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Enfoque Enfoque
Reengineering The Corporation Reingeniería de la Corporación
Un Manifiesto para la Revolución de los Negocios
• Dirección Estratégica,
Estrategia y Espíritu Empresarial, Desarrollo Organizacional
Michael Hammer & James Champy
Editorial Harper Business © 1993, 257 páginas | ISBN Obra Inglés 0066621127 USD$ 12.80 Amazon
Puntos de Interés
R
Sabe Usted... • ¿Qué es la Reingeniería? • ¿Qué beneficios ofrece a la
eingeniería significa olvidar todas las presuposiciones y tradiciones sobre la manera en que los negocio siempre se han hecho, y en su lugar desarrollar uno nuevo, centrado en los procesos del negocio logrando saltos cuánticos en su desempeño.
• ¿Quienes son los “actores
Para que la Reingeniería sea un éxito, se requiere un acercamiento y una perspectiva nueva. Se toma una hoja de papel en blanco y, considerando lo que es actualmente conocido sobre los clientes y sus preferencias, se desarrolla una nueva organización qué perfeccionará el proceso de crear satisfacción en los clientes. La Reingeniería es el proceso por el cual la organización que existe hoy en día es retirada, construyendo una óptima versión de la nueva organización.
Organización?
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Idea Central Central
principales” en este tipo de esfuerzos corporativos? • ¿Cuáles son los factores de éxito que se deben observar antes, durante y después de un Programa de Reingeniería?
Sobre el Libro Información Relevancia del Tema
Innovación Novedad
Intención
Praxis de la Información
Individuo
Obras Publicadas, Trayectoria, Estilo
Interés General
Reingeniería es la oportunidad para desarrollar las reglas por las que el negocio se conducirá en el futuro, en lugar de estar forzado para operar con reglas impuestas por alguien más.
Sobre el Autor Michael Hammer es el creador del concepto de Reingeniería de Negocios. Propuso el concepto en un artículo del Harvard Business Review titulado “Reengineering Wok: Don´t Automate, Obliterate”. El Dr. Hammer fue nombrado por la Business Week como uno de los cuatro gurus más sobresalientes de la administración de los años 90. James Champy es Presidente del CSC Index, una firma de consultaría con base en Cambridge, Massachusetts, quien fue pionera en el desarrollo, práctica e implantación de iniciativas para la Reingeniería de Negocios.
Visite nuestra página de internet en www.in4energy.com, para obtener una Cápsula de Cortesía, Servicio de Membresía Personal o Corporativo y Recursos Adicionales. in4energy.com es una organización que provee Servicios de Actualización e Información Ejecutiva, a través de las Mejores Reseñas en Español de Libros de Negocio y Pensamiento Empresarial Contemporáneo: Cápsulas de Conocimiento®. Cada Cápsula desarrolla en 12 páginas promedio, los conceptos clave, ideas y estrategias relevantes de todo un libro. Se estructura la información en un formato útil, dinámico y de fácil lectura. Cada semana los socios reciben una Cápsula que reseña un libro diferente.
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Sección 1.
El Concepto de Reingeniería Idea Principal
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La Reingeniería se define como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas críticas de desempeño — como el costo, la calidad, el servicio y la rapidez.
Reingeniería Revisión fundamental de los Procesos de Negocio
Rediseño radical de los Procesos de Negocio
Dramáticas y sostenibles mejoras en el desempeño En la práctica, la Reingeniería significa volver a empezar con una hoja de papel en blanco y reconstruir el negocio.
Ideas de Apoyo
P
ara tener éxito en la economía global de hoy, las corporaciones deben tener estructuras organizacionales y procesos de negocio, que: 1. Sean rápidos. 2. Entreguen una alta calidad de forma consistente. 3. Sean flexibles. 4. Tengan bajo costo.
En los negocios tradicionales es poco probable poder entregar estos requisitos debido a la forma en que ha evolucionado la forma de hacer negocios. Las cuatro etapas clave de la evolución en la administración de los negocios han sido:
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Etapa 1 — 1776 ________________________________________________________ Adam Smith publicó “La Riqueza de las Naciones”. En este libro hizo pensar en la especialización del trabajo como una manera para que el trabajador lograra mayor productividad. Las ideas de Smith sugirieron que la eficiencia podría lograrse descomponiendo grandes trabajos en pequeñas tareas que podrían realizarse repetidamente. Etapa 2 — 1820´s ______________________________________________________ Las compañías ferroviarias introdujeron la “burocracia” (programar a las personas para que se ciñan a procedimientos establecidos) para evitar las colisiones en líneas de una sola vía por las que corrían trenes en ambos sentidos — los procedimientos formales de operación, centralizaban la administración, había una regla para cada contingencia. Éste es el predecesor de los sistemas de órdenes y control que existen actualmente — donde hay trabajadores y supervisores para mantener las cosas organizadas. Etapa 3 — Principios de 1900 _____________________________________________ Henry Ford introdujo la línea de ensamble — los obreros realizaban pequeños tareas repetitivas dentro de un proceso complejo dónde el trabajo se le lleva al obrero — mientras que Alfred Sloan aplicó a la administración el principio de Adam Smith de la división del trabajo, creando pequeños divisiones, descentralizadas que permitían operar grandes corporaciones como GM, haciendo que funcionaran más eficientemente, (producción en serie).
