Elektronische Beschaffung: Stand und Entwicklungstendenzen (Business Engineering)

Business Engineering Herausgegeben von H. Österle, R. Winter, W. Brenner

Business Engineering V. Bach, H. Österle (Hrsg.) Customer Relationship Management in der Praxis 2000. ISBN 978-3-540-67309-5 H. Österle, R. Winter (Hrsg.) Business Engineering, 2. Auflage 2003. ISBN 978-3-540-00049-5

G. Riempp Integrierte Wissensmanagement-Systeme 2004. ISBN 978-3-540-20495-4 T. Puschmann Prozessportale 2004. ISBN 978-3-540-20715-3

R. Jung, R. Winter (Hrsg.) Data-Warehousing-Strategie 2000. ISBN 978-3-540-67308-8

H. Österle, A. Back, R. Winter, W. Brenner (Hrsg.) Business Engineering − Die ersten 15 Jahre 2004. ISBN 978-3-540-22051-0

E. Fleisch Das Netzwerkunternehmen 2001. ISBN 978-3-540-41154-3

R. Zarnekow, W. Brenner, U. Pilgram Integriertes Informationsmanagement 2005. ISBN 978-3-540-23303-9

H. Österle, E. Fleisch, R. Alt Business Networking in der Praxis 2001. ISBN 978-3-540-41370-7

U. Baumöl, H. Österle, R. Winter Business Engineering in der Praxis 2005. ISBN 978-3-540-20517-3

S. Leist, R. Winter (Hrsg.) Retail Banking im Informationszeitalter 2002. ISBN 978-3-540-42776-6 C. Reichmayr Collaboration und WebServices 2003. ISBN 978-3-540-44291-2 O. Christ Content-Management in der Praxis 2003. ISBN 978-3-540-00103-4

R. Zarnekow, A. Hochstein, W. Brenner Serviceorientiertes IT-Management 2005. ISBN 978-3-540-20532-6 J. Schelp, R. Winter Integrationsmanagement 2005. ISBN 978-3-540-20506-7 R. Zarnekow, W. Brenner, U. Pilgram Integrated Information Management 2006. 978-3-540-32306-8

E. von Maur, R. Winter (Hrsg.) Data Warehouse Management 2003. ISBN 978-3-540-00585-8

R. Zarnekow Produktionsmanagement von IT-Dienstleistungen 2007. ISBN 978-3-540-47457-9

L. M. Kolbe, H. Österle, W. Brenner (Hrsg.) Customer Knowledge Management 2003. ISBN 978-3-540-00541-4

R. Heutschi Serviceorientierte Architektur 2007. ISBN 978-3-540-72357-8

R. Alt, H. Österle Real-time Business 2003. ISBN 978-3-540-44099-4

W. Brenner, R. Wenger Elektronische Beschaffung 2007. ISBN 978-3-540-34017-1

Walter Brenner · Roland Wenger (Herausgeber)

Elektronische Beschaffung Stand und Entwicklungstendenzen

Mit 113 Abbildungen

123

Prof. Dr. Walter Brenner Universität St. Gallen Müller-Friedberg-Str. 8 9000 St. Gallen Schweiz [email protected] Dr. Roland Wenger DaimlerChrysler AG Bela-Barenyi-Str. 3 71059 Sindelfingen Deutschland [email protected]

ISSN 1616-0002 ISBN 978-3-540-34017-1 Springer Berlin Heidelberg New York Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Herstellung: LE-TEX Jelonek, Schmidt & Vöckler GbR, Leipzig Umschlaggestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg SPIN 11750468

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Gedruckt auf säurefreiem Papier

Vorwort Praxis und Wissenschaft sind sich einig, dass die elektronische Beschaffung indirekter Güter wenig Potential zur Schaffung langfristiger Wettbewerbsvorteile bietet. Die weitaus größeren Herausforderungen und Kosteneinsparungspotentiale liegen in vielen Industrien in der Beschaffung direkter Güter, zumal diese einen sehr großen Teil des wertmäßigen Beschaffungsvolumens ausmachen und i.d.R. von strategischer Bedeutung sind. Angesichts der im Vergleich zum Beschaffungswert geringen Prozesskosten liegen die Potentiale der IT-Unterstützung von Beschaffungsentscheidungen in einer Reduzierung der Güterkosten aber auch in einer Optimierung der interorganisatorischen Wertschöpfungskette. Der intensive Informationsaustausch, sowohl zwischen allen am Beschaffungsprozess beteiligten Bereichen als auch mit den Lieferanten, erfordert effiziente Mittel zur Beherrschung der Informationsflut. Eine anforderungsgerechte Unterstützung der Beschaffungsprozesse bei direkten Gütern verspricht Kosteneinsparpotentiale durch • die Schaffung von Transparenz und damit rechtzeitigen Steuerungsmaßnahmen in den Beschaffungsaktivitäten, • die Durchführung von Beschaffungsentscheidungen auf Basis aktueller, vollständiger und vergleichbarer Daten und Informationen, • die systemseitig gewährleistete Einhaltung von Best-Practice-Prozessen sowie • reduzierte und erleichterte Routinearbeiten und damit einer verstärkten Konzentration auf strategische Einkaufsaufgaben. Die konkrete Gestaltung und der Einsatz von elektronischen Beschaffungslösungen bei direkten Gütern bereiten vielen Unternehmen derzeit jedoch noch erhebliche Schwierigkeiten. Dieser Herausgeberband stellt den State-of-the-Art und Entwicklungstendenzen aus Sicht der Wissenschaft, IT-Anbietern, Beratung und Industrieunternehmen dar. Verantwortlichen werden dadurch Ansätze zu Prozessdesign und Gestaltung anforderungsgerechter, systemseitiger Unterstützung bei der Beschaffung direkter Güter im eigenen Unternehmen geliefert. Dass diese sich nicht eins zu eins von einem Unternehmen auf das andere übertragen lassen versteht sich von selbst. Wertvolle Anregungen liefern sie aber in jedem Fall.

VI

Vorwort

Derart detaillierte Einblicke in Konzepte, Ideen, Prozesse und eingesetzte Systeme zu erhalten ist nicht selbstverständlich. Die Herausgeber danken daher in erster Linie allen Autoren und Unternehmen für Ihre Offenheit und Bereitschaft, sich „in die Karten schauen“ zu lassen. Die Herausgeber freuen sich schon jetzt auf intensives Feedback von Wissenschaftler und Praktikern. St. Gallen, im Juli 2007

Walter Brenner Roland Wenger

Inhaltsverzeichnis 1

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme........................... 1 Walter Brenner, Roland Wenger 1.1 Einleitung..................................................................................... 1 1.2 Grundlagen der Beschaffung direkter Güter................................ 1 1.2.1 Beschaffungsobjekte ............................................................ 1 1.2.2 Strategische und operative Beschaffungsaufgaben.............. 4 1.2.3 Vom Erfüllungsgehilfen zum Strategischen Supply Management......................................................................... 5 1.2.4 IT-unterstützte Prozesse als Enabler .................................... 6 1.3 Status quo – E-Business in der Beschaffung ............................... 7 1.3.1 Electronic Procurement........................................................ 7 1.3.2 Electronic Sourcing.............................................................. 8 1.4 Anforderungen an Anwendungssysteme ................................... 10 1.4.1 Grundproblematik .............................................................. 10 1.4.2 Allgemeine Anforderungen an Anwendungssysteme........ 12 1.4.3 Funktionale Anforderungen an Anwendungssysteme ....... 14 1.5 Grundfunktionalitäten zur Unterstützung des Vergabeprozesses....................................................................... 15 1.5.1 Grundsätzliche Aktivitäten im Vergabeprozess................. 15 1.5.2 Notwendige Funktionsbereiche zur Unterstützung des Vergabeprozesses............................................................... 17 1.6 Fazit ........................................................................................... 20

2

Internet und Beschaffung .............................................................. 23 Udo Koppelmann 2.1 Zur Notwendigkeit der Professionalisierung der Beschaffung ............................................................................ 23 2.2 Beschaffungsaktivitäten............................................................. 24 2.3 Zur Nutzung des Internets.......................................................... 26 2.3.1 Internet und Situationsanalyse ........................................... 26 2.3.2 Internet und Bedarfsanalyse............................................... 30 2.3.3 Internet und Marktanalyse ................................................. 31 2.3.4 Internet und Lieferantenanalyse......................................... 32 2.3.5 Internet und Verhandlung .................................................. 36 2.3.6 Internet und Beschaffungsabwicklung............................... 37 2.3.7 Internet und Kontrolle........................................................ 38 2.4 Zusammenfassung ..................................................................... 38

VIII

3

Inhaltsverzeichnis

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemtechnische Unterstützung ................................................... 39 Christian Rink, Stephan M. Wagner 3.1 Einleitung................................................................................... 39 3.2 Bausteine des Lieferantenmanagements .................................... 40 3.2.1 Management der Lieferantenbasis ..................................... 40 3.2.2 Lieferantenentwicklung ..................................................... 45 3.2.3 Lieferantenintegration........................................................ 50 3.3 Lieferantenmanagement bei der Robert Bosch GmbH .............. 52 3.3.1 Management der Lieferantenbasis ..................................... 53 3.3.2 Lieferantenentwicklung ..................................................... 54 3.3.3 Lieferantenintegration........................................................ 55 3.4 Systemtechnische Unterstützung des Lieferantenmanagements ........................................................... 57 3.4.1 Management der Lieferantenbasis ..................................... 57 3.4.2 Lieferantenentwicklung ..................................................... 59 3.4.3 Lieferantenintegration........................................................ 60 3.5 Fazit ........................................................................................... 62

4

Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten – theoretische Analyse und empirische Evidenz.......... 63 Roland Helm, Wolfgang Stölzle 4.1 Disposition ................................................................................. 63 4.2 Theoretischer Hintergrund......................................................... 65 4.2.1 Determinanten des Beziehungserfolgs in traditionellen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen ................................... 65 4.2.2 Erklärung des Beziehungserfolgs bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten...................................................... 67 4.3 Empirische Studie ...................................................................... 73 4.3.1 Erhebungsdesign, Stichprobe und methodische Vorgehensweise ................................................................. 73 4.3.2 Operationalisierungen und Güte der Konstrukte ............... 76 4.3.3 Empirische Befunde zum Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten .......................... 78 4.4 Theoriegeleitete Schlussfolgerungen und praktische Implikationen ............................................................................. 80

Inhaltsverzeichnis

5

IX

Electronic Reverse Auctions – Nutzung von IT-Unterstützung bei der Beschaffung direkter Güter ............... 83 Ulli Arnold, Martin Schnabel 5.1

Nutzung von IT-Unterstützung bei der Beschaffung direkter Güter............................................................................. 83 5.1.1 Elektronische Unterstützung des Beschaffungsprozesses ...................................................... 83 5.1.2 Strategisches Suchraster für die Beschaffung direkter Güter .................................................................................. 86 5.2 Nutzung von Electronic Reverse Auctions ................................ 88 5.2.1 Verhandlungsunterstützung ............................................... 88 5.2.2 Zielgerichteter Einsatz von Reverse Auctions durch Prozessorientierung............................................................ 89 5.2.3 Ökonomische Effekte beim Einsatz von Reverse Auctions ............................................................................. 91 5.3 Wirkungsbeziehungen in den einzelnen Teilphasen des Beschaffungsprozesses .............................................................. 93 5.3.1 Problemanalyse .................................................................. 94 5.3.2 Bedarfsspezifikation .......................................................... 96 5.3.3 Lieferantenvorauswahl....................................................... 96 5.3.4 Vorbereitung einer Auktion ............................................... 98 5.3.5 Verhandlung..................................................................... 100 5.3.6 Nachbereitung .................................................................. 101 5.4 Schlussfolgerungen.................................................................. 102 6

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf ......................... 105 Roman Boutellier, Patricia Hurschler 6.1 Einleitung................................................................................. 105 6.2 Der Fall BLACKSOCKS......................................................... 106 6.3 Was sind die Grenzen bei E-Procurement? ............................. 110 6.3.1 Messbarkeit der Qualität und Zielkongruenz................... 110 6.4 Kommunikationssituationen bei Transaktionen....................... 118 6.4.1 Fallbeispiel e-SIG ............................................................ 122 6.4.2 Fallbeispiel SIG Combishape .......................................... 123 6.5 Fazit ......................................................................................... 126

X

Inhaltsverzeichnis

7

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien .............. 129 Helen Clegg, Frank Thewihsen 7.1 Einleitung................................................................................. 129 7.2 Überblick Beschaffungsumfeld ............................................... 129 7.2.1 Wert aus dem Beschaffungsmarkt erzielen...................... 131 7.2.2 Innovation und Wachstum – Lieferanten am Wettlauf um Innovation beteiligen ................................................. 132 7.2.3 Optimierung der Wertschöpfungskette – die Wertschöpfungsketten der Partner nutzen ....................... 135 7.2.4 Risikomanagement und Kontinuität in der Versorgung .. 139 7.2.5 Supply-Management-Organisationen mit erhöhter Verantwortung ausstatten ................................................ 140 7.2.6 Prozesse, Systeme, Werkzeuge und Technologie............ 142 7.3 A.T. Kearney Procurement Solutions – Überblick und Angebot.................................................................................... 146 7.3.1 Spend Management.......................................................... 148 7.3.2 eRfX................................................................................. 150 7.3.3 Online-Verhandlungen..................................................... 151 7.3.4 Contract Management...................................................... 154 7.3.5 Knowledge Management ................................................. 155 7.3.6 „Expressive Bidding“ und „Combinatorial Optimization“................................................................... 156 7.3.7 Team Center: Sourcing Community ................................ 158 7.4 Fazit ......................................................................................... 160

