Vertrauen in Organisationen

Klaus Götz (Hrsg.): Vertrauen in Organisationen Managementkonzepte, hrsg. von Klaus Götz, Band 30 ISBN 3-86618-042-X, R...

Author: Klaus Götz

144 downloads 1943 Views 3MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!

Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Klaus Götz (Hrsg.): Vertrauen in Organisationen Managementkonzepte, hrsg. von Klaus Götz, Band 30

ISBN 3-86618-042-X, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006, 272 S., € 29.80

Die Reihe Managementkonzepte versucht den Dialog zwischen Praxis und Wissenschaft sowie zwischen Wirtschaft und Gesellschaft zu fördern. Es geht um die Publikation theoriegeleiteter und praxisrelevanter Konzepte aus den Bereichen „Lernen”, „Bildung” und „Entwicklung” (Organisations-, Management- und Personalentwicklung). Ziel der Veröffentlichung ist es, einen Überblick über den „State of the Art“ von Vertrauen in Organisationen zu geben: neue Trends und Entwicklungen, „Best PracticeBeispiele“ sowie Ziele und Probleme. Die Konturen von Vertrauen sollen vor ihren theoretischen Hintergründen und in ihrem praktischen Nutzen reflektiert werden. Vertrauen wird u. a. in folgenden Kontexten diskutiert: System, Führung, Kontrolle, Kapitalmarkt, Erfolgsfaktoren, Unternehmensnetzwerke, Messbarkeit, Entscheidungsverfahren, kooperatives Handeln, Steuerung, Ungewissheit und Wagnis, Christentum, Entscheidung etc. An der Diskussion beteiligen sich Vertreterinnen und Vertreter aus Wissenschaft und Praxis: Mit Beiträgen von Oswald Neuberger (Universität Augsburg) Klaus Götz (Universität Koblenz-Landau) Ursula Schneider (Universität Graz) Jürgen Banzhaf/Helmut Kuhnle (Universität Hohenheim) Stephan Kaiser/Max Ringlstetter (Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt) Dirk Ulrich Gilbert (Universität Erlangen-Nürnberg) Konrad Daumenlang (Universität Koblenz-Landau) Günter F. Müller (Universität Koblenz-Landau) Albert Vollmer/Christoph Clases/Theo Wehner (ETH Zürich) Thomas Drepper (Radboud Universiteit Nijmegen, NL) Michael Bangert (Universität Bern) Karin Kessel (Evangelische Kirche der Pfalz) Olaf Geramanis (Fachhochschule Nordwestschweiz/Basel) Martina Sailer (Universität Koblenz-Landau)

Klaus Götz, Jg. 1957, Univ.-Prof., Dr. phil., Dipl.-Päd. Univ., Studium der Pädagogik, Psychologie und Philosophie in Eichstätt, Wolverhampton, Wien und Regensburg. Von 1982 bis 2002 hauptberuflich in der Wirtschaft tätig (Personal, Bildung, Management). Seit 2002 Inhaber des Lehrstuhls für Weiterbildungsforschung und – management und Leiter des Zentrums für Human Resource Management an der Universität Koblenz-Landau. Gastprofessuren an den Universitäten Klagenfurt, Zürich, Innsbruck, Graz und Murmansk. Honorarprofessor an der Universität Bremen.

Managementkonzepte Band 30 Herausgegeben von Klaus Götz

Klaus Götz (Hrsg.)

Vertrauen in Organisationen

Rainer Hampp Verlag

München und Mering

2006

Herausgeber: Prof. Dr. Klaus Götz Universität Koblenz-Landau (Zentrum für Human Resource Management)

Universität Klagenfurt

(Institut für Erziehungswissenschaft und Bildungsforschung)

Universität Bremen

(Institut für Erwachsenen-Bildungsforschung)

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. ISBN: 3-86618-042-X Managementkonzepte: ISSN 1436-2988 1. Auflage, 2006 © 2006 Rainer Hampp Verlag Meringerzeller Str. 10

München und Mering D – 86415 Mering

www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme. ∞

Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt.

Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns.

5

Vorwort Ziel der Veröffentlichung ist es, einen Überblick über „State of the Art“, neue Trends und Entwicklungen, „Best Practice-Beispiele“, Ziele und Probleme etc. hinsichtlich Vertrauen in Organisationen zu geben. Die Konturen von Vertrauen in Organisationen sollen vor ihren theoretischen Hintergründen und in ihrem praktischen Nutzen reflektiert werden. Besonderen Wert legen wir auf die Beantwortung folgender drei Fragen: 1. Welchen Stellenwert hat Vertrauen in Theorie und Praxis (in der Organisationsforschung und der Organisationspraxis)? 2. Welche Auswirkungen können diese auf Organisations- (und HR-)Strategien haben? 3. Welche konkreten Maßnahmen leiten sich daraus für Organisationen ab? Der vorliegende Band gliedert sich im Anschluss an einen Grundsatzartikel von Oswald Neuberger in drei Teile. Der erste Teil, Vertrauen − die ökonomische Betrachtung, thematisiert mit den Beiträgen von mir, Ursula Schneider, Jürgen Banzhaf und Helmut Kuhnle, Stephan Kaiser und Max Ringlstetter sowie Dirk Ulrich Gilbert die Aspekte „Vertrauen als Systemeigenschaft“, „Kontrolle und Vertrauen“, „Vertrauen am Kapitalmarkt“, „Vertrauen als Erfolgsfaktor“ und „Systemvertrauen in Unternehmensnetzwerken“. In Teil zwei geht es um psychologische und soziologische Ansätze und Konzepte des Vertrauens. Konrad Daumenlang diskutiert bei Vertrauen die „Messbarkeit und Interpretation“, Günter F. Müller schildert seine Erfahrungen und Erkenntnisse zu „fairen Entscheidungsverfahren“, Albert Vollmer, Christoph Clases und Theo Wehner berichten über „Vertrauen und kooperatives Handeln“, Thomas Drepper geht auf die Bedeutsamkeit von „Vertrauen und organisationaler Steuerung“ ein. Im Mittelpunkt des dritten und vierten Teils steht schließlich die theologische und die interdisziplinäre Betrachtung. Michael Bangert thematisiert „Vertrauen als Grundkategorie menschlichen Handelns“ und Karin Kessel diskutiert die Thematik „Vertrauen und christliche Gemeinde“. In der interdisziplinären Betrachtung geht es um „Vertrauen: Eine prinzipiell unentscheidbare Entscheidung“ (Olaf Geramanis) und „Führung – Instrument der Vertrauensbildung“ (Martina Sailer). Schwäbisch Gmünd, im Sommer 2006

Klaus Götz

7

Inhaltsverzeichnis

Vorwort Inhaltsverzeichnis

5 7

Grundsätzliches zu Vertrauen

9

Oswald Neuberger (Universität Augsburg)

Vertrauen vertrauen? Misstrauen als Sozialkapital

11

Vertrauen - Die ökonomische Betrachtung

57

Klaus Götz (Universität Koblenz-Landau)

Vertrauen als funktionale Systemeigenschaft

59

Ursula Schneider (Universität Graz)

Zur Dialektik von Kontrolle und Vertrauen in Organisationen

73

Jürgen Banzhaf/Helmut Kuhnle (Universität Hohenheim)

Bedeutung von Vertrauen am Kapitalmarkt

85

Stephan Kaiser/Max Ringlstetter (Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt)

Vertrauen: Erfolgsfaktor für wissensintensive Dienstleistungsunternehmen

99

Dirk Ulrich Gilbert (Universität Erlangen-Nürnberg)

Systemvertrauen in Unternehmensnetzwerken: Eine Positionsbestimmung aus strukturationstheoretischer Perspektive

113

8

Vertrauen - Die psychologische psychologische und soziologische Betrachtung 135 Konrad Daumenlang (Universität Koblenz-Landau)

Vertrauen messen − Ergebnisse interpretieren

137

Günter F. Müller (Universität Koblenz-Landau)

Faire Entscheidungsverfahren – Vertrauensgrundlage in Organisationen

155

Albert Vollmer/Christoph Clases/Theo Wehner (ETH Zürich)

Vertrauen und kooperatives Handeln – Ein arbeits- und organisationspsychologischer Zugang

169

Thomas Drepper (Radboud Universiteit Nijmegen, NL)

Vertrauen, organisationale Steuerung und Reflexionsangebote

185

Vertrauen - Die theologische Betrachtung

205

Michael Bangert (Universität Bern)

Zwischen Ungewissheit und Wagnis Vertrauen als Grundkategorie menschlichen Handelns

207

Karin Kessel (Evangelische Kirche der Pfalz)

Vertrauen und christliche Gemeinde oder Die Jünger im Sturm

221

Vertrauen - Die interdisziplinäre Betrachtung

239

Olaf Geramanis (Fachhochschule Nordwestschweiz/Basel)

Vertrauen: Eine prinzipiell unentscheidbare Entscheidung

241

Martina Sailer (Universität Koblenz-Landau)

Führung – Instrument der Vertrauensbildung

255

Autorinnen und Autoren

269

9

1 Grundsätzliches zu Vertrauen

11

Oswald Neuberger

Vertrauen vertrauen? Misstrauen als Sozialka Sozialkapital

"In God we trust, all others pay cash" (Williams & Coughlin 1993)

1

Zusammenfassung (Abstract)

Einleitend werden Facetten des Vertrauensbegriffs erörtert und zentrale Definitionsmerkmale aufgezeigt. Im Ergebnis werden Vertrauen und Misstrauen als mehrstellige soziale Relationen konzipiert. Der Vertrauensbegriff ist durch einige Paradoxa charakterisiert, die dargestellt werden. Danach wird ein einfaches Vertrauens-Misstrauens-Portfolio vorgestellt, das durch zwei Betrachtungsdimensionen gebildet wird: die eine bezeichnet das Objekt der Analyse (Vertrauen oder Misstrauen), die zweite die Einstellung dazu (vertrauend oder misstrauisch). Der Skizzierung der herrschenden Meinung "Vertrauen ist gut" [Vertrauen in Vertrauen!] folgt die Gegenposition, die der kritiklosen Feier des Vertrauens Misstrauen entgegenbringt und auf die Schattenseiten von zu viel oder unbedingtem Vertrauen aufmerksam macht. Diese Gegenüberstellung von Standpunkten wird dann für 'Misstrauen' fortgesetzt: nach der Darstellung der vorherrschenden skeptischen Haltung gegenüber Misstrauen werden Argumente angeführt, die eine positive Bewertung von Misstrauen begründen sollen. Im Resümee wird die schroffe Opposition "Vertrauen oder Misstrauen!" durch die These ersetzt, dass man nicht zwischen Vertrauen und Misstrauen zu wählen hat, sondern dass Verhalten immer durch beides zugleich – in unterschiedlichem Mischungsverhältnis – bestimmt ist: Vertrauen und Misstrauen. Es wird abschließend darüber reflektiert, inwieweit nicht nur Vertrauen, sondern auch Misstrauen Sozialkapital mehrt.

12

2

Facetten des VertrauensVertrauens- und Misstrauensbegriffs

Vertrauen und Misstrauen werden hier als Qualitäten und Bedingungen bzw. Folgen sozialer Beziehungen diskutiert; deshalb werden Auffassungen, die sie als Persönlichkeitsdispositionen charakterisieren (z.B.: Selbstvertrauen, Selbstsicherheit, internale Kontrolle, Selbstwirksamkeit) nicht berücksichtigt. Zudem sind die folgenden Ausführungen auf Vertrauen in (und innerhalb von) Organisationen fokussiert und setzen somit voraus, dass alles Vertrauen 'eingebettet' ist. Im Beleg 1 sind einige Vertrauensdefinitionen zitiert. Aus ihnen und der Diskussion der Konzepte Vertrauen und Misstrauen in der Literatur (s. z. B. Luhmann 19732, Platzköster 1990, Mayer, Davis & Schoorman 1995, Koller 1997, Noteboom 2002, Meifert 2003) lassen sich folgende Facetten der Begriffe ableiten: -

Vertrauen/Misstrauen können generalisierte oder spezifische Einstellungen zu Personen oder Systemen sein (s. etwa Rotter oder Luhmann).

-

Vertrauen ist eine freiwillig kreierte Beziehungsqualität.

-

Vertrauen beinhaltet eine formal (z.B. durch expliziten Vertrag) nicht abgesicherte Vorleistung; es gilt als Ersatz für formelle Verträge.

-

Ein Vertrauender geht ein Risiko ein und macht sich verwundbar (s. Gambetta), während der Misstrauende dieses Risiko scheut. Manchmal wird die zusätzliche Bedingung eingeführt, dass ein Vertrauensmissbrauch dem Vertrauenden mehr schaden als ihm die Erfüllung des impliziten Vertrags nutzen kann (Deutsch 1960; Zand 1997).

-

Art und Zeitpunkt der 'Rückzahlung' des (Vertrauens-)Vorschusses sind nicht exakt festgelegt; Misstrauende versuchen die 'terms of trade' zu spezifizieren und zu kontrollieren.

-

In einer Vertrauensbeziehung wird die Geltung der Reziprozitätsnorm unterstellt; "Vertrauen verpflichtet", Vertrauen wird nicht "geschenkt".

-

Vertrauen soll die Vorhersagbarkeit des Verhaltens des Vertrauensempfängers steigern: Misstrauensbeziehungen sind weniger vorhersehbar und leichter aufkündbar. Vertrauen und Misstrauen steigern die Erwartungssicherheit und können (Zukunfts-)Angst vermindern. Vertrauen ersetzt fehlende Information und sichert trotz Ungewissheit und unüberschauter Komplexität Handlungsfähigkeit (verschafft somit eine Art Sicherheit).

-

Vertrauen bedeutet bewussten Informationsverzicht (Platzköster), Misstrauen strebt Informationssicherheit an; Vertrauen und Misstrauen sind Versuche, Kontrolle über eine unbekannte/unsichere Situation zu gewinnen; Vertrauen verzichtet aber auf zwischenzeitliche Überwachung während der Laufzeit des impliziten Vertrags, Misstrauen sucht sie zu intensivieren.

13

-

Vertrauen und Misstrauen begründen Interdependenz (wechselseitige Abhängigkeit)1; Vertrauen intensiviert Beziehungen (schafft privilegierte Beziehungen und bindet die Partner), während Misstrauen eher durch Beziehungsverweigerung ausgezeichnet ist.

-

Vertrauensbeziehungen sind durch Sympathie, Wertschätzung, Wohlwollen, Nähe, Spontaneität gekennzeichnet, Misstrauensbeziehungen durch Abwertung, Distanz und Reserviertheit; Vertrauen unterstellt good will, Misstrauen ill will.

-

Vertrauen senkt die Transaktionskosten in sozialen Beziehungen, Misstrauen steigert sie;

-

Vertrauen wie Misstrauen können unterschiedlich fundiert sein (z.B. basieren auf Kalkül [Deutsch, Coleman, Williamson] oder affektiver Nähe oder normativer Verpflichtung oder Übereinstimmung oder Identifikation usw.).

-

Vertrauen und Misstrauen sind Varianten von Herrschaft/Macht, keine Alternativen dazu [Reed 2001].

-

Vertrauen und Misstrauen können zur Instrumentalisierung von Sozialbeziehungen benutzt werden; sie sind also nicht "Werte für sich", sondern werden in taktischer Weise eingesetzt, um andere Ziele (leichter) zu erreichen.

-

Vertrauen erhöht die Attribution von Glaub- und Vertrauenswürdigkeit, Misstrauen senkt sie.

-

Als vertrauenswürdig gelten Personen/Institutionen, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind: Kompetenz (fachliche, soziale), Konsistenz (Berechenbarkeit, Verlässlichkeit, Treue), Integrität (Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit), Offenheit (Informationsweitergabe, Selbstenthüllung), Wohlwollen (Fairness, Loyalität, Respekt, Gesinnung) [siehe z. B. Gabarro 1978, Butler & Cantrell 1984, Butler 1991; Clark & Payne 1997, Meifert 2003]

-

Vertrauen und Misstrauen sind nicht 'fertig' vorhandene Entitäten: sie entwickeln sich (z.B. in selbstverstärkenden Zirkeln; Vertrauen muss aufgebaut und erhalten und kann zerstört werden; Vertrauen gilt als lernfähig, Misstrauen nicht).

-

…

1

"Es ist nicht nur notwendig, anderen zu vertrauen bevor man kooperativ handelt, man muss auch glauben, dass einem die anderen vertrauen" (Gambetta 1988, 216).

14

2.1 2.1 Beleg: Definitionen "Vertrauen besteht aus der Bereitschaft deine Verwundbarkeit gegenüber einer anderen Person zu erhöhen, deren Verhalten du nicht kontrollieren kannst, in einer Situation, in der dein potenzieller Vorteil viel geringer ist als dein potenzieller Verlust, falls die andere Person deine Verwundbarkeit ausnutzt" (Zand 1997, 91). "… durch Informationsmehrung … wird versucht, die Erwartungssicherheit zu erhöhen – was hier Kontrolle genannt wird. Kontrolle hat zudem den Effekt, Macht- bzw. Einflussverluste zu verhindern. Den bewussten Verzicht auf Informationen bei gleichzeitiger Erhöhung der Erwartungssicherheit (zur Kontrolle) nennt man dagegen Vertrauen, während bereits realisierte Erwartungssicherheit (im subjektiven Empfinden) als Zutrauen definiert wird. (Platzköster 1990, 47). "Vertrauen ist der bewusste Verzicht auf die Erwartungssicherheit erhöhende Informationen, welche aber potenziell verfügbar sind" (Platzköster 1990, 48). "Vertrauen ist die Erwartung, dass ein Interaktionspartner wohlwollendes Verhalten zeigen wird, obwohl dieser die Möglichkeit hat andere, nicht wohlwollende Verhaltensweisen zu wählen" (Koller 1990, 1). Vertrauen ist "… die freiwillige Übertragung der Kontrolle über Ressourcen, Handlungen oder Ereignisse in Erwartung einer nicht genau im voraus festgelegten Gegenleistung in einer nicht genau terminierten Zukunft" (Zündorf 1987, 1) "… lässt sich Vertrauen als ein Mechanismen sehen, der das Zeitproblem überwindet und die Informationsunsicherheit überbrückt und zwar dergestalt, dass ein Akteur, nämlich derjenige, der Vertrauen schenkt, eine einseitige Vorleistung erbringt" (Preisendörfer 1995, 264). Vertrauen ist in einer ersten Annäherung "die akzeptierte Verletzlichkeit durch den möglichen, aber nicht erwarteten ill will (oder Mangel an good will) eines Anderen mir gegenüber" (Baier 1986, 225). Vertrauen lässt sich definieren "als soziale Beziehung, in der Prinzipale – aus welchem Grund oder welcher Haltung auch immer – Ressourcen, Autorität oder Verantwortung in einen anderen investieren, um irgendeine unsichere zukünftige Rückzahlung zu erhalten" (Shapiro 1987, 626). Trust is "a type of expectation that alleviates the fear that one's exchange partner will act opportunistically" (Bradach & Eccles 1989, 104, zit. in Noteboom 2002, 37). Noteboom (2002) bietet eine weite und eine enge Definition von Vertrauen an: "Definition 1: Trust in things or people entails the willingness to submit the risk that they may fail us, with the expectation that they will not, or the neglect or lack of awareness of the possibility that they might." (45) "Definition 2: 'Real' trust, or trust in the strong sense, is an expectation that things or people will not fail us, or the neglect or lack of awareness of the possibility of failure, even if there are perceived opportunities and incentives for it" (48). Deutsch (1962, 303f.) definiert eine Vertrauenswahl wie folgt:

15

"(I) die Person ist mit einem mehrdeutigen Weg konfrontiert, einem Weg , der entweder zu einem Ereignis führt, das als vorteilhaft wahrgenommen wird (Va+*) oder zu einem Ereignis, das als schädlich wahrgenommen wird (Va-); (II) sie nimmt wahr, dass das Auftreten von Va+ oder Va- vom Verhalten einer anderen Person abhängt; und (III) sie nimmt wahr, dass die Höhe der Va- größer ist als die Höhe der Va+. Wenn sie sich entscheidet, einen mehrdeutigen Weg mit diesen Eigenschaften zu gehen, dann nenne ich das eine Vertrauensentscheidung; wenn sie sich entscheidet, diesen Weg nicht zu gehen, macht sie eine Misstrauensentscheidung. … Die Entscheidung, einen mehrdeutigen Weg nicht zu gehen, kann als argwöhnisch [suspicious] betrachtet werden" [*Va steht für Valenz, Wert(igkeit)]. Coleman (1990, 126) vertritt die Position, dass von Vertrauen dann zu reden ist, wenn gilt: pG > (1-p)V [G = mögl. Gewinn, V = mögl. Verlust; p = Gewinnchance, wenn Interaktionspartner vertrauenswürdig; (1-p): Verlustchance bei Vertrauensbruch (1-p)]. Folgerichtig kommt er zu dem Schluss: "The elements confronting the potential trustor are nothing more or less than the considerations a rational actor applies in deciding whether to place a bet" (Coleman 1990, 99). Trust is "a state involving confident positive expectations about another's motives with respect to oneself in situations entailing risk" (Boon & Holmes 1991, 194) "Zusammenfassend heißt einer Person vertrauen glauben, dass wenn ihr dazu die Chance gegeben wird, es unwahrscheinlich ist, dass sie sich in einer für uns schädlichen Weise verhält, und Vertrauen wird typischerweise dann relevant sein, wenn zumindest eine Partei frei ist die andere zu enttäuschen, frei genug ist eine riskante Beziehung zu vermeiden und eingeschränkt genug ist, dass sie diese Beziehung für eine attraktive Option hält" (Gambetta 1988, 219). "… ich gebrauche das Wort "Vertrauen" in Sinne korrekter Erwartungen in Bezug auf die Handlungen anderer Menschen, die einen Bezug zur eigenen Handlungswahl haben, wenn man sich für diese Handlung entscheiden muss, bevor man die Handlungen dieser Anderen überprüfen kann" (Dasgupta 1988, 51). "Vertrauen kann verstanden werden als vorbewusste Bedingung oder Einstellung, die einem erlaubt in eine Situation mit minimaler Defensivität zu gehen" (Kegan & Rubenstein 1973, 499). "Nach unserer Ansicht beinhaltet persönliches Vertrauen sein Schicksal in die Hand eines Anderen zu legen ohne fähig zu sein sicherzustellen, dass daraus keine ungünstigen Folgen resultieren. Mit anderen Worten: Vertrauen wird ein zentrales Konzept, wenn im Vertrauen signifikante Risiken enthalten sind (d.h. Verwundbarkeit) und wenn objektive Unsicherheit besteht über die Folgen des Vertrauens" (Morris & Moberg 1994, 163). "Im einfachsten und vielleicht gewöhnlichsten Fall beinhaltet eine Vertrauenssituation zwei Parteien, die in einem bestimmten Ausmaß interdependent sind im Hinblick auf die Ergebnisse, die durch ihre gemeinsamen Entscheidungen definiert sind, wobei eine Partei (P) konfrontiert ist mit der Entscheidung, der anderen (O) zu vertrauen oder ihr nicht zu vertrauen. Wenn Ps Entscheidung ist, in O Vertrauen zu setzen, dann hat O seinerseits die Wahl, entweder vertrauenswürdig oder nicht vertrauenswürdig zu sein. Jedoch wird Ps Entscheidung, kein Vertrauen in O zu setzen, dem Betrug vorbeugen und normalerweise O in Bezug auf diese spezifische Situation keine weitere Option lassen. Es ist wichtig festzuhalten, dass sowohl P wie O das Risiko bewusst ist, dem sich P in ihrer Entscheidung zu vertrauen aus-

16

setzt ('Risiko' bezieht sich hier auf die Möglichkeit, dass O das Vertrauen Ps enttäuschen kann, aber nicht, dass er es notwendigerweise enttäuschen wird). Das heißt, P weiß, dass O sie betrügen kann und O weiß, dass P ihr (Ps) Vertrauen sogar angesichts dieses Risikos in sie gesetzt hat." (Kee & Knox 1970, 358f.).

Es soll – angesichts der Vielzahl von Perspektiven – nicht versucht werden, alle diese Facetten in einer Globaldefinition zu integrieren, sie könnte auch nicht mehr leisten als die Aspekte zu konstellieren, die eben zusammengestellt wurden. Ich möchte stattdessen jene Merkmale hervorheben, auf die ich in der folgenden Diskussion ausführlicher eingehen werde, in der es mir (wie in der Einleitung angekündigt) um eine Rehabilitierung von Misstrauen geht. Zu Grunde liegt die These, dass es zuviel Vertrauen geben kann und dass zuviel Vertrauen schädlich sein kann. Die Gründe für diese Dysfunktionen des Vertrauens sind angelegt in der Struktur von Vertrauensbeziehungen – und damit unausweichlich. -

Vertrauen als Bindung: Die Vertrauensbeziehung schließt ein (Vertrauenswürdige, Zugehörige Clan, Gang, Mafia, Nepotismus) und aus. Innerhalb der exklusiven(!) Vertrauensbeziehung kann es zu group think kommen, neue Ideen werden abgewehrt, es gibt keine Herausforderung zum Wandel, keinen Wettbewerb …

-

Vertrauen als Agency: Die Delegation von Aufgaben bewirkt, dass sich der Vertrauensgeber an jemand anderen ausliefert, vom ihm abhängig wird.

-

Vertrauen als Vorleistung in Absicht auf Ressourcentausch: ohne Absicherung kann das zu hohem Risiko und Verlusten führen.

-

Vertrauen als unterstelltes Wohlwollen (good will): Dieses kann bitter enttäuscht werden (Blauäugigkeit, Naivität, Parzifal)

-

Vertrauen in 'guardians of trust' (GoTt) - was Misstrauen in interpersonales Vertrauen impliziert)

-

Vertrauen als generalisiertes Kommunikationsmedium [Absicherung von Transaktionen ist auf sehr verschiedene Weise möglich: Liebe, Macht, Geld, Verträge …] um Informationsasymmetrie zu überwinden und Handlungsfähigkeit herzustellen trotz Komplexität und Kontingenz

2.2 Beleg: Beleg: Arten von Vertrauen Vertrauen In der Vertrauensliteratur wird immer wieder betont, dass man Informationen verschenkt, wenn man von dem Vertrauen spricht; sinnvoller ist es verschiedene Formen oder Arten von Vertrauen zu unterscheiden, weil sie jeweils auf ganz

17

anderen Mechanismen beruhen und mit verschiedenen Bedingungen und Folgen verbunden sind. Die häufigsten Differenzierungen sind im Folgenden aufgeführt: Vertrauen kann sein -

dispositionelles Vertrauen (à la Rotter)

-

cognition-based trust (McAllister 1995); rational trust, calculus-based trust (Vertrauen als nüchternes rationales Kalkül à la Coleman 1990 oder Deutsch 1960)

-

affect-based trust (McAllister 1995); emotionales Vertrauen, affektives Vertrauen (à la Williamson)

-

history-based trust, erfahrungsbasiertes Vertrauen (in der Vergangenheit erprobtes und bewährtes Vertrauen)

-

role-based trust (jeder vertraut dem Piloten/Arzt; Vertrauen in die fachliche Kompetenz z.B. von Chirurgen, Piloten, Installateuren, Kfz-Mechanikern usw.)

-

rule-based trust; regelfundiertes Vertrauen oder normenfundiertes (normatives Vertrauen), institutionellesVertrauen, systemisches Vertrauen (Luhmann)

-

calculus-based trust, knowledge-based trust, identification-based trust (Lewicki & Benedict Bunker 1996)

-

category-based trust (entscheidend ist, in welche In- oder Outgroup man sortiert wird),

-

deterrence-based trust (aus Furcht vor negativen Folgen), knowledge-based trust, identification-based trust [kollektive Identität (gemeinsamer Name, Titel, Logo …; gemeinsamer Arbeitsort; gemeinsam(e) Produkte fertigen oder Ziele erreichen, gemeinsame Werte teilen] (Shapiro, Sheppard & Cheraskin 1992)

-

competency-based trust, benevolence-based trust, value-based trust (Sitkin 1995)

-

auf Vermittlung durch Dritte beruhend (z.B. Gewährsleute, Schlichter, Paten …) [Kramer 1999]

-

process-based trust, characteristics-based trust, institution-based trust (Zucker 1986)

Die spezifische Beziehungskonstellation, die Vertrauen und Misstrauen charakterisiert, soll im Folgenden Näher entfaltet werden, um daraus auch Hinweise auf die soziale Dynamik zu erhalten, die sich in Vertrauens- und Misstrauensbeziehungen entfaltet.

18

2.3 Bedingungen für Vertrauen (bzw. für die Zuschreibung von Vertrauenswürdigkeit) Jennings (1971) abstrahierte aus seinen Interviews mit Managern vier Bedingungen für Vertrauen: Loyalität (am häufigsten genannt; Mitarbeiter halten zu einem, sie schaden einem nicht), Zugänglichkeit (accessibility: aufgeschlossen gegenüber neuen Ideen und Anregungen sein), Verfügbarkeit (availability: jemand ist physisch erreichbar, wenn er/sie gebraucht wird) und Vorhersagbarkeit (predictability: konsistent handeln und entscheiden). Gabarro (1978) fand in seinen Interviews von Executives neun 'Grundlagen' (bases) des Vertrauens: -

Integrität (Ehrlichkeit, Moralität), Motive (wohlwollende Intentionen, Andere ihr Gesicht wahren lassen), Konsistenz des Verhaltens (Verlässlichkeit, Vorhersagbarkeit), Offenheit (Ideen frei äußern (können), discreetness (Diskretion, Vertraulichkeit wahren), Fachkompetenz, interpersonale Kompetenz, Geschäftssinn (business sense; gesunder Menschenverstand; wissen, wie der Laden läuft), Urteilsvermögen (gute Entscheidungen treffen – auch in Bezug auf die anderen acht 'Grundlagen').

Butler (1991, 648) ging nach Zusammenschau mehrerer Untersuchungen und auf Basis von Interviews mit 84 Managern von folgenden 10 Bedingungen (conditions!) für Vertrauen aus und konstruierte dafür jeweils 4 Fragebogen-Items: -

availability competence consistency discreetness fairness integrity loyalty openness promise fulfillment

19

-

receptivity [und als 11. Dimension] overall trust.

Die konfirmatorische Faktorenanalyse des resultierenden CTI (Conditions of Trust Inventory) ergab 9 Faktoren. Mit dem CTI mussten die Befragten ihr Vertrauen in Professoren oder Klassenkameraden oder in Zielpersonen beschreiben, die sie gut kannten und entweder mochten oder nicht mochten. [Der 10. Faktor, den Butler 'Misstrauen' nannte, war so schwach ausgeprägt, dass er ihn nicht weiter berücksichtigte]. Die neun resultierenden Faktoren waren: -

availability competence consistency discreetness fairness & loyalty integrity & overall trust openness promise fulfilment receptivity.

Die Interkorrelation dieser Faktoren (Butler 1991, 654) war ziemlich hoch, im Mittel um die .50 [zwischen .33 (niedrigster Wert) und .76 (höchster Wert)]. Untermengen aus dieser Liste finden sich in den Aufstellungen von Schindler & Thomas (1993): Integrität, Kompetenz, Konsistenz, Loyalität, Offenheit), Koller (1997, 106f.): Kompetenz (Kann die Zielperson leisten, was sie verspricht, was von ihr erwartet wird, was zur Aufgabenerfüllung erforderlich ist?), Wohlwollen (Will die Person, der Vertrauen entgegengebracht wird, der vertrauenden Person Gutes tun?), Konsistenz (Ist das Verhalten dessen, dem vertraut wird, zuverlässig, berechenbar, vorhersagbar?) und Offenheit und Ehrlichkeit (Werden ohne Einschränkungen und Hintergedanken alle nötigen Informationen weitergegeben?). Meifert (2003) komprimiert in seiner Zusammenfassung noch stärker auf nur drei Dimensionen: Kompetenz – Integrität – Gesinnung.

2.4 Entwicklung von Vertrauen Vertrauen kann man nicht direkt herstellen; man kann allenfalls Signale aussenden, verbale Ankündigungen machen, Vorleistungen erbringen, muss aber ab-

20

warten, ob das Angebot wahrgenommen, die Verabredung eingehalten, die Vorleistung erwidert wird. Es ist wie bei Unternehmenskultur: man kann sie nicht machen, sie muss wachsen, man kann nur günstige Wachstumsbedingungen bereitstellen. So verstehen z. B. Rempel, Holmes & Zanna (1985) die in ihrer 'Vertrauensskala' gemessenen drei Dimensionen Predictability, Dependability und Faith im Sinne eines hierarchischen Entwicklungsmodells: Vertrauen beginnt mit Verhaltens-Vorhersage, geht über in Einschätzung der Verlässlichkeit des Charakters und kulminiert schließlich im Glauben (unbedingtes Vertrauen, geht über verfügbare Belege etc. hinaus). Eine derartige Entwicklungssequenz findet sich auch bei anderen AutorInnen: So gehen z. B. (so McAllister 1995, und Lewicki & Benedikt Bunker 1996) von einer ersten Stufe kognitiven oder rationalen oder kalkulierten Vertrauens aus. Im Mittelpunkt steht dabei die Suche nach möglichst objektiven Informationen, die künftiges Verhalten der Zielperson vorherzusagen erlauben. Erst wenn auf Grund einer solchen Testphase genügend Belege dafür angesammelt sind, dass man sich auf die andere Seite verlassen kann, wird die Suche nach Indizien und Evidenzen abgelöst durch "affektives" Vertrauen: man ist sich 'ohne weiteres' sicher, dass man sich auf den Vertrauensnehmer verlassen kann, bringt ihm Wohlwollen entgegen, hält die Beziehung für sicher und belastbar, fühlt sich ihm nahe und weiß sich mit ihm einig in den basalen Werthaltungen (identificationbased trust). Auch Notebooms (2002, 90) Phasenschema folgt einem solchen Ablauf: 1. Stage of control in the absence of trust 2. Stage of assessing trustworthiness, and developing tolerance levels of trust 3. Stage of widening tolerance levels, on the basis of identification. Auf dem Hintergrund dieser Überlegungen lässt sich die These formulieren dass es das (statische) Vertrauen nicht gibt; Vertrauen ist je nach Entwicklungsstadium und Bedingungen etwas anderes (Boon & Holmes 1991). Alle statischen (zeitlosen) und kontextfreien Definitionen sind defizitär.

2.5 Vertrauen und Misstrauen als mehrstellige Relationen Relationen In Bezug auf die soziale Konstellation sind Vertrauen und Misstrauen weitgehend spiegelbildlich; vorhandene Unterschiede werden in der folgenden Skizze vernachlässigt, sodass im Prinzip immer dann, wenn von Vertrauen oder ver-

21

trauen die Rede ist, auch von Misstrauen und misstrauen gesprochen werden könnte. Abweichungen werden jeweils in Klammern notiert. Vertrauen ist eine mehrstellige Relation (s. Abbildung 1): A vertraut B in Bezug auf etwas Wertvolles W, z.B. Leben, Gesundheit, Eigentum, Geld, Rechte, Informationen usw. A räumt B darüber Verfügungsrechte oder Verfügungsgewalt ein; dabei ist charakteristisch, dass der Umfang der Verfügungsrechte nicht exakt bezeichnet und begrenzt wird, sondern unausgesprochen und implizit bleibt (Misstrauen strebt in dieser Hinsicht Explizitheit an). B könnte die zugestandene Verfügungsgewalt missbrauchen; andererseits aber hat A etwas davon, sich in die Hand von B zu begeben [N NA: Entlastung, Erleichterung, Expertise, Gewinn an Zeit/Geld/Reputation etc.; bei Misstrauen ist gerade die Furcht in Abhängigkeit zu geraten, ein wesentlicher Antrieb]. In der Handhabung der übertragenen Verfügungsgewalt hat B einen Entscheidungsspielraum E, der – wie gesagt – nicht expliziert und fixiert ist, sondern überdies nicht (völlig) kontrollierbar ist.2 Gerade in der für Vertrauensbeziehungen typischen Informationsasymmetrie gilt im Regelfall, dass A die Expertise und/oder Information fehlt, um Qualität und Umfang der Nutzung des Entscheidungsspielraums von B und die (positiven oder negativen) Nutzenkonsequenzen für A zutreffend beurteilen zu können. Insofern ist A abhängig vom good will von B – und das verleiht B Macht über A (die der Misstrauische um fast jeden Preis verhindern möchte). Vertrauen und Macht sind über (zugestandene, ausgenutzte) 'Abhängigkeit', die zum Vertrauensbeweis stilisiert werden kann, eng korreliert. Weil auch B von der Vertrauensbeziehung profitiert (N NB), wird er in dieser asymmetrischen Situation signalisieren (müssen), dass er seine Macht (E E, die Kontrolle der Ungewissheitszone) nicht missbrauchen wird. Aber Missbrauch ist in jeder Machtrelation eine Option. Insofern sind Misstrauen, Wachsamkeit und Kontrolle angebracht, ebenfalls als Option, also nicht immer und sofort. Die Chirurgin, der andere Verkehrsteilnehmer, der Pilot, die Steuerberaterin, der Installateur– sie verdienen(!) unser Vertrauen und unser Misstrauen. Wem Vertrauen geschenkt/geliehen wird, der gibt ein (implizites) Versprechen. Bei dessen Bruch muss er mit Sanktionen rechnen, nicht nur durch den Vertrauenden A, A sondern – und damit kommt eine weitere Dimension hinzu – auch durch die Dritten, Beobachtenden, die soziale Umwelt, die Gesellschaft (C C), die über positive und negative Sanktionsmöglichkeiten F verfügen. Wenn B Ver2

Auffällig ist hier die Parallele zu den 'relationalen Verträgen' der Neuen Institutionellen Ökonomie. Weil sie am Modus des Vertrags festhält, muss sie die Form des Vertrags strapazieren. Der Vertrag wird nicht einfach durch den alternativen Modus "Vertrauen" ersetzt, sondern Vertrauen wird zum impliziten Vertragsbestandteil: Relationale Verträge werden durch die Partner gutwillig interpretiert, ergänzt und ausgefüllt. Aber: Was ist noch "Vertrag", wenn die entscheidende Klausel lautet: "Alles (Nähere und Fernere) regelt die Praxis guten Willens"?

22

trauen verletzt, muss er zum einen dem A für das gebrochene Versprechen büßen, denn A wird in Zukunft das Risiko nicht mehr eingehen oder Sicherheitsleistungen verlangen (und damit wird der Nutzen NB geschmälert, den B aus der Vertrauensbeziehung hatte). Zum anderen verliert B Kredit auch bei den Dritten C: Bs soziales Kapital ist abgewertet und er muss, um im Bilde zu bleiben, künftig generell für Kredite deutlich höhere Zinsen zahlen.

EA

A

N

'schenkt' Vertrauen

N

B

EB

genießt WB Vertrauen

WA

Nutzen für A bzw. B

EA

Entscheidungsspielraum A

F C

EB

Entscheidungsspielraum B

Dritter, Beobachter Bedingungen für A: unvollkommene Information von A über B

NA/B

F Bedingungen für B: B muss 'zurückzahlen' (Reziprozitätsnorm)

unsicherer Zeitpunkt der Gegenleistung Bs keine formale (vertragliche) Absicherung

-/+ Sanktionen durch C

WA

Wert, den A dem B überträgt

WB

Wert, den B dem A überträgt

Abbildung 1: Vertrauen als mehrstellige Relation

2.6 Die Vertrauensbeziehung als eine Prinzipal Prinzipalrinzipal-AgentAgent-Beziehung Aus einer ökonomischen Perspektive liegt es nahe, die (interpersonale) Vertrauensbeziehung als eine Agency-Beziehung zu betrachten: Der Prinzipal ist – aus welchen Gründen auch immer – nicht im Stande oder bereit, eine Aufgabe selbst zu erledigen und beauftragt damit einen 'Agenten', den er honoriert. Der Prinzipal geht mit dieser Beauftragung ein Risiko ein, weil er wegen unaufhebbarer Informationsasymmetrie nicht (perfekt) kontrollieren kann, ob den richtigen (besten) Agenten ausgewählt hat, ob dieser Agent tatsächlich alle ihm ver-

23

fügbaren Informationen nutzt, nicht auf eigene Rechnung handelt, ihn nicht erpresst usw. Die strukturelle Analogie zur Vertrauensbeziehung ist offenkundig: der Vertrauensgeber (Prinzipal) liefert sich in gewisser Weise dem Vertrauensnehmer (Agent) aus, weil er ihm einen riskanten Vertrauensvorschuss gibt und hofft, dass der Vertrauensnehmer ihn nicht enttäuschen wird. In einer solchen Prinzipal-Agenten-Beziehung müsste der Prinzipal – handelte er als rationaler homo oeconomicus – den Agenten z.B. anhand folgender Fragen prüfen: -

Ist der Agent vertrauenswürdig (alle 3-10 Aspekte, die im Kap. 2.3 als Bedingungen für Vertrauen bzw. Vertrauenswürdigkeit genannt wurden)?

-

Was will der Agent eigentlich/letztlich (hidden intentions)?

-

Könnte ich – P – es auch allein (oder sogar besser, sicherer, günstiger)?

-

Wer könnte mir statt diesem Agenten helfen?

-

Wie sicher kann ich (mir) sein (angesichts der Informationsasymmetrie)?

-

Wieviel steht für mich auf dem Spiel?

-

Welche Kosten/Verpflichtungen durch die Agency (Beauftragung) kommen auf mich zu?

-

Wie eng wird die Beziehung/Bindung? Wie leicht komme ich wieder raus?

Ist der Prinzipal nicht so rational veranlagt, könnte er mit folgenden pragmatischen Heuristiken arbeiten: -

Mag ich A (emotional, affektiv)?

-

Identifiziere ich mich mit seinen Werten etc., gehören wir zum selben Clan, Verband, Gemeinschaft …?

-

bin ich in meiner Wahl durch Rollen/Regeln (role/rule) eingeschränkt/festgelegt?

-

gibt es Routinen, Gewohnheiten, Traditionen, Habituation (und deshalb auch sunk costs).

Eine Inspektion dieser Fragelisten macht deutlich, dass sie in mehr oder weniger umfassender Weise die in Beleg 2.2. skizzierten Varianten der Vertrauensbasierung abarbeiten. In der folgenden Abbildung werden drei Möglichkeiten der Beziehung zwischen Prinzipal und Agent skizziert, die sich dadurch unterscheiden, dass die Rolle der "Vertrauensschützer" (guardians of trust) immer wichtiger wird. Sich auf sie zu

24

verlassen führt gleichzeitig in einen Kreislauf eskalierender Spiralen der Kontrolle der Kontrolleure.

Prinzipal (V-Geber)

Prinzipal (V-Geber)

GoTt*

Prinzipal (V-Geber)

GoTt GoTt

Agent

(V-Nehmer)

Agent

(V-Nehmer)

Agent

(V-Nehmer)

Abbildung 2: Die Beziehung zwischen Prinzipal und Agent – vermittelt durch 'guardians of trust' (GoTt) Legende: Zwischen Prinzipal (P) und Agent (A) besteht Informationsasymmetrie; der A kann das Vertrauen des P missbrauchen. Um Vertrauensmissbrauch zu verhindern, wird ein 'Guardian of Trust' (GoTt) zwischengeschaltet, z.B. ein Controller, eine Schiedsrichter, eine 3.Partei (). Dieser GoTt kann versagen (z.B. eigene Interessen verfolgen; missbraucht, korrumpiert oder lahmgelegt werden; er muss deshalb durch weitere apersonale GoTts (z.B. Verfahrensnormen, Gesetze, Regeln, Strukturen, Verträge, Versicherungen) in Schach gehalten werden; diese können jedoch auch umgangen, verletzt etc. werden, so dass auch für sie Kontrollen nötig sind usw. usw.

Die Beziehung zwischen Prinzipal und Agent kann noch weit komplexer gestaltet werden, wenn man interpersonales Vertrauen in Richtung auf systemisches Vertrauen weiterdenkt. Hier sieht sich der einzelne Prinzipal – derjenige, der vertrauen muss(!) – einer Vielzahl von Agenten gegenüber. Er könnte vielleicht einen oder mehrere kontrollieren, aber alle zusammen kann er beim besten Willen nicht (mehr) überwachen, weil ihm dazu Zeit, Ressourcen, Expertise, Einblick usw. fehlen. Wie will man sichergehen, dass das Trinkwasser aus dem Wasserhahn giftfrei ist? Dass der Preis für eine Dienstleistung oder Ware fair ist? Dass das Handy nicht gefährlich strahlt? Dass der Arzt das richtige Medikament verschrieben hat? Dass der Hund, den man streichelt, nicht plötzlich zubeißt? Dass der Kollege nicht hintenherum intrigiert? Dass bei der Autoinspektion nicht völlig unnötige Reparaturen berechnet wurden? Dass der Zahnarzt mit seinen Behandlungsmethoden auf der Höhe der Zeit ist? Dass der Steuerberater das Optimale herausgeholt hat? …

25

Um überhaupt irgendetwas tun zu können, müssen wir buchstäblich unendlich viel anderes als gesichert unterstellen. Dies ist gemeint mit der Rede, dass wir die Komplexität und Kontingenz der Handlungssituationen mit Vertrauen überbrücken müssen und dass wir den 'normalen Lauf der Dinge' wie und als selbstverständlich unterstellen. Wir nennen es kafkaesk, albtraumhaft, horrormäßig, wenn diese nicht in Frage gestellte Sicherheit plötzlich außer Kraft gesetzt wird. Diese Überlegung macht auch deutlich, dass die 'guardians of trust' in ihrer Vielzahl und Verschachtelung unverzichtbare institutionelle Voraussetzungen der Lebensbewältigung in modernen funktional differenzierten Gesellschaften sind.

2.7 Exkurs über Selbstvertrauen Wenn Vertrauen heißt, gegenüber jemand in Vorleistung zu gehen in der Erwartung (und ohne Sicherheit), nicht enttäuscht zu werden: Kann man diese Herangehensweise gegenüber sich selbst praktizieren? Kann eine Person sich selbst einen riskanten Vertrauensvorschuss geben und ihn dann (nicht) zurückzahlen? Das ist durchaus denkbar für den Fall der megalomanen Selbstüberschätzung, nur würde man das gemeinhin nicht unter Selbstvertrauen subsumieren, denn eine Person mit Selbstvertrauen kommt nicht auf die Idee eine riskante Vorleistung zu erbringen, sie ist sich sicher! Man darf sich in einer am Modell des interpersonalen Vertrauens orientierten Diskussion nicht auf das Homonym 'Vertrauen' verlassen; das Wort meint etwas anderes. Es ist deshalb aufschlussreich, sich das Wortfeld, in dem 'self trust' zu lokalisieren ist, näher anzusehen. Selbstvertrauen wäre dann im Netz folgender Begriffe zu lokalisieren, die zwar alle andere Akzente setzen, in ihrer Gesamtheit aber den Raum markieren, in dem Selbstvertrauen zu lokalisieren ist: -

Selbstsicherheit (self assertiveness, Selbstbehauptung, Durchsetzungsfähigkeit)

-

Selbstbeherrschung, self control, self regulation (s. EQ)

-

Selbsterkenntnis,

-

Selbstgefühl,

-

self efficacy, Selbstwirksamkeit, Selbstmächtigkeit,

-

ressourcefulness,

-

Urvertrauen, das als Selbstgewissheit (self assurance) auf die Person zurückwirkt,

-

Ichstärke (reflektierter als Urvertrauen),

-

Selbstabgrenzung,

-

Selbstverwirklichung ('Werde, der du bist'),

26

-

Selbstüberschätzung, illusion of control; Grandiosität, Größenwahn, Narzissmus.

Selbstvertrauen ist als 'Startbegriff' in einem individualistischen Handlungsmodell vorstellbar, bei dem man die Bedingungen berücksichtigen möchte, unter denen ein Akteur (interpersonales) Vertrauen in Andere setzt. Auf der Seite intrapersonaler Dispositionen könnte sich "Selbstvertrauen" als summarisches Merkmal qualifizieren, ergänzt um Risikopräferenz, Ressourcenzugang, situative Gelegenheiten usw. Wenn bei einem solchen (rationalen) Entscheidungsmodell eine Person voll Selbstvertrauen sich überhaupt in Frage stellt, könnte sie sich Folgendes fragen: Wie sicher(!) bin ich, -

es allein zu schaffen,

-

notfalls einen anderen (Kooperations-)Partner zu gewinnen,

-

den Partner kontrollieren zu können,

-

einen eventuellen Verlust (Erwartungsenttäuschung) verkraften zu können,

-

schnell/kostengünstig eine unergiebige/unerfreuliche Beziehung beenden zu können ('Scheidungskosten'),

-

dass ich Ausdauer habe, konsistent, integer, kompetent, loyal … bin?

Vielleicht ist der Kern des Konzepts "Selbstvertrauen", dass eben diese Selbstund Situationsprüfung unterbleibt und durch die fraglose Sicherheit ersetzt wird, allen Wechselfällen gewachsen zu sein.

3

Ein VertrauensVertrauens-MisstrauensMisstrauens-Portfolio: Vier Felder

Den folgenden Ausführungen liegt ein einfaches Vier-Felder-Schema zu Grunde, das durch zwei Betrachtungsdimensionen gebildet werden kann: in den Zeilen wird das Objekt der Analyse bezeichnet (Vertrauen oder Misstrauen), in den Spalten die Einstellung zu diesem Objekt (vertrauend oder misstrauisch). Die beiden stimmigen Felder (Vertrauen in Vertrauen / Misstrauen in Misstrauen) charakterisieren die vorherrschende Positionen: 'Vertrauen' ist eine gute Sache, die man unbedingt zu fördern hat, während man dem 'Misstrauen' mit Argwohn begegnen müsse, weil es soziale Beziehungen (zer-)stört. Ausführlicher als diese zwei dominanten Positionen sollen die zwei im Vertrauensdiskurs vernach-

27

lässigten und scheinbar inkompatiblen Kombinationen diskutiert werden und es soll ausgelotet werden, welche Einsichten es bringt, dem Vertrauen zu misstrauen und dem Misstrauen zu trauen. Die folgende Abbildung skizziert dieses Schema:

Vertrauen haben in

Misstrauen haben in

Vertrauen

Vertrauen in Vertrauen

Misstrauen in Vertrauen

Misstrauen

Vertrauen in Misstrauen

Misstrauen in Misstrauen

Abbildung 3: Vertrauen und Misstrauen als Objekt und Einstellung3

3.1 Vertrauen in Vertrauen Der Vertrauensdiskurs wird einseitig (und) verklärend geführt: Vertrauen wird als All-, ja sogar Wunderheilmittel für fast alle interpersonalen oder organisationalen Pathologien angepriesen. Das gilt nicht nur für die wissenschaftliche, sondern auch für die Ratgeber-Literatur (s. z.B. Sprenger 2002 und Höhler 2003). Insbesondere die "high trust"-Organisation vereinigt – im Gegensatz zur buchstäblich diskreditierten "low trust"-Organisation – alle erdenklichen positiven Attribute auf sich [siehe z.B. die tabellarische Gegenüberstellung in Krystek & Zumbrock 1993, 32, die eine Synopsis der Aussagen verschiedener Autoren bietet].

3

In einer Diskussion über dieses Vierfelderschema regte Hetzler an, es als ein Phasenmodell zu sehen. Wenn ein Berater gerufen wird, begegnet er zuerst dem "Vertrauen in Misstrauen" (grassierendes Misstrauen, auch ihm gegenüber). Seine erste Aufgabe ist dafür zu sorgen, dass eben diesem universellen Misstrauen misstraut wird und es durch 'vertrauensbildende' Maßnahmen zu "Misstrauen in Vertrauen" und schließlich zu "Vertrauen in Vertrauen" kommt – wobei dann der Zyklus immer wieder durchlaufen wird. Wie bei allen Phasenmodelle ist einschränkend oder erweiternd hinzuzufügen: der Zyklus kann überall beginnen und bestimmte Stadien können übersprungen werden.

28

Wer Vertrauen instrumentalisieren will, kann viele Vorzüge zitieren: es ist langfristig leistungssteigernd, stabilisiert soziale Beziehungen und Systeme, macht anpassungsfähig, verbessert den Informationsfluss, beeinflusst und bestimmt offene und aufrichtige Kommunikation, führt zu positiven Einstellungen zur Organisation und zum Beruf (s. Platzköster 1990, 162f.). Zand (1997, 122ff.) formuliert sogar folgende "laws of trust": -

Misstrauen vertreibt Vertrauen.

-

Vertrauen erhöht den Zusammenhalt.

-

Misstrauische Gruppen zerstören sich selbst.

-

Vertrauen stimuliert Produktivität.

-

Misstrauen senkt Produktivität.

-

Schnelles Wachstum maskiert Misstrauen.

Autoren wie Zand beschwören buchstäblich eine Magie des Vertrauens. Es wird ein selbstverstärkender Zirkel in Gang gesetzt: Wer vertraut, sorgt für reziprokes Vertrauen, Alles wird gut! Wer an das Gute im Menschen glaubt, macht sie gut. Für die self-fulfilling prophecy dieses Pygmalion-Effekts gibt es keine notorisch Bösen – wir haben nur nicht an ihr Gutes geglaubt und sie deshalb nicht zu Guten gemacht. Die Schuld an der Misere wird auf die 'Ungläubigen' abgewälzt, ihr Misstrauen ist die Quelle allen Übels. In seinen vielzitierten Vertrauens- bzw. Misstrauenszyklen hat Zand (1977, 1997) diese Dynamik visualisiert.

29

Vertrauenszyklus:

1 Führer vertraut

2

5 Führer nimmt Vertrauen wahr bestätigt Erwartungen

Führer legt Informationen offen akzeptiert Einfluss kontrolliert minimal

4

3

Andere Person legt Informationen offen akzeptiert Einfluss kontrolliert minimal

Andere Person erwartet Vertrauen nimmt Vertrauen wahr

Misstrauenszyklus:

1 Führer misstraut

5

Führer nimmt Misstrauen wahr bestätigt Erwartungen

4

Andere Person verheimlicht Informat. weist Einfluss zurück entzieht s. Kontrollen

2

Führer verheimlicht Informat. weist Einfluss zurück verstärkt Kontrollen

3

Andere Person erwartet Misstrauen nimmt Misstrauen wahr

Abbildung 4: Vertrauens- und Misstrauenszyklus nach Zand 1997

30

Der experimentelle Beweis für die Wirksamkeit des 'guten Glaubens' wird in spieltheoretischen Simulationen geführt, die mit dem Gefangenendilemma arbeiten. Hier lässt sich die Bedeutung der Vertrauensfiktion belegen: Wenn ein Spieler im festen Vertrauen(!) darauf, dass der andere kooperiert, einen kooperativen Zug macht, dann wird dieses manifeste Als-ob-Verhalten [eigentlich ein Widerspruch in sich] in den meisten Fällen die Gegenspielerin dazu motivieren, auch kooperativ zu handeln. Aber: das geschieht in einem Spiel, mit niedrigem Einsatz, in einem artifiziellen Setting (Etikettierung als Experiment, Überwachung durch einen Versuchsleiter, bekannte Auszahlungsmatrizen …), mit mehreren Spielrunden und ohne Folgen für das 'wirkliche Leben da draußen'. Hinter der pauschalisierenden Feier der Wohltaten des Vertrauens stecken unexplizierte Zusammenhangsvermutungen, die prinzipiell geprüft werden könnten. Ein Beispiel: Erfahrungsgestütztes Vertrauen kann auf Überwachung, Sicherheitsleistungen und formelle Verträge verzichten; wer nicht mehr extern kontrolliert und reglementiert wird, entwickelt Eigenmotivation und identifiziert sich mit der Organisation und ihren Zielen. Folge: Es wird effizienter und effektiver zusammengearbeitet. Menschen leben unsicher. Sie wissen nicht alles, sie haben und beherrschen nicht alles, sie sind abhängig von anderen und den Umständen. Zugleich sind sie selbst ein Risiko für die Anderen, die sie nicht immer über alles informieren, was sie wissen und vorhaben und denen sie die Folgen ihres Handelns aufbürden. Weil – genau genommen – alles Handeln unter überaus komplexen und kontingenten Bedingungen erfolgt, müsste man eigentlich resignieren und in depressive Lähmung, Untätigkeit, Verzweiflung oder Kontemplation versinken. Gottseidank gibt es Überbrückungsmöglichkeiten für die Abgründe, die sich auftun: generalisierte Kommunikationsmedien (wie Macht, Geld, Liebe, Vertrauen) und soziale Institutionen (wie Markt, Recht, Religion, Verträge, Normen [z.B. die universelle Reziprozitätsnorm]). Diese sozialen Erfindungen erlauben es die prinzipiell unbewältigbare Komplexität und Kontingenz handhabbar zu machen4. Es funktioniert dann nicht perfekt und immer, aber gut genug. Man kann eigenes Handeln auch unterlassen und hoffen, dass alles gut gehen wird. Hoffnung unterscheidet sich von Vertrauen vor allem dadurch, dass man die Wendung zum Guten nicht vom eigenen Tun erwartet, sondern von günstigen Fügungen (Zufall, Gott, Schicksal, Glück). Vertrauen ist da eine Art Kompromisslösung. Zwischen den beiden Positionen "sein Schicksal hoffend in die Hand Gottes oder des Zufalls legen" und "die Ärmel hochkrempeln und es selber tun" gibt es die dritte Möglichkeit: "Vertrauen 4

Dass Vertrauen als generalisiertes Kommunikationsmedium in unsicheren Situationen Informations- und Motivationsdefizite überbrücken und die ansonsten unbewältigbare Komplexität beherrschbar machen kann, hat insbesondere Luhmann (19732) betont.

31

in jemand setzen, der es für einen tun kann." Dass das durchaus lohnend sein kann, zeigen vor allem jene AutorInnen, die im Kontext von Transaktionskostenund Agency-Theorie argumentieren. Dabei werden rationale ökonomische Gründe für die Überlegenheit vertrauensbasierten Managements genannt: Ripperger (1998, 181) unterscheidet z.B. zwei Nutzenkomponenten: -

Es gibt 'Kooperationsgewinne', weil die Transaktionskosten sinken (sodass der Nettowert erfolgreicher Transaktionen steigt) und gleichzeitig werden die Kooperationsmöglichkeiten ausgeweitet (sodass mehr Chancen für 'Geschäfte' entstehen).

-

Das Sozialkapital in einer Organisation steigt und damit der Zugriff auf die Ressourcen Dritter, sodass auch auf diese Weise eine Vermehrung aussichtsreicher Handlungschancen erfolgt.

Allerdings werden keine pauschalen All-Aussagen gemacht; mögliche Vorteile sind nur unter bestimmten Bedingungen zu erwarten: -

Es herrscht eine Vertrauenskultur (eine positive Transaktionsatmosphäre), d.h. es gibt anerkannte Normen und Regeln, die opportunistisches Verhalten als abweichend, unpassend, illegitim brandmarken.

-

Defektierendes Verhalten kann erkannt werden.

-

Opportunisten werden öffentlich an den Pranger gestellt (Information über sie kann schnell, umfassend und vollständig im System verbreitet werden), mit der Folge, dass ihre Reputation im System sinkt und sie von künftigen Transaktionen ausgeschlossen bzw. mit hohen Sicherungsleistungen belastet werden.

-

Es gibt genügend Zeit und Gelegenheiten (also eine größere Anzahl von Transaktionen – 'repeat business'), um Sozialkapital und Reputation aufzubauen. Einmalige Transaktionen unter Fremden verfehlen diese Bedingung.

Das Beispiel der Rippergerschen Argumentation macht deutlich, dass Vertrauens-Gewinne nicht automatisch ins Haus stehen, sondern von einer großen Zahl von Bedingungen abhängen. Deshalb sind Idealisierungen von Vertrauen mit Vorsicht (Misstrauen?) zu betrachten; man darf Möglichkeiten nicht mit der konkreten Umsetzung im Organisationsalltag verwechseln. Hier zeigt sich nämlich, dass Vertrauen keine Alles-oder-Nichts-Sache ist, dass es eine sehr prekäre und störbare Angelegenheit ist und dass die Bedingungen der Möglichkeit von Vertrauen immer wieder hergestellt und gesichert werden müssen. Diese Überlegungen führen zum nächsten Feld des Vertrauen-Misstrauen-Portfolios:

32

3.2 Misstrauen in Vertrauen Statt unkritisch in die Lobeshymnen auf Vertrauen einzustimmen, werde ich im Folgenden versuchen, die Schattenseiten des Vertrauens etwas auszuleuchten. Damit sollen die positiven Effekte, die eine Vertrauenskultur bringen kann, nicht in Abrede gestellt werden; es gibt keinen vernünftigen Zweifel daran, dass ein soziales System ohne Vertrauen nicht langfristig und nur mit unerwünschten Nebenfolgen (z.B. prohibitiven Überwachungs- und Garantiekosten) existieren kann. Der Blick auf die andere Seite des Vertrauens soll vielmehr dazu beitragen, einige der unausgesprochenen Voraussetzungen und Konsequenzen von zu viel und unbedingtem Vertrauen sichtbar zu machen. Annette Baier (1986, 231) zitiert einen Satz von Sissela Bok: "Was immer Menschen etwas bedeutet: Vertrauen ist die Atmosphäre, in der es gedeiht" und fährt fort: "Der Aussage Boks sollten wir jedoch eine andere hinzufügen: nicht alle Dinge, die gedeihen, wenn zwischen Menschen Vertrauen herrscht, und die von Bedeutung sind, sind Dinge, deren Gedeihen gefördert werden sollte. Ausbeutung und Verschwörung gedeihen ebenso wie Gerechtigkeit und Kameradschaftlichkeit besser in einer Atmosphäre des Vertrauens. Es gibt moralische wie unmoralische Vertrauensbeziehungen und Vertrauensbruch kann ein moralisch richtiges Ziel sein." Im Vertrauen auf gesicherte Informationen darüber, dass Saddam Hussein Massenvernichtungswaffen besitzt und einsetzen wird, stimmen die Parlamente (und Bürger?) in den USA und im UK ihren Regierungschefs Bush und Blair zu, einen Krieg gegen den Irak zu führen. Im Vertrauen auf die Solidität von Enron investieren Mitarbeiter ihre gesamte Altersversorgung in Enron-Aktien, die kurze Zeit später wegen krimineller Machenschaften des Managements nichts mehr wert sind. Im Vertrauen darauf, dass die Männer in Polizeiuniform, die sich mit Polizeimarken ausweisen, tatsächlich Polizisten sind, lässt die 80-jährige Rentnerin sie in ihre Wohnung – und wird ausgeraubt. Im Vertrauen auf die Zusage des Vorstands, dass es keine betriebsbedingten Kündigungen geben wird, stimmt die Belegschaft einer Arbeitszeitverkürzung mit entsprechender Lohnabsenkung zu und wird ein Jahr später mit der Ankündigung konfrontiert, dass das Unternehmen an einen ausländischen Investor verkauft wird, der das Unternehmen filettieren und mindestens die Hälfte der Belegschaft entlassen will.

In Verbrämung der Ungewissheit über Zeitpunkt und Umfang der Einlösung des Vertrauensvorschusses wird zuweilen davon geredet, dass Vertrauen 'geschenkt' wird. Wer sagt: "Schenken Sie mir Ihr Vertrauen!" weckt Misstrauen. Zum einen, weil jemand, der auf Aufforderung schenkt, nicht wirklich schenkt. Zum anderen und wichtiger: Normalerweise wird eine Person ihr Vertrauen nicht 'blind' schenken [dispositionelles Vertrauen als generalisierte Einstellung im Sinne Rotters (1971) oder Urvertrauen im Sinne Eriksons], sondern erfah-

33

rungsgestützt abschätzen können, mit welcher Wahrscheinlichkeit die Vorleistung rückerstattet wird (und gerade die Hochschätzung der Vertrauensbeziehung ist ein Indiz dafür, dass die Rückzahlung mit Zinseszinsen erwartet wird). Zum dritten bleibt unerwähnt, dass Vertrauen Verpflichtungen auferlegt und in Beziehungen einbindet (oder fesselt?). Auf diese Aspekte soll näher eingegangen werden. Zunächst sind Zweifel anzumelden an der Freiwilligkeit des In-jemandVertrauen-setzens. Vertrauen in einen Mitarbeiter wäre z.B. völlig unnötig, wenn keinerlei Zweifel daran bestünde, dass er alle Pflichten und Erwartungen erfüllt. Weil das prinzipiell unsicher ist, kann zur Reduktion der Unsicherheit auf eine Palette von Möglichkeiten zurückgegriffen werden, z.B. enge Überwachung, Druck und Drohung, Ködern mit Belohnungsversprechen, formelle Verträge und eben auch: Vertrauen. Vertrauen ist zwar riskant, kostet aber auch wenig und ist vor allem dann nicht wirklich gefährlich, wenn es sich nicht um 'one shot business' handelt und die Partner immer wieder miteinander "ins Geschäft kommen". Da gibt es dann genügend Gelegenheiten, auf die Enttäuschung von Vertrauen wirksam zu reagieren. Organisationen müssen vertrauen, zumal in modernen Arbeitskontexten, in denen Abschied genommen wird von der Phantasie zentral(istisch)er Kontrolle, weil tazites Wissen, wechselnde Projekte, offene Netzwerke und die boundaryless organization die externe 'control' erheblich beschränken. Dennoch pflegt das Management nicht selten die verbrämende Rhetorik der generösen Konzession: "Weil wir unsere(!) MitarbeiterInnen wertschätzen, schenken wir ihnen Vertrauen". Was unvermeidlich ist und sich überdies fast immer auszahlt, ist kaum als eine "riskante Vorleistung" anzusehen. Eher schon verpflichtet diese Etikettierung den "Beschenkten" zu höherer, zumindest verlässlicher Rückzahlung. Vertrauen ist – dem Lenin zugeschriebenen Gut-Besser-Diktum zum Trotz – keine Alternative zu Kontrolle, sondern selber welche: "'Ich vertraue Dir, wenn Du machst, was ich will', deutet darauf hin, dass mit Vertrauen Kontrolle und Macht angestrebt wird" (Platzköster,1990, 47). Auch Bachmann (2001) geht davon aus, dass Vertrauen und Macht keine Alternativen sind, sondern einander bedingen und immer in Mischungsverhältnissen vorkommen. Er führt diese Überlegung auch auf die Beziehung zwischen (inter-) personaler und systemischer Ebene weiter: Wenn starke Institutionen Verlässlichkeit und Vorhersagbarkeit garantieren, kann auf den Einsatz (personaler) Macht verzichtet werden. System-Vertrauen und System-Macht (= Herrschaft von Verfahren, Legalität etc.) ersetzen, weil sie sicherere Koordinationsformen sind, persönliche Macht und interpersonales Vertrauen. Beim Lob des Vertrauens wird meist das Risiko des Vertrauenden betont und mit heroisierenden Formulierungen ins Licht gerückt (Verletzlichkeit, Verwund-

34

barkeit), wo es doch nur um einen riskanten Eröffnungszug geht, von dem sich der Vertrauensgeber durchaus einige Vorteile erwartet (falls ihm nicht – wie gesagt – ohnehin keine andere Wahl bleibt). Dass, wer sich einen Nutzen verspricht, oft auch das Risiko eines Verlusts eingeht, ist nicht so ungewöhnlich, dass man es mit 'Verwundbarkeit' dramatisieren müsste. Von anderen Menschen nicht enttäuscht werden kann nur jemand, der allein ist auf der Welt. Also niemand.5 Wer blind und unbedingt vertraut, ist keiner, der im vermeintlich selbsterfüllenden Glauben an das Gute im Menschen seine Verwundung riskiert und damit die Welt insgesamt zu einem besseren Platz macht, sondern ein Narr, der nicht vorsichtig genug ist. Oder der vor lauter Gier nach Gewinn/Nutzen/Glück/Lust die einfachsten Sicherungen unterlässt. Alle haben sie Versprechungen vertraut und zum Teil erhebliche Vorleistungen erbracht: -

das verführte Mädchen,

-

der vom Betrüger (oder der Bank) getäuschte Anleger,

-

die auf den Heiratsschwindler hereingefallene Frau,

-

der von Erbschleichern ausgenommene Alte,

-

der Schnäppchenjäger, der vom Autohändler einen Schrottwagen angedreht bekommen hat,

-

der Häuslebauer, der schwarz arbeiten ließ und Pfusch geliefert bekam und keine Garantieleistung einklagen kann …

-

die (letzten) Mitspieler in Pyramidenspielen (à la 'Herzkreis') …

Aber alle sind auch Berechnende gewesen: sie haben sich einen großen Nutzen oder Gewinn erwartet – und deswegen sind sie das Risiko eingegangen und die 'Hoffnung auf Erfolg' hat die 'Furcht vor Misserfolg' verdrängt. Unbestritten: es gibt testfreies unbedingtes Vertrauen – z.B. zum eigenen Lebenspartner (oder 5

"Wer als Vorgesetzter von seinen Mitarbeitern Zivil-Courage und Mut zur Offenheit verlangt, 'verlangt' damit auch Vertrauen. – Und ist dies nicht ein Widerspruch in sich selbst? Muss nicht - umgekehrt – zuerst der Vorgesetzte, da er der Mächtigere ist, Vertrauen zeigen, mithin Verwundbarkeit zeigen(!), um so die Voraussetzung dafür herzustellen, dass auch der Mitarbeiter Vertrauen zeigen kann? […] wechselseitiges Vertrauen im Sinne einer wechselseitigen Erhöhung der Verwundbarkeit(!) ist die Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter angebotene Einflusschancen als glaubwürdig erachten und benutzen." (Gebert 1980, 173). Wechselseitige Erhöhung der Verwundbarkeit macht schutzlos. Aber wer verwundbar ist, muss damit rechnen womöglich auch verwundet zu werden, und zwar durch jene Waffen, die offenbar wechselseitig vorhanden sind. Müsste man nicht zuerst/zugleich abrüsten?

35

den Kindern, den Eltern) – aber da haben die Bewährungsproben früher stattgefunden und das Risiko enttäuscht zu werden ist begrenzt. Wieviel Vertrauenskrisen musste eine gute Partnerschaft durchstehen, um schließlich eine gute Partnerschaft zu werden? Wenn schon nicht immer Personen, darf man dann Unternehmen, dem Staat, den Parteien trauen? Einigen Institutionen erfahrungsgestützt durchaus, aber eben nicht allen und nicht unbedingt, immer und unbesehen. Meist gibt es zum Vertrauen ohnehin keine Alternative (weil wir praktisch keine Wahl haben, z.B. wenn wir ins Flugzeug steigen, auf dem Operationstisch liegen, unser Auto zur Reparatur abliefern)6, aber das muss nicht zur großen Verletzlichkeitsgeste stilisiert werden. Denn auch hier gilt die Nutzen- oder Machbarkeitsklausel: Wenn man nicht vertraut, kommt man zu gar nichts mehr. Man würde auf eine geradezu steinzeitliche Situation zurückgeworfen, müsste alles selber machen (können) und auf die Vorteile einer funktional differenzierten arbeitsteiligen Expertengesellschaft verzichten. Es hat also - nüchtern kalkuliert - mehr Vorteile als Nachteile zu vertrauen. Die 'riskante Vorleistung' ist der Preis für die Eintrittskarte, ohne die man nicht dabeisein darf. Wenn mantraartig in Begriffsanalysen wiederholt wird, dass Vertrauen zu tun hat mit Enttäuschbarkeit, Verwundbarkeit, Verletzlichkeit, wird der Eindruck erweckt, als seien Vertrauende masochistisch und altruistisch. Andere Alternativen sind realistischer: Vertrauen muss keine unreflektierte generalisierte Einstellung (Urvertrauen) und nicht ganz blind sein, sondern zumindest Umrisse sehen können; wer vertraut, sollte im eigenen Interesse nicht jenseitig-abgehoben vertrauensselig sein, sondern mit wenigstens einem Bein noch auf der diesseitigen Erde stehen. Wie gesagt: Vertrauende haben und erhoffen Vorteile; dafür müssen sie Risiken eingehen, aber letztlich – darauf vertrauen(!) sie – lohnt sich das für sie. Vertrauen hat somit zwei Gesichter: jemandem (trotz Risiko) vertrauen und dem Vertrauen vertrauen (um das Risiko tragen zu können)7.

6

7

"Ohne jegliches Vertrauen aber könnte [der Mensch] morgens sein Bett nicht verlassen. Unbestimmte Angst, lähmendes Entsetzen befielen ihn. Nicht einmal bestimmtes Misstrauen könnte erformulieren und zur Grundlage defensiver Vorkehrungen machen, denn das würde voraussetzen, dass er in anderen Hinsichten vertraut. Alles wäre möglich. Solch eine unvermittelte Konfrontierung mit der äußersten Komplexität der Welt hält kein Mensch aus" (Luhmann 20004, 1) Tanja Ripperger (1998, 259) spricht sogar von Reflexivität des Vertrauens: "Für die Überwindung sozialer Dilemmata ist vor allem das Vertrauen in das Vertrauen anderer notwendig. Der Vertrauende erbringt hier die riskante Vorleistung im Vertrauen darauf, dass der andere ebenfalls vertraut und sich dieser Gemeinsamkeit des Vertrauens bewusst ist. Diese Reflexivität des Vertrauens manifestiert sich in besonderem Maße im Systemvertrauen. … Jeder Akteur innerhalb eines sozialen Systems vertraut als Vertrauensgeber darauf, dass die anderen dieses sozial erwünschte Verhalten ebenfalls wählen

36

Aus Gebersicht ist Vertrauen nicht etwas selbstlos und menschenfreundlich Geschenktes, sondern ein Tausch- und Beziehungsangebot. Wird das Angebot angenommen, begründet es eine Verpflichtung, denn der damit Betraute kann sich aus ihr nur mit Schaden lösen: Gesichtsverlust, Ausschluss aus Beziehungsnetzen und von künftigen Transaktionen können mögliche Folgen sein. Vertrauen wird (hin-)gegeben mit einer Rückgabe- und Einlöse-Verpflichtung und ist eine Obligation; somit auch ganz wörtlich eine fremd- und selbstauferlegte Bindung und Einschränkung. Dasgupta (1988, 53) erinnert daran, "… dass die bloße Tatsache, dass uns jemand sein Vertrauen geschenkt hat, uns ein Verpflichtungsgefühl gibt, und das macht es schwerer, das Vertrauen zu enttäuschen."

Es liegt nahe die Parallele zum Geldmodus zu ziehen und an Kreditwürdigkeit zu denken. So gesehen ist Vertrauen im Kern ein Darlehen (oder eine Hypothek?) mit Rückzahlungspflicht. Die Parteien in diesem 'Geschäft' sind Kreditoren (Vertrauensgeber) und Debitoren (Vertrauensnehmer, 'Verschuldete'); das soziale Kapital einer Gesellschaft ist umso höher, je mehr solcher Ausleihungen stattfinden. Coleman (1990, 306) nennt die Gesamtheit der 'credit slips' (Einzahlungsbelege), über die ein Akteur verfügt, sein Sozialkapital (siehe dazu näher unten). Es ist für alle vorteilhaft, wenn die Kreditoren-Debitoren-Bilanz nicht völlig ausgeglichen ist, weil dann offene Rechnungen und bindende Schuldverhältnisse existieren: "… sind die 'sozialen Konten' unausgeglichen, dann ist es für beide Seiten unvorteilhaft, die Beziehung abzubrechen: Der Kreditor würde durch den Abbruch der Beziehung gleichzeitig seine ihm zustehenden Ansprüche an den Debitor aufgeben. Der Debitor könnte sich durch den Abbruch der Beziehungen seinen Leistungsverpflichtungen zwar entziehen, würde dabei allerdings seine Reputation als Debitor schwächen und dadurch riskieren, dass weder der Kreditor noch Dritte ihm eine erneute 'soziale Verschuldung' gewähren würden" (Ripperger 1998, 154)

Insofern erhält, wem Vertrauen 'geschenkt' wird, ein Danaer-Geschenk, weil er sich 'sozial verschuldet'. Wer viele solcher 'Geschenke' (Vertrauensbeweise) erhalten hat, hat auch viel zu tun, dankend die Schulden zurückzuzahlen. Zumindest muss der sichere Eindruck vermittelt werden, dass er jederzeit bereit und in der Lage ist, seinen Pflichten(!) nachzukommen. Das mag wie eine unzulässige Ökonomisierung sozialer Beziehungen erscheinen, ist jedoch nur eine verfremdende – und damit bezeichnende – Perspektive auf einen wichtigen Sachverhalt, der auch die Psychotherapeuten beschäftigt: Wieviel Mühe bedeutet es für ein Kind, sich aus jenen Umklammerungen der Eltern zu lösen, die mit dem

und ist in derselben Hinsicht gleichzeitig ein Vertrauensnehmer der anderen. … Die rationale Basis des Systemvertrauens liegt damit im Vertrauen auf das Vertrauen anderer."

37

vertraulichen Misstrauen erweckenden Argument: "Wir wollen doch nur dein Bestes" verbrämt werden. Es kommt noch hinzu: Das (Vertrauens-)Geschenk bindet nicht nur den Beschenkten, sondern auch – längerfristig gesehen – den Schenkenden, der selbst zum Schuldner wird. Wenn nämlich der Vertrauensempfänger seinen Pflichten nachkommt und sich als vertrauenswürdig erweist, erwirbt er dadurch implizite Ansprüche auf erneute/erneuerte Vertrauensbeweise auf Seiten des Vertrauensgebers. Der kann den Vertrauenswürdigen nicht plötzlich von künftigen Transaktionen ausschließen, ohne begründungspflichtig zu werden. Das Beziehungs-Band wird enger und jedem öffnen sich die Verkehrskreise des Anderen, was zusätzliche Verpflichtungen generiert. Damit wird eine wichtige Ausweitung der Vertrauenszone erreicht. Das hat jedoch auch seine Schattenseiten: Wer eine Vertrauensbeziehung begründet kann sich – wie in einer ehelichen Beziehung – auch schon Gedanken machen für den Fall, dass der Bund nicht für's ganze Leben hält (das würde allerdings die Vertrauensbeziehung als eine kalkulative oder rationale etablieren und es nicht gerade erleichtern, sie zu einer affektiv oder identifikatorisch basierten weiter zu entwickeln). Aus einer solch 'berechnenden' Perspektive stellen sich dann konsequenterweise einige Fragen: Wie hoch sind die 'switching costs'? Welche tangiblen und intangiblen Kosten entstehen bei einer Trennung? Wann wird eine Vertrauensbeziehung für 'gescheitert' erklärt?

3.2.1 Die Rolle der Dritten Klassisches 'interpersonales Vertrauen' ist auf die Dyade zweier Interagierender beschränkt: A vertraut B und B erweist sich des Vertrauens würdig (oder nicht). Eine solche Relation ist im Grunde – so eigenartig das klingt – a-sozial, weil sie das größere soziale Umfeld, in dem diese interpersonale Beziehung lokalisiert ist, außer Acht lässt. Darauf ist bei der Vorstellung von Vertrauen als mehrstelliger Relation schon hingewiesen worden. Es muss also die Figur des Dritten eingeführt werden: A setzt in B Vertrauen und B rechtfertigt dieses Vertrauen (nicht) und eben dies wird von Anderen beobachtet. Diese Anderen sind mögliche Kooperationspartner von A und/oder B und/oder sie kontrollieren Ressourcen, die A und/oder B benötigen und/oder sie sind Bürgen oder Garanten, Normwächter und -durchsetzer (Sanktionen Verfügende) oder indirekte Profiteure von Kooperationsgewinnen und SozialkapitalMehrungen. Damit wird die Vertrauensbeziehung aus ihrer intimen Exklusivität herausgelöst und zum öffentlichen Gut. Denn jeder Vertrauensbruch belastet die Transaktionsatmosphäre und erhöht für die Dritten die Transaktionskosten (der Informationssammlung, der Sicherungsleistungen, der Set-up-Kosten für Gewähr-

38

leistungs- und Kontrollinstitutionen usw.). Sie haben ein ureigenes Interesse, die schwarzen Schafe zu brandmarken. Und für A und B bedeutet das, dass ihre Reputation als fair oder opportunistisch ihre künftigen Möglichkeiten konditioniert. Zudem ist – wenn man die Rechnung aufmacht – der narzisstische Gewinn dessen zu sehen, dem vertraut wird. Vertrauenswürdig sein ist eine Auszeichnung, die einen abhebt von anderen, die keinen oder geringeren (Vertrauens-)Wert haben. Wenn einem, zumal in Organisationen, ein Höhergestellter vertraut, erfüllt diese Anerkennung mit Stolz. Wichtiger als diese persönliche Nie-GenugTuung ist aber die soziale Wirkung: Entsprechend der universalen Reziprozitätsnorm muss der, der des Vertrauens gewürdigt wurde, zurückzahlen. Er muss sich würdig erweisen, und das erlegt ihm zwei Verpflichtungen auf: zum einen ist er, wie schon gesagt, an die oder in der Beziehung gebunden und zum zweiten lastet ein Darlehen auf ihm, das verzinst und getilgt werden muss; er "lebt auf Pump". Die Verwendung eines Teils seiner Ressourcen ist festgelegt, er steht für andere Einsätze nicht mehr zur Verfügung. Andererseits kann man natürlich mit dem Darlehen Anschaffungen (Wert-Schaffungen) machen, die sonst nicht möglich gewesen wären. Das Darlehen ist Teil des verwertbaren Sozialkapitals, dem wie auch sonst bei Kapital von außen nicht anzusehen ist, zu welchen Teilen es aus Fremd- und Eigenmitteln zusammengesetzt ist. Dass Vertrauen keine einfache, sondern eine durchaus doppelbödige oder sogar in sich widersprüchliche Angelegenheit ist, soll ein weiteres Mal unterstrichen werden mit dem folgenden Exkurs, der eine Collage von Zitaten bietet, die Vertrauensparadoxa beschreiben.

3.2.2 Paradoxa des Vertrauens "Pagden (1988) hat darauf hingewiesen, dass Vertrauen ein Informationsparadox beinhaltet. Vertrauen beinhaltet Informationsmangel, der Risiko bedeutet, aber auch Information, die wahrgenommenes Risiko begrenzt. Das zeigt, dass es Vertrauen weder mit völligem Informationsmangel, noch mit vollständiger Information geben kann" (Noteboom 2002, 37). "So who guards the guardians? Trust does. The guardians of trust are held to the same standards of disinterestedness, full disclosure, and role competences as those they oversee. And because of the fear that they are no more likely to abide by these norms than are fist-order trustees, third-order trustees of trustees of trust – systems of social control over social-control agents – respond. In complex societies in which agency relationships are indispensable, opportunities for agent abuse sometimes irresistible, and the ability to specify and enforce substantive norms governing the outcomes of agency nearly impossible, a spiraling evolution of procedural norms, structural constraints, and insurance-like arrangements, each building on the former, seems inevitable. One of the ironies of trust is that we frequently protect it and respond to its failures by bestowing more trust. In the

39

jargon of investment, we sometimes throw good money after bad" (Shapiro 1987, 649).

Shapiro deckt so "eine inflationäre Spirale eskalierender Vertrauensbeziehungen und das Paradox auf, dass wir, je mehr wir die Institutionen des Vertrauens kontrollieren, umso unzufriedener sein werden mit ihren Wohltaten" (Shapiro 1987, 652). "Kann die Festlegung auf vertrauenswürdiges Verhalten, unabhängig von der zu Grunde liegenden Disposition und situationsspezifischen Anreizen, rational sein? Diese Problematik kann als folgende, scheinbar paradoxe Fragestellung formuliert werden: Kann es für einen Akteur rational sein, immer vertrauenswürdig zu handeln, auch wenn es nicht immer rational ist, vertrauenswürdig zu handeln? Mit anderen Worten: Kann es, selbst für einen Opportunisten, rational sein, sich in einem quasi konstitutionellen Wahlakt grundsätzlich für vertrauenswürdiges Verhalten zu entscheiden, obwohl in einzelnen Situationen der Nutzengewinn durch opportunistisches Verhalten deutlich höher liegen würde?" (Ripperger 1998, 216).

Gambetta (1988, 218f.) stellt fest: "Vertrauen hängt auch zusammen mit der Tatsache, dass Handelnde einen Freiheitsgrad haben unsere Erwartungen zu enttäuschen. Wenn Vertrauen relevant sein soll, muss es die Möglichkeit von Aufkündigung, Betrug und Regelverletzung [exit, betrayal and defection] geben … Vertrauen kann definiert werden, und wurde so definiert, dass es eine Einrichtung zu Bewältigung der Freiheit Anderer ist."

Zum schon wiederholt zitierten Definitionsbestandteil von Vertrauen gehört, dass es eine riskante Entscheidung ist, die man vielleicht mit Schädigung oder Verlust bezahlen muss und dass die eigene Verwundbarkeit von anderen ausgenutzt werden kann. Kurz: Vertrauen muss sich angesichts angebrachten Misstrauens bewähren; Misstrauen ist der Hintergrund, auf dem erst sich die Figur Vertrauen zeigen kann. Strasser & Voswinkel (1997, 230) machen die Paradoxie sichtbar, wenn sie Expertensystemen dann Vertrauenswürdigkeit zuschreiben, wenn sie gerechtfertigtes Misstrauen zeigen: "Eine 'Stiftung Warentest', die keine negativen Testergebnisse vorweist, eine 'Schufa', die keine schwarzen Schafe findet, […] wird das Vertrauen verlieren, weil es kein Misstrauen beweisen kann." An Dirk Baeckers (1993, 187) Diagnose einer Paradoxie des Vertrauens kann eine interessante Begriffsstrategie demonstriert werden. Sie ist für ihn "das Ergebnis jenes seltsamen Umstandes, dass Vertrauen nur aus Vertrauen entstehen kann, dass also vorausgesetzt werden muss, was erst erworben werden soll, während es zugleich keine andere Möglichkeit gibt, dieses Vertrauen sowohl zu testen wie zu bewähren als durch Maßnahmen, die Misstrauen verdienen." Damit wird sehr deutlich die Idealisierungsleistung sichtbar, die mit dem Vertrauenskonzept verbunden ist: Es wird wie ein Mysterium behandelt, weil es ganz und gar, ursprungsund bedingungslos, rein und kontextfrei konzipiert wird. Es ist da (wie das Urvertrauen) – oder nicht. Realistischer aber wäre es zu fragen, wie Vertrauen erworben, aufgebaut und verstärkt wird, wie es sich wandelt, wenn und weil es ent-

40

täuscht wird und warum es – manchmal sehr schnell – verloren geht. Die verklärende Sicht der Dinge wird unterstützt dadurch, dass von dem Vertrauen geredet wird (statt verschiedene Arten und Stadien von Vertrauen zu erörtern). Nach diesem Exkurs steht das dritte Portfolio-Feld zur Debatte.