“En el corazón del rediseño de negocios radica la noción de un pensamiento discontinuo – identificando y abandonando las reglas anticuadas y las presuposiciones fundamentales que están debajo de la operación comercial actual. Cada compañía está llena de reglas implícitas que surgen desde sus primeras décadas: “Los clientes no reparan su propio equipo”. “Los almacenes locales son necesarios para dar un buen servicio”. “Las decisiones comerciales son tomadas en la oficina principal”. Estas reglas se basan en las presuposiciones sobre la tecnología, las personas y las metas organizacionales que ya no se aplican. A menos que las compañías cambien estas reglas, cualquier reorganización superficial que realice será tan ineficiente como el sacudir el polvo del mobiliario de Pompeya”. — Michael Hammer & James Champy
Etapa 4 -— De 1945 a 1960 _______________________________________________ La estructura organizacional jerárquica o piramidal se reconoció como la mejor manera de igualar la capacidad de producción y la demanda de producción masiva de
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El Concepto de Reingeniería... Viene de la página 2
Ideas de Apoyo
bienes. Se agregó la gerencia media para proporcionar control y administración. Todos estos principios fueron apropiados en su tiempo, pero en el ambiente actual, los resultados inevitablemente son: 1. Retrasos y errores. 2. Rigidez. 3. Altos costos. La realidad es que las corporaciones no pueden pasar a un nuevo ambiente competitivo adaptando los viejos métodos de dirección — se requiere de un completo rediseño que barra con todo. La Reingeniería proporciona esos cambios.
“El problema de los negocios americanos es que está entrando al el siglo veintiuno con compañías diseñadas durante el siglo diecinueve que se desempeñaron bien en el siglo veinte. Nosotros necesitamos algo completamente diferente”. — Michael Hammer & James Champy
La pregunta retórica de la Reingeniería es: ''Si yo recreara esta compañía el día de hoy, dado lo que yo sé y el nivel actual de tecnología, ¿Cómo se vería? '' Inevitablemente, la respuesta a esa pregunta tendrá cuatro importantes elementos: 1. Concentrándose en lo fundamental. ____________________________________ Dirigiéndose el asunto precisamente en lo que hace la corporación, por qué ha hecho las cosas de la manera actual y cuales son las reglas tácitas y las presuposiciones arraigadas en las prácticas actuales. La Reingeniería ignora el “que es” y se concentra en el “que debemos hacer”. 2. Un Rediseño Radical. __________________________________________________ La Reingeniería consiste en reinventar el negocio — no hacer cambios superficiales o perfeccionamientos marginales a la vieja manera de hacer las cosas.
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3. Potencialización para Resultados Dramáticos. ____________________________ La Reingeniería trae saltos cuánticos en el desempeño — no mejoras incrementales. 4. Una Orientación al Proceso. ____________________________________________ La Reingeniería evoluciona alrededor de los procesos de negocio — no de las tareas, descripciones de puesto, las personas o estructuras. Un proceso de negocios considera la información y genera resultados que son de valor para el cliente. Un proceso de negocios sólo funciona si genera valor agregado, no actividad interna. De manera general, tres tipos de compañías emprenden programas intensivos de Reingeniería: 1. 2.
3.
“Fundamentalmente, la Reingeniería consiste en invertir la revolución industrial. La Reingeniería rechaza las presuposiciones inherentes al paradigma industrial de Adán Smith — la división del trabajo, las economías de escala, control jerárquico y todas las otras pertenencias de las primeras etapas del desarrollo económico. La Reingeniería es la búsqueda de nuevos modelos de organizar el trabajo. La tradición cuenta para nada. La Reingeniería es un nuevo principio.” — Michael Hammer & James Champy
Compañías que se encuentran en profundos problemas competitivos — y quiénes a menudo requieren de grandes arreglos en alguna parte de su operación para poder competir con otros en su campo. Las compañías con gerentes que pueden visualizar los problemas que se levantan un poco más allá del camino en el cual están viajando — y que quieren iniciar la Reingeniería antes de que toda la ventaja competitiva que poseen se evapore. Las compañías con gerentes que son ambiciosos y agresivos — que ven en la Reingeniería una manera de reposicionar a la compañía para extender su liderazgo por encima de sus competidores.
El Concepto del Reingeniería: • No debe confundirse con automatización — desde hacer cosas erróneas más eficientemente serán menores, si alguna mejora el negocio. • No es reestructurar o reducir el personal (downsizing) — la reingeniería busca lograr más con menos en lugar de reducir lo que se ha hecho. • Es diferente de pretender un esfuerzo de “aplanar” a una organización — desde
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Ideas de Apoyo
• •
los problemas que enfrentan las compañías son más profundos, el proceso basado en lugar de los problemas superficiales, orgánicos. Permite integrar los procesos fragmentados — eliminando la necesidad de crear una burocracia corporativa. Difiere fundamentalmente de la Dirección por Calidad Total (TQM) o programas similares — desde que la TQM busca reforzar y mejorar los procesos existentes a través de mejoras incrementales y continuas, la Reingeniería, en cambio, busca desechar por completo los procesos existentes y reemplazarlos con procesos innovadores que proporcionen grandes saltos en su desempeño.
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No hay ninguna regla dura y rápida sobre como lucirá un proceso de negocios producto de la reingeniería — simplemente porque cada uno es un proceso individual y específico. Hay en la práctica, algunos temas generales recurrentes que la mayoría de los Procesos de Reingeniería tienden a alinear: •
Se Combinan varios Trabajos en Uno. ___________________________________________________ La Reingeniería tiende a invertir el acercamiento de línea de montaje. En lugar de tener muchas personas involucradas, y de las cuales ninguna sea responsable, muchos rediseños de programas combinan los pasos del proceso y hacen un equipo directamente responsable de crear satisfacción en el cliente. Eso elimina los errores, retrasos e ineficacias para proporcionar libertad de acción.
