Prozessorientierte Ablage: Dokumentenmanagement-Projekte zum Erfolg führen. Praktischer Leitfaden für die Gestaltung einer modernen Ablagestruktur 2. Auflage

Wolf Steinbrecher / Martina Müll-Schnurr Prozessorientierte Ablage

Wolf Steinbrecher Martina Müll-Schnurr

Prozessorientierte Ablage Dokumentenmanagement-Projekte zum Erfolg führen Praktischer Leitfaden für die Gestaltung einer modernen Ablagestruktur 2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2007 2. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010 Lektorat: Ulrike M. Vetter Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1582-5

Vorwort

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Vorwort

Über die große Resonanz auf die erste Auflage freuen wir uns. Die zweite Auflage bietet uns Gelegenheit zu einigen Erweiterungen. Damit tragen wir auch kritischen Anmerkungen von Lesern Rechnung. Der Musteraktenplan in Kapitel 6 wurde ergänzt, vor allem die Spalte „Erläuterungen“. Außerdem wurde die Prozessgruppe 3 „Organisationsentwicklung“ aus der Prozessgruppe 0 „Strategische Prozesse“ ausgegliedert, weil in der Praxis die Selbstentwicklung der Organisationen ein immer größeres Gewicht erhält. Das Konzept des elektronischen Zwischenarchivs wurde neu aufgenommen (Kapitel 11). Die Darstellung der Ablage von Wissensdokumenten in Kapitel 12 wurde völlig überarbeitet. An vielen anderen Stellen haben wir Ergänzungen im Detail vorgenommen. Wir hoffen, dass unser „praktischer Leitfaden“ seiner Aufgabe dadurch noch besser gerecht wird. Und wir vertrauen auf unsere Leser, uns durch ihre aufmerksame Begleitung weiter dabei zu helfen, das Prozessorientierte Ablagesystem zu verbessern.

Rastatt und Nußloch, im August 2009

Wolf Steinbrecher Martina Müll-Schnurr

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Vorwort

Vorwort zur 1. Auflage Die Zeiten, in denen die Ablage „Sache des Azubi“ war, sind in Deutschland endgültig vorbei. Sind sie das wirklich? Nach wie vor wird das Thema „Ablagestruktur“ in deutschen Unternehmen mit einer gewissen Geringschätzung behandelt. Erst in den letzten Jahren ist hier ein leichter Stimmungswandel festzustellen. Dazu hat sicher die Verbreitung von Qualitätsmanagement beigetragen, vor allem in der prozessorientierten Fassung der DIN EN ISO 9001:2000. Zum ersten Mal wurde ein strenger Maßstab an die Lenkung von Dokumenten angelegt und deutlich gemacht, dass zur Beherrschung von Prozessen auch ein durchdachtes und in der Unternehmenskultur verankertes Dokumentenmanagement gehört. Allerdings beschränkten sich die expliziten Forderungen der DIN 9001:2000 noch auf die „für das Qualitätsmanagementsystem erforderlichen Dokumente“ (Abschnitt 5.5.6). Daraus resultierten in vielen Unternehmen Insellösungen für die QM-Dokumentationen, während der große Rest der „normalen“ Schriftstücke nach althergebrachter Weise – das heißt ohne unternehmensweit definierte Struktur – verwaltet wurde. Die im Dezember 2002 veröffentlichte Norm DIN ISO 15489 „Schriftgutverwaltung“ setzte auch dieser künstlichen Trennung ein Ende. Sie bezog sich von vornherein auf die Gesamtheit der Dokumente einer Organisation, unabhängig von ihrem konkreten Gegenstand und von ihrer Form in Papier, auf elektronischen Massenträgern, als Mikrofiche, Bild oder Tonträger. Und sie machte unmissverständlich klar, dass Schriftgutverwaltung eine Führungsaufgabe ist und die Festlegung der entsprechenden Grundsätze, Regeln und Zielvorgaben zur Kernverantwortung des Managements gehört. Eine praxisbezogene Handreichung zur Umsetzung der DIN 15489 in Organisationen fehlte aber bislang. Der mit der Norm veröffentlichte Fachbericht ISO/TE 15489-2 blieb bei wichtigen Fragen wie zum Beispiel der Erarbeitung eines spezifischen Aktenplans für ein konkretes Unternehmen eher summarisch. Diese Lücke will der vorliegende Leitfaden schließen. Dabei wird besonderes Gewicht auf die Strukturfragen der Ablage gelegt. Themen wie Aufbewahrungsmethoden, Aussonderung von Schriftgut etc., die im DIN-Fachbericht ausführlich dargestellt sind, werden hingegen meist nur gestreift. Grundlage des Leitfadens ist die jahrelange Beratungs- und Seminartätigkeit der Autoren. Deshalb kommen auch praktische Ratschläge zur Büroorganisation, die außerhalb des engen Rahmen der DIN 15489 liegen, nicht zu kurz. Unser besonderer Dank gilt den von uns beratenen Unternehmen, in denen wir die Erfahrungen sammeln durften, die wir jetzt einem größeren Interessentenkreis zugänglich machen.

Rastatt und Nußloch, im Mai 2007

Wolf Steinbrecher Martina Müll-Schnurr

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort .......................................................................................................................................5 Einleitung ...................................................................................................................................6 Teil A: Grundlagen ...................................................................................................................6 1. Welche Dokumente müssen abgelegt werden? ....................................................................6 1.1 Warum müssen Informationen aufbewahrt werden?..................................................6 1.2 Die Wertigkeitsstufen .................................................................................................6 1.3 Aufbewahrungsfristen ................................................................................................6 1.4 Wo muss aufbewahrt werden?....................................................................................6 1.5 In welcher Form muss aufbewahrt werden? ..............................................................6 1.6 Was bedeutet GDPdU?...............................................................................................6 1.7 Ordnungsgemäße Archivierung von E-Mail-Kommunikation...................................6 1.8 Grundlegende Anforderungen der DIN 15489-1 .......................................................6 2. Fachbegriffe der Ordnungstheorie........................................................................................6 2.1 Was ist eigentlich Unordnung?...................................................................................6 2.2 Merkmale und ihre Ausprägungen .............................................................................6 2.3 Anordnung von Objekten mit zwei Merkmalen.........................................................6 2.4 Anordnung von Objekten mit drei und mehr Merkmalen..........................................6 2.5 Von der mehrdimensionalen Ordnung zur Klassifikation ..........................................6 2.6 Klassifikation als dynamisches System .....................................................................6 2.7 Matrixordnungen und ihre Realisierung in Datenbanken ..........................................6 2.8 Gegliederte Merkmale................................................................................................6 3. Merkmale von Dokumenten.................................................................................................6 3.1 Definition der Merkmale............................................................................................6 3.2 Das problematische Merkmal „Gegenstand“ .............................................................6 3.3 Dokumententräger und der Medienbruch ..................................................................6 4. Prozessorientierte Ablage .....................................................................................................6 4.1 Bündelung nach Vorgängen........................................................................................6 4.2 Bündelung der Vorgänge nach Prozessen ..................................................................6 4.3 Prozessorientiertes Ablagesystem (PAS)....................................................................6

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Inhaltsverzeichnis

4.4 4.5

Vorgangsdokumente, Prozessdokumente, Wissensdokumente.................................. 6 Prozessnahe Wissensdokumente („Informationspools“) ........................................... 6

5. Andere Ablagesysteme ........................................................................................................ 6 5.1 Ablagesysteme auf dem Markt .................................................................................. 6 5.2 Für sehr kleine Büros: Die Schlagwortablage ........................................................... 6 5.3 Standard-Aktenpläne nach Merkmal „Gegenstand“.................................................. 6 5.4 Die amerikanische Ablagestruktur............................................................................. 6 5.5 Vorteile des prozessorientierten Ablagesystems........................................................ 6 Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan.................................................................... 6 6. Musteraktenplan .................................................................................................................. 6 6.1 Beispiel für einen Aktenplan ..................................................................................... 6 6.2 Prozessorientierte Anwendung des Aktenplans......................................................... 6 6.3 Den Aktenplan an Ihre Bedürfnisse anpassen ........................................................... 6 6.4 Den Aktenplan mit einem Schlagwortverzeichnis erschließen ................................. 6 7. Kernprozesse ordnen ........................................................................................................... 6 7.1 Aufgabenstellung im Bereich der Kernprozesse ....................................................... 6 7.2 Ordnung der Vorgangsdokumente in den Kernprozessen.......................................... 6 7.3 Modifikation durch ERP- bzw. durch CRM-Software .............................................. 6 7.4 Ganzheitliche Prozesse vs. Prozessketten ................................................................. 6 7.5 Einzelprojekte vs. Massenprozesse ........................................................................... 6 7.6 Ausnahme von der Regel: Die objektbezogene Ablage ............................................ 6 7.7 Pflege und Ablage der Prozessdokumente................................................................. 6 7.8 Zuordnung von Informationspools ............................................................................ 6 7.9 Ihre Aufgaben Schritt für Schritt ............................................................................... 6 7.10 Kernprozesse aus Abteilungssicht ............................................................................. 6 8. Unterstützungsprozesse ordnen ........................................................................................... 6 8.1 Eine Ordnerliste Ihrer Organisation........................................................................... 6 8.2 Eine erste Anpassung des Musteraktenplans ............................................................. 6 8.3 Ergänzung Ihres spezifischen Aktenplans ................................................................. 6 8.4 Einbeziehung der elektronischen Dokumente ........................................................... 6 8.5 Planktonprozesse ....................................................................................................... 6 8.6 Ergänzung: Wie tief gliedern wir den Aktenplan?..................................................... 6 9. Strategische Prozesse ordnen............................................................................................... 6 9.1 Schwach strukturierte Prozesse ................................................................................. 6 9.2 Gremiensitzungen und gekreuzte Prozesse ............................................................... 6 9.3 Weitere Beispiel für Wechselwirkungen von Prozessen............................................ 6

Inhaltsverzeichnis

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10. Teilakten und Projektordner .................................................................................................6 10.1 Die Teilakte als zusätzliche Hierarchiestufe ..............................................................6 10.2 Projektordner..............................................................................................................6 11. Ordnung der EDV-Dokumente.............................................................................................6 11.1 Ordnung der Windows-Ablage...................................................................................6 11.2 Referenzbestand der Dokumente ...............................................................................6 11.3 Zugriffsrechte und Abteilungslaufwerke....................................................................6 11.4 Namensregeln für elektronische Dokumente .............................................................6 11.5 Legen Sie ein elektronisches Zwischenarchiv an! .....................................................6 12. Wissensdokumente ...............................................................................................................6 12.1 Wissens-Dokumente (ohne -Management) ................................................................6 12.2 Prozesssteuernde und „echte“ Wissensdokumente ....................................................6 12.3 Bevor Sie ordnen: Prüfen Sie den Aufwand! .............................................................6 12.4 Nachschlagewerke......................................................................................................6 12.5 Technik 1: Mehrfachklassifikationen .........................................................................6 12.6 Wissensarchive ...........................................................................................................6 12.7 Technik 2: Volltextrecherche und Indexierung ..........................................................6 12.8 Technik 3: Verschlagwortung von Wissensdokumenten ............................................6 12.9 Ideenmanagement.......................................................................................................6 12.10 Technik 4: Semantische Suche...................................................................................6 12.11 Technik 5: Semantic Wikis.........................................................................................6 12.12 Wissensarchive und das Internet ................................................................................6 Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz ...........................................................................................6 13. Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz .....................................................................................6 13.1 Was bedeutet Transparenz? ........................................................................................6 13.2 Ordnung im eigenen Office........................................................................................6 13.3 Der Weg der Dokumente über den Schreibtisch ........................................................6 13.4 Ordnung im E-Mail-Posteingang ...............................................................................6 13.5 Das Prinzip der Einmaligkeit .....................................................................................6 14. Termine verwalten................................................................................................................6 14.1 Die Wiedervorlage......................................................................................................6 14.2 Aufgaben planen ........................................................................................................6 15. Aufgeräumt im Team............................................................................................................6 15.1 Ordnung im Büro spart Kosten ..................................................................................6 15.2 Ordnung in 4 Schritten – F A S S ...............................................................................6 15.3 Reduzieren Sie die E-Mail-Flut..................................................................................6

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Inhaltsverzeichnis

16. Hilfsmittel für die Teamordnung ......................................................................................... 6 16.1 Checklisten ................................................................................................................ 6 16.2 Das Office-Handbuch ................................................................................................ 6 16.3 Vereinbaren Sie Regeln zu Handakten ...................................................................... 6 Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen ............................................. 6 17. Ein Reorganisations-Projekt planen .................................................................................... 6 17.1 Versichern Sie sich der Unterstützung Ihrer Führung! .............................................. 6 17.2 Gründen Sie eine Projektgruppe! .............................................................................. 6 17.3 Das 8-Etappen-Schema zur Ablage-Reorganisation.................................................. 6 17.4 Einigen Sie sich auf eine Umstellungsmethode! ....................................................... 6 17.5 Wann brauchen Sie externe Unterstützung? .............................................................. 6 18. Das Team ablagefähig machen ............................................................................................ 6 18.1 Ablage als dynamischer Prozess................................................................................ 6 18.2 Im Team gelingt ohne Vereinbarungen keine Reorganisation ................................... 6 19. Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation ................................................................... 6 19.1 Überhöhte Schätzungen des Suchaufwandes ............................................................ 6 19.2 Eine empirische Untersuchung.................................................................................. 6 19.3 Mikroverschwendungen ............................................................................................ 6 19.4 Zieldimensionen der prozessorientierten Ablage ...................................................... 6 20. Ein Dokumentenmanagement-System einführen ................................................................ 6 20.1 „Papierloses Büro“ und „Dokumenten-Management-Systeme“ ............................... 6 20.2 Was bedeutet „Dokumenten-Management-System“?................................................ 6 20.3 Die Anwendungsfelder von DMS.............................................................................. 6 20.4 Prüfen Sie Ihre Anforderungen an ein DMS! ............................................................ 6 Zum Abschluss: Antworten auf häufig gestellte Fragen............................................................ 6 Anhang....................................................................................................................................... 6 Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation ........................................................ 6 Glossar ....................................................................................................................................... 6 Literatur ..................................................................................................................................... 6 Stichwortverzeichnis.................................................................................................................. 6 Die Autoren................................................................................................................................ 6

Einleitung

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Einleitung

Verlorene Zeit, verschwendete Kosten Die Suche nach Dokumenten – in Leitz-Ordnern, Hängeregistraturen, auf EDV-Servern oder in den Stapeln auf Schreibtisch und Fensterbänken – kostet Zeit und Energie und ist ein wichtiger Stressfaktor. Aufgrund der täglich zunehmenden Datenflut wird es für die Mitarbeiter in vielen Organisationen immer schwieriger, Informationen aus dem Netzwerk mit Datenbanken, Archiven und E-Mails zielgerichtet und effizient zu finden. Die zeitgerechte und qualitativ hochwertige Informationsbeschaffung wird damit zu einer wachsenden Herausforderung. Was schätzen Sie: 9 Wie oft am Tag suchen Sie nach einem elektronischen Dokument:

________ mal

„Wo war denn noch die E-Mail von x über y ...?“ 9 Wie oft pro Woche suchen Sie länger nach einem Papierdokument:

________ mal

„Der interessante Fachartikel zum Thema ...?“ 9 Umgekehrt: Von den Papier-Dokumenten, die Sie ablegen:

________ %

Wie viel Prozent schauen Sie davon je wieder an?

Kommen Ihnen die folgenden Kommentare aus Büros und Verwaltungen bekannt vor? „ „Bei uns hat jeder sein eigenes System ...“ „ „Ich mache mir von jedem Schriftstück eine Kopie für meine eigenen Unterlagen. Da bin ich wenigstens sicher, es wiederzufinden ...“ „ „In meiner eigenen Ablage finde ich mich zurecht. Aber wenn ich mal meinen Kollegen vertreten soll ... Bei dem ist nichts da, wo man es üblicherweise einordnet.“ „ „Wenn meine Sekretärin nicht da ist, finde ich überhaupt nichts ...“ „ „Als ich hier anfing, brauchte ich ein Jahr, bis ich mich in der Ablage meines Vorgängers zurecht fand ...“ „ „Wenn der Chef mal was bei mir ablegt, ist es so gut wie verloren ...“ Noch schwerer als der Zeitverlust, der sich in diesen Aussagen ausdrückt, wiegt die demotivierende Wirkung auf die Mitarbeiter – denn nichts ist schlimmer, als das Gefühl, sinnlose und unnütze Arbeit zu tun.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_1, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

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Einleitung

Ganz zu schweigen von der Wirkung auf die Kunden: Auch hier sind es nicht nur die Wartezeiten, die ihnen zugemutet werden („Kollege ist gerade in Urlaub. Seien Sie doch so freundlich und melden Sie sich in drei Wochen noch einmal!“). Sondern wirklich katastrophal ist der Eindruck, den der Kunde von einem „chaotischen Betrieb“ gewinnt und der damit einhergehende Imageverlust.

Wirkungen der EDV Die Einführung der EDV hat das Durcheinander, das vorher in der Papierablage herrschte, oft nicht verringert. Abbildung E.1 zeigt die Ablage der IT-Abteilung eines Unternehmens – wir haben das Beispiel, das wir in der Praxis gefunden haben, anonymisiert, aber in seiner Struktur nicht verändert. Das Beispiel soll nicht denunziatorisch wirken, nach dem Motto: „Schaut mal, wie schlimm es in einigen Abteilungen aussieht.“ Ganz im Gegenteil: diese Art von Struktur findet man fast durchgängig auf den Servern der meisten Abteilungen in sehr vielen Unternehmen. Es ist auch nicht auf den ersten Blick offensichtlich, worin eigentlich die „Unordnung“ des Beispiels in der Abbildung besteht. Man sieht – irgendwie herrscht hier ein Durcheinander. Aber worin besteht es? Und was könnte man stattdessen als Ordnung bezeichnen? Die Fragen können wir an dieser Stelle noch nicht beantworten. Aber bezüglich einiger Ursachen der unübersichtlichen Strukturen können wir die Erfahrungen vieler Leser voraussetzen: „ In vielen Unternehmen gibt es keine festgelegten Regeln für die Ablage der EDVDokumente. Jeder Sachbearbeiter und jede Sekretärin hat sein/ihr eigenes, persönliches System entwickelt. „ Der EDV-Server kennt im Unterschied zur physischen Welt keine „Zimmer“ und keine „Schreibtische“. Auf dem gemeinsamen Massenspeicher ist jedes Dokument sofort öffentlich, zumindest innerhalb der Abteilung oder Gruppe. Dies ruft Gegentendenzen der Abschottung hervor – jeder kreiert seine „eigenen“ Ordner, die ihm wieder ein Gefühl der Intimität sichern sollen. „ Es ist sehr viel einfacher, einen EDV-Ordner anzulegen, als dies bei den Papierordnern der Fall war. Bei einem papiernen Dokument lohnte es sich, einen Augenblick zu überlegen, in welchen vorhandenen Ordner es gehörte. Bei elektronischen Dokumenten genügt im Zweifelsfall ein Mausklick, und ein neuer Ordner ist angelegt.

Einleitung

 EDV-Abteilung  admpack  Arbeitskreise-Gremien-extern  Becker  BETRIEBLICHE REGELUNGEN  BETRIEBSVEREINBARUNGEN  Bilder  BUDGET etc  Bullinger  DatenSCHUTZ-SICHERHEIT  Doku Office-Installationen  EDV-Betreuer  FachBEREICHE  FachVERFAHREN  Fortmann  FUSION  Gwinner  Hagedorn  Hilfinger  Hyperlinks  Lehmann  LIZENZEN  LIZENZRECHT  LOESCHEN-pruefen  My Library  ORG-Aenderung  PROJEKTE  Schaufler  System  System 2006  Timm  Umfragen  VERTRAEGE  VORDRUCKE etc  VORLAGEN-Sitzungen  Zeljko  Zink

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Ordnung nach Zuständigkeit

Ordnung nach Thema

Ordnung nach Dokumentenart

Ordnung nach Ansprechpartner

Abbildung E.1: Ablage einer anonymen IT-Abteilung Die Folgen sind: „ Kein Kollege findet ein Dokument des Kollegen, wenn dieser aus irgendwelchen Gründen nicht am Arbeitsplatz ist. „ Auch die einzelnen Sachbearbeiter müssen häufig suchen, bis sie ein bestimmtes Dokument finden, für das sie selbst verantwortlich sind („War das im Ordner ‚Excel-Dateien‘? Oder im Ordner ‚Für den Chef‘? Oder vielleicht doch unter ‚Umzugsprojekt Bachstraße‘?“)

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Einleitung

Einige Standardanwendungen zwingen den Anwendern geradezu bestimmte Ordnungsprinzipien auf, die nicht immer sachgerecht sein müssen. So führt das Microsoft-Produkt Outlook seinen eigenen Dokumentenbestand und ordnet diesen noch dazu nach den Standardordnern „Postausgang“, „Posteingang“, „Gelöschte Objekte“ usw.

Ziele der prozessorientierten Ablagesystematik Im Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen werden definierte Dokumentationsanforderungen gestellt. Es muss gewährleistet sein, für die jeweilige Tätigkeit „ die richtigen Dokumente „ schnell zu finden sowie „ ohne langes Nachdenken „ am richtigen Ort wieder abzulegen. Dies sind auch die Ziele der Prozessorientierten Ablagesystematik (PAS): Es geht darum, dokumentenbezogene Informationsflüsse effizient und prozessorientiert zu gestalten.

Papierordnung als Grundlage Unser Ablagesystem geht von folgender Voraussetzung aus: Es wird noch auf mehrere Jahre hinaus für die übergroße Mehrzahl der Organisationen weiterhin eine Papierablage geben. Diese Papierablage muss deshalb die Grundlage der Ablagestruktur abgeben und die EDVOrdnung muss sich daran anpassen und die Papierordnung unterstützen.1 Das „papierlose Büro“ wird wahrscheinlich mittel- oder langfristig Realität werden – aber für mindestens 85 Prozent der Unternehmen ist dies vorerst nicht der Fall. Der Aufwand, alle Eingangspost einzuscannen und zu indexieren, wäre viel zu groß. Auf diesen Normalfall ist unsere Darstellung ausgerichtet. Im übrigen zeigt auch ein Blick auf den Papierverbrauch, dass die Computerisierung der Verwaltungstätigkeit nicht zu einer Abnahme, sondern zu einer Zunahme des Papierverbrauchs in den deutschen Büros geführt hat. Zwischen 1985 und 1993 nahm der Absatz von Kopier- und Druckerpapier um 68 Prozent zu. Danach wurde diese Papierkategorie nicht mehr getrennt vom Zeitungs- und Buchdruckpapier ausgewiesen. Aber eine starke Abnahme bei den Büropapieren hätte sich sicherlich auch auf dieser globalen Ebene gezeigt – und hier ist im letzten Jahrzehnt kein Rückgang zu verzeichnen.

1

Generell gilt die Regel: „Das unflexiblere System gibt die Ordnung vor.“ In unserem Fall ist die Papierablage unflexibler als die EDV-Ablage.

Einleitung

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Verbrauch von Druck- und Pressepapieren, Büro- und Administrationspapieren (in 1.000 t) 10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

beide Kategorien zusammen

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

0

Büro- und Administrationspapiere

Druck- und Pressepapiere Quelle: Verband Deutscher Papierfabriken e.V.

Abbildung E.2: Verbrauch von Büropapier in Deutschland Deshalb geht das vorliegende Buch immer auch auf die Papierdokumente ein, wenn es sein Ziel verfolgt, eine schlagkräftige Ordnung aller Dokumente aufzuzeigen. Die Regeln für die Strukturierung eines Regals mit Papierordnern und einer Windows-Dateistruktur sind im übrigen sehr ähnlich, so dass natürlich auch Unternehmen fast ohne Papierdokumente das Ordnungssystem problemlos anwenden können. Nur muss der Leser gelegentlich für sich die Rückenbeschriftung eines Leitz-Ordners in den Namen eines elektronischen Ordners übersetzen. Die Unterschiede zwischen Papier- und EDV-Ablage stellt ein Kapitel gesondert dar.2

2

Vgl. Kapitel 11 „Ordnung der EDV-Dokumente“.

16

Einleitung

Der Begriff „Dokumentenmanagement“ Wir verwenden den Begriff „Dokumentenmanagement“ deshalb im allgemeinen Sinne der „Schriftgutverwaltung“. Eine klare Ablagestruktur aufbauen ist für uns Dokumentenmanagement – egal ob Papier- oder elektronische Dokumente oder Mikrofiches oder DVDs. Das gesamte Thema „Elektronische Dokumentenmanagement-Systeme“ (DMS) im engeren Sinne wird hingegen in diesem Buch nur am Rande abgehandelt. Das liegt zum einen daran, dass es bereits viele Bücher zum Thema „Elektronische DMS“ gibt. Darunter sind auch fachlich gute Bücher, aber alle (unseres Wissens ohne Ausnahme) schüren die Illusion, dass das Thema „Ordnung im Büro“ durch die strategische Zielrichtung „papierloses Büro“ zu erledigen sei. Doch auch die beste Software ist nur so gut wie ihre Anwender. Vor der Einführung von DMS-Software müssen Voraussetzungen geschaffen werden: Es müssen Ordnungsstrukturen festgelegt werden, diese müssen einheitlich von den Mitarbeitern eingesetzt werden und es muss Verantwortlichkeiten für die Ablage geben (siehe Abbildung E.3). Ohne diese Voraussetzungen ähnelt ein mächtiges (und kostspieliges) DMS einem schnittigen Sportwagen, der von einem Fahrer ohne Führerschein durch ein Land ohne gepflasterte Straßen gesteuert wird.

DMS Ablage als Prozess

Aufräumen, Ordnung an den Arbeitsplätzen Schulung der Mitarbeiter

Ordnungsstruktur = praktikabler Aktenplan Abbildung E.3: Die Dokumentenmanagement-Pyramide

Einleitung

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Wir möchten aber nicht in den entgegen gesetzten Fehler verfallen, DMS-Software für überflüssig zu erklären. Ganz im Gegenteil: Man kann die Potenziale einer intelligenten EDVAnwendung im Dokumentenmanagement gar nicht hoch genug einschätzen – wenn ..., ja wenn man sie zur Unterstützung intelligenter Strukturen und nicht zur Verwaltung des Chaos nutzt. Nicht behandelt wird hier das Problem des Datenschutzes. „Wer bekommt aufgrund seiner Funktion im Unternehmen auf welche Dokumente und Ordner Zugriff? Wer darf unter Abwägung von Gesetzen und Verordnungen Informationen sichten und nutzen?“ Diese wichtigen Fragestellungen fallen außerhalb unseres Themenkreises.3

Beispiele im Text Wir verwenden in diesem Buch einige Beispiele aus unserer Beratungspraxis. Dabei haben wir möglichst wenige und gleichzeitig möglichst unterschiedliche und typische Beispiele ausgewählt, damit die Wahrscheinlichkeit für jeden Leser relativ groß ist, „seinen“ Fall darunter annähernd wieder zu finden. Die Beispiele sind anonymisiert. Wir haben die Unternehmen mit Phantasienamen versehen und teilweise auch ihre Geschäftsfelder ein wenig anders gezeichnet, als sie sich in der Realität darstellen. Jedes Beispiel wurde mit einem Buchstaben zwischen A und F gekennzeichnet, so dass Sie als Leser sich schnell einen Überblick über die Ablageproblematik in einem Unternehmen vom Typ des „Beispiels X“ verschaffen können.

Büro-Software In einigen Kapiteln dieses Buches müssen wir uns auf konkrete Software beziehen. Viele Unternehmen benutzen Outlook als E-Mail-Programm und darüber hinaus als Terminplaner usw. Andere Unternehmen haben sich für Lotus-Notes entschieden oder für ganz andere Software. In diesem Buch kommen deshalb oft Hinweise auf Outlook vor – ganz einfach, weil dies der Marktführer ist. Damit ist keine Aussage bezüglich der Qualität dieses oder anderer Produkte beabsichtigt.

3

Vgl. aber das Thema „Zugriffsrechte“ in Abschnitt 11.3 „Zugriffsrechte und Abteilungslaufwerke“. – Die [DIN 15489-1] erhebt Forderungen, die im weiteren Sinne zum Datenschutz gehören, unter 8.2.2 „Zuverlässigkeit“ und 8.2.3 „Integrität“ sowie insbesondere unter 9.7 „Zugang“.

Einleitung

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Teil A: Grundlagen

In den folgenden Abschnitten erhalten Sie Ihre Grundausbildung zum „Ablageexperten“. Sie lernen einige wichtige Begriffe, die für jede Ordnung wichtig sind (z. B. was ein „Merkmal“ eines Dokuments ist und was seine „Ausprägung“). Ein erstes Kapitel zeigt die gesetzlichen Grundlagen für die Dokumentenablage auf, gibt Hinweise zur Internationalen Norm DIN ISO 15489, befasst sich mit Stichworten wie Wertigkeitsstufen und Aufbewahrungsfristen und gibt Auskunft über die Art der Aufbewahrung. Auch die ordnungsgemäße Archivierung von E-Mails stellen wir Ihnen vor. Wir stellen Ihnen das moderne Konzept des „Geschäftsprozesses“ vor, das die Grundlage des Prozessorientierten Ablagesystems (PAS) darstellt. Damit lernen Sie, „in Prozessen zu denken“ und auf Ihre Organisation mit ganz neuen Augen zu schauen. Und schließlich bekommen Sie noch einige Ordnungssysteme präsentiert (Schlagwortablage und Aktenplan), die jeweils für verschiedene Dokumentenmengen geeignet sind. Nach diesem Teil sind Sie gerüstet, das für Ihr Unternehmen, Ihre Abteilung oder Ihre Organisation beste System auszuwählen. Sie sind auch gerüstet, um weitere Schritte in der Ablauforganisation festzulegen, die zu einem optimalen und effektiven Arbeitsablauf für Ihr Unternehmen führen.

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

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„Die Basis einer gesunden Ordnung ist ein großer Papierkorb.“ Kurt Tucholsky

1.

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

1.1

Warum müssen Informationen aufbewahrt werden?

Ablage ist kein Selbstzweck – sie braucht es zumindest nicht zu sein. Papierdokumente haben wir früher oft abgelegt, damit sie „aus dem Weg“ sind, vor allem vom Schreibtisch fort, und wir nicht die Entscheidung des Wegwerfens treffen wollen. Elektronische Dokumente werden von vornherein – das ist einer der Unterschiede zum Papier – an einem bestimmten Ort erstellt, meistens in einem Windows-Ordner. Dort lassen wir sie dann einfach liegen – sie stören ja nicht. Das alles hat mit bewusster Ablage nichts zu tun. Unsere Papierdokumente sind nicht deshalb geordneter, weil wir die Unordnung vom Schreibtischstapel in Schubladen verlagert haben – sie ist dort bloß nicht so sichtbar. Bewusste Ablage heißt, dass wir Dokumente aus der Gegenwart an die Zukunft „senden“: Wir senden sie an einen unbekannten Empfänger (das kann unser Zukunfts-Ich sein, aber auch ein Kollege) zu einem unbekannten Zweck (wir wissen nicht genau, warum der Empfänger das abgelegte, ruhende Dokument wieder aktivieren wird, auch wenn wir darüber vielleicht Vermutungen haben). „Schriftgut enthält Informationen, die eine wertvolle Ressource und ein wichtiges Betriebskapital darstellen.“ – „Ein Schriftgutverwaltungssystem dient als Informationsquelle über Geschäftsabläufe, die spätere Aktivitäten und Entscheidungen unterstützen kann und die die Rechenschaftspflicht gegenüber allen gegenwärtigen und künftigen Beteiligten gewährleistet.“4 Auch in Begriffen wie „Ressource“ und „Kapital“ wird die künftige Wiederverwendung angesprochen. Hier die systematische Darstellung der Hauptgründe, warum Dokumente aufbewahrt werden:

4 Vgl. [DIN 15489-1], Seite 9.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_2, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

22

1.1.1

Teil A: Grundlagen

Betriebliche Notwendigkeiten

Dabei handelt es sich, ganz unabhängig von äußeren Ansprüchen und Anforderungen, um die inneren Belange eines Unternehmens oder einer Organisation: „ Gedächtnisstütze für interne Zwecke „ Sicherung von Ansprüchen nach außen „ Abwehr unberechtigter Ansprüche von außen „ Terminplanung: Was ist als nächstes zu tun? „ Dokumentation von Abläufen und Nachweis dessen, was getan wurde.

1.1.2

Gesetzliche Vorschriften

Hier tritt der Staat fordernd an die Unternehmen heran: „ Für Wirtschaftsunternehmen besteht Aufbewahrungspflicht für Handelsbriefe, Buchungsbelege, Bücher, Inventare und Bilanzen (HGB §§ 238, 239, 257-261; AO 77 §§ 146 + 147; UStG § 14 b). – Die Fristen sind 6 Jahre bzw. 10 Jahre. „ Für Behörden gelten eine Reihe anderer Vorschriften mit meist noch längeren Aufbewahrungsfristen. Diese werden beispielsweise in Baden-Württemberg von der dortigen Gemeindeprüfungsanstalt (GPA) festgelegt.

1.1.3

Internationale Normung DIN ISO 15489

Diese Norm legt, über die gesetzlichen Vorschriften hinaus, noch weitere Regeln fest, die für Organisationen gelten, welche sich einem Qualitätsanspruch verschrieben haben. Bei der DIN ISO 15489 handelt es sich um die erste internationale Norm, die die Verwaltung und Aufbewahrung von Unterlagen regelt, welche bei privaten und öffentlichen Organisationen für den internen und externen Gebrauch entstehen. Diese internationale Norm wurde unverändert als deutsche Norm übernommen. Sie bietet Leitlinien zur Verwaltung von Schriftgut von öffentlichen und privaten Organisationen. Die Norm gliedert sich in zwei Teile: „ ISO DIN 15489-1: Information und Dokumentation Schriftgutverwaltung – Teil 1: Allgemeines „ ISO DIN 15489-2: Information und Dokumentation Schriftgutverwaltung – Teil 2: Richtlinien

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

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Die Zielsetzung der Norm besteht darin, für die Verwaltung und Aufbewahrung von Unterlagen – unabhängig von ihrer physischen Beschaffenheit und der logischen Struktur – einen Rahmen zu schaffen. Im Mittelpunkt steht dabei der Bereich der „lebenden“ Dokumente, die in den Prozessen einer Organisation noch eine aktive Rolle spielen.5 Die Norm dient als Qualitätsstandard auch im internationalen Wirtschaftsumfeld. Allerdings gibt es noch keine auf ISO 15489 basierende Zertifizierung. Die Norm umfasst elf Abschnitte:6 Nr.

Inhalt

1 und 2

Anwendungsbereich und Verweis auf andere ISO-Normen

3

Beinhaltet eine Liste mit Begriffsdefinitionen. Vor allem wird auf das terminologische Problem verwiesen, das daraus resultiert, dass viele englische Begriffe keine eindeutige Übersetzung in andere Sprachen zuließen oder ein anderer Kontext besteht.

4

Hebt den Nutzen und Vorteile der Norm hervor.

5

Weist auf das Regelumfeld hin, das bei der Schriftguterfassung zu beachten ist, z. B. Gesetze, Normen etc.

6

Greift Grundsätze, Zielvorgaben und Verantwortlichkeiten auf.

7

Umreißt die Anforderungen an die Schriftgutverwaltung.

8

Erörtert die erforderlichen Funktionalitäten von Schriftgutverwaltungssystemen. Hier werden auch Bedingungen genannt, die bei der Ablösung eines Systems durch ein neues Schriftgutverwaltungssystem beachtet werden müssen.

9

Sagt u. a. etwas über die Aufbewahrung, über den Prozess und die Steuerung aus. Unter Punkt 9.5.2 wird das Wort „Aktenplan“ erwähnt. Dieser Abschnitt ist besonders wichtig, da er die Themen Medienbruch und Hauptmerkmal von Dokumenten behandelt und u. a. auf die Benennung von Schriftgut eingeht. So heißt es in Abschnitt 9.5.1 b) „dass eine Benennung von Schriftgut dauerhaft nach einheitlichen Kriterien erfolgt.“7

10

Befasst sich mit der regelmäßigen Überwachung und Überprüfung der Abläufe – siehe „Ablage als Prozess“.

11

Betont die Aus- und Fortbildung für das Personal.

Abbildung 1.1: Gliederung der DIN ISO 15489

5

6 7

Die Unterlagen in Archiven sind dort nicht berücksichtigt, ebenso wenig wie in diesem Buch. Unter „Schriftgutverwaltung“ wird hier nur das „Vorfeld“ des Archivwesens i. S. v. „Langzeitaufbewahrung“ verstanden. [DIN ISO 15489-1]; vgl. auch [Wettengel 2002]. Vgl. [DIN ISO 15489-1], Abschnitt 9.5.1 b).

24

1.2

Teil A: Grundlagen

Die Wertigkeitsstufen

Die Verantwortlichen sollten kritisch prüfen, welche Informationen tatsächlich in die Ablage gehören. Denn es wird viel zu viel abgelegt. Man kann Dokumente im Allgemeinen in vier Aktualitätsstufen einteilen: Wertigkeitsstufe

Dokumenten-Beispiele

Anweisung

Tageswert

 Rundschreiben  Aktenvermerke  Kopien von Protokollen  Einladungen

nach Interesse aufbewahren; Vernichtungsdatum intern festlegen

Prüfwert

 Anfragen/Angebote ohne

nach Interesse aufbewahren; Vernichtungsdatum intern festlegen

Auftragsfolge  Bewerbungen Gesetzeswert

 Geschäftsberichte  Rechnungen und Belege  Arbeitsverträge

Mindestens 6 – 10 Jahre oder andere gesetzliche Aufbewahrungsfristen

Archivwert

 Firmengeschichtliche Daten  Pläne  notarielle Urkunden

Immer aufbewahren

Abbildung 1.2: Wertigkeitsstufen von Dokumenten Das heißt, einige Dinge müssen gar nicht abgelegt werden (Tageswert) oder nur vorübergehend (Prüfwert). Hier sollte man auch den Mut haben, sich von Ballast zu befreien. Die dritte Aktualitätsstufe schreibt vor (Gesetzeswert), wie lange Dokumente aufzubewahren sind und die vierte Stufe, der Dauerwert, verlangt, unbefristet aufzubewahren.

1.3

Aufbewahrungsfristen

Das Handelsrecht, § 257 „Aufbewahrung von Unterlagen und Aufbewahrungsfristen“, regelt, wer zum Führen von Büchern und Aufzeichnungen verpflichtet ist.

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

25

Das Steuerrecht, §§ 145 – 147 der Abgabenordnung, regelt „Allgemeine Anforderungen an die Buchführung und Aufzeichnungspflicht, Ordnungsvorschriften für die Buchführung, Aufzeichnung und Ordnungsvorschriften für die Aufbewahrung.“ Speziell geregelt ist in § 14b die Aufbewahrung von Rechnungen. Hier ist auf die „doppelte Buchführung“ ausdrücklich hingewiesen. Auch Privatleute haben seit dem 31.07.2004 eine zweijährige Aufbewahrungspflicht zu beachten. Sie bezieht sich auf Rechnungen, Zahlungsbelege oder andere beweiskräftige Unterlagen, die Privatpersonen im Zusammenhang mit Leistungen an einem Grundstück erhalten.8 Die Aufbewahrungsfristen gelten nur für steuer- und bilanzrelevante Unterlagen. Die Aufbewahrungsfrist beginnt am 01.01. eines neuen Kalenderjahres und endet zum 31.12. eines Kalenderjahres. Selbst wenn eine Aufbewahrungsfrist abgelaufen ist, dürfen die betreffenden Unterlagen dann nicht vernichtet werden, wenn sie „ für eine begonnene Außenprüfung „ für eine vorläufige Steuerfestsetzung „ für laufende steuerstraf- oder bußgeldrechtliche Ermittlungen „ für ein schwebendes oder ein zu erwartendes Rechtsbehelfsverfahren oder „ zur Begründung der steuerlichen Anträge benötigt werden.9 Wenn die Steuerfestsetzung z. B. für 2007 erst im Jahr 2009 erfolgt ist, beginnen für die Belege aus 2007 die Aufbewahrungsfristen erst mit dem Jahr 2009 zu laufen. Achten Sie auch besonders auf Verträge. Originalverträge dienen immer als „Basis“, auch wenn später ergänzende Vereinbarungen getroffen wurden. Entsprechend kann sich die Aufbewahrungsfrist des „Ausgangsvertrages“ verlängern. Die Abbildung 1.3 zeigt Beispiele für Unterlagen, die Sie ab 1. Januar 2010 vernichten können. Unterlagen, die keinen gesetzlichen Aufbewahrungsfristen unterliegen, bewahren Sie so lange auf, wie es sinnvoll für Sie und Ihr Unternehmen erscheint. Aber diese Aufbewahrungszeit sollten Sie auch definieren.

8 9

[IHK Stuttgart 2007]. Vgl. BMF-Schreiben vom 25. Oktober 1977, nach [IHK Stuttgart 2007].

26

Teil A: Grundlagen

Beleg-/ Unterlagenart

aus dem Jahr ... und früher

Aufbewahrungsfrist

Angebote, die zum Auftrag führten

2002

6 Jahre

Ausgangsrechnungen

1998

10 Jahre

Auszahlungsbelege

1998

10 Jahre

Bewirtungsunterlagen

1998

10 Jahre

Betriebsabrechnungsbögen

2002

6 Jahre

Bilanzen

1998

10 Jahre

Bruttolohnlisten

2002

6 Jahre

Darlehensverträge

1998

10 Jahre

Eingangsrechnungen

1998

10 Jahre

Geschäftsbriefe

2002

6 Jahre

Gesellschaftsverträge

1998

10 Jahre

Inventare

1998

10 Jahre

Abbildung 1.3: Beispiele für Aufbewahrungsfristen

1.4

Wo muss aufbewahrt werden?

§ 146 Abs. 2 AO schreibt vor, dass aufbewahrungspflichtiges Schriftgut grundsätzlich in Deutschland aufzubewahren ist. Das Handelsgesetz schreibt keinen bestimmten Ort vor.10 Die Unterlagen müssen jedoch in einer angemessenen Zeit vorgelegt werden. Im Inland ansässige Unternehmen müssen beachten, dass alle Rechnungen im Inland aufzubewahren sind. Handelt es sich allerdings um eine elektronische Aufbewahrung, die eine vollständige Fernabfrage der betreffenden Daten gewährleistet, darf der Unternehmer die Rechnungen auch im übrigen Gemeinschaftsgebiet aufbewahren. Es ist jedoch dem Finanzamt mitzuteilen, wenn die Rechnungen nicht im Inland aufbewahrt werden.11 Das Schriftgut muss schnell und richtig abgelegt werden sowie schnell und leicht zu entnehmen sein. Der Standort der Ablage ist abhängig von der Wertigkeit, der Zugriffshäufigkeit und der Abgrenzung der Arbeitsbereiche der Sachbearbeiter. 10 11

Vgl. § 239 Abs. 4 HGB. [IHK Stuttgart 2007].

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

27

Folgende Zugriffsmöglichkeiten sind üblich: „ die Arbeitsplatzablage „ die Bereichs- und Abteilungsablage „ die Zentralablage „ die elektronische Verwaltung von Akten (DMS) „ die Altablage (Archiv)

1.5

In welcher Form muss aufbewahrt werden?

Für die Aufbewahrung sind gesetzlich folgende Formen vorgeschrieben bzw. zugelassen: „ Jahresabschlüsse, Eröffnungsbilanzen und Unterlagen, die einer mit Mitteln der Datenverarbeitung abgegebenen Zollanmeldung beizufügen sind, sofern die Zollbehörden auf ihre Vorlage verzichten oder sie nach erfolgter Vorlage zurückgegeben haben, sind im Original aufzubewahren. In Abweichung von den gesetzlichen Vorgaben verlangt die Finanzverwaltung allerdings in Bezug auf die letztgenannten Unterlagen inzwischen keine Aufbewahrung im Original mehr.12 Beachte: Ausfuhrbelege, bei denen die Originale mit Dienststempelabdrucken versehen sind, bei denen die Stempelfarben Pigmentierungen enthalten, sind im Original aufzubewahren. „ Handels- und Geschäftsbriefe und Buchungsbelege sind so aufzubewahren, dass ihre Wiedergabe bildlich mit dem Original übereinstimmt. „ Bei allen anderen aufbewahrungspflichtigen Unterlagen ist die inhaltliche Wiedergabe ausreichend.

1.6

Was bedeutet GDPdU?

GDPdU ist die Abkürzung für „Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen“. Grundlage ist eine Gesetzesnovelle der Abgabenordnung (AO), die seit 2002 in Kraft ist.

12

Vgl. Verfügung des Bundesfinanzministeriums vom 8. März 2004.

28

Teil A: Grundlagen

Danach sind Sie verpflichtet, ursprünglich erstellte digitale Unterlagen nach § 146 Abs. 5 AO auf maschinell verwertbaren Datenträgern zu archivieren. Sie dürfen die Daten nicht ausschließlich in ausgedruckter Form oder auf Mikrofilm aufbewahren. Das heißt: Was Sie elektronisch erstellt und bearbeitet haben, müssen Sie auch elektronisch revisionssicher13 archivieren. Die Finanzbehörde ist berechtigt, im Rahmen einer Außenprüfung Einsicht in elektronisch gespeicherte Daten zu nehmen und das Datenverarbeitungssystem zur Prüfung dieser Unterlagen zu nutzen.14 Um der Finanzbehörde dies zu ermöglichen, muss der Steuerpflichtige die steuerlich relevante E-Mail-Kommunikation elektronisch archivieren und sicherstellen, dass die Dokumente während der Aufbewahrungsfrist maschinell ausgewertet werden können.15

Beispiel Ein Betriebsprüfer bekommt den Auftrag ein Unternehmen zu prüfen. Für bestimmte Prüfungsfelder und Prüfungszeiträume beschließt der Betriebsprüfer, die Daten unter Zuhilfenahme von Prüfungssoftware zu analysieren. Entsprechend gibt der Betriebsprüfer dem Unternehmen die Prüfung an sich und die Prüfungsschwerpunkte bekannt. Bei der Prüfung erhält der Betriebsprüfer vom Unternehmen oder dessen Steuerberater Datenträger (i. d. R. eine oder mehrere CD-ROMs). Auf diesen sind steuerrelevante Daten und beschreibende Daten enthalten, um die Daten ohne weitere Erklärungen einzulesen.16

Die GDPdU stützt sich auf folgende gesetzliche Grundlagen: Änderungen der Abgabeordnung durch das Steuersenkungsgesetz vom 23. Oktober 2000, BMF-Schreiben vom 16. Juli 2001: GDPdU: „ Änderungen in § 1146 Abs. 5 S. 2 und 3 AO „ Änderungen in § 147 Abs. 2, 5 und 6 AO „ Änderungen n § 200 Abs. 1 AO Anzuwenden ab 1.1.2002 (Art. 97 § 19 EGAO).

13

Der Begriff „revisionssichere Archivierung“ stellt keine gesetzliche Anforderung der GDPdU dar. Die GDPdU fordert lediglich die Nachvollziehbarkeit der Vorgänge, wie bei den Papierbelegen auch. Die sogenannte „Revisionssicherheit“ fordert darüber hinaus die Belegveraltung mittels einer Datenbank. Es handelt sich um einen vom VOI, der Interessensvereinigung der DMS-Software-Hersteller, geschaffenen Begriff. Er geht über die gesetzlichen Anforderungen weit hinaus, stellt aber ein gutes Verkaufsargument gegenüber Kunden dar. 14 Vgl. § 147 Abs. 6 AO. 15 Vgl. [BMF 1995], [BMF 2001], [BMF 2003]. 16 Vgl. GDPdU-Erläuterungen in www.gdpdu-portal.com.

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

1.7

29

Ordnungsgemäße Archivierung von E-MailKommunikation

Originär digitale Unterlagen sind die im Datenverarbeitungssystem erzeugten Daten und die in das Datenverarbeitungssystem in elektronischer Form eingehenden Daten. Im elektronischen Geschäftsverkehr ist es die E-Mail-Kommunikation einschließlich Anhang.17 E-Mail-Kommunikation mit steuerlich relevantem Inhalt muss damit während der gesamten gesetzlichen Aufbewahrungsfrist elektronisch archiviert werden. Eine alleinige Aufzeichnung auf Mikrofilm oder Papier reicht nicht mehr aus. § 147 Abs. 2 AO ist bewusst so gefasst worden, dass keine bestimmten Speichermedien vorgeschrieben sind. Zulässig und damit ordnungsmäßig im Sinne der handelsrechtlichen Aufbewahrungsvorschriften sind alle Speichermedien: die CD-Rom, die nicht wieder beschreibbare Platte, die wieder beschreibbare Platte und das Speicherband.18 Auf jeden Fall gelten für E-Mails und andere elektronische Dokumente die gleichen Aufbewahrungsfristen wie für postalische Geschäftskorrespondenz. Per Mail empfangene Rechnungen und Buchungsunterlagen erfordern auch eine Aufbewahrung von zehn Jahren.

1.8

Grundlegende Anforderungen der DIN 15489-1

Die DIN ISO 15489 sagt in Punkt 9.6 zwar etwas zum Thema „Aufbewahrung und Handhabung.“ Dies bezieht sich aber auf Lagerungsbedingungen und Verfahren zur Handhabung im Allgemeinen. Die DIN ISO 15489 sagt also nichts zu Aufbewahrungsfristen, sondern beschränkt sich darauf, auf die gesetzlichen Regelungen des jeweiligen Landes zu verweisen. Insofern sind diese Vorschriften indirekt in die Norm integriert. Die Norm 15489-1 trifft aber explizite Aussagen darüber, welchen Anforderungen das Schriftgut unter Qualitätsgesichtspunkten gerecht werden muss. Damit Schriftgut zutreffend wiedergibt, was mitgeteilt oder entschieden wurde oder welche Maßnahmen getroffen wurden, sollte es nach der Norm Metadaten enthalten oder mit ihnen durch Verweise dauerhaft verknüpft sein.19 Diese Metadaten sollen den Kontext des Geschäftsprozesses, in dem das Schriftgut erstellt, entgegengenommen und genutzt wurde, dokumentieren. Die Struktur des 17

Vgl. Abschnitt III.1 Satz 2 GDPdU. Vgl. GDPdU-Erläuterungen in www.gdpdu-portal.com. 19 Unter Metadaten versteht man Daten, die Informationen über Dokumente enthalten. Beispiel: „Das Dokuments 0816 wurde am 01.10.2007 erstellt.“ Metadaten können im Dokument selbst enthalten sein (z. B. im Briefkopf) oder getrennt davon (z. B. in einer Datenbank). Weitere Informationen zum Thema in Kapitel 3: „Merkmale von Dokumenten“. 18

30

Teil A: Grundlagen

Schriftguts, insbesondere die Beziehungen zwischen den Bestandteilen, sollen unverändert bleiben (Ziff. 7.2.1). Das Schriftgut muss folgende Anforderungen erfüllen: Authentizität

es muss das sein, was es vorgibt; der Bearbeiter muss identifizierbar sein.

Zuverlässigkeit

es muss die nachgewiesenen Aktivitäten glaubwürdig, vollständig und genau wiedergeben

Integrität

es muss vollständig und unverändert bleiben.

Benutzbarkeit

es muss nachgewiesen, wieder aufgefunden, dargestellt und verstanden werden können, damit es benutzbar bleibt.

Schriftgutverwaltung wird als integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse und der Kernaufgaben definiert. „Die Schriftgutverwaltung wird damit aus ihrem bereichsspezifischen Nischendasein herausgehoben und in die Welt gesetzt: Archive, Schriftgutverwaltungen und Büroorganisationen bilden somit keine isolierten Inseln, sondern Teile eines globalen Netzwerkes.“20 Ablage und Dokumentenmanagement wird Teil des Qualitätsmanagements.

Zusammenfassung Die Gründe für die Aufbewahrung von Dokumenten sind unterschiedlicher Natur: es gibt betriebliche Notwendigkeiten, gesetzliche Vorschriften und Qualitätsforderungen. Die Gliederung der Dokumente nach Wertigkeitsstufen erleichtert die Unterscheidung zwischen aufzubewahrenden und auszusondernden Unterlagen. Gesetzliche Vorschriften gelten in Deutschland für Aufbewahrungsfristen, Aufbewahrungsorte und Aufbewahrungsformen von Dokumenten. Der Gesetzgeber hat den technischen Wandel aufgenommen und dies in der GDPdU formuliert. Die Norm 15489-1 stellt die Bedeutung der Schriftgutverwaltung für die Geschäftsprozesse unter Qualitätsgesichtspunkten heraus. Schlüsselbegriffe sind hier die Authentizität, Zuverlässigkeit, Integrität und Benutzbarkeit von Dokumenten.

20

Vgl. [Wettengel 2002].

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

31

„Wo das Chaos auf die Ordnung trifft, gewinnt meist das Chaos, weil es besser organisiert ist.“ Viktor Avrutin, Georg Wackenhut

2.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

2.1

Was ist eigentlich Unordnung?

Bedeutet Unordnung „Chaos pur“, völliges Durcheinander, Heuhaufen mit Nadeln drin? Oder gibt es auch so etwas wie eine vordergründige Ordnung, die die Unordnung in sich birgt, ohne dass sie sich auf den ersten Blick offenbaren würde? Betrachten Sie bitte die Abbildung E.1 auf Seite 13, die den Ordner der EDV-Abteilung eines mittelständischen Unternehmens zeigt. Man kann hier nicht von Durcheinander sprechen. Offenbar hat hier jemand versucht, Ordnung zu stiften. Ist ihm das gelungen? Folgende Punkte fallen auf: „ Bedeutet der Ordner „Betriebsvereinbarungen“ das Gleiche wie der Ordner „Betriebliche Regelungen“? Oder müsste der eine dem anderen Ordner untergeordnet werden? – Vermutlich haben hier zwei verschiedene Kollegen diese beiden Ordner angelegt, und die Linke wusste nicht was die Rechte tat. „ Die Bilder im Ordner „Bilder“ haben einen bestimmten Inhalt. Warum werden diese Dateien dann nicht in den jeweiligen Sachordnern abgelegt, in die sie thematisch gehören? Ähnlich der Ordner „Hyperlinks“. „ Nicht viel anders geht es uns mit dem Ordner „Vorlagen-Sitzungen“. Haben die Vorlagen für die Geschäftsleitung es verdient, einen eigenen Ordner zu erhalten? Was ist, wenn die EDV-Abteilung ein bestimmtes Projekt für das nächste Jahr plant und dafür ein Budget beantragt: Kommt dieser Antrag dann in die „Vorlagen-Sitzungen“ oder in den Ordner „Projekte“? „ Störend ist auch die alphabetische Ordnung. Alle mitarbeiter-bezogenen Ordner (über deren Sinn man noch einmal nachdenken müsste) wie „Becker“, „Bullinger“, „Fortmann“ usw. stehen weit auseinander, und auch thematisch verwandte Ordner wie „Fachverfahren“ und „Projekte“ stehen durch die Zufälligkeiten des Alphabets nicht zusammen.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_3, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

32

Teil A: Grundlagen

Ein solcher Aufbau ist „unordentlich“ im Sinne folgender Definition: Unordnung ist eine Struktur, die keine Regel erkennen lässt. Dieses Kriterium ist durchaus subjektiv gemeint: Es kann sein, dass eine Struktur einer Regel gehorcht, aber wir sie nicht kennen. Auf jeden Fall verfügen wir, wenn ein neues einzuordnendes Dokument hinzukommt, über keine eindeutigen Entscheidungskriterien, wo wir dieses neue Objekt ablegen sollen.

2.2

Merkmale und ihre Ausprägungen

2.2.1

Die Begriffe „Merkmal“ und „Ausprägung“

Wir muten unseren Lesern auf den nächsten Seiten ein wenig Theorie zu. Es geht uns darum aufzuzeigen, welche Arten von Ordnung es überhaupt gibt und wie man Ordnungsregeln formulieren kann. Stellen Sie sich vor, Sie wollten nicht Dokumente sortieren, sondern Pappkärtchen, die durcheinander auf dem Tisch liegen.21

Abbildung 2.1: Pappkärtchen, zum Sortieren bereit Was tun wir, wenn wir diese Kärtchen ordnen wollen? Als erstes werden wir versuchen, die Unterscheidungsmerkmale oder einfach Merkmale der Kärtchen zu untersuchen. Wir stellen fest: Es gibt Kärtchen verschiedener Formen, verschiedener Farben22 und verschiedener Größen. 21 22

Die Idee zu dieser Art der Darstellung stammt aus [Gätjens-Reuter 1999]. Farben sind hier als verschiedene Grauschattierungen wiedergegeben.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

33

Dies ist die Liste der Merkmale, bezüglich derer wir die zu ordnenden Objekte (= Kärtchen) unterscheiden können. Jedes Merkmal wiederum lässt verschiedene Ausprägungen zu, wie in Abbildung 2.2 dargestellt:

FARBE

Farbe ist ein Merkmal eines Kärtchens.

FORM

blau

gelb

rot

1 A

8 X

2 D

„Blau" ist eine Ausprägung des Merkmals „Farbe". Kreis Dreieck Viereck 10 X

4 P

3 U

Die Form ist ein Merkmal eines Kärtchens. „Dreieck" ist eine Ausprägung des Merkmals „Form". klein groß GRÖßE

13 Z

6 G

Die Größe ist ein Merkmal eines Kärtchens. „Klein" ist eine Ausprägung des Merkmals „Größe".

Abbildung 2.2: Merkmale von Kärtchen und ihre Ausprägungen

2.2.2

Merkmale und Ausprägungen sind zum Teil Definitionssache!

Wie immer beim Ordnen in Schubladen liegt in der Festlegung von Merkmalen und Ausprägungen eine gewisse Willkür: Wie groß sollen die Schubladen sein? Welche Etiketten schreibe ich auf die Schubladen? Welche Merkmale von Objekten sind für mich in der Praxis wichtig? In unserem Kärtchenbeispiel: „ Muss ich die Kärtchen nach Größe unterscheiden? Spielt das später für ihre Verwertbarkeit eine Rolle? „ Vielleicht sind die Kärtchen auch noch aus verschiedenem Material (Pappe, Plastik). Soll ich das berücksichtigen oder nicht? „ Wie fein müssen die Abgrenzungen zwischen den Merkmalen sein? Muss ich Dreiecke und Vierecke unterscheiden, oder komme ich mit der Ausprägung „eckige Kärtchen“ genauso gut zurecht?

34

Teil A: Grundlagen

Objekte haben Eigenschaften, „Merkmale“, und diese sind „objektiv“. Wenn wir die Ausprägungen der Objekte aber gegeneinander abgrenzen und ihnen Namen zuweisen, kommt ein willkürliches Element hinein.

2.3

Anordnung von Objekten mit zwei Merkmalen

2.3.1

Ordnung im Ruhezustand: Sortieren des Vorhandenen

Nehmen wir an, wir haben eine Menge von Objekten zu ordnen, die sich nach zwei Merkmalen klassifizieren lassen, und zwar Farbe und Form. Jedes dieser Merkmale habe drei Ausprägungen. Dann ist die übersichtlichste Ordnung die Bildung von Stapeln auf dem Tisch (also in einer zweidimensionalen Fläche): Kreis

blau

10 X

gelb

6 G

rot

2 D

Dreieck

4 P

22 U

31 J

Viereck 1 A

8 X

3 U

Abbildung 2.3: Kärtchen-Stapel auf einem Tisch bilden eine zweidimensionale Ordnung Wir wollen jetzt einen typischen Suchvorgang durchführen. Unser Auftrag soll lauten: „Suchen Sie den Buchstaben auf dem Kärtchen Nummer 22. Dazu teilen wir Ihnen mit, dass dieses Kärtchen gelb und dreieckig ist.“ Ein solcher Suchvorgang besteht darin, dass ich eine Information suche, die sich auf einem eindeutig identifizierten Objekt befindet, über das ich Schlüsselinformationen besitze.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

35

In unserem Beispiel wird die gesuchte Information durch den Buchstaben auf einem Kärtchen verkörpert23. Jedes Kärtchen ist durch eine Nummer eindeutig identifiziert. Und die Schlüsselinformationen bestehen in den Ausprägungen bestimmter Merkmale des gesuchten Objekts. In unserem Beispiel ist die Suche mit drei Suchschritten verbunden: 1. Suche nach der Zeile „gelb“ in der Spalte mit den Farbausprägungen 2. Suche nach der Spalte „Dreieck“ in der Zeile mit den Formausprägungen. 3. Suche nach dem Kärtchen Nr. 22 in diesem Stapel. Wir hätten genauso gut erst die Spalten nach „Dreieck“ und dann die Zeilen nach „gelb“ durchsuchen können. An Resultat und Aufwand hätte sich nichts geändert. Man spricht hier von verschiedenen Sichten auf die Menge der Objekte: Es gibt eine „Formensicht“ und eine „Farbensicht“ auf die Kärtchenstapel, und wir können ohne Aufwand von der einen in die andere Sicht umschalten. Diese Sichten sind insbesondere wichtig „ bei statistischen Auswertungen „ bei Suchvorgängen mit unvollständiger Information. Wir werden weiter unten noch auf dieses Thema zurückkommen. Diese Art von Ordnung, bei der der Zugang zu den gesuchten Informationen über jedes der Ordnungsmerkmale möglich ist, wird als Matrixordnung bezeichnet.

2.3.2

Dynamische Merkmale: Der Fall des orangen Kärtchens

Angenommen, es kommt ein einziges neues Objekt hinzu, das sich in unser mühsam gefundenes Schema nicht einpassen will – zum Beispiel ein oranges Kärtchen (siehe Abbildung 2.4). Wie sollen wir damit umgehen? Theoretisch gibt es verschiedene Möglichkeiten: 1. Wir legen dafür eine neue Schublade an (oder einen neuen Leitz-Ordner) und schreiben darauf „orange“. Diese Möglichkeit kommt dann in Betracht, wenn wir wissen: Es werden in Zukunft noch mehrere Kärtchen mit der neuen Farbe ankommen. 2. Wir ordnen es bewusst gegen die Regel in die Schublade ein, in die es noch am besten passt, zum Beispiel „gelb“. Diese Option würden wir dann wählen, wenn das orange Kärtchen ein Exot bleiben wird.

23

Dabei kann die gesuchte Information auf mehreren Kärtchen vorkommen – in unserem Beispiel die Kärtchen 3 oder 22.

36

Teil A: Grundlagen

3. Oder legen wir es in eine der beliebten Schubladen „Sonstiges“, „Allgemeines“ oder „Übrige Korrespondenz“ ab? Diese Schubladen unterscheiden sich vom Papierkorb meistens nur dadurch, dass sie weniger häufig geleert werden – finden tut man in ihnen nie mehr etwas. 4. Schließlich gäbe es noch die Variante, das neue Kärtchen zu kopieren und es sowohl in die Ordner „gelb“ wie „rot“ abzulegen – man weiß ja nie, wo man später einmal suchen wird. Wichtig ist die Möglichkeit 2. Es kommt in der Realität immer wieder vor, dass die von uns vorgegebenen Ordnungskriterien – unsere „Schubladen“ – nicht ganz „passen“ und wir pragmatische Willkürentscheidungen treffen müssen.

Kreis

Dreieck

10 X

blau

4 P

Viereck 1 A 15 F

gelb

15 F

6 G

rot

2 D

orange

15 F

22 U

31 J

?

8 X

3 U

31 J

Abbildung 2.4: Was tun, wenn ein oranges Kärtchen unsere Ordnung stören will? In solchen Fällen sind zwei Verhaltensregeln zu beachten: 1. Verschwenden Sie nicht zu viel Zeit für Ihre Entscheidung. Man kann lange darüber nachdenken, ob die Farbe Orange „eher gelb“ oder „eher rot“ ist. Vor allem im Team können sich darüber sechs Menschen eine halbe Stunde darüber streiten – und bald ist in der Summe ein halber Arbeitstag herum. Legen Sie einen Ablageverantwortlichen fest und delegieren Sie die Entscheidungskompetenz an ihn. Ob rot oder gelb ist sowieso gleichgültig. 2. Dokumentieren Sie aber Ihre Entscheidung! Führen Sie an einer Stelle eine „Liste der Entscheidungen in Zweifelsfällen“, und in dieser Liste nehmen Sie einen Eintrag vor: orange

24

Æ siehe gelb.24

Zur „Liste der Entscheidungen“ siehe Abschnitt 6.4 „Den Aktenplan mit einem Schlagwortverzeichnis erschließen“.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

37

Auf diese Weise sichern Sie, dass Willkürentscheidungen nicht allzu viel Aufwand bedeuten – weder beim Ablegen noch beim späteren Wiederauffinden.

2.4

Anordnung von Objekten mit drei und mehr Merkmalen

2.4.1

Mehrdimensionale Matrixordnungen

Nehmen wir nun an, wir hätten es mit Objekten zu tun, die sich bezüglich dreier Merkmale unterscheiden, z. B. zusätzlich nach der Größe. Dann reicht die Ordnung „auf dem Tisch" – also in zwei Dimensionen – nicht mehr aus. Wir müssen in die dritte Dimension gehen und die Stapel jetzt auch noch in verschiedenen Schichten anordnen (vgl. Abbildung 2.5). Grundsätzlich gilt: Jedes Merkmal eines Objekts benötigt für seine Anordnung eine Raumdimension.

Bei Objekten mit vier oder mehr Merkmalen ist eine Anordnung nach dieser Methode in unserem dreidimensionalen Raum nicht mehr darstellbar. Man benötigt dann abstraktere Darstellungsformen als die räumliche Ordnung.

blau klein groß

gelb rot Kreis

Dreieck

Viereck

Abbildung 2.5: Objekte mit drei Unterscheidungsmerkmalen Bei Objekten mit mehreren Ordnungsmerkmalen spricht man von einer mehrdimensionalen Matrixordnung.

38

Teil A: Grundlagen

2.4.2

Sperrige Objekte: Mehrfarbige Kärtchen

Stellen Sie sich vor, Sie erhalten ein mehrfarbiges Kärtchen – mit je einem gelben, einem roten und einem blauen Dreieck darauf -, das Sie einsortieren müssen. Also ein Kärtchen, das bezüglich einem Merkmal (der Farbe) mehrere Ausprägungen gleichzeitig aufweist. Wie gehen Sie vor? Legen Sie Kopien an, die Sie gleichzeitig auf mehrere Stapel legen? Kreieren Sie einen neuen Stapel „Mehrfarbige Kärtchen“?

Kreis

blau

10 X

Dreieck

4 P

Viereck 1 A

15 gelb

6 G

rot

2 D

22 U

31 J

?