3.3 Misstrauen in Misstrauen Der Lobpreis des Vertrauens ist normalerweise gekoppelt mit dem Verdammungsurteil über Misstrauen, das als eine Art zersetzendes Gift beschrieben wird. Wer misstraut (das gilt für Personen wie Organisationen), der überwacht, kontrolliert und beschränkt eigenständiges Handeln und betrachtet Andere als bloße Ausführungsorgane; er tötet Spontaneität, Kreativität und Phantasie durch den Zwang zur exakten Vorschriftenbefolgung, sät Argwohn und Verdacht, kontrolliert den Informationsfluss, filtert, formalisiert und dokumentiert ihn, fördert negativistische und zynische Einstellungen … 8 "Misstrauen in einer Gesellschaft belegt alle Erscheinungsformen wirtschaftlichen Handelns mit einer Art Steuer, die in Gesellschaften mit einem hohen Maß an sozialem Vertrauen entfällt" (Fukuyama 1995, 45).

Hinzu kommen – die Frage nach Henne und Ei einmal ausgeklammert – rekursive Selbstveränderungen: wer andere misstrauisch beäugt und behandelt, wird, wenn er's nicht schon war, paranoid. Er steht vor der Doppelaufgabe, nicht nur die Anderen, sondern auch sich selbst fortwährend zu beobachten, zu kontrollieren und abzuschotten. Angesichts solcher Risiken leuchtet ein, dass Misstrauen schlecht und zu bekämpfen ist. Aber zum einen bemerkt Kramer 1994 (201f.), dass Ansätze zu paranoidem Verhalten bei jedem Menschen zu beobachten sind: auf sich selbst bezogene Gedanken, Argwohn, Anderen Böswilligkeit oder Feindseligkeit unterstellen oder sogar verschwörerische Absichten, denken, dass Andere über einen reden oder das Gefühl haben, dass alles gegen einen läuft. Und zum anderen wird extremisiert, indem nur von pathologischem Misstrauen die Rede ist, so als ob es kein anderes gäbe. Es finden sich allerdings vorsichtige 8

Man kann es noch weiter treiben: "Die Ergebnisse Rotters zeigen Wechselwirkungen zwischen dem Persönlichkeitszug 'Vertrauen' und anderen Verhaltensweisen auf: So lügen, betrügen und stehlen Vertrauensvolle weniger wahrscheinlich als Misstrauische und sind eher bereit, anderen eine zweite Chance zu geben sowie deren Rechte zu achten. Offensichtlich versuchen Misstrauische ihre Haltungen Anderen gegenüber so umzusetzen, dass sie bemüht sind, ihren Vorteil zu sichern, bevor sie 'übers Ohr gehauen' werden" (Petermann 1985, 53f.)

41

Annäherungen an die Position, die ich im nächsten Portfolio-Feld radikalisieren werde: "Denn in Leitungspositionen gibt es gute Gründe, Mitarbeitern nicht 'blind' zu vertrauen. Statt dessen ist eine mild paranoide Haltung – 'gesundes Misstrauen' (Kramer 1999) – angebracht." (Haubl 2004, 9). "Es werden die Grenzen des Vertrauens sichtbar: sowohl zuviel Vertrauen als auch zuviel Misstrauen werden die Leistungsbereitschaft [von MitarbeiterInnen, O.N.] zumindest langfristig mindern. Vertrauen sollte somit dosiert werden, denn erfüllt ein Mitarbeiter die mit dem Vertrauen verbundenen Erwartungen nicht, so hat dies langfristig sicher negative Folgen für den Betrieb …" (Platzköster 1990, 184).

Auffällig ist bei beiden Zitaten, dass nur den Unterstellten Verdacht entgegengebracht werden soll; warum nicht auch den 'Leitungspositionen'?

3.4 Vertrauen in Misstrauen Vertrauen hat – wie Glaube, Liebe, Hoffnung – ein so hohes Renommee, dass es in Zweifel zu ziehen schon als Indiz für Krankhaftigkeit und Ver-Irrung gewertet wird. Im Alltagsleben gilt anscheinend: Wer nicht vertraut, hat und weckt Argwohn – von ihm ist Arges [Schlimmes, Böses, Übles] zu wähnen. In der allgemeinen Vertrauensseligkeit befremdet er die arglosen Gutmenschen. Wer nicht vertraut oder gar misstraut, stellt Zweifel, Vorbehalte, Skepsis, Verdacht nicht hintan, sondern äußert sie und zwingt zur Stellungnahme. Mit dieser riskanten Vorleistung (oder Einstellung) verfällt er dem Verdikt, paranoid, missgünstig, befremdlich, verdrießlich oder gar arglistig und böswillig zu sein. Er kann mit keinem mehr und keiner mit ihm. Da muss es nachdenklich stimmen, dass in der Süddeutschen Zeitung 2004 zum "Jahr des Misstrauens" erklärt worden ist. Durch die vielen Skandale, Irreführungen, Fakes und Lügen von Politikern, Wirtschaftsführern und 'Publikumslieblingen' sensibilisiert, sei es nun an der Zeit, eine gesunde – wieder einmal! – Skepsis an den Tag zu legen und nicht alles zu glauben, was einem aufgetischt wird. Nye (1997) berichtet für die USA, dass das Vertrauen in die Bundesregierung von 1964 bis 1997 von 75% auf 25% gefallen ist; ein ähnlicher Vertrauensverlust ist für Universitäten (von 61 auf 30%), medizinische Institutionen (von 73 auf 29%) und dem Journalismus (von allerdings ohnehin nur 29 auf 14%) zu finden. "… Misstrauen und Argwohn können angebrachte und sogar äußerst anpassungsfähige Haltungen gegenüber Institutionen darstellen. Wachsamkeit und Vorsicht gegenüber Institutionen, so wurde argumentiert, stellen wesentliche Komponenten gesunder und resilienter Organisationen und Gesellschaften dar (Barber 1983, March & Olsen 1994, Shapiro 1987). Aus dieser Sicht können Misstrauen und

42

Argwohn in sehr grundsätzlichem Sinn potente und wichtige Formen des Sozialkapitals darstellen" (Kramer 1999, 590).

Angesichts der Hochschätzung von Vertrauen ist es jedoch eher die Ausnahme, dass umstandslos zu Misstrauen aufgefordert wird. Etwas Differenzierungsarbeit macht es leichter: Kramer (1994) unterscheidet zwischen "rationalem" und "irrationalem Misstrauen" (1994, 200). Rationales Misstrauen ist gegründet auf spezifische Erfahrungen in der Interaktionsgeschichte, in der Erwartungen systematisch oder wiederholt verletzt wurden; irrationales Misstrauen ist "eine übertriebene Neigung zu Misstrauen, die sogar beim Fehlen spezifischer Erfahrungen, die es rechtfertigen oder nahelegen, entstehen kann" (a.a.O.). Es ist sozusagen das Gegenstück zu Rotters generalisiertem (interpersonalen) Vertrauen, nämlich generalisiertes, situationsunabhängiges Misstrauen, das an Paranoia grenzen mag. Davon abzuheben wäre ein (sehr berechtigtes) spezielles, konkretes Misstrauen gegenüber einer bestimmten Person oder Institution. [z.B. G.W. Bush, Enron]. An Misstrauen ist wohl kaum etwas auszusetzen, wenn man es wie Govier (1994, 240) definiert als "einen Mangel an Zutrauen (confidence) in den Anderen, eine Besorgnis, dass der Andere so handeln könnte, dass er einem schadet, dass er sich nicht um das Wohlergehen der Person kümmert oder dass er beabsichtigt ihr einen Schaden zuzufügen oder feindselig ist" (zit. in Kramer 1999, 587)?

Es wird hier nicht grundlosem generellen Misstrauen das Wort geredet, sondern an die heilsame Lehre des gebrannten Kindes erinnert, das lernen muss, Feuer nicht grundsätzlich zu scheuen, sondern kompetent mit ihm umzugehen. Misstrauen, das auf Erwartungsenttäuschung (Vertrauensbruch), Verunsicherung und dem Erkennen von Werte-Inkongruenz und Doppelbödigkeit zurückgeht, kann nicht als krankhaft abqualifiziert werden. Morris & Moberg (1994) stellen etwas bürokratisch eine Anspruchsberechtigung auf Misstrauen aus, wenn sie es dann für gerechtfertigt erklären, wenn a) erheblicher Schaden eingetreten oder zu befürchten ist, b) der Vertrauensbruch mit Absicht herbeigeführt wurde, c) das Opfer gezielt ausgesucht wurde und d) der Verantwortliche für den Vertrauensschaden nur eine inadäquate oder unzureichende Wiedergutmachung geleistet hat.

43

[Siehe auch die noch umfangreichere Liste von Deutsch (1973), zit. in Noteboom 2002, 141 f.]. Baier schlägt einen Moraltest für Vertrauen vor, der hypothetisch die Offenlegung der Gründe für Vertrauen auf beiden Seiten fordert. Eine Vertrauensbeziehung kann nicht fortbestehen, wenn die eine Partei (die vertrauende) merkt, dass die andere (der vertraut wird) die Beziehung auf die Furcht, die Unwissenheit oder die Rückgratlosigkeit der vertrauenden Partei gründet. "Der Test kann folgendermaßen reformuliert werden: Vertrauen ist nur dann moralisch gerechtfertigt, wenn zusätzlich zu dem, auf was auch immer sonst noch vertraut wird, dem Wissen um die Gründe, warum jede Partei sich auf die andere für die Fortsetzung der Beziehung zuversichtlich verlässt, im Prinzip auch vertraut werden könnte – denn solch wechselseitiges Wissen würde selbst ein Gut sein, keine Bedrohung anderer Güter" (Baier 1986, 259).

Wenn ich wüsste, dass der Chirurg, dem ich volles Vertrauen entgegen bringe, mich operiert, weil er an mir eine neue hochriskante Technik ausprobieren will, oder eine völlig unnötige Ausweitung des Eingriffs vornimmt, um damit eine höhere Fallpauschale zu erhalten oder die Auslastung seiner Belegbetten zu sichern oder weil er wegen seiner Drogenabhängigkeit die basalen Standards seiner Profession nicht mehr erfüllen kann – würde ich ihm dann noch vertrauen? Der "Moraltest" zielt somit auf die Herstellung von Informationssymmetrie (bzw. ist ein Test der Reziprozität des guten Willens und der integren Motive) – und beseitigt somit eben das, was Vertrauen überhaupt erst ausmacht: die Unsicherheit der Vertrauensbeziehung. Er ist aber ein Test, der gute Gründe liefert für Misstrauen, weil er plastisch vor Augen führt, wie groß und ungesichert die Vorleistungen sind, die jemand erbringt, der sich vertrauensvoll in Abhängigkeit begibt. Würde man im Unternehmen bedenkenlos dem Ruf "Vertraut doch!" folgen, dann ließe man außer Acht, dass es dort nicht allein um interpersonale Beziehungen geht, die man überschauen und kontrollieren kann. Es geht auch um Strukturen, Netze, Verfahren, Praktiken, deren Wirkungen, Folgen und vor allem Nebenfolgen kein Akteur überblicken kann. Muss man da einfach vertrauen? Ist das wünschenswert und vertretbar: Vertrauen ohne jede Kontrolle? Ohne Rechenschaftspflicht? Ohne asymmetrische Anordnungsbefugnis? Bei asymmetrischer Ressourcenverteilung? Jeder Vertrauensprediger (von Sprenger bis Höhler), lässt in Nebensätzen einfließen, das man 'natürlich' mit Augenmaß vorgehen muss und dass etwas Kontrolle – zur Selbstentlastung, versteht sich – schon nötig sind. Vertrauen ist Kredit. Hollander hat den Begriff Idiosynkrasie-Kredit eingeführt: Wer lange genug konform und berechenbar war, darf bei erwiesener grundsätzlicher Linientreue auch mal über die Stränge schlagen, in Maßen kreativ und anders sein. Damit wird angedeutet, dass im Vertrauen gleichursprünglich schon der Keim zu Misstrauen gelegt ist. Vertrauen muss erwidert und gerecht-

44

fertigt werden, Kredit muss zurückgezahlt werden. Die Kreditwürdigkeit wird laufend geprüft. Man hat eine Reputation zu verlieren und wenn sie ruiniert ist, kriegt man gar nichts mehr geliehen. Vertrauen ist immer ein bindender Vertrauensvorschuss, der eine Informations- und Transparenzpflicht impliziert. Es muss irgendwann(!?) geprüft werden (können), ob die Vorleistung zurückgezahlt wird. Vertrauen implizit also durchaus Beobachtung, Prüfung, Überwachung, Kontrolle, Bilanzierung – aber Argwohn? Soweit geht es nun doch nicht!? Wie und wo ist die Grenze zu ziehen zwischen Vertrauens(dus)seligkeit, blindem Vertrauen, Vorsicht, gesundem Misstrauen und blankem pathologischen Misstrauen? "Nach all dem ist der eigentliche Kern des Dilemmas von Organisationsmitgliedern nicht einfach, ob sie vertrauen oder misstrauen sollen, sondern vielmehr wie viel Vertrauen und Misstrauen in einer gegebenen Situation angebracht sind. Letztlich ist die Frage nicht, ob Misstrauen und Argwohn gut oder schlecht sind, sondern vielmehr: "Wie viel ist genug?" (Kramer 1994, 226).

Wenn sich alle immer an die Spielregeln hielten, gäbe es keinen Bedarf für Vertrauen (oder Misstrauen). Nur weil wir damit rechnen müssen, dass nicht immer alles 'in Ordnung geht', müssen wir uns vorsehen. Das Konzept 'Vertrauen' macht nur Sinn, wenn sein Gegenkonzept mitgedacht wird, und das ist nicht Misstrauen oder Kontrolle, sondern Bruch eines (psychologischen, impliziten, relationalen) Vertrags oder Täuschung, Betrug, Ausbeutung, Ausnutzung, Zuwiderhandeln, Defektion, Opportunismus etc. Weil es immer die Möglichkeit dazu gibt, ist es sinnvoll, sich dagegen zu wappnen. [Darin liegt auch ein verbreitetes Missverständnis der Transaktionskostentheorie Williamsons und seiner Opportunismus-These: Er sagt nicht, dass jeder Mensch Opportunist sei, sondern dass man leider auf opportunistisches Handeln gefasst sein und deshalb Vorkehrungen treffen müsse, wenn man nicht selbst hereingelegt werden möchte9]. Hilfsmittel gegen Defektion gibt es genug: generelles Misstrauen bis hin zur Paranoia, umfassende Kontrollen, Sicherheitsleistungen (Pfänder, Geiseln), Sanktionsdrohungen, Beziehungsabbruch, Anprangerung, explizite Verträge usw. (siehe die oben erwähnten 'GoTts').

9

"Opportunism corresponds to the frailty of motive 'which requires a certain degree of circumspection and distrust' in the transaction cost economics scheme of things" (Williamson 1993b, 97). "Im Gegensatz zur einfachen Verfolgung des Eigennutzes, demzufolge ökonomische Akteure fortwährend ihre eigenen Präferenzen konsultieren, aber auf Nachfrage alle relevanten Informationen freimütig offen legen und verlässlich Verträge erfüllen werden, sind opportunistische Akteure eingeschworen auf arglistige Verfolgung des Eigennutzes. Ob ökonomische Akteure die Wahrheit, die ganze Wahrheit und nichts als die Wahrheit sagen werden und verlässlich von sich aus Verträge einhalten, um 'verantwortlich' zu handeln, ist deshalb fraglich. Dementsprechend ist 'Vertrag als Versprechen' mit Risiken befrachtet." (Williamson 1993 ab, 458).

45

Natürlich wäre die Option für Opportunismus unökonomisch, wenn man es jedem Opportunisten ansähe, dass er ein Betrüger oder amoralischer (Chancen-) Ausnutzer ist – weil sich dann keiner mehr auf ihn einlassen würde. Aber gerade weil es so schwer ist, die Guten von den Schlechten zu unterscheiden, lohnt es sich Misstrauen zu hegen10 (und dem verdanken sich, z.B. in Banken, viele Arbeitsplätze). Brennan & Buchanan (1993, 81) zitieren in diesem Zusammenhang aus Hobbes' Leviathan (1642): "Denn wenn es auch weniger böse als gute Menschen gäbe, so kann man doch die guten von den bösen nicht unterscheiden, und deshalb müssen auch die guten und bescheidenen fortwährend Misstrauen hegen, sich vorsehen, anderen zuvorkommen, sie unterjochen und auf alle Weise sich verteidigen."

Wer noch nie getäuscht und enttäuscht wurde, mag ohne Vorsicht, Zweifel, Skepsis und Misstrauen auskommen. Alle Anderen suchen Möglichkeiten sich abzusichern ohne in Kontrollwahn zu verfallen. Sicherheit hat ihren Preis. Zu den Transaktionskosten der Erwartungsstabilisierung gehören nicht nur die unmittelbaren Kosten der Überwachung, Sanktion, Selektion und Präsentation (Screening und Signaling)11, sondern auch unintendierte Nebenwirkungen wie die Erosion von Moral und Achtung (weil Fremdüberwachung und Sanktionen ja das Ihre tun, sodass man selbst nichts mehr dazu oder stattdessen tun muss) und Opportunitätskosten: Was könnte man sich alles leisten und erlauben, wenn man nicht misstrauisch sein müsste! Wenn Golembiewski & McConkle (1975, 152) Vertrauen mit feelings of being in control und Misstrauen mit feelings of being controlled assoziieren, dann muss das Sich-kontrolliert-fühlen nicht ausschließlich und nicht unbedingt negativ gewertet werden: Zu wissen, dass kontrolliert wird, kann durchaus auch die Grenzmoral heben. [Wenn alle Autofahrer wüssten, dass Verstöße gegen Park- und Geschwindigkeitsvorschriften grundsätzlich nicht geahndet werden, würden sie dann aus Einsicht in die Notwendigkeit sich dennoch gesetzeskonform verhalten?] "Unwissenheit und Unsicherheit generiert jedoch nicht nur einen Bedarf für Vertrauen, sondern liefert Akteuren zugleich auch immer Anhaltspunkte und Gründe für Skepsis, Vorsicht oder Misstrauen, sodass Vertrauen zumeist eine von Ambivalenz geprägte Haltung ist" (Meifert 2003, 36).

10 Wohlgemerkt: Hegen bedeutet einzäunen, umfrieden, pflegen und kultivieren. 11 Die Principal-Agent-Theory sieht Vertrauen als eine Möglichkeit Defekte zu kompensie-

ren. Defekte können sich vor- und nachvertraglich zeigen, z.B. 'adverse selection' (man hat sich ex ante auf die falschen Partner eingelassen: hidden characteristics), 'moral hazard' (ex post vertragswidriges verdecktes Handeln, Fehlzuschreibungen von Leistungen, Nichtverwertung von Informationen: hidden action und hidden information) und schließlich 'hold-up' (Erpressung, die möglich wird, weil sich ein Partner so intensiv und spezifisch an den anderen Partner gebunden hat, dass er keine Möglichkeit mehr hat Beziehungen zu Dritten aufzubauen).

46

3.4.1 Vertrauen und Misstrauen! Die Wahl zwischen Vertrauen oder Misstrauen ist nicht zwingend. Es gibt auch die Möglichkeit, beides zwar als Kontradiktionen im Wort, nicht aber in der Sache zu sehen. Wer handelt, hat nicht die Option für entweder das eine oder das andere, er muss, wie abgestuft auch immer, beides wählen. Damit wird Misstrauen in Vertrauen eingeführt und die Doppeldeutigkeit der Zellenbezeichnung (in Abbildung 3) "Misstrauen in Vertrauen" sichtbar: Damit ist einmal die Aufforderung gemeint: Sei gegenüber der allzu unkritischen Verabsolutierung der Vertrauensforderung misstrauisch! Zum anderen aber ist eine konzeptionelle Aussage formuliert: In jedem Vertrauen steckt als Schatten und Bedingung Misstrauen. Anstelle eines Entweder-Oder geht es echt aristotelisch um das rechte Maß für beide Tugenden(!). Dies lässt sich unter Anleihe bei der FührungsverhaltensForschung visualisieren. Die polare Gegenüberstellung von Vertrauen und Misstrauen verortet jede Haltung als einen Punkt auf einer Linie und je mehr sich jemand dem Vertrauenspol annähert, desto weiter entfernt er sich vom Misstrauenspol.

Vertrauen

Misstrauen

Abbildung 5: Vertrauen und Misstrauen als bipolares Kontinuum Die alternative Sichtweise ist ein cartesisches Koordinatensystem. Die beiden Dimensionen Vertrauen und Misstrauen stehen orthogonal zueinander. Jede Handlungswahl ist deshalb durch einen zweiwertigen Term zu kennzeichnen, weil – vielleicht in unterschiedlichem Ausmaß – sowohl Vertrauen wie Misstrauen zugleich beteiligt sind:

Misstrauen

47

Vertrauen

Abbildung 6: Vertrauen und Misstrauen als rechtwinklige Dimensionen Es wäre wunderbar, wenn wirtschaftliche Organisationen allein mit Vertrauen geführt werden könnten und alle Verstöße dagegen durch höhere Transaktionskosten und Reputationsverluste marktlich reguliert würden. Diese schöne neue Welt des Vertrauens existiert nicht. Aber durch 'guardians of trust' kann ihr auf die Sprünge geholfen werden. In diesen Sicherungen steckt Misstrauen – aber es dient dem Vertrauensschutz.12 "Insofern ist gesundes Misstrauen in Vertrauensseligkeit angebracht oder andersrum: Vertrauen in Misstrauen, sofern dieses Misstrauen bedingt und spezifisch (also nicht: generalisiert), dosiert (also nicht: total) und lernbereit (also nicht: nachtragend) ist." (Neuberger 1997).

Selbst Luhmann (19732, 95) lässt sich zu wohlformulierten Allgemeinplätzen hinreißen: "Es gibt offensichtlich Fälle, in denen Vertrauen, und andere Fälle, in denen Misstrauen angebracht ist. Dies kann vernünftigerweise nicht bestritten werden. daraus folgt, dass Vertrauen keine ausnahmslos gültige Verhaltensmaxime sein kann … Selbst wenn also ein allgemeines Vertrauensgebot als Prinzip formuliert wird, muss die Entscheidung, ob es befolgt werden soll oder nicht, delegiert und der Situation überlassen werden". … "Das Vertrauen in Systeme als Ganzes kann ... entscheidend davon abhängen, dass an kritischer Stellten das Vertrauen unterbrochen und Misstrauen eingeschaltet wird" (a.a.O. 104) Misstrauen ist offenkundig nicht nur eine durch die Schlechtigkeit der Welt erzwungene Notlösung, die einen Akteur vor den Fallen schützen soll, die die Opportunisten aufstellen. Sie ist eine wichtige Komponente des Sozialkapitals.

12 "Since principals regularly find themselves in situations where they cannot specify, scruti-

nize, evaluate, or constrain the performance of those on whom they depend, certain social mechanisms (e.g. procedural norms, selection criteria, risk-spreading devices – all of which Shapiro calls 'guardians of trust') function to maintain trust" (Bigley & Pearce 1998, 411).

48

3.4.2 Misstrauen als Sozialkapital Dass Vertrauen Sozialkapital mehrt, ist unstrittig: "Vertrauen als Form sozialen Kapitals ist vor allem auf drei Ebenen diskutiert worden unter Einschluss seiner konstruktiven Wirkungen auf 1. die Reduktion der Transaktionskosten in Organisationen, 2. die Steigerung spontaner Soziabilität unter den Organisationsmitgliedern und 3. die Förderung angemessener (d.h. adaptiver) Unterwerfung unter organisationale Autoritäten" (Kramer 1999, 582).

Unter 'spontaner Soziabilität' versteht Kramer die "Myriaden von Formen kooperativen, altruistischen und Extra-Rollen-Verhaltens, die die Mitglieder einer sozialen Gemeinschaft zeigen und durch die sie die kollektive Wohlfahrt steigern und das Erreichen kollektiver Ziele fördern" (a.a.O., 583).

Sozialkapital bezeichnet den eigenständigen Wert der 'intangiblen' Ressource "Beziehungen". Diese haben Kapital-Wert, weil durch sie Handlungsmöglichkeiten eröffnet, ausgeweitet oder einfacher und besser realisiert werden können. "Sozialkapital bildet sich also vor allem aus interpersonalen Obligationen sozialer Art, die sich aus dem moralischen Anspruch auf reziprok altruistisches Verhalten ergeben. Ein Akteur, der über Sozialkapital verfügt, kann auf das Human- und Sachkapital sowie auf das 'Informationskapital' Dritter zurückgreifen und dadurch seine eigenen Ressourcen potenzieren. Sozialkapital kann damit unter Umständen ein Substitut für Eigentum an Ressourcen sein" (Ripperger 1998, 166).

Aber – und dies ist für die Misstrauensdiskussion von besonderem Gewicht – man darf nicht nur die assets, sondern muss auch die liabilities sehen. Leenders & Gabbay (1999) haben in Besinnung auf die Buchhaltungsregeln daran erinnert, dass dem Sozialkapital auch Verbindlichkeiten (liabilities) gegenüber zu stellen sind. Die sozialen Netze, die Vertrauen knüpft, können sich zu exklusiven Zirkeln und quasi-mafiösen Bündnissen auswachsen und abschotten von Kontrolle und Zugänglichkeit. Innerhalb dieser Netze gilt dann die informelle Norm des blinden Vertrauens: nichts wird mehr geprüft auf seine rechtliche Unbedenklichkeit; es wird gemacht, was sich gehört, was dem Club oder Clan nutzt, was der Pate will [Gambetta-Mafia-Artikel (1988)]. Die Insider machen alles unter sich nach ihren Regeln aus [Finanzskandale (Enron, Worldcom) illustrieren das ebenso wie die Fälle, in denen ausgeprägtes 'group think' politische Eliten zu extrem riskanten Manöver veranlasste (Cuba-Invasion, Watergate, Irakkrieg 2003)]. Auf diesem Hintergrund einer quasi zweiwertigen Sozialkapital-Definition ist zu fragen, ob Organisationen oder Gesellschaften überlebensfähig sind, in denen es kein Misstrauen gibt. Demokratie beispielsweise ist ein System, das in seinem Kern auf Misstrauen beruht, weil es Gewaltenteilung vorsieht: Legislative, Exekutive und Jurisdiktion

49

sollen sich gegenseitig in Schach halten und die vierte Gewalt – kritische Medien (Presse, Radio, Fernsehen, Internet) – hilft zusätzlich mit, dass Vertuschungen, Lügen, Korruption, Ämtermissbrauch usw. ans Licht gebracht werden. Und warum wählt man alle vier oder fünf Jahre ein neues Parlament? Innerhalb der Demokratie als Staatsform gibt es Einrichtungen, die als Institutionalisierung des Misstrauens angesehen werden können: Staatsanwaltschaft, Verfassungsschutz, Geheimdienste, Steuerprüfung, Rauschgiftfahndung, polizeiliche Verkehrsüberwachung … Warum gibt es private Rating-Agenturen, die öffentliche Banken-Aufsicht, die Kartellbehörde, Produkthaftungs- und Umweltschutzgesetze, Institutionen wie Controlling, Revision, Wirtschaftsprüfung (ja, tatsächlich, Wirtschaftsprüfung!)? Imaginieren wir für einen Moment eine Welt, in der es all das nicht gibt und in der alle Menschen den anderen aufs Wort vertrauen: Niemand fälscht mehr Unterschriften, betrügt, mordet, vergewaltigt, prügelt; niemand spioniert und verrät; niemand hinterzieht oder verkürzt Steuern; keiner braucht sein Haus, Zimmer oder Auto abzusperren; es gibt für Bankaufträge keine Pin-Codes und für Computer keine Passwörter mehr; illegale Drogengeschäfte und Menschenhandel kennt man nicht; im Unternehmen tut jeder nach besten Kräften was er soll und alles läuft nach Plan; die Zahlen, in denen ein Unternehmen seine Geschäftstätigkeit abbildet, sind wahr, vollständig und klar … Ein Paradies. Nur schade, dass wir daraus vertrieben sind. Könnte z.B. die Institution "Wissenschaft" noch funktionieren, wenn es Zweifel, Skepsis, Dissens, Kontrollexperimente etc. nicht mehr gäbe und das, was irgend eine Autorität sagt oder schreibt, kritik- und bedenkenlos akzeptiert würde, wenn jeder berichtete Befund unüberprüft hingenommen würde? Warum musste die DFG eine Ethik-Kommission einrichten? Und schließlich, auf die Spitze getrieben, kann man eigentlich sich selbst (immer) vertrauen? Wüthrich, Osmetz & Philipp (2004) überschreiben ihren Artikel mit "Misstraue den Reflexen!" und meinen mit Reflexen typische Managerhaltungen, in denen eingeschliffenen Automatismen 'instinktiv' gefolgt wird und das, was sich früher bewährt hatte, fälschlicherweise auch als Lösung für die aktuellen Herausforderungen zu betrachtet wird. Hat nicht Kant den berühmten drei Kränkungen durch Ptolemäus, Darwin und Freud eine vierte hinzugefügt als er gezeigt hat, dass wir nicht einmal unserer Wahrnehmung trauen können? Denn die Wirklichkeit, die wir objektiv zu erfassen meinen, ist unsere Konstruktion und wir sind, wie die Dekonstruktivisten supplementieren, noch dazu im différanten Verweisungszusammenhang unserer Sprache befangen. Sozialkapital ist wie jedes Kapital ein Wert, der sich selbst verwertet und neuen Wert schafft. Vertrauen ist ein Wert, daneben aber kann es Werte kostengünstiger und sicherer schaffen und verbraucht sich dabei nicht, sondern vermehrt

50

sich – wie vielfach gesagt und gezeigt. Aber wie steht es mit Misstrauen? Ist Misstrauen nicht wie Neid, Geiz, Zorn und andere Todsünden wertverzehrend statt wertvermehrend? Ist seine ungebremste, weil durch keine negative Rückkopplung kontrollierte Eskalation nicht explosiv? Ist der Misstrauische nicht buchstäblich unbelehrbar, weil er – eben weil er so misstrauisch ist – sich keinen Erfahrungen aussetzt, die ihn eines Besseren belehren könnten bzw. jede Erfahrung misstrauisch (um-)deutet? Es kommt darauf an. Nur misstrauisch zu sein wäre vermutlich desaströs, zusammen mit Vertrauen macht Misstrauen aber eine gute Figur. Misstrauen ist ein "Intermediärer" – und zwar zeitlich, sozial und sachlich (vorübergehend, selektiv, punktuell). Es ist der Schutzmechanismus, der die Überdrehung der Vertrauensspirale verhindert. "Aber was ist eine vertrauensgebundene Gemeinschaft ohne Gerechtigkeit anderes als eine Gruppe gegenseitiger Erpresser und Ausbeuter? Wenn die Vertrauensbeziehung selber korrupt ist und Brutalität, Tyrannei oder Ungerechtigkeit auf Dauer stellt, dann kann Vertrauen einfältige Selbstexposition sein und das Enttäuschen oder Brechen von Vertrauen, inklusive abverlangter Vertrauenserklärungen kann nicht nur moralisch erlaubt, sondern moralisch lobenswert sein. Frauen, Proletarier und Exsklaven können die Vorteile wachsamen Misstrauens und kluger Vertrauensunwürdigkeit nicht ignorieren" (Baier 1986, 253).

Organisationen oder Gesellschaften mit Mechanismen, die einen VertrauensMissbrauch erkennen und verhindern, haben höheres Sozialkapital als jene, die "Vertrauen!" zur obersten Maxime machen. Sie können, weil der Wettbewerb der Ideen und Programme nicht unkontrolliert eingeschränkt wird, mit höherer Wertschöpfung rechnen. Aus diesem Grund müsste eine Sozialkapitalbilanz zwei Posten aufweisen: den Bestand an Vertrauen und den Bestand an Misstrauen. Denn nur wenn beide in "einem vernünftigen Verhältnis" (was immer das sei) zueinander stehen, ist die Gesamtwertschöpfung optimal (was immer das sei). Bei jedem Akt des Vertrauens müsste man dieser Überlegung folgend sogleich (misstrauisch) fragen, ob damit nicht Beziehungen und Strukturen begründet werden, die unmittelbar oder längerfristig Ausgeschlossene benachteiligen, denn – es ist zu wiederholen – es liegt im Wesen von Vertrauen Ausgeschlossene zu produzieren. Im affektiv regulierten interpersonalen Bereich wird man damit leben können oder müssen; es ist nun einmal so, dass, wenn zwei sich vertrauen oder gar lieben und ihre beschränkten Ressourcen miteinander genießen, der oder die Dritte (zunächst einmal) das Nachsehen hat. Andere Regeln und vor allem: Gesetze gelten in Organisationen und Gesellschaften. Hier muss die privilegierte Relation, die Vertrauen stiftet, einer (misstrauischen) Prüfung standhalten. Weil Vertrauen kurze unbürokratische Wege geht, weil nichts dokumentiert und verbrieft wird, weil die Chemie zwischen den Akteuren eine so zentrale Rolle spielt, bestehen auch die Gefahren des Nepotismus, der Kor-

51

ruption, Kungelei und Pfründenschacherei. Die ungeschriebenen Ehren(?)kodizes der Gangs rangieren dann vor den geltenden Rechten und Pflichten. Wer davor arg-los und treuherzig im Glauben auf die Selbstregulationskräfte des Marktes oder des politischen und moralischen Wettbewerbs die Augen verschließt, ist (eben) blind und handelt unverantwortlich. Die Einsicht des Simplicissimus (aus dem Jahr 1669) "wer nit traut, dem ist nit zu trauen" [Grimm & Grimm, 1984, Sp 2316] müsste man eigentlich umdrehen: Wer nit misstraut, dem ist nit zu trauen!" Hand mit Auge, ergreift zögernd eine andere FIDE ET DIFFIDE.

...der Fürst [sey] vorsichtig in handlung der geschäften / in verbündnüssen / in schliessen eines friedens / vnd andern vorhaben allen / welche zur regierung gehören / vnd wo solche versprechungen müßen mit dem handtschlag bekräftiget werden / da sollen die hände augen haben / wie dieser gegenwertige Sinspruch außweiset / damit sie zuvor recht sehen / was sie thun ... Henkel, Arthur & Schöne, Albrecht (1996): Emblemata. Handbuch zur Sinnbildkunst des XVI. und XVII. Jahrhunderts. Stuttgart u. Weimar (Metzler), Sp 1012.

52

Literatur Bachmann, Reinhard (2001): Trust, Power and Control in Trans-Organizational Relations. Organization Studies 22 (2), 337-365 Baecker, Dirk (1993): Die Form des Unternehmens. Frankfurt (Suhrkamp) Baier, Annette (1986): Trust and Antitrust. Ethics 96 (2), 231-260 Barber, Bernard (1983): The Logic and Limits of Trust. New Brunswick (Rutgers Univ. Press) Bigley, Gregory A. & Pearce, Jone L. (1998): Staining for Shared Meaning in Organization Science: Problems of Trust and Distrust. Academy of Management Review 23 (3), 405-421 Boon, Susan D. & Holmes John G. (1991): The Dynamics of Interpersonal Trust: Resolving Uncertainty in the Face of Risk. In: Hinde, R.A. & Groebel, J. (Eds.): Cooperation and Prosocial Behavior. Cambridge UK (Cambridge Univ. Press), 190-211 Bradach, Jeffrey L. & Eccles, Robert G. (1989): Markets versus Hierarchies: From Ideal Types to Plural Forms. In: Scott, W.R. (Ed.): Annual Review of Sociology 15, 97-118 Brennan, Geoffrey & Buchanan, James M. (1993): Die Begründung von Regeln. Tübingen (Mohr) Butler, John K. & Cantrell, Stephen R. (1984): A Behavioral Decision Theory Approach to Modelling Dyadic Trust in Superiors and Subordinates. Psychological Reports 55, 19-28 Butler, John K. (1991): Toward Understanding and Measuring Conditions of Trust. Evolution of a Conditions of Trust Inventory. Journal of Management 17, 643-663 Clark, Murray C. & Payne, Roy L. (1997): The Nature and Structure of Workers' Trust in Management. Journal of Organizational Behavior 18, 205-224 Coleman, James S. (1990): Foundations of Social Theory. Cambridge Mss. (Harvard Univ. Press) Dasgupta, Partha (1988): Trust as a Commodity. In: Gambetta, D. (Ed.): Trust: Making and Breaking Cooperative Relations. New York (Basil Blackwell), 49-72 Deutsch, Morton (1960): The Effect of Motivational Orientation upon Trust and Suspicion. Human Relations 13, 123-139 Deutsch, Morton (1962): Cooperation and Trust: Some Notes. In: Jones, MR. (Ed.): Nebraska symposium on Motivation. Lincoln (Univ. Nebraska Press) Deutsch, Morton (1973): The Resolution of Conflict. Constructive and Destructive Processes. New Haven (Yale Univ. Press) Fukuyama, Francis (1995): Konfuzius und die Marktwirtschaft. München (Kindler) Gabarro, John J. (1978): The Development of Trust, Influence, and Expectations. In: Athos, A. & Gabarro, J. (Eds.): Interpersonal Behavior: Communication and Understanding in Relationships. Englewood Cliffs (Prentice-Hall), 290-303 Gambetta, Diego (1988): Can We Trust Trust? In: Gambetta, D. (Ed.): Trust: Making and Breaking Cooperative Relations. New York (Basil Blackwell), 2 13-238

53

Gambetta, Diego (1988): Mafia: The Price of Distrust. In: Gambetta, D. (Ed.): Trust: Making and Breaking Cooperative Relations. New York (Basil Blackwell), 158-175 Gebert, Diether (1980): Humanisierung durch den Abbau von Einflusslosigkeit – ein Beitrag aus stresstheoretischer Sicht. In: Rosensteil, v. L. / Weinkamm, M. (Hrsg.): Humanisierung der Arbeitswelt – Vergessene Verpflichtung? Stuttgart (Kohlhammer), 165-177 Golembiewski, Robert T. & McConkie, Mark (1975): The Centrality of Interpersonal Trust in Group Processes. In: Cooper, C.L. (Ed.): Theories of Group Process. New York (Wiley), 131-185 Govier, Trudy (1994): Is it a Jungle out there? Trust, Distrust, and the Construction of Social Reality. Dialogue 33, 237-252 Grimm, Jacob & Grimm, Wilhelm (Hrsg.): Deutsches Wörterbuch. München (dtv) Haubl, Rolf (2004): Risikofaktoren des Machtgebrauchs von Leitungskräften. Manuskript (Universität Frankfurt) Henkel, Arthur & Schöne, Albrecht (1996): Emblemata. Handbuch zur Sinnbildkunst des XVI. und XVII. Jahrhunderts. Stuttgart u. Weimar (Metzler) Höhler, Gertrud (2003): Warum Vertrauen siegt. München (Econ) Hollander, Edwin (1958): Conformity, Status, and Idiosyncrasy Credit. Psychological Bulletin 68, 62-76 Jennings, Eugene E. (1971): Routes to the Executive Suite. New York (McGraw-Hill) Kee, Herbert W. & Knox, Robert E. (1970): Conceptual and Methodological Considerations in the Study of Trust and Suspicion. Journal of Conflict Resolution 14, 357-366 Kegan, Daniel L. & Rubenstein Albert H. (1973): Trust, Effectiveness, and Organizational Development: A Field Study in R&D. Journal of Applied Behavioral Sciences 9 (4), 498-513 Koller, Michael (1990): Sozialpsychologie des Vertrauens. Ein Überblick über theoretische Ansätze. Bielefelder Arbeiten zur Sozialpsychologie Nr. 163 Koller, Michael (1997): Psychologie interpersonalen Vertrauens. Eine Einführung in theoretische Ansätze. In: Schweer, M.K.W. (Hrsg.): Interpersonales Vertrauen: Theorien und empirische Befunde. Opladen (Westdeutscher Verlag), 13-26 Kramer, Roderick M. (1994): The Sinister Attribution error: Paranoid Cognition and Collective Distrust in Organizations. Motivation and Emotion 18 (2), 199-230 Kramer, Roderick M. (1999): Trust and Distrust in Organizations: Emerging Perspectives, enduring Questions. Annual Review of Psychology 50, 569-598 Krystek, Ulrich & Zumbrock, Stefanie (1993): Planung und Vertrauen. Die Bedeutung von Vertrauen und Misstrauen für die Qualität von Planungs- und Kontrollsystemen. Stuttgart (Schäffer-Poeschel) Leenders, Roger Th. & Gabbay, Shaul M. (1999): Corporate Social Capital: The Structure of Advantage and Disadvantage. In: Leenders, R. Th. & Gabbay, S.M. (Eds.): Corporate Social Capital and Liability. Dordrecht (Kluwer), 1-14

54

Lewicki, Roy J. & Benedict Bunker, Barbara (1996): Developing and Maintaining Trust in Work Relationships. In: Kramer, R. & Tyler, T. R. (Eds): Trust in Organizations. Thousand Oaks u.a. (Sage), 114-139 2

3

4

Luhmann, Niklas (1968, 1973 , 1989 , 2000 ): Vertrauen. Ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart (Enke) Mayer, Roger C. & Davis, James H. & Schoorman, F.D. (1995): An Integrative Model of Organizational Trust. Academy of Management Review Vol. 20 (3), 709-734 McAllister, Daniel J. (1995): Affect- and Cognition-Based Trust as Foundation for Interpersonal Cooperation in Organizations. Academy of Management Journal 38 (1), 24-59 Meifert, Matthias (2003): Vertrauensmanagement in Unternehmen. München u. Mering (Hampp) Morris, James H. & Moberg, Dennis J. (1994): Work Organizations as Contexts for Trust and Betrayal. In: Sarbin, T.R., Carney, R.M. & Eoyand, C. (Eds.): Citizen Espionage: Studies in Trust and Betrayal. Westport (Praeger), 163-187 Neuberger, Oswald (1997): Vertrauen in Mißtrauen! Ein Plädoyer für Mikropolitik. In: Klimecki, R. & Remer, A. (Hrsg.) (1997): Personal als Strategie. Neuwied (Luchterhand), 215-243 Petermann, Franz (1985): Psychologie des Vertrauens. Salzburg (O. Müller) [19922 München, 19963 Göttingen)] Noteboom, Bart (2002): Trust. Forms, Foundations, Functions, Failures and Figures. Cheltenham u.a. (Elgar) Nye, Joseph S. (1997): The Decline of Confidence in Government. In: Nye, J.S., Zelikow, P.D. & King, D.C. (Eds.): Why People Don't Trust Government. Cambridge (Mass.) (Harvard Univ. Press), 1-18 Petermann, Franz (1985): Psychologie des Vertrauens. Salzburg (O. Müller) Platzköster, Michael (1990): Vertrauen – Theorie und Analyse interpersoneller, politischer und betrieblicher Implikationen. Essen (Beleke) Preisendörfer, Peter (1995): Vertrauen als soziologische Kategorie. Möglichkeiten und Grenzen einer entscheidungstheoretischen Fundierung des Vertrauenskonzepts. Zeitschrift für Soziologie 24 (4), 263-272 Reed, Michael I. (2001): Organization, Trust and Control. A Realist Analysis. Organization Studies 22, (2), 201-228 Rempel, John K., Holmes, John G. & Zanna, Mark P. (1985): Trust in Close Relationships. Journal of Personality and Social Psychology 49 (1), 95-112 Ripperger, Tanja (1998): Ökonomik des Vertrauens – Analyse eines Organisationsprinzips. Tübingen (Mohr) Rotter, Julian B. (1971): Generalized Expectancies for Interpersonal Trust. American Psychologist 26, 443-452 Schindler, Paul L. & Thomas, Cher C. (1993): The Structure of Interpersonal Trust in the Workplace. Psychological Reports 73, 563-573

55

Shapiro, Debra, Sheppard, Blair H. & Cheraskin, Lisa (1992): Business on Handshake. Negotiation Journal 8 (4), 365-377 Shapiro, Susan P. (1987): The Social Control of Impersonal Trust. American Journal of Sociology 93 (3), 623-658 Sitkin, Sim B. (1995): On the Positive Effects of Legalization on Trust. In: Bies, R.J., Lewicki, R.J.& Sheppard B.H. (Eds.): Research on Negotiation in Organisation. Greenwich (JAI), Vol. 5 185-217. Sprenger, Reinhard (2002): Vertrauen führt. Frankfurt/New York: Campus Strasser, Hermann & Voswinkel, Stephan (1997): Vertrauen im gesellschaftlichen Wandel. In: Schweer, M. (Hrsg.): Interpersonales Vertrauen. Opladen (Westdeutscher Verlag), 217-236 Williamson, Oliver (1993a): Calculativeness, Trust, and Economic Organization. Journal of Law and Economics 34, 453-486 Williamson, Oliver (1993b): Opportunism and its Critics. Managerial and Decision Economics 14, 97-107 Wüthrich, Hans A., Osmetz, Dirk & Philipp, Andreas F. (2004): Misstraue den Reflexen! zfo Zeitschrift Führung + Organisation 73 (1), 4-12 Zand, Dale E. (1977): Vertrauen und Problemlösungsverhalten von Managern. In: Lück, H.E. (Hrsg.): Mitleid - Vertrauen - Verantwortung. Ergebnisse der Erforschung prosozialen Verhaltens. Stuttgart (Klett), 61-75 Zand, Dale E. (1997): The Leadership Triad: Knowledge – Trust – Power. New York & Oxford (Oxford Univ. Press) Zucker, Lynn (1986): Production of Trust: Institutional Sources of Economic Structure 18401920. Research in Organizational Behavior 6, 53-111 Zündorf, Lutz (1987); Macht, Einfluss und Vertrauen. Elemente einer soziologischen Theorie des Managements. Lüneburg (Arbeitsbericht 31 des FB WiSoWiss.)

57

2 Vertrauen Die ökonomische Betrachtung

59

Klaus Götz

Vertrauen als funktionale Systemeigen Systemeigenschaft? 1 Einleitung Es war kurz vor dem 11. September 2001, als wir als deutsch-amerikanisches Team im Rahmen der Strategieentwicklung des Human Resource-Bereiches der DaimlerChrysler AG vier Thesen aus unserem Zukunftsforschungsprojekt entwickelt haben (vgl. Rohr, 2002, S. 271-284; siehe auch Götz, 2002a,b): Erste These: „Nicht-Bildung” Nicht-Bildung zählt zu den high risks einer innovativen unternehmerischen Zukunft (auch belegt durch das HR Early Detection Project „Brain drain“, „Inability to maximize human capital“, „existing Human Capital does not meet company‘s needs“, „ineffective knowledge sharing“, „unable to attract high potentials from outside“)

Zweite These: „Migranten” Die Verlierer des deutschen Bildungssystems sind die Kinder der Migranten, vor allem die männlichen. Diese Bildungsmisere wird - wenn sie nicht in absehbarer Zukunft behoben wird - ganz erhebliche politische, gesellschaftliche, soziale und ökonomische Kosten verursachen.

Dritte These: „High-Potentials” Die Ausbildung von Eliten und die Bindung von High-Potentials an Unternehmen ist mit hohen Risikofaktoren behaftet. Denn die modernisierungsbedingte Flexibilisierung und Pluralisierung von Lebens- und Berufsentwürfen produziert langfristig Individuen, die die erworbene Selbstreflexionskompetenz nicht im Sinne des Unternehmens, sondern im Sinne einer „narzistischen“ Befriedigung von subjektiven Bedürfnissen und zur Optimierung ihrer beruflichen Profilierung einsetzen.

Vierte These: „Weiterbildung” Betriebliche Weiterbildung übernimmt eine zentrale Bindungsfunktion, die nicht mehr alleine von den Produkten, den Leistungen und dem Prestige des Unternehmens geboten werden kann. Auch die schwindende produktgebundene Bindungskraft für High-Potentials kann dadurch teilweise kompensiert werden.

60

Als Essentials leiteten wir damals drei Kernbotschaften ab: (1) Professionalisierung Human Capital (Geschäftsfeld HR muss beschrieben werden), (2) HighPotentials – Wer ist das? (3) Vertrauen als funktionale Systemeigenschaft – Was muss HR dafür tun? Was ist es nun eigentlich, was HR dazu veranlasst, sich über das Thema „Vertrauen“ Gedanken zu machen? Wie verträgt sich die Diskussion um Vertrauen mit neuen Personalführungskonzepten von der Humanisierung der Arbeit über neue Vorstellungen von Organisationskultur, Motivation, Partizipation, Kommunikation, Konsens, Wertedebatte usw.? In der vorkapitalistischen Vorstellung von Arbeit und Kapital (bis etwa 1760) waren die Mitarbeiter von primärem, das Geld von sekundärem Interesse. Das Verhältnis beider war intransparent und illusionär. Es könnte auch sein, dass die Entitäten „Menschen“ und „Geld/Kapital“ zu jener Zeit noch nicht im gleichen Maße so getrennt waren, wie sie es heute sind. Das heißt, dass sie eher äquivalent waren. Heute scheint eher das Kapital im Vordergrund zu stehen, wobei das andere (Mensch) als Erfüllungsvehikel für das eine betrachtet wird. Heute erzeugt der wirtschaftliche Druck einen erhöhten Handlungszwang, sodass die Thematisierung von Wertethemen eher aus wirtschaftlichen Zwängen, Notwendigkeiten oder gar aus Notlagen heraus erfolgt. Wie wird nun aber der Widerspruch zwischen dem „dunklen Blick der Ökonomie“ und der (hoffentlich) erhellenden Diskussion um Vertrauen in Organisationen angegangen? Wird Vertrauen damit zum Sklaven funktionaler Systemnotwendigkeiten und müssen neue HR-Methoden und –Verfahren als Antwort auf dysfunktional gewordene (aktuell: bürokratische und unflexible) Organisations- und Arbeitsstrukturen herhalten? Es liegt auf der Hand, dass im Zuge der organisationalen Dezentralisierung und Individualisierung alte Strukturen aufgebrochen und durch „selbstorganisierende“, eigenverantwortliche und autonome Teilprozesse ersetzt werden müssen. Wie können in einem ökonomischen Kontext die menschlichen Kategorien Verantwortung, Verlässlichkeit und Vertrauen zu Paradigmen zukünftiger Personalführung werden? Wie können Maßstäbe für Vertrauen aussehen? Weitgehend Einigkeit besteht darin, Vertrauen als soziale Ressource zu berücksichtigen. Die entsprechenden Themen sind in diesem Zusammenhang u. a.: Integration, Unternehmenskultur, Netzwerkarbeit und Zusammenarbeit.

61

2 Definitionen von Vertrauen Obwohl es keine einzelne, in der akademischen Welt allgemein anerkannte Definition von Vertrauen gibt, zeigen interfakultative Vergleiche in der Vertrauensforschung, dass es eine Annäherung in den folgenden Definitionen gibt: Trust is the willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party. (Mayer, Davis & Schoorman,1995, p. 712) … a psychological state comprising the intention to accept vulnerability based upon positive expectations of the intentions of behavior of another (Rousseau, Sitkin, Burt & Camerer, 1998, p. 395)

In beiden Definitionen stellt Verletzlichkeit ein zentrales Element dar. Die Wahrnehmung dieser Verletzlichkeit nimmt allerdings ab, je mehr Vertrauen in einer Beziehung empfunden wird. Eine mögliche Form, Vertrauen zu messen ist daher die Erfassung der empfundenen Verletzlichkeit. Konträr dazu könnte auch angenommen werden, dass bei bestehendem Vertrauen eben keine Verletzlichkeit empfunden wird, sie vielmehr nur eine implizite Möglichkeit des Interaktionsausgangs darstellt. Die Messbarkeit müsste dann auf anderen Variablen basieren. Zwei weitere Aspekte stellen Voraussetzungen für das Entstehen von Vertrauen dar: Risiko und Interdependenzen. Vertrauen beginnt, wo rationale Voraussagen enden, und Risiko schafft die tieferen Voraussetzungen für Vertrauen. Vertrauen wäre überflüssig, wenn Verhalten von Sicherheit determiniert wäre. Da aber soziale Interaktion immer von wechselseitiger Beeinflussung geprägt ist, müssen auch solche Steuerungsmotive wie individuell zweckrationale Motive, gegenseitige Abhängigkeiten etc. in die Betrachtung von Vertrauen in interindividuellem Verhalten eingehen. Vertrauen als Erwartung ist immer mit dem Risiko der Enttäuschung und damit des Verlustes verbunden. Am Anfang einer Vertrauensbeziehung steht immer ein Vorschuss, der verloren werden kann. Die Höhe dieses Vorschusses hängt von der Situation, der relativen Bedeutung des Verlustes, den Erfahrungen, der eigenen Bereitschaft zum Vertrauen und der wahrgenommenen Vertrauenswürdigkeit des Vertrauensempfängers ab. Kann man von „Vertrauen als Erwartung“ überhaupt sprechen? Wie explizit kann Vertrauen in der Interaktion sein? Ist die Erwartung eines bestimmten Interaktionsverhaltens nicht schon Berechnung, also ganz gegenteilig zu Vertrauen? Fassen wir die Merkmale von Vertrauen zusammen, so ergibt sich folgendes Bild:

62

• Vertrauen vs Kontrolle: Vertrauen ist in Organisationen ambivalent: Positiv ist es transaktionskostensparend und kooperationsfördernd, negativ ist die Ausbeutung von Kontrollverzicht). • Zeit: Vertrauen muss sich langfristig in der Organisation aufbauen und entfalten. • Sensitivität: Dem graduellen Aufbauen von Vertrauen steht seine extrem schnelle Zerstörbarkeit gegenüber: Eine Enttäuschung kann ausreichen, um Vertrauen nachhaltig zu erodieren. • Freiwilligkeit: Vertrauen lässt sich im Unterschied zu Kontrolle oder Ergebniszielen nicht verordnen. • Selbstverständlichkeit: Vertrauen wird zumeist erst dann thematisiert, wenn es fehlt. • Latenz: Vertrauen ist nichts, auf das man sich explizit berufen kann. Zur Natur des Vertrauens gehört, dass Vertrauen immer das Risiko der Enttäuschung impliziert. Wird eine Vertrauenshandlung nicht enttäuscht, intensiviert sich das erlebte Vertrauen und weitere Vertrauenshandlungen gewinnen an Wahrscheinlichkeit (vgl. Kramer & Tylor, 1995). Organisationspsychologische Studien zur Entstehung und Entwicklung von Vertrauen in (Kunden-)Beziehungen zeigen weiterhin, dass Vertrauen zunächst auf der Vorhersagbarkeit des Verhaltens der Partner basiert, später auf Zuverlässigkeit und schließlich auf Zuversicht (= Treue), da man nie abschätzen kann, wie sich ein Interaktionspartner in der Zukunft und unter veränderten Bedingungen verhalten wird (vgl. Rempel et al., 1985). Fälle der jüngeren Geschichte des Krisenmanagements wie etwa der Zusammenbruch von Enron (und der resultierende Verlust von Vertrauen in Marken und Großkonzerne) in den USA oder der Umgang von DaimlerChrysler mit dem „Elchtest“ für seine A-Klasse zeigen wie sensibel das Verhältnis von Unternehmensreputation und Öffentlichkeit bzw. Medien ist. Für Unternehmensleitungen ist daher neben dem Vertrauen der Mitarbeiter untereinander auch das Vertrauen, das einem Unternehmen von außen entgegengebracht wird, von großer Bedeutung. Daraus leiten sich zwei Ebenen des Vertrauens ab: (1) extra-organisationales Vertrauen, d. h. Vertrauen, das einer Organisation entgegengebracht wird und (2) intra-organisationales Vertrauen, d. h. Vertrauen zwischen den Angehörigen einer Organisation. Personales Vertrauen beinhaltet intraorganisational die Beziehungsebenen „Mitarbeiter zu Mitarbeiter“ und „Mitarbeiter zu Management“. Extaorganisational umfasst es das „Vertrauen in Repräsentanten“. Organisationales Vertrauen be-

63

inhaltet intraorganisational das „Vertrauen der Mitarbeiter zum Unternehmen“ und extraorganisational das „Vertrauen Außenstehender in das Unternehmen“.

3 Dimensionen von Vertrauen Um eine interaktionale und soziale Größe wie Vertrauen messen zu können, ist es wichtig, die verschiedenen Facetten bzw. Dimensionen von Vertrauen zu kennen. Dazu existieren verschiedene Ansätze aus Wissenschaft, Unternehmen und Beratungen, die im Folgenden kurz skizziert werden. 3.1 „Levering Trust Index“, Index“, Levering 1984 Der „Great Place to Work - Trust Index“, basierend auf den Untersuchungen von Robert Levering, ist ein Instrument für die Arbeitgeber, um die Beteiligung oder das Vertrauen der Arbeitgeber in ihre Mitarbeiter zu messen. Eine Bewertung des gesamten Unternehmens und der Arbeitseinheit erfolgt durch Aussagen zu: „Das Management vertritt bei der Entscheidungsfindung meine Interessen“ oder „Das Management vertraut darauf, dass die Angestellten ihre Arbeit gut machen, ohne ihnen über die Schulter zu schauen.“ Der Levering Trust Index basiert u. a. auf folgenden Säulen: Glaubwürdigkeit (credibility), Respekt, Fairness, Stolz (pride) und Kameradschaft (camaraderie); ursprünglich lauteten die Säulen: 1. Trust, 2. Credibility, 3. Respect, 4. Fairness, 5. Pride und Camaraderie. (1) Glaubwürdigkeit zeigt sich in einer offenen und leicht zugänglichen Kommunikation und in der Kompetenz bei der Koordination von personalen und materiellen Ressourcen sowie der Integrität in der Stetigkeit in der Realisation der Vision des Unternehmens. (2) Respekt beinhaltet die Unterstützung der professionellen Entwicklung der Mitarbeiter. Anerkennung findet auch die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern bei der Entscheidungsfindung und die Sorgfalt und Anerkennung im Umgang mit ihnen als Individuen mit persönlichen Belangen. (3) Fairness umschreibt den gerechten/ausgewogenen Umgang mit Belohnungen und die Unvoreingenommenheit, die sich dadurch ausdrückt, dass keine Bevorzugungen oder Benachteiligung z. B. bei Einstellungen oder Beförderungen geschehen. (4) Pride umfasst den Stolz auf den Job und den eigenen Beitrag, den Stolz auf das Ergebnis der Gruppe oder des Teams und den Stolz auf das Produkt und den Platz des Unternehmens in der Gesellschaft. (5) Kameradschaft beschreibt die vorhandenen Möglichkeiten man selbst zu sein, die Etablierung

64

einer freundlichen und unterstützenden Atmosphäre und das Gefühl, eine „Familie“ oder ein „Team“ aufbauen und pflegen zu können. 3.2 „Empowerment Trust Index“, SIFO 1994 Der Index wurde von Berth Jonsson entwickelt und erstmals bei Asea Brown Boveri (ABB) in den USA eingesetzt. Die Kernpunkte sind u. a. Motivation, Unterstützung innerhalb der Organisation, Bewusstsein für Qualitätsanforderungen, Verantwortung vs Autorität und Kompetenz. In Europa wird der Index u. a. von Unternehmen wie AT&T, Skandia, Swedbank und Microsoft verwendet. Laut Jonsson sind Motivation und Vertrauen allein keine adäquaten Maßnahmen/Grössen, ebenso wichtig sind angemessene Kenntnisse, Fähigkeiten und Instrumente. Daher werden zusätzlich Fragen gestellt bezüglich der Bereitschaft und Fähigkeit, in Aktion zu treten, ob und wie Mitarbeiter dabei unterstützt werden und ihr Zugang zu Systemen und Informationen. 3.3 „Trust in the balance“, Shaw 1997 Shaw stellt drei Prinzipien in den Vordergrund: (1) „Erreichung von Ergebnissen“: Hier kommt es auf die Setzung klarer und ehrgeiziger Ziele an, eine hochklassige Ausführung der Aufgaben wird erwartet und Konsequenzen sollen aus Erfolg und Misserfolg gezogen werden. (2) „Mit Integrität handeln“: Es gilt hier, ein System geltender Werte und Normen aufzubauen. Es soll gesagt werden, was die Organisationsmitglieder wissen; es soll ferner gehandelt werden, wie wir reden („Walk the Talk“). Die Konsistenz des Handelns in unterschiedlichen Zeiten und Situationen ist ein weiterer Maßstab für Vertrauen. (3) „Mitgefühl zeigen“: Diese Dimension des Vertrauens zeigt sich u. a. darin, dass Verantwortung für den Aufbau einer Vision für das Unternehmen übernommen wird und dabei vom Management Zutrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter gezeigt wird. Es kommt darauf an, Verbundenheit und Dialog herzustellen und entsprechende Beiträge anzuerkennen. 3.3 „Restoring Public Trust“, PR Coalition Summit 2003 Die Chefs von 19 Medienkonzernen debattierten im Jahr 2003 über Ideen und Strategien zur Förderung von Vertrauen in amerikanischen Firmen.1 In dem Gip-

1 Zwei Jahre nach der Verletzung des bis dato „unerschütterlichen“ Vertrauens der Amerikaner in ihre (durch die Twin Towers symbolisch repräsentierte) Unverwundbarkeit und Finanz-Hoheit der USA.

65

feltreffen wurden drei wichtige Aspekte von Vertrauen herausgestellt (vgl. auch Damodaran & DiPiazza, 2004; IABC, 2003). Die beteiligten Personen gingen davon aus, dass ethische Prinzipien formuliert werden müssen, die nahe am Kerngeschäftsprozess liegen und vom Management getragen werden (Erster Aspekt: „Ethik“). Der zweite Aspekt „Transparenz“ (disclosure) soll in Prozessen geschaffen werden, die den operativen Bedingungen angemessen sind. Schließlich soll der dritte Aspekt „messbares Vertrauen“ als ein formales System etabliert werden, dass Vertrauensmessung als Geschäftsstandard für Benchmarking zugänglich macht. Um die Verantwortung der Unternehmenführung deutlich herauszustellen, muss die Positionierung von Vertrauen zur Chefsache werden. Zusätzlich soll ein verantwortungsvoller Umgang mit Vertrauen zu einem Bestandteil der unternehmensinternen Gratifikationssysteme werden. 3.5 „Behavioral Trust Inventory“, Gillespie 2003 Nicole Gillespie (Melbourne University, Melbourne Business School) hat im Jahr 2003 eine Studie publiziert, die die Messbarkeit von Vertrauen in Arbeitsumfeldern zum Gegenstand hat. Das Ergebnis der empirischen Studie („Behavioral Trust Inventory“) von Gillespie ist, dass Vertrauen im Wesentlichen durch zwei Parameter gekennzeichnet werden kann: Transparenz und Verlässlichkeit. Bei Transparenz (disclosure) geht es u. a. um das Teilen heikler (sensitiver) Informationen, die persönlicher Natur oder arbeitsrelevant sind. Verlässlichkeit (reliance) ist durch das „sich auf andere verlassen können“ gekennzeichnet; ein verlassen-können auf ihre Fähigkeiten, Wissen, Urteile und Verhalten. Das Fehlen von Kontrolle und Überwachung wird nur dann als Zeichen von Vertrauen gewertet, wenn gleichzeitig Delegation, das Teilen von Informationen oder das Verlassen auf andere Ressourcen gezeigt werden. 3.6 „Knowledge Activists: The Cultivation of Motivation and Trust Prop Properties of Knowledge Sharing Relationships“, Relationships“, Mi Miles 2002/03 Raimond Miles von der University of California, Berkeley betont, dass innovative Unternehmen ein funktionierendes Wissensmanagement brauchen. Grundvoraussetzungen hierfür sind Zeit und Vertrauen. „Collaboration“ steht hier für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die in Organisationen in der Vergangenheit immer wieder geopfert wurde (Interview und Mail: Götz/Miles vom 19.03.2003/Sommer 2003; siehe auch Miles & Käser, 2002, S. 159-170). Er definiert selbst:

66

Innovation:

Generating creative designs product and/or process designs and/or problem solutions. There are many kinds of innovation. These include the development of new product designs, the design of new systems of production, new approaches to markets and consumers, etc. In Kaeser and Miles (2002, pp. 159-170), we discuss the value of collaborative sharing of ideas and information to generate “innovative” product and process designs, solutions, improvements, etc. In our latest work, we focus on collaboration as the means of both generating and utilizing innovative product, process, and market approaches. We are particularly interested in using collaborative techniques to make use of “unplanned” innovative ideas, those that are usually discarded in most organizations.

Collaboration:

Free and voluntary sharing of ideas and information based on trust and belief that collaborative partners will seek an equitable return to all parties. Most companies and units within companies see themselves as in competition with other firms and units for resources, recognition and rewards. Some companies and units within companies engage in cooperation with other firms (alliances) or units (task forces). Cooperation is usually based on prior agreements or understanding concerning each parties contributions and returns. Some units and individuals learn to collaborate – to fully share ideas, information, resources in a joint effort without a clear prior contract or agreement. Collaboration is voluntary and can only be sustained by each party demonstrating their trustworthiness and their dedication to assuring that the other party receives a just and equitable return.

Market Exploration:

The search for new markets for product ideas that do not fit the firm’s current market. Most firms pursue strategies of market penetration and/or market segmentation – producing goods and services for a known market that are superior in terms of price (penetration) or unique features (segmentation). Entrepreneurs create new approaches to old markets and find new markets for innovations that don’t fit current markets. Entrepreneurs engage in market exploration – finding new markets for ideas and designs that might otherwise be discarded. Some firms are beginning to develop the capability to be “entrepreneurial” – to try and find (explore) new markets for ideas that cannot be deployed in their current market. Firms explore new markets through alliances, licensing agreements, internal venture capital mechanisms, etc. Firms, groups, and individuals that are free to think outside their existing markets are Entrepreneurially Empowered.

Cellular Federation:

A network of firms that share information, ideas, and resources to assure their full utilization and to maximize their value.

67

Knowledge: Insight or understanding. For example, Daimler exploited a unique understanding of diesel technology. Explicit knowledge can be written down and shared in various ways. Know-how is frequently used to define “tacit” knowledge, understandings and skills that are difficult to codify but can be shared by demonstration and joint activity. For example, a machinist may not be able to explain exactly how a piece of metal is transformed, but can demonstrate the process and help others learn it.

4 Vertrauen austauschen? Basierend auf den Ausführungen von Miles müssen wir also davon ausgehen, dass ein erfolgreiches Wirtschaften wesentlich von einer funktionierenden Beziehung zwischen Teilhabern, Lieferanten und Kunden abhängig ist. Der Austausch zwischen den beteiligten Partnern wird aber durch die gegenseitige Vermutung einer mangelnden Redlichkeit mit beeinflusst. Vertrauen steht in unmittelbaren Zusammenhang mit dem Austausch von Informationen, d. h. einem funktionierenden Wissensmanagement. Vertrauen erhöht wesentlich die Wahrscheinlichkeit, dass ein Partner zum Austausch von Informationen bereit ist. Gleichzeitig wird die Wahrscheinlichkeit für kontinuierlichen Wissensaustausch erhöht. Vertrauen erhöht die gegenseitige Verlässlichkeit (oder andersrum „resultiert aus“), und Vertrauen scheint nur dann stabil zu werden, wenn bei den Partnern sich der Eindruck entwickelt, dass es eine verbindliche Bereitschaft zum Austausch gibt. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Zuschreibung von Vertrauen mit der Reputation, der Glaubwürdigkeit und der Integrität des Gegenübers zunimmt. Die Untersuchungen von Walton (1997) zeigen deutlich, dass die Qualität von Produkten und Services sehr stark von der Bereitschaft der Business Partner abhängig ist, auch sensible Information auszutauschen. Deutlich wurde in seinen Studien auch, dass dieses Ergebnis auf einen langen Prozess der Entwicklung gegenseitigen Vertrauens zurückblicken muss. Es kann damit angenommen werden, dass Vertrauen auch ein Ergebnis der vermuteten Sicherheit ist, die mit dem Aufbau einer Beziehung mit einem Partner einhergeht. Wenn sich Organisationen in ihren Strukturen und Prozessen weiterentwickeln wollen, um anpassungsfähig zu bleiben, setzt dies die permanente Reflexion des Verhältnisses von Organisation und Individuum voraus. Spätestens seit die theoretischen und empirischen Unzulänglichkeiten der sog. „Lernenden Organisationen“ offenbar wurden, trat das „Handikap sozialer Systeme“ erneut in den Vordergrund: Nur Individuen entwickeln Neues!

68

Man braucht aber auch Teams und es müssen Synergien greifen, um diese Ideen weiterzuentwickeln und deren Implementierung zu ermöglichen. Es bedarf solcher Organisationsstrukturen, die eine Verankerung neuer Ideen zulassen und die Mitarbeiter(innen) neu arbeitsfähig anpassen und Strukturen reimplementieren? Um Ideen weiterzuentwickeln und zu implementieren, sind diese Individuen aber auf Teams angewiesen. Voraussetzung sind daher Organisationsstrukturen, die Synergien unter ihren Mitarbeitern ermöglichen, Verankerungen neuer Ideen zulassen und die Organisation und ihre Mitarbeiter an neue Begebenheiten anpassen können. Es gilt deshalb erneut nach Strategien zu suchen, um die potenzielle Unberechenbarkeit der Menschen in den Griff zu bekommen. Vertrauen bedeutet aber, Ausgang und Ergebnis einer Situation nicht kontrollieren zu können. Es sollte daher die Illusion/der Wunsch nach Kontrollierbarkeit aufgegeben werden und die „potenzielle Unberechenbarkeit“ viel eher genutzt werden und es sollte im obigen Sinne (und im Sinne der Systemtheorie) ermöglicht werden, dass Innovationen eine Re-Organisation im Sinne der SelbstOptimierung von Systemen anstoßen können. In diesem Sinne sollte eine Unternehmung offen sein für Zusammenarbeit (collaboration) mit den Merkmalen (1) Kooperation und Mitwirkung (2) Beteiligung (participation) (3) Zuversicht (confidence) (4) Beteiligung (involvement) (5) Engagement (commitment) Den nach Problemlösung suchenden Organisationen scheint dabei jegliche (auch wissenschaftliche) Unterstützung willkommen zu sei. Ob diese nun eher von der Pädagogik, der Psychologie, der Ökonomie, der Soziologie oder von anderen Disziplinen kommt, bleibt dabei zweitrangig und wird an ihrem Ergebnis gemessen werden. Die Angst ist wohl, dass bei zuviel Kooperation in Eigenverantwortlichkeit das Chaos droht. Die Vertrauensforschung hat allerdings gezeigt, dass das Anerkennen von Autorität mehr auf Vertrauen als auf Kompetenz basiert. Wer möchte aber, so der Schluss, gerne sein Wissen an andere Konkurrenten weitergeben? Bildet damit das wechselseitige Vertrauen die Basis des Dialogs? „Wissen lebt aber gerade von der Weitergabe, von Rekombination, von gemeinschaftlicher Umsetzung und gegenseitiger Bereicherung“ (Götz & Geramanis, 2003, S. 236)

69

6 Vertrauen – What What to do? 1 Transparenz schaffen und Glaubwürdigkeit aufbauen (externer Blick) Die Forschungsergebnisse veranlassen uns hinsichtlich Maßnahmen zur Förderung von Vertrauen u. a. zu der Schlussfolgerung, dass Verschleierungstaktiken und eine schlechte Informationspolitik Vertrauen zerstören. Vertrauen setzt Transparenz und effiziente Kommunikationsstrukturen voraus (vgl. Luhmann, 2000; Schweer & Thies, 2003). Eine extraorganisationale Vertrauensförderung setzt bei der Außendarstellung des Unternehmens an und nimmt ihren Ausgang bei der Förderung von Kundenvertrauen und öffentlichem Vertrauen durch vertrauenswürdige Repräsentanten, konsistente und glaubwürdige Informationspolitik und der Kommunikation von Normen und Werten. Glaubwürdigkeit ist der entscheidende Faktor beim Aufbau eines positiven Images (vgl. Domizlaff, 1976). Systematische Erzeugung und Aufrechterhaltung von Glaubwürdigkeit gegenüber allen relevanten Öffentlichkeiten des Unternehmens erfordern die gezielte Einbeziehung dieses Aspektes in alle entsprechenden Entscheidungs- und Handlungsprozesse: ‚Credibility Management’ ist gefragt. Glaubwürdigkeit kann vor diesem Hintergrund nur auf einer Basis des Vertrauens entstehen. Eine Vertrauensbasis kann nie als selbstverständlich angenommen werden. Mediale Aufmerksamkeit kann zu umfassenden Vertrauenskrisen im globalen Maßstab führen. Vertrauenskrisen sind wahrscheinlich am ehesten durch ein vorbeugendes Vertrauensmanagement, ein intensives Qualitätsmanagement und durch neutrale Zertifizierungsinstanzen (Trust Center) zu vermeiden. Nur eine konzertierte Aktion kann hier den Erfolg ausmachen. Vertrauensbildung ist zu komplex, als dass sie auf einzelne Sichtweisen reduziert werden könnte.

2 Vertrauen als Organisationsprinzip Malik (1996) gibt für den Aufbau von Vertrauen in Organisationen folgende Hinweise: (1) Niemals das Verliererspiel spielen, (2) Wer Vertrauen schaffen will, muss zuhören, (3) Wer an Vertrauen interessiert ist, muss authentisch sein, (4) Der Führungsstil ist nicht wichtig, (5) Wer Vertrauen haben will, muss charakterliche Integrität haben [Konsistenz, Vorhersagbarkeit & Verlässlichkeit durch Selbstbindung glaubwürdig machen] und (6) Wer Vertrauen schaffen will, muss sich von Intriganten trennen. Personales und organisationales Vertrauen können Ansatzpunkte für vertrauensfördernde Maßnahmen sein, wenn Vertrauen in die Unternehmensphilosophie integriert wird und damit als Organisationsprinzip etabliert wird. Vertrauen als

70

Organisationsprinzip bedingt einen sich selbst verstärkenden Kreislaufprozess aus Partizipation, Transparenz und Kommunikation. Für den intraorganisationalen Aufbau von Vertrauen halten Beckert, Metzner und Roehl (1998) folgende Aspekte für wichtig: Visioning bzw. gemeinsame Ziele, persönliche Kontakte, zukunftsorientierte Planungssicherheit, Controlling der Kontrolle, Vorhersagbarkeit, Verlässlichkeit und Transparenz durch Kommunikation sowie Zugehörigkeit, d. h. Mitglieder statt Mitarbeiter und Lessons learned statt Sanktionen.

3 Vertrauen als Führungsprinzip Das Führungsprinzip „Vertrauen ist gut - Kontrolle ist besser“ verhindert Selbstorganisation und führt zu Demotivation. Vertrauen als Führungsaufgabe ist gekennzeichnet durch weitreichende Delegation, Teamorientierung, Leistungsorientierung und vor allem durch offene Kommunikation. Intraorganisationale Veränderungen müssen konsequent durch professionelle Kommunikation „vermarktet“ werden. Veränderungs- und Vertrauensmanagement ist damit vor allem Kommunikationsmanagement. Vertrauen braucht Zeit und entwickelt sich nicht unbedingt in die Richtung, die gewünscht ist; mit Enttäuschungen muss immer gerechnet werden, denn Vertrauen ist ja immer gradueller Natur. Vertrauen bleibt in Organisationen ein Idealtypus, der in der Wirklichkeit nie erreicht wird. Organisationen unterscheiden sich in ihren Bestrebungen, Prinzipien des Vertrauens in die Kultur und Struktur des eigenen Systems zu implantieren nicht prinzipiell, sondern nur graduell. Annäherungen erscheinen durchaus möglich, wenn Führer und Geführte dazu bereit sind, eigene Eitelkeiten zugunsten einer funktionalen Glaubwürdigkeit ihrer Organisation aufzugeben.

Literatur Beckert, J., Metzner, A. & Roehl, H. (1998). Vertrauenserosion als organisatorische Gefahr und wie ihr zu begegnen ist. Organisationsentwicklung 17 (4), 56-66. Damodaran, A.G. & DiPiazza, S.A. (2004). Building Public Trust: The Future of Corporate Reporting. New York: Wiley. Domizlaff, H. (1976). Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens. Ein Lehrbuch der Markentechnik. (Nachdruck der 1951 aktualisierten und ergänzten Neufassung der Ausgabe von 1939/1941). Hamburg: HörZu Verlag. Gillespie, N. (2003). Measuring trust in working relationships: the behavioral trust inventory. Paper presented at the Academy of Management meeting, Seattle, August.

71

Götz, K. & Geramanis, O. (2003). Vertrauen und Eigenverantwortung – inwieweit lässt sich die „Ressource Mensch“ tatsächlich planbar managen? In S. Koch, J. Kaschube & R. Fisch (Hrsg.), Eigenverantwortung für Organisationen (S. 231-243). Göttingen: Hogrefe. Götz, K. (2002a). Personalarbeit der Zukunft (Reihe: „Managementkonzepte“, hrsg. von K. Götz, Band 27). München und Mering: Rainer Hampp. Götz, K. (2002b). Bildungsarbeit der Zukunft (Reihe: „Managementkonzepte“, hrsg. von K. Götz, Band 26). München und Mering: Rainer Hampp. IABC International Association of Business Communicators (April/May 2003). More than a social virtue: public trust among organizations' most valuable assets - Foundation Findings, Communication World. Kramer, R.M. & Tyler, T.R. (1995). Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research. Thousand Oaks, CA: Sage. Levering, R. (1984). The best 100 companies to work for in America. Manchester Business School. (The Levering Trust Index). Luhmann, N. (2000). Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. (Orig.: 1968). Stuttgart: UTB/Lucius & Lucius. Malik, F. (1996). Vertrauen als Basis der Unternehmenskultur. In Malik on Management 2 (8). Mayer, R.C., Davis, J.H., & Schoorman, F.D. (1995). An Integrative Model of Organizational Trust, Academy of Management Review, 20 (3), 709-734. Miles, R. & Käser, Ph. (2002). Knowledge Activists: The Cultivation of Motivation and Trust Properties of Knowledge Sharing Relationships. In K. Götz (Hrsg.), Personalarbeit der Zukunft (Reihe: „Managementkonzepte“, hrsg. von K. Götz, Band 27). (S. 159-170). München und Mering: Rainer Hampp. PR Coalition summit on restoring public trust in corporate America (January 2003). Tamara Gillis, IABC. Rempel, J.K., Holmes, J.G., Zanna, M.P. (1985). Trust in close relationships. Journal of Personality and Social Psychology, 49, 95-112. Rohr, E. (2002). Gutachten 1. Bildung und reflexive Moderne. In K. Götz (Hrsg.), Bildungsarbeit der Zukunft (Reihe: „Managementkonzepte“, hrsg. von K. Götz, Band 26). (S. 271284). München und Mering: Rainer Hampp. Rousseau, D.M., Sitkin, S.B., Burt, S.R., & Camerer, C. (1998). Not so different after all : A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23 (3), 393-404. Schweer, M. & Thies, B. (2003). Vertrauen als Organisationsprinzip – Perspektiven für komplexe soziale Systeme. Bern: Hans Huber. Shaw, R.B. (1997). Trust in the balance. Building Successful Organizations on Results, Integrity and Concern. San Francisco: Jossey-Bass. Swedish Institute of Public Opinion Research (SIFO). (1994). Empowerment Index. Walton, S.V. (1997). The relationship between EDI and supplier reliability, International Journal of Purchasing and Materials Management. Tempe, 33 (3), 30-35.

73

Ursula Schneider

Zur Dialektik von Kontrolle und Vertrauen in Organisationen

1 Vertrauen hat Konjunktur – warum? Wir mögen von uns behaupten Konstruktivisten zu sein, die von der prinzipiellen Fehlbarkeit aller Kausalkonstruktionen ausgehen, steigen aber dennoch getrost in Flugzeuge, aufs Gaspedal unseres Autos oder vertrauen der elektrischen Installation. Es trifft uns eben nicht der Schlag, wenn wir den Schalter drücken, wir stürzen nicht ab, unsere Bremskabel sind in der Regel nicht durchschnitten. In ähnlicher Weise vertrauen wir dem Geld, dem Rechtssystem (schon weniger dem Rechtsvorrang) und darauf, dass ein Gutteil der Verträge eingehalten wird. Erst wenn Vertrauen durch abweichendes Verhalten erschüttert wird und verstärkte Kontrollaktivitäten produziert, merken wir, wie unerlässlich Vertrauen für unser Zusammenleben, für Produktivität und eine florierende Wirtschaft ist: Der Leiter eines Rechnungszentrums erfuhr, dass eine langjährige, vertrauenswürdige Mitarbeiterin auf sehr kluge Weise Geld unterschlagen hatte. Der Nachweis für die Kriminalpolizei kostete Wochen, Präventivmaßnahmen im Verhältnis zur Nachfolgerin auf der Stelle fraßen Zeit, er traute sich nicht mehr, umfassend zu delegieren, litt unter seiner dadurch abnehmenden Effektivität. Für nüchterne Kalküle der Abwägung aller mit Misstrauen verbundenen Unannehmlichkeiten im Verhältnis zum möglichen, aber nicht hoch wahrscheinlichen nächsten Schadensfall war er nicht zugänglich, denn er hatte einen affektiven Schock erlitten: Sein Vertrauen war erschüttert. Als erster Befund zum Thema Vertrauen ist also festzuhalten, dass es ohne Vertrauen nicht geht. Wer extrem misstraut, alles überprüft, alles unter Kontrolle haben möchte, der verpasst das Leben oder muss gar als Neurotiker medizinisch behandelt werden. Vertrauen umhüllt uns als Selbstverständlichkeit. Es wird immer erst dort zum Thema, wo es gebrochen wird bzw. erodiert. Vertrauen ist das Betriebskapital, ohne welches kein nützliches Werk auskommen kann, sagte Albert Schweitzer (zit. in Hendrich 2003, S. 87).

74

Wenn wir im Jahr 2005 eine zunehmende Fülle an akademischen Arbeiten über Vertrauen feststellen, Vertrauen also akademische Hochkonjunktur hat, dann ist zu vermuten, dass bisher selbstverständliche Vertrauensgrundlagen erschüttert wurden, Vertrauen also aus dem Hintergrund des Selbstverständlichen in den Vordergrund des Prekären gerückt ist (Nooteboom & Six 2003). Das hängt mit der Kompression von Raum und Zeit zusammen, die wir im Prozess erfahren, den wir Globalisierung nennen. In diesem Prozess steigt auf allen Ebenen, individuell wie im Unternehmen und in der Gesellschaft die Zahl der Optionen, während gleichzeitig jene, den Status Quo beizubehalten schwindet. Theoretisch erfordert er einen anderen Typ von Organisation mit einer Tendenz zu Flexibilität, zu durchlässigen Organisationsgrenzen (Netzwerke, in- and outsourcing), zu abnehmender Steuerung durch Regeln, dafür allerdings zunehmender Evaluierung individueller Leistungen. Berufe, Karrieren und Arbeitsverhältnisse verlieren an Stabilität und Linearität, Prozessengineering und Personalabbau signalisieren auch den mit einem blauen Auge DavonGekommenen, dass sie nicht mit der Loyalität ihres Arbeitgebers rechnen können. Der Arbeitgeber erlebt Ähnliches im Verhältnis zu seinen Kunden, die kundiger (besser informiert) und damit einem höheren Maß an Verlockungen zur Aufkündigung von Treue oder sogar zum Vertragsbruch ausgesetzt sind. Auch wenn viele Unternehmensführer und Staatenlenker versuchen, die hier knapp skizzierte neue Unübersichtlichkeit durch mehr Kontrollen und mehr Transparenz zu bewältigen, kann doch insgesamt ein erhöhtes Maß an Unsicherheit und Komplexität bzw. ein Dilemma diagnostiziert werden. In der postbürokratischen Organisation erodieren wegen der erhöhten Flexibilitätserfordernisse und kürzeren Lebenszyklen der spezifischen Kooperationsbeziehungen wesentliche Vertrauensgrundlagen, während sie wegen der Zunahme an Ungewissheit verstärkt benötigt werden: Das erhöhte Maß an Unsicherheit und Komplexität soll und kann potenziell durch Vertrauen lebbar gemacht werden (zur Komplexitätsreduktion durch Vertrauen vgl. Luhmann 2000). Allerdings gehen aktuell wesentliche Vertrauensgrundlagen wie Verlässlichkeit und Vorhersagbarkeit verloren und es vollzieht sich ein Schwund der Möglichkeiten, eine Vertrauenskultur durch lange Zeiten gemeinsamen Erlebens aufzubauen: Verweildauern in Führungspositionen werden kürzer, Leiharbeiter fluktuieren zwischen Unternehmen, Mitarbeiter sind bei verschiedenen Kunden im Einsatz. Sinn wird nicht mehr aus der Zugehörigkeit zu einem Dienstgeber gewonnen, sondern aus dem ebenfalls in Hochkonjunktur stehenden Mythos des Dienstes am Kunden oder der Treue zu Prinzipien professioneller Arbeit. Der globale Kontext erweitert Zusammenarbeitsbeziehungen über kulturelle Grenzen, was eine sichere Einschätzung der vom Gegenüber ausgesandten Signale und Verhaltensmuster erschwert: Was in einer universalistischen Kultur Vertrauen weckt, zum Beispiel dass allgemeine Regeln über Freundschaftsbeziehungen

75

gestellt werden, bewirkt in partikularistischen Kulturen das Gegenteil: Wie kann man jemandem trauen, der einen Freund hängen lässt, nur um zum Beispiel einer Verschwiegenheitspflicht nachzukommen? (vgl. Trompenaars & HampdenTurner 1997) In fragmentierten, rasch wechselnden internationalen Interaktionszusammenhängen nehmen die Chancen persönlichen Vertrauens durch Empathie und geteilte Identitäten ab. Sie müssen durch strukturelle Komponenten gestützt werden: Daraus erklärt sich vermutlich der Umschwung zu kontroll- und anreizorientierten Managementtechniken in Theorie und Praxis, den Hendrich als Kontroll-Besessenheit überspitzt und dadurch entlarvt: Mit Risikoanalysen und … Kennzahlen, mit Quartalsberichten und Zertifizierungsprozeduren wird vorgeschrieben und gemessen, wird kontrolliert und evaluiert, wird auditiert und reportiert… (Hendrich 2003, S. 88).