8

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM..... 161 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix 8.1 Einleitung................................................................................. 161 8.2 Herausforderungen im Bereich der Beschaffung..................... 161 8.2.1 Ausgangslage ................................................................... 161 8.2.2 Marktsituation.................................................................. 162 8.2.3 Ist-Situation und Herausforderungen im Beschaffungsbereich ........................................................ 163 8.2.4 Exkurs: Lieferantenbasismanagement ............................. 164 8.3 Die SRM-Anwendung von SAP – mySAP SRM .................... 165 8.3.1 mySAP Business Suite..................................................... 165 8.3.2 „Closing the loop“ – den Kreislauf schließen.................. 166 8.3.3 Flexibilität........................................................................ 169 8.4 Benutzeroberfläche von mySAP SRM .................................... 175

Inhaltsverzeichnis

XI

8.5 mySAP SRM Einführung beim Kunden.................................. 180 8.5.1 Flexible Einführung und Erweiterungsstrategie .............. 180 8.5.2 Einführungsprojekt .......................................................... 182 8.5.3 Beispiele für Kundenprojekte und deren Auswirkungen . 183 8.6 Zukünftige Strategie und Entwicklungsbereiche von mySAP SRM............................................................................... 185 8.6.1 Allgemeine Trends........................................................... 185 8.6.2 Business Process Platform ............................................... 186 8.6.3 Benutzerschnittstelle ........................................................ 188 8.7 Zusammenfassung und Ausblick ............................................. 189 9

Elektronischer Einkauf mit Oracle Advanced Procurement ... 191 Christian von Stengel 9.1 9.2

Einleitung................................................................................. 191 Strategische Herausforderungen im Beschaffungsumfeld bei direkten Gütern .................................................................. 192 9.2.1 IT als strategischer Hebel für die Transformation der direkten Beschaffung ....................................................... 192 9.2.2 Neuausrichtung erfordert anspruchsvolle IT.................... 193 9.3 Beschaffungsprozesse bei direkten Gütern .............................. 195 9.3.1 Beschaffung als geschlossener, workflowgestützter Kreislauf........................................................................... 195 9.3.2 Neue Qualität in der Zusammenarbeit mit Lieferanten ... 197 9.4 Beschaffungsmanagement mit Oracle Advanced Procurement ............................................................................. 198 9.4.1 Automatisierte operative Beschaffung............................. 199 9.4.2 Integrierte Plattform für das Angebots- und Ausschreibungswesen ...................................................... 199 9.4.3 Unternehmensweit einheitliches Vertragsmanagement ... 201 9.4.4 Transparente und präzise Einkaufsprozesse .................... 202 9.4.5 Zwei-Wege-Kommunikation in Echtzeit ......................... 203 9.4.6 Supplier Network automatisiert Beschaffungstransaktionen .............................................. 204 9.4.7 Verknüpfung der Beschaffung mit der Unternehmensstrategie..................................................... 205 9.5 Oracle Advanced Procurement in der Praxis ........................... 207 9.6 Zukünftige Herausforderungen und Weiterentwicklungen...... 208 9.7 Zusammenfassung und Ausblick ............................................. 209

XII

10

Inhaltsverzeichnis

Elektronisch vernetztes Supply Chain Management mit Onventis......................................................................................... 211 Karl-Heinz Theiling 10.1 Einleitung............................................................................. 211 10.2 Einordnung SCM, SRM, E-Procurement............................. 212 10.2.1 Nutzen und Möglichkeiten im Mittelstand ...................... 215 10.2.2 Beschaffung von strategischen Gütern und Dienstleistungen............................................................... 216 10.2.3 Change Management ....................................................... 218 10.3 Vollständig elektronisch vernetzte Prozesse in der Supply Chain.................................................................................... 218 10.3.1 Strukturiertes Anlegen und Verfolgen von Beschaffungsprojekten und Projektteams........................ 219 10.3.2 Der Weg zur elektronisch vernetzten Supply Chain........ 219 10.3.3 Die einzelnen SRM on demand Cockpits im Überblick .. 220 10.4 Fazit ..................................................................................... 222

11

Transparenz im Partnernetzwerk – elektronische Beschaffung von Produktionsmaterial bei der BMW AG ........ 225 Barbara Fischer, Burkhard Grosche, Martin Kuhn, Stefan Oberlik 11.1 11.2

Einleitung............................................................................. 225 Beschaffung im Spannungsfeld zwischen Kosten und Innovation ............................................................................ 225 11.3 Der Einkauf Produktionsmaterial und sein Wirkungsumfeld .................................................................. 227 11.3.1 Überblick Kernprozesse................................................... 227 11.3.2 Lieferantenauswahl.......................................................... 229 11.3.3 Erfahrungen und Ausblick ............................................... 237 11.4 Verknüpfung zwischen Lieferantenauswahl und Kostenmanagement.............................................................. 239 11.4.1 Einbindung der Kostenanalyse in den Produktentstehungsprozess .............................................. 239 11.4.2 Prozessbeschreibung........................................................ 240 11.4.3 Systemunterstützung........................................................ 241 11.4.4 Erfahrungen und Ausblick ............................................... 242 11.5 Resümee............................................................................... 242

Inhaltsverzeichnis

12

XIII

Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group....................................................... 245 Gerd Schlaich, Roland Wenger 12.1 12.2

Einleitung............................................................................. 245 Trends und Herausforderungen im Einkauf der Automobilindustrie .............................................................. 246 12.3 Überblick Lieferantenmanagement-Prozesse ...................... 251 12.3.1 Kernprozesse.................................................................... 252 12.3.2 Unterstützungsprozesse.................................................... 254 12.3.3 Führungsprozesse............................................................. 255 12.4 Lima-on-Web – Ganzheitlich webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group........................... 255 12.4.1 Aktivitäten im Vergabeprozess........................................ 257 12.4.2 IT-Unterstützung des Vergabeprozesses durch Lima-on-Web................................................................... 260 12.5 Erfahrungen und Ausblick ................................................... 263 13

Prozessorientiertes Lieferantenmanagement in einem internationalen Einkaufsnetzwerk .............................................. 267 Rainer Schulz 13.1 Einleitung............................................................................. 267 13.2 Das REHAU Einkaufsnetzwerk........................................... 269 13.3 IT-Systemlandschaft ............................................................ 270 13.4 Prozesslandschaft Einkauf ................................................... 271 13.4.1 Materialgruppenmanagement .......................................... 272 13.4.2 Erarbeitung von Materialgruppenstrategien..................... 277 13.4.3 Lieferantenintegration...................................................... 279 13.4.4 Lieferantenbeurteilung..................................................... 280 13.4.5 Vergabeprozess ................................................................ 281 13.5 Systeme und Schnittstellen .................................................. 283 13.6 Fazit ..................................................................................... 285

14

E-Procurement bei der Bosch-Gruppe ....................................... 287 Oliver Soiné 14.1 14.2 14.3 14.4

Einleitung............................................................................. 287 Lieferantenklassifikation...................................................... 289 Elektronische Beschaffungsprozesse ................................... 290 E-Business im Einkauf......................................................... 294

XIV

15

Inhaltsverzeichnis

Electronic Sourcing bei der Voith AG........................................ 297 Olaf Feil, Arndt Präuer 15.1 Einleitung............................................................................. 297 15.2 Intraorganisationales Beschaffungsnetzwerk....................... 298 15.3 Netzwerk-Infrastruktur ........................................................ 300 15.3.1 Technokratische Infrastruktur.......................................... 301 15.3.2 Strukturelle Infrastruktur ................................................. 303 15.3.3 Personelle Infrastruktur.................................................... 304 15.3.4 Kulturelle Infrastruktur .................................................... 305 15.3.5 Informationelle Infrastruktur ........................................... 306 15.4 Vergabeprozess.................................................................... 306 15.4.1 Strategische Ausrichtung der informationellen Infrastruktur ..................................................................... 306 15.4.2 Ablauf Vergabeprozess am Beispiel der Voith Paper...... 310 15.5 Zusammenfassung, Erfahrungen und Ausblick ................... 315

Literaturverzeichnis .............................................................................. 317 Autorenverzeichnis ................................................................................ 333

1

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme

Walter Brenner, Roland Wenger

1.1

Einleitung

In diesem Beitrag werden wichtige Grundlagen, welche dem besseren Verständnis der Herausforderungen und Zusammenhänge bei der internetbasierten Beschaffung direkter Güter dienen, vorgestellt. Anschließend werden sowohl allgemeine und funktionale Anforderungen an Anwendungssysteme formuliert als auch notwendige Grundfunktionalitäten einer durchgängigen Prozessunterstützung am Beispiel des Vergabeprozesses erarbeitet.

1.2

Grundlagen der Beschaffung direkter Güter

In der Literatur findet teilweise eine Differenzierung zwischen den Begriffen Beschaffung und Einkauf statt. Wie aus Theorie und Praxis gefordert, werden in dieser Arbeit die beiden Begriffe Einkauf und Beschaffung gleichgesetzt (s. [Monczka et al. 1998, 4]). Beschaffung wird dabei als diejenige Aktivität definiert, deren Aufgabe die Versorgung der Unternehmung mit den benötigten Gütern und Dienstleistungen zum richtigen Zeitpunkt und in der effizientesten und effektivsten Art ist (s. [Harink 1999]). Die damit verbundene Langfristigkeit und Zukunftsorientierung der Beschaffung betont den Managementcharakter (s. [Arnold 1997]). Grundlegende, aus den Unternehmenszielen abgeleitete Ziele der Beschaffung sind die Versorgungssicherung, die Kostenreduzierung sowie die Qualitäts- und Leistungsverbesserung (s. [Hamm 1997]). 1.2.1

Beschaffungsobjekte

Die Charakteristik der zu beschaffenden Güter bestimmt die Anforderungen an die konkrete Ausgestaltung der Beschaffungsprozesse (s. [Brenner/Hamm 1996, 214]). Nachfolgend wird eine Differenzierung der Sachgüter nach Verwendungszweck und mengen- und wertmäßiger Bedeutung

2 Walter Brenner, Roland Wenger

vorgenommen, um die Charakteristik der in diesem Beitrag betrachteten direkten Beschaffungsgüter zu verdeutlichen. Differenzierung nach Verwendungszweck

Direkte Güter bezeichnen produktions- oder fertigungsbezogene Güter, die in das Endprodukt eingehen oder auch zum Wiederverkauf bestimmt sind (s. [Dolmetsch 1999, 1]). Typische Beispiele für direkte Güter sind Rohmaterialien, Bauteile, Komponenten und ganze Systeme, mit entsprechend hohem Beschaffungsvolumen und -risiko. Bei Gütern, die im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses lediglich verbraucht werden und nicht Bestandteil des Endprodukts sind, wird von indirekten Gütern gesprochen. Indirekte Güter sind damit nicht produktiv, ebenso wie Kapitalgüter und Dienstleistungen (s. [Dolmetsch 1999, 37]). Indirekte Güter werden unterschieden nach ihrer Verwendung in Güter für den administrativen Bereich wie z. B. Büromaterialien, Büromöbel oder Computern und den sog. MRO-Gütern (Maintenance, Repair and Operating). Die MRO-Güter werden meist für die Instandhaltung, die Wartung, die Reparatur oder den Betrieb von Maschinen benötigt. Zu der Gruppe der MRO-Güter gehören ebenfalls Materialien für die Forschung und Entwicklung sowie die Produktionsanlagen selbst. Indirekte Güter zeichnen sich durch einen hohen Standardisierungsgrad und eine geringere Komplexität des Beschaffungsmarkts aus. Während der Bedarf an indirekten Gütern an allen möglichen Stellen im Unternehmen in unregelmäßigen Abständen anfällt, ist der voraussichtliche Bedarf an direkten Gütern aufgrund der exakten Absatz- bzw. Produktionsplanung für die Endprodukte vorausseh- und planbar. Die Beschaffung direkter Güter ist in der unternehmerischen Praxis eng an ein oder mehrere Produktentwicklungsprojekte gekoppelt und wird oftmals im Rahmen eigener Beschaffungs- und Vergabeprojekte organisiert. Differenzierung nach mengen- und wertmäßiger Bedeutung

In der ABC-Analyse werden sämtliche von einem Unternehmen beschaffte Güter entsprechend ihrer jeweiligen mengen- und wertmäßigen Bedeutung aufgeteilt. Die ABC-Analyse ermöglicht die Klassifizierung der Teile gemäß ihrem Einfluss auf den Unternehmenserfolg und liefert damit Hinweise, für welche Beschaffungsgüter aufwendige Planungs- und Beschaffungsverfahren gerechtfertigt sind.