8 X

3 U

Abbildung 2.6: Was tun, wenn ein mehrfarbiges Kärtchen sich keiner Ordnung fügen will? Aber alle diese Lösungen sind keine. Im ersteren Fall ersticken Sie in Kopien, im zweiten Fall können Sie nicht sicher sein, dass das mehrfarbige Kärtchen gefunden wird, wenn einmal nach „kleinen gelben Dreiecken“ gesucht wird. Das Beispiel kann an dieser Stelle noch nicht weiter vertieft werden.25 Es dient nur dazu, den Leser auf zwei Umstände aufmerksam zu machen, die bei der Dokumentenordnung eine große Rolle spielen werden: „ Es ist wichtig, sich den Unterschied klar zu machen zwischen Objekten, die viele verschiedene Merkmale mit jeweils einer Ausprägung besitzen, und Objekten, die verschiedene Ausprägungen bezüglich eines Merkmals aufweisen. „ Auch die Matrixordnung ist keine Ordnung, mit der man alle denkbaren Objekte ordnen kann. Objekte, die bezüglich eines einzigen Merkmals mehrere Ausprägungen gleichzeitig aufweisen können, können auch mit einer Matrixordnung nicht strukturiert werden. 25

Das „mehrfarbige Kärtchen“ dient als Vorbereitung des Themas „Wissensdokumente“. Denken Sie zum Beispiel an einen Artikel aus einer EDV-Fachzeitschrift, der gleichzeitig Informationen zu den Gebieten „Neue Windows-Version“, „Linux“ und „Geschäftsstrategie Microsoft“ enthält, also drei Ausprägungen zum Merkmal „Gegenstand des Dokuments“. Der Umgang mit solchen Dokumenten wird in Kapitel 12 „Wissensdokumente“ behandelt.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

2.5

39

Von der mehrdimensionalen Ordnung zur Klassifikation

Die Beibehaltung der mehrdimensionalen Ordnung ist bei Papierdokumenten nicht möglich – die Dokumente sollen in ein Regal mit Hilfe von Ordnern eingeordnet werden.26 Was bedeutet diese Aufgabenstellung in den Begriffen unseres abstrakten Kärtchenmodells? Die Aufgabe besteht immer darin, eine mehrdimensionale Anordnung in eine lineare (eindimensionale) Ordnung zu überführen. Dies ist in Abbildung 2.7 schematisch dargestellt:

klein

blau

groß

klein

gelb

groß

klein

rot

groß

Viereck

klein

blau

Viereck

groß

klein

gelb

groß

klein

rot

groß

Dreieck

Dreieck

klein

blau

groß

klein

gelb

groß

klein

rot

groß

Kreis

Kreis

Abbildung 2.7: Überführen einer Ordnung mit 3 Merkmalen ins Eindimensionale „ Ein Merkmal dient als Haupt-Ordnungskriterium und spannt die lineare Ordnung auf. Es wird als das „führende Merkmal" bezeichnet. Im Beispiel ist dies das Merkmal „Form“. „ Jeder Ausprägung dieses Merkmals entspricht im allgemeinen ein Ordner. Im Beispiel sind dies die Ordner „Kreis“, „Dreieck“ und „Viereck“.

26

Das Gleiche gilt natürlich für elektronische Dokumente, die man in einer Ordnerstruktur des Betriebssystem Windows ablegt. Denn diese Struktur – der Begriff „Ordner“ drückt es bereits aus – ist nur der Papierwelt nachgebildet.

40

Teil A: Grundlagen

„ Ein sekundäres Merkmal (im Beispiel die Farbe) wird nun zur Unterteilung jeder Ausprägung des Hauptmerkmals genutzt. Das heißt, jeder Ordner wird mit Hilfe von Registerblättern unterteilt. „ Wenn es noch ein drittes Merkmal gibt (zum Beispiel die Größe), wird jede Ausprägung des zweiten Merkmals (mit Hilfe von Reitern) weiter unterteilt. Bei der Aufreihung von Objekten mit mehren Merkmalen wird demnach der Zusammenhang des sekundären und eventuell weiterer Merkmale zerrissen. Ein Merkmal, das in Abbildung 2.3 eine zusammenhängende Zeile oder in Abbildung 2.5 noch eine zusammenhängende Schicht bildete, wird nun auf die einzelnen Ausprägungen des Hauptmerkmals „Form" verstreut. Ein Teil des Überblicks geht verloren und muss im Kopf desjenigen, der sich der Ablage bedient, ständig neu hergestellt werden. Dabei hat diese Linearisierung keine Auswirkungen auf Suchvorgänge mit vollständiger Information. Wenn ich nach einem „gelben kleinen Dreieck“ suche, so ist die Anzahl der Suchschritte die gleiche wie vorher. Der Unterschied macht sich bemerkbar bei Suchvorgängen mit unvollständiger Information, bei denen das Hauptmerkmal fehlt („Suchen Sie das Kärtchen mit der Nummer 18, wobei Sie nur wissen, dass es gelb ist“); bei Querschnittsaufgaben, die sich ebenfalls auf Nebenmerkmale beziehen (z. B. „der Durchschnitt aller Werte auf den roten Kärtchen“).

Im Ergebnis lässt sich eine solche Struktur aus Ordnern, Unterordnern und weiteren Unterteilungen als ein sogenannter Baum darstellen (siehe Abbildung 2.8).27 Einen solchen Baum bezeichnet man in der Ordnungstheorie als Klassifikation. In vielen Bereichen haben wir es mit Klassifikationen zu tun – denken Sie an das Linnésche System der Pflanzen, das Sie im Biologieunterricht in der Schule kennen gelernt haben und das ebenfalls eine Baumstruktur aufweist. Oder die Evolution der Arten – quasi der Stamm-„Baum“ von uns Menschen – kann ähnlich dargestellt werden. Schließlich bilden, ganz alltäglich, die Postleitzahlen einen Baum mit Leitbezirken 0, 1, 2 usw., dann den Unterbezirken 00, 01 etc.

27

Mit ein bisschen Fantasie kann man nämlich die Abbildung 2.8 als einen solchen Baum interpretieren, der seine Wurzel allerdings in die Luft streckt und sich nach unten verzweigt.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

41

Klassifikation von Kärtchen

Dreieck

Viereck

groß

blau

klein

groß

gelb

klein

groß

rot

klein

groß

blau

klein

gelb

groß

groß

rot

klein

groß

blau

klein

groß

gelb

klein

groß

klein

rot

klein

Kreis

Abbildung 2.8: Eine Struktur von Ordnern, Unterordnern und Unter-Unterordnern als Baum

2.6

Klassifikation als dynamisches System

Bezogen auf unser Thema – Dokumente – wird eine solche Klassifikation als Aktenplan bezeichnet.28 In der DIN wird als Definition für eine Klassifikation angegeben „systematische Identifizierung und Ordnung der Geschäftsvorgänge und/oder des Schriftguts anhand der in einem Aktenplan vorgegebenen logisch strukturierten Systematik sowie der dort vorgesehenen Methoden und Verfahrensvorschriften“.29 Die letzte Ergänzung ist hat eine große Bedeutung. Eine Klassifikation ist nicht nur ein Schema in „Baumform“. Sondern es besteht auch – und dies ist viel wichtiger – aus einer Anleitung, wie ein konkretes Objekt in dieses Schema einzuordnen ist. 28 29

[DIN 15489], Abschnitt 3.5 „Klassifikation“. ibid.; Hervorhebung durch die Verf.

42

Teil A: Grundlagen

Nehmen wir noch einmal das Beispiel des Linnéschen Pflanzensystems. Dabei handelt es sich nicht „nur“ um eine Auflistung von Pflanzenfamilien und Gruppen und eine Beschreibung ihrer Merkmale. Sondern von Linné und seinen Nachfolgern wird genau beschrieben – in sogenannten Bestimmungsbüchern –, wie wir herausfinden können, welche Pflanze an welchen Platz der Systematik gehört (durch Prüfung von Blattformen, Blütenformen, Zweigformen usw.). In Bezug auf unsere Kärtchen (oder auch auf einen Dokumentenaktenplan) würde dies bedeuten, dass auch hier genau beschrieben werden muss, wie jeder Anwender ein Dokument in diesen Aktenplan einordnen kann. Ein reiner „Musteraktenplan“ ohne eine solche Anleitung ist keine Klassifikation, die der DIN 15489 genügt.30 Die Formulierung derartiger Verfahrensregeln ist nicht nur deshalb wichtig, weil es immer wieder Grenzfälle und Zweifelsfälle gibt31, die der eindeutigen Regelung bedürfen. Sondern weil auch tatsächlich neue Sachverhalte auftauchen können, die zu einer Erweiterung der Klassifikation führen. Dazu noch einmal Linné: Wenn ein Forscher eine Pflanze findet, die allen Bestimmungsversuchen widersteht, dann hat er eine neue Art entdeckt. Das heißt, die Linnésche Klassifikation wird um einen neuen Eintrag erweitert. „Reaktion auf wechselnde Geschäftsbedürfnisse“ nennt dies die DIN 15489 in Bezug auf ein Schriftgutverwaltungssystem.32 Wir treffen oft auf die Vorstellung, ein Aktenplan sei ein starres System, wie ein Korsett, in das man seine Dokumente hineinzwängen soll. In Wirklichkeit aber muss ein Aktenplan dynamisch sein, wenn er seiner Aufgabe – die Förderung der Teamarbeit – gerecht werden soll.

2.7

Matrixordnungen und ihre Realisierung in Datenbanken

2.7.1

Eine Excel-Datenbank zur Illustration

In der Praxis fällt es oft schwer, sich auf ein führendes Merkmal zu einigen. Der eine Mitarbeiter hat immer Suchinformationen, die sich auf die Kärtchenfarbe beziehen, während ein anderer immer nach Formen sucht. Was also tun?

30

Das ist einer der Hauptkritikpunkte, die sich unserer Meinung nach auf dem Markt befindliche „Musteraktenpläne“ gefallen lassen müssen: Es handelt sich meistens um eine Liste von Bezeichnungen ohne klare Regeln, wie man ein Dokument einer solchen Bezeichnung eindeutig zuordnen kann. 31 vgl. oben den „Fall des orangen Kärtchens“. 32 [DIN15489], Abschnitt 8.2.2 „Zuverlässigkeit“.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

43

Die Kärtchen immer auf dem Tisch gestapelt zu lassen wie in Abbildung 2.5 ist meist keine praktische Lösung. Hier kommt uns die EDV zu Hilfe. Stellen Sie sich vor, Sie verfügten über eine kleine Datenbank (z. B. in Form einer ExcelTabelle), in der alle Kärtchen erfasst sind:

Datenbank zur Erfassung von Pappkärtchen Farbe blau blau blau blau blau blau gelb gelb gelb gelb gelb gelb rot rot rot rot rot rot

Form Dreieck Dreieck Kreis Kreis Viereck Viereck Dreieck Dreieck Kreis Kreis Viereck Viereck Dreieck Dreieck Kreis Kreis Viereck Viereck

Größe groß klein groß klein groß klein groß klein groß klein groß klein groß klein groß klein groß klein

Aufschrift 27N 20C 15V 23Y 3E 15B 22S 10E 12S 5D 2J 24Z 17Q 2S 30R 30D 16E 22L

Standort Ordner BDG 2006 Ordner BDK 2006 Ordner BKG 2006 Ordner BKK 2006 Ordner BVG 2006 Ordner BVK 2006 Ordner GDG 2006 Ordner GDK 2006 Ordner GKG 2006 Ordner GKK 2006 Ordner GVG 2006 Ordner GVK 2006 Ordner RDG 2006 Ordner RDK 2006 Ordner RKG 2006 Ordner RKK 2006 Ordner RVG 2006 Ordner RVK 2006

Abbildung 2.9: Realisierung einer mehrdimensionalen Ordnung mit Hilfe der EDV Die Datenbank in der vorliegenden Form ist nach Farbe als führendem Merkmal und dann nach der Form sortiert. Ein anderer Mitarbeiter kann sich aber die gleiche Liste zuerst nach Größe, dann nach Form und schließlich nach der Farbe sortieren, so wie es seinen Suchkriterien entspricht (siehe Abb. 2.10). EDV-Datenbanken erlauben es, mehrdimensionale Matrixordnungen zu simulieren, indem sie verschiedene Sichten auf den gleichen Datenbestand zulassen. In Excel oder Access kann man eine Tabelle auf Knopfdruck nach jeder Spalte sortieren: einmal nach Farbe eines Kärtchens, dann nach Größe usw. Man spricht hier auch von verschiedenen Sichten auf den Datenbestand.

2.7.2

Der Zusatzaufwand für Datenbanken

Aber: Es nicht die Kärtchen werden geordnet, sondern Informationen über die Kärtchen: Zeilen in einer Datei. Man spricht auch von sogenannten „Metadaten“, also von Daten „über“ die Kärtchen.

44

Teil A: Grundlagen

Datenbanken ordnen keine Objekte, sondern Metadaten über Objekte.33

Dies hat einen zusätzlichen Erfassungsaufwand zur Folge: Für jedes Objekt in der Datenbank muss ein Datensatz erfasst werden. Außerdem muss dann von der jeweiligen Zeile, die sich auf ein Kärtchen bezieht, wieder auf den Standort dieses Kärtchens verwiesen werden, damit man auf das wirkliche Objekt zugreifen kann. Die Erleichterung bei der Suchfunktion wird also erkauft mit einem erhöhten Erfassungsaufwand.

2.8

Gegliederte Merkmale

In der Realität sind die Ausprägungen eines Merkmals nicht einfach natürlich vorgeschrieben. Vielmehr handelt es sich auch hier weitgehend um die Entscheidung von Menschen, was für sie relevante Unterscheidungen sind. In den Begriffen unseres Kärtchenbeispiels: Unsere Kärtchen unterscheiden sich nach ihrer Form („die Form ist ein Merkmal“), denn sie weisen diesbezüglich verschiedene Ausprägungen auf. Aber: Wie fein wähle ich die Unterschiede? Im obigen Beispiel gäbe es die Möglichkeit, nur die Ausprägungen „rund“ und „eckig“ zu unterscheiden. Oder ich kann die eckigen Kärtchen noch nach der Zahl der Ecken differenzieren (Dreiecke, Vierecke ...) und die runden noch nach Unterformen (Kreise, Ellipsen ...). Das sind praktische Entscheidungen, keine prinzipiellen.

33

Machen Sie sich den Unterschied klar: Wenn Sie Dokumente in Ordner einsortieren (egal ob in Papierordner oder in elektronische Ordner), dann sortieren Sie die Dokumente selbst!

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

45

Merkmal „Form“

eckig

Dreiecke

gleichseitige

Vierecke

gleichschenklige

rund

Fünfecke

Kreise

Ellipsen

unregelmäßige

Abbildung 2.10: Beispiel eines Baums von gegliederten Merkmalen Aus diesen verschiedenen Abgrenzungsmöglichkeiten ergibt sich oft eine Begriffshierarchie, das heißt ein Baum verschieden differenzierter Ausprägungen.

Zusammenfassung Objekte werden geordnet, indem sie bezüglich gleicher Merkmale nach verschiedenen Ausprägungen eingeteilt werden. Jedes Merkmal eines Objekts benötigt für seine Anordnung genau eine Raumdimension. Solche mehrdimensionalen Anordnungen bezeichnet man als Matrixordnungen. Steht nur eine Raumdimension zur Verfügung, weil die Objekte in „Ordner“ einsortiert werden müssen, dann muss dafür ein führendes Merkmal festgelegt werden. Jede Ordnung enthält willkürliche Momente. Dies gilt sowohl für die Merkmale, die zur Klassifikation herangezogen werden, wie für den Grad der Differenziertheit, mit der ihre Ausprägungen gegeneinander abgegrenzt werden. Deshalb besteht eine Klassifikation nicht nur aus einer logisch strukturierten Systematik, sondern auch aus Verfahrensregeln, wie man Objekte in diese Klassifikation einordnen kann und wann ggfls. die Klassifikation selbst zu erweitern ist.

Merkmale von Dokumenten

47

„Sinn ist Ordnung, und Ordnung ist doch am Ende Übereinstimmung mit unserer Natur.“ Georg Christoph Lichtenberg

3.

Merkmale von Dokumenten

3.1

Definition der Merkmale

Dokumente verfügen über eine Vielzahl von Merkmalen. Wir führen in Abbildung 3.1 nur diejenigen auf, die in Ordnungssystemen eine Rolle spielen. Merkmal

mögliche Ausprägungen

Bemerkungen und Abgrenzungen

Zuständiger Sachbearbeiter/Zuständige Organisationseinheit

„ Herr Schwarz

„ Verfasser (bei selbst-

„ EDV-Abteilung „ Personal

Bezugsperson

„ Herr Martin Jungjohann (ein Bürger)

„ Gerald Kröger Metallbau GmbH (eine juristische Person)

„ ...

erstellten Dokumenten)

„ Empfänger (bei Dokumenteneingang von extern oder intern)

„ Absender (bei Dokumenteneingang von außen) „ Adressat (bei selbsterstellten Dokumenten) Die Bezugsperson ist immer „der Andere“.

Erstelldatum

25. März 2010

Muss nicht mit dem Bezugsdatum übereinstimmen

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_4, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

48

Teil A: Grundlagen

Merkmal

mögliche Ausprägungen

Bemerkungen und Abgrenzungen

Bezugsdatum

23. März 2010

„ bei Protokollen: Tag, an dem die Sitzung stattfand „ bei der Schulungsplanung: Datum, für das die Schulung vereinbart ist

Versandart/Empfangsart

„ Brief „ Fax

Oft findet man diese beiden Merkmale zusammengefasst zum Merkmal „Dokumentenart“.

„ E-Mail „ Zeitungsausschnitt „ ... Dokumententräger

„ Papier (Einzelblätter) „ Papier (Broschüre) „ Buch „ PC-Festplatte „ Diskette „ CD „ Mikrofiche „ ...

Gegenstand

„ Seminare „ Druckerpatronen „ Ablageberatung für ein Team

„ Produkt xy „ …

Nach unserem Verständnis bleibt eine E-Mail eine EMail, auch wenn sie ausgedruckt wurde (nur der Dokumententräger hat gewechselt, aber nicht die ursprüngliche Empfangsart). Umgekehrt: ein Buch ist ein Buch, auch wenn es im PDF-Format vorliegt, weil die Versandart der Information „bekannter Sender (= Verfasser) an unbekannte Empfänger (= Leser)“ die gleiche bleibt.

Merkmale von Dokumenten

49

Merkmal

mögliche Ausprägungen

Bemerkungen und Abgrenzungen

Element in einer feststehenden Kette von Tätigkeiten („Workflow“)

„ Kundenanfrage

Der Begriff des Workflows ist weitgehend identisch mit dem des Prozesses.34

„ Angebot „ Auftrag „ Auftragsbestätigung „ Rechnung „ Reklamation „ ...

Abbildung 3.1: Merkmale von Dokumenten Nicht jedes Dokument hat alle diese Merkmale. Zum Beispiel hat ein Buch oder ein Zeitschriftenartikel meistens kein Bezugsdatum, und auch ihr Adressat (Merkmal „Bezugsperson“) ist meist diffus (höchstens eine vage umschriebene Zielgruppe). Aber jedes Dokument hat zumindest ausgewählte dieser Merkmale. Deshalb können theoretisch all diese Merkmal eine „führende“ Rolle in der Ablageordnung von Organisationen spielen.

3.2

Das problematische Merkmal „Gegenstand“

Das Merkmal „Gegenstand“ spielt in der Praxis eine zentrale Rolle bei der Ordnung von Dokumenten. Die meisten persönlichen Ablagen – in Büros oder privat – funktionieren nach diesem Prinzip: Man schreibt ein Schlagwort wie „Fortbildungen“ oder „Fuhrpark“ auf das Rückenschild eines Ordners und nimmt sich vor, alle zugehörigen Dokumente künftig in diesen Ordner einzusortieren (und dann immer dort auch zu finden).35 Schon die Definition des Merkmals macht jedoch Schwierigkeiten. Was ist überhaupt der Gegenstand eines Dokuments? Ist der Gegenstand des Briefes eines Kunden seine Reklamation oder die Maschine, auf die sich die Reklamation bezieht, oder der Fehler der Maschine („hohe Ausschussquote“), welchen er beanstandet?

34 35

Siehe Abschnitte 4.1 und 4.2. Siehe die genauere Darstellung im Abschnitt 5.2.

50

Teil A: Grundlagen

Machen wir es uns für einen Augenblick einfach. Sagen wir: „Als Gegenstand eines Dokuments bezeichnen wir das, was im ‚Betreff’ dieses Dokuments steht.“ (Das ist natürlich keine Antwort auf die obige Frage. Denn es gibt mittlerweile umgekehrt Kurse, die uns schulen wollen, wie wir „Betreffs“ formulieren – mit dem Ziel, dies „klarer“ zu tun.) Was müsste auf dem Rücken des Ordners stehen, in den ich den genannten Kundenbrief ablege: 1. „Reklamationen“ 2. „Kundenreklamationen“ 3. „Fräsmaschine RND 23.8“ 4. „Produktfehler“ 5. „Qualitätssicherung“? Der Unterschied zwischen den Varianten 1 und 2 ist ein Formulierungsproblem. Solche Formulierungsprobleme zu regeln, ist Anliegen der sogenannten Musteraktenpläne. 36 Das Gleiche gilt für den Unterschied zwischen Variante 4 und Variante 5. Der Unterschied zwischen Variante 1 und Variante 3 geht aber tiefer. Wir haben ihm in der Abbildung 3.1 Rechnung getragen, indem wir dort zwischen „Gegenstand“ und „Element in einer Kette von Tätigkeiten“ unterschieden haben: Die „Fräsmaschine RND 23.8“ ist ein Gegenstand, eine Reklamation ist eine Element in einer Kette von Tätigkeiten. – Bereits diese einfache Unterscheidung wird in vielen Musteraktenplänen nicht getroffen, so dass dort ein Aktenzeichen für „Reklamationen“ und ein anderes Aktenzeichen für „Maschinen“ aufgeführt wird. Nochmals tiefer geht der Unterschied zwischen den Varianten 3 „Fräsmaschine“ und 4 „Produktfehler“. Beide Varianten wären richtig in dem Sinne, dass sie denkbare „führende Merkmale“ verkörpern. Wir können uns nämlich Organisationen vorstellen, die einen Teil ihrer Ordner nach dem Merkmal „Maschinenarten“ oder „Produkte“ sortieren. Und mit gleich gutem Grund gibt es Organisationen, die ihre Ordnung nach „Handlungsarten“ aufbauen – dann käme das Kundenschreiben strukturkonform in den Ordner „Qualitätssicherung“. Halten wir für den Augenblick nur fest: Das Merkmal „Gegenstand“ oder „Thema“, das in der Praxis das häufigste führende Merkmal bei der Ablageordnung darstellt, führt zu Zweifeln bei der Ablage konkreter Dokumente, für die in diesem Augenblick keine Lösung erkennbar ist.

Es gibt keine Anhaltspunkte, wie diese Systematik durch in der Praxis anwendbare Verfahrensregeln ergänzt werden könnte, wie ein bestimmtes Dokument eindeutig einem Aktenzeichen zuzuordnen ist. 37 36 37

Siehe Abschnitt 5.3. Zur Notwendigkeit von Verfahrensregeln vgl. Abschnitt 2.6 „Klassifikation als dynamisches System“.

Merkmale von Dokumenten

3.2.1

51

Das Prinzip des „führenden Merkmals“ am Beispiel einer EDV-Ablage  EDV-Abteilung  Arbeitskreise-Gremien-extern  Becker  Betriebsvereinbarungen  Bilder  Budget  Datenschutz-Sicherheit  Doku Office-Installationen  Fachverfahren  Fortmann  Fusion  Hagedorn  Lizenzen  Org-Änderung  Projekte  Schaufler  System  Timm  Verträge  Vordrucke etc.  Vorlagen-Sitzungen  Zink

Abbildung 3.2: Ordnerstruktur ohne führendes Merkmal Wir wollen jetzt in einem Beispiel das Prinzip des „führenden Merkmals“ aus dem letzten Kapitel in Verbindung mit den Dokumentenmerkmalen betrachten. Dazu schauen wir uns noch einmal das (hier gestraffte) Beispiel der Windows-Ordnerstruktur einer EDV-Abteilung an (siehe Abbildung 3.2). Mit der neu gewonnenen Begrifflichkeit können wir nunmehr auch beschreiben, worin die „Unordnung“ in dieser Struktur besteht: Sie verfügt über kein führendes Merkmal. Vielmehr sind hier sowohl Ordner enthalten, die Ausprägungen des Merkmals „Zuständiger Sachbearbeiter“ entsprechen, als auch Ordner, die sich auf Gegenstände von Dokumenten beziehen usw. In den Worten unseres Kärtchenbeispiels: Es ist, als würde auf einem der Ordner „rot“ stehen, auf dem anderen „Kreise“, auf dem dritten „kleine Kärtchen“ usw. Um zu einer in sich konsistenten Ordnerstruktur zu gelangen, müsste man sich für eines der hier vorkommenden Merkmale entscheiden. Zum Beispiel, konsequent das Merkmal „Zuständigkeit“ an die erste Stelle zu setzen (vgl. Abbildung 3.3).

52

Teil A: Grundlagen

 EDV-Abteilung  Becker  Fortmann  Hagedorn  Schaufler  Timm  Zink Abbildung 3.3: Ordnerstruktur mit dem führenden Merkmal „Zuständiger Sachbearbeiter“ Oder, alternativ dazu, als führendes Merkmal den Gegenstand zu wählen.

 EDV-Abteilung  Betriebsvereinbarungen  Budget  Datenschutz-Sicherheit  Doku Office-Installationen  Fachverfahren  Fusion  Lizenzen  Org-Änderung  Projekte  System  Verträge  Vordrucke etc. Abbildung 3.4: Ordnerstruktur mit dem führenden Merkmal „Gegenstand“ Beide Lösungen sind in der Praxis nicht befriedigend: „ Wenn man die Zuständigkeit zum führenden Merkmal einer Ablage macht, dann führt die gemeinsame Bearbeitung eines Dokuments immer zu einer Vielzahl von Kopien: Herr Timm muss ein Schriftstück weiter bearbeiten, das von Herrn Becker begonnen wurde. Also schickt ihm Herr Becker eine Mail und Herr Timm legt das Dokument aus der Anlage noch einmal ab. „ Das führende Merkmal „Gegenstand“ hat mit den Zweideutigkeiten zu kämpfen, die zu diesem Merkmal gehören und die in Abschnitt 3.2 aufgeführt wurden. Aber in beiden Fällen wäre die gewählte Ordnung wenigstens konsequent durchgeführt.

Merkmale von Dokumenten

3.3

53

Dokumententräger und der Medienbruch

Eine besondere Rolle beim Anrichten von Unordnung spielt das Dokumentenmerkmal „Dokumententräger“.

Beispiel Nehmen Sie an, Sie wären Angestellter in der Beschaffungsstelle. Sie haben einen Teil Ihrer Dokumente nach Lieferanten geordnet und in Leitzordnern abgelegt. Einer dieser Ordner enthält die Dokumente der Firma „Büro-Wagner“. Nun erhalten Sie einen Katalog dieser Firma mit ihrem Jahresangebot an Büromaterialien. Aufgrund der von Ihnen gewählten Ordnungssystematik gehörte der Katalog eindeutig in den bezeichneten Leitzordner – aber wie wollen Sie den broschierten dickleibigen Katalog dort unterbringen? Also richten Sie einen besonderen Standort für Kataloge, Broschüren, Bücher – kurz alle nicht lochbaren Dokumente ein. Und schon haben Sie Ihren „Medienbruch“. In Zukunft müssen Sie zumindest einen Teil Ihrer Suchvorgänge doppelt durchführen, wenn Sie alle Dokumente zu einem Bereich finden wollen: Sie müssen unter den Ordnern suchen und am Standort „Kataloge/Broschüren/Bücher“. Oder Sie müssen im Ordner „Lieferanten U-Z“ ein besonderes Hinweisblatt einheften: „Katalog von Firma Wagner siehe am Standort Broschüren“.

Besonders aktuell ist der Medienbruch bei den beiden Dokumentenarten „Papierschriftstücke“ und „EDV-Schriftstücke“. Auch hier kann man die EDV-Dokumente nicht in den Schrank zu den Papierdokumenten stellen, sondern muss sie in einer besonderen EDVAblage halten. Der Umgang mit dieser Form des Medienbruchs wird uns im Kapitel 11 „Ordnung der EDV-Dokumente“ beschäftigen.

Zusammenfassung Dokumente sind durch eine große Anzahl von Merkmalen gekennzeichnet. Das Merkmal „Gegenstand“ eines Dokuments ist oft nicht eindeutig bestimmbar. Häufig betrifft ein Dokument mehrere Gegenstände, und häufig kann man die Gegenstände verschieden bezeichnen. Um eine einheitliche Ordnungssystematik zu erreichen, ist zu klären, wie mit dem Medienbruch umgegangen wird.

Prozessorientierte Ablage

55

„Wenn du einen Haufen mit Steinen siehst, frage nicht, wer ihn errichtete, sondern wen du damit bewerfen kannst.“ Persisches Sprichwort

4.

Prozessorientierte Ablage

4.1

Bündelung nach Vorgängen

4.1.1

Ziele der prozessorientierten Herangehensweise

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine funktionierende Dokumentenordnung ist die eindeutige Festlegung des Ablageortes: Wenn ich ein Schriftstück ablegen muss, so muss ich in Sekundenschnelle wissen, wo es hingehört. Die Nichterfüllung dieser Forderung ist eine der Hauptursachen für Unordnung. Wenn ich nämlich ein Papierdokument in der Hand habe, das ich eigentlich abheften müsste – aber ich weiß nicht genau wohin: Dann ist sein Weg auf den Schreibtischstapel vorgezeichnet. Mein Arbeitsablauf läuft nämlich Gefahr, ins Stocken zu geraten: Statt den nächsten anstehenden Arbeitsschritt anpacken zu können, müsste ich mich aufhalten und rätseln, wo das Dokument hingehört. Also lege ich es doch besser auf den Stapel zu den anderen wartenden Papieren – bis ich einmal Zeit habe, mich in Ruhe um die Ablage zu kümmern. (Also nie.) Handelt es sich um ein elektronisches Dokument, dann kann ich es auf keinen „Stapel“ legen: Word oder Excel fragen imperativ: wohin möchten Sie bitte „speichern unter …“? – Also gehe ich flugs in irgendeinen Ordner, und da kein Unterordner den Sachverhalt meines Dokumentes so richtig trifft, lege ich einen neuen Unterordner an.38 Damit sind auch die Weichen für Verschwendung von Arbeitszeit und für mangelnde Teamfähigkeit der Ablage gelegt. Verschwendung, weil ich ein Papierdokument bei seiner Ablage noch einmal vom Stapel in die Hand nehmen und mich in seinen Zusammenhang erst wieder hineindenken muss. Und mangelnde Teamfähigkeit, weil kein anderer Kollege die Chance hat, in meinen Schreibtischstapeln oder meinen undurchsichtigen Ordnerstrukturen etwas zu finden.

38

In manchen Organisationen finden wir auf den Team-Servern Ordnerstrukturen vor, bei denen bis zu 30% der Ordner nur ein oder zwei Dokumente enthalten.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_5, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

56

Teil A: Grundlagen

Das Konzept des „Prozessorientierten Ablagesystems“ wurde vor allem aus der Zielstellung heraus entwickelt, die schnelle Eindeutigkeit des Ablageortes zu garantieren, was von herkömmlichen gegenstandsorientierte Aktenpläne nicht gewährleistet wird (vgl. Abschnitt 3.2). Seine Hauptregel lautet: Dokumente werden nicht nach ihrem Gegenstand abgelegt, sondern nach dem Vorgang, in dem sie entstanden sind. Die Vorgänge wiederum werden nach den Prozessen geordnet, zu denen sie gehören. Zu jedem Prozess gehört ein Aktenzeichen.

Man kann auch sagen: Dokumente werden nicht einzeln aufbewahrt, sondern in „Bündeln“ zusammengefasst. Und diese Bündelung geschieht durch eine Zuordnung zu Vorgängen.39 Um diese Festlegungen genauer zu verstehen und in der Praxis anwenden zu können, muss man eine Reihe von Begriffen kennen, die wir in den folgenden Abschnitten Schritt für Schritt erläutern.

4.1.2

Definition des Vorgangs

Ein Vorgang ist eine Kette von Arbeitsgängen, bei denen jeweils ein Arbeitsgang die Voraussetzung für den nächsten Arbeitsgang ist, eventuell mit Wartezeiten zwischen den einzelnen Schritten.40 Zum Beispiel die „Lieferung eines neuen PC’s an Herrn Müllerschön“ ist ein Vorgang, der nach folgenden Schritten abläuft:

Eine typische Auftragsabwicklung 9 Der Kunde Herr Müllerschön fragt an, was ein neuer PC mit bestimmten Leistungsmerkmalen kosten würde. 9 Die Firma erstellt ein Angebot und mailt es an den Kunden. 9 Herr Müllerschön hat noch einige Rückfragen, die aber beantwortet werden können. 9 Herr Müllerschön erteilt den Auftrag. 9 Die Firma versendet eine Auftragsbestätigung. 9 Bei einem Lieferanten werden einige Zubehörteile bestellt, die nicht auf Lager sind. 9 Nach deren Lieferung wird der gewünschte PC montiert. 9 Es erfolgt eine Lieferung mit Lieferschein. 9 Die Lieferung wird Herrn Müllerschön in Rechnung gestellt. 39 40

Siehe dazu auch [DIN 15489-1], Abschnitt 9.5.5. Das entspricht der Definition des Workflows (siehe Abschnitt 3.1).

Prozessorientierte Ablage

57

Jetzt ist Herr Müllerschön aber kein Sonderfall, sondern die meisten Lieferungen an fast alle Kunden der Firma werden „nach dem gleichen Muster ablaufen“, weil sie Routinevorgänge sind. Derartige Muster bezeichnet man in der neueren Organisationslehre als „Geschäftsprozesse“ oder kurz als „Prozesse“41.

4.2

Bündelung der Vorgänge nach Prozessen

4.2.1

Definition des Prozesses

Schauen wir uns nun den Begriff „Prozess“ etwas genauer an. In der Abbildung 4.1 ist das allgemeine Schema eines Geschäftsprozesses dargestellt. Ein Prozess ist dadurch gekennzeichnet, dass er 1. einen definierten Anfang hat, den sogenannten „Auslöser“ (z. B. eine Kundenbestellung oder die Erreichung eines Fälligkeitsdatums usw.) 2. ein definiertes Ende hat, an welchem als Resultat ein nützliches Ergebnis steht, der sogenannte „Output“ (also z. B. eine Lieferung an den Kunden oder das Erstellen einer Umsatzsteuererklärung an das Finanzamt usw.) 3. nach bestimmten Mustern oder Regeln abläuft, die für eine bestimmte Zeit Gültigkeit haben, bis sie wieder geändert werden.

Auslöser

Tätigkeiten

Output

Abbildung 4.1: Schema eines Prozesses Dazu noch ein Beispiel aus dem Alltag, nämlich der Prozess „Gast in einem Restaurant bedienen“:

41

Zu diesem Begriff, der in der Mitte der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts am MIT in den USA entwickelt wurde („business process“), gibt es eine umfangreiche Literatur. Im vorliegenden Zusammenhang werden nur ganz bestimmte Elemente dieser Theorie auf die Ablageproblematik bezogen. Vgl. ausführlich [DGQ 2001] und [DGQ 2005].

58

Teil A: Grundlagen

Gast betritt Restaurant

gibt Kellner Bestellung nimmt an die Bestellung Küche auf weiter

Essen wird zubereitet

Gast wird bedient und isst

Gast ist zufrieden und zahlt

Abbildung 4.2: Beispiel eines alltäglichen Prozesses

4.2.2

Verschiedene Prozessarten

Normalerweise erfolgt der Auslöser zu einem Prozess durch eine externe Person, nämlich einen Kunden. Und dieser Kunde ist auch der Abnehmer des Outputs, also der Nutznießer. Man spricht in diesem Fall von „externen Prozessen“ oder Kernprozessen.42 Es gibt aber auch eine andere Kategorie, die sogenannten „internen Prozesse“. Ein Beispiel dafür zeigt die folgende Abbildung:

PC eines Mitarbeiters geht kaputt

Bei zwei Sich für EDVbis drei einen Abteilung Händlern Händler prüft ob PC Angebot entreparabel erbitten scheiden

Neuer PC wird geliefert und installiert

Mitarbeiter kann wieder arbeiten

Abbildung. 4.3: Beispiel für einen internen Prozess Hier ist der Nutznießer des Prozesses eine Abteilung des Unternehmens selbst, denn sie ist wieder voll funktionsfähig, wenn der neue Mitarbeiter eingestellt ist. Man spricht in diesem Falle auch von „internen Kundenbeziehungen“ innerhalb der Organisation: die Abteilung X ist der „Kunde“ der Personalabteilung. Die internen Prozesse werden weiter untergliedert in Unterstützungsprozesse und Strategische Prozesse43: „ Unterstützungsprozesse werden auch als Serviceaufgaben bezeichnet – der Prozess in Abbildung 4.3 stellt einen typischen Unterstützungsprozess dar. „ Strategische Prozesse dienen hingegen der Sicherung der langfristigen Handlungsfähigkeit einer Organisation. Themen wie Zieldefinition und Leitbildentwicklung, Controlling und Budgetplanung, Organisations- und Personalentwicklung zählen zu ihren Gegenständen. 42

Die Bezeichnungen in der Literatur sind nicht einheitlich. Kernprozesse werden auch „Leistungsprozesse“ genannt. 43 Strategische Prozesse werden auch als Managementprozesse oder Führungsprozesse bezeichnet.

Prozessorientierte Ablage

59

Die Unterscheidung zwischen externen und internen Prozessen ist nicht immer einfach. Eine Steuererklärung beispielsweise hat als Adressaten das Finanzamt, also scheinbar eine „externe“ Institution – trotzdem handelt es sich um einen internen Prozess. Denn der Nutznießer der Einhaltung der Steuerfristen ist die Organisation selbst – es ist eine Bedingung für ihre Fortexistenz. Folgende Faustregel kann zur Abgrenzung der verschiedenen Prozessarten dienen:  Von den Kernprozessen möchte eine Organisation immer möglichst viele Vorgänge haben, denn damit erzielt sie ihren Umsatz.  Bei den Unterstützungsprozessen gilt hingegen der Grundsatz „Nur so viel wie nötig.“ Abbildung 4.4 zeigt einige Beispiele für externe und interne Prozesse. Prozess

Unternehmen/ Organisation

Art des Prozesses

PC verkaufen

Computerhändler

Kernprozess

PC kaufen

Autohändler

Unterstützungsprozess

Maschine auf Anforderung eines Kunden konstruieren

Unternehmen für zeugmaschinenbau

Eine Kfz-Zulassung vornehmen

Behörde

Kernprozess

Umsatzsteuererklärung erstellen

Handwerker

Unterstützungsprozess

Umsatzsteuererklärung prüfen

Finanzamt

Kernprozess

Zielgruppenanalyse für neue Geschäftsfelder durchführen

Reiseunternehmen

Strategischer Prozess

Vom Betriebssystem „MS Windows“ auf Linux umsteigen

Unternehmen für zeugmaschinenbau

Werk-

Werk-

Kernprozess

Strategischer Prozess44

Abbildung 4.4: Beispiele für Prozesse

44

Man könnte denken, es handele sich hierbei um einen Vorgang des Unterstützungsprozesses „EDVInfrastruktur bereitstellen“. Die Festlegung des Betriebssystems für ein gesamtes Unternehmen hat aber eine langfristige Bedeutung, bindet große Investitionsmittel und bezieht außer der IT-Abteilung noch andere Fachabteilungen ein. Ein solches Vorhaben dürfte deshalb in der Regel den Status eines „strategischen Projektes“ erhalten.

60

Teil A: Grundlagen

4.2.3

Eine neue Denkweise: Die Prozessorientierung

Was ist nun neu am Prozessgedanken? Warum sprechen einige Fachleute sogar von der „Prozessrevolution der 80er Jahre“? Um dies zu verstehen, muss man das Prozessparadigma gegen dasjenige Organisationsdenken abgrenzen, das vorher herrschte: das funktionale Denken. Abbildung 4.5 greift noch einmal den Prozess „Gast in einem Restaurant bedienen“ auf, um den Unterschied klarzumachen. Das funktionale Denken besagte: Einer Organisation geht es dann gut, wenn jeder Mitarbeiter „an seinem Platz“ das Optimale leistet. Auf unser Beispiel bezogen bedeutet das: der Kellner soll ein optimaler Kellner sein (freundlich, aufmerksam, den Gästen zugewandt) und der Koch ein optimaler Koch (guter Handwerker, kreativ, sorgfältig bei der Auswahl der Waren). Nun hat ein Prozess aber Schnittstellen. In der Abbildung 4.5 sehen wir zwei dieser Art: „ eine Schnittstelle Kellner Æ Koch, wenn der Kellner die Bestellung an die Küche weitergibt, und „ eine Schnittstelle Koch Æ Kellner, wenn das Essen in den Gastraum gegeben wird.

Schnittstellen

Kellner

Koch

Gast betritt Restaurant

Bestellung aufnehmen

Bestellung an Küche weitergeben

Essen zubereiten

Gast bedienen

abrechnen

Gast ist zufrieden und zahlt

Essen in die Durchreiche stellen

Abbildung. 4.5: Prozesse und ihre Schnittstellen Was passiert, wenn etwas „schief geht“? Nehmen wir an, das fertige Essen steht zu lange in der Durchreiche und wird kalt. Der Gast beschwert sich und verlässt verärgert das Restaurant. Wie werden sich nun Kellner und Koch verhalten? Jeder ist überzeugt, das Beste „an seinem Platz“ getan zu haben, und versucht, die Schuld auf den Kollegen zu schieben. Der Koch macht den Vorwurf, der Kellner habe nicht in die Durchreiche geschaut, der Kellner ist der Ansicht, der Koch habe sich bemerkbar machen müssen. Für die Schnittstelle selbst ist im Funktionalmodell niemand verantwortlich. Das Prozessmodell hingegen lenkt die Aufmerksamkeit gerade auf die Schnittstellen der Arbeitsabläufe. Es reicht nicht mehr aus, wenn jeder „an seinem Platz“ das Beste leistet, sondern alle Mitarbeiter müssen auch an das „Ganze“ denken, an den Prozess in seinem Zusammenhang. Das heißt im konkreten Fall: Wenn es an einer Schnittstelle ein Problem gibt, so gibt es kein Schuldproblem (denn alle sind in gewisser Weise „schuld“, jeder trägt

Prozessorientierte Ablage

61

Verantwortung für die Schnittstellen), sondern es gibt nur die Aufgabe der Verbesserung. Es muss eine Lösung gefunden werden, damit das Problem „erkaltendes Essen“ in Zukunft nicht mehr vorkommt. Zu diesem Zweck werden auch sogenannte „Prozessverantwortliche“ (engl. process owner) festgelegt. Einer der beiden Mitarbeiter in unserem Beispiel – vielleicht der Kellner – wird zum Prozessverantwortlichen ernannt. Seine Aufgabe ist es dann, regelmäßig zu prüfen, ob die Schnittstellen „funktionieren“ und sich gegebenenfalls um Problembeseitigung zu bemühen. Das Prozessmodell eignet sich auch besonders gut, um sich der Ablagethematik zu nähern. Denn immer geht es um Dokumentenfluss im Prozessablauf, um Schriftgut, das in einer Phase des Arbeitsablaufs abgelegt wird, um in der nächsten Phase wieder aufgegriffen, weiter bearbeitet und wieder abgelegt zu werden, um wieder für die nächsten Arbeitsschritte zur Verfügung zu stehen. Den Dokumentenfluss über die Schnittstellen hinweg zu modellieren ist Ziel und Kunst der Prozessorientierung in der Ablage.

4.2.4

Prozesslandkarten

In Abbildung 4.4 sind einige Beispiele für Prozesse aufgeführt. Wenn man diese Liste jetzt vervollständigt und systematisch gestaltet, d.h. wenn ein Unternehmen versucht, eine vollständige Liste seiner Prozesse aufzustellen, dann spricht man von einer Prozesslandkarte.

Beispiel A: Der Bildungsanbieter inteGral Das Unternehmen ist in der Erwachsenenbildung tätig und bietet vor allem Sprachkurse an. Die Geschäftsführung möchte sich einen systematischen Überblick verschaffen, welche Tätigkeiten überhaupt im Unternehmen im Laufe eines Jahres anfallen. Mit Unterstützung eines Beraters aus dem Bereich Qualitätsmanagement wird ein Wochenendworkshop mit Unternehmensleitung und ausgewählten Mitarbeitern durchgeführt, um eine vollständige Liste der Prozesse der Organisation aufzustellen – eben eine Prozesslandkarte. In Abbildung 4.6 kann man das Ergebnis besichtigen.

62

Teil A: Grundlagen

Strategische Prozesse Langfristige Projekte planen und umsetzen

Jahresziele festlegen

Jahresziele überwachen

Kurse planen

Kurskatalog und Kursflyer drucken

Werbung betreiben

Kursanmeldungen entgegennehmen

Kurse durchführen

Kurse abrechnen

Kurse evaluieren

Langfristige Ziele festlegen

Mit anderen Unternehmen kooperieren

Kernprozesse

Unterstützungsprozesse Dozenten einstellen

Kursräume ausstatten

Lehrmethoden und -mittel auswählen

Finanzen managen

Personal managen

EDVBeschaffung und Betreuung

Büroeinrichtung beschaffen

Büromaterial beschaffen

Abbildung. 4.6: Beispiel für die Prozesslandkarte eines Bildungsanbieters Aus Platzgründen haben wir nur die Hauptprozesse aufgeführt – z. B. untergliedert sich der Prozess „Personal managen“ noch in Einzelprozesse wie „Personal einstellen“, „Personal entlohnen“ usw. Aber für einen ersten Eindruck, was unter einer Prozesslandkarte zu verstehen ist, mag das Beispiel ausreichen.

4.3

Prozessorientiertes Ablagesystem (PAS)

Aus der Prozesslandkarte kann man jetzt eine Ordnerstruktur erstellen. Abbildung 4.7 zeigt diese für den Bereich der Kernprozesse:

Prozessorientierte Ablage

10 11 12 13 14 15 16

63

Kurse planen Kurskatalog und Kursflyer drucken Werbung betreiben Kursanmeldungen entgegennehmen Kurse durchführen Kurse abrechnen Kurse evaluieren

Abbildung. 4.7: Aus der Prozesslandkarte wird eine Ordnerstruktur abgeleitet Dabei handelt es sich bereits um einen Aktenplan. Definition: Von einem Aktenplan spricht man dann, wenn eine Klassifikation aus Begriffen mit vorangestellten Nummern besteht.

Die Nummern dienen natürlich dazu, eine Sortierreihenfolge zu gewährleisten. Wenn man die obige Ordnerstruktur nämlich in Form von Windows-Ordnern auf dem Server anlegen würde, würden sie vom Betriebssystem konsequent nach Alphabet sortiert – und nicht nach inhaltlicher Logik.45 Jeder Prozess beinhaltet jetzt mehrere Vorgänge. Zum Prozess 14 Kurse durchführen gehören z. B. die einzelnen Sprachkurse, die inteGral im Laufe eines Jahres anbietet. Für die Ablage wird das umgesetzt in die

Regel Zu jedem Vorgang wird unterhalb des zugehörigen Prozesses ein Unterordner angelegt.

45

Weil sich diese Überlegungen besser anhand von Windows-Ordnern illustrieren lassen, beschränken wir unsere Beispiele hier auf elektronische Dokumente. Die Übertragung auf Papierdokumente wird in Kapitel 7 erläutert.

64

Teil A: Grundlagen

10 11 12 13 14

Kurse planen Kurskatalog und Kursflyer drucken Werbung betreiben Kursanmeldungen entgegennehmen Kurse durchführen Business-Englisch Deutsch für Ausländer Englisch Anfänger Französisch Fortgeschrittene usw.

15 16

Kurse abrechnen Kurse evaluieren

Abbildung. 4.8: Die Vorgänge bilden Unterordner unterhalb des jeweiligen Prozesses Abbildung 4.8 zeigt als Beispiel einige Vorgangsordner, die als Unterordner zum Prozess 14 „Kurse durchführen“ angelegt wurden.

Prozess = Aktenzeichen Vorgang einzelnes Dokument Abbildung. 4.9: Die Dokumente werden in die Vorgangsordner abgelegt In die Vorgangsordner wiederum werden die einzelnen Dokumente abgelegt, die zu einem Seminar gehören: Stundenplan, Teilnehmerlisten usw. Daraus ergibt sich insgesamt eine dreistufige Hierarchie aus zwei Ordnerebenen und einer Dokumentenebene, wie in Abbildung 4.9 dargestellt. Wir können die Grundlagen des Prozessorientierten Ablagesystems (PAS), die im Abschnitt 4.1 bereits formuliert wurden, jetzt etwas genauer fassen: „ Jedes Dokument erhält das Merkmal „zugehöriger Vorgang“ zugeordnet. „ Jeder Vorgang wiederum wird einem Prozess zugeordnet. „ Die Kombination aus Vorgang und Prozesse bildet für jedes Dokument das führende Merkmal, nach dem es abgelegt wird.

Prozessorientierte Ablage

65

Alle Dokumente, die im Rahmen eines Vorgangs anfallen, werden in einem Unterordner zusammen aufbewahrt. Der Sinn dieser Bündelung ist vielfältig.46 Er hat unter anderem etwas mit dem menschlichen Gedächtnis zu tun. Menschen erinnern am besten Geschichten47. Und ein Vorgang ist nichts anderes als eine „Geschichte“ mit einem Anfang und einem Ende. Wenn jemand ein bestimmtes Dokument sucht, so ist der „Kontext“, in dem er das Dokument erstellt oder empfangen hat, meistens am leichtesten zu erinnern. Wenn man einen bestimmten Brief eines Kunden sucht, dann erinnert man sich oft auch noch nach einem Jahr in der Form „das war doch der Brief an Herrn Müllerschön, als er so viele Rückfragen zu unserem Angebot für seinen PC hatte". Diese Tatsache gilt es für die Ablagesystematik zu nutzen.

4.4

Vorgangsdokumente, Prozessdokumente, Wissensdokumente

Die im vorigen Abschnitt entwickelte Struktur ist nun leider noch nicht ausreichend, sondern muss noch weiter verfeinert werden. Die Dokumente, die wir im vorigen Abschnitt behandelt haben, bilden nämlich nur eine Kategorie der Dokumente, die in der Praxis auftreten. Daneben gibt es noch zwei andere Dokumentenarten. Dazu schauen wir noch einmal auf das

Beispiel A: Bildungsanbieter inteGral Das Unternehmen bietet unter anderem auch Deutschkurse für Immigranten an, sogenannte „BAMF-Kurse“, weil diese vom Bundesamt für Migration und Flüchtlinge bezuschusst werden. In Abbildung 4.10 ist die Abwicklung eines solchen Kurses in sehr verkürzter Form dargestellt. Schauen wir uns nun einen Vorgang des Prozesses „Kurse durchführen“ an, und zwar in der relativ komplexen Variante „BAMF-Kurs“. Im Verlauf dieses Vorganges werden verschiedene Dokumente herangezogen bzw. erzeugt, für die die Abbildung 4.10 einige aufführt: „ Zum einen treten Vorgangsdokumente auf. Dabei handelt es sich um den konkreten Stundenplan des Seminars, um verschiedene ausgefüllte Formblätter des Bundesamtes, um Krankheitsbescheinigungen von Teilnehmern, um einzelne E-Mails, um Excel-Dateien, die sich auf den konkreten Kurs beziehen usw.

46 47

Siehe auch Abschnitt 5.5. Deshalb bestehen die meisten Methoden des Gedächtnistrainings darin, um schwer zu merkende Einzelinformationen herum Geschichten zu erfinden, die viel einfacher zu merken sind als die disparaten Einzeldaten.

66

Teil A: Grundlagen

„ Den Vorgangsdokumenten liegen oft Prozessdokumente zugrunde. Das BAMF stellt bestimmte Formblätter zur Verfügung, die für jeden Teilnehmer nach jedem Kursblock ausgefüllt werden müssen. Die Excel-Datei mit der vorläufigen Anwesenheitsliste wird aus einer Musterdatei durch Kopieren und Umbenennen erzeugt. Usw. „ Schließlich tauchen im Vorgang auch Wissensdokumente auf, d. h. Dokumente, auf die auch aus anderen Prozessen heraus zugegriffen wird. Dabei kann es sich um passive Wissensdokumente handeln, auf die nur lesend zugegriffen wird (Beispiel: Telefonbuch), wie auch um aktive Wissensdokumente, die vom Unternehmen gepflegt werden (Beispiel: Raumplaner).

Arbeitsablaufgrafik Organisation:

inteGral

Geschäftsführung

Prozess:

Kursorganisation

1010

Abwicklung von BAMFRevision Nr.: Kursen

Dozent/in

Anmeldungen sammeln, bis genügend TN für Kurs vorhanden

VorgangsDokumente Ordner mit Anmeldungen und Berechtigungsscheinen Ordner mit Anträgen

01.03

ProzessDokumente Anmeldungformular Antragsformular BAMF

WissensDokumente BAMF-Richtlinien Gesetzestext

Email Info an Geschäftsführung Outlook-Raumplaner Dozenten-Datei

Eintrag in Raumplaner Mail an Dozent/in

Termin, Dozent und Raum festlegen.

Controlling-Datenbank "Vorgänge inteGral"

Kursnr. vergeben, als Vorgang in ControllingDatenbank eintragen Einladungen an Teilnehmer (Brief oder Email)

Einladungen verschicken

Briefformular E-Mail-Vorlage

Telefonbuch

1 vorläufige Anwesenheitsliste Excel-Muster Anwesenheitsliste (Excel) BAMF-Formblatt §7 1 vorläufige Anwesenheitsliste (Papier) n Formblätter §7

Dozentenunterlagen zusammenstellen

n Formblätter §7 1 vorläufige Anwesenheitsliste Formblätter § 7 ausfüllen lassen (Papier) Anwesenheit auf Liste eintragen

Formblätter an BAMF versenden

n Formblätter §7 Anschreiben

Formular "Anfangsmitteilung an BAMF"

vorläufige Anwesenheitsliste Kurs durchführen, (Papier) Anwesenheiten und Fehlzeiten erfassen endgültige Anwesenheitsliste in TN-Datenbank erfassen; in Excel-Abrechnungsliste k i Abrechnungsliste etc. an BAMF schicken

Anwesenheitsliste Abrechnungsliste

Excel-Muster "Abrechnungsliste" Teilnehmer-Datenbank

Abrechnungsliste Anwesenheitsliste Fehlmeldungen

Formular "Schlussmeldung an BAMF"

Kurs ist abgeschlossen

Abbildung 4.10: Beispiele für die Rolle der verschiedenen Dokumentenarten in Prozessen

Prozessorientierte Ablage

67

In Abbildung 4.10 sind diese unterschiedlichen Dokumentenarten in den drei rechten Spalten aufgeführt. Schauen Sie sich das Beispiel bitte genau an, denn die drei Begriffe spielen im ganzen restlichen Buch eine zentrale Rolle. Unsere Überlegungen werden zusammengefasst in folgender

Regel Wir unterscheiden drei Kategorien von Dokumenten: Vorgangsdokumente, d. h. Dokumente, die genau auf diesen einzelnen Vorgang bezogen sind und auf keinen sonst; Prozessdokumente, die für alle „ähnlich ablaufenden" Vorgänge innerhalb eines Prozesses immer wieder benötigt werden (als Standardbriefe, als Muster; als Checklisten oder Dokumentvorlagen usw.); Wissensdokumente, die keinem einzelnen Prozess zugeordnet werden können. Denn sie werden für alle möglichen Prozesse des Unternehmens genutzt (Firmenprofil, Angebotskatalog, Preisliste, Kundendatenbank mit Adressen usw.). Darunter fallen auch sogenannte Nachschlagewerke wie Lexika, Duden, Stadtpläne, Handbücher.48

Die im vorigen Abschnitt in Abbildung 4.8 dargestellte Ordnerstruktur bezog sich nur auf die Vorgangsdokumente. Jetzt haben wir zwei neue Dokumentenarten kennengelernt, und diese führen zu einer Erweiterung dieser Ordnerstruktur. „ Für die Prozessdokumente werden Unterordner unterhalb jedes Prozessordners angelegt. Der Name dieser Unterordner wird in Klammern eingefügt: (Prozessdokumente) Der Sinn dieser Klammerung besteht einfach darin, dass für Windows das Zeichen „(“ vor jedem Buchstaben und vor jeder Ziffer steht: Der Ordner mit den Prozessdokumenten ist so immer der erste Unterordner in einem Prozessordner – oberhalb der Vorgangsordner. Dort findet man immer diejenigen Formulare, Musterdateien und Checklisten, die man für die Arbeit in einem Prozess braucht. „ Für die Wissensdokumente werden eigene Aktenzeichen angelegt. Das heißt, auf der obersten Ebene der Windows-Hierarchie gibt es nicht nur Aktenzeichen, die zu Prozessen gehören, sondern noch weitere, die Wissensdokumente enthalten. Denn Wissensdokumente können ja eben keinem Prozess eindeutig zugeordnet werden und müssen deshalb einen eigenen Platz erhalten.

48

Siehe im Kapitel 12 „Wissensdokumente“.

68

Teil A: Grundlagen

10 11 12 13 14

15 16 90

Kurse planen Kurskatalog und Kursflyer"Klammerordner" drucken für die Werbung betreiben Prozessdokumente Kursanmeldungen entgegennehmen Kurse durchführen (Prozessdokumente) Business-Englisch Deutsch für Ausländer Englisch Anfänger Französisch Fortgeschrittene gesonderte Aktenzeichen für usw. Wissensdokumente Kurse abrechnen Kurse evaluieren Wissensdokumente

Abbildung 4.11: Die Ordnerstruktur wird ergänzt für Prozess- und Wissensdokumente Die Ordner mit den Wissensdokumenten kann man intern natürlich nicht mit Hilfe von Vorgangsordnern untergliedern, denn Wissensdokumente haben ja mit Prozessen und Vorgängen direkt nichts zu tun. Die sinnvolle Ordnung von Wissensdokumenten ist nicht einfach und sozusagen „ein Kapitel für sich“. In unserem Buch ist es das Kapitel 11. externes Dokument geht ein (per Post, Fax, E-Mail …)

internes Dok ument wird neu erzeugt (mit Word, Excel, PowerPoint …)

Ist es ein Wissensdokument?

Ist es ein Prozessdokument?

Ablage im zugehörigen Wissensordner (besondere Aktenzeichen)

Ablage im zugehörigen Prozessordner, Unterordner (Prozessdokumente)

Ist es ein Vorgangsdokument?

gehört es zu einem neuen Vorgang?

gehört es zu einem bestehenden Vorgang?

neuen Vorgangsordner anlegen

Abbildung 4.12: Vorgehensschema bei Ablage eines neuen Dokuments

Dokument im Vorgangsordner ablegen

Prozessorientierte Ablage

4.5

69

Prozessnahe Wissensdokumente („Informationspools“)

Bestimmte Dokumente haben eine besondere Stellung in Prozessen – sie befinden sich quasi zwischen Prozess- und Wissensdokumenten.49 Es sind meistens elektronische Dokumente (Excel-Tabellen, Access-Datenbanken usw.), die Wissen für ganz verschiedene Vorgänge und Prozesse bereitstellen und wiederum aus diesen Vorgängen und Prozessen gespeist werden.50 Ein Beispiel zeigt die Abbildung 4.13. Ein Reiseunternehmen plant, für seine nächste Busreise einen Newsletter und/oder einen Werbebrief an potenziell interessierte Kunden zu verschicken. Dazu entnimmt er seiner Kundendatenbank eine Liste aller Kunden, die in den letzten zwei Jahren schon einmal an einer Reise ähnlicher Kategorie teilgenommen haben. Am Ende der neuen Reise werden entsprechende Informationen über die positiven und negativen Antworten der angeschriebenen Interessenten wieder in die Datenbank eingetragen – für künftige Verwendungen. Diese Art von Dokumenten bezeichnen wir als Informationspool. Die Kundendatenbank des Reiseanbieters ist aber nicht auf einen bestimmten Prozess („Werbung für Busreisen“) beschränkt, sondern enthält auch Informationen, die in anderen Prozessen benötigt werden, z. B. bei der Rechnungsstellung usw. Die Kundendatenbank ist also prozessübergreifend und bildet deshalb ein (aktives) Wissensdokument. Eine ganz wichtige weitere Art eines Informationspools stellen die Personalakten dar. Hier werden alle Informationen über eine/n Mitarbeiter/in aus ganz verschiedenen Prozessen (Einstellung, Versetzung, Beförderung, Abmahnung, Entlassung ...) zusammengestellt – aber nicht alle Vorgangsdokumente, sondern nur die jeweiligen relevanten Ergebnisse (Arbeitsvertrag, Abmahnungen ...).

49

Ablagetechnisch werden sie wie Wissensdokumente behandelt, d.h. sie werden unter den Wissensaktenzeichen abgelegt. 50 Häufig ist die Funktion dieser Dokumente auch in Fachanwendungen (z. B. Warenwirtschaftssysteme) ganz oder teilweise integriert.

70

Teil A: Grundlagen

Arbeitsablaufgrafik mit Informationsspeicher Unternehmen:

Reiseunternehmen Berg & Tal

Stand:

18. April 2007

Prozess: Teilprozess:

Tätigkeiten

2

Eigene Busreisen organisieren

2.2

Werbung für Busreisen

Wissensspeicher

Werbung für Busreise beginnt

Liste potenziell interessierter Kunden erstellen

Entnahme aus dem Wissensspeicher

Kundendatenbank

Werbebriefe verschicken

Rückmeldungen entgegennehmen

Teilnehmer und NichtTeilnehmer in Datenbank vermerken

Werbung für Busreise abgeschlossen

Kundendatenbank Füllen des Wissensspeichers

Abbildung 4.13: Beispiel für einen Informationspool

Zusammenfassung Unter Prozess versteht man eine Kette von Tätigkeiten, an deren Ende ein nützliches Ergebnis für einen Abnehmer (meist ein Kunde) steht. Am Anfang einer solchen Kette steht immer ein Auslöser (meist ein Kundenauftrag). Als Vorgang bezeichnet man eine konkrete Durchführung eines Prozesses. Man unterscheidet externe Prozesse (auf äußere Kunden ausgerichtet) und interne Prozesse (dienen dem Funktionieren der eigenen Organisation).

Prozessorientierte Ablage

71

Nach dem Prozessorientierten Ablagesystem (PAS) werden Dokumente nach Prozessen (führendes Merkmal) und Vorgängen (sekundäres Merkmal) geordnet. Die Dokumente, die im Verlaufe eines Vorgangs erstellt oder empfangen oder weiterbearbeitet werden, unterteilt man in drei Kategorien: „

Vorgangsdokumente,

„

Prozessdokumente und

„

Wissensdokumente.

Andere Ablagesysteme

73

„Man entdeckt keine neuen Erdteile, ohne den Mut zu haben, alle Küsten aus den Augen zu verlieren.“ André Gide

5.

Andere Ablagesysteme

5.1

Ablagesysteme auf dem Markt

Es gibt mehrere Unternehmen, die sogenannte „Ablagesysteme/Registraturarten“ anbieten. Darunter werden aber vor allem verschiedene sächliche Aufbewahrungsformen (Stehordner oder Hängeordner, gelochte oder ungelochte Dokumente, Stand- oder Rollregale usw.) verstanden. Diese Systeme sind oft auch sehr gut und zeitsparend organisiert. Meistens geben sie aber keinen Aufschluss darüber, in welcher Reihenfolge und nach welchem logischen System die Dokumente aufzubewahren sind. Wenn dem Kunden dazu überhaupt Unterstützung gewährt wird, dann meistens in Form von „Musteraktenplänen“, die aber ausschließlich gegenstandsorientiert sind. Prozessorientierte Systeme sind uns nicht bekannt.

5.2

Für sehr kleine Büros: Die Schlagwortablage

Als Schlagwortablage bezeichnet man Ablageordnungen, die den „Gegenstand“ der Dokumente zum führenden Merkmal machen.51 Wenn Sie „Einzelkämpfer“ sind, d. h. nicht im Team arbeiten, kann die Schlagwortablage eventuell für Sie ausreichen. Auch für kleine Teams mit sehr wenigen internen Prozessen kann dies der Fall sein. Unter „Schlagwortablage“ versteht man eine Ablage, bei der eine ad hoc gefundene Bezeichnung auf den Ordnerrücken geschrieben wird. Man erhält dann Bezeichnungen wie „Beschaffungen Büromaterial“, „Maschinenwartung“ oder „Steuererklärungen“. Es ist die spontane Art der Ablageordnung. 51

Vgl. Abschnitt 3.2.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_6, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

74

Teil A: Grundlagen

Als Faustregel gilt: Eine Menge von maximal 20 – 25 Ordnern ist noch mit dieser Methode zu verwalten.

Bewerbungen

Chefzimmer Stahlschrank

33/grün/Personal

Personal/ Chefzimmer Stahlschrank ausgeschieden Personalakten Sekretariat Sideboard 1

34/grün/Personal

Angebote

Sekretariat

Einkauf

Sekretariat

Controlling

Sekretariat

sortiert nach Namen

Schrank 1, oben 41/blau/ links sortiert A – Z Schrank 2 oben 42/blau/Einkauf rechts Schrank 2, unten 51/rot/Controlling rechts

Abbildung 5.1: Auszug aus einer typischen Schlagwortablage

5.3

Standard-Aktenpläne nach Merkmal „Gegenstand“

Wenn die Anzahl der Ordner größer wird, stößt die Methode der Schlagwortablage schnell an ihre Grenzen. Angenommen, Sie wollen aus dem bisherigen Ordner „Steuern“ zwei machen: einen für Körperschaft- und einen für Umsatzsteuer. Wenn Sie dann einen Ordner mit „Körperschaftsteuererklärung“ beschriften und einen anderen mit „Umsatzsteuererklärungen“, dann werden beide Ordner weit voneinander entfernt stehen. Denn die Ordner müssen Sie alphabetisch sortieren.52 Schon früh ist man deshalb dazu übergegangen, vor das Stichwort eine Nummer zu setzen, so dass „ähnliche Themen“ die gleiche Nummer erhalten. Wenn zum Beispiel der Themenkomplex „Steuern, Bilanzen, Wirtschaftsprüfungen“ bei Ihnen die Nummer 8 erhält, lauten Ihre Ordnerbeschriftungen 8 Körperschaftsteuererklärung 8 Umsatzsteuererklärungen und schon stehen beide Ordner wieder nahe beieinander. 52

Elektronische Ordner, z. B. im Betriebssystem Windows, werden automatisch nach dem Alphabet sortiert. Will man nicht zwei ganz verschiedene Ordnungen für Papier- und EDV-Dokumente zulassen, ist diese Sortierweise auch für die Papierordner zwingend.

Andere Ablagesysteme

75

Damit sind Sie aber schon bei einem einfachen Aktenplan.53 Aktenpläne sind nicht sehr beliebt, weil sie das Problem der eindeutigen Ordnung von Dokumenten nicht zu lösen scheinen. Zu 90 Prozent hängt das aber damit zusammen, dass eine Organisation versucht, mittels des Aktenplans ihre Dokumente nach dem Merkmal „Gegenstand“ zu ordnen.

3 – Personal- und Sozialwesen 3-0 Arbeitsrecht, Tarife 3-1 Gesetzliche soziale Aufwendungen 3-2 Freiwillige soziale Einrichtungen 3-3 Personalbeschaffung und –einstellung 3-30 Personalanforderung, Stellenprofile 3-31 Stellenausschreibungen 3-31-0 Inserate, eigene 3-31-1 Inserate, fremde 3-32 Bewerbungen, soweit nicht Einstellungen 3-33 Personalberater 3-34 Beurteilung Bewerber 3-34-0 Tests 3-34-1 Gutachten 3-35 Arbeitsamt 3-36 Leiharbeitskräfte 3-4 Personalakten 3-5 Lohn, Gehalt, Abrechnung, Steuern 3-6 Personalvertretung 3-7 Ausbildung

Abbildung 5.2: Auszug aus einem gegenstandsorientierten Musteraktenplan Abbildung 5.2 zeigt einen Ausschnitt aus einem derartigen Aktenplan.54. Dabei haben wir das Aktenzeichen 3-3 vollständig aufgeblättert, um einen besseren Eindruck zu geben. Überlegen Sie sich einmal konkret, wie die Dokumente zum Vorgang „Einstellung eines neuen Mitarbeiters“ nach diesem Schema abgelegt werden sollen: „ Das Stellenprofil sollen Sie in den Ordner 3-30 legen. „ Die Zeitungsanzeige mit der Stellenausschreibung kommt nach 3-31, wobei da auf einmal noch zwei Unterordner auftauchen: „eigene Inserate“ und „fremde“. Was ist mit fremden Inseraten gemeint? Vielleicht Annoncen von Stellensuchenden? Warum muss man dafür zwei Ordner anlegen? „ Die eingehenden Bewerbungen kommen in den Ordner 3-32.