Das Bedürfnis nach Kontrolle ist verständlich, führt sich allerdings selbst ad absurdum: 100 %ige Sicherheit ist nicht möglich, es macht daher wenig Sinn, die nach einer Daumenregel bemessenen 90 % gut laufenden Ereignisse durch 100 %ige Kontrollen und aufwändige Dokumentationen zu belasten, bzw. zu verzögern und die in ihnen wirkenden sozialen Beziehungen durch Misstrauen zu vergiften. Misstrauen provoziert weiteres Misstrauen, das seinerseits wieder zu Misstrauen führt, eine kaum zu durchbrechende Spirale, wie man in den Verhärtungsphasen des Kalten Krieges sehr gut beobachten konnte. Weil niemand die angstvolle Spannung und hohen Kontrollkosten einer solchen Situation auf Dauer durchstehen konnte, folgten auf Eiszeiten in diesem Krieg regelmäßig Tauwetter, in denen vertrauensbildende Maßnahmen eine gegenläufige Spirale in Gang setzen. Ein zweiter Befund zum Thema Vertrauen/Misstrauen: Beide tendieren dazu, sich selbst zu verstärken, wobei es viel leichter ist, Vertrauen zu zerstören als Misstrauen positiv zu wenden. Eine Überlegung scheint in Bezug auf Systemvertrauen bemerkenswert: Der Zeitgeist vertraut in der Tradition der französischen Aufklärung beinahe blind Informationen, die im Make up der offiziellen Nachricht oder – in der Wirkung noch stärker – im Mantel der statistischen, quantitativen Aufmachung geboten werden. Auch das Wissen um Konzentration und Interessenlage der Medien und ihre Kollusion mit Politik ändert nichts daran, dass den gezeigten Bildern und im neutralen Ton gebotenen „Fakten“ zunächst vertraut wird. In ähnlicher Weise reagieren Politik, Öffentlichkeit und Firmenleitungen auf alle möglichen Studien und Rankings, ohne sich Gedanken um die Qualität der ihnen zugrunde liegenden Daten zu machen. Als Stichworte seien die Pisastudie oder das Wettbewerbsfähigkeits-Ranking des World Economic Forum genannt. Bei den schlecht Weggekommenen regt sich Opposition, die aber in der Regel nur

76

Details der Messung, nicht das Verfahren an sich angreift, also das Vertrauen in das naturwissenschaftlich-technische Aufklärungsprojekt bewahrt. Auch in Unternehmen wirkt Vertrauen in Zahlen und gut aufgemachte Berichte einigermaßen automatisch und kaum hinterfragt. Das ist verständlich, weil man einerseits anknüpfen muss und sich nicht ständig mit der Kontrolle der Grundlagen aufhalten kann. Vertrauen ist in diesem Sinn Basis von Effizienz. Andererseits wäre die psychische Belastung eines Abrückens vom relativ gesicherten Weltbild der Aufklärung mit seinem Versprechen einer grundsätzlichen Erklär- und Beherrschbarkeit schwer erträglich. So ergibt sich der erstaunliche dritte Befund, dass gerade in bürokratischen und von Hierarchie geprägten Unternehmensorganisationen Menschen eher spontan misstraut, Zahlen und Daten hingegen spontan getraut wird, wenn sie nur aus einem Genauigkeit signalisierenden Rechenverfahren gewonnen wurden.

2 SystemSystem- und persönliches Vertrauen im Wechselspiel Vertrauen wird regelmäßig als auf zeitlich stabilen Erfahrungen und vorhersagbaren Ergebnissen beruhend definiert. Zusätzlich kann man noch die relative Übereinstimmung von Darstellung (Leitbilder, Führungsgrundsätze, Reden von Führungskräften) und Wirklichkeit (Handlungen) einbeziehen, denn nichts trägt mehr zu zynischen Haltungen bei als eine große Diskrepanz dieser beiden Welten (vgl. u. a. Brunsson 1989). Da Menschen und Situationen immer von den Erwartungen abweichen können, gehört zum Vertrauen notwendig auch Risiko: Man muss sich trauen, einen Schnitt ins Unbekannte zu gehen und wird dabei verletzbar. Dies wird im einfachen Nash Game oder Gefangenendilemma deutlich: Wer Kooperation anbietet, kann die Basis für eine Erhöhung des Gesamtnutzens legen, der bei wiederholten Spielen eintritt, kann aber auch „der Dumme“ sein, während abweichende Spieler triumphieren (vgl. Axelrod 1997). Hendrich empfiehlt Führungskräften, sich verletzbar zu machen: Sie liefern sich aus, indem sie das Allwissenheits- und Stärketheater aufgeben und legen damit ein Angebot zum Aufbau einer Vertrauenskultur. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass wir es in Organisationen selten mit rein dyadischen Beziehungen zu tun haben. Wie in der Politik ist immer eine Öffentlichkeit als drittes, beobachtendes Element vorhanden, die als Schiedsrichter Einfluss nimmt und für die Aufrechterhaltung von Fassaden sorgt.

77

Gleichzeitig bieten Organisationen Strukturen im Sinne gefestigter Verhaltenserwartungen, die aus bewährten Interaktionen hervorgegangen sind und durch solche laufend reproduziert werden. Recht und soziale Normen sorgen etwa dafür, dass Positionsmacht in der Regel akzeptiert und Verträge in der Regel eingehalten werden. Wir können daher mit Luhmann Systemvertrauen von persönlichem Vertrauen unterscheiden, wobei ersteres in modernen, anonymen, städtischen Gesellschaften zunehmend letzteres, das eher auf dorfgemeinschaftliche Strukturen verweist, ersetzt (vgl. Luhmann 2000). Rousseau et al. (1998, S. 395) unterscheiden drei Formen von Vertrauen: KalKalkulatives Vertrauen, wie wir es in den Versuchen der Agency Theorie finden, Verträge so wasserdicht zu gestalten, dass es auch im Interesse reiner Opportunisten liegt, sie einzuhalten. Kalkulatives Vertrauen liegt der aktuellen Corporate Governance Debatte in ihren marktorientierten Komponenten zugrunde. Als zweite Form nennen sie institutionelles Vertrauen, was dem Luhmannschen Systemvertrauen nahe kommt. Dazu zählen gesellschaftliche Arrangements, welche großteils vorbewusst bestimmte Verhaltenspfade vorzeichnen und andere ausschließen. Auf der Dollarnote steht immer noch sehr pathetisch „In God we Trust“, tatsächlich aber vertrauen Dollar-Investoren in die vereinte Kraft des militärisch-politischen und wirtschaftlichen Systems der USA – ein Fall von institutionellem Vertrauen; letztlich kaum davon berührt, wie die Person des jeweiligen Präsidenten eingeschätzt wird. Persönliches Vertrauen nennen die Autoren relationales Vertrauen, also Vertrauen in Beziehungen. Da sie es vom auf Kalkül beruhenden Vertrauen unterscheiden, kommt hier das ins Spiel, was Nooteboom et al. in Anlehnung an Zucker „echtes“ über Zwang und Eigeninteresse hinausgehendes Vertrauen nennen (vgl. Nooteboom & Six 2003, S. 25). So nüchtern und verlässlich kalkulative Arrangements im Gegensatz zur Beschwörung moralischer Gefühle auf den ersten Blick wirken, so wenig berücksichtigen sie Ergebnisse der neueren experimentellen Wirtschaftsforschung, die unter kontrollierten Bedingungen nachweisen, dass Entscheider neben Nutzenkalkülen auch sozialen Normen folgen. Praktikern und verhaltenswissenschaftlich orientierten Managementtheoretikern war dies wohl immer schon klar, nun können sie ihre Menschenkenntnis endlich auch auf wissenschaftliche Grundlagen stützen und sie in Formeln abbilden. Gemäß dem oben dargestellten Systemvertrauen in das Aufklärungsprojekt der Moderne werden teilaltruistische Menschenbilder dadurch glaub- bzw. vertrauenswürdiger.

78

Menschen sind nicht ausschließlich berechnend, sie orientieren sich auch an Werten der Reziprozität und Fairness (vgl. Frey, 1997). Ferner existieren Menschen nicht im sozialen Vakuum, sondern richten ihre Bewert wertungen an dem wert aus, was der jeweilige Zeitgeist hoch wertet. Kalkulative Arrangements bedingen relativ lückenlose Kontrollen zumindest der Handlungsergebnisse (Performance Management) und bringen dadurch Misstrauen zum Ausdruck. Sie ersetzen innere Antriebe (intrinsische Motivation) durch externe Belohnungen (extrinsische Motivation) und setzen die oben erwähnte Misstrauensspirale in Gang: Weil kontrolliert wird, entstehen Anreize im Evaluierungscasino „gegen die Bank“ zu spielen (d. h. Leistung kennzahlengerecht zu fingieren bzw. zu frisieren), was das Bedürfnis auslöst, dies durch weitere Kontrollen zu verhindern. Diese schüren wiederum die Neigung, kalkulative Vorteile – auch zu Lasten von Arbeitgebern oder Kunden – zu erringen, was die Werte der Fairness und Reziprozität durch Zynismus substituiert. Das kann zusätzlich volkswirtschaftlichen Schaden durch Krankheit bzw. aus gesundheitlichen Gründen verminderte Konzentrations- und Leistungskraft verursachen, weil Organisationsmitglieder im Privatbereich andere Werte vertreten als beruflich und weil die damit verbundene psychische Spannung sich bei vielen somatisch niederschlägt. Belege für solche Phänomene finden sich bei Bauer-Jelinek in ihrem Buch „Business-Krieger“. Ihre Manager-Klienten agieren Spannungen aus der im Business Krieg erforderlichen Rücksichtslosigkeit und privat vertretenen Werten der Solidarität in psychosomatischen Beschwerden und zunehmendem Konsum legalisierter Drogen, wie Alkohol und Medikamenten aus (Bauer-Jelinek, 2003; 9 – 13). Ghoshal und Moran haben die These, dass kalkulative Arrangements die Probleme hervorbringen bzw. verstärken, für deren Lösung sie sich halten, in eine bis heute offene Kontroverse mit Williamson eingebracht, der als einer der Kernvertreter kalkulativer Arrangements gelten kann (vgl. Ghoshal & Moran, 1996). In Anlehnung an Giddens Strukturationstheorie (Giddens 1979) scheint es mir notwendig, auf die wechselseitige Bedingtheit und fließenden Übergänge der Vertrauensformen zu verweisen. Eine rücksichtsvolle Verkehrskultur wird so lange aufrechterhalten wie die Verkehrsteilnehmer im Großen und Ganzen von rowdyhaftem Verhalten Abstand nehmen, was wiederum einzelne bewegt, sich ihrerseits rücksichtsvoll und gesetzestreu zu verhalten. Dabei ist von außen, wie introspektiv schwer zu entscheiden und im Ergebnis zunächst unerheblich, ob sie dies auf Basis von kognitiver Einsicht, auf Basis von kalkulierter Angst vor Reputationsverlust im Fall des Erwischt-Werdens oder aus genuiner Nächstenliebe tun.

79

In diesem Sinne ist auch der Titel dieses Beitrags zu verstehen: Kontrolle bzw. Macht und Vertrauen sind kein Gegensatz, sondern unterschiedliche (und unterschiedlich sympathische) Ausprägungen von Erwartungsstabilisierung. Vertrauen kann darauf beruhen, dass Systemkomponenten kaum Spielraum haben, sich abweichend zu verhalten wie im Falle gut gewarteter technischer Geräte, aber auch darauf, dass bei gegebenem Spielraum Zuversicht besteht, dass die Beteiligten diesen Spielraum nicht gegen die Interessen des/r Vertrauenden nützen werden. Diese Zuversicht kann sich auf Interaktionserfahrung mit dem konkreten System (belebt oder unbelebt) oder auf eine Generalisierung aus Erfahrungen mit ähnlichen Systemen beziehen. Daher ist es wesentlich, welche Sozialisationserfahrungen einen Menschen dazu bringen, eher zu ver- oder eher zu misstrauen.

3 Trauen, Vertrauen, Vertrauen, Zutrauen als Ergebnis von Sozialisation Wie erwähnt, erfordert Vertrauen Mut. Man muss sich selbst trauen, sich verletzbar zu machen und anderen etwas zutrauen, um Vertrauen erlebbar zu machen. McGregor hat in seiner einfachen Menschenbilddichotomie bereits auf die vertrackte Tendenz zur sich selbst erfüllenden Prognose verwiesen (McGregor 1973). Wer andere für faul, opportunistisch und verräterisch hält, wird sie entsprechend behandeln und seine Paranoia laufend bestätigt erhalten und umgekehrt. Mit der Erkenntnis dieser Dynamik ist keineswegs eine Aufforderung zu blindem, blauäugigem Vertrauen verbunden. Qualitätskontrolle bei sensiblen technischen Systemen und Outputkontrolle der von Stechuhren befreiten Leistenden in Organisationen sind durchaus sinnvolle Unterfangen, wenn sie transparent und konsensual gestaltet werden. Unabhängig von solchen notwendigen Kontrollen gilt aber obiger Zusammenhang. Ob Menschen prinzipiell eher vertrauen oder nicht, geht auf ihre frühkindlichen Erfahrungen zurück: Haben sie im damaligen Zustand des auf andere Angewiesen-Seins Zuwendung, Wärme und vor allem Verlässlichkeit erfahren, entwickeln sie Urvertrauen, das ihnen später ermöglicht, sich zu trauen, Schritte ins Unbekannte zu setzen. Wenn dies nicht der Fall war oder spätere Erfahrungen traumatisch verliefen, prägt sich kein Urvertrauen aus bzw. wird es zerstört. Man wittert überall Verrat, Gegner, Unehrlichkeit, doppelte Böden. Wie das Beispiel von Andy Grove, einem der Intel-Gründer und langjährigem CEO des Unternehmens, zeigt, kann Paranoia unter Bedingungen scharfen Wettbewerbs durchaus erfolgreich sein: Sein durch Ghetto- und Konzen-

80

trationslager-Erfahrungen geprägtes stets waches Misstrauen trieb ihn dazu, ständig neue Prozessor-Generationen entwickeln zu lassen, da er die Konkurrenz im Nacken spürte. Andererseits verbreitete er im Unternehmen aber auch eine Kultur der Nicht-Authentizität, in welcher die Mitarbeiter Kritikfähigkeit so mimten, dass dem mächtigen Chef letztlich doch nach dem Mund geredet wurde. Er erwartete Kritik, aber eben nicht an seinen eigenen Entscheidungen (vgl. Argyris, 2004). Hier werden theoretisch-empirische Erkenntnisse praktisch: Führungskräfte sind gut beraten, sich ihre eigene Fähigkeit zu vertrauen möglichst tabufrei anzusehen, wenn erforderlich mit einem Coach oder einer Psychoanalytikerin. Sie verhalten sich nämlich dieser authentischen Fähigkeit entsprechend und nicht, wie sie meinen, gemäß ihrem Selbstbild oder gemäß einem oft von Kalkülen geprägten offiziellen Fremdbild, welches in der Presse und bei großen Anlässen von ihnen gezeichnet wird. Wegen des Einflusses der Einzelnen auf die sich ausprägenden Institutionen (Strukturen), ist ein nüchterner Blick auf das Selbst-Vertrauen das Um und Auf jeglichen Versuchs, Vertrauen zu bilden und Vertrauenskulturen zu prägen. Wie dies gelingen kann, soll im Folgenden beleuchtet werden.

4 Vertrauen kommt zu Fuß, aber es verflüchtigt sich im Galopp Reputation und Markenwert sind Kapitalien, die auf Vertrauen beruhen. Es braucht viel Zeit, Anstrengung und Ressourcenanstrengung, um sie aufzubauen, sie verflüchtigen sich allerdings asymmetrisch rasch, wenn sie durch abweichende Evidenz untergraben werden. Zwar sind Vertrauende sich dessen bewusst, dass Abweichungen von ihren Erwartungen viele andere Gründe als Opportunismus und Böswilligkeit haben können, nämlich zum Beispiel Zufall, veränderte Rahmenbedingungen oder einen situativen Ausreißer im Können, doch vieler Abweichungen bedarf es nicht, damit sich der Verdacht böser Absicht bzw. chronischer Unfähigkeit erhärtet. Daher müssen sich Führungskräfte in Organisationen bewusst sein, dass es vieler konsistenter vertrauensbildender Maßnahmen bedarf, um Vertrauen zu begründen, aber nur weniger Abweichungen, um es zu zerstören. Vertrauen beruht definitionsgemäß auf Vorhersehbarkeit von Verhalten. Als erste Bedingung passt zu dieser Definition jene der Transparenz. Transparenz Regeln, nach denen bewertet wird, Ziele, die man erreichen möchte und Ergebnisse der eigenen Anstrengung sollten allen Organisationsmitgliedern offen gelegt werden.

81

Gute Informations- und Kommunikationssysteme stützen (institutionelles) Vertrauen. Vertrauen im Sinne von Zutrauen, ist erst dann von bloßem Kalkül zu unterscheiden, wenn überhaupt Spielraum gegeben ist, sich für Vertrauen rechtfertigendes oder enttäuschendes Verhalten zu entscheiden. Daher fördern ganzheitliche Aufgaben, ernsthafte Delegationen und Vereinbarung von Zielen, anstelle von Wegen ihrer Erreichung, Vertrauen. Führungskräfte in der Wissensgesellschaft müssen ihren im Besonderen fachkundigeren Mitarbeitern vertrauen (können), dass sie ihre Spielräume im Sinne der Unternehmensvision nutzen. Dazu gehört ein Wandel ihrer Rolle weg von der direkten Kontrolle, hin zu mehr sozialer Unterstützung und Koordination. Dies bedingt neue Kompetenzen seitens der Führungskräfte, was vermutlich ein Grund dafür ist, dass fast alle Unternehmen ihre Führungskräfte verstärkt ausbilden. Sie müssen nämlich sehr ambivalente Anforderungen an die Mitarbeiter/innen ausbalancieren, wie etwa Kostenbewusstsein und Orientierung am bestmöglichen Service für Kunden, Loyalität zum Unternehmen und Bereitschaft sich bei der nächsten Fusion oder Veränderung von diesem zu lösen, unternehmensspezifisches Wissen und transferierbares Wissen, um nur einige zu nennen. Wegen der höheren Fluktuation sollten Manager/innen nebst Transparenz, Freiraumgewährung und konsistentem Verhalten auf der Ebene der verwendeten Symbole, Symbole insbesondere Sprache, Identifikationskonzepte anbieten anbieten, bieten welche den Wegfall des früher wirksamen Begriffs eines Dienstes für einen Dienstgeber kompensieren. Dies rückt die vielgeschmähte Tendenz der Managementforschung zu Moden, Anglizismen und griffigen, aber letztlich abstrakten Konzepten in ein neues Licht. Sie sind nicht nur als leere Worthülsen oder Nebelbomben interpretierbar, in denen sich die Widersprüchlichkeit von Konzepten wie Kundenorientierung oder Beschäftigbarkeit verflüchtigt, sondern sie dienen auch als vertraute Anker, an welchen sich Managerinnen und Mitarbeiter bei Organisationswechsel orientieren können. Allerdings sind sie mit Leben zu füllen. Wer employability sagt, muss auch eine Personalentwicklungsumgebung bereitstellen. Wer die Kunden als Grund für bestimmte Maßnahmen wie ungünstige Arbeitszeiten oder Bekleidungsvorschriften bemüht, muss auch wirklich Kundenorientierung demonstrieren. Wer den ökonomischen Erfolg als Überlebensgrund beschwört, für den Opfer verlangt werden, muss die Beschworenen auch an diesem Erfolg teilhaben lassen. Wer den Wert des Wissens für die eigene Wettbewerbsfähigkeit betont, darf es nicht leichtfertig zu Gunsten der Manipulation von Quartalsergebnissen beim Tor hinausschicken. Wer von anderen Risikobereitschaft fordert, darf nicht selbst durch Verträge abgesichert sein, die den Ausstieg mit Gold aufwiegen.

82

Dazu kommen das zuvor erwähnte Verstehen der Bedingtheit von Vertrauen durch frühere, insbesondere frühkindliche Erfahrungen bei sich und anderen und die Akzeptanz dessen, was man da vorfindet, als Ausgangspunkt weiterer Maßnahmen. Viele Managementtechniken scheitern daran, dass sie am Idealtyp eines Unternehmens und seiner Mitglieder ansetzen und das empirisch Vorfindbare bestenfalls als Abweichung zur Kenntnis nehmen. Das „Fehlkonzept“ der Theorie, oft nicht sauber zwischen Ideal- und Realtyp zu unterscheiden, findet in Fassaden und Selbstlügen in der Praxis ein Pendant. Eigentlich wäre es ganz einfach. Vertrauen wird relevant bei Ungewissheit, also wenn Verhaltensspielräume nicht nur gegeben sind, denn das ist immer der Fall, sondern eine notwendige Erfolgsbedingung postbürokratischer Organisationen darstellen. Vertrauen impliziert Vorhersagbarkeit bzw. Ähnlichkeit mit Dingen, die bereits vertraut sind. Wer in Organisationen Vertrauen fördern will, muss also dafür sorgen, dass Mitgliedern Spielräume gewährt, dass Klarheit über Ziele und Feedback über Ergebnisse ermöglicht werden und dass alle Beteiligten genug Selbstvertrauen entwickeln können, um auch anderen etwas zuzutrauen. Wandel ist möglich, darf jedoch nicht so abrupt und unvorhersehbar erfolgen, dass er nicht auch an Vertrautes anschließt. Eben weil dies einfach darzustellen, aber schwer zu leben ist, ist die gegenwärtige akademische Hochkonjunktur des Themas als ambivalent zu beurteilen. Einerseits werden dadurch Zusammenhänge erhellt und Begriffe geklärt, andererseits ist zu befürchten, dass die Scientific Community das Thema unnötig verkompliziert und durch detaillierte Untersuchungen marginaler Variablen aus einem für die Praxis nützlichen Horizont entrückt. Ein liebenswürdiger Lektor hat mir an dieser Stelle einen Smily hingemalt, was wohl nur so zu interpretieren ist, dass der Beitrag selbst tut, was er beklagt: Quod erat demonstrandum. Die Spannung unterschiedlicher Referenzsysteme von Theorie und Praxis ist eben nicht aufhebbar. Die Angehörigen der Scientific Community orientierten sich an Beobachtern und Beobachtungen eines Phänomens, die Praxis hingegen direkt am Phänomen selbst. Dort bleibt die Notwendigkeit bestehen, gegen aktuelle Trends der Erosion von Vertrauen zu arbeiten, wie jenes des Rückgangs fixer Beschäftigungsverhältnisse, des häufigeren Wechsels von Berufen und Aufgabenkontexten, des Aufgehens der Schere zwischen oberen und unteren Gehältern, der öffentliche Berichterstattung über Bilanzfälschungen, Insidergeschäfte und andere Betrugsformen. Denn: Ohne Vertrauen keine Produktivität. Das schließt Vereinbarungen über Ergebnisse und deren transparente Kontrolle ein, nicht aus. Misstrauensorganisationen sind teuer, vergeuden Ressourcen für paranoide Kontrollen und

83

fördern wachsenden Zynismus, da die talk-do-Kluft in ihnen besonders groß, die gegenseitige Wertschätzung ihrer Mitglieder hingegen besonders niedrig ist.

5 Zusammenfassung Dieser kurze Essay ging davon aus, dass Vertrauen in (Unternehmens-)Organisationen aktuell verstärkt thematisiert wird, weil bisher wirksame Vertrauensgrundlagen in Erosion begriffen sind. Dies betrifft die Stabilität von Berufsbildern, von Arbeitsverhältnissen, Wettbewerbsvorteilen und nationalen Rollen im Welthandel. Da Vertrauen als Folge stabilisierter Erwartung in einschätzbares Verhalten definiert ist, wird es in Zeiten rasch wechselnder, dynamischer Kontexte prekär. Wie kann man nun – unter Bedingungen von Austauschbarkeit, Anonymität und „kaltem“ rationalem Kalkül – Vertrauen schaffen, das als Grundlage effektiven und effizienten Handelns unverzichtbar ist? Manche glauben, rein kalkulativ, unter Bezugnahme auf individuelle Zweckrationalität. Danach agieren Menschen wie Rechenmaschinen, die keine Bindungen zum jeweiligen Kontext entwickeln. Um ihnen vertrauen zu können, muss man ihnen zielkonforme Anreize bieten, die anreizkonformes Verhalten hervorbringen. Gute Führungskräfte gehen über kalkulatives Vertrauen hinaus. Sie verstärken Werte der Fairness und Reziprozität durch Transparenz, durch gemeinsame Visionsentwicklung und durch den lebendigen Einsatz sprachlicher Symbole statt ihres bloßen Gebrauchs als Worthülsen. Sie sind sich der Rückkoppelungseffekte bewusst, die zu Vertrauens- oder Misstrauensorganisationen führen und trauen sich, Misstrauensspiralen durch „einseitige Abrüstung“ zu durchbrechen. Da sie sich selbst vertrauen, brauchen sie nur so viel Kontrolle, wie vereinbart erforderlich ist. So drehen sie den Lenin zugeschriebenen, berühmten Ausspruch um und handhaben das Kontinuum von Kontrolle und Vertrauen situativ meisterlich.

84

Literatur Argyris, Chr. (2004). Double Loop Learning and Implementable Validity. In: Tsoukas, H./Mylonopoulos, N.: Organizations as Knowledge Systems: Knowing, Learning and Dynamic Capabilities. New York, Melbourne: Palgrave McMillan, 29-45 Axelrod, R.M. (1997). The Complexity of Cooperation. Princeton: Princeton Universtiy Press. Bauer-Jelinek, C. (2003). Business Krieger. Überleben im Zeitalter der Globalisierung. Wien: Österreichische Verlagsgesellschaft. Brunsson, N. (1989). The Organization of Hypocrisy. Talk, Decision and Action in Organizations. Chichester, New York: Jon Wiley & Sons. Frey, B.S. (1997). Markt und Motivation. Wie ökonomische Anreize die (Arbeits-)Moral verdrängen. München: Vahlen. Ghoshal, S. and Moran, P. (1996). Bad for Practice: A Critique of the Transaction Cost Theory. Academy of Management Review, 21, 13-47. Giddens, A. (1979). Central Problems in Social Theory. Los Angeles: University of California Press. Hendrich, F. (2003). Horse Sense oder wie Alexander der Große erst ein Pferd und dann ein Weltreich eroberte. Drei Schritte zum Charisma der Führung. Wien: Signum Verlag. Luhmann, N. (2000). Vertrauen: ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart: Lucius & Lucius McGregor, D. (1973). Der Mensch im Unternehmen. Düsseldorf, Wien. Nooteboom, B. and Six, F.E. (2003). The Trust Process in Organizations. Empirical Studies of the Determinants and the Process of Trust Development. Cheltenham, Northampton, MA: Edward Elgar. Rousseau, D.M., Sitkin, S.B., Burt, R., and Camerer, L., (1998). Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23, 393-404. Trompenaars, F. & Hampden-Turner, C. (1997). Riding the waves of Culture - Understanding Cultural Diversity in Business. London: Nicholas Brealey Publishing.

85

Jürgen Banzhaf/ Banzhaf/Helmut Kuhnle

Bedeutung von Vertrauen am Kapitalmarkt 1 Vertrauen – definitorische Aspekte 1.1 Verwendung des Vertrauensbegriffs Bei dem Terminus Vertrauen handelt es sich um einen umgangssprachlich sehr geläufigen Begriff, dessen Verwendung im Alltagsverständnis mehrdeutig erfolgt. Man hat zum Beispiel Vertrauen in einen Freund, in bestimmte gesellschaftliche Einrichtungen und Organisationen mit ihren Verfahren und Regeln, in Technik, in eine Marke, auf die guten Absichten des Gegenübers oder Geschäftspartners, in Orte und Situationen, in das durch das Geld symbolisierte «Wertquantum», also in den realen Kaufwert oder die in Politik. Man selbst vertraut damit anderen, indem man jemandem glaubt, sich jemandem anvertraut oder sich auf jemanden verlässt. Bei diesem Verständnis handelt es sich aber nur um eine Seite dessen, was unter Vertrauen üblicherweise verstanden wird. Ebenso spricht man davon, selbst Vertrauen zu genießen, das heißt, für andere vertrauenswürdig zu sein. Die Bedeutungsvielfalt im Sprachgebrauch hat dazu geführt, dass die alltagssprachlich changierende Verwendung des Vertrauensbegriffs zum Teil auch widersprüchlich erfolgt. Zurückzuführen ist diese Situation auf das diffuse und schwer greifbare Wesen des Phänomens Vertrauen. So lassen sich verschiedene wissenschaftliche Perspektiven identifizieren, die sich mit dem Phänomen Vertrauen auseinander setzen: • die philosophisch-anthropologische, • die ethische sowie • die soziologische und (sozial-) psychologische Sicht. Die einzelnen Perspektiven und die daraus hervorgehenden Erklärungsansätze stehen nicht zwingend im Widerspruch zueinander; vielmehr thematisieren sie entsprechend ihrem fachspezifischen Kontext bzw. den jeweiligen Zielsetzungen unterschiedliche Teilaspekte des Vertrauens. Im Fall der philosophischanthropologischen Sicht wird Vertrauen angesehen als eine unabdingbare Vor-

86 aussetzung menschlichen Daseins überhaupt.1 Die ethische Perspektive stellt dagegen auf die Wertung von Vertrauen als Tugend ab, welche eine sittliche Macht darstellt und einen Selbstwert aufweist.2 So wird Vertrauen unter anderem als eine menschliche Gemütsverfassung charakterisiert, die auf Erfahrungen der Vergangenheit sowie der Hoffnung auf das Gute im Menschen basiert.3 Nach Auffassung von Baier ist der Vertrauensbegriff nicht nur ein wichtiger, sondern der moralische Begriff, welcher das Zentrum der Ethik zu bilden habe. Vertrauen ist damit für Baier das zentrale Problem, dem eine Moraltheorie grundsätzlich Rechnung tragen muss.4 Ein anderer Schwerpunkt findet sich in den (jüngeren) soziologischen und psychologischen Betrachtungsweisen, die ihren Referenzpunkt in der Studie von Luhmann5 haben. Dieser Autor stellt auf den Aspekt der Umweltkomplexität ab. Luhmann sieht Vertrauen als einen „Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität“6 an. Derartige Mechanismen, die Komplexität zu reduzieren helfen, sind in einer zunehmend komplexeren und unübersichtlicheren Welt erforderlich, denn bei einem zu hohen Komplexitätsgrad ist ein Individuum und damit auch ein soziales System nicht mehr handlungsfähig. Erst durch erlebtes Vertrauen, welches als Reduktionsmechanismus fungiert, werden Handlungsentwürfe überhaupt möglich. Vertrauen wird demnach aufgefasst als eine „riskante Vorleistung“7, mit welcher ein jeder, der „Vertrauen erweist, die Zukunft positiv vorwegnimmt und so handelt, als ob die Zukunft sicher wäre“.8 1.2 Definition des Begriffs Vertrauen Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass zwar eine Fülle von Definitionsversuchen existiert, sich bisher aber keine allgemein gültige, eindeutige Definition für den Vertrauensbegriff etablieren konnte.9 Zu den begrifflichen Unklarheiten tritt überdies die Frage, ob Vertrauen eher als subjektive Erwartungshaltung oder als objektiv beobachtbares Verhalten aufzufassen ist. Während es Spieltheoretiker als ein Phänomen sichtbaren kooperativen Verhaltens interpretieren bzw. es unter Umständen mit diesem gleichsetzen, verstehen Psychologen oder Soziologen Vertrauen in der Regel als eine subjektive Erwartungshaltung. Geht man von diesem Verständnis aus und betrachtet man in Anlehnung 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Vgl. Narowski, C. (1974), S. 111. Vgl. Narowski, C. (1974), S. 111. Vgl. Schottlaender, R. (1957), S. 10ff. Vgl. Baier, A. (1994), S. 17. Siehe Luhmann, N. (1979 bzw. 1989). Luhmann, N. (1989). Luhmann, N. (1989), S. 23. Luhmann, N. (1989), S. 8. Vgl. Laucken, U. (2005), S. 95.

87

an Luhmann die Funktion von Vertrauen als Komplexitätsreduktion, so ist Vertrauen dualer Natur. Es bezieht sich einerseits auf die Ehrlichkeit einer Person und andererseits auf deren Erfolgsaussichten in einer bestimmten Rolle. Die Ehrlichkeit bezieht sich dabei auf die Kommunikationsaspekte und kommt im Interaktionsprozess zwischen Vertrauendem (Vertrauensgeber) und Vertrauensperson (Vertrauensnehmer) zum Ausdruck. Hierbei geht es um die Motivation der Vertrauensperson zum aufrichtigen Handeln und damit um die Frage, ob es die Vertrauensperson ehrlich meint, also keine Motivation zu Lüge und Täuschung aufweist. Die Motivation der Vertrauensperson zum aufrichtigen Handeln ist dabei abhängig von ihren Präferenzen und den jeweiligen Handlungsrestriktionen, wobei immer diejenige Handlungsalternative gewählt werden wird, welche den Nutzen auf Basis der vorliegenden Präferenzen unter den gegebenen Handlungsrestriktionen maximiert. Dagegen manifestieren sich die Erfolgsaussichten als Fähigkeitsaspekt in inhaltlichen Gesichtspunkten der Kommunikation. Hierbei geht es um die Kompetenz der Vertrauensperson, welche ebenfalls mittels Beobachtung eingeschätzt werden kann. Unabhängig von der Motivation zum aufrichtigen Handeln gilt es zu klären, ob die Vertrauensperson überhaupt die Fähigkeit besitzt, die ihr übertragene Aufgabe bzw. die an sie gestellten Ansprüche erwartungsgemäß erfüllen zu können. Nur wenn beide Aspekte erfüllt sind, wird die vertrauende Person ihrem Gegenüber Vertrauen entgegenbringen. Die Erwartungen des Vertrauenden beruhen auf der subjektiven Einschätzung von Motivation und Kompetenz der Vertrauensperson. Hierbei kommt es wegen der begrenzten kognitiven Fähigkeiten grundsätzlich zu einer Konfrontation mit subjektiver Unsicherheit, da keine vollständigen Informationen vorliegen, wodurch ein erfolgssicheres Agieren ausgeschlossen ist. Um dennoch handeln zu können, setzt sich der Vertrauende über diesen Mangel an Information hinweg, indem er Vertrauen einsetzt, das heißt er extrapoliert vorhandene Informationen aus der Vergangenheit in die Zukunft. Durch den Rückgriff auf in der Vergangenheit gesammelte Information stützt sich Vertrauen also auf Annahmen hinsichtlich zukünftiger Handlungen, Haltungen und Gewohnheiten der Vertrauensperson. Dieser Person wird somit Vertrauenswürdigkeit zugeschrieben, beruhend auf gemachten Erfahrungen; oder anders ausgedrückt: ihr wird ein “Kredit sozialen Kapitals“ eingeräumt, d. h. sie erhält – bis auf Widerruf – einen Vertrauensvorschuss. Derartige Generalisierungen von Erfahrungen erfolgen aber nicht nur in der zeitlichen Dimension, d. h. was in vergangenen Situationen in Bezug auf eine bestimmte Person gegolten hat, gilt auch in potenziellen zukünftigen Situationen, sondern auch in der räumlichen und der sozialen Dimension. Ausgangspunkt in räumlicher Hinsicht ist, dass das, was in einer konkreten Umwelt für etwas gilt, auch in einer anderen Umwelt für es gelten wird. Generalisiert man sozial, so geht man davon aus, dass eine prinzipielle Übertragung von Erfahrungen mit bestimmten Personen in konkreten Situationen auf entsprechende Situationen

88 mit anderen Personen möglich ist.10 D. h. die Erfahrungen müssen sich nicht grundsätzlich auf dieselben Personen beziehen, vielmehr resultieren sie aus einem allgemeinen Erfahrungsbestand, welcher auf Basis der vielfältigen alltäglichen Interaktionen gebildet wird. Die in diesem Bestand befindlichen Informationen erlangt der Vertrauende entweder durch eigene Erfahrungen oder durch Erfahrungen Dritter.

2 Vertrauen in die Organisation Kapitalmarkt In Verbindung mit dem Kapitalmarkt wird die Vertrauensthematik in jüngerer Zeit verstärkt im theoretischen und praktischen betriebswirtschaftlichen Schrifttum diskutiert. Früher wurde Vertrauen im Rahmen dieses Themenkomplexes überwiegend als das bedeutendste Unterziel der Investor Relations angesehen. Hierbei gilt es, durch eine umfassende, ehrliche und zeitnahe Informations- und Kommunikationspolitik sowie eine Senkung der Volatilität des Aktienkurses das Vertrauen der Aktionäre in die jeweilige Unternehmensführung zu stärken. Dadurch wird ein Beitrag zu dem übergeordneten Ziel geleistet, die Bewertung des Unternehmens durch den Kapitalmarkt langfristig auf ein angemessenes Niveau zu bringen und damit eine optimale Wertpapierkursbewertung im Sinne eines stabilen und zum inneren Unternehmenswert adäquaten Kursverlaufs zu erreichen. In diesem Zusammenhang besitzt die Vertrauensthematik heute aufgrund des verschärften internationalen Wettbewerbs um die Ressource Kapital wahrscheinlich mehr Relevanz denn je. Darüber hinaus wird die Vertrauensthematik heute aber nicht nur in Bezug auf einzelne Unternehmen und deren Attraktivität für den Anleger diskutiert. Vielmehr geht es verstärkt um die Notwendigkeit der Schaffung von Vertrauen in die Aktie allgemein als wohl wichtigstes Kapitalmarktinstrument und damit in den Kapitalmarkt an sich. Zurückzuführen ist diese Entwicklung auf den erheblichen Vertrauensverlust, den der deutsche Kapitalmarkt, aber auch andere international bedeutsame Kapitalmärkte, in den vergangenen vier bis fünf Jahren hinnehmen mussten. Dieser Verlust hat auf schmerzliche Weise vor Augen geführt, wie wichtig eine gute Vertrauensbasis seitens der Anleger für den Finanzsektor ist, denn sie stellt dessen Lebensgrundlage dar. Ohne Anlegervertrauen kommt eine solide Kapitalanlage nicht zustande: Vertrauen in überzeugende Leistungen, qualitativ hochwertige Produkte und eine aufrichtige und verlässliche Partnerschaft. Ver10 Vgl. Endreß, M. (2001), S. 166f.

89

antwortlich für den Vertrauensverlust zeichnet sich speziell in Deutschland die Entwicklung, die mit dem Schlagwort „Neuer Markt“ beschrieben werden kann und für die Vertrauensbildung gegenüber dem deutschen Kapitalmarkt eine Katastrophe darstellte. Die in diesem Zusammenhang zu nennenden sowie die weiteren spektakulären Bilanzskandale in anderen bedeutenden Industrienationen, bei welchen betrügerisches Verhalten (zum Beispiel: Enron, Xerox, WorldCom, Tyco Merk & Co., Ahold und Parmalat) aufgedeckt wurde, sowie die jüngsten Fondsskandale trugen zu der globalen Vernichtung von Vertrauen gegenüber Kapitalmärkten ihr Übriges bei. Resultierend hieraus liegt heute eine Situation vor, in der die Wiedererlangung und nachhaltige Stärkung des Vertrauens in den Kapitalmarkt eines der wichtigsten gegenwärtigen Probleme in Deutschland, aber auch in anderen Industrienationen wie den USA, Italien, Japan, etc. darstellt. Sieht man im Sinne des institutionalen Organisationsbegriffs den Kapitalmarkt als Organisation an, so spricht man von Vertrauen in eine Organisation. Alltagssprachlich ist dies zwar üblich, bei strenger Betrachtung jedoch vertraut man nicht Gegenständen oder Organisationen. Bei einer derartigen Verwendung des Vertrauensbegriffes handelt es sich lediglich um eine pragmatische Abkürzungsstrategie. Vertrauen bezieht sich vielmehr über Gegenstände oder Organisationen hinaus auf die Personen, welche die Gegenstände und Organisationen geschaffen haben oder deren effizienten und friktionslosen Ablauf gewährleisten. In Bezug auf die Organisation Kapitalmarkt bezieht sich das Vertrauen damit auf die verschiedenen Organisationsmitglieder. Diese lassen sich, wie in Abbildung 1 dargestellt, funktional in drei verschiedene Akteursgruppen einteilen, aus deren Zusammenschluss der Kapitalmarkt gebildet wird.

90

Vertrauen

Kapitalanleger (Vertrauensgeber)

Vertrauen

Intermediäre

Rahmenbedingungen

Finanzinstitutionen

Unternehmen 1 Unternehmen 2 Unternehmen 3

…

Gesetzgeber

Unternehmen N

Kapitalnachfragende Unternehmen Kapitalmarkt

Abbildung 1: Vertrauen im Zusammenspiel der verschiedenen Kapitalmarktakteure Zu diesen Akteuren gehört zum einen der Gesetzgeber. Ihm kommt die ordnungspolitische Aufgabe zu, adäquate rechtliche Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb derer sich die Marktkräfte frei entfalten können. Dabei handelt es sich insbesondere um das Kreditwesengesetz, das Börsengesetz, das Anlegerschutzgesetz sowie um verschiedene Steuergesetze und gesellschaftsrechtliche Bestimmungen. Diese verschiedensten rechtlichen Vorschriften, die ein engmaschiges Netz bilden, dienen dazu, das dem Kapitalmarkt entgegengebrachte Vertrauen zu rahmen und damit abzustützen. Die zweite Akteursgruppe, welche die privatwirtschaftliche Initiative repräsentiert, wird durch die intermediären Finanzinstitutionen gebildet. Diese organisieren den Handel durch Schaffung der Infrastruktur des Kapitalmarkts und wickeln ihn ab. Die letzte Gruppe von Akteuren setzt sich aus den Unternehmen zusammen, die als Kapitalnachfrager auftreten. Vertrauen gegenüber dem Kapitalmarkt zu haben bedeutet, dass die Kapitalanleger jedem einzelnen dieser Akteure Vertrauen entgegenbringen. Ein Vertrauender anerkennt durch sein Vertrauen damit die Leistungsfähigkeit aller den Kapitalmarkt bildenden Interaktionspartner. Eine Verbesserung der Vertrauensbasis gegenüber dem Kapitalmarkt ist daher realistischerweise nur mittels einer Vielfalt von Änderungen möglich. Untergliedern lassen sich diese in Änderungen durch den Gesetzgeber, Veränderungen des

91

Verhaltens der intermediären Finanzinstitutionen und Änderungen des Verhaltens der kapitalnachfragenden Unternehmen selbst.

3 Vertrauensbildende Maßnahmen des Kapital Kapitalmarktes Nachfolgend werden entsprechend der gewählten Klassifizierung verschiedene wesentliche verhaltensbeeinflussende Maßnahmen beleuchtet, die zu einer Wiederherstellung und Intensivierung der Vertrauensbasis zwischen Anleger und Kapitalmarkt führen können. Aufgrund der vielfältigen vertrauensbildenden Möglichkeiten, die denkbar sind, handelt es sich dabei aber um keine abschließende Aufzählung. Die Wirkungen der vorgestellten Maßnahmen sind durch vielfältige Interdependenzen verwoben und auch die hier vorgenommene Zuordnung zu den kapitalmarktbildenden Akteuren ist nicht immer überschneidungsfrei möglich. Eine gegenseitige Koordinierung und Justierung der Maßnahmen bei der praktischen Umsetzung ist daher von Nöten. 3.1 Maßnahmen betreffend Änderungen durch den Gesetzgeber Verbesserung des Anlegerschutzes: Lehren aus den Vorkommnissen am Neuen Markt und dem Platzen weiterer Börsenblasen wurden gezogen und zwischenzeitlich gesetzlich verwirklicht. Ausgehend von der Ebene der Europäischen Union, die heute das Kapitalmarktrecht weitgehend bestimmt, wurde an einer Verbesserung und europaweiten Harmonisierung des Anlegerschutzes gearbeitet. Im deutschen Recht haben diese Aktivitäten insbesondere in den Vorschriften des vierten Finanzmarktförderungsgesetzes, des Anlegerschutzverbesserungsgesetzes (AnSVG), im Wertpapierhandelsgesetz (WpHG), im Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG) sowie im Kapitalanleger-Musterverfahrensgesetz (KapMuG) ihren Niederschlag gefunden. Gefolgt werden diese Initiativen von der EU-Richtlinie über „Märkte und Finanzdienstleistungsinstrumente“ (MiFID), durch welche sich umfassende Änderungen des Wertpapierhandelsgesetzes und des Börsengesetzes ergeben werden. Durch diese Richtlinie werden Kostenstrukturen und Preisbildung bei Wertpapierkäufen in Zukunft erheblich transparenter. Flankiert werden die genannten vertrauensunterstützenden rechtlichen Maßnahmen von einer verstärkten Zusammenarbeit der Aufsichtsbehörden auf europäischer Ebene.

92

Vermittlung von Kapitalmarktwissen in der Bevölkerung: In Deutschland wird aufgrund der Reformbedürftigkeit der sozialen Sicherungssysteme verstärkt auf die persönliche Verantwortung des Einzelnen für Grundentscheidungen des Lebens hingewiesen. Der Übergang von umlagefinanzierten zu kapitalgedeckten Sicherungssystemen, mit dem eine stärkere Bedeutung betrieblicher und privater Altersvorsorge einhergeht, ist auf eine Hinwendung breiter Bevölkerungsschichten zum Kapitalmarkt angewiesen. Die Struktur der Altersvorsorge eines Landes hat damit direkte Auswirkungen auf den nationalen Kapitalmarkt. Hierin mag einer der Gründe liegen, warum die Eigenkapitalausstattung von Unternehmen in den USA oder Großbritannien deutlich besser ist als die von deutschen Unternehmen. In diesen Ländern beteiligen sich weite Teile der Bevölkerung am Kapitalmarkt, da sie durch die Bildung von privaten Aktienportefeuilles als einem wesentlichen Bestandteil ihrer Altersvorsorge auf diesen angewiesen sind. In Deutschland wurde zwischenzeitlich das Problem zur Bildung von Kapital zur Altersvorsorge zwar erkannt, allerdings ist das Aktienengagement in der Bevölkerung im internationalen Vergleich sehr zurückhaltend. Zurückzuführen ist dies unter anderem darauf, dass der Kapitalmarkt in Deutschland schon immer eine vergleichsweise geringe Vertrauensbasis hatte, die durch die Verunsicherung, ausgelöst durch die Vorkommnisse am bereits erwähnten Neuen Markt, noch zusätzlich gestört wurde. Ein Grund für das Fehlen von Vertrauen gegenüber dem deutschen Kapitalmarkt kann in dem nur unzureichend vorhandenen Kapitalmarktwissen gesehen werden. Vertrauen entsteht durch Rückgriff auf vorhandene Informationen. Dies setzt immer ein gewisses Mindestmaß an Information über den Vertrauensnehmer voraus.11 Es ist daher notwendig, an Schulen und anderen Bildungseinrichtungen verstärkt betriebswirtschaftliches Wissen aber auch ganz speziell Kapitalmarktwissen zu vermitteln. Hierbei gilt es, möglichst breite Bevölkerungsschichten anzusprechen um eine positive Grundeinstellung zum Kapitalmarkt zu schaffen. Erreicht werden kann eine verbesserte Kenntnis kapitalmarkttheoretischer Zusammenhänge beispielsweise mit entsprechenden E-learningtools, Unternehmenssimulations- oder Börsenspielen. Vor einem solchen Hintergrund ist ein Anstieg privater Kapitalmarktinvestitionen und die Schaffung einer Wertpapierkultur zu erwarten, was den kapitalnachfragenden Unternehmen die Aufnahme von Eigenkapital erleichtert.

11 Vgl. Antfang, P./Urban, D. (1994), S. 5.

93

3.2 Maßnahmen betreffend das Verhalten intermediärer Finanzinstitutionen Verbesserung des Informationsangebots an kapitalmarktspezifischen Informationen durch den Kapitalmarkt: Der Zugang zu wesentlichen Informationen über den Kapitalmarkt ist eine Grundvoraussetzung für mehr Vertrauen. Den institutionellen Finanzintermediären kommt somit die Aufgabe zu, sowohl (potenziell) anbietende als auch (potenziell) nachfragende Kapitalmarktteilnehmer mit Informationen über den Kapitalmarkt zu versorgen. Die Informationsbereitstellung hat dabei drei Kriterien zu genügen. Die Kommunikationsmedien, durch die die Kapitalmarktinformationen publiziert werden, sind Gegenstand des ersten Kriteriums. Neben traditionellen Medien wie Fernsehen und Printprodukten, auf die nicht verzichtet werden kann, da sie ein breites und heterogenes Publikum erreichen, und für bedeutende Zielgruppen wichtigen Veranstaltungen der direkten Kommunikation wie Analystengesprächen sind insbesondere innovative Kommunikationsmedien, Standards und Technologien zu nutzen. Das Internet ist aus mehreren Gründen für die Veröffentlichung von Kapitalmarktinformationen prädestiniert. Als einziges Medium eröffnet es die Möglichkeit, als Massenmedium zu fungieren und gleichzeitig auch gezielt und unmittelbar einzelne Personen anzusprechen. In seiner Eigenschaft als Massenmedium bietet es eine Plattform für eine weltweite, kostengünstige und schnelle Ansprache großer Personenkreise. Trotz einer derart umfassenden Informationsversorgung erlaubt das Internet aber auch eine individuelle Informationsversorgung, das heißt die Informationen können entsprechend der Präferenzen der Zielgruppen weitergegeben werden. Aus Sicht der Informationsnachfrager eröffnet sich dadurch die Chance, sich individuelle Informationspakete zu schnüren. Gepaart mit der Möglichkeit der direkten Kommunikation ermöglicht die Individualität darüber hinaus, die Zielgruppen zu einem Dialog einzuladen oder die vom Nachfrager gewünschten Informationen in Verbindung mit einer Registrierung bereitzustellen. Die Registrierung und die Authentifizierung beim wiederholten Besuch erlauben es dem Informationsnachfrager, einmal getätigte Einstellungen beziehungsweise Konfigurationen zu konservieren. Der Einsatz neuer Technologien und Standards im Rahmen des Internets, wie beispielsweise des elektronischen, weltweit anwendbaren Formats extensible Business Reporting Language (XBRL), welches die Nutzung, Auswertung und Vergleichbarkeit von Kapitalmarktdaten erleichtert, ist hierbei zu forcieren.12 Das zweite Kriterium bezieht sich auf darstellende und inhaltliche Sachverhalte. Zum einen muss die Darstellung der angebotenen Informationen nicht nur über12 vgl. ausführlich hierzu Kuhnle, H./Banzhaf, J. (2006), S. 75ff.

94

sichtlich und ansprechend sein, sondern auch den jeweiligen Bedürfnissen der Informationsnachfrager Rechnung tragen. Eine derartige zielgruppenspezifische Darstellung bedeutet beispielsweise in Bezug auf private Investoren und eines Webauftrittes, dass eine einfache und komfortable Nutzung von Websites möglich ist. Diese zeichnet sich unter anderem durch eine mühelose Navigation, das Vorhandensein eines Glossars für Fachbegriffe und Abkürzungen, die Existenz von Suchmaschinen sowie ein mehrsprachiges Informationsangebot aus. Zum anderen muss das Informationsangebot möglichst umfassend sein und dem Kriterium der Relevanz genügen. Zudem müssen auch die Informationsinhalte zielgruppenspezifisch aufbereitet werden, wobei allerdings der Grundsatz der gleichmäßigen Informationsversorgung aller Informationsnachfrager gewahrt werden muss. Ein qualitativ hochwertiges und quantitativ umfassendes Informationsangebot muss über generelle Informationen bezüglich der Organisation des Kapitalmarktes und seiner einzelnen Marktsegmente hinausgehen. Es zeichnet sich zum Beispiel dadurch aus, dass ein breites Spektrum an Marktanalysen und -statistiken, Marktindikatoren, sowie Daten und Statistiken zu den notierten Unternehmen und deren Branchen vorhanden ist. Wünschenswert sind darüber hinaus noch ein Veranstaltungskalender sowie Links innerhalb des World Wide Webs zu Finanzinstitutionen, anderen Kapitalmärkten und Kapitalnachfragern. Das dritte Kriterium betrifft das Timing der Berichterstattung. Dieses Kriterium kann für die Relevanz von Information bei der Entscheidungsfindung von erheblicher Bedeutung sein. Nur wenn Informationen rechtzeitig zur Verfügung stehen, sind sie entscheidungsrelevant, denn im Fall von Kapitalmarktdaten ist davon auszugehen, dass Informationen durch den Alterungsprozess einen Wertverlust aufweisen. Anzustreben ist daher eine möglichst großflächige Verbreitung von Echtzeitdaten, was sich unter Zuhilfenahme des Internets verwirklichen lässt. Den Kapitalanlegern sind ihre Rechte transparent zu machen und die Wahrnehmung von Rechten ist zu erleichtern: Den Kapitalanlegern sind ihre Rechte von möglichst unabhängiger Seite transparent zu machen und auf aktuelle Rechtsprechung sowie auf auftretende juristische Probleme ist hinzuweisen. Darüber hinaus ist hinsichtlich erheblicher Gefahren umfassend aufzuklären, um besonders hohe Schäden abzuwenden. Hintergrund dieser Forderungen ist, dass davon auszugehen ist, dass die empfundene Nähe zu einer Organisation, eine helfende Funktion und moralische Integrität Eigenschaften sind, die beim Anleger Vertrauen erzeugen.13 Ergänzt durch

13 Vgl. Schweer, M. K. W./Thies, B. (2005), S. 51f.

95

die Implementierung eines Onlineforums und die Möglichkeit, einfach kompetente juristische Fachberatung einzuholen, schützen diese Maßnahmen vor einem Vertrauensverlust, der im Schadensfall eintritt. Sie dienen damit der Qualitätssicherung von Finanzdienstleistungsprodukten. Insbesondere ist im Zusammenhang mit diesen Informationsmaßnahmen des juristischen Bereichs an die Privatanleger zu denken, da bei institutionellen Investoren entsprechendes Know-how vorliegen dürfte. Ferner sollten Möglichkeiten zur Wahrnehmung von Rechten der Kapitalanleger gefördert werden. Hierzu gehört unter anderem, dass Hauptversammlungen und andere für die Kapitalanleger bedeutende Veranstaltungen in Echtzeit per Live-Stream im Internet zugänglich gemacht werden und dass die Stimmabgabe sowie die Beteiligung an Diskussionen in der Hauptversammlung elektronisch erfolgen können. 3.3 Maßnahmen betreffend betreffend das Verhalten kapitalnachfragender Unternehmen Verbesserung des Informationsangebots an unternehmensspezifischen Informationen: Studiert man die Geschäftsberichte deutscher Unternehmen, so erfolgt des Öfteren eine Auseinandersetzung mit der Vertrauensthematik. Teilweise wird hier ganz allgemein um das Vertrauen von Kunden geworben, um die Geschäftsentwicklung zu unterstützen, häufig findet sich hier aber auch ganz gezielt ein Bezug zum Kapitalmarkt. Dies zeigt, dass Unternehmen die Bedeutung von Vertrauen im Rahmen von Investor- und Creditor-Relations teilweise erkannt haben und folglich die Schaffung von Vertrauen auf Seiten ihrer Investoren als erklärtes Ziel der Kapitalmarktkommunikation betrachten. Eine Vertrauensbasis schaffen Unternehmen zu ihren Kapitalgebern mittels einer ehrlichen, umfassenden und zeitnahen Informationspolitik, die sich an den Belangen der Investoren orientiert und die aktuelle und zukünftige Unternehmenslage transparent macht. Nicht ausreichend ist es hierzu, wenn sich Unternehmen auf die Publizität beschränken, die aus der notwendigen Beachtung von Rechnungslegungsstandards folgt. Vielmehr sind diese Rechnungslegungsinformationen in einer Art und Weise zu ergänzen, die den Investoren eine qualitativ und quantitativ gute Informationsgrundlage zum Treffen ihrer Investitionsentscheidungen gibt. Diesbezüglich gilt es, strategische und operative Informationen zur vergangenen, aber insbesondere auch zur zukünftig zu erwartenden Geschäfts-, Ergebnis- und Wertentwicklung zielgruppenspezifisch aufzubereiten und offen zulegen. Dies impliziert neben der Veröffentlichung von quantitativen Daten besonders die Diskussion von qualitativen Daten. Vorzugsweise zu denken ist hier an Informationen zur strategischen Ausrichtung, Unternehmenskultur und -organisation, Forschungs- und Entwicklungstätigkeit, Qualifikation und Motivation von Management und Mitarbeitern, Anreiz- und Entlohnungspolitik

96

sowie zu den Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeit und natürlich zum Leistungsprogramm. Neben diesen unternehmensspezifischen Informationen dürfen titelspezifische Angaben nicht vergessen werden, die für den Kapitalmarkt von besonderem Interesse sind. Bei der Bereiststellung eines solchen Informationsangebots sind grundsätzlich die gleichen Kriterien zu beachten, wie sie bereits im Hinblick auf das Informationsangebot an kapitalmarktspezifischen Informationen durch den Kapitalmarkt dargestellt wurden. Im Zusammenhang mit der Unternehmensberichterstattung ist es für die Schaffung von Vertrauen elementar, dass sich die Informationsversorgung nicht nur auf positive Ereignisse und Sachverhalte beschränkt. Es ist wichtig, dass negative Informationen vollständig, unverzüglich und im Vergleich zu positiven Daten gleich gewichtet veröffentlicht werden, um die Glaubwürdigkeit der Berichterstattung nicht zu gefährden. Des Weiteren haben subjektive Einschätzungen seitens des Managements Einfluss auf die Glaubwürdigkeit. Sofern subjektive Schätzungen und Prognosen in den veröffentlichten Informationen enthalten sind, müssen sie zur Aufrechterhaltung der Glaubwürdigkeit als solche deutlich kenntlich gemacht werden. Ein hoher Stellenwert bei der Herstellung einer Vertrauensbasis mit dem Kapitalmarkt kommt einem Rating zu. Ein solches hat durch seine Aussagen bezüglich der Bonität nicht nur einen maßgeblichen Einfluss auf den Zugang von Unternehmen zu verschiedenen Kapitalmärkten und auf die Finanzierungskonditionen, sondern es kann eine außergewöhnliche Signalwirkung entfalten, sofern es veröffentlicht wird. Die starke Signalwirkung entsteht durch den erheblichen Multiplikatoreffekt, bedingt durch die Einfachheit und Verständlichkeit des Signals. Ein Rating ist schließlich nichts anderes als eine Komprimierung vielfältiger qualitativer und quantitativer Daten bezüglich der zukünftigen Fähigkeit eines Unternehmens zur termingerechten Rückzahlung seiner Verbindlichkeiten, die so stark ist, dass als Ergebnis nur ein einzelner Ratingwert als Information übrig bleibt. Die Publizitätswirkung eines Ratings kann dabei über den Kapitalmarkt weit hinausgehen und erreicht auch Personen, die nicht zu den originären Ratingadressaten gehören. Dadurch bedingt resultiert aus einem Rating nicht nur ein Vertrauensgewinn, sondern es entfaltet auch positive Wirkungen auf das Unternehmensimage. Umsetzung des Corporate Governance Kodex: Der Deutsche Corporate Governance Kodex setzt sich mit dem ordnungsrechtlichen und -faktischen Rahmen zur Organisation, Führung und Überwachung von Unternehmen auseinander. Er schreibt somit die Grundsätze für eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung und effiziente Kontrolle fest. Im Mittelpunkt hierbei stehen Empfehlungen zu den Kategorien Aktionäre und Hauptversammlung, Vorstand, Aufsichtsrat, Transparenz, Rechnungslegung sowie Ab-

97

schlussprüfung. Das erklärte Ziel von Corporate Governance besteht in der Schaffung und Vertiefung von Vertrauen seitens aktueller und potenzieller Kapitalgeber. Erreicht werden soll dieses Ziel durch Erarbeitung von Mindeststandards für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung und einer transparenten und an den Bedürfnissen der Kapitalmarktteilnehmer orientierten Unternehmensberichterstattung, welche die ökonomischen Verhältnisse korrekt wiedergibt. Die im Kodex enthaltenen Standards orientieren sich an international üblichen Gepflogenheiten guter Unternehmensführung, tragen aber gleichzeitig auch nationalen Eigenheiten Rechnung, sodass eine internationale Vergleichbarkeit gewährleistet wird. Durch Übersetzung des Regelwerks in vier Sprachen (Englisch, Französisch, Italienisch und Spanisch) wird die Information der Kapitalanbieter auf eine breite internationale Basis gestellt. Die Einhaltung des Corporate Governance Kodexes ist gesetzlich nicht vorgeschrieben, sondern er stellt ein Instrument freiwilliger Selbstregulierung dar. Verpflichtend ist dagegen für Vorstände und Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen eine außerhalb des Jahres- bzw. Konzernabschlusses vorzunehmende Entsprechenserklärung, die der interessierten Öffentlichkeit darüber Auskunft gibt, ob dem Kodex entsprochen wurde und wird bzw. welche der Verhaltensempfehlungen nicht angewendet wurden und werden. Mit diesem freiwilligen Instrument soll das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer, und zwar insbesondere ausländischer Investoren, denen das deutsche Corporate Governance-System nicht geläufig ist, gestärkt werden. Dies soll durch Schaffung von mehr Transparenz, einem verbesserten Zusammenwirken von Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung sowie durch ein eindeutiges Bekenntnis zu einem nachhaltigen Wirtschaften im Sinne der Anteilseigner erfolgen. Die internationale Akzeptanz des deutschen Corporate GovernanceSystems wird entscheidend durch die Umsetzung des Kodexes durch die Unternehmen bestimmt werden. Nur wenn es gelingt, das deutsche System international transparent zu machen und seine Vorteile herauszustellen, kann das Vertrauen (internationaler) Investoren in den deutschen Kapitalmarkt gewonnen werden.

98

Literatur

Baier, A. (1994): What Do Women Want in a Moral Theory?, in: Baier, A. (Hrsg.): Moral Prejudices: Essays on Ethics, Cambridge/Mass. Endreß, M. (2001): Vertrauen und Vertrautheit: Phänomenologisch-anthropologische Grundlegung, in: Hartmann, M./Offe, C. (Hrsg.): Vertrauen: Die Grundlage des sozialen Zusammenhalts, Frankfurt am Main. Kuhnle, H./Banzhaf, J. (2006): Finanzkommunikation unter IFRS: Grundlagen, Ziele, Gestaltung, München. Laucken, U. (2005): Explikation der umgangssprachlichen Bedeutung des Begriffs Vertrauen und ihre lebenspraktische Verwendung als semantisches Ordnungspotenzial, in: Dernbach, B./Meyer, M. (Hrsg.): Vertrauen und Glaubwürdigkeit: Interdisziplinäre Perspektiven, Wiesbaden. Luhmann, N. (1979): Trust and Power, Chichester. Luhmann, N. (1989): Vertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion von Komplexität, Stuttgart. Narowski, C. (1974): Vertrauen: Begriffsanalyse und Operationalisierungsversuch; Prolegomena zu einer empirischen psychologisch-pädagogischen Untersuchung der zwischenmenschlichen Einstellung: Vertrauen, Augsburg. Ripperger, T. (1998): Ökonomik des Vertrauens: Analyse eines Organisationsprinzips, Tübingen. Schottlaender, R. (1957): Theorie des Vertrauens, Berlin. Schweer, M. K. W./Thies, B. (2005): Vertrauen durch Glaubwürdigkeit: Möglichkeiten der (Wieder-)Gewinnung von Vertrauen aus psychologischer Perspektive, in: Dernbach, B./Meyer, M. (Hrsg.): Vertrauen und Glaubwürdigkeit: Interdisziplinäre Perspektiven, Wiesbaden.

99

Stephan Kaiser/ Kaiser/Max Ringlstetter

Vertrauen: Erfolgsfaktor für wissensintensive Dienstleistungsunter Dienstleistungsunternehmen 1 Einführung Im vorliegenden Beitrag wird argumentiert, dass Vertrauen einen zentralen Erfolgsfaktor für wissensintensive Dienstleistungsunternehmen darstellt. Der Fokus der Untersuchung liegt dabei auf interorganisatorischem Vertrauen, d. h. dem Vertrauen zwischen Organisationsmitgliedern und einzelnen Kunden auf individueller Ebene einerseits und zwischen Dienstleistungsunternehmen und Kundenunternehmen auf kollektiver Ebene andererseits. Im Mittelpunkt der Ausführungen stehen dabei Unternehmen wie Anwaltskanzleien, Investmentbanken, Unternehmensberatungen, Ingenieurdienstleister, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die das Merkmal vereint, dass sie unternehmensbezogene wissensintensive Dienstleistungen erstellen. Dienstleistungen lassen sich allgemein und in einem ersten Zugang als Produkte beschreiben, die "des direkten Kontaktes zwischen Anbieter und Nachfrager bedürfen und sich vor, während und nach dem Kontakt als überwiegend intangibel darstellen" (Hentschel 1992, S. 26). Damit grenzen sich Dienstleistungen von Industriegütern insbesondere anhand zweier konstitutiver Merkmale ab: ihrer Immaterialität und der Integration des Kunden in ihre Leistungserstellung. Allerdings umfasst der Dienstleistungsbegriff damit noch ein sehr breites und heterogenes Spektrum an Unternehmen, das von Reinigungsfirmen über Fastfood Restaurants bis hin zu Unternehmensberatungen reicht. In der Dienstleistungsforschung findet sich deshalb eine Differenzie-

100

rung verschiedener Dienstleistungstypen. Einen Typus bilden die so genannten „Professional Services“, d.h. wissensintensive Dienstleistungen, die von Unternehmen für andere Unternehmen erbracht werden (vgl. Ringlstetter/ Kaiser/ Bürger 2004, S. 11). Diese Professional Services weisen einige charakteristische Besonderheiten auf, aufgrund derer sie für den Empfänger in spezifischer Weise risikobehaftet sind. In diesem Zusammenhang kann argumentiert werden, dass der Erfolg wissensintensiver Dienstleistungsunternehmen nicht zuletzt vom Vertrauen der Dienstleistungsempfänger abhängt. Deshalb scheint es jenseits und trotz der begrifflichkonzeptionellen Unklarheit hinsichtlich des Konstrukts Vertrauen (vgl. Eberl 2004, Sp. 1596) erstrebenswert, für wissensintensive Dienstleistungsunternehmen zu verstehen, nach welchem Mechanismus Vertrauen auf Seiten der Kunden entsteht und aufgebaut wird. Dies gilt zumindest unter der Annahme, dass sich die Entstehung von Vertrauen beeinflussen lässt. Vor diesem Hintergrund ist der vorliegende Beitrag wie folgt aufgebaut: Zunächst wird auf Basis der konstitutiven Merkmale wissensintensiver Dienstleistungen erläutert, weshalb diese risikobehaftet sind und warum Vertrauen infolgedessen eine zentrale Rolle spielt (2). Daran anschließend wird der Versuch unternommen, eine Denkheuristik zur Entstehung von Vertrauen bei der Erstellung wissensintensiver Dienstleistungen zu entwickeln. Hierfür ist die Interaktion von Dienstleistungsmitarbeitern und Kunden von wesentlicher Bedeutung (3). Neben generellen Anmerkungen zu praktischen und theoretischen Implikationen ist allerdings kritisch zu konstatieren, dass die entwickelte Denkheuristik nur ansatzweise die Komplexität des Verhältnisses von Dienstleistungsunternehmen und Kundenorganisation zu beschreiben vermag (4).

101

2 Das Risiko wissensintensiver Dienstleistungen und die Notwendigkeit von Vertrauen Im folgenden Abschnitt werden zunächst konstitutive Merkmale wissensintensiver Dienstleistungen näher erläutert (2.1). Dies ist erforderlich, um die prinzipielle Bedeutung von Vertrauen als Geschäftsgrundlage für Professional Services Firms abzuleiten. Ein Blick auf das begriffliche Konstrukt Vertrauen zeigt dabei zahlreiche Facetten, die in unterschiedlichem Ausmaß für die weitere Argumentation relevant sind (2.2). 2.1 Konstitutive Merkmale wissensintensiver Dienstleistungen Bei den von wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen erbrachten Gütern handelt es sich zunächst nur um vertraglich vereinbarte Leistungsversprechen, deren komplette Einlösung trotz vertraglicher Festlegung - ex ante - relativ offen ist. Selbst nach der Leistungserstellung - ex post - lassen sich die kaufrelevanten Eigenschaften der wissensintensiven Dienstleistung nur schwer überprüfen. Damit handelt es sich bei wissensintensiven Dienstleistungen Leistungen um so genannte Vertrauensgüter bzw. Kontraktgüter (vgl. Schade / Schott 1993, S. 16; Kaiser / Paust 2004, S. 29f.). Derartige Güter unterliegen typischerweise besonderen Informationsund Unsicherheitsproblemen, schließlich urteilen und einigen sich Verkäufer und Kunde über Leistungen, die zum einen noch nicht erbracht sind, und deren Erbringung zum anderen aufgrund meist komplexer und unstrukturierter Problemstellungen meist unklar bleibt (vgl. Bürger 2005). Aus der Hochwertigkeit der erwarteten Leistungen ergibt sich, dass diese Informations- und Unsicherheitsprobleme besonders relevant sind. Ein tiefergehender Blick zeigt, dass die besagten Informations- und Unsicherheitsprobleme sich in zwei Unterkategorien differenzieren lassen:

102

Erstens existiert aufseiten des Dienstleistungsempfängers systematische Unsicherheit bezüglich der tatsächlichen Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsunternehmens. Konkret besteht dadurch zunächst die Gefahr der suboptimalen Auswahl des Dienstleistungsanbieters: Ein falsch ausgewähltes Dienstleistungsunternehmen kann die zugesagte Dienstleistung möglicherweise nicht in der gewünschten Qualität oder innerhalb eines vertretbaren Zeitraumes erstellen. Glückler & Armbrüster (2003) sprechen hinsichtlich Beratungsdienstleistungen deshalb auch von „Performance Risk“. Zweitens sieht sich der Dienstleistungsempfänger mit der Unsicherheit konfrontiert, ob der Dienstleister eine ausreichende Leistungsbereitschaft aufweist. Es besteht die immanente Gefahr opportunistischer Verhaltensweisen im Sinne von „Relational Risk“ (vgl. Glückler & Armbrüster 2003). So kann sich der Leistungswille des Dienstleistungsunternehmens nach Vertragsabschluss als nicht ausreichend herausstellen, der Dienstleister bereits entstandene Abhängigkeiten ausnutzen. Solche Abhängigkeiten können aus hohen Wechselkosten resultieren, die beispielsweise aufgrund bereits getätigter Investitionen, wie z.B. in Schulungen eines externen Dienstleisters an unternehmensspezifischen Systemen, entstehen. Ein Dienstleister, der sich dieser Abhängigkeiten bewusst ist, kann für den Kunden nachteiliges Verhalten (etwa Neuverhandlung der Honorarsätze etc.) an den Tag legen, und somit die Gesamtkosten der Nutzung externer Dienstleistungen erhöhen (Kaiser & Paust 2004, S. 30f.). Teilweise lassen sich die erläuterten Unsicherheiten durch die Etablierung institutioneller Professionen, wie sie z.B. in der Rechtsberatung oder bei der Wirtschaftprüfung zu finden sind, abschwächen. Hier wirkt der Unsicherheit die Überwachung von Qualitätsstandards durch Kontrollorgane oder auch die gesellschaftliche Akzeptanz eines Berufsethos entgegen. In anderen Fällen, wie z.B. der Unternehmensberatung, existiert ein solcher Mechanismus der Unsicherheitsabsenkung jedoch nicht.

103

2.2 Vertrauen als Konstrukt zum Umgang mit Unsicherheit Aufgrund der besagten Unsicherheiten bezüglich der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft von wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen kann folgende These vertreten werden: Unternehmen sind nur dann bereit, die Leistung von Dienstleistern zu nutzen, wenn sie Vertrauen in deren Leistungsfähigkeit und -bereitschaft setzen. Ungeklärt ist dabei allerdings zunächst, was eigentlich unter Vertrauen in diesem spezifischen Fall zu verstehen ist (a). Zudem stellt sich die Frage, welche Funktion dem Vertrauen zukommt (b) und wie bzw. aus welchen Quellen es entsteht (c). (a) Bezüglich des Vertrauensbegriffs lässt sich zunächst feststellen, dass die von Lewis und Weigert (1985) konstatierte konzeptionellbegriffliche Verwirrung hinsichtlich des Vertrauensbegriffs weiterhin Gültigkeit besitzt. Eberl (2004, Sp. 1596) bemerkt beispielsweise, dass sich gerade in der anwendungsorientierten Betriebswirtschaftslehre der Vertrauensbegriff besonders facettenreich darstellt. Es wäre an dieser Stelle allerdings nicht angemessen, den Versuch zu unternehmen, die multidisziplinäre Diskussion um das Konstrukt Vertrauen nachzuzeichnen (vgl. hierfür stellvertretend Bigley & Pearce 1998; McEvily, Perronel & Zaheer 2003). Festzuhalten ist jedoch, dass Vertrauen mehr ist als lediglich das Zutrauen in die Leistungsfähigkeiten des wissensintensiven Dienstleistungsunternehmens. Über die Zuschreibung von Leistungsfähigkeit hinausgehend, beinhaltet das Vertrauenskonstrukt vor allem Beziehungsaspekte. Hierunter fällt etwa die Erwartungshaltung, dass das Dienstleistungsunternehmen bzw. dessen Mitarbeiter opportunistische Verhaltensweisen unterlassen. Darüber hinaus zeigt die Diskussion des Konstrukts Vertrauen die Existenz verschiedener Bezugsobjekte, denen Vertrauen entgegengebracht werden kann. So könnten dies im vorliegenden Fall etwa entweder einzelne Mitarbeiter bzw. Teams des Dienstleistungsunternehmens sein oder weiter gefasst auch das Dienstleistungsunternehmen als Institution. (b) Hinsichtlich der dem Vertrauen zukommenden Funktion lässt sich begründen, dass Vertrauen durchaus als zweckrationales Konzept interpretiert werden kann, wenn auch nicht muss. Folgt man etwa der

104

Rational-Choice Theorie im Sinne von Coleman (1991), der Vertrauen vor dem Hintergrund eines sozialen Tauschmodells konzipiert, so wäre in einer verkürzten Fassung folgendermaßen zu argumentieren: Vertrauen ist letztlich eine Übertragung von Kontrollrechten in Situationen, die insofern risikobehaftet sind, als Wissen über die Handlungen des Gegenübers fehlen und eine Gegenleistung zeitlich versetzt sind. Diese Situationsbeschreibung kommt dem Verhältnis von Dienstleistungsanbieter und –empfänger recht nahe. Zu bedenken ist dabei jedoch, dass Vertrauen kein eigener Koordinations- oder Kontrollmechanismus nach allgemeinem Verständnis ist. Vielmehr ermöglicht Vertrauen erst die Wirkung von Koordinationsmechanismen wie spontane Selbstabstimmung und Selbstorganisation (Eberl 2004, Sp. 1602). Die inhärenten Probleme dieser Koordinationsmechanismen werden dabei aber nicht automatisch gelöst. Stattdessen ist lediglich davon auszugehen, dass Vertrauen die Motivation zu verbessertem Informationsaustausch und kooperativem Verhalten erhöht (vgl. Dirks & Ferrin 2001). (c) In der Literatur finden sich verschiedene Vorstellungen zu Entstehungsquellen von Vertrauen (vgl. z.B. Lewicki & Benedict Bunker 1996). Zucker (vgl. 1986, S. 60) identifiziert drei Quellen von Vertrauen, die mehr oder weniger stark auf vergangenheitsbezogenen Informationen beruhen (vgl. auch Vogt 1997, S. 68). Erstens kann Vertrauen auf wahrgenommenen persönlichen Eigenschaften und Ähnlichkeiten beruhen (characteristic-based trust). Diese Vertrauensquelle dürfte im Falle von wissensintensiven Dienstleistungen eine untergeordnete Rolle spielen, da Eigenschaften kaum wahrgenommen werden können und persönliche Ähnlichkeiten in vielen Fällen nicht gegeben sind. Zweitens kann Vertrauen aus verhaltensstabilisierenden Institutionen erwachsen (institutional-based trust). Dies könnte für Dienstleistungsunternehmen zumindest dann zutreffen, wenn Institutionen vorhanden sind, die eine berufsständische Profession und Qualitätsmerkmale zusichern (z.B. Anwaltskammern). Allerdings ist dies nicht für alle wissensintensiven der Fall. Deshalb ist drittens der Interaktionsprozess als Quelle von Vertrauen (process-based trust) in besonderer Weise relevant. In dieser interaktionistischen Perspektive entsteht Vertrauen aus persönlichen Informationen über Verhalten in der Vergangenheit

105

(vgl. auch Endress 2002, S. 53ff.). Wenngleich diese Vertrauensquelle – zumindest auf dem ersten Blick - nicht relevant für den ersten Kontakt zwischen Dienstleistungsunternehmen und -empfänger ist, so ist jedoch bereits der Erstkontakt eine potentielle Quelle von Vertrauen.

3 Entstehungsmechanismen von Vertrauen: eine Denk Denkheuristik Ausgangspunkt der hiesigen Betrachtung ist nun die Annahme, dass der interaktionistischen Perspektive auf Vertrauen im Bereich wissensintensiver Dienstleistungen eine besondere Bedeutung zukommt. Deshalb steht zunächst der bereits erwähnte Dienstleistungskontakt (sog. Service Encounter) im Fokus der Ausführungen, da dieser das Element der direkten Interaktion beinhaltet (3.1). Darauf aufbauend wird ein Vorschlag unterbreitet, wie sich der Entstehungsprozess von Vertrauen bei wissensintensiven Dienstleitungen im Sinne einer Denkheuristik abbilden lässt (3.2). 3.1 Der Service Encounter als zentrales zentrales Element Der Service Encounter determiniert die Interaktion des Dienstleistungsanbieters mit dem Kunden. Oft wird er auch als „Moment of Truth“, oder „Augenblick der Wahrheit“ bezeichnet, wenngleich die synonyme Verwendung der Begriffe letztlich irreführend und ungenau ist. Im Folgenden wird der Begriff des Service Encounter in einer weiten Auslegung verstanden, in der sowohl personen- als auch nichtpersonenbezogene Kontaktpunkte betrachtet werden. Eine entsprechende Auslegung des Begriffs findet sich beispielsweise bei Solomon et al., die den Service Encounter als „face-to-face interactions between a buyer and a seller in a service setting“ definieren (1985, S. 100). Auf diese Weise wird nicht nur die personenbezogene Interaktion als Element des Service Encounters betrachtet, sondern auch das Um-

106

feld, in dem diese stattfindet. Der Service Encounter kann daher als Gesamtheit der Interaktionsprozesse des Kunden und seiner Ressourcen mit den Mitarbeitern und Ressourcen des Dienstleistungsunternehmens verstanden werden. Diese Ressourcen können dabei sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein. Darüber hinaus ist die Frage der Sichtbarkeit für den Kunden entscheidend. Der Service Encounter entspricht in der hier verwendeten Begriffsabgrenzung der Gesamtheit aller Dienstleistungsprozesse, die vom Kunden beobachtet werden können, d.h. die oberhalb einer imaginären „Line of Visibility“ liegen. Der prozessuale und sichtbare Charakter des Service Encounters führt dazu, dass dieser aus der Perspektive des Kunden oft die eigentliche Dienstleistung darstellt. Somit hängt die wahrgenommene Zufriedenheit des Kunden ursächlich und unmittelbar mit den erlebten, individuellen Augenblicken der Wahrheit zusammen. Durch sie bewertet der Kunde die Dienstleistungsqualität sowie das Image des Unternehmens und bestimmt damit auf lange Sicht durch Wiederholungskäufe die Unternehmensentwicklung und -profitabilität. Die Interaktion der Mitarbeiter des Anbieters mit denen des Nachfragers spielt damit auch eine besonders wichtige Rolle bei der Entstehung vergangenheitsbezogenen Vertrauens in die Verhaltensweisen des Dienstleistungsunternehmens. 3.2 Eine Denkheuristik Denkheuristik zur Entstehung von Vertrauen Aufbauend auf dem Gedanken der interaktionistischen Entstehung von Vertrauen, wird im Folgenden eine Denkheuristik komplexer Entstehungsmechanismen gezeichnet. Dies geschieht in Anlehnung an ein Modell für Geschäftsbeziehungen von Holmlund (2004), das davon ausgeht, dass sich die Interaktionsprozesse zwischen zwei Unternehmen hierarchisch-zeitlich aufgliedern lassen und aggregiert letztlich eine Geschäftsbeziehung ergeben.

107

Kunde… Partner Kunde B Partner Kunde A Partner

…

B

A Vertrauen Geschäftsbeziehung

Beziehung Relationship Level

I+E E O

Sequenz SequenceLevel Episode EpsiodeLevel

Einzelhandlung Action Level

I+E E O

I+E O

I+E E O I+E E O

I+E E O

I+E E OII + E E OII + E E OI + E E OII + E E OII + E E OI + E E OI + E E OII + E E O Service Encounter

Service Encounter = „Moments truth“ of I +=EInteraktion Process E = Ergebnis O Outcome

Abbildung 1:

Entstehung von Vertrauen zu wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen (Quelle: verändert in Anlehnung an Holmlund 2004, S. 281)

Entlang der vorgeschlagenen Denkheuristik lassen sich vier Interaktionsebenen unterscheiden (siehe Abbildung 1). Jedes Element einer übergeordneten Interaktionsebene setzt sich dabei jeweils aus den Elementen der darunter liegenden Ebene zusammen. Die unterste Ebene bilden Einzelhandlungen, d.h. Aktionen wie beispielsweise Telefonanrufe oder persönliche Treffen zwischen Dienstleistungsmitarbeitern und Kunden. Diese Einzelhandlungen stellen wiederum lediglich Einzelelemente einer Episode (z.B. einer Kaufverhandlung) dar, die sich aus der Verkettung von interdependenten Einzelhandlungen ergibt und zumeist typische Austauschprozesse beinhaltet. Über der Ebene der Episoden ist eine weitere Interaktionsebene angesiedelt, die hier als Sequenz bezeichnet wird. Beispiele für eine Sequenz sind ein gemeinsames Projekt, die Erstellung einer Anlage oder ein gemeinsames Produkt. Erst durch eine Reihe von Sequenzen entsteht und stabilisiert sich eine Beziehung zwischen Dienstleistungs- und

108

Kundenunternehmen. Hierbei ist auch zu bedenken, dass Dienstleistungsunternehmen simultan oder sequentiell ein ganzes Portfolio an Beziehungen zu Kunden unterhalten. Neben der Unterscheidung verschiedener Interaktionsebenen wird zusätzlich eine Differenzierung nach Prozessaspekten einerseits und Ergebnisaspekten andererseits vorgenommen. Jedes Element, ob Einzelhandlung, Episode, Sequenz oder Beziehung, kann als eigener Interaktionsprozess (I) aufgefasst werden, welcher zu einem Ergebnis (E) führt (siehe Abbildung 1). Vertrauen entsteht somit letztlich durch die aggregierte Wahrnehmung der Ergebnisse und Prozesse der Interaktionen mit dem Gegenüber auf allen Interaktionsebenen. Zentrales Element des Aufbaus von Vertrauen bleibt damit zunächst ein Element der Externalisierung (vgl. Langusch 2004, S. 72): Im Rahmen der Interaktion können die beteiligten Individuen ihre kognitiven und affektiven Prozesse gegenseitig wahrnehmen und erfahren; aus fremden Personen werden Bekannte. Die Interaktionsprozesse insbesondere auf der Ebene der Einzelhandlungen bilden in diesem Entstehungsmodell für Vertrauen die grundlegenden Elemente. Hierdurch offenbart sich die erstrangige Rolle jedes einzelnen Service Encounters beim Vertrauensaufbau. Die aus mehreren Einzelhandlungen bestehenden Episoden bzw. die aus mehreren Episoden zusammengesetzten Sequenzen nehmen ihre Bedeutung vor allem bei der damit potentiell erreichbaren zeitlichen Verfestigung von Vertrauen ein. Aus ihnen erwächst quasi eine Habitualisierung über die Zeit (Langusch 2004, S. 74). Der Kunde gewinnt das Vertrauen, dass der Dienstleistungsanbieter generell, d.h. jetzt und auch in Zukunft, Probleme lösen kann (Kompetenz) und sich dabei korrekt verhält (Unterlassung von opportunistischen Verhalten). Begleitet und ergänzt wird die Habitualisierung von Vertrauen durch den Prozess der Institutionalisierung von Vertrauen: Der zunächst eher auf persönliche Beziehungen und subjektive Wahrnehmungen ausgerichtete Aufbau von Vertrauen wird im Zeitablauf organisatorisch verfestigt. Diese Vertrauensdiffusion führt zu der Existenz von organisatorischem Vertrauen auf der Interaktionsebene der Beziehung. Ergänzend ist hierbei darauf hinzuweisen, dass die Kommunika-

109

tion des Vertrauens über das Kundenportfolio des Dienstleistungsunternehmens hinweg etwas entstehen lässt, was gemeinhin als Reputation bezeichnet wird. Die Denkheuristik für die Entstehung von Vertrauen im Bereich der wissensintensiven Dienstleistung berücksichtigt damit sowohl die Ebene der beteiligten Individuen als auch die Ebene der Organisationen. Beide Ebenen gehen durch die zeitliche und hierarchische Verknüpfung differenzierbarer Interaktionsprozesse und -ergebnisse ineinander über. Die Entstehung von wechselseitigem, organisatorischem Vertrauen ist damit ein Prozess der Emergenz, d.h. der Kollektivierung personenbezogenen Einzelvertrauens über mehrere Organisationsmitglieder und längere Zeit. Dieser Prozess ist nicht mehr vollständig auf einzelne Service Encounter zurückführbar, nimmt aber gleichwohl seinen Ursprung darin. Letztlich ist es das organisatorische Vertrauen, das dann im Sinne der Luhmannschen Komplexitätsreduktion (Luhmann 1989 / 1968) den Umgang mit Informationsasymmetrien und Unsicherheit ermöglicht.

