könnte der Sprecher sich antizipatorisch auf Aspekte konzentrieren. Schatzmann/Strauss (1973, S. 24) schlagen ein ein- bis zweiseitiges Papier vor, das für möglichst alle gut lesbar ist, nicht allzu viele Vorannahmen über die möglichen Ergebnisse der Forschung zulässt, Vertraulichkeit der Information zusichert und ungefähr die Zeitbeanspruchung der Forschung skizziert. Bestandteil dieser Information soll außerdem eine Art persönliche Visitenkarte, eine knappe Vorstellung der Person des Sozialforschers, seiner Berufsposition und seiner institutionellen Bedingungen sein (Fuchs-Heinritz 2005, S. 248). 3.4.2 Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung Mit der Datenschutz- und Einwilligungserklärung basiert ein weiteres Untersuchungsinstrumentarium auf dem Gütekriterium „Forschungsethik“ (Ziff. 3.1.2.1.7). Die Einwilligung muss freiwillig erfolgen und schriftlich vorliegen. Sie muss hinreichend bestimmt sein, d.h. auf eine Verwendung in einem konkreten Forschungsprojekt hin (Helfferich 2005, S. 170). 3.4.3 Leitfaden Die Reihenfolge der Fragen ist für den Erfolg eines Interviews nicht weniger wichtig als ihr Wortlaut. Sie entscheidet über den Umfang und die Genauigkeit, mit der ein Interviewpartner antwortet, und in manchen Fällen auch über die Inhalte der Antworten. Der Interviewpartner wird mit jeder Frage veranlasst, bestimmte Gedächtnisinhalte zu aktivieren. Dadurch wird im Verlauf des Interviews ein bestimmter kognitiver Kontext erzeugt, der die Antworten beeinflusst (Gläser/Laudel 2006, S. 142). Bezüglich der weiteren Ausgestaltung des Leitfadens wird auf Ziff. 3.3.1.1.2 „Wesen des Leitfadens“ verwiesen. Für die Forschung wurde ein flexibel einsetzbarer Leitfaden entwickelt, der als Gesprächsanregung dienen sollte. Lediglich die Themenblöcke „Biografie“ und „Aktuelle Tätigkeit“ sollten sequenziell nacheinander bearbeitet werden. Der Leitfaden war für die Interviewten sichtbar. Er wurde zu Beginn des

3.4 Untersuchungsinstrumentarium

89

Interviews ausgehändigt. Der Leitfaden wurde im Laufe der empirischen Forschung nicht verändert. 3.4.4 Aufnahmegerät Die Mehrzahl der Interviews wurde aufgezeichnet. Valide und zuverlässige Transkriptionen setzen eine einwandfreie lautliche Qualität der Aufnahme voraus (Dittmar 2004, S. 54). Nach Fuchs-Heinritz (2005, S. 247) sollten Aufnahmegerät und die Bedienung des Gerätes in der Interviewsituation keine besondere szenische Bedeutung haben. Ziel ist es, zu vermeiden, dass die Interviewten die von ihnen gegebenen Informationen permanent auch unter dem Aspekt ‚Tonbandaufzeichnung’ bewerteten (Gläser/Laudel 2006, S. 153). Es empfiehlt sich, den technischen Aufwand der Aufzeichnung auf das durch die Fragestellung und den theoretischen Rahmen Notwendige zu begrenzen (Flick 2000, S. 187; ebenso 1995a, S. 187). Die Funktionsweise der Aufnahmegeräte muss vertraut sein, um Störungen sofort entdecken und beheben zu können. Die Kriterien „Aufnahmequalität“ und „Natürlichkeit“ stehen prinzipiell in einem Spannungsverhältnis (Deppermann 2001, S. 25f.). 3.4.5 Interviewer Bei der qualitativen Forschung wird die Person des Forschers mit ihren kommunikativen Fähigkeiten zum zentralen ‚Instrument’ der Erhebung und Erkenntnis (Flick 2000, S. 71; ebenso 1995a, S. 71; 1995b, S. 154). Dies ist nach Fuchs-Heinritz (2005, S. 218) bei aller theoretischen und methodischen Vorbereitung zu berücksichtigen. Das qualitative Interview setzt ein besonderes Maß an fachlicher und persönlicher Kompetenz voraus (Flick 2006a, S. 230). Hopf (1995, S. 181) kritisiert hier Ausbildungsdefizite. Der Interviewer muss •

die Forschungsziele kennen.

•

flexibel und in der Lage sein, die Probleme des Befragten nicht innerhalb seines eigenen Bezugsrahmens zu sehen (Heinze 2001, S. 161; ebenso Strauss/Corbin 1996, S. 4). Das Relevanzsystem der Betroffenen soll im wörtlichen Sinne zu Wort kommen (Fuchs-Heinritz 2005, S. 218; ebenso Pfadenhauer 2005, S. 125).

•

eine Vertrauensbasis herstellen (Mayring 1999, S. 55; ebenso 2002, S. 74; und Heinze 2001, S. 25, 161; Thomae 1996, S. 15), um Eloquenz und Artikulationsfreude zu befördern.

90

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

Der Interviewer muss durch seine Persönlichkeit und sein Verhalten eine permissive, offene Atmosphäre schaffen und den zu Befragenden zum Reden bringen. Er muss sich zurückhaltend-interessiert und Anteil nehmend geben, ohne dadurch zu beeinflussen (Lamnek 2005, S. 354). Zuhören ist als aktiver Prozess des Mitdenkens zu verstehen (Froschauer/Lueger 2003, S. 59f.). •

die Spannung zwischen Taktgefühl und Zurückhalten sowie notwendigen Nachfragen und Vertiefen gerade an „Krisenpunkten“ für das Interview produktiv machen können (Heinze 2001, S. 161). Der Interviewer steht immer wieder vor der Frage, ob und wann er detaillierter nachfragen und ausholende Ausführungen des Interviewten unterstützen sollte und wann eher nicht. Diese Einzelentscheidungen verlangen vom Interviewer ein großes Maß an Sensibilität für den konkreten Interviewverlauf und für den Interviewten (Flick 1995a, S. 113).

Der Interviewer nimmt bestimmte Rollen und Positionen ein oder bekommt diese (teils ersatzweise und/oder unfreiwillig) zugewiesen. Von der Art dieser Rollen und Positionen hängt wesentlich ab, zu welchen Informationen er Zugang findet und zu welchen dieser ihm verwehrt wird (Flick 2000, S. 71; ebenso 1995a, S. 71). Der Interviewer sollte sich außerdem bewusst sein, dass es nicht beliebig ist, ob das Interview in einem geschlechtshomogenen oder -heterogenen Setting stattfindet. Die Geschlechterunterscheidung wird im Interview interaktiv hergestellt und ist während der Interviewsituation präsent (Littig 2005, S. 201ff.). 3.4.6 Entscheidung für das relevante Untersuchungsinstrumentarium Die Interviews sollen möglichst offen geführt werden, doch empfiehlt es sich, die zentralen Dimensionen des Gesprächsablaufs vorab in einem Leitfaden zu strukturieren. Eine wesentliche Rahmenbedingung soll sein, dass die Fragen die Befragten dazu anregen, ausführlich über ihre thematisch relevanten Erfahrungen zu erzählen. In diesem Sinne soll Kernpunkt des Leitfadens eine Orientierung sein, über welche thematischen Bereiche Erzählungen erbeten werden sollen. Der Interviewleitfaden soll übersichtlich gestaltet werden und möglichst nicht mehr als zwei Seiten umfassen. Da der Ethik in diesem Forschungsvorhaben eine besondere Bedeutung zuerkannt wird, wird die informierte Einwilligung als unumgänglich angesehen. Die Personen, die Interviewpartner ansprachen sowie die Interviewpartner sollen daher je ein Exemp-

3.5 Interviewsetting

91

lar des Informationsblattes (Exposés), der Datenschutz- und der Einwilligungserklärung erhalten. Die Interviewpartner sollen darüber informiert werden, dass eine Gesprächsvorbereitung nicht notwendig sei, sondern im Interview vielmehr das interessiere, was dem Gesprächspartner ohnehin präsent sei. Der Leitfaden soll deshalb erst im Interview ausgehändigt werden. Als Aufnahmegerät soll klein und handlich sein. Die Mikrofone sollen unauffällig angebracht werden können. Auf das Untersuchungsinstrumentarium Interviewer wurde ausführlich im Rahmen der Ziff. 3.4.5 eingegangen. 3.5 Interviewsetting 3.5.1 Gesprächsklima Die Herstellung und Erhaltung eines positiven Gesprächsklimas ist ungleich wichtiger, als sich unbeirrt an technische Aspekte der Gesprächsführung zu halten (Froschauer/ Lueger 2003, S. 63; ebenso Gläser/Laudel 2006, S. 147). Prinzipiell geht es darum, den Gesprächspartner weder in eine verhörähnliche noch in eine künstliche „nondirektive“, sondern vielmehr in eine ihm möglichst vertraute Kommunikationssituation zu versetzen und ein quasi-normales Gespräch mit ihm zu führen (Pfadenhauer 2005, S. 118). 3.5.2 Räumliche Bedingungen Prinzipiell kann jeder Ort für ein Interview gewählt werden, solange die Bedingungen einer ungestörten Aufmerksamkeit und guten Akustik, die eine Tonbandaufnahme ermöglicht, erfüllt sind. Die Person selbst bestimmen zu lassen, wo das Interview durchgeführt wird, hat den Vorteil, dass es dort geführt werden kann, wo sie sich wohl und sicher fühlt, hat aber den Nachteil, dass sehr unterschiedliche räumliche Bedingungen gewählt werden (Helfferich 2005, S. 157). Lamnek (2005, S. 355) und Brüsemeister (2000, S. 157) unterstreichen den Vorteil. Sie sehen darin die Möglichkeit, eine möglichst natürliche Situation herzustellen und authentische Informationen zu erhalten.

92

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

3.5.3 Zeitliche Bedingungen Im Gegensatz zur standardisierten Befragung, bei der die Bearbeitungszeit des Erhebungsbogens durch den Interviewten nur relativ geringfügig schwankt, ist die Dauer eines qualitativen Interviews nicht vorab abzusehen. Je nach Gegenstand, Gesprächsbereitschaft und Artikulationskompetenz des Befragten kann ein Interview zu demselben Thema zwischen einer halben Stunde und vier oder mehr Stunden dauern (Lamnek 2005, S. 354). Ein kompetentes Zeitmanagement in der Gesprächsführung ist von großer Bedeutung (Rosenthal 2005, S. 151). Bei der Vereinbarung sollte darauf geachtet werden, dass für die angekündigte Interviewzeit keine weiteren Personen stören und genügend Zeit eingeplant wird (Helfferich 2005, S. 157). Fehlt die Zeit, kommt ein Erzählfluss nur schwer zustande (Brüsemeister 2000, S. 158). In der Praxis hat es sich bewährt, Interviews nicht en bloc durchzuführen, sondern über die Projektlaufzeit zu verteilen (Leitner/Wroblewski 2005, S. 250). 3.5.4 Interviewphasen Über die Phasen des narrativen Interviews hinaus, die bereits unter Ziff. 3.3.1.2.4 beschrieben wurden, werden hier weitere Anhaltspunkte für Einleitung und Schluss des Interviews aufgeführt, die das Interviewsetting beeinflussen. 3.5.4.1 Einleitung Als Beginn eignet sich eine kurze Beschreibung des Forschungsdesigns und des aktuellen Projektstands (Leitner/Wroblewski 2005, S. 251). Es bildet sich das Klima des Interviews heraus, die Rollen der Gesprächspartner werden definiert und ein gewisses Niveau der Kommunikation stellt sich ein (Gläser/Laudel 2006, S. 143; ebenso Iwert 2003, S. 216). Einleitende Fragen sollen den Befragten nicht aus seinem alltäglichen Kommunikationskontext herausdrängen (Heinze 2001, S. 161). Trinczek (2005, S. 214; bereits Liebold/Trinczek 2002, S. 43) weist auf dieses Risiko bei der Gestaltung der Einleitung von Interviews mit Managern hin. Diesen müsste – bei einer Selbst-Wahrnehmung, sie hätten keine Zeit – die Aufforderung, sich Zeit für eine ausführliche Erzählung zu nehmen, wie eine Provokation vorkommen. Er meint, so ein Beginn berge die Gefahr des Scheiterns des gesamten Interviews, weil eine solche Interviewsituation

3.5 Interviewsetting

93

den alltäglichen Kommunikationsstrukturen in Betrieben nahezu diametral entgegensteht. 3.5.4.2 Abschluss Eine geeignete Abschlussfrage kann die Interviewbeendigung einleiten. Diese Frage sollte dem Interviewten gegen Ende des Interviews noch einmal die Gelegenheit gibt, eigene Relevanzen zu setzen und den Interviewverlauf zu kommentieren (Helfferich 2005, S. 161). So wie die erste sollte auch die letzte Frage angenehm sein, also weder besonders schwierig, noch besonders heikel (Gläser/Laudel 2006, S. 144). Eine in vielen Fällen geeignete Abschlussfrage ist die, ob der Interviewte aus seiner Sicht noch wichtige Aspekte des Themas nennen möchte, die seinem Gefühl nach im Interview noch zu wenig berücksichtigt wurden (Gläser/Laudel 2006, S. 144; ebenso Leitner/Wroblewski 2005, S. 186). Dieser Phase ist außerdem der Dank vorbehalten (Gläser/Laudel 2006, S. 186) und sie bietet die Chance, sich Anschlussmöglichkeiten für den weiteren Forschungsprozess zu sichern (Froschauer/Lueger 2003, S. 73), falls sich in der Mitte oder gegen Ende der Forschungen ergibt, dass die Fragestellungen präziser werden als sie bei einem der ersten Interviews waren (Fuchs-Heinritz 2005, S. 275). Erfahrungen sprechen dafür, dass das Abschalten des Tonbandgerätes ein wichtiger Moment ist. Das unsichtbare Publikum, das im Aufnahmegerät anwesend war, ist aus dem Raum verschwunden. In vielen Fällen nimmt das Gespräch einen neuen Anlauf, problematische Dinge genauer oder offener zu beschreiben. Wegen dieser Möglichkeit einer neuen Mitteilungsebene sollte der Interviewer mit dem Abschalten des Tonbandgerätes nicht auch seine Aufmerksamkeit zurücknehmen (Fuchs-Heinritz 2005, S. 274; ebenso Leitner/Wroblewski 2005, S. 253). 3.5.5 Entscheidung für das relevante Interviewsetting Basis für narrative Phasen und wahrhaftige Angaben zu den eingesetzten und für wichtig empfundenen Methoden der strategischen Planung und Steuerung ist eine Vertrauensbasis zwischen Interviewtem und Interviewer. Ein wichtiges Ziel ist daher, die Vertrauensbasis durch eine bewusste Gestaltung des Gesprächsklimas zu unterstützen. Die Interviewten sollen deswegen gebeten werden, die räumlichen Rahmenbedingungen vorzugeben. Soweit möglich soll versucht werden, einen ausreichenden

94

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

Zeitkorridor für die einzelnen Interviews zu sichern. Schon aus diesen Gründen können die Interviews, die eine Terminvereinbarung nach den Wünschen des Interviewten voraussetzt, nicht en bloc geführt werden. Mit der Einleitung des Interviews soll das Ziel verfolgt werden, dem benötigten vertrauensvollen Gesprächsklima zu dienen. Der Interviewschluss soll mit der Frage, ob die Interviewerin etwas Wichtiges vergessen hat, eröffnet werden. Das Interview soll danach vertagt und nicht abgebrochen werden. 3.6 Datenaufbereitung 3.6.1 Transkription Ludwig-Mayerhofer (1999g) bezeichnet eine Transkription als „die Verschriftlichung menschlicher Kommunikation, meist auf der Grundlage von Tonband- oder anderen Aufzeichnungen.“ Das Transkript informiert neben dem Interviewtext über prägnante Merkmale des Gesprächsverlaufs (z. B. Tonhöhe, Pausen, Lachen, gleichzeitiges Sprechen etc.), die für die spätere Interpretation von Bedeutung sein können (Brüsemeister 2000, S. 164). Auch andere Autoren sprechen bei einer Transkription von einer Verschriftlichung der Tonaufzeichnungen (Bortz/Döring 2006, S. 312; ebenso Meuser/Nagel 2005a, S. 83; Ludwig-Mayerhofer 1999g; Gläser/Laudel 2006, S. 188; Mayring 1999, S. 68; 2002, S. 89; Flick 1995a, S. 192; 2000, S. 192). Eine spezifischere Definition findet sich bei Dittmar (2004, S. 50), die besagt, „Transkription beziehe sich auf die Wiedergabe eines gesprochenen Diskurses in einem situativen Kontext mit Hilfe alphabetischer Schriftsätze und anderer, auf kommunikatives Verhalten verweisender Symbole.“ 3.6.1.1 Grad der inhaltlichen Vollständigkeit Die Frage, ob das gesamte Interview oder Auszüge transkribiert werden sollen, richtet sich nach der wissenschaftlichen Fragestellung und den Ressourcen des Forschers (Bogner et al. 2005, S. 83; ebenso Dittmar 2004, S. 51; Strauss/Corbin 1996, S. 15). Je mehr sich der Interviewverlauf der idealen Form des Gelingens annähert, desto ausführlicher wird die Transkription sein, weil in solchen Interviews eine Fülle relevanter Informationen enthalten sind (Brüsemeister 2000, S. 164; ebenso Mayring 2007, S. 69). Glinka (1998, S. 18) legt Wert darauf, dass nicht erst mit Beginn der Haupterzählung, sondern schon zu Beginn des Interviews aufgenommen und anschließend transkribiert wird.

3.6 Datenaufbereitung

95

3.6.1.2 Grad der Genauigkeit Einig sind sich die Autoren bei der Aussage darüber, dass sich bisher kein Standard für die notwendige Genauigkeit einer Transkription herausgebildet hat, dass die Genauigkeit vom Ziel und Zweck der Analyse abhängt (Gläser/Laudel 2006, S. 188; ebenso Flick 1995a, S. 193; Heinze 2001, S. 172; Fuchs-Heinritz 2005, S. 287) und der Forscher eigene Regeln aufstellen, dokumentieren und im Projekt konsistent anwenden muss (Knoblauch 2003, S. 160). Der Text des Transkripts ist eine neue Realität und die einzige (Version) der Realität, die der Forscher für seine abschließende Interpretation zur Verfügung hat (Flick 1995b, S. 162; ebenso Gläser/Laudel 2006, S. 189; Heinze 2001, S. 172). Deshalb sollte im Zweifelsfall das Transkript lieber zu viele als zu wenige Informationen über den Gesprächsverlauf konservieren (Knoblauch 2003, S. 160; ebenso Ludwig-Mayerhofer 1999g). Wenn die Prosodie nicht transkribiert ist, kann nicht analysiert werden, was betont und was unbetont gesprochen wurde (Gläser/Laudel 2006, S. 189; ebenso Heinze 2001, S. 172). Oft ist eine Transkription, bei der das Gesagte so notiert wird, wie es gesprochen wurde, d.h. eine Transkription mit mittlere Genauigkeit, ausreichend (Mayring 1999, S. 70; 2002, S. 91; ebenso Steinke 1999, S. 218). Inhalte, die für ein Verstehen der Äußerungen von Bedeutung sein können, werden erfasst bzw. gekennzeichnet, wie z. B. unverständliche oder nicht sicher verstandene Äußerungen oder etwa Hinzukommen Dritter oder Störungen durch andere Vorgänge (Gläser/Laudel 2006, S. 188). Unvollständige Sätze, „verschluckte“ Silben, umgangssprachliche Wendungen und Füllwörter werden „geglättet“ (Bortz/Döring 2006, S. 312). Für diese sinnverstehende Rekonstruktion der Kommunikation bei der Transkription ist die (vorausgegangene) Teilnahme an der authentischen Interaktionssituation von Nutzen (Knoblauch 2003, S. 160; ebenso Steinke 1999, S. 211; Glinka 1998, S. 24; Flick 1995a, S. 193). Ein einziges falsch verstandenes Wort kann den Sinn von vielen Absätzen entstellen (Caunce 1994, S. 167). 3.6.2 Anonymisierung Möglichst unmittelbar nach der Transkription ist das Interview zu anonymisieren (Gläser/Laudel 2006, S. 189; ebenso Heinze 2001, S. 172). In diesem Verfahren der Anonymisierung werden alle Eigennamen sowie Zeit- und Ortsangaben – letztendlich

96

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

jeder Hinweis im Text, der Rückschlüsse auf den Erzähler zulassen könnte – durch Decknamen maskiert. Der mit der Maskierung einhergehende Entfremdungseffekt soll nur soweit vorangetrieben werden, dass die Gesamtgestalt der Ereignisse und die Kontexte, die die kognitiven Figuren verknüpfen, erhalten bleiben (Knoblauch 2003, S. 160; ebenso Glinka 1998, S. 24; Steinke 1999, S. 211; Flick 1995a, S. 193). FuchsHeinritz (2005, S. 291) schlägt vor, Personen- und Ortsnamen durch erfundene zu ersetzen. Aus Datenschutzgründen bzw., wenn die Maskierungen so umfassend sein müssten, dass damit das Verständnis relevanter Inhalte verloren geht, kann es sinnvoll sein, die Originalprotokolle nicht zu veröffentlichen und nur zum Zweck der Einsicht zu verwahren (Steinke 1999, S. 211). 3.6.3 Information des Interviewten Die Forscher müssen vor der Erhebung überlegen, ob sie den Interviewten später theoretische Ausarbeitungen vorlegen wollen. Dieses Verfahren kam in den 1980erJahren unter dem Stichwort „kommunikative Validierung“ (Flick 1995b, S. 168) auf, wird jedoch nach Brüsemeister (2000, S. 162f.) relativ selten praktiziert. Das Überlassen der Transkripte sieht er als ein „Zusatzgeschenk“ für den Interviewten, das nicht ohne Probleme ist. Diese fangen z.T. bei trivialen Dingen an: Viele Befragte wollen die Transkription ihres Interviews in Richtung auf die Regeln der Schriftsprache „verbessern“. Oft sehen bzw. „lesen“ sie sich zum ersten Mal „objektiviert“ und sind überrascht, derartiges gesagt zu haben. Der Erzähler erlebt sich fremd und in Distanz zum Objekt (Glinka 1998, S. 19). Darüber hinaus ist es möglich, den Befragten grundlegende Hypothesen vorzutragen, Auswertungs- und Interpretationsversuche vorzulegen; zur Korrektur, zur Ergänzung, zur gemeinsamen Diskussion (Scharang/Schöning 1973, S. 26f.). Möglich scheint das dann, wenn der Befragte als Experte gilt und wenn seine Erzählungen und Berichte ihre eigene Stimme im Forschungsbericht behalten (Fuchs-Heinritz 2005, S. 229). Liebold/Trinczek (Liebold/Trinczek 2002, S. 57) unterscheiden als Verfahren der Rückmeldung das Einzelfeedback sowie die Expertentagung. Flick (1995b, S. 170) sieht in einer - wie auch immer gearteten - Rückmeldung an die Betroffenen nach Abschluss des Forschungsprozesses eine Selbstverständlichkeit. Kern (1982, S. 273) meint, es müssen hierzu praktikable Lösungen gefunden werden, die dies zulassen. Unabhängig davon gilt es zu bedenken, dass die Falldarstellungen unter Umständen von den befragten Personen gelesen werden. Der Forscher steht dabei immer wieder

3.7 Analyse und Auswertung

97

vor dem schwierigen Problem, zu entscheiden, was er an Interpretationen in die Publikation aufnimmt und was nicht und vor allem, wie er etwas darstellen kann, ohne dass er damit der betroffenen Person Schaden zufügt (Rosenthal 2005, S. 100). 3.6.4 Entscheidung für die relevante Methode der Datenaufbereitung Für die Beantwortung der Forschungsfrage ist es entscheidend, was der Interviewte gesagt hat, und was nicht. Weniger entscheidend ist, wie diese Inhalte vermittelt wurden. Für die Transkription soll daher eine mittlere Genauigkeit gewählt werden. Aus forschungspraktischen Gründen soll die Anonymisierung direkt nach der Transkription erfolgen. Personen-, Städtenamen etc. sollen durch A-Mann, A-Stadt ersetzt werden. Auf die Kennzeichnung durch Pseudonyme soll verzichtet werden. Das dem Interviewten Bewusstmachen der Anonymisierung wird damit höher bewertet als die Lesbarkeit des transkribierten Interviews. Eine einheitliche Maskierung über die Transkripte hinweg soll nicht vorgenommen werden, um die De-Maskierung zu erschweren. Die Transkripte sollen nicht veröffentlicht werden Die Interviewten sollen als Information eine Abschrift der Transkripte erhalten und damit die Möglichkeit diese zu verändern und freizugeben. Außerdem sollen die Interviewten in Einzelfeedbacks über die Forschungsergebnisse informiert werden. Bei der Veröffentlichung der Forschungsergebnisse soll darauf Wert gelegt werten, den Interviewpartnern keinen Schaden zuzuführen. 3.7 Analyse und Auswertung 3.7.1 Ausgewählte Methoden der qualitativen Analyse 3.7.1.1 Klassifikation der Methoden der qualitativen Analyse 3.7.1.1.1 Problematik einer Klassifikation

Schon 1987 beurteilt Strauss (1987, S. 1) die Methoden zur qualitativen Analyse als rudimentär. 1991 moniert Haupert (1991, S. 213) handhabbare Anleitungen und Aufenanger (1991, S. 46; ebenso Gläser/Laudel 2006, S. 41-42; Huber 1995, S. 243) kritisiert, die qualitative Auswertung sei oftmals ein vernachlässigter Gesichtspunkt im Forschungsprozess. Atteslander (2000, S. 221) betont 2000, die qualitativen Verfahren seien schwierig zu definieren, sie hätten keine Theorie und kein Paradigma. Lamnek vermutet 2005 (2005, S. 201f.) sogar eine Selbstblockierung der qualitativen Para-

98

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

digmavertreter und behauptet: „Immer noch scheint es manchem Forscher wichtiger zu sein, sich in jedem Fall von anderen Forschungsprogrammen abzugrenzen, als an der ideologisch unbelasteten Weiterentwicklung des eigenen zu arbeiten.“ Kuhn hat diese Situation als typisch für ein Paradigma bezeichnet, das noch nicht in die Phase reifer Wissenschaft eingetreten ist (Kuhn 1976, S. 31f.). Auch Gerhardt (1984, S. 53; ebenso 1995, S. 435) moniert bereits 1984 und bestätigt gut 10 Jahre später, die Methoden der Datenauswertung würden in der Literatur nicht mit demselben Interesse diskutiert wie jene der Datenerhebung. Deshalb werde die Frage der strukturellen Bedeutung von Interviewmaterial oft ad hoc gelöst, indem plausible Zusammenhänge intuitiv konstruiert würden. Dieses noch in 2006 auch nach Meinung von Gläser/Laudel (2006, S. 42-43) weit verbreitete Verfahren ist jedoch eigentlich keine Auswertungsmethode. Diese Autoren warnen nachdrücklich vor einem solchen Vorgehen, das zwar zu – auf den ersten Blick – interessanten Spekulationen führen kann, dessen wissenschaftlicher Wert aber eher gering ist. 3.7.1.1.2 Versuch einer Klassifikation

Trotz dieser fehlenden Systematik wird für die Herleitung und Dokumentation der Entscheidung für die im Rahmen dieser Forschung eingesetzten Auswertungsmethoden der Versuch einer Klassifikation unternommen. Basis für alle Auswertungsmethoden sind die durch die Transkription erstellen Interviewtexte (Flick 1994, S. 97). Atteslander (Atteslander/Cromm 2006, S. 181; bereits Atteslander 2000, S. 201) unterscheidet mit der Inhalts- und der Sprachanalyse zwei Formen, diese Texte zu analysieren und bildet für diese Methoden wiederum zwei Untergruppen. Bei den unter „Sprache“ subsumierten Ansätzen werden Phänomene untersucht, die sich auf die Verwendung von Sprache beziehen. Bei Datenbankanwendungen geht es um das Suchen und Finden von Texten. Linguistische Ansätze sind Anwendungen wie Lexikographie und Lemmatisieren (Zurückführen von Zeichenketten auf ihre Grundform) von Wörtern. Bei den unter „Inhalt“ genannten Ansätzen geht es um Kommunikationsinhalte. Die Unterscheidung zwischen empirisch und hermeneutisch entspricht der in der Literatur gängigen Unterscheidung zwischen quantitativ und qualitativ. Mit empirischen Ansätzen werden Hypothesen verifiziert oder falsifiziert, was bei hermeneutischen Ansätzen nicht das Analyseziel ist (Atteslander 2000, S. 202).

3.7 Analyse und Auswertung

99

Für die hermeneutischen inhaltsanalytischen Verfahren existieren Begriffe wie qualitative Inhaltsanalyse und qualitative „data analysis“ (Atteslander 2000, S. 204). Ihr Ziel ist es, die manifesten und latenten Inhalte des Materials in ihrem sozialen Kontext und Bedeutungsfeld zu interpretieren, wobei vor allem die Perspektive der Akteure herausgearbeitet wird. Mittlerweile liegen zahlreiche Varianten vor (Bortz/Döring 2006, S. 329ff.). Ein allgemein anerkanntes Verfahren steht nicht zur Verfügung. Stattdessen muss je nach Erkenntnisinteresse das adäquate Analyseverfahren angewendet werden (Atteslander 2000, S. 204). Illustrativ werden nachfolgend Autoren genannt und deren Auswahl von Analyseverfahren vorgestellt. Auffallend ist wie schon bei der Populationswahl, bei den Datenerhebungsverfahren und bei der Datenaufbereitung, dass die Begriffe nicht strukturiert und klassifiziert sind und unterschiedlich verwandt werden. Mayring (1999, S. 81ff.; ebenso 2002, S. 103ff.) stellt sieben Auswertungsverfahren vor, die in den letzten Jahren entwickelt bzw. wiederentdeckt wurden und gibt dabei zu bedenken, dass diese Sammlung nicht vollständig sein kann und will und nur einen Überblick über die Bandbreite moderner qualitativer Forschung bieten kann. Als Beispiele beschreibt er die „Gegenstandsbezogene Theoriebildung“ (Grounded Theory), die „Phänomenologische Analyse“, die „Sozialwissenschaftlich-hermeneutische Paraphrase“, die „Qualitative Inhaltsanalyse“, die „Objektive Hermeneutik“, die „Psychoanalytische Textinterpretation“ und die „Typologische Analyse“. Flick (1995a, S. 186ff.) nennt das „Theoretische Kodieren“ (Grounded Theory), das „Thematische Kodieren“, die „Qualitative Inhaltsanalyse“, die „Globalauswertung“, die „Konversationsanalyse“, „Narrative Analysen“ und die „Objektive Hermeneutik“ als Mittel, um von einem Text zu einer Theorie zu gelangen. Bortz/Döring (2006, S. 331) verwenden exemplarisch die „Globalauswertung nach Legewie“, die „Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring“, den „Grounded-Theory-Ansatz nach Glaser und Strauss“ sowie sprachwissenschaftliche Auswertungsmethoden. Heinze (2001, S. 152ff.) beschreibt unvermittelt unter dem Begriff „Methoden / Praxisteil“ zunächst „Das qualitative Interview“ und danach „Das narrative Interview“, wobei er in diesem Kapitel neben der Datenerhebung auch die Auswertung bzw. Interpretation behandelt. Ohne weiteren Übergang schließt er danach die Gliederungspunkte „Die sozialwissenschaftliche Paraphrase“, „Das Konzept der objektiven (strukturalen) Hermeneutik“ und „Die psychoanalytische Textinterpretation“ an.

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

100

Lamnek (2005, S. 513) nennt fünf qualitativ inhaltsanalytische Techniken, die Inhaltsanalyse nach Mayring, die objektive Hermeneutik nach Oevermann, die strukturelle Beschreibung nach Hermanns et al., die strukturelle Rekonstruktion nach Bude und die rekonstruktiv Dokumentarische Methode nach Bohnsack. Diese sehr unterschiedlichen Entscheidungen über eine Aufnahme von Auswertungsverfahren der qualitativen Sozialforschung in ihren Arbeiten macht es notwendig, abgestimmt auf die gewählte Form der Datenerhebung in diesem Forschungsvorhaben und nach eigenem Ermessen eine Vorauswahl zu treffen. Im Folgenden wird daher zunächst der Versuch unternommen, Begriffe zu ordnen und voneinander abzugrenzen. In Anbetracht der Fülle der genannten Verfahren beschränkt sich dieser Versuch auf die Methoden: •

Objektive Hermeneutik nach Oevermann,

•

Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring,

•

Narrative Analyse nach Schütze,

•

Dokumentarische Methode nach Mannheim sowie

•

Grounded Theory nach Glaser/Strauss.

3.7.1.2 Objektive Hermeneutik nach Oevermann 3.7.1.2.1 Besonderheiten der Objektiven Hermeneutik

Die Objektive Hermeneutik versteht sich als inhaltsunspezifische allgemeine Methode zur Analyse von Objektivationen des Gegenstandsbereichs der sinnstrukturierten Welt (Heinze-Prause 2001, S. 215). Eine Analyse im Sinne der „Objektiven Hermeneutik“ strebt an, latente Sinnstrukturen in einem interaktiven Kontext zu eruieren, die diesen intersubjektiv plausibel explizieren /Gerhardt 1984, S. 64; ebenso Flick 1995a, S. 227), indem sie Aussagen über die objektive, gesellschaftlich gängige Deutungsmöglichkeit einer Situation macht (Lamnek 2005, S. 532). Zugrunde liegt dabei die Annahme, dass der untersuchte Fall durch Regeln hervorgebracht wird, die den Beteiligten häufig nicht bewusst sind (Ludwig-Mayerhofer 1999d). Die Analyse subjektiver Bedeutungen von Äußerungen und Handlungen spielt eine untergeordnete Rolle (Flick 1995a, S. 228). Die Objektive Hermeneutik empfiehlt sich für Fragestellungen, bei denen latente Strukturen von Interesse sind (Mayring 1999, S. 100; ebenso 2002, S. 126). Sie

3.7 Analyse und Auswertung

101

betreibt nach Reichertz (1995, S. 226) generell nur Einzelfallanalysen. Wagner/ Oevermann (2001, S. 98) kritisieren diese Aussage als nicht haltbar und bestätigen der Objektiven Hermeneutik lediglich eine Orientierung am Einzelfall. Umstritten ist die Grundannahme einer „generativen Struktur“, die - so lauten die Einwände - „über den Köpfen der Subjekte hinweg“ wirksam ist (Reichertz 1986, S. 296). Die Objektive Hermeneutik betreibt nach Reichertz (1995, S. 228) daher im engeren Sinne keine verstehende Soziologie mehr. Schröer (1994, S. 13) sieht für die Annahme subjektloser Strukturen nicht einmal ein Erfordernis. 3.7.1.2.2 Einordnung der Objektiven Hermeneutik

Die Objektive Hermeneutik gehört wie die Narrationsanalyse nach Schütze zu den ‚sequenzanalytischen’ Methoden. Diese analysieren die Texte auf thematische und zeitliche Verknüpfungen der Textabschnitte hin. Die Narrationsanalyse analysiert dabei die Anordnung und Verknüpfung von Textabschnitten und Textsorten (Erzählung, Argumentation oder Beschreibung). Die Objektive Hermeneutik will eine systematische Interpretation von Texten dadurch erreichen, dass sie alle denkbaren Interpretationen erzeugt und nacheinander auf ihre Übereinstimmung mit dem Text hin überprüft. Auf diesem Wege sollen Schritt für Schritt alle nicht adäquaten Interpretationen ausgeschlossen werden (Gläser/Laudel 2006, S. 43). 3.7.1.3 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring 3.7.1.3.1 Besonderheiten der Qualitativen Inhaltsanalyse

Die Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring versucht die Systematik der quantitativ orientierten Inhaltsanalyse zu erhalten. Ein theoriegeleitetes, am Material entwickeltes, Kategoriensystem steht im Zentrum der Analyse (Mayring 1994, S. 164). Diejenigen Aspekte, die aus dem Material herausgefiltert werden sollen, werden vorab festgelegt. Es wird streng methodisch und schrittweise analysiert. Das Material wird in Einheiten zerlegt, die nacheinander bearbeitet werden (Mayring 2002, S. 114). Es geht weniger um die Authentizität des Falles ‚an sich’, sondern eher um dessen Subsumtion unter vermutete, allgemeine Zusammenhänge (Flick 1995b, S. 164). Die Inhaltsanalyse eignet sich vor allem für die reduktive und an der Oberfläche von Texten orientierte Auswertung von großen Textmengen (Flick 1995a, S. 215). Sie empfiehlt sich, wenn es um eher theoriegeleitete Textanalysen geht. Für eine explorativ-interpretative Erschließung des Materials ist sie weniger geeignet (Mayring 1999, S. 98; bereits 1995, S. 213).

102

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

Mayrings Auswertungsmethode ist ein eher eingeschränkt qualitatives Verfahren zur Strukturierung und Interpretation qualitativer Interviews (Atteslander 2000, S. 222). Sein Ansatz ist stark vom Ideal quantitativer Methodik geprägt (Flick 1995a, S. 215). Mayring wendet – wie in der quantitativen Variante – zuvor theoretisch entwickelte Analyseeinheiten, -dimensionen und -kategorien auf akzidentale oder systematische Dokumente an (Lamnek 2005, S. 506). Rosenthal (2005, S. 200) kritisiert, dass die „Kategorienbildung am Material“ keineswegs so offen erfolgt, wie dies zunächst klingen mag. Vielmehr sei sie durch den Anspruch der Theoriegeleitetheit und der vorab vollzogenen genauen Klärung der Fragestellung erheblich vorherbestimmt. Flick (1995a, S. 215) befürchtet, dass diese schnelle Kategorisierung eher den Blick auf den Inhalt des Textes verstellt, als dass sie es erleichtert, den Text auszuloten. Strauss/ Corbin sehen die Gefahr, dass eine Liste von schon identifizierten Kategorien neuen Entdeckungen im Wege steht (1996, S. 32). Lamnek (2005, S. 518) kritisiert, dass der Einzelfall zu einer Sammlung von Merkmalsausprägungen degradiert wird. Die Inhaltsanalyse ist daher nach Gläser/Laudel nicht dazu geeignet, die im Text enthaltenen Konstruktionen (biografische Konstruktionen, Sinnstrukturen oder ähnliches) der Interviewten zu analysieren (2006, S. 44). 3.7.1.3.2 Einordnung der Qualitativen Inhaltsanalyse

Ein wichtiger Unterschied zwischen den meisten anderen qualitativen Verfahren und der Inhaltsanalyse besteht darin, dass bei Letzterer das Kategoriensystem ex ante entwickelt wird. Außerdem bleibt sie nicht am Text verhaftet, sondern extrahiert Informationen und verarbeitet diese Informationen getrennt vom Text weiter (Gläser/ Laudel 2006, S. 44). Ihr Ziel ist vor allem die Reduktion des Materials (Flick 1995a, S. 212). 3.7.1.4 Narrative Analyse nach Schütze 3.7.1.4.1 Besonderheiten der Narrativen Analyse

Die Narrative Analyse baut auf dem narrativen Interview (Ziff. 3.3.1.2) auf. Ziel der Narrativen Analyse ist es, zu den Orientierungsstrukturen vergangenen Handelns und Erleidens vorzudringen, also zu jener mit biografischem Handeln unmittelbar verbundenen Erfahrung (Bohnsack 2007, S. 102-103). Die Methode des narrativen Interviews wird in der Regel dazu verwendet, mehrere Lebensgeschichten zu vergleichen, um theoretische Muster für ein bestimmtes Phänomen herauszuarbeiten (Brüsemeister 2000, S. 180).

3.7 Analyse und Auswertung

103

Das Verfahren der Narrativen Analyse nach Schütze besteht aus zwei Phasen. Zunächst erfolgt eine formale (Textanalyse) und im Anschluss daran eine inhaltliche Beschreibung (Inhaltsanalyse) (Lamnek 2005, S. 698). In der ersten Phase wird das Transkript nach Stellen durchgesehen, die aufzeigen, wo der Befragte versucht hat, nicht weiter zu erzählen, an welcher Stelle er begonnen hat zu berichten oder zu argumentieren, wo er versucht hat, den Interviewer zu einem Eingriff zu ermuntern, wo er in Hemmungsphasen geriet. Dieser Analyseschritt erweitert sich zu einer „formalen Textanalyse“ (Fuchs-Heinritz 2005, S. 312). Im zweiten Schritt der Auswertung wird Segment für Segment nacheinander und in sich jeweils strikt sequenziell interpretiert (Fuchs-Heinritz 2005, S. 313). Die analytische Abstraktion löst sich von den jeweiligen Einzel-Details der Lebensabschnitte, um die „biografische Gesamtformung“ zu charakterisieren (Brüsemeister 2000, S. 181). Als Grundlage für entsprechende Interpretationsgänge hat sich Schütze um die Herausarbeitung von Prozessstrukturen des Lebenslaufs bemüht, um theoretische Konzepte, die für die Analyse der Lebenserzählungen auch aus anderen Sozialgruppen tauglich sein sollen (FuchsHeinritz 2005, S. 313). Diese fremd gesteuerte, selbstläufige Dynamik charakterisiert Verlaufskurven, in der sich der Betroffene gefangen erlebt (Glinka 1998, S. 215). Erst im Anschluss an die Sinnrekonstruktion von Verlaufsmustern finden die anderen, nicht-narrativen Bestandteile des Interviews Eingang in die Auswertung. Schließlich werden die auf diesem Wege entstandenen Fallanalysen kontrastierend miteinander verglichen (Flick 1995a, S. 223). Flick (1995a, S. 226) sieht den Realitätsgehalt von Erzählungen überbetont. Der Anteil der Darstellung am Erzählten werde ebenso unterschätzt wie der mögliche Rückschluss von Erzählungen auf faktische Abläufe von Lebensverläufen überschätzt werde. Ein zweites Problem sieht er in der Fallverhaftetheit der Analysen, die aufgrund der Aufwendigkeit der Analyse des Einzelfalls über wenige Rekonstruktionen und Vergleiche kaum hinauskommen. Auch Fuchs-Heinritz (2005, S. 297) sieht als Begrenzung der biografischen Erzählung nicht gleich das Unterbewusstsein oder andere systematische Barrieren, sondern zuerst einmal die situativen Bedingungen des Interviews. 3.7.1.4.2 Einordnung der Narrativen Analyse nach Schütze

Im Unterschied zur dokumentarischen Textinterpretationen stützt sich die „analytische Abstraktion“, in der immer wiederkehrende Muster der biografischen Entwicklung herausgearbeitet werden, nicht gleich auf den kontrastiven Vergleich unterschiedlicher

104

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

Fälle. Dies geschieht erst, nachdem der Einzelfall in seiner Gesamtformung, seiner Gesamtgestalt herausgearbeitet worden ist (Bohnsack 2007, S. 95). 3.7.1.5 Dokumentarische Methode nach Mannheim 3.7.1.5.1 Besonderheiten der Dokumentarischen Methode

Der Dokumentarischen Methode geht es darum, das Erfahrungswissen der Interviewten, welches deren Handlungspraxis orientiert, zur begrifflich-theoretischen Explikation zu bringen (Bohnsack 2006, S. 148). Diese Methode zeichnet sich erstens durch eine scharfe Trennung zwischen der thematisch zusammenfassenden, „formulierenden“ Interpretation und der „reflektierenden Interpretation“ aus. Zweitens setzt die Dokumentarische Methode auf eine konsequente, von Beginn der Interpretation an einsetzende komparative Analyse. Drittens erzielt sie ihre empirischen Ergebnisse in Formen von Typen, insbesondere von mehrdimensionalen, soziogenetischen Typologien, die eine Generalisierung der Ergebnisse empirischer Interpretation ermöglichen (Nohl 2006, S. 45). Gegenstand dokumentarischer Interpretation ist zunächst – aber nicht nur – der kollektive Habitus. Nach Bohnsack (2007, S. 65-66) eignet sich die Dokumentarische Methode auch für die Auswertung von Stegreiferzählungen. Anstelle der Rekonstruktion der Formalstruktur der Diskurse tritt die Darstellung unterschiedlicher „Textsorten“ in den Vordergrund. Insbesondere eignet sich das Analyseverfahren für die komparative und auch themenbezogene Auswertung von Interviews (z. B. Leitfaden- und Experteninterviews). 3.7.1.5.2 Einordnung der Dokumentarischen Methode

Die Dokumentarische Methode greift im Zuge der formalen Interpretation die Textsortenerkennung auf, wie sie in der Narrationsstrukturanalyse von Fritz Schütze entwickelt worden ist, um dann bezüglich der Semantik auf ihre eigenen Mittel der komparativen Sequenzanalyse zurückzugreifen (Nohl 2006, S. 47). Sie vermeidet, im Unterschied zu einem subsumtionslogischen Vorgehen, dem Text mit vorab festgelegten Klassifikations- und Variablensystemen zu begegnen (Rosenthal 2005, S. 58). Mit der Dokumentarischen Methode sind an einem Fall (im systematischen Vergleich mit anderen Fällen) gleich mehrere Typiken in ihrer Überlappung identifizierbar. Insofern unterscheidet sie sich von dem Ansatz der Grounded Theory, wie ihn Glaser und Strauss referieren. Diese mehrdimensionale Typenbildung setzt sich fort in einer

3.7 Analyse und Auswertung

105

Generalisierung von Untersuchungsergebnissen, die ebenfalls von den Ansätzen der Narrationsstrukturanalyse und der Grounded Theory abweicht (Nohl 2006, S. 62). 3.7.1.6 Grounded Theory nach Glaser/Strauss 3.7.1.6.1 Besonderheiten der Grounded Theory

Die Grounded Theory wurde in den siebziger Jahren von Barney Glaser und Anselm Strauss als eine ‚Paketlösung’, die Fallauswahl, Erhebungs- und Auswertungsmethoden in einem zyklischen Prozess miteinander verkoppelt und programmatisch entwickelt ((Brüsemeister 2000, S. 189)). „Die Grounded Theory ist eine gegenstandsverankerte Theory, die induktiv aus der Untersuchung des Phänomens abgeleitet wird, welches sie abbildet.“ (Strauss/Corbin 1996, S. 7). „Das Ziel der Grounded Theory ist es, eine Theorie zu generieren, die ein Verhaltensmuster erklärt, das für die Beteiligten relevant und problematisch ist.“ (Strauss 1994, S. 65). Die Methoden der Grounded Theory unterstützen den Forscher, diszipliniert zu arbeiten (Seale 1999, S. 105). Glaser/Strauss sehen (2006, S. 225) in ihrem Verfahren: „By the close of his investigation, the researcher’s conviction about his own theory will be hard to shake […]. This conviction does not mean that his analysis is the only plausible one that could be based on his data, but only that he has high confidence in his credibility.” Um tatsächlich Theorien aus dem empirischen Materials zu entwickeln, wurde ursprünglich radikal postuliert, die Forscher sollten eventuell existierende Theorien über ihren Gegenstand nicht zur Kenntnis nehmen (Gläser/Laudel 2006, S. 45). Inzwischen reduziert sich dieses Postulat auf den Rat, zunächst von der vorliegenden Literatur und vor allem von vorliegenden Theorien abzusehen und sich nach Möglichkeit neugierig mit dem Untersuchungsfeld zu befassen, also Eindrücke zu sammeln und Auffälligkeiten und Überraschendes zu notieren (Fuchs-Heinritz 2005, S. 209). Glaser/Strauss (2006, S. 46) meinen: „Potential sensitivity is lost when the sociologist commits himself exclusively to one specific preconceived theory […] for them he becomes doctrinaire and can no longer see around”. Das klassische Anwendungsgebiet der „Grounded Theory“ ist die Feldforschung, in die der Forscher, meist durch teilnehmende Beobachtung, selbst involviert ist (Mayring 1999, S. 84). Der Schwerpunkt der Analyse der Grounded Theory liegt darauf, die Vielfalt von Gedanken, die dem Forscher bei der Analyse der Daten kommen, zu organisieren (Strauss 1994, S. 51). Schon aus den ersten Daten ziehen die Forscher Theoriebausteine heraus, die die Basis für Vergleiche bilden. Dieses Zwischen-

106

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

ergebnis, das man als „Kategorie“ festhält, wird dazu benutzt, sich dem nächsten Interview (den nächsten Daten) gezielt zuzuwenden (Brüsemeister 2000, S. 193). Kategorisierung meint in diesem Vorgehen die Zusammenfassung von Begriffen zu Oberbegriffen und die Herausarbeitung von Beziehungen zwischen Begriffen und Oberbegriffen bzw. Kategorien und Oberkategorien. Die Entwicklung einer Theorie beinhaltet die Formulierung von Kategorien- bzw. Begriffsnetzen und der Beziehungen zwischen ihnen (Flick 1995a, S. 197). Jene ersten theoretischen Konzepte werden im Laufe der weiteren Erhebung und Analyse überprüft, verändert und spezifiziert (Heinemeier/Robert 1984, S. 146). So kristallisiert sich ein theoretischer Bezugsrahmen heraus, der schrittweise modifiziert und vervollständigt wird (Mayring 1999, S. 82) und so soll auch sichergestellt werden, dass die Theoriebildung den Besonderheiten des untersuchten Gegenstandes Rechnung trägt (Gläser/Laudel 2006, S. 45). Glaser und Strauss wehren sich nach Wiedemann (1995, S. 440) damit gegen die „platte“ Übertragung von einem Gegenstandsbereich auf einen anderen. Innerhalb des Interpretationsvorgangs werden „offenes Kodieren“, „axiales Kodieren“ und „selektives Kodieren“ unterschieden (Flick 1995a, S. 197). Strauss und Corbin verwenden ein Kodierparadigma (Böhm 1994, S. 131), um die Gefahr zu umgehen, dass der Forscher vor lauter Kategorien den roten Faden der Untersuchung aus den Augen verliert (Brüsemeister 2000, S. 205). Sie betonen, solange das Kodierparadigma nicht benutzt wird, wird es der Grounded Theory an Dichte und Präzision fehlen. Dieses Raster unterscheidet ursächliche Bedingungen, das Phänomen, den Kontext, intervenierende Bedingungen, Handlungs- und interaktionale Strategien, Konsequenzen (Strukturen, Konstellationen, Applikationen) sowie die Einfügung des Prozesses in gegebene Strukturen (Konstellationen, Applikationen) (Strauss/Corbin 1996, S. 78ff.). Das Raster ermöglicht, Kategorien zu gruppieren und damit das Untersuchungsphänomen systematisch zu variieren (Brüsemeister 2000, S. 208). Hopf (1996, S. 14) bezeichnet es als „Fiktion und erkenntnistheoretisch naiv, anzunehmen, dass der Prozess sozialwissenschaftlicher empirischer Erkenntnis so verläuft, wie Glaser und Strauss es zumindest für das Anfangsstadium der Forschung beschreiben.“ Die Methode gibt nach Flick (1995a, S. 203ff.; ebenso Wiedemann 1995, S. 444) außerdem wenig Anhaltspunkte dafür, woran die Auswahl von Textstellen und Fällen zu orientieren und woran der Forscher erkennt, wann er die Kodierung beenden kann. Das Kriterium der theoretischen Sättigung überlässt es der bis dahin entwickel-

3.7 Analyse und Auswertung

107

ten Theorie und damit dem Forscher, der solche Auswahl- und Abbruchentscheidungen zu fällen hat. Die Folge davon ist, dass häufig Unmengen von Kodes und potenzielle Vergleiche entstehen. Gerhardt (1986, S. 32) kritisiert, dass die Beobachtereinflüsse auf den Erzählfluss oder das Situationshandeln bei der Datenauswertung nicht berücksichtigt werden, um hinter den Erzählungen durchscheinende Fakten in den narrativen Texten auffinden zu können und sieht darin ein Leugnen der hermeneutischen Konstitution des Interviewmaterials. 3.7.1.6.2 Einordnung der Grounded Theory

Nach Rosenthal (2005, S. 17) wird die Grounded Theory, wie auch die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring den Prinzipien der Sequenzialität und Rekonstruktivität nicht gerecht. Im Unterschied zur qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring, die im Ergebnis einer Reihe von nur locker verbundenen Kategorien durch die Zusammenfassung von zugeordneten Textstellen beschreibt, zielt der Grounded Theory Ansatz jedoch stärker auf eine feine Vernetzung von Kategorien und Subkategorien ab (Bortz/ Döring 2006, S. 332). Die Grounded Theory zeichnet sich auch dadurch aus, dass sie besser den Prinzipien der Offenheit und der Rekonstruktion gerecht wird, empirisch geerdet ist (Rosenthal 2005, S. 212) und dadurch die Erfüllung des Gütekriteriums „Empirische Verankerung der Theoriebildung und -prüfung“ (Ziff. 3.1.2.1.3) unterstützt. 3.7.1.7 Basistechnik Typenbildung Sowohl in der Dokumentarischen Methode als auch in der Grounded Theory und der Narrativen Analyse ist Ergebnis der Auswertung eine Typologie. Jede Typologie ist das Ergebnis eines Gruppierungsprozesses, bei dem ein Objektbereich anhand eines oder mehrerer Merkmale in Gruppen bzw. Typen eingeteilt wird, so dass sich die Elemente innerhalb eines Typus möglichst ähnlich sind (interne Homogenität) und sich die Typen voneinander möglichst stark unterscheiden (externe Heterogenität) (Kluge 1999, S. 26-27; ebenso Kelle/Kluge 1999, S. 77ff.). Typologien sind ein Vorgriff auf explizite Theoriebildung; sie haben zunächst heuristischen Wert, d.h. sie stimulieren Erkenntnisse und Forschungsprobleme (Friedrichs 1990, S. 89). Mit dem Begriff Typus werden die gebildeten Teil- oder Untergruppen bezeichnet, die gemeinsame Eigenschaften aufweisen und anhand der spezifischen Konstellation diese Eigenschaften beschrieben und charakterisiert werden können. Es handelt sich also um

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

108

eine „Zusammenfassung jener Objekte zu Typen, die einander hinsichtlich bestimmter Merkmale ähnlicher sind als andere“ (Büschges 1989, S. 249).

Typologie

Typus I

Typus II

Typus III

Typus IV

Abb. 3-1: Typologie und Typus (Quelle: In Anlehnung an Kluge 1999, S. 27-28)

3.7.1.8 Entscheidung für die angewandte Methode der qualitativen Analyse Unter Bezugnahme auf den Charakter der tatsächlich erhobenen Daten (Gerhardt 1984, S. 65) werden auf Basis der Beschreibung der Analysemethoden die Objektive Hermeneutik nach Oevermann, die Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring sowie die Narrative Analyse nach Schütze nicht in die engere Wahl der möglichen Analyseverfahren genommen. Dies wird damit begründet, dass die Objektive Hermeneutik ihren Schwerpunkt auf die Einzelfallanalyse legt und die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring mit ihrem eher eingeschränkten qualitativen Verfahren den narrativ geführten Interviews nicht gerecht wird, wohin gegen die narrative Analyse nach Schütze für die hier gewählte Untersuchungsform die Wirkung der Narrativität überbetont. Eine rein intuitive Konstruktion plausibler Zusammenhänge verbietet sich von vornherein. Es verbleiben damit die Dokumentarische Methode und die Grounded Theory als mögliche qualitative Analyseverfahren für diese Untersuchung. Beide Methoden bleiben nah am empirischen Material und unterstützen damit die Erfüllung des Gütekriteriums „Empirische Verankerung der Theoriebildung und -prüfung“ (Ziff. 3.1.2.1.3). Sie orientieren sich außerdem in einem ersten Schritt am Relevanzsystem des Interviewten; die Dokumentarische Methode im Rahmen der formulierenden Interpretation, die Grounded Theory im Rahmen der offenen Kodierung. Die Dokumentarische Methode gliedert zunächst die Interviews und gibt Antworten darauf, welche Themen angesprochen wurden. Die Grounded Theory formuliert etwas weicher und sieht als Ergebnis eine Liste der vergebenen Kodes und Kategorien, die jedoch – nicht unähn-

3.7 Analyse und Auswertung

109

lich der Dokumentarischen Methode – immer Ergebnis der angesprochenen Themen sind. Auch der jeweils zweite Schritt – bei der Dokumentarischen Methode die reflektierende Interpretation, bei der Grounded Theory das axiale Kodieren – weisen Ähnlichkeiten auf. Die Dokumentarische Methode will mit der reflektierenden Interpretation dem „Wie“ auf den Grund gehen und den Kontrast in der Gemeinsamkeit finden. Die Grounded Theory will unter der Vielzahl der entstandenen Kategorien diejenigen auswählen, deren weitere Ausarbeitung am viel versprechendsten erscheinen. Beide Methoden konzentrieren sich in diesem Schritt auf wesentliche Themen. Die Dokumentarische Methode legt an dieser Stelle jedoch mehr Wert auf den komparativen Vergleich. Die Dokumentarische Methode hat eine mehrdimensionale Typenbildung der Interviewten, die Grounded Theory im Rahmen des selektiven Kodierens eine Schlüsselkategorie zum Ziel, die das Phänomen ausreichend erklärt. Die Grounded Theory legt zusätzlich besonderen Wert auf die Einhaltung ihres Kodierparadigmas (Ziff. 3.7.1.6.1). Die Entscheidung für die Analysemethode Grounded Theory ist im Rahmen erster Analyseversuche gefallen. Ausschlaggebend für die Wahl dieser Methode war die Unterstützung der Analyse durch das Kodierparadigma, das auf die für diese Untersuchung relevanten Themen übertragen werden konnte. Elemente der Dokumentarischen Methode wie die Konzentration auf wesentliche Kategorien sowie die Betonung des komparativen Vergleichs sollen ergänzend herangezogen werden. 3.7.2 Ausgewählte Methoden der quantitativen Analyse Eine quantitative Analyse erfolgt mittels statistischer Verfahren. „Statistik“ bedeutet aus etymologischer Sicht eine Zustandsbeschreibung (lat.: statisticus = den Zustand betreffend) (Eckstein 2008, S. 1). Statistik entsteht und besteht aus dem Zählen oder dem Messen sowie dem Aufbereiten von Dingen oder Phänomenen. Viele ökonomische und soziale Erscheinungen sind komplexe Phänomene. Ohne gründliche Kenntnisse in dem Fachbereich, zu dem diese Phänomene gehören, lassen sich diese auch nicht annähernd richtig in den „statistischen Griff“ bekommen und die Ergebnisse lassen sich nicht annähernd zutreffend interpretieren. Viele Daten, die sich

110

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

auf wirtschaftliche und soziale Erscheinungen beziehen, müssen außerdem über das Medium der Sprache eingeholt werden (Bohley 2000, S. 1ff.). 3.7.2.1 Häufigkeitsverteilung Die sich aus einer Erhebung unmittelbar ergebende Urform der Häufigkeitsverteilung ist die Angabe von absoluten Häufigkeiten pro Merkmalsausprägung (Bankhofer/ Vogel 2008, S. 16). Für Vergleiche oder das Erkennen von Strukturen braucht man die Angabe von relativen Häufigkeiten (Bohley 2000, S. 68). Diese ermittelt man, in dem man die absoluten Häufigkeiten durch die Gesamtzahl der Einheiten dividiert. Oft bildet man Prozentzahlen (Schulze 2007, S. 20). Zur optischen Darstellung von Häufigkeiten eignen sich Stabdiagramme (Bohley 2000, S. 76). 3.7.2.2 Mittelwerte Mittelwerte können als Maße der zentralen Tendenz bezeichnet werden, da sie repräsentative Werte in dem Sinne angeben, als sie den „typischen“, „zentralen“ oder „durchschnittlichen“ Wert einer Verteilung beschreiben. Die Mittelwerte lassen sich in zwei Gruppen unterteilen, in Lage- und Durchschnittsparameter. Die Lageparameter sind Positionswerte, die nicht von allen Beobachtungswerten beeinflusst werden, hierher gehören der Modus und der Zentralwert (Bohley 2000, S. 122). Der Zentralwert, auch Median genannt, ist der Wert, bei dem der nach der Größe geordnete Datensatz in zwei gleich große Hälften geteilt wird (Cleff 2008, S. 51). In die Durchschnittsparameter gehen bei der Berechnung alle Beobachtungswerte ein, außerdem erfordern sie - im Gegensatz zu den Lageparametern - ein metrisches Skalenniveau. Zu dieser Gruppe zählen das arithmetische, geometrische und harmonische Mittel (Schulze 2007, S. 35). Eine metrische Skala bringt mithilfe der Menge der reellen Zahlen sowohl die Gleich- oder die Verschiedenartigkeit und die Rangfolge als auch mess- und zählbare Unterschiede für Merkmalsausprägungen zum Ausdruck (Eckstein 2008, S. 26; auch Bleymüller et al. 2008, S. 3). Das arithmetische Mittel oft auch einfach Mittelwert oder durchschnittlicher Wert genannt - ist der geläufigste Mittelwert. Durch das arithmetische Mittel wird angegeben, welchen Merkmalswert jeder Merkmalsträger hätte, wenn die Summe der Merkmalswerte gleichmäßig auf alle Merkmalsträger verteilt wäre (Schulze 2007, S. 50).

3.7 Analyse und Auswertung

111

3.7.2.3 Korrelationen “With two continuous variables the question naturally arises as to whether their values are correlated with each other.” (Crawley 2007, S. 93). Um diese Frage zu beantworten und herauszufinden, ob ein Zusammenhang zwischen zwei Variablen besteht, werden Korrelationsanalysen herangezogen (Schendera 2008, S. 15). Bei der Entscheidung für ein Korrelationsanalyseverfahren ist entscheidend, auf welchem Skalenniveau die Merkmale gemessen werden (Schulze 2007, S. 142). Sind die Daten metrisch skaliert, kann als Maß die Korrelation nach Pearson bestimmt werden (Schendera 2008, S. 6; auch Bankhofer/Vogel 2008, S. 52). Die Interpretation des Pearson-Korrelationskoeffizienten setzt außerdem einen linearen Zusammenhang zwischen den beiden Variablen voraus. Je kurvilinearer eine bivariate Streuung ist, desto weniger ist der Pearson-Korrelationskoeffizient als ein Index für die Streuung der vorliegenden Daten geeignet (Schendera 2008, S. 14f.). Im Vorfeld einer Maßkorrelationsanalyse erweist es sich daher als vorteilhaft, mit Hilfe eines Streudiagramms zu prüfen, ob die Annahme einer statistischen Zusammenhangs zwischen zwei metrischen Merkmalen berechtigt erscheint (Toutenburg/Heumann 2008, S. 193; auch Eckstein 2006, S. 178). Es sollte außerdem unter sozioökonomischen Gesichtspunkten untersucht werden, ob ein sachlicher Zusammenhang vorliegt, um Scheinoder Unsinnskorrelationen zu vermeiden (Schulze 2007, S. 143). Der Pearson-Korrelationskoeffizient ist dimensionslos (Mosler/Schmid 2008, S. 203). Er kann Werte zwischen -1 und 1 annehmen. Das Vorzeichen des Koeffizienten gibt die Richtung des Zusammenhangs, sein Absolutwert die Stärke an. Eine positive Korrelation bedeutet, dass, sobald sich Werte der einen Variablen erhöhen, sich auch Werte der anderen Variable erhöhen. Eine negative Korrelation bedeutet, dass die Werte der einen Variablen abnehmen, während die Werte der anderen Variablen ansteigen. Ein niedriger Korrelationskoeffizient drückt aus, dass kein linearer Zusammenhang zwischen den beiden untersuchten Variablen vorliegt (Schendera 2008, S. 15; auch Cramer/Kamps 2008, S. 109ff.). Die Bewertung des Koeffizienten hängt von der Fragestellung ab. Oft wird jedoch folgende Interpretation für Korrelationsbeträge zwischen 0 und 1 verwendet:

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

112

Korrelationskoeffizient r < 0,2 < 0,5 < 0,7 < 0,9 > 0,9

Interpretation

Sehr geringe Korrelation Geringe Korrelation Mittlere Korrelation Hohe Korrelation Sehr hohe Korrelation

Tab. 3-2: Interpretationshilfe für Korrelationskoeffizienten (Quelle: In Anlehnung an Schendera 2008, S. 16)

Beispielhaft werden in der nachfolgenden Grafik Streudiagramme für verschieden hohe Korrelationen dargestellt. Bei der dritten Datenreihe, die einen Korrelationskoeffizienten von 0,57 und damit eine geringe Korrelation aufweist, ist eine allgemeine Tendenz der Punktwolke nicht mehr ohne weiteres zu entnehmen. Ganz offenbar spielen für die Größe von Y noch andere Faktoren als die Größe X eine wichtige Rolle. Diese Faktoren sind bei der Analyse ausfindig zu machen (Bohley 2000, S. 238). Crawley (2007, S. 98) betont außerdem: “Scatterplots can give a highly misleading impression of what is going on. […] Things are not always as they seem.“

r = 0,98

r = 0,91

r = 0,57

Abb. 3-2: Korrelation - Beispiele Streudiagramme (Quelle: Bohley 2000, S. 234)

Die Korrelationslinie sollte Kontinuität aufweisen. Ausreißer, die auf Störungseinflüssen basieren, sind zu entfernen, da sie vor allem bei kleinen Stichproben zu irreführenden Korrelationen führen. Weist eine Linie (eine oder auch mehrere) Lücken auf, so ist dies als Hinweis auf eine nicht repräsentative Stichprobe zu interpretieren. (Schendera 2008, S. 33). Für den benötigten Stichprobenumfang liegen mehrere Daumenregeln vor; diese empfehlen mindestens N = 50 (Green 1991, S. 10) bzw. machen diese Größe abhängig von der erwarteten Korrelation. Borg/Gall halten bei einer erwarteten Korrelation von 0,8 bereits einen Stichprobenumfang von sieben für möglich. Bei einem Stichprobenumfang von 32 (dies entspricht der Größenordnung in dieser

3.7 Analyse und Auswertung

113

Forschungsarbeit) geben sie an, genüge eine erwartete Korrelation von 0,35 (Borg/Gall 1983, S. 265). Eine Korrelationsanalyse erlaubt nur die Aussage darüber, ob und in welchem Ausmaß zwei Variable zusammenhängen, aber nicht über die Art ihres Zusammenhangs, also welche der beiden Variablen die Ursache, welche die Wirkung repräsentiert (Schendera 2008, S. 18). Typische Fehler bei der Interpretation sind außerdem die Reduktion einer zweiseitigen Korrelation auf eine einseitige kausale Richtung, die Reduktion eines komplexen Beziehungsgeflechts auf eine einzige Ursache (Monokausalität) sowie die Ablenkung von der Komplexität empirischer Realität durch realitätsfern simple Thesen (Schendera 2008, S. 2f.). Aufgrund der Komplexität der empirischen Realität sozialwissenschaftlicher Forschungsgegenstände ist üblicherweise von komplex-dynamischen Faktorengeflechten auszugehen. Ein statistisch signifikantes Ergebnis einer Korrelationsanalyse schließt daher die Gültigkeit anderer, konkurrierender Modelle nicht aus. Der „Beweis“ seitens einer Korrelationsanalyse, dass z.B. ein behaupteter Zusammenhang zwischen zwei Variablen tatsächlich auch statistische Signifikanz erzielt, sollte daher mit einer gewissen Zurückhaltung betrachtet werden (Schendera 2008, S. 4f.). Eine bivariat-signifikante Korrelation kommt oftmals nur dadurch zu Stande, weil der Einfluss einer Drittvariablen nicht berücksichtigt wurde (Schendera 2008, S. 22). Der „nachgewiesene“ Zusammenhang der untersuchten Variablen würde dann fehlerhaft interpretiert (Cohen 2003, S. 75ff.). 3.7.2.4 Entscheidung für die angewandte Methode der quantitativen Analyse Für die quantitative Analyse der Population sowie der qualitativen Daten sollen absolute und relative Häufigkeitsverteilungen ermittelt werden. Die Darstellung der Population über Häufigkeitsverteilungen liefert Einblicke in die Spezifika der Grundgesamtheit. Die qualitativen Daten aus den Interviews sollen über die Anzahl der Interviews (in denen bestimmte Themen angesprochen werden) sowie die Anzahl der für diese Themen benutzten Wörter quantifiziert werden. Die Anzahl Interviews, in denen bestimmte Methoden angesprochen werden, erlaubt Aussagen über die Verbreitung einer Methode in der Population. Die Anzahl Wörter, die bestimmten Methoden gewidmet wurden, sagt etwas über die Bedeutung dieser Methode für die Gesamtpopulation und über die Wichtigkeit, die ein einzelner Interviewpartner einer Methode zumisst. Das arithmetische Mittel soll ermittelt werden, um Interviews

114

3 Methoden der empirischen Sozialforschung

herauskristallisieren zu können, deren Daten in besonderem Maße von dem arithmetischen Mittel abweichen. Über die Quantifizierung der qualitativen Daten durch Summierung der Anzahl Wörter soll außerdem eine Korrelationsanalyse nach Pearson möglich werden. Ziel dieser Korrelationsanalyse ist es, herauszufinden, ob Aussagen über Ausbildungswege und/oder berufliche Stationen, über Philosophien des IT-Leiters sowie Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit in einem Zusammenhang mit Aussagen über bestimmte Methoden stehen. Mittels der Korrelationsanalyse sollen außerdem Anhaltspunkte ermittelt werden, ob und wenn ja, an welchen Stellen der Interviewer durch die Gestaltung des Interviews Antworten beeinflusst haben könnte.

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau 4.1 Populationswahl 4.1.1 Rekrutierung Die Verfasserin hat wie geplant im Sinne eines Schneeballsystems ehemalige Vorgesetzte, Kollegen, Berater, Freunde sowie bisher Interviewte gebeten, ihr Netzwerk zu prüfen und für das Forschungsvorhaben potenzielle Interviewpartner anzusprechen. Gut zwei Drittel der potenziellen Interviewpartner sind auf diesem Wege gewonnen worden, davon rund 10% durch bereits interviewte Personen. Ehemalige Kollegen und Vorgesetzte, die als potenzielle Interviewpartner in Frage kamen, sind angeschrieben und um ein Interview gebeten worden. Dies hat rund ein Viertel der Fälle betroffen. In den Anschreiben ist kurz auf den bestehenden Kontakt und die Bitte um ein Interview eingegangen worden. Der CEO eines Interviewpartners ist aufgrund einer Veröffentlichung in einer Tageszeitung, die die Direktansprache möglich erscheinen ließ, brieflich um einen Interviewtermin mit dem zuständigen CIO gebeten worden. Außerdem ist ein CIO, zu dem weder tragfähige Drittkontakte noch eigene Verbindungen bestanden, angeschrieben worden. Auf die Beifügung von „Exposé“ sowie „Datenschutzerklärung“ inkl. „Einwilligungserklärung“ ist in diesem Fall verzichtet worden, um den Umfang des Briefes auf eine Seite zu beschränken. Die potenziellen Interviewpartner haben bei der Kontaktaufnahme ein Informationsblatt („Exposé“) (Ziff. 3.4.1) erhalten sowie eine Datenschutzerklärung und eine Einwilligungserklärung (Ziff. 3.4.2). Die Interviewtermine sind zeitnah vereinbart worden, sobald die Zusage vorgelegen hat. 4.1.2 Auswahlverfahren Das tatsächlich angewandte Auswahlverfahren hat sich von dem geplanten Auswahlverfahren nicht unterschieden. Das Auswahlverfahren nach dem Konzentrationsprinzip (deutsche Top-20-Banken) sowie nach empirischen Gegenbeispielen (Schweizer Groß- und Kantonalbanken und kleinere Banken in Deutschland) als Kontrollgruppe ist dabei vom Zugang der Verfasserin zum Feld beeinflusst worden und ist aufgrund ihrer Historie zunächst in der „Familie der Landesbanken“ besonders erfolgreich gewesen. Im Laufe der Rekrutierung über Dritte konnte jedoch auch das Feld der privaten und Genossenschaftsbanken nahezu vollständig erschlossen werden.

116

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

4.1.3 Ergebnis der Populationswahl Die interviewten IT-Leiter sind im Anhang unter Ziff. A.1 aufgeführt. Die Charakteristika der Stichprobe werden nachfolgend beschrieben. 4.1.3.1 Institute Unter den Top-20-Banken in Deutschland (Anhang Ziff. A.2) sind mit Vertretern von 14 Banken Gespräche geführt worden. Vertreter von Hypothekenbanken sind – aus Gründen des mangelnden Zugangs – nicht interviewt worden.

Abb. 4-1: Populationswahl - Top-20-Banken in Deutschland4 (Quelle: In Anlehnung an Karsch 2008, S. 36f.)

Nicht der Gruppe der Top-20-Banken in Deutschland haben weitere 10 untersuchte Banken angehört, davon sechs Banken, die zu den größten 60 Instituten in Deutschland zählen. Die Wüstenrot Bausparkasse AG sowie die Wüstenrot Bank AG Pfandbriefbank werden dabei von der W&W Informatik GmbH gemeinsam betreut und durch einen Interviewpartner repräsentiert.

4

KA = Konzernabschluss, EA= Einzelabschluss

4.1 Populationswahl

117

Abb. 4-2: Populationswahl - Top-21- bis Top-61-Banken in Deutschland5 (Quelle: In Anlehnung an Karsch 2008, S. 36f.)

Erreicht werden konnten außerdem Vertreter aller IT-Dienstleister des öffentlichrechtlichen und genossenschaftlichen Bankensektors. In der Schweiz ist mit Vertretern von drei der – gemessen an der Bilanzsumme 2006 – fünf größten Banken des Landes gesprochen worden. Bezogen auf Deutschland entspräche dies einer Zuordnung zu den Top-40-Banken. Nicht der Gruppe der Top-5Banken der Schweiz gehören zwei untersuchte Banken an.

5

KA = Konzernabschluss, EA= Einzelabschluss

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

118

Abb. 4-3: Populationswahl - Top-5-Banken der Schweiz (Quelle: In Anlehnung an HandelszeitungOnline & the Wall Street Journal 2008)

Nach Bankengruppen sowie nach IT-Dienstleistern des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors gliedert sich das Ergebnis der Populationswahl bezogen auf die untersuchten 32 Institute wie folgt.

12

privat

öffentlich-rechtlich

genoss.

Schweiz

10 Anzahl Institute

8 8 6 4 4

3

3 2

2

2

2

2 1

2

2

1

1

G

ro ßb an

Re k gi on al ba nk K on ze rn -IT La nd es ba nk Sp K ar Im ka ss it e So nd er au fg IT Ze . -D nt ie ra ns lb an tl e k ist er öf G fe en nt .Z IT l. -D en tra ie ns l ba tl e nk ist er ge CH no Ka ss . nt on al b an CH k Gr oß CH ba nk Re gi on al ba nk

0

Abb. 4-4: Populationswahl - Institute nach „Bankengruppen“ (N = 33) (Quelle: Eigene Darstellung)

Betrachtet man statt der Institute die Institutszugehörigkeit der 38 Interviewten, ergibt sich folgende geringfügige Verschiebung der Zuordnung.

4.1 Populationswahl

119

12

privat

öffentlich-rechtlich

Anzahl Interviewte

10

genoss.

Schweiz

9

8 6

5 4

4

3

3 2

2

3

2

2 1

2

1

1

G ro ßb an Re k gi on al ba nk K on ze rn -I T La nd es ba nk Sp K a r Im ka ss it e So nd er au fg . Ze IT -D nt ra ie lb ns an tle k ist er öf G fe en nt l. .Z IT en -D tr a ie lb ns an tle k ist er ge CH no ss K . an to na lb an CH k G ro ßb CH an Re k gi on al ba nk

0

Abb. 4-5: Populationswahl - Interviewte nach Bankengruppen (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Der öffentlich-rechtliche Sektor hat bei 20 bzw. mit Einbezug der Schweizer Kantonalbanken bei 22 Interviewten einen überdurchschnittlich hohen Anteil mit 59% der Interviewpartner, die eine IT mit Sitz in Deutschland verantworten bzw. 56% bei allen Interviewpartnern. An den Top-20-Banken in Deutschland haben öffentlich-rechtliche Institute einen Anteil von 30% bei der Bilanzsumme bzw. 40% an der Zahl der Institute (Tab. 2-1: Ordnungsschema Deutsche Bundesbank - Bilanzsumme und Anzahl (2007) nach Bankengruppen). Unter den untersuchten Kreditinstituten überwiegen Universalbanken. Gut 10% der Population betraf Zentral- und Spezialinstitute. Ca. 15% der untersuchten Unternehmen sind rechtlich selbstständige IT-Unternehmen. 4.1.3.2 Personen 4.1.3.2.1 Hierarchiestufe

Gut 30% der Interviewpartner haben in ihrem Unternehmen eine Vorstands- oder Geschäftsführerposition (Ebene 1) inne, 50% agieren auf der nächst tieferen Ebene (Ebene 2) und knapp 20% verantworten eine Organisationseinheit auf Ebene 3. Vertreter der dritten Ebene sind ausschließlich Verantwortliche für Organisationseinheiten, die Stabsaufgaben für den IT-Leiter wahrnehmen.

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

120

19

Anzahl Interviewte

20 15

12

10

7

5 0 Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

Abb. 4-6: Populationswahl - Interviewte nach Hierarchiestufe im Unternehmen (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

4.1.3.2.2 Fremdheit versus Vertrautheit

Das Ergebnis der Populationswahl hat zu Interviewpartnern geführt, die der Interviewerin unterschiedlich vertraut sind.

40 Anzahl Interviewte

32 30 20 10

6

0 vertraut

nicht vertraut

Abb. 4-7: Populationswahl - Interviewte nach Grad der Vertrautheit (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Knapp 20% der Interviewpartner hatten langjährig mit der Interviewerin zusammengearbeitet. Dies bringt zwar Vorteile, doch besteht die Gefahr mehrfacher Selektivität – in Auswahl und Interviewinhalt – die zu verzerrten Erkenntnissen führen kann (Lamnek 2005, S. 386). Ein Vorteil eines gemeinsamen Erfahrungshintergrunds ist, dass der Interviewte auch solche „Insider“-Aspekte thematisiert, die üblicherweise Fremden gegenüber nicht angesprochen werden. Diesem Zugewinn an Thematisie-

4.1 Populationswahl

121

rungsbereitschaft steht ein Verlust an Explikation gegenüber (Helfferich 2005, S. 108). Bei einer gemeinsamen Arbeitshistorie neigen Interviewpartner und Interviewerin z. B. dazu, zu glauben, man verstünde einander. Das kann dazu führen, dass die Interviewerin bei derartigen Interviews nicht in allen Fällen nachfragt oder Fragen weicher formuliert. Deshalb können bei Interviews mit vertrauten Interviewpartnern Informationen fehlen (Gläser/Laudel 2006, S. 114). Mit gut 80% hat die überwiegende Anzahl der Interviewpartner die Interviewerin vor der Kontaktaufnahme nicht gekannt. Im Sinne der Fremdheit/Vertrautheit gibt es bei diesen Interviewpartnern wiederum Abstufungen. Die Rekrutierung von Interviewpartnern durch Dritte ist in den meisten Fällen über Personen bewirkt worden, die langjährig mit der Interviewerin zusammengearbeitet hatten und daher Know-how und Persönlichkeit der Interviewerin beurteilen konnten. In einigen Fällen ist der Kontakt zu den potenziellen Interviewpartnern über Personen hergestellt worden, die die Interviewerin nur kurz, z. B. von Konferenzen oder durch bereits geführte Interviews kannten. Bei den durch Dritte rekrutierten Interviewpartnern, bei denen eine langjährige Beziehung zwischen Dritten und potenziellen Interviewpartnern bestanden hat, wird unterstellt, dass diese Interviewpartner der Interviewerin einen Vertrauensvorschuss gewährt haben. Diese Annahme gilt unabhängig davon, wie langjährig der Kontakt der Interviewerin zu den Kontaktpersonen war. Einige wenige Interviewpartner sind durch Dritte rekrutiert worden, die zwar die Interviewerin gut kennen, aber keine langjährige Beziehung zu den potenziellen Interviewpartnern gehabt haben, so dass man hier eher von einer Fremdheit im Interview ausgehen kann. Bei dem Interview mit einem Interviewpartner, der über seinen der Interviewerin nicht vertrauten CEO direkt angesprochen worden ist, sowie bei dem von der Verfasserin direkt angesprochenen CIO kann von der größten Fremdheit der interviewten Person ausgegangen werden. 4.1.3.2.3 Weitere Merkmale der Stichprobe

Die Stichprobe hat insgesamt 32 Institute und 38 Personen umfasst, davon mit 18 Instituten und 23 Personen mehr als die Hälfte in der Fokusgruppe. Knapp 30 und damit knapp drei Viertel der Interviewpartner verantworteten eine IT, die als Organisationseinheit einer Bank geführt wird. Knapp 20% verantworteten Einheiten der ITDienstleister des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors und

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

122

weniger als 10% rechtlich selbstständige Einheiten eines Bankenkonzerns (KonzernIT).

Anzahl Interviewte

30

28

20

10

7 3

0 Banken

IT-Dienstleister (Bankensektor)

Konzern-IT

Abb. 4-8: Populationswahl - Interviewte nach Art der Institute (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

33 Interviewpartner verantworten IT-Einheiten in Instituten, die ihren Sitz in Deutschland haben, fünf Interviewte in Instituten mit Sitz in der Schweiz. Drei und damit weniger als 10% der Interviewpartner sind Frauen. Bei fünf Instituten sind Interviews mit zwei Personen geführt worden, bei einem Institut bedingt durch Fusionen mit drei Personen. •

In zwei Fällen ist sowohl mit ehemaligen als auch mit aktuell Verantwortlichen gesprochen worden.

•

In zwei Fällen ist im Rahmen eines Interviews mit zwei Vertretern eines Instituts gesprochen worden.

•

In einem Fall ist sowohl mit einem Vertreter der Bank als auch mit einem der ausgelagerten IT gesprochen worden.

•

In einem Fall ist mit drei Vertretern ehemaliger oder aktuell selbstständiger Einheiten eines Instituts sowie mit einem Vertreter des übernehmenden Unternehmens gesprochen worden.

Neben den vorgenannten zwei Fällen, in denen zwei Vertreter des Instituts am Interview teilnahmen, sind weitere sechs Interviews mit mehreren Personen geführt worden.

4.2 Untersuchungsinstrumentarium

123

•

In zwei Fällen haben Mitarbeiter des Interviewpartners an den Gesprächen teilgenommen.

•

In vier Fällen hat an den Gesprächen die Person teilgenommen, die den Kontakt zu dem Interviewpartner hergestellt hat.

4.1.3.2.4 Nonresponse

Die Bereitschaft, für ein Interview zur Verfügung zu stehen, ist sehr hoch gewesen. Dies hat, so ist zu vermuten, in hohem Maße an der oben beschriebenen Art der Rekrutierung gelegen. Bis auf einen Interviewpartner sind alle so angesprochenen potenziellen Interviewpartner für ein Interview zur Verfügung gestanden. Ein Grund für diese Verweigerung wurde nicht genannt. Ein durch Dritte sowie ein direkt angesprochener potenzieller Interviewpartner haben das Interview an einen Mitarbeiter delegiert. 4.2 Untersuchungsinstrumentarium 4.2.1 Informationsblatt Im Rahmen der Kontaktaufnahme und der Bitte um ein Interview ist den potenziellen Interviewpartnern ein Informationsblatt (Ziff. 3.4.1), überschrieben mit der Bezeichnung „Exposé“ (Anhang Ziff. C.1), zur Verfügung gestellt worden. In diesem Exposé sind die wissenschaftliche Fragestellung dargelegt sowie Informationen über das Forschungsinstitut, den Forscher und das Forschungsdesign enthalten. Diese Unterlagen sollte den Kontaktpersonen das Urteil darüber erleichtern, welche Zielgruppe die Forschung anvisiert. Als wissenschaftliche Fragestellungen sind die dieser Arbeit zugrundeliegenden Fragen (Ziff. 1.2 „Forschungsleitende Fragestellungen und Forschungsziele“) benannt worden:

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

124

• • •

Welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung finden Sie sinnvoll, welche nicht? Welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung werden in Ihrer IT angewandt? Warum wenden Sie bestimmte Methoden an, warum bestimmte Methoden nicht?