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme

3

Die Güter, die nur einen geringen Anteil an der kumulierten Gesamtmenge aller Güter ausmachen, jedoch den größten Anteil an der Kostenwirksamkeit haben, werden als A-Artikel bezeichnet. Die C-Artikel hingegen machen zwar den größten Teil aller Bestellungen aus, sind jedoch von geringem materiellem und strategischem Wert. Das recht einfach auf fast alle Industrieunternehmen übertragbare Ergebnis der ABC-Analyse zeigt, dass eine relativ geringe Anzahl von Komponenten oder Gütern einen großen Anteil am Gesamtbeschaffungsvolumen im Einkauf aufweist. Ein weiterer Ansatz zur Gliederung der Beschaffungsgüter nach ihrer mengen- und wertmäßigen Bedeutung, der in der Industriepraxis ebenfalls eine weite Verbreitung gefunden hat, nutzt die Portfoliotechnik (s. [Hamm 1997, 56]). Hinsichtlich der Dimensionen Beschaffungsvolumen und Versorgungsrisiko werden Strategische, Engpass-, Hebel- und Unkritische Produkte unterschieden. Aus dieser Klassifikation ergibt sich gleichzeitig die Einteilung der Lieferanten in Hebel- und Kern- sowie Kritische und Unkritische Lieferanten (s. Abbildung 1-1).

gering

hoch

Hebelprodukte (leverage)

Strategische Produkte

Beschaffungsvolumen

Finanzielle Bedeutung

hoch

(strategic)

Unkritische Produkte

Engpassprodukte

(noncritical)

(bottleneck)

Beschaffungsmarktkomplexität

hoch

gering

Hebellieferant

Kernlieferant

(leverage)

(core)

Unkritischer Lieferant

Kritischer Lieferant

(marginal)

(critical)

Versorgungsrisiko

hoch

Abb. 1-1. Produkte- und Lieferantenportfolio (s. [Brenner/Hamm 1996, 215], [Brenner 1996, 6])

Die weiteren Ausführungen dieser Arbeit beziehen sich auf die Beschaffung der direkten Güter mit mittlerem bis hohem Beschaffungsvolumen und -risiko. Der Einsatz einer gezielten, systemseitigen Unterstützung von Prozessabläufen und Beschaffungsentscheidungen verspricht – aufgrund der hohen strategischen Bedeutung der direkten Beschaffungsobjekte – daher erhebliche Kosteneinsparpotenziale.

4 Walter Brenner, Roland Wenger

1.2.2

Strategische und operative Beschaffungsaufgaben

Die im Rahmen der Beschaffung durchzuführenden Aufgaben werden in strategische und operative Einkaufsaufgaben unterteilt. Nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die typischen strategischen und operativen Beschaffungsaufgaben. Dabei wird bei den strategischen Beschaffungsaufgaben eine Trennung in von Produktentwicklungsprojekten unabhängige und projektbezogene Beschaffungsaufgaben vorgenommen. Strategische Beschaffungsaufgaben Sourcing Processes Projektunabhängig • Lieferantenbewertung • Beschaffungsmarktforschung • Beschaffungs-/Warengruppenstrategie • IT-Strategie • Bildung strategischer Allianzen • Make-or-buy-Entscheidungen • Beschaffungscontrolling • Lieferantenmanagement und -bewertung • Personal-/Kapazitätsplanung

Operative Beschaffungsaufgaben Buying Processes • Disposition • Kommunikation über Prognosen • Bedarfsermittlung Bestellanforderung (auf Basis von Rahmenverträgen) • Übermittlung der Bestellung • Wareneingangsprüfung Rechnungsprüfung, -abwicklung und -bezahlung • Lieferantenbewertung

Projektbezogen • Übernahme „Spielmacherrolle“ im Produktentstehungsprozess zur Zielkostenerreichung • Mitwirkung bei der Bedarfsspezifikation • Koordination und Aggregation der Nachfrage • Auswahl potenzieller Lieferanten • Ausschreibung der Bedarfe • Verhandlungen mit Lieferanten • Abschluss von Rahmenverträgen Abb. 1-2. Strategische und operative Beschaffungsaufgaben (s. [Arnold 1997, 64], [Boutellier/Locker 1998, 40], [Dolmetsch 1999, 115])

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme

5

Die strategische Beschaffung übernimmt die Funktion der Gestaltung, trägt wesentlich zur Wertschöpfung bei und schafft die Voraussetzung für eine effiziente Erfüllung der operativen Beschaffungsaufgaben. Die Stoßrichtung der strategischen Beschaffung liegt in der Erschließung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen (s. [Arnold 1997, 56]). Dazu zählt, neben der erzeugnisunabhängigen, unternehmenspolitisch bestimmten Auswahl der möglichen Beschaffungs-Strategiealternativen und Beschaffungsmarktforschung, insbesondere die Lieferantenauswahl im Rahmen einer Vergabe. Ergänzend kommt mittlerweile in vielen Industrien die Übernahme einer „Spielmacherrolle“ des Einkaufs im Produktentwicklungsprozess hinzu, die zur Erreichung einer kostenorientierten Produktentwicklung in Abstimmung mit den Lieferanten führen soll (s. [Becker 1999, 58 ff.]). Operative Beschaffungsaufgaben hingegen zielen auf eine kostenwirtschaftliche Bereitstellung von Gütern ab (s. [Arnold 1997, 56]) und beinhalten damit alle abwicklungstechnischen und weniger wertschöpfenden Aufgaben. In den Unternehmen unterscheiden sich die Beschaffungsprozesse je nach Wichtigkeit des zu beschaffenden Gutes. Während im Prozess der Beschaffung direkter Güter der Fokus auf den strategischen Aufgaben liegt, steht im Prozess zur Beschaffung der nicht strategischen Güter vor allem eine effiziente Abwicklung der operativen Aufgaben im Mittelpunkt (s. [Eyholzer 2002, 23]). Die Durchführung der operativen Beschaffungsaufgaben und damit der Beschaffungsabwicklung, wie z. B. die Durchführung von Bestellungen und Wareneingangskontrollen, wird in vielen Unternehmen nicht durch den Einkauf, sondern durch die Dispositions- und Logistikbereiche ausgeführt. 1.2.3

Vom Erfüllungsgehilfen zum Strategischen Supply Management

Traditionell wurde die Beschaffungsfunktion lediglich als Erfüllungsgehilfe der F&E angesehen, deren oberstes Ziel die Reduzierung der Beschaffungskosten in der Vereinbarungs-/Verhandlungsphase war. Die Beschaffung hat sich in vielen Unternehmen bereits heute zu einem ‚Strategischen Supply Management‘ entwickelt. Dies ist vor allem auf die zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen in den Unternehmen, eine steigende Produktkomplexität der Zukaufteile sowie die damit notwendig gewordene frühzeitige Einbindung der Lieferanten und damit des Einkaufs in frühe Produktentwicklungsphasen zurückzuführen. Hinzu kommen ein ständig

6 Walter Brenner, Roland Wenger

wachsender Kosten- und Wettbewerbsdruck und damit die in vielen Industrieunternehmen erkannte Bedeutung der Beschaffungsfunktion für den Unternehmenserfolg. Traditionelle Beschaffung

Strategisches Supply Management

• „Erfüllungsgehilfe“ der F&E • Verkannter Beitrag zum Unternehmenserfolg • Kein Einfluß auf Produktentwicklung und -gestaltung • Konzentration auf Vertragsverhandlungen & -abschluss • Geringe Prozessorientierung

Konzentration auf Kernkompetenzen Steigende Produktkomplexität Einbindung in Produktentwicklung

• „Management der externen Wertschöpfungskette“ • Optimierung des AbnehmerLieferanten-Verbundes hinsichtlich Time-to-Market, Innovation, Qualität und Kosten • Strategische Aktivitäten im Mittelpunkt; cross-funktionale Zusammenarbeit in frühen Entwicklungsphasen • Moderation differenzierter Lieferantenbeziehungen

IT-unterstützte Prozesse als Enabler

Abb. 1-3. Entwicklung der Beschaffung vom Erfüllungsgehilfen der F&E zum Strategischen Supply Management (s. [Karsch 1999, 695])

Ziel des Strategischen Supply Managements ist ein aktives Management der externen Wertschöpfungskette, d. h. eine Optimierung des gesamten Abnehmer-Lieferanten-Verbundes hinsichtlich der Erfolgsfaktoren Timeto-Market, Innovation, Qualität und Kosten, die Fokussierung auf strategische Einkaufsaufgaben sowie die Moderation und Steuerung immer differenzierterer, im Extremfall netzwerkartig werdender Lieferantenbeziehungen. Dieser Wandel erfordert in den Unternehmen neues Verhalten, Strukturen, Prozesse und Systeme. Die weiter steigende Komplexität der Beschaffungsaufgaben und -prozesse in den Unternehmen wird dabei nur durch den Einsatz beschaffungsprozessorientierter Informationstechnologie zu bewältigen sein. 1.2.4

IT-unterstützte Prozesse als Enabler

Die Beschaffung entwickelt sich zu einer Drehscheibe, die den Knowhow-Fluss zwischen internen Funktionsbereichen und den Lieferanten in vernetzten Prozessen organisieren und moderieren muss (s. [Locker 1997, 47]). Der Vorteil der schnelleren Abarbeitung vernetzter Prozesse geht einher mit einer erhöhten Entscheidungskomplexität, da die Menge an

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme

7

Informationsübergaben zwischen den Prozessbeteiligten steigt. Außerdem erhöht sich der Anteil unsicherer und unvollständiger Informationen, da beim Start eines Teilprozesses eingabeliefernde, parallel ablaufende Teilprozesse oftmals noch nicht beendet sind (s. [Bullinger/Warschat 1997, 16]). Um das angestrebte bestmögliche Einkaufsergebnis zu erzielen, ist daher der Einsatz von anforderungsgerechten IT-Systemen notwendig, deren Einsatz jedoch nicht wie in der Vergangenheit bereichsspezifisch, sondern umfassend, d. h. interdisziplinär und prozessorientiert erfolgen muss (s. [Eversheim et al. 1995, 16 f.]).

1.3

Status quo – E-Business in der Beschaffung

Nachdem in früheren Jahren in der Beschaffung vor allem EDI-Lösungen zum Einsatz kamen, wuchs mit Aufkommen des Electronic Business die Bedeutung und Verbreitung internetbasierter elektronischer Beschaffungslösungen. E-Business im Einkauf verbindet man dabei mit den beiden Begriffen Electronic Procurement und Electronic Sourcing. 1.3.1

Electronic Procurement

Electronic Procurement (E-Procurement) wird oft als Überbegriff für sämtliche vom Einkauf ausgehenden E-Business-Aktivitäten verstanden. Vielfach wird der Begriff E-Procurement aber wesentlich stärker eingeschränkt verwendet und man versteht darunter insbesondere die elektronische Unterstützung operativer Einkaufsprozesse (s. [Zagler 2003]). Die Ursache hierfür liegt darin, dass viele Softwarelösungen für die internetbasierte elektronische Beschaffung sich anfangs auf die Beschaffung indirekter Güter fokussierten. Der Grund für die Fokussierung auf diese Gütergruppe lag in den bisher meist unzureichend gestalteten organisatorischen Abläufen (s. [Dolmetsch 1999]) sowie den einfacher strukturierten und daher leichter zu automatisierenden Prozessabläufen (s. [Neef 2001, 31]). Bekanntester Vertreter von E-Procurement-Lösungen sind Desktop-Purchasing-Systeme. Dabei greifen die zahlreichen Bedarfsträger für Gemeinkostenmaterial auf alle relevanten Produkt- und Anbieterinformationen zu und können ihre Bestellungen für freigegebene Produkte bei freigegebenen Lieferanten platzieren ([s. Dolmetsch 2000, 152]). Desktop Purchasing soll eine effizientere Bestellabwicklung ermöglichen und das Controlling des Einkaufs über die Ausgaben bei Verbrauchsmaterial verbessern.

