Demografischer Wandel in Unternehmen. Herausforderung fur die strategische Personalplanung

Melanie Holz | Patrick Da-Cruz (Hrsg.) Demografischer Wandel in Unternehmen

Melanie Holz | Patrick Da-Cruz (Hrsg.)

Demografischer Wandel in Unternehmen Herausforderung für die strategische Personalplanung Volker Beeck Hans Pa

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dr. Melanie Holz ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Johann-Wolfgang-Goethe-Universität Frankfurt am Main und als freie Beraterin tätig. Patrick Da-Cruz ist seit über 10 Jahren in der Managementberatung bzw. Pharmaindustrie tätig und konnte in dieser Zeit umfangreiche Fach- und Führungserfahrung im In- und Ausland sammeln.

1. Auflage April 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Maria Akhavan-Hezavei Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0493-5

1. Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften

Vorwort der Herausgeber

Auch wenn das Thema demografischer Wandel derzeit einen breiten Raum in der öffentlichen Diskussion einnimmt, so sind die daraus resultierenden Konsequenzen für die Unternehmenspraxis bislang kaum absehbar. Einzelne Initiativen und Projekte sind zwar gestartet, systematische Beurteilungen jedoch überschaubar. Darüber hinaus handelt es sich häufig um Projekte der Personalabteilung, die nur unzureichend mit der Unternehmensstrategie und sonstigen Funktionalstrategien verzahnt sind und nicht die erforderliche Aufmerksamkeit des Top-Managements genießen. Das vorliegende Buch möchte einen praxisorientierten Beitrag zur Schließung dieser Lücke leisten. Dabei wurde bewusst ein interdisziplinärer Ansatz gewählt, da das Thema zu viele Facetten hat, als dass man es aus einer Fachdisziplin heraus angemessen bearbeiten könnte. Das Buch richtet sich in erster Linie an Praktiker aus dem Bereich Personalmanagement. Aufgrund der strategischen Relevanz des Themas dürften die Ausführungen aber auch für das Management, Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter, Verbände sowie Personal- und Unternehmensberater von Interesse sein. Wir möchten uns an dieser Stelle ganz herzlich bei den Autoren und Co-Autoren bedanken, die trotz straffen Zeitplans die Zeit gefunden haben, mit uns in eine konstruktive Diskussion einzusteigen und ihre Beobachtungen, Thesen oder Projekte zu dokumentieren. Darüber hinaus gilt unser Dank dem Gabler-Verlag für die angenehme und professionelle Zusammenarbeit. Gerne würden wir mit Ihnen in einen kontinuierlichen Dialog über die Thematik einsteigen. Sie können dafür das Internetforum (www.intergeneratives-personalmanagement.de) nutzen.

Frankfurt, März 2007

Dr. Melanie Holz

Patrick Da-Cruz

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1. Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften

Inhaltsverzeichnis

Teil 1 Einleitung und Hintergrund Dr. Melanie Holz und Patrick Da-Cruz 1. Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften ........... 13 Dr. Oliver Ehrentraut und Dr. Stefan Fetzer 2. Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer im Zuge der demografischen Entwicklung ... 23 Dr. Melanie Holz 3. Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter .................................................... 37 Dr. Klaus Nagels und Patrick Da-Cruz 4. Alternde Belegschaften auch aus finanzwirtschaftlicher Perspektive optimal steuern ................................................................................................................................. 53

Teil 2 HRM-Instrumente

Dr. Natalie Lotzmann 5. Diversity Management bei der SAP AG ......................................................................... 69 Dr. Annette Sättele 6. Arbeitsrechtliche Aspekte der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer ........................... 89 Dr. Stefan Leidig 7. Vorurteile, selbsterfüllende Prophezeiungen und Lösungen....................................... 99 Dr. Erhard Lison 8. Vom High-Potential zum High-Performer.................................................................... 111 Dr. Melanie Holz 9. Sicherung der Innovationsfähigkeit bei alternden Belegschaften.............................. 127

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Autorenverzeichnis

Dr. Toni Reifferscheid 10. Der Arbeitsbewältigungsindex als Instrument des Gesundheitsmanagements .... 143 Dr. Melanie Holz 11. Motivation von älteren Mitarbeitern............................................................................ 159

Teil 3 Praxisbeispiele Oliver Florschütz und Benedikt Füssel 12. Implikationen der demografischen Entwicklung am Beispiel der Deutschen Bank AG ....................................................................................................... 173 Dr. Dr. Daniel Wichelhaus, Michael Born und Patrick Da-Cruz 13. Management alternder Belegschaften bei der medizinischen Hochschule Hannover......................................................................................................................... 187 Dr. Gunther Bös 14. Strategisches Management alternder Belegschaften bei der Audi AG .................. 195 Otmar Fahrion 15. Ältere Mitarbeiter in mittelständigen Unternehmen erfolgreich beschäftigen ...... 195 Reinhold Gütebier 16. Von älteren Mitarbeitern profitieren – ein Beispiel des Möbelhauses Segmüller......................................................................................................................... 195

Teil 4 Regionaler Exkurs und Strategisches Management Stefanie Wahl 17. Alterung der Erwerbsbevölkerung – eine asiatische Perspektive ........................... 195 Dr. Stephan Cappallo und Patrick Da-Cruz 18. Reife Belegschaften und Kernkompetenzen ............................................................... 195 Prof. Dr. Brigitte Kölzer 19. Marketingstrategien für ältere Kundensegmente ..................................................... 195

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Autorenverzeichnis

Autorenverzeichnis

Dr. Gunther Bös

Studium der Klassischen Philologie und Katholischen Theologie in München und Rom. Promotion in Katholischer Theologie. 1991 bis 2001 Vereinigung der Arbeitgeberverbände in Bayern und Verband der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie. Zuletzt Geschäftsführer der Abteilung Bildungs- und Gesellschaftspolitik. 2002 Audi AG, Leiter einer Stabsabteilung im Personalwesen, seit 2007 Personalleiter Fertigung A4. Mitglied in der Tarifkommission des Verbandes der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie. Lehrauftrag an der Universität Eichstätt.

Michael Born

Geschäftsbereichsleiter Personal und Recht sowie Leiter der Stabsstelle Personalentwicklung der Medizinischen Hochschule Hannover. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften erste berufliche Erfahrungen als niedergelassener Rechtsanwalt und Richter am Verwaltungsgericht. Seit Mitte der Neunziger Jahre im Krankenhaussektor tätig. Zunächst im kommunalen Bereich als stellvertretender Verwaltungsdirektor des Städtischen Klinikums Braunschweig und seit 1999 im Landesdienst in Niedersachsen. Verschiedene Vorträge, Zeitschriften- und Buchbeiträge zu den Themen Strategische Neuausrichtung von Personalbereichen, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Leitbildentwicklung, Zielvereinbarungssysteme, Balanced Scorecard, strategieförderliche Personalentwicklung, leistungsorientierte und kundenfreundliche Organisationsstrukturen.

Dr. Stephan Cappallo

Studium in Essen und Dublin. Er promovierte 2005 am Fachgebiet „Organisation & Planung“ an der Universität Duisburg-Essen zu neueren Wegen der Analyse von Branchen. Seine akademischen und beruflichen Arbeitsfelder liegen im Bereich des Strategischen Managements. Insbesondere beschäftigte sich er mit Fragen des organisationalen Wandels, neuerer Organisationstheorien, dem internationalen Management, aber auch mit neueren Entwicklungen in der Computerunterstützung des Managements und im strategischen Controlling. Seit Okto-

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Autorenverzeichnis

ber 2006 ist er im strategischen Controlling der Vattenfall Europe AG tätig. Patrick Da-Cruz

Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Duisburg-Essen und am University College Dublin. Er verfügt über umfangreiche berufliche Erfahrungen in der Management-Beratung und im Gesundheitssektor, wo er seit 2001 in leitenden Funktionen tätig ist. Darüber hinaus ist er Mitglied verschiedener Fachgesellschaften.

Dr. Oliver Ehrentraut

Studium der Volkswirtschaftslehre an der AlbertLudwigs-Universität Freiburg. Seit 2001 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungszentrum Generationenverträge in Freiburg. Er promovierte 2006 zum Thema „Alterung und Altersvorsorge – Das deutsche DreiSäulen-System der Alterssicherung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels“.

Otmar Fahrion

Studium des Maschinenbaus und der Betriebswirtschaft. Seit 1975 geschäftsführender Gesellschafter der Fahrion Engineering GmbH in Kornwestheim. Das Unternehmen plant national und international Produktionseinrichtungen und Fabrikanlagen im Maschinenbau, Fahrzeugbau, Flugzeuge- und Schiffsbau. Otmar Fahrion ist als Referent auf zahlreichen Veranstaltungen bei Wirtschaftsverbänden, Firmen, Behörden, Kirchen, Hochschulen, Parteien und Gewerkschaften tätig, um die ständige Weiterbildung und Beschäftigung älterer Menschen zu unterstützen.

Dr. Stefan Fetzer

Studium der Volkswirtschaftslehre an der AlbertLudwigs-Universität Freiburg. Von 2001 bis zum September 2006 war er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungszentrum Generationenverträge in Freiburg tätig und promovierte in dieser Zeit zum Thema „Zur nachhaltigen Entwicklung des gesetzlichen Gesundheitssystems“. Seit Oktober 2006 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter beim Wissenschaftlichen Beirat der Betrieblichen Krankenversicherung in Essen.

Oliver Flohrschütz

Head of Development PBC bei der Deutschen Bank AG. Themenschwerpunkte global: Personal-, Team- und Organisationsentwicklung. Nach einer Ausbildung zum Bankkaufmann Studium der Wirtschaftspädagogik und Master in Organisational Consulting an der Middlesex

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University und Ashridge Business School, England. Lehrbeauftragter an der Universität Hamburg. Stellvertretender Vorsitzender des Kuratoriums der Bankakademie e.V., Deutsche Bank. Benedikt Füssel

Arbeitet seit 1990 in der Deutschen Bank. Verschiedene Tätigkeiten im Privatkundengeschäft führten ihn 2002 in den Personalbereich. Nach einer Spezialistentätigkeit als Personalentwickler führt er seit Sommer 2006 die operative Personalentwicklung und die Berufsausbildungsteams der Deutschen Bank in Deutschland. Sein besonderes Interesse gilt – neben den Diversity-Initiativen – Kompetenzmodellen und deren praktische Anwendung als Grundlage der Personalentwicklung und als Instrument zur Übersetzung von Geschäftsstrategien in Personalstrategien.

Reinhold Gütebier

Gesamtvertriebsleiter der Firma Hans Segmüller Einrichtungshäuser/Polstermöbelfabrik. Seit 1968 in der Möbelbranche. Dozent zum Thema Demografischer Wandel/50 Plus in der Region Süddeutschland.

Dr. Melanie Holz

Seit 2001 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie am Institut für Psychologie der Johann Wolfgang Goethe Universität Frankfurt am Main. Parallel seit mehreren Jahren als freiberufliche Beraterin und Trainerin für zahlreiche Unternehmen und Institutionen im Bereich Human Resources Management tätig. Autorin zahlreicher wissenschaftlicher und fachspezifischer Publikationen. Forschungsund Arbeitsschwerpunkte: Stressmanagement, Emotionsarbeit, Dienstleistungsthemen, Führung, Personalauswahl und Demografischer Wandel.

Prof. Dr. Brigitte Kölzer

Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing, an der Fachhochschule Rosenheim. Studium der Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketing an der Universität zu Köln. Nach Abschluss des Examens promovierte sie als Assistentin an der Universität zu Köln über Kundenorientierung im Handel, dargestellt am Beispiel Seniorenmarketing und beschäftigt sich seit dieser Zeit kontinuierlich mit diesem Thema. Die weiteren beruflichen Schritte führten sie u. a. zur Bertelsmann AG und zur Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants, wo sie fast 10 Jahre lang große und internationa-

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le Projekte in Unternehmen der Konsumgüter- und Handelsbranche leitete und für die Unternehmen Marketingstrategien entwickelte. Vor vier Jahren wechselte sie in den Hochschulbereich und unterrichtet nun Marketing mit den Schwerpunkten Brandmanagement, Kommunikation und Internationales Marketing. Dr. Stefan Leidig

Psychotherapeut und Supervisor für Verhaltenstherapie mit Lehraufträgen an der Johann Gutenberg-Universität und der Fachhochschule Mainz; Leiter von emu-systeme, einem Beratungs-Netzwerk zur betrieblichen Gesundheitsförderung. Er war zwanzig Jahre in der Psychosomatischen und Sucht-Rehabilitation tätig, davon zehn Jahre in leitender Funktion.

Dr. Erhard Lison

Diplom-Psychologe. Gründer von dem Forum für Wirtschaftspsychologie in Neu-Anspach. Langjährige leitende Tätigkeit in der Personal- und Organisationsentwicklung bei der Allianz Versicherung Frankfurt. Dozent, Coach und Trainer mit den Schwerpunkten: Führung, Kommunikation, Selbst-Management, Persönlichkeitsentwicklung. Berater und Workshopleiter bei strategischen Veränderungsprozessen.

Dr. Natalie Lotzmann

Studium der Psychologie und Medizin. Fachärztin für Arbeitsmedizin. Leitet seit 1997 die Abteilung Gesundheitswesen der Firma SAP AG in Walldorf. Schwerpunkte der Tätigkeit: Prävention im Umgang mit Psychomentalen Belastungen, Konzepte und Programme zur Förderung und Erhalt der Life-Balance, Etablierung eines internen Employee Assistance Programs. Seit 2003 zusätzlich Leitung Diversity Management Deutschland. Schwerpunkte: Diversity Awareness, Unterstützung von Frauen im Business und Altersdiversity. Projektleitung „Active @ Work“ bei SAP.

Dr. Klaus H. Nagels

Leitet als Mitglied der Fakultät seit 2005 die Life Sciences Practice der European School of Management and Technology (esmt) in Berlin. Davor war er über 7 Jahre bei den international tätigen Beratungsunternehmen Roland Berger Strategy Consultants und Capgemini zuletzt als Principal tätig. In dieser Zeit hat er weltweit, neben Europa u. a. in den USA, China, Osteuropa, Beratungsmandate für Unternehmen der pharmazeutischen Industrie und Gesundheitsdienstleister geleitet. Von 1992 bis 1997 war er

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in verschiedenen Managementfunktionen in einem Pharmaunternehmen tätig. Klaus Nagels hat in Bonn, Düsseldorf und Zürich Pharmazie und Medizin studiert. Seine Forschungs- und Arbeitsschwerpunkte fokussieren sich auf Transformationsprozesse in der pharmazeutischen Industrie und den internationalen Gesundheitssystemen, bei denen neben dem medizinischen und technischen Fortschritt der demografische Wandel als wesentlicher Treiber fungiert. Dr. Toni Reifferscheid

Leiter des Werksärztlichen Dienstes der Firma Henkel in Düsseldorf. Er ist Facharzt für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin und seit mehr als 20 Jahren arbeitsmedizinisch tätig. Seine Lieblingsschwerpunkte sind betriebliche Gesundheitsförderung, Stressmanagement und interne und externe Netzwerke im Rahmen der arbeitsmedizinischen Praxis. Der Werksärztliche Dienst betreut ca. 11.000 Mitarbeiter am Standort Düsseldorf.

Dr. Annette Sättele

Rechtsanwältin, Fachanwältin für Arbeitsrecht. Sie ist Partnerin im Bereich Arbeitsrecht der Sozietät Ritterhaus, Mannheim. In diesem Bereich betreut sie nahezu ausschließlich Arbeitgeber. Ein besonderer Schwerpunkt ihrer Arbeit liegt in der Beratung zu betriebverfassungsund tarifrechtlichen Themen sowie der arbeitsrechtlichen Begleitung und Gestaltung von Umstrukturierungen, Unternehmenskäufen – auch aus der Insolvenz- und Personalabbaumaßnahmen. Bei der Mehrzahl der Mandanten handelt es sich um mittelständische Unternehmen, hier insbesondere aus dem Bereich Biotechnologie, Gesundheitswesen und dem Dienstleistungssektor.

Stefanie Wahl

Wissenschaftlerin am Institut für Wirtschaft und Gesellschaft Bonn e.V. (IWG BONN), seit 2005 Geschäftsführerin. Daneben zahlreiche wissenschaftliche Beratungstätigkeiten, unter anderem 1995 bis 1997 Wissenschaftlicher Sekretär der Kommission für Zukunftsfragen der Freistaaten Bayern und Sachsen und 2006/2007 Mitglied der Grundsatzprogramm Kommission der CDU. Forschungsschwerpunkte sind Demografie, insbesondere der Alterungsprozess und seine wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Folgen, der Arbeitsmarkt und die sozialen Sicherungssysteme.

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Autorenverzeichnis

Dr. Dr. Daniel Wichelhaus

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Studium der Humanmedizin in München, Paris, Wien und Oxford. Doctor of Philosophy University of Oxford. Doktor der Medizin Ludwig-Maximilians-Universität München, Geschäftsführer der Hannover School of Health Management und Abteilungsleiter Unternehmensentwicklung an der Medizinischen Hochschule Hannover. Zuvor beratende Tätigkeiten bei Horváth & Partners sowie Roland Berger Strategy Consultants, Manager Marketing & Entwicklung bei B. Braun Melsungen AG, sowie B. Braun Medical SA, Boulogne, Frankreich. Assistenzarzt sowie Arzt im Praktikum in der Kinderheilkunde an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Physiologische Chemie der Ludwig-Maximilians-Universität München. Mitglied im Rotary Club Hannover. United Oxford and Cambridge University Club Wissenschaftlicher Beirat der Central Krankenversicherung AG.

1. Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften

Teilȱ1ȱ EinleitungȱundȱHintergrundȱ

1. Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften

Dr. Melanie Holz und Patrick Da-Cruz

1. Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften ȱ

1

Einleitung.......................................................................................................................... 15

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HerausforderungenȱalsȱChance ..................................................................................... 15 2.1 Nachwuchskräftemangelȱundȱ„warȱforȱseniorȱtalent“ ...................................... 17 2.2 StetigȱsteigendeȱAnforderungenȱanȱQualifikationȱundȱFlexibilität.................. 17 2.3 KostenȱundȱKultur.................................................................................................. 18

3

HintergründeȱundȱHandlungsmöglichkeiten .............................................................. 19

4

Ausblick ............................................................................................................................ 21

5 ȱ

Literaturhinweise............................................................................................................. 22

13ȱ

1. Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften

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Einleitung

Der demografische Wandel und die sich daraus ergebenden Konsequenzen geraten zunehmend in den Blickpunkt von Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Wissenschaft. Kaum ein Tag vergeht, ohne dass in den Medien Themen wie Rentenversicherung, Gesundheitsversorgung oder Überalterung der Gesellschaft aufgegriffen werden. Bereits jetzt zu beobachtende Knappheiten bei jüngeren Fachkräften, ein höheres Renteneintrittsalter und die mangelnde Attraktivität Deutschlands für hochqualifizierte Einwanderer lassen die Potenziale älterer Mitarbeiter zwangsläufig in einem neuen Licht erscheinen. Im Zuge der demografischen Entwicklungen werden viele Unternehmen zunehmend darauf angewiesen sein, die Potenziale älterer Mitarbeiter zu erschließen. Die Art und Weise, wie es Unternehmen zukünftig gelingt, die tiefgreifenden demografischen Veränderungen am Arbeitsmarkt erfolgreich zu bewerkstelligen, kann mittel- und langfristig einen nachhaltigen Effekt auf den Unternehmenserfolg haben. Unternehmen und dabei insbesondere das strategische Personalmanagement werden vor neue Herausforderungen gestellt, die in diesem Buch von verschiedenen Perspektiven beleuchtet werden.

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Herausforderungen als Chance

Nur wenige Unternehmen sehen derzeit akuten Handlungsbedarf aufgrund der demografischen Veränderungen. Lediglich ein geringer Anteil der deutschen Arbeitgeber (die Zahlen schwanken je nach Studie zwischen ca. 4% und 15%, siehe auch Hübner & Wahse, 2003) halten die Altersentwicklung ihrer Belegschaft für ein bedeutendes personalwirtschaftliches Themenfeld. Statistiken zur Alterstruktur in den Unternehmen und deren Entwicklung in der Zukunft liegen häufig nicht oder in unzureichender Detaillierung vor. Damit droht sich eine Entwicklung zu wiederholen, die aus dem Rentenversicherungssystem bestens bekannt ist. Die meisten Unternehmen sind weit entfernt von innovativen und längerfristig orientierten Konzepten zum Umgang mit den anstehenden Veränderungen in den Altersstrukturen ihrer Belegschaft. Die Notwendigkeit wird, im Gegensatz zu einigen europäischen Nachbarn, z. B. Schweden, nicht erkannt, obgleich die Faktenlage nur allzu offensichtlich ist (siehe Kapitel 2). Nach wie vor beschäftigen deutsche Unternehmen verhältnismäßig wenige ältere Mitarbeiter. So haben fast 60% der deutschen Unternehmen keinen Angestellten über 50 Jahre (Schemme, 2002). Eine zukunftsorientierte Personalpolitik besteht für Unternehmen deshalb darin, eine ausgewogene Altersstruktur zu gestalten, die gewährleistet, dass keine „Alterslücken“ oder personellen Engpässe entstehen.

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Unternehmen stehen heute vor einer Fülle von Fragen, die im Zusammenhang mit den demografischen Veränderungen gestellt werden sollten. Einige Beispiele sind nachfolgend aufgeführt:

„ Wie sieht die Altersstruktur im eigenen Unternehmen heute und in fünf bis zehn Jahren aus?

„ Welches sind die zukünftigen Arbeitsanforderungen (Schlüsselkompetenzen)? „ Welche Konsequenzen ergeben sich aus den Entwicklungen für die Unternehmenspraxis?

„ Wie wird gewährleistet, dass ältere Mitarbeiter auch in der Zukunft noch leistungsfähig sind?

„ Findet eine kontinuierliche Anpassung und Erneuerung des Wissens statt? „ Existiert eine altersgerechte Arbeitsgestaltung? „ Wie können ältere Beschäftigte ggf. aktiv genutzt werden, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, indem z. B. ältere Kundensegmente erschlossen werden? Welches sind die bedeutsamen Herausforderungen für Unternehmen im Zusammenhang mit veränderten Altersstrukturen? Diether Döring von der Akademie der Arbeit an der Universität Frankfurt weist in seinen Arbeiten auf verschiedene Punkte hin, die erklären, warum ältere Mitarbeiter in Deutschland nach wie vor in geringerem Ausmaß als jüngere Mitarbeiter beschäftigt werden. Nach Döring erhalten im europäischen Vergleich in Deutschland ältere Mitarbeiter durchschnittlich weniger Weiterbildungen. Nur jeder 20. ältere Mitarbeiter nimmt an Schulungen teil. Ein zweites Problem liegt im Senioritätsprinzip, nachdem ältere Mitarbeiter in Deutschland häufig doppelt so teuer wie jüngere Mitarbeiter sind. Ein Tatbestand, der dringend im Zusammenhang mit Tarifverträgen diskutiert und geändert werden sollte. In anderen europäischen Ländern, wie der Schweiz oder Schweden, ist dieser Schritt bereits erfolgt. Daran schließen sich auch verschiedene Themen an, wie beispielsweise dass deutsche Tarife beinhalten, dass reduzierte Arbeitszeiten einen Abschlag vom Rentenanspruch zur Folge haben. Ein letzter wichtiger Faktor wird in der Mentalität, dem Problembewusstsein und der Einstellung zu diesem Thema gesehen. Aus diesen grundsätzlichen Überlegungen ergeben sich drei zentrale Handlungsfelder für Unternehmen.

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1. Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften

2.1

Nachwuchskräftemangel und „war for senior talent“

Dieser Punkt betrifft vor allem die Personalauswahl und Organisationsentwicklung. Im Zuge des bereits beschriebenen zukünftigen Mangels an jüngeren qualifizierten Fachkräften werden Unternehmen zwangsläufig auf ältere Mitarbeiter zurückgreifen und angepasste Rekrutierungsstrategien entwickeln müssen. Auch werden in den nächsten Jahren zahlreiche „senior manager“ in den Ruhestand gehen und der nächste Level an potenziellen Führungskräften wurde durch Restrukturierungen und Verschlankung in der Vergangenheit dezimiert. Ein neuer „war for senior talent“ wird daher die Folge sein. Gleichzeitig nimmt die Loyalität von Arbeitnehmern gegenüber Organisationen zunehmend ab, da aufgrund zahlreicher Entlassungswellen und Einschnitte der alte soziale Vertrag „Sicherheit für Commitment und Leistung“ ausgehebelt wurde. Eine Studie der Society for Human Resources Managment von 2003 in den Vereinigten Staaten kam zu dem Schluss, dass ca. 83% der Arbeitnehmer sich einen neuen Arbeitsplatz suchen würden, wenn sich die Wirtschaftslage verbessert. Aus den genannten Gründen werden die Unternehmen im Vorteil sein, die sich entsprechend als attraktiver Arbeitgeber positionieren („employer branding“). Es wird daher notwendig sein, Strategien und Konzepte zu entwickeln, die eine bestehende Belegschaft an das Unternehmen binden und auch für potenzielle qualifizierte Bewerber jeglichen Alters interessant sind. Eine altersgerechte Arbeitsgestaltung sowie verschiedene Instrumente beispielsweise zu Themen wie Work-Life-Balance, Arbeitszeitmodelle, Kompetenzentwicklung oder Laufbahngestaltung sollten daher zukünftig zum Standard jedes Unternehmens gehören.

2.2

Stetig steigende Anforderungen an Qualifikation und Flexibilität

Die Wissens- und Informationsgesellschaft stellt höhere Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter. Bereits heutzutage und zukünftig noch in deutlich höherem Ausmaß müssen Mitarbeiter multiple Aufgaben bewältigen, was wiederum eine Vielzahl verschiedener Qualifikationen erfordert. Aufgrund des Arbeitskräftemangels an hoch qualifizierten Mitarbeitern bedeutet dies für Unternehmen, dass diese Lücke zukünftig stärker durch ältere Beschäftigte abgedeckt werden muss. Lebenslanges Lernen wird daher für alle Altersgruppen ein Thema sein, wobei hier die Herausforderungen insbesondere im zielgruppenorientierten Lernen und Vermitteln von Wissen liegen. Lernmöglichkeiten und eine kontinuierliche Aktualisierung des Wissens sind dabei unumgänglich. Gerade ältere Mitarbeiter haben in der Vergangenheit zu wenige Fortbildungen erhalten. Innovations- und Veränderungsbereitschaft sind weitere wichtige Schlüsselqualifikationen. Strukturen müssen daher zukünftig in der Form 17

Dr. Melanie Holz und Patrick Da-Cruz

ausgerichtet werden, dass die Steuerung der Arbeitsprozesse zunehmend dem Arbeitenden zugewiesen werden kann. Selbstorganisation, Selbstkontrolle, Eigenständigkeit und Selbstmanagement sind die zentralen Merkmale. Alter wird nur dann zum Risikofaktor, wenn es mit geringer, veralteter oder einseitiger Qualifikation einhergeht. Ältere Leistungsträger, gerade im Top-Management, oder spezialisierte Fachkräfte haben schon seit jeher gezeigt, dass bis ins hohe Alter sehr gute Leistungen möglich sind. Die Herausforderungen liegen daher stärker in den unteren Hierarchieebenen. Eine langfristig angelegte Personaleinsatzplanung, die Anforderungen, Qualifikationen und Weiterbildung stärker verzahnt, ist daher im besonderen Maße zu empfehlen. In diesen Kontext gehören auch die Themen Gesundheitsmanagement und altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung, die diese Lernprozesse und -möglichkeiten entsprechend unterstützen.

2.3

Kosten und Kultur

Dem altersstrukturellen Wandel und den sich daraus ergebenden Konsequenzen kann nur adäquat begegnet werden, wenn traditionelle Lohn- und Leistungssysteme an diese neue Rahmenbedingungen angepasst werden. Das Einfrieren oder Reduzieren von Gehältern ist nach wie vor ein Tabu-Thema. Die Notwendigkeit zur Neuausrichtung besteht deshalb vor allem in der Gestaltung von neuen Karrieremodellen. Horizontale Karrieremodelle werden zunehmend von so genannten Bogenkarrieren abgelöst werden müssen. Das Prinzip der Bogenkarrriere beinhaltet, dass Gehälter und Position nicht stetig bis zum Ende der Erwerbstätigkeit ansteigen oder gleich bleiben, sondern dass ab einem gewissen Alterszeitpunkt auch rückläufige Vergütungen und damit einhergehend geringere Verantwortunsgbereiche möglich sind. Die Vergütung wird sich zukünftig nicht mehr ausschließlich am Senioritätsprinzip orientieren können. Was bei Kleinbetrieben und im Niedriglohnsektor längst gängige Praxis ist, wird auch in größeren Unternehmen und bei Arbeitsplätzen, die ein überdurchschnittliches Qualifikationsprofil erfordern, zu beobachten sein — die Vergütung orientiert sich stärker an der individuellen Leistung und dem jeweiligen Beitrag zum Unternehmenserfolg, unabhängig vom individuellen Alter. Eine weitere wichtige Aufgabe liegt in den kulturellen Veränderungen innerhalb von Organisationen und Gesellschaft. Management und Führungskräfte stehen vor der zentralen Herausforderung, alte Systeme und Vorurteile aufzubrechen und neu zu gestalten. Dabei wird man nicht umhinkommen, auch manche unangenehmen Sachverhalte, wie das bereits angesprochene Vergütungsthema, anzusprechen und neue Lösungen umzusetzen. Traditionelle Methoden sollten neu überdacht werden. In der Regel wird nach wie vor ein Modell praktiziert, in dem ein Mitarbeiter zwischen dem 25. und 30. Lebensjahr in den Beruf einsteigt, bis etwa 45 Jahre Karriere macht und auf diesem Niveau in die Rente eintritt. Diese Modelle werden aufgrund des demo-

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1. Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften

grafischen Wandels schwer aufrechtzuerhalten sein. Warum sollte nicht jemand mit 40 Jahren neu in ein Berufsfeld einsteigen und sich weiterentwickeln oder sogar an einem Trainee-Programm teilnehmen? Voraussichtlich hat dieser Mitarbeiter schließlich noch 27 Jahre Erwerbstätigkeit vor sich liegen. Eine Bewusstseinsänderung muss aber von beiden Seiten erfolgen. Unternehmen sollten positive Zeichen setzen und für eine entsprechend angepasste Personal- und Unternehmenskultur sensibilisieren. Dabei sind insbesondere das Mangagement, Personalverantwortliche und Führungskräfte gefordert. Gleichermaßen sollten aber auch Arbeitnehmer realisieren, dass man mit Mitte 40 bzw. Anfang 50 noch nicht mit einem „Fuß in der Rente steht“ und die restlichen Jahre nur noch „absitzt“, sondern dass Leistung und lebenslanges Lernen auch in diesem Alter noch zu den Anforderungen eines „normalen“ Arbeitslebens gehören.

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Hintergründe und Handlungsmöglichkeiten

Um den dargestellten Herausforderungen angemessen begegnen zu können, sind mehrere Punkte zu beachten, die nachfolgend ausführlich dargestellt werden. Im ersten Teil dieses Buches erfolgt zunächst eine Analyse der Problematik aus volkswirtschaftlicher Perspektive, bei der insbesondere das Thema der zukünftigen Erwerbsquote im Mittelpunkt steht. Im nachfolgenden Beitrag wird das Thema der allgemeinen Leistungsfähigkeit in Bezug auf Alterungsprozesse aufgegriffen. Wenn es um das Thema ältere Mitarbeiter in Unternehmen geht, stellt sich zwangsläufig die Frage nach den Kosten. In Kapitel 4 wird exemplarisch dargelegt, welche finanzwirtschaftlichen Konsequenzen mit alternden Belegschaften verbunden sein können. Im Anschluss werden verschiedene Instrumente dargestellt, die im Zusammenhang mit älteren Erwerbstätigen sinnvoll eingesetzt werden können. Der Diversity-Ansatz in Kapitel 5 wird am Beispiel der SAP AG erläutert. Eine zentrale Aufgabe sollte darin bestehen, die Personalpolitik so zu gestalten, dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischen jungen und älteren Mitarbeitern besteht. Ein intergeneratives Personalmanagement muss im Zusammenhang mit dem Demografiewandel und Arbeitsprozessen auch eine juristische Perspektive berücksichtigen. In Kapitel 6 geht es im Kern um juristische Aspekte bei der Auswahlentscheidung im Bewerbungsverfahren, Gestaltungsmöglichkeiten bei der Begründung von Arbeitsverhältnissen und den Übergang vom aktiven Beschäftigungsleben zur Rente. Hinsichtlich des Faktors Alter bestehen nach wie vor zahlreiche Vorurteile. Inwieweit diese selbsterfüllenden Prophezeiungen einen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und das Verhalten älterer Mitarbeiter haben, ist Inhalt von Kapitel 7.

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Die Personalpolitik zahlreicher Unternehmen ist bisher dadurch gekennzeichnet, dass jüngere Führungskräfte in den Genuss von Aus- und Fortbildungen kommen, um sie möglichst rasch auf zukünftige Aufgaben vorzubereiten, während Mitarbeiter und Führungskräfte über 50 Jahre vielfach aktiv oder passiv aus dem Unternehmen gedrängt werden. Diese Praxis wird nicht nur Konsequenzen in kapazitiver Hinsicht haben – Wissen, Erfahrung und Beziehungen gehen mit dem Austritt eines älteren Mitarbeiters im besonderen Maß verloren. Da der Erwerb dieser Fähigkeiten Zeit erfordert, ist insbesondere in technischen Branchen mit Personalengpässen zu rechnen. Kapitel 8 greift diese Problematik auf und behandelt das Thema Personalentwicklung älterer Mitarbeiter. Mitarbeiter sind aufgrund der veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen vermehrt mit Themen wie lebenslanges Lernen und Innovation konfrontiert. Ein Risiko besteht darin, dass mit einem vermehrten Ausscheiden von älteren Mitarbeitern auch ein Verlust an Erfahrungswissen einhergeht, der kaum kompensierbar ist. Kapitel 9 beschäftigt sich ausführlich mit dem Thema Innovation und geht der Frage nach, wie man Innovation mit einer alternden Belegschaft effektiv realisieren kann. Kapitel 10 greift eine arbeitsmedizinische Perspektive auf und erläutert am Beispiel des Arbeitsbewältigungsindex bei dem Unternehmen Henkel AG einen Ansatz zur betrieblichen Gesundheitsprävention, der die Voraussetzung dafür bietet, dass die Leistungsfähigkeit und die Gesundheit der Mitarbeiter auch bis ins höhere Alter erhalten bleiben kann. Motivation spielt für alle Altersgruppen eine bedeutsame Rolle. Da ältere Mitarbeiter nur allzu häufig beobachten können, wie sie auf das „Abstellgleis“ gestellt werden und jüngere Mitarbeiter in den Genuss einer systematischen Personalentwicklung kommen, verwundert es nicht, dass ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen häufig genug leidet. Das Thema Motivation wird daher ausführlich in Kapitel 11 behandelt. Verschiedene Unternehmen beschäftigen sich schon länger mit dem Thema Demografiewandel und Konsequenzen für die Betriebspraxis. Die Kapitel 12 bis 16 stellen sehr praxisorientiert mögliche Konzepte und Maßnahmen vor, die sich in verschiedenen Unternehmen bewährt haben. Dabei werden sowohl verschiedene Großunternehmen aus den Branchen Finanzdienstleistung, Gesundheitswesen und Automobilbranche als auch Unternehmen des Mittelstandes betrachtet. In Kapitel 12 werden am Beispiel des Privat Bankings der Deutschen Bank AG sinnvolle Ansätze vorgestellt. Kapitel 13 beleuchtet das Gesundheitswesen am Beispiel der medizinischen Hochschule Hannover. Die Audi AG als Verteter eines typischen Produktionsunternehmens wird in Kapitel 14 dargestellt. Die Fahrion Engineering GmbH vertritt in Kapitel 15 den Mittelstand und berichtet über die erfolgreiche Anstellung von älteren Ingenieuren. In Kapitel 16 wird ein Einstellungsprozess von älteren Mitarbeitern bei dem Möbelhaus Segmüller in Zusammenarbeit mit der Bundesagentur der Arbeit beschrieben.

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1. Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften

Da die demografischen Veränderungen der Erwerbsbevölkerung nicht nur auf Deutschland beschränkt sind, sondern bereits kurz- wie mittelfristig auch andere Industrienationen wie Indien oder China treffen, wird es zukünftig zu einem verstärkten Wettbewerb um ausländische Arbeitnehmer kommen. Auch klein- und mittelständische Unternehmen werden ihre Rekrutierungsbemühungen daher deutlich internationalisieren müssen. Darüber hinaus existiert mit Japan eine Industriegesellschaft, deren demografische Entwicklung bereits heute weiter fortgeschritten ist als in allen anderen Industrienationen. In Kapitel 17 wird daher eine asiatische Perspektive eingenommen. Ob sich alternde Belegschaften zu einer Kernkompetenz ausbauen lassen, auf deren Basis nachhaltige Wettbewerbsvorteile begründet werden können, wird in Kapitel 18 untersucht. Darüber hinaus spielen ältere Mitarbeiter für zahlreiche Unternehmen eine wichtige Rolle bei der Erschließung des neuen Megamarktes „Senioren“. Die Implikationen der zunehmend älter werdenen Gesellschaft stellen neben den personalwirtschaftlichen Herausforderungen auch eine Chance für die Produktgestaltung und das Marketing dar. Dieses Thema wird im letzten Kapitel 19 aufgegriffen.

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Ausblick

Die demografischen Veränderungen und die daraus resultierenden Herausforderungen werden langfristig für viele Unternehmen unterschiedlichster Branchen nachhaltige Konsequenzen haben, sei es in Form von Kapazitäts- und Qualifikationsproblemen, Kostensteigerungen, die nicht über Produktivitätszuwächse gedeckt sind oder Rekrutierungsproblemen. Es besteht aktueller Handlungsbedarf, wobei dabei die strategische und zukunftsorientierte Ausrichtung im Mittelpunkt stehen sollte. Unternehmensführung, Arbeitnehmervertreter und Personal-management müssen bereits heute die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen, damit den beschriebenen neuen Herausforderungen angemessen und zeitnah begegnet werden kann. Unternehmen, die sich den Herausforderungen zum jetzigen Zeitpunkt nicht stellen, werden in der Zukunft Schwierigkeiten haben, entsprechende Versäumnisse aufzuholen. Die bisherige Vorgehensweise, die insbesondere durch eine Frühverrentung älterer Mitarbeiter sowie eine stark jugendzentrierte Personalpolitik gekennzeichnet war, geht zwangsläufig mit einer Verschwendung des Humankapitals älterer Mitarbeiter einher, die schon bald der Vergangenheit angehören dürfte. In einem sich verändernden Arbeitsmarkt sollte die Integration älterer Mitarbeiter daher stärker als Chance denn als Risiko begriffen werden. Der Trend zur Frühverrentung wird sich schon allein aufgrund von Maßnahmen des Gesetzgebers verringern. Aussagen darüber, wie ein Unternehmen auf die demografische Entwicklung reagiert, werden zukünftig integraler Bestandteil von Unternehmensstrategien sein. Dabei geht es natürlich um marktgerichtete Fragestellungen, z. B. veränderte 21

Dr. Melanie Holz und Patrick Da-Cruz

Kundenstrukturen, aber insbesondere auch um das Thema, welche Konsequenzen sich für die Belegschaft ergeben. Ältere, gut ausgebildete Wissensarbeiter bilden eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass Deutschland seine Position in der Weltwirtschaft auch zukünftig aufrechterhalten kann.

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Literaturhinweise

Allmendinger, J. & Ebner, C. (2006): Arbeitsmarkt und demografischer Wandel. Die Zukunft der Beschäftigung in Deutschland. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. Behrend, C. (2002): Demographischer Wandel – eine Chance für ältere Arbeitnehmer? Personalführung, 6, 34-39. Döring, D. (2002): Die Zukunft der Alterssicherung. Europäische Strategien und der deutsche Weg. Frankfurt. Hübner, W. & Wahse, J. (2003): Ältere Arbeitnehmer – ein personalpolitisches Problem?, In: Kistler, E. & Mendius, H. G. (Hrsg.). Demographischer Strukturbruch und Arbeitsmarktentwicklung (S. 68-86), Stuttgart. Schemme, D. (2002): Strategien zur Bewältigung des demografischen Wandels. Personalführung, 6, 52-57.

22

2. Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer im Zuge der demografischen Entwicklung

Dr. Oliver Ehrentraut und Dr. Stefan Fetzer

2. Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer im Zuge der demografischen Entwicklung ȱ

1

Einleitung.......................................................................................................................... 25

2

AlterȱundȱErwerbsquote ................................................................................................. 26

3

DemografischeȱEntwicklung .......................................................................................... 28

4

MehrbedarfȱanȱälterenȱArbeitnehmern ......................................................................... 32

5 ȱ

Literaturhinweise............................................................................................................. 34

23ȱ

2. Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer im Zuge der demografischen Entwicklung

1

Einleitung

Binnenȱderȱnächstenȱ40ȱJahreȱwirdȱdieȱdeutscheȱBevölkerungȱeinenȱdeutlichenȱWandelȱ vollziehen,ȱderȱsichȱdurchȱdenȱBegriffȱ„doppelterȱAlterungsprozess“ȱtrefflichȱformulieȬ renȱ lässt.ȱ „Doppelt“ȱ istȱ dieserȱ Alterungsprozessȱ deswegen,ȱ weilȱ künftigȱ dasȱ DurchȬ schnittsalterȱderȱdeutschenȱBevölkerungȱdurchȱzweiȱFaktorenȱmassivȱansteigenȱwird.ȱ BeimȱerstenȱFaktorȱhandeltȱesȱsichȱumȱdieȱseitȱdemȱsoȱgenanntenȱ„Pillenknick“ȱAnfangȱ derȱ70erȱJahreȱgeringenȱGeburtenratenȱvonȱetwaȱ1,4ȱGeburtenȱproȱFrauȱimȱgebärfähiȬ genȱAlter.ȱZurȱAufrechterhaltungȱdesȱBevölkerungsbestandesȱwäreȱjedochȱeineȱGeburȬ tenrateȱvonȱ2,1ȱnotwendig.ȱSomitȱwerdenȱseitȱüberȱ30ȱJahrenȱinȱDeutschlandȱzuȱweniȬ geȱ Kinderȱ geboren.1ȱ Derȱ zweiteȱ Faktorȱ istȱ derȱ stetigeȱ Anstiegȱ derȱ Lebenserwartung,ȱ welcherȱhauptsächlichȱaufȱdenȱmedizinischȬtechnischenȱFortschritt,ȱaberȱauchȱaufȱeineȱ gesündereȱ Ernährung,ȱ verbesserteȱ Umwelteinflüsseȱ o.ȱ Ä.ȱ zurückzuführenȱ ist.ȱ Soȱ sollȱ lautȱ denȱ Berechnungenȱ desȱ Statistischenȱ Bundesamtesȱ dieȱ Lebenserwartungȱ einesȱ neugeborenenȱ Kindesȱ binnenȱ derȱ nächstenȱ fünfȱ Dekadenȱ umȱ etwaȱ fünfȱ Lebensjahreȱ ansteigen.ȱ Einȱ ganzȱ zentralesȱ Themaȱ inȱderȱ öffentlichenȱ Diskussionȱistȱ dieȱ massiveȱGefährdungȱ derȱ künftigenȱ Finanzierungȱ derȱ gesetzlichenȱ Sozialversicherungssystemeȱ durchȱ denȱ doppeltenȱ Alterungsprozess,ȱ derȱ hierȱ dazuȱ führt,ȱ dassȱ immerȱ wenigerȱ Jungeȱ immerȱ mehrȱ Alte,ȱ dieȱ zugleichȱ immerȱ älterȱ werden,ȱ finanzierenȱ müssen.ȱ Dieȱ gesellschaftliȬ chenȱ Konsequenzenȱ diesesȱ doppeltenȱAlterungsprozessesȱ sindȱ aberȱ deutlichȱ weitreiȬ chender.ȱ Soȱ wirdȱ beispielsweiseȱ dessenȱ Einflussȱ aufȱ dasȱ künftigeȱ durchschnittlicheȱ Konsumverhaltenȱ ebensoȱ diskutiert,ȱ wieȱ häufigȱ behauptetȱ wird,ȱ dassȱ sichȱ inȱ einerȱ alterndenȱ Gesellschaftȱ derȱ Wertȱ vonȱ Vermögensbeständenȱ (zumȱ Negativenȱ hin)ȱ verȬ ändert.ȱ Desȱ Weiterenȱ istȱ davonȱ auszugehen,ȱ dassȱ sichȱ dasȱAngebotȱ staatlicherȱ InfraȬ strukturȬȱundȱKulturleistungenȱbeiȱeinerȱalterndenȱGesellschaftȱzumindestȱmittelfristigȱ auchȱ derenȱ Bedürfnissenȱ anpasst.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ darfȱ erwartetȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ öffentlicheȱ Bereitstellungȱ vonȱ Kindergärten,ȱ Schulenȱ undȱ Universitätenȱ zuȬ rückgehtȱundȱdafürȱinȱzunehmendemȱMaßeȱAltenȬȱundȱPflegeheimeȱdurchȱöffentlicheȱ Gelderȱgefördertȱwerdenȱmüssen.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱDaȱinȱDeutschlandȱdurchschnittlichȱetwaȱfünfȱProzentȱmehrȱJungenȱalsȱMädchenȱgeborenȱwerȬ

denȱundȱnichtȱalleȱMädchenȱihrȱgesamtesȱgebärfähigesȱAlterȱerleben,ȱliegtȱderȱWertȱüberȱzweiȱ Kindern.ȱ

25ȱ

Dr. Oliver Ehrentraut und Dr. Stefan Fetzer

2

Alter und Erwerbsquote

Nebenȱ diesenȱ Themenȱ istȱ aberȱ derȱ Einfluss,ȱ denȱ derȱ demografischeȱ Wandelȱ aufȱ dieȱ Leistungsfähigkeitȱ derȱ deutschenȱ Wirtschaftȱ undȱ denȱ Arbeitsmarktȱ ausübt,ȱ vonȱ imȬ menserȱ Bedeutung:ȱ Soȱ wirdȱ einerseitsȱ oftmalsȱ behauptet,ȱ dassȱ eineȱ Erhöhungȱ desȱ Anteilsȱ derȱ älteren,ȱ potenziellȱ demȱArbeitsmarktȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ Personenȱ eineȱweitereȱZunahmeȱderȱNichterwerbstätigkeitȱbefürchtenȱlässt,ȱdaȱdieserȱPersonenȬ kreisȱ momentanȱ schonȱ unterdurchschnittlichȱ beschäftigtȱ ist.ȱ Andererseitsȱ wirdȱ dieȱ Meinungȱvertreten,ȱdassȱbeiȱeinerȱAbnahmeȱdesȱPotenzialsȱjungerȱErwerbstätigerȱalteȱ ErwerbstätigeȱumsoȱmehrȱgebrauchtȱwerdenȱundȱdamitȱquasiȱautomatischȱeinȱAbbauȱ derȱArbeitslosigkeitȱvorprogrammiertȱist.ȱ Welcheȱ derȱ beidenȱ Ansichtenȱ richtigȱ ist,ȱ wirdȱ sicherlichȱ niemandȱ exaktȱ beantwortenȱ können,ȱ daȱ hierȱ zuȱ vieleȱ Faktorenȱ eineȱ wesentlicheȱ Rolleȱ spielen.ȱ Faktȱ istȱ allerdings,ȱ dassȱimȱZugeȱdesȱdemografischenȱWandelsȱauchȱeinȱsoziokulturellerȱWandelȱaufȱunsȱ zukommt.ȱ Mitȱ diesemȱ wirdȱ vermutlichȱ auchȱ einȱ Wandelȱ hinsichtlichȱ derȱ Bedeutungȱ ältererȱArbeitnehmerȱeinhergehen.ȱWährendȱdieseȱmomentanȱgeradezuȱgebrandmarktȱ sindȱ vonȱ Vorurteilenȱ wieȱ etwaȱ „nichtȱ produktivȱ genug“,ȱ „zuȱ teuer“,ȱ „wenigȱ lernwilȬ lig“ȱoderȱ„kaumȱbelastbar“ȱundȱdeswegenȱbeiȱPersonaleinsparungenȱviaȱAltersteilzeit,ȱ Vorruhestandȱ etc.ȱ (mitȱ staatlicherȱ Förderung)ȱ ausmanövriertȱ werden,ȱ sollteȱ sichȱ dieȱ WertschätzungȱdieserȱGruppeȱinȱZukunftȱdochȱdeutlichȱzumȱPositivenȱhinȱverändern.2ȱ Dennȱ wieȱ nachfolgendȱ gezeigtȱ werdenȱ wird,ȱ istȱ esȱ geradeȱ dieseȱ Altersgruppe,ȱ dieȱ mehrȱundȱmehrȱgebrauchtȱwird.ȱInȱdiesemȱKontextȱstelltȱsichȱhinsichtlichȱderȱAuswirȬ kungenȱ desȱ doppeltenȱ Alterungsprozessesȱ aufȱ denȱ Arbeitsmarktȱ dannȱ aberȱ dieȱ folȬ gendeȱFrage:ȱ WelcheȱZunahmeȱanȱälterenȱArbeitnehmernȱbrauchenȱwir,ȱdamitȱDeutschlandȱauchȱinȱZukunftȱ einȱ ausreichendesȱ Wirtschaftswachstumȱ generierenȱ kann,ȱ dasȱ denȱ nachhaltigenȱ Wohlstandȱ dieserȱGesellschaftȱgarantiert?ȱ Zurȱ Beantwortungȱ dieserȱ Frageȱ istȱ zunächstȱ einȱ Blickȱ aufȱ dieȱ derzeitigeȱ BeschäftiȬ gungssituationȱnützlich.ȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱzeigtȱhierzuȱdieȱnachȱAltersgruppenȱunterteilȬ tenȱ Erwerbsquotenȱ fürȱ Männerȱ undȱ Frauen,ȱ d.ȱ h.ȱ denȱ Anteilȱ derȱ Erwerbspersonenȱ (ErwerbstätigenȱundȱErwerbslosen)ȱanȱderȱjeweiligenȱAltersgruppe,ȱwieȱsieȱsichȱnachȱ BerechnungenȱdesȱIFOȬInstitutsȱfürȱdasȱJahrȱ2005ȱergeben.3ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 2ȱInȱderȱpolitischenȱDiskussionȱzeigenȱsichȱbeispielsweiseȱdurchȱdieȱvonȱArbeitsministerȱMünteȬ

feringȱangestoßeneȱ„Initiativeȱ50plus“ȱaktuelleȱBemühungenȱinȱdieseȱRichtung.ȱ 3ȱ Dieȱ verwendetenȱ Datenȱ stammenȱ ausȱ einerȱ Studieȱ desȱ IFOȬInstitutsȱ vonȱ Werdingȱ undȱ KaltȬ

schützȱ(2005).ȱ

26ȱ

2. Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer im Zuge der demografischen Entwicklung

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

AltersȬȱundȱgeschlechtsspezifischeȱErwerbsquotenȱimȱJahrȱ2005ȱ

100%

90%

Männlich Weiblich

80%

70%

Prozent

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% 0–14

15–19

20–24

25–29

30–34

35–39

40–44

45–49

50–54

55–59

60–64

65–69

70–74

75+

Altersgruppe

ȱ

EinȱersterȱBlickȱlässtȱschonȱerkennen,ȱdassȱdieȱQuotenȱderȱ30Ȭȱbisȱ54ȬJährigenȱMännerȱ beiȱüberȱ90%ȱliegen.ȱWährendȱsichȱdieȱdeutlichȱniedrigenȱErwerbsquotenȱderȱjüngerenȱ Kohortenȱdadurchȱerklären,ȱdassȱdieseȱsichȱgrößtenteilsȱnochȱinȱschulischerȱbzw.ȱuniȬ versitärerȱAusbildungȱbefinden,ȱgibtȱesȱfürȱdieȱsehrȱniedrigenȱErwerbsquotenȱderȱüberȱ 55ȬJährigenȱMännerȱ mehrereȱUrsachen,ȱwieȱz.ȱB.ȱVorruhestandsregelungenȱundȱebenȱ auchȱ dieȱ bereitsȱ angesprocheneȱ Tatsache,ȱ dassȱ dieȱ momentaneȱ Situationȱ amȱArbeitsȬ marktȱ diesenȱ Generationenȱ zuȱ wenigȱ Chancenȱ einräumt.ȱ Betrachtetȱ manȱ dieȱ Quotenȱ derȱ Frauen,ȱ soȱ sindȱ dieseȱ imȱ Durchschnittȱ rundȱ 15ȱ Prozentpunkteȱ geringerȱ alsȱ dieȱ ihrerȱ entsprechendenȱ männlichenȱ Altersgenossenȱ –ȱ einȱ Faktum,ȱ dasȱ sicherlichȱ auchȱ aufȱdieȱinȱDeutschlandȱimmerȱnochȱsehrȱtraditionelleȱRolleȱderȱFrauȱzurückzuführenȱ ist.ȱ

27ȱ

Dr. Oliver Ehrentraut und Dr. Stefan Fetzer

3

Demografische Entwicklung

SollȱdieȱErwerbstätigkeitȱinsgesamtȱzunehmen,ȱsoȱbetrifftȱdiesȱhauptsächlichȱdieȱältereȱ GruppeȱderȱArbeitnehmer,ȱderenȱQuotenȱnochȱsehrȱausbaufähigȱsind.4ȱDieȱQuotenȱderȱ Altersgruppeȱ zwischenȱ 30ȱ undȱ 55ȱ Jahreȱ sindȱ hingegenȱ schonȱ heuteȱ aufȱ einemȱ sehrȱ hohenȱNiveau,ȱsoȱdassȱhierȱwenigȱ„Luftȱnachȱoben“ȱbesteht.ȱBeiȱdenȱjüngerenȱGeneraȬ tionenȱkannȱzwarȱversuchtȱwerdenȱz.ȱB.ȱüberȱkürzereȱ(akademische)ȱAusbildungszeiȬ tenȱ dieȱ Erwerbsquotenȱ zuȱ steigern,ȱ allerdingsȱ wirdȱ dieserȱ Effektȱ durchȱ dieȱ –ȱ wieȱ imȱ Folgendemȱgezeigtȱwerdenȱwirdȱ–ȱstarkeȱAbnahmeȱinȱdieserȱBevölkerungsgruppeȱaufȱ mittlereȱSichtȱrelativȱgeringȱsein.ȱMithinȱwirdȱhierȱalsoȱdeutlich,ȱdassȱderȱGruppeȱderȱ überȱ55ȬJährigenȱeineȱSchlüsselrolleȱfürȱdieȱlangfristigeȱwirtschaftlicheȱLageȱDeutschȬ landsȱzukommt.ȱ Umȱ dieseȱ Schlüsselrolleȱ weiterȱ herauszuarbeiten,ȱ bedarfȱ esȱ einerȱ umfassendenȱ ProgȬ noseȱ derȱ künftigenȱ Entwicklungȱ derȱ Erwerbspersonen.ȱ Alsȱ Grundlageȱ hierfürȱ dientȱ derȱinȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱdargestellteȱ–ȱnachȱMännernȱundȱFrauenȱgetrennteȱ–ȱaltersspeziȬ fischeȱBevölkerungsbestandȱderȱJahreȱ2005ȱundȱ2050.5ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 4ȱVonȱderȱgruppenspezifischenȱArbeitslosigkeitȱwirdȱinȱdiesemȱBeitragȱbewusstȱabstrahiert.ȱZwarȱ

könnteȱmanȱdenȱimȱFolgendenȱbehandeltenȱkünftigȱabsehbarenȱArbeitskräftemangelȱteilweiȬ seȱbeheben,ȱindemȱmanȱArbeitsloseȱwiederȱinȱ„LohnȱundȱBrot“ȱbringt.ȱAllerdingsȱdürfteȱdieȬ sesȱ Unterfangenȱ sehrȱ schwierigȱ zuȱ gestaltenȱ sein.ȱ Dieȱ momentanȱArbeitslosenȱ sindȱ nämlichȱ mehrheitlichȱgeringȱqualifiziert,ȱwährendȱdasȱAnforderungsprofilȱanȱdieȱzukünftigȱzuȱbesetȬ zendenȱ Arbeitsplätzeȱ aberȱ sicherlichȱ auchȱ höherȱ qualifizierteȱ Arbeitskräfteȱ erfordernȱ wird.ȱ EbensoȱwirdȱvonȱeinerȱmöglichenȱrelativenȱErhöhungȱderȱFrauenerwerbsquotenȱ(z.ȱB.ȱaufȱdasȱ NiveauȱderȱMänner)ȱabgesehen,ȱdaȱinȱdiesemȱBeitragȱmöglicheȱgesellschaftsȬȱundȱfamilienpoȬ litischeȱVeränderungenȱnichtȱimȱVordergrundȱstehen.ȱSomitȱbleibtȱderȱgeschlechtsspezifischeȱ AbstandȱinnerhalbȱderȱAltersgruppenȱauchȱinȱZukunftȱerhalten.ȱ 5ȱ Dieȱ imȱ Folgendenȱ prognostiziertenȱ Zahlenȱ entstammenȱ ausschließlichȱ eigenenȱ Berechnungen,ȱ dieȱaufȱDatenȱdesȱStatistischenȱBundesamtsȱbasieren.ȱ

28ȱ

2. Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer im Zuge der demografischen Entwicklung

Abbildung 3-1:

Die deutsche Bevölkerung im Jahr 2005 und 2050

100 Männer

Frauen

90

80 75 und älter

70

Alter

60

55-74 Jahre

50

40

30

20 15-54 Jahre

10

2005 2050

0-14 Jahre

0 -800,000

-600,000

-400,000

-200,000

0

200,000

400,000

600,000

800,000

Anzahl

Bei Betrachtung der Basisjahrbevölkerung im Jahr 2005 fallen zunächst zwei Einschnitte in der Bevölkerungsentwicklung auf. Der erste ist bei den 55- bis 65-Jährigen im Jahr 2005 zu verzeichnen und ist die heutige Konsequenz der niedrigen Geburtenrate während des Zweiten Weltkriegs. Der zweite Einschnitt ist bei den unter 30-Jährigen festzustellen und ist Ausdruck der seit den 70er Jahren stark zurückgegangenen Geburtenrate. Zwischen beiden Einschnitten besteht ein Bauch, der aus den so genannten „Baby-Boomern“ besteht. Im Gegensatz zur Zeit nach etwa 1970 lag die Geburtenrate in den 50er und 60er Jahren nämlich noch durchgehend über dem Ersatzniveau in Höhe von 2,1 Geburten pro Frau. Wird – wie in der mittleren Variante der 10. koordinierten Bevölkerungsprojektion des Statistischen Bundesamts – unterstellt, dass in der Zukunft die niedrige Geburtenrate von 1,4 Geburten je Frau bestehen bleibt und zudem von einer Verlängerung der Lebenserwartung bei Geburt von 75,9 (81,6) auf 81,1 (86,6) bei Männern (Frauen) ausgegangen, so ergibt sich 2050 die ebenfalls in Abbildung 3-1 dargestellte alterspezifische

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Dr. Oliver Ehrentraut und Dr. Stefan Fetzer

Bevölkerungsverteilung.6 Hier wird deutlich, dass aufgrund der fortschreitenden Alterung der „Baby-Boomer“ die absolute Anzahl der über 74-Jährigen sehr stark ansteigt. Die 55- bis 74-Jährigen bleiben in ihrer absoluten Anzahl in etwa konstant, während bei allen jüngeren Kohorten ein Rückgang zu verzeichnen ist. Am ausgeprägtesten ist dieser bei den 30- bis 54-Jährigen, was wiederum durch die fortschreitende Alterung der „Baby-Boomer“ erklärt werden kann. Über alle Kohorten hinweg nimmt die deutsche Bevölkerung zwischen 2005 und 2050 von 82,5 auf 77,0 Millionen um 5,5 Millionen ab. Offensichtlich sind es also vor allem die jungen Kohorten und damit auch die jungen Arbeitnehmer, die für diesen Rückgang verantwortlich sind. Die Jahrgänge der älteren Beschäftigten nehmen leicht zu, während die Rentnergenerationen sogar einen deutlichen Anstieg verzeichnen. Um eine genauere Aussage über die künftige Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials zu erhalten, ist in Abbildung 3-2 die Entwicklung der relativen Stärke der bereits in Abbildung 3-1 charakterisierten vier Altersgruppen im Zeitablauf zwischen 2005 und 2050 abgetragen. Die erste Gruppe sind Kinder, die zwischen Null und 14 Jahre alt sind und dem Arbeitsmarkt nicht zur Verfügung stehen. Die zweite Gruppe bilden die jüngeren potenziell Erwerbstätigen zwischen 15 und 54 Jahren. Zur dritten Gruppe gehören die älteren potenziell Erwerbstätigen zwischen 55 und 74 Jahren, und der vierten Gruppe sind Kohorten zugeordnet, die 75 und älter sind.7

6

7

30

Daneben sind eine konstante ausländische Nettozuwanderung von 200.000 Menschen pro Jahr und ein sukzessiver Abbau des deutschen Rückkehrerstroms bis 2040 unterstellt. Für genauere Informationen siehe Statistisches Bundesamt (2003). Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die gewählte Gruppenaufteilung nicht impliziert, dass alle Mitglieder einer Kohorte auch tatsächlich erwerbstätig sind. Dies gilt beispielsweise für die Jahrgänge der 15- bis 20-Jährigen, die sich teilweise noch in der schulischen Ausbildung befinden, oder auch für die über 60-Jährigen, die teilweise bereits im Ruhestand sind.

2. Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer im Zuge der demografischen Entwicklung

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

EntwicklungȱdesȱBevölkerungsanteilsȱverschiedenerȱAltersgruppenȱ

60.0%

Anteil der an der Bevölkerung

50.0%

0-14 15-54

40.0%

55-74 75+ 30.0%

20.0%

10.0%

0.0% 2005

2010

2015

2020

2025

2030

2035

2040

2045

2050

Jahr

ȱ

Wieȱ deutlichȱ ausȱ derȱ Abbildungȱ 3Ȭ2ȱ zuȱ erkennen,ȱ istȱ dieȱ Gruppeȱ derȱ 15Ȭȱ bisȱ 54Ȭ Jährigenȱ–ȱaufgrundȱderȱgewähltenȱGruppenaufteilungȱ–ȱmitȱeinemȱAnteilȱvonȱ55,2%ȱ derȱ Gesamtbevölkerungȱ dieȱ mitȱ Abstandȱ größteȱ unterȱ denȱ Vierenȱ imȱ Jahrȱ 2005.ȱ Esȱ folgenȱ dieȱ Gruppeȱ derȱ 55Ȭȱ bisȱ 74ȬJährigenȱ undȱ dieȱ Gruppeȱ derȱ NullȬȱ bisȱ 14ȬJährigenȱ mitȱAnteilenȱvonȱ22,4%ȱundȱ14,5%.ȱDieȱkleinsteȱGruppe,ȱmitȱeinemȱBevölkerungsanteilȱ vonȱ 8,0%ȱ imȱ Jahrȱ 2005ȱ sindȱ dieȱ Rentnergenerationen,ȱ dieȱ 75ȱ Jahreȱ undȱ älterȱ sind.ȱ Imȱ ZeitablaufȱnimmtȱderȱAnteilȱdieserȱGruppeȱkontinuierlichȱzuȱundȱbeläuftȱsichȱ2050ȱaufȱ etwaȱ 18%ȱ derȱ Bevölkerung.ȱ Derȱ Anteilȱ derȱ jüngstenȱ Gruppeȱ derȱ unterȱ 15ȬJährigenȱ nimmtȱhingegenȱimȱbetrachtetenȱZeitraumȱfastȱlinearȱvonȱ14,5%ȱaufȱ12,3%ȱab.ȱ Dieȱ hierȱ imȱ Vordergrundȱ stehendenȱ Generationenȱ derȱ potenziellȱ Erwerbstätigenȱ entȬ wickelnȱ sichȱ überȱ denȱ Zeitablaufȱ wieȱ folgt:ȱ Derȱ Anteilȱ derȱ Gruppeȱ derȱ 15Ȭȱ bisȱ 54Ȭ Jährigenȱnimmtȱausgehendȱvonȱ55,2%ȱimȱJahrȱ2005ȱbisȱ2025ȱsehrȱstarkȱabȱundȱbeträgtȱ dannȱ nurȱ nochȱ etwaȱ 47%.ȱ Annäherndȱ spiegelbildlichȱ entwickeltȱ sichȱ derȱ Anteilȱ derȱ Gruppeȱ derȱ 55Ȭȱ bisȱ 74ȬJährigen,ȱ welcherȱ bisȱ 2025ȱ vonȱ 22,4%ȱ aufȱ 28,3%ȱ ansteigt.ȱ VerȬ antwortlichȱ fürȱ diesenȱ Verlaufȱ zeichnenȱ dieȱ obenȱ schonȱ angesprochenenȱ „BabyȬ

31ȱ

Dr. Oliver Ehrentraut und Dr. Stefan Fetzer

Boomer“,ȱdieȱzwischenȱ2010ȱundȱ2030ȱsukzessiveȱeinenȱGruppenwechselȱvollziehen.8ȱ Nachȱ 2030ȱ entwickelnȱ sichȱ dieȱ beidenȱ Gruppenȱ derȱ Erwerbstätigengenerationenȱ hinȬ gegenȱ ähnlich:ȱ Derȱ Rückgangȱ desȱ Anteilsȱ derȱ jungenȱ Erwerbstätigengenerationenȱ verläuftȱhierȱsehrȱkontinuierlichȱundȱfälltȱausgehendȱvonȱ47%ȱimȱJahrȱ2025ȱmitȱ44,2%ȱ zumȱEndeȱdesȱBetrachtungszeitraumsȱimȱJahrȱ2050ȱsehrȱmoderatȱaus.ȱBeiȱdenȱälterenȱ Erwerbstätigengenerationenȱ folgtȱ demȱ Anstiegȱ bisȱ 2025ȱ einȱ Rückgang,ȱ derȱ 2050ȱ zuȱ einemȱ Anteilȱ dieserȱ Gruppeȱ anȱ derȱ Bevölkerungȱ vonȱ 25,1%ȱ führt.ȱ Insgesamtȱ nimmtȱ dieseȱGruppeȱaberȱüberȱdenȱgesamtenȱbetrachtetenȱZeitraumȱ2005ȱbisȱ2050ȱvonȱ22,4%ȱ aufȱ25,1%ȱzu.ȱ

4

Mehrbedarf an älteren Arbeitnehmern

WasȱbedeutenȱdieseȱZahlenȱaberȱnunȱfürȱdieȱLageȱamȱArbeitsmarkt?ȱȱ Ausgangspunktȱ derȱ folgendenȱ Überlegungenȱ sollȱ dieȱAnnahmeȱ sein,ȱ dassȱ derȱAnteilȱ derȱErwerbspersonenȱanȱderȱBevölkerungȱkonstantȱbleibenȱmuss,ȱumȱeinȱausreichenȬ desȱMaßȱanȱWirtschaftswachstumȱzuȱerreichen,ȱdamitȱdieȱAufrechterhaltungȱdesȱheuȬ tigenȱWohlstandesȱauchȱzukünftigȱgarantiertȱwerdenȱkann.ȱNunȱmagȱdieseȱAnnahmeȱ durchausȱ diskussionswürdigȱ sein,ȱ dennȱ gehtȱ manȱ davonȱ aus,ȱ dassȱ inȱ Zukunftȱ einȱ technischerȱ Fortschrittȱ vorherrscht,ȱ beiȱ demȱ dieȱArbeitsproduktivitätȱ gesteigertȱ wird,ȱ soȱ könnteȱ derȱ Anteilȱ anȱ Erwerbstätigenȱ sogarȱ zurückgehen,ȱ umȱ dennochȱ dasȱ Wohlstandsniveauȱaufrechtzuerhalten.ȱAndererseitsȱgewinnenȱpersonalintensiveȱWirtȬ schaftsbereicheȱwieȱGesundheitȱoderȱDienstleistungenȱmehrȱundȱmehrȱanȱBedeutung,ȱ wasȱ entsprechendȱ einenȱ steigendenȱ Anteilȱ derȱ Erwerbstätigenȱ anȱ derȱ Bevölkerungȱ erfordert.ȱ Welcherȱ Effektȱ denȱ anderenȱ dominierenȱ wird,ȱ istȱ derzeitȱ kaumȱ vorhersehȬ bar,ȱ weshalbȱ dieȱ imȱ Folgendenȱ verwendeteȱ Annahmeȱ einesȱ konstantenȱ Anteilsȱ derȱ ErwerbspersonenȱanȱderȱBevölkerungȱauchȱalsȱMittelwegȱinterpretiertȱoderȱzumindestȱ alsȱnützlichesȱGedankenexperimentȱangesehenȱwerdenȱkann.9ȱ UnterȱdieserȱAnnahmeȱergebenȱsichȱausȱdemȱgeschildertenȱVerlaufȱdesȱBevölkerungsȬ anteilsȱ derȱ jungenȱ undȱ älterenȱ Generationenȱ derȱ Erwerbstätigenȱ nunȱ (mindestens)ȱ zweiȱarbeitsmarktpolitischeȱImplikationen:ȱDaȱbisȱ2025ȱeinȱmassiverȱGruppenwechselȱ vonȱ denȱ jungenȱ zuȱ denȱ altenȱ Erwerbstätigengenerationenȱ stattfindet,ȱ giltȱ esȱ erstens,ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 8ȱAllerdingsȱentsprechenȱsichȱZuȬȱundȱAbnahmeȱnichtȱexakt,ȱweilȱerstensȱbeimȱGruppenübertrittȱ

einigeȱ Kohortenmitgliederȱ sterbenȱ undȱ zweitensȱ derȱ Gruppeneintrittȱ inȱ dieȱ Gruppeȱ derȱ 15Ȭȱ bisȱ 54ȬJährigenȱ überȱ dieȱ Zeitȱ ebensoȱ wenigȱ konstantȱ istȱ wieȱ derȱ Gruppenaustrittȱ ausȱ derȱ Gruppeȱderȱ55Ȭȱbisȱ74ȬJährigen.ȱ 9ȱ Dieȱ Annahmeȱ einesȱ konstantenȱ Anteilsȱ derȱ Erwerbspersonenȱ anȱ derȱ Bevölkerungȱ impliziertȱ unterȱ denȱ getroffenenȱ Annahmenȱ wieȱ bereitsȱ erläutert,ȱ dassȱ auchȱ dieȱ gruppenspezifischenȱ AnteileȱanȱErwerbstätigenȱundȱErwerbslosenȱüberȱdieȱZeitȱhinwegȱkonstantȱbleiben.ȱ

32ȱ

2. Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer im Zuge der demografischen Entwicklung

Voraussetzungenȱ zuȱ schaffen,ȱ dieȱ eineȱ Beschäftigungȱ dieserȱ älterenȱ Gruppeȱ auchȱ gaȬ rantieren.ȱ Diesȱ umfasstȱ nebenȱ derenȱ Arbeitsbereitschaftȱ auchȱ dieȱ Schaffungȱ undȱ BeȬ reitstellungȱentsprechenderȱArbeitsplätze.ȱ Daȱ imȱ betrachtetenȱ Zeitraumȱ zwischenȱ 2005ȱ undȱ 2050ȱ derȱ Bevölkerungsanteilȱ beiderȱ Gruppenȱ vonȱ Erwerbstätigenȱ insgesamtȱ vonȱ 77,6%ȱ aufȱ 70,0%ȱ sinkt,ȱ mussȱ zweitensȱ –ȱ umȱ denȱ Anteilȱ derȱ Erwerbstätigenȱ anȱ derȱ Bevölkerungȱ konstantȱ zuȱ haltenȱ –ȱ dieȱ ErȬ werbstätigkeitȱinnerhalbȱdieserȱGruppenȱzunehmen.ȱWieȱzuȱBeginnȱinȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱ schonȱgezeigt,ȱbetrifftȱdiesȱwiederumȱhauptsächlichȱdieȱGruppeȱderȱälterenȱpotenziellȱ Erwerbstätigen.ȱ Wieȱ hochȱ istȱ nunȱ aberȱ dasȱ quantitativeȱ Ausmaßȱ desȱ zusätzlichenȱ gesamtwirtschaftlichenȱ BeȬ darfsȱanȱälterenȱArbeitnehmern?ȱ ZurȱBeantwortungȱdieserȱFrageȱkannȱmanȱ dieȱErwerbsquotenȱausȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱmitȱ derȱBevölkerungsentwicklungȱkombinierenȱundȱbekommtȱdannȱdieȱinȱAbbildungȱ4Ȭ1ȱ dargestellteȱ Entwicklungȱ desȱ Anteilsȱ derȱ Erwerbspersonenȱ anȱ derȱ Bevölkerung,ȱ soȬ wohlȱ getrenntȱ nachȱ Erwerbspersonenȱ überȱ undȱ unterȱ 55ȱ Jahrenȱ alsȱ auchȱ insgesamt,ȱ wasȱderȱgesamtwirtschaftlichenȱErwerbsquoteȱentspricht.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

EntwicklungȱdesȱBevölkerungsanteilsȱderȱErwerbspersonenȱ

60.0%

50.0%

Anteil der an der Bevölkerung

Mehrbedarf

40.0%

30.0% unter 55 über 55 20.0%

gesamt Reihe4

10.0%

0.0% 2005

2010

2015

2020

2025

2030

2035

2040

2045

2050

Jahr

ȱ

33ȱ

Dr. Oliver Ehrentraut und Dr. Stefan Fetzer

Unter der Annahme im Zeitablauf konstanter alters- und geschlechtsspezifischer Erwerbsquoten sinkt der Anteil der Erwerbspersonen an der Bevölkerung von 50,5% im Jahr 2005 auf 43,0% im Jahr 2050. Wie bereits besprochen, ist dieser Rückgang zur Gänze auf die Abnahme der jüngeren Erwerbspersonen zurückzuführen. Der Bevölkerungsanteil der älteren Erwerbspersonen nimmt über den betrachteten Zeitraum 2005 bis 2050 von 6,1% auf 7,0% sogar zu. Der Anstieg des Anteils der 55- bis 74-Jährigen Erwerbspersonen zwischen 2010 und 2030 ist hier aber weniger stark ausgeprägt als derjenige der gesamten Gruppe aus Erwerbs- und Nichterwerbspersonen in Abbildung 3-2. Ursächlich hierfür sind die sehr geringen Erwerbsquoten in diesen Gruppen. Auch hinsichtlich des quantitativen Ausmaßes des gesellschaftlichen Mehrbedarfs an älteren Arbeitnehmern liefert Abbildung 4-1 eine Antwort: Unter der bereits diskutierten Annahme einer über die Zeit hinweg konstanten gesamtwirtschaftlichen Erwerbsquote (von 50,5%), steigt – wie in Abbildung 4-1 verdeutlicht – der Mehrbedarf an Erwerbpersonen sukzessive an und beträgt im Jahr 2050 7,5% (50,5% – 43,0%). Da wie in den Ausführungen zu Abbildung 3-2 schon erwähnt, die Erwerbsquoten der jungen Erwerbstätigenkohorten ein sehr geringes Anpassungspotenzial nach oben hin haben, muss dieser Mehrbedarf zwangsläufig durch die älteren Arbeitnehmer erfolgen. Damit wird nun auch die zuvor betonte Schlüsselrolle der über 55-Jährigen auf dem künftigen Arbeitsmarkt deutlich. Nimmt man an, dass der Mehrbedarf in Höhe von 7,5% allein durch Mehrbeschäftigung dieser Gruppe erfolgt, so impliziert dies mehr als eine Verdoppelung des Anteils der älteren Erwerbpersonen binnen der nächsten 50 Jahre. In absoluten Werten bedeutet dies – trotz des leichten Bevölkerungsrückgangs von 82,5 auf 76,9 Millionen – eine Zunahme der älteren Erwerbspersonen von rund fünf auf elf Millionen. Als Kernaussage der Ausführungen bleibt deshalb festzuhalten: Die Anzahl der beschäftigten Arbeitnehmer über 55 Jahre muss sich im Zuge des bevorstehenden demografischen Wandels mehr als verdoppeln, um auch zukünftig ein ausreichendes Maß gesellschaftlichen Wohlstandes garantieren zu können. Die Entwicklung im Zeitablauf zeigt, dass ohne ein entsprechendes Umdenken hinsichtlich der Wertschätzung älterer Arbeitnehmer binnen der nächsten zehn Jahre die gesamtwirtschaftliche Entwicklung in Deutschland nachhaltig gefährdet wird. Angesichts dieses Sachverhalts erscheint der aktuelle Umgang mit dieser Gruppe äußerst fahrlässig.

34

2. Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer im Zuge der demografischen Entwicklung

5

Literaturhinweise

Statistisches Bundesamt (2003): Bevölkerung Deutschlands bis 2050 — 10. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden. Werding, M. und Kaltschütz, A. (2005): Modellrechnungen zur langfristigen Tragfähigkeit der öffentlichen Finanzen — ifo Beiträge zur Wirtschaftsforschung. Band 17, München.

35

3. Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter

Dr. Melanie Holz

3. Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter Allgemeine Veränderungen im Alterungsprozess ȱ

1

Einleitung.......................................................................................................................... 39

2

UnterschiedeȱinȱderȱLeistungsfähigkeitȱ ....................................................................... 40

3

Dieȱgeistigeȱ(kognitive)ȱLeistungsfähigkeitȱundȱAlter ................................................ 42

4

DieȱpsychischeȱLeistungsfähigkeitȱundȱAlter............................................................... 45

5

Dieȱphysischeȱ(körperliche)ȱLeistungsfähigkeitȱundȱAlter......................................... 46

6

EinsatzmöglichkeitenȱvonȱälterenȱMitarbeitern........................................................... 48

7 ȱ

Literaturhinweise............................................................................................................. 51ȱ

37ȱ

3. Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter

1

Einleitung

Eine Volksweisheit sagt: „Man ist so alt wie man sich fühlt“. Leistungsfähigkeit bezeichnet allgemein die Möglichkeit bzw. den Umfang, Leistungen zu erbringen. Die OECD10 versteht unter dem Begriff „ältere Arbeitnehmer“ Mitarbeiter, die in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens stehen und das Rentenalter noch nicht erreicht haben, aber gesund und arbeitsfähig sind. Was bedeutet nun aber arbeits- oder leistungsfähig? Grundsätzlich ist die weitläufige Meinung, dass ältere Menschen zwar so etwas wie Expertenwissen, Arbeitstugenden oder Führungskompetenz haben können. Älteren Mitarbeitern werden aber dagegen kaum Fähigkeiten, bei denen Schnelligkeit, Innovation oder Konzentration eine Rolle spielen, zugesprochen. Eine wichtige Diskussion im Zusammenhang mit alternden Belegschaften findet über das so genannte Defizit-Modell statt, welches allgemein davon ausgeht, dass ältere Mitarbeiter weniger leistungsfähig sind. Ältere sind krankheitsanfälliger, unproduktiver, verschlossener gegenüber Veränderungen oder weniger motiviert. Eine solch pauschale Aussage lässt sich jedoch nicht halten. Zahlreiche Studien konnten ein allgemeines Defizit-Modell widerlegen. Der folgende Beitrag stellt differenziert verschiedene Leistungsparameter im Zusammenhang mit Alterungsprozessen dar und geht der Frage nach, welche Leistungseinbußen im Alter tatsächlich belegbar sind, wie diese vermeidbar wären und was möglicherweise auf Vorurteilen beruht. Einige Leistungsindikatoren oder Eigenschaften, wie z. B. Kreativität, sind relativ altersunabhängig, andere, wie Erfahrungswissen, nehmen sogar zu, wiederum andere, wie z. B. Reaktionsgeschwindigkeit, verringern sich mit zunehmendem Alter. Selbst bei den rückläufigen Merkmalen können durch entsprechende Maßnahmen Defizite teilweise kompensiert oder eingeschränkt werden, so dass allgemein immer wieder festgestellt wird, dass nur ca. 10% der individuellen Unterschiede bei Arbeitsleistungen auf den Faktor Alter zurückzuführen sind. Berufliche Erfolge haben mehr mit der Arbeitstätigkeit und individuellen Erfahrungen als mit dem chronologischen Alter zu tun. Ansätze zur Prävention und Förderung der Leistungsfähigkeit bis ins hohe Alter werden daher im Folgenden vorgestellt. Darüber hinaus werden bei den dargestellten Leistungsindikatoren Überlegungen angeführt, welche Konsequenzen dies für die Arbeitsplatzgestaltung und den Einsatz von älteren Mitarbeitern hinsichtlich bestimmter Positionen und Zuteilung von Arbeitsaufgaben hat.

10

Organization for Economic Cooperation and Development.

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Dr. Melanie Holz

2

Unterschiede in der Leistungsfähigkeit

Studien,ȱdieȱdenȱBerufserfolgȱanhandȱvonȱProduktivitätskennziffernȱerfassen,ȱzeigen,ȱ dassȱ Ältereȱ mitȱ anspruchsvollenȱAufgabenȱ Jüngerenȱ häufigȱ überlegenȱ sindȱ undȱ dassȱ beiȱderȱAltersgruppeȱderȱüberȱ45ȬJährigenȱeineȱsteigendeȱStreuung,ȱaberȱkeinȱgenerelȬ lerȱRückgangȱinȱderȱLeistungsfähigkeitȱfestzustellenȱist.ȱȱ Inȱ derȱ Forschungȱ bestehtȱ mittlerweileȱ großeȱ Einigkeitȱ darüber,ȱ dassȱ zumindestȱ bisȱ zumȱ gesetzlichenȱ Rentenalterȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ dasȱ chronologischeȱAlterȱ ausschlagȬ gebendȱ fürȱ Differenzenȱ inȱ derȱ Leistungsfähigkeitȱ ist,ȱ sondernȱ vielmehrȱ individuelleȱ Erfahrungen,ȱ persönlicheȱ Fitness,ȱ Arbeitsplatzbedingungen,ȱ Lernerfahrungenȱ oderȱ Kompensationsstrategienȱ undȱ Ȭmöglichkeitenȱ verantwortlichȱ fürȱ Unterschiedeȱ inȱdenȱ Kompetenzenȱ undȱ Leistungenȱ sind.ȱ Dieȱ individuelleȱ BerufsȬȱ undȱ Lebensbiografieȱ bestimmtȱdaherȱmaßgeblichȱdieȱLeistungsfähigkeitȱundȱmanȱsprichtȱdaherȱvonȱdemȱsoȱ genanntenȱ„arbeitsinduziertenȱAltern“.ȱDiesȱerklärtȱauchȱdieȱhoheȱHeterogenitätȱinȱderȱ GruppeȱderȱälterenȱArbeitnehmer.ȱImȱVerlaufȱeinerȱdurchschnittlichenȱErwerbsbiograȬ fieȱändernȱsichȱzwarȱdasȱQualifikationsprofilȱundȱdieȱEinsatzfähigkeit,ȱnichtȱaberȱdieȱ ArbeitsȬȱ undȱ Leistungsfähigkeit.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ älterenȱ undȱ jüngerenȱ Mitarbeiternȱ andereȱ Ursachenȱ alsȱ dasȱ biologischeȱ Alterȱ haben.ȱ Dieseȱ werdenȱimȱFolgendenȱaufgegriffenȱundȱsollenȱgleichzeitigȱauchȱalsȱAnsatzpunktȱdieȬ nen,ȱumȱVerbesserungenȱundȱMaßnahmenȱabzuleiten.ȱȱ Esȱ lassenȱ sichȱ verschiedeneȱ Leistungsparameterȱ unterscheiden,ȱ beiȱ denenȱ jüngereȱ MenschenȱÄlterenȱüberlegenȱsind;ȱgenausoȱwerdenȱaberȱÄlterenȱbestimmteȱMerkmaleȱ zugeschrieben,ȱbeiȱdenenȱsieȱimȱVorteilȱsindȱ(sieheȱAbbildungȱ2Ȭ1).ȱDieseȱgrundsätzliȬ chenȱUnterschiedeȱstehenȱsichȱoftȱauchȱkompensatorischȱgegenüber.ȱInȱderȱRegelȱsindȱ bestimmteȱ Arbeitsanforderungenȱ eineȱ Kombinationȱ ausȱ verschiedenenȱ FähigȬȱ undȱ Fertigkeiten.ȱ Beispielsweiseȱ spielenȱ beiȱ derȱ Schreibtätigkeitȱ einerȱ Sekretärinȱ sowohlȱ SchnelligkeitȱalsȱauchȱErfahrungȱeineȱRolle.ȱAusȱdiesemȱGrundȱfindetȱmanȱauchȱzwiȬ schenȱ jungenȱ undȱ älterenȱ Sekretärinnenȱ keinenȱ großenȱ Unterschiedȱ inȱ denȱ jeweilsȱ erbrachtenȱ Leistungen.ȱ Soȱ sindȱ zwarȱ Jüngereȱ schnellerȱ inȱ derȱ InformationsverarbeiȬ tung,ȱdennochȱkönnenȱältereȱSekretärinnenȱdurchȱspezielleȱStrategienȱundȱWissenȱdiesȱ weitestgehendȱ ausgleichen.ȱ Erfahreneȱ Sekretärinnenȱ könnenȱ beispielsweiseȱ Wörterȱ antizipierenȱ undȱ somitȱ durchȱ vorausschauendesȱ Denkenȱ Zeitdefiziteȱ wiederȱ gutmaȬ chen.ȱ Inȱ derȱArbeitsweltȱ findenȱ sichȱ fürȱ diesenȱ Sachverhaltȱ zahlreicheȱ Beispiele.ȱ VerȬ schlechterungenȱimȱberufsfähigenȱAlterȱsindȱdaherȱinȱderȱRegelȱeinȱMangelȱanȱErfahȬ rung,ȱ Trainingȱ oderȱ Kompensationsmöglichkeiten.ȱ Intelligenzforscherȱ fandenȱ heraus,ȱ dassȱ selbstȱ beiȱ jüngerenȱ Menschenȱ nachȱ längerenȱ Phasenȱ derȱ Passivitätȱ (z.ȱ B.ȱ imȱ UrȬ laub)ȱmitȱeinemȱdeutlichenȱAbsinkenȱdesȱIntelligenzquotientenȱzuȱrechnenȱist.ȱ

40ȱ

3. Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter

Abbildung 2-1:

Allgemeine Unterschiede bei verschiedenen Leistungsparametern

Stärken bei jüngeren Arbeitnehmern

Stärken bei älteren Arbeitnehmern

í Spontaneität/Aktivität

í Gelassenheit und Übersicht

í Kraft

í Verantwortungsbewusstsein

í Schnelligkeit (z. B. bei der Reaktion)

í Qualitätsbewusstsein (Genauigkeit)

í Flexibilität

í Urteilsvermögen

í Risikobereitschaft

í Konflikt- und Kooperationsfähigkeit

í Offenheit (z. B. gegenüber Technik oder grundlegenden Veränderungen)

í Erfahrungswissen/Expertise/ Betriebsspezifisches Wissen

í Aktuellere Ausbildung

í Kommunikationsfähigkeit

í Karriereorientierung und Weiterbildungsbereitschaft

í Zuverlässigkeit

Sowohl Körper als auch Geist brauchen regelmäßiges Training, um volle Leistung erbringen zu können. Die Forschungsergebnisse weisen daher darauf hin, dass es wichtig ist, zwischen biologischem, kalendarischem und sozialem Alter zu unterscheiden. Heutzutage sind 70-Jährige im Durchschnitt biologisch so alt, wie es 1970 60Jährige waren. Es gibt daher keinen Beleg für die Annahme, dass ältere Mitarbeiter per se weniger leistungsfähig als jüngere sind. Im Zusammenhang mit Leistungsfähigkeit und Alter werden grob drei Bereiche unterschieden, die in den nachfolgenden Abschnitten näher beschrieben werden:

„ Die geistige (kognitive) Leistungsfähigkeit Darunter fallen alle Kompetenzen, die Wissen, Einsicht und Denken erfordern, um verschiedene Aufgaben zu lösen und Situationen zu bewältigen.

„ Die psychische Leistungsfähigkeit Darunter fallen emotionale und soziale Kompetenzen, aber auch Persönlichkeitsmerkmale.

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Dr. Melanie Holz

„ Die physische (körperliche) Leistungsfähigkeit Darunter fallen alle körperlichen Merkmale, wie Motorik (Muskelkraft) oder sensorische Parameter (Wahrnehmung).