Abb. 4-9: Exposé - Wissenschaftliche Fragestellung

Dieser Informationswunsch ist dahingehend präzisiert worden, dass insbesondere die Beantwortung der letztgenannten Frage der Forschung bei der Entwicklung, Kommunikation und Anpassung von Methoden helfen kann, die die Praxis wirklich unterstützen und nicht zu einer „Schrankware“ verkommen. Es ist außerdem betont worden, dass das angestrebte Forschungsergebnis aufzeigen solle, wie IT-Leiter ihre IT in der Praxis steuern. Es sollte transportiert werden, dass die IT-Leiter keine praxisfremde Befragung zu befürchten hatten. Insbesondere die Beantwortung der letztgenannten Frage hilft der Forschung bei der Entwicklung, Kommunikation und Anpassung von Methoden, die die Praxis wirklich unterstützen und nicht zu einer „Schrankware“ verkommen. Das angestrebte Forschungsergebnis soll aufzeigen, wie CIOs/IT-Leiter ihre IT in der Praxis steuern. Abb. 4-10: Exposé - Ziel der Forschung

Eine ganze Reihe von weiteren Fragen, die in dem Exposé genannt worden sind, sollte den Interviewpartnern helfen, das Gesprächsziel genauer einzuschätzen. Die Fragen sind so gewählt worden, dass zu erkennen war, es geht der Interviewerin um die persönliche Wertung des Interviewpartners. Worauf legen Sie Wert? Was haben Sie z. B. geändert als Sie die jetzige Aufgabe übernommen haben? Was wollen Sie noch ändern? Was soll genau so bleiben? Helfen Methoden beim Steuern der IT oder lenken sie von der eigentlichen Arbeit ab? Oder helfen nur einige? Welche? Welche helfen nicht? Was hilft sonst? Welche konkreten positiven und negativen Erlebnisse haben zu diesen Bewertungen geführt? Abb. 4-11: Exposé - Einzelfragen

Mit der Nennung der Technischen Universität München – einer Exzellenzuniversität – als Forschungsinstitut und mit Herrn Prof. Dr. Helmut Krcmar – einem weit in der Branche bekannten Wissenschaftler – als Doktorvater soll deutlich gemacht werden, dass ein hoher Anspruch an das Ergebnis gestellt wird.

4.2 Untersuchungsinstrumentarium

125

Forschungsinstitut Technische Universität München Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik Herr Prof. Dr. Helmut Krcmar Abb. 4-12: Exposé - Forschungsinstitut

Die Kurzinformationen über die Verfasserin, in der auf die 20-jährige Berufserfahrung und die zuletzt verantwortete Position als Leiterin der Stabsabteilung für den Bereich IT der Landesbank Baden-Württemberg verantwortlich für die kaufmännischen sowie abteilungsübergreifenden Belange (50 Mitarbeiter) verwiesen wurde, hatten wiederum zum Ziel, die Kooperationsbereitschaft zu erhöhen, aber auch den potenziellen Interviewpartner zu signalisieren, mit einem Interviewer rechnen zu können, der die Praxis kennt, entsprechende Fragen stellen und Antworten einordnen kann; kurz, dass sie es also mit eine Co-Expertin (Ziff. 3.3.1.5.3) zu tun haben.

Forscher Diplom-Kauffrau Anke Sax; zwanzig Jahre Berufserfahrung, davon über 10 Jahre als Führungskraft. Von 2003-2006 Leiterin der Abteilung IT-Steuerung der Landesbank BadenWürttemberg. Zu den Aufgaben gehörte die Konzeption und Umsetzung der kaufmännischen Steuerung der IT mit ca. 800 Mitarbeitern. Die Abteilung umfasste 50 Mitarbeiter. Durch diese umfangreiche praktische Erfahrung auf dem nun wissenschaftlich untersuchten Gebiet wird eine tragfähige Verbindung zwischen Praxis und Wissenschaft hergestellt und belegt. Abb. 4-13: Exposé - Forscher

In den Passagen über das Forschungsdesign sind die potenziellen Interviewpartner darüber informiert worden, Zielgruppe sind CIOs und IT-Leiter von Banken und Banken-ITs, die die Arbeit von mehr als 100 Mitarbeitern verantworten. Diese Information hat sowohl zum Ziel gehabt, sicherzustellen, dass – insbesondere bei der Rekrutierung über Dritte – der potenzielle Interviewpartner zur Zielgruppe des Forschungsvorhabens gehört, als auch dem potenziellen Interviewpartner zu signalisieren, dass er, falls er zur Zielgruppe gehört, er damit rechnen kann und muss, dass seine Kollegen ebenfalls interviewt werden. An dieser Stelle ist ebenfalls angegeben worden, dass die Interviews einen zeitlichen Umfang von gut einer Stunde haben und zur Sicherstellung der nachvollziehbaren Forschungsergebnisse es zielführend ist, die Interviews aufzuzeichnen. Die Informa-

126

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

tion über den zeitlichen Rahmen des Interviews sollte aufzeigen, dass der Zeitaufwand einerseits begrenzt ist, andererseits fordert das Interview einen gewissen zeitlichen Rahmen. Die frühzeitige Äußerung des Wunsches, die Interviews aufzuzeichnen, sollte sicherstellen, dass sich die Interviewpartner rechtzeitig mit dieser Entscheidung auseinandersetzen. Als Übergang zu der ebenfalls diesem Exposé beigefügten Datenschutzerklärung ist angegeben worden, der Datenschutz, insbesondere aber der Wettbewerberschutz wird von der Interviewerin uneingeschränkt sichergestellt, wofür auch gerne eine von den IT-Leitern zur Verfügung gestellte Erklärung unterzeichnet wird. Alternativ ist eine Einwilligungserklärung beigefügt worden, die übernommen oder auch modifiziert werden konnte. Einerseits ist dadurch betont worden, dass dem Datenschutz ein hoher Stellenwert eingeräumt wird, andererseits aber auch, dass die Interviewerin Vorgaben des Interviewpartners annimmt.

Forschungsdesign Experteninterviews mit CIOs und IT-Leitern von Banken und Banken-ITs, die mehr als 100 Mitarbeiter verantworten. Die Interviews haben einen zeitlichen Umfang von rund einer Stunde. Zur Sicherstellung der nachvollziehbaren Forschungsergebnisse ist es zielführend, die Interviews aufzuzeichnen. Der Datenschutz, insbesondere der Wettbewerberschutz wird uneingeschränkt sichergestellt. Gerne wird hierfür eine von den IT-Leitern zur Verfügung gestellte Erklärung unterschrieben. Alternativ ist eine Einwilligungserklärung beigefügt, die übernommen oder auch modifiziert werden kann. Abb. 4-14: Exposé - Forschungsdesign

Der Vorschlag von Flick (1995b, S. 170), der in einer Rückmeldung der Ergebnisse an die Betroffenen nach Abschluss des Forschungsprozesses eine Selbstverständlichkeit sieht, ist aufgenommen und eine Rückmeldung der Forschungsergebnisse im Exposé angekündigt worden.

4.2 Untersuchungsinstrumentarium

127

Nach Abschluss der Forschungsarbeit wird Ihnen eine Management-Summary der Forschungsergebnisse zur Verfügung gestellt. Sehr gerne wird diese mündlich erläutert oder auch vor einem größeren Kreis in einem kurzen Vortrag vorgestellt. Während der Forschungsarbeit sind Rückfragen jederzeit möglich. Abb. 4-15: Exposé - Rückmeldung von Ergebnissen

4.2.2 Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung Die genutzten Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung sind ebenfalls im Anhang (Ziff. C.2 und C.3) beigefügt. Sie basieren auf einem Vorschlag von Helfferich (2005, S. 183f.) und sind entsprechend der aktuellen Gesetzeslage fortgeschrieben worden. Die Interviews sind mit Verantwortlichen von Banken erfolgt, die sich in direktem Wettbewerb befinden. Die Interviews haben zum Ziel gehabt, sehr persönliche Sichten und Erlebnisse der IT-Leitern zu erfahren. Für beides ist es unerlässlich, dass der Interviewpartner der Interviewerin dahingehend vertraut, dass mit seinen Informationen verantwortungsvoll umgegangen wird. Die Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung thematisieren dies sehr klar und sollten den Interviewpartnern ein gewisses Maß an Sicherheit vermitteln. 4.2.3 Leitfaden Die theoretischen Überlegungen zur Gestaltung des Leitfadens haben zu einem Leitfaden (Ziff. C.4) mit zwei durch Erzählaufforderungen eingeleiteten Blöcken geführt: Berufliche Stationen und aktuelle Tätigkeit. Diese Blöcke sind durch die Themen Einleitung bzw. Abschluss des Gespräches eingefasst worden. Die Gründe, die Interviews mit dem biografischen Teil zu beginnen, haben sowohl darin gelegen, auf diese Informationen bei der späteren Beschreibung der aktuellen Situation referenzieren zu können, als auch an der – verifizierten – Absicht, mit dem ins Zentrum Rücken der Person des Interviewpartners eine persönliche Ebene aufbauen zu können, die für die Offenheit bei der Beantwortung weiterer Fragen wichtig ist. Das bereits bei der Beschreibung des „Exposés“ eingeführte Prinzip der informierten Einwilligung (Deutsche Gesellschaft für Soziologie/Berufsverband Deutscher Soziologen 1992, B, Abs. 2) hat beim Leitfaden ein methodisches Problem mit sich gebracht. Die im Leitfaden dem Interviewpartner gegebenen Informationen sollten sein Antwortverhalten möglichst nicht beeinflussen (Gläser/Laudel 2006, S. 154). Das Problem der Beeinflussung und einer Vorbereitung des Interviewpartners auf die im Leitfaden genannten Fragen hat die Autorin insbesondere bei der Vorab-Zusendung

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

128

des Interviewleitfadens vermutet. Deshalb ist der Leitfaden den Interviewpartnern grundsätzlich erst im Rahmen des Interviews zur Verfügung gestellt worden. Fünf Interviewpartner haben jedoch vorab um Zusendung des Interviewleitfadens gebeten. Eine Ablehnung hätte die Realisierung des Interviews gefährdet, daher ist den Bitten entsprochen worden. 4.2.3.1 Einleitung Für die Einleitung ist im Interviewleitfaden eine Zeit von 5 bis 10 Minuten vorgesehen. Gegenstand dieses Teiles sind die persönliche Vorstellung der Interviewerin, Informationen über die Untersuchung und das nun anstehende Gespräch sowie die Möglichkeit zu Rückfragen durch den Interviewpartner (Ziff. 3.5.4.1). Dies sollte dem Interviewpartner ein gutes Verständnis für die folgenden Fragen geben und über die erste Kontaktaufnahme hinaus die soziale Beziehung präzisieren (Froschauer/Lueger 2003, S. 67).

1.

Einleitung des Gespräches (5-10 min)

1.1 1.2

Persönliche Vorstellung des Interviewers Information

• • • • • 1.3

Ziele, Ablauf und Zeitplan der empirischen Untersuchung Anzahl und Auswahl der Befragten Wichtigste Themen des Gesprächs (Übersicht geben, was kommt) Vorgehen bei der Auswertung (spez.: Vertraulichkeit) Protokollierung (stichwortartige Notizen) Gelegenheit geben zu Rückfragen ….

Abb. 4-16: Leitfaden - Einleitung

Den Interviewpartnern sollte außerdem aufgezeigt werden, dass die Gesprächsführung zunächst bei der Interviewerin liegt, die das Forschungsvorhaben und das nun anstehende Interview vorstellt. 4.2.3.2 Berufliche Stationen Der zweite Teil „Berufliche Stationen“ für den 30 bis 45 Minuten angesetzt sind, wird im Interviewleitfaden in die Punkte „Erzählen lassen“ und „Nachfragen“ gegliedert. Durch diese wenigen Stichworte sollte aufgezeigt werden, das Interview kann und soll an dieser Stelle weitgehend durch den Interviewpartner gesteuert werden Mit der Zeitvorgabe ist deutlich gemacht worden, dass diesem Teil des Interviews ein hohes Gewicht beigemessen wird.

4.2 Untersuchungsinstrumentarium

2.

129

Berufliche Stationen (30-45 min)

2.1 Erzählen lassen Beginnend mit der Ausbildung, erste berufliche Stationen, prägende Erlebnisse, Vorgesetzte, Kollegen, Schulungen o.ä. 2.2 Nachfragen Nachhaken bei Übergängen: Warum wurden bestimmte Wege gegangen? Was war bei den Wegen wichtig? Was würden Sie sagen, hat den weiteren Weg bestimmt? Abb. 4-17: Leitfaden - Berufliche Stationen

4.2.3.3 Aktuelle Tätigkeit Dieser dritte Teil des Interviews ist in die Themen „Rahmen“, „konkrete Information“ und „Blick in die Zukunft“ gegliedert. Insgesamt ist geplant worden – entsprechend der Zeitvorgaben für den biografischen Teil – hierfür 30 bis 45 Minuten zu beanspruchen. Durch die Überschrift „Rahmen“ sollte signalisiert werden, dass an dieser Stelle über die Rahmenbedingungen, unter denen der IT-Leiter agiert, berichtet werden soll. Es sollte in Erfahrung gebracht werden, wie sich diese Rahmenbedingungen auf die Art und Weise, wie der IT-Leiter seine IT steuert, auswirken. Für diesen Interviewteil wird eine Zeitdauer von 5 Minuten angenommen.

3. 3.1

Aktuelle Tätigkeit Rahmen (5 min)

3.1.1 Info über die Bank Größe, Geschäftsfeld, Strategie (sofern nicht vorab bekannt) Danach kurz eingehen auf die intern wahrgenommene Strategie der Bank. 3.1.2 Info über die verantwortete IT Größe, Geschäftsfeld, Strategie (sofern nicht vorab bekannt) Danach kurz eingehen auf die intern wahrgenommene Strategie der IT. 3.1.3 Info über die bestehenden Rahmenbedingungen • Eigene Rolle, • Cost Center, Profit Center, Service Center • Rolle der IT, Einbindung der IT in Strategiefindung Abb. 4-18: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Rahmen

Für die konkrete Information darüber, wie die IT gesteuert wird – als Hauptteil der Informationen über die aktuelle Tätigkeit –, ist im Interviewleitfaden eine Zeit von 20 Minuten vorgesehen. Durch die Überschrift „Konkrete Info“ sollte darauf hingewiesen werden, dass es dabei um das tatsächliche praktische Handeln geht. Die Formu-

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

130

lierungen „Erzählen lassen“ und „Nachfragen“ haben wiederum auf den Wunsch der Interviewerin hingewiesen, das Interview narrativ zu gestalten. 3.2

Konkrete Info darüber, wie die IT gesteuert wird (20 min)

3.2.1 Erzählen lassen Wichtig ist hier, zu versuchen „Beweise“ zu bekommen und genau hinzuhören, was für Themen angesprochen werden und welcher Methode diese zugeordnet werden können. 3.2.2 Nachfragen • Können Sie mir das zeigen? • Was halten Sie für wichtig? • Was haben Sie ausprobiert? • Was hilft? • Welche Konsequenzen leiten Sie daraus ab? • Welche Konsequenzen leiten Kollegen, Vorgesetzte, die Bank daraus ab? Abb. 4-19: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Konkrete Information

Dem „Blick in die Zukunft“ gibt der Interviewleitfaden eine Zeit von 5 Minuten, damit auch die Methoden aufgegriffen werden können, die für den Interviewpartner wichtig sind, aber aufgrund notwendiger Vorarbeiten aktuell noch nicht angewandt werden. Im Hinblick auf die für den inhaltlichen Umfang doch knappe Zeitvorgabe sollte dieser Punkt so kurz wie möglich gestaltet werden. 3.3

Blick in die Zukunft (5 min)

3.3.1 Erzählen lassen Was fehlt Ihnen? Was möchten Sie noch einführen? 3.3.2 Nachfragen Warum? Was versprechen Sie sich davon? Abb. 4-20: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Blick in die Zukunft

4.2.3.4 Abschluss des Gespräches Für den Abschluss des Gespräches werden im Interviewleitfaden weitere 5 Minuten angesetzt. Diese Zeit ist vorgesehen worden, um sich noch einmal zu bedanken und über das weitere Vorgehen zu informieren.

4.3 Datenerhebung

131

4. Abschluss des Gespräches (5 min) • Danken für das interessante Gespräch • Nachfrage, wie der Interview-Partner das Gespräch empfunden hat • Nochmaliger kurzer Hinweis, wann und auf welchem Weg Informationen über die Ergebnisse der Untersuchung erwartet werden können. Abb. 4-21: Leitfaden - Abschluss des Gesprächs

4.2.4 Aufnahmegerät Die Interviews sind mittels eines Handballen großen digitalen Diktiergerätes aufgenommen worden, das mit zwei Ansteckmikrofonen ausgestattet worden ist. Dem Interviewpartner und der Interviewerin sind die Mikrofone an Krawatte oder Blazer-Revers befestigt worden. Sofern zwei Interviewpartner interviewt worden sind, haben diese die Mikrofone erhalten, da sie den größeren Gesprächsbeitrag besessen haben. Die Aufnahmelautstärke der Interviewerin ist dadurch reduziert worden, aber weiterhin gut hörbar gewesen. In den Fällen, in denen die Kontaktperson an dem Interview teilgenommen hat, ist das zweite Mikrofon am Blazer-Revers der Interviewerin befestigt worden. Generell ist sichergestellt worden, dass während des Interviews nichts am Aufzeichnungsgerät verändert werden musste. 4.2.5 Interviewer Die Interviews sind von der Verfasserin durchgeführt worden, so dass auf die Informationen über die Verfasserin, die im Exposé (Ziff. 4.2.1) dargestellt wurden, verwiesen werden kann. Die Interviewerin hat durch ihre Jahre der Praxis ein grundlegendes Verständnis dafür entwickelt, wie und warum Ereignisse in dem zu untersuchenden Feld stattfinden (Strauss/Corbin 1996, S. 26). Dies hat den Interviewpartnern ein Interview ermöglicht, bei dem der Interviewerin der Sprachcode und die Rahmenbedingungen bekannt waren bzw. mindestens so weit bekannt waren, dass die Interviewpartner davon ausgehen konnten, dass die Interviewerin sinnvoll nachfragen kann. 4.3 Datenerhebung Die Datenerhebung in Form eines narrativ fundierten Leitfadeninterviews mit Experten basiert auf dem unter Ziff. 4.2.3 vorgestellten Leitfaden, der bei der Datenerhebung weder stringent verfolgt noch in Szene gesetzt worden ist, um die narrative Fundierung der Interviews nicht zu gefährden.

132

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

4.3.1 Einleitung In Anlehnung an den Leitfaden hat die Interviewerin sich und ihr Forschungsvorhaben vorgestellt, über die Schritte des nun anstehenden Gespräches informiert und dem Interviewpartner die Möglichkeit zu Rückfragen gegeben. Die Datenschutz- und Einwilligungserklärungen sind erneut eingeführt worden. Das Aufnahmegerät ist aus Datenschutzgründen erst nach dieser Aushandlungsphase und der expliziten Zustimmung durch den Interviewpartner gestartet worden. Bei einem Interview zu Beginn der Datenerhebung ist aus Datenschutzerwägungen experimentiert worden, ob handschriftliche Aufzeichnungen einer Tonbandaufzeichnung vorzuziehen sind. Dies ist verworfen und sodann konsequent das Aufnahmegerät eingesetzt worden. Die überwiegende Mehrheit der Interviewpartner hat danach auch der Aufzeichnung des Interviews zugestimmt. Lediglich vier Interviews durften nicht aufgenommen werden. Bei einem Interview sind Probleme mit der Technik aufgetreten. 4.3.2 Berufliche Stationen 4.3.2.1 Erzählen lassen Die Interviewpartner sind wie vorgesehen mittels folgender Einstiegsfragen gebeten worden, zu erzählen: Was haben Sie gelernt? Wie sind Sie in das Berufsleben eingestiegen? Welche Stationen, Situationen und Mentoren waren für Sie auf ihrem Berufsweg prägend? Warum haben Sie gewisse Richtungen so eingeschlagen, wie sie sie eingeschlagen haben? Bis auf drei Interviews, die einen unüblichen Beginn respektive Verlauf hatten, haben alle Interviewpartner nach dieser Erzählaufforderung mit biografischen Erzählungen begonnen. Während dieser Phase ist es der Interviewerin wie geplant gelungen, die Interviewpartner erzählen zu lassen, damit sie auf die Dinge eingehen, die ihnen spontan einfallen und denen sie eine Wichtigkeit zuordnen. Die Interviewerin ist hoch konzentriert, interessiert und aufmerksam den Ausführungen ihrer Gesprächspartner gefolgt. Diese Aufmerksamkeit ist dem Gesprächspartner durch Mimik und Gestik vermittelt worden. Die Interviewerin hat aus zwei Gründen in dieser Phase ausführlich mitgeschrieben. Erstens sollte – auch bei den Interviews, die aufgenommen worden sind – ein etwaiger

4.3 Datenerhebung

133

Ausfall des Diktiergerätes zum Teil kompensiert werden können und zweitens sollte für die Nachfragephase eine gute Basis gelegt werden, auf interessierende Ausführungen einzugehen, die beim Schreiben kenntlich gemacht worden sind. 4.3.2.2 Nachfragen Die Notwendigkeit und Häufigkeit von Nachfragen durch die Interviewerin ist davon abhängig gewesen, wie umfassend der Interviewpartner auf diese ersten Eingangsfragen geantwortet hat. Ist das Gespräch ins Stocken geraten, ohne dass der Interviewpartner auf Gründe für bestimmte Entscheidungen oder prägende Erlebnisse eingegangen ist, ist durch Nachfragen versucht worden, diese Gründe zu erfahren. Die Nachfragen haben auch hier den Zweck besessen, den Interviewpartner wieder zum Erzählen zu verleiten und ihn dazu zu bringen, bestimmte eingeschlagene Wege zu reflektieren. Sobald die Interviewerin den Eindruck erlangt hat, den Interviewpartner „verstanden“ zu haben und sich ein Bild von seiner Biografie machen zu können, ist dieser Teil des Interviews beendet worden. 4.3.3 Aktuelle Tätigkeit Planmäßig sind als Einstieg für die Beschreibung der aktuellen Tätigkeit die Interviewpartner gebeten worden, ihren Arbeitgeber neben den reinen Zahlen, die allgemein zugänglichen Darstellungen wie dem Internet zu entnehmen sind, zu charakterisieren. Bei Interviewpartnern, die in Instituten arbeiten, die der Interviewerin vertraut waren, ist diese Frage nicht gestellt worden, wissend, dass die Beschreibung der Unternehmenskultur durch den Interviewpartner sehr wohl wichtige Hintergründe offenbart hätten. Auf die Bitte konkret zu erzählen, wie die Interviewpartner ihre IT steuern, hat ein Interviewpartner die Interviewerin gebeten, gezielte Fragen zu stellen. Nach der Information der Interviewerin, dass es nicht darum ginge, Lehrbuchwissen abzufragen, sondern die Praxis zu verstehen, hat der Interviewpartner auch hier begonnen zu erzählen. Sofern das Gespräch zu einem relativ frühen Zeitpunkt ins Stocken geraten ist, hat die Interviewerin nach „Überschriften“ gefragt: „Wie steuern Sie den Run“, „wie den Change?“. Auch in diesen Situationen ist es in der überwiegenden Anzahl von Fällen gelungen, auf die explizite Benennung von Methoden zu verzichten und zu verhindern, dass ein eher unreflektiertes „machen wir“ zur Antwort kommt, aber keine wirkliche Klarheit über den Umfang des „Machens“ besteht.

134

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

Der Teil des Interviews dem der „Blick in die Zukunft“ zum Inhalt zugekommen ist, hat in den Interviews eine untergeordnete Rolle erlangt. Lediglich ein Interviewpartner hat von sich aus diesen Punkt angesprochen. Da der biografische Teil des Interviews i.d.R. mehr Zeit als geplant benötigt hat, hat die Interviewerin gegen Ende des Interviews keine Frage nach der zukünftigen Anwendung von Methoden gestellt. 4.3.4 Abschluss des Gespräches Das Gespräch ist wie vorgesehen zusammengefasst worden und es wurde kürzer oder länger über das weitere Vorgehen gesprochen. Die Interviewpartner sind wie im Exposé (Ziff. 4.2.1) eingeführt, erneut darüber informiert worden, dass die Interviewerin gerne erste Ergebnisse zurückmeldet. Alle Interviewpartner sind an diesen Ergebnissen interessiert gewesen und standen für weitere Termine zur Verfügung. 4.4 Interviewsetting 4.4.1 Gesprächsklima Das Gesprächsklima ist durch die Rollen, die Interviewpartner und Interviewerin ausfüllten, geprägt worden. Die Interviewpartner haben die Rolle des Erklärenden, Lehrenden, Reflektierenden eingenommen; die Interviewerin die Rolle der Lernenden und Aufnehmenden, die aufgrund ihrer Erfahrung großes Verständnis für Unzulänglichkeiten der Praxis hat, dankbar für Bereitschaft und Zeit der Interviewpartner ist. Die Interviewerin hat ein tiefes Interesse für die Person und deren Rahmenbedingungen verdeutlicht. Diese Rolle der interessierten, dankbaren und Praxis erfahrenen Lernenden ist zunächst durch die Fragegestaltung im Exposé eingeführt worden. Bei der Terminvereinbarung ist diese Rolle durch die freundliche Akzeptanz der vorgeschlagenen Termine unterstrichen worden. Den Interviewtermin, der meist mehrere Wochen im Voraus vereinbart worden ist, hat die Interviewerin noch einmal ein oder zwei Tage vorher bestätigt, um Professionalität zu zeigen und dem Interviewpartner eine mentale Vorbereitung auf den Termin zu ermöglichen. Beim Interview hat die Interviewerin Wert auf ein pünktliches Erscheinen am Interviewort gelegt, um sich gut 5 Minuten vor Terminbeginn beim Sekretariat anmelden zu lassen. Dies ist bis auf zwei Ausnahmen gelungen.

4.4 Interviewsetting

135

Die Kleidung der Interviewerin hat sich am Dresscode in Banken orientiert und hat entweder aus einem Kostüm oder einem Etuikleid inkl. Jackett bestanden. Die vorgenannte Rolle hat es verboten, sowohl in legerer als auch in zu weiblicher Kleidung oder auch in Hosen aufzutreten. 4.4.2 Räumliche Bedingungen Die Interviews haben zu einem überwiegenden Teil in den Büroräumen der Interviewpartner stattgefunden, einige in Besprechungsräumen. Zwei Interviews sind als Arbeitsessen gestaltet worden. Die Entscheidung über die räumlichen Bedingungen sind von den Interviewpartnern getroffen worden. Damit sollte sowohl erreicht werden, dass der Aufwand für den Interviewpartner gesenkt wird, als auch, dass das Gespräch im „Revier“ des Interviewpartners stattfindet, um diesem eine größtmögliche Sicherheit zu geben. 4.4.3 Zeitliche Bedingungen Die Interviewpartner sind im Rahmen der Kontaktaufnahme über eine voraussichtliche Dauer der Interviews von gut einer Stunde informiert worden. Bei einigen wenigen Interviewpartnern durfte die Gesamtdauer des Interviews von einer Stunde nicht überschritten werden. Einige Interviews haben knapp zwei Stunden gedauert, einige wenige mehr als zwei Stunden. Ein Interview ist aufgrund externer Rahmenbedingungen vorzeitig beendet und zu einem späteren Zeitpunkt weitergeführt worden. Das Transkript des ersten Gespräches hat zu diesem zweiten Gespräch vorgelegen. Bei einem Interview hat ein persönliches Vorabgespräch von ca. einer halben Stunde stattgefunden. Ein Interview ist in einem Nachgespräch nochmals reflektiert worden. I.d.R. haben die Interviews insgesamt rund anderthalb Stunden gedauert, die durchschnittliche Dauer der Tonbandaufnahme beträgt rund 1 Stunde und 10 Minuten. Die Differenz von Interview- und Aufnahmedauer ist darin begründet, dass die Aufnahme erst nach der Einleitung gem. Ziff. 1 des Interviewleitfadens (Ziff. 4.2.3.1) gestartet worden ist und vor der Verabschiedung geendet hat. Die kürzeste Aufnahmedauer ist 27 min 1 sec, die längste 1 h 56 min 01 sec. Der Median beträgt 1 Stunde und 6 Minuten.

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

136

Anzahl Interviews

16

15 11

12

7

8

5 4 0 bis 1 h

bis 1,5 h

bis 2 h

keine Aufzeichnung

Abb. 4-22: Interviews - Aufzeichnungsdauer (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Nach fünf Testinterviews mit IT-Leitern und Beratern, die nicht der Fokusgruppe angehören, wurden die ersten Interviews im August 2007 durchgeführt. Die Hauptinterviewzeit ist November und Dezember 2007 sowie Januar 2008 gewesen. Im Februar 2008 sind vier, im Juni sowie im Juli 2008 noch je ein Interview geführt worden. 4.5 Datenaufbereitung 4.5.1 Transkription und Anonymisierung In Anlehnung an Gläser/Laudel (2006, S. 188f.) sind folgende Transkriptionsregeln verwendet worden: •

es wird mit Standardorthographie verschriftet und keine literarische Umschrift verwendet (z. B. „hast du“ statt „haste“),

•

nicht verbale Äußerungen (z. B. Lachen, und Räuspern, Husten, Stottern) werden nur dann transkribiert, wenn sie einer Aussage eine andere Bedeutung geben,

•

Unterbrechungen im Gespräch werden vermerkt,

•

Unverständliche Passagen werden gekennzeichnet.

Interviewpartner aus der Schweiz haben Hochdeutsch gesprochen, so dass dieser Sachverhalt bei der Transkription nicht berücksichtigen werden musste.

4.5 Datenaufbereitung

137

Entsprechend des Vorschlages von Knoblauch (2003, S. 160; ebenso Steinke 1999, S. 211; Glinka 1998, S. 24; Flick 1995a, S. 193) hat die Interviewerin (Ziff. 3.6.1.2) die Interviews transkribiert. Dem Vorschlag von Fuchs-Heinritz (2005, S. 291), Pseudonyme (Ziff. 3.6.2) zu verwenden, ist nicht gefolgt worden. Die Maskierung ist durch Kennzeichnungen wie A-Stadt, A-Bank, A-Mann etc. erfolgt, um die Anonymisierung sichtbar zu machen. 4.5.2 Information des Interviewpartners Den Interviewpartnern ist in Abhängigkeit der „Interviewdichte“ nach 2 bis 6 Wochen das transkribierte und anonymisierte Interview (Ziff. 3.6.3) zugesandt worden. Die Interviewpartner haben dabei noch einmal die Möglichkeit bekommen, das Gesagte zu prüfen, zu ergänzen oder Streichungen vorzunehmen. Dies ist von wenigen Interviewpartnern genutzt worden. Die Änderungen haben sich dabei im Wesentlichen auf eine verstärkte Anonymisierung und/oder eine verbesserte Lesbarkeit bezogen. Ein Interviewpartner hat darüber informiert, dass ein Thema im Interview aus seiner Sicht zu kurz gekommen sei und hat die von ihm für wesentlich erachteten Methoden im Nachhinein ergänzt. Drei Interviewpartner haben in ihrer Rückmeldung thematisiert, dass die Maskierung nicht vollständig geglückt sei. Einer dieser Interviewpartner konnte überzeugt werden, dass eine Demaskierung nur dann möglich erscheint, wenn die Liste der Interviewpartner neben die über 900 Seiten Interviewtexte gelegt werden würde, diese Möglichkeit nur wenige Vertreter des Lehrstuhls und die Prüfer hätten und deshalb eine Demaskierung unwahrscheinlich sei. Zwei Interviewpartner hat diese Argumentation nicht überzeugt. Sie haben gebeten, ihre Interviewtexte und ihre Daten nicht zu verwenden. Diesen Bitten ist entsprochen worden, so dass 36 Interviews mit 38 der insgesamt 40 Interviewten quantitativ und qualitativ analysiert wurden. Im Anschluss an die Ermittlung der Forschungsergebnisse sind alle Interviewpartner angeschrieben und – wie bereits im Exposé (Abb. 4-15: Exposé - Rückmeldung von Ergebnissen) angekündigt – darüber informiert worden, dass Forschungsergebnisse vorliegen, die in einem weiteren Termin vorgestellt werden. Dieses Angebot haben alle Interviewpartner angenommen. Die Termine haben ca. eine Stunde gedauert. Die Ergebnispräsentation basierte auf einem Vortrag an der Frankfurt School of Finance and Management im Oktober 2008 und thematisierte neben den ausgewählten Ergebnissen der Arbeit die Sicht der Zuhörer dieses Vortrages, die eine Betonung auf

138

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

Methoden erwartet haben, die von den Interviewpartnern selten oder gar nicht erwähnt worden sind. Neben der Vorstellung der Ergebnisse durch die Interviewerin wurden diese Termine durch Diskussionen der Forschungsergebnisse geprägt, die die Verfasserin in ihren Ergebnissen bestätigt haben. 4.6 Analyse und Auswertung 4.6.1 Quantitative Analyse Das Forschungsdesign dieser Untersuchung hat den Schwerpunkt auf die qualitative Analyse der Interviews gelegt. Die quantitative Analyse hat sich neben den Angaben zur Populationswahl (Ziff. 4.1.3) und damit zu Angaben über die Kontextbedingung „aktuelle Tätigkeit“ auf Informationen zu den zeitlichen Bedingungen der „Interviewsituation“ (Ziff. 4.4.3) und der „Biografie“ beschränkt. Die Kategorie „IT-Leiter“ ist nicht quantitativ analysiert worden, da diese Kategorie keine beschreibenden Elemente aufweist. Die Kategorie „Methodenanwendung“ ist quantitativ untersucht worden, indem der Redebeitrag (Anzahl der kodierten Wörter im Verhältnis zu der Gesamtanzahl kodierter Wörter bzw. Anzahl der kodierten Wörter im Verhältnis zu der Anzahl der pro Kategorie kodierten Wörter) pro erwähnter Methode und die Anzahl der Interviewpartner, die diese Methode erwähnen, ermittelt worden ist. Diese „quantitative Analyse“ wird als ein Auswertungsschritt innerhalb der qualitativen Analyse (Ziff. 4.6.2) betrachtet. Eine weitere Quantifizierung der Methodenanwendung ist wenig ergiebig erschienen. Die Auswertung von Korrelationen ist mittels SPSS erfolgt. SPSS ist ein leistungsfähiges Computerprogramme für statistische Zwecke (Mosler/Schmid 2008, S. 118) und weltweit am meisten verbreitet (Bühl/Zöfel 2006, S. 15). Die Abbreviatur SPSS stand ursprünglich für Statistical Package for Social Sciences. Die heutige Akzeptanz von SPSS beschränkt sich nicht mehr ausschließlich auf Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, so dass heute die Abbreviatur für Superior Performing Software System bzw. für Statistical Product and Service Solution steht (Eckstein 2008, S. 42; bereits 2006, S. 178; bzw. Toutenburg/Heumann 2008, S. 329).

4.6 Analyse und Auswertung

139

4.6.2 Qualitative Analyse 4.6.2.1 Computerunterstützung bei der Auswertung Computerunterstützung bietet sich vor allem dort an, wo umfangreiches Textmaterial analysiert und komplexe Beziehungen zwischen Textpassagen, Anmerkungen und Konzepten dokumentiert werden sollen (Muhr 1994, S. 317). Eine computerunterstützte Datenanalyse hilft bei der Dokumentation und Speicherung von Kodierungen und bei der Visualisierung von analytischen Strukturen (Böhm 1994, S. 138). Sie nimmt dem Forscher die kreative Arbeit des Sinnverstehens und der Textinterpretation jedoch nicht ab (Legewie 2003, S. 19). Zur Unterstützung der Auswertung der transkribierten Interviews ist die Software ATLAS.ti Version 5.2.0 verwandt worden. Die Entscheidung für diese Software ist aufgrund einer Empfehlung von Vertretern des betreuenden Lehrstuhls Wirtschaftsinformatik der Technischen Universität München, Prof. Dr Helmut Krcmar, gefallen. ATLAS.ti ist ausgerichtet an der Grounded Theory und der qualitativen Inhaltsanalyse, versteht sich aber auch als ein universelles Werkzeug für den gesamten Bereich der qualitativen Sozialforschung (Rühl 1997, S. 1). Das Arbeiten mit ATLAS.ti trägt zur Qualitätssteigerung im Umgang mit „weichen Daten“ bei, weil es den gesamten Prozess der Kodierung und der Herstellung von Beziehungen zwischen Sinneinheiten dokumentiert und dadurch rekonstruierbar macht (Legewie 2003, S. 20). Die Einfachheit der Auswertung der Daten in ATLAS.ti gestattet dem Forscher, sehr nah am empirischen Material zu bleiben (Lewins/Silver 2007, S. 147), auch wenn die Benutzung des Computers bei der Textinterpretation generell die Gefahr erhöht, mechanistisch vorzugehen (Niewiarra 1994, S. 339; ebenso Orellana Aguire 1994, S. 347). 4.6.2.2 Forschungstagebuch 4.6.2.2.1 Offenes Kodieren

Begonnen worden ist die qualitative Analyse zunächst mit vier zufällig ausgewählten Interviews, die aufgezeichnet wurden und die keine besonderen Rahmenbedingungen wie z. B. unübliche räumliche Bedingungen (Arbeitsessen) aufgewiesen haben. Diese vier Interviews sind offen kodiert worden. Das Ergebnis waren ca. 1.000 Kodes, die in einem zweiten Schritt kategorisiert worden sind. Im Rahmen dieser Kategorisierung hat sich die Anzahl der Kodes auf 156 reduziert, die wie folgt 14 Kategorien zugeordnet wurden.

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

140

Kategorie Schule/Ausbildung Berufl. Stationen Kultur Methode Interviewerbeiträge Noch nicht zugeordnet Lernerfahrung Neuorganisation Veränderung Philosophie Kunden Eigenbeschreibung Aktuelle Tätigkeit Rolle IT SUMME

Anzahl 21 19 19 19 17 12 9 8 8 7 6 5 3 3 156

Tab. 4-1: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Kategorisierung (N = 4) (Quelle: Eigene Darstellung)

In einem revolvierenden Prozess sind darauf die Kategorien immer trennschärfer gestaltet und es sind zehn weitere Interviews kodiert worden, davon bei fünf Interviews lediglich der biografische Teil. Parallel sind auf Basis der trennschärferen Kategorien und Kodes immer wieder bestehende Kodierungen geprüft und ggf. überarbeitet worden. Ziel war die Sicherstellung einer möglichst einheitlichen Kodierung über die Interviews hinweg. Die so ermittelten Kategorien sind danach dem Kodierparadigma der Grounded Theory (Ziff. 3.7.1.6.1) zugeordnet worden. Diese Zuordnung und deren Wertung haben eine erneute Überarbeitung der Kategorien und Kodes erfordert und eine entsprechende Anpassung der Zuordnung der Kodes zu Zitaten. Die bisher nur anteilig kodierten Interviews sind vollständig kodiert worden. 4.6.2.2.2 Komparative Analyse und Dokumentation erster Auffälligkeiten

Danach ist die komparative Analyse und Dokumentation erster Auffälligkeiten der Methodenanwendung erfolgt. Eine Auswertung der Zitate pro Kode und Dokument hat bei diesem komparativen Vergleich geholfen. Auf Basis dieser Ergebnisse, insbesondere der Information, welche Interviewpartner zu welchen Themen sich nicht geäußert haben, sind erneut einige Anpassungen vorgenommen und die Auswertung zum zweiten Mal gestartet worden. Der Versuch, Abweichungen von mehr als 50% nach oben und nach unten vom arithmetischen Mittel heranzuziehen, um Typen zu unterscheiden, ist nicht zielführend gewesen. Die Abweichungen haben unterschiedliche Schwerpunkte beansprucht. Auch eine Auswertung nach Anzahl der Wörter statt nach Anzahl der Zitate hat an der Situation nichts geändert. Der Versuch, aus der Erin-

4.6 Analyse und Auswertung

141

nerung heraus die Interviewpartner der bis zu diesem Zeitpunkt kodierten Interviews zu typisieren und danach die Methodenanwendung zu vergleichen, hat ebenfalls keinen Ansatz für eine Typisierung der IT-Leiter geliefert. Effekt dieser Versuche an 14 kodierten Interviews ist jedoch gewesen, zu erkennen, welche Themen die Interviewpartner für wie wichtig erachten und wie viele Wörter sie zur Beschreibung dieser Methoden verwendet haben (Flick 2008, S. 87). Diese Unterschiede sind bei narrativen Interviews deshalb so aussagekräftig, da diese Interviewform dem Interviewpartner die Entscheidung überlässt, wie er das Interview gestaltet und welche Themenschwerpunkte er im Rahmen dieser Gestaltung legt. 24%

25% Anteil Redebeitrag

20% 15% 10%

19% 13%

12% 8% 6%

5%

5%

5%

4%

4%

K

un de n

-M Pe an rs ag on em al -M en t an ag em en t St ra te gi e So ur ci Po ng A rtf r ch ol ite io -M kt ur gm Pr t. oj Ch ek t-M an ge an Be ag em nc hm en t ar W ki et ng tb ew Ru er n bs an al ys e So ns ti g es

0%

Abb. 4-23: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Anteil Redebeiträge von Methoden (N = 14) (Quelle: Eigene Darstellung)

In der Erzählsequenz dieser 14 Interviews, die der Beschreibung der Methodenanwendung gewidmet ist, betreffen knapp 20% das Kunden-Management. Erst mit deutlichem Abstand folgen Äußerungen zum Personal-Management und zur Strategie. In einem folgenden Schritt sind die als besonders wichtig eingestuften Themen wie „Kunden-Management“, „Personal-Management“, „Strategie“, „Sourcing“ und „Architektur“ genauer untersucht und Unterkategorien gebildet worden. Beispielhaft soll dies an dem Kode „Architektur“ gezeigt werden. Die Äußerungen der Interviewten

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

142

über ihre Architektur sind zunächst danach unterteilt worden, ob die Interviewpartner über die Ist- oder die Soll-Architektur ihrer IT gesprochen haben. Wurde über die SollArchitektur gesprochen, haben in sechs Interviews die Interviewpartner die Bedeutung der Konformität der Soll-Architektur mit der IT- respektive Bankstrategie betont, acht Interviewte haben diese Konformität nicht erwähnt. Erkennbar sind auch Unterschiede in den Wegen zur Soll-Architektur gewesen: Einigen Interviewpartnern ist es wichtig, die Komplexität der bestehenden Architektur zu reduzieren, einigen Interviewpartnern, Innovationen zu ermöglichen. Architektur Ist-Architektur

Bedeutung nur erwähnt beigemessen 6 4

nicht erwähnt 4

Soll-Architektur Strategiekonformität

6

8

Wege zur Soll-Architektur Innovation

5

3

6

Komplexitätsreduktion

8

2

4

Tab. 4-2: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Architektur (N = 14) (Quelle: Eigene Darstellung)

Auch diese Zuordnung der Interviewpartner hat nicht zu einem verwertbaren Ansatz für eine Typenbildung geführt. Es war kein Muster zu erkennen, welchen Methoden die interviewten IT-Leiter Bedeutung beimessen und welche sie nicht erwähnen. Weder die Biografie noch die aktuelle Tätigkeit, weder die Philosophien des IT-Leiters noch die Interviewsituation haben Anhaltspunkte ergeben, die eine Typisierung der ITLeiter bzw. deren Rahmenbedingungen ermöglichten und auf Basis dieser Typisierung eine bestimmte Methodenanwendung wahrscheinlich erscheinen zu lassen. 4.6.2.2.3 Zwischenfazit und Entscheidung über weiteres Vorgehen

Nach Kodierung von 14 Interviews der insgesamt freigegebenen 36 Interviews mit insgesamt 38 Interviewpartnern haben sich auf Basis des so eben beschriebenen Vorgehens keine Erkenntnisse heraus kristallisiert, anhand derer IT-Leiter typisiert werden können. Erkannt worden sind Wirkungszusammenhänge, die für eine größere Anzahl von Interviews zu untersuchen sind. Nach erneuter Überarbeitung der Kategorien und Kodes sowie nach Dokumentation des Vorgehens sind daher in einem nächsten Schritt sämtliche Interviews kodiert worden.

4.6 Analyse und Auswertung

143

Für diese vollständige Kodierung und Dokumentation ist die Basis ein sogenannter Kodierleitfaden gewesen, in dem jeder Kode definiert, Ankerbeispiele angegeben und – soweit nötig – Kodierregeln festgelegt worden sind. Der Kodierleitfaden ist im Anhang beigefügt (Ziff. D.2). Die Erstellung des Kodierleitfadens mit seinen Definitionen, Beispielen und Regeln für alle Kodes hat zur Folge gehabt, dass weitere Anpassungen insbesondere in der Trennschärfe der Kodes, aber auch in der korrekten Zuordnung der Zitate vorgenommen werden mussten. Basis dieses Kodierleitfadens und insbesondere der Kategorisierung der Kodes ist das Kodierparadigma der Grounded Theory (Ziff. 3.7.1.6.1). 4.6.2.3 Kategorien auf Basis des Kodierparadigmas der Grounded Theory Das Kodierparadigma der Grounded Theory gibt vor, dass ursächliche Bedingungen und Kontextbedingungen auf ein Phänomen wirken, die zunächst zu Handlungsstrategien des Phänomens und im Anschluss zu Konsequenzen aus diesen Handlungsstrategien führen (Strauss/Corbin 1996, S. 78ff.). Ursächl. Bedingungen die vor der Wirkung liegen und in ihrer Bedeutung herausragen.

Kontextbedingung Phänomen

Thema

unter denen diese Ursachen wirksam werden.

Handlungsstrategien die das Phänomen auslöst.

Konsequenzen die sich aus diesen Handlungsstrategien ergeben. Abb. 4-24: Kodierparadigma der Grounded Theory (Quelle: In Anlehnung an Böhm 1994, S. 131ff.)

Die, wie im „Forschungstagebuch“ (Ziff. 4.6.2.2) dargestellt, empirisch entwickelten Kategorien sind wie folgt diesem Kodierparadigma unterworfen worden: Als „Ursächliche Bedingung“, die vor der Wirkung liegt und in ihrer Bedeutung herausragt, wird – in Anlehnung an die forschungsleitende Fragestellung (Ziff. 1.2) –

144

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

die Biografie des IT-Leiters betrachtet. Eine „Kontextbedingung, unter der diese Ursachen wirksam werden“ liegt im Interview begründet. Inwieweit ist es im Interview gelungen, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen? Wie hat die konkrete Interviewsituation auf die durch den Interviewpartner gegebenen Informationen gewirkt? (Ziffn. 3.4.5 sowie 4.2.5). Eine zweite „Kontextbedingung, unter der diese Ursachen wirksam werden“, wird in der aktuellen Tätigkeit (Ziffn. 4.2.3.3 und 4.3.3) vermutet. Wie sind die Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit, in denen der ITLeiter agieren kann? Wie viele Freiheitsgrade hat er? Das Phänomen, der Gegenstand, der betrachtet wird, ist der IT-Leiter in Person. Wie wirken die ursächlichen Bedingungen, wie die Kontextbedingungen, die der IT-Leiter vorfindet, auf seine Entwicklung von Handlungsstrategien? Wobei als Handlungsstrategien die Art und Weise verstanden wird, wie der IT-Leiter seine IT managt, welche Methoden er kennt, wie er sie beurteilt und ob er sie anwendet. Übertragen auf diese Untersuchung heißt das: Wie wirken Biografie, Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit sowie die Interviewsituation auf die vom IT-Leiter im Interview getroffenen Aussagen hinsichtlich der von ihm angewandten Methoden? Eine Aussage über die Konsequenzen der Handlungsstrategien wird nicht getroffen. Es gibt keine einheitliche Meinung darüber, wie die Leistung einer IT-Einheit gemessen wird. Auch, wenn es diese gäbe, stehen die für diese Frage dann vermutlich notwendigen Informationen und die Zeit, die so eine umfassende Forschungsarbeit benötigt, nicht zur Verfügung. Die Umsetzung des Kodierparadigmas der Grounded Theory in die Forschungsarbeit wird in der nachfolgenden Grafik verdeutlicht.

4.6 Analyse und Auswertung

145

Ursächl. Bedingungen

Kontextbedingungen Aktuelle Tätigkeit / Interviewsituation

Phänomen

Biografie

IT-Leiter

Handlungsstrategien Anwendung der Methoden der strat. Planung und Steuerung

Konsequenzen Leistung der verantworteten IT Abb. 4-25: Umsetzung Kodierparadigma auf Untersuchung (1) (Quelle: Eigene Darstellung)

In den so ermittelten Kategorien werden die Äußerungen der Interviewten dahingehend zugeordnet, ob der Interviewte eine Situation lediglich beschreibt, „dann habe ich BWL studiert“ oder auch bewertet „der Grund für diese Studienrichtung war…“. Ausnahmen von dieser Unterteilung bestehen bei der Betrachtung der „Interviewsituation“ sowie des „IT-Leiters“. Die Kontextbedingung „Interviewsituation“ wird von der Interviewerin beschrieben. Die Beschreibung des Phänomens „IT-Leiter“ erfolgt im Rahmen der Kategorien „Biografie“ und „aktuelle Tätigkeit“.

Interviewsituation BESCHREIBEN

Biographie BESCHREIBEN BEWERTEN

BEWERTEN

Aktuelle Tätigkeit IT-Leiter BESCHREIBEN BEWERTEN

BESCHREIBEN BEWERTEN

Methoden der strategischen Planung und Steuerung BESCHREIBEN

BEWERTEN

Abb. 4-26: Umsetzung Kodierparadigma auf Untersuchung (2) (Quelle: Eigene Darstellung)

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

146

Die Umsetzung dieses Kodierparadigmas in der Auswertungssoftware ATLAS.ti – die Vernetzung von Kodes und Kodekategorien ist dort das zentrale Prozedere (Muhr 1994, S. 319) – entspricht folgender Grafik. Interviewsituation Biographie

Aktuelle Tätigkeit~ =>

=>

=> IT-Leiter => Methodenanwendung

Abb. 4-27: Kodierparadigma Grounded Theory (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Die auf Basis des Kodierparadigmas der Grounded Theory entwickelten fünf Kategorien werden anhand des empirischen Materials wie folgt weiter unterteilt. 4.6.2.3.1 Biografie

Die Biografie als ursächliche Bedingung wird von den Interviewpartnern durch Ausbildungswege, berufliche Stationen und Lernerfahrungen beschrieben. Bewertungen betreffen Veränderungen, Erfolge, Misserfolge und Herausforderungen. Biografie []

[]

B1 Beschreibung

B2 Bewertung

[] [] [] B1 1 Ausbildung

[] [] [] [] B2 1 Veränderungsgrund~

B1 2 Stationen

B2 2 Erfolg

B1 3 Lernerfahrung

B2 3 Misserfolg B2 4 Herausforderung~

Abb. 4-28: Kodes Biografie (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Biografie: Beschreibung

Die Ausbildungsstationen werden von den Interviewten nach Phasen wie Schule, Lehre, Studium und Promotion unterteilt sowie nach den Kriterien allgemeinbildend, technisch, kaufmännisch und kombiniert. Dem unterschiedlichen Sprachgebrauch in Lehre und Studium wird bei der Benennung der Kodes dadurch Rechnung getragen, dass die Untergliederung bei Schule und Lehre „allgemeinbildend“, „technisch“ und „kaufmännisch“ bezeichnet wird, bei Studium und Promotion „naturwissenschaftlich“,

4.6 Analyse und Auswertung

147

„sozialwissenschaftlich“ und „kombiniert“. Positionen, die im empirischen Material nicht zu finden sind, wie z. B. ein allgemeinbildendes Studium oder eine naturwissenschaftlich/sozialwissenschaftlich respektive technisch/kaufmännisch kombiniert ausgerichtete Schule werden nicht berücksichtigt. B1 1 Ausbildung []

[] B1 1.1 Schule

[]

B1 1.2 Lehre

[]

[]

B1 1.3 Studium

B1 1.4 Promotion [] [] [] B1 1.4.2 naturwiss.Promotion~

B1 1.1.1 allg.bild.Schule [] B1 1.1.2 techn.Schule []

B1 1.2.2 techn.Lehre

[] [] [] B1 1.3.1 naturwiss.Studium

B1 1.1.3 kfm.Schule

B1 1.2.3 kfm.Lehre

B1 1.3.2 sozialwiss.Studium

B1 1.4.3 sozialwiss.Promotion

B1 1.3.3 komb.Studium

B1 1.4.4 komb.Promotion

[] []

Abb. 4-29: Kodes Ausbildung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Neben der Beschreibung des Ausbildungsweges werden im Rahmen der biografischen Erzählung berufliche Stationen beschrieben. Diese Stationen unterscheiden sich im empirischen Material nach der Branche, in welcher der Interviewpartner gearbeitet hat, seiner Einordnung in der unternehmenshierarchischen Einstufung sowie der ausgeübten Funktion. Bezüglich der Funktion wird die bereits in der Ausbildung entwickelte Unterteilung nach technischen und kaufmännischen Themen aufgenommen. Besondere Rahmenbedingungen wie z.B. Fusionen sind ebenfalls immer wieder Thema der biografischen Erzählungen. B1 2 Stationen

[]

B1 2.1 Branche

[]

B1 2.2 Hierarchie

[]

[] B1 2.1.1 [] Bank [] [] IT-Anbieter (groß) B1 2.1.2 B1 2.1.3 IT-Anbieter (klein) B1 2.1.4 Beratung B1 2.1.6 Sonst.

Abb. 4-30: Kodes Berufliche Stationen (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

[]

[]

B1 2.3 Funktion

B1 2.4 Rahmenbed.

[] [] B1 2.3.1 Fkt.techn.

[] [] B1 2.4.1 Umstrukturierung~ []

B1 2.3.2 Fkt.kfm.

B1 2.4.2 Fusion B1 2.4.9 sonst. Rahmenbed.

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

148

Erwähnt wird meist, welche berufliche Station die erste nach der Ausbildung war, sowie welche Besonderheiten wie Auszeiten, Auslandsaufenthalte und eine militärische Ausbildung die Biografie aufweist. B1 2.1 Branche []

[]

[]

[]

[]

B1 2.1.1 Bank

B1 2.1.2 IT-Anbieter (groß)

B1 2.1.3 IT-Anbieter (klein)

B1 2.1.4 Beratung

B1 2.1.6 Sonst.

[] [] B1 2.1.1.1 Einstieg Bank

[] [] B1 2.1.2.1 Einstieg groß

[] [] B1 2.1.3.1 Einstieg klein

[] [] B1 2.1.4.1 Einstieg Beratung

B1 2.1.1.2 Zeit bei Bank

B1 2.1.2.2 Zeit bei groß

B1 2.1.3.2 Zeit bei klein

B1 2.1.4.2 Zeit bei Beratung

[] [] B1 2.1.6.1 [] Sonst.Branche [] B1 2.1.6.3 Elternzeit B1 2.1.6.4 Militär B1 2.1.6.5 Ausland

Abb. 4-31: Kodes Branchen im Rahmen der beruflichen Stationen (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Die Interviewpartner berichten im Rahmen ihrer beruflichen Stationen über die Funktionen, die sie ausübten. Ihre entsprechenden Aussagen werden nach kaufmännischen und technischen Funktionen unterschieden. B1 2.3 Funktion []

[]

B1 2.3.2 Fkt.kfm.

B1 2.3.1 Fkt.techn.

[] [] [] Fachbereich B1 2.3.2.3

[] [] B1 2.3.1.1[]IT allgemein [] B1 2.3.1.2 IT-Anw.entwicklung

B1 2.3.2.1 Organisation B1 2.3.2.2 Stab

B1 2.3.1.3 IT-Projektmgmt. B1 2.3.1.4 IT kaufm.

Abb. 4-32: Kodes Funktionen im Rahmen der beruflichen Stationen (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Unabhängig von Ausbildungswegen und beruflichen Stationen schildern die Interviewpartner immer wieder Lernerfahrungen, denen sie Bedeutung beimessen. Im Rahmen der biografischen Erzählung nehmen Erzählungen über Lernerfahrungen viel Raum ein, so dass eine weitere Unterteilung nach den Themen des Gelernten erfolgt.

4.6 Analyse und Auswertung

149

B1 3 Lernerfahrung []

[] B1 3.1 LE fachlich

B1 3.2 LE allgemein

[] [] B1 3.1.1 LE techn.

[] [] B1 3.2.1 LE Methodik => B1 3.2.2 LE Führung [] B1 3.2.2 LEF Mentoren

B1 3.1.2 LE kfm.

B1 3.2.3 LE kulturell

Abb. 4-33: Kodes Lernerfahrungen im Rahmen der beruflichen Stationen (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Biografie: Bewertung

Geplante oder vorgenommene berufliche Veränderungen werden von den Interviewpartnern danach beurteilt, welche Auslöser die Veränderung verursachten bzw. welche Hemmnisse diese verhinderten. Ein wichtiges Thema für die Interviewpartner waren außerdem ihre Erfolge und Misserfolge sowie die Herausforderungen, die sie zu bestehen hatten. B2 Bewertung [] B2 1 Veränderungsgrund~

[] B2 2 Erfolg

[]

[]

B2 3 Mißerfolg

B2 4 Herausforderung~

Abb. 4-34: Kodes Bewertung im Rahmen der beruflichen Stationen (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

4.6.2.3.2 Interviewsituation

Zur Beschreibung der Kontextbedingung „Interviewsituation“ wird den Transkripten pro Kategorie entnommen, auf welche Art die Interviewerin eingreift und die Erzählsituation steuert. Die Bewertung der Interviewsituation erfolgt über Zitate der Interviewpartner, die Aussagen über das vom Interviewpartner wahrgenommene Gesprächsklima liefern. Unterbrechungsinformationen werden ebenfalls hier angegeben.

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

150 Interviewsituation []

[]

IS1 Beschreibung

IS2 Bewertung

[] [] [] IS1 A Gesprächsfluss [] IS1 B Biografie

[] IS2 Unterbrechung

IS1 AT Aktuelle Tätigkeit IS1 M Methodenanwendung

Abb. 4-35: Kodes Interviewsituation (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Pro Kategorie wird bzgl. der Interviewsituation unterschieden, welche Äußerungen zum Gesprächsfluss beigetragen haben und welche konkreten Fragen vom Interviewer gestellt wurden. Die benutzten Kodes pro Kategorie werden nachfolgend am Beispiel „Methodenanwendung“ dargestellt. Die Kodierung der Fragen der Interviewerin basiert auf der Kodierung, die sich empirisch aus den Erzählungen der Interviewten über ihre Methodenanwendung ergab (Ziff. 4.6.2.3.5). Sie folgt damit der Gliederung der Kodes in der Kategorie Methodenanwendung. IS1 M Methodenanwendung [] IS1 M Gesprächsfluss

[]

[]

[] [] IS1 M Erzählaufforderung [] IS1 M Bestätigung [] [] IS1 M Nachfrage bestätigend IS1 M Andere Sicht

[] IS1 M Fragen [] [] [] [] IS1 MF Allgemein IS1 MF RUN Steuerung IS1 MF CHANGE Steuerung IS1 MF Selbstverständnis

IS1 M Abschlussfrage IS1 M Erzählkoda IS1 M Nachfrage

Abb. 4-36: Kodes Interviewsituation - Erzählsequenz Methodenanwendung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

4.6.2.3.3 Aktuelle Tätigkeit

Die Beschreibung der aktuellen Tätigkeit ist geprägt durch die Beschreibung der Bank und der IT sowie den Inhalten der eigenen Arbeit und der hierarchischen Einstufung, die der Interviewpartner innehat. Herausforderungen, die der Interviewte verspürt, werden als Bewertung der aktuellen Tätigkeit interpretiert.

4.6 Analyse und Auswertung

151 Aktuelle Tätigkeit~ []

[]

AT1 Beschreibung []

AT2 Bewertung

[]

[]

AT1 Bank~

AT1 IT~

AT1 IT-Leiter

[] [] [] AT1 BK [] Historie

[] [] [] AT1 IT Historie

[] [] AT1 IL Aufgaben

AT1 BK Struktur

AT1 IT Struktur

AT1 IL Hierarchie

AT1 BK Kultur

AT1 IT Kultur

AT1 BK Strategie

Abb. 4-37: Kodes Aktuelle Tätigkeit (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

4.6.2.3.4 IT-Leiter

Wie bereits dargelegt, wird das Phänomen IT-Leiter an dieser Stelle lediglich bewertet. Die Beschreibung erfolgte innerhalb der Kategorien Biografie und aktuelle Tätigkeit. Bewertend liefern die Interviewpartner Informationen darüber, welche Themen sie interessieren und welche nicht. Entsprechende Aussagen werden häufig als Begründungen für Situationen herangezogen. Unter Verhalten werden allgemeine Aussagen der Interviewpartner über ihre Lebensphilosophie wie z. B. ihr Arbeits- oder Führungsverhalten subsumiert. IT-Leiter []

[]

IL Interesse/Desinteresse~

IL Verhalten~

[] [] [] [] IL I/D methodisch

[] [] [] [] IL V Lernen~

IL I/D techn. IL I/D kfm.

IL V Arbeiten~ IL V Karriere~

IL I/D kombiniert

IL V Führen~

Abb. 4-38: Kodes IT-Leiter (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

4.6.2.3.5 Methodenanwendung

Die von den Interviewpartnern erwähnten Methoden wurden in einem ersten Schritt lediglich notiert und für jede der genannten Methoden ein Kode definiert. In einem zweiten Schritt wurden diese Methoden den Kategorien Run- bzw. Change-Steuerung

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

152

zugeordnet. In manchen Fällen wie z. B. bei der Leistungsverrechnung (LV) wurden daher die bereits mit dem Kode „Leistungsverrechung“ verknüpften Zitate erneut geprüft und diese Zitate der Leistungsverrechnung zur Run- oder aber zur ChangeSteuerung zugeordnet. Da auch allgemeiner gehaltene Aussagen über die Leistungsverrechnung getroffen wurden, die weder der Run- noch der Change-Steuerung zugeordnet werden konnten, gibt es für die Beschreibung der Leistungsverrechnung notwendigerweise einen dritten Kode, der diese Sachverhalte kennzeichnet. Methoden, die von den Interviewpartnern sowohl im Run als auch im Change eingesetzt werden, wurden unter dem Oberbegriff Run/Change-Steuerung zusammengefasst. Gezielt für den Run bzw. den Change angewandte Methoden wurden entsprechend entweder der Run- bzw. der Change-Steuerung zugeordnet. Unter dem Oberbegriff Allgemein wurden die Methoden zusammengefasst, die unabhängig von der Run- bzw. ChangeSteuerung angewandt werden, wie z. B. das Personalmanagement. Das „Selbstverständnis“ nimmt alle Kodes auf, die weiche Faktoren wie Kultur, Vision oder das Kunden-Management betrafen. Methodenanwendung [] M1 Beschreiben

[] M2 Bewerten

[]

[] [] M1 Allgemein [] [] M1 RUN/CHANGE Steuerung M1 RUN Steuerung M1 CHANGE Steuerung M1 Selbstverständnis

Abb. 4-39: Kodes Methodenanwendung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Die von den Interviewten genannten Methoden bzw. die entsprechenden Kodes sind in nachfolgender Grafik dargestellt.

4.6 Analyse und Auswertung

153 M1 Beschreiben []

[]

[]

[]

M1 Allgemein

M1 RUN/CHANGE Steuerung

M1 RUN Steuerung

[] [] [] M1 A Architektur [] [] M1 A BSC [] [] M1 A Kritische Erfolgsfaktoren [] [] M1 A Personal-Mgmt.~ [] M1 A Prozess-Mgmt.~

[] [] [] M1 RC Benchmarking [] [] M1 RC Budget(ierung)

[] [] M1 RS Performance-Mgmt.

M1 RC LV

M1 RS Lifecycle-Mgmt.

[]

M1 RS ITIL

[] M1 CHANGE Steuerung []

[] M1 CS Projekt-Mgmt.~ [] M1 CS CMMI

M1 Selbstverständnis [] [] [] M1 S Vision~ [] M1 S Kultur M1 S Rolle IT

M1 RC Portfolio-Mgmt.

M1 S Fachbereich~

M1 RC ServiceLevel-Mgmt.

M1 A Sourcing~ M1 A Strategie~ M1 A Szenariotechnik M1 A Wertbeitrag M1 A Wettbewerbsanalyse

Abb. 4-40: Kodes Beschreibung Methodenanwendung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Allgemeine Methoden

Die Methoden, die weder spezifisch für die Run- noch Change-Steuerung eingesetzt werden (können) und auch nicht der Gestaltung des Selbstverständnisses dienen, werden unter dem Oberbegriff Allgemeine Methoden zusammengefasst. M1 Allgemein

M1 A Architektur

[] [] [] [] [] [] [] [] [] M1 A Prozess-Mgmt.~

M1 A Strategie~

M1 A BSC

M1 A Risiko-Mgmt.

M1 A Szenariotechnik

M1 A Kritische Erfolgsfaktoren M1 A Personal-Mgmt.~

M1 A Sourcing~

M1 A Wertbeitrag

M1 A SWOT-Analyse

M1 A Wertkettenanalyse

[]

[] []

[]

M1 A Wettbewerbsanalyse

Abb. 4-41: Kodes Allgemeine Methoden (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Run-/Change-Steuerung

Methoden, die im Run und Change angewandt werden, finden sich zusammengefasst unter dem Oberbegriff Run-/Change-Steuerung. Zitate zu den genannten Methoden werden wie nachfolgend dargestellt weiter unterteilt je nach dem, ob die Aussagen unspezifisch oder spezifisch auf den Run oder den Change bezogen wurden. Der Begriff Leistungsverrechnung wurde in der nachfolgenden Grafik, um diese lesbar zu gestalten, als „LV“ abgekürzt, Servicelevel-Management als SL-Mgmt.

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

154

M1 RUN/CHANGE Steuerung

[]

[]

[]

[]

[]

M1 RC Budget(ierung)

M1 RC Benchmarking

M1 RC LV

[] [] [] M1 RC Budget(ierung) ALLG.

[] [] [] M1 RC Benchmarking ALLG.

M1 RC Budget(ierung) RUN

M1 RC Benchmarking RUN~

[] [] [] M1 RC LV ALLG. M1 RC LV RUN

M1 RC SL-Mgmt.

M1 RC SL-Mgmt. RUN

M1 RC Portfolio-Mgmt. RUN

M1 RC Budget(ierung) CHANGE

M1 RC Benchmarking CHANGE

M1 RC LV CHANGE

M1 RC SL-Mgmt. CHANGE

M1 RC Portfolio-Mgmt. CHANGE~

[] []

M1 RC Portfolio-Mgmt.

[] []

Abb. 4-42: Kodes Methoden der Run- und Change-Steuerung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Run-Steuerung

Methoden, die ausschließlich im Zusammenhang mit der Run-Steuerung erwähnt werden, werden unter dem Oberbegriff Run-Steuerung zusammengefasst. M1 RUN Steuerung []

[]

M1 RS Performance-Mgmt.

[]

M1 RS ITIL

M1 RS Lifecycle-Mgmt.

Abb. 4-43: Kodes Methoden der Run-Steuerung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Change-Steuerung

Methoden, die ausschließlich im Zusammenhang mit der Change-Steuerung erwähnt werden, wurden unter dem Oberbegriff Change-Steuerung zusammengefasst. CMMI, das als Methode die Gestaltung des Projekt-Managements unterstützt, wird nicht nur dem Oberbegriff, sondern auch dem Projekt-Management zugeordnet. M1 CHANGE Steuerung [] [] M1 CS Projekt-Mgmt.~ [] M1 CS CMMI

Abb. 4-44: Kodes Methoden der Change-Steuerung (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Gestaltung des Selbstverständnisses

Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses werden unter dem Oberbegriff Selbstverständnis zusammengefasst.

4.6 Analyse und Auswertung

155

M1 Selbstverständnis [] M1 S Vision~

[]

[]

M1 S Kultur

[]

M1 S Positionierung der IT

M1 S Kunden-Mgmt.~

Abb. 4-45: Kodes Gestaltung des Selbstverständnisses (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

Das Kunden-Management wird aufgrund seiner großen Bedeutung für die Interviewpartner wie folgt weiter untergliedert. M1 S Kunden-Mgmt.~ []

[]

M1 S Ku Bewertung

M1 S Ku Struktur

[] [] [] M1 S KuB zufrieden [] M1 S KuB akzeptiert

[] [] [] M1 S KuS [] Spez. Personen [] M1 S KuS Gremien

M1 S KuB unzufrieden hinnehmend

M1 S KuS Veranstaltung

M1 S KuB unzufrieden verändernd

M1 S KuS Umfrage

[] M1 S Ku Prozess

M1 S KuS Sonstiges

Abb. 4-46: Kodes Methoden Kunden-Management (Quelle: Netzwerkansicht Auswertungssoftware)

4.6.2.4 Fazit und Entscheidung über weiteres Vorgehen Die Beschäftigung mit den Daten, das offene Kodieren, aber insbesondere die Kategorisierung und Auswertung führten dazu, dass die Analyse der Interviews zunächst den Fokus auf die quantitative Analyse der qualitativen Daten legt. Erst die Ergebnisse dieser „quantitativen“ Analyse, die die Daten gliedern und strukturieren, sind Ausgangspunkt der Beschreibung und der darauf folgenden Interpretation der qualitativen Daten. 4.6.2.4.1 Quantitative Analyse pro Kategorie

Pro Kategorie, d.h. für die ursächliche Bedingung „Biografie“, die Kontextbedingungen „Interviewsituation“ und „Aktuelle Tätigkeit“ sowie das Phänomen „IT-Leiter“ und die Handlungsstrategie „Methodenanwendung“ werden die kodierten Wörter der Interviews, deren Kodes der entsprechenden Kategorie zuzuordnen sind, aggregiert. Dies ermöglicht Aussagen über die in den Interviews vorzufindenden Themenschwerpunkte, die die Interviewpartner in den Interviews setzten. Diese aggregierten Werte aller Kodes (ca. 460.000 Wörter) werden mit der Summe der Wörter der transkri-

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

156

bierten Texte (ca. 330.000) ins Verhältnis gesetzt. Dass knapp 140% der Wörter der Transkripte Kodes zugeordnet werden, ist das Ergebnis der Mehrfachkodierung einzelner Aussagen. Dies ist auch der Grund dafür, die Anzahl der Wörter der Transkripte als Basis der Ermittlung der Themenschwerpunkte heranzuziehen. Entsprechende Verzerrungen durch Mehrfachkodierungen sollen erkannt werden. Diese Daten werden in einem zweiten Schritt auf die einzelnen Interviews heruntergebrochen. So sind sowohl Aussagen darüber möglich, welche Kategorie wie viele Wörter im Durchschnitt beansprucht hat – also wie hoch der Redebeitrag in dieser Kategorie war – als auch, welche Schwerpunkte in den einzelnen Interviews auftreten. Wörter in Atlas.ti ca. 135% Anzahl

Interview- Aktuelle IT-Leiter situation Tätigkeit ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15% ca. 140.000 ca. 50.000 ca. 50.000 ca. 50.000

Biografie

Methodenanwendung ca. 50% ca. 170.000

Tab. 4-3: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Redebeiträge einzelner Interviews weichen teilweise deutlich von diesen Durchschnittszahlen ab. Redebeiträge, die mehr als 50% nach oben vom durchschnittlichen Redebeitrag der Kategorie abweichen, sind in den nachfolgenden Tabellen fett geschrieben, diejenigen, die mehr als 25% nach unten abweichen, unterstrichen. Interview- Wörter in Nr. Atlas.ti P2 ca. 160%

Interview- Aktuelle IT-Leiter situation Tätigkeit ca. 20% ca. 15% ca. 15% ca. 10%

Biografie

Methodenanwendung ca. 100%

Tab. 4-4: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 1) (Quelle: Eigene Darstellung)

Dieses Interview zeigt z.B. mit einem Wert von ca. 160% gegenüber dem Durchschnitt von ca. 135% eine überdurchschnittlich hohe Mehrfachkodierung. Diese Mehrfachkodierung weist darauf hin, dass häufiger Aussagen getroffen wurden, die mehrere Sachverhalte betreffen. Einen deutlich überdurchschnittlichen Anteil des Interviews hat der Interviewpartner außerdem dem Thema Methodenanwendung gewidmet. Deutlich unterdurchschnittlich sind dagegen die biografischen Anteile in diesem Interview. Woran diese teilweise offensichtlichen Unterschiede der Themenschwerpunkte in den einzelnen Interviews liegen und ob und ggf. welchen Einfluss diese Unterschiede auf die von dem Interviewten erwähnten Methoden und/oder Art der Erwähnung hat, wird bei der nachfolgenden Interpretation berücksichtigt werden müssen.

4.6 Analyse und Auswertung

157

4.6.2.4.2 Quantitative Analyse pro Kode

Neben dieser Analyse pro Kategorie, werden pro Kode weitere quantitative Daten ermittelt und aggregiert. Wie diese Aggregation erfolgt, wird beispielhaft in folgender Tabelle dargestellt, die die Gliederungssystematik der Kodes – in diesem Beispiel der Kategorie Biografie gem. Ziff. 4.6.2.3.1 – übernimmt. Diese Gliederungssystematik ergab sich aus den Äußerungen der Interviewpartner im Rahmen der biografischen Erzählung zu ihren Ausbildungsstationen. Ausbildung Schule allgemeinbildende Schule technische Schule kaufmännische Schule Lehre technische Lehre kaufmännische Lehre Studium naturwissenschaftliches Studium sozialwissenschaftliches Studium kombiniertes Studium Promotion naturwissenschaftliche Promotion sozialwissenschaftliche Promotion kombinierte Promotion Tab. 4-5: Kodes Ausbildung (Quelle: Eigene Darstellung)

Für jeden Kode und für jede Aggregationsstufe wurde ermittelt, in wie vielen Interviews ein bestimmter Kode benutzt wird und wie viele Wörter in der Summe in den entsprechend kodierten Zitaten verwandt werden. Diese Ergebnisse wurden danach mit der Summe der Interviews sowie der Summe der Wörter dieser Kategorie ins Verhältnis gesetzt. Um Aussagen treffen zu können, wie wichtig dem Interviewpartner das genannte Thema ist, wurde die Anzahl Wörter eines Kodes des weiteren mit der Anzahl Interviews, in denen dieser Kode verwandt wurde, ins Verhältnis gesetzt. Beispielhaft wird dieses Vorgehen an den Aussagen der Interviewpartner zu ihrer schulischen Ausbildung illustriert und beschrieben.

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

158

Schule Allgemeinbildende Schule Technische Schule Kaufmännische Schule

Wörter pro Anzahl Anteil Interviews Wörter Interviews Wörter Interview 11 692 30,6% 0,6% 63 6 355 16,7% 0,3% 59 1 88 2,8% 0,1% 88 4 249 11,1% 0,2% 62

Tab. 4-6: Beispielauswertung - Kodes Schule (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die schulische Ausbildung wird in 11 Interviews erwähnt. Auch der Umfang der Äußerungen hält sich in Grenzen. Es werden mit im Durchschnitt rund 60 Wörtern pro Interviewpartner wenige Wörter darüber verloren (siehe auch 6.3.1 „Klassifikation von Methoden“). Ferner werden alle Kodes einer Korrelationsanalyse nach Pearson unterzogen. Korrelationen von mehr als 0,7 bei Kodes, die in mehr als fünf Interviews verwandt werden, werden analysiert. Die Korrelationsanalyse berücksichtigt damit ausschließlich hohe Korrelationen, sowie Korrelationen, die aufgrund der Anzahl der berücksichtigten Interviews relevant erscheinen. Kodes der Kategorie Interviewsituation, die auf Fragen der Interviewerin verweisen, werden dann untersucht, wenn entweder die Anzahl Interviews größer fünf ist oder die Korrelation größer 0,7, um etwaige Verzerrungen durch Interviewereingriffe berücksichtigen zu können. Die Kodes, die die vorgenannten Grenzwerte übersteigen, werden nachfolgend angegeben und die Korrelationen werden daraufhin interpretiert, ob kausale Wirkungszusammenhänge zwischen den korrelierenden Kodes anzunehmen sind. 4.6.2.4.3 Interpretation dieser Analyseergebnisse

Zunächst werden Aussagen über die relative Bedeutung der Kategorien „Interviewsituation“, „Aktuelle Tätigkeit“, „Biografie“ und „IT-Leiter“ (Ziff. 4.6.2.4.1 Quantitative Analyse pro Kategorie) im Rahmen der Interviews getroffen sowie die inhaltlichen Schwerpunkte dieser Kategorien untersucht und interpretiert. Die Aussagen der Analyse unterstützen Zitatbeispiele. Für einen komparativen Vergleich werden danach alle Interviews mit einem Redebeitrag von mehr als 50% über dem Durchschnitt (fett geschrieben) bzw. 50% unter dem Durchschnitt (unterstrichen) der betrachteten Kategorie nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden untersucht. Die Betrachtung von signifikanten Korrelationen rundet diese Analyse ab, die mit einem bewerteten Fazit schließt.

4.6 Analyse und Auswertung

159

In der Kategorie „Methodenanwendung“ wird diese Analyse detailliert und um Aussagen darüber ergänzt, welche Methoden besonders verbreitet sind, welche wichtig sind bzw. welchen Methoden die Interviewten eine besondere Bedeutung beigemessen haben. Auch diese Aussagen werden mit Zitatbeispielen unterlegt und interpretiert. In einem weiteren Schritt wird untersucht, welche der in der wissenschaftlichen Literatur präsenten Methoden von keinem der Interviewten genannt wurden. Das Fazit wird in der Kategorie Methodenanwendung um Empfehlungen ergänzt. Die Empfehlungen basieren auf den Aussagen der IT-Leiter, die in den Interviews für sie wichtige Schwerpunkte setzten. Die Empfehlungen berücksichtigen demzufolge, dass in der Praxis ggf. weitere Methoden angewandt werden, aber auch, dass Schwerpunkte verschoben sind. Zu überprüfen ist deswegen zunächst, ob die Bedeutung, die einer Methode im Interview zugemessen wird, mit der Bedeutung, die eine Methode bei der konkreten Steuerung der IT innehat, übereinstimmt. Die Empfehlungen können daher nur anregen, sich Gedanken darüber zu machen, ob die einer Methode zugewiesene Bedeutung in der konkreten Steuerung der IT angemessen ist. Sie können jedoch keine Aussagen darüber treffen, welche Methoden in welchen Instituten von welchem ITLeiter unter welchen Rahmenbedingungen vorteilhaft einzusetzen sind. 4.6.2.4.4 Abschließende Abstimmung der Methoden aus Theorie und Praxis

Nach Interpretation der Analyseergebnisse sowie Beschreibung der Methoden der strategischen Planung und Steuerung, die in der Literatur der Wirtschaftsinformatik insbesondere von Krcmar (2005), Heinrich et al. (2007) und Mertens et al. (2005) benannt werden, wurden die Interviews gezielt nach Aussagen zu Methoden durchsucht, die in der Literatur benannt sind, im Rahmen des offenen Kodierens jedoch nicht aufgefallen waren. Konkret betraf das die Methoden COBIT, Erfahrungskurvenkonzept, Risiko-Management SWOT-Analyse sowie die Wertkettenanalyse. Um entsprechende Aussagen herauszufiltern, wurden die Interviews nach folgenden Begriffen, die auf die genannten Methoden hinweisen, durchsucht.

4 Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

160

Methode der strategischen Planung und Steuerung COBIT Erfahrungskurvenkonzept Risiko-Management SWOT-Analyse Wertkettenanalyse

Suchbegriffe COBIT Erfahrung, Kosten Risiko, Sicherheit, Schutz, Angriff SWOT, Stärken, Schwächen Wert

Tab. 4-7: Abschließende Abstimmung der Methoden aus Theorie und Praxis (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Suche umfasste diese Einzelbegriffe aber auch zusammengesetzte Wörter, die diese Begriffe beinhalteten, wie z.B. „ver-stärken“. Als Ergebnis dieser Auswertung ist festzuhalten: Die Methoden Wertkettenanalyse (Ziff. 6.3.3.11), Risiko-Management (Ziff. 6.3.3.12) sowie SWOT-Analyse (Ziff. 6.3.3.14) wurden von den Interviewpartnern, wenn auch nur selten, so doch erwähnt. Nicht erwähnt blieben dagegen COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept (Ziff. 6.3.8). Die so nachträglich ermittelten Methoden, die genannt wurden, wurden keiner Korrelationsanalyse (Ziff. 4.6.2.4.2) unterzogen. Die Häufigkeit und der Umfang der Aussagen erschien zu dürftig, um tragfähige Ausführungen ableiten zu können. Ebenfalls keine Anpassung erfolgte bei den Auswertungen der inhaltlichen Schwerpunkte der Interviews. In der Summe wurden nachträglich gut tausend Wörter zusätzlich kodiert, die die insgesamt kodierten Wörter um lediglich 0,25 % erhöhten. Bezogen auf das einzelne Interview waren das maximal 1,25%. Berücksichtigt wurden diese Methoden dagegen bei der summarischen Darstellung nach Bedeutung, Verbreitung und Wichtigkeit der Methoden sowie bei deren Einzelanalyse.

5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population Der Fokus der Arbeit bezieht sich auf die qualitative Analyse der Interviews. Die quantitative Analyse beschränkt sich zum einen auf Aspekte der Biografien der Interviewpartner und zum anderen auf Aspekte der aktuellen Tätigkeit wie die Art des Unternehmens und die hierarchische Einstufung des Interviewpartners. Diese sind im Rahmen des Ergebnisses der Populationswahl (Ziff. 4.1.3) dargestellt. 5.1 Ausbildungsabschlüsse Die Ausbildungsabschlüsse der Interviewpartner sind sehr unterschiedlich, wobei Schwerpunkte bei Mathematikern und Betriebswirtschaftlern zu erkennen sind.

10

9

sozialwissenschaftlich

naturwissenschaftlich

kombiniert

Anzahl Interviewte

8 6 6 4 4

3

3 2

2

1

1

2 1

1

2 1

1

1

BW Ba nk L Ba ka nk uf ka m an uf m n an n/ BW L Ph V ilo W so L ph ie /V W M L at he m at ik Ph ys ik In fo rm at ik Bi o lo El gi ek e tro te ch n W ik irt W sc irt h. sc In h. Ph g. pr ys ak V ik W tik / L, BW um N /W L eb i rt en sc fa h. ch In W f. BW irt sc L/ h. In V er f. tie fu ng IT

0

Abb. 5-1: Fachrichtung der Ausbildungsabschlüsse (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Fasst man naturwissenschaftliche und sozialwissenschaftliche Ausbildungsabschlüsse für sich zusammen und ordnet Kombinationen aus naturwissenschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Ausbildungen einer Rubrik kombiniert zu, ergibt sich ein Bild, in dem sozialwissenschaftliche Abschlüsse mit einem Anteil von knapp 50% den Schwerpunkt bilden.