•
La Toma de Decisiones Reside en los Trabajadores, no en los Gerentes. _____________________ Cuando un proceso de negocios es rediseñado, la responsabilidad de tomar las decisiones generalmente se vuelve una parte integral del propio proceso, en lugar de estar separada. Las ventajas de esto son: • Menos retrasos • Disminución de gastos y costos fijos • Mejor respuesta a los clientes • Los trabajadores son facultados para crear valor.
•
Los Pasos del Proceso se Realizan de Manera Lógica y Naturalmente. _______________________ En muchos viejos procesos de la era industrial, una cantidad artificial de lineamientos fue introducida como parte de la funciones de control. Inevitablemente, se diseñaron tareas que redujeron la velocidad del trabajo y crearon un deterioro en la eficiencia. La mayoría de los procesos de reingeniería permiten completar múltiples trabajos simultáneamente, y las actividades subsecuentes son organizadas lógicamente. Los beneficios: • Se hace más con menos personas • La obsolescencia o retrabajo se reducen.
•
El Fin de la Estandarización. ___________________________________________________________ Los procesos pueden tener múltiples versiones del mismo producto ajustando su calidad a los nichos de mercado. El paradigma de la era industrial era lograr economías de escala través de la producción en masa. En el ambiente actual de negocios, aquella eficiencia industrial puede lograrse todavía, mientras que la entrega de un producto o servicio sea ajustada a los requerimientos de un mercado específico. La mayoría de los procesos rediseñados generan impresionantes planes de producción, flexibilidad y capacidad. Los beneficios: • Normalmente ocurre la simplificación de procesos • Se entrega mayor valor agregado.
•
El Trabajo se Realiza donde Tiene más Sentido. __________________________________________ En las organizaciones de la era industrial, el trabajo generalmente viajaba físicamente a dónde cada especialista estaba localizado — creando cargas de trabajo y costos al mantener el seguimiento de las cosas y tratando de colocar todas las piezas juntas. Cuando un negocio es rediseñado, la función puede rotarse alrededor de los límites organizacionales para volverse más eficiente. Inevitablemente, simplificando los procesos administrativos y reduciendo el lastre en la compañía.
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•
Las Verificaciones o Controles son Reducidos o Eliminados. _______________________________ Cuando los procesos son rediseñados, la verificación y el control son introducidos donde tienen un sentido económico. De hecho, la mayoría de los procesos rediseñados tienden a mantener el control preferentemente en lugar de buscar el permiso para circunstancias individuales. De esta manera, pueden identificarse los problemas que se están desarrollando y solucionarse preventivamente.
•
Se Minimizan las Conciliaciones. _______________________________________________________ Una conciliación es necesaria cada vez que se genera un dato en alguna parte del proceso de negocio y falla en cuadrar con otro dato de otra parte del mismo proceso. En otras palabras, este es un trabajo que no esta agregando valor. La mayoría de los procesos rediseñados reducen dramáticamente el número de puntos de contacto entre la compañía y sus clientes — eliminando la necesidad de conciliaciones de un departamento a otro y reduciendo las posibilidades de generar irregularidades.
•
Un “Gerente de Caso” ofrece un Sólo Punto de Contacto. __________________________________ En muchas compañías de la era industrial, el cliente tenía que interactuar con varias personas de la compañía. Esto causó confusión y frustración — simplemente porque cada nueva persona estaba especializada en una situación específica. La mayoría de los Programas rediseñados eliminan este problema por completo, creando un sólo punto de contacto con el cliente — frecuentemente llamado “Gerente del Caso” — que actúa en nombre del cliente y sigue la transacción por completo desde su inicio hasta su fin. El Gerente del Caso integra los procesos y simplifica las cosas para el cliente.
•
Las Compañías Disfrutan de los Beneficios de Centralizar las Compras y Descentralizar las Operaciones. ________________________________________________________________________ Muchas compañías que tienen sus procesos rediseñados terminan combinando los beneficios de la descentralización y la centralización. En otros términos, las unidades de negocio tienden a operar de manera autónoma (dándoles mayor flexibilidad y responsabilidad sobre su mercado) mientras disfrutan al mismo tiempo de las economías de escala (el poder adquisitivo y agrupando información clave) y centralizando la entrega.
Ideas de Apoyo
Cada Proyecto de Reingeniería de Negocios es único y exigirá visión, creatividad y un juicio legítimo a desarrollar. A pesar de ello, las experiencias y modelos que otros han seguido pueden ser de valor en el desarrollo de futuros Procesos de Reingeniería. Sección 2 Cápsula de Conocimiento® exclusiva para Suscriptores de in4energy.com
Las Características de una Reingeniería Corporativa Idea Principal
Las iniciativas de Reingeniería generalmente llevan a una organización a estas características: 1. Los procesos de negocio se simplifican en lugar de hacerlos más complejos. 2. Las descripciones del trabajo crecen y se vuelven multi-dimensionales — las personas desempeñan un amplio rango de tareas. 3. Las personas dentro de la organización son “facultadas” en lugar de ser controladas. 4. El énfasis esta en llevar el esfuerzo individual hacia el logro de equipo. 5. La estructura organizacional se transforma de jerárquica a una estructura más plana. 6. Los profesionales se vuelven los puntos clave para la organización, no los gerentes. 7. La organización se alinea de acuerdo a los extremos de cada proceso en lugar de hacerlo por áreas o departamentos. 8. La base para medir el desempeño y su compensación se alejan de las actividades para evaluar los resultados. 9. El papel y el propósito del gerente cambian de supervisor a facilitador. 10. La gente ya no se preocupa por agradarle al jefe — en su lugar se concentran por agradar al cliente. 11. El sistema de valor de la organización se transforma de ser proteccionista a ser productivo. La Reingeniería no trata solamente de crear nuevos procesos de negocio — se enfoca en crear una nueva compañía.