3

Die geistige (kognitive) Leistungsfähigkeit und Alter

Dieser Aspekt gewinnt in der heutigen Wissensgesellschaft immer mehr an Bedeutung. Bei den meisten Arbeitsplätzen sind geistige Kompetenzen von enormer Wichtigkeit. Diese Fähigkeiten werden in vielen Organisationen und in den gängigen Kompetenzmodellen häufig unter den Überbegriffen der Methoden- oder Fachkompetenzen zusammengefasst. Unter Methodenkompetenz versteht man die Fähigkeit, relativ unabhängig von Fachwissen, sich Wissen anzueignen, zu beschaffen, zu verwerten und allgemein mit Problemen umzugehen bzw. Tätigkeiten und Aufgaben angemessen zu gestalten und zu lösen. Die Fachkompetenz dagegen bezieht sich auf fachbezogenes und fachübergreifendes Wissen sowie die Fähigkeit, erworbenes Wissen zu verknüpfen, zu vertiefen, kritisch zu prüfen sowie in Handlungszusammenhängen anzuwenden. Wo liegen nun hinsichtlich des Alters Unterschiede? Betrachtet man die Intelligenz, müssen zunächst zwei Arten unterschieden werden: 1. Die wissensunabhängige Intelligenz, die so genannte fluide oder flüssige Intelligenz, die sich durch tempogebundene Leistungen wie Verarbeitungs- und Reaktionsgeschwindigkeit sowie Konzentrations- und Aufmerksamkeitsfähigkeit auszeichnet. 2. Die wissensbasierte Intelligenz, die so genannte kristallisierte Intelligenz, die das Wissen einer Person und die Fähigkeit, dieses Wissen anzuwenden, beinhaltet. Es besteht in der Forschung ein Konsens darüber, dass die wissensbasierte Intelligenz im Alter nicht abnimmt, sondern sehr stabil ist und sogar zunehmen kann (siehe Warr, 2001). Gewonnene Expertise und Erfahrung führen dazu, dass man strategischer und vorausschauender arbeitet. Spitzenkräfte erkennen frühzeitiger Anzeichen möglicher Probleme und reagieren darauf mit präventiven Handlungen. Sie haben allgemein ein besseres Verständnis für Arbeitsvorgänge („Working smarter, not harder“). Dagegen ist bei der wissensunabhängigen Intelligenz ein negativer Trend zu beobachten, wobei einschränkend feststeht, dass sehr hohe interindividuelle Unterschiede vorliegen. Einige Forscher gehen davon aus, dass Verschlechterungen in diesem Bereich auf Veränderungen in den sensorischen Apparaten (z. B. Sehen oder Hören) zurückgeführt werden können. Im Altersvergleich stellt man immer wieder fest, dass die reduzierte Verarbeitungsgeschwindigkeit mit zunehmendem Alter vor allem dann deutlich wird, wenn die Aufgaben sehr komplex sind und maximale Leistung gefordert ist. 42

3. Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter

Diesȱistȱdamitȱzuȱerklären,ȱdassȱgeradeȱbeiȱextremenȱBelastungenȱmöglicheȱKompensaȬ tionsstrategien,ȱwieȱz.ȱB.ȱErfahrungswissen,ȱversagenȱbzw.ȱnichtȱausreichen.ȱȱ DieȱfluideȱIntelligenzȱkannȱdurchȱentsprechendesȱTrainingȱverbessertȱwerden.ȱGrundȬ sätzlichȱ istȱ bekannt,ȱ dassȱ unserȱ Gehirnȱ undȱ derȱ damitȱ verbundeneȱ geistigeȱ Apparatȱ überȱeineȱhoheȱPlastizitätȱverfügt.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱdurchȱentsprechendȱanregendeȱ Lernerfahrungenȱ undȱ Umgebungsbedingungenȱ Menschenȱ auchȱ inȱ höheremȱ Alterȱ kontinuierlichȱdazulernenȱkönnen.ȱEinigeȱStudienȱzeigenȱaber,ȱdassȱTrainingsgewinneȱ beiȱJüngerenȱhäufigȱgrößerȱalsȱbeiȱÄlterenȱsindȱundȱmanȱbeimȱLernenȱbeachtenȱsollte,ȱ dassȱ dieȱ Verarbeitungsgeschwindigkeitȱ vonȱ Informationenȱ zwischenȱ jüngerenȱ undȱ älterenȱ Personenȱ unterschiedlichȱ istȱ undȱ daherȱ Lernmaterialȱ undȱ Lerneinheitenȱ entȬ sprechendȱ angepasstȱ werdenȱ sollten.ȱ Lerneffekteȱ sindȱ dannȱ besondersȱ positivȱ undȱ Fehlerquotenȱ eherȱ gering,ȱ wennȱ dieȱ Geschwindigkeitȱ selbstȱ bestimmtȱ werdenȱ kann.ȱ Diesȱ deutetȱ auchȱ daraufȱ hin,ȱ dassȱ extremerȱ Zeitdruckȱ imȱ höherenȱ Alterȱ stärkerȱ einȱ Problemȱ darstellt.ȱ Esȱ gibtȱ keinenȱ wirklichenȱ Alterszeitpunkt,ȱ abȱ demȱ Lernenȱ quasiȱ nichtȱ mehrȱ möglichȱ ist.ȱ ErstȱimȱAltersbereichȱ abȱ Mitteȱ 70ȱ bisȱAnfangȱ 80ȱ setzenȱ allgeȬ meinȱnegativeȱVeränderungenȱein.ȱDiesȱistȱjedochȱeinȱAltersbereich,ȱderȱnichtȱdieȱErȬ werbsbevölkerungȱ betrifft.ȱ Vorgefundeneȱ Unterschiedeȱ sindȱ deshalbȱ starkȱ daraufȱ zurückzuführen,ȱ dassȱ verschiedeneȱ Generationenȱ unterschiedlicheȱ Erfahrungenȱ undȱ Lernmöglichkeitenȱ erfahrenȱ haben.ȱ Dieȱ geistigeȱ Leistungsfähigkeitȱ nimmtȱ beispielsȬ weiseȱ beiȱ Personenȱ mitȱ geringerȱ Bildungȱ stärkerȱ ab,ȱ alsȱ diesȱ beiȱ Personenȱ mitȱ hoherȱ Bildungȱ derȱ Fallȱ ist.ȱ Studienȱ (FlynnȬEffekt)ȱ zeigenȱ eineȱ Erhöhungȱ derȱ Intelligenzȱ beiȱ jüngerenȱ Generationenȱ durchȱ verbesserteȱ Entwicklungsbedingungenȱ inȱ jüngerenȱ LeȬ bensjahren.ȱ Dieȱ individuelleȱ Bildung,ȱ Weiterbildungȱ undȱAktivitätȱ imȱ intellektuellenȱ BereichȱsindȱdaherȱentscheidendȱfürȱdieȱErhaltungȱderȱgeistigenȱLeistungsfähigkeitȱbisȱ insȱhoheȱAlter.ȱȱ NebenȱderȱIntelligenzȱistȱeinȱgutesȱGedächtnisȱeineȱweitereȱwichtigeȱVoraussetzungȱimȱ Arbeitsleben.ȱ Inȱ derȱ Gedächtnisforschungȱ werdenȱ verschiedeneȱArtenȱ unterschieden.ȱ ZunächstȱwirdȱzwischenȱdemȱKurzzeitȬȱbzw.ȱArbeitsgedächtnisȱundȱdemȱLangzeitgeȬ dächtnisȱ differenziert.ȱ DasȱArbeitsgedächtnisȱ istȱ fürȱ dieȱ bewussteȱ InformationsverarȬ beitungȱzuständigȱundȱhatȱeineȱbegrenzteȱKapazität.ȱDasȱLangzeitgedächtnisȱistȱsozuȬ sagenȱderȱdauerhafteȱSpeicherplatz.ȱWieȱbereitsȱbeiȱderȱIntelligenzȱbeschrieben,ȱistȱimȱ Bereichȱ derȱ Informationsverarbeitungȱ mitȱ zunehmendemȱ Alterȱ häufigȱ eineȱ negativeȱ Entwicklungȱ zuȱ beobachtenȱ undȱ insofernȱ wirdȱ demȱArbeitsgedächtnisȱ allgemeinȱ einȱ verringertesȱLeistungspotenzialȱmitȱzunehmendemȱAlterȱbescheinigt.ȱDasȱLangzeitgeȬ dächtnisȱ erweistȱ sichȱ dagegenȱ alsȱ relativȱ stabil.ȱ Eineȱ weitereȱ Differenzierungȱ betrifftȱ UnterschiedeȱinȱdenȱGedächtnisinhalten.ȱHierȱexistiertȱebenfallsȱeineȱrechtȱhoheȱStabiȬ litätȱbisȱinsȱhöhereȱAlter.ȱȱ EineȱdritteȱwichtigeȱgeistigeȱKomponenteȱistȱdieȱHandlungssteuerung,ȱdieȱbeinhaltet,ȱ Zieleȱzuȱentwickeln,ȱzuȱplanen,ȱzuȱkoordinierenȱundȱdieseȱauchȱentsprechendȱumzuȬ setzen.ȱ Geradeȱ inȱ sehrȱ komplexenȱ Umwelten,ȱ wieȱ Arbeitsorganisationen,ȱ istȱ dieseȱ FähigkeitȱvonȱenormerȱWichtigkeit.ȱStudienȱzeigen,ȱdassȱbeiȱkomplexenȱPlanungsaufȬ

43ȱ

Dr. Melanie Holz

gabenȱ Ältereȱ genausoȱ guteȱ Erfolgeȱ wieȱ Jüngereȱ erzielen,ȱ daȱ sieȱ besserȱ Informationenȱ selektierenȱ undȱ flexiblerȱ damitȱ umgehenȱ undȱ dadurchȱ Defiziteȱ inȱ derȱ Schnelligkeitȱ undȱ Informationsverarbeitungȱ wiederȱ ausgleichenȱ können.ȱ Somitȱ istȱ auchȱ kreativesȱ Verhaltenȱ alsȱ relativȱ altersstabilȱ einzustufen.ȱ Dieȱ Fähigkeitȱ zurȱ Hierarchisierungȱ vonȱ Zielen,ȱ derȱAnpassungȱ innererȱ Maßstäbeȱ undȱ derȱ Veränderungȱ vonȱ Zielenȱ wirdȱ vonȱ älterenȱMenschenȱteilweiseȱsogarȱstärkerȱgenutztȱalsȱvonȱjüngeren.ȱȱ WelcheȱKonsequenzenȱhabenȱdieȱreferiertenȱErgebnisseȱfürȱdieȱArbeitswelt?ȱManȱkannȱ zusammenfassendȱfesthalten,ȱdassȱesȱkeinenȱklassischenȱVerlaufȱbeiȱgeistigenȱKompeȬ tenzenȱ gibt,ȱ sondernȱ dieserȱ starkȱ davonȱ abhängigȱ ist,ȱ welcheȱ Erfahrungenȱ jemandȱ gemachtȱ undȱ welcheȱ Fähigkeitenȱ angewandtȱ wurden.ȱ Ableitendȱ bedeutetȱ diesȱ fürȱ Unternehmen,ȱ dassȱ zunächstȱ definiertȱ werdenȱ sollte,ȱ welcheȱ geistigenȱ Fähigkeitenȱ inȱ demȱ jeweiligenȱ Berufsfeldȱ vonȱ Bedeutungȱ sind.ȱ Entsprechendȱ dieserȱAnforderungenȱ solltenȱ Mitarbeiterȱ kontinuierlichȱ gefördertȱ undȱ trainiertȱ werden.ȱ Daȱ großeȱ UnterȬ schiedeȱ bestehen,ȱ empfiehltȱ esȱ sich,ȱ hierȱ individuellȱ vorzugehen.ȱ Mitarbeiterȱ einerȱ Entwicklungsabteilungȱ habenȱ stetsȱ Neuesȱ dazugelerntȱ undȱ ihreȱ kognitivenȱ FähigkeiȬ tenȱgeschult.ȱMancherȱSachbearbeiterȱarbeitetȱaberȱseitȱmehrerenȱJahrenȱinȱeinemȱsehrȱ eintönigenȱArbeitsfeldȱ undȱ mussteȱ kaumȱ Neuerungenȱ undȱ geistigeȱ HerausforderunȬ genȱbewältigen.ȱȱ AusȱdiesemȱGrundȱempfiehltȱesȱsich,ȱimȱKontextȱderȱhierȱbehandeltenȱThematik,ȱstetsȱ dafürȱ zuȱ sorgen,ȱ dassȱ Mitarbeiterȱ fortdauerndȱ lernenȱ undȱ ihrenȱ geistigenȱ Apparatȱ trainieren.ȱ Diesȱ kannȱ durchȱ klassischeȱ Lernmodule,ȱ aberȱ auchȱ inȱ Formȱ vonȱ ArbeitsȬ platzwechselȱ (JobȬRotation)ȱ oderȱ einerȱ Erweitungȱ derȱ Arbeitsaufgabenȱ (JobȬ Enlargement)ȱerfolgen.ȱLernȬȱundȱGedächtnisleistungenȱsindȱaberȱvonȱderȱMotivationȱ undȱLernbereitschaftȱdesȱEinzelnenȱabhängig.ȱLernenȱmussȱgewolltȱseinȱundȱdarfȱnichtȱ alsȱ erzwungenȱ erlebtȱ werden.ȱ Motivationȱ spieltȱ daherȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ LeistungsfähigkeitȱeineȱzentraleȱRolle.ȱVertiefendȱseiȱhierȱaufȱdieȱKapitelȱ8ȱundȱ11ȱinȱ diesemȱBuchȱ verwiesen.ȱEineȱ weitereȱ Erkenntnisȱ ausȱ diesemȱAbschnittȱ ist,ȱ dassȱ esȱ inȱ derȱTatȱBerufsfelderȱgibt,ȱinȱdenenȱÄltereȱbzw.ȱJüngereȱgezieltȱeingesetztȱwerdenȱkönȬ nen.ȱDieȱErgebnisseȱzurȱfluidenȱIntelligenzȱweisenȱdaraufȱhin,ȱdassȱältereȱMitarbeiterȱ nichtȱunbedingtȱinȱArbeitsbereichenȱarbeitenȱsollten,ȱinȱdenenȱSchnelligkeitȱundȱKonȬ zentrationȱ denȱ zentralenȱ Bestandteilȱ derȱAufgabeȱ ausmachenȱ undȱ auchȱ KompensatiȬ onsmöglichkeitenȱ wieȱ Erfahrungȱ eineȱ untergeordneteȱ Rolleȱ spielen.ȱ Dagegenȱ sindȱ Arbeitsplätze,ȱ beiȱ denenȱ Erfahrungswissenȱ vonȱ großerȱ Wichtigkeitȱ ist,ȱ besondersȱ geȬ eignetȱfürȱältereȱMitarbeiter.ȱȱ Abschließendȱbleibtȱfestzuhalten,ȱdassȱinȱdenȱmeistenȱOrganisationenȱundȱArbeitsfelȬ dernȱAufgabenȱsehrȱkomplexȱsindȱundȱinȱderȱRegelȱverschiedeneȱKompetenzenȱbenöȬ tigtȱwerden,ȱsoȱdassȱeinzelneȱDefiziteȱfürȱdieȱmeistenȱArbeitsplätzeȱkaumȱinsȱGewichtȱ fallen.ȱ VieleȱAufgabenȱ erfordernȱ heuteȱ sozialeȱ undȱ emotionaleȱ Kompetenzen,ȱ dieȱ imȱ nachfolgendenȱKapitelȱinȱBezugȱaufȱAltersunterschiedeȱnäherȱbeschriebenȱwerden.ȱȱ

44ȱ

3. Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter

4

Die psychische Leistungsfähigkeit und Alter

Inȱ derȱ alltäglichenȱArbeitȱ sindȱ emotionaleȱ undȱ sozialeȱ Fähigkeitenȱ vonȱ großerȱ WichȬ tigkeit.ȱTeamȬ,ȱProjektarbeitȱundȱverstärkteȱKommunikationsȬȱundȱDienstleistungsanȬ forderungenȱ benötigenȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ hoheȱ sozialeȱ undȱ emotionaleȱ Kompetenzenȱ mitbringen.ȱȱ Dieȱ gängigeȱ Forschungȱ zeigtȱ hinsichtlichȱ dieserȱ Fähigkeitenȱ eineȱ positiveȱ Bilanzȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeitern.ȱ Studienȱ (z.ȱ B.ȱ Charles,ȱ Matherȱ &ȱ Carstensen,ȱ 2003)ȱ zeigen,ȱ dassȱ mitȱ zunehmendemȱAlterȱ derȱAusdruckȱ vonȱ negativenȱ Emotionenȱ abnimmtȱ undȱ sichȱ dieȱ Emotionsregulationȱ verbessert.ȱ Ältereȱ erfahrenȱ undȱ zeigenȱ genausoȱ wieȱ Jüngereȱ positiveȱEmotionen,ȱsieȱerlebenȱundȱdrückenȱaberȱweitȱwenigerȱhäufigȱnegativeȱEmoȬ tionenȱaus.ȱJüngereȱMenschenȱrichtenȱihreȱAufmerksamkeitȱstärkerȱaufȱdenȱsachlichenȱ InhaltȱundȱÄltereȱnehmenȱstärkerȱdieȱemotionalenȱInhalteȱeinerȱSituationȱwahr.ȱÄltereȱ wendenȱimȱVergleichȱzuȱJüngerenȱauchȱverstärktȱintrapsychischeȱBewältigungsstrateȬ gienȱanȱ(dieȱDingeȱmitȱHumorȱnehmenȱoderȱvonȱeinerȱanderenȱSeiteȱsehen,ȱsichȱinnerȬ lichȱ distanzierenȱ oderȱ dasȱ Positiveȱ anȱ einerȱ Sacheȱ erkennen)ȱ undȱ vermeidenȱ stärkerȱ offene,ȱ konfrontativeȱ undȱ aggressiveȱ Strategien,ȱ wobeiȱ dieseȱ Bewältigungsstrategienȱ eineȱgewisseȱintellektuelleȱKompetenzȱvoraussetzen.ȱȱ ZurȱemotionalenȱIntelligenzȱinȱVerbindungȱmitȱdemȱAlterȱgibtȱesȱnochȱrelativȱwenigeȱ Untersuchungen.ȱDieȱbisherigenȱStudienȱ(z.ȱB.ȱKafetsios,ȱ2004)ȱlassenȱaberȱeinenȱposiȬ tivenȱZusammenhangȱzwischenȱemotionalerȱIntelligenzȱbzw.ȱsozialerȱKompetenzȱundȱ Alterȱerkennen.ȱAbleitendȱistȱanȱdieserȱStelleȱfestzuhalten,ȱdassȱÄltereȱpotenziellȱbesȬ serȱ inȱ derȱLageȱ sind,ȱ kritischeȱ sozialeȱInteraktionenȱ zuȱ managen.ȱ Eigeneȱ Studienȱ zeiȬ gen,ȱdassȱältereȱMitarbeiterȱwenigerȱStressȱmitȱKundenȱerlebenȱundȱbesserȱmitȱschwieȬ rigenȱKundensituationenȱumgehenȱkönnenȱundȱsomitȱwenigerȱstarkȱanȱz.ȱB.ȱBurnȬoutȬ Syndromenȱleiden.ȱȱ Beiȱ jüngerenȱ Menschenȱ findetȱ manȱ verstärktȱ einȱ Strebenȱ nachȱ Identität.ȱ Dasȱ eigeneȱ SelbstbildȱformtȱsichȱundȱErfahrungenȱmüssenȱerstȱinȱdasȱeigeneȱSelbstkonzeptȱintegȬ riertȱwerden.ȱAusȱdiesemȱGrundȱsindȱältereȱMitarbeiterȱauchȱhäufigȱloyalerȱundȱidenȬ tifizierenȱsichȱstärkerȱmitȱdemȱUnternehmen.ȱEsȱlässtȱsichȱnichtȱseltenȱeinȱhöheresȱMaßȱ anȱArbeitszufriedenheitȱkonstatieren,ȱdaȱKarriereȱundȱSelbstfindungȱnichtȱmehrȱeinenȱ soȱzentralenȱBestandteilȱimȱLebenȱausmachenȱundȱmanȱsichȱmitȱzunehmendemȱAlterȱ auchȱeherȱmitȱdenȱjeweiligenȱGegebenheiten,ȱauchȱimȱberuflichenȱUmfeld,ȱarrangiert.ȱ Älterenȱ Menschenȱ wirdȱ darüberȱ hinausȱ mehrȱ Gelassenheitȱ undȱ Ruheȱ zugeschrieben.ȱ DieȱLebenserfahrungȱlehrt,ȱdassȱsichȱmancheȱDingeȱimȱLebenȱnurȱschwerȱändernȱlasȬ senȱundȱdassȱmanȱmitȱseinenȱRessourcenȱhaushaltenȱmuss.ȱEinschränkendȱmussȱaberȱ festgehaltenȱ werden,ȱ dassȱ LebensȬȱ oderȱ Berufserfahrungȱ nichtȱ automatischȱ positiveȱ Effekteȱ haben.ȱ Ähnlichȱ wieȱ dieȱ Expertiseforschungȱ kommtȱ auchȱ dieȱ WeisheitsforȬ schungȱ zuȱ demȱ Ergebnis,ȱ dassȱ Lebenserfahrungȱ nurȱ beiȱ denȱ Personenȱ zurȱ Weisheitȱ 45ȱ

Dr. Melanie Holz

führenȱ kann,ȱ dieȱ bereitȱ sind,ȱ sichȱ selbstȱ zuȱ hinterfragenȱ undȱ ständigȱ neuesȱ Wissenȱ aktivȱzuȱintegrieren.ȱ Dieȱ Persönlichkeitȱ einesȱ Menschenȱ kannȱ grobȱ inȱ fünfȱ zentraleȱ Merkmaleȱ unterteiltȱ werdenȱ (sieheȱ BigȬFiveȬModellȱ nachȱ Costaȱ &ȱ McCrae).ȱ Inȱ Bezugȱ aufȱ Alterȱ zeigtȱ dieȱ Forschung,ȱ dassȱ hinsichtlichȱ dieserȱ Persönlichkeitsmerkmaleȱ folgendeȱ Tendenzenȱ beȬ stehen:ȱȱ 1. EmotionaleȱStabilitätȱnimmtȱmitȱdemȱAlterȱzuȱ 2. GewissenhaftigkeitȱnimmtȱmitȱdemȱAlterȱzuȱ 3. VerträglichkeitȱnimmtȱmitȱdemȱAlterȱzuȱ 4. OffenheitȱfürȱErfahrungenȱnimmtȱmitȱdemȱAlterȱabȱȱ 5. ExtraversionȱnimmtȱmitȱdemȱAlterȱabȱ GeradeȱeineȱhoheȱemotionaleȱStabilitätȱundȱeineȱhoheȱVerträglichkeitȱsindȱinȱsozialenȱ Interaktionenȱ wichtigeȱ Voraussetzungen.ȱ Allgemeinȱ werdenȱ wenigerȱ Arbeitsunfälleȱ beiȱ älterenȱ Arbeitnehmernȱ gemeldet,ȱ wasȱ nochȱ einmalȱ dieȱ Besonnenheitȱ beiȱ Älterenȱ zumȱAusdruckȱbringt.ȱDieȱnachlassendeȱOffenheitȱfürȱErfahrungenȱistȱaberȱhäufigȱeinȱ Problem,ȱinsbesondereȱwennȱesȱumȱdasȱThemaȱradikaleȱVeränderungenȱoderȱWeiterȬ bildungsbereitschaftȱ beiȱ älterenȱ Arbeitnehmernȱ geht.ȱ Lösungsansätzeȱ zuȱ diesemȱ AsȬ pektȱwerdenȱinȱKapitelȱ8ȱinȱdiesemȱBuchȱaufgegriffen.ȱ Abschließendȱ kannȱ fürȱ diesenȱ Leistungsbereichȱ einȱ positivesȱ Fazitȱ gezogenȱ werden.ȱ Daȱ dieȱ psychischenȱ Kompetenzenȱ demȱ technischenȱ Wandelȱ praktischȱ kaumȱ unterlieȬ gen,ȱ kannȱ hierȱ einȱ Potenzialȱ beiȱ älterenȱ Arbeitnehmernȱ festgestelltȱ werden.ȱ Daherȱ bietenȱsichȱinsbesondereȱTätigkeitenȱfürȱältereȱMitarbeiterȱan,ȱbeiȱdenenȱdieseȱemotioȬ nalenȱundȱsozialenȱFähigkeitenȱbzw.ȱPersönlichkeitsmerkmaleȱzentralȱsind.ȱInȱKapitelȱ 16ȱwirdȱeinȱDienstleistungsunternehmenȱvorgestellt,ȱdasȱdiesesȱPotenzialȱerkanntȱhatȱ undȱüberȱseineȱErfahrungenȱberichtet.ȱ

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Die physische (körperliche) Leistungsfähigkeit und Alter

Imȱ Laufeȱ desȱ Lebensȱ tretenȱ natürlicheȱ Alterungsprozesseȱ amȱ menschlichenȱ Körperȱ auf.ȱ Soȱ verlierenȱ dieȱ Haareȱ anȱ Farbeȱ oderȱ manȱ neigtȱ zurȱ Glatzenbildung,ȱdieȱ SinnesȬ leistungenȱ (z.ȱB.ȱ Sehenȱ undȱ Hören)ȱ nehmenȱ ab,ȱ dasȱ Bindegewebeȱ verändertȱ sich,ȱdieȱ MuskelȬȱ undȱ Knochenmasseȱ verringernȱ sich,ȱ dieȱ Kraftfähigkeitȱ einschließlichȱ desȱ StützȬȱ undȱ Bewegungsapartesȱ wirdȱ kleiner,ȱ wasȱ beispielsweiseȱ dasȱ Hebenȱ schwererȱ Lastenȱ erschwert,ȱ undȱ dasȱ HerzȬKreislaufsystemȱ verändertȱ sich.ȱ Dieseȱ körperlichenȱ 46ȱ

3. Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter

Veränderungenȱ lassenȱ sichȱ neurobiologischȱ nachweisenȱ undȱ erklären,ȱ warumȱ beiȬ spielsweiseȱAufmerksamkeitsȬȱ oderȱ Merkfähigkeitskompetenzenȱ abnehmenȱ undȱ sichȱ Kraft,ȱ Ausdauerȱ undȱ ReaktionȬȱ bzw.ȱ Bewegungsschnelligkeitȱ beiȱ älterenȱ Menschenȱ verringern.ȱ Dieseȱ Defiziteȱ gegenüberȱ Jüngerenȱ lassenȱ sichȱ aberȱ durchȱ gezielteȱ ÜbunȬ genȱundȱMaßnahmenȱreduzieren.ȱDarüberȱhinausȱsind,ȱgenausoȱwieȱbeiȱdenȱgeistigenȱ Kompetenzen,ȱ sehrȱ großeȱ interindividuelleȱ Unterschiedeȱ vorzufinden.ȱ Soȱ kannȱ beiȬ spielsweiseȱ dieȱ Ausdauerleistungsfähigkeitȱ beiȱ einemȱ älterenȱ Menschen,ȱ derȱ gesundȱ lebtȱundȱetwasȱfürȱseineȱFitnessȱtut,ȱrelativȱlangeȱaufȱeinemȱstabilenȱNiveauȱgehaltenȱ werdenȱ undȱ durchausȱ mitȱ einemȱ jüngerenȱ Menschenȱ konkurrieren.ȱ Geradeȱ beiȱ derȱ heutigenȱ nochȱ sehrȱ jungenȱ Generationȱ verweisenȱ vieleȱ Medizinerȱ aufȱ bereitsȱ jetztȱ erkennbareȱ negativeȱ Entwicklungen.ȱ Übergewicht,ȱ Bewegungsmangelȱ undȱ andereȱ Defiziteȱwerdenȱzunehmendȱfestgestellt,ȱwasȱfataleȱFolgenȱfürȱdieȱzukünftigeȱkörperliȬ cheȱLeistungsfähigkeitȱdieserȱGenerationȱhabenȱkann.ȱEsȱistȱdaherȱoftȱnurȱeineȱFrageȱ desȱTrainingsȱundȱderȱallgemeinenȱLebensweiseȱoderȱimȱBereichȱderȱSinnesorganeȱderȱ Kompensierbarkeitȱ—ȱbeispielsweiseȱkannȱdieȱbessereȱAusleuchtungȱvonȱArbeitsplätȬ zenȱmöglicheȱDefiziteȱältererȱMitarbeiterȱweitestgehendȱkompensieren.ȱȱ EineȱweitereȱErkenntnisȱinȱdiesemȱKontextȱist,ȱdassȱÄltereȱzwarȱnichtȱhäufigerȱkrankȱ sind,ȱaberȱwennȱsieȱkrankȱsind,ȱmehrȱKrankheitstageȱundȱschwerwiegendereȱDiagnoȬ senȱhaben.ȱAuchȱregenerierenȱjüngereȱschnellerȱalsȱältereȱMitarbeiter.ȱDieȱbetrieblicheȱ GesundheitsförderungȱgewinntȱdaherȱimȱZusammenhangȱmitȱalterndenȱBelegschaftenȱ eineȱ nochȱ größereȱ Bedeutung.ȱAnȱ dieserȱ Stelleȱ setztȱ auchȱ dieȱ Verantwortungȱ desȱArȬ beitgebersȱan.ȱUmȱeineȱleistungsfähigeȱBelegschaftȱbisȱinsȱhoheȱAlterȱzuȱhaben,ȱsollteȱ derȱArbeitgeberȱlangfristigȱundȱkontinuierlichȱseineȱMitarbeiterȱmedizinischȱbegleiten,ȱ beratenȱundȱfördernȱbzw.ȱverschiedeneȱgesundheitsförderlicheȱMaßnahmenȱanbieten.ȱ Inȱ Kapitelȱ 10ȱ wirdȱ solchȱ einȱ Instrumentȱ näherȱ vorgestellt.ȱAberȱ auchȱ derȱ Mitarbeiterȱ mussȱ lernen,ȱ Eigenverantwortungȱ zuȱ übernehmen.ȱAnȱ dieserȱ Stelleȱ habenȱ FührungsȬ kräfteȱ eineȱ Schlüsselfunktion,ȱ indemȱ sieȱ ihreȱ Mitarbeiterȱ zuȱ dieserȱ EigenverantwortȬ lichkeitȱanleitenȱundȱunterstützen.ȱȱ Gesundheitsvorsorgeȱ undȱ Fitnessȱ solltenȱ sichȱ zuȱ einemȱ integralenȱ Bestandteilȱ imȱArȬ beitslebenȱentwickeln.ȱDieȱÜberprüfungȱderȱSehȬȱundȱHörfunktionen,ȱBeratungenȱzuȱ ThemenȱwieȱErgonomieȱoderȱErnährung,ȱFitnessangeboteȱundȱdergleichenȱsolltenȱeinȱ ganzȱ alltägliches,ȱ selbstverständlichesȱ undȱ verbindlichesȱ Angebotȱ inȱ Unternehmenȱ bilden.ȱ Imȱ Zusammenhangȱ mitȱ ständigȱ steigendenȱ Gesundheitskostenȱ undȱ hohenȱ SelbstbeteiligungenȱkönnenȱArbeitgeberȱanȱdieserȱStelleȱauchȱMotivationsinstrumenteȱ schaffen,ȱ indemȱ sieȱ Sportmöglichkeiten,ȱ Rückenschule,ȱ Ernährungsberatungȱ oderȱ GesundheitsschecksȱfürȱdenȱMitarbeiterȱorganisierenȱundȱfinanziellȱunterstützen.ȱVonȱ MaßnahmenȱdieserȱArtȱkönnenȱsomitȱbeideȱParteienȱprofitieren.ȱDieȱKooperationȱmitȱ Krankenkassenȱ kannȱ hierȱ ebenfallsȱ angedachtȱ werdenȱ undȱ wirdȱ mittlerweileȱ immerȱ häufigerȱpraktiziert.ȱȱ Grundsätzlichȱ werdenȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ dortȱ mehrȱ Müheȱ haben,ȱ woȱ dieȱ körperlicheȱ Beanspruchungȱsehrȱgroß,ȱeineȱhoheȱGeschwindigkeitȱerforderlichȱundȱeineȱvollstänȬ

47ȱ

Dr. Melanie Holz

digeȱKompensationȱnurȱbedingtȱmöglichȱist.ȱEntsprechendȱsollteȱeineȱStellenbesetzungȱ dieseȱAspekteȱberücksichtigen.ȱEineȱlangfristigeȱPersonalpolitikȱundȱȬplanungȱistȱnotȬ wendig,ȱinsbesondereȱimȱProduktionssektor.ȱManȱwirdȱsichȱmitȱderȱFrageȱbeschäftigenȱ müssen,ȱ welcheȱ Tätigkeitenȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ übernehmenȱ werdenȱ könnenȱ (sieheȱ dazuȱauchȱKapitelȱ14).ȱȱ Angesichtsȱ derȱ immerȱ höherenȱAnzahlȱ anȱ Dienstleistungsarbeitsplätzenȱ undȱ derȱAbȬ nahmeȱanȱProduktionsarbeitsplätzenȱmitȱschwererȱkörperlicherȱArbeitȱstehenȱkörperȬ licheȱ undȱ motorischeȱ Kompetenzenȱ inȱ vielenȱ Organisationenȱ nichtȱ mehrȱ anȱ ersterȱ Stelle.ȱDennochȱgibtȱesȱweiterhinȱzahlreicheȱArbeitsplätze,ȱbeiȱdenenȱleichteȱundȱmitȬ telschwereȱ körperlicheȱ Arbeitenȱ erledigtȱ werdenȱ müssen.ȱ Selbstȱ imȱ DienstleistungsȬ sektor,ȱbeispielsweiseȱimȱGesundheitswesen,ȱfallenȱTätigkeitenȱwieȱlangesȱStehenȱoderȱ Hebenȱan.ȱȱ Zusammenfassendȱ kannȱ manȱ festhalten,ȱ dassȱ esȱ inȱ derȱ Tatȱ hinsichtlichȱ derȱ körperliȬ chenȱ Leistungsfähigkeitȱ einenȱ Höhepunktȱ imȱ jungenȱ Erwachsenenalterȱ gibt.ȱ Durchȱ gezielteȱ Maßnahmenȱ lässtȱ sichȱ diesesȱ Niveauȱ aberȱ rechtȱ stabilȱ halten,ȱ soȱ dassȱ auch,ȱ ausgenommenȱ fürȱ sehrȱ schwereȱ undȱ reinȱ körperlicheȱArbeitsaufgaben,ȱ ältereȱArbeitȬ nehmerȱohneȱgrößereȱBedenkenȱeingesetztȱwerdenȱkönnen.ȱ

6

Einsatzmöglichkeiten von älteren Mitarbeitern

DerȱBeitragȱkonnteȱzeigen,ȱdassȱsichȱFähigkeitenȱimȱAlterȱverändern,ȱdieȱGesamtleisȬ tungsfähigkeitȱaberȱmitȱJüngerenȱvergleichbarȱistȱundȱjeȱnachȱEinsatzgebietȱsogarȱeinȱ Vorteilȱ beiȱ Älterenȱ besteht.ȱ Hinzuȱ kommt,ȱ dassȱ zwischenȱ Personenȱ gleichenȱ Altersȱ großeȱ Unterschiedeȱ bestehenȱ undȱ dieseȱ Unterschiedeȱ mitȱ demȱ Alterȱ größerȱ werden.ȱ ErkenntnisseȱbeziehenȱsichȱaufȱDurchschnittswerteȱundȱsagenȱsomitȱüberhauptȱnichtsȱ überȱ denȱ Einzelnenȱ aus.ȱ Auchȱ unterscheidenȱ sichȱ Unternehmenȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Anforderungenȱ undȱ somitȱ kannȱ keineȱ pauschaleȱ Empfehlungȱ gegebenȱ werden.ȱ Manȱ sollteȱ sichȱ daherȱ immerȱ fragen:ȱ Wasȱ kannȱ dieȱ betreffendeȱ Personȱ gut,ȱ wasȱ kannȱ sieȱ weniger,ȱ wasȱ sindȱ dieȱAnforderungenȱ undȱ dieȱ zuȱ erbringendenȱ Leistungenȱ beiȱ einerȱ bestimmtenȱ Tätigkeit,ȱ welcheȱ KompensationsȬȱ oderȱ Unterstützungsmöglichkeitenȱ liegenȱvor?ȱȱ Inȱ derȱ Literaturȱ werdenȱ allgemeinȱ folgendeȱ zentraleȱ Kernkompetenzenȱ beschrieben,ȱ dieȱ inȱ vielenȱ heutigenȱ Unternehmenȱ alsȱ zentralȱ undȱ bedeutsamȱ eingestuftȱ werden:ȱ Lernfähigkeit,ȱgeistigeȱFlexibilität,ȱInnovationsȬȱundȱKreativitätsfähigkeit,ȱsozialeȱundȱ kommunikativeȱ Fertigkeiten,ȱ unternehmensȬȱ undȱ branchenspezifischesȱ Wissen,ȱ FäȬ higkeitenȱzumȱProblemlösenȱundȱBelastbarkeit.ȱDerȱBeitragȱkonnteȱzeigen,ȱdassȱsoziaȬ

48ȱ

3. Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter

leȱ undȱ kommunikativeȱ Fertigkeitenȱ bzw.ȱ unternehmensȬȱ undȱ branchenspezifischesȱ Wissenȱ sogarȱ zunehmen,ȱ Fähigkeitenȱ zumȱ Problemlösenȱ sowieȱ Flexibilität,ȱ InnovatiȬ onsȬȱ undȱ Kreativitätsfähigkeitȱ bzw.ȱ dieȱ LernȬȱ undȱ Merkfähigkeitȱ relativȱ stabilȱ bisȱ insȱ höhereȱAlterȱaufȱeinemȱhohenȱNiveauȱgehaltenȱwerdenȱkönnen.ȱVoraussetzungȱdafürȱ istȱ aber,ȱ dassȱ entsprechendeȱ Rahmenbedingungenȱ vorliegen.ȱ Mitarbeiter,ȱdieȱ vorwieȬ gendȱanforderungsarme,ȱmonotoneȱundȱhocharbeitsteiligeȱAufgabenȱerledigenȱmussȬ ten,ȱlassenȱverstärktȱeinenȱkörperlichenȱVerschleiß,ȱMotivationsverlust,ȱeineȱVerringeȬ rungȱderȱLernfähigkeitȱundȱsinkendeȱgeistigeȱFlexibilitätȱerkennen.ȱDiesȱgiltȱauchȱfürȱ Menschen,ȱ dieȱ beispielsweiseȱ ständigȱ Schadstoffenȱ ausgesetztȱ oderȱ mitȱ stressauslöȬ sendenȱSituationenȱkonfrontiertȱwarenȱundȱwenigȱLernerfahrungenȱmachenȱkonnten.ȱ DasȱVerlassenȱvonȱeingefahrenenȱStrukturenȱistȱdaherȱeinȱzentralesȱMerkmalȱzukünfȬ tigerȱPersonalpolitik.ȱAlterndeȱBelegschaftenȱleistungsfähigȱzuȱhaltenȱbedeutet,ȱkontiȬ nuierlichȱ anȱ diesemȱ Themaȱ zuȱ arbeitenȱ undȱ dieȱArbeitsumweltȱ entsprechendȱ auszuȬ richten.ȱInsgesamtȱbietenȱsichȱzurȱErhaltungȱderȱLeistungsfähigkeitȱbisȱinsȱhoheȱAlterȱ zahlreicheȱInstrumenteȱanȱ(sieheȱAbbildungȱ6Ȭ1),ȱdieȱinȱdiesemȱBuchȱinȱverschiedenenȱ Kapitelnȱausführlichȱbehandeltȱwerden:ȱȱ

Abbildungȱ6Ȭ1:ȱ

InstrumenteȱzurȱErhaltungȱderȱLeistungsfähigkeitȱ

MöglicheȱMaßnahmenȱimȱZusammenhangȱmitȱalterndenȱBelegschaftenȱȱ

„ BetrieblicheȱGesundheitsförderungȱȱ „ Ergonomieȱ(technischeȱArbeitsplatzgestaltung)ȱ „ FörderungȱderȱSelbstverantwortungȱ(auchȱinȱderȱFreizeit)ȱ „ AltersdurchmischteȱTeamsȱ(DiversityȬAnsatz)ȱ „ FlexibleȱArbeitszeitmodelleȱ(sieheȱauchȱWorkȬLifeȬBalance)ȱ „ Führungsmodelleȱ „ BedürfnisorientierteȱWeiterbildungȱ „ LernförderlicheȱUmgebungenȱundȱAnreizeȱzumȱselbstgesteuertenȱLernenȱ „ MentoringȬProjekteȱ „ PersönlicherȱKarriereplanȱ(horizontaleȱundȱvertikaleȱAnsätze)ȱ „ Motivationaleȱ Mechanismenȱ (Vertrauenȱ inȱ eigeneȱ Kompetenz,ȱ sozialeȱ AnerkenȬ nung)ȱ ȱ

49ȱ

Dr. Melanie Holz

EineȱAusnahmeȱimȱZusammenhangȱmitȱdieserȱThematikȱbilden,ȱwieȱbereitsȱangesproȬ chen,ȱ Tätigkeitenȱ mitȱ extremenȱ Beanspruchungen.ȱ Esȱ gibtȱ einenȱ kritischenȱ Punkt,ȱ anȱ demȱ einȱ „Altersvorsprung“,ȱ z.ȱ B.ȱ beiȱ derȱ Emotionsregulation,ȱ nichtȱ mehrȱ ausreicht,ȱ Defiziteȱz.ȱB.ȱinȱderȱVerarbeitungsgeschwindigkeitȱauszugleichen,ȱwasȱallgemeinȱauchȱ unterȱderȱbesserenȱBelastbarkeitȱvonȱjüngerenȱMenschenȱverstandenȱwird.ȱMitȱschwieȬ rigenȱKundenȱumzugehen,ȱfälltȱälterenȱMitarbeiternȱoftȱleichterȱalsȱjüngerenȱKollegen.ȱ Häufenȱ sichȱ dieseȱ Anforderungenȱ undȱ steigtȱ zusätzlichȱ nochȱ derȱ Zeitdruck,ȱ werdenȱ RessourcenȱzuȱstarkȱbeanspruchtȱundȱesȱsinktȱdieȱLeistungsfähigkeit.ȱDieȱKonsequenzȱ wäreȱsomitȱfürȱältereȱMitarbeiterȱeinȱmöglichesȱVermeidenȱeinerȱständigenȱÜberfordeȬ rung,ȱ wobeiȱ eineȱ ständigeȱ Extrembelastungȱ auchȱ nichtȱ fürȱ jüngereȱ Mitarbeiterȱ angeȬ strebtȱwerdenȱsollte.ȱȱ Abschließendȱ sollȱ nochȱ eineȱ Studieȱ vonȱ Warrȱ (1996)ȱ vorgestelltȱ werden,ȱ inȱ derȱ dieȱ Arbeitsprozesseȱ inȱ vierȱ Klassenȱ vonȱArbeitsaufgabenȱ zerlegtȱ wurden,ȱ umȱ altersbezoȬ geneȱ Aufgabentypenȱ zuȱ unterscheiden.ȱ Dieseȱ Klassifizierungȱ fasstȱ nochȱ einmalȱ dieȱ hierȱdargestelltenȱErgebnisseȱzusammenȱundȱbietetȱeinenȱgutenȱÜberblick,ȱfürȱwelcheȱ AufgabenȱältereȱMenschenȱgutȱeinsetzbarȱsindȱundȱbeiȱwelchenȱAufgabenȱSchulungsȬȱ undȱHandlungsbedarfȱfürȱältereȱMitarbeiterȱbesteht.ȱȱ 1. Arbeitsaufgaben,ȱ dieȱ wissensbasierteȱ Urteileȱ ohneȱ extremenȱ Zeitdruckȱ erfordern.ȱ DieseȱAufgabenȱprofitierenȱvomȱAlterȱ(z.ȱB.ȱProfessorȱoderȱSpezialist),ȱsetzenȱaberȱ einȱ permanentesȱ Lernenȱ voraus.ȱ Allgemeinȱ eignenȱ sichȱ Aufgabenȱ desȱ UnterweiȬ sens,ȱAnlernensȱundȱUnterrichtensȱsowieȱplanende,ȱkontrollierende,ȱregistrierendeȱ undȱberatendeȱTätigkeiten.ȱ 2. ArbeitsaufgabenȱmitȱhohenȱAnforderungenȱanȱkontinuierlicheȱundȱschnelleȱInforȬ mationsverarbeitung,ȱ fürȱ dieȱ Wissenȱ undȱ Erfahrungȱ keineȱ oderȱ nurȱ eineȱ geringeȱ Rolleȱ spielen.ȱ Dieseȱ verschlechternȱ dieȱ Leistungenȱ imȱAlterȱ (z.ȱ B.ȱ FließbandarbeiȬ ter).ȱSolcheȱArbeitsplätzeȱsindȱaberȱallgemeinȱeinȱProduktȱungenügenderȱArbeitsȬȱ undȱ Organisationsgestaltung.ȱ Daherȱ solltenȱ hierȱ entsprechendeȱ Maßnahmenȱ erȬ griffenȱwerden.ȱȱȱȱȱ 3. Arbeitsaufgabenȱ mitȱ steigendenȱ Schwierigkeitenȱ inȱ derȱ Informationsverarbeitungȱ oderȱ physischerȱ Fähigkeiten.ȱ Esȱ bestehtȱ aberȱ gleichzeitigȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ dieseȱ durchȱ verbesserteȱ Strategienȱ oderȱ Erfahrungȱ zuȱ kompensieren,ȱ soȱ dassȱ hierȱ keinȱ Abfallȱ imȱAlterȱ zuȱ erwartenȱ istȱ (z.ȱ B.ȱ Sekretär,ȱ Simultanübersetzerȱ oderȱ KrankenȬ pfleger).ȱȱ 4. AltersneutraleȱAufgaben,ȱinȱdenenȱArbeitsroutinenȱvorherrschenȱundȱdieȱkörperliȬ chenȱundȱgeistigenȱAnforderungenȱnichtȱsehrȱhochȱsindȱ(z.ȱB.ȱVerkäufer,ȱeinfacherȱ Sachbearbeiter).ȱȱȱ Nachȱ diesenȱ Überlegungenȱ gibtȱ esȱ eigentlichȱ nurȱ eineȱ Kategorieȱ vonȱArbeitstätigkeiȬ ten,ȱdieȱmitȱzunehmendemȱAlterȱalsȱkritischȱeinzustufenȱsindȱ(sieheȱPunktȱ2)ȱundȱnichtȱ unbedingtȱmitȱälterenȱMitarbeiternȱbesetztȱwerdenȱsolltenȱ(z.ȱB.ȱOperateureȱvonȱhochȱ automatisiertenȱ Anlagenȱ undȱ Überwachungssystemen,ȱ insbesondereȱ imȱ SchichtȬ

50ȱ

3. Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter

dienst).ȱDarüberȱhinausȱsindȱAufgaben,ȱdieȱstarkeȱkörperlicheȱBelastungenȱaufweisenȱ undȱ anspruchsvolleȱ undȱ schwierigeȱ Sinnesleistungenȱ erfordern,ȱ kritischȱ fürȱ ältereȱ Mitarbeiter.ȱ Berufeȱ dieserȱ Art,ȱ dieȱ ausschließlichȱ bzw.ȱ kaumȱ andereȱ Fähigkeitenȱ alsȱ eineȱ schnelleȱ undȱ permanenteȱ ReaktionsȬȱ undȱ Verarbeitungsgeschwindigkeitȱ oderȱ KraftȬȱ undȱ Sinnesleistungenȱ erfordern,ȱ bildenȱ inȱ derȱ Vielfaltȱ derȱ heutigenȱArbeitsanȬ forderungenȱeineȱMinderheit.ȱEsȱbleibenȱdaherȱzahlreicheȱAufgabenfelderȱundȱPositiȬ onenȱ übrig,ȱ dieȱ manȱ zumindestȱ aufgrundȱ derȱ Leistungsfähigkeitȱ ohneȱ Problemeȱ mitȱ älterenȱMitarbeiternȱbesetzenȱkann.ȱ

7

Literaturhinweise

Baltesȱ P.ȱ B.ȱ &ȱ Lindenbergerȱ U.ȱ (1997):ȱ Emergenceȱ ofȱ aȱ powerfulȱ connectionȱ betweenȱ sensoryȱandȱcognitiveȱfunctionsȱacrossȱtheȱadultȱlifeȱspan:ȱAȱnewȱwindowȱatȱtheȱstudyȱ ofȱcognitiveȱaging?ȱPsychologyȱandȱAgingȱ12,ȱ12Ȭ21.ȱ Charles,ȱ S.ȱ T.,ȱ Mather,ȱ M.ȱ &ȱ Carstensen,ȱ L.ȱ L.ȱ (2003):ȱAgingȱ andȱ emotionalȱ memory:ȱ Theȱforgettableȱnatureȱofȱnegativeȱimagesȱforȱolderȱadults.ȱJournalȱofȱExperimentalȱPsyȬ chology:ȱGeneral,ȱ132,ȱ310–324.ȱȱ Diehl,ȱM.,ȱCoyle,ȱN.ȱ&ȱLabouvieȬVief,ȱG.ȱ(1996):ȱAgeȱandȱsexȱdifferencesȱinȱstrategiesȱ ofȱcopingȱandȱdefenseȱacrossȱtheȱlifeȱspan.ȱPsychologyȱandȱAging,ȱ1,ȱ127Ȭ139.ȱȱ Kafetsios,ȱ K.ȱ (2004):ȱ Attachmentȱ andȱ emotionalȱ intelligenceȱ abilitiesȱ acrossȱ theȱ lifeȱ course.ȱPersonalityȱandȱIndividualȱDifferences,ȱ37,ȱ129Ȭ145.ȱȱ Lehr,ȱU.ȱ(1996):ȱPsychologieȱdesȱAlterns.ȱWiesbaden.ȱȱ McCrae,ȱR.ȱR.,ȱCostaȱP.ȱT.,ȱHìebí²ková,ȱM.,ȱUrbánek,ȱT.,ȱMartin,ȱT.A.,ȱOryol,ȱV.ȱE.,ȱRuȬ kavishnikov,ȱ A.ȱ A.,ȱ &ȱ Senin,ȱ I.G.ȱ (2004):ȱ Ageȱ differencesȱ inȱ personalityȱ traitsȱ acrossȱ cultures:ȱselfȬreportȱandȱobserverȱperspectives.ȱEuropeanȱJournalȱofȱPersonality,ȱ18ȱ(2),ȱ 143Ȭ157.ȱ Warr,ȱ P.ȱ B.ȱ (1996):ȱ Youngerȱ andȱ Olderȱ Workers.ȱ In:ȱ P.ȱ B.ȱ Warrȱ (Eds.),ȱ Psychologyȱ atȱ workȱ(4thȱed.)ȱS.ȱ308Ȭ332.ȱHarmondsworth,ȱMiddlesex:ȱPenguinȱBooks.ȱȱ Warr,ȱ P.ȱ B.ȱ (2001):ȱ Ageȱ andȱ workȱ behavior:ȱ Physicalȱ attributes,ȱ cognitiveȱ abilities,ȱ knowledge,ȱ personalityȱ traits,ȱ andȱ motives.ȱ Internationalȱ Reviewȱ ofȱ Industrialȱ andȱ OrganizationalȱPsychology,ȱ16,ȱ1Ȭ36.ȱ

51ȱ

4. Alternde Belegschaften auch aus finanzwirtschaftlicher Perspektive optimal steuern

Dr. Klaus Nagels und Patrick Da-Cruz

4. Alternde Belegschaften auch aus finanzwirtschaftlicher Perspektive optimal steuern ȱ

1

Einleitung.......................................................................................................................... 55

2

HintergrundȱundȱstrategischeȱZielsetzungen .............................................................. 55

3

RechenexempelȱundȱresultierendeȱKonsequenzen...................................................... 59

4

Ansatzpunkt:ȱProduktivitätsȬȱundȱleistungsorientierteȱGehaltskomponenten ....... 63

5

Ausblick ............................................................................................................................ 64

6 ȱ

Literaturhinweise............................................................................................................. 65

53ȱ

4. Alternde Belegschaften auch aus finanzwirtschaftlicher Perspektive optimal steuern

1

Einleitung

DieȱAltersstrukturȱderȱBelegschaftenȱvonȱUnternehmenȱmussȱsichȱimȱZugeȱderȱdemoȬ grafischenȱ Veränderungȱ wandeln.ȱ Eineȱ Kompensationȱ derȱ Alterungseffekteȱ durchȱ Einwanderungȱ istȱ dabeiȱ unwahrscheinlich.ȱ Dieȱ Einwanderungȱ vonȱ Menschenȱ ausȱ verwandtenȱ Kulturkreisenȱ istȱ seitȱ Jahrenȱ rückläufigȱ undȱ eineȱ Trendwendeȱ istȱ nichtȱ mehrȱ zuȱ erwarten.ȱ Dazuȱ trägtȱ insbesondereȱ bei,ȱ dassȱ eineȱ Standortdifferenzierungȱ überȱdieȱvolkswirtschaftlicheȱLeistungsfähigkeitȱinȱderȱEUȱdeȱfactoȱnichtȱmehrȱmöglichȱ ist,ȱ daȱ dieȱ wirtschaftlicheȱ Prosperitätȱ traditionellerȱAuswanderungsländerȱ enormȱ geȬ stiegenȱ ist.ȱ Wanderungsbewegungenȱ sindȱ vielmehrȱ ausȱ anderenȱ Gründenȱ denkbar,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ denȱ Folgenȱ vonȱ klimabedingtenȱ Umweltveränderungen.ȱ DerȱAufwandȱ undȱ dieȱ Anforderungenȱ anȱ dieȱ Integrationȱ vonȱ Menschenȱ ausȱ fernenȱ Kulturkreisenȱ sindȱ überȱ dieȱ letztenȱ Jahreȱ inȱ ganzȱ Europaȱ deutlichȱ zuȱ Tageȱ getretenȱ undȱ bedürfenȱ hierȱ keinerȱweiterenȱVertiefung.ȱ ObgleichȱmittlerweileȱimmerȱmehrȱHRȬManagernȱbewusstȱwird,ȱdassȱsichȱausȱalternȬ denȱ Belegschaftenȱ nachhaltigeȱ Konsequenzenȱ fürȱ dieȱ Unternehmenssteuerungȱ ergeȬ benȱkönnen,ȱfehltȱesȱinȱdenȱunternehmensinternenȱPlanungenȱundȱDiskussionenȱhäuȬ figȱanȱdirektȱverwendbaremȱZahlenmaterialȱzuȱdenȱmöglichenȱfinanzwirtschaftlichenȱ Auswirkungen.ȱ Dieseȱ müssenȱ bekanntȱ sein,ȱ umȱ daraus,ȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ beȬ triebswirtschaftlicherȱ Notwendigkeiten,ȱ tragfähigeȱ Modelle,ȱ Szenarienȱ undȱ letztlichȱ HRȬStrategienȱzuȱentwickeln.ȱDadurchȱgelingtȱesȱleichter,ȱimȱSpannungsfeldȱvonȱstraȬ tegischerȱ Unternehmensausrichtungȱ undȱ finanzwirtschaftlichenȱ Erfordernissen,ȱ eineȱ BelegschaftȱmitȱveränderterȱAltersstrukturȱzuȱplanenȱundȱoptimalȱanȱdieȱbetrieblichenȱ Anforderungenȱanzupassen.ȱ Imȱ nachfolgendenȱ Beitragȱ wirdȱ —ȱ starkȱ abstrahierendȱ vonȱ sonstigenȱ Veränderungenȱ —ȱ beschrieben,ȱ welcheȱ finanzwirtschaftlichenȱ Auswirkungenȱ mitȱ einerȱ Veränderungȱ derȱAltersstrukturȱverbundenȱseinȱkönnen,ȱwelcheȱKenngrößenȱdarüberȱhinausȱdavonȱ beeinflusstȱwerdenȱundȱwieȱmanȱmitȱdemȱInstrumentȱderȱleistungsorientiertenȱVergüȬ tungȱgegensteuernȱkann.ȱ

2

Hintergrund und strategische Zielsetzungen

DieȱgesamteȱentwickelteȱWeltȱundȱsoȱauchȱDeutschlandȱwerden,ȱtrotzȱbekannterȱProgȬ nosenȱzurȱAltersstrukturentwicklungȱvonȱderȱdemografischenȱRevolutionȱüberrollt.ȱDieseȱ demografischeȱ Revolutionȱ istȱ insbesondereȱ dieȱ Folgeȱ rückläufigerȱ Fertilitätȱ undȱ steiȬ

55ȱ

Dr. Klaus Nagels und Patrick Da-Cruz

gender Lebenserwartung, die zu einem großen Teil auf den medizinischen Fortschritt zurückzuführen ist. Die damit notwendige Transformation der Gesellschaftsstrukturen wird vor allem auch von den finanziellen Auswirkungen der demografischen Revolution getrieben. Es müssen mehr Ressourcen für die Alters- und Gesundheitsversorgung zur Verfügung gestellt werden und das bei rückläufiger volkswirtschaftlicher Leistungsfähigkeit. Damit ist insgesamt ein Rückgang des Lebensstandards zu erwarten, was nicht notwendigerweise rückläufige Lebensqualität bedeutet. Die demografische Revolution trifft die entwickelten Länder früher als Indien und die ostasiatischen Volkswirtschaften (siehe Kapitel 17). Meinhard Miegel sieht darin die Chance, dass Europa auch in dieser Situation eine Führungsrolle einnehmen kann, indem es den Weg vorgibt, wie diese Situation zu meistern ist. Für die drittgrößte Volkswirtschaft der Welt ist die optimale Gestaltung dieses Transformationsprozesses nicht nur die vielfach empfundene, unausweichliche Bewältigung eines sozialen Übels, sie wird vielmehr ein wesentlicher Schlüssel für die zukünftige wirtschaftliche Prosperität Deutschland sein. Ein Aspekt kommt bei all diesen Aktivitäten jedoch häufig zu kurz: die Frage, wie sich die demografischen Veränderungen auf das einzelne Unternehmen auswirken und welche Strategien hier ergriffen werden können, um die damit möglicherweise verbundenen Herausforderungen zu bewältigen. Dabei ist bereits in vielen Branchen erkennbar, dass es in der nicht allzu fernen Zukunft zu einer deutlichen Verschiebung der Altersstruktur kommen wird, die das HR-Management, Arbeitnehmervertreter und Geschäftsführung vor zahlreiche Herausforderungen stellen dürfte (siehe Kapitel 2). Die Thematik ist damit ein Top-Management-Thema, das sich auch in der Aufstellung des HR-Managements und seiner Prioritäten widerspiegeln sollte. Durch die fortlaufende Optimierung, Auslagerung und Automatisierung von Personalprozessen „from hire to retire“ sollten ausreichend Ressourcen freigesetzt worden sein, die es erlauben, in die strategische Planung der zukünftigen Belegschaften und deren Zusammenspiel im Sinne eines optimalen Altersstrukturportfolios zu investieren. Durch die sich abzeichnende Verknappung von qualifiziertem Personal kommt diesen Maßnahmen nicht zuletzt eine große Bedeutung in der Außenwirkung eines Unternehmens zu. Denn es geht auch um die Attraktivität des Unternehmens für Mitarbeiter und damit um strategisches Personalmarketing. In den USA, wo aufgrund fehlender politischer Anreize zur Eliminierung älterer Arbeitnehmer aus dem Erwerbsleben eine andere Altersstruktur der Belegschaften zu konstatieren ist, spielen derartige Überlegungen in Unternehmen mit hoher und mittlerer Wertschöpfung bereits eine große Rolle. So wird sich die ehemals vorzufindende Normalverteilung der Altersstruktur bei zahlreichen Unternehmen in eine rechtsschiefe Verteilung verändern, bei gleichzeiti-

56

4. Alternde Belegschaften auch aus finanzwirtschaftlicher Perspektive optimal steuern

gem Anstieg des Durchschnittsalters der Belegschaft — selbst wenn ein Teil durch die Rekrutierung von jüngerem Personal aus dem Ausland abgedeckt werden würde.

Abbildung 2-1:

Von der Normalverteilung zur rechtsschiefen Verteilung

schematisch

Anzahl Mitarbeiter

Durchschnittsalter 200X

Durchschnittsalter 200X+5

Damit sind unterschiedlichste Konsequenzen verbunden, wobei in diesem Beitrag, wie bereits angedeutet, versucht wird, eine rein finanzwirtschaftliche Perspektive einzunehmen. Dies stellt naturgemäß eine enorme Vereinfachung eines in der Realität sehr komplexen Phänomens dar. Die strategische Zielsetzung besteht in der Optimierung der Unternehmensproduktivität bei gleichzeitigem Anstieg des Anteils älterer Mitarbeiter. Um zu zeigen, welche Hebel zur Produktivitätssteigerung aktiviert werden können, wird im Folgenden der Portfolioansatz als Strukturierungshilfe genutzt.

57

Dr. Klaus Nagels und Patrick Da-Cruz

Abbildung 2-2:

Alterstrukturportfolio

Grundsätzlich ergeben sich im Kontext alternder Belegschaften sowohl Top-line- als auch Bottom-line-Effekte: Positive Top-line-Effekte: höhere Kundenzufriedenheit durch kompetente Beratung und dadurch höhere Kundenbindung, Kenntnisse über Entscheidungsprozesse älterer Kunden, Marktkenntnisse und deren Umsetzung in Umsatzsteigerungen. Positive Bottom-line-Effekte: tendenziell höhere Effizienz durch gezielten Einsatz eigener Leistungsschwerpunkte, beispielsweise auch durch soziale Fähigkeiten, Coaching von Mitarbeitern, zum Teil auch geringere Arbeitskosten, beispielsweise durch geringere Zahl von Arbeitsunfällen. Anzumerken ist, dass die Realisierung dieser Effekte ein entsprechend ausgerichtetes Führungsverhalten voraussetzt, das die vorhandenen Möglichkeiten auch in meßbare Ergebnisse umsetzt. Negativ wirken sich kostenseitig sicherlich die mit zunehmendem Alter einhergehende Häufung von schwerwiegenden Erkrankungen aus. Rekonvaleszenzzeiten nehmen zu und gegebenenfalls sind bleibende Einschränkungen der Leistungsfähigkeit zu erwarten. Obgleich diese altersbedingten Gesundheitseffekte sich durch medizinische

58

4. Alternde Belegschaften auch aus finanzwirtschaftlicher Perspektive optimal steuern

Interventionen nicht vollständig kompensieren lassen, so bleibt festzustellen, dass die alternde Bevölkerung heute einen vergleichsweise besseren Gesundheitsstatus hat als alle Generationen davor. Die Menschen leben tendenziell gesünder. Präventive Maßnahmen, wie Rauchverbote aber auch Gesundheitsvorsorge zeigen ihre Wirkung und es ist zu erwarten, das dadurch nicht nur die Lebenserwartung steigt, sondern auch die Leistungsfähigkeit länger erhalten bleibt. Die in den 70er und 80er Jahren häufigen Verrentungen aufgrund von Herz-Kreislauferkrankungen sind dramatisch zurückgegangen, da Wirksamkeit und Breite von Behandlungen enorm zugenommen haben.

3

Rechenexempel und resultierende Konsequenzen

Welchen Einfluss das Alter der Belegschaft auf die Profitabilität und damit letztlich auch auf den Wert eines Unternehmens im bestehenden System haben kann, soll ein kleines, stark vereinfachtes Rechenbeispiel für ein Dienstleistungsunternehmen verdeutlichen.

59

Dr. Klaus Nagels und Patrick Da-Cruz

Abbildung 3-1:

Exemplarische Kostenstrukturen eines Dienstleistungsunternehmens 100 Mio Euro Umsatz

mit

schematisch

In % vom Umsatz

100 % = 100 Mio. Euro

100%

80%

60%

65%

Personal

65

20%

Material

20

5% 5% 5%

Afa Delta SBA*/SBE* EBIT

5 5 5

40%

20%

0%

Exemplarische Kostenstruktur Dienstleistungsunternehmen

Volumina (Mio. Euro)

*SBA (sonstiger betriebl. Aufwand)/ SBE (sonstiger betrieblicher Aufwand)

In dem Rechenbeispiel soll von folgenden, stark vereinfachenden Annahmen ausgegangen werden:

„ Kostenstruktur (diese Struktur dürfte für personalintensive Dienstleister durchaus nicht untypisch sein): o

65% Personalkosten

o

25% Materialkosten

o

5% Sonstiger Betrieblichen Aufwand (SBA), bzw. Delta aus SBA und SBE

o

5% EBIT-Marge

„ Umsatz von 100Mio Euro (zur besseren Nachvollziehbarkeit des Rechenbeispiels)

60

4. Alternde Belegschaften auch aus finanzwirtschaftlicher Perspektive optimal steuern

„ Veränderung der Peronalkosten um 0,8% bei einer Veränderung des Durchschnittsalters der Belegschaft um 1 Jahr11

„ Keine Berücksichtigung von eventuell existierenden altersbedingten Produktivitätsunterschieden

„ Alle sonstige Einflussgrößen konstant (ceteris paribus Annahme) Geht man nun gemäß den gewählten Annahmen von einer Erhöhung des Durchschnittsalters der Belegschaft von fünf Jahren aus, dann ergäbe sich eine Erhöhung der Personalkosten um 4%.

Abbildung 3-2:

Mögliche Auswirkungen einer Veränderung des Durchschnittsalters der Belegschaft

schematisch

Anzahl Mitarbeiter

Durchschnittsalter

Annahme: Mit einer Zunahme des Durchschnittsalters um 1 Jahr verändern sich die Personalkosten um 0,8 %

- 5 Jahre + 5 Jahre Veränderung der Personalkosten um -/+ 4 %

Diese Erhöhung der Personalkosten führt ceteris paribus zu einer Erhöhung der Personalkosten um 2,6 Mio. Euro und damit zu einer Halbierung (!) des Gewinns. Der 11

Diese Annahme ist kritisch zu sehen — sie basiert insbesondere auf Beobachtungen zur Entwicklung von Tariflöhnen für tarifgebundene Mitarbeiter, eine Differenzierung nach unterschiedlichen Altersgruppen erfolgt hier nicht.

61

Dr. Klaus Nagels und Patrick Da-Cruz

entgegengesetzte Effekt mit einer entsprechenden Gewinnsteigerung würde sich bei einer Verringerung des Durchschnittsalters ergeben. Fazit: In den bestehenden Systemen werden die betriebswirtschaftlichen Ziele des Unternehmens nicht erreicht werden können.

Abbildung 3-3:

Veränderung EBIT (Earnings before Interest and Taxes) bei einer Veränderung des Durchschnittsalters um 5 Jahre

schematisch Effekt Effekt Verringerung Verringerung Durchschnittsalter Durchschnittsalter um um 55 Jahre Jahre -4 %

+4 %

2,6

2,6

65

PK* vorher

Effekt Effekt Erhöhung Erhöhung Durchschnittsalter Durchschnittsalter um um 55 Jahre

62,3 Reduktion

67,6

65

PK* nachher

PK* vorher

Erhöhung

PK* nachher

2,6 7,6 5 EBIT vorher

2,6 5

Delta EBIT

EBIT nachher

EBIT vorher

2,4 Delta EBIT

EBIT nachher

*PK: Personalkosten

Inwieweit die oben aufgeführten Annahmen realistisch sind, muss vor dem Hintergrund der individuellen Rahmenbedingungen geprüft werden. So arbeiten produzierende Unternehmen i. d. R. mit einem geringen Anteil an Personalkosten oder der Anstieg des durchschnittlichen Alters der Belegschaft mag sich im Betrachtungszeitraum um einen geringeren Prozentsatz verändern. Die grundsätzliche Aussage über mögliche finanzwirtschaftliche Konsequenzen wird dadurch jedoch nicht verändert.

62

4. Alternde Belegschaften auch aus finanzwirtschaftlicher Perspektive optimal steuern

Neben dem Einfluss auf die laufenden Personalkosten kann die demografische Struktur der Belegschaft auch einen Einfluss auf weitere Kenngrößen innerhalb des Unternehmens haben. Es handelt sich hier sowohl um Kennzahlen, die üblicherweise für die Steuerung von Unternehmen verwendet werden, als auch um abgeleitete Kenngrößen:

„ Abwesenheitsquoten „ Betriebszugehörigkeiten „ Produktivitätskenngrößen „ Rückstellungen (gerade bei Pensionsverpflichtungen)

4

Ansatzpunkt: Produktivitäts- und leistungsorientierte Gehaltskomponenten

Die Veränderungen der demografischen Strukturen mit ihren möglichen Veränderungen auf die Personalkosten und sonstige abgeleitete Parameter können über die Rekrutierungspolitik allein nicht abgefangen werden. Obgleich damit zu rechnen ist, dass die europäischen und globalen Arbeitsmärkte deutlich flexibler werden und damit auch verstärkt jüngere Arbeitskräfte, z. B. aus Ländern wie Irland, dessen demografische Struktur sich deutlich von der deutschen Struktur unterscheidet, in den deutschen Arbeitsmarkt drängen werden, wird es in zahlreichen Unternehmen zu einem Ansteigen des Durchschnittsalters der Belegschaften kommen. Um den oben beschriebenen Auswirkungen entsprechend zu begegnen, müssen daher Instrumente entwickelt werden, die eine engere Beziehung zwischen dem Beitrag eines einzelnen Mitarbeiters zum Unternehmensergebnis und dessen Entlohnung abbilden. Hierfür haben sich in zahlreichen Fällen Formen produktivitäts- und leistungsorientierter Vergütungssysteme bewährt. Diese werden bislang vor allem bei Führungskräften und hier insbesondere vor dem Hintergrund einer stärkeren Ausrichtung individueller Ziele an Unternehmenszielen eingesetzt. Sie eignen sich prinzipiell aber auch im Kontext alternder Belegschaften. Durch sie kann der Automatismus, der bei steigendem Lebensalter zu steigendem Lohn (und damit höheren Personalkosten) führt, zumindest in Teilen gestoppt werden bzw. die Kostensteigerungen lassen sich über Kennzahlen wie verbesserte Produktivität oder erhöhte Umsätze pro Mitarbeiter rechtfertigen.

63

Dr. Klaus Nagels und Patrick Da-Cruz

Denkbar wäre ebenfalls, dass Erhöhungen der Tariflöhne, die bislang altersunabhängig erfolgen, eine Differenzierung nach Altersgruppen innerhalb bestimmter Bandbreiten erfahren. Für einen älteren Mitarbeiter, der über die Jahre ein Grundgehalt mit einer gewissen Höhe erlangt hat, hat die Frage weiterer Lohnerhöhungen vielfach eine andere Bedeutung als beispielsweise bei einem jüngeren Familienvater. Auch könnte z. B. darüber nachgedacht werden, bei älteren Mitarbeitern klassische Lohnerhöhungsrunden zumindest teilweise durch Leistungen zu kompensieren, die einen weniger starken Effekt auf die Personalkosten haben, z. B. Extra-Urlaubszeit für zweckgebundene Fortbildungen.

5

Ausblick

Über die Auswirkungen sich verändernder demografischer Strukturen wird z. Z. intensiv diskutiert; es existieren mittlerweile zahlreiche Studien und Fachbeiträge. Darin wird z. B. diskutiert, welche Auswirkungen sich auf Produktivität, Gesundheitsmanagement oder Innovationsfähigkeit von Unternehmen ergeben. Auf die finanzwirtschaftlichen Auswirkungen dieses Phänomens wird jedoch nur selten eingegangen. Der vorliegende Beitrag hat versucht, hier exemplarisch zu erläutern, welche finanzwirtschaftlichen Auswirkungen sich auf Dienstleistungsunternehmen ergeben können. Die gewählte Logik lässt sich mit entsprechender Modifikation der Annahmen auf beliebige Konstellationen übertragen. Mit der zwangsläufig zunehmenden Anzahl an Projekten und Initiativen, die sich in den Unternehmen dem Thema widmen werden, wird auch der Bedarf an fundierter, zahlenbasierter Argumentation steigen. Schließlich muss es möglichst greifbare Argumente geben, warum bestimmte Veränderungen erfolgen sollen und welche Effekte mit diesen Veränderungen verbunden sind. Analysen der o.g. dargestellten Natur können die Bedeutung einer Unternehmensbzw. Personalpolitik, die die demografischen Veränderungen berücksichtigt gegenüber der (kaufmännischen) Geschäftsführung, Aufsichtsgremien oder Gesellschafter verdeutlichen und als Argumentation genutzt werden, z. B. wenn es um Mitarbeiterkapazitäten oder Projektbudgets für die Bearbeitung der entsprechenden Themen geht. Tarifpartner, HR-Manager, Geschäftsführung und Betriebsräte sind hier aufgefordert, neue Ansätze zu entwickeln, die es den Unternehmen erlauben, die eben aufgezeigten möglichen finanzwirtschaftlichen Auswirkungen optimal zu steuern. Diese Steuerung kann nicht nur darin bestehen, Mitarbeiter ab einem gewissen Alter durch jüngere Mitarbeiter zu substituieren. 64

4. Alternde Belegschaften auch aus finanzwirtschaftlicher Perspektive optimal steuern

6

Literaturhinweise

Fritsch,ȱS.ȱ(1996):ȱAktivierungȱdesȱPotentialsȱältererȱMitarbeiter.ȱIn:ȱPersonalȬZeitschriftȱ fürȱHumanȱResourceȱManagement,ȱHeftȱ3,ȱS.ȱ130Ȭ132.ȱ Geissler,ȱC.ȱet.ȱal.ȱ(2005):ȱTheȱCaneȱMutiny:ȱManagingȱaȱGrayingȱWorkforceȱ(HBRȱCaseȱ StudyȱandȱCommentary),ȱHarvardȱBusinessȱReview,ȱOctoberȱ2005.ȱ Miegel,ȱM.ȱ(2005):ȱEpochenwende.ȱGewinntȱderȱWestenȱdieȱZukunft?ȱBerlin.ȱ Rosenow,ȱJ.ȱ(1996):ȱDerȱAbbauȱvonȱAltersbarrierenȱinȱderȱErwerbsarbeit:ȱDieȱNotwenȬ digkeitȱ einerȱ kooperativȬintegriertenȱ Strategieȱ vonȱ Unternehmen,ȱ Staatȱ undȱ VerbänȬ den.ȱIn:ȱFrerichȱFrerichsȱ(Hg.),ȱÄltereȱArbeitnehmerȱimȱDemographischenȱWandelȱ—ȱ QualifizierungsmodelleȱundȱEingliederungsstrategien,ȱMünster,ȱS.ȱ33Ȭ40.ȱ Rosenow,ȱJ.,ȱNaschold,ȱF.ȱ(1993):ȱÄltereȱArbeitnehmerȱ—ȱProduktivitätspotentialȱoderȱ personalwirtschaftlicheȱ Dispositionsmasse?ȱ Bundesdeutscheȱ Unternehmenȱ imȱ VerȬ gleichȱzuȱSchwedenȱundȱJapan.ȱIn:ȱSozialerȱFortschritt,ȱHeftȱ6Ȭ7,ȱS.ȱ146Ȭ152.ȱ Tikart,ȱ J.ȱ (1994):ȱ Wohinȱ steuertȱ dieȱ Unternehmenspolitik?ȱ Innovativeȱ UnternehmensȬ strukturenȱderȱZukunftȱundȱdieȱArbeitȱderȱZukunft.ȱIn:ȱGewerkschaftlicheȱMonatshefȬ te,ȱH.ȱ11,ȱS.ȱ685Ȭȱ698.ȱ Wiegmann,ȱ V.ȱ T.ȱ (1995):ȱ Alterndeȱ Gesellschaftȱ —ȱ Schlussfolgerungenȱ fürȱ Wirtschaftȱ undȱArbeit.ȱIn:ȱForumȱDemographieȱundȱPolitik,ȱH.ȱ7,ȱS.ȱ35Ȭ44.ȱ

65ȱ

4. Alternde Belegschaften auch aus finanzwirtschaftlicher Perspektive optimal steuern

TeilȱIIȱ HRMȬInstrumenteȱ

5. Diversity Management bei der SAP AG

Dr. Natalie Lotzmann

5. Diversity Management bei der SAP AG Der Umgang mit einer älter werdenden Belegschaft

1

Diversity und Chancengleichheit — die Wurzeln ....................................................... 71

2

Was ist Diversity Management genau? ......................................................................... 71

3

Diversity bei SAP ............................................................................................................. 73

4

Das EU-Projekt „Active @ Work“................................................................................... 75

5

Abschließende Betrachtungen........................................................................................ 86

6

Literaturhinweise............................................................................................................. 88

69

5. Diversity Management bei der SAP AG

1

Diversity und Chancengleichheit — die Wurzeln

Historischȱ ausȱ derȱ CivilȬRightsȬBewegungȱ derȱ USAȱ inȱ denȱ 60erȱ Jahrenȱ entstanden,ȱ sindȱdieȱangloamerikanischenȱLänderȱVorreiterȱbeimȱgesetzlichȱgeregeltenȱSchutzȱderȱ vielfältigenȱMinderheiten:ȱDortȱpraktizierenȱmittlerweileȱmehrȱalsȱdreiȱViertelȱderȱ500ȱ größtenȱFirmenȱDiversityȱManagement.ȱDurchȱAuswirkungenȱderȱGlobalisierungȱundȱ derȱEuropäischenȱGesetzgebungȱistȱ„DiversityȱManagement“ȱseitȱgeraumerȱZeitȱauchȱ Themaȱ inȱ europäischenȱ Unternehmenȱ geworden.ȱ Aberȱ auchȱ ohneȱ denȱ Hintergrundȱ vonȱAntidiskriminierungsȬȱoderȱGleichstellungsgesetzenȱgibtȱesȱguteȱGründe,ȱDiversiȬ tyȱManagementȱzuȱbetreiben.ȱWobeiȱdieȱökonomischenȱGründeȱgegenüberȱdenȱwerteȬ orientiertenȱethischȬmoralischenȱGründen,ȱwieȱFairnessȱundȱChancengleichheit,ȱinȱderȱ Praxisȱüberwiegen.ȱȱ InȱStudienȱkonntenȱpositiveȱEffekteȱaufȱLeistungȱundȱInnovationskraftȱvonȱUnternehȬ men,ȱdieȱDiversityȱManagementȱaktivȱbetreiben,ȱbelegtȱwerden.ȱZahlreicheȱinternatioȬ naleȱRatingȬAgenturenȱberücksichtigenȱbereitsȱdenȱ„Diversity“ȬAspektȱbeiȱihrenȱAnlaȬ geempfehlungen.ȱ

2

Was ist Diversity Management genau?

DerȱBegriffȱ„Diversity“ȱbedeutetȱsowohlȱVielfaltȱalsȱauchȱVerschiedenheit.ȱErȱbeschäfȬ tigtȱ sichȱ mitȱ denȱ vielfältigenȱ Dimensionenȱ menschlicherȱ Unterschiedeȱ undȱ GemeinȬ samkeiten.ȱ Dasȱ Alterȱ stelltȱ inȱ demȱ verbreitetstenȱ Modellȱ nachȱ Gardenswartzȱ undȱ Roweȱ nebenȱ Geschlecht,ȱ ethnischemȱ undȱ kulturellemȱ Hintergrund,ȱ sexuellerȱ Orientierungȱ undȱ BehinderungȱeineȱeigenständigeȱinnereȱDiversityȬDimensionȱdar.ȱDabeiȱsindȱdieȱinneȬ renȱ Dimensionenȱ durchȱ weitgehendeȱ Unveränderbarkeitȱ gegenüberȱ denȱ äußerenȱ Dimensionenȱ(persönlicherȱundȱorganisationalerȱArt)ȱabgrenzbar.ȱ

71ȱ

Dr. Natalie Lotzmann

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

DimensionenȱvonȱDiversityȱ

ȱ

Aber:ȱ „Diversity“ȱ istȱ keinȱ Wertȱ anȱ sich.ȱ Abhängigȱ vomȱ Kontextȱ könnenȱ z.ȱ B.ȱ UnterȬ schiedeȱ sowohlȱ vonȱ Nachteilȱ (z.ȱ B.ȱ keineȱ gemeinsameȱ Spracheȱ inȱ einemȱ Team,ȱ MissȬ verständnisse)ȱalsȱauchȱvonȱVorteilȱseinȱ(unterschiedlicheȱFähigkeitenȱundȱIdeenȱkönȬ nenȱKreativitätȱfördern,ȱneueȱSichtweisenȱkönnenȱzuȱinnovativenȱLösungenȱführen).ȱ „Diversityȱ Management“ȱ alsȱ Oberbegriffȱ fürȱ Prozesse,ȱ Verfahrenȱ undȱ Maßnahmenȱ zieltȱ daraufȱ ab,ȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ dahinȱ gehendȱ zuȱ beeinflussen,ȱ dassȱ UnterȬ schiedeȱverstanden,ȱwertgeschätztȱundȱproduktivȱintegriertȱwerdenȱkönnen.ȱDasȱZielȱ istȱ es,ȱ Unterschiedeȱ alsȱ Potenzialȱ zuȱ nutzen,ȱ allenȱ Mitarbeiternȱ gleicheȱ Chancenȱ zuȱ ermöglichenȱ undȱ damitȱ überȱ Zufriedenheit,ȱ Wohlbefindenȱ undȱ Wertschätzungȱ LeisȬ tungspotenzial,ȱKooperationsȬȱundȱInnovationsfähigkeitȱundȱdamitȱProduktivitätȱundȱ WirtschaftlichkeitȱdesȱUnternehmensȱnachȱinnenȱundȱaußenȱzuȱsteigern.ȱ Damitȱ istȱ Diversityȱ nichtȱ nurȱ eineȱ gesellschaftlicheȱ Notwendigkeit,ȱ sondernȱ auchȱ einȱ wichtigesȱKapitalȱjedesȱUnternehmens.ȱWennȱesȱgelingt,ȱdiesenȱBusinessȱCaseȱimȱUnȬ ternehmenȱ zuȱ konkretisieren,ȱ wirdȱ esȱ möglichȱ sein,ȱ eineȱ Unternehmensführungȱ vonȱ InvestitionenȱzuȱüberzeugenȱundȱeinȱDiversityȱManagementȱinnerhalbȱeinesȱstrategiȬ schenȱPersonalmanagementsȱerfolgreichȱzuȱetablieren.ȱ

72ȱ

5. Diversity Management bei der SAP AG

3

Diversity bei SAP

„Theȱ bestȬrunȱ businessesȱ runȱ SAP“ȱ —ȱ damitȱ dieserȱ Werbesloganȱ fürȱ seineȱ Kundenȱ Wirklichkeitȱ werdenȱ kann,ȱ stelltȱ SAPȱ dieȱ talentiertestenȱ undȱ kreativstenȱ Mitarbeiterȱ ausȱ vielenȱ verschiedenenȱ Fachrichtungenȱ zurȱ Entwicklungȱ undȱ Implementierungȱ seinerȱLösungenȱein.ȱDieȱüberȱ37.000ȱMitarbeiterȱstammenȱausȱmehrȱalsȱ100ȱverschieȬ denenȱNationenȱundȱspiegelnȱauchȱhinsichtlichȱandererȱDimensionenȱdieȱVielfaltȱderȱ äußerenȱWeltȱwider.ȱSAPȱistȱstolzȱaufȱdieȱEinzigartigkeit,ȱdieȱjederȱMitarbeiterȱinȱdasȱ Unternehmenȱeinbringt,ȱundȱhatȱdieȱWertschätzungȱdieserȱVielfaltȱzuȱeinemȱintegralenȱ BestandteilȱseinerȱUnternehmenskulturȱgemacht.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

FirmenprofilȱSAPȱAGȱ

Firmenprofil Die SAP AG wurde 1972 gegründet und ist heute der weltweit führende Anbieter für Unternehmenssoftware und der drittgrößte unabhängige Softwareanbieter der Welt. 2005 betrug der Jahresumsatz 7,5 Mrd Euro. In über 50 Ländern auf 5 Kontinenten beschäftigt SAP über 36.000 Mitarbeiter aus über 100 Nationalitäten. Am Firmensitz Walldorf bei Heidelberg arbeiten Menschen aus über 80 Nationen. Über 85% der Mitarbeiter haben eine akademische Ausbildung. Etwa 30% sind Frauen. Das Durchschnittsalter liegt bei 37 Jahren.

Health & Diversity, Diversity Management, Age/ 3

ȱ

Inȱ derȱ ITȬBrancheȱ sindȱ folgendeȱ Rahmenbedingungenȱ fürȱ dieȱ Betrachtungȱ einerȱ „DiȬ verseȱWorkforce“ȱvonȱbesondererȱRelevanz:ȱȱ DerȱMarktȱistȱglobal,ȱauchȱderȱRecruitmentȬMarkt.ȱDasȱDenkenȱistȱtechnischȱgeprägt,ȱ eherȱjugendȬȱundȱmännlichȱzentriert.ȱOftȱgiltȱalsȱ„älter“,ȱwerȱgeradeȱdieȱ40ȱüberschritȬ

73ȱ

Dr. Natalie Lotzmann

tenȱhat.ȱEineȱextremȱkurzeȱHalbwertszeitȱdesȱWissensȱmitȱschnellemȱtechnologischemȱ Wandel,ȱ sogarȱ Konzeptwechselȱ alleȱ fünfȱ bisȱ zehnȱ Jahreȱ machtȱ lebenslangesȱ Lernenȱ sprichwörtlichȱtäglichȱerforderlich.ȱDemȱinhaltlichȱundȱkonzeptionellȱständigenȱWanȬ delȱfolgenȱständigeȱVeränderungenȱinȱderȱOrganisation,ȱderȱBerichtsebene,ȱdenȱTeams.ȱ Dieȱ zunehmendeȱ Globalisierungȱ allerȱ Prozesseȱ undȱ Strukturenȱ erfordertȱ inȱ immerȱ höheremȱMaßeȱhoheȱFlexibilität,ȱhoheȱMobilitätȱsowieȱsprachlicheȱundȱinterkulturelleȱ Kompetenzen.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

ArbeitsalltagȱbeiȱSAPȱ

ȱ

Arbeitenȱ mitȱ hoherȱ Verantwortung,ȱ oftȱ inȱ virtuellenȱ Teamsȱ überȱ ZeitȬȱ undȱ KulturzoȬ nenȱ hinwegȱ innerhalbȱ einerȱ Matrixorganisationȱ kennzeichnenȱ denȱ Alltagȱ inȱ derȱ ITȱ Branche.ȱȱ Beiȱ SAPȱ stehenȱ denȱ darausȱ resultierendenȱ Belastungenȱ hinsichtlichȱ Arbeitslast,ȱ ZeitȬȱ undȱ Ergebnisdruck,ȱ interkulturellem,ȱ geschlechtsȬȱ undȱ generationsspezifischemȱ KonȬ fliktpotenzialȱaberȱauchȱvielfältigeȱRessourcenȱgegenüber.ȱNebenȱklassischenȱSchulunȬ genȱderȱprofessionellenȱundȱsozialenȱKompetenzenȱistȱdabeiȱanȱersterȱStelleȱdieȱkonȬ struktiveȱunbürokratischeȱundȱaufȱOffenheitȱundȱsozialeȱUnterstützungȱausgerichteteȱ Unternehmenskulturȱ zuȱ nennen.ȱ Vertrauen,ȱ Wertschätzung,ȱ Eigenverantwortung,ȱ 74ȱ

5. Diversity Management bei der SAP AG

Partizipation,ȱ Handlungsspielraumȱ undȱ Entscheidungsfreiheitȱ führenȱ zuȱ Sinnȱ undȱ StolzȱaufȱdieȱTätigkeit,ȱdaȱ„etwasȱbewegtȱwerdenȱkann“ȱ(VergleicheȱauchȱAusführunȬ genȱüberȱMotivationstheorienȱKapitelȱ11).ȱ Diesȱ wirdȱ durchȱ dieȱ regelmäßigȱ erhobeneȱ Mitarbeiterbefragungȱ sowieȱ durchȱ dieȱ (inȱ ersterȱ Linieȱ durchȱ Mitarbeitervotenȱ ermöglichte)ȱ wiederholteȱ Wahlȱ zumȱ bestenȱ ArȬ beitgeberȱdesȱJahresȱbestätigt.ȱ AufȱdieȱgesellschaftlichenȱwieȱwirtschaftlichenȱHerausforderungen,ȱdieȱChancenȱundȱ Bedrohungenȱ desȱ demografischenȱ Wandelsȱ undȱ darausȱ resultierendenȱ HandlungserȬ fordernissenȱ istȱ bereitsȱ inȱ denȱ erstenȱ beidenȱ Beiträgenȱ inȱ derȱ Einleitungȱ zuȱ diesemȱ Bandȱeingegangenȱwordenȱundȱsollȱhierȱnichtȱwiederholtȱwerden.ȱȱ BeiȱSAPȱwarenȱbezüglichȱdesȱDiversityȱManagementsȱentsprechendȱderȱstrategischenȱ Ausrichtungȱ dieȱ Dimensionenȱ Kultur,ȱ Geschlechtȱ undȱ Alterȱ alsȱ vorrangigȱ definiertȱ worden.ȱ Dabeiȱ sindȱ dieȱ besonderenȱ Gegebenheitenȱ hinsichtlichȱ Tätigkeitsprofilen,ȱ zukünftigenȱAnforderungen,ȱInternationalitätȱundȱInterkulturalität,ȱBranchenspezifikaȱ undȱUnternehmensstrategieȱberücksichtigtȱworden.ȱ WährendȱimȱEinklangȱmitȱderȱinternenȱGlobalenȱDiversityȱPolicyȱweiterhinȱalleȱInitiaȬ tivenȱzuȱallenȱinternenȱDiversityȬDimensionenȱunverändertȱgefördertȱwerden,ȱwurdeȱ nunȱ gezieltȱ inȱ interkulturelleȱ Trainingsȱ undȱ innovativeȱ Genderȱ Trainingsȱ investiert.ȱ ZumȱThemaȱdemografischerȱWandelȱnahmȱSAPȱanȱdemȱEUȬProjektȱ„Activeȱ@ȱWork“ȱ teil,ȱdasȱinȱseinenȱwesentlichenȱErgebnissenȱimȱFolgendenȱdargestelltȱwird.ȱ

4

Das EU-Projekt „Active @ Work“

Vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ großenȱ gesellschaftlichenȱ undȱ wirtschaftlichenȱ Relevanz,ȱ dieȱ dieȱ Veränderungenȱ derȱ demografischenȱ Verhältnisseȱ fürȱ dieȱ meistenȱ EUȬStaatenȱ mitȱ sichȱ bringen,ȱ werdenȱ mitȱ demȱ Projektȱ desȱ Europäischenȱ Sozialfondsȱ folgendeȱ Zieleȱverfolgt:ȱ

„ Handlungsbedarfȱ hinsichtlichȱ desȱ altersstrukturellenȱ Wandelsȱ derȱ Belegschaftȱ aufzeigenȱ

„ Konzepteȱ fürȱ innovativeȱ Beschäftigungsformenȱ fürȱ eineȱ alterndeȱ undȱ altersdiffeȬ renzierteȱBelegschaftȱentwickelnȱ

„ Konzepteȱpilotartigȱerprobenȱ „ DieȱimplementiertenȱKonzepteȱundȱdenȱgesamtenȱEinführungsprozessȱevaluierenȱ

75ȱ

Dr. Natalie Lotzmann

Dasȱ Projektkonzeptȱ siehtȱ vor,ȱ dassȱ sichȱ inȱ dreiȱ Ländernȱ (Italien,ȱ Finnland,ȱ DeutschȬ land)ȱ jeweilsȱ dreiȱ Firmenȱ ausȱ möglichtȱ unterschiedlichenȱ Branchenȱ inȱ einemȱ engȱ geȬ taktetenȱProjektplanȱzuȱZielsetzungen,ȱMaßnahmenȱundȱErfahrungsaustauschȱvernetȬ zen.ȱDasȱdeutscheȱTeilprojektȱwurdeȱunterȱBeteiligungȱvonȱDieȱContinentale,ȱDeutscheȱ Bankȱ undȱ SAPȱ unterȱ demȱ Titelȱ „Innovativeȱ Strategienȱ undȱ alternativeȱ BeschäftiȬ gungsmodelleȱfürȱältereȱMitarbeiterȱundȱeinȱaktivesȱAltern“ȱdurchgeführt.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

ÜbersichtȱProjektȱActiveȱ@ȱWorkȱ

Gesamt- und Teilprojekte in Europa active@work Gesamtprojekt des Europäischen Sozialfonds

Finnisches Teilprojekt

Deutsches Teilprojekt

Italienisches Teilprojekt

“Older worker working facilities and employment”

“Alternative working arrangements for ageing and older workers”

“Active ageing promotion“

Problemspezifikation SAP

Rekrutierung Know-how Erhalt

Innovationskraft stärken Erhalt der Produktivität

Unternehmenskultur

Vertrieb weiterentwickeln Gezielte Fluktuation

¤ SAP AG 2005, active@work Info Beteiligte KW 15/ SAP AG / 5

ȱ

Dabeiȱ hatȱ jedesȱ Unternehmenȱ seineȱ eigenenȱ Schwerpunkteȱ gesetzt.ȱ SAPȱ hatȱ sichȱ fürȱ dieȱ Themenfelderȱ KnowȬhowȬErhalt,ȱ Rekrutierung,ȱ Innovationskraft,ȱ Erhaltȱ derȱ ProȬ duktivitätȱ undȱ gezielteȱ Fluktuationȱ entschiedenȱ undȱ zunächstȱ entsprechendeȱ IstȬ Analysenȱdurchgeführt.ȱ SoȱwarenȱbeiȱeinemȱDurchschnittsalterȱvonȱ37ȱJahrenȱ33%ȱderȱMitarbeiterȱderȱSAPȱAGȱ zwischenȱ35ȱundȱ39ȱJahrenȱalt.ȱDerȱAnteilȱderȱüberȱ50ȬJährigenȱlagȱlediglichȱbeiȱ4,6%.ȱ

76ȱ

5. Diversity Management bei der SAP AG

Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ

AltersverteilungȱbeiȱSAPȱ

Altersstruktur

1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 64

60

56

52

48

44

40

36

32

28

24

2015 2005

20

16

Anzahl der Mitarbeiter

Altersstruktur bei Beibehaltung der Einstellungspolitik ohne Wachstum in Deutschland

Alter der Mitarbeiter

Health & Diversity, Diversity Management, Age/ 4

ȱ

Hierȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱdieȱMehrheitȱderȱMitarbeiterȱderȱ„GenerationȱX“ȱ(Jahrgängeȱ 1960ȱbisȱ1980)ȱangehört.ȱNachȱdemȱebensoȱeinfachenȱwieȱimȱAlltagȱdurchausȱnachvollȬ ziehbaremȱModellȱvonȱZemkeȱetȱal.ȱhabenȱdieȱvierȱGenerationenȱseinesȱModellsȱunterȬ schiedlicheȱWerteȱundȱOrientierung.ȱȱ

„ Dieȱ„VeteransȈȱ(Geburtsjahrgängeȱ1922Ȭ1943)ȱ Beständigkeit,ȱdetailorientiertesȱArbeiten,ȱGründlichkeit,ȱLoyalitätȱgegenüberȱMitȬ arbeiternȱundȱVorgesetzten,ȱhartȱarbeitend,ȱaberȱauch:ȱwehrenȱsichȱwenigerȱgegenȱ bestehendeȱSysteme,ȱfühlenȱsichȱunwohlȱbeiȱKonflikten,ȱwidersprechenȱnichtȱoffen,ȱ folgenȱderȱAutorität.ȱ

„ Dieȱ„BabyȱBoomersȈȱ(Geburtsjahrgängeȱ1943Ȭ1960)ȱ Dienstleistungsorientiert,ȱstarkerȱEigenantrieb,ȱbauenȱleichterȱBeziehungenȱzuȱanȬ derenȱauf,ȱguteȱTeamarbeiter,ȱaberȱauch:ȱkonfliktscheu,ȱsetzenȱdenȱProzessȱvorȱdasȱ

77ȱ

Dr. Natalie Lotzmann

Ergebnis, reagieren empfindlich auf Feedback, sehr „ichbezogen“, Neigung zu Übermotivation und Burn-out oder Neigung zu Resignation.

„ Die „Generation X“ (Geburtsjahrgänge 1960-1980) Unbeeindruckt von Vorgesetzten, unabhängig, technisch versiert, kreativ, aber auch: ungeduldig, Neigung zu Überpragmatismus, gelegentlich Zynismus. Nicht mehr bereit, das Privat- und Familienleben ganz für den Beruf zurückzustellen.

„ Die „Nexters“ (Geburtsjahrgänge 1980-2000) Suchen gemeinsame Aktionen und Erlebnisse, Optimismus, Zähigkeit und Wille, die Fähigkeit zum „Multitasking", aber auch: brauchen wieder mehr den direktoralen Führungsstil, sind unerfahren im Umgang mit zwischenmenschlichen Konflikten. Aus mehreren Gründen wurde bei SAP im Gegensatz zu den anderen Projektteilnehmern (55+) die Definition der „Älteren“ auf 45+ gelegt. Es handelt sich zwar nicht um eine homogene Gruppe, dennoch gehören sie alle der Generation der Baby Boomer an. Außerdem sollte eine größere Gruppe (etwa 10% 45+ gegenüber 4,6% 50+ oder 0,8% 55+) angesprochen werden, die getreu dem Satz von Martin Gray „Das Alter ist nicht ein plötzlicher Bruch mit dem bisherigen Leben, sondern eine Weiter-Führung dessen, was war und wie man war“ noch genügend Zeit haben wird, sich gut für das produktive Älterwerden im Beruf zu rüsten. Neben der Erhebung ergänzender Daten wurde sich durch Interviews und Workshops verstärkt mit den Erfahrungen älterer Mitarbeiter sowie mit Studien und Literatur zum Thema beschäftigt. Unter Berücksichtigung der Tätigkeitsprofile mit überwiegend psychomental anspruchsvollen Tätigkeiten wurden durch Befragungen folgende Auswirkungen des Älterwerdens auf die innerbetrieblich relevanten Kompetenzen festgestellt: Auch gegen zum Teil anzutreffende Vorurteile ändern sich mit zunehmendem Lebensalter im SAP-Arbeitsumfeld in der Regel weder die Ziel- und Leistungsorientierung, Kreativität oder Systemdenken, noch die psychische Belastbarkeit im normalen Alltag oder die Lernbereitschaft. Mit der Erhöhung der Lebens- und Berufserfahrung gehen im Gegenteil ein erhöhtes Verantwortungs- und Qualitätsbewusstsein einher, die Kommunikations-, Kooperations- und Konfliktfähigkeit steigt, ebenso Zuverlässigkeit, Besonnenheit, Urteilsvermögen und Problemlösefähigkeit. Demgegenüber scheinen eine abnehmende Widerstandsfähigkeit bei Dauerhochbelastung sowie eine abnehmende Bereitschaft zu Flexibilität, Mobilität und Risiko zu stehen. Die das Projekt begleitende Ausgangserhebung der Einstellungen einer repräsentativen Stichprobe spiegelten die Erkenntnisse aus der Literatur im Wesentlichen wider (vergleiche auch Beitrag Kapitel 3).