53 54

Siehe die Definition des Aktenplans in Abschnitt 4.3. Es handelt sich um den Musteraktenplan von Leitz.

76

Teil A: Grundlagen

„ Dann kommt ein Personalberater. Er kriegt auch einen Ordner. Was dort aber abgelegt werden soll, ist unklar. Denn Tests und Gutachten kommen ja unter 3-34. „ Dann beurteilen Sie die Bewerber. Wenn der Bewerber A einen Test absolviert, kommt das Ergebnis unter 3-34-0. Machen Sie noch ein Gutachten über ihn (gibt es so etwas?), dann ab in den Ordner 3-34-1. „ Das Arbeitsamt wird unter 3-35 abgelegt. Und wenn die Firma auf der Website der Bundesagentur die Stellenanzeige veröffentlicht – kommt die dann unter 3-31 oder unter 3-35? Es fällt auf, dass bei diesem Aktenplan die Aktenzeichen oft nicht klar gegeneinander abgegrenzt sind: Es ist kein „führendes Merkmal“ sichtbar. Vor allem aber werden zusammengehörige Vorgänge völlig zerrissen: Wenn sich der Personalchef einen Überblick über den aktuellen Stand einer Stellenbesetzung verschaffen will, muss er in fünf oder sechs Ordnern suchen. Dass sich Aktenpläne in Deutschland außerhalb der öffentlichen Verwaltung keiner großen Beliebtheit erfreuen, hat sicher eine seiner Ursachen in der Unausgegorenheit der vorhandenen Muster.

5.4

Die amerikanische Ablagestruktur

Prozessschritt

Beispiele für Dokument(e)

A

Kundenanfrage

Anfragebrief, -fax oder -E-Mail

-

Vorgangsnummer vergeben

Excel-Tabelle mit Vorgängen

B

Kalkulation durchführen

Stückliste, Materialpreisliste, Liste der Verrechnungssätze usw. Excel-Tabelle mit Kalkulation

C

Angebot versenden

Angebot

D

Kunde erteilt Auftrag

Auftragsbrief, -fax oder -E-Mail

-

Auftragsbestätigung versenden

Auftragsbestätigung

E

Material überprüfen, evtl. Teile bei Lieferanten bestellen

Teilaufträge mit Stückliste

F

bestellte Ware produzieren

interner Auftrag

G

Ware versenden

Lieferschein

H

Rechnung versenden

Rechnung

Abbildung 5.3: Ordnung nach Prozessschritten

Andere Ablagesysteme

77

Es gibt auch Ablagesysteme, die weder gegenstands- noch prozessorientiert sind. Das amerikanische System funktioniert folgendermaßen:

Beispiel In einem Unternehmen werde ein durchschnittlicher Auftrag in den Schritten abgewickelt, wie sie in Abbildung 5.3 dargestellt sind. In diesem Fall werden acht Ordner angelegt: Ordner A

Kundenanfragen

Ordner B

Kalkulationen

Ordner C

Angebote

Ordner D

Kundenaufträge

Ordner E

Einzelbestellungen bei Lieferanten

Ordner F

Interne Aufträge

Ordner G

Lieferscheine

Ordner H

Rechnungen

Innerhalb jedes Ordners werden die entsprechenden Dokumente nach der Vorgangsnummer abgelegt.

Diese Methode hat zur Folge, dass alle Kalkulationen schnell zugriffig sind, z. B. wenn es darum geht, sie untereinander zu vergleichen oder auf Rechenfehler zu prüfen. Aber der Überblick über einen einzelnen Vorgang – z. B. eine Prüfung der Form „Wie steht es denn mit Auftrag Nummer 2010-123?“ fällt schwer, weil die entsprechenden Dokumente auf acht Ordner verteilt sind. Das Problem, das im vorigen Abschnitt beim Leitz-Musteraktenplan auftrat, findet sich hier auch wieder. Vor allem aber: Was ist mit anderen Vorgängen, vor allem im Bereich der Unterstützungsprozesse? Eine Steuererklärung abzugeben oder einen Controlling-Quartalsbericht zu erstellen, umfasst ganz andere Schritte als die obigen. Wie sieht dort die Ordnerstruktur aus? Das amerikanische System ist entstanden in Verwaltungen von Unternehmen, die stark funktional gegliedert waren: ein Mitarbeiter ist zuständig für Kundenkontakte, ein zweiter erstellt die Kalkulationen, ein anderer wickelt die internen Aufträge ab usw. Und jeder dieser Mitarbeiter hat „seinen“ Ordner an „seinem“ Arbeitsplatz. Auf diese Situation ist es beschränkt – und auch dort eher umständlich. Für die Dokumentenordnung im Bereich der internen Prozesse ist es nicht geeignet.

78

Teil A: Grundlagen

5.5

Vorteile des prozessorientierten Ablagesystems

Es gibt nicht das ideale Ablagesystem. Jede Klassifikation bedeutet die Festlegung eines führenden Merkmals, und damit werden andere Merkmale in die Rolle von Statisten in der zweiten oder dritten Reihe gedrängt. Mit dieser Komplexitätsreduktion sind immer auch Einschränkungen in der schnellen Zugriffigkeit der Dokumente verbunden. Auch das Prozessorientierte Ablagesystem (PAS) stellt eine Klassifikation dar und kann deshalb die gesamte Komplexität einer mehrdimensionalen Matrixordnung nicht widerspiegeln. Im Vergleich zu anderen Klassifikationen, die wir in den vorigen Abschnitten dargestellt haben, weist es aber deutliche Vorteile auf: 1. Der innere, sachlogische Zusammenhang eines Vorgangs bleibt erhalten. Gründe, die zu bestimmten Entscheidungen geführt haben, werden leichter transparent. 2. Der jeweilige Stand eines noch nicht abgeschlossenen Vorgangs ist sofort ersichtlich. Man kann auch nach „nicht vorhandenen Dokumenten“ suchen. Wenn man in einen Vorgangsordner schaut und die Auftragsbestätigung an den Kunden Herrn Müllerschön ist dort noch nicht abgelegt, dann heißt das: Das Dokument ist noch nicht rausgegangen. (Also muss man es schnell erledigen.) Bei anderen Systemen ist es viel aufwändiger zu entscheiden, ob ein Dokument wirklich nicht existiert. 3. Das „Abschreiben“ wird gefördert: Wenn ein Vorgang seltener vorkommt (z. B. „Jahressteuererklärung erstellen“), kann man einfach in den letzten derartigen Vorgang schauen, wie man es beim letzten Mal macht hat. Die Einweisung neuer Kollegen, von Vertretungs- und Aushilfskräften wird erleichtert. 4. Die Komplexität der Ablage wird verringert. Sie werden feststellen, dass es viel weniger Prozesse in einer Organisation gibt als Gegenstände, mit denen man sich beschäftigt. Den Mitarbeitern im Team fällt es leichter, eine gemeinsame Sprache zu finden. 5. Die Vernichtung von Dokumenten mit geringerer Wertigkeitsstufe55 wird Teil des Prozesses selbst. Ist ein Vorgang abgeschlossen, so können alle Dokumente entfernt werden, die nur Tages- oder Prüfwert haben: E-Mails mit Terminvereinbarungen, viele Gesprächsnotizen usw. 6. Durch die klare Abgrenzung zwischen Vorgangs- und Prozessdokumenten kann die Überarbeitung und Vervollkommnung der Prozessdokumente ebenfalls in die Routinearbeit eingebaut werden. Immer wenn ein Vorgang abgeschlossen wird, wird noch einmal überprüft, ob die Prozessdokumente (z. B. Formulare, Checklisten, Vordrucke) ausreichend waren, oder ob sie der Verbesserung bedürfen.

55

Vgl. Kapitel 1.2 „Wertigkeitsstufen“.

Andere Ablagesysteme

79

7. Schließlich wird die Kopienflut eingeschränkt: In der Prozessbeschreibung kann klar geregelt werden, wer für die Ablage aller Dokumente eines Vorgangs verantwortlich ist. Wenn jeder Mitarbeiter im Team Zugriff auf die Ablage des Kollegen hat, und dies nicht nur theoretisch, sondern – wegen der transparenten Systematik – auch praktisch, entfällt die Notwendigkeit des „Sicherheitskopierens“.

Zusammenfassung In der Praxis finden verschiedene Ablagesystematiken Anwendung: „

die Schlagwortablage

„

gegenstandsorientierte Aktenpläne

„

das amerikanische System.

Nach unserer Erfahrung weist der prozessorientierte Aktenplan, der nach Bedarf durch Dokumentationsverfahren im Bereich der Wissensdokumente ergänzt wird, deutliche Vorteile gegenüber den anderen Ordnungsstrukturen auf.

Andere Ablagesysteme

81

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Die Grundlagen der Dokumentenordnung haben Sie sich jetzt erarbeitet. Die Theorie ist erledigt – jetzt können Sie doch eigentlich mit Ihrem Team die Ärmel hochkrempeln. Aber ... Ganz so schnell geht es nicht. Noch eine Aufgabe kommt auf Sie zu, und zwar die organisatorisch entscheidende Herausforderung: der Entwurf eines Ordnungssystems für Ihr Team. Das ist Thema der folgenden Kapitel.

Musteraktenplan

83

„Eine vollkommene Ordnung wäre der Ruin allen Fortschritts und Vergnügens.“ Robert Musil

6. Musteraktenplan

6.1

Beispiel für einen Aktenplan

Aktenzeichen

Bezeichnung

Dok.art

Prozessart

Erläuterungen / Abgrenzungen

0 00 00-1 00-2

Strategische Prozesse Strategische Wissensdokumente des Unternehmens Gesellsch aftsvertrag Aktuelle Verfassung W S alle grund legenden normati ven Vorgaben, wi e Rechtlic he Vorschriften W S

01 01-0

Strategische Ausrichtung der Organisation entwickeln z. B. Leitbild, Visio n, Mission, Umweltleitlinien Aktuelle strategische W S usw. Ausrichtung Ideen, sowe it sie außerha lb des Betrieblichen Ideen sammeln und prüfen W S

Gesellsch aftsrecht, Complia nce

01-1 01-2 01-3 02 02-0 02-1 02-2 02-3 02-4 03 03-1

Strategische Mark tanalysen anstellen Benchmarking durchführen Ziele und Projekte definieren Verabschiedeter Zielkatalog Strategisches Produktmanagement betreiben Strategisches Finanzmanagement betreiben Strategisches Personalmanagement betreiben Strategische Projek te prüfen und beschließen Ziele kommunizieren Corporate Identity

V

S

V

S

W V

S S

V

S

V

S

V

S

W

S

03-2

Internet-Auftritt

W

S

03-3

CI und Website pflegen

V

S

V

S

V

S

04 04-1 04-2

Strategische Projekte durchführen Strategische Projek te der Gesamtorganisation Strategische Projek te der Abteilungen

Vorschlagswesens anfal len Abgrenzung zu d en Operativen Analysen in den "Kernprozesse n"!

hier immer die a ktuellen Ergebn isse: Flyer, Imagebroschüren … hier immer die a ktuellen Ergebn isse: Sitemap mit Inhalten hier die einzelnen Vorgänge, in denen Kommunikationsmittel entwickelt werden

Abbildung 6.1: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Strategische Prozesse 1“

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_7, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

84

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Wir stellen Ihnen einen prozessorientierten Musteraktenplan für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) vor. Aktenzeichen noch: 0 05 05-0 05-1 05-2 05-3 05-4

05-5 05-6 06

Bezeichnung

Dok.art

Strategische Prozesse Jahresziele definieren und überwachen Verabschiedete Jahresziele und W Berichte Produktionsziele definieren V Finanzziele definieren V Stellenplanung betreiben V Berichtswesen, Controlling V

Qualitätsaudits durchführen Umweltaudits durchführen Durchführung von Sitzungen

V V

Prozessart

S S S S S

S S

Erläuterungen / Abgrenzungen

z. B. aktuell gültiges Budget, Stellenplan, Balanced Scorecard, Controlling-Berichte

Incl. Nachkalkulationen. Evtl. weiter unterteilen nach dem Erscheinungsrhythmus: - Jahres- und Geschäftsberichte (Bilanz, GuV) - Quartalsberichte - Monatsberichte incl. Kundenbefragungen Hier nur Sitzungen von Gremien, die i.d.R. prozessübergreifende Themen behandeln. z. B. Vorstands- oder Aufsichtsratswahlen, Personalratswahlen, Berufung in Gremien usw.

06-1

Bestellung von Gremien

V

S

06-2 06-3 06-4 06-5

Vorstandssitzungen Aufsichtsratssitzungen Sitzungen des Betriebsrats Abteilungssitzungen

V V V V

S S S S

W

S

V

S

V

S

hier nur die Abwicklung der Mitgliedschaft

V

S

Z. B. die unvermeidlichen Weihnachtskarten versenden.

07 07-0

07-1 07-2 07-3

Vernetzung betreiben Wissensdokumente zu externen Gremien und Verbänden An Sitzungen externer Gremien teilnehmen Verbandsmitgliedschaften pflegen Externe Kontakte pflegen

z. B. jede Abteilungen hat MA-Sitzungen oder Teambesprechungen etc. Satzungen, Mitgliederlisten usw. von Gremien und Verbänden wie IHK, BG. Auch Verbandsmitteilungen usw.

Abbildung 6.2: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Strategische Prozesse 2“ Der Aktenplan mit seiner Nummernsystematik ähnelt auf den ersten Blick einem Kontenrahmen. Aber aufgepasst: Es gibt wesentliche Unterschiede zwischen einem Kontenrahmen und einem Aktenplan! Ein Sachkontenrahmen ist immer gegenstandsorientiert, und unser Musteraktenplan weicht in einigen Punkten davon ab.

Beispiel 1 In vielen Kontenrahmen wird für jedes Darlehen ein Sachkonto vorgesehen, um die laufenden Zahlungen und den aktuellen Restwert des Darlehens jederzeit überprüfen zu können. Aber im Aktenplan ist nicht für jedes Darlehen ein Aktenzeichen vorhanden. Vielmehr wird hier in den allermeisten Fällen ein einzelnes Aktenzeichen wie 41-2 ausreichen, weil

Musteraktenplan

85

der Umfang des Schriftverkehrs hier meist sehr gering ist. Und man wird nur für jedes Darlehen eine Teilakte vorsehen, d. h. im Darlehensordner durch Registereinlagen voneinander trennen.

Aktenzeichen

Bezeichnung

Dok.art

Prozessart

V

K

1 11 11-1

Kernprozesse Produkte entwickeln Markt analysieren

11-2 12 12-1

Produkte entwickeln Produkte vertreiben Kunden akquirieren

V

K

V,W

K

12-2

Angebote erstellen

V

K

12-3

Verträge abschließen

V

K

13 13-1 13-2 13-3

Produkte herstellen Produkte herstellen Produkte versenden Rechnungen erstellen

V V V

K K K

14 14-1 14-2 2 21 21-1 21-2

After-Sales-Service Kunden betreuen Reklamationen bearbeiten Leistungsnahe Beschaffung Maschinen beschaffen Spezifikation beschreiben Lieferanten auswählen und freigeben

V V

K K

V V,W

K K

V

K

V V

K K

V W V

K K K

21-3 22 22-1 22-2

22-3 23 24

Maschine bestellen, bereitstellen, bezahlen Maschinen instand halten Wartungsplan erstellen Ersatz-/ Verschleißteile bestellen, Reparaturen vornehmen Wartungs--unterlagen Maschinenunterlagen Verbrauchsgüter für die Produktion beschaffen

Erläuterungen / Abgrenzungen

Operative An alysen in Abgrenzung zu den Strategischen Marktanalysen in der Prozessgruppe "Strategische Prozesse".

incl. Kund endatenbank, soweit vom Adressarchiv unterschi eden. Sofern es sich nich um einen einheitli chen Prozess zusammen mit d er Produktherste llung handelt. Ob es sich hierbei um einen eigenen Prozess neben "Angebote erstellen" handelt, ist auch eine funktionale Frage: Gi bt es einen Justiziar, dessen Au fgabe dieser Prozess darstellt?

Die Eingangsüberwachung a ber erfolgt unte n in der Prozessgruppe "Finanzprozesse" unter "Zah lungen überwachen"

incl. Lie ferantendatenb ank enthält au ch: Einzu gsermächtigungen, Sonderregelungen, aktuel le Infos

Z. B. Rohstoffe, Produkte von Zulieferfirmen usw. - Dieser Haup tprozess wu rde hier nicht weiter unterteilt, da sehr unternehmensspezifisch.

Abbildung 6.3: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Kernprozesse“

Beispiel 2 Die Maschinen werden nicht mit den Gebäuden zu einer Gruppe zusammengefasst. Das ist in Kontenrahmen oft der Fall, weil die Abschreibungsregeln ähnlich sind. Unter Pro-

86

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

zessgesichtspunkten aber überwiegen die Unterschiede, und die Maschinen, ihre Anschaffung, Wartung und Reparatur, werden den Kernprozessen zugeordnet.

Aktenzeichen 3 30

Bezeichnung

Dok.art

Prozessart

Organisationsentwicklung Operative Wissensdokumente der Organisation

Erläuterungen / Abgrenzungen

Sofern sich die operativen Wissensdokumente auf einzelne Prozesse beziehen (z. B. Formulare, Checklisten usw.), werden sie dort in den Prozessordnern ("Klammerordnern") abgelegt. Ausnahme: Prozessbeschreibungen kommen ins QM-Han dbuch.

30-1

Gültige Dokumente zur Aufbauorganisation

W

K

Z. B. Organigra mm, Geschäftsverteil ungsplan, Stellenbeschreibungen, interne Vollmach ten. Hier immer nur das aktuell gülti ge Dokument im pdf-Format.

30-2

Gültige Dokumente zur Ablauforganisation

W

K

Z. B. Arbeitsanweisungen, Dienstvereinbarungen, Richtlinien, sowe it prozessübergreifend. Auch das QM-Handbuch und diese r Aktenplan.

Zentrale Informationspools Organisation entwickeln Aufbauorganisation entwickeln

W

K

Z. B. ze ntrales Adressarchiv.

V

S

Jeweils nur das Ergebnis wird unter "Gültige Dokumente zur Aufbauorganisation" eingestellt.

31-2

Ablauforganisation entwickeln

V

S

Auch Prozessoptimierun gen. Jeweils nur das Ergebnis wird zum jeweiligen Prozess unter die Prozessdoku mente oder hier unter "Gültige Dokumente zur Ablauforgan isation" eingestell t.

31-3 31-4

Interne Revision durchführen Mitarbeiterbefragungen durchführen Betriebliches Vorschlagswesen

V V

S U

V

S

30-3 31 31-1

31-5

Informelle Id een siehe unter "Ideen sammeln und prüfen"

Abbildung 6.4: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Unterstützungsprozesse 1“ Umgekehrt werden im prozessorientierten Aktenplan Dinge auseinandergehalten, die in gegenstandsorientierter Betrachtungsweise zusammengefasst würden.

Beispiel Es gibt zwei Aktenzeichen für die Weiterbildung der Mitarbeiter, nämlich 62-5

Externe Fortbildungen anbieten

62-6

Interne Fortbildungen organisieren.

Musteraktenplan

87

Einfach weil die Abläufe, um eine interne Schulung für eine Gruppe von Mitarbeitern zu organisieren, völlig andere sind als die, wenn Seminare für Mitarbeiter bei externen Anbietern gebucht werden.

Aktenzeichen

Bezeichnung

4 40

Finanz- und Rechnungswesen Wissensdokumente der FiBu

41 41-1

Bankverbindungen pflegen Konten errichten

41-2 41-3 42 42-1

Darlehen aufnehmen Kontoauszüge Steuern Steuern abführen

42-2 42-3 42-4 43 43-0

Belege Kreditoren Belege Debitoren Kassenbücher Internes Rechnungswesen FiBu-Listen

43-1

Zahlungen überwachen

Dok.art

Prozessart

W

U

Gesetze, Mitteilungen des Steuerberaters. Auch intern e WiDoks, z. B. Kontenl iste des Unternehmens.

V, W

U

Vollmachten siehe unter "Gültige Dokume nte zur Aufbauorga nisation"

V, W W

U U

V

U

W W W V W

U U U U U

V

U

Erläuterungen / Abgrenzungen

Einkommen-, Umsatz-, Gewerbe-, Lohn -, Grundsteuer. Kfz-Steuer siehe unter "Fuhrpark".

Oft liefern Bu chhaltungspro gramme Listen, die hier abgel egt werden könn en. Incl. Offene-Posten-Liste der Debitoren, Mahnungen schreiben oder Teilzahlungen vereinbaren.

44

Inventur durchführen; Inventar

V,W

U

5 51

Gebäude und Fahrzeuge Grundstücke und Gebäude

V,W

U

Sowohl Vorgangsdokumente (Kauf, Verkauf) wie Wisse nsdokumente (Verträge, Grundbuche inträge)

52 52-1

Gebäudeausstattung Gebäudeausstattung beschaffen und instandhalten

V

U

umfasst Strominstallationen, Wasser, Telefonanlage, Heizungsanlage, Alarmanlage

W

U

Handbücher über Telefonan lage, Heizun gsanlage usw.

V

U

V

U

W V,W

U U

V V,W W

U U

V V

U U

52-2 52-3 52-4 53 53-0 53-1 53-2 54 54-0 54-1 54-2

Wissensdokumente zu Installationen Strom, Wasser, Heizung beziehen Telefonverträge schließen und verwalten Versicherungen Gültige Versicherungspolicen Versicherungen abschließen, Versicherungsverträge Schadensfälle abwickeln Fuhrpark Fahrzeugurkunden Fahrzeuge beschaffen Fahrzeuge warten und reparieren

Telefonrechnungen verte ilen

Z. B. Haftpfli cht, Feuer, Einbru ch, Diebstahl, Glas.

Fahrze ugbriefe, Wartungsunterlagen, Handbücher auch TÜV, ASU, KFZ-Steuer und KFZVersicherung

Abbildung 6.5: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Unterstützungsprozesse 2“ Der Musteraktenplan weicht aber an einigen Stellen von der reinen Prozessorientierung ab. Dies ist zum Beispiel bei allen Rechnungsbelegen der Fall.

88

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Dok.art

Prozessart

W

U

W

U

Akten sonstiger Mitarbeiter Mitarbeiter auswählen und einstellen

W

U

61-1

Anforderungsprofile und Auswahlkriterien

W

U

61-2 61-3

Personal einstellen Bewerberdatenbank

V W

U U

V V V V

U U U U

V

U

V

U

V V

U U

Z. B. Jubilare Betriebsfeste, Weihna chtsfeiern, Betriebsausflüge

V

U

Gehaltsabrechnungen, Stun denberechnun gen, Meld. z. Sozialvers.

W V V

U U U

V V

U U

W

U

Aktenzeichen 6 60 60-0

60-1

60-2 61

62 62-1 62-2 62-3 62-4

62-5 62-6 62-7 62-8 63 63-1 63-2 63-3 63-4 63-5 63-6 64 64-0 64-1 64-2 64-3 65

Bezeichnung Personal managen Wissensdokumente Personal Wissensdok umente Personalrecht Personalakten

Mitarbeiter entwickeln und motivieren Neue Mitarbeiter einführen Mitarbeiter ausbilden Mitarbeiter beurteilen Maßnahmen der Personalentwick lung durc hführen Externe Fortbildungen anbieten Interne Fortbildungen organisieren Mitarbeiter ehren Feiern durc hführen Mitarbeiter betreuen Lohn- und Gehaltsabrechnung vornehmen Lohnjournale, Buchungslisten Mitarbeiter beraten Ärztliche Untersuchungen durc hführen Kantine betreiben Mitarbeiterzeitung herausgeben Arbeitssicherheit entwickeln und umsetzen Wissensdok umente zur Arbeitssicherheit Arbeitssicherheitsrelevante Ereignisse aufnehmen Arbeitssicherheitsmaßnahmen entwickeln Arbeitssicherheit ums etzen Arbeitsverhältnisse beenden

V

U

V

U

Erläuterungen / Abgrenzungen

Z. B. Tarifverträge, Gesetzestexte, Urteil e, Kommentare. Auch eigene Leitsä tze der Organisation Für jeden Mitarbe iter eine Teilakte mit Arbeitsvertrag, sonstige Vereinbarungen, Abmahnungen ... (nach gesetzlichen Vorschriften) Z. B. freie Mitarbei ter, Praktikante n Stellenpla nung erfolgt in der Gruppe der Strategischen Prozesse unter "Stellenplanung betreiben". Kenntnisprofile und allgemeine Anforderungen, die z.B. in Stellenan zeigen ge nannt werden Durchführun g von Bewerbungsverfahren Interessante, aber nicht eingestellte Bewerber

incl. Abmahnungen Z. B. Workshops der Tea mentwicklung; Supervision anbieten; Führungskräfte-Coaching

Z. B. Arbeitsunfälle auswerte n, aber auch Begehungen der Arbeitsplä tze z. B. Brandschutz, Werkschu tz, Sicherheitshandbuch Z. B. Begehu ngen der Arbeitsplätze

Abbildung 6.6: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Unterstützungsprozesse 3“ Würde man Debitoren- oder Kreditorenbelege konsequent prozessorientiert ablegen, so würde eine Debitorenrechnung dem jeweiligen Geschäftsvorfall – in der Regel einem Auftrag – zugeordnet, also in der Aktenzeichengruppe 1 abgelegt.

Musteraktenplan

Aktenzeichen 7 70 70-0 70-1

70-2 71 71-1 71-2 71-3 71-4 72 72-1 72-2 73

89

Bezeichnung

Dok.art

Ressourcen managen Lieferanten auswählen und freigeben Wissensdok umente zum W Lieferantenmanagement Gültige Lieferantenverträge W

Lieferanten auswählen und freigeben Verwaltungs-EDV Wissensdok umente zu EDVHardware Beschaffung von EDV-Hardware Wissensdok umente zu EDVSoftware Beschaffung von EDV-Software

Wissensbanken Allgemeine themenübergreifende Wissensbank der Organisation

81 82

Fachzeitschriften Ergebnisse von Fortbildungen

Erläuterungen / Abgrenzungen

U

Z. B. Qualitätsanforderungen

U

Hier alle Ve rträge, die einen einzelnen Vorgang überschreiten. Auch Rahmenverträge mit Steuerberater, Wirtschaftsprüfern oder Jahresverträge mit Büromittellie feranten. Hier die Vorg änge des Abschließens von Verträgen.

V

U

W

U

V

U

W

U

V

U

Beschaffung von Büroeinrichtung Lieferantenkataloge W Beschaffung von V Büroeinrichtung Beschaffung von Verbrauchsmaterial

8 80

Prozessart

U U Einzel-Az. nach Org anisationsbe darf.

W

S

W W

U U

Aber: zentrale Adressd atenbank unter 30-3.

Abbildung 6.7: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Unterstützungsprozesse 4“ und zentrale Wissensdokumente Analog würde ein Kreditorenbeleg zu einem Beschaffungsvorgang gehören, also in der Regel zur Aktenzeichengruppe 7. Dem widersprechen aber gesetzliche Vorschriften aus dem Steuerrecht, die zwingend vorschreiben, Rechnungsbelege gesondert und nach Datum geordnet aufzubewahren. Aus diesem Grunde gibt es im Musteraktenplan die beiden Aktenzeichen 42-2 Belege Kreditoren 42-3 Belege Debitoren und beide Ordner wurden in Spalte 3 des Aktenplans mit einem „W“ für Wissensdokumente gekennzeichnet – sie stellen gewissermaßen einen Informationspool für interne oder externe Wirtschaftsprüfungen und Steuerangelegenheiten dar.

90

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

6.2

Prozessorientierte Anwendung des Aktenplans

Die genannten Unterschiede zwischen einem prozessorientierten und einem gegenstandsorientierten Aktenplan scheinen aber auf den ersten Blick nur Einzelfälle zu betreffen. Vielleicht fällt außerdem noch auf, dass in den Aktenbezeichnungen Verben auftauchen und nicht nur Substantive (zumindest substantivierte Verben wie „Beschaffung von Verbrauchsmaterial“ und nicht einfach „Verbrauchsmaterial“). Alles nicht so besonders gravierend. In der Tat liegt der wichtigste Unterschied zwischen den beiden Arten von Aktenplänen nicht in ihrer Oberflächenstruktur, sondern in der Art ihrer Anwendung. Die Mitarbeiter des Teams müssen lernen, prozessorientiert zu denken – erst dann können sie auch den entsprechenden Aktenplan sinnvoll anwenden.

Beispiel Der Musteraktenplan enthält zwei Aktenzeichen zur Beschaffung im EDV-Bereich: Das Aktenzeichen 71-2 „Beschaffung von EDV-Hardware“ und 71-4 „Beschaffung von EDVSoftware“. Schon die Tatsache, dass es diese beiden Aktenzeichen gibt, hat nichts mit der unterschiedlichen Beschaffenheit von Hard- und Software zu tun (das wäre ein gegenstandsorientierter Gesichtspunkt!), sondern ist im Umstand begründet, dass die Prozesse beider Beschaffungsarten in der Regel ganz unterschiedlich ablaufen und ganz verschiedene Fachkenntnisse benötigen. Die EDV-Abteilung eines Unternehmens erhält jetzt den Auftrag, eine neue Serverfarm zu beschaffen. Damit ist in der Regel auch der Übergang zu einer neuen Version des Betriebssystems verbunden. Mit der Hardware zusammen wird also Software geliefert, die installiert, abgenommen, dokumentiert und gewartet werden muss. Diese, die Software – das Betriebssystem – betreffenden Teilvorgänge werden auch unter 71-2 abgelegt, nicht unter 71-4. Denn sie gehören zum Prozess „Hardware beschaffen und installieren“ untrennbar hinzu.56

Es ist das Denken in Prozessen, das den Unterschied zwischen einer prozessorientierten und einer gegenstandsorientierten Ablagestruktur ausmacht.57

56

Es empfiehlt sich natürlich, diese Regelung „Betriebssystem-Software wird unter 71-2 abgelegt“ in einem Schlagwortverzeichnis zu dokumentieren. Vgl. dazu Abschnitt 2.3.2. 57 Ein weiteres Beispiel zur prozessorientierten Anwendung des Aktenplans finden Sie im Abschnitt 8.1.

Musteraktenplan

6.3

91

Den Aktenplan an Ihre Bedürfnisse anpassen

Wenn Sie den Sprung zum prozessorientierten Denken vollzogen haben, dann wissen Sie: Es kann keinen allgemein gültigen Musteraktenplan geben! Jedes Unternehmen, jede Organisation und Behörde muss ihre eigene Prozesslandkarte zeichnen. Und diese wiederum ist Grundlage des jeweiligen Aktenplans. Der Musteraktenplan soll Ihnen lediglich eine Idee geben, auf welches Ziel Sie zusteuern. Die Aufgabe wird in der DIN ISO 15489 als „Analyse der Geschäftsprozesse“ bezeichnet und wie folgt beschrieben:

Analyse der Geschäftsprozesse nach DIN ISO 15489 Erhebung von Informationen aus bereits existierendem Schriftgut und durch Befragungen; Ermittlung und Dokumentierung aller geschäftlichen Aufgaben, Aktivitäten und Transaktionen und Erstellung einer Hierarchie, d. h. eines Geschäftsklassifikationssystems bzw. eines Aktenplans, Ermittlung und Dokumentierung des Ablaufs der Geschäftsprozesse und der sie umfassenden Transaktionen.58

Das konkrete Vorgehen unterscheidet sich bei den Kernprozessen, den Unterstützungs- und den strategischen Prozessen. Es ist Thema der folgenden drei Kapitel. Allen Prozessarten gemeinsam aber ist eine Aufgabe: Sie müssen Ihren Aktenplan mit einem Schlagwortverzeichnis unterfüttern.

6.4

Den Aktenplan mit einem Schlagwortverzeichnis erschließen

Auch ein prozessorientierter Aktenplan bleibt eine Klassifikationsmethode – zu deutsch ein Schubladensystem. Das heißt, es wird immer wieder Zweifelsfälle geben, in denen Sie ein Dokument diesem oder jenem Aktenzeichen zuordnen könnten. Damit Sie in diesen Zweifelsfällen auch später beim Suchen noch wissen, wie Sie sich entschieden haben; und damit auch Kollegen wissen, wie Sie sich in diesem Fall entschieden haben und sich daran orientieren können, sollten Sie ein Schlagwortverzeichnis führen. In einem Schlagwortverzeichnis dokumentieren Sie ganz einfach Ihre Entscheidungen: 58

[DIN 15489-1], Abschnitt 8.4 b).

92

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Schlagwort Einzugsermächtigungen Kosten- und Leistungsrechnung Kreditoren

AktenAkten-Bezeichnung zeichen 70-2 Lieferanten auswählen und freigeben 05-4 Berichtswesen, Controlling 70-2 Lieferanten auswählen und freigeben

Abbildung 6.8: Schlagwortverzeichnis zur Ergänzung eines Aktenplans Ein solches Verzeichnis dokumentiert darüber hinaus Ausnahmen vom Prinzip der Prozessorientierung, die Sie aus gesetzlichen Gründen zulassen müssen. Es erspart Ihnen auch das lange Nachdenken in Zweifelsfällen: Wenn Ihre Entscheidung, die Sie sowieso treffen müssen, dann im Schlagwortverzeichnis dokumentiert wird, dann braucht sie auch nicht mehr die „100 %ig richtige“ zu sein: durch die Dokumentierung gewährleisten Sie, dass Sie und Ihre Kollegen auch später die Dokumente noch finden.59

Zusammenfassung Der Musteraktenplan unterscheidet sich durch seine Prozessorientierung grundsätzlich von gegenstandsorientierten Ordnungssystemen (z. B. Kontenrahmen). Er muss aber aus rechtlichen Gründen an einzelnen Stellen von der reinen Prozessorientierung abweichen. Der Musteraktenplan kann nur als Beispiel dienen. Jede Organisation muss ihn an ihre Bedürfnisse anpassen oder neu entwickeln. Kein Aktenplan kommt ohne Zweifelsfälle aus. Deshalb muss er zusätzlich mit einem Schlagwortverzeichnis erschlossen werden.

59

Zur Pflege des Aktenplans incl. Schlagwortverzeichnis können Sie kostenlos ein Excel-Tool bei den Verfassern beziehen.

Kernprozesse ordnen

93

„Die Ordnung ist, wie auch der Hund, der beste Freund des Menschen, obwohl sie, ebenso wie der Hund, gelegentlich auch beißt.“ José Saramago

7. Kernprozesse ordnen 7.1

Aufgabenstellung im Bereich der Kernprozesse

Es gibt keinen Musteraktenplan. Für keinen Bereich gilt dies mehr als für die Kernprozesse. Dazu sind die entsprechenden Prozesse zu spezifisch – sie charakterisieren ja gerade die Kernkompetenzen eines Unternehmens. Jede Organisation muss sich diesen Bereich des Aktenplans eigenständig erarbeiten. Dabei treten in der Regel drei Fragen auf: „ Wie erfolgt die Zuordnung der Aktenzeichen zu Prozessen? Werden Aktenzeichen nur auf der Ebene der Hauptprozesse vergeben, oder erhält jeder Teilprozess sein eigenes Aktenzeichen? „ Welche Namensregeln gelten für die Benennung eines einzelnen Vorgangs? „ Reichen diese Festlegungen aus, um durchgängige Ordnung im Unternehmen zu organisieren, oder wird eine zusätzliche elektronische Unterstützung in Form eines DMS o. Ä. benötigt?

7.2

Ordnung der Vorgangsdokumente in den Kernprozessen

Diese Fragestellungen sollen – anstelle abstrakter Modelle – anhand von Beispielen erläutert werden. Dabei gehen wir vorläufig davon aus, dass alle Dokumente in Papierform erstellt und aufbewahrt werden.60 60

Die Ablage der EDV-Dokumente wurde in den Abschnitten 4.3 und 4.4 bereits an einem Beispiel dargestellt. Sie wird in Kapitel 11 genauer behandelt.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_8, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

94

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Beispiel B: Das Handelsunternehmen dentaPrompt Das Handelsunternehmen dentaPrompt vertreibt Rohstoffe und Zubehör für Dentallabore an Großhändler. Ein typischer Auftrag teilt sich in folgende Schritte auf:

Arbeitsablaufgrafik Organisation: Prozess:

dentaPrompt Auftragsabwicklung

Kundenanfrage geht ein

Angebotsnummer vergeben

Angebot erstellen und versenden

Kunde erteilt Auftrag

Ware zusammenstellen und versenden (incl. Lieferschein)

Rechnung erstellen und versenden

Abbildung 7.1: Auftragsabwicklung bei dentaPrompt Das Unternehmen hat nur einen einzigen Kernprozess. Im Aktenplan erhält dieser Prozess die Bezeichnung 11

Aufträge abwickeln

Jeder einzelne Auftrag (= Vorgang) erhält eine laufende Nummer, die als führendes Merkmal bei der Ablage innerhalb des Aktenzeichens 11 dient. D. h. es wird ein Ordner angelegt, dessen Rückenschild folgendermaßen gestaltet ist:

Kernprozesse ordnen

95

11 Aufträge abwickeln

Auftragsnummer

10.000 - ______

Abbildung 7.2: Rückenschild eines Ordners bei dentaPrompt Ist der Ordner fast voll61, wird das letzte Auftragsdatum dem Rückenschild handschriftlich hinzugefügt und ein neuer Ordner begonnen:

11

11

Aufträge abwickeln

Aufträge abwickeln

Auftragsnummer

Auftragsnummer

w 2017 10.001

10.301

- 10.300

- ______

Abbildung 7.3: Anlage eines neuen Ordners bei dentaPrompt Dabei wird zusätzlich auf dem Rückenschild des abgeschlossenen Ordners das Aussonderungsdatum vermerkt, hier in der Form „w 2017“, wenn am 31.12.2016 die Aufbewahrungsfrist für das am längsten aufzubewahrende Dokument im Ordner abgelaufen ist.

61

Z. B. wenn nicht mehr genügend Platz für 100 weitere Aufträge ist.

96

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Die Auftragsnummer kann deshalb als führendes Merkmal genommen werden, weil sie bei fast allen Suchanfragen bekannt ist. Diese treten vor allem bei Rückfragen des Großhändlers auf, der dann aber das Angebot und die zugehörige Auftragsnummer vorliegen hat. Die Sortierung ist zudem fast die gleiche wie die nach dem Eingangsdatum, so dass auch Suchvorgänge mit der Suchinformation „Auftragsdatum“ schnell durchgeführt werden können. Nicht möglich hingegen oder mit einem sehr hohen Aufwand verbunden wären statistische Auswertungen der Form „Wie viele Aufträge haben wir vom Kunden Max Müller in den letzten Jahren erhalten, wie war jeweils die Auftragssumme und welcher Trend ergibt sich?“ Um diese Art von Auswertungen zu erleichtern, müsste man als führendes Merkmal bei der Ablage den Kunden wählen.62 Dann wären aber wieder Fragen der Art „Wie viele Aufträge hatten wir insgesamt in 2005 bis 2007?“ erschwert. Das Dilemma entspringt einfach aus der Notwendigkeit, sich für ein führendes Merkmal zu entscheiden. Und die Entscheidung für ein Merkmal ist immer mit Einschränkungen der Zugriffsmöglichkeiten bezüglich anderer Merkmale verbunden.63 Wenn dentaPrompt beim führenden Merkmal „Auftragsnummer“ bleibt, so kann es sich sogar das Einheften von Reitern innerhalb des Papierordner sparen. Denn die Dokumente pro einzelnem Vorgang sind so wenige und kommen in so fester Abfolge vor, dass der Aufwand hierfür eingespart werden kann.

7.2.1

Beispiel C: Die Fahrradhandlung Rad & Tat

Das Unternehmen weist drei Kernprozesse aus: P1

Fahrräder und Zubehör verkaufen

P2

Fahrräder reparieren

P3

Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren

Beim Prozess P1 bildet das Ereignis „Kunde betritt Geschäft“ den Auslöser und das Ereignis „Kunde verlässt Geschäft mit gekauftem Fahrrad“ den Output. Im einfachsten Fall handelt es sich um einen Sofortverkauf, für den keine Dokumente anfallen. Im komplizierteren und heute immer häufigeren Fall entscheidet sich der Kunde für ein Grundmodell, das individuell mit Zusatzbausteinen ausgerüstet wird. Der Prozessablauf gestaltet sich dann folgendermaßen: 62 63

Das macht den Ablageaufwand sehr viel höher und vervielfacht die Anzahl der benötigten Ordner. Vgl. dazu Kapitel 2 „Fachbegriffe der Ordnungstheorie“. Abhilfe verschafft nur eine Matrixordnung, die aber der EDV-Unterstützung bedarf (vgl. Kapitel 20 „Ein Dokumentenmanagement-System einführen“).

Kernprozesse ordnen

Prozessschritt

97

Dokument(e)

1 Kundenwünsche aufnehmen

„ Auftragsformular „ Auftrag mit Stückliste

2 Bestellung(en) bei Lieferanten vornehmen

„ Teilaufträge mit Stückliste

3 Werkstatt montiert fertiges Fahrrad

„ Auftrag mit Stückliste „ interner Auftrag

4 Kunde nimmt Fahrrad ab und bezahlt

„ Lieferschein „ Rechnung

Abbildung 7.4: Auftragsabwicklung bei Rad & Tat, Prozess „Fahrräder verkaufen“ Die Fahrradhandlung tätigt im Jahr rund 3.000 Verkäufe, wobei sie die Warengruppen „ Fahrräder „ Zubehör „ Kleidung unterscheidet. Bei der Warengruppe „Zubehör“ werden fast immer die Prozessschritte 1, 2 und 4 nötig, bei der Warengruppe „Fahrräder“ zu ca. 30 %, bei der Warengruppe „Kleidung“ kommen nur in Ausnahmefällen Bestellungen und damit Dokumente vor. Insgesamt gibt es knapp 600 Vorgänge pro Jahr, bei denen Dokumente anfallen. Der Fahrradhändler weist dem Prozess P1 das Aktenzeichen 11 zu. Er muss sich jetzt für ein „führendes Merkmal“ entscheiden, nach dem er die Einzelverkäufe (= Vorgänge) innerhalb des Aktenzeichens 11 ordnen will. Theoretisch hat er dafür folgende Möglichkeiten: a)

Auftragsdatum

b)

Kundenname

c)

selbst vergebene Auftragsnummer.

Die Entscheidung, welches dieser Merkmale sinnvoll ist, hängt von den Informationen ab, die er normalerweise bei einem Suchvorgang zur Verfügung hat: Wenn ein Kunde anruft, wie es mit seinem Auftrag steht, kennt dieser am Telefon sicherlich das Merkmal b, aber an das Merkmal a kann er sich vielleicht nicht genau erinnern und das Merkmal c findet er gerade nicht, weil er seine Auftragskopie nicht zur Hand hat.64 Erfolgt hingegen eine Rückfrage eines Lieferanten, so ist gerade der Kundenname unbekannt, aber die Merkmale a und c liegen dem Lieferanten vor.

64

Im Unterschied zum Großhändler im Beispiel A, bei dem man davon ausgehen kann, dass er bei Rückfragen das Angebot von dentaPrompt vor Augen hat.

98

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

In diesem Dilemma entscheidet sich das Unternehmen dafür, den Kundennamen als führendes Merkmal zu wählen, da Kundenanfragen häufiger vorkommen als Lieferantenrückfragen und die prompte Beantwortung der Kundenfragen Priorität hat.65 Ein einzelner Vorgang erhält also eine Bezeichnung der Form: Kundenname

Auftragsdatum

wobei der Name das führende und das Auftragsdatum das sekundäre Merkmal darstellen. Beispiele: Adamek, Peter

2010-03-10

Buscher, Gerlinde

2010-01-15

Christ, Alexander

2010-02-18

usw. Knapp 600 Vorgänge bedeuten weniger als 2.000 Dokumente. D. h. vier breite Papierordner reichen aus, um diesen Dokumentenanfall eines Geschäftsjahres abzulegen.

11

11

11

11

Verkäufe

Verkäufe

Verkäufe

Verkäufe

Kunden+ Auftragsdatum

Kunden+ Auftragsdatum

Kunden+ Auftragsdatum

Kunden+ Auftragsdatum

2007

2007

2007

2007

A–F

G–K

L–R

S–Z

Abbildung 7.5: Struktur der Papierordner bei Rad & Tat Es werden also Ordner angelegt, deren Rückenschilder schematisch die in Abbildung 7.5 gezeigte Form haben. Gehen wir nun zum zweiten Prozess „P2 Fahrräder reparieren“ über. Die Prozessschritte lauten hier: 65

Ein wirklicher Ausweg aus dem Dilemma ist wieder nur durch Übergang zu einer Matrixordnung möglich, die aber der EDV-Unterstützung bedarf. Zur Matrixordnung siehe Kapitel 2 „Fachbegriffe der Ordnungstheorie“.

Kernprozesse ordnen

99

Prozessschritt

Dokument(e)

1 Mängel des Fahrrades aufnehmen

„ Auftragsformular „ Auftrag mit Stückliste

2 Ersatzteile bei Lieferanten bestellen

„ Teilaufträge mit Stückliste

3 Werkstatt führt Reparatur durch

„ Auftrag mit Stückliste „ interner Auftrag

4 Kunde nimmt Reparatur ab und bezahlt

„ Lieferschein „ Rechnung

Abbildung 7.6: Auftragsabwicklung bei Rad & Tat, Prozess „Fahrräder reparieren“ Die Prozessschritte sind fast völlig identisch mit Prozess P1! Auch wenn es für den Kunden natürlich einen riesigen Unterschied macht, ob er voller Vorfreude ein neues Fahrrad kauft oder es missmutig und mit schlimmsten Befürchtungen bezüglich der Kosten in Reparatur gibt – aus der Prozesssicht des Unternehmens sind diese Unterschiede nicht existent. Also entscheidet sich das Unternehmen, seine Prozesslandkarte zu modifizieren und den Aktenplan entsprechend anzupassen. „Wenn die Abläufe zweier Prozesse identisch sind, dann sind die Prozesse identisch.“ Das ist ein typischer Lehrsatz aus der Prozesstheorie, den Rad & Tat hier anwendet. Seine neue Prozesslandkarte sieht folgendermaßen aus: P1

Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren

P2

Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren

Die Vorgangsbezeichnung beim Prozess P1 wird um ein nachgestelltes K oder R erweitert, je nachdem es sich um einen Kauf oder eine Reparatur handelt: Adamek, Peter

2010-03-10 (K)

Buscher, Gerlinde

2010-01-15 (R)

usw. Jetzt hat Rad & Tat Zeit, seinen zweiten Prozess „P2 Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren“ zu betrachten. Dieser Prozess gliedert sich in die folgenden Einzeltätigkeiten:

100

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Prozessschritt

Vorgangsdokumente

1 „Es ist wieder ein Vierteljahr verstrichen“ 2 Anfrage bei Tourenführern, wer die Tour durchführen möchte. Abschluss eines Honorarvertrages 3 Anfrage bei einem Etappenrasthof nach Konditionen für Übernachtung + Essen für 20 Teilnehmer 4 Preis für Eventteilnehmer kalkulieren 5 Werbung: Handzettel drucken und auslegen; Mitteilung an örtliche Presse; Newsletter an Kunden

6 Anmeldungen entgegennehmen 7 wenn nach 14 Tagen nicht genügend Teilnehmer: Zusatzwerbung in Presse schalten 8 wenn genügend Teilnehmer: Routeninformationen an TN versenden 9 Tour wird durchgeführt 10 Tour den TN berechnen 11 TN sind zufrieden

vorhandener Eintrag in der Wiedervorlage E-Mails an mögliche Tourenführer und deren Antwort-E-Mails Honorarvertrag mit 1 Tourenführer Briefe oder E-Mails oder Telefonnotizen mit diversen Rasthöfen Excel-Tabelle mit Kalkulation Handzettel Pressemitteilung Newsletter

E-Mails, Faxe, Briefe von Teilnehmern siehe unter 5

Prozess- oder Wissensdokumente evtl. Terminkalender (Wiedervorlage) Liste der Tourenführer Muster Honorarvertrag

Buch über Hotels der Region diverse Internet-Sites mit Regionalinformationen Excel-Mustertabelle Mustervorlagen für Handzettel, Pressemitteilungen usw. (bzw. die Beispiele vom letzten Event) Liste der Auslagestellen für Handzettel usw. Teilnehmerliste des Events siehe unter 5

Routenmappe für dieses konkrete Event

Mustervorlage Routeninfos Adresse eines Routenplaners im Internet

Rechnungen ausgefüllte Feedbackbögen

Rechnungsvordruck Vorlage „Feedbackbogen für TN“

Abbildung 7.7: Auftragsabwicklung bei Rad & Tat, Prozess „Eventtouren organisieren“ Der Prozess ist also viel komplexer als der Prozess P1, und er nähert sich schon fast unserer Definition von Projekten.66 Als Bezeichnung eines Vorgangs (= eines Events) wählt Rad & Tat die Form: Monat des Events also z. B. 2009-07 2009-10 2010-04 usw. 66

Tourenziel Doubs-Tal Weißenburg Vogesenkamm

Zu Projekten vgl. Abschnitt 7.5 und Kapitel 10.

Kernprozesse ordnen

101

Diese Bezeichnungsform ist redundant – das Vermerken des Tourenziels wäre eigentlich überflüssig, wenn man den Monat angibt. Denn Rad & Tat veranstaltet maximal eine Tour pro Monat – es könnte also nie zu Verwechslungen kommen, wenn der Monat eines Vorgangs bekannt ist. Aber dieser doppelte Hinweis erleichtert die Suche, wenn einmal der Zeitpunkt und einmal das Ziel bekannt ist.67

7.2.2

Zwischenbilanz der Beispiele B und C

Die beiden einfachen Beispiele dentaPrompt und Rad & Tat sollten Ihnen zeigen, „ wie man von der Auflistung der Kernprozesse zu einem Aktenplan in diesem Bereich kommt, „ welche Überlegungen man anstellen muss, um die einzelnen Vorgänge, die zu einem Prozess gehören, zu bezeichnen und „ dass zu jedem Prozess seine eigene, interne Vorgangsordnung gehört, die der internen Logik genau dieses Prozesses angemessen ist. In den folgenden Abschnitten lernen Sie zunehmend komplexere Beispiele kennen, bei denen noch weitere Überlegungen nötig sind – besonders für Großunternehmen.

7.3

Modifikation durch ERP- bzw. durch CRM-Software

Viele Unternehmen verwenden Standard- oder spezifisch erstellte Software, mit denen sie ihre Angebotsabwicklung unterstützen. Diese Programme werden auch als ERP-Software bezeichnet.68 Wir ergänzen jetzt das obige Beispiel B. Zur Abwicklung der Aufträge verwendet dentaPrompt eine ERP-Software, die nach der amerikanischen Ablagestruktur arbeitet.69 Das heißt, das Programm verfügt intern über einen Anfrageordner, einen Angebotsordner usw. Dabei wird – im Unterschied zur obigen Darstel67

Nur zur theoretischen Stringenz: Das führende Merkmal ist in diesem Beispiel der Monat des Events. Das Tourenziel stellt hier eigentlich das sekundäre Merkmal dar, weil es aber pro führendem Merkmal nur eine Ausprägung des sekundären Merkmals gibt, bildet das Tourenziel nur eine semantische Erweiterung des führenden Merkmals. 68 ERP ist die Abkürzung für „Enterprise Resource Planing“. CRM steht für „Customer Relationship Management“ (Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen). – Im Abschnitt werden CRMSysteme nicht gesondert behandelt, weil sie was die Ablageproblematik angeht, sich nicht von ERPSystemen unterscheiden (bei ihrer inneren Funktionalität aber sehr wohl). 69 Zur amerikanischen Ablagestruktur vgl. Kapitel 5 „Andere Ablagesysteme“.

102

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

lung – nicht einmal eine durchgängige interne Auftragsnummer generiert: Um z. B. zu einer Rechnung das zugehörige Angebot zu finden, muss man im Angebotsordner unter dem Dokumentenmerkmal „Kunde“ suchen und sich die letzten Angebote anzeigen lassen. Das Fachverfahren arbeitet zufriedenstellend in ca. 90 % der Aufträge. Es bereitet den Anwendern jedoch einen überproportionalen Zusatzaufwand a) wenn Dokumente das obige starre Schema sprengen, zum Beispiel wenn Kunden zusätzliche Anfragen zum Angebot haben (d. h. eine Zusatzschleife im obigen Ablaufschema anfällt) oder b) wenn Aufträge ganz aus dem Rahmen fallen. Es gibt Aufträge für dentaPrompt, die von der ERP-Software nicht abgedeckt werden. Zum Beispiel verkauft das Unternehmen Strahlsand verschiedener Spezifikationen. Wenn ein Kunde einen Auftrag in der Form „Bitte beschaffen Sie mir 100 kg Strahlsand der Spezifikationen A, B oder C zum Maximalpreis x. Dabei ist die Größe der jeweiligen Teilmengen von A, B oder C unwichtig – Hauptsache, die Summe von 100 kg wird erreicht.“ formuliert, so kann die ERP-Software diese Randbedingungen nicht abbilden. dentaPrompt ist deshalb in der Praxis dazu übergegangen, bestimmte komplexere Aufträge – nämlich die Aufträge unter b) – ganz außerhalb des Fachverfahrens abzuwickeln. Diese Vorgänge werden mittels selbst erstellter Excel-Vorlagen manuell bearbeitet. Das bedeutet, dass bei Auftragseingang nach der in Abbildung 7.8 dargestellten Logik verfahren wird.

Arbeitsablaufgrafik Organisation: Prozess: Verantwortlich:

dentaPrompt Auftragsabwicklung

Kundenanfrage geht ein

Ja

Ist es eine Anfrage "nach Schema F"?

Nein

Weiterverarbeitung im Fachverfahren

Weiterverarbeitung mit ad-hocStrukturierung des Ablaufs und der Ablage

...

...

Abbildung 7.8: Eine Ad-hoc-Lösung für den Umgang mit Medienbrüchen durch ERP-Verfahren

Kernprozesse ordnen

103

Damit wird aber ein zusätzlicher Medienbruch durch das EDV-Verfahren seitens des Unternehmens akzeptiert. Wenn ein Mitarbeiter einen bestimmten Auftrag sucht, muss er wissen, ob es sich um einen Standardauftrag oder einen komplexeren Auftrag handelt. Oder er muss damit rechnen, in drei Datenbeständen suchen zu müssen: in den „normalen“ Papierdokumenten, in den EDV-Dokumenten auf dem Server und im ERP-Verfahren. Aus diesem Beispiel lassen sich folgende Schlüsse ziehen: „ EDV-Fachverfahren stellen meistens einen zusätzlichen Medienbruch dar. Das heißt, neben der Papierablage und der „normalen“ EDV-Ablage auf dem Server existiert ein weiterer Dokumentenbestand, der eventuell einen dritten Suchlauf erforderlich macht, wenn nach einer bestimmten Information geforscht wird. „ Fachverfahren bilden einen Prozess in Form eines „Workflows“ ab, d. h. als Abfolge fester Arbeitsschritte. Diese Software wirkt sich zum Zeitpunkt ihrer Einführung oft revolutionierend auf die Effizienz der Auftragsabwicklung aus, friert aber gleichzeitig einen bestimmten erreichten Stand des Prozesses ein. Entwickelt sich der Prozess weiter, weil sich das Unternehmen entwickelt, kann der Workflow zu einem engen Korsett werden. Auf einmal stellt er sich der Entwicklung in den Weg.

Beispiel Handy-Vertrag Der Verfasser des vorliegenden Kapitels wollte zu einem anderen Mobilfunkunternehmen ABC wechseln, das einen attraktiven Paketpreis anbot. Die ERP-Software von ABC sah aber die Kombination von Paketpreis und Nummernportierung (d. h. Beibehaltung der bisherigen Rufnummer) noch nicht vor, im Gegensatz zum Werbeprospekt. Die Vertragskonditionen wurden deshalb vom Mobilfunk-Shop vor Ort handschriftlich in den Vertrag eingefügt und in dieser Form an die ABC-Zentrale gefaxt (zusätzlich zur Eingabe in das ERPProgramm). Natürlich wurde das Fax in der ABC-Zentrale sofort geschreddert wie alle anderen Verträge in Papierform, denn für einen Vertragsabschluss war nur die ERP-Software vorgesehen. Es dauerte in der Folge fünf Monate, bis die Vertragskonditionen durch ABC korrekt erfasst wurden.

Eine Integration des ERP-Fachverfahrens in die Prozessorientierte Ablagestruktur könnte im Beispiel dentaPrompt dann gelingen, wenn das EDV-Programm b) die Vergabe von Auftragsnummern leisten würde und c) dabei die Definition von Nummernkreisen erlaubte, in der Art „die Auftragsnummern x900-x999 in jedem Tausenderzyklus werden für Sonderaufträge reserviert“. Im Rückfragefall wüsste der Mitarbeiter von dentaPrompt sofort anhand der Auftragsnummer, in welchem Datenbestand er suchen muss.

104

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Eine andere Lösung würde natürlich darin bestehen, die Workflow-Logik des EDVVerfahrens zu erweitern und auch die komplexeren Abläufe darin abzubilden. Gegen diesen Ansatz ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Aber er dauert meistens Zeit und hält nur so lange, bis die nächste Entwicklungsetappe des Unternehmens die Abläufe wieder ändert und über den in Programmform gegossenen Workflow hinwegschreitet.

7.4

Ganzheitliche Prozesse vs. Prozessketten

7.4.1

Beispiel D: Der Verpackungshersteller SurePack

Das Unternehmen erzeugt Spezialverpackungen für den Transport technischer Teile. In immer zahlreicheren Großunternehmen – z. B. der Automobilbranche – findet die Produktion auf verschiedene Standorte verteilt statt. Zur Endmontage müssen die Halbfertigprodukte an den Montagestandort transportiert werden – gesichert gegen alle Transportschäden. Für diese oft hochempfindlichen Teile fertigt SurePack Spezialbehälter, die jeweils für jedes zu transportierende Teil gesondert konstruiert und gefertigt werden. Die Produktionskette eines Behälters wird in Abbildung 7.9 dargestellt. Der Produktionsprozess zerfällt in zwei Teilprozesse: „ Konstruktion eines Spezialbehälters „ Produktion und Auslieferung. Beide Teilprozesse unterscheiden sich bezüglich der Zuständigkeit (und damit auch bezüglich des Aufbewahrungsortes der Papierunterlagen): Es gibt bei SurePack eine Konstruktionsabteilung und eine Produktionswerkstatt. Wichtig ist aber, dass beide Teilprozesse auch logisch und zeitlich auseinanderfallen können: „ Normalerweise wird im ersten Teilprozess eine einzige Konstruktion erstellt, aber im zweiten Teilprozess werden mehrere Lieferaufträge erteilt. Z. B. ordert der Kunde eine Gesamtzahl von 1.000 Behältern, aber verteilt auf verschiedene Liefertermine und/oder Auslieferungsorte.

Kernprozesse ordnen

105

Arbeitsablaufgrafik Prozess:

11

Aufträge abwickeln

Kunde

Revision Nr.:

1.2

SurePack

Dokumente Anfrageschreiben

Eingang Kundenanfrage wg. Transportbehälter für ein neues Teil

CAD-Zeichnung anfertigen

Kundenanfrage CAD-Zeichnungen des Kunden CAD-Zeichnungen SurePack

Kostenkalkulation vornehmen

CAD-Zeichnungen SurePack Musterkalkulation Kalkulation des neuen Behälters

Angebot an Kunden versenden

Kalkulation des neuen Behälters Angebotsschreiben

Auftragsschreiben Kunde erteilt Produktionsauftrag über Gesamtstückzahl

Liefertermine und TeilLiefermengen vereinbaren

Produktion planen

Teile nach Teil-Liefermengen produzieren

Teilmengenformular Teilmengenliste

Planungstool interner Produktionsauftrag

interner Produktionsauftrag Teile-Laufzettel

Lieferscheine Teile in Teilmengen ausliefern

Rechnung Rechnung stellen

Kunde hat gewünschten Behälter erhalten

Abbildung 7.9: Gesamtprozess mit zwei Teilprozessen „ Auch Nachbestellungen kommen natürlich vor, für die Behälter neu produziert werden, die vor mehreren Jahren konstruiert wurden. Dabei kann sogar der Kunde wechseln: So möchte z. B. ein Zulieferer für seine internen Materialbewegungen einen Behälter ordern, der auch von seinem Auftraggeber verwendet wird. Was folgt daraus für die Ablage?

106

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

SurePack vergibt für beide Prozesse getrennte Aktenzeichen: 11 12

Projekte bearbeiten Jobs bearbeiten

Das Unternehmen hat damit nebenbei einen Beitrag zur Schaffung einer organisationsspezifischen Fachsprache geleistet: früher gingen die Bezeichnungen „Projekt“, „Auftrag“, „Bestellung“ und „Lieferteilmenge“ in der Kommunikation wild durcheinander – jede Abteilung pflegte ihre eigenen Vorzugsvokabeln. Nunmehr hat sich das Wortgehölz gelichtet, und es gibt nur noch die beiden Begriffe Projekt

= die Konstruktion eines bestimmten Transportbehälters

Job

= ein Produktions- und Lieferauftrag der Menge x an das Werk y von Kunde z

für alle Mitarbeiter des Unternehmens. Projekte und Jobs stehen in einer sogenannten 1:nBeziehung zueinander, d. h. zu einem Projekt können beliebig viele Jobs gehören. Die Vorgänge innerhalb des Aktenzeichens 11 werden bei SurePack einfach durchnummeriert: jeder Transportbehälter bekommt eine sechsstellige Projektnummer, die mit einer zweistelligen Jahreszahl beginnt:  070001  070002  usw. Wichtig ist es nun, für die Vorgangsbezeichnungen unter dem Aktenzeichen 12 – d. h. für die Bezeichnung der einzelnen Jobs – eine Form zu finden, die die Verknüpfungen oder Wechselwirkungen zwischen diesen beiden Prozessen darstellt. Früher hat SurePack einfach eine zweistellige laufende Nummer an die Projektnummer angehängt, um einen Produktionsauftrag zu bezeichnen. D. h. die einzelnen Jobs, in denen der Transportbehälter 070399 produziert wurde, erhielten der Reihe nach die Nummern  07039901  07039902  usw. Weil aber auch 2007 noch Behälter produziert werden, deren Konstruktion im Jahre 2001 erfolgte, würden dann auch noch im laufenden Jahr Jobnummern der Form  0105404xx vergeben, d. h. die intuitive Zuordnung eines Produktionsjahres zu einer Jobnummer ginge verloren. Deshalb ist SurePack dazu übergegangen, auch für die Jobs einfach laufende achtstellige Nummern zu vergeben  07000001  07000002  usw. und die Verknüpfung zwischen Projekten und Jobs über eine Exceltabelle herzustellen:

Kernprozesse ordnen

107

Jobliste SurePack Projektnr.

Jobnr. 7000398 7000399 7000400 7000401 7000402 7000403 7000404 7000405 7000406 7000407 7000408 7000409 7000410 7000411 7000412 7000413 7000414

070537 063218 052667 070444 070054 061031 070989 064339 061090 070180 070037 070696 061983 063461 050475 070971 070652

ProjektBezeichnung

Kunde

Bestelldatum

Tragekoffer 1105 x 895 Formteil 1160x205x185 Verkleidung Aussen li/re Aschenbecher Formteil 2355x310x175 Verkl. Links Kupplung Luftdüse Zuschittsatz CP 5 1500 Deckel mit Filmscharnier Abdeckung (Eckbeplankung) Gefachesteg 535 x 100 Zwischenlage mit Schaumleisten Gefachesteg 785 x 200 CP-Gefachesteg 535 x 200 Versandkoffer 1100x890 Steuergerät HKP-Platte kaschiert

Kreisler Horch Mooshammer Yokomota Borgward Kreisler Hinterkamp Mooshammer NSU Kreisler Yokomota Hinterkamp Mooshammer Borgward Yokomota Horch Mooshammer

03.04.2007 03.04.2007 03.04.2007 04.04.2007 04.04.2007 04.04.2007 05.04.2007 05.04.2007 05.04.2007 06.04.2007 07.04.2007 09.04.2007 09.04.2007 09.04.2007 10.04.2007 11.04.2007 11.04.2007

LieferLiefer-Termin Termin Ist Soll 19.05.2007 18.05.2007 09.05.2007 07.04.2007 10.04.2007 23.05.2007 12.05.2007 26.05.2007 20.05.2007 25.04.2007 21.04.2007 30.04.2007 25.04.2007 29.05.2007 01.06.2007 12.05.2007 21.05.2007 11.04.2007 23.04.2007 22.04.2007 01.05.2007 22.04.2007 23.04.2007

Abbildung 7.10:Vorgangsdatenbank bei SurePack zur Verknüpfung von Jobs und Projekten In dieser Tabelle werden auch noch andere Merkmale dargestellt, welche Projekte und Jobs charakterisieren, so dass sehr schnell alle laufenden Jobs zu einem Kunden mit ihren Nummern gefunden werden können. Daraus wiederum ergeben sich die Aufbewahrungsorte der jeweiligen Unterlagen. Auch im Musteraktenplan im vorigen Kapitel sind die Kernprozesse in Teilprozesse untergliedert, die wiederum in Prozessketten zusammengefügt sind:70 1 11 11-1 11-2 12 12-1 12-2 12-3 13 13-1 13-2 13-3 14 14-1 14-2

70

Siehe Abbildung 6.3.

Kernprozesse Produkte entwickeln Markt analysieren Produkte entwickeln Produkte vertreiben Kunden akquirieren Angebote erstellen Verträge abschließen Produkte herstellen Produkte herstellen Produkte versenden Rechnungen erstellen After-Sales-Service Kunden betreuen Reklamationen bearbeiten

108

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Hier spiegeln die Prozessnummern nicht nur die Prozesslogik, sondern auch die Aufbauorganisation des fiktiven Unternehmens wider.71 Warum gibt es z. B. zwei Teilprozesse 12-2 Angebote erstellen 12-3 Verträge abschließen? Ganz einfach, weil in unserem Musterunternehmen ein Justiziar für die hieb- und stichfeste Formulierung der Verträge zuständig ist. Und 12-1 Kunden akquirieren bildet einen besonderen Prozess, weil es eine Vertriebsabteilung gibt. In anderen Unternehmen, in denen die Prozesse des Auftragsabschlusses anderes strukturiert und/oder die Zuständigkeiten anders geregelt sind, kann dieser Abschnitt des Aktenplans völlig von unserem Muster abweichen. Die Frage, ob man einen Prozess in Unterprozesse aufgliedert – wie im Beispiel für den Prozess 12 geschehen – und dann für jeden Unterprozess ein eigenes Aktenzeichen vergibt (mit jeweils eigenen Vorgangsbezeichnungen), muss jede Organisation für sich selbst entscheiden. Dabei spielen vor allem Fragen der Größe eines Unternehmens, seiner internen Abteilungsgliederung und der Anzahl der Vorgänge pro Jahr eine Rolle.