8 Walter Brenner, Roland Wenger

1.3.2

Electronic Sourcing

Unter Electronic Sourcing (E-Sourcing) kann die Verwendung webbasierter Applikationen zur Rationalisierung und Verbesserung strategischer Beschaffungsprozesse verstanden werden. E-Sourcing hilft den Unternehmen dabei, Beschaffungsprozesse und Einkaufsmethoden zu institutionalisieren (s. [Aberdeen 2004]). Im Gegensatz zur Beschaffung indirekter Güter steht hier die Senkung der Beschaffungsobjektkosten und Vereinfachung der Arbeitsabläufe im Vordergrund. Durch E-Sourcing-Tools können zahlreiche Arbeitsvorgänge bei der Beschaffung direkter Materialien durch die Prozessbeteiligten computerunterstützt abgewickelt werden, wie z. B. die Prozess- und Projektinitiierung, die Strategie- und Lieferantenauswahl, die Anfrageerstellung, der Angebotsvergleich und die Vertragserstellung. Im Vordergrund stehen eindeutig die Such- und (Vor-)Auswahl geeigneter Lieferanten sowie die Unterstützung der Diskussionen und Verhandlungen bis zum Vertragsabschluss (s. [Aust 2001]). Nachfolgend werden die bereits heute vor allem in größeren Industrieunternehmen eingesetzten E-Sourcing-Tools vorgestellt. Einkaufshomepages geben einen Überblick darüber, welche Produkte und Leistungen das Unternehmen beschafft, beschreiben den Weg, wie potenzielle Lieferanten mit dem Einkauf in Kontakt treten können, und zeigen die Anforderungen an Lieferanten auf (s. [Zagler 2003, 41]). Lieferanten können sich hier als potenzielle Lieferanten registrieren lassen. Einkaufsinformationssysteme unterstützen die Kommunikation innerhalb der Beschaffungsorganisation. Sie sind vor allem in dezentralisierten Unternehmensstrukturen eine große Hilfe bei der Koordination von Einkaufsaktivitäten durch die zentrale Verwaltung von Informationen, wie z. B. Vorzugslieferantenlisten, bestehende Rahmenverträge sowie historische bzw. aktuelle Einkaufsvolumina und -konditionen bei den jeweiligen Lieferanten (s. [Bogaschewsky 2003, 31]). Dadurch kann gewährleistet werden, dass alle Einkäufer die besten Lieferanten kennen und Bedarfsbündelungen durchgeführt werden können. Einkaufsinformationssysteme sind in einer Vielzahl von Unternehmen als Intranetlösungen oder in Form von Datenbanksystemen realisiert. Online-Ausschreibungen und -Auktionen erlauben es dem Abnehmerunternehmen, auf elektronischem Wege Angebote auf ein beschriebenes Produkt einzuholen und das geeignete Angebot auszuwählen. Der Einsatz von Online-Ausschreibungen verspricht die erleichterte Gewinnung neuer, internationaler Lieferanten, eine Reduktion des Prozess- und Suchaufwands sowie Materialpreisreduzierungen aufgrund einer höheren Markt-

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme

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transparenz. Eine moderne Ausschreibungs- und Auktionssoftware erlaubt zusätzlich das Anhängen anfragerelevanter Dokumente, wie z. B. technische Spezifikationen. Mittels aufwendiger Auswertungsfunktionalitäten wird der Angebotsvergleich stark vereinfacht und beschleunigt. OnlineAuktionen automatisieren zudem die Vereinbarungs- bzw. Verhandlungsphase. Elektronische Marktplätze sind virtuelle Orte im Internet, auf denen Anbieter und Nachfrager mehrerer Parteien zusammenkommen und mindestens eine der Einkaufsphasen Anbahnung, Vereinbarung und Durchführung unterstützt wird (s. [Dolmetsch 1999, 130]). Aktuell ist ein nachlassendes Interesse der Unternehmen zur Beschaffung speziell direkter Güter über Marktplätze zu erkennen, da aufgrund der meist sehr abnehmerspezifischen Kaufteilumfänge sich nur bedingt Bündelungseffekte über Marktplätze erreichen lassen. Hinsichtlich der Zukunftsperspektiven von Marktplätzen prophezeit McAfee, dass im B2B-Bereich die Notwendigkeit derartiger zentraler Plattformen überschätzt wurde und die Unternehmen wieder eigene elektronische Interorganisationssysteme zu ihren wichtigsten Handelspartnern aufbauen werden (s. [McAfee 2000, 18]). In der Automobilindustrie ist bereits eine Abkehr von Marktplatz- hin zu Portallösungen zu beobachten. E-Sourcing-Plattformen sind in jüngster Zeit die Antwort der IT-Anbieter auf die geforderte Integration und Verheitlichung der Anwendungen und Systeme. E-Sourcing-Plattformen verfolgen die Zusammenführung der einzelnen Anwendungssysteme im Einkauf auf einer Systemplattform, die Eliminierung von Systembrüchen sowie die Konsolidierung beschaffungsrelevanter Daten und Informationen. Typische Funktionalitäten von E-Sourcing-Plattformen sind z. B. Projektmanagementfunktionalitäten, automatisierter Datenaustausch zwischen den Prozessbeteiligten, Ausgabenanalysen, Integration von Online-Ausschreibungssystemen sowie die Möglichkeit zur Erstellung und Dokumentation von Vertragsabschlüssen. Grundsätzlich sind E-Sourcing-Plattformen ein Werkzeugkasten verschiedener Standardsoftware und -module, die individuell auf die Bedürfnisse, Organisationsstrukturen und Prozessabläufe in den Unternehmen konfiguriert werden müssen (s. [Aust 2001, 87]). Aufgrund der notwendigen Anpassung an die vorhandenen Organisations- und IT-Strukturen und unternehmensspezifischen Bedürfnisse ist bei der Implementierung von E-Sourcing-Plattformen oftmals erheblicher Spezifikationsaufwand notwendig.

10 Walter Brenner, Roland Wenger

1.4 1.4.1

Anforderungen an Anwendungssysteme Grundproblematik

Die Problematik des Einsatzes von Informationstechnologie bei der Beschaffung direkter Güter besteht in vielen Unternehmen in der Diskrepanz zwischen • crossfunktionalen Prozessabläufen: Aufgrund dieser engen Verzahnung aller an der Produktentstehung und auch an der Beschaffung der direkten Güter beteiligten Bereiche gibt es in den Unternehmen eine Vielzahl von Prozessbeschreibungen, die ein koordiniertes und funktionsübergreifendes Arbeiten aller Beteiligten ermöglichen sollen. Diese Komplexität erfordert Transparenz und Prozessunterstützung in den einzelnen Beschaffungsaktivitäten, und zwar zu jedem Zeitpunkt, auf jeder Entscheidungsstufe und an jedem Ort innerhalb des Unternehmens (s. [Bogaschewsky 2003]). • bereichsbezogener Systemlandschaft: Im Gegensatz zu der crossfunktionalen Prozesswelt orientieren sich die in den Unternehmen eingesetzten Anwendungssysteme jedoch zumeist an den vorzufindenden Organisationsstrukturen. Daraus resultieren viele verschiedene bereichsbezogene Anwendungssysteme. Hierzu gehören teilweise auch die schon beschriebenen E-Sourcing-Tools, wie z. B. Online-Ausschreibungsplattformen und intranetbasierte Einkaufsinformationssysteme. Damit einher geht eine teilweise ungenügende, systemseitige Prozessunterstützung durch die starke Verteilung relevanter Daten und Informationen in verschiedensten Quellsystemen. So müssen weiterhin viele beschaffungsrelevante Informationen aus verschiedensten Systemen durch die Prozessbeteiligten manuell und mit hohem Aufwand gesammelt werden. Vor allem die Verwendung einer Vielzahl von projekt- bzw. fachbereichsspezifischen Einzellösungen, die sicherlich teilweise Verbesserungen in den jeweiligen Teilprozessen erbracht haben, verstärkt diesen Effekt. In Anbetracht dessen wird der Bedarf nach einer durchgängigeren Unterstützung der Beschaffungsprozesse durch geeignete Anwendungssysteme deutlich. Dabei muss das Ziel verfolgt werden, die beschaffungsrelevanten Informationen den Prozessbeteiligten zum richtigen Prozesszeitpunkt durch Zugriff auf relevante Funktionalitäten und Daten der bereits vorhandenen Quellsysteme zu ermöglichen. Im Umgang mit den bereits in verschiedensten Quellsystemen vorhandenen Funktionalitäten und Daten können zwei Stoßrichtungen verfolgt werden: die Anbindung relevanter

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme

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Quellsysteme an ein führendes IT-System oder die Ablösung von Quellsystemen. Stoßrichtung 1: Anbindung relevanter Quellsysteme

Einige in den Industrieunternehmen bereits vorhandene Quellsysteme sollten nicht durch neue IT-Lösungen ersetzt werden. Diese IT-Systeme sind oftmals führende Systeme anderer Funktionsbereiche (z. B. PDM-Systeme für die Produktentwicklung). Die in diesen Systemen enthaltenen Daten und Funktionalitäten sind mittels Schnittstellen an die führenden IT-Systeme im Einkauf anzubinden. Hierzu zählen: • ERP- und PDM-/PLM-Systeme, die Informationen wie Stücklisten, technische Spezifikationen, Lieferantenstammdaten und -bewertungen bereitstellen können. • Ausschreibungssysteme und -plattformen, die bereits heute ausreichende Funktionalitäten zur elektronischen Anfrageerstellung und Angebotsanalyse beinhalten. Stoßrichtung 2: Ablösung von Quellsystemen

In diese Kategorie fallen vor allem die in der Vergangenheit als sog. Insellösungen implementierten IT-Systeme, die meist isoliert von anderen Anwendungssystemen sind. Beispiele hierfür sind: • Lieferantendatenbanken mit oft lokalen Informationen zu Verträgen und Lieferantenbewertungen, • Laufwerksysteme, in denen vergaberelevante Dokumente und Daten in MS-Office-Formaten hinterlegt sind, • Intranetlösungen zur Bedarfsbündelung oder zur zentralen Dokumentation von vergaberelevanten Dokumenten und Verträgen. Zukünftig sind diese oftmals analog zur Unternehmensstruktur gewachsenen IT-Systeme im Rahmen der angestrebten durchgängigen Prozessunterstützung kurz- bis mittelfristig zu ersetzen. Nur so können redundante Datenhaltung, unnötige Systembrüche und damit die Durchführung von Beschaffungsentscheidungen auf der Basis teilweise nicht mehr aktuellen Daten und Informationen vermieden werden. Die bereits angesprochenen E-Sourcing-Plattformen sind dabei ein erster Ansatz zur Integration verschiedener Anwendungssysteme und haben in Teilen erste Fortschritte bei der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit im Beschaffungsprozess gebracht. Das Ziel der Entwicklung weg von vielen bereichsbezogenen

12 Walter Brenner, Roland Wenger

Anwendungen und Insellösungen und hin zu einer durchgängigen Systemlandschaft ist dabei selbstverständlich die Realisierung von direkten und indirekten Kosteneinsparpotenzialen: • Direkte Kosteneinsparpotenziale entstehen durch die Durchführung von Beschaffungsentscheidungen auf Basis aktueller, vollständiger und vergleichbarer Daten und Informationen. Darüber hinaus wird die Einhaltung der Prozessvorgaben durch alle Beteiligten systemseitig sichergestellt. • Indirekte Kosteneinsparpotenziale entstehen zum einen durch verbesserte Steuerungsmöglichkeiten in den Beschaffungsprozessen aufgrund der erhöhten Transparenz aller Beschaffungsaktivitäten im Unternehmen. Zum anderen wird eine höhere Effizienz im Beschaffungsprozess erreicht, z. B. durch vereinfachte und einheitliche Arbeitsabläufe und Abstimmungen, sowie eine Reduzierung des administrativen Aufwands durch reduzierte und erleichterte Routinearbeiten. Der damit erzielbare Zeitgewinn kann für strategisches und damit wertschöpfendes Arbeiten verwendet werden. Die Anforderungen an die Systeme aus Sicht der Anwenderunternehmen zur Unterstützung der crossfunktionalen Zusammenarbeit ergeben sich daher also direkt aus den Beschaffungszielen und -prozessaktivitäten. Die Anwendungssysteme müssen diese Beschaffungsaufgaben und -prozesse unter Maßgabe der Beschaffungsziele, wie Senkung der Beschaffungskosten und des Beschaffungsrisikos sowie Erhöhung der Beschaffungsflexibilität und -qualität (s. [Koppelmann 2000, 115]), optimal erfüllen. Sie sollen alle im Unternehmen am Beschaffungsprozess Beteiligten in die Lage versetzen, ihre jeweiligen Aufgaben im Sinne der Beschaffungsziele schnell, flexibel und systematisch durchzuführen. Alle strategischen Rahmenbedingungen und operativen Prozesse innerhalb der Beschaffung sowie die organisatorischen Gegebenheiten im Unternehmen müssen berücksichtigt werden. Daraus ergeben sich allgemeine und funktionale Anforderungen an die Anwendungssysteme zur durchgängigen Unterstützung der Beschaffung direkter Güter. 1.4.2

Allgemeine Anforderungen an Anwendungssysteme

Folgende allgemeine Anforderungen an Anwendungssysteme zur anforderungsgerechten Unterstützung der Beschaffungsprozesse können formuliert werden:

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme

13

• Ganzheitliche Integration der Anwendungssysteme: Die in der Praxis eingesetzten Anwendungssysteme orientieren sich häufig an den Strukturen und Prozessen innerhalb einer Organisationseinheit. Die grundlegende Problematik der funktionalen Arbeitsteilung in crossfunktionalen Geschäftsprozessen der Beschaffung wird damit nicht überwunden, sondern ein reibungsloser Informations- und Kommunikationsfluss verhindert. Nur durch eine Integration der Anwendungssysteme kann vermieden werden, dass Beschaffungsentscheidungen in unterschiedlichen Funktionsbereichen auf Basis nicht aktueller oder unvollständiger Informationen getroffen werden. Die Vision ist eine vollintegrierte Organisation, in der alle wesentlichen erfolgsrelevanten Abläufe durch Instrumente innerhalb derselben Plattform unterstützt werden (s. [Aust 2001, 86]). • Prozessorientierung: Die konsequente Geschäftsprozessorientierung in der Beschaffung erfordert den Wandel der prozessunterstützenden Anwendungssysteme von arbeitsplatzbezogenen Rationalisierungsinstrumenten hin zu Gestaltungsinstrumenten leistungsfähiger Geschäfts- und Beschaffungsprozesse (s. [Bullinger/Warschat 1997, 53]). Über diese muss jeder Anwender die für ihn relevanten Informationen abrufen, Prozesse anstoßen und kontrollieren, mit internen und externen Partnern kommunizieren und weiteren Aufgaben nachkommen können (s. [Bogaschewsky 2003, 32]). Dadurch wird eine ganzheitliche und prozesskonforme Bearbeitung arbeitsplatzübergreifender Vorgänge und Prozessabschnitte systemseitig erst ermöglicht. • Beschaffungsmarktmachtkonstellationen und -transparenz: Im Rahmen des Beschaffungsprozesses sind Anwendungsszenarien zu nutzen, die eine Erhöhung der Transparenz des Beschaffungsmarktes unterstützen und die Beschaffungsziele optimal erfüllen. Qualitative und zeitliche Wahrnehmungsverzerrungen über Produkt-, Preis- und Lieferanteninformationen sollen vermieden werden (s. [Buchwalter 2001, 45]). Die Vernachlässigung von Marktmachtkonstellationen kann zu höheren Einstandspreisen führen (s. [Hamm 1997, 106]). Wichtige Beschaffungsmechanismen müssen dem Einkäufer daher uneingeschränkt zur Verfügung stehen und die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen unterstützen. Hierzu gehört z. B. eine größtmögliche Flexibilität bei der Bündelung von unternehmensweiten Beschaffungsvolumina und der Gestaltung der einzelnen Anfragepakete, um diese u. U. entsprechend dem Produktspektrum der Lieferanten gestalten zu können.