78

5. Diversity Management bei der SAP AG

MitȱeinemȱKrankenstandȱvonȱschonȱimmerȱanhaltendȱumȱoderȱunterȱ2%ȱhatȱdieȱSAPȱ AGȱ bisherȱ keinenȱ Leidensdruckȱ inȱ Hinsichtȱ Absenteeismȱ erfahren.ȱ Derȱ allgemeinȱ inȱ denȱ Gesundheitsberichtenȱ derȱ Krankenkassenȱ beobachtbareȱ Trend,ȱ dassȱ jüngereȱ ArȬ beitnehmerȱ sichȱ häufiger,ȱ dafürȱ kürzerȱ arbeitsunfähigȱ melden,ȱ ältereȱ seltener,ȱ dafürȱ aberȱlänger,ȱbestätigtȱsichȱbeiȱderȱSAPȱnurȱbedingt,ȱdaȱdieȱHäufigkeitȱnichtȱsignifikantȱ abzunehmenȱscheint.ȱȱ Ältereȱ Mitarbeiterȱ klagenȱ inȱ derȱ innerbetrieblichenȱ Beratungȱ häufigerȱ überȱ ErschöpȬ fungȱundȱMotivationsprobleme.ȱLetzteresȱinsbesondere,ȱwennȱRestrukturierungenȱdesȱ Arbeitsbereichesȱ unerwünschteȱ Änderungenȱ imȱ Tätigkeitsprofilȱ undȱ eineȱ Änderungȱ derȱBerichtsebeneȱimȱHinblickȱaufȱungeschulteȱjüngereȱFührungskräfteȱbewirktȱhaben.ȱ EntsprechendȱdemȱkompensatorischenȱDenkmodellȱzeigtȱsich,ȱdassȱältereȱMitarbeiterȱ nichtȱweniger,ȱsondernȱinȱmanchenȱBereichenȱandersȱleistungsfähigȱsindȱundȱdiesȱbeiȱ BedarfȱmitȱSensibilitätȱinȱneuenȱRollenȱzuȱallgemeinerȱZufriedenheitȱgenutztȱwerdenȱ könnte.ȱȱ Insbesondereȱ unterȱ Berücksichtigungȱ globalerȱ Trendsȱ wieȱ zunehmendeȱ DienstleisȬ tungsorientierung,ȱ zunehmendeȱ Bedeutungȱ vonȱ asiatischenȱ Märktenȱ (Respektȱ undȱ Vertrauenȱ demȱ Älterenȱ gegenüber),ȱ zunehmenderȱ Bedeutungȱ vonȱ ProjektmanageȬ mentȬSkillsȱ undȱ andererȱ kooperativerȱ Kompetenzenȱ kommenȱ demȱ skizziertenȱ LeisȬ tungsprofilȱdesȱälterenȱMitarbeitersȱjeȱnachȱindividuellemȱProfilȱmöglicheȱneueȱRollenȱ imȱ ITȬUmfeldȱ entgegen:ȱ Projektberatung,ȱ Ȭleitungȱ &ȱ Ȭkoordination,ȱ HighȬLevelȱ BeraȬ tungȱ undȱ Salesȱ KundenȬEskalationsmanagement,ȱ Qualitätssicherung,ȱ Coachingȱ &ȱ Mentoring,ȱSchulungȱundȱProzessberatung.ȱ Nachȱ Sichtungȱ allerȱ Zwischenergebnisseȱ wurdenȱ dreiȱ Unterprojekteȱ insȱ Lebenȱ geruȬ fen:ȱIȱRecruitingȱundȱFluktuation,ȱIIȱProduktivitätȱundȱIIIȱKnowȬhowȱundȱInnovation.ȱȱ ImȱDreieckȱderȱHauptzieleȱ„ErhaltȱProduktivitätȱundȱBeschäftigungsfähigkeit“,ȱ„FörȬ derungȱInnovationsfähigkeit“ȱundȱ„PositiverȱEffektȱaufȱArbeitgeberimage“ȱwurdenȱinȱ denȱeinzelnenȱArbeitsgruppenȱunterȱEinbeziehungȱvonȱBetroffenenȱMaßnahmenȱerarȬ beitet,ȱnachȱNutzenȱundȱRealisationschanceȱgewichtetȱundȱnachȱPrüfungȱderȱDarstellȬ barkeitȱzurȱUmsetzungȱempfohlen.ȱ DarausȱergabenȱsichȱamȱEndeȱfünfȱHandlungsfelder,ȱdieȱinȱAbbildungȱ4Ȭ3ȱdargestelltȱ werden.ȱ

79ȱ

Dr. Natalie Lotzmann

Abbildungȱ4Ȭ3:ȱ

ProjektübersichtȱActiveȱ@ȱWorkȱ

Projektorganisation active@work ab 10/2005 Steering Committee Project Management Project Administration and -support

Active@work Projektmaßnahmen

Communication

People Development Concepts

1HZVOHWWHU

.RQ]HSWLRQ YRQ;-REV 3UR]HVVH]XU /DXIEDKQJHVWDOWXQJ WUDQVSDUHQWHUPDFKHQ )DFHWRIDFH :LVVHQVWUDQVIHU )¾KUXQJVNU¦IWHWUDLQLQJ

Lebensarbeitszeit

/HEHQVDUEHLWV ]HLWNRQWR

Innovation

Work Life Management und Health

$OWHUVJHPLVFKWH 6$3 ,QVSLUH7KLQN 7DQN6HVVLRQV

:RUNVKRS ಱ:RUN/LIH0DQDJHPHQWಯ (LQ]HOFRDFKLQJ :HOOQHVV&KHFNSRLQW +HDOWK5LVN$VVHVVPHQW 9RUVRUJH XQG 6SRUWSURJUDPPH (OGHU&DUH

¤ SAP AG 2005, Theorie-Input & Projektvorstellung/ active@work/ 21

ȱ

1.ȱKommunikationȱ Ziele:ȱ Förderungȱ desȱ Bewusstseinsȱ innerhalbȱ derȱ Unternehmenskulturȱ (Offenheit,ȱ Integration,ȱStärkungȱvonȱEigenverantwortungȱundȱSelbstkompetenzen),ȱInformationȱ derȱ Betroffenenȱ (Führungskräfte,ȱ Teammitglieder,ȱ ältereȱ Mitarbeiter)ȱ überȱ interneȱ AngeboteȱundȱMöglichkeitenȱderȱUnterstützung.ȱ Mittel:ȱ Berichterstattungȱ inȱ denȱ Corporateȱ Onlineȱ News,ȱ aufȱ derȱ Intranetȱ Homepageȱ vonȱHealthȱ&ȱDiversity,ȱinȱderȱMitarbeiterzeitungȱundȱinȱzweiȱneuȱetabliertenȱOnlineȱ Newslettern.ȱEinerȱfürȱProtagonistenȱimȱProjektumfeldȱundȱeinerȱaufȱAbonnementbaȬ sisȱfürȱdieȱspezifischeȱZielgruppe.ȱ Kernbotschaft:ȱ „Addedȱ Valueȱ throughȱ Addedȱ Experienceȱ –ȱ MehrȬWertȱ durchȱ MehrȬ Erfahrung“:ȱȱ

„ Innovationȱ undȱ Erfolgȱ derȱ SAPȱ basierenȱ aufȱ derȱ Kombinationȱ vonȱ verschiedenenȱ SichtweisenȱundȱErfahrungenȱvonȱjüngerenȱundȱälterenȱMitarbeitern.ȱ

80ȱ

5. Diversity Management bei der SAP AG

„ Durchȱ dieȱ Umsetzungȱ derȱ Maßnahmenȱ ausȱ demȱ Activeȱ @ȱ WorkȬProjektȱ bereitetȱ sichȱ SAPȱ aufȱ dieȱ Herausforderungenȱ desȱ demografischenȱ Wandelsȱ vorȱ undȱ nutztȱ dieȱdarinȱliegendenȱChancenȱzukunftsweisend.ȱ

„ Dieȱ SAPȱ schätztȱ dieȱ Vielfaltȱ derȱ Kompetenzenȱ vonȱ Mitarbeiternȱ allerȱAltersgrupȬ penȱundȱbestärktȱundȱunterstütztȱManagerȱundȱTeams,ȱdieȱvonȱdiesenȱprofitierenȱ wollen.ȱ

„ Dieȱ SAPȬMitarbeiterȱ übernehmenȱ (entsprechendȱ derȱ Unternehmenskultur)ȱ VerȬ antwortungȱfürȱihreȱprofessionelleȱEntwicklung,ȱihreȱkörperlicheȱundȱgeistigeȱFitȬ nessȱ undȱ dieȱ Planungȱ derȱ Altersvorsorgeȱ selbstȱ undȱ werdenȱ dabeiȱ vonȱ derȱ SAPȱ durchȱeineȱVielzahlȱvonȱInhouseȬAngebotenȱunterstützt.ȱ 2.ȱPeopleȱDevelopmentȱConceptȱ Ziele:ȱ Sensibilisierungȱ vonȱ Mitarbeiternȱ undȱ Führungskräften,ȱ Vermittlungȱ vonȱ WisȬ senȱ undȱ KnowȬhowȱ imȱ Umgangȱ mitȱ altersgemischtenȱ Teams,ȱ Nutzungȱ generationsȬ spezifischerȱ Fähigkeiten,ȱ Sicherstellungȱ desȱ Wissenstransfers.ȱ Maßnahmen:ȱ Beiȱ demȱ KonzeptȱvonȱX%ȱJobsȱhandeltȱesȱsichȱumȱeinȱRotationsmodell,ȱdasȱesȱälterenȱMitarbeiȬ ternȱ mitȱ breitemȱ Erfahrungsschatzȱ ermöglicht,ȱ fürȱ einenȱ definiertenȱ Zeitraumȱ dasȱ eigeneȱ KnowȬhowȱ inȱ einemȱ anderenȱ Geschäftsbereichȱ einzubringenȱ undȱ selbstȱ neueȱ Impulseȱ mitzunehmen.ȱ Inȱ einemȱ Geschäftsbereichȱ wurdenȱ nunȱ solcheȱ Stellenȱ eingeȬ richtet.ȱErfahrungenȱstehenȱnochȱaus.ȱ Dasȱ bestehendeȱ MentoringȬProgrammȱ vermitteltȱ jungeȱ Mitarbeiterȱ anȱ erfahreneȱ KolȬ legen,ȱdieȱsichȱalsȱMentorenȱzurȱVerfügungȱgestelltȱhaben.ȱDieȱPersonalentwicklungsȬ abteilungȱ unterstütztȱ dabeiȱ beiȱ derȱ gegenseitigenȱ „Passung“ȱ undȱ hältȱ unterstützendeȱ BegleittrainingsȱundȱȬmaterialienȱbereit.ȱÄltereȱerfolgreicheȱMitarbeiterȱsollenȱkünftigȱ gezieltȱinȱdiesesȱProgrammȱrekrutiertȱwerden.ȱȱȱ Dasȱ Trainingȱ „Führenȱ altersgemischterȱ Teams“ȱ richtetȱ sichȱ anȱ Führungskräfteȱ undȱ setztȱ sichȱ mitȱ denȱ obenȱ beschriebenenȱ Gemeinsamkeitenȱ undȱ Unterschiedenȱ ältererȱ undȱ jüngererȱ Mitarbeiterȱ hinsichtlichȱ Bedürfnissen,ȱ Fähigkeitenȱ undȱ Arbeitsweisenȱ auseinander.ȱ Esȱ werdenȱ dieȱ Vorteileȱ desȱ bewusstenȱ Umgangsȱ undȱ Einsatzesȱ dieserȱ vielfältigenȱ Ressourcenȱ imȱ Teamȱ (z.ȱ B.ȱ durchȱ dasȱ Bildenȱ vonȱ „Kompetenzȱ Tandems“)ȱ vermitteltȱ undȱ durchȱ konkreteȱ Fallbesprechungenȱ sowieȱ Austauschȱ vonȱ Erfahrungenȱ undȱ Bestȱ Practicesȱergänzt.ȱȱ 3.ȱPlanȬȱundȱgestaltbareȱLebensarbeitszeitȱ Ziele:ȱ Individuelleȱ Lebensarbeitszeitkonzepteȱ ermöglichen,ȱAusstiegȱ flexibelȱ ermögliȬ chen.ȱ Maßnahmen:ȱBeiȱSAPȱgibtȱesȱeineȱattraktive,ȱsowohlȱmitarbeiterȬȱalsȱauchȱarbeitgeberȬ finanzierteȱbetrieblicheȱAltersversorgung.ȱZusätzlichȱwirdȱdurchȱdasȱArbeitszeitkontoȱ ermöglicht,ȱ jederzeitȱ alleȱ überȱ derȱ Beitragsbemessungsgrenzeȱ liegendenȱ regulärenȱ 81ȱ

Dr. Natalie Lotzmann

GehaltsbestandteileȱoderȱSonderzahlungenȱ„GeldȬinȬZeit“ȱzuȱwandeln.ȱDamitȱkönnenȱ Sabbaticalsȱ oderȱ dieȱ VierȬTageȬWocheȱ ohneȱ finanzielleȱ Einbußenȱ ebensoȱ finanziertȱ werdenȱ wieȱ einȱ frühererȱ oderȱ allmählicherȱ Ausstiegȱ ausȱ demȱ Arbeitsleben.ȱ Bisherȱ nehmenȱmehrȱalsȱ1.500ȱMitarbeiterȱinȱDeutschlandȱdiesesȱAngebotȱwahr.ȱȱ 4.ȱFörderungȱvonȱInnovationȱȱ Ziele:ȱNutzungȱdesȱPotenzialsȱaltersheterogenerȱTeams.ȱ Maßnahmen:ȱ Einwirkungȱ aufȱ Managementȱ undȱ Unternehmenskulturȱ zurȱ Motivationȱ derȱgezieltenȱNutzungȱaltersspezifischerȱStärkenȱundȱggf.ȱKompensationȱaltersspezifiȬ scherȱSchwächenȱsowieȱdirekteȱNutzungȱdesȱkreativenȱPotenzials.ȱ DurchȱdasȱinȱdenȱobenȱbeschriebenenȱFührungstrainingsȱvermittelteȱWissen,ȱdieȱhöheȬ reȱ Wertschätzungȱ undȱ dieȱ bewusstȱ eingesetztenȱ Teamressourcenȱ werdenȱ verbesserteȱ Rahmenbedingungenȱ fürȱ dieȱ Entstehungȱ kreativerȱ Prozesseȱ undȱ Innovationenȱ imȱ Teamȱgelegt.ȱ Dieȱ SAPȱInspireȱ Thinkȱ Tankȱ Sessionsȱsindȱmoderierteȱ Treffenȱ ausgewählterȱ Expertenȱ zumȱkreativenȱArbeitenȱanȱZukunftsszenarien.ȱKünftigȱsollȱhierȱbeiȱderȱAuswahlȱverȬ stärktȱ aufȱ dieȱ Ausgewogenheitȱ derȱ Alterszusammensetzungȱ geachtetȱ werden.ȱ Auchȱ demografiebezogeneȱ Themenȱ könntenȱ hierȱ zuȱ weiterenȱ Innovativenȱ zukunftsweisenȬ derȱLösungenȱführen.ȱȱ 5.ȱWorkȬLifeȬManagementȱundȱGesundheitȱ Ziel:ȱLeistungsfähigkeitȱnachhaltigȱerhalten.ȱ Maßnahmen:ȱUnterstützungȱbeiȱderȱEigenverantwortungȱzuȱnachhaltigerȱGesundheitȱ undȱLebensbalance.ȱ DerȱWorkshopȱWorkȬLifeȬManagementȱ45+ȱrichtetȱsichȱanȱMitarbeiterȱundȱFührungsȬ kräfteȱabȱ45.ȱErȱbeschäftigtȱsichȱimȱtheoretischenȱTeilȱmitȱdenȱunterschiedlichenȱAltersȬ begriffenȱ(chronologisches,ȱbiologisches,ȱsubjektivesȱAlter)ȱundȱadressiertȱdieȱThemenȱ Lebensphasen,ȱ Lebensabschnitte,ȱ Physiologieȱ undȱ Leistungsfähigkeitȱ desȱ ÄlterwerȬ dens,ȱ unterschiedlicheȱ Bedürfnisseȱ undȱ Arbeitsweisen,ȱ Gesundheitsvorsorgeȱ undȱ AntiȬAgingȬMedizin.ȱ Imȱ praktischenȱ Teilȱ werdenȱ BalancingȬKonzepteȱ undȱ dieȱ allgeȬ meineȱ Trainingslehreȱ vorgestelltȱ undȱ gemeinsamȱ GleichgewichtsȬ,ȱ AusdauerfitnessȬȱ undȱ Entspannungsübungenȱ durchgeführt.ȱ Einheitenȱ inȱ ZeitȬȱ undȱ Stressmanagementȱ sowieȱHinweiseȱaufȱweitereȱInhouseȱServicesȱrundȱumȱkörperlicheȱundȱseelischeȱGeȬ sundheitȱrundenȱdasȱProgrammȱab.ȱ Dasȱ breiteȱ InhouseȬSportȬȱ undȱ Fitnessangebot,ȱ dasȱ ganztägigȱ durchgehendȱAngeboteȱ unterhält,ȱwurdeȱumȱspezifischeȱAngeboteȱwieȱNordicȱWalkingȱ45+ȱergänzt.ȱ

82ȱ

5. Diversity Management bei der SAP AG

Abbildungȱ4Ȭ4:ȱ

FlipȱChartsȱausȱLifeȱBalanceȱ45+ȱWorkshopȱ

ȱ

Abbildungȱ4Ȭ5:ȱ

FotoȱausȱNordicȱWalkingȱ45+ȱ

ȱ ȱ

83ȱ

Dr. Natalie Lotzmann

Allgemeineȱ GesundheitsȬȱ undȱ spezielleȱ Krebsvorsorgeuntersuchungenȱ 45+ȱ werdenȱ vonȱderȱAbteilungȱGesundheitswesenȱangeboten.ȱNeuȱhinzugekommenȱistȱeinȱOnlineȱ HealthȱRiskȱAssessmentȱTool,ȱdasȱesȱdemȱMitarbeiterȱermöglicht,ȱunterȱEinbeziehungȱ klassischerȱ medizinischerȱ Datenȱ wieȱ LifestyleȬȱ undȱ Erlebensfaktorenȱ undȱ einerȱ Artȱ Workabilityȱ Indexȱ (vgl.ȱ auchȱ Beitragȱ Kapitelȱ 10)ȱ seinenȱ persönlichenȱ Risikoscoreȱ zuȱ erhaltenȱ undȱ imȱ Folgendenȱ zuȱ beeinflussen.ȱ Dafürȱ wirdȱ intensiveȱ Unterstützungȱ anȬ geboten.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ erhältȱ alsȱ Nebenproduktȱ anonymisierteȱ „epidemiologiȬ sche“ȱDatenȱüberȱdenȱkollektivenȱGesundheitszustandȱdesȱteilnehmendenȱKollektivs,ȱ auswertbarȱüberȱGeschäftsfelderȱsowieȱAlterskohorten,ȱundȱkannȱsoȱrechtzeitigȱTrendsȱ undȱHandlungsfelderȱerkennen.ȱ InnerhalbȱderȱinternenȱPsychologischenȱBeratungȱ(TeilȱdesȱunterȱSchweigepflichtȱsteȬ hendenȱ Gesundheitswesens)ȱ gibtȱ esȱ einȱ BeratungsȬȱ undȱ Coachingangebot,ȱ dasȱ sichȱ speziellȱanȱMitarbeiterȱjenseitsȱderȱLebensmitteȱrichtet.ȱHierȱkommenȱalleȱFragenȱrundȱ umȱdieȱThemenȱ„Karriereȱweitertreibenȱoderȱkürzerȱtreten“,ȱSinnfragen,ȱNeuorientieȬ rung,ȱ Partnerprobleme,ȱ TeamȬȱ undȱ Führungskonflikteȱ sowieȱ Abschiedȱ ausȱ demȱ ArȬ beitslebenȱzurȱSpracheȱundȱwerdenȱprofessionellȱbegleitet.ȱBeiȱBedarfȱwerdenȱzusätzȬ lichȱBerater,ȱTherapeutenȱundȱCoachesȱausȱeinemȱgepflegtenȱNetzwerkȱvermittelt.ȱ AuchȱderȱexterneȱEAPȱ(EmployeeȱAssistanceȱProgram)ȱProviderȱistȱmitȱderȱanonymenȱ TelefonberatungȱinȱdiesenȱThemenfeldernȱeinȱweitererȱkompetenterȱBausteinȱimȱBeraȬ tungsnetzwerk.ȱ ȱ

84ȱ

5. Diversity Management bei der SAP AG

Abbildungȱ4Ȭ6:ȱ

OriginalȬFolieȱausȱdemȱWorkshopȱ„WorkȬLifeȱManagementȱ45+”ȱ

Die gute Botschaft: Gesundheit und Leistungsfähigkeit sind beeinflussbar Einflussgrößen auf die Leistungsfähigkeit:

Kognitive und physische Leistungsfähigkeit

Persönlicher Lebensstil Sozialisation, Ausbildung und Weiterbildung Eigen- und Fremdwahrnehmung Individuelle Stressresistenz und emotionale Stabilität Leistungsanforderung bei der Arbeit Lernanreize durch die Arbeit

Individuelle Unterschiede

Alter

Kompetenzmodell des Lebensalters Health & Diversity, Diversity Management, Age/ 6

ȱ ȱ

Derȱ deutschlandweitȱ operierendeȱ Dienstleisterȱ „Familienservice“ȱ vonȱ Giselaȱ Erlerȱ stelltȱ SAPȱ nebenȱ Dienstleistungenȱ rundȱ umȱ dasȱ Themaȱ Kinderbetreuungȱ auchȱ LeisȬ tungenȱ rundȱ umȱ dasȱ Themaȱ „Elderȱ Care“ȱ bereit.ȱ Einȱ Themenfeld,ȱ mitȱ demȱ sichȱ zuȬ nehmendȱ ältereȱ Arbeitnehmer,ȱ derenȱ Elternȱ sichȱ imȱ fortgeschrittenenȱ Lebensalterȱ befinden,ȱkonfrontiertȱsehen.ȱȱBeiȱdemȱAngebotȱhandeltȱesȱsichȱumȱentlastendeȱUnterȬ stützungȱimȱFalleȱpflegeȬȱoderȱaufsichtsbedürftigerȱAngehöriger,ȱz.ȱB.ȱHaushaltshilfe,ȱ EinkaufsȬȱoderȱReinigungsdienste,ȱPflegeȬȱoderȱUnterhaltungsdienste.ȱȱ

85ȱ

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5

Abschließende Betrachtungen

VieleȱbörsennotierteȱUnternehmenȱunterliegenȱZwängen,ȱdenenȱsichȱalleȱinternationalȱ tätigenȱ Unternehmenȱ inȱ einemȱ globalenȱ Wettbewerbȱ umȱ Märkteȱ undȱ Kundenȱ heuteȱ stellenȱmüssen.ȱDiesȱbietetȱjedochȱauchȱChancenȱfürȱkollektivesȱLernenȱundȱinterindiȬ viduellesȱ Wachstum,ȱ wieȱ amȱ Beispielȱ desȱ Diversityȱ Managementsȱ gezeigtȱ werdenȱ kann.ȱDarausȱresultierenȱjedochȱerhöhteȱAnforderungenȱanȱeineȱnachhaltigeȱPersonalȬ politikȱ undȱ einȱ ganzheitlichesȱ proaktivesȱ Gesundheitsmanagement.ȱ Insbesondereȱ inȱ denȱschnelllebigenȱBranchenȱkannȱderȱharteȱWettbewerbȱumȱdieȱGunstȱvonȱAnlegernȱ undȱAnalystenȱ jedochȱ auchȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ langfristigeȱ undȱ nachhaltigeȱ personalȬ strategischeȱ Planungenȱ zuȱ Gunstenȱ kurzfristigerȱ Profitabilitätsinteressenȱ inȱ denȱ HinȬ tergrundȱrücken.ȱ Beiȱ SAPȱ scheinenȱ dieȱ Ausgangsbedingungenȱ fürȱ eineȱ gelingendeȱ Integrationȱ ältererȱ MitarbeiterȱauchȱaufgrundȱderȱUnternehmenskulturȱgünstig.ȱSoȱstießȱinȱeinerȱinternenȱ repräsentativenȱUmfrageȱdieȱAussageȱ„JüngereȱundȱältereȱKollegenȱergänzenȱsichȱgutȱ imȱ Team“ȱ aufȱ starkeȱ Zustimmungȱ (89%),ȱwährendȱ dieȱAussageȱ „Innovationenȱ gehenȱ inȱderȱRegelȱvonȱdenȱJüngerenȱaus“ȱebensoȱabgelehntȱwurdeȱwieȱdieȱAussageȱ„Ältereȱ sindȱ wenigerȱ belastbarȱ undȱ wenigerȱ leistungsfähig“.ȱ 79%ȱ bzw.ȱ 70%ȱ stimmtenȱ gegenȬ überȱ4%ȱbzw.ȱ9%ȱAblehnungenȱzu,ȱdassȱ„dieȱZusammenarbeitȱvonȱjüngerenȱundȱälteȬ renȱMitarbeiternȱvonȱgegenseitigemȱVertrauenȱundȱRespektȱgekennzeichnet“ȱistȱbzw.ȱ dassȱ „offeneȱ Kommunikationȱ undȱ ehrlicheȱ Rückmeldungenȱ auchȱ überȱAltersgrenzenȱ hinwegȱdieȱtäglichȱgelebteȱPraxis“ȱsind.ȱ

86ȱ

5. Diversity Management bei der SAP AG

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

EntsprechendȱdemȱinternenȱSlogan:ȱ„DiversityȱWorksȱatȱSAP“ȱ

ȱ ȱ

87ȱ

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6

Literaturhinweise

BundesanstaltȱfürȱArbeitsschutzȱ undȱArbeitsmedizinȱInitiativeȱ Neueȱ Qualitätȱ derȱArȬ beitȱ (2004):ȱ Altȱ undȱ Jungȱ –ȱ gemeinsamȱ inȱ dieȱ Arbeitsweltȱ vonȱ morgen.ȱ Alter,ȱ Alternȱ undȱBeschäftigungȱ–ȱEinȱRatgeberȱfürȱdieȱBetrieblicheȱPraxis.ȱDortmund.ȱ Elderhorst,ȱ M.ȱ(2005):ȱ Diversityȱ Managementȱ undȱ Demografie.ȱIn:ȱ Zeitschriftȱ „Arbeitȱ undȱArbeitsrecht“.ȱ3/2005.ȱ Gardenswartz,ȱ L.,ȱ Rowe,ȱA.ȱ (1998):ȱ Managingȱ Diversity.ȱAȱ Completeȱ Deskȱ Referenceȱ andȱPlanningȱGuide.ȱNewȱYork.ȱ Geißler,ȱ C.ȱ (2005):ȱ Komplottȱ derȱ Senioren.ȱ Fallstudieȱ mitȱ 4ȱ ExpertenȬAntworten.ȱ In:ȱ Zeitschriftȱ„HarvardȱBusinessȱManager“.ȱ8/2005.ȱ Kentner,ȱM.ȱ(2005):ȱZehnȱThesenȱzumȱdemografischenȱWandelȱinȱVerbindungȱmitȱderȱ Arbeitswelt.ȱIn:ȱZeitschriftȱ„Arbeitsmedizin,ȱSozialmedizin,ȱUmweltmedizin“ȱ2/2005.ȱ Stuber,ȱM.ȱ(2004):ȱDiversity.ȱVielfaltȱalsȱErfolgsfaktor.ȱNeuwied.ȱ Tuomi,ȱ K.ȱ etȱ al.ȱ (1998):ȱ Workȱ Abilityȱ Index.ȱ Finishȱ Instituteȱ ofȱ Occupationalȱ Health.ȱ Helsinki.ȱ Zemke,ȱR.,ȱRainesȱC.,ȱPilipczak,ȱB.ȱ(2000):ȱGenerationsȱAtȱWork.ȱNewȱYork.ȱ ȱ NützlicheȱLinksȱ

„ www.gesuenderȬarbeiten.deȱ „ www.inqa.deȱȱ „ www.arbid.deȱ „ www.demotrans.deȱ „ www.sozialnetzȬhessen.deȱ „ www.ungleichȬbesser.deȱ

88ȱ

6. Arbeitsrechtliche Aspekte der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer

Dr. Annette Sättele

6. Arbeitsrechtliche Aspekte der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer ȱ

1

Einleitung.......................................................................................................................... 91

2

AuswahlentscheidungȱimȱBewerbungsverfahren ....................................................... 91

3

GestaltungsmöglichkeitenȱbeiȱderȱBegründungȱdesȱArbeitsverhältnisses............... 93

4

GestaltungȱderȱBeschäftigungȱältererȱArbeitnehmerȱ(Arbeitszeitmodelle).............. 94 4.1 ÜbergangȱvomȱaktivenȱBeschäftigungslebenȱzurȱRente.................................... 96

5

ZusammenfassungȱundȱAusblick .................................................................................. 97

6 ȱ

Literaturhinweise............................................................................................................. 98

89ȱ

6. Arbeitsrechtliche Aspekte der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer

1

Einleitung

DieȱBeschäftigungȱältererȱArbeitnehmerȱstelltȱArbeitgeberȱzunehmendȱvorȱdieȱrechtliȬ chenȱFragen,ȱwieȱsieȱeinerseitsȱdenȱbetroffenenȱMitarbeiternȱdenȱgleitendenȱÜbergangȱ inȱdieȱRenteȱermöglichenȱkönnen,ȱandererseitsȱaberȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱSchwieȬ rigkeiten,ȱ qualifiziertesȱ Personalȱ zuȱ finden,ȱArbeitskräfteȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ halten.ȱ AufgrundȱdesȱletztgenanntenȱUmstandesȱwirdȱesȱfürȱUnternehmenȱzukünftigȱimmerȱ mehrȱeineȱÜberlegungȱsein,ȱeinȱArbeitsverhältnisȱmitȱälterenȱArbeitnehmern,ȱdieȱdasȱ 50.ȱLebensjahrȱbereitsȱüberschrittenȱhaben,ȱzuȱbegründenȱ(sieheȱauchȱKapitelȱ2).ȱ AusȱrechtlicherȱSichtȱsollenȱdeshalbȱnachstehendȱdieȱwichtigstenȱAspekteȱderȱBeschäfȬ tigungȱ vonȱ undȱ derȱ Gestaltungȱ vonȱ Arbeitsverhältnissenȱ mitȱ älterenȱ Arbeitnehmernȱ kursorischȱangesprochenȱwerden:ȱ

„ Auswahlentscheidungȱ imȱ Bewerbungsverfahrenȱ unterȱ Berücksichtigungȱ desȱ AllȬ gemeinenȱGleichstellungsgesetzesȱ

„ GestaltungsmöglichkeitenȱbeiȱderȱBegründungȱvonȱArbeitsverhältnissenȱ „ GestaltungȱderȱBeschäftigungȱältererȱArbeitnehmerȱ(insbes.ȱArbeitszeit)ȱ „ Übergangȱ vomȱ aktivenȱ Beschäftigungslebenȱ zurȱ Rente,ȱ Altersteilzeit,ȱ Renteȱ undȱ Arbeitȱ

2

Auswahlentscheidung im Bewerbungsverfahren

Vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ Umwälzungȱ inȱ denȱ sozialenȱ Sicherungssystemenȱ erhaltenȱ ArbeitgeberȱzunehmendȱauchȱBewerbungenȱältererȱArbeitnehmer.ȱDieseȱgewinnenȱimȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ inȱ derȱ Zukunftȱ eintretendeȱ demografischeȱ Entwicklungȱ undȱ denȱ RückgangȱqualifizierterȱjungerȱBewerberȱanȱBedeutung.ȱ DerȱArbeitgeberȱmussȱdemnachȱimȱBewerbungsverfahrenȱeineȱAuswahlentscheidungȱ zwischenȱ jüngerenȱ undȱ älterenȱ Bewerbernȱ treffen.ȱ Dieseȱ wirdȱ wesentlichȱ durchȱ dasȱ vorȱ kurzemȱ inȱ Kraftȱ getreteneȱ Allgemeineȱ Gleichbehandlungsgesetzȱ geprägt,ȱ dessenȱ BestimmungenȱimȱWesentlichenȱaufȱdemȱEntwurfȱdesȱsoȱgenanntenȱAntidiskriminieȬ rungsgesetzesȱberuhen.ȱDasȱGesetzȱhatȱgemäßȱ§ȱ1ȱdasȱZiel,ȱnebenȱanderenȱBenachteiȬ ligungen,ȱauchȱsolcheȱwegenȱdesȱAltersȱzuȱverhindernȱoderȱzuȱbeseitigen.ȱAlterȱistȱhierȱ zunächstȱ umfassendȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ Benachteiligungenȱ wegenȱ jugendlichen,ȱ aberȱ auchȱwegenȱhöherenȱAltersȱzuȱverstehen.ȱDasȱGesetzȱsollȱunterȱanderemȱBenachteiliȬ

91ȱ

Dr. Annette Sättele

gungen — unmittelbare wie mittelbare (vgl. § 3) — beim Zugang zu unselbständiger Erwerbstätigkeit (vgl. § 2 Abs. 1 Nr. 1) wie auch bei der Gestaltung von Arbeitsbedingungen vermeiden. Aufgrund dieses umfassenden Anwendungsbereiches wird das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz auch im Bereich der nachstehend angesprochenen Gesichtspunkte Erwähnung finden. Benachteiligungen wegen Alters sind z. B. in folgenden Konstellationen denkbar:

„ Ein ansonsten vergleichbarer Bewerber wird auf eine Stelle, bei der das Alter vollkommen unbeachtlich ist, allein wegen seines höheren Alters nicht eingestellt (unmittelbare Benachteiligung).

„ Eine Stellenbeschreibung regelt ohne näheren Bezug zum Arbeitsplatz, dass der Arbeitnehmer für mehrere Stunden Arbeiten liegend verrichten können muss, was für ältere Arbeitnehmer häufig nicht möglich sein dürfte (mittelbare Benachteiligung). § 10 erlaubt eine durch objektive und angemessene Gründe gerechtfertigte, unterschiedliche Behandlung von Arbeitnehmern wegen ihres Alters. Als Beispiel nennt das Gesetz z. B. eine gerechtfertigte, unterschiedliche Behandlung aufgrund besonderer Bedingungen für den Zugang zur Beschäftigung, die dazu dienen, den Schutz der älteren Arbeitnehmer sicherzustellen. Denkbar ist hier z. B. die Einstellung von Arbeitnehmern nur bis zu einem bestimmten Alter bei gewerblichen oder handwerklichen Tätigkeiten, die mit besonderer körperlicher Belastung verbunden sind. Andererseits darf ein Arbeitgeber auch Mindestanforderungen festlegen, die die Berufserfahrung betreffen, und somit eine Einstellungshürde für jüngere Arbeitnehmer aufbauen. Der eine Einstellung vornehmende Arbeitgeber muss im Bewerbungsverfahren somit einen hohen objektiven Maßstab einhalten und älteren Arbeitnehmern die gleichen Chancen einräumen, wie er sie jüngeren Arbeitnehmern gewährt, falls nicht ein Ausnahmefall i. S. v. § 10 einschlägig ist. Folgende Gesichtspunkte sollte ein Arbeitgeber deshalb vor der Einleitung eines Einstellungsverfahrens beachten:

„ Erarbeitung eines Stellenprofils, das die Anforderungen an den Mitarbeiter objektiv festlegt, somit erfolgt eine Überprüfung aller Stellen im Unternehmen auf ihre Eignung bezüglich des Einsatzes älterer Mitarbeiter,

„ Ausarbeitung von Fragen für das Bewerbungsgespräch, die keinen diskriminierenden Charakter haben,

„ Dokumentation des Bewerbungsverfahrens mit konkretem Bezug zu der zu besetzenden Stelle. Ein Verstoß gegen die Bestimmungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes führt zu einem Schadensersatz- oder Entschädigungsanspruch der betroffenen Person. Auch der Betriebsrat kann bei Einstellungen seine Zustimmung zu dieser gemäß § 99

92

6. Arbeitsrechtliche Aspekte der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer

Abs.ȱ2ȱNr.ȱ1ȱBetrVGȱverweigern,ȱwennȱdieȱgesetzlichenȱVorschriftenȱdesȱAllgemeinenȱ Gleichbehandlungsgesetzesȱnichtȱbeachtetȱwurden.ȱ DasȱAllgemeineȱGleichbehandlungsgesetzȱschafftȱsomitȱzumindestȱaufȱdemȱPapierȱfürȱ ältereȱ Arbeitnehmerȱ dieȱ verbesserteȱ Möglichkeit,ȱ beiȱ Bewerbungsverfahrenȱ BerückȬ sichtigungȱzuȱfinden.ȱObȱsichȱdiesȱauchȱinȱderȱPraxisȱsoȱdarstellenȱwird,ȱbleibtȱabzuȬ warten.ȱ

3

Gestaltungsmöglichkeiten bei der Begründung des Arbeitsverhältnisses

Dieȱ Begründungȱ desȱ Arbeitsverhältnissesȱ mitȱ einemȱ älterenȱ Arbeitnehmerȱ wirdȱ vonȱ SeitenȱdesȱArbeitgebersȱhäufigȱvonȱdemȱInteresseȱgeprägtȱsein,ȱlängerȱalsȱnurȱfürȱdieȱ Dauerȱ derȱ üblichenȱ sechsmonatigenȱ Probezeitȱ zuȱ überprüfen,ȱ obȱ derȱ ältereȱ ArbeitȬ nehmerȱfürȱdieȱinȱAussichtȱgestellteȱTätigkeitȱgeeignetȱist.ȱ DieȱMöglichkeitȱderȱerleichtertenȱBefristungȱvonȱArbeitsverhältnissenȱmitȱälterenȱArȬ beitnehmernȱbestehtȱnachȱeinemȱUrteilȱdesȱEuropäischenȱGerichtshofesȱausȱdemȱJahrȱ 2005ȱ nichtȱ mehr.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ derȱ Arbeitgeberȱ dasȱ Arbeitsverhältnisȱ zulässiȬ gerweiseȱnurȱbeiȱVorliegenȱeinesȱsachlichenȱGrundesȱ(§ȱ14ȱAbs.ȱ1ȱTeilzeitȬȱundȱBefrisȬ tungsgesetz)ȱoderȱohneȱsachlichenȱGrundȱmaximalȱfürȱdieȱDauerȱvonȱzweiȱJahrenȱundȱ dannȱnur,ȱwennȱderȱArbeitnehmerȱnieȱvorherȱinȱseinemȱUnternehmenȱtätigȱwarȱ(§ȱ14ȱ Abs.ȱ2ȱTeilzeitȬȱundȱBefristungsgesetz),ȱbefristenȱdarf.ȱInȱdiesenȱFällenȱderȱBefristungȱ endetȱdasȱArbeitsverhältnis,ȱohneȱdassȱesȱeinerȱKündigungȱbedarf.ȱDanebenȱkommenȱ derȱAbschlussȱeinesȱunbefristetenȱArbeitsverhältnissesȱundȱVereinbarungȱeinerȱmaxiȬ malȱ sechsmonatigenȱ Probezeitȱ mitȱ einerȱ Kündigungsfristȱ vonȱ zweiȱ Wochenȱ (ggf.ȱ abȬ weichendȱbeiȱentsprechendenȱtariflichenȱRegelungen)ȱinȱBetrachtȱ(derzeitigeȱRechtslaȬ ge).ȱ Inȱ jedemȱ Fallȱ —ȱ undȱ diesȱ istȱ auchȱ unterȱ derȱ Geltungȱ desȱ Allgemeinenȱ Gleichbehandlungsgesetzesȱ zulässigȱ —ȱ darfȱ mitȱ demȱ Arbeitnehmerȱ vereinbartȱ werȬ den,ȱ dassȱ dasȱ Arbeitsverhältnisȱ endet,ȱ wennȱ derȱ Arbeitnehmerȱ berechtigtȱ ist,ȱ Renteȱ wegenȱAltersȱgemäßȱ§ȱ41ȱSozialgesetzbuchȱVIȱinȱAnspruchȱzuȱnehmen.ȱ

93ȱ

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4

Gestaltung der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer (Arbeitszeitmodelle)

Dasȱ Allgemeineȱ Gleichbehandlungsgesetzȱ verbietetȱ es,ȱ mitȱ Arbeitnehmernȱ abweiȬ chendeȱ Arbeitsbedingungenȱ nurȱ wegenȱ ihresȱ Altersȱ zuȱ vereinbaren.ȱ Hierȱ stelltȱ sichȱ alsoȱ dieȱ Frage,ȱ welcherȱ Gestaltungsspielraumȱ denȱ Parteienȱ verbleibt.ȱ Sicherlichȱ weiȬ terhinȱzulässigȱistȱeineȱVereinbarungȱzwischenȱArbeitgeberȱundȱArbeitnehmer,ȱdieȱaufȱ einemȱ speziellenȱ Wunschȱ desȱ Arbeitnehmersȱ beruht.ȱ Insoweitȱ sollȱ dasȱ Allgemeineȱ Gleichbehandlungsgesetzȱ dieȱ Vertragsfreiheitȱ derȱ Parteienȱ nichtȱ einschränken.ȱ Hierȱ könnenȱdieȱParteienȱdesȱArbeitsverhältnissesȱkreativeȱLösungenȱvereinbaren.ȱ Vonȱ besondererȱ Bedeutungȱ sindȱ hierȱ spezielleȱArbeitszeitmodelle,ȱ dieȱ dieȱveränderteȱ SituationȱdesȱälterenȱArbeitnehmersȱberücksichtigen.ȱ Dieseȱ könnenȱ inȱ Tarifverträgen,ȱ Betriebsvereinbarungenȱ —ȱ soweitȱ einȱ Betriebsratȱ imȱ Betriebȱ gewähltȱ istȱ —ȱ oderȱ inȱ Individualvereinbarungenȱ geregeltȱ sein.ȱ Bestehtȱ derȱ Wunschȱ vonȱ Arbeitgeberȱ undȱ Betriebsrat,ȱ hierȱ flexibleȱ Regelungenȱ zuȱ vereinbaren,ȱ müssenȱsieȱdabeiȱdenȱsoȱgenanntenȱTarifvorbehaltȱdesȱ§ȱ77ȱAbs.ȱ3ȱBetrVGȱbeachten,ȱdaȱ dieserȱ einerȱ betrieblichenȱ Regelungȱ entgegenstehenȱ könnte.ȱ Diesȱ istȱ imȱ Einzelfallȱ zuȱ prüfen.ȱ Beispielhaftȱ sollenȱ dieȱ folgendenȱ Arbeitszeitmodelle,ȱ dieȱ denȱ besonderenȱ VerhältnisȬ senȱ derȱ Beschäftigungȱ ältererȱ Arbeitnehmerȱ Rechnungȱ tragen,ȱ kurzȱ dargestelltȱ werȬ den:ȱ

„ VereinbarungȱvonȱArbeitszeitkorridorenȱ „ Arbeitszeitautonomieȱ „ Vertrauensarbeitszeitȱ „ Lebensarbeitszeitkontenȱ Imȱ Fallȱ vonȱ Arbeitszeitkorridorenȱ legtȱ derȱ Arbeitgeberȱ dieȱ zulässigeȱ Dauerȱ derȱ wöȬ chentlichenȱArbeitszeitȱfest,ȱdanebenȱwerdenȱtäglicheȱMindestarbeitszeitenȱangegebenȱ undȱTageshöchstarbeitszeitenȱfestgelegt.ȱDieȱArbeitszeitȱwirdȱdannȱjeȱnachȱArbeitsanȬ fallȱ durchȱ denȱ Arbeitgeberȱ konkretisiert.ȱ Einzelheitenȱ hierzuȱ müssenȱ imȱ Vorausȱ inȱ einerȱ Betriebsvereinbarungȱ oderȱ imȱ Arbeitsvertragȱ festgelegtȱ werden.ȱ Durchȱ dieseȱ Formȱ derȱ Arbeitzeitȱ kannȱ derȱ Arbeitgeberȱ derȱ sichȱ veränderndenȱ Leistungsfähigkeitȱ einesȱ älterenȱArbeitnehmersȱ Rechnungȱ tragen,ȱ indemȱ erȱ ihnȱ jeȱ nachȱ aktuellemȱ Standȱ derȱ Leistungsfähigkeitȱ beiȱ derȱ Konkretisierungȱ derȱArbeitszeitȱ berücksichtigt.ȱ Diesesȱ ArbeitszeitmodellȱwirdȱregelmäßigȱdasȱeinzigȱpraktikableȱfürȱProduktionsmitarbeiterȱ sein.ȱ

94ȱ

6. Arbeitsrechtliche Aspekte der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer

Kombiniertȱ manȱ diesesȱ Modellȱ mitȱ Arbeitszeitkonten,ȱ aufȱ welchenȱ derȱ Mitarbeiterȱ Plusstundenȱ inȱ Fällenȱ hoherȱAuslastungȱ undȱ Minusstundenȱ beiȱ geringerȱAuslastungȱ ansammelnȱ undȱ selbständigȱ nachȱ Rückspracheȱ mitȱ demȱ Arbeitgeberȱ abbauenȱ darf,ȱ erhältȱ hierȱ derȱ ältereȱ Arbeitnehmerȱ nebenȱ derȱ Entscheidungȱ desȱ Arbeitgebersȱ überȱ seinenȱEinsatzȱdieȱMöglichkeit,ȱinȱeinemȱbestimmtenȱRahmenȱüberȱfreieȱZeitenȱselbstȱ zuȱbestimmen.ȱ Arbeitszeitautonomieȱbedeutet,ȱdassȱderȱArbeitnehmerȱseineȱArbeitszeitenȱimȱRahmenȱ bestimmterȱ Zeitenȱ selbstȱ mitȱ seinenȱ Kollegenȱ planenȱ kannȱ undȱ durchȱ dieseȱ nurȱ eineȱ vomȱArbeitgeberȱvorgegebeneȱMindestanwesenheitȱinȱvonȱdiesemȱbestimmtenȱZeitenȱ sichergestelltȱwerdenȱmuss.ȱHierȱistȱderȱältereȱArbeitnehmerȱaufȱdasȱVerständnisȱseiȬ nerȱKollegenȱangewiesen.ȱAllerdingsȱkannȱdieseȱArbeitszeitregelungȱebenfallsȱmitȱderȱ Schaffungȱ vonȱArbeitszeitkontenȱ undȱ somitȱ demȱAufbauȱ vonȱ PlusȬȱ bzw.ȱ MinusstunȬ denȱkombiniertȱwerden,ȱsoȱdassȱderȱMitarbeiterȱebenfallsȱeigenständigȱseineȱArbeitsȬ zeitenȱbeeinflussenȱkann.ȱ Vertrauensarbeitszeitȱ wirdȱ regelmäßigȱ nurȱ beiȱ Tätigkeitenȱ außerhalbȱ derȱ Produktionȱ undȱohneȱErfordernisȱderȱVerfügbarkeitȱfürȱKundenȱzuȱbestimmtenȱZeitenȱinȱBetrachtȱ kommen.ȱHierȱbleibtȱesȱdemȱArbeitnehmerȱ vollständigȱselbstȱüberlassen,ȱzuȱwelchenȱ Zeitenȱerȱarbeitet.ȱEsȱsindȱnurȱeinȱZeitrahmenȱundȱeineȱregelmäßigeȱWochenarbeitszeitȱ vorgegeben.ȱ Derȱ Arbeitnehmerȱ koordiniertȱ hierȱ selbstȱ ArbeitsȬȱ undȱ Freizeitphasen.ȱ DiesȱwirdȱjedochȱdenȱBedürfnissenȱältererȱMenschenȱnurȱsoȱlangeȱgerecht,ȱwieȱsieȱmitȱ einerȱmöglicherweiseȱerhöhtenȱArbeitsbelastungȱinȱdenȱArbeitsphasenȱumgehenȱkönȬ nen.ȱ EbensoȱkannȱparallelȱzuȱeinerȱGleitzeitarbeitȱeinȱsoȱgenanntesȱLebensarbeitszeitkontoȱ eingerichtetȱwerden.ȱDerȱMitarbeiterȱkannȱhierbeiȱentscheiden,ȱobȱMehrarbeitsstundenȱ aufȱ diesemȱ Kontoȱ verbuchtȱ werdenȱ sollen.ȱ Dieȱ angesammeltenȱ Stundenȱ kannȱ derȱ ArbeitnehmerȱdannȱunmittelbarȱvorȱBeginnȱderȱRenteȱentwederȱinȱFormȱvonȱvollstänȬ digerȱ Freistellungȱ vonȱ derȱ Arbeitspflichtȱ oderȱ fürȱ einenȱ gleitendenȱ Übergangȱ inȱ dieȱ Renteȱ inȱ Anspruchȱ nehmen,ȱ ohneȱ eineȱ Reduzierungȱ seinesȱ Gehaltesȱ hinnehmenȱ zuȱ müssen.ȱ Beiȱ einemȱ derartigemȱ Arbeitszeitmodellȱ bedarfȱ esȱ detaillierterȱ VereinbarunȬ gen,ȱ welcheȱ Stundenȱ aufȱ dasȱ Lebensarbeitszeitkontoȱ transferiertȱ werdenȱ dürfen,ȱ wieȱ vieleȱStundenȱdiesȱproȱJahrȱseinȱdürfenȱundȱwelcheȱModalitätenȱimȱFalleȱeinesȱfrüheȬ renȱAusscheidensȱ desȱ Mitarbeitersȱ —ȱ vorȱ Rentenbeginnȱ —ȱ geltenȱ sollen.ȱ Dasȱ Modellȱ derȱ Lebensarbeitszeitkontenȱ stelltȱ eineȱ effektiveȱ Möglichkeitȱ zuȱ einemȱ gleitendenȱ ÜbertrittȱinȱdieȱRenteȱdar,ȱwennȱdasȱArbeitsverhältnisȱzuvorȱüberȱeinenȱlängerenȱZeitȬ raumȱ bestandȱ undȱ derȱ Arbeitnehmerȱ eineȱ beachtlicheȱ Zahlȱ anȱ Stundenȱ ansammelnȱ konnte.ȱȱ Fürȱ denȱ Arbeitgeberȱ istȱ allerdingsȱ vonȱ Bedeutung,ȱ dassȱ erȱ insbesondereȱ beiȱ derȱ BilȬ dungȱ vonȱ Lebensarbeitszeitkonten,ȱ aberȱ gegebenenfallsȱ auchȱ inȱ denȱ übrigenȱ Fällen,ȱ RückstellungenȱbildenȱundȱeineȱInsolvenzsicherungȱ(§ȱ7ȱdȱSGBȱIV)ȱvornehmenȱmuss.ȱȱ

95ȱ

Dr. Annette Sättele

4.1

Übergang vom aktiven Beschäftigungsleben zur Rente

Vielfachȱ bestehtȱ beiȱ älterenȱ Arbeitnehmernȱ derȱ Wunsch,ȱ einenȱ gleitendenȱ Übergangȱ vomȱArbeitslebenȱzurȱRenteȱzuȱfinden,ȱgeradeȱwennȱimȱUnternehmenȱkeineȱMöglichȬ keitenȱzurȱFlexibilisierungȱderȱArbeitszeit,ȱwieȱvorstehendȱbeschrieben,ȱbestehen.ȱȱ Inȱ derȱ Praxisȱ wirdȱ derȱ gleitendeȱ Übergangȱ zurȱ Renteȱ amȱ häufigstenȱ durchȱ denȱ AbȬ schlussȱ einerȱ Altersteilzeitvereinbarungȱ gestaltet.ȱ Dieȱ Modalitätenȱ derȱ Altersteilzeitȱ werdenȱ imȱ Altersteilzeitgesetzȱ (ATZG)ȱ geregelt.ȱ Danebenȱ existierenȱ inȱ vielenȱ WirtȬ schaftszweigenȱ tariflicheȱ Bestimmungenȱ zurȱ Altersteilzeit.ȱAltersteilzeitȱ kannȱ grundȬ sätzlichȱ durchȱ dieȱ Bundesagenturȱ fürȱArbeitȱ gefördertȱ werden.ȱ DasȱAltersteilzeitverȬ hältnisȱ mussȱ mindestensȱ bisȱ zuȱ einemȱ Zeitpunktȱ vereinbartȱ werden,ȱ zuȱ demȱ derȱ ArbeitnehmerȱAltersrente,ȱgegebenenfallsȱauchȱmitȱAbschlägen,ȱinȱAnspruchȱnehmenȱ kann.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Altersteilzeitȱ erfolgtȱ eineȱ Reduzierungȱ derȱ Arbeitszeitȱ aufȱ dieȱ HälfteȱderȱbisherigenȱArbeitszeit.ȱDiesȱkannȱdurchȱeineȱTeilzeittätigkeitȱfürȱdieȱgesamȬ teȱ Dauerȱ derȱ Altersteilzeitȱ erfolgenȱ oderȱ durchȱ Vereinbarungȱ einesȱ soȱ genantenȱ Blockmodells,ȱ beiȱ demȱ derȱArbeitnehmerȱ dieȱ ersteȱ Hälfteȱ derȱAltersteilzeitȱ weiterhinȱ VollzeitȱtätigȱwirdȱundȱinȱderȱzweitenȱHälfteȱkomplettȱvonȱderȱArbeitȱfreigestelltȱwird.ȱ Gleichzeitigȱ erfolgtȱ eineȱ Entgeltreduzierungȱ fürȱ dieȱ gesamteȱ Dauerȱ derȱAltersteilzeit.ȱ DerȱArbeitgeberȱistȱaberȱverpflichtet,ȱanȱdenȱArbeitnehmerȱeinenȱsog.ȱAufstockungsbeȬ tragȱ inȱ Höheȱ vonȱ 20%ȱ desȱ Regelarbeitsentgeltesȱ gemäßȱ §ȱ 6ȱ ATZGȱ sowieȱ einenȱ ZuȬ schussȱzuȱdenȱBeiträgenȱzurȱRentenversicherungȱmindestensȱinȱHöheȱdesȱBeitrags,ȱderȱ aufȱ 80%ȱ desȱ Regelarbeitsentgeltsȱ fürȱ dieȱAltersteilzeitȱ entfällt,ȱ zuȱ gewähren.ȱ Darüberȱ hinausȱ bestehtȱ fürȱ denȱArbeitgeberȱ dieȱ Verpflichtung,ȱ gemäßȱ §ȱ 8ȱ aȱAbs.ȱ 1ȱATZGȱ dieȱ durchȱAltersteilzeitȱ aufgebautenȱ Wertguthabenȱ desȱArbeitnehmersȱ sowieȱ denȱ daraufȱ entfallendenȱ Arbeitgeberanteilȱ zumȱ Gesamtsozialversicherungsbeitragȱ gegenȱ InsolȬ venzȱ abzusichern,ȱ wennȱ einȱ Wertguthabenȱ inȱ derȱ gesetzlichȱ geregeltenȱ Höheȱ aufgeȬ bautȱwird.ȱAlleinȱdieȱBildungȱvonȱRückstellungenȱistȱhierȱnichtȱausreichend.ȱDerȱArȬ beitgeberȱkannȱjedoch,ȱwennȱerȱaufgrundȱderȱdurchȱAltersteilzeitȱfreiȱwerdendenȱStelleȱ einenȱArbeitslosenȱeinstelltȱoderȱeinenȱAusbildungsabsolventenȱübernimmt,ȱeineȱFörȬ derungȱ durchȱ dieȱ Bundesagenturȱ fürȱ Arbeitȱ inȱ Höheȱ desȱ Aufstockungsbetragesȱ vonȱ 20%ȱundȱdesȱZuschussesȱzurȱRentenversicherungȱerhalten.ȱDieseȱFörderungȱistȱaufȱdieȱ DauerȱvonȱsechsȱJahrenȱbegrenztȱundȱwirdȱnurȱgeleistet,ȱwennȱderȱbetroffeneȱArbeitȬ nehmerȱdasȱ55.ȱLebensjahrȱbereitsȱvollendetȱhat.ȱ HäufigȱungenutztȱfürȱdenȱgleitendenȱÜbergangȱinȱdieȱRenteȱistȱdieȱKombinationȱeinerȱ TeilzeittätigkeitȱmitȱdemȱBezugȱeinerȱTeilrente.ȱHatȱderȱArbeitnehmerȱbereitsȱeinȱAlterȱ erreicht,ȱdasȱihnȱzumȱBezugȱderȱRegelaltersrenteȱberechtigtȱ(§ȱ35ȱSGBȱVI),ȱkannȱnebenȱ einerȱ Teilzeitbeschäftigungȱ bereitsȱ Vollrenteȱ inȱ Anspruchȱ genommenȱ werden.ȱ Derȱ Bezugȱ einerȱ Teilrenteȱ istȱ alsoȱ lediglichȱ inȱ denȱ Fällenȱ vonȱ Bedeutung,ȱ inȱ welchenȱ derȱ Arbeitnehmerȱ vorgezogeneȱ Rentenleistungenȱ bezieht,ȱ nachȱ derzeitigerȱ Gesetzeslageȱ alsoȱbei:ȱ

96ȱ

6. Arbeitsrechtliche Aspekte der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer

„ AltersrenteȱwegenȱArbeitslosigkeitȱoderȱnachȱAltersteilzeitȱ „ AltersrenteȱfürȱFrauenȱ „ AltersrenteȱfürȱlangjährigȱVersicherteȱ „ AltersrenteȱfürȱSchwerbehinderteȱ Beiȱ diesenȱ Rentenartenȱ istȱ allerdingsȱ zuȱ beachten,ȱ dassȱ auchȱ hierȱ dieȱ Altersgrenzenȱ überwiegendȱangehobenȱwurdenȱundȱeineȱInanspruchnahmeȱ—ȱauchȱalsȱTeilrenteȱ—ȱ vorȱErreichenȱdieserȱAltersgrenzenȱzuȱeinemȱRentenabschlagȱführt.ȱȱ Einerseitsȱ könnenȱ Arbeitgeberȱ demȱ älterenȱ Arbeitnehmerȱ beiȱ Vorliegenȱ derȱ entspreȬ chendenȱVoraussetzungenȱdenȱBezugȱeinerȱTeilrenteȱbeiȱgleichzeitigerȱTeilzeitbeschäfȬ tigungȱ anraten,ȱ wennȱ esȱ zuȱ einemȱ Rückgangȱ desȱ Beschäftigungsbedarfsȱ kommtȱ undȱ eineȱ vollständigeȱ Beendigungȱ desȱ Arbeitsverhältnissesȱ aberȱ vermiedenȱ werdenȱ soll.ȱ AndererseitsȱkannȱderȱältereȱArbeitnehmerȱhierȱselbstȱaktivȱwerdenȱundȱinȱBetriebenȱ mitȱmehrȱalsȱ15ȱArbeitnehmernȱgemäßȱ§ȱ8ȱTzBfGȱseinenȱTeilzeitanspruchȱgeltendȱmaȬ chen.ȱDiesenȱkannȱderȱArbeitgeberȱnurȱbeiȱentgegenstehendenȱbetrieblichenȱGründenȱ ablehnen.ȱ §ȱ 8ȱ TzBfGȱ nenntȱ hierȱ beispielhaftȱ alsȱ beachtlicheȱ betrieblicheȱ Gründeȱ eineȱ wesentlicheȱ Beeinträchtigungȱ desȱArbeitsablaufsȱ oderȱ derȱ Sicherheitȱ imȱ Betriebȱ oderȱ unverhältnismäßigeȱ Kosten.ȱ Derȱ Arbeitnehmerȱ hatȱ beiȱ einerȱ Erwerbstätigkeitȱ nebenȱ demȱ Bezugȱ einerȱ Renteȱ jedochȱ dieȱ gesetzlichȱ normiertenȱ Hinzuverdienstgrenzenȱ zuȱ beachtenȱundȱsollteȱinȱjedemȱFallȱzuvorȱdieȱfinanziellenȱAuswirkungenȱeinerȱErwerbsȬ tätigkeitȱ nebenȱ einemȱ Rentenbezugȱ prüfen.ȱ Diesȱ giltȱ nicht,ȱ wennȱ derȱ Arbeitnehmerȱ bereitsȱ dieȱ reguläreȱAltersrenteȱ bezieht,ȱ daȱ inȱ diesemȱ Fallȱ keineȱ HinzuverdienstgrenȬ zenȱ bestehen.ȱ Dieseȱ Tatsacheȱ eröffnetȱ sowohlȱArbeitnehmernȱ wieȱ auchȱArbeitgebern,ȱ dieȱältereȱArbeitnehmerȱimȱBetriebȱweiterȱbeschäftigenȱmöchten,ȱeineȱerhöhteȱFlexibiliȬ tätȱhinsichtlichȱderȱAusgestaltung.ȱ

5

Zusammenfassung und Ausblick

InsgesamtȱbietenȱsichȱArbeitgebernȱundȱälterenȱArbeitnehmernȱzahlreicheȱMöglichkeiȬ ten,ȱ dasȱ Arbeitsverhältnisȱ auszugestalten.ȱ Dabeiȱ könnenȱ einerseitsȱ Konstellationenȱ gefundenȱwerden,ȱdieȱderȱdemografischenȱEntwicklungȱundȱzunehmendȱauftretendenȱ SchwierigkeitenȱbeiȱderȱSucheȱvonȱgeeignetemȱPersonalȱRechnungȱtragen,ȱaberȱanderȬ seitsȱauchȱLösungen,ȱdieȱbeiȱrückläufigemȱBeschäftigungsbedürfnisȱeineȱReduzierungȱ derȱArbeitskräfteȱohneȱKündigungenȱermöglichen.ȱ

97ȱ

Dr. Annette Sättele

6

Literaturhinweise

Bauer,ȱ J.ȬH.,ȱ Lingemann,ȱ S.,ȱ Diller,ȱ M.,ȱ Haußmann,ȱ K.ȱ (2004):ȱ Anwaltsformularbuch,ȱ Arbeitsrecht,ȱ2.ȱAuflage.ȱKöln.ȱ ErfurterȱKommentarȱzumȱArbeitsrechtȱ(2006):ȱ6.ȱAuflage.ȱMünchen.ȱ FiedlerȬWinter,ȱR.ȱ(1995):ȱFlexibleȱArbeitzeiten,ȱ2.ȱAuflage.ȱLandsberg/Lech.ȱ Küttner,ȱ W.ȱ (2006):ȱ Personalbuchȱ 2006,ȱ Arbeitsrecht,ȱ Lohnsteuerrecht,ȱ Sozialrecht.ȱ München.ȱ

98ȱ

7. Vorurteile, selbsterfüllende Prophezeiungen und Lösungen

Dr. Stefan Leidig

7. Vorurteile, selbsterfüllende Prophezeiungen und Lösungen Zur Psychologie des Umgangs mit „älteren“ Mitarbeitern ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 101

2

SelbsterfüllendeȱProphezeiungen ................................................................................ 101

3

ArbeitszufriedenheitȱundȱLeistungsfähigkeit ............................................................ 102

4

DasȱKreuzȱmitȱdemȱKreuz ............................................................................................ 103

5

GratifikationskrisenȱundȱHerzȬKreislaufȬErkrankungen ......................................... 105

6

PsychischeȱStressreaktionenȱalsȱFrühwarnsignal ...................................................... 106

7

Lösungsansätze .............................................................................................................. 107

8 ȱ

Literaturhinweise........................................................................................................... 109ȱ

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7. Vorurteile, selbsterfüllende Prophezeiungen und Lösungen

1

Einleitung

JohnȱGlennȱverblüfftȱdieȱÄrzteȱ–ȱderȱältesteȱMannȱimȱAllȱistȱtrotzȱallerȱwissenschaftliȬ chenȱUntersuchungenȱtopfitȱ(Weserkurier).ȱ ȱ Wennȱ „typische“ȱ Defiziteȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ festgestelltȱ werden,ȱ sindȱ dieseȱ inȱ allerȱ Regelȱ inȱArbeitskontextenȱ erhobenȱ worden,ȱ inȱ denenȱ sichȱ jahrelangeȱ Vorurteileȱ gegenüberȱÄlterenȱauswirken.ȱAussagenȱwieȱ„Manȱkannȱ mitȱJüngerenȱ mehrȱMaschiȬ nenȱ bauenȱ alsȱ mitȱ Älteren“ȱ sindȱ selbsterfüllendeȱ Prophezeiungen.ȱ Tatsächlichȱ kannȱ manȱ wegenȱ derȱ hohenȱ individuellenȱ Unterschiedeȱ ältererȱMitarbeiterȱ eineȱ LeistungsȬ einschätzungȱ nichtȱ aufgrundȱ desȱ kalendarischenȱ Altersȱ abgeben.ȱ Dennochȱ verhaltenȱ sichȱvieleȱso,ȱalsȱmüssteȱmanȱMitarbeiterȱspätestensȱjenseitsȱderȱFünfzigȱ–ȱzumindestȱ vomȱ mittlerenȱ Managementȱ abwärtsȱ –ȱ überȱ einenȱ Kammȱ scheren.ȱ Diesȱ wirktȱ sichȱ unmittelbarȱaufȱdieȱkörperlicheȱundȱpsychischeȱLeistungsfähigkeitȱaus.ȱInȱdemȱBeitragȱ werdenȱdieȱVorurteileȱhinterfragtȱundȱMaßnahmenȱzurȱVerbesserungȱderȱbetrieblichenȱ Leistungsfähigkeitȱskizziert.ȱ

2

Selbsterfüllende Prophezeiungen

WennȱinȱWirtschaftskreisenȱdasȱWortȱ„Psychologie“ȱfällt,ȱsoȱgeschiehtȱdiesȱhäufigȱimȱ Zusammenhangȱ mitȱ Entwicklungenȱ anȱ derȱ Börse.ȱ Stimmungenȱ habenȱ mehrȱ Einflussȱ aufȱ Aktienkurseȱ alsȱ ökonomische,ȱ rationaleȱ Urteile.ȱ Vorhersagenȱ verstärkenȱ Trendsȱ undȱbestätigenȱsichȱschließlichȱselbst.ȱManȱsprichtȱhierȱvonȱselbsterfüllendenȱPropheȬ zeiungen.ȱEineȱErwartung,ȱBesorgnis,ȱeineȱÜberzeugungȱoderȱeinȱVerdachtȱführenȱzuȱ Maßnahmen,ȱdieȱdasȱEintretenȱdesȱgefürchtetenȱEreignissesȱverhindernȱsollenȱundȱesȱ geradeȱ dadurchȱ wirklichȱ werdenȱ lassen:ȱ Dieȱ Sorgeȱ überȱ denȱ Wertverlustȱ führtȱ zumȱ Verkaufȱ vonȱ Aktien,ȱ wodurchȱ dieȱ Aktieȱ anȱ Wertȱ verliert.ȱ Dieȱ Maßnahmeȱ (z.ȱ B.ȱ derȱ Aktienverkauf)ȱwäreȱaberȱnurȱdannȱeineȱadäquateȱReaktionȱaufȱdieȱbefürchtetenȱrückȬ läufigenȱGewinneȱgewesen,ȱwennȱsieȱdieseȱnichtȱselbstȱbedingtȱhätte.ȱAnnahmenȱkönȬ nenȱ Verhaltenȱ steuernȱ undȱ sichȱ dadurchȱ selbstȱ bestätigen,ȱ ohneȱ dassȱ sieȱ faktischȱ beȬ gründetȱ seinȱ müssen.ȱ Dieȱ Annahmenȱ sindȱ natürlichȱ umsoȱ überzeugender,ȱ jeȱ mehrȱ Menschenȱsieȱteilen.ȱ DieȱErwartung:ȱ„MitȱdemȱAlterȱnehmenȱdieȱBeschwerdenȱzuȱundȱdieȱLeistungsfähigȬ keitȱ ab.“ȱ beruhtȱ aufȱ fragwürdigenȱ Annahmenȱ überȱ 45Ȭȱ bisȱ 65ȬJährige,ȱ dieȱ ganzȱ imȱ Sinneȱ einerȱ selbsterfüllendenȱ Prophezeiungȱ Einstellungenȱ undȱ Verhaltensmuster,ȱ jaȱ ganzeȱ FührungsȬȱ undȱ Unternehmenskulturenȱ unseresȱ gegenwärtigenȱ Erwerbslebensȱ

101ȱ

Dr. Stefan Leidig

prägen.ȱ Erwerbstätigeȱ beginnenȱ entsprechendȱ bereitsȱ abȱ Mitteȱ 40ȱ zuȱ befürchten,ȱ sieȱ würdenȱ baldȱ denȱ professionellenȱ Anforderungenȱ ihresȱ Berufsȱ nichtȱ mehrȱ genügen.ȱ InsbesondereȱinȱdenȱunterenȱsozialenȱSchichtenȱwirdȱdannȱzumindestȱberuflichȱnichtsȱ Großesȱmehrȱerwartet.ȱ Irrationaleȱ gesellschaftliche,ȱ unternehmerischeȱ undȱ individuelleȱ Annahmenȱ tragenȱ dazuȱ bei,ȱ „Ältere“ȱ inȱ ihrerȱ Leistungsfähigkeitȱ zuȱ mindern.ȱ Wieȱ dasȱ geschiehtȱ undȱ welcheȱLösungsansätzeȱexistieren,ȱskizzierenȱdieȱfolgendenȱSeiten.ȱ

3

Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit

SindȱdieȱAnnahmenȱüberȱältereȱMitarbeiterȱrationalȱbegründet?ȱZunächstȱeinmalȱsollteȱ manȱ sichȱ beiȱ derȱ Beurteilungȱ vonȱ Befundenȱ zurȱ Leistungsfähigkeitȱ ältererȱ Menschenȱ darüberȱ imȱ Klarenȱ sein,ȱ dassȱ dieȱ meistenȱ diesbezüglichenȱ Forschungsergebnisseȱ üȬ berwiegendȱanȱPersonenȱerhobenȱwurden,ȱdieȱmitȱ70ȱundȱmehrȱJahrenȱdeutlichȱüberȱ demȱRuhestandsalterȱliegenȱ(sieheȱauchȱKapitelȱ3).ȱȱ Derȱ einzigeȱ wissenschaftlichȱ haltbareȱ Befundȱ inȱ Bezugȱ aufȱ Erwerbstätigeȱ jenseitsȱ derȱ 50ȱ bestehtȱ darin,ȱ dassȱ dieȱ individuellenȱ Unterschiedeȱ inȱ derȱ Leistungsfähigkeitȱ amȱ Arbeitsplatzȱ mitȱ demȱ Alterȱ zunehmen.ȱ Genauȱ dieseȱ interindividuelleȱ Streuungȱ legtȱ nahe,ȱLeistungseinschätzungenȱnichtȱnachȱdemȱkalendarischenȱAlterȱabzugeben.ȱ„Dieȱ Älteren“ȱkönnenȱnichtȱüberȱeinenȱKammȱgeschorenȱwerden,ȱdaȱdasȱAlterȱvonȱgeringeȬ rerȱ Bedeutungȱ istȱ alsȱ psychosozialeȱ Faktorenȱ undȱ derȱ Lebensstil.ȱ Insbesondereȱ dieȱ Qualitätȱ derȱ sozialenȱ Beziehungenȱ beiȱ derȱ Arbeitȱ erweistȱ sichȱ immerȱ wiederȱ alsȱ derȱ zentraleȱ Bestimmungsfaktorȱ vonȱ Gesundheitȱ imȱ Betrieb:ȱ Arbeitszufriedenheitȱ stärktȱ dieȱLeistungsfähigkeit.ȱ WennȱinȱersterȱLinieȱpsychosozialeȱFaktorenȱamȱArbeitsplatzȱkörperlicheȱBeschwerdenȱ wieȱRückenȬȱundȱHerzȬErkrankungenȱerzeugen,ȱmüssenȱsichȱalleȱBeteiligtenȱfragen,ȱobȱ nichtȱ geradeȱ durchȱ dieȱ Strategieȱ „sozialverträglicherȱ Freisetzungen“ȱ einȱ aversives,ȱ stressendesȱ Betriebsklimaȱ speziellȱ fürȱ dieȱ Älterenȱ produziertȱ undȱ damitȱ dieȱ PropheȬ zeiungȱerfülltȱwird.ȱ Dieȱ Fragwürdigkeit,ȱ Lebensalterȱ mitȱ schwindenderȱ beruflicherȱ Leistungsfähigkeitȱ inȱ Beziehungȱzuȱsetzen,ȱwirdȱalsȱErstesȱamȱBeispielȱRückenschmerzȱdiskutiert,ȱweilȱdieseȱ SymptomatikȱalsȱSymbolȱfürȱdieȱLeistungsminderungȱÄltererȱsteht.ȱ

102ȱ

7. Vorurteile, selbsterfüllende Prophezeiungen und Lösungen

4

Das Kreuz mit dem Kreuz

BemerkenswerterweiseȱnehmenȱKrankheitszeitenȱaufgrundȱvonȱRückenschmerzȱnichtȱ nurȱbeiȱentsprechendȱstärkerȱbelastetenȱArbeiternȱabȱetwaȱ45ȱsprunghaftȱzu,ȱsondernȱ auchȱ beiȱAngestellten,ȱ derenȱ Rückenȱ nunȱ wirklichȱ nichtȱ sonderlichȱ belastetȱ wirdȱ (esȱ gibtȱ keinenȱ wissenschaftlichȱ haltbarenȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ sitzenderȱ Tätigkeitȱ undȱRückenschmerz).ȱ Werdenȱ dieȱ mitȱ demȱAlterȱ zunehmendenȱ Krankheitszeitenȱ wegenȱ Rückenschmerzenȱ durchȱkörperlicheȱÜberlastungȱverursacht?ȱEsȱlassenȱsichȱzwarȱZusammenhängeȱzwiȬ schenȱRückenschmerzenȱundȱArbeitsplatzbedingungenȱ(insbesondereȱschwereȱkörperȬ licheȱTätigkeitȱundȱGanzkörpervibrationen)ȱnachweisen.ȱNeuere,ȱgenauereȱForschunȬ genȱzeigenȱaber,ȱdassȱdiesȱkeinȱnotwendigerȱZusammenhangȱist.ȱDieȱzuverlässigerenȱ VorhersagefaktorenȱfürȱdasȱAuftretenȱvonȱRückenschmerzenȱsindȱsubjektive,ȱpsychoȬ logischeȱFaktoren.ȱAlleineȱArbeitsunzufriedenheitȱerhöhtȱdieȱWahrscheinlichkeitȱeinerȱ RückenerkrankungȱumȱdenȱFaktorȱ7.ȱWeitereȱzentraleȱUrsachenȱbestehenȱinȱdemȱsubȬ jektivenȱ Erlebenȱ derȱ Stärkeȱ derȱ Belastungȱ amȱ Arbeitsplatzȱ undȱ betriebsklimatischenȱ Faktoren,ȱwieȱz.ȱB.ȱfehlendeȱUnterstützungȱdurchȱVorgesetzte.ȱ Dieȱ allgemeineȱ Vorstellung,ȱ wonachȱ dieȱ zentraleȱ Ursacheȱ fürȱ Rückenschmerzenȱ inȱ einerȱmechanischenȱÜberbelastungȱderȱWirbelsäuleȱliegt,ȱistȱfalsch.ȱDasȱzeigtȱsichȱauchȱ darin,ȱ dassȱ betrieblicheȱ Bemühungenȱ umȱ ergonomischeȱ Verbesserungenȱ derȱArbeitsȬ bedingungenȱzwarȱhoheȱKostenȱverursachen,ȱaberȱdasȱAuftretenȱvonȱRückenschmerȬ zenȱ bisherȱ nichtȱ eindämmenȱ konnten.ȱ Inȱ denȱ letztenȱ Jahrzehntenȱ hatȱ dieȱ Häufigkeitȱ vonȱRückenschmerzenȱtrotzȱderartigerȱAnstrengungenȱsogarȱnochȱzugenommen.ȱ Weilȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ dieȱ krankheitsbedingtenȱ Fehltageȱ maßgeblichȱ aufgrundȱ orthopädischerȱProblemeȱerhöhtȱsind,ȱherrschtȱinȱUnternehmenȱdieȱAuffassung,ȱdassȱ (zumindestȱimȱgewerblichenȱBereich)ȱeineȱjüngereȱArbeitnehmerschaftȱproduktiverȱist,ȱ weilȱesȱwenigerȱFehltageȱgibt.ȱAussagenȱwie:ȱ„MitȱjüngerenȱMitarbeiternȱkönnenȱwirȱ mehrȱMaschinenȱbauen.“ȱgeltenȱinȱvielenȱBetriebenȱalsȱunstrittig.ȱ Jedochȱistȱnachȱdem,ȱwasȱwirȱüberȱdieȱEntstehungȱdieserȱFehltageȱwissen,ȱwenigerȱdieȱ betrieblicheȱBelastungȱanȱsichȱalsȱdieȱAngstȱdavorȱverantwortlich.ȱHierȱfindenȱwirȱeineȱ selbsterfüllendeȱ Prophezeiung:ȱ Dieȱ persönlicheȱ Auffassungȱ vonȱ Arbeitnehmern,ȱ woȬ nachȱ körperlicheȱ Belastungenȱ abȱ einemȱ gewissenȱ Alterȱ zuȱ körperlichenȱ Problemenȱ führenȱmüssen,ȱschürtȱdieȱAngstȱdavorȱundȱdamitȱeinȱschädlichesȱSchonverhalten,ȱdasȱ dieȱErwartungȱzurȱTatsacheȱwerdenȱlässt.ȱȱ EsȱgehtȱalsoȱwenigerȱumȱdieȱobjektiveȱBelastungȱalsȱumȱdieȱindividuelleȱVorstellung,ȱ wasȱ manȱ seinerȱ Wirbelsäuleȱ nochȱ allesȱ zumutenȱ kann.ȱ Wennȱ Arbeitnehmer,ȱ dieȱ zuȱ Rückenschmerzenȱneigen,ȱdavonȱüberzeugtȱsind,ȱdassȱBelastungenȱdemȱRückenȱschaȬ den,ȱwerdenȱsieȱentsprechendeȱBelastungenȱvermeiden.ȱ

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Dr. Stefan Leidig

HierausȱentstehtȱeineȱzunehmendeȱSchwächungȱwichtigerȱMuskelgruppenȱimȱBereichȱ desȱ Rumpfesȱ undȱ damitȱ einȱ krankȱ machenderȱ Teufelskreisȱ ausȱ Schonverhaltenȱ undȱ Schmerzängsten.ȱ (Unterȱ Schmerzexpertenȱ kursiertȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ dieȱ Geschichteȱvonȱdenȱdreiȱ„O“ȱdesȱHausarztes,ȱdieȱverunsichernȱundȱdeshalbȱzuȱSchonȬ verhaltenȱ undȱ Arbeitsunfähigkeitȱ beitragen:ȱ Derȱ Arztȱ schautȱ sichȱ vorȱ demȱ Patientenȱ dasȱ Röntgenbildȱ derȱ Wirbelsäuleȱ anȱ undȱ sagtȱ mitȱ besorgterȱ Miene:ȱ „Oh,ȱ oh,ȱ ohȱ —ȱ Verschleiß!“)ȱ —ȱ Umgekehrtȱ führenȱ Entdramatisierungsstrategienȱ vonȱ Ärztenȱ nachȬ weislichȱzumȱ RückgangȱrückenschmerzbedingterȱFehlzeiten–ȱauchȱbeiȱArbeiternȱundȱ Angestelltenȱzwischenȱ45ȱundȱ60.ȱ Woȱ liegtȱ aufȱ Seitenȱ derȱ Arbeitsorganisationȱ dieȱ selbsterfüllendeȱ Prophezeiung?ȱ Wieȱ unumstößlichȱ istȱ derȱ Befund,ȱ wonachȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ längerȱ krankheitsbedingtȱ fehlenȱoderȱAngehörigeȱbestimmterȱBerufsgruppenȱhöchstwahrscheinlichȱfrühberentetȱ werdenȱmüssen?ȱȱ Hierȱ kommenȱ zweiȱ Setzungenȱ zusammen:ȱ dieȱ vermeintlicheȱ Realität,ȱ dassȱ esȱ inȱ BeȬ triebenȱ Arbeitsplätzeȱ gibt,ȱ dieȱ nurȱ bisȱ zuȱ einerȱ bestimmtenȱ Altersgrenzeȱ ausgefülltȱ werdenȱ könnenȱ („arbeitsplatzspezifischȱ begrenzteȱ Tätigkeitsdauer“),ȱ undȱ dieȱ scheinȬ bareȱ Zwangsläufigkeit,ȱ wonachȱ abȱ einemȱ gewissenȱ Alterȱ inȱ bestimmtenȱ Spartenȱ dieȱ Berufsunfähigkeitȱstehtȱ(„Externalisierungsnotwendigkeit“).ȱEigentlichȱdienenȱFehlzeiȬ tenstatistikenȱdazu,ȱEreignisseȱanzuzeigen,ȱdieȱverhindertȱwerdenȱsollen.ȱHierȱwerdenȱ sieȱ alsȱ Argumentȱ dafürȱ herangezogen,ȱ dassȱ esȱ fürȱ bestimmteȱ Arbeitenȱ AltersȬ BelastungsȬGrenzenȱ gibtȱ undȱ sichȱ danachȱ eineȱ Weiterbeschäftigungȱ wegenȱ erhöhterȱ Fehlzeitenȱnichtȱmehrȱrentiert.ȱ Sicherlichȱ trägtȱ dieȱ langjährigeȱ Tätigkeitȱ anȱ einemȱ körperlichȱ einseitigȱ belastendenȱ Arbeitsplatzȱ zumȱ Fehlzeitenrisikoȱ aufgrundȱ vonȱ Rückenschmerzenȱ bei.ȱ Sieȱ istȱ aberȱ beileibeȱ nichtȱ dieȱ Hauptursache.ȱ Wennȱ manȱ weiß,ȱ dassȱ dieȱ Beschäftigungȱ anȱ einemȱ bestimmtenȱ Arbeitsplatzȱ inȱ derȱ Regelȱ zuȱ frühzeitigerȱ Arbeitsunfähigkeitȱ führt,ȱ wirdȱ manȱ alsȱ Betroffenerȱ gutȱ daraufȱ achten,ȱ dassȱ dieȱ Arbeitsunfähigkeitȱ soȱ zeitigȱ eintritt,ȱ dassȱ dasȱ Lebenȱ nachȱ derȱ Frühberentungȱ nochȱ weitergeführtȱ werdenȱ kann.ȱ Derartigeȱ verständlicheȱ Überlebensstrategienȱ könnenȱ nurȱ umgelenktȱ werden,ȱ wennȱ ArbeitsbeȬ dingungenȱ nichtȱ zwangsläufigȱ dauerhafteȱ Verschleißeffekteȱ riskieren,ȱ sondernȱ esȱ zurȱ Beschäftigungskulturȱgehört,ȱdassȱeinseitigeȱBelastungenȱgemindertȱwerden.ȱDiesȱhatȱ sowohlȱaufȱdieȱkörperlicheȱVerfassungȱalsȱauchȱdieȱArbeitszufriedenheitȱeinenȱpositiȬ venȱEinfluss.ȱ Dieȱ selbsterfüllendeȱ Prophezeiungȱ istȱ alsoȱ dadurchȱ gekennzeichnet,ȱ dassȱ durchȱ dieȱ beidenȱ Prämissenȱ derȱ Blickȱ aufȱ Externalisierungsstrategienȱ wieȱ Frühberentungȱ undȱ Altersteilzeitȱ alsȱ Problemlösungȱ derȱ Wahlȱ eingeengtȱ wird.ȱ Dasȱ frühzeitigeȱAusscheiȬ denȱ vonȱ Mitarbeiternȱ wirdȱ gefördert,ȱ weilȱ esȱ beiȱ derȱ Arbeitsplatzgestaltungȱ keineȱ AlternativenȱzurȱjahrzehntelangenȱeinseitigenȱkörperlichenȱBelastungȱundȱderȱfolgenȬ denȱ zwangsläufigenȱ Berufsunfähigkeitȱ zuȱ gebenȱ scheint.ȱ Diesesȱ SchwarzȬWeißȬ DenkenȱhatȱdieȱBetriebspraxisȱgeprägtȱundȱdieȱÜberzeugungȱgenährt,ȱabȱeinemȱgewisȬ

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7. Vorurteile, selbsterfüllende Prophezeiungen und Lösungen

senȱAlterȱkönneȱmanȱdieȱAnforderungenȱeinfachȱnichtȱmehrȱerfüllenȱ–ȱauchȱnichtȱalsȱ immerȱwiederkehrendeȱStationȱimȱRahmenȱvonȱJobrotation.ȱ Wennȱ Freisetzungȱ alsȱ einzigeȱ Lösungȱ inȱ Bezugȱ aufȱArbeitsplätzeȱ gilt,ȱ dieȱ nurȱ bisȱ zuȱ einerȱgewissenȱkörperlichenȱFitnessȱoderȱKraftȱoderȱBeweglichkeitȱausgefülltȱwerdenȱ können,ȱwerdenȱBerufswegeȱsoȱgestaltet,ȱdassȱdieȱArbeitsfähigkeitȱunangemessenȱfrühȱ verschleißt.ȱ Unabhängigȱ davon,ȱ wasȱ einzelneȱ Vertreterȱ bestimmterȱ Altersgruppenȱ zuȱ leistenȱ imȬ standeȱ sind,ȱ verhindertȱ Externalisierungsdenkenȱ damitȱ auchȱ präventivȱ sinnvolleȱ MaßnahmenȱzurȱArbeitsplatzȬȱundȱLaufbahngestaltung.ȱ AusȱAltersgründenȱzuȱresignieren,ȱbeziehtȱsichȱdabeiȱoffensichtlichȱnichtȱnurȱaufȱkörȬ perlicheȱ Problembereiche.ȱ Weiterbildungenȱ scheinenȱ sichȱ garȱ nichtȱ mehrȱ zuȱ lohnen,ȱ weilȱ Strategienȱ horizontalerȱ Laufbahngestaltung,ȱ Jobrotationȱ oderȱ spezifischeȱ MaßȬ nahmenȱ zurȱ Arbeitsplatzgestaltungȱ nichtȱ eingesetztȱ werden,ȱ umȱ dieȱ Mitarbeiterȱ zuȱ fordernȱundȱzuȱfördern.ȱEsȱistȱleiderȱnachvollziehbar,ȱdassȱinȱeinerȱderartigenȱKarrieȬ rekulturȱauchȱdieȱQualifikationenȱderȱÄlterenȱveralten.ȱ

5

Gratifikationskrisen und Herz-KreislaufErkrankungen

WennȱMitarbeiterȱtrotzȱhoherȱberuflicherȱVerausgabungȱkeinenȱEinflussȱaufȱdieȱSicheȬ rungȱihresȱArbeitsplatzesȱerleben,ȱsteigtȱbeiȱihnenȱdieȱWahrscheinlichkeit,ȱeineȱkoronaȬ reȱ Herzkrankheitȱ zuȱ entwickeln,ȱ umȱ denȱ Faktorȱ 4.ȱ Durchȱ solcheȱ Gratifikationskrisenȱ psychischȱ bedingteȱ Herzinfarktgefährdungenȱ sindȱ beiȱ älterȱ werdendenȱ Mitarbeiternȱ zuȱerwarten,ȱdieȱtrotzȱlangjährigenȱEngagementsȱfürȱ„ihren“ȱBetriebȱkeineȱWertschätȬ zungȱ vonȱ Unternehmensseiteȱ erfahren.ȱ Dieȱ Erwartungȱ vonȱ Wertschätzungȱ fußtȱ aufȱ demȱ „psychologischenȱ Vertrag“ȱ undȱ meintȱ dieȱ reziprokeȱ Verpflichtungȱ zwischenȱ MitarbeiterȱundȱUnternehmen,ȱumȱGerechtigkeitȱinȱOrganisationenȱherzustellen.ȱ Derȱ psychologischeȱ Vertragȱ erscheintȱ aufgekündigt,ȱ wennȱ sichȱ Mitarbeiterȱ inȱ einemȱ Systemȱerleben,ȱdasȱfürȱ„Alte“ȱkeineȱStellenȱbereithält,ȱauchȱweilȱsieȱaufgrundȱihrerȱ–ȱ vonȱ demȱ Unternehmenȱ mitzuverantwortendenȱ –ȱ Fehlzeitenȱ zuȱ teuerȱ sind.ȱ (PersonalȬ wirtschaftlicheȱ Fragestellungenȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Gestaltungȱ vonȱ Gehälternȱ ältererȱ Mitarbeiterȱsindȱhierȱbedeutsam,ȱwürdenȱaberȱdenȱRahmenȱdiesesȱBeitragsȱsprengen.)ȱ Damitȱ birgtȱ einȱ Arbeitsplatzverlustȱ nichtȱ nurȱ gravierendeȱ finanzielleȱ Probleme,ȱ sonȬ dernȱ erzeugtȱ auchȱ berufsbiografischeȱ Selbstwertprobleme.ȱ Besondersȱ betroffenȱ hierȬ vonȱsindȱnatürlichȱgeringȱqualifizierteȱÄltereȱmitȱbegrenztenȱChancenȱeinesȱalternatiȬ venȱArbeitsplatzes.ȱ

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Dr. Stefan Leidig

Zuȱ denȱ körperlichenȱ Risikenȱkommtȱ nochȱ einȱ psychosomatisches:ȱ Ältereȱ Mitarbeiter,ȱ sofernȱsieȱnichtȱmehrȱaufsteigen,ȱverlierenȱanȱReputation,ȱweilȱhorizontaleȱLaufbahnȬ gestaltungenȱ(noch)ȱnichtȱUsusȱsind.ȱWennȱdieȱÄlterenȱimȱBetriebȱmehrȱundȱmehrȱalsȱ defizitäreȱ Jungeȱ deklassiertȱ werden,ȱ entwickelnȱ sichȱ Resignationstendenzen:ȱ Derȱ soȱ erlebteȱberuflicheȱ„Abstieg“ȱwirdȱvielfachȱdadurchȱkompensiert,ȱdassȱmanȱsichȱmitȱderȱ Situationȱ abfindet,ȱ indemȱ manȱ innerlichȱ kündigtȱ oderȱ seineȱ Ansprücheȱ senkt.ȱ HierȬ durchȱsteigtȱdieȱStressempfindlichkeitȱan:ȱResignierteȱMitarbeiterȱreagierenȱstärkerȱalsȱ andereȱmitȱpsychosomatischenȱBeschwerdenȱaufȱbetrieblicheȱStressȬBelastungen.ȱAuchȱ diesȱ begünstigtȱ vermehrteȱ Krankheitszeitenȱ undȱ erfülltȱ damitȱ dieȱ Prophezeiung.ȱ Dieȱ FrührenteȱistȱfürȱvieleȱBetroffenenȱeineȱFluchtȱausȱderȱdrückendenȱberuflichenȱSituatiȬ onȱ undȱ resultiertȱ nichtȱ ausȱ derȱ Sehnsuchtȱ nachȱ einemȱ erfülltenȱ Rentnerdasein.ȱ Fürȱ einigeȱ istȱ dasȱ vorzeitigeȱ Ausscheidenȱ ausȱ demȱ Erwerbslebenȱ eineȱ Wohltat,ȱ fürȱ vieleȱ aberȱistȱesȱeinȱkrankȱmachendesȱLebensereignis,ȱdasȱsogarȱzuȱeinerȱfrüherenȱSterblichȬ keitȱbeiträgt.ȱ

6

Psychische Stressreaktionen als Frühwarnsignal

Muskel/SkelettȬȱ undȱ HerzȬKreislaufȬErkrankungenȱ sindȱ jenseitsȱ desȱ fünftenȱ LebensȬ jahrzehntsȱ fürȱ dieȱ mitȱ Abstandȱ meistenȱ Fehltageȱ imȱ Erwerbslebenȱ verantwortlich.ȱ Obwohlȱ esȱ sichȱ hierȱ umȱ körperlicheȱ Erkrankungenȱ handelt,ȱ sindȱ inȱ derȱ Hauptsacheȱ psychologischeȱ Faktorenȱ anȱ derenȱ Entstehungȱ undȱ Aufrechterhaltungȱ beteiligt.ȱ GeȬ nauer:ȱEsȱsindȱarbeitsplatzbezogeneȱpsychologischeȱFaktoren,ȱdieȱdieseȱErkrankungenȱ überȱ Jahreȱ verstärken:ȱ Arbeitsunzufriedenheitȱ erhöhtȱ dieȱ Wahrscheinlichkeitȱ einerȱ RückenerkrankungȱumȱdasȱSiebenfache,ȱGratifikationskrisenȱerhöhenȱdieȱWahrscheinȬ lichkeitȱeinerȱkoronarenȱHerzerkrankungȱumȱdasȱVierfache.ȱ Vorȱ demȱ Hintergrundȱ diesesȱgesichertenȱ Wissensȱ istȱ esȱ ineffizient,ȱ wennȱ psychologiȬ scheȱStrategienȱzurȱVerbesserungȱpsychosozialerȱBedingungenȱamȱArbeitsplatzȱundȱinȱ derȱOrganisationskulturȱnichtȱeingeführtȱundȱkontinuierlichȱumgesetztȱwerden.ȱ Hinzuȱ kommt,ȱ dassȱ Depressionenȱ seitȱ einigenȱ Jahrenȱ zuȱ denȱ wichtigstenȱ EinzeldiagȬ nosenȱinȱBezugȱaufȱdasȱArbeitsunfähigkeitsvolumenȱzählen.ȱȱ StressbezogeneȱpsychischeȱStörungenȱ(inȱersterȱLinieȱDepressionenȱundȱAngsterkranȬ kungen)ȱ erzeugenȱ inȱ allenȱAltersgruppenȱ zunehmendȱ mehrȱ krankheitsbedingteȱAusȬ fälle,ȱweswegenȱhierȱauchȱüberȱdieȱProblematikȱderȱArbeitsunfähigkeitȱÄltererȱhinausȱ durchȱpsychosozialeȱInterventionenȱmassiveȱEinsparungenȱaufgrundȱreduzierterȱFehlȬ zeitenȱ undȱ verbesserterȱProduktivitätȱ möglichȱ sind.ȱEntsprechendeȱ Maßnahmenȱ sindȱ aberȱ nichtȱ mehrȱ alleinȱdurchȱ Betriebsärzte,ȱPersonalabteilungȱ oderȱ Betriebsratȱ umzuȬ

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7. Vorurteile, selbsterfüllende Prophezeiungen und Lösungen

setzen.ȱHierȱsindȱüberȱbetrieblicheȱGesundheitszirkelȱhinausȱFachberatungenȱerforderȬ lich,ȱ wieȱ sieȱ imȱ gesamtenȱ angloamerikanischenȱ Sprachraumȱ bereitsȱ seitȱ Jahrzehntenȱ vonȱ denȱ meistenȱ Unternehmenȱ genutztȱ werdenȱ (z.ȱ B.ȱ alsȱ Employeeȱ Assistanceȱ ProȬ gram).ȱ Durchȱ derartigeȱ Aktivitätenȱ werdenȱ nichtȱ nurȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ geschützt,ȱ sondernȱzusätzlichȱunterschwelligeȱLeistungsminderungenȱreduziert.ȱ Innerbetrieblich,ȱ aberȱ auchȱ gesamtgesellschaftlichȱ dieȱ psychischenȱ Bedingungenȱ vonȱ Erkrankungenȱzuȱignorierenȱbedeutet,ȱdieȱzentralenȱStellhebelȱzurȱweiterenȱReduzieȬ rungȱ vonȱ Erkrankungsrisikenȱ undȱ zurȱ Verbesserungȱ derȱ Leistungsfähigkeitȱ imȱAlterȱ nichtȱzuȱnutzen.ȱ

7

Lösungsansätze

Wirȱwissen,ȱdassȱohneȱgeeigneteȱbetrieblicheȱMaßnahmenȱzumȱdemografischenȱWanȬ delȱ dieȱ Arbeitsunfähigkeitszeitenȱ mitȱ demȱ Alterȱ zunehmen.ȱ Geeigneteȱ Maßnahmenȱ sindȱ überȱ nachhaltigeȱ Laufbahnplanungenȱ undȱ Arbeitsplatzgestaltungenȱ hinausȱ naȬ türlichȱ auchȱ Programmeȱ zurȱ Erhaltungȱ derȱ körperlichenȱ Fitness.ȱAberȱ wennȱ einȱ MitȬ arbeiterȱsagt:ȱ„Soȱverrückt,ȱwieȱesȱbeiȱunsȱzugeht,ȱsoȱvielȱSportȱkannȱichȱgarȱnichtȱmaȬ chen“,ȱspiegeltȱsichȱdarinȱdasȱzentraleȱProblemȱbetrieblicherȱPräventionsbemühungen.ȱ Dennȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ Führungskräfteȱ undȱ Kollegenȱ hatȱ denȱ weitausȱ größtenȱ EinȬ flussȱaufȱdieȱberuflicheȱLeistungsȬȱundȱArbeitsfähigkeit.ȱ Dasȱ Sozialverhaltenȱ derȱ Vorgesetztenȱ hatȱ geradeȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ eineȱ besonȬ dersȱgroßeȱAuswirkung.ȱTatsächlichȱkönnenȱStudienȱzumȱdemografischenȱWandelȱnurȱ einenȱ zuverlässigenȱ Wirkfaktorȱ zurȱ Sicherungȱ derȱ Leistungsfähigkeitȱ beiȱ älterenȱ MitȬ arbeiternȱ finden:ȱ Gutesȱ Führungsverhaltenȱ bzw.ȱ guteȱArbeitȱ vonȱ Vorgesetztenȱ bildenȱ denȱ einzigenȱ hochȱ signifikantenȱ Faktor,ȱ fürȱ denȱ eineȱ Verbesserungȱ derȱArbeitsfähigȬ keitȱ zwischenȱ demȱ 51.ȱ undȱ 62.ȱ Lebensjahrȱ nachgewiesenȱ werdenȱ kann.ȱ Umgekehrtȱ hängtȱ dieȱ abnehmendeȱ Leistungȱ beiȱArbeiternȱ abȱ demȱ 45.ȱ Lebensjahrȱ mitȱ VersagensȬ ängsten,ȱ mangelnderȱ beruflicherȱ Entwicklung,ȱ Mangelȱ anȱ Feedbackȱ undȱ WertschätȬ zungȱundȱgeringemȱEinflussȱaufȱdieȱeigeneȱArbeitstätigkeitȱzusammen.ȱFaktoren,ȱaufȱ dieȱ Führungskräfteȱ alsȱ Gestalterȱ derȱ Unternehmenskulturȱ durchȱ entsprechendeȱ MaȬ nagementstrategienȱ inȱ Formȱ fairenȱ undȱ transparentenȱ Sozialverhaltensȱ effektivȱ einȬ wirkenȱkönnen.ȱWennȱinȱUnternehmenȱimplizitȱundȱexplizitȱdavonȱausgegangenȱwird,ȱ dassȱAngehörigeȱderȱ„Generationȱ50ȱplus“ȱjungen,ȱkräftigenȱundȱdynamischenȱPotenȬ zialträgernȱdieȱZukunftȱverbauen,ȱführtȱdasȱzuȱProduktivitätsminderungen.ȱ Natürlichȱ sollteȱ nichtȱ alleȱ Verantwortungȱ fürȱ Arbeitszufriedenheitȱ undȱ LeistungsfäȬ higkeitȱ aufȱ dieȱ Führungskräfteȱ abgeschobenȱ werden.ȱ Dieȱ gesamteȱ Belegschaftȱ istȱ fürȱ dasȱBetriebsklimaȱverantwortlichȱundȱalleȱmüssenȱihrenȱBeitragȱleisten.ȱFührungskräfȬ tenȱ kommtȱ aberȱ eineȱ spezifischeȱ Verantwortungȱ zu,ȱ weilȱ sieȱ tatsächlichȱ denȱ größtenȱ 107ȱ

Dr. Stefan Leidig

EinflussȱaufȱdieȱMitarbeitergesundheitȱhaben:ȱPsychosomatischeȱBeschwerden,ȱemotiȬ onaleȱ Erschöpfungȱ undȱ Arbeitsunzufriedenheitȱ sindȱ Frühwarnsignaleȱ sowohlȱ fürȱ körperlicheȱ alsȱ auchȱ fürȱ psychischeȱ Erkrankungenȱ undȱ alsȱ solcheȱ vonȱ Vorgesetztenȱ ohneȱkostenaufwändigeȱStrategienȱeffektivȱbeeinflussbar.ȱ Wasȱ sindȱ effektiveȱ Maßnahmen,ȱ dieȱ Führungskräfteȱ persönlich,ȱ ohneȱ denȱ ganzenȱ Betriebȱzuȱverändern,ȱergreifenȱkönnen?ȱ Wirȱ wissen,ȱ dassȱ selbstwertverletzendesȱ Verhaltenȱ zuȱ denȱ größtenȱ Stressorenȱ zählt,ȱ undȱwennȱabfälligeȱBemerkungenȱdannȱnochȱunsachlichȱmitȱdemȱAlterȱinȱVerbindungȱ gebrachtȱ werden,ȱ istȱ dasȱ besondersȱ problematisch,ȱ weilȱ entsprechendeȱ Kommentareȱ vonȱ allenȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ alsȱ Ungerechtigkeitȱ aufgefasstȱ werdenȱ können:ȱ Wennȱ Unternehmenskulturenȱ überȱ demografischeȱ undȱ psychosozialeȱ Vergleichsprozesseȱ Ungerechtigkeitenȱ undȱ damitȱ Stressȱ inȱ allenȱ Altersgruppenȱ erzeugen,ȱ müssenȱ dieseȱ Prozesseȱidentifiziert,ȱthematisiertȱundȱnachhaltigȱverändertȱwerden.ȱ Führungskräfteȱ könnenȱ sichȱ ihrenȱ Mitarbeiternȱ gegenüberȱ wieȱ Stressfaktorenȱ verhalȬ ten,ȱ sieȱ könnenȱ aberȱ auchȱ zuȱ Gesundheitsfaktoren,ȱ zuȱ „Ressourcen“ȱ werden.ȱ Inȱ derȱ modernenȱ Stressforschungȱ zeigtȱ sichȱ immerȱ wieder,ȱ dassȱ manȱArbeitsstressȱ dadurchȱ mindernȱ kann,ȱ dassȱ Mitarbeiternȱ solcheȱ „Ressourcen“ȱ zurȱ Verfügungȱ stehen.ȱ Dieȱ BiȬ lanzȱ ausȱ Belastungȱ undȱ Ressourcenȱ mussȱ stimmen!ȱ Manȱ brauchtȱ nichtȱ vergeblichȱ danachȱzuȱstreben,ȱStressorenȱwieȱZeitdruckȱoderȱArbeitsverdichtungȱzuȱmindern.ȱEsȱ istȱ vielȱ effizienter,ȱ fürȱ seineȱ Leuteȱ ansprechbarȱ zuȱ bleiben,ȱ ihnenȱ Unterstützungȱ zuȱ signalisierenȱ undȱ flexibelȱ aufȱ Problemlagenȱ einzugehen.ȱ D.h.,ȱ hoheȱArbeitsbelastungȱ kannȱ dannȱ inȱ ihrerȱ „stressigen“ȱ Wirkungȱ gewandeltȱ werden,ȱ wennȱ dieȱ betroffenenȱ Mitarbeiterȱ genügendȱ Handlungsspielräumeȱ undȱ Unterstützungsmöglichkeitenȱ haȬ ben,ȱumȱflexibelȱaufȱdieȱBelastungȱzuȱreagieren.ȱHierdurchȱwirdȱausȱ„Distress“ȱpositiȬ vesȱ Erlebenȱ („Eustress“).ȱ Wennȱ dieȱ Bewältigungȱ derȱArbeitslastȱ alsȱ Herausforderungȱ undȱnichtȱalsȱBedrohungȱerlebtȱwird,ȱweilȱgenügendȱMöglichkeitenȱzurȱerfolgreichenȱ UmsetzungȱderȱAufgabenȱvorhandenȱsind,ȱwachsenȱMitarbeiterȱdaran.ȱ Gute,ȱ kooperativeȱ Unterstützungsangeboteȱ (offeneȱ Tür,ȱ Interesseȱ etc.)ȱ reduzierenȱ psychosomatischeȱBeschwerdenȱbeiȱMitarbeiternȱallerȱAltersgruppen.ȱDieȱMitarbeiterȱ solltenȱ dasȱ Gefühlȱ haben,ȱ dassȱ sieȱ aufȱ dieȱ Unterstützungȱ derȱ Führungskraftȱ zurückȬ greifenȱ können.ȱ Wirȱ wissen,ȱ dassȱ diesȱ fürȱ einzelneȱ Vorgesetzteȱ persönlichȱ schwierigȱ umzusetzendeȱLösungswegeȱsind,ȱaberȱdurchȱsieȱbekommenȱBetriebeȱgesündereȱMitȬ arbeiterȱ–ȱinȱjederȱAltersgruppe.ȱ Wennȱ Führungskräfteȱ Mitgliederȱ einerȱ Altersgruppeȱ überȱ einenȱ Kammȱ scheren,ȱ unȬ terminierenȱsieȱdenȱSelbstwertȱihrerȱMitarbeiter.ȱZumal,ȱundȱauchȱdiesȱseiȱhierȱnurȱamȱ Randeȱ erwähnt,ȱ dieȱ wichtigstenȱ Entscheiderȱ inȱ vielenȱ Unternehmenȱ selbstȱ 50ȱ Jahreȱ undȱälterȱsind.ȱHierdurchȱwirdȱeinȱGefühlȱvonȱungerechterȱBehandlungȱerzeugt,ȱwasȱ alsȱeinerȱderȱzentralenȱsozialenȱStressorenȱeinzustufenȱist.ȱDadurchȱwerdenȱmöglicheȱ Leistungsproblemeȱverschlimmert.ȱ

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7. Vorurteile, selbsterfüllende Prophezeiungen und Lösungen

DiesȱdarfȱaberȱnichtȱzuȱdemȱMissverständnisȱführen,ȱKritikȱsolleȱabgeschafftȱwerden.ȱ Sieȱmussȱdifferenziertȱgeäußertȱwerden.ȱGleichzeitigȱmüssenȱdieȱMitarbeitendenȱinȱdieȱ Pflichtȱgenommenȱwerden,ȱdennȱniemandȱkannȱverlangen,ȱdassȱjederȱseineȱindividuellȱ optimierteȱ Arbeitsbedingungȱ „gebacken“ȱ bekommt.ȱ Bedingungenȱ sindȱ immerȱ unterȱ bestimmtenȱBlickwinkelnȱsuboptimal;ȱmanȱsollteȱsieȱaberȱoptimalȱnutzenȱkönnen.ȱDieȱ UmsetzungȱderȱVerantwortungȱfürȱGesundheitȱundȱProduktivitätȱbleibtȱalsoȱnichtȱnurȱ denȱFührungskräftenȱüberlassen,ȱsondernȱdieȱMitarbeitendenȱtragenȱdiesȱmit.ȱ EinȱproduktivesȱBetriebsklimaȱundȱverbesserteȱArbeitsfähigkeitȱhängenȱalsoȱnichtȱnurȱ mitȱderȱAnzahlȱderȱBesucheȱimȱFitnessȬStudio,ȱsondernȱmitȱderȱGüteȱderȱMitarbeiterȬ orientierungȱ derȱ Vorgesetztenȱ zusammen.ȱ Undȱ diesȱ betrifftȱ insbesondereȱ Mitarbeiterȱ zwischenȱdemȱ51.ȱundȱ62.ȱLebensjahr.ȱAnȱdieseȱAltersgruppeȱmitȱKlischeesȱundȱVorurȬ teilenȱheranzugehenȱerfülltȱdieȱProphezeiung.ȱ

8

Literaturhinweise

Badura,ȱB,ȱSchellschmidt,ȱH.ȱ&ȱVetter,ȱC.ȱ(2003):ȱFehlzeitenȬReportȱ2002.ȱBerlin.ȱ Cranach,ȱM.ȱv.,ȱSchneider,ȱH.ȬD.,ȱUlich,ȱE.ȱ&ȱWinkler,ȱR.ȱ(2004):ȱÄltereȱMenschenȱimȱ Unternehmen.ȱChancen,ȱRisiken,ȱModelle.ȱBern.ȱ Leidig,ȱ S.ȱ (2007):ȱ Psychischeȱ Störungenȱ undȱ Stressȱ inȱ derȱ Arbeitsweltȱ Ȭȱ Ansätzeȱ fürȱ eineȱ zeitgemäßeȱ Stresspräventionȱ undȱ Gesundheitsförderung.ȱ Personalführungȱ 1/2007.ȱ Siegrist,ȱJ.ȱ(1996):ȱSozialeȱKrisenȱundȱGesundheit.ȱGöttingen.ȱ Watzlawick,ȱP.,ȱWeakland,ȱJ.H.ȱ&ȱFisch,ȱR.ȱ(1974):ȱLösungenȱ–ȱZurȱTheorieȱundȱPraxisȱ menschlichenȱWandels.ȱBern.ȱ

109ȱ

8. Vom High-Potential zum High-Performer

Dr. Erhard Lison

8. Vom High-Potential zum HighPerformer ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 113

2

LebenslangesȱLernen ..................................................................................................... 114

3

MotivationȱundȱLernen ................................................................................................. 114

4

Personalentwicklung ..................................................................................................... 116

5

BildungsangeboteȱfürȱältereȱMitarbeiterȱ—ȱzweiȱBeispiele ...................................... 118 5.1 ArbeitskreisȱFührungspraxisȱfürȱerfahreneȱFührungskräfte........................... 118 5.2 Seminarȱ„ZukunftskonferenzȱFührung“ ........................................................... 119

6

AblaufȱeinesȱSeminars ................................................................................................... 121

7

SchlussfolgerungȱfürȱdieȱFührung............................................................................... 123

8 ȱ

Literaturhinweise........................................................................................................... 125ȱ

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8. Vom High-Potential zum High-Performer

1

Einleitung

WieȱaltȱsindȱSie,ȱverehrteȱLeserin,ȱverehrterȱLeser?ȱZwischenȱ35ȱundȱ40ȱJahren?ȱȱ Gratuliere!ȱ Dieȱ nächstenȱ zehnȱ Jahreȱ werdenȱ überȱ Ihrenȱ gesamtenȱ beruflichenȱ Erfolgȱ entscheiden.ȱSuchenȱSieȱnunȱdieȱnächstenȱZieleȱIhrerȱberuflichenȱKarriere.ȱNutzenȱSieȱ jetztȱ Ihrȱ geistigesȱ Potenzialȱ –ȱ dennȱ Sieȱ sindȱ aufȱ demȱ Zenitȱ Ihrerȱ Leistungsfähigkeit.ȱ Alles,ȱwasȱSieȱinȱdenȱnächstenȱJahrenȱsäen,ȱwerdenȱSieȱinȱdenȱdaraufȱfolgendenȱJahrenȱ ernten.ȱUndȱdasȱhabenȱSieȱdannȱauchȱverdient.ȱDennȱwennȱSieȱerstȱdasȱAlterȱvonȱ50ȱ überschrittenȱhaben,ȱsindȱIhreȱintellektuellenȱMöglichkeitenȱundȱauchȱIhreȱMotivationȱ nichtȱ mehrȱ aufȱ demȱ Höhepunkt.ȱ Dasȱ istȱ nichtȱ besorgniserregend,ȱ dennȱ esȱ gehtȱ allenȱ Menschenȱso.ȱAlsoȱstrengenȱSieȱsichȱjetztȱan,ȱdamitȱderȱ„ZugȱnichtȱbaldȱohneȱSieȱabgeȬ fahrenȱist“.ȱ Soȱ oderȱ soȱ ähnlichȱ wirdȱ Menschenȱ begegnet,ȱ dieȱ mittenȱ imȱ Berufslebenȱ stehen,ȱ aberȱ nichtȱälterȱalsȱ40ȱJahreȱaltȱsind.ȱDieȱdrohendeȱGrenzeȱvonȱ50ȱJahrenȱistȱnochȱweitȱwegȱ fürȱeinenȱaufstrebendenȱMitdreißiger.ȱȱ VielleichtȱbegegnetȱIhnenȱaberȱauchȱjemandȱmitȱfolgendenȱWorten:ȱ Zwischenȱ 35ȱ undȱ 40ȱ Jahreȱ alt?ȱ Gratuliere,ȱ dannȱ stehenȱ Sieȱ mittenȱ imȱ Lebenȱ undȱ amȱ Beginnȱ großerȱ beruflicherȱ undȱ persönlicherȱ Entwicklungen.ȱ Sieȱ habenȱ gelerntȱ zuȱ lerȬ nen,ȱSieȱhabenȱdieȱerstenȱberuflichenȱSchritteȱvollbracht,ȱvielleichtȱsindȱSieȱsogarȱschonȱ aufȱ derȱ „Karriereleiter“ȱ einȱ wenigȱ hinaufgeklettert.ȱ Einesȱ istȱ klar:ȱ Dieȱ Entwicklung,ȱ dasȱ Lernenȱ undȱ dasȱ profitableȱ Umsetzenȱ Ihrerȱ Erfahrungenȱ wirdȱ kontinuierlichȱ weiȬ tergehen.ȱ Esȱ wirdȱ nichtȱ endenȱ –ȱ wennȱ Sieȱ esȱ nichtȱ beenden.ȱ Dasȱ stetigȱ wachsendeȱ Wissen,ȱdieȱzunehmendeȱErfahrungȱimȱUmgangȱ mitȱKunden,ȱdasȱVerständnisȱinnerȬ betrieblicherȱProzesseȱwerdenȱIhnenȱGenussȱundȱBefriedigungȱbereiten.ȱ Dieȱ meistenȱ Personalentwicklungskonzepteȱ inȱ Unternehmenȱ entsprechenȱ derȱ erstenȱ Sichtweise.ȱ Esȱ gibtȱ Führungsnachwuchstrainings,ȱ Maßnahmenȱ zurȱ Unterstützungȱ jungerȱ Führungskräfte,ȱ imȱ Assessmentȱ Centerȱ werdenȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ vonȱ Mitarbeiternȱ geprüft,ȱ dieȱ nochȱ amȱAnfangȱ ihrerȱ beruflichenȱ Karriereentwicklungȱ steȬ hen.ȱ Werȱ eineȱ Positionȱ erreichtȱ hat,ȱ wirdȱ nachȱ einigenȱ Jahrenȱ nurȱ dannȱ weiterȱ geförȬ dert,ȱ wennȱ erȱ alsȱ Potenzialȱ fürȱ dieȱ nächstȱ höhereȱ Ebeneȱ erkanntȱ wird.ȱ Aberȱ irgendȬ wannȱ istȱ dasȱ Endeȱ erreichtȱ undȱ diesȱ istȱ inȱ derȱ Regelȱ langeȱ vorȱ demȱ Rentenalter.ȱ Dieȱ ZeitȱzwischenȱdemȱEndeȱderȱFörderungȱundȱdemȱRentenalterȱkannȱ20ȱJahreȱundȱmehrȱ betragen.ȱȱȱ Esȱistȱlängstȱnachgewiesen,ȱdassȱesȱkeinȱaltersbedingtesȱbiologischȱbegründetesȱAbflaȬ chenȱderȱEntwicklungskurveȱgibt.ȱDieȱbiologischenȱVoraussetzungenȱfürȱlebenslangesȱ LernenȱsindȱbeiȱeinemȱnormalenȱgesundenȱMenschenȱgegebenȱ(sieheȱauchȱKapitelȱ3).ȱ Wasȱ müssenȱ dieȱ Unternehmenȱ tun,ȱ umȱ dasȱ Potenzialȱ ihrerȱ Mitarbeiterȱ währendȱ desȱ gesamtenȱBerufslebensȱzuȱnutzen?ȱ