5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population

162

Anzahl Interviewte

20

18

15

13

10

7

5 0 sozialwiss.

naturwiss.

kombiniert

Abb. 5-2: Fachrichtungen der Ausbildungsabschlüsse kumuliert (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Beim Ausbildungsabschluss der Interviewpartner zeigt sich, dass die überwiegende Anzahl den Abschluss eines Universitätsstudiums nachweisen, über ein Viertel eine Promotion und zwei Interviewte eine Professur. Ein Interviewter teilte lediglich seine Fachrichtung mit, so dass hier der akademische Grad nicht bekannt ist. 19

Anzahl Interviewte

20 15

10 10 4

5

1

2

1

1

?

r Pr of es su

ot io n m Pr o

ch lu ss

U

bs c -A

ni -A bs

hl us s

irt hw Fa c

FH

A

us b

ild un g

0

Abb. 5-3: Ausbildungsabschlüsse (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

5.2 Erste berufliche Station Für den professionellen Sozialisationsprozess ist nach Herrmanns et al. die erste berufliche Station von großer Bedeutung, da dort die Kompetenzen, die im Studium in „fiktiver Berufsrealität“ erworben wurden, auf ihre Tauglichkeit für den Ernstfall hin

5.2 Erste berufliche Station

163

geprüft und ggf. erweitert werden müssen, so dass sie der beruflichen Realität genügen (Herrmanns et al. 1984, S. 225). Bemerkenswert ist, dass die Mehrheit der Interviewten – passend zur Erstausbildung – ihr Berufsleben in kaufmännisch geprägten Unternehmen begann. Gut 40% starteten ihr Berufsleben in Banken, ca. 15% in der Beratung. Knapp 25% der interviewten ITLeiter begannen ihre berufliche Laufbahn bei einem IT-Anbieter, zwei Drittel davon bei einem der großen IT-Anbieter wie IBM, SAP oder HP (IT-Anbieter groß) und ein Drittel bei kleineren Softwarehäusern mit weniger als 50 Mitarbeitern (IT-Anbieter klein). Aus Datenschutzgründen sind einige Positionen unter sonstige berufliche Stationen (Sonstiges) zusammengefasst. Der Anteil der ersten beruflichen Station in kaufmännisch bzw. technisch geprägtem Umfeld ist hier nahezu gleich gewichtet.

16

15

Anzahl Interviewte

12

8 6

6 4

4

4 3

0 Bank

IT-Anbieter Beratung (groß)

Industrie IT-Anbieter Sonstiges (klein)

Abb. 5-4: Erste berufliche Station (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Der relativ hohe Anteil von knapp 40% „gelernter Banker“ zeigt, dass das BankenKnow-how ein nicht unerhebliches Einstellungskriterium für die IT-Leiter von Banken zu sein scheint. Dies bestätigt sich auch dadurch, dass weitere IT-Leiter im Rahmen ihrer beruflichen Stationen bereits vor ihrer aktuellen Tätigkeit mit dem Bankwesen zu tun hatten, indem sie Banken geprüft, für diese Software entwickelt oder aber diese beraten haben. Auch wenn die Mehrheit der interviewten IT-Leiter „Banker“ sind,

164

5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population

scheint dennoch eine zumindest selektive Durchmischung stattzufinden, indem Industrie-Know-how durch die Einstellung von IT-Leitern von IT-Anbietern, aber auch aus anderen Industriezweigen sowie Beratungs-Know-how durch die Einstellung von ehemaligen Beratern eingekauft wird. 5.3 Alter im Zeitpunkt des Interviews Eine valide Aussage über die Altersstruktur der Population kann nicht getroffen werden. Die Interviews waren narrativ basiert, so dass entsprechende Angaben im Interview im Ermessen der Interviewpartner lagen. Aussagen über Geburtsdaten wurden z.B. nicht getroffen. Aus den Jahreszahlen, die den Zeitpunkt des Studiums bzw. den Berufsstart markieren, können jedoch Aussagen abgeleitet werden. Wurde der Beginn einer Berufsausbildung mit einer Jahreszahl versehen, wurde von einem damaligen Alter von 16 Jahren ausgegangen, ein Studienbeginn wurde mit einem Alter von 20 Jahren angesetzt. Dies berücksichtigte Bundeswehrdienstzeiten. Standen Jahresangaben zum Berufsstart zur Verfügung, wurde bei einer vorangegangenen Lehre von einem Alter von 18 Jahren, bei einem Studium von 25 Jahren und bei einer Promotion von 28 Jahren ausgegangen. Bei zwei Interviewpartnern lagen keine derartigen Informationen vor. In diesen Fällen wurde das Alter geschätzt. Für 14 Interviewpartner, gut ein Drittel, liegen belastbare Informationen vor. Diese basieren entweder auf eigenem Wissen aufgrund früherer Zusammenarbeit, Aussagen der Personen, die die Interviewpartner rekrutiert haben oder Informationen aus dem Internet. Das Internet war insbesondere bei den interviewten IT-Vorständen eine ertragreiche Informationsquelle. Obwohl die Alter der interviewten IT-Leiter in gut 60% aller Fälle lediglich hergeleitet werden konnten, kann doch von einer gewissen Annäherung an das tatsächliche Alter der Interviewpartner im Zeitpunkt des Interviews ausgegangen werden.

5.3 Alter im Zeitpunkt des Interviews

165

Anteil an der Population (kumuliert)

100% 80% 60% 40% 20% 0% 38

40

42

44

46

48

50

52

54

56

58

60

geschätztes Alter der Interviewpartner zum Zeitpunkt des Interviews Abb. 5-5: Geschätztes Alter der Interviewten zum Zeitpunkt des Interviews (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Acht Interviewpartner und damit ca. 20% der Population waren im Zeitpunkt des Interviews 43 Jahre alt oder jünger (Altersklasse 1). Acht Interviewpartner und damit ebenfalls ca. 20% der Population waren im Zeitpunkt des Interviews 53 Jahre alt oder älter (Altersklasse 3). 22 Interviewpartner und damit ca. 60% der Population waren im Zeitpunkt des Interviews älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre (Altersklasse 2).

Anzahl Interviewte

25

22

20 15 10

8

8

5 0 43 Jahre oder jünger

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

53 Jahre oder älter

Abb. 5-6: Anzahl Interviewte in Alterskategorien (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population

166

Durchschnittsalter der Interviewten in der Altersklasse

Das Durchschnittsalter in den verschiedenen Altersklassen stellt sich wie folgt dar.

56

60 47

50

41

40 30 20 10 0 43 Jahre oder jünger

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

53 Jahre oder älter

Abb. 5-7: Durchschnittsalter der Interviewten nach Altersklassen (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

5.4 Sonstige Merkmalsausprägungen Knapp ein Drittel der interviewten IT-Leiter war während ihrer Ausbildung bzw. im Laufe ihres Berufswegs im Ausland.

Anzahl Interviewte

30

27

20

8

10 4 0 europ. Ausland

außereurop. kein AuslandsAusland aufenthalt

Abb. 5-8: Auslandserfahrungen im Rahmen der beruflichen Stationen (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

IT-Leiter mit Auslandserfahrung weisen die nachfolgenden Merkmale auf. Die Merkmalsausprägung, die die Mehrheit der IT-Leiter mit Auslandserfahrung aufweist, ist in den nachfolgenden Tabellen fett gedruckt.

5.4 Sonstige Merkmalsausprägungen

167

Die Mehrheit der IT-Leiter mit Auslandserfahrung ist naturwissenschaftlich ausgebildet. Die Mehrheit der IT-Leiter ohne Auslandserfahrung ist sozialwissenschaftlich ausgebildet. Auslandserfahrung sozialwissenschaftlich naturwissenschaftlich kombiniert Summe

2 7 5 12

Ohne Auslandserfahrung 16 6 2 26

Summe 18 13 7 38

Tab. 5-1: Fachliche Ausbildungsabschlüsse von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die meisten IT-Leiter mit Auslandserfahrung, aber auch die meisten der IT-Leiter ohne Auslandserfahrung startete ihre Berufslaufbahn in einer Bank. Unterdurchschnittlich wenig Auslandserfahrung weisen die IT-Leiter auf, die ihr Berufsleben in der Beratung oder der Industrie gestartet haben. Auslandserfahrung Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Summe

Ohne Auslandserfahrung 10 3 5 4 2 2 26

5 3 1 1 2 12

Summe 15 6 6 4 3 4 38

Tab. 5-2: Erste berufliche Stationen von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die meisten IT-Leiter mit Auslandserfahrung, aber auch die meisten IT-Leiter ohne Auslandserfahrung waren im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 2 zuzuordnen. Auffallend ist jedoch, dass die Hälfte der IT-Leiter, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 1 angehörten, Auslandserfahrung vorweisen kann. Ihre älteren Kollegen erreichen lediglich Werte von ca. einem Viertel. Auslandserfahrung 43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre oder jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Summe

Ohne Summe Auslandserfahrung 4 8 4 22 6 16

2 12

6 26

Tab. 5-3: Alter von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

8 38

5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population

168

Die meisten IT-Leiter mit Auslandserfahrung, aber auch die meisten IT-Leiter ohne Auslandserfahrung vertreten ihr Institut auf der zweiten Hierarchieebene. Dies korrespondiert mit der Tatsache, dass die Mehrheit der Interviewpartner dieser hierarchischen Einstufung angehört. Das Vorhandensein einer Auslandserfahrung scheint damit keinen Einfluss auf die erreichte hierarchische Einstufung zu haben. Auslandserfahrung Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Summe

4 6 2 12

Ohne Summe Auslandserfahrung 8 12 13 19 5 7 26 38

Tab. 5-4: Hierarchiestufe von IT-Leitern mit Auslandserfahrung (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Sonstige „Besonderheiten“, wie z. B. die Wahrnehmung von Elternzeit bzw. eine längere militärische Ausbildung, werden von gut 15% der Interviewten als prägend und lehrreich bezeichnet. Drei und damit weniger als 10% der Interviewpartner waren Frauen. 5.5 Zusammenhänge von Ausbildungsabschlüssen, ersten beruflichen Stationen, Alter und Hierarchiestufe 5.5.1 Fachlicher Ausbildungsabschluss und erste berufliche Station Untersucht man die ersten beruflichen Stationen und setzt diese in Beziehung zu den fachlichen Ausbildungsabschlüssen, ergibt sich folgendes Bild.

Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Summe

sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe 10 1 4 15 1 2 3 6 2 4 6 3 1 4 3 3 2 2 4 18 13 7 38

Tab. 5-5: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und erster beruflicher Station (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Ermittelt man pro erster möglicher beruflicher Station den Anteil der IT-Leiter mit sozialwissenschaftlicher, naturwissenschaftlicher bzw. kombinierter fachlicher Ausbildung, ist deutlich zu erkennen, dass IT-Leiter, sofern sie bei Banken oder in der Indu-

5.5 Zusammenhänge von Ausbildungsabschlüssen, ersten beruflichen Stationen, Alter und Hierarchiestufe

169

strie ihre erste berufliche Station hatten, in der Mehrheit eine sozialwissenschaftliche Ausbildung aufweisen, sofern sie bei Beratungen oder kleineren IT-Anbietern anfingen, dagegen eine naturwissenschaftliche Ausbildung. IT-Leiter, die bei großen ITAnbietern ihre Berufslaufbahn begannen, weisen in der Mehrheit eine kombinierte Ausbildung auf. Die entsprechenden Ausprägungen sind in der nachfolgenden Tabelle fett markiert.

Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Durchschnitt

sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe 7% 27% 100% 67% 17% 33% 50% 100% 33% 0% 100% 67% 25% 0% 100% 75% 0% 0% 100% 100% 7% 27% 100% 67% 47% 34% 18% 100%

Tab. 5-6: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

5.5.2 Fachlicher Ausbildungsabschluss und Alter im Zeitpunkt des Interviews Untersucht man die fachlichen Ausbildungsabschlüsse und setzt diese in Beziehung zum Alter des Interviewpartners im Zeitpunkt des Interviews, ergibt sich folgendes Bild:

43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Summe

sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe 2 3 3 8 13 3 18

6 4 13

3 1 7

22 8 38

Tab. 5-7: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Alter (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Ermittelt man pro Altersklasse den Anteil der IT-Leiter mit sozialwissenschaftlicher, naturwissenschaftlicher bzw. kombinierter fachlicher Ausbildung, ist deutlich zu erkennen, dass IT-Leiter, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 1 angehörten, eher eine kombinierte Ausbildung aufweisen, IT-Leiter, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 2 angehörten, eher eine sozialwissenschaftliche Ausbildung und IT-Leiter, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 3 angehörten, eher eine naturwissenschaftliche Ausbildung aufweisen.

5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population

170

43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Durchschnitt

sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe 25% 38% 38% 100% 59% 38% 47%

27% 50% 34%

14% 13% 18%

100% 100% 100%

Tab. 5-8: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Alter (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

5.5.3 Fachlicher Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe Untersucht man, welche fachlichen Ausbildungsabschlüsse die IT-Leiter verschiedener hierarchischer Einordnungen haben, ergibt sich folgendes Bild.

Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Summe

sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe 6 5 1 12 9 6 4 19 3 2 2 7 18 13 7 38

Tab. 5-9: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Ermittelt man pro Ebene den Anteil der IT-Leiter mit sozialwissenschaftlicher, naturwissenschaftlicher bzw. kombinierter fachlicher Ausbildung, ist zu erkennen, dass sozialwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter sich nahezu gleichgewichtig in den verschiedenen hierarchischen Ebenen wiederfinden. Die in der gesamten Population vertretene Mehrheit der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter zeigt sich auch bei der Betrachtung der fachlichen Ausbildungsabschlüsse pro Ebene. Auffallend ist, dass IT-Leiter der ersten Ebene eher keine kombinierte Ausbildung aufweisen, sozialwissenschaftlich bzw. naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter aber einen fast gleich hohen Anteil stellen. Bei IT-Leitern der Ebene 3 lässt sich kein Schwerpunkt der fachlichen Ausbildung erkennen. sozialnaturfachlich wissenschaftlich wissenschaftlich kombiniert Summe Ebene 1 42% 8% 100% 50% Ebene 2 32% 21% 100% 47% Ebene 3 29% 29% 100% 43% Durchschnitt 47% 34% 18% 100% Tab. 5-10: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

5.5 Zusammenhänge von Ausbildungsabschlüssen, ersten beruflichen Stationen, Alter und Hierarchiestufe

171

5.5.4 Erste berufliche Station und Alter im Zeitpunkt des Interviews Untersucht man die ersten beruflichen Stationen und setzt diese in Beziehung zu dem Alter des IT-Leiters zum Zeitpunkt des Interviews, ergibt sich folgendes Bild. 43 Jahre oder jünger Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Summe

älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 3 9 6 3 2 3 2 2 8 19

53 Jahre oder älter 3 1 1 1 2 8

Summe 15 6 6 4 3 4 38

Tab. 5-11: Zusammenhang von Alter und erster beruflicher Station (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Ermittelt man pro erster beruflicher Station den Anteil der IT-Leiter der verschiedenen Altersklassen, ist zu erkennen, dass die jüngeren IT-Leiter mehrheitlich aus der Beratung und von IT-Anbietern, jedoch weder aus der Industrie noch von großen IT-Anbietern oder aus sonstigen Branchen kommen. Die IT-Leiter, die ihre erste berufliche Station bei Banken, IT-Anbietern oder der Industrie hatten, finden sich besonders häufig in der Altersklasse 2. Bei den IT-Leitern der Altersklasse 3 lässt sich eine Häufung bei ersten beruflichen Stationen in sonstigen Branchen erkennen. Dagegen hatte keiner dieser IT-Leiter seine erste berufliche Station bei einem großen IT-Anbieter.

Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Durchschnitt

43 Jahre älter als 43 Jahre und oder jünger jünger als 53 Jahre 20% 60% 0% 100% 33% 50% 0% 75% 0% 67% 50% 0% 21% 58%

53 Jahre oder älter 20% 0% 17% 25% 33% 50% 21%

Summe 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Tab. 5-12: Zusammenhang von Alter und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

5.5.5 Erste berufliche Station und Hierarchiestufe Untersucht man die ersten beruflichen Stationen und setzt diese in Beziehung zu den hierarchischen Einstufungen der interviewten IT-Leiter, ergibt sich folgendes Bild:

5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population

172

Ebene 1 Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Summe

Ebene 2 2 3 2 2 1 2 12

Ebene 3 8 3 4 1 1 2 19

Summe 15 6 6 1 4 1 3 4 7 38

5

Tab. 5-13: Zusammenhang von Hierarchiestufe und erster beruflicher Station (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Ermittelt man pro erster möglicher beruflicher Station den Anteil der IT-Leiter der verschiedenen hierarchischen Einordnungen, ist zu erkennen, dass IT-Leiter, sofern sie bei Banken, aber auch bei der Beratung ihre erste berufliche Station hatten, in der Mehrheit der Ebene 2 zuzuordnen sind, sofern sie bei der Industrie anfingen dagegen der Ebene 1. IT-Leiter, die ihre ersten beruflichen Stationen bei großen IT-Anbietern, in der Beratung oder in sonstigen Branchen begannen, waren auf der dritten Ebene ihres Instituts nicht vertreten. Die entsprechenden Ausprägungen sind in der nachfolgenden Tabelle fett markiert.

Bank IT-Anbieter (groß) Beratung Industrie IT-Anbieter (klein) Sonstiges Durchschnitt

Ebene 1 13% 50% 33% 50% 33% 50% 32%

Ebene 2 53% 50% 67% 25% 33% 50% 50%

Ebene 3 Summe 33% 100% 100% 0% 100% 0% 25% 100% 33% 100% 100% 0% 100% 18%

Tab. 5-14: Zusammenhang von Hierarchiestufe und erster beruflicher Station (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

5.5.6 Alter im Zeitpunkt des Interviews und Hierarchiestufe Betrachtet man die hierarchische Einstufung der acht Interviewpartner, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 1 angehörten, ergibt sich folgendes Bild: Einer gehört der ersten Ebene seines Institutes an, vier gehören der zweiten und drei der dritten Ebene an. Von den acht Interviewpartnern, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 3 angehörten, gehören drei der ersten Ebene ihres Institutes an, drei gehören der zweiten und zwei der dritten Ebene an. Von den 22 Interviewpartnern, die im Zeitpunkt des Interviews der Altersklasse 2 zuzuordnen waren, gehören acht der ersten Ebene ihres Institutes an, zwölf der zweiten und zwei der dritten Ebene.

5.5 Zusammenhänge von Ausbildungsabschlüssen, ersten beruflichen Stationen, Alter und Hierarchiestufe

Ebene 1 43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Summe

Ebene 2

Ebene 3

173

Summe

1 8 3

4 12 3

3 2 2

12

19

7

8 22 8 38

Tab. 5-15: Zusammenhang von Alter und Hierarchiestufe (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Ergebnisse sind aufgrund der nicht gesicherten Datenbasis mit gebotener Vorsicht zu interpretieren. Auffallend ist jedoch, dass IT-Leiter, die 43 Jahre alt oder jünger waren, in der Ebene 1 unterdurchschnittlich und in der Ebene 3 überdurchschnittlich vertreten sind. Wohingegen IT-Leiter, die 53 Jahre alt waren oder älter überdurchschnittlich in der Ebene 1 und 3, aber unterdurchschnittlich in der Ebene 2 vertreten sind. IT-Leiter, die älter als 43 Jahre alt waren, aber jünger als 53 Jahre alt sind, sowohl in der Ebene 1 als auch in der Ebene 2 überdurchschnittlich, aber in der Ebene 3 unterdurchschnittlich vertreten.

43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Durchschnitt

Ebene 1 13% 36% 38% 32%

Ebene 2 50% 55% 38% 50%

Ebene 3 38% 9% 25% 18%

Summe 100% 100% 100% 100%

Tab. 5-16: Zusammenhang von Alter und Hierarchiestufe (relativ) (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

Ändert man die Betrachtungsweise und zieht als Basis die hierarchischen Einstufung der Interviewpartner heran, fällt wiederum auf, dass IT-Leiter der Alterskategorie 53 Jahre oder älter auf der Ebene 1 und 3 überdurchschnittlich häufig vertreten sind. Dagegen findet man IT-Leiter, die 43 Jahre alt oder jünger waren, eher in der Ebene 3 ihres Institutes und IT-Leiter, die älter als 43 und jünger als 53 Jahre alt sind, eher in Ebene 1 und 2. In Vorstands- und Geschäftsführeretagen scheinen das „Mittelalter“ sowie die „Älteren“ besonders gefragt zu sein. Nur wenige „Junge“ schafften bereits den Sprung an die Spitze. Die Ebene 2 wird überdurchschnittlich vom „Mittelalter“ geprägt, die Ebene 3 von den „Jungen“.

43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre 53 Jahre oder älter Summe

Ebene 1 8% 67% 25% 100%

Ebene 2 21% 63% 16% 100%

Ebene 3 Durchschnitt 43% 21% 29% 58% 29% 21% 100% 100%

Tab. 5-17: Verteilung der Hierarchiestufen in Abhängigkeit des Alters (N = 38) (Quelle: Eigene Darstellung)

174

5 Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population

5.6 Fazit der quantitativen Analyse Die Aussagen über die fachlichen Ausbildungswege können wie folgt zusammengefasst werden: •

Sozialwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter starten ihre Berufslaufbahn in der Mehrheit bei Banken, in der Industrie oder in sonstigen Branchen, naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter in der Beratung oder bei kleineren ITAnbietern, kombiniert ausgebildete IT-Leiter bei großen IT-Anbietern.

•

Sozialwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter sind in der Mehrheit der Altersklasse 2; naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter der Altersklasse 3, kombiniert ausgebildete IT-Leiter der Altersklasse 1 zuzuordnen.

•

Sozialwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter sind nahezu gleichgewichtig in den verschiedenen hierarchischen Ebenen wiederzufinden, naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter in der Mehrheit in der Ebene 1, kombiniert ausgebildete ITLeiter in der Mehrheit in der Ebene 3.

•

Die Mehrheit der IT-Leiter mit Auslandserfahrung ist naturwissenschaftlich, die Mehrheit der IT-Leiter ohne Auslandserfahrung ist sozialwissenschaftlich ausgebildet.

•

IT-Leiter der Altersklasse 3 sind überdurchschnittlich in den Ebenen 1 und 3 vertreten. IT-Leiter der Altersklasse 2 sind sowohl in der Ebene 1 als auch in der Ebene 2 überdurchschnittlich vertreten. IT-Leiter der Altersklasse 1, sind in den Ebenen 1 unterdurchschnittlich und in der Ebene 3 überdurchschnittlich vertreten.

Dass naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter in der Mehrheit in der Ebene 1 ihres Unternehmens angesiedelt sind, scheint mit ihrem Alter zusammenhängen. Die naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter sind i.d.R. älter und in der Ebene 1 sind i.d.R. ältere Kollegen vertreten. Umgekehrt gilt diese Aussage für die IT-Leiter mit kombinierter Ausbildung, diese sind i.d.R. jünger und daher auch (noch) nicht in der Mehrheit in Ebene 1 wiederzufinden. •

Die IT-Leiter, die ihre erste berufliche Station bei Banken, IT-Anbietern oder der Industrie hatten, finden sich besonders häufig im mittleren Alter. IT-Leiter, die ihre erste berufliche Station bei einer Beratung oder bei kleinen IT-Anbietern hatten, waren in der Mehrheit im Zeitpunkt des Interviews 43 Jahre alt oder

5.6 Fazit der quantitativen Analyse

175

jünger. Die jüngeren IT-Leiter kommen dagegen weder aus der Industrie noch von großen IT-Anbietern oder aus sonstigen Branchen. Bei den älteren ITLeitern lässt sich eine Häufung bei ersten beruflichen Stationen in sonstigen Branchen erkennen. Keiner der älteren IT-Leiter hatte seine erste berufliche Station bei einem großen IT-Anbieter. •

IT-Leiter, die bei Banken, aber auch bei der Beratung ihre erste berufliche Station hatten, sind in der Mehrheit der Ebene 2 zuzuordnen, sofern sie bei der Industrie anfingen der Ebene 1. IT-Leiter, die ihre ersten beruflichen Stationen bei großen IT-Anbietern, in der Beratung oder in sonstigen Branchen begannen, waren auf der dritten Ebene ihres Instituts nicht vertreten.

•

Unterdurchschnittlich wenig Auslandserfahrung weisen die IT-Leiter auf, die ihr Berufsleben in der Beratung oder der Industrie gestartet haben.

Dass keiner der IT-Leiter der Altersklasse 3 seine erste berufliche Station bei einem großen IT-Anbieter hatte, liegt in der Tatsache begründet, dass die großen IT-Anbieter sich erst später etablierten. Erst bei den IT-Leitern der Altersklasse 2 gewinnen diese an Bedeutung. Diese Bedeutung wird bei den Kollegen der Altersklasse 1 nicht aufrechterhalten. Bei diesen überwiegt der Berufsstart in der Beratung. Der Fokus der Banken auf dem Einkauf von Industrie-Know-how scheint auf das Zeitalter der ITLeiter der Altersklasse 2 begrenzt gewesen zu sein. •

Die Hälfte der IT-Leiter der Altersklasse 1 weist Auslandserfahrung vor. Ihre älteren Kollegen erreichen nur einen Anteil von 25%. Das Vorhandensein einer Auslandserfahrung hat keinen Einfluss auf das Erreichen bestimmter hierarchischer Einstufungen.

IT-Leiter der Altersklasse 1 weisen häufiger kombinierte Ausbildungswege auf, kommen häufiger aus der Beratung und bei ihnen ist das Vorhandensein einer Auslandserfahrung wahrscheinlicher. Dass diese Berufslaufbahn noch keinen Einfluss auf die hierarchische Einstufung gezeigt hat, scheint darin begründet, dass diese noch nicht so etabliert sind wie ihre älteren Kollegen. Es ist davon auszugehen, dass sich dies im Zeitverlauf ändert.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse Gem. des Fazits aus Ziff. 4.6.2.4 wird bei der Analyse der Interviews zunächst der Fokus auf die quantitative Analyse der qualitativen Daten legt. Erst die Ergebnisse dieser „quantitativen“ Analyse, die die Daten gliedert und strukturiert, sind Ausgangspunkt der Beschreibung und der darauf folgenden Interpretation der qualitativen Daten. 6.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorien Dem Untersuchungsaufbau entsprechend und damit erwartet und planmäßig weisen die Kategorien „Biografie“ und „Methodenanwendung“ den größten Redebeitrag auf. Wörter in Atlas.ti ca. 135% Anzahl

Interview- Aktuelle IT-Leiter situation Tätigkeit ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15% ca. 140.000 ca. 50.000 ca. 50.000 ca. 50.000

Biografie

Methodenanwendung ca. 50% ca. 170.000

Tab. 6-1: Themenschwerpunkte nach Kategorien (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.1.1 Nach Hierarchiestufe der IT-Leiter Betrachtet man die unterschiedlichen thematischen Schwerpunkte, die IT-Leiter in den einzelnen Interviews setzten, fällt auf, dass IT-Leiter, die hierarchisch der ersten Ebene zuzuordnen sind, also Vorstands- oder Geschäftsführerpositionen innehaben, mit im Durchschnitt 140% kodierter Wörter insgesamt mehr berichten und dies ausschließlich den Kategorien Biografie und ihre Philosophie (Kategorie IT-Leiter) geschuldet ist. Dieses Mehr an Beschreibung der eigenen Lebenssituation geht mit einem weniger an Explikation der Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit sowie der konkreten Methodenanwendung einher. Bei IT-Leitern der ersten Ebene sind außerdem die Interviewereingriffe geringer. Ebene

Interview- Aktuelle Wörter in Biografie Atlas.ti situation Tätigkeit 1 140% 54% 13% 10% 2 137% 41% 17% 15% 3 134% 36% 16% 20% ca. 15% ca. 15% ca. 135% ca. 40% Durchschnitt

ITLeiter 19% 14% 10% ca. 15%

Tab. 6-2: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Ebenen (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Methodenanwendung 43% 50% 51% ca. 50%

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

178

Besonders deutlich erkennt man die Unterschiede zwischen IT-Leitern verschiedener Ebene anhand der Differenz zu den Durchschnittswerten aller Interviews.

10%

5% Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3

Methodenanwendung

Aktuelle Tätigkeit

Interviewsituation

IT-Leiter

-5%

Biografie

0%

Wörter in Atlas.ti

Abweichung der Themenschwerpunkte von den Durchschnittswerten aller Interviews

15%

-10%

Abb. 6-1: Abweichungen der Themenschwerpunkte von den Durchschnittswerten aller Interviews (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Während IT-Leiter der ersten Ebene mehr über ihre Biografie und ihre Philosophie (Kategorie IT-Leiter) sprechen und weniger über ihre aktuelle Tätigkeit und die konkrete Methodenanwendung, gestaltet sich dies bei IT-Leitern der dritten Ebene genau umgekehrt. Diese sprechen wenig über ihre Biografie und ihre Philosophie, dafür jedoch mehr über ihre aktuelle Tätigkeit und die konkrete Methodenanwendung. ITLeiter der zweiten Ebene bleiben dagegen mit ihren Redebeiträgen sehr nah am Durchschnitt. 6.1.2 Nach Aufzeichnung und Aufzeichnungsdauer Berücksichtigt man als Maßstab die Dauer eines Interviews, sind so eindeutige Unterschiede der Themenschwerpunkte in den einzelnen Interviews nicht zu erkennen.

6.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorien

Aufzeich- Wörter in Interview Aktuelle Biografie nung Atlas.ti situation Tätigkeit bis 1h 42% 20% 13% 142% bis 1,5h 139% 36% 15% 18% bis 2h 46% 13% 15% 129% keine Aufz. 74% 3% 10% 131% ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 135% Durchschnitt

179

ITLeiter 16% 13% 15% 19% ca. 15%

Methodenanwendung 51% 57% 40% 25% ca. 50%

Tab. 6-3: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Aufzeichnungsdauer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Interviews mit einer Aufzeichnungsdauer unter einer Stunde zeichnen sich durch eine besonders hohe Mehrfachkodierung einzelner Aussagen aus. Die kürzere Dauer wird dadurch sogar überkompensiert. Die Anzahl der in Atlas.ti kodierten Wörter liegt über dem Durchschnitt aller Interviews. Interviews mit einer Aufzeichnungsdauer über 1,5 Stunden zeigen das umgekehrte Phänomen. Trotz der überdurchschnittlich langen Interviewdauer, spiegelt sich diese Dauer nicht in der Anzahl kodierter Wörter nieder. Diese fallen sogar unterdurchschnittlich aus. Die lange Interviewdauer scheint außerdem eher zugunsten von Erzählungen der Biografie als über die konkrete Methodenanwendung zu wirken. Aufzeich- Wörter in Interview Aktuelle Biografie nung situation Tätigkeit Atlas.ti bis 1h -3% 5% 1% 4% bis 1,5h -5% -1% 2% 3% bis 2h -2% 0% -8% 5% keine Aufz. -6% -13% -5% 33% ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 135% Durchschnitt

ITLeiter 1% -2% 0% 4% ca. 15%

Methodenanwendung 1% 7% -10% -26% ca. 50%

Tab. 6-4: Abweichende Themenschwerpunkte nach Kategorien und Aufzeichnungsdauer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Deutliche Unterschiede insbesondere in den Themenschwerpunkten sind bei den vier Interviews mit fünf Interviewpartnern zu erkennen, die nicht aufgezeichnet wurden. Der Anteil der Biografie an den Erzählungen ist deutlich überdurchschnittlich. Dies geht zu Lasten der Beschreibung der Methodenanwendung. Dies mag einerseits damit zusammenhängen, dass die Mitschriften nicht so präzise waren und sein konnten wie Aufzeichnungen. Dies kann aber auch darin begründet sein, dass zwei, d.h. die Hälfte der nicht aufgezeichneten Interviews, mit IT-Leitern geführt wurden, die langjährig mit der Interviewerin zusammengearbeitet haben und die Methodenanwendung dieser IT-Leiter der Interviewerin aus eigener Anschauung bekannt war, nicht jedoch deren Biografie. Der geringe Wert der nicht aufgezeichneten Interviews in der Kategorie

180

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Interviewsituation scheint dagegen der geringen Fokussierung auf dieses Thema während der Mitschriften geschuldet. 6.2 Bedingungen und Phänomen 6.2.1 Rahmenbedingungen der Interviewsituation 6.2.1.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Ein erster Ansatz bei der Analyse ist, formal zu überprüfen, ob es im Verlauf des Interviews gelungen ist, den angestrebten Grad an Authentizität zu gewährleisten. Durch die Analyse der Interviewsituation sollen Anhaltspunkte dafür gewonnen werden, welche systematischen Verzerrungen oder Täuschungen Bestandteil des aus dem Interview entstandenen Textes sind und inwieweit diese bei der Interpretation zu berücksichtigen sind (Flick 1994, S. 110). Lediglich 15% der transkribierten Wörter sind im Durchschnitt in der Kategorie Interviewsituation kodiert und damit weitgehend der Interviewerin zuzuordnen. Innerhalb dieser Kategorie überwiegen Äußerungen der Interviewerin zur Erzählaufforderung, zu Informationen und zu Bestätigungen, die den Interviewpartner in seiner Erzählung unterstützen. Sehr selten griff die Interviewerin mit konkreten Fragen in die Erzählungen ein. Lediglich 3% der Wörter werden dafür verwandt. Fragen wurden zur Biografie (knapp 2%) und zur Methodenanwendung (knapp 1%) gestellt. Damit sind weniger als ein halbes Prozent der transkribierten Wörter verwandt worden, um die Interviewsituation konkret zu steuern. Durch Fragestellungen der Interviewerin in der Kategorie Biografie zu Führungserfahrungen und Mentoren sowie in der Kategorie Methodenanwendung zur Leistungsverrechnung und dem Personal-Management hat die Interviewerin vermutlich einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Erzählungen der Interviewpartner genommen. Bei gut einem Viertel (Leistungsverrechnung) bis knapp der Hälfte (Führung und Mentoren) der Interviews wurden konkrete Fragen gestellt, die nachfolgend beispielhaft gezeigt werden.

6.2 Bedingungen und Phänomen

181

Sax: Wenn Sie mir sagen könnten, wo sie aus ihrer Sicht führen gelernt haben? Was waren ihre prägenden Erfahrungen zum Thema Führen? Selbst geführt zu werden, oder als Sie zum ersten Mal […] Führungskräfte als Mitarbeiter hatten? sowie Sax: Wie machen Sie das Ressourcenmanagement? Wie „staffen“ Sie Projekte? Abb. 6-2: Interviewsituation - Zitatbeispiel Frage

Nachfragen, ein weiterer Kode zur Darstellung der Interviewsituation, steuern ebenfalls die Interviewsituation. Nachfragen resultieren im Gegensatz zu Fragen auf Aussagen des Interviewpartners, die konkretisiert werden sollen. Gut ein Viertel der Wörter, die der Kategorie Interviewsituation zugeordnet sind, bezieht sich auf Nachfragen, davon ca. 2% zur aktuellen Tätigkeit, 15% zur Biografie und 10% zur Methodenanwendung. Bezieht man diese Werte wiederum auf die Gesamtzahl der kodierten Wörter, sind das lediglich knapp 4%. Nachfragen steuern den Gesprächsfluss stärker als Bestätigungen, in denen im Wesentlichen Aussagen wie „tatsächlich“, „das finde ich gut“ zu finden sind, dienen jedoch ebenso wie diese primär dazu, den Gesprächsfluss aufrecht zu erhalten. Sax: Seit wann haben Sie das? sowie Sax: Wie entscheiden Sie dann, welche Projekte sie machen? Abb. 6-3: Interviewsituation - Zitatbeispiele Nachfrage

Die genannten Prozentzahlen sollen keine Scheingenauigkeit suggerieren, jedoch Indiz dafür sein, dass der Interviewereinfluss sich wie geplant weitgehend auf die Erzählaufforderung sowie die Unterstützung des Gesprächsflusses reduzierte. Aussagen, die als Bewertung der Interviewsituation interpretiert werden können, werden in knapp 80% der Interviews getroffen. Die Bewertungen der Interviewsituation sind durchgehend positiv. Positiv gewertet wurden insbesondere Aussagen, die Offenheit bzw. Interesse signalisieren.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

182

Sax: Wenn ich noch nachfragen darf? Interviewter: An jeder Stelle. sowie

Interviewter: Ich bedanke mich, dass ich die Gelegenheit hatte, mit Ihnen das Interview zu führen. Hat Spaß gemacht. Mir macht so etwas auch Spaß. Abb. 6-4: Interviewsituation - Zitatbeispiele Bewertung

Bei sechs Interviews kam es zu kurzen oder längeren Unterbrechungen. Drei Mal musste ein Interviewpartner einen anderen Termin wahrnehmen. Die Interviews wurden direkt danach bzw. zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt, aber auch in einem Fall in der Endphase des Interviews abgebrochen. In den anderen drei Fällen läutete das Telefon oder Getränke wurden gebracht. Diese Unterbrechungen hatten keinen signifikanten Einfluss auf die Gesprächsführung. 6.2.1.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Die Kategorie Interviewsituation hat einen Redebeitrag von im Durchschnitt 15%. Fünf der 36 kodierten Interviews übertreffen diesen Durchschnitt um mehr als 50%. InterviewNr. P28 P30 P8 P5

Wörter in Interview- Aktuelle Biografie IT-Leiter Atlas.ti situation Tätigkeit 40% 5% 10% 133% 33% 34% 17% 132% 31% 25% 37% 5% 116% 31% 27% 7% 4% 16% 124% 24% ca. 40% ca. 15% ca.15% ca. 15% Durchschnitt

Methodenanwendung 44% 25% 16% 72% ca. 50%

Tab. 6-5: Interviewsituation - Hoher Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)

Diese Interviews zeichnen sich grundsätzlich dadurch aus, dass die Interviewerin von den Interviewpartnern um eigene Ansichten gebeten und somit als Gesprächspartnerin behandelt wurde. Diese Gesprächssituation fand – bis auf eine Ausnahme, in der der Interviewpartner mit der Interviewerin vertraut war – nicht mit Interviewpartnern der ersten Ebene statt. Zwei dieser vier Interviews waren die ersten Interviews, die von der Interviewerin im Rahmen dieses Forschungsvorhaben geführt und aufgezeichnet wurden. Am Anfang der Interviewserie war der Anteil der Interviewerin am Gespräch aktiver. Im weiteren Verlauf reduzierte die Interviewerin immer besser ihren Ge-

6.2 Bedingungen und Phänomen

183

sprächsanteil und überließ die Steuerung des Gesprächs den Interviewpartnern. Vier der 36 kodierten Interviews unterschreiten um mehr als 50% den durchschnittlichen Redebeitrag dieser Kategorie. InterviewNr. P26 P20 P29 P24

Wörter in Interview- Aktuelle Biografie IT-Leiter Atlas.ti situation Tätigkeit 56% 7% 15% 35% 137% 47% 1% 15% 21% 120% 0% 6% 152% 77% 32% 0% 20% 14% 114% 67% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15%

Methodenanwendung 24% 35% 37% 13% ca. 50%

Tab. 6-6: Interviewsituation - Geringer Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)

Interviews, die nicht aufgezeichnet worden sind, weisen deutlich weniger Interviewereingriffe im Transkript auf. Das ist zum einen auf die Konzentration auf die Mitschrift im Gespräch zurückzuführen, die weniger Interviewereingriffe zuließ, aber auch auf die Achtsamkeit in der Mitschrift auf die Beiträge des Interviewpartners. Drei der vorgenannten Ausreißer sind nicht aufgezeichnete Interviews. Besonders wenige Interviewereingriffe weisen außerdem Interviews mit Interviewpartnern der ersten Ebene auf, die – eliminiert man ein Gespräch im Rahmen eines Arbeitsessens - im Durchschnitt lediglich 80% der Eingriffe des Gesamtdurchschnitts aufweisen. Eines der vorgenannten Ausreißer ist ein Interview mit einem IT-Leiter der ersten Ebene. 6.2.1.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Interviewsituation Korrelationen der Kodes der Kategorie Interviewsituation geben Auskunft darüber, ob und wo Aktionen und Reaktionen der Interviewerin im Rahmen des Interviews Einfluss auf die Antworten der Interviewpartner genommen haben. 6.2.1.3.1 Summarische Prüfung

Folgende Korrelationen größer 0,7 von Kodes der Kategorie Interviewsituation, die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt:

184

Kode Bestätigung der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Biografie (18 Interviews) Bestätigung der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Biografie (18 Interviews) Erzählkoda der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Methodenanwendung (6 Interviews)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Kode Unterbrechung des Interviews (6 Interviews)

Korrelation 0,737

Lernerfahrung Methodik (14 Interviews)

0,751

Berufliche Station: Kaufmännische Betreuung der IT (12 Interviews)

0,761

Tab. 6-7: Interviewsituation - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Korrelationen von Kodes der Kategorie Interviewsituation mit Kodes der Kategorie Methodenanwendung sind in dieser Tabelle nicht berücksichtigt. Entsprechende Korrelationen werden bei den Kodes der Kategorie Methodenanwendung (Ziff. 6.3ff) behandelt. Die Korrelationsergebnisse sind jeweils durch ein Interview verfälscht. In diesen Interviews weicht die Anzahl mit den entsprechenden Kodes kodierter Wörter um mindestens das Doppelte vom Durchschnitt, der für diesen Kode verwandten Wörter ab. Eliminiert man jeweils diesen Ausreißer, ergeben sich die folgenden Korrelationen. Korrelationen, die einen Wert unter 0,7 aufweisen, wurden unterstrichen: Kode Bestätigung der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Biografie (17 Interviews) Bestätigung der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Biografie (17 Interviews) Erzählkoda der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Methodenanwendung (6 Interviews)

Kode Unterbrechung des Interviews (5 Interviews)

Korrelation 0,453

Lernerfahrung Methodik (13 Interviews)

0,180

Berufliche Station: Kaufmännische Betreuung der IT (12 Interviews)

0,160

Tab. 6-8: Interviewsituation - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Korrelationen, die nach Eliminierung von Ausreißern einen Wert von weniger 0,5 aufweisen und damit als gering bezeichnet werden können, wurden nicht weiter untersucht. Die beiden Ausreißer, die eliminiert wurden, zeigen keine Gemeinsamkeiten. Der eine zeichnet sich durch besonders hohe Werte der Bestätigung durch die Interviewerin in der Phase des Interviews zur Biografie des Interviewten aus. Diese vermehrten „Interviewereingriffe“ korrelieren mit besonders hohen Werten des Interviews

6.2 Bedingungen und Phänomen

185

in dieser Erzählsequenz und verzerren die vorgenannten Korrelationen, die diese Interviewereingriffe betreffen. Der andere Ausreißer wird durch einen vermehrten Interviewereingriff zur Beendigung der Beschreibung der Methodenanwendung gekennzeichnet. 6.2.1.3.2 Detailprüfung

Untersucht wurde außerdem, ob die Fragen der Interviewerin zur Anwendung bestimmter Methoden die Antworten der Interviewten beeinflusst haben. Diese Prüfung beschränkt sich auf Fragen, die in mehr als fünf Interviews gestellt wurden oder Korrelationen größer 0,7 zeigen. Fragen zum Personal-Management

Die Interviewerin hat in 13 Interviews Fragen zum Personal-Management gestellt, die im Durchschnitt knapp 20 Wörter bedurften. Alle 13 Interviewten, die von der Interviewerin zum Personal-Management befragt wurden, berichteten mehr oder weniger ausführlich über ihr Vorgehen. Sie benutzten hierzu im Durchschnitt über 600 Wörter. Die restlichen 22 Interviewten, die ebenfalls über ihr Personal-Management sprachen, benötigten diesen Anstoß nicht. Sie berichteten dennoch genauso umfassend wie die befragten Interviewten. Die Korrelationen der Antworten der Interviewten zur Frage der Interviewerin weisen alle einen Wert unter 0,2 auf, unabhängig davon, ob die Antworten zum Personal-Management in der Summe oder z.B. zum Skill-Management berücksichtigt werden. Die Korrelation zur Summe der Antworten beträgt 0,020. Sie wird in folgendem Streudiagramm grafisch dargestellt.

Aussagen der Interviewten [Wörter]

Personal-Management 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 0

10

20

30

40

50

Fragen der Interviewerin [Wörter]

Abb. 6-5: Interviewsituation - Fragen Personal-Management Streudiagramm (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

186

Die Fragen der Interviewerin zum Personal-Management hatten damit – wenn überhaupt – einen sehr geringen Einfluss auf die Häufigkeit und Ausführlichkeit der Aussagen zum Personal-Management (Tab. 3-2: Interpretationshilfe für Korrelationskoeffizienten). Fragen zur Leistungsverrechnung

Die Interviewerin hat in 11 Interviews Fragen zur Leistungsverrechnung gestellt, die im Durchschnitt knapp 10 Wörter bedurften. Alle 11 Interviewten, die von der Interviewerin zur Leistungsverrechnung befragt wurden, berichteten mehr oder weniger ausführlich über ihr Vorgehen. Sie benutzten hierzu im Durchschnitt ca. 300 Wörter. Die restlichen 12 Interviewten, die ebenfalls über ihre Leistungsverrechnung sprachen, benötigten diesen Anstoß nicht. Sie berichteten dennoch genauso umfassend. Die Korrelationen der Antworten der Interviewten zur Frage der Interviewerin weisen alle einen Wert unter 0,3 auf, unabhängig davon, ob die Antworten zur Leistungsverrechnung Allgemein bzw. zum Run oder Change oder ob die Summe dieser Antworten berücksichtigt wird. Die Korrelation zur Summe der Antworten beträgt 0,201. Sie wird in folgendem Streudiagramm grafisch dargestellt.

Aussagen der Interviewten [Wörter]

Leistungsverrechnung 1.000 750 500 250 0 0

5

10

15

20

25

30

Fragen der Interviewerin [Wörter]

Abb. 6-6: Interviewsituation - Fragen Leistungsverrechnung Streudiagramm (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Fragen der Interviewerin zur Leistungsverrechnung hatten damit einen geringen Einfluss auf die Häufigkeit und Ausführlichkeit der Aussagen der Interviewten zur Leistungsverrechnung (Tab. 3-2: Interpretationshilfe für Korrelationskoeffizienten).

6.2 Bedingungen und Phänomen

187

Fragen zum Portfolio-Management

Die Interviewerin hat in sieben Interviews Fragen zum Portfolio-Management gestellt, die im Durchschnitt weniger als 20 Wörter bedurften. Alle sieben Interviewten, die von der Interviewerin zum Portfolio-Management befragt wurden, berichteten mehr oder weniger ausführlich über ihr Vorgehen. Sie benutzten hierzu im Durchschnitt über 500 Wörter. Die restlichen 23 Interviewten, die ebenfalls über ihr PortfolioManagement sprachen, benötigten diesen Anstoß nicht, sie benutzten jedoch über 10% weniger Wörter als die Interviewten, die von der Interviewerin entsprechend befragt wurden. Die Korrelationen der Antworten der Interviewten zur Frage der Interviewerin weisen alle einen Wert unter 0,2 auf, unabhängig davon, ob die Antworten zum PortfolioManagement Run bzw. Change oder die Summe dieser Antworten berücksichtigt werden. Die Korrelation zur Summe der Antworten beträgt 0,131. Sie wird in folgendem Streudiagramm grafisch dargestellt.

Aussagen der Interviewten [Wörter]

Portfolio-Management 2.000 1.600 1.200 800 400 0 0

5

10

15

20

25

30

Fragen der Interviewerin [Wörter]

Abb. 6-7: Interviewsituation - Fragen Portfolio-Management Streudiagramm (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Fragen der Interviewerin zum Portfolio-Management hatten damit einen sehr geringen Einfluss auf die Häufigkeit und Ausführlichkeit der Aussagen der Interviewten zum Portfolio-Management (Tab. 3-2: Interpretationshilfe für Korrelationskoeffizienten). Fragen zur Run-Steuerung im Allgemeinen

Die Interviewerin hat in zwei Interviews beispielhaft folgende Frage zur RunSteuerung im Allgemeinen gestellt.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

188

Sax: Wie steuern Sie Ihren Run? Abb. 6-8: Interviewsituation - Zitatbeispiel Frage Run-Steuerung im Allgemeinen

Diese Fragen korrelieren mit Aussagen in acht Interviews über das PortfolioManagement im Run mit einem Wert von 0,801 und weisen damit eine hohe Korrelation auf. In zwei dieser acht Interviews fragte die Interviewerin nach der Steuerung des Run durch den IT-Leiter. Beide befragten IT-Leiter sprachen im Anschluss über das Portfolio-Management im Run. Ein direkter Zusammenhang zwischen Frage und Antwort ist dennoch nicht zu erkennen. Die Antworten der IT-Leiter auf die Frage der Interviewerin beziehen sich zunächst auf die Kosten des Run, auf das Sourcing und Servicelevels. Erst im weiteren Gespräch wurde von diesen IT-Leitern explizit auf das Portfolio-Management im Run eingegangen, so dass davon ausgegangen wird, sie hätten dies auch ohne die einleitende Frage der Interviewerin mitgeteilt. 6.2.1.4 Fazit •

Die Interviewereingriffe waren gering. Die Fragen der Interviewerin fokussierten Führungserfahrungen sowie Methoden des Ressourcen-Managements und der Leistungsverrechnung.

•

Dass die Interviewereingriffe gering waren, wird auch dadurch bestätigt, dass keine Korrelation über 0,7 auftreten, die einen Kausalzusammenhang vermuten lassen.

•

Die Interviewereingriffe waren umso geringer, je höher die hierarchische Einstufung des Interviewpartners war.

•

Nicht aufgezeichnete Interviews weisen gegenüber aufgezeichneten Interviews geringere Interviewereingriffe auf.

•

Interviewpartner bewerten die Interviewsituation positiv.

6.2.2 Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit des IT-Leiters 6.2.2.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Die Kategorie Aktuelle Tätigkeit nimmt mit knapp 15% Redebeitrag in den Interviews nahezu den gleichen Raum ein wie die Kategorie Interviewsituation. Gut 60% der Wörter in dieser Kategorie betreffen Anmerkungen über die Bank bzw. die Gesamtorganisation, ca. 25% über die IT und lediglich 8% über den eigenen Aufgaben-

6.2 Bedingungen und Phänomen

189

bereich. Auffallend ist, dass lediglich in rund der Hälfte der Interviews Aussagen über die Strategie der Bank getroffen werden, während in knapp 70% auf die Historie und sogar bei über 80% auf Struktur und Kultur der Bank bzw. Gesamtorganisation eingegangen wird. Bei der Beschreibung der IT sagen zwei Drittel etwas über die Historie der IT und ebenso viele etwas über deren Struktur, dagegen erwähnen nur knapp 30% die Kultur der IT. In einem Viertel der Interviews berichten IT-Leiter über anstehende Herausforderungen. 6.2.2.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Die Kategorie Aktuelle Tätigkeit hat einen Redebeitrag von im Durchschnitt 15%. Fünf der 36 kodierten Interviews übertreffen diesen Durchschnitt um mehr als 50%. InterviewNr. P19 P14 P30 P31

Interview- Aktuelle Wörter in Biografie IT-Leiter Atlas.ti situation Tätigkeit 149% 42% 20% 9% 30% 138% 40% 16% 12% 29% 132% 34% 17% 31% 25% 125% 28% 12% 14% 24% ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15% Durchschnitt

Methodenanwendung 48% 42% 25% 47% ca. 50%

Tab. 6-9: Aktuelle Tätigkeit - Hoher Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)

Keiner dieser Interviewpartner war mit der Interviewerin vertraut. Zwei dieser Interviewpartner repräsentieren Institute der Schweiz, ein Interviewpartner repräsentiert ein Institut mit Sitz in Deutschland, das ein eher untypisches Geschäftsmodell verfolgt. Die Vermutung liegt nahe, dass aufgrund dieser Sachverhalte die Interviewpartner es als besonders wichtig erachteten, der Interviewerin ihre Rahmenbedingungen systematisch aufzuzeigen. Bei den weiteren Vertretern Schweizer Institute ist diese Kategorie ebenfalls überdurchschnittlich beansprucht. Drei der Interviewpartner, die besonders viel über ihre aktuelle Tätigkeit berichten, gehören der 3. Hierarchiestufe ihres Instituts an. Neun der 36 kodierten Interviews unterschreiten den durchschnittlichen Redebeitrag der Kategorie Aktuelle Tätigkeit um mehr als 50%.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

190

InterviewNr. P29 P28 P8 P5 P6 P27 P35 P22 P17

Wörter in Interview- Aktuelle Biografie IT-Leiter Atlas.ti situation Tätigkeit 152% 0% 6% 32% 77% 133% 40% 5% 10% 33% 116% 37% 5% 27% 31% 124% 7% 4% 16% 24% 102% 50% 10% 4% 30% 140% 22% 4% 12% 77% 172% 11% 3% 19% 76% 142% 14% 3% 15% 94% 137% 10% 2% 8% 104% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15%

Methodenanwendung 37% 44% 16% 72% 8% 25% 62% 16% 14% ca. 50%

Tab. 6-10: Aktuelle Tätigkeit - Geringer Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)

Vier dieser Interviewpartner sind der Interviewerin vertraut. Diese Interviewpartner gingen wahrscheinlich davon aus, dass der Interviewerin ihre Rahmenbedingungen bekannt sind. Durch dieses vermutete Wissen fehlt der Einblick, wie die Interviewpartner ihre Rahmenbedingungen beschrieben hätten. Drei der Interviewpartner vertreten Großbanken. Obwohl die Kenntnis der Interviewerin über die Rahmenbedingungen der Interviewpartner im Landesbanksektor zu erwarten ist, wird angenommen – zwei der Vertreter der Großbanken sind der ersten Ebene zugeordnet – dass von diesen implizit von der Kenntnis der Rahmenbedingungen ihres Unternehmens ausgegangen wurde. Fünf der Interviewpartner vertreten ihre Institute auf der ersten Ebene. Zwei der Interviewpartner weisen von Ausbildung und Werdegang eher untypische Lebensläufe auf, die sich in einem höheren Gesprächsanteil der Themen der Biografie bzw. in dem anderen Fall über das Selbstverständnis der IT niederschlagen. 6.2.2.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Aktuelle Tätigkeit Es wurde lediglich eine Korrelation größer 0,7 von Kodes dieser Kategorie, die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, festgestellt. Korrelationen von Kodes der Kategorie Aktuelle Tätigkeit mit Kodes der Kategorie Methodenanwendung sind dabei nicht berücksichtigt. Entsprechende Korrelationen werden bei den Kodes der Kategorie Methodenanwendung behandelt. Kode Beschreibung der Kultur der verantworteten IT (10 Interviews)

Kode Berufliche Stationen im Ausland (15 Interviews)

Tab. 6-11: Aktuelle Tätigkeit - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Korrelation 0,719

6.2 Bedingungen und Phänomen

191

Das Korrelationsergebnis wird durch ein Interview verfälscht. In diesem Interview weicht die Anzahl mit den entsprechenden Kodes kodierter Wörter mehr als das Vierfache vom Durchschnitt der für diesen Kode verwandten Wörter ab. Eliminiert man diesen Ausreißer, reduziert sich die Korrelation auf 0,168. Sie kann damit als sehr gering bezeichnet werden und wird daher nicht weiter untersucht. Der IT-Leiter, der den Ausreißer markiert, hat längere Zeit im nicht-europäischen Ausland verbracht und berichtet mit über 1.000 Wörtern sehr ausführlich darüber, wie ihn diese Zeit geprägt hat. Die Beschreibung der Kultur der verantworteten IT stellt er in den Zusammenhang eines kürzlich erfolgten Wechsels der handelnden Personen. Der Auslöser für die Erzählung erscheint damit primär dieser Wechsel zu sein, eine mögliche Interpretation könnte jedoch auch in den kulturellen Erfahrungen des ITLeiter liegen, die ihm ermöglichen, diese Kulturveränderung zu erkennen und zu bewerten. 6.2.2.4 Fazit •

Nur in rund der Hälfte der Interviews werden Aussagen über die Strategie der Bank getroffen.

•

Die Kultur der verantworteten IT ist den IT-Leitern nur in knapp 30% der Interviews so wichtig, dass sie diese in den Interviews erwähnt haben.

•

Die Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit werden umso häufiger erwähnt, desto eher die Interviewpartner vermuten konnten, dass die Interviewerin diese nicht kannte.

•

Dies ist umso häufiger der Fall je ungewöhnlicher das Geschäftsmodell bzw.

•

je niedriger die hierarchische Einstufung des Interviewpartners ist.

6.2.3 Biografie des IT-Leiters 6.2.3.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Knapp 40% der transkribierten Wörter sind im Durchschnitt in der Kategorie Biografie kodiert. Diese Kategorie weist damit nach der Kategorie Methodenanwendung den höchsten Redebeitrag auf. Nahezu in allen Interviews berichten IT-Leiter über ihren Ausbildungsweg, ihre beruflichen Stationen, ihre Lernerfahrungen sowie über ihre Gründe für Veränderungen in ihrem Lebenslauf. Über die ursprüngliche Ausbildung werden mit im Durchschnitt knapp 300 Wörtern pro Interview verhältnismäßig wenige

192

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Worte verloren. Die Aussagen beschränken sich im Wesentlichen auf die Aufzählung der Ausbildungsstationen und Abschlüsse. Im Rahmen der beruflichen Stationen, deren Beschreibung mit über 800 Wörtern das Dreifache an Wörtern benötigt wie die Beschreibung der Ausbildung, wird nahezu von allen recht ausführlich über ehemalige Arbeitgeber und die Funktionen, die sie inne hatten, berichtet. Die Branchen, in denen die Interviewpartner bisher gearbeitet haben, beschränken sich im Wesentlichen auf die Bank-, die IT-Anbieter- sowie die Beraterbranche. Gut die Hälfte der Interviewpartner erwähnen, dass sie bereits vor der aktuellen Tätigkeit in einer Bank gearbeitet haben. Knapp 40% erwähnen Zeiten bei einem IT-Anbieter und gut ein Drittel arbeiteten im Laufe ihres Berufslebens für eine Beratung. Stationen in sonstigen Branchen werden dagegen nur in gut 10% der Interviews erwähnt. Zwei Drittel berichten über erlebte Fusionen und Umstrukturierungen sowie sonstige als wichtig empfundene Rahmenbedingungen, verlieren aber mit im Durchschnitt 150 relativ wenige Wörter darüber. Die hierarchische Einstufung, die die Interviewpartner erlangt hatten, werden in knapp der Hälfte der Interviews erwähnt, diese haben aber mit einem Redebeitrag von im Durchschnitt unter 50 Wörtern eine verschwindend geringe Bedeutung für die Interviewpartner. Bei der Beschreibung von Lernerfahrungen fällt ins Auge, dass in nahezu allen Interviews sowohl über ihre technischen als auch ihre kaufmännischen Erfahrungen berichtet wird, der Redebeitrag über die kaufmännischen Erfahrungen mit im Durchschnitt fast 500 Wörtern dabei aber fast doppelt so hoch ist wie der Redebeitrag über die technischen Erfahrungen. Dies könnte daran liegen, dass die kaufmännischen Erfahrungen einprägsamer waren, aber auch daran, dass die aktuelle Tätigkeit diesen Schwerpunkt fordert und ferner das Interview mit der Überschrift „Methoden der strategischen Planung und Steuerung“ kaufmännische Themen in den Fokus setzt. Viel Raum beanspruchen Informationen über wahrgenommene und erlebte Führung mit einem Redebeitrag im Rahmen der biografischen Erzählung von knapp 20% bzw. im Durchschnitt fast 700 Wörter. Nahezu in allen Interviews wird darüber berichtet, bei drei Viertel explizit im Zusammenhang mit Mentoren. Die Hinführung durch die Interviewerin auf dieses Thema durch explizite Fragen zu Führungserfahrungen (Ziff. 6.2.1.1) liefert nur eine Teilbegründung für den diesem Thema zuerkannten Umfang.

6.2 Bedingungen und Phänomen

193

Ebenfalls einprägsam ist, dass in fast allen Interviews kulturelle Lernerfahrungen erwähnt wurden. Kulturelle Lernerfahrungen kommen auf einen Redebeitrag von knapp 15% bzw. über 500 Wörter im Rahmen der biografischen Erzählung und werden meist im Zusammenhang mit dem Eintritt in ein Unternehmen, einem Auslandsaufenthalt bzw. Fusionen und Umstrukturierungen erwähnt. Nahezu in allen Interviews begründen IT-Leiter Veränderungen im Rahmen ihres beruflichen Lebenslaufs und geben diesen Begründungen mit im Durchschnitt 400 Wörtern z.B. mehr Raum als der Beschreibung der Ausbildungsstationen und -abschlüsse, wohin gegen knapp drei Viertel über berufliche Erfolge, Misserfolge oder Herausforderungen zu berichten wissen. 6.2.3.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Die Kategorie Biografie hat einen Redebeitrag von knapp 40% im Durchschnitt. Sieben der 36 kodierten Interviews übertreffen diesen Durchschnitt um mehr als 50%. InterviewNr. P17 P22 P29 P27 P35 P24 P4

Wörter in Interview- Aktuelle Biografie Atlas.ti situation Tätigkeit 10% 2% 137% 104% 14% 3% 142% 94% 0% 6% 152% 77% 22% 4% 140% 77% 11% 3% 172% 76% 0% 20% 114% 67% 12% 21% 132% 64% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15%

ITLeiter 8% 15% 32% 12% 19% 14% 4% ca. 15%

Methodenanwendung 14% 16% 37% 25% 62% 13% 31% ca. 50%

Tab. 6-12: Biografie - Hoher Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)

In fünf Interviews verschieben sich die Themenschwerpunkte der Biografie zu Lasten der Informationen über die Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit (Ziff. 6.2.2.2). Drei dieser Interviewpartner sind der Interviewerin vertraut. Informationen über die Biografie vor der gemeinsam erlebten Zeit lagen der Interviewerin nicht vor, so dass sich – so ist zu vermuten – aufgrund dessen der Redebeitrag zu Gunsten der Biografie verschoben hat. Drei Interviewpartner gehören der ersten Ebene an, die tendenziell mehr über ihre Biografie sprachen (Ziff. 6.1.1). In sechs Interviews scheint die mehr in Anspruch genommene Zeit der biografischen Erzählung zu Lasten der Erläuterung der Methodenanwendung zu gehen. Dass das Weniger an Beschreibung der Methodenanwendung in jedem Fall damit zusammen-

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

194

hängt, dass die Zeit für diesen Beitrag am Ende des Interviews fehlte, kann den Daten nicht entnommen werden. Detaillierter wird hierauf in Ziff. 6.2.2.2 bei dem Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in der Kategorie Methodenanwendung eingegangen. In drei der Interviews erfolgte keine Aufzeichnung, ein Interview wurde nicht bis zum Ende aufgezeichnet (Ziff. 6.1.2). Sechs der 36 kodierten Interviews unterschreiten mehr als 50% den durchschnittlichen Redebeitrag dieser Kategorie. InterviewNr. P13 P2 P21 P32 P11 P5

Wörter in Interview- Aktuelle Biografie Atlas.ti situation Tätigkeit 19% 14% 20% 136% 19% 15% 15% 164% 19% 19% 11% 139% 16% 17% 19% 147% 12% 11% 16% 148% 7% 4% 124% 24% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15%

ITLeiter 8% 10% 21% 8% 1% 16% ca. 15%

Methodenanwendung 75% 104% 68% 87% 109% 72% ca. 50%

Tab. 6-13: Biografie - Geringer Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)

An dieser Stelle ist das umgekehrte Phänomen zu erkennen: Interviews mit unterdurchschnittlichem Redebeitrag bezüglich ihrer Biografie weisen grundsätzlich überdurchschnittliche Werte bei der Beschreibung der Methodenanwendung auf. Diese Interviews waren alle aufgezeichnet und bis auf eine Ausnahme nicht mit Vertretern der ersten Ebene. 6.2.3.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Biografie Es wurde folgende Korrelationen größer 0,7 von Kodes dieser Kategorie, die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, festgestellt. Korrelationen von Kodes der Kategorie Biografie mit Kodes der Kategorie Methodenanwendung sind dabei nicht berücksichtigt. Entsprechende Korrelationen werden bei den Kodes der Kategorie Methodenanwendung behandelt: Kode Sozialwissenschaftliches Studium (16 Interviews) Berufliche Stationen in sonstigen Branchen (11 Interviews)

Berufliche Stationen in sonstigen Branchen (11 Interviews)

Kode Funktionen in IT allgemein (7 Interviews) Schulische Ausbildung in einer allgemeinbildenden Schule (6 Interviews) Lernerfahrung Methodik (14 Interviews)

Tab. 6-14: Biografie - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Korrelation 0,760

0,777

0,720

6.2 Bedingungen und Phänomen

195

Das Korrelationsergebnis wird durch zwei Interviews verfälscht. In diesen Interviews weicht die Anzahl mit den entsprechenden Kodes kodierter Wörter mehr als das Doppelte vom Durchschnitt, der für diesen Kode verwandten Wörter ab. Eliminiert man diese Ausreißer, reduziert sich die Korrelation auf unter 0,4. Kode Sozialwissenschaftliches Studium (15 Interviews) Berufliche Stationen in sonstigen Branchen (9 Interviews)

Berufliche Stationen in sonstigen Branchen (10 Interviews)

Kode Funktionen in IT allgemein (6 Interviews) Schulische Ausbildung in einer allgemeinbildenden Schule (4 Interviews) Lernerfahrung Methodik (13 Interviews)

Korrelation 0,374

-0,127

0,279

Tab. 6-15: Biografie - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Korrelationen können als gering bezeichnet werden und werden daher nicht weiter untersucht. Lediglich einer der beiden IT-Leiter, die die Ausreißer markieren, ist sozialwissenschaftlich ausgebildet, so dass die Korrelation sozialwissenschaftliches Studium mit Stationen in der IT allgemein bei diesen beiden IT-Leitern nicht signifikant ist. Signifikant sind die beiden anderen Korrelationen. Beide IT-Leiter verfügen über berufliche Stationen in sonstigen Branchen, d.h. sie waren nicht nur bei Banken, ITAnbietern und Unternehmensberatungen, sondern in von Banken und IT themenfernen Branchen tätig. Aus Datenschutzgründen ist es nicht möglich, die Branchen genauer zu spezifizieren. Diese beiden IT-Leiter berichten mit über 400 bzw. 500 Wörtern ausführlich über diese Zeit, die auch in ihrem Berufsleben einen längeren Zeitraum in Anspruch nimmt. Die restlichen neun IT-Leiter, die in sonstigen Branchen aktiv waren, beschränken sich mit deutlich unter 100 Wörtern auf eine Erwähnung dieser beruflichen Station. Es waren in der Regel kurzfristige Beschäftigungen zu Beginn der Berufstätigkeit. Die IT-Leiter waren in der Industrie, im Handel, der Versicherungsbranche oder bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft beschäftigt und dort mit dem kaufmännischen bzw. technischen Umfeld betraut. 6.2.3.4 Fazit •

Die biografische Erzählung der Interviewpartner fokussiert auf die beruflichen Stationen sowie dort erlebten Lernerfahrungen. Die Ausbildungsstationen sind den Interviewpartnern deutlich weniger wichtig.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

196

•

Kaufmännische und technische Lernerfahrungen werden nahezu von allen Interviewpartnern erwähnt. Der Redebeitrag für die kaufmännischen Erfahrungen ist jedoch fast doppelt so hoch wie derjenige für technische Erfahrungen.

•

Häufig erwähnt werden Führungserfahrungen – sowohl als Führender als auch, und das häufiger, als Geführter – sowie kulturelle Erfahrungen, die insbesondere bei beruflichen Veränderungen Erwähnung finden.

•

Nahezu in allen Interviews begründen die IT-Leiter Veränderungsschritte. Lediglich in der Hälfte wird dagegen von erlebten Erfolgen, Misserfolgen oder Herausforderungen gesprochen.

•

IT-Leiter, die lange in bank- und/oder IT-fernen Branchen gearbeitet haben, berichten überdurchschnittlich viel über ihre schulischen Erfahrungen in allgemeinbildenden Schulen sowie über ihre Lernerfahrungen in Methodik.

6.2.4 Interessen und Philosophien des IT-Leiters 6.2.4.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Gut 10% der transkribierten Wörter sind im Durchschnitt in der Kategorie IT-Leiter kodiert. Diese Kategorie weist damit gemeinsam mit den Kategorien Aktuelle Tätigkeit und Interviewsituation einen geringen Redebeitrag auf. In drei Viertel der Interviews berichten IT-Leiter über ihre Vorlieben. In gut 60% aller Interviews bezeichnen sie sich als technisch interessiert, in knapp 50% als kaufmännisch interessiert. Eine untergeordnete Rolle – nur gut 10% erwähnen dies – spielt die explizite Kombination von kaufmännischen und technischen Interessen. Das gilt auch für die sogenannten methodischen Interessen. Methodische Interessen sind dann gegeben, wenn die Interviewpartner Methoden unabhängig davon, ob diese im technischen oder kaufmännischen Umfeld eingesetzt werden, interessant finden. Zwei Drittel dieser kaufmännisch interessierten IT-Leiter sind kaufmännisch ausgebildet, ein Drittel technisch. Geht man davon aus, dass alle kaufmännisch ausgebildeten Interviewpartner kaufmännisch interessiert sind, auch wenn sie dies im Interview nicht explizit erwähnt haben, so sind mit zwei Drittel aller Interviewpartner die Mehrheit der interviewten IT-Leiter kaufmännisch interessiert. Dagegen erwähnt ein Drittel der Interviewpartner weder, dass sie kaufmännisch interessiert sind, noch ist aufgrund ihrer naturwissenschaftlich geprägten Ausbildung ein kaufmännisches Interesse vorauszusetzen.

6.2 Bedingungen und Phänomen

197

Eine Bedeutung der Hierarchiestufe des Interviewpartners auf die Wahrscheinlichkeit der Erwähnung kaufmännischer Interessen des IT-Leiters ist nicht zu erkennen. Weder ist ein Schwerpunkt auf der dritten Ebene anzutreffen, der mit der Populationswahl ITSteuerungsleiter einherging, noch auf der ersten Ebene, die als IT-Vorstände bzw. Geschäftsführer eher stärker in kaufmännische Belange eingebunden sind. Es gibt sogar einen leichten – eigentlich nicht erwähnenswerten – Überhang von Aussagen über kaufmännischen Interessen auf der zweiten Ebene. Die Beschreibungen des Arbeits- und Führungsverhaltens nehmen mit knapp 30% Redebeitrag in dieser Kategorie einen relativ großen Raum ein. Ihr Arbeitsverhalten beschreiben IT-Leiter in beinahe allen Interviews und auch in fast 80% der Interviews sagen sie etwas über ihr Führungsverhalten. Die Hinführung auf dieses Thema durch explizite Fragen der Interviewerin zu Führungserfahrungen (Ziff. 6.2.1.1) liefert nur eine Teilbegründung für den diesem Thema zuerkannten Umfang. Das Karriereverhalten und Lernverhalten wird von weniger Interviewpartnern – je rund 70% – angesprochen und hat mit knapp 20% respektive 14% einen deutlich geringeren Redebeitrag. Dies liegt – wie zu vermuten ist – in den erreichten Positionen der interviewten IT-Leiter, die den Fokus auf Führen und Umsetzen zu Lasten der Karriereplanung und des Lernens legt. 6.2.4.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Die Kategorie IT-Leiter hat einen Redebeitrag von im Durchschnitt 14%. Fünf der 36 kodierten Interviews übertreffen diesen Durchschnitt um mehr als 50%. In Interviews, in denen IT-Leiter viel über ihre Interessen und ihre Philosophien ausführen, sprechen sie tendenziell weniger über ihre konkrete Methodenanwendung. Lediglich ein „Ausreißer“ ist zu erkennen, der diese Kategorie zu Lasten der Biografie stärkt.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

198

InterviewNr. P26 P29 P6 P8 P36

Wörter in Interview Aktuelle Biografie IT-Leiter Atlas.ti situation Tätigkeit 56% 7% 15% 137% 35% 0% 6% 152% 77% 32% 50% 10% 4% 102% 30% 37% 5% 116% 31% 27% 50% 13% 18% 140% 26% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15% ca. 15%

Methodenanwendung 24% 37% 8% 16% 33% ca. 50%

Tab. 6-16: IT-Leiter - Hoher Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)

Fünf der 36 kodierten Interviews unterschreiten um mehr als 50% den durchschnittlichen Redebeitrag dieser Kategorie. In Interviews, in denen IT-Leiter wenig über ihre Interessen und ihre Philosophien sagen, sprechen sie tendenziell mehr über ihre konkrete Methodenanwendung. Bei zwei der Interviews verschiebt sich der Anteil jedoch deutlich zu Gunsten der Biografie. Einer dieser Interviewpartner war mit der Interviewerin vertraut. Die Beschreibung der Methodenanwendung und der Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit litten sehr wahrscheinlich unter dieser Vertrautheit. InterviewNr. P25 P7 P33 P4 P11

Wörter in Interview- Aktuelle Biografie Atlas.ti situation Tätigkeit 37% 23% 16% 128% 22% 13% 22% 132% 53% 12% 18% 149% 12% 21% 132% 64% 12% 11% 16% 148% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15%

ITMethodenLeiter anwendung 6% 45% 5% 71% 5% 62% 4% 31% 1% 109% ca. 15% ca. 50%

Tab. 6-17: IT-Leiter - Geringer Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)

6.2.4.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie IT-Leiter Es wurde keine Korrelationen größer 0,7 von Kodes dieser Kategorie, die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, festgestellt. Korrelationen von Kodes der Kategorie IT-Leiter mit Kodes der Kategorie Methodenanwendung sind dabei nicht berücksichtigt. Entsprechende Korrelationen werden bei den Kodes der Kategorie Methodenanwendung behandelt: 6.2.4.4 Fazit •

In gut 60% der Interviews bezeichnen sich die IT-Leiter als technisch interessiert, in gut 50% als kaufmännisch interessiert.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

199

•

IT-Leiter, die wenig über ihre Interessen und ihre Philosophien sagen, sprechen tendenziell mehr über ihre konkrete Methodenanwendung und umgekehrt.

•

Nahezu in allen Interviews beschreiben IT-Leiter ihr Arbeitsverhalten, in knapp 80% beschreiben sie ihr Führungsverhalten, aber lediglich in zwei Dritteln ihr Lernverhalten, das auch nicht halb so viel Raum in Anspruch nimmt wie die beiden anderen Themen.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden 6.3.1 Klassifikation von Methoden Im Rahmen der narrativen Interviews liegt die Entscheidung darüber, welche Methoden genannt werden und wie viel Raum der Beschreibung dieser Methoden zuerkannt wird, bei den IT-Leitern. Die Eingriffe der Interviewerin beschränken sich darauf, den Gesprächsfluss aufrecht zu erhalten. Aufgrund der Tatsache, dass die IT-Leiter diese Entscheidung treffen, können aus der Häufigkeit der Nennung von Methoden sowie dem gewählten Umfang der Beschreibung der Methoden Rückschlüsse auf Verbreitung, Wichtigkeit und Bedeutung einzelner Methoden gezogen werden, die sich in folgenden Klassifikationen niederschlagen: •

Verbreitung einer Methode in der Gesamtpopulation: Diese wird gemessen an dem Anteil der Interviews, in der eine Methode erwähnt wird.

•

Wichtigkeit einer Methode für die Interviewpartner, die die Methode erwähnen: Diese wird gemessen an der Anzahl der Wörter, die in den Interviews, in denen die Methode genannt wird, im Durchschnitt für die Erwähnung dieser Methode benutzt werden.

•

Bedeutung einer Methode für die Gesamtpopulation: Diese wird gemessen an dem Anteil des Redebeitrags pro Methode. Dazu wird die Anzahl der Wörter, die für die Erwähnung einer Methode über alle Interviews hinweg benutzt werden, ins Verhältnis zur Gesamtzahl der in der Kategorie Methodenanwendung über alle Interviews hinweg verwandten Wörtern gesetzt.

Wichtigkeit und Bedeutung einer Methode sind außerdem davon abhängig, welchen Sprachstil der interviewte IT-Leiter bevorzugt, d.h. wie ausführlich bzw. wenig ausführlich er Sachverhalte beschreibt. Dies zeigt sich an den unterschiedlich langen Interviewdauern sowie an den unterschiedlich gewählten Schwerpunkten wie z.B. Bio-

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

200

grafie versus Methodenanwendung. Nachfolgende Aussagen über Wichtigkeit und Bedeutung einer Methode können daher nur als Indiz gesehen werden. Um Aussagen über Verbreitung, Bedeutung und Wichtigkeit einer Methode vergleichen zu können, werden Klassifikationen gebildet, die dieselbe Anzahl von Stufen aufweisen. Die Anzahl der verwendeten Stufen soll dabei die Unterscheidung zwischen Verbreitung, Wichtigkeit und Bedeutung von Methoden sicherstellen, aber auch ermöglichen, entsprechende Gemeinsamkeiten von Methoden herausarbeiten zu können Das Ergebnis dieser Überlegungen sind Klassifikationen mit je fünf Stufen. Die Bezeichnungen der Stufen werden für alle Klassifikationen einheitlich vorgenommen, um - wiederum - die Vergleichbarkeit der einer Methode zugeordneten Klassen zu unterstützen. Die Bezeichnung der höchsten Stufe wird mit dem Attribut „sehr“ versehen, die Bezeichnung der niedrigsten Stufe mit dem Attribut „nicht“. Die Bezeichnungen der übrigen Stufen leiten sich davon ab. Stufen

Verbreitung

Bedeutung

Wichtigkeit

Höchste

sehr verbreitet

sehr bedeutend

sehr wichtig

Zweithöchste

verbreitet

bedeutend

wichtig

Mittlere

nicht besonders verbreitet

nicht besonders bedeutend

nicht besonders wichtig

Zweitniedrigste

wenig verbreitet

wenig bedeutend

wenig wichtig

Niedrigste

nicht verbreitet

nicht bedeutend

nicht wichtig

Tab. 6-18: Methoden - Bezeichnung der Klassen (Quelle: Eigene Darstellung)

Die sehr verbreiteten, sehr bedeutenden und einzelnen Interviewpartnern sehr wichtigen Methoden sollen klar erkennbar sein, d.h. die Anzahl der Methoden in den höchsten Stufen der jeweiligen Klassifikation soll gering sein. Sowohl die Stufen mit den höchsten als auch die mit den niedrigsten Werten sollen Methoden beinhalten, um Aussagen wie z.B. über sehr verbreitete bzw. nicht verbreitete Methoden treffen zu können. Da keine Methode in allen Interviews erwähnt wird, wird der Wert „entspricht 100%“ nicht als Klassengrenze berücksichtigt. Der nächst mögliche eingängige Wert, drei Viertel bzw. 75% weist bereits neun Methoden auf, so dass diese neun Methoden

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

201

weiter untergliedert werden. Bei einer Klassengrenze von 90% wären zwei, bei einem Wert von 80% sechs Methoden einer obersten Stufe zuzuordnen gewesen. Es erschien zielführend, die am meisten verbreiteten beiden Methoden herauszustellen, so dass als Klassengrenze 90% und nicht 80% gewählt wurde. Begründet ist dies außerdem damit, dass die Klasse „mehr als drei Viertel der Interviews“ lediglich drei Methoden mehr aufweisen würde. Die weiteren Klassen unterhalb 75% werden so definiert, dass der Anteil der Interviews pro Klasse um jeweils 25% reduziert wird. Klassifikation nach Verbreitung

Anteil Interviews

100% 75% 50% 25% 0% sehr verbreitet (>90%)

verbreitet (>=75%)

nicht besonders verbreitet (>=50%)

wenig verbreitet (>=25%)

nicht verbreitet (<25%)

Abb. 6-9: Methoden - Klassifikation nach Verbreitung (Quelle: Eigene Darstellung)

Ähnlich wird bei der Klassifikation nach Anteil des Redebeitrags innerhalb der Kategorie Methodenanwendung vorgegangen. Acht Methoden weisen einen höheren Redebeitrag als 5% auf, vier Methoden einen höheren als 7,5%, davon zwei einen höheren als 10%. Hätte man eine Stufe mit einem Redebeitrag ab 10% eingeführt, hätten die obersten beiden Stufen jeweils nur zwei Methoden beinhaltet. Vier Methoden nach Anteil Wörtern wären der dritthöchsten Stufe zuzuordnen gewesen und würden damit als „weniger bedeutend“ bewertet. Es erschien nicht sachgerecht, lediglich acht Methoden den drei höchsten Stufen zuzuordnen. Deshalb wurde der nachfolgende prozentuale Teiler herangezogen. Die weiteren Stufen werden in absteigender Bedeutung so definiert, dass der Anteil des Redebeitrags der Kategorie Methodenanwendung um jeweils 2,5% reduziert wird.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

202 Klassifikation nach Bedeutung

Anteil Redebeitrag

15,0% 12,5% 10,0% 7,5% 5,0% 2,5% 0,0% sehr bedeutend (>=7,5% bzw. 12.600 Wörter)

bedeutend (>=5% bzw. 8.400 Wörter)

nicht besonders bedeutend (>=2,5% bzw. 4.200 Wörter)

wenig bedeutend (>=1,25% bzw. 2.100 Wörter)

nicht bedeutend (<1,25% bzw. 2.100 Wörter)

Abb. 6-10: Methoden - Klassifikation nach Bedeutung (Quelle: Eigene Darstellung)

Eine etwas andere Vorgehensweise wird bei der Klassifikation nach Redebeitrag pro Interviewtem, der die Methode nennt, gewählt. Statt einer prozentualen Abstufung wird die Anzahl der Wörter als Klassifizierungsmerkmal herangezogen. Grund ist, dass es bei dieser Aussage nicht um Anteile an der Gesamtpopulation geht. Bei der Ermittlung der Wichtigkeit einer Methode für einzelne Interviewpartner geht es ausschließlich um die Interviews, in denen diese Methode erwähnt wird. Die Angabe der Anzahl Wörter in den Zitat-Beispielen (z.B. Abb. 6-39: Personal-Management Zitatbeispiel variable Vergütung (64 Wörter)“) ermöglicht darüber hinaus eine gute Einschätzung über den Umfang, den die Interviewpartner der Erzählung einer Methode zuweisen. Sieben Methoden weisen einen höheren Redebeitrag auf als 400 Wörter, zwei Methoden einen höheren als 600 Wörter. Diese Klassengrenzen wird daher – analog der Vorgehensweise zur Ermittlung der bereits beschriebenen Klassifikationen – für die obersten beiden Klassen dieser Klassifikation herangezogen. Für die weiteren Stufen in absteigender Wichtigkeit wird die Anzahl Wörter, die die Klassengrenzen markieren, jeweils halbiert.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

203

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Klassifikation nach Wichtigkeit

600 400

200 0 sehr wichtig (>=600 Wörter)

wichtig (>=400 Wörter)

nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)

wenig wichtig (>=100 Wörter)

nicht wichtig (<100 Wörter)

Abb. 6-11: Methoden - Klassifikation nach Wichtigkeit (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.2 Anwendung von Methoden - Überblick Knapp 50% der transkribierten Wörter bzw. im Durchschnitt über 4.500 Wörter pro Interview sind in der Kategorie Methodenanwendung kodiert. Diese Kategorie weist damit noch vor der Kategorie Biografie den höchsten Redebeitrag auf (siehe im Anhang Ziff. D.3 und bezüglich der Kategorie Methodenanwendung im Detail Ziff. D.4.1). 6.3.2.1 Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Vier der 36 kodierten Interviews übertreffen den Wert von knapp 50% der durchschnittlich in der Kategorie Methodenanwendung kodierten Wörter um mehr als 50%. InterviewNr. P11 P2 P32 P10

Wörter in Interview- Aktuelle Biografie Atlas.ti situation Tätigkeit 12% 11% 16% 148% 19% 15% 15% 164% 16% 17% 19% 147% 35% 17% 16% 159% Durchschnitt ca. 40% ca. 15% ca. 15%

ITLeiter 1% 10% 8% 13% ca. 15%

Methodenanwendung 109% 104% 87% 79% ca. 50%

Tab. 6-19: Methoden - Hoher Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)

Ein Mehr an Beschreibung und Bewertung der konkreten Methodenanwendung geht mit einem Weniger an Beschreibung und Bewertung der eigenen Biografie einher. Ein Weniger an Beschreibung und Bewertung der konkreten Methodenanwendung geht

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

204

i.d.R. mit einem Mehr an Beschreibung und Bewertung der eigenen Biografie, aber auch einem Mehr an Aussagen zu Interessen und Philosophien einher. Interview- Wörter in Nr. Atlas.ti P30 132% P27 140% P26 137% P22 142% P8 116% P17 137% P24 114% P6 102% Durchschnitt

Biografie 34% 77% 56% 94% 37% 104% 67% 50% ca. 40%

MethodenInterview- Aktuelle IT-Leiter anwendung situation Tätigkeit 17% 25% 31% 25% 22% 4% 12% 25% 7% 15% 24% 35% 14% 3% 15% 16% 5% 16% 31% 27% 10% 2% 8% 14% 0% 20% 14% 13% 10% 4% 8% 30% ca. 15% ca. 15% ca. 15% ca. 50%

Tab. 6-20: Methoden - Geringer Redebeitrag (Quelle: Eigene Darstellung)

Ein Zusammenhang zwischen einem Weniger an Beschreibung der Methodenanwendung und mangelnder Zeit in den Interviews kann den Daten nicht entnommen werden. Drei dieser Interviews weisen sogar deutlich überdurchschnittliche Aufzeichnungsdauern von weit über 1,5 Stunden auf. Lediglich bei zwei gab es ein hartes Ende, das Ursache für diese Themenschwerpunkte zu Lasten der Methodenanwendung sein könnte. Ein Interviewpartner verweist bzgl. der Methodenanwendung auf die der Interviewerin bekannte Vorgehensweise zur Steuerung der IT, so dass in diesem Fall die Vertrautheit von Interviewpartner und Interviewerin für diesen Themenschwerpunkt verantwortlich ist. 99% der für Aussagen zur Methodenanwendung verwendeten Wörter betreffen die Beschreibung von Methoden, lediglich 1% der Wörter werden für die Bewertung von Methoden genutzt und auch nur in knapp 30% der Interviews bewerten IT-Leiter Methoden und das meist negativ. Klar kann ich einen Business Case machen mit so einem Net Present value, wo man das abzinst auf die Gegenwart mit dem Running-Bereich und den Projektkosten. Das ist eine Sache, das kann man machen, aber ist das ein zentrales Entscheidungsmedium? Weniger. Also hier bei uns im Haus würde ich überhaupt nicht landen können. Abb. 6-12: Methoden - Zitatbeispiel Bewertung (53 Wörter)

Bei der Beschreibung überwiegen Methoden, die der allgemeinen Steuerung zuzuordnen sind. Fast die Hälfte des Redebeitrags in dieser Kategorie bzw. gut 80.000 und im Durchschnitt über 2.200 Wörter werden dafür benötigt. Die konkrete Run- bzw.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

205

Change-Steuerung und die Beschreibung des Selbstverständnisses der IT teilen sich die andere Hälfte. Im Rahmen der Run- und Change-Steuerung werden überwiegend Methoden genannt, die sowohl im Run als auch im Change eingesetzt werden. Auffallend ist, dass in den Interviews denjenigen Methoden, die ausschließlich der Change-Steuerung dienen, doppelt so viele Wörter gewidmet werden wie den Methoden der Run-Steuerung. Dies wird an späterer Stelle (Ziff. 6.3.4 „Anwendung von Methoden der Run- und ChangeSteuerung“) vertieft untersucht.