14 Walter Brenner, Roland Wenger

• Transparenz bei den Anwendungstransaktionen: Die Anwendungssysteme sollen die Transparenz des Beschaffungsprozesses, d. h. die Transparenz aller durchzuführenden Aufgaben erhöhen und damit die rechtzeitige Durchführung von Steuerungsmaßnahmen ermöglichen. • Senkung der Komplexität des Beschaffungsprozesses: Eine durchgängige Unterstützung der Aktionen und Aufgaben durch moderne Informations- und Kommunikationssysteme verfolgt das Ziel, die Komplexität des Beschaffungsprozesse zu reduzieren (s. [Hubmann 1992, 113]). • Verkürzung der Beschaffungszeiten: Die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die Nutzung hinreichender Anwendungen können Prozessabläufe beschleunigen und damit zu einer Verringerung der Beschaffungszeiten führen. • Senkung der Beschaffungsprozesskosten: Obwohl die Materialkosteneinsparung durch eine qualitative Verbesserung der Arbeitsabläufe im Vordergrund steht, werden Prozesskostenreduzierungen durch die Vereinfachung und Beschleunigung einzelner Arbeitsabläufe, wie z. B. die Lieferantensuche und -verhandlung, erreicht (s. [Hamm 1997, S. 67]). 1.4.3

Funktionale Anforderungen an Anwendungssysteme

Die funktionalen Anforderungen an die systemseitige Unterstützung der Beschaffung direkter Güter orientieren sich an den allgemeinen Anforderungen und an Inhalt und Struktur der zu unterstützenden Beschaffungsprozesse. Aberdeen definiert auf dieser Basis folgende notwendige Funktionsbereiche eines Anwendungssystems (s. [Aberdeen 2004, 2 ff.]): • Projektmanagementfunktionalitäten zur Initiierung, Steuerung und Überwachung der Beschaffungsprozesse, • Dokumentenmanagement zum Austausch von beschaffungsrelevanten Dokumenten und Spezifikationen, • Wissensmanagement-Funktionalitäten zur zentralen Speicherung aller beschaffungsrelevanten Informationen zu Lieferanten, Märkten, Verträgen, Strategien etc., • Analysefunktionalitäten zur Unterstützung von Ausgaben- und Angebotsanalysen, • Online-Verhandlungen durch Online-Ausschreibungen und -Auktionen sowie

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme

15

• Kollaborationstools zur Unterstützung der crossfunktionalen Zusammenarbeit mit beteiligten Bereichen im Unternehmen und mit den Lieferanten. Nachfolgend werden beispielhaft für den Vergabeprozess die notwendigen Grundfunktionalitäten, die für eine anforderungsgerechte Prozessunterstützung notwendig sind, erarbeitet. Basis hierfür sind die genannten Anforderungen an Anwendungssysteme sowie selbstverständlich auch die Aktivitäten im Vergabeprozess

1.5

Grundfunktionalitäten zur Unterstützung des Vergabeprozesses

1.5.1

Grundsätzliche Aktivitäten im Vergabeprozess

In Abbildung 1-4 werden die Aktivitäten, die in fast allen Produktionsunternehmen im Rahmen eines Vergabeprozesses ausgeführt werden, dargestellt. Erzeugnisspezifikation

Vergabe Analyse des Beschaffungsbedarfes Bedarfsdefinition

Planung der Beschaffungsabwicklung

Make-or-BuyEntscheidung

Marktanalyse/ Ausschreibung

Lieferantenfestlegung

Analyse Absatzplanung

Prüfung vorhandener Kompetenz

Identifikation potentieller Lieferanten

Angebotsvergleich

Entwicklungsvertrag

Spezifikation Kaufteilumfang

Prüfung vorhandener Kapazität

Anfrageerstellung

Verhandlung

Rahmenauftragsvereinbarung

Festlegung Angebotsanforderung

Vertragsabschluss

Lieferantenauswahl

Abb. 1-4. Aufgaben im Vergabeprozess (s. Luczak et al. 2004)

16 Walter Brenner, Roland Wenger Bedarfsdefinition

Ausgelöst durch die Spezifikation des Endprodukts wird die exakte Spezifikation der einzelnen Kaufteilumfänge vorgenommen. Technische Angebotsanforderungen werden in Produktionsunternehmen häufig in Form von Lastenheften definiert. Abhängig von der Darstellbarkeit der technischen Angebotsanforderungen entscheidet sich der Abnehmer zwischen den Vergabearten/-strategien Direktvergabe, Konzeptwettbewerb oder klassische Ausschreibung: • Bei Kundenanforderungen, deren technische Umsetzung nur in enger Entwicklungszusammenarbeit mit einem Lieferanten möglich ist, wird die Vergabeart Direktvergabe ausgewählt. Hierbei wird in einer relativ frühen Entwicklungsphase ein Lieferant als Entwicklungspartner in die Produktentwicklung miteinbezogen. Eine Direktvergabe wird darüber hinaus auch bei Monopol- bzw. marktbeherrschender Stellung eines Lieferanten in der Materialgruppe durchgeführt. • Im Rahmen eines Konzeptwettbewerbs werden mehrere Lieferanten aufgefordert, eigene konzeptionelle Lösungen zur Erfüllung bestimmter Details der Kundenanforderungen an den Kaufteilumfang zu erarbeiten. Diese Vergabeart wird ausgewählt, falls entweder nicht alle Details der technischen Umsetzung der Kundenanforderungen in einem Lastenheft abgebildet werden können oder dem Lieferanten bewusst der Freiraum zur Erarbeitung eigener konzeptioneller (Detail-)Lösungen eingeräumt wird (s. [Wildemann 2004, 3 ff.]). • Bei der klassischen Ausschreibung werden beliebig viele Lieferanten auf Basis eines Lastenhefts bzw. einer detaillierten technischen Spezifikation der Kundenanforderungen angefragt. Diese Vergabeart wird daher bevorzugt ausgewählt, falls die technischen Anforderungen an das Kaufteil in einem Lastenheft detailliert spezifiziert werden können und mehrere Lieferanten in der Lage sind, das Kaufteil in der angeforderten Qualität herzustellen. Make-or-buy-Entscheidung

Auf Basis der Angebotsanforderungen, der Ergebnisse der Beschaffungsmarktforschung und unter bestimmten Umständen auch erst nach Eingang von Lieferantenangeboten kann für einen Teil der Kaufteilumfänge die Durchführung einer Make-or-buy-Entscheidung notwendig sein.

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme

17

Marktanalyse/Ausschreibung

Die anzufragenden Lieferanten werden auf Basis der Informationen aus der Beschaffungsmarktforschung und den Vorgaben aus der Beschaffungsstrategie ausgewählt. Die notwendigen kaufmännischen und technischen Angebotsinhalte werden spezifiziert und die kompletten Anfragedokumente an die Lieferanten versendet. Lieferantenfestlegung

Die Lieferanten- und Angebotsauswahl erfolgt immer auf Basis eines umfangreichen unternehmensspezifischen Kriterienkatalogs. Zur Bewertung kommen neben kaufmännischen auch technische Angebotsinhalte, durch die der Lieferant die exakte technische Umsetzung der Lastenheftanforderungen beschreibt und ggf. innovative Ideen und Vorschläge zur effektiveren Umsetzung der Produktanforderungen einbringen kann. Selbstverständlich spielen auch beschaffungsstrategische Gesichtspunkte, wie z. B. die Verteilung des Beschaffungsvolumens in der jeweiligen Materialgruppe auf die einzelnen Lieferanten, eine Rolle bei der Lieferantenfestlegung. Vertragsabschluss

Auf Basis der Angebots- und Lieferantenauswahl werden rechtsgültige Vereinbarungen über die Preis- und Produktgestaltung sowie über Lieferund Zahlungsmodalitäten in Form von Rahmenauftragsvereinbarungen mit den Lieferanten getroffen. Bei umfangreichen Entwicklungsleistungen des Lieferanten werden explizite Entwicklungsverträge abgeschlossen. 1.5.2

Notwendige Funktionsbereiche zur Unterstützung des Vergabeprozesses

Unter Berücksichtigung der oben definierten Aufgaben im Vergabeprozess sowie der allgemeinen und funktionalen Anforderungen an Anwendungssysteme können folgende notwendige Funktionsbereiche zur Gewährleistung einer durchgängigen systemseitigen Prozessunterstützung definiert werden. Funktionsbereich Projekt- und Prozessmanagement

Aufgrund der angesprochenen Projektbezogenheit und Prozesskomplexität bei der Durchführung von Vergaben beinhaltet dieser Bereich sämtliche notwendigen Funktionalitäten zur Projektiniitierung und -steuerung von Vergabeprojekten. Hierzu gehören Funktionalitäten wie die Festlegung der

18 Walter Brenner, Roland Wenger

Projektbeteiligten, der zu beschaffenden Kaufteilumfänge und der dazugehörenden Meilensteintermine. Das Prozessmanagement dient in Verbindung mit den Projektvorgaben und dem Datenmanagement der Abbildung, Steuerung und Kontrolle von Arbeitsabläufen und Informationsflüssen. Die Automatisierung dieser Geschäftsprozesse soll Aufgaben, Dokumente und Informationen auf elektronischem Wege zwischen allen Prozessbeteiligten entsprechend den definierten Regeln versenden und steuern (s. [Hagemeyer/Striemer 1998, 162 ff.]). Funktionsbereich Datenmanagement und -analyse

Dieser Funktionsbereich gewährleistet eine zentrale Datenhaltung aller beschaffungsrelevanten Informationen während des gesamten Prozessdurchlaufs. Alle Prozessbeteiligten arbeiten und treffen Beschaffungsentscheidungen auf einem aktuellen Daten- und Informationsstand, was die Prozessqualität und -konsistenz entscheidend erhöht. Auf diese Weise kann die Bereitstellung elementarer Informationen gewährleistet werden, wie z. B die Anzeige der aktuell unternehmensweit in dieser Materialgruppe zu beschaffenden Kaufteilumfänge zur Realisierung projektübergreifender Bündelungseffekte. Datenmanagement dient auch zur Unterstützung des elektronischen Austauschs beschaffungsrelevanter Dokumente zwischen den Prozessbeteiligten, wie z. B. technischer Spezifikationen oder Lieferantenangebote. Funktionalitäten zur Datenanalyse ermöglichen die zielgerichtete Auswertbarkeit der vorhandenen Datenbasis. Vergabeprozess Bedarfsdefinition

Marktanalyse/ Ausschreibung

Lieferantenfestlegung

Vertragsabschluss

Funktionsbereiche des Anwendungssystems PDM-System

Projekt- und Prozessmanagement

ERP-System(e)

Produktstruktur

Datenmanagement und -analyse

LieferantenStammdaten

Datenmanagement

Online-Verhandlungen

Einkaufsinformationen

Prozessmanagement

Vertragsmanagement

Lieferantenbewertungen

Abb. 1-5. Notwendige Funktionsbereiche der Anwendungssysteme im Vergabeprozess

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme

19

Funktionsbereich Online-Ausschreibungen

Online-Ausschreibungen ermöglichen es dem Einkäufer, auf elektronischem Wege Angebote für das spezifizierte Produkt einzuholen, die Angebote vergleichend auszuwerten und eine Vergabeentscheidung durchzuführen. Dabei sollte der Einkäufer im Sinne der allgemeinen Anforderung Beschaffungsmarktmachttransparenz die Möglichkeit haben, verschiedenste Anfrageszenarien darstellen zu können. Diese Funktionalitäten werden vor allem in den Prozessschritten Marktanalyse/Ausschreibung und Lieferantenfestlegung verwendet. Funktionsbereich Vertragsmanagement