113ȱ

Dr. Erhard Lison

2

Lebenslanges Lernen

Lernenȱ bedeutetȱ immerȱ eineȱ Investitionȱ –ȱ vonȱ beidenȱ Seiten,ȱ vomȱ Unternehmenȱ undȱ vomȱ Lernenden.ȱ Oftȱ istȱ Lernenȱ mitȱAnstrengungȱ verbunden,ȱ undȱ dieȱ positivenȱ WirȬ kungenȱdesȱLerntransfersȱtretenȱerstȱverzögertȱauf.ȱJedesȱUnternehmenȱinvestiertȱnurȱ dann,ȱwennȱeinȱReturnȱonȱInvestmentȱinȱabsehbarerȱZeitȱzuȱerwartenȱist.ȱDerȱMenschȱ alsȱ„homoȱoeconomicus“ȱhatȱsichȱderȱmodernenȱArbeitsweltȱangepasst.ȱErȱhandeltȱaufȱ sichȱ selbstȱ bezogenȱ ökonomisch.ȱ Dasȱ heißt,ȱ erȱ gestaltetȱAnstrengungȱ undȱ Einsatzȱ so,ȱ dassȱ Gehaltȱ undȱ andereȱ Kompensationenȱ einenȱ angemessenenȱ Gegenwertȱ bieten.ȱ EntsprechenȱlangfristigȱGehaltȱundȱanderesȱnichtȱseinerȱeingebrachtenȱLeistung,ȱwirdȱ erȱdieseȱreduzieren.ȱManchmalȱbewusstȱ–ȱmanchmalȱaberȱauchȱohneȱselbstȱzuȱbemerȬ ken,ȱwodurchȱderȱeigeneȱLeistungsabfallȱverursachtȱwurde.ȱȱ EineȱberuflicheȱLerninvestitionȱfürȱeinenȱMenschenȱimȱAlterȱüberȱ50ȱJahrenȱlohntȱsichȱ meistȱ inȱ diesemȱ Sinneȱ nicht.ȱ Dieȱ älterenȱ Mitarbeiterȱ sindȱ inȱ ihrerȱ tariflichenȱ GehaltsȬ entwicklungȱ amȱ Endeȱ derȱ möglichenȱ Steigerungenȱ angelangt.ȱ Einȱ Karriereschrittȱ istȱ oftȱnichtȱmehrȱvorgesehen.ȱAndereȱökonomischeȱVorteileȱoderȱGegenwerteȱsindȱinȱdenȱ Unternehmenȱ nichtȱ vorgesehen.ȱ Alsȱ Konsequenzȱ sindȱ derȱ Einsatzȱ undȱ dasȱ EngageȬ mentȱbeimȱLernenȱdeutlichȱgeringerȱalsȱbeiȱjüngerenȱMenschen.ȱ

3

Motivation und Lernen

Dieȱ meistenȱ Menschenȱ beginnenȱ ihrȱ Berufslebenȱ hochmotiviert.ȱ Schonȱ nachȱ wenigenȱ JahrenȱwirdȱmanȱaberȱbeiȱvielenȱeineȱdeutlicheȱVerminderungȱderȱMotivationȱausmaȬ chenȱ können.ȱ Eineȱ derȱ wichtigstenȱ Quellenȱ fürȱ Demotivationȱ sindȱ dieȱ soȱ genanntenȱ „Demotivatoren“ȱwieȱfehlendeȱInformation,ȱAufgabendelegationȱohneȱVerantwortungȱ oderȱmangelndeȱAnerkennungȱvonȱLeistung.ȱLängerȱanhaltendeȱDemotivationȱdurchȱ ungünstigeȱ Rahmenbedingungenȱ oderȱ Führungskräfteȱ kannȱ zuȱ unterschiedlichenȱ ReaktionenȱbeiȱMitarbeiternȱführen.ȱ„Loveȱit,ȱchangeȱit,ȱorȱleaveȱit“ȱistȱzwarȱeineȱsehrȱ vereinfachteȱDarstellungȱmöglicherȱAntwortenȱaufȱsolcheȱkritischenȱPhasenȱimȱBeruf,ȱ beschreibtȱ aberȱ klar,ȱ wasȱ geschieht:ȱ Derȱ Mitarbeiterȱ passtȱ sichȱ an,ȱ erȱ verändertȱ dieȱ SituationȱoderȱverlässtȱdenȱBereichȱoderȱsogarȱdasȱUnternehmen.ȱDasȱ Verändernȱderȱ Situationȱkannȱauchȱnurȱdarinȱbestehen,ȱdassȱeinȱMenschȱseineȱHaltungȱzuȱdemȱdemoȬ tivierendenȱUmfeldȱändert.ȱImȱExtremfallȱführtȱdasȱzurȱinnerenȱKündigung.ȱEinȱMitȬ arbeiter,ȱ derȱ innerlichȱ gekündigtȱ hat,ȱ erfülltȱ zwarȱ nochȱ dasȱ mindestensȱ notwendigeȱ MaßȱanȱLeistung,ȱwirdȱaberȱwederȱlernbereitȱnochȱflexibelȱundȱoffenȱaufȱVeränderunȬ genȱreagieren.ȱȱ

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8. Vom High-Potential zum High-Performer

JederȱtrifftȱimȱBerufslebenȱfrüherȱoderȱspäterȱaufȱeineȱsolcheȱdemotivierendeȱSituation.ȱ StatistischȱgesehenȱkönnteȱmanȱdiesȱalsȱeinȱZufallsereignisȱansehen.ȱDieȱWahrscheinȬ lichkeit,ȱeinemȱsolchenȱZufallsereignisȱbegegnetȱzuȱsein,ȱsteigtȱmitȱderȱZeit.ȱFolglichȱistȱ dieȱ Wahrscheinlichkeit,ȱ imȱ Berufslebenȱ demotivierendenȱ Bedingungenȱ ausgesetztȱ gewesenȱzuȱsein,ȱbeiȱälterenȱMitarbeiternȱgrößerȱalsȱbeiȱdenȱjüngeren.ȱAlleinȱausȱstatisȬ tischenȱ Gründenȱ wirdȱ manȱ daherȱ mehrȱ Demotivationȱ unterȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ finȬ den.ȱȱ Zwischenȱ derȱ Extremformȱ derȱ innerenȱ Kündigungȱ undȱ einerȱ positivȱ motiviertenȱ Grundeinstellungȱ einesȱ Mitarbeitersȱ gibtȱ esȱ nochȱ eineȱ dritteȱ Alternative:ȱ akzeptableȱ Leistungȱ imȱ Unternehmenȱ undȱ dazuȱ parallelȱ eineȱ lebendigeȱ Gestaltungȱ andererȱ LeȬ bensbereiche,ȱwieȱFamilie,ȱFreizeitaktivitäten,ȱHobbies.ȱDieseȱHaltungȱfälltȱandersȱalsȱ dieȱ innereȱ Kündigungȱ überȱ langeȱ Zeitȱ nichtȱ auf.ȱ Derȱ Mitarbeiterȱ richtetȱ sichȱ seineȱ eigeneȱWorkȬLifeȬBalanceȱein.ȱDabeiȱneigtȱsichȱdieȱWaageȱmehrȱzurȱSeiteȱ„life“,ȱalsȱderȱ Mitarbeiterȱeigentlichȱursprünglichȱeinmalȱgeplantȱhatte.ȱ Vielleichtȱgelingtȱesȱihmȱso,ȱeineȱhoheȱLebenszufriedenheitȱzuȱerlangen,ȱfürȱdieȱberufȬ licheȱKarriereȱundȱEntwicklungȱnichtȱmehrȱ erforderlichȱsind.ȱSollteȱaberȱirgendwannȱ dochȱ einmalȱ Veränderungȱ verbundenȱ mitȱ hoherȱ Lerninvestitionȱ notwendigȱ werden,ȱ wirdȱ dieserȱ Mitarbeiterȱ ungernȱ seinȱ Gleichgewichtȱ aufgeben.ȱ Zumȱ Erhaltȱ derȱ WorkȬ LifeȬBalanceȱverzichtetȱerȱmöglicherweiseȱaufȱweitereȱberuflicheȱEntwicklung.ȱPersönȬ lichȱ istȱ dasȱ sicherlichȱ zuȱ respektieren,ȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ aberȱ bedauerlich,ȱ weilȱ EnergieȱundȱEinsatzfreudeȱnurȱnochȱteilweiseȱdemȱUnternehmenȱzuguteȱkommen.ȱȱȱ Unterȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ trifftȱ manȱ viele,ȱdieȱ eineȱ solcheȱ Balanceȱ fürȱ sichȱ gefundenȱ haben.ȱDieseȱGruppeȱwirdȱnichtȱgerneȱeineȱgrößereȱLerninvestitionȱfürȱdasȱUnternehȬ menȱ tätigen.ȱ Undȱ esȱ wirdȱ genauerȱ undȱ differenzierterȱ nachȱ demȱ „Returnȱ onȱ InvestȬ ment“ȱgefragt.ȱ KannȱmanȱPersonenȱausȱeinerȱsolchenȱHaltungȱwiederȱzurückholen?ȱWennȱüberhauptȱ kannȱ hierȱ nurȱ durchȱ einȱ ehrlichesȱ Gesprächȱ mitȱ menschlichemȱ Respektȱ undȱ WertȬ schätzungȱ derȱ eingebrachtenȱ Leistungȱ gegenüberȱ eineȱ Reflexionȱ angestoßenȱ werden.ȱ Drohungenȱwerdenȱnurȱdazuȱführen,ȱdurchȱScheinȬZugeständnisseȱdasȱGleichgewichtȱ zuȱerhalten.ȱȱ ImȱÜbrigenȱgiltȱalles,ȱwasȱauchȱsonstȱbeiȱderȱMotivationȱvonȱMenschenȱentscheidendȱ ist:ȱMotivierendȱwirkenȱmehrȱVerantwortung,ȱWertschätzungȱderȱArbeit,ȱinteressanteȱ oderȱ neueȱ Tätigkeiten.ȱ Gehaltssteigerungenȱ sindȱ wenigerȱ bedeutsamȱ alsȱ beiȱ jungenȱ Mitarbeiternȱ–ȱvorausgesetztȱdasȱGehaltȱinȱderȱjetzigenȱFunktionȱwirdȱalsȱeinigermaȬ ßenȱ angemessenȱ empfunden.ȱ Anȱ dieȱ Stelleȱ vonȱ Gehaltssteigerungenȱ tretenȱ eherȱ AnȬ nehmlichkeitenȱ wieȱ Reiseerleichterungen,ȱ technischeȱ Ausstattungȱ amȱ Arbeitsplatzȱ oderȱ Mobiltelefon.ȱ Statussymboleȱ scheinenȱ beiȱ Mitarbeiternȱ überȱ 50ȱ wenigerȱ wichtigȱ undȱmotivierendȱzuȱseinȱalsȱbeiȱdenȱjüngerenȱKollegenȱ(sieheȱauchȱKapitelȱ11).ȱ DemotivierendȱwirkenȱschnellȱwechselndeȱFührungskräfte,ȱschnellȱwechselndeȱStrukȬ turenȱ undȱ Abläufe,ȱ dieȱ nichtȱ wirklichȱ begründetȱ sind;ȱ dasȱ demotiviertȱ auchȱ jungeȱ

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Dr. Erhard Lison

Mitarbeiter,ȱ aberȱ ältereȱ habenȱ diesȱ aufgrundȱ derȱ längerenȱ Dienstzeitȱ häufigerȱ erlebt.ȱ Schlechtȱ informierendeȱ Führungskräfte,ȱ entscheidungsängstlicheȱ Vorgesetzteȱ wirkenȱ wenigerȱdemotivierendȱalsȱbeiȱjüngerenȱMitarbeitern.ȱDieȱÄlterenȱhabenȱgelernt,ȱeigeȬ neȱ Informationsquellenȱ anzuzapfen,ȱ undȱ sindȱ auchȱ inȱ derȱ Lage,ȱ Entscheidungenȱ imȱ kritischenȱFallȱschnellȱselbstȱzuȱtreffen,ȱauchȱwennȱdiesȱdieȱeigeneȱEntscheidungskomȬ petenzȱleichtȱüberschreitet.ȱȱ

4

Personalentwicklung

PersonalentwicklungȱkannȱkeinenȱnachhaltigenȱMehrwertȱfürȱdasȱUnternehmenȱschafȬ fen,ȱwennȱsieȱnichtȱLaufbahnkonzepteȱvomȱBerufseinstiegȱbisȱzurȱRenteȱenthält.ȱUmȬ fangreicheȱ Erfahrungenȱ sindȱ beimȱ erstenȱ Teilȱ derȱ beruflichenȱ Laufbahnȱ vorhanden:ȱ Entwicklungȱ derȱ Mitarbeiterȱ bisȱ zurȱ Übernahmeȱ vonȱ Führungsfunktionen,ȱ eventuellȱ nochȱ weitereȱ Entwicklungȱ inȱ eineȱ höhereȱ leitendeȱ Position.ȱ DieȱAusgestaltungȱ dieserȱ Wegeȱistȱoftȱdifferenziert.ȱVomȱMitarbeiterȱwerdenȱnichtȱnurȱhervorragendeȱfachlicheȱ Leistungenȱ verlangt,ȱ sondernȱ auchȱ Flexibilität,ȱ Bereitschaftȱ zuȱ zeitlichȱ begrenztemȱ WechselȱinȱandereȱFunktionen,ȱMitarbeitȱinȱProjektenȱundȱgelegentlichȱauchȱMobilität.ȱȱ Personalentwicklungȱ istȱ hauptsächlichȱ Führungsnachwuchsentwicklung.ȱ Mitȱ derȱ ÜbernahmeȱeinerȱFührungsfunktionȱwirdȱdenȱMitarbeiternȱdurchȱverschiedeneȱMaßȬ nahmenȱderȱWegȱerleichtert:ȱErfahrungsaustauschkreiseȱfürȱFührungskräfte,ȱindividuȬ ellesȱCoaching,ȱSeminareȱzuȱverschiedenenȱFührungsthemenȱetc.ȱEinigeȱUnternehmenȱ habenȱgutȱdurchdachteȱFührungscurricula.ȱȱ Einesȱ istȱ aberȱ allenȱ gemeinsam:ȱ Wennȱ eineȱ Führungskraftȱ alleȱ angebotenenȱ MaßnahȬ menȱdurchlaufenȱhatȱundȱdadurchȱihrȱFührungshandwerkȱerlerntȱhat,ȱendenȱdieȱUnȬ terstützungȱ undȱ weitereȱ Förderung.ȱ Nurȱ werȱ fürȱ dieȱ nächsteȱ Karrierestufeȱ selektiertȱ wird,ȱkannȱweitermachen.ȱAmȱPrinzipȱändertȱsichȱaberȱnichts,ȱamȱEndeȱderȱKarriereȬ leiterȱ istȱ auchȱ dasȱ Endeȱ derȱ Personalentwicklungȱ erreicht.ȱ Dieseȱ PersonalentwickȬ lungsansätzeȱ erscheinenȱ folgerichtig,ȱ wennȱ manȱ davonȱ ausgeht,ȱ dassȱ manȱ aufȱ eineȱ Zielfunktionȱhinȱentwickelt.ȱInȱderȱZielfunktionȱangekommenȱwerdenȱdieȱMitarbeiterȱ soȱlangeȱunterstützt,ȱbisȱdasȱnotwendigeȱKompetenzniveauȱerreichtȱist.ȱDamitȱistȱdieȱ Entwicklungȱabgeschlossen.ȱȱ Gehtȱmanȱdavonȱaus,ȱFührungskompetenzȱbedeutet,ȱeineȱArtȱHandwerkszeugȱ(Tools)ȱ erlernenȱzuȱmüssen,ȱdannȱstimmtȱdiesesȱVorgehenȱderȱPersonalentwicklung.ȱWerȱdieȱ Toolsȱ beherrscht,ȱ kannȱ führen.ȱ Tretenȱ Problemeȱ auf,ȱ kannȱ dieȱ Führungskraftȱ aufȱ UnȬ terstützungȱ durchȱ dieȱ Personalabteilungȱ oderȱ auchȱ externeȱ Moderatoren,ȱ TeamentȬ wickler,ȱKonfliktklärerȱundȱandereȱBeraterȱhoffen.ȱȱ

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8. Vom High-Potential zum High-Performer

Dasȱ Systemȱ scheintȱ inȱ sichȱ plausibelȱ undȱ geschlossen.ȱ Dassȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ oderȱ FührungskräfteȱinȱihremȱEngagementȱnachlassen,ȱhatȱinȱdiesemȱModellȱnichtsȱmitȱderȱ Personalentwicklungȱzuȱtun.ȱDieȱhatȱihreȱAufgabeȱerfüllt,ȱnämlichȱMenschenȱinȱFunkȬ tionenȱzuȱbringenȱundȱinȱdiesenȱFunktionenȱangemessenȱzuȱqualifizieren.ȱDasȱGanzeȱ istȱso,ȱalsȱobȱfürȱeinenȱFlugȱeineȱFlugplanungȱerstelltȱwirdȱ—ȱaberȱnurȱbisȱzurȱReiseȬ flughöhe.ȱDortȱangekommenȱwerdenȱnochȱChecklistenȱabgearbeitet,ȱdasȱFlugzeugȱundȱ dieȱ Triebwerkeȱ aufȱ Reiseflugȱ eingestellt,ȱ danachȱ hörtȱ dieȱ Planungȱ auf.ȱ Aberȱ inȱ derȱ Luftfahrtȱ gibtȱ esȱ nochȱ dieȱ Streckenplanung,ȱ dasȱ Spritmanagementȱ undȱ schließlichȱ AnflugȱundȱLandung.ȱAuchȱbeiȱderȱPersonalentwicklungȱsollteȱmanȱdieȱ„StreckenplaȬ nung“ȱ berücksichtigen.ȱ Dasȱ bedeutetȱ z.ȱ B.ȱ darüberȱ nachzudenken,ȱ welcheȱ EntwickȬ lungswegeȱȱesȱinnerhalbȱeinerȱbestimmtenȱHierarchieebeneȱgibt.ȱȱ Wieȱ wäreȱ es,ȱ wennȱ dieȱ Personalentwicklungȱ einmalȱ einenȱ Perspektivenwechselȱ vorȬ nähmeȱundȱfolgendeȱFrageȱeinemȱjungenȱMitarbeiterȱstellte:ȱ„StellenȱSieȱsichȱvor,ȱSieȱ sindȱ 65ȱ Jahreȱ altȱ undȱ blickenȱ aufȱ einȱ spannendes,ȱ erfülltesȱ Berufslebenȱ mitȱ BefriediȬ gungȱzurück.ȱWasȱsollteȱdannȱIhrerȱMeinungȱnachȱallesȱpassiertȱsein?“ȱSicherlichȱwürȬ deȱkeinȱMitarbeiterȱantworten,ȱdassȱerȱsichȱvorstellt,ȱmitȱetwaȱ40ȱJahrenȱeineȱPositionȱ erreichtȱzuȱhaben,ȱdieȱerȱdannȱ25ȱJahreȱlangȱinȱmehrȱoderȱwenigerȱgleicherȱWeiseȱausȬ geübtȱhat.ȱSelbstȱeinȱ50ȬJährigerȱMitarbeiterȱwirdȱbeiȱderȱFrage,ȱwieȱerȱsichȱdieȱnächsȬ tenȱ 15ȱ Jahreȱ optimalȱ vorstellenȱ kann,ȱ kaumȱ antworten,ȱ dassȱ erȱ immerȱ dasȱ Gleicheȱ machenȱmöchteȱ—ȱbisȱzurȱRente.ȱȱȱ Einȱ Unternehmenȱ kannȱ durchȱ gezielteȱ Unterstützungȱ undȱ Förderung,ȱ auchȱ ohneȱ zuȬ sätzlicheȱ Karrierestufenȱ einzurichten,ȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Menschenȱ unterstützen.ȱ JürgenȱFuchsȱhatȱschonȱMitteȱderȱ90erȱJahreȱentsprechendeȱIdeenȱentwickeltȱundȱVorȬ schlägeȱandererȱUnternehmenȱdazuȱgesammelt.ȱȱ Inȱ früherenȱ Jahrenȱ sprachȱ manȱ vonȱ einerȱ Fachlaufbahn.ȱ Inȱ derȱ Fachlaufbahnȱ werdenȱ definierteȱ Verantwortlichkeitenȱ inȱ Abhängigkeitȱ vonȱ derȱ bisherȱ erbrachtenȱ Leistungȱ vergeben.ȱ Verantwortungenȱ könnenȱ inȱ Zeichnungsvollmachtenȱ bestehenȱ oderȱ inȱ derȱ Zuordnungȱ bestimmterȱ Kundenȱ undȱ Kundengruppen.ȱ Dieȱ Reportlinieȱ mussȱ nichtȱ einseitigȱüberȱeinenȱdirektenȱdisziplinarischenȱVorgesetztenȱlaufen.ȱSchonȱ1993ȱwurdeȱ inȱderȱFrankfurterȱAllianzȱVersicherungsȬAGȱdasȱModellȱderȱ„vollständigenȱDelegatiȬ on“ȱeingeführtȱundȱmitȱErfolgȱgetestet.ȱBeiȱderȱvollständigenȱDelegationȱberichtetȱeinȱ fachlichȱhochqualifizierterȱMitarbeiterȱanȱdenȱVorgesetzten,ȱanȱdenȱauchȱseinȱdirekterȱ disziplinarischerȱ Chefȱ berichtet.ȱ Vollständigȱ heißtȱ dieseȱ Formȱ derȱ Delegation,ȱ weilȱ nichtȱ nurȱ Verantwortungȱ undȱ bestimmteȱ Handlungskompetenzenȱ mitȱ einemȱ AufgaȬ benbereichȱdelegiertȱwerden,ȱsondernȱauchȱdieȱBerichtslinie.ȱDasȱerspartȱSchnittstellenȱ undȱ beschleunigtȱ Entscheidungsprozesse.ȱ Fürȱ denȱ Mitarbeiterȱ wirdȱ dieȱ betrieblicheȱ WertschätzungȱseinerȱKompetenzȱdeutlich,ȱweilȱerȱsichȱgleichȱanȱdieȱentscheidungsreȬ levanteȱEbeneȱwendenȱkann.ȱȱ WesentlichȱfürȱdenȱErfolgȱeinesȱsolchenȱModellsȱsindȱeinigeȱwenigeȱVoraussetzungen:ȱ

117ȱ

Dr. Erhard Lison

„ Derȱ Mitarbeiterȱ hatȱ dieȱ Pflicht,ȱ denȱ direktenȱ Vorgesetztenȱ immerȱ informiertȱ zuȱ halten.ȱ

„ Derȱ Vorgesetzteȱ vergibtȱ selektivȱ undȱ nachȱ festgelegtenȱ hochgestecktenȱ Kriterienȱ dieseȱ„vollständigeȱDelegation“.ȱ Diesȱ istȱ eineȱ sehrȱ einfacheȱ undȱ schnellȱ umsetzbareȱ Maßnahme,ȱ umȱ jenseitsȱ vonȱ HieȬ rarchieebenenȱPersonalentwicklungȱzuȱbetreiben.ȱȱ Dieȱ Kompensationȱ fürȱ solcheȱ ausgewähltenȱ hochȱ qualifiziertenȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ aberȱ innerhalbȱ derȱ Führungshierarchieȱ keineȱ entsprechendeȱ Ebeneȱ innehaben,ȱ stelltȱ sichȱ schwierigerȱdar.ȱTarifstrukturenȱundȱGehaltsgefügeȱsindȱbisherȱprimärȱanȱEbenenȱoderȱ auchȱanȱbetriebsinterneȱTitelȱgeknüpft.ȱWennȱeinȱUnternehmenȱhierȱkeineȱRevolutionȱ einleitenȱmöchte,ȱkönnteȱdennochȱmitȱeinȱwenigȱKreativitätȱeineȱReiheȱvonȱAngebotenȱ geschaffenȱ werden,ȱ dieȱ derȱ Leistungȱ einesȱ Mitarbeitersȱ entsprechen.ȱ Besondersȱ fürȱ MitarbeiterȱimȱBereichȱ50ȱplusȱwärenȱsoȱgenannteȱCafeteriaȬModelleȱderȱKompensatiȬ onȱ reizvoll.ȱ Manȱ kannȱ anȱAltersvorsorgepaketeȱ denken,ȱ Freizeitausgleiche,ȱAnsparenȱ vonȱ Zeiten,ȱ dieȱ vorȱ Beginnȱ derȱ Renteȱ abgefeiertȱ werdenȱ können,ȱ SabbaticalȬPhasenȱ undȱvielesȱmehr.ȱȱȱ

5

Bildungsangebote für ältere Mitarbeiter — zwei Beispiele

5.1

Arbeitskreis Führungspraxis für erfahrene Führungskräfte

DiesesȱBildungsangebotȱunterscheidetȱsichȱvonȱklassischenȱSeminaren.ȱInȱeinemȱübliȬ chenȱ Seminarȱ werdenȱ bestimmteȱ Inhalteȱ vermitteltȱ undȱ Fertigkeitenȱ eingeübt.ȱ Derȱ „ArbeitskreisȱFührungspraxis“ȱstelltȱdieȱThemen,ȱFragenȱundȱAnliegenȱderȱTeilnehmerȱ inȱ denȱ Mittelpunkt.ȱ Jederȱ Teilnehmerȱ nenntȱ einȱ Themaȱ ausȱ demȱ eigenenȱ beruflichenȱ Bereich.ȱ Imȱ Verlaufȱ desȱ Arbeitskreisesȱ werdenȱ dieȱ einzelnenȱ Themenȱ besprochen.ȱ DabeiȱwerdenȱdieȱüblichenȱCoachingȬMethodenȱangewandt.ȱDasȱbedeutet,ȱesȱwerdenȱ vomȱ Leiterȱ keineȱ Lösungenȱ vorgeschlagen,ȱ sondernȱ imȱ Kreisȱ derȱ Kollegenȱ wirdȱ dieȱ Situationȱ analysiert,ȱ undȱ derȱ Teilnehmerȱ entscheidetȱ selbst,ȱ wieȱ erȱ mitȱ demȱ eingeȬ brachtenȱProblemȱinȱZukunftȱumgehenȱmöchte.ȱȱ Diesesȱ Vorgehenȱ eignetȱ sichȱ hervorragendȱ fürȱ jungeȱ Führungskräfte,ȱ dieȱ inȱ diesemȱ KreisȱihreȱProblemeȱundȱFragenȱganzȱkonkretȱeinbringenȱkönnen.ȱAberȱauchȱbeiȱerfahȬ 118ȱ

8. Vom High-Potential zum High-Performer

renenȱ Führungskräftenȱ hatȱ sichȱ dieseȱ Methodeȱ bewährt.ȱ Dieȱ vonȱ älterenȱ FührungsȬ kräftenȱ eingebrachtenȱ Themenȱ unterscheidenȱ sichȱ jedochȱ vonȱ denenȱ derȱ jüngerenȱ TeilnehmerȱeinesȱArbeitskreisesȱFührungspraxis.ȱ ThemenȱinȱKreisenȱmitȱerfahrenen/älterenȱFührungskräften:ȱ

„ UmgangȱmitȱZielkonfliktenȱundȱstrukturellenȱKonfliktenȱ „ UmgangȱmitȱVorgesetztenȱoderȱhierarchischȱübergeordnetenȱKollegenȱ „ VerständnisȱfürȱUnternehmensstrategieȱ „ PositionierungȱbeiȱUmstrukturierungenȱ „ AuseinandersetzungȱmitȱkonkretenȱKonkurrentenȱ Themenȱsindȱweniger:ȱ

„ SchwierigeȱMitarbeitergesprächeȱ „ KonflikteȱimȱTeamȱ „ Leistungsanforderungenȱdurchsetzenȱ „ VorbereitungȱaufȱweiterführendeȱAssessmentsȱ AndersȱalsȱeinȱSeminar,ȱdasȱzwischenȱzweiȱoderȱdreiȱTagenȱdauert,ȱtrifftȱsichȱderȱArȬ beitskreisȱFührungspraxisȱfürȱdreiȱbisȱvierȱStunden.ȱEsȱwerdenȱinsgesamtȱzehnȱTreffenȱ geplant.ȱ Durchȱ dieseȱArbeitsformȱ lernenȱ sichȱ dieȱ Teilnehmerȱ nochȱ persönlicherȱ kenȬ nen,ȱalsȱesȱinȱeinemȱSeminarȱüblichȱist.ȱDieȱTreffenȱfindenȱnichtȱimȱHotelȱstatt,ȱsondernȱ inȱ geeignetenȱ Seminar–ȱ oderȱ Besprechungsräumen.ȱ Anreisezeitenȱ undȱ Ausfallzeitenȱ amȱArbeitsplatzȱwerdenȱsoȱminimiert.ȱ

5.2

Seminar „Zukunftskonferenz Führung“

ZielȱdiesesȱSeminarsȱistȱes,ȱdieȱFührungskräfte,ȱdieȱschonȱseitȱeinigenȱJahrenȱinȱFunktiȬ onȱ sindȱ undȱ längstȱ alleȱ obligatorischenȱ Führungsseminareȱ besuchtȱ haben,ȱ wiederȱȱ einmalȱ zurȱ Teilnahmeȱ anȱ einemȱ Seminarȱ zuȱ bewegen.ȱ Dabeiȱ istȱ vorgesehen,ȱ dassȱdieȱ jeweiligenȱ Vorgesetztenȱ dieȱ Führungskräfteȱ aufȱ diesesȱ Seminarȱ hinweisenȱ undȱ zurȱ Teilnahmeȱermuntern.ȱȱ InhaltlichȱsolltenȱinȱdiesemȱSeminarȱfolgendeȱThemenȱbesprochenȱwerden:ȱ

„ AktuelleȱLeadershipȱValuesȱȱ „ MotivationȱundȱSelbstmotivationȱ

119ȱ

Dr. Erhard Lison

„ ErfahrungsaustauschȱLeitungȱundȱMitarbeitȱinȱstrategischenȱProjektenȱ „ SelbstmanagementȱundȱStressbewältigungȱ Dasȱ Themaȱ „Leadershipȱ Values“ȱ wirdȱ inȱ allenȱ Seminarenȱ fürȱ neueȱ Führungskräfteȱ aufgenommenȱundȱdieȱBedeutungȱausführlichȱbesprochen.ȱDienstältereȱFührungskräfȬ teȱ erhaltenȱ jedochȱ normalerweiseȱ kaumȱ Zeitȱ undȱ Gelegenheit,ȱ aktuelleȱ Leadershipȱ Valuesȱ zuȱ diskutieren.ȱ Besondersȱ fürȱ dieseȱ Zielgruppeȱ sollteȱ aberȱ hierȱ einȱ Angebotȱ bestehen,ȱ daȱ sonstȱ leichtȱ eineȱ Haltungȱ entstehenȱ kann,ȱ dieȱ dieȱ neuenȱ Führungswerteȱ alsȱ „altenȱ Weinȱ inȱ neuenȱ Schläuchen“ȱ abwertet.ȱ Imȱ Seminarȱ müssenȱ daherȱ dieȱ LeaȬ dershipȱValuesȱspeziellȱimȱZusammenhangȱmitȱfrüherenȱimmerȱwiederȱeinmalȱwechȬ selndenȱ Führungsgrundsätzenȱ dargestelltȱ werden.ȱ Vielȱ stärkerȱ alsȱ beiȱ jungenȱ FühȬ rungskräftenȱ istȱ esȱ erforderlich,ȱ dieȱ Kritikȱ ernstȱ zuȱ nehmen,ȱ dassȱ manȱ hierȱ nichtsȱ Neuesȱ entwickeltȱ habe,ȱ sondernȱ einfachȱ altȱ bewährteȱ Führungsprinzipienȱ mitȱ engliȬ schenȱ Begriffenȱ geschmücktȱ habeȱ undȱ nunȱ weltweitȱ alsȱ etwasȱ ganzȱ Besonderesȱ verȬ breite.ȱDieseȱDiskussionȱabzuwiegeln,ȱkämeȱeinerȱGeringschätzungȱderȱErfahrungȱderȱ älterenȱFührungskräfteȱgleich.ȱȱ Aufȱ jungeȱ Führungskräfteȱ wirktȱ derȱ Vergleichȱ mitȱ früherenȱAnsätzenȱ zuȱ neuenȱ FühȬ rungsleitlinienȱoftȱzähȱundȱüberflüssig.ȱDieȱDiskussionȱsolcherȱNeuerungenȱinȱeinemȱ SeminarȱmitȱsehrȱjungenȱundȱdeutlichȱälterenȱFührungskräftenȱführtȱdaherȱleichtȱzurȱ Bestätigungȱ gegenseitigerȱ Vorurteile:ȱ Aufȱ dieȱ Jungenȱ wirktȱ dieȱ kritischeȱ Diskussionȱ derȱÄlterenȱalsȱBeharrenȱamȱAlthergebrachten,ȱalsȱUnflexibilität,ȱsichȱaufȱNeuesȱeinzuȬ lassen,ȱoderȱauchȱalsȱAngstȱvorȱVeränderung.ȱFürȱdieȱälterenȱFührungskräfteȱdisqualiȬ fiziertȱsichȱeineȱjüngereȱFührungskraft,ȱwennȱsieȱunkritischȱaufȱNeuerungenȱanspringt.ȱ Esȱistȱsomitȱnichtȱverwunderlich,ȱdassȱältereȱFührungskräfteȱwenigȱInteresseȱanȱSemiȬ narenȱ haben,ȱ dieȱ gleichzeitigȱ vonȱ denȱ nochȱ unerfahrenenȱ Führungskräftenȱ besuchtȱ werden.ȱȱ DasȱThemaȱMotivationȱbewegtȱdieȱManagementȬTheorienȱseitȱüberȱ100ȱJahren.ȱInȱallenȱ etwasȱbreiterȱangelegtenȱFührungsseminarenȱdarfȱdiesesȱThemaȱnichtȱfehlenȱundȱwirdȱ vonȱdenȱTeilnehmernȱauchȱregelmäßigȱnachgefragt.ȱSelbstmotivationȱistȱdieȱKehrseiteȱ fürȱdieȱFührungskraft.ȱJeȱhöherȱdieȱHierarchie,ȱdestoȱklarerȱderȱAnspruchȱanȱEigenmoȬ tivation.ȱ Besondersȱ beiȱ Mitarbeitern,ȱ dieȱ schonȱ langeȱ inȱ derȱ gleichenȱ Funktionȱ ohneȱ besondereȱberuflicheȱweitereȱPerspektiveȱarbeiten.ȱȱ DerȱErfahrungsaustauschȱzuȱstrategischenȱProjektenȱliefertȱeinenȱgutenȱÜberblickȱüberȱ aktuelleȱUnternehmensentwicklungen.ȱDasȱThemaȱSelbstmanagementȱundȱStressȱwirdȱ häufigȱvonȱerfahrenenȱFührungskräftenȱnachgefragt.ȱ MethodischȱistȱdasȱSeminarȱwieȱeineȱZukunftskonferenzȱstrukturiertȱundȱinȱfünfȱPhaȬ senȱeingeteilt:ȱ 1. BlickȱinȱdieȱVergangenheit:ȱWoȱkommenȱwirȱher?ȱ 2. WasȱsindȱunsereȱStärken?ȱWasȱbedauernȱwir?ȱ

120ȱ

8. Vom High-Potential zum High-Performer

3. BlickȱinȱdieȱGegenwart:ȱȱ a)ȱ Welcheȱ Umfeldbedingungenȱ sindȱ zurȱ Zeitȱ maßgeblich?ȱ Wasȱ lernenȱ FührungsȬ kräfteȱheute,ȱwasȱfehlt?ȱ ȱȱȱȱȱȱb)ȱWasȱsindȱheuteȱdieȱeigenenȱQuellenȱderȱStärkeȱundȱStabilität?ȱ 4. BlickȱinȱdieȱZukunft:ȱWasȱsollȱinȱdenȱnächstenȱdreiȱJahrenȱgeschehen?ȱ 5. HandlungsfelderȱundȱMaßnahmen:ȱWasȱstehtȱjetztȱkonkretȱan?ȱWasȱistȱzuȱtun,ȱumȱ dieȱVisionȱfürȱdieȱnächstenȱJahreȱumzusetzen?ȱ

6

Ablauf eines Seminars

1.ȱTagȱ Zeitȱ 10:00Ȭ11:00ȱ 11:00Ȭ12:00ȱ

12:00Ȭ13:00ȱ 13:00Ȭ14:00ȱ 14:00Ȭ15:30ȱȱ

15:30Ȭ16:00ȱ 16:00Ȭ18:30ȱ

ȱ

Inhaltȱ Erwartungen,ȱZiele,ȱgewünschteȱInhalteȱ I.ȱBlickȱinȱdieȱVergangenheit:ȱ SammelnȱvonȱEreignissen,ȱVeränderungen,ȱ Anforderungenȱ II.ȱSelbsteinschätzung:ȱWasȱsindȱunsereȱ Stärken?ȱWasȱbedauernȱwir?ȱ Mȱiȱtȱtȱaȱgȱsȱpȱaȱuȱsȱeȱ III.ȱa)ȱBlickȱinȱdieȱGegenwart:ȱ WieȱwerdenȱbetrieblicheȱRahmenbedingunȬ gen,ȱStrukturenȱerfahren?ȱ WasȱlernenȱFührungskräfteȱheute?ȱ Wasȱfehltȱoderȱkommtȱzuȱkurzȱaufgrundȱderȱ eigenenȱErfahrung?ȱȱ AktuelleȱstrategischeȱProjekteȱ Kȱaȱfȱfȱeȱeȱpȱaȱuȱsȱeȱ Input:ȱȱ Führungskulturȱheute:ȱ „FührungswerteȱdesȱUnternehmens“ȱ

Endeȱ1.ȱTagȱ

Methodeȱ Paarinterviewȱ Zeitstrahlȱvonȱ1980ȱȱ KurzpräsentationȱimȱPleȬ numȱ Austauschȱzuȱzweitȱ ȱ Kleingruppenarbeit:ȱ ThemenȱundȱFragenȱderȱ TeilnehmerȱwerdenȱgesamȬ meltȱundȱinȱeinemȱThemenȬ speicherȱfestgehalten.ȱ ȱ ȱ Vorstellungȱderȱaktuellenȱ Führungsinstrumenteȱwieȱ zumȱBeispielȱ360°ȱFeedback,ȱ Mitarbeiterbefragungenȱundȱ Ähnlichesȱȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ 121ȱ

Dr. Erhard Lison

2.ȱTagȱ Zeitȱ 09:00Ȭ09:30ȱ

Inhaltȱ III.ȱb)ȱBlickȱinȱdieȱGegenwart:ȱ StandortbestimmungȱinȱderȱMitteȱdesȱberufȬ lichenȱWegesȱȱ Dieȱeigenenȱ„QuellenȱderȱStabilität“ȱ

10:00Ȭ10:30ȱ

IV.ȱBlickȱinȱdieȱZukunft:ȱ Wasȱmöchteȱichȱerreichen,ȱfördern,ȱandersȱ machen,ȱkonstantȱhalten?ȱ Kȱaȱfȱfȱeȱeȱpȱaȱuȱsȱeȱ V.ȱHandlungsfelderȱundȱMaßnahmen:ȱ SammelnȱundȱKlärenȱvonȱThemenfeldernȱ

10:30Ȭ11:00ȱ 11:00Ȭ12:30ȱ

12:30Ȭ13:30ȱ 13:30Ȭ15:30ȱ 15:30Ȭ16:00ȱ 16:00Ȭ18:00ȱ

Mȱiȱtȱtȱaȱgȱsȱpȱaȱuȱsȱeȱ AustauschȱimȱPlenumȱ Kȱaȱfȱfȱeȱeȱpȱaȱuȱsȱeȱ BearbeitenȱderȱThemenȱausȱdemȱSpeicherȱ

ȱ ȱ

Endeȱ2.ȱTagȱ

Methodeȱ a)ȱEinzelarbeit:ȱErstellenȱ einerȱÜbersicht.ȱAngebotȱ folgendeȱMetapherȱzuȱ verwenden:ȱ„Landkarte,ȱȱ fruchtbareȱFlächen,ȱunerȬ forschteȱGebiete,ȱBrachland,ȱ Wüstenȱusw.“ȱ b)ȱAustauschȱzuȱdrittȱ Kleingruppenarbeitȱzuȱviertȱ ȱ ȱ FortsetzenȱderȱKleingrupȬ penarbeitȱ ErgänzenȱdesȱThemenspeiȬ chersȱvomȱVortagȱ ȱ KurzȬPräsentationenȱ ȱ WechselndeȱMethodenȱjeȱ nachȱFragestellungȱȱ ȱ

3.ȱTagȱ Zeitȱ 09:00Ȭ10:30ȱ

12:30Ȭ13:30ȱ 14:30Ȭ15:00ȱ

Inhaltȱ Motivation,ȱSelbstmotivation,ȱSelbstmaȬȱ nagement,ȱStressbewältigungȱ Kȱaȱfȱfȱeȱeȱpȱaȱuȱsȱeȱ UmgangȱmitȱBelastungenȱimȱBerufȱundȱ sonstigenȱUmfeld;ȱUnterstützungȱvonȱMitarȬ beiternȱ Mȱiȱtȱtȱaȱgȱsȱpȱaȱuȱsȱeȱ MethodenȱderȱKurzzeitentspannungȱ

15:00Ȭ15:30ȱ 15:30ȱ

Seminarauswertungȱ EndeȱdesȱSeminarsȱ

10:30Ȭ11:00ȱ 11:00Ȭ12:30ȱ

Methodeȱ KurzpräsentationȱimȱPleȬ numȱ ȱ Erfahrungsaustauschȱinȱ KleingruppenȱundȱimȱPleȬ numȱ ȱ ÜbungenȱzurȱKurzzeitentȬ spannungȱ ȱ ȱ

ȱ Zusammenfassendȱ kannȱ manȱ folgendeȱ „do´sȱ andȱ dont’s“ȱ vonȱ Lernangebotenȱ fürȱ erȬ fahreneȱMitarbeiterȱbenennen:ȱ

„ ImȱVorfeldȱTeilnehmerȱdurchȱVorgesetzteȱansprechenȱundȱbenennen;ȱnichtȱdaraufȱ zählen,ȱdassȱsichȱdieȱPersonenȱselbstȱaufgrundȱdesȱAngebotsȱanmelden.ȱ

122ȱ

8. Vom High-Potential zum High-Performer

„ WenigȱspielerischeȱSeminarmethodenȱverwenden.ȱ „ StarkenȱBezugȱherstellenȱzuȱderȱkonkretenȱTätigkeit.ȱ „ DieȱoftȱsehrȱvielfältigenȱProjektȬErfahrungenȱderȱTeilnehmerȱeinbeziehen.ȱ „ Fachlicheȱ Qualifizierungȱ mussȱ amȱ vorhandenenȱ Wissensstandȱ ansetzen;ȱ dasȱ istȱ zwarȱ beiȱ allenȱAltersgruppenȱ so,ȱ beiȱ Fehlenȱ diesesȱ Kriteriumsȱ inȱ WeiterbildungsȬ angebotenȱfürȱältereȱMitarbeiterȱwirktȱsichȱdiesȱaberȱbesondersȱdemotivierendȱaufȱ dieȱLernbereitschaftȱaus.ȱ

„ Beiȱ jüngerenȱ Mitarbeiternȱ spielenȱ pädagogisch/didaktischeȱ Fähigkeitenȱ desȱ LehȬ rendenȱeineȱgroßeȱRolle;ȱbeiȱälterenȱMitarbeiternȱsollteȱeinȱLehrenderȱmenschlicheȱ Reifeȱbesitzen;ȱerȱmussȱinȱAlterȱundȱErfahrungȱdenȱTeilnehmernȱentsprechen.ȱ

7

Schlussfolgerung für die Führung

Dieȱ Wahrscheinlichkeit,ȱ imȱ Berufslebenȱ einesȱ Tagesȱ eineȱ jüngereȱ Führungskraftȱ zuȱ haben,ȱ nimmtȱ individuellȱ gesehenȱ mitȱ denȱ Jahrenȱ zu.ȱ Fürȱ jüngereȱ Führungskräfteȱ stelltȱsichȱdieȱFrage,ȱwieȱsieȱmitȱdenȱälterenȱMitarbeiternȱumgehenȱsollen.ȱDieȱälterenȱ Mitarbeiterȱ umgekehrtȱ müssenȱ akzeptierenȱ lernen,ȱ dassȱ eineȱ jüngereȱ Führungskraftȱ möglicherweiseȱ mitȱ wenigerȱ Erfahrungȱ undȱ wenigerȱ konkretemȱ praktischenȱ Wissenȱ Vorgesetzterȱwird.ȱȱ Alter,ȱ Erfahrung,ȱ Wissenȱ einerseitsȱ undȱ Verantwortung,ȱ Entscheidungskompetenz,ȱ disziplinarischeȱ Machtȱ andererseitsȱ sindȱ beiȱ derȱ Kombinationȱ vonȱ jungerȱ FührungsȬ kraftȱ undȱ älteremȱ Mitarbeiterȱ nichtȱ kongruent.ȱ Esȱ liegtȱ einȱ Ambiguitätskonfliktȱ vor,ȱ denn:ȱ InȱdenȱmeistenȱnatürlichenȱsozialenȱOrdnungenȱhabenȱältereȱMenschenȱmehrȱVerantȬ wortungȱundȱHandlungskompetenzenȱalsȱdieȱjüngeren.ȱ DieȱbetrieblicheȱFührungsrolleȱerfordertȱunabhängigȱvonȱAlterȱoderȱanderenȱKriterienȱ dasȱUmsetzenȱvonȱFührungȱundȱFührungsinstrumentenȱwieȱDelegieren,ȱKontrollieren,ȱ Zieleȱvereinbaren,ȱBeurteilenȱundȱsoȱweiter.ȱ Derȱ Umgangȱ mitȱ Erfahrungȱ undȱ Wissenȱ istȱ fürȱ jüngereȱ Kollegenȱ undȱ auchȱ fürȱ dieȱ jüngerenȱVorgesetztenȱnichtȱimmerȱunproblematisch.ȱMancherȱEinwandȱeinesȱälterenȱ KollegenȱwirdȱalsȱmangelndeȱBegeisterungsfähigkeitȱundȱEngagement,ȱalsȱBlockieren,ȱ alsȱungenügendeȱEinsatzbereitschaftȱausgelegt.ȱGeradeȱinȱderȱAuseinandersetzungȱumȱ NeuerungenȱwirdȱdieȱkritischeȱHaltungȱältererȱMitarbeiterȱvonȱdenȱjüngerenȱgefürchȬ tetȱundȱoftȱalsȱWiderstandȱinterpretiert.ȱDieȱÄlterenȱwiederumȱerlebenȱNeuerungenȱalsȱ

123ȱ

Dr. Erhard Lison

unausgegorenȱ undȱ erkennenȱ oftȱ vermeintlichȱ neueȱ Wegeȱ alsȱ Wiederholungȱ vonȱ AnȬ sätzen,ȱdieȱesȱinȱderȱVergangenheitȱschonȱeinmalȱgab.ȱȱ Aufgabeȱ derȱ jüngerenȱ Führungskräfteȱ ist,ȱ sehrȱ genauȱ zuzuhörenȱ undȱ unterscheidenȱ zuȱlernen,ȱwasȱeinfachȱnurȱWiderstandȱoderȱAngstȱvorȱNeuerungȱistȱundȱwoȱwertvolleȱ konstruktiveȱ Kritikȱ geäußertȱ wird.ȱ Esȱ empfiehltȱ sich,ȱ dieȱ älterenȱ Mitarbeiterȱ inȱ dieȱ Gestaltungȱ vonȱ Veränderungsprozessenȱ frühzeitigȱ einzubinden.ȱ Aufȱ dieseȱ Weiseȱ istȱ derȱ KnowȬhowȬTransferȱ gewährleistetȱ undȱ vorhersehbareȱ Fehlerȱ könnenȱ vermiedenȱ werden.ȱ Dieȱ visionäreȱ Kraftȱ einerȱ Veränderungsideeȱ undȱ derȱ kritische,ȱ manchmalȱ ernüchterndeȱErfahrungsschatzȱältererȱMitarbeiterȱmüssenȱzusammengeführtȱwerden.ȱ WasȱfolgtȱausȱdenȱausgeführtenȱÜberlegungen?ȱ DieȱSituationȱistȱvielȱwenigerȱkritischȱalsȱangenommen.ȱEsȱbestehenȱguteȱAussichten,ȱ kommendeȱ Generationenȱvonȱ50ȱplus–Mitarbeiternȱmotiviert,ȱengagiertȱ undȱprodukȬ tivȱfürȱdieȱUnternehmenȱeinsetzenȱzuȱkönnen.ȱȱ FolgendeȱEmpfehlungenȱsindȱzuȱgeben:ȱ

„ Dieȱ Vorurteileȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ gegenüberȱ sindȱ nichtȱ nurȱ falsch,ȱ sondernȱ wirȬ kenȱauchȱalsȱselbsterfüllendeȱProphezeiung.ȱDieȱMitarbeiterȱpassenȱsichȱdemȱVorȬ urteilȱan.ȱ

„ PersonalentwicklungȱmussȱauchȱattraktiveȱWegeȱundȱerstrebenswerteȱZieleȱjenseitsȱ vonȱHierarchieȱundȱFührungspositionenȱaufzeigenȱkönnen.ȱ

„ Eineȱ angemesseneȱ Kompensationȱ fürȱ zusätzlichenȱ Einsatzȱ undȱ Leistungȱ ältererȱ MitarbeiterȱwirdȱPersonalkostenȱverursachen.ȱDieseȱkönnenȱaberȱgezieltȱvergebenȱ werden;ȱeineȱgrundsätzlicheȱÄnderungȱvonȱGehaltsȬȱundȱTarifstrukturenȱistȱnichtȱ erforderlich.ȱ

„ Führungskräfte,ȱ dieȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ imȱ Teamȱ haben,ȱ müssenȱ überȱ ihreȱ alltägliȬ chenȱFührungsaufgabenȱhinausȱErfahrungȱundȱWissenȱderȱÄlterenȱgezieltȱeinbinȬ den.ȱȱȱ

„ LernbereitschaftȱundȱLernfähigkeitȱbleibenȱgrundsätzlichȱimȱAlterȱvorhanden.ȱObȱ Lernangeboteȱwahrgenommenȱwerdenȱoderȱnicht,ȱhängtȱmehrȱanȱForm,ȱInhaltȱundȱ derȱ Personȱ desȱ Lehrendenȱ alsȱ anȱ derȱ oftȱ zitiertenȱ „altersgerechtenȱAufbereitung“ȱ vonȱLernstoff.ȱ

124ȱ

8. Vom High-Potential zum High-Performer

8

Literaturhinweise

Dilts,ȱ R.;ȱ Hallbom,ȱ T.ȱ &ȱ Smithȱ S.,ȱ (1990):ȱ Beliefs.ȱ Pathwaysȱ toȱ Healthȱ &ȱ WellȬbeing.ȱ Portland.ȱ Fuchs,ȱJ.ȱ(1995):ȱWegeȱzumȱvitalenȱUnternehmen.ȱDieȱRenaissanceȱderȱPersönlichkeit.ȱ Wiesbaden.ȱȱ Fuchs,ȱ J.ȱ (Hrsg.)ȱ (1996):ȱ Dasȱ biokybernetischeȱ Modell.ȱ Unternehmenȱ alsȱ Organismen.ȱ Wiesbaden.ȱ Sprenger,ȱJ.,ȱ(1997):ȱMythosȱMotivation.ȱWegeȱausȱeinerȱSackgasse.ȱFrankfurt.ȱ ȱ

125ȱ

9. Sicherung der Innovationsfähigkeit bei alternden Belegschaften

Dr. Melanie Holz

9. Sicherung der Innovationsfähigkeit bei alternden Belegschaften ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 129

2

Hintergrund.................................................................................................................... 129

3

InnovationȱalsȱErfolgsfaktorȱ—ȱFormenȱderȱInnovation........................................... 130

4

InnovationȱalsȱProzessȱ—ȱaltersbezogeneȱZusammenhänge ................................... 132

5

AnsätzeȱzurȱUmsetzungȱ—ȱInnovationshemmnisseȱundȱInnovationsförderer ..... 135

6

FazitȱundȱAusblick......................................................................................................... 139

7 ȱ

Literaturhinweise........................................................................................................... 141

127ȱ

9. Sicherung der Innovationsfähigkeit bei alternden Belegschaften

1

Einleitung

DieȱSicherungȱderȱInnovationsfähigkeitȱistȱeinȱzentralesȱThemaȱfürȱvieleȱOrganisatioȬ nen.ȱWieȱlässtȱsichȱdiesȱmitȱalterndenȱBelegschaftenȱeffektivȱrealisieren?ȱDerȱfolgendeȱ BeitragȱgreiftȱdieseȱProblematikȱimȱZugeȱveränderterȱdemografischerȱAusgangssituaȬ tionenȱ aufȱ undȱ zeigt,ȱ dassȱ Innovationȱ undȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ keineȱ sichȱ gegenseitigȱ ausschließendenȱAspekteȱdarstellen,ȱsondernȱimȱGegenteilȱeinȱoftȱunerkanntesȱPotenȬ zialȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ fürȱ Innovationȱ vorliegt.ȱ Esȱ wirdȱ einȱ Überblickȱ überȱ verȬ schiedeneȱ Formenȱ derȱ Innovationȱ gegebenȱ undȱ derȱ Prozessansatzȱ derȱ Innovationȱ inȱ BezugȱaufȱAltersaspekteȱbeschrieben.ȱDarüberȱhinausȱwerdenȱpraktischeȱAnsätzeȱzurȱ Umsetzungȱvorgestellt.ȱȱȱ

2

Hintergrund

InȱdenȱwestlichenȱNationenȱistȱderȱwirtschaftlicheȱErfolgȱeinesȱUnternehmensȱzunehȬ mendȱ vonȱ Innovationenȱ abhängig.ȱ Derȱ klassischeȱ Kostenwettbewerbȱ erreichtȱ immerȱ stärkerȱseineȱGrenzenȱundȱdieȱFolgeȱist,ȱdassȱinnovativeȱProdukteȱoderȱDienstleistunȬ genȱeineȱnochȱgrößereȱBedeutungȱerhalten.ȱDabeiȱbetrifftȱdieserȱbeschleunigteȱInnovaȬ tionsdruckȱnichtȱnurȱdieȱbekanntenȱBranchenȱderȱHochtechnologien,ȱwieȱbeispielsweiȬ seȱ BioȬ,ȱ InformationsȬȱ oderȱ Kommunikationstechnik,ȱ sondernȱ auchȱ klassischeȱ GüterȬȱ undȱ Dienstleistungsunternehmen,ȱ daȱ auchȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ immerȱ stärkerȱ maßgeȬ schneiderteȱDienstleistungenȱundȱProdukteȱvonȱdenȱKundenȱeingefordertȱwerden.ȱȱ Innovationȱ kannȱ definiertȱ werdenȱ als,ȱ „...ȱ dieȱ vonȱ einerȱ Person,ȱ einerȱ Gruppeȱ oderȱ einerȱOrganisationȱerstmalsȱerzeugteȱneueȱLeistung,ȱdieȱwirtschaftlichȱverwertetȱwird“ȱ (Westȱ&ȱFarr,ȱ1990).ȱDieseȱDefinitionȱordnetȱInnovationȱsomitȱinȱdenȱWertschöpfungsȬ bereichȱ einȱ undȱ betontȱ dieȱ ökonomischeȱ Relevanzȱ dieserȱ Thematikȱ fürȱ zukünftigeȱ Unternehmensstrategien.ȱ Imȱ Zugeȱ desȱ technologischenȱ undȱ sozioȬökonomischenȱ Wandelsȱ konkurrierenȱ Unternehmenȱ umȱ innovativeȱ Lösungen,ȱ Ideenȱ undȱ Produkteȱ undȱbenötigenȱdafürȱauchȱeineȱinnovativeȱBelegschaft.ȱ Wasȱ zeichnetȱ eineȱ innovativeȱ Belegschaftȱ aus?ȱ Zunächstȱ kannȱ manȱ argumentieren,ȱ dassȱInnovationȱstarkȱmitȱEigenschaftenȱwieȱschnelleȱAnpassungsfähigkeit,ȱFlexibilität,ȱ Lernbereitschaftȱ undȱ Risikofreudeȱ zusammenhängt.ȱ Eigenschaften,ȱ dieȱ manȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ nichtȱ unbedingtȱ mitȱ demȱ FaktorȱAlter,ȱ sondernȱ mitȱAttributenȱ wieȱ jungȱ undȱ dynamischȱ inȱ Verbindungȱ bringenȱ würde.ȱ Dieȱ derzeitigeȱ Befundlageȱ weistȱ aberȱ daraufȱ hin,ȱ dassȱ sichȱ dieȱAussage:ȱ „Werȱ älterȱ ist,ȱ istȱ wenigerȱ innovativ“ȱ nichtȱ haltenȱ lässt.ȱ Esȱ existierenȱ einigeȱ Studienȱ zumȱ Zusammenhangȱ zwischenȱAlterȱ undȱ wenigerȱ innovativemȱVerhalten.ȱDieseȱBeziehungenȱsindȱaberȱinȱderȱRegelȱaufȱwenigerȱerhalteȬ

129ȱ

Dr. Melanie Holz

neȱundȱunterdurchschnittlicheȱTrainingsmöglichkeitenȱoderȱWeiterbildungȱalsȱaufȱdasȱ reinȱ biologischeȱ bzw.ȱ chronologischeȱ Alterȱ zurückzuführen.ȱ Insgesamtȱ kannȱ manȱ festhalten,ȱ dassȱ dieȱ Gruppeȱ derȱ älterenȱ Mitarbeiterȱ wesentlichȱ heterogenerȱ alsȱ dieȱ GruppeȱderȱJüngerenȱist.ȱȱ

3

Innovation als Erfolgsfaktor — Formen der Innovation

Betrachtetȱ manȱ dasȱ Themaȱ Innovationȱ undȱ alterndeȱ Belegschaften,ȱ gibtȱ esȱ nichtȱ dieȱ eineȱ Antwortȱ hinsichtlichȱ desȱ Zusammenhangesȱ zwischenȱ diesenȱ beidenȱ Faktoren.ȱ Wieȱ dieserȱ Beitragȱ nochȱ zeigenȱ wird,ȱ gibtȱ esȱ Innovationsbereiche,ȱ beiȱ denenȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ vonȱ Vorteilȱ seinȱ können,ȱ andereȱ Bereicheȱ derȱ Innovationȱ hängenȱ wiederȬ umȱvonȱAspektenȱwieȱLernerfahrungenȱoderȱKompetenzenȱderȱälterenȱBelegschaftȱab.ȱ UmȱdaherȱInnovationȱimȱKontextȱältererȱMitarbeiterȱdifferenziertȱzuȱbetrachten,ȱwerȬ denȱanȱdieserȱStelleȱzunächstȱverschiedeneȱFormenȱderȱInnovationȱgenauerȱvorgestellt.ȱ Innovationȱ leitetȱ sichȱ vonȱ demȱ lateinischenȱ Begriffȱ innovareȱ abȱ undȱ bedeutetȱ „neuȱ machen“.ȱ Derȱ alltagsüblicheȱ Gebrauchȱ diesesȱ Begriffesȱ verstehtȱ daherȱ häufigȱ dasȱ ErȬ findenȱneuerȱ„innovativer“ȱProdukteȱoderȱDienstleistungen.ȱDerȱBegriffȱInnovationȱimȱ wirtschaftlichenȱKontextȱistȱjedochȱbreiterȱangelegtȱundȱesȱwerdenȱ verschiedeneȱForȬ menȱderȱInnovationȱunterschieden.ȱȱ WieȱbereitsȱausgeführtȱkannȱsichȱInnovationȱaufȱeinȱneuesȱProduktȱoderȱeineȱDienstȬ leistungȱ beziehenȱ (Produktinnovationen),ȱ genausoȱ aberȱ aufȱ einenȱ Prozess,ȱ imȱ Sinneȱ verbesserterȱ Organisationsstrukturenȱ (ProzessȬȱ oderȱ Verfahrensinnovationen).ȱ Eineȱ sozialeȱ Innovationȱ kannȱ eineȱ Verbesserungȱ derȱ Zusammenarbeitȱ oderȱ effektivereȱ Kommunikationsformenȱbedeuten.ȱȱ EineȱweitereȱUnterscheidungȱbetrifftȱdenȱGrundȱderȱInnovation.ȱZumȱeinenȱgibtȱesȱsoȱ genannteȱ„PullȬInnovationen“,ȱdieȱausȱeinemȱBedarfȱherausȱentstehenȱ(BedarfsinnovaȬ tion),ȱbeispielsweiseȱwerdenȱvermehrtȱProdukteȱbenötigt,ȱdieȱenergiesparendeȱEigenȬ schaftenȱbesitzen.ȱBeiȱdieserȱFormȱderȱInnovationȱistȱesȱzunächstȱnotwendig,ȱdassȱeinȱ Veränderungsbedarfȱ (inȱ diesemȱ Beispielȱ „dieȱ Energieressourcenȱ werdenȱ knapp“)ȱ üȬ berhauptȱantizipiertȱwird.ȱZumȱanderenȱbezeichnetȱ„PushȬInnovation“ȱeineȱInnovatiȬ on,ȱdieȱeinenȱErkenntnisfortschrittȱzurȱFolgeȱhat.ȱInnovationenȱkönnenȱauchȱvölligȱneuȱ seinȱ undȱ werdenȱ dannȱ häufigȱ alsȱ BreakȬThroughȬInnovationenȱ bezeichnet,ȱ beispielsȬ weiseȱ derȱ ersteȱ Mp3ȬPlayer.ȱ Dieserȱ Aspektȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ denȱ Neuheitsgradȱ einerȱ Innovation.ȱWirdȱetwasȱVorhandenesȱverbessertȱoderȱangepasstȱoderȱwerdenȱProdukteȱ bzw.ȱDienstleistungenȱlediglichȱimitiert,ȱsoȱistȱderȱNeuheitsgradȱeherȱgering.ȱWerdenȱ beiȱ einerȱ Innovationȱ nurȱ einzelneȱ Elementeȱ optimiert,ȱ sprichtȱ manȱ vonȱ einerȱ InkreȬ

130ȱ

9. Sicherung der Innovationsfähigkeit bei alternden Belegschaften

mentalinnovation.ȱ Erfolgtȱ eineȱ kompletteȱ Neuausrichtungȱ oderȱ Veränderung,ȱ dannȱ würdeȱmanȱdiesȱalsȱRadikalinnovationȱbezeichnen.ȱ Welcheȱ derȱ genanntenȱ Innovationenȱ sindȱ nunȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ älterenȱ MitarȬ beiternȱinȱwelcherȱFormȱzuȱbewerten?ȱGeradeȱProzessinnovationenȱoderȱauchȱsozialeȱ Innovationenȱ benötigenȱ inȱ derȱ Regelȱ einȱ gewissesȱ Maßȱ anȱ Erfahrungȱ oderȱ Expertiseȱ undȱsomitȱprofitierenȱdieseȱArtenȱderȱInnovationȱvonȱälterenȱMitarbeitern.ȱErfahrungȱ undȱ Expertiseȱ sindȱ Merkmale,ȱ dieȱ geradeȱ beiȱ älterenȱ undȱ langjährigenȱ Mitarbeiternȱ stärkerȱ vorzufindenȱ sind.ȱ Expertiseȱ gewinntȱ manȱ nurȱ durchȱ langesȱ undȱ intensivesȱ ÜbenȱundȱAnwenden.ȱInsofernȱsindȱInnovationen,ȱdieȱExpertiseȱerfordern,ȱkaumȱmitȱ einerȱ überwiegendȱ durchȱ Berufseinsteigerȱ gekennzeichnetenȱ Belegschaftȱ zuȱ realisieȬ ren.ȱ Kompetentesȱ FachȬȱ undȱ Methodenwissenȱ erfordertȱ eineȱ intensiveȱ AuseinanderȬ setzungȱmitȱeinemȱThemengebiet.ȱGeradeȱwennȱInnovationȱsichȱaufȱWissenȱstützt,ȱdasȱ vonȱanderenȱschwerȱimitierbarȱist,ȱentstehtȱeinȱgroßerȱWettbewerbsvorteil.ȱÄltereȱundȱ langjährigeȱMitarbeiterȱsindȱoftȱTrägerȱvonȱunternehmensȬȱoderȱsogarȱbranchenspeziȬ fischemȱWissen,ȱhabenȱüberȱdieȱJahreȱeinȱwichtigesȱsozialesȱundȱfachlichesȱNetzwerkȱ aufgebautȱundȱkönnenȱsomitȱwichtigeȱQuellenȱderȱInnovationȱsein.ȱDieȱKunstȱbestehtȱ jetztȱallerdingsȱdarin,ȱdieseȱMitarbeiterȱzurȱTransformationȱihresȱWissensȱinȱinnovativeȱ Produkte,ȱ Prozeduren,ȱ Dienstleistungenȱ usw.ȱ zuȱ befähigenȱ undȱ zuȱ motivieren.ȱ Dieseȱ zentraleȱThematikȱwirdȱinȱdenȱnachfolgendenȱKapitelnȱnochȱeinmalȱvertieftȱaufgegrifȬ fen.ȱȱ BreakȬThroughȬInnovationenȱ oderȱ Radikalinnovationenȱ scheinenȱ zunächstȱ starkȱ mitȱ demȱ Faktorȱ Jugendȱ bzw.ȱ modernem,ȱ freiemȱ undȱ unkonventionellemȱ Denkenȱ undȱ Handelnȱverknüpft.ȱDiesȱistȱauchȱrichtig,ȱdennȱvieleȱderȱneuenȱProdukteȱundȱDienstȬ leistungenȱ erfordernȱ einȱ kreatives,ȱ flexiblesȱ undȱ ungewöhnlichesȱ Herangehen,ȱ wasȱ Personen,ȱ dieȱ frisch,ȱ wendig,ȱ unvoreingenommenȱ undȱ vollȱ vonȱ Ideenȱ undȱ Visionen,ȱ geradeȱ vonȱ derȱ Hochschuleȱ oderȱ Ausbildungȱ kommend,ȱ oftȱ auchȱ mitbringen.ȱ Fürȱ bestimmteȱ Prozesseȱ undȱ Produktgruppenȱ (Jugendmarken,ȱ LifestyleȬProdukteȱ oderȱ neueȱ Schlüsseltechnologien)ȱ sindȱ dieseȱ Personenȱ undȱ ihreȱ speziellenȱ Kompetenzenȱ weiterhinȱvonȱVorteil.ȱBetrachtetȱmanȱaberȱneuereȱEntwicklungen,ȱwieȱbeispielsweiseȱ dasȱSeniorenmarketingȱ(sieheȱauchȱKapitelȱ19),ȱdannȱistȱdavonȱauszugehen,ȱdassȱältereȱ MitarbeiterȱinȱdiesemȱBereichȱeinȱgrößeresȱPotenzialȱbesitzen,ȱumȱpassendeȱundȱneueȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungenȱ (Anwendungstechnologien,ȱ z.ȱ B.ȱ dasȱ Handyȱ fürȱ denȱ älterenȱ Kunden)ȱ zuȱ entwickelnȱ undȱ entsprechendȱ zuȱ vermarkten,ȱ daȱ sieȱ mehrȱ VerȬ ständnisȱundȱEinfühlungsvermögenȱfürȱdieȱangesprocheneȱZielgruppeȱmitbringen.ȱȱ EineȱsinnvolleȱStrategieȱbestehtȱallgemeinȱdarin,ȱdassȱeineȱOrganisationȱzunächstȱfestȬ legenȱ sollte,ȱ welcheȱ Innovationenȱ undȱ Themenȱ inȱ derȱ Zukunftȱ vonȱ Bedeutungȱ sind.ȱ Einȱ innovationsorientiertesȱ Unternehmenȱ sollteȱ sichȱ zunächstȱ zweiȱ zentraleȱ Fragenȱ stellen:ȱWasȱsindȱunsereȱKernprodukteȱ undȱDienstleistungen?ȱWoȱ undȱfürȱwasȱbrauȬ chenȱ wirȱ Innovationȱ (Handlungsbedarf)?ȱ DieȱAntwortenȱ zeigenȱ auf,ȱ inȱ welchemȱ BeȬ reichȱ (abhängigȱ vonȱ Artȱ derȱ Innovation)ȱ auchȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ sinnvollȱ eingesetztȱ undȱgefördertȱwerdenȱkönnen.ȱȱ

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JeȱnachȱBrancheȱbzw.ȱderȱjeweiligenȱKundenstrukturȱundȱFirmengrößeȱistȱeinȱentspreȬ chenderȱundȱausgewogenerȱMixȱvonȱjüngerenȱundȱälterenȱMitarbeiternȱsinnvollȱ(sieheȱ auchȱ Kapitelȱ 5).ȱ Eineȱ intergenerativeȱ Personalpolitikȱ sollteȱ daherȱ angestrebtȱ werden.ȱ Alsȱ häufigȱ Erfolgȱ versprechendȱ habenȱ sichȱ Ansätzeȱ herausgestellt,ȱ dieȱ Jungȱ undȱ Altȱ komplementärȱ zusammenbringen.ȱ Jüngereȱ Mitarbeiterȱ bringenȱ oftȱ einenȱ enormenȱ Enthusiasmusȱ mitȱ undȱ sindȱ vollerȱ Energieȱ undȱ Tatendrang,ȱ neigenȱ aberȱ manchmalȱ auchȱzuȱeinerȱFormȱderȱSelbstausbeutungȱundȱSelbstüberschätzung.ȱÄltereȱMitarbeiterȱ habenȱdagegenȱmehrȱRuhe,ȱGelassenheitȱundȱmanchmalȱauchȱmehrȱ Vernunft.ȱDieserȱ MixȱausȱJungȱundȱAltȱbzw.ȱeineȱdurchdachteȱundȱsinnvolleȱArbeitsteilungȱsindȱdaherȱ sehrȱaussichtsvollȱfürȱinnovativeȱProzesseȱeinzustufen.ȱ

4

Innovation als Prozess — altersbezogene Zusammenhänge

InȱderȱRegelȱistȱInnovationȱeinȱProzessȱundȱdurchläuftȱmehrereȱStadien.ȱȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

PhasenmodellȱderȱInnovationȱnachȱUtterback,ȱ1971ȱ

ȱ

ZunächstȱwirdȱeinȱBedarfȱoderȱeinȱProblemȱerkanntȱ(Impulsphase).ȱInȱdieserȱImpulsȬ phaseȱ werdenȱ Trendsȱ beobachtetȱ oderȱ manȱ identifiziertȱ zukunftsweisendeȱ TechnoloȬ gien.ȱAufȱ Basisȱ diesesȱAusgangswissensȱ werdenȱ Ideenȱ entwickelt,ȱ analysiertȱ (BewerȬ tungsphase)ȱ undȱ dieseȱ dannȱ auchȱ inȱ erstenȱ Schrittenȱ ausprobiertȱ undȱ umgesetztȱ (Transferphase).ȱ Danachȱ erfolgtȱ häufigȱ eineȱ Feinabstimmung,ȱ inȱ derȱ dieȱ Innovationȱ nochȱ weiterȱ angepasstȱ undȱ optimiertȱ wird.ȱ Innovationȱ hatȱ aufȱ jedenȱ Fallȱ etwasȱ mitȱ Ideen,ȱ Neuerungenȱ oderȱ allgemeinȱ ausgedrücktȱ Entwicklungenȱ bzw.ȱ Veränderungenȱ

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9. Sicherung der Innovationsfähigkeit bei alternden Belegschaften

zuȱ tun.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ Innovationȱ kannȱ sichȱ sowohlȱ aufȱ externeȱ Prozesseȱ (einȱ neuesȱ Produktȱ fürȱ denȱ Markt)ȱ alsȱ auchȱ aufȱ interneȱ Prozesseȱ (dieȱ eigeneȱ EDVȬAnlageȱ wirdȱ effizienterȱ gestaltet)ȱ beziehen.ȱ Fürȱ eineȱ innovativeȱ Belegschaftȱ hatȱ diesȱ zurȱ KonseȬ quenz,ȱ dassȱ sieȱ kontinuierlichȱ Anpassungsleistungenȱ erbringenȱ muss.ȱ Innovationȱ beinhaltetȱ nebenȱ demȱ eigentlichenȱ kreativenȱ undȱ innovativenȱ Verhaltenȱ auchȱ dasȱ UmgehenȱmitȱNotfällenȱundȱunvorhersehbarenȱEreignissen,ȱdasȱLernenȱundȱsichȱEinȬ stellenȱ aufȱ ständigȱ neueȱ Arbeitsaufgaben,ȱ Technologienȱ oderȱ Kollegen/Vorgesetzteȱ (interpersonelleȱAnpassung),ȱ darüberȱ hinausȱ denȱ Umgangȱ mitȱ verschiedenenȱ KultuȬ renȱundȱkomplexenȱProzeduren.ȱȱ Organisationenȱ befindenȱ sichȱ heuteȱ imȱ ständigenȱ Wandel,ȱ dieȱ darausȱ resultierendenȱ LernanforderungenȱanȱMitarbeiterȱsindȱsomitȱstarkȱvonȱEigeninitiativeȱundȱimȱbesonȬ derenȱMaßeȱvonȱselbstgesteuertemȱundȱselbstorganisiertemȱLernenȱgeprägt.ȱDieȱResȬ sourcenȱ sindȱ inȱ derȱ Regelȱ zuȱ knapp,ȱ jedenȱ Einzelnenȱ begleitendȱ beiȱ Neuerungenȱ zuȱ unterstützen,ȱundȱdaherȱgehtȱesȱzentralȱumȱdenȱErwerbȱvonȱsoȱgenanntenȱübergeordȬ netenȱSchlüsselqualifikationen.ȱEinȱBeispielȱfürȱsolchȱeineȱSchlüsselqualifikationȱistȱeinȱ technologischesȱGrundverständnis,ȱwasȱbeinhaltet,ȱsichȱrelativȱselbständigȱaufȱErneueȬ rungenȱbeiȱSoftȬȱundȱHardwareȱeinzustellenȱzuȱkönnenȱundȱentsprechendȱdamitȱumȬ zugehen.ȱInȱderȱheutigenȱZeitȱgibtȱesȱkaumȱnochȱeinenȱsoȱgenanntenȱBildungsvorlauf,ȱ sondernȱ bedingtȱ durchȱ dieȱ zunehmendeȱ Veränderungsgeschwindigkeitȱ verkleinertȱ sichȱ derȱ Lebenszyklusȱ vonȱ Wissenȱ ständig.ȱ Wasȱ heuteȱ nochȱ aktuellȱ ist,ȱ istȱ morgenȱ schonȱ überholt.ȱ Dieseȱ Flexibilitätȱ zurȱ schnellenȱ Anpassungȱ anȱ Veränderungenȱ wirdȱ jüngerenȱMitarbeiternȱstärkerȱzugesprochenȱundȱsomitȱerklärtȱsichȱauchȱwiederumȱderȱ wahrgenommeneȱVorteilȱbeiȱ dieserȱGruppe.ȱÄltereȱMitarbeiterȱsindȱaberȱnichtȱperȱseȱ wenigerȱflexibelȱoderȱanpassungsfähig,ȱsondernȱsieȱhabenȱinȱderȱRegelȱwenigerȱErfahȬ rungȱ damitȱ oderȱ esȱ fehlenȱ schlichtwegȱ entsprechendeȱ Schlüsselqualifikationenȱ (absȬ traktesȱWissenȱundȱDenken,ȱanstattȱtiefgreifendem,ȱsehrȱspezifischemȱFachwissen),ȱdieȱ aberȱdurchȱentsprechendeȱWeiterbildungsmaßnahmenȱgrundsätzlichȱerwerbbarȱsind.ȱ InsgesamtȱmussȱeinȱUmdenkenȱstattfinden.ȱPersonalpolitikȱmussȱzweierleiȱberücksichȬ tigen.ȱ Zumȱ einenȱ mussȱ dieȱ Ausrichtungȱ derȱ Schulungsmaßnahmenȱ demȱ hohenȱ AnȬ spruchȱanȱdieȱQualitätȱdesȱWissensȱgerechtȱwerdenȱundȱzumȱanderenȱmussȱdieȱZeitȬ verzögerungȱzwischenȱderȱIdentifikationȱvonȱWissenslückenȱundȱderenȱSchließungȱsoȱ geringȱ wieȱ möglichȱ ausfallen.ȱ Wirdȱ dieseȱ zeitlicheȱ Komponenteȱ nichtȱ berücksichtigt,ȱ bestehtȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ dasȱvorhandeneȱ Wissenȱ nichtȱ mehrȱ mitȱ denȱ geändertenȱAnȬ forderungenȱübereinstimmt.ȱȱ Dieȱ Frage,ȱ dieȱ sichȱ nunȱ daranȱ anschließt,ȱ ist,ȱ wieȱ gewährleistetȱ manȱ insgesamtȱ eineȱ innovativeȱ Belegschaftȱ undȱ darüberȱ hinausȱ innovativeȱ ältereȱ Mitarbeiter?ȱ Innovationȱ istȱerstȱeinmalȱeineȱUnternehmenskulturfrage.ȱInnovationȱistȱinsofernȱalsȱstrategischeȱ AusrichtungȱeinerȱOrganisationȱzuȱverstehen.ȱImȱHinblickȱaufȱdieȱebenȱbeschriebenenȱ typischenȱ Stadienȱ derȱ Innovationȱ sollteȱ eineȱ innovativeȱ Organisationȱ zunächstȱ einȱ Klimaȱschaffen,ȱdasȱInnovationenȱüberhauptȱermöglicht.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱMitarbeiȬ terȱerstȱeinmalȱeinȱProblembewusstseinȱentwickelnȱmüssen.ȱMitarbeiter,ȱdieȱlediglichȱ

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Arbeitsaufträgeȱ nachȱ Anweisungȱ abarbeitenȱ undȱ niemalsȱ überȱ denȱ eigenenȱ ArbeitsȬ platzȱhinausȱdenken,ȱwerdenȱwenigȱzurȱInnovationȱbeitragen.ȱDieȱKulturȱsollteȱdahinȬ gehendȱ angelegtȱ sein,ȱ dassȱ Mitarbeiterȱ ausȱ eigenemȱ Willenȱ daranȱ interessiertȱ undȱ befähigtȱ sind,ȱ anȱ derȱ Überwindungȱ vonȱ Problemenȱ undȱ Neuerungenȱ mitzuwirken.ȱ Dieserȱ Sachverhaltȱ wirdȱ auchȱ alsȱ motivationaleȱ Komponenteȱ derȱ beruflichenȱ HandȬ lungskompetenzȱ (Bergmannȱ etȱ al.,ȱ 2006)ȱ bezeichnet.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ internenȱ Strategienȱdanachȱausgerichtetȱseinȱsollten,ȱdassȱinnovativesȱVerhaltenȱpositiveȱRückȬ meldungenȱ erfährtȱ undȱ verstärktȱ wird,ȱ dennȱ ansonstenȱ bestehtȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ MitȬ arbeiterȱkeinenȱAnlassȱsehen,ȱetwasȱanȱihremȱVerhaltenȱzuȱverändernȱ(sieheȱauchȱKaȬ pitelȱ11).ȱȱ Imȱ zweitenȱ Stadiumȱ derȱ Innovationȱ gehtȱ esȱ umȱ dieȱ konkreteȱ Ideenentwicklungȱ undȱ derenȱUmsetzung.ȱInnovationȱhatȱsehrȱvielȱmitȱWissen,ȱaberȱnochȱmehrȱmitȱdemȱUmȬ setzenȱvonȱWissenȱzuȱtun.ȱGrundsätzlichȱistȱesȱeineȱfalscheȱAnnahme,ȱdassȱmehrȱWisȬ senȱgleichȱmehrȱInnovationȱbedeutet,ȱsondernȱvielmehrȱistȱdasȱHandelnȱdasȱEntscheiȬ dende.ȱ Dassȱ Ältereȱ oftȱ mehrȱ Wissenȱ aufgrundȱ ihrerȱ Erfahrungenȱ haben,ȱ istȱ nachzuvollziehen,ȱ aberȱ setzenȱ sieȱ esȱ auchȱ innovativȱ ein?ȱ Inȱ derȱ Transformationȱ vonȱ WissenȱinȱInnovationȱliegtȱderȱKernȱderȱAufgabe.ȱÄltereȱMitarbeiterȱzuȱermutigen,ȱihrȱ WissenȱinȱInnovationenȱzuȱverwandeln,ȱkannȱinȱdiesemȱKontextȱdaherȱalsȱeineȱwesentȬ licheȱAufgabeȱdesȱPersonalmanagementsȱeingestuftȱwerden.ȱDennȱTransformationȱundȱ Veränderungȱ kostenȱ zunächstȱ Anstrengungȱ undȱ dieseȱ sollteȱ sichȱ fürȱ denȱ Einzelnenȱ auchȱlohnen.ȱȱ Innovationȱ istȱ nichtȱ immerȱ gleichȱ erfolgreich.ȱ Mitarbeiterȱ müssenȱ verstehen,ȱ dassȱ Veränderungenȱ oftȱ erstȱ nachȱ einerȱ gewissenȱ Zeitȱ positiveȱ Effekteȱ zeigen,ȱ undȱ manȱ mussȱlernen,ȱGeduldȱaufzubringenȱundȱmitȱMisserfolgenȱundȱRückschlägenȱfertigȱzuȱ werden,ȱohneȱgleichȱdemotiviertȱzuȱsein.ȱDarausȱresultiertȱeineȱbestimmteȱFehlerkulȬ tur,ȱdieȱerlaubt,ȱFehlerȱzuȱmachenȱundȱdarausȱzuȱlernen,ȱ dennȱansonstenȱbestehtȱdieȱ Gefahr,ȱ dassȱ niemandȱ etwasȱ ausprobiertȱ undȱ sichȱ jederȱ versucht,ȱ maximalȱ abzusiȬ chern.ȱDenȱMitarbeiternȱsollteȱklarȱkommuniziertȱwerden,ȱwarumȱInnovationȱnotwenȬ digȱist,ȱdassȱInnovationȱeinȱProzessȱmitȱverschiedenenȱStadienȱistȱundȱwoȱdieȱVorteileȱ derȱInnovationȱfürȱdieȱeigenenȱInteressenȱliegen.ȱManȱbenötigtȱErfahrung,ȱumȱvorhanȬ denesȱWissenȱinȱneueȱHandlungszieleȱumzuorganisieren.ȱInnovationȱistȱsomitȱalsȱeinȱ fortlaufenderȱOrganisationsentwicklungsprozessȱeinzustufen.ȱȱ DerȱVertrauensgradȱErwerbstätigerȱmitȱInnovationenȱträgtȱmaßgeblichȱzurȱEntstehungȱ neuerȱInnovationenȱbei.ȱEineȱwichtigeȱVoraussetzungȱwäreȱsomitȱdieȱMöglichkeitȱzumȱ Trainingȱ dieserȱ Kompetenz.ȱ Eineȱ weitereȱ Erleichterungȱ beimȱ Transferierenȱ istȱ zuȱ erȬ warten,ȱ wennȱ dasȱ vorhandeneȱ Wissenȱ differenziert,ȱ umfangreichȱ undȱ flexibelȱ abgeȬ speichertȱundȱangewandtȱwurde.ȱDeswegenȱsolltenȱzukünftigeȱManagementkonzepteȱ nochȱstärkerȱInstrumenteȱwieȱ„JobȬRotation“ȱbeachten.ȱEineȱzuȱstarkeȱSpezialisierungȱ oderȱ Einseitigkeitȱ sollteȱ vermiedenȱ werden,ȱ dennȱ ansonstenȱ bestehtȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ dieȱ entsprechendenȱ übergreifendenȱ FachȬȱ undȱ Methodenkenntnisseȱ eingeschränktȱ undȱ wenigȱ flexibelȱ sind.ȱ Einȱ Entwicklerȱ wirdȱ Innovationenȱ besserȱ umsetzenȱ können,ȱ

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9. Sicherung der Innovationsfähigkeit bei alternden Belegschaften

wennȱesȱmöglichȱist,ȱKontakteȱmitȱanderenȱBezugsgruppenȱ(Kunden,ȱZulieferern)ȱoderȱ einenȱAustauschȱzuȱForschungspartnernȱzuȱhaben.ȱEinȱPerspektivenȬȱoderȱTätigkeitsȬ wechselȱ erhältȱ Innovationȱ lebendigȱ („Prinzipȱ derȱ Entwurzelung“).ȱ Lebenslangesȱ LerȬ nenȱ wirdȱ dieȱ Zukunftȱ essenziellȱ bestimmen,ȱ insofernȱ solltenȱ Organisationenȱ daraufȱ achten,ȱdassȱauchȱältereȱMitarbeiterȱimmerȱwiederȱneuesȱWissenȱerwerbenȱundȱsomitȱ geistigȱ flexibelȱ bleiben.ȱ Auchȱ Auslandseinsätzeȱ oderȱ Wechselȱ zwischenȱ Standortenȱ unterstreichenȱdiesenȱAnsatz.ȱȱ Umȱ dieȱ ebenȱ dargestelltenȱAusführungenȱ nochȱ einmalȱ zuȱ bekräftigen,ȱ seiȱ aufȱ einigeȱ Studienȱ verwiesenȱ (sieheȱ Bergmannȱ etȱ al.,ȱ 2006),ȱ dieȱ zeigenȱ konnten,ȱ dassȱ Personenȱ mitȱ höhererȱ Schulbildungȱ sichȱ stärkerȱ anȱ Innovationshandlungenȱ beteiligten.ȱ Dieseȱ Studienȱzeigenȱaberȱauch,ȱdassȱca.ȱ30%Ȭ50%ȱderȱMitarbeiterȱ(insbesondereȱältereȱMitȬ arbeiter)ȱ inȱ ihremȱArbeitsumfeldȱ wederȱ ProduktȬȱ nochȱ Prozessinnovationenȱ wahrgeȬ nommenȱ hatten,ȱ alsoȱ hierȱ einȱ enormerȱ Nachholbedarfȱ besteht.ȱ Lernanregungenȱ soȬ wohlȱ inȱ derȱAusȬȱ undȱ Weiterbildungȱ alsȱ auchȱ direktȱ beimȱ Lernenȱ imȱArbeitsprozessȱ erweiternȱdieȱArbeitnehmerȬKompetenzenȱzurȱRealisierungȱneuerȱInnovationen.ȱȱ

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Ansätze zur Umsetzung — Innovationshemmnisse und Innovationsförderer

Dieȱ Praktikenȱ desȱ Personalmanagementsȱ warenȱ undȱ sindȱ zumȱ Teilȱ starkȱ jugendzentȬ riert.ȱ Ganzheitlicheȱ undȱ langfristigeȱ Konzepteȱ fürȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ sindȱ bisȱ aufȱ denȱ BereichȱdesȱGesundheitsmanagementsȱeherȱdieȱAusnahme.ȱWieȱsolltenȱUnternehmenȱ nunȱvorgehen?ȱEsȱgibtȱkeinȱPatentrezept.ȱDieȱjeweiligenȱAnsätzeȱsolltenȱabhängigȱvonȱ Größe,ȱ Brancheȱ undȱArtȱ desȱ Unternehmensȱ sein.ȱ Umȱ eineȱ Kulturȱ derȱ Innovationȱ zuȱ implementierenȱundȱzuȱfördern,ȱistȱesȱnotwendig,ȱtypischeȱInnovationshemmnisseȱaufȱ derȱeinenȱundȱaufȱderȱanderenȱSeiteȱpositiveȱMaßnahmenȱzurȱFörderungȱderȱInnovatiȬ onȱzuȱkennen.ȱ EineȱStudieȱvonȱMaierȱ(1998)ȱhatȱGründeȱfürȱInnovationshemmnisseȱbeiȱälterenȱMitarȬ beiternȱuntersuchtȱundȱkamȱzuȱdemȱSchluss,ȱdassȱesȱnichtȱdenȱtypischenȱälterenȱMitȬ arbeiterȱoderȱallgemeinȱtypischeȱInnovationshemmnisseȱgibt,ȱsondernȱdassȱdreiȱTypenȱ vonȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ unterschiedenȱ werdenȱ können,ȱ dieȱ unterschiedlicheȱ Gründeȱ fürȱ mangelndeȱ Innovationsbereitschaftȱ erkennenȱ lassen.ȱ Inȱ Anlehnungȱ anȱ dieȱ dreiȱ Möglichkeitenȱ NichtȬKönnen,ȱ NichtȬWollenȱ oderȱ NichtȬWagenȱ (KönnensȬȱ undȱ WilȬ lensbarrieren)ȱ unterscheidetȱ dieseȱ Untersuchungȱ dreiȱ Typenȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ innovativenȱHandlungen.ȱȱ ȱ 135ȱ

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1. DenȱerfolgsorientiertenȱundȱsozialȱintegriertenȱMitarbeiter,ȱȱ 2. denȱpassivȱsichȱanpassendenȱMitarbeiterȱundȱ 3. denȱkritisierendenȱundȱwenigȱzufriedenenȱMitarbeiter.ȱ Beimȱ erstenȱ Typusȱ istȱ vonȱ einerȱ Aufgeschlossenheitȱ fürȱ Innovationenȱ auszugehen.ȱ Dieserȱ ältereȱMitarbeiterȱ istȱoffenȱ fürȱ Veränderungenȱ undȱ hatȱ inȱ derȱ Regelȱ auchȱ umȬ fangreicheȱ Erfahrungenȱ mitȱ herausforderndenȱ undȱ lernintensivenȱ Arbeitstätigkeitenȱ gesammelt.ȱ Dieserȱ Erfahrungshorizontȱ wirdȱ vonȱ demȱ Autorȱ auchȱ alsȱ Grundȱ fürȱ dieȱ positiveȱ Einstellungȱ dieserȱ Gruppeȱ zurȱ Innovationȱ angeführt.ȱ Dieȱ zweiteȱ Gruppeȱ istȱ eherȱ alsȱ problematischȱ einzustufenȱ undȱ reagiertȱ mitȱAblehnungȱ aufȱ Innovationȱ oderȱ Innovationserfordernisse.ȱ Derȱ Grundȱ wirdȱ hierȱ inȱ derȱ passivenȱ bzw.ȱ anpassendenȱ Grundhaltungȱ gesehen,ȱ dieȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ derȱ erforderlichenȱ offenenȱ undȱ aktivenȱ HerangehensweiseȱbeiȱinnovativenȱHandlungenȱsteht.ȱDerȱAutorȱverweistȱdrauf,ȱdassȱ inȱ dieserȱ Gruppeȱ häufigȱ lediglichȱ Erfahrungenȱ mitȱ Routinearbeitenȱ bestehen.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱdassȱeineȱVerbesserungȱbewirktȱwerdenȱkann,ȱindemȱmanȱeineȱanregendereȱ undȱabwechselungsreicheȱArbeitsplatzgestaltungȱanwendet.ȱDerȱdritteȱTypȱistȱwiederȬ umȱ positivȱ zuȱ werten,ȱ daȱ Kritikȱ undȱ Unzufriedenheitȱ auchȱ Potenzialȱ fürȱ UmȬȱ undȱ NeugestaltungȱeinerȱOrganisationȱmitbringen.ȱȱ EinȱweitererȱTatbestandȱistȱimȱZugeȱdieserȱUntersuchungȱanzuführen.ȱInsgesamtȱhatȬ tenȱalleȱälterenȱMitarbeiterȱwenigerȱWeiterbildungenȱalsȱjüngereȱMitarbeiterȱerhalten,ȱ wasȱ nochȱ einmalȱ verdeutlicht,ȱ dassȱ nichtȱ dasȱ chronologischeȱAlterȱ bzw.ȱ ältereȱ MitarȬ beiterȱgrundsätzlichȱwenigerȱinnovativȱsind,ȱsondernȱpersönlicheȱEinstellungenȱ(z.ȱB.ȱ Risikobereitschaft,ȱBereitschaftȱzurȱÜbernahmeȱvonȱVerantwortung),ȱaberȱnochȱstärkerȱ dieȱindividuellenȱErfahrungenȱ(ArtȱderȱArbeitsaufträge,ȱHäufigkeitȱderȱWeiterbildung)ȱ eineȱmaßgeblicheȱRolleȱspielen.ȱInsofernȱliegenȱinȱderȱKonzeptionȱundȱUmsetzungȱvonȱ spezifischenȱ Weiterbildungsmaßnahmenȱ fürȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ zentraleȱ VerbesseȬ rungsansätze.ȱȱ Wieȱ bereitsȱ ausgeführt,ȱ werdenȱ inȱ derȱ Zukunftȱ neueȱ Technologien,ȱ aberȱ auchȱ ÄndeȬ rungenȱ inȱ denȱ OrganisationsȬȱ undȱ Ablaufstrukturenȱ immerȱ häufiger.ȱ Derȱ Erwerbȱ üȬ bergeordneterȱSchlüsselqualifikationenȱ(flexibleȱFachȬȱundȱMethodenkenntnisse)ȱwurȬ deȱ schonȱ angeführt.ȱ Darüberȱ hinausȱ solltenȱ Unternehmenȱ Rahmenbedingungenȱ schaffen,ȱdieȱdieseȱProzesseȱunterstützen.ȱEineȱinnovationsförderndeȱArbeitsplatzgesȬ taltungȱbeinhaltetȱfolgendeȱPunkte:ȱȱ

„ Bedingungen,ȱdieȱdenȱTransferȱvonȱWissenȱinȱInnovationȱermöglichen,ȱdazuȱgehöȬ renȱ beispielsweiseȱ dasȱ Schaffenȱ vonȱ ZeitȬȱ undȱ Handlungsspielräumen,ȱ umȱ MögȬ lichkeitenȱzumȱEntwickeln,ȱÜben,ȱLernenȱundȱAnwendenȱzuȱhaben.ȱInȱderȱLiteraȬ turȱ wirdȱ imȱ Kontextȱ lernhaltigerȱ Arbeitstätigkeitenȱ sehrȱ positivȱ überȱ dasȱ Unternehmenȱ3Mȱberichtet,ȱdasȱbewusstȱfürȱseineȱMitarbeiterȱZeiträumeȱschafftȱ(z.ȱ B.ȱeinȱhalberȱTagȱinȱderȱWoche),ȱinȱdenenȱdieȱoperativeȱArbeitȱzurȱSeiteȱgelegtȱwirdȱ undȱ dieȱ Mitarbeiterȱ aufgefordertȱ sind,ȱ sichȱ mitȱ möglichenȱ Verbesserungenȱ oderȱ dergleichenȱauseinanderȱzuȱsetzen.ȱȱ 136ȱ

9. Sicherung der Innovationsfähigkeit bei alternden Belegschaften

„ Desȱ Weiterenȱ regelmäßigȱ forderndeȱ undȱ wechselndeȱAufgaben.ȱ Diesesȱ Themaȱ istȱ insbesondereȱwichtig,ȱweilȱdurchȱdieȱVerflachungȱderȱHierarchienȱinȱderȱRegelȱfürȱ dieȱMehrzahlȱanȱMitarbeiternȱnurȱnochȱhorizontaleȱWechselȱmöglichȱsind.ȱȱ

„ Gruppenarbeit,ȱ Lernenȱ vonȱ Kollegenȱ undȱ anderenȱ Personengruppenȱ undȱ einȱ reȬ gelmäßigerȱsozialerȱPerspektivenwechselȱerweiternȱdasȱSpektrum.ȱȱ

„ SozialeȱAnerkennungȱ undȱ Wertschätzungȱ fürȱ innovativesȱ Verhalten.ȱAnstrengunȬ genȱundȱEngagementȱmüssenȱbelohntȱwerden.ȱZieleȱkönnenȱmotivieren,ȱsieȱmüsȬ senȱaberȱauchȱfürȱdenȱMitarbeiterȱpersönlichȱvonȱBedeutungȱsein.ȱEineȱweitgehenȬ deȱ Übereinstimmungȱ individuellerȱ undȱ unternehmensbezogenerȱ Interessenȱ istȱ daherȱwichtigeȱVoraussetzungȱfürȱselbstorganisiertesȱLernenȱbzw.ȱInnovation.ȱȱ NebenȱdenȱgenanntenȱPunktenȱwirdȱdieȱRolleȱdesȱallgemeinenȱArbeitsklimasȱalsȱInnoȬ vationshemmerȱ oderȱ auchȱ Ȭfördererȱ diskutiert.ȱ Einȱ schlechtesȱ Arbeitsklima,ȱ eineȱ allȬ gemeineȱArbeitsunzufriedenheit,ȱArbeitsplatzangst,ȱmangelhaftesȱVorgesetztenverhalȬ tenȱ oderȱ zuȱ hoherȱ Zeitdruckȱ (hohesȱ Arbeitsvolumen)ȱ sindȱ alsȱ Innovationshemmerȱ einzustufen.ȱ Aufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ istȱ einȱ zuȱ starkesȱ Ausmaßȱ anȱ Harmonie,ȱ ZufrieȬ denheitȱ undȱ Monotonieȱ wiederumȱ nichtȱ förderlichȱ fürȱ Innovation.ȱ Inȱ denȱ meistenȱ FällenȱgehtȱmanȱmittlerweileȱvonȱkurvenlinearenȱZusammenhängenȱaus.ȱDiesȱbedeuȬ tet,ȱdassȱbeispielsweiseȱeinȱgewissesȱMaßȱanȱKonfliktenȱeineȱKulturȱfördert,ȱinȱderȱmanȱ aufȱ Sachebeneȱ auchȱ unterschiedlicheȱ Auffassungenȱ ansprechenȱ undȱ ausdiskutierenȱ kann,ȱ wasȱ wiederumȱ Auslöserȱ fürȱ Innovationenȱ seinȱ kann.ȱ Dieseȱ Spannungenȱ oderȱ ReibungenȱbrechenȱRoutinenȱauf.ȱInnovationȱbewegtȱsichȱsomitȱzwischenȱzweiȱPolen.ȱ Einȱ ausgewogenesȱ Verhältnisȱ zwischenȱ Spannungȱ undȱ Ruheȱ istȱ daherȱ empfehlensȬ wert.ȱ Verschiedeneȱ Studienȱ habenȱ gezeigt,ȱ dassȱ zurȱ Generierungȱ vonȱ Ideen,ȱ wasȱ inȱ ersterȱLinieȱeineȱkognitiveȱ(geistige)ȱLeistungȱerfordert,ȱZeitspielraumȱnotwendigȱbzw.ȱ zuȱ starkerȱ Zeitdruckȱ hinderlichȱ ist.ȱ Kreativitätȱ undȱ Innovationȱ benötigenȱ demnachȱ einenȱfreienȱKopf.ȱDagegenȱsiehtȱesȱbeiȱderȱUmsetzungȱvonȱInnovationenȱganzȱandersȱ aus.ȱHierȱwiederumȱistȱeinȱgewisserȱDruckȱoderȱauchȱMangelzustandȱquasiȱVoraussetȬ zungȱfürȱdasȱerfolgreicheȱImplementierenȱvonȱInnovationen.ȱȱ Eineȱ weitereȱ wichtigeȱ Barriereȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ istȱ dasȱ Zurückhaltenȱ vonȱ Wissenȱ ausȱ Angst.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ sichȱ häufigȱ wenigȱ wertgeȬ schätztȱ undȱ ausgegrenztȱ fühlen,ȱ Angstȱ vorȱ Entlassungȱ oderȱ dergleichenȱ habenȱ undȱ dementsprechendȱ sichȱ oftȱ nichtȱ trauen,ȱ Ideenȱ oderȱ Kritikȱ anzubringenȱ (sieheȱ auchȱ Kapitelȱ 7).ȱ Imȱ Kontextȱ dieserȱ Diskussionȱ seiȱ nochȱ aufȱ folgendesȱ Problemȱ verwiesen.ȱ Beiȱ Veränderungenȱ oderȱ Neuerungenȱ sindȱ Abwehrreaktionenȱ nichtȱ selten.ȱ Manȱ hatȱ sichȱjahrelangȱanȱbestimmteȱAbläufeȱundȱProzedurenȱgewöhnt,ȱundȱetwasȱumzustelȬ len,ȱ istȱ inȱ derȱ Regelȱ auchȱ anstrengend.ȱ Geradeȱ älterenȱ undȱ langjährigenȱ Mitarbeiternȱ fälltȱesȱdaherȱhäufigȱschwer,ȱgewohnteȱMechanismenȱzuȱverändern.ȱDazuȱkommtȱoftȱ nochȱeineȱAngstȱdesȱVersagens.ȱAuchȱhierȱkönnenȱgezielteȱUnterstützungsprogramme,ȱ z.ȱB.ȱinȱFormȱvonȱCoachingȱundȱTraining,ȱunterstützendȱwirken.ȱInnovativesȱVerhaltenȱ sollteȱimmerȱeineȱpositiveȱBeachtungȱfinden,ȱundȱeinȱinnovativesȱUnternehmenȱsollteȱ daherȱ alleȱ Prozesseȱ (Vorgesetztenverhalten,ȱ Leistungsbeurteilungȱ etc.)ȱ soȱ ausrichten,ȱ 137ȱ