Anteil Redebeitrag

50%

49%

40% 30%

23%

21%

20% 10%

4%

2%

0% Allgemein

Selbstverständnis

Run/Change

Change

Run

Abb. 6-13: Methoden - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Ordnet man innerhalb der Run-/Change-Steuerung die von den IT-Leitern erwähnten Methoden dahingehend zu, ob sie im Run bzw. Change angewandt werden, relativiert sich diese Aussage nur leicht. Die Grundaussage bleibt bestehen: Der ChangeSteuerung (über 900 Wörter im Durchschnitt aller Interviews) wird von den Interviewpartnern in den Interviews eine deutlich größere Wichtigkeit zugeordnet als der RunSteuerung (über 450 Wörter im Durchschnitt aller Interviews). Prüft man den Anteil der Interviews, in denen Methoden der Run-/Change-Steuerung erwähnt werden, ergibt sich eine nicht so deutliche Abstufung. Die spezifischen Methoden der Change- bzw. Run-Steuerung wirken jedoch auch in dieser Darstellung unterrepräsentiert. Dies relativiert sich jedoch weitgehend, wenn die unter der Run-/ Change-Steuerung enthaltenen Aussagen, die explizit auf Run bzw. Change verweisen,

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

206

der Run- bzw. Change-Steuerung zugeordnet werden. Dann ergibt sich für beide ein Anteil von knapp 90%.

100% Anteil Interviews

100%

94%

94% 75%

80%

64%

60% 40% 20% 0% Allgemein

Selbstverständnis

Run/Change

Change

Run

Abb. 6-14: Methoden - Verbreitung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Deutliche Unterschiede der inhaltlichen Schwerpunkte nach Methoden sind zwischen Vertretern von Banken sowie von outgesourcten IT-Einheiten und IT-Dienstleistern des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors zu sehen. ITLeiter von outgesourcten IT-Einheiten sprechen deutlich weniger über Methoden als IT-Leiter von Banken und IT-Dienstleistern des öffentlich-rechtlichen und genossenschaftlichen Sektors. Die geringe Betonung der Methodenanwendung bei IT-Leitern von outgesourcten ITs liegt - so wird vermutet - daran, dass zwei Drittel der Interviews Sondereffekte zeigten. Ein Drittel der Interviews wurde nicht aufgezeichnet und ein Drittel der Interviews fand mit IT-Leitern statt, die mit der Interviewerin vertraut sind. Die Abstufung nach Art der verantworteten IT zwischen allgemeinen Methoden, Methoden der Run-/Change-Steuerung usw. folgt weitgehend der Wichtigkeit, die von den IT-Leitern insgesamt den Beschreibungen der Methodenanwendung im Interview zugemessen wird. Auffallend ist lediglich, dass Vertreter von IT-Dienstleistern sowohl mehr über spezifische Methoden der Change- als auch spezifische Methoden der RunSteuerung sprechen.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

207

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

6.000

5.000 4.000

3.000

2.000 1.000

0

Gesamt

Allgemein

Run/ Change

Bank

Change

IT-Dienstleister

Run

Selbstverständnis

Konzern-IT

Abb. 6-15: Inhaltliche Schwerpunkte nach Art der verantworteten IT (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Vertreter der Ebenen 2 respektive 3 sprechen ausführlicher über Methoden als Vertreter der Ebene 1. Die einzige Ausnahme ist die Run-Steuerung, die jedoch im Hinblick darauf, dass weniger als die Hälfte der IT-Vorstände über die Run-Steuerung spricht, vernachlässigt werden kann.

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

6.000

5.000

4.000

3.000 2.000

1.000

0

Gesamt

Allgemein

Run/ Change

Ebene 2/3

Change

Run

Ebene 1

Abb. 6-16: Inhaltliche Schwerpunkte nach Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Selbstverständnis

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

208

IT-Leiter von Banken mit Sitz in der Schweiz sprechen ausführlicher über Methoden als IT-Leiter von Unternehmen mit Sitz in Deutschland. Ausnahmen sind die Methoden der allgemeinen Steuerung, bei denen der Unterschied gering ausfällt.

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

6.000

5.000 4.000

3.000 2.000

1.000 0

Gesamt

Allgemein

Run/ Change

Deutschland

Change

Run

Selbstverständnis

Schweiz

Abb. 6-17: Inhaltliche Schwerpunkte nach Sitz der verantworteten IT (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Berücksichtigt man, dass die interviewten Vertreter von Unternehmen in der Schweiz ausschließlich Vertreter von Banken der 2. respektive 3. Ebene waren, zeigt sich folgendes relativierte Bild:

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

209

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

6.000

5.000 4.000

3.000

2.000 1.000

0

Gesamt

Allgemein

Run/ Change

Deutsche Banken 2./3. Ebene

Change

Run

Selbstverständnis

Schweizer Banken 2./3. Ebene

Abb. 6-18: Inhaltliche Schwerpunkte nach Sitz der verantworteten IT und Hierarchiestufe des ITLeiters (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die IT-Leiter von Schweizer Banken beschreiben mit im Durchschnitt knapp 6.000 Wörtern die Anwendung von Methoden. Das sind knapp 15% mehr als die IT-Leiter der zweiten bzw. dritten Ebene von Banken in Deutschland. Im Schnitt dauerten die Interviews mit Vertretern Schweizer Institute rund eine Viertelstunde länger als die Interviews mit Vertretern deutscher Banken der zweiten respektive dritten Ebene. Das entspricht knapp 25%. Dieses Mehr an Methodenbeschreibung ist damit dem Mehr an Zeit, die die IT-Leiter der Schweizer Banken für das Interview investiert haben, geschuldet. Vertreter Schweizer Banken sprachen insbesondere - bezogen auf die verwandten Wörter im Durchschnitt - mehr als das Fünffache über die Balanced Scorecard, die Szenariotechnik, das Benchmarking, CMMI, ITIL sowie das Lifecycle-Management. Zu beachten ist, dass die Szenariotechnik sowie CMMI nur von einem Vertreter genannt wurde und damit als Ausreißer angesehen werden können. Die Balanced Scorecard wird von zwei, das Benchmarking von drei, ITIL ebenfalls von drei und das Lifecycle-Management von zwei Vertretern genannt. Untersucht man die Methoden, die von mindestens vier, d.h. 80% der Vertreter Schweizer Institute genannt wurden, so ragt die Erwähnung der Kultur heraus, die im Durchschnitt mit über 500 Wörtern bedacht wurde. Vertreter der zweiten und dritten Ebene deutscher Banken benötigen hierfür nur gut 200 Wörter.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

210

6.3.2.2 Bedeutung, Verbreitung und Wichtigkeit von Methoden 6.3.2.2.1 Bedeutende, verbreitete und wichtige Methoden

Zieht man die Methoden mit einem Redebeitrag größer 5% bzw. mehr als 8.000 Wörtern heran, so bestätigt sich die Dominanz der allgemeinen Steuerung mit den besonders häufig genannten Methoden Personal-Management, Strategie, Sourcing, Architektur und Wettbewerbsanalyse. Lediglich eine Methode des Change schafft es in die Klasse der bedeutenden Methoden und keine Methode zur Run-Steuerung. Neben dem Personal-Management nimmt in der Kategorie Selbstverständnis die Gestaltung der Zusammenarbeit mit den Kunden den meisten Raum in der Methodenbeschreibung ein.

Anteil Redebeitrag

14%

14%

Allgemein

Run/Change

Selbstverständnis 12%

12% 9%

10% 8%

8% 6%

6%

6%

5%

Architektur

Wettbewerbsanalyse

6%

4% 2% 0% PersonalMgmt.

Strategie

Sourcing

PortfolioMgmt.

KundenMgmt.

Kultur

Abb. 6-19: Bedeutende Methoden (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Signifikante Unterschiede sind zwischen den bedeutenden und den verbreiteten Methoden zu erkennen. Während das Sourcing (Ziff. 6.3.3.4) und die Wettbewerbsanalyse (Ziff. 6.3.3.6) gemessen an den Redebeiträgen den bedeutende Methoden und beide mit im Durchschnitt ca. 450 Wörtern pro Interview, in dem die Methode erwähnt wird, auch den wichtigen Methoden zuzurechnen sind, tauchen sie bei der Verbreitung, d.h. dem Anteil Interviews, erst im Mittelfeld auf. Lediglich in zwei Dritteln bzw. gut der Hälfte der Interviews erwähnen IT-Leiter diese beiden Methoden.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

100%

Allgemein 92% 89%

97%

Run/Change Change

80% Anteil Interviews

211

78%

81%

83%

ProzessM gmt.

Budget(ierung)

PortfolioM gmt.

Selbstverständnis 92%

75%

75%

60% 40% 20% 0% PersonalM gmt.

Architektur

Strategie

ProjektM gmt.

KundenM gmt.

Kultur

Abb. 6-20: Verbreitete Methoden (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Umgekehrt werden die Methoden Projekt-Management (Ziff. 6.3.5.2), Budgetierung (Ziff. 6.3.4.3.1) und Prozess-Management (Ziff. 6.3.3.7.1) in gut drei Viertel der Interviews erwähnt und gehören somit den verbreiteten Methoden an. Was die ITLeiter konkret darunter verstehen, beschreiben diese jedoch nicht besonders ausführlich, sie bleiben deutlich unter 300 Wörtern im Durchschnitt, so dass diese Methoden gemessen an den Redebeiträgen nicht den bedeutenden Methoden zuzurechnen sind. Im Anhang (Ziff. D.4.2) findet sich eine Matrix, in der die Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit zugeordnet sind. Die für einzelne Interviewpartner besonders wichtigen Methoden, die an der Anzahl der von diesen für die entsprechende Methode im arithmetischen Mittel benutzten Wörter gemessen wird, werden in nachfolgender Grafik dargestellt.

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Run/Change Selbstverständnis

Allgemein

656

642

600

481

459

466

439

413

Wettbewerbsanalyse

Balanced Scorecard

400

200

0

PersonalManagement

Strategie

Sourcing

Abb. 6-21: Wichtige Methoden (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

PortfolioKundenManagement Management

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

212

Auffallend ist: Sourcing, Wettbewerbsanalyse und Balanced Scorecard sind einzelnen Interviewpartnern wichtig, in der Gesamtpopulation jedoch nicht besonders bzw. wenig verbreitet. Wichtig und verbreitet sind das Kunden- und Personal-Management, die Strategie und das Portfolio-Management. 6.3.2.2.2 Nicht bedeutende, nicht verbreitete und nicht wichtige Methoden

Während einige Methoden durchgängig wenig Beachtung finden, d.h. nicht bedeutend, nicht verbreitet sowie allen Interviewpartnern nicht wichtig sind, zeigen sich bei anderen Methoden Unterschiede in der Bedeutung, Wichtigkeit und Verbreitung. Nicht bedeutend, nicht verbreitet sowie nicht wichtig sind den Interviewpartnern das Risiko-Management, die Szenariotechnik, die SWOT-Analyse, das Lifecycle-Management sowie ITIL. D.h. zwei der drei Methoden der Run-Steuerung finden wenig Beachtung. Lediglich das Performance-Management ist mit einer Verbreitung von über 40% wenig verbreitet und mit über 100 Wörtern pro Interview, in denen die Methode erwähnt wird, wenig wichtig. Performance-Management ist mit einem Anteil am Redebeitrag von 1,2% jedoch ebenfalls nicht bedeutend. Die Vision als nicht bedeutende Methode der strategischen Planung und Steuerung wird in einem Viertel der Interviews erwähnt und ist damit (gerade so) nicht verbreitet. Mit knapp über 200 Wörtern pro Interview, in denen die Methode erwähnt wird, ist sie den einzelnen Interviewpartnern wenig wichtig. Allgemein

14%

Change

Selbstverständnis

Run

Anteil Redebeitrag

12% 10% 8% 6% 4% 2%

0,8%

1,2%

0,4%

0,3%

0,1%

0,1%

0,2%

Wertkettenanalyse

RisikoMgmt.

Szenariotechnik

SWOTAnalyse

CMMI

0,5%

0,4%

LifecycleMgmt.

ITIL

1,2%

0% Wertbeitrag

Abb. 6-22: Nicht bedeutende Methoden (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

PerformanceMgmt.

Vision

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

213

Die Balanced Scorecard ist nicht verbreitet. Mit mehr als 400 Wörtern pro Interview, in dem die Methode erwähnt wurde, ist sie jedoch eine einzelnen Interviewpartnern wichtige Methoden und erreicht damit in der Klassifikation nach Bedeutung die zweitniedrigste Stufe. Sie ist wenig bedeutend. Change

Allgemein

100%

Run

Anteil Interviews

80% 60% 40% 19%

14%

20%

19%

14%

8%

6%

SWOTAnalyse

Szenariotechnik

11%

0% Balanced Scorecard

Wertbeitrag

Wertkettenanalyse

CMMI

ITIL

Abb. 6-23: Nicht verbreitete Methoden (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Nicht bedeutend, nicht verbreitet und mit mehr als 100 Wörtern pro Interview, in dem die Methode erwähnt wurde, jedoch schon wenig wichtig ist die Wertkettenanalyse. Die Methode Wertbeitrag ist mit mehr als 200 Wörtern pro Interview, in dem die Methode erwähnt wurde, sogar der Stufe „nicht besonders wichtig“ zuzuordnen.

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Allgemein

Run

Change

600

400

200 49

79

84

72

89

CMMI

LifecycleMgmt.

ITIL

30

0 Risiko-Mgmt.

Szenariotechnik

SWOTAnalyse

Abb. 6-24: Nicht wichtige Methoden (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

214

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

6.3.2.2.3 Cluster der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit

Ordnet man die genannten und nicht genannten Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit ergibt sich nachfolgendes Bild. Wichtig und verbreitet sind für die interviewten IT-Leiter das Kunden- und Personal-Management, die Strategie und das Portfolio-Management. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind dagegen CMMI, ITIL, die SWOT-Analyse und die Szenariotechnik. Von keinem der Interviewpartner wurde das Erfahrungskurvenkonzept und COBIT erwähnt. In den nachfolgenden Kapiteln wird die Art der Erwähnung der einzelnen Methoden detaillierter betrachtet. Augenscheinlich sind der gewählten Population jedoch nicht IT-spezifische Methoden wie das Kunden- und Personal-Management, die Strategie und das Portfolio-Management deutlich wichtiger als IT-spezifische Methoden wie CMMI, ITIL und COBIT. Als IT-spezifische Methode schafft es lediglich die Architektur von mindestens drei Viertel der Population erwähnt zu werden, aber auch die Architektur wird von den interviewten IT-Leitern als nicht besonders wichtig angesehen. Verbreitet, aber ebenfalls nicht besonders bzw. wenig wichtig sind außerdem Methoden, die man als IT-nah bezeichnen kann, wie das Projekt- und Prozess-Management. Das Performance-Management ist sogar sowohl wenig wichtig als auch wenig verbreitet. Die Bezeichnung IT-nah wird deswegen gewählt, weil Softwareentwicklungen häufig in Projekten abgewickelt werden und daher bei IT-Leitern eine stärkere Projektorientierung zu vermuten ist. Ähnliches gilt für das Prozess-Management, da IT das in Banken gewählte Werkzeug zur Automatisierung von Prozessen ist. Auch das Performance-Management kann in Bezug auf Verfügbarkeit von Systemen und deren Antwortzeiten als IT-nah bezeichnet werden. Nicht besonders wichtig und nicht besonders verbreitet sind außerdem Methoden, die der kaufmännischen Steuerung der IT dienen, wie Leistungsverrechnung, Kritische Erfolgsfaktoren, Benchmarking, Servicelevel-Management, Balanced Scorecard, Wertbeitrag, Wertkettenanalyse oder Erfahrungskurvenkonzept. Lediglich eine kaufmännische Methode, und zwar Budgetierung, schafft es zu einer gewissen Verbreitung, aber auch Budgetierung nehmen die interviewten IT-Leiter nicht besonders wichtig. Wohingegen die Außensicht in Form der Wettbewerbsanalyse (Ziffn. 6.3.3.6 sowie 6.4.3) und des Sourcing (Ziff. 6.3.3.4), zieht man den Durchschnitt über alle interviewten IT-Leiter hinweg heran, wichtig ist. Wie an der Einstufung der Methoden als nicht besonders verbreitet bereits zu sehen ist, sind diese Durchschnitte jedoch be-

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

215

stimmt von nur einigen IT-Leitern, denen diese Methoden sehr wichtig sind. Bei der Erwähnung dieser Methoden ist eine deutliche Spreizung zu erkennen, die bei der detaillierten Betrachtung der einzelnen Methoden weiter untersucht wird. Nicht besonders wichtig sind den IT-Leitern Methoden, die eher als weich und wenig greifbar zu bezeichnen sind, wie die Kultur, die Positionierung der IT sowie die Vision. Es wird vermutet, dass die doch eher technologieaffinen IT-Leiter, ob im Rahmen der Ausbildung oder ihrer beruflichen Stationen geprägt, mit diesen sozialwissenschaftlichen Themen wenig anfangen können und diese deshalb nicht so wichtig nehmen und aus diesem Grund auch nicht als Hebel zur Veränderung wahrnehmen. Dass die IT-Leiter das Lifecycle-Management nicht wichtig nehmen und diese Methode auch wenig verbreitet ist, korrespondiert mit dem wenig beachteten Portfolio-Management im Run (Ziff. 6.3.4.2). Der Fokus der interviewten IT-Leiter scheint auf „dringenden“ Aktivitäten zu liegen, so dass für wichtige Themen – als solches wird das Lifecycle-Management von der Interviewerin beurteilt – (zu) wenig Zeit bleibt. Entsprechendes gilt für das Risiko-Management. Die Interviews fanden ab Herbst 2007 statt, d.h. vor der Finanzkrise, so dass das Risiko-Management für die IT, aber auch für die Bank – so scheint es – nicht als dringendes Thema wahrgenommen wurde. Gesamt

sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter)

sehr verbreitet verbreitet (>90%) (>=75%) Kunden-Management Personal-Management Strategie PortfolioManagement Architektur Budget(ierung) Kultur Projekt-Management Prozess-Management

nicht besonders verbreitet (>=50%)

Sourcing Wettbewerbsanalyse Kritische Erfolgsfaktoren Leistungsverrechnung Positionierung der IT

Tab. 6-21: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

216

Gesamt

sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter)

nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter)

wenig verbreitet (>=25%)

nicht verbreitet (<25%)

nicht erwähnt (=0%)

Balanced Scorecard Benchmarking Vision

Wertbeitrag

Wertkettenanalyse PerformanceManagement ServicelevelManagement Lifecycle-Management CMMI Risiko-Management ITIL SWOT-Analyse Szenariotechnik Cobit Erfahrungskurvenkonzept

Tab. 6-22: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung (Verbreitung <50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.2.3 Korrelationen der Kodes der Kategorie Methodenanwendung Insgesamt 30 Korrelationen größer 0,7 treten bei Kodes der Kategorie Methodenanwendung auf. Die meisten Korrelationen betreffen Abhängigkeiten von Kodes innerhalb der Kategorie Methodenanwendung. Kodes der Kategorien Aktuelle Tätigkeit und Biografie weisen dagegen wenige Abhängigkeiten mit Kodes der Kategorie Methodenanwendung auf. Außerdem besteht keine einzige Korrelation größer 0,7 zwischen Kodes der Kategorie IT-Leiter und den Kodes der Kategorie Methodenanwendung.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

Anzahl Korrelationen nach Kategorien

16

217

14

12

10

8 4 4

2 0

0 Methodenanwendung

Interviewsituation

Aktuelle Tätigkeit

Biografie

IT-Leiter

Abb. 6-25: Methoden - Anzahl Korrelationen nach Kategorien (N = 30) (Quelle: Eigene Darstellung)

Daraus lässt sich zunächst folgern, dass Aussagen zu den Rahmenbedingungen der Aktuellen Tätigkeit, zur eigenen Biografie und zur Philosophie des IT-Leiters relativ wenig Einfluss auf die Beschreibung der Methodenanwendung haben. Deutlich größer scheint dagegen der Einfluss der Interviewsituation zu sein. Die stärksten Abhängigkeiten sind jedoch innerhalb der Aussagen zu Methodenanwendungen zu vermuten. D.h. Aussagen zu bestimmten Methoden werden häufiger im Zusammenhang mit Aussagen zu weiteren Methoden getroffen. Betrachtet man nun die einzelnen Kodes der Kategorie Methodenanwendung untereinander, so fällt auf, dass einige Kodes keine Korrelationen aufweisen, andere wenige. Lediglich die Kodes „Wertbeitrag“, „Benchmarking“ und „Kunden“ (fett markiert) zeigen mit 5 bis 9 Korrelationen sehr hohe Abhängigkeiten. Die Kodes „Architektur“, „Balanced Scorecard“, „Personal-Management“ etc. (unterstrichen) weisen im Gegensatz dazu keine hohen Korrelationen auf. Das Auftreten einer Korrelation wird in nachfolgender Tabelle bei beiden betroffenen Kodes gezählt. Die Anzahl der Korrelationen wird daher mit dem Wert 44, statt mit dem Wert 30 der vorhergehenden Grafik ausgewiesen.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

218

Kategorien und Kodes Beschreiben Allgemein Architektur Balanced Scorecard Kritische Erfolgsfaktoren Personal-Management Prozess-Management. Sourcing Strategie Szenariotechnik Wertbeitrag Wettbewerbsanalyse Run/Change Steuerung Benchmarking Budget(ierung) Leistungsverrechnung Portfolio-Management Servicelevel-Management. Change Steuerung CMMI Projekt-Management Run Steuerung ITIL Lifecycle-Management. Performance-Management. Selbstverständnis Kunden Kultur Vision Bewerten

Korrelationen Gesamt 44 14 0 0 3 0 0 0 1 1 5 4 12 6 2 0 1 3 3 1 2 3 2 0 1 12 9 1 2 0

Tab. 6-23: Methoden - Korrelationen (N = 44) (Quelle: Eigene Darstellung)

Berücksichtigt man bei der Interpretation lediglich die Korrelationen, bei denen mindestens fünf Interviews betroffen sind, reduzieren sich diese auf folgende Korrelationen, die nachfolgend (z.B. Ziff. „6.3.3.8.2 Korrelationen von Aussagen über Kritische Erfolgsfaktoren“) interpretiert werden.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

Kategorien und Kodes Beschreiben Allgemein Kritische Erfolgsfaktoren Strategie Wertbeitrag Wettbewerbsanalyse Run/Change Steuerung Benchmarking Budget(ierung) Servicelevel-Management. Run Steuerung ITIL Performance-Management Selbstverständnis Kunden Kultur Vision

219

Korrelationen Gesamt 27 10 1 1 4 4 4 2 1 1 2 1 1 11 8 1 2

Tab. 6-24: Methoden - Hohe Korrelationen (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.2.4 Fazit •

Die Methoden der Allgemeinen Steuerung sind den meisten IT-Leitern wichtiger als die Methoden der Run- bzw. Change-Steuerung.

•

Signifikante Unterschiede sind zwischen den bedeutenden Methoden gemessen nach Redebeitrag und den verbreiteten Methoden gemessen nach Anteil Interviews zu sehen.

•

Einige Methoden wie Projekt-Management, Prozess-Management und Budgetierung werden von besonders vielen IT-Leitern erwähnt. Eine besondere Bedeutung nehmen diese Methoden jedoch gemessen an den Redebeiträgen und Inhalten in den Interviews nicht ein.

•

Einige Methoden wie Balanced Scorecard und Wettbewerbsanalyse werden von manchen IT-Leitern ausführlich erwähnt, andere IT-Leiter nennen diese nicht ein einziges Mal.

•

Die Aussagen zu den Rahmenbedingungen der Aktuellen Tätigkeit, zur eigenen Biografie und zur Philosophie des IT-Leiters haben relativ wenig Einfluss auf die Beschreibung der Methodenanwendung. Deutlich größer scheint dagegen der Einfluss der Interviewsituation zu sein.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

220

•

Die stärksten Abhängigkeiten sind innerhalb der Aussagen zu Methodenanwendungen zu vermuten. D.h. Aussagen zu bestimmten Methoden werden häufiger im Zusammenhang mit Aussagen zu weiteren Methoden getroffen. Diese Korrelationen werden in den nachfolgenden Kapiteln genauer untersucht.

6.3.3 Anwendung von Methoden der allgemeinen Steuerung 6.3.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Allgemeinen Steuerung Die Methoden der allgemeinen Steuerung werden von allen Interviewpartnern erwähnt. Diese Methoden haben mit knapp 50% (über 80.000 Wörter) innerhalb der Kategorie Methodenanwendung den mit deutlichem Abstand höchsten Redebeitrag. Das Personal-Management ist mit Abstand die Methode, die am ausführlichsten (über 20.000 Wörter) sowie am häufigsten (von nahezu allen Interviewpartnern) erwähnt wird.

14%

14%

Anteil Redebeitrag

12% 9%

10% 8%

6%

6%

6%

5% 3%

4% 2% 0% PersonalManagement

Strategie

Sourcing

Architektur

Abb. 6-26: Allgemeine Steuerung - Bedeutung (1) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

WettbewerbsProzessanalyse Management

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

221

14% Anteil Redebeitrag

12% 10% 8% 6% 4%

2,3%

2%

1,7% 0,8%

0,4%

0,3%

0,1%

0,1%

RisikoMgmt.

Szenariotechnik

SWOTAnalyse

0% Krit. Erfolgsf.

Balanced Wertbeitrag WertkettenScorecard analyse

Abb. 6-27: Allgemeine Steuerung - Bedeutung (2) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

In relativ wenigen Interviews werden die Methoden Sourcing (67% bzw. 24 Interviews) und Wettbewerbsanalyse (56% bzw. 20 Interviews) erwähnt. Das sind gut 20% weniger Interviews als z.B. die, in denen die Architektur (knapp 90% bzw. 32 Interviews) erwähnt werden. Dennoch kommen diese beiden Methoden auf einen ähnlich hohen Redebeitrag wie die Architektur. Umgekehrt erreichen Risiko-Management und SWOT-Analyse verhältnismäßig geringe Redebeiträge, obwohl sie in mehr Interviews als z.B. die Wertkettenanalyse und die Szenariotechnik erwähnt werden.

100%

97% 89%

78%

80% Anteil Interviews

89% 67% 56%

60% 40% 20% 0% PersonalManagement

Strategie

Sourcing

Architektur WettbewerbsProzessanalyse Management

Abb. 6-28: Allgemeine Steuerung – Verbreitung (1) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

222

100%

Anteil Interviews

80% 60%

50%

40%

31% 17%

20%

14%

14% 6%

8%

Szenariotechnik

SWOTAnalyse

0% Krit. Erfolgsf.

Balanced Wertbeitrag WertkettenScorecard analyse

RisikoMgmt.

Abb. 6-29: Allgemeine Steuerung - Verbreitung (2) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Wie bereits dargestellt, nehmen die Interviewpartner, die über die Wettbewerbsanalyse sprechen, diese Methode wichtig. Dies gilt ebenso für die Balanced Scorecard. Zwar sprechen lediglich 17% über die Balanced Scorecard. Die Methode ist damit nicht verbreitet. Diejenigen, die die Methode erwähnen, tun dies jedoch ausführlich. Sie nehmen die Methode wichtig.

655 600 483

453

437

400 298 189

200

0

PersonalManagement

Strategie

Sourcing

Architektur Wettbewerbs- Prozessanalyse Management

Abb. 6-30: Allgemeine Steuerung - Wichtigkeit (1) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

223

600 475 400 271 220 200

120

79

43

30

0 Krit. Erfolgsf.

Balanced Wertbeitrag WertkettenScorecard analyse

RisikoMgmt.

Szenariotechnik

SWOTAnalyse

Abb. 6-31: Allgemeine Steuerung - Wichtigkeit (2) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.3.2 Personal-Management 6.3.3.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Das Management des Personals wird von nahezu allen Interviewpartnern als Methode zur Steuerung der IT (sehr verbreitete Methode) erwähnt und es wird mit im Durchschnitt über 600 Wörtern sehr ausführlich (sehr wichtige Methode) darüber berichtet. Besonders ausführlich wird über das Thema Skill-Management gesprochen, weniger ausführlich über das Ressourcen-Management, das Verfahren bei Rekrutierung bzw. Abbau von Mitarbeitern sowie der Ent- bzw. Belohnung.

600

400

385 237 147

125

Rekrutierung/Abbau

Ent-/Belohnung

200

0 Skill-Management

RessourcenManagement

Abb. 6-32: Personal-Management - Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

224

Beachtenswert ist, dass das Skill-Management nicht nur besonders umfangreich in den einzelnen Interviews beschrieben wird, sondern auch in knapp 90% der Interviews genannt wird. Die Thematiken der Veränderung des Mitarbeiterbestandes und das Ressourcen-Management sind dagegen nicht besonders verbreitet. Fragen der Entbzw. Belohnung als Methode zur Steuerung der IT sind sogar wenig verbreitet.

100%

89%

Anteil Interviews

80%

69% 61%

60% 39% 40% 20% 0% Skill-Management

RessourcenManagement

Rekrutierung/Abbau

Ent-/Belohnung

Abb. 6-33: Personal-Management - Verbreitung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Diese herausragende Stellung des Skill-Managements zeigt sich auch in der Auswertung nach Redebeitrag. Über das Skill-Management wurde genauso viel gesprochen wie über die anderen Methoden des Personal-Managements in Summe.

Anteil Redebeitrag

8,0%

7,2%

6,0%

4,0%

3,1% 2,2%

2,0%

1,0%

0,0% Skill-Management

RessourcenManagement

Rekrutierung/Abbau

Abb. 6-34: Personal-Management - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Ent-/Belohnung

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

225

6.3.3.2.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode Skill-Management

Einige IT-Leiter entwickeln die Skills ihrer Mitarbeiter systematisch und berücksichtigen dabei auch zukünftige Anforderungen bzw. fangen gerade erst damit an, dies systematisch zu tun. Andere IT-Leiter reagieren auf spezifische Bedarfe. Da gibt es einen Prozess, der ist ausgeklügelt im Moment, aber bisher ist er auf dem Papier ausgeklügelt. Wir fangen nächstes Jahr damit an. Wir haben alle Mitarbeiter geclustert in Skillgruppen, also wir haben alle typischen Ressourcen an Bord. Wir wissen natürlich, wir können nicht beliebig flexibel agieren.

versus Aber dass wir jetzt eine richtige Skillplanung machen und sagen wir brauchen - klar, da wo Not ist, wir brauchen XX-Leute, XX-Leute gibt es nicht genug, erst recht nicht in Deutschland, in England reichlich, aber die kosten ein Geld, das sich eigentlich keiner leisten will. Aber jetzt wirklich zu sagen, zu schichten und zu sagen, wir machen dies und wir wollen diesen Skill und da mehr Projektleiter und da mehr die Bankfachleute. Das haben wir nie gemacht. Ich sage auch ganz deutlich, das ist in dieser Form auch nur spezifisch nötig. Da wo wirklich mal ein Engpass ist, wo wir einen sehen. Abb. 6-35: Personal-Management - Zitatbeispiele Skill-Management

Ressourcen-Management

Während einige IT-Leiter Ressourcen eher ad hoc zuteilen, steuern andere ihre Ressourcen mehr oder weniger aufwändig und tool-unterstützt. Die beiden Zitatbeispiele reflektieren IT-Leiter, die unterschiedliche Rahmenbedingungen vorfinden. Während das erste Zitat von einem IT-Leiter stammt, dessen Unternehmen sich aktuell in einer Findungsphase wie z.B. geplantem oder bereits erfolgtem Verkauf bzw. einer Fusion befindet, hat das Institut des zweiten IT-Leiters diese Situation bereits erfolgreich gemeistert und das professionellere Ressourcen-Management ist ein Ausfluss dieser durchlebten Situation. Sax: Wie staffen sie denn so ein Projekt? Interviewter: Immer im Notverfahren. Wir gucken, wer kann was, wer gehört dazu, um das alte System abzulösen, wer ist automatisch drin. Wer kann daneben die Produktion hoch halten.

versus

226

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Ja, wir haben ein Ressourcenmanagement in unserer Anwendungsentwicklung. Ein Ressourcenmanagement, auch von der Skillseite her, damit wir im Groben wissen, was für Skills wir verfügbar haben und dann muss natürlich gegen gecheckt werden, gerade, wenn wir in Zeiten des Technologiewandels sind, ob wir natürlich auch diese Ressourcen zur Verfügung haben. Abb. 6-36: Personal-Management - Zitatbeispiele Ressourcen-Management

Rekrutierung/Abbau

IT-Leiter berichten über einen in ihrem Unternehmen vorgenommenen Mitarbeiterabbau in deutlich unterschiedlicher Diktion. Einige sind dieses Thema eher vorsichtig angegangen, andere vertreten diesen Abbau deutlich offensiver. Die Externen abgebaut. Haben Interne nur dann abgebaut, wo wir gesagt haben, O.K., wenn jemand kündigt, wird er nicht ersetzt. Aber wir haben Niemandem gekündigt, keine betriebsbedingten Kündigungen ausgesprochen.

versus Da waren wir relativ militant unterwegs, insbesondere auch vor dem Hintergrund Personalreduktion. Das RZ haben wir nicht aufgegeben, sondern faktisch geschlossen, still gelegt, um Headcount und Kosten runterzubringen, also da hat die IT ein denkbar ungünstiges Image aufgrund dieser Militanz. Die gilt ja auch für die Bereiche. Wir haben ja Vorgaben gemacht, ihr müsst xx% Headcount senken. Das ist marktüblich. Abb. 6-37: Personal-Management - Zitatbeispiele Mitarbeiterabbau

Offensichtliche Differenzen sind auch bei der Rekrutierung wahrzunehmen. Während einige Interviewpartner Schwierigkeiten erwähnen, gute Mitarbeiter zu bekommen, scheint für andere die Rekrutierung am Markt eine einfache Lösung zu sein. Wir nehmen das schon wahr. Wir nehmen auch wahr, dass wir z.B. Ressourcen schlecht bekommen. Wir möchten gerne Leute, aber wir kriegen nicht die Qualitäten, die wir brauchen. Das ist einfach so. Offen gestanden auch sehr dramatisch. Da komme ich dann schnell auf die Idee zu sagen, wie kann ich sonst wie die Ressourcen kriegen. Da ist dann auch die Idee offshore da. Das ist noch nicht einmal mehr die Frage der Kosten.

versus

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

227

Habe in dem Zusammenhang auch von acht Abteilungsleitern insgesamt vier ersetzt. Habe auch im Management einiges an Veränderung herbei geführt. Weil ich schon gesehen habe, dass wir teilweise neue Leute brauchen. Abb. 6-38: Personal-Management - Zitatbeispiele Rekrutierung

Ent-/Belohnung

Weniger inhaltliche Unterschiede sind bei den Fragen der Ent- bzw. Belohnung zu erkennen. Die Aussagen fokussieren i.d.R. Zielvereinbarungen und davon abhängige variable Vergütungsbestandteile. Wann sind diese Rollen eigentlich erfolgreich. Und diese Erfolgsfaktoren, das ist nichts anderes als irgendwelche KPIs, die werden mit der Zielvereinbarung verknüpft und damit mit dem Gehalt. Und dann gibt es eine natürliche Motivation das zu machen, was das größte Gehalt gibt. Also Führen nach Zielen heißt das. Das Schwierige dabei ist natürlich, die richtigen KPIs zu finden und vor allen Dingen aufzupassen. Abb. 6-39: Personal-Management - Zitatbeispiel variable Vergütung (64 Wörter)

Nicht alle Interviewpartner, die Ent-/Belohnung erwähnen, berichten jedoch explizit über die Kopplung von Zielvereinbarungen und Gehalt. So, das ist die Planungskomponente. Die Abarbeitungskomponente ist letztlich, das den Leuten in die Hand zu drücken. Das machen wir sehr stark über die Appraisal Diskussion, also das Mitarbeitergespräch. Wir müssen da auf die Ebene kommen: „Du hast mit dem Team die und die Aufgabe, du wirst an den Ergebnissen gemessen“. Dann drücken wir das den Mitarbeitern in die Hand. So, dann marschieren die los und machen das, hoffentlich. Hoffentlich ist natürlich zu wenig. Dann kommt eben Check. Und Check läuft wirklich über systematische Meetings, natürlich interimsweise in der wöchentlichen Managementsitzung. Dann aber auch richtige Performancemanagement-Meetings, wo wir Aktion für Aktion durchgehen und beurteilen, wo sind wir denn da. Abb. 6-40: Personal-Management - Zitatbeispiel Zielvereinbarung (110 Wörter)

Und wiederum nicht alle erwähnen Ent- bzw. Belohnungen im Zusammenhang mit Zielvereinbarungen und variablen Gehältern.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

228

Es ist alles nicht so dramatisch, aber es gibt dann schon immer so Themen, auch was das Thema Dotierung angeht, da gibt es immer so diesen Flurfunk. Da muss man eben sehr aufmerksam sein. Abb. 6-41: Personal-Management - Zitatbeispiel Gehaltsfindung (35 Wörter)

6.3.3.2.3 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Das Personal-Management zur Steuerung der IT ist sehr verbreitet und einzelnen Interviewpartnern sehr wichtig. Personal-Management ist eine sehr bedeutende Methode.

•

Skill- und Ressourcen-Management werden von den IT-Leitern mehr oder weniger formal vorgenommen und auf zukünftige Anforderungen abgestimmt.

•

Der Geist bei Rekrutierung und Abbau von Mitarbeitern gestaltet sich sehr unterschiedlich. Während einige IT-Leiter dieses Instrument verhältnismäßig schnell und einfach einsetzen, sehen andere darin deutlich größere Schwierigkeiten.

•

Der Ent-/Belohnung als Unterstützung der Mitarbeiterentwicklung wird von den IT-Leitern relativ wenig Bedeutung beigemessen.

Empfohlen wird, zu überprüfen, •

ob der strategischen Personalentwicklungsplanung der IT eine angemessene Bedeutung zugemessen wird und ob diese adäquat auf die IT- und Bankstrategie abgestimmt ist;

•

ob ein angemessener Prozess besteht, der den effizienten und effektiven Ressourceneinsatz steuert.

6.3.3.3 Strategie 6.3.3.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode

Das Thema Strategie wird von über 90% aller Interviewpartner als Methode zur Steuerung der IT erwähnt (sehr verbreitete Methode) und es wird mit im Durchschnitt knapp 500 Wörtern ausführlich (wichtige Methode) darüber berichtet. Unterschieden wird in dieser Kategorie nach Aussagen zum Prozess der Strategiefindung sowie zur Strategie der verantworteten IT. Die IT-Leiter betonen in den Erzählungen das Ergebnis gegenüber dem Prozess.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

Anteil Interviews

81%

83%

80% 60% 40% 20% 0% Strategie Prozess

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

100%

229

600

400

312 224

200

Strategie Ergebnis

0 Strategie Prozess

Strategie Ergebnis

Abb. 6-42: Strategie - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Strategie gehört mit einem Redebeitrag von in Summe über 9% zu den sehr bedeutenden Methoden. Die von den Interviewpartnern in den einzelnen Interviews gezeigte stärkere Betonung des Ergebnisses gegenüber dem Prozess der Strategiefindung zeigt sich analog in der Bedeutung der Methode.

Anteil Redebeitrag

8,0% 5,5%

6,0%

4,0%

3,8%

2,0%

0,0% Strategie Prozess

Strategie Ergebnis

Abb. 6-43: Strategie - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.3.3.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode Prozess

Der Prozess der Strategiefindung der IT wird von den meisten Interviewpartnern als eine Ableitung der Geschäftsstrategie beschrieben, von einigen Interviewpartnern wird dieser Prozess der Ableitung im Gegensatz dazu als wenig zielführend bezeichnet.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

230

Ja, aber wir stellen auch an den Fachbereich die Frage, was ist euere Geschäftsstrategie. Und wir stellen auch an den Vorstand die Frage, was ist denn die langfristige Strategie, im Inland, im Ausland, in welchen Geschäftsbereichen. Das müssen wir rechtzeitig wissen, damit wir uns vom Skill der Leute etc., etc. vorbereiten können. Allein das Thema Mehrsprachenfähigkeit, dass wir uns da rechtzeitig darauf einrichten können und dann eben die Übersetzung in mittel- und langfristige Pläne, Maßnahmen, die wir dann entsprechend auch aktiv begleiten können.

versus Ich stehe nach wie vor dazu. Es ist Unsinn, eine IT-Strategie nur auf Basis einer Geschäftsstrategie zu finden. Das ist völliger Unsinn. Abb. 6-44: Strategie - Zitatbeispiele Prozess

Ergebnis

Analog dieser Einstellung zum Strategiefindungsprozess verhalten sich die Aussagen zu den Strategien. Einige berichten über die verfolgte IT-Strategie im Zusammenhang mit der Bankstrategie. Andere beschreiben ihre IT-Strategie eher technologieorientiert. Wir haben eine klare Strategie als Vertriebsbank und darauf richten wir uns auch aus in der IT und daraus versuchen wir jetzt auch unsere Schwerpunkte in der Fokussierung zu setzen in der IT-Steuerung bzw. in der Ressourcenallokation.

versus Ich habe damals gesagt, die Strategie baut eigentlich darauf auf, dass man sagt, die Gesamtbanksteuerung ist Unsinn, wenn man die selber programmieren wollte, da gibt es eben SAP und dann sollte man auch SAP machen. Das ist die eine strategische Linie. Abb. 6-45: Strategie - Zitatbeispiele Ergebnis

6.3.3.3.3 Korrelationen von Aussagen zur Strategie

Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen zur Strategie (29 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurde festgestellt. Aussagen über das Ergebnis der Strategie Wettbewerbsanalyse (20 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Methodenanwendung

Tab. 6-25: Strategie - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

mit

0,750

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

231

Das Streudiagramm stellt sich wie folgt dar:

Wettbewerbsanalyse [Wörter]

2.000 1.600 1.200 800 400 0 0

200

400

600

800

1.000

1.200

Strategie Ergebnis [Wörter]

Abb. 6-46: Strategie - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Das Korrelationsergebnis ist, wie dieser Grafik zu entnehmen ist, durch ein Interview verfälscht. In diesen Interviews weicht die Anzahl mit den entsprechenden Kodes kodierter Wörter um das Vierfache vom Durchschnitt der für diesen Kode verwandten Wörter ab. Das Interview mit dem IT-Leiter, das den Ausreißer markiert, beanspruchte eine Aufzeichnungsdauer von knapp zwei Stunden. Die Anzahl der kodierten Wörter summieren sich auf über 25.000 und sie beträgt damit mehr als das Doppelte der Anzahl kodierter Wörter im arithmetischen Mittel von knapp 10.000. Eliminiert man diesen Ausreißer, ergibt sich folgende Korrelation und folgendes Streudiagramm: Aussagen über das Ergebnis der Strategie

Wettbewerbsanalyse (19 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Methodenanwendung

Tab. 6-26: Strategie - Korrelation ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

mit

0,626

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

232

Wettbewerbsanalyse [Wörter]

1.000 800 600 400 200 0 0

200

400

600

800

Strategie Ergebnis [Wörter]

Abb. 6-47: Strategie - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

In den – nach Eliminierung des Ausreißers – 28 Interviews, in denen über das Ergebnis der Strategie gesprochen wurde, wurde in 17 Interviews ebenfalls über die Wettbewerbsanalyse gesprochen. In den 19 Interviews, in denen über die Wettbewerbsanalyse gesprochen wurde, wurde in 17 Fällen über das Ergebnis der Strategie gesprochen. In fünf Interviews wurde weder über die Wettbewerbsanalyse noch über das Ergebnis der Strategie gesprochen. Die Streudiagramme legen – unabhängig von der Eliminierung des Ausreißers – nahe, dass die IT-Leiter, die als Methode die Wettbewerbsanalyse erwähnen, sich in den Interviews tendenziell auch mit dem Ergebnis der Strategie auseinandergesetzt haben. Es scheint so, dass diejenigen IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen, die Strategie als ein Ergebnis dieser Analyse betrachten. Diejenigen IT-Leiter, die neben dem Ergebnis der Strategie ebenfalls die Wettbewerbsanalyse erwähnen, berichten im Durchschnitt wenig ausführlich, jedoch mit 300 Wörtern mehr als doppelt so viel über ihre Strategie als diejenigen IT-Leiter, die ausschließlich über das Ergebnis ihrer Strategie berichten. Diese Aussagen gelten auch dann noch, wenn man die Anzahl Wörter, die für das Ergebnis sowie für den Prozess der Strategie verwandt wurden, addiert und als Basis der Analyse heranzieht. Die 19 IT-Leiter, die eine Wettbewerbsanalyse und ihre Strategie (Prozess oder Ergebnis) erwähnen, berichten mit knapp 600 Wörtern ausführlich über ihre Strategie, die 12 IT-Leiter, die nur über ihre Strategie berichten, mit

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

233

Wettbewerbsanalyse [Wörter]

knapp 250 Wörtern nicht sehr ausführlich. Das Streudiagramm bestätigt diese Aussage.

1.200 1.000 800 600 400 200 0 0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

Strategie Ergebnis und Prozess [Wörter]

Abb. 6-48: Strategie - Ergebnis und Prozess, Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.3.3.4 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die Ermittlung einer Strategie zur Steuerung der IT ist sehr verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern wichtig. Sie ist eine sehr bedeutende Methode.

•

Unterschiedlich eng ist die Verzahnung der IT-Strategie mit der Bankstrategie.

•

IT-Leiter, die neben der Strategie auch die Wettbewerbsanalyse erwähnen, berichten über ihre Strategie deutlich ausführlicher als IT-Leiter, die nicht über Wettbewerbsanalysen berichten.

Empfohlen wird, zu überprüfen, •

ob die IT-Strategie angemessen mit der Bankstrategie vernetzt ist und ob sie auf einer Wettbewerbsanalyse fußt;

•

wie die Kunden veranlasst werden können, strategische Überlegungen mit ihrer IT zu besprechen.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

234

6.3.3.4 Sourcing 6.3.3.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Sourcing wird in zwei Dritteln aller Interviews als Methode zur Steuerung der IT (nicht besonders verbreitete Methode) erwähnt. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern mit über 400 Wörtern im Durchschnitt (wichtige Methode) ausführlich behandelt und gehört somit zu den bedeutenden Methoden. Es sind sowohl Aussagen über In- bzw. Outsourcing, aber auch zu Make-or-Buy-Entscheidungen enthalten. Unterschieden wird hier in Richtung Anwendung von Standard-Software, selektivem Outsourcing in einem größeren, aber auch kleinerem Umfang bis zur Begründung der Ablehnung von Sourcing. Genau, dass wir da eben sagen, wenn möglich Standardsoftware und wenn wir irgendetwas selber machen, dann versuchen wir reuse zu machen bevor wir etwas Neues kaufen und dann am Schluss gehen wir in selektiven Bereichen bezüglich der Eigenentwicklung. Beispielsweise unser internes Modell, das ist eine komplette Eigenentwicklung, weil das ist geschäftskritisch, das geben wir nicht weiter. Abb. 6-49: Sourcing - Zitatbeispiel Make-or-Buy (57 Wörter)

Und die wichtig sind, würde ich überhaupt nicht herausgeben, sondern da braucht man Anwendungshoheit, wie gesagt, was nicht heißt, ich muss alles selber programmieren, aber wenn wir entscheiden, wir machen das links rum, dann muss das eben auch einer links rum machen. Abb. 6-50: Sourcing - Zitatbeispiel selektives Sourcing (43 Wörter)

Ich behaupte, das geht heute ja gar nicht. Unsere Kunden sind nicht fähig zu so was. Wie häufig haben wir denn das, dass in der Abnahme die Kunden sagen, das nicht und das nicht, das muss noch rein. Wenn man dann irgendjemanden hätte, wo man sagt, wenn möglich noch offshore, mach mal. Dann sagt der hier: Guck mal in deinen Vertrag rein. Abb. 6-51: Sourcing - Zitatbeispiel Ablehnung von Sourcing (63 Wörter)

Von diesen Rahmenbedingungen und dem Umfang des Outsourcings hängt ab, wie viel über das Provider-Management gesprochen wird und wie aufwändig es gestaltet wird. 6.3.3.4.2 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die Methode Sourcing ist nicht besonders verbreitet, den einzelnen Interviewpartnern jedoch wichtig. Sourcing ist eine bedeutende Methode.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

•

235

Die Unterschiede bestehen weniger in den inhaltlichen Aussagen. Diese betreffen relativ einheitlich Fragen des Make-or-Buy sowie das In- bzw. Outsourcing, wobei der Grad des Sourcings unterschiedlich beschrieben wird.

Empfohlen wird zu überprüfen, ob Sourcing als Methode zum Aufbrechen der Wertschöpfungskette und damit zur Fokussierung auf Kernkompetenzen als eine Möglichkeit in die strategische Ausrichtung der IT mit aufgenommen werden sollte. 6.3.3.5 Architektur 6.3.3.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Architektur wird von knapp 90% der Interviewpartner (verbreitete Methode) in den Interviews benannt und mit im Durchschnitt knapp 300 Wörtern nicht besonders wichtig genommen. Inhaltlich überwiegen Aussagen zur Struktur, dem Bebauungsplan der verantworteten IT. Des Weiteren sind Aussagen über den Prozess der Architekturfindung und -durchsetzung sowie der eingesetzten Technologie enthalten. Das ist vollkommen klar und das ändert sich jetzt total, aber wir können auf Knopfdruck praktisch aus den existierenden Anwendungen können wir praktisch ein Landscape drucken. Also wir haben praktisch aktuellste Daten bei den Systemen, im Repository und auf Knopfdruck generieren wir praktisch aktuelle Landscapes der Applikationen. Abb. 6-52: Architektur - Zitatbeispiel Struktur (48 Wörter)

Was wir auch in verschiedenen Facetten haben, ist das Thema Architektur. Wir haben eingerichtet so ein Architekturboard, wo wir die größeren Maßnahmen besprechen im Expertenkreis. Wenn es irgendwie geht, bin ich auch dabei, aber hauptsächlich sind das die IT-Experten, auch die Fachexperten und auch die Anwendungsentwicklungsleiter, die sozusagen über die zentralen Maßnahmen sich abstimmen. Abb. 6-53: Architektur - Zitatbeispiel Prozess (55 Wörter)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

236

Citrix ist klar, mit Thin Client braucht man die Citrix Farm. Die sind wir im Moment am Aufbauen und was unser großes Sorgenkind ist, wo wir nach wie vor nicht wirklich eine technische Lösung haben, ist eine Virtualisierung im Handel. Der Handel, also Investmentbanking, ist nach wie vor an der Stelle unser Sorgenkind, was wirkliche Standardisierung und Vereinheitlichung anbelangt. Abb. 6-54: Architektur - Zitatbeispiel Technologie (60 Wörter)

6.3.3.5.2 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die Gestaltung der Architektur als Mittel zur Steuerung der IT ist verbreitet, jedoch den einzelnen Interviewpartnern nicht besonders wichtig. Sie ist eine bedeutende Methode.

•

Die inhaltlichen Aussagen betreffen relativ einheitlich den Bebauungsplan der verantworteten IT sowie den Prozess der Architekturfindung und -durchsetzung.

Daran schließt sich folgende Empfehlung an: Die Architektur sollte weiterhin als die Kernkompetenz der IT gesehen werden, ggf. ist der Fokus auf Innovationen zu stärken. 6.3.3.6 Wettbewerbsanalyse 6.3.3.6.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Wettbewerbsanalysen werden in gut der Hälfte aller Interviews als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Die Wettbewerbsanalyse ist damit nicht besonders verbreitet. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern jedoch mit über 400 Wörtern im Durchschnitt (wichtige Methode) ausführlich behandelt und gehört somit zu den bedeutenden Methoden. Die Wahrnehmung des Marktes, insbesondere des Marktdrucks, der zur Anwendung von Wettbewerbsanalysen führt, scheint ein starkes Differenzierungsmerkmal unter den IT-Leitern darzustellen. Der Markt wird als Herausforderung für die Bank und/ oder seltener als Herausforderung für die verantwortete IT gesehen.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

237

Und wenn man so etwas weiß, dann weiß man, wer die Wettbewerber sind. Das sind nämlich Banken, die sich auch Beraterbanken nennen und die, ich sage mal, im komplexeren Beratungsgeschäft sind und da braucht man beispielsweise für dieses Beratungsgeschäft Wertpapier, sage ich jetzt einmal, braucht man Kompetenz. Wenn wir Vermögensanalysen machen, dann müssen sie Finanzplanungen durchführen können. Abb. 6-55: Wettbewerbsanalyse - Zitatbeispiel Bank (58 Wörter)

Also das ist auch eine Situation, in der wir sagen, der klassische inhouse Dienstleister, so wie man den traditionell kennt, der wird nicht lange überleben. Also wir müssen uns da ändern, wir müssen einfach fertig sein, bevor die drauf kommen. Die werden von IBM, T-Systems selbstverständlich angesprochen werden und dann müssen wir einfach mithalten können. Und klar ist, dass wir als Bank, A-Stadt Standort hier, teurere Immobilien haben. Also ein Kosten-, Preiskampf mit denen, das wäre ein bisschen schwierig für uns. Also müssen wir irgendwelche anderen Werte beisteuern, die eben insgesamt ein lukratives Paket bieten. Abb. 6-56: Wettbewerbsanalyse - Zitatbeispiel IT (96 Wörter)

6.3.3.6.2 Korrelationen von Aussagen über die Wettbewerbsanalyse Korrelationen: Überblick

Folgende Korrelationen größer 0,7 von Aussagen zur Wettbewerbsanalyse (20 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über die Wettbewerbsanalyse

Berufliche Stationen: Organisation (7 Interviews) Bewertung der Aktuellen Tätigkeit (9 Interviews) Kritische Erfolgsfaktoren (18 Interviews) Ergebnis der Strategie (29 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Biografie

mit

0,751

Aktuelle Tätigkeit

0,735

Methodenanwendung Methodenanwendung

0,727 0,750

Tab. 6-27: Wettbewerbsanalyse - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Korrelationsergebnisse sind durch ein Interview verfälscht. In diesem Interview weicht die Anzahl mit den entsprechenden Kodes kodierter Wörter um mindestens das Doppelte vom Durchschnitt, der für diese Kodes verwandten Wörter ab. Das Interview mit dem IT-Leiter, das den Ausreißer markiert, beanspruchte eine Aufzeichnungsdauer von knapp 2h. Die Anzahl der kodierten Wörter summieren sich auf über 25.000 und sie beträgt damit mehr als das Doppelte der Anzahl kodierter Wörter von knapp 10.000 im arithmetischen Mittel. Eliminiert man diesen Ausreißer, ergeben sich folgende Korrelationen:

238

Aussagen über die Wettbewerbsanalyse

Berufliche Stationen: Organisation (6 Interviews) Bewertung der Aktuellen Tätigkeit (8 Interviews) Kritische Erfolgsfaktoren (17 Interviews) Ergebnis der Strategie (28 Interviews)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Biografie

mit

0,580

Aktuelle Tätigkeit

0,504

Methodenanwendung Methodenanwendung

0,553 0,626

Tab. 6-28: Wettbewerbsanalyse - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Auch nach Eliminierung dieses Ausreißers sind die Korrelationskoeffizienten größer 0,5. Der Zusammenhang der entsprechenden Kodes kann damit als mittlere Korrelation bezeichnet werden. Biografie: Funktion im Bereich Organisation

Alle IT-Leiter, die berufliche Stationen im Bereich „Organisation“ mit im Durchschnitt knapp 60 Wörtern lediglich erwähnen, berichten über die Wettbewerbsanalyse und mit über 700 Wörtern im Durchschnitt sehr ausführlich. Auch wenn man den vorgenannten Ausreißer eliminiert, reduziert sich die durchschnittliche Anzahl kodierter Wörter zur Wettbewerbsanalyse auf ca. 550 Wörter, d.h. auch die restlichen sechs ITLeiter, die Stationen im Bereich Organisation erwähnen, berichten ausführlich über die Wettbewerbsanalyse und auch deutlich ausführlicher als die IT-Leiter, die über die Wettbewerbsanalyse sprechen und keine Zeiten im Bereich Organisation erwähnen. Diesen IT-Leitern genügen im Durchschnitt knapp 300 Wörter und damit nahezu die Hälfte der Wörter gegenüber denjenigen, die Zeiten im Bereich Organisation erwähnen.

Berufliche Stationen in der Organisation [Wörter]

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

239

120 100 80 60 40 20 0 0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

Wettbewerbsanalyse [Wörter]

Abb. 6-57: Wettbewerbsanalyse - Berufliche Station in der Organisation, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Fünf der sieben IT-Leiter, die im Bereich Organisation tätig waren, leiteten diesen Bereich, zwei arbeiteten dort in der Funktion als Mitarbeiter. Dies hat keine Auswirkung auf den Umfang der Erzählungen über die wahrgenommene Funktion sowie über die Anwendung einer Wettbewerbsanalyse. Ebenfalls keine Auswirkung hat die Ausbildung und die aktuelle Tätigkeit der IT-Leiter. Die IT-Leiter, die Funktionen im Bereich Organisation anführen, weisen unterschiedliche Ausbildungen, sowohl nach dem akademischen Grad als auch nach der Fachrichtung auf. Sie sind Vertreter von ITDienstleistern der Bankensektoren oder vertreten Banken auf der ersten oder zweiten Ebene. Aktuelle Tätigkeit: Bewertung

Sieben der neun IT-Leiter, die ihre aktuelle Tätigkeit bewerten, berichten über die Wettbewerbsanalyse und mit 700 Wörtern im Durchschnitt sehr ausführlich. Eliminiert man den vorgenannten Ausreißer, reduziert sich dieser Wert auf über 500 und die Bewertung auf „ausführlich“. Die 13 IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse anführen, aber nicht über Herausforderungen der aktuellen Tätigkeit berichten, benötigen mit im Durchschnitt 300 Wörter deutlich weniger Wörter zur Beschreibung dieser Methode und berichten damit wenig ausführlich.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Bewertung der aktuellen Tätigkeit [Wörter]

240

600

400

200

0 0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

Wettbewerbsanalyse [Wörter]

Abb. 6-58: Wettbewerbsanalyse - Bewertung der aktuellen Tätigkeit, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die IT-Leiter, die ihre aktuelle Tätigkeit bewerten und über die Wettbewerbsanalyse berichten, berichten nicht nur ausführlicher über die Wettbewerbanalyse, sondern auch ausführlicher und vielschichtiger über ihre Herausforderungen. Sie berichten über die Herausforderung, ein funktionierendes Tagesgeschäft sicherzustellen, Kulturveränderungen anzugehen, Kunden zufrieden zu stellen, gute Mitarbeiter zu halten, Ressourcen zielgerichtet einzusetzen, effizient und effektiv zu arbeiten, Neuorganisationen umzusetzen oder eine verstärkte Prozessorientierung einzuführen. D.h. die Herausforderungen, die von diesen IT-Leitern gesehen werden, sind vielfältig und sie werden meist nicht explizit mit dem Ergebnis einer Wettbewerbsanalyse in Verbindung gebracht. Dies geschieht lediglich in einem der sieben Interviews. Die beiden IT-Leiter, die nicht über die Wettbewerbsanalyse sprechen, erwähnen als Herausforderungen der aktuellen Tätigkeit ausschließlich die Umsetzung von bereits erfolgten Fusionen und benötigen hierzu nur halb so viele Worte wie ihre vorgenannten Kollegen. Sieben der neun IT-Leiter, die ihre aktuelle Tätigkeit bewerten, verantworten eine ITEinheit in einer Bank. Vier der neun IT-Leiter gehören der ersten Ebene an, drei der zweiten und zwei der dritten Ebene. Diese unterschiedlichen Rahmenbedingungen erklären nicht, wieso zwei der IT-Leiter, die ihre aktuelle Tätigkeit bewerten, keine Aussagen über die Wettbewerbsanalyse treffen. Diese IT-Leiter sind auf verschiedenen Hierarchiestufen und verantworten ITs in unterschiedlichen Rechtsformen. Vier der neun IT-Leiter haben einen kaufmännischen Abschluss, drei einen kombinierten Abschluss, der kaufmännische Elemente beinhaltet. Zwei IT-Leiter besitzen

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

241

einen rein technischen Abschluss. Diese Abschlüsse weisen unterschiedliche akademische Grade auf. Diese unterschiedlichen Abschlüsse erklären ebenfalls nicht, wieso zwei der IT-Leiter, die ihre aktuelle Tätigkeit bewerten, keine Aussagen über die Wettbewerbsanalyse treffen. Diese IT-Leiter weisen Abschlüsse in unterschiedlichen Fachrichtungen auf. Der akademische Grad dieser IT-Leiter ist zwar identisch, einen Studienabschluss als höchsten akademischen Grad erlangte jedoch mehr als die Hälfte der Interviewten, so dass dieser akademische Grad nicht als ursächlich für diese Korrelation angenommen werden kann. Anzahl und Art der beruflichen Stationen scheinen damit ebenfalls kein Kriterium dafür zu sein, dass IT-Leiter ihre aktuelle Tätigkeit bewerten und über Wettbewerbsanalysen berichten. Methodenanwendung: Kritische Erfolgsfaktoren

Kritische Erfolgsfaktoren [Wörter]

Über 70%, d.h. 13 der 18 IT-Leiter, die über kritische Erfolgsfaktoren berichten, berichten auch über die Wettbewerbsanalyse und mit über 500 Wörtern im Durchschnitt ausführlich. Eliminiert man den vorgenannten Ausreißer reduziert sich dieser Wert auf gut 400 Wörter. Diejenigen sieben IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse anführen, aber nicht über kritische Erfolgsfaktoren berichten, berichten mit im Durchschnitt gut 250 Wörtern dagegen wenig ausführlich.

1.200 1.000 800 600 400 200 0 0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

Wettbewerbsanalyse [Wörter]

Abb. 6-59: Wettbewerbsanalyse - Kritische Erfolgsfaktoren, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Über 80%, d.h. 11 der 13 IT-Leiter, die als Methoden den Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren und die Wettbewerbsanalyse nennen, nennen auch das Ergebnis ihrer Strategie, vier berichten über Funktionen im Bereich Organisation, vier über Herausforderungen der aktuellen Tätigkeit. Lediglich zwei IT-Leiter berichten nicht über

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

242

weitere Aussagen, die mit der Nennung der Wettbewerbsanalyse korrelieren. Diese beiden IT-Leiter verwenden für die Wettbewerbsanalyse und den Einsatz von kritischen Erfolgsfaktoren jeweils deutlich unter 100 Wörtern und damit im Durchschnitt nicht einmal die Hälfte der arithmetischen Mittel von über 200 Wörtern für Aussagen zu kritischen Erfolgsfaktoren bzw. über 400 Wörtern für Aussagen der Wettbewerbsanalyse. Daraus ist zu schließen, dass die Nennung von kritischen Erfolgsfaktoren nicht ursächlich ist für die Nennung der Wettbewerbsanalyse, sondern die Ursache dieses Kausalzusammenhangs in der Wettbewerbsanalyse zu suchen ist und IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen, kritische Erfolgsfaktoren nutzen, um ihre IT auf die Anforderungen des Wettbewerbs auszurichten. Korrelationen Zusammenfassung

Die Wettbewerbsanalyse wird von 20 Interviewten erwähnt. Von diesen 20 sprechen vier Interviewte neben der Wettbewerbsanalyse über nur noch eine der unten genannten korrelierenden Aussagen. Neun IT-Leiter beziehen sich auf zwei und fünf IT-Leiter auf drei Ausführungen. Zwei IT-Leiter führen sämtliche vier korrelierenden Themen an. Diese Mehrfachnennung erklärt auch die Summe von insgesamt „45“ korrelierenden Aussagen in der unten genannten Tabelle. Wettbewerbs- keine Wettbeanalyse werbsanalyse Berufl. Station im Bereich Organisation Bewertung der aktuellen Tätigkeit Strategie Ergebnis Kritische Erfolgsfaktoren Gesamt

7 7 18 13 45

0 2 11 5 18

Gesamt

7 9 29 18

Tab. 6-29: Wettbewerbsanalyse - Korrelationen (Gesamt) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Umrechnung in Prozentwerte zeigt in Verbindung mit den absoluten Zahlen insbesondere die große Signifikanz der beruflichen Stationen im Bereich Organisation sowie den – auf Basis deutlich höherer Ausgangswerte – Zusammenhang der Erwähnung von Wettbewerbsanalysen mit der des Einsatzes von kritischen Erfolgsfaktoren und Aussagen zum Ergebnis der Strategie.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

243

Wettbewerbs- keine Wettbeanalyse werbsanalyse 100% 0% Berufl. Station im Bereich Organisation 78% 22% Bewertung der aktuellen Tätigkeit 62% 38% Strategie Ergebnis 72% 28% Kritische Erfolgsfaktoren

Gesamt 100% 100% 100% 100%

Tab. 6-30: Wettbewerbsanalyse - Korrelationen, gesamt in Prozent (1) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Dieser Zusammenhang wird auch in nachfolgender Tabelle illustriert. Während sämtliche IT-Leiter, die berufliche Stationen im Bereich Organisation erwähnen, Aussagen über die Wettbewerbsanalyse treffen, tun dies nur 45% derjenigen IT-Leiter, die über keine berufliche Station im Bereich Organisation berichten. Analog gestaltet sich dies bei IT-Leitern, die ihre aktuelle Tätigkeit bewerten. Diese sprechen in knapp 80% aller Fälle auch über die Wettbewerbsanalyse. Bei denen, die ihre aktuelle Tätigkeit nicht bewerten, tun dies dagegen nur knapp 50%. Die Wahrscheinlichkeit, dass die ITLeiter, die über das Ergebnis ihrer Strategie sprechen, auch die Wettbewerbsanalyse erwähnen, ist mehr als doppelt so hoch wie bei denjenigen IT-Leitern, die nicht über das Ergebnis ihrer Strategie berichten. Knapp drei Viertel der IT-Leiter, die kritische Erfolgsfaktoren erwähnen, erwähnen auch die Wettbewerbsanalyse. Ohne die Erwähnung von kritischen Erfolgsfaktoren sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass die Wettbewerbsanalyse erwähnt wird, auf unter 40%. Anteil der IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen Berufl. Station im Bereich Organisation Bewertung der aktuellen Tätigkeit Strategie Ergebnis Kritische Erfolgsfaktoren

Korrelierende Aussage nicht erwähnt erwähnt

100% 78% 62% 72%

45% 48% 29% 39%

Tab. 6-31: Wettbewerbsanalyse - Korrelationen, gesamt in Prozent (2) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.3.6.3 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Der Einsatz von Wettbewerbsanalysen ist nicht besonders verbreitet, den einzelnen Interviewpartnern jedoch wichtig. Wettbewerbsanalysen sind eine bedeutende Methode.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

244

•

Inhaltliche Unterschiede bestehen darin, ob diese Methode in Bezug auf die Bank oder auf die verantwortete IT angewandt wird.

•

Folgende Korrelationen sind auffallend:

•

•

Alle IT-Leiter, die Funktionen im Bereich Organisation erwähnen, berichten ausführlich über die Wettbewerbsanalyse.

•

Die IT-Leiter, die ihre aktuelle Tätigkeit bewerten und über die Wettbewerbsanalyse berichten, beschreiben vielschichtige Herausforderungen und sprechen ebenfalls ausführlich über die Wettbewerbsanalyse.

•

IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen, sprechen über ihre Strategie deutlich ausführlicher als IT-Leiter, die nicht über Wettbewerbsanalysen berichten.

•

Die Erwähnung der Wettbewerbsanalyse, so wird vermutet, ist in vielen Fällen ursächlich für die Erwähnung von kritischen Erfolgsfaktoren.

Berichte über die Wettbewerbsanalyse scheinen ein starkes Differenzierungsmerkmal zwischen den IT-Leitern zu sein.

Empfohlen wird, zu überprüfen, •

ob die Wettbewerbsanalyse eine prominentere Rolle zur Steuerung der IT bekommen sollte;

•

ob die IT-Leiter verstärkt über die Wettbewerbssituation der Bank sowie der verantworteten IT zu informieren sind bzw. vermehrt aufgefordert werden, sich selbst zu informieren.

6.3.3.7 Prozess-Management 6.3.3.7.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Das Management der Prozesse wird in knapp 80% aller Interviews (verbreitete Methode) in den Interviews benannt, von diesen mit durchschnittlich unter 200 Wörtern aber wenig wichtig genommen. Die Steuerung der Prozesse fokussiert in gut zwei Dritteln der Zitate auf die von der IT zu unterstützenden Prozesse und nur in einem Drittel der Zitate auf IT-interne Prozesse. In 9 Interviews wird sowohl über die IT- als auch über die Kundenprozesse gesprochen, in 12 Interviews nur über die Kundenprozesse und in fünf Interviews nur über IT-Prozesse. Knapp zwei Drittel der ITLeiter, die über IT-Prozesse sprechen, sprechen auch über Kundenprozesse, aber nur gut ein Drittel, die Kundenprozesse erwähnen, erwähnen auch IT-Prozesse. Diese ITLeiter weisen ein Durchschnittsalter von 46 Jahren auf und gehören bis auf einen der Altersklasse 2 an. Lediglich zwei IT-Leiter, d.h. rund 20%, starteten ihre Berufs-

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

245

laufbahn bei einer Bank und damit deutlich weniger als deren Anteil an der Population von knapp 40% erwarten ließe. Mit der Kooperation versuchen wir - und das ist ein wahnsinniges Ziel - das wird der schwierigste Teil werden, der uns beschäftigt, eine wirkliche Prozessorientierung durch die ganze Bank zu entwickeln. Weg von der Systemorientiertheit, hin zu einer Prozessorientierung. Abb. 6-60: Prozess-Management - Zitatbeispiel Bankprozesse (39 Wörter)

Genau, nach gleichen Mustern und Methoden, es müssen nicht immer die besten sein. Im Zweifel nehme ich lieber die zweitbeste Methode oder den zweitbesten ORMapper, wenn er bei mir in meinen stringenten Prozess passt. Abb. 6-61: Prozess-Management - Zitatbeispiel IT-Prozesse (35 Wörter)

6.3.3.7.2 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die Methode Prozess-Management ist verbreitet, den einzelnen Interviewpartnern jedoch wenig wichtig. Prozess-Management ist eine nicht besonders bedeutende Methode.

•

Insbesondere das Prozess-Management für IT-interne Prozesse wird selten erwähnt.

Empfohlen wird, zu überprüfen, •

ob das Prozess-Management eine prominentere Rolle zur Steuerung der IT bekommen sollte;

•

ob insbesondere die IT-Prozesse vermehrt auf Effizienz und Effektivität auszurichten sind.

6.3.3.8 Kritische Erfolgsfaktoren 6.3.3.8.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Planung und Steuerung mittels kritischer Erfolgsfaktoren, die nicht im Zusammenhang mit einer Balanced Scorecard oder mit ITIL stehen, wird lediglich in der Hälfte der Interviews beschrieben und gilt deshalb als wenig verbreitet. Kritische Erfolgsfaktoren sind den IT-Leitern auch nicht besonders wichtig.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

246

Dann, was ein ausgesprochen gutes Kriterium ist, wenn sich irgendwo Einzelanforderungen von Kunden häufen, die nicht abgearbeitet werden. Abb. 6-62: Kritische Erfolgsfaktoren - Zitatbeispiel (19 Wörter)

6.3.3.8.2 Korrelationen von Aussagen über Kritische Erfolgsfaktoren

Folgende Korrelationen größer 0,7 von Aussagen über kritische Erfolgsfaktoren (18 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über Kritische Erfolgsfaktoren

Berufliche Stationen: Organisation (7 Interviews) Performance-Management (16 Interviews) Wettbewerbsanalyse (20 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Biografie

mit

0,709

Methodenanwendung Methodenanwendung

0,832 0,727

Tab. 6-32: Kritische Erfolgsfaktoren - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Korrelation der Aussagen zu kritischen Erfolgsfaktoren und zur Wettbewerbsanalyse wurde bereits unter Ziff. 6.3.3.6.2 „Korrelationen von Aussagen über die Wettbewerbsanalyse“ interpretiert.

Kritische Erfolgsfaktoren [Wörter]

Die weiteren Korrelationsergebnisse sind durch zwei Interviews verfälscht, wie beispielhaft an folgendem Streudiagramm dargestellt wird.

1.200

800

400

0 0

20

40

60

80

100

120

Berufliche Stationen in der Organisation [Wörter]

Abb. 6-63: Kritische Erfolgsfaktoren - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

In beiden Interviews weicht die Anzahl der Wörter, die für die Beschreibung des Einsatzes von kritischen Erfolgsfaktoren verwandt werden, um gut das Fünffache vom arithmetischen Mittel der Wörter dieser Kodes ab. Beide Interviews zeigen eine

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

247

Aufnahmedauer von über einer Stunde und 40 Minuten und gehören damit zu den sechs Interviews, die die längsten Aufnahmedauern aufweisen. Während der eine ITLeiter jedoch doppelt so viel über seine Biografie wie über seine Methodenanwendung spricht, übersteigt bei dem anderen IT-Leiter der Beitrag zur Beschreibung seiner Methodenanwendung den Beitrag zur Beschreibung seiner Biografie um fast das Vierfache. Dies zeigt sich auch daran, dass, obwohl beide IT-Leiter nahezu gleich viele Wörter für Aussagen über kritische Erfolgsfaktoren benutzen, dies bei dem einen knapp 25% der Wörter sind, die er zur Beschreibung seiner Methodenanwendung verwendet, bei dem anderen IT-Leiter dagegen lediglich 6%. Auch die inhaltlichen Aussagen unterscheiden sich. Während der eine IT-Leiter im Wesentlichen über einen Sachverhalt berichtet, berichtet der andere IT-Leiter über ein Kennzahlensystem, das er zur Steuerung seiner IT einsetzt. Dass beide genauso ausführlich über kritische Erfolgsfaktoren berichten, wirkt daher zufällig, so dass es nicht zielführend erscheint, etwaige Gemeinsamkeiten dieser beiden IT-Leiter weiter zu durchleuchten. Eliminiert man diese beiden Ausreißer, so reduziert sich die Korrelation auf 0,012. Die Korrelation der kritischen Erfolgsfaktoren zum Performance-Management sinkt auf 0,093. Die Korrelationen sind damit sehr gering und werden deshalb nicht weiter betrachtet. 6.3.3.8.3 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Der Einsatz von Kritischen Erfolgsfaktoren zur Steuerung der verantworteten IT ist nicht besonders verbreitet und einzelnen Interviewpartnern nicht besonders wichtig. Sie ist eine nicht besonders bedeutende Methode.

•

Die inhaltlichen Aussagen beschränkten sich im Wesentlichen auf eine Erwähnung einzelner Faktoren.

Empfohlen wird, zu überprüfen, ob es zielführend wäre, sukzessive Kritische Erfolgsfaktoren einzuführen und diese in einem zweiten Schritt zu einer Balanced Scorecard weiter zu entwickeln.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

248

6.3.3.9 Balanced Scorecard 6.3.3.9.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Anwendung einer Balanced Scorecard ist nicht verbreitet. Die Methode wird von sechs Interviewpartnern in den Interviews beschrieben, von diesen mit im Durchschnitt gut 400 Wörtern ausführlicher als die Beschreibung der Kritischen Erfolgsfaktoren. Die Methode ist den Interviewpartnern, die diese erwähnen, damit wichtig. Dann brauchen sie ein Gerüst, ein methodisches Gerüst, nach welchen Kennzahlen sie managen, wo sie sagen, einmal im Monat schaue ich mir das an. Sie definieren es. Das haben wir auch hier, das kann ich Ihnen auch mitgeben, da haben wir im Prinzip eine Ableitung aus der Strategy Map, wo wir sagen, verschiedene Kerngrößen, klassische Balanced Scorecard, ohne jetzt im Detail darauf einzugehen, definieren die KPIs, Messgrößen und die schauen wir uns jeden Monat an. So, da muss gegen gesteuert werden. Abb. 6-64: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel (82 Wörter)

6.3.3.9.2 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die Balanced Scorecard zur Steuerung der IT einzusetzen, ist nicht verbreitet. Den Interviewpartnern, die die Methode erwähnen, ist sie wichtig. Sie ist eine wenig bedeutende Methode.

•

Die Balanced Scorecard hat somit ihren Weg in die meisten ITs von Banken (noch?) nicht gefunden. In den ITs, in denen die Balanced Scorecard angewandt wird, scheint sie eine herausragende Bedeutung für die Steuerung der verantworteten IT zu haben.

Empfohlen wird, zu überprüfen, •

ob die Balanced Scorecard eine prominentere Rolle zur Steuerung der IT bekommen sollte;

•

ob es zielführend erscheint, nach und nach kritische Erfolgsfaktoren einzuführen, die Zug um Zug zu einer Balanced Scorecard ausgebaut werden können.

6.3.3.10 Wertbeitrag der IT 6.3.3.10.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Ermittlung eines Wertbeitrags sowie die Steuerung der IT in Richtung eines höheren Wertbeitrags ist nicht verbreitet. Die Methode wird in fünf Interviews, das

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

249

sind knapp 15% aller Interviews, erwähnt. Das Thema ist den Interviewpartnern nicht besonders wichtig und wird von diesen mit knapp 300 Wörtern im Durchschnitt weniger ausführlich behandelt als die Balanced Scorecard. Die Zitate über den Wertbeitrag fokussieren nicht einen rechnerisch ermittelten Wertbeitrag der IT, nach dem die IT gesteuert wird. Vielmehr wird eine Denkhaltung postuliert. Die IT-Leiter, die den Wertbeitrag erwähnen, richten ihr Management der IT danach aus, den subjektiv empfundenen Wertbeitrag zu erhöhen. Aber das ganze Thema Change, also Projekte, Aufträge. Da wollen wir unsere Ressourcen eigentlich da hin lenken primär, wo wir den höchsten Wertbeitrag sehen. Wo wir für den Fachbereich etwas generieren und in dem Moment, wo sie das gegenüberstellen, also auch noch eine Verbindung zwischen Wertbeitrag hinbekommen, wovon wir jetzt ja noch nicht genau wissen, wie wir ihn berechnen müssen, dann haben sie eine Argumentation. Abb. 6-65: Wertbeitrag der IT - Zitatbeispiel (64 Wörter)

6.3.3.10.2 Korrelationen von Aussagen über den Wertbeitrag der IT

Folgende Korrelationen größer 0,7 von Aussagen über kritische Erfolgsfaktoren (fünf Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über den Wertbeitrag der IT

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Andere Sicht der Interviewerin im Rahmen Interviewsituation der Erzählsequenz Methodenanwendung (17 Interviews) Bewertung der Aktuellen Tätigkeit Aktuelle Tätigkeit (9 Interviews) Kunden-Management: Spez. Personen Methodenanwendung (16 Interviews) Vision (9 Interviews) Methodenanwendung

mit

0,943

0,721 0,814 0,805

Tab. 6-33: Wertbeitrag der IT - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Korrelationsergebnisse sind, wie in nachfolgendem Streudiagramm beispielhaft gezeigt, durch ein Interview verfälscht.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

250

Wertbeitrag [Wörter]

1.200

800

400

0 0

100

200

300

400

500

600

Andere Sicht der Interviewerin in der Erzählsequenz Methodenanwendung [Wörter]

Abb. 6-66: Wertbeitrag der IT - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

In diesem Interview weicht die Anzahl mit den entsprechenden Kodes kodierter Wörter um mindestens das Doppelte vom Durchschnitt der für diesen Kode verwandten Wörter ab. Das Interview mit dem IT-Leiter, das den Ausreißer markiert, beanspruchte eine Aufzeichnungsdauer von knapp zwei Stunden. Die Anzahl der kodierten Wörter summieren sich auf über 25.000 und sie beträgt damit mehr als das Doppelte der Anzahl kodierter Wörter im arithmetischen Mittel von knapp 10.000. Eliminiert man diesen Ausreißer, ergeben sich folgende Korrelationen: Aussagen über den Wertbeitrag der IT

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Andere Sicht der Interviewerin im Rahmen Interviewsituation der Erzählsequenz Methodenanwendung (17 Interviews) Bewertung der Aktuellen Tätigkeit Aktuelle Tätigkeit (9 Interviews) Kunden-Management: Spez. Personen Methodenanwendung (16 Interviews) Vision (9 Interviews) Methodenanwendung

mit

0,236

-0,094 -0,112 -0,110

Tab. 6-34: Wertbeitrag der IT - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Diese Korrelationen können damit als sehr gering bzw. gering bezeichnet werden und werden daher nicht weiter untersucht.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

251

6.3.3.10.3 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die Ermittlung des Wertbeitrags zur Steuerung der IT ist nicht verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern nicht besonders wichtig. Sie ist eine nicht bedeutende Methode.

•

Die Ermittlung des Wertbeitrags zur Steuerung der IT hat seinen Weg in die meisten ITs von Banken (noch?) nicht gefunden.

•

In den ITs, in denen die Anwendung dieser Methode angestrebt wird, hat sie für die Steuerung der IT in der (nahen?) Zukunft eine herausragende Bedeutung.

Empfohlen wird, zu überprüfen, •

ob die bestehende Ausrichtung der IT an der Ermittlung eines möglichst hohen Wertbeitrages für die Bank(en) angemessen ist;

•

ob dabei weniger eine methodisch aufwändige Durchdringung als vielmehr eine Denkhaltung anvisiert werden sollte.