7.5

Einzelprojekte vs. Massenprozesse

Beispiel E: Der Anlagenbauer AquaSTROM Das Unternehmen stellt kleine Wasserkraftwerke her, mit denen aus Bächen und Flüssen elektrische Energie gewonnen wird. Kunden sind hauptsächlich Kommunen sowie Privatinhaber von Wasserrechten. Das Unternehmen übernimmt auch die Wartung und Instandhaltung bestehender Anlagen. Ein typischer Produktionsablauf wird in Abbildung 7.11 vorgestellt. Auf den ersten Blick ähnelt das Beispiel dem des Verpackungsherstellers SurePack. Der Unterschied scheint nur darin zu bestehen, dass es sich hier um vier Teilprozesse handelt und nicht um zwei.

71

Zu den verschiedenen Möglichkeiten, Prozesse gegeneinander abzugrenzen, siehe [Karer 2007], S. 39 ff. Karer vertritt ebenfalls die Auffassung, dass funktionale Gesichtspunkte („Wer ist zuständig im Unternehmen?“) eine Rolle spielen können bei der Frage, wo die Grenzlinie zwischen Prozessen zu ziehen ist. Prozesse werden eben nicht „gefunden“, sondern (in einem gewissen Rahmen) definiert.

Kernprozesse ordnen

109

Arbeitsablaufgrafik Prozess:

11 Wasserkraftanlagen erstellen

AquaSTROM KG Revision Nr.:

Kunde

2.2

WasserWATT KG Prüfung Bachbett-Daten Bachbett-Daten Prüfung Berechnung Berechnung potenzieller potenzieller Energieausbeute Energieausbeute b K t N t K lk l ti grobe Kosten-Nutzen-Kalkulation erstellen

Kunde stellt Anfrage

Vorbericht an Kunden senden

Kunde beauftragt Detailplanung

Detailkonstruktion mechanische Teile (ober- oder unterschlächtiges Wasserrad oder Turbinenlösung)

Detailentwurf elektrotechnische und elektronische Komponenten

Detailentwurf und Produktionsangebot an Kunden senden

Kunde beauftragt Produktion

Produktion der mechanischen Teile

Produktion der elektrotechnischen Teile Programmierung der Steuerbauteile

Montage

Abnahme

Wasserkraftanlage ist in Betrieb.

Abbildung 7.11: Vorgänge, die Projekte darstellen

110

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Die Differenzen sind aber grundlegender. AquaSTROM produziert pro Jahr zwischen vier und sieben Wasserkraftanlagen, obwohl der Jahresumsatz größenordnungsmäßig dem Betrag entspricht, den SurePack mit 3.000 Aufträgen erzielt. Während bei SurePack pro Auftrag ca. zehn bis 25 Dokumente anfallen, füllt ein einziger AquaSTROM-Auftrag oft mehrere Ordner. Ein weiterer Unterschied: Bei SurePack ist ein Teilprozess jeweils einer Funktionseinheit zugeordnet: für den Teilprozess „Konstruktion“ ist die Konstruktionsabteilung zuständig; für den Teilprozess „Produktion und Auslieferung“ die Produktionsabteilung. Ist also der erste Teilprozess abgeschlossen, könnten die Dokumente (zumindest im Prinzip) von der einen Abteilung an die nächstfolgende übergeben werden. Bei AquaSTROM ist es anders. Das Unternehmen gliedert sich in die Funktionsbereiche:  Akquisition und Verwaltung  mechanische Werkstatt  elektrotechnische Werkstatt und Programmierung und all diese Abteilungen sind an jeder Phase eines Auftrags beteiligt. Die Situation führt zu einer Konkurrenz um den Dokumentenzugriff. Ständig braucht eine Abteilung einen der Ordner zu einem Auftrag, und ständig ist gerade dieser benötigte Ordner nicht am Platz. Ein einzelner Vorgang wird bei AquaSTROM deshalb nicht als „Auftrag“, sondern als „Projekt“ bezeichnet. Das Problem der Namensvergabe für einen einzelnen Vorgang ist angesichts der geringen Projektzahl schnell gelöst (obwohl es keineswegs unwichtig ist): Ein Projekt wird aus der Kombination von Gewässerabschnitt und Jahr des Projektbeginns bezeichnet, also beispielsweise Deister, Unterlauf – 2007. Aber damit sind die eigentlichen Probleme der Dokumentenablage noch nicht geklärt. Vielmehr stellen sich die folgenden Probleme: „ Wie ist das Innere der Projektordnern möglichst übersichtlich zu strukturieren? „ Wie kann mit der Zugriffskonkurrenz der Abteilungen konstruktiv umgegangen werden? Diese Fragestellungen werden weiter unten in einem besonderen Abschnitt behandelt.72 Aber das Unternehmen hat, wie erwähnt, noch einen zweiten Kernprozess, nämlich die Wartung und Instandhaltung von Wasserkraftanlagen, d. h. seine Prozesslandkarte (und sein Aktenplan) sieht im Bereich der Kernprozesse folgendermaßen aus:

72

11

Wasserkraftanlagen bauen, umbauen, modernisieren

12

Wasserkraftanlagen warten und instandhalten.

Vgl. Kapitel 10 und 20.

Kernprozesse ordnen

111

Oft sind die zu betreuenden Anlagen identisch mit den Kraftwerken, die das Unternehmen selbst erstellt hat. Deshalb bietet sich eine ähnliche Namensregel an wie im Prozess 11. Im Prozess 12 ist allerdings der Auslöser keine Aktion des Kunden, sondern – einen laufenden Wartungsvertrag vorausgesetzt – ein abstraktes Datum (vgl. Abbildung 7.12). Als Namensregel bietet sich hier deshalb eine Kombination von Gewässerabschnitt und Wartungsmonat an, z. B. Deister, Unterlauf – 2008-07. Mit Hilfe dieser Namensregel kann der Wartungstechniker im Bedarfsfall problemlos die zugehörigen Projektordner finden, die beim Bau der Anlage anfielen.

Arbeitsablaufgrafik Prozess:

12 Wasserkraftanlagen warten und instandhalten

Kunde

AquaSTROM KG Revision Nr.:

2.2

WasserWATT KG nächster Wartungszeitpunkt erreicht

Wartung vornehmen

ggfls. Instandhaltungsreparaturen vornehmen

Anlage ist wieder voll leistungsfähig

Abbildung 7.12: Routineprozess „Wasserkraftanlagen warten und instandhalten“

7.6

Ausnahme von der Regel: Die objektbezogene Ablage

Zur Erläuterung der Problemstellung beginnen wir mit einem

112

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Beispiel: Eine Immobilienverwaltung Die Immobilienverwaltung FacilMan bietet als ihre Kernprozesse die Verwaltung von Häusern als Dienstleistung, vor allem für Eigentümergemeinschaften, an. Im Einzelnen umfassen die Kernprozesse Leistungen wie „ Nebenkostenabrechnungen erstellen „ Eigentümerversammlungen durchführen „ Reparaturen und Renovierungen veranlassen „ usw. Die Mitarbeiter können sich mit dem Gedanken einer prozessorientierten Ablage nicht anfreunden. Denn dann wären die Unterlagen für ein Immobilienobjekt – sagen wir das Haus „Karlstraße 14“ – in drei oder vier Prozessordnern verteilt, aber sie müssen die aktuellen Vorgänge zu einem Objekt immer zusammen sehen.

Im Kern handelt es sich bei diesem Problem um eine Neuauflage des Dilemmas, vor dem wir immer bei der Einigung auf ein führendes Merkmal stehen: Soll das führende Merkmal der Prozess oder nicht doch besser das „Objekt“ sein?73 In einem solchen Falle ist es durchaus möglich, auch objektorientiert abzulegen, ohne die Basisphilosophie des Prozessorientierten Ablagesystems aufzugeben. Zum einen muss man sich darüber im Klaren werden, dass eine objektorientierte Ablage nur in bestimmten Bereichen möglich ist. Denn eine Steuererklärung meines Unternehmens für das Finanzamt zum Beispiel kann ich nicht „objektorientiert“ ablegen. In der Regel ist die Möglichkeit der objektbezogenen Ablage auf die Kernprozesse eines Unternehmens beschränkt. Der Gesamtrahmen des Aktenplans, seine Grundeinteilung in Kernprozesse, Unterstützungs- und strategische Prozesse bleibt also unberührt. FacilMan kann seinen Aktenplan jetzt folgendermaßen gestalten: Im Bereich der Kernprozesse wird ein einziges Aktenzeichen 1 Objektbezogene Prozesse gebildet. Unterhalb dieses Aktenzeichens erhält jedes Objekt seinen Ordner: 1 Objektbezogene Prozesse Amalienstraße 5 Bachstraße 12 Karlstraße 14 usw. 73

Zum Begriff des „führenden Merkmals“ vgl. Abschnitt 2.5.

Kernprozesse ordnen

113

Die einzelnen Vorgänge wiederum bilden Unterordner zu den Objektordnern: Karlstraße 14 2009-07-15 Beschwerde Maushardt,Bernd Mülltonnenleerung 2009 Eigentümerversammlung 2009 Nebenkostenabrechnung 2009 Reparatur Heizung Wichtig ist dann nur, durch Namensregeln für die Vorgangsordner zu gewährleisten, dass die Prozesse nun in den Ordnernamen genannt werden. Dann kann man sich durch eine Suche mit dem Windows-Explorer nach dem Textstring „Eigentümerversammlung“ auch schnell einen Überblick über die entsprechenden Prozesse verschaffen.74 Vor der Einführung einer objektbezogenen Ablage in einem Abschnitt des Aktenplans muss aber geprüft werden, ob die entsprechenden Prozesse sich auch wirklich immer auf genau ein Objekt beziehen. Wenn bestimmte Prozesse – z. B. die Ausschreibung von Energielieferverträgen – ab und zu für mehrere Objekte zusammen durchgeführt werden, so müssen diese Prozesse wiederum von der objektbezogenen Ablage ausgenommen werden. Denn sonst wäre eine Mehrfachablage die fast unvermeidliche Folge.

7.7

Pflege und Ablage der Prozessdokumente

Zu fast jedem Prozess gibt es Prozessdokumente: Formulare, Checklisten, Qualitätsvorschriften usw.75. Wo sollen diese Dokumente abgelegt werden? Prinzipiell gibt es drei Möglichkeiten: 1. Die Prozessdokumente werden im jeweiligen Aktenzeichen, das zu dem Prozess gehört, mit abgelegt. 2.

Die Prozessdokumente zu jedem Prozess erhalten ein besonderes Aktenzeichen.

3.

Alle Prozessdokumente eines Unternehmens erhalten ein globales Aktenzeichen und werden dort „zentral“ – d. h. weit entfernt von den Aktenzeichen der zugehörigen Prozesse – abgelegt.

74

Auch ein kleines Excel-Tool, das beide Merkmale – Prozess und Objekt – abbildet und die benötigten Vorgangsordner automatisch erzeugt, kann hier für größere Effizienz sorgen als der Rückgriff auf den Windows-Suchfunktion. Von der Programmiertechnik her entspricht das den Mehrfachklassifikationen, wie in Abschnitt 12.5 dargestellt. 75 Zum Begriff der Prozessdokumente vgl. Abschnitt 4.4.

114

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Wiederum gilt: Es gibt nicht die richtige Lösung, sondern jedes Unternehmen muss die jeweils adäquate, seiner Prozessstruktur angemessene Ablageform finden und festlegen. Das Wichtigste ist, dass überhaupt eine Festlegung getroffen und allen Mitarbeitern kommuniziert wird.

Variante 1: Ablage der Prozessdokumente beim jeweiligen Aktenzeichen Bei dieser Variante76 wird einfach ein „Pseudovorgang“ definiert mit Namen „Prozessdokumente“. Im Papierordner werden diese Dokumente durch einen besonderen Reiter abgetrennt und am Anfang des Ordners abgelegt. Wenn es sich um EDV-Dokumente handelt, erhält der entsprechende Ordner den Namen „(Prozessdokumente)“ oder auch „(Checklisten und Formulare)“. Durch die Klammerung rutscht dieser Unterordner ganz automatisch an den Anfang der Vorgangsordner. Bei SurePack könnte der Aufbau der EDV-Ordner folgendermaßen aussehen: 11

Projekte bearbeiten (Checklisten und Formulare zur Projektabwicklung) 070001 070002 usw.

12

Jobs bearbeiten (Checklisten und Formulare zur Jobabwicklung) 07000001 07000002 usw.

Variante 2: Ablage der Prozessdokumente unter einem eigenen Aktenzeichen Wenn die Anzahl der Prozessdokumente umfangreicher wird und nach einer eigenen Gliederung verlangt; oder wenn die Prozessdokumente für verschiedene Prozesse einander sehr verwandt sind; dann kann es zweckmäßig sein, diese Dokumente unter einem eigenen Aktenzeichen abzulegen und intern weiter zu gliedern. 76

Das ist die Standardvorgehensweise des Prozessorientierten Ablagesystems. Vgl. Abschnitt 4.4.

Kernprozesse ordnen

115

Beispiel F: Die Unternehmensberatung ProfiControl Das Unternehmen berät andere Unternehmen und Organisationen bei der Einführung von Controlling. Seine Kernprozesse hat es definiert als 11

Beratungsaufträge akquirieren

12

Organisationen beraten

Für die Durchführung der Kernprozesse hat ProfiControl eine Reihe von Fragebögen, Checklisten, Mustertools im Excel- und Access-Format, Präsentationen über die Themen Controlling und Balanced Scorecard usw. entwickelt. In der Praxis ist es manchmal schwierig, einzelne Tools dem Prozess 11 oder 12 eindeutig zuzuordnen. ProfiControl hat deshalb in seinen Aktenplan ein besonderes Aktenzeichen für seine Prozessdokumente aufgenommen, das es weiter thematisch unterteilt hat: 10

11

Beratungsmaterialien 10-1

Formulare Ist-Analyse

10-2

Formulare Projektplanung

10-3

Muster Balanced Scorecard

10-4

Musterdateien Operatives Controlling

Beratungsaufträge akquirieren 2009 Abel und Bernhard 2009 Müllerschön KG usw.

12

Organisationen beraten 2008 Berger AG 2008 Horwat GmbH usw.

Dies ist im Übrigen ein erstes Beispiel dafür, dass sich der Aktenplan nicht „Eins zu Eins“ aus der Prozesslandkarte ergibt. In der Regel enthält der Aktenplan zusätzliche Aktenzeichen, die sich nicht direkt auf Prozesse beziehen, sondern den Prozessen bei- oder nebengeordnet sind.

116

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Variante 3: Zentrale Ablage aller Prozessdokumente Auch in dieser Variante erhalten die Prozessdokumente ein eigenes Aktenzeichen, aber nicht „in der Nähe“ der zugehörigen Prozesse, sondern an ganz anderer Stelle. Zur Erläuterung muss man sich vor Augen führen, dass Prozessdokumente nicht nur Prozesse steuern, sondern ihrerseits immer auch Resultate von Prozessen sind.

Arbeitsablaufgrafik Berater

ProfiControl

GF Kunde

Mitarbeiter Kunde

füllen Fragebögen aus

wertet Fragebögen aus

VorgangsProzessDokumente Dokumente

n Fragebögen für n Mitarbeiter

Fragebogenformular

n ausgefüllte Checkliste Fragebögen Fragebogenauswertung Kurzbericht

erhält Ergebnisse der Fragebögen zurückgespiegelt Ist-Analyse

Mustervorlage Ist-Analyse

fasst Ist-Analyse zusammen

überarbeitet FragebogenFormular

FragebogenFormular

Abbildung 7.13: Die Überarbeitung der Prozessdokumente, in den Prozess integriert Die Unterscheidung von Vorgangs- und Prozessdokumenten soll gerade auch dazu dienen, klare Regelungen in den Unternehmen für die Pflege und Weiterentwicklung der Prozessdokumente zu treffen. Eine Möglichkeit dafür ist es, das „Checken der Checklisten“ in den Prozessablauf zu integrieren. In Abbildung 7.13 beispielsweise überarbeitet der Berater von ProfiControl routinemäßig den Fragebogen, der zur Ist-Analyse beim Kunden dient, nach Abschluss dieser Ist-Analyse. Dabei werden z. B. Formulierungen geändert, die sich als missverständlich erwiesen haben, neue Fragen werden eingefügt usw.

Kernprozesse ordnen

117

Auf diese Weise wird ein Teil des Prozesswissens der Berater in die Prozessdokumente integriert und allen anderen Kollegen von ProfiControl zur Verfügung gestellt. Der Wissenspool wird planmäßig erweitert, und das Dokumentenmanagement geht schon ins Wissensmanagement über. Das zieht aber noch keine Änderungen an der Ablagestruktur nach sich - nach wie vor werden die Prozessdokumente bei ProfiControl wie oben beschrieben unter Aktenzeichen 10 abgelegt.

Arbeitsablaufgrafik Prozess:

15

SurePack

Reklamationen bearbeiten

Kunde

Revision Nr.: 1.2 Produktionsleiter

QM-Beauftragter

Eingang Kundenreklamation

Reklamation prüfen

Reklamation ablehnend beantworten

Nein

Reklamation gerechtfertigt? Ja Teile nachproduzieren und versenden

Reklamation aus Kundensicht abgeschlossen

X

Fehler analysieren

Nein

Lag Verfahrensfehler vor? Ja

Meldung an QM-Beauftragten

Überarbeitung Verfahrensvorschriften

Reklamation aus Unternehmenssicht abgeschlossen

Bekanntmachung neue Verfahrensvorschriften

Abbildung 7.14: Überarbeitung der Prozessdokumente durch besonderen Beauftragten

118

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Es gibt aber Umstände, bei denen die Überarbeitung gültiger Prozessdokumente nicht einfach in das Belieben und die Kompetenz eines einzelnen Beraters gestellt werden kann. Das Unternehmen SurePack ist nach DIN EN ISO 9001:2008 zertifiziert und verfügt über einen eigenen Qualitätsmanagement-Beauftragten. Die Erarbeitung, Korrektur und Inkraftsetzung aller Prozessdokumente fällt in seine Zuständigkeit. Wenn sich also im Verlauf der Bearbeitung einer Kundenreklamation herausstellt, dass eine Verfahrensvorschrift die Fehlervermeidung nicht hinreichend sicherstellt, so liegt es nicht in der Kompetenz des Produktionsleiters, diese Verfahrensvorschrift selbständig abzuändern. In diesem Falle muss er vielmehr – wie in Abbildung 7.14 dargestellt – eine Meldung an den QM-Beauftragten verfassen, der seinerseits die Vorschrift aktualisiert und verbreitet. In diesem Fall spielt das Dokument „Verfahrensvorschrift“ zwei verschiedene Rollen: „ aus Sicht der Produktionsabteilung handelt es sich um ein Prozessdokument zum Prozess 12 „Jobs bearbeiten“; „ aus Sicht des QM-Beauftragten ist es eindeutig ein Vorgangsdokument in seinem Prozess „Qualitätsmanagement sichern“. Es kann jetzt sinnvoll sein, aufgrund der Ausgliederung des Qualitätsmanagements in einen oder mehrere eigene Prozesse alle Prozessdokumente, die in die Zuständigkeit des QMBeauftragten fallen, unter einem eigenen Aktenzeichen abzulegen. In diesem Falle würde also auch die Ablagestruktur der anderen Aufbauorganisation bei SurePack im Vergleich zu ProfiControl angepasst, und es würde für „ Prozessdokumentationen und Flussdiagramme „ Verfahrensvorschriften, Prüfrichtlinien „ und andere Dokumente des QM ein eigenes Aktenzeichen eingerichtet.77 Das heißt andererseits, dass das konkrete Dokument „Verfahrensvorschrift xyz“ bei SurePack tatsächlich doppelt abgelegt würde: „ Es würde einmal als Teil des Vorganges „10. Überarbeitung der Verfahrensvorschrift xyz“ im Rahmen des Prozesses „Qualitätsmanagement sichern“ des QM-Beauftragten abgelegt (hier zusammen mit den anderen, hierfür relevanten Dokumenten wie der Meldung des Produktionsleiters usw.). Dort bildet es den Output dieses Überarbeitungsvorgangs.

77

Im Teil „Organisationsentwicklung“ des Musteraktenplans in Abbildung 6.4 haben wir dafür das Aktenzeichen 30-2 „Gültige Dokumente zur Ablauforganisation“ vorgesehen. Das Aktenzeichen kann aber in anderen Fällen auch lauten „30-2 Gültige QM-Dokumente“. – Oft werden auch diese Dokumente oder sogar alle Dokumente der Gruppe 30 „Operative Wissensdokumente der Organisation“ im Intranet eines Unternehmens hinterlegt. Die Strukturierung eines Intranets ist nicht einfach. Die Behandlung dieses Themas unter Gesichtspunkten des Prozessorientierten Ablagesystems sprengt leider den Rahmen dieses Buches.

Kernprozesse ordnen

119

„ Es würde ein zweites Mal abgelegt, aber diesmal als Prozessdokument im Ordner „30-2 Gültige Dokumente zur Ablauforganisation“ (oder ähnliche Bezeichnung).

7.8

Zuordnung von Informationspools

Zur Erinnerung: Unter „Informationspools“ werden hier alle Datenpools verstanden, die im Verlauf von Prozessen mit Wissen aufgefüllt und aus denen in den Prozessen Wissen geschöpft wird.78 Beispiele für Informationspools im Bereich der Kernprozesse: „ Kundendatenbank „ Auftragsdatenbank „ Lieferantenkartei „ usw. Nehmen wir als Beispiel die Kundendatenbank, die für viele Unternehmen einen sensiblen Punkt darstellt. Aus sehr vielen Prozessen wird auf diesen Informationspool zugegriffen, und aus sehr vielen Prozessen müsste er „eigentlich“ gepflegt werden. Typische Probleme in diesem Bereich sind: „ Dezentrale, unkoordinierte Datenhaltung. Jede Abteilung pflegt ihren eigenen Kundenstamm, oder sogar jeder Mitarbeiter hat „seinen“ Kontaktordner im Outlook. „ Die verschiedenen Aspekte, unter denen ein Kunde in Kontakt zum Unternehmen treten kann, werden auf verschiedene Datenbanken verteilt. Beispiel: Es gibt eine Auftragsdatenbank und eine Reklamationsdatenbank. Um aber zu erfahren, welcher Kunde welche Waren bestellt und wann reklamiert hat, sind komplexe Anfragen notwendig. Die Ablage der Informationspools (die meist in elektronischer Form vorliegen) bedarf der gesonderten, expliziten Regelung im Rahmen der Erarbeitung eines Aktenplans. Dabei gibt es wieder zwei Möglichkeiten: „ Sie ordnen jeden Informationspool einem schon bestehenden Aktenzeichen zu, bei dem der zugehörige Prozess besonders stark in die Pflege dieses Informationspools eingebunden ist.

78

Zum Begriff der Informationspools siehe Abschnitt 4.5.

120

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Im Musteraktenplan, Teil 2 „Kernprozesse“, haben wir die Kundendatenbank dem Prozess 11-2 „Kunden akquirieren“ und die Lieferantendatenbank dem Prozess 21-2 „Lieferanten auswählen und freigeben“ zugeordnet.79. Am wichtigsten ist wiederum nicht das konkrete Aktenzeichen, sondern die Dokumentation der Entscheidung im Aktenplan selbst.

„ Sie vergeben für jeden Informationspool ein besonderes Aktenzeichen. „ In gewisser Weise entspricht die Sammlung der Verfahrensvorschriften der Firma SurePack aus dem vorigen Abschnitt einem Informationspool, der dort ein besonderes Aktenzeichen erhielt.

7.9

Ihre Aufgaben Schritt für Schritt

Wir haben Ihnen an einigen Praxisbeispielen verschiedene Varianten gezeigt, wie Kernprozesse strukturiert sein können und welche Auswirkungen die jeweiligen Unterschiede auf die Ablagestruktur haben. Jetzt geht es darum, diese Beispiele zu systematisieren und Ihnen eine Checkliste an die Hand zu geben, anhand derer Sie die Kernprozesse klassifizieren können. In der folgenden Tabelle ist in jeder Zeile ein Prozessmerkmal dargestellt mit jeweils zwei möglichen, extremen Ausprägungen (hier als „Pol A“ und „Pol B“ bezeichnet). Nr.

Pol A

Pol B

i)

ganzheitlich und einfach, d. h. keine Schnittstelle, außer die zum Kunden

komplexe Prozessketten, d. h. viele Schnittstellen, entsprechend viele Tätigkeiten und evtl. sogar Teilprozesse

Bei komplexen Prozessen ist die Teamproblematik besonders wichtig. Bei einfachen Prozessen stört das „Einzelkämpfertum“ oft nicht so sehr.

ii)

Wenige Dokumente pro Vorgang

viele Dokumente pro Vorgang

Wenn es sehr viele Dokumente pro Vorgang gibt, spricht man statt Vorgang oft auch von „Projekten“. Hier muss eine einheitliche Untergliederung der Vorgänge festgelegt werden.

79

Siehe Abbildung 6.2.

Auswirkungen auf die Ablageproblematik

Kernprozesse ordnen

121

Nr.

Pol A

Pol B

Auswirkungen auf die Ablageproblematik

iii)

Massenprozesse, d. h. viele Vorgänge pro Jahr

Einzelprozesse, d. h. nur wenige Vorgänge pro Jahr

Bei Massenprozessen müssen Teilakten angelegt werden, als „Zwischenebene“ zwischen (Prozess)Aktenzeichen und einzelnem Vorgang. Außerdem ergibt sich bei Massenprozessen oft schnell das Problem der dokumentensicheren Archivierung.

iv)

strukturiert, d. h. alle Vorgänge laufen nach dem gleichen „Schema F“ ab

unstrukturiert, d. h. jeder einzelne Vorgang ist sehr individuell

Strukturierte Vorgänge lassen sich leicht durch spezielle EDV-Verfahren unterstützen, die die anfallenden Dokumente oder Datensätze entsprechend ordnen. Bei wenig strukturierten Vorfällen bleibt die Ordnung oft dem Einzelnen überlassen.80

v)

gleichzeitige Zugriffe, d. h. auf ein- und dasselbe Dokument muss oft gleichzeitig von verschiedenen Arbeitsplätzen aus zugegriffen werden

nur zeitlich verteilte („sequentielle“) Zugriffe

Im Falle von vielen gleichzeitigen Zugriffen müssen die entsprechenden Dokumente digitalisiert werden. Eine Papierablage reicht nicht mehr aus.81

vi)

flache DatenOrganisation, d. h. es herrscht Datentransparenz auf dem EDV-Server. Das „gläserne Büro“ in einem guten Sinne ist verwirklicht.

hierarchische DatenOrganisation, d. h. es herrscht eine Hierarchie mit mehreren Stufen, über die entschieden wird, wer welche Dokumente lesen und/oder ändern darf.

Im Falle einer hierarchischen Datenorganisation ist ein elektronisches Dokumentenmanagement-System (DMS) unumgänglich, weil anders zwei sich „durchdringende Klassifikationen“ (nämlich die sachliche Klassifikation der Prozesse im Aktenplan und die funktionale Hierarchie der Zugriffsrechte) nicht verwaltet werden können.82

Abbildung 7.15: Klassifikation der Prozesse entlang ablagerelevanter Merkmale

80

Die strukturierten Vorgänge sind oft die, auf die sich die vorhandenen Dokumentenmanagement-Systeme konzentrieren. Vgl. dazu Kapitel 20 „Einführung eines Dokumentenmanagement-Systems“. Die Erfahrung zeigt aber, dass nach wie vor „unstrukturierte Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse ... bei der täglichen Arbeit in vielfältigen Formen auftreten.“ [Fähnrich 1998] 81 Vgl. ebenfalls Kapitel 20. 82 Vgl. Kapitel 20.

122

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Einige der Merkmale dieser Tabelle haben wir im vorliegenden Kapitel noch nicht behandelt, weil sie auf die Problematik „Dokumentenmanagement-System“ verweisen. Der Vollständigkeit halber haben wir sie trotzdem schon an dieser Stelle erwähnt. Anhand der Tabelle können Sie jeden Ihrer Kernprozesse klassifizieren. Wie unsere Beispiele gezeigt haben, kann der eine Kernprozess bezüglich eines Merkmals zum „Pol A“ gehören und ein anderer Kernprozess zum „Pol B“. Das ist zum Beispiel oben bei der Fahrradhandlung Rad & Tat der Fall, bei der der Kernprozess „P1 Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren“ einen Massenprozess darstellt, während es sich bei „P2 Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren“ eher um einen Einzelprozess handelt.

7.10 Kernprozesse aus Abteilungssicht Prozesse, bei denen es sich aus Sicht der Gesamtorganisation eindeutig um Unterstützungsprozesse handelt, können aus dem Blickwinkel einer Abteilung Kernprozesse darstellen. Diese Tatsache führt regelmäßig zu Unsicherheiten bei der Entwicklung eines Aktenplans in Pilotabteilungen. Eine große öffentliche Behörde (Kreisverwaltung) mit mehr als 1.500 Mitarbeitern verfügt über eine eigene EDV-Abteilung mit 16 Mitarbeitern. Aus der Sicht der Gesamtverwaltung ist der Prozess „Schadhafte Hardware ersetzen“ ganz klar ein interner Prozess – Dienstleistungsempfänger sind die Mitarbeiter selbst, deren Equipment funktionsfähig gehalten wird, bzw. indirekt die Gesamtorganisation. Aus der Sicht der EDV-Abteilung aber stellt diese Leistung einen externen Prozess dar, wenn es sich darum handelt, die Kollegen anderer Abteilungen in ihrer Hardware-Ausstattung zufrieden zu stellen. Ein interner Prozess läge in diesem Falle nur dann vor, wenn der eigene PC eines EDVMitarbeiters der Reparatur bedürfte. Andere interne Prozesse aus Sicht der Abteilung würden z. B. die Urlaubsplanung oder die Festlegung von Vertretungsregelungen darstellen.

Gerade die mit dem Prozessgedanken verbundene Kultur der „internen Dienstleistung“ bietet der EDV-Abteilung diese Sichtweise an, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse anders als aus der Logik der Gesamtorganisation zu ordnen. Aber die Konsistenz des Aktenplans, der sich auf die Gesamtorganisation bezieht, muss trotzdem gewahrt bleiben. In der Praxis bedeutet dies, dass die „Kernprozesse“ der EDV-Abteilung trotzdem im Bereich derjenigen Aktenzeichen anzusiedeln sind, in der sich die Unterstützungsprozesse der Gesamtbehörde befinden.

Kernprozesse ordnen

123

Regel: Im Aktenplan werden bei der Vergabe von Aktenzeichen die Begriffe „Kernprozesse“ und „Unterstützungsprozesse“ immer aus der Sicht der Gesamtorganisation verwendet. Kernprozesse werden im Musteraktenplan in den Aktenzeichengruppen 1 und 2 angesiedelt, Unterstützungsprozesse belegen die restlichen Aktenzeichen.

Wenn also, wie es in der Praxis häufig vorkommt, die Organisations-Abteilung oder die EDV-Abteilung als „erste Opfer“ – vulgo „Pilotabteilung“ genannt – für ein Reorganisationsprojekt einer Gesamtunternehmung auserkoren wurden, dann müssen sie die im vorigen Abschnitt beschriebenen Aufgaben der Prozessklassifikation in dem ihnen jeweils zugeordneten Segment des Gesamtaktenplans abarbeiten. Im Aktenplan der Kommunalverwaltung trägt die Prozessgruppe „Interne EDV-Dienstleistungen erbringen“ die Nummer 048. Die EDV-Abteilung identifiziert folgende sechs Prozesse, die aus ihrer Sicht „Kernprozesse“ darstellten, d. h. für andere Abteilungen erbracht werden: P1

Strategische Planungen der System-Hardware und -Software vornehmen

P2

System betreuen und verwalten

P3

Beschaffung und Verwaltung von Hardware für die Fachabteilungen

P4

Software für die Fachabteilungen beschaffen und verwalten

P5

EDV-Fortbildungskurse für Mitarbeiter durchführen

P6

Vernetzung und Zusammenarbeit

Diese Prozesse werden nach obigen Schema klassifiziert und erhalten im Gesamtaktenplan der Behörde die Aktenzeichen 048-1, 048-2 usw.

Zusammenfassung Die Aktenzeichen des Musteraktenplans können fast nie für das eigene Unternehmen übernommen werden. Jede Organisation muss in diesem Bereich ihren eigenen Aktenplan erarbeiten. Es gibt meistens nur wenige Kernprozesse in einem Unternehmen. Probleme bereitet oft nicht die Vergabe von Aktenzeichen zu den einzelnen Prozessen, sondern die Definition von Namensregeln für die Einzelvorgänge zu einem Prozess. Einsatz von ERP-Software, wie er gerade im Bereich der Kernprozesse häufig vorkommt, kann zu zusätzlichen Medienbrüchen führen.

124

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Wechselwirkungen zwischen Prozessen – z. B. die Aufeinanderfolge von Teilprozessen in Prozessketten – können teilweise durch adäquate Vergabe von Vorgangsbezeichnungen dargestellt werden. Ist dies nicht möglich, müssen die Vorgangsverknüpfungen in einer gesonderten Tabelle dokumentiert werden. Bei Unternehmen, deren Vorgänge Projektstruktur aufweisen, ist die interne Gliederung der Vorgangsordner meist wichtiger als die Vergabe der Vorgangsbezeichnungen. Unter Umständen kann es sich als praktisch erweisen, bezüglich einzelner Prozessgruppen von der streng prozessorientierten Ablage abzuweichen und stattdessen die zugehörigen Vorgänge nach Objekten (z. B. nach Kunden, nach Immobilienobjekten etc.) zu ordnen. Wir sprechen dann von einer objektbezogenen Ablagestruktur. Für die Ablage der Prozessdokumente gibt es verschiedene Varianten: beim jeweiligen Aktenzeichen, für jeden Prozess unter einem eigenen Aktenzeichen oder zentral für die Gesamtorganisation. Auch den Informationspools ist im Aktenplan ein Ort zuzuweisen.

Unterstützungsprozesse ordnen

125

„Ordnung ist ein Durcheinander, an das man sich gewöhnt hat.“ Robert Lembke

8. Unterstützungsprozesse ordnen

8.1

Eine Ordnerliste Ihrer Organisation

Die folgende Vorgehensweise bezieht sich auf kleine oder mittlere Unternehmen, bei denen der Aktenplan die Gesamtorganisation abbilden soll. Auch wenn Sie einen Aktenplan für eine einzelne Abteilung erstellen wollen, müssen Sie die folgenden Schritte durchlaufen, zusätzlich aber noch den Abschnitt „Planktonprozesse“ am Ende dieses Kapitels.83 Unterstützungsprozesse unterscheiden sich von den Kernprozessen meistens durch Anzahl und Häufigkeit: Es gibt sehr viel mehr Unterstützungs- als Kernprozesse, dafür treten sie aber meist seltener auf. Während die meisten Unternehmen zwischen einem und fünf, sechs Kernprozessen besitzen, müssen sie sehr viele Unterstützungsprozesse abwickeln: Sie müssen Personal verwalten, Material beschaffen, Gebäude bewirtschaften, Hard- und Software bereitstellen, Steuern abführen usw. usf. Gleichzeitig aber werden viele dieser Prozesse nur ein- oder zweimal im Jahr aktiviert: Wie oft wird neues Personal eingestellt und geschult? Wie viele Stromrechnungen bezahlen Sie im Jahr? Wie oft erstellen Sie eine Körperschaftsteuererklärung fürs Finanzamt? Dies drückt sich auch in der viel größeren Anzahl von Aktenzeichen aus, die sich in unserem Musteraktenplan auf Unterstützungsprozesse beziehen, im Verhältnis zu denen der Kernprozesse.84 Trotzdem ist der Aufwand, für diese Prozessgruppe eine Prozesslandkarte zu erstellen, meist geringer als für die Kernprozesse. Denn hier können Sie aktiv auf den Musteraktenplan zurückgreifen. Sie brauchen das Rad nicht für jede Organisation neu zu erfinden, wie dies im vorigen Kapitel der Fall war.

83

Nur bei sehr großen Organisationen müssen Sie den Aktenplan völlig neu erstellen; vgl. den Abschnitt „Kernprozesse aus Abteilungssicht“ im vorigen Kapitel. 84 Siehe Kapitel 6.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_9, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

126

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Regal

Ordnertitel

ggfls. Teilakten bezeichnung

(1)

(2)

(3)

(4)

E10

links Personalfortbildung 2009-2010

enthaltene Vorgänge bzw. Wissens- oder Prozessdokumente (5)

Az. im PAS-Musteraktenplan

Zimmer

Doku-Art

Bestandsaufnahme Unterstützungsprozesse Schritt 1: Ordnerliste

( 6)

(7)

Interne Seminare durchführen TN-Statistik

V 62-6 W ?

Beurteilungsstatistik

P ?

Checklisten Seminardurchführung Seminarkataloge Bildungsanbieter

P 30-2

verantwortlich (8)

St.

Datum letztes Dokument (9)

Datum letzter MA Such1 vorgang (10)

(11)

MA MA 2 3

MA MA 4 5

MA 6

(12)

(14)

(16)

(13)

15.08.06 Anfang 2007

(15)

X

P 62-5

usw.

Abbildung 8.1: Eine Ordnerliste fürs eigene Team/für die eigene Organisation erstellen

Anmerkung zum Vorgehen Wählen Sie aus, mit welchem Dokumentenbestand Sie beginnen wollen: mit Ihren Papierdokumenten oder mit den elektronischen Dokumenten auf dem oder den Servern. Nehmen Sie die Dokumentenart, die Ihrer Einschätzung nach Ihre Prozesse am umfassendsten abdeckt. Leitfrage: „In welchem Dokumentenbestand hinterlässt fast jeder unserer Prozesse Spuren?“ Im Folgenden wird die Methode vorgestellt, bei der mit den Papierdokumenten begonnen wird. Wenn Sie sich für die elektronischen Dokumente entschieden haben, dann nehmen Sie nicht die Ordnerliste aus Abbildung 8.1. Sondern verwenden Sie das Tool, das in Abschnitt 8.4 genannt ist und mit dem Sie Ihre elektronischen Ordner auflisten können. Die im Folgenden dargestellte Vorgehensweise ist für beide Dokumentenarten identisch.

Erstellen Sie eine Excel-Arbeitsmappe Ordnerliste.xls und füllen Sie sie nach der folgenden Anleitung aus:85 Jede/r Mitarbeiter geht Ordner für Ordner seinen Aktenbestand durch und füllt dabei die Ordnerliste.xls per Hand aus, und zwar für jeden Ordner, der Unterstützungsprozesse betrifft. Bei der Bestandsaufnahme sollten die Ordner nicht aus dem Regal geholt werden. Nur in Ausnahmefällen dürfte es nötig sein, den Inhalt eines Ordners zu inspizieren. Denn welche wirklich wichtigen Ordner gibt es schon, deren Inhalt deren „Besitzer“ (Verantwortliche) selbst nicht kennt? – So trennen Sie schon die erste Spreu vom Weizen.

85

Ein Muster der Ordnerliste.xls können Sie im Internet unter www.balanceX.de herunterladen.

Unterstützungsprozesse ordnen

127

Anleitung zum Ausfüllen der Ordnerliste.xls 9 Tragen Sie das Zimmer nur dann in Spalte (1) ein, wenn Sie mehrere Räume aufnehmen. Wenn in einem Zimmer nur ein Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz hat, können Sie auch auf das Ausfüllen verzichten – dann reicht Spalte (8). 9 In Spalte (2) nur Kurzbezeichnung des betreffenden Regals, immer bezogen auf die Haupteingangstür des Raumes. 9 In Spalte (3) tragen Sie die Hauptbezeichnung des Ordners auf, wie Sie meist oben auf dem Rückenschild steht und als erstes ins Auge fällt. 9 Spalte (4): Wenn es mehrere Ordner mit der gleichen Bezeichnung gibt, dann ist jeder einzelne Ordner meist noch einmal speziell charakterisiert („2009“, „A – H“, „Band B“ ...). Schreiben Sie diese „Teilaktenbezeichnung“ in diese Spalte.86 9 Die wichtigste Spalte ist die Nummer (5). Versuchen Sie, die enthaltenen Dokumente gedanklich in Vorgänge zu gliedern. Tipp: Formulieren Sie die Vorgänge als Tätigkeit, also nicht „interne Seminare“, sondern „interne Seminare organisieren“. Das schult das Denken in Prozessen. Die Spalte enthält als einzige mehrere Zeilen pro Ordner, weil Ordner oft mehrere Vorgangsarten enthalten oder auch noch Prozess- oder Wissensdokumente. 9 In Spalte (6) tragen Sie jeweils die Dokumentenart ein (V für „Vorgang, „P“ für Prozess, W für „Wissen“). 9 Spalte (7) ist die zweitwichtigste Spalte. Hier vermerken Sie das Aktenzeichen im Musteraktenplan – wenn Sie eines finden. 9 In Spalte (8) kommt das Kürzel des Mitarbeiters, der für den Ordner in der Praxis verantwortlich ist, d. h. dort vorwiegend Dokumente abheftet. – Wenn es nur einen Mitarbeiter in diesem Raum gibt, lassen Sie die Zimmernummer in Spalte (1) fort. 9 Spalte (9): Wann ist das letzte Mal ein Dokument im Ordner abgeheftet worden (nur grob schätzen). 9 Spalte (10): Wann haben Sie (bzw. der Verantwortliche) zum letzten Mal den Ordner geöffnet, um ein Dokument zu lesen oder zu entnehmen? 9 In die Spalten (11)-(16) (bzw. so viele Spalten, wie sich Kollegen im Team befinden) tragen Sie die Kürzel der Teamkollegen in die Spaltenköpfe ein. Welche Kollegen arbeiten noch mit dem Ordner? Kreuzen Sie dafür entsprechenden Spalten an. Bei Erstellung der Ordnerliste kann es vorkommen, dass der Inhalt eines Ordners künftig zu verschiedenen Aktenzeichen gehört – dass Sie also in Spalte (7) mehrere Werte eintragen müssen. Das wird vor allem dann der Fall sein, wenn Sie bislang gegenstandsorientiert und nicht prozessorientiert abgelegt haben. 86

Zum Begriff der Teilakten vgl. Abschnitt 10.1.

128

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Beispiel: Ein bisheriger Ordner – mehrere künftige Aktenzeichen Das Unternehmen AquaStrom besitzt eine spezielle computergesteuerte Fräsmaschine. Alle Unterlagen dazu befanden sich vor der Ablagereorganisation in einer Reihe von Ordnern „Fräsmaschine A“ bis „Fräsmaschine D“ – vom Kauf über die Wartungsunterlagen bis zu den Auslastungsstatistiken. Künftig werden die Kaufunterlagen unter Aktenzeichen 21-3

Maschinen bestellen, bereitstellen, bezahlen

abgelegt. Die dazugehörigen Handbücher stellen Wissensdokumente dar und sind im Aktenzeichen 23

Maschinenunterlagen

zu finden. Die Wartungsunterlagen befinden sich dann im Ordner 22-3

Wartungsunterlagen

und die Auslastungsstatistik schließlich ganz woanders, nämlich unter 05-4

Berichtswesen, Controlling.

Wie dieses Beispiel auch zeigt, kann es vorkommen, dass Sie in Ihren Ordnern Dokumente finden, die eigentlich zum Bereich der Kernprozesse gehören oder auch in den Bereich der Strategischen Prozesse. Was die Kernprozesse betrifft, so verfügen Sie ja schon über Ihren Aktenplan – nutzen Sie die Gelegenheit, ihn noch einmal auf Vollständigkeit zu prüfen. Und bezüglich der Strategischen Prozesse leisten Sie so schon Vorarbeit für die Aufgabe des nächsten Kapitels.

8.2

Eine erste Anpassung des Musteraktenplans

Jetzt ordnen Sie einige Ergebnisse aus der Ordnerliste.xls in den Musteraktenplan. Bringen Sie dazu einfach ein Kreuz hinter denjenigen Aktenzeichen im Musteraktenplan an, die Sie in Spalte (7) notiert haben (vgl. Abbildung 8.2). Anschließend streichen Sie aus dem Musteraktenplan all diejenigen Prozesse heraus, hinter denen Sie kein Kreuz eingetragen haben. Dies wäre dann eine Vorlage für Ihren individuellen Aktenplan. Wenn ganze Gruppen von Aktenzeichen bei Ihnen nicht vorkommen, müssen Sie evtl. den Aktenplan neu durchnummerieren. Im Beispiel in Abbildung 8.2 hat sich das Unternehmen entschieden, die ganze Aktenzeichengruppe 31 „Organisation entwickeln“ von vornherein

Unterstützungsprozesse ordnen

129

wegzulassen (mit Ausnahme des betrieblichen Vorschlagswesens, Aktenzeichen 31-5). Denn es ist eine kleine Organisation, bei der z. B. die Überarbeitung von Formularen nicht als eigener Prozess ausgewiesen werden muss. Außerdem besitzt das Unternehmen keine eigenen Grundstücke und Gebäude. In diesem Fall kann die Aktenzeichen-Gruppen 51 ganz fortfallen. Und die Gruppe 52 wird vielleicht auf Aktenzeichen 52-4

Telefonverträge schließen und verwalten

reduziert.87 Natürlich wird man die Nummerierung entsprechend anpassen.

Aktenzeichen

Bezeichnung

3 30 30-1 30-2 30-3 31 31-5

Organisation entwickeln Operative Wissensdokumente der Organisation Gültige Dokumente zur Aufbauorganisation Gültige Dokumente zur Ablauforganisation Zentrale Listen und Datenbanken Organisation entwickeln Betriebliches Vorschlagswesen

4 40 41 41-1 41-2 41-3 42 42-1 42-2 42-3 42-4 43 43-0 43-1 44

Finanz- und Rechnungswesen Wissensdokumente der FiBu Bankverbindungen pflegen Konten errichten Darlehen aufnehmen Kontoauszüge Steuern Steuern abführen Belege Kreditoren Belege Debitoren Kassenbücher Internes Rechnungswesen FiBu-Listen Zahlungen überwachen Inventur durchführen; Inventar

5 51 52 52-1 52-2 52-3 52-4 53 53-0 53-1 53-2 54 54-0 54-1 54-2 usw.

Gebäude und Fahrzeuge Grundstücke und Gebäude Gebäudeausstattung Gebäudeausstattung beschaffen u. instandh. Wissensdokumente zu Installationen Strom, Wasser, Heizung beziehen Telefonverträge schließen und verwalten Versicherungen Gültige Versicherungspolicen Versicherungen abschließen Schadensfälle abwickeln Fuhrpark Fahrzeugurkunden Fahrzeuge beschaffen Fahrzeuge warten und reparieren

Dok.-Art

Prozessart

W W W

K K K

x x x

V

S

x

W

U

x

V, W V, W W

U U U

x

V W W W V W V V,W

U U U U U U U U

x x x

V,W

U

V W V V

U U U U

W V,W V V,W W V V

U U U U U U

kommt bei uns vor

zus. mit 41-1

x

x x x

x x x x x x x

Abbildung 8.2: Eine Auswahl aus dem Musteraktenplan treffen 87

Den Prozess „Telefonverträge schließen und verwalten“ kann man heutzutage, da die Telefonanlage weniger zum Gebäude gehört als zur EDV und auch die funktionalen Zuständigkeiten entsprechend definiert sind, mit gleichem Recht in die Gruppe 71 „Verwaltungs-EDV“ einordnen.

130

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

8.3

Ergänzung Ihres spezifischen Aktenplans

Beim Durchgehen Ihrer Ordner, wie in den vorigen Abschnitten beschrieben, kann natürlich auch der Fall eintreten, dass Sie die Dokumente keinem der Aktenzeichen im Musteraktenplan zuordnen können oder dass Sie zumindest lange hätten nachdenken müssen, um das „richtige“ Aktenzeichen zu finden. Dies sind die Einträge, bei denen sich in Spalte (7) der Ordnerliste.xls ein Fragezeichen befindet (vgl. Abbildung 8.1). Derartige Vermerke zeigen an, dass Sie an diesen Stellen Ihren Aktenplan erweitern müssen. Insbesondere in großen Unternehmen werden die Aktenzeichen zahlreicher sein und auch tiefer gegliedert werden müssen, als das in KMU der Fall ist.88

8.4

Einbeziehung der elektronischen Dokumente

Das gleiche Verfahren, wie wir es Ihnen für die Papierordner vorgestellt haben, ist auch für die elektronischen Dokumente anzuwenden. (Bzw., wenn Sie mit den elektronischen Dokumenten begonnen haben, gilt dies nun für die Papierdokumente.) Sie müssen Ihre elektronischen Ordner durchgehen, sie den vorhandenen Aktenzeichen Ihres jetzt schon weit entwickelten Aktenplans zuordnen usw.89 Dies kann sinnvoll sein, um „Ordnerleichen“ zu finden und zu eliminieren, auf die schon seit Jahren niemand mehr zugegriffen hat. Aber neue Erkenntnisse für den Aufbau Ihres Aktenplans ergeben sich in der Regel nur selten. Alle Vorgänge, die sich in Ihren elektronischen Verzeichnissen befinden, dürften auch ihre Spuren in der Papierablage hinterlassen haben und sind damit schon in Ihrem Aktenplan berücksichtigt.

88 89

Diese Fragestellung bezeichnet man auch als „Skalierung“. Vgl. Abschnitt 8.6. Zur praktischen Durchführung können wir unseren Lesern ein kleines Excel-Tool zur Verfügung stellen, das die Ordnerstruktur einer Festplatte in eine Excel-Tabelle einliest. Diese würde den ersten vier Spalten der Ordnerliste in Abbildung 8.1 entsprechen. Download von www.balanceX.de.

Unterstützungsprozesse ordnen

8.5

131

Planktonprozesse

Innerhalb von Abteilungen gibt es eine Reihe von „internen Unterstützungsprozessen“, die teils einmalig sind, teils mehrmals aber doch sehr selten vorkommen.90

Beispiel Urlaubsregelung In der Abteilung „Deutsch-Sprachunterricht“ der Firma inteGral91 findet eine Teamsitzung statt, in das Prozedere für die Urlaubsplanung des Folgejahres festgelegt wird. Über diese Regeln fertigt ein Mitarbeiter ein Ergebnisprotokoll. Unter welchem Aktenzeichen ist das Protokoll abzulegen? Geht man vom Musteraktenplan aus, könnte man z. B. das Aktenzeichen 54 nehmen („Mitarbeiter beurteilen und entlohnen“), denn Urlaub ist wie das Gehalt ein Anspruch, der aus dem Arbeitsvertrag erwächst. Vielleicht würde man unterhalb dieses Aktenzeichens einen neuen Prozess definieren wollen „Urlaubsplanungen vornehmen“ und mit der Nummer 54-4 versehen. Der Nachteil dieses Vorgehens bestünde darin, dass man einen neuen Ordner angelegt hätte, in dem sich ein einziges Blatt befindet92 und auch die nächsten zwei, drei Jahre bleiben wird.

In diesem Dilemma hat sich nach unserer Erfahrung bewährt, einen eigene Prozessgruppe zu identifizieren, die man vielleicht „Innere Verwaltung von Abteilungen oder Teams“ betiteln kann. Diese Prozessgruppe wird nicht oder nur ganz grob weiter nach Themen gegliedert. Sondern es wird nur unterschieden nach 1.

Vorgangsdokumenten, die alle dem Prozess „Abhaltung von Teamsitzungen“ zugeordnet werden (denn hier findet meistens diese Planung konkret statt);

2.

Wissensdokumenten, die jeweils den aktuellen Stand der Regelungen wiedergeben. Der entsprechende Ordner stellt ein Nachschlagewerk für jeden Kollegen dar, der sich über die geltenden Vereinbarungen informieren möchte.93

90

Im Abschnitt 7.10 „Kernprozesse aus Abteilungssicht“ hatten wir auf Prozesse hingewiesen, die die Kernaufgaben ganzer Abteilungen darstellen, aber aus Sicht des Gesamtunternehmens Unterstützungsprozesse sind. Hier geht es jetzt um Vorgänge, bei denen sich ein Team oder eine Abteilung selbst organisiert und die deshalb auch aus Abteilungssicht interne Prozesse darstellen. 91 Siehe Beispiel A in Abschnitt 4.3. 92 Bzw. ein elektronischer Ordner mit einem einzigen Dokument, was den Umstand nur wenig besser macht. 93 Auf Ebene der Gesamtorganisation entspricht dieser Ordner der Aktenzeichengruppe 30 „Operative Wissensdokumente der Organisation“.

132

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Aktenzeichen 5

Bezeichnung

Dok.-Art

Prozessart

Erläuterungen

Personal organisieren

(...)

52-2

Innere Verwaltung der Abteilung / des Teams

52-20

aktuelle abteilungsinterne Regelungen

W

U

52-21

Teamsitzungen abhalten Abteilungs-Jour fixe

V

U

Zuständigkeiten, Einteilungen, Vertretungen, gültiger Urlaubsplan

Abbildung 8.3: Planktonprozesse im Aktenplan Die vorgeschlagene Regelung stellt ganz einfach einen pragmatischen Kompromiss dar zwischen einer „100 %igen Prozessorientierung“ – durch die in der Praxis das Ordnungsprinzip zu Tode geritten würde – und einer Anlage von Ordnern mit Aufschriften wie „Sonstiges“ oder „Verschiedenes“.94 Auf jeden Fall sollte man sich aber zur Angewohnheit machen, bei den Planktonprozessen das Schlagwortverzeichnis im Aktenplan ausgiebig zu nutzen.95 D. h. bei jedem neuen Thema, das bei einer Teamsitzung auftaucht, nimmt der Aktenplanverantwortliche in der Schlagwortliste des Aktenplans einen Eintrag vor von der Form: Urlaubsplanung

8.6

siehe Aktenzeichen 52-21.

Ergänzung: Wie tief gliedern wir den Aktenplan?

Die folgenden Bemerkungen sind insbesondere für größere Organisationen, die den Musteraktenplan nicht einfach übernehmen können, weil ihre Prozesse differenzierter sind.

Prozesse, Teilprozesse, Teilprozesse von Teilprozessen Der Aktenplan ergibt sich nicht immer eindeutig aus einer Prozesslandkarte. Bei der Identifizierung von Prozessen schon stellt sich nämlich die Frage, wie tief wir die einzelnen Prozesse in Teilprozesse und Teile von Teilprozessen gliedern wollen. Und diese Frage stellt sich erneut beim Übergang von einer Prozesslandkarte zu einem Aktenplan.

94

Die Ordnerbezeichnung „Verschiedenes“ nähert sich schon wieder der Wirklichkeit, weil die dort aufbewahrten Dokumente so gut wie begraben sind – kaum jemals werden sie wieder gefunden. Man könnte auch das Aktenzeichen „99 R.I.P.“ vergeben. 95 Vgl. Abschnitt 6.4.

Unterstützungsprozesse ordnen

133

Prozesslandkarte

Strategische Prozesse

Kernprozesse

Unterstützungsprozesse

Finanz- und Rechnungswesen

Personal organisieren

Verwaltung

usw.

Personalbedarf planen

Personal beschaffen

Personal betreuen

usw.

Personal einarbe iten

Arbeitszeit und Feh lzeit bearbeiten

Personal entlohnen

usw.

Korrek turen und Freizeitausgleich bearbeiten

Urlaub gewähren und erfassen

Krankheiten, Kuren und Fortbildung erfassen

usw.

Abbildung 8.4: Prozesslandkarte als Baum. Hier wird ein „Ast“ dieses Baums beispielhaft aufgeblättert. Im Prinzip kann man eine Prozesslandkarte beliebig tief gliedern, bis man jede Buchung in SAP oder jedes Kundentelefonat als eigenen Prozess mit Auslöser und Output darstellt. Aber soll man daraus auch immer einen Eintrag im Aktenplan ableiten? Sicherlich nicht. Es geht dabei auch nicht um prinzipielle Fragen, sondern um ganz pragmatische, d.h. um Anpassung des Prozessorientierten Ablagesystems an das einzelne Unternehmen. Abbildung 8.5 zeigt dies anhand zweier verschiedener Unternehmen. Als erstes Beispiel stellen wir uns ein Ingenieurbüro vor, das – neben den Inhabern – drei Angestellte beschäftigt. Die Anzahl der Vorgänge im Personalbereich pro Jahr insgesamt dürfte sich auf zehn bis maximal 20 belaufen (Gehaltszahlungen und ähnliche Routinetätigkeiten sind an den Steuerberater abgegeben). In diesem Falle macht es Sinn, für die ganze Prozessgruppe „Personal organisieren“ ein einziges Aktenzeichen zu vergeben. Und auf der Ebene der Vorgangsordner wird durch einleuchtende Namensgebung der Prozessname mit untergebracht: 6

Personal organisieren 2009

Kündigung Müllerschön_Max

2009

Stellenbesetzung Technischer_Zeichner

usw.

134

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Prozesslandkarte

Strategische Prozesse

Kernprozesse

Unterstützungsprozesse

Finanz- und Rechnungswesen

Personal organisieren

Personalbedarf planen

Personal beschaffen

Personal betreuen

usw.

Personal einarbeiten

Arbeitszeit und Fehlzeit bearbeiten

Personal entlohnen

usw.

Korrekturen und Freizeitausgleich bearbeiten

Urlaub gewähren und erfassen

Verwaltung Aktenplan Ingenieurbürousw.

Krankheiten, Kuren und Aktenplan Fortbildung erfassen

Pflegekonzern

usw.

Abbildung 8.5: Der Aktenplan kann sich auf verschiedene Ebenen der Prozesslandkarte beziehen. Ein ganz anderes Beispiel stellt der Pflegekonzern Stiftung Mensch mit Mensch dar, der 5.000 Mitarbeiter beschäftigt und in dessen Personalabteilung knapp 20 Mitarbeiter beschäftigt sind. Dieser hat Tausende von Personalvorgängen pro Jahr und wird deshalb seinen Aktenplan im Personalbereich sehr viel tiefer gliedern, als selbst der Musteraktenplan dies vorsieht. Diese Entscheidung, auf welcher Ebene der Prozesslandkarte der Aktenplan angesiedelt wird, bezeichnen wir als „Skalierung“ . Die Skalierung führt dazu, dass kleine Unternehmen in der Regel schlankere Aktenpläne besitzen als große Unternehmen, auch wenn sie sich in der Prozesslandkarte nicht so deutlich unterscheiden. Aber ihr Mengengerüst ist ein ganz anderes.

Verschiedene Gliederungstiefen in ein- und demselben Aktenplan Es kann nun vorkommen, dass es in einem Unternehmen in einer Prozessgruppe unterschiedliche Prozesse gibt, bei denen eine differenzierte Skalierung sinnvoll ist. Die Stiftung Mensch mit Mensch beschäftigt Stammmitarbeiter. Für diese benötigt sie einen relativ differenzierten Aktenplan (vgl. Abbildung 8.5). Daneben aber beschäftigt sie Zivildienstleistende. Die mit den ZDL verbundenen Prozesse unterscheiden sich ganz grundlegend von denen der Stammbelegschaft: „ ZDL bleiben nur einige Monate im Unternehmen „ ihre Personalakte wird beim Bundesamt für den Zivildienst geführt, im Pflegeunternehmen selbst verbleibt nur eine sogenannte „Personalhilfsakte“

Unterstützungsprozesse ordnen

135

„ pro ZDL gibt es im Normalfall eigentlich nur zwei Dokumente (von den monatlichen Gehaltsabrechnungen abgesehen, deren Belege aber in SAP verwaltet werden): eine Einstellungsbescheinigung und ein Zeugnis. Deshalb sieht der Aktenplan der Personalabteilung der Stiftung Mensch mit Mensch folgendermaßen aus:96 6

Personal managen 6-1

Zivildienstleistende organisieren

6-2

Personalbedarf planen

6-3

Personal beschaffen

6-4

Personal betreuen

usw. wobei sich die Aktenzeichen 6-2 ff. auf die Stammmitarbeiter beziehen.

Dieses Beispiel stellt keine Verletzung des Prozessgedankens dar. Denn die Differenzierung nach „ZDL“ und „sonstigen Mitarbeitern“ ist nur scheinbar objektbezogen – in Wirklichkeit stellt sie den Kern des prozessbezogenen Denkens dar. Ein Prozess ist seiner Definition nach nichts anderes als ein Musterablauf. Wenn sich in einem Arbeitsbereich – wie hier in den Beispielen im Bereich „Personalmanagement“ – für zwei Arbeitsaufgaben der Musterablauf unterscheidet, dann liegen zwei verschiedene Prozesse vor. Dies spiegelt der obige Aktenplanausschnitt wider.

Zusammenfassung Bei den Unterstützungsprozessen kann der Musteraktenplan meist als Ausgangsbasis verwendet werden. Mit Hilfe einer Ordnerliste kann eine Bestandsaufnahme der vorkommenden Prozesse vorgenommen und gegen den Musteraktenplan abgeglichen werden. Zur Verwirrung führen oft die abteilungsinternen Unterstützungsprozesse (Planktonprozesse). Hier bieten sich pragmatische Lösungen zur Ablage der Dokumente an, um den Aktenplan nicht zu überfrachten. Als „Skalierung“ des Aktenplans bezeichnen wir die Entscheidung, auf welcher Ebene der Prozesslandkarte die Aktenzeichen generiert werden. Dies hängt vom Mengengerüst der Vorgänge ab, die zu den einzelnen Prozessen gehören, und ist deshalb von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.

96

Wir stellen hier der Übersichtlichkeit wegen nur die Hauptprozesse dar, nicht die einzelnen Prozesse mit ihren vierstelligen Aktenzeichen.

Strategische Prozesse ordnen

137

„Je planmäßiger ein Mensch vorgeht, desto wirksamer vermag ihn der Zufall zu treffen.“ Friedrich Dürrenmatt

9. Strategische Prozesse ordnen

9.1

Schwach strukturierte Prozesse

Schwach strukturierte Prozesse sind schwer abgrenzbar Strategische Prozesse97 unterscheiden sich „ablagetechnisch“ nicht grundsätzlich von Unterstützungsprozessen. Das meiste, was im vorigen Kapitel gesagt wurde, kann hierher übertragen werden. Zwei grundlegende Unterschiede zu Unterstützungsprozessen treten hingegen häufig auf, und diese bilden den Inhalt des vorliegenden Kapitels: „ Strategische Prozesse sind oft „schwach strukturiert.“ „ Strategische Prozesse bilden oft mit anderen Prozessen Überschneidungen, Kreuzungen und Wechselwirkungen. Beginnen wir mit dem ersten Punkt. Was bedeutet „schwach strukturiert?“ Schwach strukturierte Prozesse sind solche, deren hoher Individualisierungsgrad verhindert, sie in Flussdiagrammen abschließend darzustellen.98 Es sind Prozesse, die „ in die Zukunft offen sind und deshalb viele verschiedene Möglichkeiten des Outputs besitzen oder „ die viele Entscheidungen (und damit viele „Oder-Verzweigungen“) beinhalten oder „ die sich auf der Metaebene bewegen, nämlich selbst Prozesse organisieren, und damit Wissensdokumente produzieren. In vielen Unternehmen stellt die Ablage gerade der strategischen Dokumente deshalb ein Problem dar, weil sie so komplex erscheint.

97 98

Auch als Führungs- oder Managementprozesse bezeichnet. Siehe dazu Kapitel 4. Vgl. dazu beispielsweise [BBB 1998]. Es ist kein Zufall, dass das Bundesverwaltungsamt dieses Thema aufgegriffen hat, denn insbesondere öffentliche Verwaltungen sind auch in ihrem Kernbereich durch viele schwach strukturierte Prozesse gekennzeichnet.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_10, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

138

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Denn gerade im strategischen Bereich ist die Abgrenzung zwischen „Prozessorientierung“ und „Gegenstandsorientierung“ oft nur schwer zu treffen: Die strategischen Prozesse handeln eben von den strategischen Themen des Unternehmens und sind aufgrund ihrer vielfältigen Wechselwirkungen untereinander und mit den Kern- und Unterstützungsprozessen oft nur willkürlich gegeneinander abzugrenzen.

Eine Ordnung der Prozesse auf der Basis eines Kreislaufs Der Musteraktenplan macht einen Vorschlag99, wie man die strategischen Prozesse definieren und abgrenzen kann: Aktenzeichen

Bezeichnung

Dok.art

Prozessart

Erläuterungen Abgrenzungen

0

Strategische zesse

Pro-

00

Strategische Wissensdokumente des Unternehmens

W

S

Gesellschaftsvertrag und rechtliche Vorgaben

01

Strategische Ausrichtung der Organisation entwickeln

V,W

S

Leitbild, Mission, strategische Analysen, Benchmarking

02

Ziele und Projekte definieren

V,W

S

03

Ziele kommunizieren

V,W

S

04

Strategische Projekte durchführen

V

S

05

Jahresziele definieren und überwachen

V,W

S

06

Durchführung von Sitzungen

V

S

07

Vernetzung betreiben

V,W

S

auch Corporate Identity und Internetauftritt

Hier nur Sitzungen von Gremien, die i.d.R. prozessübergreifende Themen behandeln

Abbildung 9.1: Strategische Prozessgruppen im Musteraktenplan 99

Siehe oben, Abschnitt 6.1.

Strategische Prozesse ordnen

139

Az-Gruppe 02 Ziele und Projekte definieren

Az-Gruppe 04 Projekte evaluieren

Az-Gruppe 00 Strategische Ausrichtung der Organisation

Az-Gruppe 03 Ziele kommunizieren

Az-Gruppe 05 Jahresziele überwachen und controllen

Az-Gruppe 04 Strategische Projekte durchführen Az-Gruppe 05 Jahresziele definieren

Abbildung 9.2: Die Strategischen Prozessgruppen im Musteraktenplan stellen einen Kreislauf dar, der ständig von neuem durchlaufen wird Die Prozessgruppen im Bereich der Strategie, wie sie der Musteraktenplan ordnet, orientieren sich an einem stark modifizierten PDCA-Zyklus100 (siehe Abbildung 9.2). Danach wird in einem Unternehmen immer wieder ein strategischer Kreislauf aus „ Zieldefinition „ Zielkommunikation „ Umsetzung „ Steuerung und Evaluation durchlaufen. Der gesamte Kreislauf wiederum steht unter den Vorgaben, die durch die strategische Ausrichtung der Organisation getroffen wurden. Die Aktenzeichengruppen spiegeln diese Punkte nicht exakt wider. Vielmehr wird unterschieden nach „ strategischen Projekten, der Durchführung und Evaluation in der Gruppe 04 untergebracht sind „ Jahreszielen, deren Definition im Detail und deren Controlling in die Gruppe 05 zusammengefasst wurden. 100 Der sogenannte „PDCA-Zyklus“ beschreibt einen iterativen vierphasigen Problemlösungsprozess. die

Abkürzung bedeutet „Plan-Do-Check-Act“, was im Deutschen auch als „Planen-Tun-Checken-Aktion“ (PTCA) übersetzt wird. Der PDCA-Zyklus findet ebenfalls Anwendung beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess bzw. Kaizen (nach Wikipedia).

140

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Die Gründe hierfür sind rein praktisch: Eine solche Prozessdefinition wurde von einigen Unternehmen, die wir kennenlernen durften, praktiziert. Andere Unternehmen ordnen ihre strategischen Prozesse anders und benötigen einen anderen Aktenplan.