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Reengineering The Corporation • Reingeniería de la Corporación
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Las Características... Ideas de Apoyo
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onsiderando cada uno de estos puntos, en una compañía rediseñada: 1. Se simplifican los procesos comerciales en lugar de volverse más complejos. Las compañías rediseñadas invariablemente terminan desmantelando áreas y en su lugar juntan los equipos de trabajo con base en los procesos para manejar el trabajo lógicamente. Inevitablemente, el enfoque de procesos será más lógico y tendrá más sentido que cualquier otro enfoque. Los equipos del proceso dentro de una organización rediseñada pueden ser de cualquier forma o tamaño. El trabajo a ser hecho dicta el tamaño óptimo y estructura del equipo del proceso — no considera cualquier ajuste artificial, las preferencias de los gerentes o factores externos.
2. Las descripciones del trabajo crecen y se vuelven multi-dimensionales — las personas desempeñan un amplio rango de tareas. Antes del rediseño, un trabajador podía realizar una tarea repetidamente todo el día, todos los días, sin tener una idea global de lo que esta generándose. Después del rediseño, el trabajador es parte de un equipo del proceso que tiene la responsabilidad de todo el proceso por completo. En esa situación, cada miembro del equipo tiene una apreciación y familiaridad con cada etapa del proceso, y probablemente se requerirá que realice algunas de esas etapas en diferentes momentos. Así, el trabajo se vuelve multi-dimensional, más gratificante y más estrechamente ligado con el resultado final. Hay un sentido de pertenencia por los resultados del proceso. 3. Las personas dentro de la organización son “facultadas” en lugar de ser controladas. Las compañías rediseñadas no quieren a personas que siguen las reglas — ellos valoran a empleados que pueden poner sus propias reglas para alcanzar los resultados. Por consiguiente, las compañías rediseñadas buscan a empleados que son auto-iniciadores, auto-disciplinados y que se motivan para alcanzar sus metas. Otra manera de mirar el “facultamiento” (empowerment) es considerar lo que pasa cuando un supervisor visita a un empleado. En una compañía tradicional, el verdadero trabajo se concentra en satisfacer al supervisor. En contraste, en una compañía rediseñada el empleado esta pensando, interactuando, aplicando su juicio y tomando decisiones considerando lo que creará satisfacción en el cliente. El supervisor se vuelve un recurso para alcanzar ese objetivo.
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4. El énfasis esta en llevar el esfuerzo individual hacia el logro de equipo. La Reingeniería remueve eficientemente los límites organizacionales puestos por las estructuras departamentales. En su lugar, se concentra en un sólo aspecto para entregar valor, un equipo del proceso se forma asumiendo total y completamente la propiedad del proceso. Los equipos pueden estructurarse de muchas maneras diferentes: • Como equipos del caso que manejan tareas repetidas • Como equipos de proceso o virtuales — tan grande como se requiera • Como un equipo de una persona. Sin tener en cuenta la naturaleza exacta del equipo — qué debe dictarse de acuerdo a las necesidades del proceso ante todo — la responsabilidad y reconocimiento por los resultados necesitan ser extendidos de manera justa a lo largo de todo el equipo. 5. La estructura organizacional se transforma de jerárquica a una estructura más plana. En el ambiente del equipo que hace la reingeniería, las decisiones se realizan con base en el consenso en lugar de ser tomadas por un gerente. Esto tiene el efecto indirecto de reducir el papel del mismo — y su necesidad de ser parte del ciclo. Invariablemente, la estructura organizacional rediseñada es menor a las estructuras de las compañías de la era industrial. Igualmente, esto lleva a aplanar la estructura administrativa tradicional. Con el trabajo que es organizado alrededor de los procesos y equipos, la estructura organizacional se vuelve un problema secundario.
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Ideas de Apoyo
6. Los profesionales se vuelven los puntos clave para la organización, no los gerentes. La Reingeniería siempre cambiará las fronteras entre los diferentes tipos de trabajo. En el pasado, los papeles asumidos por el gerente — verificando, reconciliando, supervisando y dando seguimiento — probablemente serían el centro de las operaciones. Después de la Reingeniería, la creación de valor se vuelve el punto principal. Así como, las personas que hacen esto más eficientemente se vuelven el centro de atención. Los equipos harán cualquier cosa que se requiera para maximizar la eficiencia o profesionalización de las habilidades aplicadas. En general, es un acercamiento más positivo al negocio. Invariablemente, mucho de lo qué los gerentes hicieron en el pasado era improductivo pero considerado necesario para mantener el orden. Los equipos de reingeniería tienen un enfoque totalmente diferente — las personas están trabajando porque ellos están motivados por el logro. 7. La organización se alinea de acuerdo a los extremos de cada proceso en lugar de hacerlo por áreas o departamentos. Cuando un equipo del proceso asume la responsabilidad por el desempeño de todo el trabajo, la organización en conjunto se enfoca en los resultados más que en las actividades. Hay también un sentido mayor de realización y logro para los trabajadores porque pueden identificar directamente el resultado. Esto también anima el crecimiento y aprendizaje para los miembros del equipo. 8. La base para medir el desempeño y su compensación se alejan de las actividades para evaluar los resultados. En lugar de pagarse por su tiempo, los trabajadores de una empresa rediseñada se les paga por los resultados alcanzados. Frecuentemente, se tiende a ser estructurado con una base salarial y bonos de desempeño — que pueden crecer sustancialmente de nivel si se logran excelentes resultados. En una organización rediseñada, el desempeño es medido únicamente considerando el valor agregado creado. El sistema de compensación reconoce y recompensa la creación de valor en el proceso.