4 Fazit und Ausblick Ziel des vorliegenden Beitrags war, die Bedeutung von Vertrauen für wissensintensive Dienstleistungsunternehmen darzulegen und den Prozess der Vertrauensentstehung zu skizzieren. Die zentrale Rolle von Vertrauen ergibt sich aus den konstitutiven Merkmalen der wissensintensiven Dienstleistung. Eine Denkheuristik zur Entstehung von Vertrauen ließ sich in Anlehnung an das Geschäftsbeziehungsmodell von Holmlund (2004) skizzieren. Wenngleich hierbei einige Aspekte stark verkürzt dargestellt werden mussten, konnte die erstrangige Bedeutung des Service Encounters zwischen Dienstleistungsmitarbeiter und Kunden aufgezeigt werden. Im Sinne eines Ausblicks lassen sich diesbezüglich zwei weitergehende Implikationen ableiten: Erstens sehen sich wissensintensive Dienstleistungsunternehmen der Herausforderung gegenüber, bereits im Erstkontakt mit dem Kunden erfahrungs- und interaktionsbasiertes

110

Vertrauen zu erzeugen; dies trifft zumindest dann zu, wenn Vertrauen nicht durch bereits vorhandene Reputation im ersten Kontakt substituiert werden kann. Gleiches gilt anschließend für alle weiteren Kontakte zwischen Dienstleistungsunternehmen und Kunden, wobei persönlich erfahrene Interaktionen die allgemeine Reputation nach und nach ersetzen. Als problematisch kann diesbezüglich die Tatsache erachtet werden, dass mühsam aufgebautes Vertrauen durch einzelne, als negativ wahrgenommene Interaktionen schlagartig zerstört werden kann. Dienstleistungsunternehmen stehen somit zweitens vor der Herausforderung, entsprechende Interaktionen zu vermeiden. Gelingt dies nicht, kann schlechterdings der Bestand des Unternehmens gefährdet werden. Die zweite, eher kritische Anmerkung in Bezug auf den Erfolgsfaktor ist damit verbunden, dass Vertrauen sich lediglich im sichtbaren Bereich der Dienstleistung entwickelt, gleichzeitig aber eine Reihe von Aktivitäten des Dienstleistungsunternehmens für den Kunden unsichtbar und damit unklar bleiben. Eine zu hohe Transparenz für den Kunden im Namen der Vertrauensförderung kann hier gegenläufige Effekte hinsichtlich der Profitabilität des Unternehmens bewirken. Der Aufbau einer Vertrauensbeziehung zwischen Dienstleistungsunternehmen und Kunden bedeutet also nicht, alle Prinzipien des eigenen Geschäftsmodells aufzudecken. Hier ist letztlich die Grenze für das Vertrauen als Erfolgsfaktor wissensintensiver Dienstleistungsunternehmen zu ziehen.

Literatur Bigley, G., & Pearce, J. 1998. Straining for Shared Meaning: Problems of Trust and Distrust. Academy of Management Review, 23: 405-421. Bürger, B. 2005. Aspekte der Führung und der strategischen Entwicklung von Professional Service Firms. Der Leverage von Ressourcen als Ausgangspunkt einer differenzierenden Betrachtung. Wiesbaden: Gabler Verlag.

111 Coleman, J. S. 1991. Grundlagen der Sozialtheorie. Handlungen und Handlungssysteme (Band I). München: Oldenbourg Verlag. Dirks, K., & Ferrin, D. 2001. The role of trust in organizational settings. Organization Science, 12: 450-467. Eberl, P. 2004. Vertrauen. In G. Schreyögg, & A. v. Werder (Eds.), Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation: 1596-1604. Stuttgart. Endress, M. 2002. Vertrauen. Bielefeld: transcript Verlag. Glueckler, J., & Armbruester, T. 2003. Bridging Uncertainty in Management Consulting: The Mechnisms of Trust and Networked Reputation. Organization Studies, 24(2): 269-297. Hentschel, B. 1992. Dienstleistungsqualität aus Kundensicht: Vom merkmals- zum ereignisorientierten Ansatz. Wiesbaden. Holmlund, M. 2004. Analyzing business relationships and distinguishing different interaction levels. Industrial Marketing Management, 33: 279-287. Kaiser, S., & Paust, R. 2004. Der Einsatz hochqualifizierter externer Mitarbeiter im Unternehmen: Managementansätze für ein wenig beachtetes Phänomen. Der Betriebswirt, 45(3): 30-36. Langusch, L. 2004. Vertrauen. Aufbau, Verstärkung und Diffusion vor dem Hintergrund der Virtrualisierung von Unternehmen. München: Rainer Hampp Verlag. Lewicki, R., & Benedict Bunker, B. 1996. Developing and Maintaining Trust in Work Relationships. In R. Kramer, & T. Tyler (Eds.), Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research: 114-139. Thousand Oaks. Lewis, D., & Weigert, A. 1985. Trust as a social reality. Social Forces, 63: 967-985. Luhmann, N. 1989. Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion von Komplexität (Erstausgabe 1968). Stuttgart: Enke. McEvily, B., Perrone, V., & Zaheer, A. 2003. Trust as an organizing principle. Organization Science, 14: 91-103. Ringlstetter, M., Kaiser, S., & Bürger, B. 2004. Eine Einführung in die Welt der Professional Service Firm. In M. Ringlstetter, B. Bürger, & S. Kaiser (Eds.), Strategien und Management für Professional Service Firms: 11-36. Weinheim. Schade, C., & Schott, E. 1993. Kontraktgüter im Marketing. Marketing-ZFP, 15: 15-25. Solomon, M., Surprenant, C., Czepiel, J., & Gutman, E. 1985. A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter. Journal of Marketing, 49(1): 99-111. Vogt, J. 1997. Vertrauen und Kontrolle in Transaktionen. Eine institutionenökonomische Analyse. Wiesbaden: Gabler Verlag. Zucker, L. G. 1986. Production of trust. Institutional sources of economic structure, 18401920. Research on Organizational Behavior, 8: 53-111.

112

Zusammenfassung Einen zentralen Erfolgsfaktor für wissensintensive Dienstleistungsunternehmen stellt das interorganisatorische Vertrauen dar. Hierunter wird einerseits das Vertrauen zwischen Mitarbeitern des Dienstleistungsunternehmens und Kundenmitarbeitern auf individueller Ebene und andererseits zwischen Dienstleistungsunternehmen und Kundenunternehmen auf kollektiver Ebene verstanden. Aufgrund der Besonderheiten wissensintensiver Dienstleistungen, sind sie für den Empfänger in spezifischer Weise risikobehaftet. Deshalb lässt sich feststellen, dass der Erfolg wissensintensiver Dienstleistungsunternehmen nicht zuletzt vom Vertrauen der Dienstleistungsempfänger abhängt. Für wissensintensive Dienstleistungsunternehmen ist es daher erstrebenswert, den Mechanismus zu verstehen, nach dem Vertrauen auf Seiten der Dienstleistungsempfänger entsteht und aufgebaut wird. Der vorliegende Beitrag erläutert auf Basis der konstitutiven Merkmale wissensintensiver Dienstleistungen, weshalb diese in besonderer Weise risikobehaftet sind und warum Vertrauen infolgedessen eine zentrale Rolle spielt. Daran anschließend wird der Versuch unternommen, eine Denkheuristik zur Entstehung von Vertrauen bei der Erstellung wissensintensiver Dienstleistungen zu entwickeln. Hierfür ist die Interaktion von Dienstleistungsmitarbeitern und Kunden von wesentlicher Bedeutung. Diese lässt sich dabei zum einen nach zeitlichen und hierarchischen Aspekten in verschiedene Interaktionsebenen aufteilen und zum anderen hinsichtlich ergebnis- bzw. prozessbezogener Aspekte unterscheiden.

113

Dirk Ulrich Gilbert

Systemvertrauen in Unternehmensnetzwerken: Unternehmensnetzwerken: Eine Positionsbestimmung aus strukturationsstrukturationstheoretischer Perspektive Unternehmensnetzwerke bezeichnen eine moderne Organisationsform, zu deren Koordination Akteure auf personales Vertrauen und Systemvertrauen zurückgreifen. In diesem Beitrag steht insbesondere die Frage im Mittelpunkt, welche Rolle das Systemvertrauen im Rahmen der Netzwerkkoordination spielt. Die Analyse basiert dabei auf der von Anthony Giddens entwickelten Strukturationstheorie. Ausgehend von einer präzisen Bestimmung der Begriffe Unternehmensnetzwerk und Vertrauen, werden die Unterschiede zwischen personalem Vertrauen und Systemvertrauen herausgearbeitet. Anschließend werden konkrete Ansätze vorgestellt, die zu einer Förderung des Systemvertrauens in Unternehmensnetzwerken beitragen können.

1 Einleitung In den letzten Jahren lassen sich grundlegende Veränderungen in der Organisationspraxis beobachten. Unternehmen geraten im Hinblick auf ihre Ressourcenversorgung sowie die Gestaltung von Absatzaktivitäten zunehmend in die Abhängigkeit anderer Unternehmen und sind deshalb zu einer Änderung des organisatorischen Verhaltens gezwungen (vgl. Das & Teng 2002, S. 445455). Sie erweitern ihren strategischen Radius und gehen zunehmend interorganisatorische Kooperationen ein (vgl. Sydow 2003). Durch Partizipation an sog. Unternehmensnetzwerken erhoffen Firmen sog. Relational Rents zu erzielen, die nicht von einer Unternehmung alleine mittels Transaktionen über den Markt zu realisieren sind, sondern ausschliesslich durch die gezielte Kombination verschiedener firmenspezifischer Leistungen (vgl. Dyer & Singh 1998). Beispiele für diesen Organisationstypus bieten u. a. Finanzdienstleistungsnetzwerke zwischen Maklern, Versicherern und Kunden (z. B. MLP), Netzwerke von Fluggesellschaften (z. B. Star Alliance, OneWorld) sowie

114 Produktionsnetzwerke von Konsumgüterproduzenten wie Benetton, PUMA oder Adidas. Die vorhandenen Risiken, die mit der Partizipation an Unternehmensnetzwerken verbunden sind, wie Opportunismusgefahr, Know-how-Abfluss oder gegenseitige Abhängigkeiten, erscheinen den Akteuren im Vergleich zu deren möglichen Vorteilen zumeist gering. Diese Vorteile liegen u. a. in einer Erhöhung der Kapazitätsauslastung, der Teilung bestehender Entwicklungsrisiken (z. B. durch gemeinsame Forschung und Entwicklung), gegenseitigen Lernprozessen, Möglichkeiten der Konzentration auf Kernkompetenzen, dem Zugang zu komplementären Ressourcenpotentialen sowie der Beschleunigung des Markteintritts (vgl. Gilbert 2003, S. 2-3; Gulati & Nohria & Zaheer 2000, S. 203). Die Vorteile langfristiger Netzwerkbeziehungen bestätigen sich in einer Vielzahl empirischer Arbeiten zu diesem Thema (vgl. Gilbert 2003, S. 82-85). Neben der Zunahme solcher Studien steigt die Zahl konzeptioneller Arbeiten zur Netzwerktheorie in den letzten Jahren ebenfalls an (vgl. Sydow 2003). Im Mittelpunkt der Netzwerkforschung stehen dabei vor allem Fragen der Entstehung und Gestaltung, insbesondere aber auch der Koordination und Kontrolle von Netzwerken, um die Vorteile der Zusammenarbeit verschiedener Netzwerkakteure mit unterschiedlichen Zielfunktionen zu nutzen und deren Risiken zu begrenzen. Neuere Arbeiten kommen dabei zu dem Ergebnis, dass die Installierung expliziter Koordinations- und Kontrollmechanismen (z. B. Verträge und Preise) in Netzwerken oftmals zu kurz greift bzw. sogar kontraproduktiv sein kann. Je höher die Komplexität und somit der Abstimmungsbedarf in Netzwerkstrukturen ist, umso weniger scheinen formale Koordinationsmechanismen auszureichen, um deren Integration langfristig sicherzustellen. Im Rahmen der Netzwerkdiskussion wird deshalb seit einiger Zeit stärker auf die Bedeutung informaler Mechanismen wie Unternehmenskultur und Selbstabstimmung, vor allem aber auf Vertrauen als Medium der Koordination hingewiesen (vgl. Gilbert 2003; Currall & Inkpen 2002; Das & Teng 2002; Dyer & Singh 1998; Sydow 1995). In Unternehmensnetzwerken wird das Vertrauen oft sogar als der wichtigste Koordinationsmodus betrachtet. Es gilt vielen Autoren als wesentliche Voraussetzung für die Entstehung und möglichst reibungslose Koordination von Netzwerktransaktionen (vgl. Sydow & Windeler 2003; Ring & Van de Ven 1994). Eine Literaturanalyse zeigt allerdings, dass der genaue Entstehungsprozess von Vertrauen noch immer unklar ist und, dass vorhandene Arbeiten zumeist nicht hinsichtlich der verschiedenen Objekte des Vertrauens unterscheiden (vgl. Gilbert 2003, S. 163-171). Beziehungen in Unternehmensnetzwerken spielen sich jedoch immer auf mindestens zwei Ebenen ab: der interpersonalen und der interorganisatorischen Ebene (vgl. Sydow & Windeler 2003, S. 70). Man unterscheidet dementsprechend auch zwei verschiedene Objekte des

115 Vertrauens und spricht von personalem Vertrauen und von Systemvertrauen (vgl. Luhmann 2001; Giddens 1999). Personales Vertrauen bezieht sich ausschliesslich auf Individuen und resultiert aus persönlichen Kontakten, wogegen das Systemvertrauen auf dem Glauben an bestimmte Prinzipien beruht, die innerhalb des gesamten Systems gelten und auf abstrakter Ebene Erwartungssicherheiten bereitstellen. Verzichtet man bei der Analyse von Unternehmensnetzwerken auf eine Differenzierung der Objekte des Vertrauens, greift man jedoch zu kurz. Als Koordinationsmedium in Netzwerken spielt nämlich nicht nur personales Vertrauen, sondern auch das Systemvertrauen eine entscheidende Rolle, da viele Beziehungen zwischen den Akteuren räumlich und zeitlich entkoppelt sind und nicht immer auf persönliche Vertrauensverhältnisse zurückgreifen können. Es stellt sich insofern die Frage, ob und wie das Systemvertrauen gefördert werden kann, welches für die erfolgreiche Koordination in Unternehmensnetzwerken notwendig ist. Der folgende Beitrag versucht diese Frage zu beantworten. Die Analyse basiert dabei auf der von Anthony Giddens (1997, 1990) entworfenen Strukturationstheorie, die in letzter Zeit immer stärker an Bedeutung im Hinblick auf die Diskussion um Unternehmensnetzwerke gewinnt (vgl. Gilbert 2005; Sydow & Windeler 2003; Windeler 2001). Eine strukturationstheoretische Analyse eignet sich besonders zur Beantwortung der o. g. Frage, da das Vertrauen für Giddens eine grosse Rolle spielt und er explizit zwischen der Analyse von personalem Vertrauen und Systemvertrauen in sozialen Systemen unterscheidet. Der Beitrag ist folgendermassen strukturiert: Zunächst gilt es die Organisationsform der Unternehmensnetzwerke sowie das Konstrukt des Vertrauens aus strukturationstheoretischer Perspektive näher zu spezifizieren. Insbesondere sind die Unterschiede zwischen personalem Vertrauen und Systemvertrauen herauszuarbeiten. Ausgehend von der Annahme, dass das Systemvertrauen eine herausgehobene Bedeutung im Rahmen der Netzwerkkoordination und bei der Erzielung von Relational Rents spielt, werden anschließend konkrete Ansätze vorgestellt, die zu einer Förderung des Systemvertrauens in Unternehmensnetzwerken beitragen können. Der Beitrag schliesst mit einem kritischen Fazit.

2 Unternehmensnetzwerke aus strukturationstheoretischer Perspektive Greift man bei der Betrachtung strategischer Netzwerke auf die Strukturationstheorie zurück, dann spielen die Beziehungen zwischen den Akteuren eine

116 besonders wichtige Rolle (vgl. Giddens 1997). Man bezeichnet eine Kooperation von Unternehmen aber nur dann als ein Unternehmensnetzwerk, wenn die Beziehungen zwischen den Akteuren mindestens drei oder mehr Partner betreffen und sich sog. Beziehungszusammenhänge ergeben (vgl. Kreikebaum & Gilbert 2003, S. 141-160). Unternehmensnetzwerke bilden sich deshalb erst, wenn Akteure ihre dyadischen Beziehungen vor dem Hintergrund des gesamten Netzwerks entwerfen und die Wechselwirkungen der Beziehungen in ihr strategisches Kalkül übernehmen. Um die Zusammenarbeit in Unternehmensnetzwerken zu stabilisieren, spielt zudem die Dauerhaftigkeit der Beziehungszusammenhänge eine wichtige Rolle (vgl. Gilbert 2005, S. 409-410). Dies bedeutet, dass Unternehmen sich bei ihren Entscheidungen auf die längerfristige Verlässlichkeit des Beziehungszusammenhangs und nicht nur auf einzelne Transaktionen stützen, obwohl es keine einheitliche Leitung im Netzwerk gibt, welche die Zusammenarbeit garantieren könnte. Eine weitere Eigenschaft des hier zugrunde gelegten Netzwerkbegriffs ist das Verständnis der Konstitution von Unternehmensnetzwerken als Strukturation. Darunter versteht man die Art und Weise, durch welche das Unternehmensnetzwerk in und durch die Handlungen der Netzwerkakteure über Raum und Zeit hinweg, kraft der Dualität von Struktur, fortwährend (re)produziert wird (vgl. Gilbert 2003, S. 182-194). Die Dualität drückt dabei aus, dass die Netzwerkstruktur gleichzeitig Medium und Resultat der Handlungen von Netzwerkakteuren ist, die diese unter rekursivem Bezug auf die Beziehungszusammenhänge in dynamischen Strukturierungsprozessen hervorbringen (vgl. Sydow & Windeler 2003). Struktur und Handlung lassen sich insofern nur auf analytischer Ebene unterscheiden. Im Einzelnen beschreibt Giddens (1997) Struktur als bestehend aus Regeln der Signifikation und Legitimation sowie der Herrschaft über allokative und autoritative Ressourcen. Allokative Ressourcen beziehen sich auf die Möglichkeit von Akteuren, Kontrolle über materielle Objekte auszuüben (z. B. Maschinen). Autoritative Ressourcen sind nichtmaterieller Natur und resultieren aus dem Vermögen, Handlungen menschlicher Akteure zu beeinflussen (z. B. Weisungsbefugnis über Mitarbeiter). Die Handlungsebene erstreckt sich auf die Kommunikation, die Ausübung von Macht sowie die Sanktionierung. Die Verknüpfung zwischen Handlungs- und Strukturebene erfolgt durch die sog. Modalitäten der Strukturation: Deutungsschemata, Ressourcen und Normen. Diese beschreiben, wie und durch welche Mittel und Techniken Akteure die Strukturierungsdimensionen in und durch ihre Handlungen verwirklichen (vgl. Gilbert 2005, S. 410). Im gleichen Sinne wie Struktur und Handlung, so sind auch die drei Dimensionen des Sozialen lediglich analytisch voneinander trennbar und Akteure beziehen sich in ihren Handlungen stets gleichzeitig auf Regeln der Signifikation und Legitimation sowie Ressourcen (vgl. Giddens 1997). Die

117 Handlungen der Akteure finden insofern einerseits im Medium der Netzwerkstruktur statt. Andererseits stellt die Netzwerkstruktur aber auch das Produkt der Handlungen dar, d. h., nur weil sich Akteure auf die Strukturen des Netzwerks beziehen, existiert dieses überhaupt. Durch diese rekursive Verschränkung von Handlung und Struktur tritt der selbstorganisatorische Charakter der Dualität unmittelbar hervor. Wie andere soziale Systeme besitzen Netzwerke die Fähigkeit zur Selbstorganisation, d. h. sie passen sich quasi selbstständig an sich ändernde Umweltbedingungen an und entwickeln Verhaltensregeln in evolutionärer Weise weiter (vgl. Kieser 1994). Aus der strukturationstheoretischen Idee der Dualität folgt unmittelbar, dass Strukturen einem permanenten Wandel unterschiedlicher Handlungskontexte unterworfen und nur noch als sog. Strukturmomente interpretierbar sind (vgl. Giddens 1997, 1990). Innerhalb eines Strukturierungsprozesses ist dabei nicht vorhersehbar, welche Strukturmomente sich ergeben, denn das eigene (kontingente) Handeln eines Netzwerkakteurs findet stets vor dem Hintergrund des kontingenten Handelns der jeweils anderen Netzwerkpartner statt. Die Entstehung einer Netzwerkstruktur ist aufgrund dieser doppelten Kontingenz von Handlungen immer nur begrenzt planbar. Diese Auffassung von Giddens geht einher mit der Position des sog. gemässigten Voluntarismus, der insbesondere in der neuren Organisationsforschung vertreten wird (vgl. Gilbert 2003, S. 342-346). Gemäß dieser Position können Manager zwar in die Prozesse von Netzwerken eingreifen, die Steuerung erfolgt aber immer unter dem Einfluss einer Reihe kontextueller Faktoren, deren Auswirkungen niemals exakt antizipierbar sind. Der Zusammenhang von Steuerung und Ergebnis kann insofern als emergent bezeichnet werden (vgl. Hayek 1969). In Netzwerken kommt entsprechend immer nur ein Teil der Regel- und Ressourcenbestände auf geplante Art und Weise zustande, d. h. er wird mit Absicht durch Massnahmen der Fremdorganisation und die Inanspruchnahme formaler Koordinationsmedien (z. B. Kontrolle) reproduziert. Zumeist entfalten Steuerungsimpulse – neben beabsichtigten – immer auch unbeabsichtigte Folgen im Netzwerk (vgl. Giddens 1997, S. 56). Dieser unbeabsichtigten Handlungsfolgen sollten sich Netzwerkakteure stets bewusst sein, da sie ihnen die Grenzen der Machbarkeit sowie die Bedeutung von selbstorganisierenden Prozessen aufzeigen. Um die Selbstorganisation zu befördern, rücken schließlich die informalen Medien der Koordination – wie z. B. Vertrauen – in den Vordergrund der Betrachtung (vgl. Gilbert 2005).

118

3 Vertrauen aus strukturationstheoretischer Perspektive 3.1 Bestimmungsmerkmale des Vertrauens In der Literatur zur Vertrauensforschung findet sich eine Vielzahl verschiedener Ansätze, um Bedeutung, Funktion und Entstehung von Vertrauen zu erklären. Vor allem in der Soziologie, Psychologie und Philosophie besteht eine lange Tradition, sich mit Vertrauen zu beschäftigen (vgl. zu einem Überblick Gilbert 2003). Im Folgenden steht ausdrücklich die strukturationstheoretische Sichtweise des Vertrauens im Mittelpunkt der Überlegungen. Die Analyse wird zeigen, dass Giddens sich in seiner Vertrauenskonzeption insbesondere auf die Arbeiten von Luhmann bezieht. Für Giddens sind soziale Systeme durch stete Unsicherheit bezüglich der Handlungen anderer Akteure und nur unvollständig antizipierbare Handlungsfolgen gekennzeichnet. An dieser Unsicherheit setzt Giddens (1999, S. 48) an: Für ihn beginnt Vertrauen, wenn Akteuren Informationen fehlen und ihr Wissen über bestimmte Entwicklungen begrenzt ist. Vertrauen ist in diesem Sinne ein funktionales Äquivalent zu rationaler Vorhersage. Durch Vertrauen grenzen Akteure bestimmte, zukünftig mögliche Alternativen freiwillig aus ihrem Erwartungshorizont aus und reduzieren dadurch Komplexität. Der Vertrauensgeber betrachtet nicht länger alle relevanten Möglichkeiten zukünftiger Entwicklungen, sondern er selektiert eine bestimmte Option bzw. eine geringe Varianzbreite möglicher Handlungen seitens des Vertrauensnehmers (vgl. Bachmann 2000, S. 111-112). Wer vertraut, entlastet sich so von einer Komplexität, mit der er ansonsten nicht umgehen könnte und die ihn bei seinen Handlungen einschränken bzw. diese unmöglich machen würde (vgl. Luhmann 2001, S. 2324). Vertrauen alleine reicht gleichwohl nicht aus, um soziale Subsysteme umfassend aufeinander abzustimmen, aber es stellt eine notwendige Voraussetzung zum Gelingen von Kommunikation und Koordination dar. Im Rahmen der Ausführungen zum Vertrauen stößt man bei Giddens (1999, S. 43-44) insbesondere auf drei Begriffe, die in engem Verhältnis zum Vertrauen stehen und zu dessen Konstitution beitragen. Im Einzelnen handelt es sich um: Vertrautheit, Zuversicht und Zutrauen. Die Vertrautheit ist von grundlegender Bedeutung im Hinblick auf ein tieferes Verständnis des Vertrauens und von diesem zu unterscheiden. Sie bezeichnet

119 ein unvermeidbares Faktum des Lebens und bezieht sich immer auf die Vergangenheit (vgl. Luhmann 2001, S. 17-23). Vertrautheit orientiert sich am Gewesenen und schafft so eine Grundlage für die Entstehung von Vertrauen, indem sie unterstellt, dass das Vertraute bleiben und sich in die Zukunft hinein fortsetzen wird (vgl. Giddens 1999, S. 125). Akteure, die vertrauen, verarbeiten Informationen aus der Vertrautheit und riskieren aktiv eine Bestimmung der Zukunft (vgl. Luhmann 2001, S. 20). Die Vertrautheit gründet sich dabei einerseits auf das Erfahrungswissen hinsichtlich der Redlichkeit und Integrität anderer Personen, die sich in der Vergangenheit als vertrauenswürdig erwiesen haben (personale Vertrautheit). Vertrauen entsteht in diesem Fall, weil man ein solches Verhalten auch in Zukunft von der Person erwartet. Auf der anderen Seite kann institutionelle Vertrautheit vorliegen, die aus Kontinuitätsannahmen bzgl. der Funktionsfähigkeit sozialer Systeme resultiert. In diesem Fall basiert Vertrauen auf bestimmten Annahmen, wie sich Personen bzw. Gruppen von Personen in vertrauten institutionellen Kontexten verhalten (haben), welchen Regeln sie in Zukunft folgen und auf welche Ressourcen sie zurückgreifen werden (vgl. Gilbert 2003, S. 145-146). Im Rahmen der Präzisierung des Vertrauensbegriffs ist, neben der Vertrautheit, im nächsten Schritt auf die Zuversicht hinzuweisen. Sowohl Vertrauen als auch Zuversicht beziehen sich auf Erwartungen, die enttäuscht werden können (vgl. Luhmann 2001a, S. 147). Als Abgrenzungskriterien dienen hier die Kategorien Unsicherheit und Risiko. Während Zuversicht eine grundlegende Reaktion auf die vorhandenen Unsicherheiten in sozialen Interaktionen bezeichnet, handelt es sich bei Vertrauen um eine mögliche Reaktion auf auftretende Risikosituationen (vgl. Ripperger 1998, S. 36). Vertrauen setzt Akteure voraus, die sich über das Risiko bestimmter Umstände im Klaren sind. Eine Situation der Zuversicht verwandelt sich demzufolge erst dann in eine Situation des Vertrauens, wenn ein Akteur die Situation auch als riskant wahrnimmt und sich dadurch einer Möglichkeit der Vermeidung bewusst wird (vgl. Luhmann 2001a, S. 149). Beim Vertrauen handelt es sich insofern stets um bewusste Entscheidungen von Akteuren, die sie im Lichte verschiedener riskanter Handlungsalternativen, auf freiwilliger Basis, treffen müssen (vgl. Gilbert 2003, S. 146-148). Neben der Vertrautheit und der Zuversicht spielt das Zutrauen eine bedeutende Rolle im strukturationstheoretischen Vertrauenskonzept. Für Giddens (1999, S. 47) ist Zutrauen nicht vom Vertrauen zu trennen und bezieht sich darauf, ob man einem Akteur die grundsätzliche Kompetenz zur Erbringung bestimmter Leistungen zutraut oder nicht (vgl. Giddens 1997, S. 36-37). Die Leistungserstellung ist zwar auch dann nicht sicher, das Risiko scheint dem Vertrauensgeber jedoch akzeptabel. Ausgehend von der Analyse der Begriffe Vertrautheit, Zuversicht und Zutrauen lässt sich der Vertrauensbegriff nun genauer spezifizieren. Zunächst zeigt sich,

120 dass das Zutrauen in die Kompetenz eines Vertrauensnehmers nur eine notwendige Bedingung darstellt, damit sich Vertrauen zwischen Akteuren entwickelt, hinreichend für die Entstehung von Vertrauen ist es (noch) nicht. Neben dem Zutrauen in die Kompetenz von Akteuren, spielen deren nicht beobachtbare Handlungsmotivationen ebenfalls eine, wenn nicht die entscheidende Rolle. Vertrauen bezieht sich folglich vor allem auf die Absichten und Motive, die ein Akteur mit seinen Handlungen verfolgt oder nicht verfolgt. Es stellt sich z. B. die Frage, inwieweit er tatsächlich die Absicht hat, eine Kooperation einzugehen oder sich an Absprachen zu halten (vgl. Gilbert 2003, S. 148-149). Jeder Akteur, der einem anderen vertraut, muss stets mit der Möglichkeit rechnen, dass sein Vertrauen enttäuscht wird und ihm aus seinem Vertrauen Nachteile erwachsen können. Vertrauen reduziert zwar die eigene wahrgenommene Unsicherheit, die tatsächliche Komplexität der Umwelt und die damit verbundenen Informationsdefizite sind jedoch nach wie vor vorhanden. Ungeachtet des jeweils aufgebrachten Vertrauens können immer auch andere als die angenommenen bzw. erhofften Umweltzustände eintreten (vgl. Gilbert 2003, S. 149-152). Wer vertraut, steigert insofern absichtlich seine eigene Verwundbarkeit, da er sich auf bestimmte Erwartungen hinsichtlich des Verhaltens von Personen oder Systemen verlässt, die nicht vollständig seiner persönlichen Kontrolle unterliegen. Man spricht insofern nur dann von Vertrauen, wenn der erlittene Schaden bei einem Vertrauensbruch größer ist, als der erzielbare Vorteil bei einer Erfüllung gewisser Erwartungen; andernfalls spiegeln Entscheidungen lediglich die ökonomische Rationalität der Akteure wider. Von großer Bedeutung ist zudem, dass man nur dann von Vertrauen spricht, wenn es sich um positive Zukunftserwartungen handelt (vgl. Das & Teng 1998, S. 494). Glaubt man nicht an das Eintreten eines bestimmten Ereignisses oder einer Handlung und hat eine negative Einstellung, dann bezeichnet man dies als Misstrauen. Beim Misstrauen liegen negative Erwartungen vor, die sich z. B. in Argwohn, Verschlossenheit, Fremdheit und Verunsicherung bei den betroffenen Akteuren äußern. Misstrauen ist aber nicht nur das Gegenteil von, sondern als solches zugleich ein funktionales Äquivalent für Vertrauen (vgl. Gilbert 2003, S. 150; Luhmann 2001, S. 78). Vertrauen und Misstrauen stellen beide auf Komplexitätsreduktion ab und können nebeneinander existieren. Nicht nur Vertrauen, sondern auch Misstrauen schützt Akteure vor Enttäuschungen. Die Akteure können (und müssen) deshalb zwischen Vertrauen und Misstrauen wählen (vgl. Luhmann 2001, S. 78; Giddens 1999, S. 126-127). Es gibt Situationen, in denen Vertrauen und andere Situationen, in denen Misstrauen angebracht erscheint. Vertrauen ist insofern keine ausnahmslos gültige und sinnvolle Verhaltensmaxime.

121

Unsicherheit Zuversicht als generelle Reaktion auf die ständig präsenten Unsicherheiten des Lebens Wahrnehmung der Unsicherheit ist Voraussetzung für Vertrauen

Vertrauen Vertrauen reduziert Komplexität durch bewusste Kalkulation riskanter Handlungsalternativen Kompetenz Zutrauen (Fähigkeiten)

nur positive Zukunftserwartungen

freiwillige Bereitschaft, ein Risiko einzugehen

kognitive, emotionale Steigerung der u. moralische Elemente Verwundbarkeit hinreichende Bedingung: Motivation der Akteure, sich nicht opportunistisch zu verhalten

Personale Vertrautheit Institutionelle Vertrautheit

Voraussetzung

Vertrautheit

Voraussetzung

Objekte des Vertrauens Personales Vertrauen

Systemvertrauen

Abbildung 1: Bestimmungsmerkmale des Vertrauens (Quelle: Gilbert 2003, S. 151)

Abbildung 1 fasst die bisherigen Überlegungen zur Bestimmung des Vertrauensbegriffs zusammen. In allen sozialen Systemen und insofern auch in Unternehmensnetzwerken lassen sich nun verschiedene Objekte des Vertrauens abgrenzen, auf die sich die positiven Zukunftserwartungen der Akteure beziehen können. Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht vor allem das Systemvertrauen, welches im Folgenden genauer bestimmt wird und vom personalen Vertrauen zu unterscheiden ist.

3.2 3.2 Objekte des Vertrauens: Personales Personales Vertrauen und Systemvertrauen Das personale Vertrauen hat für Giddens grundlegende Bedeutung, um rekursive Beziehungszusammenhänge zu konstituieren (vgl. Giddens 1999, S. 143150). Jedes Vertrauen auf der Grundlage von Vertrautheit und Zutrauen ist für

122 ihn zunächst auf personale Akteure gerichtetes Vertrauen. Das personale Vertrauen entwickelt sich dabei zumeist in kleinen Schritten, auf wechselseitiger Basis, über sog. Facework Commitments, worunter Giddens (1999) diejenigen Aspekte sozialer Praktiken versteht, die Akteure unter der Voraussetzung der Kopräsenz aufbauen. Die sozialen Praktiken können sich dabei auf institutionelle Verankerungen (z. B. Verwandtschaft), Emotionen, Erfahrungen, Kompetenz, Eigenschaften wie Loyalität oder Integrität sowie Motive und Absichten der handelnden Personen beziehen. Erscheinen die Motive eines Akteurs moralisch einwandfrei und seine Absichten integer, dann schenkt man ihm Vertrauen. Die Entwicklung von personalem Vertrauen ist oftmals problematisch, wenn ein Akteur einen anderen zu Handlungen bewegen will, die ihm zu seinem eigenen persönlichen Vorteil gereichen. Vermutet man versteckte Motive und Absichten hinter den Handlungen von Akteuren, dann löst dies eher Misstrauen aus (vgl. Gilbert 2003, S. 165). Personales Vertrauen erscheint ab einem gewissen Differenzierungsgrad von sozialen Systemen nicht mehr ausreichend, um das Vertrauensniveau zu erzeugen, welches es z. B. komplexen Unternehmensnetzwerken erlaubt, effektiv und effizient zu funktionieren. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Koordination der Geschäftsbeziehungen durch einen komplementären Vertrauensmodus zu ergänzen, bei dem die Existenz und kollektive Anerkennung von institutionell verankerten Regeln eine entscheidende Rolle spielt (vgl. Bachmann 2000, S. 114-115). Giddens und Luhmann bezeichnen diese Form des Vertrauens als Systemvertrauen (vgl. Luhmann 2001, S. 23; Giddens 1999, S. 107). Beim Systemvertrauen wird das Vertrauen nicht länger (alleine) in persönliche Vertrauensverhältnisse von Individuen, sondern in die Funktionsfähigkeit sog. abstrakter Systeme gesetzt, die den wechselseitigen Erwartungen der Akteure im Hinblick auf zukünftiges Verhalten Sicherheit verleihen. Giddens (1999, S. 33-35) unterscheidet mit symbolischen Zeichen und Expertensystemen zwei Arten abstrakter Systeme: Symbolische Zeichen umfassen Medien wie Macht, Sprache und Geld, die den Austausch in sozialen Systemen ermöglichen und auf die Akteure ihr Vertrauen setzen. Expertensysteme bezeichnen institutionalisierte Beziehungszusammenhänge, in denen sich professionelle Sachkenntnisse oder technische Leistungen auf unser Verhalten auswirken. In diese Systeme ist das Wissen von Experten integriert, denen Akteure vertrauen, ohne dass sie in der Lage wären, das angewandte Expertenwissen vollständig zu überprüfen. Das Expertenwissen liefert einem Vertrauensnehmer quasi die Garantie für die Erfüllung bestimmter (positiver) Zukunftserwartungen. Mit dem (System-)Vertrauen in ein Expertensystem geht ein Akteur zwar stets ein Risiko ein, dieses reduziert sich für ihn jedoch auf ein akzeptables Minimum (vgl. Giddens

123 1999, S. 41). Verstärkung erfährt die kognitive Basis des Systemvertrauens durch die Annahme eines jeden Akteurs, dass andere Akteure ebenfalls dem System vertrauen (vgl. Lane 1998, S. 16). Für das in diesem Beitrag im Mittelpunkt stehende Verständnis von Systemvertrauen sind insbesondere Expertensysteme von Relevanz. Aus strukturationstheoretischer Perspektive lassen sich u. a. Zertifikate, Produkte, Unternehmen oder ganze Netzwerke als solche interpretieren. Sie alle avancieren zu potentiellen Objekten und Quellen des Systemvertrauens (vgl. Gilbert 2005, S. 414). Als Beispiel lässt sich das Systemvertrauen eines Kunden in die Leistungsfähigkeit eines strategischen Netzwerks von Fluggesellschaften wie die Star Alliance nennen. Ohne das Funktionieren und die Handlungen der kooperierenden Fluggesellschaften im Einzelnen beurteilen zu können, vertraut der Kunde einem Expertensystem, dem Netzwerk, bei der Buchung eines Fluges. Er verlässt sich z. B. auf die Fähigkeiten der Piloten, die korrekte Wartung der Flugzeuge, den sicheren Transfer seines Gepäcks und den pünktlichen Abflug eines Anschlussfluges. Sein Systemvertrauen erscheint ausreichend, um das wahrgenommene Risiko, einen Flug anzutreten, auf ein für ihn akzeptables Minimum zu reduzieren. Das Systemvertrauen bezeichnet diesem Verständnis nach eine intersubjektiv geteilte Form des Vertrauens, die unabhängig von einzelnen Individuen besteht und den gesamten Kontext eines Unternehmensnetzwerks adressiert. Vorhandenes Systemvertrauen nimmt Einfluss auf sämtliche Beziehungszusammenhänge und reduziert Transaktionskosten sowie die wahrgenommene Opportunismusgefahr, ohne dabei die Identität und Selbstorganisationsfähigkeit des Netzwerkverbunds zu eliminieren. Die wahrgenommene Senkung des Risikos resultiert vor allem daraus, dass Akteure einem Expertensystem in bestimmten Situationen eine höhere Stabilität und Kompetenz als Individuen unterstellen und institutionelle Versprechen verlässlicher erscheinen als deren individuelle Äquivalente. Der Grad an notwendigem Systemvertrauen hängt dabei unmittelbar von der Komplexität der Umwelt sowie der Binnenkomplexität des Netzwerks ab. Je komplexer Umwelt und Netzwerke sind, desto mehr Systemvertrauen ist zu deren Koordination erforderlich (vgl. Gilbert 2005; Luhmann 2001). Dennoch beruht das Systemvertrauen immer nur auf einem vagen und partiellen Verständnis der Systemumstände. Es ist insofern untrennbar verbunden mit einer Form von Glauben an die Verlässlichkeit abstrakter Systeme, auch wenn die Betroffenen nur Teileinsichten in deren Funktionsfähigkeit haben (vgl. Giddens 1999, S. 40-41). Die hier zugrunde gelegte gemässigt voluntaristische Haltung gegenüber der Steuerung von Netzwerken findet gleichwohl auch auf das Vertrauen Anwendung. Aus der Emergenz der Strukturierungsprozesse in Netzwerken folgt entsprechend eine Absage an ein bewusstes Management von Vertrauen. Weder

124 personales Vertrauen noch Systemvertrauen lassen sich planmäßig und zielgerichtet durch Managemententscheidungen aufbauen. Aufgrund der Dualität von Struktur ist die Reproduktion von Vertrauen vielmehr als ein beständiger Prozess rekursiv verwobener Handlungen zu verstehen, dessen Ergebnis nicht exakt antizipierbar ist. Die Dualität drückt dabei aus, dass das Vertrauen gleichzeitig Medium und Resultat der Handlungen von Netzwerkakteuren ist, die es unter rekursivem Bezug auf Regeln der Signifikation und Legitimation sowie Ressourcen in ihren Beziehungszusammenhängen hervorbringen (vgl. Gilbert 2003; Loose & Sydow 1994). Netzwerkakteure können insofern in den Strukturierungsprozess von Vertrauen intervenieren und diesen vertrauensbewusst managen, die Konsequenzen ihrer Handlungen können sie allerdings nicht genau voraussagen. Sie sind letztlich nur Impulsgeber, um Wandel zu initiieren und die Entstehung von Systemvertrauen durch die bewusste Einflussnahme auf bestimmte Regeln und Ressourcen zu fördern (oder zu schädigen). Inwieweit dies im Rahmen der Beziehungszusammenhänge des Netzwerks gelingt, bleibt freilich offen.

4 Förderung des Systemvertrauens in Unternehmensnetzwerken Für die Netzwerkakteure stellt sich vor diesem Hintergrund die Frage, auf welche Regel- und Ressourcenkonfigurationen sie im Rahmen eines vertrauensbewussten Managements zurückgreifen sollten. Aus einer Analyse des strukturationstheoretischen Vertrauensbegriffs lassen sich insbesondere drei Ansatzpunkte zur Ausgestaltung der Regel- bzw. Ressourcenkonfigurationen ableiten (vgl. Gilbert 2005). Diese gilt es von den Akteuren im Netzwerk gemeinsam zu implementieren, um das Systemvertrauen zu stabilisieren und zu fördern. Im Einzelnen handelt es sich dabei um folgende: Reziprozität: Sowohl Giddens (1999) als auch Luhmann (2001) betonen, dass zur Entstehung von Vertrauen zunächst eine freiwillige „riskante Vorleistung“, ohne spezifisch festgelegte Gegenleistungen, des Vertrauensgebers an den Vertrauensnehmer notwendig ist. Der Vertrauensnehmer muss diese erbrachte Vorleistung nun ebenfalls freiwillig annehmen und entsprechend darauf reagieren, um den Vertrauensgeber nicht zu enttäuschen. Vertrauen kann sich so auf der Basis der Gegenseitigkeit entwickeln. Ein Vertrauensgeber kann sich gleichwohl nie völlig sicher sein, ob der Vertrauensnehmer wunschgemäss handelt oder nicht. Er erwartet und hofft vielmehr, dass sich ein Vertrauensnehmer bei passender Gelegenheit erkenntlich zeigt und das

125 Vertrauen in die riskante Vorleistung rechtfertigt. Vertrauen lässt sich insofern als vorweggenommener bzw. zeitlich verzögerter Tausch verstehen, in dem Akteure auf Reziprozität im Verhalten des Vertrauensnehmers in der Zukunft hoffen. Fairness und Gerechtigkeit: In einer reziproken Vertrauensbeziehung stellt sich nun stets die Frage, inwieweit ein Vertrauensnehmer tatsächlich die Absicht hat, auf die riskante Vorleistung eines Vertrauensgebers erwartungsgemäß zu reagieren. Die nicht unmittelbar beobachtbaren Handlungsmotive der Akteure rücken in den Mittelpunkt der Betrachtung (vgl. Giddens 1999, S. 49). Ein Vertrauensgeber ist aufgrund unvollständiger Informationen zumeist nur unzureichend über die Absichten und Motive des Vertrauensnehmers informiert und vertraut ihm trotzdem. Der Vertrauensgeber steigert seine eigene Verwundbarkeit, da er sich auf die Fairness und Gerechtigkeit hinsichtlich des Verhaltens von Personen und/oder Systemen verlässt, die nicht vollständig seiner persönlichen Kontrolle unterliegen. Allokative und autoritative Ressourcentransfers: Typischerweise entwickeln sich vertrauensvolle Beziehungen in (langsamen) Prozessen, in denen Akteure sich Urteile bilden, Zielvorstellungen aufeinander abstimmen und die o. g. riskanten Vorleistungen erbringen. Aus strukturationstheoretischer Sicht handelt es sich bei diesen Vorleistungen um allokative und autoritative Ressourcentransfers (vgl. Giddens 1997), die in sozialen Tauschsituationen als Gewissheitsäquivalente von einem auf den anderen Akteur übertragen werden, um Vertrauensbeziehungen zu initiieren und/oder abzusichern. Im Folgenden gilt es die drei Ansatzpunkte zur Beförderung des Systemvertrauens näher zu erläutern. Zudem werden Handlungsempfehlungen für die Netzwerkakteure abgeleitet, um Reziprozität, Fairness und Gerechtigkeit sowie allokative und autoritative Ressourcentransfers im Rahmen der Netzwerksteuerung praktisch umzusetzen.

4.1 Reziprozität Bei der Betrachtung der Reziprozität in sozialen Systemen thematisieren Autoren zumeist nur dyadische Beziehungen (vgl. Lorenzoni & Baden-Fuller 1995). Aus dieser sog. einfachen Reziprozität folgt zweierlei: Erstens sollte man vertrauensvollem Verhalten nicht mit opportunistischem Verhalten begegnen und zweitens sollte man Akteuren, die einem selbst geholfen haben, ebenfalls helfen. Die Befolgung dieser beiden Prinzipien gilt als grundlegende Voraussetzung für die Stabilisierung sozialer Systeme und die Entstehung von Vertrauen (vgl. Gilbert 2003, S. 248-249). In Unternehmensnetzwerken greift die einfache Reziprozität jedoch zu kurz, da diese sich über dyadische

126 Beziehungen hinaus erstrecken. Es bietet sich deshalb an, die Verhaltensregel der sog. generalisierten Reziprozität zu etablieren (vgl. Das & Teng 2002, S. 449). Generalisierte Reziprozität bezieht sich auf drei oder mehr Akteure, die in Beziehungszusammenhängen verbunden sind und in denen Reziprozitäten oft nur indirekt bedient werden. Akteure, die sich in ihren Handlungen auf diese Regel beziehen, demonstrieren ihre Bereitschaft riskante Vorleistungen gegenüber dem Netzwerk zu erbringen, ohne genau zu wissen, von welchem Partner sie zukünftige Gegenleistungen erhalten werden. Die generalisierte Reziprozität bezeichnet eine riskante Handlungsalternative, da sie immer vom Free-Rider-Verhalten anderer Netzwerkakteure bedroht ist (vgl. Gilbert 2003, S. 250). Insofern stellt sich für die Akteure die Frage, welche Möglichkeiten sich bieten, um die Norm der generalisierten Reziprozität im Netzwerk zu verbreiten und durch organisatorische Maßnahmen abzusichern. Bei näherer Betrachtung bieten sich insbesondere drei Ansatzpunkte: Erstens kann die Verstärkung und Stabilisierung der generalisierten Reziprozität durch das Einnehmen einer langfristigen Perspektive gelingen. Es zeigt sich empirisch, dass Kooperationen und Systemvertrauen vor allem dann entstehen, wenn die Zusammenarbeit zwischen Akteuren nicht zeitlich limitiert ist (vgl. Axelrod 1991). Bei unbefristeter Dauer der Netzwerkbeziehungen erhöht sich die Stabilität der Zusammenarbeit sowie die Bereitschaft der Akteure, dem Netzwerkverbund Ressourcen zur Verfügung zu stellen (vgl. Ariño & Reuer 2004). Zweitens wirkt sich die Zahl der Netzwerkmitglieder auf die generalisierte Reziprozität aus. Je kleiner die Zahl der Unternehmen ist, desto wahrscheinlicher gelingt es diesen, sich an der Norm der generalisierten Reziprozität zu orientieren (vgl. Loose & Sydow 1994). Die wahrgenommene Komplexität reduziert sich. Akteure sind besser in der Lage, Risiken im Hinblick auf ihre riskanten Vertrauensvorschüsse abzuschätzen und Massnahmen gegen opportunistisches Verhalten im Netzwerk zu treffen. Drittens wirkt sich die Etablierung von Routinen (z. B. hinsichtlich des Austauschs von Know-how) auf die Verankerung der generalisierten Reziprozität in den Beziehungszusammenhängen des Netzwerks aus. Routinen ermöglichen Akteuren die kontinuierliche (Re)Produktion von Handlungen, ohne diese ständig diskursiv hinterfragen zu müssen (vgl. Giddens 1997, S. 37). Die Routinisierung vermittelt den Akteuren ein Gefühl der Verlässlichkeit über den Ablauf der Zusammenarbeit im Netzwerk. Es entsteht ein gewisses Maß an institutioneller Vertrautheit zu den Netwerkpartnern und die Notwendigkeit zur Formalisierung von Beziehungszusammenhängen (z. B. durch Verträge) reduziert sich (vgl. Ariño & Reuer 2004).

127 Um die Bedeutung der generalisierten Reziprozität im Rahmen der Strukturation von Systemvertrauen hervorzuheben, sei auf das Beispiel des Netzwerks zur Automobilproduktion von Toyota in den U.S.A. hingewiesen (vgl. Gilbert 2003). Um das Systemvertrauen zu fördern, folgt Toyota der Regel der generalisierten Reziprozität und hat sich dazu entschlossen, insbesondere mit Zulieferunternehmen langfristig zusammenzuarbeiten und diesen sämtliches Produktions-Knowhow (Ausnahmen sind lediglich bestimmte Produkt-Designs und Technologien) zugänglich zu machen. Es wurden sog. „Knowledge-Sharing-Routines“ entwickelt, um den Transfer spezialisierten Wissens zwischen Toyota und seinen Zulieferern – aber auch zwischen den Zulieferern selbst – zu ermöglichen. Als Gegenleistung für diese riskanten Vorleistungen sollen Zulieferer, im Sinne der generalisierten Reziprozität, ebenfalls die Bereitschaft erklären, ihre Wissensbestände für Toyota und andere Zulieferer zugänglich zu machen. Toyota erhofft sich von diesen Vertrauensvorschüssen, dass die Netzwerkpartner in Zukunft darauf verzichten, für den Erfolg des gesamten Netzwerks relevantes Wissen für sich zu behalten, und es zu (noch völlig unbestimmten) Gegenleistungen kommt. Als ein messbares Ergebnis des starken Systemvertrauens kam es in der Vergangenheit zu einer deutlichen Senkung der Transaktionskosten bei Toyota im Vergleich zu Unternehmen wie General Motors, wo das Zuliefernetzwerk eher von einer Misstrauenskultur geprägt ist.

4.2 4.2 Fairness und Gerechtigkeit Ob Netzwerkakteure sich vertrauen, hängt entscheidend von Informationen über deren Verhalten in gegenwärtigen und vergangenen Handlungen ab. Diese Verhaltensweisen werden als Indikator für zukünftiges Verhalten gewertet. Von besonderer Bedeutung sind dabei Informationen über die sog. prozedurale Fairness. Darunter versteht man die wahrgenommene Fairness im Hinblick auf die Entscheidungsprozesse innerhalb eines Unternehmensnetzwerks. Wenn Akteure vergangene und gegenwärtige Prozesse als fair (oder unfair) beurteilen, dann gilt es für sie als wahrscheinlich, dass diese auch in Zukunft fair (oder unfair) verlaufen werden (vgl. Brockner 2002). Die prozedurale Fairness basiert insofern auf personaler bzw. institutioneller Vertrautheit und dient Akteuren als Heuristik, um zu bewerten, wie stark sie einander vertrauen können. Die Wahrnehmung von prozeduraler Fairness in Beziehungszusammenhängen verstärkt positive Zukunftserwartungen und fördert dadurch die strukturellen Voraussetzungen für die Entstehung von Systemvertrauen (vgl. Brockner & Siegel 1996; Kumar 1996). Beabsichtigen Akteure in Netzwerken die prozedurale Fairness zu fördern, sollten sie Netzwerkpartnern konsistente Begründungen für Entscheidungen liefern. Eine Entscheidung, z. B. über die Zuteilung oder den Entzug eines

128 Auftrags im Netzwerk, wird mit grösserer Wahrscheinlichkeit von den kooperierenden Partnern akzeptiert, wenn sie die dahinter stehende Logik verstehen (vgl. Brockner 2002, S. 58-60). Durch die Bereitschaft, Gründe für Entscheidungen offen zu legen, steigt so nicht nur das Zutrauen der Netzwerkpartner, denn ein solches Verhalten demonstriert notwendige Entscheidungskompetenzen. Vielmehr ergeben sich aus einem solchen Verhalten zugleich Hinweise auf die nicht beobachtbaren Handlungsmotive der Akteure, sich auch in Zukunft fair zu verhalten. Diese Informationen sind für die Entstehung von Systemvertrauen von grosser Bedeutung. Im Hinblick auf die Entstehung von Systemvertrauen spielt aber nicht nur die Gestaltung fairer Entscheidungsprozesse eine Rolle, sondern auch die Frage, wie Kooperationserträge zwischen den Akteuren konkret aufgeteilt werden. Im Rahmen der Netzwerksteuerung scheint es dabei von besonderer Bedeutung, bei der Allokation der Erträge auf eine sog. distributive Gerechtigkeit zu achten (vgl. Das & Teng 1998). Im Hinblick auf die distributive Gerechtigkeit geht es darum, ob Partner einer Geschäftsbeziehung sich im Hinblick auf die Partizipation an deren Ergebnis gerecht behandelt fühlen oder nicht. Die Auseinandersetzung mit der distributiven Gerechtigkeit steht in enger Beziehung zur prozeduralen Fairness (vgl. Brockner 2002), beide Normen unterscheiden sich jedoch hinsichtlich ihrer konkreten Bezugspunkte. Während die prozedurale Fairness sich am Prozess der Entscheidungsfindung orientiert, bezieht sich die distributive Gerechtigkeit auf die Ergebnisse einer Zusammenarbeit und behandelt die Frage, wie und an wen die Erträge eines Projekts, Unternehmens bzw. Netzwerks aufgeteilt werden. Distributive Gerechtigkeit geht nicht einher mit der Forderung, dass die Erträge zu gleichen Teilen aufgeteilt werden müssen. Da Leistungsbeiträge einzelner Akteure zum einen unterschiedlich und zum anderen nicht immer exakt quantifizierbar sind, müssen vielmehr gemeinsam als gerecht empfundene Verteilungsschlüssel implementiert werden, damit alle Beteiligten Outputs proportional zu ihren Ressourceninputs erhalten (vgl. Brockner 2002, S. 61). Nehmen Akteure Entscheidungsprozesse in einem Unternehmensnetzwerk als fair und die Verteilung von Ressourcen als gerecht wahr, entwickeln sie positive Zukunftserwartungen und glauben, gute Gründe zu haben, anderen Akteuren ihr Vertrauen zu schenken. Dies wirkt sich positiv auf das Systemvertrauen und die Selbstorganisation des Netzwerks aus. Dies fördert sogar die Bereitschaft von Akteuren, kurzfristig Entscheidungen über die Verteilung von Netzwerkerträgen auch dann zu akzeptieren, wenn diese als ungerecht empfunden werden. Eine dauerhafte Ungerechtigkeit der Verteilung hat allerdings den Verlust der Vertrauensbasis und die Erzeugung von Misstrauen zur Folge (vgl. Gilbert 2003, S. 269-272).

129

4.3 Allokative und autoritative Ressourcentransfers Um Vertrauen in Netzwerken aufzubauen und zu stabilisieren, sind von Seiten der Akteure adäquate Vertrauensbeweise zu erbringen, welche die Annahme rechtfertigen, dass man sich auf die dauerhaften Beziehungszusammenhänge verlassen kann. Als Medium für diese Vertrauensvorschüsse stehen allokative und autoritative Ressourcentransfers zur Verfügung. Darunter versteht man netzwerkspezifische Investitionen der Partner, die ihre Bereitschaft zur Risikoübernahme zum Ausdruck bringen. Netzwerkspezifische Investitionen gelten als Voraussetzung für die Entstehung und Stabilisierung von Unternehmensnetzwerken. Es bezeichnet ja geradezu eine Grundannahme des Netzwerkansatzes, dass es zu Ressourcenpoolungen kommt, aus denen sich Relational Rents ergeben und die nicht mittels Transaktionen über den Markt zu realisieren sind (vgl. Dyer & Singh 1998). Es lassen sich folgende Typen netzwerkspezifischer Investitionen unterscheiden, die zum Einsatz kommen können (vgl. Gilbert 2005; Ring & Van de Ven 1994): Erstens bieten sich Kapitalverflechtungen – in Form von Minderheitsbeteiligungen – zwischen den Netzwerkpartnern an. Zweitens können Netzwerkakteure in sog. Site-Specific-Investments investieren, d. h. in Standorte, an denen sie gemeinsam produzieren. Als Beispiel lässt sich die Ansiedlung von Automobilzulieferern neben bzw. auf dem Werksgelände des Herstellers nennen. Drittens besteht die Option, im Netzwerkverbund sog. Transaction-SpecificCapital-Investments zu tätigen. Dabei handelt es sich z. B. um Vertriebskanäle, Maschinen und Werkzeuge, die notwendig sind, um die Leistungserstellung innerhalb eines Unternehmensnetzwerks aufeinander abzustimmen. Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass die ersten drei Investitionsformen allokative Ressourcentransfers bezeichnen. Neben diesen Investments bietet sich mit dem sog. kollektiven Netzwerkwissen eine vierte Option, die den Charakter einer autoritativen Ressource hat. Darunter versteht man dasjenige Wissen, welches die Fähigkeit der Akteure zu unternehmensübergreifendem Handeln im Netzwerk begründet (vgl. Windeler 2001, S. 169170). Kollektives Wissen repräsentiert die Grundvoraussetzung zur Erzielung von Relational Rents, denn nur durch dieses wird es Netzwerkakteuren ermöglicht, ihre Entscheidungen sinnvoll aufeinander abzustimmen und aus Wissensvorsprüngen Wettbewerbsvorteile zu realisieren (z. B. Wissen über die Integration von Produktionsprozessen). Kollektives Netzwerkwissen wirkt sich zugleich auf das Systemvertrauen aus, denn es baut Unsicherheiten ab, indem es Netzwerkteuren über bestehende Informationsmängel hinweg hilft.

130 Gleichwohl kann zusätzliches Wissen Vertrauensbeziehungen auch zerstören und zu Misstrauen führen, insbesondere dann, wenn es Informationen über opportunistisches Verhalten seitens anderer Netzwerkpartner enthält (vgl. Sydow & Windeler 2003). Viele Autoren weisen allokativen und autoritativen Ressourcentransfers eine besondere Bedeutung bei der Entstehung von Systemvertrauen zu (vgl. Ariño & Reuer 2004; Das & Teng 1998). Dieser positive Einfluss resultiert daraus, dass diese Investitionen eine freiwillige Bereitschaft der Netzwerkakteure signalisieren, bestimmte Risiken zu teilen, ohne dass diese genau wissen, ob und von welchem Netzwerkpartner zukünftige Gegenleistungen zu erwarten sind. Der Vertrauensgeber demonstriert den Netzwerkpartnern seine Vertrauensbereitschaft und steigert gleichzeitig die eigene Verwundbarkeit. Er begibt sich damit in eine Abhängigkeit, obwohl er sich bewusst ist, dass seine Investitionen im Falle der Beendigung der Zusammenarbeit oder beim Verlassen des Netzwerks (i. d. R.) drastisch an Wert verlieren. Netzwerkspezifische Investitionen fungieren in diesem Rahmen als redundante Koordinationsmechanismen und Netzwerkteure sichern so ihre durch generalisierte Reziprozität, Fairness und Gerechtigkeit geprägten Vertrauensbeziehungen zusätzlich ab (vgl. Gilbert 2005).

5 Resümee Vertrauen kann insgesamt als ein leistungsfähiges Medium der Koordination angesehen werden, weil es vorhandene Komplexität in Unternehmensnetzwerken – zumindest teilweise – absorbieren kann. Gleichwohl gehen sowohl mit personalen Vertrauen als auch mit Systemvertrauen beträchtliche Risiken einher. Der Abfluss von wichtigem Know-how an netzwerkinterne sowie -externe Akteure bezeichnet dabei eines der wichtigsten Verhaltensrisiken, mit denen Unternehmen in der Organisationspraxis konfrontiert werden (vgl. Pieper 2000, S. 171-177). In einem Unternehmensnetzwerk, in dem enge Kooperationsbeziehungen bestehen, kann opportunistisches Verhalten eines Akteurs im schlimmsten Fall die Existenz einzelner Netzwerkpartner gefährden oder sogar die Auflösung des gesamten Netzwerkes zur Folge haben (vgl. Bachmann 2000, S. 117). Um die eigene Risikobereitschaft im Hinblick auf das Verhalten der übrigen Netzwerkpartner unter Kontrolle zu halten, empfiehlt es sich deshalb, bestimmte kritische Schwellen des Vertrauens nicht zu über- oder unterschreiten (vgl.

131 Gilbert 2003, S. 325-327; Luhmann 2001, S. 31). Netzwerkakteure sollten in den jeweiligen Beziehungszusammenhängen insofern weder zuviel Vertrauen schenken, noch zu wenig. Empirische Studien stützen die These, dass in Netzwerken mit einem (zu) hohen Level an Vertrauen das Risiko opportunistischen Verhaltens ansteigt und regelmäßig zu viele Ressourcen (z. B. netzwerkspezifische Investitionen) in den Aufbau der Vertrauensbeziehungen investiert werden (vgl. Uzzi 1997; Kumar 1996). Ausgeprägte Vertrauensbeziehungen bergen außerdem die Gefahr, den Status Quo in Netzwerken zu verfestigen. Organisatorischer Wandel wird erschwert, da die Netzwerkakteure an etablierten Mustern der Zusammenarbeit festhalten und sich scheuen, radikale Neuerungen zu implementieren. Die Fähigkeit und Neigung, sich an veränderte Umweltentwicklungen anzupassen und neue Kooperationspartner zu suchen, reduziert sich (vgl. Jeffries & Reed 2000, S. 873-882; Staber 2000, S. 70). Weist ein Netzwerk aufgrund des herrschenden Vertrauens schließlich keinerlei kompetitiven Elemente mehr auf, dann entstehen oftmals starke Gefühle gegenseitiger Verpflichtung und Freundschaft und Entscheidungen werden unter Vernachlässigung ökonomischer Kriterien getroffen (vgl. Adler 2001, S. 226; Lane 1998, S. 19). Aber nicht nur ein zu hoher Level an Vertrauen bezeichnet eine Gefahr. Ein zu geringer Level des Vertrauens ist ebenfalls ökonomisch unvorteilhaft, da die Netzwerkpartner es versäumen, die Transaktionskosten senkenden und Leistung steigernden Wirkungen des Vertrauens auszuschöpfen. Es lässt sich festhalten: In Unternehmensnetzwerken bietet es sich an, den Level des Vertrauens in den jeweiligen Beziehungszusammenhängen kritisch im Blick zu behalten. Wie viel Vertrauen für die Netzwerkpartner im Einzelfall optimal ist, hängt dabei von deren Risikobereitschaft, dem jeweiligen Kontext, der Dauer sowie der Intensität der Beziehungen ab. Als entscheidende Erkenntnis ergibt sich jedoch, dass ein hoher Level von Vertrauen nicht die ausnahmslos gültige Verhaltensmaxime bezeichnet (vgl. Gilbert 2003, S. 326). Zwar steigern Unternehmensnetzwerke regelmäßig ihre Effizienz und Effektivität, wenn in ihnen starke Vertrauensbeziehungen bestehen. Es sind gleichwohl auch Fälle denkbar, in denen weniger Vertrauen oder sogar Misstrauen die besseren Verhaltensoptionen repräsentieren. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass in diesem Beitrag lediglich die Bedeutung des Vertrauens für die Systemintegration in Unternehmensnetzwerken diskutiert wurde. Das Verhältnis von personalem Vertrauen und insbesondere Systemvertrauen zu anderen Medien der Koordination, insbesondere der klassischen Kontrolle, wurde nicht betrachtet. Eine Sichtung der Literatur zeigt überdies, dass dieses Verhältnis ein bislang nur am Rande thematisiertes Feld der Forschung darstellt, obwohl es für die Netzwerksteuerung grosse Bedeutung hat (vgl. Sydow & Windeler 2003). Zukünftig sollte deshalb vermehrt das Zusammenwirken der verschiedenen Koordinationsmedien erforscht werden. Weiterer Forschungsbedarf liegt in der empirischen

132 Erfassung des Vertrauens, insbesondere des Systemvertrauens. Der Schwerpunkt vorhandener Studien erstreckt sich bislang auf die empirische Analyse interpersonaler Vertrauensbeziehungen, das Systemvertrauen auf der interorganisatorischen Ebene bleibt hingegen zumeist ausgeblendet. In diese Richtung gilt es in Zukunft deshalb intensiv weiter zu forschen.

Literatur Adler, P. S. (2001): Market, Hierarchie, and Trust. The Knowledge Economy and the Future of Capitalism. Organization Science, 12 (2), 215-234. Ariño, A. & Reuer, J. J. (2004): Designing and Renegotiating Strategic Alliances Contracts. Academy of Management Executive, 18 (3), 37-48. Axelrod, R. (1991): Die Evolution der Kooperation (2. Aufl.). München: Oldenbourg. Bachmann, R. (2000): Die Koordination und Steuerung interorganisationaler Netzwerkbeziehungen über Vertrauen und Macht. In J. Sydow & A. Windeler (Hrsg.), Steuerung von Netzwerken. Konzepte und Praktiken. Opladen & Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, 107-125. Brockner J. (2002): Making Sense of Procedural Fairness. How High Procedural Fairness Can Reduce or Heighten the Influence of Outcome Favourability. Academy of Management Review, 27 (1), 58-76. Brockner J. & Siegel, P. (1996): Understanding the Interaction Between Procedural and Distributive Justice. In: R. M. Kramer & T. R. Tyler (Hrsg.), Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research. Thousand Oaks & London & Neu Delhi: Sage, 390-413. Currall, S. C. & Inkpen, A. C. (2002): A Multilevel Approach to Trust in Joint Ventures. Journal of International Business Studies, 33 (3), 479-495. Das, T. K & Teng, B.-S. (2002). Alliance Constellations. A Social Exchange Perspective. Academy of Management Review, 27 (3), 445-456. Das, T. K. & Teng, B.-S. (1998): Between Trust and Control. Developing Confidence in Partner Cooperations in Alliances. Academy of Management Review, 23 (3), 491-512. Dyer, J. H. & Singh, H. (1998): The Relational View. Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage. Academy of Management Review, 23 (4), 660679. Giddens, A. (1999): Konsequenzen der Moderne (3. Aufl.). Frankfurt am Main: Suhrkamp. Giddens, A. (1997): Die Konstitution der Gesellschaft. Grundzüge einer Theorie der Strukturierung (3. Aufl.). Frankfurt am Main & New York: Campus-Verlag. Giddens, A. (1990): Structuration Theory and Sociological Analysis. In J. Clark & C. Modgil & S. Modgil (Hrsg.), Anthony Giddens. Consensus and Controversy. London & New York &?? Philadelphia: Falmer Press, 297-315.

133 Gilbert, D. U. (2005): Kontextsteuerung und Systemvertrauen in strategischen Unternehmensnetzwerken. Die Unternehmung, 59 (5), 407-422. Gilbert, D. U. (2003). Vertrauen in strategischen Unternehmensnetzwerken. Ein strukturationstheoretischer Ansatz. Wiesbaden: DUV/Gabler. Gulati, R. & Nohria, N. & Zaheer, A. (2000): Strategic Networks. Strategic Management Journal, 21, 203-215. Hayek, F. A. von (1969): Freiburger Studien. Tübingen: Mohr Siebeck. Jeffries, F. L. & Reed, R. (2000): Trust and Adaptation in Relational Contracting. Academy of Management Review, 25 (4), 873-882. Kieser, A. (1994): Fremdorganisation, Selbstorganisation und evolutionäres Management. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 46 (3), 199-228. Kreikebaum, H. & Gilbert, D. U. (2003): Neue Organisationsformen Multinationaler Unternehmungen. Besonderheiten einer Strukturation strategischer Unternehmensnetzwerke. In D. Holtbrügge (Hrsg.), Management in Multinationalen Unternehmungen. Heidelberg: Physica-Verlag, 141-160. Kumar, B. N. (1996): The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships. Harvard Business Review, 74 (6), 92-106. Lane, C. (1998): Introduction. Theories and Issues in the Study of Trust. In C. Lane & R. Bachmann (Hrsg.), Trust Within and between Organizations. Conceptual Issues and Empirical Applications. New York: Oxford University Press, 1-30. Loose, A. & Sydow, J. (1994): Vertrauen und Ökonomie in Netzwerkbeziehungen. Strukturationstheoretische Betrachtungen. In J. Sydow & A. Windeler (Hrsg.), Management interorganisationaler Beziehungen. Vertrauen, Kontrolle und Informationstechnik. Opladen: Westdeutscher Verlag, 160-193. Lorenzoni, G. & Baden-Fuller, C. (1995): Creating a Strategic Centre to Manage a Web of Partners. California Management Review, 37 (3), 146-163. Luhmann, N. (2001): Vertrauen. Ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius und Lucius. Luhmann, N. (2001a): Vertrautheit, Zuversicht, Vertrauen. Probleme und Alternativen. In M. Hartman & C. Offe (Hrsg.), Vertrauen. Die Grundlage des sozialen Zusammenhalts. Frankfurt am Main: Campus-Verlag, 143-160. Pieper, J. (2000): Vertrauen in Wertschöpfungspartnerschaften. Eine Analyse aus Sicht der Neuen Institutionenökonomie. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag u. a. Ring, P. S. & Van de Ven, A. H. (1994): Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships. Academy of Management Review, 19 (1), 90-118. Ripperger, T. (1998): Ökonomik des Vertrauens. Analyse eines Organisationsprinzips. Tübingen: Mohr Siebeck. Staber, U. (2000): Steuerung von Unternehmensnetzwerken. In J. Sydow & A. Windeler (Hrsg.), Steuerung von Netzwerken. Konzepte und Praktiken. Opladen & Wiesbaden: Westdeutscher Verlag , 58-87. Sydow, J. & Windeler, A. (2003): Knowledge, Trust, and Control. International Studies of Management and Organization, 33 (2), 69-99.

134 Sydow, J. (2003): Management von Netzwerkorganisationen. Zum Stand der Forschung. In J. Sydow (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen. Beiträge aus der „Managementforschung“ (3., Auflage). Wiesbaden: Gabler, 293-354. Sydow, J. (1995): Konstitutionsbedingungen von Vertrauen in Unternehmungsnetzwerken. Theoretische und empirische Einsichten. In R. Bühner & K. D. Haase & J. Wilhelm (Hrsg.), Die Dimensionierung des Unternehmens. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 177-200. Uzzi, B. (1997): Social Structure and Competiton in Interfirm Networks. The Paradox of Embeddednes. Administrative Science Quarterly, 42, 35-67. Windeler, A. (2001): Unternehmungsnetzwerke. Konstitution und Strukturation. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

135

3 Vertrauen Die psychologische und soziologische Betrachtung

137

Konrad Daumenlang

Vertrauen messen – Ergebnisse interpretieren 1 Vorbemerkungen Das Ergebnis der Untersuchungen über Vertrauen in Unternehmen fassen Prusak & Cohen (2001, 86) wie folgt zusammen: Every manager knows that business runs better when people within an organization know and trust one another – deals move faster and more smoothly, teams are more productive, people learn more quickly and perform with more creativity.

Trotz der von Schaal (2002) der Vertrauensforschung attestierten “Hoffnungsbilanz” bleibt weiterhin die Frage umstritten, wie Vertrauen empirisch gemessen werden kann und ob die gängigen Indikatoren und Fragebatterien von Vertrauen tatsächlich Vertrauen messen (Schaal 2002, 8).

Die Bedeutung der Quantifizierung - in einer vorwiegend theoretisch orientierten Diskussion sicher nicht unwidersprochen - beleuchtet Deming (1986) mit der bekannten Behauptung: Wenn wir nicht in Zahlen ausdrücken können, was wir wissen, dann wissen wir nicht viel von einer Sache. Diese Aussage ist zwar im Rahmen des Qualitätsmanagements getroffen worden, doch ist die darin enthaltene Forderung auch im Rahmen der Vertrauensforschung von erheblicher Bedeutung. Wenn der Titel des vorliegenden Bandes Erörterungen zum „Vertrauen in Organisationen“ verspricht, so ist einer der zentralen Punkte, auf welche Art und Weise Vertrauen in Organisationen in methodisch einwandfreier Weise erfasst und quantifiziert werden kann.

2 Messen von Vertrauen Das grundsätzliche Problem des Messens von Vertrauen besteht darin, dass Vertrauen nicht direkt gemessen werden kann, sondern über geeignete Indikatoren als hypothetisches Konstrukt erschlossen werden muss. Messen ist dabei im Sinne Stevens ein Zuordnen von Zahlen zu Indikatoren, zum Beispiel von Zah-

138

len zu den unterschiedlichen Antwortabstufungen der Items in einem Fragebogen. Die operationale Definition von Vertrauen, zum Beispiel durch die in einem Fragebogen enthaltenen Items, bietet den großen Vorteil, dass nicht mehr um eine Wesensdefinition von Vertrauen gerungen werden muss. Im Sinne der klassischen Definition von Boring, wonach Intelligenz das ist, was der Intelligenztest misst, kann analog festgelegt werden, dass in einem konkreten Fall Vertrauen durch die eingesetzte Methode definiert wird.

2.1 Messmethoden Messmethoden Als methodisches Paradigma der quantitativen Erfassung von Vertrauen kann auf die Methoden der Einstellungsforschung zurückgegriffen werden (vgl, MetzGöckel u. a. 1988). Deren Komponenten zeigt Abbildung 1. Messung

Direkte Methoden

nicht-standardisierte

Indirekte Methoden

standardisierte Verfahren

getarnte

nicht-reaktive

Verfahren

ohne Skalenmodell:

mit Skalenmodell:

unstrukturierte Vorlagen strukturierte Vorlagen andere Ziele

Interview

Checkliste

Likert

physikalische Spuren

Fragebogen

Eindrucksdifferential

Guttman

Beobachtungen

Rating-Skala

Judgment-Techniken:

Feldexperimente

- Paarvergleich - Thurstone

Inhaltsanalyse

Abbildung 1: Messmethoden der Einstellungsforschung

139

Bei den direkten (oder auch reaktiven) Methoden werden die betroffenen Personen direkt nach ihrer Einschätzung befragt. Bei den indirekten (oder nichtreaktiven) Methoden kennen die betroffenen Personen das Ziel nicht. Diesen Methoden wird deshalb höhere Validität zugesprochen. Die direkten Methoden unterscheiden nicht-standardisierte Verfahren von standardisierten. Zu den nicht-standardisierten Verfahren gehören Interview und Fragebogen. Ihr Kennzeichen ist die zwar systematische Sammlung von Informationen in Gesprächs- oder Schriftform, doch werden die erhobenen Daten nicht teststatistisch analysiert und es besteht nicht die Absicht, die Verfahren aufgrund derartiger Analysen zu optimieren. Die standardisierten Verfahren ohne Skalenmodell besitzen den Vorzug, in unveränderter Form in unterschiedlichen Bereichen eingesetzt werden zu können. In Checklisten werden Eigenschaften oder konkrete Verhaltensweisen aufgelistet, aus denen eine Auswahl zu treffen ist. Das Eindrucksdifferential (Semantisches Differential oder auch Polaritätsprofil) gibt eine Reihe von Gegensatzpaaren wie hoch – tief, aktiv – passiv, usw. vor, auf denen Objekte einzustufen sind. Ratingskalen sind Dimensionen, auf denen eine Einschätzung erfolgen soll. Meist werden bei einer Befragung mehrere Skalen vorgegeben, doch werden bei vielen Felduntersuchungen nur Ein-Item-Skalen eingesetzt. Bei den standardisierten Verfahren mit Skalenmodell sind die beiden bekanntesten Verfahren die Likert- und die Guttman-Skala. Die Daten werden zwar ebenfalls mit Fragebogen erhoben, doch wurden die Skalen in aufwändigen Verfahren konstruiert. Bei Verfahren, die nach dem Prinzip der Likertskala konstruiert wurden, werden einfach die Ratings aufsummiert. Unterschiedliche Summenwerte kennzeichnen dann unterschiedliche Personen. Die Guttmanskala weist hingegen eine strenge Rangfolge auf: Die Items sind nach dem Grad der Zustimmung geordnet. Wird zum Beispiel Item 5 bejaht, so müssen die Items 1 – 4 ebenfalls bejaht worden sein; wird Item 5 verneint, so müssen alle nachfolgenden Items ebenfalls verneint werden. Zu den Judgement-Techniken zählen der Paarvergleich und die Technik der gleich erscheinenden Intervalle nach Thurstone. Bei der Technik des Paarvergleichs interessieren weniger Personen sondern die Aussagen selbst: Es wird eine Anzahl von Statements festgelegt und aus ihnen alle möglichen Paare gebildet. Bei jedem Paar soll angegeben werden, welchem der beiden Statements man eher zustimmen könne. Die Auswertung ergibt dann eine Rangreihe der Statements, wodurch eine Aussage über die Beziehung zwischen den einzelnen Statements oder Items möglich wird. Die Technik der gleich erscheinenden Intervalle nach Thurstone vermeidet eine Schwäche der Likertskala: Deren Daten sind zwar auf dem Ordinalskalenniveau angesiedelt, die Berechnung des Summenwertes verletzt jedoch dieses Skalenniveau. Die Konstruktion der gleich erscheinenden Intervalle vermeidet diesen Fehler. Die Entwicklung eines derarti-

140

gen Fragebogens ist jedoch zeitlich und finanziell so aufwändig, dass diese Methode im Feld nie eingesetzt wird. Direkte und indirekte Methoden unterscheiden sich darin, dass bei ersteren Selbsteinschätzungen vorliegen, während bei letzteren das Ausmaß des Vertrauens durch Dritte aus dem Verhalten diagnostiziert wird. Es steht also Selbstbeschreibung dem tatsächlichen Verhalten gegenüber, woraus zu folgern ist, dass beide Methoden unterschiedliche Aspekte erfassen. Bei den getarnten Verfahren besteht die Methode der unstrukturierten Vorlagen darin, dass zum Beispiel Bilder aus dem TAT verwendet werden. Die Interpretation der Bilder wird anschließend auf den interessierenden Aspekt hin analysiert. Auch Satz-Ergänzungs-Tests werden eingesetzt, indem unvollständige Sätze ergänzt werden sollen. Bei strukturierten Vorlagen werden zwar ebenfalls mehrere Alternativen angeboten, doch ist das Ziel der Untersuchung nicht deutlich, zumal die Instruktion in eine andere Richtung geht. Ausgesprochene Täuschungen stellen Erhebungen dar, die vorgeblich andere Ziele verfolgen. So werden angebliche Wissenstests, Denkaufgaben oder Gedächtnistests eingesetzt, deren Multiple-Choice-Antworten die interessierenden Aspekte enthalten. Die bisher aufgeführten Verfahren haben alle den Nachteil, dass die Situation als Untersuchungssituation erkennbar war und die bekannten Fehlermöglichkeiten Einfluss nehmen können. Die nichtreaktiven Messverfahren schließen dies weitgehend aus. Die Analyse physikalischer Spuren verwendet Akkumulationsmaße (z.B. Abfall häuft sich auf) oder Erosionsmaße (etwas nutzt sich ab), um Indikatoren zu gewinnen. Bei der nichtreaktiven Verhaltensbeobachtung kann sich der Beobachter einerseits völlig vom Geschehen abkoppeln, indem das Verhalten der Personen zum Beispiel durch eine Einwegscheibe beobachtet oder mit Video aufgezeichnet wird. Der Beobachter kann aber auch bei der teilnehmenden Beobachtung unmittelbar am Geschehen teilnehmen. Nichtreaktive Feldexperimente setzen gezielt einen Reiz, z.B. „verlorene Briefe“. Der Rücklauf dient dann als Indikator. Inhaltsanalyse: Die Analyse von Texten und Zeichnungen kann ebenfalls Aufschluss geben. Ihren besonderen Vorzug sieht Herkner (1974) darin, dass sie systematisch, objektiv und quantitativ durchgeführt werden kann. (vgl. die Prinzipien der Inhaltsanalyse der sog. Qualitativen Methoden).

141

Physiologische Maße wie Pupillenreaktion oder psychogalvanischen Hautwiderstand haben für die Forschung einen hohen Stellenwert; im Zusammenhang mit Vertrauen in Organisationen sind sie von untergeordneter Bedeutung.

2. 2 Verfahren der Vertrauensforschung Thomas gibt eine Zusammenstellung von Verfahren der Vertrauensforschung (Thomas 2004), die mit Ergänzungen versehen wurde:

1) Experimentelle Spiele zur Erfassung von Vertrauen in Entscheidungssituationen Gefangenen-Dilemma-Spiel – das Ausmaß der gezeigten Kooperation dient als Maß für Vertrauen; Experimente mit Öffentlichen Gütern, Ultimatum- und Diktatorspiele (Eckel & Großmann 2000). 2) Fragebögen zur Erfassung generalisierten Vertrauens: Interpersonal Trust Scale (Rotter 1967, 1980); deutsche Fassung von Krampen, Viebig & Walter (1982). Weitere Varianten von Wright & Tedeschi (1975), Chun & Champbell (1974), Five-Item Trust Scale (Yukawa 1985), Conditions of Trust Inventory (Butler 1991), Philosophies of Human Natur Scale (Wrightsman 1964; Version von Stack 1978). 3) Fragebögen zur Erfassung spezifischen Vertrauens: Skalen zu spezifischem interpersonellen Vertrauen (Johnson-George & Swap 1982; Rempel, Holmes & Zanna 1985), Vertrauensskala (Bierhoff & Buch 1984), Interpersonal Trust at work (Cook & Wall 1980), Measuring Trust between Organizational Boundery Role Persons (Curaal & Judge 1995), Skala zur Untersuchung von Vertrauen im pädagogischen Bereich (Schweer 1996), aus dem Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas FEO (Daumenlang et al. 2004) die Skalen “Vorgesetzter“, „Kollegialität“, „Einstellung zum Unternehmen“. 4) Sonstige Methoden: Gesprächsleitfäden für Interviews: Brückerhoff (1982), Petermann (1996), Schweer (1996).

Den ersten Teilbereich bestimmen experimentelle Verfahren, die das bekannte Gefangenen-Dilemma-Spiel oder andere Spielarten zur Grundlage haben. Diese Verfahren sind jedoch für den breiten Einsatz in Unternehmen bedeutungslos. Die im zweiten Abschnitt enthaltenen Fragebögen zur Erfassung generalisierten Vertrauens gehen auf Rotter (1967) zurück. Mit dem vom ihm entwickelten Interpersonal Trust Scale (IST) können die Befragten als misstraurisch (lowtrusters) oder vertrauensvoll (high-trusters) eingestuft werden.

142

Der dritte Teilbereich ist bestimmt durch die Einbindung des Individuums in ein Netzwerk sozialer Beziehungen dauerhaften Charakters und der Entwicklung einer differenzierteren Theorie des Vertrauens. Angaben zu den Gütekriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität sind den jeweiligen Testmanualen zu entnehmen. In der Literatur sind zu den Kriterien kritische Stimmen zu finden (als Beispiel: Graeff 1998). Für den vierten Abschnitt, „Sonstige Methoden zur Erfassung von Vertrauen“ ist kennzeichnend, dass in Interviews Bedingungen für Vertrauen bzw. Misstrauen abgefragt werden können, während Fragebögen zunächst nur Zahlen liefern, die ihrerseits erklärungsbedürftig sind. Durch Gesprächsleitfäden soll eine gewisse Standardisierung erreicht werden, um zuverlässigere Aussagen zu erhalten. Für die vorliegende Arbeit wurde der Unterscheidung zwischen ontologischem, persönlichem und institutionellem Vertrauen (vgl. Kahle 1999, 20) gefolgt: Ontologische Vertrauen umschreibt das persönliche Weltbild, das wir uns aufgrund unserer Erfahrung gebildet haben (entspricht generalisiertem Vertrauen); persönliches Vertrauen beschreibt das Vertrauen anderen Personen gegenüber (= spezifisches Vertrauen); institutionelle Vertrauen umfasst das Vertrauen in das Funktionieren von Institutionen und Organisationen (= spezifisches Vertrauen). Die von Thomas vorgelegte Übersicht ist um Dimensionen des FEO (Daumenlang et al. 2004) ergänzt worden. Deren Aufnahme begründet sich darin, dass Neubauer (1997) auf die Untersuchung von Podsakoff et al. (1990) verweist, wonach 85% des Vertrauens der Mitarbeiter zu ihren Vorgesetzten durch das Vorgesetztenverhalten erklärt wird. Analoges ist vom Verhalten der Kollegen zu erwarten. Die Dimension „Einstellung zum Unternehmen“ ist ebenfalls operational durch ihre Items definiert. Diese erfassen die in der Literatur aufgewiesenen Merkmale des Vertrauensnehmers (= Unternehmen bzw. Unternehmensleitung), nämlich Fähigkeit, Integrität und Wohlwollen. Seifert (2001) liefert eine Zuordnung der Ergebnisse unterschiedlichster Untersuchungen zu dieser Dreiteilung.