Aktenzeichengruppen außerhalb des Kreislaufs Zwei Aktenzeichengruppen fallen aus dem Kreislaufschema heraus: „ die Gruppe 06 „Durchführung von Sitzungen“ „ die Gruppe 07 „Vernetzung“. Der Gruppe 06 ist der folgende Abschnitt gewidmet. Die Gruppe 07 entspringt der praktischen Erfahrung, dass Führungskräfte neben ihren regulären viel Zeit dem Thema „Netzkontakte herstellen“ widmen. Das beginnt mit dem Besuch von Empfängen und Vorträgen, der Tätigkeit in Gremien von Verbänden und anderen Unternehmen bis hin zum Versenden der unvermeidlichen Weihnachtskarten an Geschäftspartner und Kunden.

Wissensdokumente in strategischen Prozessen Im Bereich der strategischen Prozesse sieht der Musteraktenplan auch einige Stellen vor, in denen Wissensdokumente abgelegt werden. Strategische Prozesse generieren viele Wissensdokumente – z. B. werden im Prozess 05-4 „Berichtswesen, Controlling“ jede Menge von Berichten produziert, die dann wieder in vielen anderen Prozessen verwendet werden. In diesem Falle gilt die

Regel Die Erstellung eines bestimmten Berichts ist ein Vorgang. Dazu wird unter 05-4 der Vorgangsordner 2010 Quartalsbericht iv angelegt. In diesen Vorgangsordner kommen alle Dokumente: Zwischenberichte der Abteilungen, ein Dutzend Excel-Dateien usw. Der Output des Vorgangs ist ein Bericht, nämlich der Bericht Q-2010-4.doc Dieser Bericht wird zusätzlich in den Ordner 05-0 Verabschiedete Jahresziele und Berichte

Strategische Prozesse ordnen

141

abgelegt (evtl. in Form einer Verknüpfung), damit Personen, die nur auf den Bericht zu Informationszwecken zugreifen wollen, nicht im Vorgangsordner in der Menge der Zwischenergebnisse das eine gewünschte Dokument heraussuchen müssen. Das heißt: Im Kontext des Vorgangs „2010 Quartalsbericht iv“ ist das Dokument Bericht Q2010-4.doc ein Vorgangsdokument. Für die Personen, die außerhalb dieses Vorgangs darauf zugreifen wollen, bildet es eine Quelle von Informationen – es ist also ein Wissensdokument. In einem solchen Fall ist eine Doppelablage von Dokumenten – möglichst per Link, so dass das Dokument physikalisch nur ein Mal existiert – nicht zur zulässig, sondern geboten.

Die Aktenzeichen im Musteraktenplan für derartige strategische Wissensdokumente sind hier nur als Anregungen zu verstehen, die von jeder Organisation an die eigenen Bedürfnisse anzupassen sind. Aktenzeichen

Bezeichnung

Dok.art

Prozessart

00

Strategische Wissensdokumente des Unternehmens

W

S

00-1

Aktuelle Verfassung

W

S

00-2

Rechtliche Vorschriften

W

S

01-0

Aktuelle strategische Ausrichtung

W

S

01-1

Ideen sammeln und prüfen

W

S

02-0

Verabschiedeter Zielkatalog

W

S

03-1

Corporate Identity

W

S

03-2

Internet-Auftritt

W

S

05-0

Verabschiedete Jahresziele und Berichte

W

S

07-0

Wissensdokumente zu externen Gremien und Verbänden

W

S

Abbildung 9.3: Wissensdokumente im Bereich „Strategische Prozesse“

142

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

9.2

Gremiensitzungen und gekreuzte Prozesse

Wie legt man Protokolle ab? Dies ist eine Frage, die uns sehr häufig in Beratungen gestellt wird, vor allem natürlich im Bereich „Assistenz der Geschäftsleitung“, aber auch von Führungskräften selbst. Der Ansatz der Prozessorientierten Ablagestruktur (PAS) ist demgegenüber gerade aufgrund seiner Simplizität alltagstauglich: Strategische Entscheidungen von Führungsgremien werden oft in Sitzungen dieser Gremien getroffen. Also ist das „Abhalten von Sitzungen“ ein Prozess, dem ein oder mehrere Aktenzeichen gebühren. Im Musteraktenplan ist dies die Gruppe 06 „Durchführung von Sitzungen“, die man unterteilen kann nach den Gremien, die Sitzungen durchführen.101 06

Durchführung von Sitzungen

06-2

Vorstandssitzungen

06-3

Aufsichtsratssitzungen

06-4

Sitzungen des Betriebsrats

06-5

Abteilungssitzungen

Abbildung 9.4: Gremiensitzungen als Aktenzeichengruppe Zur Frage, wie Protokolle abgelegt werden, zuerst ein

Beispiel Die Geschäftsleitung von surePack hält ihren monatlichen Jour fixe ab, auf dem drei Themen verhandelt werden: 1. „Ergebnisse Benchmarking 2009“ 2. „Beschaffung einer neuen EDV-Server-Farm in 2010“ 3. „Personalstrategien 2010“ Zu allen drei Punkten wurden von den jeweiligen Berichterstattern Präsentationen vorgetragen. Zwei der Präsentationen waren schon mit der Einladung versendet worden, eine wurde als Tischvorlage ausgehändigt. Zu jedem Thema wurden Beschlüsse gefasst.

101 Der Prozess der Wahl oder Bestellung von Gremien wird nicht nach den zu wählenden Gremien unterteilt,

weil er dafür zu selten vorkommt. Deshalb erhält er nur das Einzelaktenzeichen 06-1.

Strategische Prozesse ordnen

143

Die Assistentin der Geschäftsleitung erstellt das Protokoll der Sitzung. Wie soll sie die Präsentationen versenden und ablegen? Wie soll das Protokoll selbst – mit seinen Beschlüssen – abgelegt werden?

Der Kern des Problems besteht in dem Phänomen der „gekreuzten Prozesse“. Bezüglich des Tagesordnungspunktes 2 wurde es in Abbildung 9.5 detailliert dargestellt. Das Problem der gekreuzten Prozesse kann auch in anderen Bereichen auftreten. Im Bereich des Sitzungswesens von Führungsgremien tritt es lediglich besonders häufig auf, ja, es bildet dort die Regel. Die Lösung, die wir empfehlen und im folgenden vorstellen, ist nicht in allen Unternehmen Eins zu Eins anwendbar. Viel hängt ab von technischer Realisierbarkeit, von Zugriffsrestriktionen aus Datenschutzgründen etc. Die Richtgedanken, an denen wir uns orientieren, sind folgende: 1.

Dokumente sollten nur einmal abgelegt werden. Insbesondere bei Dokumenten, die in gekreuzten Prozessen auftauchen, ist es besonders verführerisch, Kopien abzulegen: eine Kopie im Ordner „04-2 Sitzungen der Geschäftsleitung“, eine andere im Ordner „06-2 Strategische Projekte der Abteilungen“ oder „71-2 Beschaffungen von EDV-Hardware“. Aber gerade in diesem Bereich ist das Ablegen von Kopien besonders gefährlich. Dokumente haben ein Leben, sie werden überarbeitet und aktualisiert, und spätestens nach drei Monaten weiß niemand mehr, ob die gerade aus dem Ordner 06-2 gezogene Kopie auch wirklich noch den aktuellen Sachstand wiedergibt.

2.

Die Dokumente sollten aber aus verschiedenen „Sichten“ zugänglich sein. Das heißt, sowohl die Suchanfrage eines Mitglieds der Geschäftsleitung „Was haben wir denn auf der Sitzung am 23. April auf der Agenda gehabt“ (= Zugang über die Sicht „Sitzungen“) als auch seine Suchanfrage „Was haben wir denn eigentlich genau zur neuen Serverfarm beschlossen?“ (= Zugang über das Thema) sollten zum schnellen Finden des benötigten Dokumentes führen

Die Lösung dieser beiden Anforderungen kann technisch nur darin bestehen, für derartige Dokumente eine separate Liste zu führen.

144

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

IT-Abteilung Ablage unter Aktenzeichen 61-2: Beschaffung von EDV-Hardware Betriebssystem ist veraltet

Geschäftsleitung / Sekretariat der GL Ablage unter Aktenzeichen 07-1: Sitzungen der Geschäftsleitung

Nächste GL-Sitzung ist fällig

Prüfung, ob neue Windows-Version auf vorhandener Hardware lauffähig Entscheidung: eine neue Serverfarm muss beschafft werden.

diverse Tätigkeiten

Präsentation und Bericht für GL erstellen Eingang TO-Anmeldung und Bericht "Budgetbedarf für neue Serverfarm" Auf Tagesordnung einer GL-Sitzung setzen. Bericht in Sitzungsmaterialien einfügen.

Sitzung wird durchgeführt: GL stimmt Budget zu.

Protokoll wird an IT-Abteilung versandt.

Neue Serverfarm wird beschaftt.

Ablage Sitzungsprotokoll

Neues Betriebssystem kann installiert werden.

Abbildung 9.5: Ein Tagesordnungspunkt in einer GL-Sitzung der SurePack GmbH

Strategische Prozesse ordnen

145

Im Theorieteil dieses Buches hatten wir schon darauf hingewiesen, dass der Zugriff aus verschiedenen „Sichten“ auf die gleichen Dokumente nur durch eine Datenbank zu lösen ist.102 In unserem Fall empfehlen wir, eine kleine Excel-Liste folgender Form zu führen: Liste der Protokolle SitzungsGremium datum Fr 08.06.2007 Geschäftsleitung

Benchmarking

Fr

08.06.2007 Geschäftsleitung

Projekte

Fr Do Do

08.06.2007 Geschäftsleitung 12.07.2007 Betriebsrat 12.07.2007 Betriebsrat

Personalentwicklung Personalentwicklung Arbeitszeitregelung

Do

12.07.2007 Betriebsrat

Interne Fortbildung

Thema

Unterthema Ergebnisse Benchmarking 2007 Beschaffung einer neuen EDV-Server-Farm in 2008 Personalstrategien 2008 Personalstrategien 2008 Dienstvereinbarung Arbeitszeit Internes Fortbildungsangebot 2007

Referent Dr. Schneider Maier

Dr. Martin Dr. Martin Bergmann Poggenbrehm

Abbildung 9.6: Ein Excel-Tool zur Auflistung der Themen auf Sitzungen In dieser Liste wird für jeden Tagesordnungspunkt der Sitzungen eine Zeile (ein Datensatz) angelegt. Die Einträge in der Spalte „Thema“ müssen kontrolliert sein, d. h. es muss gewährleistet sein, dass hier immer die gleichen Bezeichnungen verwendet werden. Ist diese Bedingung erfüllt, dann können Fragen auch nach den Themen der Sitzungen problemlos jeweils aktuell beantwortet werden.103

9.3

Weitere Beispiel für Wechselwirkungen von Prozessen

Die Gremiensitzungen des vorigen Abschnitts sind nur eines von vielen Beispielen, in den Prozesse in Wechselwirkung miteinander stehen. Nur in den seltensten Fällen laufen Prozesse in der Realität isoliert voneinander ab. Meistens stehen sie in vielfältigen Beziehungen zueinander. Diese Wechselwirkungen spiegeln sich auch in der Ablage wieder und machen sie komplexer. Dokumente können – wie im vorletzten Abschnitt in einem Beispiel beschrieben - im einen Prozess Vorgangsdokumente darstellen, aber in einem anderen Prozess die Rolle von Wissensdokumenten spielen. Oder Ergebnisse eines Prozesses dienen dazu, andere Prozesse zu steuern usw. 102 Siehe Abschnitt 2.7 „Matrixordnungen und ihre Realisierung in Datenbanken“. 103 Ein kleines Excel-Tool „Erfassung von Protokollen.xls“ kann kostenlos bei den Verfassern bezogen wer-

den.

146

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Hier soll noch ein weiteres Beispiel gezeigt werden, wie ein Unterstützungsprozess InputDokumente für einen strategischen Prozess liefert. 104 In diesem Fall wird ein Dokument in einem Prozess erzeugt – wobei es dort die Rolle eines Vorgangsdokumentes spielt – und geht dann als Input – ebenfalls als Vorgangsdokument – in einen anderen Prozess ein. Abbildung 9.7 zeigt ein Beispiel, in dem eine Summen-SaldenListe in einem Unterstützungsprozess der Finanzbuchhaltung „Monatsabschluss erstellen“ erzeugt wird. Und sie bildet eine Voraussetzung für den Prozess 05-3 „Controlling vornehmen“.105

Arbeitsablaufgrafik Organisation:

Rad & Tat

Prozesseigner:

Verwaltung

FiBu

Arbeitsablaufgrafik 33-1 VorgangsDokumente

Monatsabschluss erstellen

ProzessDokumente

WissensDokumente

Rad & Tat

Prozesseigner:

Geschäftsführung VorgangsDokumente

GF

ProzessDokumente

Wissensdokumente

Monat ist abgeschlossen

Monat ist vorbei

Rechnungseingänge buchen

05-3 Controlling

Organisation:

Bankauszüge (…) Mahnbriefe

ggfls. Mahnungen schreiben

Vorlage "Mahnschreiben"

Forecast errechnen

SummenSalden-Liste (Verknüpfung) Forecast 2009.xls

Bankauszüge Zahlungsausgänge buchen

Abschlussdokumente erzeugen und abspeichern

(…) Monatsjournal SummenSalden-Liste

Monatscontrolling abgeschlossen

interner MonatsControllingberic ht

in Ordner 32-2 und 32-3

Kontoauszüge abheften

(AO-Vorschrift)

Umsätze und Vorsteuerbeträge ermitteln

Umsatzsteuervoranmeldun g ans Finanzamt senden Verknüpfung der SusaListe beim Prozess 05-3 ablegen

SummenSalden-Liste

Monat ist abgeschlossen

05-3 Controlling

Abbildung 9.7: Die Summen-Salden-Liste fällt als Resultat bei einem Prozess an und wird in einem anderen Prozess verwendet 104 Wer sich über die Vielfalt von Beziehungen, in denen Prozesse einander stehen können, einen Eindruck

verschaffen will, sei auf das Buch von Albert Karer verwiesen [Karer 2007]. Anhand einer Musterfirma im IT-Management entwickelt Karer eine Prozesslandschaft, die er in einem imposanten Poster in all ihren Verschachtelungen darstellt. 105 Die Aktenzeichen entsprechen nicht dem Musteraktenplan.

Strategische Prozesse ordnen

147

In der Praxis wird man hier wieder möglichst entweder eine Kopie erstellen oder (besser) eine Verknüpfung. Das Original der Summen-Salden-Liste verbleibt im Vorgangsordner des Prozesses 33-1 und eine Verknüpfung auf dieses Dokument wird unter dem Prozess 05-3 abgelegt.

Zusammenfassung Strategische Prozesse sind häufig schwach strukturiert, und sie besitzen viele Wechselwirkungen und Überschneidungen mit anderen Prozessen. Deshalb ist hier die Definition der Einzelprozesse – ihre Abgrenzung untereinander – besonders willkürlich. Jedes Unternehmen muss hier seine eigene Struktur festlegen. Der Musteraktenplan schlägt eine Struktur vor, die einem modifizierten PDCA-Zyklus entspricht. Strategische Prozesse generieren besonders oft Wissensdokumente, zum Beispiel unternehmensweite Festlegungen und Regeln. Für diese Wissensdokumente findet man ebenfalls die zugehörigen Aktenzeichen in der Gruppe 0. Die Häufigkeit der gekreuzten Prozesse zeigt sich auch in den Protokollen von Sitzungen der Führungsgremien, die Vorgänge und Projekte aus anderen Prozessen behandeln. Hier empfiehlt es sich, eine kleine „Datenbank“ z. B. in Form einer Excel-Tabelle mit den Tagesordnungspunkten der Sitzungen zu führen. Prozesse sind vielfältig miteinander verknüpft. Ein- und dasselbe Dokument kann in ganz unterschiedlichen Vorgängen und Prozessen verwendet werden und dort zudem noch die Rolle wechseln: Vielleicht ist es in einem Prozess ein Vorgangsdokument, aber im anderen ein Prozess- oder Wissensdokument.

Teilakten und Projektordner

149

„Das Chaos will anerkannt, will gelebt sein, ehe es sich in eine neue Ordnung bringen lässt.“ Hermann Hesse

10.

Teilakten und Projektordner

10.1 Die Teilakte als zusätzliche Hierarchiestufe Teilakten in der Papierablage Normalerweise entsprechen sich Prozess und Aktenzeichen: Zu einem Prozess gehört ein Aktenzeichen. Aber zu einem Aktenzeichen/Prozess gehören im Bereich der Papierakten immer mehrere Ordner.106 Denn ein Prozess umfasst in der Regel viele gleichartige Vorgänge.107 Die Chefsekretärin, die für die Organisation und die Protokollierung der Sitzung der Geschäftsführung zuständig ist, wird sich wahrscheinlich jährlich einen neuen Ordner anlegen müssen: Also vermerkt sie das jeweilige Jahr auf dem Rückenschild des Ordners. Weitere Beispiele für die Beschriftung von Ordnerrückenschildern im Bereich der Kernprozesse wurden in den Abbildungen 7.3 und 7.5 vorgestellt. Auch wenn die zugehörigen Vorgänge seltener vorkommen – denken Sie beispielsweise an den Prozess „Durchführung einer Aktionärsversammlung“ –, so ist doch irgendwann der entsprechende Ordner voll und der nächste muss begonnen werden. In diesem Falle würde man auf dem Rückenschild des Ordners mehrere Jahre vermerken, auf die sich der konkrete Papierordner bezieht. Das heißt, die Rückenschilder von Ordnern würden zum Beispiel aussehen wie in Abbildung 10.1 dargestellt.

106 Wenn in einem Dokumentenbestand – wie heutzutage die Regel – sowohl Papier- wie elektronische Do-

kumente nebeneinander bestehen, muss die Ordnung vom Papierbestand ausgehen, denn dieser ist der unflexiblere Dokumententräger. Deshalb behandeln wir in diesem Abschnitt ausschließlich Papierordner. Die EDV-Ordnung muss sich dann daran ausrichten (siehe das Kapitel 11 „EDV-Dokumente“). 107 Ausnahmen bilden Einzelprojekte, wie zum Beispiel „Neubau eines Firmengebäudes“. Davon handelt der nächste Abschnitt.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_11, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

150

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Dabei wird oben auf dem Rückenschild das Aktenzeichen vermerkt und darunter die Aktenbezeichnung. Es ist sinnvoll, darunter das oder die interne(n) Gliederungsmerkmal(e) aufzuführen.108 Und schließlich folgt die Teilaktenbezeichnung.

07

08-1

09-1

13

13

55 Aktenzeichen

Aktenbezeichnung Strategische Projekte

Sitzungen GF

Mitarbeit in Fachverbänden

Aufträge Werkzeugbau

Aufträge Werkzeugbau

Fortbildungen Mitarbeiter

gegliedert

gegliedert

gegliedert

nach:

nach:

nach:

Kunden / Jahr

Kunden / Jahr

Name / Datum

A-K 2005

L-Z 2005

2005 2006

gegliedert nach:

Themengruppe / Startmonat

gegliedert nach: Datum

Verband / Datum

2005 -

2005

2005

interne(s) Gliederungsmerkmal(e)

Teilaktenbezeichnung

Abbildung 10.1: Beispiele zur Gestaltung von Rückenschildern Die Teilakte kennzeichnet denjenigen Ausschnitt aus der Menge aller Dokumente eines Aktenzeichens, der sich in einem bestimmten Papierordner befindet.

Innerhalb eines Papierordners wird dann jeder einzelne Vorgang mit einem Einlageblatt oder Papierreiter abgetrennt und die Vorgangsbezeichnung auf diesem „Registerblatt“ vermerkt. Wie Abbildung 10.2 verdeutlicht, schieben sich die Teilakten quasi als Zwischenebene zwischen Prozess und Vorgang. Aus der ursprünglich dreistufigen wird eine vierstufige Hierarchie. Bei Aktenzeichen im Bereich der strategischen und der Unterstützungsprozesse hat es sich bewährt, wenn jeder Ordner mit einem Blatt beginnt, auf dem die Liste der darauf enthaltenen Vorgänge steht.109 Bei Ordnern, die Kernprozesse umfassen mit gut eingespielten Namensregeln für Vorgänge, ist dies meist entbehrlich. 108 Dieser Vermerk reduziert den „Blätteraufwand“ in einem Ordner, den man nicht oft zur Hand nimmt und

in dem man sich erst zurechtfinden muss. 109 Ein solches handschriftliches Inhaltsverzeichnis macht nur wenig Mühe und kann in der Summe auch

erhebliche „Blätterarbeit“ ersparen!

Teilakten und Projektordner

151

Prozess = Aktenzeichen Teilakte Vorgang einzelnes Dokument

Abbildung 10.2: Vierstufige Hierarchie durch die Einführung von Teilakten

Teilakten in der elektronischen Ordnerhierarchie Das Einziehen einer solchen Zwischenstufe zwischen Prozess- und Vorgangsebene – wie in Abbildung 10.2 dargestellt – kann auch für die Filestruktur auf dem EDV-Server sinnvoll sein. Zwar werden elektronische Ordner niemals „voll“, wie dies bei Papierordnern der Fall ist. Notfalls kann ich zigtausend Vorgangsordner unter einem Prozessordner anlegen. Die Übersichtlichkeit wird dadurch aber eventuell etwas behindert und der Scrollaufwand durch den Ordner könnte leicht ansteigen. Schauen wir uns zur Erläuterung noch einmal ein schon bekanntes Beispiel an:110

Beispiel C: Die Fahrradhandlung Rad & Tat Der erste Kernprozess des Fahrradhändlers lautet Az. 11

Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren

und umfasst rund 600 Vorgänge pro Jahr. Bei der ersten Vorstellung des Beispiels im Kapitel 7 waren wir davon ausgegangen, dass alle Dokumente auf Papier anfallen und die Anlage der Papierordner beschrieben. Jetzt wollen wir die Annahme treffen, dass zumindest ein Teil der Dokumente in elektronischer Form vorliegt. Dann müssten unter Windows pro Jahr 600 Unterordner angelegt werden der Form Adamek, Peter

2010-03-10

Buscher, Gerlinde 2010-01-15 Christ, Alexander 2010-02-18 usw. Die Ordnung würde in kürzester Zeit völlig unübersichtlich. Welche Abhilfe ist möglich?

110 Siehe Abschnitt 7.2.2.

152

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Möglichkeit 1: Pragmatische Teilaktenbildung Es wird eine Zwischenstufe zwischen Prozess- und Vorgangsordner angelegt – ganz analog zu Abbildung 10.2 – mit den Buchstaben des Alphabets: 11

Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren A Aaron, Michael 2010-09-11 Adamek, Peter 2010-03-10 usw. B Baldun, Navid 2010-03-25 Buscher, Gerlinde 2010-01-15 usw. weiter bis Z

Auf jeden Buchstabenordner würden dann noch 2 bis 40 Vorgänge entfallen, also eine noch überschaubare Größe. Man könnte natürlich auch in völliger Analogie zu den Papierordnern – Kombinationen aus Jahr und Buchstabe zur Teilaktenbezeichnung verwenden, also nicht 11

Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren A B C usw. bis Z

11

Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren 2009-A 2009-B 2009-C usw. bis 2009-Z

sondern

2010-A 2010-B usw. Das erleichtert das regelmäßige Aufräumen der Festplatte und Verschieben der abgeschlossenen Vorgänge ins Zwischenarchiv.111

111 Zum Zwischenarchiv vgl. Abschnitt 11.5.

Teilakten und Projektordner

153

Möglichkeit 2: Objektbezogene Ablage Falls die 600 Vorgänge der Fahrradhandlung sich auf wenige Kunden beziehen, also z. B. 20 Kunden jeweils im Durchschnitt 30 Aufträge im Jahr erteilen112, dann kann er seine Teilakten nach Kunden anlegen und erhält so einen besseren Überblick: 11

Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren Adamek, Peter 2010-01-15 Fahrrad Neukauf 2010-03-10 Zubehör 2010-04-04 Fahrrad Reparatur usw. Buscher, Gerlinde 2010-01-15 Dress usw. usw.

Wir kommen hier aus Gründen der Übersichtlichkeit zu einer quasi „objektbezogenen“ Teilaktenbildung, wie wir sie aus anderen Erwägungen im Kapitel „Kernprozesse“ vorgestellt hatten.113 Auch hier stellt sich aber wieder das Problem des Aufräumens: Wenn ich die abgeschlossenen Vorgänge ins Archiv verschieben will, muss ich jeden Kundenordner anfassen.

Möglichkeit 3: Auf Vorgangsordner verzichten Wenn pro Vorgang sehr wenige Dokumente anfallen – nicht mehr als zwei, maximal drei, wie z. B. nur Auftrag und Lieferschein/Rechnung –, dann kann man auch Teilaktenordner anlegen (entweder nach Möglichkeit 1 oder 2), aber unterhalb der Teilakten keine Vorgangsordner. Die Ordnung wird über feste Namensregeln für die Dokumente erreicht: 11

Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren A Aaron, Michael 2010-09-11 Auftrag.doc Aaron, Michael 2010-09-11 Lieferschein.doc Adamek, Peter 2010-03-10 Auftrag.doc Adamek, Peter 2010-03-10 Lieferschein.doc usw.

Durch die Namensregeln für Dokumente erreichen wir, dass zusammengehörige Vorgänge auch zusammen stehen, ohne dass man dafür Vorgangsordner anlegen muss. 112 Für einen Fahrradhändler ist das natürlich unrealistisch, bei Dienstleistungsunternehmen aber häufig der

Fall. 113 Siehe Abschnitt 7.6.

154

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Möglichkeit 4: Pflege durch Excel-Tool Der Fall, der zum Ausgangspunkt unserer Überlegungen gemacht wurde – nämlich 600 Vorgänge pro Jahr in einer Windows-Filestruktur zu pflegen –, kommt in der Realität selten vor. In der Regel verfügen Unternehmen über ERP-Software, um derartige Vorgänge abzuwickeln.114 Wenn aber doch einmal die Notwendigkeit besteht, Massenprozesse unter Windows abzubilden, gibt es die Möglichkeit, sich mit einer kleinen Excel-Anwendung die Arbeit zu erleichtern. Bei dieser Methode werden durchaus 600 Vorgangsordner auf der zweiten Hierarchiestufe angelegt, aber der Anwender arbeitet nicht im Windows-Explorer, sondern in einer ExcelDatei. In dieser Datei werden die Merkmale eines Vorgangs eingetragen, und Excel legt dann per einfachem Makro den Ordner auf dem Laufwerk an. Oder wenn man einen schon vorhandenen Vorgang sucht, geht das mit den Such- und Filterfunktionen in Excel problemlos. Und Excel ruft dann den Windows-Explorer auf und springt in den benötigten Vorgangsordner.115

10.2 Projektordner Einen Sonderfall bilden auch die sogenannten Projekte. Diese bilden den Gegenpol zu den Massenvorgängen: Zu einem Prozess gehört nicht eine sehr große Anzahl von Einzelvorgängen; sondern der Einzelvorgang ist so umfangreich, dass er für sich allein einen oder gar mehrere Ordner füllt. Projekte kommen fast immer im Bereich der strategischen Prozesse vor. Wenn „ ein Unternehmen seine Finanzbuchhaltung und sein Controlling auf eine neue Finanzsoftware umstellt; „ eine Organisation ein neues Verwaltungsgebäude erstellt; „ ein Unternehmen mit einem anderen fusioniert; so handelt es sich immer um strategische Projekte, die einer besonderen Projektorganisation „quer“ zur Linie bedürfen. In manchen Unternehmen werden auch die Kernprozesse als Projekte abgewickelt. Denken Sie an den Anlagenbauer AquaSTROM aus Beispiel E. 114 Siehe Abschnitt 7.3. 115 Das Programmieren eines solchen Tools ist nicht aufwendig. Unter dem Thema „Mehrfachklassifikatio-

nen“ ist ein ganz analoges Excel-Tool dargestellt (Abschnitt 12.5).

Teilakten und Projektordner

155

Transparenz in Projekten In Projekten treten auch besondere Anforderungen an die Ablagestruktur auf. Einer der entscheidenden Faktoren für den Erfolg in Projekten ist ein funktionierendes Informationsmanagement. Ist diese Voraussetzung nicht erfüllt, sind vermeidbarer Leerlauf und quälende Wartezeiten die Folge. „Vielen Stakeholdern fehlt schlicht die benötigte Information, um Entscheidungen richtig treffen zu können.“ 116 Transparenz beinhaltet vor allem drei Zielgruppen: „ Transparenz für die Mitarbeiter: Sie kennen die Ziele des Projekts und wissen, was zu einem Zeitpunkt zu tun ist (und was nicht zu tun ist!). „ Transparenz für die Projektleitung: Sie ist stets über den aktuellen Stand des Projekts informiert und kann den Termin- und Budgetstatus fundiert beurteilen. „ Transparenz für den Auftraggeber: Er weiß, was er zu erwarten hat. Er ist über den Fortschritt der Arbeiten und die erarbeiteten Inhalte informiert.117 Als erste Regel dafür gilt: In Projekten gibt es einen zentralen Projektordner, der immer vollständig ist und den Referenzbestand der Dokumente enthält.118

Projektmitarbeiter können sich aus Zweckmäßigkeitsgründen Handakten anlegen, die aber nur Kopien von Dokumenten aus dem Referenzbestand enthalten dürfen. Es darf nie vorkommen, dass ein wichtiges Dokument „verstreut“ in irgendeiner Handakte schlummert, aber im zentralen Projektordner fehlt.

Einheitliche innere Struktur der Projektordner nach Meilensteinen Wuchernde Ablagestrukturen in Projekten sind immer ein Zeichen mangelnden Informationsmanagements.119 Eine klare Ordnung der Projektdokumente gehört zur Projektführung genauso wie die Projektplanung und die Aufbauorganisation. Ein erster Schritt dazu ist eine klare und einheitliche innere Ordnung der Projektordner. Oft wird hier eine Orientierung an Meilensteinen gewählt.

116 [Grasl u. a. 2004], S. 12. 117 ibid., Seite 12 f. 118 Dieser Projektordner kann natürlich physikalisch aus mehreren Papierordnern bestehen. 119 [Grasl u. a. 2004], Seite 174.

156

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8

Zieldefinition Zustandsmessung Problemanalyse Lösungsauswahl, Beschlussfassung Umsetzungsplanung Umsetzung Ergebniscontrolling, Berichterstattung an Auftraggeber Projektabschluss; Übergabe an die Linie

Abbildung 10.3: Innere Einteilung eines Projektordners nach Meilensteinen Wenn eine Organisation oft in Projekten arbeitet, z. B. im Bereich der Kernprozesse, kann es sehr nützlich sein, für alle Projekte einen einheitlichen inneren Aufbau festzulegen. Wenn dann ein Projekt einmal „aus dem Rahmen fällt“ und zum Beispiel ein bestimmter Meilenstein übersprungen wird, dann bleibt der entsprechende Abschnitt im Projektordner einfach leer, ohne die Nummerierung der Meilensteine zu ändern. Der Nutzen solcher „Schema-FFestlegungen“ kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Bei häufigen komplexen Projekten, bei denen ein Projekt viele Ordner füllen kann, ist ein solches starres internes Ordnungsschema unverzichtbar. In Architekten- oder Ingenieurbüros folgt die Erbringung der Dienstleistungen im Kerngeschäft oft den Leistungsphasen, die in der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) definiert sind:120 M1

Grundlagenermittlung

M2

Vorplanung

M3

Entwurfsplanung

M4

Genehmigungsplanung

M5

Ausführungsplanung

M6

Vorbereitung der Vergabe

M7

Mitwirkung bei der Vergabe

M8

Bauoberleitung/Bauüberwachung

M9

Objektbetreuung und Dokumentation

Abbildung 10.4 zeigt als weiteres Beispiel einen Ausschnitt aus einem Projektordnerschema einer Abteilung, die als Serviceabteilung eines Großkonzerns für dessen Teilunternehmen neue Anlagen baut.

120 nach [Casse, 2006], Seite 5.2-12.

Teilakten und Projektordner

157

Übergang zur mehrdimensionalen Ordnung Grasl u. a. [2004] nennen vier hauptsächliche Anforderungen an das Dokumentenmanagement in Projekten: 121 1. „ein integrierter Zugang zu allen Projektergebnissen, damit Zusammenhänge zwischen Ergebnissen besser sichtbar werden; 2. Abbildung kompletter Prozessketten, um eine Nachvollziehbarkeit zu ermöglichen; 3. verschiedene Zugänge auf die gleiche Information, um verschiedenen Blickwinkeln gerecht zu werden; 4. projektübergreifender, einheitlicher Aufbau, um den Wissenstransfer zwischen Projekten zu vereinfachen.“ 122

Meilenstein / Ordner

Arbeitspakete

1.

Hauptordner / Projektstart 1.0 Register Aktenstandorte 1.1 Zielvorgaben des Auftraggebers 1.2 Projektaufbau konstituieren (Projektbeteiligte, Organigramme) 1.3 Projektablauf grob strukturieren

2.

Planung intern 2.1 Bedarf, Kosten, Termine ermitteln 2.1.1 Investitionsplanung / Projektstudie / Proj. - Genehmigung 2.1.2 Bedarfsermittlung 2.1.2.1 Personalplanung 2.1.2.2 Material, Mengen- und Mengenströme 2.1.2.3 Funktionsabläufe - gesamter Funktionsbereich 2.1.2.4 Anlagen - und Ablaufbeschreibungen 2.1.2.5 Layout erstellen 2.1.3 Zahlungspläne erstellen 2.1.4 Kostenbilder / Betriebskostenermittlung erstellen 2.1.5 Terminpläne erstellen 2.2 Anlagen und Räume 2.2.1 Anlagen-Programm ermitteln / Anlagen-Buch 2.2.2 Raum-Programm ermitteln / Raum-Buch 2.2.3 Planungsentscheidungen treffen / Musterentscheidungen nach Gewerken

3.

Planung extern usw.

Abbildung 10.4: Ausschnitt aus einer Ordnerstruktur für Anlagenbau-Projekte 121 Für dieses spezielle Teilgebiet des Dokumentenmanagements wird oft auch der Begriff „Projektinformati-

onssystem“ verwendet. 122 ibid., Seite 175.

158

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Das von uns vorgestellte System erfüllt diese Anforderungen bis auf den Punkt 3. Wie jede Klassifikation sieht auch unsere Ordnung nach Meilensteinen nur einen einzigen Zugang auf die Informationen vor, nämlich den über den Projektablauf. Andere Sichten auf die Projektdokumente werden nicht angeboten. Häufig werden aber auch Informationen benötigt, wenn die Suchinformation „Meilenstein“ nicht vorhanden ist.

Beispiel Ein Mitarbeiter in einem Bauprojekt sucht die Produktspezifikation für die Bodenbeläge in den Fluren des künftigen Gebäudes. Für ihn spielt es keine Rolle, in welchem Meilensteine diese Spezifikation definiert, geändert und beschlossen wurde: Er will nur schnell und unkompliziert ihren aktuellen Stand erfahren. Für ihn wäre es also von Vorteil, wenn alle Informationen entlang einer „Produktarchitektur“ geordnet wären. 123

Für diese Bedarfe gibt es zwei mögliche Lösungen: 1. eine zweistufige Klassifikation 2. Übergang zu einem DMS. Bei der zweistufigen Klassifikation wird innerhalb der Projektordner zwischen Vorgangsund Wissensdokumenten unterschieden. Die Vorgangsdokumente werden entlang der Meilensteine geordnet. Aber alle Festlegungen, Pläne, Produktspezifikationen usw. werden gesondert aufbewahrt und dort nach einem anderen führenden Merkmal sortiert. Abbildung 10.5 zeigt den Musteraufbau von Projektordnern, den sich die Bauabteilung eines führenden Finanzdienstleisters erarbeitet hat. Die Abteilung wickelt pro Jahr ca. 20 bis 30 kleinere und mittlere Projekte ab, wie Umbau und Erweiterung von Firmengebäuden und in seltenen Fällen einen Neubau. Diejenigen Dokumente, auf die dauernd zugegriffen werden muss bzw. die auch die Mitglieder der Lenkungsgruppe interessieren, sind in „Klammerordnern“ untergebracht und stehen deshalb immer oben in der Windows-Hierarchie. Die übrigen Dokumente für das Tagesgeschäft der Abteilung werden in den Ordnern 1.M01 bis 3.M02 nach Phasen und Meilensteinen abgelegt. Diese Struktur erlaubt einen schnelleren Zugriff auf die jeweils aktuell gültigen Informationen und Festlegungen. Eine solche Ordnung ist sehr gut für mittlere Projekte, reicht aber bei wirklichen Großprojekten meist nicht aus. Wenn zum Beispiel der oben genannte Mitarbeiter alle Informationen zu einem bestimmten Gebäudeteil suchen würde – sowohl seine Abbildung im Bauplan, die diesen Teil betreffenden Anlagen wie auch den Fortschritt dieses Teils über die verschiedenen Phasen hinweg –, müsste er bei der Ordnung nach Abbildung 10.5 wiederum „quer“ zur vorgegebenen Klassifikation suchen. 123 vgl. [Grasl u. a. 2004], Seite 177.

Teilakten und Projektordner

159

Musteraufbau eines Projektordners Ordnername

Phase

Bemerkungen

Phasenübergreifende Wissensdokumente (1 Baupläne) (2 Projektplan, aktueller Stand)

jeweils der aktuelle Stand eines Plans nur der aktuelle Projektplan (keine Vorgängerversionen) (3 Anlagendokumentationen, Wartungsverträge) (4 Verträge, aktueller Stand)

1 Vor-Planungsphase 1.M01

Baukonzept erstellen

1.M02

Grobkostenschätzung

Auslöser dieser Phase: Auftrag dieses Projekt zu prüfen Output dieser Phase: Baukonzept ist erstellt.

2 Projektierungsphase 2.M01 2.M02

Projektierung für Bau erstellen Auslöser dieser Phase: Auftrag zur Erstellung einer Projektierung Projektierung für Anlagen und Output dieser Phase: Projektierungsplan Innenausbau erstellen ist erstellt.

3 Realisierungsphase 3.M01

Realisierung Bau

3.M02

Realisierung Anlagen und

Auslöser dieser Phase: Auftrag der Geschäftsleitung, das Projekt zu realisieren

Abbildung 10.5: Beispiel für eine zweistufige Klassifikation (Vorgangsdokumente nach Meilensteinen, Wissensdokumente nach Gegenständen) Wenn solche Suchvorgänge dauernd vorkommen – und je größer ein Projekt, um so häufiger ist dies der Fall –, dann müssen mehrere Dokumentenmerkmale unabhängig voneinander geführt werden, d. h. die Realisierung einer Matrixordnung ist unverzichtbar. Dies geht nur über Datenbanken und Dokumentenmanagement-Systeme.124

Zusammenfassung Teilakten bilden eine zusätzliche Hierarchiestufe zwischen Prozessen und einzelnen Vorgängen. Bei der Papierablage bezeichnen sie denjenigen Ausschnitt der Vorgänge an allen Vorgängen eines Prozesses, der sich in einem bestimmten Papierordner befindet. In der EDV-Ablage helfen sie, große Mengen von Vorgangsordnern in Massenprozessen übersichtlich zu halten.

124 Zum Begriff der Matrixordnung und ihrer Realisierung in Datenbanken vgl. Abschnitt 2.7. Die Einführung

von Dokumentenmanagementsystemen wird in Kapitel 20 behandelt.

160

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Projekte stellen besonders komplexe Einzelvorgänge dar. Hier muss ein Referenzbestand der Dokumente festgelegt werden (zentraler Projektordner). Für Projektordner wird möglichst eine einheitliche innere Struktur festgelegt, die für alle Projekte gilt und sich an einem Meilensteinschema orientiert. Oft müssen diese Strukturvorgaben noch erweitert werden. Es kann sinnvoll sein, eine zweistufige Klassifikation zu definieren, nach der innerhalb eines Projektes zwischen Vorgangs- und Wissensdokumenten unterschieden wird. In sehr großen Projekten ist die Realisierung einer Matrixordnung unumgänglich, was die Einführung eines Dokumentenmanagementsystems erforderlich macht.

Ordnung der EDV-Dokumente

161

„Auch ein perfektes Chaos ist etwas Vollkommenes.“ Jean Genet

11.

Ordnung der EDV-Dokumente

In diesem Kapitel behandeln wir ausschließlich die Ordnung der EDV-Dokumente in konventionellen Windows-Ordnern. Dokumentenmanagement-Systeme sind Thema eines späteren Kapitels125.

11.1 Ordnung der Windows-Ablage Wenn die Papierablage übersichtlich geordnet ist, stellt die EDV-Ablage kein wesentliches Problem mehr dar. Die Windows-Ordnerstruktur ist genauso eine Klassifikation wie die der Papierordner in ihren Regalen.126 Die Grundregel lautet: Die EDV-Ablage wird genau parallel zur Papierablage geführt.

Dies gilt im übrigen für alle Dokumentenbestände, die zusätzlich zur Papierablage eingerichtet werden müssen, weil sich ihre Einzeldokumente aufgrund ihrer physikalischen Beschaffenheit der Einordnung in die einheitliche lineare Standortstruktur widersetzen.127 Wir sind schon gelegentlich auf einige Besonderheiten der EDV- im Unterschied zur Papierablage eingegangen.128 Einen Gesamtüberblick über eine Windows-Ordnerstruktur, die sich am gleichen Aktenplan ausrichtet wie die entsprechende Papierordnung, ist in Abbildung 11.1 dargestellt. Bei der Übertragung eines Aktenplans auf einen EDV-Server gibt es eigentlich nur zwei Optionen:

125 Siehe Kapitel 20 „Einführung eines Dokumentenmanagement-Systems“. 126 Zum Begriff der Klassifikation vgl. Abschnitt 2.5. 127 Darin besteht der sogenannte Medienbruch. Vgl. Abschnitt 3.3. 128 Siehe Abschnitte 8.4 und 10.1.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_12, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

162

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

1.

Alle Ordner werden unterhalb des Hauptverzeichnisses angelegt, ohne Rücksicht darauf, ob das entsprechende Aktenzeichen ein, zwei oder mehrere Ziffern umfasst.

2.

Die Tiefengliederung der Aktenzeichen wird in eine entsprechende Schachtelung von Ordnern und Unterordnern übertragen.

S   \ 

\

       

        T

30-3 Zentrale Listen und Datenbanken 31-1 Aufbauorganisation entwickeln 31-2 Ablauforganisation entwickeln  2009 Prozessoptimierung Einkauf  2010 Outlook teamfähig machen  2010 Personalformulare neu 31-3 Interne Revision durchführen 31-4 Mitarbeiterbefragungen durchführen 31-5 Betriebliches Vorschlagswesen 40 Wissensdokumente der FiBu 41-1 Konten errichten 41-2 Darlehen aufnehmen 41-3 Kontoauszüge 42-1 Steuern abführen  2009 Gewerbesteuer  2009 Körperschaftsteuer  2010-01 Umsatzsteuer  2010-02 Umsatzsteuer  2010-03 Umsatzsteuer  2010-04 Umsatzsteuer 42-2 Belege Kreditoren 42-3 Belege Debitoren 42-4 Kassenbücher 43 Internes Rechnungswesen 43-0 FiBu-Listen 43-1 Zahlungen überwachen 44 Inventur durchführen; Inventar 51 Grundstücke und Gebäude

Abbildung 11.1: Ausschnitt aus einer einstufigen Windows-Ordnerstruktur mit Aktenplan und zwei aufgeklappten Prozessordnern Abbildung 11.1 zeigt die erste Option. In diesem Falle steht der Ordner 41-1 in einer Reihe mit dem Ordner 40. Das heißt, es wird keine Schachtelung der Form 4

angelegt:

Finanz- und Rechnungswesen 40 Wissensdokumente der FiBu 41 Bankverbindungen pflegen 41-1 Konten errichten 41-2 Darlehen aufnehmen usw.

Ordnung der EDV-Dokumente

163

Den Aktenzeichen, die im Aktenplan nur als Gliederungspunkte dienen, entsprechen in dieser Option keine Windows-Ordner in der Ordnerstruktur.

Es gibt also beispielsweise keinen Windows-Ordner mit der Nummer 41. Diese Option hat den Vorteil, dass man weniger „Klicks“ benötigt, um zu einem bestimmten Unterordner zu gelangen. In größeren Organisationen, in denen der Aktenplan eine dreistellige Anzahl von Aktenzeichen enthält, kann allerdings das „Scrollen“ durch die WindowsOrdnerliste mühsam werden. Der Musteraktenplan aus Kapitel 6, der der Abbildung 11.1 zugrunde liegt, umfasst 117 Ordner – für Organisationen, die wirklich alle Aktenzeichen des Musteraktenplans benötigen und diese sich nicht auf mehrere Abteilungslaufwerke aufgliedern lassen, wird schon dies unübersichtlich. Hier kann es sinnvoll sein, doch zur Option 2 oder zumindest einer modifizierten Form überzugehen.

S  \ 

30 Operative Wissensdok 31 Organisation entwickeln  31-1 Aufbauorganisation entwickeln \  31-2 Ablauforganisation entwickeln  2009 Prozessoptimierung Einkauf  2010 Outlook teamfähig machen  2010 Personalformulare neu  31-3 Interne Revision durchführen  31-4 Mitarbeiterbefragungen durchführen  31-5 Betriebliches Vorschlagswesen  40 Wissensdokumente der FiBu  41 Bankverbindungen pflegen  42 Steuern  43 Internes Rechnungswesen  44 Inventur durchführen; Inventar  51 Grundstücke und Gebäude T

Abbildung 11.2: Ausschnitt aus einer zweistufigen Windows-Ordnerstruktur In Abbildung 11.2 wird ein solches Beispiel vorgestellt. Die Abbildung illustriert noch eine weitere wichtige Besonderheit: Wenn eine Aktenbezeichnung besonders lang ist, so wird sie beim Übertragen in einen Windows-Ordnernamen abgekürzt: aus 30 Operative Wissensdokumente der Organisation wird 30 Operative Wissensdok. Andernfalls riskiert man nämlich, mit der Windows-„255er-Regel“ in Konflikt zu geraten: Die Dateinamen unter Windows sind – incl. des gesamten am Anfang stehenden Pfades – auf eine maximale Länge von 255 Zeichen beschränkt. Wenn man vier Ordner ineinander schach-

164

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

telt, von denen jeder einen Namen über 40 Zeichen Länge besitzt, kann man hier schnell auf Probleme stoßen. In diesem Fall kann es passieren, dass Dateien nicht mehr geöffnet werden können, ohne dass man sofort den Grund weiß – die entsprechende Fehlermeldung gibt keinen Hinweis auf die Ursache.

11.2 Referenzbestand der Dokumente Das dargestellte System der Parallelität von Papier- und EDV-Dokumenten würde bedeuten, dass es keinen festgelegten „Ablageort“ für ein bestimmtes Dokument gibt. Eine E-Mail, die ein Unternehmen von einem Kunden erhalten hat, kann sich in elektronischer Form im zugehörigen Windows-Ordner befinden. Sie kann aber auch ausgedruckt worden sein und in Papierform in einem Ordner abgelegt worden sein. Wenn jemand diese E-Mail sucht, kann es ihm passieren, dass er zwei Suchvorgänge benötigt: Einmal im elektronischen Dokumentenbestand, einmal im Papierbestand. Man spricht in diesem Falle vom Hybridsystem: Keiner der beiden Dokumentenbestände ist in sich vollständig. Nur die Kombination von beiden ergibt jeweils komplette Vorgänge. Es kann aber Fälle geben, in denen es notwendig ist, einen Referenzbestand zu definieren. Dies wäre eine Festlegung der Form „Der Papierbestand der Dokumente muss vollständig sein.“ oder „Der elektronische Dokumentenbestand muss vollständig sein.“ Im ersteren Fall müssen alle elektronischen Dokumente ausgedruckt und der Papierakte hinzugefügt werden. Im zweiten Fall werden umgekehrt alle Papierdokumente eingescannt und dem elektronischen Ordner hinzugefügt. Die erste Option macht einen Sinn, wenn z. B. häufig Unterlagen auf Sitzungen mitgenommen werden müssen, bei denen die Teilnehmer nicht online sind. In diesem Fall muss der Sitzungsteilnehmer, wenn er den Papierordner greift und auf das Treffen mitnimmt, sich darauf verlassen können, alle wesentlichen Dokumente verfügbar zu haben. Die zweite Option greift dann, wenn von mehreren Standorten aus gleichzeitig auf bestimmte Dokumente zugegriffen werden muss: Der Vertriebsmitarbeiter in Rio de Janeiro muss ebenso immer auf die aktuell gültigen Produktspezifikationen zugreifen können wie der Vertreter in Sydney. In diesem Fall muss sichergestellt sein, dass der Referenzbestand der Dokumente in elektronischer Form vorliegt, denn gleichzeitiger Zugriff von verschiedenen Standorten aus auf das gleiche Papierdokument ist nicht möglich.

Ordnung der EDV-Dokumente

165

Die Festlegung von Referenzbeständen muss nicht global für alle Dokumente erfolgen, sondern kann sich differenziert auf bestimmte Aktenzeichen beschränken. In diesem Fall müssen diese Festlegungen aber im Aktenplan dokumentiert werden.

11.3 Zugriffsrechte und Abteilungslaufwerke Eine Besonderheit der EDV-Ablage gibt es allerdings: Es gibt keine „Zimmer“ mehr.129 Abgesehen von Privatdokumenten, die auf lokalen Massenspeichern der Einzel-PCs abgelegt werden können (dem berühmten „Laufwerk C:“), müssen alle Dokumente auf einem Netzlaufwerk gespeichert werden. In der Papierablage mag es vorkommen, dass die einzelnen Akten auf die Arbeitsräume der Mitarbeiter verteilt sind, einfach aus Opportunitätsgründen (Minimierung von Wegen). Trotzdem handelt es sich nicht um eine persönliche Ablage von Mitarbeiter X oder Kollegin Y, sondern es handelt sich immer um eine Teamablage. Deshalb ist es auch in der EDV-Ablage nicht sinnvoll, Unterordner nach Sachbearbeitern anzulegen, wie dies in der Praxis oft der Fall ist. Hier tritt allerdings wieder ein Sonderfall ein. So wie bestimmte Papierakten (z. B. die Personalakten) sich unter „Verschluss“ befinden, kann aus Datenschutzgründen der Zugriff zu bestimmten Dokumenten beschränkt werden müssen. Auch der hierarchische Aufbau der Organisationsstrukturen bringt es mit sich, dass Führungsebenen oft den Einblick von Mitarbeitern in bestimmte Dokumente einschränken möchten. Ganz kompliziert wird es, wenn es auch noch Projektgruppen gibt, die „quer“ zu den Funktionsabteilungen gebildet werden. Dann werden auch noch Ordner angelegt, auf die nur die jeweiligen Projektgruppenmitglieder Zugriff haben. Es entstehen dann komplexe Ordnerstrukturen wie z. B. die in Abbildung 11.3. Hier ist das führende Merkmal der Klassifikation das Zugriffsrecht und das sekundäre Merkmal der Aktenplan.130 Für jede Gruppe, die gemeinsame Zugriffsrechte besitzt (für jedes „Team“) wird ein Ordner angelegt, in dem sich die Dokumente dieser Gruppe befinden. Und dieser Ordner selbst wird wieder mit Hilfe des Aktenplans untergliedert bzw. mit Hilfe eines Teilausschnitts des Aktenplans, der die für das Team relevanten Aktenzeichen enthält. Außerdem finden sich auf jeder Hierarchiestufe Ordner wie „Allgemein“ oder „Leitung“, die sowohl die Notwendigkeit zur Team-übergreifenden Zusammenarbeit widerspiegeln wie auch die mangelnde Eignung einer klassifikatorischen Ordnung, diesem Bedarf gerecht zu werden. 129 Wir behandeln hier den „Normalfall“ in Unternehmen, dass die Mitarbeiter nicht an isolierten Einzel-PCs

arbeiten, sondern in einem Netzwerk verbunden sind und dass die unternehmensbezogenen Dokumente auf einem gemeinsam genutzten Server liegen. 130 Zum Begriff des führenden Merkmals siehe Abschnitte 2.5 und 3.2.

166

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Laufwerk G: Referat 2510 2510 Allgemein 2510 Referatsleitung 2511 Abteilung Einkauf 2512 Abteilung Telekommunikation 2513 Abteilung Sicherheit 2513 Abteilungsleitung 2513 Allgemein 2513 Teamdokumente 56-130 Sicherheitsrichtlinien entwickeln 56-131 Sicherheitsbelehrungen durchführen 56-132 Unfälle aufnehmen 56-14 Begehungen durchführen 56-15 Richtlinien erarbeiten und erlassen 56-16 Gefahrstoffe begutachten 2514 Abteilung Poststelle

Abbildung 11.3: Windows-Ordnerstruktur, die gleichzeitig Zugriffsrechte und Aktenplan abbildet Derartige Konstrukte sind in der Praxis meist nur für als Übergangslösung geeignet. Dauernd müssen Dokumente über die „Zugriffsgrenzen“ hinweg an Kollegen anderer Teams zugänglich gemacht werden, denn Prozesse sind dynamisch und halten sich an kein festes Zuständigkeitskorsett. In der Praxis werden dann Dokumente per E-Mail versendet, erneut abgespeichert, evtl. unter anderem Aktenzeichen usw. Das Chaos ist vorgezeichnet. Die Wahrheit ist einfach (und bitter): Eine eindimensionale Struktur – wie die der WindowsOrdner – kann keine zweidimensionale Matrixordnung – nämlich eine Kombination aus Zugriffsrechten und prozessorientiertem Aktenplan – gleichzeitig abbilden. Das Problem ist so nicht lösbar. Eine Lösung besteht in diesem Falle nur in der Einführung eines elektronischen Dokumentenmanagement-Systems, das in der Lage ist, die Ausprägungen beider Merkmale (Zugriffsrecht und Prozess bzw. Vorgang) für alle Dokumente simultan zu verwalten. Dieser Ansatz wird weiter unten beschrieben.131

131 Siehe Kapitel 20.

Ordnung der EDV-Dokumente

167

11.4 Namensregeln für elektronische Dokumente Elektronische Dokumente kann man nicht in die Hand nehmen und sie nicht aus der Ferne betrachten. Man muss sie erst „öffnen“, um zu sehen, was sie enthalten. Ihnen fehlt die „haptische“ Komponente.132 Die Merkmale, die man einem Papierbrief, den man in Händen hält, auf den ersten Blick ansieht – Verfasser, Umfang, Betreffzeile usw. – muss bei EDV-Dateien erst mühsam erschlossen werden. Ein weiterer Unterschied: Elektronische Dokumente tragen „Namen“. Sie gehen nicht – wie der Brief, das Protokoll, die Telefonnotiz gewöhnlicher Papiersubstanz – namenlos durchs Leben, sondern schmücken sich mit jener Existenzverdoppelung durch einen Namen, die bislang Wesen einer höheren Daseinsform vorbehalten war. Wie kann man Mangel und Privileg verbinden? Indem man zum Beispiel Regeln zur Namensvergabe von Dokumenten festlegt. WindowsOrdner kann man bekanntlich nach dem Datum der letzten Dokumentenänderung sortieren, so dass man hier den zeitlichen Ablauf eines Vorgangs plastisch illustriert erhält. Es ist deshalb im allgemeinen nicht nötig, das Datum in den Namen eines Dokumentes aufzunehmen.133 Aber andere Merkmalsausprägungen bieten sich an. Eine mögliche Namensregel für Dokumente in einer Organisation könnte sein:

Beispiel 1: Regeln unabhängig vom Prozess Als allgemeine Regel kann folgende verwendet werden, bei der der Dateiname aus drei Bausteinen generiert wird: Dokumentenart

Bezugsperson1[_Bezugsperson2]

Stichwort_zum_Inhalt

Die Dokumentenart kennzeichnet, wie der Verfasser des Dokuments mit den Adressaten des Dokuments in Kontakt getreten ist. -

EEmail

eingegangene E-Mail, folgt: Bezugsperson1 + Thema, z. B.: EEmail Müller Fehlversand_Bestellung

Bezugsperson 2 entfällt, denn das bin immer „ich“ bzw. „meine Abteilung“ 132 Vgl. [Königer u. a. 1998]. 133 Ein Problem bei diesem Verzicht, eine Datumsangabe in den Dokumentennamen mit aufzunehmen, stellen

E-Mails dar. Es ist sinnvoll, E-Mails nicht im Outlook- oder Lotus Notes-Container zu belassen, sondern in die Windows-Ablage abzuspeichern. Dabei wird aber nicht das ursprüngliche Empfangs- oder Sendedatum der Mail nach Windows übernommen, sondern der Zeitpunkt des Abspeicherns. Wenn man es nicht schafft, E-Mails immer zeitnah abzuarbeiten, kann es hier zu Datumsabweichungen kommen.

168

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

-

AEmail

versendete E-Mail, folgt: Bezugsperson1 + Thema (s.o.)

-

IEmail

interne E-Mail, folgt Absender_Empfänger + Thema, z. B. IEmail Müller_Lehmann Vorbereitung Workshop

-

ABrief

versendeter Brief

-

EBrief

eingegangener Brief (z. B. als Anhang zu einer E-Mail; Achtung: Dies bedeutet, dass die Namen von Dateianhängen beim Abspeichern unter Windows geändert werden müssen!)

-

AFax

versendetes Fax

-

EFax

eingegangenes Fax (vgl. Anmerkungen zu EBrief!)

-

Prot

Protokoll

-

Nz

Gesprächs- oder Telefonnotiz; auch persönliche Gedächtnisstützen;

-

Lst

alle Formen von tabellarischen Aufstellungen, unabhängig vom verwendeten Programm (Excel, Word), aber auch hier immer mit dem Adressaten, für den sie erstellt wurden Lst Controller Nachkalkulation_Maschine_A

-

Präs

Präsentation vor einer Gruppe.

Diese Kürzel gelten nur im Regelfall, d. h. in speziellen Ordnern können andere Regeln vereinbart werden (z. B. bei Massenprozessen134 oder bei Ordnern, die Formulare und andere Prozessdokumente enthalten). In diesem Fall gilt: Die spezielle Regel ist stärker als die allgemeine Regel. In speziellen Prozessen gibt es festgelegte Abfolgen von Dokumenten („Workflows“). In solchen Prozessen kann man andere Kürzel zur Kennzeichnung der Dokumentenart vereinbaren:

Beispiel 2: Regeln in stark strukturierten Prozessen In manchen Prozessen gibt es stark strukturierte Abfolgen von Tätigkeiten (sogenannte Workflows): Zum Beispiel in einem Handelsprozess: Kundenanfrage ĺ Angebot ĺ Auftrag ĺ Auftragsbestätigung ĺ interner Auftrag ĺ Lieferschein ĺ Rechnung.

134 Vgl. Abschnitt 10.1, „Möglichkeit 3“.

Ordnung der EDV-Dokumente

169

In diesem Fall kann man für diesen Prozess (in diesem Windows-Prozessordner) spezielle Dokumentennamen definieren, in denen die obige Dokumentenart durch ein Kürzel für das Workflow-Element ersetzt wird. Zum Beispiel: -

Af

Kundenanfrage

-

An

Angebot

-

Auf

Auftrag

-

Ve

Vertrag

-

Li

Lieferschein

-

Rg

Rechnung

usw. In anderen Prozesse können Kürzel vorkommen wie: -

Aus

Aushang

-

Be

Bestellung.

Diese Beispiele sind nur als Anregung gedacht, um Organisationen zu ermuntern, ihre eigenen Namensregeln für Dokumente zu erarbeiten. Dabei muss auch klar sein, dass alle Regeln nur ca. 85-95 Prozent der Dokumente abdecken werden. Es wird deshalb immer wieder nötig sein, gerade in weniger strukturierten Prozessen „freie Dokumentennamen“ zuzulassen. Dabei muss den Beteiligten aber der Zweck dieser Regeln klar sein (siehe oben). Dateinamen wie „Brief 2.doc“ oder „Franz Meier.doc“ sind im Allgemeinen wenig hilfreich. Wichtig ist, dass alle Regelungen, also Abkürzungen bzw. die Regel, aus welchen Bausteinen sich der Dateiname zusammensetzt, schriftlich festgehalten und somit standardisiert wird. Es sind alle Abkürzungen sind in einem „Katalog“ zu dokumentieren und mit dem Team zu kommunizieren. Dies ist auch Aufgabe der Dokumentenmanagementbeauftragten.135

135 Zur Rolle und den Aufgaben der Dokumentenmanagementbeauftragten siehe Kapitel 18.

170

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

11.5 Legen Sie ein elektronisches Zwischenarchiv an! Das Aufräumen der Festplatte ist ein nicht enden wollendes Thema:

Zugriffsfrequenz auf Dokumente nach Abschluss eines Vorgangs 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Abbildung 11.4: Ist ein Vorgang einmal abgeschlossen, so wird nach einiger Zeit nur noch in Ausnahmefällen auf ihn zugegriffen Kaum etwas kann die alltägliche Arbeit so behindern wie das Vorhandensein längst abgeschlossener Vorgänge und veralteter Dokumente auf den täglich benutzten Laufwerken. Denn wenn ein bestimmter Vorgang abgeschlossen ist, so nimmt die Zugriffsfrequenz auf die Dokumente in der Regel exponentiell ab (siehe Abbildung 11.4). Derartiges elektronisches Schriftgut kann auf der einen Seite nicht gelöscht werden, weil in der Regel noch gesetzliche Aufbewahrungsfristen zu beachten sind.136 Auf der anderen Seite füllt es die elektronischen Verzeichnisse und stellt bei unserer Navigation durch den Baum des Windows-Filesystems unnötige „Treffer“ dar, die uns ständig zum Scrollen oder DurchOrdner-Klicken zwingen.

136 Zu Aufbewahrungsfristen siehe Abschnitt 1.3.

Ordnung der EDV-Dokumente

171

Aus diesem Grund bietet es sich an, zwei völlig gleich strukturierte Laufwerke zu benutzen137. Auf dem einen Laufwerk liegen die aktiven Dokumente, während das zweite Laufwerk zur Archivierung dient (siehe Abbildung 11.5). In regelmäßigen, aber nicht sehr häufigen Zeitabständen – z. B. alle sechs Monate – werden die abgeschlossenen Laufwerke vom Aktiv-Laufwerk ins Archiv-Laufwerk verschoben.

Laufwerk (AKTIV) G:\ 61-2 Personal einstellen (Prozessdokumente) 2009 Hausmeister Fichte-Gymnasium 2009 Reinigungskraft Anne-Frank-Schule usw. Laufwerk (ARCHIV) H:\ 61-2 Personal einstellen 2008 Bürogehilfin Verwaltung 2008 Reinigungskraft Robert-Koch-Schule usw.

Abbildung 11.5: Alle abgeschlossenen Vorgänge werden in regelmäßigen Abständen auf ein Archivlaufwerk verschoben. Dessen Struktur ist identisch mit der des aktiven Laufwerks Auf dem Archivlaufwerk können dann die Dokumente so lange aufbewahrt werden, wie es die gesetzlichen Bestimmungen vorschreiben. Aber sie stören nicht mehr die tägliche Arbeit, indem sie die Ordner mit aktiven Vorgängen verstopfen. Eine solch einfache Struktur ermöglicht es außerdem, das lästige „Aufräumen“ weitgehend zu automatisieren.138

Zusammenfassung Die Grundregel lautet: Die EDV-Ordnung wird genau parallel zur Papierablage geführt. Im Normalfall gilt das Hybridprinzip: Ein Dokument kann sowohl in Papierform vorliegen wie in elektronischer Form – keiner der beiden Dokumentenbestände ist in sich vollständig.

137 Statt Laufwerken kann es sich auch um Ordner auf der obersten Ebene eines Servers oder einer Festplatte

handeln. 138 Ein kleines Tool dazu auf Excel-Basis finden Sie auf unserer Website www.balanceX.de.

172

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

In bestimmten Fällen muss aber von dieser Grundregel abgewichen und ein Referenzbestand der Dokumente festgelegt werden. In größeren Unternehmen bereitet die Definition komplexer Zugriffsrechte Probleme, weil sie „quer“ zur prozessorientierten Ablage nach Aktenplan steht. Diese Fragestellung kann nur durch ein Dokumentenmanagement-System gelöst werden. Die Aufstellung von Regeln zur Namensvergabe an elektronische Dokumente kann die Durchsicht von Ordnern ganz erheblich beschleunigen. Das Anlegen eines Zwischenarchivs für die elektronischen Dokumente abgeschlossener Vorgänge gewährleistet einen besseren Überblick bei der täglichen Arbeit.

Wissensdokumente

173

„Das Paradies habe ich mir immer als eine Art Bibliothek vorgestellt.“ Jorge Luis Borges

12.

Wissensdokumente

12.1 Wissens-Dokumente (ohne -Management) Das vorliegende Kapitel kann vieles erfüllen, nur nicht den Anspruch auf eine systematische Behandlung seines Themas. Wir wollen uns dem Thema „Wissensdokumente“ nähern, aber unter reinen Ablagegesichtspunkten – also ohne wirklich auf die Fragen der Wissenszirkulation, der Wissensproduktion und -konservierung einzugehen. Wollten wir das nämlich versuchen, wäre das vorliegende Kapitel mindestens so lang wie der Rest des Buches.139 Der Zweck ist also sehr pragmatisch: Für kleine und mittlere Unternehmen ein paar Tipps zu geben, ohne für alle Einzelfälle Lösungen anzubieten.

12.2 Prozesssteuernde und „echte“ Wissensdokumente Wir haben oben Wissensdokumente als solche definiert, die sich keinem Vorgang und keinem Prozess eindeutig zuordnen lassen140. Die Definition ist doppeldeutig, weil sie zwei verschiedene Gesichtspunkte enthält: „ nämlich einen praktischen Gesichtspunkt („alles, was nicht Vorgangs- oder Prozessdokument ist“) „ und einen inhaltlichen Gesichtspunkt („Wissen“).

139 Die überbordende Literatur zum Thema Wissensmanagement könnte überdies den Verdacht nahelegen,

dass hier eine Fülle nicht aus dem Reichtum an Methoden und Handlungsanleitungen, sondern aus ihrem Mangel entspringt. Vielleicht entzieht sich Wissen dem „gemanaget werden“? So dass „Wissensmanagement“ nur eines jener Organisationsprobleme darstellt, „die im Grunde unklösbar sind“. Vgl. [Brunsson 2009]. 140 Siehe die Abschnitte 4.4 „Vorgangsdokumente, Prozessdokumente, Wissensdokumente“ und 4.5 „Prozessnahe Dokumente (Informationspools)“.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_13, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

174

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Die beiden Gesichtspunkte sind nicht völlig deckungsgleich. Zum Beispiel ist ein zentraler Briefkopf eines Unternehmens keinem Einzelprozess zuordenbar, weil er im Schriftverkehr aller Prozesse verwendet wird. Aber ihn als Wissensdokument zu bezeichnen, widerspricht unserem Gefühl. Oder manche Unternehmen verfügen über eine „Kleiderordnung“, d. i. eine Dienstvereinbarung über die angemessene Kleidung im Dienst oder zumindest im Kundenbereich. Auch sie ist prozessübergreifend – handelt es sich deshalb schon um ein Wissensdokument? Und doch sind Unternehmensbriefkopf und Kleiderordnung, genau so gut wie ein Organigramm oder eine Adressdatenbank, unter Ablagegesichtspunkten Wissensdokumente. Die Suchanforderungen sind nämlich bei ihnen die gleichen wie z. B. bei einem juristischen Fachaufsatz: Es gibt ganz verschiedene Möglichkeiten, wie ein Anwender das Dokument zu finden versucht: sucht er die Kleiderordnung unter „ „Dienstanweisungen“ oder unter „ „Kleidung“ oder unter „ „Dienstkleidung“ oder vielleicht – nicht ganz korrekt, aber so suchen Menschen – unter „ „Berufskleidung“? Im Musteraktenplan haben wir für diese Art von Wissensdokumenten die Hauptgruppe 30 „Operative Wissensdokumente der Organisation“ mit einigen Einzel-Aktenzeichen vorgesehen, die alle als „Wissensordner“ gekennzeichnet sind. Damit ist aber noch nicht geklärt, wie diese Ordner in ihrem Inneren geordnet werden. Genauso wenig, wie wir bisher auf die Ordnung der Dokumente in den Wissensaktenzeichen unter dem Hauptaktenzeichen 40, 60 oder in der Gruppe 8 eingegangen sind. Alle Techniken, die in den folgenden Abschnitten dargestellt werden, sind auf diese Ordner anwendbar. Je nachdem, wie groß Ihr Bestand an derartigen Dokumente jeweils ist – 40 oder 400 oder 40.000 – müssen Sie eine andere Ordnungstechnik wählen.