Funktionalitäten zum Vertragsmanagement ermöglichen die Erstellung der Vertragsdokumente auf Basis des ausgewählten Lieferantenangebots, den elektronischen Versand an den Lieferanten und die zentrale Dokumentation aller Abschlüsse des Unternehmens. Anbindung an vorhandene PDM- und ERP-Systeme

Zur Unterstützung des Vergabeprozesses ist eine Anbindung an bestehende Produktdatenmanagement- und Enterprise-Resource-Planning-Systeme in den Unternehmen notwendig. Gegenstand der Anbindung bzw. der Integration der Anwendungssysteme können Daten, Funktionen, Vorgänge, Methoden und Programme sein. Datenbestände können dadurch logisch zusammengeführt und aufeinander abgestimmt werden, so dass die Ergebnisse einer Aufgabe von der folgenden Aufgabe in einem anderen System weiterverarbeitet werden können (s. [Gronau 2004, 6]). Im Bereich der Produktentstehung haben ProduktdatenmanagementSysteme (PDM-Systeme) in den vergangenen Jahren eine Schlüsselposition eingenommen. PDM-Systeme unterstützen die system- und bereichsübergreifende Speicherung, Verwaltung und Bereitstellung von Informationen über Produkte und deren Entstehungsprozesse (s. [Krause 2002, 2]). Sie bieten die Möglichkeit der lückenlosen Rekonfiguration beliebiger Konstruktions- und Fertigungsstände über den gesamten Produktlebenszyklus (s. [Eigner/Stelzer 2001, 18]). Die wachsende Bedeutung und Verwendung in den Industrieunternehmen erklärt sich u. a. aus: • der Zunahme an virtueller Produktentstehung und damit einer kompletten und durchgängigen Beschreibung eines Erzeugnisses mit Hilfe der Informationstechnologie,

20 Walter Brenner, Roland Wenger

• der verteilten Wertschöpfung an mehreren Standorten und damit dem Wunsch nach einem standortübergreifenden Datenmanagement. Die zur Durchführung des Vergabeprozesses relevanten Daten aus PDMSystemen sind u. a.: • Projektvorgaben aus dem Entwicklungsprozess wie z. B. Meilensteintermine, Quality Gates etc., • Stücklisten, in denen die exakte Bauteilzuordnung der Kaufteilumfänge festgelegt ist, sowie • sämtliche vergaberelevanten Daten, Informationen und Dokumente, wie z. B. Lastenhefte, Zeichnungen, Produktparameter und technische Spezifikationen. Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP-Systeme) helfen die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen möglichst effizient für den betrieblichen Ablauf einzuplanen (s. [Gronau 2004, 10]). ERP-Systeme werden zur Durchführung sämtlicher Aufgaben der Beschaffungsabwicklung und damit der operativen Beschaffungsaufgaben eingesetzt, wie z. B. zur Auslösung von Bestellanforderungen, zur Durchführung von Bestellungen und zur Bewertung der Lieferantenperformance. Im Vergabeprozess finden vor allem die in ERP-Systemen hinterlegten Einkaufsinformationen, Stamm- und Bewegungsdaten Verwendung. Einkaufsinformationen stellen eine Verknüpfung in Form der LieferantenMaterialbeziehung dar (s. [Gronau 2004, 34 ff.]). Der Einkauf kann auf dieser Datenbasis jederzeit feststellen, welche Materialien ein bestimmter Lieferant in welcher Menge bis zu einem bestimmten Zeitpunkt und in welcher Qualität geliefert hat. Auf Basis dieser Informationen sind umfassende Lieferantenbewertungen und Ausgabenanalysen möglich. Im Gegenzug können die im Funktionsbereich Vertragsmanagement hinterlegten Rahmenverträge von den ERP-Systemen als bevorzugte Bezugsquelle bei der Durchführung von Bestellungen verwendet werden.

1.6

Fazit

Die Bereitstellung aktueller und relevanter Informationen sowie die Gewährleistung des Informationsaustauschs zwischen allen in den Beschaffungsprozess eingebundenen Funktionsbereichen ist die Grundlage für eine effiziente, fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit in den Unterneh-

Anforderungen an Electronic Sourcing Systeme

21

men. Beschaffungsentscheidungen, im Speziellen bei direkten Gütern, werden auf Basis der von anderen Funktionsbereichen eines Unternehmens bereitgestellten Informationen getroffen. Die Qualität der bereitgestellten Informationen hinsichtlich Vollständigkeit und Aktualität beeinflusst daher direkt das Einkaufs- und Unternehmensergebnis. Diese Problematik kann nur durch den verstärkten Einsatz durchgängiger und prozessorientierter Informationstechnologie bewältigt werden. Für die konkrete Gestaltung durchgängig prozessorientierter Anwendungssysteme für die Beschaffung der für die Unternehmen bedeutsamen direkten Güter existieren bisher erst wenige konzeptionelle und wissenschaftlich fundierte Ansätze. Der Einsatz elektronischer Beschaffungslösungen bei direkten Gütern bereitet in der Unternehmenspraxis aufgrund der Komplexität und Bedeutung der Thematik daher oft noch erhebliche Schwierigkeiten.

2

Internet und Beschaffung

Udo Koppelmann

2.1

Zur Notwendigkeit der Professionalisierung der Beschaffung

Noch dominiert der Absatzsektor unternehmerisches Denken und Handeln, weil entsprechend dem Ausgleichsgesetz der Planung im Regelfall der Absatz den Engpass und damit den Ausgangspunkt der Planung bildet (s. [Gutenberg 1983]). Im Rahmen der Globalisierung der Märkte hat der Beschaffungssektor jedoch erheblich an Bedeutung gewonnen. Das ging deutlich zu Lasten der Produktion. Die Automobilindustrie befindet sich auf dem Weg zur Konzentration auf die Montage, einige Modelle werden inzwischen vollkommen fremdbezogen. Die Textil- und Sportartikelindustrie hat bereits zu großen Teilen die eigene Produktion aufgegeben. Damit steigt zwangsläufig die Bedeutung der Beschaffung (→ Funktionsverlagerung). Ebenso wichtig ist die Zunahme des Objektumfangs, dem sich die Beschaffung widmet. Waren es früher im Wesentlichen Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe und Teile, die eingekauft wurden, so sind inzwischen bei manchen Unternehmen alle anderen Sachgüter sowie Rechte und Dienstleistungen hinzugetreten. Denk- und Verhaltensweisen eines professionellen Versorgungsmanagements fließen auch bereits in andere Objektbereiche (Personal, Kapital, Immobilien, Unternehmen) ein (→ Objektausweitung). Je weniger professionell ein Funktionsbereich handelt, umso größer kann seine Hebelwirkung für den Unternehmenserfolg sein. Geht man von folgender einfachen Formel aus

B⋅K GB = UR

GB: Gewinnbeitrag B: Beschaffungskostenanteil in % am Umsatz K: Kostensenkungsziel in % der Beschaffungskosten UR: Umsatzrendite in %

dann ergibt beispielsweise eine einprozentige Kostensenkung bei einem Beschaffungskostenanteil von 50 Prozent und einer Umsatzrendite von 5 Prozent eine Erhöhung des Gewinns von 10 Prozent. Und wenn man dann noch berücksichtigt, dass in Rahmenverträgen weit höhere Kostensenkungen vereinbart werden, dann zeigt sich, in welchem Maße die Beschaffung

24 Udo Koppelmann

allein unter Kostenaspekten den Unternehmenserfolg beeinflussen kann (→ Hebelwirkung). Fusionen werden zunehmend mit möglichen Synergien in der Beschaffung begründet. In der wissenschaftlichen Behandlung des Beschaffungsthemas sieht es noch schlechter als in der Praxis aus. Nur wenigen Lehrstühlen mit dem Schwerpunkt Beschaffung stehen inzwischen weit mehr Logistiklehrstühle gegenüber. Sie werden bei weitem überragt durch die Anzahl der Absatzmarketinglehrstühle (121 im deutschsprachigen Raum). Auch eine wissenschaftliche Zeitschrift sucht man vergebens.

2.2

Beschaffungsaktivitäten

Um zu prüfen, wann, wo und in welchem Umfang das Internet im Beschaffungsbereich einsetzbar ist, benötigt man eine Handlungsstruktur, die das gesamte Aktivitätsfeld abdeckt. Dazu dient die folgende Prozessstruktur: Prinzipiell geht der Versorgungsimpuls immer vom Absatzmarkt aus (→ Fremdbedarfsdeckungsprinzip). Die Versorgungsfunktion obliegt der Beschaffung. Gemeinsam mit den anderen an der Leistungserstellung beteiligten Funktionsbereichen muss eine für das gesamte Unternehmen optimale Beschaffungslösung gefunden werden (→ Crossfunktionalität). Hierfür bietet sich die Projektteamorganisation an. In der Situationsanalyse wird jeweils der Handlungshintergrund geklärt. Konstellationen erfassen die jeweiligen das Handeln erschwerenden oder erleichternden Markt- und Unternehmensbedingungen. So erschweren beispielsweise sowohl ein Absatzboom wie auch ein -einbruch das Handeln, ohne dass der Beschaffer das verhindern könnte. Auf dem Beschaffungsmarkt wird das Überangebot geschätzt, die Nachfragehausse weniger. Macht man einem lieferunwilligen Angebotsmonopolisten klar, dass man selbst der größte Nachfrager ist, nimmt die Vertragsbereitschaft zu. Fixierte Ziele und Strategien ebenso wie die vorhandenen Potenziale engen den Handlungsraum ein. Im Mittelpunkt des Beschaffungshandelns steht die Bedarfsanalyse. Falsch fixierte Bedarfsanforderungen lassen sich schlecht optimieren. Ihre Fixierung ergibt sich aus Verhandlungen zwischen den verschiedenen Funktionsträgern, historisch gewachsene Funktionsbereichsdominanzen sollten vermieden werden.

Internet und Beschaffung 25

Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte

Marktanalyse

Gestaltungsanalyse

Vermarktungsanalyse

Anpassungsanalyse

Absatz + Gestaltung + Produktion + Beschaffung + Finanzen + usw.

Situationsanalyse

Bedarfsanalyse und -formulierung

Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl

Lieferantenanalyse und -auswahl

Lieferantenverhandlung

Beschaffungsabwicklung

Abb. 2-1. Der Beschaffungsprozess

Instrumente / Methoden

I n fo r m ie r e n / K o n tr o llie r e n

Konstellationen Ziele & Strategien Potentiale

26 Udo Koppelmann

Die Marktanalyse erfasst die Handlungsbedingungen der Lieferanten. Sie steckt das Suchfeld nach neuen Lieferanten ab. Chancen und Risiken der Märkte werden geprüft. Die Lieferantenanalyse dient der Eingrenzung der geeignet erscheinenden Vertragspartner. Im Mittelpunkt eines Screening-Prozesses steht die Selbstauskunft des Lieferanten, deren Interpretation die Entscheidung erleichtern soll, ob sich die Aufnahme von Vertragsverhandlungen lohnen könnte. Den zweiten zentralen Arbeitsschwerpunkt bildet die Verhandlung mit dem Lieferanten. Während sich Auktionen unter vorheriger Fixierung des Interaktionsgegenstandes und der Interaktionsbedingungen im Wesentlichen auf die formalisierte Preisfindung beschränken, wird man bei komplexen und für den Unternehmenserfolg bedeutsamen Objekten in gemeinsamer Arbeit von Selling-Team und Buying-Team nach funktions- und unternehmensübergreifenden Optimallösungen suchen. Dies entspricht im Grundsatz der Strategie des Simultaneous Engineering (SE). Die Verhandlung schließt mit einem Vertrag ab. Folgt man den Überlegungen zum Business Reengineering (→ Vermeidung von Doppelarbeit), dann kann man die Abwicklungsfragen der Logistik zuordnen, wie es einige Unternehmen bereits tun. Umrahmt werden alle Prozessstufen von Informations- und Kontrollaktivitäten (→ Supportfunktionen). Die Beschaffungsmarktforschung sorgt für „Ist-Kenntnisse“, die strategische Früherkennung für „Wird-Kenntnisse“. Zur Kontrolle gehört neben dem Soll-Ist-Vergleich auch der Ist-Ist-Vergleich (→ Benchmarking).