3 Die Erfassung von Vertrauen Vertrauen in Großbetrieben und mittelständischen Unternehmen Stellt man die geschilderten Verfahren der Vertrauensforschung dem aus der Einstellungsforschung genutzten Paradigma gegenüber, so zeigt sich, dass die Verfahren der Vertrauensforschung nur einen Teilbereich des möglichen Paradigmas abdecken. Es handelt sich vorzugsweise um standardisierte Verfahren mit Skalenmodell aus dem Bereich der direkten Methoden. Damit stehen der

143

Vertrauensforschung noch zahlreiche ungenutzte Methoden zur Verfügung. Weiterhin – von Thomas nicht berücksichtigt – werden in Unternehmen weit verbreitet Fragebögen eingesetzt, die ad hoc konstruiert sind, aber in testtheoretischer Hinsicht nicht überprüft werden. Diese Verfahren entsprechen den nichtstandardisierten Verfahren aus dem Bereich der direkten Methoden. Bungard (2002) billigt derartigen Verfahren durch die Relevanz der gestellten Fragen hohe Bedeutsamkeit zu und misst den klassischen Testgütekriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität geringere Bedeutung bei. Ohne in dieser Frage eine Entscheidung treffen zu wollen, ergibt sich jedoch folgende Sachlage: Den Aufwand, Fragebögen einzusetzen und auszuwerten, leisten sich in der Regel nur Großbetriebe. Akzeptiert man die These Fukuyamas (1995), dass eine enge Beziehung zwischen Vertrauen und dem Reichtum (= wirtschaftliche Leistungsfähigkeit) einer Nation besteht, so kann die quantitative Erfassung von Vertrauen nicht auf Großbetriebe beschränkt bleiben. Vergleicht man die Zahlen der Beschäftigten in Mittelstand und Großbetrieb, so kommt dem Mittelstand in dieser Hinsicht größere Bedeutung zu, da er ca. zwei Drittel aller Erwerbstätigen beschäftigt und etwa 80% aller Ausbildungsplätze stellt. Auch als Job-Maschine in der Bereitstellung neuer Arbeitsplätze übertrifft der Mittelstand den Großbetrieb bei weitem. Befragt man Mittelständler nach der Bedeutung von Vertrauen, so stößt man auf Verwunderung, dass eine derartige Frage überhaupt gestellt wird, denn Vertrauen sei Basis des Geschäfts. Allerdings – Mittelständler bedienen sich selten der Methoden der quantitativen Erfassung von Vertrauen. Was sie einsetzen, sind bevorzugt Verfahren aus dem Bereich der indirekten Methoden, insbesondere der nicht-reaktiven Messverfahren. Da sie in deren Anwendungsmöglichkeiten nicht geschult sind, wenden sie die Methoden nicht systematisch an und unterliegen bei der Datenerhebung und der Interpretation den klassischen Fehlern und Fehleinschätzungen. Ein sachgerechterer Umgang und ein Ausschöpfen der möglichen Methoden sind dringend geboten. Ein Kompendium der methodischen Möglichkeiten zur Erfassung von Vertrauen im mittelständischen Bereich liegt jedoch noch nicht vor.

4 Strategischer Einsatz Je nachdem in welchem Zusammenhang auf Vertrauen Bezug genommen wird, lassen sich drei unterschiedliche Ansätze aufzeigen, die gleichzeitig unterschiedliche Strategien des Unternehmens im Umgang mit Vertrauen darstellen:

144

Vertrauen als unabhängige Variable. Seine Ausprägung beeinflusst direkt abhängige Variablen wie Leistung, Arbeitszufriedenheit, Fehlerquoten usw. Vertrauen als intervenierende Variable. Seine Ausprägung erklärt den unterschiedlichen Zusammenhang zwischen unabhängigen Variablen wie Schulung, Arbeitszeitgestaltung, Entlohnung und abhängen Variablen wie Arbeitsleistung, Absenzrate usw. Vertrauen als abhängige Variable. Maßnahmen der Unternehmensleitung, insbesondere zur Entwicklung von Vertrauen, wie auch zum Beispiel Führungstrainings, werden in ihrer Auswirkung auf Vertrauen im Unternehmen hin evaluiert.

Unabhängige Intervenierende Variable Variable

Abhängige Variable

Ontologisches Vertrauen

1

2

3

Persönliches Vertrauen

4

5

6

Institutionelles Vertrauen

7

8

9

Abbildung 2: Schema zur Klassifizierung methodologischer Ansätze Korrespondierend zu diesen Strategien ist zu berücksichtigen, ob es sich um die Auseinandersetzung mit ontologischem, persönlichem oder institutionellem Vertrauen handelt. Kombiniert ergeben beide Bereiche die 3 x 3-Matrix in Abbildung 2. Deren Zellen beschreiben die möglichen Ansätze. Dieses Schema kann dazu beitragen, eine Struktur in die vorliegenden Untersuchungen mit unterschiedlichsten methodologischen Ansätzen zu bringen.

5 Persönliches und institutionelles institutionelles Vertrauen im europäi ropäischen Raum Bei Vorarbeiten zur Entwicklung des FEO konnte innerhalb eines Konzerns die Einstellung von Mitarbeitern zu ihren Vorgesetzten, zu ihrer Arbeitseinheit und

145

zum Unternehmen in verschiedenen europäischen Ländern erfasst werden. Die Strategie des Unternehmens entsprach den Zellen 4 und 7 in der Abbildung 2, wonach persönliches und institutionelles Vertrauen als eine der Vorbedingung für positive Betriebsergebnisse gesehen wurde. Vertrauen war operational definiert durch die Bewertungen in den Fragebögen. Der Bereich Arbeitseinheit ging über den üblicherweise eingesetzten Bereich der Kollegialität hinaus, denn es ging auch darum, ob die Zusammensetzung des Teams richtig und die Aufträge klar definiert seien. Die Items der Fragebögen waren durchwegs positiv und in der jeweiligen Landessprache formuliert. Die folgende Tabelle enthält als nicht standardisierte Werte die Mittelwerte aus den sechsstufigen Skalen mit „stimmt vollkommen“ = 1; „stimmt gar nicht“ = 6.

Vorgesetzter

Einheit

Unternehmen

N

Belgien

2,02

2,53

2,50

46

Spanien

2,09

2,17

2,99

524

Polen

2,09

2,43

2,94

69

Tschechien

2,13

2,08

2,37

71

Schweiz (Ital.)

2,25

2,39

2,37

58

Österreich

2,27

2,42

2,86

298

Schweiz (D)

2,29

2,57

2,12

163

Italien

2,43

2,71

2,97

1414

Türkei

2,45

2,56

2,79

89

Portugal

2,48

2,55

2,59

62

England

2,56

2,65

3,12

1284

Frankreich

2,77

3,00

3,09

432

Deutschland

3,04

3,04

3,34

1463

Tabelle 1: Mittlere Bewertung der Vorgesetzten, der Arbeitseinheit und der Einstellung zum Unternehmen; N = Zahl der Fragebögen

146

Die Zeilen der Tabelle sind nach der Bewertung der Vorgesetzten (Spalte 2) angeordnet. Abbildung 3 veranschaulicht die Ergebnisse.

Deutschland Frankreich England Portugal Türkei Italien Schweiz (D) Österreich Schweiz (Ital.) Tschechien Spanien Polen Belgien 0,00

1,00

2,00

Vorgesetzter

3,00

Einheit

4,00

Unternehmen

Abbildung 3: Europäische Ergebnisse im Vergleich Nach diesen Befunden bewerten belgische Mitarbeiter ihre Vorgesetzten am besten, deutsche Mitarbeiter ihre Vorgesetzten am schlechtesten. Die dazwischen liegenden Bewertungen sind der Tabelle zu entnehmen. Die Inspektion der Tabelle lässt keine geographischen Zusammenschlüsse erkennen. Es ist dabei zu berücksichtigen, dass aufeinander folgende Mittelwerte meist keine statistisch bedeutsamen Differenzen aufzeigen. Die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Rangreihen wurden über den Korrelationskoeffizient nach Spearman erfasst:

147

Vorgesetzter Vorgesetzter

Einheit

Unternehmen

Größe (N)

.80**

.51

.57*

.53

.57*

Einheit

.80**

Unternehmen

.51

.53

Größe (N)

.57*

.57*

.76** .76**

Tabelle 2: Zusammenhänge zwischen den Rangreihen, ** auf dem 0,01 Niveau signifikant, * auf dem 0,05 Niveau signifikant. Obwohl die Arbeitseinheit mit einer Ausnahme (Tschechien) stets schlechter bewertet wurde als der unmittelbare Vorgesetzte, ist der Zusammenhang zwischen guten Vorgesetzten und guten Teams und schlechteren Vorgesetzten und schlechteren Teams mit .80 hochsignifikant. – Denkbar ist aber auch ein signifikanter Zusammenhang zwischen guten Teams und gut bewerteten Vorgesetzten und schlechten Teams und schlecht bewerteten Vorgesetzten. Von gewissem Einfluss ist die Größe des Betriebs: Zwischen der Bewertung des Vorgesetzten und der Größe des Betriebs liegt mit .57 ein statistisch bedeutsamer Zusammenhang auf dem 5%-Nivau vor, desgleichen zwischen der Einstellung zur Arbeitseinheit und zur Größe des Betriebs (.57): Je größer der Betrieb, desto geringer ist das Vertrauen zum Vorgesetzten und in der Arbeitseinheit. Die Einstellung zum Konzern, einem Global Player, besitzt keinen bedeutsamen Zusammenhang mit dem Vertrauen zum Vorgesetzten (.51) und mit dem Vertrauen in der eigenen Arbeitseinheit (.53), jedoch mit der Größe des Unternehmens vor Ort (.76): Je größer des Unternehmen vor Ort, desto schlechter das Vertrauen zum Konzern. Diese Befunde bestätigen die Trennung von persönlichem Vertrauen und institutionellem Vertrauen.

6 Interpretation Interpretation der Ergebnisse Die Vertrauensforschung bietet zur möglichen Erklärung von Befunden folgende theoretischen Ansätze an (vgl. Thomas 2004):

148

1) Psychoanalytische Erklärungsansätze Nach der neopsychoanalytischen Theorie entsteht am Anfang der Entwicklung Urvertrauen oder Urmisstrauen, das sich durch den gesamten Lebenslauf hindurch ziehen kann und auch beim Erwachsenen dessen Zugang zur Welt bestimmt (vgl. Erikson 1971). 2) Spieltheoretische Erklärungsansätze Bei der Wahl zwischen mehreren Alternativen wird stets diejenige Alternative gewählt, die den größten erwarteten Wert verspricht (Erwartung x Wert-Theorie). Im Verlauf von Experimenten kann verfolgt werden, wie sich Vertrauen bzw. Misstrauen zwischen Partnern entwickelt. 3) Erklärungsansatz der sozialen Lerntheorie Nach Rotter (1967) entwickelt sich spezifisches Vertrauen aus den Erfahrungen mit konkreten Situationen und/oder Personen und generalisiertes Vertrauen als überdauerndes Persönlichkeitsmerkmal. 4) Austauschtheoretischer Erklärungsansatz Bei der Interaktion zwischen Menschen erfolgt der Austausch materieller und immaterieller Güter. Eisenberger et al. (1986) zeigen, dass Mitarbeiter ihre Beziehung zum Vorgesetzten und zum Unternehmen danach beurteilen, was sie in eine solche Beziehung einbringen und was sie dafür erhalten. Dem symbolischen Austausch kommt durch das mit dem Austausch Verbundene oder Antizipierte große Bedeutung zu; Vertrauen wird durch codierte Gesten vermittelt. 5) Funktionalistischer Erklärungsansatz Vertrauen ist Voraussetzung dafür, dass das Individuum in der komplexen Mensch-UmweltBeziehung handlungsfähig bleibt (Luhmann 1973). Vertrauen ist ein Mechanismus der Reduktion von sozialer Komplexität. Allerdings geht das Individuum in Vorleistung und muss das Risiko des Scheiterns in Kauf nehmen. Dem Systemvertrauen kommt dabei größere Bedeutung zu als dem personalen Vertrauen. 6) Entwicklungspsychologische Erklärungsansätze Außer der psychoanalytischen Konzeption erklärt vor allem die Attachment- und Bindungsforschung die Entwicklung von Vertrauen (Ainsworth et al. 1978). Dabei ist nicht alleine die Art des Bindungsverhaltens zwischen Mutter und Kind entscheidend, sondern dass das Individuum als Kind überhaupt zu einer Beziehungsperson eine stabile Beziehung aufbauen konnte. 7) Erklärungsansatz der Sozialisationsforschung Petermann (1996) betont Einfühlungsvermögen und Selbstwirksamkeit als grundlegende Teilprozesse des Vertrauens. Beides kann im Prozess der Sozialisation erworben werden. 8) Erziehungswissenschaftliche Konzepte Die Pädagogik untersucht, auf welche Weise zwischen Erzieher und Zögling gezielt Vertrauen entwickelt werden kann, in gleicher Weise zum Beispiel zwischen Ausbilder und Auszubildenden. Auf die Vielzahl der Befunde kann hier nicht eingegangen werden.

149

9) Zielerwartungstheorie Die Erwartung, dass die anderen kooperieren werden, verbunden mit dem Ziel, gegenseitige Kooperation herzustellen und beizubehalten, lässt Vertrauen entstehen (Deutsch 1958).

Zu diesen Theorien ist zu sagen, dass sie zentraler Bestandteil der Vertrauensforschung sind. Für die Auseinandersetzung mit Vertrauen im Betrieb, also in der Praxis, lautet aber die entscheidende Frage: Welcher Ansatz liefert die plausibelste und am besten nachvollziehbare Erklärung, zum Beispiel für die im europäischen Raum erzielten Befunde? Aus welchem Erklärungsmodell lassen sich konkrete Handlungsanweisungen - von der Konzernspitze bis zu dem Mitarbeiter vor Ort - ableiten? Wie werden nationale Besonderheiten berücksichtigt? Für diese Fragen lassen sich keine eindeutigen Antworten ableiten. So besteht eines der zentralen konzeptuellen Probleme darin, wie sich Vertrauen in Organisationen aus dem individual-psychologischen Verständnis von Vertrauen ableiten lässt. Darüber hinaus stehen noch Untersuchungen über Vertrauen offen, wenn Großbetriebe trotz Milliardengewinne Arbeitsplätze zu Tausenden abbauen. Mehr noch: Weinert (1996) hat für das pädagogische Feld die These aufgestellt, dass selbst gut bestätigte empirische Theorien oder harte empirische Befunde nicht notwendigerweise auch praktischen Nutzwert haben. Gleiches dürfte für das Praxisfeld des Betriebes gelten. Die Inspektion der Erklärungsmodelle zeigt auch, dass einige sehr stark der Gefahr des Psychologisierens unterliegen. Insbesondere Nichtfachleute können Deutungen erstellen, die nicht weiterführend sind und in einer Diagnose der Neurosen des Chefs aber auch der des Mitarbeiters münden. Zwar kann niemand davon abgehalten werden, subjektive Theorien über Sachverhalte zu entwickeln und Bedingungen zu eruieren versuchen, die in der persönlichen Vergangenheit liegen. Das Betriebsverfassungsgesetz schließt jedoch ein derartiges Vorgehen im Betrieb aus. Im Interesse der Optimierung betrieblicher Abläufe und sozialer Beziehungen und aufgrund betrieblicher Erfahrungen wird statt dessen vorgeschlagen, nach dem Prinzip des „Hier und Jetzt“ im Sinne Rogers (1972) vorzugehen. Das heißt, es ist mit Mitarbeitern aber auch Vorgesetzten zu diskutieren, welche konkreten Vorfälle Kollegen veranlasst haben könnten, bestimmte Bewertungen abzugeben. Durch diese Konkretisierungen können einerseits Handlungsanweisungen abgeleitet und gleichzeitig auch nationale Besonderheiten Beachtung finden, wie sie nach den Ergebnissen in Tabelle 1 zu erwarten sind. Die Mittelwerte, wie in der Tabelle aufgeführt, bilden aber nur einen Teil der Wirklichkeit ab. Die Diskussion der Streuung liefert ein zuverlässigeres Bild der Situation. Wäre zum Beispiel die mittlere Bewertung

150

35

27

30

29

25 20 15

13

11

10

8

7

5

6

5

5

0 1

2

3

4

M

Abbildung 4: Häufigkeitsverteilung bei einem Mittelwert von 3,03; M = Missing der Vorgesetzten 3,03, so würde im vorliegenden Fall bedeuten: 38% der Vorgesetzten sind sehr gut bis gut eingestuft worden, d.h. sie genießen hohes Vertrauen; 42% werden durchschnittlich bewertet, d.h. „man kann sie so lassen“ und nur 15% der Vorgesetzten werden schlecht bewertet, die Mitarbeiter besitzen ihnen gegenüber wenig oder kein Vertrauen. 5% äußerten sich nicht. Die Diskussion der Streuung thematisiert damit nicht vorwiegend nur Negatives, sondern stellt auch Positives angemessen als Rückmeldung heraus. Der Maßnahmenkatalog des Unternehmens für OE und/oder PE darf sich damit nicht am durchschnittlich mit 3,03 bewerteten Vorgesetzten orientieren, sondern hat auf die Verteilung abzuzielen. Mit einer derartigen Streuung hat auch ein einzelner Vorgesetzter zu rechnen, der zum Beispiel mit 3,03 bewertet wurde. Dieses Ergebnis unterstreicht die Bedeutung der dyadischen Führung, der sog. Vertical-Dyad-Linkage-Ansatz (Graen & Scandura 1987), wonach es keinen Führungsstil gibt, der für alle Mitarbeiter angemessen ist, sondern das Führungsverhalten ist auf den jeweiligen Mitarbeiter abzustellen. Aber nur auf diese Weise gelingt es, Störungen abzubauen und – bei Erfolg – beizutragen, Vertrauen aufzubauen. Demings These ist somit zu modifizieren: Wenn wir etwas in Zahlen ausdrücken können, so wissen wir noch nicht genug. Wir müssen darüber reden. Damit wird aber jedes Gespräch zu einem Wagnis. Dass derartige Gespräche eher selten stattfinden, hat nicht nur damit zu tun, dass man keine Zeit hätte, sondern auch: In einem längeren Gespräch wird auch der Weißeste dreimal zum Narren und siebenmal zum Tropf (nach Lay 1978).

151

Literatur Ainsworth, M. D. S., Blehar, M. C., Waters, E. & Wall, S. (1978). Patterns of attachment: A psychological study of the strange situation. Hillsdale: Erlbaum. Bierhoff, H.W. & Buch, E.W. (1984). Vertrauen und soziale Interaktion. Bericht Nr. 83 aus dem Fachbereich Psychologie der Philipps-Universität Marburg/Lahn. Brückerhoff, A. (1982). Vertrauen. Versuch einer phänomenologischen-idiographischen Näherung an ein Konstrukt. Unveröffentlichte Dissertation. Münster. Bungard, W. (2002). Mitarbeiterbefragungen. Mannheimer Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie. 17, Heft 2. Butler, J. K. Jr. (1991).Toward understanding and measuring conditions of trust. Evaluation of conditions of trust inventory. Journal of Management, 17, 643 – 663. Chun, C. L. & Champbell, K. (1974). Dimensionality of the Rotter Interpersonal Trust Scale. Psychological Reports, 35, 1059 – 1070. Cook, J. & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment, and personal need-nonfulfilment. Journal of Occupational Psychology, 53, 933. Curaal, S. C. & Judge, T. A. (1995). Measuring trust between organizational boundary persons. Organizational Behavior and Decision Processes, 64, 151 – 170. Daumenlang, K., Müskens, W. & Harder, U. (2004). FEO Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas. Göttingen: Hogrefe. Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. Cambridge: MIT Center of Advanced Engeneering Study. Deutsch, M. (1958). Trust and suspicion. Journal of Conflict Resolution. 2, 265 – 279. Eckel, C. C. & Großmann, P. J. (1998). Are women less selfish than men? Evidence from dictator experiments. The Economic Journal, 108, 726- 735. Eisenberger, R., Rasolo, P., Hutchinson, S. & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, 500 – 507. Erikson, E. H. (1971). Kindheit und Gesellschaft. Stuttgart: Klett. Fukuyama, F. (1995). Trust. The social virtues and the creation of prosperity. New York: Free Press Paberback. Graeff, P. (1998). Vertrauen zum Vorgesetzten und zum Unternehmen. Berlin: Wissenschaftlicher Verlag Berlin. Graen, G. & Scandura, T.A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds.). Research in organizational behavior. Vol. 9. Greenwich, CT: JAI Press, 175 – 208. Herkner, W. (1996). Lehrbuch Sozialpsychologie. Bern: Huber. Johnson-George, C. & Swap, W. C. (1982). Measurement of specific interpersonal trust: Construction and validation of a scale to assess trust in a specific other. Journal of Personality and Social Psychology, 43(6), 1306 – 1317.

152

Kahle, E. (1999). Kooperation und Vertrauen in Organisationen. http.www.unilueneburg.de/fb2/bwl/entscheidung/dokumente/umbrueche.pdf. (13. 9. 05) Krampen, G., Viebig, J. & Walter, W. (1982).Entwicklung einer Skala zur Erfassung dreier Aspekte von sozialem Vertrauen. Diagnostica, 28, 242 – 247. Lay, R. (1978). Führen durch das Wort. Herbig: Wirtschaftsverlag Langen-Müller. Luhmann, N. (1973). Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität (2. Auflage). Stuttgart: Enke. Metz-Göckel, H., Mohr, W., Petermann, F. & Preiser S. (1988). Messung von Einstellungen. In W. F. Kugemann & W. Toman (Hrsg.), Studienmaterialien FIM – Psychologie, Erlangen/Tübingen: DIFF/Universität Erlangen-Nürnberg. Neubauer, W. (1997). Interpersonales Vertrauen als Management-Aufgabe in Organisationen. In M. Schweer (Hrsg.), Interpersonales Vertrauen: Theorien und Befunde. Opladen: Westdeutscher Verlag. Petermann, F. (1996). Psychologie des Vertrauens (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers´ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107 – 142. Prusak, L. & Cohen, D. (2001). Invest in social capital. Harvard Business Review, 6, 86 – 93. Rempel, J. K., Holmes, J. G. & Zanna, M. P. (1985). Trust in close relationships. Journal of Personality and Social Psychology, 49, 95 – 112. Rogers, C. R. (1972). Die klientenzentrierte Psychotherapie. München: Kindler. Rotter, J. B. (1967). A new scale fort he measurement of interpersonal trust. Journal of Personality, 35, 651 – 665. Rotter, J. B. (1980). Interpersonal trust, trustworthiness and gullibility. American Psychologist, 36, 1 – 7. Schaal, G. S. (2002). Vertrauen. Mikrofundierung sozialer und politischer Ordnungen. Österreichische Zeitschrift für Politikwissenschaft. 4, 371 – 378. Schweer, M. K. W. (Hg.). (1996). Vertrauen in der pädagogischen Beziehung. Bern: Huber. Seifert (2001). Vertrauensmanagement in Unternehmen – eine empirische Studie über Vertrauen zwischen Angestellten und ihre Führungskräften. München/Mering: Hampp. Stack, L. C., (1978). Trust. In H. London & J. E. Exner (Hrsg.). Dimensions of personality. (561 – 599). New York: Wiley. Thomas, A. (2004). Vertrauen im interkulturellen Kontext aus Sicht der Psychologie. In J. Maier (Hrsg.). Die Rolle von Vertrauen in Unternehmensplanung und Regionalentwicklung – ein interdisziplinärer Diskurs. München: Forschungsverbund Ost- und Südeuropa (forost), Arbeitspapier Nr. 27. Weinert, F. E. (1996, Hrsg.). Psychologie des Lernens und der Instruktion. Enzyklopädie der Psychologie. Pädagogische Psychologie – Band 2. Hogrefe: Göttingen. Wright, T. L. & Tedeschi, R. G. (1975). Factor analysis of the Interpersonal Trust Scale. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 43, 430 – 477.

153

Wrightsman, L. S. (1964). Measurement of philosophies of human nature. Psychological Reports 14, 743 – 751. Yukawa, M. (1985). Structural and psychological factors in social dilemmas. Unpublished Bachelor`s Thesis, Hokkaido University, Sapporo, Japan.

Zusammenfassung Dem Kapitel ist die These Demings vorangestellt, wonach wir von einer Sache wenig wissen, wenn wir es nicht in Zahlen ausdrücken können. Das Messen von Vertrauen weist die Besonderheit auf, dass Vertrauen nicht direkt gemessen werden kann, sondern über geeignete Indikatoren als ein hypothetisches Konstrukt erschlossen werden muss. Die Messmethoden der Einstellungsforschung werden den Messmethoden der Vertrauensforschung vorangestellt. Dies ermöglicht, auf Verfahren hinzuweisen, die von der Vertrauensforschung bislang nicht genutzt worden sind. Quantitative Verfahren zur Erfassung von Vertrauen werden vorzugsweise in Großbetrieben regelmäßig eingesetzt. Mittelständische Unternehmen beschränken sich dagegen mehr auf wenige indirekten Methoden. Geht man von der Zahl der Beschäftigten in beiden Bereichen aus, so übertrifft hier der Mittelstand die Großindustrie bei weitem, die Erfassung von Vertrauen erfolgt hingegen auf wenig systematische Weise. Daraus leitet sich die Forderung nach Bereitstellung geeigneter Methoden für den Einsatz in mittelständischen Unternehmen ab. Quantitative Ergebnisse persönlichen und institutionellen Vertrauens in verschiedenen europäischen Ländern werden vorgestellt. Die Übersichten zeigen erhebliche Unterschiede zwischen geographisch benachbarten Ländern. Für die Interpretation der Daten sind die theoretischen Ansätze der Vertrauensforschung wenig hilfreich bzw. nach dem Betriebsverfassungsgesetz auch teilweise ausgeschlossen. Die von den Verantwortlichen erwarteten Handlungsanweisungen, die auch nationale Besonderheiten gebührend berücksichtigen, lassen sich entwickeln, wenn für die Bewertungen konkrete Beispiele aus dem Betriebsalltag benannt werden. Dabei sind neben den Durchschnittswerten vor allem die Streuungen zu berücksichtigen. Dies gilt nicht nur für die Vorgesetzten insgesamt, sondern für jede einzelne Führungskraft. Die von den Mitarbeitern vorgebrachten Einwände einer Lösung zuzuführen heißt, Vertrauen zu entwickeln; das Aufzeigen positiver Beispiele heißt, Vertrauen zu festigen.

155

Günter F. Müller

Faire Entscheidungsverfahren – Vertrauens Vertrauensgrundlage in Organisationen

1 Einleitung Die Vertrauensgrundlage in Organisationen scheint zu erodieren. Hatten 1964 durchschnittlich noch 55 % der Beschäftigten Vertrauen in ihre Organisation, war dieser Anteil 1999 auf 21 % gesunken (Kramer, 1999). Mitverantwortlich dafür dürfte sein, dass Leitungsgremien von Unternehmen häufiger mit ethisch fragwürdigen Methoden arbeiten oder Entscheidungen treffen, bei denen individuelle und soziale Bedürfnisse von Mitarbeitern keine Rolle spielen. Selbstbedienungsmentalität im Top-Management, Ausverkauf von Unternehmensressourcen, obsolete Praktiken der Vorruhestandsregelung, kriminelle Machenschaften bei der Vergabe von Aufträgen, undurchsichtige Kapitalbeteiligungen, an kurzfristigem Profitstreben orientierte Verlegungen, Schließungen oder Veräußerungen von Betrieben, phantasielose Verschlankungen innerbetrieblicher Abläufe, Stellenabbau und Massenentlassungen – dies alles sind weitere Beispiele für Entwicklungen, die die Zusammenarbeit in Organisationen belasten und einen für Vertrauensbeziehungen wichtigen Zielkonsens in Frage stellen. Ein mikropolitisch infizierter Arbeitsalltag wird durch Machtkämpfe, Konkurrenzdenken, Egoismen und Manipulation beherrscht. Unter diesen Umständen ist fraglich, ob sich vertrauensvolle Beziehungen in Organisationen überhaupt noch entwickeln können (Gebert, 1995). Ist es auf Grund widersprüchlicher Motive von Beschäftigten, rivalitätsorientierter Verhaltensanforderungen und intransparenter Organisationsziele nicht (überlebens)notwendig, dem Arbeitspartner von vorne herein als Misstrauensperson (Bierhoff & Buck, 1997) zu begegnen? Die aktuelle Situation in vielen Organisationen scheint es nahe zu legen, diese Frage bejahen zu müssen. Wie es trotzdem gelingen kann, eine Vertrauensgrundlage in Organisationen zu schaffen, soll im Folgenden näher untersucht werden.

156

2 Vertrauen in Organisationen und Fairness von Entscheidungsver Entscheidungsverfahren Untersuchungsergebnisse zeigen, dass Vertrauen in Organisationen und Fairness von Entscheidungsverfahren hoch miteinander korrelieren (Tyler & Degoey, 1996). Dieser Zusammenhang schließt insbesondere auch eine vertrauensvolle Beziehung zu Vorgesetzten ein, deren Entscheidungen folglich mehr akzeptiert und respektiert werden als die Entscheidungen weniger vertrauenswürdiger Vorgesetzter (Konovsky & Pugh, 1994). Zwischen der Gerechtigkeit von Entscheidungsergebnissen, der Fairness von Entscheidungsverfahren und dem Vertrauen in der Organisation gibt es interessante Wechselbeziehungen. Vertrauen wird primär vom Ausmaß wahrgenommener Verfahrensfairness beeinflusst (Brockner & Siegel, 1996), und die Fairness von Entscheidungsverfahren spielt insbesondere dann eine Rolle, wenn Entscheidungsergebnisse für Organisationsmitglieder ungünstig ausfallen (Brockner & Wiesenfeld, 1996). Profitieren Organisationsmitglieder von Entscheidungen, scheint es ihnen relativ gleichgültig zu sein, wie diese Entscheidungen zustande gekommen sind. Bei für sie nachteiligen Entscheidungsergebnissen macht die wahrgenommene Fairness des Entscheidungsverfahrens jedoch einen großen Unterschied. Nachteilige Entscheidungsergebnisse werden häufiger akzeptiert, wenn deren Zustandekommen durch ein faires Entscheidungsverfahren erklärbar und gerechtfertigt erscheint. Mit extrem negativen Reaktionen ist hingegen zu rechnen, wenn betroffene Organisationsmitglieder nicht nur Nachteile in Kauf nehmen müssen, sondern zusätzlich auch noch den Eindruck gewinnen, Opfer eines willkürlichen Entscheidungsverfahrens geworden zu sein. Speziell in kritischen Situationen kommt es also darauf an, wie Organisationsmitglieder den Umgang mit solchen Situationen wahrnehmen. Worauf hätten Organisationen bei der Gestaltung ihrer Prozeduren und Verfahren zu achten, wenn sie ein vertrauensstiftendes Entscheidungsmanagement betreiben möchten?

3 Merkmale fairer Entscheidungsverfahren Die empirische Forschung konnte eine ganze Reihe von Merkmalen identifizieren, die als fair wahrgenommene Entscheidungsverfahren auszeichnen. (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001; Greenberg & Colquitt, 2005; Müller,

157

1998). Diese Merkmale lassen sich als formal und informal klassifizieren, wobei formale Merkmale Grundsätze repräsentieren, die Verfahren per se, in ihrer personenunabhängigen Anwendung sozusagen charakterisieren. Informale Merkmale kennzeichnen den jeweils personenspezifischen Umgang mit Entscheidungen, wobei hier noch zwischen informationalen und interpersonalen Besonderheiten der Verfahrensanwendung unterschieden wird (vgl. Cropanzano, 2001).

3.1 Formale Merkmale fairer Entscheidungsverfahren • Beteiligung von Betroffenen: Faire Entscheidungsverfahren beinhalten Optionen, dass betroffene Organisationsmitglieder ihre Vorstellungen äußern, eigene Interessen offen vertreten und persönliche Sichtweisen darlegen können. Die Wahrnehmung von Fairness impliziert, eine Stimme in eigener Sache zu haben (voice) und gehört zu werden, wobei es von eher untergeordneter Bedeutung zu sein scheint, ob Betroffene von diesen Optionen Gebrauch machen und, wenn ja, ob sie damit tatsächlich etwas erreichen. • Konsistente Anwendung von Verfahrensregeln: Faire Verfahren besitzen überdies Regularien, die eine Entscheidungsfindung unabhängig davon sicher stellen, zu welchem Zeitpunkt, an welchem Ort und unter Beteiligung welcher Personen über Probleme oder Konflikte entschieden werden muss. Durch eine über die Zeit hinweg gültige Verfahrensanwendung wird in der Wahrnehmung von Organisationsmitgliedern die Chancengleichheit bei der Behandlung strittiger Fragen gewahrt. • Unvoreingenommenheit: Bei fairen Verfahren sind Organisationsmitglieder mit Entscheidungen betraut, die dem Entscheidungsproblem gegenüber eine neutrale Position einnehmen, kein persönliches Interesse an einem bestimmten Entscheidungsergebnis haben und selbst nicht vom Ausgang des Verfahrens profitieren. • Genauigkeit: Verfahrensfairness hängt zudem mit Art und Umfang von Informationen zusammen, die für eine Entscheidungsfindung gesucht und herangezogen werden. In fairen Verfahren werden problemrelevante Informationen umfassend recherchiert, so dass Entscheidungen reflektiert und wohlbegründet erscheinen. • Verbindlichkeit ethisch-moralischer Grundsätze: Zu den ethisch-moralischen Grundsätzen fairer Verfahren in Organisationen gehört zum einen die weitest mögliche Gleichbehandlung von Betroffenen. Des Weiteren, die Privatsphäre von Betroffenen zu respektieren und weder mit manipulativen Taktiken noch mit Täuschung zu arbeiten, um die Akzeptanz von Entscheidung zu erhöhen.

158

3.2 Informale Merkmale fairer Entscheidungsverfahren • Aufklärung und Transparenz: Aufklärung und Transparenz gehören zu den informationalen Merkmalen fairer Entscheidungsverfahren. Informational bedeutet, dass es Organisationsmitgliedern möglich ist, Ablauf und Ergebnis von Entscheidungsprozessen auf rationaler und kognitiver Ebene nachvollziehen zu können. Dazu gehört zum einen, dass sich Entscheider zu ihren Beschlüssen äußern sowie vollständig und zeitnah über Resultate und die Hintergründe ihrer Entscheidungen informieren. Zu anderen aber auch, dass dokumentiert ist und zugänglich gemacht wird, welchen Verlauf Beratungen, Diskussionen und Abstimmungen genommen haben, wie es zur Aufnahme oder zum Ausschluss von Entscheidungsalternativen gekommen ist und auf welche Weise mit strittigen Fragen oder kontroversen Positionen umgegangen worden ist. • Zuwendung und integre Kommunikation: Zuwendung und kommunikative Integrität gehören zu den interpersonalen Merkmalen fairer Verfahren. Interpersonal bedeutet, dass Entscheider nicht nur über die rationale und sachliche Seite von Problemlösungen informieren, sondern auch auf Bedürfnisse und Gefühle von Betroffenen eingehen. Sozial-emotionale Zuwendung signalisiert, dass Entscheider offen, zugewandt und freundlich agieren und ein Ohr für berechtigte Sorgen und Befürchtungen von Betroffenen haben. Glaubwürdige und integre Kommunikation beinhaltet, überzeugend darlegen zu können, sowohl sorgfältig gearbeitet als auch die persönliche und soziale Situation von Betroffenen gewürdigt zu haben. Je nach Entscheidungsdomäne können unterschiedliche Merkmale dazu beitragen, Organisationsmitgliedern den Eindruck zu vermitteln, fair behandelt zu werden. In welchen Entscheidungsdomänen Fairness eine große Rolle spielt und welche Verfahrensmerkmale jeweils besonders eindrucksbildend sind, wird im Folgenden skizziert.

4 Fai Fairrnessrelevante Entscheidungsdomänen in Organi Organisationen 4.1 Personalauswahl Auswahlverfahren entscheiden über Berufschancen und sind für Stellenbewerber daher von besonderer Bedeutung. Mit fairen Auswahlverfahren kann nicht nur eine Vertrauensgrundlage bei erfolgreichen Bewerbern geschaffen werden. Auch abgelehnte Bewerbern können die Entscheidung, nicht für eine Stellenbe-

159

setzung in Frage zu kommen, leichter akzeptieren, wenn sie den Eindruck haben, fair behandelt worden zu sein. Untersuchungsergebnisse zeigen, dass die Fairness von Auswahlverfahren im Wesentlichen von zwei Merkmalen abhängt (vgl. Tyler & Bies, 1989; Ployhart, Ryan, & Bennett, 1999;): Zum einen davon, Bewerbern ausreichend Gelegenheit zu einer umfassenden Selbstpräsentation und Darstellung eigene Vorzüge, Stärken, Beweggründe, Präferenzen und Motive zu geben. Zum anderen von der sozial-emotionalen Qualität des Umgangs mit Bewerbern, so dass diese den Eindruck gewinnen, freundlich, höflich, aufmerksam, offen, entgegenkommend und mit Respekt behandelt zu werden. Der positive Einfluss des zweiten Verfahrensmerkmals ist unabhängig davon nachweisbar, ob die Bewerbung von Erfolg gekrönt ist oder nicht. Ein für den vertrauensvollen Umgang in Organisationen ebenfalls wichtiger Befund ist, dass auch die Gewinner von Auswahlentscheidungen dem Verfahren ausgesprochen schlechte Fairnessnoten geben, wenn sie unpersönlich, schroff und respektlos behandelt worden sind. Von personalpsychologischer Seite ist primär die Fairness von Testverfahren erforscht worden, die zu Auswahlzwecken eingesetzt werden können (vgl. (Gilliland & Chan, 2001). Dabei wurde gefunden, dass Auswahltests von Stellenbewerbern als fairer beurteilt werden, wenn sie face-Validität besitzen, d. h. Bezüge zu künftigen Stellenanforderungen erkennen lassen, wenn sie eine umfassende Entfaltung vorhandener Leistungspotenziale ermöglichen, Optionen für eine Neubewertung von Testresultaten beinhalten und konsistent, d. h. mit gleich bleibendem Format und Inhalt eingesetzt werden. Als ebenfalls wichtig wird eine zeitnahe Rückmeldung von Testergebnissen angesehen. Faire Auswahlverfahren zeichnen sich zudem durch Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Kriterien aus, nach denen auf Grund von Testergebnissen Entscheidungen für oder gegen Bewerber getroffen werden.

4.2 Leistungsbeurteilung Die Fairness von Leistungsbeurteilungs-Systemen ist ein Thema, das in Organisationen oftmals kontrovers diskutiert wird. Seitens der Organisationspsychologie wurde lange Zeit versucht, Leistungsbeurteilungen durch verfahrenstechnische Maßnahmen zu objektivieren, um auf diese Weise unter Anderem auch deren Akzeptanz zu erhöhen (vgl.(Murphy & Cleveland, 1995). Die auf diese Weise erzielbaren Wirkungen sind jedoch gering geblieben. Moderne Leistungsbeurteilungs-Systeme zeichnen sich durch größere Beteiligung und stärkeren Einbezug von Mitarbeitern aus (Landy & Conte, 2004) Dazu werden zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen konkrete Leistungsziele vereinbart, die sodann als Beurteilungsgrundlage für das konkrete Leistungsverhalten in einem definierten Zeitraum herangezogen werden.

160

Bereits (Lind, Kanfer, & Earley, 1990) stellten fest, dass Leistungsbeurteilungssysteme gute Fairnessnoten erhielten, wenn Mitarbeiter die Möglichkeit erhielten, sich aktiv und möglichst bereits im Vorfeld von Beurteilungsgesprächen an der Bestimmung und Festlegung von Leistungszielen beteiligen zu können. Verantwortlich hierfür waren zum einen instrumentelle Aspekte der Beteiligung, insbesondere, Einfluss auf die Formulierung von Beurteilungszielen nehmen zu können. Zum anderen spielten aber auch nicht-instrumentelle Aspekte eine Rolle. Speziell die kommunikative Integrität und Glaubwürdigkeit der Führungskraft, wenn sie mit Mitarbeitern Ziele vereinbart oder Beurteilungsgespräche führt, wirkten sich fairnesssteigend aus und trugen dazu bei, die Vertrauensgrundlage von Arbeitsbeziehungen in der Organisation zu stärken. Neuere Studien bestätigen und erweitern diese Befunde (z. B.(Taylor, Masterson, Renard, & Tracy, 1998). Fairnessrelevante Merkmale sind eine angemessene Beobachtung des Leistungsverhaltens einschließlich verhaltensbezogener Rückmeldungen sowie ein kommunikativer Austausch über Leistungsziele auf der Grundlage positionsspezifischer Aufgaben und Verpflichtungen. (Gilliland & Langdon, 1998) stellt fest, dass Mitarbeiter sehr konstruktiv mit einer ungünstigen Leistungsbeurteilung umgehen können, wenn sie das Beurteilungssystem als fair empfinden. Ist eine ungünstige Leistungsbeurteilung hingegen von der Wahrnehmung begleitet, dass die Beurteilung auf willkürliche oder zweifelhafte Weise zustande gekommen ist, kann das daraus resultierende Konfliktpotenzial äußerst kontraproduktive Wirkungen entfalten (s. u. 4.4)

4.3 Gehaltskürzung und Prämienzuteilung Studien in den USA zeigten, dass bei erforderlichen Gehaltskürzungen sowohl Einspruchsmöglichkeiten als auch Transparenz und Aufklärung von betroffenen Organisationsmitgliedern positiv aufgenommen werden. Dabei scheint es gleichgültig zu sein, ob Einwände tatsächlich vorgetragen und berücksichtigt werden. Die Akzeptanz von Gehaltskürzungen hängt in diesem Fall jedoch stark von der Glaubwürdigkeit offizieller Erklärungen und Verlautbarungen ab. Greenberg (1990) führte eine Untersuchung in zwei Betrieben durch, die aufgrund wirtschaftlicher Schwierigkeiten vorübergehend Gehaltskürzungen verordnen mussten. Im ersten Betrieb wurde diese Maßnahme gut vorbereitet. Das Management setzte die Belegschaft umfassend über Hintergründe, Umstände und Folgen der Gehaltskürzung in Kenntnis, und betonte auch, dass alle Organisationsmitglieder gleich behandelt würden. Zudem ging die Betriebsleitung verständnisvoll mit Ängsten und Befürchtungen der Mitarbeiter um und versuchte, alle erkennbaren Informationsbedürfnisse zu befriedigen. Im zweiten Betrieb beschränkte sich die Vorbereitung der Maßnahme auf das Allernotwendigste. Das Management trat der Belegschaft gegenüber sehr distanziert auf und unter-

161

ließ es sowohl, Transparenz herzustellen, als auch, um Verständnis bei den Organisationsmitgliedern zu werben. Auswirkungen der beiden Aufklärungskampagnen wurden mit Reaktionen in einem dritten Betrieb verglichen, der keine Gehaltskürzungen verordnen musste. Auf der Verhaltensseite wurden Veränderungen bei der Diebstahlrate analysiert. Hier zeigte sich ein deutlicher Aufklärungseffekt. Wurde die Belegschaft umfassend aufgeklärt, erhöhte sich die Diebstahlrate nur wenig (von 3 auf knapp 5 %). Wurde die Belegschaft hingegen vor vollendete Tatsachen gestellt, stieg die Diebstahlrate auf über 8 %. Auch das Empfinden, Opfer ungerechter Gehaltskürzungen zu sein, war bei schlechter Aufklärung deutlich stärker ausgeprägt als bei umfassender Aufklärung, ein Befund, der sich später auch laborexperimentell bestätigen ließ (Greenberg, 2003). Die Diebstahlrate im Betrieb ohne Gehaltskürzung veränderte sich kaum und lag durchgängig bei knapp 3 %. Da die Vertrauenswürdigkeit von Führungskräften hoch mit der wahrgenommenen Fairness der von ihnen praktizierten Entscheidungsverfahren korreliert (s. o. 2), konnte im vorliegenden Fall der Schluss gezogen werden, dass das Vertrauensklima im ersten Betrieb trotz nachteiliger Konsequenzen für die Belegschaft kaum ernsthaften Schaden genommen hatte. Bei Prämien oder Zusatzleistungen besitzt die Fairness des Zuteilungsverfahrens für die Zufriedenheit von Organisationsmitgliedern ebenfalls eine größere Bedeutung als die Höhe der zugeteilten Prämie oder Zusatzleistung selbst. Tremblay, Sire, & Balkin (2000) stellten dies in einer Befragungsstudie fest, an der mehrere Hundert Mitarbeiter dreier großer Organisationen teilnahmen. Relevante Fairnessmerkmale waren Beteiligung und Aufklärung. Beteiligung setzte sich aus Mitsprache- und Auswahlmöglichkeiten zusammen. Aufklärung bezog sich in erster Linie auf die Transparenz des jeweiligen Prämiensystems.

4.4 ExtraExtra-RollenRollen-Verhalten Extra-Rollen-Verhalten beschreibt Aktivitäten von Organisationsmitgliedern, die – mit positiven oder negativen Konsequenzen für die Organisation – über formal geregelte Tätigkeitsanforderungen und Dienstpflichten hinausgehen und der Eigeninitiative von Organisationsmitgliedern zugeschrieben werden können (Nerdinger, 2004).

Positives Extra-Rollenverhalten ist für Organisationen (über-)lebensnotwendig. Von Führungskräften wird es explizit erwartet. Aber auch die Zusammenarbeit anderer Mitarbeiter wäre ohne positives Extra-Rollen-Verhalten unproduktiv und ineffizient. Positives Extra-Rollen-Verhalten wird in der organisationspsychologischen Forschung auch als organizational citizenship behavior (Organ & Ryan, 1995), organizational spontaneity (George, 1996) oder freiwilliges Arbeitsengagement (Müller & Bierhoff, 1998) bezeichnet. Es setzt sich aus Initiativen zu-

162

sammen wie spontane soziale Unterstützung am Arbeitsplatz, loyales Verhalten der Organisation gegenüber, freiwillige Mehrarbeit und Hilfeleistung, Unterbinden organisationsschädigender Vorkommnisse, selbstständige Erweiterung tätigkeitsrelevanter Kompetenzen und organisationsförderliches Auftreten in der Öffentlichkeit. Positives Extra-Rollen-Verhalten korreliert mit individueller Stimmung und dem affektiven Klima in Teams und Arbeitsgruppen (George & Brief, 1992; Müller & Bierhoff, 2001). Dies schließt auch Gefühle ein, entgegenkommend und fair behandelt zu werden (Moorman, 1991). Konovsky und Pugh (1994) konnten darüber hinaus Einflüsse auf das Vertrauensklima in der Organisation belegen. Sie fanden, dass das Empfinden, fair behandelt zu werden, Vertrauen in die Organisation aufbaut, und der Vertrauenszuwachs seinerseits die Bereitschaft verstärkt, sich freiwillig für die Organisation zu engagieren. Allerdings kann fairnessbedingt auch das Gegenteil eintreten (Fox, Spector, & Miles, 2001). Das Gefühl, unfair behandelt und zusätzlich noch benachteiligt zu werden, gehört mit zu den stärksten Beweggründen, negatives Extra-RollenVerhalten zu zeigen. Negatives Extra-Rollen-Verhalten ist kontraproduktiv für die Organisation. Mögliche Verhaltensweisen sind, Sicherheitsvorschriften zu missachten, Geräte oder Einrichtungsgegenstände zu zerstören, Geschäftsunterlagen zu fälschen, Betriebsmaterialien zu entwenden, Ressourcen der Organisation zu verschwenden, die Zusammenarbeit zu sabotieren, häufig unentschuldigt zu fehlen oder krank zu feiern, Vorgänge zu verzögern, gegen Verbote zu verstoßen oder unbegründet aggressiv und ausfällig zu reagieren. (Ambrose, Seabright, & Schminke, 2002) stellten fest, dass sich negatives Extra-RollenVerhalten je nach Quelle wahrgenommener Ungerechtigkeit sowohl gegen Personen als auch gegen die Organisation als Ganzes richten kann.

4.5 Umgang mit Beschwerden Beschwerden werden in Organisationen sehr unterschiedlich reguliert. Verfahren reichen von anonymen Hotlines (zur Erleichterung von whistleblowing bei unethischen Managementpraktiken) über institutionalisierte Formen der Konfliktschlichtung durch eigens dafür vorgesehene Kommissionen oder Vertrauensleute bis hin zu spontanen Interventionen „vor Ort“, mit denen etwa Führungskräfte Streitigkeiten zwischen Mitarbeitern beizulegen versuchen. Die bereits bei anderen Entscheidungsdomänen genannten Merkmale sind auch beim Umgang mit Beschwerden von Bedeutung. Ergebnisse einer groß angelegten Feldstudie von (Shapiro & Brett, 1993) verdeutlichten in diesem Zusammenhang, dass die aktive Beteiligung und Anhörung der Konfliktparteien, die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und die kommunikative Integrität der Schlichter die wahrgenommene Verfahrensfairness erhöhen.

163

Vertrauen, das Organisationen durch einen fairen Umgang mit Beschwerden gewinnen, ist substanziell. Insbesondere gilt auch hier, dass Organisationen umso mehr profitieren, je schwieriger Konflikte im Interesse aller Betroffener beizulegen sind. Shapiro (1993) empfiehlt, Führungskräfte und Schlichter sollten in einer Weise intervenieren, dass die Betroffenen Einfluss auf die Entscheidung nehmen können und mit ihren Bedürfnissen und Interessen ernst genommen und beachtet werden. Allein bereits die Wahrnehmung, Einfluss nehmen zu können und Beachtung zu finden trage zur Fairness des Verfahrens bei – unabhängig davon, ob die Betroffenen ihre Einflussmöglichkeiten tatsächlich nutzen und wie konkrete Schlichtungsergebnisse schlussendlich ausfallen. Befunde einer neueren Untersuchung zur Akzeptanz von Schlichtern bestätigen diese Empfehlung (Posthuma & Dworkin, 2000)

4.6 Kündigung und Entlassung Organisationsmitgliedern aus wirtschaftlichen Gründen kündigen und Entlassungen aussprechen zu müssen, gehört vermutlich zu den Entscheidungen, die am schwierigsten fair zu handhaben sind. Dennoch zahlen sich gerade auch Anstrengungen in dieser Richtung aus, weil ein zweifelhaftes Vorgehen nicht nur ungünstige Außenwirkungen entfaltet, sondern auch demotivierend auf die verbleibende Belegschaft wirkt. (Konovsky & Brockner, 1993) kommen in einem Sammelreferat über einschlägige Forschungsergebnisse zu folgendem Resümee: Werden Kündigungen und Entlassungen von Mitarbeitern nach eingehender Prüfung unvoreingenommen entschieden sowie glaubwürdig und mit guten Argumenten kommuniziert, fallen die Reaktionen der Betroffenen zumeist gemäßigter aus als bei weniger begründet erscheinenden Entscheidungen. Der Arbeitsplatzverlust wird unter diesen Umständen eher akzeptiert, und die Betroffenen beabsichtigen weniger oft, gegen eine Kündigung zu klagen oder auf andere Weise gegen die Organisation zu agieren. Aber auch nicht betroffene Organisationsmitglieder reagieren auf die Art und Weise, wie Kündigungen entschieden und ausgesprochen werden. Effekte ließen sich bei der Loyalität der Organisation gegenüber, beim Arbeitsengagement und bei der Bereitschaft feststellen, weiterhin für die Organisation arbeiten zu wollen (Brockner, DeWitt, Grover, & Reed, 1990). Entlassungen werden von den verbleibenden Organisationsmitgliedern als bedrohlich erlebt, wenn die Kriterien für Kündigungsentscheidungen intransparent sind, die Organisation zum wiederholten Male Arbeitsplätze streicht oder besonders geschätzte Kollegen die Organisation verlassen müssen. Der größte Vertrauensverlust ist mit Eindrücken verbunden, die Organisation würde bei Hilfen für die gekündigten Mitarbeiter knausern und die Betroffenen zudem menschlich kalt, formal und gefühllos behandeln.

164

Ergebnisse einer neueren Studie unterstreichen, dass Konsistenz und Korrektheit von Verfahren, mit denen über den Abbau von Arbeitsplätzen und die Entlassung von Mitarbeitern entschieden wird, aber auch das Entgegenkommen bei der Bemessung von Trennungsentschädigungen und Abfindungen wichtige Faktoren einer fairen Behandlung sind (Hemingway & Conte, 2003).

4.7 Übernahmen und Fusio Fusionen von Organisationen Entscheidungen, Organisationen zu übernehmen oder zusammenzulegen, werden großenteils auch heute noch fast ausschließlich nach finanziellen, ökonomischen und strategischen Gesichtspunkten getroffen. Was dies für einzelne Organisationsmitglieder und deren Zusammenarbeit bedeutet, wurde lange Zeit ignoriert oder allenfalls am Rande beachtet. Dies ändert sich jedoch, da mittlerweile immer deutlicher erkennbar ist, dass so entschiedene Übernahmen oder Zusammenschlüsse in vielen Fällen nicht zu den erwarteten finanziellen, ökonomischen und strategischen Vorteilen geführt haben. Aktuelle Studien zeigen, dass die wahrgenommene Fairness des Vorgehens auch hier eine große Rolle spielt (Lipponen, Olkkonen, & Moilanen, 2003; Seo & Hill, 2004). Betroffene Organisationsmitglieder entwickeln eine größere Akzeptanz und positivere Einstellung der Übernahme oder Fusion gegenüber und zeigen zudem eine größere Bereitschaft, sich für die neue oder gemeinsame Organisation zu engagieren, wenn sie erkennen können, dass bei der Anbahnung und Realisierung einer Übernahme oder Fusion formale und informale Kriterien der Verfahrensfairness beachtet worden sind

5 Fazit Aus organisationspsychologischer Sicht ist die Fairness von Entscheidungsverfahren kein objektives Charakteristikum eines bestimmten Umgangs mit Entscheidungsproblemen, sondern vielmehr eine subjektive Vorstellung, die Organisationsmitglieder entwickeln und aktivieren, um das Zustandekommen und Ergebnis von Entscheidungen bewerten zu können. Da sich Fairness nicht objektiv fassen lässt, ist die Einschätzung, was als fair gelten kann, stets unsicherheitsbehaftet. Diese Unsicherheit lässt die große Bedeutung von Vertrauen (oder Misstrauen) in die Art und Weise, wie Organisationen mit ihren Mitgliedern umgehen, unmittelbar einsichtig erscheinen. Der Zusammenhang, der zwischen wahrgenommener Fairness von Entscheidungsverfahren und dem Vertrauen in Organisationen existiert, wurde kürzlich erneut durch eine Metaanalyse von Be-

165

funden zahlreicher Feld- und Laboruntersuchungen belegt (Cohen-Charash & Spector, 2001). Eine ethische Implikation der in diesem Kapitel dokumentierten Erkenntnisse muss abschließend gleichwohl noch erwähnt werden. Die große Bedeutung subjektiver Eindrücke von Fairness könnte Organisationen verleiten, lediglich impression-management zu betreiben und mit dem Anschein von Fairness Ziele zu verfolgen, die zu einer dauerhaften Ausbeutung oder Benachteiligung von Organisationsmitgliedern führen (vgl. Greenberg, 1990). Ethisch fragwürdig würde es zum Beispiel sein, wenn sich „Beteiligung“ darin erschöpft, bereits feststehende Entscheidungen nur noch pro forma und quasidemokratisch von Betroffenen absegnen zu lassen. Ebenso obselet wäre es, „Berücksichtigung“ lediglich als rhetorische Leistung zu betrachten, die schlechte Nachrichten in freundlicherem Licht erscheinen lässt. In die gleiche Richtung ginge, mit „Aufklärung“ über irrelevante Sachverhalte von Fehlentscheidungen abzulenken oder einseitigen Belastungen im Nachhinein den Anschein eines begründeten Zustandekommens zu geben. Ein gewisser Trost mag darin liegen, dass Fassaden-Fairness in eng vernetzten Kooperationsbeziehungen und Arbeitssystemen selten über lange Zeit hinweg verschleiern kann, welche wahren Absichten Entscheidungen geleitet haben und welche Prinzipien für ihr Zustandekommen tatsächlich beachtet und angewandt worden sind. Es hieße, die Realitäten in Organisationen zu verkennen, davon auszugehen, dass Fairness von Entscheidern blind vertraut werden könne (s. o. Einleitung). In arbeitsteilig und hierarchisch strukturierten Systemen können die Versuchungen groß sein, sich auf Kosten Anderer materielle Vorteile zu verschaffen oder durch fragwürdiges mikropolitisches Agieren Macht und Einfluss zu vergrößern. Aus diesem Grund muss die Fairness von Entscheidungsverfahren überprüfbar sein. Sie stellt nach Gebert (1995) eine solide Vertrauensgrundlage dar, wenn erkennbar und kontrollierbar ist, dass ethisch-moralische Grundsätze tatsächlich handlungsleitend sind, unethischem Verhalten negative Sanktionen drohen, Fairnessverletzungen bekannt gemacht und konsequent bestraft werden. Ethisch glaubwürdiges Verhalten dient den Zielen der Organisation und nicht den egoistischen Interessen einzelner Organisationsmitglieder oder Gruppierungen in der Organisation. Es respektiert die Persönlichkeitsrechte des Einzelnen und ist fair im Sinne formaler und informaler Kriterien, wie sie in diesem Beitrag beschrieben worden sind.

166

Literatur Ambrose, M. L., Seabright, M. A. & Schminke, M. (2002). Sabotage in the workplace: The role of organizational injustice. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89, 947-965. Bierhoff, H. W. & Buck, E. (1997). Wer vertraut wem? Soziodemographische Merkmale des Vertrauens. In M. K. W. Schweer (Ed.), Vertrauen und soziales Handeln (pp. 99-114). Neuwied: Luchterhand. Brockner, J., DeWitt, R. L., Grover, S. & Reed, T. (1990). When it is expecially important to explain why: Factors affecting the relationships between managers' explanations of a layoff and survivors' reactions to the layoff. Journal of Experimental and Social Psychology, 26, 389-407. Brockner, J. & Siegel, P. (1996). Understanding the interaction between procedural and distributive justice - the role of trust. In R. M. Kramer & T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations (pp. 390-413). London: Sage. Brockner, J. & Wiesenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for explaining reactions to decisions: interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin, 120, 189-208. Cohen-Charash, Y. & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A metaanalysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86 (2), 278-321. Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. L. & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86, 425-445. Cropanzano, R. (2001). Justice in the workplace: From theory to practice (Vol. 2). Mahwah, NJ: Erlbaum. Fox, S., Spector, P. E. & Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stressors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291-309. Gebert, D. (1995). Ist eine Vertrauensorganisation überhaupt möglich? io Management Zeitschrift, 64, 66-70. George, J. M. (1996). Group Affective Tone. In M. A. West (Ed.), Handbook of Work Group Psychology (pp. 77-93). Chicester: Wiley. George, J. M. & Brief, A. P. (1992). Feeling good - doing good: A conceptual analysis of the mood at work-organizational spontaneity relationship. Psychological Bulletin, 112, 310329. Gilliland, S. W. & Chan, D. (2001). Justice in Organizations: Theory, Methods, and Applications. In N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology (Vol. 2, pp. 143-165). London: Sage Publications. Gilliland, S. W. & Langdon, J. C. (1998). Creating performance management systems that promote perceptions of fairness. In J. W. Smither (Ed.), Performance appraisal: State of the art in practice. San Francisco: Jossey-Bass.

167

Greenberg, J. (1990). Looking fair vs. being fair: Managing impressions of organizational justice. Research in organizational behaviour, 12, 111-157. Greenberg, J. (2003). Stealing in the Name of Justice: Informational and Interpersonal Moderators of Theft Readtions to Underpayment Inequity. In L. L. Thompson (Ed.), The Social Psychology of Organizational Behavior (pp. 289-303). New York: Psychology Press. Greenberg, J. & Colquitt, J. A. (2005). Handbook of organizational justice. Mahwah, NJ: Erlbaum. Hemingway, M. A. & Conte, J. M. (2003). The Perceived Fairness of Layoff Practices. Journal of Applied Social Psychology, 33 (8), 1588-1617. Konovsky, M. A. & Brockner, J. (1993). Managing victim and survivor layoff reactions: A procedural justice perspective. In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the workingplace (pp. 133153). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Konovsky, M. A. & Pugh, S. D. (1994). Citizenship behavior and social exchange. Academy of Management Journal, 37, 656-669. Kramer, R. M. (1999). Trust and distrust in organizations: Emrging perspectives, enduring questions. Annual Review of Psychology, 50, 569-598. Landy, F. J. & Conte, J. M. (2004). Work in the 21st Century. An Intruduction to Industrial and Organizational psychology. Boston: McGraw-Hill. Lind, E. A., Kanfer, R. & Earley, P. C. (1990). Voice, control, and procedural justice: Instrumental and noninstrumental concerns in fairness judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 59, 9525-9959. Lipponen, J., Olkkonen, M.-E. & Moilanen, M. (2003). Perceived procedural justice and employee responses to an organizational merger. In F. Zijlstra (Ed.), European Journal of Work and Organizational Psychology (pp. 393-413). Hove, East Sussex: Psychology Press. Moorman, R. H. (1991). Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship? Journal of Applied Psychology, 76, 845-855. Müller, G. F. (1998). Prozedurale Gerechtigkeit in Organisationen. Ethik in Organisationen, 5770. Müller, G. F. & Bierhoff, H. W. (1998). Unterstützung und Leistung in Projektgruppen. Affektive Prozesse und stimmungsklimatische Einflüsse. In E. Spieß & F. W. Nerdinger (Eds.), Kooperation in Unternehmen (pp. 165-183). München: Rainer Hampp Verlag. Müller, G. F. & Bierhoff, H. W. (2001). Stimmungseinflüsse in Projektgruppen. In R. Fisch, D. Beck & B. Englich (Eds.), Projektgruppen in Organisationen (pp. 323-336). Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. Murphy, K. R. & Cleveland, J. N. (1995). Understanding performance appraisal: Social, organizationa, and goal-based perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage. Nerdinger, F. W. (2004). Organizational Citizenship Behavior und Extra-Rollenverhalten. In H. Schuler (Ed.), Enzyklopädie der Psychologie D III Band 4 Organisationspsychologie Gruppe und Organisation (pp. 293-333). Göttingen: Hogrefe. Organ, D. W. & Ryan, K. (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 48, 775-802.

168

Ployhart, R. E., Ryan, A. M. & Bennett, M. (1999). Explanations for selection decisions: Applicants' reactions to informational and sensitivity features of explanations. Journal of Applied Psychology, 84, 87-106. Posthuma, R. A. & Dworkin, J. B. (2000). A behavioral theory of arbitrator acceptability. International Journal of Conflict Management, 11 (3), 249-266. Seo, M. G. & Hill, N. S. (2004). Understanding the Human Side of Merger and Acquisition: An Integrative Framework. Journal of Applied Behavioral Science, 41 (4), 422-443. Shapiro, D. L. (1993). Reconciling theoretical differences among procedural justice researchers by re-evaluating what it means to have one’s views “considered”: Implications for third-party Managers. In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the workingplace (pp. 51-78). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Shapiro, D. L. & Brett, J. M. (1993). Comparing three processes underlying judgments of procedural justice: A field study of mediation and arbitration. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 1167-1177. Taylor, M. S., Masterson, S. S., Renard, M. K. & Tracy, K. B. (1998). Managers' reactions to procedurally just performance management systems. Academy of Management Journal, 41, 568-579. Tremblay, M., Sire, B. & Balkin, D. B. (2000). The Role of Organizational Justice in Pay and Employee Benefit Satisfaction, and Its Effects on Work Attitudes. Group & Organization Management, 25 (3) (269-290). Tyler, T. R. & Bies, R. J. (1989). Beyond formal procedures: The interpersonal context of procedural justice. In J. S. Caroll (Ed.), Applied social psychology and organizational settings (pp. 77-98). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Tyler, T. R. & Degoey, P. (1996). Trust in organizational authorities - the influence of motive attributions on willingness to accept decisions. In R. M. Kramer & T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations (pp. 331-356). London: Sage.

169

Albert Vollmer/ Vollmer/Christoph Clases/ Clases/Theo Wehner

Vertrauen und kooperatives Handeln Ein arbeitsarbeits- und organisationspsychologischer Zu Zugang

Zusammenfassung Vertrauen ist ein zentraler Topos in den Organisationswissenschaften. In diesem Beitrag wird ein arbeits- und organisationspsychologischer Zugang zur Untersuchung von Vertrauen vorgestellt. Dabei wird der Zusammenhang von Vertrauen mit kooperativem Handeln in der organisationalen und interorganisationalen Zusammenarbeit herausgearbeitet und die methodischen Eckpfeiler zur Untersuchung von Vertrauen skizziert. Anhand einer empirischen Studie wird das methodische Vorgehen beispielhaft dargestellt. Mit Repertory Role Grid-Interviews (n = 8) wurden auf qualitative Weise persönliche Konstrukte von Vertrauen in einem virtuellen Netzwerk erhoben. Anschließend wurde mittels Fragebogen die Relevanz der vertrauensrelevanten Konstrukte in Bezug auf verschiedene Entscheidungssituationen beurteilt (n = 143) und einer quantitativen Analyse unterzogen. Es wird argumentiert, dass qualitative Methoden zu Beginn des Forschungsprozesses es eher ermöglichen, den veränderten Kontextbedingungen neuer Formen der Zusammenarbeit gerecht zu werden, indem den veränderten subjektiven Bedeutungen von Vertrauen bei den Akteuren in der Praxis eher Rechnung getragen wird, als dies mit standardisierten Fragebögen möglich ist.

1 Einleitung Im letzten Jahrzehnt hat wohl kein sozialwissenschaftliches Konstrukt einen so hohen Bedeutungszuwachs erfahren wie das Vertrauen. Auf allen Ebenen gesellschaftlichen Zusammenlebens wird auf die Notwendigkeit von Vertrauen hingewiesen. Politiker beschwören das Vertrauen in das Land, in die staatlichen Institutionen und sozialen Sicherungssysteme. Ebenso kommen die Wirtschafts- und die Finanzwelt ohne den Hinweis auf die Notwendigkeit von Vertrauen kaum mehr aus. Auch in der betrieblichen Lebenswelt wird der Begriff zum Inbegriff für gelingende Zusammenarbeit. Kaum eine Organisation, nicht nur Versicherungsunternehmen und Banken, die im Werben nach Mitarbeitenden oder Kunden nicht auf Vertrauen setzt. Dabei ist die Notwendigkeit von Vertrauen in allen Belangen menschlicher Angelegenheiten keineswegs neu. Wo Menschen seit

170

jeher zusammen gelebt und gearbeitet haben, hat Vertrauen schon immer eine Rolle gespielt. Vielmehr scheint die Hochkonjunktur des Vertrauensbegriffs auf eine gegenläufige Bewegung hinzuweisen, die sich in post modernen Formen der Lebensführung ereignet. Einerseits – und hierauf weisen insbesondere soziologische Ansätze hin – vollzieht sich die Organisation des gesellschaftlichen Lebens und Zusammenarbeitens über zunehmend abstraktere Systeme. Vertrauen resultiert weniger aus der Vertrautheit gegenüber bekannten Personen und nachvollziehbaren Strukturen vormoderner Gesellschaftsformen gebunden. Es erscheint vielmehr als das Eingehen eines Risikos gegenüber gesichtslosen Kontakten innerhalb weitgehend nicht mehr überschaubaren Systemen der postmodernen Gesellschaft (Giddens, 1997). Andererseits kommt man nicht um den Eindruck herum, dass die vermehrte Diskussion des Begriffs ein Indiz dafür ist, dass Vertrauen in unserer Gesellschaft schwindet (Frevert, 2003). Vertrauen ist in den unterschiedlichsten Handlungskontexten wie Familie, Schule, Medien, der Wirtschafts- und Finanzwelt, der Politik und der betrieblichen Lebenswelt zu einem wichtigen Topos geworden. Mit Blick auf den letzteren Bereich sind in den letzten Jahren eine Reihe an wissenschaftlichen Ansätzen entwickelt worden. Neben Ansätzen aus den Wirtschaftswissenschaften und der Betriebswirtschaft arbeiten vor allem auch soziologische Ansätze (Bachmann & Lane, 2003; Giddens, 1997; Luhmann, 2000), seit einiger Zeit auch arbeits- und organisationspsychologische Vertreter (Büssing & Broome, 1999; Büssing & Moranz, 2003; Clases, Bachmann & Wehner, 2003; Clases & Wehner, 2005; Hertel, Orlikowski & Konradt, 2001; Schweer & Thies, 2003) mit dem Vertrauensbegriff. Vertrauen wird hier nicht mehr nur im Kontext der traditionellen Organisation, sondern insbesondere auch vor dem Hintergrund von strukturell veränderten Formen der Zusammenarbeit untersucht, die sich zunehmend in Form von virtuellen ad hoc-Teams und interorganisationalen Netzwerken vollzieht. Vertrauen begegnet uns insofern nicht nur als zunehmend wichtiges Alltagsphänomen, sondern auch als Forschungsgegenstand. Nachfolgend wollen wir mit dem Blick aus einer arbeits- und organisationspsychologischen Perspektive unseren eigenen Zugang zur wissenschaftlichen Erkenntnisgewinnung zum Thema Vertrauen und anhand einer Studie unser empirisches Vorgehen illustrieren. Hierfür sollen zunächst die wichtigsten theoretischen Positionen psychologischer Vertrauensforschung dargestellt sowie ein Überblick über den Stand der empirischen Forschung gegeben werden.

171

2 Theoretische Positionen in der psychologischen Vertrau Vertrauensforschung In der psychologischen Vertrauensliteratur können verschiedene theoretische Ansätze unterscheiden lassen, die jeweils an unterschiedliche psychologische Domänen gebunden sind (vgl. Clases & Wehner, 2002, 2005). Die psychoanalytische Sicht hat sich mit der Vertrauensbildung in der frühkindlichen Entwicklung beschäftigt. Je nach dem, ob die Mutter-Kind-Beziehung eine gesunde Entwicklung ermöglicht oder nicht, bilden sich entweder ein Ur-Vertrauen oder ein Ur-Misstrauen heraus, welches für die gesamte Lebensspanne prägend bleibt. Vertrauen wird hier als eine Persönlichkeits- und Beziehungsvariable betrachtet. In der sozialen Lerntheorie wird Vertrauen als eine Erwartung einer Person verstanden, sich auf andere verlassen zu können. Es wird unterschieden zwischen spezifischem und generalisiertem Vertrauen. Ersteres bezieht sich auf einzelne, konkrete Situationen. Letzteres stellt eine über die Zeit verallgemeinerte Erwartung an die Vertrauenswürdigkeit von Personen oder Sachverhalten dar und führt zur Ausformung eines zeitstabilen Persönlichkeitsmerkmals, das durch Lernerfahrungen geprägt und verändert wird. Als Beziehungsvariable in sozialen Interaktionen wird Vertrauen auch innerhalb der psychologischen Austauschtheorien verstanden. Beim Austausch geht es jedoch weniger um den materiellen bzw. instrumentellen Wert der getauschten Güter an sich, sondern um die damit transportierten sozialocodierten Gesten, Einstellungen und Haltungen, die als mehr oder weniger vertrauenswürdig beurteilt werden. Eines der Kernkonzepte der Sozialpsychologie stellen die Erwartungs-x-Wert-Modelle dar, deren zentrales Paradigma das sog. Gefangenendilemma darstellt. In der experimentellen Versuchsanordnung, in der die Spielpartner fiktive Gefangene sind, die einer gemeinsamen Tat verdächtigt werden, führen unterschiedliche individuelle Entscheidungen, entweder zu gestehen oder nicht zu gestehen, zu unterschiedlichen, individuellen oder gemeinsamen Strafmaßen, was den „Gefangenen“ bekannt ist. Die Entscheidungen werden jeweils als Gestehen/Vertrauen bzw. als Nichtgestehen/Misstrauen interpretiert. Zugrunde liegt das Menschenbild des homo oeconomicus, der nach rationalem Kalkül entscheidet. Ebenfalls auf der Basis der sozialpsychologischen Grundlagenforschung hat Deutsch (1990) den Zusammenhang zwischen Vertrauen und Kooperation untersucht. Er untersuchte Gruppen und ihre Prozesse der Zusammenarbeit unter kooperativen (positive Zielinterdependenz unter den Beteiligten) und kompetitiven (negative Zielinterdependenz) Bedingungen. Als „crude law of social relationship“ stellt Deutsch (1990, S. 245) fest, dass sich Prozesse in Gruppen entsprechend der zugrunde liegenden Bedingungen gestalten. In Gruppen mit positiver Zielinterdependenz verliefen auch die Interaktionsprozesse kooperativ und umgekehrt. So ließen sich unter kooperativen Bedingungen vergleichsweise positivere Auswirkungen

172

auf Leistungsverhalten, Kommunikation, Hilfsbereitschaft, größere Arbeitsteilung, bessere Koordination, mehr wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen den Mitgliedern – und ein höheres Vertrauen der Mitglieder in sich selbst sowie in die anderen Personen feststellen. Eine arbeits- und organisationspsychologische Position, mit der sich die Reihe der genannten Positionen fortsetzen ließe, liegt bisher nicht fertig ausgearbeitet vor. Wo ein solcher an die bestehenden Theorien anknüpfen kann und worin er sich unterscheidet, ist bisher nur ansatzweise ausgearbeitet worden. Wie an anderer Stelle skizziert (Clases & Wehner, 2005) liegt jedoch der Bezugspunkt für die Erforschung von Vertrauen in den Tätigkeiten arbeitsteiliger Systeme und im kooperativen Handeln der beteiligten Akteure. Damit soll keine Abgrenzung zu den dargestellten psychologischen Positionen in dem Sinne unternommen werden, dass deren Aussagen für arbeits- und organisationspsychologische Fragestellungen nicht relevant wären. Fragen nach Persönlichkeitsdispositionen, individuellen Lern- und kollektiven Tauschprozessen, kalkulatorischem Entscheidungsverhalten oder Prozessen der Zusammenarbeit unter verschiedenen Ausgangsbedingungen können für arbeits- und organisationspsychologische Belange aber erst beantwortet werden, indem sie vor deren theoretischem Hintergrund und damit neu gestellt werden. Nachfolgend wird ein solcher Ansatz entworfen, nicht jedoch – ergänzend zu den theoretischen psychologischen Positionen – ohne einen Blick auf den Stand der empirischen Forschung geworfen zu haben. Damit wird die Relevanz von Vertrauen in verschiedensten, arbeits- und organisationspsychologisch zentralen Aspekten deutlich und zugleich die Notwendigkeit der Formulierung einer entsprechenden theoretischen Position.

3 Empirische Ergebnisse der organisationswissenschaftl organisationswissenschaftliichen Vertrauens Vertrauensforschung Obwohl Vertrauen in der jüngeren Zeit eine herausragende Stellung in der Diskussion um die Voraussetzungen und Gestaltung von Zusammenarbeit in und zwischen Betrieben einnimmt, reicht die empirische Forschung bis in die 50er Jahre zurück. Die Mehrzahl der Studien findet sich dennoch ab 1990. Eine ausführliche Darstellung des empirischen Erkenntnisstandes würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen. Für einen skizzenhaften Überblick kann jedoch auf vorliegende Literaturreviews zurückgegriffen werden, die um die Ergebnisse einer eigenen, aktuellen Sichtung empirischer Studien ergänzt werden. So findet sich bei Dirks und Ferrin (2001) eine Zusammenstellung empirischer Studien, die die quantitativen Zusammenhänge von Vertrauen und anderen tätigkeitsbezogenen Konstrukten untersucht haben. Diese Studien belegen durchweg posi-

173

tive Zusammenhänge von Vertrauen zu verschiedenen, tätigkeitsbezogenen Aspekten der Zusammenarbeit. So korreliert Vertrauen positiv mit unterschiedlichen Aspekten von Kommunikation (z. B. Offenheit der Kommunikation, Teilung und Austausch von Informationen) und Organizational Citizenship Behavior. Vertrauen hat negative Effekte auf das Auftreten von Konflikten in Teams und in interorganisationalen Beziehungen, während Vertrauen integratives Verhalten in Verhandlungsprozessen fördert. Ebenfalls sprechen viele Studien dafür, dass Vertrauen in einem positiven Zusammenhang mit individueller Leistung und Teamperformance sowie mit verschiedenen Aspekten der Arbeitszufriedenheit steht. Eine hierauf aufbauende und aktualisierte Literaturübersicht, der eine andere Kategorisierung der Studien zugrunde gelegt wird, liegt von Gilbert (2003) vor. Hier wird unterschieden zwischen Wirkungen von Vertrauen auf die Wahrnehmung (z. B. Wahrnehmung der Qualität von Informationen, Wahrnehmung der Organisationskultur), Einstellungen (z. B. Zufriedenheit, Commitment), Verhalten (Kommunikation, Kooperation, Koordination, Konfliktregelung) und ökonomischer Erfolg (z. B. Transaktionskosten, Erfolg von Gruppen und BusinessUnits, Profitabilität von Unternehmen). Auch in dieser Darstellung wirkt sich Vertrauen durchweg auf die einzelnen Aspekte der genannten Kategorien aus. Eine eigene Sichtung der empirischen Vertrauensliteratur bis 2005 ergab ähnliche Dimensionen, in denen Vertrauen untersucht wird. Wendet man den Blick ab von den quantitativen Zusammenhängen, welche die empirische Vertrauensforschung erbracht hat, lässt sich feststellen, dass es auch qualitativ orientierte Studien gibt, obgleich sie einen geringen Teil ausmachen. Vertrauen wird dort unter einer anderen Perspektive jenseits quantitativer Zusammenhänge untersucht. So geht es beispielsweise bei Seifert (2003) um die Bedeutung von Vertrauen für die Arbeitsorganisation aus Sicht der betrieblichen Akteure. Büssing und Moranz (2003) verwenden Daten aus qualitativen Interviews zur Evaluation eines Modells zur Vertrauensbildung. Zum anderen werden spezifische moderne Tätigkeitskeitskontexte untersucht. Büssing und Broome (1999) untersuchen Vertrauen unter Telearbeit sowie Büssing und Moranz (2004) Vertrauen in telekooperativen Geschäftsbedingungen. Schließlich ist der Beitrag von Kleindienst und Schoebel (2005) zu nennen, der Vertrauen in Bezug auf die Zusammenarbeit in Operationsteams untersucht. Diese empirischen Studien zeigen, welchen Stellenwert Vertrauen in der Zusammenarbeit hat. Die Ergebnisse weisen deutlich über die normative Evidenz und die plausible Wichtigkeit von Vertrauen hinaus, indem sie anhand von empirischen, zumeist im Feld gewonnenen Daten aufzeigen, in welchem Zusammenhang Vertrauen mit relevanten Aspekten der Zusammenarbeit stehen. Dabei ist zu beachten, dass den einzelnen Untersuchungen unterschiedliche Konzepte und disziplinäre Perspektiven zugrunde liegen. Aus welchem Verständnis heraus Vertrauen, aber auch alle anderen untersuchten Konstrukte wie Kooperation, Konflikt, Arbeitszufriedenheit oder Leistung analysiert werden, geht aus dieser

174

Skizzierung (und oftmals aus den Studien selbst) nicht so hervor, wie es für die Einordnung der Ergebnisse notwendig wäre. Die Studien und die Ergebnisse sind somit nur bedingt miteinander vergleichbar, den „State of the art“ darzustellen wird so zu einem schwierigen Unterfangen. Vertrauen kann nicht isoliert betrachtet werden, und unseres Erachtens nicht ohne den Bezug zu den konkreten Arbeitstätigkeiten und den spezifischen Bedingungen der untersuchten Formen der Zusammenarbeit. Gerade deshalb erscheint uns die verstärkte Erarbeitung theoretischer Grundlagen für einen arbeits- und organisationspsychologischen Ansatz notwendig, um empirische Ergebnisse von da aus zu schöpfen und zu interpretieren. Der nachfolgend dargestellte Ansatz versucht, diesen Überlegungen zu folgen.

4 Ein arbeitsarbeits- und organisationspsychologischer Zugang Die konzeptionellen Überlegungen bei der Ausarbeitung eines arbeits- und organisationspsychologischen Zugangs zu Vertrauen nehmen ihren Ausgang bei den Arbeitstätigkeiten in der konkreten betrieblichen Lebenswelt (vgl. Clases & Wehner, 2005). Wir legen eine historische Betrachtungsweise von arbeitsteiligen Tätigkeitssystemen zugrunde, nach der diese immer in ihrer Gewordenheit zu verstehen sind. Zusammenarbeit stellt sich damit als dynamischer Prozess dar, in dem die Bereitschaft zur Kooperation immer Vertrauen voraussetzt und Vertrauen für die Prozesse und das Gelingen der Zusammenarbeit erforderlich ist. Nicht zuletzt ist Vertrauen auch ein Ergebnis von Zusammenarbeit. Für die Analyse von Tätigkeitssystemen haben wir ein arbeitspsychologisches Kooperationsmodell als Heuristik und Interpretationsschema entwickelt, das an anderer Stelle ausführlich beschrieben wird (Wehner, Raeithel, Clases & Endres, 1996). Abbildung 1 stellt die verschiedenen Ebenen der Kooperation sowie ihr Bezug zu Vertrauen dar. Eine der zentralen Aussagen des Modells stellt die Unterscheidung zwischen Koordination und Kooperation dar, in deren Dialektik sich Zusammenarbeit ereignet.

Ko-Konstruktion expansive

Kooperation

korrektive

Kooperation unerwartete Ereignisse

Selbstregulation

initiale

erneuerte

Koordiniertheit

remediative

Koordination

(faceless commitments)

Krise Systemvertrauen

(face-work commitments)

Personales Vertrauen

175

Abbildung 1: Das arbeitspsychologische Kooperationsmodell und seine Vertrauensdimensionen Als initiale Koordiniertheit wird die Abstimmung zwischen den beteiligten Akteuren untereinander und im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele, die dafür geeigneten Vorgehensweisen sowie die zur Verfügung stehenden Ressourcen verstanden. In Organisationen begegnet uns die initiale Koordiniertheit in Form von Organigrammen, Stellenbeschreibungen oder definierten Prozessabläufen. Die initiale Koordiniertheit repräsentiert die institutionalisierte Seite der Zusammenarbeit bzw. die Kooperationsstrukturen. Die konkreten Interaktionen in der Alltagspraxis verlaufen allerdings nie exakt nach den strukturellen Grundlagen, da diese immer entweder über- oder unterdeterminiert sind. Daher kommt es immer auch zu unerwarteten Ereignissen und Störungen, die das situative Handeln der beteiligten Akteure erforderlich machen. Können Störungen in den Abläufen auf lokaler Ebene zwischen den unmittelbar beteiligten Personen abgefangen werden, sprechen wir von korrektiven Kooperationen. Übersteigen diese ein bestimmtes Maß, kann es zu krisenhaften Situationen kommen, die dadurch geprägt sind, dass an den strukturellen Grundlagen bzw. der initialen Koordiniertheit gezweifelt wird. Expansive Kooperationen können Krisensituationen überbrücken helfen, indem z. B. Außenstehende einbezogen werden. Mit Blick auf die fragwürdig gewordene Organisiertheit des Systems kann die Ursache dafür zum einen bei den beteiligten Akteuren liegen, weil diese sich nicht an die Abmachungen halten. Oder aber die Strukturen selbst werden als nicht mehr tragfähig erkannt. So kann es in einem Fall zur erneuten Verpflichtung der beteiligen Akteure auf die Vereinbarungen kommen, oder im anderen Fall zur Um- oder Neugestaltung der zugrunde liegenden Strukturen. Die Ebene der KoKonstruktion dient daher der kritisch-reflexiven Betrachtung der initialen Koordiniertheit und der Ausarbeitung ihrer Veränderung. Schließlich erfolgt die Um-

176

setzung von beschlossenen Veränderung über den Weg der remediativen Koordination, deren Herausforderung darin besteht, aus Beschlüssen Praxis werden zu lassen. Eine spezifische Form alltagsnaher Praxis von Zusammenarbeit liegt in der selbstregulierten Kooperation, die sich durch ihren hohen informellen Charakter auszeichnet. Während dieser Modus der Zusammenarbeit lange Zeit als unerwünschter, möglichst zu kontrollierende Störfaktor angesehen wurde, geht man heute sogar von der Notwendigkeit dieser selbstregulierenden Kooperation aus. Bei der Herausarbeitung der Beziehung zwischen den Ebenen der Kooperation und Vertrauen beziehen wir uns auf die Unterscheidung zwischen personalem und Systemvertrauen, wie sie soziologischen (Giddens, 1997; Luhmann, 2000) und psychologischen Konzepten (Schweer & Thies, 2003) zugrunde liegen. Eine grundlegende Annahme sehen wir darin, dass sich arbeitsteilige Tätigkeiten nicht ohne ein Mindestmaß an Vertrauen in die daran beteiligten Mitglieder und in die Organisiertheit des Systems reproduzieren lassen. Insofern können wir die Dimensionen des personalen Vertrauens und des Systemvertrauens auch auf die beschriebenen Ebenen der Kooperation beziehen. Das Vertrauen auf die Verlässlichkeit eines sowohl vagen als auch komplexen, in der Regel auch nicht vollständig überschaubaren Systems bildet die Basis für die Zusammenarbeit. Systemvertrauen bezieht sich (die zunehmende Breite der seitlichen Balken in der Abbildung 1 sollen dies verdeutlichen) schwerpunktmäßig also auf die initiale Koordiniertheit und erfolgt in hohem Maß unter den Bedingungen von faceless commitments. Vertrauen wird hier vorwiegend den Regeln der Zusammenarbeit und den Artefakten, die diese Regeln verkörpern (Prozessbeschreibungen, Organigramme, Stellenbeschreibungen, Lohnsysteme etc.) entgegen gebracht. Diese sind zwar ursprünglich Resultate von persönlichen Aushandlungsprozessen, sind als Artefakte jedoch nicht mehr direkt an Personen gebunden; allenfalls indirekt, indem z. B. die Einhaltung der Regeln kontrolliert werden und die entsprechenden Personen, z. B. Vorgesetzte, persönlich bekannt sind. Wo es dagegen zu unerwarteten Ereignissen und Störungen kommt, erfordern die dadurch notwendig werdenden kooperativen Handlungen personales Vertrauen in die beteiligten Personen. Gegenseitige Unterstützung, Aushelfen, kurzfristige Terminverschiebungen etc. machen Vertrauen in die Akteure und in ihr Kooperieren notwendig. Dies erfolgt in hohem Maß unter physischer Kopräsenz und macht facework commitments notwendig. Wenngleich situatives, kooperatives Handeln nicht ohne Systemvertrauen auskommt, liegt doch der Schwerpunkt bei korrektiven, selbstregulierenden, expansiven und ko-konstruktiven Kooperationen und bei der remediativen Koordination auf dem personalen Vertrauen.