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9. El papel y el propósito del gerente cambian de supervisor a facilitador. Los equipos del proceso no necesitan jefes — ellos necesitan facilitadores. Un jefe asigna el trabajo. Un facilitador ayuda al equipo a resolver los problemas, y facilita el logro proporcionando los recursos requeridos e información. En resumen, los gerentes en las compañías rediseñadas se enorgullecen de los logros de los equipos que ellos son responsables de ayudar. 10. La gente ya no se preocupa por agradarle al jefe — en su lugar se concentran por agradar al cliente. En las compañías de era industrial, la actitud del empleado promedio era: “Mi jefe paga mi salario y determina si voy o no a ser promovido. Por lo tanto, me concentrare en mantenerlo contento”. En un equipo de un proceso de una compañía rediseñada, la actitud se convierte en: “El cliente pagan mi sueldo. No me pagan por estar simplemente. Yo cobro según la cantidad de valor agregado que yo creo. Por consiguiente, para hacer más, yo tengo que crear mayor satisfacción en los clientes”. 11. El sistema de valor de la organización se transforma de ser proteccionista a ser productivo. En una organización proteccionista, cada gerente pelea con otro gerente sobre problemas como el reproche de los problemas, jurisdicción, faltas y asignación de recursos. En una compañía rediseñada, todo el sistema de valor se concentra alrededor de la creación de valor al cliente. Todo es alineado y valuado con estos criterios: • La forma en que se paga. • La forma en que se evalúa el desempeño. • La forma en que se realizan las promociones. • La forma en que actualmente la gente emplea su tiempo.
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Ideas de Apoyo
Los cambiantes sistemas de valor corporativos siempre serán una parte importante de cualquier Programa de Reingeniería. La mayoría de las compañías que han navegado con éxito en Programas de Reingeniería han encontrado que hay cinco papeles clave que necesitan ser cubiertos:
Líder Dueño del Proceso Equipo de Reingeniería Comité Directivo
El Zar de Reingeniería
Idealmente, el líder nombra al Dueño del Proceso, quien reúne al Equipo de Reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del Zar y bajo los auspicios del Comité Directivo. El Líder — debe ser un alto ejecutivo dentro de la organización, con autoridad suficiente para hacer que toda la compañía “se transforme” mientras ocurre la Reingeniería. El Líder también debe ser un constructor de consensos — persuadiendo a las personas para aceptar las rupturas que traerá la Reingeniería. El Dueño del Proceso — normalmente será un gerente de alto nivel (generalmente con responsabilidad de línea) que tenga prestigio y credibilidad. El Dueño del Proceso hará que la Reingeniería pase a un nivel de proceso individual. Generalmente, los Dueños del Proceso están familiarizados íntimamente con alguna de las funciones involucradas en el proceso que sufrirá el Rediseño.
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El Equipo de Reingeniería — lleva a cabo la carga pesada. Estas personas son realmente las que se “ensucian las manos”, son los individuos que en la práctica reinventan el negocio. El mejor equipo tiene entre cinco a diez miembros — una mezcla de personas externas (personas que no trabajan actualmente en alguna de las funciones a ser rediseñadas) y personas internas (personas que trabajan en esas áreas). El Comité Directivo — es un amplio grupo de Altos Directivos de la organización que: • Fijan las prioridades para el Equipo de Reingeniería. • Deciden la asignación de recursos. • Solucionan cualquier conflicto que surja. • Monitorean el logro de los resultados. El Zar de Reingeniería — es el responsable de la administración y coordinación de todos los Equipos de Reingeniería que están trabajando dentro de la organización. En efecto, el Zar mantiene el estatus de cada iniciativa de Reingeniería, y proporciona esa perspectiva al Líder. El Zar actúa en dos sentidos, como un recurso para cada Equipo de Reingeniería y como custodio de los asuntos en general. Los Puntos Clave a tener en mente sobre esta estructura son: • Los procesos, no las organizaciones, son el objeto de la Reingeniería. Por consiguiente, las compañías no hacen rediseños de sus áreas de ventas o de manufactura — ellos rediseñan el trabajo que estas áreas hacen. • La tecnología de información es el catalizador principal de los programas de Reingeniería. La mayoría de los rediseños cambiará la manera que una compañía piensa con base en su información. • La Reingeniería nunca se enfoca en arreglar los procesos viejos. Eso entregará mejoras marginales. En cambio, la Reingeniería se enfoca en los descubrimientos — permitiendo saltos cuánticos.
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Sección 3
Casos de Estudio de Reingeniería Idea Principal
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Los Programas de Reingeniería exitosos emprendidos por corporaciones grandes y pequeñas en el pasado han tenido éstos temas en común: 1. Focalizarse en los procesos en lugar de los límites organizacionales. 2. Ambición para obtener ventajas a partir de los descubrimientos de su desempeño. 3. Voluntad para romper con las antiguas tradiciones y reglas. 4. Uso creativo de una nueva tecnología de información. El programa de Reingeniería de cada compañía debe ser único si es que se pretende lograr algo sustancial. No hay ninguna garantía o un instructivo que pueda seguirse paso a paso para un Rediseño. Caso de Estudio 1
IBM Crédito Corporativo Ideas de Apoyo
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l área de Crédito Corporativo de IBM financia computadoras, software y servicios vendidos por el Corporativo de IBM. Procesando solicitudes para otorgar crédito que generalmente tomaban para aprobarse entre seis días y dos semanas, involucrando al departamento de crédito, al departamento de precios y al administrador que realizó la cotización.