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dassȱInnovation,ȱ vorȱ allemȱ auchȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeitern,ȱgefördertȱ wird.ȱ Geradeȱ dasȱ VorgesetztenverhaltenȱspieltȱinȱdiesemȱKontextȱeineȱbedeutsameȱRolle.ȱInnovationsbeȬ zogenesȱ Verhaltenȱ istȱ nachweislichȱ davonȱ abhängig,ȱ inwieweitȱ eineȱ Führungskraftȱ eineȱ Situationȱ überhauptȱ alsȱ veränderungsbedürftigȱ undȱ gleichzeitigȱ aberȱ auchȱ alsȱ veränderungsfähigȱ einstuft.ȱ Grundsätzlicheȱ rigideȱ Einstellungenȱ oderȱ Aussagenȱ vonȱ Vorgesetztenȱwieȱ„bisȱjetztȱläuftȱesȱdochȱgutȱso“ȱoderȱ„diesȱistȱinȱderȱForm,ȱwieȱSieȱesȱ vorschlagen,ȱdochȱgarȱnichtȱumsetzbar“ȱblockierenȱschonȱinȱGrundzügenȱinnovativesȱ Verhalten.ȱ Führungskräfteȱ solltenȱ experimentierfreudig,ȱ offenȱ undȱ risikobereitȱ sein.ȱ SieȱsolltenȱsichȱZeitȱnehmen,ȱProblemeȱoderȱIdeenȱanzuhören,ȱundȱsichȱauchȱbemühen,ȱ VariantenȱderȱVerbesserungȱzusammenȱmitȱdenȱMitarbeiternȱherauszufinden.ȱȱȱ Wieȱbereitsȱausgeführtȱgibtȱesȱnichtȱdenȱ„älterenȱMitarbeiter“,ȱsondernȱgeradeȱimȱAlterȱ sindȱdieȱindividuellenȱStärkenȱundȱSchwächenȱsehrȱheterogen.ȱDiesȱverdeutlichtȱauchȱ nochȱ einmal,ȱ dassȱ Konzepteȱ sehrȱ differenziertȱ aufȱ verschiedeneȱ Typenȱ undȱ auchȱArȬ beitsplätzeȱ zugeschnittenȱ werdenȱ müssen.ȱ Imȱ Hinblickȱ aufȱ dieseȱ Überlegungenȱ istȱ eineȱ Studieȱ vonȱ Jasperȱ &ȱ Fitznerȱ (2000)ȱ anzuführen,ȱ dieȱ allgemeinȱ vierȱ Typenȱ vonȱ InnovatorenȱundȱRahmenbedingungenȱzurȱjeweiligenȱUnterstützungȱanführt.ȱ 1. InnovatorenȱausȱLeidenschaftȱ(Tüftler,ȱErfinder,ȱQuerdenker).ȱDieseȱPersonenȱsindȱ vonȱsichȱausȱschonȱhochȱmotiviert.ȱBeiȱdiesenȱPersonenȱbrauchtȱmanȱlediglichȱdenȱ Arbeitsplatzȱsoȱzuȱgestalten,ȱdassȱsieȱdieserȱNeigungȱnachgehenȱkönnenȱundȱdürȬ fen.ȱȱ 2. Innovatorenȱ perȱ Arbeitsauftragȱ (Entwickler,ȱ Forscher).ȱ Dieseȱ Gruppeȱ istȱ inȱ derȱ Regelȱvonȱsichȱaus,ȱaberȱauchȱdurchȱexplizitenȱArbeitsauftragȱmotiviert,ȱinnovativȱ zuȱarbeiten.ȱInȱdiesemȱFeldȱsollteȱdaraufȱgeachtetȱwerden,ȱdassȱkeineȱHemmnisseȱ bestehen.ȱȱ 3. InnovatorenȱperȱErmutigung.ȱDieseȱGruppeȱbrauchtȱmotivationaleȱUnterstützung.ȱ Grundsätzlichȱ wollenȱ undȱ könnenȱ dieseȱ Personen,ȱ aberȱ sieȱ wagenȱ sichȱ nicht.ȱ Derȱ AntriebȱsollteȱdaherȱausȱdemȱArbeitsfeld,ȱz.ȱB.ȱvonȱVorgesetzten,ȱkommen.ȱ 4. InnovatorenȱperȱPflicht.ȱDieȱvierteȱGruppeȱistȱdieȱschwierigste.ȱDieseȱGruppeȱkannȱ manȱ eigentlichȱ nurȱ durchȱ Druckȱ zurȱ Teilnahmeȱ anȱ innovativenȱ Veränderungenȱ bewegen.ȱȱ DieȱneuenȱAufgabenȱdesȱManagementsȱhinsichtlichȱderȱErhaltungȱundȱFörderungȱderȱ Innovationsfähigkeitȱ ihrerȱ älterenȱ Mitarbeiterȱ bestehenȱ vorȱ allemȱ darin,ȱ kreativȱ mitȱ denȱjetzigen,ȱzukünftigenȱundȱindividuellenȱBedürfnissenȱderȱMitarbeiterȱumzugehen.ȱ Innovationȱkannȱnurȱerfolgen,ȱwennȱMitarbeiterȱsichȱauchȱweitgehendȱmitȱdenȱInteresȬ senȱ undȱ Wertenȱ desȱ Unternehmensȱ identifizierenȱ undȱ auchȱ eigeneȱ Bedürfnisseȱ beȬ rücksichtigtȱ werden.ȱ Insofernȱ spielenȱ Instrumenteȱ zumȱ Themaȱ WorkȬLifeȬBalance,ȱ EntlohnungsȬȱ undȱ Belohnungssysteme,ȱ Erfolgsbeteiligungenȱ oderȱArbeitszeitmodelleȱ (sieheȱauchȱKapitelȱ11ȱzumȱThemaȱMotivation)ȱauchȱimȱZusammenhangȱmitȱInnovatiȬ onenȱeineȱbedeutendeȱRolle.ȱInnovationȱmussȱsichȱauchȱfürȱdenȱMitarbeiterȱ„bezahlt“ȱ machen.ȱEineȱMöglichkeitȱdiesȱzuȱrealisieren,ȱwäreȱdasȱEinführenȱvonȱAnreizsystemenȱ

138ȱ

9. Sicherung der Innovationsfähigkeit bei alternden Belegschaften

fürȱ ältereȱ Mitarbeiter,ȱ sichȱ stärkerȱ anȱ Innovationenȱ zuȱ beteiligen.ȱ Diesȱ könnteȱ zumȱ einenȱüberȱZielvereinbarungenȱerfolgen,ȱdieȱkonkreteȱInnovationsthemenȱoderȱKennȬ zahlenȱ enthalten.ȱ Zumȱ anderenȱ habenȱ bereitsȱ verschiedeneȱ größereȱ Unternehmenȱ soȱ genannteȱ Fondsȱ zumȱ Ideenmanagementȱ („newȱ ventures“)ȱ bereitgestellt.ȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ innovativeȱ undȱ fürȱ dieȱ Organisationȱ kostenreduzierendeȱ oderȱ gewinnbringendeȱ Ideenȱ vorbringen,ȱ bekommenȱ dafürȱ inȱAnlehnungȱ anȱ denȱ Nutzenȱ derȱ Ideeȱ einenȱ beȬ stimmtenȱ Geldbetragȱ oderȱ einenȱ anderenȱ Bonusȱ ausgezahlt.ȱ Solcheȱ internenȱ Fondsȱ könntenȱ explizitȱ fürȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ (z.ȱ B.ȱ >ȱ 50)ȱ bereitgestelltȱ werden.ȱ Dieȱ älterenȱ Mitarbeiterȱ würdenȱ somitȱ auchȱ nichtȱ direktȱ mitȱ denȱ jüngerenȱ Kollegenȱ konkurrierenȱ undȱ würdenȱ ermutigtȱ werden,ȱ ihreȱ Erfahrungenȱ stärkerȱ einzubringen.ȱ Diesesȱ VorhaȬ benȱkönnteȱauchȱinȱFormȱeinesȱInnovationswettbewerbsȱinitiiertȱwerden.ȱ Nebenȱ denȱ allgemeinenȱArbeitsgestaltungsmaßnahmenȱ könnenȱ neueȱAufgabenfelderȱ wieȱdieȱdesȱInnovationsförderers,ȱdesȱWissensmanagersȱoderȱdesȱKompetenzentwickȬ lersȱ entstehen,ȱ dieȱ gezieltȱ mitȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ besetztȱ werdenȱ könnten.ȱ Darüberȱ hinausȱ bestehtȱ einȱ weitererȱAnsatzȱ darin,ȱ dassȱ dieȱ Geschäftsführungȱ dieȱ Leitungȱ fürȱ ProjekteȱmitȱhohemȱInnovationscharakterȱbewusstȱanȱältereȱMitarbeiterȱübergibt.ȱSolȬ cheȱAktionenȱhättenȱeineȱgroßeȱSignalwirkungȱundȱwürdenȱderȱbereitsȱbeschriebenenȱ mangelndenȱWertschätzungȱentgegenwirkenȱundȱältereȱMitarbeiterȱermutigen.ȱȱ Einȱ letzterȱ Punktȱ betrifftȱ dieȱ Personalauswahlȱ undȱ dasȱ Themaȱ Potenzialanalyseȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeitern.ȱ Lebenslangesȱ Lernenȱ benötigtȱ lernbereiteȱ undȱ lernfähigeȱ MitarȬ beiter.ȱManȱmussȱjedochȱdavonȱausgehen,ȱdassȱnichtȱjederȱältereȱMitarbeiterȱgleichȱgutȱ undȱ effizientȱ inȱ derȱ Lageȱ ist,ȱ Innovationenȱ zuȱ realisieren.ȱ Dieȱ großeȱ Heterogenitätȱ innerhalbȱ derȱ Gruppeȱ derȱ älterenȱ Mitarbeiterȱ verlangtȱ daherȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ angeȬ passtenȱInstrumentenȱzurȱPersonalrekrutierung,ȱzurȱPersonalauswahlȱundȱzurȱPotenȬ zialanalyse.ȱ Wieȱ undȱ woȱ sprichtȱ manȱ dieȱ geeignetenȱ älterenȱ potenziellenȱ Mitarbeiterȱ an?ȱ Wieȱ gestaltetȱ manȱ einȱ Auswahlgesprächȱ oderȱ konzipiertȱ einȱ AssessmentȬCenterȱ fürȱdieseȱZielgruppe?ȱInstrumenteȱderȱPersonalauswahlȱundȱPotenzialanalyseȱdienenȱ inȱ ersterȱ Linieȱ dazu,ȱ möglicheȱ Schwachstellenȱ undȱ Stärkenȱ aufzudeckenȱ undȱ somitȱ denȱbestgeeignetenȱKandidatenȱzuȱfinden.ȱDaȱsichȱStärkenȱundȱSchwächenȱzwischenȱ jüngerenȱundȱälterenȱMitarbeiternȱoftȱgegensätzlichȱverhalten,ȱistȱesȱnachzuvollziehen,ȱ dassȱdieȱvorhandenenȱInstrumenteȱzurȱAuswahlȱundȱRekrutierungȱvonȱjüngerenȱMitȬ arbeiternȱ undȱ Nachwuchskräftenȱ nichtȱ einfachȱ einsȱ zuȱ einsȱ übernommenȱ werdenȱ sollten.ȱȱȱ

6

Fazit und Ausblick

DasȱdauerhafteȱÜberlebenȱundȱdieȱerfolgreicheȱZukunftsgestaltungȱvonȱUnternehmenȱ verlangenȱimmerȱhäufiger,ȱdassȱdieȱMehrheitȱderȱBelegschaftȱzuȱeinemȱHandeln,ȱdasȱ

139ȱ

Dr. Melanie Holz

Innovationȱ unterstützt,ȱ inȱ derȱ Lageȱ ist.ȱ Dieȱ Ausgangsfrageȱ lauteteȱ daher:ȱ Wieȱ bleibtȱ manȱmitȱeinerȱalterndenȱBelegschaftȱinnovativ?ȱDieȱAntwortenȱliegenȱzentralȱinȱzweiȱ Bereichen.ȱZumȱeinenȱinȱderȱInnovationskulturȱeinesȱUnternehmensȱundȱzumȱanderenȱ inȱkonkretenȱPersonalȬȱundȱOrganisationsgestaltungsmaßnahmen.ȱDasȱPersonalmanaȬ gementȱ nimmtȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ alterndenȱ Belegschaftenȱ undȱ Innovationȱ eineȱ Schlüsselfunktionȱ ein.ȱ Umfassendeȱ undȱ ganzheitlicheȱ Personalkonzepte,ȱ dieȱ sowohlȱ dieȱAuswahl,ȱaberȱinsbesondereȱdieȱAusȬȱundȱWeiterbildungȱvonȱälterenȱMitarbeiternȱ betreffen,ȱ sindȱ hierȱ anzuführen.ȱ Innovationȱ alsȱ Unternehmenskulturȱ lässtȱ sichȱ nichtȱ beschließenȱoderȱverordnen,ȱsondernȱistȱdasȱErgebnisȱvielerȱkleinerȱSchritte.ȱEineȱ„lerȬ nende“ȱOrganisation,ȱeinȱlernanregendesȱArbeitsumfeld,ȱmitȱbeispielsweiseȱwechselnȬ denȱ Aufgabenȱ undȱ Zeitnischenȱ zumȱ Erlernenȱ neuerȱ Kompetenzen,ȱ sindȱ sinnvolleȱ Ansätze.ȱDarüberȱhinausȱbietenȱgeeigneteȱFormenȱderȱGruppenarbeitȱundȱKooperatiȬ onsmöglichkeitenȱ(lernenȱvonȬȱundȱmiteinander)ȱweitereȱMöglichkeitenȱderȱInnovatiȬ onsförderung.ȱȱ Dieȱ Erhaltungȱ undȱ Förderungȱ derȱ Innovationsfähigkeitȱ ältererȱ Mitarbeiterȱ hängenȱ entscheidendȱ vonȱ demȱ heutigenȱ Arbeitseinsatzȱ sowieȱ derȱ altersgerechtenȱ QualifizieȬ rungȱundȱGestaltungȱderȱRahmenbedingungenȱab.ȱKlarȱsollteȱauchȱsein,ȱdassȱArbeitsȬ kräfteȱ auchȱ Eigeninitiativeȱ zeigenȱ müssen.ȱ Dazuȱ wirdȱ Aufklärungsarbeitȱ nötigȱ sein.ȱ Eineȱ klareȱ undȱ zielgruppengerechteȱ Informationȱ undȱ Kommunikationȱ vonȱ anstehenȬ denȱ Veränderungenȱ undȱ Notwendigkeitenȱ istȱ nachȱ wieȱ vorȱ einȱ Punkt,ȱ derȱ zuȱ wenigȱ Beachtungȱ findet.ȱ Dieȱ Folgeȱ istȱ dannȱ häufig,ȱ dassȱ dieȱ Belegschaftȱ mitȱ Unverständnisȱ oderȱ sogarȱ Widerstandȱ aufȱ Innovationȱ oderȱ Veränderungȱ reagiert.ȱ Eineȱ innovativeȱ Unternehmenskulturȱ mussȱ offenȱ kommuniziertȱ werdenȱ undȱ Rahmenbedingungenȱ gestalten,ȱ dieȱ innovativesȱ Verhaltenȱ innerhalbȱ allerȱ Altersgruppenȱ unterstützenȱ undȱ fördern.ȱȱ Zusammenfassendȱkannȱmanȱfesthalten:ȱEsȱgibtȱkeinenȱBelegȱdafür,ȱdassȱältereȱMitarȬ beiterȱperȱseȱwenigerȱinnovativȱsind.ȱImȱGegenteil,ȱesȱliegtȱfürȱbestimmteȱBereicheȱ(z.ȱ B.ȱSeniorenmarketing)ȱsogarȱ einȱhohesȱPotenzialȱzurȱInnovationȱinȱderȱälterenȱBelegȬ schaft.ȱDiesesȱPotenzialȱstärkerȱzuȱaktivierenȱundȱfürȱzukünftigeȱAufgabenȱerfolgreichȱ einzusetzen,ȱistȱeineȱzentraleȱAufgabeȱfürȱdasȱManagement.ȱInȱdenȱUSAȱwerdenȱmittȬ lerweileȱ ehemaligeȱ bzw.ȱ ältereȱ Führungskräfteȱ wiederȱ inȱ dieȱ Organisationȱ zurückgeȬ holt,ȱ daȱ ihreȱ Schlüsselqualifikationenȱ alsȱ besondersȱ wertvollȱ undȱ nichtȱ alternativȱ beȬ schaffbarȱeingestuftȱwerden.ȱȱ ZumȱAbschlussȱ seiȱ nochȱ aufȱ folgendenȱ Punktȱ verwiesen.ȱ Imȱ Kontextȱ derȱ Diskussionȱ alternderȱ Belegschaftenȱ undȱ Innovationȱ bestehtȱ hinsichtlichȱ längerfristigerȱ PerspektiȬ venȱauchȱGrundȱzumȱOptimismus.ȱDieȱheutigenȱnochȱetwasȱjüngerenȱArbeitskräfteȱimȱ Alterȱ zwischenȱ 25ȱ undȱ 40ȱ (Generationȱ X)ȱ sindȱ inȱ eineȱ andereȱ Arbeitsweltȱ hineingeȬ wachsenȱ undȱ konntenȱ mehrȱ Lernerfahrungenȱ sammeln,ȱ alsȱ esȱ frühereȱ Generationenȱ taten.ȱ Dieseȱ Generationȱ wechseltȱ heuteȱ schonȱ häufigerȱ denȱArbeitsplatzȱ oderȱ dieȱ OrȬ ganisation,ȱistȱmitȱUnsicherheitenȱvertraut,ȱkenntȱundȱstelltȱsichȱdenȱGlobalisierungsȬ entwicklungen,ȱ istȱ stärkerȱ gewohnt,ȱ sichȱ mitȱ Veränderungenȱ auseinanderȱ zuȱ setzen,ȱ

140ȱ

9. Sicherung der Innovationsfähigkeit bei alternden Belegschaften

und ist sich über die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens bewusst. Diese Generation bringt jetzt schon ein durchschnittlich gutes technologisches Grundverständnis mit und verfügt über relativ gute Fremdsprachenkenntnisse. Gerade diese beiden Schlüsselkompetenzen werden in der Zukunft noch stärker von Bedeutung sein. Personen, die nach 1960 geborenen sind, sind relativ gut auf die zukünftigen Anforderungen vorbereitet, vorausgesetzt, Unternehmen bleiben auch bei dieser Generation am „Ball“ und verwirklichen die hier vorgestellten und notwendigen Maßnahmen zur Innovationsfähigkeit bis ins höhere Alter. Unternehmen sollten sich darüber im Klaren sein, dass eine Belegschaft, die gewohnt ist, selbständig und innovativ für das Unternehmen zu agieren, diese Fähigkeit auch für eigene Interessen einsetzen wird. Umso mehr gewinnt dann wiederum die Arbeitsplatz- und Organisationsgestaltung an Bedeutung, um leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter auch für das Unternehmen zu gewinnen und zu halten.

7

Literaturhinweise

Anderson, N., De Dreu, C. & Nijstad, B. (2004): The routinization of innovation research: a constructively critical review of the state-of-the-scienc. Journal of Organizational Behavior, 25, 147-173. Bergmann, B., Eisfeldt, D., Prescher, C. & Seeringer, C. (2006): Innovationen – eine Bestandsaufnahme bei Erwerbstätigen, Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, Heft 1, Jahrgang 60, S. 17-26. Jasper, G. & Fitzner, S. (2000): Innovatives Verhalten Jüngerer und Älterer: Einfluss von Arbeitsumwelt und Erfahrungswissen. In: Köchling, A., Astor, A. M., Fröhner, K. O., Hartmann, E. A., Hitzblech, T., Jasper, G. & Reindl, J. (Hrsg.). Innovation und Leistung in älter werdender Belegschaften (S. 140-188). München und Mering. Maier, G. (1998): Formen des Erlebens der Arbeitssituation, ein Beitrag zur Innovationsfähigkeit älterer Arbeitnehmer. Zeitschrift für Gerontologie und Geriatrie. Bd. 31, 127-137. Utterback, J. (1971): The Process of Technological Innovation Within the Firm. Academy of Management Journal, 14, 75-88. West, M. A. & Farr, J. L. (1990): Innovation at work. In: West, M. A. and Farr, J. L. (eds.). Innovation and creativity at work: psychological and organizational strategies (S. 313). Chicester: Wiley.

141

10. Der Arbeitsbewältigungsindex als Instrument des Gesundheitsmanagements

Dr. Toni Reifferscheid

10. Der Arbeitsbewältigungsindex als Instrument des Gesundheitsmanagements Das ABI-Projekt ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 145

2

ArbeitsmedizinȱbeiȱHenkel........................................................................................... 146

3

DasȱProjektȱArbeitsbewältigungsindexȱ(ABI) ............................................................ 148

4

Exkurs:ȱDerȱArbeitsbewältigungsindexȱ(WorkȱAbilityȱIndex)................................. 149

5

DieȱProjektdurchführung.............................................................................................. 152

6

DerȱProjektablauf ........................................................................................................... 154

7

DieȱProjektergebnisse .................................................................................................... 154

8

Fazit ................................................................................................................................. 156

9 ȱ

Literaturhinweise........................................................................................................... 157

143ȱ

10. Der Arbeitsbewältigungsindex als Instrument des Gesundheitsmanagements

1

Einleitung

Dieȱ demografischenȱ Veränderungenȱ innerhalbȱ derȱ Bevölkerungȱ undȱ dieȱ längerenȱ LebensarbeitszeitenȱhabenȱweitȱreichendeȱKonsequenzenȱfürȱdieȱSozialversicherungsȬ syteme,ȱ denȱ Gesetzgeber,ȱ dasȱ Gesundheitswesenȱ undȱ dieȱ Unternehmen.ȱ Währendȱ inȱ einerȱalterndenȱBevölkerungȱdieȱNachfrageȱnachȱmedizinischenȱDienstleistungenȱzurȱ Behandlungȱ chronischerȱ undȱ degenerativerȱ Erkrankungenȱ tendenziellȱ zunehmenȱ dürfte,ȱ wirdȱ esȱ inȱ einemȱ „gedeckelten“ȱ Gesundheitswesenȱ immerȱ häufigerȱ zuȱ RatioȬ nierungenȱkommen.ȱȱ InnerhalbȱderȱUnternehmenȱkommtȱnochȱeineȱweitereȱFacetteȱhinzu.ȱWährendȱschweȬ reȱ körperlicheȱ Arbeitȱ immerȱ häufigerȱ vonȱ Maschinenȱ übernommenȱ werdenȱ kann,ȱ führenȱ dieȱ zunehmendenȱ Anforderungenȱ anȱ Flexibilitätȱ sowieȱ dasȱ komplexereȱ ArȬ beitsumfeldȱzuȱhöherenȱpsychomentalenȱBeanspruchungenȱamȱArbeitsplatz.ȱȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

Zukunftsszenarioȱ

Zukunftsszenario Demographischer Wandel Ältere als Arbeitnehmer Rente ab 67 Ältere als Kunden

Gesundheitliche Herausforderungen Fehlernährung Übergewicht Bewegungsmangel Diabetes Herz-/Kreislauferkrankungen Muskel-Skelett-Erkrankungen Psychosomatische/psychiatrische Erkrankungen Lebensgewohnheiten/Suchtverhalten

6

26.11.2006

Gesundheitswesen Budgetdeckelung Insolvenzen von Kliniken/Praxen Angebotsverknappung Qualitätsverschlechterung Höhere Kosten/Zuzahlungen

Unternehmen Auslaufmodelle VP/ATZ Lean Production/Administration Zunahme von Komplexität und Dynamik der Arbeit Höhere Flexibilität Hohe psychomentale Belastungen (Stress!) Mitarbeiter werden wertvoller Mitarbeiterbindung (employer of choice)

Henkel KGaA / HWM-Werksärztlicher Dienst / Dr. med. Toni Reifferscheid-or

ȱ

145ȱ

Dr. Toni Reifferscheid

DasȱbetrieblicheȱGesundheitsmanagementȱstehtȱdamitȱvorȱzweiȱwesentlichenȱHerausȬ forderungen:ȱ Zumȱ einenȱ mussȱ esȱ grundsätzlicheȱ Antwortenȱ daraufȱ finden,ȱ wieȱ dieȱ psychomentaleȱ Gesundheitȱ derȱ Gesamtbelegschaftȱ erhaltenȱ werdenȱ kann,ȱ zumȱ andeȬ renȱ giltȱ es,ȱ dieȱ physischeȱ undȱ psychischeȱ LeistungsȬȱ undȱ Beschäftigungsfähigkeitȱ imȱ Kontextȱ einerȱ alterndenȱ Belegschaftȱ aufrechtzuerhaltenȱ undȱ zuȱ fördern.ȱ Esȱ stelltȱ sichȱ fürȱ dieȱ betrieblicheȱ Gesundheitsförderungȱ nunȱ somitȱ dieȱ Frage:ȱ Wieȱ gewinntȱ undȱ erhältȱmanȱarbeitsfähigeȱMitarbeiterȱinȱjedemȱAlterȱundȱwasȱkannȱmanȱkonkretȱdafürȱ tun?ȱȱ EinȱAnsatz,ȱderȱinȱdiesemȱKapitelȱausführlichȱdargestelltȱwerdenȱsoll,ȱistȱderȱArbeitsȬ bewältigungsindexȱ (ABI),ȱ derȱ alsȱ sinnvollesȱ Instrumentȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ eingestuftȱ werdenȱ kann.ȱ Dasȱ vonȱ unsȱ initiierteȱ undȱ durchgeführteȱ Projektȱ zumȱArbeitsbewältiȬ gungsindexȱliefertȱwichtigeȱundȱzukunftsrelevanteȱInformationenȱüberȱdieȱpersönlicheȱ GesundheitsentwicklungȱinȱderȱkonkretenȱArbeitssituationȱundȱermöglichtȱsoȱauchȱdieȱ EvaluierungȱvonȱbetrieblichenȱMaßnahmen.ȱDieȱArbeitsfähigkeitȱinȱBezugȱzurȱindiviȬ duellenȱLeistungsfähigkeitȱlässtȱsichȱmitȱHilfeȱdiesesȱInstrumentesȱneuȱbestimmenȱundȱ zeigtȱdarüberȱhinausȱindividuelleȱStärkenȱundȱSchwächenȱdesȱeinzelnenȱMitarbeitersȱ auf,ȱ soȱ dassȱ zielgerichtetȱ interveniertȱ undȱ vorgebeugtȱ werdenȱ kann.ȱ Darüberȱ hinausȱ könnenȱ dieȱAuswertungenȱ anonymisiertȱ zurȱ Beurteilungȱ vonȱ Kollektivenȱ herangezoȬ genȱwerden,ȱinsbesondereȱüberȱlängereȱZeitspannen.ȱ DerȱArbeitsbewältigungsindexȱ kannȱ mitȱ zunehmendemȱAlterȱ abnehmen,ȱ gleichȱ bleiȬ benȱ undȱ lässtȱ sichȱ durchȱ zielgerichteteȱ Aktivitätenȱ zurȱ Gesundheitsförderungȱ sogarȱ verbessern.ȱ Durchȱ einenȱ konstantenȱ Einsatzȱ könnenȱ Mitarbeiterȱ regelmäßigȱ betreutȱ undȱdurchȱaltersgerechteȱGestaltungȱdesȱArbeitslebensȱgezieltȱunterstütztȱwerden.ȱAufȱ BasisȱdiesesȱInstrumentesȱkannȱdieȱArbeitsfähigkeitȱderȱMitarbeiterȱsomitȱbisȱinsȱhoheȱ Alterȱgehaltenȱoderȱsogarȱverbessertȱwerden.ȱȱȱȱ

2

Arbeitsmedizin bei Henkel

DieȱvonȱunsȱbetreuteȱFirmaȱistȱeinȱweltweitȱagierendesȱUnternehmenȱderȱSpezialcheȬ mieȱmitȱ8.000ȱMitarbeiternȱweltweitȱinȱca.ȱ30ȱLändern.ȱCa.ȱ2.700ȱMitarbeiterȱarbeitenȱinȱ Deutschland,ȱ davonȱ 2.300ȱ inȱ Düsseldorf.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ repräsentierteȱ früherȱ dieȱ ChemiesparteȱderȱFirmaȱHenkel.ȱDieseȱwurdeȱimȱJahreȱ1999ȱalsȱTochterȱausgegründetȱ undȱ2001ȱanȱeineȱInvestorengruppeȱverkauft.ȱȱ Dasȱ Unternehmenȱ produziertȱ undȱ vermarktetȱ chemischeȱ Grundstoffeȱ aufȱ derȱ Basisȱ nachwachsenderȱ Rohstoffe:ȱ Oleochemikalien,ȱ Grundstoffeȱ fürȱ dieȱ kosmetischeȱ undȱ pharmazeutischeȱ Industrie,ȱ Produkteȱ fürȱ dieȱ Textiltechnologieȱ undȱ weitereȱ SpezialȬ chemikalien.ȱ

146ȱ

10. Der Arbeitsbewältigungsindex als Instrument des Gesundheitsmanagements

Unsereȱ Abteilungȱ betreutȱ amȱ Standortȱ Düsseldorfȱ ca.ȱ 11.000ȱ Mitarbeiterinnenȱ undȱ Mitarbeiterȱ derȱ Firmaȱ Henkelȱ undȱ andererȱ amȱ Standortȱ ansässigerȱ Unternehmen.ȱ Insgesamtȱ21ȱMitarbeiterȱ(ÄrzteȱundȱAssistenzpersonal)ȱsindȱimȱBereichȱbetrieblichesȱ Gesundheitsmanagementȱbeschäftigt.ȱDieȱAktivitätenȱerstreckenȱsichȱaufȱdieȱvierȱLeisȬ tungsfelderȱ Konzernaufgaben,ȱ Arbeitsmedizinischeȱ Betreuung,ȱ Medizinischeȱ BetreuȬ ungȱundȱBetrieblicheȱGesundheitsförderung:ȱȱ ȱ 1.ȱKonzernaufgabenȱȱ

„ Beratung/Koordinationȱ „ MedizinischeȱLeitlinienȱ&ȱStandardsȱ „ Produktsicherheitȱ „ Verbandstätigkeitȱ „ NetzwerkȱArbeitsmedizinȱimȱAuslandȱ ȱ 2.ȱArbeitsmedizinischeȱBetreuungȱ

„ ArbeitsplatzȬȱundȱBetriebsbegehungenȱ „ Gefährdungsbeurteilungȱ „ ArbeitsmedizinischeȱVorsorgeȱ „ Terminorganisationȱ „ BegutachtungȱundȱBeratungȱ „ Dokumentation/Statistik/Reportingȱ ȱ 3.ȱMedizinischeȱBetreuungȱ

„ Notfallmanagementȱ „ Ambulanzȱ „ CaseȱManagementȱ „ Coachingȱ „ Auslandsreisendeȱ „ PhysikalischeȱTherapieȱ „ Umweltmedizinȱ 147ȱ

Dr. Toni Reifferscheid

4.ȱBetrieblicheȱGesundheitsförderungȱ

„ NetzwerkȱBetrieblicheȱGesundheitsförderungȱ „ AKȱGesundheitȱ „ Gesundheitszirkel/Ȭworkshopsȱ „ Gesundheitsindikatorenȱ „ GanzheitlicheȱProjekteȱ „ Gesundheitsberatungȱ „ Suchtpräventionȱ

3

Das Projekt Arbeitsbewältigungsindex (ABI)

Vorȱ demȱ Hintergrundȱ zukünftigerȱ Entwicklungenȱ (sieheȱ Abbildungȱ 1Ȭ1)ȱ regteȱ derȱ Werksärztlicheȱ Dienstȱ aufȱ ArbeitgeberȬȱ undȱ Arbeitnehmerseiteȱ einȱ Projektȱ zumȱ ArȬ beitsbewältigungsindexȱ an.ȱ Hierbeiȱ warȱ dieȱArbeitgeberseiteȱ relativȱ schnellȱ vonȱ Sinnȱ undȱ Notwendigkeitȱ einesȱ solchenȱ Projektesȱ zuȱ überzeugen.ȱ Derȱ Betriebsratȱ hingegenȱ sahȱimȱArbeitsbewältigungsindexȱinȱersterȱLinieȱeinȱSelektionsinstrumentȱmitȱentspreȬ chendenȱ Nachteilenȱ fürȱ dieȱ Mitarbeiter.ȱ Inȱ Gesprächenȱ undȱ Diskussionen,ȱ dieȱ sichȱ überȱ etwaȱ eineinhalbȱ Jahreȱ hinwegȱ zogen,ȱ konnteȱ derȱ Betriebsratȱ vonȱ demȱ positivenȱ NutzenȱdiesesȱProjektesȱfürȱdieȱMitarbeiterȱüberzeugtȱwerden.ȱNachȱAbstimmungȱdesȱ Projektesȱ durchȱ eineȱ Regelungsabspracheȱ zwischenȱ ArbeitgeberȬȱ undȱ ArbeitnehmerȬ seiteȱ konnteȱ imȱ Aprilȱ 2005ȱ derȱ Startȱ erfolgen.ȱ Dasȱ Pilotkollektivȱ setzteȱ sichȱ ausȱ dreiȱ Produktionsbetriebenȱmitȱinsgesamtȱ157ȱMitarbeiternȱzusammen.ȱInȱderȱRegelȱhandeltȱ esȱ sichȱ umȱ Chemikanten,ȱ dieȱ inȱ vollkontinuierlicherȱ Wechselschichtȱ tätigȱ sind.ȱ Alsȱ ZieleȱdesȱProjektesȱwurdenȱdefiniert:ȱȱ

„ DieȱnachhaltigeȱErhaltungȱundȱVerbesserungȱderȱ„WorkȱAbility“ȱderȱMitarbeiter.ȱ „ DieȱVerbesserungȱdesȱGesundheitsschutzes.ȱ „ DieȱIntegrationȱdesȱArbeitsbewältigungsindexȱinȱdieȱbetrieblicheȱundȱindividuelleȱ GesundheitsförderungȱundȱinȱdieȱArbeitsmedizinischeȱVorsorge.ȱ

„ Dieȱ Verbesserungȱ vonȱArbeitsbedingungenȱ anȱArbeitsplätzenȱ undȱ imȱArbeitsumȬ feld.ȱ

148ȱ

10. Der Arbeitsbewältigungsindex als Instrument des Gesundheitsmanagements

4

Exkurs: Der Arbeitsbewältigungsindex (Work Ability Index)

Derȱ Arbeitsbewältigungsindexȱ wurdeȱ inȱ denȱ 80erȱ Jahrenȱ vonȱ finnischenȱ ArbeitswisȬ senschaftlernȱ entwickeltȱ undȱ inȱ größerenȱ Studienȱ erprobt.ȱ Erȱ istȱ einȱ arbeitsmediziniȬ schesȱ Instrumentȱ zurȱ Erfassungȱ derȱArbeitsbewältigung.ȱ Hierbeiȱ wirdȱ dieȱArbeitsbeȬ wältigungȱ alsȱ dieȱ Summeȱ vonȱ Faktorenȱ definiert,ȱ dieȱ einenȱ Mitarbeiterȱ inȱ dieȱ Lageȱ versetzen,ȱ seineȱAufgabenȱ erfolgreichȱ zuȱ bewältigen.ȱAufȱGrundlageȱ diesesȱAnsatzesȱ istȱ Arbeitsfähigkeitȱ oderȱ Arbeitsbewältigungȱ somitȱ eineȱ Interaktionȱ zwischenȱ indiviȬ duellenȱundȱarbeitsplatzbezogenenȱFaktoren.ȱ Dieȱ Qualitätȱ derȱ Arbeitsbewältigungȱ durchȱ denȱ Mitarbeiterȱ istȱ imȱ Wesentlichenȱ vonȱ vierȱFaktorenȱabhängig:ȱ

„ Gesundheit,ȱ „ Qualifikation,ȱ „ Arbeitsumgebungȱundȱ „ betrieblicheȱOrganisation.ȱ DieseȱvierȱBereicheȱwerdenȱdurchȱsiebenȱDimensionenȱimȱRahmenȱeinesȱFragebogensȱ erfasstȱ(sieheȱAbbildungȱ4Ȭ1).ȱDurchȱeinȱSkalierungsschemaȱvonȱmaximalȱ49ȱbisȱminiȬ malȱ 7ȱ Punkteȱ könnenȱ verschiedeneȱ Klassifikationenȱ desȱ Arbeitsbewältigungsindexȱ identifiziertȱwerdenȱ(sieheȱTabelleȱ4Ȭ1).ȱ

Tabelleȱ4Ȭ1:ȱ Arbeitsbewältigungsindexȱ–ȱKlassifikationȱ Punkteȱ

Arbeitsbewältigungȱ

ZieleȱvonȱMaßnahmenȱ

7Ȭ27ȱ

Schlechtȱ

Arbeitsfähigkeitȱwiederherstellenȱ

28Ȭ36ȱ

Mittelmäßigȱ

Arbeitsfähigkeitȱverbessernȱ

37Ȭ43ȱ

Gutȱ

Arbeitsfähigkeitȱunterstützenȱ

44Ȭ49ȱ

Sehrȱgutȱ

Arbeitsfähigkeitȱerhaltenȱ

149ȱ

Dr. Toni Reifferscheid

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

HenkelȱWerksärztlicherȱDienst;ȱFragebogenȱABIȱ

ȱ

150ȱ

10. Der Arbeitsbewältigungsindex als Instrument des Gesundheitsmanagements

ȱ

151ȱ

Dr. Toni Reifferscheid

Wasȱ sindȱ dieȱ Konsequenzenȱ einerȱ Einstufungȱ undȱ wasȱ bedeutetȱ diesȱ alsȱ Implikationȱ fürȱdasȱThemaȱderȱalterndenȱBelegschaften?ȱDasȱInstrumentȱistȱalsȱeinȱganzheitlichesȱ ScreeningȬInstrumentȱ einzustufen.ȱ Esȱ dientȱ zurȱ Standortbestimmungȱ undȱ kannȱ denȱ DialogȱmitȱälterenȱMitarbeiternȱunterstützen.ȱWeitȱbedeutsamerȱistȱaberȱderȱpräventiveȱ Ansatz.ȱ Auchȱ jüngereȱ Arbeitnehmerȱ könnenȱ durchȱ dieȱ Messungȱ desȱ ArbeitsbewältiȬ gungsindexȱ frühzeitigȱ fürȱ dasȱ Themaȱ Gesundheitȱ undȱ Arbeitsfähigkeitȱ sensibilisiertȱ werdenȱundȱaufȱihremȱBerufswegȱzielgerichtetȱbegleitetȱwerden,ȱdamitȱihreȱArbeitsfäȬ higkeitȱ bisȱ insȱ hoheȱAlterȱ erhaltenȱ werdenȱ kann.ȱ DerȱArbeitsbewältigungsindexȱ verȬ folgtȱzweiȱzentraleȱZiele.ȱDasȱInstrumentȱunterstütztȱundȱfördertȱzumȱeinenȱdenȱDiaȬ logȱzwischenȱArbeitnehmerȱundȱBetriebswerksarzt.ȱDurchȱdieȱKlassifikationȱwirdȱderȱ MitarbeiterȱanȱdasȱThemaȱherangeführtȱundȱauchȱaufgefordert,ȱaktivȱVorschlägeȱeinȬ zubringen,ȱ mitȱ welchenȱ Maßnahmenȱ dieȱ Arbeitsfähigkeitȱ verbessertȱ bzw.ȱ erhaltenȱ werdenȱ kann.ȱ Aufȱ Grundlageȱ diesesȱ Austauschesȱ könnenȱ konkreteȱ Maßnahmenȱ fürȱ jedenȱeinzelnenȱMitarbeiterȱabgeleitetȱwerden.ȱDerȱArbeitgeberȱerhältȱdurchȱdieȱKlasȬ sifikationȱ zumȱ anderenȱ einenȱ Überblickȱ überȱ denȱ Gesundheitszustandȱ seinerȱ BelegȬ schaftȱundȱanȱwelchenȱStellenȱderȱbetrieblichenȱAbläufeȱBedarfȱzurȱVerbesserungȱbeȬ stehtȱbzw.ȱwelcheȱBereicheȱpositivȱzuȱbewertenȱsind.ȱȱ

5

Die Projektdurchführung

NachȱGenehmigungȱdesȱProjektesȱdurchȱdieȱArbeitgeberȬȱundȱArbeitnehmerseiteȱwarȱ dieȱ Informationȱ allerȱ beteiligtenȱ Mitarbeiterȱ einȱ sehrȱ wichtigerȱ undȱ entscheidenderȱ Schrittȱ inȱ diesemȱ Projekt.ȱ Imȱ Rahmenȱ routinemäßigȱ stattfindenderȱ Schulungstageȱ wurdenȱ alleȱ Mitarbeiterȱ überȱ dasȱ anstehendeȱ Projekt,ȱ seineȱ Zieleȱ undȱ Hintergründeȱ informiert.ȱ Zusätzlichȱ wurdeȱ jedemȱ Mitarbeiterȱ eineȱ schriftlicheȱ Informationȱ ausgeȬ händigtȱ(sieheȱAbbildungȱ5Ȭ1).ȱ

152ȱ

10. Der Arbeitsbewältigungsindex als Instrument des Gesundheitsmanagements

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

InformationspapierȱzumȱArbeitsbewältigungsindexȱ

Informationspapier zum Arbeitsbewältigungsindex (ABI) Was ist der Arbeitsbewältigungsindex? Der Arbeitsbewältigungsindex ist ein arbeitsmedizinisches Instrument zur Erfassung der Arbeitsbewältigung und wird in der betrieblichen Gesundheitsförderung eingesetzt. Er wurde in den 80er Jahren von finnischen Arbeitswissenschaftlern entwickelt und in größeren Studien erprobt. Darin wurde nachgewiesen, dass die Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern in Betrieben erhalten, wiederhergestellt oder gesteigert werden kann. Arbeitsbewältigung ist die Summe von Faktoren, die einen Mitarbeiter in die Lage versetzen, seine Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Die Qualität der Arbeitsbewältigung durch den Mitarbeiter ist im Wesentlichen von vier Faktoren abhängig: Gesundheit, Qualifikation, Arbeitsumgebung und der betrieblichen Organisation. Diese 4 Bereiche werden in einem Punktwert, dem Arbeitsbewältigungsindex, zusammengefasst. Je höher dieser Punktwert ist, desto besser die Arbeitsbewältigungsqualität. Der Arbeitsbewältigungsindex wird im Rahmen der arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen vom Werksärztlichen Dienst mit dem Mitarbeiter festgestellt. Aus den Ergebnissen eines Fragebogens und der Untersuchung ermitteln der Werksarzt und der Mitarbeiter gemeinsam den Arbeitsbewältigungsindex. Die Beantwortung der Fragen geschieht auf freiwilliger Basis. Die Ermittlung des Arbeitsbewältigungsindex wird alle 3 Jahre wiederholt. Der Mitarbeiter hat dadurch die Chance, seine gesundheitliche Entwicklung regelmäßig mit dem Werksarzt auszuwerten und zu beeinflussen. Die medizinischen Befunde, der Fragebogen und alle Gespräche mit dem Werksarzt unterliegen der ärztlichen Schweigepflicht und sind Bestandteil der arbeitsmedizinischen streng vertraulichen Unterlagen. Was wollen wir mit dem Arbeitsbewältigungsindex erreichen? Ziel der Anwendung des Arbeitsbewältigungsindex im Unternehmen ist die Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter. Dabei spielen neben der Gesundheit auch die Faktoren berufliche Qualifikation, Arbeitsumgebung und Arbeitsabläufe sowie das Betriebsklima eine große Rolle. Im Rahmen der arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchung dient der Arbeitsbewältigungsindex der gesundheitlichen Beratung des Mitarbeiters durch den Werksarzt im Hinblick auf die Erhaltung bzw. Verbesserung der Gesundheit. Auch Aspekte zur Verbesserung des Arbeitsplatzes und Arbeitsumfeldes sind Gegenstand der Untersuchung. Zur Bewertung von Arbeitsplatz, Arbeitsumfeld und betrieblicher Organisation werden Betriebseinheiten von mindestens 50 Mitarbeitern unter Wahrung der Anonymität des Einzelnen statistisch ausgewertet. Unter Beteiligung von Betriebsrat, Vorgesetzten, der Fachkraft für Arbeitssicherheit und dem Werksarzt werden Maßnahmen zur Verbesserung im Betrieb erarbeitet. Gesundheitsförderung Die betriebliche Gesundheitsförderung hat bei XXXXXX einen hohen Stellenwert. Jeder Mitarbeiter ist für seine Gesundheit verantwortlich. Die Gesundheitsförderung soll zur Steigerung des Wohlbefindens und der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter ebenso beitragen, wie zur Erhöhung des Gesundheitsstandes, zur Qualitätsoptimierung und zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Aus diesem Grunde wollen wir den Arbeitsbewältigungsindex in den Produktionsbetrieben als Ergänzung der arbeitsmedizinischen Vorsorge einführen, um die gesundheitliche Vorsorge der Mitarbeiter in der Produktion weiter zu verbessern.

ȱ

153ȱ

Dr. Toni Reifferscheid

6

Der Projektablauf

DasȱABIȬProjektȱ wurdeȱ zwischenȱAprilȱ 2005ȱ undȱ Januarȱ 2006ȱ realisiert.ȱ Esȱ wurdeȱ inȱ dieȱroutinemäßigȱstattfindendeȱarbeitsmedizinischeȱVorsorgeuntersuchungȱderȱMitarȬ beiterȱ integriert.ȱ Dieȱ arbeitsmedizinischeȱ Vorsorgeuntersuchungȱ beinhaltetȱ nebenȱ einerȱ aktuellenȱ Bestandsaufnahmeȱ zumȱ Gesundheitszustandȱ undȱArbeitsumfeldȱ (geȬ sundheitlicheȱ Anamneseȱ undȱ Berufsanamnese)ȱ diagnostischeȱ Untersuchungenȱ (LaȬ borwerte,ȱSehtest,ȱHörtest,ȱLungenfunktionsprüfung),ȱeineȱkörperlicheȱUntersuchungȱ undȱeinȱAbschlussgespräch.ȱAlleȱInhalteȱdieserȱUntersuchungȱunterliegenȱderȱgesetzȬ lichȱ verankertenȱ ärztlichenȱ Schweigepflicht.ȱ Ergänzendȱ wurdeȱ denȱ Mitarbeiternȱ derȱ Fragebogenȱ zumȱ Arbeitsbewältigungsindexȱ ausgehändigt.ȱ Dieȱ Beantwortungȱ derȱ FragenȱerfolgteȱaufȱfreiwilligerȱBasis.ȱAuchȱdieseȱUnterlagenȱwurdenȱalsȱTeilȱderȱmeȬ dizinischenȱUnterlagenȱderȱSchweigepflichtȱunterworfen.ȱMitȱjedemȱMitarbeiterȱwurȬ denȱ sämtlicheȱAspekteȱ desȱArbeitsbewältigungsindexȱ unterȱ Hinzuziehungȱ derȱ ärztliȬ chenȱEinschätzungȱbesprochenȱundȱdiskutiert.ȱJederȱMitarbeiterȱwurdeȱmitȱderȱFrageȱ konfrontiert:ȱ„WieȱkönnenȱSieȱsichȱvorstellen,ȱbisȱzumȱ65.ȱLebensjahrȱzuȱarbeiten?“ȱȱ Abschließendȱ wurdeȱ derȱ jeweiligeȱ Maßnahmenbedarfȱ inȱ denȱ Bereichenȱ Mitarbeiter,ȱ Arbeitsplatz,ȱQualifikationȱundȱBetriebȱinȱeinerȱMatrixȱfestgehalten.ȱDerȱArbeitsbewälȬ tigungsindexȱ undȱ derȱ Maßnahmenbedarfȱ wurdenȱ datentechnischȱ erfasstȱ undȱ ausgeȬ wertet.ȱ Allenȱ teilnehmendenȱ Mitarbeiternȱ wurdenȱ dieȱ Laborwerte,ȱ dasȱ Ergebnisȱ desȱ Arbeitsbewältigungsindexȱ undȱ derȱ Maßnahmenbedarfȱ zusätzlichȱ perȱ Briefpostȱ zugeȬ schickt.ȱȱ

7

Die Projektergebnisse

Vonȱ157ȱMitarbeiternȱnahmenȱ155ȱ(99%)ȱamȱABIȬProjektȱteil.ȱDasȱKollektivȱbestandȱausȱ 149ȱMännernȱundȱsechsȱFrauen,ȱdasȱDurchschnittsalterȱbetrugȱ39ȱJahreȱ(22Ȭ61ȱJahre).ȱ BeimȱGesamtindexȱfandenȱsichȱ37%ȱderȱMitarbeiterȱmitȱeinemȱsehrȱgutenȱABIȬIndex,ȱ 49%ȱmitȱgut,ȱ12%ȱmittelmäßigȱundȱ2%ȱmitȱschlecht.ȱDieȱErgebnisseȱwurdenȱauchȱinȱ10Ȭ JahresȬKlusterȱaufgeteiltȱ(sieheȱAbbildungȱ7Ȭ1).ȱ

154ȱ

10. Der Arbeitsbewältigungsindex als Instrument des Gesundheitsmanagements

Abbildungȱ7Ȭ1:ȱ

ABIȬProjektȱ

ABI-Projekt n = 155 Gesamtindex

100%

gesamt sehr gut gut mittelmäßig schlecht

37% 49% 100% 100% 55%

100% 53% 53% 40% 7%

0%

bis 29 Jahre

9%

100%

30%

38%

11% 4%

0%

30-39 Jahre

40-49 Jahre

14% 50%

12% 32% 2%

4%

50 Jahre +

gesamt

ȱ

Maßnahmenbedarfȱ wurdeȱ beiȱ 131ȱ Mitarbeiternȱ (85%)ȱ ermittelt.ȱ Beiȱ 24ȱ Mitarbeiternȱ 15%ȱbestandȱkeinȱAnlass,ȱaktuellȱMaßnahmenȱdurchzuführen.ȱȱ Derȱ größteȱ Bedarfȱ bestandȱ imȱ Bereichȱ Betriebȱ (Führungskräfteverhalten,ȱ BetriebskliȬ ma,ȱ Information,ȱ Kommunikationȱ undȱArbeitsorganisation.ȱAnteilȱ 44%),ȱ gefolgtȱ vomȱ mitarbeiterbezogenenȱ Bedarfȱ (Gesundheit,ȱ persönlicheȱ Ressourcen.ȱ Anteilȱ 43%),ȱ ArȬ beitsplatzmaßnahmenȱ warenȱ mitȱ 9%ȱ undȱ Qualifikationsmaßnahmenȱ mitȱ 4%ȱ deutlichȱ geringerȱvertreten.ȱȱȱȱ DerȱMaßnahmenbedarfȱaufȱMitarbeiterseiteȱbeinhalteteȱalsȱSchwerpunkteȱAktivitätenȱ zurȱȱ

„ SteigerungȱderȱkörperlichenȱAktivität,ȱ „ Nikotinabstinenz,ȱ „ VerbesserungȱderȱErnährungsgewohnheiten,ȱ „ medizinischeȱVersorgungen.ȱ

155ȱ

Dr. Toni Reifferscheid

DieȱErgebnisseȱwerdenȱinȱdenȱkommendenȱWochenȱimȱRahmenȱeinesȱSchulungstagesȱ denȱMitarbeiternȱkommuniziert.ȱVonȱbetrieblicherȱSeiteȱwerdenȱdannȱunterȱEinbezieȬ hungȱ desȱ Betriebsratesȱ Maßnahmenpläneȱ erarbeitet.ȱ Fernerȱ wirdȱ zwischenȱArbeitgeȬ berȬȱ undȱ Arbeitnehmervertretungȱ überȱ dieȱ Ausweitungȱ desȱ Projektesȱ entschiedenȱ werden.ȱȱ

8

Fazit

DurchȱdieȱguteȱundȱausführlicheȱVorbereitung,ȱinsbesondereȱdieȱdurchgängigeȱKomȬ munikationȱ desȱ Projektesȱ bisȱ zurȱ Mitarbeiterebene,ȱ konnteȱ eineȱ sehrȱ hoheȱ BeteiliȬ gungsquoteȱvonȱ99%ȱerzieltȱwerden.ȱDieȱAnalyseȱderȱErgebnisseȱzeigt,ȱdassȱimȱPilotȬ bereichȱ eineȱ sehrȱ guteȱ zukunftsfähigeȱ Mannschaftȱ demȱ Unternehmenȱ zurȱ Verfügungȱ steht.ȱ Esȱ bestehtȱ derzeitȱ keinȱ dringenderȱ Handlungsbedarfȱ vonȱ Seitenȱ desȱ Betriebes.ȱ BeiȱvielenȱMitarbeiternȱzeigtenȱsichȱIrritationenȱundȱVerunsicherungȱdurchȱdieȱinȱdenȱ letztenȱ Jahrenȱ durchgeführten,ȱ teilweiseȱ gravierendenȱ Veränderungsprozesse.ȱ Zurȱ Sicherungȱ derȱ „Workȱ Ability“ȱ derȱ Mitarbeiterȱ sindȱ mittelȬȱ undȱ langfristigeȱ MaßnahȬ menȱerforderlichȱmitȱdemȱSchwerpunktȱBetriebȱundȱMitarbeiter.ȱȱ Insgesamtȱ warenȱ einȱ hoherȱ politischerȱ Abstimmungsaufwandȱ sowieȱ KommunikatiȬ onsȬȱundȱOrganisationsaufwandȱmitȱdemȱProjektȱverbunden.ȱDerȱZeitaufwandȱfürȱdenȱ Terminȱ zwischenȱ Mitarbeiterȱ undȱ Werksarztȱ wurdeȱ imȱ Vergleichȱ zurȱ „normalen“ȱ arbeitsmedizinischenȱ Untersuchungȱ verdoppelt.ȱ Insgesamtȱ warȱ dieserȱ Zeitaufwandȱ sehrȱlohnend,ȱdaȱsichȱinȱderȱPraxisȱdeutlichȱzeigte,ȱdassȱderȱArbeitsbewältigungsindexȱ inȱ ersterȱ Linieȱ einȱ Dialoginstrumentȱ (MitarbeiterȬWerksarzt)ȱ undȱ nichtȱ nurȱ einȱ ErheȬ bungsinstrumentȱist.ȱ WesentlichȱwarȱauchȱdieȱKonfrontationȱderȱMitarbeiterȱmitȱdemȱThemaȱ„Arbeitenȱbisȱ 65“.ȱKaumȱeinȱArbeitnehmerȱhatȱdieseȱThematikȱkonkretȱfürȱsichȱrealisiert.ȱDurchȱdieȱ Beschäftigungȱ mitȱ dieserȱ Frageȱ undȱ denȱ Fragenȱ zurȱ Erhebungȱ desȱ ArbeitsbewältiȬ gungsindexȱwurdeȱauchȱeinȱpersönlicherȱDenkȬȱundȱ—ȱzumindestȱteilweiseȱ—ȱVeränȬ derungsprozessȱinȱGangȱgesetzt.ȱȱ Dieȱ Ergebnisseȱ desȱ Projektesȱ wurdenȱ auchȱ mitȱ denȱ Resultatenȱ derȱ imȱ Jahreȱ 2005ȱ durchgeführtenȱunternehmensweitenȱMitarbeiterbefragungȱverglichen.ȱHierbeiȱzeigteȱ sichȱ inȱ einigenȱ Teilaspektenȱ Übereinstimmung.ȱ Sowohlȱ vonȱArbeitgeberȬȱ undȱArbeitȬ nehmervertretungȱalsȱauchȱvonȱdenȱMitarbeiternȱwurdeȱdasȱProjektȱalsȱwichtigeȱundȱ nützlicheȱMaßnahmeȱzurȱStandortbestimmungȱundȱweiterenȱEntwicklungȱbewertet.ȱȱ

156ȱ

10. Der Arbeitsbewältigungsindex als Instrument des Gesundheitsmanagements

9

Literaturhinweise

Giesert,ȱM.ȱ(Hg.)ȱ(2002):ȱEuropäischeȱErfahrungenȱmitȱdemȱArbeitsbewältigungsindexȱ (Workȱ Abilityȱ Index)ȱ Herausgegebenȱ vonȱ imȱ Auftragȱ desȱ DGBȬBildungswerkȱ e.ȱ V.ȱ Dortmund/Berlin.ȱ Ilmarinen,ȱJ.,ȱTempelȱJ.ȱ(2002):ȱArbeitsfähigkeitȱ2010ȱ–ȱwasȱkönnenȱwirȱtun,ȱdamitȱSieȱ gesundȱbleiben?ȱHamburg.ȱ Tuomi,ȱK.,ȱIlmarnen,ȱJ.,ȱJahkola,ȱA.,ȱKatajarinne,ȱL.,ȱTulkki,ȱA.,ȱ(Hg.)ȱ(2001):ȱSchriftreiheȱ derȱBundesanstaltȱfürȱArbeitsschutzȱundȱArbeitsmedizin.ȱHerausgegebenȱvonȱimȱAufȬ tragȱ desȱ DGBȬBildungswerkȱ e.ȱ V.ȱ Arbeitbewältigungsindex.ȱ (Workȱ Abilityȱ Index).ȱ Dortmund/Berlin.ȱ

157ȱ

11. Motivation von älteren Mitarbeitern

Dr. Melanie Holz

11. Motivation von älteren Mitarbeitern ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 161

2

MotivationstheorienȱundȱihreȱAbleitungenȱfürȱdieȱBetriebspraxis ......................... 161

3

FührungȱundȱMotivation .............................................................................................. 163

4

InstrumenteȱderȱMotivation ......................................................................................... 165 4.1 LeistungsgerechteȱVergütung ............................................................................. 165 4.2 Arbeitszeitmodelle ............................................................................................... 166 4.3 Arbeitsplatzgestaltung......................................................................................... 167 4.4 NeueȱLaufbahnȬȱundȱKarrieremodelle .............................................................. 168

5

Ausblick .......................................................................................................................... 169

6 ȱ

Literaturhinweise........................................................................................................... 170

159ȱ

11. Motivation von älteren Mitarbeitern

1

Einleitung

DerȱBegriffȱMotivationȱwirdȱimȱArbeitskontextȱweitläufigȱundȱhäufigȱverwendet.ȱMoȬ tivationȱwirdȱalsȱgrundlegendeȱVoraussetzungȱfürȱLeistung,ȱArbeitszufriedenheitȱundȱ Commitmentȱ gegenüberȱ demȱ Unternehmenȱ eingestuft.ȱ Zahlreicheȱ Studienȱ belegen,ȱ dassȱ einȱ hoherȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ Motivation,ȱ Arbeitszufriedenheitȱ undȱ ProȬ duktivitätȱ besteht.ȱ Motivationȱ istȱ eineȱ wichtigeȱ Variableȱ zurȱ Innovation,ȱ LeistungsȬȱ undȱ Lernfähigkeitȱ beiȱ Mitarbeiternȱ undȱ istȱ daherȱ einȱ übergeordnetesȱ Konzeptȱ fürȱ zahlreicheȱ Prozesseȱ innerhalbȱ vonȱ Organisationen.ȱ Jedesȱ Unternehmenȱ wünschtȱ sichȱ möglichstȱ hochȱ motivierteȱ Mitarbeiter.ȱ Motivationȱ istȱ aberȱ keinȱ gegebenerȱ Zustand,ȱ sondernȱ vonȱ verschiedenenȱ Einflussfaktorenȱ abhängig,ȱ dieȱ inȱ diesemȱ Kapitel,ȱ insbeȬ sondereȱimȱHinblickȱaufȱältereȱMitarbeiter,ȱaufgegriffenȱwerden.ȱEsȱstelltȱsichȱzunächstȱ dieȱFrage,ȱobȱältereȱMitarbeiterȱandersȱalsȱjüngereȱzuȱmotivieren,ȱoderȱobȱältereȱMitarȬ beiterȱ garȱ grundsätzlichȱ wenigerȱ motiviertȱ alsȱ jüngereȱ sind?ȱ Aufȱ dieseȱ Fragenȱ gibtȱ diesesȱKapitelȱAntworten.ȱNebenȱeinemȱkurzenȱÜberblickȱüberȱdieȱzentralenȱMotivatiȬ onstheorienȱwerdenȱverschiedeneȱpraktischeȱAnwendungenȱbehandelt.ȱ

2

Motivationstheorien und ihre Ableitungen für die Betriebspraxis

Esȱ existierenȱ verschiedeneȱ Definitionenȱ vonȱ Motivation.ȱ Allgemeinȱ kannȱ Motivationȱ alsȱ dieȱ aktuelleȱ Bereitschaftȱ zumȱ zielgerichtetenȱ Handelnȱ oderȱ zuȱ einemȱ bestimmtenȱ Verhaltenȱbeschriebenȱwerden.ȱInȱderȱgängigenȱLiteraturȱ(z.ȱB.ȱNerdinger,ȱ2003)ȱwerȬ denȱzweiȱTheoriensträngeȱvonȱMotivationȱunterschieden.ȱDieȱInhaltstheorienȱerklären,ȱ wasȱinȱeinerȱPersonȱoderȱinȱderȱUmweltȱHandelnȱerzeugt.ȱDieseȱTheorienȱarbeitenȱmitȱ konkretenȱ Annahmenȱ überȱ Motiveȱ undȱ Bedürfnisse.ȱ Wichtigeȱ Vertreterȱ sindȱ beiȬ spielsweiseȱ Maslowȱ mitȱ derȱ Bedürfnispyramideȱ oderȱ Herzbergsȱ ZweiȬFaktorenȬ Modellȱ(SatisfiersȱundȱDissatisfiers).ȱDieȱDissatisfieresȱoderȱauchȱKontexfaktoren,ȱz.ȱB.ȱ äußereȱ Rahmenbedingungenȱ (saubereȱ Räume),ȱ Bezahlung,ȱ Sicherheitȱ oderȱ sozialeȱ Beziehungen,ȱ erzeugenȱ nichtȱ direktȱ Motivation,ȱ sondernȱ lösenȱ beiȱAbwesenheitȱ oderȱ geringerȱAusprägungȱDemotivationȱaus.ȱNiemandȱistȱnachȱHerzbergȱdeswegenȱmotiȬ viert,ȱweilȱmanȱeinenȱnettenȱKontaktȱzuȱKollegenȱhatȱundȱordentlicheȱSanitäranlagenȱ vorfindet.ȱ Motivierendȱ sindȱ nachȱ Herzbergȱ dieȱ Satisfiersȱ bzw.ȱ Kontentfaktoren,ȱ zuȱ denenȱdieȱTätigkeitȱselbst,ȱVerantwortungȱundȱAnerkennungȱoderȱEntwicklungsmögȬ lichkeitenȱzählen.ȱȱ Dieȱ Inhaltstheorienȱ unterscheidenȱ verschiedeneȱ Motivklassen.ȱ Nachȱ diesenȱAnsätzenȱ müssteȱ eineȱ Motivationȱ vonȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ erfolgen,ȱ indemȱ dieȱ spezifischenȱ

161ȱ

Dr. Melanie Holz

BedürfnisseȱundȱMotiveȱerkanntȱwerdenȱundȱentsprechendȱalsȱVerstärkerȱoderȱAnreizȱ eingesetztȱwerden.ȱEinȱProblemȱbeiȱdiesenȱTheorienȱist,ȱdassȱMotiveȱundȱBedürfnisseȱ beiȱ Mitarbeiternȱ mitȱ verschiedenenȱ Aufgabenȱ undȱ Erfahrungenȱ sehrȱ unterschiedlichȱ ausgeprägtȱ sind.ȱ Esȱ lassenȱ sichȱ zwarȱ allgemeineȱ Trendsȱ finden,ȱ nachȱ denenȱ jüngereȱ Mitarbeiterȱ inȱ derȱ Regelȱ Themenȱ wieȱ Karriereȱ oderȱ herausforderndeȱ Aufgabenȱ alsȱ wichtigesȱMotivȱeinstufenȱundȱältereȱMitarbeiterȱSicherheitȱbevorzugen,ȱdennochȱsindȱ dieseȱErkenntnisseȱnichtȱzuȱverallgemeinern.ȱAusȱdiesemȱGrundȱsolltenȱUnternehmenȱ flexibleȱInstrumenteȱeinsetzen,ȱdieȱindividuellȱbeiȱdenȱBeschäftigtenȱZiele,ȱMotiveȱundȱ Bedürfnisseȱ erkennen.ȱ Entsprechendȱ dieserȱ Vorstellungenȱ könnenȱ Lösungsansätzeȱ bzw.ȱzielgerichteteȱMotivationsquellenȱangebotenȱwerden.ȱ ImȱLaufeȱeinerȱtypischenȱErwerbsbiografieȱverändernȱsichȱBedürfnisseȱundȱOrganisaȬ tionenȱ solltenȱ flexibelȱ aufȱ dieseȱ Veränderungenȱ reagieren.ȱ Geeigneteȱ Instrumenteȱ werdenȱdazuȱinȱdenȱnachfolgendenȱAbschnittenȱvorgestellt.ȱSelbstverständlichȱstehenȱ nichtȱausschließlichȱdieȱBedürfnisseȱdesȱMitarbeitersȱimȱMittelpunkt,ȱdennȱjedeȱOrgaȬ nisationȱverfolgtȱihrerseitsȱbestimmteȱZieleȱundȱStrategien,ȱdieȱdasȱHandelnȱauchȱaufȱ derȱ Mitarbeiterebeneȱ maßgeblichȱ beeinflussen.ȱ Dieȱ Betonungȱ beiȱ derȱ Motivationȱ imȱ ArbeitskontextȱliegtȱsomitȱaufȱeinerȱoptimalenȱAushandlungȱbzw.ȱeinerȱweitgehendenȱ Übereinstimmungȱ vonȱ unternehmensȬȱ undȱ mitarbeiterbezogenenȱ Zielen.ȱ Einȱ relativȱ guterȱ Fitȱ dieserȱ Zieleȱ gewährleistetȱ motivierteȱ Mitarbeiter.ȱ Einȱ akzeptiertesȱ undȱ beȬ deutsamesȱ Zielȱ führtȱ inȱ derȱ Regelȱ zuȱ denȱ gewünschtenȱ Handlungen.ȱ Unterȱ demȱ Stichwortȱ„FührenȱdurchȱZielvereinbarung“ȱwirdȱdieserȱAnsatzȱschonȱseitȱlängeremȱinȱ zahlreichenȱUnternehmenȱerfolgreichȱpraktiziert.ȱFürȱdieȱMotivationȱältererȱMitarbeiȬ terȱ solltenȱ Führungskräfteȱ entsprechendȱ sensibilisiertȱ werden.ȱ Geradeȱ mitȱ älterenȱ MitarbeiternȱsollteȱverstärktȱeinȱDialogȱgesuchtȱwerden.ȱNachȱwieȱvorȱwerdenȱinsbeȬ sondereȱbeiȱderȱKommunikationȱvonȱZielen,ȱStrategienȱundȱErwartungenȱdieȱhäufigsȬ tenȱFehlerȱbegannen.ȱȱ BeiȱdiesemȱAnsatzȱbewegtȱmanȱsichȱschonȱinnerhalbȱderȱzweitenȱGruppeȱvonȱMotivaȬ tionstheorien,ȱdenȱsoȱgenanntenȱProzesstheorien.ȱProzesstheorienȱstellenȱexplizitȱkeineȱ spezifischenȱMotiveȱinȱdenȱFokus,ȱsondernȱgehenȱderȱFrageȱnach,ȱwieȱeinȱbestimmtesȱ Verhaltenȱerzeugt,ȱgelenktȱundȱerhaltenȱbzw.ȱunterbrochenȱwerdenȱkann.ȱWasȱsindȱdieȱ Prozesse,ȱdieȱEinflussȱaufȱunsereȱEntscheidungen,ȱEinstellungenȱundȱletztendlichȱauchȱ dasȱHandelnȱhaben.ȱWichtigeȱVertreterȱdieserȱTheorienȱsindȱdieȱZielsetzungstheorienȱ (Lockeȱ &ȱ Latham),ȱ dieȱ ErwartungsȬWertȬTheorienȱ (Vroom),ȱ dasȱ Rubikonmodellȱ (Heckhausenȱ&ȱGollwitzer)ȱoderȱdieȱGerechtigkeitstheorienȱ(Adams).ȱDieȱErläuterunȬ genȱderȱeinzelnenȱTheorienȱerfolgenȱanȱdieserȱStelleȱnichtȱvertiefend.ȱ EineȱTheorieȱimȱKontextȱvonȱälterenȱMitarbeiternȱundȱMotivationȱsollȱdennochȱetwasȱ genauerȱbetrachtetȱwerden.ȱDieȱGerechtigkeitstheorieȱgehtȱdavonȱaus,ȱdassȱMenschenȱ einenȱ Vergleichȱ zwischenȱ Einsatzȱ undȱ Ertragȱ vornehmen.ȱ Stellenȱ sieȱ dabeiȱ fest,ȱ dassȱ einȱ Ungleichgewichtȱ vorliegt,ȱ wirdȱ entsprechendȱ mitȱ einerȱ Anpassungȱ reagiert.ȱ KommtȱmanȱzuȱdemȱErgebnis,ȱdassȱmanȱaufȱderȱeinenȱSeiteȱvielȱleistet,ȱaberȱdafürȱaufȱ derȱanderenȱkeineȱAnerkennungȱoderȱWertschätzungȱerhält,ȱistȱeineȱmöglicheȱKonseȬ

162ȱ

11. Motivation von älteren Mitarbeitern

quenz,ȱ dieȱ Leistungȱ etwasȱ zuȱ verringern,ȱ soȱ dassȱ dieȱ Gleichungȱ wiederȱ aufgeht.ȱ Esȱ existierenȱ zahlreicheȱ Mechanismenȱ zurȱ Herstellungȱ einesȱ Gleichgewichtes,ȱ mitȱ extreȬ menȱ Beispielenȱ wieȱ innererȱ Kündigung,ȱ kontraproduktivemȱ Verhaltenȱ oderȱ sogarȱ Sabotage.ȱ Managementȱ undȱ Führungskräfteȱ solltenȱ fürȱ dieseȱ Prozesseȱ sensibilisiertȱ sein.ȱ Mitarbeiterȱ sindȱ nachȱ diesemȱ Ansatzȱ insbesondereȱ dannȱ motiviert,ȱ wennȱ ihreȱ Leistungȱ auchȱ entsprechendȱ Anerkennungȱ bekommt.ȱ Sieȱ sindȱ bereit,ȱ Leistungȱ zuȱ erbringen,ȱerwartenȱaberȱauchȱumgekehrtȱeineȱentsprechendeȱWürdigungȱdiesesȱEinȬ satzes.ȱWennȱmanȱnichtȱdavonȱausgeht,ȱdassȱjemandȱinnovativȱoderȱlernfähigȱist,ȱdannȱ wirdȱ sichȱ diesesȱ Verhaltenȱ wahrscheinlichȱ auchȱ nichtȱ zeigenȱ (sieheȱ auchȱ selbsterfülȬ lendeȱ Prophezeiungen,ȱ Kapitelȱ 7ȱ inȱ diesemȱ Buch).ȱ Mangelndeȱ Motivationȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ istȱ daherȱ häufigȱ aufȱ eineȱ Vernachlässigungȱ dieserȱ VerstärkungsȬȱ undȱ Anerkennungsmechanismenȱzurückzuführen:ȱ„Ach,ȱdasȱistȱunserȱHerrȱM.,ȱderȱmachtȱ denȱJobȱschonȱsoȱlange,ȱumȱdenȱbrauchenȱwirȱunsȱnichtȱmehrȱzuȱkümmern.“ȱ EineȱwichtigeȱFrageȱlautet:ȱWieȱmotiviertȱmanȱinsbesondereȱältereȱMitarbeiterȱzuȱmehrȱ FlexibilitätȱundȱLernȬȱbzw.ȱVeränderungsbereitschaft?ȱZuȱdemȱThemaȱLernbereitschaftȱ nimmtȱdasȱKapitelȱ8ȱinȱdiesemȱBuchȱausführlichȱStellungȱundȱbeschreibtȱverschiedeneȱ Motivationsbarrieren.ȱImȱZusammenhangȱmitȱeinerȱgrundsätzlichenȱVeränderungsbeȬ reitschaftȱsindȱzweiȱQuellenȱderȱMotivationȱzuȱunterscheiden.ȱBeiȱderȱeinenȱhandeltȱesȱ sichȱ umȱ dieȱ intrinsischeȱ Motivation,ȱ dieȱ beinhaltet,ȱ dassȱ einȱ Mitarbeiterȱ ausȱ eigenemȱ Interesseȱ herausȱ handeltȱ undȱ vonȱ sichȱ ausȱ selbstȱ motiviertȱ ist,ȱ z.ȱ B.ȱ einenȱ neuenȱArȬ beitsablaufȱ auszuführen.ȱ Dieȱ extrinsischeȱ Motivationȱ istȱ vonȱ außenȱ gesteuertȱ undȱ erfolgtȱ z.ȱ B.ȱ durchȱ Bezahlung,ȱ Lobȱ oderȱAnerkennung.ȱ Soȱ wenig,ȱ wieȱ manȱ dauerhaftȱ einenȱSchülerȱreinȱdurchȱregelmäßigeȱBezahlungȱfürȱguteȱNotenȱzumȱLernenȱbewegenȱ kann,ȱsoȱwenigȱfunktioniertȱdiesȱauchȱbeiȱeinemȱerwachsenenȱArbeitnehmer.ȱVerschieȬ deneȱ Studienȱ zeigen,ȱ dassȱ intrinsischeȱ Motivationȱ längerfristigeȱ positiveȱ Effekteȱ hat,ȱ dagegenȱ dieȱ extrinsischeȱ Motivationȱ nurȱ kurzfristigȱ einenȱ positivenȱ Effektȱ bewirkt.ȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ hatȱ inȱ derȱ Regelȱ eineȱ Beförderungȱ oderȱ eineȱ Höhergruppierungȱ nurȱ kurzfristigȱ eineȱ motivierendeȱ Wirkung.ȱ Dieserȱ Ansatzȱ betontȱ nochȱ einmal,ȱ dassȱ eineȱdauerhafteȱundȱlangfristigeȱMotivationȱnurȱdannȱerfolgreichȱist,ȱwennȱMitarbeiterȱ ihrȱHandelnȱausȱeigenemȱInteresseȱundȱWunschȱausführen.ȱExtrinsischeȱMotivationsȬ instrumenteȱ erfüllenȱ dennochȱ eineȱ wichtigeȱ Funktion.ȱ Inȱ denȱ nächstenȱ beidenȱ AbȬ schnittenȱ werdenȱ verschiedeneȱ Instrumentarienȱ undȱ Ansätzeȱ zurȱ Motivationȱ vorgeȬ stellt.ȱ

3

Führung und Motivation

DasȱThemaȱMotivationȱlässtȱsichȱkaumȱvonȱFührungȱtrennen.ȱAusȱdiesemȱGrundȱfinȬ detȱmanȱinȱnahezuȱjedemȱFührungsseminarȱmindestensȱeinenȱBlockȱzuȱdiesemȱThema.ȱ Führungskräfteȱ undȱ Managementȱ nehmenȱ beiȱ derȱ Motivationȱ vonȱ Mitarbeiternȱ eineȱ 163ȱ

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Schlüsselfunktionȱein.ȱMotivationȱbeginntȱimȱAlltag,ȱindemȱLeistungenȱundȱengagierȬ tesȱVerhaltenȱAnerkennungȱundȱpositivesȱFeedbackȱerfahren.ȱAuchȱkleineȱGestenȱwieȱ einȱgemeinsamesȱEssen,ȱfreundlichesȱGrüßenȱaufȱdemȱFlur,ȱdieȱrascheȱGenehmigungȱ desȱWunschurlaubsȱoderȱdieȱÜbertragungȱvonȱSonderprojektenȱkönnenȱeinenȱmotivieȬ rendenȱ Effektȱ haben.ȱ Häufigȱ wirdȱ aberȱ Mitarbeitern,ȱ dieȱ schonȱ sehrȱ langeȱ imȱ UnterȬ nehmenȱ oderȱ anȱ einemȱ bestimmtenȱ Arbeitsplatzȱ tätigȱ sindȱ undȱ ihreȱ Arbeitȱ gutȱ undȱ unauffälligȱausführen,ȱwenigerȱAufmerksamkeitȱgeschenkt.ȱȱ ArbeitȱistȱheuteȱfürȱvieleȱMitarbeiterȱmehrȱalsȱdasȱreineȱBefriedigenȱvonȱGrundbedürfȬ nissen.ȱAusȱdiesemȱGrundȱrückenȱindividuelleȱZieleȱundȱBedürfnisse,ȱauchȱbeiȱälterenȱ Mitarbeitern,ȱ inȱ denȱ Vordergrundȱ undȱ bedürfenȱ einerȱ entsprechendenȱ BerücksichtiȬ gung.ȱEinȱ(jährliches)ȱMitarbeitergesprächȱbietetȱhierȱeineȱhervorragendeȱGelegenheit,ȱ sichȱmitȱdiesemȱThemaȱauseinanderȱzuȱsetzen.ȱLeiderȱwerdenȱinȱderȱPraxisȱdieseȱDiaȬ logeȱoftȱnurȱproȱformaȱgeführt,ȱundȱeineȱwirklicheȱoffeneȱDiskussionȱüberȱZiele,ȱWeiȬ terbildungsbedarfȱ undȱ persönlicheȱ Entwicklungsplanungȱ findetȱ nichtȱ statt.ȱ Diesesȱ Gesprächȱ wirdȱ zudemȱ häufigȱ mitȱ einerȱ Leistungsbeurteilungȱ gekoppeltȱ undȱ bietetȱ daherȱ nichtȱ denȱ entsprechendenȱ Rahmen.ȱ Einȱ zusätzliches,ȱ festȱ eingeplantesȱ MitarȬ beiterberatungsgesprächȱwürdeȱeineȱklarereȱTrennungȱzurȱFolgeȱhaben.ȱLeistungsbeurȬ teilungȱundȱLaufbahngestaltungȱsolltenȱkeinȱPrivilegȱvonȱjüngerenȱMitarbeiternȱsein,ȱ sondernȱ Mitarbeiterȱ überȱ ihreȱ gesamteȱ Erwerbsbiografieȱ hinwegȱ inȱ angemessenenȱ Abständenȱbegleiten.ȱȱ Welcherȱ Führungsstilȱ istȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ zuȱ empfehlen?ȱ FührungȱistȱimmerȱeinȱZusammenspielȱvonȱSituationȱundȱPerson.ȱEineȱPauschallösungȱ fürȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ existiertȱ daherȱ nicht.ȱ Ältereȱ Erwerbstätigeȱ stehenȱ gewöhnlichȱ schonȱ längerȱ imȱ Arbeitslebenȱ undȱ habenȱ meistensȱ verschiedeneȱ Vorgesetzteȱ kennenȱ gelernt.ȱVieleȱUnternehmenȱmachenȱdieȱErfahrung,ȱdassȱältereȱMitarbeiterȱoftȱleichterȱ zuȱ führenȱ sind,ȱ daȱ sieȱ alsȱ Generationȱ derȱ „Babyȱ Boomer“ȱ relativȱ gutȱ mitȱAutoritätenȱ zurechtkommen.ȱȱ Dasȱ Problemȱ bestehtȱ nunȱ darin,ȱ dassȱ heutzutageȱ dieseȱ traditionellenȱ Führungsstileȱ aufgrundȱ veränderterȱ Rahmenbedingungenȱ immerȱ schwererȱ umzusetzenȱ sind.ȱ FühȬ rungȱbedeutetȱimȱklassischenȱSinn,ȱdassȱZielvorgabenȱvonȱderȱoberenȱaufȱdieȱunterenȱ Führungsebenenȱ übertragenȱ werden.ȱ Dieȱ Führungsaufgabeȱ bestehtȱ vorȱ allemȱ darin,ȱ ArbeitsaufgabenȱzuȱverteilenȱundȱderenȱAusführungȱzuȱkontrollieren.ȱFührungskräfteȱ sindȱheutzutageȱaberȱoftȱgarȱnichtȱmehrȱinȱderȱLage,ȱklareȱZieleȱvorzugebenȱundȱeinȬ zelneȱ Arbeitsprozesseȱ zuȱ überwachen,ȱ daȱ globaleȱ undȱ dynamischeȱ Märkteȱ immerȱ stärkerȱeinȱschnellesȱundȱflexiblesȱHandelnȱinȱimmerȱkomplexerȱwerdendenȱOrganisaȬ tionenȱ erfordern.ȱAuchȱ verfügenȱ Mitarbeiterȱ häufigȱ überȱ einȱ spezifischeresȱ undȱ umȬ fangreicheresȱFachwissenȱalsȱderȱVorgesetzteȱselbst.ȱÄltereȱMitarbeiterȱsindȱhäufigȱdenȱ klassischenȱFührungsstilȱgewohntȱundȱesȱfälltȱihnenȱdaherȱschwerer,ȱmitȱdiesenȱneuenȱ Führungspraktikenȱ (charismatischeȱ bzw.ȱ transformationaleȱ Führung)ȱ undȱ ArbeitsbeȬ dingungenȱ umzugehen.ȱ Einȱ Führungsstilȱ dieserȱ Artȱ bedingt,ȱ dassȱ Mitarbeiterȱ eineȱ hoheȱEigenständigkeit,ȱFlexibilitätȱundȱAnpassungsfähigkeitȱentwickeln.ȱȱ

164ȱ

11. Motivation von älteren Mitarbeitern

WieȱstelltȱmanȱnunȱmotiviertesȱArbeitenȱsicher,ȱwennȱletztlichȱnichtȱmehrȱinȱdemȱvolȬ lenȱAusmaßȱkontrolliertȱwerdenȱkann?ȱUnterȱdiesenȱVoraussetzungenȱwirdȱeineȱhoheȱ Leistungȱnurȱdannȱerbrachtȱwerden,ȱwennȱdieȱMitarbeiterȱsichȱmitȱdemȱUnternehmenȱ undȱderȱTätigkeitȱidentifizieren,ȱalsoȱeinȱhohesȱMaßȱanȱVertrauen,ȱVerbundenheitȱundȱ Loyalitätȱbesitzen.ȱÜberȱdenȱVorgesetztenȱkannȱdieseȱVerbindungȱhergestelltȱwerden.ȱ Führungskräfteȱ solltenȱ dazuȱ einȱ bestimmtesȱ Charismaȱ mitbringenȱ undȱ durchȱ ihreȱ sozialenȱundȱkommunikativenȱFähigkeitenȱdieȱMitarbeiterȱvonȱbestimmtenȱVorhabenȱ überzeugenȱkönnen.ȱSieȱagierenȱalsȱVorbildȱundȱleitenȱzumȱselbständigenȱHandelnȱan.ȱ Sieȱ motivierenȱ Mitarbeiter,ȱ sichȱ anspruchsvolleȱ Zieleȱ zuȱ setzen,ȱ handelnȱ fairȱ undȱ geȬ rechtȱundȱerzeugenȱüberȱEmotionenȱdieȱentsprechendeȱMotivation.ȱȱ Imȱ Kontextȱ vonȱ strukturellenȱ Veränderungen,ȱ wieȱ Personalabbauȱ oderȱ anderenȱ tiefȬ greifendenȱ Restrukturierungen,ȱ istȱ dieȱ Demotivationȱ vonȱ höhererȱ Bedeutungȱ alsȱ dieȱ Motivation.ȱGrundsätzlichȱbeschäftigtȱmanȱsichȱbeiȱdemȱThemaȱFührungȱverstärktȱmitȱ FragenȱderȱMotivationȱ(WieȱschaffeȱichȱAnreize?ȱWieȱlobeȱichȱrichtig?).ȱEtwasȱinsȱHinȬ tertreffenȱ geratenȱ dagegenȱ dieȱ demotivierendenȱ Handlungen,ȱ dieȱ aberȱ beiȱ MitarbeiȬ ternȱ meistȱ vielȱ stärkerȱ insȱ Gewichtȱ fallen.ȱ Eineȱ unsachgemäßeȱ Bemerkungȱ oderȱ eineȱ herabwürdigendeȱ Gesteȱ habenȱ eineȱ weiterȱ reichendeȱ undȱ längereȱ negativeȱ Wirkungȱ alsȱeinȱgutȱgemeintesȱLob.ȱEsȱbrauchtȱoftȱsehrȱintensiveȱMotivationsbemühungen,ȱumȱ eineȱ einzigeȱ negativeȱ Demotivationshandlungȱ wiederȱ auszugleichen.ȱ Führungskräfteȱ solltenȱdaherȱstärkerȱdaraufȱachten,ȱdemotivierendesȱVerhaltenȱzuȱreduzieren.ȱGeradeȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ sollteȱ manȱ sehrȱ sensibelȱ mitȱ bestimmtenȱAussagenȱ umgehenȱ („inȱ Ihremȱ Alterȱ brauchtȱ manȱ haltȱ einȱ wenigȱ länger“).ȱ Dieȱ Wertschätzungȱ undȱ AufȬ merksamkeit,ȱ dasȱ Aufzeigenȱ vonȱ Perspektivenȱ undȱ eineȱ dialogorientierteȱ Anspracheȱ sindȱdaherȱwirkungsvolleȱMaßnahmenȱzurȱMotivationȱauchȱältererȱMitarbeiter.ȱȱ

4

Instrumente der Motivation

Motivationȱ istȱ keinȱ altersspezifischesȱ Thema.ȱ Dieȱ meistenȱ Instrumenteȱ undȱ AnwenȬ dungenȱgeltenȱdaherȱsowohlȱfürȱjüngereȱalsȱauchȱältereȱArbeitnehmer,ȱwobeiȱimȱKonȬ textȱ ältererȱ Mitarbeiterȱ teilweiseȱAnpassungenȱ derȱ Instrumenteȱ erforderlichȱ sind,ȱ dieȱ inȱdiesemȱKapitelȱaufgegriffenȱwerden.ȱȱ

4.1

Leistungsgerechte Vergütung

GrundsätzlichȱbestehtȱdieȱweitläufigeȱAnnahme,ȱdassȱmonetäreȱAnreizeȱeineȱessenzielȬ leȱ Motivationsquelleȱ darstellen.ȱ Diesȱ istȱ auchȱ grundsätzlichȱ richtig.ȱ GehaltserhöhunȬ genȱ können,ȱ wieȱ bereitsȱ angedeutet,ȱ kurzfristigȱ einenȱ motivierendenȱ Effektȱ haben.ȱ 165ȱ

Dr. Melanie Holz

Langfristigeȱ undȱ dauerhafteȱ Effekteȱ könnenȱ aberȱ mitȱ diesemȱ Vorgehenȱ nichtȱ erzieltȱ werden.ȱEineȱlangfristigeȱWirkungȱwürdeȱnurȱdannȱgreifen,ȱwennȱmanȱimmerȱwiederȱ dasȱGehaltȱerhöhenȱwürde.ȱDamitȱgehtȱaberȱdasȱProblemȱderȱsteigendenȱLohnkostenȱ beiȱzunehmendemȱAlterȱundȱBetriebsangehörigkeitȱeinherȱ(sieheȱauchȱKapitelȱ2ȱsowieȱ SenioritätsprinzipȱinȱKapitelȱ4).ȱDieseȱLohnpolitikȱerzeugtȱauchȱunterȱMitarbeiternȱmitȱ geringererȱ Betriebszugehörigkeitȱ bzw.ȱ geringeremȱAlterȱ häufigȱ einȱ UngerechtigkeitsȬ empfinden,ȱdaȱesȱnichtȱnachvollziehbarȱist,ȱwarumȱjemand,ȱderȱvergleichbareȱLeistunȬ genȱerbringt,ȱwesentlichȱmehrȱverdient.ȱDieȱBezahlungȱundȱentsprechendȱdieȱMotivaȬ tionȱ sindȱ beiȱ diesemȱ Vorgehenȱ nichtȱ anȱ dasȱ Arbeitshandelnȱ undȱ letztendlichȱ anȱ dieȱ Leistungȱ gekoppelt.ȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ sindȱ zahlreicheȱ Unternehmenȱ dazuȱ übergeȬ gangen,ȱeineȱleistungsbezogeneȱVergütungȱeinzuführen,ȱsoȱdassȱBezahlungȱnichtȱeineȱ FrageȱdesȱAltersȱoderȱderȱBetriebszugehörigkeitȱdarstellt.ȱFlexibleȱundȱvariableȱVergüȬ tungssystemeȱsindȱdaherȱimȱZusammenhangȱmitȱalterndenȱBelegschaftenȱeinȱsinnvolȬ lesȱ Instrument.ȱ Dieȱ Einführungȱ undȱ Umsetzungȱ istȱ aberȱ nachȱ wieȱ vorȱ einȱ sensiblesȱ Thema,ȱdasȱeinȱhohesȱMaßȱanȱArgumentationsgeschickȱundȱÜberzeugungskraftȱerforȬ dert.ȱȱ

4.2

Arbeitszeitmodelle

DieȱtypischenȱErwerbsverläufeȱsolltenȱneuȱdurchdachtȱwerden.ȱDieȱtraditionelleȱVorȬ stellungȱgehtȱdavonȱaus,ȱdassȱmanȱinȱjungenȱJahrenȱinsȱBerufslebenȱeinsteigt,ȱbisȱetwaȱ 40ȱJahreȱ„Karriereȱmacht“ȱundȱdasȱdannȱerreichteȱLevelȱinklusiveȱdesȱerreichtenȱVerȬ gütungsniveausȱ bisȱ zumȱ Rentenalterȱ gehaltenȱ wird.ȱ Einȱ Rückschrittȱ inȱ monetärerȱ alsȱ auchȱ hierarchischerȱ Hinsichtȱ wirdȱ nachȱ wieȱ vorȱ alsȱ Rückschlagȱ gedeutet.ȱ Anȱ dieserȱ Stelleȱ sollteȱ einȱ radikalesȱ Umdenkenȱ stattfinden.ȱ Manȱ gehtȱ mittlerweileȱ davonȱ aus,ȱ dassȱinȱetwaȱzehnȱJahrenȱnurȱnochȱdieȱHälfteȱderȱBeschäftigtenȱvonȱheuteȱeineȱdauerȬ hafteȱVollzeitanstellungȱhabenȱwird.ȱNichtȱnur,ȱdassȱUnternehmenȱimmerȱstärkerȱaufȱ flexibleȱ Beschäftigungsverhältnisseȱ angewiesenȱ sind;ȱ auchȱ Arbeitnehmerȱ habenȱ verȬ mehrtȱdenȱWunschȱnachȱflexiblerenȱModellenȱ(sieheȱauchȱWorkȬLifeȬBalance).ȱGeradeȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ bevorzugenȱ esȱ häufig,ȱ dieȱArbeitszeitȱ etwasȱ zuȱ reduzierenȱ undȱ imȱ GegenzugȱaufȱEinkommenȱzuȱverzichten.ȱȱ Erwerbsbiografienȱ verändernȱ sich.ȱ Dieȱ Entwicklungȱ gehtȱ vomȱ Arbeitnehmerȱ zumȱ „Arbeitsunternehmer“,ȱ derȱ seineȱ Arbeitskraftȱ beiȱ gestiegenemȱ Beschäftigungsrisikoȱ anbietet,ȱentsprechendȱaberȱauchȱstärkereȱHandlungsfreiheitȱundȱSelbstverantwortungȱ einfordert.ȱArbeitnehmerȱ wechselnȱ heuteȱ häufigerȱ dieȱ Stellen,ȱ esȱ gibtȱ mehrȱ QuereinȬ steiger,ȱundȱvieleȱwollenȱnichtȱdasȱganzeȱErwerbslebenȱlangȱdieȱgleicheȱTätigkeitȱausȬ üben.ȱDerȱTrendȱgehtȱsomitȱwegȱvonȱderȱgeregeltenȱArbeitszeitȱhinȱzuȱeinerȱVertrauȬ ensarbeitszeit.ȱ Beiȱ dieserȱ Formȱ werdenȱ durchȱ Zielvereinbarungenȱ Leistungenȱ nichtȱ durchȱ Anwesenheitszeit,ȱ sondernȱ durchȱ Qualitätȱ desȱ Arbeitsergebnissesȱ ermittelt.ȱ Unternehmenȱ solltenȱ daherȱ anpassungsfähigeȱArbeitszeitmodelleȱ anbieten.ȱ KurzpauȬ

166ȱ

11. Motivation von älteren Mitarbeitern

senregelungen,ȱ flexibleȱ Wochenarbeitszeiten,ȱ Telearbeitsplätzeȱ oderȱ JahresarbeitszeitȬ kontenȱsindȱmittlerweileȱinȱvielenȱBranchenȱundȱUnternehmenȱschonȱStandard.ȱVertieȬ fendeȱundȱrechtlicheȱAspekteȱwerdenȱinȱKapitelȱ6ȱbehandelt.ȱȱ Wenigerȱ verbreitetȱ sindȱ dagegenȱ LangzeitȬȱ undȱ Lebensarbeitszeitkonten,ȱ dieȱ insbeȬ sondereȱimȱHinblickȱaufȱalterndeȱBelegschaftenȱvonȱbesondererȱBedeutungȱsind.ȱIndiȬ viduelleȱPhasenȱimȱLaufeȱeinerȱErwerbsbiografieȱ(Karriere,ȱFamilie,ȱHausbau,ȱKinder,ȱ Selbstverwirklichungȱetc.)ȱkönnenȱhierbeiȱbesserȱberücksichtigtȱwerden.ȱȱ EinȱInstrumentȱimȱSinneȱvonȱLebensarbeitszeitkontenȱsindȱsoȱgenannteȱ„Sabbaticals“.ȱ Dasȱ Sabbaticalȱ istȱ einȱ Arbeitszeitmodell,ȱ welchesȱ beinhaltet,ȱ dassȱ einȱ Mitarbeiterȱ imȱ RahmenȱseinerȱLebensarbeitszeitȱeineȱoderȱmehrereȱAuszeitenȱnehmenȱkannȱ(z.ȱB.ȱeinȱ JahrȱTeilzeitarbeitȱoderȱeinȱJahrȱkomplettȱaussteigen),ȱohneȱdabeiȱdieȱAnstellungȱaufȬ gebenȱzuȱmüssen.ȱInȱUnternehmen,ȱdieȱdiesesȱPrinzipȱanwendenȱ(sieheȱauchȱKapitelȱ 14),ȱkönnenȱMitarbeiterȱentwederȱdurchȱLohnverzichtȱoderȱdenȱAufbauȱvonȱPlusstunȬ denȱ einenȱ Freizeitanspruchȱ aufbauen,ȱ derȱ dannȱ zusammenhängendȱ genommenȱ werȬ denȱ kann,ȱ wobeiȱ fürȱ dieseȱ Zeitȱ dasȱ Einkommenȱ undȱ derȱ reguläreȱ Urlaubsanspruchȱ bestehenȱbleiben.ȱEinȱJahrȱderȱAuszeitȱkannȱfürȱWeiterbildungen,ȱReisen,ȱsozialeȱProȬ jekte,ȱ Familie,ȱ Umschulungenȱ oderȱ Neuorientierungenȱ genutztȱ werden.ȱ Diesesȱ InȬ strumentȱistȱfürȱvieleȱMitarbeiterȱhochȱmotivierend,ȱweilȱesȱkreativeȱProzesseȱauslösenȱ kannȱ undȱ dieȱ Möglichkeitȱ besteht,ȱ „frischeȱ Energie“ȱ zuȱ tanken.ȱ Geradeȱ beiȱ MitarbeiȬ tern,ȱdieȱbereitsȱseitȱ20ȱJahrenȱkontinuierlichȱLeistungȱerbrachtȱhaben,ȱkannȱeineȱAusȬ zeitȱ oderȱ eineȱ Veränderungȱ eineȱ Quelleȱ fürȱ neueȱ Kraftȱ undȱ Motivationȱ darstellen.ȱ ModelleȱdieserȱArtȱmüssenȱsichȱaberȱinȱeinemȱUnternehmenȱerstȱalsȱKulturȱetablieren.ȱ Diesȱerfordert,ȱdassȱklareȱRegelnȱgetroffenȱwerdenȱundȱauchȱThemenȱwieȱOrganisatiȬ on,ȱVertretungȱ(z.ȱB.ȱdurchȱLangzeitarbeitslose,ȱdenenȱdadurchȱderȱberuflicheȱWiederȬ einstiegȱerleichtertȱwird)ȱundȱEinarbeitungȱnachȱdemȱSabbaticalȱbehandeltȱwerden.ȱȱ

4.3

Arbeitsplatzgestaltung

GrundsätzlichȱkannȱjedeȱFormȱderȱArbeitsplatzgestaltungȱeinenȱmotivierendenȱEffektȱ haben.ȱ Zuȱ diesemȱ Themaȱ nimmtȱ dasȱ vorliegendeȱ Buchȱ bereitsȱ inȱ anderenȱ Kapitelnȱ ausführlichȱStellung.ȱMotivierendȱsindȱjeglicheȱMaßnahmen,ȱdieȱeineȱEntlastungȱdarȬ stellen.ȱ Wieȱ inȱ Kapitelȱ 3ȱ imȱ Detailȱ erläutert,ȱ verändernȱ sichȱ mitȱ zunehmendemȱAlterȱ bestimmteȱ Leistungsmerkmale.ȱ Ältereȱ Mitarbeiterȱ habenȱ beispielsweiseȱ wenigerȱ körȬ perlicheȱ Kraftȱ oderȱ dasȱ Sehvermögenȱ verschlechtertȱ sich.ȱ Eineȱ entsprechendeȱ UnterȬ stützungȱ(z.ȱB.ȱbessereȱBeleuchtung,ȱEntlastungȱbeiȱsehrȱschwererȱkörperlicherȱArbeit)ȱ kannȱ alsȱ wertschätzendȱ empfundenȱ werdenȱ undȱ dieȱ Motivationȱ verbessern.ȱ Darüberȱ hinausȱbietenȱsichȱzielgerichteteȱAntiȬStressȬSeminare,ȱarbeitsmedizinischeȱBetreuungȱ (sieheȱKapitelȱ10)ȱoderȱspezifischeȱLernȬȱundȱWeiterbildungsangeboteȱ(sieheȱKapitelȱ8)ȱ an.ȱ LernȬȱ undȱ Weiterbildungsangeboteȱ werdenȱ inȱ derȱ Regelȱ vonȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ wenigerȱ genutztȱ undȱ sindȱ auchȱ häufigȱ nichtȱ aufȱ dieseȱ Zielgruppeȱ ausgerichtet.ȱ Eineȱ

167ȱ

Dr. Melanie Holz

Verbesserung könnte daher eine bedeutsame Motivationsquelle darstellen. Zum einen würden sich ältere Mitarbeiter nicht mehr so stark gegenüber jüngeren Kollegen benachteiligt fühlen, und zum anderen würden sie stärker positive Erfolge beim Lernen erfahren, was wiederum das Selbstvertrauen stärken und damit letztendlich das Handeln positiv beeinflussen würde. Anreize für Weiterbildungen sind daher notwendige Motivationsverstärker. Besonders demotivierend ist die „Nichtgebrauchtsein-Hypothese“ — daher bieten sich Paten- und Mentorensysteme hervorragend an, um älteren Mitarbeitern die nötige Anerkennung zukommen zu lassen. Des Weiteren sind flexible Arbeitsorganisationen und das Mischen von Teams zu empfehlen (siehe Kapitel 5). Neue oder interessante Aufgaben können ebenfalls motivieren. Bestimmte Tätigkeiten haben ein hohes Motivationspotenzial für alle Altersstufen. In der gängigen Forschungsliteratur werden die Möglichkeit zur Partizipation, ein hoher Handlungsspielraum und ein hohes Maß an Eigenverantwortung als motivierend eingestuft. Solche Tätigkeiten sollten gerecht verteilt werden und nicht ausschließlich den jüngeren Mitarbeitern vorbehalten bleiben.