177

Diese Überlegungen legen nahe, Vertrauen im Bezug auf die Arbeitstätigkeiten und die damit verbundenen Begriffe wie Koordination und Kooperation zu untersuchen.1 Hieraus ergibt sich der Anspruch, Vertrauen in der konkreten Alltagspraxis der betrieblichen Zusammenarbeit zu untersuchen und die jeweiligen Kontextbedingungen mit zu berücksichtigen. Dabei rücken die individuellen, subjektiven und die kollektiven, intersubjektiven Wahrnehmungs-, Deutungsund Interpretationsmuster der beteiligten Akteure in den Fokus. Darüber hinaus vollziehen sich derzeit massive Veränderungen in den Bedingungen von Arbeit und Zusammenarbeit, die auch das Erleben und die Wahrnehmung von Vertrauen einem Wandel unterziehen. Es stellt sich für uns die Frage, ob und wie weit es mit den derzeit dominierenden Verfahren des Fragebogens und des laborexperimentellen Vorgehens und der quantitativ orientierten methodologischen Ausrichtung (s. o.) gelingt, Kontextbedingungen und subjektive Aspekte angemessen zu erfassen. Methodologisch orientieren wir uns daher vorwiegend am qualitativen Paradigma und am Einsatz von Methoden und Erhebungsverfahren, die die subjektiven Bedeutungen von Vertrauen bei den beteiligten Akteure herauszuarbeiten ermöglichen. Hierzu gehören das narrative Interview (Schütze, 1976), Netzinterviews wie Repertory-Role-Grid (Kelly, 1955), Strukturlegetechniken (Scheele & Groeben, 1988), Gruppendiskussionen, Leitfadeninterviews und Expertengespräche (Meuser & Nagel, 2002). Wenngleich für uns der Forschungsprozess – zumal in neuen Arbeitszusammenhängen – mit der Exploration der Qualitäten des Feldes, des „quale“ (vgl. Mayring, 2000; Kleining, 1982) beginnt, können bzw. sollten Methoden mit höheren Abstraktionsgraden folgen, die auch die Quantifizierung der relevanten Qualitäten ermöglichen. Dabei können schrittweise Hypothesen generiert, formuliert und geprüft werden. Dieses Vorgehen wird anschließend anhand einer von uns durchgeführten Studie beispielhaft illustriert.

5 Illustration des methodischen Vorgehens Die Studie wurde in einem virtuellen Netzwerkverbund durchgeführt. Dieser Verbund bestand zum Untersuchungszeitpunkt aus drei regionalen, virtuellen Fabriken in der Schweiz und in Deutschland, die unter einer Holdingstruktur eingebunden sind. Die einzelnen Netzwerke bestehen jeweils aus unabhängigen Betrieben im Produktionsbereich (Mechanik, Elektrik, Kunststoff). Den einzelnen 1 Zum semantischen Umfeld gehören darüber hinaus auch die Begriffe Konflikt, Macht, Tausch, Kultur oder Innovation, auf die hier nicht näher eingegangen wird; vgl. hierzu Vollmer & Wehner (2005).

178

Netzwerken gehörten zwischen 15 und 35 Betriebe an. Aus diesem Pool werden auftragsspezifisch zeitlich begrenzte Wertschöpfungspartnerschaften zusammengestellt. Die Betriebe stehen in einem lateralen Kooperationsverhältnis zueinander. Fokalunternehmen gibt es keine. Es gibt Gremien, sog. Führungsteams, die die Zusammenarbeit koordinieren. Hierzu gehört die Formulierung von Regelwerken, die Durchführung von Meetings, die Akquisition neuer Partner und die Formulierung der Netzwerkstrategie. Die Netzwerke existieren seit 1999 und gingen aus einem nationalen Forschungsprojekt hervor (Schuh, Millarg & Göransson, 1998). Sie stellen trotz ihres mehrjährigen Bestehens für die beteiligten Betriebe noch immer eine neuartige Kooperationsform dar. Dies zeigt sich nicht zuletzt auch darin, dass dem Vertrauen ein hoher Stellenwert eingeräumt wird, sowohl in den persönlichen Aussagen der Beteiligten als auch in den niedergeschriebenen Grundlagen für die Zusammenarbeit im Netzwerk. In der Neuartigkeit des Tätigkeitskontextes und in der hohen Relevanz liegt auch der Ausgangspunkt für die Untersuchung, die wir im Zeitraum zwischen 2002 und 2004 in zwei Schritten durchgeführt haben.2 Im ersten Schritt erfolgte die Exploration des Feldes mit der Methode der Repertory Role Grids (Kelly, 1955). Diese Methode ermöglicht die Erhebung von persönlichen Konstrukten, anhand deren sich subjektive Bedeutungsmuster explizieren lassen. In unserer Studie (Clases et al., 2003) wurden persönliche Konstrukte zum Thema Vertrauensentwicklung im Kontext des virtuellen Netzwerks erhoben. Die zentrale Frage lautete:

Welche persönlichen Konstrukte konstituieren die Bedeutung von Vertrauen in den Netzwerken? Hierfür wurden zunächst mittels Dokumentenanalyse und Experteninterviews die sog. Rollen bestimmt, die die Zusammenarbeit im Netzwerk repräsentieren und damit den Bedeutungsraum der zugrunde liegenden Frage konstituieren. Diese Rollen sind z. B. der „Netzwerkcoach“, der „Broker“, die „Arbeitsgruppen des Netzwerks“ und die „Spielregeln des Netzwerks“. Auch „Vertrauen“ wurde als Rolle aufgenommen. Insgesamt wurden 23 Rollen definiert. Mit n = 8 Mitglieder der drei Netzwerke wurden dann die Repertory Role Grid-Interviews durchgeführt. Dabei wurden die Rollen paarweise vorgelegt mit der Instruktion, diese auf ihre Ähnlichkeit bzw. Unähnlichkeit hinsichtlich Vertrauen zu beurteilen. Dann wurde zum einen nach dem Begriff gefragt, der die Ähnlichkeit bzw. Unähnlichkeit am besten beschreibt. Zum anderen wurde der Gegensatz zu diesem Begriff erfragt. So wurden persönliche Konstrukte in Form von begrifflichen Gegensatzpaaren (Konstruktpolen) erhoben (z. B. „Gefühl von Sicherheit“ vs. „Gefühl von Unsicherheit“, „Networking betreiben“ vs. „Isolationitis“, “Zuverläs-

2 Diese Studie wurde durch die Gebert Rüf Stiftung, Basel/Schweiz, gefördert.

179

sigkeit und Stabilität” vs. „die grosse Unbekannte“). In einem letzten Schritt wurden von den Interviewten alle verbliebenen Rollen demjenigen Konstruktpol zugeordnet, dem sie aus deren Sicht am ehesten entsprechen. Auf diese Weise resultierten aus diesen acht Interviews insgesamt 80 Konstrukte. 59 Konstruktpole kovariierten signifikant (< .71) mit Vertrauen und charakterisieren dieses damit auf besonders typische Weise. Beispiele hierfür sind „Gefühl von Sicherheit“, „Networking betreiben“ sowie“Zuverlässigkeit und Stabilität”. Als ein weiteres Ergebnis konnten zwei Dimensionen identifiziert werden, die einen hohen Varianzanteil (46%) der über alle individuellen Kelly-Grids aggregierten Konstruktsysteme erklären. Die erste Dimension unterscheidet proaktive vs. reaktive Zusammenarbeit, während die zweite Dimension erfahrungsbasierte vs. dekontextualisierte Absprachen unterscheidet. Dabei ist Vertrauen assoziiert mit proaktiver Zusammenarbeit und erfahrungsbasierten Absprachen. Vertrauen ist demnach an konkrete Erfahrungen und persönliche Vereinbarungen gebunden und somit in hohem Maße abhängig vom Prozess der Beteiligung am Netzwerk. Diese Ergebnisse veranlassten uns, in einem zweiten Schritt eine Fragebogenstudie durchzuführen mit dem Ziel, die Relevanz der vertrauensbezogenen Konstruktpole prozessbezogen zu erfassen (Vollmer, Clases & Wehner, under review). Hierfür wurden die 59 Konstruktpole inhaltlich zusammengefasst und in 20 Aussagen umformuliert, die wir als vertrauensrelevante Charakteristika von Netzwerken bezeichnet haben. Prozessrelevante Stadien für die Vertrauensentwicklung sahen wir in der Entscheidung, dem Netzwerk beizutreten, die mögliche Entscheidung, das Netzwerk wieder zu verlassen sowie den Prozess der Beteiligung selbst. Die 20 Aussagen sollten jeweils in ihrer Relevanz für die Eintritts- und die Austrittsentscheidung beurteilt werden sowie dahingehend, inwieweit sie sich erst im Prozess der Beteiligung zeigen können. Die zentralen Fragen lauteten hierfür:

Welche vertrauensrelevanten Charakteristika von Netzwerken sind für Entscheidungen zum Eintritt und welche für Entscheidungen zum Austritt bedeutsam? In Bezug auf welche vertrauensrelevanten Charakteristika von Netzwerken verlassen sich die Partner darauf, dass sich Vertrauen im Prozess der Beteiligung zeigt? Abbildung 2 zeigt das Fragebogenformat mit zwei beispielhaften Aussagen.

180

... war für meine EintrittsEintrittsentscheidung von Bedeutung.

trifft gar nicht zu

trifft eher nicht zu

Trifft eher zu

Dass die Partner ein gemeinsames Verständnis in Bezug auf die übergeordneten Zielstellungen (Visionen) haben …

Dass das Netzwerk als Ganzes den Eindruck von Zuverlässigkeit und Stabilität vermittelt …

Aussagen

... kann sich erst im ProProzess der Beteiligung zeigen.

trifft trifft ganz gar und nicht gar zu zu

trifft eher nicht zu

trifft eher zu

... ist für mich so wichtig, dass es ein Austrittsgrund wäre, wenn dies nicht gegeben ist. ist

trifft trifft ganz gar und nicht gar zu zu

Trifft eher nicht zu

Trifft eher zu

trifft ganz und gar zu

Abbildung 2: Fragebogenformat mit zwei Beispiel-Aussagen Der Fragebogen wurde allen Netzwerkpartnern (n = 143, Rücklauf: 46.9%) vorgelegt, die die Partnerbetriebe im Netzwerk repräsentieren. Die Auswertung der Fragebogendaten erfolgte anhand der Konfigurationsfrequenzanalyse (KFA; Krauth & Lienert, 1973), die es ermöglicht, überzufällig auftretende Konfigurationen hinsichtlich der Bedeutsamkeit der einzelnen Charakteristika bei Eintritt, Austritt und Beteiligungsprozess zu identifizieren. Die wichtigsten Ergebnisse diesbezüglich bestehen darin, dass vertrauensrelevante Charakteristika, die für die Eintrittsentscheidung relevant waren, auch potenzielle Austrittsgründe darstellen und diejenigen Charakteristika, die für die Eintrittsentscheidung bedeutsam waren, sich in hohem Maße erst im Prozess der Beteiligung zeigen können. Zum einen können diejenigen Charakteristika also, die beim Eintritt wichtig waren, zu einem Austrittsgrund werden, wenn sie nicht im Verlauf der Zusammenarbeit eintreten. Zum anderen verlassen sich die Netzwerkpartner in hohem Maß darauf, dass sich die Charakteristika, auf welche die Eintrittsentscheidung gegründet wurde, auch tatsächlich in den Zusammenarbeitsprozessen zeigen. Sie erbringen also bei der Eintrittsentscheidung eine vertrauensbezogene Vorleistung und gehen damit auch ein Risiko ein. In einem weiteren Auswertungsschritt wurde auf inhaltlicher Ebene untersucht, welche Charakteristika in Bezug auf die Ein- und Austrittsentscheidung sowie die Prozessabhängigkeit bedeutsam sind. Hierfür wurden die Charakteristika in Quartile hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit aufgeteilt. Die Ergebnisse weisen dar-

181

auf hin, dass bei der Eintrittsentscheidung vorwiegend Charakteristika auf normativer Ebene („gemeinsames Verständnis in Bezug auf die übergeordneten Ziele [Visionen]“, „zuverlässiger und stabiler Eindruck des Netzwerks“) bedeutsam sind, während Charakteristika auf strategischer Ebene („strategische Passung der Interessen der Partner“, „klar fokussiertes Marktumfeld“), operativer („Definition von Prozessen, Regeln und Abläufen“, „Vorhandensein klarer Konturen für die Zusammenarbeit mit den Partnern“) und interaktiver Ebene („Einhaltung gemeinsam definierter Regeln“, „aktive und sichtbare Beteiligung der Partner“) weniger hoch bewertet werden. Es wurde eine hohe Konsistenz bei der Bedeutsamkeit der Charakteristika hinsichtlich der Ein- und der Austrittsentscheidung festgestellt. Bemerkenswert war jedoch das Ergebnis, dass regelbezogene Charakteristika („Definition von Prozessen, Regeln und Abläufen“, „Einhaltung gemeinsam definierter Regeln“) ins Feld der hoch bedeutsamen Charakteristika vorstießen. Das Fehlen von Regeln und Regelverletzungen werden damit zu potenziellen Austrittsgründen ersten Ranges. Soweit die Darstellung der verwendeten Methoden und der gewonnenen Ergebnisse. Mit dieser Vorgehensweise wurde ein methodischer Zugang zu Vertrauen entwickelt und durchgeführt, der den veränderten Formen der Zusammenarbeit und den damit einhergehenden, veränderten subjektiven Bedeutungen von Vertrauen gerechter wird, als es mit standardisierten Methoden möglich ist. Im Vordergrund stand eine subjektorientierte Analyse der konkreten Zusammenarbeit in einem bestimmten Netzwerk. Die Zustimmung zu den rückgemeldeten Ergebnissen sprechen für die kontextspezifische Validität der Ergebnisse. In weiteren Schritten konnte gezeigt werden, dass die vertrauensrelevanten Charakteristika nicht nur individuelle und subjektive, sondern auch überindividuelle und intersubjektive Bedeutsamkeit haben. Damit gelang auch der Schritt von der qualitativen Erhebung zur quantitativen Analyse der Vertrauensentwicklung. Der nächste methodische Schritt besteht nun darin, aus den Ergebnisse der Fragebogenstudie Hypothesen zu formulieren und diese sowohl im untersuchten Kontext als auch in anderen Netzwerken zu überprüfen. Eine Hypothese aus der Grid-Studie könnte dahingehend formuliert werden, dass die Entwicklung von Vertrauen in virtuellen Netzwerken mehr an proaktive Zusammenarbeit und erfahrungsbasierte Absprachen gebunden ist als an reaktive Zusammenarbeit und formalisierte Absprachen. Eine Hypothese aus der Fragebogenstudie könnte lauten, dass sich vertrauensbezogene Charakterietika auf verschiedenen Management-Ebenen (normativ, strategisch, operativ; vgl. das St. Galler Managementmodell von Rüegg-Stürm, 2002) bei der Vertrauensentstehung unterscheiden lassen. Durch die Operationalisierung der Konstrukte dieser Hypothesen und deren Überprüfung könnte festgestellt, inwieweit die in diesem konkreten Kontext gewonnen Ergebnisse auch auf andere Kontexte zutreffen und somit verallgemeinerbar sind.

182

Literatur Bachmann, R. & Lane, C. (2003). Vertrauen und Macht in zwischenbetrieblichen Kooperationen – zur Rolle von Wirtschaftsrecht und Wirtschaftsverbänden in Deutschland und Großbritannien. In J. Sydow (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen (3. Aufl.) (S. 75106). Wiesbaden: Gabler. Büssing, A. & Broome, P. (1999). Vertrauen unter Telearbeit. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 43, 122-133. Büssing, A. & Moranz, C. (2003). Initiales Vertrauen in virtualisierten Geschäftsbeziehungen. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 47, 95-103. Büssing, A. & Moranz, C. (2004). Untersuchung der Vertrauensbildung in telekooperativen Geschäftsbeziehungen. Zeitschrift für Führung und Organisation, 73 (4), 184-189. Clases, C. & Wehner, T. (2005). Vertrauen in Organisationen. In D. Frey, L. von Rosenstiel & C. Graf Hoyos (Hrsg.), Handbuch Wirtschaftspsychologie (S. 397-401). Weinheim: Beltz. Clases, C., Bachmann, R. & Wehner, T. (2003). Studying Trust in Virtual Organizations. International Studies of Management and Organization, 33 (2), 7-21. Deutsch, M. (1990). Sixty years of conflict. The International Journal of Conflict Management, 1 (3), 237-263. Dirks, K. T. & Ferrin, D. L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organizational Science, 12, 450-467. Frevert, U. (Hrsg.) (2003). Vertrauen. Historische Annäherungen. Göttingen: Vandenhoeck und Ruprecht. Giddens, A. (1997). Die Konstitution der Gesellschaft. Grundzüge einer Theorie der Strukturierung (3. Aufl.). Frankfurt/M., New York: Campus. Gilbert, D. U. (2003). Vertrauen in strategischen Unternehmensnetzwerken. Ein strukturationstheoretischer Ansatz. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. Hertel, G., Orlikowski, B. & Konradt, U. (2001). Virtuelle Teams erfolgreich managen. Wirtschaftspsychologie, 4, 28-34. Kelly, G. A. (1955). The psychology of personal constructs: a theory of personality. New York: Norton & Company, Inc. Kleindienst, C. & Schoebel, M. (2005). Zusammenarbeit im Operationssaal: Determinanten von Entscheidungen auf der Grundlage von Vertrauen. In C. Korunka & P. Hoffmann (Hrsg.), Change and quality in human service work (S. 289-297). München: Hampp. Kleining, G. (1982). Umriss zu einer Methodologie qualitativer Sozialforschung. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, 34, 224-253. Mayring, P. (2000). Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken (7. Aufl.). Weinheim: Deutscher Studien Verlag. Meuser, M. & Nagel, U. (2002). ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion. In A. Bogner, B. Littig & W. Menz (Hrsg.), Das Experteninterview. Theorie, Methode, Anwendung (S. 71-93). Opladen: Leske + Budrich.

183

Rüegg-Stürm, J. (2002). Das neue St. Galler Management-Modell. Bern u. a.: Haupt. Scheele, B. & Groeben, N. (1988). Dialog-Konsens-Methoden zur Rekonstruktion subjektiver

Theorien: die Heidelberger Strukturlege-Technik, konsensuale Ziel-Mittel-Argumentation und kommunikative Flussdiagramm-Beschreibung von Handlungen. Tübingen: Francke. Schuh, G., Millarg, K. & Göransson, Å. (1998). Virtuelle Fabrik. Neue Marktchancen durch dynamische Netzwerke. München, Wien: Hanser. Schütze, F. (1976). Zur Hervorlockung und Analyse von Erzählungen thematisch relevanter Geschichten im Rahmen soziologischer Feldforschung. In Arbeitsgruppe Bielefelder Soziologen (Hrsg.), Kommunikative Sozialforschung (S. 159-206). München: Fink. Schweer, M. & Thies, B. (2003). Vertrauen als Organisationsprinzip. Perspektiven für komplexe soziale Systeme. Bern u. a.: Huber. Seifert, M. (2003). Vertrauensmanagement in Unternehmen (2. Aufl.). München: Hampp. Vollmer, A. & Wehner, T. (2005). Arbeit und Organisationen verändern sich. Was bleibt? Koordination und Kooperation angesichts der Entgrenzung, Vermarktlichung und Subjektivierung von Arbeit und Organisationsstrukturen: die arbeitspsychologische Perspektive. In M. Rehbinder (Hrsg.), Psychologische Aspekte im Recht der Personalführung. Schriften zur Rechtspsychologie (SRP), Bd. 8 (S. 129-163). Bern: Stämpfli. Vollmer, A., Clases, C. & Wehner, T. (under review). Von persönlichen Konstrukten über Vertrauen zu vertrauensrelevanten Charakteristika virtueller Unternehmensnetzwerke. Wehner, T., Raeithel, A., Clases, C. & Endres, E. (1996). Von der Mühe und den Wegen der Zusammenarbeit. Ein arbeitspsychologisches Kooperationsmodell. In E. Endres & T. Wehner (Hrsg.), Zwischenbetriebliche Kooperation. Die Gestaltung von Lieferbeziehungen (S. 39-58). Weinheim: Psychologie Verlags Union.

185

Thomas Drepper

Vertrauen, organisationale Steuerung und Reflexionsangebo Reflexionsangebote

1 Einleitende Bemerkungen Die kommunikative Prominenz bestimmter Begriffe bzw. Semantiken lässt sich auf strukturelle Bedingungen und Problemwahrnehmungen innerhalb von Gesellschaft und, in diesem Falle, Organisation beziehen. Das gilt auch für den Vertrauensbegriff und seine gegenwärtige Aktualität in Bezug auf Organisation und Management. Allein das Angebot an wissenschaftlichen Disziplinen, die das Thema für sich entdeckt, problematisiert und differenziert haben, ist in den letzten Jahren stark gewachsen, von den ganzen eher populärliterarischen Einlassungen (vgl. z.B. Sprenger 2002, Bibb/Kourdi 2004) ganz zu schweigen. Neben theologische, psychologische, philosophische und soziologische Ansätze sind verstärkt Ökonomie, Pädagogik, Politikwissenschaft sowie organisationstheoretische und managementwissenschaftliche Entwürfe getreten. (vgl. Endress 2002, S. 6; Lahno 2002; Eberl 2003, S. 3) Das scheint mitunter daran zu liegen, dass Vertrauen ein faszinierendes weil fundamentales und zugleich doch schwer zu fassendes Phänomen ist, das zwischen Sozialem und Psychischem changiert und damit grundlagentheoretisch vielfältige Anschlussmöglichkeiten bietet und Interessen weckt.1 In der Diskussion um den Zusammenhang von Vertrauen, Organisation und Management geht es hauptsächlich darum, Vertrauen als konstitutiven organisationalen Faktor und Erfolgsfaktor verstehen, analysieren und auch begründen zu können. Dabei lassen sich, wie in der Auflistung bereits angedeutet, Textgattungen unterscheiden, die auf verschiedene gesellschaftliche Kommunikationskontexte und deren Sinnlogiken verweisen (Wissenschaft, Wirtschaft, Massenmedien). Je nach Textgenre zeigen sich unterschiedliche leitende Interessen und

1 In wie viele Perspektiven sich das Thema auffächern lässt, zeigt der umfänglich Entwurf von Lahno 2002. Vgl. auch Hartmann/Offe 2001.

186

dominante Unterscheidungen (wahr/unwahr, effizient/ineffizient, populär/langweilig), das Vertrauensphänomen zu begreifen und aufzubereiten. Populärliterarische und lehrförmig formulierte Texte sowie auf Systematizität und Differenziertheit des Phänomens achtende wissenschaftlich-disziplinäre Texte ringen darum, die Funktion von Vertrauen für organisationale Koordinations- und Kooperationsprozesse zu thematisieren, zu problematisieren und für die organisationale Praxis anschlussfähig zu machen. So klar wie die Unterscheidung der Textgattungen hier auch klingen mag, so deutlich fällt deren Unterscheidung de facto nicht immer. Es gibt Übergänge, Verquickungen und Queranschlüsse. Das hat verschiedene strukturelle Gründe. Immer häufiger müssen Wissenschaftler populäre Texte rezipieren und sehen sich deren Konkurrenz um die Themenbesetzung und Interpretationshoheit ausgesetzt. Andererseits werden Wissenschaftler noch immer gebeten und dafür bezahlt, in Organisationskontexten aufzutreten, um das Reputationskapital der Unternehmen zu erhöhen. Der in den angelsächsischen Ländern unproblematischere Rollenwechsel von Autoren als wissenschaftliche und als Beratungsautoren wird heute auch immer üblicher. Es gibt kein wirkliches Professionsmandat für organisations- und managementbezogene Themen. Hier wildern fast alle. Hinzu kommen wissenschaftsdisziplinäre Programmatiken, wie z.B. die stark methodenorientierte Erwartung an den überwiegenden Teil der betriebswirtschaftlichen Forschung, aus Forschungsergebnissen Handlungs- und Gestaltungshinweise abzuleiten und vorzuschlagen, also Lehr- und Gestaltungswissen zu produzieren, was Reflexivität und komplexitätsadäquate Darstellung nur bis zu einem gewissen Maße opportun macht. Der sprachliche Duktus ähnelt damit nicht selten populären Texten. Die Semantik der Erträge, Outputs, Erfolge, Performances, Quick- und Long-Wins ist sowohl hier als auch dort anschlussfähig. Aber auch die Produktion und Veröffentlichung semiwissenschaftlicher Texte und Studien durch Beratungsunternehmen, die sich durch die Wissensproduktion Reputation und vermarktungstechnische Wettbewerbsvorteile erhoffen, trägt zur Verbreitung und Erweiterung, aber auch zur Dezentrierung und Diffusität der Wissensbasis und des Textkorpus über Organisation, Organisationsentwicklung und Management bei. Abgesehen von diesen wissenstheoretischen, wissenspragmatischen und textgattungsmäßigen Unterschieden setzt sich in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung trotz aller theoretischen und paradigmatischen Detailunterschiede immer mehr die herrschende Forschungsmeinung durch, dass Vertrauen in Organisations- und Managementkontexten nur durch multi- und interdisziplinäre Anstrengungen hinreichend begriffen werden kann. (vgl. Bachmann 1998, S. 299 und Lane 1998, S. 2) Das Vertrauensthema gehört dabei in einen Themenkreis, der der Wirtschaftstheorie, Betriebswirtschafts- und Managementlehre den Bedarf anzeigt, die nicht-ökonomischen Möglichkeitsbedingungen ökonomischen Handelns, ökonomischer Koordination, Kooperation und Kommunikation stärker zu beachten und zu betrachten. Die „Grenzen des Marktes“ (Beckert

187

1997) werden immer augenfälliger und damit die Hermetik der neoklassischen Wirtschaftstheorie zusehends brüchiger. (vgl. Priddat 2002, S. 99ff.) Erklärungslücken, Theoriedefizite und blinde Flecken werden dementsprechend durch interdisziplinäre Anreicherungen auszugleichen versucht. Beim Vertrauensthema zeigt sich das etwa durch Anleihen bei der Individual- und Sozialpsychologie, der Philosophie, der Soziologie und der politologischen Institutionentheorie. (vgl. auch hierzu Meifert 2003, S. 14) Ich skizziere zunächst einige zentrale Aspekte der Themenkarriere des Vertrauensbegriffes. Daran werde ich einige systematische Fragen zur Relation von Organisation und Vertrauen anschließen, die sich aus den vorher gemachten Punkten ableiten lassen und die auch Hinweise für die Frage nach der Gestaltbarkeit von Vertrauen im Organisationskontext liefern.

2 Aspekte einer Themenkarriere Die möglichen Gründe der thematischen Karriere des Vertrauensbegriffes sind vielschichtig und nicht auf einen singulären Grund zurückführbar. Das kann und soll hier keineswegs behauptet werden. Martin Endress drückt die Gemengelage wie folgt aus: Am ehesten scheint eine Antwort in Richtung einer Kombination von Hinweisen auf veränderte soziostrukturelle Rahmendaten (Globalisierungsprozesse), politisch-klimatische Gemengelagen (Vertrauensverlust in die Politik, Wertwandel, Transformationsprozesse), kulturelle Wandlungsprozesse (Pluralisierung, zunehmende Aufmerksamkeit auf Fremdes) und der Entfaltung einer handlungstheoretisch-hermeneutischen Theorie- und Forschungsperspektive in der Soziologie seit den 1970er Jahren zu suchen sein. (Endress 2002, S. 52)

In den folgenden Passagen möchte ich den selektiven Blick auf einige m. E. relevante strukturelle Hintergrundsaspekte der Vertrauensdiskussion richten, die in Endress Auflistung zum Ausdruck kommen.

2.1 Strukturkrisen, Organisationswandel und semantische Reaktio Reaktionen Die Attraktivität und Prominenz des Vertrauensbegriffes in neueren Organisations- und Managementdiskursen hängt u.a. mit der Wahrnehmung und Thematisierung ansteigender gesellschaftlicher und organisationaler Komplexität und Dynamik zusammen. Die häufig zu vernehmende Diagnose lautet, dass wachsende Komplexitäts-, Abstraktions- und Tempograde die Anforderungen an Strukturen der organisationalen Risiko- und Unsicherheitsabsorption deutlich

188

verändern. Das betrifft Organisationen sowohl im Binnenverhältnis als auch in Relation zu deren Umwelten. (vgl. Langusch 2004, S. 9; Meifert 2003, S. 10-11) Anforderungen der neuen Arbeitswelt wie Flexibilisierung, Dynamisierung, Virtualisierung und Enträumlichung (vgl. Drepper 2003b), sowie die Dominanz von Käufermärkten (Kundenorientierung) fordern dabei eine Varietät an alternativen Organisations- und Governanceformen jenseits der klassischen formalen Strukturen.2 Die steigende Komplexität und Unsicherheit durch internationale Verflechtungen (Globalisierung) und damit erhöhte Ansprüche an Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit, Produkt- und Dienstleistungsqualität, die wachsende Bedeutung von Wissen und Wissensarbeit sowie ein hoher Technologiebedarf fordern Organisationen, neue Organisationsformen sowohl im Außenkontakt (Netzwerke, strategische Allianzen, joint ventures etc.) als auch im Innenverhältnis (teilautonome Arbeitsgruppen, Dezentralisierung, Virtualisierung) zu entwerfen und auszuprobieren. Neue Bedingungen einer verstärkten Globalisierung der Weltökonomie sorgen dafür, dass die Interdependenzen und damit die Kooperationsanstrengungen wachsen (müssen) und einfache Strukturoppositionen wie Markt/Hierarchie unangemessen zu werden scheinen. Eine gewisse Asymmetrie ist hier allerdings schon zu bemerken, denn es wird vor allen Dingen der (Wieder-)Eintritt (interner) Märkte auf Seiten der Hierarchie gefordert. Die These in dieser Diskurslage ist, dass mit diesen turbulenten Umweltbedingungen auch der Bedarf und die Bedeutung von Vertrauen als zu Preisen (Markt) und Hierarchie (Organisation) alternativem Koordinationsmechanismus steigt. (vgl. Grüninger 2001, S. 68; Laucken 2001, S. 428ff.; Eberl 2003, S. 34ff.; Nuissl/Schwarz/ Thomas 2002). Stefan Kühl (2002) weist darauf hin, dass die Prominenz des Vertrauensbegriffes in dieser Debatte um Organisationsformen und Organisationssteuerung im Kontext der Legitimationskrise hierarchischer Steuerung zu sehen ist. Im Sog der Diskussion um alternative Strukturformen zur hierarchischen Organisation, die als dominantes Strukturprinzip den komplexen Umweltbedingungen moderner Organisationen nicht mehr angemessen zu sein scheint, wird auch Vertrauen als eine mögliche Alternative diskutiert. Die „Vertrauensorganisation“ steht hier in einer Reihe mit Organisationskonzepten wie „Lernende Organisation“, „Virtuelle Organisation“, „Wissensorganisation“, „Schlanke Organisation“ etc. Wenn postuliert wird, dass Hierarchie und Kontrolle an ihre Steuerungsgrenzen gelangen, werden alternative Koordinations- und Strukturformen wie geteilte Werte, Partizipation, Dezentralität und Vertrauen als Organisationsprinzipien diskutiert. Ein weiterer Einsatzpunkt des Vertrauensbegriffes, der im Kontext der Diskussion um neue Organisations- und Managementmodelle steht, ist der Netzwerkbegriff. (vgl. ausführlich Sydow 1992) Immer dann, wenn eine hohe Interakti2 Vgl. Boltanski/Chiapello 2003, S. 261ff. zur „Dekonstruktion der Arbeitswelt“ unter einer organisations- und gesellschaftspolitischen Perspektive.

189

onsdichte und stark personalisierte und personalisierende Kommunikation in intra- und interorganisationalen Beziehungen eine Rolle spielen, dann wird auch Vertrauen als Medium virulent. Gerade bei Netzwerken als hybriden Ordnungsformen zwischen Markt und Organisation, die einen hohen Anteil an persönlichen Beziehungen und Interaktion aufweisen und mobilisieren und die Möglichkeit, Regeln an Mitgliedschaftsbedingungen zu koppeln, begrenzt ist, wird Vertrauen als ein alternativer Koordinationsmechanismus genannt. Vertrauen erfüllt dann die Funktion, „eine schnelle und effiziente (...) Kooperation im Netzwerk sicherzustellen, so dass entsprechende Vorteile gegenüber den Koordinationsformen des Marktes oder der Hierarchie unter dynamischen Umweltbedingungen erreicht werden können. (...) Ohne Vertrauen zwischen den Netzwerkmitgliedern (...) können Netzwerke nicht funktionieren“ (Eberl 2003, S. 40 und 42). Noch vor der Netzwerkdiskussion ist es die Unternehmenskulturdebatte, die ab Mitte der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts als Reaktion auf die Beobachtung unterschiedlicher Produktivitätsniveaus zwischen westlichen und asiatischen Wirtschaftsregionen Einzug in die Unternehmens- und Organisationskommunikation und auch -theorien hält. Vertrauen wird im Gepäck dieser Debatte als ein relevantes Konzept mitgeführt und zu einem angesagten Unternehmens- und Organisationsthema. Es geht um die „kulturelle Verankerung von Vertrauensbzw. Misstrauensstrukturen“ (Eberl 2003, S. 27) in Unternehmen. In Kombination mit dem Unternehmenskulturkonzept geht es um Vertrauenskultur und Vertrauensatmosphäre in Organisationen. Dabei wird postuliert, dass sich eine Vertrauenskultur nicht nur auf bilaterale Kooperationen zwischen Einzelakteuren beschränkt, sondern äußerst relevant für das Gesamtklima einer Organisation ist. Dabei geht es auch um moralische Appelle, über Vertrauen als Wert Bindung im Inneren (Selbstbindung) und in den Auβenkontakten (Fremdbindung) zu aktivieren und zu generieren. Das wird in Werte- und Vertrauensmanagementkonzepten so diskutiert.3 Vertrauen ist in diesem Verständnis „nicht nur eine Kategorie bilateraler Kooperation (...), sondern auch ein atmosphärischer Parameter. Seine Herstellung setzt die Allokation moralischer Güter (...) und den Verzicht auf opportunistische Verhaltensweisen in den distinkten Kooperationen der Unternehmung voraus (Selbstbindung), entwickelt aber auch einen moralischen und ökonomischen Anreiz für andere, sich ebenfalls auf vertrauensvolle Kooperationen als Governanceprinzip wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Transak-

3 Ein Themenzweig zu Vertrauen in Organisationen – im akkusativischen Sinne der Bedeutung – geht der Frage nach, wie Organisationen es strukturell ermöglichen können, dass sie in der Außenwirkung als vertrauenswürdige Adressen erscheinen, was Reputationskapital erwirtschaften soll. Die in Vertrauens- und Wertemanegementsystemen aufgeworfene und zu instrumentalisierende Strategiefrage lautet dann: Wie kann Vertrauen in die Organisation erzeugt werden und was muss entscheidungsprämissenförmig dafür getan werden? Diesem Diskussionsstrang gehe ich hier aber nicht weiter nach.

190

tionen einzulassen und sich ebenfalls an ökonomische, moralische und interaktionsorientierte Werte (...) zu binden und entsprechende Instrumente und Verfahren zum Management und zur Kontrolle ihrer Umsetzung zu etablieren“ (Grüninger 2001, S. 205-206). Fassen wir zusammen. Eine wesentliche Hintergrundskonfiguration des Vertrauensthemas scheint also die Relation von Strukturkrise und begrifflicher Reflexion zu sein. Strukturelle Krisenszenarios treiben die Reform- und Entwicklungskommunikation an, wobei Krisen, Risiken und Gefahren heute nicht mehr nur als Unsicherheiten und Ungewissheiten, sondern mittlerweile quasi-therapeutisch und quasi-pädagogisch immer auch als Entwicklungschancen kommuniziert werden. Verluste eröffnen immer auch neue Möglichkeiten, Rückschläge und Niederlagen die Chance zur Selbstbestimmung und Selbstbesinnung. Die Semantiken des Lernens, des Wandels und der Potentialentwicklung liefern hierfür den Themenkontext und das Sinn- und Bedeutungsreservoir. (vgl. Tacke 2004; Tacke 2005; Drepper 2005, S. 469-474) So lässt sich auch eine Korrelation zwischen Strukturkrisenkommunikation und der Vervielfältigung der Vertrauenssemantik beobachten. Gerade in Krisenzeiten und Zeiten rapiden Wandels wird viel über Werte, Bindung, Vertrauen, Loyalität etc. gesprochen. Institutionen- und Organisationskrisen sind häufig der Anlass für eine Aktivierung affektiv besetzter Semantiken. (vgl. zur Relation von Krise und Vertrauen Mishra 1996 und Webb 1996) Das verweist auf die grundsätzlichere Korrelation von Strukturkrisen und Integrations- bzw. Gemeinschaftssemantiken. Probleme bzw. Veränderung in der Sach- und Zeitdimension sozialer Verhältnisse (z. B. Komplexitätssteigerung, Ressourcenknappheit, Temposteigerung) werden in der Sozialdimension reflektiert, bearbeitet und aufzufangen versucht. Interessant ist auf dieser Basis die enge Verwendung des Vertrauensbegriffes im Kontext von Communio-Semantiken, über die sich Organisationen trotz aller ständig (selbst)beobachteten und kommunizierten internen Operations- und Strukturdifferenzen und -konflikte als integrierte Gemeinschaften selbst beschreiben. Die sozial fungierende Gemeinschaftssemantik versucht, die Einheit des Differenten (Organisation als differenziertes System) in der Kommunikation zu präsentieren und zu repräsentieren. Debatten um Unternehmenskultur, corporate identity und commitment liefern hierfür die Beispiele. Auf der Ebene organisationaler Kommunikation zeigt sich dasselbe Unterscheidungsmuster Gesellschaft/ Gemeinschaft wie es auf der Ebene gesellschaftlicher Kommunikation zur Bezeichnung von Differenzierung und (Re-)Integration benutzt wird. Die Steigerung sachlicher Komplexität, Abstraktion und Differenziertheit motiviert häufig sozialsemantische (häufig auch sozialromantische!) Reaktionen, die Wir-Begriffe wie Kollektivität, Gemeinschaft, Solidarität und Loyalität aktivieren. (vgl. grundlegend zu diesem theoretischen Ansatz Fuchs 1992, S. 174ff.)

191

2.2 High Trust = High Performance: Erfolgssteigerung durch Vertrau Vertrauen Eine Hauptthese in der Kommunikation über Vertrauen als Organisationsprinzip ist, dass Organisationen in denen Vertrauen als Koordinations- und Kooperationsmedium die wechselseitigen Beziehungen prägt, ökonomisch leistungsfähiger und erfolgreicher operieren als solche Organisationen, „die auf Misstrauen, Zwang und Unterdrückung und damit verbunden der Verwendung und Verschwendung von Ressourcen auf Aufsicht und Kontrolle beruhen“ (Gondek/Heisig/Littek 1992, S. 47). Ein hohes Vertrauensniveau ist Möglichkeitsbedingung für Höchstleistung. Ich liste im Folgenden die Hauptargumente aus der Literatur zur positiven Funktion von Vertrauen als Organisationsprinzip auf. Dabei unterscheide ich zunächst nicht explizit die Textgattungen. Ich werde dann allerdings am engeren Konnex von Führung und Vertrauen einige Gattungsmerkmale populär orientierter Management- und Führungsliteratur aufzeigen, vor allen Dingen deren – aus organisationssoziologischer Perspektive gesprochen – die Komplexität der organisationalen Strukturwirklichkeit vereinfachenden Unterscheidungsgebrauch.

- Reduktion von Transaktionskosten: „Vertrauen ist (...) ein Mechanismus, der den einander Vertrauenden Vorteile verschafft, weil Vertrauen Transaktionskosten- und Kontrollkosten zu sparen hilft, und weil Vertrauen die Motivation der Mitarbeiter steigert. Andererseits ist Vertrauen jedoch immer auch riskant, weil ein Vertrauensbruch nie gänzlich auszuschließen ist.“ (Heisig 1997, S. 131; vgl. auch Langusch 2004, S. 11)

- Ertragssteigerung: „Vertrauen kann in geschäftlichen und betrieblichen Beziehungen den Ertrag steigern, weil ein Mehr an Vertrauen oft auch ein Mehr an Folgendem erbringt: Informationsaustausch, Einsatzbereitschaft und Arbeitszufriedenheit, rasche wechselseitige Abstimmung und Koordinierung, Kreativität, Innovation, Selbständigkeit, sachorientierte Konfliktlösung.“ (Laucken 2001, S. 364)

- Kooperationsförderung: Vertrauen ist ein Schmiermittel, das die organisationsinternen Beziehungen reibungsloser macht: „Trust lubricates the smooth, harmonious functioning of the organization by eliminating friction and minimizing the need for bureaucratic structures that specifiy the behavior of participants who do not trust each other.“ (Limerick/Cunnington 1993, S. 95-96)

- Qualitätssteigerung: Vertrauen erhöht die Qualität von Kommunikationsprozessen: „In einer vertrauensvollen Beziehung wird offener und intensiver kommuniziert. Gleichzeitig sind alle Beteiligten zufriedener mit der Kommunikation als solcher sowie mit den interpersonalen Beziehungen. Ferner gestaltet sich aufgrund der Zukunftsorientierung von Vertrauen auch die künftige Kommunikation leichter.“ (Schweer/Thies 2003, S. 77)

192

- Motivations- und Kreativitätssteigerung: Vertrauen erhöht die Arbeitsmotivation und -zufriedenheit, die Verbundenheit mit dem Unternehmen sowie die Effizienz der Arbeitsabläufe: „Wenn in einer stark differenzierten Organisation Menschen mit unterschiedlichen Funktionen zusammenarbeiten müssen, kann Vertrauen die Effizienz dieser Zusammenarbeit in entscheidender Weise steigern. Vertrauen sichert einen optimalen Fluss von Informationen zwischen den Mitarbeitern einer Organisation und erleichtert die Koordination der unterschiedlichen Tätigkeiten, die zur Realisierung der Ziele der jeweiligen Organisation erforderlich sind. Vertrauen zwischen Management und Mitarbeitern verhindert Reibungsverluste bei der Durchsetzung administrativer Vorgaben und schafft darüber hinaus eine Arbeitsatmosphäre, in der eigenverantwortliches Handeln und Kreativität gedeihen.“ (Lahno 2002, S. 262)

- Adaptionsfähigkeit: Eine Vertrauenskultur und darauf basierendes Organizational Citizenchip sorgen für eine Steigerung kooperativen Verhaltens sowie die Adaptionsfähigkeit der Organisation in Bezug auf Umweltansprüche.

- Innovationsvorteil: Vertrauen bietet in Bezug auf organisatorischen Wandel einen Innovationsvorteil. In Vertrauenskulturen lassen sich Wandel und Innovationen besser akzeptieren als in durchregulierten und durchkontrollierten Strukturen, da die Motivation, Unsicherheiten und unklare Entwicklungen zu akzeptieren, im Vertrauensklima besser und dauerhafter beschafft werden kann. Und um Innovationen und Wandel positiv gestalten zu können, bedarf es an internem Vertrauen: „Keine Organisation kann sich auf lange Sicht der Erfordernis von Innovation entziehen. Innovation gelingt nur auf einer vertrauensvollen Basis, gleichzeitig ist die Implementierung von Vertrauen als Organisationsprinzip Innovation.“ (Schweer/Thies 2003, S. 95) Die gerade skizzierten Erfolgsvorteile von Vertrauen lassen sich noch einmal besonders für den Zusammenhang von Personal, Führung, Motivation und Kommunikation verdichten. Die motivationale Mobilisierung von Humankapital wird zu einer relevanten Möglichkeitsbedingung für Erfolgssteigerung. Und damit rückt auch Vertrauen als möglicher Motivationskatalysator und -generator in das Blickfeld. Innerhalb der Führungsforschung und Führungslehre wird Vertrauen als positiver Faktor für gelingende Führungskommunikation gesehen, da Vertrauen für Offenheit und die Vermeidung dysfunktionaler Kommunikationsmuster sorgen kann und soll. Das wird auf die unterschiedlichen Struktureffekte von Macht und Vertrauen zurückgeführt. Während Macht asymmetrische Relationen und vertikale Kommunikation produziert und reproduziert, schafft Vertrauen symmetrische Relationen und horizontale Kommunikation. Nun lassen sich, wie eingangs bereits angesprochen, Unterschiede zwischen verschiedenen Textformen beobachten. So ist die Frage nach der Bedeutung und Funktion von Vertrauen in Management- und Führungsprozessen sowie dessen postulierte ökonomische Relevanz ein Thema der Management- und

193

Führungslehre und der nomadisierenden Beratungskommunikation in Seminaren und Workshops, auf Kongressen sowie in Trainings und Coachings. Gerade populär und beratungspragmatisch orientierte Management- und Führungslehren scheinen heute einen großen Einfluss auf die Gestaltung von Organisations- und Managementprozessen auszuüben und den akademisch-disziplinären Reflexionstheorien mitunter den Rang abzulaufen wie Alfred Kieser in seinem Beitrag „Wissenschaft und Beratung“ ausgiebig diskutiert und mit der Theorie funktionaler Differenzierung erklärt hat. (vgl. Kieser 2002) Sprachlich aufgepeppte Führungslehren entwerfen Tugendkataloge von der Führungskraft als Coach, Mentor, Moderator, Mediator, Networker und Visionär. Vertrauen gehört dabei unverzichtbar in den Werkzeugkasten der neuen Führungskraft. Ich spitze nun in Stichpunkten einige Kernthesen der Management- und Führungslehre zu Vertrauen im Führungskontext zu. Daran möchte ich deutlich machen, dass hier in der Regel mit Unterscheidungen gearbeitet wird, deren Präferenzseite eindeutig ist. Die Aussagen sind nach leitenden Unterscheidungspaaren geordnet.4 – Vertrauen/Misstrauen: „Durch einen Vertrauensvorschuß kann sich eine positive Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entwickeln und damit eine Vertrauenskultur aufgebaut werden, die das Management des Misstrauens beendet (oder zumindest reduziert).“ (Nieder 1997, S. 6) – Kontrolle/Selbststeuerung: Die Führungskraft ist kein Antreiber, Befehlsgeber, Kontrolleur, Richter mehr, sondern Berater, Moderator, Helfer und Förderer (vgl. Nieder 1997, S. 40) – Veränderung/Statik: Vertrauensorganisation ist veränderungsorientierte Organisation, während die Misstrauensorganisation stabilitätsorientiert ist. (Nieder 1997, S. 38) – Gesundheit/Krankheit: „Die Entwicklung und das Bestehen von Vertrauen sind ein wichtiges Element für ein gesundes Unternehmen. Vertrauen ist das Fundament einer funktionsfähigen Organisation. Wenn es den Führungskräften eines Unternehmens gelingt, ein Klima von Vertrauen zu schaffen, werden eigenständige Leistungen möglich und kann sich Kreativität entfalten. In einem Vertrauensklima werden die Ängste vor der Verantwortung geringer, kann Entscheidungsschwäche reduziert und können Innovationshemmnisse beseitigt werden.“ (Nieder 1997, S. 33) – Partizipation/Bevormundung: „In der Regel erwarten Mitarbeiter eine Chance zu mehr Selbstbestimmung in der Arbeit und bevorzugen deshalb partizipative Organisationsstrukturen. Von daher kann man annehmen, dass sie das in sie gesetzte Vertrauen nicht enttäuschen wollen. Das Wissen um diese Erwartungen und Einstellungen der Mitarbeiter kann die Vertrauensbeziehung stabili4 Die hier ausschließlich zitierte Literaturquelle spiegelt die Argumente idealtypisch wieder.

194

sieren und erhöht bei positiven Erfahrungen wieder das Vertrauen der Unternehmensführung in sich selbst organisierende Arbeitsprozesse.“ (Nieder 1997, S. 16) – Motivation/Demotivation: „Jeder Mitarbeiter ist von Natur aus motiviert. Diese ursprüngliche Leistungsbereitschaft wird in vielen Unternehmen blockiert. Widersprüchliche Ziele und autoritäre Führung, hierarchische Strukturen und umständliche Prozesse sind für viele Mitarbeiter große Barrieren.“ (Nieder 1997, S. 32) Die beratungs- und anwendungspragmatisch orientierte Management- und Führungslehre neigt dazu, eine Verkürzung der organisationalen Strukturwirklichkeit vorzunehmen. Das zeigt sich an der einseitigen Präferierung von Unterscheidungsseiten, z.B. von Vertrauen und der (mitunter schon moralischen) Diskreditierung der Funktion von Misstrauen und Kontrolle. Der Diskurs um Vertrauensmanagement gehört in den Gesamtkontext der Diskussion um die Legitimationskrise traditioneller Organisationsformen und im Besonderen in den Kontext der Hierarchie- und Bürokratiekritik, des Abgesanges steiler zugunsten flacher Hierarchien. Es geht um das Entwerfen alternativer Steuerungsformen an Stelle bürokratischer, überformalisierter und hierarchischer Strukturen. Um dieses Programm zu stützen, werden Unterscheidungen als scharfe Formgegensätze identifiziert und nicht als Möglichkeitsräume gesehen, deren zwei Seiten man wechseln kann: steile vs. flache Hierarchie, Befehl vs. Selbstverantwortung, Innovation vs. Stagnation, Lernbereitschaft vs. Beharrungsmentalität, Motivation vs. Routine, Qualität vs. Standard, Leistungswille vs. Dienst nach Vorschrift, Bürokratie vs. Netzwerk. In diesem Duktus wird auch das Oppositionspaar Vertrauen/Misstrauen als scharfer Dualismus entworfen, mit der deutlichen Präferenz für Vertrauen. Durch die Kopplung der jeweiligen Präferenzseite der Unterscheidungen entstehen Kausalitätsreihen (Vertrauen, Erfolg, Partizipation, Netzwerk, Leistung, Motivation etc.), die Vertrauen als unumwunden positiven Organisations- und Managementfaktor darstellen. Diese Sätze klingen dann wie konditional programmiert und können auch beliebig umgestellt werden: Wenn Vertrauen, dann besser Informationsfluss, dann reibungslosere Kommunikation, dann größere Identifikation, dann größere Motivation und Bindung, dann größerer Erfolg oder: Wenn größere Partizipation, dann reibungsloserer Kommunikationsfluss, dann größere Identifikation, dann mehr Vertrauen, dann ... Die Unterscheidung Vertrauen/Misstrauen wird also eindeutig zweckrational bewertet: Vertrauen=funktional/Misstrauen=dysfunktional. Es kommt dabei teilweise zu einer Moralisierung der scheinbar entgegengesetzten Koordinations- und Steuerungsmedien (Vertrauen=gut/Misstrauen=schlecht), denn die Hoffnungen auf die normative Kraft und bindende Wirkung von Vertrauen gehen auch soweit, dass Vertrauen Harmonie, Wohlbefinden, Geborgenheit, Konsens und Kooperationsoptimierung und Drosselung opportunistischer Verhaltenswei-

195

sen herstellen kann. Der Rückgriff auf Vertrauen und die Empfehlung, Vertrauen als Organisations- und Managementprinzip zu nutzen, ist alles in allem sehr verlockend, wird Vertrauen in der gesellschaftlichen Kommunikation in der Regel moralisch positiv konnotiert. Vertrauen ist erstrebens- und wünschenswert, sauber und opportun. Misstrauen, Macht und Kontrolle sind hingegen immer der Mikropolitik verdächtig. (vgl. Bachmann 2003, S. 67) Die möglicherweise zu konstatierende Funktion von Misstrauen wird durch einen solchen Unterscheidungsgebrauch ausgeblendet.

3 Form, Funktion und Strukturbedingungen – Sys Systematische Fragen Über einige grundlegende Aspekte des Vertrauensphänomens besteht in weiten Teilen der Vertrauensforschung trotz theoretischer Detailunterschiede Einigkeit. Und diese Einsichten relativieren deutlich die Erfolgs- und Effizienzeuphorie, Vertrauen als ein linear steuerbares Organisationsprinzip bzw. als eine Zweck/Mittel-Relation zu verstehen. Es kommen nicht nur Funktionen, sondern auch Dysfunktionen und funktionale Äquivalente in den Blick.

3.1 Vertrauen – Ein merkwürdig zirkulares Phänomen! Eine immer wiederkehrende Frage in den Analysen zu Vertrauen ist, ob Vertrauen als Vorbedingung für Kooperation oder als Folge bzw. Effekt von Kooperation zu werten ist. (vgl. Endress 2002, S. 57) Die Antwort lautet: Beides zugleich! Vertrauen ist kein lineares, sondern ein zirkuläres Phänomen. (vgl. Gondek/Heisig/Littek 1992, S. 38) Vertrauen kann sowohl als ein soziales Medium fungieren, das in sozialen Situationen die Annahmewahrscheinlichkeit vorgeschlagener Selektionen erhöht, oder schlichter gesagt, die sinnhafte Koordination verschiedener Parteien (z. B. ego/alter ego) ermöglicht – die soziologische Theorie spricht hier von dem Problem doppelter Kontingenz – , als auch als eine (Erwartungs-)Struktur (Form), die in bestimmten Kontexten (z.B. Familie, Freundschaftsbeziehung, Organisation) als Hintergrundserfüllung für Kommunikationen dienen kann. Vertrauen baut sich auf und festigt sich „in zirkulären Kommunikationsprozessen, ohne diese ist Vertrauen offensichtlich nicht denkbar“ (Schweer/Thies 2003, S. 60). Dirk Baecker schließt aus dieser Zirkularität auf die Paradoxie des Vertrauens, denn Vertrauen kann nur aus Vertrauen entstehen. Es muss also vorausgesetzt werden, was erworben bzw. erst noch hergestellt werden soll. (vgl. Dirk Baecker 1993, S. 187) Vertrauensbeziehungen

196

stabilisieren sich rekursiv, „wodurch impliziert wird, dass die beteiligten Personen in wiederkehrenden Interaktionssituationen miteinander in Kontakt treten müssen“ (Schweer/Thies 2003, S. 60). In Organisationen ist formalisierte Mitgliedschaft die strukturelle Möglichkeitsbedingung und Hintergrundsstruktur für wiederkehrende Interaktionssituationen und damit der Kontext für Vertrautheit und Vertrauen als Medium und Form (Struktur): In Abhängigkeit der individuellen Bereitschaft, in diesem Kontext überhaupt Vertrauen aufbauen zu wollen, kann sich in der Folgezeit Vertrauen etablieren. Wird das Risiko einer Vertrauenshandlung eingegangen, entscheiden die resultierenden Konsequenzen darüber, ob sich Vertrauen intensiviert oder abschwächt. (Schweer/Thies 2003, S. 58)

3.2 Funktion, Funktionale Äquivalenz und wechselseitige Stei Steigerungsverhältnisse Ein gemeinsamer Nenner der meisten Sozialtheorien besteht darin, Vertrauen einen besonderen Zeitbezug zuzuschreiben. Wie Luhmann es ausdrückt: Vertrauen ist die Erwartung einer künftigen Befriedigung, die zum Motiv für eigenes, sich festlegendes Verhalten wird. Vertrauen dient somit als elementarer sozialer Prozeß der Überbrückung von Zeitdifferenzen in Leistungsbeziehungen.“ (Luhmann 1964, S. 72) Und: „Wer Vertrauen erweist, nimmt Zukunft vorweg. Er handelt so, also ob er der Zukunft sicher wäre. (Luhmann 1989, S. 8)

Die „Sicherheit“, sich auf diese Vorleistung einzulassen, kann sich aus verschiedenen Quellen speisen, aus an der Beobachtung von Personen orientierten Erwartungen (Personalvertrauen) oder aber auch aus der Orientierung an generalisierten und formalisierten Erwartungen (Systemvertrauen).5 Diese Unterscheidung von Personal- und Systemvertrauen (vgl. grundsätzlich Luhmann 1964 und 1989) taucht in fast allen Sozialtheorien in dieser oder leicht modifizierter Form auf (vgl. Endress 2002, S. 28ff.).6

5

Die psychischen Motivstrukturen und interaktionsbedingten Möglichkeitsbedingungen für Vertrauen als Sozialmedium und Sozialstruktur, wie z.B. grundsätzliche Vertrauensbereitschaft und Vertrautheit und deren Genese, lasse ich hier außer Acht. Das ist natürlich für ein Gesamtverständnis höchst relevant, würde aber hier zu weit führen. Vgl. dazu Eberl 2002: 207ff. sowie Lahno 180ff.

6

Systemvertrauen wird nötig, wenn die sozialen Verhältnisse zu komplex werden, als das sie nur noch über direkte Personenkenntnis abgewickelt werden könnten. Das modernisierungstheoretische Kernargument lautet, dass das personengebundene Vertrauen durch ein generalisiertes Systemvertrauen ergänzt wird und sich dadurch auch der Stil ändert, „in dem Unsicherheiten absorbiert und Verantwortung übernommen wird.“ (Luhmann 1964, S. 190) Endress schlägt vor, Vertrauen in systematischer Hinsicht nach drei Dimensionen hin zu differenzieren, um Vertrauen für verschiedene Emergenzebenen des

197

Vertrauen, und hier zitiere ich einen Buchuntertitel von Niklas Luhmann, ist ein „Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität“ (Luhmann 1989). Martin Endress bringt die grundlegende Bedeutung von Vertrauen für soziale Zusammenhänge in dem folgenden Zitat kompakt zum Ausdruck: Vertrauen, so die vielfach geteilte Annahme, reduziert Komplexität (sachlich), schafft stabile Rahmenbedingungen für Handlungs- und Interaktionsprozesse (sozial) und dient als zentraler Mechanismus der Kontinuierung sozialer Ordnung und des Aufbaus sowie der Aufrechterhaltung stabiler sozialer Beziehungen (zeitlich). (Endress 2002, S. 11)

Gerade die populäre Managementliteratur neigt zu einfachen Dualismen und Polaritäten. In der Kommunikation über Organisationskrisen und Organisationswandel wurde Hierarchie schon häufig abgeschafft. Dass aber gerade Hierarchie als die Strukturform moderner Organisationen immer wieder durchschlägt (vgl. Kühl 2002; Drepper 2003a), gibt organisationstheoretisch den Hinweis darauf, gerade die Relation verschiedener funktional äquivalenter Problemlösungsmechanismen (Macht, Geld, Recht, Vertrauen) und deren Strukturkondensate (Hierarchie, Markt, Vertrag, Vertrauen) zu klären und diese nicht als Substitute zu verstehen. Die avancierte und reflektierte Forschungsdiskussion geht nahezu einstimmig davon aus, dass innerhalb organisationaler Beziehungen Vertrauen als ein funktionales Äquivalent zu Macht, Recht und Geld als Koordinations-, Kooperations- und Steuerungsmedium begriffen werden muss. (Vgl. z. B. Nooteboom/Six 2003; Nooteboom 2002, S. 102ff.; Powell 1996; Kramer/Tyler 1996) Vertrauen trifft in Organisationen auf einen durch Macht, Recht, Geld und formalisierte Regeln gerahmten Kontext. Das bedeutet, dass die verschiedenen Medien in Organisationen in Relation zueinander stehen, was durch einfache Ersetzungsverhältnisse, wie ich sie zuvor mit den Oppositionspaaren diskutiert habe (Vertrauen ist besser als Kontrolle etc.), nicht zum Ausdruck gebracht werden kann. Noteboom vertritt die These, dass zwischen verschiedenen organisationalen Governanceformen sowohl ein wechselseitig substitutives als auch ein komplementäres Verhältnis bestehen kann. Vertrauen kann Formalstrukturen wie Verträge, die ihrerseits nur eine beschränkte Regelungsdichte erreichen (Stichwort: unvollständige Verträge), ergänzen und so für eine stärkere Integration und Kohärenz sorgen. (vgl. Noteboom 2002, S. 200) Die Einsicht aus diesen Überlegungen lautet, dass in Organisationen immer verschiedene Verhaltenskonditionierungen gleichzeitig am Werk sind, allerdings in unterschiedlich starken Formalisierungsgraden. Das bedeutet dann auch, dass sowohl Vertrauen als Sozialen typisieren zu können. Er schlägt vor, eine Ebene funktional diffusen, persönlichen Vertrauens im Rahmen dichter Sozialbeziehungen (Mikroebene) von der Ebene funktional spezifischen Vertrauens in professionellen, organisatorisch vermittelten Interaktionen (Mesoebene) und der Ebene funktionalen institutionellen Systemvertrauens auf Basis stark generalisierter Erwartungslagen zu unterscheiden (Makroebene). (vgl. Endress 2002, S. 67) Entlang der Trias Mikro – Meso – Makro geht auch Lane (1998, S. 14ff.) vor.

198

auch Misstrauen gleichzeitig institutionalisiert und funktional sein können. Wie Luhmann es lapidar ausdrückt: Es gibt offensichtlich Fälle, in denen Vertrauen und andere Fälle, in denen Misstrauen angebracht ist. Dies kann vernünftigerweise nicht bestritten werden. Daraus folgt, dass Vertrauen keine ausnahmslos gültige Verhaltensmaxime sein kann. (Luhmann 1989, S. 95)

Organisationen sind Sozialsysteme, die strukturell hohe Komplexitätsgrade erreichen können, so dass sie die Gleichzeitigkeit des Verschiedenen aushalten und auch strukturell einrichten können. So ist auch die Gleichzeitigkeit von Vertrauen und Misstrauen für komplexe Organisationen kein Problem, sondern eine durchaus rationale Strategie. Die interne Differenzierung und spezifische Formalisierung von Verhaltenserwartungen ermöglicht, dass das scheinbare Institutionalisierungsparadox – die Formalisierung von Misstrauen ermöglicht Vertrauen (vgl. Endress 2002, S. 77-80) – kein Problem darstellen muss. Durch die Formalisierung von Erwartungen sind Organisationen in der Lage, Vertrauen und Misstrauen zu formalisieren und damit gleichzeitig zu entpersonalisieren. Intern können Teilsysteme und Strukturen auf spezifische Funktionen zugeschnitten werden und dabei auch Handlungen, Situationen und Rollen definiert werden, „in bezug auf die Vertrauen bzw. Misstrauen erwartet wird“ (Luhmann 1989, S. 104). Scheinbar widersprüchliche Erwartungsstrukturen können nebeneinander stehen und für die Organisation funktional und rational sein: Ja, es gibt sogar Rollen, denen im spezifischen Horizont ihrer Aufgabe erlaubt wird, Vertrautes als unvertraut zu behandeln und Berichte darüber mit Misstrauen aufzunehmen – Forscher zum Beispiel oder Richter. Das Vertrauen in Systeme als Ganzes kann (...) entscheidend davon abhängen, dass an kritischen Stellen das Vertrauen unterbrochen und Misstrauen eingeschaltet wird. Umgekehrt kann man nur in Systemen, denen vertraut wird, Misstrauen so institutionalisiert und begrenzt werden, dass es nicht persönlich zugerechnet und zurückgegeben wird, also vor Ausuferung in Konflikte bewahrt bleiben. (Luhmann 1989, S. 104)

Organisationen können auf diese Weise Vertrauen und Misstrauen nebeneinander vorsehen, auf vielfältige Art ineinander verzahnen und dadurch steigern. Systemrationalität stellt sich somit nicht über Vertrauen allein her, sondern aufgrund des binären Schematismus von Vertrauen/Misstrauen. Die Unterscheidung Vertrauen/Misstrauen ermöglicht Systemrationalität und Komplexitätsaufbau. Luhmann zieht einen Vergleich zu binären Schematismen, die auf der Ebene gesellschaftlicher Kommunikationskontexte generalisiert sind (binäre Codes) wie Zahlung/Nicht-Zahlung, Recht/Unrecht und Wahrheit/Unwahrheit: In all diesen Fällen sind die einander entgegengesetzten Situationsdefinitionen zunächst logisch inkonvertible Größen. Sie werden aber mittels binärer Schematisierung so behandelt, als ob sie durch bloße Negation ineinander überführt werden könnten. Damit wird der Übergang von der einen zur anderen Form erleichtert, beide rücken einander näher gerade dadurch, dass sie als Gegensatz begriffen werden, und darin besteht der Rationalitätsgewinn. (Luhmann 1989, S. 99)

199

Luhmann zufolge ist der Vertrauensschematismus aber nicht so stark technisiert wie der Rechts- oder Wahrheitscode. Das zeigt sich etwa daran, dass es deutlich größere Schwierigkeiten der Rücknegierbarkeit von Vertrauen gibt. Ist Vertrauen erst einmal enttäuscht worden und man befindet sich auf der Seite des Misstrauens, ist der Weg zurück auf die Vertrauensseite keineswegs selbstverständlich und meist beschwerlich: „Vertrauen ist viel leichter in Misstrauen zu verwandeln als umgekehrt Misstrauen in Vertrauen.“ (Luhmann 1989, S. 99)

3.3 Grenzen des rationalen Kalküls – Möglichkeiten der Gestal Gestaltung? Neben den populären Entwürfen mehren sich auch die Bemühungen, den Vertrauensbegriff akademisch-disziplinär zu systematisieren und ihm den Charakter einer fuzzy categorie zu nehmen. Es geht dann darum, die Formen, Funktionen und Folgen von Vertrauen für Organisation und Management deutlicher zu klären und aus der einfachen Dichotomie Vertrauen=gut/Misstrauen=schlecht herauszukommen. Damit stellt sich auch die Aufgabe, das Verhältnis zwischen Vertrauen und Organisations- bzw. Managementrationalität zu klären. Lässt sich Vertrauen als eine berechenbare Größe und rationale Handlungsstrategie mit kalkulierbarem Risiko verstehen oder entzieht sich Vertrauen einer kalkulatorischen Perspektive? Lässt sich Vertrauen in Zweck/Mittel-Relationen denken oder ist es gerade das Spezifikum von Vertrauen, darin nicht aufzugehen. (vgl. Eberl 2003, S. 58ff.) Die Rhetorik der Fragestellung deutet es schon an. Trotz einer starken Forschungsdominanz rational choice-basierter, transaktionskostentheoretischer und spieltheoretischer Ansätze (vgl. Endress 2002, S. 48) häufen sich immer mehr die Überzeugungen, dass Vertrauen durch ein rationales Kalkül nicht hinreichend erklärbar ist. Eberl z.B. kommt zu dem Schluss, dass eine rein kalkulatorische Fassung des Vertrauensbegriffes unzureichend ist, da damit die gesamte Komplexität des Vertrauensphänomens nicht in den Blick kommt. (Eberl 2003, S. 115) Das Spezifische von Vertrauen liegt eben gerade darin, dass es nicht auf der sicheren und kalkulierbaren Erwartung beruht, dass das geschenkte Vertrauen tatsächlich gerechtfertigt ist. Eigentlich problematische (und vertrauensrelevante) Situationen, in denen eine Kalkulation nicht mehr möglich ist, werden so aber einfach ausgeblendet. Sobald das Kalkül zudem vom Vertrauenspartner durchschaut wird, ist die Verpflichtung, das Vertrauen zu rechtfertigen, bei diesem wohl deutlich reduziert. Man müsste dann konsequent die gelungene Inszenierung des ‚Nicht-Kalküls‘ wiederum in die Entscheidungsrationalität mit einfließen lassen. Die Absurdität eines solchen Kalkulierens ist offensichtlich. (Eberl 2003, S. 93)

Luhmann zufolge ist Vertrauen ebenfalls kein auswählbares Mittel zu bestimmten Zwecken und erst recht keine optimierungsfähige Zweck/Mittel-Struktur. Vertrauen ist auch keine Prognose, deren

200

Richtigkeit am Eintreffen des vorausgesagten Geschehens gemessen und nach einigen Erfahrungen auf Wahrscheinlichkeitswerte gebracht werden könnte. Derartige im Rahmen von Kalkülmodellen des Entscheidens sinnvolle Techniken haben, wie das Vertrauen auch, die Funktion, Komplexität zu reduzieren. Sie sind funktionale Äquivalente des Vertrauens, nicht aber Vertrauensakte im eigentlichen Sinne. Soweit sie reichen, ist Vertrauen unnötig. Sie können Vertrauen ersetzen, so wie umgekehrt sich aus der begrenzten Leistungskraft jener Entscheidungstechniken der Bedarf für Vertrauen als komplementäre Form der Absorption von Ungewißheit ergibt. Vertrauen ist aber etwas anderes als die begründbare Annahme, richtig zu entscheiden, und deshalb greifen die Kalkülmodelle für richtiges Entscheiden an der Vertrauensfrage vorbei. (Luhmann 1989, S. 98)

Der zweckrationalen Programmierung von Vertrauen sind scheinbar Grenzen gesetzt. Wie zuvor schon angeklungen ist, ist eine Vertrauensstruktur eine fragile, auf Zirkularität und Reziprozität basierende Sozialform, die nicht direkt verschriftlicht und damit auch nicht komplett formal programmiert bzw. konditioniert werden kann. Vertrauen lässt sich nicht verschreiben, nicht diktieren, nicht erzwingen. Vertrauen ist somit kaum in Zweck/Mittel-Relationen begründbar, weder als Medium (Mittel) noch als Form (Zweck). Als Strukturform stellt Vertrauen eine eher latente Erwartungsstruktur dar, die immer wieder auf interaktive Auffrischung und Begegnung angewiesen ist. (vgl. Kühl 2002, S. 34) Vertrauen und Vertrauensbeziehungen können also nicht eingefordert oder gar eingeklagt werden ohne ihre spezifische Funktion zu verfehlen. Deshalb „können Vertrauen und Vertrauensbeziehungen keine vom Management einseitig eingesetzte Strategien sein, um die Beschäftigten über die wirklichen Bedingungen ihres Handelns zu täuschen.“ (Gondek/Heisig/Littek 1992, S. 41) Wenn man also die Strukturbedingungen von Organisation als Sozialsystem für Vertrauen als Medium und Struktur zwingend mit in Betracht ziehen muss, lassen sich dann überhaupt vertrauensförderende Einflussgrößen und Möglichkeitsbedingungen ausmachen und Gestaltungshinweise geben? Ich liste im Folgenden einige Argumente aus der Literatur hierzu auf. Und auch an diesen moderaten Gestaltungshinweisen wird deutlich, dass man an zirkulären, rekursiven und mitunter paradoxalen Bedingungen nicht vorbei kommt. Kontingenzbewusstsein und die Bereitschaft zu „Zirkulären Positionen“ (Bardmann/Groth 2001) bleiben also gefordert. - „Die Herausbildung und Reproduktion stabil hoher Vertrauensbeziehungen bedarf gewisser sozialer und sozialpolitischer Rahmenbedingungen“ (Gondek/Heisig/Littek 1992, S. 47) wie Ausbildungsniveau, soziale Grundsicherung, interne Differenzierung und angemessene Führungsstile, Entlohnung für das eingebrachte Vertrauen, Arbeitsplatzsicherheit, Partizipationsmöglichkeiten, Transparenz von Beurteilungen und Bewertungsmaßstäbe, fair play, Wertekonsens, face-to-face-Kontakte und direkte Interaktion. (vgl. Laucken 2001, S. 366ff.)

201

- Vertrauen als Organisationsprinzip kann nur im Kommunikationsprozess umgesetzt werden: „Idealiter entsteht auf diese Weise ein sich- selbstverstärkender Kreislaufprozess aus Vertrauen, Transparenz, Partizipation und Kommunikation.“ (Schweer/Thies 2003, S. 107) Vor allen Dingen Glaubwürdigkeit fungiert innerhalb des Kommunikationsprozesses als vertrauensfördernder Faktor. (vgl. Schweer/Thies 2003, S. 74-75) - Planungssicherheit trotz Unsicherheit: „Vertrauen ist in Zeiten des Wandels ein schwer herstellbarer Zustand, von daher muss das vorhandene Vertrauenskapital stabilisiert werden. (...) Von daher gilt es, gemeinsame, wertorientierte Ziele zu setzen und den Organisationsmitgliedern trotz der bestehenden Unsicherheiten Planungssicherheit zu vermitteln.“ (Schweer/Thies 2003, S. 126)

4 Abschließende Bemerkung Die differenzierten Zusammenhänge und komplexen Steigerungsverhältnisse innerhalb von organisierten Sozialsystemen lassen sich mit einheitsorientierten Perspektiven und einseitigem Unterscheidungsgebrauch nicht fassen. Bezogen auf die Systemrationalität von Organisationen macht es demnach auch keinen Sinn, Vertrauen und Misstrauen als Entweder/Oder-Schema zu konstruieren und gegeneinander auszuspielen. Eine solche Theorieperspektive, die die Differenziertheit und den Formenreichtum funktionaler Äquivalente in komplexen Systemen deutlich macht, zeigt Möglichkeitsspielräume auf, indem sie Medien und Strukturen hinsichtlich ihrer Problemlösungsfunktion vergleichbar macht. Sie kann dem Handelnden in der Praxis zwar letztlich nicht sagen, wie er zu handeln hat, und die Entscheidung abnehmen, ob er vertrauen oder misstrauen soll, sie hat aber Möglichkeiten zu klären, wie Systeme eingerichtet werden können, in denen trotz hoher Komplexität es dem Handelnden selbst überlassen werden kann, zu entscheiden, ob er vertraut oder nicht. Rational sind Systeme in dem Maße, als sie Komplexität erfassen und reduzieren können, und sie können dies nur, wenn sie von Vertrauen und Misstrauen Gebrauch zu machen verstehen, ohne den zu überfordern, der letztlich Vertrauen oder Misstrauen erweist: den Menschen. (Luhmann 1989, S. 105)

Das Entscheiden für ein Mehr an Vertrauen und/oder ein Mehr an Misstrauen und Kontrolle bleibt den Entscheidern in den Organisationen selbst überlassen. Nur, sie können dabei mitunter das Wissen um die Möglichkeit funktionaler Äquivalente als Entscheidungsprämisse mit in Betracht ziehen.

202

Literatur Bachmann, R. (1998): Conclusion: Trust – Conceptual Aspects of a Complex Phenomenon. In: Ch. Lane & R. Bachmann (Hrsg.). Trust within and between organizations. Conceptual issues and empirical applications. Oxford: Oxford University Press, S. 298-322. Bachmann, R. (2003): Trust and Power as means of coordinating the internal relations of the organization: a conceptual framework. In: B. Nooteboom & F. Six, Frédérique (Hrsg.). The Trust Process in Organizations. Empirical Studies of the Determinants and the Process of Trust Development. Cheltenham, UK/Northampton, USA: Edward Elgar, S. 58-74. Baecker, D. (1993): Die Form des Unternehmens. Frankfurt am Main: Suhrkamp. Bardmann. T. & Groth, T. (Hrsg.) (2001): Zirkuläre Positionen 3. Organisation, Management und Beratung. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. Beckert, J. (1997): Grenzen des Marktes. Die sozialen Grundlagen wirtschaftlicher Effizienz. Frankfurt am Main/New York: Campus. Bibb, S. & Kourdi, J. (2004): Trust Matters. For Organisational and Personal Success. New York: Palgrave Macmillan. Bissels, T. (2003): Vertrauen zum Vorgesetzten. Kontraktvalidierung und Wirkung auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter. Berlin: Mensch&Buch. Boltanski, L./Chiapello, E. (2003): Der neue Geist des Kapitalismus. Konstanz: UVK. Dernbach, B. & Meyer, M. (2005): Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Interdisziplinäre Perspektiven. Wiesbaden: VS Verlag. Drepper, Thomas (2003a): Organisationen der Gesellschaft. Gesellschaft und Organisation in der Systemtheorie Niklas Luhmanns. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. Drepper, Thomas (2003b): Der Raum der Organisation – Annäherung an ein Thema. In: T. Krämer-Badoni & K. Kuhm (Hrsg.): Die Gesellschaft und ihr Raum. Raum als Gegenstand der Soziologie. Opladen: Leske&Budrich, S. 103-129. Drepper, Thomas (2005): Die Grenzenlosigkeit des Managements – Organisations- und gesellschaftstheoretische Überlegungen. In: T. Drepper & A. Göbel & H. Nokielski (Hrsg.): Sozialer Wandel und kulturelle Innovation. Historische und systematische Perspektiven. Berlin: Duncker & Humblot, S. 449-477 Eberl, P. (2003): Vertrauen und Management. Studien zu einer theoretischen Fundierung des Vertrauenkonstruktes in der Managementlehre. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Endress, M. (2002): Vertrauen. Bielefeld: transcript. Gondek, H.-D. & Heisig, U. & Littek, W. (1992): Vertrauen als Organisationsprinzip. In: W. Littek u.a. (Hrsg.): Organisation von Dienstleistungsarbeit: Sozialbeziehungen und Rationalisierung im Angestelltenbereich. Berlin: Edition Sigma, S. 33-55. Grüninger, S. (2001): Vertrauensmanagement. Kooperation, Moral und Governance. Marburg: Metropolis. Hartmann, M. & Offe, C. (Hrsg.) (2001): Vertrauen. Die Grundlage des sozialen Zusammenhaltes. Frankfurt am Main/New York: Campus.

203

Heisig, U. (1997): Vertrauensbeziehungen in der Arbeitsorganisation. In: Schweer, M. (Hrsg.): Interpersonales Vertrauen. Opladen: Westdeutscher Verlag, S. 121-153. Kieser, A. (2002): Wissenschaft und Beratung. Heidelberg: Universitätsverlag Winter. Kramer, R. M. & Tyler, T. R. (Hrsg.) (1996): Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research. Thousand Oaks/London/New Delhi: Sage Publications. Kühl, S. (2002): Sisyphos im Management. Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur. Weinheim: Wiley. Lane, C. (1998): Theories and Issues in the Study of Trust. In: C. Lane & R. Bachmann (Hrsg.): Trust within and between organizations. Conceptual issues and empirical applications. Oxford: Oxford University Press, S. 1-30. Lane, C. & Bachmann, R. (Hrsg.) (1998): Trust within and between organizations. Conceptual issues and empirical applications. Oxford: Oxford University Press. Lahno, B. (2002): Der Begriff des Vertrauens. Paderborn: Mentis. Langusch, L. (2004): Vertrauen. Aufbau, Verstärkung und Diffusion vor dem Hintergrund der Virtualisierung von Unternehmen. München/Mering: Hampp. Laucken, U. (2001): Zwischenmenschliches Vertrauen. Rahmenentwurf und Ideenskizze: Oldenburg: BIS. Limerick, D. & Cunnington, B. (1993): Managing the new organization. San Francisco: JosseyBass. Luhmann, N. (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin: Duncker & Humblot. Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am Main: Suhrkamp. Luhmann, N. (1989): Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. 3. durchgesehene Auflage. Stuttgart: Enke. Meifert, M. (2003): Vertrauensmanagement in Unternehmen. Eine emprirische Studie über Vertrauen zwischen Angestellten und ihren Führungskräften. München/Mering: Hampp. Mishra, A. (1996): Organizational Responses to Crisis. In: R. Kramer & T. Tyler (Hrsg.) (1996): Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research. Thousand Oaks/London/New Delhi: Sage Publications, S. 261-287. Nieder, P. (1997): Erfolg durch Vertrauen. Abschied vom Management des Misstrauens. Wiesbaden: Gabler. Nooteboom, B. (2002): Trust. Forms, Foundations, Functions, Failures and Figures. Cheltenham, UK/Northampton, USA: Edward Elgar. Nooteboom, B. & Six, F. (Hrsg.) (2003): The Trust Process in Organizations. Empirical Studies of the Determinants and the Process of Trust Development. Cheltenham, UK/Northampton, USA: Edward Elgar. Nuissl, H. & Schwarz, A. & Thomas, M. (2002): Vertrauen – Kooperation – Netzwerkbildung. Unternehmerische Handlungsressourcen in prekären regionalen Kontexten. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

204

Powell, W. (1996): Trust-Based Forms of Governance. In: R. Kramer & T. Tyler (Hrsg.): Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research. Thousand Oaks/London/New Delhi: Sage Publications, S. 51-67. Priddat, B. (2002): Theoriegeschichte der Wirtschaft. München: UTB/Fink. Rippberger, T. (1998): Ökonomik des Vertrauens. Tübingen: Mohr Siebeck Schweer, M. & B. Thies (2003): Vertrauen als Organisationsprinzip. Perspektiven für komplexe Systeme. Bern u.a.: Verlag Hans Huber. Sprenger, R. (2002): Vertrauen führt. Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt. Frankfurt/New York: Campus. Sydow, J. (1992): Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden: Gabler. Tacke, V. (2004): Organisation im Kontext der Erziehung. In: W. Böttcher & E. Terhart (Hrsg.): Organisationstheorie in pädagogischen Feldern. Wiesbaden: VS Verlag, S. 19-42 Tacke, V. (2005): Schulreform als aktive Deprofessionalisierung? Zur Semantik der Lernenden Organisation im Kontext der Erziehung. In: T. Klatetzki & V. Tacke (Hrsg.): Organisation und Profession. Wiesbaden: VS Verlag, S. 165-198. Volery, T. & Mensik, S. (1998): The role of trust in creating effective alliances: A managerial perspective. In: Journal of Business Ethics 17, S. 987-994.

205

4 Vertrauen Die theologische Betrachtung

207

Michael Bangert

Zwischen Ungewissheit und Wagnis Vertrauen als Grundkategorie menschlichen Handelns

1 Ausgangssituation Ausgangssituation Gegenwärtig erfährt der Begriff „Vertrauen“ in den unterschiedlichsten Kontexten eine vielfältige und anwachsende Verwendung. Politik, Soziologie, Pädagogik, Wirtschaftsethik, Sport oder Spieltheorie sind nur einige der Erscheinungsfelder dieses Begriffes (vgl. Zizek 2004). Die aktuellen politischen wie wirtschaftlichen Entwicklungen lassen Ungewissheit und Bedrohung verstärkt in den Blick treten. So verwundert es kaum, wenn das Phänomen Vertrauen in vielen gesellschaftlichen Bereichen nicht nur unterschwellig zur Sprache kommt und als relevante Ressource aufgegriffen wird. Für die Betriebswirtschaftslehre lässt sich gar ein deutliches Umdenken gegenüber Vulnerabilität und Unsicherheit und damit auch gegenüber Vertrauen konstatieren (Walgenbach 2000, S. 708). Als geradezu paradigmatisch kann ein Bauskandal in Japan gelten, wo jüngst bekannt wurde, wie Bauunternehmer die vorgeschriebene Erdbebensicherheit von Großgebäuden widerrechtlich unterliefen; als Reaktion zeigte sich keineswegs eine nüchterne Prüfung der Statik der in Rede stehenden Häusern, sondern ein Generalverdacht und ein allgemeiner, tiefgreifender Vertrauensverlust der Bevölkerung gegenüber ihren Wohnanlagen (NZZ Nr. 304/2005, S. 23). Es scheint exemplarisch, dass exakte Sachlichkeit in diesem Kontext keine Wirkung auf das – beschreiben wir es einmal hypothetisch als einen Teil der menschlichen Physis – „Organ der Vertrauensbildung“ hat. Vertrauen konstituiert sich offensichtlich nicht vorrangig über Sachinformationen, denn es setzt keine linear-mechanische, sondern eine komplex-organische Kommunikationssituation voraus. Kommunikation aber heißt, es mit mehr Möglichkeiten zu tun zu haben, als man bewältigen kann, und es von überraschenden Seiten her mit Einschränkungen zu tun zu bekommen. Wenn klar werden soll, wie Vertrauen als Kommunikation funktioniert, müssen nicht nur die Möglichkeiten der jeweiligen Teilnehmer betrachtet werden, sondern darüber hinaus ein Drittes, das zudem die Eröffnung und die Einschränkung von Spielräumen organisiert. Auch die E-

208

thik kann in einer so geprägten Kommunikation des Vertrauens als notwendiger Spielraum verstanden werden (vgl. Baecker 2005, S. 220-224).

2 Grundlagen Selbstredend kann das häufige Auftreten der Vertrauensbegrifflichkeit auch als Folge eines allgemeinen Mangels an Verlässlichkeit und Zuversicht verstanden werden. Doch bliebe es dann ebenso erstaunlich, weil es keine konsistente Theorie des Vertrauens gibt (weder von philosophischer oder soziologischer, noch von theologischer Seite), die z.B. mit dem validierten Verständnis von Gerechtigkeit vergleichbar wäre. Diese begriffliche Unsicherheit gründet vermutlich schon in der Herleitung von dem lateinischen Begriff „confidentia“, der wiederum seinen Ursprung in „fides“ (Glaube) findet. So wurde das Vertrauen durch lange Phasen der abendländischen Kulturgeschichte – maximal – als Sekundärtugend und Appendix verstanden bzw. – im besseren Fall – handelte man ihre Inhalte und Eigenschaften im Zusammenhang der „göttlichen Tugend“ des Glaubens ab. Die noch heute übliche Sprachkombination „Glaube und Vertrauen“ mag dafür symptomatisch sein. Gerade aber der wenig ausdifferenzierte Sprachgebrauch im Wortfeld „Vertrauen“ eröffnet neue Bezugs- und Interpretationsmöglichkeiten. Neue Sozialformen wirken sprachschöpferisch. Das Fragmentarische und Bedeutungsoffene regt die Kreativität an, mit der gegenwärtig an Konzepten zu Wirksamkeit und Qualität des Vertrauens in Organisationen und Systemen gearbeitet wird (vgl. Möllering 2004, S. 64-93). Allemal steht hinter der Frage nach der Funktion und der Werthaftigkeit von Vertrauen – z.B. im Bereich des Human Ressource Managements – auch die schlichte Lebenserfahrung, dass ein Individuum ohne einen bestimmten Bestand an Vertrauen nicht leben, geschweige denn erfolgreich handeln können. Diese individuelle Erkenntnis gilt auch für eine Sozialgruppe. Das ist umso schwerer zu gewichten, als die moderne Welterfahrung von einem „ungeheueren Riss“ gekennzeichnet ist, der sich durch jedes Ding zu ziehen scheint (Büchner 1965, S.81). Der Akt des Vertrauens hat in der Neuzeit das Selbstverständliche, das ihn in früheren Epochen auszeichnete, eingebüßt (vgl. Steiner 2004, S. 36-54). Die Sicherheit des Handelns bedarf nun der Erprobung und des Erlernens von Glaubwürdigkeitsindikatoren. In der abendländischen Tradition wurde diese „insecuritas humana“ als grundsätzliche, aber überwindbare Ungesichertheit des Menschen verstanden (Wust 1937, S. 13-30). In den heutigen Gesellschaften ist sie zu einem bitteren Alltagsphänomen geworden, dem sich viele Zeitgenossen massiv ausgesetzt sehen (Giddens 1990, passim).