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Cuando IBM Crédito comprendió que procesar una aplicación realmente sólo tomaba 90 minutos y el resto del tiempo del proceso estaba desperdiciándose esperando la aprobación en una pila de papeles en el escritorio del especialista para ser analizada, ellos decidieron rediseñar el proceso por completo. Aquí esta lo que IBM Crédito hizo: • Los cuatro especialistas que previamente procesaron la solicitud fueron reemplazados por un generalista — llamado estructurador de negociaciones — quién procesa la solicitud del inicio hasta el final, utilizando plantillas en un nuevo sistema de cómputo que proporciona todos los datos y herramientas que cada especialista usaba comúnmente. • Para casos inusuales, los estructuradores de negociaciones pueden llamar a un especialista para que proporcione experiencia adicional. El especialista y el estructurador de negociaciones entonces como un equipo desarrollan un paquete personalizado como es requerido. Sin embargo, esto sólo pasa raramente.
“IBM Crédito logró un dramático e innovador desempeño al hacer un cambio radical en todo el proceso. IBM Crédito no se preguntó, ¿Cómo mejoraremos la manera de calcular una cotización de financiamiento? o ¿Cómo mejoraremos el proceso de la investigación de crédito? se preguntaron en cambio, ¿Cómo mejoraremos el proceso de otorgar crédito?” — Michael Hammer & James Champy
Los resultados del programa del Reingeniería fueron: • El tiempo de respuesta fue reducido de 6 días a 4 horas. • Sin ningún incremento en el personal, IBM Crédito fue capaz de lograr una mejora cuántica en la productividad — pudiendo manejar 100 veces más el número de solicitudes de crédito antes de que iniciaran el rediseño.
“No hay dos compañías cuya situación comercial sea idéntica, ni dos que emprendan exactamente en la misma forma la Reingeniería. El único elemento absolutamente indispensable en todo Proyecto de Reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Prácticamente todo lo demás en la Reingeniería se reduce a la técnica — lo cual equivale a decir que es correcto si funciona para usted y malo en caso contrario.”
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Casos de Estudio ... Caso de Estudio 2
Ford Motor Company Ideas de Apoyo
E
10
n los inicios de los años 80, Ford ocupaba a más de 500 personas en el departamento de cuentas por pagar.
Muy pronto se dio cuenta de que la mayoría de el tiempo de cada empleado se desperdiciaba rastreando las diferencias entre las órdenes de compra, enviando recibos y facturas. Ford decidió rediseñar totalmente las partes del proceso de aprovisionamiento. Por tanto, los pasos que Ford siguió fueron: • •
•
Se creó una base de datos de órdenes de compra en línea. Siempre que un comprador emite una orden de compra, se introduce en la base de datos. Así como el artículo se recibe en el muelle receptor, alguien verifica la base de datos. Si el embarque empata con la orden de la compra, se recibe. Si el embarque no lo hace, no se acepta. Por consiguiente, no hay ninguna posible diferencia, entre lo que se pidió y lo que se recibió físicamente. Tan pronto como el embarque es recibido, la base de datos es actualizada, se genera un cheque automáticamente y se emite al vendedor en el momento apropiado.
Los resultados del programa de reingeniería en Ford fueron:
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•
El número de personas del departamento de aprovisionamiento de Ford se redujo de 500 personas a 125 y al mismo tiempo mejoro dramáticamente la eficiencia.
“Nosotros hemos emprendido dos tipos diferentes de equipos de Reingeniería, uno propone las ideas y el otro las prueba y refina en el mundo real. Al primer equipo nosotros lo hemos llamamos el equipo central. En cuanto nosotros tuvimos el diseño del proceso, pusimos al segundo equipo que llamamos el equipo de laboratorio, a trabajar. Su trabajo era probar los planos diseñados por el equipo central usando órdenes verdaderas para procesarlas. Ellos probarían el nuevo proceso, cambiándolo sin embargo, les gustó y entonces dieron sus resultados al equipo central. Así, nuestro programa del Reingeniería era reiterativo. El equipo de laboratorio se volvió, en efecto, un prototipo del concepto para el equipo de caso que nuestro equipo central desarrolló. Como resultado de la reingeniería, nuestros costos de operación han caído de aproximadamente US$ 88 millones a US$ 6 millones.”
“Hemos aprendido que usted no puede planear totalmente un proyecto de reingeniería de antemano, porque lo que usted va descubriendo durante el trayecto modifican su plan. Cada cambio al diseño es una muestra viviente, no un proceso perfeccionado. La Reingeniería es un proceso reiterativo. Los problemas que usted encuentra lo llevan a mejores soluciones, es por eso, que es esencial atacar el cambio en trozos manejables. Nosotros también aprendimos eso en la Reingeniería, que usted tiene que rediseñar en ambas partes los sistemas humanos y técnicos, no sólo uno o el otro, y todo esto no puede pasar en seguida.” — Pamela Goodwin, Senior Vice president, Direct Response Group, Capital Holding Corporation
—Regis Filtz, Gerente, Carrier Access Services, Bell Atlantic Corporation “La reingeniería de aprovisionamiento de Ford ilustra otra característica de un verdadero esfuerzo de reingeniería: los cambios en esa empresa habrían sido imposibles sin la moderna tecnología de información, lo cual es cierto también en cuanto al esfuerzo de reingeniería en IBM Crédito. Los nuevos procesos en ambas compañías no son simplemente los viejos procesos con algunas modificaciones. Son procesos totalmente nuevos que no podrían existir sin la tecnología informática contemporánea”
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— Michael Hammer & James Champy
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Casos de Estudio ... Caso de Estudio 3
Hallmark Ideas de Apoyo
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H
allmark domina totalmente la industria de tarjetas de felicitación y saludos en la nación americana. A pesar de su éxito, la compañía decidió iniciar un Programa de Reingeniería con el objetivo de reducir el lapso que transcurre desde que se detecta una necesidad de mercado hasta que se satisface con tarjetas en los anaqueles de los minoristas. (En ese momento, tomaba de 2 a 3 años para conseguir que una nueva línea de tarjetas de felicitación se incorporara al mercado. La compañía estaba haciendo aproximadamente 50,000 revisiones a los diseños cada año, y Hallmark no tenía ninguna manera exacta de averiguar lo que estaba vendiendo bien y lo que no).