4.4

Neue Laufbahn- und Karrieremodelle

Die klassische Karriere, die traditionell eine Führungslaufbahn beinhaltet, muss zukünftig stärker um eine horizontale Fachkarriere ergänzt bzw. ersetzt werden. Älteren und langjährigen Mitarbeitern sollten neue Perspektiven für die berufliche Laufbahn bereitgestellt werden. Eine qualitative Personalplanung beinhaltet, zielgerichtete Einsatzpläne zu entwickeln und über Anforderungsanalysen Stellenprofile zu klassifizieren, die sich im besonderen Maße für ältere Mitarbeiter eignen. Bei einem altersgerechten Arbeitsplatzangebot können Ältere neue Aufgaben übernehmen, die beispielsweise weniger Zeitdruck beinhalten (Front- versus Backoffice). Ein unterstützendes Instrument in diesem Zusammenhang ist das KOMPASS-Modell, das eine gute persönliche Standortbestimmung und Perspektivenplanung ermöglicht. Führungskräfte und Personalmanagement müssen ältere Mitarbeiter zunächst auf ihre Kompetenzen und Potenziale aufmerksam machen. Im zweiten Schritt sollten entsprechende Entwicklungspläne mit den Mitarbeitern vereinbart werden. Diese schließen auch Themen der Nachfolgeregelungen und Übergangsregelungen in den Ruhestand mit ein. Darüber hinaus müssen Qualifizierungsvereinbarungen getroffen werden, die eine kontinuierliche Weiterbildung in Anlehnung an die angedachte Laufbahn vorsehen. Es wurde in diesem Beitrag bereits mehrfach angesprochen, dass ältere Mitarbeiter nicht per se weniger motiviert sind, sondern häufig fehlende Anerkennung oder Anreize dafür verantwortlich sind. In Kapitel 16 wird ein Praxisbeispiel beschrieben, das sehr anschaulich aufzeigt, dass allein das Bewusstsein, eine Chance zu bekommen bzw. noch eine Perspektive zu haben, einen enormen Motivationsschub auslösen kann.

168

11. Motivation von älteren Mitarbeitern

Bei älteren Mitarbeitern findet man in diesem Fall häufig eine sehr hohe Einsatzbereitschaft, da die Erwartungshaltung vergleichsweise gering ist. Ältere Mitarbeiter besitzen Potenzial, es muss nur aktiviert werden.

5

Ausblick

Zusammenfassend kann man festhalten, dass Ältere nicht grundsätzlich anders als jüngere Mitarbeiter motiviert werden müssen. Die Methoden und Instrumente sind grundsätzlich die gleichen. Unterschiede bestehen lediglich in den Inhalten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass ältere Mitarbeiter insgesamt weniger Aufmerksamkeit und damit Motivationsanreize erhalten. Zur Erklärung, warum sich beispielsweise ältere Mitarbeiter bei Veränderungen und extremen Neuerungen stärker ablehnend als jüngere verhalten, weisen die Erkenntnisse aus Theorie und Praxis darauf hin, dass ältere Mitarbeiter einfach weniger Erfahrung mit solchen Prozessen haben und man ihnen auch häufig weniger zutraut. Zudem trauen sie sich selbst oft weniger zu. Die Stärkung des Selbstvertrauens und der Selbstwirksamkeit bei älteren Mitarbeitern ist daher eine zentrale Motivationsaufgabe, die insbesondere dem Management und den Führungskräften zukommt. Personen- und Umweltfaktoren beeinflussen sich gegenseitig. Erfahrungen prägen die Persönlichkeit, die Einstellung und das Handeln. Menschen setzen sich im Laufe ihres Lebens unterschiedliche Ziele. Karriere und eine hohes Einkommen mögen in manchen Phasen des Lebens das zentrale Motiv sein. Zu einem späteren Zeitpunkt steht die Familie wieder mehr im Vordergrund. In einem anderen Abschnitt im Leben geht es um Selbstverwirklichung oder Arbeitsplatzsicherheit. Management und Führungskräfte sollten diese verschiedenen Phasen stärker berücksichtigen und entsprechend vielfältige und flexible Konzepte anbieten. Die zukünftige Organisation besitzt daher ein Portfolio von Instrumenten, die es Mitarbeitern ermöglichen, entsprechend ihrer Lebensphasen optimale Leistungen zu erbringen. Motivation ist ein kontinuierlicher Prozess und setzt nicht zu einem bestimmten Alter ein oder hört an einen bestimmten Punkt auf. Es existieren effektive Möglichkeiten, auf die veränderten Bedingungen zu reagieren, Unternehmen und Führungskräfte müssen sie nur nutzen.

169

Dr. Melanie Holz

6

Literaturhinweise

Kanfer,ȱR.ȱ&ȱAckerman,ȱP.ȱL:ȱ(2004):ȱAging,ȱAdultȱDevelopmentȱandȱworkȱmotivation.ȱ AcademyȱofȱManagementȱReview,ȱ3,ȱ440Ȭ458.ȱ Kruse,ȱA.ȱ (1997):ȱ Bildungȱ undȱ Bildungsmotivationȱ imȱ Erwachsenalter.ȱ In:ȱ Birbaumer,ȱ N.,ȱFrey,ȱD.,ȱKuhl,ȱJ.,ȱPrinz,ȱW.ȱ&ȱWeinert,ȱF.ȱE.ȱ(Hrsg.):ȱEnzyklopädieȱderȱPsychologie,ȱ ThemenbereichȱDȱ(Praxisgebiete),ȱSerieȱ1ȱ(PädagogischeȱPsychologie),ȱBandȱ4ȱ(PsychoȬ logieȱderȱErwachsenenbildung).ȱGöttingen.ȱ Nerdinger,ȱF.ȱW.ȱ(2003):ȱMotivationȱvonȱMitarbeitern.ȱGöttingen.ȱ Zisgen,ȱA.ȱ(2003):ȱWasȱmotiviertȱältereȱArbeitnehmer?ȱPersonalführung,ȱ7,ȱ60Ȭ63.ȱ ȱ

170ȱ

Teilȱ3ȱ Praxisbeispieleȱ

12. Implikationen der demografischen Entwicklung am Beispiel der Deutschen Bank AG

Oliver Florschütz und Benedikt Füssel

12. Implikationen der demografischen Entwicklung am Beispiel der Deutschen Bank AG ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 175

2

AusgangssituationȱimȱPrivatkundengeschäftȱderȱDeutschenȱBankȱAG ................. 176

3

AnsätzeȱundȱMaßnahmen............................................................................................. 179

4 ȱ

ZukünftigeȱEntwicklungen........................................................................................... 185

173ȱ

12. Implikationen der demografischen Entwicklung am Beispiel der Deutschen Bank AG

1

Einleitung

DerȱdemografischeȱWandelȱinȱunsererȱGesellschaftȱhatȱauchȱfürȱWirtschaftsunternehȬ menȱ nachhaltigeȱ Konsequenzen.ȱ Soȱ wirdȱ dieȱ gegenwärtigȱ stärksteȱ Gruppeȱ derȱ ErȬ werbsbevölkerung,ȱdieȱ35ȱbisȱ49ȬJährigen,ȱabnehmenȱundȱeinȱGroßteilȱderȱBeschäftigȬ tenȱ50ȱJahreȱundȱälterȱsein.ȱAufgrundȱderȱgeburtenschwachenȱJahrgängeȱwerdenȱjungeȱ FachkräfteȱundȱqualifizierterȱNachwuchsȱaufȱdemȱArbeitsmarktȱeinȱknappesȱGutȱundȱ esȱ erhöhtȱ sichȱ dasȱ Renteneintrittsalterȱ (sieheȱ Kapitelȱ 2).ȱ Zwangsläufigȱ ergibtȱ sichȱ ausȱ diesenȱ Entwicklungen,ȱ dassȱ ältereȱ Belegschaftenȱ eineȱ bedeutendereȱ Rolleȱ innerhalbȱ derȱUnternehmensstrukturenȱspielenȱwerden.ȱȱ Aufȱ Basisȱ dieserȱ volkswirtschaftlichenȱ Faktenȱ kannȱ prognostiziertȱ werden,ȱ dassȱ nurȱ attraktiveȱ undȱ aufȱ dieseȱ Veränderungenȱ eingestellteȱ Unternehmenȱ inȱ derȱ Zukunftȱ erfolgreichȱ agierenȱ undȱ bestehenȱ werden.ȱ Inȱ diesemȱ Kontextȱ gewinnenȱ Instrumenteȱ wieȱ dasȱ „employerȱ branding“ȱ (zielgerichteteȱ Positionierungȱ einesȱ Unternehmensȱ alsȱ attraktiverȱ Arbeitgeberȱ aufȱ demȱ Arbeitsmarkt)ȱ undȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ UnternehȬ mensȱzuȱeinemȱ„employerȱ ofȱchoice“ȱ(Wunscharbeitgeber)ȱeineȱnochȱstärkereȱBedeuȬ tung.ȱEinȱmarktführendesȱFinanzunternehmenȱwieȱdieȱDeutscheȱBank,ȱmitȱeinerȱsehrȱ starkenȱ Basisȱ inȱ Mitteleuropa,ȱ beschäftigtȱ sichȱ daherȱ schonȱ seitȱ längeremȱ mitȱ diesemȱ ThemaȱundȱdenȱdarausȱresultierendenȱFolgen.ȱ Zukünftigȱwirdȱesȱnotwendigȱsein,ȱvermehrtȱältereȱqualifizierteȱMitarbeiterȱzuȱrekruȬ tierenȱundȱeinzustellen.ȱGleichzeitigȱistȱesȱaberȱauchȱvonȱhoherȱWichtigkeit,ȱdieȱbesteȬ hendeȱBelegschaftȱaufȱdieȱzukünftigenȱAnforderungenȱgezieltȱzuȱqualifizierenȱundȱdieȱ LeistungsfähigkeitȱundȱdieȱKompetenzenȱderȱMitarbeiterȱbisȱinsȱhöhereȱAlterȱzuȱerhalȬ tenȱundȱauszubauenȱ(Employability).ȱȱ UnerlässlichȱfürȱeinenȱFinanzdienstleisterȱwieȱdieȱDeutscheȱBankȱsindȱdabeiȱverschieȬ deneȱ Schlüsselkompetenzen,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ eineȱ allgemeineȱ LernȬȱ undȱ InnovatiȬ onsbereitschaftȱ undȱ Flexibilitätȱ beiȱ Veränderungen.ȱ Dasȱ Humanȱ Resourcesȱ ManageȬ mentȱderȱDeutschenȱBankȱstehtȱdaherȱvorȱderȱgrundlegendenȱAufgabe,ȱentsprechendeȱ Instrumenteȱ zuȱ entwickelnȱ bzw.ȱ bereitzustellenȱ undȱ konkreteȱ Maßnahmenkatalogeȱ anzubietenȱ undȱ umzusetzen.ȱ EineȱArbeitsȬȱ undȱ Personalpolitik,ȱ dieȱ sichȱ zukunftsoriȬ entiertȱ aufȱ dieȱ Herausforderungenȱ alternderȱ Unternehmenȱ ausrichtet,ȱ mobilisiert,ȱ qualifiziertȱundȱmotiviertȱältereȱMitarbeiterȱundȱkannȱsichȱsomitȱzuȱeinemȱErfolgsfakȬ torȱimȱWettbewerbȱentwickeln.ȱDerȱfolgendeȱBeitragȱstelltȱamȱBeispielȱdesȱPrivatkunȬ dengeschäftsȱ derȱ Deutschenȱ Bankȱ exemplarischȱ dar,ȱ wieȱ sichȱ einȱ führenderȱ FinanzȬ dienstleisterȱdiesenȱneuenȱHerausforderungenȱstellt.ȱȱ

175ȱ

Oliver Florschütz und Benedikt Füssel

2

Ausgangssituation im Privatkundengeschäft der Deutschen Bank AG

Dieȱ demografischenȱ Veränderungenȱ betreffenȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ alleȱ Unternehmenȱ undȱ Arbeitgeber.ȱ Dennochȱ gibtȱ esȱ spezifischeȱ Zusammenhängeȱ undȱ Besonderheitenȱ innerhalbȱ verschiedenerȱ Geschäftsfelderȱ undȱ Branchen,ȱ dieȱ esȱ imȱ Kontextȱ derȱ hierȱ vorgestelltenȱ Thematikȱ zuȱ berücksichtigenȱ gilt.ȱAusȱ diesemȱ Grundȱ werdenȱ anȱ dieserȱ StelleȱzunächstȱeinigeȱFaktenȱzumȱBereichȱPrivateȱ&ȱBusinessȱClientsȱ(PBC)ȱderȱDeutȬ schenȱBankȱdargestellt.ȱ DasȱKerngeschäftȱdesȱBereichsȱPBCȱderȱDeutschenȱBankȱumfasstȱinȱDeutschlandȱdasȱ GeschäftȱmitȱPrivatȬȱundȱGeschäftskundenȱinȱ771ȱFilialenȱ–ȱverteiltȱüberȱganzȱDeutschȬ land.ȱErgänztȱwerdenȱdieseȱdurchȱeineȱgroßeȱAnzahlȱanȱMitarbeiternȱimȱmobilenȱVerȬ triebȱ undȱ diverseȱ Kooperationen.ȱ Inȱ Deutschlandȱ arbeitenȱ ca.ȱ 14.000ȱ Mitarbeiterȱ fürȱ PBCȱ–ȱdavonȱderȱgrößteȱTeilȱdirektȱimȱKundengeschäft.ȱUnserȱGeschäftsmodellȱbietetȱ personenbezogeneȱDienstleistungenȱinȱdenȱBereichenȱPersonalȱBankingȱ(grundlegendeȱ BankdienstleistungenȱfürȱdenȱtäglichenȱBedarf),ȱPrivateȱBankingȱ(umfassende,ȱindiviȬ duelleȱ Beratungȱ zuȱ allenȱ Finanzthemen)ȱ undȱ Businessȱ Bankingȱ (FinanzdienstleistunȬ genȱfürȱUnternehmenȱundȱwirtschaftlicheȱselbständigeȱKunden).ȱDieȱFilialenȱ–ȱinȱPBCȱ InvestmentȬȱundȱFinanzCenterȱ(IFC)ȱgenanntȱ–ȱwerdenȱdurchȱServiceCenterȱundȱSupȬ portȬEinheitenȱ weitgehendȱ vonȱ administrativenȱ Aufgabenȱ entlastetȱ undȱ könnenȱ sichȱ somitȱaufȱdieȱBeratungȱundȱdenȱServiceȱfürȱunsereȱKundenȱkonzentrieren.ȱȱ ImȱGegensatzȱ zuȱklassischenȱproduktȬȱoderȱ entwicklungsbasiertenȱUnternehmen,ȱbeiȱ denenȱspezifischesȱProduktwissenȱundȱErfahrungenȱvonȱgroßerȱWichtigkeitȱsind,ȱstehtȱ beiȱ einemȱ modernenȱ Finanzdienstleisterȱ stärkerȱ dasȱ Prinzipȱ derȱ ständigenȱ VerändeȬ rungȱundȱAnpassungsfähigkeitȱimȱVordergrund.ȱUnsereȱDienstleistungenȱwerdenȱimȱ Momentȱ derȱ Beratungȱ erbracht,ȱ undȱ dieȱ damitȱ verbundenenȱ Prozesseȱ passenȱ sichȱ permanentȱdenȱMarktanforderungenȱan.ȱDementsprechendȱhatȱlangjährigesȱfachȬȱbzw.ȱ produktbezogenesȱWissenȱeinenȱeherȱniedrigerenȱNutzenȱfürȱunserȱGeschäftsfeld.ȱ Imȱ Bereichȱ desȱ Privatkundengeschäftsȱ spieltȱ derȱ Kundenkontaktȱ dieȱ zentraleȱ Rolle.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ wichtigsteȱ Kompetenzȱ derȱ Mitarbeiterȱ darinȱ besteht,ȱ RelatiȬ onshipȱ Managementȱ zuȱ betreiben.ȱ Mitarbeiterȱ solltenȱ dieȱ Fähigkeitȱ besitzen,ȱ stabileȱ undȱlangfristigeȱKundenbeziehungenȱaufzubauenȱundȱzuȱerhalten.ȱDieseȱKompetenzȱ stehtȱzunächstȱnichtȱzwangsläufigȱmitȱhöheremȱAlterȱinȱVerbindung.ȱVielmehrȱsindȱinȱ diesemȱZusammenhangȱindividuelleȱStärkenȱundȱverschiedeneȱSchlüsselkompetenzenȱ wieȱ Kundenorientierung,ȱ Kommunikationsstärkeȱ oderȱ Beratungskompetenzenȱ herȬ vorzuheben.ȱUnsereȱInstrumenteȱundȱUnterstützungsprozesseȱimȱBereichȱdesȱHumanȱ ResourcesȱManagementsȱstellenȱdaherȱdieȱBeziehungȱzwischenȱDienstleisterȱ(KundenȬ berater)ȱ undȱ Kundeȱ inȱ denȱ Mittelpunktȱ allerȱ Aktivitäten.ȱ Dasȱ PersonalmanȬȱ agementȱistȱmaßgeblichȱaufȱunsereȱKundenstrukturȱundȱderenȱspezifischeȱBedürfnisseȱ bzw.ȱaufȱdieȱjeweiligenȱMarktanforderungenȱausgerichtet.ȱZielȱunsererȱArbeitstätigkeitȱ 176ȱ

12. Implikationen der demografischen Entwicklung am Beispiel der Deutschen Bank AG

istȱ imȱ Kern,ȱ dieȱ Mitarbeiterȱ soweitȱ alsȱ möglichȱ zuȱ unterstützenȱ undȱ zuȱ qualifizierenȱ undȱ gemeinsamȱ mitȱ denȱ Geschäftsverantwortlichenȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ soȱ zuȱ gestalten,ȱdassȱoptimaleȱundȱerfolgreicheȱGeschäftsbeziehungenȱmitȱunserenȱKundenȱ realisiertȱwerdenȱkönnen.ȱ DieȱAltersstrukturȱ unsererȱ Kundenȱ verändertȱ sich,ȱ äquivalentȱ zuȱ denȱ Entwicklungenȱ inȱ unsererȱ Gesellschaft,ȱ stetsȱ nachȱ oben.ȱ Imȱ Verhältnisȱ zumȱ Altersdurchschnittȱ derȱ Kundenȱ istȱ unsereȱ Belegschaftȱ jünger,ȱ undȱ manȱ könnteȱ imȱ Zugeȱ dessenȱ argumentieȬ ren,ȱdassȱältereȱMitarbeiterȱgrundsätzlichȱbesserȱinȱderȱLageȱwären,ȱKundenbeziehunȬ genȱ zuȱ derȱ älterenȱ Kundengruppeȱ einzugehenȱ undȱ zuȱ pflegen,ȱ daȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ einenȱ größerenȱ Bezugȱ undȱ mehrȱ Verständnisȱ undȱ Einfühlungsvermögenȱ fürȱ dieseȱ Personengruppeȱmitbringen.ȱȱȱȱ Dieȱ Erfahrungenȱ imȱ Privatkundengeschäftȱ beiȱ derȱ Deutschenȱ Bankȱ zeigenȱ aber,ȱ dassȱ ältereȱKundenȱnichtȱnotwendigerweiseȱgleichaltrigeȱBeraterȱbevorzugen.ȱVielȱbedeutȬ samerȱ istȱ hingegen,ȱ dassȱ eineȱ langjährige,ȱ kompetenteȱ undȱ vertrauensvolleȱ Ebeneȱ zuȱ einemȱ persönlichenȱ Kundenberaterȱ besteht.ȱ Inȱ Finanzangelegenheitenȱ wünschenȱ KundenȱStabilität,ȱKompetenzȱundȱVertrauen.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱeineȱhoheȱFluktuaȬ tionȱ oderȱ Abwesenheitszeitenȱ fürȱ unsȱ eineȱ Herausforderungȱ darstellen,ȱ dieȱ esȱ giltȱ abzuwenden.ȱ Dieȱ Strategieȱ bestehtȱ deshalbȱ darin,ȱ guteȱ undȱ langjährigeȱ Mitarbeiterȱ weiterhinȱ anȱ dasȱ Unternehmenȱ zuȱ binden,ȱ kontinuierlichȱ zuȱ qualifizierenȱ undȱ aufȱ neueȱAufgabenȱvorzubereiten.ȱImȱgleichenȱMaßeȱgiltȱesȱaberȱauch,ȱerfahrenere,ȱältereȱ Kundenberaterȱ alsȱ neueȱ Mitarbeiterȱ zuȱ gewinnen.ȱ Qualifizierteȱ Kundenberaterȱ mitȱ langjährigerȱ Erfahrungȱ imȱ privatenȱ Finanzberatungsgeschäftȱ sindȱ besondersȱ begehrt,ȱ dennȱ sieȱ bringenȱ oftȱ starkȱ ausgeprägteȱ Schlüsselkompetenzenȱ mit,ȱ habenȱ überȱ dieȱ JahreȱeinȱwertvollesȱNetzwerkȱaufgebautȱundȱsindȱinȱderȱRegelȱsehrȱraschȱinȱderȱLage,ȱ ihreȱKompetenzenȱundȱKundenbeziehungenȱinȱunserȱUnternehmenȱeinzubringen.ȱȱ Kundenȱ schätzen,ȱ wieȱ bereitsȱ ausgeführt,ȱ eineȱ vertrauteȱ Kontaktperson.ȱ Ausȱ diesemȱ Grundeȱ istȱ esȱ fürȱ einȱ Unternehmenȱ wieȱ dieȱ Deutscheȱ Bankȱ insbesondereȱ imȱ PrivatȬ kundengeschäftȱnichtȱsoȱohneȱweiteresȱmöglich,ȱdenȱprognostiziertenȱMangelȱanȱjunȬ genȱ Nachwuchskräftenȱ durchȱ dieȱ Rekrutierungȱ vonȱ Personalȱ z.ȱ B.ȱ ausȱ demȱAuslandȱ auszugleichen.ȱ Sprachlicheȱ Schwierigkeitenȱ oderȱ zuȱ großeȱ kulturelleȱ Unterschiedeȱ könnenȱ fürȱ Kundenȱ imȱ Sektorȱ desȱ Finanzwesensȱ problematischȱ sein.ȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ wirdȱ esȱ fürȱ unsȱ nochȱ stärkerȱ erforderlich,ȱ unsȱ alsȱ attraktiverȱ Arbeitgeberȱ zuȱ positionierenȱundȱunsereȱProzesseȱundȱArbeitsbedingungenȱinȱderȱArtȱundȱWeiseȱzuȱ gestalten,ȱ dassȱ unsereȱ bestehendeȱ Belegschaftȱ mitȱ unsȱ wachsenȱ kannȱ undȱ auchȱ zuȬ künftigȱdieȱQualifikationenȱundȱKompetenzenȱmitbringt,ȱumȱdenȱanstehendenȱAnforȬ derungenȱerfolgreichȱzuȱbegegnen.ȱ ImȱHinblickȱaufȱdieȱFragestellung,ȱobȱalterndeȱBelegschaftenȱundȱFinanzdienstleistunȬ genȱwieȱdasȱPrivatkundengeschäftȱgutȱzusammenpassen,ȱkannȱmanȱfesthalten,ȱdassȱinȱ diesemȱGeschäftsfeldȱdasȱoftȱdiskutierteȱDefizitmodell,ȱwelchesȱvonȱeinemȱgrundsätzȬ lichenȱLeistungsabfallȱimȱAlterȱausgeht,ȱkaumȱeineȱRolleȱspielt.ȱDiesȱistȱfolgendermaȬ ßenȱzuȱbegründen:ȱ

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Oliver Florschütz und Benedikt Füssel

Wieȱ bereitsȱ ausgeführtȱ gehtȱ esȱ beiȱ unserenȱ Arbeitstätigkeitenȱ imȱ Schwerpunktȱ umȱ spezifischeȱsozialeȱundȱmethodischeȱSchlüsselfähigkeiten,ȱwieȱKommunikationsstärke,ȱ Beratungskompetenzȱ undȱ Kundenorientierung.ȱ Positiveȱ Eigenschaftenȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ einȱ besseresȱ Urteilsvermögen,ȱ Kenntnisseȱ überȱ betrieblicheȱ Zusammenhängeȱ oderȱ einȱ höheresȱ Verantwortungsbewusstseinȱ findetȱ manȱ häufigȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeitern.ȱAnȬ dereȱBereicheȱderȱLeistungsfähigkeitȱnehmenȱimȱAlterȱaberȱauchȱtendenziellȱab,ȱandeȬ reȱ wiederumȱ bleibenȱ konstantȱ (sieheȱ dazuȱ Kapitelȱ 3).ȱ Ältereȱ Mitarbeiterȱ sindȱ nachȱ unserenȱ Erfahrungenȱ gleichȱ bleibendȱ widerstandsfähigȱ gegenȱ psychischeȱ Belastungȱ undȱ genausoȱ fähigȱ zurȱ Informationsaufnahmeȱ undȱ Ȭverarbeitungȱ wieȱ jüngereȱ MitarȬ beiter.ȱDarüberȱhinausȱhabenȱÄltereȱdeutlicheȱVorteileȱbeiȱderȱBearbeitungȱsprachȬȱundȱ wissensgebundenerȱ Aufgaben.ȱ Sieȱ verfügenȱ häufigȱ überȱ einȱ breiteresȱ AllgemeinwisȬ sen,ȱhabenȱoftȱeinȱsehrȱausgeprägtesȱPflichtȬȱundȱQualitätsbewusstseinȱundȱsindȱloyalȱ undȱzuverlässig.ȱDieseȱpositivenȱEigenschaften,ȱgepaartȱmitȱderȱBerufsȬȱundȱLebenserȬ fahrung,ȱ einemȱ gutenȱ praktischenȱ Urteilsvermögen,ȱ Verantwortungsbewusstsein,ȱ Ausgeglichenheitȱ undȱ Gelassenheitȱ sindȱ geradeȱ imȱ Privatkundengeschäftȱ undȱ imȱ direktenȱ Kundenverkehrȱ vonȱ Vorteil.ȱ Verschiedeneȱ Leistungsdefiziteȱ sindȱ imȱ Privateȱ Bankingȱ nurȱ vonȱ untergeordneterȱ Bedeutung.ȱ Darausȱ kannȱ geschlussfolgertȱ werden,ȱ dassȱ zumindestȱ fürȱ dasȱ Privatkundengeschäftȱ keinȱ Anlassȱ zurȱ grundsätzlichenȱ AnȬ nahmeȱ besteht,ȱ dassȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ aufgrundȱ ihresȱ biologischenȱ Altersȱ wenigerȱ geeignetȱseien,ȱerfolgreichȱdieseȱAufgabenȱwahrzunehmen.ȱȱ WirȱalsȱDeutscheȱBankȱdefinierenȱganzȱdeutlichȱfürȱdieȱverschiedenenȱAufgabenfelderȱ bestimmteȱ Kompetenzen.ȱ Imȱ Zugeȱ jährlicherȱ FeedbackȬȱ undȱ Entwicklungsgesprächeȱ mitȱ demȱ Vorgesetztenȱ werdenȱ mitȱ jedemȱ einzelnenȱ Mitarbeiterȱ Übereinstimmungenȱ undȱ Abweichungenȱ zwischenȱ denȱ erforderlichenȱ Kompetenzen,ȱ denȱ vorhandenenȱ Kompetenzenȱ undȱ denȱ anstehendenȱ Anforderungenȱ geklärtȱ undȱ darausȱ ableitendȱ entsprechendeȱ betrieblicheȱ Qualifizierungspläneȱ erstelltȱ undȱ QualifizierungsmaßȬ nahmenȱdurchgeführt.ȱDiesesȱPrinzipȱwendenȱwirȱschonȱseitȱeinigenȱJahrenȱkontinuȬ ierlichȱ undȱ flächendeckendȱ fürȱ alleȱ Mitarbeiterȱ an,ȱ soȱ dassȱ alleȱ unsereȱ Mitarbeiterȱ (ältereȱ undȱ jüngere)ȱ vorhandeneȱ Defiziteȱ durchȱ entsprechendeȱ QualifizierungsveranȬ staltungenȱ verbessernȱ oderȱ überwindenȱ können.ȱ Alleȱ Mitarbeiterȱ erhaltenȱ beiȱ unsȱ regelmäßigȱ undȱ angelehntȱ anȱ dieȱ individuellenȱ Erfordernisseȱ WeiterbildungsveranȬ staltungen.ȱ Soȱ führtenȱ wirȱ beispielsweiseȱ vorȱ kurzemȱ soȱ genannteȱ FreshȬupȬ VeranstaltungenȱfürȱalleȱFührungskräfteȱdurch.ȱȱ QualifizierungȱundȱLernenȱsindȱfürȱunsȱeinȱfortlaufenderȱProzessȱundȱkeineȱFrageȱdesȱ Alters,ȱderȱDauerȱoderȱZugehörigkeitȱzuȱeinerȱPositionȱoderȱAbteilung.ȱDieseȱStrategieȱ führtȱ auchȱ dazu,ȱ dassȱ ältereȱ Kollegenȱ inȱ unseremȱ Unternehmenȱ nichtȱ grundsätzlichȱ höhereȱFehlzeitenȱhaben,ȱeineȱgeringereȱBereitschaftȱzurȱWeiterbildungȱbzw.ȱEntwickȬ lungsfähigkeitȱ zeigenȱ oderȱ eineȱ eingeschränkteȱ Motivationȱ undȱ geringereȱ AnpasȬ sungsbereitschaftȱundȱFlexibilitätȱfürȱNeuerungenȱhaben.ȱTrotzȱderȱgegenwärtigȱposiȬ tivenȱ wirtschaftlichenȱ Situationȱ inȱ unseremȱ Unternehmenȱ sindȱ wirȱ unsȱ derȱ Problematikȱ desȱ demografischenȱ Wandelsȱ bewusstȱ undȱ beabsichtigen,ȱ unsereȱ HRȬ

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12. Implikationen der demografischen Entwicklung am Beispiel der Deutschen Bank AG

Instrumenteȱ zuȱ ergänzen,ȱ auszuweitenȱ oderȱ neuȱ zuȱ definieren.ȱ Dasȱ nächsteȱ Kapitelȱ beschreibtȱdetailliertȱdieseȱSchritte.ȱȱ

3

Ansätze und Maßnahmen

1.ȱAnalyseȱ Derȱ ersteȱ Schritt,ȱ umȱ sichȱ demȱ Themaȱ derȱ demografischenȱ Veränderungenȱ anzunäȬ hern,ȱbestandȱdarin,ȱverschiedeneȱkritischeȱFragenȱaufzugreifen,ȱumȱdieȱAusgangspoȬ sitionȱ unseresȱ Unternehmensȱ festzustellen.ȱ Darausȱ ableitendȱ solltenȱ dieȱ wichtigstenȱ Handlungsfelderȱerkanntȱwerden,ȱumȱimȱAnschlussȱMaßnahmenȱabzuleitenȱundȱumȬ zusetzen.ȱDaȱunserȱKerngeschäftȱinȱderȱGewinnungȱundȱPflegeȱvonȱKundenbeziehunȬ genȱ liegt,ȱ wurdenȱ beiȱ dieserȱ Analyseȱ auchȱ immerȱ dieȱ Kundenseiteȱ undȱ derȱ gesellȬ schaftlicheȱKontextȱinȱBezugȱzuȱunserenȱStrukturenȱmitberücksichtigt.ȱȱ DieȱwichtigstenȱFragenȱlauteten:ȱȱ

„ WieȱverteiltȱsichȱdieȱAltersstrukturȱinȱunseremȱUnternehmen?ȱ „ WieȱsindȱwirȱhinsichtlichȱderȱVariableȱAlterȱinȱverschiedenenȱRegionenȱundȱBereiȬ chenȱaufgestellt?ȱ

„ Wieȱ passtȱ dieȱAltersstrukturȱ unsererȱ Belegschaftȱ zurȱAltersstrukturȱ unsererȱ KunȬ den?ȱ

„ Sindȱ unsereȱ Arbeitsplätzeȱ undȱ Arbeitstätigkeitenȱ soȱ gestaltet,ȱ dassȱ Mitarbeiterȱ dieseȱbisȱzumȱ65.ȱLebensjahrȱausführenȱkönnen?ȱ

„ Beteiligenȱ wirȱ unsereȱ Mitarbeiterȱ aktivȱ beiȱ derȱ Gestaltungȱ derȱ ArbeitsbedingunȬ gen?ȱWelchenȱAnteilȱmüssenȱdieȱMitarbeiterȱselbständigȱerbringen?ȱ

„ KönnenȱwirȱderzeitȱoderȱzukünftigȱunserenȱBedarfȱanȱjungenȱFachkräftenȱdeckenȱ (Ausbilden,ȱRekrutieren)?ȱ

„ ErhaltenȱbeiȱunsȱalleȱMitarbeiterȱ–ȱunabhängigȱvomȱAlterȱ–ȱdieȱgleicheȱChance,ȱsichȱ zuȱqualifizierenȱundȱihreȱKompetenzenȱzuȱerweitern?ȱ

„ Fördernȱ wirȱ gezieltȱdenȱ Wissensaustauschȱ zwischenȱ älteren,ȱ erfahrenenȱ MitarbeiȬ ternȱundȱdemȱNachwuchs?ȱȱ

„ Bietenȱ wirȱ allenȱ Mitarbeiternȱ eineȱ gerechteȱ undȱ beruflicheȱ EntwicklungsperspeȬ ktive?ȱ Dieseȱ Fragenȱ wurdenȱ aufgegriffen,ȱ inȱ verschiedenenȱ Bereichenȱ diskutiertȱ undȱ eineȱ eingehendeȱAnalyseȱ derȱAltersstrukturȱ unsererȱ Belegschaftȱ inȱ denȱ verschiedenenȱ ReȬ

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Oliver Florschütz und Benedikt Füssel

gionenȱ undȱ Geschäftsfeldernȱ durchgeführt.ȱ Grundsätzlichȱ konntenȱ wirȱ feststellen,ȱ dassȱwirȱimȱMomentȱeineȱimȱDurchschnittȱjungeȱBelegschaftȱhaben.ȱGleichwohlȱsehenȱ wirȱ schonȱ heuteȱ Handlungsbedarf,ȱ daȱ zukünftigȱ dieȱ demografischenȱ Veränderungenȱ undȱdieȱdarausȱresultierendenȱKonsequenzenȱnochȱstärkerȱihreȱWirkungenȱerkennenȱ lassenȱwerden.ȱBeiȱunserenȱUntersuchungenȱkonntenȱwirȱvierȱspezifischeȱProblemfelȬ derȱherausarbeiten:ȱȱ

„ Derȱ ersteȱ Punktȱ bezogȱ sichȱ aufȱ denȱ Sachverhalt,ȱ dassȱ zukünftigȱ qualifizierterȱ Nachwuchsȱ Mangelwareȱ seinȱ wirdȱ undȱ demnachȱ Konzepteȱ undȱ Instrumenteȱ zurȱ DeckungȱdieserȱLückeȱentwickeltȱundȱbereitgestelltȱwerdenȱmüssen.ȱȱ

„ DerȱzweiteȱwichtigeȱPunktȱkonnteȱzeigen,ȱdassȱdieȱAnforderungenȱanȱMitarbeiterȱ weiterȱ ansteigenȱ werden,ȱ zunehmendȱ komplexereȱ undȱ wechselndeȱ Aufgabenȱ zuȱ bewältigenȱ sindȱ undȱ auchȱ belastendeȱ Arbeitssituationenȱ undȱ Arbeitsverdichtungȱ stärkerȱ zumȱAlltagȱ gehörenȱ werden.ȱAusȱ dieserȱ Erkenntnisȱ erwachsenȱ wiederumȱ Überlegungen,ȱ inȱ welcherȱ Weiseȱ manȱ Mitarbeiter,ȱ undȱ dabeiȱ insbesondereȱ ältereȱ Mitarbeiter,ȱaufȱdieseȱVeränderungenȱundȱHerausforderungenȱvorbereitetȱundȱsieȱ entsprechendȱ qualifiziert,ȱ soȱ dassȱ dieȱ Leistungsfähigkeit,ȱ trotzȱ derȱ zunehmendenȱ Belastungen,ȱauchȱbisȱinsȱhoheȱAlterȱerhaltenȱbleibt.ȱȱ

„ Dasȱ dritteȱ Problemfeldȱ beschäftigtȱ sichȱ mitȱ Themenȱ derȱ internenȱ Kulturȱ undȱ derȱ Frageȱ nachȱ Diskriminierungȱ oderȱ Vorurteilenȱ hinsichtlichȱ bestimmterȱ PersonenȬ gruppen.ȱInȱdiesemȱThemenfeldȱgingȱesȱunterȱanderemȱdarum,ȱobȱältereȱMitarbeiȬ terȱ dieȱ gleichenȱ Chancenȱ wieȱ jüngereȱ Mitarbeiterȱ haben.ȱ Dieserȱ Themenkomplexȱ gliedertȱ sichȱ inȱ denȱ DiversityȬAnsatzȱ ein,ȱ derȱ beiȱ unsȱ auchȱ imȱ Rahmenȱ andererȱȱ Analysen,ȱbeispielsweiseȱNationalitätenȱinȱunseremȱUnternehmen,ȱbehandeltȱwird.ȱ DiesesȱdritteȱProblemfeldȱistȱinsbesondereȱeinȱFührungsȬȱundȱManagementthema,ȱ dennȱdieserȱPersonenkreisȱnimmtȱzurȱVorbeugungȱundȱGestaltungȱeinerȱintergeneȬ rativenȱKulturȱeineȱSchlüsselpositionȱein.ȱȱ

„ DerȱvierteȱPunktȱistȱdieȱveränderteȱKundenstrukturȱundȱdarausȱresultierendȱÜberȬ legungen,ȱ wasȱ diesȱ fürȱ dieȱ Mitarbeiterseiteȱ bedeutet.ȱ Diesesȱ Themaȱ istȱ aberȱ keinȱ reinesȱPersonalȬ,ȱsondernȱinȱersterȱLinieȱeinȱProduktentwicklungsȬȱundȱMarketingȬ thema,ȱweshalbȱwirȱdenȱPunktȱanȱdieserȱStelleȱnichtȱausführlichȱbeschreibenȱwolȬ len.ȱȱ Dieȱ dargestelltenȱ Problemfelderȱ wurdenȱ imȱ zweitenȱ Schrittȱ entsprechendȱ denȱ ErgebȬ nissenȱ aufgearbeitetȱ undȱ konkreteȱ Handlungsfelderȱ bzw.ȱ Maßnahmenkatalogeȱ abgeȬ leitet.ȱȱ 2.ȱZentraleȱHandlungsfelderȱundȱkonkreteȱMaßnahmenȱȱ AufȱBasisȱderȱdurchgeführtenȱAnalysenȱergabenȱsichȱdieȱbereitsȱimȱvorangegangenenȱ AbschnittȱdargestelltenȱdreiȱzentralenȱHandlungsfelderȱfürȱunserȱGeschäftsfeldȱPrivaȬ teȱ&ȱBusinessȱClientsȱderȱDeutschenȱBank.ȱDabeiȱsolltenȱkurzȬ,ȱmittelȬȱundȱlangfristigeȱ Planungshorizonteȱ imȱ Personalmanagementȱ berücksichtigtȱ undȱ Strategienȱ entwickeltȱ

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12. Implikationen der demografischen Entwicklung am Beispiel der Deutschen Bank AG

werden,ȱdieȱsichȱanȱaltersstrukturellenȱZielsetzungenȱ(z.ȱB.ȱKommunikationȱzwischenȱ denȱ Generationen,ȱ Herstellungȱ undȱAufrechterhaltungȱ einesȱ gesundenȱAltersȬMixes)ȱ orientieren.ȱDieȱfolgendenȱAusführungenȱzeigenȱauf,ȱwelcheȱInstrumenteȱundȱStrateȬ gienȱ wirȱ alsȱ HRȬAbteilungȱ hinsichtlichȱ derȱ beschriebenenȱ Problemfelderȱ entwickelnȱ undȱbereitstellenȱwollenȱundȱwelcheȱBesonderheitenȱdabeiȱimȱEinzelnenȱzuȱbeachtenȱ sind.ȱ Handlungsfeldȱ1:ȱGestaltungȱderȱAlterstrukturȱunsererȱBelegschaftȱ FolgendeȱMaßnahmenȱwurdenȱimȱZusammenhangȱmitȱdiesemȱHandlungsfeldȱausgeȬ arbeitet:ȱȱ

„ GezielteȱRekrutierungȱjunger,ȱmotivierterȱundȱgutȱausgebildeterȱNachwuchskräfteȱ „ Verstärkteȱ Rekrutierungȱ vonȱ nichtȱ ausreichendȱ erschlossenenȱ Personengruppen,ȱ dazuȱgehörenȱbeispielsweiseȱältereȱundȱerfahreneȱFinanzberaterȱ

„ WiedereingliederungsmaßnahmenȱfürȱFrauenȱnachȱderȱFamilienphaseȱ „ ErhöhungȱderȱAttraktivitätȱalsȱArbeitgeberȱfürȱalleȱArbeitsgruppenȱ „ Vermeidungȱ unerwünschterȱ undȱ innererȱ Kündigungenȱ undȱ hoherȱ Fluktuationȱ durchȱlangfristigeȱMitarbeiterbindungȱ(„RetentionȈ)ȱ

„ LeichtereȱRekrutierungsmöglichkeitenȱ(dezentraleȱRegelungen)ȱ Dieȱ Attraktivitätȱ undȱ Bindungȱ könnenȱ durchȱ eineȱ altersgerechteȱ Arbeitsgestaltungȱ erhöhtȱ werden.ȱ Eineȱ altersgerechteȱArbeitsgestaltungȱ bedeutetȱ fürȱ uns,ȱ dassȱ wirȱ unsȱ intensivȱ mitȱ Erwerbsverläufenȱ auseinanderȱ setzenȱ müssenȱ undȱ werdenȱ (sieheȱ auchȱ Kapitelȱ 11).ȱ Eineȱ sinnvolleȱ Möglichkeitȱ derȱ dauerhaftenȱ Förderungȱ vonȱ Motivationȱ undȱ Leistungsfähigkeitȱ auchȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ bestehtȱ darin,ȱ neueȱ Modelleȱ betriebsinternerȱ Laufbahnenȱ einzuführen.ȱ Nebenȱ derȱ klassischenȱ Führungslaufbahnȱ sindȱinȱdiesemȱZusammenhangȱModelleȱentwickeltȱworden,ȱdieȱeineȱKarriereȱaufȱeinerȱ reinȱfachlichenȱEbeneȱvorsehenȱ(z.ȱB.ȱDirektorȱohneȱFührungsaufgaben).ȱEinȱweiteresȱ ModellȱinȱdiesemȱKontextȱsiehtȱdenȱTätigkeitswechselȱaufȱhorizontalerȱEbeneȱvor.ȱZuȱ demȱ Themaȱ derȱ leichterenȱ Rekrutierungsmöglichkeitenȱ hatȱ sichȱ geradeȱ inȱ unseremȱ Bereichȱ eineȱ dezentraleȱ Regelungȱ alsȱ sehrȱ vorteilhaftȱ herausgestellt,ȱ daȱ durchȱ diesesȱ VorgehenȱregionaleȱBesonderheitenȱbesserȱberücksichtigtȱwerdenȱkönnen.ȱȱ Handlungsfeldȱ 2:ȱ Erhaltungȱ derȱ LeistungsȬȱ undȱ Innovationsfähigkeitȱ (VeränderungsbereitȬ schaft)ȱallerȱMitarbeiterȱ Folgendeȱ Ansätzeȱ wurdenȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ diesemȱ Handlungsfeldȱȱ ausgearbeitet:ȱȱ

„ Gezielte,ȱ kontinuierlicheȱ undȱ altersgerechteȱ Weiterbildungȱ fürȱ alleȱAltersgruppenȱ (FörderungȱderȱJobȬFitnessȱundȱderȱberuflichenȱKompetenz)ȱ

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Oliver Florschütz und Benedikt Füssel

„ Leistungsförderndeȱ Arbeitsbedingungenȱ (Gesundheitsmanagement,ȱ ArbeitsplatzȬ gestaltung)ȱ

„ Innovativeȱ Arbeitszeitmodelleȱ zurȱ Motivationȱ ältererȱ Mitarbeiterȱ (z.ȱ B.ȱ fürȱ denȱ ÜbergangȱinȱdenȱRuhestand)ȱ Imȱ Kontextȱ desȱ Themasȱ Weiterbildungȱ hatȱ fürȱ unsȱ alsȱ Wirtschaftsunternehmenȱ mitȱ demȱSchwerpunktȱDienstleistungȱdieȱVerbesserungȱderȱProduktivitätȱundȱKundenoriȬ entierungȱ eineȱ enormeȱ Bedeutung.ȱ Eineȱ aktiveȱ Förderungȱ undȱ eineȱ kontinuierlicheȱ Weiterbildungȱ zurȱ Aufrechterhaltungȱ undȱ Ausweitungȱ dieserȱ Schlüsselkompetenzenȱ auchȱ beiȱ älterenȱ Beschäftigtenȱ sindȱ daherȱ vonȱ großerȱ Wichtigkeit.ȱ Dieȱ altersgerechteȱ Weiterbildungȱ beinhaltetȱ daherȱ eineȱ grundsätzlichȱ lernförderlicheȱ Arbeitsgestaltung,ȱ z.ȱB.ȱdurchȱdasȱverstärkteȱEinführenȱvonȱaltersgemischtenȱTeamsȱ(Mentoring).ȱStärkenȱ undȱ Schwächenȱ zwischenȱ jüngerenȱ undȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ sindȱ oftȱ komplementärȱ undȱkönnenȱsichȱsomitȱgegenseitigȱbereichern.ȱȱ DieȱAusrichtungȱvonȱWeiterbildungsveranstaltungenȱinȱFormȱvonȱPräsenzȬSeminaren,ȱ dieȱ bislangȱ einenȱ Schwerpunktȱ bildeten,ȱ verändertȱ sichȱ zuȱ Gunstenȱ einerȱ stärkerenȱ Integrationȱ derȱ Lernprozesseȱ inȱ denȱ Arbeitsprozess.ȱ Eineȱ weitereȱ Möglichkeitȱ zurȱ altersgerechtenȱ Weiterbildungȱ bestehtȱ daherȱ verstärktȱ imȱ selbstorganisiertenȱ Lernenȱ amȱ Arbeitsplatzȱ (learningȱ onȱ theȱ job)ȱ durchȱ dafürȱ gezieltȱ bereitgestellteȱ Lernzeitenȱ oderȱEȬLearning.ȱDieseȱMethodenȱermöglichen,ȱdassȱsichȱjederȱMitarbeiterȱganzȱindiȬ viduellȱnachȱseinemȱeigenenȱLernrhythmus,ȱauchȱmitȱsehrȱkomplexenȱoderȱsehrȱspeziȬ fischenȱLerninhaltenȱbeschäftigenȱkann.ȱDasȱWeiterbildungsverhaltenȱältererȱMitarbeiȬ terȱkannȱdurchȱdieseȱFormȱderȱlangfristigenȱLernprozesseȱpositivȱbeeinflusstȱwerden,ȱ undȱesȱkönnenȱLernstrategienȱvermitteltȱwerden,ȱdieȱdannȱinȱFolgeȱauchȱimmerȱeigenȬ ständigerȱangewandtȱwerdenȱkönnen.ȱBeiȱderȱWeiterbildungȱältererȱMitarbeiterȱsollteȱ imȱbesonderenȱMaßeȱbeachtetȱwerden,ȱdassȱdieȱLerninhalteȱinȱandereȱZusammenhänȬ geȱ oderȱ bereitsȱ vorhandenesȱ Vorwissenȱ beiȱ demȱ Lernendenȱ eingebundenȱ werdenȱ können.ȱLerninhalte,ȱdieȱmitȱfallȬȱundȱpraxisorientiertenȱBeispielenȱverknüpftȱwerdenȱ können,ȱ sindȱleichterȱ undȱschnellerȱ abspeicherbarȱ undȱ führenȱ somitȱ auchȱ zügigerȱ zuȱ Erfolgserlebnissenȱ beiȱ denȱ Lernleistungen,ȱ wasȱ wiederumȱ dieȱ Motivationȱ positivȱ beȬ einflusst.ȱ Lerninhalteȱ undȱ dieȱ einzelnenȱ Lernschritteȱ solltenȱ eineȱ hoheȱ NachvollziehȬ barkeitȱundȱPraxisnäheȱhaben,ȱsoȱdassȱderȱLernendeȱauchȱdieȱErfahrungȱmachenȱkann,ȱ dassȱ Lernenȱ sichȱ lohnt.ȱ Eineȱ ausgeprägteȱ Integrationȱ desȱ Lernensȱ inȱ dieȱ alltäglicheȱ Arbeitȱ undȱ eineȱ Verankerungȱ desȱ theoretischȱ Gelerntenȱ mitȱ praktischenȱ Übungenȱ istȱ fürȱ ältereȱ Lernendeȱ vonȱ größererȱ Wichtigkeitȱ alsȱ beiȱ jüngerenȱ Mitarbeitern,ȱ daȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ stärkerȱ implizitȱ lernen.ȱ Darüberȱ hinausȱ solltenȱ Unsicherheitenȱ undȱ Versagensängsteȱ beiȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ berücksichtigtȱ undȱ diesenȱ entgegengewirktȱ werden.ȱWirȱempfehlenȱaberȱkeineȱgesondertenȱVeranstaltungenȱfürȱältereȱMitarbeiter,ȱ dennȱwirȱgehenȱdavonȱaus,ȱdassȱderȱErfahrungsaustauschȱzwischenȱJungȱundȱAltȱsehrȱ wichtigȱ ist.ȱ Allerdingsȱ solltenȱ Trainerȱ undȱ Vorgesetzteȱ sehrȱ sensibelȱ undȱ vorbereitetȱ mitȱdiesenȱmöglichenȱReaktionenȱumgehen.ȱȱ

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12. Implikationen der demografischen Entwicklung am Beispiel der Deutschen Bank AG

GeradeȱinȱderȱAuseinandersetzungȱmitȱdemȱThemaȱalterndeȱBelegschaftenȱundȱErhalȬ tungȱ derȱ Leistungsfähigkeitȱ bisȱ insȱ hoheȱAlterȱ spielenȱ dieȱ Handlungsfelderȱ GesundȬ heitȱ undȱ Arbeitsplatzgestaltungȱ eineȱ bedeutsameȱ Rolle.ȱ Ausȱ unserenȱ Analysenȱȱ wurdenȱdaherȱfolgendeȱMaßnahmenȱzurȱGesundheitsförderungȱundȱArbeitsplatzgesȬ taltungȱ imȱ Unternehmenȱ abgeleitet:ȱ Dieȱ Durchführungȱ vonȱ regelmäßigenȱ GesundȬ heitschecks,ȱ dasȱ Anbietenȱ undȱ auchȱ Anwendenȱ vonȱ Gesundheitsberatungenȱ insbeȬ sondereȱ zurȱ Präventionȱ (auchȱ beiȱ jüngerenȱ Beschäftigten),ȱ dieȱ ergonomischeȱ Gestaltungȱ vonȱ Arbeitsplatzȱ undȱ Ȭumgebungȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Arbeitsschutzes,ȱ dieȱ Förderungȱ vonȱ Fitnessȱ undȱ Wellnessȱ (z.ȱ B.ȱ Betriebssport)ȱ undȱ dieȱ gesundheitlicheȱ psychosozialeȱGestaltungȱderȱArbeitsabläufeȱdurchȱErweiterungȱvonȱHandlungsȬȱundȱ Zeitspielräumenȱbzw.ȱdurchȱdenȱAbbauȱvonȱstressauslösendenȱFaktoren.ȱȱ Imȱ Zusammenhangȱ mitȱ innovativenȱ Arbeitszeitregelungenȱ sindȱ Ansätzeȱ zurȱ WorkȬ LifeȬBalanceȱ bzw.ȱ derȱ lebensphasenorientiertenȱ Arbeitszeitgestaltungȱ anzuführen.ȱ Soȱ wollenȱ wirȱ unserenȱ Mitarbeiternȱ langfristigȱ Modelleȱ anbieten,ȱ dieȱ esȱ ermöglichen,ȱ Arbeitszeitbedingungenȱ aufgrundȱ individuellerȱ GesundheitsȬȱ oderȱ Lebensumständeȱ und/oderȱpersönlicherȱInteressenȱanzupassenȱundȱzuȱgestalten.ȱGrundsätzlichȱgiltȱes,ȱ dieȱBeschäftigtenȱstärkerȱzurȱEigenverantwortungȱzuȱbewegenȱundȱsieȱaberȱimȱGegenȬ zugȱ auchȱ stärkerȱ anȱ derȱ Organisationsentwicklungȱ zuȱ beteiligen.ȱ Insgesamtȱ solltenȱ sichȱ sowohlȱ dasȱ Personalmanagementȱ alsȱ auchȱ dieȱ Führungskräfteȱ stärkerȱ fürȱ neueȱ Arbeitsformenȱ undȱ neueȱ Arbeitszeitmodelleȱ öffnen.ȱ Imȱ Zugeȱ desȱ Übergangsȱ inȱ dasȱ Rentenalterȱ solltenȱ auchȱ immerȱ wiederȱ Schulungen,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ dieȱ VorbereiȬ tungȱaufȱdenȱdrittenȱLebensabschnitt,ȱangebotenȱwerden.ȱȱ Handlungsfeldȱ3:ȱSchaffungȱeinerȱfairenȱundȱgerechtenȱUnternehmenskulturȱundȱvonȱentspreȬ chendemȱFührungsverhaltenȱ

„ GerechteȱArbeitsplatzgestaltungȱundȱgezielterȱEinsatzȱvonȱgemischtenȱTeamsȱ(DiȬ versityȬAnsatz)ȱ

„ Wertschätzungȱ gegenüberȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ undȱ Nutzungȱ ihrerȱ speziellenȱ FäȬ higkeitenȱȱ

„ SensibilisierungȱderȱFührungskräfteȱundȱdamitȱeinhergehendȱAbbauȱvonȱVorurteiȬ lenȱȱȱ

„ EntwicklungȱundȱUmsetzungȱvonȱUnternehmensgrundsätzen,ȱdieȱaufȱeinenȱlangȬ fristigenȱErhaltȱderȱArbeitsfähigkeitȱsetzenȱ Dieȱ Kulturȱ einesȱ Unternehmensȱ prägtȱ maßgeblichȱ dasȱ Handelnȱ derȱ Beteiligten.ȱ Dieȱ DeutscheȱBankȱverstehtȱsichȱalsȱoffenesȱundȱinternationalesȱUnternehmenȱundȱbegrüßtȱ daherȱdieȱKulturȱderȱVielfältigkeitȱundȱGleichbehandlungȱ(sieheȱauchȱKapitelȱ5).ȱDaȬ mitȱlässtȱsichȱdasȱThemaȱderȱalterndenȱBelegschaftenȱbereitsȱaufȱdieserȱEbeneȱeinordȬ nen.ȱImȱKernȱgehtȱesȱumȱdieȱVerankerungȱeinerȱalternsgerechtenȱArbeitsȬȱundȱPersoȬ nalpolitikȱ imȱ Unternehmensleitbild.ȱ Einȱ ersterȱ wichtigerȱ Schrittȱ istȱ daherȱ dieȱ Sensibilisierungȱ unsererȱ Belegschaft.ȱ Derȱ Abbauȱ vonȱ Vorurteilenȱ undȱ dasȱ Einhaltenȱ

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Oliver Florschütz und Benedikt Füssel

vonȱ gerechtenȱ Entscheidungenȱ undȱ wertschätzendenȱ Verhaltenȱ sindȱ maßgeblichȱ durchȱ dieȱ Führungskräfteȱ geprägt.ȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ wirdȱ dieserȱ Gruppeȱ eineȱ Schlüsselfunktionȱ zugesprochen.ȱ Unsereȱ derzeitigenȱ Maßnahmenȱ konzentrierenȱ sichȱ daherȱ gezieltȱ aufȱ diesenȱ Personenkreis.ȱ Führungskräfteȱ werdenȱ zumȱ EinstellungsȬ wandelȱinȱBezugȱaufȱdieȱLeistungsfähigkeitȱältererȱBeschäftigterȱermuntert,ȱbeispielsȬ weiseȱ inȱ Formȱ einesȱ Workshopsȱ zumȱ Themaȱ „Ältereȱ Beschäftigte“ȱ (AgeȬAwarenessȬ Workshop).ȱ Führungskräfteȱ sollenȱ einȱ Bewusstseinȱ entwickeln,ȱ dassȱ zukünftigeȱ BeschäftigungsȬ verhältnisseȱ aufȱ Langlebigkeitȱ angelegtȱ sindȱundȱ eineȱ wertschätzendeȱ undȱ unterstütȬ zendeȱ Haltungȱ gegenüberȱ älterenȱ Beschäftigtenȱ denȱ Normalzustandȱ charakterisiert.ȱ Imȱ Rahmenȱ vonȱ MitarbeiterȬȱ undȱ Zielvereinbarungsgesprächenȱ sindȱ Führungskräfteȱ aufgefordert,ȱwieȱbeiȱallenȱMitarbeitern,ȱLeistungenȱältererȱMitarbeiterȱanzuerkennen,ȱ aberȱ auchȱ ggf.ȱ Leistungseinschränkungenȱ zuȱ thematisieren.ȱ Führungskräfteȱ sollenȱ unterstützendȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱ persönlichenȱ Interessen,ȱ demȱ zielgerichtetenȱ EinsatzȱderȱeigenenȱFähigkeitenȱundȱbeiȱderȱGestaltungȱundȱdemȱAufzeigenȱmöglicherȱ PerspektivenȱundȱaltersgerechterȱErwerbsverläufeȱmitwirkenȱ(z.ȱB.ȱdurchȱabteilungsinȬ ternenȱ Tätigkeitswechselȱ zurȱ Förderungȱ vonȱ Motivation).ȱ Dasȱ Praktizierenȱ einesȱ koȬ operativenȱ Führungsstilsȱ undȱ dasȱ Zulassenȱ einerȱ individuellenȱ Arbeitsplanungȱ vonȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ sindȱ inȱ diesenȱ Kontextȱ genausoȱ einzuordnenȱ wieȱ dieȱ Förderungȱ vonȱeinemȱinformellenȱDialogȱundȱErfahrungsaustauschȱzwischenȱjüngerenȱundȱälteȬ renȱ Beschäftigtenȱ („Mentoring/Coaching/Paten“).ȱ Soȱ bietenȱ sichȱ TandemȬModelleȱ zwischenȱ Erfahrungsträgernȱ undȱ Berufsanfängernȱ an,ȱ indemȱ sichȱ beideȱ Mitgliederȱ sowohlȱ alsȱ Lehrendeȱ wieȱ auchȱ alsȱ Lernendeȱ begreifenȱ undȱ voneinanderȱ profitierenȱ können.ȱErfahreneȱMitarbeiterȱhabenȱhäufigȱentscheidendeȱIdeen,ȱverfügenȱüberȱfunȬ diertesȱWissenȱundȱkennenȱmöglicheȱRisikenȱoderȱProblemfelder.ȱJüngereȱMitarbeiterȱ habenȱdagegenȱhäufigȱunkonventionelleȱundȱneueȱVorschläge,ȱhabenȱspezielleȱFähigȬ keitenȱ oderȱ bringenȱ frischeȱ Erkenntnisseȱ ausȱ ihrerȱ Ausbildungȱ mit.ȱ Altersgemischteȱ Teamsȱ beinhaltenȱ einȱ großesȱ Potenzial.ȱ Sieȱ vereinenȱ dieȱ schnelleȱ Verfügbarkeitȱ vonȱ Spezialwissen,ȱ verhindernȱ KnowȬhowȬVerlusteȱ undȱ ermöglichenȱ denȱ systematischenȱ WissensȬȱundȱErfahrungstransferȱzwischenȱdenȱGenerationen.ȱȱ WirȱhabenȱinȱPBCȱzumȱThemaȱDiversityȱbewusstȱkeineȱspeziellenȱVerantwortlichkeiȬ tenȱ geschaffen.ȱ Wirȱ erachtenȱ diesesȱ Thema,ȱ wieȱ bereitsȱ ausgeführt,ȱ alsȱ sehrȱ wichtig,ȱ befindenȱ unsȱ aberȱ aufgrundȱ unsererȱ vergangenenȱAktivitätenȱ undȱ seitȱ Jahrenȱ praktiȬ zierterȱ Konzepteȱ inȱ einerȱ vergleichsweiseȱ gutenȱAusgangsposition.ȱ Beispielsweiseȱ istȱ esȱ beiȱ uns,ȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ dieȱ europäischeȱ Antidiskriminierungsgesetzgebung,ȱ schonȱ langeȱ üblich,ȱ dasȱ wirȱ beiȱ Stellenausschreibungenȱ bewusstȱ aufȱ Altersangabenȱ verzichten,ȱdaȱbeiȱderȱBesetzungȱvonȱStellenȱausschließlichȱdasȱFähigkeitsȬȱbzw.ȱKomȬ petenzprofilȱeinesȱBewerbersȱvonȱBedeutungȱseinȱsollte.ȱDieȱDeviseȱlautetȱdaherȱrightȱ potentialsȱ undȱ nichtȱ ausschließlichȱ youngȱ potentials.ȱ Selbstȱ beiȱ TalentȬȱ undȱ NachȬ wuchsförderprogrammenȱ werdenȱ hinȱ undȱ wiederȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ aufgenommen,ȱ wasȱ interessanterweiseȱ beiȱ diesenȱ Personenȱ zuȱ einemȱ enormenȱ Motivationsschubȱ führt.ȱȱ 184ȱ

12. Implikationen der demografischen Entwicklung am Beispiel der Deutschen Bank AG

DieȱFörderungȱderȱVielfaltȱundȱeinȱguterȱMixȱzwischenȱälterenȱundȱjüngerenȱMitarbeiȬ ternȱsindȱdaherȱunsereȱZiele.ȱDiversityȱlässtȱsichȱnichtȱverordnen,ȱsondernȱkannȱunseȬ resȱErachtensȱnurȱdurchȱeineȱentsprechendeȱkulturelleȱGestaltungȱundȱdurchȱtäglichesȱ Anwendenȱhergestelltȱwerden.ȱDaherȱistȱunsereȱStrategieȱdasȱSensibilisierenȱundȱdasȱ sukzessiveȱUmsetzenȱdieserȱAnsätzeȱdurchȱentsprechendeȱImpulseȱimȱUnternehmensȬ alltag.ȱȱ

4

Zukünftige Entwicklungen

Derȱ nächsteȱ Schrittȱ unsererȱ Arbeitstätigkeitenȱ wirdȱ darinȱ bestehen,ȱ dieȱ einzelnenȱ Maßnahmenȱ undȱ Möglichkeitenȱ innerhalbȱ derȱ verschiedenenȱ Handlungsfelderȱ nachȱ Prioritätenȱzuȱordnenȱundȱentsprechendȱauszubauenȱoderȱumzusetzen.ȱTeilweiseȱsindȱ einzelneȱTeilprojekteȱauchȱschonȱerfolgreichȱinȱAngriffȱgenommenȱworden.ȱSoȱwurdenȱ unsereȱFührungskräfteȱbereitsȱumfassendȱfürȱdasȱThemaȱDiversityȱsensibilisiert.ȱȱ NebenȱdenȱThemenȱRetention,ȱPersonalwesen,ȱQualifizierungsȬȱundȱSchulungsfragenȱ wirdȱdieȱdemografischeȱVeränderung,ȱauchȱüberȱdasȱPersonalwesenȱhinaus,ȱinȱandeȬ renȱ Bereichenȱ diskutiert.ȱ Zuȱ nennenȱ istȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ dasȱ Geschäftsfeldȱ Marketingȱ (sieheȱ Kapitelȱ 19).ȱ Unsereȱ Kundenȱ werdenȱ zunehmendȱ älter.ȱ Dieȱ Gruppeȱ derȱüberȱ65ȬJährigenȱKundenȱwächstȱstetigȱundȱTeileȱdieserȱGruppeȱsindȱfürȱunsȱsehrȱ interessant.ȱ Imȱ Kontextȱ dieserȱ Themenȱ gehtȱ esȱ beispielsweiseȱ darum,ȱ Konzepteȱ oderȱ StrategienȱzurȱverbessertenȱundȱzielgerichtetenȱAnspracheȱderȱälterenȱKundengruppeȱ oderȱ spezielleȱ Produkteȱ fürȱ diesenȱ Personenkreisȱ auszuarbeiten.ȱ Produkte,ȱ dieȱ ältereȱ Kundenȱ dabeiȱ unterstützen,ȱ ihrenȱ Lebensabendȱ zuȱ finanzieren,ȱ ohneȱ dabeiȱ ausȱ demȱ eigenenȱHausȱausziehenȱzuȱmüssen,ȱdaȱzwarȱGrundbesitz,ȱaberȱkeineȱLiquiditätȱvorȬ handenȱistȱ(„reverseȱmortgages“),ȱkönnenȱinȱZukunftȱalsȱModelleȱinteressantȱwerden.ȱ Darüberȱhinausȱgibtȱesȱnochȱweitere,ȱzumȱTeilȱsehrȱschwierigeȱundȱsensibleȱAufgabenȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ denȱ demografischenȱ Veränderungen.ȱ Beispielsweiseȱ gehtȱ esȱ umȱ Inhalteȱ wieȱ ErbenȬȱ oderȱ Nachfolgeangelegenheitenȱ undȱ darausȱ resultierendȱ umȱ Fragen,ȱ wieȱ wirȱ zukünftigeȱ Erbenȱ anȱ unserȱ Unternehmenȱ bindenȱ oderȱ sinnvollȱ undȱ innovativȱ Unternehmerȱ beiȱ Nachfolgeregelungenȱ begleitenȱ können.ȱ Dasȱ Themaȱ desȱ demografischenȱ Wandelsȱ istȱ keineswegsȱ einȱ reinesȱ HRȬThema,ȱ sondernȱ wirdȱ alsȱ einȱ strategischesȱAnliegenȱfürȱdasȱGesamtunternehmenȱeingestuft.ȱ ImȱHinblickȱaufȱalterndeȱBelegschaftenȱmussȱzukünftigȱauchȱüberȱalternativeȱBeschäfȬ tigungsmodelleȱ nachgedachtȱ werden.ȱ Vorstellbarȱ wärenȱ unterȱ anderemȱ WirkungsfelȬ der,ȱinȱdenenȱältereȱMitarbeiterȱoderȱsogarȱRuheständlerȱinȱFormȱvonȱfreiberuflichenȱ Verträgen,ȱengȱangelehntȱanȱdasȱAmbassadorȬPrinzip,ȱAufgabenȱübernehmen,ȱwieȱdasȱ Pflegenȱ vonȱ Kundenbeziehungenȱ oderȱ dasȱ Durchführenȱ vonȱ Imageprojektenȱ fürȱ dieȱ DeutscheȱBank.ȱDerȱregionaleȱVernetzungsgedankeȱvorȱOrtȱleistetȱhierbeiȱeinenȱwichȬ

185ȱ

Oliver Florschütz und Benedikt Füssel

tigenȱBeitrag,ȱdaȱbestimmteȱältereȱMitarbeiterȱalsȱMultiplikatorenȱeineȱbedeutungsvolȬ leȱSchlüsselfunktionȱeinnehmenȱkönnen.ȱDarüberȱhinausȱwirdȱesȱvermehrtȱnotwendigȱ sein,ȱüberȱneueȱModelleȱderȱÜbergangsregelungenȱfürȱdenȱRuhestandȱnachzudenken.ȱ Interneȱ BeratungsȬȱ oderȱ Projektaufgabenȱ sindȱ sehrȱ gutȱ vorstellbar,ȱ insbesondereȱ imȱ Kontextȱ derȱ bereitsȱ ausgeführtenȱ Mentorenprogramme.ȱ Dieȱ Erfahrungȱ wirdȱ unsȱ zeiȬ gen,ȱ welcheȱ Kombinationenȱ vonȱ Gruppenzusammenstellungenȱ denȱ größtenȱ Nutzenȱ fürȱalleȱBeteiligtenȱbringenȱwerden.ȱȱȱ AufgrundȱderȱmomentanenȱAusgangssituationȱdesȱBereichsȱPrivateȱ&ȱBusinessȱClientsȱ derȱ Deutschenȱ Bankȱ undȱ derȱ Intention,ȱ dieȱ bestehendeȱ undȱ hochȱ qualifizierteȱ BelegȬ schaftȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ haltenȱ undȱ zuȱ fördern,ȱ wirdȱ derȱ Altersdurchschnittȱ zwangsläufigȱansteigen.ȱGleichzeitigȱwollenȱwirȱselbstverständlichȱauchȱnachȱwieȱvorȱ engagiertenȱNachwuchsȱrekrutieren,ȱwasȱdieserȱEntwicklungȱentgegenwirktȱundȱdazuȱ führt,ȱ dassȱ sichȱ unserȱ Altersdurchschnittȱ langfristigȱ leichtȱ erhöhenȱ undȱ dannȱ aufȱ eiȬ nemȱ bestimmtenȱ Niveauȱ einpendelnȱ wird.ȱ Ausȱ diesenȱ Überlegungenȱ ergibtȱ sichȱ dieȱ wesentlicheȱAufgabe,ȱnochȱstärkerȱpassendeȱKonzepteȱundȱInstrumenteȱzuȱentwickelnȱ undȱ bereitzustellen,ȱ umȱ hochȱ qualifizierteȱ Fachkräfteȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ halten.ȱ Darüberȱ hinausȱ sindȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ soȱ zuȱ gestalten,ȱ dassȱ dieserȱ PersonenȬ kreisȱnichtȱabwandert.ȱȱ AusȱdenȱhierȱvorgestelltenȱÜberlegungenȱkannȱfolgendesȱFazitȱgezogenȱ werden.ȱUmȱ mitȱ denȱ Konsequenzenȱ derȱ demografischenȱ Entwicklungȱ fürȱ dieȱ betrieblicheȱ Praxisȱ umgehenȱzuȱkönnen,ȱsolltenȱUnternehmenȱeinigeȱzentraleȱPunkteȱbeachten:ȱȱ

„ Berücksichtigungȱ derȱ demografischenȱ Aspekteȱ inȱ allenȱ betrieblichenȱ HandlungsȬ feldernȱȱ

„ Nutzungȱ derȱ vorhandenenȱ Potenzialeȱ derȱ „Ressourceȱ Mensch“ȱ imȱ Allgemeinenȱ undȱbesondersȱderȱPotenzialeȱältererȱMitarbeiterȱ—ȱdiesȱgiltȱgenausoȱaufȱderȱKunȬ denseiteȱ

„ PrüfungȱderȱimȱUnternehmenȱvorhandenenȱInstrumenteȱundȱMaßnahmenȱ Mitȱ diesenȱAnsätzenȱ kannȱ gewährleistetȱ werden,ȱ dassȱ einȱ Unternehmenȱ auchȱ inȱ derȱ Zukunftȱerfolgreichȱhandelnȱkann.ȱȱ

186ȱ

13. Management alternder Belegschaften bei der medizinischen Hochschule Hannover

Dr. Dr. Daniel Wichelhaus, Michael Born und Patrick Da-Cruz

13. Management alternder Belegschaften bei der medizinischen Hochschule Hannover Ein Praxisbeispiel im Gesundheitswesen ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 189

2

AusgangssituationȱimȱKlinikbereich ........................................................................... 189

3

ZukünftigeȱEntwicklungen........................................................................................... 190

4

StärkungȱderȱPrävention ............................................................................................... 191 4.1 SchulungenȱundȱTrainingȱfürȱältereȱMitarbeiter .............................................. 191 4.2 NeueȱArbeitszeitmodelle ..................................................................................... 192 4.3 LeistungsȬȱversusȱsenioritätsorientierteȱVergütung ......................................... 192 4.4 NeueȱBerufsentwicklungsmöglichkeiten........................................................... 193

5

FallbeispielȱMedizinischeȱHochschuleȱHannover ..................................................... 193 5.1 Ziele........................................................................................................................ 194 5.2 VerfahrenȱbeiȱderȱStellenbesetzung.................................................................... 194 5.3 AuswahlȱderȱBewerberinnen/Bewerber............................................................. 195 5.4 Informationsrechte ............................................................................................... 196

6 ȱ

Ausblick .......................................................................................................................... 196

187ȱ

13. Management alternder Belegschaften bei der medizinischen Hochschule Hannover

1

Einleitung

Dieȱ Diskussionenȱ umȱ dieȱ demografischenȱ Veränderungenȱ innerhalbȱ derȱ deutschenȱ Bevölkerungȱ undȱ dieȱ darausȱ resultierendenȱ Konsequenzenȱ fürȱ dieȱ sozialenȱ SicheȬ rungssystemeȱsowieȱdieȱArbeitnehmerȱhabenȱinȱderȱjüngstenȱVergangenheitȱanȱSchärfeȱ gewonnen.ȱEinschränkungenȱbeimȱRentenniveauȱoderȱdieȱAusgrenzungȱvonȱLeistunȬ genȱ ausȱ demȱ Leistungskatalogȱ derȱ Gesetzlichenȱ Krankenversicherungenȱ (GKV)ȱ werȬ denȱmittlerweileȱvomȱGroßteilȱderȱBevölkerungȱalsȱunvermeidlichȱangesehen.ȱ Welcheȱ Konsequenzenȱ sichȱ ausȱ derȱ demografischenȱ Veränderungȱ fürȱ denȱ BetriebsȬȱ undȱ imȱ Speziellenȱ denȱ künftigenȱ Klinikalltagȱ ergeben,ȱ spieltȱ dabeiȱ bislangȱ nurȱ eineȱ untergeordneteȱ Rolle.ȱ Geradeȱ imȱ Gesundheitswesenȱ mitȱ seinenȱ besonderenȱ gesetzliȬ chenȱRegelungenȱsindȱschonȱinȱdenȱkommendenȱJahrenȱdieȱPersonalverantwortlichenȱ undȱ Mitarbeitervertreterȱ gefordert,ȱ tragfähigeȱ Lösungenȱ zuȱ entwickeln,ȱ dieȱ allenȱ BeȬ troffenenȱ (jüngeren/älterenȱ Mitarbeitern,ȱ Patientenȱ undȱ Klinikmanagement)ȱ gerechtȱ werden.ȱ

2

Ausgangssituation im Klinikbereich

Einrichtungenȱ desȱ Gesundheitswesensȱ wieȱ Klinikenȱ oderȱ Senioreneinrichtungenȱ haȬ benȱ inȱ zahlreichenȱ Regionenȱ Deutschlandsȱ schonȱ seitȱ Jahrenȱ mitȱ Engpässenȱ beiȱ derȱ BeschaffungȱvonȱqualifiziertemȱPflegepersonalȱzuȱkämpfen.ȱDiesenȱEngpässenȱkonnteȱ bislangȱ teilweiseȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ ausländischerȱ Kräfteȱ oderȱ dieȱ „Reaktivierung“ȱ undȱQualifizierungȱderȱstillenȱReserveȱdesȱArbeitsmarktesȱbegegnetȱwerden.ȱȱ Nebenȱ demȱ „Pflegenotstand“ȱ habenȱ dieȱ Klinikenȱ inȱ derȱ jüngstenȱ Vergangenheitȱ nunȱ auchȱ immerȱ häufigerȱ mitȱ einerȱ Ärzteknappheitȱ zuȱ kämpfen.ȱ Zahlreicheȱ ausgebildeteȱ MedizinerȱbevorzugenȱmittlerweileȱeinenȱJobȱinȱderȱIndustrieȱoderȱwandernȱinsȱAusȬ landȱab.ȱDieseȱstehenȱdemȱdeutschenȱKliniksektorȱi.ȱd.ȱR.ȱauchȱaufȱlängereȱSichtȱnichtȱ mehrȱzurȱVerfügung.ȱAuchȱdieȱAnwerbungȱausländischerȱMediziner,ȱdieȱinsbesondereȱ imȱOstenȱDeutschlandsȱeineȱgängigeȱPraxisȱdarstellt,ȱwirdȱdiesesȱProblemȱnichtȱlösenȱ können.ȱ

189ȱ

Dr. Dr. Daniel Wichelhaus, Michael Born und Patrick Da-Cruz

3

Zukünftige Entwicklungen

Obgleichȱ imȱ Rahmenȱ derȱ DRGȬEinführungȱ undȱ derȱ fortschreitendenȱ Privatisierungȱ derȱKliniklandschaftȱvonȱeinemȱdeutlichenȱRückgangȱderȱBettenkapazitätenȱimȱstatioȬ närenȱ Bereichȱ ausgegangenȱ wird,ȱ istȱ ausȱ verschiedenenȱ Gründenȱ damitȱ zuȱ rechnen,ȱ dassȱ dasȱ Themaȱ Personalknappheitȱ inȱ ärztlichen,ȱ pflegerischenȱ (undȱ z.ȱ T.ȱ therapeutiȬ schen)ȱBereichenȱundȱdieȱdarausȱresultierendenȱHerausforderungenȱaufȱderȱManageȬ mentȬAgendaȱweiterȱnachȱobenȱrutschenȱwerden.ȱȱ DerȱKapazitätsabbauȱimȱstationärenȱBereichȱgehtȱeinherȱmitȱeinemȱAusbauȱdesȱambuȬ lantenȱ Bereiches;ȱ seienȱ esȱ ambulanteȱ Kliniken,ȱ Ärztenetze,ȱ Gesundheitszentrenȱ oderȱ FitnessȬStudios.ȱ Hierȱ werdenȱ nichtȱ seltenȱ Ärzteȱ undȱ Pflegekräfteȱ –ȱ undȱ zwarȱ zuȱ huȬ manerenȱ Dienstzeitenȱ alsȱ inȱ derȱ Klinikȱ –ȱ eingesetzt.ȱ Dieȱ grundsätzlicheȱ Nachfrageȱ nachȱ medizinischenȱ Dienstleistungenȱ inȱ einerȱ alterndenȱ Gesellschaftȱ wirdȱ weiterȱ zuȬ nehmen.ȱ Dieȱ „neuen“ȱAltenȱ sindȱ wesentlichȱ anspruchsvollerȱ alsȱ bisherigeȱ GeneratioȬ nenȱ undȱ möchtenȱ auchȱ imȱ hohenȱ Alterȱ einȱ hohesȱ GesundheitsȬȱ undȱ Fitnessniveauȱ erhalten.ȱWenn,ȱwieȱz.ȱB.ȱdiskutiert,ȱdieȱKrankenkassenȱzukünftigȱbestimmteȱLeistunȬ genȱ nichtȱ mehrȱ erstattenȱ werden,ȱ dannȱ istȱ damitȱ zuȱ rechnen,ȱ dassȱ großeȱ Teileȱ dieserȱ NachfrageȱausȱdemȱPrivateinkommenȱundȱȬvermögenȱderȱPatientenȱfinanziertȱwerden.ȱ Demȱ deutschenȱ Gesundheitswesenȱ gelingtȱ esȱ darüberȱ hinausȱ zunehmend,ȱ mediziniȬ scheȱ Leistungenȱ „madeȱ inȱ Germany“ȱ auchȱ internationalȱ erfolgreichȱ zuȱ vermarktenȱ undȱfürȱanspruchsvolleȱmedizinischeȱDienstleistungenȱPatientenȱnachȱDeutschlandȱzuȱ holen.ȱ EinȱWegȱausȱdemȱsichȱankündigendenȱDilemmaȱ„Personalengpässe“,ȱdasȱsichȱbeiȱdenȱ kommendenȱ geburtenschwachenȱ Jahrgängenȱ nochȱ verschärfenȱ dürfte,ȱ liegtȱ inȱ derȱ längerenȱBeschäftigungȱältererȱArbeitnehmerȱ(wieȱimȱpolitischenȱBereichȱbereitsȱangeȬ dacht).ȱ Dieȱ Umsetzungȱ diesesȱ Wegesȱ istȱ inȱ derȱ Klinikpraxisȱ naturgemäßȱ mitȱ zahlreiȬ chenȱHerausforderungenȱverbunden.ȱȱ Dabeiȱstehenȱdenȱ„negativen“ȱStereotypen,ȱdieȱüblicherweiseȱmitȱälterenȱMitarbeiternȱ inȱ Verbindungȱ gebrachtȱ werden,ȱ auchȱ zahlreicheȱ „positive“ȱ Stereotypenȱ gegenüberȱ (sieheȱauchȱKapitelȱ3).ȱ

PositiveȱStereotypeȱ

„ HohesȱErfahrungswissenȱundȱentwickelteȱFührungsfähigkeitȱ „ ZuverlässigkeitȱundȱVerantwortungsbewusstseinȱ „ IdentifikationȱmitȱdemȱUnternehmenȱundȱLoyalitätȱ „ HoheȱArbeitsmoral,ȱDisziplinȱundȱpsychischeȱBelastbarkeitȱ „ PositiveȱEinstellungȱzurȱNotwendigkeitȱqualitativȱhochwertigerȱArbeitȱ

190ȱ

13. Management alternder Belegschaften bei der medizinischen Hochschule Hannover

NegativeȱStereotypeȱ

„ BegrenzteȱFähigkeitȱundȱBereitschaftȱzumȱErlernenȱneuerȱArbeitstechnikenȱ „ SinkenderȱberuflicherȱEhrgeizȱ „ GeringeȱkörperlicheȱBelastbarkeitȱ „ GeringeȱKreativitätȱundȱFlexibilitätȱ DabeiȱsindȱimȱGesundheitswesenȱAspekteȱwieȱErfahrungswissen,ȱZuverlässigkeitȱoderȱ Verantwortungsbewusstseinȱ vonȱ besondererȱ Relevanz.ȱ Geradeȱ imȱ Umgangȱ mitȱ SchwerkrankenȱistȱdasȱThemaȱpsychischeȱBelastbarkeitȱbedeutend.ȱ ImȱFolgendenȱ werdenȱInstrumenteȱbeschrieben,ȱwieȱdieȱKlinikenȱmitȱeinerȱalterndenȱ BelegschaftȱumgehenȱkönnenȱundȱwieȱinsbesondereȱMitarbeiterinnenȱundȱMitarbeiterȱ jenseitsȱvonȱ60ȱJahrenȱnochȱwertschaffendȱundȱmotiviertȱbeschäftigtȱwerdenȱkönnen.ȱ

4

Stärkung der Prävention

Esȱ istȱ nurȱ schwerȱ verständlich,ȱ warumȱ Kliniken,ȱ dieȱ Institutionenȱ derȱ WiederherstelȬ lungȱbzw.ȱderȱVerbesserungȱdesȱGesundheitszustandesȱfürȱPatientenȱseinȱwollenȱundȱ internȱ überȱ einȱ enormesȱ Wissenȱ auchȱ zurȱ Präventionȱ verfügen,ȱ mitȱ diesemȱ Themaȱ bislangȱ eherȱ oberflächlichȱ umgehen.ȱ Dieȱ moderneȱ Arbeitsmedizinȱ bietetȱ zahlreicheȱ Ansatzpunkte,ȱ wieȱ eineȱ gesundeȱ Arbeitsorganisation,ȱ Arbeitsplatzgestaltungȱ undȱ altersgerechteȱAufgabenverteilungȱ unterȱ Berücksichtigungȱ derȱ verschiedenenȱ BerufsȬ gruppenȱ aussehenȱ können.ȱ Wieȱ Erfahrungenȱ ausȱ anderenȱ Branchenȱ zeigen,ȱ könnenȱ hierȱmitȱvergleichsweiseȱgeringemȱAufwandȱdeutlicheȱReduktionenȱderȱKrankheitszeiȬ ten,ȱinsbesondereȱauchȱbeiȱälterenȱMitarbeitern,ȱerzieltȱwerden.ȱAktivitätenȱinȱdiesemȱ Bereichȱ lohnenȱ sichȱ besonders,ȱ daȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ inȱ derȱ Regelȱ wesentlichȱ längerȱ fehlen,ȱnachdemȱsieȱeinmalȱerkranktȱsind.ȱ

4.1

Schulungen und Training für ältere Mitarbeiter

Inȱ zahlreichenȱ Einrichtungenȱ desȱ Gesundheitswesensȱ wirdȱ nachȱ wieȱ vorȱ nurȱ inȱ dieȱ Weiterqualifikationȱjüngererȱ Mitarbeiterȱinvestiert.ȱKonkretȱbedeutetȱdies,ȱdassȱweniȬ gerȱalsȱ5%ȱderȱBeschäftigtenȱzwischenȱ40ȱundȱ55ȱJahrenȱnochȱanȱFortȬȱundȱWeiterbilȬ dungsmaßnahmenȱ teilnehmenȱ undȱ dassȱ dieserȱ Anteilȱ beiȱ denȱ Beschäftigtenȱ überȱ 55ȱ Jahrenȱaufȱunterȱ2%ȱabrutscht.ȱȱ 191ȱ

Dr. Dr. Daniel Wichelhaus, Michael Born und Patrick Da-Cruz

DieȱFolgenȱdieserȱPolitikȱliegenȱaufȱderȱHand.ȱWährendȱinȱjungeȱMitarbeiterȱinvestiertȱ wirdȱ undȱ derenȱ Qualifikationsprofilȱ auchȱ fürȱ externeȱArbeitgeberȱ interessanterȱ wird,ȱ fühlenȱsichȱältereȱMitarbeiterȱalsȱ„nichtȱmehrȱinvestitionswürdige“ȱObjekte.ȱDabeiȱsindȱ geradeȱbeiȱdenȱälterenȱMitarbeiternȱinȱeinzelnenȱBereichenȱenormeȱProduktivitätssteiȬ gerungenȱ erreichbar,ȱ z.ȱ B.ȱ wennȱ esȱ gelingt,ȱ dassȱ dieȱ elektronischeȱ Datenverarbeitungȱ fürȱ dieȱ Beschleunigungȱ vonȱ internenȱ Prozessenȱ genutztȱ wird.ȱ Dasȱbeiȱ älterenȱArbeitȬ nehmernȱvorhandeneȱErfahrungswissenȱsollteȱvorȱallemȱdurchȱSeminareȱinȱdenȱBereiȬ chenȱ„NeueȱTechnologien“ȱ(z.ȱB.ȱEDV)ȱundȱ„Personalführung“ȱvertieftȱwerden.ȱ50Ȭȱbisȱ 60ȬJährige,ȱdieȱeineȱFührungspositionȱinnehaben,ȱhabenȱoftmalsȱnurȱwenigerȱSeminareȱ zuȱ Themenȱ wieȱ Führung,ȱ Mitarbeitermotivationȱ oderȱ Konfliktmanagementȱ besuchtȱ undȱ auchȱ inȱ ihrerȱ beruflichenȱ Laufbahnȱ nichtȱ notwendigerweiseȱ Vorgesetzteȱ gehabt,ȱ dieȱ dasȱ Instrumentariumȱ modernerȱ Führungsmethodenȱ beherrschen.ȱ Nichtȱ zuletztȱ habenȱWeiterbildungenȱinȱderȱRegelȱeinenȱnachhaltigenȱMotivationseffekt.ȱ

4.2

Neue Arbeitszeitmodelle

ÄltereȱMitarbeiterȱhabenȱz.ȱT.,ȱähnlichȱwieȱjungeȱMütter,ȱveränderteȱWünscheȱanȱArȬ beitszeitmodelleȱ undȱ lassenȱ sichȱ ungernȱ inȱ dieȱ oftmalsȱ vorzufindendenȱ StandardȬ schemataȱ „pressen“.ȱ Dafürȱ gibtȱ esȱ verschiedeneȱ Ursachen;ȱ seiȱ es,ȱ dassȱ gewisseȱ geȬ sundheitlicheȱ Vorerkrankungenȱ vorliegen,ȱ derenȱ Therapierung/Behandlungȱ eineȱ gewisseȱ Zeitȱ erfordert;ȱ seiȱ es,ȱ dassȱ Kinder,ȱ Enkelkinderȱ oderȱ derȱ Partnerȱ mitbetreutȱ werdenȱoderȱausȱeinfachenȱFreizeitpräferenzenȱheraus.ȱDasȱThemaȱspieltȱinsbesondereȱ auchȱ dannȱ eineȱ Rolle,ȱ wennȱ esȱ umȱ Vorruhestandsregelungenȱ undȱ Ähnlichesȱ geht.ȱ Trotzȱ zahlreicherȱ Bemühungenȱ seitensȱ derȱ Klinikträger,ȱ mitarbeiterfreundlicheȱ ArȬ beitszeitmodelleȱinȱdenȱKlinikalltagȱzuȱimplementieren,ȱmussȱdieȱGesamtsituationȱhierȱ nachȱ wieȱ vorȱ alsȱ unbefriedigendȱ angesehenȱ werden.ȱ Sofernȱ esȱ denȱ Klinikenȱ gelingt,ȱ entsprechendeȱ Lösungenȱ zuȱ entwickeln,ȱ dieȱ dieȱ zeitlichenȱ Präferenzenȱ ältererȱ MitarȬ beiterȱ mitȱ denȱ zeitlichenȱ Klinikabläufenȱ inȱ Einklangȱ bringen,ȱ wäreȱ hierȱ schonȱ vielȱ gewonnen.ȱ

4.3

Leistungs- versus senioritätsorientierte Vergütung

GeradeȱbeiȱfreigemeinnützigenȱundȱöffentlichenȱTrägernȱmachtȱdieȱAnlehnungȱanȱdasȱ starreȱ Korsettȱ derȱ dortȱ eingesetztenȱ Vergütungssystemeȱ esȱ zunehmendȱ schwierig,ȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ zuȱ beschäftigen,ȱ insbesondereȱ dann,ȱ wennȱ eineȱ ähnlicheȱ Leistungȱ vonȱeinemȱjüngerenȱMitarbeiterȱfürȱwenigerȱGeldȱerbrachtȱwerdenȱkönnte.ȱVerständliȬ cherweiseȱistȱdaherȱoftmalsȱeineȱgewisseȱAblehnungȱgegenüberȱälterenȱBewerbernȱzuȱ

192ȱ

13. Management alternder Belegschaften bei der medizinischen Hochschule Hannover

beobachten.ȱFürȱvieleȱältere,ȱarbeitsloseȱArbeitnehmerȱistȱesȱjedochȱdurchausȱdenkbarȱ undȱausȱFinanzerwägungenȱherausȱz.ȱT.ȱauchȱnotwendig,ȱeineȱüberschaubareȱGehaltsȬ reduktionȱinȱKaufȱzuȱnehmen,ȱumȱwiederȱinȱeinȱBeschäftigungsverhältnisȱzuȱgelangen.ȱ Voraussetzungȱistȱnatürlich,ȱdassȱderȱMitarbeiterȱeinenȱmöglichstȱsicherenȱArbeitsplatzȱ erhält,ȱinȱdenȱerȱseineȱErfahrungenȱeinbringenȱkann.ȱKlinikenȱmüssenȱihrȱVergütungsȬ systemȱ hier,ȱ soweitȱ möglich,ȱ flexibilisieren.ȱ Dieȱ leistungsorientierteȱ Vergütung,ȱ beiȱ FührungskräftenȱgerneȱalsȱKönigswegȱfürȱdieȱVergütungȱgesehen,ȱdarfȱauchȱbeiȱandeȬ renȱKlinikmitarbeiternȱstärkerȱzumȱEinsatzȱkommen.ȱ

4.4

Neue Berufsentwicklungsmöglichkeiten

AuchȱwennȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱdieȱehemalsȱstarreȱKlinikhierarchieȱz.ȱT.ȱdurchȱteamȬȱ undȱ projektorientierteȱ Strukturenȱ ersetztȱ wurde,ȱ gibtȱ esȱ fürȱ ältereȱ Mitarbeiter,ȱ z.ȱ B.ȱ nachȱeinemȱWiedereinstiegȱimȱAnschlussȱanȱeineȱErziehungspause,ȱnurȱwenigeȱMögȬ lichkeitenȱ einerȱ mittelȬȱ undȱ langfristigenȱ Weiterentwicklung;ȱ wobeiȱ esȱ nichtȱ nurȱ umȱ dieȱ„klassischeȱKarriere“,ȱd.ȱh.ȱeinenȱAufstiegȱinȱnächstȱhöhereȱHierarchieebenen,ȱgeht.ȱ Vielmehrȱ kannȱ hierȱ auchȱ überȱ horizontaleȱ Ergänzungenȱ desȱ bestehendenȱAufgabenȬ spektrumsȱoderȱ„JobȱRotation“ȱnachgedachtȱwerden.ȱ Inȱ derȱ Klinikȱ wärenȱ dabeiȱ unterschiedlicheȱAnsätzeȱ denkbar,ȱ dieȱ z.ȱ T.ȱ jaȱ auchȱ inȱ denȱ Personalentwicklungsmaßnahmenȱ fürȱ jüngereȱ Mitarbeiterȱ vorgesehenȱ sind.ȱ Ältereȱ Mitarbeiterȱ könntenȱ z.ȱ B.ȱ gezieltȱ inȱ Richtungȱ Projektleiter,ȱ Coachȱ oderȱ PatientenbeȬ treuerȱ weiterentwickeltȱ werden.ȱ Nichtȱ wenigeȱ derȱ oftmalsȱ älterenȱ Patientenȱ schätzenȱ es,ȱwennȱsieȱvonȱerfahrenemȱPersonalȱbetreutȱwerden.ȱGenausoȱschätzenȱjungeȱNachȬ wuchsführungskräfte,ȱ dieȱ inȱ jüngerenȱ Jahrenȱ bereitsȱ großeȱ Verantwortungȱ übernehȬ men,ȱdasȱCoachingȱdurchȱeinenȱerfahrenenȱMentor.ȱ

5

Fallbeispiel Medizinische Hochschule Hannover

Anȱ derȱ Medizinischenȱ Hochschuleȱ Hannoverȱ (MHH)ȱ habenȱ dasȱ Präsidiumȱ undȱ derȱ PersonalratȱeineȱVereinbarungȱüberȱdenȱsoȱgenanntenȱ„InternenȱArbeitsmarkt“ȱ(IAM)ȱ erarbeitet.ȱȱ

193ȱ

Dr. Dr. Daniel Wichelhaus, Michael Born und Patrick Da-Cruz

5.1

Ziele

DerȱIAMȱverfolgtȱunterȱanderemȱdasȱZiel,ȱlangjährigeȱMitarbeiterinnenȱundȱMitarbeiȬ terȱanȱderȱMHHȱzuȱhalten,ȱwennȱz.ȱB.ȱganzȱkonkretȱeineȱPflegekraftȱüberȱ60ȱJahreȱausȱ gesundheitlichenȱ Gründenȱ denȱ körperlichenȱ Anforderungenȱ aufȱ derȱ Stationȱ nichtȱ mehrȱ gewachsenȱ istȱ oderȱ derȱ Arbeitsplatzȱ einerȱ 55ȬJährigenȱ MTAȱ wegfällt,ȱ weilȱ dieȱ Leistungȱ inȱ Zukunftȱ vonȱ einemȱ Laborroboterȱ erbrachtȱ wird.ȱ Derȱ Grundȱ liegtȱ darin,ȱ dassȱesȱsichȱhierȱumȱMitarbeiterȱundȱMitarbeiterinnenȱhandelt,ȱdieȱdieȱMHHȱmitȱihrenȱ „ProduktionsabläufenȱundȱȬstrukturen“ȱbestensȱkennenȱundȱgeradeȱdeswegenȱauchȱinȱ bestimmtenȱ Bereichenȱ derȱ Verwaltungȱ sehrȱ gutȱ eingesetztȱ werdenȱ können,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ demȱQualitätsȬ,ȱRisikoȬȱundȱBeschwerdemanagementȱoderȱ derȱOrganisationsȬ,ȱPersoȬ nalȬȱundȱUnternehmensentwicklung.ȱ Derȱ IAMȱ hatȱ daherȱ dasȱ Ziel,ȱ Mitarbeiterinnenȱ undȱ Mitarbeiternȱ entsprechendȱ ihrenȱ Fähigkeitenȱ undȱ Potenzialenȱ innerhalbȱ derȱ MHHȱ einzusetzenȱ sowieȱ zumȱ Ausgleichȱ vonȱ Personalüberhängenȱ bzw.ȱ –unterdeckungenȱ beizutragen.ȱ Erȱ istȱ organisatorischȱ derȱ Personalentwicklungȱ zugeordnetȱ undȱ übernimmtȱ eineȱ aktiveȱ Rolleȱ beiȱ derȱ VerȬ mittlungȱ vonȱ Mitarbeiterinnenȱ undȱ Mitarbeiternȱ aufȱ neueȱArbeitsplätze.ȱ Erȱ wirdȱ beiȱ internenȱAusschreibungenȱfederführendȱtätig.ȱ

5.2

Verfahren bei der Stellenbesetzung

Sämtlicheȱ neuȱ zuȱ besetzendenȱArbeitsplätzeȱ werdenȱ demȱ InternenȱArbeitsmarktȱ vonȱ derȱAbteilungsȬ/Projektleitung,ȱdieȱdenȱArbeitsplatzȱbesetzenȱmöchte,ȱmitȱdemȱAnforȬ derungsprofilȱdesȱArbeitsplatzesȱgemeldet.ȱZuȱdenȱneuȱzuȱbesetzendenȱArbeitsplätzenȱ gehörenȱauchȱneueȱundȱggf.ȱbefristeteȱArbeitsplätzeȱinȱDrittmittelprojekten.ȱDerȱInterȬ neȱ Arbeitsmarktȱ veröffentlichtȱ dasȱ Arbeitsplatzangebot/dieȱ Anforderungsprofileȱ imȱ IntranetȱderȱMHHȱundȱüberȱAushängeȱanȱdenȱ„SchwarzenȱBrettern“.ȱDarüberȱhinausȱ überprüftȱderȱIAMȱdieȱAnforderungsprofileȱundȱnimmtȱdenȱAbgleichȱmitȱdenȱBewerȬ berprofilenȱvor.ȱGleichzeitigȱinformiertȱerȱdieȱAbteilungsȬ/ProjektleitungȱüberȱAnreizeȱ beiȱ derȱ Auswahlȱ vonȱ Bewerberinnenȱ undȱ Bewerbernȱ desȱ IAM.ȱ Wennȱ ersichtlichȱ ist,ȱ dassȱdieserȱArbeitsplatzȱvomȱIAMȱnichtȱbesetztȱwerdenȱkann,ȱerfolgtȱunverzüglichȱdieȱ Mitteilungȱ anȱ dieȱ AbteilungsȬ/Projektleitung.ȱ Anderenfallsȱ erhältȱ dieȱ AbteilungsȬ /Projektleitungȱ dieȱ Unterlagen/Bewerberprofileȱ potenziellȱ geeigneterȱ Bewerberinnenȱ undȱBewerber,ȱdieȱimȱIAMȱgeführtȱwerdenȱspätestensȱnachȱeinerȱFristȱvonȱ2ȱWochenȱ (Bewerbungsfrist).ȱGeeigneteȱBewerberȱausȱdemȱIAMȱwerdenȱdannȱimȱweiterenȱAusȬ wahlverfahrenȱ durchȱ denȱ IAMȱ betreutȱ undȱ begleitet,ȱ mitȱ demȱ Zielȱ derȱ BerücksichtiȬ gungȱbeiȱderȱBesetzung.ȱ DieȱEntscheidung,ȱwieȱvieleȱArbeitsplätzeȱz.ȱB.ȱimȱRahmenȱeinerȱAbteilungsumstrukȬ turierungȱmitȱeinemȱVermerkȱ„KWȱ=ȱkünftigȱwegfallend“ȱversehenȱwerden,ȱtrifftȱdieȱ

194ȱ

13. Management alternder Belegschaften bei der medizinischen Hochschule Hannover

jeweiligeȱAbteilungȱbzw.ȱdasȱPräsidium.ȱAlleȱStellen,ȱdieȱmitȱKWȬVermerkenȱversehenȱ sind,ȱ werdenȱdannȱ organisatorischȱ demȱ IAMȱ zugeordnet.ȱ Dasȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱArȬ beitsplätzeȱ undȱ dieȱ Personen,ȱ dieȱ diesenȱ Stellenȱ zugeordnetȱ werden,ȱ ausȱ derȱ bisheriȬ genȱAbteilungȱinȱdenȱIAMȱverlagertȱwerden.ȱAllerdingsȱgilt,ȱdassȱdieȱdiesenȱArbeitsȬ plätzenȱ zugeordnetenȱ Personenȱ soȱ langeȱ inȱ ihrenȱ Stammabteilungenȱ weiterarbeitenȱ könnenȱundȱmüssen,ȱbisȱsieȱvomȱIAMȱanȱeinenȱneuenȱArbeitsplatzȱvermitteltȱwerden.ȱ Unbefristeteȱ Arbeitsverhältnisseȱ vonȱ Bewerbernȱ ausȱ demȱ IAMȱ werdenȱ inȱ ihremȱ BeȬ standȱ nichtȱ negativȱ verändert.ȱ Dasȱ heißt,ȱ dassȱ derȱ Mitarbeiterin/demȱ Mitarbeiterȱ nurȱ einȱ neuerȱArbeitsplatzȱ zugewiesenȱ wirdȱ undȱ dieȱ sonstigenȱ Rechteȱ undȱ Pflichtenȱ desȱ Arbeitsverhältnissesȱunberührtȱbleiben.ȱ Dabeiȱ trifftȱ dieȱ Entscheidung,ȱ welcheȱ Personenȱ denȱ KWȬArbeitsplätzenȱ zugeordnetȱ werden,ȱ dieȱ abgebendeȱ Abteilungȱ unterȱ Beteiligungȱ desȱ IAM,ȱ desȱ Personalratsȱ undȱ derȱsonstigenȱStellen,ȱdieȱaufgrundȱandererȱrechtlicherȱVorschriftenȱzuȱbeteiligenȱsindȱ (z.ȱB.ȱSchwerbehindertenvertretung,ȱGleichstellungsbeauftragteȱetc.).ȱEsȱverstehtȱsich,ȱ dassȱ dieȱ Artȱ undȱ Weise,ȱ wieȱ Personenȱ denȱ KWȬArbeitsplätzenȱ zugeordnetȱ werden,ȱ nachȱsachlichenȱKriterienȱsowieȱmitȱgroßerȱSensibilitätȱerfolgenȱmuss.ȱDieȱMitteilung,ȱ einemȱ KWȬArbeitsplatzȱ zugeordnetȱ wordenȱ zuȱ sein,ȱ kannȱ fürȱ dieȱ betroffeneȱ Personȱ eineȱaußerordentlicheȱpsychischeȱBelastungȱdarstellen.ȱEbensoȱkannȱesȱfürȱdieȱAbteiȬ lungȱ insgesamtȱ zuȱ einerȱ Verschärfungȱ vonȱ Konfliktenȱ undȱ Problemenȱ kommen.ȱ Umȱ sicherzustellen,ȱ dassȱ einzelneȱ Personenȱ und/oderȱ betroffeneȱ Teams/Abteilungenȱ inȱ KrisensituationenȱzeitnahȱHilfeȱbekommenȱkönnen,ȱistȱesȱdringendȱratsamȱdenȱPersoȬ nalrat,ȱ dieȱ Beratungȱ fürȱ dasȱ Hochschulpersonal,ȱ denȱ Betriebsärztlichenȱ Dienstȱ sowieȱ ggf.ȱdieȱSchwerbehindertenvertretungȱüberȱdieȱTermine,ȱanȱdenenȱdieȱBekanntgabeȱanȱ dieȱBetroffenenȱerfolgt,ȱfrühzeitigȱzuȱinformieren.ȱȱ

5.3

Auswahl der Bewerberinnen/Bewerber

InȱdasȱAuswahlverfahrenȱdürfenȱzunächstȱnurȱBewerbungenȱvonȱMHHȬBeschäftigtenȱ einbezogenȱ werden,ȱ dieȱ währendȱ derȱ genanntenȱ Fristenȱ eingegangenȱ sind.ȱ KWȬ Bewerberȱ ausȱ demȱ IAMȱ müssenȱ inȱ jedemȱ Fallȱ berücksichtigtȱ werden.ȱ Fristgerechteȱ externeȱBewerbungenȱkönnenȱnurȱdannȱberücksichtigtȱwerden,ȱwennȱdieȱexterneȱAusȬ schreibungȱ zulässigȱ war.ȱ Amȱ Auswahlverfahrenȱ sindȱ derȱ IAM,ȱ derȱ Personalratȱ undȱ ggf.ȱ dieȱ Gleichstellungsbeauftragteȱ undȱ ggf.ȱ dieȱ Schwerbehindertenvertretungȱ beteiȬ ligt.ȱKonkretȱheißtȱdas,ȱdassȱdieseȱmitteilen,ȱinȱwelcherȱFormȱsieȱanȱdemȱbevorstehenȬ denȱ Einstellungsverfahrenȱ beteiligtȱ werdenȱ möchten.ȱ DieȱAuswahlȱ unterȱ denȱ BewerȬ berinnenȱundȱBewerbernȱerfolgtȱdurchȱdieȱAusschreibendenȱnachȱfachlicherȱEignung,ȱ Leistungȱ undȱ Befähigung.ȱ Kommenȱ mehrereȱ Personenȱ danachȱ inȱ Betracht,ȱ könnenȱ sozialeȱ Kriterienȱ und/oderȱ geringfügigeȱ Leistungsunterschiedeȱ zurȱ Feinauswahlȱ heȬ rangezogenȱwerden.ȱDieȱerstenȱ3ȱKandidatenȱderȱBewerberlisteȱsolltenȱdieȱMöglichkeitȱ derȱHospitation,ȱz.ȱB.ȱfürȱeineȱWoche,ȱinȱderȱAbteilungȱnutzen,ȱsoweitȱesȱsichȱumȱKWȬ

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Dr. Dr. Daniel Wichelhaus, Michael Born und Patrick Da-Cruz

BewerberȱausȱdemȱIAMȱhandelt.ȱWährendȱderȱHospitationȱerfolgtȱkeineȱBelastungȱdesȱ Abteilungsbudgets.ȱDieȱletztendlicheȱAuswahlentscheidungȱistȱseitensȱderȱAbteilungsȬ /Projektleitungȱzuȱbegründen.ȱDabeiȱistȱdarzulegen,ȱwarumȱdieȱausgewählteȱBewerbeȬ rin/derȱ ausgewählteȱ Bewerberȱ demȱ Anforderungsprofilȱ desȱ ausgeschriebenenȱ ArȬ beitsplatzesȱamȱbestenȱentspricht.ȱBeiȱKWȬBewerbernȱausȱdemȱIAMȱistȱzuȱprüfenȱundȱ darzulegen,ȱ obȱ undȱ inwieweitȱ sieȱ durchȱ kurzfristigeȱ personalentwicklerischeȱ MaßȬ nahmenȱ besserȱ qualifiziertȱ werdenȱ können.ȱ Mitȱ erfolgreicherȱ Vermittlungȱ erfolgtȱ dieȱ UmsetzungȱinȱdieȱneueȱAbteilung.ȱNachȱerfolgterȱUmsetzungȱsindȱdieȱerstenȱ6ȱMonateȱ fürȱKWȬBewerberinnenȱundȱKWȬBewerberȱausȱdemȱIAMȱEinarbeitungszeit.ȱInnerhalbȱ derȱ Einarbeitungszeitȱ mussȱ eineȱ qualifizierteȱ Einarbeitungȱ insbesondereȱ durchȱ dieȱ aufnehmendeȱAbteilungȱgewährleistetȱsein.ȱBeiȱauftretendenȱProblemenȱwirdȱderȱIAMȱ beteiligt.ȱ Wennȱ dieȱ AbteilungsȬ/Projektleitungȱ und/oderȱ die/derȱ neueȱ Mitarbeiter/inȱ innerhalbȱderȱEinarbeitungszeitȱdieȱneueȱPerson/Aufgabeȱalsȱnichtȱgeeignetȱbewertet,ȱ mussȱeinȱGesprächȱmitȱBeteiligungȱdesȱIAMȱstattfinden.ȱIstȱesȱnichtȱmöglichȱimȱRahȬ menȱdiesesȱGesprächsȱdieȱProblemeȱzuȱbeseitigen,ȱkönnenȱbeideȱSeitenȱvonȱderȱAusȬ wahlentscheidungȱzurücktreten.ȱ

5.4

Informationsrechte

Dasȱ Bewerberprofilȱ derȱ imȱ IAMȱ gemeldetenȱ Beschäftigtenȱ wirdȱ imȱ IAMȱ gespeichert.ȱ FürȱdiesenȱZeitraumȱwirdȱdasȱBewerberprofilȱmitȱallenȱneuȱhinzukommendenȱAnforȬ derungsprofilenȱ (d.ȱ h.ȱ zuȱ besetzendenȱ Stellen)ȱ automatischȱ abgeglichen.ȱ Die/derȱ BeȬ werber/inȱ wirdȱ vomȱ IAMȱ informiert,ȱ sobaldȱ einȱ inȱ Betrachtȱ kommenderȱArbeitsplatzȱ gefundenȱbzw.ȱihr/seinȱBewerberprofilȱvomȱIAMȱanȱdie/denȱAusschreibendenȱweiterȬ gegebenȱ wordenȱ ist.ȱ Die/derȱ Bewerber/inȱ wirdȱ beiȱ derȱ Bewerbungȱ vomȱ IAMȱ unterȬ stützt.ȱ Dieȱ AbteilungsȬ/Projektleitungenȱ erhaltenȱ vomȱ Internenȱ Arbeitsmarktȱ dieȱ BewerberȬ profileȱvonȱgeeignetenȱKWȬBewerbernȱausȱdemȱIAMȱautomatischȱübersandt.ȱBeiȱandeȬ renȱ Mitarbeiterinnenȱ undȱ Mitarbeiternȱ (freiwilligeȱ Bewerber)ȱ erfolgtȱ dieȱ Weitergabeȱ nur,ȱwennȱsieȱihrȱvorherȱzugestimmtȱhaben.ȱ

6

Ausblick

Dieȱ demografischeȱ Entwicklungȱ inȱ Deutschland,ȱ dieȱ mitȱ einerȱ Alterungȱ derȱ GesellȬ schaftȱundȱdamitȱauchȱdesȱArbeitnehmerpotenzialsȱeinhergeht,ȱistȱeineȱTatsache,ȱd.ȱh.,ȱ esȱ gehtȱ nichtȱmehrȱ darum,ȱ obȱ sieȱ kommt,ȱ sondernȱ wieȱ manȱ damitȱ umgehenȱ möchte.ȱ Dieȱ oftmalsȱ vorzufindendeȱ Vorgehensweise,ȱ einenȱ Mitarbeiterȱ abȱ einemȱ bestimmtenȱ 196ȱ

13. Management alternder Belegschaften bei der medizinischen Hochschule Hannover

AlterȱinȱdenȱVorruhestandȱoderȱÄhnlichesȱ„zuȱverabschieden“ȱundȱdurchȱjunge,ȱverȬ meintlichȱleistungskräftigereȱundȱgutȱausgebildeteȱMitarbeiterȱzuȱersetzen,ȱwirdȱdabeiȱ schonȱ inȱ wenigenȱ Jahrenȱ nichtȱ mehrȱ praktizierbarȱ sein.ȱ Dafürȱ hatȱ nichtȱ zuletztȱ derȱ GesetzgeberȱinȱseinerȱaktuellenȱRentenreformȱgesorgt.ȱȱ FürȱdasȱKlinikmanagementȱgehtȱesȱdaherȱschonȱjetztȱdarum,ȱsichȱaufȱalterndeȱBelegȬ schaftenȱeinzustellenȱundȱmitȱdenȱVerantwortlichenȱ(Arbeitnehmervertreterȱetc.)ȱundȱ BetroffenenȱzukunftsfähigeȱKonzepteȱzuȱerarbeiten.ȱ

197ȱ

14. Strategisches Management alternder Belegschaften bei der Audi AG

Dr. Gunther Bös

14. Strategisches Management alternder Belegschaften bei der Audi AG

1

Einleitung........................................................................................................................ 201

2

Ausgangslage bei Audi ................................................................................................. 201

3

Handlungsfelder für die Zukunft................................................................................ 203 3.1 Gesundheitsförderung und Prävention............................................................. 203 3.2 Arbeitszeit.............................................................................................................. 205 3.3 Leistungsbedingungen und Einsatzfelder ........................................................ 208

4

Resümee und Ausblick.................................................................................................. 210

5

Literaturhinweise........................................................................................................... 212

199

14. Strategisches Management alternder Belegschaften bei der Audi AG

1

Einleitung

Der demografische Wandel betrifft die Personalplanung eines Automobilherstellers in mehrfacher Hinsicht. Es geht darum, auch künftig genügend junge Nachwuchskräfte gewinnen zu können, gleichzeitig älteren Beschäftigten differenzierte Ausstiegsmöglichkeiten aus dem Unternehmen anzubieten und durch geeignete Maßnahmen die Leistungsfähigkeit der gesamten Belegschaft zu erhalten und auszubauen. In erster Linie muss sich ein Hersteller fragen, wie er mit der eigenen alternden Belegschaft langfristig auf einem hart umkämpften Markt erfolgreich sein kann, auf dem immer schnellere Innovationen gefragt sind, auf dem differenzierten Kundenwünschen Rechnung getragen werden muss (kaum ein Fahrzeug in einer Tagesproduktion gleicht einem anderen), und dies unter hohem Kostendruck bei steigender Produktivität. Die genannten Herausforderungen machen besondere Gestaltungsmaßnahmen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erforderlich. Hierzu gehören u. a. Personalentwicklung, Arbeitsplatzgestaltung, Gesundheitsförderung, angepasste Leistungsbedingungen und innovative Arbeitszeitsysteme.