2.3

Zur Nutzung des Internets

Das Internet einschließlich seiner Varianten Intra- und Extranet kann man als ein global funktionierendes Kommunikationsmedium bezeichnen. In Einzelfällen können die ausgetauschten Informationen zu Entscheidungen führen. Im Folgenden gilt es zu prüfen, welche Informationen über das Internet, das Extranet und das Intranet ausgetauscht werden können und wann es zu verkürzten Entscheidungen kommen kann. 2.3.1

Internet und Situationsanalyse

Die Situationsanalyse bildet sicherlich nicht den Quellenschwerpunkt des Internets. Im Rahmen der Konstellationsanalyse kann das Internet jedoch

Internet und Beschaffung 27

als sekundäre Informationsquelle (→ Sekundärforschung) in erheblichem Umfang Hilfe leisten. Dazu ist ein Überblick über mögliche Konstellationen hilfreich. Nur über einen Teil der Beschaffungskonstellationen kann man im Internet etwas erfahren. Insbesondere bei Standardprodukten, zumal wenn sie börslich gehandelt werden, lassen sich aus Preisschwankungen Schlüsse ziehen. Kontinuierliche Preisreduktionen deuten auf ein Überangebot hin, das durch Produktionserhöhungen, aber auch durch Nachfragerückgänge zustande kommen kann. Diese Informationen sind prinzipiell jedem zugänglich und bedürfen der spezifischen Interpretation. Sie kommen selten von Unternehmen, sondern eher von Verbänden, Forschungsinstitutionen oder Warenbörsen. Amtliche Statistiken geben allenfalls historische Daten wieder; ob darin Indikatoren für zukünftige Entwicklungen enthalten sind, ist fraglich. Nicht jedem zugänglich sind Informationen über den Lieferanten. Bei Lieferanten, mit denen man eine strategische Partnerschaft vereinbart hat, kann man mit Hilfe des Extranets den schleichenden Qualitätserosionsprozess verfolgen. Auch über das Intranet übermittelte Informationen aus Logistik und Produktion können auf Qualitätsschwankungen oder kontinuierlich sinkende Leistung hinweisen. So können schon geringfügige Leistungsreduktionen den Lieferantenmanager veranlassen, Maßnahmen zu ergreifen, die größeren Schäden vorbeugen. Über die Absatzkonstellationen, die das eigene Beschaffungshandeln begünstigend oder erschwerend beeinflussen, sind Informationen aus dem eigenen Intranet möglich. Hilfreich ist es, wenn der Beschaffungsbereich die Informationen und deren Interpretation zeitgleich mit dem Absatzbereich erhält und darüber hinaus ebenfalls zeitgleich in die Absatzplanung eingebunden wird. Leider gibt es hier häufig Informationsbrüche und -lags. So erfährt die Beschaffung häufig erst mit deutlichem Zeitverzug, dass der Absatzmarkt bei Produkt X eingebrochen ist, und man wundert sich, dass die Lagerbestände anschwellen. Das Bestellrhythmusverfahren erfordert tagesaktuelle Absatzmengeninformationen. So kündigen sich meist Nachfragemengensteigerungen nicht plötzlich und in großen Mengensprüngen an (z. B. bei Rohstoffen), sondern man kann aus Länder- und Branchenkonjunkturberichten, die im Internet verfügbar gemacht werden, Schlüsse ziehen, um sich für die eigene Beschaffungstätigkeit vor Überraschungen zu schützen. Auch frühzeitige Informationen über Anspruchsänderungen auf dem Absatzmarkt geben dem Lieferantenmanager verbesserte Chancen, neue und adäquatere Liefermöglichkeiten zu erkunden.

28 Udo Koppelmann

Beschaffungskonstellationen

durch den Beschaffungsmarkt bedingt Lieferunwilligkeit des Anbieters Monopolistisches Lieferantenverhalten Liquiditätsengpaß des Lieferanten Lieferantenkonkurs Qualitäts-/Quantitätsprobleme des Lieferanten Konkurrenzstörung auf dem Beschaffungsmarkt Marktverengung

durch den Absatzmarkt bedingt Unvorhergesehene Anspruchsänderung Kaufzurückhaltung/Nachfrageexplosion Rückgang/Anstieg der Kundenzahlen Episodische Kaufbaisse/-hausse Konkurrenzstörung auf dem Absatzmarkt usw.

Marktüberangebot Preisexplosion usw.

durch das Umfeld bedingt

durch das eigene Unternehmen bedingt Liquiditätsengpaß

politische Instabilität

Beschaffungsfehler

rechtliche Stabilität

Konstruktionsfehler

wirtschaftliche Stabilität

Produktionsprobleme (Qualität, Quantität)

technische Entwicklung usw.

Entwicklung eines neuen Produktes usw.

Abb. 2-2. Beschaffungskonstellationen

Auch innerhalb des Unternehmens sind über das Intranet frühzeitige Hinweise auf sich andeutende oder bereits vorhandene Probleme möglich, wenn zum einen eine crossfunktionale Denkweise vorherrscht und diese zum anderen informationstechnisch abgesichert wird.

Internet und Beschaffung 29

Umfeldkonstellationen, insbesondere Informationen über Änderungen in den Lieferländern, sind meist in Länderberichten enthalten, die über das Internet erhältlich sind. Dies können Länderberichte der Bundesagentur für Außenwirtschaft, der EU, der Außenhandelskammern etc. sein. Auch sie weisen insofern Nachteile auf, als sie vorrangig vergangenheitsbezogen sind und nur selten Signale über sich andeutende Veränderungen enthalten (→ strategische Früherkennung). Wer jedoch beispielsweise Tarifkonflikte unbeachtet lässt, darf sich über streikbedingte Lieferunterbrechungen nicht wundern. Die innerhalb des Unternehmens gewählten Ziele und Strategien bilden den Rahmen für das auszuwählende Maßnahmenbündel. Alle an der Versorgungsaufgabe beteiligten Mitarbeiter (Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Produktion usw.) müssen wissen, was ihrer konkreten Arbeit als Zielsetzung zugrunde liegt. Ein mögliches Zielgerüst kann ähnlich Abbildung 2-3 aussehen: 1. Ebene

Basisziele

2. Ebene

Funktionsbereichsziele

3. Ebene

Instrumentalziele

4. Ebene

Strategien

Abb. 2-3. Zielgerüst

Die Basisziele für die nächste Planungsperiode werden auf Geschäftsführungsebene entwickelt. Sie bilden Vorgaben für die Funktionsbereiche (Funktionsbereichsziele). Das können im Bereich der Beschaffung Ziele der Kostensenkung, der Qualitätssteigerung, Risikosenkung und Flexibilitätssteigerung sein. Sie werden in den Funktionsbereichen definiert. Sie müssen der Erfüllung der Basisziele dienen und dürfen sich zwischen den Funktionsbereichen nicht widersprechen. Aus ihnen werden konkretere Instrumentalziele bezüglich der Produkte, des Service, des Bezugs, des Entgelts und der Kommunikation abgeleitet. Sie bilden konkrete Vorgaben für die einzelnen Mitarbeiter, die daraus Strategien als Maßnahmenbündel entwickeln. Zielsetzungen sind nicht starr, sie verändern sich in der Zeit und sind abhängig von der Aufgabenstellung. Zunächst ist es innerhalb des

30 Udo Koppelmann

eigenen Unternehmens wichtig zu wissen, auf welche Ziele man sich auch zwischen den Abteilungen geeinigt hat, um Gesamtoptima zu erstreben (→ crossfunktionale und hierarchische Zielkompatibilität). Darüber hinaus benötigt man in der vertikalen Lieferkette, aber auch bei horizontalen Beschaffungskooperationen, eine gemeinsame Handlungsbasis, um in geeigneten Handlungssträngen zwischen Unternehmen zu planen und zu handeln. Das Intranet kann die stets aktuelle und gültige Zielplanung dokumentieren, die jedem Beteiligten ad hoc zur Verfügung steht. So können hierarchische und funktionsbedingte Wissensdefizite vermieden werden. Ähnliches gilt für das Potenzialwissen. Die stete Abrufmöglichkeit des im Unternehmen vorhandenen Potenzials und das Wissen über die Planung der Potenzialveränderungen erleichtern das Verständnis für die Grenzen oder Ausweitung des eigenen Handlungsspielraums. Dieses Wissen liegt stets auf dem neuesten Stand vor und kann die häufige Revision der eigenen Handlungen wesentlich reduzieren. Das Intranet macht das eigene Unternehmen durchsichtiger und verbessert und beschleunigt damit das Handeln. 2.3.2

Internet und Bedarfsanalyse

Vor dem Hintergrund der bisherigen Überlegungen folgt der erste zentrale Handlungsschwerpunkt: die Fixierung des Bedarfs. Falsch fixierter Bedarf lässt sich anschließend kaum optimieren. Der Bedarf muss zwischen den betroffenen Funktionsbereichen entsprechend den Zielsetzungen und Potenzialen unternehmensoptimal abgestimmt werden. Unter Zuhilfenahme eines allgemeinen Systems aus Bedarfsanforderung (s. [Koppelmann 2004, 160 ff.]) werden zunächst die funktionsbereichsspezifischen Wünsche benannt. In Projektteamsitzungen müssen dann Kompromisse erarbeitet werden, die zu einem Ergebnis führen, das insgesamt einen optimalen Marktauftritt ermöglicht. Die in den Sitzungen erzielten Ergebnisse sind mit Begründungen zu protokollieren. Die Protokolle stehen allen Beteiligten im Intranet zur Verfügung, um immer wieder das eigene Handeln am Vereinbarten zu spiegeln. Falls sich der Realisation Widerstände entgegenstellen, muss darüber gemeinsam in der nächsten Sitzung beraten werden, eventuell ein modifizierter Entschluss gefasst werden, um dann das Bedarfsprotokoll zu korrigieren. So liegt für alle eine Transparenz vor, Information ist vorrangig eine Holschuld, keiner kann sich mit Unwissen entschuldigen – ein allseits verbreitetes Versteckspiel. Diese Vorgehensweise kann über die eigenen Unternehmensgrenzen (→ Offbordering) zum Lieferantenpartner ausgedehnt werden, beispielsweise im Rahmen der

Internet und Beschaffung 31

Strategien des Simultaneous Engineering. Damit schafft man die Möglichkeit, dass jeder Beteiligte an der gestellten Aufgabe aktiv mitwirken kann. Ohne die Gleichzeitigkeit und die ubiquitäre Verfügbarkeit über das Intrabzw. Extranet wäre das nicht möglich. Den Lieferanten bereits bei der Bedarfsgenerierung in die Lösungsproblematik einzubeziehen wird vor allem dann sinnvoll sein, wenn eine langfristige partnerschaftliche Beziehung zwischen Beschaffer und Lieferant vorliegt, ohne dass man den Verhandlungen mit dem Lieferanten damit vorgegriffen hätte. Anforderungen stehen Leistungen gegenüber. Deshalb empfiehlt es sich, am Ende der Bedarfsgenerierung im Projektteam gemeinsam zu prüfen, welche Leistungen man dem Lieferanten anbieten kann, welche Leistungen verfügbar sind und was sie jeweils den Beschaffer kosten. Neben einer Vollkostenrechnung sollte jeweils auch eine Teilkostenrechnung durchgeführt werden, um im Einzelfall später in den Lieferantenverhandlungen prüfen zu können, ob sich ein entsprechendes Leistungsangebot auch lohnt. Wenn nämlich die eigene Leistung, zu Grenzkosten kalkuliert, den Lieferanten zu einer Gegenleistung bewegt, die aus der eigenen Perspektive mehr bewirkt, als sie kostet, dann lohnt sie sich. Zwar müssen die eigenen Leistungen ständig erhoben und bewertet werden, hat man sie jedoch einmal gespeichert, kann man auf diesen Wissensfundus schnell zurückgreifen – wie auch an anderen Stellen: das Intranet als problemspezifische Wissensdatenbank. 2.3.3

Internet und Marktanalyse

Um zu entscheiden, welche Märkte sich für die betriebliche Versorgung eignen und auch in Zukunft in Betracht kommen können, sind Informationen über den Jetzt-Zustand und die zukünftige Entwicklung nötig. Im Regelfall handelt es sich dabei um eine sekundärstatistische Auswertung. Der Zugang zu den Datenbanken kann kostenpflichtig sein. Neben den allgemeinen volkswirtschaftlichen Daten (z. B. volkswirtschaftliche Länderberichte) interessieren vor allem Risikoinformationen (s. [Kienzle 1999, 362]). Je nach Vertragsgestaltung kann es sich um kostenpflichtige, fallweise Einzelabrufe über das Internet oder mehrperiodige Aktualisierungen handeln – Internet und Extranet bieten einfache und schnelle Kommunikationswege. Märkte bestimmen den Handlungshintergrund des Lieferanten. Neben den bereits erwähnten Risiken (z. B. Arbeits- und Länderkonflikte, politische und Währungsrisiken) interessieren vorrangig Kosten- und Leistungsaspekte und deren Kombinationen (→ Produktivität). Grobe Erstinforma-