209

Im Modus der Satire bzw. der Selbstironie hat der Regisseur Woddy Allen diesen gleichsam „stadtneurotischen“ Zustand karikiert. Trotz der ironischen Distanzierung bleibt es aber dabei: Der heutige Mensch kann sich der Komplexität der Welt, ihrer Unsicherheit und Unübersichtlichkeit nicht entziehen, verfügt aber zunehmend weniger über geeignete Handlungsoptionen (vgl. Gehlen 1971, S. 31-39). Für den Preis, der in existentieller Hinsicht für die Freiheit zu entrichten war, mag paradigmatisch eine kurze Sequenz aus dem im Jahr 1835 publizierten Drama „Dantons Tod“ (1. Akt,1. Szene) von Georg Büchner stehen (Büchner 1965, S. 6), wo im Gespräch zwischen Danton und seiner jungen Gattin Julie die Einsamkeit als Konsequenz der Moderne unausweichlich erscheint:

Julie: Glaubst du an mich? Danton: Was weiß ich! Wir wissen wenig voneinander. Wir sind Dickhäuter, wir strecken die Hände nacheinander aus, aber es ist vergebliche Mühe, wir reiben nur das grobe Leder aneinander ab, - wir sind sehr einsam. Julie: Du kennst mich doch! Danton: Ja, was man so kennen heißt. Du hast dunkle Augen und lockiges Haar und einen feinen Teint und du sagst immer zu mir: lieber Georg! Aber [er deutet ihr auf Stirn und Augen] da, da, was liegt hinter dem? Geh, wir haben grobe Sinne. Einander kennen? Wir müßten uns die Schädeldecken aufbrechen und die Gedanken einander aus den Hirnfasern zerren. Die Freiheitsgeschichte der Moderne hat die Ungesichertheit des Menschen nicht überwunden, sondern sogar in ungeahnter Weise bis hin zum „Gotteskomplex“ vertieft. Der Glaube an die „Allmacht des Menschen“ hatte die Ausweglosigkeit in der totalisierten Verantwortung zur Folge (Richter 1992, S. 8-60). Weite Bereiche der menschlichen Grunderfahrungen verloren den Referenzpunkt der Geborgenheit in einer transzendenten Dimension. Schicksalhafte Unbehaustheit überflutete jeden Ort von Heimat. Der Wunsch nach bergender Sicherheit – dies ist eine Erkenntnis der Postmoderne – kann nicht durch ein Mehr an Freiheit erfüllt werden, sondern bedarf der vitalen Relationalität auf Menschen, Dinge und Werte (Albrow 1997, S. 288-313). Vertrauen als Ausdruck dieser fundamentalen Bezogenheit erweist sich damit nicht als ungewisse emotionale Stimmung oder als manipulierbare Affektivität. Vielmehr ist Vertrauen zu bestimmen eine Grundkategorie menschlichen Seins und Handelns, die sich auf ein nicht vorrangig materiell oder psychosozial definierbares Drittes bezieht. Die Ausgangslage der weiteren Überlegungen skizziert ein Gedanke des Theologen Karl Rahner: „Dieses Vertrauen bezieht sich nicht auf dieses oder jenes uns

210

haltbar erscheinende Einzelne in unserer Existenz. Es ist vielmehr ein freies, das Subjekt als solches wagendes und sich weggebendes Sicheinlassen auf die Existenz als ganze und eine. Dieser … eine Grundakt des Daseins, Vertrauen genannt, … vollzieht sich in der Hinwendung zu den konkreten Aufgaben der Freiheit im Umgang mit den einzelnen materiellen, gesellschaftlichen und geschichtlichen Wirklichkeiten.“ (Rahner 1981, S. 92). Der vertrauende Mensch wagt sich also im Vollzug des Vertrauens als Ganzer, als er selbst. Demnach ist in theologischer Sicht das Vertrauen ein existentieller Akt, in dem sich nicht eine Teilfertigkeit des Menschen ereignet, sondern die Gesamtkomposition der Persönlichkeit zum Klingen kommt. In zwischenmenschlichen Beziehungen haben vertrauensbildende Maßnahmen, die sich auf kosmetische Interventionen beschränken, dauerhaft eine störende bzw. zerstörende Wirkung, denn die Personalität der Kommunikationspartner wird durch jede partielle Unwahrheit eingeschränkt bzw. durch vorgespielte Wahrheit zersetzt. Neben der Freiheit bildet die Wahrhaftigkeit eine zentrale Grundlage der vertrauenden Begegnung. In jeder freien und ernsthaften Begegnung von Menschen realisiert sich der Ort, an dem sich die eigene Weltauffassung konkretisiert (vgl. Urban 2005, passim). Das Verhältnis zum Sein an sich, zum Leben, findet seinen gültigen Ausdruck in vertrauendem oder misstrauendem Umgang.

3 Vertrauenssprung Seit dem Niedergang der großen Wirtschaftsunternehmen enron oder worldcom lässt sich ziemlich genau definieren, was Vertrauensverlust durch unzuverlässiges Verhalten kosten kann (vgl. Frank 2005, passim). Ebenso ist der wirtschaftliche Schaden, der durch Misstrauen oder Korruption entsteht, überaus groß und zudem progredient (vgl. FS vom 24.7. 2005, S. 32). Doch nicht nur die brüchige Vertrauensvorgabe, die einem Menschen von außen zukommt, stellt ein wesentliches Problem dar, sondern ebenfalls das fragile oder gar gebrochene Selbstvertrauen eines Individuums. So kann z.B. die Angst, dass die Vorgesetzten die vermeintliche Unfähigkeit, die aus einem Mangel an Selbstwert erwächst, entdecken, einen Mitarbeiter vollständig paralysieren und die Biographie zum Einsturz bringen (vgl. Kets 2005). Auch in raschem Takt erfolgende Job-Wechsel bringen keinen Zugewinn an Selbstvertrauen. Der Grund liegt oftmals in einer familiären Prägung, die stark von Leistungsnachweisen dominiert wurde. Die Kinder in solchen Settings leiden unter der Angst, von ihren Eltern nicht wahrgenommen zu werden, wenn sie deren Leistungsanforderungen nicht genügen, und können sich in der Konsequenz

211

zu einer Art „unsicherer Überflieger“ entwickeln. Diese psychische Konstellation des wankenden Selbstvertrauens ist nicht nur ein persönliches Problem, sondern stellt für Organisationen, in denen solchermaßen geprägte Individuen tätig sind, eine besondere Gefahr dar. Sie neigen dazu, sich zu überfordern, um ihre Unsicherheit zu übertünchen, und werden dadurch dauerhaft ineffizient. Diese zerstörerische Ethik übertragen sie auf ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, in dem sie unrealistische Erwartungen formulieren und eine zwanghaft detaillierte Kontrolle ausüben, worunter die Motivation im Team schwer leidet. Aus Mangel an vertrauensvollem Umgang mit der eigenen Person kann eine systemische „Vertrauensversickerung“ erwachsen. Um einen solchen Verlust zu vermeiden, bedarf es einer Akzeptanz der Unsicherheit. Eine Toleranz gegenüber Fehlern kann einen Vertrauens-Vorschuss bewirken, der die Lähmung durch Angst beendet. Die existentielle Herausforderung, das Risiko der Selbstakzeptanz auf sich zu nehmen und die zerstörerischen Selbstzweifel hinter sich zu lassen, kann unter zutrauender und aufbauender Kommunikation – gerade auf dem Feld der Arbeit – gelingen. Vertrauen ist also immer riskant und das Wagnis ist vorab nicht vollständig zu ermessen (vgl. Möllering 2006, passim). Damit ist die Perspektive des Vertrauens eindeutig nicht eine sonntäglich-fromme Frage, bei der man über das parliert, was schnell vergessen werden kann oder einfach irrelevant ist. „Nice to have“, aber bedeutungslos! Eine neueste Studie über die Erfolgsfaktoren in mittelständischen Unternehmen zeigt die hohe Bedeutung der vertrauensbildenden Maßnahmen in wirtschaftlichen Kontexten (vgl. Ernst & Young 2006) und belegt, dass zugleich die Treue der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zum Unternehmen vom Grad der Glaubwürdigkeit bestimmt wird. Vertrauen wäre folglich in theologischer Hinsicht nicht zuallererst eine Tugend im eigentlichen Sinn. Sondern ein den Tugenden zugrunde liegender existentieller Sprung. So kann eine vertrauensvolle Führung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen nur bis zu einem gewissen Grad durch Training und Technik gelingen. Ist allerdings die eigene Seele in Hinsicht auf Vertrauen blockiert und gelingt ihr der Sprung nicht, so wird eine nur nominell vertrauensvolle Führung zur Farce. Sie bleibt unter solchen Bedingungen ein Oberflächenphänomen, da sich die psychische Tektonik in eine ganz andere Richtung bewegt. Bei einer Kommunikation, die sich an Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit ausrichten will, geht es wesentlich um die Bereitschaft, die Realität als solche zu akzeptieren und sie nicht als ein missratenes Abbild der eigenen Fiktionen zu verstehen (Girad 2005, S. 13). Nur in einer unverstellten und ehrlichen Begegnung ereignet sich folglich das humane Phänomen des Vertrauens, das im Geheimnis des Selbst wurzelt, und darin hat es sich auch zu bewahrheiten. Menschliche Kommunikation zeigt sich nur und immer in dem Wagnis, in dem

212

Anderen nicht den potentiellen Konkurrenten oder gar Mörder (vgl. die biblische Urgeschichte vom Bruderzwist zwischen Abel und Kain in Gen 4), sondern den auch in seiner Begrenztheit und Gebrechlichkeit gleichwertigen Mitmenschen zu erkennen. Eine weitere Eigenart des Vertrauens offenbart die etymologische Fragestellung. Der indogermanische Wortursprung „deru“ bedeutet Baum. Zwei Entwicklungslinien dieses Wortes sind zu beachten: Eine eher materiell orientierte und eine eher innerlich-geistige Option. Die materielle Erweiterung zeigt sich im Wort „Teer“. Teer ist eigentlich jener Baumsaft, der wie „Pech und Schwefel“ zusammenhält. Anderseits erwachsen aus der Sprachwurzel „deru“ Begriffe wie Treue, Vertrauen, Trost. Damit ist jene Verlässlichkeit umschrieben, dank derer der Vertrauende eine Beständigkeit findet, die dem Wandel standhält. Es gibt allen Grund zur Annahme, es sei morgen immer noch ein Raum sinnoffenen Lebens gesichert. So bewirkt Vertrauen Trost. Es ist tröstlich, in einer unsicher gewordenen Welt verlässlicher Treue zu begegnen und mit deren Hilfe auch wieder Selbstvertrauen zu erlangen. Auf diese Weise umgreift das Wort Vertrauen nicht nur das Gehalten-Sein des Trostes. Es beschreibt auch den Prozess, in dem eine Person genügend innere Kraft gewinnt, dass sie sich traut, aus sich heraus zu gehen und die Herausforderungen, die das Leben auch unter der Hinsicht von Arbeitswelt und Leistungsanforderung stellt, zu wagen. Aus klassischer ökonomischer, nämlich am Eigennutzen orientierter Perspektive bietet sich traditionell eine recht simple Lösung an (vgl. Möllering 2004, S. 6667), indem man annimmt, dass Vertrauen nur im Falle einer beiderseitigen Vorteilhaftigkeit kurzfristig und dauerhaft zustande kommt. Solange beide Seiten unter Betrachtung des eigenen und des fremden Nutzens zur Einsicht gelangen, insgesamt von der reziproken Vertrauensgewährung zu profitieren, werden sie dies auch tun bzw. keine dem entgegenwirkende Veranlassung geben. Aus der Grundproblematik wird allerdings ein Dilemma, wenn eine vertrauensvolle Interaktion von vornherein dadurch vereitelt wird, dass der Vertrauensnehmer einen Anreiz hat, das Vertrauen zu brechen und damit dem Vertrauensgeber einen Schaden zuzufügen, den dieser abzuwenden versucht, indem er misstraut. Durch dieses Misstrauen geht beiden Akteuren der positive Nutzen verloren. Hätte der Vertrauensnehmer hingegen einen Anreiz, das Vertrauen zu honorieren, so ergäbe sich aus der Sicht des Vertrauensgebers eine unproblematische Situation. Die Ausschließlichkeit, mit der der eigene Nutzen in den Vordergrund gestellt wird, übersieht das tragende Element, das dazu führt, Vertrauen nicht allein zu geben oder zu nehmen, sondern es zu schenken. Die – zunächst sehr alltägliche – Wendung des „Vertrauen-Schenkens“ beschreibt einen Aspekt des Vertrauens, der sich dem gebräuchlichen „do ut des“ entzieht. Das Schenken gründet nicht im Tauschhandel, sondern setzt bestimmte Grundhaltungen bei allen Partnern der Vertrauens-Kommunikation – zumindest ansatzweise – vor-

213

aus. Diesen Bedingungen – wie zu zeigen sein wird – kommt integrierende Bedeutung zu.

4 Bedingungen Wenn die Notwendigkeit einer Vertrauenskultur als einem basalen Element von Unternehmensphilosophie und Führungskunst akzeptiert ist (Malik 2001, S. 135-152), eröffnet sich nun eine Suchbewegung in Richtung auf die Realisierbarkeit. Zur Entwicklung eines Vertrauens, in dem sich ein wesentlicher Akt des Menschseins vollzieht, könnte sicher eine Reihe von scheinbar unmodernen bzw. verschämt untergetauchten Verhaltensweisen eine wesentliche Hilfe bieten. Hier wären u. a. Ehrlichkeit, Tapferkeit, Gerechtigkeit, Klugheit zu nennen. Alle diese Grundhaltungen werden zur Generierung einer Situation beitragen, in der das Wagnis des vertrauenden Handelns gelingen kann. Im Folgenden soll jedoch nur eine dieser alten Tugenden auf ihre Wirksamkeit in Bezug auf Vertrauen skizziert werden: die Demut. Bei dem deutschen Wort „Demut“ handelt es sich um eine sehr frühe Übersetzung des lateinischen Begriffs „humilitas”, der eine gemeinsam Sprachwurzel mit dem Begriff „humus” (Erde) hat. Schon in diesem Bezug klärt sich die Funktion der Demut, den Menschen an seine Grenzen zu erinnern: Er ist ein Geschöpf (vgl. Lorenz 1963, S. 321-340). So wäre beispielsweise eine Führungskraft durch die Haltung der Demut in der Lage, eine basale Gemeinsamkeit in Bezug auf die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu entfalten. Die gemeinsame Geschöpflichkeit verleiht jedem Menschen eine innere Verwandtschaft mit allem, was lebt. Wird die „humilitas”, also das Wissen um die eigene schöpfungsmäßige Fragilität, zu einer Grundhaltung, dann ist der Mensch „erdverbunden“. Respekt vor den Mitmenschen bzw. vor der Natur ergibt von selbst. Die Welt ist folglich nicht potentieller Untertan oder Steinbruch, sondern im eigentlichen kostbar und bietet Anlass zum Staunen. Der ebenfalls aus der gleichen Sprachwurzel entspringende Humor zeigt an, wie Wahrnehmung und Akzeptanz der eigenen Begrenztheit nicht Verneinung oder Gram hervorrufen müssen, sondern zu Gelassenheit und Lebensfreude führen können. Vielleicht wäre es nicht falsch, die Sprachgeschwister Humilitas und Humor als notwendige Vorbedingung wahrer Menschlichkeit und – in einem weiteren Schritt – als Voraussetzung für ein qualifiziertes Human Ressource Management anzusehen. Aus theologischer Sicht hat die Demut ihren neutestamentlichen Kern darin, dass Gott sich selbst aus wehrloser Liebe an die Welt hingibt (Brief an die Philipper, Kap. 2). Jesus Christus, die Ikone Gottes in der Welt, wäscht seinen Mit-

214

menschen nicht den Kopf, sondern er wäscht demütig die Füße (Johannesevangelium, Kap. 13). In seinem Wagnis des Vertrauens gewinnt die Grundhaltung der Demut ihre gültige Gestalt. Die liebend-souveräne Hingabe Gottes wird nachvollziehbar im demütigen Habitus des Menschen. Von der göttlichen Tat ausgehend entwirft die biblische Demut eine Lebensform, die das Eigene achtsam annimmt und es in Freiheit an die Mitmenschen weitergeben will. Wie sehr sich unter dem Begriff „Demut“ ein reiches Gemenge an konstruktiven Haltungen verbirgt, zeigen vor allem die aktuellen Sportseiten großer Tageszeitungen. Da findet sich beispielsweise die zweiseitige Balkenüberschrift „Golf ist ein Sport der Demut!“ Oder ein Photo des nachdenklichen Rennfahrers Michael Schumacher erhält den Untertitel „Demut im Erfolg“. Der nicht gerade für diskrete Vorgehensweise bekannte Manager des deutschen Fußballmeisters, Uli Hoeneß, sagt von der Demut, sie sei das Wichtigste, das ein Spieler beim FC Bayern lernen könne (FAZ Nr. 101/2005, S. 29). Darüber hinaus hat vor kurzem der renommierte Hirnforscher Wolf Singer einen beachtlichen Vorschlag gemacht: „Vielleicht könnte dies der Anstoß zu einer Kultur der Demut sein, in der pragmatische Nahziele wie etwa Leidensminderung, Empathiefähigkeit und Toleranz zum Primat werden. … Wenn wir uns dann auch noch in dem Konsens solidarisieren könnten, dass unser Nicht-WissenKönnen eint, wenn wir lernen könnten, diese kollektive Geworfenheit auszuhalten und uns nicht wie bisher durch Abgrenzung vom Anderen als besser Wissende bestätigen müssten, dann hätten wir durch die Einsicht in unsere Grenzen die Würde wiedergefunden, die uns diese Einsicht vermeintlich geraubt hat.“ Singer entwirft die Demut hier nicht als eine ferne Heldentugend, sondern als eine innerweltlich zu begründende Utopie. Dass er dabei nicht metaphysisch argumentiert, entspricht durchaus dieser Haltung christlicher Spiritualität, da sie sich an dem ohnmächtigen Offenbar-Werden Gottes in der Welt orientiert und damit selbst über eine innerweltlich Option verfügt. Folgt man Singer, erweist sich die Demut als Wagnis radikaler Mitmenschlichkeit. Sie erfüllt damit die Vorbedingung dauerhafter Kommunikation bzw. sie erweist sich als Generator eines nachhaltigen, ernsthaften Vertrauens. Eine unvoreingenommene Wertung der Demut macht klar, dass „stets nur die Sicheren, die Selbstbewussten die wirklich Demütigen“ sind, – wie der britische Essayist Gilbert K. Chesterton markant feststellt. In Weiterführung dieser Maxime wären die zu Demut Befähigten – also die selbstgewissen Personen – in besonderer Weise auch vertrauenswürdig, da sie das Eigene, das Selbst in seiner Besonderheit annehmen können. Eine „Hundedemut“ wie Heinrich Heine sie verspottete, kann keine Form der Glaubwürdigkeit begründen, denn ein solches Tugendkonstrukt steht immer unter den Verdikt von Heimtücke und Täuschung. Das heißt: Vertane Chancen und gepflegte Lebensuntüchtigkeit lassen sich weder führungspraktisch noch theologisch einfachhin als demütiges Tun oder allzu blindes Vertrauen beschönigen.

215

Demut verharmlost das Wagnis des Lebens nicht, sondern lässt es vielmehr klar konturiert hervortreten. In diesem Sinn setzt z.B. die Ordensregel des heiligen Benedikt (480-547 n. Chr.), ein reifes und bewährtes Organisationssystem, einen deutlichen Akzent für eine Führungskultur des Vertrauens. Die einzelnen Stufen der „humilitas“ fungieren dort als Korrektiv zur Überheblichkeit und als Therapeutikum der Angst: „Wenn also der Mönch alle Stufen auf dem Wege der Demut erstiegen hat, gelangt er alsbald zu jener vollendeten Gottesliebe, die alle Furcht vertreibt. Aus dieser Liebe wird er, was er bisher nicht ohne Angst beobachtet hat, von nun an ganz mühelos einhalten, nicht mehr aus Furcht …, sondern aus Liebe.“ Demut und Eigenstand bedingen einander wie Vertrauen und Freiheit. Dem, der nichts als sein Eigenes ansieht oder erworben hat, wird es leicht fallen, alles herzugeben, - das aber ist nicht Demut, sondern Faulheit oder phlegmatische Schwäche. In gleicher Weise wird nur jene Form des Vertrauens wertgeschätzt werden können, die sich als Haltung eines selbstgewissen und sich selbst wagenden Menschen erweist. Der führungstechnische Taschenspielertrick eines Scheinvertrauens desavouiert denjenigen, der solches praktiziert, als mutlos und furchtsam, d.h. in Konsequenz als wenig vertrauenswürdig. Arroganz und Selbstüberschätzung können böse Folgen zeitigen - in Wirtschaftsunternehmen, in klösterlichen Kommunitäten, in allen sozialen Gruppen. Gefällt sich eine Führungskraft in der Darstellung der eigenen Grandiosität, wird sie zum einen stets mit Angst vor der Entdeckung der überspielten Schwächen leben müssen und zum anderen keinerlei tragendes Vertrauen aufbauen können. Als Metapher für diese unsensible Überheblichkeit gilt gegenwärtig die – unbestreitbar ganz anders gemeinte – Geste der zum Victory-Zeichen geformten Finger des Bankiers Josef Ackermann im Kontext eines Strafprozesses gegen ihn und weitere Spitzenmanager. Die ethische Existenz jedoch, zu der die Grundhaltung der Demut führt, befreit den Menschen zwar nicht gänzlich von der Angst, allerdings von deren paralysierender bzw. falsch motivierender Macht. Das „humilitas“-gesteuerte Verhalten wurzelt nicht in der Furcht vor Fehlern, sondern in der Seinskongruenz mit den persönlichen Werten. So kann die Demut dem Vertrauenswagnis eine belastbare Basis geben. Daher kann sie für Führungskräfte eine kreative Herausforderung sein, da sie eine offene und ehrliche Auseinandersetzung mit dem Profil der eigenen Persönlichkeit und dem Spektrum der eigenen Begabungen fordert. Das wird möglicherweise zum Verlust andressierter Fertigkeiten, aber auch zum Gewinn zuvor entwerteter Talente führen. Allemal wird die Demut die Führungskraft von der Phantasie befreien, für alles zuständig zu sein. Die wesentliche Konsequenz des Verzichtes auf Allzuständigkeit wird nicht zuletzt ein Freiheitsgewinn der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und deren Vertrauensangebot sein. Erst auf einem solchen Hintergrund sind „neue moralische Kontrakte“ in der Personalführung sinnvoll (Müller

216

2001, S. 83-98). In der Folge weist die Grundhaltung der Demut wegen ihrer Kompetenz zur Angstüberwindung bzw. zur Vertrauenswürdigkeit eine komplexe Steuerungsfähigheit für soziale Systeme auf (vgl. Scheler 1955, S. 17-25). Vielleicht vermag ein Beispiel – gleichsam aus einer „anderen Welt“ – das Gesagte zu illustrieren: Fraglos gehört der „edle Ritter“ mit seinem Ehrencodex des „ritterlichen“ Handelns in der abendländischen Kultur zu den zentralen Referenzgestalten für Führungskräfte jeder Art und Prägung. (Und: Keine europäische Führungskraft mag sich gern mit einem „Raubritter“, dem Gegenstück des edlen Helden, vergleichen lassen!) Doch für den historischen „Ritter“ waren keineswegs Schwerterkampf, Minnesang oder Reitkunst entscheidend. Wie die Parzival-Dichtung, in der Wolfram von Eschenbach (ca. 1160/80 – ca. 1220) die höfische Kultur seiner Zeit darstellt, schildert, macht erst die Demut den wahren Helden aus (Kühn 1997, S. 683 u. 688). Dem kampfeslustigen und erfolgreichen Parzival droht gerade wegen seiner ständigen Triumphe in Schlachten und Turnieren der endgültige Bruch der Biographie, weil diese ihn zu Hochmut und Dünkel verleiten. Erst im Erlernen der eigentlichen Demut findet er auch – als Ritter und nicht als Eremit oder Asket – den Sinn und das Ziel seines Lebens. Das enttäuschte Vertrauen seiner Verwandten, nach denen er mit Sehnsucht fahndet, gewinnt Parzival erst zurück, als er beginnt, sich und seine Großartigkeit aus dem alleinigen Focus zu entlassen. Da die Demut nur in der Spannungseinheit von Selbstgewissheit und Einsicht in die eigene Fragilität existiert, kann sie helfen, die Selbstgefälligkeit einer ambitionierten Mittelmäßigkeit zu verhindern. Vielleicht lässt sich sogar sagen, dass der Umgang zwischen Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen und Führungskraft nur dann in konstruktiver Art um die Dimension einer freundschaftlichen und wohlwollenden Kommunikation erweitert werden kann, wenn der Demut von beiden Seiten eine fundamentale Funktion zugesprochen wird. Ihre Evidenz für den Aufbau von Vertrauen erhält diese Überlegung gerade dann, wenn das Wort Demut innerhalb seines heute üblichen Bedeutungsfeldes gesehen wird, das in etwa von folgenden Begriffen umschrieben wird: Bescheidenheit, Authentizität, Zurückhaltung, Glaubwürdigkeit, Selbstbewusstsein, Verlässlichkeit, Eigenstand und Respekt.

5 Legend Legenden ndenen-Modell Abschließend soll nun eine frühmittelalterliche Legende zur bildhaften Klärung und zur Visualisierung der inneren Dynamik des Vertrauens dienen. Sie stammt aus der Anfangszeit der christlichen Spiritualität, wie sie sich im mitteleuropäi-

217

schen Raum unter dem Einfluss der iro-schottischen Kultur ausprägte: Der keltische Mönch Beatus gelangt – so der wenig bekannte, aber ausgreifende Legendenkranz – bei seiner Wanderung durch die kontinentaleuropäischen Wälder an den Thuner See in den Schweizer Alpen (vgl. Negelein 1998, S. 670-675). Dort wütet ein überaus ungewöhnlicher Drache, der nicht – wie es seiner Art entspräche – Feuer speit und steinerweichend brüllt. Dieser Drache erwürgt Menschen und Tiere in völligem Schweigen. Doch die größte Sonderheit des Untieres liegt darin, dass er überall, wo er gemordet hat, Gold und Juwelen zurücklässt, durch die bei den Findern unverzüglich eine nicht zu sättigende Besitzgier entflammt wird. Das Drachengold fixiert die Menschen. Sie beginnen nicht nur, einander ebenfalls zu töten, sondern suchen die Spur des Ungeheuers, um seine Schätze zu erlangen. Trotz des plötzlichen Reichtums sinkt das Lebensglück der Bewohner. Die Friedfertigkeit tendiert dauerhaft sogar gegen Null, da niemand einem anderen trauen kann. Auf dieses, von tiefem Misstrauen durchseuchte System trifft der in meditativen Methoden geschulte und in Kontemplation erfahrene Beatus. Um Hilfe gebeten, nimmt er sich der Sache an. Doch anders als die bekannten Drachentöter der abendländischen Tradition wie Perseus, Georg oder Siegfried rüstet er sich nicht zu einem ritterlichen Kampf mit Schwert und Schild auf Leben und Tod. Kein aufreibendes Ringen, kein Gemetzel und auch kein Blutbad. Ganz im Gegenteil setzt Beatus gegen den Misstrauens-Drachen keine militärischen Waffen, sondern seine spirituelle Kompetenz ein. Über dem weitläufigen System der Drachenhöhle baut er eine Hütte, in die er lediglich eine kleine Christus-Ikone mitnimmt. Nach langem Warten hört er die Weisung, dem göttlichen Bild, das ganz in ihm sei, zu folgen und dem inneren Licht zu vertrauen. Beatus betritt das Höhlensystem, durchwandert die Gänge und Stollen, findet aber das Scheusal nicht. Die Wirkung dieses seltsam undramatischen Vorgehens zeigt sich markant: Das still würgende Monster des Misstrauens spielt keine Rolle mehr, die Kapitalbesessenheit der Einwohner verflüchtigt sich umgehend und mit dem gegenseitigen Zutrauen kehrt auch die Lebensfreude zurück. Nun ist die Beatus-Legende keineswegs nur eine erbaulich-harmlose Großmutter-Erzählung. Mit poetischer Kraft werden hier wesentliche Einsichten in den Prozess des Vertrauens geschildert, die auch den Abschluss unserer Überlegungen bilden: • Vertrauensverlust behindert die elementaren Lebensprozesse in substantieller Weise. • Gier und Neid sind nicht nur Symptome, sondern zugleich die Erreger von Vertrauensverlust. • Die Nicht-Thematisierung – das „Todschweigen“ – von Argwohn und Skepsis stört ein Sozialsystem schwer. Hier ist es absolut notwendig, eine

218

offene und gesicherte Kommunikation zu ermöglichen, die auch das Bedrohliche ins Wort bringen kann. • Der „Kampf“ gegen das lebensverhindernde Misstrauen ist nicht mit formalen „Waffen“ zu führen. Allein eine authentische Persönlichkeit vermag durch den Einsatz ihrer selbst das Vertrauen zurückzubringen. • Vertrauen hat als vitaler Vorgang zu gelten, dessen Bedingungen fragil, aber reanimierbar sind. • Nicht die oberflächliche Methodenkenntnis fördert Vertrauen, sondern ausschließlich die Fähigkeit, sich zu einem Transzendenten in Beziehung zu setzen (Spiritualität) und einer erkennbaren Leitlinie zu folgen (Ethik). • Vertrauensbildung braucht Zeit und darf sich entwickeln. • Vertrauen wird vorrangig an den Orten der gefühlten Bedrohung neu gewonnen. Der Gang in die „Höhle“ des Argwohns und der Hinterlist ist unausweichlich. • Vertrauensbildung ist Führungsaufgabe, da damit ein System langfristig und nachhaltig gesteuert werden kann. Auch wenn das Adjektiv „beatus“ mit „selig“ zu übersetzen wäre, geht es der Beatus-Legende eben nicht um eine Aufforderung zur naiver Vertrauensseligkeit. Sie kann als metaphorische Verdichtung für die Bedingungen und Wirkungen der Grundkategorie „Vertrauen“ gelten.

Literatur Albrow, M. (1997). Auf Reisen jenseits der Heimat. Soziale Landschaften in einer globalen Stadt. In: Beck, U. (Hrsg.), Kinder der Freiheit. Frankfurt a.M.: Suhrkamp, S. 288-314. Baecker, D. (2005). Form und Formen der Kommunikation. Frankfurt a.M.: Suhrkamp. Büchner, G. (1965). Werke und Briefe. München: dtv. Ernst & Young (2006). Innovativ in die Zukunft – Siegerstrategien im deutschen Mittelstand 2006. Frankfurt a.M.: FAZ-Verlag. Frank, R. (2005). What Price the High Moral Ground? Ethical Dilemmas in Competitive Environments. Princeton: University Press. Frühwald, W. (2004). Der alte und der neue Mensch. In: Frühwald, W. u.a., Das Design des Menschen. Köln: Dumont.

219

Gehlen, A. (1971). Der Mensch. Seine Natur und Stellung in der Welt. Frankfurt a.M.: Athenäum. Giddens, A. (1990). The consequences of modernity. Cambridge. Girad, R. (2005). Die verkannte Stimme des Realen. Eine Theorie archaischer und moderner Mythen. München / Wien: Hanser. Kets de Vries, M.F.R. (2005). The Danger of Feeling like a fake. In: Harvard Business Review, September/2005. Kühn, D. (1997). Der Parzival des Wolfram von Eschenbach. Franfurt a.M.: Fischer. Lorenz, K. (1963). Das sogenannte Böse. Wien: Schoeler. Malik, F. (2001). Führen – Leisten – Leben. Stuttgart / München: DVA. Möllering, G. & Sydow J. (2004). Kollektiv, Kooperativ, Reflexiv. Vertrauen und Glaubwürdigkeit in Unternehmungen und Unternehmensnetzwerken. In: Dernbach, B. & Meyer M. (Hrsg.), Vertrauen und Glaubwürdigkeit: Interdisziplinäre Perspektiven. Wiesbaden: VSVerlag, S. 64-93. Möllering, G. (2006). Trust: Reason, Routine, Reflexivity. Oxford: Elsevier. Müller, W.R. 2001). Vertrauen und Solidarität in Arbeitsorganisationen. In: Küchenhoff, J. (Hrsg.), Solidarität und Selbstverwirklichung. Gießen: Psychosozial-Verlag, S 83-98. Negelein, G. von (1998). Märchen, Legenden, Erzählungen. Dornach: Goetheanum. Rahner, K. (1981). Angst und christliches Vertrauen. In: F. Böckle u.a., Christlicher Glaube in moderner Gesellschaft. Bd. IX. Freiburg i.Br.: Herder. S. 69-100. Richter, H.-E. (1992). Der Gotteskomplex: Die Geburt und die Krise des Glaubens an die Allmacht des Menschen. Reinbek b. Hamburg: Rowohlt. Scheler, M. (1955). Vom Umsturz der Werte. Bern: Francke . S. 17-26 Steiner, G. (2004). Grammatik der Schöpfung. München: dtv. Urban, M. (2005). Warum der Mensch glaubt. Frankfurt a.M.: Eichborn. Walgenbach, P. (2000). Das Konzept der Vertrauensorganisation. Eine theoriegeleitete Betrachtung. In: Die Betriebswirtschaft 60 (6), S. 707 – 720. Wust, P. (1937). Ungewissheit und Wagnis. Salzburg: Anton Pustet. Zizek, S. (2004). Die politische Suspension des Ethischen. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.

220

Zusammenfassung Der Begriff „Vertrauen“ zeichnet sich durch eine gewisse Unschärfe aus. Zugleich wird er gegenwärtig intensiv genutzt, da die Definitionsoffenheit auch eine große Sprachkreativität ermöglicht. Die häufige Rede von Vertrauen gründet u. a. in der Welterfahrung der Moderne, die von einer Individualität mit der Tendenz zur Einsamkeit geprägt ist. Der Schritt des Vertrauens hat in der Neuzeit das Selbstverständliche, das ihn in früheren Epochen auszeichnete, eingebüßt. Die Sicherheit des Handelns bedarf heute der Erprobung von Glaubwürdigkeit. Die abendländische Tradition versteht die „insecuritas humana“ als grundsätzliche Ungesichertheit des Menschen. Darauf antwortet das Vertrauen nicht ein oberflächliches Ereignis. Es ist vielmehr ein existentielles Grundereignis, das nicht zu einer pädagogischen Methode herab gewürdigt werden darf. Das Vertrauen bezieht sich nicht auf ein einzelnes Ereignis in der menschlichen Existenz. Es ist vielmehr ein freies, das Subjekt als solches wagendes Sicheinlassen auf die Existenz als ganzer. Der vertrauende Mensch wagt sich also im Vollzug des Vertrauens als er selbst, d.h. als freie Person. Demnach ist in theologischer Sicht das Vertrauen ein existentieller Akt, in dem sich nicht eine Teilfertigkeit des Menschen ereignet, sondern wo sich die Gesamtkomposition der Persönlichkeit zeigt. In zwischenmenschlichen Beziehungen haben vertrauensbildende Massnahmen, die sich auf kosmetische Interventionen beschränken, eine störende Wirkung, denn die Personalität der Kommunikationspartner wird durch jede partielle Unwahrheit eingeschränkt. Vertrauen ist immer riskant und dieses Wagnis ist vorab nicht vollständig zu ermessen. Bei einer Kommunikation, die sich an Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit ausrichtet, geht es wesentlich um die Bereitschaft, die Realität als solche zu akzeptieren und sie nicht als ein missratenes Abbild der eigenen Fiktionen zu verstehen. Daher trägt Vertrauen auch eine hohe Kompetenz zur Überwindung von Angst und Ungewissheit in sich. Als produktive Bedingung einer Vertrauensentwicklung in der zwischenmenschlichen Kommunikation erweist sich die Grundtugend der Demut, da sie zum einen die Selbstgewissheit des Einzelnen fördert, zugleich aber die Gemeinsamkeit des Seinsgrundes thematisiert. Da Arroganz und Selbstüberschätzung durch die Demut ausgeschlossen werden, kann sie dem Vertrauenswagnis eine belastbare Basis geben. Sie stellt für Führungskräfte eine kreative Herausforderung dar, weil sie eine offene und ehrliche Auseinandersetzung mit dem Profil der eigenen Persönlichkeit und dem Spektrum der eigenen Begabungen fordert. Abschließend dient eine frühmittelalterliche Legende zur Visualisierung der inneren Dynamik des Vertrauens. In neun Kernsätzen formuliert sich auf diesem Hintergrund die Bedeutung von Vertrauen für qualifizierte Interaktion und für Personalentwicklung.

221

Karin Kessel

Vertrauen und christliche Gemeinde oder Die Jünger im Sturm

Walter Habdank, Seesturm, 1977, Holzschnitt 56 x 44 cm Evangelium nach Markus (4, 35-41)

222

Leitfragen Leitfragen 1 Welche Aussage steht hinter dem Wunderbericht Stillung des Sturms? Es geht darum, die Ruhe und die Zuversicht, die von Jesus ausgeht, darzustellen und durch das Vertrauen auf Jesus das Vertrauen zu Gott zu zeigen.

2 Was ist unter Vertrauen aus christlicher Sicht zu verstehen? Vertrauen aus christlicher Sicht ist der Halt, der den Menschen durch den Glauben an Gott gegeben wird und damit sein ethisches Verhalten prägt.

3 Wie lernt der Mensch vertrauen? Selbstvertrauen wird durch das Verhalten der ersten Kontaktpersonen - in erster Linie die Mutter bzw. die Eltern - erlernt und durch die religiöse Erziehung im Glauben an Gott gefestigt.

4 Was zeichnet das Vertrauen in eine Person aus? Durch die Macht der persönlichen Autorität des anderen fasst der Mensch Vertrauen und fühlt sich dadurch angehalten, sich selbst genauso vertrauenswürdig zu verhalten. Ist das Vertrauen gegenseitig, entsteht eine Gemeinschaft zwischen den Personen. Durch das Einbringen gegenseitigen Vertrauens steigert sich das Vertrauen und seine Wirkung.

5 Was versteht versteht man unter Vertrauen in eine Organisation? Das Vertrauen bezieht sich auf abstrakte Leistungszusammenhänge und wird damit zu einem Vertrauen in ein System. Es dient der Komplexitätsreduktion. Es wird bestätigt und ist steigerungsfähig durch das Vertrauen anderer.

6 Was bedeutet die Mehrdimensionalität Mehrdimensionalität des Vertrauens? Die vier Ebenen des Vertrauens (Selbstvertrauen, Vertrauen in andere, Systemvertrauen und Gottvertrauen) durchdringen sich gegenseitig und sind bei einer christlichen Gemeinde durch das Bekenntnis auf ein Ziel gerichtet. Das Bekenntnis ist das vereinigende Band der christlichen Gemeinde und folgt nach dem protestantischen Glauben der Rechtfertigungslehre, das heißt der Mensch wird allein durch seinen Glauben gerechtfertigt.

7 Welche Anforderungen an die Organisationsstruktur einer christlichen christlichen GeGemeinde stellt diese Mehrdimensionalität des Vertrauens? 7.1. Durch die Pflege des Ritus, das heißt durch das Mitfeiern von Gottesdiensten und das Einhalten der Gottesdienstordnung, wird der Einzelne im Glauben gestärkt.

7.2 Zur Erhaltung des Vertrauens in eine Kirchengemeinde sind an das persönliche Verhalten der Mitarbeitenden erhöhte Anforderungen zu stellen.

7.3 Transparenz, das heißt geeignete Weitergabe von Informationen, und Partizipation, das heißt kooperative Entscheidungs- und Führungsstrukturen, dienen der Steigerung des Vertrauens.

7.4 Dem Vertrauensverlust ist durch geeignete Mechanismen zur Problemlösung (z. B. Seelsorge und Mediation) entgegenzuwirken.

223

1

Welche Aussage steht hinter dem Wunderbericht Stil Stillung des Sturms?

Jesus möchte der Volksmenge entfliehen und an das andere Ufer gebracht werden. Er ist erschöpft. Er schläft hinten im Schiff auf den Kissen. Er schläft mitten im Sturm, geborgen im Frieden der Gegenwart Gottes. Das Bild ist geprägt von den Gesichtern der Jünger, darin spiegeln sich alle menschlichen Empfindungen, Angst und Not, der Ruf nach Hilfe, Resignation und Hoffnung. Die Jünger drängen sich in Jesu Nähe. Nur noch im Glauben an ihn können sie Rettung erfahren, von außen ist keine Hilfe mehr zu erwarten, durch eigenes menschliches Zutun ist das Unglück nicht abzuwenden. Zusammen mit Jesus stehen sie unter dem alles beherrschendem Kreuz. Geweckt von den Jüngern, bändigt er Wind und Meer wie dämonische Mächte. Die Grundaussage liegt auf Vers 40: „Wie seid ihr so verzagt“. Sie zeigen sich so verzagt, als gäbe es keinen Gott. Wie kommt es, dass sie keinen Glauben haben? Glaube heißt: auf Gott geworfen sein, an Gott gebunden sein ….. damit wird das Sorgen überwunden ….. solchen Glauben erwartet Jesus von seinen Jüngern, aber sie haben ihn „noch nicht“.1

Habdank konfrontiert den Betrachter unmittelbar mit der existentiellen Bedeutung dieses Geschehens. Diese Situation ist der allgemeinen Erfahrung zugänglich. Menschen, die es gewohnt sind, mit ihren intellektuellen Fähigkeiten die Welt zu begreifen und mit ihrem Können die Welt zu gestalten, verlieren den selbst geschaffenen Boden. Der Mensch gerät in eine Krise. Habdanks Botschaft ist auch für den Nichtchristen leicht verständlich, der Retter sitzt mit im Boot, er teilt die Nöte mit den Menschen, auch wenn ihm alle Bedrohung nichts anhaben kann.2 Der Glaube an Jesus fällt mit dem Glauben an Gott zusammen, einem Glauben, der seiner Macht alles zutraut, das Gottvertrauen in Sorge und Angst ist an Jesus und sein Werk gebunden. Durch Jesu Gegenwart und Wort werden die Verzagten zum Glauben gerufen und der Sturm gestillt. Die Antwort der Jünger ist zunächst eine „große Furcht“. Die Furcht kann nur mit dem Glauben, mit Jesu Wort überwunden werden. Habdank gibt hier wieder, was das Element der Verkündigung, des Glaubens ist.

1 Schniewind, J. (1968). Evangelium nach Markus. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. S. 73. 2 Goecke-Seischab, M.L., Domay, E. (1990). Botschaft der Bilder. Christliche Kunst Sehen und Verstehen lernen am Beispiel von neuen Farbtafeln und neuen Dias. Lahr: Kaufmann.

224

2

Was ist unter Vertrauen aus christlicher Sicht zu verste verstehen?

Vertrauen findet seine Wurzel im Glauben an Gott, in der Liebe zu Gott. Jeder Mensch sucht in seinem Leben Halt und Grund. Im Vertrauen gründet der Mensch seine Existenz auf etwas und erkennt dieses damit als vertrauens- und verehrungswürdig an. Er findet darin den Halt, den er in sich selbst nicht besitzt. An der Frage, wem sich ein Mensch anvertraut, entscheidet sich die Frage seiner Religion, in der christlichen Tradition ist es der Glauben an Gott. Der Glaube an Gott ist ein Sich-Verlassen auf die Gnade Gottes, die uns konkret in dem Versöhnungs- und Befreiungsgeschehen Jesu begegnet. Die Offenbarung der grenzenlosen Güte Gottes ermöglicht ein grenzenloses und unbedingtes Vertrauen. Martin Luther schreibt in seinem großen Katechismus zur Erklärung des ersten Gebotes, welches lautet: „Du sollst keine anderen Götter neben mir haben.“: Die Forderung des Gebotes: Ungeteilte Herzenshingabe an Gott. Gott beansprucht, der alleinige Gegenstand unseres Glaubens zu sein. Ob Gott oder Abgötter verehrt werden, bestimmt die Art des Glaubens. Das heißt: Du sollst mich alleine für Deinen Gott halten ….. ein Gott heißt, von dem man alles erhoffen und zu dem man in allen Nöten seine Zuflucht nehmen soll. Einen Gott haben heißt also nichts anderes, als ihm von Herzen vertrauen und glauben; in diesem Sinn habe ich schon oft gesagt, dass allein das Vertrauen und Glauben des Herzens einem etwas sowohl zu Gott als auch zu einem Abgott macht. …. Gott beansprucht unseren Glauben in allen Lagen allein für sich. Darum ist nun der Sinn des Gebotes der, dass es rechten Glauben und Zuversicht des Herzens fordert ..., dass heißt: Was Dir mangelt an Gutem, dass erhoffe von mir und suche bei mir, und wenn du Unglück und Not zu leiden hast, so kriech und halte Dich zu mir.3

Das Festhalten an Gott ist zugleich auch der Ausweg aus aller Anfechtung des Glaubens. Angesichts der Unglücke, Gewalttaten und Kriege droht der Christ an seinem Glauben irre zu werden. Hält der Christ Gott dennoch die Treue, bewahrt er seinen Glauben, kommt er über „das Dunkel“ hinweg. Der Grundgedanke ist hierbei, dass die Treue, gleichzusetzen mit dem Glauben, sich durch alle Anfechtungen hindurch hält, weder in Kritikwillen übergeht noch aber blind wird oder willentlich den Zweifel verdrängt. Treue muss immer wieder an jenem „Hellen“ Maß nehmen, das einmal überzeugt hat und auf das immer wieder Bezug genommen werden kann. Von diesem „Hellen“ ist auszugehen und in das Dunkel hineinzuleuchten.4

3 Luther, M. (1996). Der große Katechismus. Die schmalkaldischen Artikel. In W. Metzger (Hrsg.), Band 1 der Calwer Luther Ausgabe. Stuttgart: Hänssler Verlag. S. 22. 4 Holl, K. (1932). Gesammelte Aufsätze zur Kirchengeschichte, I. Luther (6., neu durchgesehene Auflage). Tübingen: Mohr. S. 559.

225

Die Wurzel des innerweltlichen Vertrauens ist im unbegrenzten Vertrauen auf Gott fest zu machen. Die intensivste und ausgeprägteste Form des Vertrauens ist der Glaube an Gott. Der Glaube prägt die christliche Ethik und ruft damit gleichzeitig zum vertrauensvollen Umgang mit sich selbst, mit Menschen, Mächten und Organisationen auf.

3

Wie lernt der Mensch vertrauen?

Für das Erlernen des Vertrauens bieten die psychoanalytischen Theorien Erklärungsversuche. Nach E.H. Erikson wird als erste Komponente einer gesunden Persönlichkeit das Gefühl eines Urvertrauens genannt. Urvertrauen ist ein auf die Erfahrung der ersten Lebensjahre zurückgehende Einstellung zu sich selbst und zur Welt. Vertrauen beschreibt hier „ein Gefühl des Sich - Verlassen - Dürfens, und zwar in Bezug auf die Glaubwürdigkeit anderer, wie die Zuverlässigkeit seiner selbst.“ In den ersten Lebensmonaten eines Menschen ist es das Sich-Verlassen auf die erfolgende Ernährung durch die Mutter. Durch das persönliche Verhalten der Mutter entwickelt sich Vertrauen und das Kind wird als angstfreie Persönlichkeit aufgezogen.5 In der Adoleszenz wird das Vertrauen geprägt vom vorbildlichen Vertrauen der Eltern. Der Vorbildcharakter der Eltern ist entscheidend für die Vertrauensentwicklung. Vertrauen ist hier als ein Prozess der Übernahme zu verstehen.6 Somit ist das erlernte Vertrauen Grundlage für die Ich-Entwicklung und für die Entwicklung des Selbstvertrauens. Beim Glauben im religiösem Sinne geht es um die Gestalt, die dieses Urvertrauen annehmen muss, in Abhebung von der Erfahrung der Begrenztheit von Urvertrauensverhältnissen, die der Heranwachsende und Erwachsene in seinem sozialen Umfeld macht. Die oft schmerzlichen Enttäuschungen in diesem Prozess werden aufgefangen durch eine religiöse Erziehung, die die nur begrenzt tragfähigen innerweltlichen Vertrauensverhältnisse durch die Begründung des Urvertrauens in der unendliThielicke, H. (1958). Theologische Ethik. II. Band. 2. Teil. Ethik des Politischen (2., ergänzte Auflage). Tübingen: Mohr. S. 232. 5 Erikson, E.H. (1973). Identität und Lebenszyklus. Frankfurt a.M.: Suhrkamp. S. 62 f. 6 Knappe, H. (1963). Zur Psychologie des Vertrauens. Münster: Monsenstein und Vannerdat. S. 16.

226

chen Macht und Liebe Gottes entlastet und damit einen Verlust des Urvertrauens durch Enttäuschungserfahrungen vorbeugt.7

4

Was zeichnet das Vertrauen in eine Person aus?

Gegenstand der Liebe und des Vertrauens ist zunächst eine Einzelperson. Was passiert mit Menschen, die Vertrauen schöpfen und warum vertrauen sie gerade dem anderen? Eine grundlegende Aussage hierzu liefert die Ethik von D.W. Herrmann. Sie geht davon aus, dass von dem Eindruck eines anderen Menschen etwas in uns selbst in Bewegung gesetzt wird. Dies geschieht immer, wenn ein anderer so wirkt, dass in ihn Vertrauen gefasst werden kann. Dies liegt in der Macht der persönlichen Autorität des anderen. „Das Erleben des Vertrauens erzeugt ein Wollen, eine neue Art in Richtung Sittlichkeit.“ Bei dem Menschen, dem vertraut wird, geht man davon aus, dass er der Macht der Umstände und der Macht seines eigenen Naturtriebes nicht völlig unterworfen ist. Es wird auf etwas im anderen vertraut, was wir nicht sehen und nicht beweisen können, nämlich der inneren Selbstständigkeit eines Menschen. Einen Menschen achten, bedeutet auch immer, sich vor etwas in ihm beugen, was der Verstand nicht fassen kann. Als nächster Schritt ist nachzuvollziehen, ob derjenige, der Vertrauen geschöpft hat, selbst den Grund des Vertrauens gewinnt. Es ist das Erlebnis des Vertrauens in sich selbst. Entsteht Vertrauen, sieht man sich selbst aufgefordert, diese Haltung einzunehmen, die Vertrauen einflößt.8 Bei Menschen, denen vertraut wird, geht man davon aus, dass diese der Forderung unterliegen, gegenüber äußeren Einflüssen eine innere Selbstständigkeit zu behaupten. Diese Forderung erkennt man auch für sich selbst an. Wenn einem Menschen vertraut wird, versteht man, dass das, was dem Menschen seine Würde gibt, die Wahrhaftigkeit ist. Die Wahrhaftigkeit des Wollens bedeutet Einheit des Wollens. Wird Vertrauen gefunden und Vertrauen gefasst, wird versucht, eine innere Festigkeit eines wahrhaftigen und einheitlichen Willens zu finden. Konsequenz ist, dass die Wahrhaftigkeit mit die Einheitlichkeit des Wollens als das anerkannt wird, was von einem selbst gefordert wird. Dies schenkt dem Vertrauen Wahrhaftigkeit und führt dazu, dass man selbst vertrau-

7 Pannenberg, W. (1972). Was ist der Mensch? (4. Auflage). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. S. 26. 8 Herrmann, D.W. (1901). Ethik (2. Auflage). Tübingen: Mohr S. 25-30.

227

enswert wird. Die Wechselseitigkeit des Vertrauens führt wiederum zur Entstehung geistiger Gemeinschaft.9 In dieser Beschreibung des Vertrauens, die gleichsam zur Sittlichkeit und zum ethischen Verhalten führt, sind vier Elemente genannt, die kurz beleuchtet werden sollen. Es sind dies die Autorität, die Wahrhaftigkeit, die wechselseitige Wirkung des Vertrauens sowie die Gemeinschaft. Autorität benötigt, wenn sie Vertrauen erzeugt und aufbaut, keine Gewaltanwendung und keinen Zwang. Sie erzeugt Gehorsam, sie leitet an zur Folgsamkeit aus Freiwilligkeit und Überzeugung. Die Wahrhaftigkeit fußt auf dem Wahrheitsethos. Wahrhaftigkeit zählt zu den fundamentalsten ethischen Grundhaltungen, die ein Leben menschenwürdig machen. Ein Abfall von der Wahrheit wäre ein Abfall von Leben und Sein selber. Sowohl die Persönlichkeit als auch das Gemeinschaftsleben entbehrt ihrer Echtheit und damit ihrer Glaubwürdigkeit ohne verpflichtende Bezogenheit auf die Wahrheit. Das Vertrauensverhältnis zwischen Menschen führt zu einer Einheit höherer Art. Der Wert des Vertrauens wird durch die Gegenseitigkeit erst vollständig. Ist ein solches Verhältnis geprägt durch gegenseitige Aufrichtigkeit, Verlässlichkeit und Treue, so ist es die ideale ethische Lebensform im Kleinen. In dieser Einheit der Überzeugung und dem Bewusstsein des Zusammenstehens, das heißt im gegenseitigen gewissen Vertrauen, liegt der Ansatzpunkt der Gemeinschaft. Gemeinschaft ist hier aus christlicher Sicht als Gemeinschaft des Glaubens zu verstehen. Das Vertrauen lässt sich steigern, sozusagen spiralförmig fortentwickeln, denn „alles Vertrauen und aller Glaube ist ein Wagnis, es gehört immer ein Bruchteil sittlichen Muts und seelischer Kraft dazu ….. und wo das Vertrauen weit geht, der Glaube felsenstark ist, da kann der Einsatz unbegrenzt hochsteigen - und mit ihm der sittliche Wert des Vertrauens.“10

5

Was versteht versteht man unter Vertrauen in eine Organisati Organisation?

Wirft man die Frage nach dem Vertrauen in Organisationen bzw. in organisierte Sozialsysteme auf, kommt man an der Abhandlung von N. Luhmann zum VerHerrmann, D.W. (1966). Schriften zur Grundlage der Theologie. Teil 1. Religion und Sittlichkeit. München: Kaiser. S. 264-281. 10 Hartmann, N. (1962). Ethik. (4., unveränderte Auflage). Berlin: De Gruyter & Co. S. 469. 9

228

trauen nicht vorbei. Danach wird das „persönliche Vertrauen unter Zivilisationsbedingungen zu einer Art von Systemvertrauen, zum Vertrauen in die Fähigkeit von Systemen, Zustände oder Leistungen innerhalb bestimmter Grenzen identisch zu halten.“11 Das heißt, abstrakte Leistungszusammenhänge werden zum Gegenstand des Vertrauens. Diese Gegenstände dienen als Gewissheitsäquivalent für die Erwartbarkeit von Leistungen. Die Wirkung der Reflexivität und die Bestätigung des Vertrauens, wie es bereits bei dem Vertrauen in Personen beschrieben wurde, wird auf das Vertrauen in ein System übertragen: „Das Vertrauen bezieht sich nicht darauf, dass die Wahrheit über einen Gegenstand in ihren Grundzügen bekannt ist, sondern darauf, dass die Komplexitätsreduktion gelingt, dass die Übernahme des darin beschlossenen Risikos sich im sozialen Leben bewährt hat und dadurch zum Motiv wird, das sich weiter bewährt. Insofern bezieht sich das Vertrauen auf sich selbst, darauf nämlich, dass es in der Lage sein wird, seine Funktion weiter zu erfüllen und in dieser Form kann es mehr leisten, kann es mit weniger Einsatz an Wagnis mehr Sicherheit absorbieren.“12

Es bleibt die Frage zu beantworten, was unter einer Organisation zu verstehen ist. Da der Blick auf Nonprofit-Organisationen gerichtet ist, soll die Anlehnung an eine Definition gesucht werden, deren Interaktionsordnungen auf spezielle Leistungen in einem Kulturgebiet beschränkt sind. Soziale Organisationen zeichnen sich insbesondere durch folgende Merkmale aus: - Regeln der Mitgliedschaft, die als bindend akzeptiert werden. - Bildung von Organisationseinheiten, die bestimmten Bereichen der Aufgabenerfüllung und Leistungserbringung zugeordnet werden. - Verteilung von Führungs- und Aufgabenfunktionen auf diese Einheiten, die mit Entscheidungskompetenz verbunden sind. - Herstellung von Hierarchie-, Kommunikations- und Zusammenarbeitsbeziehungen. Diese Prinzipien gelten gleichermaßen für eine christliche Gemeinde. 13

11 Luhmann, N. (2000). Vertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. (4. Auflage). Stuttgart: Lucius & Lucius. S. 90. 12 ebenda 13 Schwarz, P. (1996). Management in Nonprofit-Organisationen (2. Auflage). Bern, Stuttgart, Wien: Haupt. S. 53. Herms, E. (1989). Religion und Organisation. Die gesamtgesellschaftliche Funktion von Kirche aus der Sicht der Evangelischen Theologie. In W. Härle (Hrsg.), Kirche und Gesellschaft. Analysen-Reflexionen-Perspektiven. Stuttgart: Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. S. 62.

229

6

Was bedeutet die Mehrdimensionalität des Vertrau Vertrauens?

Es sind vier verschiedene Richtungen dargestellt worden, in denen sich Vertrauen entwickeln kann. Vertrauen ist also mehrdimensional.14 Im Nachfolgenden soll dargestellt werden, wie sich die einzelnen Dimensionen gegenseitig durchdringen und was dies für eine christliche Gemeinde bedeutet. Vertrauen ist erstens personaldimensioniert. Damit ist das Vertrauen gemeint, das sich auf die eigene Person bezieht, das Selbstvertrauen. Es hat zweitens eine dialogische Dimension. Diese betrifft die zwischenmenschliche Beziehung. Wo sie wirkt, gehen die Menschen in gegenseitiger Achtung und Würde miteinander um. Sie trägt durch den gegenseitig verpflichtenden Charakter zur sittlichen Bildung des Einzelnen bei. Sie steigert damit auch das Selbstvertrauen des Einzelnen. Die dritte Dimension ist die gesellschaftlich-gemeinschaftliche Dimension. Sie wurde bereits knapp als Systemvertrauen dargestellt. T. Ripperger beschreibt seine Wirkung: Systemvertrauen ist eine generalisierte und meist auch anonymisierte Form einer wechselseitigen Vertrauensbeziehung zwischen einer Vielzahl von Akteuren. Deren Vertrauenserwartung bezieht sich auf ein und dasselbe sozialerwünschte Verhalten, dem sie selbst auch als Vertrauensnehmer anderen entsprechen müssen.15

Hier wirkt der Einzelne als Akteur, auch wenn sein Vertrauen auf ein soziales System gerichtet ist. Dieses Vertrauen muss sich für den einzelnen Akteur auszahlen, das heißt zumindest langfristig effizient sein. Eine soziale Organisation ist deshalb so zu gestalten, dass sich Vertrauen als Handlungsmechanismus zwischen den einzelnen Akteuren entwickeln kann und damit das Wachsen einer Vertrauenskultur gefördert wird. Entsteht eine Vertrauenskultur, so ist bereits aufgrund ihrer Anreizwirkung, das Bestehen ihrer Existenz, eine Tendenz zur Verstärkung angelegt. Im dialogischen, im zwischenmenschlichen Bereich geschieht durch die reflexive Wirkung des Vertrauens die sittliche Bildung. Im Rahmen eines sozialen Systems bildet sich eine Vertrauenskultur. Dies verstärkt sich durch die reflexive Wirkung des Vertrauens. Das Vertrauen in Vertrauen ist hier das Vertrauen in die Funktion des Vertrauensmechanismus selbst und in das Verhalten der anderen. Dadurch entsteht eine verpflichtende Wirkung, die 14 Kern, U. (2002). Vertrauen als wirtschaftliche Kategorie. In U. Kern (Hrsg.), Wirtschaft und Ethik in theologischer Perspektive. Münster: LIT. S. 166. Oswald, M.E. (1994). Vertrauen - eine Analyse aus psychologischer Sicht. In H. Hof, H. Kummer, P. Weingart (Hrsg.), Recht und Verhalten. Verhaltensgrundlagen des Rechts zum Beispiel Vertrauen. Baden-Baden: Nomos. S. 116 f. 15 Ripperger, T. (1999). Vertrauen im institutionellen Rahmen. In W. Korff, S. Feldhaus, Handbuch der Wirtschaftsethik. Bd. 3. Ethik wirtschaftlichen Handelns. Gütersloh: Gütersloher Verlagshaus. S. 96.

230

dem Vertrauenden selbst zum Vorteil gerät, aber auch zur Stabilität der Vertrauenskultur beiträgt. Die vierte Dimension des Vertrauens ist die universalkosmische Dimension. Das Vertrauen ist auf ein „metaphysisches Objekt“ bezogen, es ist als „Gottvertrauen“ zu Beginn bereits dargestellt worden. Das Vertrauen in das Vertrauen anderer, also die zwischenmenschliche Dimension, aber auch das Vertrauen in das System, im Sinne der Aufrechterhaltung einer verpflichtenden Struktur einer Gemeinschaft, und nicht zuletzt das Vertrauen in eine Macht, die unserer Einflussnahme vollkommen entzogen ist, gleichwohl aber auf uns wirkt, ist in hohem Maße in einer Glaubensgemeinschaft erfüllt. Der Zusammenschluss zu einer Glaubensgemeinde erfolgt gerade, weil alle Dimensionen des Vertrauens auf ein Ziel gerichtet sind. Vertrauen ist das Zeugnis für eine Kirche, die in Beziehungen lebt und in dieser Weise Gemeinschaft, communio ist. Für die Evangelische Kirche ist ausgehend von der Lehre Luthers, die wir schon unter der Fragestellung - Vertrauen aus christlicher Sicht - aufgegriffen haben, der Glaube Vertrauen gegenüber Gott. Eine grundlegende Aussage Luthers für das evangelische Bekenntnis findet sich in den schmalkaldischen Artikeln. In dem ersten, dem Hauptartikel, heißt es: „Jesus Christus, unser Gott und Herr, ist um unserer Sünde willen gestorben und um unserer Gerechtigkeit willen auferstanden (Röm. 4, 25). Er ist allein das Lamm Gottes, das der Welt Sünde trägt (Joh. 1, 25), und Gott hat unser aller Sünde auf ihn gelegt (Jes. 53). Ferner Röm. 3, 23 f.: Sie sind allzumal Sünder und werden ohne Verdienst gerecht aus seiner Gnade durch die Erlösung, die von Jesus Christus in seinem Blut vollbracht worden ist. .. Weil nun das geglaubt werden muss und sonst mit keinem Werk, Gesetz oder Verdienst erlangt oder erfasst werden kann, so ist es klar und gewiss, dass alleine dieser Glaube uns gerecht macht, wie S. Paulus Röm. 3, 28 sagt: Wir halten dafür, dass der Mensch gerecht werde ohne Werke des Gesetzes, durch den Glauben, ferner (Röm. 3, 26): Auf das Gott allein gerecht sei und gerecht mache den, der da ist des Glaubens an Jesus.“16

Die lutherische Reformation interpretiert Glauben vornehmlich als fiducia, als Vertrauen. Glaube wird als Vertrauen angesehen, als die Zuversicht zu Gott, dass er uns gnädig sei. Glaube ist „ein Akt des Grundvertrauens, welches die Person als Ganzes durchstimmt“. Dieses „Grundvertrauen“ ist die Essenz des „christlichen Glaubens“.17 Ein und derselbe Glaube, wie er in einer Bekenntnisaussage formuliert ist, verbindet die Menschen. Das Bekenntnis des Einzelnen in der Ichform ist identisch 16 Müller, H. (1999). Vertrauen - generative Kraft einer Kirche. In Pastoraltheologische Informationen 19. Passau: S. 252. Luther, M. (1996). Der große Katechismus, die schmalkaldischen Artikel. In W. Metzger(Hrsg.), Band I der Calwer Luther Ausgabe. Neuhausen-Stuttgart: Hänssler. S. 181. 17 Ott, H. (2001). Erkenntniswege theologischen Denkens. Umrisse einer ökumenischen Fundamentaltheologie. Altenberge: Oros. S. 37.

231

mit dem Bekenntnis der Gemeinde. Mit dem persönlichen Bekenntnis wird der Glaube der Kirche bekannt. Gleichzeitig ist das Bekenntnis das einigende Band der christlichen Gemeinde. Durch diese Durchdringung des einen Gedankens, des Glaubens, durch alle Dimensionen verstärkt sich die Wechselseitigkeit der Vertrauensbildung in hohem Maße, damit aber auch die Erwartungshaltung auf allen Ebenen. Es stellt sich nun die Frage, welche institutionellen Rahmenbedingungen die christliche Gemeinde als soziales System benötigt, um den Vertrauensmechanismus zur vollen Wirksamkeit zu bringen. Unter Wirksamkeitsentfaltung ist hier gemeint, wie kann Vertrauen seine potenzierende Wirkung entfalten und damit eine Vertrauenskultur schaffen.18

7

Welche Anforderungen an die Organisationsstruktur einer christlichen Gemeinde stellt diese Mehrdimensionalität des Vertrauens?

7.1 Pflege Pflege des Ritus Die Stärkung des Glaubens, die Erbauung, findet seinen wesentlichen Ort im Gottesdienst. Die Liturgie, die Ordnung des Gottesdienstes, gibt den genauen Ablauf vor. Das kultische Ritual gibt dem Streben nach Sicherung Ausdruck.19 Dabei muss das lebendige Wort der Evangeliumspredigt dem Menschen begegnen. Die Verkündigung des Evangeliums in Wort und Sakrament muss glaubwürdig weitergegeben werden. Wo dies auf Dauer geschieht, also in verlässlicher Form wiederkehrt, findet der Glaube seine Stärkung, seine Heimat. Hier begegnet der Christ den Riten, Texten und Symbolen, die er versteht, sich aneignen und sich schließlich danach verhalten kann. Dadurch wird in erster Linie sein Glaube, aber auch das Vertrauen des Einzelnen in die christliche Gemeinde gestärkt, erhalten und verstärkt.20 Die Stärkung des Glaubens des Einzelnen trägt wiederum zur Stabilisierung der Kirchengemeinde selbst bei.

18 Ripperger, T. ebenda 19 Pannenberg, W. ebenda, S. 27 f. 20 Herms, E. (1989). Religion und Organisation. Die gesamtgesellschaftliche Funktion von Kirche aus der Sicht der Evangelischen Theologie. In W. Härle (Hrsg.), Kirche und Gesellschaft. Analysen-Reflexionen-Perspektiven. Stuttgart: Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. S. 73 f.

232

7.2 Anforderung an die Persönlichkeit der Mitarbeitenden Durch die universalkosmische Dimension des Vertrauens, in einer christlichen Gemeinde das Vertrauen in Gott, welche alle anderen Vertrauensdimensionen mit durchdringt, ist das Vertrauen in eine christliche Gemeinde und damit an die Mitglieder dieser Gemeinde mit hohen Erwartungen an die Wahrhaftigkeit der Einzelperson verbunden. Die Erwartungshaltung an den Einzelnen steigt, je mehr Verantwortung diese Person in der Organisation übernimmt.21 An die Leitungspersonen einer christlichen Gemeinde, insbesondere an Pfarrerinnen und Pfarrer aber auch an die Mitglieder des Presbyteriums, werden gesteigerte Anforderungen gestellt, die das persönliches Verhalten und den Umgang mit Menschen anbelangen. Diesen Anforderungen wird Rechnung getragen durch einen bestimmten Verhaltenskodex. 22 Hierzu zählen auch die zehn Gebote, die für alle Gemeindeglieder gelten. Die Berücksichtigung und die Einhaltung dieser Verhaltensanforderungen wirkt vertrauensbildend sowohl im Hinblick auf die Organisation als auch im Hinblick auf die Einzelperson.

7.3 Transparenz und Partizipation Einsehbarkeit - Transparenz - und die Beteiligungsmöglichkeit - Partizipation sind Gestaltungsvariablen in einer Organisation, die Auswirkungen auf die sozioemotionale Befindlichkeit der Mitarbeitenden und der Mitglieder haben. Die Kenntnis und die offene Kommunikation über die internen Abläufe in der Organisation stärken das gegenseitige Vertrauen.23 Ein Element dabei ist die Weitergabe von Informationen durch geeignete Medien in der Kirchengemeinde, in der Regel der Gemeindebrief, gegebenenfalls auch Dirks, W. (1979). Das Vertraute und das Vertrauen. Über zwei Stufen christlichen Lebens. München: Kaiser. S. 23. Huber, W. (2005). Vertrauen erneuern. Eine Reform um der Menschen willen. Freiburg i.Brsg.: Herder. S. 125. 21 Schwarz, P. ebenda, S. 90 und 240. 22 Generalklauseln in gesetzlichen Bestimmungen der evangelischen Kirchen lauten z. B.: „Pfarrerinnen und Pfarrer sind Diener des Wortes Gottes, sie haben ihr Amt treu und gewissenhaft zu führen. Es wird von Ihnen erwartet, dass sie sich in ihrem ganzen Leben so verhalten, wie es einer Dienerin und einem Diener des Wortes Gottes geziemt.“ (§ 16 der Verfassung der Evangelischen Kirche der Pfalz (Protestantische Landeskirche). Handbuch für Presbyterinnen und Presbyter (2002). Landeskirchenrat der Evangelischen Kirche der Pfalz (Protestantische Landeskirche) (Hrsg.), S. 281 f.). 23 Schröer, H. (1989). Gesichtspunkte für Vertrauensbildung in der Kirchenleitung. In R. Strunk (Hrsg.), Schritte zum Vertrauen. Praktische Konsequenzen für den Gemeindeaufbau. Stuttgart: Quell. S. 54 f.

233

die Abkündigungen im Gottesdienst. Die Weitergabe von Informationen wird als ein wesentlicher Grundpfeiler in einer mitgliedschaftlichen Organisation aufgefasst, da der Zugriff zu und die Verfügbarkeit von Informationen für die Mitwirkung der Mitglieder notwendig ist. 24 Eine weitere Informationsmöglichkeit für die Mitglieder einer Gemeinde ist die Gemeindeversammlung. Eine Gemeindeversammlung ist einzuberufen, um die Aussprache über kirchliche Angelegenheiten zu pflegen und das kirchliche Leben zu fördern. Eine erste Stufe der Partizipation für die Mitglieder einer christlichen Gemeinde ist das Recht der Teilnahme am kirchlichen Leben unter Anspruch auf den Dienst der Kirche. Darin steckt das Angebot, den Glauben zu praktizieren, im täglichen Leben und in der Gemeinschaft. Mitentscheidung ist die intensivste Partizipationsform, die Mitglieder in einer Nonprofit-Organisation zuteil werden kann. Sie werden dadurch zu Mitverantwortlichen. Kooperatives Entscheiden ist in Kollegialorganen möglich. Die Leitungsämter in den Landeskirchen und kirchlichen Gemeinden sind kollegial verfasst. Eine presbyterial-synodale Verfassungsstruktur z. B. ist geprägt durch die gemeinsame Verantwortung der kirchenleitenden Organe im Dienst an der Kirchenleitung.25 Die Einbindung in den Entscheidungsprozess ist auch für die Vertrauensbildung der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitenden von entscheidender Bedeutung. Erreicht wird dies durch einen partizipativen Führungsstil. Die Ziele werden gemeinsam festgelegt und an der Zielerreichung gemeinsam gearbeitet.26 Als Führungsinstrument kann hier das Jahresgespräch eingesetzt werden. Partizipative Führungsformen auf der Basis gegenseitiger Achtung steigern die Motivation, die Fähigkeiten und die Leistung der Mitarbeitenden. Je mehr Mitverantwortung ein Individuum einer Person zutraut, umso mehr vertraut er dieser Person und dies trägt letztlich zur gegenseitigen Vertrauensbildung bei. Folge ist die Verbesserung der Leistung zur Zielerreichung und der Zufriedenheit.27 24 Ulrich, P., Fluri, E. (1995). Management (7. Auflage). Bern: Haupt. S. 206 f. Schwarz, P. (1996). Management in Nonprofit-Organisationen (2., aktualisierte Auflage). Bern: Haupt. S. 94 f. 25 von Campenhausen, A.; Wiessner, G. (1994). Kirchenrecht-Religionswissenschaft. Stuttgart: Kohlhammer. S. 19 f. 26 Breisig, T. (2001). Personalbeurteilung-Mitarbeitergespräche-Zielvereinbarungen (2. Auflage). Frankfurt a.M.: Bund. S. 312 f. Schwarz, P. (1996). Management in Nonprofit-Organisationen (2. Auflage). Bern: Haupt. S. 88, 90 und 240. 27 Platzköster, N. (1990). Vertrauen - Theorie und Analyse interpersoneller, politischer und betrieblicher Implikationen. Essen: Beleke. S. 182 ff.

234

Eine Steigerung des Selbstvertrauens der Mitarbeitenden wird bewirkt, wenn sie entsprechend ihren Fähigkeiten und Begabungen eingesetzt werden. Dies geht in der Regel einher mit der Delegation von Kompetenzen. Die Aufgabenstellung ist hier, den richtigen Mitarbeitenden für die zu bewältigende Aufgabe zu finden. Gelingt dies, so hat die Maßnahme die bereits beschriebenen Auswirkungen.28

7.4 Konfliktlösung - Seelsorge und Mediation An dieser Stelle muss das Problem der Grenzen des Vertrauens kurz aufgegriffen werden. Die Grenzen sind bei allen vier Dimensionen des Vertrauens zu bedenken. Es sind die Anfechtungen und Konflikte, mit denen sich der Einzelne, die Mitglieder, die Mitarbeitenden, aber auch die Kirchengemeinde selbst auseinandersetzen muss. Treten Konflikte zutage, darf man ihnen nicht aus dem Wege gehen. Das Hinwegsetzen über Störungen wirkt kontraproduktiv für das Vertrauen. Werden Störungen nicht aufgegriffen und aufgearbeitet, führen sie zum Verlust des Vertrauens, im schlimmsten Falle sogar zu Misstrauen.29 Bei der Konfliktaufarbeitung und im besten Falle der Konfliktlösung ist die Wahrung der Unparteilichkeit und Neutralität des Vermittelnden von entscheidender Bedeutung zur Erhaltung des Vertrauens. Gerät der Einzelne in eine Glaubenskrise so ist es Aufgabe der Pfarrerinnen oder des Pfarrers als Seelsorgerin oder Seelsorger zur Überwindung dieser Krise unterstützende Hilfe zu leisten und damit zur (Wieder-) Gewinnung und Erhaltung des Menschen für Glauben und Kirche mit Sorge zu tragen.30 Entsteht eine Auseinandersetzung zwischen mehreren Personen oder gar zur Organisation, der Kirchengemeinde, selbst, ist die Mediation eine geeignete Form, um Konflikte zu schlichten und Vertrauen wieder herzustellen.31 Der Mediator oder die Mediatorin - in Gestalt einer oder eines Konfliktbeauftragten für die Mitarbeitenden oder die Gemeindeberatung für die Kirchengemeinde - ist in den Konflikt nicht involviert und kann deshalb in hohem Maße neutral und unparteilich bleiben. Trotzdem nimmt sie oder er den Konflikt ernst und geht mit Empathie auf die Situation ein. Durch diese Möglichkeit des kooperativen Ange28 Schwarz, P. ebenda, S. 92 f. 29 Thielicke, H. (1966). Theologische Ethik. II. Bd. Entfaltung. 2. Teil. Ethik des Politischen (2., ergänzte Auflage). Tübingen: Mohr. S. 232. Luhmann, N. (2000). Vertrauen (4. Auflage). Stuttgart: Lucius & Lucius. S. 117 ff. 30 Ziemer, J. (2000). Seelsorgelehre. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. S. 80 ff. 31 Besemer, C. (1999). Mediation - Vermittlung in Konflikten (6. Auflage). Darmstadt: Druckwerkstatt Kollektiv. S. 38, 86. Gommlich, S.; Tieftrunk, A. (1999). Mut zur Auseinandersetzung: Konfliktgespräche. Niederhausen/Ts.: Falken. S. 214.

235

hens von Konflikten, kann nicht nur das Problem gelöst, sondern das Vertrauen gewahrt bleiben. Jünger im Sturm ….. „Nachfolge Jesu“ ist eine große Herausforderung. Was der Herr von seinen Jüngern erwartet ist: „ein Schreiten in seinen Fußstapfen“ (1. Peter. 2, 21), „eine Nachahmung Gottes als die geliebten Kinder“ (Eph. 5, 1), „eine Vollkommenheit in Entsprechung zu der Vollkommenheit ihres himmlischen Vaters“ (Matth. 5, 48) und so Sein „als Gottes Mitarbeiter“ (1. Kor. 3, 9). Das ist die Geltung, die Gott dem Menschen zuspricht, die Ehre, die er uns anvertraut - die Gottesebenbildlichkeit des Menschen.32 Bei aller Überforderung, die darin steckt, bei aller Grenzerfahrung, die damit verbunden ist, schenkt er uns doch sein Vertrauen und verheißt es uns mit den Worten: „Fürchte Dich nicht.“.

Literatur Besemer, C. (1999). Mediation - Vermittlung in Konflikten (6. Auflage). Darmstadt: Druckwerkstatt Kollektiv. Breisig, T. (2001). Personalbeurteilung-Mitarbeitergespräche-Zielvereinbarungen (2. Auflage). Frankfurt a.M.: Bund. von Campenhausen, A.; Wiessner, G. (1994). Kirchenrecht-Religionswissenschaft. Stuttgart: Kohlhammer. Dirks, W. (1979). Das Vertraute und das Vertrauen. Über zwei Stufen christlichen Lebens. München: Kaiser. Erikson, E.H. (1973). Identität und Lebenszyklus. Frankfurt a.M.: Suhrkamp. Goecke-Seischab, M.L., Domay, E. (1990). Botschaft der Bilder. Christliche Kunst Sehen und Verstehen lernen am Beispiel von neuen Farbtafeln und neuen Dias. Lahr: Kaufmann. Gommlich, S.; Tieftrunk, A. (1999). Mut zur Auseinandersetzung: Konfliktgespräche. Niederhausen/Ts.: Falken. Hartmann, N. (1962). Ethik. (4., unveränderte Auflage). Berlin: De Gruyter & Co. Herms, E. (1989). Religion und Organisation. Die gesamtgesellschaftliche Funktion von Kirche aus der Sicht der Evangelischen Theologie. In W. Härle (Hrsg.), Kirche und Gesellschaft. Analysen-Reflexionen-Perspektiven. Stuttgart: Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. 32 Strunk, R. (1985). Vertrauen, Grundzüge einer Theologie des Gemeindeaufbaus. Stuttgart: Quell. S. 20 f. und 30 ff. Schrey, H.-H.; Thielicke, H. (1958). Christliche Daseinsgestaltung. Bremen: Schünemann. S. 148.

236

Herrmann, D.W. (1901). Ethik (2. Auflage). Tübingen: Mohr. Herrmann, D.W. (1966). Schriften zur Grundlage der Theologie. Teil 1. Religion und Sittlichkeit. München: Kaiser. Holl, K. (1932). Gesammelte Aufsätze zur Kirchengeschichte, I. Luther (6., neu durchgesehene Auflage). Tübingen: Mohr. Huber, W. (2005). Vertrauen erneuern. Eine Reform um der Menschen willen. Freiburg i.Brsg.: Herder. Kern, U. (2002). Vertrauen als wirtschaftliche Kategorie. In U. Kern (Hrsg.), Wirtschaft und Ethik in theologischer Perspektive. Münster: LIT. Knappe, H. (1963). Zur Psychologie des Vertrauens. Münster: Monsenstein und Vannerdat. Luhmann, N. (2000). Vertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. (4. Auflage). Stuttgart: Lucius & Lucius. Luther, M. (1996). Der große Katechismus. Die schmalkaldischen Artikel. In W. Metzger (Hrsg.), Band 1 der Calwer Luther Ausgabe. Stuttgart: Hänssler Verlag. Müller, H. (1999). Vertrauen - generative Kraft einer Kirche. In Pastoraltheologische Informationen 19. Passau. Oswald, M.E. (1994). Vertrauen - eine Analyse aus psychologischer Sicht. In H. Hof, H. Kummer, P. Weingart (Hrsg.), Recht und Verhalten. Verhaltensgrundlagen des Rechts - zum Beispiel Vertrauen. Baden-Baden: Nomos. Ott, H. (2001). Erkenntniswege theologischen Denkens. Umrisse einer ökumenischen Fundamentaltheologie. Altenberge: Oros. Pannenberg, W. (1972). Was ist der Mensch? Die Anthropologie der Gegenwart im Lichte der Theologie (4. Auflage). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Platzköster, N. (1990). Vertrauen - Theorie und Analyse interpersoneller, politischer und betrieblicher Implikationen. Essen: Beleke. Ripperger, T. (1999). Vertrauen im institutionellen Rahmen. In W. Korff, S. Feldhaus, Handbuch der Wirtschaftsethik. Bd. 3. Ethik wirtschaftlichen Handelns. Gütersloh: Gütersloher Verlagshaus. Schniewind, J. (1968). Evangelium nach Markus. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Schrey, H.-H.; Thielicke, H. (1958). Christliche Daseinsgestaltung. Bremen: Schünemann. Schröer, H. (1989). Gesichtspunkte für Vertrauensbildung in der Kirchenleitung. In R. Strunk (Hrsg.), Schritte zum Vertrauen. Praktische Konsequenzen für den Gemeindeaufbau. Stuttgart: Quell. Schwarz, P. (1996). Management in Nonprofit-Organisationen (2. Auflage). Bern, Stuttgart, Wien: Haupt. Strunk, R. (1985). Vertrauen, Grundzüge einer Theologie des Gemeindeaufbaus. Stuttgart: Quell.

237

Thielicke, H. (1966). Theologische Ethik. II. Bd. Entfaltung. 2. Teil. Ethik des Politischen (2., ergänzte Auflage). Tübingen: Mohr. Ulrich, P., Fluri, E. (1995). Management (7. Auflage). Bern: Haupt. Ziemer, J. (2000). Seelsorgelehre. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

239

5 Vertrauen Die interdisziplinäre Betrachtung

241

Olaf Geramanis

Vertrauen: Vertrauen: Eine prinzipiell unentscheidbare Entscheidung

„Nur die Fragen, die prinzipiell unentscheidbar sind, können wir entscheiden“ Heinz von Foerster Die Diskussion über das Vertrauen ist inzwischen sehr vertraut. Wie selbstverständlich wird von seiner positiven Produktivkraft ausgegangen. Nirgendwo, ganz gleich ob dienstlich oder privat, ob von Vorgesetzten oder Untergebenen wird ernsthaft bezweifelt, dass es wichtig ist auf das Soziale, d.h. auf so genannte weiche Faktoren wie Unternehmens-Kultur und korporative Identität, sowie auf Vertrauen, Soziales Kapital und Kooperation besonders Rücksicht zu nehmen. Allerdings spiegelt sich der Wunsch nach Vertrauen auf der einen Seite nur selten in den konkreten Handlungen auf der anderen Seite wider. Organisationen und ihre Führungsverantwortlichen tun wenig, um die notwendigen Entscheidungsspielräume zu ermöglichen, in denen Vertrauen stattfinden kann. Stattdessen treten die Mitarbeitenden immer weniger miteinander in Kontakt, sie beziehen sich kaum mehr unmittelbar aufeinander, so dass die Frage nach Vertrauen eigentlich bedeutungslos ist. Vertrauen ist eine Beziehungsdimension. Der Dreh- und Angelpunkt des Vertrauens und all seiner positiven Eigenschaften ist eine Beziehung, in der sich zwei Personen in prinzipieller Ungewissheit freiwillig aufeinander einlassen. Erst wenn diese Ungewissheit als zentraler Bestandteil der Reflexion über Vertrauen anerkannt wird, ist es möglich den Wirkmechanismus zu verdeutlichen. Von daher macht es Sinn damit aufzuhören beständig nach Gründen der Rechtfertigung zu suchen, oder nach Gegenbeweisen, die das Vertrauen ausschliessen. Vertrauen ist das Trotzdem unter Risiko. Seine Wirkung beginnt erst nach dem Mut zur Entscheidung – nicht davor.

242

1 Unentscheidbares Unentscheidbares Vertrauen Es mag wichtig sein, gut begründen zu können, warum man einem anderen Menschen Vertrauen schenkt. Aber sind dieselbe Gründe auch ausschlaggebend fürs Vertrauen? Georg Simmel hat hierzu einen der vermutlich meist zitierten Sätze formuliert: „Der völlig Wissende braucht nicht zu vertrauen, der völlig Nichtwissende kann vernünftigerweise nicht einmal vertrauen.“ So lange Gewissheit besteht, ist es irrelevant von Vertrauen zu sprechen, weil es nichts Ungewisses gibt, auf das man sich einlassen müsste. Wenn es andererseits gar nichts gibt, worauf das Vertrauen fussen kann, weil alles möglich sein könnte, es keinen sichtbaren Grund zu vertrauen. Vertrauen blind zu vergeben ist schlicht unvernünftig. Aber sollte sich Vertrauen nicht etwas genauer bestimmen lassen als lediglich das Unbestimmte zwischen Wissen und Nichtwissen? Die Antwort lautet: „Nein“. Vertrauen lässt sich nicht genauer bestimmen, weil es exakt die Ungenauigkeit ist, die Vertrauen erst ausmacht. Alle Versuche, die Plausibilität für Vertrauen hinreichend erklären zu wollen, greifen zu kurz. So führt bspw. die Überlegung, die Vertrauensentscheidung als eine rationale Kalkulation über Wahrscheinlichkeiten darstellen zu wollen, völlig am Thema vorbei. Kalkulationen nach dem Motto „du bist zu 56% vertrauenswürdig, deshalb vertraue ich dir“, reduzieren die Vergabe von Vertrauen auf einen Formalismus. Es wird zu einer Rechenaufgabe gleich der Frage ob 17 vollständig durch 2 teilbar ist. Die Antwortalternative „Nein“ hat sich von selbst entschieden. Ebenso wenig helfen Überlegungen, den Vertrauensentscheid über die Gewinnwahrscheinlichkeit (p), bzw. die Gewinnhöhe zu verrechnen: Bei p = 0.7, oder der Aussicht auf exorbitante Gewinne wird schlicht vertraut. Auch dies verlagert die Vertrauensproblematik vom Phänomen und hin zur Rechtfertigung und Berechenbarkeit des Risikos. Es macht keinen Sinn beim Vertrauen nach der Rechtfertigung zu suchen, die den möglichen Vertrauensbruch ausschliesst. Das Vertrauen wird nicht dadurch riskant, dass es gebrochen werden kann. Der Vertrauensbruch ist erst die Bedingung der Möglichkeit für das Vertrauen. Immer dann, wenn der Vertrauensbruch ausgeschlossen wird, handelt es sich schlicht nicht mehr um Vertrauen. Es geht zentral um die Ungewissheit und die Unauflöslichkeit derselben wenn sich die Beteiligten auf eine Kooperation einlassen. Vertrauen ist nicht nur eine riskante, sondern eine ganz und gar ungewisse Angelegenheit. Wenn nach Heinz von Foerster nur prinzipiell unentscheidbare Fragen entschieden werden können, dann leitet dieser Fokus auch im Fall von Vertrauen eine veränderte Sichtweise ein. Bei prinzipiell unentscheidbaren Fragen können wir jeden Zwang, sogar den der Logik abschütteln. Nehmen wir

243

die Gentechnologie und die Frage wie weit man dabei gehen darf. Es gibt diesbezüglich weder eine richtige noch eine falsche Entscheidung sondern nur eine riskante. Die Frage lautet nicht, wie lässt sich das Risiko zukünftiger Genmanipulationen berechnen oder gar vermeiden, sondern was haben wir gewonnen oder verloren, wenn wir dieses Risiko auf uns nehmen, und wie werden wir das verantworten können, was wir mit der Entscheidung auslösen? Die Notwendigkeit in Beziehung zu bleiben, ist mit der Entscheidung nicht abgeschlossen, sondern sie fängt dann erst an. Im Fall von Vertrauen bedeutet dies nicht, wie begründe ich meinen Entscheid, sondern wie gehen wir nach der Entscheidung fürs Vertrauen miteinander um und welche Verantwortung erwächst uns daraus. Der Gewinn des Umdenkens ist grösser als er zunächst erscheinen mag. Er besteht in der Freiheit zur Entscheidung. Wenn wir Vertrauen als eine prinzipiell unentscheidbare Frage ansehen, haben wir die Wahl, wie wir mit einer anderen Person in Beziehung treten möchten. Damit ist Vertrauen weder eine notwendige noch eine zufällige Reaktion, sondern eine freie Entscheidung. Wenn wir uns aus dieser Freiheit heraus für unser Gegenüber entscheiden, dann müssen wir nicht die Entscheidung begründen, sondern für den Fortgang der Beziehung die Verantwortung übernehmen. Die These lautet daher: Je eindeutiger sich die Vergabe von Vertrauen begründen lässt, desto weniger handelt es sich um eine Entscheidung und desto weniger spielt die Vertrauens-Beziehung eine Rolle. Daher macht es erst Sinn von Vertrauen zu sprechen wenn wir die Vergabe von Vertrauen als eine Frage betrachten, die prinzipiell unentscheidbar ist.