2

Ausgangslage bei Audi

Es sind die modernen, auf die Bedürfnisse alternder Belegschaften ausgerichteten Arbeitsbedingungen, die einen wesentlichen Faktor für die Attraktivität eines Unternehmens darstellen und somit gleichzeitig einen nicht zu unterschätzenden Vorteil im Wettbewerb um das beste Personal auf einem Arbeitsmarkt, auf dem die Zahl jüngerer Fach- und Führungskräfte deutlich abnehmen wird. Audi verfügt in diesem Wettbewerb über eine gute Ausgangsbasis. Die Zahl der ausgelieferten Fahrzeuge ist in den letzten zehn Jahren kontinuierlich von 448.000 (1995) auf 829.000 (2005) gestiegen. 2006 hat das Unternehmen einen neuerlichen Auslieferungsrekord erreicht. (900.000) Parallel dazu hat sich die Zahl der Auszubildenden und der Beschäftigten entwickelt: Waren es 1995 noch 24.000 Belegschaftsmitglieder an den beiden deutschen Standorten Ingolstadt und Neckarsulm, so hat sich 2005 der Beschäftigtenstand bei 45.000 auf hohem Niveau stabilisiert. Es ist dabei nicht nur gelungen, im Inland Beschäftigung zu schaffen und zu sichern, sondern im genannten Zeitraum zusätzlich (!) über 5.000 neue Arbeitsplätze im ungarischen Györ einzurichten. Audi will und kann sich aber auf dem Erreichten nicht ausruhen, sondern verfolgt im harten Wettbewerb ambitionierte Ziele:

201

Dr. Gunther Bös

„ Imageführerschaft in Emotion und Qualität der Produkte „ Eine weiter steigende Ertragskraft des Unternehmens „ Ein stetes Wachstum des Fahrzeugabsatzes bei weitgehend konstanter Mitarbeiterzahl

„ Einen Spitzenplatz als „attraktivster Arbeitgeber“ Aus Sicht des Unternehmens sind Wirtschaftlichkeit und attraktive Arbeitsbedingungen keine unauflöslichen Gegensätze. Ein Menschenbild, das sich in gelebten Werten wie Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein und gegenseitigem Respekt konkretisiert, bildet die Grundlage für strategische Zielsetzungen und für die Art und Weise der Umsetzung von Maßnahmen. Dies spiegelt sich in den Ergebnissen regelmäßiger Befragungen aller Belegschaftsmitglieder in Form eines elektronischen „Stimmungsbarometers“. Die hohe Beteiligungsquote und die Ergebnisse zeugen von großer Zufriedenheit mit dem Arbeitsinhalt und hoher Identifikation mit dem Unternehmen. Voraussetzung dafür sind aus Sicht der Belegschaft sichere Arbeitsplätze und eine gute Aufenthaltsqualität. In der Vereinbarung „Zukunft Audi – Leistung, Erfolg, Beteiligung“ wurden 2005 die notwendigen Rahmenbedingungen definiert, um die richtige Balance zwischen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und Beschäftigungssicherung bis zum Jahr 2012 zu finden. Die Kooperation der Betriebsparteien ist von gegenseitigem Vertrauen, Respekt und dem Wissen um die gemeinsame Verantwortung für das Unternehmen sowie für alle Belegschaftsmitglieder geprägt. Auf dieser Grundlage setzten die Betriebsparteien in enger projektorientierter Zusammenarbeit die Vorgaben dieser Vereinbarung um. Im Projekt „Demographie und alternsgerechte Arbeitsgestaltung“ analysierten Vertreter des Unternehmens gemeinsam mit dem Betriebsrat die Ausgangslage sowie zukünftige Entwicklungen und erarbeiteten Konzepte zum Erhalt von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Belegschaft über die heute üblichen Austrittszeitpunkte hinaus. Im „Audi Demographiekonzept“ wurden sowohl vorbeugende als auch kompensatorische Ansätze verfolgt. Dabei wurde die Notwendigkeit einer integrierten Gestaltung von Gesundheitsförderung und Prävention, Arbeitszeit, Leistungsbedingungen und Einsatzfeldern deutlich. Aus personalpolitischer Sicht sind Probleme der gezielten Akquisition bei absehbarer Verknappung der Zahl jüngerer Fachkräfte zu lösen, es müssen aber auch Aspekte der Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter, der Gesundheitsvorsorge und nicht zuletzt der rasant wachsenden Kosten der betrieblichen Altersversorgung bedacht werden. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der AUDI AG steigt seit 2000 im Vergleich zum jeweiligen Vorjahr stetig um 0,5 Jahre und betrug im Jahr 2005 bereits 40 Jahre. Damit wächst für integrations- und behandlungsbedürftige Mitarbeiter die Einsatzproblematik aufgrund von Einschränkungen. Audi rechnet durch die 202

14. Strategisches Management alternder Belegschaften bei der Audi AG

veränderte Altersstruktur mit einer Zunahme „einsatzkritischer Leistungswandlungen“ bei Mitarbeitern im direkten Bereich um 60% bis 2015. Gleichzeitig vermehren sich die Anforderungen an Flexibilität und Qualifikation der Belegschaft. In den Unternehmen müssen jetzt schon die Weichen gestellt werden, um in Zukunft noch handlungsfähig zu bleiben.

3

Handlungsfelder für die Zukunft

3.1

Gesundheitsförderung und Prävention

Audi kann in der Gesundheitsförderung auf einer soliden Ausgangsbasis aufbauen. So soll der bereits erreichte hohe Gesundheitsstand von 97% erhalten und weiter ausgebaut werden. Gemäß der Vereinbarung „Zukunft Audi – Leistung, Erfolg, Beteiligung“ wird die gesamte Belegschaft – auf freiwilliger Basis – schrittweise und altersspezifisch in ein Diagnose- und Präventionsprogramm auf dem neuesten Stand der Medizin, intern „Audi Checkup“ genannt, einbezogen. Der Audi Checkup wurde im April 2006 in Pilotbereichen umgesetzt. Wichtigste Zielrichtung waren die individuelle Ermittlung gesundheitlicher Risiken und die Vermittlung geeigneter Präventionsmaßnahmen. Die Audi Mitarbeiter erhalten ein exzellentes Untersuchungs- und Beratungsangebot, das ihrer persönlichen und beruflichen Vorsorge dient. Durch den Audi Checkup werden sie auf Faktoren hingewiesen, die unmittelbar vom Gesundheitsverhalten abhängen: die körperliche/sportliche Aktivität, den „Body Mass – Index“ als Maß des Körpergewichts, das Rauchen sowie Kraft und Beweglichkeit der Wirbelsäule. Darüber hinaus werden Werte des Stoffwechsels, der Funktion innerer Organe und des Blutdrucks erfasst.

203

Dr. Gunther Bös

Abbildung 3-1:

Förderung von Fitness und Gesundheit

Wesentlich für eine nachhaltige Wirkung des Audi Checkups sind die Sicherstellung des Datenschutzes durch eine gesonderte Datenerfassung, die verständliche Erläuterung aller Untersuchungsergebnisse durch den Betriebsarzt und die ausführliche Beratung zur persönlichen Gesundheitsförderung, bis hin zur individuellen Vermittlung attraktiver Gesundheitsförderungsprogramme. Auch das Wohlbefinden der Mitarbeiter und ihre psychische Gesundheit werden einbezogen und im persönlichen Gespräch mit dem Arzt thematisiert. Für die Beschäftigten ist die Zugangsschwelle niedrig, schließlich entfallen die beim Besuch des Allgemeinarztes entstehende Praxisgebühr und der Organisationsaufwand für die Terminvereinbarung.

204

14. Strategisches Management alternder Belegschaften bei der Audi AG

Abbildung 3-2:

Herz-Kreislauf-Risiko-Index

Das Unternehmen investiert mit dem Audi Checkup in eine Verbesserung des Gesundheitsstands und der Leistungsfähigkeit der Belegschaft. Über die Auswertung von Gesundheitsdaten erhält das Unternehmen die Möglichkeit, alle präventiven Maßnahmen im Unternehmen gezielt umzusetzen. Einem eigenen Projekt „Gesundheitsförderung bei Audi“ dienten die Ergebnisse zur Weiterentwicklung der Gesundheitsförderungsprogramme für die wichtigsten Risikokonstellationen. Künftige Schwerpunkte sind die nachhaltige und kontinuierliche Förderung der Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter für ihre eigene Gesundheit und die Erarbeitung ergänzender „Audi – Gesundheitsziele“ neben dem Erreichen eines hohen Gesundheitsstandes.

3.2

Arbeitszeit

Neben der variablen Festlegung von Regelarbeitszeiten und der Gestaltung kollektiver Arbeitszeitregelungen erfordert der demografische Wandel zunehmend individuellere

205

Dr. Gunther Bös

Maßnahmen einer altersgerechten Arbeitszeitgestaltung. Vorstellbar sind belastungsreduzierende Arbeitszeitmodelle, aber auch Möglichkeiten eines vorzeitigen Austritts aus dem Berufsleben. Gefragt sind eine stärkere Differenzierung und Individualisierung der Arbeitszeiten einschließlich einer „Lebensarbeitszeit", die eine flexible Anpassung der individuellen Arbeitszeit an Belastungsschwankungen, persönliche Belange und Lebensphasen ermöglicht. Flexible Arbeitszeitformen sollen dazu beitragen, die Arbeitsfähigkeit einer alternden Belegschaft mittel- und langfristig zu erhalten. Dabei muss es Optionen für Belegschaftsmitglieder geben, die bis zum Rentenalter erwerbstätig bleiben können und wollen, und auch für jene, die angesichts ihrer gesundheitlichen Situation und Lebensumstände aus dem Berufsleben vorzeitig aussteigen müssen. Flexible Arbeitszeitmodelle ermöglichen es darüber hinaus, berufliche und private Verpflichtungen zu bewältigen, und stellen damit einen unverzichtbaren Beitrag zur Attraktivität eines Unternehmens dar. Bei Audi existiert bereits ein breites Instrumentarium der Arbeitszeitgestaltung. Arbeitszeitmodelle wie variable Arbeitszeit oder versetzte Ausbildungszeiten werden ergänzt durch eine Vielzahl von Teilzeitkonstellationen, Sabbatical-Angeboten und dem Zeitwertpapier zum früheren Ausstieg aus der Erwerbsphase. Angesichts der demografischen Herausforderungen für die Audi Belegschaft ist es allerdings notwendig, die bestehenden Instrumente teilweise einer breiteren Anwendung zuzuführen und andererseits weiterzuentwickeln. In einem eigenen Projekt wurden daher bei Audi Maßnahmen zur Erhöhung der Inanspruchnahme von belastungsreduzierenden Arbeitszeitregelungen wie Teilzeit und Sabbatical definiert. Wichtige Bausteine sind dabei die Information der Mitarbeiter über die angebotenen Möglichkeiten, die Einrichtung einer Datenbank zur besseren internen Zuweisung von Teilzeitstellen durch die betreuenden Personalreferate, die enge Einbindung der Vorgesetzten und die Anpassung bestehender Regelungen, z. B. für die Wahrnehmung einer Schicht durch zwei Teilzeitmitarbeiter oder die Ausweitung der Länge der Freistellungsphase bei Sabbaticals. Die Sabbatical-Regelung bei Audi wird derzeit kaum von älteren Mitarbeitern genutzt. Daher soll auch über sie verstärkt informiert werden. Das Modell beinhaltet einen Teilzeitvertrag für interessierte Vollzeitbeschäftigte über einen bestimmten Zeitraum. Innerhalb dieses Zeitraums arbeitet der Mitarbeiter zunächst in Vollzeit („Arbeitsphase“), in der anschließenden Sabbatical-Phase ist er freigestellt. Die Entlohnung erfolgt während der gesamten Dauer des Teilzeitvertrages entsprechend dem Teilzeitfaktor. Am Ende des Sabbaticals erhält der Mitarbeiter wieder den ursprünglichen Vollzeitstatus.

206

14. Strategisches Management alternder Belegschaften bei der Audi AG

Abbildung 3-3:

Audi Sabbatical

Audi Sabbatical

Schematische Darstellung Vollzeit

Sabbatical-Teilzeit

Vollzeit

100%

Entlohnung

Arbeitsphase

Arbeitsphase

Sabbatical (2-18 Monate)

Arbeitsphase

Z. B. 50%

Das Auslaufen der gesetzlichen Altersteilzeit ab 2010 für die Geburtsjahrgänge ab 1952 und die künftige Neuregelung der gesetzlichen Rente (insbesondere das Rentenzugangsalter) machen es für Audi notwendig, das Konzept einer betrieblichen Altersteilzeitregelung und ein Langzeitkonto als Erfassungsinstrument von Lebensarbeitszeit zu entwickeln. In der Vereinbarung „Zukunft Audi – Leistung, Erfolg, Beteiligung“ wurde bereits das Angebot einer „Audi Altersteilzeit“ zugesagt. Eine Audi Altersteilzeit muss nachhaltig finanzierbar sein. Da sie sich als unternehmensinterne Lösung nicht auf einen staatlichen Finanzierungsbeitrag wie die heutige gesetzliche Altersteilzeit stützen kann, wird eine deutlich stärkere Beteiligung der Belegschaftsmitglieder an den Kosten unvermeidbar sein. Erworbene Zeit- und Zeitwert-Guthaben sollen im Rahmen der Audi Altersteilzeit zur bezahlten Freistellung verwendet werden können. Dies wird als gleitender Übergang in den Ruhestand oder als Verkürzung der Arbeitsphase durch Block-Altersteilzeit erfolgen. Die Modalitäten zur Ansammlung von langfristig geplan-

207

Dr. Gunther Bös

ten Zeitguthaben für Sabbatical oder Altersteilzeit in Form eines Langzeitkontos bei Audi sind noch zu definieren.

3.3

Leistungsbedingungen und Einsatzfelder

Eine weitere wesentliche Herausforderung für das betriebliche Management alternder Belegschaften ist die demographieorientierte Gestaltung aktueller und künftiger Leistungsbedingungen und von Einsatzfeldern für ältere Mitarbeiter. Beispielhaft ausgewählte Zahlen aus verschiedenen Untersuchungen verdeutlichen die Dringlichkeit dieser Maßnahmen: ohne gegensteuernde Maßnahmen (Individualprävention) wäre im „direkten Bereich“ der Fertigung mit einer Zunahme „einsatzkritischer Leistungswandlungen“ durch chronische Erkrankungen von 5% auf 8% zu rechnen. 2015 wären in der Fertigung bestimmter Modelle voraussichtlich 64% der Mitarbeiter über 50 Jahre alt und/oder wegen chronischer Erkrankungen „leistungsgewandelt“. Umgekehrt zeigt sich auch, dass gegenläufige Maßnahmen, die der besonderen Situation und der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter Rechnung tragen, durchaus messbare Ergebnisse hervorbringen: Beispielsweise kann in der Fertigung durch den Einsatz der Mitarbeiter auf „besonders gestalteten“ Arbeitsplätzen die Leistung deutlich an den geforderten Standard herangeführt werden. Zur Anpassung der Leistungsbedingungen dient vorrangig die Optimierung der „Arbeitsplatzstrukturanalyse (APSA)“, d. h. quantifizierbare Analysen der Arbeitsplätze vor Ort. Im Rahmen eines ganzheitlichen Produktionssystems müssen des weiteren Bereiche wie Produktentwicklung und Fertigungsplanung über ergonomische Defizite informiert werden. In einem Projekt der Fertigungsplanung wurde das Modul einer umfassenden Ergonomiebewertung untersucht, mit dem eine ganzheitliche Bewertung ergonomischer Belastungsfälle möglich ist:

„ Körperhaltung (Oberkörper, Armhaltung, Beinstellung) „ Körperkräfte und Gelenkstellungen (Ganzkörperkräfte, Fingerkräfte, Armu. Handgelenkstellung)

„ Lastenhandhabung (Heben und Tragen als auch Ziehen und Schieben) Die Bewertung der Einzelkriterien fließt in die ergonomische Gesamtbewertung ein, aus der Aussagen zu Gestaltungserfordernissen und der Einsatzsteuerung der Mitarbeiter resultieren. Die Ergebnisse ermöglichen auch Ansatzpunkte zum punktgenauen Abstellen der Belastungsfaktoren am bewerteten Arbeitsplatz.

208

14. Strategisches Management alternder Belegschaften bei der Audi AG

Abbildung 3-3:

Arbeitsplatzgestaltung

Arbeitsplatzgestaltung

Sitzarbeitsplatz in der Cockpit-Vormontage

Der Anpassung von Leistungsbedingungen dienen auch verhaltensergonomische Vorgaben. Von besonderer Bedeutung ist dabei, dass vorgegebene Arbeitsabläufe exakt eingehalten werden. So kann die Vermeidung von Belastungen den physischen Verschleiß der Mitarbeiter verzögern. In Schulungsmaßnahmen zur Haltung und Lastenhebung erfahren die Mitarbeiter, wie Belastungen durch die richtige Ausführung verringert werden können. In diesem Zusammenhang soll für die Mitarbeiter auch transparent werden, dass die Einhaltung der vorgegebenen Arbeitsabläufe nicht nur Kostenersparnis für das Unternehmen bedeutet, sondern auch auf den Erhalt der Leistungsfähigkeit abzielt. Mit den Leistungsbedingungen hängen Personalentwicklung und Laufbahngestaltung zusammen. Die Vereinbarung „Zukunft Audi – Leistung, Erfolg, Beteiligung“ sieht vor, dass die Personalentwicklung alle Belegschaftsmitglieder einbezieht und die Entwicklungswege im Tarif transparenter und durchlässiger gestaltet werden. Ziel ist es, alle Belegschaftsmitglieder entsprechend ihrem fachlichen Können und ihrem Engagement zu fördern. Mit Hilfe von „Entwicklungskreisen“ soll den Besten ein Aufstieg über formale Bildungsbarrieren hinweg ermöglicht werden.

209

Dr. Gunther Bös

Horizontale Laufbahnpfade und alternsgerechte Erwerbsbiografien können dazu beitragen, den Problemen des demografischen Wandels zu begegnen. Voraussetzung für den Nutzen dieser Maßnahmen ist die Bereitschaft aller Belegschaftsmitglieder zum lebenslangen Lernen. Die Leistungsbedingungen können durch die Steuerung der internen Fluktuation und gezielten Entwicklung älterer und leistungsgewandelter Mitarbeiter aus getakteten in nicht getaktete Bereiche, wie z. B. automatisierte Bereiche („von der Montage in Karosseriebau“), indirekte Produktionsbereiche und Instandhaltungsbereiche positiv beeinflusst werden. Gleichzeitig kann damit auf eine ausgeglichene Altersstruktur im direkten, gewerblichen Bereich hingewirkt werden. Um ein ausreichendes Arbeitsplatzangebot für ältere und leistungsgewandelte Mitarbeiter zur Verfügung stellen zu können, muss die quantitative und qualitative Arbeitsplatz- und Personaleinsatzplanung in den Produkt- und Strukturprojekten konsequent berücksichtigt werden. Dies beinhaltet Zielvereinbarungen zur Schaffung einer ausreichenden Anzahl und Qualität an Arbeitsplätzen für ältere und leistungsgewandelte Mitarbeiter innerhalb der jeweiligen Projekte. Auch bei Entscheidungen bezüglich Fertigungs- und Dienstleistungstiefen sind die Personalstrukturen und die daraus resultierenden Erfordernisse einzubeziehen. Die künftige Altersentwicklung im Unternehmen lässt mittelfristig einen zunehmenden Bedarf an „altersgerechten“ Arbeitsplätzen in der Fahrzeug-Endmontage erkennen. Daher ist geplant, eine Systematik zur Arbeitsgestaltung in getakteten Endmontagebereichen zu erarbeiten, die den speziellen Anforderungen älterer Mitarbeiter gerecht wird (Projekt „Einsatz Älterer – silver line“). Ein weiteres personalpolitisches Instrument ist die Versetzung leistungsgewandelter Mitarbeiter in wenig oder nicht getaktete Bereiche. Im Gegenzug wären dafür in diesem Kontext z. B. längere Arbeitszeiten für diese Mitarbeiter denkbar.

4

Resümee und Ausblick

Audi verfügt heute bereits über eine Vielzahl personalpolitischer Möglichkeiten, die angesichts der demografischen Veränderungen jedoch verstärkt zum Einsatz kommen und durch neue Instrumente ergänzt werden müssen. Es können konkrete Faktoren am Beispiel der genannten Handlungsfelder benannt werden, die wesentlich zum Erfolg der bisher schon umgesetzten Maßnahmen beitrugen:

210

14. Strategisches Management alternder Belegschaften bei der Audi AG

„ Einbettung in den Kontext der strategischen Unternehmensziele („attraktivster Arbeitgeber“ als ein Ziel des gesamten Unternehmens);

„ Positive Bedeutung der Maßnahmen für Unternehmen und Mitarbeiter: Die Vereinbarung Zukunft Audi sieht einerseits die Senkung der Personalkosten vor, andererseits Beschäftigungssicherung und Investitionen in Arbeitsbedingungen; Gesundheitsziele z. B. umfassen sowohl die beeinflussbaren Anteile individueller Gesundheit als auch die Leistungsbedingungen im Unternehmen;

„ Die enge Zusammenarbeit von Unternehmen und Betriebsrat schon bei der Entwicklung der Maßnahmen;

„ Erprobung der Maßnahmen in Pilotprojekten; „ Konsequentes Verfolgen der einmal eingeschlagenen Richtung, zum Beispiel bei der weiteren Verbesserung des Gesundheitsstandes (Zielsetzungen des gesamten Unternehmens und Umsetzung wirksamer Maßnahmen zur Zielerreichung; der kollektive Gesundheitsstand ist eine Zielkennzahl für die Ermittlung der Mitarbeitererfolgsbeteiligung);

„ Kommunikation unter Einbeziehung aller Ebenen des Unternehmens: Jeder Vorgesetzte hat z. B. Informationen über den aktuellen Gesundheitsstand in seiner Organisationseinheit, gleichzeitig erfolgen Aufklärung und Kampagnen für die gesamte Belegschaft z. B. in der Mitarbeiterzeitschrift und im Intranet. Die Kommunikation erfolgt nicht einseitig nur durch das Unternehmen, sondern durch umfassende Mitarbeiterbefragungen und regelmäßige Mitarbeitergespräche in beide Richtungen. Voraussetzungen für die Wirksamkeit der Maßnahmen aus diesen Handlungsfeldern sind die Förderung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter für den Erhalt der eigenen Gesundheit und Leistungsfähigkeit sowie für die Erweiterung der Qualifikation und Kompetenz. Durch die Vereinbarung einer Personaldrehscheibe und ihrer Umsetzung z. B. durch den Einsatz von Mitarbeitern aus Neckarsulm in Ingolstadt oder die Drehscheibe zwischen A3- und A4-Fertigung sind erste Schritte zur Förderung der Personalentwicklung und Laufbahngestaltung im Sinne des „Lebenslangen Lernens“ bereits eingeleitet. Weitere „Anstöße“ für die Mitarbeiter als Motivation zum eigenverantwortlichen und aktiven Handeln zur Abdeckung der Handlungserfordernisse z. B. für Qualifizierung und Gesundheitsvorsorge sind noch zu definieren. Erkenntnisse aus einer mehrjährigen Verlaufsstudie12 zeigten, dass ein verbessertes und insbesondere alternsgerechtes Führungsverhalten die Arbeitsfähigkeit von älteren Mitarbeitern deutlich positiv beeinflusst. Wichtige Voraussetzungen für die Wirksamkeit der Demographiemaßnahmen sind eine den älteren Mitarbeitern gegenüber wert12

Ilmarinen, J. und Tempel, J. (2002): Arbeitsfähigkeit 2010. Hamburg.

211

Dr. Gunther Bös

schätzende Unternehmenskultur und ein entsprechendes Führungsverhalten. Deshalb sind die Führungskräfte aller Ebenen dafür zu sensibilisieren, insbesondere Faktoren wie Einstellung/Haltung, Kooperation, Arbeitsplanung/Arbeitsabläufe, Kommunikation und Motivation zu berücksichtigen. Im Mittelpunkt eines notwendigen Bewusstseinswandels im Unternehmen steht ein erweitertes Verständnis des Entwicklungspotenzials unserer Mitarbeiter. Personalentwicklung und -förderung müssen veränderten Altersstrukturen gerecht und an wieder verlängerte Lebensarbeitszeiten angepasst werden. Mitarbeiter werden sich aber nicht nur auf das Angebot des Förderns einstellen können, sondern auch mit Forderungen nach der Bereitschaft zur selbstverantwortlichen Entwicklung jedes Einzelnen zu konfrontieren sein. Nicht zuletzt wird auch die Entwicklung der tariflichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen für das erfolgreiche Management alternder Belegschaften maßgebend sein.

5

Literaturhinweise

Audi AG (2005): Zukunft Audi – Erfolg, Leistung, Beteiligung. Vereinbarung zwischen dem Gesamtbetriebsrat und der Unternehmensleitung der Audi AG unter Zustimmung der Tarifvertragsparteien vom 8. April 2005. Ingolstadt. Widuckel, W. (2006): Gestaltung des demographischen Wandels als unternehmerische Aufgabe. In: Prager, J. U.; Schleiter, A. (Hrsg.): Länger leben, arbeiten und sich engagieren. Chancen werteschaffender Beschäftigung bis ins Alter. S. 117-132. Gütersloh.

212

15. Ältere Mitarbeiter in mittelständigen Unternehmen erfolgreich beschäftigen

Otmar Fahrion

15. Ältere Mitarbeiter in mittelständigen Unternehmen erfolgreich beschäftigen ȱ

1

EinleitungȱundȱAusgangssituation .............................................................................. 215

2

NeuausrichtungȱgemäßȱAnforderungen..................................................................... 215

3

DieȱReaktivierungȱvonȱüberȱ50ȬJährigen .................................................................... 218

4

VorurteileȱgegenȱÄltereȱabbauen ................................................................................. 219

5

Marktvorteileȱerzielbar.................................................................................................. 220

6

NachwachsendesȱPotenzialȱundȱKarrieremodelle..................................................... 221

7 ȱ

Fazit ................................................................................................................................. 223

213ȱ

15. Ältere Mitarbeiter in mittelständigen Unternehmen erfolgreich beschäftigen

1

Einleitung und Ausgangssituation

AufgrundȱdrastischenȱPersonalabbausȱsindȱvieleȱältereȱArbeitnehmerȱinȱderȱdeutschenȱ IndustrieȱarbeitslosȱoderȱimȱRuhestand.ȱEinȱgroßesȱPotenzialȱliegtȱbrachȱundȱveraltetȱ buchstäblich.ȱ Dasȱ Beispielȱ einesȱ mittelständischenȱ Unternehmensȱ zeigt,ȱ wieȱ ältereȱ Mitarbeiterȱüberȱ50ȱmitȱGewinnȱundȱbeiderseitigemȱErfolgȱreaktiviertȱwerdenȱkönnen.ȱ DabeiȱliegtȱderȱFokusȱbeiȱdiesemȱBeitragȱaufȱderȱBerufsgruppeȱderȱälterenȱIngenieure.ȱȱ Dieȱ Fahrionȱ Engineeringȱ GmbHȱ plantȱ undȱ realisiertȱ Veränderungenȱ anȱ ProduktionsȬ stättenȱundȱProduktionsanlagenȱbeiȱIndustriekunden.ȱAnlässeȱsindȱHochȬȱoderȱRückȬ läufe,ȱ Verlagerungen,ȱ Fusionenȱ oderȱ Aufspaltungen,ȱ Änderungenȱ imȱ ProdukteȬMix,ȱ neueȱProdukte,ȱÄnderungȱderȱFertigungstiefe,ȱRationalisierungenȱusw.ȱSchwerpunkteȱ sindȱ metallȬȱ undȱ kunstoffverarbeitendeȱ Unternehmen.ȱ Fahrionȱ Engineeringȱ beschäfȬ tigtȱ85ȱfestȱangestellteȱIngenieureȱverschiedenerȱFachrichtungen,ȱauchȱeinigeȱArchitekȬ tenȱundȱAusbauplaner.ȱ DieȱArbeitenȱwerdenȱinȱProjektteamsȱdurchgeführt.ȱInȱderȱRegelȱbestehtȱeinȱTeamȱausȱ einemȱ Projektleiter,ȱ einemȱ Projektingenieur,ȱ einemȱ ProzessȬSpezialisten,ȱ einemȱ BeȬ triebswirtȱundȱeinemȱCADȬFachmann.ȱDieȱvielseitigenȱundȱständigȱwechselndenȱAufȬ gabenȱerfordernȱgeneralistischesȱWissenȱundȱStandhaftigkeitȱbeiȱderȱUmsetzung.ȱDazuȱ werdenȱ Ingenieureȱ inȱ dreiȱ bisȱ sechsȱ Jahrenȱ zumȱ Projektingenieurȱ undȱ inȱ zehnȱ bisȱ zwölfȱJahrenȱzumȱProjektleiterȱausgebildet.ȱȱ Leiderȱ sindȱ nurȱ wenigeȱ jungeȱ Leuteȱ gewillt,ȱ diesenȱ langen,ȱ steinigenȱ Wegȱ derȱArbeitȱ anȱeinerȱFabrikplanungȱdurchzustehenȱoderȱnachȱAbschlussȱdesȱProjektsȱweiterzumaȬ chen.ȱ Vonȱ zehnȱ „Startern“ȱ verbleibenȱ aufȱ Dauerȱ nurȱ fünfȱ bisȱ sechsȱ beiȱ Fahrion.ȱ Dieȱ dadurchȱentstehendenȱständigenȱPersonalverlusteȱundȱdieȱzwischenzeitlichȱsehrȱkurzȬ fristigenȱBeauftragungenȱwarenȱAnlass,ȱeinenȱneuenȱWegȱderȱPersonalrekrutierungȱzuȱ suchen.ȱDazuȱstandenȱdreiȱFragenȱimȱVordergrund:ȱ

„ WelcheȱAufgabenȱwerdenȱunsȱzukünftigȱübertragen?ȱ „ WelchenȱTypusȱ„Ingenieur“ȱbrauchenȱwirȱdazu?ȱ „ WelcheȱMitarbeiterȱsindȱdazuȱbesserȱgeeignetȱ—ȱjüngereȱoderȱältere,ȱoderȱeinȱMix?ȱ

2

Neuausrichtung gemäß Anforderungen

Einschneidendeȱ Veränderungenȱ inȱ derȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ unserenȱ dreiȱ KundenbeȬ reichenȱ derȱ Fahrzeugindustrie,ȱ nämlichȱ „Fahrzeughersteller“,ȱ „Zulieferer“ȱ undȱ „LoȬ gistiker“,ȱergabenȱdurchȱkürzereȱDauerȱderȱModellzyklen,ȱBegrenzungȱaufȱKernbereiȬ

215ȱ

Otmar Fahrion

cheȱundȱandereȱEinflussfaktorenȱauchȱeinschneidendeȱVeränderungenȱinȱunsererȱAufȬ tragsstruktur,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ extremȱ kurzfristigeȱ Starttermine,ȱ Reduzierungȱ derȱ PlanungsȬ dauer,ȱVorgabeȱzuȱflexiblen,ȱwiederȱverwendbarenȱAnlagen,ȱpermanenteȱundȱgezielteȱ BetreuungȱvonȱLieferantenȱundȱständigȱneueȱProzesseȱmitȱunterschiedlichstenȱMateriȬ alverwendungenȱ(sieheȱAbbildungȱ2Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

HinȱzurȱProduktketteȱ

FAHRION ENGINEERING 19/02/07

FAHRION ENGINEERING 12/01/07 - 1

HIN ZUR PRODUKT - KETTE REVOLUTION

EVOLUTION

BEI ANFORDERUNGEN MODELL-ZYKLEN GEKÜRZT

BEI PERSONAL-ANPASSUNG MEHR MARKETING MEHR DESIGN MEHR F+E ANDERE PRODUKTION MEHR KOORDINATION MEHR PARTNER

GLOBALISIERTE PRODUKTION F+E AN SYSTEM-LIEFERANTEN NETZWERKE FÜR SUB–LIEFERANTEN LOGISTIK AN DIENSTLEISTER HIGH-TECH PROZESSE

MEHR

KOORDINATION

MEHR

REGELUNG

ANDERES WISSEN

x LASER, VERKLEBEN x VERFORMUNG

ANDERE WERKSTOFFE

ANDERES WISSEN

x HOCHFEST-STÄHLE x LEICHTMETALLE x KUNSTSTOFFE

RECYCLING PRODUKTHAFTUNG

NEUES PROZESSWISSEN ANDERES WISSEN

ȱ

Darausȱ resultiertenȱ deutlichȱandereȱ Qualifikationenȱ alsȱ Einstellungsbasisȱ fürȱ zukünfȬ tigeȱMitarbeiterȱwieȱbisher,ȱnämlich:ȱ

„ hoheȱProzesskompetenzȱ „ RealisierungsȬȱundȱManagementfähigkeitȱ „ Motivation,ȱ Loyalitätȱ undȱ Bereitschaftȱ zurȱ Arbeitȱ mitȱ modernenȱ Methodenȱ undȱ Geräten,ȱsomitȱzurȱständigenȱWeiterbildungȱ

„ ReisebereitschaftȱundȱȬfähigkeit,ȱSprachen,ȱinterkulturelleȱKompetenzȱ

216ȱ

15. Ältere Mitarbeiter in mittelständigen Unternehmen erfolgreich beschäftigen

„ kurzfristigerȱArbeitsantrittȱ „ verlässlichȱplanbareȱDauerȱderȱZusammenarbeitȱ „ WirtschaftlichkeitȱderȱAnstellungȱfürȱbeideȱSeitenȱ DieseȱVorgabenȱsindȱimȱBlockȱmeistȱnurȱvonȱälterenȱMitarbeiternȱerfüllbarȱ(sieheȱAbȬ bildungȱ2Ȭ2).ȱ Dasȱ obligateȱ fachlicheȱ Defizitȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ jüngerenȱ Mitarbeitern,ȱ fehlendeȱ CADȬ Kenntnisse,ȱwirdȱdurchȱeineȱinterneȱPflichtschulungȱinȱderȱEinarbeitungsphaseȱkomȬ pensiert.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

AnstellungsmerkmaleȱfürȱProjektleiterȱ

ANSTELLUNGSMERKMALE FÜR PROJEKTLEITER

AKZEPTIERTE PERSÖNLICHKEIT PRÄSENTATIONSSTARKE KOMPETENZ ERFAHRUNGSWISSEN AUF NIVEAU BELASTBARE UMSETZUNGSSTÄRKE EFFIZIENTES DIENSTLEISTUNGSVERHALTEN

F A Z

FAHRION ENGINEERING 19/02/07

FAHRION ENGINEERING 12/01/07 - 2

ELOQUENZ UND VERHANDLUNGSGESCHICK AGIL, REISEWILLIG, WELTOFFEN SOFORT VERFÜGBAR

50 50 P PLUS LUS

I T

KEINE AMBITIONEN ZU KARRIERESPRÜNGEN MITARBEIT MUSS WIRTSCHAFTLICH SEIN

ȱ

217ȱ

Otmar Fahrion

3

Die Reaktivierung von über 50-Jährigen

NachȱSchließungȱvonȱBetriebenȱkonntenȱwirȱ1998ȱdieȱdortȱfreigesetztenȱPlanungschefsȱ anstellen.ȱ Dieȱ Leistungenȱ dieserȱ überȱ 50ȬJährigenȱ warenȱ soȱ beeindruckend,ȱ dassȱ wirȱ unsȱinȱ2000ȱentschlossen,ȱgezieltȱweitereȱältereȱMitarbeiterȱanzustellen.ȱ MitȱeinerȱüblichenȱStellenanzeigeȱhattenȱwirȱkeinenȱErfolg.ȱWirȱstelltenȱfest,ȱdassȱdieȱ meistenȱ arbeitslosenȱ Ingenieureȱ überȱ 50ȱ durchȱ ständigeȱAbsagenȱ undȱ Brüskierungenȱ resigniertȱ hattenȱ undȱ sichȱ aufȱ herkömmlicheȱAnzeigenȱ nichtȱ mehrȱ bewarben.ȱ Darumȱ schaltetenȱwirȱeineȱneuartigeȱAnzeigeȱmitȱderȱprovokantenȱÜberschriftȱ„Mitȱ45ȱzuȱalt,ȱ mitȱ55ȱüberflüssig“ȱ(sieheȱAbbildungȱ3Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

Stellenanzeigeȱ

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ȱ

Wirȱ erhieltenȱ 523ȱ Bewerbungen.ȱ Darausȱ hättenȱ wirȱ etwaȱ 280ȱ geeigneteȱ Kandidatenȱ auswählenȱkönnen.ȱWirȱentschiedenȱuns,ȱstattȱderȱvorgesehenenȱvierȱneuenȱMitarbeiȬ terȱ 19ȱ Ingenieureȱ einzustellen,ȱ davonȱ 15ȱ älterȱ alsȱ 50ȱ Jahre.ȱ Mitȱ dieserȱ neuenȱ MannȬ

218ȱ

15. Ältere Mitarbeiter in mittelständigen Unternehmen erfolgreich beschäftigen

schaftȱ konntenȱ wirȱ unserenȱ Kundenȱ neueȱ Geschäftsfelderȱ undȱAufnahmekapazitätenȱ anbieten.ȱ Wirȱ erhieltenȱ Aufträgeȱ ausȱ Südafrika,ȱ USA,ȱ Venezuela,ȱ Mexiko,ȱ Brasilien,ȱ ChinaȱsowieȱWestȬȱundȱOsteuropa.ȱȱ DieseȱSituationȱhatȱsichȱnachhaltigȱpositivȱentwickeltȱundȱstabilisiert,ȱsoȱdassȱwirȱ2002ȱ nochmalsȱsiebenȱMitarbeiterȱimȱAlterȱzwischenȱ40ȱundȱ55ȱJahrenȱeinstellenȱkonnten.ȱ

4

Vorurteile gegen Ältere abbauen

ÄltereȱMitarbeiterȱwerdenȱoftȱnichtȱeingestellt,ȱweilȱsieȱangeblichȱunflexibelȱundȱlangȬ sam,ȱ kränklichȱ undȱ ohneȱ Leistungswillenȱ sowieȱ beruflichȱ nichtȱ aufȱ demȱ aktuellenȱ Standȱsind.ȱTatsacheȱistȱaber,ȱdassȱjüngereȱMitarbeiterȱdurchȱFamilie,ȱKinder,ȱAusbilȬ dung,ȱSportȱundȱFreizeitverpflichtungenȱsowieȱBauȱvonȱEigenheimenȱpermanentȱgröȬ ßerenȱAblenkungenȱ ausgesetztȱ sind.ȱ Dasȱ führtȱ zuȱ einerȱ wesentlichenȱ Einschränkungȱ ihrerȱbetrieblichenȱVerfügbarkeitȱundȱFlexibilität.ȱAuchȱderȱKrankenstandȱistȱbeiȱjünȬ gerenȱMitarbeiternȱoftȱhöher,ȱweilȱsieȱglauben,ȱsichȱhäufigereȱFehlzeitenȱeherȱerlaubenȱ zuȱ können.ȱ Ältereȱ Mitarbeiterȱ sindȱ dagegenȱ bestrebt,ȱ ihreȱ Leistungsfähigkeitȱ unterȱ Beweisȱzuȱstellen.ȱ AktivitätȱundȱInitiativeȱsindȱbeiȱMitarbeiternȱkeineȱFrageȱdesȱAlters,ȱsondernȱderȱindiȬ viduellenȱ Eignungȱ undȱ Mentalität.ȱ Mitarbeiter,ȱ denenȱ eineȱ zweiteȱ beruflicheȱ Chanceȱ gegebenȱwird,ȱsindȱmeistȱsehrȱloyalȱundȱmotiviert.ȱFürȱeineȱhalbjährigeȱProjektleitungȱ inȱdenȱUSAȱundȱinȱMexicoȱmeldetenȱsichȱleiderȱkeineȱjüngeren,ȱnurȱsechsȱältereȱMitarȬ beiter.ȱ Einȱ 62ȬJährigerȱ Mitarbeiterȱ hatȱ dannȱ mitȱ Begeisterungȱ dieseȱ Aufgabeȱ überȬ nommen.ȱȱ Wirȱ haltenȱ eineȱ gesundeȱ Mischungȱ zwischenȱ jüngerenȱ undȱ älterenȱ Mitarbeiternȱ fürȱ ideal,ȱweilȱsieȱinȱunsererȱBrancheȱfürȱdenȱoptimalenȱKnowȬhowȬTransferȱsorgt.ȱȱ InzwischenȱwurdeȱbeiȱFahrionȱdieȱangestrebteȱAltersstrukturȱerreicht:ȱ

„ 30%ȱunterȱ35ȱJahrenȱ „ 40%ȱunterȱ50ȱJahrenȱ „ 30%ȱüberȱ50ȱJahrenȱ Darausȱ werdenȱ gezieltȱ nachȱAlterȱ undȱ Kenntnissenȱ gemischteȱArbeitsgruppenȱ gebilȬ det,ȱ inȱ denenȱ aktuellesȱ Wissenȱ undȱ moderneȱ Arbeitsmethodenȱ mitȱ Erfahrungȱ undȱ Stehvermögenȱ kombiniertȱ sind,ȱ umȱ gemeinsamȱ dieȱ bestenȱ Ergebnisseȱ zuȱ erzielenȱ (sieheȱAbbildungȱ4Ȭ1).ȱ

219ȱ

Otmar Fahrion

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

Altersvermischte,ȱInterdisziplinäreȱTeamsȱ

ALTERSVERMISCHTE, INTERDISZIPLINÄRE TEAMS

xxSACHBEZOGENE SACHBEZOGENETEAMBILDUNG TEAMBILDUNG xxKUNDENBEZOGENE KUNDENBEZOGENETEAMBILDUNG TEAMBILDUNG

FAHRION ENGINEERING 19/02/07

FAHRION ENGINEERING 12/01/07 - 4

50 +

5

xxENDE ENDEDER DERLERNENTWÖHNUNG LERNENTWÖHNUNG

30 +

40 +

xxSTEIGERUNG STEIGERUNGDER DERAGILITÄT AGILITÄT xxRÜCKBESINNUNG RÜCKBESINNUNGAUF AUFSTÄRKEN STÄRKEN xxWISSENSTRANSFER WISSENSTRANSFER

ȱ

Marktvorteile erzielbar

UnsereȱVorgehensweiseȱistȱfürȱunsȱhochȱwirtschaftlich.ȱMitȱjedemȱMitarbeiterȱüberȱ50ȱ könnenȱ wirȱ nachȱ wenigenȱ Monaten,ȱ oftmalsȱ auchȱ sofort,ȱ Aufträgeȱ mitȱ schwierigemȱ Inhaltȱ zusätzlichȱ annehmen.ȱ Dieserȱ Stellhebelȱ zurȱ Personalrekrutierungȱ sichertȱ unsȱ ernormeȱMarktvorteile.ȱZudemȱsindȱwirȱnichtȱmehrȱgezwungen,ȱunsȱmitȱüberhöhtenȱ HonorarenȱundȱanderenȱLockmittelnȱamȱdichtȱgedrängtenȱArbeitsmarktȱStuttgartsȱzuȱ beteiligenȱ(sieheȱAbbildungȱ5Ȭ1).ȱ

220ȱ

15. Ältere Mitarbeiter in mittelständigen Unternehmen erfolgreich beschäftigen

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

Wirtschaftlichkeitȱ

WIRTSCHAFTLICHKEIT INGENIEUR 25+

INGENIEUR 50+ PROJEKT LEITER

PROJEKT INGENIEUR

FAHRION ENGINEERING 12/01/07 - 5

FAHRION ENGINEERING 19/02/07

SPEZIALIST

6

PROJEKT TECHNIKER

JAHRE IM BETRIEB

1 2 3

6

9

12

15

20

25

Š INTEGRATIONSZEIT

ȱ

Nachwachsendes Potenzial und Karrieremodelle

Nochȱ vieleȱ Jahreȱ wirdȱ derȱ Arbeitsmarktȱ Ingenieureȱ imȱ Alterȱ vonȱ überȱ 50ȱ anbieten.ȱ UnterȱdenȱArbeitslosenȱbefindenȱsichȱfastȱ10%ȱIngenieure,ȱdavonȱ50%ȱälterȱalsȱ50ȱJahȬ re.ȱ Außerdemȱ steigtȱ derȱ Anteilȱ ältererȱ Arbeitnehmerȱ demografischȱ ständigȱ an.ȱ Vieleȱ Unternehmenȱ werdenȱ weiterhinȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ vorzeitigȱ freistellen.ȱ Damitȱ bleibtȱ einȱ großesȱ Reservoirȱ anȱ älterenȱArbeitnehmern,ȱ dasȱ genutztȱ werdenȱ kannȱ (sieheȱAbȬ bildungȱ6Ȭ1).ȱ

221ȱ

Otmar Fahrion

Abbildungȱ6Ȭ1:ȱ

NachwachsendesȱPotenzialȱ50+ȱ

NACHWACHSENDES POTENZIAL 50+ %

40 +

50 +

18 16 14 12 10 8 2005 2028

FAHRION ENGINEERING 19/02/07

FAHRION ENGINEERING 12/01/07 - 6

6 4 2 0 15

35

40

48

65 ALTER

AUFTEILUNG DER BERUFSFÄHIGEN MENSCHEN IN DEUTSCHLAND

ȱ

UnsereȱMitarbeiterȱwerdenȱdurchȱverschiedeneȱMaßnahmenȱundȱInstrumenteȱgezieltȱ unterstützt.ȱ Agilitätȱ undȱ Leistungsfreudeȱ unsererȱ Mitarbeiterȱ unterstützenȱ wirȱ mitȱ einemȱpermanentenȱVerhaltensprogramm:ȱȱ

„ Körperȱ(Ernährung,ȱErgonomie,ȱGesundheit)ȱ „ Geistȱ(Fortbildung,ȱKulturelles,ȱPersönlichkeit)ȱ „ Seeleȱ(Betriebskultur,ȱBeratung,ȱAltersvorsorge)ȱ Eineȱ soȱ genannteȱ Bogenkarriereȱ beinhaltetȱ gegenüberȱ einerȱ klassischȱ horizontalenȱ Karriere,ȱdassȱdieȱKarriereȱundȱdasȱdamitȱverbundeneȱGehaltȱnichtȱbisȱzumȱEndeȱderȱ Erwerbstätigkeitȱ ansteigen,ȱ sondernȱ abȱ einemȱ gewissenȱAlterȱ einȱ stufenweiserȱ RückȬ gangȱ erfolgt.ȱ MittelȬȱ undȱ Langfristzielȱ istȱ daherȱ dieȱ individuellȱ ausgerichteteȱ BogenȬ karriereȱ fürȱ Mitarbeiter,ȱ mitȱ derȱ logischenȱ Basis,ȱ dassȱ Leistungsreduzierungȱ mitȱ synȬ chronerȱVergütungsreduzierungȱeinhergehtȱ(sieheȱAbbildungȱ7Ȭ1),ȱwasȱbeiȱFahrionȱalsȱ ModellȱeingesetztȱundȱvonȱdenȱMitarbeiternȱauchȱakzeptiertȱwird.ȱȱ

222ȱ

15. Ältere Mitarbeiter in mittelständigen Unternehmen erfolgreich beschäftigen

Abbildungȱ6Ȭ2:ȱ

EntlastungȱinȱdenȱRuhestandȱ

BOGEN - KARRIERE 50 55 60 65

MAX

FAHRION ENGINEERING 19/02/07

FAHRION ENGINEERING 12/01/07 - 7

0

7

0

12

24

36

48

72

84

KÖRPERLICHE LEISTUNGSENTWICKLUNG GEISTIGE LEISTUNGSENTWICKLUNG KARRIEREVERLAUF WEICHE LANDUNG ZUM KARRIEREENDE HARTE LANDUNG ZUM KARRIEREENDE

ENTLASTUNG: x AB 36+ JÄHRLICHE KARRIEREGESPRÄCHE x AB 48+ JÄHRLICHE SITUATIONSGESPRÄCHE x AB 55+ SITUATIONSGESPRÄCHE MIT FAMILIE x AB 60+ DOPPELTE PROJEKTLEITUNG x AB 62+ STRECKEN DES RENTENEINTRITTS DURCH ALTERSTEILZEIT

ȱ

Fazit

FürȱArbeitenȱmitȱgroßerȱkörperlicherȱBelastungȱundȱAkkordarbeitenȱsindȱältereȱMitarȬ beiterȱ nichtȱ geeignet,ȱ dafürȱ umsoȱ mehrȱ fürȱ Berufe,ȱ inȱ denenȱ Erfahrungȱ undȱ mentaleȱ Leistungȱverlangtȱwird,ȱz.ȱB.ȱalsȱProjektmanager,ȱKonstrukteureȱundȱPlaner.ȱȱ WirȱwerdenȱdiesesȱReservoirȱnutzenȱundȱdamitȱunsereȱGeschäftsprozesseȱoptimieren.ȱ Dieȱ Beschäftigungȱ ältererȱArbeitnehmerȱ istȱ beiȱ richtigemȱ Einsatzȱ hochȱ wirtschaftlich.ȱ Geradeȱ kleineȱ undȱ mittelgroßeȱ Unternehmenȱ solltenȱ sichȱ deshalbȱ mitȱ derȱ Frageȱ ausȬ einanderȱsetzen,ȱobȱesȱsichȱnichtȱauszahlt,ȱältereȱMitarbeiterȱzuȱreaktivieren.ȱ AuchȱfürȱandereȱUnternehmen,ȱBehördenȱundȱVerwaltungenȱmussȱwiederȱNormalitätȱ werden,ȱdassȱarbeitsfähigeȱundȱarbeitswilligeȱMenschenȱbisȱzumȱEintrittȱinsȱRentenalȬ

223ȱ

Otmar Fahrion

terȱ beschäftigtȱ undȱ beiȱ Verlustȱ desȱArbeitsplatzesȱ neuȱ eingestelltȱ werden.ȱ Einȱ grundȬ sätzlicherȱ Paradigmenwechselȱ istȱ daherȱ unumgänglich.ȱ Unternehmen,ȱ Politikȱ undȱ Gesellschaftȱ müssenȱ dieȱ Beschäftigungȱ ältererȱ Menschenȱ wiederȱ alsȱ wirtschaftliche,ȱ sozialeȱundȱethischeȱPflichtȱverstehenȱundȱerfüllen.ȱ DabeiȱlässtȱsichȱFolgendesȱabschließendȱfesthalten:ȱȱ ÄltereȱMenschenȱvorsätzlichȱnichtȱzuȱbeschäftigenȱist:ȱ

„ betriebswirtschaftlichȱeineȱDummheitȱ „ volkswirtschaftlichȱeineȱVergeudungȱ „ gesellschaftspolitischȱeineȱDiskriminierungȱ

224ȱ

16. Von älteren Mitarbeitern profitieren – ein Beispiel des Möbelhauses Segmüller

Reinhold Gütebier

16. Von älteren Mitarbeitern profitieren – ein Beispiel des Möbelhauses Segmüller

1

Einleitung........................................................................................................................ 227

2

Die Philosophie des Unternehmens ............................................................................ 227

3

Die Eröffnung des Möbelhauses in Weiterstadt ........................................................ 229

4

Erfahrungen mit diesem Ansatz .................................................................................. 231

225

16. Von älteren Mitarbeitern profitieren – ein Beispiel des Möbelhauses Segmüller

1

Einleitung

Immer stärker wird gefordert, auch seitens der Politik, dass Unternehmen ältere Mitarbeiter beschäftigen. Segmüller, eines der größten und marktführenden Möbelhäuser Deutschlands, setzt diesen Anspruch schon seit längerem und mit großem Erfolg um. Das Unternehmen Segmüller unterhält derzeit acht Filialen an mehreren Standorten in Süddeutschland und dem Rhein-Main-Gebiet mit mehr als 4.000 Mitarbeitern, davon 300 in der eigenen Polstermöbelfabrik. Der folgende Beitrag beschreibt die Ansätze und Erfahrungen mit dem Thema ältere Mitarbeiter im Unternehmen Segmüller und enthält Anregungen für die Personalpolitik eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens. Darüber hinaus wird über ein Projekt berichtet, bei dem Segmüller bewusst ältere Langzeitarbeitslose für den Verkauf rekrutiert und eingestellt wurden.

2

Die Philosophie des Unternehmens

Die Firma Segmüller beschäftigt schon seit mehreren Jahren gezielt Mitarbeiter, die über 50 Jahre alt sind. Bereits in den 90er Jahren erkannte Segmüller das Potenzial dieser Gruppe. Gerade der Dienstleistungsbereich und dabei insbesondere die Einrichtungsbranche sind nach unserer Auffassung in besonderem Maße dazu prädestiniert, ältere Mitarbeiter im Verkauf einzusetzen. Folgende Gründe sind dafür anzubringen: Möbel sind Güter des Investitionsbedarfs. Der Endverbraucher spart oft mehrere Jahre, verzichtet auf das eine oder andere, um letztendlich eine größere Anschaffung, wie ein neues Wohnzimmer, zu tätigen. Solch eine Investition wird gut überlegt und in der Regel gemeinsam in der Familie und mit Sorgfalt entschieden. Dies bedeutet, dass eine gute, persönliche und intensive Beratung beim Möbelkauf gerne angenommen wird. Man möchte ja schließlich keine Fehlinvestition tätigen. Ältere Mitarbeiter haben oft schon aus ihrer eigenen Lebensbiografie heraus mehrfach das Eigenheim ausgestattet, kennen die kleinen Tücken beim Einrichten und können diesen Erfahrungsschatz dem Kunden glaubhaft vermitteln. Ein Möbelstück im Verkaufsraum wirkt oft kleiner und letztendlich ganz anders als in den eigenen vier Wänden. Räumliches Denken und das Vorstellungsvermögen dafür, wie letztendlich das eigene Wohnzimmer später aussehen wird, sind für manche Kunden nach wie vor ein Problem. Ein weiterer Punkt ergibt sich daraus, dass Designermöbel und moderne, jugendliche Einrichtungen nur einen geringen Anteil des Umsatzes, sowohl bei Segmüller als auch am gesamten Markt, ausmachen (ca. 20%). Der größte Teil der Kunden konsumiert dagegen eher konservativ. Durch das zunehmende Alter in unserer Gesellschaft wer-

227

Reinhold Gütebier

den die Kunden immer älter, verfügen aber über eine immer höhere Kaufkraft. Die wichtigste Segmüller-Kundengruppe ist bereits heute mittleren und höheren Alters. Eine 20-Jährige Verkäuferin wird deshalb trotz erfolgreich abgeschlossener Ausbildung dem Kunden gegenüber nur schwer und glaubhaft eine gute Beratung über beispielsweise „Gelsenkirchener Barockeinrichtungen“ vermitteln können. Segmüller besetzt schon seit mehreren Jahren sein Verkaufspersonal mit älteren Mitarbeitern, wobei sich die Besetzung stark nach den Produkten richtet. In einem unserer stark auf Jugend ausgerichteten Trendshops ist der Anteil von jüngeren Mitarbeitern größer. In anderen Abteilungen setzt man gezielt auf den Einsatz von Älteren. Wir haben so etwas wie Quoten und Erfahrungswerte, die je nach Abteilung bzw. Produktlinie festlegen, an welchen Stellen ältere Mitarbeiter besonders sinnvoll eingesetzt werden können. Diese Regelungen wenden wir auch bei anderen Merkmalen, wie beim Geschlecht an. Bestimmte Bereiche, beispielsweise Babyeinrichtungen werden stärker mit Frauen besetzt. Im gesamten Unternehmen sind im Verkauf 24% über 50 Jahre, in manchen Abteilungen sind sogar 50% der Mitarbeiter über 50 Jahre. Wir pflegen aber insgesamt einen gesunden Mix aus Jung und Alt, da wir der Überzeugung sind, dass beide Gruppen sich positiv ergänzen. Unsere Erfahrung bestätigt, dass jüngere Mitarbeiter oft dynamischer, schneller und flexibler sind. Die Älteren sind dagegen gelassener, ruhiger und bedachter. Zusammen erreichen aber beide Gruppen eine gute Durchschnittsleistung. Die dargestellte Personalpolitik bezieht sich aber, wie ausgeführt, insbesondere auf den Verkauf. Im Bereich des Lagers wird beispielsweise im hohen Maß schwere körperliche Arbeit verrichtet. Bei einer Auslieferung müssen oft ohne Aufzug schwere Möbel bis in den vierten Stock transportiert werden. In diesen Bereichen setzen wir daher kaum ältere Mitarbeiter ein. Zwischen verschiedenen Altersgruppen in unserem Unternehmen gibt es keinen Unterschied in der Bezahlung. Wir haben ein Grundgehalt und eine Umsatzprovision. Das Gehalt regelt sich somit über die Provision und nicht über das Alter, wobei selbstverständlich kein Mitarbeiter bei diesem System unter die Tarifgrenze rutscht. Das Argument, dass ältere Mitarbeiter teurer als jüngere sind, ist daher zumindest für unsere Branche nicht haltbar. Die Erfahrung hat bisher gezeigt, dass jüngere und ältere Mitarbeiter sich hinsichtlich des Verkaufserfolges nicht unterscheiden. Dies gilt auch für den Kündigungsschutz. Der Kündigungsschutz bei einem 50-Jährigen ist bei einer Neueinstellung auch nicht anders zu bewerten als bei einem 25-Jährigen, da Probezeit oder befristete Verträge hier ausreichende Instrumentarien bilden, um sich von „unproduktiven“ Mitarbeitern oder „Fehlbesetzungen“ wieder zu trennen. Selbst bei unseren Lernprogrammen, in denen unsere Mitarbeiter zunächst bei der Neueinstellung und später in regelmäßigen Schulungen unternehmensbezogene, fachliche und andere Themen (z. B. Holzarten, Stoffarten, Verkaufspsychologie oder Produktschulung) vermittelt bekommen, unterscheiden sich die Jüngeren nicht von

228

16. Von älteren Mitarbeitern profitieren – ein Beispiel des Möbelhauses Segmüller

den Älteren. Eine Ausnahme bilden Themen mit technischem Schwerpunkt (z. B. Computerschulungen), in denen die jüngeren Teilnehmer in der Regel schneller das nötige Wissen erlangen. Trotzdem trennen wir unsere Lerngruppen aber nicht nach dem Alter. Wir haben eine eigene Schulungsabteilung im Haus. Bei der Neueinstellung wird jeder Mitarbeiter erst einmal drei Wochen theoretisch über das Unternehmen, die Abläufe, Produktlinien, organisatorische Belange usw. geschult. Danach kommen diese Mitarbeiter in die entsprechenden Abteilungen und werden dort fünf bis sechs Wochen von einem Paten weiter betreut, wo sie dann das Erlernte im Echtbetrieb anwenden und vertiefen können. Auch hier stellen wir keine Unterschiede zwischen den Altersgruppen fest. Viele ältere Mitarbeiter, die in den Ruhestand gehen, beklagen, dass dieser Wechsel oft auch einen Verlust darstellt, denn mit der Rente gehen auch wertvolle Erfahrungen und soziale Beziehungen aus dem Arbeitsleben abrupt verloren. Vielen Ruheständlern fehlt die Arbeit und sie wünschen sich, hin und wieder zu arbeiten. Segmüller hat demgegenüber das Problem, dass insbesondere einzelne Tage (Samstag oder Freitagnachmittag) so stark frequentiert werden, dass dies mit einem festen Mitarbeiterstamm kaum aufgefangen werden kann. Dazu kommen manchmal Perioden, wo es beispielsweise zahlreiche Krankmeldungen gibt. Für diese Spitzen haben wir mit einigen früheren Mitarbeitern unseres Hauses, die mittlerweile im Ruhestand sind, flexible Vereinbarungen, die es ermöglichen, diese auf Abruf einzusetzen. Eine unserer ältesten Mitarbeiterinnen im Ruhestand ist 76 Jahre alt und äußert erfolgreich in der Jugendzimmerabteilung tätig. Von diesem Konzept profitieren beide Seiten, denn viele Menschen im Ruhestand zählen noch lange nicht zum „alten Eisen“ und haben Freude, aber auch Geschick in der Beratung und im Verkauf sowie alte Kundenkontakte.

3

Die Eröffnung des Möbelhauses in Weiterstadt

Im Hause Segmüller werden beträchtliche Ressourcen dafür aufgewandt, gute und qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und einzustellen. Unsere soziale und betriebswirtschaftliche Verantwortung besteht vor allem darin, dass wir „die richtigen Personen“ für die zu besetzenden Stellen finden und diese Mitarbeiter dann auch möglichst langfristig dem Unternehmen erhalten bleiben. Im Verkauf sind die essenziellen Anforderungen ein freundliches Wesen, ein gutes Ausdrucksverhalten, kommunikative Stärken, Zuverlässigkeit und Sensibilität. Diese Eigenschaften sind schwer in einem schriftlichen Lebenslauf oder Anschreiben festzustellen. Wir bevorzugen daher das persönliche Vorstellungsgespräch als Hauptkriteri-

229

Reinhold Gütebier

um bei der Auswahl von Mitarbeitern. Wir nehmen uns viel Zeit, führen in der Regel mehrere Gespräche und versuchen, die Persönlichkeit, den Charakter eines potenziellen Bewerbers, sozusagen das „Innere eines Menschen“, kennen zu lernen. Viele unserer Bewerber sind branchenfremd und haben vorher nicht in der Einrichtungsbranche gearbeitet. Dies stellt für uns aber kein Hindernis dar. Von 460 Verkäufern, die wir an einem Standort eingestellt haben, waren 97% vorher nicht in der Einrichtungsbranche tätig. Wir suchen Mitarbeiter, die motiviert sind und Freude daran haben, im Verkauf zu arbeiten. Im Jahre 2004 wurde in Weiterstadt, südlich von Frankfurt, eines der größten Möbelhäuser Deutschlands neu eröffnet. Fast 1.000 Mitarbeiter wurden dafür eingestellt. Im September 2003 überlegten wir innerhalb der Geschäftsführung, ein Projekt zusammen mit der Bundesagentur für Arbeit durchzuführen, um gezielt ältere und langzeitarbeitslose Menschen für dieses Haus zu rekrutieren. Folgende Schritte wurden im Rahmen dieses Programms dafür durchgeführt: 1. Zunächst hospitierten sechs Mitarbeiter von der Bundesagentur für Arbeit in unserem Hauptsitz in Friedberg, um unser Unternehmen, unsere Strukturen und unsere Anforderungen besser kennen zu lernen. 2. Auf Basis dieser Erfahrung wurden im Anschluss die Karteien der Arbeitslosen durchgegangen und potenzielle Bewerber ausgewählt, angesprochen und zu einer Vortragsveranstaltung auf freiwilliger Basis im Hause Weiterstadt eingeladen. 3. Insgesamt kamen fast 6.500 potenzielle Bewerber zu dieser Informationsveranstaltung, in der wir (zehn Personalfachkräfte) jeweils 120 Personen in einem Vortragsraum unser Unternehmen vorstellten, die Anforderungen erläuterten und das Prozedere der Bewerberauswahl beschrieben. 4. Interessierte Bewerber bekamen dann die Möglichkeit, sich in eine Liste einzutragen, um ein persönliches Gespräch mit uns zu führen. In diesem Gespräch konnten wir eine erste Vorauswahl treffen, so dass wir am Ende mehrere Personen in der engeren Auswahl hatten. 5. Diesen Kandidaten wurde angeboten, an einer einwöchigen Schulung teilzunehmen. Diese Schulung ähnelte unserer Einarbeitungsschulung, so dass wir die Kandidaten in dieser Woche beobachten und noch besser kennen lernen konnten. Dieser Ansatz ist somit mit einem Assessment Center vergleichbar. Nach dieser Woche konnten wir in unserem Auswahlprozess noch einmal selektieren. 6. Im letzten Schritt wurde den verbleibenden, potenziellen Bewerbern in Zusammenarbeit mit der Bundesagentur für Arbeit angeboten, dass jeder, der an einer sechsmonatigen Ausbildung teilnimmt und diese erfolgreich abschließt, definitiv eine Festanstellung in unserem Haus erhält. Diesen Punkt erachten wir als ausgesprochen wichtig, denn viele der sonstigen Schulungsmaßnahmen für Langzeitar-

230

16. Von älteren Mitarbeitern profitieren – ein Beispiel des Möbelhauses Segmüller

beitslose sind oft unverbindlich. Unser Versprechen weckte dagegen großen Ehrgeiz bei den Teilnehmern und wir hatten lediglich 10% an Ausfällen zu vermerken. Von den fast 1.000 neuen Arbeitsplätzen an dem Standort Weiterstadt wurden fast 50% mit ehemaligen Arbeitslosen aus diesem Programm besetzt. Bei der Eröffnung waren 26% aller Verkaufsmitarbeiter über 50 Jahre. Dieses Projekt war zwar sehr aufwändig, aber eine momentane Integrationsquote von 84% (Prozentsatz der eingestellten Langzeitarbeitslosen, die nach wie vor im Berufsleben sind) lässt erkennen, dass dieser Ansatz ein Erfolg versprechendes Konzept ist. Sowohl wir als Unternehmen hatten einen entsprechenden Nutzen, indem wir sehr gute Mitarbeiter gewinnen konnten, als auch die Arbeitsagentur, die durch diese Maßnahme einen sehr guten „Return on Investment“ ihrer Aktivitäten vorweisen kann. Investitionen dieser Art lohnen sich in vielerlei Hinsicht, wie das nächste Kapitel noch einmal ausführt.

4

Erfahrungen mit diesem Ansatz

Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass ältere Mitarbeiter im Allgemeinen genauso leistungsfähig wie jüngere und in manchen Bereichen den jüngeren Kollegen sogar überlegen sind. Wir erleben, dass ältere Mitarbeiter häufig besser mit Autoritäten zurechtkommen und es gegenüber Vorgesetzten, Kunden, aber auch untereinander zu weniger Konflikten und Streitigkeiten kommt. Ältere haben, oft auch bedingt durch eine andere Erziehung, eher Verständnis für eine andere Position und regen sich weniger schnell auf („Die Suppe wird nicht so heiß gegessen, wie sie gekocht wird“). Ältere sind eher bereit etwas anzunehmen, was man sich persönlich doch vielleicht etwas anders vorgestellt hat. Jüngere Kollegen erleben häufiger und in größerem Ausmaß einen „Praxisschock“ und sind dementsprechend auch schneller zu einem Wechsel bereit. Die Fluktuation bei älteren Mitarbeitern ist im Gegensatz dazu geringer. Auch hinsichtlich der Krankheitstage stellen wir fest, dass ältere Mitarbeiter einen geringeren Krankenstand bei den Kurzkrankmeldungen haben. Wir können daher zusammenfassend für den Verkauf keinerlei Leistungsunterschiede zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern feststellen. Die Reaktionen der Kunden sind durchweg positiv. Wir bekommen ständig E-Mails, Briefe oder auch direkt im Verkauf Feedback von unseren Kunden, dass sie dieses Vorgehen als sehr positiv bewerten und dies auch ihre Kaufentscheidung zu Gunsten unseres Hauses beeinflusst hat. Auch unsere Mitarbeiter wissen unsere Strategie sehr zu schätzen und danken es mit großem Engagement. Ältere Mitarbeiter und hier insbesondere Langzeitarbeitslose wissen es sehr zu würdigen, eine Chance und eine Perspektive bekommen zu haben. Wir weisen mit Stolz darauf hin, dass unser Haus in Weiterstadt 2004 mit einer großen 231

Reinhold Gütebier

Anzahl an älteren Mitarbeitern und Langzeitarbeitslosen eröffnet wurde und wir bereits nach einem Jahr mit unserem Haus zu dem umsatzstärksten Möbelhaus an einem Standort in ganz Deutschland innerhalb der gesamten Branche zählen.13 Unsere Personalpolitik ist somit aufgegangen, und wir dürfen für unsere Branche und etwas weiter gefasst den Bereich der verkaufsnahen Dienstleistungen die Empfehlung aussprechen, ältere Mitarbeiter einzustellen und zu fördern. Ich persönlich empfinde es als eine große Ressourcenverschwendung, das Know-how der älteren Arbeitnehmer nicht zu berücksichtigen. Um diesen Punkt mit einem Beispiel zu unterlegen: Segmüller hat einen fast 60-Jährigen Herren eingestellt, der zuvor fast zwei Jahrzehnte selbständig ein Küchenstudio betrieben hat. Dieser Mitarbeiter hatte die Hoffnung auf eine Anstellung fast schon aufgegeben. Wir können nur dankbar für das Know-how dieses Mitarbeiters sein, der als Fachmann mittlerweile sehr viel Wissen und Erfahrung in unser Unternehmen eingebracht hat. Wir bekommen nach wie vor zahlreiche Initiativbewerbungen und freuen uns über diese Resonanz. Bei einem Mitarbeiterstamm von fast 4.000 Personen müssen wir, schon bedingt durch die natürliche Fluktuation, somit weniger häufig Anzeigen schalten, um unseren Personalstand aufrechtzuerhalten. Segmüller schätzt die Lebenserfahrung, die Seriosität und Zuverlässigkeit von älteren Mitarbeitern. Meines Erachtens ist das Einstellen von älteren Mitarbeitern insbesondere bei Unternehmen der Investitionsgüterbranche lohnenswert. Längerfristige Anschaffungen mit hochpreisiger Ware (ausgenommen bestimmte Trend- und Jugendprodukte) sind in der Regel sehr beratungsintensiv. Ältere Mitarbeiter können diese Dienstleistungen sehr gut erbringen, da bei der Beratung kaum körperliche Leistungen erforderlich sind, sondern Fähigkeiten wie freundlich zu sein, sich auf andere Menschen und deren Bedürfnisse einzustellen, zuzuhören oder aufmerksam zu sein. Diese Eigenschaften findet man im hohen Maße auch bei älteren Menschen. Insofern besteht hier eine große Chance für ältere Mitarbeiter und Unternehmen, die deren Potenzial erkennen und für sich nutzen.

13 Vgl. Fachzeitschrift Möbelkultur, Ferdinand Holzmann Verlag.

232

Teil 4 Regionaler Exkurs und Strategisches Management

16. Von älteren Mitarbeitern profitieren – ein Beispiel des Möbelhauses Segmüller

Stefanie Wahl

17. Alterung der Erwerbsbevölkerung – eine asiatische Perspektive

1

Einleitung........................................................................................................................ 237

2

Japan ................................................................................................................................ 237 2.1 Vorreiter bei der Alterung ................................................................................... 237 2.2 Beschäftigungshemmnis Senioritätsprinzip...................................................... 240 2.3 Hilfe bei der demografischen Sensibilisierung von Unternehmen und Arbeitskräften ....................................................................................................... 241 2.4 Lehren für Deutschland....................................................................................... 243

3

China ............................................................................................................................... 244

4

Indien............................................................................................................................... 246

5

Ausblick .......................................................................................................................... 247

6

Literaturhinweise........................................................................................................... 248

235

17. Alterung der Erwerbsbevölkerung – eine asiatische Perspektive

1

Einleitung

Die Alterung der Erwerbs- und Wohnbevölkerung beschränkt sich keineswegs auf Deutschland. Auch in vielen Ländern Asiens ist sie zu beobachten. Während Japan die am schnellsten alternde Bevölkerung der Welt hat, sind die beiden bevölkerungsreichsten Nationen der Erde, China und Indien, erst in absehbarer Zeit mit diesem Phänomen konfrontiert. Die Wirkungen dürften jedoch gerade im Fall Chinas umso heftiger sein. Der folgende Beitrag gibt einen kurzen Überblick über die demografischen Veränderungen in Japan, China und Indien sowie über eine Reihe von Maßnahmen, die Wirtschaft und Politik in Japan zur Bewältigung der demografischen Herausforderung ergriffen haben. Für die erfolgreiche Erschließung des Silbermarktes, das heißt des Marktes der Generation 50plus, kann Deutschland von Japan einiges lernen. Bei der Anpassung der Wirtschaft an alternde Belegschaften steht Japan — wie Deutschland — dagegen erst am Anfang.

2

Japan

Japan hat die älteste Bevölkerung aller frühindustrialisierten Länder. 26% der Bevölkerung sind derzeit über 60, 20% über 65 und 5% über 80 Jahre alt. Mit 43 Jahren ist das Medianalter, das heißt der Altersscheitelpunkt, ein Jahr höher als in Deutschland. Ursächlich für den hohen Altenanteil sind Geburtenraten, die seit Anfang der 60er Jahre — also zehn Jahre früher als in Deutschland — unterhalb des bestandserhaltenden Niveaus liegen. Mit 1,3 Kindern pro gebärfähiger Frau ist derzeit in Japan — wie in Deutschland — jede Kindergeneration ein Drittel kleiner als die Elterngeneration. Verstärkt wird der Alterungstrend durch eine der höchsten Lebenserwartungen der Welt. Derzeit werden Neugeborene in Japan im Durchschnitt 82 Jahre alt. Dies sind fast 3,5 Jahre mehr als in Deutschland.

2.1

Vorreiter bei der Alterung

Bei unveränderten Geburtenraten und weiter steigender Lebenserwartung wird sich die Alterung der Bevölkerung künftig weiter beschleunigen. 2025 ist die Hälfte der Bevölkerung 50 Jahre alt. Der Anteil der über 60-Jährigen wird bei 35%, derjenige der über 65-Jährigen bei 29% liegen. 11% werden älter als 79 Jahre sein. Zugleich nimmt

237

Stefanie Wahl

die Bevölkerungszahl beschleunigt ab. Von 2005 bis 2025 verringert sie sich insgesamt um knapp vier Millionen. Besonders betroffen hiervon sind die Erwerbsfähigen, das heißt die 15- bis 64-Jährigen. Ihre Zahl geht sogar um zwölf Millionen von etwa 85 Millionen im Jahr 2005 auf etwa 73 Millionen im Jahr 2025 zurück. Dabei findet dieser Rückgang im Wesentlichen bei den 15- bis 45-Jährigen statt. Entsprechend erhöht sich das Durchschnittsalter der Erwerbsfähigen insgesamt.

Abbildung 2-1:

Altersstruktur der erwerbsfähigen Bevölkerung (15 – 64) in Japan 2005 – 2025

Anteil der jeweiligen Altersgruppe an den Erwerbsfähigen insgesamt in Prozent

14

14

2025 13

13

2015

12

12

2005

11

11

10

10

9

9

8

8

7

7 15-19

20-24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

Quelle: UN World Population Prospects 2004 (medium variant)

Dies hat erhebliche Auswirkungen auf Umfang und Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung, das heißt denjenigen, die auf dem Arbeitsmarkt effektiv Arbeit nachfragen. Bereits heute ist Japans Erwerbsbevölkerung im internationalen Vergleich überdurchschnittlich alt. Die Hälfte der Erwerbspersonen ist älter als 42 Jahre. Reichlich ein Viertel hat das 55. Lebensjahr überschritten (in Deutschland ist es dagegen nur ein Siebtel). Wie bei den Erwerbsfähigen stellen die 55- bis 59-Jährigen zusammen mit den 30- bis 34-Jährigen die stärkste Altersgruppe der Erwerbspersonen.

238

17. Alterung der Erwerbsbevölkerung – eine asiatische Perspektive

Abbildung 2-2:

Erwerbsfähige und Erwerbspersonen nach Altersgruppen in Japan 2005

in Prozent

in Prozent

12

12

10

10

8

8

6

6

4

4 Anteil der Altersgruppe an den über 15-jährigen Erwerbspersonen

2

2 Anteil der Altersgruppe an der über 15-jährigen Bevölkerung

0

0 15-19

20-24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

65-69

70-74

75+

Quellen: UN World Population Prospects 2004, ILO Laborasta 2005, IWG BONN Berechnungen

Dies ist ganz wesentlich auf die Baby-Boom Jahrgänge zwischen 1945 und 1950 sowie 1970 und 1975 zurückzuführen. Um den demographiebedingten Rückgang der Erwerbsfähigen zu kompensieren, muss die Erwerbsbeteiligung älterer Erwerbspersonen weiter zunehmen. Die Ausgangsbedingungen auf Seiten der älteren Arbeitskräfte sind hierfür günstig. Denn anders als in den meisten frühindustrialisierten Ländern ist die Erwerbsneigung Älterer in Japan hoch. Das hat weniger materielle als vielmehr immaterielle Gründe. Für viele Ältere ist Erwerbsarbeit auch jenseits des sechzigsten Lebensjahres Voraussetzung für ein sinnvolles und gesundes Leben sowie für gesellschaftliche Integration. Folglich liegt die Erwerbsbeteiligung der 55- bis 64-Jährigen bei zwei Dritteln und damit zusammen mit der schweizerischen an der Spitze der frühindustrialisierten Länder. Von den 65- bis 69-Jährigen ist reichlich ein Drittel und von den 70- bis 74Jährigen noch reichlich ein Fünftel am Erwerbsprozess beteiligt. Selbst bei den über 75Jährigen ist es noch knapp ein Zehntel.14

14 ILO, Laborasta 2005, unter http://laborsta.ilo.org/.

239

Stefanie Wahl

2.2

Beschäftigungshemmnis Senioritätsprinzip

Hemmnisse für eine substanziell höhere Erwerbsbeteiligung Älterer bestehen dagegen auf der Arbeitskräftenachfrageseite. Bisher endete in den meisten Unternehmen die Beschäftigung mit Vollendung des 60. Lebensjahres. Bis zu diesem Zeitpunkt war eine attraktive Beschäftigung Älterer gewährleistet. Mit Erreichen der Altersgrenze räumten sie ihren Platz für frisch ausgebildete Nachwuchskräfte. Über Jahrzehnte hinweg funktionierte dieser Übergang relativ reibungslos. Ältere, teure Arbeitskräfte verließen das Unternehmen, jüngere, billige rückten nach. Da jedoch das gesetzliche Rentenalter bis 2013 für Männer und bis 2018 für Frauen schrittweise von 60 auf 65 Jahre erhöht wird, tut sich für immer mehr Beschäftigte eine Versorgungslücke auf. Um diese Lücke zu schließen, verpflichtete die Regierung im April 2006 Unternehmen per Gesetz dazu, ältere Arbeitskräfte bis zum 65. Lebensjahr zu beschäftigen, indem sie entweder die betriebliche Altersgrenze auf 65 Jahre erhöhen oder diese komplett aufheben. Allerdings sah die Regierung keine Sanktionen für den Fall vor, dass Unternehmen dem nicht Folge leisten. Bisher haben lediglich knapp ein Zehntel der Unternehmen ihre Altersgrenze auf 65 Jahre erhöht oder abgeschafft. Zwar ist auch in den meisten anderen Unternehmen die Weiterbeschäftigung älterer Arbeitskräfte grundsätzlich möglich, jedoch in der Regel nur zu Löhnen, die 50% oder weniger dessen betragen, was die Beschäftigten vor Erreichen der betrieblichen Altersgrenze verdient hatten. Wichtigste Ursache für die geringe Neigung von Unternehmen, die betriebliche Altersgrenze zu erhöhen bzw. ganz abzuschaffen, ist das Senioritätsprinzip, das in Japan besonders ausgeprägt ist. Das Lohnniveau steigt mit dem Lebensalter, bis es mit Mitte fünfzig seinen Höhepunkt erreicht. Auf diesem Stand verharrt es fast unverändert bis zum Erreichen der betrieblichen Altersgrenze. Folglich nehmen in den Unternehmen Lohn- und Arbeitskosten mit wachsendem Durchschnittsalter der Beschäftigten zu. Die Abschaffung des Senioritätsprinzips ist deshalb nach Auffassung vieler eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass die Beschäftigung Älterer ausgeweitet werden kann. Einige Unternehmen haben ihre Entlohnungssysteme bereits umgestellt. So hat McDonaldȝs Holdings Japan Ltd. die betriebliche Altersgrenze abgeschafft und entlohnt ältere wie jüngere Arbeitskräfte nur noch entsprechend ihrer Leistung. Die Askul Corporation hat ihre Altersgrenze auf 65 erhöht und ihre Entlohnung ebenfalls an Leistungskriterien gebunden.

240

17. Alterung der Erwerbsbevölkerung – eine asiatische Perspektive

2.3

Hilfe bei der demografischen Sensibilisierung von Unternehmen und Arbeitskräften

Die Abschaffung des Senioritätsprinzips allein reicht jedoch nicht aus, um die Beschäftigung Älterer zu erhöhen. Gleichzeitig müssen die Weiterbildung verstärkt, die Gesundheitsvorsorge ausgebaut und die Arbeitszeit flexibilisiert werden. Zahlreiche Firmen wie die Matsushita Electric Industrial Co. Ltd., die Yokogawa Electric Co. oder die Akiba Die-cast Co. Ltd. haben schon Anfang dieses Jahrzehnts umfangreiche Maßnahmen zur Verbesserung der Produktivität älterer Arbeitskräfte eingeführt.15 Bei vielen Unternehmen besteht allerdings noch Handlungsbedarf. Deshalb hilft die Japanische Organisation für die Beschäftigung Älterer und Behinderter (Japan Organization for Employment of the Elderly and Persons with Disabilities — JEED) Unternehmen, die Einsatzfähigkeit ihrer älteren Arbeitskräfte zu verbessern und dadurch mit alternden Belegschaften produktiv und innovativ zu bleiben. JEED schickt unter anderem Berater in die Unternehmen und führt Trainingsseminare für Unternehmer und Führungskräfte durch, um sie für den demografischen Wandel zu sensibilisieren. Jobs für Ältere bieten gezielt auch die kommunalen Silver Human Resources Centers (SHRC) an. Die angebotenen Tätigkeiten sind oft zeitlich befristet und umfassen hauptsächlich haushaltswirtschaftliche oder kaufmännische Dienstleistungen. Das Gehaltsniveau beträgt 60% bis 70% des Marktniveaus. 2002 gab es 3.730 SHRCs mit circa 730.000 Mitgliedern. Ferner vermittelt die Human Resources Bank mit Niederlassungen in allen größeren Städten Japans insbesondere mittelalte und ältere Arbeitskräfte an kleine und mittlere Unternehmen. Darüber hinaus können sich Ältere bei der Career Exchange Plaza über das für sie vorhandene Stellenangebot informieren. Gezielter Ausbau des Silbermarktes Während die japanische Wirtschaft bei der Anpassung an die Alterung der Erwerbsbevölkerung vielerorts noch erheblichen Nachholbedarf hat, hat sie das Marktpotenzial der älteren Bevölkerung frühzeitig erkannt und sich in Teilen auf die veränderten Produkt- und Dienstleistungsbedürfnisse der Älteren eingestellt. Das Spektrum reicht von innovativen Medizinprodukten über unterstützende Roboter bis hin zu seniorengerechter Unterhaltungselektronik. Auch die weltweit erfolgreiche Automobilindustrie hat den Trend erkannt und entwickelt Fahrzeuge für Betagte und Gebrechliche. Sie wird darin aktiv unterstützt vom METI (Ministry of Economy, Trade and Industry, früher MITI), das die Bevölkerungsalterung gezielt zu einer „Wachstumsmaschine“ der Wirtschaft machen will.16 Die Maßnahmen des METI konzentrieren sich vor allem auf den Ausbau des Silbermarktes und hier vor allem auf 15 Vgl. Iwata (2002), S. 50 ff. 16 Vgl. Gerling/Conrad (2004), S. 18.

241

Stefanie Wahl

„ die Entwicklung von Maschinen und Geräten (vor allem in den Bereichen personenbezogene Pflege, Fortbewegungshilfen, Sport/Erholung, Kommunikation und Schlafen); Über jährliche Ausschreibungen können sich Unternehmen um eine Unterstützung von bis zu zwei Dritteln der Entwicklungskosten für technische Produkte für Ältere bewerben. Die geförderten Produkte werden in einer Broschüre des METI bekannt gemacht. Bei den geförderten Produkten handelt es sich u. a. um elektronische Güter, die sprechen können, Getränkedosen mit Blindenschrift, technische Hilfsmittel für beinamputierte Menschen oder spezialisierte Rollstühle.

„ die Erleichterung der Nutzung neuer Medien durch Ältere und die gezielte Entwicklung von auf die Bedürfnisse von Älteren ausgerichteten Neuen Medien; Projekte in diesem Bereich, der Älteren oft besondere Schwierigkeiten bereitet, werden mit bis zu 100% gefördert. Beispiele geförderter Produkte sind u. a. Computer, die per Stimme oder Augenbewegung gesteuert werden können.

„ die Unterstützung von Unternehmensgründungen von Älteren sowie „ die stärkere Bekanntmachung/Marketing von Common-Goods-Produkten (Kyôyohin), das heißt von Produkten, die für den nutzerfreundlichen Gebrauch aller Bevölkerungsgruppen bestimmt sind. Die Sensibilisierung der japanischen Wirtschaft für die veränderten Bedürfnisse älterer Menschen wird ferner durch eine Unterorganisation des Gesundheitsministeriums, die Elderly Service Providers Association (ESPA) vorangetrieben. Sie ist gemeinnützig und stellt die Verbindung zwischen Unternehmen und Endverbrauchern her. Ferner verbreitet sie Forschungsergebnisse, veranstaltet Seminare zur Entwicklung des Silbermarktes und informiert über Marketing- und sonstige Aktivitäten im Bereich der so genannten Silberindustrie. Darüber hinaus unterstützt sie die Qualitätssicherung durch die Vergabe eines Gütesiegels, die Silberplakette der ESPA. Die Vergabekriterien sind Nutzerfreundlichkeit für Ältere, Sicherheit und Komfort. Ein weiteres Gütesiegel in Form eines Silbersterns wird vom Verband der Berufsgenossenschaften Hotel und Sanitär für altengerechte Hotels vergeben. Um einen Stern zu erlangen, müssen sowohl Einrichtung als auch Service einem bestimmten altengerechten Standard entsprechen.17 Allerdings ist die Entwicklung des Silbermarktes kein Selbstläufer. Die Bedürfnisse der Älteren sind relativ komplex und heterogen, so dass eine kostengünstige Massenproduktion von Produkten bisher kaum möglich war. Da die meisten Unternehmen im Silbermarkt relativ klein sind, sind der Ausweitung der Kundenbasis oder der Verbesserung des Vertriebs enge Grenzen gesetzt. Zudem führen bisher viele Produkte ein Nischendasein. Dies erschwert die Entwicklung neuer Produkte. Ferner sind viele Güter und Dienste des Silbermarktes aufgrund der kostenintensiven Produktion rela17 Vgl. Gerling/Conrad (2002), S. 21.

242

17. Alterung der Erwerbsbevölkerung – eine asiatische Perspektive

tiv teuer. Vor allem aber haben Produkte und Dienstleistungen für Ältere noch immer mit einem negativen Image zu kämpfen. Dies wird noch dadurch gefördert, dass die japanische Alltagskultur nach wie vor stark auf Junge ausgerichtet ist und Ältere weitgehend ausblendet. Vor diesem Hintergrund ist das Marketing für Ältere schwierig. Schließlich ist auch die Zusammenarbeit zwischen staatlichen Akteuren und der privaten Wirtschaft verbesserungsbedürftig.