En esencia, Hallmark observó que la Reingeniería es un ataque competitivo preventivo en lugar de una respuesta a una mala situación. La Reingeniería, en Hallmark siguió estos pasos: • •
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Un equipo del reingeniería fue puesto en marcha e integrado por algunos de los mejores y más brillantes empleados de la compañía. Se articularon tres objetivos clave: o Reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto a 1 año. o Producir productos que los compradores y minoristas amaran. o Reducir los costos con las mejoras en la calidad. 100 empleados fueron distribuidos en nueve equipos, cada uno se dirigió a un "punto de influencia" específico — la parte crítica del negocio que necesitaba ser cambiado. Estos equipos propusieron 100 recomendaciones de las que 12 se seleccionaron para un proyecto piloto. El programa Piloto: o Capturó los datos de venta desde los puntos de venta. o Comunicó los datos de las ventas reales a lo largo de la compañía. o Formó grupos ínter-departamental para desarrollar las nuevas tarjetas. o Eliminó totalmente los viejos estilos de revisión de procesos. Una vez que el programa piloto generó resultados impresionantes, las iniciativas de reingeniería se esparcieron a todo lo largo de la compañía.
“Los miembros del comité operativo y yo abrigábamos la convicción de que el futuro no se iba a parecer al pasado y que las soluciones del pasado seguramente no funcionarían en el futuro. Un refinamiento continuo — retoca aquí y allí cada departamento y cada tarea — no sería ya suficiente. Sólo un cambio radical en nuestra manera de proceder en el negocio podría remediar nuestra situación.” — Robert L. Stark, Presidente, Hallmark Cards, Inc.
“Reingeniería no es un viaje que se hace una sola vez. Es un viaje sin fin porque el mundo sigue cambiando. Los procesos que se rediseñaron una vez habrá que volver a rediseñarlos algún día. La reingeniería de negocios no es un proyecto: es una forma de vida.” — Michael Hammer & James Champy
“Desde muy al principio, llegamos a la conclusión de que el proceso era de arriba hacia abajo, no algo que podía llegar por si mismo a una masa crítica o que pudiera surgir de abajo. Una mejora continua si puede ser así — surgir de abajo y adquirir masa crítica por su propio impulso. Nosotros sabíamos que, por su naturaleza transdivisional y transfuncional, este esfuerzo tenía que ser impulsado de arriba hacia abajo. Cuando se impulsa algo desde arriba hay que formular claramente y comunicar por qué se hace. Por eso empezamos con nuestras creencias y nuestros valores como organización, pasamos luego a nuestra visión, y la vinculamos con nuestras prioridades comerciales, a fin de hacer que todos trabajaran apuntando a los mismos objetivos.” — Robert L. Stark, Presidente, Hallmark Cards, Inc.
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. Títulode Casos A Estudio ... Caso de Estudio 4
Taco Bell
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Ideas de Apoyo
E
12 n 1983, la subsidiaria de PepsiCo Taco Bell tenía menos que 1,500 restaurantes y US$500 millones en ventas totales. La compañía se había estancado, con un pequeño o ningún crecimiento durante los cinco años anteriores.
Durante el Rediseño, Taco Bell hizo estas cosas: • Preguntó a los clientes que es lo que querían. La compañía asumió que ellos querían restaurantes más grandes y buenos. Los clientes dijeron que todo lo que querían era “buena comida, servida caliente y rápidamente, en un ambiente limpio, con un precio que pudieran pagar.” • Se tomó la decisión de reducir todos los costos del negocio con excepción de los costos de la comida y su empaque. • Se articulo una visión de la compañía como la de un líder del negocio restaurantero y no sólo como un negocio de comida mexicana. • El proceso de administración fue completa y dramáticamente rediseñado — se eliminaron tres niveles, incluso la del “Gerente Distrital”, un nivel de supervisión. Cada trabajo en el sistema fue redefinido. Se dió un gran margen a los gerentes del restaurante para manejar su propio negocio, y finalmente se volvieron “Gerentes Generales de Restaurant”. • Se rediseñó el diseño de los edificios de Taco Bell. Antes de 1983, el típico Taco Bell era un 70% de cocina y un 30% de área de cliente. Desde 1983, esa proporción se ha invertido — las nuevas áreas de Taco Bell son 30% cocina y 70% de área de clientes. • Taco Bell desarrolló formas de precocinar la comida de manera central para que los restaurantes pudieran concentrarse en detallar en lugar de producir. • Taco Bell introdujo nuevos sistemas de información administrativa que usan la última tecnología para dar seguimiento minuto a minuto de las ventas. • La compañía introdujo una nueva medida de desempeño llamada “participación total del estomago”. En lugar de medir el de la participación del mercado de las comidas rápidas, Taco Bell observo como este objetivo lo convertía en el líder de las comidas para toda ocasión. Eso creo una visión más amplia y estimulante para generar innovaciones.