6.3.3.11 Wertkettenanalyse 6.3.3.11.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Wertkettenanalyse ist nicht verbreitet. Sie wird von fünf Interviewpartnern als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Alle Interviewpartner vertreten Banken auf der zweiten respektive dritten Ebene. Drei Interviewpartner vertreten öffentlich-rechtliche Banken, zwei Interviewpartner vertreten Banken mit Sitz in der Schweiz. Das Thema ist den Interviewpartnern wenig wichtig und wird von diesen Interviewpartnern mit ca. 120 Wörtern im Durchschnitt beschrieben. Wir denken in der Wertschöpfungskette. Wir stellen uns auch organisatorisch so auf. Sie können sich das wahrscheinlich - es sei denn, Sie haben es mitgemacht - gar nicht vorstellen. Da schütteln sie an den Grundfesten gewisser Systeme, an Denkmodelle, die die haben. Abb. 6-67: Wertkettenanalyse - Zitatbeispiel (43 Wörter)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

252

6.3.3.11.2 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Der Einsatz von Wertkettenanalysen ist nicht verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern wenig wichtig. Sie ist eine nicht bedeutende Methode.

•

Die inhaltlichen Aussagen dieser IT-Leiter beschränken sich im Wesentlichen auf die Erwähnung der Methode.

Empfohlen wird zu prüfen, ob der Gestaltung der Wertschöpfungskette der IT mehr Bedeutung beigemessen werden sollte. 6.3.3.12 Risiko-Management 6.3.3.12.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Das Risiko-Management ist wenig verbreitet. Es wird von elf Interviewpartnern als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Drei Interviewpartner gehören der ersten Ebene ihres Institutes an, zwei vertreten IT-Dienstleister und zwei vertreten Schweizer Institute. Fünf Interviewpartner vertreten Banken auf der zweiten respektive dritten Ebene. Ebenenzugehörigkeit, Art und Sitz des Unternehmens scheinen demnach kein Indiz für die Erwähnung bzw. Nicht-Erwähnung des Risiko-Managements zu sein. Das Thema ist den Interviewpartnern, die die Methode erwähnen, nicht wichtig und wird von diesen mit ca. 40 Wörtern im Durchschnitt mit diesen bzw. ähnlich dürren Worten beschrieben. Ich brauche sicherlich ein Thema wie IT-Sicherheitsmanagement, um an der Seite abzusichern, Schrägstrich Risikomanagement, Schrägstrich Business Continuity. Das ist für mich alles so ein gedanklicher Komplex, auch wenn es unterschiedliche Themenfelder sind. Abb. 6-68: Risiko-Management - Zitatbeispiel (32 Wörter)

6.3.3.12.2 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die Methode Risiko-Management ist wenig verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern nicht wichtig. Risiko-Management ist eine nicht bedeutende Methode.

•

Die inhaltlichen Aussagen dieser IT-Leiter beschränken sich auf die Erwähnung der Methode.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

253

Empfohlen wird zu prüfen, ob dem Risiko-Management unabhängig von der wahrgenommenen Bedrohungslage mehr Bedeutung beigemessen werden sollte. 6.3.3.13 Szenariotechnik 6.3.3.13.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Szenariotechnik ist nicht verbreitet. Sie wird von zwei Interviewpartnern als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Das Thema ist den Interviewpartnern nicht wichtig und wird von diesen mit ca. 80 Wörtern im Durchschnitt mit diesen bzw. ähnlich dürren Worten erwähnt. Was wir in 200x gemacht haben, ist, wir haben unseren Wertschöpfungsprozess genommen, vor allem in der Anwendungsentwicklung. Wir haben uns auf die Anwendungsentwicklung konzentriert, natürlich im Hinblick auf das vermehrte Offshoring, was wir machen und haben gesagt, OK, lass’ uns mal gewisse strategische Szenarien machen. Abb. 6-69: Szenariotechnik - Zitatbeispiel (46 Wörter)

6.3.3.13.2 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die Szenariotechnik einzusetzen, ist nicht verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern nicht wichtig. Sie ist eine nicht bedeutende Methode.

•

Die inhaltlichen Aussagen dieser IT-Leiter beschränken sich auf die Erwähnung der Methode.

Empfohlen wird zu prüfen, ob bei Steuerung der IT verschiedenen Entwicklungsszenarien mehr Bedeutung beigemessen werden sollte. 6.3.3.14 SWOT-Analyse 6.3.3.14.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Die SWOT-Analyse ist nicht verbreitet. Sie wird von drei Interviewpartnern als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Diese Interviewpartner vertreten ihr Institut auf der ersten oder zweiten respektive dritten Ebene von IT-Dienstleistern oder Banken. Vertreter Schweizer Institute haben die SWOT-Analyse nicht erwähnt. Das Thema ist den wenigen Interviewpartnern, die die Methode erwähnen, nicht wichtig und wird mit ca. 30 Wörtern im Durchschnitt mit diesen bzw. ähnlich dürren Worten beschrieben.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

254

Genau, wir kennen die Stärken und Schwächen. Also das ist die Situation, die wir haben. Abb. 6-70: SWOT-Analyse - Zitatbeispiel (15 Wörter)

6.3.3.14.2 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die SWOT-Analyse ist nicht verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern nicht wichtig. Sie ist eine nicht bedeutende Methode.

•

Die inhaltlichen Aussagen dieser IT-Leiter beschränken sich auf die Erwähnung der Methode.

Empfohlen wird zu prüfen, ob der Analyse der Stärken und Schwächen der verantworteten IT mehr Bedeutung beigemessen werden sollte. 6.3.4 Anwendung von Methoden der Run- und Change-Steuerung 6.3.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Run- und Change-Steuerung Die Methoden der Run- und Change-Steuerung werden von nahezu allen Interviewpartnern erwähnt. Sie haben einen Redebeitrag von knapp einem Fünftel (ca. 35.000 Wörter) innerhalb der Kategorie Methodenanwendung. Das Portfolio-Management ist mit Abstand die Methode der Run- und Change-Steuerung, die am meisten verbreitet ist (verbreitete Methode) und am ausführlichsten (wichtige Methode) beschrieben wird. Budgetierung und Leistungsverrechnung kommen nur auf einen halb so großen Redebeitrag, Benchmarking und Servicelevel-Management nur auf ein Viertel.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

255

8%

Anteil Redebeitrag

8% 6% 4%

4%

4% 2% 2%

2% 0% PortfolioManagement

Budget(ierung)

Leistungsverrechnung

Benchmarking

ServicelevelManagement

Abb. 6-71: Run- und Change-Steuerung - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Unterscheidet man diese Aussagen nach Aussagen, die den Run bzw. den Change betreffen oder aber unspezifisch ausgefallen sind, fallen deutliche Unterschiede auf. Während die Aussagen über das Portfolio-Management schwerpunktmäßig den Change betreffen, sind die Aussagen über die Verrechnung der IT-Leistungen, deren Benchmarking sowie Servicevereinbarungen überwiegend dem Run zuzuordnen. Aussagen zur Budgetierung hingegen fallen überwiegend unspezifisch aus.

Anteil Redebeitrag

8%

7%

6% 4% 2%

3% 2%

2% 1%

1% 0%

0%

2% 0% 0%

1% 0%

0% PortfolioManagement

Budget(ierung)

Leistungsverrechnung

Allgemein

Change

Benchmarking

ServicelevelManagement

Run

Abb. 6-72: Run- und Change-Steuerung - Bedeutung Detail (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Diese Abstufung wiederholt sich bei der Verteilung der Anteile der Interviews, in denen die Methoden erwähnt wurden. Während in mehr als drei Vierteln der Interviews das Portfolio-Management als Methode zur Steuerung der IT erwähnt wird,

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

256

geschieht dies bei der Leistungsverrechnung in zwei Dritteln der Fälle. Die Methoden Benchmarking und Servicelevel-Management werden in knapp der Hälfte der Interviews erwähnt. Ein „Ausreißer“ ist die Budgetierung, die trotz der Tatsache, dass sie in fast genauso vielen Interviews erwähnt wird, nur auf einen halb so großen Redebeitrag kommt.

100% 83%

81%

Anteil Interviews

80% 64% 60% 44%

47%

Benchmarking

ServicelevelManagement

40% 20% 0% PortfolioManagement

Budget(ierung)

Leistungsverrechnung

Abb. 6-73: Run- und Change-Steuerung - Verbreitung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die unterschiedlichen Bedeutungen der Methoden im Run bzw. Change zeigt sich ebenfalls bei der Auswertung nach Anteil Interviews. Das Portfolio-Management wird in drei Vierteln der Interviews als Methode des Change und in einem Viertel der Interviews als Methode des Run erwähnt. Leistungsverrechnung, Benchmarking und Servicelevel-Management werden indessen in der Mehrheit der Interviews als Methoden des Run wahrgenommen. In der Budgetierung wiederum wird vornehmlich eine Methode der allgemeinen Steuerung gesehen.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

257

Anteil Interviews

100% 78%

80%

78%

60%

47%

40% 22%

44%

42% 33%

28% 22%

19%

17%

20%

8% 0%

0%

6%

0% PortfolioManagement

Budget(ierung)

Leistungsverrechnung

Allgemein

Change

Benchmarking

ServicelevelManagement

Run

Abb. 6-74: Run- und Change-Steuerung - Verbreitung Detail (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Zieht man als Maßstab heran, wie viele Wörter die Interviewpartner über die Methoden verlieren, die sie erwähnen, wird deutlich, welche Wichtigkeit dem PortfolioManagement zugemessen wird und wie wenig wichtig ihnen dagegen das Servicelevel-Management ist.

600 466 400

306 249

250 159

200

0 PortfolioManagement

Budget(ierung)

Leistungsverrechnung

Benchmarking

ServicelevelManagement

Abb. 6-75: Run- und Change-Steuerung - Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Auch hier zeigt sich wieder die unterschiedliche Bewertung der Methoden im Change bzw. Run. Während die Budgetierung als Methode wahrgenommen wird, die für die gesamte IT eingesetzt wird, fokussiert sich das Portfolio-Management auf den Change. Leistungsverrechnung und Benchmarking werden schwerpunktmäßig im Run eingesetzt. Dass das Servicelevel-Management in dieser Auswertung eher dem Change zu-

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

258

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

zuordnen ist, liegt an den zwei Interviews, in denen die Interviewpartner erwähnen, dass sie ein Servicelevel-Management im Change einsetzen und verhältnismäßig viele Wörter darüber verlieren. Das Servicelevel-Management im Run wird dagegen in 16 Interviews erwähnt und im Durchschnitt wenig wichtig genommen.

600 445 400 251 191 200

186

236

168

148 81

69

101

151

166 148

0 PortfolioManagement

Budget(ierung)

Leistungsverrechnung

Allgemein

Change

Benchmarking

ServicelevelManagement

Run

Abb. 6-76: Run- und Change-Steuerung - Wichtigkeit Detail (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.4.2 Portfolio-Management 6.3.4.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode

Während im Change das Portfoliomanagement den IT-Leitern wichtig ist (welche Projekte werden im Rahmen welchen Verfahrens genehmigt), ist das im Run, in dem die Zusammensetzung der Anwendungslandschaft gesteuert werden kann, weniger der Fall. Dieses Bild zeigt sich auch, wenn man als Maßstab den Anteil Interviews, in denen die Methode erwähnt wurde, heranzieht. Während im Change 28 Interviewte auf das Thema eingehen, wird das Thema im Run lediglich von acht Interviewten erwähnt.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

80%

78%

60% 40% 22% 20% 0% PortfolioManagement Change

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Anteil Interviews

100%

259

PortfolioManagement Run

600 445 400 191 200

0 PortfolioManagement Change

PortfolioManagement Run

Abb. 6-77: Portfolio-Management - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Redebeiträge verhalten sich entsprechend und zeigen noch deutlicher die Betonung, die das Portfolio-Management im Change erfährt.

Anteil Redebeitrag

8,0%

7,3%

6,0% 4,0% 2,0%

0,9%

0,0% PortfolioManagement Change

PortfolioManagement Run

Abb. 6-78: Portfolio-Management - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Analog verhält es sich mit dem im Rahmen des Portfolio-Managements Run zu betrachtende Lifecycle-Management (Ziff. 6.3.6.2.2) von Anwendungen. 6.3.4.2.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Unterschiede in den inhaltlichen Aussagen zu dieser Methode sind eher gering. Das Change-Portfolio wird i.d.R. von den Kunden determiniert, indem diese zunächst

260

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Projekte anmelden, die im Anschluss daran nach Business Cases und/oder strategischer Relevanz priorisiert werden. Unterschiedlich ist, inwieweit die IT in diese Priorisierung eingebunden ist bzw. sich eingebunden fühlt und wie formal dieser Prozess gestaltet wird. Im Grunde genommen müssen sie dem IT-Team sagen, all das, was im CTB-Bereich (Change the bank; Anmerkung der Verfasserin) passiert, ist nicht deine Entscheidung, sondern die Entscheidung des Business.

versus Und das ist ein Prozess, der zusammen IT-Accountmanager und der Requestkoordinator, das ist sein Pendant auf der Fachseite, die füllen den Antrag zusammen am System aus und sehen dann am Schluss… Das können Sie fast vergleichen, wenn Sie in einem Hotel waren und nach drei Tagen Aufenthalt möchten Sie bezahlen, dann sehen Sie mal die Zusammenstellung. Abb. 6-79: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Change Priorisierung

Unterschiedliche Handhabungen gibt es auch bei der Unterstützung dieses Prozesses durch den Vorstand. Was gut ist an dem Beauty Contest und das ist vielleicht etwas - also ich, ich kenne meine Kollegen von den anderen Banken, man spricht ja miteinander, da weiß ich, dass es nur bei uns so ist – bei uns werden diese Themen vom CEO persönlich gemanagt. Wir haben in den Jahren festgestellt, dass gerade der CEO immer noch ein Mal eine Extrahemmschwelle ist, wo sich jeder überlegt, blamiere ich mich jetzt oder blamiere ich mich nicht.

versus Ich sage mal einfach, wer am lautesten schreit. Wer am weitesten oben entscheidet, der kriegt’s. Das ist auch ein stückweit die normative Kraft des Faktischen. Also ein Projekt, von dem kann ich halten, was ich will, der Gesamtvorstand entscheidet, dann sage ich mal, werde ich da nicht sehr viel dagegen opponieren. Abb. 6-80: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Change Vorstandsunterstützung

Die IT-Leiter, die das Portfolio-Management im Run erwähnen, berichten konkret und recht einheitlich über die Methode.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

261

Oder wie ist der Nutzungsgrad von Anwendungen? Wir machen Untersuchungen, wie wird die Anwendung dann genutzt, nach 6 Monaten, nach einem Jahr, nach 3 Jahren. Und wenn eine Anwendung dann nicht angenommen wird. Sie ist draußen, sie ist da, aber alles schweigt. Und ich weiß, dass die Anwendung gut ist. Bei neuen Anwendungen lasse ich mir regelmäßig aufbereiten, z.B. wie viele Baufis werden über die neue Anwendung verkauft und wie viele über die alte. Wenn man dann merkt, es geht nicht rüber, dann muss man reagieren. Abb. 6-81: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Run (87 Wörter)

6.3.4.2.3 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die Methode Portfolio-Management ist verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern wichtig. Das Portfolio-Management ist eine sehr bedeutende Methode.

•

Deutliche Unterschiede der Anwendung des Portfolio-Managements gibt es zwischen Run und Change. Während im Change die meisten IT-Leiter das PortfolioManagement als Methode zur Steuerung der IT für besonders erwähnenswert halten, erwähnt nur eine Minderheit diese Methode für den Run.

•

Die Gestaltung des Change-Portfolios wird unterschiedlich stark vom IT-Leiter beeinflusst und vom Vorstand unterstützt.

Empfohlen wird, zu überprüfen, •

ob das Portfolio-Management im Run eine angemessene Rolle zur Steuerung der IT innehat;

•

ob der Grad der Beeinflussung des Change-Portfolios durch den IT-Leiter den strategischen Gesichtspunkten angemessen Rechnung trägt.

6.3.4.3 Budget(ierung) 6.3.4.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode

Die Budgetierung wird in knapp 80% der Interviews (verbreitete Methode) als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern mit rund 250 Wörtern im Durchschnitt nicht besonders ausführlich behandelt (nicht besonders wichtige Methode). Budgets werden sowohl für die gesamte IT als auch für die Bereiche Run bzw. Change eingesetzt. Eine Erwähnung dieser spezifischen Budgets erfolgt jedoch deutlich seltener.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Anteil Interviews

100% 80%

78%

60% 40% 22%

28%

20% 0% Budget (ierung) Allgemein

Budget (ierung) Change

Budget (ierung) Run

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

262

600

400

200

186

148 81

0 Budget (ierung) Allgemein

Budget (ierung) Change

Budget (ierung) Run

Abb. 6-82: Budget(ierung) - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Redebeiträge verhalten sich analog und zeigen die Betonung, die die Budgetierung für die Steuerung der gesamten IT erfährt. Spezifische Budgets im Run bzw. Change sind dagegen nicht bedeutend.

Anteil Redebeitrag

8,0%

6,0%

4,0%

3,1%

2,0% 0,7%

0,5%

Budget (ierung) Change

Budget (ierung) Run

0,0% Budget (ierung) Allgemein

Abb. 6-83: Budget(ierung) - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.4.3.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Budgets werden meist unter der Überschrift Cost-Cutting erwähnt.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

263

D.h. sie müssen sich praktisch zwei Planungszyklen vorstellen. Wir haben den operativen Planungszyklus, den hat jedes Haus, einfach eine Jahresplanung zu machen. Das leitet sich von den kaufmännischen Notwendigkeiten des Aktienrechts ab, wo man auch sagt, ich brauche einfach einen Wirtschaftsplan. Da muss dann irgendwann mal einer sagen, na gut, wie hoch sind denn eigentlich euere IT-Kosten und man hat ja schon durchaus auch den Wunsch, die mal zu senken und parallel dazu gibt es auch eine mittelfristige Planung. Abb. 6-84: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Allgemein (80 Wörter)

Budgets für den Change fallen im Zusammenhang mit den Vorgaben für die Priorisierungsrunden und damit für das Management des Change-Portfolios. Und Projekte eben, man könnte sagen nach folgenden Prioritäten, die wir mal irgendwann festgelegt haben: Also gesetzlich, dann strategisch, dann ertragssteigernd und alles was kostensenkend ist dann. Zwischen der dritten und vierten Kategorie ist dann meistens schon Schluss. Abb. 6-85: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Change (39 Wörter)

Aussagen zu Budgets für den Run adressieren ebenfalls den Bedarf, jedes Jahr Kosten zu sparen. Und das ist auch der Weg, wo wir weiter rangehen auch bei Run the Bank. Wir gucken es uns nach und nach an. Wir müssen jedes Jahr zwangsläufig optimieren. Denn auch wir sagen, wir können uns die jährlichen Preissteigerungen per Default erst einmal nicht leisten. Das heißt alles, was jährliche Preissteigerungen sind, versuchen wir zu kompensieren und weg zu managen. Abb. 6-86: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Run (61 Wörter)

6.3.4.3.3 Korrelationen von Aussagen über die Budgetierung

Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen über die Budgetierung im Change (8 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über die Budgetierung Change

Projekt-Management (27 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Methodenanwendung

mit

0,740

Tab. 6-35: Budget(ierung) - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Das Korrelationsergebnis ist, wie in nachfolgendem Streudiagramm gezeigt, durch ein Interview verfälscht:

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Projekt-Management [Wörter]

264

2.000 1.600 1.200 800 400 0 0

100

200

300

400

500

600

700

Budget(ierung) Change [Wörter]

Abb. 6-87: Budget(ierung) - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Dieser IT-Leiter legt besonderen Wert auf die Steuerung des Change. Neben den überdurchschnittlich umfangreichen Aussagen zur Budgetierung im Change und der Gestaltung des Projekt-Managements, berichtet er auch als einer von drei Interviewpartnern über das Servicelevel-Management im Change und das mit knapp 400 Wörtern ausführlich. Diese Einstellung scheint mit der aktuellen beruflichen Tätigkeit in Verbindung zu stehen, deren Rahmenbedingungen in Rechtsform, Aufgabeninhalt und Hierarchiestufe die Change-Steuerung gegenüber der Run-Steuerung fokussieren. 6.3.4.3.4 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Budgetierung einzusetzen, ist verbreitet, den einzelnen Interviewpartnern jedoch nicht besonders wichtig. Budgetierung ist keine besonders bedeutende Methode.

•

Budgetierung wird häufig unter der Überschrift Cost-Cutting erwähnt.

•

Die inhaltlichen Aussagen der IT-Leiter weichen kaum voneinander ab.

Ggf. ist zu überprüfen, ob Cost-Cutting, das meist lediglich auf kurzfristige Effekte abzielt, nicht durch einen verstärkten Fokus auf den Wertbeitrag ersetzt werden kann. Dadurch verschiebt sich die Diskussion von reinen Kostenüberlegungen im Sinne von IT und Unternehmen zu Diskussionen über Kosten und Nutzen.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

265

6.3.4.4 Leistungsverrechnung 6.3.4.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode

Die Leistungsverrechnung wird in knapp zwei Dritteln der Interviews als Methode zur Steuerung der IT erwähnt und ist damit nicht besonders verbreitet. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern mit rund 300 Wörtern im Durchschnitt nicht besonders ausführlich behandelt. Die Leistungsverrechnung wird sowohl unspezifisch als auch spezifisch für die Bereiche Run bzw. Change erwähnt. Eine Leistungsverrechnung für den Change wird deutlich seltener erwähnt als die Leistungsverrechnung für den Run. Während im Run in 15 Interviews auf das Thema eingegangen wird, wird das Thema im Change lediglich in sechs Interviews erwähnt.

80% 60%

47%

42%

40% 17%

20%

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Anteil Interviews

100% 600

400 251 200

168 69

0

0% LV Allgemein

LV Change

LV Run

LV Allgemein

LV Change

LV Run

Abb. 6-88: Leistungsverrechnung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Redebeiträge verhalten sich analog und zeigen deutlich die Betonung des Run.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

266

Anteil Redebeitrag

8,0%

6,0%

4,0% 2,2% 2,0%

1,7% 0,2%

0,0% LV Allgemein

LV Change

LV Run

Abb. 6-89: Leistungsverrechnung - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.4.4.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode

Aussagen zur Leistungsverrechnung im Allgemeinen fallen recht unspezifisch aus. Wir haben dann auch mit viel Aufwand SAP eingeführt. Wir stellen Preise, wir wollen eine Absatzplanung. Wir wollen bei den ganz großen Projekten eine angemessene Transparenz. Abb. 6-90: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiel Allgemein (27 Wörter)

Im Change reduziert sich die Aussage im Wesentlichen darauf: „Wer bestellt, der bezahlt.“ IT-Projekte sind relativ einfach, wer bestellt, bezahlt. Abb. 6-91: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiel Change (8 Wörter)

Im Run werden von einigen IT-Leitern Preise gestellt, von anderen Kosten verrechnet. Die meisten wollen einfach möglichst kompakte, wenig aufwändige Preismodelle haben mit dem Ziel, Einschalten kostet Geld, Ausschalten ist es wieder weg.

versus

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

267

Nach Nutzung. Jedes System hat einen Owner und der Owner muss bezahlen. Natürlich, wenn der Owner selbst einer ist, der nicht Business macht, also wenn ich jetzt ein System für Finanz habe. Global Finance verrechnet sich selbst natürlich auch, dann erfolgt eine Weiterverrechnung von Finance an die jeweiligen Bereiche. Das wird komplett alles verrechnet. Das ist alles transparent, allerdings ohne Preise. Wir haben keine Preise, sondern Kosten. Abb. 6-92: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiele Run

6.3.4.4.3 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die Leistungsverrechnung ist nicht besonders verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern nicht besonders wichtig. Leistungsverrechnung ist keine besonders bedeutende Methode.

•

Deutliche Unterschiede der Anwendung der Leistungsverrechnung gibt es zwischen Run und Change. Während im Run knapp die Hälfte aller IT-Leiter die Leistungsverrechnung als Methode zur Steuerung der IT für besonders erwähnenswert hält, erwähnt nur eine kleine Minderheit diese Methode für den Change.

•

Im Run werden meist Kosten, seltener Preise verrechnet.

•

Die inhaltlichen Aussagen zur Leistungsverrechnung im Change beschränken sich auf die Aussage „Wer bestellt, bezahlt“.

Empfohlen wird, zu überprüfen, •

ob die Leistungsverrechnung im Change eine angemessene Rolle zur Steuerung der IT innehat;

•

ob die Leistungsverrechnung sich von einer Kostenverrechnung hin zu einer strategischen Preisgestaltung entwickeln sollte.

6.3.4.5 Benchmarking 6.3.4.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode

Benchmarking wird in knapp der Hälfte der Interviews als Methode zur Steuerung der IT erwähnt und ist damit wenig verbreitet. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern mit im Durchschnitt rund 250 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Benchmarking wird sowohl unspezifisch als auch spezifisch für die Bereiche Run bzw. Change erwähnt. Ein ähnliches Bild wie bei der Leistungsverrechnung gibt sich auch

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

268

Anteil Interviews

100% 80% 60% 33%

40% 19% 20%

8%

0% Benchmarking Allgemein

Benchmarking Change

Benchmarking Run

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

beim Benchmarking. Während im Run in 12 Interviews auf das Thema eingegangen wird, wird das Thema im Change lediglich in drei Interviews erwähnt.

600

400 236 151

200

101

0 Benchmarking Allgemein

Benchmarking Change

Benchmarking Run

Abb. 6-93: Benchmarking - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Redebeiträge verhalten sich analog und zeigen deutlich die Betonung des Run, auch wenn das Benchmarking eine wenig bedeutende Methode bleibt.

Anteil Redebeitrag

8,0% 6,0% 4,0% 1,7%

2,0% 0,4%

0,3%

Benchmarking Allgemein

Benchmarking Change

0,0% Benchmarking Run

Abb. 6-94: Benchmarking - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

269

6.3.4.5.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode

Aussagen zu Benchmarking im Allgemeinen fallen recht unspezifisch aus. Das ist für mich auch noch ein Baustein, wie steuert man IT, dass man auch immer wieder sich einen Spiegel vorhält. Unsere internen Prozesse, wie sind die aufgestellt, sind die überdimensioniert auch möglicherweise gegenüber Konkurrenten und da auch ab und zu Benchmarks zu machen. Abb. 6-95: Benchmarking - Zitatbeispiel Allgemein (45 Wörter)

Das Benchmarking im Change wird meist lediglich thematisiert. Ja, aber bei den Projekten ist es schwer, das zu benchmarken. Es sei denn, sie lassen einfach andere mit antreten. Abb. 6-96: Benchmarking - Zitatbeispiel Change (21 Wörter)

Im Run findet sich Benchmarking häufig im Zusammenhang mit Servicelevels. Dann auf der anderen Seite deren primäre Aufgabe ist erst einmal die ServicelevelErfüllung. Also die Preise ihrer Services. Die kann man auch leichter benchmarken. Hier kann man sagen, was kostet uns der Betrieb eines SAP-Systems und was kostet der, wenn es jemand anders macht. So und wenn da natürlich etwas anderes rauskommt dann…. Also die Angemessenheit der Preise kann man extern benchmarken. Abb. 6-97: Benchmarking - Zitatbeispiel Run (63 Wörter)

6.3.4.5.3 Korrelationen von Aussagen über Benchmarking

Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen über das Benchmarking, die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Der Kode der Kategorie Methodenanwendung Benchmarking Allgemein (7 Interviews) Benchmarking Run (12 Interviews)

korreliert mit dem Kode

der Kategorie

mit

Benchmarking Run (12 Interviews) Benchmarking Allgemein (7 Interviews)

Methodenanwendung

0,791

Methodenanwendung

0,791

Tab. 6-36: Benchmarking - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Das Korrelationsergebnis ist, wie in nachfolgendem Streudiagramm gezeigt, durch ein Interview verfälscht:

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

270

Benchmarking Run [Wörter]

1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 0 0

50

100

150

200

250

300

Benchmarking Allgemein [Wörter]

Abb. 6-98: Benchmarking - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Dieser IT-Leiter unterstreicht die Wichtigkeit des Benchmarking für die Steuerung der von ihm verantworteten IT mittels folgenden Zitats: Also Benchmark und Balanced Scorecard, das sind bei uns die wesentlichen Instrumente, die mich begleitet und verfolgt haben. Ganz klar. Abb. 6-99: Benchmarking - Zitatbeispiel Ausreißer (Quelle: Eigene Darstellung)

Neben dem Benchmarking ist ihm auch die Steuerung mittels Balanced Scorecard wichtig, über die er ebenfalls mit über 1.000 Wörtern sehr ausführlich berichtet. Nach Eliminierung dieses Ausreißers reduziert sich die Korrelation auf 0,270, ist damit als gering zu bezeichnen und wird daher nicht weiter untersucht. 6.3.4.5.4 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Das Benchmarking ist wenig verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern nicht besonders wichtig. Benchmarking ist eine wenig bedeutende Methode.

•

Wird Benchmarking durchgeführt, beschränkt sich das im Wesentlichen auf den Run und dort auf die Infrastruktur.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

271

Empfohlen wird, zu überprüfen, •

ob Benchmarking sukzessive für weitere Elemente des Run eingeführt werden sollte;

•

ob, nachdem Servicelevels für den Change etabliert wurden, diese nach und nach gebenchmarkt werden sollten.

6.3.4.6 Servicelevel-Management 6.3.4.6.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode

Anteil Interviews

100% 80% 60% 44% 40% 20%

6%

0% ServicelevelManagement Change

ServicelevelManagement Run

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Servicelevel-Management wird in knapp der Hälfte der Interviews als Methode zur Steuerung der IT erwähnt und ist damit wenig verbreitet. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern mit unter 200 Wörtern im Durchschnitt wenig ausführlich behandelt. Servicelevel-Management wird nur im spezifischen Zusammenhang mit den Bereichen Run bzw. Change erwähnt. Ein Unterschied zwischen der Change- bzw. der Run-Steuerung ist auch beim Thema Servicelevel-Management auszumachen. Während im Run in 16 Interviews auf das Thema eingegangen wird, wird das Thema im Change lediglich in zwei Interviews erwähnt. Ein IT-Leiter vertritt die erste Ebene einer Bank und nimmt diese Methode mit ca. 60 Wörtern nicht wichtig. Ein IT-Leiter vertritt einen IT-Dienstleister und nimmt diese Methode mit knapp 400 Wörtern deutlich wichtiger.

600

400

200

166

148

ServicelevelManagement Change

ServicelevelManagement Run

0

Abb. 6-100: Servicelevel-Management – Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Redebeiträge sind dadurch geprägt, dass in deutlich mehr Interviews das Servicelevel-Management im Run erwähnt wird. Dass in den zwei Interviews, in denen das

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

272

Servicelevel-Management im Change erwähnt wird, mehr darüber berichtet wird, macht sich nicht stark bemerkbar.

Anteil Redebeitrag

8,0% 6,0% 4,0% 1,4%

2,0% 0,2% 0,0% ServicelevelManagement Change

ServicelevelManagement Run

Abb. 6-101: Servicelevel-Management - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.4.6.2 Inhaltliche Aussagen zur Methode

Die genannten Servicelevel im Change beziehen sich auf Aussagen, in welcher Zeit Anforderungen abzuarbeiten sind. Dass wir keine Anfragen länger 60 Tage haben. Also größer 30 Tage muss ich zulassen, weil Meldewesen und so was, das dauert dann immer bis man einen Monat später eine Meldung hat. Der Kunde wird das erst dann abhaken. Er weiß zwar, der Fehler ist raus, aber jetzt weiß er erst, dass er wirklich raus ist. Aber darüber wird eigentlich gesteuert. Danach mische ich mich da aber auch nicht ein. Abb. 6-102: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Change (71 Wörter)

In Verbindung zu Servicelevel im Run steht immer wieder der Benchmark-Gedanke. Das können sie gut machen, bei diesen sogenannten SLAs, da kann man sagen, also wir brauchen für den Betrieb eines SAP-Systems, das kostet bei uns so und so viel. Wie ist das bei T-Systems? Abb. 6-103: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Run (35 Wörter)

6.3.4.6.3 Korrelationen von Aussagen über das Servicelevel-Management

Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen über das Servicelevel-Management Run (16 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

273

Aussagen über das Servicelevel-Management Run Kundenschnittstelle: Spezielle Personen (16 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Methodenanwendung

mit

0,719

Tab. 6-37: Servicelevel-Management - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Kundenschnittstelle: Spez. Personen [Wörter]

Das Korrelationsergebnis ist, wie in nachfolgendem Streudiagramm gezeigt, durch zwei Interviews verfälscht:

1.000 800 600 400 200 0 0

100

200

300

400

500

Servicelevel-Management Run [Wörter]

Abb. 6-104: Servicelevel-Management - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Kundenschnittstelle: Spez. Personen [Wörter]

Eliminiert man diese beiden Ausreißer, so erhöht sich die Korrelation sogar auf 0,825, was sich auch in nachfolgendem Streudiagramm zeigt:

400 300 200 100 0 0

100

200

300

400

Servicelevel-Management Run [Wörter]

Abb. 6-105: Servicelevel-Management - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

274

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Die Korrelation zwischen dem Einsatz von speziellen Personen als Schnittstelle zum Kunden und der Beschreibung des Servicelevel-Managements im Run kann damit – unabhängig davon, ob die Ausreißer eliminiert werden – als hoch bezeichnet werden. In zehn Interviews werden beide Methoden erwähnt, in 14 Interviews keine der beiden Methoden und in je sechs Interviews entweder die eine oder die andere Methode. Auffallend ist, dass in den zehn Interviews, in denen die IT-Leiter beide Methoden erwähnen, diese ein Durchschnittsalter von knapp unter 43 Jahren aufweisen, in den 14 Interviews, in denen keine der beiden Methoden genannt wird, das Durchschnittsalter der IT-Leiter mit rund 52 Jahren indessen deutlich höher ist. In den Interviews, in denen nur eine der Methoden genannt wird, unterscheiden sich die Durchschnittsalter von rund 45 bzw. rund 46 Jahren kaum. Bis auf einen Interviewpartner, der eine Methode erwähnt, erwähnen alle IT-Leiter, die 53 Jahre und älter sind, keine der genannten Methoden. Die IT-Leiter, die beide Methoden erwähnen, waren im Zeitpunkt des Interviews alle jünger als 50 Jahre, die Hälfte von ihnen sogar 43 Jahre alt oder jünger. Diese Korrelation scheint dem ersten Anschein nach in den Aufgaben begründet, die den Kundenmanager, Businessmanager, Accountmanager oder Fachbereichsbetreuer genannten Personen zufallen, wie an folgendem Zitat dargestellt wird. Der Kundenmanager hat im Prinzip die Aufgabe, die Kundenbedürfnisse aufzunehmen, hat sich um die IT-Kosten zu kümmern für den Kunden front to end für alles, nicht nur Entwicklungskosten, sondern auch Produktionskosten. Abb. 6-106: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Kundenmanager (35 Wörter) (1)

Diese explizite Verbindung wird durch die Aussagen der IT-Leiter jedoch nicht bestätigt. Lediglich vier der 16 IT-Leiter, die über ihr Kunden-Management sprechen, tun dies in Zusammenhang mit Aufgaben des Kundenmanagers im Run. Die überwiegende Mehrheit spricht im Zusammenhang mit den Kundenmanagern jedoch über Aufgaben im Change, d.h. er wird bei der Priorisierung von Projekten und beim Anforderungsmanagement eingesetzt. Der Zusammenhang scheint daher implizit zu sein. Setzen die IT-Leiter Kundenmanager ein, etablieren sie eine Schnittstelle zwischen Kunde und IT, die vielleicht sogar zunächst Aufgaben im Change steuern soll. Diese Kundenmanager bekommen jedoch – so ist zu vermuten – einen weiteren Auftrag, der sich gut in dem nachfolgenden Zitat widerspiegelt:

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

275

Für mich gilt dieses Motto: Make your customer happy ist eigentlich richtig und wichtig. Und wenn der Customer happy ist, dann hat der Accountmanager seine Aufgabe getan. Abb. 6-107: Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Kundenmanager (28 Wörter) (2)

Eine mögliche Interpretation dieser Korrelation könnte dann sein: Weil die Kundenmanager ihre Kunden glücklich machen sollen und wollen, unterstützen sie die Einführung eines Servicelevel-Managements im Run. Dies tun sie deshalb, weil eine vereinbarte Verlässlichkeit im Run die Kunden glücklicher macht. Die Folge ist dann, dass dort, wo spezielle Personen die Interessen der Kunden in die IT hinein vertreten, das Servicelevel-Management vermehrt eingesetzt wird. Möglicherweise liegt die Ursache jedoch nicht bei den Kundenmanagern, sondern in einer allgemeinen Serviceorientierung des IT-Leiters, der aus dieser Orientierung heraus sowohl Kundenmanager etabliert als auch das Servicelevel-Management im Run einführt. 6.3.4.6.4 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Das Servicelevel-Management ist wenig verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern wenig wichtig. Das Servicelevel-Management ist eine wenig bedeutende Methode.

•

Ist ein Servicelevel-Management etabliert, beschränkt sich dieses im Wesentlichen auf den Run.

•

Der Einsatz von Kundenmanagern korreliert mit der Einführung eines Servicelevel-Managements im Run.

Empfohlen wird, zu überprüfen, •

ob das Servicelevel-Management sukzessive eine bedeutendere Rolle für den Run gewinnen sollte und inwiefern Kundenmanager dabei unterstützen können;

•

ob Servicelevel für den Change sukzessive eingeführt werden sollten. Beginnen könnte man damit, Termine und Budgets zunächst intern zu controllen, Abweichungen zu analysieren und damit für die Zukunft verlässlicher zu werden. Gelingt dies immer besser, könnten diese Termine und Budgets auch „strafbewehrt“ gegenüber den Kunden zugesagt werden.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

276

6.3.5 Anwendung von Methoden der Change Steuerung 6.3.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der ChangeSteuerung

100%

Anteil Interviews

80%

75%

60% 40% 20%

11%

0% ProjektManagement

CMMI

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Die Methoden der spezifischen Change-Steuerung werden von 27 Interviewpartnern, das entspricht drei Viertel der Population erwähnt. Diese Methoden haben mit knapp 5% (gut 7.500 Wörter) innerhalb der Kategorie Methodenanwendung einen geringen Redebeitrag. Innerhalb der Methoden der Change-Steuerung ist das Projekt-Management verbreitet, CMMI nicht verbreitet. Diese Abstufung zeigt sich auch in der Anzahl Wörter, die für die Beschreibung der Methode verwandt werden. CMMI ist wenig wichtig, das Projekt-Management nicht besonders wichtig.

600

400 270 200 84 0 ProjektManagement

CMMI

Abb. 6-108: Change Steuerung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Der Redebeitrag verhält sich analog. Das Projekt-Management ist nicht besonders bedeutend, CMMI nicht bedeutend.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

277

Anteil Redebeitrag

8,0%

6,0% 4,3% 4,0%

2,0% 0,2% 0,0% ProjektManagement

CMMI

Abb. 6-109: Change Steuerung - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.5.2 Projekt-Management 6.3.5.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Gestaltung des Projekt-Managements gehört zu den verbreiteten Methoden. Sie wird in drei Viertel, das heißt in 27 Interviews, als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit 270 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Die inhaltlichen Aussagen unterscheiden sich dahingehend, wie aufwändig und standardisiert bzw. wie ad hoc das ProjektManagement gestaltet wird und wie viel Bedeutung dieser Methode beigemessen wird. D.h. also wirklich, wie sollen eigentlich – sozusagen nach einem Taylorismus-Prinzip die Ergebnistypen gestaffelt aussehen. Vom Großprojekt runter gebrochen, sind es vielleicht 40, 45 Ergebnisse bis hin zu einem ganz kleinen Aktualisieren, weiß ich nicht, irgendwo im Tagesgeschäftlichen, wir sagen ja immer Change the Bank, Run the Bank, ja und in dem Umfeld dann auch operativ Unterstützung zu leisten für die Projekte, denen geben wir Initialberatung. Wir helfen den Projekten eigentlich dann dabei, nicht 45 Ergebnisse zu erzeugen, sondern die Ergebnisse, die sie wirklich brauchen. Auch ein Baukasten sozusagen.

versus

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

278

Dann natürlich die Realisierung bzw. die Stände der vielfältigen Projekte. D.h. mein Tagesgeschäft geht im Prinzip, weitgehend bringe ich damit zu, in verschiedenen Projekten in den „Projektsteuerungsgremien zu sitzen“ und zu gucken, funktioniert das, geht das, ist das in Ordnung. Abb. 6-110: Projekt-Management - Zitatbeispiele

6.3.5.2.2 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Das Projekt-Management ist verbreitet, aber den einzelnen Interviewpartnern nicht besonders wichtig. Das Projekt-Management ist eine nicht besonders bedeutende Methode.

•

Die inhaltlichen Aussagen unterscheiden sich in der Formalität, in der Projekte abgewickelt werden.

Empfohlen wird, zu überprüfen, •

ob der Grad der Formalität des Projekt-Managements angemessen auf die Größe der Institution in Verbindung mit der Größe und Bedeutung des Projektes abgestimmt ist;

•

ob der Projekt-Management-Ausbildung eine angemessene Bedeutung zugemessen wird.

6.3.5.3 Capability Maturity Model Integration (CMMI) 6.3.5.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Auf CMMI wird in 4 Interviews, das sind 11% der Gesamtpopulation, als Methode zur Steuerung der IT eingegangen. CMMI ist nicht verbreitet. Das Thema ist den Interviewpartnern nicht wichtig. CMMI wird lediglich erwähnt. Das zeigt sich an den 0,3% Redebeitrag bzw. ca. 100 Wörtern im Durchschnitt pro Interview, in dem die Methode genannt wird. Jetzt haben wir viele Themen wie SLAs. Wir haben Problemmanagement, wir gehen nach ITIL, alles was die Produktion betrifft. Was Projekte betrifft, wir gehen jetzt nach CMMI. Es ist richtig professionell, kann ich sagen. Abb. 6-111: CMMI - Zitatbeispiel (35 Wörter)

Ein Interviewpartner gibt an, dass seine IT mit dem Reifegrad „2“, d.h. „managed“ klassifiziert wurde. Dieser Reifegrad setzt Prozesse voraus, die planmäßig ablaufen

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

279

und im Einklang mit verabschiedeten Richtlinien stehen. Ein weiterer informiert über den seiner IT zuerkannten Reifegrad von „3“, der im Rahmen einer Fusion jedoch so vermutet er, verloren gehen wird. Mit Reifegrad 3 „defined“ bezeichnet CMMI Einheiten, die einen ganzen Set von Standardprozessen aufgestellt haben, anwenden und diese im Zeitablauf verbessern (vgl. hierzu Ziff. 2.2.4.2). Ein Interviewpartner erwähnt im Rahmen der Ergebnispräsentation, dass seine IT aktuell mit dem Reifegrad „2“ bewertet ist. 6.3.5.3.2 Fazit und Empfehlung

Als Fazit kann gezogen werden: CMMI ist nicht verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern nicht wichtig. CMMI ist nicht bedeutend für die Steuerung der IT. Die wenigen IT-Einheiten, die erwähnen, dass sie nach CMMI klassifiziert wurden, erreichen einen eher als niedrig zu bezeichnenden Reifegrad von „2“ bzw. maximal „3“. Empfohlen wird zu überprüfen, ob, falls noch nicht geschehen, CMMI zu einer Professionalisierung der Steuerung der IT eingesetzt werden kann. 6.3.6 Anwendung von Methoden der Run Steuerung 6.3.6.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der RunSteuerung Die Methoden der spezifischen Run-Steuerung werden in 22 Interviews, das entspricht gut 60% der Population erwähnt. Diese Methoden haben mit gut 2% (gut 3.500 Wörter) innerhalb der Kategorie Methodenanwendung einen sehr geringen Redebeitrag. Die am meisten verbreitete Methode der Run-Steuerung ist das PerformanceManagement gefolgt vom Lifecycle-Management und von ITIL. Die Methoden sind wenig verbreitet. ITIL ist nicht verbreitet. Dies zeigt sich auch bei der Beurteilung der Wichtigkeit. Das Lifecycle-Management sowie ITIL sind den Interviewpartnern nicht wichtig, das Performance-Management wenig wichtig.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Anteil Interviews

100% 80% 60% 44% 33%

40%

19% 20% 0% Perfo- LifecyclermanceMgmt. Mgmt.

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

280

ITIL

600

400

200

132 72

89

0 Perfo- LifecyclermanceMgmt. Mgmt.

ITIL

Abb. 6-112: Run Steuerung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Dass das Performance-Management als tägliche operative Arbeit angesehen wird und deshalb wenig Raum in einem Interview über Methoden der strategischen Planung und Steuerung findet, ist zum Teil nachvollziehbar. Überraschend wenig Erwähnung findet, wie die gesamte Run-Steuerung, das Lifecycle-Management der betreuten Anwendungen. ITIL wirkt – vergleicht man das mit der Präsenz in der Literatur – in den Erzählungen der Interviewpartner ebenfalls unterrepräsentiert. Diese Geringschätzung der Methoden der Run-Steuerung zeigt sich analog in den Redebeiträgen.

Anteil Redebeitrag

8,0% 6,0% 4,0% 2,0%

1,2% 0,5%

0,4%

LifecycleMgmt.

ITIL

0,0% PerformanceMgmt.

Abb. 6-113: Run Steuerung - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

281

6.3.6.2 IT Infrastructure Library (ITIL) 6.3.6.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

ITIL wird in sieben Interviews, das sind knapp 20% als Methode zur Steuerung der IT erwähnt und ist damit nicht verbreitet. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit knapp 100 Wörtern behandelt und beschränkt sich damit auf eine reine Erwähnung. Ein ganz gutes Beispiel ist folgendes. Wir haben unsere IT-Prozesse nach ITIL strukturiert. Aber definitiv irgendeine Form von ITIL light oder ITIL lean. D.h. wir haben eigentlich die Prozesse. Wir haben Zuständige für Prozesse. Wir haben auch eine Prozessbeschreibung, nur werden Sie dort für einige Prozesse noch eine tiefer gehende Art von Working Instructions einfach vermissen. Abb. 6-114: ITIL - Zitatbeispiel (56 Wörter)

6.3.6.2.2 Korrelationen von Aussagen zu ITIL

Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen über ITIL (7 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über ITIL

Frage der Interviewerin zum Berufseinstieg (16 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Interviewsituation

mit

0,816

Tab. 6-38: ITIL - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Das Korrelationsergebnis ist wie das nachfolgende Streudiagramm zeigt, durch drei Interviews geprägt:

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Frage Berufseinstieg [Wörter]

282

80 60 40 20 0 0

50

100

150

200

250

300

ITIL [Wörter]

Abb. 6-115: ITIL - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Ein Kausalzusammenhang zwischen der Frage der Interviewerin und der Erwähnung von ITIL wird nicht vermutet, so dass diese Korrelation nicht weiter untersucht wird. 6.3.6.2.3 Fazit und Empfehlung

Als Fazit kann gezogen werden: ITIL ist nicht verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern nicht wichtig. ITIL ist nicht bedeutend für die Steuerung der IT. Empfohlen wird zu überprüfen, ob, falls noch nicht geschehen, ITIL zu einer Professionalisierung der Steuerung des Run eingesetzt werden kann. 6.3.6.3 Lifecycle-Management 6.3.6.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Lifecycle-Management wird in 11 Interviews, das sind rund 30% als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Lifecycle-Management ist damit wenig verbreitet. Das Thema ist den Interviewpartnern nicht wichtig und wird im Durchschnitt mit knapp 80 Wörtern lediglich erwähnt. Unterschiede im Formalitätsgrad bei der Anwendung der Methode sind zu erkennen, auch wenn eine sehr formalisierte Vorgehensweise von keinem Interviewpartner erwähnt wird. Ja da legen wir fest, was ist eigentlich in den nächsten Jahren nötig, wo sind die großen wichtigen funktionalen Weiterentwicklungen oder die technologischen Weiterentwicklungen oder die Dinge, die einfach alt sind und abgebaut werden müssen und erneuert werden müssen.

versus

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

283

Das ist ja schon so, das ist jetzt auch ein Vorteil, den ich vielleicht habe, weil ich ja über das System auch groß geworden bin und natürlich auch einen sehr guten Kontakt in die Mannschaft habe und da weiß ich dann schon, wo bei uns Stellen sind, da müssen wir als nächstes ran, wenn wir renovieren. Abb. 6-116: Lifecycle-Management - Zitatbeispiele

6.3.6.3.2 Fazit und Empfehlung

Als Fazit kann gezogen werden: Lifecycle-Management ist wenig verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern nicht wichtig. Das Lifecycle-Management ist nicht bedeutend für die Steuerung der IT. Diese Einschätzung korrespondiert mit der Einschätzung des Portfolio-Managements im Run (Ziff. 6.3.4.2). Es wird empfohlen, zu überprüfen, ob diesen beiden Methoden eine angemessene Bedeutung in der Steuerung der verantworteten IT zukommt. 6.3.6.4 Performance-Management 6.3.6.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Performance-Management wird in 16 Interviews, das sind gut 40%, als Methode zur Steuerung der IT erwähnt und ist damit wenig verbreitet. Das Thema wird in diesen Interviews im Durchschnitt mit knapp 150 Wörtern beschrieben. Die IT-Leiter nehmen Performance-Management wenig wichtig. Unterschiede gibt es in der Bedeutung, die diesem Thema von den Interviewpartnern beigemessen wird. Wenn ich jetzt ins Internet mit Ihnen gehen würde, gebe ich z.B. OPS-Reports, da kriegen sie im Internet für jeden zugreifbar in der Bank, nicht nur in meinem Bereich, die Metriken aus Operations: Availability, Number of Incidents, Number of Problems, nicht nur Numbers of Incidents, Incidents in a Queue, Incidents in work, Incidents finalised und so weiter und so fort.

versus Sekundäre Ziele sind dann natürlich vielfältig. Einmal das Thema Verfügbarkeit, das Thema Performance, allerdings nur in sofern, als dass ich sage, eigentlich bin ich froh, wenn ich über das Thema Performance nichts höre. Dann ist es o.k. Abb. 6-117: Performance-Management - Zitatbeispiele

284

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

6.3.6.4.2 Korrelation von Aussagen zum Performance-Management

Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen über das Performance-Management (16 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über Performance-Management

Kritische Erfolgsfaktoren (18 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Methodenanwendung

mit

0,832

Tab. 6-39: Performance-Management - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Korrelation wurde bereits unter Ziff. 6.3.3.8.2 „Korrelationen von Aussagen über Kritische Erfolgsfaktoren“ interpretiert. 6.3.6.4.3 Fazit und Empfehlung

Performance-Management ist wenig verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern wenig wichtig. Performance-Management ist nicht bedeutend für die Steuerung der IT. Es wird empfohlen, zu überprüfen, ob dem Performance-Management eine angemessene Bedeutung in der Steuerung der verantworteten IT zukommt. 6.3.7 Anwendung von Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses der IT 6.3.7.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses Die Methoden, die die Gestaltung des Selbstverständnisses der verantworteten IT beschreiben, werden in fast allen Interviews erwähnt. Diese Methoden haben mit gut 20% (knapp 39.000 Wörter) innerhalb der Kategorie Methodenanwendung den zweithöchsten Redebeitrag, erreichen aber nicht einmal die Hälfte der Wörter, die den Methoden der allgemeinen Steuerung zuerkannt wurden.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

100%

92% 75%

80% Anteil Interviews

285

64% 60% 40% 25% 20% 0% KundenManagement

Kultur

Positionierung der IT

Vision

Abb. 6-118: Selbstverständnis - Verbreitung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Sehr verbreitet ist das Kunden-Management. Die Gestaltung der Kultur der IT als Methode zur Steuerung der IT ist verbreitet. Die Definition der Positionierung der IT im Unternehmen ist nicht besonders verbreitet und die Entwicklung einer Vision ist wenig verbreitet. Diese Abstufung zeigt sich auch in dem Umfang der Beschreibungen der Methoden. Während die Interviewpartner das Kunden-Management sehr wichtig nehmen, scheint die Kultur, die Definition der Positionierung der verantworteten IT und die Vision nicht besonders wichtig.

800 642 600 398 400 215

222

Positionierung der IT

Vision

200

0 KundenManagement

Kultur

Abb. 6-119: Selbstverständnis - Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

286

Die Redebeiträge verhalten sich analog. Das Kunden-Management ist sehr bedeutend, die Kultur der verantworteten IT bedeutend, die Positionierung der IT dagegen nicht besonders bedeutend und die Vision sogar nicht bedeutend.

14%

12,4%

Anteil Redebeitrag

12% 10% 8%

6,3%

6% 4%

2,9% 1,2%

2% 0% KundenManagement

Kultur

Positionierung der IT

Vision

Abb. 6-120: Selbstverständnis - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.7.2 Kunden-Management 6.3.7.2.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode

Die Gestaltung der Zusammenarbeit mit den Kunden wird in nahezu allen Interviews als Methode zur Steuerung der IT (sehr verbreitete Methode) erwähnt und es wird mit im Durchschnitt über 600 Wörtern sehr ausführlich (sehr wichtige Methode) darüber berichtet. Zwei Drittel der Interviewpartner bewerten die Zusammenarbeit mit ihren Kunden, mehr als 80% berichten über den Prozess und gut die Hälfte beschreiben die Organisation der Zusammenarbeit. Die einzelnen Themen sind den Interviewpartnern im Durchschnitt nicht besonders wichtig. Erst die Zusammenfassung der Themen sorgt dafür, dass das Kunden-Management als sehr wichtig eingestuft wird.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

83% Anteil Interviews

80% 67%

61%

60% 40% 20%

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

100%

287

600

400

325 252

263

Prozess

Struktur

200

0

0% Bewertung

Prozess

Struktur

Bewertung

Abb. 6-121: Kunden-Management - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Gleichgewichtigkeit der Themen des Kunden-Management zeigt sich auch an den Redebeiträgen. Alle Themen sind für die Interviewpartner gleichermaßen nicht besonders bedeutend. Erst die Zusammenfassung der Themen unter dem Begriff KundenManagement sorgt dafür, dass das Kunden-Management mit einem Redebeitrag von über 5% eine bedeutende Methode wird.

Anteil Redebeitrag

8,0%

6,0% 4,6%

4,5%

4,0%

3,4%

2,0%

0,0% Bewertung

Prozess

Struktur

Abb. 6-122: Kunden-Management - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.3.7.2.2 Bewertung der Zusammenarbeit mit den Kunden Klassifizierung der Methode

Eine Bewertung des Kunden wird in 24 Interviews, das sind zwei Drittel der Population, als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Das Thema wird in diesen

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

288

Interviews im Durchschnitt mit gut 300 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. In knapp 30 Interviews werden Situationen beschrieben, bei denen die ITLeiter mit dem Verhalten der Kunden unzufrieden sind. Diese Situationen unterscheiden sich danach, ob der IT-Leiter das Verhalten der Kunden trotz dieser Unzufriedenheit hinnimmt oder aber Veränderungen ins Auge fasst. In 15 Interviews (gut 40%) beschreiben IT-Leiter Situationen, in der sie das Verhalten der Kunden akzeptieren und in sieben Interviews Situationen, in denen sie mit dem Verhalten der Kunden zufrieden sind.

100%

Anteil Interviews

80% 60% 44%

42% 33%

40%

19% 20% 0% unzufrieden hinnehmend

unzufrieden verändernd

akzeptiert

zufrieden

Abb. 6-123: Kundenbewertung - Verbreitung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Situationen, in denen der IT-Leiter unzufrieden ist, wurden ausführlicher behandelt als Situationen, in denen der IT-Leiter zufrieden ist. Während für die Beschreibung der Zufriedenheit im Durchschnitt lediglich knapp 100 Wörter verwendet wurden, schaffen es unzufrieden hinnehmende Situationen auf gut 150 Wörter und unzufrieden verändernde Situationen sogar auf über 200 Wörter.

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

289

600

400 216 200

164

130

92

0 unzufrieden hinnehmend

unzufrieden verändernd

akzeptiert

zufrieden

Abb. 6-124: Kundenbewertung - Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Dies zeigt sich analog an den Redebeiträgen.

Anteil Redebeitrag

8,0%

6,0%

4,0%

2,0%

1,5%

1,5%

1,1% 0,4%

0,0% unzufrieden hinnehmend

unzufrieden verändernd

akzeptiert

zufrieden

Abb. 6-125: Kundenbewertung - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Inhaltliche Aussagen

Die Unzufriedenheit bezieht sich i.d.R. entweder auf das fehlende Prozessverständnis der Kunden, häufig aber auch auf die mangelnde Bereitschaft, die Leistung der IT adäquat anzuerkennen.

290

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Ich merke, wenn wir Projekte machen, wenn wir im Meeting sind mit den Kunden. Wie die mit den Themen umgehen, wir sind viel professioneller, auch unser Reporting und so. Wir sagen gezielt, was sind unsere Risiken, was sind unsere Probleme. Was kann man machen? Und die beschweren sich nur, ohne konkret zu werden, aber was kann man machen und so. Wirklich, ich merke wirklich, die sind bei allem zwei Schritte hinter uns. sowie Der eine oder andere hat dann manchmal vergessen, dass er bestellt hat. Der sagt, ich habe ja nur bestellt, weil der Vorstand wollte, dass ich bestelle. Oder noch besser ist, wenn man dann sagt, ich habe nur bestellt, weil der Regulator wollte, dass ich bestelle. Abb. 6-126: Kundenbewertung - Zitatbeispiele „unzufrieden hinnehmend“

Die Veränderung, die aufgrund der Unzufriedenheit angegangen wird, bezieht sich im Wesentlichen darauf, Regeln zu definieren. So ein paar Grundregeln müssen wir denen vermitteln, wo man sagt, da geht es aber nicht. Abb. 6-127: Kundenbewertung - Zitatbeispiel „unzufrieden verändernd“ (17 Wörter)

In anderen Fällen wird das Verhalten der Kunden als gegeben akzeptiert. Man erwartet keine Veränderung und ist auch nicht unzufrieden, sondern akzeptiert die Situation als Rahmenbedingung, mit der umzugehen ist. Die Ohnmacht des Vertriebes gegenüber der Macht der Stäbe, das spüre ich erst, seit dem ich auch dafür zuständig bin. Vorher war ich auf der anderen Seite. Und da etwas mehr Gleichklang hin zu bekommen, das ist für mich auch eine Erfahrung, und das auch mal mit zu bekommen, wie fühlt man sich denn eigentlich, wenn man ausführendes Organ ist, von dem, was von den Stäben gemacht wird. Die teilweise sehr weltfremd und auch fremd der konkreten Situation über Sachen entscheiden. Abb. 6-128: Kundenbewertung - Zitatbeispiel „akzeptiert“ (83 Wörter)

Beschreibungen einer Zufriedenheit beziehen sich auf eine partnerschaftliche Zusammenarbeit und kompetente Ansprechpartner beim Kunden.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

291

Die haben, Informationsmanagement heißt das, also spezialisierte Einheiten, die dann auch auf fachlicher Seite in der Lage sind, Projekte zu managen und die Anwendungen fachlich zu betreuen. Das wurde auch in den Jahren mit aufgebaut. Da haben wir eben auch kompetente Mitarbeiter. Abb. 6-129: Kundenbewertung - Zitatbeispiel „zufrieden“ (43 Wörter)

Korrelationen der Bewertung der Zusammenarbeit mit den Kunden

Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen über die Bewertung der Zusammenarbeit mit den Kunden als unzufrieden verändernd (12 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über die Bewertung der Zusamkorrelieren mit dem mit menarbeit mit den Kunden als „unzufrieden Kode der Kategorie verändernd“ Kundenbetreuungsprozess Methodenanwendung 0,708 (30 Interviews) Tab. 6-40: Kundenbewertung „unzufrieden verändernd“ - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Das entsprechende Streudiagramm stellt sich wie folgt dar:

Kundenprozess [Wörter]

1.000 800 600 400 200 0 0

100

200

300

400

500

600

Bewertung "unzufrieden verändernd" [Wörter]

Abb. 6-130: Kundenbewertung - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Alle 12 IT-Leiter, die in der Zusammenarbeit mit ihren Kunden unzufrieden sind und das Ziel verfolgen, diese Situation zu verändern, berichten mit knapp 400 Wörtern im Durchschnitt relativ ausführlich über den Kundenbetreuungsprozess. Dies gilt auch dann, wenn man den Ausreißer gem. Streudiagramm eliminiert, der Durchschnitt reduziert sich entsprechend auf knapp 350 Wörter. Die IT-Leiter berichten jedoch mehr als doppelt so viel über ihren Kundenbetreuungsprozess wie IT-Leiter, die die

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

292

Situation als gegeben hinnehmen und keine Veränderung herbeiführen wollen oder können. Die Signifikanz dieser Korrelation von 0,708 zeigt sich auch, wenn man die Korrelationen zu den weiteren Kundenbewertungen ermittelt. Aussagen über den Kundenbetreuungsprozess korrelieren mit der Kundenbewertung zufrieden (7 Interviews) akzeptiert (15 Interviews) unzufrieden hinnehmend (16 Interviews)

mit

0,239 0,152 0,165

Tab. 6-41: Kundenbewertung - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Von den 12 IT-Leitern, die Aussagen treffen, in denen sie mit der Zusammenarbeit mit ihrem Kunden unzufrieden sind und diese Situation verändern wollen, berichten 11 über weitere Situationen, die sie akzeptieren (9 Interviews), mit denen sie zufrieden sind (5 Interviews), aber auch, mit denen sie unzufrieden sind, dies aber in diesem Fall hinnehmen (9 Interviews). Die IT-Leiter scheinen die Zusammenarbeit selektiv zu beurteilen, d.h. keiner dieser IT-Leiter ist generell zufrieden bzw. generell unzufrieden. Sie beziehen ihre Beurteilung auf bestimmte Situationen. 6.3.7.2.3 Gestaltung der Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden Klassifizierung der Methode

Die Gestaltung der Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden wird in 22 Interviews, das sind gut 60% der Population, als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Das Thema wird in diesen Interviews im Durchschnitt mit gut 250 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. In 16 Interviews führen die IT-Leiter spezielle Personen, i.d.R. Kundenmanager, als Schnittstelle zum Kunden an. In 12 Interviews werden Gremien erwähnt, die von Vertretern des Kunden und der IT besetzt sind und lediglich in fünf bzw. sechs Interviews werden besondere Kundenveranstaltungen bzw. Kundenumfragen angesprochen.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

293

100%

Anteil Interviews

80% 60% 44% 33%

40% 20%

14%

17%

14%

Veranstaltung

Umfrage

Sonstiges

0% Spez. Personen

Gremien

Abb. 6-131: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Verbreitung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Die Redebeiträge folgen dieser Aufteilung nicht vollständig. Während die Erwähnung von Kundenumfragen es lediglich auf rund 30 Wörter schafft, erreichen die anderen eingesetzten Strukturelemente rund 150 Wörter.

600

400

200

175

134

161 77 32

0 Spez. Personen

Gremien

Veranstaltung

Umfrage

Sonstiges

Abb. 6-132: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Redebeiträge betonen den Einsatz spezieller Personen gegenüber den anderen Organisationsformen.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

294

Anteil Redebeitrag

8,0%

6,0%

4,0%

2,0%

1,6% 0,9% 0,5%

0,1%

0,2%

Umfrage

Sonstiges

0,0% Spez. Personen

Gremien

Veranstaltung

Abb. 6-133: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Inhaltliche Aussagen zur Methode

Innerhalb der Aussagen zur Methode sind wenige Unterschiede auszumachen. Die Unterschiede bestehen in der genutzten Organisationsform. Was wir auch gemacht haben, in der Vergangenheit, wo man jetzt auch schauen muss in der neuen Struktur, da habe ich für das Board damals, in dem ich saß – und das war auch aufgrund der langen Zusammenarbeit – haben wir alle drei Monate einen halben Tag, vielleicht 2, 3 Stunden, Basics in IT-Management gemacht. Abb. 6-134: Kundenveranstaltung - Zitatbeispiel (46 Wörter)

Korrelationen der Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden

Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen über die Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden, die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über die Struktur korrelieren mit dem Kode der Zusammenarbeit Spezielle Personen Andere Sicht der Interviewerin (16 Interviews) in der Erzählsequenz Methodenanwendung (17 Interviews) Struktur des Unternehmens (29 Interviews) Wertbeitrag IT (5 Interviews) Servicelevel-Management Run (16 Interviews)

der Kategorie

mit

Interviewsituation

0,793

Aktuelle Tätigkeit Methodenanwendung Methodenanwendung

0,798 0,814 0,719

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

295

Aussagen über die Struktur der Zusammenarbeit Gremien (12 Interviews) Umfragen (6 Interviews)

korrelieren mit dem Kode

der Kategorie

mit

Gestaltung der Kultur allgemein (7 Interviews) Veranstaltungen (5 Interviews)

0,750

Veranstaltungen (5 Interviews)

Umfragen (6 Interviews)

Methodenanwendung Methodenanwendung Methodenanwendung

0,716 0,716

Tab. 6-42: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Korrelationen zu Aussagen der Gestaltung der Schnittstelle zum Kunden über spezielle Personen sind durch ein Interview verfälscht. Das Interview mit dem ITLeiter, das den Ausreißer markiert, beanspruchte eine Aufzeichnungsdauer von knapp zwei Stunden. Die Anzahl der kodierten Wörter summieren sich auf über 25.000 und sie beträgt damit mehr als das Doppelte der Anzahl kodierter Wörter im arithmetischen Mittel von knapp 10.000 und bezüglich der vorgenannten Aussagen mehr als das Dreifache. Eliminiert man den Ausreißer bei der Berechnung der Korrelationen sowie die bereits interpretierten Korrelationen, so ergibt sich folgende geänderte Tabelle: Aussagen über die Struktur der Zusammenarbeit Spezielle Personen (16 Interviews)

Gremien (12 Interviews) Umfragen (6 Interviews)

korrelieren mit dem Kode

der Kategorie

mit

Andere Sicht der Interviewerin in der Erzählsequenz Methodenanwendung (17 Interviews) Struktur des Unternehmens (29 Interviews) Gestaltung der Kultur allgemein (7 Interviews) Veranstaltungen (5 Interviews)

Interviewsituation

0,049

Aktuelle Tätigkeit Methodenanwendung Methodenanwendung

0,565 0,473 0,716

Tab. 6-43: Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Korrelationen ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Interpretiert werden die verbleibenden beiden Korrelationen über 0,5. In 14 Interviews sprechen die IT-Leiter sowohl über die Struktur der Bank als auch über den Einsatz spezieller Personen als Schnittstelle zum Kunden. In 15 Interviews sprechen sie über die Struktur der Bank, erwähnen jedoch nicht den Einsatz spezieller Personen als Schnittstelle zum Kunden. In zwei Interviews sprechen sie über Spezielle Personen als Schnittstelle zum Kunden, aber nicht über die Struktur der Bank. In fünf Interviews wird weder über die Struktur der Bank noch über den Einsatz spezieller Personen an der Kundenschnittstelle gesprochen. Obwohl also weniger als die Hälfte beide Themen

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

296

Struktur des Unternehmens [Wörter]

anspricht, lassen sowohl Streudiagramm als auch Korrelationskoeffizient einen linearen Zusammenhang vermuten.

1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 0 0

200

400

600

800

1.000

Kundenschnittstelle: Spezielle Personen [Wörter]

Abb. 6-135: Kundenschnittstelle - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Auffallend an diesem linearen Zusammenhang ist, wie unterschiedlich die IT-Leiter in Abhängigkeit der Rechtsform ihres Instituts über diese Themen berichten. Dies wird in nachfolgender Tabelle aufgezeigt. Struktur des Kundenschnittstelle öffentlich- genossenUnternehmens Spez. Personen rechtlich schaftlich =0 =0 3 >0 =0 12 =0 >0 >0 >0 5 3 Gesamt 20 3

privat 2 3 2 6 13

Gesamt 5 15 2 14 36

Tab. 6-44: Kundenschnittstelle spez. Personen - Rechtsform (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Während in allen drei Interviews mit Vertretern genossenschaftlicher Institute sowohl über die Struktur der Bank als auch über den Einsatz von speziellen Personen an der Schnittstelle zum Kunden berichtet wird, geschieht dies in nur knapp der Hälfte der Interviews mit IT-Leitern privatwirtschaftlich organisierten Unternehmen und lediglich einem Viertel der Interviews mit IT-Leitern öffentlich-rechtlicher Institute.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

Struktur des Unternehmens =0 >0 =0 >0 Gesamt

297

Kundenschnittstelle öffentlich- genossenSpez. Personen schaftlich privat Gesamt rechtlich 15% 0% 15% 14% =0 60% 0% 23% 42% =0 0% 0% 15% 6% >0 25% 100% 46% 39% >0 100% 100% 100% 100%

Tab. 6-45: Kundenschnittstelle spez. Personen - Rechtsform (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Mehrheit der IT-Leiter – und das unabhängig von der Rechtsform der verantworteten Institute – sprechen über die Struktur ihres Instituts und dies unabhängig davon, ob die IT-Leiter mit der Interviewerin vertraut waren. Unterschiede hinsichtlich der Rechtsform sind zu erkennen, eine Signifikanz ist jedoch nicht auszumachen. Struktur des öffentlich- genossenUnternehmens rechtlich schaftlich privat Gesamt 15% 0% 31% 19% =0 85% 100% 69% 81% >0 Gesamt 100% 100% 100% 100% Tab. 6-46: Struktur des Unternehmens - Rechtsform (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Signifikante Unterschiede sind jedoch in dem Einsatz spezieller Personen als Schnittstelle zum Kunden auszumachen. Während eine Mehrheit der IT-Leiter genossenschaftlicher und privater Unternehmen über den Einsatz von Kundenmanagern, Businessmanager o.ä. berichten, beschäftigt dies eine Minderheit der IT-Leiter in öffentlich-rechtlichen Organisationen. Kundenschnittstelle öffentlich- genossenSpez. Personen rechtlich schaftlich privat Gesamt 75% 0% 38% 56% =0 25% 100% 62% 44% >0 Gesamt 100% 100% 100% 100% Tab. 6-47: Kundenschnittstelle spez. Personen - Rechtsform (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Weitere Gemeinsamkeiten dieser Minderheit sind nicht zu erkennen. Die IT-Leiter vertreten Institute der Fokusgruppen bzw. der Kontrollgruppe, sie weisen Ausbildungen in unterschiedlichen Fachrichtungen und akademischen Graden auf, sie vertreten die erste, zweite oder dritte Ebene ihres Instituts und sie haben unterschiedliche berufliche Stationen aufzuweisen. Gemeinsamkeiten der IT-Leiter privater Unternehmen, die nicht über den Einsatz von Kundenmanagern sprechen, scheint dagegen

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

298

die Zugehörigkeit dieser Personen zur ersten Ebene ihres Instituts zu sein. Vier der fünf IT-Leiter gehören dieser Ebene an.

Kundenveranstaltungen [Wörter]

Die Korrelation von Aussagen zu Kundenveranstaltungen sowie -umfragen in Höhe von 0,716 lässt zunächst einen Zusammenhang von Aussagen zu Kundenumfragen und Kundenveranstaltungen vermuten. Dieser Zusammenhang bestätigt sich in nachfolgendem Streudiagramm jedoch nicht, so dass keine weiteren Analysen erfolgen.

400

300

200

100

0 0

10

20

30

40

50

60

70

Kundenumfragen [Wörter]

Abb. 6-136: Kundenumfragen - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

In zwei Interviews erwähnen IT-Leiter Kundenveranstaltungen, jedoch keine Kundenumfragen. In drei Interviews erwähnen IT-Leiter Kundenumfragen, Kundenveranstaltungen jedoch nicht. Lediglich in drei Interviews werden beide Themen erwähnt. In zwei Interviews vertraten die IT-Leiter Schweizer Institute, in einem Interview einen IT-Dienstleister der Bankensektoren. 6.3.7.2.4 Prozess Bedeutung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Gestaltung des Prozesses der Zusammenarbeit mit den Kunden wird in 30 Interviews, das sind über 80% der Population, als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit ca. 250 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Die inhaltlichen Aussagen zum Kundenprozess beziehen sich auf die Gestaltung der Zusammenarbeit im Allgemeinen. Der Fokus liegt dabei auf Überlegungen, wie die Zusammenarbeit mit den Kunden verbessert werden kann.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

299

Wir sind aber auf dem besten Wege dazu, mit den Fachbereichen so frühzeitig Diskussionen darüber zu führen, dass die Fachbereiche jetzt nicht mehr mit einer Lösung um die Ecke, sondern mit einer Anforderung um die Ecke kommen und wirklich sagen, ich brauche da was, dieses, jenes usw. Die und die Funktionen bedient mir die Dinge nicht, lass’ uns mal darüber reden und da ja auch die IT immer stärker beweist, dass sie auch bankfachlich mitdenkt, ist sie einfach inzwischen sehr gern gesehener Ansprechpartner.

sowie Jetzt sind wir gerade daran, diese Grafik da anders aufzubereiten. Weil ich sage, ein Banker, was kennt der, der kennt Researchberichte, der kennt Anlageberichte. Jetzt machen wir diese Themen in derselben Art und Weise vom Corporate Identity wie ein Anlagebericht. Mit Radarbildern, mit Empfehlungen in einer Sprache, die ihm zugänglich ist. Einfach ein anderes Thema, wo er sagt, ah, das finde ich klar, jawohl, sehe ich. Make, Buy, Sell oder so und auch in der Terminologie. D.h. wir können unsere Kunden nicht zwingen, unsere Sprache zu lernen, aber wir können uns ihre Sprache aneignen. Abb. 6-137: Kundenbetreuungsprozess - Zitatbeispiele

Korrelationen des Prozesses der Zusammenarbeit mit den Kunden

Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen über den Prozess der Zusammenarbeit mit den Kunden (30 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über den Kundenbetreuungsprozess Bewertung der Zusammenarbeit mit den Kunden als „unzufrieden verändernd“ (12 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Methodenanwendung

mit

0,708

Tab. 6-48: Kundenbetreuungsprozess - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Diese Korrelation wurde unter Ziff. 6.3.7.2.2 bereits interpretiert. 6.3.7.2.5 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Der Kunde sowie die Gestaltung der Zusammenarbeit mit den Kunden ist sehr verbreitet und den einzelnen Interviewpartnern sehr wichtig. Das Kunden-Management ist sehr bedeutend für die Steuerung der IT.

•

Die Erwähnung von Situationen, in denen man mit der Zusammenarbeit unzufrieden ist, überwiegen diejenigen, in denen man zufrieden ist bzw. in denen man seinen Frieden mit dem Verhalten der Kunden geschlossen hat.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

300

•

Nur in knapp der Hälfte der Interviews werden Aussagen darüber getroffen, wie die Zusammenarbeit der IT mit den Kunden organisiert ist. Diejenigen IT-Leiter, die Veranstaltungen mit und für die Kunden abhalten, beschreiben die Ergebnisse als sehr positiv.

•

IT-Leiter, die Situationen beschreiben, in denen sie unzufrieden sind und proaktiv Veränderungen angehen, bewerten die Kunden differenziert und nehmen den Prozess der Zusammenarbeit mit den Kunden deutlich wichtiger als ITLeiter, die keine Aussagen in dieser Richtung treffen.

•

IT-Leiter öffentlich-rechtlich organisierter Unternehmen sowie IT-Leiter privatwirtschaftlich organisierter Unternehmen der ersten Ebene berichten tendenziell nicht über den Einsatz von speziellen Personen an der Schnittstelle zum Kunden.

Empfohlen wird zu überprüfen, wie die beschriebenen Schwierigkeiten insbesondere – so scheint mir – aufgrund unklaren Erwartungsmanagements auf beiden Seiten reduziert werden können. Veranstaltungen, in denen die IT und deren Sachzwänge in einer Art und Weise dargestellt werden, die den Kunden helfen, diese zu verstehen, wird von denjenigen IT-Leitern als probates Mittel angesehen, die dies bereits institutionalisiert haben. 6.3.7.3 Gestaltung der Kultur der IT 6.3.7.3.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode

Die Methode zur Gestaltung der Kultur der verantworteten IT wird in 27 Interviews, das sind drei Viertel der Population, erwähnt. Die Methode gehört damit zu den verbreiteten Methoden. Sie wird mit knapp 400 Wörtern innerhalb der Kategorie Methodenanwendung nicht besonders ausführlich behandelt und gehört damit zu den bedeutenden Methoden. Sowohl in der Verbreitung als auch in der Wichtigkeit dominiert die Kultur der Konsequenz.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

301

Anteil Interviews

80%

58%

60%

50%

40% 20%

19%

0%

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

100% 600

400

248

282 171

200

0

Kultur Allgemein

Kultur Kultur Konsequenz Transparenz

Kultur Allgemein

Kultur Kultur Konsequenz Transparenz

Abb. 6-138: Gestaltung der Kultur der IT - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Dies zeigt sich analog in den Redebeiträgen.

Anteil Redebeitrag

8,0%

6,0% 3,5%

4,0%

2,0%

1,8% 1,0%

0,0% Kultur Allgemein

Kultur Kultur Konsequenz Transparenz

Abb. 6-139: Gestaltung der Kultur der IT - Bedeutung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Gestaltung der Kultur der verantworteten IT im Allgemeinen wird in sieben Interviews, das sind knapp 20% der Population, als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit ca. 250 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Die inhaltlichen Aussagen zur Kultur im Allgemeinen beziehen sich auf die Beschreibung der erwünschten Kultur und/oder des Weges dorthin. Die Zitate, die mit diesem Kode kodiert wurden, zeichnen aus, dass aktiv in die Gestaltung der Kultur der eigenen IT eingegriffen und diese nicht nur beschrieben wird. Auffallend ist, dass diese gezielte Steuerung von einem Viertel der

302

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

IT-Leiter mit Auslandserfahrung und dort mit im Schnitt knapp 400 Wörtern genannt wird. IT-Leiter ohne Auslandserfahrung erreichen dagegen nur eine Verbreitung von gut 20% und noch deutlicher fällt der Unterschied auf, wie wichtig dieses Thema genommen wird. Die IT-Leiter ohne Auslandserfahrung benötigen nur gut 100 Wörter zur Beschreibung einer aktiven Gestaltung. Zunächst mal, glaube ich immer, sie brauchen in einem Bereich einen Korpsgeist und dieser Korpsgeist geht von dem Top-Team aus. Noch nicht einmal alleine von der Spitze, ich würde ohne weiteres behaupten wollen, wenn sie mich morgen hier wegnehmen, dann spüren sie diesen Korpsgeist weiter. Und wenn der Korpsgeist mal fest etabliert ist, dann geht in die gesamte oberste Führungsebene rein, also bis zum Direktorlevel. […] Und wenn die Leute dann spüren, dass dieser Korpsgeist für sie auch persönliche Vorteile hat, Karrierepfad, interessante Arbeitsumgebung, neue Herausforderung usw., Weiterbildung, dann kriegen sie Einverständnis, Commitment der Leute. Loyalität, wie immer Sie das nennen wollen und das halte ich für ganz entscheidend. Abb. 6-140: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Allgemein (109 Wörter)

Die Gestaltung einer Kultur der Konsequenz wird in 21 Interviews als Methode zur Steuerung der IT erwähnt. Das sind knapp 60% der Population. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit knapp 300 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Bei einigen Interviewpartnern zieht sich diese Beschreibung der Kultur der Konsequenz sehr prägnant durch das Interview. Wir lassen auch Architekturverstöße zu, jeder Art. Ich will das nur begründet haben und dokumentiert haben. Da haben wir einen Architekturverstoß, der birgt aber Geschäftschancen oder zeitlich befristet oder what ever. Die Analyse und die Entscheidung, die sind konsequent, aber auch bewusst 80/20. Dass das kein Dogma ist, sondern Leitplanke für Entscheidungswege. Abb. 6-141: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Konsequenz (53 Wörter)

Die Gestaltung einer Kultur der Transparenz als Methode zur Steuerung der IT wird in 18 Interviews erwähnt, das ist die Hälfte der Population. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit knapp 200 Wörtern wenig ausführlich und auch weniger ausführlich behandelt als die Kultur der Konsequenz. Bei einigen Interviewpartnern zieht sich auch diese Beschreibung der Kultur sehr prägnant durch das Interview.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

303

Ich bin immer der Meinung, dass IT sich extrem transparent aufstellen muss und einfach eben bei den Priorisierungsherausforderungen, die anderen Geschäftsfelder mit einbinden muss. Also die klassischen Probleme, die es häufig gibt, fallen dann weg, wenn man dies so macht, weil dann sie selber entscheiden müssen über die Dinge, die sie wollen. Als wenn man das immer so als Closed Shop macht, eine geheimnisvolle Sprache spricht, die die anderen nicht verstehen wollen. Das führt dann zu unnötiger Konfrontation. Abb. 6-142: Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Transparenz (79 Wörter)

6.3.7.3.2 Korrelationen von Aussagen über die Gestaltung der Kultur

Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen über die Gestaltung der Kultur im Allgemeinen (7 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurden festgestellt. Aussagen über die Gestaltung der Kultur im Allgemeinen Bestehende Kultur der IT (10 Interviews) Kunden-Management: Gremien (12 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Aktuelle Tätigkeit

mit

Methodenanwendung

0,750

0,830

Tab. 6-49: Gestaltung der Kultur der IT - Korrelationen mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Korrelation zur Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden in Gremien wurde in Ziff. 6.3.7.2.3 bereits interpretiert. Die Korrelation zur Aussagen zur bestehenden Kultur der IT ist durch ein Interview verfälscht. Eliminiert man diesen Ausreißer reduziert sich die Korrelation wie folgt: Aussagen über die Gestaltung der Kultur im Allgemeinene Bestehende Kultur der IT (10 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Aktuelle Tätigkeit

mit

0,041

Tab. 6-50: Gestaltung der Kultur der IT - Korrelation ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Obwohl die Korrelation ohne Berücksichtigung eines Ausreißers zu Aussagen über die bestehende Kultur gegen Null tendiert, lohnt sich ein zweiter Blick auf die Daten. Fasst man z.B. alle Aussagen der IT-Leiter zur Gestaltung der Kultur zusammen, reduziert sich die Korrelation von 0,830 auf 0,287 und das Streudiagramm ist durch zwei Ausreißer geprägt:

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

bestehende Kultur der IT [Wörter]

304

600 500 400 300 200 100 0 0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

Summe Kultur als Methode [Wörter]

Abb. 6-143: Gestaltung der Kultur der IT - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Dieses Schaubild zeigt jedoch auch, dass alle 10 IT-Leiter, die über die bestehende Kultur der IT berichten, auch die Gestaltung der Kultur als Instrument der Steuerung der verantworteten IT erwähnen und dies mehr oder weniger ausführlich tun. Umgekehrt gilt dieser Zusammenhang nicht, 17 IT-Leiter berichten über die Gestaltung der Kultur der verantworteten IT, nicht jedoch über die bestehende Kultur als Rahmenbedingung. Dieser Sachverhalt wurde von diesen IT-Leitern, so scheint es, implizit zugrunde gelegt und lediglich nicht expliziert. 6.3.7.3.3 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Die Gestaltung der Kultur ist verbreitet, den einzelnen Interviewpartnern jedoch nicht besonders wichtig. Die Gestaltung der Kultur als Methode ist bedeutend für die Steuerung der IT.

•

Obwohl viele Interviewpartner Aussagen über die Kultur treffen und insbesondere über ihre Intention der Kulturbildung, wirkt dies dennoch so, als ob die aktive Gestaltung der Kultur der IT nur von wenigen tatsächlich als Methode zur Steuerung der IT eingesetzt wird.

•

Einige IT-Leiter erwähnen häufig, dass sie konsequent sind und/oder sehr viel Wert auf Transparenz legen, andere nicht.