2.4

Lehren für Deutschland

Trotz aller Unzulänglichkeiten hat sich Japan im internationalen Silbermarkt inzwischen einen beachtlichen Entwicklungs- und Vermarktungsvorsprung aufgebaut, den es künftig immer stärker ausspielen kann. Denn kein Markt in den frühindustrialisierten Ländern wächst so stark wie der Silbermarkt bzw. der Markt für die Generation 50plus. Allein bis 2020 wird die Zahl der über 49-Jährigen in Europa, Nordamerika und Japan zusammen genommen um 84 Millionen zunehmen. Dies entspricht sehr genau der Bevölkerung Deutschlands. Wie das japanische Beispiel zeigt, müssen für eine erfolgreiche Entwicklung des Silbermarktes mehrere Faktoren zusammenkommen:

„ enge Kooperation von Industrie, Forschung und öffentlicher Verwaltung „ staatliche Anreize zur Förderung von gemeinsam nutzbaren Produkten (Universal Design)

„ Bekanntmachung vorhandener Produkte u. a. durch die Vergabe von Gütesiegeln „ Sensibilisierung der Unternehmen für die Alterung der Bevölkerung und die damit verbundenen unternehmerischen Herausforderungen

„ Intensivierung der Marktforschung „ Entwicklung ausgefallener, nicht seniorenbezogener Marketingansätze sowie „ Ausrichtung der Produkte und Dienstleistungen auf die verschiedenen Teilgruppen der 50plus Generation. Ansätze hierzu gibt es auch in Deutschland. Aber sie sind häufig zu gering dimensioniert und zersplittert. Vor allem aber fehlt bisher eine übergreifende Strategie von Wirtschaft, Forschung und Politik bzw. öffentlicher Verwaltung. Außerdem dominiert noch immer ein defizit- statt eines kompetenzorientierten Denkens. Ältere werden vorwiegend als hilfsbedürftige Personen angesehen, die staatlicher Versorgung bedürfen. Hierfür spricht, dass die Federführung für Silbermarkt und Silberindustrie auf Bund- und Länderebene bisher bei den Sozial- und Familienministerien und nicht vorrangig bei den Wirtschaftsministerien liegt. Hier muss Deutschland umdenken. Es kann den Wachstumsmarkt 50plus nur erschließen, wenn es die Älteren als eine ex243

Stefanie Wahl

pandierende, zahlungskräftige, heterogene Konsumgruppe begreift, die solange wie möglich ein eigenständiges Leben in Gesundheit und Würde führen will. Weniger beispielhaft hat sich die japanische Wirtschaft dagegen bisher auf die Alterung der Erwerbsbevölkerung eingestellt. Die Abneigung, mehr Zuwanderer ins Land zu lassen, ist nach wie vor ausgeprägt. Mit netto etwa 56.000 Zuwanderern18 jährlich hat Japan eine der niedrigsten Zuwanderungsraten aller frühindustrialisierten Länder. Zugleich werden erst vereinzelt Vorkehrungen getroffen, auch mit alternden Belegschaften innovativ und produktiv und damit wettbewerbsfähig zu bleiben.

3

China

China hat zwar noch eine deutlich jüngere Bevölkerung als Japan. Das Medianalter liegt derzeit bei knapp 33 Jahren und damit zehn Jahre unter dem der japanischen Bevölkerung. Doch die Bevölkerungsalterung schreitet nicht zuletzt aufgrund der seit den 70er Jahren praktizierten Ein-Kind-Politik zügig voran. Mittlerweile werden nur noch 1,7 Kinder pro Frau geboren. Damit ersetzt sich die chinesische Bevölkerung derzeit nur noch zu drei Vierteln. Entsprechend steigt das Medianalter bis 2025 auf etwa 40 Jahre. Besonders ausgeprägt sind die Altersverschiebungen bei den Erwerbsfähigen, das heißt den 15- bis 64-Jährigen.

18 Vgl. UN, World Population Prospects: The 2004 Revision.

244

17. Alterung der Erwerbsbevölkerung – eine asiatische Perspektive

Abbildung 3-1:

Altersstruktur der erwerbsfähigen Bevölkerung (15 - 64) in China 2005 2025

Anteil der jeweiligen Altersgruppe an den Erwerbsfähigen insgesamt in Prozent

14

14

13

2005

13

2015

12

12

11

11

10

10

9

9

2025

8

8

7

7

6

6

5

5

4

4 15-19

20-24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

Quelle: UN World Population Prospects 2004 (medium variant)

Während heute die 30- bis 39-Jährigen die dominierende Altersgruppe stellen, werden es in zwanzig Jahren die 35- bis 39-Jährigen, vor allem aber die 50- bis 69-Jährigen sein. Ursächlich hierfür sind die zahlenmäßig besonders starken Jahrgänge, die zwischen 1965 und 1975 geboren wurden und zwischen 1984 und 1995 einen weiteren Geburtenboom auslösten. Sie schieben sich wie zwei Wellen durch den Altersaufbau. Bisher wurde Chinas wirtschaftlicher Erfolg vor allem im Produktions- und Bausektor entscheidend vom wachsenden Angebot 20- bis 39-Jähriger Arbeitskräfte getragen. Wenn China auch in zwanzig Jahren ein erfolgreicher Standort sein will, muss es wie Deutschland und Japan verstärkt das Potenzial älterer Arbeitskräfte erschließen. Damit sich der bereits bestehende Mangel an gut ausgebildeten Nachwuchskräften nicht bedrohlich verschärft, müssen vor allem Weiterbildungsanstrengungen verstärkt werden. Bis vor kurzem wurde die demografische Zeitbombe weitgehend verdrängt, nicht zuletzt um Investitionen nicht zu gefährden. Inzwischen ist sich die chinesische Führung des demografischen Problems jedoch zunehmend bewusst. Aufmerksam verfolgt sie, wie sich die Vorreiter des demografischen Wandels, Japan und Deutschland, hierauf vorbereiten.

245

Stefanie Wahl

4

Indien

Indiens Bevölkerung ist im Gegensatz zu der Japans und Deutschlands, aber auch Chinas ausgesprochen jung. Ihre Alterszusammensetzung entspricht derjenigen Deutschlands Anfang des 20. Jahrhunderts und derjenigen Chinas in den 80er Jahren. Ihr Medianalter liegt derzeit bei 24 Jahren. Lediglich knapp 8% haben das 59. Lebensjahr überschritten. Mit 2,8 Kindern pro Frau werden noch immer deutlich mehr Kinder geboren, als zur langfristigen Bestandserhaltung der Bevölkerung erforderlich sind. Zwar nimmt auch in Indien die Geburtenrate in den nächsten Jahrzehnten weiter ab und die Lebenserwartung deutlich zu. Bis 2025 wird das Medianalter auf dreißig Jahre gestiegen sein. Doch selbst dann ist Indiens Bevölkerung im internationalen Vergleich noch immer überdurchschnittlich jung. Dies gilt insbesondere auch für die Erwerbsfähigen, das heißt die 15- bis 64-Jährige Bevölkerung.

Abbildung 4-1:

16

Altersstruktur der erwerbsfähigen Bevölkerung (15 - 64) in Indien 2005 2025

Anteil der jeweiligen Altersgruppe an den Erwerbsfähigen insgesamt in Prozent

16

2005

15

15

14

14

13

13

12

12

2025

11

11 10

10

2015

9

9

8

8

7

7

6

6

5

5 4

4 15-19

20-24

25-29

30-34

Quelle: UN World Population Prospects 2004 (medium variant)

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35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

17. Alterung der Erwerbsbevölkerung – eine asiatische Perspektive

Je jünger die Jahrgänge sind, desto stärker sind sie zahlenmäßig besetzt. Sowohl heute, als auch in zwanzig Jahren bilden die 15- bis 29-Jährigen die stärkste Gruppe der Erwerbsfähigen. Das Reservoir an jungen Nachwuchskräften wächst ständig und ist schier unerschöpflich. Die meisten von ihnen sind qualifiziert, ein Teil ist des Englischen mächtig. Setzt sich der Trend zur Höherqualifizierung fort, wird Indien weltweit zu den Ländern mit dem jüngsten und bestqualifizierten Humankapital der Welt gehören.

5

Ausblick

Die Alterung der Erwerbsbevölkerung wird Wirtschaft, Gesellschaft und Politik in frühindustrialisierten Ländern wie Deutschland und Japan vor gewaltige Herausforderungen stellen. Wenn diese im internationalen Standortwettbewerb nicht weiter an Boden verlieren wollen, müssen in und außerhalb der Unternehmen Rahmenbedingungen verändert werden. Voraussetzung hierfür ist eine Bewusstseinsänderung. Ein solcher Bewusstseinswandel ist nur langfristig zu erreichen. Deshalb sind alle Verantwortlichen aufgerufen, jeder an seinem Platz, dazu beizutragen, dass sich der Bewusstseinswandel so schnell wie möglich vollzieht. China hat dagegen noch etwas Zeit, um sich auf eine alternde Erwerbsbevölkerung vorzubereiten. Dabei profitiert es davon, dass es auf Erfahrungen aus Deutschland und Japan zurückgreifen kann. Ob es diesen Vorteil nutzen kann, hängt davon ab, ob sich Wirtschaft und Politik in China der Wirkungen bewusst sind, die die demografische Entwicklung auf die Standortqualität ihres Landes hat. Indien hat dagegen aufgrund seiner überdurchschnittlich jungen Erwerbsbevölkerung bis Mitte dieses Jahrhunderts einen deutlichen Standortvorteil. Zusammen mit der guten Qualifikation und den verbreiteten Englischkenntnissen könnte es deshalb ab 2020 in zahlreichen Bereichen auch China den Rang ablaufen.

247

Stefanie Wahl

6

Literaturhinweise

Falksohn,ȱ R.,ȱ Lorenz,ȱA.,ȱ Rao,ȱ P.ȱ (2005):ȱAsien:ȱ DieȱArmeeȱ derȱAlten.ȱ Inȱ Derȱ Spiegel,ȱ 28/2005,ȱS.ȱ120Ȭ122.ȱ Gerling,ȱ V.,ȱ Harald,ȱ C.ȱ (2002):ȱ Wirtschaftskraftȱ Alterȱ inȱ Japan:ȱ Handlungsfelderȱ undȱ Strategien,ȱExpertiseȱimȱAuftragȱdesȱBundesministeriumsȱfürȱFamilie,ȱSenioren,ȱFrauȬ enȱundȱJugend.ȱ(BMFSF)ȱDortmund.ȱ Hewitt,ȱP.ȱS.ȱ(2002):ȱDepopulationȱandȱAgeingȱinȱEuropeȱandȱJapan:ȱTheȱHazardousȱ TransitionȱtoȱaȱLaborȱShortageȱEconomy,ȱunter:ȱ http://fesportal.fes.de/pls/portal30/docs/FOLDER/IPG/IPG1_2002/ARTHEWITT.htm,ȱ Zugriffȱ21.11.2006ȱ Iwata,ȱK.ȱ(2002):ȱEmploymentȱandȱPolicyȱDevelopmentȱRelatingȱtoȱOlderȱPeopleȱinȱ Japan,ȱNinthȱEUȬJapanȱSymposium,ȱImprovingȱEmploymentȱOpportunitiesȱforȱOlderȱ Workers,ȱ21ȱȬ22ȱMarch,ȱBrussels,ȱunter:ȱ http://ec.europa.eu/employment_social/international_cooperation/docs/eu_japan_sym posium9/doc_iwata_en.pdfȱ,ȱZugriffȱ21.11.2006ȱ Japanȱ Organizationȱ forȱ Employmentȱ ofȱ theȱ Elderlyȱ andȱ Personsȱ withȱ Disabilitiesȱ (JEED)ȱ(2006):ȱSupportȱforȱEmployersȱConcerningȱtheȱEmploymentȱofȱOlderȱPersons,ȱ unter:ȱhttp://www.jeed.or.jp/english/bȬ2.html,ȱZugriffȱ21.11.2006ȱ Matsubara,ȱ H.ȱ (2005):ȱ Firmsȱ Urgedȱ toȱ Hireȱ Moreȱ Womenȱ andȱ Elderly,ȱ unter:ȱ http://www.globalaging.org/elderrights/world/2005/laborforce.htm;ȱZugriffȱ21.11.2006.ȱ Takeda,ȱR.ȱ(2006):ȱWorkforceȱgearsȱupȱtoȱtakeȱinȱgrowingȱnumberȱofȱseniorsȱ—ȱFirmsȱ lookingȱtoȱdropȱorȱextendȱretirementȱageȱasȱpopulationȱfalls,ȱin:ȱTheȱJapanȱTimes,ȱAugȱ 2,ȱunter:ȱhttp://search.japantimes.co.jp/print/nn20060802f2.html,ȱZugriffȱ21.11.2006ȱ UN,ȱ Unitedȱ Nationsȱ Populationsȱ Divisionȱ (2004):ȱ Worldȱ Populationȱ Prospects:ȱ Theȱ 2004ȱRevision,ȱhttp://esa.un.org/unpp/index.asp?panel=1.ȱ

248ȱ

18. Reife Belegschaften und Kernkompetenzen

Dr. Stephan Cappallo und Patrick Da-Cruz

18. Reife Belegschaften und Kernkompetenzen ȱ

1

EinleitungȱundȱHintergrund ........................................................................................ 251

2

Grundlagen:ȱRessourcenȱundȱKernkompetenzen ..................................................... 252

3

DieȱRolleȱundȱBedeutungȱältererȱBelegschaftenȱfürȱKernkompetenzen................. 255

4

VorgehenȱzurȱIdentifikation,ȱAnalyseȱundȱBewertungȱvonȱKernkompetenzen .... 257 4.1 Phaseȱ1:ȱSchaffungȱdesȱProjektsystems.............................................................. 258 4.2 Phaseȱ2:ȱIdentifikationȱderȱKernkompetenzen ................................................. 258 4.3 Phaseȱ3:ȱZukunftsbezogeneȱAnalyseȱderȱKernkompetenzen.......................... 259 4.4 Phaseȱ4:ȱWettbewerbsbezogeneȱAnalyseȱderȱKernkompetenzen ................... 260

5

Ausblick .......................................................................................................................... 261

6 ȱ

Literaturhinweise........................................................................................................... 261

249ȱ

18. Reife Belegschaften und Kernkompetenzen

1

Einleitung und Hintergrund

ȱ

Inȱdenȱ50erȱundȱ60erȱJahrenȱwurdenȱAktivitätenȱzurȱlangfristigenȱPositionierungȱvonȱ Unternehmenȱ(demȱheutigenȱstrategischenȱManagement)ȱimȱWesentlichenȱdurchȱlangȬ fristigeȱ Planungsaktivitätenȱ dominiert.ȱ Dieȱ Kernaufgabeȱ derȱ Unternehmensleitungȱ bestand,ȱsoȱdieȱdamalsȱherrschendeȱMeinung,ȱimȱStrategiebereichȱhäufigȱinȱderȱAusȬ nutzungȱ vonȱ Wachstumschancenȱ undȱ derȱ entsprechendenȱ Ausrichtungȱ desȱ UnterȬ nehmensȱ aufȱ diesesȱ Wachstum.ȱ Inȱ denȱ 70erȱ undȱ 80erȱ Jahrenȱ sind,ȱ Ideenȱ ausȱ derȱ InȬ dustrieökonomikȱaufgreifend,ȱverstärktȱexterneȱMarktchancenȱinȱdenȱMittelpunktȱderȱ Diskussionȱ imȱ strategischenȱ Managementȱ gerückt.ȱ Ikonenȱ dieserȱ Epocheȱ sindȱ dieȱ Portfoliomethodeȱ derȱ Bostonȱ Consultingȱ Groupȱ oderȱ dieȱ auchȱ heuteȱ nochȱ bedeutsaȬ menȱArbeitenȱdesȱHarvardȬProfessorsȱM.ȱPorter.ȱKernthemenȱwarenȱhierȱetwaȱMarktȬ attraktivitätsȬȱ undȱ Marktanteilsbetrachtungen,ȱ Wettbewerbsvorteileȱ oderȱ DiversifikaȬ tion.ȱInȱdenȱ90erȱJahrenȱbewegteȱsichȱderȱFokusȱvonȱTeilenȱderȱDiskussionȱimȱstrategiȬ schenȱManagementȱwegȱvonȱderȱexternenȱUnternehmensumweltȱhinȱzuȱdenȱFähigkeiȬ tenȱ desȱ Unternehmensȱ selbst.ȱ Hierȱ gingenȱ Forscherȱ Fragenȱ nachȱ wie:ȱ Warumȱ gibtȱ esȱ Unternehmen?ȱWasȱmachtȱUnternehmenȱeinzigartig?ȱWelcheȱinternenȱMerkmaleȱvonȱ Unternehmenȱ erlaubenȱ esȱ ihnen,ȱ bestimmteȱ Wettbewerbspositionenȱ zuȱ erobernȱ oderȱ erfolgreichȱzuȱverteidigen?ȱEineȱAntwortȱaufȱdieseȱFrageȱlieferteȱderȱheuteȱnebenȱderȱ Industrieökonomikȱ dominierendeȱ Ressourcenansatz.ȱ Genauerȱ gesagtȱ mussȱ manȱ hierȱ vonȱ Ressourcenansätzenȱ sprechen,ȱ daȱ sichȱ mittlerweileȱ verschiedeneȱ Strömungenȱ innerhalbȱ dieserȱ Forschungsrichtungȱ herausgebildetȱ haben.ȱ Eineȱ dieserȱ ForschungsȬ richtungenȱistȱderȱinȱdiesemȱBeitragȱbehandelteȱKernkompetenzansatz.19ȱ Derȱ folgendeȱ Beitragȱ stelltȱ zunächstȱ dieȱ theoretischenȱ Grundlagenȱ desȱ KernkompeȬ tenzansatzesȱ dar.ȱ Daraufȱ aufbauendȱ wirdȱ beschrieben,ȱ welcheȱ grundsätzlicheȱ Rolleȱ undȱ Bedeutungȱ ältereȱ Belegschaftenȱ fürȱ dieȱAusprägungȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ einȬ nehmenȱkönnen.ȱSchließlichȱwirdȱeinȱvierphasigesȱVorgehenȱvorgestellt,ȱanhandȱdesȬ senȱ sichȱ Kernkompetenzenȱ imȱ Kontextȱ alternderȱ Belegschaftenȱ identifizierenȱ undȱ operationalisierenȱlassen.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 19ȱ Mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ strategischenȱ Denkensȱ kennzeichnenȱ modernereȱ SichtweiȬ

sen,ȱ etwaȱ dieȱ vonȱ Bamberger/Wronaȱ (2005),ȱ eineȱ integrativeȱ Perspektive.ȱ Dieseȱ begründetȱ stichhaltigȱdieȱschonȱseitȱlangemȱinȱderȱPraxisȱvorhandeneȱSichtweise,ȱdassȱesȱimȱRahmenȱdesȱ StrategieentwicklungsprozessesȱexterneȱundȱinterneȱPerspektivenȱzuȱverknüpfenȱgilt,ȱumȱzuȱ einerȱ gesamthaftenȱ Einschätzungȱ derȱ jeweiligenȱ Ausgangssituationȱ zuȱ kommenȱ undȱ damitȱ dieȱ richtigenȱ Weichenstellungenȱ imȱ Rahmenȱ strategischerȱ Entscheidungsproblemeȱ vorzuȬ nehmen.ȱ

251ȱ

Dr. Stephan Cappallo und Patrick Da-Cruz

2

Grundlagen: Ressourcen und Kernkompetenzen

Wie bereits erwähnt, haben der Ressourcenansatz und mit ihm der Kernkompetenzenansatz einen weit reichenden Einfluss auf modernes strategisches Denken. Der Ressourcenansatz geht von der grundlegenden Annahme aus, dass Unternehmen über eine unterschiedliche Ausstattung mit Ressourcen verfügen. Diese Ausstattung mit Ressourcen kann ein Erfolgspotenzial darstellen. Wettbewerbsrelevante Erfolgspotenziale ermöglichen die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und diese wiederum öffnen die Tür zu nachhaltigen, überdurchschnittlichen Gewinnen. Man kann aber nicht mit jeder Ressource über längere Zeit hinweg einen überdurchschnittlichen Gewinn erwirtschaften. Die Ressourcen eines Unternehmens müssen vielmehr bestimmte Eigenschaften haben, damit der durch sie erzielte Wettbewerbsvorteil nicht von der Konkurrenz zunichte gemacht wird und somit nachhaltig ist:

„ Sie sind umso wertvoller, desto weniger abnutzbar sie sind; „ Es sollte möglichst wenige Möglichkeiten des Transfers der Ressourcen zu anderen Wettbewerbern geben;

„ Ressourcen sollten nicht oder nur schwierig imitierbar sein; „ Man sollte eine Ressource nicht durch eine andere, leichter zugängliche Ressource ersetzen können. Was ist aber nun eine Ressource? In der einschlägigen Literatur wird der Begriff sehr weit gefasst und umschließt alle Arten von (materiellen und immateriellen) Gütern und Praktiken von Unternehmen. Eine etwas präzisere Beschreibung von Ressourcen liefern verschiedene Kataloge von Ressourcenarten. Bamberger/Wrona etwa unterscheiden folgende Ressourcenarten:

„ Physische Ressourcen sind die physischen, kapazitätsmäßig begrenzten Anlagen des Unternehmens.

„ Intangible Ressourcen lassen sich in immaterielles Vermögen sowie die Fähigkeiten der Unternehmung (s. u.) gliedern. Wissen von Mitarbeitern zählt ebenfalls hierzu.

„ Finanzielle Ressourcen sind zum einen interne Mittel (z. B. Liquidität, Kreditlinien) und zum anderen externe Mittel von Kapitalgebern.

„ Organisationale Ressourcen schließlich betreffen die Führungssysteme und -prozesse, die Organisationsstruktur, aber auch die Unternehmenskultur sowie Netzwerke innerhalb und außerhalb der Unternehmung.

252

18. Reife Belegschaften und Kernkompetenzen

Heuteȱ habenȱ sichȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Strategieforschungȱ verschiedeneȱ Strömungenȱ undȱ WeiterentwicklungenȱdesȱRessourcenansatzesȱetabliert.ȱEineȱdieserȱStrömungenȱistȱdieȱ wissensorientierteȱ Perspektiveȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Ressourcenansatzes.ȱ Dieseȱ lässtȱ sichȱ untergliedernȱ inȱ Ansätzeȱ desȱ organisationalenȱ Lernens,ȱ inȱ Arbeitenȱ zumȱ Wissenȱ alsȱ intangiblerȱRessourceȱsowieȱinȱdenȱKernkompetenzansatz.ȱ DasȱKonzeptȱderȱKernkompetenzenȱhatȱseinenȱUrsprungȱinȱdenȱ90erȱJahrenȱundȱwurȬ deȱu.ȱa.ȱvonȱC.ȱK.ȱPrahaladȱundȱG.ȱHamelȱpropagiert.ȱIhrȱAufsatzȱ„TheȱCoreȱCompeȬ tenceȱofȱtheȱCorporation“ȱbildetȱeinenȱderȱamȱhäufigstenȱzitiertenȱArtikelȱzumȱThema.ȱ EinenȱAnsatzpunktȱderȱÜberlegungenȱhatȱdieȱAnalyseȱderȱStrategienȱjapanischerȱKonȬ zerneȱ ausȱ denȱ Sektorenȱ Automobilȱ undȱ Elektronikȱ geliefertȱ —ȱ Branchen,ȱ inȱ denenȱ japanischeȱ Konzerneȱ denȱ etabliertenȱ amerikanischenȱ undȱ westeuropäischenȱ UnterȬ nehmenȱinnerhalbȱkürzesterȱZeitȱsignifikanteȱMarktanteileȱabnehmenȱkonnten.ȱKernȬ kompetenzenȱ(oderȱauchȱcoreȱcompetencies,ȱcoreȱcapabilities,ȱinvisibleȱassets)ȱergebenȱ sichȱdabeiȱausȱderȱKombinationȱunterschiedlicherȱRessourcen.ȱDiesȱsindȱimȱKernȱunȬ terschiedlichȱ tiefȱ verankerteȱ Wissensstrukturen,ȱ aberȱ auchȱ damitȱ verbundeneȱ oderȱ verbindbareȱ physische,ȱ organisationaleȱ oderȱ finanzielleȱ Ressourcen.ȱ Esȱ istȱ alsoȱ nichtȱ eineȱeinzelneȱRessource,ȱsondernȱeinȱKomplexȱanȱunternehmensinternenȱFaktoren,ȱderȱ hierȱgemeintȱist.ȱEineȱandere,ȱtreffendeȱBezeichnungȱhierfürȱistȱauchȱdieȱderȱFähigkeit.ȱ Obwohlȱ genauȱ genommenȱ dieȱ Begriffeȱ derȱ „Fähigkeiten“ȱ undȱ derȱ „KernkompetenȬ zen“ȱ oftȱ unterschiedlichȱ definiertȱ werden,ȱ lassenȱ sichȱ hierȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ weiterenȱ Kernmerkmalenȱausmachen:ȱ

„ KernkompetenzenȱstiftenȱNutzenȱfürȱKunden,ȱ „ KernkompetenzenȱsindȱunternehmensspezifischȱundȱbildenȱsichȱimȱLaufeȱderȱZeitȱ inȱpermanentȱablaufendenȱevolutionärenȱProzessenȱheraus,ȱȱ

„ sieȱsindȱschwerȱzuȱimitieren,ȱundȱȱ „ KernkompetenzenȱkönnenȱinȱunterschiedlicherȱBeziehungȱzueinanderȱstehenȱ(d.ȱh.ȱ komplementär,ȱkonfliktärȱoderȱneutral).ȱ NachȱdemȱKernkompetenzansatzȱistȱnun,ȱsoȱdieȱgrundlegendeȱIdee,ȱeinȱUnternehmenȱ nichtȱ mehrȱ ausschließlichȱ alsȱ Zusammenfassungȱ verschiedenerȱ Geschäftseinheitenȱ (Strategicȱ Businessȱ Units)ȱ zuȱ begreifen,ȱ sondernȱ alsȱ einȱ Portfolioȱ anȱ Kernkompetenzen.ȱ DieseȱKernkompetenzenȱkönnenȱgrundsätzlichȱvonȱeinemȱinȱeinȱanderesȱGeschäftsfeldȱ übertragenȱwerden.ȱ BeispielhaftȱkannȱhierȱdasȱThemaȱMarkenführungȱgenanntȱwerden.ȱEinȱUnternehmenȱ wieȱ bspw.ȱ Procterȱ &ȱ Gamble,ȱ dasȱ Dutzendeȱ vonȱ Markenȱ imȱ Bereichȱ Konsumgüterȱ erfolgreichȱführtȱundȱhierȱentsprechendeȱKundendatenbanken,ȱMethodenȱderȱMarktȬ forschungȱ oderȱ Kommunikationsinstrumenteȱ aufgebautȱ hat,ȱ kannȱ dieseȱ Kompetenz,ȱ soȱ dieȱ Annahme,ȱ auchȱ aufȱ andereȱ Bereicheȱ übertragen.ȱ Denkbarȱ wäreȱ zumȱ Beispielȱ eineȱ Ausweitungȱ desȱ KnowȬhowsȱ imȱ Bereichȱ Markenführungȱ aufȱ Arzneimittelȱ undȱ Medizinprodukte.ȱ Inȱ diesenȱ Bereichenȱ sindȱ Vermarktungsaktivitätenȱ aufgrundȱ derȱ

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Dr. Stephan Cappallo und Patrick Da-Cruz

VerordnungenȱimȱHeilmittelwerbegesetzȱbislangȱweitestgehendȱreglementiert.ȱMitȱderȱ LockerungȱdieserȱReglementierungenȱwirdȱesȱauchȱfürȱPharmaȬȱundȱMedizinprodukȬ teunternehmenȱimmerȱwichtiger,ȱihreȱProdukteȱnichtȱ mehrȱnurȱ nochȱbeimȱArzt,ȱsonȬ dernȱbeimȱEndkundenȱentsprechendȱzuȱbewerben.ȱArzneimittelȬȱundȱMedizinprodukȬ temarkenȱsindȱaufȬȱundȱauszubauen.ȱPharmaȬȱundȱMedizinprodukteunternehmen,ȱdieȱ dieseȱKernkompetenzenȱnichtȱbesitzen,ȱwerbenȱdaherȱteilweiseȱauchȱerfahreneȱManaȬ gerȱ ausȱ derȱ Konsumgüterindustrieȱ ab,ȱ umȱ hierȱ entsprechendeȱ Kompetenzenȱ aufzuȬ bauen.ȱ KernkompetenzenȱfindenȱsichȱinȱdenȱverschiedenstenȱAusprägungen.ȱSieȱkönnenȱvonȱ einzelnenȱ Wertschöpfungsstufenȱ überȱ bestimmteȱ Systemeȱ bisȱ hinȱ zuȱ einzelnenȱ KunȬ dengruppenȱ gehen.ȱ Unternehmenȱ wieȱ Nikeȱ oderȱ Adidasȱ beispielsweiseȱ habenȱ dasȱ DesignȱundȱdieȱVermarktungȱvonȱSportartikelnȱalsȱKernkompetenzȱausbildenȱkönnen.ȱ Dieȱ Wertschöpfungsstufeȱ Produktionȱ wirdȱ hingegenȱ bewusstȱ ausgelagert,ȱ daȱ manȱ offensichtlichȱderȱMeinungȱist,ȱdassȱesȱhierȱUnternehmenȱgibt,ȱbeiȱdenenȱdieȱProduktiȬ onȱ eherȱ zurȱ Kernkompetenzȱ gehört.ȱ Inȱ derȱ Pharmaindustrieȱ sindȱ ausȱ WertschöpȬ fungsüberlegungenȱ herausȱ teilweiseȱ weitergehendeȱ Veränderungenȱ erkennbarȱ –ȱ beȬ sondersȱ beiȱ kleinȬȱ undȱ mittelständischenȱ Unternehmen.ȱ Dieȱ Grundlagenforschungȱ undȱ früheȱ Phasenȱ derȱArzneimittelentwicklungȱ werdenȱ mittlerweileȱ immerȱ häufigerȱ universitärenȱInstitutenȱoderȱBiotechnologieunternehmenȱüberlassen.ȱDieȱKernkompeȬ tenzenȱderȱPharmaunternehmenȱhingegenȱliegenȱinȱspäterenȱEntwicklungsphasen,ȱderȱ VermarktungȱvonȱArzneimittelnȱoderȱaberȱbeiȱkrankheitsspezifischemȱKnowȬhow,ȱdasȱ imȱRahmenȱderȱvonȱKassenȱundȱGesetzgebernȱgefördertenȱDiseaseȬManagementȱProȬ grammenȱvonȱzentralerȱBedeutungȱist.ȱ Kernkompetenzenȱkönnenȱalso,ȱdasȱmachenȱdieȱvoranstehendenȱBeispieleȱdeutlich,ȱalsȱ komplexeȱ Verhaltensstrukturenȱ beschriebenȱ werden,ȱ dieȱ sichȱ imȱ Laufeȱ derȱ Zeitȱ herȬ ausbildenȱundȱkennzeichnendȱfürȱUnternehmen,ȱoderȱallgemeiner,ȱfürȱsozialeȱSystemeȱ sind.ȱDamitȱähnelnȱsieȱdem,ȱwasȱinȱmanchenȱZweigenȱderȱneuerenȱOrganisationstheoȬ rieȱ alsȱ „Praktik“ȱ bezeichnetȱ wirdȱ (sieheȱ hierzuȱ auchȱ Cappalloȱ 2006.):ȱ Unternehmenȱ sindȱ Bündelȱ vonȱ Praktiken,ȱ vonȱ denenȱ einigeȱ dieȱ Merkmaleȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ aufweisen.ȱBedeutsamȱdabeiȱist,ȱdassȱPraktikenȱWissenȱundȱphysischeȱRessourcenȱaufȱ komplexeȱArtȱundȱWeiseȱverknüpfen.ȱDieseȱSichtweiseȱistȱnützlich,ȱwennȱmanȱPersoȬ nalȱimȱZusammenhangȱmitȱKernkompetenzenȱbetrachtenȱwill.ȱ EsȱliegtȱaufȱderȱHand,ȱdassȱdasȱPersonal,ȱoderȱbesserȱseinȱWissenȱundȱKönnen,ȱzuȱdemȱ Bestandȱ anȱ Ressourcenȱ einerȱ Unternehmungȱ zählenȱ dürfte.ȱ Fernerȱ kannȱ Wissenȱ denȱ dauerhaftenȱSchutzȱvonȱErfolgspotenzialenȱsichern,ȱwennȱesȱnachȱAlȬLahamȱȱ

„ unternehmungsspezifischȱist,ȱ „ Wertschöpfungspotenzialȱhat,ȱȱ „ nichtȱtransparent,ȱartikulierbarȱundȱdokumentierbarȱistȱundȱȱ

254ȱ

18. Reife Belegschaften und Kernkompetenzen

„ sichȱ inȱ unternehmensspezifischen,ȱ schwerȱ nachvollziehbarenȱ Prozessenȱ herausȬȱ bildet.ȱ Aufȱ vieleȱ derȱ imȱ Unternehmensalltagȱ eingebrachtenȱ Wissensstrukturenȱ trifftȱ diesȱ zuȱ undȱ sieȱ sindȱ deshalbȱ nichtȬimitierbar,ȱ nichtȬsubstituierbar,ȱ nichtȬtransferierbarȱ undȱ nichtȱhandelbar.ȱȱ AllerdingsȱwäreȱesȱeineȱvereinfachendeȱSichtweise,ȱwennȱmanȱdasȱWissenȱvonȱMitarȬ beiternȱnichtȱnurȱalsȱeineȱRessource,ȱsondernȱauchȱalsȱeineȱKernkompetenzȱdarstellenȱ würde.ȱ Wieȱ obenȱ beschriebenȱ sindȱ Kernkompetenzenȱ nämlichȱ Kombinationenȱ vonȱ Ressourcen.ȱWissenȱistȱeineȱdavon,ȱreichtȱaberȱzumȱBegründungȱeinerȱKernkompetenzȱ nichtȱ aus.ȱ Damitȱ Wissenȱ zurȱ Kernkompetenzȱ wird,ȱ mussȱ esȱ angewandt,ȱ praktiziertȱ werden.ȱInȱdiesemȱPraktizierenȱwirdȱesȱmitȱanderenȱRessourcenȱkombiniert.ȱDieȱMögȬ lichkeitȱdiesȱzuȱtun,ȱkannȱdannȱsinnvollerweiseȱalsȱFähigkeitȱbezeichnetȱwerden.ȱȱ

3

Die Rolle und Bedeutung älterer Belegschaften für Kernkompetenzen

Ausȱ demȱ Vorangegangenenȱ wirdȱ klar,ȱ dassȱ ältereȱ Belegschaftenȱ fürȱ sichȱ genommenȱ nochȱkeineȱKompetenzȱdarstellen.ȱEsȱistȱvielmehrȱdieȱArtȱundȱWeise,ȱwieȱsieȱihrȱWisȬ senȱ inȱ ihreȱ Handlungenȱ einfließenȱ lassenȱ undȱ dabeiȱ verschiedeneȱ Ressourcenȱ verȬ knüpfen,ȱ dieȱ eineȱ Kernkompetenzȱ entstehenȱ oderȱ „praktizieren“ȱ lassen.ȱ Welchenȱ InȬ putȱkönnenȱhierȱaberȱspeziellȱältereȱBelegschaftsmitgliederȱleisten?ȱ Ältereȱ Mitarbeiterȱ sind,ȱ beiȱ einerȱ relativȱ langenȱ Unternehmenszugehörigkeit,ȱ oftȱ besȬ serȱ mitȱ Kollegenȱ vernetztȱ alsȱ jüngere.ȱ Daȱ Kernkompetenzenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ Praktikenȱ verschiedeneȱ Ressourcenȱ miteinanderȱ verknüpfen,ȱ kannȱ dieseȱ Vernetzungȱ dabeiȱ eineȱ wichtigeȱ Rolleȱspielen.ȱ Soȱ kennenȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ dieȱ Fähigkeitenȱ vonȱ mehrȱ KolleȬ genȱ undȱ wissen,ȱ wieȱ sichȱ überȱ Beziehungenȱ benötigteȱ Ressourcenȱ beschaffenȱ lassen.ȱ Diesȱ giltȱ grundsätzlichȱ auchȱ fürȱ Beziehungenȱ nachȱ außenȱ zuȱ Lieferanten,ȱ Kunden,ȱ KonkurrentenȱundȱKooperationspartnern.ȱDieseȱAktorenȱkönnenȱwichtigeȱRessourcenȱ beisteuern,ȱdieȱdenȱAufbauȱoderȱdieȱAufrechterhaltungȱeinerȱKernkompetenzȱermögliȬ chen.ȱ Ältereȱ Belegschaftsmitgliederȱ alsȱ „Netzwerker“ȱ könnenȱ hierȱ vonȱ zentralerȱ BeȬ deutungȱsein.ȱDiesȱgiltȱauchȱfürȱNetzwerkeȱzuȱAußenstehenden.ȱSoȱwirdȱbeispielsweiȬ seȱ derȱ Wertȱ vonȱ Kundenbeziehungenȱ insbesondereȱ imȱ Marketingȱ imȱ Rahmenȱ desȱ CustomerȱRelationshipȱManagementsȱuntersucht.ȱOderȱderȱausȱSchwedenȱstammendeȱ Netzwerkansatzȱ zeigtȱ dieȱ zentraleȱ Bedeutungȱ persönlicherȱ Netzwerkeȱ fürȱ dieȱ EntȬ wicklungȱundȱdasȱÜberlebenȱvonȱUnternehmenȱauf.ȱImȱinterkulturellenȱManagementȱ zeigenȱAnalysenȱfernöstlicherȱManagementkonzepteȱdieȱWichtigkeitȱvonȱBeziehungenȱ auf.ȱDamitȱkönnenȱauchȱBeziehungenȱzumȱpolitischenȱRaum,ȱzuȱMedienȱoderȱanderenȱ

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Stakeholdergruppenȱgemeintȱsein.ȱDieseȱkönnenȱwiederumȱdieȱGrundlageȱeinesȱFrühȬ aufklärungssystemsȱ darstellen,ȱ dasȱ dieȱ Fähigkeitȱ begründet,ȱ frühzeitigȱ undȱ effizientȱ aufȱschwacheȱSignaleȱundȱDiskontinuitätenȱzuȱreagieren.ȱȱ EsȱliegtȱaufȱderȱHand,ȱdassȱältereȱMitarbeiterȱaufgrundȱihrerȱErfahrungenȱrelativȱvielȱ Wissenȱ inȱ denȱAufbauȱ oderȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ einbringenȱ können.ȱ SoȱkannȱimȱRahmenȱderȱKernkompetenzȱ„Innovationsfähigkeit“ȱdieȱErfahrungȱältererȱ Mitarbeiterȱ beiȱ derȱ Beurteilungȱ derȱ Umsetzbarkeitȱ vonȱ organisationalenȱ VerändeȬ rungsprozessenȱoderȱProduktȬȱoderȱProzessinnovationenȱsinnvollȱeingebrachtȱwerden.ȱ ManȱdenkeȱinȱdiesemȱZusammenhangȱetwaȱanȱdenȱInternetȬHypeȱAnfangȱ2000,ȱwoȱinȱ kürzesterȱZeitȱhunderteȱvonȱUnternehmensgründernȱinȱderȱAltergruppeȱ25ȱbisȱ35ȱmitȱ scheinbarȱrevolutionärenȱKonzeptenȱaufȱdenȱMarktȱkamen,ȱvonȱdenenȱnurȱdieȱwenigsȬ tenȱnachhaltigeȱErfolgeȱverzeichnenȱkonnten.ȱEinȱGroßteilȱderȱnachhaltigȱerfolgreichenȱ UnternehmenȱdieserȱEpisodeȱhatȱimȱManagementȱeinenȱMixȱausȱjüngerenȱundȱälterenȱ Managern,ȱz.ȱB.ȱFirmenȱwieȱEbayȱoderȱAmazon.ȱGeradeȱinȱBranchenȱmitȱkurzenȱInnoȬ vationszyklenȱ könnenȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ mitȱ ihrerȱ Erfahrungȱ einenȱ Erfolgsfaktorȱ fürȱ dasȱ Innovationsmanagementȱ darstellen,ȱ fallsȱ sieȱ sinnvollȱ eingebundenȱ werdenȱ (sieheȱ auchȱKapitelȱ9).ȱ Imȱ Kontextȱ derȱ Innovationsfähigkeitȱ istȱ auchȱ daraufȱ hinzuweisen,ȱ dassȱ eineȱ BelegȬ schaftȱmitȱunterschiedlichenȱAltersklassenȱeinȱKennzeichenȱvonȱDiversityȱist.ȱDiversityȱ kannȱunterȱbestimmtenȱBedingungenȱkreativeȱProzesse,ȱetwaȱinȱInnovationsprojekten,ȱ fördern.ȱ Dortȱ wirktȱ Diversityȱ auchȱ denȱ Defektenȱ vonȱ GruppenentscheidungsprozesȬ senȱ (Gruppendenken,ȱ Überheblichkeit,ȱ Abschottung,ȱ Unterdrückungȱ abweichenderȱ Meinungenȱ etc.),ȱ oftȱ alsȱ „groupȱ think“ȱ bezeichnet,ȱ entgegen.ȱ Fernerȱ stimuliertȱ eineȱ BelegschaftȱmitȱunterschiedlichenȱAltersklassenȱdieȱKommunikation,ȱdaȱUnterschiedeȱ inȱ denȱ Sichtweisenȱ undȱ Erfahrungenȱ derȱ Mitarbeiterȱ oftmalsȱ zurȱ Koordinationȱ offenȱ angesprochenȱwerdenȱmüssen.ȱDieseȱKommunikationȱwiederumȱkannȱVernetzungsefȬ fekteȱ hervorrufen,ȱ dieȱ dieȱ Bildungȱ vonȱ neuenȱ Kernkompetenzenȱ fördernȱ (vgl.ȱ zumȱ DiversityȬAnsatzȱauchȱKapitelȱ5).ȱȱ Schließlichȱ helfenȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ imȱ Marketingȱ beiȱ derȱ Erschließungȱ undȱ BearbeiȬ tungȱvonȱMärkten.ȱDiesȱgiltȱzumȱeinenȱinȱinhaltlicherȱWeise,ȱetwaȱbeiȱderȱKonzeptionȱ vonȱ Produkten.ȱ Zumȱ anderenȱ könnenȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ ihrȱ Wissenȱ zuȱ bewährtenȱ Vorgehensweisenȱ inȱ komplexeȱ Marketingprozesseȱ einbringen.ȱ Ersteresȱ lässtȱ sichȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ demȱ SeniorenȬMarketingȱ aufzeigenȱ (vgl.ȱ hierzuȱ auchȱ Kapitelȱ 19).ȱ Dieȱ Entwicklung,ȱ Herstellung/Erbringungȱ undȱ erfolgreicheȱ Vermarktungȱ seniorengeȬ rechterȱProdukteȱundȱDienstleistungenȱstelltȱfürȱAnbieterȱnahezuȱsämtlicherȱBranchenȱ immerȱnochȱeineȱgroßeȱHerausforderungȱdar.ȱEinȱBlickȱaufȱeinigeȱZahlenȱzeigtȱgroßeȱ undȱ lukrative,ȱ weitgehendȱ unerschlosseneȱ Märkteȱ speziellȱ imȱ Konsumgüterbereichȱ auf:ȱ Soȱ gehörenȱ bereitsȱ heuteȱ mehrȱ alsȱ 30ȱ Millionenȱ Menschenȱ inȱ Deutschlandȱ derȱ Altergruppeȱ>ȱ50ȱJahreȱanȱundȱverfügenȱüberȱeineȱKaufkraftȱvonȱrundȱ100ȱMilliardenȱ Euro.ȱ Dieȱ Altersgruppeȱ derȱ 50ȱ bisȱ 59ȬJährigenȱ hatȱ eineȱ jährlicheȱ Kaufkraftȱ vonȱ rd.ȱ 24.000ȱ Euroȱ p.ȱa.ȱ undȱ damitȱ unwesentlichȱ wenigerȱ alsȱ dieȱAltersgruppeȱ derȱ SpitzenȬ

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18. Reife Belegschaften und Kernkompetenzen

verdienerȱ (40ȱ bisȱ 49ȬJährigeȱ mitȱ 24.880ȱ Euroȱ p.ȱa.).ȱ Auchȱ dieȱ Gruppeȱ derȱ überȱ 65Ȭ Jährigenȱverfügtȱmitȱfastȱ20.000ȱEuroȱüberȱdeutlichȱmehrȱKaufkraftȱalsȱjungeȱFamilienȱ mitȱKindernȱ(vgl.ȱLammothȱ2006).ȱ Beispielsweiseȱ sindȱ anȱ zahlreicheȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungenȱ ausȱ Sichtȱ ältererȱ ZielgruppenȱandereȱAnforderungenȱzuȱstellen,ȱalsȱdiesȱbeiȱBetrachtungȱausschließlichȱ jüngererȱ Anwenderȱ derȱ Fallȱ wäre.ȱ Inȱ derȱ Marktforschungȱ werdenȱ Seniorenȱ erstȱ seitȱ einigerȱZeitȱalsȱinteressanteȱKundengruppeȱwahrgenommen.ȱDerȱAufbauȱvonȱKnowȬ howȱüberȱinteressanteȱSeniorenmärkteȱundȱentsprechendeȱSegmentierungsansätzeȱfürȱ dieȱheterogeneȱStrukturȱdieserȱZielgruppeȱkönnteȱdaherȱzuȱeinerȱKernkompetenzȱfürȱ Unternehmenȱavancieren.ȱZurȱErschließungȱundȱNutzbarmachungȱdiesesȱKnowȬhowsȱ könnenȱältereȱMitarbeiterȱeinenȱwesentlichenȱBeitragȱleisten.ȱSieȱsindȱeherȱinȱderȱLage,ȱ sichȱ inȱ dieȱ Kundenperspektiveȱ zuȱ versetzen,ȱ derenȱ Motiveȱ zuȱ verstehenȱ undȱ darausȱ entsprechendeȱHandlungsempfehlungenȱabzuleiten.ȱȱ AuchȱdieȱAnspracheȱvonȱSeniorenȱstelltȱeineȱbesondereȱHerausforderungȱimȱRahmenȱ desȱMarketingȬMixȱdar.ȱSeniorenȱerfordernȱetwaȱtypischerweiseȱeineȱspezifischeȱFormȱ derȱAnsprache,ȱinȱderȱsieȱsichȱungernȱalsȱSeniorenȱbezeichnenȱlassen.ȱEsȱgibtȱzahlreiȬ cheȱ Beispieleȱ ausȱ derȱ Werbewirtschaft,ȱ woȱ vermeintlichȱ geeigneteȱ Seniorenprodukteȱ undȱ Ȭdienstleistungenȱ durchȱ ungeeigneteȱ Maßnahmenȱ derȱ Verkaufsförderungȱ undȱ Kommunikationȱscheiterten.ȱEinȱBeispielȱistȱderȱBreiȱeinesȱHerstellersȱvonȱKindernahȬ rungȱ fürȱ Senioren.ȱ Leiderȱ wirdȱ dieȱ Zielgruppeȱ Seniorenȱ oftmalsȱ nurȱ unzureichendȱ differenziertȱ betrachtet.ȱ Dieseȱ differenzierteȱ Betrachtungȱ könnenȱ ältereȱ BelegschaftsȬ mitgliederȱaufgrundȱihrerȱlebensweltlichenȱNäheȱzuȱdenȱKundenȱherstellen.ȱ

4

Vorgehen zur Identifikation, Analyse und Bewertung von Kernkompetenzen

Daȱ bereitsȱ dieȱIdentifizierungȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ nichtȱ ganzȱ einfachȱ ist,ȱ wirftȱdieȱ spezifischereȱFrageȱderȱAnalyseȱdesȱBeitragsȱältererȱBelegschaftenȱmindestensȱgenausoȱ vieleȱ Schwierigkeitenȱ auf.ȱ Unsereȱ Kerntheseȱ hierzuȱ ist,ȱ dassȱ dieserȱ spezielleȱ Beitragȱ nurȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ gründlichen,ȱ systematischenȱ Analyseȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ festgestelltȱ werdenȱ kann.ȱ Dabeiȱ werdenȱ dieȱ speziellenȱ Wissensressourcenȱ ältererȱ BeȬ legschaftenȱ (wieȱ sieȱ obenȱ beispielhaftȱ genanntȱ wurden)ȱ mitȱ denselbenȱ Aktivitäten,ȱ MethodenȱundȱInformationsquellenȱidentifiziertȱundȱanalysiertȱwieȱandereȱRessourcenȱ auch.ȱȱ InȱderȱeinschlägigenȱLiteraturȱwerdenȱzurȱIdentifikation,ȱAnalyseȱundȱBewertungȱvonȱ Kernkompetenzenȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Vorschlägenȱ unterbreitet.ȱ Inȱ denȱ Literaturangabenȱ zuȱdiesemȱBeitragȱwerdenȱexemplarischȱeinigeȱsolcherȱArbeitenȱaufgeführt.ȱStelltȱmanȱ

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dieȱ einzelnenȱ Vorschlägeȱ einanderȱ gegenüber,ȱ soȱ lässtȱ sichȱ aufȱ dieserȱ Grundlage,ȱ imȱ Sinneȱ einesȱ gemeinsamenȱ Nenners,ȱ einȱ allgemeinesȱ Vorgehensmodellȱ bilden.ȱ Diesesȱ sollȱimȱFolgendenȱkurzȱvorgestelltȱundȱumȱtypischeȱAnalysemethodenȱundȱInformatiȬ onsquellenȱergänztȱwerden.ȱ

4.1

Phase 1: Schaffung des Projektsystems

ZuȱBeginnȱderȱIdentifikation,ȱAnalyseȱundȱBewertungȱvonȱKernkompetenzenȱsindȱdieȱ Rahmenbedingungenȱ fürȱ einȱ solchesȱ Vorhabenȱ zuȱ schaffen.ȱ Wieȱ auchȱ beiȱ anderenȱ ProjektenȱzähltȱdazuȱdieȱSchaffungȱdesȱProjektsystems:ȱZusammensetzungȱdesȱKernȬ teamsȱ bestimmen,ȱ Beraterȱ beauftragen,ȱ Beiräteȱ undȱ Ausschüsseȱ einrichtenȱ usw.ȱ Inȱ diesemȱZusammenhangȱistȱauchȱumȱUnterstützungȱfürȱdasȱProjektȱzuȱwerben.ȱGründeȱ hierfürȱsindȱzumȱeinenȱdieȱstrategischeȱundȱdaherȱalsȱsensibelȱgeltendeȱPrägungȱsolȬ cherȱ Projekte.ȱ Zumȱ anderenȱ istȱ dasȱ Teamȱ zurȱ Deckungȱ desȱ Informationsbedarfsȱ fürȱ seineȱAnalyseȱaufȱdieȱKooperationȱmitȱdenȱFachabteilungenȱangewiesen.ȱFernerȱistȱinȱ derȱ erstenȱ Phaseȱ dieȱ organisatorischeȱ Verankerungȱ desȱ Teamsȱ inȱ derȱ Unternehmungȱ zuȱklären.ȱHierzuȱzählenȱFragen,ȱwieȱhochȱdasȱProjektȱaufgehängtȱist,ȱwieȱvielȱAutoȬ nomieȱ derȱ Projektleiterȱ überȱ seineȱ Mitarbeiterȱ hatȱ oderȱ wieȱ hochȱ derȱ Gradȱ anȱ EigenȬ ständigkeitȱ gegenüberȱ derȱ bestehendenȱ Organisationȱ ist.ȱ Fernerȱ sindȱ inȱ dieserȱ Phaseȱ dieȱZieleȱdesȱProjektesȱzuȱbestimmen.ȱDieseȱsindȱzumȱeinenȱfürȱdenȱProjektgegenstandȱ festzulegen:ȱ Wasȱ sollȱ wannȱ inȱ welcherȱ Qualitätȱ erreichtȱ werden?ȱ Zumȱ anderenȱ sindȱ VorgabenȱanȱdasȱVorgehenȱzuȱentwickelnȱundȱzuȱautorisieren.ȱDiesȱbetrifftȱetwaȱdenȱ MitteleinsatzȱwährendȱdesȱProjektes,ȱdenȱEinsatzȱvonȱMethodenȱoderȱdieȱVerabschieȬ dungȱeinesȱMilestoneplans.ȱVieleȱdieserȱFragestellungenȱwerdenȱaufȱKickȬoffȬMeetingsȱ oderȱinȱentsprechendenȱWorkshopsȱgeklärt.ȱȱ

4.2

Phase 2: Identifikation der Kernkompetenzen

Inȱ diesemȱ substanziellenȱ Schrittȱ werdenȱ dieȱ Kernkompetenzenȱ imȱ Unternehmenȱ beȬ nanntȱ undȱ näherȱ beschrieben.ȱ Dasȱ Benennenȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ istȱ imȱ Kernȱ dasȱ Ergebnisȱ einesȱ kreativenȱ undȱ teilweiseȱ kollektivenȱ Prozesses.ȱ Mitgliederȱ desȱ ProjektȬ teamsȱ„machenȱsichȱaufȱdieȱSuche“ȱnachȱKernkompetenzen.ȱDabeiȱkönnenȱgrundsätzȬ lichȱ eineȱ ganzeȱ Reiheȱ vonȱ Erhebungsinstrumentenȱ eingesetztȱ werden,ȱ dieȱ vonȱ starkȱ strukturiertenȱFragebögenȱbisȱhinȱzuȱoffenenȱExpertengesprächenȱreichen.ȱȱ InformationsquellenȱkönnenȱbeispielsweiseȱSchlüsselpersonenȱundȱȬbereicheȱsein,ȱdieȱ auchȱ selberȱ dieȱ Grundlageȱ einerȱ Kernkompetenzȱ darstellenȱ können:ȱ etwaȱ derȱ F&EȬ Vorstandȱ oderȱ dieȱ F&EȬOrganisationȱ einesȱ hochinnovativenȱ Unternehmensȱ oderȱ beȬ stimmteȱAußendienstmitarbeiterȱmitȱbesondersȱgutenȱlokalenȱKundenkontakten.ȱAuchȱ

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18. Reife Belegschaften und Kernkompetenzen

dieȱ Wahrnehmungȱ vonȱ Kundenȱ undȱ Lieferantenȱ kannȱ Hinweiseȱ aufȱ KernkompetenȬ zenȱgeben.ȱHierȱwürdeȱimȱWesentlichenȱaufȱentsprechendeȱUmfragenȱzurückgegriffenȱ werden.ȱAnhandȱstandardisierterȱUmfragen,ȱinȱdenenȱdasȱeigeneȱUnternehmenȱandeȬ renȱUnternehmenȱgegenübergestelltȱwird,ȱlassenȱsichȱgegebenenfallsȱAnsatzpunkteȱfürȱ Kernkompetenzenȱidentifizieren.ȱSchließlichȱbietetȱsichȱauchȱdieȱsystematischeȱAnalyȬ seȱvonȱerfolgreichenȱProdukten/DienstleistungenȱsowieȱFlopsȱan.ȱInȱderȱPraxisȱscheintȱ dieseȱFormȱdesȱFeedbackȬZyklusȱallerdingsȱvergleichsweiseȱseltenȱeingesetztȱzuȱwerȬ den.ȱ Ergänzendȱ zuȱ denȱ genanntenȱ Möglichkeitenȱ derȱ Informationserhebungȱ könnenȱ inȱ dieserȱPhaseȱauchȱKreativitätsmethoden,ȱwieȱetwaȱdasȱBrainstorming,ȱaberȱauchȱkomȬ plexereȱMethoden,ȱwieȱdieȱDelphiȬBefragung,ȱzumȱZugeȱkommen.ȱȱ Inȱ einemȱ zweitenȱ Schrittȱ istȱ darüberȱ übereinzukommen,ȱ obȱ einȱ Vorschlagȱ fürȱ eineȱ Kernkompetenzȱ angenommenȱ werdenȱ soll.ȱ Diesȱ istȱ durchȱ dieȱ Teammitgliederȱ und/oderȱ externeȱ Expertenȱ (ausȱ denȱ Fachabteilungenȱ oderȱ Beiräten)ȱ zuȱ bestimmen.ȱ DieȱdabeiȱfestgehaltenenȱKernkompetenzenȱwerdenȱanschließendȱnäherȱunterȱBezugȬ nahmeȱ aufȱ dieȱ besonderenȱ Merkmaleȱ vonȱ Ressourcenȱ undȱ Kernkompetenzenȱ beȬ schrieben.ȱ Zuȱ diesenȱ Merkmalenȱ könnenȱ zählen:ȱ gestifteterȱ Kundennutzen,ȱ NichtȬ Imitierbarkeit,ȱ Unternehmensspezifität,ȱ interneȱ oderȱ externeȱ Stimmigkeitȱ usw.ȱ Ausȱ denȱKriterienȱwirdȱklar,ȱdassȱdieserȱAnalyseschrittȱsehrȱumfassendȱausfällt.ȱSchließlichȱ sindȱ interneȱ (z.ȱ B.ȱ StärkenȬSchwächenȬAnalysen)ȱ undȱ externeȱ (z.ȱ B.ȱ Kundennutzenȱ oderȱȬzufriedenheit)ȱAnalysenȱdamitȱverbunden.ȱȱ Grundsätzlichȱ kannȱ dieseȱAnalyseȱ erweitertȱ werdenȱ durchȱ dieȱ Zuordnungȱ vonȱ ZahȬ lenwertenȱ zuȱ denȱ Kriterienausprägungenȱ derȱ einzelnenȱ Kernkompetenzen.ȱ Zudemȱ könnenȱauchȱdieȱMerkmaleȱderȱKernkompetenzenȱentsprechendȱihrerȱBedeutungȱmitȱ Gewichtenȱversehenȱwerden.ȱDamitȱwäreȱesȱdannȱmöglich,ȱeinenȱquantitativenȱNutzȬ wertȱfürȱjedeȱKernkompetenzȱfestzulegen.ȱObȱdieseȱFormȱderȱBewertungȱsinnvollȱist,ȱ hängtȱjedochȱvonȱdenȱZielenȱundȱdenȱanderenȱRahmenbedingungenȱderȱAnalyseȱab.ȱ

4.3

Phase 3: Zukunftsbezogene Analyse der Kernkompetenzen

Imȱ Rahmenȱ derȱ zukunftsbezogenenȱ Analyseȱ derȱ Kernkompetenzenȱ wirdȱ derȱ Blickȱ ausgehendȱ vonȱ derȱ Bestandsaufnahmeȱ derȱ aktuellenȱ Kernkompetenzenȱ nachȱ vorneȱ gerichtet.ȱ Dazuȱ istȱ erstensȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ Merkmaleȱ derȱ Kernkompetenzenȱ inȱ derȱZukunftȱzuȱprognostizieren.ȱBeispielsweiseȱwürdeȱgefragt,ȱobȱdieȱKernkompetenzȱ inȱ fünfȱ Jahrenȱ immerȱ nochȱ denselbenȱ Nutzenȱ stiftet,ȱ wieȱ sieȱ esȱ heuteȱ tut.ȱ Zweitensȱ werdenȱ wichtigeȱ Einflussgrößenȱ aufȱ dieȱ Merkmaleȱ derȱ Kernkompetenzenȱ analysiert.ȱ Derenȱ zukünftigeȱ Entwicklungȱ undȱ dieȱAuswirkungenȱ aufȱ dieȱ Kernkompetenzȱ werȬ denȱ dabeiȱ untersucht.ȱ Einȱ Beispielȱ ausȱ demȱ Konsumgüterbereichȱ wäreȱ etwaȱ eineȱ zuȬ

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nehmendeȱIndividualisierungȱvonȱKundenwünschenȱinȱbestimmtenȱSegmenten.ȱDieseȱ wäreȱ zuȱ prognostizierenȱ undȱ derenȱAuswirkungenȱ aufȱ dasȱ Potenzialȱ derȱ NutzenstifȬ tungȱderȱKernkompetenzȱwäreȱzuȱuntersuchen.ȱGrundsätzlichȱkannȱinȱdiesemȱSchrittȱ eineȱ ganzeȱ Reiheȱ vonȱ Prognosemethodenȱ verwendetȱ werden.ȱ Allerdingsȱ bietenȱ sichȱ aufgrundȱ derȱ Naturȱ derȱ Prognosegegenständeȱ undȱ derȱ Vielschichtigkeitȱ derȱAnalyseȱ komplexereȱTechnikenȱwieȱetwaȱdieȱSzenarioanalyseȱan,ȱdieȱeineȱhoheȱAnzahlȱanȱVariȬ ablenȱ inȱ unterschiedlichenȱ Formatenȱ (qualitativȱ undȱ quantitativ)ȱ zuȱ aussagefähigenȱ Zukunftsbildernȱ verarbeitenȱ kann.ȱ Dieseȱ müssten,ȱ umȱ aufȱ denȱ vorliegendenȱ Kontextȱ Bezugȱ zuȱ nehmen,ȱ auchȱ dieȱ Dynamikȱ desȱ Personalbestandesȱ berücksichtigen.ȱ Einȱ besonderesȱProblemȱistȱdabeiȱdasȱAusscheidenȱältererȱWissensträgerȱausȱdemȱaktivenȱ Berufsleben.ȱȱ

4.4

Phase 4: Wettbewerbsbezogene Analyse der Kernkompetenzen

ImȱletztenȱSchrittȱerhältȱdieȱBetrachtungȱderȱKernkompetenzenȱeinenȱWettbewerbsbeȬ zug:ȱ Dieȱ ermitteltenȱ Kernkompetenzenȱ werdenȱ mitȱ denenȱ vonȱ Wettbewerbern,ȱ aberȱ auchȱ vonȱ (scheinbar)ȱ branchenfremdenȱ Unternehmenȱ verglichen.ȱ Vorȱ allemȱ einȱ BenchmarkingȱmitȱSpitzenunternehmenȱkannȱzurȱEntwicklungȱeinesȱGefühlsȱfürȱdenȱ strategischenȱWertȱderȱeigenenȱKernkompetenzenȱbeitragen.ȱVonȱbesondererȱRelevanzȱ istȱ hierȱ dasȱ branchenübergreifendeȱ Prozessbenchmarking.ȱ Wennȱ esȱ beispielsweiseȱ einerȱKlinikȱgelingenȱwürde,ȱdurchȱMethodenȱdesȱProzessmanagementsȱausȱderȱFlugȬ zeugȬȱ oderȱ Atomindustrieȱ eineȱ ähnlicheȱ Fehlerquoteȱ zuȱ erzielenȱ wieȱ dieȱ TopȬ UnternehmenȱinȱdiesenȱBereichen,ȱdannȱwäreȱdiesȱmitȱhoherȱWahrscheinlichkeitȱeineȱ Kernkompetenz,ȱdieȱdasȱKlinikunternehmenȱsinnvollȱaufȱandereȱStandorteȱausweitenȱ könnte.ȱȱ EinȱKompetenzbenchmarkingȱkannȱauchȱHinweiseȱfürȱdieȱAuswahlȱvonȱKernkompeȬ tenzenȱgeben,ȱderenȱWeiterentwicklungȱeinȱAlleinstellungsmerkmalȱaufbaut,ȱkonsoliȬ diertȱoderȱausbaut.ȱSoȱsindȱFälleȱdenkbar,ȱinȱdenenȱnichtȱalleȱinȱdenȱvorangegangenenȱ Phasenȱ identifiziertenȱ Kernkompetenzenȱ mitȱ derȱ gleichenȱ Konsequenzȱ undȱ einemȱ entsprechendenȱEinsatzȱvonȱRessourcenȱweitergepflegtȱwerdenȱkönnen.ȱȱ Grundsätzlichȱ mussȱ beiȱ dieserȱ abschließendenȱ Phaseȱ auchȱ aufȱ dieȱ sichȱ ergebendenȱ Problemeȱ beiȱ derȱ Informationsbeschaffungȱ hingewiesenȱ werden.ȱ Hierȱ erweistȱ sichȱ nichtȱnurȱdieȱSucheȱnachȱ geeignetenȱ Vergleichskandidatenȱalsȱschwierig.ȱOftȱwerdenȱ dieȱ fürȱ eineȱ solcheȱ Analyseȱ relevantenȱ Informationenȱ einfachȱ nichtȱ vorliegenȱ oder,ȱ wennȱ ja,ȱ dannȱ erweisenȱ sieȱ sichȱ alsȱ hochgradigȱ sensibel.ȱ Fernerȱ sollteȱ auchȱ beiȱ denȱ informationssuchendenȱ Unternehmenȱ ausȱ Gründenȱ desȱ wechselseitigenȱ Vertrauensȱ undȱNutzensȱeineȱBereitschaftȱzurȱWeitergabeȱrelevanterȱInformationenȱbestehen,ȱwasȱ sicherlichȱkeineȱSelbstverständlichkeitȱist.ȱȱ

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18. Reife Belegschaften und Kernkompetenzen

5

Ausblick

Imȱ vorliegendenȱ Buchȱ werdenȱ dieȱ Herausforderungen,ȱ dieȱ sichȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ alterndenȱ Belegschaftenȱ stellen,ȱ ausȱ unterschiedlichenȱ Perspektivenȱ betrachtetȱ sowieȱersteȱLösungsansätzeȱvorgestellt.ȱDabeiȱwirdȱauchȱdeutlich,ȱdassȱsichȱzahlreicheȱ derȱgängigenȱVorurteile,ȱz.ȱB.ȱeineȱdurchgängigȱverminderteȱLeistungsfähigkeitȱältererȱ Mitarbeiter,ȱinȱdieserȱFormȱnichtȱaufrechterhaltenȱlassenȱ(sieheȱKapitelȱ3).ȱInnovativeȱ Beispieleȱ ausȱ derȱ Unternehmenspraxisȱ undȱ theoretischeȱ Überlegungenȱ zeigen,ȱ dassȱ eineȱ alterndeȱ Belegschaftȱ grundsätzlichȱ nichtȱ perȱ seȱ einȱ Risikoȱ oderȱ eineȱ Schwäche,ȱ sondernȱauchȱeineȱChanceȱundȱeineȱStärkeȱdarstellenȱkann.ȱSieȱkannȱTeilȱeinerȱKernȬ kompetenzȱundȱdamitȱeinȱPotenzialȱfürȱnachhaltigenȱüberdurchschnittlichenȱGewinnȱ sein.ȱ DazuȱmussȱdasȱUnternehmenȱzunächstȱeinmalȱerkennen,ȱdassȱsichȱmitȱälterenȱMitarȬ beiternȱ möglicherweiseȱ Wettbewerbsvorteileȱ erzielenȱ lassen.ȱ Dieseȱ Erkenntnisȱ mussȱ dannȱ inȱ strategischeȱ Initiativenȱ umgesetztȱ undȱ innerhalbȱ derȱ Organisationȱ entspreȬ chendȱ kommuniziertȱ werden.ȱ Damitȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ einenȱ Beitragȱ leistenȱ können,ȱ umȱ dieȱ beschriebeneȱ Ausbildungȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ zuȱ unterstützen,ȱ müssenȱ verschiedeneȱVoraussetzungenȱerfülltȱsein.ȱZunächstȱeinmalȱgiltȱes,ȱdieȱälterenȱMitarȬ beiterȱ explizitȱ inȱ denȱ obenȱ beschriebenenȱ Aufgabenfeldernȱ einzusetzenȱ undȱ ihnenȱ entsprechendenȱ Raumȱ zurȱ Einbringungȱ ihresȱ Wissensȱ zuȱ gewähren.ȱ Diesȱ kannȱ überȱ dieȱLeitungȱwichtigerȱProjekteȱbisȱhinȱzurȱsystematischenȱPersonalentwicklungȱältererȱ Mitarbeiterȱ inȱ relevanteȱ Führungsfunktionen,ȱ z.ȱ B.ȱ Keyȱ Accountȱ Managerȱ fürȱ „Bestȱ Ager“,ȱreichen.ȱDieȱälterenȱMitarbeiterȱmüssenȱimȱGegenzugȱinȱihrerȱQualifikationȱaufȱ denȱ neustenȱ Standȱ gebrachtȱ werdenȱ (etwaȱ inȱ Bezugȱ aufȱ strategischesȱ Management,ȱ Marktforschung,ȱ ITȬNutzungȱ oderȱ Projektmanagement).ȱ Geradeȱ inȱ Märkten,ȱ indenenȱ dieȱ reifeȱ Bevölkerungȱ zuȱ denȱ heutigenȱ oderȱ zukünftigenȱ TopȬKundenȱ desȱ UnternehȬ mensȱ zählt,ȱ könnenȱ erfahreneȱ Mitarbeiterȱ mitȱ ihremȱ spezifischenȱ KnowȬhowȱ oderȱ KundenbindungenȱzumȱBestandteilȱeinerȱKernkompetenzȱdesȱUnternehmensȱwerden.ȱ

6

Literaturhinweise

AlȬLaham,ȱA.ȱ(2003):ȱOrganisationalesȱWissensmanagement.ȱMünchen.ȱ Bamberger,ȱI.,ȱWrona,ȱT.ȱ(2004):ȱStrategischeȱUnternehmensführung.ȱMünchen.ȱ Bamberger,ȱ I.,ȱ Wrona,ȱ T.ȱ (1996):ȱ Derȱ Ressourcenansatzȱ undȱ seineȱ Bedeutungȱ fürȱ dieȱ Strategischeȱ Unternehmensführung.ȱ In:ȱ Zeitschriftȱ fürȱ betriebswirtschaftlicheȱ ForȬ schungȱ48(1996)2,ȱS.ȱ130Ȭ153.ȱ

261ȱ

Dr. Stephan Cappallo und Patrick Da-Cruz

Cappallo,ȱS.ȱ(2003):ȱDieȱstrukturationstheoretischeȱAnalyseȱvonȱBranchen,ȱWiesbaden.ȱ Hamel,ȱ G.,ȱ Prahalad,ȱ C.ȱ K.ȱ (1991):ȱ Nurȱ Kernkompetenzenȱ sichernȱ dasȱ Überleben.ȱ In:ȱ HarvardȱManager,ȱ13.ȱJg.,ȱ1991,ȱHeftȱ2,ȱS.ȱ66Ȭ78.ȱ Hinterhuber,ȱH.,ȱHandlbauer,ȱG.,ȱMatzler,ȱK.ȱ(1997):ȱKundenzufriedenheitȱdurchȱKernȬ kompetenzen.ȱMünchen/Wien.ȱ Lammoth,ȱ F.ȱ (2006):ȱ Generationȱ Gold:ȱ reifesȱ Marketingȱ fürȱ reifeȱ Märkte.ȱ In:ȱ Direktȱ Marketingȱ2006,ȱHeftȱ3,ȱS.ȱ44Ȭ47.ȱ Nasner,ȱN.ȱ(2004):ȱStrategischesȱKernkompetenzȬManagement.ȱMünchen.ȱ Prahalad,ȱC.ȱK.,ȱHamel,ȱG.ȱ(1990):ȱTheȱCoreȱCompetenceȱofȱtheȱCorporation.ȱIn:ȱHarȬ vardȱBusinessȱReview,ȱVol.ȱ68ȱ(1990),ȱNo.ȱ3,ȱS.ȱ79Ȭ91.ȱ Stanke,ȱ A.ȱ (1995):ȱ Konzentrationȱ aufȱ Kernkompetenzenȱ –ȱ Dieȱ strategischeȱ Basisȱ fürȱ Outsourcing.ȱ In:ȱ Bullinger,ȱ H.ȬJ.ȱ (Hrsg.):ȱ Tätigkeitsberichtȱ 1994ȱ desȱ Fraunhoferȱ InstiȬ tutsȱfürȱArbeitswirtschaftȱundȱOrganisation,ȱStuttgartȱ1994,ȱS.ȱ93Ȭ116.ȱ

262ȱ

19. Marketingstrategien für ältere Kundensegmente

Prof. Dr. Brigitte Kölzer

19. Marketingstrategien für ältere Kundensegmente ȱ

1

SteigendeȱBedeutungȱältererȱKundenȱȱfürȱdasȱMarketing........................................ 265

2

AttraktivitätȱältererȱKundensegmenteȱfürȱverschiedeneȱProduktbereiche ............ 268

3

Charakterisierungȱ„älterer“ȱKundensegmente .......................................................... 270

4

ErfolgsfaktorenȱdesȱMarketingsȱfürȱältereȱKundensegmente .................................. 272

5 ȱ

Literaturhinweise........................................................................................................... 275

263ȱ

19. Marketingstrategien für ältere Kundensegmente

1

Steigende Bedeutung älterer Kunden für das Marketing

Seitȱ Jahrenȱ wirdȱ inȱ Unternehmenȱ unterschiedlicherȱ Branchenȱ diskutiert,ȱ obȱ undȱ wieȱ manȱ ältereȱ Kundensegmenteȱ verstärktȱ undȱ spezifischȱ imȱ Marketingȱ berücksichtigenȱ soll.ȱAusgelöstȱwurdeȱdieȱDiskussionȱdurchȱdieȱBevölkerungsentwicklung,ȱdieȱeindeutigȱ aufzeigt,ȱ dassȱ dasȱ Marktsegmentȱ derȱ jüngerenȱ Zielgruppenȱ schrumpfenȱ wird,ȱ wähȬ rendȱ derȱ Anteilȱ derȱ älterenȱ Bevölkerungsgruppenȱ starkȱ zunehmenȱ wird.ȱ Nachȱ denȱ neuestenȱ Prognosenȱ desȱ Statistischenȱ Bundesamtesȱ steigtȱ derȱ Anteilȱ derȱ überȱ 60Ȭ Jährigenȱaufȱ40%ȱbisȱzumȱJahrȱ2050.ȱȱ Dasȱ Interesseȱ derȱ Unternehmenȱ wirdȱ dadurchȱ verstärkt,ȱ dassȱ ältereȱ Konsumentenȱ überȱeineȱvergleichsweiseȱhoheȱKaufkraftȱverfügen.ȱDasȱHaushaltseinkommenȱverteiltȱ sichȱ nurȱ nochȱ aufȱ maximalȱ zweiȱ Personen,ȱ angespartesȱ Vermögenȱ wirdȱ inȱ späterenȱ LebensjahrenȱfürȱdenȱpersönlichenȱKonsumȱverwendet,ȱLebensversicherungenȱwerdenȱ ausgezahlt,ȱundȱMietȬȱbzw.ȱHypothekenbelastungenȱentfallenȱbeiȱvielenȱHaushalten.ȱȱ EinȱweitererȱAspekt,ȱderȱaufȱdieȱwachsendeȱBedeutungȱderȱälterenȱMenschenȱfürȱUnȬ ternehmenȱ hinweist,ȱistȱ imȱ Wertewandelȱ zuȱ sehen.ȱ DieȱEinstellungen,ȱAktivitätenȱ undȱ InteressenȱderȱälterenȱGenerationȱhabenȱsichȱstarkȱgeändert.ȱÄltereȱMenschenȱwollenȱ ihrenȱ Lebensabendȱ genießen,ȱ indemȱ sieȱ ihreȱ freieȱ Zeitȱ mitȱAktivitätenȱ ausfüllenȱ undȱ Kontakteȱ suchen.ȱ Hierausȱ resultiertȱ auchȱ einȱ höheresȱ Konsuminteresse.ȱ Dieseȱ EntȬ wicklungenȱ werdenȱ sichȱ inȱ derȱ Zukunftȱ voraussichtlichȱ nochȱ verstärken,ȱ daȱ dieȱ zuȬ künftigeȱältereȱGenerationȱvonȱanderenȱWertenȱundȱUmwelteinflüssenȱgeprägtȱist.ȱ Nachdemȱinȱdenȱ90erȱJahrenȱeinȱregelrechterȱ„SeniorenmarketingȬBoom“ȱentbrannte,ȱ wurdenȱzunächstȱnurȱwenigeȱBeispieleȱfürȱeinȱerfolgreichesȱMarketingȱbekannt,ȱsoȱvorȱ allemȱ inȱ derȱ KörperpflegeȬȱ undȱ Reisebrancheȱ (insb.ȱ Niveaȱ Vital).ȱ Vieleȱ interessierteȱ Unternehmenȱ verfolgtenȱ weiterhinȱ dieȱ gewohnteȱ Anspracheȱ jungerȱ Kunden.ȱ Alsȱ Gründeȱhierfürȱwurdenȱgenannt:ȱ

„ Seniorenȱgeltenȱalsȱwenigȱausgabebereitȱundȱkonsumfreudig.ȱ „ Konsumpräferenzenȱ seienȱ schonȱ festȱ ausgeprägtȱ undȱ könntenȱ kaumȱ nochȱ veränȬ dertȱwerdenȱ—ȱSeniorenȱwirdȱeinȱgeringesȱInteresseȱanȱWerbungȱundȱneuenȱProȬ duktenȱnachgesagt.ȱ

„ EsȱbestehtȱUnkenntnisȱdarüber,ȱwieȱmanȱSeniorenȱansprechenȱsoll.ȱ „ FurchtȱvorȱImageȬVerlustenȱbeiȱjüngerenȱZielgruppenȱundȱ einerȱzuȱ geringenȱMoȬ dernitätȱderȱMarkeȱliegenȱvor.ȱ ȱ

265ȱ

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GeradeȱdieȱerstgenanntenȱdreiȱArgumenteȱlassenȱsichȱdurchȱMarktforschungsstudienȱ entkräften.ȱ Zwarȱ nimmtȱ inȱ derȱ Tatȱ dieȱ Probierfreudeȱ mitȱ zunehmendemȱ Alterȱ ab,ȱ jedochȱ gebenȱ immerhinȱ fastȱ 60%ȱ derȱ überȱ 50ȬJährigenȱ Konsumentenȱ an,ȱ beimȱ tägliȬ chenȱ Einkaufȱ gerneȱ neueȱ Produkteȱ auszuprobieren.ȱ Diesesȱ Potenzialȱ wirdȱ jedochȱ kaumȱberücksichtigt.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

ProbierfreudeȱimȱAltersverlaufȱ

ȱ

GleichzeitigȱsteigtȱdasȱMarkenbewusstseinȱmitȱzunehmendemȱAlter,ȱwasȱeindeutigȱdieȱ AttraktivitätȱältererȱKundesegmenteȱfürȱqualitativȱhochwertigeȱoderȱbekannteȱMarkenȱ aufzeigt.ȱȱ

266ȱ

19. Marketingstrategien für ältere Kundensegmente

Abbildungȱ1Ȭ2:ȱ

MarkentreueȱimȱAltersverlaufȱ

ȱ

Esȱzeigtȱsich,ȱdassȱsichȱdieȱEinstellungȱzumȱThemaȱ„Seniorenmarketing“ȱgeändertȱhat.ȱ 80%ȱ derȱ TopȬKonsumgüterunternehmenȱ gebenȱ an,ȱ schonȱ Konzepteȱ fürȱ Ältereȱ entwiȬ ckeltȱzuȱhaben.ȱGeradeȱbeiȱsolchenȱProduktbereichen,ȱinȱdenenȱÄltereȱeineȱgroßeȱVerȬ wendergruppeȱbilden,ȱz.ȱB.ȱKaffe,ȱBier,ȱWaschmittel,ȱKörperpflegeȱetc.,ȱistȱeineȱGewinȬ nungȱjungerȱKundenȱnichtȱmehrȱausreichend,ȱumȱMarktanteileȱzuȱhalten.ȱȱ DieȱHerausforderungȱbestehtȱnunȱdarin,ȱwieȱdiesesȱattraktiveȱMarktsegmentȱadressiertȱ werdenȱ kann,ȱ umȱ hierȱ Kundenȱ zuȱ gewinnenȱ undȱ zuȱ halten,ȱ ohneȱ gleichzeitigȱ eineȱ bestehendeȱMarkeȱaltȱwerdenȱzuȱlassen.ȱȱ FürȱdieȱUnternehmenȱstellenȱsichȱdieȱrelevantenȱMarketingȬFragen:ȱ

„ WelcheȱProdukte/LeistungenȱundȱProdukteigenschaftenȱsindȱgrundsätzlichȱfürȱältereȱ Kundensegmenteȱrelevant?ȱ

„ Welcheȱ Maßnahmenȱ derȱ Preispolitikȱ könnenȱ geradeȱ fürȱ ältereȱ Kundensegmenteȱ sinnvollȱsein?ȱ

267ȱ

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„ InȱwelchenȱDistributionskanälen,ȱd.ȱh.ȱHandelsgeschäfteȱetc.,ȱkaufenȱältereȱKundenȬ segmenteȱbevorzugtȱein?ȱ

„ Wieȱ undȱ durchȱ welcheȱ Medienȱ kannȱ manȱ ältereȱ Kundenȱ inȱ derȱ Kommunikationȱ gezieltȱadressieren?ȱ

2

Attraktivität älterer Kundensegmente für verschiedene Produktbereiche

Zunächstȱsollteȱgeklärtȱwerden,ȱwelcheȱAnbieterȱsichȱmitȱderȱFrageȱdesȱSeniorenmarȬ ketingsȱauseinanderȱsetzenȱsollten.ȱ DieȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱzeigtȱauf,ȱinȱwelchenȱProduktbereichenȱdieȱVerwenderschwerpunkȬ teȱ inȱ jüngerenȱ oderȱ älterenȱAltersgruppenȱ liegen.ȱ Derȱ Nutzungsverlaufȱ zeigtȱ inȱscheȬ matischerȱFormȱdieȱempirischȱermittelteȱAffinitätȱauf.ȱWerteȱüberȱ100ȱzeigen,ȱdassȱdieȱ Nutzerschaftȱ überdurchschnittlichȱ imȱ Vergleichȱ zumȱ Anteilȱ derȱ Gesamtbevölkerungȱ vertretenȱ ist.ȱ Beiȱ wertenȱ unterȱ 100ȱ istȱ eineȱAltersgruppeȱ alsȱ Verwendergruppeȱ unterȬ schiedlicheȱvertreten.ȱGruppeȱ1ȱzeigtȱProduktbereicheȱauf,ȱdieȱeherȱvonȱjüngerenȱZielȬ gruppenȱnachgefragtȱwerden.ȱGruppeȱ3ȱzeigtȱdagegenȱProduktbereicheȱauf,ȱinȱdenenȱ dieȱ Kundensegmenteȱ eherȱ älterȱ sind.ȱ Geradeȱ fürȱ dieseȱ Bereicheȱ istȱ einȱ Marketingȱ fürȱ ältereȱKundensegmenteȱbesondersȱwichtig.ȱȱ ZusätzlichȱistȱauchȱdieȱPositionierungȱdesȱUnternehmensȱimȱWettbewerbsumfeldȱvonȱ Bedeutung.ȱ Soȱ kannȱ esȱ z.ȱ B.ȱ fürȱ einenȱ Herstellerȱ einesȱ gängigenȱ Verbrauchsartikelsȱ durchausȱvonȱVorteilȱsein,ȱsichȱdurchȱSeniorenmarketingȱvonȱanderenȱWettbewerbernȱ zuȱdifferenzieren.ȱȱ

268ȱ

19. Marketingstrategien für ältere Kundensegmente

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

KundenschwerpunkteȱinȱverschiedenenȱProduktbereichenȱ

ȱ

Esȱzeigtȱsich,ȱdassȱältereȱKundensegmenteȱinȱeinigenȱBranchenȱeinȱbesondersȱwichtiȬ gesȱKundenpotenzialȱdarstellen,ȱsoȱdassȱfürȱdieseȱAnbieterȱeineȱKonzeptionȱseniorenȬ spezifischerȱMarketingkonzepteȱsinnvollȱist.ȱȱ Betroffenȱ sindȱ vorȱ allemȱ Anbieterȱ vonȱ Gesundheitsproduktenȱ i.ȱ w.ȱ S.ȱ wieȱ Pharmazieȱ (Geriatrika),ȱ gesundeȱ Ernährung,ȱ Pflegediensteȱ undȱ natürlichȱ seniorenspezifischeȱ Nischenprodukteȱ etc.ȱ Inȱ diesenȱ Bereichenȱ stellenȱ dieȱ Seniorenȱ dieȱ KernȬZielgruppeȱ dar,ȱsoȱdassȱAnbieterȱsolcherȱWarenȱundȱLeistungenȱaufȱjedenȱFallȱseniorenspezifischeȱ Konzepteȱentwickelnȱmüssen.ȱȱ AuchȱbeiȱHaushaltsȬȱundȱGartenpflegeartikelnȱsowieȱGetränkenȱsindȱSeniorenȱeineȱbesonȬ dersȱwichtigeȱKundengruppe.ȱAnbieterȱdieserȱGüterȱsolltenȱaufȱjedenȱFallȱdenȱSenioȬ renmarktȱbeiȱderȱMarketingplanungȱberücksichtigen.ȱ Bereicheȱ wieȱ KörperȬ/Gesichtspflegeȱ undȱ Bekleidungȱ habenȱ dieȱ Älterenȱ schonȱ längerȱ alsȱ interessanteȱ Zielgruppeȱ entdecktȱ undȱ sprechenȱ sieȱ schonȱ mitȱ spezifischenȱ Produktenȱ undȱKonzeptenȱan.ȱGeradeȱdieȱjüngerenȱSeniorenȱmöchtenȱmöglichstȱlangeȱjungȱundȱ aktivȱwirken,ȱumȱnichtȱ„denȱAlten“ȱzugerechnetȱzuȱwerden.ȱBesondersȱhierȱlassenȱsichȱ

269ȱ

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durchȱ eineȱ Berücksichtigungȱ desȱ Seniorenmarktesȱ Wettbewerbsvorteileȱ schaffen,ȱ daȱ manȱsichȱvonȱanderenȱUnternehmenȱdifferenzierenȱundȱalsȱNischenanbieterȱtätigȱseinȱ kann. Bereiche,ȱinȱdenenȱSeniorenȱalsȱZielgruppeȱvonȱähnlicherȱBedeutungȱsindȱwieȱandereȱ Kundengruppen,ȱ sindȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ Bereicheȱ Nahrungsmittel,ȱ Möbelȱ undȱ Reisen.ȱ Inȱ diesenȱ BereichenȱsindȱdieȱAusgabenȱderȱSeniorenȱhoch,ȱundȱesȱistȱauchȱeinȱProduktinteresseȱ vorhanden,ȱaberȱbeiȱMöbelnȱundȱBekleidungȱinȱgeringeremȱAusmaßȱalsȱbeiȱdenȱJüngeȬ ren.ȱ Eineȱ Berücksichtigungȱ derȱ Seniorenȱ inȱ diesenȱ Sortimentenȱ könnteȱ aberȱ unterȱ wettbewerbsorientiertenȱ Gesichtspunktenȱ sinnvollȱ sein.ȱ Lassenȱ sichȱ imȱ Bereichȱ derȱ Nahrungsmittelȱ nurȱ geringfügigeȱ Bedürfnisunterschiedeȱ feststellen,ȱ soȱ unterscheidenȱ sichȱdieȱAnforderungenȱanȱdasȱSortimentȱbeiȱReisen,ȱBekleidungȱundȱbeiȱMöbelnȱstarkȱ vonȱdenenȱderȱJüngeren.ȱEineȱdifferenzierteȱAnspracheȱerscheintȱsinnvoll.ȱ Warenbereiche,ȱ inȱ denenȱ Seniorenȱ potenzielleȱ Kundenȱ mitȱ spezifischenȱ Bedürfnissenȱ seinȱ können,ȱ aberȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ anderenȱ Altersgruppenȱ eineȱ geringereȱ Relevanzȱ aufweisen,ȱ sindȱ z.ȱ B.ȱ elektronischeȱ Gebrauchsgüter,ȱ Sportartikel,ȱ Spielwaren,ȱ Autosȱ oderȱ (noch)ȱ Kosmetik.ȱ Aufȱ solchenȱ Feldernȱ kannȱ manȱ sichȱ durchȱ eineȱ BerücksichtiȬ gungȱspezifischerȱAnforderungenȱaufȱSeniorenȱeinstellen.ȱZuȱdenkenȱistȱ hierȱz.ȱB.ȱanȱ einȱAngebotȱbesondersȱbedienungsfreundlicherȱHandys,ȱKamerasȱoderȱanȱeinȱbesonȬ dersȱbequemesȱundȱsicheresȱAuto.ȱȱ Zusammenfassendȱzeigtȱsich,ȱdassȱesȱBranchenȱgibt,ȱdieȱsichȱunbedingtȱmitȱderȱFrageȱ beschäftigenȱmüssen,ȱwieȱmanȱdenȱSeniorenmarktȱberücksichtigenȱkann.ȱJeȱgrößerȱdieȱ BedeutungȱderȱSeniorenȱalsȱKundengruppeȱfürȱeinenȱAnbieterȱist,ȱdestoȱmehrȱmussȱerȱ sieȱinȱdieȱMarketingplanungȱintegrieren.ȱȱ

3

Charakterisierung „älterer“ Kundensegmente

SollteȱeinȱUnternehmenȱdieȱEntscheidungȱgetroffenȱhaben,ȱältereȱKundensegmenteȱzuȱ bearbeiten,ȱ soȱ sindȱ Kenntnisseȱ überȱ dieȱ Bedürfnisseȱ undȱ dasȱ Informationsverhaltenȱ unerlässlich.ȱJedochȱistȱderȱMarktȱderȱÄlterenȱnichtȱalsȱhomogeneȱGruppeȱzuȱsehen.ȱȱ Eineȱ einfache,ȱ aberȱ auchȱ sehrȱ pragmatischeȱ Segmentierungȱ allerȱ älterenȱ Zielgruppenȱ erfolgtȱnachȱLebensphasenȱundȱbildetȱdreiȱgroßeȱSegmenteȱaus:ȱ

„ EmptyȱNestersȱ(ca.ȱ50Ȭȱbisȱ60ȬJährige)ȱ „ JungeȱSeniorenȱ(ca.ȱ60Ȭȱbisȱ70ȬJährige)ȱ „ AlteȱSeniorenȱ(überȱ70ȬJährige)ȱ 270ȱ

19. Marketingstrategien für ältere Kundensegmente

EmptyȱNestersȱ EineȱderȱwichtigstenȱundȱbislangȱvernachlässigtenȱZielgruppenȱimȱMarketingȱsindȱdieȱ soȱgenanntenȱ„EmptyȱNesters“.ȱDiesȱsindȱinsbesondereȱEhepaare,ȱvonȱdenenȱmindesȬ tensȱeinȱPartnerȱnochȱimȱBerufslebenȱsteht,ȱderenȱKinderȱaberȱschonȱdasȱHausȱverlasȬ senȱhaben.ȱCharakterisiertȱwirdȱdieseȱLebensphaseȱdurchȱ

„ vielȱverfügbareȱZeit,ȱ „ hohesȱverfügbaresȱEinkommen,ȱ „ KonzentrationȱaufȱdieȱpersönlichenȱBedürfnisse,ȱ „ EntstehenȱneuerȱInteressenȱundȱFreizeitaktivitäten,ȱ „ SucheȱnachȱneuenȱAufgabenȱ(sozial,ȱberuflich,ȱfamiliär).ȱ Durchȱ dieȱ Lebensveränderungȱ wirdȱ wiederȱ einȱ Interesseȱ anȱ Konsumȱ undȱ Einkaufȱ aktiviert,ȱ undȱ esȱ bestehtȱ eineȱ großeȱ Aufgeschlossenheitȱ fürȱ Werbungȱ undȱ neueȱ ProȬ dukte.ȱDaȱzusätzlichȱvielȱGeldȱzurȱVerfügungȱstehtȱundȱdasȱAnspruchsniveauȱimȱLauȬ feȱdesȱLebensȱgestiegenȱist,ȱistȱdieseȱLebensphaseȱfürȱdasȱMarketingȱvonȱhoherȱReleȬ vanz.ȱ Fürȱ guteȱ Qualitätȱ wirdȱ gerneȱ mehrȱ ausgegeben,ȱ undȱ esȱ bestehtȱ eineȱ positivereȱ Einstellungȱ zuȱ Markenproduktenȱ alsȱ beiȱ Jüngeren.ȱ Geradeȱ inȱ dieserȱ Phaseȱ werdenȱ Reisenȱ geplant,ȱ neueȱ Möbelȱ gekauft,ȱ Hobbiesȱ intensiviert,ȱ undȱ dasȱ Interesseȱ fürȱ denȱ persönlichenȱBedarfȱundȱdasȱeigeneȱAussehenȱsteigt.ȱȱ JungeȱSeniorenȱ JungeȱSeniorenȱ(ca.ȱ60Ȭ70ȱJahreȱalt)ȱsindȱinȱihrerȱLebenssituationȱdurchȱdieȱVerrentungȱ geprägt,ȱ dieȱ sichȱ wiederȱ inȱ einerȱ NeuȬOrientierungȱ beiȱ Aktivitätenȱ undȱ imȱ Konsumȱ auswirkt.ȱ Sieȱ verstehenȱ sichȱ selbstȱ nochȱ nichtȱ alsȱ Senioren,ȱ sondernȱ fühlenȱ sichȱ nochȱ jungȱ undȱ aktiv.ȱ Dieseȱ Kundengruppeȱ darfȱ nichtȱ explizitȱ alsȱ Seniorenȱ angesprochenȱ werdenȱundȱkannȱv.a.ȱinȱsolchenȱKonsumbereichenȱalsȱneueȱZielgruppeȱaktiviertȱwerȬ den,ȱdieȱmitȱihrerȱneuenȱLebenssituationȱundȱderȱFreizeitȱzusammenhängen.ȱȱ ÄltereȱSeniorenȱȱ Hierunterȱ fallenȱ ältereȱ Seniorenȱ (älterȱ alsȱ 70ȱ Jahre),ȱ dieȱ zunehmendȱ durchȱ physischeȱ Alterungsprozesseȱcharakterisiertȱwerden.ȱBeiȱdieserȱGruppeȱistȱeineȱVeränderungȱdesȱ Kaufverhaltensȱfestzustellen.ȱDasȱEinkaufenȱwirdȱfürȱvieleȱältereȱSeniorenȱunbequemȱ undȱanstrengend,ȱsoȱdassȱwenigerȱZeitȱdafürȱaufgewendetȱwird.ȱDasȱProduktinteresseȱ sinktȱ inȱ denȱ meistenȱ Warengruppenȱ ab.ȱ DaȱdieȱIdentifikationȱ mitȱ demȱSelbstbildȱdesȱ Seniorenȱabgeschlossenȱist,ȱkannȱeinȱexplizitesȱSeniorenmarketingȱmitȱeinerȱeindeutigȱ adressiertenȱWerbungȱsehrȱsinnvollȱsein.ȱȱ

271ȱ

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Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

SegmentierungȱundȱCharakterisierungȱ„älterer“ȱȱZielgruppenȱ

ȱ

4

Erfolgsfaktoren des Marketings für ältere Kundensegmente

Umȱ Marketingkonzepteȱ fürȱ ältereȱ Kundensegmenteȱ erfolgreichȱ umzusetzen,ȱ istȱ vorȱ allemȱeineȱgenaueȱKenntnisȱderȱBedürfnisseȱanȱProduktenȱundȱLeistungenȱsowieȱihresȱ Informationsverhaltensȱerforderlich.ȱȱ Alsȱbesondersȱhilfreichȱhatȱesȱsichȱerwiesen,ȱinȱProduktentwicklungȱundȱProduktgesȬ taltungȱ sowieȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱ Kommunikationskonzeptenȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ einzusetzen.ȱ Sieȱ könnenȱ sichȱ leichterȱ inȱ dieȱ Bedürfnisseȱ undȱ Werteȱ derȱ älterenȱ KunȬ densegmenteȱ einfühlen.ȱ Jungeȱ Mitarbeiterȱ sindȱ oftȱ vonȱ ganzȱ anderenȱ Einflüssenȱ geȬ prägtȱ undȱ habenȱ auchȱ eineȱ geringereȱ Motivation,ȱ sichȱ mitȱ Marketingkonzeptenȱ fürȱ

272ȱ

19. Marketingstrategien für ältere Kundensegmente

ältereȱKundensegmenteȱauseinanderȱzuȱsetzen.ȱDennochȱkönnenȱauchȱältereȱMitarbeiȬ terȱeineȱfundierteȱMarktforschungȱnichtȱersetzen.ȱ Zusätzlichȱ sindȱ ältereȱ Mitarbeiterȱ beiȱ Beratungȱ undȱ Bedienungȱ imȱ Handelȱ oderȱ inȱ Dienstleistungsbranchenȱ besondersȱ wichtig,ȱ umȱ ältereȱ Kundenȱ zuȱ gewinnenȱ undȱ zuȱ halten.ȱ Untersuchungenȱ inȱ denȱ Branchenȱ Tourismus,ȱ Gastronomie,ȱ FinanzdienstleisȬ tungenȱ oderȱ Handelȱ zeigtenȱ auf,ȱ dassȱ ältereȱ Kundenȱ gerneȱ vonȱ erfahrenen,ȱ älterenȱ Mitarbeiternȱbedientȱundȱberatenȱwerden,ȱdaȱihnenȱeineȱhöhereȱFachkompetenzȱundȱ Glaubwürdigkeitȱzugesprochenȱwerden.ȱ HierȱbestehtȱeineȱgroßeȱChanceȱgeradeȱfürȱältereȱerfahreneȱMitarbeiter,ȱdieȱganzȱneue,ȱ wichtigeȱAufgabenfelderȱbesetzenȱkönnen.ȱȱ WeitereȱErfolgsfaktorenȱbeziehenȱsichȱvorȱallemȱaufȱdieȱeinzelnenȱInstrumenteȱdesȱMarȬ ketingȬMix.ȱEinȱÜberblickȱüberȱdieȱwichtigstenȱErkenntnisseȱgibtȱAbbildungȱ4Ȭ1.ȱȱ EineȱwesentlicheȱErkenntnisȱbestehtȱdarin,ȱdassȱsowohlȱProdukte/Leistungenȱalsȱauchȱ KommunikationskonzepteȱdieȱspezifischeȱAnspracheȱdesȱAltersȱoderȱdenȱBegriffȱ„SeȬ nioren“ȱ vermeidenȱ sollten.ȱ Ältereȱ Kundenȱ sehenȱ sichȱ alsȱ ganzȱ normaleȱ Kundenȱ undȱ möchtenȱnichtȱinȱeineȱbestimmteȱKategorieȱeingeordnetȱwerden.ȱȱ KonzepteȱsolltenȱstattdessenȱvorȱallemȱdieȱBedürfnisse,ȱdieȱeinȱProduktȱbefriedigenȱsoll,ȱ inȱ denȱ Vordergrundȱ stellen.ȱ Diesȱ ermöglichtȱ esȱ zusätzlich,ȱ auchȱ jüngereȱ Kundenȱ mitȱ gleichenȱBedürfnissenȱanzusprechen.ȱȱ ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

HinweiseȱzurȱUmsetzungȱerfolgreicherȱMarketingkonzepteȱfürȱältereȱKunȬ densegmenteȱ MarketingmaßnahmenȱfürȱältereȱKundensegmenteȱ

Produktpolitikȱ

Kommunikationspolitikȱ

„ „ „ „ „ „ „ „

Vermeidungȱspezifischerȱ„SeniorenȬProdukte“ȱ KleinereȱPackungseinheitenȱ QualitativȱhochwertigeȱProdukteȱbzgl.ȱMateriȬ al,ȱVerarbeitungȱetc.ȱ Klare,ȱgutȱlesbareȱPackungsgestaltung,ȱ LeichteȱHandhabungȱ LeichtȱverständlicheȱBedienungsanleitungenȱ EinsatzȱvonȱProduktprobenȱ Verwendungȱ vonȱ Printmedien,ȱ z.ȱ B.ȱAnzeigenȱ inȱ Tageszeitungenȱ oderȱ Wurfzettel,ȱ dieȱ derȱ verringertenȱ Aufnahmegeschwindigkeitȱ undȱ demȱ großenȱ Zeitpotenzialȱ derȱ Seniorenȱ entȬ sprechenȱ

273ȱ

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Servicepolitikȱ

Distributionspolitikȱ

Preispolitikȱ

ȱ

274ȱ

„ „ „

InformationȱmitȱBezugȱzurȱProblemlösungȱ

„

Keineȱ Kommunikationsinhalte,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ negativeȱAspekteȱdesȱAltersȱbeziehenȱ

„ „

VerwendungȱvonȱBildkommunikationȱ

SeriöseȱTonalityȱ Verwendungȱ vonȱ emotionalenȱ KommunikatiȬ onsinhalten,ȱdieȱdemȱbesonderenȱInteresseȱderȱ Seniorenȱ entsprechenȱ (z.ȱ B.ȱ Reisen,ȱ sozialeȱ Kontakte,ȱFamilieȱetc.)ȱ

Verwendungȱ etwasȱ jüngererȱ Testimonialsȱ (ca.ȱ 15ȱJahreȱjünger)ȱ

„

Vermeidungȱ schnellerȱ Bildschnitteȱ undȱ grellerȱ FarbenȱbeiȱTVȬSpotsȱ

„ „

Lieferservice/Einkaufsserviceȱ Kulanzȱ beiȱ Reklamationenȱ undȱ GarantieleisȬ tungenȱ

„ „ „

Freizeitangeboteȱ(Reisen,ȱModenschau)ȱ

„ „

BetontȱindividuelleȱBedienungȱ

„ „ „

Direktabsatzȱ

„

Preisgünstigerȱ Einkaufȱ istȱ fürȱ Seniorenȱ zwarȱ wichtig,ȱaberȱesȱliegtȱeineȱgeringereȱPreissensiȬ bilitätȱvorȱ

„

Wederȱ aggressiveȱ Preispolitikȱ nochȱ HochȬ preispolitikȱ

„

Sonderangebotspolitikȱ

Kundenkarten,ȱeinschl.ȱRabatteȱ Freundlichesȱ undȱ zuvorkommendesȱ Personalȱ mitȱProblemlösungskompetenzȱ Einsatzȱ ältererȱ tung/Bedienungȱ

Mitarbeiterȱ

beiȱ

BeraȬ

Kleinere,ȱübersichtlicheȱVertriebsstellenȱ Näheȱ undȱ Erreichbarkeitȱ derȱ EinkaufsmögȬ lichkeitenȱ

19. Marketingstrategien für ältere Kundensegmente

5

Literaturhinweise

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275ȱ