12.3 Bevor Sie ordnen: Prüfen Sie den Aufwand! Wissensdokumente haben in einem prozessorientierten Aktenplan keinen von vornherein festgelegten Platz.141 Insofern sie zumindest Prozessgruppen zugeordnet werden können, gibt es im Musteraktenplan in der Regel ein Hauptaktenzeichen der Nummer „X0“ mit diesen Wissensdokumenten. Zum Beispiel

141 Es gibt Informationspools, die „relativ nahe“ an Prozessen sind. Zum Beispiel „gehören“ die Personalak-

ten (= Informationspool) zur Prozessgruppe 5 „Personalwesen“ und erhalten deshalb im Musteraktenplan das Aktenzeichen 59.

Wissensdokumente

175

40

Wissensdokumente der Finanzbuchhaltung

60

Wissensdokumente Personal

usw. Darunter sind dann einzelne Aktenzeichen gebildet worden, die sich auf Art und Thema der Wissensdokumente beziehen, z. B. 60-0

Wissensdokumente Personalrecht

60-1

Personalakten.

Für Wissensdokumente, für die auch eine solche grobe Zuordnung nicht möglich ist, finden Sie im Musteraktenplan die Hauptgruppe 8 mit der Überschrift „Wissensbanken“. Jede weitere Unterteilung in dieser Gruppe muss unternehmensspezifisch vorgenommen werden. Bei einigen Wissens-Aktenzeichen ist nicht ganz einfach zu entscheiden, wie die entsprechenden Ordner intern zu gliedern sind. Bei den Personalakten ist sofort klar, dass man sie nach Namen und evtl. Geburtsdatum der Mitarbeiter ordnet. Aber die „Wissensdokumente Personalrecht“? Dahinter können sich Handbücher, pdf-Downloads mit Urteilen oder Fachartikeln und noch viele andere Dinge verbergen. Wie kann man da den Überblick sichern? Kategorie

Erläuterung

behandelt in

1

Nachschlagewerke

Passive Wissensdokumente (die also in der Organisation nicht aktiv gepflegt werden), die in den unterschiedlichsten Prozessen benötigt werden, und bei denen der Suchbegriff immer eindeutig ist.

Abschnitt 12.4

2

Informationspools

Dokumente, die Wissen für verschiedene Prozesse bereitstellen und wiederum aus diesen gespeist werden. Zum Beispiel Kundendatenbanken. Auch hier ist der Suchbegriff in der Regel eindeutig vorgegeben.

Abschnitt 4.5

3

Mehrfachklassifikationen

Sammlungen von aktiven Dokumenten, die durch mehrere Merkmale gekennzeichnet sind, wobei aber jedes Merkmal pro Dokument nur eine Ausprägung erfährt. Beispiel: Sammlung innerbetrieblicher Vorschriften.

Abschnitt 12.5

4

Wissensarchive

Sammlungen von Dokumenten, die besonders komplexe Wissensbestände enthalten, bei denen ein- und dasselbe Dokument mehrere Ausprägungen zum gleichen Merkmal zulässt. Zum Beispiel Pressearchive, Sammlungen von Fachartikeln und Ähnliches.

Abschnitt 12.6 bis 12.11

176

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Kategorie

Erläuterung

behandelt in

5

Aktive oder passive Wissensdokumente, die in mehreren Prozessen benötigt werden, wobei aber alle diese Prozesse einer Prozessgruppe angehören. Zum Beispiel Maschinenunterlagen, Handbücher zum Steuerrecht, Kataloge von Lieferanten.

werden nicht gesondert behandelt. Beispiele siehe Musteraktenplan in Kap. 6

prozessnahe Wissensdokumente

Abbildung 12.1: Kategorien von Wissensdokumenten In den folgenden Abschnitten zeigen wir Ihnen einige Möglichkeiten auf, mit dieser Fragestellung umzugehen. Aber Vorsicht: Verwenden Sie nicht zu viel Zeit und Gedanken auf die „beste Ordnung“! Manchmal ist es ökonomischer, ab und zu länger zu suchen, als zu differenziert abzulegen.

Beispiel Anfang der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts war der Verfasser dieser Zeilen frisch gebackener Programmierer in einer großen Universitätsklinik. Eigentlich bestand meine Aufgabe darin, die Auswertung von Labordaten der Patienten zu programmieren. Als sich aber unter der Ärzteschaft herumsprach, dass es da jemanden gab, der mit Datenbanken umgehen konnte, war bald die Idee geboren, die klinikinterne Bibliothek zu optimieren. Dabei versprachen sich die Ärzte vor allem Verbesserungen durch eine Erfassung von Fachartikeln in medizinischen Zeitschriften. Ich wurde beauftragt, eine Datenbank zur Verwaltung von „Clippings“ zu schreiben, d. h. von Ausschnitten aus Zeitschriften. Mit den damals zu Verfügung stehenden Datenbanken war die Aufgabe gar nicht so einfach zu lösen, und ich machte mich mit Elan an die Sache. Die Sekretärin in der Fachbibliothek war weniger begeistert. Nach einigen Wochen kam sie zu mir und beschwerte sich: „Was Sie mir da an Zusatzarbeit aufgehalst haben, ist nicht mehr feierlich. Alle Augenblicke kommt ein Arzt mit einem Fachartikel, den ich dann in der Datenbank erfassen muss.142 Aber genutzt werden die Ergebnisse kaum – fast nie wird ein Artikel auch wieder verlangt!“ Die Sekretärin und ich vereinbarten einen „Maserntest“: Einige Wochen lang machte sie einen roten Punkt auf jedes Clipping, das wieder an einen Arzt ausgegeben worden war. Danach zogen wir Bilanz. Das Ergebnis war (zumindest für mich) niederschmetternd: Hochgerechnet auf ein Jahr waren ganze 2% der Artikel wieder benötigt worden! Anders ausgedrückt: 98% der Arbeit, die in die Datenerfassung gesteckt wurden, waren völlig überflüssig.

142 Die Methode dieser „Verschlagwortung“ wird im Abschnitt 12.8 erklärt.

Wissensdokumente

177

Wenn wir völlig auf die Erfassung der Artikel verzichtet hätten und die Sekretärin bei jeder Suchanfrage die letzten Monate der Fachzeitschriften durchgeblättert hätte, wäre sie sehr viel effizienter gewesen. Und so geschah es dann auch wieder und die Datenbank entschlief friedlich.

Bevor Sie also eines der folgenden Rezepte zur „inneren“ Ordnung von Wissensaktenzeichen befolgen, müssen Sie immer prüfen, ob nicht „keine Ordnung“ nicht besser ist als „diese Ordnung“. Das heißt, Sie müssen Erfassungsaufwand, Suchfrequenz und Dringlichkeit im Suchfall gegeneinander abwägen.143

12.4 Nachschlagewerke Nachschlagewerke und ähnliche Dokumente werden in vielen Prozessen benötigt. Beispiele dafür sind: „ Telefonbücher „ Stadtpläne, heute auch oft Routenplaner „ Lexika „ Hotelverzeichnisse „ Kataloge „ DIN-Vorschriften Charakteristisch für Nachschlagewerke ist, dass der Suchende über präzise Suchinformationen verfügt: einen Namen, einen Ort, ein benötigtes Produkt usw. Vermutlich dürften bald derartige Dokumente in Papierform völlig überholt sein. Alle Informationen, die früher über Nachschlagewerke bereit gestellt wurden, sind jetzt besser, schneller und aktueller im Internet zu finden. Stadtpläne werden durch Routenplaner und Navigatoren ersetzt, Hotelverzeichnisse durch Internetanbieter usw. Aber auch wenn Sie Ihre Mitarbeiter in diesen Fällen aufs Internet verweisen, sollten Sie daran denken: Die Suche nach Nachschlagewerken im Internet kostet viel Zeit. Deshalb ist es sinnvoll, in einem Unternehmen zumindest ein Dokument zu pflegen, das eine Liste der wichtigsten Internet-Links enthält. Dieses Dokument können Sie dann unter Aktenzeichen 30-2 ablegen, vor allem aber: Es jedem Mitarbeiter im Intranet zugänglich machen!144 143 Suchfrequenz: Wie viel Prozent der erfassten Dokumente werden bis zu ihrem „Verfallsdatum“ wieder

gebraucht? Gerade Wissensdokumente veralten heutzutage oft sehr schnell. Dringlichkeit: Manchmal kann die Erfassung von Dokumenten aufwändiger sein als die manuelle Suche, und trotzdem muss man den Aufwand treiben. Zum Beispiel wenn die Dokumente bei Kundenanfragen benötigt werden und wir dem Kunden nicht sagen können: „Wir müssen jetzt erst einmal ein Stündchen suchen.“ 144 Siehe auch den Abschnitt „Ein Handbuch für den Arbeitsplatz“.

178

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

12.5 Technik 1: Mehrfachklassifikationen Die neueren Versionen des Windows-Explorers bieten Ihnen die Möglichkeit, zu bestimmten Dokumenten außer dem Namen des Dokuments, seiner Größe usw. auch noch weitere Merkmale zu erfassen. So können Sie zum Beispiel Musikstücke mit Metadaten zu Interpret, Album, Tanz usw. versehen (Abbildung 12.2).

Abbildung 12.2: Mehrfachklassifikation von Musikstücken im Windows-Explorer Diese Art von Problemstellung kommt aber auch in Unternehmen vor. Sie wird durch die Überlegungen abgedeckt, die im Teil A unter dem Begriff „Matrixordnungen“ angestellt wurden.145

Beispiel Die Abteilung „Prüfungswesen“ einer Hochschule ist für die Weiterentwicklung, Pflege und Dokumentation der Studien- und Prüfungsordnungen zuständig. Jedes einzelne derartige Dokument ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: „ die Fakultät, auf die sich das Dokument bezieht; „ der Regelungsbereich (Prüfungs- oder Studienordnung?) „ die Art des Abschlusses, die im Dokument geregelt wird (Bachelor, Master ...) „ das Semester, ab dem die jeweilige Ordnung gültig ist oder war.

145 Siehe Kapitel 2, insbesondere die Abschnitte 2.4.1 „Mehrdimensionale Matrixordnungen“ und 2.7 „Mat-

rixordnungen und ihre Realisierung in Datenbanken“.

Wissensdokumente

179

Bei einer Anzahl von sechs Fakultäten, zwei Regelungsbereichen und vier Abschlussarten sind in der Regel 48 Dokumente vorhanden, die aktuell gültig sind. Nun müssen aber auch vergangene Prüfungsordnungen über einen Zeitraum von dreißig Jahren aufbewahrt und – zum Beispiel für juristische Auseinandersetzungen – zugreifbar sein. Aufgrund der hohen Änderungsfrequenz der Regelungen erreicht die Anzahl der zu verwaltenden Dokumente eine höhere dreistellige Anzahl. Viele Personen greifen auf die Dokumentensammlung zu. Im Falle der Suche nach einer bestimmten Regelung ist im einen Fall der Zugang über die Fakultät, in einem anderen über den Regelungsbereich, in einem dritten über den Zeitraum gewünscht.

In diesem Fall ist es unabdingbar, eine kleine Datenbank zu erstellen, die für jedes Dokument einen Datensatz enthält. Im vorliegenden Fall ist dafür eine Excel-Tabelle völlig ausreichend (siehe Abbildung 12.3). Alle Dokumente können dabei in ein- und demselben WindowsOrdner abgelegt werden, also unter einem Aktenzeichen und ohne weitere Untergliederung in Unterordner. Bei der Namensgebung der Dokumente kann das sogenannte „Bausteinsystem“ angewandt werden.146 Dabei werden für die möglichen Ausprägungen der verschiedenen Merkmale Kürzel definiert (z. B. „ARC“ für die Fakultät „Architektur und Bauwesen“, „IWI“ für „Informatik und Wirtschaftsinformatik“ etc.). Aus diesen Kürzel werden dann Dokumentbezeichnungen generiert, wie sie in Abbildung 12.3 dargestellt sind. Die Suche nach einem bestimmten Dokument gestaltet sich sehr einfach, wenn man die Grundfunktionen von Excel zum Sortieren und Filtern von Datenbanken nutzt. Fakultät Architektur und Bauwesen Informatik und Wirtschaftsinformatik usw.

RegelungsAbgültig ab Dokument bereich schluss Prüfungsordnung Bachelor WS 2007 ARC-PO-B-WS2007.doc Studienordnung

Master

SS 2006

IWI-SO-M-S2006.doc

Abbildung 12.3: Excel-Datenbank zum Organisieren einer Mehrfachklassifikation In der Spalte „Dokument“ kann sogar ein Hyperlink hinterlegt werden, so dass beim Klicken auf die jeweilige Zelle das entsprechende Dokument geöffnet wird.147 Allerdings ist der Aufwand dieser Methode zu bedenken. Jedes Dokument muss in der Tabelle erfasst werden. Es handelt sich bei diesem Verfahren im Kern bereits um ein kleines Dokumentenmanagement-System. 146 Siehe [Gätjens-Reuter 1999], Seite 116 ff. 147 Ein kleines Excel-Tool „Organizer betriebliche Wissensdokumente“ kann bei den Verfassern kostenlos

bezogen werden.

180

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

12.6 Wissensarchive Komplizierter wird die Ordnung von Dokumentenbeständen, die viele (oft auch kleine) Dokumente zu einem bestimmten Sinnzusammenhang umfassen und bei denen der spätere Verwendungskontext zum Zeitpunkt der Ablage meistens nicht feststeht.

Beispiele „ Pressearchive mit Zeitungsausschnitten zur eigenen Organisation „ Zeitungsausschnitte zum Thema „Umweltschutz“ „ Dokumentation abgeschlossener strategischer Projekte „ Fachartikel zu Diagnoseverfahren in einem Krankenhaus „ Dokumentensammlung – bestehend aus Handbüchern, Artikelkopien, Listen von Internet-Links usw. – einer Personalabteilung mit Gesetzen, Vorschriften, Tarifen, Gerichtsurteilen.

In diesen Fällen stellt eine „Begriffshierarchie“ nach dem Muster des Aktenplans keine Lösung mehr dar, aber auch das Bausteinsystem des vorigen Abschnitts reicht nicht mehr aus. Denn die Problematik der Dokumente in derartigen Wissensarchiven besteht darin, dass sie gleichzeitig mehrere Gegenstände behandeln. In unserer Ordnungsterminologie ausgedrückt: Das Merkmal „Gegenstand“ des Dokumentes nimmt gleichzeitig mehrere Ausprägungen an. Im Teil A wurde es als das Beispiel vom „mehrfarbigen Kärtchen“ thematisiert.148

Beispiel Sie sind Programmierer in der Abteilung für Anwendungsentwicklung eines Softwareunternehmens. Jeder Kollege ist dazu angehalten, interessante Artikel aus einschlägigen Fachzeitschriften, aus Newslettern, Diskussionsforen im Internet und von Messen und Kongressen auszuwerten und in einer Form abzulegen, die diese Informationen dem Team aufschließt. Dies ist eine wichtige Wissensbasis für die Effizienz der gesamten Abteilung, um im Bedarf möglichst schnell bestehende Problemlösungen zu finden. In einer Fachzeitschrift sehen Sie einen Artikel „Neue Windows-Version von Microsoft bereitet Probleme bei der Anwendung der ADO-Objektbibliothek“149. Dies ist eine ganz wich-

148 Abschnitt 2.4.2 „Sperrige Objekte: Mehrfarbige Kärtchen“. 149 Dieser Titel ist völlig fiktiv.

Wissensdokumente

181

tige Information für alle Kollegen, die zum Beispiel noch ältere Access-Anwendungen betreuen müssen. Sie geben diesen Artikel in den wöchentlichen Abteilungsnewsletter, damit jeder betroffene Kollege weiß: Achtung, da war mal was! Jetzt müssen Sie den Artikel (bzw. einen Link auf den Artikel) noch ablegen, so dass im Bedarfsfall jeder Mitarbeiter die benötigte Information schnell findet. Aber wo legen Sie den Artikel ab? Schon auf den ersten Blick kommen folgende Schlagworte in Frage: „ Windows-Version Vista „ ADO-Objektbibliothek oder auch „Objektbibliothek (ADO)“ „ Access-Anwendungen (ältere Versionen) „ Microsoft-Produkte „ Betriebssysteme, Versions-Migration Es geht darum, den Kollegen im künftigen Bedarfsfall möglichst viele Brücken zu schlagen, die von einem möglichen „Suchbegriff im Kopf“ zum gewünschten Wissensdokument führen. Wenn Sie versuchen würden, das Problem mittels einer Klassifikation zu lösen150, so müssten Sie das Dokument unter allen fünf genannten Schlagworten einordnen – d. h. fünf Kopien erstellen. Der Umfang Ihrer Ablage und Ihr Arbeitsaufwand hätte sich verfünffacht. In der Praxis würde dieses System einfach nicht funktionieren – die wenigsten Kollegen würden das Wissensarchiv pflegen und es würde „einschlafen“.

Ein Aktenplan bietet demnach für diese Problemstellung keine Lösung an. Welche Lösungen könnte es geben?

12.7 Technik 2: Volltextrecherche und Indexierung Oft wird als Ausweg aus dem Dilemma die Volltextrecherche empfohlen. Der im Beispiel genannte Artikel würde einfach ins Windows-Verzeichnis 8-4 Wissensarchive Anwendungsentwicklung abgelegt und die Kollegen darauf verwiesen, im Bedarfsfall in diesem Verzeichnis per Volltextrecherche zu suchen. Theoretisch wäre diese Lösung denkbar. Denn bei dieser Suchmethode ist überhaupt keine geordnete Ablage oder Verschlagwortung Voraussetzung, um einen gesuchten Text zu finden: alle Dokumente werden auf ein darin enthaltenes Wort hin durchsucht und die gefundenen Dokumente in einer Trefferliste markiert. 150 Das wäre in unserem Beispiel eine Schlagwortablage speziell für Ihre Wissensdokumente mit dem führen-

den Merkmal „Gegenstand“. Eine solche Struktur könnten Sie theoretisch auch unterhalb eines Aktenzeichens anlegen, zum Beispiel unterhalb von „84 Wissensarchiv Anwendungsentwicklung“.

182

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Technische Realisierung durch Indexierung Die Methode der Indexierung von Dokumentenbeständen ist von Suchmaschinen wie Google bekannt. Dabei werden von allen Dateien eines Netzwerks Einträge in einen Suchindex geschrieben. Nur „bedeutende“ Begriffe werden in den Suchindex übernommen, während Worte wie „nur, werden, in, den, usw.“ keine Berücksichtigung finden. Der größte Teil der Arbeit, die bei einer Volltextrecherche anfällt – nämlich das Durchsuchen der Dateien –, wird so bereits im Vorfeld einer möglichen Suche geleistet. Bei einer Suchanfrage durch den Anwender werden nicht mehr die Dateien selbst, sondern der Suchindex durchforstet. Daraus erklärt sich die große Geschwindigkeit, mit der Internet-Suchmaschinen Anfragen beantworten können, im Unterschied zu den sehr langen Suchvorgängen mit Hilfe der WindowsSuchfunktion auf der Festplatte oder dem Fileserver am Arbeitsplatz. Diese „Google-Methode“ lässt sich aber auch auf die eigenen Datenbestände anwenden und heißt dann „Desktop Search“. Im Internet gibt es verschiedene Anbieter, von denen man Suchmaschinen-Programme kostenlos für die Anwendung am Arbeitsplatz oder zu Hause herunterladen kann.151 Nach der Installation der Software erfolgt eine Erstindexierung aller auffindbaren verwertbaren Dateien. Dies kann mehrere Stunden in Anspruch nehmen. Danach wird der erzeugte Gesamtindex auf dem Rechner gespeichert. Die Desktop-Suche aktualisiert sich fortlaufend selbstständig, so dass z. B. neu herunter geladene Mails bereits nach wenigen Sekunden auch über die Desktop-Suche angezeigt werden. Die Suchmaske, die von der jeweiligen Software mitgeliefert wird und von der GoogleOnline-Suche her bekannt ist, kann in die Windows-Taskleiste oder an beliebiger Stelle auf dem Desktop eingebunden werden. Man kann sie auch mit einer Online-Suche verknüpfen. Die Ergebnisse der Suche im lokalen Suchindex werden dann automatisch ganz oben in die Liste der Online-Treffer eingefügt.

Vor- und Nachteile der Desktop Search Die Existenz der Volltextrecherche stellt einen der großen Vorteile von elektronischen gegenüber Papierdokumenten dar: Ab und zu kommt es vor, dass man ein Papierdokument falsch ablegt. Man ist gerade beim Ablegen eines Dokuments, da kommt ein Telefonanruf dazwischen, man ist für ein paar Sekunden abgelenkt – und schon ist das Dokument im falschen Ordner gelandet. Ein falsch abgelegtes Papierdokument ist beinahe unrettbar verloren. Sie müssten Ihren gesamten Dokumentenbestand durchsuchen, wollten Sie es wieder finden. Bei 151 Von Google selbst zum Beispiel unter http://desktop.google.com/plugins.html. Ein anderes Produkt ist die

von der Firma Copernic zur Verfügung gestellte Suchmaschine unter htttp://www.desktopsearch.copernic. com. – Microsoft hat übrigens ab der Windows-Version 2000 ebenfalls einen Festplatten-Indexdienst integriert. Dabei werden allerdings standardmäßig nur einige MS-Office-Dateiformate berücksichtigt, also z. B. keine pdf-Dateien.

Wissensdokumente

183

elektronischen Dokumenten hingegen bietet Ihnen die Volltextrecherche die Chance, das Dokument wieder zu finden, wenn Sie sich noch an einige Begriffe erinnern, die es enthält. Völlig ungeeignet ist diese Methode aber bei der Verwaltung von Vorgangsdokumenten. Denn schon bei einer mittleren Größe eines Dokumentenbestandes eines Teams ergibt jede Suchanfrage dermaßen viele Treffer, dass man andauernd mit der Auswahl des zutreffenden Dokuments aus den Sucherergebnissen beschäftigt wäre (vgl. Abbildung 12.5). Aber wie steht es mit beschränkten Dokumentenbeständen, z. B. von maximal 1.000 Wissensdokumenten in einem bestimmten Windows-Verzeichnis?152 Dazu ist die Desktop Search in der Regel geeignet. Zur Prüfung im Einzelfall muss man sich ihre prinzipiellen und ihre Performance-Beschränkungen vor Augen führen. Eine prinzipielle Beschränkung dieser Methode liegt darin, dass sie sich natürlich nur auf vollständig in der EDV abgelegte Unterlagen bezieht. Damit scheidet die Volltextrecherche aus bei allen Dokumentenbeständen, die auf Papier oder in anderer Form (Mikrofiche etc.) vorliegen. Sie bietet weiterhin keine Lösung, wenn es sich um elektronische Dokumente handelt, die nur „non-coded information“ enthalten, wie Bilder, Videos, Musikstücke.

Abbildung 12.5: Desktop-Suche nach dem Suchbegriff „DOMEA“ ergibt 125 Treffer Ein weiterer Nachteil: die Desktop-Search ist nicht geeignet, mit dem Synonymproblem umzugehen.153

152 Dafür muss allerdings der Indexierungsbereich der installierten Suchmaschine auf diesen einen Ordner

eingeschränkt werden. Dies ist bei den meisten Produkten möglich und sowieso ratsam, denn die Suchmaschinen schränken die Performance des Rechners in der Regel deutlich ein, weil sie immer im Hintergrund den Dokumentenindex pflegen. 153 Siehe dazu auch [Riekert u.a. 1999].

184

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Beispiele zum Synonymproblem Die deutsche Sprache kennt verschiedene Ausdrücke für den gleichen Gegenstand. Sie suchen nach Dokumenten, die die Kosten und Lebensdauern von Fahrstühlen angeben. Sie haben keine Chance, genau das Dokument zu finden, das Sie suchen, wenn darin statt „Fahrstuhl“ das Wort „Lift“ oder „Aufzug“ verwendet wird. Die deutsche Sprache hat merkwürdige Regeln, um den Plural zu bilden (Ausländer können ein Lied davon singen). Wenn Sie als Suchbegriff „Arzt“ eingeben, werden Ihnen all jene Dokumente nicht angezeigt, die diese Berufsgruppe in der ihr eigenen geselligen Form enthalten, z. B. auf „Ärztekongressen“. Sie arbeiten in einem internationalen Unternehmen. Wie können Sie alle Dokumente finden, die sich in Ihrer Organisation mit dem Thema „Aktenplan“ beschäftigen – was heißt dieses urdeutsche Wort auf Englisch, und gibt es überhaupt Entsprechungen in romanischen Sprachen?

Das Synonymproblem hat zur Folge, dass Sie bei mangelndem Sucherfolg nie sicher sein können, ob das entsprechende Dokument nicht existiert oder ob Sie nur das falsche Suchwort eingegeben haben. Sie geben das Wort „Fahrstuhl“ ein und finden nichts. Also versuchen Sie es mit „Aufzug“ – wieder nichts. Vielleicht „Lift“? Vielleicht „Fahrstühle“? Das Suchprogramm hat keinen Sinn für Sinn. Es ist ein Roboter – ungeheuer dumm und ungeheuer fleißig. In der Praxis stellt das keine prinzipielle, sondern eine PerformanceBeschränkung dar: Statt einer Suchanfrage müssen Sie in der Regel fünf oder zehn oder 20 starten, bis Sie am Ziel sind – oder zum Schluss kommen, dass das Gesuchte im Dokumentenbestand gar nicht vorhanden ist.

12.8 Technik 3: Verschlagwortung von Wissensdokumenten Schlagwortkartei Diese Technik stellt eine Alternative zur Desktop Search dar. Früher war sie in Bibliotheken gang und gäbe: Die Buchbestände wurden mittels einer Schlagwortkartei erschlossen. Die Methode ist aber auch für Wissensarchive auf einem Netzlaufwerk anwendbar:

Wissensdokumente

Ein neu eingehendes Dokument wird an den nächsten freien Platz eingeordnet und erhält dadurch einen Standortverweis ("Nr. 009").

185

"Neue WindowsVersion und ADOObjektbibliothek“

Ablage Wissensarchiv Nr. 001 Nr. 002 Nr. 003 Nr. 004 Nr. 005 Nr. 006 Nr. 007 Nr. 008 Nr. 009

Dokument A Dokument B Dokument C Dokument D Dokument E Dokument F Dokument G Dokument H nächster freier Platz

Schlagwortkartei siehe Dokumente Windows-Version Vista 004, 009 ADO-Objektbibliothek 001, 009 Access-Anwendungen (älter) 007, 009 Schlagwort

Abbildung 12.6: Aufbau einer Schlagwortkartei Jedes Dokument wird – ohne auf die inhaltliche Bestimmung Rücksicht zu nehmen – hintereinander in einen Ordner abgelegt und nummeriert154. Dadurch erhält es einen eindeutigen Standort zugewiesen. Der Artikel „Neue Windows-Version und ADO-Objektbibliothek“ ist z. B. der neunte Artikel im Wissensarchiv und erhält so die laufende Nummer 009. In einem Karteikasten befinden sich Karteikarten mit Schlagworten. Zu jedem Schlagwort, das auf das Dokument verweist, wird auf die entsprechende Karteikarte ein Eintrag gemacht. Existiert die Karteikarte mit dem Schlagwort noch nicht, wird sie neu angelegt. Im obigen Beispiel würden also folgende Einträge auf Karteikarten erfolgen: Windows-Version Vista

009

zusätzlich zum schon vorhandenen Verweis auf Artikel Nr. 004

ADO-Objektbibliothek

009

zusätzlich zum Verweis auf Artikel Nr. 001

Access-Anwendungen (älter)

009

wird neu angelegt.

Diesen Vorgang, einem Dokument verschiedene Einträge zuzuordnen, nennt man „Verschlagwortung“155.

154 Genau genommen gibt es natürlich mindestens zwei Ordner: einen elektronischen Ordner auf dem Win-

dows-Laufwerk und einen Papierordner im Regal. 155 Das Wort ist out. Modern heißt es „tagging“.

186

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Von der Schlagwortkartei zum Thesaurus Im Karteikasten können auch Synonyme gepflegt werden. Zum Beispiel wäre ein Eintrag folgender Form möglich: Objektbibliothek, ADO

Æ

ADO-Objektbibliothek

Einen solchen Eintrag nennt man „Definition eines Vorzugsbegriffs“. Immer wenn jemand nach „Objektbibliothek, ADO“ sucht, wird ihm mitgeteilt, dass er die entsprechenden Ergebnisse unter „ADO-Objektbibliothek“ findet. Ähnliche Festlegungen wären mit „Aufzug, Fahrstuhl, Lift“ möglich, indem willkürlich eines der drei Wörter zum Vorzugsbegriff erklärt würde. Derartige Karteikartensysteme finden nach wie vor Anwendung. Wobei es wohl keiner näheren Erläuterung bedarf, dass heutzutage solche Systeme als Datenbanken, nicht in Papierform realisiert werden. Dann spielen Datensätze die Rolle der Karteikarten. Wird die Schlagwortliste nicht nur durch die Definition von Vorzugsbegriffen, sondern auch von Ober- und Unterbegriffen sowie von assoziativen Verweisen („siehe auch“) stark strukturiert, so spricht man auch von einem kontrollierten Schlagwortkatalog oder von einem Thesaurus.

12.9 Ideenmanagement Noch eine wesentliche Erweiterung ist möglich. Auf einen Datensatz kann man nicht nur einen Verweis auf den Standort eines Dokumentes eintragen, sondern eine kurze Inhaltsangabe oder zumindest den Titel des Artikels. Dies ist etwas aufwendiger156, erspart aber den späteren Suchenden viele unnötige Gänge zu den Ordnern: Sie können schneller diejenigen Verweise aussondern, die für ihren Zweck nicht interessant sind. Ein solches Beispiel wird in Abbildung 12.7 gezeigt. Das Beispiel zeigt aber auch noch etwas anderes. Es geht darum, nicht einfach Hinweise auf Dokumente aufzunehmen. Nur ein Eintrag der Form „Neue Windows-Version macht Probleme bei der ADO-Objektbibliothek“ wäre zu wenig Information. Am allerwichtigsten ist nämlich, den Grund, der den Verfasser zur Aufnahme des Artikels veranlasst hat, festzuhalten. Also nicht einfach ein Hinweis auf ein Dokument, sondern diejenigen Inhalte des Dokumentes, die der Aufnehmende seinen evtl. betroffenen Kollegen mitteilen möchte.

156 Aber nicht viel aufwendiger. Der Hauptaufwand in der Archivpflege geschieht beim Lesen des Artikels

und Klassifizieren nach Sachverhalten („Verschlagwortung“).

Wissensdokumente

187

Es war früher oft ein Mangel der Papierzettelkästen, dass dort Buchtitel, Hinweise auf wichtige Autoren oder Zeitschriftenausschnitte gesammelt wurden, man aber ein Jahr später nicht mehr wusste, warum man sich die Zettel überhaupt aufgehoben hatte. „Was hat sich der Kollege dabei gedacht?“ Wenn die Hinweise darauf fehlten oder unzureichend waren, war der Zettel auf einmal nur noch wertloses Papier. Wie viele wichtige und kreative Ideen mögen dadurch verloren gegangen sein?

Abbildung 12.7: Übergang von einer Schlagwortkartei zu einem Erfahrungsnetz Eine elektronische Schlagwortkartei, die Dokumente mit Ideen verknüpft, kann diesem Mangel abhelfen.

12.10 Technik 4: Semantische Suche Der Nachteil der Verschlagwortungstechnik liegt in ihrem extrem hohen Aufwand: am Anfang übersteigt die Anzahl der zu erfassenden Schlagworte die der aufbewahrten Dokumente bei weitem (auf die ersten 100 Dokumente kommen nicht selten 500 Schlagworte). Und diese

188

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Schlagworte wollen gepflegt sein, miteinander nach Ober- und Unterbegrifffen verknüpft, auf Synonyme abgeprüft … - sonst ist ein solcher Zettelkasten nicht mehr wert als eine DesktopSearch-Engine. Es gibt deshalb Ansätze, diesen Pflegeaufwand zu vermindern. Abbildung 12.8 zeigt eine dieser Techniken. Dabei wird ein Thesaurus vor eine Suchmaschine „geschaltet“.

Aufzugsanlage Aufzug Fahrstuhl Lift

Lift (Fahrstuhl) Lift (Skilift)

Abbildung 12.8: Wird ein Thesaurus vor eine Desktop-Search geschaltet, so erweitert er automatisch die Suche um alle in Frage kommenden Synonyme Im Thesaurus sind die folgenden Informationen hinterlegt: „ Es gibt vier Begriffe, die alle das gleiche bedeuten (Aufzugsanlage, Aufzug, Fahrstuhl, Lift (Fahrstuhl). „ Der Begriff „Lift“ ist aber zweideutig, denn er kann auch „Skilift“ bedeuten, und dann ist er kein Aufzug. Wenn der Anwender eine Suchanfrage nach „Fahrstuhl“ startet, so generiert das Thesaurusprogramm daraus eine Wortliste aller Synonyme und übergibt diese Liste an die Suchmaschine: „Suche bitte nach Aufzugsanlage oder nach Aufzug oder nach Fahrstuhl oder nach Lift.“ Gleichzeitig wird eine Warnung an den Anwender ausgegeben, dass die Anfrage auch Zweifelsfälle umfasst, so dass als Treffer evtl. auch „Skilifte“ angezeigt werden. Mit dieser Suchtechnik wird nicht die Pflege des Thesaurus erspart, wohl aber die Verschlagwortung der Dokumente.

Wissensdokumente

189

12.11 Technik 5: Semantic Wikis Jeder, der sich mit der organisationsinternen Zirkulation von Wissen befasst, hat von der „Wikitechnik“ gehört. Sie soll hier nicht behandelt werden, denn es handelt sich bei ihr im wesentlichen um eine soziale Technik (also um eine Methode, Mitglieder einer Organisation gemeinsam zur Arbeit an einer kollektiven Wissensbasis zu motivieren). Dieser Gesichtspunkt würde den Rahmen unseres Buches sprengen. Unter Ablagegesichtspunkten ist die Wikitechnik eine Kombination von schon Bekanntem: Eine Desktop-Search (in einer Datenbank von Wiki-Artikeln können Sie mittels der Volltextrecherche suchen)157 und eine Klassifikation – jeder Wiki-Artikel wird in der Regel in einen Begriffsbaum eingeordnet – eigentlich „gegenstandsorientierter Aktenplan“. Moderne Ansätze versuchen nun, eine Thesaurus-verwandte Technik mit der WikiPhilosophie zu verknüpfen. An die Stelle der Beziehungen zwischen Begriffen, wie sie ein Thesaurus kennt: „Frankreich ist ein Oberbegriff von Paris“ treten differenziertere Relationen „Frankreich ist ein Land.“ „Paris ist eine Stadt.“ „Städte liegen jeweils in einem Land.“ „Paris liegt in Frankreich.“ Derartig komplexe begriffliche Systeme werden Ontologien genannt. Ihre Anwendung für Suchzwecke werden als semantische Technologien bezeichnet. Sie erlauben es, intelligentere Fragen an einen Dokumentenbestand zu richten als es bei Google je möglich wäre: „Suche mir alle Artikel zu Städten heraus, die in Frankreich liegen.“ Die Pflege einer Ontologie ist naturgemäß noch viel aufwändiger als die eines Thesaurus. Auch die Techniken werden zwar teilweise schon in der Praxis angewendet, man kann aber noch nicht von einem Reifestadium sprechen. Ihre Anwendung lohnt sich nur bei sehr großen Datenbeständen, die sich auf ein relativ homogenes Wissensgebiet beziehen. Derartige Datenbestände kommen beispielsweise bei Helpdesks von großen IT-Systemhäusern vor.158

157 Aber nur in den Wiki-Artikeln selbst, nicht in Dokumenten, auf die per beigefügtem Link verwiesen wird! 158 Wer sich näher für dieses Thema interessiert, sei auf die Arbeiten am Forschungszentrum Informatik der

Universität Karlsruhe verwiesen (www.fzi.de). Weltweit hat sich das STI (Semantic Technology Institute) der Förderung dieser Techniken verschrieben (in Deutschland siehe www.stigermany.de). Auch im Netzwerk XING gibt es dazu ein Forum.

190

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

12.12 Wissensarchive und das Internet Immer häufiger stellt sich die Frage, ob das Vorhalten von Wissensarchiven in der einzelnen Organisation überhaupt noch sinnvoll ist. Es gibt tatsächlich Fälle, in denen das Internet vorhandene Papierarchive schlagartig entwertet hat. Juristische Datenbanken zum Beispiel sind herkömmlichen Urteilssammlungen haushoch überlegen an Möglichkeiten der strukturierten Suche und an Aktualität. In diesem Falle handelt es sich aber auch nicht um eine Suche über eine Suchmaschine, sondern um ein (kostenpflichtiges) Abonnement eines Fachangebots. Aber: Es gibt Wissen, das nicht die beste Suchmaschine der Welt Ihnen bereit stellen kann: Das ist das Organisations- und Prozesswissen Ihrer Mitarbeiter und damit das Wissen um Verbesserungspotenziale Ihrer Organisation! Dafür sind lokale, organisationsbegrenzte Wissensarchive unverzichtbar.

Zusammenfassung Nachschlagewerke und Informationspools stellen als Wissensdokumente die geringsten Probleme dar, weil die Suchbegriffe, die bei ihrer Anwendung eine Rolle spielen, vorgegeben sind. Nachschlagewerke werden heute meist über das Internet bezogen. Eine Liste der relevanten, in einer Organisation benötigten Nachschlagewerke sollte an einer zentralen Stelle hinterlegt werden. Mehrfachklassifikationen umfassen Dokumentensammlungen, von denen jedes einzelne Dokument zu jedem Merkmal aus einer vorgegebenen Liste eine bestimmte Ausprägung annimmt. Derartige Mehrfachklassifikation können mit einer kleinen Datenbank – meist im Excel-Format – gepflegt werden. Komplexer sind Sammlungen von Dokumenten in sogenannten Wissensarchiven, bei denen ein und dasselbe Dokument mehrere Ausprägungen zum Merkmal „Gegenstand“ annehmen kann. Zu deren Pflege gibt es verschiedene Techniken – die Desktop Search, die Verschlagwortung, die semantische Suche und semantische Technologien. Welche Technik gewählt wird, hängt im Einzelfall vom Verhältnis von Pflegeaufwand, Suchfrequenz und Dringlichkeit ab. Die Vorhaltung und (in der Regel sehr aufwendige) Pflege derartiger Archive lohnt sich im Zeitalter des Internets meistens nur noch für das organisationsinterne Wissen selbst.

Wissensdokumente

191

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

Nun ist die Grundstruktur der Ablageordnung für Ihr Unternehmen oder Ihr Team fertig. Sie haben sich einen Überblick über Ihre Prozesse verschafft, eine Prozesslandkarte aufgestellt und einen Aktenplan erarbeitet. In der Theorie ist die Ordnung perfekt. Jetzt geht es an die Verzahnung dieser Ordnung mit dem täglichen Dokumentenfluss. Dokumente gehen ein, werden gelesen, gelöscht, weiter geleitet, in die Wiedervorlage gelegt usw. Wie können Sie diese Abläufe möglichst transparent und effizient organisieren? Bei der Beantwortung dieser Frage beginnen wir – an jedem einzelnen Arbeitsplatz. Sie lernen in diesem Teil Schritt für Schritt, wie Sie sich Ihre eigene Ordnung aufbauen und wie Sie auch Ihr Team darin einbeziehen. Sie lernen vor allem, dass Ablage nicht nur die Thematik aufwirft: „In welchen Ordner lege ich ein Dokument bzw. eine Information?“, sondern, dass Ablage bereits beim Posteingang beginnt und Ordnung im Büro eine Teamproblematik darstellt. Auch zu diesem Thema erhalten Sie Tipps.

Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz

193

„Willst du das Geschehen der Welt verändern, dann bringe zuerst Ordnung ins eigene Leben.“ Chinesische Weisheit

13.

Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz

13.1 Was bedeutet Transparenz? An einem aufgeräumten Arbeitsplatz gibt es weniger Reibungsverluste. Das Arbeiten macht mehr Spaß. Sie kaufen doch auch lieber in einem ordentlichen, klar gestalteten Ladengeschäft ein? Ein aufgeräumtes, klar gegliedertes Unternehmen, ohne Gerümpel zeigt Achtung und Wertschätzung gegenüber Kunden und Mitarbeitern.159 Arbeiten mehrere Personen zusammen, so sollten die Arbeitsabläufe durchgängig und verbindlich sein. Auch für „Einzelkämpfer“ ist Transparenz nützlich. Ein „Muss“ aber wird es, wenn sich Personen zeitweise gegenseitig vertreten oder entlasten. Was kann jeder Einzelne tun, um seinen Kollegen den Überblick zu erleichtern? Die entscheidende Frage, um das Maß Ihrer Transparenz festzustellen, lautet: „Kann ein/e Mitarbeiter/-in ohne größeren Zeitverlust den Arbeitsplatz eines/r Kollegen/Kollegin übernehmen?“ Wenn diese Frage mit „Ja“ beantwortet werden kann, dann praktizieren Sie ein Effizientes Büromanagement. Konkret zeigt sich ein transparentes Office in der „ Ordnung auf dem Schreibtisch „ Ordnung im Arbeitszimmer „ Ordnung in den Prozessen „ Ordnung in der Ablage „ Ordnung im Tagesablauf „ Ordnung im Terminkalender „ Ordnung im Team. 159 Eine dezidiert andere Meinung vertreten Abrahamson und Freedman in ihrem Buch „Das perfekte Chaos.

Warum unordentliche Menschen glücklicher und effizienter sind.“

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_14, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

194

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

Diesen Themen werden wir uns in diesem und den folgenden Kapiteln widmen.

13.2 Ordnung im eigenen Office Was können Schreibtische alles aussagen: Die Bandbreite reicht vom „Zentrum der Macht“ bis hin zur „chaotischen Müllhalde“. Vielleicht gehören Sie auch zu den „Kraterarbeitern“, und Ihre Unterlagen türmen sich vor Ihnen auf wie ein Gebirge. Oder Ihr Schreibtisch ist ein leer gefegter „Clean desk“, auf dem nur die gerade bearbeitete Akte liegt. Sind Sie Volltischler oder Leertischler?160 Stapel auf dem Schreibtisch sind kein moralischer Makel, sondern sie sind meistens einfach unrationell. Im wahrsten Sinne des Wortes hindern sie Sie daran, den Überblick zu behalten. Das Wichtigste dabei ist, den Dokumentenfluss für Sie selbst transparent und schlank zu halten.

Abbildung 13.1: Moderner Dschungel, Büroversion. 160 Die Begriffe Volltischler oder Leertischler wurden von Arbeitspsychologen geprägt. In Reinform wird man

diesen Typ in der Realität kaum finden. In vielen von uns und unseren Kollegen steckt beides.

Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz

195

13.3 Der Weg der Dokumente über den Schreibtisch Der Weg der Dokumente über den Schreibtisch Dokument geht ein

Nein Wichtig?

Ablage "P" Ja Nein

Ist es für mich bestimmt?

weiterleiten

Ja Wissensdokument

Um welche Dokumentenart handelt es sich?

in Stehsammler "Eingang Wissensdokumente"

Vorgangsdokument Weiterverarbeitung im Zeitfenster "Studium von Wissensdokumenten" Ja

Kann ich es delegieren?

delegieren

Nein

evtl. Eintrag in Aufgabenliste als Wiedervorlage

Muss ich es heute bearbeiten?

Nein Ablage in Wiedervorlage

Ja

Ablage in "Heute"-Körbchen

Sortierung Eingangspost abgeschlossen

Abbildung 13.2: Der Dokumentenfluss an Ihrem Arbeitsplatz

196

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

Ein aufgeräumter Schreibtisch ermöglicht es Ihnen, konzentrierter zu arbeiten und den Überblick über die aktuellen Vorgänge und Informationen zu behalten. Sie sollten deshalb die Schreibtischoberfläche von allem unnötigen Ballast befreien und nur mit dem arbeiten, was Sie benötigen. In Abbildung 13.2 ist dargestellt, wie Sie „stapelfrei“ arbeiten können. Die erste Regel lautet: Entscheiden Sie sofort nach dem genauen Lesen, was mit einer Information geschehen soll. Keinesfalls sollten Sie Informationen erst mal „parken“ nach dem Motto: „Das schaue ich mir an, wenn ich mal Zeit habe“. Nehmen Sie die Dinge nur einmal in die Hand und filtern Sie beim Posteingang.

Damit Sie Ihre Dokumentenflüsse nach dem Schema in Abbildung 13.2 organisieren können, brauchen Sie vor allem eine übersichtliche Struktur auf ihrem Schreibtisch und in Ihrem eigenen Büro. Um diese herzustellen, sind Sie von niemandem abhängig.161

Die individuelle Bestandsaufnahme Was befindet sich alles auf Ihrem Schreibtisch? Wie arbeiten Sie am Schreibtisch? Beantworten Sie folgende Fragen: 9

Liegen Post und Unterlagen gestapelt auf Ihrem Schreibtisch?

ja/nein

9

Häufen sich immer mehr Ablagekörbe an, die Sie mit allem regelrecht voll stopfen?

ja/nein

9

Sammeln Sie erst einmal alles, bevor Sie es einsortieren?

ja/nein

9

Finden Sie sich auf Ihrem Schreibtisch aus Platzmangel kaum noch zurecht?

ja/nein

9

Sind Sie ständig auf der Suche nach wichtigen Unterlagen?

ja/nein

9

Könnten Sie einen „Bürohandel“ eröffnen?

ja/nein

9

Müsste dringend einmal die Ablage sortiert werden?

ja/nein

Richten Sie dann Ihren Blick über Ihren Schreibtischrand hinaus.

161 In Kapitel 15 erfahren Sie, wie Sie in Ihrem Team die Ordnung verbessern können. Teil D zeigt Ihnen

dann, wie Sie sogar im ganzen Unternehmen eine Ablagereorganisation durchführen können. Aber auf dieses große Projekt brauchen Sie nicht zu warten, um Ihr eigenes Umfeld angenehmer zu gestalten.

Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz

197

Wie wohl fühlen Sie sich in Ihrer derzeitigen Büroumgebung?

-

-

.

/

…

…

…

/

Was finden Sie an Ihrem Büro gut?

-

-

-

-

-

-

Was stört Sie an Ihrem Büro?

Wie praktisch finden Sie Ihre derzeitige Büroorganisation?

-

-

.

/

…

…

…

/

Was ist praktisch?

-

-

-

-

-

-

Was ist unpraktisch?

Wie sieht es in und auf den Schränken aus?

-

-

.

/

…

…

…

Was ist gut?

/

-

-

-

-

-

-

Was stört mich?

198

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

Welchen Eindruck hinterlassen Ecken und Flure?

-

-

.

/

…

…

…

Was ist gut?

/

-

-

-

-

-

-

Was stört mich?

Ordnung bedeutet Qualität, Übersicht, Werterhaltung, Image, Zufriedenheit.

Die Aktion „Freie Sicht auf die Schreibtischplatte“ Besorgen Sie sich zwei Kisten „ In die erste Kiste packen Sie alle Unterlagen und Dokumente vom Schreibtisch und aus den Schubladen. Sie können jetzt schon „aussortieren“. „ In die zweite Kiste kommen das Büromaterial und andere „Nettigkeiten“, „Sammlerstücke“ von und aus Ihrem Schreibtisch. „ Säubern Sie Schreibtisch und Schubladen.

Aussortieren und wieder einräumen „ Nehmen Sie die zweite Kiste und sortieren Sie nach dem nachfolgenden Schema:  Legen Sie nur das Notwendigste aus der Kiste 2 an Büromaterial in die Schreibtischschublade.  Das sind Locher, Hefter, Lineal, Schere, 3 Stifte, 1 Marker, evtl. noch Radiergummi und Bleispitzer und Kleber. „ Nehmen Sie nun die erste Kiste und sortieren Sie die Dokumente nach der Abbildung 13.2. Sie werden feststellen: Vieles hat sich erledigt. „ Stellen Sie drei Ablagekörbchen auf Ihren Tisch. Diese eignen sich besonders für Papierdokumente. Das oberste Körbchen ist für den Posteingang gedacht, das zweite Körbchen ist für das Tagesgeschäft bestimmt, also für die Aufgaben, die Sie an diesem Tag erledigen

Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz

199

wollen. Und das dritte Körbchen für den Postausgang oder für Dokumente, die Sie ablegen müssen (Ablage). Evtl. benötigen Sie noch einen Stehsammler „Eingang Wissensdokumente“ (siehe Abbildung 13.2). Darin können Sie Dokumente „parken“, die Sie gerne lesen wollen. Achten Sie bei diesem Stehsammler auf die Aktualität des Inhalts. „ Die Ordnung standardisieren. Legen Sie fest, welche Unterlagen, wo ihren Platz haben. Reservieren Sie eine Schublade für Ihre Schreibgeräte, für den Locher, Tacker und die Schere. Erziehen Sie Ihre Kollegen, dass Dokumente oder Informationen, die bearbeitet werden sollen, in den Posteingang gelegt werden. Empfehlenswert ist auch, bei jedem Schreibtisch solch eine Ordnung anzubringen. Standardisieren Sie Ihre Büroordnung.

13.4 Ordnung im E-Mail-Posteingang Als Nächstes stellen Sie Ordnung bei Ihren E-Mails her. Auch dies können Sie individuell anpacken, ohne auf das Team zu warten. Im Kern geht es darum, auch die Abarbeitung der E-Mails nach dem Schema in Abbildung 13.2 zu organisieren, mit dem Unterschied, dass die E-Mails nicht über Ihren Schreibtisch und das Posteingangskörbchen wandern, sondern durch Ihren elektronischen „Posteingang“. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Bürosoftware Office Outlook. Damit soll kein Werturteil für oder gegen diese oder eine andere Software gefällt werden – auch die anderen auf dem Markt befindlichen Produkte haben ähnliche Funktionen wie die hier vorgestellten. MS Outlook ist unter ihnen das verbreitetste.162 Inzwischen verbringt der deutsche Büroarbeiter täglich durchschnittlich anderthalb Stunden mit dem Bearbeiten seiner Mails.163 Wer die Abarbeitung seiner Papierdokumente noch effizienter gestalten kann, wird vielleicht auch ein offenes Ohr für ein paar Tipps zur besseren EMail-Verwaltung haben. „Die Ursache für Mail-Chaos liegt nicht im Medium E-Mail selbst, sondern in grundsätzlichen Defiziten im Umgang mit Informationen“.164

Deshalb ist es wichtig, sich mit dem E-Mail-Management zu beschäftigen. E-MailManagement beschäftigt sich mit zwei Prozesskreisen, die ineinander greifen.165 Zur besseren Strukturierung hilft Ihnen die E-Mail-Bestandaufnahme.

162 Hier finden Sie natürlich keine Outlook-Schulung, sondern nur Tipps, Outlook besser zu nutzen. 163 So zumindest die Auskunft in [Seiwert u.a. 2005]. Allerdings werden derartige Schätzungen teilweise auch

relativiert. Vgl. dazu Kapitel 19 „Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation“. 164 [Meier 2005], Seite 2. 165 [Burger 2006], Seite 12.

200

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

Die E-Mail-Bestandsaufnahme Beginnen Sie auch hier mit einer Analyse des Ist-Zustandes in Ihren E-Mail-Verzeichnissen: „ Wie viele E-Mails sind unbeantwortet? „ Wie viele E-Mails sind für Sie notwendig und brauchbar? „ Sind einige E-Mails für Sie überhaupt von Wert? „ Ist deren Information für andere nutzbar?

Zeitdieb E-Mail „ Lassen Sie sich vom Eingang Ihrer E-Mails nicht dauernd ablenken. Arbeiten Sie E-Mails im Block ab. „ Halten Sie den Posteingang frei. Das Fach für die elektronische Eingangspost ist abends leer. Hier gilt die gleiche Regel wie für die Eingangspost in Papierform. „ Löschen Sie Werbe-E-Mails ungelesen. „ E-Mails, die an Sie als CC-Empfänger gesendet wurden, erfordern von Ihnen keine Handlung. Löschen Sie sie nach dem Lesen. „ Hingegen haben E-Mails, in denen Sie als einziger Adressat stehen, hohe Priorität. „ Enthält die E-Mail keine wichtige Nachricht für Sie, ist aber trotzdem zur Information interessant: lesen und dann löschen. „ E-Mails, deren Bearbeitung nicht länger als vier Minuten dauert, erledigen Sie sofort. „ Dauert die Bearbeitung länger, dann kommt die E-Mail in die Wiedervorlage oder sie wird zum Vorgang abgelegt und es erfolgt ein Eintrag in die Aufgabenliste.166. „ Senden Sie eine E-Mail nur an Empfänger, die die Nachricht wirklich benötigen bzw. von denen Sie Informationen brauchen. „ Schreiben Sie empfängerorientiert. Nutzen Sie die Betreffzeile. Sprechen Sie eine klare Sprache (E-Mail-Netiquette).167

166 Siehe Kapitel 14 „Termine verwalten“. 167 Siehe dazu das Kapitel 15 „Aufgeräumt im Team“.

Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz

201

Umgang mit eingehenden E-Mails Ablage in Dateiform unter Windows

Termin – in Terminkalender



In E-Mail-Ordner „parken“

Spam

E-Mail E-Mail, nicht interessant und nicht wichtig

heute bearbeiten

später bearbeiten Wiedervorlage

Abbildung 13.3: Die Vorsortierung der E-Mails

Der Outlook-Regel-Assistent Bekommen Sie viele Nachrichten, dann wird auch der elektronische Posteingang mühsam. Er kann erleichtert werden durch den Einsatz des Regel-Assistenten. Dieser legt fest, was mit welchen Nachrichten automatisch passieren soll und welche Ausnahmen dabei zu berücksichtigen sind. Aber der Regel-Assistent tut nur das, was Sie ihm sagen bzw. definieren.168 So erstellen Sie Regeln in Outlook 2003 direkt aus einer Nachricht: 3. Gehen Sie auf die Menüleiste und benutzen Sie den Button „Regel erstellen“. 4. Jetzt eröffnet sich das Dialogfeld und eine Vorauswahl wird angeboten. Jetzt können Sie nach Betreff, Absender oder Empfänger filtern. 5. Entsprechen die Einstellungen Ihren Wünschen, wählen Sie die auszuführende Aktion im Gruppenfeld „Folgendes ausführen“. 6. Schließen Sie das Dialogfeld mit OK. So erstellen und ändern Sie Regeln mit dem Regel-Assistenten:

168 In Outlook 97 heißt er noch Posteingangsassistent.

202

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

1. Gehen Sie in das Menü Extras. Dann benutzen Sie den Befehl „Regeln und Benachrichtigungen“. 2. Dann erscheinen alle bisher definierten Regeln. Jetzt können Sie neue hinzufügen, oder die Bearbeitungsreihenfolge ändern, Regeln löschen und bestehende Regeln kopieren oder ändern. 3. Sie kommen auf ein Dialogfeld und können hier Ihre eigenen Regeln oder Farben oder Prioritäten eingeben.

13.5 Das Prinzip der Einmaligkeit Oft werden die Informationen kopiert. Das ist automatische der Fall, wenn Sie E-Mails mit Anhang an einen größeren Empfängerkreis verschicken. Auch hier blähen Sie, da jede E-Mail eine eigene Kopie des Anhangs enthält und vielleicht verschiedene Empfänger den Anhang noch einmal abspeichern, den Server auf. Mit Hilfe eines Hyperlinks können Sie in der Mail einen Verweis auf die Datei setzen. Der Empfänger hat nun die Möglichkeit, auf die Originaldatei direkt zuzugreifen. Voraussetzung ist, dass der Empfänger die Zugangsberechtigung auf die Datei hat.169

Zusammenfassung Jeder einzelne kann damit beginnen, an seinem Arbeitsplatz in vieler Hinsicht Ordnung zu schaffen, ohne darauf zu warten, dass das ganze Team sich an die Reorganisation macht. Dazu gehört, den Dokumentenfluss über den eigenen Schreibtisch bewusst zu gestalten. Eine Aufräumaktion im eigenen Office erhöht den Überblick und gestaltet die Arbeitsumgebung ansprechender. Einige einfache Regeln zum Umgang mit eingehenden E-Mails erleichtern es, auch in der anschwellenden Mail-Flut den Überblick zu bewahren.

169 Vgl. [Burger 2006], Seite 12.

Termine verwalten

203

„Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht immer noch geschwinder als der, der ohne Ziel herumirrt.“ Gottlob Ephraim Lessing

14.

Termine verwalten

Das Verwalten von Terminen scheint auf den ersten Blick mit Ablagestrukturen nicht viel zu tun zu haben. Aber in der Realität ist das Thema „Dokumentenverwaltung“ eng verzahnt mit der Terminorganisation, zum Beispiel über die sogenannte „Wiedervorlage“. Dokumentenfluss bedeutet immer auch: ein Dokument muss mir oder einem Kollegen zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden. Wie dies geschieht, ist wiederum Teil der Ablagethematik.

14.1 Die Wiedervorlage 14.1.1 Wiedervorlage auf Papier „Wiedervorlage“ bedeutet, dass Dokumente in ihrer physikalischen Form (als Papierschriftstücke, als elektronische Dateien oder als E-Mails) zur Aufgabenplanung verwendet werden. Diese Vorgehensweise ist weit verbreitet und wird heute noch vor allem in Organisationen angewandt, bei denen der Großteil der Dokumente und Unterlagen in Papier vorliegt. Die Methode kann nicht nur für die eigene Aufgabenplanung gewählt werden, sondern kann sich auch für eine Team-Wiedervorlage eignen. Beachten Sie aber auch, dass durch die Wiedervorlage ein Medienbruch170 entsteht: Es wird ein besonderer Dokumentenbestand geschaffen, der nach dem führenden Merkmal „Datum der nächsten anfallenden Tätigkeit im Vorgang“ geordnet wird.

170 Zum Medienbruch vgl. auch Abschnitt 3.3.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_15, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

204

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

Beispiel Ein Schriftstück zu einem Vorgang wird in der Wiedervorlage verwaltet. Die anderen Dokumente zu diesem Vorgang sind im Ordner abgeheftet. D.h. der Vorgang ist nicht komplett. Wird ein Dokument „außerplanmäßig“ benötigt, muss jetzt auch in der Wiedervorlage gesucht werden und zwar nach einem führenden Merkmal „Fälligkeitsdatum“, das beim Suchen nur selten bekannt ist. Vor allem Kollegen haben im Vertretungsfall kaum eine Chance, in der Wiedervorlage schnell etwas zu finden.

Die Technik selbst ist einfach. Sie benutzen 31 Hängemappen (für jeden Monatstag eine) und 12 Monatsmappen. Sie können aber auch einen Pultordner nehmen mit 31 Tagen, wenn Ihre WV nicht zu umfangreich ist. Wichtig ist, dass auf den Unterlagen, die wieder vorgelegt werden sollen, ein „WV“ und der Termin notiert sind. Dann ordnen Sie das Dokument in den Mappen dem Fälligkeitstag zu oder bei Terminen in fernerer Zukunft dem entsprechenden Monat. Immer zu Monatsbeginn werden die Dokumente aus der Monatsmappe in die Tagesmappen umsortiert. Disziplin ist auch bei dieser Methode erforderlich. Sie müssen sich aneignen, dass Sie jeden Tag die Wiedervorlage durchsehen. Und Sie müssen E-Mails ausdrucken, damit sie in die Wiedervorlage einsortiert werden können.

Beispiel Auf einem Dokument steht WV 14.12. Das bedeutet, dass dieses Dokument in die Hängemappe oder Rubrik mit dem Reiter „14“ kommt. Es soll also am 14. Dezember wieder vorgelegt werden.

14.1.2 Elektronische Wiedervorlage-Ordner Die Papier-Methode lässt sich (technisch gesehen) sehr einfach auf elektronische E-MailProgramme171 übertragen. Legen Sie in Ihrem Posteingang in Outlook einen Ordner „Wiedervorlage“ an und darin 31 Unterordner und 12 Monatsordner. In diese können Sie jeweils die Dokumente aus dem Posteingangsordner verschieben. Aber auch hier müssen Sie täglich in den entsprechenden Ordner schauen. Und Kollegen haben im Vertretungsfall noch weniger Chancen, die entsprechenden E-Mails zu finden, weil die Outlook-Ordner gegeneinander abgeschottet sind. Deshalb ist dieses Vorgehen nicht zu empfehlen. 171 Hier beschreiben wir die Vorgehensweise mit MS Outlook. Andere Programme, wie Lotus-Notes, bieten

ähnliche Möglichkeiten.

Termine verwalten

205

Eine andere Methode besteht darin, die E-Mails direkt in einen Termin im Outlook-Kalender einzufügen, so dass sie von dort geöffnet und bearbeitet werden können. Die Vor- und Nachteile der beiden Alternativen: „ Möchten Sie schon zu einem früheren Zeitpunkt auf die E-Mail zugreifen, so ist es meist problematisch, die E-Mail schnell wieder zu finden – es sei denn, Sie erinnern sich genau daran. „ Im elektronischen Kalender können Sie den genauen Erinnerungszeitpunkt nur als Abstand zum Termin eingeben. Dies ist erheblich aufwändiger als das Einstellen einer konkreten Uhrzeit.

14.1.3 Wiedervorlage über die Aufgabenliste in Outlook Sie müssen unterscheiden zwischen Termin und Aufgabe. Eine E-Mail mit einem Termin wird sofort in den Terminkalender eingetragen und die E-Mail in den Ordner „Papierkorb“172 verschoben (siehe auch Abbildung 13.2). Ist allerdings zu diesem Termin noch etwas vorzubereiten, wird eine „Aufgabe neu“ in der Aufgabenliste angelegt. Hier kann man einen Erinnerungstermin und einen Erledigungstermin eintragen. Dabei ist es unerheblich, ob Anhänge bereits in den gültigen Ordner abgelegt wurden oder ob sie noch zur Weiterbearbeitung verwendet werden.

Neue Aufgaben anlegen „ Drücken Sie die Tasten STRG + Shift + T. Es erscheint das Aufgabenformular, in das Sie dann im die betreffenden Daten eingeben können. „ Oder Sie wählen aus dem Aufgabenordner heraus den Menüpunkt „Datei, Neu“, dann erscheint ebenfalls das Aufgabenformular. „ Wählen Sie einen aussagekräftigen Betreff und halten Sie das Ziel der Aufgabe in dieser Betreffzeile fest. „ Versuchen Sie, Prioritäten nach dem Eisenhower-Prinzip einzuschätzen.173 Am besten zerlegen Sie größere Aufgaben in Teilschritte. Sie können auch das Feld „Beginnt“ nutzen. Oder das Feld „Fällig“ steht Ihnen zur Verfügung. Definieren Sie die Ansichten für den Ordner „Aufgaben“.

172 Die Ordnerbezeichnung kann je nach Outlook-Version abweichen. 173 vgl. [Seiwert u.a. 2005], Seite 41.

206

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

Hier haben Sie die Möglichkeit, dass Sie sich z. B. alle Aufgaben anzeigen lassen, die diese Woche zu erledigen sind. Oder eine Liste „übertragene Aufgaben“ oder „nach zuständigen Personen“ oder nach „Kategorien“.

Kategorien zuweisen Aufgaben können Sie auch Kategorien zuordnen: „ Gehen Sie in die Aufgabenliste. „ Klicken Sie eine Aufgabe an und gehen Sie in die Spalte „Kategorien“. „ Machen Sie hier einen Doppelklick. „ Jetzt geht die Aufgabe als Ansicht auf und Sie sehen rechts unten das Feld „Kategorien“. „ Klicken Sie hier drauf und Sie können eine Kategorie zuweisen. „ Achtung: Die Kategorienauswahl ist recht groß. Sie können den Auswahlspeicher an Ihre Bedürfnisse anpassen. Entfernen Sie Kategorien oder fügen Sie andere Begriffe – die für Sie nützlich sind – hinzu. Vorteile dieser Methode: „ Die Erinnerungsfunktion des Systems ist nutzbar. „ Neue Aufgaben lassen sich leicht festlegen. „ E-Mails können einfach in eine Aufgabe überführt und dort für die Wiedervorlage verwaltet werden. Klicken Sie dazu mit der rechten Maustaste auf die eingegangene Mail. Klicken Sie dann auf „Zur Nachverfolgung“ und im nächsten Fenster „Erinnerung hinzufügen“ und/oder Kennzeichnung setzen. Geben Sie unter „Fällig“ ein Datum ein und bestätigen Sie mit Ok.

14.2 Aufgaben planen Unter Prozessgesichtspunkten folgt innerhalb eines Vorgangs eine Aktivität der nächsten. Wenn eine Aktivität abgeschlossen wurde und die nächste Aktivität in der Vorgangskette nicht sofort begonnen werden kann – weil Sie auf eine Antwort warten müssen oder weil Sie zu einer anderen Aufgabe wechseln müssen –, dann ist es sinnvoll, diese Folgeaktivität in eine Aufgabenliste zu vermerken.

Termine verwalten

207

Die Aufgabenliste unterscheidet sich grundsätzlich von der Wiedervorlage: Nicht mehr Dokumente werden dazu verwendet, die anstehenden Aufgaben zu planen und zu organisieren. Sondern es erfolgen eigenständige Einträge für jede in der Zukunft anstehende Tätigkeit in eine Liste. Auch dafür gibt es verschiedene Methoden: „ Methode Aufgabenbuch: Tragen Sie jede Aktivität/Aufgabe, für die Sie verantwortlich sind, in Ihre Aktivitätenliste ein. Das Aufgabenbuch lässt sich auch für ein Team gestalten und könnte Grundlage bei der Teambesprechung sein. „ Methode Team-Aufgabenplan: Sie führen eine Liste in Form einer Excel-Tabelle: Wiedervorlage Rad&Tat Termin WV

zuständig

Prozess

Mi

25.07.07 WP

11

Mi

25.07.07 GK

11

Mi

25.07.07 HH

12

Do 26.07.07 AG

32-1

Vorgang

Tätigkeit

Adamek, Peter 2007-03-10 (K) Buscher, Gerlinde 2007-0115 (R) 2007-09 Mainwanderweg

Teile da? Sonst Lieferant zurückrufen Reparatur muss fertig sein! Kunden anrufen. hat Hotel "Zum Krug" Angebot geschickt? vorbereiten

Vorsteueranmeldung 2007-08

erledigt am

Abbildung 14.1: Beispiel für einen Team-Aufgabenplan in Excel-Form

Zusammenfassung Die Wiedervorlage ist eine nach wie vor verbreitete Methode, bei der Dokumente zur Aufgabenplanung verwendet werden. Ein wichtiger Nachteil dabei ist der Medienbruch, der damit einhergeht. Eine andere Möglichkeit ist es, eine Aufgabenliste zu führen. Programm wie Outlook bieten dazu Möglichkeiten. Aber auch das Führen eines Team-Aufgabenplans – z. B. in Form einer Excel-Tabelle – hat sich bewährt.