•

IT-Leiter, die über die bestehende Kultur der verantworteten IT berichten, berichten auch über die Gestaltung der Kultur als Element der Steuerung der IT.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

305

Empfohlen wird zu prüfen, ob die Kraft der aktiven Kulturbildung und damit der Ausrichtung der IT auf Werte und Rahmenbedingungen nicht eine prominentere Rolle bekommen sollte. 6.3.7.4 Beschreibung und Entwicklung einer Vision 6.3.7.4.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Entwicklung einer Vision wird in 9 Interviews als Methode zur Steuerung der IT erwähnt, das ist ein Viertel der Population. Die Entwicklung einer Vision ist damit wenig verbreitet. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit gut 200 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Die meisten Interviewpartner, die über ihre Vision berichten, berichten sehr klar darüber, wo sie die Zukunft der verantworteten IT sehen. Einige wenige erwähnen lediglich, dass es eine Vision gibt oder, dass sie eine Vision vermissen, ohne näher darauf einzugehen. Ich hatte immer die Vision, den A-IT-Anbieter als Unternehmen zu führen.

versus Sax: Eigentlich gibt es so eine Strategie der IT, Missionen/Vision nicht? Interviewter: Die gibt es nicht. Bestimmte Leute in der Bank sagen, natürlich gibt es die oder brauchen wir nicht. Sax: Gibt es die für die Bank? Interviewter: Ja, aber generisch. Darunter kann man alles fassen. Abb. 6-144: Vision - Zitatbeispiele

6.3.7.4.2 Korrelationen von Aussagen zur Vision

Folgende Korrelation größer 0,7 von Aussagen zur Vision (9 Interviews), die in mehr als fünf Interviews erwähnt wurden, wurde festgestellt.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

306

Aussagen über eine Vision

Andere Sicht der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Methodenanwendung (17 Interviews) Wertbeitrag der IT (5 Interviews)

korrelieren mit dem Kode der Kategorie Interviewsituation

mit

0,842

Methodenanwendung

0,805

Tab. 6-51: Vision - Korrelation mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Andere Sicht der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Methodenanwendung [Wörter]

Die Korrelation zu Aussagen über den Wertbeitrag der IT wurde in Ziff. 6.3.3.10.2 „Korrelationen von Aussagen über den Wertbeitrag der IT“ bereits interpretiert. Das Streudiagramm der Korrelation zu Aussagen der Interviewerin im Rahmen der Erzählsequenz Methodenanwendung, die dem Interviewpartner widersprechen, stellt sich wie folgt dar:

600 500 400 300 200 100 0 0

200

400

600

800

Vision [Wörter]

Abb. 6-145: Vision - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Auch diese Korrelation ist durch einen Ausreißer markiert. In diesen Interviews weicht die Anzahl mit den entsprechenden Kodes kodierter Wörter um das fast Vierfache vom Durchschnitt der für diesen Kode verwandten Wörter ab. Das Interview mit dem ITLeiter, das den Ausreißer markiert, beanspruchte eine Aufzeichnungsdauer von knapp zwei Stunden. Die Anzahl der kodierten Wörter summieren sich auf über 25.000 und sie beträgt damit mehr als das Doppelte der Anzahl kodierter Wörter im arithmetischen Mittel von knapp 10.000. Eliminiert man diesen Ausreißer, reduziert sich die Korrelation auf 0,352, kann damit als gering bezeichnet werden und wird deshalb nicht weiter untersucht.

6.3 Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden

307

6.3.7.4.3 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: Eine Vision zu haben, ist wenig verbreitet und wird von den meisten IT-Leitern zur Steuerung der IT nicht besonders wichtig genommen. Eine Vision zu haben, ist nicht bedeutend. Es wird empfohlen, zu überlegen, ob eine Vision entsprechend Saint-Exupéry, die Sehnsucht nach dem Meer zu lehren und nicht das Bauen eines Schiffes, eine Möglichkeit ist, die IT und ihre Mitarbeiter voran zu bringen. 6.3.7.5 Positionierung der IT in der Organisation 6.3.7.5.1 Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode

Die Gestaltung der Positionierung der IT in der Organisation als Methode zur Steuerung der IT wird in 23 Interviews erwähnt, das sind knapp zwei Drittel der Population. Die Gestaltung der Positionierung der IT ist damit wenig verbreitet. Das Thema wird von diesen Interviewpartnern im Durchschnitt mit gut 200 Wörtern nicht besonders ausführlich behandelt. Die Aussagen zur Positionierung der IT unterscheiden sich nach dem Grad der selbstbewussten und selbstbestimmten Gestaltung der eigenen Rolle. Und eben, da verstehe ich meine Rolle als IT-Verantwortlicher als Mittler, als Katalysator zwischen Technologie und dem Business. Weil IT in der Bank ist Mittel zum Zweck. Wir machen hier nicht IT, weil es lustig ist und weil wir alle technologieverliebt sind, sondern wir sind ein notwendiges Übel.

versus D.h. man muss sich eigentlich eher genau einreihen in einem Magnetfeld. Das Eisenspänchen, das die richtige Polrichtung einnimmt mit all den anderen, um dann die Aufgabe einfach ausüben zu können. Das muss das Verständnis sein. D.h. manchmal ist die Strategie nicht die offensichtliche, aggressive, bunte, groß gedruckte, sondern eigentlich eine einfache.

versus Wir sind Dienstleister und Partner, aber eben auch als Partner in dem Sinne, dass wir dem Fachbereich helfen, solche Fragen zu stellen, bis hin zur Provokation. Abb. 6-146: Positionierung der IT - Zitatbeispiele

6.3.7.5.2 Fazit und Empfehlung

Folgendes Fazit ist zu ziehen: Die Gestaltung der Positionierung der IT im Unternehmen ist nicht besonders verbreitet, den einzelnen Interviewpartnern auch nicht beson-

308

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

ders wichtig. Die Gestaltung der Positionierung der IT ist nicht besonders bedeutend für die Steuerung der IT. Es wird empfohlen, zu überprüfen, ob die gewählte Ausprägung für die Zukunftsgestaltung der IT und des Unternehmens anzupassen ist. 6.3.8 Nicht erwähnte Methoden Zwei Methoden der strategischen Planung und Steuerung, die in der Literatur der Wirtschaftsinformatik insbesondere von Krcmar (2005), Heinrich et al. (2007) und Mertens et al. (2005) benannt werden, wurden in den Interviews nicht erwähnt. Dabei handelt es sich um COBIT sowie das Erfahrungskurvenkonzept. Die Nicht-Erwähnung von COBIT reiht sich in die von den Interviewpartnern ebenfalls mit geringer Bedeutung versehenen Methoden ITIL und CMMI ein. ITIL wird in knapp 20% aller Interviews sowie CMMI in 11% aller Interviews behandelt. Beide Methoden werden mit im Durchschnitt jeweils knapp 100 Wörtern lediglich erwähnt. COBIT, ITIL und CMMI sind im Verhältnis der sonstigen genannten Methoden eher neue, formale und IT-spezifische Verfahren. Diese Verfahren scheinen nicht im Fokus der Interviewpartner zu stehen. Die Nicht-Erwähnung des Erfahrungskurvenkonzeptes lässt vermuten, dass die Veränderung der „produzierten“ Mengen, auf die das Erfahrungskurvenkonzept Anwendung finden könnte, von den IT-Leitern als vorgegeben und damit als nicht gestaltbar wahrgenommen wird. 6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 6.4.1 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters Die Analyse der Interviews lässt Unterschiede in der Beschreibung der Methodenanwendung erkennen, die in der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters begründet sein könnten. Dieser Einfluss wird daher tiefer untersucht, um die Frage zu beantworten, ob die fachliche Ausbildung der IT-Leiter einen Einfluss auf die Verbreitung und die Wichtigkeit von Methoden hat. Auf eine Auswertung der Bedeutung der Methoden wird verzichtet, da die Differenzen in den Populationsgrößen von IT-Leitern der verschiedenen fachlichen Ausbildungsklassen verzerrend wirken würden. Auffallend ist zunächst, dass naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter deutlich weniger über die Anwendung von Methoden sprechen als IT-Leiter, die eine sozialwissenschaftliche oder fachlich kombinierte Ausbildung aufweisen.

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 309

Wörter in der Kateg Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung Methodenanwendu

6.000

5.735 5.216

4.000

3.305

2.000

0 sozialnaturwissenschaftlich wissenschaftlich

kombiniert

Abb. 6-147: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Zwei Interviews mit sozialwissenschaftlich und zwei Interviews mit naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern wurden nicht aufgezeichnet. Eliminiert man diese Interviews, die sich durch geringere Redebeiträge auszeichnen, relativiert sich das Bild leicht. Dies ist aber für die Bewertung unerheblich.

Wörter Interview, Wörter pro pro Interview in der Methodenanwendung inKategorie denen die Methode genan

6.000

4.000

5.961

5.735

3.868

2.000

0 sozialnaturwissenschaftlich wissenschaftlich

kombiniert

Abb. 6-148: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 32) (Quelle: Eigene Darstellung)

Diese Unterschiede sind zu einem Teil der Aufzeichnungsdauer geschuldet. Die Interviews mit naturwissenschaftlich ausgebildeten Interviewpartnern weisen eine um rund 15% bzw. rund 20% kürzere Aufzeichnungsdauer auf als die ihrer Kollegen. Dass die

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

310

Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer h:mm durchschnittliche Aufzeichnungsdaue

naturwissenschaftlich ausgebildeten Interviewpartner um über 30% weniger über die Methodenanwendung als ihre Kollegen berichten, kann damit aber nicht ausreichend begründet werden. 1:17 1:11 1:00 1:00

0:30

0:00 sozialwissenschaftlich

naturwissenschaftlich

kombiniert

Abb. 6-149: Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 32) (Quelle: Eigene Darstellung)

Betrachtet man den Anteil der in Altas.ti kodierten Wörter in Bezug auf die transkribierten Wörter, fällt auf, dass die Werte der naturwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter geringer sind als die Werte der Kollegen. Dies liegt daran, dass die Aussagen der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter seltener mehrfach kodiert wurden, d.h. von diesen trennschärfer argumentiert wurde. Setzt man die für die Methodenanwendung kodierten Wörter in Bezug auf die pro Ausbildungsklasse insgesamt kodierten Wörter, zeigt sich außerdem, dass die naturwissenschaftlich ausgebildeten ITLeiter rund 30%, ihre Kollegen aber über 35% der kodierten Wörter in der Kategorie Methodenanwendung aufweisen. Fachl. Wörter in Interview- Aktuelle Biografie Ausbildung Atlas.ti situation Tätigkeit sozialwiss. 143% 46% 15% 15% naturwiss. 130% 47% 14% 12% kombiniert 137% 36% 19% 18% ca. 15% ca. 15% ca. 135% ca. 40% Durchschnitt

ITLeiter 14% 17% 13% ca. 15%

Methodenanwendung 54% 40% 50% ca. 50%

Tab. 6-52: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Ebenen in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 311

100% 80% sozialwissenschaftlich

60%

naturwissenschaftlich 40%

kombiniert

20%

nicht erwähnt (= 0 Wörter)

nicht wichtig (>0 Wörter)

wenig wichtig (>=100 Wörter)

nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)

wichtig (>=400 Wörter)

0% sehr wichtig (>=600 Wörter)

Anteil wichtiger Methoden (kumuliert)

Dass naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter weniger über Methoden sprechen, zeigt sich auch an der Anzahl Methoden, die von diesen erwähnt werden und wie wichtig sie deren Beschreibung nehmen. Der in der nachfolgend dargestellten Grafik gezeigte Anteil bezieht sich auf die Gesamtzahl von 29 Methoden, die von den Interviewpartnern sowie in der einschlägigen Literatur (Ziff.2.2.8 Untersuchte Methoden) genannt wurden.

Abb. 6-150: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

100% 80% sozialwissenschaftlich

60%

naturwissenschaftlich 40%

kombiniert

20%

nicht erwähnt (=0%)

nicht verbreitet (<25%)

wenig verbreitet (>=25%)

nicht besonders verbreitet (>=50%)

verbreitet (>=75%)

0% sehr verbreitet (>90%)

Anteil verbreiteter Methoden (kumuliert)

Sowohl der Anteil wichtiger Methoden als auch der Anteil verbreiteter Methoden überwiegt bei IT-Leitern, die sozialwissenschaftlich ausgebildet sind oder aber eine fachlich kombinierte Ausbildung aufweisen.

Abb. 6-151: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

312

6.4.1.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des ITLeiters Das Personal-Management ist unabhängig von der fachlichen Ausbildung der ITLeiter sehr verbreitet. Auffallend ist jedoch der unterschiedliche Verbreitungsgrad der Erwähnung der Methoden Strategie sowie Prozess-Management. Die Methode Strategie ist bei den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht sehr verbreitet. Die Verbreitung der Methode Prozess-Management zeigt sogar noch deutlicher Unterschiede in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung. 100%

100%

100%

92%

94%

77%

80% Anteil Interviews

100%

94%

69% 57%

60% 40% 20% 0% Personal-Management sozialwissenschaftlich

Strategie naturwissenschaftlich

Prozess-Management kombiniert

Abb. 6-152: Sehr verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Weitere sieben Methoden sind bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern verbreitet. Deutliche Unterschiede zeigen sich bei der Verbreitung der Methode PortfolioManagement, die bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht besonders verbreitet ist, bei der Methode Projekt-Management, die nur bei den sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern verbreitet ist, bei der Methode Sourcing, die bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern deutlich weniger verbreitet ist, und bei der Kultur, die bei den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern sehr verbreitet ist und sogar auf einen Verbreitungsgrad von 100% erreicht.

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 313

Anteil Interviews

100% 80%

100% 88%

100% 88%85%

100%

100% 88%

69%

81% 77%

86% 81% 77%

75%

69%

75% 62%

57%

60%

71%

54%

40% 20% 0% PortfolioMgmt.

Architektur Projekt-Mgmt.

KundenMgmt.

sozialwissenschaftlich

Budget(ierung)

naturwissenschaftlich

Sourcing

Kultur

kombiniert

Abb. 6-153: Verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Gliedert man die Methoden nach dem Verbreitungsgrad bei IT-Leitern, die naturwissenschaftlich ausgebildet sind, erkennt man, dass bei diesen nur das Personal-Management sehr verbreitet ist. Die Methoden Architektur, Kunden-Management und Budget(ierung) sind lediglich verbreitet. Dass die Architektur bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern einen geringeren Verbreitungsgrad als bei den Kollegen anderer Fachrichtungen hat, überrascht. Dies mag damit zusammenhängen, dass mit diesem Kode auch Aussagen zum Bebauungsplan kodiert wurde, der hilft – Fachfremden – ihre IT zu strukturieren.

Anteil Interviews

100%

100% 100% 92%

100%

100% 94%

85%88% 77%

80%

100% 86% 81% 77%

81% 77%

60% 40% 20% 0% PersonalManagement

Architektur

naturwissenschaftlich

Strategie

KundenManagement

sozialwissenschaftlich

Budget(ierung)

kombiniert

Abb. 6-154: Verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

314

Bei IT-Leitern, die eine fachlich kombinierte Ausbildung aufweisen, werden sieben Methoden von allen interviewten IT-Leitern erwähnt. Damit sind bei diesen mehr als doppelt so viele Methoden sehr verbreitet als bei ihren Kollegen.

100%

100% 100% 92%

100%

100%

88%

88%85%

77%

80% Anteil Interviews

100% 94%

100% 81% 77%

100%

100%

75%

69% 62%

56%54%

60% 40% 20% 0% PersonalMgmt.

Strategie

PortfolioMgmt.

kombiniert

Architektur

sozialwissenschaftlich

Kunden-Mgmt.

Kultur

Positionierung der IT

naturwissenschaftlich

Abb. 6-155: Sehr verbreitete Methoden der kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Vermutung liegt nahe, dass diese Kombination der Ausbildung zu dem gefüllteren Methodenbaukasten geführt hat. Weitere Gründe mögen darin liegen, dass die kombiniert ausgebildeten IT-Leiter tendenziell jünger sind als ihre Kollegen (Tab. 5-7: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Alter (N = 38)), ihre Ausbildung damit nicht so lange zurückliegt, sie überdurchschnittlich häufig der Ebene 3 angehören (Tab. 5-9: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe (N = 38)) und damit stärker die operative Umsetzung verantworten. 6.4.1.2 Wichtige Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters Gliedert man die Methoden danach, welche den sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern wichtig sind, erhalten die Methoden Wertbeitrag und Sourcing eine deutliche Aufwertung. Der hohe Wert der Methode Wertbeitrag ist durch einen Interviewpartner begründet, der als einziger sozialwissenschaftlich ausgebildeter IT-Leiter diese Methode erwähnt und das sehr ausführlich. Die Wichtigkeit der Methode Sourcing wurde sowohl von IT-Vorständen der Großsparkassen betont, aber auch von zwei weiteren sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern von öffentlich-rechtlichen Instituten, die das Thema sehr wichtig nahmen. Bemerkenswert ist des weiteren, dass naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter die Methode Kunden-Management im

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 315

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Gegensatz zu ihren Kollegen lediglich wichtig nehmen und die Methode PersonalManagement den kombiniert ausgebildeten IT-Leitern außerordentlich wichtig ist.

1.200

1.089 938

866

804

800

671

625 459

426 313

400 178 92

42

0 Wertbeitrag

KundenManagement

sozialwissenschaftlich

Sourcing

PersonalManagement

naturwissenschaftlich

kombiniert

Abb. 6-156: Sehr wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Schaut man auf die sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern wichtigen Methoden, erkennt man, dass die Methoden Strategie und Portfolio-Management keine größeren Unterschiede in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung aufweisen. Deutlich ist der Unterschied jedoch bei der Wettbewerbsanalyse, die IT-Leitern, die kombiniert fachlich ausgebildet sind, im Gegensatz zu ihren Kollegen wenig wichtig ist.

800

551

547

533

499 430

453

398

360

400 163

0 Strategie

Wettbewerbsanalyse

sozialwissenschaftlich

naturwissenschaftlich

Portfolio-Management kombiniert

Abb. 6-157: Wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

316

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern ist keine Methode sehr wichtig.

1.200 938

866

804

800 499

625

547

551

459

430

398

426

400 163 0 Wettbewerbsanalyse

PersonalManagement

naturwissenschaftlich

Strategie

sozialwissenschaftlich

KundenManagement kombiniert

Abb. 6-158: Wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung

Der Blick auf die relative Wichtigkeit der Methoden, der berücksichtigt, dass naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter weniger über Methoden sprechen als ihre Kollegen. Der absolute Abstand der relativen Wichtigkeit bei den Themen Personal- und Kundenmanagement zwischen IT-Leitern verschiedener fachlicher Ausbildungen wird relativiert. Die Methoden Wettbewerbsanalyse und Strategie sind den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern sogar relativ wichtiger als ihren Kollegen.

40%

30% 20%

15%

14% 10%

17%

16% 13%

12%

13%

11%

14%

7%

10% 3% 0% Wettbewerbsanalyse

PersonalManagement

naturwissenschaftlich

Strategie

sozialwissenschaftlich

KundenManagement kombiniert

Abb. 6-159: Wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 317

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

IT-Leitern, die eine fachlich kombinierte Ausbildung aufweisen, sind die Methoden Personal-Management, Balanced Scorecard, Kunden-Management und Kultur sehr wichtig und die Methoden Benchmarking und Portfolio-Management wichtig. Fünf dieser sieben Methoden sind dabei auch sehr verbreitet. Die große Wichtigkeit der Methode Kultur bei den kombiniert fachlich ausgebildeten IT-Leitern, ist durch ein Interview begründet. Eliminiert man dieses Interview werden im Schnitt knapp 400 Wörter zur Beschreibung der Methode Kultur verwendet, so dass sich dieser Wert dem Wert der sozial- und naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern annähert. Die Balanced Scorecard wird in drei der sieben Interviews (43%) erwähnt, die Methode Benchmarking in vier (57%). Sie sind damit auch deutlich verbreiteter als bei ihren Kollegen. Die Balanced Scorecard erreicht bei den nicht kombiniert ausgebildeten ITLeitern einen Verbreitungsgrad von rund 10%, das Benchmarking von rund 40%.

1.200 938

866 804

825 800

628

625 459

322291

400 215

533 453 360

479

426

228 90

39 0 PersonalManagement

Balanced Scorecard kombiniert

KundenManagement

Kultur

sozialwissenschaftlich

Benchmarking

PortfolioManagement

naturwissenschaftlich

Abb. 6-160: Wichtige Methoden der kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4.1.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des ITLeiters Bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern sind die Methoden Wertkettenanalyse, ITIL, Balanced Scorecard, Wertbeitrag und SWOT-Analyse nicht verbreitet. Die Szenariotechnik und CMMI werden nicht erwähnt. Auffallend ist, dass viele Methoden, die bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht verbreitet sind, bei ihren Kollegen höhere Verbreitungsgrade aufweisen. Die Methoden Wertkettenanalyse, ITIL, Balanced Scorecard, Wertbeitrag und CMMI sind bei den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern sogar wenig verbreitet.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

318

Anteil Interviews

100% 80% 60% 43% 40% 20%

43% 29% 23% 13%

13%

29% 13% 8%

0%

15% 6%

29% 15% 6% 0%

14% 8% 0%

SWOTAnalyse

Szenariotechnik

naturwissenschaftlich

kombiniert

15% 0%

0% Wertkettenanalyse

ITIL

Balanced Wertbeitrag Scorecard

sozialwissenschaftlich

CMMI

Abb. 6-161: Nicht verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Bei den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern sind deutlich mehr Methoden nicht verbreitet als bei ihren sozialwissenschaftlich ausgebildeten Kollegen. Auch hier fällt wieder auf, dass der Verbreitungsgrad der Methoden bei den fachlich kombiniert ausgebildeten Kollegen i.d.R. höher und zum Teil deutlich höher ist als bei ihren naturwissenschaftlich, aber auch als bei ihren sozialwissenschaftlich ausgebildeten Kollegen. Lediglich die Methoden SWOT-Analyse und Vision zeigen geringere Werte.

100%

Anteil Interviews

80% 57%

60% 43% 40%

31% 23%

38% 23%

20%

31%

29%

13%

15%

14%

29%

15%

15% 6%

0% Risiko-Mgmt.

ITIL

naturwissenschaftlich

Vision

Lifecycle-Mgmt.

sozialwissenschaftlich

Wertbeitrag

kombiniert

Abb. 6-162: Nicht verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (1) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 319

Anteil Interviews

100% 80% 60% 43% 40% 20%

43%

29% 15%

15% 6%

8% 0%

13%

14%

8%

0%

0%

13% 0%

0% SWOT-Analyse

CMMI

Balanced Scorecard

naturwissenschaftlich

Szenariotechnik

sozialwissenschaftlich

Wertkettenanalyse

kombiniert

Abb. 6-163: Nicht verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (2) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Bei IT-Leitern, die fachlich kombiniert ausgebildet sind, sind lediglich die Methoden Vision, Szenariotechnik und SWOT-Analyse nicht verbreitet. Die Methode Szenariotechnik ist jedoch bei fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern immer noch verbreiteter als bei ihren Kollegen. Die Methode Vision scheint dagegen eine Domäne der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern zu sein, auch wenn bei diesen die Methode Vision ebenfalls nur einen geringen Verbreitungsgrad von knapp 40% erreicht.

100%

Anteil Interviews

80% 60% 38%

40% 20%

14%

15%

15%

14% 8% 0%

6% 0%

0% Vision kombiniert

Szenariotechnik

sozialwissenschaftlich

SWOT-Analyse

naturwissenschaftlich

Abb. 6-164: Nicht verbreitete Methoden der fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

320

6.4.1.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des ITLeiters

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Mit Ausnahme der Balanced Scorecard sind alle Methoden, die sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht wichtig sind, auch den naturwissenschaftlich oder fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern nicht wichtig. Die Methode ITIL zeigt einen Schwerpunkt bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern. Die Wichtigkeit der Balanced Scorecard, aber auch ihre Verbreitung (43%) bei fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern ist frappierend. Der Wert von über 200 Wörtern bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern ist auf einen Interviewpartner zurückzuführen. Die Frage ist, ob dieser IT-Leiter eine Ausnahme darstellt oder ob die Einführung der Methode nicht durch ihn zu verantworten war.

1.200 825 800

400 215

159 79 60 74

74

46

40 38 49

39

15 38 0

0 LifecycleManagement

ITIL

sozialwissenschaftlich

RisikoManagement

Balanced Scorecard

naturwissenschaftlich

SWOT-Analyse

kombiniert

Abb. 6-165: Nicht wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern sind deutlich mehr Methoden nicht wichtig als ihren Kollegen, die sozialwissenschaftlich ausgebildet sind. Bis auf wenige Ausnahmen wie z.B. die SWOT-Analyse sind diese Methoden ihnen auch weniger wichtig als ihren Kollegen. Bis auf den Wertbeitrag, der durch ein Interview geprägt ist und die Wertkettenanalyse, die bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht verbreitet ist und bei fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern zumindest einen Verbreitungsgrad von über 40% erreicht, sind auch hier den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern alle Methoden wichtiger als ihren sozial- oder naturwissenschaftlich ausgebildeten Kollegen.

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 321

1.200

1.089

800 479 400

228 92

42

90

0

60

79 74

0 Wertbeitrag

Benchmarking

naturwissenschaftlich

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

130

83

CMMI

sozialwissenschaftlich

LifecycleManagement kombiniert

1.200

800

400 209 38

40 49

123 38 15

35

0

0

0

60

0 Risiko-Management

SWOT-Analyse

naturwissenschaftlich

Szenariotechnik

sozialwissenschaftlich

Wertkettenanalyse kombiniert

Abb. 6-166: Nicht wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Betrachtet man die den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern nicht wichtigen Methoden, findet man mit acht Methoden eine relativ große Anzahl. In dieser Kategorie findet man außerdem Methoden, die den fachlich kombiniert ausgebildeten ITLeitern weniger wichtig sind als ihren Kollegen und zwar die Methoden PerformanceManagement, Servicelevel-Management und den Wertbeitrag.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

322

1.200

800

400 142 90 132

200 162

159 74

74

46

79 60

0 PerformanceManagement kombiniert

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

89

ServicelevelManagement

ITIL

sozialwissenschaftlich

1.200

LifecycleManagement

naturwissenschaftlich

1.089

800

400 209 60

0

49

40 38

42

92 0

15 38

0 Wertkettenanalyse Risiko-Management kombiniert

Wertbeitrag

sozialwissenschaftlich

SWOT-Analyse

naturwissenschaftlich

Abb. 6-167: Nicht wichtige Methoden der fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4.1.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung der IT-Leiter Ordnet man die genannten und nicht genannten Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit, ergibt sich nachfolgendes Bild. Wichtig und verbreitet sind den sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern die Methoden Personal-Management, KundenManagement, Sourcing, Strategie und Portfolio-Management. Wichtig und verbreitet sind den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern die Methoden Personal-Management, Strategie und Kunden-Management. Wichtig und verbreitet sind den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern die Methoden Personal-Management, KundenManagement, Kultur und Portfolio-Management. Unabhängig der fachlichen Ausbildung sind damit die Methoden Personal- und Kunden-Management wichtig und ver-

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 323

breitet. Das Portfolio-Management ist nur sozialwissenschaftlich und fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern wichtig und verbreitet. Bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern ist das Portfolio-Management nicht besonders verbreitet und auch nicht besonders wichtig. Die Strategie ist nur bei sozial- und naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern wichtig und verbreitet. Bei fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern ist die Strategie zwar sehr verbreitet, aber nicht besonders wichtig. Das Sourcing ist nur bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern wichtig und verbreitet, die Kultur nur bei fachlich kombiniert ausgebildeten ITLeitern. Sourcing ist den naturwissenschaftlich und fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern nicht besonders wichtig und auch nicht besonders verbreitet. Die Kultur ist bei sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern verbreitet, denen aber wie den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht besonders wichtig und bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern auch nicht besonders verbreitet. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den sozialwissenschaftlich ausgebildeten ITLeitern die Methoden ITIL, Balanced Scorecard und SWOT-Analyse. Nicht erwähnt wurden die Methoden Szenariotechnik, CMMI, COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern die Methoden Risiko- und Lifecycle-Management, Wertbeitrag, SWOT-Analyse, CMMI und Szenariotechnik, nicht erwähnt wurden die Wertkettenanalyse, COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern keine Methoden, nicht erwähnt wurden, die SWOT-Analyse, COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind unabhängig der fachlichen Ausbildung der ITLeiter die SWOT-Analyse. Nicht erwähnt wurden unabhängig der fachlichen Ausbildung COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept. Weitere Gemeinsamkeiten finden sich nur noch bei den Methoden CMMI und Szenariotechnik, das den sozial- und naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht wichtig und bei diesen auch nicht verbreitet ist. Den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern ist CMMI wenig wichtig und bei diesen auch wenig verbreitet. Die Szenariotechnik ist diesen ebenso wenig wichtig und nicht verbreitet. Verbleiben als Methoden die ausschließlich den sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern nicht wichtig und auch nicht verbreitet sind: ITIL und die Balanced Scorecard. Bei ITIL könnte man argumentieren, dass dieses eine IT-nahe Methode ist und deshalb von IT-Leitern, die eine naturwissenschaftliche Ausbildung haben, eher erwähnt wurde. Diese Argumentation verfängt je-

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

324

doch bei der Balanced Scorecard, einer betriebswirtschaftlichen Methode, nicht. Berücksichtigt man jedoch, dass die Wichtigkeit der Balanced Scorecard bei naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern durch einen IT-Leiter begründet ist, scheint eine andere Argumentation zu tragen. Die Balanced Scorecard ist eine verhältnismäßig neu entwickelte Methode und die sozialwissenschaftlich und naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter, sind im Schnitt älter als ihre Kollegen die fachlich kombiniert ausgebildet sind. Methoden, die ausschließlich naturwissenschaftlich ausgebildeten ITLeitern nicht wichtig und dort auch nicht verbreitet sind, sind die Methoden RisikoManagement, Lifecycle-Management, Wertbeitrag und Wertkettenanalyse. Diese Häufung der nicht wichtigen und nicht verbreiteten Methoden reiht sich in das Bild, dass diesen IT-Leitern die Methodenanwendung nicht so wichtig erscheint als ihren sozialwissenschaftlich oder aber fachlich kombiniert ausgebildeten Kollegen.

sozialwissenschaftlich

sehr verbreitet (>90%)

verbreitet (>=75%)

Personal-Management Kunden-Management Sourcing Strategie PortfolioManagement Prozess-Management Architektur nicht besonders wichtig Projekt-Management (>=200 Wörter) Kultur Budget(ierung) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter) sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter)

nicht besonders verbreitet (>=50%)

Wettbewerbsanalyse Leistungsverrechnung Positionierung der IT Servicelevel-Mgmt Krit. Erfolgsfaktoren

Tab. 6-53: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 325

sozialwissenschaftlich sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)

wenig verbreitet (>=25%)

nicht verbreitet (<25%)

nicht erwähnt (=0%)

Wertbeitrag

Benchmarking Vision

Wertkettenanalyse

Performance-Mgmt Lifecycle-Mgmt Risiko-Management

ITIL Balanced Scorecard SWOT-Analyse Szenariotechnik CMMI Cobit Erfahrungskurvenkonzept

nicht erwähnt (= 0 Wörter)

Tab. 6-54: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung <50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Klassifikation der Methoden stellt sich bei naturwissenschaftlich ausgebildeten ITLeitern wie folgt dar. naturwissenschaftlich

sehr verbreitet (>90%)

verbreitet (>=75%)

nicht besonders verbreitet (>=50%)

sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)

wenig wichtig (>=100 Wörter)

Personal-Mgmt.

Strategie Kunden-Management Architektur Budgetierung

Portfolio-Management Projekt-Management Kultur Krit. Erfolgsfaktoren Prozess-Management Leistungsverrechnung Positionierung der IT Performance-Mgmt Sourcing

nicht wichtig (>0 Wörter) Tab. 6-55: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

326

naturwissenschaftlich

wenig verbreitet (>=25%)

nicht verbreitet (<25%)

nicht erwähnt (=0%)

sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter)

Wettbewerbsanalyse Balanced Scorecard

Servicelevel-Mgmt

ITIL Vision

Benchmarking

Risiko-Management Lifecycle-Management Wertbeitrag SWOT-Analyse CMMI Szenariotechnik

nicht wichtig (>0 Wörter)

Wertkettenanalyse Cobit Erfahrungskurvenkonzept

nicht erwähnt (= 0 Wörter)

Tab. 6-56: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung <50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

Bei kombiniert ausgebildeten IT-Leitern zeigt sich folgende Klassifikation. kombiniert sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter)

sehr verbreitet (>90%) Personal-Management Kunden-Management Kultur Portfolio-Management

Strategie nicht besonders wichtig Architektur Positionierung der IT (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter)

verbreitet (>=75%)

nicht besonders verbreitet (>=50%)

Benchmarking Budget(ierung)

Sourcing Prozess-Management Projekt-Management Leistungsverrechnung Wettbewerbsanalyse Lifecycle-Management

Tab. 6-57: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von kombiniert ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 327

kombiniert

wenig verbreitet (>=25%)

Balanced Scorecard sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) Kritische wenig wichtig Erfolgsfaktoren (>=100 Wörter) CMMI Servicelevel-Mgmt Risiko-Management nicht wichtig Wertkettenanalyse (>0 Wörter) Performance-Mgmt ITIL Wertbeitrag nicht erwähnt (= 0 Wörter)

nicht verbreitet (<25%)

nicht erwähnt (=0%)

Vision Szenariotechnik

SWOT-Analyse Cobit Erfahrungskurvenkonzept

Tab. 6-58: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von kombiniert ausgebildeten IT-Leitern (Verbreitung <50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Zuordnungen der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung sind auch im Anhang dargestellt (Ziff. D.4.3). 6.4.1.6 Fazit und Empfehlungen Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

Naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter sprechen deutlich weniger über Methoden als ihre sozialwissenschaftlich und fachlich kombiniert ausgebildeten Kollegen. Ihnen ist auch eine geringere Anzahl von Methoden wichtig, und ebenfalls eine geringe Anzahl von Methoden ist verbreitet.

•

Unabhängig von der fachlichen Ausbildung der IT-Leiter sind die Methoden Kunden- und Personal-Management wichtig und bei ihnen auch verbreitet. Die Strategie ist bei den natur- und sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern wichtig und verbreitet. Bei den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern ist die Strategie sehr verbreitet, aber nicht besonders wichtig. Die Methode Portfolio-Management ist den sozialwissenschaftlich und den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern wichtig und verbreitet. Bei den naturwissenschaftlich

328

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

ausgebildeten IT-Leitern ist diese Methode nicht besonders verbreitet und auch nicht besonders wichtig. •

Unabhängig von der fachlichen Ausbildung der IT-Leiter ist die Methode SWOT-Analyse nicht wichtig und nicht verbreitet. Die Methoden COBIT und Erfahrungskurvenkonzept werden nicht erwähnt. Bei den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern sind lediglich diese drei Methoden nicht wichtig und verbreitet. Sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter sind sieben, naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter neun Methoden nicht wichtig und nicht verbreitet. Dennoch teilen sich die sozial- oder naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter nur noch die Methoden CMMI und Szenariotechnik.

•

Obwohl nur sieben Interviews mit fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern geführt wurden, werden von diesen 26 Methoden erwähnt, davon 24 Methoden in mindestens zwei Interviews (wenig verbreitet). Sieben Methoden werden sogar von allen fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern erwähnt. In den 13 Interviews mit naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern werden zwar ebenfalls 26 Methoden erwähnt, mindestens wenig verbreitet sind bei diesen aber lediglich 17 der 29 Methoden. Einen Verbreitungsgrad von 100% erreicht bei den naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern keine einzige Methode. In den 16 Interviews mit naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern werden 25 Methoden erwähnt, mindestens wenig verbreitet sind bei diesen 22 der 29 Methoden. Einen Verbreitungsgrad von 100% erreicht bei den sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern eine Methode.

Sehr deutlich ist zu erkennen, dass die IT-Leiter, die eine fachlich kombinierte Ausbildung aufweisen, einen gefüllteren Methodenkasten zeigen als ihre Kollegen. Sie kennen eine größere Anzahl von Methoden und sie halten eine größere Anzahl von Methoden für wichtig. Naturwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter zeigen sich – das entspricht ihrem Image – eher „mundfaul“. Die Interviews dauern weniger lang, aber diese IT-Leiter sprechen auch weniger über die Methodenanwendung als ihre Kollegen. Nicht bestätigt hat sich die Annahme, dass diese IT-Leiter Methoden bevorzugen, die IT-nah sind. Die Methode Architektur ist bei ihnen genauso verbreitet und nicht besonders wichtig als bei ihren sozialwissenschaftlich ausgebildeten Kollegen. Die Architektur ist bei den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern sogar sehr verbreitet. Die IT-nahe Methode ITIL ist ebenfalls nur bei den fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern wenig verbreitet, bei ihren Kollegen nicht verbreitet. Lediglich die IT-nahe Methode Performance-Management ist bei den naturwissenschaftlich ausgebildeten

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 329

IT-Leitern verbreiteter. Sozialwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter unterscheiden sich von ihren fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern dahingehend, dass ihnen die Methoden i.d.R. etwas weniger wichtig sind und bei ihnen auch etwas weniger verbreitet sind. Große Unterschiede darüber hinaus sind jedoch nicht zu erkennen. Sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern sind die Methoden Prozess- und ProjektManagement etwas wichtiger und auch etwas verbreiteter, fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern die Kultur. Empfohlen wird zu überprüfen, ob die geringere Methodenaffinität der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter sachgerecht ist. Diese IT-Leiter scheinen sich auf wenige Methoden zu fokussieren, stützen sich mit den Methoden Personal-, KundenManagement und Strategie jedoch auf die weitgehend von Alter, Hierarchie und fachlicher Ausbildung unabhängigen Methoden. Fachlich kombiniert ausgebildete ITLeiter sind deutlich methodenaffiner. Vermutet wird zum einen, dass sie in ihrer Ausbildung Methoden zweier Fachrichtungen kennengelernt haben, aber auch, dass diese IT-Leiter häufiger auf der Ebene 3 (Tab. 5-9: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe (N = 38)) und dort in den Stabsabteilungen anzutreffen sind und damit in ihrer täglichen operativen Arbeit mit der Einführung von Methoden beschäftigt sind. Des Weiteren sind diese fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leiter tendenziell jünger als ihre Kollegen (Tab. 5-7: Zusammenhang von fachlichem Ausbildungsabschluss und Alter (N = 38)), d.h. sie haben vermutlich die einmal gelernten Methoden (noch) nicht verlernt. Sozialwissenschaftlich ausgebildete IT-Leiter finden sich bzgl. des Grades ihrer Methodenaffinität zwischen den wenig methodenaffinen naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern und den sehr methodenaffinen fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern. Die Herausforderung scheint darin zu liegen, in der Erstausbildung die grundlegende Basis zu legen, aber danach auch sicherzustellen, dass neuere Methoden immer wieder Einzug in die Praxis finden und dort die Chance bekommen, sich in der Praxis zu bewähren. 6.4.2 Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Die Analyse der Interviews lässt Unterschiede in der Beschreibung der Methodenanwendung erkennen, die in der hierarchischen Einstufung des IT-Leiters begründet sein könnten. Dieser Einfluss wird daher tiefer untersucht, um die Frage zu beantworten, wie die hierarchische Einstufung der IT-Leiter auf Verbreitung und Wichtig-

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

330

Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung

keit von Methoden wirkt. Auf eine Auswertung der Bedeutung der Methoden wird verzichtet, da die Differenzen in den Populationsgrößen von IT-Leitern der ersten bzw. zweiten und dritten Ebene verzerrend wirken würden. Zum einen sprechen IT-Leiter der zweiten und dritten Ebene deutlich mehr über die Anwendung von Methoden als IT-Leiter der ersten Ebene, zum anderen setzen sie andere Schwerpunkte.

6000

4000

5281

3607

2000

0 Ebene 1

Ebene 2/3

Abb. 6-168: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung

Zwei Interviews mit Interviewpartnern der Ebene 1 sowie zwei Interviews mit Interviewpartnern der Ebene 2/3 wurden nicht aufgezeichnet. Eliminiert man diese Interviews, die sich durch geringere Redebeiträge auszeichnen, relativiert sich das Bild leicht.

6000

5245 4168

4000

2000

0 Ebene 1

Ebene 2/3

Abb. 6-169: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 32) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 331

durchschnittliche Aufzeichnungsdauer [h:mm]

Diese Unterschiede sind nur zu einem kleinen Teil der Aufzeichnungsdauer geschuldet. Die Interviews mit Interviewpartnern der Ebene 1 weisen eine um knapp 10% kürzere Aufzeichnungsdauer auf als die ihrer Kollegen der Ebenen 2/3. Dass die Interviewpartner, der Ebene 1 um ca. 25% weniger über die Methodenanwendung als ihre Kollegen berichten, kann damit daher nur anteilig begründet werden.

1:10 1:05 1:00

0:30

0:00 Ebene 1

Ebene 2/3

Abb. 6-170: Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des ITLeiters (N = 32) (Quelle: Eigene Darstellung)

Begründet sind die unterschiedlichen Werte der Redebeiträge der Interviewpartner, die ihr Institut auf der Ebene 1 vertreten, durch die unterschiedliche Schwerpunktsetzung in den Interviews (Ziff. 6.1.1). IT-Leiter der Ebenen 1 berichten mehr über ihre Biografie und ihre Philosophien. IT-Leiter der Ebenen 2/3 berichten mehr über ihre aktuelle Tätigkeit und die eingesetzten Methoden. IT-Leiter der Ebenen 1 benötigen außerdem weniger Interviewereingriffe als ihre Kollegen. Ebene 1 2/3 Durchschnitt

Wörter in InterviewBiografie Atlas.ti situation

Aktuelle Tätigkeit

ITLeiter

Methodenanwendung

140% 136%

54% 40%

13% 16%

10% 17%

19% 13%

43% 50%

ca. 135%

ca. 40%

ca. 15%

ca. 15%

ca. 15%

ca. 50%

Tab. 6-59: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Ebenen (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Dass IT-Leiter der zweiten und dritten Ebene mehr über Methoden sprechen, zeigt sich auch an der Anzahl Methoden, die von diesen erwähnt werden und wie wichtig sie deren Beschreibung nehmen. Der in der nachfolgend dargestellten Grafik gezeigte Anteil bezieht sich auf die Gesamtzahl von 29 Methoden, die von den Interviewpartnern

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

332

100% 80% 60%

Ebene 2/3

40%

Ebene 1

20%

nicht erwähnt (= 0 Wörter)

nicht wichtig (>0 Wörter)

wenig wichtig (>=100 Wörter)

nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)

wichtig (>=400 Wörter)

0% sehr wichtig (>=600 Wörter)

Anteil wichtiger Methoden (kumuliert)

sowie in der einschlägigen Literatur (Ziff.2.2.8 Untersuchte Methoden) genannt wurden.

Abb. 6-171: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

100% 80% 60%

Ebene 2/3

40%

Ebene 1

20%

nicht erwähnt (=0%)

nicht verbreitet (<25%)

wenig verbreitet (>=25%)

nicht besonders verbreitet (>=50%)

verbreitet (>=75%)

0% sehr verbreitet (>90%)

Anteil verbreiteter Methoden (kumuliert)

Sowohl der Anteil wichtiger Methoden als auch der Anteil verbreiteter Methoden überwiegt bei IT-Leitern der zweiten bzw. dritten Ebene.

Abb. 6-172: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4.2.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Ein relativ einheitliches Bild zeigt sich bei den Methoden Personal-Management und Strategie sowie bei Kultur und Prozess-Management. Diese Methoden sind unabhängig von der hierarchischen Einordnung der IT-Leiter sehr verbreitet bzw. verbrei-

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 333

tet. Auffallend ist jedoch der unterschiedliche Verbreitungsgrad der Erwähnung der Methoden Architektur sowie Kunden-Management. Während dieses Thema in Ebene 2 und 3 sehr verbreitet ist, reicht es bei IT-Leitern der Ebene 1 so gerade zur Erlangung der Stufe „verbreitet“.

Anteil Interviews

100%

100%96%

92%92%

100% 75%

80%

96% 75%75%

75%

75%

79%

60% 40% 20% 0% PersonalManagement

Strategie

KundenManagement Ebene 1

Kultur

Architektur

ProzessManagement

Ebene 2/3

Abb. 6-173: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Gliedert man die Methoden nach dem Verbreitungsgrad bei IT-Leitern der Ebenen 2 und 3, erkennt man, dass bei diesen IT-Leitern mehr als doppelt so viele Methoden verbreitet sind als bei IT-Leitern der Ebene 1; sechs Methoden sind sogar sehr verbreitet. Die Vermutung liegt nahe, dass IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 stärker an der operativen Umsetzung der strategischen Planung und Steuerung beteiligt sind und daher ihr „Methodenkasten“ besser gefüllt ist.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

334

Anteil Interviews

100% 80%

100%

96%100%

96%

75%

92%92%

92%

92%

75% 67% 58%

60% 40% 20% 0% KundenManagement

Architektur

PersonalManagement Ebene 2/3

Strategie

Budget (ierung)

PortfolioManagement

Ebene 1

Abb. 6-174: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Bei IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 sind die Methoden Portfolio-Management und Budgetierung zusätzlich sehr verbreitet, die bei Vertretern der Ebene 1 nicht besonders verbreitet sind. Beim Portfolio-Management wird von IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 der Fokus auf den Change, bei der Budgetierung auf die Gesamt-IT gelegt.

100%

Anteil Interviews

83%

79%

80%

79%

75%

75%

75% 75%

67%

60% 42% 40%

33%

20% 0% Sourcing

ProjektManagement

ProzessManagement Ebene 2/3

Leistungsverrechnung

Kultur

Ebene 1

Abb. 6-175: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Bei IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 verbreitet, nicht aber bei IT-Leitern der Ebene 1, sind außerdem die Methoden Sourcing, Projekt-Management sowie Leistungsverrechnung. Budgetierung, Sourcing, Projekt-Management und Leistungsverrechnung, so wird den Erzählungen entnommen, werden nicht als Möglichkeit der aktiven Gestal-

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 335

tung der verantworteten IT wahrgenommen. Diese Dinge sind lediglich abzuarbeiten. Die Methoden werden daher häufiger von IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 erwähnt. Der ebenfalls deutlich unterschiedliche Verbreitungsgrad der Themen der Architektur wird ebenfalls diesem Sachverhalt zugeschrieben. Beim Sourcing gibt es davon Ausnahmen, die nachfolgend noch beschrieben werden. Beide IT-Leiter, die das Kunden-Management nicht erwähnen, waren entweder mit der Interviewerin vertraut oder das Interview wurde nicht aufgezeichnet. Ein Grund für die Nicht-Erwähnung ist sicher diesen Rahmenbedingungen geschuldet. IT-Leiter, die mit der Interviewerin vertraut sind, berichten eher über ihre Biografie. Interviews, die nicht aufgezeichnet wurden, weisen ebenfalls tendenziell weniger Wörter in der Kategorie Methodenanwendung auf. Ein weiterer Grund könnte jedoch auch daran liegen, dass diese IT-Leiter IT-Einheiten im öffentlich-rechtlichen Sektor vertreten (vgl. auch Tab. 6-47). 6.4.2.2 Wichtige Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Gliedert man die Methoden danach, welche den IT-Leitern der Ebene 1 wichtig sind, erhält das Sourcing eine deutliche Aufwertung. Dies wurde ausschließlich von IT-Vorständen der Großsparkassen bewirkt, für die dieses Thema augenscheinlich sehr wichtig ist. Eliminiert man diese Beiträge, ist den IT-Leitern der Ebene 1 Sourcing nicht besonders wichtig. Dies gilt unabhängig davon, ob es sich um Vertreter von Banken, outgesourcten IT-Einheiten oder IT-Dienstleistern des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Sektors handelt.

1.200

1.065

800

691 511

400

465 364

338

420

452

0 Sourcing

KundenManagement Ebene 1

Kultur

Ebene 2/3

Abb. 6-176: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wettbewerbsanalyse

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

336

Die Methode Gestaltung der Kultur der IT ist bei IT-Leitern der Ebene 1 verbreitet und ihnen auch wichtig. Wichtig, jedoch mit knapp bzw. gut 60% in der Population nicht besonders verbreitet, sind die Methoden Kunden-Management sowie Wettbewerbsanalyse. Die Strategie erreicht mit knapp unter 400 Wörtern im Schnitt gerade eben nicht die Stufe der wichtigen Methoden der IT-Leiter der Ebene 1.

Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung

Berücksichtigt man, dass IT-Leiter der Ebene 1 generell weniger über Methoden gesprochen haben als IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 und setzt man die Anzahl der zur Beschreibung einer Methode verwandten Wörter zu der insgesamt über die Methodenanwendung benutzten Wörter ins Verhältnis, ergibt sich eine Verschiebung. Alle den IT-Leitern der Ebene 1 wichtigen Methoden, sind diesen nun relativ wichtiger als ITLeitern der Ebene 2 und 3. Dies gilt für das Sourcing und das auch dann noch, wenn die Betonung dieses Themas durch die IT-Vorstände der Großsparkassen eliminiert wird. Und dies gilt ebenfalls für die Strategie, die in der nachfolgenden Grafik ebenfalls berücksichtigt wurde.

40% 30% 30% 20% 10%

14% 13%

13%

12% 9%

7%

6%

11% 10%

0% Sourcing

KundenManagement

Kultur

Ebene 1

Wettbewerbsanalyse

Strategie

Ebene 2/3

Abb. 6-177: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Auch bei der Klassifikation nach Wichtigkeit ist die Anzahl der Methoden, die ITLeitern der Ebenen 2 und 3 wichtig sind, größer als die Anzahl der Methoden, die ITLeitern der Ebene 1 wichtig sind. Unabhängig ihrer hierarchischen Zuordnung sind einzelnen IT-Leitern lediglich die Methoden Kunden-Management sowie Wettbewerbsanalyse wichtig.

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 337

1.200 810 800

691

630 523

511 400

501 395

362

452 420

371

436

124

50

0 PersonalKundenManagement Management

Balanced Scorecard

Strategie

Ebene 2/3

PortfolioManagement

Wertbeitrag

Wettbewerbsanalyse

Ebene 1

Abb. 6-178: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung

Auch hier lohnt sich wieder der Blick auf die relative Wichtigkeit der Methoden, der den absoluten Abstand bei den Themen Personal- und Kundenmanagement zwischen IT-Leitern verschiedener Ebenen relativiert.

40% 30% 20%

15% 10%

13%14%

10%

12%

10%11%

10%10%

12% 9%

3%

8% 1%

0%

PersonalMgmt.

KundenMgmt.

Balanced Scorecard

Strategie

Ebene 2/3

PortfolioMgmt.

Wettbewerbsanalyse

Wertbeitrag

Ebene 1

Abb. 6-179: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Methode Balanced Scorecard erreicht ihre herausragende Wichtigkeit bei den ITLeitern der zweiten bzw. dritten Ebene durch drei Vertreter von Banken. IT-Leiter der ersten Ebene, die die Balanced Scorecard erwähnen, vertreten outgesourcte IT-Einheiten bzw. IT-Dienstleister des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Sektors. Die Balanced Scorecard erreicht bei diesen IT-Leitern jedoch bei weitem nicht diese Wichtigkeit. Dies liegt daran, dass die Beschreibung der Balanced Score-

338

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

card, die über eine Erwähnung hinausging, operative Schwerpunkte hatte. Beispielhaft wird das an folgenden Zitaten verdeutlicht. Während ein IT-Leiter der Ebene 1 im Schnitt gut 100 Wörter für das Thema verwendet, verwenden IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 im Schnitt über 600 Wörter für die Beschreibung der Methode. Aber Ihre Frage war, was braucht man zum Steuern, sicherlich keine theoretischen Modelle, aber Balanced Scorecard, wenn man es richtig ableitet, auf die richtigen KPIs konzentriert, ist ein sehr gutes Mittel, um zu gucken, bin ich denn richtig unterwegs. Das machen wir, wie gesagt, sehr konsequent. Abb. 6-180: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel IT-Leiter Ebene 1 (46 Wörter)

Es sind also wirklich die vier Dimensionen nach Kaplan und Norton. Eins, zwei, drei, vier [Interviewter deutet auf die vier abgebildeten Dimensionen]. Hinter den Dimensionen werden Mehrjahresgoals gelegt, die wir erfüllen wollen. Das sind nicht generelle, sondern das sind spezifische innerhalb der A-Bank für meine Einheit. Dahinter stehen konkrete Objectives, die ein bis zwei Jahrescharakter haben. Also daran sollte wirklich intensiv gearbeitet werden im nächsten Jahr, aber noch in 2009 rein. Dahinter liegen die konkreten Aktionen, Aktionsgruppen, im Augenblick sind es xx. Verantwortliche, Zeitrahmen, Ressourcen stehen da bereits drunter, also da geht es dann wirklich ins Detail… Abb. 6-181: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel IT-Leiter Ebene 2 bzw. 3 (98 Wörter)

Der Wertbeitrag der IT erhält nur deshalb einen so hohen Wert, da ein IT-Leiter einer zweiten respektive dritten Ebene einer Bank mehr als 1.000 Wörter darüber verliert. Zusammengefasst heißt dies: Die Methoden Balanced Scorecard und Wertbeitrag sind wenig verbreitet, aber einigen wenigen IT-Leitern und zwar ausschließlich der zweiten bzw. dritten Ebene einer Bank wichtig bzw. sehr wichtig. 6.4.2.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Unabhängig der hierarchischen Ebene der IT-Leiter sind die Methoden Wertbeitrag, SWOT-Analyse, CMMI, Szenariotechnik und Wertkettenanalyse nicht verbreitet. Lediglich ITIL ist bei IT-Leitern der Ebenen 1 nicht, bei IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 jedoch wenig verbreitet und umgekehrt ist die Balanced Scorecard bei IT-Leitern der Ebene 1 wenig verbreitet und bei IT-Leitern der Ebene 2 und 3 nicht verbreitet. Auch hier zeigt sich wieder, dass IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 einen stärker gefüllten Methodenkasten zeigen. Kein IT-Leiter der Ebene 1 erwähnt die Methoden Szenariotechnik, Wertkettenanalyse oder ITIL, während zumindest einige IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 sich mit diesen Methoden beschäftigen.

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 339

Anteil Interviews

100% 80% 60% 40% 20%

29% 17%

13%

21%

17% 4%

8%

13%

8% 0%

0%

0%

0% Wertbeitrag

SWOTAnalyse

CMMI

Ebene 1

Szenariotechnik

Wertkettenanalyse

ITIL

Ebene 2/3

Abb. 6-182: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Auffallend ist auch, dass die Methoden Wertbeitrag, SWOT-Analyse und Balanced Scorecard bei IT-Leitern der Ebene 1 verbreiteter sind als bei IT-Leitern der Ebene 2 und 3. Diese Methoden sind jedoch auch bei IT-Leitern der Ebene 1 der Klasse nicht bzw. wenig verbreitet zuzuordnen.

Anteil Interviews

100% 80% 60% 40% 25%

21%

17%

20%

13%

17%

13%

17% 8%

8% 0%

0%

4%

0% Wertkettenanalyse

Balanced Scorecard

Wertbeitrag

Ebene 2/3

CMMI

Szenariotechnik

SWOTAnalyse

Ebene 1

Abb. 6-183: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4.2.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Mit zwei Ausnahmen sind alle Methoden, die IT-Leitern der Ebene 1 nicht wichtig sind, auch IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 nicht wichtig. Das Servicelevel-Management

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

340

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

ist IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 wenig wichtig. Der Wertbeitrag ist ihnen wichtig. Grundsätzlich weisen die Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird, bei IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 höhere Werte auf.

1.200

800 436 400 186 95

50 88

50

38 15

36

99

34 55

0 Servicelevel- Lifecycle- Wertbeitrag Management Management

SWOTAnalyse

Ebene 1

Ebene 2/3

CMMI

RisikoManagement

Abb. 6-184: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung

Dies gilt auch, wenn man die Werte relativiert, in dem man berücksichtigt, dass ITLeiter der ersten Ebene tendenziell weniger über Methoden gesprochen haben als ITLeiter der Ebenen 2 und 3. Lediglich über die Methode SWOT-Analyse, die bei ITLeitern der ersten Ebene außerdem verbreiteter ist, sprechen IT-Leiter der ersten Ebene ausführlicher.

40% 30% 20% 8%

10% 3% 4%

1% 0%

1% 2%

1% 1%

Servicelevel- Lifecycle- Wertbeitrag Management Management

SWOTAnalyse

CMMI

RisikoManagement

Ebene 1

Ebene 2/3

1% 2%

1%

0%

Abb. 6-185: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 341

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Die besonders hohen Werte der Methode Wertbeitrag sind durch ein Interview begründet. Ein IT-Leiter, der zweiten Ebene einer Bank verwendete über 1.000 Wörter zur Beschreibung dieser Methode. Die Methoden Szenariotechnik, Wertkettenanalyse und ITIL, die kein Vertreter der ersten Ebene erwähnt hat und auch bei IT-Leitern der zweiten und dritten Ebene nicht oder wenig verbreitet sind, sind diesen auch nicht bzw. wenig wichtig.

1.200

800

400 0

120

79

0

0

89

0 Szenariotechnik

Wertkettenanalyse

Ebene 1

ITIL

Ebene 2/3

Abb. 6-186: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Das ausführlichere Beschreiben von Methoden durch IT-Leiter der zweiten und dritten Ebene zeigt sich auch in der Anzahl der Methoden, die diesen nicht wichtig sind. Es ist diesen im Verhältnis zu IT-Leitern der ersten Ebene eine geringere Anzahl an Methoden nicht wichtig.

1.200

800

400 88 50

79

0

55 34

15 38

RisikoManagement

SWOTAnalyse

0 LifecycleManagement

Szenariotechnik Ebene 2/3

Ebene 1

Abb. 6-187: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

342

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

6.4.2.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Ordnet man die genannten und nicht genannten Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit ergibt sich nachfolgendes Bild. Wichtig und verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Ebene 1 die Methoden Kunden-Management und Kultur. Wichtig und verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Ebenen 2/3 die Methoden Kundenund Personal-Management, Strategie sowie Portfolio-Management. Das Kunden-Management ist unabhängig der hierarchischen Einstufung den ITLeitern wichtig und auch verbreitet. Die Methode Gestaltung der Kultur ist den IT-Leitern der Ebene 1 wichtiger als den IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 und bei beiden gleichermaßen verbreitet. Nimmt man die absoluten Größen von rund 450 Wörtern pro Interview, in dem die Methode erwähnt wurde zu rund 350 Wörtern, erscheint dieser Unterschied nicht gravierend. Berücksichtigt man aber, dass IT-Leiter der Ebene 1 deutlich weniger über die Methodenanwendung gesprochen haben und berücksichtigt man den Anteil der Wörter dieser Methode in der Kategorie Methodenanwendung, ist der Anteil bei IT-Leitern der Ebene 1 mit rund 13% gegenüber ihren Kollegen der Ebenen 2/3 von rund 7% deutlich. Die Methoden Personal-Management, Strategie sowie Portfolio-Management sind dagegen lediglich den IT-Leitern der Ebene 2/3 wichtig und sind auch verbreitet. Berücksichtigt man auch hier, dass IT-Leiter der Ebene 1 deutlich weniger über die Methodenanwendung gesprochen haben, relativiert sich das Bild. IT-Leitern der Ebene 1 sind die Methoden Personal-Management, Strategie sowie Portfolio-Management mit einem Anteil von je rund 10% gleichermaßen wichtig. Das Portfolio-Management ist bei den IT-Leitern der Ebene 1 jedoch im Gegensatz zu den beiden anderen Methoden, die sehr verbreitet sind, nicht besonders verbreitet. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Ebene 1 die Methoden CMMI, die SWOT-Analyse und der Wertbeitrag. Nicht erwähnt wurden die Methoden COBIT, Erfahrungskurvenkonzept, ITIL, Szenariotechnik sowie Wertkettenanalyse. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Ebenen 2/3 die Methoden CMMI, SWOT-Analyse und Szenariotechnik. Nicht erwähnt wurden die Methoden COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept. Ein weitgehend gleiches Bild zeigt sich bei den nicht wichtigen und nicht verbreiteten Methoden. Unabhängig der hierarchischen Einstufung sind die Methoden CMMI, SWOT-

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 343

Analyse, COBIT, Szenariotechnik sowie Erfahrungskurvenkonzept nicht wichtig und nicht verbreitet. Lediglich die Methoden Wertbeitrag und Wertkettenanalyse, die den IT-Leitern der Ebene 1 nicht wichtig und auch nicht verbreitet sind, sind den ITLeitern der Ebenen 2/3 – eliminiert man den Ausreißer, der sehr umfangreich über den Wertbeitrag berichtet hat – nicht besonders wichtig, bei diesen aber ebenfalls nicht verbreitet. Ebene 1

sehr verbreitet (>90%)

sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)

Strategie Personal-Management

verbreitet (>=75%)

Kunden-Management Kultur Architektur

Prozess-Management

nicht besonders verbreitet (>=50%)

Wettbewerbsanalyse Portfolio-Management Budget(ierung) Positionierung der IT Kritische Erfolgsfaktoren Projekt-Management

nicht erwähnt (= 0 Wörter) Tab. 6-60: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von IT-Leitern der Ebene 1 (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

344

Ebene 1 sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)

wenig verbreitet (>=25%)

nicht verbreitet (<25%)

nicht erwähnt (=0%)

Sourcing

Leistungsverrechnung PerformanceManagement Balanced Scorecard Benchmarking Vision Lifecycle-Management CMMI Risiko-Management SWOT-Analyse ServicelevelWertbeitrag Management Cobit Erfahrungskurvenkonzept ITIL Szenariotechnik Wertkettenanalyse

nicht erwähnt (= 0 Wörter)

Tab. 6-61: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von IT-Leitern der Ebene 1 (Verbreitung <50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

Anders zeigt sich die Klassifikation der Methoden bei IT-Leitern der Ebenen 2 bzw. 3. sehr verbreitet (>90%) Kunden-Management sehr wichtig Personal-Management (>=600 Wörter) Strategie wichtig Portfolio-Management (>=400 Wörter) Architektur nicht besonders wichtig Budget(ierung) (>=200 Wörter) Ebene 2/3

wenig wichtig (>=100 Wörter)

verbreitet (>=75%)

nicht besonders verbreitet (>=50%)

Wettbewerbsanalyse Kultur Leistungsverrechnung Projekt-Management Sourcing Prozess-Management

Benchmarking Kritische Erfolgsfaktoren Positionierung der IT PerformanceManagement ServicelevelManagement

nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter) Tab. 6-62: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von IT-Leitern der Ebenen 2/3 (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 345

Ebene 2/3 sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)

wenig verbreitet (>=25%)

nicht verbreitet (<25%) Balanced Scorecard

nicht erwähnt (=0%)

Wertbeitrag Vision Wertkettenanalyse ITIL LifecycleManagement Risiko-Management

nicht erwähnt (= 0 Wörter)

CMMI SWOT-Analyse Szenariotechnik Cobit Erfahrungskurvenkonzept

Tab. 6-63: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung von IT-Leitern der Ebenen 2/3 (Verbreitung <50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Zuordnungen der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der hierarchischen Einstufung des IT-Leiters im Zeitpunkt des Interviews sind auch im Anhang dargestellt (Ziff. D.4.4). 6.4.2.6 Fazit und Empfehlungen Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

IT-Leiter der zweiten und dritten Ebene sprechen deutlich mehr über die Anwendung von Methoden als IT-Leiter der ersten Ebene.

•

IT-Leitern der zweiten und dritten Ebene ist eine größere Anzahl von Methoden wichtig als IT-Leitern der ersten Ebene. Bei IT-Leitern der zweiten und dritten Ebene ist eine größere Anzahl von Methoden verbreitet als bei IT-Leitern der ersten Ebene.

•

Unabhängig der hierarchischen Einstufung sind die Methoden Kunden-, Personal-Management und Strategie verbreitet und relativ wichtig; CMMI, SWOTAnalysen, der Einsatz von Szenarien, COBIT und das Erfahrungskurvenkonzept sind nicht verbreitet und nicht wichtig.

Wenig überraschend erscheint, dass IT-Leiter der zweiten und dritten Ebene einen gefüllteren Methodenbaukasten zeigen als die IT-Leiter der ersten Ebene. Die ITLeiter der ersten Ebene sind ein gutes Stück weiter entfernt von dem Tagesgeschäft als

346

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

ihre Kollegen auf nachfolgenden Ebenen. Dass die Methoden Kunden- und Personalmanagement auch bei den IT-Leitern der Ebenen 2/3 verbreitet und wichtig sind, scheint damit zusammenzuhängen, dass diese ebenfalls größere Einheiten verantworten und daher ebenfalls Managementaufgaben wahrnehmen. Die Bedeutung der Strategie scheint mit den Aufgaben der IT-Leiter der Ebene 3 zusammenzuhängen, diese verantworteten Stabseinheiten. Es ist zu vermuten, dass die Ausarbeitung einer Strategie von diesen vorgenommen wird. Die nicht wichtigen und nicht verbreiteten Methoden CMMI und COBIT würden eher bei den IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 zu vermuten sein. Dass diese dennoch weder verbreitet noch wichtig sind, könnte damit zusammenhängen, dass diese Methoden relativ neu entwickelt wurden und aufwändig einzuführen sind. Den IT-Leitern scheint für eine Einführung dieser Methoden einfach die Zeit zu fehlen. Dass die Methoden SWOT-Analyse, Szenariotechnik und Erfahrungskurvenkonzept hierarchieübergreifend so wenig Beachtung finden, ist dagegen zunächst verwunderlich. Die Methoden sind etabliert und ihre Anwendung nur begrenzt aufwändig. Die Ursache hierfür scheint zu sein, dass es auch beim Einsatz dieser Methoden nötig ist, sich aus dem Tagesgeschäft herauszunehmen und die Methoden bewusst einzusetzen. Empfohlen wird zu überprüfen, ob die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Erwähnung von Methoden in Abhängigkeit der hierarchischen Einstufung sachgerecht erscheinen. Richtig und wichtig ist es, dass man, je höher man in der Hierarchie aufsteigt, desto mehr vom Tagesgeschäft loslassen sollte. Dennoch stellt sich die Frage, ob nicht einige Methoden wie z.B. der Einsatz einer Balanced Scorecard als Leitplanke vorgegeben und die Ausgestaltung dieser Methode an die nachfolgende Ebene delegiert wird. 6.4.3 Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Eine weitere Analyse, die auf die Interviews angewandt wurde, basiert auf dem Alter des Interviewpartners im Zeitpunkt des Interviews. Der Einfluss des Alters wird dahingehend untersucht, wie dieses auf Verbreitung und Wichtigkeit von Methoden wirkt. In zwei Interviews waren zwei Interviewpartner vertreten (Ziff. 4.1.3.2.3). Dies führte in dieser Analyse dazu, dass die Ergebnisse dieser Interviews einer Alterskategorie zuzuordnen sind, obwohl bei einer Einzelbetrachtung Unterschiede zu machen wären. Zwei der sieben Interviews mit IT-Leitern der Altersklasse 3 wurden nicht aufgezeichnet. Es ist daher möglich, dass weitere Methoden im Interview erwähnt wurden, aber

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 347

keine Erwähnung im Transkript zur Folge hatten. Wahrscheinlich scheint diese Interpretation nicht. Die Transkripte wurden sehr sorgfältig erstellt. Zwei Interviews wurden mit IT-Leitern geführt, die mit der Interviewerin vertraut waren. Es ist daher möglich, dass diese IT-Leiter, Methoden nicht expliziert haben, da sie davon ausgingen, dass der Interviewerin die Methodenanwendung bekannt ist. In einem Fall ist dies im Interview direkt angesprochen worden. Dennoch gelang es im Anschluss dieser Feststellung zu einer Methodendarstellung zu kommen, auch wenn diese vermutlich kürzer ausgefallen ist, als bei einem dem IT-Leiter nicht vertrauten Interviewer. Die acht Interviews mit den IT-Leitern der Altersklasse 1 wurden alle aufgezeichnet. Keiner dieser IT-Leiter war im Zeitpunkt des Interviews mit der Interviewerin vertraut.

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Auffallend ist zunächst, dass IT-Leiter der Altersklasse 3 deutlich weniger über die Anwendung von Methoden sprechen als IT-Leiter, die jünger als 53 Jahre alt sind.

6.000

5.134

5.466

4.000

1.530

2.000

0 43 Jahre oder jünger

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

53 Jahre oder älter

Abb. 6-188: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Analysiert man dies genauer, stellt man fest, dass die vier Interviews mit fünf Interviewpartnern, die nicht aufgezeichnet wurden, alle Interviewpartner betreffen, die älter als 43 Jahre alt waren. Zwei dieser Interviews betreffen die Altersklasse 2, zwei dieser Interviews die Altersklasse 3. Eliminiert man die Interviews, die nicht aufgezeichnet wurden, da diese tendenziell weniger Wörter pro Interview aufweisen, relativiert sich das Bild leicht. IT-Leiter der Altersklasse 2 verwenden gut 15% mehr Wörter zur Beschreibung der Methoden als ihre jüngeren Kollegen und sogar knapp das Dreifache an Wörtern ihrer älteren Kollegen.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

348

6.000

5.943 5.134

4.000 2.057 2.000

0 43 Jahre oder jünger

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

53 Jahre oder älter

Abb. 6-189: Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 32) (Quelle: Eigene Darstellung)

durchschnittliche Aufzeichnungsdauer h:mm

Diese doch deutlichen Unterschiede sind nur bei den Interviewpartnern, die jünger als 53 Jahre alt sind, der Aufzeichnungsdauer geschuldet. Die Interviews mit Interviewpartnern der Altersklasse 2 weisen eine um gut 15% längere Aufzeichnungsdauer auf als ihre jüngeren Kollegen. Dass die Interviewpartner der Altersklasse 3 deutlich weniger über die Methodenanwendung berichten, kann jedoch nicht mit einer in diesem Umfang kürzeren Aufzeichnungsdauer begründet werden.

1:12

1:10

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

53 Jahre oder älter

1:01 1:00

0:30

0:00 43 Jahre oder jünger

Abb. 6-190: Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 32) (Quelle: Eigene Darstellung)

Begründet sind die unterschiedlichen Werte der Redebeiträge der Interviewpartner der Altersklasse 3 durch die unterschiedliche Schwerpunktsetzung in den Interviews. Re-

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 349

debeiträge, die mehr als 50% nach oben vom durchschnittlichen Redebeitrag der Kategorie abweichen, sind in den nachfolgenden Tabellen fett geschrieben, diejenigen, die mehr als 25% nach unten abweichen, unterstrichen. Alter im Zeitpunkt Wörter in Interview- Aktuelle Biografie des Interviews Atlas.ti situation Tätigkeit 137% 32% 20% 18% 43 Jahre oder jünger älter als 43 Jahre und 140% 42% 14% 15% jünger als 53 Jahre 129% 15% 10% 68% 53 Jahre oder älter ca. 15% ca. 15% ca. 135% ca. 40% Durchschnitt

ITLeiter

Methodenanwendung

12%

55%

16%

55%

16%

20%

ca. 15%

ca. 50%

Tab. 6-64: Themenschwerpunkte nach Kategorien und Ebenen in Abhängigkeit des Alters der ITLeiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Unterschiede in den durchschnittlichen Anzahl kodierter Wörter im Verhältnis zu der Anzahl Wörter der Transkripte sind nicht gravierend. Die einzelnen Werte weichen nur um rund 5% vom Durchschnitt ab. Bei Interviews mit IT-Leitern der Altersklasse 1 wurde mehr in die Interviewsituation investiert. Diese sprachen auch mehr über ihre aktuelle Tätigkeit als ihre Kollegen und etwas weniger über ihre Philosophien. Frappierend ist jedoch der deutliche Unterschied in den anteiligen Redebeiträgen der Kategorien Biografie bzw. Methodenanwendung. Die IT-Leiter der Altersklasse 3 sprachen mehr als doppelt so viel über ihre Biografie – die auch gut 10 Jahre länger währte – als ihre Kollegen der Altersklasse 1. Gegenüber den IT-Leitern der Altersklasse 2 sprachen sie über 50% mehr in der Kategorie Biografie. Diese ausführlichere Beschreibung der eigenen Biografie geht zu Lasten der Beschreibung der Methodenanwendung. Die IT-Leiter der Altersklasse 3 verwenden lediglich 20% ihrer im Interview benutzten Wörter zur Beschreibung der Methodenanwendung. Ihre Kollegen erreichen Werte von über 50%. Begründet scheint dies – jedoch nur zum Teil – auch durch die Tatsache, dass zwei dieser IT-Leiter mit der Interviewerin vertraut waren und daher die Beschreibung der Methodenanwendung zugunsten der Biografie kürzer ausgefallen ist. Unwahrscheinlich scheint zu sein, dass diese unterschiedliche Schwerpunktsetzung in der Tatsache liegt, dass zwei dieser Interviews nicht aufgezeichnet wurden und die Interviewerin diese Schwerpunktsetzungen im Rahmen der Mitschrift und Transkription verursachte. Die Transkripte wurden sehr sorgfältig erstellt. Dass IT-Leiter der Altersklasse 3 deutlich weniger über Methoden sprechen, zeigt sich auch an der Anzahl Methoden, die von diesen erwähnt werden und wie wichtig sie deren Beschreibung nehmen. Der in der nachfolgend dargestellten Grafik gezeigte An-

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

350

100% 80%

43 Jahre oder jünger

60%

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

40%

53 Jahre oder älter

20% nicht erwähnt (= 0 Wörter)

nicht wichtig (>0 Wörter)

wenig wichtig (>=100 Wörter)

nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)

wichtig (>=400 Wörter)

0% sehr wichtig (>=600 Wörter)

Anteil wichtiger Methoden (kumuliert)

teil bezieht sich auf die Gesamtzahl von 29 Methoden, die von den Interviewpartnern sowie in der einschlägigen Literatur (Ziff.2.2.8 Untersuchte Methoden) genannt wurden.

Abb. 6-191: Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

100% 80%

43 Jahre oder jünger

60%

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

40%

53 Jahre oder älter

20% nicht erwähnt (=0%)

nicht verbreitet (<25%)

wenig verbreitet (>=25%)

nicht besonders verbreitet (>=50%)

verbreitet (>=75%)

0% sehr verbreitet (>90%)

Anteil verbreiteter Methoden (kumuliert)

Sowohl der Anteil wichtiger Methoden als auch der Anteil verbreiteter Methoden überwiegt bei IT-Leitern, die im Zeitpunkt des Interviews jünger als 53 Jahre alt waren.

Abb. 6-192: Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit des Alters der Interviewpartner im Zeitpunkt des Interviews (kumuliert) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 351

6.4.3.1 Verbreitete Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Die Methode Personal-Management ist unabhängig des Alters im Zeitpunkt des Interviews, aber auch unabhängig der hierarchischen Einstufung (Ziff. 6.4.2.1) des ITLeiters sehr verbreitet bzw. verbreitet. Auffallend ist der unterschiedliche Verbreitungsgrad der Erwähnung der Methode Kunden-Management sowie der Positionierung der IT. Während das Kunden-Management bei den IT-Leitern, die im Zeitpunkt des Interviews jünger als 53 Jahre alt waren, verbreitet ist, ist sie bei den älteren IT-Leitern nicht besonders verbreitet. Die Positionierung der IT ist sogar lediglich bei den acht Interviews mit IT-Leitern der Altersklasse 1 verbreitet und bei diesen sogar sehr verbreitet. 100%100%

Anteil Interviews

100%

100% 86%

100%

100%

95%

86% 71%

80%

67%

57%

60% 40%

29%

20% 0% PersonalManagement

KundenManagement 43 Jahre oder jünger

Strategie

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Positionierung der IT

53 Jahre oder älter

Abb. 6-193: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Gliedert man die Methoden nach dem Verbreitungsgrad bei den 21 Interviews mit ITLeitern der Altersklasse 2, erkennt man, dass der Verbreitungsgrad unabhängig vom Alter der Interviewpartner im Zeitpunkt des Interviews recht ähnlich ist. Eine Ausnahme ist das Prozess-Management, das bei IT-Leitern der Altersklasse 3 im Gegensatz zu ihren jüngeren Kollegen wenig verbreitet ist.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

352

Anteil Interviews

100%

100%100%

100%

95%100%

95%

86% 75%

80%

71%

75% 71%

60% 40%

29%

20% 0% PersonalManagement

ProzessManagement älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Strategie

43 Jahre oder jünger

Architektur

53 Jahre oder älter

Abb. 6-194: Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Bei den acht Interviews mit IT-Leitern der Altersklasse 3 ist keine Methode sehr verbreitet. Lediglich das Personal-Management ist verbreitet. 100% 100%

Anteil Interviews

100%

86% 80%

60% Personal-Management 53 Jahre oder älter

43 Jahre oder jünger

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Abb. 6-195: Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Vermutlich liegt der Grund dieser Verbreitung des Personal-Managements gegenüber den anderen Methoden an der Lebenserfahrung der älteren IT-Leiter, die der Mitarbeiterführung den Vorrang geben und den Einsatz weiterer Methoden an ihre Mitarbeiter delegiert haben.

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 353

6.4.3.2 Wichtige Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Gliedert man die Methoden danach, welche den IT-Leitern der Altersklasse 1 wichtig sind, erhält die Balanced Scorecard eine deutliche Aufwertung. Diese Wichtigkeit erlangt die Balanced Scorecard jedoch nur durch einen IT-Leiter, der diese Methode als den roten Faden für das Management seiner IT heranzieht. Indessen sehr verbreitet bzw. verbreitet sind bei diesen IT-Leitern die sehr wichtigen Methoden Personalsowie Kunden-Management. Die ebenfalls verbreiteten Methoden Strategie und Positionierung der IT nehmen die IT-Leiter der Altersklasse 1 dagegen nicht besonders wichtig.

1.200 1.019 857

400

822 735

800

638 350

338

275 0

0 Balanced Scorecard

Personal-Management

43 Jahre oder jünger

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Kunden-Management 53 Jahre oder älter

Abb. 6-196: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Berücksichtigt man, dass die IT-Leiter der verschiedenen Altersklassen unterschiedlich viel über die Methodenanwendung gesprochen haben und zieht man den Anteil der Beschreibungen einzelner Methoden an der gesamten Erzählung in der Kategorie Methodenanwendung heran, ändert sich die Wichtigkeit der Methoden in der Kategorie IT-Leiter der Altersklasse 1 nicht. Es fällt jedoch auf, dass die Methoden Personal- und Kunden-Management bei den IT-Leitern der Altersklasse 3 an Wichtigkeit zunehmen und, dass diese IT-Leiter diese Methoden sogar relativ wichtiger nehmen als ihre jüngeren Kollegen.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung

354

40%

30% 22%

20% 20%

18%

17%

16% 13%

12% 10%

6% 0%

0% Balanced Scorecard

Personal-Management

43 Jahre oder jünger

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Kunden-Management 53 Jahre oder älter

Abb. 6-197: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Sehr wichtig sind den IT-Leitern der Altersklasse 2 genau wie ihren jüngeren Kollegen das Kunden- und das Personal-Management. Das Sourcing kommt als weitere sehr wichtige, aber nicht besonders verbreitete Methode hinzu. Diese Methode ist den jüngeren Kollegen nicht besonders wichtig, aber bei diesen verbreitet. Den älteren Kollegen ist Sourcing wenig wichtig und bei diesen auch nicht besonders verbreitet. Die Balanced Scorecard ist aufgrund eines Ausreißers den jüngeren IT-Leitern sehr wichtig, den IT-Leitern der Altersklasse 2 dagegen nicht besonders wichtig.

1.200 857

822 800

400

735 638

338

602 338

275

166 0 Kunden-Management

Personal-Management

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

43 Jahre oder jünger

Sourcing 53 Jahre oder älter

Abb. 6-198: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 355

Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung

Auch hier lohnt sich wieder der Blick auf die relative Wichtigkeit der Methoden, die dem Sourcing bei IT-Leitern der Altersklasse 3 eine beachtenswerte Wichtigkeit zuordnen.

40%

30% 22% 20% 13%

17% 18%

16% 12%

11%

10%

11% 7%

0% Kunden-Management

Personal-Management

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

43 Jahre oder jünger

Sourcing 53 Jahre oder älter

Abb. 6-199: Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Den IT-Leitern der Altersklasse 3 sind die Methoden Portfolio-Management, KundenManagement, Personal-Management und Leistungsverrechnung am wichtigsten. Diese Methoden sind ihnen aber nicht besonders wichtig. Keine Methode erreicht bei den ITLeitern der Altersklasse 2 die Kategorie sehr wichtig bzw. wichtig. Die Methode Personal-Management ist bei ihnen verbreitet. Die Methoden Portfolio-, Kunden-Management und Leistungsverrechnung sind indessen nicht besonders verbreitet.

1.200 857

822 735

800

638 460 491

400

363

338

340

275

272 231

PersonalManagement

Leistungsverrechnung

0 PortfolioManagement

KundenManagement 53 Jahre oder älter

43 Jahre oder jünger

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Abb. 6-200: Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

356

Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung

Berücksichtigt man, dass IT-Leiter der Altersklasse 3 generell weniger über Methoden gesprochen haben als jüngere IT-Leiter und setzt die Anzahl der zur Beschreibung einer Methode verwandten Wörter zu der insgesamt über die Methodenanwendung benutzten Wörter ins Verhältnis, ergibt sich eine Verschiebung. Alle diesen IT-Leitern nicht besonders wichtigen Methoden, sind diesen nun relativ wichtiger als ihren jüngeren Kollegen. Und dies gilt ebenfalls für die Architektur und die Positionierung der IT, die in der nachfolgenden Grafik ebenfalls berücksichtigt wurden. Die Architektur wird dabei in fünf Interviews (ca. 70%), die Positionierung der IT in zwei Interviews (ca. 30%) erwähnt.

40% 30%

24%

10%

22% 16% 13%

20% 9% 9%

18%17% 12%

18% 13% 4% 6%

13%

5% 6%

4% 4%

0% PortfolioManagement

KundenManagement

53 Jahre oder älter

PersonalManagement

43 Jahre oder jünger

Leistungsverrechnung

Architektur

Positionierung der IT

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Abb. 6-201: Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4.3.3 Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Unabhängig des Alters der IT-Leiter sind die Methoden Balanced Scorecard, Wertkettenanalyse, SWOT-Analyse und Wertbeitrag nicht verbreitet. Auffallend ist, dass die Methoden SWOT-Analyse, Wertbeitrag und Wertkettenanalyse sowohl unabhängig von der hierarchischen Einordnung (Ziff. 6.4.2.3) als auch unabhängig des Alters der IT-Leiter nicht verbreitet sind. Dagegen ist die Methode CMMI unabhängig der hierarchischen Einstufung nicht verbreitet, aber bei den IT-Leitern der Altersklasse 1 zumindest wenig verbreitet ist. Die Balanced Scorecard ist unabhängig des Alters der IT-Leiter nicht verbreitet, bzw. bei IT-Leitern der Ebene 1 wenig verbreitet.

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 357

Anteil Interviews

100% 80% 60% 40% 20%

10%

14%

19%

14% 5%

0%

0%

SWOT-Analyse

Szenariotechnik

14%

0%

0%

43 Jahre oder jünger

Wertbeitrag

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

53 Jahre oder älter

Abb. 6-202: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Auffallend ist, dass die Methode Vision bei den IT-Leitern der Altersklasse 2 verbreiteter ist als bei ihren Kollegen. Das Lifecycle-Management wurde, je älter der ITLeiter im Zeitpunkt des Interviews war, desto eher als Methode erwähnt.