“Pensamos que en los esfuerzo de reingeniería, mantuvimos siempre una regla simple — reforzar esas cosas que dan valor al cliente y eliminar aquéllas que no lo hacen.” — John Martin CEO, Taco Bell
“La lección más trascendental es que Martin se dió cuenta de que el cliente tiene que ser el punto de partida para todo. Al volver a conceptualizar los procesos de la compañía, Martin y los suyos siempre empezaban con las necesidades del cliente, y de ahí trabajaban hacia atrás. Esta perspectivas contrasta fuertemente con la tradicional del gerente para quien lo primero es saber arreglar una olla de freír.” — Michael Hammer & James Champy
Como resultado de estos Programas de Reingeniería: • Taco Bell ha crecido de 1,500 restaurantes en 1983 a 3,600 en 1993. • La producción ha aumentado de US$500 millones en 1983 a US$3 mil millones 10 años después — un aumento del 22% anual. • Las ganancias han crecido a una velocidad del 31% anual sobre el mismo periodo.
Sección 4
Las Llaves del Éxito de la Reingeniería Idea Principal
Para tener éxito en la Reingeniería, siga estas pautas: 1. Siempre inicie con el cliente y trabaje hacia atrás. 2. Muévase rápidamente. 3. Tolere el riesgo. 4. Acepte las imperfecciones del camino. 5. No se detenga demasiado pronto. Para abreviar, la Reingeniería es lo opuesto a lo común de los negocios.
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Las Llaves del Éxito... Ideas de Apoyo
T
ome en cuenta la siguiente guía:
1. Siempre inicie con el cliente y trabaje hacia atrás. __________________ Los procesos de negocio existen solamente con el propósito de crear satisfacción en el cliente — no tienen ninguna otra razón válida para existir. Por consiguiente, la Reingeniería significa una reordenación de los recursos de la compañía con vista a satisfacer las necesidades del cliente. De una perspectiva interna, la mejor manera de generar el entusiasmo para un Programa de Reingeniería es fijar metas ambiciosas que estiran y desafían a la organización. Las personas no se motivarán a abandonar todo lo que les es familiar y adoptar el proceso de rediseño a menos que ellos estén inspirados por la visión de lo que la compañía se está volviendo. Proporcione esa chispa de motivación. 2. Muévase rápidamente. ________________________________________________ La Reingeniería es un proceso dramático, radical. Simplemente no puede emprenderse despacio o deliberadamente. La reingeniería debe lograrse rápida y decididamente — por otra parte las fuerzas de la resistencia interna (para quien las cosas se han hecho de una manera históricamente dentro de la compañía) agobiarán e impedirán el proceso. La Reingeniería debe hacerse con velocidad — mientras más rápido es mejor. La experiencia ha mostrado que hay generalmente una ventana de 12 meses de oportunidad para una iniciativa de reingeniería exitosa. 3. Tolere el riesgo. ______________________________________________________ El cambio — y por consiguiente el progreso — siempre involucra el riesgo. Por consiguiente, emprendiendo la reingeniería, las personas que por naturaleza tienen aversión al riesgo se sentirán desorientadas y relegadas.
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La experiencia probablemente ha mostrado que la única manera de compensar el miedo al cambio dentro de una organización es demostrar que el más grande riesgo proviene de mantenerse en el statu quo. Si la gente esta convencida de que si “el negocio se mantiene como siempre” significará que probablemente se quedará desempleado muy pronto, entonces ellos desarrollarán un repentino y voraz apetito por probar algo nuevo. 4. Acepte las imperfecciones del camino. __________________________________ Ningún programa de Reingeniería ha surgido soplándole a la caja del mago. La Reingeniería siempre ha sido un proceso reiterativo — donde algo nuevo se está intentando y extendido si esta funcionando o se esta modificando. Eso significa que se encontrarán fracasos parciales a lo largo del camino. La clave esta en no evitar los errores, aprender de ellos y seguir.
“La organización que se acerca a la Reingeniería con el entendimiento, el compromiso de la Dirección Ejecutiva tendrán gran éxito. Las gratificaciones de los procesos exitosos de Reingeniería son espectaculares — para la compañía individual, para sus gerentes y sus empleados, y para la economía de la nación en su conjunto. El tiempo para la duda se ha ido; ahora es el tiempo para la acción.” — Michael Hammer & James Champy
“En la última década, se han prescrito muchas curas mágicas para los malestares de los negocios americanos. La mayoría de ellos ha llevado a los pacientes sin el mínimo efecto. La Reingeniería, en contraste, no promete ninguna cura milagrosa. No ofrece nada simple, rápido y sin dolor. Al contrario, trae consigo un trabajo difícil, activo. Requiere que las personas y las compañías trabajen en el cambio cómo ellos piensan que debe ser. Requiere que las compañías reemplacen sus viejas prácticas con nuevas. Hacer esto no es fácil. No puede lograrse con conferencias motivadoras y carteles pegados en las paredes.” — Michael Hammer & James Champy
5. No se detenga demasiado pronto. ______________________________________ Muchas organizaciones suspenden la Reingeniería cuando ven la primera señal de éxito. Otros se detienen al primer indicio de un problema. Ambas acciones están dañando igualmente el éxito a largo plazo de la organización. Los verdaderos descubrimientos siempre requieren perseverancia y paciencia.
“La Reingeniería es todavía una nueva ambición; todos estamos comprometidos en ser pioneros. El mundo de la revolución industrial está dando paso a una era de economía global, poderosas tecnologías de información y cambios implacables. El telón está levantándose en la Era de la Reingeniería. Aquéllos que responden a sus desafíos escribirán las nuevas reglas de negocio. Todo lo que se necesita es la voluntad para tener éxito y el valor para empezar.” — Michael Hammer & James Champy
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