Aufgeräumt im Team

209

„Never be afraid to try something new. Remember that amateurs built the Ark. Professionals built the Titanic.“ (unbekannt)

15.

Aufgeräumt im Team

15.1 Ordnung im Büro spart Kosten Gehen Sie den Verschwendern an den Kragen. Gestalten Sie das Büro effizient und effektiv. Starten Sie das Projekt „Bürologistik“ und senken Sie mit dem Team die Kosten. Machen Sie den Check mit einer Checkliste analog zu Abbildung 15.1. Aussage

Trifft zu

Veränderung gewünscht? nein

Ursache

Ziel

ja

In Schreibtischen, Regalen, Schränken, Sideboards wird zu viel Büromaterial gehortet. Es wird zu oft Büromaterial bestellt. Die Auswahl an Büromaterial sollte reduziert werden. Wir benötigen zu viel Kopierpapier. Der Kopierraum ist kein Vorzeigeraum. Die Wege zur Papierablage sind weit und umständlich. Der Zugriff zur Ablage („was steht wo?“) ist nicht geklärt.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_16, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

210

Aussage

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

Trifft zu

Veränderung gewünscht? nein

Ursache

Ziel

ja

Dateien, Formulare in PC und elektronischen Speichern zu finden, benötigt langes Suchen. Kollegen/Kolleginnen stapeln Vorgänge/Unterlagen auf dem Schreibtisch. Führungskräfte stapeln lfd. Vorgänge oder Unterlagen auf dem Schreibtisch. Zeitschriften werden gehortet und der Durchlauf dauert lange. Hilfe, wir haben zu viel zum Lesen! Ergänzungslieferungen sind nicht aktuell. Sie binden zu viel Zeit. Die Literatur in der Organisationseinheit ist nicht aufgelistet

Abbildung15.1: Ist-Aufnahme zur Ordnung im Team

15.2 Ordnung in 4 Schritten – F A S S 1. Schritt

Fördern und fordern „ Informieren Sie alle Mitarbeiter über die Aktion „ Gewinnen Sie alle für die Idee und machen Sie Verschwendung bewusst, z. B. Verbrauch von Büromaterial, Horten in den Schränken. „ Überlegen Sie die Vorgehensweise gemeinsam.

Aufgeräumt im Team

211

„ Ernennen Sie einen Ansprechpartner/Projektverantwortlichen für die „Entrümpelungsaktion“. „ Führen Sie einen Workshop durch.

2. Schritt

Aktionen planen

„ Besorgen Sie sich Ablagesysteme! Zum Beispiel Wiedervorlagemappen, Ordner, zwei oder drei Kästchen. „ Definieren Sie die internen Aufbewahrungsfristen! „ Machen Sie gesetzliche Aufbewahrungsfristen transparent!174 „ Klären Sie den Standort der Akten (Zugriff). „ Bringen Sie Farbe ins Spiel und definieren Sie die Farben im Team! „ Klären Sie, wie viel Büromaterial bestellt wird und auf welchem Weg.

3. Schritt

Struktur in der Ablage

„ Erstellen Sie einen PAS-Aktenplan mit Ihrem Team! „ Klären Sie die Art der Ordnerbeschriftung! „ Legen Sie fest, wie Dateinamen vergeben werden! „ Klären Sie den Standort der Papierakten und die Zugriffsberechtigung auf Papier- wie auf elektronische Dokumente!

174 Siehe Abschnitt 1.3.

212

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

4. Schritt Standardisierung des Ordnungsprozesses

„ Der PAS-Aktenplan ist verbindlich. „ Ernennen Sie einen Ablagebeauftragten! „ Ordner dürfen nur mit Zustimmung des Ablagebeauftragten angelegt werden. „ Legen Sie Zeiträume fest, wann Sie den Qualitätscheck wieder durchführen wollen. „ Legen Sie Regeln für Büromaterialbestellung fest!

15.3 Reduzieren Sie die E-Mail-Flut „ Kommunizieren Sie eine E-Mail-Netiquette in Ihrem Team, aber auch im Unternehmen (z. B. Betreffzeile ausfüllen, E-Mail-Verteiler gezielt auswählen, klare Anweisungen in der Betreffzeile geben usw.) „ Überlegen Sie auch, ob Sie mit Kollegen Kürzel vereinbaren, die auf eine Erledigungsart hinweisen. Zwischen Sekretärin/Team und Führungskraft könnte im Betreff z. B. Folgendes an erster Stelle stehen: A

Ablage

E

Entscheidung

I

Information

T

Termin

AKTION Aktion – der Empfänger muss etwas tun bRü

bitte Rückruf

„ Betrachten Sie auch kritisch, ob Sie in einem bestimmten E-Mail-Verteiler vertreten sein müssen. Wenn nicht, dann teilen Sie dies dem Absender mit. „ E-Mails werden sofort aus dem Eingangsordner in die elektronische Ablagestruktur auf dem Server übertragen. So sind sie dem gesamten Team zugänglich.

Aufgeräumt im Team

213

Zusammenfassung Ein erster Schritt für eine Aufräumaktion im Team besteht in einer Bestandsaufnahme über den Ist-Zustand und gewünschte Änderungen. Das FASS-Schema stellt einen Ablauf in vier Schritten zur Umsetzung der gewünschten Änderungen dar. Vereinbarungen über eine E-Mail-Netiquette helfen allen Mitarbeitern, die Anzahl der EMails zu verringern und Zeit bei ihrer Verarbeitung zu sparen.

Hilfsmittel für die Teamordnung

215

„Ordnung ist das erste Gesetz des Himmels.“ Alexander Pope

16.

Hilfsmittel für die Teamordnung

16.1 Checklisten Die Checkliste ist ein Hilfsmittel, um bei einer Aufgabe alle wesentlichen Punkte der Vorbereitung, der Durchführung und Nachbereitung zu erfassen. Sie listet auf, was in einem bestimmten Zusammenhang bedacht und getan werden muss. Dabei erfüllt sie drei Aufgaben: 1. Gedächtnisstütze 2. Kontrollinstrument 3. Delegationsinstrument Checklisten sind also vor allem immer dann nützlich, wenn eine Aufgabe aus vielen Tätigkeiten (Einzelschritten) besteht. Dabei ist es gleichgültig, ob die betreffende Arbeit nur dreimal im Jahr oder routinemäßig anfällt. Checklisten sparen auch Zeit. Im Kern stellen Checklisten Prozessbeschreibungen dar. Aber sie sind „Prozessbeschreibungen in abgespeckter Form“: also Ablaufbeschreibungen für Prozesse ohne viele Verzweigungen, schnell erstellt und ohne die Technik des Flussdiagramms. Sie eignen sich sehr gut als schnelles Hilfsmittel im Team, ohne immer alle QM-DIN-EN-ISO-Anforderungen erfüllen zu müssen. Wenn dann aber einmal eine „richtige“ Prozessbeschreibung fürs QM-Handbuch zu verfassen ist, bilden Checklisten eine hervorragende Grundlage.

Checkliste zum Erstellen von Checklisten 9 Prozess bzw. Prozessvariante auswählen. 9 Alle Tätigkeiten (Einzelschritte) ungeordnet zusammentragen. 9 Nehmen Sie sich Zeit! 9 Es gibt nichts Unwichtiges, jede Einzelheit zählt. 9 Gesamtablauf in Etappen zerlegen.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_17, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

216

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

9 Logische Reihenfolge aufstellen. 9 Äußere Form erstellen. 9 Daten sichern. Checklisten leben, deshalb muss man sie immer wieder ergänzen und aktualisieren. Sehr wirkungsvoll ist es, wenn der letzte Einzelschritt in einer Checkliste lautet „Checkliste überarbeiten“.

16.2 Das Office-Handbuch Definition des Office-Handbuchs Hierin speichern und dokumentieren Sie das gesamte Wissen über Ihren Arbeitsplatz. Die Tätigkeiten und Prozesse in Ihrer Organisation und Ihrer Abteilung (sofern sie Sie betreffen) werden beschrieben und festgehalten. Der Ordner ist keine Stellenbeschreibung, sondern das Nachschlagewerk für Ihren Arbeitsplatz. Er ist eine wichtige Hilfe für Ihre Vertretung sowie zur Betreuung von Auszubildenden oder Praktikanten. Die Erstellung eines Arbeitsplatzordners beginnt mit den einfachsten Dingen, die Sie schon besitzen: Organisationsplan, die wichtigsten Daten der Behörde/Firma, Musterbriefe, Richtlinien, Bedienungsanleitungen, Formular-Mustervorlagen etc. Sammeln Sie alle Informationen, die Sie an Ihrem Arbeitsplatz für wichtig halten, und legen Sie diese in einen Ordner. Sie können dies per Papierablage anfertigen oder als selbst erstelltes Nachschlagewerk im PC oder auch im Intranet für alle zugänglich machen. Ein solches Werk ist für alle Sachbearbeiter eine große Hilfe. Sie können so auch Wissen, das sonst nur im „Kopfregister“ existiert, dokumentieren und darauf zurückgreifen. So wie Checklisten eine Vorstufe zu Prozessbeschreibungen darstellen, bildet das OfficeHandbuch eine Vorstufe zum Intranet – wenn Ihre Organisation so groß ist, dass sich ein Intranet für sie lohnt. In diesem Falle würde das hier beschriebene Office-Handbuch einen Ausschnitt aus dem Intranet darstellen – nämlich all diejenigen Informationen, die für einen bestimmten Arbeitsplatz wichtig sind. Sowie all jene Hinweise und Tipps, die an einem Arbeitsplatz von Wichtigkeit sind, aber nicht notwendig ins Intranet gehören.

Hilfsmittel für die Teamordnung

217

Der Nutzen des Handbuchs „ Transparenter Arbeitsplatz: Informationslücken, die durch Abwesenheit oder Stellenwechsel entstehen, werden geschlossen. Arbeitsschritte können für jeden Arbeitsplatz dokumentiert werden und sind für Dritte nachvollziehbar. „ Optimaler Informationsfluss: Alle haben jederzeit Zugriff auf neue Informationen. Wird das Handbuch online bereitgestellt, verringert sich der Papier-, Verteiler- und Archivieraufwand deutlich. „ Zeitgewinn: Das Handbuch (oder der größte Teil davon) ist im Intranet verfügbar und kann jederzeit eingesehen werden. „ Allgemeinwissen statt Monopolwissen: Spezialwissen von Mitarbeiterinnen wird dokumentiert, so dass auch andere davon profitieren können. „ Information über Zuständigkeiten: Am Ende eines jeden Kapitels steht, wer für den jeweiligen Bereich zuständig ist, so dass sich Umwege und lange Wartezeiten vermeiden lassen. Ergebnis: Eine Auskunftsdatei für alle, die immer auf dem aktuellsten Stand ist.

16.3 Vereinbaren Sie Regeln zu Handakten Viele Mitarbeiter legen sich sogenannte „Handakten“ an, die spezifische, für ihren Arbeitsplatz oder ihren Aufgabenbereich benötigte Informationen enthalten. Dies können Wissensdokumente sein, die auch im Office-Handbuch stehen könnten, oder Dokumente zu laufenden Vorgängen. Beispiele: „ Kopien von exemplarischen oder wichtigen Vorgängen, Checklisten „ Hilfsmittel wie Gesetze, Verfügungen, Tabellen, die nur an ihrem Arbeitsplatz benötigt werden „ Materialsammlungen wie Rundschreiben, Protokolle usw. „ Ausschnitte aus Projektordnern, die den eigenen Verantwortungsbereich betreffen. Alle dieser Unterlagen könnten „theoretisch“ genauso gut in der Teamablage Platz finden. Meistens ist es das Anliegen, weite Wege zum Teamarchiv oder zum Projektordner zu ersparen, die die Anlage solcher individueller Handakten begründen. Deshalb sollte man den Mitarbeitern das Recht lassen, derartige Akten anzulegen. Dies darf aber nicht dazu führen, dass Dokumente aus Vorgängen in den Handakten verschwinden und dann in der Teamablage fehlen. Deshalb gelten die Regeln:

218

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

„ Handakten sind kein Teil der Teamablage. Sie erhalten kein Aktenzeichen im Aktenplan, keine besondere Vorgangskennung usw. Sie stellen nur Kopien oder Doppel von Teilen des offiziellen und vollständigen Referenzbestandes dar. „ Deshalb dürfen keine Originale zu den Handakten genommen werden!

Zusammenfassung Checklisten stellen Vorstufen von Prozessbeschreibungen dar und helfen bei Absprachen im Team wie auch im Vertretungsfall oder bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Das Office-Handbuch enthält alle Informationen, die an einem bestimmten Arbeitsplatz benötigt werden. Es sorgt für Transparenz, hilft bei Vertretungen und dokumentiert implizites Wissens. In größeren Unternehmen kann es teilweise mit dem Intranet verzahnt werden. Legen Sie Regeln für Handakten fest. Handakten dürfen niemals zu Lasten der Aktualität und Vollständigkeit des Referenzbestandes der Dokumente gehen.

Hilfsmittel für die Teamordnung

219

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

In den vorigen Teilen haben Sie gelernt, wie Sie sich einen Aktenplan erarbeiten, der auf Ihr Unternehmen passt, und wie Sie den Dokumentenfluss an den einzelnen Arbeitsplätzen und im Team gestalten. Die Umstellung auf eine neue Ablagestruktur für große Teams oder gar für ganze Unternehmen mit vielen Abteilungen und verteilten Standorten ist aber eine Aufgabe, für die Sie die Unterstützung, Energie und Kraft aller Mitarbeiter benötigen – das heißt, Sie brauchen eine Projektorganisation. Und Sie kommen jetzt auch an den Punkt, an dem Sie prüfen müssen, ob für Ihre Organisation eine Unterstützung in Form eines elektronischen Dokumentenmanagementsystems sinnvoll ist. Diesen Aufgaben ist der folgende Teil gewidmet.

Ein Reorganisations-Projekt planen

221

„Wer führt, darf denen, die er führt, nicht im Wege stehen.“ Laotse

17.

Ein Reorganisations-Projekt planen

17.1 Versichern Sie sich der Unterstützung Ihrer Führung! Sie haben sonst keine Chance – wirklich überhaupt keine. In unseren Seminaren begegnen uns regelmäßig Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die voller Ideen, Tatendrang und Engagement sind, um in ihren Organisationen eine Neuordnung des Dokumentenmanagements zu initiieren, und die schon im Seminar sagen: „Aber unser Chef kümmert sich nicht um das Thema „Ablage“, für ihn ist das Sache der Sekretärin oder jedes einzelnen Mitarbeiters.“ In diesem Fall: Vergessen Sie’s! In unserer gesamten Beratungspraxis kennen wir keinen einzigen Fall, in dem es engagierten Mitarbeitern „am Chef vorbei“ oder sogar „gegen den Chef“ gelungen wäre, den Ablagebereich zu reorganisieren. Der erste Schritt eines Reorganisationsprojekts ist deshalb: Sich der aktiven Unterstützung der jeweiligen verantwortlichen Führungskräfte zu versichern. Wenn das Projekt eine Abteilung betreffen soll: dann brauchen Sie den Rückhalt durch den Abteilungsleiter. Wenn Sie gleich ans ganze Unternehmen denken: holen Sie sich den Auftrag dafür von der Geschäftsleitung ab. Sie haben den Rückhalt durch die neue Norm DIN ISO 15489, die festhält: „Die Grundsätze und Zielvorgaben (zur Schriftgutverwaltung, d. Verf.) sollten auf höchster Entscheidungsebene erlassen und unterstützt werden, und sie sollten in der gesamten Organisation bekannt gemacht werden.“175 Wenn aber Ihre Führung nach wie vor der Meinung ist, Ablage sei keine Frage des Managements, sondern der Azubis, dann verschwenden Sie besser keine Energie im Versuch, diesbezüglich etwas zu verbessern.

175 [DIN ISO 15489-1], Abschnitt 6.2.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_18, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

222

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

17.2 Gründen Sie eine Projektgruppe! Wenn es sich um viele Kollegen handelt, die die neue Ablagestruktur praktizieren sollen (Teamgröße größer als 6 bis 8), werden Sie um die Gründung einer Projektgruppe kaum herumkommen. Sie müssen alle Kräfte, die von einem solchen Vorhaben betroffen sind, deren Zustimmung Sie benötigen oder die ihr Wissen beisteuern können, in die Reorganisation einbinden. Zur Zusammensetzung der Projektgruppe einige Überlegungen: „ Man sollte sowohl erfahrene als auch neue Mitarbeiter/-innen in die Projektgruppe aufnehmen. So verbindet sich fundiertes internes Prozesswissen über die Organisation mit dem frischen Blick „von außen“, der noch nicht durch Betriebsblindheit getrübt ist. „ Der Betriebsrat sollte auf jeden Fall beteiligt werden, weil es u. a. auch um Zugriffsrechte und Datenschutz geht.176 Ziel einer Projektgruppenstruktur ist es auch, bei der Einführung einer Ablagesystematik flexibler und weniger schematisch vorzugehen. Sie werden so besser vor der eigenen Versuchung geschützt, den in verschiedenen Abteilungen erprobten Abläufen ein starres Schema überzustülpen. Am Projektanfang muss deshalb den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, ihre Interessen auch an der Beibehaltung von Bewährtem zu äußern: „ „Was hat bisher gut geklappt?“ „ „Welche bisherigen Abläufe und Regeln sollten beibehalten werden?“ Denn gerade in größeren Teams wird es immer auch Ausnahmen von der Regel geben müssen: Sie kommen nicht darum herum, sich Ihre eigene Prozessorientierte Ablagesystematik zu entwickeln!

17.3 Das 8-Etappen-Schema zur AblageReorganisation Aufgrund unserer Erfahrung in der Begleitung von Reorganisationsprojekten und Projekten zur Einführung von Dokumentenmanagement-Systemen haben wir ein Schema entwickelt.177 Das Schema ist sehr umfassend und für große Organisationen gedacht. Die Hauptarbeit bei der Anpassung des Schemas an Ihre Situation dürfte deshalb darin bestehen, alles Überflüssige wegzustreichen. 176 vgl. [Maegraith 2004]. 177 Dieses „8-Etappen-Schema“ finden Sie im Anhang.

Ein Reorganisations-Projekt planen

223

Allerdings geht das „Streichen des Überflüssigen“ oft zu weit. Den Punkt 7 d „Alle Anwender in Anwendung des Aktenplans usw. schulen“ würden viele Organisationen gerne fortlassen oder minimieren, weil er sehr aufwendig ist. Unsere Erfahrung besagt: Ohne diesen Punkt geht es überhaupt nicht.178 Jeder einzelne Mitarbeiter muss den nötigen Überblick über die Prozesse der Gesamtorganisation erhalten, ohne den er nicht prozessorientiert ablegen kann. Führungskräfte sind gegenüber Schulungen oft skeptisch. Deshalb ist es wichtig, auf diesen Punkt des Reorganisationsprojekts schon am Anfang hinzuweisen, wenn Sie die Unterstützung der Führung einholen.179

17.4 Einigen Sie sich auf eine Umstellungsmethode! Es gibt im Prinzip zwei Vorgehensweisen, um die neue Ordnung an die Stelle der alten zu setzen: „ Bei der Komplettumstellung werden alle vorhandenen Ordner (in Papier- und elektronischer Form) in das neue Schema umsortiert. „ Die Umstellung nach dem Stichtagsprinzip. Dabei werden neue, leere Ordner angelegt und mit den neuen Aktenzeichen beschriftet. Die neuen Ordner werden auch möglichst räumlich getrennt von den alten aufgestellt. In die neuen Ordner werden nur neue Vorgänge abgelegt. Vorhandene Vorgänge werden nur dann von „alt“ nach „neu“ umsortiert, wenn sie „angefasst“ werden müssen, d. h. noch weiter bearbeitet werden. Auf diese Weise trennen sich sehr schnell alte, abgeschlossene Vorgänge von den neuen, noch aktuellen. Nach ca. einem halben Jahr können die alten Ordner ins Archiv wandern. Die Komplettumstellung ist außerordentlich arbeitsintensiv und legt dadurch die Hürden im Team, das Reorganisationsprojekt praktisch anzugehen, höher. In der Regel empfiehlt sich deshalb eine Umstellung nach dem Stichtagsprinzip.

17.5 Wann brauchen Sie externe Unterstützung? Die Verfasser der vorliegenden Publikation haben versucht, mit keinen wesentlichen Informationen hinter dem Berg zu halten. Wir möchten unsere Leser ermutigen, aus eigener Kraft möglichst viele Elemente der „Prozessorientierten Ablagesystematik“ (PAS) umzusetzen. 178 Die DIN ISO 15489-1:2002-12 weist in Absatz 11 ausdrücklich auf die Notwendigkeit der Aus- und

Fortbildung hin. 179 Siehe Abschnitt 17.1.

224

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Es gibt aber Meilensteine im Reorganisationsprojekt, bei denen die Anforderung externer Beratung sehr viel weniger aufwendig sein kann als der Versuch, „alles allein zu schultern“. Unserer Erfahrung nach handelt es sich um folgende Fälle: „ Sie haben noch keine Prozesslandkarte „ für Ihre Organisation aufgestellt. In diesem Fall ist es sinnvoll, einen Berater hinzuzuziehen, der sich mit der Definition, Abgrenzung und Beschreibung von Prozessen auskennt. „ Sie haben zwar eine Prozesslandkarte, aber noch keinen Aktenplan. Die Übersetzung einer Prozesslandkarte in einen Aktenplan ist nicht Eins-Zu-Eins möglich, sondern erfordert Überlegungen hinsichtlich der Bedeutung und des Aufbaus von Informationspools, der Eingliederung sonstiger Wissensdokumente usw. Die Erfahrung externer Beratung hilft Ihnen, Sackgassen zu vermeiden. „ Die Prozesse in ihrem Unternehmen erfordern es, ein elektronisches Dokumentenmanagement-System einzuführen.180 Der Markt für DMS ist extrem unübersichtlich, viele der rund 160 Hersteller versprechen Ihnen das Blaue vom Himmel. Eine externe, Anbieterunabhängige Begleitung ist aus unserer Erfahrung einfach unverzichtbar. „ Schließlich kann es das Problem „Spitze des Eisbergs“ geben: In einer Abteilung klappt es mit der Teamablage nicht, weil es im Team nicht klappt. Ab und zu erleben wir in Beratungssituationen, dass das Thema „Ablagechaos“ nur die Oberfläche des Themas „Beziehungsdurcheinander“ darstellt. Auch in diesem Fall brauchen Sie externe Unterstützung von Beratern, die sich möglichst nicht nur in Team-, sondern auch in Ablageproblemen auskennen. Viele Organisationen versuchen, sich wie Münchhausen an den eigenen Haaren aus dem Sumpf zu ziehen. Das klappt nicht immer. In Wahrheit hat nämlich auch Münchhausen die Hand zu seinem Jagdkollegen ausgestreckt, der am Rand des Tümpels stand.

Zusammenfassung Ohne Unterstützung der zuständigen Führung hat ein Reorganisationsprojekt keine Chance. Versuche, an der Führung vorbei Verbesserungen einzuführen, sind zum Scheitern verurteilt. Für größere Organisationen haben die Verfasser einen Muster-Projektplan „8-EtappenSchema“ erstellt. Diesen finden Sie im Anhang. Für kleinere Organisationen kann er als Anregung nützlich sein.

180 Die Kriterien dafür werden in Kapitel 20 erläutert.

Das Team ablagefähig machen

225

„Es ist besser, unvollkommene Entscheidungen zu treffen, als ständig nach vollkommenen Entscheidungen zu suchen.“ Charles de Gaulle

18.

Das Team ablagefähig machen

18.1 Ablage als dynamischer Prozess Eine Ablage-Reorganisation nach dem PAS-Modell erfordert Zeit. Wenn Sie sich an diese Arbeit machen wollen, müssen Sie bereit sein zu experimentieren. Denn Sie müssen Ihre Prozesse beschreiben, die dazugehörigen Dokumente benennen, evtl. Dokumente/Vorlagen angleichen und einige Prozesse umstellen – und dies vielleicht mehrere Male, bis es „passt“. Und immer muss die Ablage hinterher gezogen werden. Sie können nicht damit rechnen, „auf Anhieb“ eine wirklich auf Ihre Organisation passende Ordnung zu finden, die dann „für ein und allemal das Ablageproblem regelt“. Und auch dann entwickeln sich Ihre Prozesse weiter: neue kommen hinzu, alte werden gestrafft oder fallen fort – und die Ablage muss so flexible sein, dass sie sich mit ändern kann. Was Sie also brauchen, ist in erster Linie nicht „die richtige Ablage-Struktur“, sondern eine Organisation der Ablageoptimierung – eine Lizenz zum Experimentieren mit Verantwortlichkeiten und Feed-back-Schleifen.

18.2 Im Team gelingt ohne Vereinbarungen keine Reorganisation Grundlage dafür sind Vereinbarungen im Team. Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten müssen festgelegt werden sowie Regeln, die jeder Einzelne einzuhalten hat.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_19, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

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Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Ernennen Sie Dokumentenmanagementbeauftragte! Eine Ablagestruktur ist immer ein Stück weit willkürlich. Welches soll das führende Merkmal bei der Ordnung von Kärtchen sein – die Farbe oder die Form? Weil es hierbei nicht „die richtige“ Lösung gibt, muss man eine pragmatische Entscheidung treffen und diese muss dann auch von denjenigen im Team mitgetragen werden, die eigentlich das andere Merkmal als das „viel Wichtigere“ angesehen hatten. Nicht nur die Ablagestruktur enthält ein willkürliches Element, sondern auch eine Fülle von Entscheidungen im Einzelfall.

Beispiel Die Geschäftsführung schafft ein neues Gremium, die „Stabsstelle zur allgemeinen Strategieplanung“. Sollen wir die Protokolle dieses Gremiums in den Ordner mit den GFProtokollen abheften? Oder sollen wir einen neuen Ordner und gar ein neues Aktenzeichen im Aktenplan anlegen?

Derartige Entscheidungen kann man in der Praxis nicht mehr per Vereinbarung regeln, weil man nicht jedes Mal eine Teamsitzung dafür abhalten kann. Also braucht man in jedem Team eine/n Dokumentenmanagementbeauftragte/n, der befugt ist, solche Entscheidungen vorzunehmen. Und darüber kann man wiederum eine Vereinbarung im Team schließen, die vom Vorgesetzten abgesegnet werden muss: Wer dieser DMB ist, welche Kompetenzen er hat, wie er seine Entscheidungen bekannt gibt (z. B. wo eine neue, überarbeitete Version des Aktenplans bekannt gegeben wird) und wie oft er dem Team und dem Vorgesetzten über seine Arbeit berichtet. Aufgaben Anlage neuer Aktenzeichen auf Antrag der DMB der Gruppen oder der Abteilungsleitung.

Kompetenzen Eigenständige Entscheidung über neue Aktenzeichen.

Verantwortlichkeiten Auf Einhaltung der Logik der Struktur achten. Änderungen den DMB der Gruppen bzw. allen Mitarbeitern kommunizieren und damit gleichen Wissensstand für alle garantieren. Aktualität und Verständlichkeit sichern.

Schulungsleitfaden für die (neuen) Mitarbeiter erstellen und pflegen. Führungskräfte auf Fehlentwicklungen aufmerksam machen.

Selbständig in Zusammenarbeit mit den DMB der Gruppen Berichtsrecht und Initiativrecht Auf Einhaltung der für Fortentwicklung der Spielregeln achten. Guten Spielregeln. Teamgeist im Dokumentenmanagement fördern.

Bemerkungen Die Führungskräfte müssen die Stabsfunktion der DMB achten. Der DMB sollte über die Fähigkeit verfügen, logische Strukturen konsistent aufzubauen.

Der DMB sollte über pädagogische Fähigkeiten verfügen. Der DMB sollte über kommunikative Fähigk eiten und einen stark entwickelten Teamgeist verfügen.

Abbildung 18.1: AKV-Schema für einen Dokumentenmanagementbeauftragten

Das Team ablagefähig machen

227

Oft wird Dokumentenmanagementbeauftragten auch die Aufgabe übertragen, neuen Mitarbeiter die Ablagestruktur zu erklären, die Akten ausscheidender Mitarbeiter zu übernehmen und an den oder die Nachfolger zu übergeben usw. In größeren Unternehmen kann es richtig sein, auf jeder Ebene Dokumentenmanagementbeauftragte zu benennen: Einen DMB für die Gesamtorganisation, einen für jede Abteilung usw. Die Funktion des DMB stellt eine Stabsfunktion dar, und die Gruppe der DMB einer Organisation bildet eine Art „verteilter Stabsabteilung“, die sich in größeren Zeitabständen trifft und austauscht.

Inhalte von Vereinbarungen zur Ablagestruktur im Team Neben der Schaffung von speziellen Verantwortlichkeiten spielen noch die Pflichten des Einzelnen gegenüber dem Team eine wichtige Rolle. Auch hierüber müssen im Team Festlegungen getroffen werden. Beispiele solcher Festlegungen können sein: „ Welche Papierakte steht in welchem Zimmer? Wie wird diese Akte den anderen Teammitgliedern zugänglich gemacht – darf jeder einfach an den Aktenschrank des Kollegen gehen oder nur in dessen Anwesenheit? Wie wird evtl. bei Abwesenheit eines Kollegen (Urlaub, Fortbildung, Krankheit) verfahren? Wer darf auf die Akte zugreifen?181 „ Wie zeitnah müssen die Teamakten geführt werden? Das heißt wie lange darf sich ein Schriftstück in der Wiedervorlagemappe eines Kollegen befinden, und wann muss es spätestens im Teamordner abgeheftet sein? „ Wenn jeder Mitarbeiter selbst Akten anlegen darf (und diese Aufgabe nicht dem Dokumentenmanagementbeauftragten vorbehalten ist), dann muss festgelegt sein: Wie muss ein Ordner aufgebaut sein (Inhaltsverzeichnis am Anfang, Aufbauschema einer Akte usw.)? „ Welche Einträge in „Datenbanken des Prozesswissens“ muss jeder Mitarbeiter am Ende eines Vorgangs machen? Wie muss er sich am Prozess der ständigen Verbesserung von Formularen und Checklisten beteiligen? „ Entscheidungen müssen getroffen werden, über die Aufbewahrungsdauer von Schriftgut wie Protokolle, interne Notizen usw., welches keiner gesetzlichen Regelung unterliegt.182 „ Diskutieren Sie auch die Aufbewahrung von Umläufen, Zeitschriften, Regelwerke und deren Referenzbestand. Im Folgenden ein Beispiel, wie eine solche Vereinbarung aussehen kann:

181 Siehe DIN ISO 15489-1:2002-12, S. 20, Abschnitt 9.3 d) 4. 182 Vgl. Abschnitt 1.3. Siehe dazu auch DIN ISO 15489-1:2002-12, S. 18, Abschnitt 9.2.

228

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Beispiel für eine konkrete Vereinbarung Einheitlichkeit der Aktenführung: Zu jedem Aktenzeichen und die zugehörigen Ordner („Teilakten“) gibt es nur einen Standort in einem bestimmten Zimmer. Für ihn ist derjenige Kollege verantwortlich, um dessen Arbeitszimmer es sich handelt. Jeder andere Kollege darf den Ordner jederzeit einsehen und in ihm ggf. Unterlagen abheften. Der Dokumentenmanagementbeauftragte vermerkt im Teamaktenplan die Standorte aller Ordner nach Aktenzeichen. Zeitnähe der Aktenführung: Alle Ordner, auf die mehrere Kollegen zugreifen müssen (z. B. Projekte), müssen zeitnah geführt werden. Alle Schriftstücke werden sofort nach Posteingang bzw. Erstellung dort abgeheftet. Die Outlook-Ordner „Posteingang“ und „Gesendete Objekte“ sind am Ende jedes Arbeitstages leer. In den Handakten und Wiedervorlagemappen der einzelnen Kollegen dürfen sich nur Kopien befinden. Anlage neuer Akten: Neue Akten werden nur vom Dokumentenmanagementbeauftragten angelegt. Dies betrifft sowohl den entsprechenden Papierordner wie auch Ordner (Pfade) in der EDV-Ablage. Kundendatenbank: Jeder Mitarbeiter, der Informationen über geänderte Kundendaten erhält, pflegt diese unverzüglich und eigenverantwortlich in die Kundendatenbank ein.

Die DIN ISO 15489-1 weist ausdrücklich in Punkt 10 auf die Überwachung und Prüfung solcher Teamregelungen hin: „Prüfungen der Einhaltung von Regeln und Anforderungen sollten regelmäßig vorgenommen werden, um sicherzustellen, dass die Verfahren und Prozesse der Schriftgutverwaltung entsprechend den Grundsätzen, Zielvorgaben und Anforderungen der Organisation implementiert werden und den erwarteten Resultaten entsprechen. Solche Prüfungen sollten die organisatorische Leistung und die Zufriedenheit der Nutzer mit dem System untersuchen. (...) Die Übereinstimmung des Systems mit den Regeln und Anforderungen sollte dokumentiert und Berichte darüber sollten geführt werden.“183 Auch diese Aufgaben gehören zum Verantwortungsbereich des oder der Dokumentenmanagementbeauftragten.

Zusammenfassung Ablagestrukturen stellen dynamische Systeme dar, die ständig an sich ändernde Prozesse angepasst werden müssen. Um das Ablagesystem lebendig und funktionsfähig zu erhalten, ist die Vereinbarung spezieller Verantwortlichkeiten und die Festlegung von Regeln notwendig.

183 DIN ISO 15489-1:2002-12, S. 25, 10 Überwachung und Prüfung.

Das Team ablagefähig machen

229

Es hat sich bewährt, einen Dokumentenmanagementbeauftragten für die Gesamtorganisation und evtl. auch in jeder Abteilung zu ernennen. Darüber hinaus muss das Team Regeln über den Standort von Akten, über Referenzbestände und Handakten sowie Wiedervorlagen und über Aufbewahrungsfristen – soweit nicht gesetzlich vorgeschrieben – treffen.

Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation

231

„Holzhacken ist deswegen so beliebt, weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht.“ Albert Einstein

19.

Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation

19.1 Überhöhte Schätzungen des Suchaufwandes Verschiedene Untersuchungen über Organisationsstrukturen in Unternehmensverwaltungen behaupten: „ Zwischen 15 und 35 Prozent der Schreibtischarbeit gingen für Such- und Holvorgänge drauf. „ Wenn Mitarbeiter z. B. 50 Prozent ihrer Arbeitszeit am Schreibtisch verbringen, so suchten sie zwischen 80 und 240 Stunden im Jahr. „ Und so weiter.184 Diese Untersuchungen sind bei verschiedenen Gruppen beliebt: Organisationsverantwortliche, die gerne etwas für die Reorganisation der Ablagestrukturen in ihren Unternehmen tun wollen, können so die Finanzabteilung mit ins Boot holen. Und natürlich Software184 Auf der Website von Microsoft www.microsoft.com wurde Mitte 2007 ein Artikel platziert unter dem Titel

„Informationsflut zu Wissen kanalisieren“, in dem behauptet wurde, Angestellte verbrächten 15-35 Prozent ihrer Arbeitszeit mit der Suche nach Informationen. Uns interessierte brennend die Grundlage dieser Behauptung: Beruhte sie auf seriösen Messungen oder sollte sie nur das DMS-Produkt bewerben? Der Microsoft-Artikel bezog sich auf eine Studie des Marktforschungsinstituts IDC. Diese war im März 2004 veröffentlicht worden [IDC Group 2004]. Wir kontaktierten per E-Mail den Verfasser der IDCStudie mit der Bitte, uns seine Quellen zu nennen. Er verwies uns an eine Mitarbeiterin der IDC-Gruppe in Massachusetts, USA, nennen wir sie Susan Miller (Name geändert). Es entspann sich ein E-Mail-Verkehr mit Mrs. Miller, der durch sie mit folgender Mail abgeschlossen wurde: „The source of the statistics is a series of my own studies over the last 5 years or more. The most recent study shows that knowledge workers spend an average of 9.5 hours searching for information. Roughly 33% of that time (or more), they are not successful in finding what they are looking for.“ Ihre Methoden und die quantitativen Einzelergebnisse ihrer „most recent studies“ wollte Mrs. Miller demnach nicht preisgeben. Immerhin bezog sie ihre Aussagen auf „knowledge workers“. Der Begriff bezieht sich nicht auf alle Verwaltungstätigkeiten, sondern auf hochqualifizierte Berufe wie Produktentwickler, Programmierer, Planer und Forscher. (Quelle: www.businessdictionary.com). Deren Suchaufwand für Wissensdokumente ist natürlich mit dem bei normalen Verwaltungstätigkeiten überhaupt nicht zu vergleichen. – Derartige Ergebnisse werden dann aber von Autor zu Autor weiter zitiert und als feststehende Tatsachen vermarktet.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_20, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

232

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Unternehmen, die ihre Dokumentenmanagement-Produkte an den Mann bringen wollen und das Blaue vom Himmel versprechen.185 Im Internet finden Sie Werbesites wie z. B. die folgende:

Beispiel der Werbesite eines DMS-Software-Anbieters Diese Zahlen belegen eines: Die Suche nach Informationen in Intranets ist in jedem Fall ein teurer Spaß. Werden keine guten Suchwerkzeuge eingesetzt, verschwenden Sie damit viel Geld. Einen Großteil dieses Geldes können Sie sparen, indem Sie XXX® einsetzen (...) Geben Sie doch einfach mal Ihre Daten in die folgende Tabelle ein, um festzustellen, wie viel Geld Sie pro Jahr mit einer guten Suchlösung wie XXX® sparen können und nach wie kurzer Zeit bereits ein ROI eintritt.

Berechner Anzahl Mitarbeiter:

_____

Ø Jahresgehalt je Mitarbeiter:

_____

Mit Suchen verbrachte Arbeitszeit in %:

_____

Kosten dieser Suche:

_____

Einsparpotenzial in %:

_____

Einsparpotenzial absolut:

_____

Kosten für XXX-Suchtechnologie:

_____

Verhältnis dieser Kosten zu Einsparpotenzial:

_____

ROI in Tagen (bei 365 Tagen/Jahr):

_____

Kein Unternehmen kennt die „mit Suchen verbrachte Arbeitszeit in %“ in seiner Verwaltung. Gibt ein Interessent dann mangels spezifischer Daten die vorher suggerierten Werte von 20 oder 30 Prozent ein, kommen natürlich gigantische Suchkosten heraus, die in seiner Organisation angeblich anfallen – und gegenüber denen dann die XXX®- oder YYY®Suchtechnologie auch bei hohen Kosten immer noch wie eine Gelddruckmaschine wirkt.

185 Zur Einführung von Dokumentenmanagement-Software vgl. Kapitel 20.

Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation

233

19.2 Eine empirische Untersuchung Die oben genannten Schätzungen von 15 bis 35 Prozent der Arbeitszeit, die angeblich für Suchvorgänge benötigt werden, gelten vielleicht für ausgewählte Arbeitsplätze. Aber nach unseren Erfahrungen haben sie mit durchschnittlichen Aufgabenbereichen in der Verwaltung von Organisationen nichts zu tun.186 Wir haben in einem Modellprojekt versucht, den Gesamtaufwand für die Ablage von und die Suche nach Papierdokumenten in der Verwaltung eines mittleren Unternehmens zu schätzen. In der Verwaltung arbeiteten 20 Mitarbeiter.

Schritt 1: Dokumentenvolumen schätzen Als erstes wollten wir schätzen, wie viele Papierdokumente im Unternehmen abgelegt werden. Im Beispiel geschah dies durch Ausmessen der im Archivkeller für die letzten 10 Jahre abgelegten Akten.187 Aus der Anzahl der Ordner lässt sich die Zahl der jährlich neu abgelegten Dokumente annähernd ermitteln.188

Aktenproduktion pro Jahr in laufenden Metern: Breite eines Ordners in mm: Anzahl Ordner pro lfd. m Akten: Anzahl Ordner pro Jahr: Blatt pro Ordner (zu 60% gefüllt): Blatt pro Jahr: Blatt pro Dokument (im Durchschnitt): Dokumente pro Jahr:

6 lfm 61 mm 16,4 Ordner 98,4 Ordner 300 Blatt 29.508 Blatt 3 Blatt 9.836 Dokumente

Abbildung 19.1:Berechnung des Dokumentenaufkommens in Papierform

186 Auch Abrahamson und Freedman äußern in ihrem Buch „Das perfekte Chaos“ [2007] Zweifel an hochge-

griffenen Schätzungen zum Suchaufwand in Unternehmen. Allerdings geben sie sich mit dieser Erkenntnis zufrieden und schließen daraus, dass „unordentliche Menschen effizienter sind“. Dabei gehen sie nur vom isolierten Individuum aus und lassen die Teamperspektive außer Acht – es ist sehr unwahrscheinlich, dass ein unordentliches Team effizient ist. 187 Bei anderen Unternehmen muss man vielleicht durch Stichproben in den Büroräumen eine Schätzung der jährlich neu angelegten Ordner vornehmen. 188 Dabei handelt es sich sowohl um von außen eingegangene Dokumente als auch um selbst erstellte und evtl. nach außen gegebene Dokumente – insofern diese ausgedruckt und in die Papierablage abgelegt wurden. Die Praxis ist hier von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich.

234

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Die Anzahl der elektronischen Dokumente zu ermitteln gestaltete sich einfacher, weil man mit der Windows-Suchfunktion alle Dokumente mit Erstellungsdatum zwischen dem 1.1. und dem 31.12. eines Jahres herausfiltern und zählen konnte:

elektronische Dokumente pro Jahr:

5.975 Dokumente

Abbildung 19.2:Aufkommen elektronischer Dokumente Dieses Unternehmen war also noch stark papierorientiert – die elektronischen Dokumente waren in der Minderzahl.

Schritt 2: Plausibilisierung der Ergebnisse Die so erhaltenen Ergebnisse wurden noch einmal auf die Mitarbeiterzahl bezogen. Auch hierbei ergaben sich plausible Werte – z. B. von rd. 500 Dokumenten pro Mitarbeiter und Jahr, das entspricht ca. 2,5 Dokumenten pro Arbeitstag. Schon diese Werte sind jedoch sehr unternehmens- und abteilungsspezifisch. Bei der untersuchten Verwaltung überwog die Sachbearbeitung, bei der pro Dokument durchschnittlich mindestens eine Arbeitsstunde verwendet wurde und auch viele andere, nicht direkt dokumenten-bezogene Tätigkeiten anfielen. In einem Chefsekretariat oder gar in einem Schreibbüro würden die Werte sicherlich anders ausfallen. Die Berechnung in Abbildung 19.3 müsste dann entsprechend angepasst werden.

Anzahl Mitarbeiter in der Verwaltung: lfm Akten pro Jahr und Mitarbeiter: Ordner pro Jahr und Mitarbeiter: Blatt pro Jahr und Mitarbeiter: Papierdokumente pro Jahr und Mitarbeiter: Elektron. Dokumente pro Jahr und Mitarbeiter:

20 0,3 lfm 4,9 Ordner 1.475 Blatt 492 Dok. 299 Dok.

Abbildung 19.3: Kennzahlen des Dokumentenaufkommens pro Mitarbeiter

Schritt 3: Ermittlung des Arbeitsaufwandes für Ablegen Aus dem Dokumentenvolumen lässt sich der Aufwand schätzen, der in der Verwaltung des Unternehmens pro Jahr für die Ablage von Dokumente (noch nicht für ihr Wiederauffinden!) anfällt.

Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation

Aufwand zum Ablegen eines Papierdokuments: Ziehen des Ordners: Öffnen des Ordners, Bestimmen Abheftstelle: Lochen des Dokuments, einordnen: Zurückstellen des Ordners: Gesamtaufwand pro Dokument:

235

25 sek 15 sek 10 sek 20 sek 70 sek

Aufwand zum Ablegen eines elektronischen Dokuments: Finden des elektronischen Ordners: 20 sek Aufwand für 9.836 Papierdokumente: Aufwand für 5.975 elektronische Dokumente: Gesamtaufwand für die Ablage: Aufwand pro Mitarbeiter und Jahr: Aufwand pro Mitarbeiter und Arbeitstag: Anteil an einem achtstündigen Arbeitstag:

191 Std 33 Std 224 Std 11 Std 3,21 Minuten 0,67%

Abbildung 19.4: Berechnung des Arbeitsaufwandes für Ablage Auch hier können die Werte von Organisation zu Organisation stark variieren. Im vorliegenden Fall wurden die Zeiten für ca. 30 Ablegevorgänge mit der Stoppuhr gemessen und der Mittelwert berechnet. Suchvorgänge, die auch beim Ziehen eines Ordners vorkommen können („Wo gehört denn dieses Dokument hin?“ oder „Wo ist denn der Ordner ‚Controlling‘?“) wurden dabei nicht berücksichtigt. Diese werden im nächsten Schritt behandelt. Dabei war die Ablage zum großen Teil als Teamablage organisiert, d. h. der Sachbearbeiter musste zum Ziehen eines Ordners aufstehen und zu einem Regal gehen. Gerade der Zeitanteil „Ziehen eines Ordners“ zeigt sehr starke Schwankungen von einer Abteilung zur anderen. Abweichungen gibt es auch, wenn statt der Stehordner wie im Beispiel Hängeordner verwendet werden. Bei diesen ist der Schritt 2 „Öffnen des Ordners, Bestimmen der Abheftstelle“ mit deutlich höherem Aufwand verbunden. Deshalb sind die Ergebnisse nicht völlig verallgemeinerbar. Aber folgende Punkte springen ins Auge: „ Der Aufwand für die Ablage von Papierdokumenten ist deutlich höher als bei elektronischen Dokumenten. „ Der Aufwand für die Ablage pro Mitarbeiter und Arbeitstag ist in dieser Verwaltung mit etwas über 3 Minuten (bzw. 0,67 Prozent Anteil an der Gesamtarbeitszeit) gering.

236

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Schritt 4: Ermittlung des Arbeitsaufwandes für Suchvorgänge Im einem folgenden Schritt wurden die Mitarbeiter gebeten, jeden Suchvorgang zu protokollieren, der in einem Zeitraum von vier Wochen anfiel. Dazu zählten sowohl Suchvorgänge bei der Ablage von Papier- und EDV-Dokumenten (insbesondere Probleme der Zuordnung von Dokumenten zu Ordnern) als auch beim Auffinden von Unterlagen. Die Ergebnisse haben uns sehr erstaunt. Denn obwohl die Mitarbeiter subjektiv der Meinung waren, sie suchten häufig und die Ablagestruktur sei verbesserungswürdig189, sah der reale Aufwand folgendermaßen aus:

Anzahl Suchvorgänge pro Mitarbeiter und Tag: Dauer eines durchschnittlichen Suchvorganges: Aufwand pro Mitarbeiter und Arbeitstag: Anteil an einem achtstündigen Arbeitstag:

1,5 3,5 min 5,25 Minuten 1,09%

Abbildung 19.5: Berechnung des Arbeitsaufwandes für das Suchen von Dokumenten Bei diesen Ergebnissen war auffällig: „ Die durchschnittliche Dauer eines Suchvorganges stellte den rechnerischen Mittelwert einer sehr stark gespreizten Verteilung von Suchdauern dar. Viele Suchvorgänge benötigten eine Minute oder weniger, andere (wenige) nahmen fast eine Stunde in Anspruch. Der Ärger stieg stark mit der Dauer. „ Auch das Suchen machte einen relativ geringen Zeitanteil aus. Zusammen mit dem Ablegen belief er sich auf 1,76 Prozent der Arbeitszeit. Dieser Zeitanteil stellt im vorgestellten Beispiel die absolute Obergrenze möglicher Einsparungen dar. Selbst wenn es gelingt, mittels der Zaubersoftware XXX® das sich-selbsteinordnende und bei Bedarf sich-selbst-wieder-meldende Dokument zu erfinden, beträgt das Einsparpotenzial 1,76 Prozent der gesamten Arbeitszeit. Beschränkt sich die Reduktion des Aufwandes auf 50 Prozent der Ablege- und Suchvorgänge, dann kommen wir auf ein Potenzial von 0,88 Prozent.

189 Um Missverständnissen vorzubeugen: Wir teilten diese Meinung der Mitarbeiter, dass die Ablage reorga-

nisiert werden sollte. Nur lag der Nutzen dieses Umstrukturierungsprojekts nicht wesentlich in einer Einsparung von Arbeitszeit.

Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation

237

19.3 Mikroverschwendungen Es gibt noch eine andere Kategorie von verschwendetem Arbeitsaufwand, der weniger auffällig ist als eigentliche Ablege- und Suchvorgänge und gerade deshalb eine gezielte Aufmerksamkeit verdient. Tagtäglich führen wir Gesten aus wie: „ sich im Windows-Explorer durch tief geschachtelte Ordnerhierarchien hangeln bis zum gewünschten Dokument und dabei acht Mal klicken müssen, wo zwei Mal auch genug wären; „ nichtssagende Dokumentennamen, so dass man mehrere Dokumente öffnen muss, bis man das gesuchte findet; „ Scrollen durch Bildschirm-Fenster, die nur 50 Zeilen fassen, aber deren Inhalt 200 Zeilen lang ist; „ usw. Diese Gesten stellen keine eigenen Tätigkeiten dar, sondern haben sich in die Poren unserer normalen Arbeitsabläufe eingenistet. Wir haben uns an sie als an etwas völlig Normales gewöhnt, obwohl sie gänzlich überflüssig sind. Derartige Mikroverschwendungen kann man versuchsweise auf das Arbeitsjahr hochrechnen. Die Ergebnisse sind erstaunlich: Dokument in Schreibtisch„Stapel“ suchen Dokument beim Kollegen suchen Datei auf Server suchen Im Windows-Explorer in tiefe Ordnerhierarchien klicken Bildschirm scrollen, weil Windows-Ordner zu viele Dokumente enthält

alle 2 Tage, 2 min

0,4 Arbeitstage pro Jahr

3 mal am Tag, 2 min

2,6 Arbeitstage pro Jahr

5 mal am Tag 1 min 20 Mal am Tag 10 sek.

2,2 Arbeitstage pro Jahr 1,5 Arbeitstage pro Jahr

30 Mal am Tag 3 sek.

0,7 Arbeitstage pro Jahr

Abbildung 19.6: Auswirkungen von Mikroverschwendungen190 Wenn man bedenkt, dass ein Arbeitstag ca. 0,5 Prozent der Jahresarbeitszeit ausmacht, dann kann die konsequente Beseitigung all dieser Mikroverschwendungen sicher fühlbare Produktivitätssteigerungen mit sich bringen. Aber: „ Zu berücksichtigen ist, dass die in Abbildung 19.6 aufgeführten Verschwendungshäufigkeiten und –dauern auf Schätzungen und Plausibilitätsbetrachtungen beruhen und nicht auf konkreten Messungen. 190 Nach einem Vortrag von Benno Löffler, Vollmer & Scheffczyk GmbH. Siehe auch [Fraunhofer 2007].

238

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

„ Wenn die geschätzten Einsparpotenziale von größenordnungsmäßig 10 bis 15 Prozent der Arbeitskosten auch wirklich realisiert werden sollen, so gelingt dies sicher nicht allein durch ein einzelnes Projekt der Ablagereorganisation, von einer rein „technischen“ DMSSoftware-Einführung ganz zu schweigen. Es kann nur Ergebnis eines mittel- oder langfristigen strategischen Vorgehens sein, bei dem die Mitarbeiter selbst jede Nische ihrer Arbeitsvorgänge unter die Lupe nehmen.191 Wenn sich der Blick auf die Mikroverschwendungen richtet, so wird er den organisierenden, kommunizierenden und verwaltenden Tätigkeiten, die heute einen großen Teil der Bürotätigkeiten ausmachen, besser gerecht, als eine (im Kern tayloristische) Sichtweise, die auf Automatisierung (z. B. durch DMS) setzt und die ursprünglich für stark strukturierte Prozesse entwickelt wurde.

19.4 Zieldimensionen der prozessorientierten Ablage Bis hierher haben wir uns nur mit Einsparpotenzialen bei Kosten, also meist Personalkosten, beschäftigt. Die Frage stellt sich, ob diese Sicht in der Lage ist, die Problematik in ihrer Gesamtheit zu erfassen. Denn beim Thema Ablage sind auch ganz andere Zieldimensionen von Bedeutung. Da ist zum einen die Zieldimension „Kundenzufriedenheit“. Denn eine Suchminute zählt ganz anders, wenn ein Kunde am Telefon ist und auf eine Auskunft wartet. Oder wenn Sie eine Kundenanfrage gar nicht beantworten können, weil der zuständige Kollege in Urlaub oder krank ist. Dann gibt es die Zielkategorie „Mitarbeiterzufriedenheit“. Mitarbeiter überschätzen regelmäßig den Suchaufwand nach Dokumenten (die „gefühlte“ Suchzeit und –häufigkeit liegen höher als die wirklichen Werte), weil das Suchen eine ärgerliche Störung darstellt, oft auch unter Zeitdruck und mit Stress verbunden. Deshalb steigt nach einem erfolgreichen Reorganisationsprojekt regelmäßig die Mitarbeiterzufriedenheit: Der Stress nimmt deutlicher ab als der Zeitaufwand. Ordnung macht glücklich. Nebeneffekte sind: „ Neue Mitarbeiter können schneller so eingearbeitet werden, dass diese sich auch wirklich zurechtfinden. Denn sie erhalten einen Kompass geliefert, mit dem sie sich im Reich des Wissens Ihrer Organisation orientieren können. Auch dies ist ein Beitrag zu ihrer Zufriedenheit.

191 Eine Ablagereorganisation nach dem Prozessorientierten Ablagesystem lässt sich sehr gut in einen Kaizen-

Prozess mit 5S-Methode und Wertstromdesign einbetten. Im Kern stellt das PAS nichts anderes als eine Standardisierungsmethode für komplexe und verzahnte Büroprozesse dar.

Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation

239

„ Auch der Wissenstransfer von einer Generation zur nächsten wird sinnvoll geregelt. Die Akten eines ausscheidenden Kollegen landen nicht im Keller und sein Nachfolger fängt von vorne an. Sondern er kann auf den Unterlagen und den gesammelten Kenntnissen seines Vorgängers aufbauen. Daneben ist noch das Ziel „Prozessbeherrschung“ zu nennen. Die Dokumente sind mit einem PAS-Aktenplan eindeutiger abzulegen, als dies bei einem gegenstandsorientierten Aktenplan der Fall wäre.192 Die Aufbewahrungsfristen für die Dokumente und das gesamte Schriftgut werden festgelegt und dokumentiert für die Zukunft. Schließlich werden durch den Übergang zur Prozessorientierung die mit dem Dokumentenfluss verbundenen Arbeitsabläufe zum Thema der Organisation gemacht. Dabei kann es dann auch passieren, dass quasi nebenbei die Wissenszirkulation oder der Zeitschriftenumlauf zum Thema wird und allein in diesem Bereich Einsparungen von mehreren 1.000 € sofort realisiert werden können. Es ist in noch viel größerem Maße der bewusste Übergang von der individuell abgegrenzten „persönlichen“ Ablage zur Teamablage, der den entscheidenden Fortschritt bringt. Hier findet wirklich ein Kulturwandel statt, der ein Team insgesamt nach vorne bringen kann. Kommentare von Abteilungen wie „Seit Einführung der Prozessorientierten Ablage sprechen wir viel mehr miteinander.“ sind für uns die wichtigsten Erfolgsmeldungen.

Zusammenfassung In der Literatur und in Verkaufspublikationen für Dokumentenmanagement-Software wird der durchschnittliche Aufwand für Ablege- und Suchvorgänge in der Regel übertrieben dargestellt. Nach unserer Schätzung liegen die harten Einsparpotenziale durch eine Ablagereorganisation im Bereich von 1-2 Prozent der Personalkosten, auf die Gesamtheit der Unternehmensverwaltung bezogen. In einzelnen Abteilungen können sich jedoch erhebliche Abweichungen ergeben. Im Bereich der Mikroverschwendungen kann eine optimierte Ablage hingegen viel bewirken. Dabei bietet sich die Einbettung in einen Kaizen-Prozess an. Die wesentlichen Erfolgspotenziale eines Reorganisationsprojekts sind bei den „weichen“ Faktoren zu suchen, bei den Zieldimensionen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und Prozessbeherrschung.

192 Vgl. [DIN 15489-1:2002-12, Abs 9.5.1 Klassifikation der geschäftlichen Aktivitäten. „Die Klassifikation

der geschäftlichen Aktivitäten ist ein leistungsfähiges Werkzeug zur Unterstützung der Geschäftstätigkeit und bei vielen Prozessen im Zusammenhang mit der Schriftgutverwaltung.“

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

241

„Erfahrung ist eine nützliche Sache. Leider macht man sie immer erst kurz nachdem man sie brauchte.“ Johann Wolfgang von Goethe

20.

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

20.1 „Papierloses Büro“ und „DokumentenManagement-Systeme“ Oft werden die beiden Begriffe in eins gesetzt, und die zugehörigen Vorstellungen überlagern sich. Beide Konzepte antworten jedoch auf zwei verschiedene Bedürfnisse: Fall A: „DM-System“:

Wenn ein Team ständig auf seinen Dokumentenbestand unter verschiedenen Suchmerkmalen zugreifen muss, dann ist keine Klassifikationsstruktur ausreichend. Vielmehr muss zu einer Matrixordnung der Dokumente übergegangen werden. Dies ist nur mit einem DMS möglich.193

Fall B: „Papierloses Büro“ 194: Wenn im Unternehmen ständig von verschiedenen Arbeitsplätzen aus gleichzeitig auf das gleiche Dokument zugegriffen werden muss, dann muss dieses Dokument in elektronischer Form vorliegen. Handelt es sich dabei um eingehende Dokumente in Papierform, so müssen diese in elektronische Form überführt (d. h. zumindest eingescannt, evtl. decodiert) werden. Beide Problemstellungen können in der Praxis unabhängig voneinander auftreten:

193 Siehe Abschnitt 2.7. 194 Der Begriff „papierarmes Büro“ wäre vermutlich realistischer. Ein wirklich „papierlose Büro“ wird noch

Utopie bleiben müssen, solange bestimmte Dokumente mit Urkundencharakter – z. B. Verträge, Besitzurkunden usw. – zwingend in Papierform aufbewahrt werden müssen. Auch das Einscannen von Katalogen, Zeitschriften usw. wird unterbleiben.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_21, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

242

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Beispiel „Suche nach verschiedenen Merkmalen“ In einer Projektgruppe für Anlagenbau195 muss häufig unter verschiedenen Merkmalen auf Dokumente zugegriffen werden. Ein Teammitglied ist Ansprechpartner für die Handwerker eines bestimmten Gewerks und benötigt ständig Projektspezifikationen für die Fußbodenbeläge. Ein anderes Teammitglied ist zuständig für die Terminkoordination des Innenausbaus des zweiten Obergeschosses und muss unter dem Merkmal „Gebäudeabschnitt“ nach Dokumenten suchen. Beide Teammitglieder behindern sich aber gegenseitig nicht, weil sie nur äußerst selten gleichzeitig auf das gleiche Dokument zugreifen müssen. Das Problem besteht im komfortablen Suchen-Finden-Ablauf, nicht im gleichzeitigen Zugriff. Æ Diese Situation ist idealtypisch für ein DMS.

Beispiel „Zugriff von verschiedenen Standorten“ Ein Unternehmen produziert und vertreibt Antriebslösungen weltweit. Dabei muss der Vertriebsmitarbeiter in Rio de Janeiro auf die gleichen Pläne und Produktspezifikationen zugreifen können wie sein Kollege in Australien. Aber der Zugriff auf die Dokumente erfolgt immer über eine Auftragsnummer, die allen Suchenden bekannt ist. Æ Oben hatten wir bereits gezeigt, dass der Referenzbestand der Dokumente in diesem Fall aus den elektronischen Daten bestehen muss. Dies bedeutet, dass eine Scannerlösung erforderlich ist, aber nicht unbedingt ein DMS. Jedes Dokument, das in Papierform eingeht, wird eingescannt und unter der jeweiligen Produktnummer auf den elektronischen Server gestellt. Dabei kann es vorkommen, dass ein Vertriebsmitarbeiter in Asien handschriftlich zusätzliche Kundenanforderungen auf einer Zeichnung anbringt. In diesem Fall muss er diese Variante an seinem Arbeitsplatz wieder einscannen und das elektronische Dokument als eine weitere Variante unter der Produktnummer abspeichern. Nur so ist die jederzeitige Vollständigkeit und Aktualität des Referenzbestandes gewährleistet.

In der Praxis überschneiden sich aber beide Bedarfe häufig. Insbesondere gibt es nur selten „reine“ Scannerlösungen, bei denen nicht auch mindestens ein rudimentäres DMS mitgeliefert würde. In den folgenden Teilen dieses Kapitels wird nicht mehr auf die Scannerlösungen, sondern ausschließlich auf das Thema „Dokumentenmanagementsoftware“ eingegangen.

195 Vgl. die Beispiele in Abschnitt 10.2 „Projektordner“.

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

243

20.2 Was bedeutet „Dokumenten-ManagementSystem“? Den Kern jedes DMS stellt eine Datenbank dar. In dieser Datenbank wird für jedes verwaltete Dokument eine Datenzeile (ein „Record“) angelegt, und diese Datenzeile enthält alle Merkmalsausprägungen des jeweiligen Dokuments, die für relevant gehalten werden.196 Man spricht hierbei von den sogenannten Metadaten, d. h. Daten, die Informationen „über“ das Dokument liefern, ohne notwendig im Dokument selbst zu stehen. (Z. B. die Information, dass ein Dokument ein Fax ist, ist oft im Dokument selbst nicht explizit erwähnt). Eine ganz einfache Dokumentendatenbank im Excel-Format könnte z. B. folgendermaßen aussehen:

62-8

Nobelwagen AG Gütersloh Mitarbeiter

22.02.2010

BezugsDokumenInhalt / Gegenstand / Betreff datum tenart 11.02.2010 Email Die Umsatzsteuervoranmeldung für den letzten Monat, die Sie ans Finanzamt schicken. 19.02.2010 Fax Angebot an TurboCar AG über die Lieferung von 300 Transportbehältern für Kupplungen. 19.02.2010 Fax Einen Auftrag an Bürohaus Gretzmann über die Lieferung von 20 Druckerpatronen. 11.02.2010 Brief Eine Rechnung eines Heizungsmonteurs über eine Reparatur an einem Heizungskessel. 19.02.2010 Datei mit CAD-Zeichnung des neuen Bremsen-Modells CAD-Plot 22.02.2010 Email Einladung an die Mitarbeiter für die Weihnachtsfeier

I

52-3

Abfallbetrieb

22.02.2010

16.04.2010 Brief

E

12-2

22.02.2010 22.02.2010 Fax

I

05-4

Nobelwagen AG Gütersloh FramePower GmbH & Co KG

I W E

06-2 81 12-2

I, E, AktenBezugsperson W? zeichen 42-1 Finanzamt I E

Erstelldatum 19.02.2010

12-2

TurboCar AG

19.02.2010

Bürohaus Gretzmann Sanitärfirma

19.02.2010

I

73

I

52-1

E

13-1

I

I I

73 73

E

12-2

Vorstand Nobelwagen AG Gütersloh Tankstelle Fachverlag

19.02.2010

19.02.2010

23.02.2010

23.02.2010 23.02.2010 23.02.2010 24.02.2010 24.02.2010 25.02.2010

Rec hnung des Abfallbetriebes der Stadt über die Müllgebühren im kommenden Jahr. Angebot über die Lieferung von 1.000 Transportbehältern für das neue Bremsen-Modell 11.02.2010 Exceltabelle Die statistische Auswertung über die Auslastungsquote von Maschine A im vergangenen Quartal. 09.02.2010 Vermerk Das Protokoll der letzten Vorstandssitzung. 12.02.2010 Zeitschrift Die IHK-Mitteilungen vom aktuellen Monat. 23.02.2010 Fax Fax der Nobelwagen AG Gütersloh mit Bestellung von 500 Trans portbehältern für Bremsen. 22.02.2010 Email Eine Benzinrechnung eines Ihrer Transport-LKW. 12.02.2010 Brief Eine Rechnung über eine Fachzeitschrift, die im Entwicklungsbüro gelesen wird. Formular Ein Formular, mit dem die Wünsche von Kunden bezüglich Liefermengen, Lieferterminen und Anlieferungsorten erfasst werden.

Abbildung 20.1: Eine Dokumenten-Datenbank Wiederum ist es jedem Mitarbeiter mit Hilfe der Datenbank möglich, die seinen Bedürfnissen gemäße Datensicht herzustellen. Z. B. kann man sich unter Excel mit Hilfe des sogenannten Autofilters nur diejenigen Dokumente anzeigen lassen, die mit einem bestimmten Kunden zu tun haben:

196 Das Grundprinzip wurde in Abschnitt 2.7 dargestellt.

244

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Sicht "Bezugsperson" auf den Dokumentenbestand: I, E, AktenBezugsperson W? zeichen Nobelwagen AG E 13-1 Gütersloh Nobelwagen AG E 12-2 Gütersloh Nobelwagen AG E 12-2 Gütersloh

ErstellBezugsDokumenInhalt / Gegenstand / Betreff datum datum tenart 19.02.2010 19.02.2010 Datei mit CAD-Zeichnung des neuen Bremsen-Modells CAD-Plot 22.02.2010 22.02.2010 Fax Angebot über die Lieferung von 1.000 Transportbehältern für das neue Bremsen-Modell 23.02.2010 23.02.2010 Fax Fax der Nobelwagen AG Gütersloh mit Bestellung von 500 Transportbehältern für Bremsen.

Abbildung 20.2: Eine Datenbank kann nach bestimmten Sichten gefiltert werden Genauso problemlos könnte man sich alle Dokumente mit einem bestimmten Aktenzeichen, einer bestimmten Dokumentenart usw. anzeigen lassen. Damit dieses System auch in der Praxis funktioniert, sind allerdings einige Hürden zu überwinden: „ Zum Beispiel die Hürde Arbeitsaufwand: Jedes (wirklich jedes!) versendete, empfangene oder intern erstellte Dokument muss mit seinen Metadaten in der Datenbank erfasst werden. Unvollständige Datenbanken sind schlechter als gar keine. „ Oder die Hürde Disziplin: Jeder im Team muss es tun. (Jeder.) „ Die Einträge in die Spalten müssen normiert werden, damit nicht der eine Kollege „Nobelwagen AG Gütersloh“ in die Tabelle einträgt und der nächste nur „Nobelwagen AG“ und der dritte „NW AG“. Das heißt, ein gewisser Programmieraufwand ist notwendig. Eine Datenbank wie die oben dargestellte ist bereits ein Einstieg in das elektronische Dokumentenmanagement. Abbildung 20.3 zeigt die Dokumenten-Suchmaske eines gängigen DMSystems auf dem Markt197, gefolgt von der zugehörigen Trefferliste in Abbildung 20.4. Den DM-Systemen gehört unbestritten die Zukunft. Allerdings entbinden sie unserer Meinung nach nicht von der Notwendigkeit, einen prozessorientierten Aktenplan zu erstellen und zu praktizieren. (Das sehen viele DMS-Hersteller anders.) Ohne einen Aktenplan müssten nämlich pro Dokument noch mehr Metadaten abgespeichert werden, zum Beispiel der Aufbewahrungsort des Dokuments: In unserem System ergibt sich dieser aus dem Aktenzeichen, bei anderen Systemen muss er extra definiert werden. Gerade bei der Ordnung der Dokumente aus internen Prozessen tun sich viele DM-Systeme schwer.

197 Es handelt sich um das Produkt HYDRNS des Heydt-Verlages, hier angewendet in einer öffentlichen

Verwaltung.