2 Entscheidungsprämissen gegen das Vertrauen Oftmals führt die Frage danach, ob man einander vertrauen kann, zu einem Zirkelschluss: Wir können einander erst dann vertrauen, wenn wir einander vertrauen können. Der Nachweis von Vertrauenswürdigkeit wird zur Bedingung für das Vertrauen. Aber entsteht Vertrauenswürdigkeit nicht erst durch gerechtfertigtes Vertrauen? Um diesem Zirkel zu entgehen wollen wir die Entscheidung Vertrauen zu vergeben, wiederum von den Bedingungen für die Entscheidung trennen. Für Luhmann (1989) ist Vertrauen ebenso wie Kontrolle ein individueller Entscheidungsprozess um ein spezifisches Risikoproblem zu lösen. Demgegenüber stellen Vertrautheit ebenso wie Fremdheit auf struktureller Ebene eine unvermeidbare soziale Tatsache des Lebens dar. Liegen demnach die Voraussetzungen für das Vertrauen eher in der Fremdheit oder der Vertrautheit?

244

2.1 Kein Vertrauen unter Fremdheit Über den Erklärungsversuch einer Vertrauensentscheidung unter Fremdheit wurde bereits kurz gesprochen. Alle vornehmlich ökonomischen Modelle, seien diese aus der Spieltheorie oder allgemeiner aus der Rational Choice Theorie abgeleitet, versuchen die Vertrauensentscheidung als eine rationale Wahlhandlung zu rekonstruieren. Die soziale Umgebung wird völlig ausgeklammert damit die Akteure ungestört unter reinen Marktbedingungen kooperieren können. Die Hoffnung liegt darin, dass der Markt, der keine sozialen Bezüge kennt, sondern lediglich über individuelle Nutzenmaximierung funktioniert dennoch einen Entscheidungsmechanismus produziert, der Kooperation rational erscheinen lässt. Der berühmteste Versuch dafür, dass es nicht funktioniert, ist das Prisonners Dilemma. Die kooperative Strategie wäre für beide Gefangene das Beste, aber sie werden sich dennoch nicht dafür entscheiden. Es bräuchte Vertrauen, welches als Entscheidungsoption jedoch nicht zur Verfügung steht, weil sich Fremde einander einfach nicht vertrauen können. Daher müssen beide Akteure zwangsläufig auf die suboptimale Strategie der Nicht-Kooperation zurückgreifen, um im Falle des Dilemmas eine höhere Haftstrafe in Kauf nehmen. Nun könnte man sagen, dass es sich erst im Zustand der Fremdheit um genau die besagte nicht-entscheidbare Situation handelt. Wenn man jetzt wirklich mutig ist, entscheidet man sich trotzdem fürs Vertrauen. Aber so geht die Gleichung in Sachen Vertrauen nicht auf. Sich auf einen Fremden zu verlassen, ist nur dann eine Option, wenn es keine Alternative gibt. Das Modell des Homo Oeconomicus, stellt präzise genommen keine Wahl dar, sondern die Akteure werden immer rational und nutzenmaximierend handeln. Voluntaristisch egoistische und Nutzen maximierende Akteur kennen weder soziale Prägung noch soziale Verpflichtung. Sie können nicht anders, als solche Strategien zu wählen, die allein unter ihrer eigenen Kontrolle sind. Unter Fremdheit muss jegliche Form von Abhängigkeit gegenüber Dritten vermieden werden. Unter Fremdheit werden sie immer miteinander so umgehen, dass sie ihrem Gegenüber unterstellen, dass dieser exakt ebenso egoistisch denkt. Es ist nicht klug einem Fremden zu vertrauen. Es geht nicht um Freiwilligkeit, sondern darum, den Fremden über Anreiz und Kontrolle, sowie über Befehl und Gehorsam berechenbar, d.h. notwendig zu machen. Unter dem Umstand der Fremdheit ist es rationaler, mit anderen Menschen ausschliesslich über die Steuerung der Anreizsysteme zu „kooperieren“. Wenn Henry Ford (Miller 1992) seinen Arbeitern seinerzeit das Doppelte an Gehalt zahlte, dann nicht, weil er ihnen so sehr vertraut hat, sondern weil er es ihnen damit fast unmöglich gemacht hat, sich gegen ihn zu entscheiden. Es ist ein Appell an den Opportunismus: „Du wärest dumm, dir

solche Gelegenheit entgehen zu lassen.“

245

2.2 Kein Vertrauen Vertrauen unter Vertrautheit Bleiben wir nochmals beim Prisoners Dilemma, denn es gibt sehr wohl Lösungen für das Problem. Dennoch liegen die meisten dieser Lösungen nicht im Bereich des Vertrauens. Die Idee der Spieltheorie, das Spiel unendlich oft zu wiederholen, um die Akteure zur Kooperation zu motivieren, setzt nach wie vor am Egoismus an: Wenn sich die Kooperation langfristig auszahlt, wird (zwangsläufig) eine kooperative Strategie gewählt. Das mag vorteilhaft für die Beteiligten sein, aber es handelt sich abermals um eine Gleichung und nicht um Vertrauen. Eine andere Lösung besteht darin, die Umgebung grundlegend in Richtung Vertrautheit zu verändern. Wenn die beiden Gefangenen Angehörige einer Familie oder auch der Mafia wären, würden sie zwingend einander vertrauen. Blut ist dicker als Wasser und das Risiko innerhalb der Mafia einen anderen zu verpfeifen, ist verhältnismässig gering. Es handelt sich wieder um keine freie Entscheidung, sondern um die Pflicht zur Treue und Loyalität. Bei all diesen Handlungen findet keine Vertrauensentscheidung statt, sondern die Kooperation findet unter Vertrautheit statt. Es ist schwer zu definieren, was alles zur Vertrautheit beiträgt. Vieles davon spiegelt sich in der Diskussion um das „Soziale Kapital“ wider, worauf an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden kann. Vertrautheit besteht aus Routinen, Regeln, Gesetzten, definierten Rolle und gemeinsam geteilten Werten. Es sind stets präsente und wirksame Anhaltspunkte in der Kommunikation, die meist nicht direkt kommuniziert werden. Dass eine Stammkneipe eine solche ist, wird nicht in Frage gestellt. Würde dies in Frage gestellt werden oder immer wieder betont, dann wäre die Vertrautheit bereits dahin. In Vertrautheit leben, bedeutet viele Entscheidungsmöglichkeiten auszublenden und sie stattdessen als Konstante anzusehen. Die Alternative liegt nicht mehr in der Verfügung der Akteure. Extreme Vertrautheit ist keineswegs an sich gut, sondern kann hoch restriktiv sein. Bleiben wir bei der Mafia. Diese „Familie“ hat eindeutige Entscheidungsprämissen erlassen, die eine hohe Verlässlichkeit unter den Angehörigen absichern. Die Alternative wird kaum in Erwägung gezogen. Unter Vertrautheit zu handeln heisst, Entscheidungsprämissen als Voraussetzung akzeptiert zu haben, die bei ihrer aktuellen Verwendung nicht mehr geprüft werden. Es geht um das Sicherstellen von Treue, Gehorsam und Loyalität und nicht um Wahrheit oder den Erfolg der Entscheidung. Aus diesem Stoff sind Tragödien: In konkreten Situationen wird erfolgreich gegen solche Prämissen entschieden, aber dennoch müssen die Helden gerichtet werden, weil sie schliesslich gegen das Gesetzt verstossen haben. Es gilt die Vertrautheit zu schützen und nicht Erfolge um jeden Preis zu erzielen.

246

2.3 NichtNicht-entscheidbares Vertrauen und Ver Verantwortung Je restriktiver die Entscheidungsprämissen (Luhmann 2000) sind, desto mehr wird die Entscheidung selbst verhindert, desto weniger handelt es sich um Vertrauen. Wenn die Entscheidung einem anderen Menschen Vertrauen zu schenken durch die Wahl des Rahmens, in dem sie gestellt wird, und durch die Wahl der Regeln, was als Antwort zugelassen wird, bereits entschieden ist, ist das Vertrauen nicht viel wert. Das Vertrauen wird nach einer Serie zwingend logischer Schritte einmal mehr zu einer unwiderlegbaren Gleichung.

Vertrauen ist nicht entscheidbar Umwelt als EntscheidungsPrämisse Vertrautheit

Fremdheit

EntscheidungsMöglichkeit

Individuelle Re-Aktion

Keine Entscheidung: Handeln unter Treue

„Notwendigkeit“ von Loyalität

Nicht entscheidbar

„Freiheit“ zum Vertrauen und zum Vertrauensbruch

Keine Entscheidung: Handeln unter Kontrolle

„Notwendigkeit“ von Gehorsam

Es braucht eine Umgebung zwischen Wissen und Nichtwissen, zwischen Vertrautheit und Fremdheit, zwischen selbstsüchtiger Nutzenmaximierung und fremdgesteuertem Kadavergehorsam um als Individuum überhaupt erst die Freiheit zu haben, zwischen zwei Alternativen wählen zu können. Erst die Alternative macht die Entscheidung zur Entscheidung, und mit der Bedeutung der Entscheidung steigt auch die Bedeutung des Entscheiders. Nicht die Kriterien, nach denen man die Vor- oder Nachteile des Vertrauensentscheids bewerten kann, sind wichtig, sondern die Frage lautet: Ist es klug sich für das Vertrauen zu entscheiden, wenn klar ist, was dadurch ermöglich werden kann?

247

3 Drei Entscheidungen zum Vertrauen Die Frage lauten demnach nicht mehr, ob alle Informationen über den Vertrauens-Nehmer vorliegen oder ob der Vertrauens-Geber seine Kalkulationen beendet hat. Alle Überlegungen in Sachen Informationssuche betreffen sowieso nur die Vergangenheit und es ist ein Irrtum zu glauben, durch Informationen die Zukunft besser in den Griff zu bekommen. Vertrauen eröffnet Zukunft und schliesst sie nicht als entschieden ab. Von Vertrauen und von einer Vertrauensbeziehung zu sprechen macht nur dann Sinn, wenn die drei folgenden Fragen mit „Ja“ beantworte werden können:

Drei Fragen zum Vertrauen B meldet Bedarf und A hat Anreiz B Vertrauen zu geben

VertrauensFrage von A

VertrauensAntwort von B

Führen gemeinsame Erwartungen zur Kooperation?

Vertraue ich B ?

Werde ich dem Vertrauen von A gerecht? Rechtfertigung und positive Ja Rückkoppelung

Ja

Keine Beziehung

Ja

Kontroll-Beziehung

Nein

3. Frage:

Nein

2. Frage:

Nein

1. Frage:

Abbruch des VertrauensBeziehungsangebots

3.1 Vertrauen ist eine gegenseitige Erwartungshaltung Beim Vertrauen geht es um ein aufeinander Bezogensein. Je länger man versucht, die Handlungsweisen zweier Menschen, die einander vertrauen, auseinander dividieren zu wollen, desto verwirrender wird es. So vermittelt die akademisch gebräuchliche Bezeichnung „Vertrauens-Geber“ und „VertrauensNehmer“ eine Klarheit, die sich sehr schnell relativiert. Wenn eine Personalchefin einen Bewerber einstellt, ist sie dann die Vertrauens-Geberin,

248

weil sie darauf vertraut, dass der Bewerber hält, was er verspricht? Oder ist der Bewerber der Vertrauens-Geber, weil er seinerseits darauf vertrauen muss, dass die Chefin und das Unternehmen auch seinen Erwartungen gerecht werden? Wer riskiert was? Gibt derjenige, der eine Zeitungsannonce inseriert, auf die sich prinzipiell alle melden können das Vertrauen oder nimmt er es von denen, die sich melden? Um dieser Verwirrung eine Reihenfolge zu geben, lautet es in der Grafik wie folgt: Die Person „B“, die einen Bedarf gegenüber einer Person „A“ anmeldet, initiiert die Vertrauens-Beziehung als Vertrauens-Nehmer. Nun muss „A“ ihrerseits auch ein Interesse daran haben, die angefragte Ressource in die Beziehung einzubringen. Existieren keine gemeinsamen Erwartungen, findet keine Vertrauens-Beziehung statt. Durch diese erste Definition sind viele Möglichkeiten von der VertrauensDynamik ausgeschlossen. Ich kann weder meinem Fahrrad, noch der Natur oder der Gruppe der Autofahrer vertrauen. Obgleich ich ein Interesse daran habe, dass mein Fahrrad fährt, dass die Natur nicht als Katastrophe über mich hereinbricht, oder die anderen Autofahrer nicht plötzlich in meine Spur fahren, macht es kein Sinn von „gegenseitigen Erwartungen“ zu sprechen. In diesem Sinne ist auch Luhmanns Satz zu verstehen, dass man einem Souverän nicht vertrauen kann (ebd.). Eine Person, (sei es als Vertrauens-Geber oder –Nehmer) die sich als autonom darstellt und damit kein Interesse an einer Kooperation zeigt, kann man bewundern, anhimmeln, beschimpfen, aber all diese Massnahmen haben keinerlei Einfluss auf die Beziehung zueinander. Je unansprechbarer sich ein Mensch darstellt und je klarer es ist, dass kein Anreiz für eine gemeinsame Beziehung besteht, desto sinnloser ist das Vertrauen.

3.2 Entscheidung des VertrauensVertrauens-Gebers Um vertrauen zu können, muss eine Entscheidung darüber getroffen werden, ob die Ressource dem anderen überlassen wird oder nicht. Wovon die Entscheidung abhängt mag viele Gründe haben: Die Höhe des Einsatzes, die mögliche Vertrauenswürdigkeit, die Höhe des Verlustes, aber auch die Entscheidung aus dem Bauch heraus. Je unentscheidbarer die Situation ist, je eher sich die Entscheidungsprämissen exakt zwischen Vertrautheit und Fremdheit befinden, desto eher wird die Frage nach Vertrauen prinzipiell unentscheidbar und damit relevant entschieden zu werden. Der VertrauensGeber wird von der Verantwortung entlastet, nach rationalen Gründen für seine Entscheidung zu suchen, aber mit der Entscheidung hört die VertrauensBeziehung nicht nach dem Motto auf: „Ich vertraue dir jetzt, alles andere liegt in deiner Hand“ sondern: „ich vertraue dir, weil ich auf dich bezogen bleiben

249

werde. Ich vertraue dir, weil ich es dir nur so ermöglichen kann, dass du mir deinerseits eine freiwillige Antwort und keine notwendige Reaktion gibst. Das heisst nicht, dass es mir nichts ausmacht, enttäuscht zu werden oder dass ich mich nicht darüber freue, wenn du meinem Vertrauen gerecht wirst, aber wisse, es macht etwas mit unserer Beziehung und der Art und Weise, wie wir zukünftig miteinander umgehen.“ Insofern investiert der Vertrauens-Geber nicht lediglich seine Ressource, die von „B“ angefragt wird, sondern sein Einsatz ist ein doppelter. Es ist zusätzliche die Bereitschaft freiwillig die riskante Vorleistung zu erbringen. Auch diese Vorleistung wird zum Verhandlungsgegenstand. Damit bedeutet der Vertrauensbruch einen doppelten Schaden für „A“: Erstens die verlorene Ressource und zweitens die Nicht-Würdigung seiner Risiko-Bereitschaft.

3.3 3.3 Entscheidung des VertrauensVertrauens-Nehmers Sollte der mögliche Vertrauensbruch durch restriktive Kontrolle oder sozialen Zwang im Vorfeld ausgeschlossen worden sein, findet kein Vertrauen statt. Interessanterweise sind wir erst jetzt bei der Frage des möglichen Vertrauensbruchs angekommen. Die scheinbar so zentrale Frage ob der Vertrauens-Nehmer vertrauenswürdig ist, relativiert sich in Anbetracht der Notwendigkeit die Beziehung aktiv zu gestalten und Entscheidungen zu treffen. Die Entscheidungsmöglichkeiten von „B“ lauten: „Wenn ich das Vertrauen

breche, gewinne ich die Ressource, aber ich verliere die Beziehung. Wenn ich dem Vertrauen gerecht werde, muss ich die Ressource wieder zurückgeben, muss zusätzlich die riskante Vorleistung von „A“ vergüten, aber bestätige dafür die Sinnhaftigkeit der Beziehung. Das kann erstrebenswert sein, aber auch ängstigen. Vielleicht will ich ja zukünftig gar nicht so eng mit „A“ zu tun haben. Vielleicht erwachsen zu viele Verpflichtungen aus der Beziehung. Vielleicht will ich mir nach wie vor nur selbst gehören und mich nicht zu sehr in das Erwartungsnetz der Anderen einweben lassen. Aber auch das sind unentscheidbare Entscheidungen.“ Sich in einer Beziehung zu bestätigen, dass das Vertrauen zueinander eine richtige Entscheidung war, knüpft das Beziehungsnetz enger. Solche Verbindungen können wiederum selbst zu Ordnungsmuster werden, in denen Verbindlichkeit eine Rolle spielt. Es werden verlässliche Abhängigkeiten geschaffen – also Vertrautheit.

250

4 Vertrauen Vertrauen in Organisationen – Eine Alternative? Lange Zeit war es richtig Organisationen durch die Unterstellung von Kausalität zu führen. Nach dem klassischen Führungsideal gibt es klare Zwecke, die mit Hilfe von eindeutigen Mitteln erreicht werden können. Das Management musste sich lediglich auf Zweckroutinen verlassen. Auf eine vorhersagbare, wirtschaftlich effiziente und technisch effektive Art und Weise konnten Zwecke und Mittel eindeutig miteinander verknüpft werden. Eine solch „vertraute Arbeit“ im Sinne von Sicherheit und Gewissheit ist dem rigorosen Ausblenden von Unsicherheit geschuldet. Der bekannte Satz von Henry Ford: „Jeder Kunde kann

sein Auto in jeder gewünschten Farbe bekommen – solange diese Farbe schwarz ist“, zeugt von solch kontextfreien Bewertung. Den prinzipiell offenen Kundenwünschen wird eine in sich geschlossene Organisation entgegengestellt. Damit wird Zukunft lediglich zur Fortsetzung der funktionalen Vergangenheit. Innovation ist unerwünscht, weil sie die Routine stört. Seitens der Mitarbeitenden wird kein Wert auf Kreativität und individuelle Einzigartigkeit sondern auf Gehorsam gelegt. Die zu treffenden Entscheidungen sind im Prinzip entschieden. Sie werden über Positionen vorbestimmt und die Verantwortung liegt nicht bei den Entscheidern, sondern wird auf die Organisation, d.h., auf deren Programme und Zwecke delegiert.

4.1 Fremdheit und das Festhalten an der Fehlervermeidung Nach Dirk Baecker (2005) sind wir unter globalisierten Bedingungen im Zeitalter des Postklassischen Managements angekommen. Postklassisch ist ein Management das anerkennt, dass wir in einer Wirklichkeit leben, die grundsätzlich ungewiss ist. Es bleibt im Foerster`schen Sinne organisatorisch unentscheidbar, welche Entscheidung mit Blick auf welche Probleme, Lösungen und Situationen tatsächlich richtig oder falsch ist. Was bleibt, ist das Risiko ein Projekt, eine Organisation, irgendetwas so zu gestalten, das es zukünftig niemanden interessiert und so zu keinen Anschlussaufträgen führt. Um solche Aufgaben zu lösen, benötigt ein postklassisches Management vor allem ein „postheroisches Management“ (Charles Handy), die eine Antwort darauf geben können, wie innerhalb der Organisation mit unentscheidbaren Situationen umgegangen werden soll. Es kommt eben nicht mehr darauf an, dass Manager als „Helden“ so tun, als hätten sie den Überblick und das Wissen im Voraus zu sagen, wie die Aufgaben richtig gemacht werden können. Vielmehr geht es darum, das Vertrauen der Mitarbeitenden zu gewinnen, weil überhaupt nur sie es sind, die mit solcher Art offener Zukunft umgehen können. Die

251

Organisation braucht die Entscheidungskompetenz seiner Mitarbeitenden, und die Frage lautet inwiefern diese bereit sind, in die riskante Vorleistung zu gehen, sich selbst innerhalb der Organisation zu engagieren. Damit wird die Organisation zum eigentlichen Initiator und folglich zum Vertrauens-Nehmer der Vertrauensbeziehung. Um auch die Mitarbeitenden als Vertrauens-Geber zu gewinnen, ist es eine Führungsaufgabe das notwendige Umfeld zwischen Fremdheit und Vertrautheit bereit zu stellen, in dem unentscheidbare Entscheidungen entschieden werden können. Allerdings scheint derzeit das Management lediglich das alte Führungsideal der Gewissheit und Vertrautheit gegen den Zustand der Ungewissheit und Fremdheit ausgetauscht zu haben und damit hat es konsequent vermieden, mit Vertrauen in Berührung zu kommen. Mehr denn je wird an der Kontroll-Kultur der Fehlervermeidung festgehalten. Taylor ist so lebendig wie nie zuvor: KVP, Null-Fehler-Prinzip, effiziente F+E Prozesse, Zulieferer-Integration, Just-in-time und das Null-Puffer Prinzip. All dies sind Symbole eines Managements, das nach wie vor auf die Kultur der Fehlervermeidung fixiert ist. Solange diese Idee weiterhin propagiert wird, führt sie zu einer übersteigerten Angstkultur Fehler zu begehen. Die permanente Fremdheit wirft die Individuen vor allem auf sich selbst zurück. Je hartnäckiger an der Idee der Kontrolle festhalten wird, desto eher führt uns genau diese Idee zum Kontrollverlust. Nochmals: Es ist nicht rational zwischen richtig und falsch zu unterscheiden, wenn es unentscheidbar ist. Die einzig mögliche Lösung lautet, der Instabilität auf der Sachebene mit einer Stabilität auf der Prozessebene zu begegnen. Nicht die Entscheidung, sondern der Prozess der Entscheidungsfindung und die Kooperation in gegenseitiger Verantwortung muss klar und mit Standardisierung ermöglicht werden.

4.2 Mitarbeitende Mitarbeitende zum VertrauensVertrauens-Gebern Gebern machen Derartige Prozesse können in einer Balance zwischen Fremdheit und Vertrautheit stattfinden. Erst dann macht es Sinn, auf das Vertrauen der Mitarbeitenden zu bauen. Wirkliches Vertrauen in ihre Entscheidungsfähigkeit bedeutet etwas anderes als die Angst vor falschen Entscheidungen zu zementieren oder mit dem Entzug von Verantwortung zu drohen. Nicht in allen (!), aber in bestimmten Organisationsformen kann Vertrauen schenken, die richtige Entscheidung sein, und diese Entscheidung wird nicht schlecht, wenn sie scheitert, sei es, weil sich der erwünschte Erfolg nicht einstellt oder das Vertrauen missbraucht wurde.

252

Es geht mehr denn je um verantwortungsvolles Handeln innerhalb von Organisationen. Es macht einen Unterschied, ob die Mitarbeitenden an ihrer Verantwortung für die Entscheidungen gemessen werden oder daran, wie erfolgreich sie sind. Erst wenn dies klar ist, kann eine Vertrauens-Kultur der Entscheidungsfreude unter Verantwortung entstehen.

5 Fazit Postklassische Führung bedeutet für Organisationen als Vertrauens-Nehmer den Zustand zwischen einer Fremdheits-Kontroll-Logik und einer VertrautheitsLoyalitäts-Logik zu balancieren, um Vertrauen zu ermöglichen. Es muss Vertrautheit geschaffen werden, wenn die individualisierenden Kräfte zu stark sind und es muss Fremdheit folgen, wenn die Verkollektivierungs-Tendenzen überhand nehmen. Hierfür gibt es kein Rezept aber verschiedene Zutaten, die allerdings erst im Gesamtgefüge wirken: Erstens müssten die formellen Belohnungs- und Bestrafungswege überprüft werden. Es macht wenig Sinn, wenn Vorgesetzte eine Vision von Vertrauen und Teamarbeit verkünden und gleichzeitig mit der Belohnung individueller Leistungen und eines kompetitiven Wettbewerbs fortfahren. Zweitens gilt es attraktive Zukunftsvisionen und nahbare Rollenmodelle anzubieten. Um die notwendige Balance zu erreichen, dürfen Vorgesetzte nicht zu nah dran aber auch nicht zu weit weg sein. Sie müssen ihre Mitarbeitenden bei deren Entscheidungen coachen wenn es notwendig ist und sie frei entscheiden lassen, wenn es möglich ist. Drittens muss die Organisation als Vertrauens-Nehmer ein Klima der Ermutigung und Anerkennung schaffen, damit Mitarbeitende auch in Vorleistungen gehen, bei denen notfalls das eigene Selbstwertgefühl geschädigt werden könnte. Viertens macht es keinen Sinn, permanent die ganze Komplexität der globalen Umwelt in die Organisation hineinzuholen. Innovation und Kreativität wird unter dem ausschliesslichen Dogma des Marktes und des Ernstcharakters „on the job“ verunmöglicht. Es fällt schwer, neue Wege des Wahrnehmens und Denkens auszuprobieren, wenn die Angst im Nacken sitzt, dass „real“ alles auf dem Spiel steht und schief gehen könnte. Dies ist auch einer der Hauptgründe, warum Organisationen selten aus ihren Fehlern lernen, weil sie – um alles wieder gut zu machen – sofort mit der nächsten Aktion beginnen, ohne darüber nachdenken, wie das Umfeld gestaltet werden muss, damit das Verhalten sich verändern kann. Aber all diese Vorschläge sind lediglich Möglichkeiten fürs Vertrauen und keine Notwendigkeit, von daher wird diese Liste so lang sie auch sei, immer unzulänglich bleiben.

253

Vertrauen ist eine Möglichkeit über Kooperation Zukunft zu erschliessen, ohne die Zukunft selbst wieder zu determinieren. Vertrauen ist eine Beziehungskategorie, die ohne gegenseitige Verantwortung nicht denkbar ist. Vertrauen ist eine unentscheidbare Entscheidung zwischen Fremdheit und Vertrautheit, die genau deshalb entschieden werden muss. Das macht Vertrauen zu einer anspruchsvollen Angelegenheit. Die Entscheidung liegt nun auf Seiten der Organisation, ob sie sich tatsächlich für die Mitarbeitenden als VertrauensGeber entscheiden wollen.

Literatur Baecker, Dirk (2005). „Freiheitsspielräume der Unbestimmbarkeit“, Programmschrift XOrganisationen, 1. Berliner Biennale für Management und Beratung. Geramanis, Olaf (2002). Vertrauen – die Entdeckung einer sozialen Ressource. Stuttgart. Luhmann, Niklas (1989). Vertrauen - Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität (3. Auflage, Original 1968). Stuttgart. Luhmann, Niklas (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen und Wiesbaden. Miller, Gary J. (1992). Managerial Dilemmas, The political economy of hierarchy. Cambridge University Press.

254

Zusammenfassung In diesem Artikel wird der Vertrauensbegriff ausgesprochen eng gefasst: Es handelt sich um die freie Entscheidung zweier Personen, die in prinzipieller Ungewissheit miteinander in Beziehung zu treten. Das ist riskant. Aber wenn die Entscheidung einem anderen Menschen zu vertrauen bereits hinreichend durch gute Gründe oder durch die Wahl des Rahmens, in dem sie gestellt wird, entschieden ist, dann ist das Vertrauen nicht mehr viel wert. Eine Serie zwingend logischer Schritte führt zu einer unwiderlegbaren Antwort: Ja, ich vertraue dir oder nein, ich vertraue dir nicht. Darin spiegeln sich auch die beiden grossen Untersuchungsstränge des Vertrauens wider: Die eine Seite untersucht die Rationalität der Personen, welche entscheiden, die andere erklärt die positiven Umstände, die vor und nach dem Vertrauen existieren. Weder das eine noch das andere erfassen den Kern des Vertrauens. Beim Vertrauen geht es weder um die Rationalität der Entscheidung, noch um die hinreichend gestalteten Bedingungen. Stattdessen geht es um die Ungewissheit in der sich die Beteiligten aufeinander einlassen. Vertrauen ist nicht nur eine riskante, sondern eine prinzipiell unentscheidbare Entscheidung. Mehr denn je ist innerhalb von Organisationen selbstorganisiertes und verantwortungsvolles Handeln gefragt. Es ist jedoch ein Unterschied, ob die Mitarbeitenden tatsächlich an ihrer Verantwortung gemessen werden oder ausschliesslich daran, wie unmissverständlich rational und erfolgreich sie sind. Das eine ist Vertrauen, das andere Kontrolle. Beides zugleich geht nicht. Organisationen müssen sich entscheiden, worauf sie Wert legen wollen. Sie müssen gegebenenfalls in die riskante Vorleistung gehen und den Mitarbeitenden reales Vertrauen entgegen bringen. Erst wenn dies klar ist, kann eine Vertrauens-Kultur der verantwortungsvollen Entscheidungsfreude entstehen. Dann geht es nicht mehr um Legitimität sondern um gegenseitige Verantwortung. Es ist für Organisationen an der Zeit anerkennen, dass die Zukunft grundsätzlich ungewiss ist. Nur zu oft ist organisatorisch ungewiss, welche Entscheidung mit Blick auf welche Probleme, Lösungen und Situationen richtig oder falsch ist. Was bleibt ist das Risiko ein Projekt, eine Organisation, o.ä. so zu gestalten, dass zukünftig niemand daran interessiert ist und keine Anschlussaufträge folgen. Daher kann es nicht mehr um die Fortsetzung einer Richtig-Falsch-Logik gehen, sondern es gilt darüber nachzudenken, wie eine Organisation mit ihren Mitarbeitenden trotz der Risiken handlungsfähig bleibt. Vertrauen, als eine Option miteinander in Beziehung zu treten, kann dabei eine bedeutsame Rolle spielen.

255

Martina Sailer

Führung – Instrument der Vertrauensbildung Abstract Warum erfährt der Vertrauensbegriff in den letzten Jahren aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln soviel Aufmerksamkeit? Selbst die Betriebswirtschaftlehre bezieht die Analyse organisationaler und somit humaner Vertrauensprozesse in ihre Überlegungen mit ein. Aus pädagogischer Sicht spielt Vertrauensbildung im Kontext von Führung eine große Rolle. Letztendlich wird in derartigen Überlegungen das Humanitas-Motiv – im Sinne einer Ausgewogenheit der humanen Kräfte im Unternehmen - weiter entwickelt. Umso verwunderlicher ist es, dass sich nur wenige Pädagogen mit dem Stand der Forschung von Vertrauen für ein interdisziplinäres Human Resource Management der Gegenwart auseinander setzen. Im Folgenden werden einige Verknüpfungen aus betrieblicher Bildungsperspektive hergestellt. 1 Einführung Die interdisziplinäre Vertrauensdiskussion umfasst vielfältige Verantwortungsbereiche. Führungskräfte sehen sich häufig im Spiegelbild der Öffentlichkeit und werden zunehmend im Rahmen der Corporate Social Responsibility (CSR) und somit Corporate Citizenship (CC) auch unter Vertrauensaspekten beurteilt. Wesentlicher Ausgangspunkt für die Vertrauensbildung auf instrumenteller Ebene von Führung ist das fortwährend bestehende Spannungsverhältnis von Vertrauen (GEBEN) und Vertrauen (NEHMEN). 2 Vertrauensszenarien im Kontext von Führung Anhand von 3 Szenarien werden verschiedene grundlegende Definitionen und Ansätze der Vertrauensforschung skizziert und erfahren eine Bewertung aus Bildungssicht im Rahmen von Führungsprozessen. 3 Vertrauen (GEBEN) und Vertrauen (NEHMEN) Das Paradigma von Vertrauen (GEBEN) und Vertrauen (NEHMEN) im Spannungsverhältnis von Führung soll das Humanitas-Motiv in der betrieblichen Wirklichkeit verdeutlichen. Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang der von Käser und Miles (2002) entwickelte Ansatz des 5 Ebenenmodells von Vertrauen. Daraus ergibt sich die Fragestellung, wie sich die Verknüpfung der unterschiedlichen Ansätze für ein methodisch-instrumentelles Führungsverständnis nutzen lässt. 4 Zusammenfassung (Blick (Blick nach vorne und zurück) zurück) Wie lassen sich nun diverse Impulse der umfassenden Vertrauensforschung auf Zukunft hin deuten. Einige der hier entwickelten Grundgedanken müssen im interdisziplinären Austausch weiter entwickelt werden. Das Prinzip von Vertrauen (GEBEN) und Vertrauen (NEHMEN) kann hier als weiterer Impuls verstanden werden.

256

1 Einführung Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten besitzen Gemeinsamkeiten: Sie haben eine gute Selbsteinschätzung, fordern Aufmerksamkeit ab, verstehen es, Sinn zu vermitteln und Vertrauen zu erwecken. (Warren Bennis)

Eine qualitative Studie zum Thema Werte bei Vorstandsvorsitzenden aus dem Bankbereich (Deutsche Bank AG, Union-Investment-Gesellschaft MBH, Bayerische Hypotheken- und Wechsel-Bank AG sowie 2 Süddeutsche und 1 Ostdeutsche Sparkasse) hat ergeben, dass 4 von 6 Befragten dem Wert Vertrauen1 auf einer Werterangskalierung bezogen auf das Auftreten in der Öffentlichkeit höchste Priorität einräumen (Sailer 1997). Anhand dieser Befragung lassen sich die Facetten von Vertrauen deutlich machen: Vertrauen im innerbetrieblichen Kontext, d.h. im ganz konkreten Führungsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter als Innensicht und Vertrauen in Verbindung mit Kunden, Lieferanten etc. als Außenperspektive. Im Zuge einer in der Öffentlichkeit stehenden Führungspersönlichkeit2, die sich heutzutage nicht nur ihren Mitarbeitern und Kunden sondern - vom Zulieferer angefangen bis hin zu Umweltgruppierungen – also erweiterten Anspruchsgruppen stellen muss, bekommt Vertrauen eine noch umfassendere Konnotation verliehen. Die Forderung nach Corporate Citizenship – Unternehmerischem Bürgerengagement (vgl. Habisch 2003) und Vertrauen im Zusammenhang mit Führung und Unternehmen im Allgemeinen und im Spezifischen wird ebenso frappierend notwendig wie weitere Formen Sozialen Kapitals. Aus pädagogischer Sicht ist die begriffliche Verwendung von Sozialem Kapital ebenso kritisch wie die häufig debattierte Verwendung des Begriffes Human Kapital. Als Momentaufnahme können derartige Modelle allerdings hilfreich sein. Sozial- und Human-Kapital als situative Analyse derzeitiger Wertannahmen. Die ständige Erweiterung sozialer und menschlicher Möglichkeiten lässt sich jedoch schwerlich in Zahlenwerte 1 Allgemeine Definition modifiziert nach Wahrig Deutsches Wörterbuch (2001): Vertrauen: Zuversicht, fester Glaube an jmds. Zuverlässigkeit, fester Glaube, dass jmd. sich in bestimmter Weise verhält. Das in ihn gesetzte Vertrauen enttäuscht (…) 2 Persönlichkeit charakterisiert sich durch einige Grundelemente: a) durch ausgewogene Entfaltung und Verfügbarkeit aller Grundkräfte, b) durch lebendige Beziehungen zu den wichtigsten Kulturbereichen, besonders Kunst, Wissenschaft, Moral, Religion, c) näherhin Orientierung an den in diesen Kulturbereichen liegenden Leitideen, den Wer ten (…) Anmerkung: also folglich auch dem Wert Vertrauen, d) durch besondere Leistungsfähigkeit in wenigstens einem kulturellen (beruflichen) Be reich (Henz 1991, S.128; vgl. Sailer 1997, Seite 12).

257

übersetzen. Um allgemein soziales und menschliches Potenzial abbilden zu können, ist die Schaffung neuer begrifflicher Symboliken wie dem dargestellten Vertrauensbegriff sinnvoll. Da es sich bei dem genannten Wert um ein vielschichtiges Phänomen handelt, müssen die jeweiligen Bezugssysteme allerdings respektiert werden. Ein gewachsener Vertrauensbedarf infolge neuer Technologien, Organisationsformen und gewandelter Werte ist nicht gleichbedeutend mit einem faktisch gestiegenen Vertrauensniveau in Betrieben. (Meifert 2003, S. 11, vgl. Creed/Miles 1996, Pawlowsky 1998)

Daraus ergibt sich die Fragestellung, welcher wissenschaftlichen Disziplin es am schnellsten gelingen kann, diesem konstatierten erhöhten Vertrauensbedarf gerecht zu werden. Vertrauen manifestiert sich im interdisziplinären Verständnis auf unterschiedliche Art und Weise. Bevor wir aber fragen, welche Kategorien der Vertrauensbegriff in den verschiedenen Disziplinen bildet und uns ferner auf die Suche nach einem gemeinsamen Nenner begeben, falls es ihn gibt, ist es wichtig zu verdeutlichen, was der Vertrauensbegriff aus der Bildungsperspektive nicht ist. Die Limitierung auf das Nicht-Mögliche ist bei Zeitgeistphänomenen wie dem Vertrauenstrend besonders heikel. Ist Vertrauen in der heutigen Zeit häufig ein „Ersatzwert“ für fehlende Kalkulationsmöglichkeiten, mangelnde rationale Entscheidungsalternativen und ein auf Handlungserweiterung dargestellter Ausgleich von nicht mehr berechenbaren Risiken (vgl. Meifert 2003; Krause 2004)? Bei aller Notwendigkeit von Komplexitätsreduktion (vgl. Luhmann 1989) kann Vertrauen diesem omnipotenten Anspruch nicht gerecht werden. Vertrauen ist keine Ersatzvariable für nicht-kalkulierbare Elemente und Effekte. Vertrauen ist vielmehr eine pädagogische Grundbedingung von Bildung und kann keinesfalls lediglich als Platzhalter und Trendbegriff verwendet werden. Auf der anderen Seite ist es außerhalb reflexiver Prozesse für die konkrete Handlungsweise wenig hilfreich, Vertrauen auf eine höhere Abstraktionsebene zu heben. Um die Bedeutung von Vertrauensbildung zu verdeutlichen, können sich derartige Prozesse allerdings als äußerst hilfreich erweisen. Die bewusste Herbeiführung von Vertrauensbildung hat auf unterschiedlichen Führungsebenen daher idealtypisch immer einen reflexiven und einen instrumentellen Ansatz. Mittels instrumenteller Vorgaben ist es der Führungskraft erst möglich, das Spannungsverhältnis zwischen Vertrauen (GEBEN) und Vertrauen (NEHMEN) einzuleiten. Dieses Spannungsverhältnis wird von Raymond Miles in seinem unter 3 skizzierten Ebenenmodell: 5 Arten von Vertrauen (Käser & Miles 2002, S. 160 ff.) meines Erachtens implizit ausgedrückt. Instrumentell bedeutet dies: Vertrauen muss auf einer Ebene eingeleitet werden, um dann auf die nächste höhere Stufe zu gelangen (ebenda).

258

Führung hat aus allgemeiner Steuerungssicht (Menschen führen Menschen) im Human Resource Management die Aufgabe, (organisationsspezifische) Bildungsinhalte3 längerfristig auf den Weg zu bringen und somit Kultur(bildend)4 wirksam zu werden. Dieser Vorgang lässt sich mit Hilfe des Wertes Vertrauen professionell begleiten. Auf die elementare Form des Erlebens zurückgeführt, sind Werte Erwartungen, die aber in bestimmter Weise interpretiert, generalisiert und abstrahiert werden und dadurch in der Lage sind, den Handlungshorizont für rationale Problemlösungen zu strukturieren. (Luhmann 1973, S. 36)

Die Soziologie und Systemtheorie nach Luhmann hat sicherlich ein grundlegendes Fundament für ein Verständnis von Vertrauen gelegt. Vertrauen ermöglicht in sozialen Beziehungen mit Risikoanteil handlungsfähig zu sein (vgl. Luhmann 1989). Das ist mit Sicherheit ein wesentlicher und hilfreicher Aspekt. Aus pädagogischer Sicht ist der Wert Vertrauen allerdings rein auf die personale Disposition möglicher Beziehungsqualitäten gerichtet. Es geht darum, was Vertrauen im Führungsgeschehen bei Führungskraft und Mitarbeiter auslöst, inwieweit sich der Einzelne dadurch besser auf die Verwirklichung seines Humanums, der freien Entfaltung und Verwirklichung seiner personalen Möglichkeiten beziehen kann. Die organisationalen und institutionellen Faktoren können im interdisziplinären Verständnis zwar nicht ausgeklammert werden, trotzdem liegt das Hauptaugenmerk auf dem Beziehungsgeschehen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Handlungsfähig zu sein, ist die eine Möglichkeit – eine qualitativ hochwertige Beziehungsform zu finden - ein primär pädagogisches Anliegen - die andere.

3 Die Begrifflichkeit geht auf Wolfgang Klafki (1975) zurück und beinhaltet, dass der geführte Mitarbeiter die ihm angebotenen Bildungsinhalte (material und formal) in für ihn wirksame Bildungsgehalte umformen kann. Bildung ist letztlich immer Selbst(bildung). Führung sieht sich in diesem Zusammenhang durchaus auf der operativen Ebene, d.h. Bildungsinhalte sind sowohl fachlicher als auch personal- und/oder organisationsentwicklerischer Natur. 4 Der Kulturbegriff betont den Aspekt der gemeinsamen Werte (Sackmann 1996, S. 57). Eine Unternehmenskultur ist ein überwiegend implizites Deutungsmuster. Unternehmenskulturen sind komplexe Phänomene mit drei verschiedenen Ebenen bzw. Erscheinungsformen: 1. meist unbewusste Orientierungspunkte (Weltbilder, Menschenbilder) in Bezug auf die Umwelt. 2. Normen und Werte, die den Organisationsmitgliedern teilweise bewusst sind. Das Weltbild der Organisationsmitglieder stellt sich auf dieser Ebene auch in Führungsgrundsätzen, Unternehmensleitbildern und Verhaltensvorschriften dar. 3. Die unsichtbaren oder nur teilweise sichtbaren Basisannahmen (1.+2.) manifestieren sich in sichtbaren Artefakten (wie z.B. Architektur, Büroeinrichtungen) oder auch sichtbaren Verhaltensritualen (z.B. Begrüßungsformen), bestimmter Sprachformen (z.B. per Du oder per Sie) oder bestimmter Kleiderordnungen (vgl. hierzu Sackmann 1996, Steinmann/ Schreyögg 1993).

259

Es ist einleuchtend, dass Vertrauen nicht einseitig vergeben werden kann und dass der Risikofaktor nicht einseitig gepolt ist, auch wenn uns das diverse Vertrauenstheoretiker und manche Disziplin rein kalkulativ glauben lassen möchten (vgl. Krause 2004, S. 134). Dennoch gehören zum Vertrauensverhältnis oder zur Vertrauenshandlung in der Regel mindestens zwei Partner, die sich dialogisch einverstanden erklären, dieses Vertrauensverhältnis wechselseitig anzunehmen. Es lässt sich daher von einem Paradigma von Vertrauen (GEBEN) und Vertrauen (NEHMEN) im ständigen Wechselspiel eines Spannungsverhältnisses innerhalb des Führungsprozesses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ausgehen.

2 Vertrauensszenarien im Kontext von Führung Bevor wir im interdisziplinären Anlauf auf verschiedene Definitionsansätze und empirische Ergebnisse zu sprechen kommen, um dann aus pädagogischer Sicht einen Nutzen für das Human Resource Management zu generieren, sollen im folgenden drei Vertrauensszenarien skizziert werden. Jedes Szenario hat die Aufgabe, bestimmte Elemente des multidimensionalen Konstruktes Vertrauen plakativ und simplifizierend deutlich zu machen. So versucht ein jedes Szenario der Führung im Spannungsfeld von Vertrauensbildung näher zu kommen. Vertrauensszenario 1 Ein Verkaufsleiter eines Mittelständischen Unternehmens aus der Maschinenbaubranche bittet seinen Geschäftsführer darum, die Verhandlung bezüglich eines Großauftrages mit einem amerikanischen Kunden (einem Konzern) allein zu führen. In der Vergangenheit hat der Verkaufsleiter eigeninitiativ sämtliche Verhandlungen geführt. Verantwortlicher im amerikanischen Unternehmen ist der dortige Einkäufer: Verkaufsleiter: „Ich möchte nächsten Monat mit unserem Partner in den USA die Abschlussverhandlungen führen.“ Geschäftsführer:„Das geht nicht. Sie kennen unseren Kompetenzrahmen. Einen derart wichtigen Auftrag möchte ich nicht aus der Hand geben. Wenn hier etwas schief läuft, bedeutet das für uns einen großen Verlust. Das kann ich keinesfalls riskieren.“ Verkaufsleiter: „Schade, ich habe wirklich angenommen, dass Sie mir diese Aufgabe zutrauen. In den letzten 3 Jahren habe ich die Geschäftsbeziehung erfolgreich aufgebaut.“

260

Bei der Analyse von Vertrauensszenario 1 fällt auf, dass Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer zu Beginn nicht deutlich voneinander abgegrenzt werden können. Da der Verkaufsleiter aktiv auf seinen Geschäftsführer zugeht wirkt es beinahe so, als ob er zuerst einen Vertrauensvorschuss leistet, zumindest aber Vertrauen aktiv einfordert. Explizit können wir lediglich wahrnehmen, dass Führung durch Vertrauen mit Risiko verbunden ist (vgl. Krause 2004, S. 135). Psychologische Vertrauenstheorien betrachten häufig das Risiko unter der Prämisse der potenziellen Ausnutzung der Verwundbarkeit des Vertrauensgebers durch den Vertrauensnehmer (Krause 2004). Ein weiteres Definitionsmerkmal - die positive Erwartung des Vertrauensgebers, dass der Vertrauensnehmer in der Zukunft das Vertrauen nicht ausnutzen wird - ist in unserem Beispiel nicht gegeben. Vergabe von Vertrauen umfasst laut einiger neuerer Ansätze eine plurale Erwartungshaltung (optimistische Soll-Erwartungen) von Seiten des Vertrauengebers (vgl. Meifert 2003). Die negativen Folgen, wenn diese positiven Erwartungen nicht erfüllt werden, werden hingegen häufig nicht kalkulativ, wie vielseitig angenommen, hinterfragt (Krause 2004). Unser Geschäftsführer hat jedoch keine optimistischen Soll-Erwartungen, und es kommt zu keiner Vertrauensbildung. Wir fassen noch einmal zusammen: Vertrauen stellt sich als individuelle Erwartungshaltung dar, die mit diversen Handlungsfolgen einhergeht. Meifert (2003) erläutert die theoretische Beschreibung des Konstruktes Vertrauen wie folgt: Es wurde als kalkulierte, gefühlsmäßige oder habituelle Einstellung und dreidimensionale Erwartungshaltung (Kompetenz-, Integritäts- und Gesinnungserwartungen) mit vielfältigen individuellen, kollektiven, organisationalen Handlungsfolgen gekennzeichnet. Die Konstitution von Vertrauen in Unternehmen ist abhängig von zahlreichen personalen, organisationalen und gesellschaftlichen Vertrauensfaktoren, die ihrerseits durch das vertrauensvolle Handeln der Subjekte reproduziert werden müssen. (Meifert, 2003, S. 116-117)

Dieser multidimensionale Ansatz geht auf verschiedene Vertrauenstheorien zurück. Andere widersprechen z.B. den gewählten dreidimensionalen Faktoren und setzen Vertrauen z.B. mit Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und Wohlwollen gleich (Brinkmann/Seifert 2001). Andere Ansätze betonen die kognitivemotionale Einstellungsrepräsentation. Wichtig für unseren Zusammenhang ist hier die ausschließlich umfassend dargestellte Führungspersönlichkeit in ihrem Gestalten von Beziehungsqualität mittels Vertrauen – also auch die individuelle Handlungsfolge in dem personalen Führungskontext zwischen Geführtem und Führungskraft. Bezogen auf die Führungssituation im Szenario 1 können bezüglich des Führungsverhaltens weitere Grundannahmen gefällt werden: Es lässt sich vermuten, dass unser Geschäftsführer einen sehr patriarchalischen Führungsstil praktiziert. Sein Gebaren bezüglich der Verhandlungen lässt auf ein deutliches Hierar-

261

chiebewusstsein schließen. Ob in diesem Zusammenhang von Führung durch Macht gesprochen werden kann, ist allenfalls zu vermuten. Bestimmte Effekte bleiben nachweislich bei einem Vergleich zwischen Vertrauen und Macht bezüglich des Faktors Führung auf der Strecke. Führung durch Vertrauen ist nicht nur positiver konnotiert, verschiedene empirische Studien belegen meta-analytisch auch bedeutsame positive Zusammenhänge zwischen Führung durch Vertrauen und verschiedenen abhängigen Variablen, wie Qualität der Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Geführten, Arbeitszufriedenheit, Akzeptanz von Entscheidungen, organisationaler Bindung, übervertragliches Engagement und Zufriedenheit mit der eigenen Führungskraft (Krause 2004). Fraglich ist nun aus pädagogischer Sicht, welche Effekte diese Frustration über das erlebte Vertrauensdefizit beim Verkaufsleiter evoziert. Es ist zu überlegen, inwieweit eine derartige Enttäuschung über nicht erhaltenes Vertrauen möglicherweise relativiert werden kann. Vertrauensszenario 2 Der Geschäftsführer aus Verkaufsszenario 1 verfolgt am Abend beiläufig ein Gespräch an der Kasse im Supermarkt. Einer älteren Dame, die ihm persönlich nicht bekannt ist, fehlen offensichtlich 10 Euro zum Begleichen ihrer Rechnung. Er wird Zeuge des Dialoges zwischen Kassiererin und Kundin: Kundin:„Mein Mann sitzt draußen im Auto – ich kann das fehlende Geld sofort holen.“ Kassiererin:„Das können Sie natürlich gerne – aber die Ware bleibt solange hier.“ Kundin:„Jetzt bin ich aber überrascht. Ich bin seit langem Kunde bei Ihnen und bin sehr enttäuscht über Ihr Misstrauen.“ Kassiererin:„Das tut mir leid, aber ich halte mich nur an meine Vorschriften.“ Geschäftsführer:„Ich bezahle die 10 Euro für die Dame.“ In unserem Szenario 2 tritt uns eine bürokratische, streng regelkonforme Organisation in Form personaler Führungsverantwortung durch die Kassiererin entgegen. Nicht-konformes Regelhandeln – der Stammkundin Vertrauen einräumen - wird möglicherweise, wenn es aufgedeckt wird, folgenschwer sanktioniert. In „bürokratischen“ Organisationen wird die Beziehungskomponente zwischen Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer durch ein starres Regelwerk beinahe ausgeklammert. Es herrscht so gut wie keine Handlungsunsicherheit, da es für jeden Schritt einen Ablaufplan gibt. Derartige Organisationen können auf der anderen Seite kaum Vertrauensbildung ermöglichen. Zwar haben wir nun keine direkte Führungskraft im Fokus, dennoch führt die Kassiererin in der genannten Situation, indem sie der Kundin vorgibt, was diese zu tun hat. Unser Geschäfts-

262

führer aus Szenario 1 sieht sich in einer solchen Situation befähigt, einer ihm völlig unbekannten Person einen Vertrauensvorschuss zu geben. Möglicherweise auch vor dem Hintergrund, dass die negative Erwartung eines 10 EuroVerlustes für den Geschäftsführer ein Risiko mit geringer Betroffenheit ist. Die Situation verdeutlicht plakativ, inwieweit sich Beziehungsqualitäten vor dem Hintergrund organisationaler Bedingungen reduzieren können. Wir kommen nachfolgend bezüglich der Kurzdarstellung von „high trust“ versus „low trust“Unternehmen (Meifert 2003) noch einmal darauf zu sprechen. Vertrauensszenario 3 Ein Einkäufer eines amerikanischen Konzerns wundert sich, dass der Geschäftsführer eines deutschen mittelständischen Maschinenbau-Unternehmens persönlich die Verkaufsverhandlungen mit ihm führt, ohne diese Aufgabe dem verantwortlichen Verkaufsleiter zu übertragen. Bis zu dem jetzt anstehenden Großauftrag fanden die Gespräche immer mit dem Verkaufsleiter statt. Einkäufer: „Ich freue mich, dass Sie uns persönlich besuchen. Wie geht es ihrem Verkaufsleiter? Ist er verhindert?“ Geschäftsführer:„Danke, es geht ihm gut. Diese Verhandlungen führe ich immer selbst.“ Einkäufer: „Das ist eine Ehre für mich, dass sich der Chef selbst bemüht. Mit der Zusammenarbeit mit ihrem Verkaufsleiter bin ich aber sehr zufrieden.“ Wie lässt sich nun Szenario 3 deuten? Der amerikanische Einkäufer wundert sich, dass er mit einer anderen Hierarchiestufe in Verhandlungen ist. Die Vertrauensbeziehung zu seinem bisherigen Verhandlungspartner besteht, und es entsteht der Eindruck, dass der Verkaufsleiter vermisst wird. Es lassen sich sehr unterschiedliche Kulturen vermuten, wenn auf Konzernseite ein Einkäufer und nicht etwa eine Führungskraft die Vertragsvollmacht besitzt. Dies lässt ein Unternehmen mit flachen Hierarchien vermuten. Es ist nicht genügend Hintergrundinformation gegeben, um eine Diagnose in Richtung high trustUnternehmen zu stellen. Im Folgenden soll dennoch eine knappe Zusammenfassung der zwei Unternehmenstypologien low trust (niedriges Vertrauensniveau – eine Organisation in der allgemein wenig Vertrauen herrscht) versus h high igh ttrust rust (hohes Vertrauensniveau – eine Organisation in der allgemein viel Vertrauen herrscht) dargestellt werden:

263

Low trust – Organisation (LTO)

High Trust – Organisation (HTO)

- andauernde Erfolglosigkeit

- Erfolg, Gewinn

- Zukunftsangst

- positive Zukunftserwartung

- geringe Handlungs- und Entscheidungsspielräume

- große Handlungs- und Entscheidungsspielräume

- Überwachung

- Selbstorganisation

- Beziehungen von kurzer Dauer

- Beziehungen von langer Dauer

- geringe gegenseitige Hilfsbereitschaft

- große gegenseitige Hilfsbereitschaft

- Führungsstil: autoritär, patriarchalisch

- Führungsstil: partizipativ

(Verkürzte und modifizierte Zusammenfassung nach Meifert 2003, Seite 308).

Die hier schematisch dargestellte Kurzversion der beiden mit unterschiedlichem Vertrauensniveau ausgestatteten Organisationen kann lediglich erwähnt werden. Die Dimensionen stehen für sich und sind willkürlich zusammen gestellt. Die umfassende Darstellung nach Meifert würde in diesem Zusammenhang den Rahmen sprengen. Für unsere Beziehungsqualität zwischen Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer ist eine high trust-Organisation mit hohem Vertrauenswert idealtypisch.

3 Vertrauen (GEBEN) und Vertrauen (NEHMEN) Das Paradigma des Spannungsverhältnisses zwischen Vertrauen (GEBEN) und Vertrauen (NEHMEN) besteht idealerweise in jeder Führungssituation. Es ist Aufgabe der Führungskraft dieses Spannungsverhältnis, das philosophisch konstruiert keinen Anfang und kein Ende hat, zu initiieren. Ähnlich wie bei einem Tanz ist es ein ständiger Wechsel zwischen GEBEN und NEHMEN. Wichtig auf Seiten der Führungspersönlichkeit ist es allerdings Bedingungen zu schaffen, in denen dieses Spannungsverhältnis die Positionen wechselt. Daher ist es Aufgabe der Führungskraft, Vertrauen zu fördern und zu fordern. Vertrauen nicht etwa

264

im Sinne der Berechnung und aus Kalkül vielmehr im Verständnis von Initiation eines weitreichenden Prozesses. Sinnvoll ist es, Mitarbeitern Vertrauen zu GEBEN in Situationen, die dies nicht vermuten lassen. Denn die Vertrauenserklärung ist ein unsichtbares Band, das große Wirksamkeiten induziert. Vertrauen verpflichtet auf einer tieferen Ebene von Verständnis und setzt ein positives Welt- und Menschenbild, im Sinne optimistischer Zukunftserwartung verwirklichter Möglichkeiten bezogen auf Führungskräfte und Mitarbeiter, voraus. Ein Orientierungsmodell hierzu kann der pädagogische Mensch sein: Der pädagogische Mensch besitzt folgende Wesensmerkmale: ► Ist weltoffen aber kulturgebunden ► Strebt nach Bildung (Initiator seiner eigenen Bildung) ► Vermittelt Bildung (Entfaltender und fördernder Einfluss auf andere) ► Ist lernfähig und lernbedürftig (Sailer 2002, S. 43)

Einen besonders attraktiven Ansatz von 5 unterschiedlichen Vertrauensebenen bezogen auf die verschiedenen Beziehungstypologien verdeutlicht Käser und Miles (2002). Die unterste Ebene beinhaltet einen materiellen Austausch. Die Führung ist geprägt durch Hierarchie und Autorität und entwickelt geringes zweckgerichtetes Vertrauen. Auf der mittleren Ebene der sozialen Interaktion entsteht ein kalkuliertes Vertrauen, während auf der Beziehungsebene zwischen Mentoren und Mentees Vertrauen auf Wissen basiert. Auf den höheren Ebenen, in denen das Gemeinwohl eine Rolle spielt, hat Vertrauen mit Identifikation zu tun. Die höchste Ebene von Vertrauen und die erfolgreichste Form der Zusammenarbeit wird von Fürsorge begleitet. Die Höhe der intrinsischen Motivation steht ebenfalls mit den Beziehungsformen und Vertrauensarten in Zusammenhang. Auf den höheren Ebenen wird eine stärker ausgeprägte intrinsische Motivation diagnostiziert (ebenda). Als Herausforderung des Human Resource Managements in hierarchischen Organisationen sehen Käser/Miles die Führungsaufgabe, das Vertrauen in der Zusammenarbeit von den unteren auf höhere Ebenen anzuheben. Dieser Ansatz tangiert das Paradigma des Spannungsverhältnisses von Vertrauen (GEBEN) und Vertrauen (NEHMEN). Warum ist Vertrauensbildung nun eine Grundbedingung betrieblicher Bildung? Weil ohne Vertrauensbildung die personale, beziehungsgerichtete Form von Führung nicht denkbar ist. Es ist somit ein Grundaxiom, das Führungsgeschehen erst möglich macht. Vertrauensgeber (in der Regel die Führungspersönlichkeit) und Vertrauensnehmer (in der Regel der Mitarbeiter), an den Vertrauen delegiert wird – können ohne anthropologischen Zugang den Zustand von Bildung nur

265

schwerlich erreichen. Bewusst wird bezüglich des Humanitas-Begriffes auf die Anthropozentrik5 als Paradigma verzichtet. (…) Humanum, Humanitas und damit Gestalt, Form, Harmonie. Humanitas wird dabei vor allem verstanden im Sinne antiker und christlicher Tradition, meint also insbesondere Menschenfreundlichkeit, Toleranz, Milde, ausgeglichenes Wesen (Henz 1991) Humanitas lässt sich weiterhin an Werten festmachen, die sich auf dieses Grundprinzip zurückführen lassen, wie Vertrauen, Loyalität, Fairness, Gerechtigkeit, Freundschaft (vgl. Sailer 1997)

Was letztendlich für die konkrete operative Führungssituation ausschlaggebend ist, kann durchaus normativen Charakter haben. Da es sich jedoch um Grundannahmen und Basiswissen (Weltbild, Menschenbild) der jeweiligen Unternehmenskultur handelt und auf der Ebene von Artefakten nur teilweise sichtbar wird, kann es lediglich anthropologische Zugänge geben – keine verabsolutierende, allgemeingültige Anthropozentrik. Wir können den Rahmen eines Menschenbildes als Weltanschauung identifizieren. Das anthropozentrische Menschenbild hat in christlich-antiker Genese einen umfassenden Normenkatalog entwickelt. Das Humanitas-Motiv und unser Ansatz von Vertrauen würden sich nur allzu leicht in die normativen Grundlagen von der Personalität und Würde des Menschen eingliedern. Das dürfen wir aber gerade nicht. Zu Beginn wurde der umfassende Stakeholder-Ansatz beschrieben und gerade deswegen brauchen wir für die Führungsrealität ein ethisches System, das neben dem bedeutenden Humanum Raum lässt für die Umwelt und auch die weiter entfernten Interessensgruppen und ökologische Belange in den Vertrauenskontext einbezieht. Deshalb soll hier auf einen „ethischen Holismus“ (Vossenkuhl 1999) verwiesen werden, der sich auf die jeweilige Organisation und ihre ganz spezifischen Führungstheorien und daraus abgeleiteten Konzepte und Instrumentarien individuell ausrichten lässt. Aus der eingangs genannten Studie mit den Vorstandsvorsitzenden im Bankbereich verweist ein Befragter auf die große Bedeutung des Wertes Toleranz. Vertrauensbildung als öffentlicher Führungsakt bedarf zunächst einmal ethischer Axiome, die sehr viel Toleranz für neue Sichtweisen bisher nicht wahrgenommener Anspruchsgruppen zulässt. Dennoch ist es unvermeidbar, pädagogisch-anthropologische Grundaxiome aus interdisziplinären Erkenntnissen der Vertrauensforschung möglicherweise auch durch einen Para5 Anthropozentrik ist Ausdruck extremer Regelsysteme, die aus den christlich-abendländischen Welt- und Menschenbildern entstanden sind. Kritikpunkt ist häufig die mangelnde Einbeziehung von Natur im übergeordneten Sinn. Menschlichkeit und Menschenfreundlichkeit (Humanitas) ähnlich dem Griechischen „philantropia“ (vgl. Henz 1991 S. 29 ff.) übernimmt jedoch immer mehr den Sinn menschenwürdiger Orientierung im Führungskontext.

266

digmenwechsel aufzustellen. Menschen- und Weltbilder hingegen müssen mit Vorsicht verwendet werden (vgl. Hentig 1999). Ich sandte ein Lächeln aus, es segelte weit hinaus auf die stürmische See des Lebens und viele, mehr als ich zählen konnte kamen zu mir zurückgesegelt. (Thomas Gaines)

4 Zusammenfassung Zusammenfassung (Blick nach vorne und zurück) zurück) Die Zukunft der Vertrauensforschung hängt sicherlich davon ab, inwieweit es gelingt, integrative Modelle der verschiedenen Disziplinen zusammen zu führen und in mögliche Führungskonzepte zu implementieren. Vertrauensbildung ist mit seinem Bezug zu Humanitas also dem fortwährenden Anstreben nach einem Mehr an betrieblicher Harmonie kein bescheidener, sondern im Gegenteil in Zeiten von Massenentlassungen ein sehr hoher Anspruch, der in hyperkomplexen, globalen Umwelten und verschärften Wettbewerbsfeldern nach sehr konstruktiven, optimistischen Welt- und Menschenbildern im Sinne des ethischen Holismus ruft. Vertrauensbildung kann auf verschiedenen Ebenen im Führungskontext betrieben werden. Wir können nach Käser und Miles (2002) auf einer unteren Ebene des Vertrauens und der Beziehung beginnen und das dann nach oben fortsetzen. Vertrauensbildung auf den unteren Ebenen hat mehr mit Instrumentalisierung, auf den oberen Ebenen mehr mit Humanitas zu tun. Ein möglicher Paradigmenwechsel kann dazu beitragen, ein umfassenderes Verständnis dieser wichtigen Grunddimension von Führung zu schaffen.

Literatur Bennis, W. (1998). Menschen führen ist wie Flöhe hüten. Frankfurt/Main: Campus. Habisch, A. (2003). Corporate Citizenship. Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland. Berlin: Springer. Hentig, H. von (1999). Menschenbilder in Bildung und Erziehung. In R. Oerter (Hrsg.), Men-

schenbilder in der modernen Gesellschaft. Konzeptionen des Menschen in Wissenschaft, Bildung, Kunst, Wirtschaft und Politik (S. 143 – 149). (Reihe „Der Mensch als soziales und perso nales Wesen“, hrsg. Von L. Krappmann & K.A. Schneewind & L.A. Vaskovics, Band 15). Stuttgart: Enke.

267

Henz, H. (1991). Bildungstheorie. (Reihe „Studien zur Pädagogik, Andragogik und Gerontagogik“, hrsg. von F. Pöggeler, Band 9). Frankfurt/Main: Lang. Käser, P. & Miles R. (2002). Knowledge Activists: The Cultivation of Moti vation and Trust Properties of Knowledge Sharing Relationsships. In K. Götz, Personalarbeit der Zukunft. (Reihe “Managementkonzepte” hrsg. von K. Götz, Band 27). München: Rainer Hampp. Klafki W. (1964). Das pädagogische Problem des Elementaren und die Theorie der kategorialen Bildung. Weinheim: Beltz. Klafki W. (1996). Neue Studien zur Bildungstheorie und Didaktik. Zeitgemäße Allgemeinbildung und kritisch konstruktive Didaktik (5. unveränderte Auflage). Weinheim: Beltz. Krause, D. E. (2004). Macht und Vertrauen in Innovationsprozessen. Ein Beitrag zur Theorie der Führung. Wiesbaden: Gabler. Luhmann, N. (1973). Zweckbegriff und Systemrationalität. Frankfurt/Main: Suhrkamp. Luhmann, N. (1989). Vertrauen. Ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität (3. erw. Aufl.). Stuttgart: Enke.

über Meifert, M. (2003). Vertrauensmanagement in Unternehmen. Eine empirische Studie Vertrauen zwischen Angestellten und ihren Führungskräften. (Schriftenreihe „Arbeit, Organisation und Personal im Transformations-prozess“, hrsg. von R. Lang & C. Baitsch & P. Pawlowsky, Band 15). München: Hampp. Sackmann, S. (2002). Unternehmenskultur. Neuwied: Luchterhand. Sailer, M. (1997). Bildungsprofile erfolgreicher Führungspersönlichkeiten unter Berücksichtigung des Top-Managements von Bank- und Sparkassenorganisationen. Diplomarbeit. Eichstätt. Sailer, M. (2002). Pädagogische Grundlagen betrieblichen Lernens. (Reihe „Managementkonzepte“, hrsg. von K. Götz, Band 28). München: Hampp. Vossenkuhl, W. (1999). Menschenbild und philosphische Ethik. In R. Oerter (Hrsg.), Men-

schenbilder in der modernen Gesellschaft. Konzeptionen des Menschen in Bildung, Kunst, Wirtschaft und Politik (S. 46 – 54). (Reihe „Der Mensch als soziales und personales Wesen“, hrsg. von L. Krappmann & K.A. Schneewind & L.A. Vaskovics, Band 15). Stuttgart: Enke.

269

Autorinnen und Autoren

Bangert, Michael Banger t, Dr. theol., Jahrgang 1959. Studium von Theologie und Geschichte in Münster, München und Bern. Fernstudium Betriebswirtschaft. Therapeutische Ausbildung. Dozent an der Universität Bern und Pfarrer an der Predigerkirche in Basel. Zudem Kurse für Führungskräfte. Schwerpunkte: Ethik, Spiritualität, Kulturgeschichte, Beratung, Theorie des Bildes.

Banzhaf,, Dr., Universität Hohenheim, Institut für BetriebswirtJürgen Banzhaf schaftslehre, Lehrstuhl für Didaktik der Betriebswirtschaftslehre, Schloss Osthof-Nord, 70599 Stuttgart.

Christoph Clases, Prof. Dr., er forschte und lehrte an der Universität Kiel, der ETH Zürich, der Universität Zürich sowie an der Universität St. Gallen. Er leitet zur Zeit das ifk – Institut für Kooperationsforschung und -entwicklung an der Hochschule für Psychologie der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW). Das ifk beforscht mit Partnern aus Wirtschaft, Politik, Kultur und Gesellschaft Kooperationsprozesse im Wissensmanagement, in intra- und transorganisationalen Netzwerken, beim Einsatz neuer Medien sowie in interkulturellen Kontexten. Postanschrift: Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Angewandte Psychologie, ifk – Institut für Kooperationsforschung und -entwicklung, Riggenbachstrasse 16, CH-4600 Olten, Email: [email protected]

Konrad Daumenlang, Dipl.-Psychologe, Dr. phil. habil., Lehramtsstudium, Tätigkeit als Lehrer, parallel Studium der Psychologie in Erlangen. Professor für Psychologie an der Universität Koblenz-Landau. Mitarbeiterbefragungen und Beratungen in Unternehmen, Entwicklung des Fragebogens zur Erfassung des Organisationsklimas (FEO).

Thomas Drepper, Drepper, Jahrgang 1969. M.A. Kommunikationswissenschaft/Soziologie/Germanistik; Dr. phil. Soziologie. Derzeit Postdoc Researcher an der Nijmegen School of Management, Radboud Universität Nijmegen (NL). Arbeitsschwerpunkte: Gesellschafts-, Organisations- und Kommunikationstheorie. Lehrbeauftragter an der Universität Luzern und Universität Siegen. Zuvor wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Essen. Ausgewählte Veröffentlichung: Die Grenzenlosigkeit des Managements – Organisations- und gesellschaftstheoretische Überlegungen. In: T. Drepper & A. Göbel & H. Nokielski (Hrsg.): Sozialer Wandel und kulturelle Innovation. Historische und systematische Perspektiven. Berlin: Duncker & Humblot (2005), S. 449-477.

270

Geramanis,, Dr. phil., Diplompädagoge (Univ.), Jahrgang 1967, bis 2000 Olaf P. Geramanis Offizier der Bundeswehr, ab 1999 wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik der Universität der Bundeswehr München. Seit 2004 Dozent für Sozialpsychologie und Beratung an der Fachhochschule Nordwestschweiz/Basel. Coach und Supervisor (BSO); Trainer für Gruppendynamik und Supervision (DAGG). In der Weiterbildung und angewandten Forschung im Bereich Coaching und Modernisierung von Arbeitsprozessen tätig, sowie Untersuchungen zu den Bedingungen von Kooperation und personalem Vertrauen in individualisierten Zeiten. [email protected]

Dirk Ulrich Gilbert, Prof. Dr., ist seit 2005 Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Vorher war er als Assistant Professor of International Management an der University of New South Wales in Sydney (Australien) und der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL, Oestrich-Winkel, tätig. Forschungsgebiete: Internationale Unternehmensethik, Strategisches Management und Organisationstheorie. Adresse: Prof. Dr. Dirk Ulrich Gilbert, Institut für Wirtschaftswissenschaft, FriedrichAlexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Kochstr. 4 (17), 91054 Erlangen, EMail: [email protected], Telefon: +49 (0)9131-85-22376; Fax: +49 (0)9131-85-22060.

Götz,, Jahrgang 1957, Univ.-Prof., Dr. phil., Dipl.-Päd. Univ., Studium der Klaus Götz Pädagogik, Psychologie und Philosophie in Eichstätt, Wolverhampton, Wien und Regensburg. Vater von drei Kindern. Von 1982 bis 2002 hauptberuflich in der Wirtschaft tätig (Personal, Bildung, Management). Seit 2002 Inhaber des Lehrstuhls für Weiterbildungsforschung und –management und Leiter des Zentrums für Human Resource Management an der Universität Koblenz-Landau. Gastprofessuren an den Universitäten Klagenfurt, Zürich, Innsbruck, Graz und Murmansk (Russland). Honorarprofessor an der Universität Bremen. Autor bzw. Herausgeber von über 50 Büchern und 120 Artikeln.

Stephan Kaiser, Dr. rer. pol., geb. 1971 in Bamberg. Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Regensburg und an der University of Wales, Swansea. Promotion am Lehrstuhl für Organisation und Personal an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Seit 2001 wiss. Assistent und Habilitand am gleichen Lehrstuhl. Forschungsschwerpunkte in den Bereichen Organisation, Strategisches Management, Humanressourcen-Management und Professional Service Firms. Praktische Tätigkeit als Aufsichtsrat und Berater in verschiedenen Branchen sowie Koordination der Forschungsplattform: www.professional-service-firm.net

Kessel, Jahrgang 1959, Oberkirchenrätin, Studium der RechtswissenKarin Kessel schaft in Mannheim. Als Mitglied des Landeskirchenrats der Evangelischen Kir-

271 che der Pfalz (Protestantische Landeskirche) zuständig für Organisation und Personal.

Helmut Kuhnle, Prof. Dr., Jg. 1940. Studium an den Universitäten Tübingen und Erlangen-Nürnberg zum Dipl.-Hdl. (1965). Promotion zum Dr. rer. pol. an der Universität Erlangen-Nürnberg (1967). Lehramtstätigkeit für das höhere Lehramt an kaufmännischen Schulen (1967-1974). Professur an der Berufspädagogischen Hochschule Stuttgart/Esslingen (1974-1988), zuletzt als Prorektor und Rektor). Seit 1988 Professor an der Universität Hohenheim, Institut für Betriebswirtschaftslehre. Landeslehrpreisträger 1993 der Universität Hohenheim. Honorarprofessor der Universität Tübingen seit 13.09.2000. Kontakt: Universität Hohenheim, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Lehrstuhl für Didaktik der Betriebswirtschaftslehre, Schloss Osthof-Nord, 70599 Stuttgart.

Günter F. Müller, Prof. Dr., Dipl.-Psych., Studium, Promotion und Habilitation an der Universität Mannheim. Akademische Stationen: Universität Mannheim (Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Leiter sozial- und wirtschaftspsychologischer Forschungsprojekte), Universität Oldenburg (Akademischer Rat für Organisationspsychologie), Universität Bielefeld (Professor für Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie). Seit 1992 Professor an der Universität KoblenzLandau, Campus Landau und Leiter des Arbeitsbereichs „Psychologie des Arbeits- und Sozialverhaltens“. Lehrgebiete: Sozialpsychologie, Angewandte Sozialpsychologie und Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie. Forschungsschwerpunkte: Unternehmerisches Verhalten und organisationale Zusammenarbeit. Kontakt: [email protected]

Oswald Neuberger, Prof. Dr., geboren 1941 in Ingolstadt, studierte von 1962 bis 1967 Psychologie und Betriebswirtschaftslehre an der Universität München. Nach Promotion (1970) und Habilitation (1975) lehrte er von 1977 bis 1980 als Professor für Organisationspsychologie an der Hochschule der Bundeswehr in München. Seit dem 1.4.1980 ist er als Inhaber des Lehrstuhls Psychologie I (Personalwesen) an der Uni Augsburg. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Führung und Mikropolitik. Er widerstand Rufen an Lehrstühle an der Wirtschaftsuniversität Wien und den Universitäten Mannheim und Münster. Unter seinen Publikationen finden sich mehr als 20 Bücher und 130 Aufsätze. Prof. Neuberger ist Mit-Herausgeber der „Zeitschrift Personalforschung“ und - zusammen mit Prof. D. v. Eckardstein (Wien) - der „Personalwirtschaftlichen Schriften“.

Max Ringlstetter, Prof. Dr., geb. 1959 in München. Studium der Betriebswirtschaftslehre, Promotion und Habilitation an der LMU-München (Lehrstuhl Professor Kirsch). Seit 1993 an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, Organisation und Personal. Forschungsschwerpunkte in den Berei-

272 chen Unternehmensführung, Medienmanagement und Professional Service Firms. Praktische Tätigkeiten u. a. bei McKinsey & Co., Strategema und Institut für Unternehmensentwicklung (unter eigener Leitung).

Martina Sailer, Dr. phil., Jahrgang 1970, seit 2002 wissenschaftliche Assistentin am Zentrum für Human Resource Management der Universität Koblenz-Landau, Campus Landau. Studium der Pädagogik, Psychologie, Soziologie und Amerikanistik an den Universitäten Würzburg und Eichstätt. Davor einige Jahre begleitend zur Promotion in Unternehmensberatungen tätig. Traineeprogramm und mehrjährige Tätigkeit im Vertrieb (Gebietsverkauf) DaimlerChrysler AG. Ihre derzeitigen Forschungsschwerpunkte (Habilitationsvorhaben) liegen im Bereich Führung und soziale Verantwortung.

Schneider,, o. Univ.-Prof. Dr. rer. soc. oec., Dekanin der Sozial- und WirtUrsula Schneider schaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Graz. Sie leitet aktuell das Institut für Internationales Management an der Universität Graz. Sie lehrt und forscht außerdem regelmäßig am College of Europe und an der Universität St. Gallen, sowie unregelmäßig in Australien, Indien, Thailand und Malaysia. Seit ihrer Habilitation zum Thema Kulturbewusstes Informationsmanagement befasst sie sich mit den Themen Informations-, Wissens-, Veränderungsmanagement und Lernen. Forschungen u. a. zu den Themen Globalisierung, organisationaler Wandel, Wissensmanagement und Kulturtheorien.

Albert Vollmer, Dr., er ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften (ZOA) der ETH Zürich sowie am Institut Mensch und Organisation (IMO) der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW). Zu seinen Forschungsgebieten gehören neue Formen der Arbeit und Zusammenarbeit sowohl im betrieblichen Kontext als auch im Kontext von interorganisationalen Kooperationen und von Netzwerken. Die inhaltlichen Schwerpunkte liegen in der Ausarbeitung der theoretischen Grundlagen und in der empirischen Fundierung von Kooperation, Konflikt, Vertrauen und Wissen. Postanschrift: Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften (ZOA), ETH Zürich, Kreuzplatz 5, CH-8032 Zürich, Email: [email protected]

Theo Wehner, Prof. Dr., er ist seit 1997 Professor an der ETH Zürich für das Fach Arbeits- und Organisationspsychologie und Leiter des Zentrums für Organisations- und Arbeitswissenschaften (ZOA). Schwerpunkte seiner wissenschaftlichen Arbeit sind die psychologische Fehlerforschung, das Verhältnis von Erfahrung und Wissen, kooperatives Handeln und psychologische Sicherheitsforschung. Unter dem Begriff „wissensorientierte Kooperation” führt er seit Jahren Projekte in verschiedenen Unternehmen durch. Dabei werden selbstverständlich auch psychologische „Werkzeuge” entwickelt. In seiner Forschung ist ein sowohl quantitatives als auch qualitatives empirisches Vorgehen zentral, jedoch

273 immer eingebettet in die betriebliche Lebenswelt und in enger Kooperation mit den Vertretern der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite. Postanschrift: Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften (ZOA), ETH Zürich, Kreuzplatz 5, CH-8032 Zürich, Email: twehner@ethz

Managementkonzepte, herausgegeben von Klaus Götz 1

Klaus Götz: Führungskultur. Teil 1: Die individuelle Perspektive

2

Klaus Götz: Führungskultur. Teil 2: Die organisationale Perspektive

3

Helga Diel-Khalil, Klaus Götz: Ethnologie und Organisationsentwicklung

4

Klaus Götz, Monika Löwe, Sebastian Schuh, Martina Szautner (Hg.):

ISBN 3-87988-476-5, 3. Auflage 2000, Hardcover, 144 S., € 17.80 ISBN 3-87988-388-2, 2. Auflage 1999, Hardcover, 144 S., € 17.80 ISBN 3-87988-415-3, 2. Auflage 1999, Hardcover, 128 S., € 14.80

Cultural Change

ISBN 3-87988-397-1, 2. Auflage 1999, Hardcover, 122 S., € 14.80

5

Klaus Götz: Kunden- und unternehmensorientierte Führung und Führungskräfteförderung in der Mercedes-Benz AG ISBN 3-87988-393-9, 3. Auflage 1999, Hardcover, 189 S., € 19.55

6

Jana Leidenfrost, Klaus Götz, Gerhard Hellmeister: Persönlichkeitstrainings

im Management. Methoden, subjektive Erfolgskriterien und Wirkungen ISBN 3-87988-444-7, 2. Auflage 2000, Hardcover, 219 S., € 19.55

7

Peter Heintel, Klaus Götz: Das Verhältnis von Institution und Organisation. Zur Dialektik von Abhängigkeit und Zwang ISBN 3-87988-465-X, 2. Auflage 2000, Hardcover, 288 S., € 22.70

8

Klaus Götz (Hg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training

9

Klaus Götz (Hg.):

ISBN 3-87988-728-4, 5. Auflage 2003, Hardcover, 270 S., € 27.80

Wissensmanagement: Zwischen Wissen und Nichtwissen ISBN 3-87988-610-5, 4. Auflage 2002, Hardcover, 268 S., € 27.20

10

Klaus Götz: Vom Paradies zur Apokalypse?

Organisationen zwischen Steinzeit und Endzeit ISBN 3-87988-429-3, 2000, Hardcover, 64 S., € 12.50

11

Klaus Götz, Josef Seifert (Hg.):

Verantwortung in Wirtschaft und Gesellschaft ISBN 3-87988-448-X, 2000, Hardcover, 185 S., € 19.55

12

Paul Jay Edelson: Weiterbildung in den USA

13

Klaus Götz, Jens Uwe Martens (Hg.):

ISBN 3-87988-454-4, 2000, Hardcover, 68 S., € 12.50

Elektronische Medien als Managementinstrument ISBN 3-87988-470-6, 2000, Hardcover, 134 S., € 17.80

14

Hansjosten, Heiko: Lohnt sich die betriebliche Ausbildung? Eine Studie am Beispiel der DaimlerChrysler AG ISBN 3-87988-489-7, 2000, Softcover, 317 S., € 29.65

15

Klaus Götz, Kiyoharu Iwai (Hg.):

Entwicklung und Struktur des japanischen Managementsystems ISBN 3-87988-499-4, 2000, Hardcover, 176 S., € 19.55

16

Klaus Götz: Human Resource Development.

Band 1: Theorie - Qualität – Transfer – Innovation ISBN 3-87988-782-9, 2. Auflage 2004, Hardcover, 174 S., € 22.80

17

Klaus Götz u.a.: Human Resource Development.

Band 2: Prozesse – Personen – Strukturen – Systeme ISBN 3-87988-792-2, 2. Auflage 2003, Hardcover, 176 S., € 22.80

18

Gottfried Böttger, Klaus Götz, Wolfgang Hesse, Markus Hug (Hg.): Globalisierung und Nachhaltigkeit: Wandel als Chance ISBN 3-87988-528-1, 2000, Hardcover, 165 S., € 17.80

19

Gottfried Böttger, Klaus Götz, Wolfgang Hesse, Markus Hug (Hg.): Politik und Weltgesellschaft: Globalisierung als Chance ISBN 3-87988-529-X, 2000, Hardcover, 148 S., € 17.80

20

Martha Friedenthal-Haase (Hg.): Erwachsenenbildung im 20. Jahrhundert – Was war wesentlich? ISBN 3-87988-530-3, 2000, Hardcover, 310 S., € 24.80

21

Otmar Preuß: Schule halten: vom Abenteuer, Lehrer zu sein

22

Klaus Götz: Zur Evaluierung betrieblicher Weiterbildung Band 1: Theoretische Grundlagen

ISBN 3-87988-553-2, 2001, Hardcover, 256 S., € 27.20

ISBN 3-87988-592-3, 2001, Hardcover, 191 S., € 24.80

23

Klaus Götz: Zur Evaluierung betrieblicher Weiterbildung

Band 2: Empirische Untersuchungen

ISBN 3-87988-593-1, 2001, Hardcover, 205 S., € 24.80

24

Klaus Götz: Zur Evaluierung betrieblicher Weiterbildung

Band 3: Beispiele aus der Praxis

ISBN 3-87988-594-X, 2001, Hardcover, 141 S., € 22.70

25

Martha Friedenthal-Haase: Ideen, Personen, Institutionen: Kleine Schriften zur Erwachsenenbildung als Integrationswissenschaft ISBN 3-87988-613-X, 2002, Hardcover, 529 S., € 42.80

26

Klaus Götz (Hg): Bildungsarbeit der Zukunft

27

Klaus Götz (Hg): Personalarbeit der Zukunft

28

Maximilian Sailer: Pädagogische Grundlagen betrieblichen Lernens

29

Anton Hahne (Hg.):

ISBN 3-87988-630-X, 2002, Hardcover, 310 S., € 29.80 ISBN 3-87988-631-8, 2002, Hardcover, 214 S., € 24.80 ISBN 3-87988-687-3, 2002, Softcover, 264 S., € 27.80

Kreative Methoden in der Personal- und Organisationsentwicklung ISBN 3-87988-742-X, 2003, Softcover, 151 S., € 22.80

30

Klaus Götz (Hg):

Vertrauen in Organisationen

ISBN 3-86618-042-X, 2006, Softcover, 273 S., € 29.80