Anteil Interviews

100% 80% 60% 43% 33%

40%

33%

24% 20%

13%

13%

14%

13% 14% 14%

13%

0% 0% Balanced Scorecard

Vision

43 Jahre oder jünger

LifecycleManagement älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Wertkettenanalyse

53 Jahre oder älter

Abb. 6-203: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Es fällt auf, dass bei IT-Leitern der Altersklasse 2 mehr Methoden Erwähnung finden als bei ihren jüngeren Kollegen. Lediglich das Risiko-Management wird in keinem der 21 Interviews erwähnt. Dies wird zu einem großen Teil damit zusammenhängen, dass der Altersklasse 2 eine Auswahl von 21 Interviews und in den anderen Altersklassen eine Auswahl von acht respektive sieben Interviews zugrunde liegt, so dass die Wahrscheinlichkeit, dass weitere Methoden genannt werden, steigt. Auffällig ist, dass sowohl die Methode ITIL als auch die Methode CMMI bei den jüngeren IT-Leitern

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

358

deutlich verbreiteter sind als bei den älteren. Dagegen wurden die Methoden Wertbeitrag, SWOT-Analyse und Szenariotechnik von den jüngeren IT-Leitern nicht erwähnt. Erstaunlich ist, dass in dieser doch großen Population der Altersklasse 2 das RisikoManagement nicht erwähnt wurde, diese Methode bei den jüngeren und älteren Kollegen zumindest vorkommt, aber auch dort wenig verbreitet ist.

Anteil Interviews

100% 80% 50%

60% 40% 20%

38%

24% 13%

19% 14%

0%

14% 14%

10%

13%

0%

29%

25%

19% 0%

0%

14% 5%0%

SWOTAnalyse

Szenariotechnik

10% 0%

14%

0%

0% Balanced Scorecard

Wertbeitrag

ITIL

Wertkettenanalyse

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

CMMI

43 Jahre oder jünger

RisikoMgmt.

53 Jahre oder älter

Abb. 6-204: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Bei den IT-Leitern der Altersklasse 3 sind die Methoden Wettbewerbsanalyse und Benchmarking deutlich weniger verbreitet als bei ihren jüngeren Kollegen. Dies ist umso erstaunlicher, weil in drei von sieben Interviews IT-Leiter der ersten Ebene von Banken befragt wurden und diese überdurchschnittlich häufig die Wettbewerbsanalyse erwähnen (Ziff. 6.5.3).

Anteil Interviews

100% 80%

67% 63%

62%

60%

20%

38%

33%

40% 14%

10% 0%

14% 13%14%

14%13%

14% 0%

14%

14%

5%

19%

14%

0%

0% SWOTAnalyse

Wertkettenanalyse

Vision

53 Jahre oder älter

Szenariotechnik

43 Jahre oder jünger

Wettbewerbsanalyse

Wertbeitrag

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Abb. 6-205: Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Benchmarking

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 359

Von den IT-Leitern der Altersklasse 3 wurden die Methoden Balanced Scorecard, Servicelevel-Management, CMMI, kritische Erfolgsfaktoren sowie ITIL nicht erwähnt. Diese Methoden sind bei ihren Kollegen zum Teil zumindest wenig verbreitet. Mit Methoden CMMI, ITIL und Balanced Scorecard haben eher neu entwickelte und wissenschaftlich fundierte Methoden keine Erwähnung gefunden.

Anteil Interviews

100% 75%

80%

71%

57%

60%

50% 38%

40%

25%

24% 13%

20% 0%

19%

10% 0%

0%

0%

0%

0% Balanced Scorecard

ServicelevelManagement 53 Jahre oder älter

CMMI

43 Jahre oder jünger

Kritische Erfolgsfaktoren

ITIL

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Abb. 6-206: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4.3.4 Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Nicht wichtig sind den IT-Leitern unabhängig ihres Alters, aber auch unabhängig ihrer hierarchischen Einstufung (Ziff. 6.4.2.4) die Methoden Risiko-Management sowie SWOT-Analyse. Die Methoden Wertkettenanalyse, Szenariotechnik und Wertbeitrag sind den IT-Leitern der Altersklasse 2 wenig bzw. nicht besonders wichtig. Die besonders hohen Werte der Methode Wertbeitrag sind durch ein Interview begründet. Ein IT-Leiter der Altersklasse 2 verwandte über 1.000 Wörter zur Beschreibung dieser Methode. Die Methode Lifecycle-Management, das unabhängig der hierarchischen Einstufung des IT-Leiters nicht wichtig ist, ist einem IT-Leiter der Altersklasse 1 zumindest wenig wichtig. Die Methode CMMI, die unabhängig der hierarchischen Einstufung des IT-Leiters nicht wichtig ist, ist zwei IT-Leitern der Altersklasse 1 zumindest wenig wichtig.

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

360

1.200

800

333

400 169 47 0 19

42

48

123

54 0 18

0

35

0

25

0 RisikoManagement

Wertkettenanalyse 43 Jahre oder jünger

SWOT-Analyse

Szenariotechnik

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Wertbeitrag

53 Jahre oder älter

Abb. 6-207: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Anteil Wörter in der Kategorie Methodenanwendung

Dies gilt auch, wenn man die Werte relativiert, in dem man berücksichtigt, dass ITLeiter der Altersklasse 3 tendenziell weniger über Methoden gesprochen haben als ihre jüngeren Kollegen. Lediglich über die Methode SWOT-Analyse, die bei IT-Leitern der Altersklasse 3 außerdem verbreiteter ist, sprechen sie ausführlicher.

40% 30% 20% 10% 1% 0% 1%

1%

3% 3%

6%

4% 0% 0%

0%

2% 2%

0%

2%

0% RisikoManagement

Wertkettenanalyse 43 Jahre oder jünger

SWOTAnalyse älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Szenariotechnik

Wertbeitrag

53 Jahre oder älter

Abb. 6-208: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (relativ) (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Alle Methoden, die den IT-Leitern der Altersklasse 2 nicht wichtig sind, sind auch ihren Kollegen nicht bzw. wenig wichtig. Es herrscht eine relativ hohe Einigkeit.

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 361

1.200

800

400 83 130

0

73 105 65

70 109

18 0 54

0 47 19

SWOT-Analyse

RisikoManagement

0

0 CMMI

LifecycleManagement

ITIL

älter als 43 und jünger als 53 Jahre

43 Jahre oder jünger

53 Jahre oder älter

Abb. 6-209: Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Wörter pro Interview, in denen die Methode genannt wird

Diese Einigkeit herrscht bei den Methoden, die die IT-Leiter der Altersklasse 3 nicht erwähnen, nicht. Die Methode Balanced Scorecard ist ihren jüngeren Kollegen sehr wichtig bzw. nicht besonders wichtig und auch die Methode kritische Erfolgsfaktoren erreicht bei den jüngeren Kollegen eine größere Wichtigkeit. Zu beachten ist wiederum, dass die Balanced Scorecard diese Wichtigkeit der Erwähnung eines Interviewpartners verdankt.

1.200

1.019

800

350

400

239

176 148 0

0

0

130 83

121 0

0

109 70

0 Balanced Scorecard

ServicelevelManagement 53 Jahre oder älter

CMMI

43 Jahre oder jünger

Kritische Erfolgsfaktoren älter als 43 und jünger als 53 Jahre

Abb. 6-210: Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

ITIL

362

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

6.4.3.5 Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Ordnet man die genannten und nicht genannten Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit ergibt sich nachfolgendes Bild. Wichtig und verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Altersklasse 1 die Methoden Personal-, Kunden-, PortfolioManagement sowie die Kultur. Wichtig und verbreitet sind den interviewten ITLeitern der Altersklasse 2 die Methoden Personal-, Kunden-, Portfolio-Management, Strategie sowie Kultur. Wichtig und verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Altersklasse 3 keine Methoden. Bei den IT-Leitern, die im Zeitpunkt des Interviews jünger als 53 Jahre alt waren, zeigt sich eine gleiches Bild bzgl. der Wichtigkeit und Verbreitung der Methoden Personal-, Kunden-, Portfolio-Managements sowie Kultur. Lediglich die Strategie ist den ITLeitern der Altersklasse 2 wichtiger, bei ihren jüngeren Kollegen aber gleichermaßen verbreitet. Die Methoden Personal-, Kunden- und Portfolio-Management sind bei den IT-Leitern der Altersklasse 3 relativ verbreitet und relativ wichtig. Sie erreichen einen Verbreitungsgrad von über 50% und werden mit im Schnitt über 100 Wörtern pro Interview erwähnt. Eine ähnlich große Bedeutung erreichen bei den IT-Leitern der Altersklasse 3 nur noch die Architektur, die Leistungsverrechnung sowie das Sourcing. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Altersklasse 1 die Methoden Wertkettenanalyse, COBIT, Erfahrungskurvenkonzept, SWOT-Analyse, Szenariotechnik sowie Wertbeitrag. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Altersklasse 2 die Methoden SWOT-Analyse, CMMI, ITIL, Risiko-Management, COBIT sowie Erfahrungskurvenkonzept. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind den interviewten IT-Leitern der Altersklasse 3 die Methoden SWOT-Analyse, Szenariotechnik, Wertbeitrag, Wertkettenanalyse, Wettbewerbsanalyse, Benchmarking sowie Vision. Nicht erwähnt wurden die Methoden Balanced Scorecard, Kritische Erfolgsfaktoren, CMMI, ITIL, COBIT sowie Erfahrungskurvenkonzept. Einig sind die IT-Leiter lediglich darin, dass die Methoden COBIT, Erfahrungskurvenkonzept und SWOT-Analyse nicht wichtig und nicht verbreitet sind. Nicht verbreitet und nicht wichtig sind den IT-Leitern, die im Zeitpunkt des Interviews älter als 43 Jahre alt waren, die Methoden CMMI und ITIL. Bei den jüngeren Kollegen sind diese beiden Methoden wenig wichtig und zumindest wenig verbreitet. Die IT-Leiter der Altersklasse 1 und diejenigen der Altersklasse 3 sind sich außerdem einig, dass die

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 363

Methoden Wertkettenanalyse sowie Wertbeitrag nicht wichtig und auch wenig verbreitet sind. Auffallend ist, dass bei IT-Leitern der Altersklasse 3 deutlich mehr Methoden nicht wichtig und nicht verbreitet sind als bei ihren jüngeren Kollegen. 43 Jahre oder jünger sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter)

sehr verbreitet (>90%)

verbreitet (>=75%)

nicht besonders verbreitet (>=50%)

Personal-Management Kunden-Management Portfolio-Management Kultur Strategie Positionierung der IT

wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)

Architektur Prozess-Management Sourcing Projekt-Management

Wettbewerbsanalyse Leistungsverrechnung

Budget(ierung) Servicelevel-Mgmt.

ITIL

nicht erwähnt (= 0 Wörter)

Tab. 6-65: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 1 (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung) 43 Jahre oder jünger

wenig verbreitet (>=25%)

nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)

nicht erwähnt (= 0 Wörter)

nicht erwähnt (=0%)

Balanced Scorecard

sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter)

nicht verbreitet (<25%)

Benchmarking Vision Kritische Erfolgsfaktoren Lifecycle-Management CMMI Performance-Mgmt. Risiko-Management Wertkettenanalyse Cobit Erfahrungskurvenkonzept SWOT-Analyse Szenariotechnik Wertbeitrag

Tab. 6-66: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 1 (Verbreitung <50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

364

Die Klassifikation der Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 stellt sich wie folgt dar. älter als 43 Jahre und jünger als 53 Jahre

sehr verbreitet (>90%)

sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter)

Personal-Management

Kunden-Management

Sourcing

Strategie

Portfolio-Management Kultur

Wettbewerbsanalyse

Architektur

Projekt-Management Budget(ierung)

Kritische Erfolgsfaktoren Leistungsverrechnung Servicelevel-Management Performance-Mgmt. Positionierung der IT

nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter)

verbreitet (>=75%)

Prozess-Management

nicht besonders verbreitet (>=50%)

nicht wichtig (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter)

Tab. 6-67: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 2 (Verbreitung >=50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung) älter als 43 Jahre und wenig verbreitet jünger als 53 Jahre (>=25%) sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig Vision (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) Benchmarking nicht wichtig Lifecycle-Management (>0 Wörter) nicht erwähnt (= 0 Wörter)

nicht verbreitet (<25%)

nicht erwähnt (=0%)

Balanced Scorecard Wertbeitrag Szenariotechnik Wertkettenanalyse SWOT-Analyse CMMI ITIL Risiko-Management Cobit Erfahrungskurvenkonzept

Tab. 6-68: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 2 (Verbreitung <50%) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 365

Die Klassifikation der Methoden der IT-Leiter der Alterskategorie 3 ist dagegen wie folgt.

53 Jahre oder älter

sehr verbreitet (>90%)

verbreitet (>=75%)

nicht besonders verbreitet (>=50%)

sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) Personal-Management

nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter) nicht wichtig (>0 Wörter)

Leistungsverrechnung Portfolio-Management Kunden-Management Architektur Sourcing Strategie Budgetierung

nicht erwähnt (= 0 Wörter)

53 Jahre oder älter

wenig verbreitet (>=25%)

nicht verbreitet (<25%)

nicht erwähnt (=0%)

sehr wichtig (>=600 Wörter) wichtig (>=400 Wörter) nicht besonders wichtig (>=200 Wörter) wenig wichtig (>=100 Wörter)

nicht wichtig (>0 Wörter)

nicht erwähnt (= 0 Wörter)

Positionierung der IT Prozess-Management Risiko-Management Projekt-Management Lifecycle-Management PerformanceManagement Kultur

SWOT-Analyse Szenariotechnik Wertbeitrag Wertkettenanalyse Wettbewerbsanalyse Benchmarking Vision Balanced Scorecard Kritische Erfolgsfaktoren CMMI ITIl Cobit Erfahrungskurvenkonzept

Tab. 6-69: Klassifikation von Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung der Altersklasse 3) (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

366

Die konkreten Zuordnungen der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters im Zeitpunkt des Interviews sind auch im Anhang dargestellt (Ziff. D.4.5). 6.4.3.6 Fazit und Empfehlungen Folgendes Fazit ist zu ziehen: •

IT-Leiter der Altersklasse 3 sprechen deutlich weniger über Methoden als ihre jüngeren Kollegen. Ihnen ist auch eine geringere Anzahl von Methoden wichtig und unter ihnen ist ebenfalls eine geringere Anzahl von Methoden verbreitet. Keine Methode ist IT-Leitern der Altersklasse 3 wichtig und unter ihnen verbreitet.

•

IT-Leitern der Altersklassen 1 und 2 sind die Methoden Kunden-, Personal-, Portfolio-Management und Strategie wichtig und diese Methoden sind unter ihnen auch verbreitet.

•

Unabhängig der Altersklasse ist die Methode SWOT-Analyse nicht wichtig und nicht verbreitet. Die Methoden COBIT und Erfahrungskurvenkonzept werden nicht erwähnt. Die Methoden CMMI und ITIL sind IT-Leitern der Altersklasse 2 und 3 nicht wichtig und unter ihnen auch nicht verbreitet. Bei IT-Leitern der Altersklasse 1 sind diese Methoden zumindest wenig wichtig bzw. wenig verbreitet.

Dass die IT-Leiter der Altersklasse 3 (53 Jahre und älter) so deutlich weniger methodenaffin sind als ihre jüngeren Kollegen, überrascht zumindest in diesem Ausmaß. Dass die Methoden Balanced Scorecard, CMMI und ITIL an Wichtigkeit und Verbreitung von der Altersklasse 1 über die Altersklasse 2 (nicht verbreitet, nicht wichtig) zur Altersklasse 3 (nicht erwähnt) abnehmen, überrascht dagegen nicht. Diese Methoden stellen eher neuere Entwicklungen dar. Entsprechend argumentiert werden kann bzgl. der Methoden Kultur und Vision. Diese Methoden gewannen auch erst in jüngerer Zeit eine größere Bedeutung bei der Steuerung von Organisationseinheiten. IT-Leiter der Altersklasse 3 erwähnen die Wettbewerbsanalyse nicht, bei IT-Leitern der Altersklasse 1 und 2 ist diese Methode zumindest nicht besonders verbreitet und nicht besonders wichtig. Ein Grund mag sein, dass der Altersklasse 3 kein Vertreter eines ITDienstleisters angehört. Vertreter eines IT-Dienstleisters sprechen besonders ausführlich über den Wettbewerb (Ziff. 6.5.3). Ein weiterer Grund mag aber auch sein, dass die IT-Leiter der Altersklasse 3 den Wettbewerbsdruck während ihres Berufslebens

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 367

nicht in der Deutlichkeit gespürt haben, wie dies für die jüngere Generation der Fall ist. Dagegen scheint die Nicht-Erwähnung der Wettbewerbsanalyse nicht damit begründet zu sein, dass keine IT-Leiter der Ebene 1 (43% der Interviews in der Altersklasse 3 gegenüber 33% an der Gesamtpopulation) dieser Altersklasse zuzuordnen wären. Auch IT-Leiter der Ebene 1 sprechen besonders ausführlich über den Wettbewerb (Ziff. 6.5.3). Keine Anhaltspunkte der Nicht-Erwähnung der Wettbewerbsanalyse liefern ebenfalls Analysen nach der fachlichen Ausbildung oder der Rechtsform des Unternehmens. Empfohlen wird zu überprüfen, ob die geringe Methodenaffinität der IT-Leiter der Altersklasse 3 sachgerecht erscheint. Diese IT-Leiter scheinen von ihrer Lebenserfahrung zu zehren und auf Basis ihrer Persönlichkeit zu führen. Dennoch stellt sich die Frage, ob sichergestellt ist bzw. wie sichergestellt werden kann, dass auch bei den ITEinheiten von IT-Leitern dieser Altersklasse neuere Methoden Einzug finden. 6.4.4 Zusammenfassung der Abhängigkeiten Betrachtet man, wie häufig eine Methode von IT-Leitern in Abhängigkeit der Altersklassen, der fachlicher Ausbildung oder der hierarchischen Einstufung als sehr wichtig oder aber wichtig eingestuft wird, ergibt sich folgendes Bild. Berücksichtigt man, dass Auswertungen nach drei Altersklassen, drei verschiedenen fachlichen Ausbildungen und zwei verschiedenen hierarchischen Einstufungen vorliegen, kann eine Methode maximal acht Mal als sehr wichtig eingestuft werden oder sehr verbreitet sein. Nachfolgend werden die Methoden dargestellt, die mindestens drei Viertel der IT-Leiter der verschiedenen fachlichen Ausbildungen, Altersklassen oder hierarchischen Einstufungen wichtig oder sehr wichtig nehmen bzw. die unter ihnen verbreitet oder sehr verbreitet sind. Unabhängig von der fachlichen Ausbildung, des Alters sowie der hierarchischen Einstufung sind die Methoden Kunden- und Personal-Management wichtig. Nicht besonders wichtig sind die Methode Kunden- und Personal-Management den ITLeitern der Altersklasse 3, die Methode Personal-Management außerdem noch den ITLeitern der Ebene 1, wobei zu berücksichtigen ist, dass sowohl den IT-Leitern der Altersklasse 3 (Abb. 6-201: Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (relativ) (N = 36)) als auch den IT-Leitern der Ebene 1 (Abb. 6-177: Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36)) diese Methoden relativ wichtig sind. Die Klassifikation dieser Methoden als nicht besonders wichtig ist

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

368

darauf zurückzuführen, dass die IT-Leiter der Altersklasse 3 sowie die IT-Leiter der Ebene 1 relativ wenig über die Methodenanwendung gesprochen haben.

Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung

8

6

5

5

4 2 2

2 1

1

0 Kunden-Management sehr wichtig

Personal-Management

wichtig

nicht besonders wichtig

Abb. 6-211: Sehr wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung

Unabhängig von der fachlichen Ausbildung, des Alters sowie der hierarchischen Einstufung sind die Methoden Personal-Management, Strategie, Architektur und Kunden-Management verbreitet. Nicht besonders verbreitet sind die Methoden PersonalManagement, Strategie, Architektur und Kunden-Management bei IT-Leitern der Altersklasse 3.

8

7 6

6 4 4 2

4

3 1

1

1

3 1

1

0 0 PersonalManagement

Strategie

sehr verbreitet

verbreitet

Architektur

KundenManagement

nicht besonders verbreitet

Abb. 6-212: Sehr verbreitete Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 369

Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung

Lediglich die Methoden Kunden- und Personal-Management sind den IT-Leitern unabhängig ihrer fachlichen Ausbildung, ihres Alters und ihrer hierarchischen Einstufung sehr wichtig und unter ihnen auch sehr verbreitet. Dies zeigt sich auch, wenn man untersucht wie häufig eine Methode als sehr verbreitet und sehr wichtig usw. eingestuft wurde. Die Methoden Strategie und Architektur verfügen über eine sehr große Verbreitung, so dass sie auch bei dieser Betrachtung mehr als 10 von 16 bzw. mehr als 50% der IT-Leiter der verschiedenen fachlichen Ausbildungen, Altersklassen oder hierarchischen Einstufungen wichtig oder sehr wichtig nehmen bzw. die unter ihnen verbreitet oder sehr verbreitet sind. Die Strategie ist lediglich bei IT-Leitern der Altersklasse 3 wenig wichtig und unter ihnen auch wenig verbreitet. Ähnlich sieht es bei der Architektur aus, die Methode ist ebenfalls IT-Leitern der Altersklasse 3 wenig wichtig. Beide Methoden sind den IT-Leitern der Altersklasse 3 jedoch relativ wichtig, die Architektur ist ihnen sogar relativ wichtiger als den jüngeren IT-Leitern.

16 12 12 8 8

8 6

6

5 4

2

2

4

4 3

2

0 PersonalManagement

KundenManagement

Strategie

Architektur

sehr verbreitet / sehr wichtig verbreitet/wichtig nicht besonders verbreitet / nicht besonders wichtig

Abb. 6-213: Sehr verbreitete und sehr wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

Betrachtet man, welche Methoden unabhängig der fachlichen Ausbildung, des Alters und der hierarchischen Einstufung nicht wichtig sind, sieht man ein sehr einheitliches Bild bei den Methoden Lifecycle-Management, Risiko-Management und SWOT-Analyse. Die Methoden ITIL, CMMI und Szenariotechnik sind zumindest in zwei Fällen wenig wichtig. ITIL ist naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leitern und IT-Leitern der Altersklasse 1 wenig wichtig. CMMI ist fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Lei-

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

370

Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung

tern und IT-Leitern der Altersklasse 1 wenig wichtig. Die Szenariotechnik ist fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern sowie IT-Leitern der Altersklasse 2 wenig wichtig. Das Lifecycle-Management ist IT-Leitern der Altersklasse 1 wenig wichtig, unter ihnen aber nicht verbreitet.

8

7

7 6

6 4

4

4

3 3 2

2

2

2

2

2

2

1

1 0

0

0

0 ITIL

CMMI

Szenariotechnik

wenig wichtig

LifecycleRisikoManagement Management

nicht wichtig

SWOTAnalyse

nicht erwähnt

Abb. 6-214: Nicht wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung

Neben den Methoden COBIT und Erfahrungskurvenkonzept, die nicht erwähnt werden, sind die Szenariotechnik und die SWOT-Analyse unabhängig der fachlichen Ausbildung, des Alters sowie der hierarchischen Einstufung nicht verbreitet und nicht wichtig. Die Methoden Wertbeitrag und Wertkettenanalyse sind nur bei fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leitern wenig verbreitet.

8 6

6

6

5

5

4

3 2

2

1

1

2

1 0

0

0 Wertbeitrag

Wertkettenanalyse

wenig verbreitet

SWOT-Analyse

nicht verbreitet

Szenariotechnik

nicht erwähnt

Abb. 6-215: Nicht verbreitete Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

6.4 Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters 371

Anzahl der Nennungen in Abhängigkeit von Alter, Hierarchie oder Ausbildung

Die Methoden, die unabhängig der fachlichen Ausbildung, des Alters oder der hierarchischen Einstufung wenig verbreitet und wenig wichtig sind, sind Risiko-Management, CMMI, Szenariotechnik und SWOT-Analyse. Auch hier wären die Methoden COBIT und Erfahrungskurvenkonzept zu ergänzen, die von keinem der Interviewpartner genannt wurden. Diese sechs Methoden sind unabhängig von der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters, seines Alters oder der hierarchischen Einstufung höchstens wenig verbreitet und wenig wichtig.

16 12 12 8

8

8

8 6

6 4

4

4

4 2

2 0

0 Risiko-Management

CMMI

wenig verbreitet / wenig wichtig

Szenariotechnik nicht verbreitet / nicht wichtig

SWOT-Analyse nicht erwähnt

Abb. 6-216: Nicht verbreitete und nicht wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) (Quelle: Eigene Darstellung)

Zusammenfassend kann gesagt werden; die Methoden Personal-, Kunden-Management, Strategie und Architektur sind unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter oder hierarchischer Einstufung verbreitet und wichtig; die Methoden Risiko-Management, CMMI, Szenariotechnik und SWOT-Analyse sowie COBIT und Erfahrungskurvenkonzept sind unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter oder hierarchischer Einstufung wenig verbreitet und wenig wichtig. Die Methoden Personal-, Kunden-Management und Strategie sind Methoden, die nicht auf das Steuern von IT-Einheiten beschränkt sind. Diese den IT-Leitern wichtigen und auch bei ihnen verbreiteten Methoden sind Methoden, die dem General ManagementAnsatz zuzuordnen sind. Lediglich die Architektur ist unter den verbreiteten und wichtigen Methoden eine IT-spezifische, die so grundlegend zu sein scheint, dass sie übergreifend erwähnt wird.

372

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Wenig verbreitet und wenig wichtig scheinen Methoden zu sein, die einen höheren Formalitätsgrad vermuten lassen. Die Methoden Balanced Scorecard, Wertkettenanalyse, Wertbeitrag und ITIL, die entsprechend einzuordnen wären, sind deshalb hier nicht erwähnt, weil einige wenige IT-Leiter diese Methoden wichtig nehmen oder aber diese sich abhängig der fachlichen Ausbildung, des Alters oder der hierarchischen Einstufung häufen. Gemeinsam scheint den Methoden außerdem zu sein, dass diese auf Basis einer Ist-Analyse ein mögliches Zukunftsbild entwerfen lassen. 6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen Signifikante Unterschiede in Häufigkeit, Inhalt und Umfang der Aussagen der Interviewpartner sind – wie bereits erwähnt (Ziff. 6.3.3.6.3) – bei den Ausführungen über die Wettbewerbsanalyse zu erkennen. Diese Unterschiede werden daher sowohl in Häufigkeit, als auch in Inhalt und Umfang der Aussagen genauer beleuchtet. 6.5.1 Aussagen zur Wettbewerbsanalyse Die Aussagen der Interviewpartner, die dem Kode Wettbewerbsanalyse zugeordnet wurden, fokussieren keine wissenschaftlichen Modelle, wie beispielsweise die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter. Es kommt vielmehr in den Interviews deutlich zum Ausdruck: Einigen IT-Leitern ist sehr bewusst, dass sich die Bank(en) im Wettbewerb mit anderen Banken behaupten müssen, und dass diese Situation auch für die verantwortete IT gilt. Die Aussagen zeigen auch, dass die ITLeiter den Markt beobachten und von ihm lernen, dass sie die Bank(en) und die verantwortete IT in diesem Marktumfeld einordnen und für die Zukunft positionieren wollen. 6.5.2 Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte der Interviews Die Interviews, in denen IT-Leiter die Wettbewerbsanalyse genannt haben, weichen in ihren Themenschwerpunkten nur geringfügig von den Themenschwerpunkten der Gesamtpopulation ab. Lediglich eine leichte Verschiebung der Inhalte der Interviews zu Gunsten der Methodenanwendung ist zu erkennen.

6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen

373

Interview- Aktuelle ITWörter in Biografie situation Tätigkeit Leiter Atlas.ti Durchschnitt derjenigen, die die Methode nannten Durchschnitt gesamt Differenz

Methodenanwendung

129%

35%

15%

13%

12%

54%

130% 1%

39% -4%

15% 0%

15% -2%

14% -2%

48% +6%

Tab. 6-70: Wettbewerbsanalyse - Redebeiträge nach Kategorien (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Unterschiedliche Schwerpunkte in den Interviews scheinen demnach nicht das entscheidende Kriterium für die unterschiedliche Wichtigkeit gewesen zu sein, die der Wettbewerbsanalyse von den IT-Leitern zugemessen wird, und umgekehrt verursacht die Bedeutungsbeimessung der Wettbewerbsanalyse keine unterschiedlichen Schwerpunkte in den Interviews. In einem nächsten Schritt werden daher die möglichen Unterschiede, die sich innerhalb der Kategorien zeigen, untersucht. 6.5.3 Signifikante Unterschiede in der Hierarchiestufe des IT-Leiters und der Art des Unternehmens Der durchschnittliche Redebeitrag in der Kategorie Aktuelle Tätigkeit in den Interviews, in denen die Wettbewerbsanalyse erwähnt wird, ist im Vergleich zum entsprechenden Redebeitrag der Gesamtpopulation nicht signifikant. Eine Signifikanz wird jedoch in den Inhalten der Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit vermutet. Untersucht man die Stellung der Interviewpartner in der hierarchischen Einstufung sowie die Art des Institutes, in der der Interviewpartner die IT verantwortet und ermittelt den Anteil der Interviews, in der die Wettbewerbsanalyse genannt wurde, ergibt sich folgendes Bild.

Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Summe

Banken öffentl.-recht. 75% 33% 67% 50%

Banken privat 67% 50% 67% 60%

Banken KonzernITgenoss. IT Dienstleister Summe 100% 0% 67% 67% 0% 100% 47% 0% 57% 0% 56% 100% 83%

Tab. 6-71: Wettbewerbsanalyse - Verbreitung nach Hierarchiestufe des IT-Leiters und Rechtsform des Unternehmens (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Auffallend ist, dass nahezu alle Vertreter der öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen IT-Dienstleister die Methode erwähnen, jedoch kein Vertreter einer ausgelagerten IT. Vertreter der öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen IT-

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

374

Dienstleister spüren – so scheint es – einen Wettbewerbsdruck. Sie fühlen sich eher lose an ihre Kunden gekoppelt und fühlen sich aufgefordert, um ihre Kunden zu kämpfen. Die quasi Monopolstellung dieser IT-Dienstleister, die man von außen betrachtet vermuten würde, wird von diesen IT-Leitern nicht als solche empfunden. Dieses Empfinden kann und wird auch mit Fusionen bzw. Fusionsüberlegungen dieser IT-Dienstleister in den öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektoren in Verbindung stehen. Dagegen erwähnt kein Leiter einer ausgelagerten IT den Markt, den Wettbewerb, Herausforderungen der Konkurrenz oder ähnliches. Dies ist unabhängig von der hierarchischen Einstufung. Die IT-Leiter der IT-Dienstleister des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors erwecken an diesem Punkt den Eindruck, unternehmerischer vorzugehen als die IT-Leiter von ausgelagerten ITs. Möglicherweise kann überspitzt formuliert werden, die einen verstehen sich als Unternehmer, die anderen als Arbeit-nehmer, was in erheblichem Umfang mit den Anforderungen der Kunden an ihre IT und der erlebten Wettbewerbssituation in Zusammenhang stehen wird. Beachtenswert ist auch, dass IT-Leiter der ersten hierarchischen Einstufung deutlich häufiger den Wettbewerb erwähnen als IT-Leiter der zweiten bzw. dritten Ebene. Eliminiert man bei dieser Aufstellung die Institute Konzern-IT und IT-Dienstleister wird diese Aussage noch deutlicher. Banken öffentl.-recht. 75% Ebene 1 33% Ebene 2 67% Ebene 3 Summe 50%

Banken privat 67% 50% 67% 60%

Banken genoss. 100% 0% 0% 100%

Summe 75% 38% 67% 56%

Tab. 6-72: Wettbewerbsanalyse - Verbreitung nach Hierarchiestufe in Banken (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Während drei Viertel der IT-Leiter der ersten Ebene die Wettbewerbsanalyse erwähnen, beschäftigt dies lediglich knapp 40% der IT-Leiter der Ebene 2 und auch nur zwei Drittel der Ebene 3. Zurückkommend auf die dargestellten Aussagen zu KonzernEinheiten, stellt sich die Frage, ob sich die IT-Leiter der ersten Ebene einer KonzernIT als zweite Ebene der Bank verstehen. Dies wurde bei dieser Auswertung nicht unterstellt. Die summarische Zuordnung der Interviewpartner, die die drei Säulen,

6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen

375

öffentlich-rechtlich, privat und genossenschaftlich aufzeigen, zeigt keine Signifikanz. Im Genossenschaftssektor wurde lediglich ein IT-Leiter einer Bank interviewt. Der Wettbewerb und der Marktdruck sind IT-Vorständen – im Unterschied zu ITLeitern der zweiten Ebene – sehr bewusst. Analysiert man die unterschiedlichen Aufgabenstellungen, so drängt sich der Schluss auf, dass IT-Vorstände durch die nach KWG vorgegebene, aber auch so empfundene Gesamtverantwortung für die Bank ihren Blick nach außen richten. Ein Grund dafür könnte sein, dass IT-Vorstände sehr viel ungefilterter als IT-Leiter Informationen darüber erlangen, wie die Marktsituation der Bank aussieht und welche Anstrengungen es der Bank abnötigt, diese zu verteidigen bzw. zu verbessern. IT-Leiter verschiedener Hierarchieebenen eines Instituts wurden im Rahmen dieser Forschungsarbeit nicht interviewt, so dass nicht mit Bestimmtheit gesagt werden kann, ob in den Instituten, deren IT-Vorstände die Wettbewerbsanalyse als Methode erwähnen, die Mitarbeiter auf der zweiten respektive dritten Ebene dieser Institute die Wettbewerbsanalyse ebenfalls erwähnt hätten. Ausgeschlossen werden kann daher nicht, dass die unterschiedliche Handhabung weniger mit der hierarchischen Einstufung des IT-Leiters, sondern vielmehr mit der Kultur dieser Häuser einhergeht. Wahrscheinlich scheint diese Interpretation, die den Grund für die unterschiedlich starke Wettbewerbsorientierung in der Kultur des Unternehmens vermutet, jedoch nicht. Die IT-Vorstände erwähnen den Wettbewerb unabhängig von dem Bankensektor, in dem sie agieren und unabhängig von den der Bank zugeschriebenen Kulturmerkmalen. Vielmehr scheint auf der zweiten bzw. dritten Ebene eine andere Fokussierung stattzufinden. 6.5.4 Untersuchung weiterer möglicher Ursachen Nicht alle IT-Vorstände berichten über den Wettbewerb und nicht alle IT-Leiter der zweiten und dritten Ebene berichten nicht über diesen. Es wird daher der Versuch unternommen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen diesen heraus zu kristallisieren. 6.5.4.1 Gründe, die in den Themenschwerpunkten liegen Die wenigen Interviewpartner der ersten Ebene, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen, zeichnet aus, dass sie alle unterdurchschnittlich wenig über die Methoden-

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

376

anwendung berichten, wohingegen Biografie und Philosophien des IT-Leiters einen überdurchschnittlichen Umfang aufweisen. Auch die Interviewereingriffe sind unterdurchschnittlich. InterviewNr. P20 P26 P22 P6

Wörter in InterviewBiografie Atlas.ti situation 119,9% 47,3% 1,5% 136,8% 56,2% 7,3% 141,6% 13,7% 93,8% 101,5% 49,6% 9,8% Durchschnitt ca. 60% ca. 10% Allg. Durch. ca. 40% ca. 15%

Aktuelle IT-Leiter Tätigkeit 14,6% 21,3% 15,0% 34,7% 3,1% 15,4% 4,2% 30,1% ca. 10% ca. 25% ca. 15% ca. 15%

Methodenanwendung 35,2% 23,5% 15,7% 7,8% ca. 20% ca. 50%

Tab. 6-73: Wettbewerbsanalyse - Redebeiträge von Interviews mit IT-Leitern der Ebene 1, die die Methode nicht erwähnen (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Redebeiträge der IT-Leiter der Ebenen 2 und 3, die keine IT in einem ITDienstleister des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors verantworten und den Wettbewerb erwähnen, unterscheiden sich in der Bedeutung, die der Methodenanwendung und der eigenen Philosophie im Interview beigemessen wird. Der Redebeitrag für Erzählungen über die Methodenanwendung fällt durchschnittlich bis sogar deutlich überdurchschnittlich aus, wohingegen Informationen über Philosophien eher unterrepräsentiert sind. Die Redebeiträge der anderen Kategorien sind, insbesondere wenn man die Daten des Interviews der ersten Zeile als Ausreißer wertet und eliminiert, eher durchschnittlich. InterviewNr. P11 P32 P5 P1 P31 P19 P28 P16 P14

Wörter in InterviewBiografie Atlas.ti situation 148,0% 11,8% 10,8% 147,4% 15,8% 17,0% 122,7% 7,4% 24,4% 140,3% 34,4% 15,5% 125,4% 27,5% 12,3% 147,4% 41,9% 20,4% 132,9% 40,4% 33,3% 131,3% 54,2% 11,3% 137,6% 39,8% 15,8% Durchschnitt ca. 30% ca. 20% Allg. Durch. ca. 40% ca. 15%

Aktuelle IT-Leiter Tätigkeit 15,5% 1,0% 19,1% 8,4% 4,4% 15,9% 12,6% 8,9% 14,2% 23,7% 9,3% 29,0% 5,4% 10,3% 7,7% 14,8% 12,3% 28,5% ca. 15% ca. 10% ca. 15% ca. 15%

Tab. 6-74: Wettbewerbsanalyse - Redebeiträge von Interviews mit IT-Leitern der Ebenen 2 und 3 von Banken, die die Methode erwähnen (N = 36) (Quelle: Eigene Darstellung)

Methodenanwendung 108,8% 87,0% 70,6% 69,7% 47,8% 46,9% 43,6% 43,3% 41,3% ca. 60% ca. 50%

6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen

377

6.5.4.2 (Weitere) Gründe, die in der aktuellen Tätigkeit liegen IT-Leiter, die über den Wettbewerb berichten, berichten im Vergleich zum Durchschnitt der Gesamtpopulation 20% mehr über die Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit als IT-Leiter, die den Wettbewerb nicht erwähnen. Dies gilt unabhängig von der hierarchischen Einordnung des Interviewpartners und der Rechtsform des Unternehmens, deren IT verantwortet wird. Besonders augenfällig gilt dies für IT-Vorstände. Diese berichten ohnehin unterdurchschnittlich über ihre Rahmenbedingungen. Diejenigen unter ihnen, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen, unterschreiten diese bereits niedrigen Beträge ihrer Kollegen der ersten Ebene jedoch um weitere 50%. Der auffällige Zusammenhang von Aussagen, die die aktuelle Tätigkeit bewerten, mit Aussagen über die Wettbewerbsanalyse wurde bereits in Ziff. 6.3.3.6.2 untersucht. 6.5.4.3 Gründe, die in der Philosophie des IT-Leiters liegen IT-Vorstände, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen, berichten mehr als doppelt so viel über ihre Interessen und ihre Philosophien als IT-Vorstände, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen. Entsprechende Signifikanzen sind bei der restlichen Population nicht zu erkennen. 6.5.4.4 Gründe, die in der Interviewsituation liegen 6.5.4.4.1 Aufzeichnungsdauer

Interviews mit IT-Leitern, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen, weisen im Durchschnitt eine Aufzeichnungsdauer von 1 Stunde und 15 Minuten auf. Interviews, in denen sich die IT-Leiter dazu nicht äußern, haben im Durchschnitt nur eine um knapp 5 Minuten geringere Aufzeichnungsdauer. Diese geringe Abweichung lässt es daher eher unwahrscheinlich erscheinen, dass – zumindest hinsichtlich der Gesamtpopulation – mangelnde Zeit der ausschlaggebende Grund für die Nicht-Erwähnung der Wettbewerbsanalyse war. Vier Interviews durften nicht aufgezeichnet werden. In drei dieser Interviews wurde eine Erwähnung des Wettbewerbs nicht dokumentiert. Dies mag daran liegen, dass der Wettbewerb zwar erwähnt wurde, jedoch keinen Niederschlag in die Mitschrift der Interviewerin gefunden hat. Wahrscheinlich scheint diese Interpretation jedoch nicht. Die handschriftlichen Mitschriften waren bezogen auf die Inhalte der Äußerungen der Interviewpartner sehr aufwändig und in hohem Maße vollständig.

378

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

Die Aufzeichnungsdauer von Interviews mit IT-Vorständen ist im Durchschnitt um 10 Minuten kürzer als die der Restpopulation, die Aufzeichnungsdauer von Interviews mit IT-Vorständen, die den Wettbewerb erwähnen, ist weitere 5 Minuten kürzer. D.h. IT-Vorstände, die den Wettbewerb nicht erwähnen, scheint es nicht an der hierzu notwendigen Zeit gemangelt zu haben. Sie nutzen sie anders. 6.5.4.4.2 Interviewereingriffe

Interviews mit IT-Vorständen sind grundsätzlich durch weniger Interviewereingriffe gekennzeichnet als Interviews mit IT-Leitern der restlichen Population. Auffallend ist, dass – zwar nur leicht, aber gut erkennbar - die IT-Vorstände, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen in der Kategorie Interviewsituation unter dem Wert des Redebeitrags von IT-Vorständen bleiben, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen. Dies gilt mit Ausnahme von Äußerungen, die das aktive Zuhören markieren, für alle Kodes dieser Kategorie. Umgekehrt stellt sich die Situation der IT-Leiter von Banken der zweiten Ebene dar. Die Interviews mit IT-Leitern, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen, überschreiten – bis auf Äußerungen im Rahmen der Biografie – in den weiteren Kodes die durchschnittlichen Redebeiträge der IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen. In keinem Fall hat die Interviewerin konkrete Fragen zur Wettbewerbssituation und zum Einsatz entsprechender Methoden gestellt, so dass dies als Ursache dieser Unterschiede ausgeschlossen werden kann. Vielmehr scheint es so zu sein, dass ITVorständen der Wettbewerb so präsent ist, dass sie sogar in einer Art Monolog dieses Thema prominent präsentieren. IT-Leitern der zweiten und dritten Ebene scheint dies dagegen eher in einer Gesprächssituation zu gelingen. Die Vertrautheit der IT-Leiter mit der Interviewerin hatte keinen signifikanten Einfluss auf die Erwähnung des Wettbewerbs. 6.5.4.5 Gründe, die in der Biografie des IT-Leiters liegen IT-Leiter, die den Wettbewerb erwähnen, unterscheiden sich nicht hinsichtlich der Wahl der Ausbildungsrichtung. Dasselbe gilt für die beruflichen Stationen der ITLeiter. Weder sind Gemeinsamkeiten in beruflichen Stationen bei den IT-Leitern, die den Wettbewerb erwähnen zu erkennen, noch Unterschiede von diesen zu den ITLeitern, die sich nicht dazu äußern, auszumachen. Dies gilt hinsichtlich der Erfahrungen in bestimmten Branchen, der Erfahrungen in einer oder mehreren Branchen, aber auch hinsichtlich etwaiger Besonderheiten, die die Lebensläufe aufweisen wie

6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen

379

z.B. Auslandsaufenthalte oder militärische Ausbildungen. So scheinen auch berufliche Stationen kein Kriterium für oder gegen die Erwähnung des Wettbewerbs zu sein. Auffallend ist jedoch, dass IT-Vorstände, die den Wettbewerb nicht erwähnen, doppelt so viel über ihre eigene Biografie erzählen wie die restliche Population. Diese Signifikanzen sind bei der restlichen Population nicht zu erkennen. Der signifikante Einfluss beruflicher Stationen im Bereich Organisation wurde bereits unter Ziff. 6.3.3.6.2 untersucht. 6.5.4.6 Gründe, die in der Methodenanwendung liegen IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen, weisen im Durchschnitt im Redebeitrag der Kategorie Methodenanwendung Werte von knapp 40% unter dem Durchschnitt der Gesamtpopulation auf. Unterteilt man die Daten nach Redebeiträgen der IT-Vorstände, IT-Leitern der zweiten und dritten Ebene von Banken sowie ITLeitern in Konzern-ITs und IT-Dienstleister, d.h. nach Art des IT-Leiters, bestätigt sich dieses Bild. Dieses Bild gilt auch für die Untergliederungen der Kategorie Methodenanwendung hinsichtlich allgemeiner Methoden, Methoden der Runund/oder Change-Steuerung und Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses der IT. In den meisten dieser Unterkategorien sind die Redebeiträge der IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen, unterdurchschnittlich. IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse erwähnen, weisen im Durchschnitt im Redebeitrag der Kategorie Methodenanwendung doppelt so hohe Werte auf wie die IT-Leiter, die die Wettbewerbsanalyse nicht erwähnen. Der auffällige Zusammenhang des Einsatzes von kritischen Erfolgsfaktoren und Aussagen über die Wettbewerbsanalyse wurde bereits in Ziff. 6.3.3.6.2 untersucht. 6.5.5 Fazit und Empfehlungen Folgendes weitere Fazit ist zu ziehen (zum bisherigen Fazit der Methode Wettbewerbsanalyse siehe Ziff. 6.3.3.6.3) •

IT-Vorständen und IT-Leitern in IT-Dienstleistern des öffentlich-rechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektors ist der Wettbewerb präsenter als ITLeitern der Ebene 2 bzw. 3 von Banken und IT-Leitern in Konzern-ITs.

•

IT-Leiter, die Wettbewerb erwähnen, unterscheiden sich grundsätzlich nicht hinsichtlich der Ausbildung sowie der Art und dem Umfang ihrer beruflichen Sta-

6 Ergebnisse der qualitativen Analyse

380

tionen. Zeiten im Bereich Organisation scheinen jedoch den Blick für den Wettbewerb zu schärfen. IT-Leiter, die der Altersklasse 3 angehören, erwähnen den Wettbewerb in ihren Interviews nicht (Ziff. 6.4.3.6). •

IT-Leiter, die den Wettbewerb erwähnen, sprechen überdurchschnittlich viel über die Anwendung von Methoden.

•

IT-Vorständen scheint der Wettbewerb so präsent, dass sie diesen – auch bei wenigen Interviewereingriffen – platzieren. IT-Leiter der Restpopulation scheinen dagegen eher eine Gesprächssituation zu benötigen, um den Wettbewerb zu erwähnen. Diese Interviews weisen überdurchschnittliche Werte der Interviewereingriffe auf.

Daraus resultieren Empfehlungen, die auf folgenden Annahmen beruhen: •

IT-Leiter, die den Wettbewerb in den Interviews nicht erwähnt haben, ist dieser nicht so bewusst, wie IT-Leitern, die ihn erwähnt haben.

•

Das Bewusstsein sich in einem Wettbewerbsumfeld zu bewegen, stärkt das Bewusstsein der Notwendigkeit, sich ständig zu verbessern. Das Bewusstsein sich in einem Wettbewerbsumfeld zu bewegen, ist daher erstrebenswert.

Das Bewusstsein, sich im Wettbewerb behaupten zu müssen, steigt mit der Wahrscheinlichkeit der Wahrnehmung einer Wettbewerbssituation und des fühlbaren Erlebens eines Konkurrenzdrucks. Interne IT-Einheiten, aber auch ausgelagerte IT-Einheiten spüren diesen Konkurrenzdruck nicht systemimmanent. Das stärker ausgeprägte Bewusstsein von IT-Vorständen scheint an deren Informationsvorsprung zu liegen, d.h. dem tatsächlichem Erleben von Wettbewerb z.B. in Vorstandssitzungen bei Diskussionen über die Marktbearbeitung. IT-Leiter der Altersklasse 3 scheinen sich diesem Konkurrenzdruck entziehen zu können. Die Frage ist, ob dies zum Vorteil für ihre IT-Einheit gereicht. Es wird empfohlen, zu überprüfen, •

wie der Leidensdruck einer Konkurrenzsituation die IT-Einheiten erreichen kann und

•

ob IT-Leiter stärker in die Marktdiskussionen eingebunden werden können, um diesen Leidensdruck auch für die IT-Leiter der Ebenen 2 und 3 und die Geschäftsführer der ausgelagerten IT-Einheiten erlebbar zu machen. Diese Aufgabe würde in nicht unerheblichem Maße den IT-Vorständen zufallen.

6.5 Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen

381

•

ob IT-Leiter sich in ausreichendem Maße Gedanken machen, was sie tun können, um dieses (vermutete) Informationsdefizit abzubauen und

•

ob IT-Leiter der Altersklasse 3 sich vermehrt Gedanken über den Wettbewerb machen sollten.

7 Fazit und Ausblick Von den in Ziff. 1.2 aufgeworfenen Forschungsfragen ausgehend wird folgendes Fazit gezogen: Forschungsfrage 1: Inwieweit ist bei IT-Leitern für Banken das Bewusstsein vorhanden, strategisch zu denken und zu handeln? Wie zeigt sich das in ihrer Beschreibung der Art und Weise, wie sie ihre IT-Einheiten managen? Den IT-Leitern ist durchaus bewusst, welchen Beitrag sie mit ihrer IT zum Erfolg der Bank liefern bzw. liefern könnten. Die Beschreibung der Methodenanwendung nimmt einen großen Raum in den Darstellungen der IT-Leiter ein. Zu häufig bleibt dieses Bewusstsein jedoch im Konjunktiv, d.h. im „Liefern könnten“, stecken. IT-Leiter verharren dann in der Rolle des Getriebenen, des Auftragsfertigers. Sie nehmen sich (zu) wenig Zeit, um Anforderungen zu antizipieren und damit agierend den Herausforderungen entgegen zu treten und nicht nur zu reagieren. Sie müssen dazu selbst die richtigen und wichtigen Fragen stellen. Diese Umdefinition der Rolle der verantworteten IT soll dabei nicht als einfaches Umdenken missverstanden werden. Hartnäckig ist die IT zunächst intern zu professionalisieren und – was nicht zu unterschätzen ist – es ist an den zu häufig als gegeben hingenommenen Rahmenbedingungen zu arbeiten. Eine Veränderung der Rahmenbedingungen erscheint jedoch nur dann möglich, wenn die Kunden Vertrauen aufgebaut und ihre IT als verlässlichen Partner kennengelernt haben, d.h. die eigenen Hausaufgaben, insbesondere der vermehrte Einsatz von Methoden der strategischen Planung und Steuerung nachhaltig erledigt worden sind. Forschungsfrage 2: Welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung wenden die IT-Leiter an? Wie stringent tun sie dies? Welche Methoden bleiben unerwähnt und welchen Methoden wird eine geringere Bedeutung zugemessen? Die IT-Leiter wenden einen ganzen Strauß von Methoden an. Besonders wichtig zur Steuerung der verantworteten IT sind den IT-Leitern ihre Mitarbeiter und ihre Kunden. Sowohl das Personal-Management als auch das Kunden-Management haben eine herausragende Stellung in den Interviews eingenommen. Mit dieser Gewichtung beto-

384

7 Fazit und Ausblick

nen die IT-Leiter den General-Management-Ansatz ihrer Tätigkeit. Sie stellen nicht IT-spezifische Themen in den Mittelpunkt ihrer Erzählungen. Dies hat in dieser Deutlichkeit überrascht. Diese Gewichtung mag einerseits damit zusammenhängen, dass die untersuchte Population in der Mehrzahl betriebswirtschaftlich ausgebildete „Banker“ umfasst. Zu einem – so wird vermutet – größeren Anteil wird diese Gewichtung jedoch damit zusammenhängen, dass die interviewten IT-Leiter große Einheiten verantworten und mit der Zunahme der Personal- und Kundenverantwortung die ITSpezifika der Aufgabe in den Hintergrund treten bzw. zumindest so weit in den Hintergrund treten, dass diese Themen bei der Frage, „wie steuern Sie ihre IT?“, von den ITLeitern als weniger wichtig eingestuft werden als z.B. die Architektur, die zwar verbreitet, aber nicht besonders wichtig genommen wird. Etwas abgestuft davon sind die „nächst“-wichtigen bzw. -verbreiteten Methoden, die Strategie und das Portfolio-Management, wobei das Portfolio-Management einen deutlichen Schwerpunkt auf dem Change gezeigt hat, d.h. der Fragestellung, welche Projekte umgesetzt werden sollen. Die Betonung des Portfolio-Managements auf den Change und der dort getroffenen Aussagen scheint ein wichtiges Indiz dafür zu sein, dass IT-Leiter sich immer wieder von den Kunden steuern lassen. Der Kunde, der Gesetzgeber, die BaFin übernimmt die (alleinige?) Verantwortung für die Inhalte der Projekte. Die IT dagegen reduziert sich bzw. lässt sich auf die Umsetzung dieser Inhalte reduzieren. Man mag sich nur einmal vorstellen, ein Autoverkäufer designt mit seinen Kunden ein leicht verkaufbares Auto ohne sich Gedanken über dessen Herstellungsprozess und der dabei entstehenden Kosten zu machen. Diese Problematik zeigt sich auch bei der Beschreibung der Strategie. Die Beschreibungen weisen deutliche Unterschiede darin auf, ob der IT-Leiter eine Strategie seiner Kunden bzw. seiner Bank zu erkennen vermag oder eben nicht. Erkennt der IT-Leiter keine Strategie – wobei dann auch zu vermuten ist, dass es keine eingängige Bank(en)strategie gibt – tut er sich deutlich schwerer, seine IT strategisch auszurichten. Diese Schwierigkeiten sind gut nachvollziehbar. Die Frage, die es jedoch an dieser Stelle zu beantworten gilt, ist, ob eine fehlende eingängige Bank(en)strategie als Entschuldigung dafür herhalten darf, in der IT ebenfalls auf eine strategische Ausrichtung zu verzichten. Anbieter auf einem funktionierenden Markt „kennen“ die Strategie ihrer Kunden nicht. Weder eine SAP noch eine IBM haben den Luxus verlässlicher Strategien ihrer Kunden, ganz zu schweigen von Anbietern in Branchen, die kurzfristigere Produktzyklen kennen, wie z.B. in der Modeindustrie. Unternehmen werden

7 Fazit und Ausblick

385

gekauft und verkauft, Märkte brechen weg bzw. etablieren sich neu, unter diesen Rahmenbedingungen erscheint es absurd, dass eine IT im Tagesgeschäft verharrt, nur weil ihre Kunden keine klare Strategie vorweisen können. Nicht wichtig und nicht verbreitet sind im Gegensatz zu den genannten Methoden, die einen General-Management-Ansatz der IT-Leiter stützen, die formalen und IT-spezifischen Methoden wie CMMI, ITIL und COBIT; auch wenn - zumindest nach Auffassung einiger Wissenschaftler - nur diese Verfahren den Status einer Methode verdienen. Dieses Desinteresse der IT-Leiter in der Praxis wird zum einen Teil in der gewählten Population begründet sein. Es ist anzunehmen, dass IT-Vorstände sowie Geschäftsführer von outgesourcten IT-Einheiten bzw. IT-Dienstleistern der öffentlichrechtlichen bzw. genossenschaftlichen Bankensektoren die Bearbeitung dieser Themen an ihre Mitarbeiter delegieren. Zu einem anderen Teil wird die Beurteilung dieser Methoden als nicht wichtig auch damit zusammenhängen, dass in den narrativen Interviews – wie gewünscht, meist ohne Vorbereitung durch den IT-Leiter – von diesen mehr Wert darauf gelegt wurde, der Interviewerin einen Überblick zu vermitteln. Die genannten Methoden sind, sofern es über eine reine Erwähnung der Methoden hinausgeht, eher detailliert zu beschreiben. Zu einem weiteren - nach Auffassung der Verfasserin - wesentlichen Teil wird diese Bedeutungszumessung aber auch damit zusammenhängen, dass die IT-Leiter mit anderen „Problemen“ zu kämpfen haben. In vielen Fällen ist der Tag eines IT-Leiters durch die Erledigung dringender Arbeiten weitgehend ausgeschöpft. Die Methoden der strategischen Planung und Steuerung und insbesondere CMMI, ITIL und COBIT benötigen jedoch Prozesse, die in der erforderlichen Form zunächst nicht vorliegen und nur sehr zeitaufwändig zu etablieren sind. Ein IT-Leiter wies daraufhin: Ich muss sehr genau überlegen, was ich meiner Mannschaft und der Bank überhaupt zumuten kann. Diese so treffend dargestellte Situation scheint genau das Grundübel zu markieren. Den IT-Leitern fehlt die Zeit und/oder sie nehmen sich für diese Themen (zu?) wenig Zeit. „Dringend“ scheint vor „wichtig“ bearbeitet zu werden. Ebenfalls nicht wichtig und nicht verbreitet sind die Szenariotechnik und das Erfahrungskurvenkonzept. Das scheint auch daran zu liegen, dass die IT-Leiter wenig Freiraum haben bzw. sich diesen selten nehmen, von sich aus Änderungen anzustoßen. Der Einsatz einer Szenariotechnik setzt voraus, verschiedene Szenarien zu entwickeln und diese auch zu bewerten. Fehlt es an einer Strategie der Kunden, aber auch einer

386

7 Fazit und Ausblick

eigenen und kämpft man mit wenig eigenem Freiraum, ist dies (für manche zu) schwer zu bewerkstelligen. Das Erfahrungskurvenkonzept wiederum impliziert, dass IT-Leiter Mengen verändern können. Dies aus eigener Kraft zu tun oder auch nur anzustoßen, scheint zumindest den IT-Leitern bei den internen sowie den ausgelagerten IT-Einheiten nicht im Rahmen des Möglichen. Die IT-Dienstleister, die dies eher könnten, sind (noch) in ihren Sektoren verhaftet. Forschungsfrage 3: Sind Unterschiede in der Methodik der strategischen Steuerung und Planung der IT auszumachen und worin liegen diese Unterschiede? Warum fällt es manchen ITLeitern schwer, diese Herausforderung zu erkennen und anzunehmen? Und warum können es einige IT-Leiter, ohne sich - vielleicht - dessen bewusst zu sein? Die Annahme, die dieser Arbeit zugrunde lag, war, dass es Unterschiede in der Methodik geben wird. Gründe für diese Unterschiede sind in der Person des IT-Leiters, in seiner Ausbildung und seinen beruflichen Stationen, aber auch in den Rahmenbedingungen vermutet worden, die der IT-Leiter vorfindet. Bestätigt werden konnte, dass IT-Leiter die fachlich kombiniert, d.h. natur- und sozialwissenschaftlich ausgebildet wurden, eine größere Methodenaffinität zeigen als ihre „einseitig“ ausgebildeten Kollegen. Besonders wenig methodenaffin sind die naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter. Dies ist aber auch darin begründet, dass diese im Durchschnitt älter sind als ihre Kollegen. Dass das Alter so einen deutlichen auf die in den Interviews gezeigte Methodenaffinität gehabt hat, überraschte in diesem Ausmaß. Zu fragen ist, ob die IT-Leiter der Altersklasse 3 diesen mangelnden Methodeneinsatz ausreichend kompensieren. Generell stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass nach Abschluss der Ausbildung weiter gelernt und so auch Kenntnis von neueren Methoden ermöglicht wird. Nicht bestätigt werden kann, dass bestimmte Stationen der Biografie der IT-Leiter der Hauptauslöser für die Anwendung (bestimmter) Methoden ist. Vielmehr scheinen die hierarchische Einstufung und das Alter des IT-Leiters weitere wichtige Kriterien zu sein. Ein Grund für diese relative „Unwichtigkeit“ der Biografie wird darin gesehen, dass die interviewten IT-Leiter sehr viel Erfahrung aufweisen. Es gab für sie unzählige Möglichkeiten zu lernen. Das schulische bzw. universitäre Lernen ist mit den Jahren in den Hintergrund getreten. Auch das Lernen von Unternehmensberatern und ihres me-

7 Fazit und Ausblick

387

thodischen Vorgehens impliziert nicht, dass ein IT-Leiter dort beschäftigt sein musste. Ein IT-Leiter wies daraufhin: Frau Sax, ich habe immer gelernt, wenn ich mir die Unternehmensberater ins Haus geholt habe. Bestätigt werden konnte – das war in dieser Deutlichkeit nicht erwartet worden – dass die Rahmenbedingungen, unter der der IT-Leiter seine IT führt, Einfluss auf den Einsatz von Methoden der strategischen Planung und Steuerung haben. Es ist ein Unterschied, ob der IT-Leiter der ersten oder zweiten respektive dritten Ebene seines Unternehmens angehört. Der Unterschied ist bei Banken, dazu liegt eine entsprechend große Population vor, deutlich. Die IT-Vorstände, die interviewt worden sind, sprechen spürbar weniger über die Anwendung von Methoden. Eine Ausnahme ist die Wettbewerbsanalyse, die gerade von IT-Vorständen häufig angesprochen worden ist. Dies liegt, so wird vermutet, an der umfassenderen Information, die IT-Vorstände insbesondere, aber nicht nur in Vorstandssitzungen über ihre Wettbewerbssituation erhalten. Diese Präsenz der Wettbewerbsanalyse haben sie mit Vertretern der ITDienstleister gemeinsam. Grundsätzlich scheint die Unternehmensform, in der die IT betrieben wird, einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Anwendung von Methoden der strategischen Planung und Steuerung zu haben. Auch andere Rahmenbedingungen, unter denen die IT-Leiter agieren, dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Gemeisterte Krisen scheinen zu helfen, Veränderungen anzugehen. Aktuelle Krisen, die sich meist auch in einer diffusen Bankstrategie zeigen, erschweren dagegen die strategische Planung und Steuerung der IT. Ergebnis dieser Arbeit ist daher unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Untersuchungsaufbaus: Der Kontext entscheidet mit darüber, wie die IT-Leiter ihre IT steuern. Ein alles entscheidender Einfluss der Ausbildungs- und Berufsbiografie kann dagegen nicht nachgewiesen werden. Die Wahl des narrativen Interviews zur Datenerhebung hat impliziert, dass die ITLeiter nicht auf alle Aspekte ihrer Arbeit eingegangen sind. Sie sprachen die für sie wichtigen Gesichtspunkte an, soweit diese ihnen in der Interviewsituation in den Sinn kamen. Der Rückschluss, ein IT-Leiter, der bestimmte Methoden nicht genannt hat, wende diese in seiner IT-Einheit nicht an, ist daher unzulässig. Man kann davon ausgehen, dass ITIL häufiger zum Einsatz kommt, als es die Zahlen dieser Arbeit vermuten lassen. Der Umfang der Erwähnung einer Methode, aber auch deren Nicht-Erwähnung, kann lediglich ein Indiz dafür sein, zu prüfen, ob diese Methode in der täglichen

388

7 Fazit und Ausblick

Praxis die gewünschte Aufmerksamkeit des IT-Leiters bekommt. Diese Arbeit soll dazu anregen, dies zu untersuchen. Entsprechende Empfehlungen, die sich an das Fazit der qualitativen Analyse anschließen, wurden deshalb in den Anhang (Ziff. E) aufgenommen. Die Beachtung dieser Empfehlungen im individuellen Kontext der IT und des IT-Leiters mögen helfen, die IT sukzessive weiter zu professionalisieren. Helfen kann auch, sich vermehrt Gedanken über die eigenen Rahmenbedingungen zu machen. Hier sind zunächst die IT-Leiter gefragt. Sie sollten prüfen, welche Rahmenbedingungen sie verändern können und welche nicht und nach dem Motto des Gelassenheitsgebets handeln: „Gebe mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.” („Oetinger-Gebet“ zitiert aus Zwink 2007). Gefragt sind aber auch diejenigen, die die Rahmenbedingungen für ihre IT setzen. Gefragt sind insbesondere Vorstände, Eigentümer und Kunden. Wenn die Rahmenbedingungen einen so wesentlichen Einfluss auf die Anwendung von Methoden der strategischen Planung und Steuerung haben, ist dort anzusetzen, um die IT und damit die Bank voranzubringen. Eine mir sehr spannend erscheinende Forschungsfrage, die sich an diese Arbeit nahtlos anschließen könnte, wäre – wiederum in narrativen Interviews – zu untersuchen, wie Vorstände, Eigentümer und Kunden ihre IT beurteilen, was sie von ihr erwarten, wie sie ihre Strategie beurteilen und ob sie diese mit den IT-Verantwortlichen besprochen haben. Der Ansatz mit den Biografien der Interviewten zu beginnen – obwohl ein Einfluss der Biografie der IT-Leiter in dieser Arbeit nicht bewiesen werden konnte – scheint auch hier Ziel führend zu sein. Dieser Form der Gesprächsführung hat ein wesentlicher Einfluss auf die Offenheit der Interviewpartner innegewohnt. Außerdem scheint es durchaus im Bereich des Möglichen zu sein, dass bei CEOs der biografische Hintergrund darüber entscheidet, inwieweit ihnen bewusst ist, welche Verantwortung sie für die Leistung ihrer IT tragen. Ob in dieser Arbeit die in Ziff. 3.1.2 dargestellten Gütekriterien eingehalten wurden, wird der Beurteilung durch den Leser überlassen. Ich schließe mich der Einschätzung von Reichertz/Soeffner (1994, S. 324f.) an: Gütekriterien werden weniger durch die Behauptung erfüllt, man habe Güteanforderungen berücksichtigt, als durch die Präsentation von Informationen, anhand deren der Leser selbst das Zustandekommen von Ergebnissen nachvollziehen und Geltungsfragen beurteilen kann.

Literaturverzeichnis Adrian, R.; Hagenmüller, K.F. (2000). Der Bankbetrieb: Lehrbuch und Aufgaben, 15. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Alexander, V.; Bohl, M.B. (2000). Das Finanzsystem in Deutschland. In: Hagen, J.v.; Stein, J.H.v. (Hrsg.), Geld-, Bank- und Börsenwesen : Handbuch des Finanzsystems, S. 447470, 40. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Alpar, P. (2002). Anwendungsorientierte Wirtschaftsinformatik: strategische Planung, Entwicklung und Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemen, 3. Aufl., Braunschweig; Wiesbaden: Vieweg. Atteslander, P. (2000). Methoden der empirischen Sozialforschung, 9. Aufl., Berlin; New York: de Gruyter. Atteslander, P.; Cromm, J. (2006). Methoden der empirischen Sozialforschung, 11. Aufl., Berlin: Erich Schmidt Verlag. Aufenanger, S. (1991). Qualitative Analyse semi-struktureller Interviews - Ein Werkstattbericht. In: Garz, D.; Kraimer, K. (Hrsg.), Qualitativ-empirische Sozialforschung : Konzepte, Methoden, Analysen, S. 36-59, Opladen: Westdt. Verl. Bankenverordnung (BankV) (2008). Verordnung vom 17. Mai 1972 über die Banken und Sparkassen,. In: Schweizerischer Bundesrat (Hrsg.) Bd. SR 952.02, Stand 01. April 2008. Bankhofer, U.; Vogel, J. (2008). Datenanalyse und Statistik: eine Einführung für Ökonomen im Bachelor, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Bannister, F.; Remenyi, D. (2000). Acts of faith: instinct, value and IT investment decisions. Journal of Information Technology, 15(3), S. 231-241. Bardhan, I.; Bagchi, S.; Sougstad, R. (2004). Prioritizing a Portfolio of Information Technology Investment Projects. Journal of Management Information Systems, 31(2), S. 3360. Baulig, B. (2004). In Banken wird jeder zehnte Euro für IT ausgegeben, Gabler, Wiesbaden: In http://www.ebif.com/de/branchennews/2004/200405/20050307_7.shtml, zugegriffen am: 12.04.2009. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T. (2007). Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Baumöl, U. (1999). Target costing bei der Softwareentwicklung: eine Controlling-Konzeption und instrumentelle Umsetzung für die Anwendungssoftware, München: Vahlen. Baumöl, U. (2007). Business-IT-Alignment durch Projektportfolio-Management und -Controlling. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik (254), S. 71-81. Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG (2007). Geschäftsbericht Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG. München. Beitel, P.; Leukert, P.; Walter, C. (2005). Zukunft der Banken - Banken der Zukunft? In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 809818, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Berensmann, D. (2005). Die Rolle der IT bei der Industrialisierung von Banken. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 8393, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Bernhard, M.G.; Mann, H.; Lewandowski, W.; Schrey, J. (2006). Einführung: was Kunden erwarten. In: Bernhard, M.G.; Mann, H.; Lewandowski, W.; Schrey, J. (Hrsg.),

390

Literaturverzeichnis

Praxishandbuch Service-Level-Management: die IT als Dienstleistung organisieren, S. 19-28, 2. Aufl., Düsseldorf: Symposion Publishing. Bertaux, D.; Bertaux-Wiame, I. (1985). Autobiographische Erinnerung und kollektives Gedächtnis. In: Niethammer, L. (Hrsg.), Lebenserfahrung und kollektives Gedächtnis : Die Praxis der "Oral history", S. 146-165, 1. Aufl., Frankfurt/Main: Suhrkamp. Betsch, O. (2005). Die Zukunft der Bankindustrie. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 3-19, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Betsch, O.; Thomas, P. (2005). Industrialisierung der Kreditwirtschaft: Informationstechnologie und Managementkonzepte, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Bieger, T. (2007). Dienstleistungs-Management: Einführung in Strategien und Prozesse bei Dienstleistungen, 4. Aufl., Bern; Stuttgart; Wien: Haupt. Bleicher, K. (1994). Normatives Management: Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens, Frankfurt/Main; New York: Campus-Verlag. Bleicher, K. (1999). Das Konzept integriertes Management: Visionen - Missionen Programme, 5. Aufl., Frankfurt/Main; New York: Campus-Verlag. Bleicher, K.; Berthel, J. (2002). Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft: veränderte Strukturen, Kulturen und Strategien 1. Aufl., Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbereich Buch. Bleymüller, J.; Gehlert, G.; Gülicher, H. (2008). Statistik für Wirtschaftswissenschaftler, 15. Aufl., München: Vahlen. Bogner, A.; Littig, B.; Menz, W. (2005). Das Experteninterview: Theorie, Methode, Anwendung 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Bogner, A.; Menz, W. (2005). Das theoriegenerierende Experteninterview, Erkenntnisinteresse, Wissensformen, Interaktion. In: Bogner, A.; Littig, B.; Menz, W. (Hrsg.), Das Experteninterview : Theorie, Methode, Anwendung S. 33-70, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Bohley, P. (2000). Statistik: Einführendes Lehrbuch für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, München u.a.: Oldenbourg. Böhm, A. (1994). Grounded Theory - Wie aus Texten Modelle und Theorien gemacht werden. In: Boehm, A.; Mengel, A.; Muhr, T. (Hrsg.), Texte verstehen : Konzepte, Methoden, Werkzeuge, S. 121-140, Konstanz: UVK Univ.-Verl. Konstanz. Böhmann, T.; Krcmar, H. (2005). Modularisierung: Grundlagen und Anwendung bei ITDienstleistungen. In: Herrmann, T.; Kleinbeck, U.; Krcmar, H. (Hrsg.), Konzepte für das Service Engineering, Modularisierung, Prozessgestaltung und Produktivitätsmanagement, S. 45-83, Heidelberg: Physica-Verlag. Bohnsack, R. (2006). Qualitative Evaluation und Handlungspraxis - Grundlagen dokumentarischer Evaluationsforschung. In: Flick, U. (Hrsg.), Qualitative Evaluationsforschung : Konzepte - Methoden - Umsetzung, S. 135-155, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag. Bohnsack, R. (2007). Rekonstruktive Sozialforschung: Einführung in qualitative Methoden, 6. Aufl., Opladen; Farmington Hills: Verlag Barbara Budrich. Borg, W.R.; Gall, M.D. (1983). Educational research: an introduction, 4. Aufl., New York: Longman. Bortz, J.; Döring, N. (1995). Forschungsmethoden und Evaluation für Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Berlin; Heidelberg; New York u.a.: Springer. Bortz, J.; Döring, N. (2006). Forschungsmethoden und Evaluation für Human- und Sozialwissenschaftler, 4. Aufl., Berlin; Heidelberg; New York: Springer.

Literaturverzeichnis

391

Botschatzke, U.W. (1993). Informationsverarbeitungs-Controlling in Dienstleistungsunternehmungen: zielorientierte Steuerung der betrieblichen Informationsverarbeitung, München; Mering: Hampp. Brodbeck, K.-H. (2001). ABC der Wissenschaftstheorie für Betriebswirte: In http://www.fhwuerzburg.de/professoren/bwl/brodbeck/abc.htm, zugegriffen am: 12.05.2008. Bruhn, M.; Hadwich, K. (2006). Produkt- und Servicemanagement: Konzepte - Methoden Prozesse, München: Vahlen. Brüsemeister, T. (2000). Qualitative Forschung: ein Überblick, 1. Aufl., Wiesbaden: Westdt. Verl. Bude, H. (1984). Rekonstruktionen von Lebenskonstruktionen - eine Antwort auf die Frage, was die Biographieforschung bringt. In: Kohli, M.; Robert, G. (Hrsg.), Biographie und soziale Wirklichkeit : neue Beitr. u. Forschungsperspektiven, S. 7-28, Stuttgart: Metzler. Bühl, A.; Zöfel, P. (2006). SPSS 11: Einführung in die moderne Datenanalyse, 8. Aufl., München: Pearson Studium. Bullinger, H.-J.; Tombeil, A.-S.; Ganz, W. (2005). Jenseits traditioneller Industrialisierungskonzepte - Effizienz und Effektivität durch Dienstleistungsinnovationen. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 21-32, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) (1990). Zuletzt geändert 22.08.2006. Bundeskanzlei, S. (1999). Bundesgesetz über die Banken und Sparkassen, Änderungen vom 22. April 1999. In: Eidgenossenschaft, B.d.S. (Hrsg.): Bundesbehörden der Schweizerischen Eidgenossenschaft. Bundesverband deutscher Banken, e.V. (2009). Anzahl der Beschäftigten im Bankgewerbe: In http://www.bankenverband.de/print.asp?artid=777&channel=168247, zugegriffen am: 05.05.2009. Bungard, W.; Lück, H.E. (1995). Nichtreaktive Verfahren. In: Flick, U.; Kardorff, E.v.; Keupp, H.; Rosenstiel, L.v.; Wolff, S. (Hrsg.), Handbuch qualitative Sozialforschung : Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, S. 198-203, 2. Aufl., Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Burke, J.C.; Shaw, M.J. (2008). IT Portfolio Management: A Case Study. Americas Conference on Information Systems S. 1-11. Toronto, Canada: AIS Electronic Library. Bürkner, H.-P.; Krause, R.-H. (2000). Bankorganisation. In: Hagen, J.v.; Stein, J.H.v. (Hrsg.), Geld-, Bank- und Börsenwesen : Handbuch des Finanzsystems, S. 1145-1164, 40. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Burr, W.; Stephan, M. (2006). Dienstleistungsmanagement: innovative Wertschöpfungskonzepte im Dienstleistungssektor, Stuttgart: Kohlhammer. Büschgen, H.E.; Börner, C.J. (2003). Bankbetriebslehre, 4. Aufl., Stuttgart: Lucius und Lucius. Büschges, G. (1989). Gesellschaft. In: Endruweit, G.; Trommsdorff, G. (Hrsg.), Wörterbuch der Soziologie Bd. 1 - Abhängigkeit - Hypothese, Stuttgart: Enke. Carrier, M. (2006). Wissenschaftstheorie zur Einführung, 1. Aufl., Hamburg: Junius. Caunce, S. (1994). Oral History and the Local Historian, 1. Aufl., New York: Longman Publishing. Cleff, T. (2008). Deskriptive Statistik und moderne Datenanalyse: eine computergestützte Einführung mit Excel, SPSS und STATA ; [Bachelor geeignet!], 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Cohen, J. (2003). Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioural sciences, 3. Aufl., Mahwah, New Jersey: Erlbaum.

392

Literaturverzeichnis

Cooper, R. (1989). You need a new cost system when.. Harvard Business Review, 67 (1), S. 77-82. Corbin, J. (2003). Grounded Theory. In: Bohnsack, R. (Hrsg.), Hauptbegriffe qualitativer Sozialforschung, S. 70-75, Opladen: Budrich. Cramer, E.; Kamps, U. (2008). Grundlagen der Wahrscheinlichkeitsrechnung und Statistik, 2. Aufl., Berlin; Heidelberg: Springer. Crawley, M.J. (2007). Statistics, An introduction using R, Chichester: John Wiley & Sons, Ltd. Cullen, A. (2006). Creating The Strategic Plan for Today's IT. Cambridge: Forrester Research Inc. Cullen, A.; Cecere, M. (2007). The IT Strategic Plan Step-By-Step. Cambridge: Forrester Research Inc. Deppermann, A. (2001). Gespräche analysieren: eine Einführung, 2. Aufl., Opladen: Leske und Budrich. Deuringer, C. (2000). Organisation und Change-Management: ein ganzheitlicher Strukturansatz zur Förderung organisatorischer Flexibilität, Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl.; Gabler. Deutsche Bundesbank (2007a). Dezember 2007. Monatsbericht, Nr. 12 (59. Jahrgang). Deutsche Bundesbank (2007b). Verzeichnis der Kreditinstitute und ihrer Verbände sowie der Treuhänder für Kreditinstitute in der Bundesrepublik Deutschland, Frankfurt/Main: Deutsche Bundesbank. Deutsche Bundesbank (2008a). Juli 2008. Monatsbericht, Nr. 7 (60. Jahrgang). Deutsche Bundesbank (2008b). September 2008. Monatsbericht, Nr. 9 (60. Jahrgang). Deutsche Bundesbank (2009a). Aufwandspositionen der Kreditinstitute: In http:// www.bundesbank.de/download/statistik/bankenstatistik/guv_tab9.pdf, zugegriffen am: 12.04. 2009. Deutsche Bundesbank (2009b). Wichtige Komponenten der Gewinn- und Verlustrechnung nach Bankengruppen: In http://www.bundesbank.de/download/statistik/bankenstatistik/guv_tab7.pdf, zugegriffen am: 12.04.2009. Deutsche Gesellschaft für Soziologie; Berufsverband Deutscher Soziologen (1992). EthikKodex der Deutschen Gesellschaft für Soziologie (DGS) und des Berufsverbandes Deutscher Soziologen (BDS). Deutsche Postbank AG (2008). Postbank Konzern, Geschäftsbericht 2007. Bonn. Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V. (2008). DekaBank Deutsche Girozentrale. In: http://www.dsgv.de/de/sparkassen-finanzgruppe/organisation/dekabank deutsche girozentrale/index.html. Diller, H.; Haas, A.; Ivens, B. (2005). Verkauf und Kundenmanagement: eine prozessorientierte Konzeption, Stuttgart: Kohlhammer. Dittmar, N. (2004). Transkription: ein Leitfaden mit Aufgaben für Studenten, Forscher und Laien, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Drumm, H.J. (2008). Personalwirtschaft, 6. Aufl., Berlin; Heidelberg: Springer. Eckstein, P.P. (2006). Angewandte Statistik mit SPSS: Praktische Einführung für Wirtschaftswissenschaftler, 5. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Eckstein, P.P. (2008). Statistik für Wirtschaftswissenschaftler: Eine realdatenbasierte Einführung mit SPSS, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Ehrmann, T. (2006). Strategische Planung: Methoden und Praxisanwendungen, Berlin; Heidelberg; New York: Springer. Emmerich, M. (2003). Entlohnung und Vergütung. In: Franke, D.; Boden, M. (Hrsg.), PersonalJahrbuch 2004, S. 287-328, Neuwied u.a.: Wolters Kluwer Deutschland GmbH.

Literaturverzeichnis

393

Ferstl, O.K.; Sinz, E.J. (2008). Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, 6. Aufl., München: Oldenbourg. Fiducia IT AG (2008). Fiducia - Ihr IT-Partner: In http://www.fiducia.de/ueber_fiducia.html, zugegriffen am: 16.12.2008. Finanz Informatik GmbH & Co. KG (2008a). Das Geschäftsjahr 2007. Hannover. Finanz Informatik GmbH & Co. KG (2008b). Die Finanz Informatik: In http://www.f-i.de/, zugegriffen am: 16.12.2008. Finanz Informatik GmbH & Co. KG (2009). Unternehmen - Historie: In http://www.fi.de/internet/pages/unternehmen/historie.html, zugegriffen am: 12.04.2009. Fink, A.; Schneidereit, G.; Voß, S. (2005). Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, 2. Aufl., Heidelberg: Physica-Verlag. Fischer, R. (2000). A. Gesetz über das Kreditwesen, Dritter Abschnitt. Vorschr. ü. d. Beaufsichtigung der Institute. In: Boos, K.-H.; Bock, H. (Hrsg.), Kreditwesengesetz : Kommentar zu KWG und Ausführungsvorschriften, S. 765-888, München: Beck. Fischer, T.; Rothe, A. (2004). Wertbeitrag der Informationstechnologie. In: Moormann, J.; Fischer, T. (Hrsg.), Handbuch Informationstechnologie in Banken, S. 19-41, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Fischer, T.M. (1993). Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktoren: Instrumente zur operativen Steuerung der strategischen Schlüsselfaktoren Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit, München: Vahlen. Flick, U. (1990). Methodenangemessene Gütekriterien in der qualitativ-interpretativen Forschung. In: Bergold, J.B.; Flick, U. (Hrsg.), Ein-Sichten - Zugänge zur Sicht des Subjekts mittels qualitativer Forschung, S. 247-262, 2. Aufl., Tübingen: Deutsche Gesellschaft für Verhaltenstherapie (DGVT). Flick, U. (1994). Text zwischen Mimesis und Welterzeugung - Fragen der Geltungsbegründung textualisierter Sozialwissenschaft. In: Boehm, A.; Mengel, A.; Muhr, T. (Hrsg.), Texte verstehen : Konzepte, Methoden, Werkzeuge, S. 97-118, Konstanz: UVK Univ.-Verl. Konstanz. Flick, U. (1995a). Qualitative Forschung: Theorie, Methoden, Anwendung in Psychologie und Sozialwissenschaften, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag. Flick, U. (1995b). Stationen des qualitativen Forschungsprozesses. In: Flick, U.; Kardorff, E.v.; Keupp, H.; Rosenstiel, L.v.; Wolff, S. (Hrsg.), Handbuch qualitative Sozialforschung : Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, S. 147-173, 2. Aufl., Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Flick, U. (2000). Qualitative Forschung: Theorie, Methoden, Anwendung in Psychologie und Sozialwissenschaften 5. Aufl., Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag. Flick, U. (2006a). Interviews in der qualitativen Evaluationsforschung. In: Flick, U. (Hrsg.), Qualitative Evaluationsforschung : Konzepte - Methoden - Umsetzung, S. 214-232, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag. Flick, U. (2006b). Qualität in der qualitativen Evaluationsforschung. In: Flick, U. (Hrsg.), Qualitative Evaluationsforschung : Konzepte - Methoden - Umsetzung, S. 424-443, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag. Flick, U. (2008). Triangulation - Eine Einführung, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Friedrichs, J. (1990). Methoden empirischer Sozialforschung, 14. Aufl., Opladen: Westdt. Verl. Frischknecht, M. (1996). Strategische Planung globaler Universalbanken: ein praxisorientiertes Konzept unter Berücksichtigung neuer Potentiale der Informations- und Telekommunikationstechnologie, Bern; Stuttgart; Wien: Haupt.