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

Abbildung 20.2: Suchmaske eines DMS-Programms

Abbildung 20.3: Trefferliste nach einem Dokumentensuchlauf

245

246

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

20.3 Die Anwendungsfelder von DMS Alle DM-Systeme beruhen letztlich auf dieser einfachen Datenbank-Grundstruktur. Sie unterscheiden sie jedoch in wesentlichen Eigenschaften, in Abhängigkeit von den Problemschwerpunkten, denen sie sich gewidmet haben. Um diese unterschiedlichen Schwerpunkte besser zu verstehen – eine unabdingbare Voraussetzung, damit Sie ggf. das für Sie passende DMS auswählen können –, müssen Sie sich klar machen, dass DM-Systeme nach ganz anderen Gesichtspunkten aufgebaut sind als alle Konzepte, die Sie bislang in diesem Buch kennen gelernt haben. Das PAS-Konzept betrachtet den Dokumentenfluss durch ein Unternehmen unter dem Gesichtspunkt der Prozesse, also unter sachlogischem Aspekt. Die Hersteller und Verkäufer von DM-Systemen hingegen denken hingegen in Kategorien des physikalischen Dokumentenflusses durch eine Organisation. Beide Sichtweisen haben natürlich viel miteinander zu tun – es gibt viele Berührungspunkte und „Schnittmengen“ zwischen ihnen. Es macht aber einen grundlegenden Unterschied, ob ich in Prozessen denke, also in Abfolgen der Art „ Auslöser „ Tätigkeit 1 „ Tätigkeit 2 „ usw. „ Output oder in physikalischen Aktivitäten wie „ Eingang eines Dokuments in der Poststelle „ Einscannen des Dokuments „ Dokument mit Namen versehen „ an Empfänger weiterleiten „ Empfänger bearbeitet Dokument „ usw. „ Dokument wird in Mikrofiche-Achiv kopiert und physikalisch gelöscht. Wenn Sie mit DMS-Verkäufern sprechen, dann verstehen diese in der Regel nicht Ihre Denkweise in Kategorien der ersten Art, weil sie es gewohnt sind, in Kategorien der zweiten Art zu denken. Sie selbst als DMS-Nachfrager müssen lernen, Ihre Nachfrageanforderungen in die Angebotsbeschreibungen von DMS-Anbietern zu übersetzen. Tun Sie dies nicht, so riskieren Sie, ein (für Ihre Zwecke) mangelhaftes Produkt zu beschaffen und damit über Jahrzehnte hinweg die Weichen in der IT-Landschaft Ihres Unternehmens falsch zu stellen.

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

247

20.3.1 Überblick über die DMS-Gruppen Folgende Problemfelder bei der Dokumentenverwaltung und zugehörige Kategorien von DMS-Programmen lassen sich unterscheiden: Problemschwerpunkt

Beschreibung

DMS-Kategorie

Massendokumente

Eine große Anzahl von Dokumenten der gleichen Art ist zu katalogisieren und wieder aufzufinden. Der Suchschlüssel zum Zeitpunkt der Suche ist eindeutig definiert (z. B. Dokumenennummer)

Archivsysteme

Vorgangsdokumente

Dokumente, die zusammen mit anderen einen Vorgang („Akte“) bilden (Vorgangsund Prozessdokumente); Schwerpunktthema dieses Buches

Vorgangsbearbeitungssysteme

Umlaufdokumente

Dokumente, die verschiedene Bearbeitungsschritte bei verschiedenen Bearbeitern durchlaufen

Workflow-Systeme

Wissensarchive, die aus Einzeldokumenten mit Informationscharakter bestehen

Zeitungssausschnitte, Sammlung von Zeitschriften, Büchern oder einzelnen Artikeln usw. (im allgemeinen Wissensdokumente)

DokumentationsRecherchesysteme

oder

Abbildung 20.4: Einteilung von Dokumentenmanagement-Systemen in Gruppen

20.3.2 Archivsysteme Diese Art der Anwendung war historisch die erste, für die EDV-gestützte Verfahren konzipiert wurden. Es handelt sich dabei meist um Massenakten ohne große Probleme bei den Suchstrategien. Schwerpunkt von Archivsystemen ist die langfristige Ablage von Dokumenten. 198

198 vgl. [Fähnrich 1998].

248

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Beispiel für Archivsysteme Die Kundenaufträge des Unternehmens dentaPrompt199 sind eindeutig gekennzeichnet über eine Angebotsnummer. Die entsprechenden Unterlagen können deshalb in einem DM-Archivsystem problemlos verwaltet werden: Die Software speichert das Dokument „Kundenauftrag zum Angebot 2007-0429“ an einem bestimmten physikalischen Ort ab. Wenn dann ein Anwender später einen Suchauftrag der Form „Ich möchte alle Dokumente zum Auftrag 2007-0429 sehen!“ startet, kann das Programm über eine einfache Filterfunktion alle diesbezüglichen Dokumente anzeigen. Ist der Auftrag abgearbeitet und vielleicht noch eine bestimmte Nachfrage-/Reklamationsfrist verstrichen, werden alle zugehörigen Dokumente in ein Langzeitarchiv kopiert (vielleicht auch in Form von Mikrofiche) und auf dem Arbeitsserver des Unternehmens gelöscht.

Ziele bei der Einführung von Archivsystemen: „ Papierberge vermeiden, „ Raumbedarf minimieren, „ Aufwand für Ablegen, Um- und Auslagern im Bereich der Kernprozesse reduzieren. Anforderungen an Archivsysteme: „ Einfache Indexierung. Das heißt, das Anlegen der Metadatensätze wird soweit wie möglich durch Maschinen abgewickelt, indem z. B. ein OCR-Verfahren den Text auf den Kundenaufträgen entschlüsselt und dort die Angebotsnummer sucht. „ Schnelle Scannerverfahren (Hardware und Software). „ Sichere langfristige Speichermöglichkeit (Garantie).

20.3.3 Vorgangsbearbeitungssysteme Hier deckt sich die Problemstellung mit den Anforderungen, die in diesem Buch beschrieben werden: Die Dokumente werden zu Vorgängen und diese zu Akten zusammengefasst, und diese Akten müssen in einen elektronischen Aktenplan oder eine ähnliche Ordnung integriert werden. Ziele bei der Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen: „ einheitliche Verwendung eines von der Organisation oder einer Abteilung erarbeiteten Aktenplans

199 Siehe Beispiel B in Abschnitt 7.2.

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

249

Alle weiteren Ziele sind mit dieser einzigen Vorgabe verknüpft, zum Beispiel bessere Vertretungsmöglichkeit bei Urlaub/Krankheit oder allgemein die Verkürzung von Suchvorgängen. Anforderungen an VBS: „ Möglichkeit der Hinterlegung eines Aktenplans „ Möglichkeit des Anlegens von Teilakten und Vorgängen „ einheitliche Führung von Papier- und EDV-Akten Der Unterschied zu Archivsystemen liegt in der Forderung an die Software, die vierstufige Ordnungshierarchie Prozess Æ Teilakte Æ Vorgang Æ Dokument abbilden zu können.200 In der Praxis ist diese einfache Forderung ein „K.o.-Kriterium“ für die meisten auf dem Markt befindlichen DM-Systeme. Die Ordnungslogik dieser Systeme befindet sich meist noch auf der Ebene des Einzeldokumentes. Innerhalb der Vorgangsbearbeitungssysteme kann man wiederum unterscheiden zwischen Lösungen mit hybrider Aktenführung (= Papier- und EDV-Akten existieren weiterhin nebeneinander, nur die Ordnung erfolgt parallel) und vollelektronischer Aktenführung (auch die eingehenden Dokumente werden eingescannt und so in elektronische Form überführt, das Papier wird vernichtet). Dabei muss Ihnen klar sein: Wenn Sie ein DMS suchen, das eine hybride Aktenführung unterstützt, dann muss diese Software komplexer sein als die Alternativoption. Denn sie muss erlauben, auch Metadaten von Dokumenten aufzunehmen, die in nicht-elektronischer Form vorliegen. Es muss vor allem möglich sein, den Standort solcher „externer“ Dokumente anzugeben, nämlich den Papierordner, in dem sich das Dokument befindet (bei elektronischen Dokumenten ist der Standort dem DMS „automatisch“ bekannt, nämlich der vom DMS festgelegte Speicherplatz). Usw.

20.3.4 Workflow-Systeme Hierbei handelt es sich vor allem um Anforderungen, bei denen Prozesse notwendig über verschiedene Abteilungen verteilt sind, aber gleichzeitig relativ stark strukturiert sind (d. h. immer „nach Schema F“ ablaufen). Beispiele dafür sind das Gegenzeichnen und Verbuchen von Kreditorenrechnungen oder der Fluss von Dokumentationen im Qualitätsmanagement (gelenkte Dokumente).

200 Zur Notwendigkeit und zum Begriff der Teilakte vgl. Abschnitt 10.1.

250

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Hierbei den Überblick zu bewahren, in welchem Stadium der Bearbeitung sich gerade welches Dokument befindet, die Wiedervorlage und Einhaltung von Fristen zu gewährleisten und automatische Weiterleitung zu organisieren, sind die Ziele von Workflow-Systemen. Ziele bei der Einführung von Workflow-Systemen: „ Verkürzung der Durchlaufzeiten „ besserer Überblick („wo ist was?“) „ besseres Prozess-Controlling (Bearbeitungsdauern und Durchlaufzeiten) Anforderungen an Workflow-Systeme: „ Ablaufsteuerung (programmierbare Umlaufpfade) „ Integration von ERP-Software „ Anbindung an Datenbanken, z. B. an SAP

20.3.5 Dokumentations- oder Recherchesysteme Diese Systeme werden auch als Retrievalsysteme bezeichnet. 201 Hierbei liegt der Schwerpunkt auf der Verwaltung von Wissensarchiven202. Erste Anwendungsfelder entsprechender Software waren die Pressearchive der Rundfunk- und Fernsehanstalten sowie wissenschaftliche Bibliotheken. Ziele bei der Einführung von Dokumentationssystemen: „ Steigerung der Effizienz bei der Informationsnutzung „ vorhandene Dokumente mit Schlagworten finden „ auf das Wissen von Kollegen zugreifen können Anforderungen an Dokumentationssysteme: „ umfassende Recherchetechnologie „ Volltextrecherche und Hypertext „ einheitliche Stichwortbasis (Pflege von Thesauri). Derartige Systeme werden in Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen zur Zeit nur in Randbereichen benötigt (z. B. in Pressearchiven). In dem Maße aber, in dem Organisationen stärker ihre aktive Selbstentwicklung ins Auge fassen – sei es im Rahmen eines Zertifizierungsprojekts nach 9000-2008 ff., sei es im Rahmen von EFQM – wird vermutlich auch der Bedarf an strukturiertem strategischem Wissen zunehmen. 201 vgl. [Fähnrich 1998]. 202 Vgl. Abschnitt 12.6.

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

251

20.4 Prüfen Sie Ihre Anforderungen an ein DMS! Heutige DM-Systeme stellen in der Regel keine der oben vorgestellten DMS-Kategorien „in Reinheit“ vor, sondern basieren nur historisch auf einer Kategorie und haben Anforderungen aus den drei anderen DMS-Schwerpunkten integriert. Für viele Unternehmen, die ein DMS eingeführt haben, hat es sich allerdings nachträglich als Problem herausgestellt, sich zu schnell auf eine der vier oben beschriebenen Arten von Problemstellungen fokussiert und eine nur darauf zugeschnittene Software beschafft zu haben. Es ist oft nicht einfach, in ein bereits vorhandenes Archivsystem nachträglich noch die Funktionalitäten eines Vorgangsbearbeitungssystems aufzunehmen oder umgekehrt in ein neu beschafftes Vorgangsbearbeitungssystem ein bereits vorhandenes Archivsystem zu integrieren.

Die Funktionen eines DMS Wenn eine Organisation vor der Entscheidung steht, ein DMS einzuführen, so steht am Anfang die Erstellung eines Pflichtenheftes, in dem die benötigten Anforderungen an die neue Software genau beschrieben werden. Das Pflichtenheft gliedert man üblicherweise in den oben beschriebenen Begriffen des „physikalischen Dokumentenflusses“.

Administration

Eingang Indizieren

Verwaltung Archivieren

Recherche Präsentation

Eingabe

Ablage

Ausgabe

Abbildung 20.5: Grundstruktur eines Dokumentenmanagement-Systems

252

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Den Durchlauf eines Dokumentes durch ein Dokumentenmanagementsystem kann man dem gemäß als verschiedene Schritte eines Durchlaufs darstellen.203 „ Eingang: Zuerst geht ein Dokument im DMS ein: Das bedeutet, dem DMS wird mitgeteilt, man wolle nunmehr ein bestimmtes elektronisches Dokument, z. B. den Brief P:\12-2 Angebote erstellen\2010-0183 Schrenk Gmbh\Angebot Kupplungen.doc in das DMS aufnehmen. „ Indizieren: Der Anwender muss bestimmte Zusatzinformationen eingeben, die in die Metadaten eingehen, wie Aktenzeichen oder Betreff204, Bezugsperson, zuständige Abteilung usw.

Abbildung 20.6:Die Dokumentenordnung einer DMS-Software 203 Nach [Götzer et al. 2001], S.13. 204 Viele DM-Systeme arbeiten gegenstands- und nicht prozessorientiert und erfassen deshalb den Betreff der

Dokumente und nicht ihr Aktenzeichen oder ihren Prozess.

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

253

„ Verwaltung und Archivieren: dies sind im wesentlichen interne Funktionen des DMSystems, von denen der Anwender wenig mitbekommt. Normalerweise legt ein DMSystem ein Dokument nochmals ab, wobei es selbst über den physikalischen Ort auf der Festplatte entscheidet. Nur so kann es gewährleisten, dass im Falle einer Suche das Dokument sich auch dort befindet, wo es gesucht wird. „ Recherche: Das DMS bietet verschiedene Suchfunktionen an, mit denen der Anwender benötigte Dokumente wiederfinden kann. Also Suche über eben die Metadaten, die in Schritt 2 eingegeben wurden. „ Präsentation: Ein gefundenes Dokument wird dem Anwender auf dem Bildschirm angezeigt („präsentiert“). Das mag trivial erscheinen, ist es aber mittlerweile nicht ganz. Viele DM-Systeme bieten einen gewissen Datenschutz an (nur berechtigte Anwender erhalten ein Dokument präsentiert). Und manche bieten auch noch einen Änderungsschutz: Ist ein Dokument einmal zur „Urkunde“ erklärt worden (z. B. ein Word-Dokument kurz vor seinem Email-Versand), dann kann es nicht mehr verändert werden.

DMS erspart nicht den Aufbau einer Ablagestruktur Am Ende, wenn Sie ein DMS-Vorgangsbearbeitungssystem eingeführt haben, stehen Sie – so könnte man es etwas überspitzt ausdrücken – wieder am Anfang. Wo sollen Sie ein Dokument ablegen? Abbildung 20.6 zeigt das Indizieren-Fenster einer DMS-Applikation. Die Software fragt den Anwender, wo er das Dokument ablegen möchte. Hinterlegt ist in diesem Beispiel ein Aktenplan205. Es könnte aber auch eine beliebige andere Klassifikation sein, die sich in ihrer Baumform nicht von einer Windows-Ordnerstruktur unterscheidet. Diese Baumstruktur muss bei Einrichtung der Software definiert werden. Kein Dokumentenmanagement-System enthebt Sie also der Aufgabe, einen auf Ihr Unternehmen passenden Aktenplan zu entwerfen. Dabei wollte der vorliegende Leitfaden konkrete Handreichungen anbieten.

Zusammenfassung Es ist wichtig, sich den begrifflichen Unterschied zwischen Scannersystemen – bei denen alle Dokumente in elektronischer Form vorliegen – und Dokumentenmanagement-Systemen (DMS) vor Augen zu führen.

205 Im Beispiel handelt es sich um den Kommunalen Aktenplan Baden-Württemberg des Richard Boorberg-

Verlages, aber es könnte genau so gut der PAS-Musteraktenplan sein.

254

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Grundlage aller DM-Systeme bildet eine Datenbank, die Metadaten von Dokumenten enthält. Der Betrieb eines DMS bedeutet also in der Regel einen zusätzlichen Erfassungsaufwand. DM-Systeme lassen sich in vier große Gruppen unterteilen, die den Schwerpunkt auf verschiedene Funktionen legen. Heute verwischen sich die Abgrenzungen zunehmend, weil DM-Systeme einer Gruppe auch Funktionalitäten anderer Gruppen integrieren. Die Anschaffung eines Dokumentenmanagement-Systems enthebt eine Organisation nicht der Notwendigkeit, eine sinnvolle und logische Klassifikation der Dokumente – einen Aktenplan – zu entwerfen.

Zum Abschluss: Antworten auf häufig gestellte Fragen

255

„Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern.“ Henry Ford

Zum Abschluss: Antworten auf häufig gestellte Fragen

Ist das Prozessorientierte Ablagesystem skalierbar? Nach unserer Erfahrung: Ja. Das heißt, es lässt sich sowohl von kleinen Unternehmen mit drei Arbeitsplätzen in der Verwaltung anwenden wie von großen Organisationen. Bei letzteren nimmt die Zahl der Prozesse und damit der Aktenzeichen zu. Gleichzeitig verfeinert sich aber auch die funktionale Differenzierung nach Abteilungen und Gruppen, so dass ein Teilaktenplan (d.h. die Aktenzeichen, mit denen eine Abteilung jeweils arbeitet) überschaubar bleibt. Allerdings ist das Windows-Filesystem für komplexe Berechtigungsverwaltungen und Datenschutzbestimmungen – wie sie in Großunternehmen die Regel sind – zu schwerfällig. Hier ist der Übergang zu einem elektronischen DMS zwingend.

Ist das PAS auf alle Prozesse anwendbar? Nein. Aber diesen Anspruch hat es auch nicht. Massenprozesse mit Tausenden von Vorgängen im Jahr lassen sich nicht mehr mit der zweistufigen Struktur Prozessordner  Vorgangsordner abbilden. Wenn die Zahl der Vorgangsordner drei- oder vierstellige Größenordnungen erreicht, ist das Windows-Filesystem überfordert. Aber dieser Fall tritt in der Praxis auch kaum auf. Für massenhafte und stark strukturierte Prozesse gibt es in allen Branchen spezielle ERPoder CRM-Software. Und die darin erzeugten oder verwalteten Dokumente sind dann meist einigermaßen gut geordnet. Auf jeden Fall ist fast immer eine Ordnung fest einprogrammiert, auf die man keinen Einfluss hat. Das PAS will vor allem eine Struktur für den „Rest“ definieren: für schwach strukturierte Prozesse mit meist schwach strukturierten Dokumenten. Also für diejenigen Dokumentenbestände, bei denen heute erfahrungsgemäß in den Unternehmen die größte „Unordnung“ herrscht.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

256

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Muss sich jede Organisation ihren eigenen Aktenplan erarbeiten? Im Prinzip ja. Zumindest im Bereich der Kernprozesse führt kein Weg an der (mühevollen) Aufgabe vorbei, die organisationsspezifischen Prozesse zu identifizieren und in eine Aktenplan-Ordnung zu gießen. Und der Weg dahin – das ist eine altbekannte Wahrheit –, die Diskussionen mit den Mitarbeitern sind genau so wichtig wie das Ergebnis. Man kann den Aufwand verringern, wenn man einen PAS-Musteraktenplan der eigenen Branche als Ausgangsbasis nehmen kann. Für viele Branchen oder einzelne Abteilungen verfügen wir aus unseren Beratungsprojekten über solche Muster. Schicken Sie uns im Bedarfsfall eine E-Mail. Vielleicht können wir Ihnen weiterhelfen.

Behandelt dieses Buch alle Themen des Prozessorientierten Ablagesystems umfassend? Leider nein. Wir haben uns bemüht, die hier behandelten Themen so praxisnah und konkret wie möglich darzustellen. Das ging auf Kosten der Themenbreite. „ Ganz stiefmütterlich kam leider das Thema Dokumentenmanagement-Systeme weg. Hier hätte sehr viel mehr zu den Vor- und Nachteilen bestimmter DMS-„Philosophien“ und der entsprechenden Produkte gesagt werden können. Wir hätten gerne ein Musterpflichtenheft aus PAS-Sicht beigefügt. Aber das hätte den Buchumfang bei weitem gesprengt. „ Viel mehr wäre auch zu sagen gewesen zum Thema Formulare. Große Unternehmen verfügen über eine riesige Anzahl von Formularen, wobei „verfügen“ eigentlich nicht das richtige Wort ist. Sondern „es gibt Formulare, aber keiner weiß wo“. Die hier dargestellten Ordnungsmethoden206 sind für solche Anforderungen nicht detailliert genug, sondern nur für KMU anwendbar. „ Mit den Formularen verwandt ist das Thema Intranet. Oft wird das Intranet als Formularserver verwendet, enthält aber daneben noch weitere Dokumente. Die Lösungen, die das PAS für die Strukturierung von Intranets vorschlägt, sind im Buch nicht behandelt worden. „ Das Thema „Berechtigungsverwaltung“ wird im Buch nur am Rande gestreift.207 Eine ausführliche Darstellung der Lösungsmethoden, die das PAS für diese Problemstellung vorsieht, fehlt im Buch. Wir haben uns den Verzicht auf diese Themen nicht leicht gemacht. Andererseits hätte ein doppelt so dickes (und teures) Buch vielleicht weniger Abnehmer gefunden. Wir machen aber unseren Lesern das Angebot, uns zu kontaktieren (am besten per E-Mail), wenn sie vor einem der genannten Probleme stehen und noch Unterstützung brauchen könnten. 206 Siehe Abschnitt 7.6 207 Siehe Abschnitt 11.3.

Zum Abschluss: Antworten auf häufig gestellte Fragen

257

Anhang

Sie wollen die in diesem Buch vorgestellten Methoden auch praktisch umsetzen. Dann erhalten Sie in diesem Anhang wichtige Unterlagen, die Ihnen noch fehlen: eine Checkliste zum Vorgehen, eine Vokabelliste, um sich mit Ihren Kollegen über dieses komplexe Thema zu verständigen, eine Literaturliste zur Vertiefung und ein Stichwortverzeichnis.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation

259

„Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel.“ Friedrich Nietzsche

Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation

Die im Folgenden dargestellten Etappen und Schritte versuchen, Reorganisationsprojekten verschiedener Größe gerecht zu werden: von kleinen Projekten, die ein einzelnes Team betreffen, bis zu Umstellungen von sehr großen Organisationen. Entsprechend muss nicht jedes Projekt alle der dargestellten Bausteine vollständig abarbeiten. Die entsprechende Auswahl trifft der Projektstrukturplan auf der Grundlage der Zieldefinition. Teilweise können Etappen auch parallel abgearbeitet werden. Der vorgestellte Ablauf geht davon aus, dass externe Berater zur Projektbegleitung hinzugezogen werden. Entsprechend werden die Bausteine vermerkt, bei denen deren Rolle besonders nutzbringend sein kann. Diese Voraussetzung muss natürlich nicht erfüllt sein. Meilenstein Teilschritt Tätigkeit 0

Bemerkungen

Auftragsklärung und Projektstart a

Voraussetzungen schaffen, Ziele definieren Klare und eindeutige Entscheidung der Geschäftsleitung für die Durchführung der Ablagereorganisation herbeiführen. Konkrete Erfolgsfaktoren definieren: Was läuft gut? Was soll verbessert werden? Wie lauten die Erfolgskriterien? Projektzeitraum und Projektressourcen festlegen

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

260

Anhang

Meilenstein Teilschritt Tätigkeit b

Bemerkungen

Projektstruktur aufbauen Wer ist Auftraggeber, wer Projektpate? Wer Projektleiter? Wie groß muss die Projektgruppe sein und wer gehört dazu? Wer gehört zu den Projektunterstützern?

Die zukünftigen Dokumentenmanagementbeauftragten der Abteilungen sollten von der Geschäftsleitung ausgesucht werden; sie bilden den „Unterstützerkreis“ des Projekts mit der Aufgabe, der Projektgruppe durch Untersuchungen ihrer Abteilungen zuzuarbeiten.

Projektstrukturplan erstellen. Zeitbedarfe abschätzen. Meilensteine definieren (Auswahl aus den unten stehenden Punkten).

c

Projekt-Kick-Off Workshop/Schulung der Projektgruppe in Prozessorientierter Ablagesystematik

1

Die Projektgruppe muss die Grundbegriffe der Prozessorientierten Ablage erlernen, um sich über das Projekt verständigen zu können.

Prozessanalyse und Erstellen des Aktenplans der Vorgangsdokumente a

Schulung des Unterstützerkreises Ausbildung der Projektunterstützer in den Grundlagen des Prozessbegriffs und der PAS.

Eine halbtägige Einstiegsschulung hat sich bewährt, um von Anfang an das Verständnis der Unterstützer für die nächsten Schritte zu gewährleisten und den Aufwand der Projektgruppe zu begrenzen.

Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation

261

Meilenstein Teilschritt Tätigkeit b

c

Prozesslandkarte zeichnen Ist-Analyse: Es wird eine Liste der Ordner (nach Räumen oder Zuständigkeiten) erstellt. Soweit möglich, wird anhand der Ordnerbeschriftungen aufgelistet, zu welchen Vorgängen die in den Ordnern enthaltenen Dokumente gehören. In Einzelfällen müssen Ordner gezogen werden. Evtl. werden hier schon einige Dokumente/Ordner auf ihre Wertigkeit/Aufbewahrung kritisch untersucht.

Dies geschieht in der Regel durch die Projektunterstützer. Externe Unterstützung (durch Mitglieder des Projektteams und/oder externe Berater) kann sinnvoll sein, wenn es gleichzeitig um eine Aussonderung ("Ausmisten") nicht mehr aktueller Datenbestände gehen soll. Dabei ist ein „nicht betriebsblinder“ Blick außerordentlich hilfreich!

Die Vorgänge werden zu Prozessen geordnet. Kernprozesse, Unterstützungsund strategische Prozesse werden aufgelistet und in der Projektgruppe abgestimmt.

Die Berater erstellen den Entwurf einer Prozesslandkarte. In einem Workshop wird diese mit der Projektgruppe abgestimmt.

Aktenplan erstellen Aus der Prozesslandkarte wird ein Aktenplan erstellt, der sich vorerst auf die Vorgangsdokumente beschränkt. Der Aktenplan wird in einem Workshop mit der Projektgruppe abgestimmt.

d

Bemerkungen

Bei der Erstellung des Aktenplans ist die Hinzuziehung externer Berater oft sinnvoll. Hier wirkt sich Erfahrung aus vielen Organisationen sehr zeitsparend aus

Ordnerliste mit Aktenplan gegenchecken Aktenplantest: Auf vorhandene Ordner mit Bleistift das/die neue(n) Az. schreiben. Wo dies nicht klappt: Neue Az. anlegen.

Dies ist Aufgabe der Projektunterstützer. Dabei wird nebenbei die Anwendung des Aktenplans erprobt.

262

Anhang

Meilenstein Teilschritt Tätigkeit e

Suchstrategien der Suchenden erkunden Für alle „Suchenden“ (= alle Mitarbeiter, die künftig auf die Dokumentenbestände zugreifen müssen) erkunden: Was wird wie häufig gesucht? Welche Suchschlüssel sind in der Regel präsent?

2

Bemerkungen

Dies dient vor allem zur Klärung, ob einzelne oder alle Mitarbeiter oft „quer“ zu den Prozessen suchen müssen. In diesem Falle müssen zusätzlich zum Aktenplan weitere Ordnungsmittel zur Verfügung gestellt werden.208

Weichenstellungen bzgl. DMS und physikalischer Aufbewahrung a

Notwendigkeit der Scannerlösung vs. Hybridlösung bewerten Weichenstellung 1: Mit welcher Frequenz muss aus unterschiedlichen Orten gleichzeitig auf die gleichen Dokumente zugegriffen werden? Ist dies oft der Fall, muss zumindest teilweise eine Scannerlösung ins Auge gefasst werden.

b

Konzept schreiben, evtl. mit 2 Alternativoptionen. Grobe Aufwandschätzung (Investitions- vs. Arbeitskosten). Nutzen für Prozess- und Kundenperspektive bewerten.

Notwendigkeit eines DMS vs. manueller Strukturierung bewerten Weichenstellung 2: Komplexität der Prozesse und Verzahnungsgrad der Abteilungen (= Häufigkeit gekreuzter Prozesse) analysieren.209 Danach entscheidet sich, ob ein elektronisches DMS sinnvoll ist oder ob der künftige Aktenplan, abgebildet in einer „normalen“ WindowsOrdnerstruktur, den Bedürfnissen hinreichend nachkommen kann.

c

Geschäftsleitung trifft Entscheidung Da es sich an dieser Stelle um eine strategische Entscheidung für das Gesamtunternehmen handelt, sollte die von der Projektgruppe vorbereitete Weichenstellung auf jeden Fall dem Auftraggeber zur Entscheidung vorgelegt werden.

208 Wichtig für die Entscheidung weiter unten, ob ein DMS benötigt wird. 209 Dabei sind auch die Ergebnisse unter 1 e eine wichtige Informationsquelle.

Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation

263

Meilenstein Teilschritt Tätigkeit 3

Bemerkungen

Prozessnahe Wissensdokumente, Informationspools und Wissensarchive identifizieren und organisieren a

Prozessnahe Wissensdokumente identifizieren Welche prozessnahen Wissensdokumente gibt es? Durch welche Merkmale werden sie charakterisiert und welche Ausprägungen lassen jene Merkmale zu?

b

c

Oft ist die Anzahl derartiger Wissensdokumente nicht sehr hoch. Mit einfachen Mitteln auf Excel- oder Access-Basis kann hier Abhilfe geschaffen werden, ohne ein globales DMS einführen zum müssen.

Informationspools identifizieren Welche Informationspools gibt es in der Organisation?

Informationspools sind Knotenpunkte im inneren Organisationsnetzwerk. Oft fehlt der bewusste Überblick über die vorhandenen Knoten und ihre Wichtigkeit für das Unternehmen.

Erfassen: In welchen Abteilungen wird aus welchen Prozessen heraus auf die Informationspools zugegriffen, um Informationen zu erhalten? Aus welchen Prozessen heraus müssen Informationen in die Informationspools eingepflegt werden?

Oft gibt es in Organisationen keine expliziten Regeln für die Pflege dieser Datenpools. Die Projektgruppe muss hier zumindest die großen Linien skizzieren; dann können auch die Informationspools Aktenzeichen zugewiesen bekommen.

Wissensarchive identifizieren Welche Wissensarchive gibt es? Wer benötigt sie wofür und wie hoch ist die Zugriffsfrequenz? Wie hoch ist der gegenwärtige Pflegeaufwand?

Wissensarchive = Bestände polyhierarchisch organisierten Wissens (z. B. Pressearchive, Fachbibliotheken, Ordner mit Clippings aus Fachzeitschriften, Bestände von Fachzeitschriften usw.).

264

Anhang

Meilenstein Teilschritt

c

Tätigkeit

Bemerkungen

Welche Wissensarchive werden extern angeboten (insb. Internet)? Klären, welche Wissensarchive überhaupt noch vor Ort vorgehalten werden müssen.

Wissensarchive benötigen einen hinterlegten Thesaurus und bedürfen intensiver Pflege. Aufwand und Nutzen stehen besonders oft in einem Missverhältnis. Oft kann man auf die lokale Vorhaltung verzichten.

Regeln für den künftigen Umgang mit allen Arten von Wissensdokumenten definieren Regeln für die Pflege, den Zugriff und die Nutzenmessung mit prozessnahen Wissensdokumenten, mit Informationspools und Wissensarchiven definieren.

Dadurch geschieht ein erster Einstieg in ein prozessnahes Wissensmanagement. Hierzu Leitlinien zu formulieren, ist Aufgabe eines Workshops mit Projektteam und externen Beratern.

Der logische Platz der Wissensdokumente wird festgelegt, indem sie im Aktenplan Aktenzeichen zugewiesen bekommen.

d

Wissensmodell präsentieren Die vorgeschlagenen Regelungen zur Wissensablage und -zirkulation werden den Auftraggebern bzw. dem Projektpaten präsentiert.

4

Regeln im Umgang mit dem Medienbruch und Ablauf des Dokumentenflusses durch die Organisation aufstellen a

Regeln des Umgangs mit Emails definieren Die Problematik von Outlook bzw. Lotus Notes (= doppelter Medienbruch) muss in ihren Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse analysiert und Teamstandards verabschiedet werden.

Das Thema ist wichtig vor allem für den Vertretungsfall (kein Zugriff auf Postfächer nicht anwesender Kollegen). In einem Workshop erarbeitet die Projektgruppe Regeln für den Umgang mit der Problematik.

Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation

265

Meilenstein Teilschritt Tätigkeit b

Bemerkungen

Regeln für den Aufbau der EDV-Ablage definieren Wie wird der Aktenplan in eine WindowsOrdnerstruktur übersetzt? Welche Regeln für das Anlegen von Teilakten gelten? Welche Namensregeln für Dokumente sollen gelten? (Das Thema entfällt, wenn ein DMS eingesetzt werden soll.) Umgang mit dem Medienbruch: Soll es einen Referenzbestand der Dokumente geben oder gilt eine Hybridlösung?

05

Gesamtkonzept entwerfen, beschließen, kommunizieren a

b

Gesamtkonzept präsentieren und verabschieden Das gesamte Ablagemodell wird von der Projektgruppe den Auftraggebern präsentiert und von diesen beschlossen.

Einzelne Teile wurden den Auftraggebern bereits vorgestellt. An dieser Stelle wird das Konzept in seiner Gesamtheit und im Ineinandergreifen der einzelnen Teile präsentiert.

Umfang der EDV-Unterstützung (Scanner, DMS) verabschieden

Hier wird das Budget der künftigen Lösung von der Geschäftsleitung genehmigt.

Ggf. Auftrag für ein weiteres Projekt „Einführung eines Dokumentenmanagementsystems“ erteilen.

Die Einführung eines DMSystems stellt ein eigenes Projekt dar. Die entsprechenden Meilensteine sind hier nicht dargestellt.

Gesamtkonzept kommunizieren Die beschlossenen Maßnahmen werden ggf. vorgesetzten Stellen und den Mitarbeitern kommuniziert.

Kommunikation „nach oben“ ist wichtig, wenn es sich nur um ein auf eine Abteilung begrenztes Projekt handelt. Die betroffenen Mitarbeiter sind in jedem Fall zu informieren.

266

Anhang

Meilenstein Teilschritt Tätigkeit 6

Bemerkungen

Dokumentenmanagementsystem (DMS) einführen Wenn DMS eingeführt werden soll, wäre dies hier der richtige Zeitpunkt.

7

Papier-, EDV- und Email-Ablage umstellen und Wissensdokumente organisieren a

Ggfls. zusätzliche EDV-Hard- und Software beschaffen und installieren Wenn Scanner oder/und ein DMS eingesetzt werden sollen, sollte deren Einführung am Anfang dieser Etappe geschehen.

b

Alle Anwender in Anwendung des Aktenplans usw. schulen Alle künftigen Anwender werden in der Anwendung des Prozessorientierten Ablagestruktur geschult. Insbesondere Die Umstellung auf das Denken in Prozessen ist dabei entscheidend.

c

Der Umfang der Schulung liegt zwischen einem halben und 1,5 Tagen. Er hängt im wesentlichen davon ab, ob die Prozessorientierung schon bekannt ist (z. B. durch QM-Systeme) oder ganz neu ist. Die Schulung sollte am Anfang durch externe Berater erfolgen. Sie kann verbunden werden mit einem Train-theTrainer-Programm für den Projektleiter bzw. den künftigen Dokumentenmanagementbeauftragten.

Leere Regale bzw. Ordner schaffen Die Umstellung erfolgt in den meisten Fällen am sinnvollsten nach dem Stichtagsprinzip. Dies erfordert Platz für neue, zu-nächst leere Ordner. Im gleichen Zug wird der Aktenplan in eine WindowsOrdnerstruktur (bzw. in das neue DMS) exportiert.

d

Nicht umgestellte Akten oder Ordner aussondern Nach ca. einem halben Jahr werden die alten Papier- und EDV-Ordner ausgesondert.

Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation

267

Meilenstein Teilschritt Tätigkeit e

Informationspools und Wissensarchive umstellen Die oben definierten Regeln zum Aufbau der Informationspools werden umgesetzt (z. B. Anlegen von Datenbanken oder ähnlichem). Die Thesaurusstruktur wird definiert und die Verantwortlichkeiten für die Pflege festgelegt.

8

Die konkreten Tätigkeiten, die hierbei notwendig sind, hängen sehr stark von der jeweiligen Organisation ab. Evtl. müssen auch externe Programmieraufträge vergeben werden.

Ablage als Team-Prozess organisieren Die Organisation und evtl. jede Abteilung erhält einen Dokumentenmanagementbeauftragten, der für die Pflege des Aktenplans, für die Schulung neuer Mitarbeiter, für die Übergabe von Aktenbeständen ausgeschiedener Kollegen an ihre Nachfolger usw. zuständig ist.

99

Bemerkungen

Oft wird diese Rolle vom Projektleiter übernommen.

Review und Evaluation Nach ca. 6 bis 9 Monaten wird in einem Workshop überprüft, ob die Zielvorgaben erreicht wurden. Evtl. werden Nachbesserungen vorgenommen. Berichterstattung an die Auftraggeber

In größeren Organisationen kann dies auch als Fragebogen erfolgen, der ausgewertet und in einer Sitzung der Projektgruppe interpretiert und bewertet wird.

Glossar

269

„Wir sollten darauf achten, einer Erfahrung nur so viel Weisheit zu entnehmen, wie in ihr steckt – mehr nicht. Damit wir nicht der Katze gleichen, die sich auf eine heiße Herdplatte setzte. Sie setzt sich nie wieder auf eine heiße Herdplatte – und das ist richtig. Aber sie setzt sich auch nie wieder auf eine kalte.“ Marc Twain

Glossar

Die Begriffe in diesem Glossar wurden der Literatur entnommen, in der aber von einer einheitlichen Nomenklatur noch nicht gesprochen werden kann. Deshalb wurde hier auch eine Systematisierung und Vereinheitlichung angestrebt. Auf Einzelnachweise der Herkunft einzelner Begriffserklärungen und der Differenzen zwischen Fachautoren wurde verzichtet. In Zweifelsfällen haben wir oft zugunsten der Definition in de.Wikipedia.org entschieden. Dabei gelten zwei Ausnahmen: „ Begriffe, die der DIN ISO 15489-1 entnommen wurden, wurden mit einem nachgestellten [DIN] gekennzeichnet. „ Begriffe, die von den Autoren kreiert wurden, erhielten ein [PAS] angehängt. In wenigen Einzelfällen wurde von der Begrifflichkeit der DIN ISO 15489-1 abgewichen oder es wurden im Text Kurzbegriffe für besonders schwerfällige DIN-Begriffe verwendet. Diese Besonderheiten werden an entsprechender Stelle in Fußnoten erläutert.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

270

Anhang

Ablage

Im engeren Sinne der oder die physikalischen Ort(e), in denen sich die Dokumente befinden, die aktuell im aktiven Zugriff einer Organisation sind (also noch Lese- und Schreibzugriffe erlauben). Im weiteren Sinne die Strukturen, Regeln und Zuständigkeiten, die das Hinzufügen, das Lesen, die Änderung usw. der Dokumente in diesem Dokumentenbestand wie auch die Dokumente mit reinem Lesezugriff (Æ Archiv) betreffen.

Ablagestruktur

Ein System, mit dem Dokumente zum Zwecke ihrer Zugriffigkeit geordnet aufbewahrt werden. Wenn es sich um ein monohierarchisches Ordnungssystem handelt, so spricht man von einer Æ Klassifikation. In der vorliegenden Publikation synonym zu Æ Schriftgutverwaltung verwendet.

Aktenplan [DIN]

Æ Klassifikation

aktive Wissensdokumente

a. W. sind solche Wissensdokumente, die in einer Organisation gepflegt, ergänzt und weiterentwickelt werden. Beispiel: eine Kundenkartei. Gegensatz: Æ passive Wissensdokumente

Arbeitsgang

Ein Element in einer Prozessbeschreibung. Je nach Zweck der Prozessbeschreibung und nach der Philosophie ihres Verfassers kann ein Arbeitsgang grob strukturiert sein („Rechnung buchen“) oder fein („SAP starten, Passwort eingeben“ …).

Archiv

Physikalische(r) Ort(e), in dem/denen Dokumente langfristig aufbewahrt werden. Dabei ist kein Schreib-, sondern nur noch ein Lesezugriff möglich. Abgegrenzt gegen die Æ Ablage im engeren Sinne.

Archivsystem

Elektronisches oder zumindest elektronisch unterstütztes Archiv, in dem auch elektronische Dokumente revisionssicher aufbewahrt werden.

Auftrag

Æ Vorgang

Auslöser

Startpunkt eines Æ Prozesses.

Ausprägung

Ein A. ist ein konkreter Wert, der von einem Æ Merkmal eines Dokumentes angenommen werden kann. Zum Beispiel ist „Papier“ eine Ausprägung des Merkmals „Dokumententräger“.

Baumstruktur

Æ Klassifikation

Glossar

271

CMS

Abkürzung für: „Customer Relationship Management“ (deutsch etwa: „Kundenpflege“). Meist branchenspezifische Software, die die Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen ermöglicht.

COLD

Abkürzung für „Computer Output on LaserDisk“. Mit COLD werden Verfahren bezeichnet, mit denen Ausgabedatenströme in ein Archivsystem übernommen werden. Beispiele für derartige Datenströme sind z. B. Druckdaten (engl. Computer Output), die in DV-Systemen erzeugt werden.

COM

Abkürzung für „Computer Output on Microfilm“. Analog zu Æ COLD, wobei aber das Ausgabemedium keine CD, DVD oder ähnliche Massenspeicher, sondern ein Mikrofilm/Mikrofiche ist.

Dateisystem

Ein monohierarchisches Ablagesystem von elektronischen Dokumenten wird als D. bezeichnet. Ein Beispiel dafür ist die Ordnerstruktur des Betriebssystems Windows.

Dokumentationssystem

Softwareprodukt, das der Verwaltung von komplexen Wissensdokumenten dient. Dokumentationssysteme beruhen meistens auf einem Æ Thesaurus. Anwendungsfelder von D. sind z. B. Presse- und Bildarchive sowie Bibliotheken.

Enterprise-Resource-Planning

Æ ERP

ERM

Abkürzung für „Enterprise Report Management“. Ersetzt im angloamerikanischen Sprachgebrauch zunehmend den Begriff Æ COLD.

ERP

Kürzel für „Enterprise-Resource-Planning“. E. bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen (wie z. B. Kapital, Betriebsmittel, Personal, ...) möglichst effizient für den betrieblichen Ablauf einzuplanen. Der ERP-Prozess wird in Unternehmen heute häufig durch mehr oder minder komplexe ERP-Systeme, das heißt Software unterstützt.

externer Prozess

Æ Kernprozess

führendes Merkmal [PAS]

Dasjenige Merkmal, nach dem die Dokumente als erstes unterschieden werden, um sie in eine Æ Klassifikation einzuordnen. In herkömmlichen Aktenplänen war das f. M. meistens das Merkmal „Gegenstand des Dokuments“.

272

Anhang

GDPdU

Abkürzung für „Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen“. Regelungen, welche Daten im Unternehmen in elektronischer Originalform vorgehalten werden müssen, damit die Finanzbehörde im Rahmen einer Außenprüfung darin Einsicht nehmen kann.

Geschäftsprozess

Æ Prozess

Geschäftsvorfall

Æ Vorgang

Geschäftszeichen

Ein Kürzel, das oft im Dokumentenkopf angegeben wird und in der Regel aus einer Kombination von Aktenzeichen und zuständiger Funktionseinheit besteht.

Informationspool [PAS]

Prozessübergreifende Sammlung von Informationen, der oft zu Beginn eines Vorgangs Informationen entnommen werden und die am Ende des Vorgangs mit Informationen gespeist wird. Beispiele: Kundendaten, Pläne von Konstruktionsbausteinen usw. – Ist der I. elektronisch realisiert (Excel-Tabelle, Access-Anwendung ...), dann spricht man von einer Informationsdatenbank.

Impuls

Æ Auslöser

Kernprozess

Ein K. dient der Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen einem externen Kunden gegenüber. Die Kernprozesse bilden den Zweck eines Unternehmens oder einer Verwaltung.

Klassifikation [DIN]

Eine K. ist ein Ordnungssystem, das Objekte anhand von Ausprägungen abstrakter Æ Merkmale einteilt und hierarchisch anordnet (z. B. Klassifikation der Pflanzen oder Linnésches System). Dazu zählt die Liste der Merkmale und ihrer möglichen Ausprägungen sowie die Beschreibung der Methoden, wie man feststellt, an welcher Stelle ein konkretes Objekt in diese Liste einzuordnen ist (also z. B. ein Pflanzenbestimmungsbuch). Man spricht auch von einer Monohierarchie. Auf den Themenbereich Ablage bezogen bezeichnet man als K. eine „systematische Identifizierung und Ordnung der Geschäftsvorgänge und/oder des Schriftguts anhand der in einem Aktenplan vorgegebenen logisch strukturierten Systematik sowie der dort vorgesehenen Methoden und Verfahrensweisen“ [DIN 15489-1]. Im Unterschied zur Æ Matrixordnung muss bei einer Klassifikation ein Æ führendes Merkmal festgelegt werden.

Konversion [DIN]

„Übertragung von Aufzeichnungen von einem Medium oder einem Format auf ein anderes.“

Leistungsprozess

Æ Kernprozess

Glossar

273

Matrixordnung [PAS]

Wenn eine Menge von Objekten bezüglich n Merkmalen angeordnet werden soll, so benötigt man hierzu einen ndimensionalen Raum. Beispiel: Wenn man Kärtchen nach Farbe, Form und Größe unterscheiden will, so braucht man drei Dimensionen, um diese drei Merkmale darzustellen. Eine Anordnung, die diese gleichberechtigte Darstellung verschiedener Merkmale ermöglicht, wird Matrixordnung genannt. Bei einer Matrixordnung ist es, im Gegensatz zu einer Æ Klassifikation, nicht nötig, ein Æ führendes Merkmal festzulegen.

Merkmale von Dokumenten

Unter M. versteht man Eigenschaften von Dokumenten, nach denen diese klassifiziert werden können (Æ Klassifikation). Beispiele sind das Erstelldatum eines Dokuments, das Bezugsdatum, der Verfasser eines Dokuments, die Bezugsperson, der Gegenstand, der Träger usw.

Metadaten

Unter M. versteht man Daten, die Informationen über Daten oder Dokumente enthalten. Beispiel: „Der Verfasser des Dokuments 4712 ist Herr Hahnenkampf.“ ist ein solches Metadatum (auch: Metainformation). M. können im Dokument selbst enthalten sein (z. B. im Briefkopf oder einer anderen Headerform) oder getrennt davon (z. B. in einer Datenbank).

monohierarchische Ordnung

Æ Klassifikation

Nachschlagewerke

N. sind Æ Wissensdokumente, die nur passiv benutzt (also nicht aktiv gepflegt) werden. Beispiele: Telefonbücher, Stadtpläne, DIN-Vorschriften.

operativer Prozess

Æ Kernprozess

Output

Ein für einen definierten Abnehmer nützliches Produkt bzw. eine entsprechende Dienstleistung. Schlusspunkt eines Æ Vorgangs.

passive Wissensdokumente

p. W. sind solche Wissensdokumente, die in einer Organisation nur konsultiert, aber nicht weiterentwickelt werden. Beispiel: ein Wörterbuch. Gegensatz: Æ aktive Wissensdokumente

Projektinformationssystem

Systematiken, Verfahrensregeln und Software-Werkzeuge, die das Dokumentenmanagement in Projekten regeln und unterstützen.

Prozess

Ein Prozess ist das Muster, das einer bestimmten Menge von Æ Vorgängen zugrunde liegt.

274

Anhang

Prozessdokument [PAS]

Ein Dokument, das sich auf einen konkreten Prozess bezieht, aber in seiner Gesamtheit – nicht auf einen konkreten ÆVorgang. Beispiele: Formulare, Checklisten, Durchführungsregeln, Dateivorlagen etc.

Prozessnahe mente

Dabei handelt es sich um Æ aktive Wissensdokumente, die in einem bestimmten Prozess entstehen und dann von mehreren anderen Prozessen benötigt werden, wobei diese anderen Prozesse aber der gleichen Prozessgruppe angehören. Beispiel: Kooperationsverträge mit anderen Unternehmen entstehen im Prozess „Kooperationen mit Lieferanten betreiben und pflegen“. Die entsprechenden Wissensdokumente bilden ein Aktenzeichen „Gültige Kooperationsverträge mit Lieferanten“. Auf diese Dokumente wird von verschiedenen Prozessen aus zugegriffen, die aber alle zur Prozessgruppe „Rohstoffe und Halbfertigprodukte beschaffen“ zählen. Deshalb werden diese Wissensdokumente als prozessnah bezeichnet im Unterschied zu Wissensdokumenten, die mehrere Prozessgruppen bedienen.

Wissensdoku-

Prozessorientierung

Bezogen auf die Ablage bedeutet der Begriff, dass Dokumente nach Entstehungszusammenhängen („Vorgängen“) gebündelt werden und dass die Vorgänge wiederum nach sachlich und funktionell ähnlichen Gruppen („Prozessen“) zusammengefasst werden.

Recherchesysteme

Æ Dokumentationssysteme

Registrierung [DIN]

„Vergabe eines eindeutigen Identifizierungsmerkmals bei der Aufnahme von Schriftgut in ein System.“

Retrievalsysteme

Æ Dokumentationssysteme

Schriftgutverwaltung [DIN]

„Als Führungsaufgabe wahrzunehmende effiziente und systematische Kontrolle und Durchführung der Erstellung, Entgegennahme, Aufbewahrung, Nutzung und Aussonderung von Schriftgut einschließlich der Vorgänge zur Erfassung und Aufbewahrung von Nachweisen und Informationen über Geschäftsabläufe und Transaktionen in Form von Akten.“

Schriftgutverwaltungssystem [DIN]

„Informationssystem für die Erfassung und die Verwaltung sowie den Zugang zu Schriftgut.“

Teilakte

Bezeichnet den konkreten Ausschnitt der Dokumente eines Aktenzeichens, die in einem Papier- oder elektronischen Ordner enthalten sind.

Glossar

275

Thesaurus

Kontrollierte Liste von Schlagworten, die untereinander verknüpft sind (indem z. B. Synonyme, Ober- und Unterbegriffe usw. eingetragen sind). Ein T. bildet die Basis, um ein Æ Wissensarchiv zu verwalten.

Transaktion

Æ Arbeitsgang

Vorgang

Eine Kette von Arbeitsgängen, bei denen jeweils ein Arbeitsgang die Voraussetzung für den nächsten Arbeitsgang ist. Am Anfang des Vorgangs steht ein Æ Auslöser, am Ende ein Æ Output. Synonym: Geschäftsvorfall. Das abstrakte Muster, das allen gleichartigen Vorgängen zugrunde liegt, wird als Æ Prozess bezeichnet.

Vorgangsdokument [PAS]

Ein Dokument, das einem konkreten Vorgang zugeordnet werden kann.

Vorgangssysteme

Begriff wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Im vorliegenden Buch werden unter V. Dokumentenmanagementsysteme verstanden, die Dokumente verwalten, wobei die Dokumente zu Vorgängen und diese zu Akten zusammengefasst werden können. Diese Akten müssen in einen elektronischen Aktenplan integriert werden. Teilweise wird der Begriff aber auch synonym für Æ Workflow-Systeme verwendet.

Vorgangsunterstützung

Æ Workflow-System

Wissensarchiv [PAS]

Ein W. enthält Wissensdokumente, die nicht in eine (mono-hierarchische) Æ Klassifikation eingeordnet werden können, sondern sich meist auf mehrere Gegenstände beziehen. Sie müssen mit Hilfe eines Æ Thesaurus erschlossen werden.

Wissensdokument [PAS]

Ein W. ist keinem Prozess eindeutig zugeordnet, sondern wird von verschiedenen Prozessen benötigt. Wir unterscheiden Æ Nachschlagewerke, Æ Informationspools und Æ Wissensarchive. Siehe auch: aktive Wissensdokumente und passive Wissensdokumente.

Workflow

Ein Æ Prozess, der rechnergestützt abläuft. Dabei unterstützt ein IT-System einen Geschäftsprozess, versorgt ihn mit notwendigen Daten und wickelt ihn gemäß einem im System hinterlegten Algorithmus ab. Ziel ist eine (Teil-) Automatisierung der Ausführung. Im Unterschied zur Beschreibung eines Geschäftsprozesses werden dabei die Æ Arbeitsgänge sehr detailliert dargestellt.

276

Anhang

Workflowmanagementsystem

Softwaresystem, das die Durchführung von Workflows ermöglicht, indem es die Æ Arbeitsgänge nach einem vorgegebenen, in der Software abgebildeten Schema steuert und dazu benötigte Daten und Applikationen bereitstellt. Die Aufgabe eines W. besteht darin, zu koordinieren, wer (Rollen) was (Aufgabe) wann (Prozess) und wie (Umgebung) bearbeitet. Dabei sollen verschiedene Anwendungen (Textverarbeitungen, Tabellenkalkulationen, Datenbanken usw.) in die betrieblichen Arbeitsabläufe jeweils an der richtigen Stelle des Prozesses eingebunden werden.

Workflow-System

Æ Workflowmanagementsystem

Literatur

277

Literatur

[Abrahamson u. a. 2007]

Abrahamson, Eric; Freedman, David H.: Das perfekte Chaos. Warum unordentliche Menschen glücklicher und effizienter sind, Econ-Verlag, 2007

[AWV 2002]

Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung: Entwicklung von Archivierungsstrategien. Ein Leitfaden für Anwender, AWV-Eigenverlag, 2002

[BBB 1998]

Bundesstelle für Büroorganisation und Bürotechnik (BBB) im Bundesverwaltungsamt (Hrsg.): „Papierloses Büro“ ist Favorit der Mitarbeiter. Dokumentenmanagementsystem des Bundesverwaltungsamtes ist auf jede Verwaltung übertragbar, Inf 1515, Sonderdruck, 1998

[Bieber 2001]

Bieber, Klaus (KAIZEN Institute): Effizientes OfficeManagement mit KAIZEN, Verlag Moderne Industrie, 2001

[Bischof 1997]

Bischof, Anita; Bischof, Klaus: Selbstmanagement, STSTaschenguide, 1997

[BIT-Newsletter]

diverse Jahrgänge (im Internet unter www.bitverlag.de)

[BMF 1995]

Bundesministerium der Finanzen, Grundsätze ordnungsgemäßer DV-gestützter Buchführungssysteme (GoBS), Schreiben vom 7. November 1995

[BMF 2001]

Bundesministerium der Finanzen, Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen (GDPdU), Schreiben vom 16. Juli 2001

[BMF 2003]

Bundesministerium der Finanzen, Fragen und Antworten zum Datenzugriffsrecht der Finanzverwaltung, Schreiben vom 6. März 2003

[Brunsson 2009]

Brunsson, Nils: Mythos Change-Management. Interview durch Cornelia Hegele Raih, in: Harvard Business Manger, 05/2009, S. 104-110

[Burger 2006]

Degener MoreOffice (Hrsg.); Burger, Arno: Die E-Mail-Flut eindämmen, Cornelsen, Pocket Business, 2006

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

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Cassel, Michael: Qualitätsmanagement nach ISO-9001:2000, Hanser Verlag, 2006

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Delphi Group: Business Portals: Frameworks for the Extended Value Chain. (im Internet unter www.delphigroup.com)

[DGQ 2001]

Deutsche Gesellschaft für Qualität (Hrsg.): Schlanke Prozesse im Unternehmen – Ihr Weg zum Integrierten Managementsystem, Beuth Verlag, 2001

[DGQ 2005]

Deutsche Gesellschaft für Qualität (Hrsg.): Prozessmanagement für Praktiker. Leitfaden für das Erkennen, Beschreiben, Bewerten, Umsetzen und Verbessern von Prozessen, Beuth Verlag, 2005

[DIN ISO 15489-1]

DIN ISO 15489-1, Information und Dokumentation. Schriftgutverwaltung. Teil 1: Allgemeines, Beuth Verlag, 2002, 27 S.

[DIN ISO 15489-2]

DIN-Fachbericht ISO/TR 15489-2. Information und Dokumentation – Schriftgutverwaltung. Teil 2: Richtlinien, Beuth Verlag, 2002, 49 S.

[Ernst 1999]

Ernst, Walburga: Finden statt Suchen, Ueberreuter, 1999

[Fähnrich 1998]

Fähnrich, K.-P.; Altenhofen, C.; Groh, G.: Papier ist (un)geduldig. Dokumenten-Technologien gehen dem Papier an den Kragen, in: IT Management (1998), Nr. 8, S. 52-57.

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Wittenstein, Anna-Katharina; Wesoly, Michael; Moeller, Georg; Schneider, Ralph: Lean Office 2006, Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung, 2007

[Gätjens-Reuter 1999]

Gätjens-Reuter, Margit: Ablage, Gabler Verlag, 1999

[Götzer u. a.. 2001]

Götzer, Klaus; Schneiderath, Udo; Maier, Berthold; Boehmelt, Wolfgang; Komke, Torsten: Dokumentenmanagement. Informationen im Unternehmen effizient nutzen. dpunkt.Verlag, 2001

[Grasl u. a. 2004]

Grasl, Oliver; Rohr, Jürgen; Grasl, Tobias: Prozessorientiertes Projektmanagement. Modelle, Methoden und Werkzeuge zur Steuerung von IT-Projekten. Hanser Verlag, 2004

[Herbst 1999]

Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, Cornelsen 1999

[IDC-Group 2004]

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Literatur

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[Klingelhöller 2001]

Klingelhöller, Harald: Dokumentenmanagementsysteme. Handbuch zur Einführung. Springer 2001

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[Krämer u. a. 1996]

Krämer, Sabine; Walter, Klaus-Dieter: Informationsmanagement, Knaur, 1996

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Lassek, Waltraud: Informations- und Büromanagement im Sekretariat, Bildungsverlag Eins, 2002

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Maegraith, Birgitta: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement, 2004, http://pm.gonimos.com/Fachbeitraege.6.0.html Meier, Gunter: E-Mails im Berufsalltag, Expert Verlag, 2005

[Meier 2005] [Pohle 2004]

Pohle, Rita: Weg damit! Büro ohne Ballast. Mosaik bei Goldmann, 2004

[Riekert u. a. 1999]

Riekert, Wolf-Fritz; Fuchs, Christian; Klingler, Gerd: Erschließung von Fachinformationen im Internet mit Hilfe von Thesauri und Gazetteers, http://v.hdm-stuttgart.de/~riekert/papers/99nuernb.pdf

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Schwarze, Jochen: Informationsmanagement, nwb, 1998

[Seiwert 1997]

Seiwert, Lothar J., Selbstmanagement, Gabal Verlag 1997

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[Steinbrecher 2007]

Steinbrecher, Wolf: Produktorientierte Ablage. Optimierung des Dokumentenmanagements in der Kommunalverwaltung, Richard-Boorberg-Verlag, 2007

[Stork 1998]

Stork, Edith: Logistik im Büro, Beltz, 1998

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[Zacker 2004]

Zacker, Christina: Arbeit im Griff, Urania Verlag, 2004

Stichwortverzeichnis

281

Stichwortverzeichnis

A

C

Ablage .................................21 ff. Ablage der EDV-Dokumente . 14, 103, 161, 165, 228, 265 Ablage, Team- ....................... 239 Ablagestruktur ...... 6, 14, 90, 101, 103, 117 f., 120, 142, 155, 219, 222, 226 f., 236, 253, 266, 270 Ablagesysteme....................... 284 Acht-Meilenstein-Schema...... 259 Aktenplan ............... 83 ff., 128 ff. Arbeitsgang .... 14, 127, 231, 246, 259 ff., 270, 275 Archiv............................ 223, 270 Archivsystem.....248, 251, 270 ff. Aufbewahrungspflichten .. 24, 27, 227, 261 f., 272, 274, 277, 279 Aufbewahrungspflichten ......... 26 Auftrag............ 88, 90, 94, 97, 99, 102 f., 106, 110, 221, 248, 265, 270 Auslöser...........96, 111, 246, 270, 272, 275 Ausprägung .. 101, 120, 166, 175, 179 f., 190, 263, 270, 272

Checkliste ...................... 120, 257

B Baumstruktur ................. 253, 270 Bausteinsystem........... 179 f., 190 Begriffshierarchie.................. 180 Berechtigungsverwaltung..... 255, 256

D Dateisystem ........................... 271 Desktop-Search ............. 182, 188 DIN EN ISO 9001 – 2008 . 6, 118 DIN ISO 15489 .... 6, 17, 91, 221, 223, 227 f., 239, 269, 272, 278 f. DMS, Einsparpotenziale durch Einführung...... 231, 233, 236, 238 f. Dokumentationssystem ......... 271 Dokumentenmanagementbeauftragter..........169, 226 ff. Dokumentenmanagementsystem16 f., 93, 96, 121, 158, 224, 232, 238, 241, 244, 246, 249, 251 ff., 262 f., 265 f., 277

E EDV-Dokumente ........ 12, 15, 93, 103, 114, 149, 161, 164, 172, 183, 236, 244, 270 E-Mails ............ 11, 100, 264, 279 Enterprise-ResourcePlanning..............101 ff., 123, 250, 255, 271 externer Prozess..................... 271

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

282

F Formulare............................... 256 Führung, Verantwortung der ........ 142 f., 221, 223 f., 249, 259 f., 262, 265, 284

G Geschäftsprozess............ 272, 275 Geschäftszeichen ................... 272 gesetzliche Vorschriften... 89, 215 Google.................................... 182

H Handakte ................................ 155 Hybridlösung ......... 164, 262, 265

I Informationspool..........89, 119 f., 173 ff., 263, 267, 272, 275 Internet.......... 100, 126, 177, 180, 190, 232, 264, 277 f. Intranet................... 118, 177, 256

K Kaizen .................................238 f. Kernprozess ............ 94, 110, 122, 256, 271 ff. Klassifikation... 121, 158 ff., 165, 181, 239, 253 f., 270 ff., 275

L Lotus Notes............................ 264

M Massenprozesse .... 108, 121, 154, 255 Matrixordnung .......96, 98, 159 f., 166, 241, 272 f. Medienbruch .......103, 161, 264 f.

Stichwortverzeichnis

Mehrfachklassifikation .......... 113 Merkmal..... 96 ff., 101, 158, 165, 175, 178, 180 f., 190, 226, 242, 270 f. Merkmal, führendes ..... 94, 96 ff., 271 ff. Metadaten...... 243 f., 249, 252 ff., 273 Mikroverschwendungen ....... 237, 239 MS Outlook....... 14, 17, 119, 228, 264, 279 MS Windows......... 161 ff., 166 f., 179 ff., 185 f., 234, 253, 262, 265 f., 271

N Nachschlagewerke131, 175, 177, 190, 273, 275 Namensvergabe, EDV-Dokumente.... 153, 167, 172 Namensvergabe, Vorgänge...... 99, 106, 108, 110, 124, 150

O objektbezogene Ablage . 111, 135, 153 Ontologie ............................... 189 Output ......96, 246, 271, 273, 275

P Papierverbrauch ....................... 15 Planktonprozesse .................. 125, 131 f., 135 Projektinformationssystem ... 157, 273 Projektordner ....111, 149, 154 ff., 158, 160, 242 Protokolle....................142, 226 f. Prozessdokumente ........ 114, 116, 118 f., 274

Stichwortverzeichnis

283

Prozesse gekreuzte ........................... 142 Prozesslandkarte........... 91, 99, 110, 115, 125, 224, 261 schwach strukturierte. 137, 255

U

Prozessorientierung .. 87, 92, 132, 138, 239, 266, 274 prozesssteuernde Dokumente...... 173

Verschlagwortung90 ff., 132, 181, 184, 186, 264, 271, 275 Volltextrecherche..............181 ff., 189, 250 Vorgang......... 88, 94, 96, 98, 110, 120 f., 127, 150, 166, 173, 247, 249, 270, 272, 274 f. Vorgangsbearbeitungssysteme..... 247 ff., 275 Vorgangsdokument ........ 118, 275 Vorgangsunterstützung .......... 275

R Referenzbestand ... 155, 160, 164, 172, 227, 242, 265 Reorganisationsprojekt......... 123, 219, 223 f. Retrievalsysteme ........... 250, 274 revisionssichere Archivierung . 28

S Scannerlösung .... 241 f., 262, 277 Schlagwort............................. 185 Schlagwortablage .................. 181 Schnittstelle ........................... 120 Schreibtisch, Ordnung auf dem... 11, 231 Schriftgutverwaltung ........ 6, 221, 228, 239, 270, 274, 278 f. semantische Technologien..... 189 Skalierbarkeit......... 132, 134, 255 Software.... 16 f., 90, 101 ff., 123, 125, 182, 231 f., 239, 248 ff., 266, 271, 273, 276

Unternehmenskultur .............. 239

V

W Wechselwirkungen zwischen Prozessen ................. 106, 116, 124, 137 Wiedervorlage ............... 100, 250 Wiki-Technik ......................... 189 Wissensarchiv........ 181, 185, 275 Wissensdokument .......... 181, 275 Wissensdokument, aktives ... 270, 273 ff. Wissensdokument, passives ........ 175 f., 270, 273, 275 Workflow................... 103 f., 247, 249 f., 275 f. Workflow-System...... 247, 249 f., 275 f.

Z T Teamabsprache ... 6, 12, 131, 147, 167, 172, 184, 222, 225, 228 f., 263 ff., 267, 270 Teilakte ............... 149 f., 249, 274 Thesaurus............................... 186

Zugriffsrechte ........................ 165 Zwischenarchiv ..... 152, 170, 172

284

Die Autoren

Die Autoren

Wolf Steinbrecher ist Dipl.-Volkswirt mit französischem und deutschem Abschluss; daneben machte er eine Ausbildung als Informatiker (ohne formalen Abschluss). Er verfügt über langjährige Berufspraxis in öffentlichen Einrichtungen (Universitätskliniken) und privaten Unternehmen als Datenbankdesigner und -programmierer in den Bereichen Dokumentation, Ablaufoptimierung und Controlling. 1996 bis 2008 war er Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in einer größeren Behörde der öffentlichen Verwaltung (1.000 Mitarbeiter). Seit 1995 ist er zweitberuflich tätig als Unternehmensberater und Trainer für Dokumentenmanagement und Prozessoptimierung, seit 2008 in Vollzeit. 2002 Gründung von balanceX.

Martina Müll-Schnurr hat einen Abschluss als Dipl.-Betriebswirt (FH) und ist seit 1989 als selbständige Trainerin in der Erwachsenenbildung für Sachbearbeiter/-innen, Sekretär/-innen, Assistent/-innen, OfficeManager/-innen und Führungskräfte tätig. Sie ist zudem Industriekauffrau sowie Geprüfte Sekretärin und hat Berufserfahrung als Sekretärin der Geschäftsleitung und des Personalleiters sowie als Ausbilder und Personalsachbearbeiter in der Aus- und Weiterbildung eines großen Automobilunternehmens. Die Schwerpunkte ihrer Arbeit sind effizientes Büromanagement, Chefentlastung, Selbst- und Zeitmanagement, Ablagesysteme strukturiert aufbauen und Informationen verwalten, Korrespondenz. Seit 2002 Partnerin von balanceX.

Sie können die Autoren über die Website www.balanceX.de kontaktieren.

W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage, DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010