394

Literaturverzeichnis

Froschauer, U.; Lueger, M. (2003). Das qualitative Interview, Zur Praxis interpretativer Analyse sozialer Systeme, Wien: Universitätsverlag. Fuchs-Heinritz, W. (2005). Biographische Forschung: eine Einführung in Praxis und Methoden, 3. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Fuchs, W. (1985). Möglichkeiten der biographischen Methode. In: Niethammer, L. (Hrsg.), Lebenserfahrung und kollektives Gedächtnis : Die Praxis der "Oral history", S. 436470, 1. Aufl., Frankfurt/Main: Suhrkamp. Fülbier, A. (2000). A. Gesetz über das Kreditwesen, Erster Abschnitt. Allgemeine Vorschriften In: Boos, K.-H.; Bock, H. (Hrsg.), Kreditwesengesetz : Kommentar zu KWG und Ausführungsvorschriften, 121-275, München: Beck. Funk, J. (2000). Wertorientierte Portfoliooptimierung im Mannesmann-Konzern. In: Welge, M.K.; Al-Laham, A.; Kajüter, P. (Hrsg.), Praxis des strategischen Managements: Konzepte - Erfahrungen - Perspektiven, S. 205-221, Wiesbaden: Gabler. GAD eG (2008). GAD - Portrait: In http://www.gad.de/, zugegriffen am: 16.12.2008. Gälweiler, A.; Schwaninger, M. (1987). Strategische Unternehmensführung, Frankfurt/Main u.a.: Campus-Verlag. Gälweiler, A.; Schwaninger, M. (1990). Strategische Unternehmensführung, 2. Aufl., Frankfurt/Main; New York: Campus-Verlag. Garz, D.; Kraimer, K. (1991). Qualitativ-empirische Sozialforschung im Aufbruch. In: Garz, D.; Kraimer, K. (Hrsg.), Qualitativ-empirische Sozialforschung : Konzepte, Methoden, Analysen, S. 1-33, Opladen: Westdt. Verl. Gerhardt, U. (1984). Typenkonstruktion bei Patientenkarrieren. In: Kohli, M.; Robert, G. (Hrsg.), Biographie und soziale Wirklichkeit : neue Beitr. u. Forschungsperspektiven, S. 53-77, Stuttgart: Metzler. Gerhardt, U. (1986). Verstehende Strukturanalyse: Die Konstruktion von Idealtypen als Analyseschritt bei der Auswertung qualitativer Forschungsmaterialien. In: Soeffner, H.-G. (Hrsg.), Sozialstruktur und soziale Typik, S. 31-83, Frankfurt/Main; New York: Campus-Verlag. Gerhardt, U. (1995). Typenbildung. In: Flick, U.; Kardorff, E.v.; Keupp, H.; Rosenstiel, L.v.; Wolff, S. (Hrsg.), Handbuch qualitative Sozialforschung : Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, S. 435-439, 2. Aufl., Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Gerlinger, A.; Buresch, A.; Krcmar, H. (2000). Prozeßorientierte IV-Leistungsverrechnung Der Weg zur totalen Transparenz? In: Krcmar, H.; Buresch, A.; Reb, M. (Hrsg.), IVControlling auf dem Prüfstand: Konzept - Benchmarking - Erfahrungsberichte S. 105134, Wiesbaden: Gabler. Glaser, B.G.; Strauss, A.L. (2006). The Discovery Of Grounded Theory: strategies for qualitative research, copyright 1967, renewed 1995, reprinted 2006. Aufl., New Brunswick (U.S.A.) and London (U.K.): Aldine Transaction. Gläser, J.; Laudel, G. (2006). Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchungen, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Glinka, H.-J. (1998). Das narrative Interview: eine Einführung für Sozialpädagogen, Weinheim; München: Juventa-Verlag. Goebel, E. (1999). Stationen der Erzählforschung in der Literaturwissenschaft. In: Lämmert, E. (Hrsg.), Die erzählerische Dimension : eine Gemeinsamkeit der Künste, S. 3-33, Berlin: Akad.-Verl. Goebel, R. (2007). Wertorientierte Gesamtbanksteuerung: Integration der Geschäftsfelder. In: Neupel, J.; Rudolph, B.; Hahnenstein, L. (Hrsg.), Gesamtbanksteuerung und Bank-

Literaturverzeichnis

395

controlling - Portfoliomanagement, Verbriefungen und MaRisk, S. 158-183, Düsseldorf: Verl.-Gruppe Handelsblatt. Gold, R.S. (2002). Enabling the Strategy-focused IT Organization. Information Systems Control Journal, 4, S. 21-23. Goll, J. (2005). Die Schwierigkeiten der Betriebswirtschaftslehre mit der Identität und der Kultur. In: Janich, N. (Hrsg.), Europäische Kulturen in der Wirtschaftskommunikation; Bd. 5, S. 241-250, 1. Aufl., Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. Gontard, M. (2002). Unternehmenskultur und Organisationsklima: eine empirische Untersuchung, München; Mering: Hampp. Gorden, R.L. (1975). Interviewing: strategy, techniques, and tactics, 1. Aufl., Homewood, Illinois: The Dorsey Press. Götze, U. (1994). Strategische Planung auf der Grundlage von Szenarien. In: Bloech, J.; Biethahn, J. (Hrsg.), Strategische Planung: Instrumente, Vorgehensweisen und Informationssysteme, S. 101-124, Heidelberg: Physica-Verlag. Götze, U.; Rudolph, F. (1994). Instrumente der strategischen Planung. In: Bloech, J.; Biethahn, J. (Hrsg.), Strategische Planung: Instrumente, Vorgehensweisen und Informationssysteme, S. 1-56, Heidelberg: Physica-Verlag. Green, S.B. (1991). How Many Subjects Does It Take To Do A Regression Analysis? Multivariate Behavioral Research, 26(3), S. 499-510. Hafner, D.; Ackermann, M. (2008). IT costs for swiss banks 2008, Zürich: In http://www. itopia.ch/repository/Publikationen/IT_cost_survey_2008_v10.pdf, zugegriffen am: 12.04. 2009. Hagen, J.v.; Stein, J.H.v. (2000). Vorwort. In: Hagen, J.v.; Stein, J.H.v. (Hrsg.), Geld-, Bankund Börsenwesen : Handbuch des Finanzsystems, S. V-VI, 40. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Hamelau, N. (2004). Strategische Wettbewerbsanalyse: eine konzeptionelle Umsetzung am Beispiel der Spezialchemie, 1. Aufl., Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. HandelszeitungOnline & the Wall Street Journal (2008). CH/Rangliste der Schweizer Banken: 50 Institute verwalten je mehr als 10 Mrd. CHF, Axel Springer Schweiz, Handelszeitung und Finanzrundschau AG, Zürich: In http://www.handelszeitung.ch/artikel/ Unternehmen-AWP_CH_Rangliste-der-Schweizer-Banken-50-Institute-verwalten-jemehr-als-10-Mrd-CHF_314316.html, zugegriffen am: 17.05.2009. Hartmann-Wendels, T.; Pfingsten, A.; Weber, M. (2004). Bankbetriebslehre, 3. Aufl., Berlin; Heidelberg; New York u.a.: Springer. Haupert, B. (1991). Vom narrativen Interview zur biographischen Typenbildung. In: Garz, D.; Kraimer, K. (Hrsg.), Qualitativ-empirische Sozialforschung : Konzepte, Methoden, Analysen, S. 213-254, Opladen: Westdt. Verl. Hax, A.C.; Majluf, N.S. (1988). Strategisches Management: Ein integratives Konzept aus dem MIT (Mantscheff, S., Trans.), Frankfurt/Main; New York: Campus-Verlag. Heinemeier, S.; Robert, G. (1984). "Es bleibt also net aus, daß ma so denkt, [...] was machst eigentlich, wenn jetzt wirklich nix wird, vielleicht bis nächstes Frühjahr und so weiter?" - Arbeitslosigkeit: Biographische Prozess und textstrukturelle Analyse. In: Kohli, M.; Robert, G. (Hrsg.), Biographie und soziale Wirklichkeit : neue Beitr. u. Forschungsperspektiven, S. 142-163, Stuttgart: Metzler. Heinrich, L.J. (2002). Informationsmanagement: Planung, Überwachung und Steuerung der Informationsinfrastruktur, 7. Aufl., München; Wien: Oldenbourg. Heinrich, L.J.; Heinzl, A.; Roithmayr, F. (2007). Wirtschaftsinformatik: Einführung und Grundlegung, 3. Aufl., München; Wien: Oldenbourg.

396

Literaturverzeichnis

Heinze-Prause, R. (2001). Das Konzept der objektiven (strukturalen) Hermeneutik. In: Heinze, T. (Hrsg.), Qualitative Sozialforschung : Einführung, Methodologie und Forschungspraxis, S. 213-269, München; Wien: Oldenbourg. Heinze, T. (2001). Qualitative Sozialforschung: Einführung, Methodologie und Forschungspraxis, München; Wien: Oldenbourg. Helfferich, C. (2005). Die Qualität qualitativer Daten: Manual für die Durchführung qualitativer Interviews, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Heller, B. (2005). Wie entsteht Wissen?: eine Reise durch die Wissenschaftstheorie, Darmstadt: Wiss. Buchges. Abt. Verl. Hermanns, H.; Tkocz, C.; Winkler, H. (1984). Berufsverlauf von Ingenieuren: Biografie-analytische Auswertung narrativer Interviews, Frankfurt/Main; New York: CampusVerlag. Herrmanns, H. (1995). Narratives Interview. In: Flick, U.; Kardorff, E.v.; Keupp, H.; Rosenstiel, L.v.; Wolff, S. (Hrsg.), Handbuch qualitative Sozialforschung : Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, S. 182-188, 2. Aufl., Weinheim: Beltz PsychologieVerlagsUnion. Herrmanns, H.; Tkocz, C.; Winkler, H. (1984). Berufsverlauf von Ingenieuren, Frankfurt, New York: Campus Verlag. Hertweck, D. (2006). Scheitern von IT-Projekten und kommunikationsbasierte Projektüberwachung. In: Krcmar, H. (Hrsg.), Webbasiertes Projekt-Coaching: Unterstützung von Coaching-Dienstleistungen über das Internet, S. 135-158, 1. Aufl., Lohmar; Köln: Eul. Hilb, M. (2008). Integriertes Personal-Management, 18. Aufl., Köln: Luchterhand. Hoffmann, D.W. (2008). Software-Qualität, Berlin ; Heidelberg: Springer. Hofmann, J.; Schmidt, W. (2007). Masterkurs IT-Management: das Wissen für die erfolgreiche Praxis - Grundlagen und beispielhafte Umsetzung - Für Studenten und Praktiker, 1. Aufl., Wiesbaden: Vieweg. Hofmann, T. (2006). Der öffentliche Bankensektor Deutschlands im Umbruch - aktuelle Entwicklungen und Zukunftsperspektiven, Hamburg: Verlag Dr. Kovac. Homburg, C.; Bruhn, M. (2005). Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement: Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, S. 3-37, 5. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Honer, A. (2003). Interview. In: Bohnsack, R. (Hrsg.), Hauptbegriffe qualitativer Sozialforschung, S. 94-99, Opladen: Budrich. Hopf, C. (1978). Die Pseudo-Exploration - Überlegungen zur Technik qualitativer Interviews in der Sozialforschung. Zeitschrift für Soziologie, 7, S. 97-115. Hopf, C. (1995). Befragungsverfahren. In: Flick, U.; Kardorff, E.v.; Keupp, H.; Rosenstiel, L.v.; Wolff, S. (Hrsg.), Handbuch qualitative Sozialforschung : Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, S. 177-181, 2. Aufl., Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Hopf, C. (1996). Hypothesenprüfung und qualitative Sozialforschung. In: Strobl, R.; Böttger, A. (Hrsg.), Wahre Geschichten? Zu Theorie u. Praxis qualitativer Interviews; Beitrag zum Workshop Paraphrasieren, Kodieren, Interpretieren ... im Kriminologischen Forschungsinstitut Niedersachsen am 29. u. 30. Juni 1995 in Hannover, S. 9-21, Baden-Baden: Nomos-Verl.-Ges. Horsch, J. (2003). Personaleinsatz managen. In: Franke, D.; Boden, M. (Hrsg.), PersonalJahrbuch 2004, S. 213-243, Neuwied u.a.: Wolters Kluwer Deutschland GmbH. Horváth, P.; Gleich, R.; Voggenreiter, D. (2007). Controlling umsetzen: Fallstudien, Lösungen und Basiswissen, 4. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Literaturverzeichnis

397

Huber, G.L. (1995). Computerunterstütze Auswertung qualitativer Daten. In: Flick, U.; Kardorff, E.v.; Keupp, H.; Rosenstiel, L.v.; Wolff, S. (Hrsg.), Handbuch qualitative Sozialforschung : Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, S. 243-248, 2. Aufl., Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. HVB Information Services GmbH (2008). Jahresabschluss zum 31. Dezember 2006. München. Iwert, M. (2003). Vom narrativen Interview zur narrativen Gesprächsführungsmethode - Eine Konzeption des gezielten Fremdverstehens für den Anwendungsbereich pädagogischer Tätigkeiten, Stuttgart: ibidem-Verlag. Jacob, R.; Eirmbter, W.H. (1999). Auswahl typischer Fälle (engl.: Sampling of Typical Cases) in ILMES - Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrz-muenchen.de/~wlm/ilmes.htm, zugegriffen am: 17.04.2008. Jacob, R.; Eirmbter, W.H.; Ludwig-Mayerhofer, W. (2003). Grundgesamtheit (Population [auch engl.]) in ILMES - Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrz-muenchen.de/~wlm/ilmes.htm, zugegriffen am: 17.04.2008. Jacob, R.; Eirmbter, W.H.; Ludwig-Mayerhofer, W. (2006a). Auswahl, willkürliche (engl.: Accidental Sampling oder Sampling of Available Subjects) in ILMES - InternetLexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrzmuenchen.de/~wlm/ilmes.htm, zugegriffen am: 17.04.2008. Jacob, R.; Eirmbter, W.H.; Ludwig-Mayerhofer, W. (2006b). Auswahlverfahren in ILMES Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrzmuenchen.de/~wlm/ilmes.htm, zugegriffen am: 17.04.2008. Jacob, R.; Eirmbter, W.H.; Ludwig-Mayerhofer, W. (2006c). Auswahlverfahren, bewusste (engl.: Nonprobability Sampling, Purposive Sampling) in ILMES - Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrzmuenchen.de/~wlm/ilmes.htm, zugegriffen am: 17.04.2008. Jänicke, G. (2005). Unternehmenskultur und Unternehmensidentität: Wirklichkeit und Konstruktion. In: Janich, N. (Hrsg.), Europäische Kulturen in der Wirtschaftskommunikation ; Bd. 5, S. 93-104, 1. Aufl., Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. Jost, H.R. (2003). Unternehmenskultur - Wie weiche Faktoren zu harten Fakten werden, Zürich: orell füssli Verlag AG. Kaczmarek, D. (2006). Best practice: Tracking operational performance. Healthcare Purchasing News, 30(9), S. 80. Kaplan, R.S.; Cooper, R. (1999). Prozesskostenrechnung als Managementinstrument, Frankfurt/Main u.a.: Campus-Verlag. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard - Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), S. 71-79. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2006). Alignment: mit der Balanced-Scorecard Synergien schaffen (Horváth, P.; Gaiser, B.; Steffens, D., Trans.), Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Kardorff, E.v. (1995). Qualitative Sozialforschung - Versuch einer Standortbestimmung. In: Flick, U.; Kardorff, E.v.; Keupp, H.; Rosenstiel, L.v.; Wolff, S. (Hrsg.), Handbuch qualitative Sozialforschung : Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, S. 3-8, 2. Aufl., Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Karsch, W. (2008). Top 100 der Kreditwirtschaft - Bewegung in der Bankenwelt. die bank (08/2008), S. 34-37. Kassner, K.; Wassermann, P. (2005). Nicht überall, wo Methode draufsteht, ist auch Methode drin; Zur Problematik der Fundierung von ExpertInneninterviews. In: Bogner, A.; Littig, B.; Menz, W. (Hrsg.), Das Experteninterview : Theorie, Methode, Anwendung S. 95-111, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

398

Literaturverzeichnis

Kelle, U. (2007). Die Integration qualitativer und quantitativer Methoden in der empirischen Sozialforschung: theoretische Grundlagen und methodologische Konzepte, 1. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Kelle, U.; Kluge, S. (1999). Vom Einzelfall zum Typus, Opladen: Leske und Budrich. Kern, H. (1982). Empirische Sozialforschung: Ursprünge, Ansätze, Entwicklungslinien, München: Beck. King, G.; Keohane, R.O.; Verba, S. (1994). Designing Social Inquiry - Scientific Inference in Qualitative Research, Princeton, New Jersey: Princeton University Press. Kirsch, W. (1990). Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung, München: Verlag Barbara Kirsch. Klein, A.; Krcmar, H. (2003). Electronic Meeting Systems Paradox: Hindernisse für den Einsatz funktionierender Technik und Ansätze zu Ihrer Überwindung. Wirtschaftsinformatik, 45(1), S. 421-433. Kleining, G. (1995). Band 1 Von der Hermeneutik zur qualitativen Heuristik, Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Kluge, S. (1999). Empirisch begründete Typenbildung: zur Konstruktion von Typen und Typologien in der qualitativen Sozialforschung, Opladen: Leske und Budrich. Knoblauch, H. (2003). Transkription. In: Bohnsack, R. (Hrsg.), Hauptbegriffe qualitativer Sozialforschung, S. 117-119, Opladen: Budrich. Kohli, M.; Robert, G. (1984). Einleitung. In: Kohli, M.; Robert, G. (Hrsg.), Biographie und soziale Wirklichkeit : neue Beitr. u. Forschungsperspektiven, S. 1-6, Stuttgart: Metzler. Krafft, M. (2007). Kundenbindung und Kundenwert, 2. Aufl., Heidelberg: Physica-Verlag. Kraif, U. (2007). Duden, Das Fremdwörterbuch, Ungekürzte Lizenzausgabe der 9. Aufl., Rheda-Wiedenbrück; Gütersloh: RM-Buch-und-Medien-Vertrieb u.a. Krcmar, H. (2005). Informationsmanagement 4. Aufl., Berlin; Heidelberg; New York Springer. Krcmar, H. (2006). Denken und Entscheiden wie ein Informationsmanager: Ein computerunterstütztes Planspiel für die praxisorientierte Ausbildung. In: Loos, P.; Krcmar, H. (Hrsg.), Architekturen und Prozesse: Strukturen und Dynamik in Forschung und Unternehmen, S. 295-306, 1. Aufl., Berlin: Springer Krcmar, H.; Buresch, A. (2000). IV-Controlling - Ein Rahmenkonzept. In: Krcmar, H.; Buresch, A.; Reb, M. (Hrsg.), IV-Controlling auf dem Prüfstand: Konzept - Benchmarking - Erfahrungsberichte S. 1-19, Wiesbaden: Gabler. Krcmar, H.; Reb, M. (2000). Informationstechnologie und strategisches Management Überlegungen zu aktuellen Trends und Perspektiven. In: Welge, M.K.; Al-Laham, A.; Kajüter, P. (Hrsg.), Praxis des strategischen Managements: Konzepte - Erfahrungen Perspektiven, S. 425-446, Wiesbaden: Gabler. Kresse, M. (2006). ITIL: eine kurze Einführung in die IT-Infrastructure Library. In: Bernhard, M.G.; Mann, H.; Lewandowski, W.; Schrey, J. (Hrsg.), Praxishandbuch ServiceLevel-Management: die IT als Dienstleistung organisieren, S. 63-94, 2. Aufl., Düsseldorf: Symposion Publishing. Kring, T.I. (2005). Die Balanced Scorecard als Managementsystem für Banken: Handlungsempfehlungen auf Basis einer institutionenökonomischen Analyse von Managementdefiziten in Genossenschaftsbanken, Aachen: Shaker. Krug, W.; Nourney, M.; Schmidt, J. (2001). Wirtschafts- und Sozialstatistik: Gewinnung von Daten, 6. Aufl., München; Wien: Oldenbourg. Kruppke, H.; Jost, W. (2006). Die Brücke zwischen Betriebswirtschaft und Informationstechnologie. In: Loos, P.; Krcmar, H. (Hrsg.), Architekturen und Prozesse: Strukturen und Dynamik in Forschung und Unternehmen, S. 63-70, 1. Aufl., Berlin: Springer

Literaturverzeichnis

399

Kuhn, T.S. (1976). Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen, 2. revidierte. Aufl., Frankfurt/Main: Suhrkamp. Küpper, H.-U. (2008). Controlling, 5. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Laatz, W. (1993). Empirische Methoden - ein Lehrbuch für Sozialwissenschaftler, Thun u.a.: Deutsch. Lamberti, H.-J. (2005). Kernelemente der Industrialisierung in Banken aus Sicht einer Großbank. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 59-82, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Lämmert, E. (1993). Bauformen des Erzählens, 9. Aufl., Stuttgart: Metzler. Lamnek, S. (2002). Qualitative Interviews. In: König, E.; Zedler, P. (Hrsg.), Qualitative Forschung : Grundlagen und Methoden, S. 157-193, 2. Aufl., Weinheim; Basel: Beltz. Lamnek, S. (2005). Qualitative Sozialforschung: Lehrbuch, 4. Aufl., Weinheim; Basel: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Laudon, K.C.; Laudon, J.P.; Schoder, D. (2006). Wirtschaftsinformatik: eine Einführung, München u.a.: Pearson Studium. Legewie, H. (2003). 11. Vorlesung: Qualitative Forschung u. der Ansatz der Grounded Theory: In http://www2.tu-berlin.de/fak8/ifg/psychologie/legewie/VL-Skripte/Dokumente/Vorlesung_11.pdf, zugegriffen am: 31.07.2008. Lehmann, A. (1983). Erzählstruktur und Lebenslauf: autobiographische Untersuchungen, Frankfurt/Main; New York: Campus-Verlag. Lehmann, A. (2007). Reden über Erfahrung: kulturwissenschaftliche Bewusstseinsanalyse des Erzählens, Berlin: Reimer. Lehmann, F.O. (1994). Strategische Budgetierung: Instrumente des Controlling in einem Unternehmen der Verlagsbranche. In: Bloech, J.; Biethahn, J. (Hrsg.), Strategische Planung: Instrumente, Vorgehensweisen und Informationssysteme, S. 141-158, Heidelberg: Physica-Verlag. Leitner, A.; Wroblewski, A. (2005). Zwischen Wissenschaftlichkeitsstandards und Effizienzansprüchen, ExpertInneninterviews in der Praxis der Arbeitsmarktevaluation. In: Bogner, A.; Littig, B.; Menz, W. (Hrsg.), Das Experteninterview : Theorie, Methode, Anwendung S. 241-256, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Lewins, A.; Silver, C. (2007). Using Software in Qualitative Research: A Step-by-Step Guide, London, Thousand Oaks, New Dehli, Singapore: Sage Publications. Licci, C. (2005). Industrieverständnis der Banken. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 95-103, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Liebold, R.; Trinczek, R. (2002). Experteninterview. In: Kühl, S.; Strodtholz, P. (Hrsg.), Methoden der Organisationsforschung : ein Handbuch, S. 33-71, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F.; Schirmer, U. (2008). Personalmanagement, Heidelberg: Physica-Verlag. Littig, B. (2005). Interviews mit Experten und Expertinnen: Überlegungen aus geschlechtertheoretischer Sicht. In: Bogner, A.; Littig, B.; Menz, W. (Hrsg.), Das Experteninterview : Theorie, Methode, Anwendung S. 191-206, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Lorange, P.; Murphy, D.C. (1983). Strategy and human resources: Concepts and practice. Human Resource Management, 22(1), S. 111-133. Löschenkohl, S. (2005). Erfolgsfaktoren der Industrialisierung von Finanzinstituten aus Sicht der Beratungsbranche. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Indu-

400

Literaturverzeichnis

strialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 105-119, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Lucius-Hoene, G.; Deppermann, A. (2004). Rekonstruktion narrativer Identität: ein Arbeitsbuch zur Analyse narrativer Interviews, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Lüders, C. (1995). Von der teilnehmenden Beobachtung zur ethnografischen Beschreibung. In: König, E. (Hrsg.), Bilanz qualitativer Forschung Bd. 2; Methoden S. 311-342, Weinheim: Dt. Studien-Verl. Lüders, C. (2003). Gütekriterien. In: Bohnsack, R. (Hrsg.), Hauptbegriffe qualitativer Sozialforschung, S. 80-82, Opladen: Budrich. Ludwig-Mayerhofer, W. (1999a). Forschungsethik in ILMES - Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrz-muenchen.de/~wlm/ilmes. htm, zugegriffen am: 18.04.2008. Ludwig-Mayerhofer, W. (1999b). Leitfadeninterview in ILMES - Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrz-muenchen.de/~wlm/ilmes.htm, zugegriffen am: 17.04.2008. Ludwig-Mayerhofer, W. (1999c). Narratives Interview in ILMES - Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrz-muenchen.de/~wlm/ilmes. htm, zugegriffen am: 17.04.2008. Ludwig-Mayerhofer, W. (1999d). Objektive Hermeneutik in ILMES - Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrz-muenchen.de/~wlm/ilmes.htm, zugegriffen am: 18.04.2008. Ludwig-Mayerhofer, W. (1999e). Reaktivität (engl.: Reactivity) in ILMES - Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrz-muenchen.de/~wlm/ilmes.htm, zugegriffen am: 17.04.2008. Ludwig-Mayerhofer, W. (1999f). Schlüsselperson in ILMES - Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrz-muenchen.de/~wlm/ilmes.htm, zugegriffen am: 18.04.2008. Ludwig-Mayerhofer, W. (1999g). Theoretical Sampling in ILMES - Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrz-muenchen.de/~wlm/ ilmes.htm, zugegriffen am: 17.04.2008. Ludwig-Mayerhofer, W. (2004). Experteninterview in ILMES - Internet-Lexikon der Methoden der empirischen Sozialforschung: In http://www.lrz-muenchen.de/~wlm/ilmes. htm, zugegriffen am: 17.04.2008. Marotzki, W. (1991). Sinnkrise und biographische Entwicklung In: Garz, D.; Kraimer, K. (Hrsg.), Qualitativ-empirische Sozialforschung : Konzepte, Methoden, Analysen, S. 409-439, Opladen: Westdt. Verl. Marotzki, W. (2003a). Biografieforschung. In: Bohnsack, R. (Hrsg.), Hauptbegriffe qualitativer Sozialforschung, S. 22-24, Opladen: Budrich. Marotzki, W. (2003b). Leitfadeninterview. In: Bohnsack, R. (Hrsg.), Hauptbegriffe qualitativer Sozialforschung, S. 114, Opladen: Budrich. Mayring, P. (1994). Qualitative Inhaltsanalyse. In: Boehm, A.; Mengel, A.; Muhr, T. (Hrsg.), Texte verstehen : Konzepte, Methoden, Werkzeuge, S. 159-175, Konstanz: UVK Univ.-Verl. Konstanz. Mayring, P. (1995). Qualitative Inhaltsanalyse. In: Flick, U.; Kardorff, E.v.; Keupp, H.; Rosenstiel, L.v.; Wolff, S. (Hrsg.), Handbuch qualitative Sozialforschung : Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, S. 207-213, 2. Aufl., Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Mayring, P. (1999). Einführung in die qualitative Sozialforschung: eine Anleitung zu qualitativem Denken, 4. Aufl., Weinheim: Beltz PsychologieVerlagsUnion.

Literaturverzeichnis

401

Mayring, P. (2002). Einführung in die qualitative Sozialforschung: eine Anleitung zu qualitativem Denken, 5. Aufl., Weinheim und Basel: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Mayring, P. (2007). Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken, Druck nach Typoskript, 9. Aufl., Weinheim, Basel: Beltz. Meister, U. (2005). Optimierung von IT-Software im Bankbetrieb. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 611-622, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Merkens, H. (2003). Stichproben bei qualitativen Studien. In: Friebertshäuser, B. (Hrsg.), Handbuch qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft, S. 97-106, Weinheim; München: Juventa-Verlag. Mertens, P.; Bodendorf, F.; König, W.; Picot, A.; Schumann, M.; Hess, T. (2005). Grundzüge der Wirtschaftsinformatik, 9. Aufl., Berlin; Heidelberg; New York: Springer. Meuser, M.; Nagel, U. (1991). ExpertInneninterviews - vielfach erprobt, wenig bedacht: Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion. In: Garz, D.; Kraimer, K. (Hrsg.), Qualitativ-empirische Sozialforschung : Konzepte, Methoden, Analysen, S. 441-471, Opladen: Westdt. Verl. Meuser, M.; Nagel, U. (2003). Experteninterview. In: Bohnsack, R. (Hrsg.), Hauptbegriffe qualitativer Sozialforschung, S. 57-58, Opladen: Budrich. Meuser, M.; Nagel, U. (2005a). ExpertInneninterviews vielfach erprobt, wenig bedacht, Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion. In: Bogner, A.; Littig, B.; Menz, W. (Hrsg.), Das Experteninterview : Theorie, Methode, Anwendung S. 441-471, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Meuser, M.; Nagel, U. (2005b). Vom Nutzen der Expertise, ExpertInneninterviews in der Sozialberichterstattung. In: Bogner, A.; Littig, B.; Menz, W. (Hrsg.), Das Experteninterview : Theorie, Methode, Anwendung S. 257-270, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Mintzberg, H. (1991). Mintzberg über Management: Führung und Organisation, Mythos und Realität (Meyer, H.-P., Trans.), Wiesbaden: Gabler. Mintzberg, H. (1995). Die strategische Planung: Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung (Fischer, I., Trans.), München; Wien; London: Hanser, Prentice-Hall Internat. Moormann, J. (2004). Die Rolle der Informatik im Bankgeschäft. In: Moormann, J.; Fischer, T. (Hrsg.), Handbuch Informationstechnologie in Banken, S. 1-17, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Morse, J.M. (1994). Designing Funded Qualitative Research. In: Denzin, N.K. (Hrsg.), Handbook of qualitative research, S. 220-235, Thousand Oaks, Calif. u.a.: Sage Publ. Mosler, K.C.; Schmid, F. (2008). Wahrscheinlichkeitsrechnung und schließende Statistik, 3. Aufl., Berlin; Heidelberg u.a.: Springer. Muhr, T. (1994). ATLAS/ti - ein Werkzeug für die Textinterpretation. In: Boehm, A.; Mengel, A.; Muhr, T. (Hrsg.), Texte verstehen : Konzepte, Methoden, Werkzeuge, S. 317-324, Konstanz: UVK Univ.-Verl. Konstanz. Müller, A. (2005). Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, 2. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer. Nentwig-Gesemann, I. (2001). Die Typenbildung der dokumentarischen Methode. In: Bohnsack, R.; Nentwig-Gesemann, I.; Nohl, A.-M. (Hrsg.), Die dokumentarische Methode und ihre Forschungspraxis : Grundlagen qualitativer Sozialforschung, S. 275-300, Opladen: Leske und Budrich. Niewiarra, S. (1994). Die Macht der Gewalt - Subjektive Konflikt- und Gewalttheorien von Jugendgruppen. In: Boehm, A.; Mengel, A.; Muhr, T. (Hrsg.), Texte verstehen : Konzepte, Methoden, Werkzeuge, S. 335-340, Konstanz: UVK Univ.-Verl. Konstanz.

402

Literaturverzeichnis

Nohl, A.-M. (2006). Interview und dokumentarische Methode: Anleitungen für die Forschungspraxis, 1. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Oechsler, W.A. (2006). Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, 7. Aufl., München; Wien: Oldenbourg. Oehmichen, J. (2006). Management von Kundenbeziehungen im Produktlebenszyklus. In: Krcmar, H. (Hrsg.), Webbasiertes Projekt-Coaching: Unterstützung von CoachingDienstleistungen über das Internet, S. 159-173, 1. Aufl., Lohmar; Köln: Eul. Orellana Aguire, D. (1994). Der Einsatz von ATLAS/ti bei der Untersuchung interkultureller Kommunikationsprozesse. In: Boehm, A.; Mengel, A.; Muhr, T. (Hrsg.), Texte verstehen : Konzepte, Methoden, Werkzeuge, S. 341-347, Konstanz: UVK Univ.-Verl. Konstanz. Patterson, D.A.; Hennessy, J.L. (2007). Computer architecture: a quantitative approach, 3. Aufl., Amsterdam; Heidelberg u.a.: Elsevier [u.a.]. Patton, M.Q. (2002). Qualitative Research & Evaluation Methods, 3. Aufl., United States of America: Sage Publications. Patzelt, W.J. (1986). Sozialwissenschaftliche Forschungslogik: Einführung, München; Wien: Oldenbourg. Petzold, H.J. (1994). Standardisierung als Instrument zur Gestaltung offener Informationsund Kommunikationssysteme großer Unternehmen. In: Schiemenz, B.; Wurl, H.-J. (Hrsg.), Internationales Management: Beiträge zur Zusammenarbeit S. 161-178, Wiesbaden: Gabler. Pfadenhauer, M. (2005). Auf gleicher Augenhöhe reden, Das Experteninterview - ein Gespräch zwischen Experte und Quasi-Experte In: Bogner, A.; Littig, B.; Menz, W. (Hrsg.), Das Experteninterview: Theorie, Methode, Anwendung S. 113-130, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Pfaff, D.; Kühn, J. (2005). Gesamtbanksteuerung und Performancemessung - Ausgewählte Probleme einer kennzahlenbasierten Banksteuerung. In: Neupel, J.; Rudolph, B.; Hahnenstein, L. (Hrsg.), Aktuelle Entwicklungen im Bankcontrolling: Rating, Gesamtbanksteuerung und Basel II, S. 183-212, Düsseldorf: Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. (2008). Information, organization and management, Berlin; Heidelberg: Springer. Porter, M.E. (1995). Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten = (Competitive strategy) (Brandt, V.; Schwoerer, T.C., Trans.), 8. Aufl., Frankfurt/Main: Campus-Verlag. Porter, M.E. (2000). Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten (Jaeger, A.; Schickerling, M., Trans.), 6. Aufl., Frankfurt/Main; New York: CampusVerlag. Porter, M.E.; Millar, V.E. (1985). How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, 63 (4), S. 149-160. Postbank Systems AG (2008). Jahresabschluss zum 31.12.2007. Bonn. Priewasser, E. (1994). Die Priewasser-Prognose: Bankstrategien und Bankmanagement 2009, Frankfurt am Main: Knapp. Rausch, K.; Rothe, A. (2004). Wertorientiertes IT-Kostenmanagement. In: Dietrich, L.; Schirra, D. (Hrsg.), IT im Unternehmen: Leistungssteigerung bei sinkenden Budgets Erfolgsbeispiele aus der Praxis, S. 83-101, Berlin; Heidelberg; New York; Hongkong; London; Mailand; Paris; Tokio: Springer. Rebouillon, J.; Müller, C.W. (2005). Kostenmanagement als strategische Herausforderung. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanz-

Literaturverzeichnis

403

wirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 693710, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Reichertz, J. (1986). Probleme qualitativer Sozialforschung: zur Entwicklungsgeschichte der objektiven Hermeneutik, Frankfurt/Main; New York: Campus-Verlag. Reichertz, J. (1995). Objektive Hermeneutik. In: Flick, U.; Kardorff, E.v.; Keupp, H.; Rosenstiel, L.v.; Wolff, S. (Hrsg.), Handbuch qualitative Sozialforschung : Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, S. 223-228, 2. Aufl., Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Reichertz, J.; Schröer, N. (1994). Erheben, Auswerten, Darstellen. In: Schröer, N. (Hrsg.), Interpretative Sozialforschung : auf dem Weg zu einer hermeneutischen Wissenssoziologie, S. 56-84, Opladen: Westdt. Verl. Reichertz, J.; Soeffner, H.-G. (1994). Von Texten und Überzeugungen. In: Schröer, N. (Hrsg.), Interpretative Sozialforschung, S. 310-327, Opladen: Westdt. Verl. Reinhard, W.; Weidermann, P. (1984). Planung als Voraussetzung der Führung. In: Heinen, E. (Hrsg.), Betriebswirtschaftliche Führungslehre, S. 55-137, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Reischle, J. (2008). Glossar, Deutsche Bundesbank: In http://www.bundesbank.de/download/ bildung/geld_sec2/geld2_09.pdf, zugegriffen am: 15.04.2008. Ricken, C.; Agoston, T.; Raffael, S. (2007). Wertorientierte Gesamtbanksteuerung: Integration der Geschäftsfelder. In: Neupel, J.; Rudolph, B.; Hahnenstein, L. (Hrsg.), Gesamtbanksteuerung und Bankcontrolling - Portfoliomanagement, Verbriefungen und MaRisk, S. 124-142, Düsseldorf: Verl.-Gruppe Handelsblatt. Riemann, G. (2003a). Narratives Interview. In: Bohnsack, R. (Hrsg.), Hauptbegriffe qualitativer Sozialforschung, S. 120-122, Opladen: Budrich. Riemann, G. (2003b). Zugzwänge des Erzählens. In: Bohnsack, R. (Hrsg.), Hauptbegriffe qualitativer Sozialforschung, S. 167, Opladen: Budrich. Riese, C. (2006). Industrialisierung von Banken: Grundlagen, Ausprägungen, Wirkungen, 1. Aufl., Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. Rosenberger, B. (2005). Unternehmenskultur - mehr als ein Zauberwort. In: Janich, N. (Hrsg.), Europäische Kulturen in der Wirtschaftskommunikation ; Bd. 5, S. 251-255, 1. Aufl., Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. Rosenthal, G. (1995). Erlebte und erzählte Lebensgeschichte: Gestalt und Struktur biographischer Selbstbeschreibungen Gabriele Rosenthal, Frankfurt/Main; New York: Campus-Verlag. Rosenthal, G. (2005). Interpretative Sozialforschung: eine Einführung, Weinheim; München: Juventa-Verlag. Rössler, P. (2005). Inhaltsanalyse, Stuttgart: UVK-Verl.-Ges. Rühl, S. (1997). Atlas.ti-Einführung, Version 5.0. Mitteilungen aus dem Schwerpunktbereich Methodenlehre, Institut für Soziologie, Freie Universität Berlin, Heft 48, November 1997, S. 1-34. Scharang, M.; Schöning, K. (1973). Einer muss immer parieren: Dokumentationen von Arbeitern über Arbeiter, Darmstadt; Neuwied: Luchterhand. Schatzmann, L.; Strauss, A.L. (1973). Field Research, Strategies for a natural sociology, Englewood Cliffs: Prentice Hall. Scheer, A.-W. (1997). Wirtschaftsinformatik: Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse, 7. Aufl., Berlin; Heidelberg; New York; Barcelona; Budapest; Hongkong; London; Mailand; Paris; Santa Clara; Singapur; Tokio: Springer. Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership, San Francisco, London: JosseyBass Inc., Publishers. Schendera, C. (2008). Regressionsanalyse mit SPSS, München: Oldenbourg.

404

Literaturverzeichnis

Schierenbeck, H. (2000). Controlling. In: Hagen, J.v.; Stein, J.H.v. (Hrsg.), Geld-, Bank- und Börsenwesen : Handbuch des Finanzsystems, S. 1409-1445, 40. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Schierenbeck, H. (2003). Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl., München; Wien: Oldenbourg. Schierenbeck, H. (2005). Zukunft der Banken - Banken der Zukunft? In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 785-807, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Schierenbeck, H.; Lister, M. (2002). Value Controlling: Grundlagen wertorientierter Unternehmensführung, 2. Aufl., München; Wien: Oldenbourg. Schmid-Kleemann, M. (2004). Balanced Scorecard im IT-Controlling: ein Konzept zur Operationalisierung der IT-Strategie bei Banken, Zürich Treuhand-Kammer: Schweizerische Kammer der Wirtschaftsprüfer, Steuerexperten und Treuhandexperten. Schmidt, S.J. (2004). Unternehmenskultur: die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen, 1. Aufl., Weilerswist: Velbrück Wiss. Schneider, U.; Werner, D. (2007). Taschenbuch der Informatik, 6. Aufl., Leipzig; München: Fachbuchverl. Leipzig im Carl-Hanser-Verl. Schnell, R.; Hill, P.B.; Esser, E. (2005). Methoden der empirischen Sozialforschung, 7. Aufl., München; Wien: Oldenbourg. Schreyer, M. (2007). Entwicklung und Implementierung von Performance Measurement Systemen, Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. Schröer, N. (1994). Einleitung, Umriß einer hermeneutischen Wissenssoziologie. In: Schröer, N. (Hrsg.), Interpretative Sozialforschung : auf dem Weg zu einer hermeneutischen Wissenssoziologie, S. 9-25, Opladen: Westdt. Verl. Schulze, P.M. (2007). Beschreibende Statistik, 6. Aufl., München; Wien: Oldenbourg. Schurz, G. (2006). Einführung in die Wissenschaftstheorie, Darmstadt: Wiss. Buchges. Abt. Verl. Schütze, F. (1983). Biographieforschung und narratives Interview. Neue Praxis, Jahrgang 13/1983, S. 283-293. Schütze, F. (1984). Kognitive Figuren des autobiographischen Stegreiferzählens. In: Kohli, M.; Robert, G. (Hrsg.), Biographie und soziale Wirklichkeit : neue Beitr. u. Forschungsperspektiven, S. 78-117, Stuttgart: Metzler. Schütze, F. (1987). Das narrative Interview in Interaktionsfeldstudien I - Kurseinheit 1: 3fach Kurs, Hagen: FernUniversität - Gesamthochschule - in Hagen, Fachbereich Erziehungs-, Sozial- und Geisteswissenschaften. Schwab, R. (2006). Customer relationship management (CRM): Konzeption zur Planung, Umsetzung und Kontrolle eines Kundenbindungs-Management-Systems am Beispiel der Automobilbranche, Hamburg: Verlag Dr. Kovac. Schwarze, L. (2006). Ausrichtung des IT-Projektportfolios an der Unternehmensstrategie. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik (250), S. 49-58. Schwarzer, B. (1994). Die Rolle der Information und des Informationsmanagements in Business Process Re-Engineering Projekten. Information Management (1), S. 30-35. Schwarzer, B.; Krcmar, H. (2004). Wirtschaftsinformatik: Grundzüge der betrieblichen Datenverarbeitung, 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Schweizerische Bankiervereinigung (2006). Der schweizerische Bankensektor - Kompendium Ausgabe 2006. Schweizerische Nationalbank (2007). Schweizerische Nationalbank - Die Banken in der Schweiz. Statistik, 92. Jahrgang. Zürich.

Literaturverzeichnis

405

Schweizerische Nationalbank (2008). Die Banken in der Schweiz 2007: In http://snb.ch/ de/iabout /stat/statpub/bchpub/stats/bankench, zugegriffen am: 27.11.2008. Seale, C. (1999). The Quality of Qualitative Research, London, California, New Dehli: Sage Publications. Simon, H.; Gathen, A.v.d. (2002). Das große Handbuch der Strategieinstrumente: Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung, Frankfurt/Main; New York: CampusVerlag. Simons, C. (2007). Transforming IT with strategic measurement. Cambridge: Forrester Research Inc. Soeffner, H.-G.; Hitzler, R. (1994). Hermeneutik als Haltung und Handlung. In: Schröer, N. (Hrsg.), Interpretative Sozialforschung : auf dem Weg zu einer hermeneutischen Wissenssoziologie, S. 28-54, Opladen: Westdt. Verl. Software Engineering Institute (2007). Capability Maturity Model Integration (CMMI) Version 1.2 Overview: Carnegie Mellon University. Software Engineering Institute (2009). CMMI for Services, Version 1.2: Carnegie Mellon University. Sokolovsky, Z. (2005). Industrialisierung der Banken. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 33-58, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Sokolovsky, Z.; Kreitel, W.A. (2005). Unternehmerische Disziplinen für erfolgreiche Banken. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 753-770, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG (2008). Geschäftsbericht 2007. Frankfurt. Spitzer, P. (2005). Prozessorientierte IT-Architekturen in der Finanzbranche. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 601-610, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Stahlknecht, P.; Hasenkamp, U. (2005). Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 11. Aufl., Berlin; Heidelberg u.a.: Springer. Stein, J.H.v. (2000). Arten und Wesensmerkmale der Bankleistung. In: Hagen, J.v.; Stein, J.H.v. (Hrsg.), Geld-, Bank- und Börsenwesen : Handbuch des Finanzsystems, S. 555557, 40. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Stein, J.H.v.; Kerstien, H.; Gärtner, U. (2000). Bankunternehmenspolitik. In: Hagen, J.v.; Stein, J.H.v. (Hrsg.), Geld-, Bank- und Börsenwesen : Handbuch des Finanzsystems, S. 1101-1119, 40. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Steinke, I. (1999). Kriterien qualitativer Forschung: Ansätze zur Bewertung qualitativempirischer Sozialforschung, Weinheim; München: Juventa-Verlag. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (2005). Management: Grundlagen der Unternehmensführung; Konzepte - Funktionen - Fallstudien, 6. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Steinmetz, R.; Berbner, R.; Martinovic, I. (2005). Web-Services zur Unterstützung flexibler Geschäftsprozesse in der Finanzwirtschaft. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 641-654, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Stock-Homburg, R. (2008). Personalmanagement: Theorien - Konzepte - Instrumente ; [bachelor-geeignet!], 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Straub, J. (1989). Historisch-psychologische Biographieforschung: theoretische, methodologische und methodische Argumentationen in systematischer Absicht, Heidelberg: Asanger.

406

Literaturverzeichnis

Strauss, A.L. (1987). Qualitative Analysis For Social Scientists, New York: Cambridge University Press. Strauss, A.L. (1994). Grundlagen qualitativer Sozialforschung: Datenanalyse und Theoriebildung in der empirischen soziologischen Forschung (Hildenbrand, A., Trans.), 2. Aufl., München: Fink. Strauss, A.L.; Corbin, J.M. (1996). Grounded theory: Grundlagen qualitativer Sozialforschung (Niewiarra, S.; Legewie, H., Trans.), Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Taranovych, Y.; Rudolph, S.; Förster, C.; Krcmar, H. (2006). Standards für Entwicklungsprozesse digitaler Produktionen. In: Krcmar, H. (Hrsg.), Webbasiertes ProjektCoaching: Unterstützung von Coaching-Dienstleistungen über das Internet, S. 61-83, 1. Aufl., Lohmar; Köln: Eul. Thomae, H. (1996). Das Individuum und seine Welt: eine Persönlichkeitstheorie, 3. Aufl., Göttingen; Bern; Toronto; Seattle: Hogrefe. Töllner, A. (1996). Methoden des IV-Controllings als Hilfsmittel zur Gestaltung der Informationsverarbeitung: Darstellung und Beurteilung der Instrumente an ausgewählten Beispielen, Göttingen: Unitext-Verl. Töpfer, A. (2008). Mitarbeiter- und organisationsbezogene Fähigkeiten für erfolgreiches Kundenmanagement. In: Töpfer, A. (Hrsg.), Handbuch Kundenmanagement : Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bindung und Wert von Kunden, S. 885-912, 3. Aufl., Berlin, Heidelberg: Springer. Toutenburg, H.; Heumann, C. (2008). Induktive Statistik: eine Einführung mit R und SPSS, 4. Aufl., Berlin; Heidelberg: Springer. Trinczek, R. (2005). Wie befrage ich Manager? Methodische und methodologische Aspekte des Experteninterviews als qualitative Methode empirischer Sozialforschung. In: Bogner, A.; Littig, B.; Menz, W. (Hrsg.), Das Experteninterview : Theorie, Methode, Anwendung S. 209-222, 2. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Verband Schweizerischer Kantonalbanken (2008). Kantonalbanken: In http://www. kantonalbank.ch/d/gruppe/kantonalbanken.php, zugegriffen am: 25.07.2008. Wagner, H.-J.; Oevermann, U. (2001). Objektive Hermeneutik und Bildung des Subjekts, Weilerswist: Velbrück Wiss. Wangenheim von, F.; Holzmüller, H. (2005). Gestaltung von Dienstleistungen - Gutstheoretische und kundenorientierte Determinanten. In: Herrmann, T.; Kleinbeck, U.; Krcmar, H. (Hrsg.), Konzepte für das Service Engineering, Modularisierung, Prozessgestaltung und Produktivitätsmanagement, S. 247-261, Heidelberg: Physica-Verlag. Ward, J.; Peppard, J. (2005). Strategic Planning for Information Systems. 3. Aufl., West Sussex: John Wiley & Sons, Ltd. Wehrmann, A.; Heinrich, B.; Seifert, F. (2006). Quantitatives IT-Portfoliomanagement: Risiken von IT-Investitionen wertorientiert steuern. Wirtschaftsinformatik, 48(4), S. 234-245. Weill, P.; Ross, J.W. (2004). IT-Governance, How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Boston: Harvard Business School Press. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2008). Strategisches Management: Grundlagen - Prozess - Implementierung, 5. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Wieczorrek, H.W.; Mertens, P. (2008). Management von IT-Projekten: von der Planung zur Realisierung, 3. Aufl., Berlin; Heidelberg: Springer. Wiedemann, P. (1987). Entscheidungskriterien für die Auswahl qualitativer Interviewstrategien, Forschungsbericht Nr. 1/1987: Technische Universität Berlin. Wiedemann, P. (1995). Gegenstandsnahe Theoriebildung. In: Flick, U.; Kardorff, E.v.; Keupp, H.; Rosenstiel, L.v.; Wolff, S. (Hrsg.), Handbuch qualitative Sozialforschung :

Literaturverzeichnis

407

Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen, S. 440-445, 2. Aufl., Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion. Winter, R. (2005). Unternehmensarchitektur und Integrationsmanagement. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. 575-599, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Witzel, A. (1982). Verfahren der qualitativen Sozialforschung, Frankfurt/Main; New York: Campus-Verlag. Wöhe, G.; Döring, U. (2008). Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Aufl., München: Vahlen. Wörner, J.-D. (2005). Geleitwort. In: Sokolovsky, Z.; Löschenkohl, S. (Hrsg.), Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft : Strategien, Management und Methoden für die Bank der Zukunft, S. V-VI, 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Wurl, H.-J. (1994). Originäre Leistungsverrechnung für das internationale Management. In: Schiemenz, B.; Wurl, H.-J. (Hrsg.), Internationales Management: Beiträge zur Zusammenarbeit S. 179-205, Wiesbaden: Gabler. Zerbe, S. (2000). Globale Teams: organisatorische und technische Gestaltung kooperativer Arrangements, 1. Aufl., Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl.; Gabler. Zi, S. (2000). Über die Kriegskunst (Guangqi, L., Trans.), Potsdam: Militärgeschichtliches Forschungsamt. Zimmermann, S. (2008). IT-Portfoliomanagement: Ein Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT. Informatik Spektrum, 31(5), S. 460-468. Zwink, E. (2007). Das falsche Oetinger-Gebet oder das Gelassenheitsgebet, Württembergische Landesbibliothek: In http://www.wlb-stuttgart.de/referate/theologie/oetgeb 00.html, zugegriffen am: 02.02.2009.

Anhang A

Population A.1 A.2

B

Methoden der strategischen Planung und Steuerung B.1 B.2 B.3

C

Interviewpartner Top-100 Banken 2007

Krcmar (2005) Heinrich et al. (2007) Mertens et al. (2005)

Untersuchungsinstrumentarium C.1 C.2 C.3 C.4

Exposé Einwilligungserklärung Datenschutzerklärung Interviewleitfaden

410 410 412

414 414 416 417

418 418 419 420 421

Auf den Anhang D und E kann im OnlinePLUS-Programm unter www.gabler.de und Anke Sax zugegriffen werden.

D

Qualitative Analyse D.1 Kodes Interviewsituation Aktuelle Tätigkeit Biografie IT-Leiter Methodenanwendung D.2 Kodierleitfaden D.2.1 Interviewsituation D.2.2 Aktuelle Tätigkeit D.2.3 Biografie D.2.4 IT-Leiter D.2.5 Methodenanwendung D.3 Inhaltliche Schwerpunkte einzelner Interviews D.4 Verbreitung, Wichtigkeit und Bedeutung von Methoden D.4.1 Detailzahlen D.4.2 Klassifikation der Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung (Gesamt) D.4.3 Klassifikation der Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters D.4.4 Klassifikation der Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters D.4.5 Klassifikation der Methoden nach Wichtigkeit und Verbreitung in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters

E

Empfehlungen

Anhang

410

A Population A.1 Interviewpartner Die Bezeichnungen der Institute beziehen sich auf die Institute, die die Interviewpartner im Zeitpunkt des Interviews vertraten. Name

Institut

Dr. Harald Bader

Basler Kantonalbank

Prof. Dr. Gerhard Barth

Dresdner Bank (vormals)

Manfred Barth

BHF-BANK Aktiengesellschaft

Dirk Berensmann

Deutsche Postbank AG

Dietmar Berteld

Landesbank Berlin

Andreas Betschart

Zürcher Kantonalbank

Martin Beyer

GAD e.G.

Dr. Wolfgang Botschatzke

Hamburger Sparkasse AG

Thomas Fischer

Landesbank Baden-Württemberg (vormals)

Dr. Peter Gassmann

Dresdner Bank AG

Golee Hauchwitz

Postbank Systems AG

Dr. Gertrud Heck-Weinhart

W&W Informatik GmbH

Jürgen Hoß

inasys Gesellschaft für Informations- und Analysesysteme GmbH (100% Tochter der Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG)

Klaus Jaeger

LRP Landesbank Rheinland-Pfalz

Hermann-Josef Lamberti

Deutsche Bank AG

Karl Landert

Credit Suisse Group

Thomas Loetto

IZB SOFT GmbH & Co. KG (vormals)

Lutz Michel

DekaBank Deutsche Girozentrale

Klaus Neumann

KfW Bankengruppe

Gernot Nolte

Fiducia IT AG

Dr. Thomas Noth

FinanzIT GmbH

Anhang

411

Name

Institut

Prof. Dr. Hans-Gert Penzel

European Central Bank

Dr. Jörg Raaymann

Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale

Klaus Rausch

HVB Information Services GmbH Member of UniCredit Group

Dr. Iris Reinelt

L-Bank Staatsbank für Baden-Württemberg

Dr. Kurt Rommel

Norddeutsche Landesbank Girozentrale

Georges Roten

Bank Sarasin & Cie AG

Olaf J. Sander

Südwestbank AG

Patrick Scheidegger

UBS AG

Andreas Schelling

Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG

Dr. Joachim Schmalzl

Sparkasse KölnBonn

Wilhelm Schulte

GAD e.G.

Dietrich Voigtländer

DZ Bank AG Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank

Dr. Volkmar Weckesser

HSH Nordbank AG

Dieter Weick

L-Bank Staatsbank für Baden-Württemberg

Roland Wolf

Commerzbank Aktiengesellschaft

Ulrich Wollschläger

WestLB AG

Rudolf Zipf

Landesbank Baden-Württemberg

412

A.2 Top-100 Banken 2007

Anhang

Anhang

(Karsch 2008, S. 36f.)

413

Anhang

414

B Methoden der strategischen Planung und Steuerung B.1 Krcmar (2005) Allgemein Architektur

BalancedScorecard

CobiT Erfahrungskurvenkonzept

KritischeErfolgsfaktoren

Personal-Management

Prozess-Management

Risiko-Management Sourcing

Strategie

SWOT-Analyse Szenariotechnik Wertbeitrag

Überschrift

Seiten

2.3.5 Architekturmodelle 3.2.2 Referenzmodelle 3.2.3 Management der Daten 3.2.6.1 IS-Architekturen 3.3.4 Management von Technikbündeln 3.1.1.3 Lebenszyklus der Informationswirtschaft (BSC) 3.1.2.1.2.2 Methode: Balanced Scorecard 3.4.1 Aufgaben und Entscheidungen (BSC) 3.4.3.1.1 Methode: Balanced IT-Scorecard 2.3.3 Prozessorientierte Ansätze (CobiT) 3.4.2.1 Control Objectives for Information and related Technology (CobiT) 3.1.1.3 Lebenszyklus der Informationswirtschaft (KEF) 3.1.2.1.2.1 Methode: Bestimmung der Krit. Erfolgsfaktoren 3.4.1 Aufgaben und Entscheidungen (KEF) 3.4.3.1.2 Methode: Kritische Erfolgsfaktoren 3.4.6.2.6 Methode: Kennzahlensysteme 2.2.2 Management (Personalfunktion) 2.3.3 Prozessorientierte Ansätze (Ressource-Planung) 3.2.5.4.2 Aufgaben des Projektmanagements im IT-Bereich 3.3.2.3 Management der Aneignung von IKT 3.4.2.4 Der CIO als Aufgabenträger des Informationsmanagement 3.4.5 Personalmanagement 3.2.4 Management der Prozesse 3.2.5.1 Anforderung an Software 3.2.5.3 Softwareentwicklung 3.2.5.5 Einführung von Software 3.2.6.2 Anwendungsplanung durch Business Systems Planning 3.4.3.2.2 Prozessorientierung 3.4.6.4 IT-Risk Management 3.2.5.2 Softwareauswahl 3.4.4.3 IT-Sourcing 2.3.1 Problemorientierte Ansätze im amerikanischen Sprachraum (Strat.Planung) 2.3.2 Aufgabenorientierte Ansätze im deutschen Sprachraum (Strat.Aufgaben) 2.3.3 Prozessorientierte Ansätze ( Strategische Ebene) 3.3.2.2 Strategisches Management der IKT 3.4.2.2 Strategiebildung 3.4.3 Strategie und Informationsmanagement 3.4.3.2 IKT-ermöglichte Strategien 3.1.2.5.2 Bewertbarkeit von Informationen 3.4.6.1 Business Value der IT

41-45 107-111 112-119 193-196 272-281 57 67-70 284 325-327 38 290-291

56 63-67 285 327-329 430-432 23 35 171 240-248 303-308 388-394 119-128 129-135 146-164 184-190 196-199 336-346 439.455 135-146 371-385 30-34

Anzahl

29

7

2

11

21

55

17 25

34-35 35-37 218-240 291-301 315-359 329-359

90-92 395-420

115

29

Anhang

Wertkettenanalyse

Wettbewerbsanalyse

415 Überschrift 3.4.3.2.3 Neue Geschäftsmodelle durch Informations- und Kommunikationstechnik (Wertschöpfungskette) 3.4.6.1.3 Ansätze zur Kategorisierung der IT-Kosten und Nutzen (Wertschöpfungskette) 2.3.1 Problemorientierte Ansätze im amerikanischen Sprachraum (Wettbewerbsauswirkungen) 3.4.3 Strategie und Informationsmanagement (competitive potential)

Seiten 353

3.4.6.2.5 IT-Infrastruktur-Controlling (Benchmarking) 3.4.6.3 IM Benchmarking 3.4.6.2.5 IT-Infrastruktur-Controlling (Leistungsverrechnung) 3.2.6.3 Informationssystem-Portfolio 3.2.6.4 Methode: Erstellung eines IS-Portfolios 3.4.3.1 Ausrichtung der IS an der Unternehmensstrategie (Unternehmens-/Systemportfolio-Matrix) 3.4.6.2.2 Portfolio-Controlling 3.4.6.2.4 Produkt-Controlling 3.4.1 Aufgaben und Entscheidungen (SLM) 3.4.4.4 Service Level Agreements

428 434-438

401-402

Anzahl 2

29 317

1

Run/Change Steuerung Benchmarking Budget(ierung) Leistungsverrechnung

Portfolio-Management

Servicelevel-Management Change Steuerung CMMI Projekt-Management

429 199-202 202-205 324-325 422-423 426-428 286 385-387

3.2.5.4.2 Aufgaben des Projektmanagements im IT-Bereich 174-176 3.2.5.4 Das Management von Anwendungsentwicklungs165-183 projekten 3.4.6.2.3 Projekt-Controlling 423-426

6

1

10

3 2 22

Run Steuerung ITIL

Lifecycle-Management

Performance-Management Selbstverständnis Kunden-Management Kultur Positionierung der IT Vision

2.3.3 Prozessorientierte Ansätze (ITIL) 3.4.4.1.3 Information Technology Infrastructure Library (ITIL) 3.1.1.3 Lebenszyklus der Informationswirtschaft 3.1.2 Managementaufgaben im Lebenszyklus der Informationswirtschaft 3.2.5 Management des Anwendungslebenszyklus 3.3.2.2.1 Methode: Bestimmung des optimalen Ersatzzeitpunktes einer Anwendung 3.4.3.2.1 Strategische Informationssysteme (Lebenszyklusmodell) 3.4.6.2.4 Produkt-Controlling (Lebenszykluskosten) 3.3.3.1 Management der Verarbeitung

39 364-366

2.3.1 Problemorientierte Ansätze im amerikanischen Sprachraum (Fachabteilung) 3.4.2 IT-Governance (Unternehmenskultur) 3.4.2.3 Stellung der Informationsmanagementfunktion im Unternehmen 3.4.3.1 Ausrichtung der IS an der Unternehmensstrategie (Bedeutung der IKT für das Unternehmen) 2.2.2 Management (Vision)

29-30

3

55-59 59-94 129-191 219-223

109

332-333 427 249-255

288 301-303 319-325 24

7 1 1 10 1

Anhang

416

B.2 Heinrich et al. (2007) Überschrift Allgemein Architektur

Balanced Scorecard CobiT Erfahrungskurvenkonzept KritischeErfolgsfaktoren Personal-Management

Prozess-Management

Risiko-Management

Sourcing

Strategie

SWOT-Analyse Szenariotechnik Wertbeitrag Wertkettenanalyse Wettbewerbsanalyse Run/Change Steuerung Benchmarking Budget(ierung) Leistungsverrechnung Portfolio-Management Servicelevel-Management Change Steuerung CMMI Projekt-Management Run Steuerung ITIL Lifecycle-Management Performance-Management Selbstverständnis Kunden-Management Kultur Positionierung der IT Vision

Seiten

B Technikinfrastruktur 158-171 B Informationssystem und Informationsinfrastruktur 185-197 B Modellgetriebene Architektur, B Der OMG MDA-Ansatz 248-252 B Methodik des Informationsmanagements (KEF) B Information Engineering (IE) (Erfolgsfaktorenanalyse) A Berufsbilder und Tätigkeitsfelder der Wirtsch.informatik B Ziele und Zielsystem (Prozesse) B Methodik der Systementwicklung, B Methodikansätze B Prinzipien zum Gestalten der Arbeitsorganisation B Business Process Engineering (BPE) B Usability Engineering (UE) (Gebrauchstauglichkeit) B Schutztechnik B Eigenschaften der Technikinfrastruktur (Sicherheit etc.) B Management von Sekundäreffekte B Bewertungsbegriff (Risikoanalyse) B Prinzipien des Software Engineering (Wiederverwendung) B Informationsmanagement (Strategisches Ziel) B Ziele für Informationsinfrastrukturen B Strategien B Methodik des Informationsmanagements B Istzustandserfassung, B Istzustandsanalyse (Stärken und Schwächen) B Benchmarking, B Competitive Benchmarking -

229 255-257 26-37 211-216 223-228 232-236 260-262 266-267 170-171 172-184 196-197 270 238 194 216-219 223 228-229 258-260

Anzahl

31

3 12

19

16

1

7

3

274-276

2

B Software Enineering (SE) (Softwareentwicklungsprojekt) 262-266

3

- (Lebenszyklus lediglich erwähnt) B Vorgehensweise beim Evaluieren (Metriken)

273

1

198-210 266-267

15

B Benutzer und Benutzersystem B Usability Engineering (UE) (Gebrauchstauglichkeit) -

Anhang

417

B.3 Mertens et al. (2005) Allgemein Architektur

Balanced Scorecard CobiT Erfahrungskurvenkonzept Kritische Erfolgsfaktoren Personal-Management Prozess-Management Risiko-Management

Sourcing

Strategie SWOT-Analyse Szenariotechnik Wertbeitrag Wertkettenanalyse Wettbewerbsanalyse Run/Change Steuerung Benchmarking Budget(ierung) Leistungsverrechnung Portfolio-Management Servicelevel-Management Change Steuerung CMMI Projekt-Management Run Steuerung ITIL Lifecycle-Management Performance-Management Selbstverständnis Kunden-Management Kultur Positionierung der IT Vision

Überschrift

Seiten

Anzahl

2.4 Rechnernetze und Netzarchitekturen 3.1 Daten- und Datenbanken 3.2 Vernetzte Datenbanken 6.1.2 Festlegen einer IV-Architektur -

37-52 54-69 69-72 184-186

37

4.1 Informationsverarbeitung im Industriebetrieb 4.2 Anwendungssysteme im Dienstleistungsbereich 5.4.1.1 Prozessmodellierung 2.5.4 Sicherheit in Informations- und Komm.netzen 6.3.1.2 Sicherheit 2.2.2 Anwendungssoftware (Standard-, Individualsoftware, Komponenten) 5.1 Grundsatzentscheidung (Standard-, Individualsoftware, Komponenten) 6.2.1 Eigenerstellung und Fremdbezug von IV-Leistungen 6.1.1 Definieren einer IT-Strategie 6.1.1.2 Veränderung der Unternehmens- durch die IVStrategie (Wertkettenanalysen nach Porter) 6.1.1.2 Veränderung der Unternehmens- durch die IVStrategie (Analyse der Wettbewerbskräfte nach Porter)

84-110 111-141 171-172 49-50 196-197 29-34

56 3

153-159

14

190-191 179-184

5

184 182

1 1

6.2.2 Interne Verrechnung von IV-Leistungen 6.1.3 Auswahl von IV-Projekten 5.1.1.3 Application-Service-Providing (Provider!)

191 186-189 155

1 3 1

5.2 Strukturierung von Projekten 5.3 Management von Projekten 5.4 Hilfsmittel der Projektdurchführung

159-168 168-171 171-178

19

4.3.1 Lebenszyklus-Management-Systeme (LCM) (Kunde!) 141

6.1.1.1 Ableiten der IV-Strategie aus der Unternehmens- 180 strategie (Zwecke, die ein Unternehmen mit dem Einsatz der IV verfolgt) 6.2.3 Einordnung der IV in die Unternehmensorganisation 191-192 -

1

2

Anhang

418

C Untersuchungsinstrumentarium C.1 Exposé ANKE SAX DIPLOM-KAUFFRAU

WIPPERTSTRASSE 14A 79100 FREIBURG TELEFON (07 61) 38 56 30 TELEFAX (07 61) 3 85 63 19 [email protected]

Expose Wissenschaftliche Fragestellung o o o

Welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung finden Sie sinnvoll, welche nicht? Welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung werden in Ihrer IT angewandt? Warum wenden Sie bestimmte Methoden an, warum bestimmte Methoden nicht?

Insbesondere die Beantwortung der letztgenannten Frage hilft der Forschung bei der Entwicklung, Kommunikation und Anpassung von Methoden, die die Praxis wirklich unterstützen und nicht zu einer „Schrankware“ verkommen. Das angestrebte Forschungsergebnis soll aufzeigen, wie CIOs/IT-Leiter ihre IT in der Praxis steuern. Worauf legen Sie Wert? Was haben Sie z.B. geändert als Sie die jetzige Aufgabe übernommen haben? Was wollen Sie noch ändern? Was soll genau so bleiben? Helfen Methoden beim Steuern der IT oder lenken Sie von der eigentlichen Arbeit ab? Oder helfen nur einige? Welche? Welche helfen nicht? Was hilft sonst? Welche konkreten positiven und negativen Erlebnisse haben zu diesen Bewertungen geführt?

Forschungsinstitut Technische Universität München Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik Herr Prof. Dr. Helmut Krcmar

Forscher Diplom-Kauffrau Anke Sax; Zwanzig Jahre Berufserfahrung, davon über 10 Jahre als Führungskraft. Von 2003-2006 Leiterin der Abteilung IT-Steuerung der Landesbank Baden-Württemberg. Zu den Aufgaben gehörte die Konzeption und Umsetzung der kaufmännischen Steuerung der IT mit ca. 800 Mitarbeitern. Die Abteilung umfasste 50 Mitarbeiter. Durch diese umfangreiche praktische Erfahrung auf dem nun wissenschaftlich untersuchten Gebiet wird eine tragfähige Verbindung zwischen Praxis und Wissenschaft hergestellt und belegt.

Forschungsdesign Experteninterviews mit CIOs und IT-Leitern von Banken und Banken-ITs, die mehr als 100 Mitarbeiter verantworten. Die Interviews haben einen zeitlichen Umfang von rund einer Stunde. Zur Sicherstellung der nachvollziehbaren Forschungsergebnisse ist es Ziel führend, die Interviews aufzuzeichnen. Der Datenschutz, insbesondere der Wettbewerberschutz wird uneingeschränkt sichergestellt. Gerne wird hierfür eine von den IT-Leitern zur Verfügung gestellte Erklärung unterschrieben. Alternativ ist eine Einwilligungserklärung beigefügt, die übernommen oder auch modifiziert werden kann. Nach Abschluss der Forschungsarbeit wird Ihnen eine Management-Summary der Forschungsergebnisse zur Verfügung gestellt. Sehr gerne wird diese mündlich erläutert oder auch vor einem größeren Kreis in einem kurzen Vortrag vorgestellt. Während der Forschungsarbeit sind Rückfragen jederzeit möglich.

Anhang

419

C.2 Einwilligungserklärung Datenschutz Der Datenschutz verlangt Ihre ausdrückliche und informierte Einwilligung dazu, dass ich das Interview speichere und auswerte. Die Durchführung der Studie geschieht auf der Grundlage der Bestimmungen des Bundesdatenschutzgesetzes. Die Interviewerin unterliegt der Schweigepflicht und ist auf das Datengeheimnis v erpflichtet. Die Arbeit dient allein wissenschaftlichen Zwecken. Die Interviewerin sichert Ihnen folgendes Verfahren zu, damit Ihre Angaben nicht mit Ihrer Person Verbindung gebracht werden können: x Ich gehe sorgfältig mit dem Erzählten um: Ich nehme das Gespräch auf Datenträger auf. Der Datenträger wird transkribiert und anschließend gelöscht. Gerne schicken wir Ihnen eine Abschrift des Interviews zu. x Ich anonymisiere, d. h. ich verändere alle Personen-, Orts-, Straßennamen. Alle Altersangaben werden um ein bis zwei Jahre nach unten oder oben verändert. x Ihr Name und Ihre Telefonnummer werden am Ende des Projektes in meinen Unterlagen gelöscht, so dass lediglich das anonymisierte Transkript existiert. Die von ihnen unterschriebene Erklärung zur Einwilligung in die Auswertung wird einen gesonderten Ordner an einer gesicherten und nur mir zugänglichen Stelle aufbewahrt. Sie dient lediglich dazu, bei einer Überprüfung durch den Datenschutzbeauftragten nachweisen zu können, dass Sie mit der Auswertung einverstanden sind. Sie kann mit Ihrem Interview nicht mehr in Verbindung gebracht werden. x Die Abschrift wird nicht veröffentlicht und ist nur projektintern für die Auswertung zugänglich. Die anonymisierte Abschrift wird von mit dem Projekt befassten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen des Lehrstuhls gelesen, die ebenfalls der Schweigepflicht unterliegen. In Veröffentlichungen gehen aber einzelne Zitate ein, selbstverständlich ohne dass erkennbar ist, von welcher Person Sie stammen. Ich werde die anonymisierte Abschrift bis zum Abschluss des Promotionsvorhabens aufbewahren und den dort eingesetzten Prüfern zugänglich machen. Die Datenschutzbestimmungen verlangen auch, noch einmal ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass Ihnen aus einer Nichtteilnahme keine Nachteile entstehen. Sie können Antworten auch zu einzelnen Fragen verweigern. Auch die Einwilligung ist freiwillig und kann jederzeit widerrufen und die Löschung des Interviews kann durch Sie verlangt werden. Ich bedanke mich für Ihre Bereitschaft, mir Auskunft zu geben, und hoffe, meine wissenschaftlich Arbeit dient dazu, ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, welche Methoden der strategischen Planung und Steuerung wie entwickelt bzw. angepasst werden müssen, um die praxiserprobten IT-Leiter weiter und noch besser zu unterstützen.

Einwilligungserklärung Forschungsprojekt TU München, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, Anke Sax Methoden der strategischen Planung und Steuerung für die IT in Banken Ich bin über das Vorgehen bei der Auswertung des persönlichen, "freien" Interviews, wie v orstehend ausgeführt, informiert worden. Ich bin damit einverstanden, dass einzelne Sätze, die aus dem Z usammenhang genommen werden und damit nicht mit meiner Person in Verbindung gebracht werden können, als Material für wissenschaftliche Zwecke und die Weiterentwicklung der Forschung genutzt werden können. Unter diesen Bedingungen erkläre ich mich bereit, das Interview zu geben und bin damit einverstanden, dass es auf Band aufgenommen, transkribiert, anonymisiert und ausgewertet wird.

Unterschrift (Vorname Nachname)

Ort, den

Anhang

420

C.3 Datenschutzerklärung Niederschrift über die förmliche Verpflichtung auf das Datengeheimnis Frau Anke Sax, geboren am 05.10.1967 wurde heute auf die W ahrung des Datengeheimnisses nach § 5 des Bundesdatenschutzgesetzes1 vom 20.12.1990 (BGBl. I S. 2954, zuletzt geändert durch Gesetz vom 22.08.2006 (BGBl S. 1970)) verpflichtet. Sie wurde darauf hingewiesen, dass es untersagt ist, geschützte personenbezogene Daten unbefugt zu einem and eren a ls dem zur jeweiligen rechtmäßigen Aufgabenerfüllung gehörenden Zweck zu verarbeiten, bekannt zu geben, zugänglich zu machen oder sonst zu nutzen , und dass diese Pflich ten auch nach Beendigung der Tätigkeit fortbestehen. Dies gilt ohne Rücksicht darauf, ob die personenbezogenen Daten in automatiSierten oder nicht automatiSierten (manuellen) Verfahren verarbeitet wurden. Sie wurde da rüber be lehrt, dass Verstöße gegen das Datengeh eimnis n ach §§ 43 und 44 BDSG sowie nach an deren ein schläg igen Rechtsvorschriften mit Freiheits- oder Geldstrafe geahndet werden können; dienst- oder arbeitsrechtliche Konsequen zen werden dadurch nicht ausgeschlossen. Eine Verletzung des Datengeheimnisses wird in den meisten Fällen gleichzeitig eine Verletzung der d ienst- oder arbeitsrechtlichen Pflicht zur Versch wiegenheit darstellen; in ihr kann zu gleich eine Verletzung spezieller Geheimhaltungspflichten liegen (z.B. § 203 StGB). Sie erklärt die, über die Pflichten nach § 5 BDSG sowie die Folgen ihrer Verletzungen unterrichtet zu sein, genehmigt und unterzeichnet dieses Protokoll nach Verlesung und bestä tigt den Empfang einer Ausfertigung.

Unte rschrift des Verpflichteten (Anke Sax)

Ort, den

Unte rschrift des Verpflichtenden

Ort, den

Bestätigun g, dass die Unterschrift von Frau An ke S ax in Ihr er Gegenwart geleistet wurd e

(Vorname Nachname)

1 § 5 Datengeheimnis: Den bei der Date nverarbeitung beschäftigten Personen ist untersagt, personenbezogene Daten unbefugt zu erheben, zuvor arbeiten oder zu nutzen (Datengeheimnis). Diese Personen sind, soweit Sie bei nichtöffentliche n Stellen beschäftigt werden, bei der Aufnahme ihrer Tätigkeit das Da tengeheimnis zu verpflichten. Das Datengeheimnis besteht auch nach Beendigung ihrer Tätigkeit fort.

Anhang

421

C.4 Interviewleitfaden INTERVIEWLEITFADEN 70-90 Minuten

1. Einleitung des Gespräches (5-10 min) 1.1 Persönliche Vorstellung des Interviewers 1.2 Information x x x x x

Ziele, Ablauf und Zeitplan der empirischen Untersuchung Anzahl und Auswahl der Befragten Wichtigste Themen des Gesprächs (Übersicht geben, was kommt) Vorgehen bei der Auswertung (spez.: Vertraulichkeit) Protokollierung (stichwortartige Notizen)

1.3 Gelegenheit geben zu Rückfragen ….

2. Berufliche Stationen (30-45 min) 2.1.1. Erzählen lassen Beginnend mit der Ausbildung, erste berufliche Stationen, prägende Erlebnisse, Vorgesetzte, Kollegen, Schulungen o.ä. 2.1.2. Nachfragen Nachhaken bei Übergängen, warum wurden bestimmte Wege gegangen, was war bei den Wegen wichtig, kommen Bilder, was würden sie sagen, hat den weiteren Weg bestimm.

3. Aktuelle Tätigkeit 3.1 Rahmen (5 min) 3.1.1. Info über die Bank Größe, Geschäftsfeld, Strategie (sofern nicht vorab bekannt) Danach kurz eingehen auf die intern wahrgenommene Strategie der Bank. 3.1.2. Info über die verantwortete IT Größe, Geschäftsfeld, Strategie (sofern nicht vorab bekannt) Danach kurz eingehen auf die intern wahrgenommene Strategie der IT. 3.1.3. Info über die bestehenden Rahmenbedingungen x x x

Eigene Rolle, Cost Center, Profit Center, Service Center Rolle der IT, Einbindung der IT in Strategiefindung

Anhang

422

3.2 Konkrete Info darüber, wie die IT gesteuert wird (20 min) 3.2.1. Erzählen lassen Wichtig ist hier, zu versuchen „Beweise“ zu bekommen und genau hinzuhören, was für Themen angesprochen werden und welcher Methode diese zugeordnet werden können. 3.2.2. Nachfragen x x x x x x

Können sie mir das zeigen? Was halten sie für wichtig? Was haben sie ausprobiert? Was hilft? Welche Konsequenzen leiten sie daraus ab? Welche Konsequenzen leiten Kollegen, Vorgesetzte, die Bank daraus ab?

3.3 Blick in die Zukunft (5 min) 3.3.1. Erzählen lassen Was fehlt Ihnen? Was möchten sie noch einführen? 3.3.2. Nachfragen Warum? Was versprechen sie sich davon?

4. Abschluss des Gespräches (5 min) x x x

Danken für das interessante Gespräch Nachfrage, wie der Interview-Partner das Gespräch empfunden hat Nochmaliger kurzer Hinweis, wann und auf welchem Weg Informationen über die Ergebnisse der Untersuchung erwartet werden kann.

Womit handeln Banken?: Eine Untersuchung zur Risikoverarbeitung in der Wirtschaft

Finanzierungspraxis von Biogasanlagen in der Landwirtschaft: Eine empirische Untersuchung zu Stand und Entwicklungslinien

Der Einfluss des Marktklimas auf das Beschwerdeverhalten von Konsumenten: Eine empirische Untersuchung in der Finanzdienstleistungsbranche

Integration und politische Unterstutzung: Eine empirische Untersuchung unter Auslandern

Der Informationsbedarf von Patienten hinsichtlich der Qualität von Krankenhäusern: Eine empirische Untersuchung zur Messung des Involvements und der Informationspräferenzen

Make-or-Buy bei Anwedungssystemen: Eine empirische Untersuchung der Entwicklung und Wartung betrieblicher Anwendungssoftware

Der Ruf von Branchen: Eine empirische Untersuchung zur Messung, Wechselwirkung und Handlungsrelevanz des Branchenrufs

Opportunismus in Geschäftsbeziehungen: Eine empirische Untersuchung in der deutschen Automobilindustrie (Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung)

Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT: Eine empirische Untersuchung in Banken

Womit handeln Banken?: Eine Untersuchung zur Risikoverarbeitung in der Wirtschaft

Planung und Steuerung von Innovationsprojekten

Empirische Okonomie: Eine Einfuhrung in Methoden und Anwendungen (Springer-Lehrbuch)

Empirische Okonomie: Eine Einfuhrung in Methoden und Anwendungen (Springer-Lehrbuch)

Ironie in der Alltagssprache. Eine gesprächsanalytische Untersuchung

Wirksamkeit strategischer Frühaufklärung: Eine empirische Untersuchung

Ökonomische Wirkungen einer Veräußerungsgewinnbesteuerung: Eine empirische Untersuchung

Secondary Buyouts: Eine empirische Untersuchung von Werttreibern

Finanzierungspraxis von Biogasanlagen in der Landwirtschaft: Eine empirische Untersuchung zu Stand und Entwicklungslinien

Der Einfluss des Marktklimas auf das Beschwerdeverhalten von Konsumenten: Eine empirische Untersuchung in der Finanzdienstleistungsbranche

Integration und politische Unterstutzung: Eine empirische Untersuchung unter Auslandern

Globalisierung als strategisches Erfolgskonzept: Eine theoretische und empirische Analyse der Banken im Wettbewerb

Identität und Engagement im Alter: Eine empirische Untersuchung

Namen der Juden : eine geschichtliche Untersuchung

Der Informationsbedarf von Patienten hinsichtlich der Qualität von Krankenhäusern: Eine empirische Untersuchung zur Messung des Involvements und der Informationspräferenzen

Make-or-Buy bei Anwedungssystemen: Eine empirische Untersuchung der Entwicklung und Wartung betrieblicher Anwendungssoftware

Der Ruf von Branchen: Eine empirische Untersuchung zur Messung, Wechselwirkung und Handlungsrelevanz des Branchenrufs

Natur und Freiheit: Eine Untersuchung zu Kants Theorie der Urteilskraft

Der Šaušgamuwa-Vertrag: Eine Untersuchung zu Sprache und Graphik

Opportunismus in Geschäftsbeziehungen: Eine empirische Untersuchung in der deutschen Automobilindustrie (Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung)

Prozessorientierte Methoden der Arbeits- und Organisationsforschung: Eine Einführung

Baukosten bei Neu- und Umbauten: Planung und Steuerung, 4.Auflage

Proportionalität und Prozentrechnung in der Sekundarstufe I: Empirische Untersuchung und didaktische Analysen

Problemfelder und Methoden der Beratung in der Gesundheitspädagogik

Molekularbiologische Methoden in der Lebensmittelanalytik: Grundlegende Methoden und Anwendungen

Empirische Bildungsforschung: Strukturen und Methoden (Lehrbuch)

Empirische Wahlforschung: Ursprung, Theorien, Instrumente und Methoden

Transport- und Lagerlogistik: Planung, Struktur, Steuerung und Kosten von Systemen der Intralogistik

Vögel in der griechischen Antike. Eine Untersuchung über Kenntnisse und Wahrnehmung der antiken Vogelwelt

Echtzeitsysteme: Grundlagen der Planung

Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT: Eine empirische Untersuchung in Banken

Womit handeln Banken?: Eine Untersuchung zur Risikoverarbeitung in der Wirtschaft

Planung und Steuerung von Innovationsprojekten

Empirische Okonomie: Eine Einfuhrung in Methoden und Anwendungen (Springer-Lehrbuch)

Empirische Okonomie: Eine Einfuhrung in Methoden und Anwendungen (Springer-Lehrbuch)

Ironie in der Alltagssprache. Eine gesprächsanalytische Untersuchung

Wirksamkeit strategischer Frühaufklärung: Eine empirische Untersuchung

Ökonomische Wirkungen einer Veräußerungsgewinnbesteuerung: Eine empirische Untersuchung

Secondary Buyouts: Eine empirische Untersuchung von Werttreibern

Finanzierungspraxis von Biogasanlagen in der Landwirtschaft: Eine empirische Untersuchung zu Stand und Entwicklungslinien

Der Einfluss des Marktklimas auf das Beschwerdeverhalten von Konsumenten: Eine empirische Untersuchung in der Finanzdienstleistungsbranche

Integration und politische Unterstutzung: Eine empirische Untersuchung unter Auslandern

Globalisierung als strategisches Erfolgskonzept: Eine theoretische und empirische Analyse der Banken im Wettbewerb

Identität und Engagement im Alter: Eine empirische Untersuchung

Namen der Juden : eine geschichtliche Untersuchung

Der Informationsbedarf von Patienten hinsichtlich der Qualität von Krankenhäusern: Eine empirische Untersuchung zur Messung des Involvements und der Informationspräferenzen

Make-or-Buy bei Anwedungssystemen: Eine empirische Untersuchung der Entwicklung und Wartung betrieblicher Anwendungssoftware

Der Ruf von Branchen: Eine empirische Untersuchung zur Messung, Wechselwirkung und Handlungsrelevanz des Branchenrufs

Natur und Freiheit: Eine Untersuchung zu Kants Theorie der Urteilskraft

Der Šaušgamuwa-Vertrag: Eine Untersuchung zu Sprache und Graphik

Opportunismus in Geschäftsbeziehungen: Eine empirische Untersuchung in der deutschen Automobilindustrie (Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung)

Prozessorientierte Methoden der Arbeits- und Organisationsforschung: Eine Einführung

Baukosten bei Neu- und Umbauten: Planung und Steuerung, 4.Auflage

Proportionalität und Prozentrechnung in der Sekundarstufe I: Empirische Untersuchung und didaktische Analysen

Problemfelder und Methoden der Beratung in der Gesundheitspädagogik

Molekularbiologische Methoden in der Lebensmittelanalytik: Grundlegende Methoden und Anwendungen

Empirische Bildungsforschung: Strukturen und Methoden (Lehrbuch)

Empirische Wahlforschung: Ursprung, Theorien, Instrumente und Methoden

Transport- und Lagerlogistik: Planung, Struktur, Steuerung und Kosten von Systemen der Intralogistik

Vögel in der griechischen Antike. Eine Untersuchung über Kenntnisse und Wahrnehmung der antiken Vogelwelt

Echtzeitsysteme: Grundlagen der Planung

Recommend Documents