32 Udo Koppelmann

tionen bieten die jeweiligen Botschaften und Handelsvertretungen sowie die eigenen Verbandsorganisationen an. Eigene Vertretungen vor Ort (z. B. Verkaufs-, Einkaufsniederlassungen, eigene Werke) können spezifischere Informationen erheben und über das Inter- oder Intranet weiterleiten. Die spezifischere Fragestellung ergibt sich aus der besonderen Charakteristik des Beschaffungsobjekts. Neben der Gewinnung von Informationen spielt auch der Austausch von Informationen eine beachtliche Rolle. Das betrifft zunächst den Austausch zwischen Beschaffer und Lieferant. Das Internet hat zwar die räumlichen Distanzen vermindert und die Möglichkeit zum Informationsaustausch „rund um die Uhr“ geschaffen, die Distanz der Verhaltenskulturen ist jedoch nur schwer überwindbar. Noch komplizierter wird es beim Global Sourcing (s. [Colsmann 1999]). Hier sind die eigenen Produktions-, Verkaufs- und Beschaffungsunternehmen verteilt weltweit tätig. Ohne die Kommunikationskanäle des Inter-, Extra- und Intranets wären die Informationsströme angesichts der hohen Tätigkeitsvernetzung, der zunehmenden Beschaffungsobjektkomplexität und des Zeitdrucks kaum zu managen. 2.3.4

Internet und Lieferantenanalyse

Der Beschaffungsbereich ist durch ein verstärktes Bemühen um strategische Fokussierung gekennzeichnet. Das schlägt sich in der Entwicklung strategischer Partnerschaften nieder. Weil man in Zukunft mit weniger Lieferanten mehr austauscht, gewinnt der einzelne Lieferant an Bedeutung. Wenige alte Lieferanten bedürfen der besonderen Pflege (Supplier Relationship Management) und bei neuen möglichen Lieferanten muss sehr sorgfältig geprüft werden, ob es sich lohnt, mit ihnen eine lange Planungsperiode gemeinsam zu bewältigen, wobei man unter Umständen auf mehrere alte Lieferanten, die man ja kennt, verzichtet. So nützt es nur kurzfristig etwas - also kaum - wenn man meint, aufgrund eines vordergründig günstig erscheinenden Abschlusses richtig entschieden zu haben. Bei rationaler Verhaltensweise wird der Lieferant versuchen, den jetzt vereinbarten Verlust morgen durch einen Gewinn, unterlassene Investitionen usw. zu kompensieren. Je nach Machtsituation verhält er sich opportunistisch. Um gerade das zu verhindern, sind Informationen als Einstiegsbedingung so wichtig, um zu erfahren, wie groß das Partnerschaftspotenzial denn sein könnte.

Internet und Beschaffung 33

Institution - Anschrift / Name - Ansprechpartner / Sprache / Kommunikationstechnik - Konzernstruktur / Organisationsstruktur - usw.

Gestaltung - Materialerfahrung - Formerfahrung - Verfahrenserfahrung - Entwicklungskooperationsbereitschaft - Analysebereitschaft - Werkzeugherstellungsbereitschaft - Recyclingbereitschaft - usw.

Produktion - Anlagenkapazität - Mitarbeiterkapazität - Kapazitätsauslastung - Mitarbeiterorganisation - Qualitätssicherung - Mitarbeiterproduktivität - Produktionsstandort - Systemfähigkeit - Jit-Fähigkeit - usw.

Absatz - Produktprogramm - Produktbeschreibungen - Handel - Anwendungsgebiete - Kundendienst - Lagerstandort - Absatzziele (Kosten, Leistung, Flexibilität) - Lieferbereitschaft - usw. Finanzen - Umsatz - Marktanteile - Gewinnsituation - F + E-Aufwand - Investitionsaufwand - Eigenkapital - usw.

Beschaffung - Beschaffungsanteil am Umsatz - Anteil internationaler Beschaffung an Gesamtbeschaffung - eigenständige Beschaffungsplanung - usw.

Abb. 2-4. Selbstauskunftsbogen

Der mögliche Lieferant, mit dem man demnächst in Verhandlungen treten möchte, muss auf Herz und Nieren geprüft werden. Dies kann in einer Selbstauskunft erfolgen. Ihm wird über das Internet ein Selbstauskunftsfragebogen zugesandt. Nicht nur aus den Antwortinhalten, auch aus dem Modus der Antworten (Präzision, Geschwindigkeit, Offenheit usw.) lässt sich auf die Ernsthaftigkeit und Professionalität schließen. Eine prompte Internetkorrespondenz z. B. in Englisch kann dies untermauern. Was früher langwierig an Fragen und Antworten brieflich oder mündlich ausge-

34 Udo Koppelmann

tauscht wurde, ist nunmehr kurzfristig zu leisten und gleichzeitig speicherfähig. Es wird u. a. Bestandteil einer Kundendatenbank. Aus der folgenden Übersicht geht die Struktur der gewünschten Antworten hervor. Sie zeigt, dass der Lieferant in seiner Gänze geprüft werden sollte. So weisen die Absatzziele (Leistungssteigerung, Kostensenkung, Flexibilitätssteigerung, Risikosenkung) darauf hin, ob bei Übereinstimmung mit den eigenen Zielen auch morgen noch auskömmliche Verträge möglich sind. Dem kann die Bitte hinzugefügt werden, mitzuteilen, was dem Lieferanten in einem Interaktionsprozess (Austausch, Vertrag) besonders wünschenswert erscheint, worauf er besonderes Gewicht legt. Darauf müssen dann in den Verhandlungen die eigenen Leistungen (s. Kapitel 2.3.2) abgestimmt werden. Um weniger professionellen Lieferanten die Antwort zu erleichtern, kann es zweckmäßig sein, einen weiteren Fragenkatalog hinzuzufügen. Auch hier lässt sich an den Antworten erkennen, ob eine Grundlage für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit (Win-Win-Spiel) ersichtlich ist. Aus den in Abbildung 2-5 aufgelisteten Lieferantenanforderungen kann ein internetfähiger Fragebogen zusammengestellt werden. Hat man über das Medium Internet die Antworten beider Fragebögen erhalten, müssen sie interpretiert und bewertet werden. Das ist eine originäre Managementaufgabe. Sie wird durch das Internet erleichtert. In einem weiteren Zusammenhang erweist sich das Extranet als nützlich: bei der Lieferantenpflege (Supplier Relationship Management). Der Lieferantenmanager erfährt im Umgang mit dem Lieferanten vieles. Hilfreich bei seiner Kontaktpflege ist es, wenn er aus der gemeinsamen Datenbank Hinweise erhält, wo sich Probleme entwickeln (→ strategische Früherkennung). Die Hinweise bieten Anhaltspunkte für gezielte Gespräche im Bemühen, durch frühzeitige Einflussnahme unliebsame Abweichungen zu vermeiden. Das Eilen von Feuerstelle zu Feuerstelle und das jeweils schwierige Brandlöschen sind zum einen teuer und hinterlassen zum anderen unliebsame Brandspuren auch im eigenen Unternehmen.

Internet und Beschaffung 35

Anforderungen des Lieferanten Produktionsanforderungen

Absatzanforderungen - Wachstum mit Beschaffer - Qualifizierung mit Beschaffer - Erschließung neuer Märkte - Hilfen bei Kundengewinnung - Sicherung des Ersatzteilgeschäftes - Kundendienstübernahme durch Beschaffer - frühzeitige Information - usw. Finanzanforderungen

- große Produktionsmengen - langfristige Auslastung - stetige Auslastung - Nutzung unterbeschäftigter Bereiche - Produktionsplanungshilfen - Produktionsrealisationshilfen - usw.

F+E / Konstruktionsanf. - Know-how-Zunahme - Nutzung des Entwicklungspotentials - Verwendung neuer Techniken - Pflege vorhandenen Knowhows - exaktes Lasten- / Pflichtenheft - offener Informationsaustausch

Logistikanforderungen

- Krediteinräumung - schnelle Zahlung - hohe Zahlungssicherheit - faire Preisgestaltung - Entgelt für Sonderleistungen - usw.

- Abnahmebereitschaft und toleranz - Lieferung an wenige Orte - frühzeitige und vollständige Informationen - Hilfen beim Aufbau eines Informationssystems - usw.

Beschaffungsanf.

usw.

Entsorgungsanf. - gemeinsame Entsorgungsplanung - sortenreiche Wertstofftrennung - entsorgungsgerechte Konstruktionsplanung - usw.

- Erschließung neuer Beschaffungsmärkte - Hilfe beim Finden neuer Lieferanten - Aufnahme in Konditionenvereinbarung - Schulung der Beschaffungsmitarbeiter - usw.

Abb. 2-5. Lieferantenanforderungen

36 Udo Koppelmann

2.3.5

Internet und Verhandlung

Nach der Auswahl der in Frage kommenden Lieferanten beginnen die meist zeitraubenden Verhandlungen. Die anfangs hochgelobten Abkürzungen der Auktion (sog. Reverse Auction) haben nicht das gehalten, was sich einige Protagonisten davon versprochen haben. Zunächst sind erhebliche Vorarbeiten für die Angebotsstandardisierung notwendig. Das Angebot muss für die zur Auktion zugelassenen Anbieter in allen Facetten (Produktleistungen, -mengen, Modalitäten) genormt werden. Das Genormte müssen alle gleich interpretieren. Bezüglich der Produktaspekte gelingt das am ehesten bei Normprodukten. Für Produkte, die noch entwickelt werden müssen, ist das Verfahren weniger geeignet. Im Extranet kann dann in einem vorher geregelten Verfahren weltweit abwärts angeboten werden. Um günstige Preise zu erzielen, bemüht man sich um Mengenbündelung, man wählt zwischen den Auktionen größere Zeitabstände. Da insbesondere bei standardisierten Rohstoffen Marktpreisschwankungen häufig vorkommen, kann es passieren, dass man eine Auktion in Erwartung noch höherer Preise zum Höchstpreiszeitpunkt durchführt. So hat sich manche Erfolgsmeldung bei genauerem Hinsehen gegenüber einer anderen Vertragsvariante (Rahmenvertrag) als eigentliche Misserfolgsvariante entpuppt – die im Rahmenvertrag vereinbarten Preise lagen deutlich unter dem so günstigen Auktionspreis. Als erfolgsträchtiger, allerdings auch nur mit begrenzter Gültigkeit, erweist sich die Einkaufsplattform. Im Wesentlichen für C-Artikel baut ein Agent (z. B. CC-Chemplorer) eine Plattform auf, er gewinnt Anbieter für ein aus Beschaffersicht interessantes Produktspektrum, um die Abwicklungsarbeit zu vereinfachen. Die Beschaffer kommen im Regelfall aus einer Brache (z. B. Chemie). Sie wollen die Prozesskosten reduzieren. Um die Beschaffung von operativen Routineaufgaben zu entlasten, sollen nach einem geregelten Verfahren die Bedarfsträger mit jeweils spezifizierter Verantwortung ohne gesonderte Einschaltung der Beschaffung ordern können. Um kartellrechtliche und auch Konkurrenzprobleme zu vermeiden, vereinbart man die Kondition z. B. für zwei Jahre firmenindividuell. Das wesentlich größere Covisint-Projekt (GM, Ford, DaimlerChrysler, Toyota) ist u. a. daran gescheitert, dass Preise für alle vereinbart werden sollten. Für den Beschaffungsbereich besitzen jedoch andere Beschaffungsobjekte eine weitaus größere Hebelwirkung für den Unternehmenserfolg. Hier lohnt sich eine individuelle Verhandlung. Dabei hilft das Internet (Extranet) als Informationsmedium. Innerhalb der Beschaffungsgremien

Internet und Beschaffung 37

(Buying-Center/Projektteam) wird ein Beschaffungsmix entwickelt, der die eigenen Forderungen enthält und die Beiträge, die man dafür dem Lieferanten anbietet (→ Anreiz-Beitragstheorie). Dieser mittels des Internets übermittelte Beschaffungsmix bildet die Grundlage für den Absatzmix des Lieferanten. Erst dann beginnen die Verhandlungen, die jetzt einem „Spiel mit offenen Karten“ ähneln. Jeder weiß, wovon der andere ausgeht, was er will und was er bietet. In diesen Verhandlungen wird nun nach einer letztlich marktwirksam optimalen Lösung für beide Unternehmen gesucht. Das entstehende Produkt muss sich schließlich erfolgreich auf dem Markt gegen Konkurrenzprodukte durchsetzen. Der Lieferant lernt die Bedarfssituation des Beschaffers, dessen darin enthaltene Absatz-, Konstruktions-, Produktionsvorstellungen usw. kennen. In gemeinsamen Problemlösungsrunden wird nach Lösungen gesucht, die von beiden Parteien getragen werden können. Das kann zu erheblichen Abweichungen von den ursprünglich fixierten Bedarfsanforderungen zu einem Mehr, zu einem Weniger, letztlich aber zu einem Besseren führen. Dieser ganze Prozess wird protokolliert und über das Extranet jedem Beteiligten zur Verfügung gestellt. Im Prinzip wiederholt sich jetzt die in der Bedarfsanalyse beschriebene Vorgehensweise. Die gewonnene Entscheidungstransparenz reduziert die Abhängigkeit von einzelnen Personen im Entscheidungsprozess – Personenwechsel, Krankheiten als bekannte Störelemente werden reduziert. Auch die beliebte Entschuldigung „das konnte ich nicht wissen“ verliert ihre Berechtigung. Infolge der durch das Internet ermöglichten Informationstransparenz werden auch Machtspiele weniger wichtig. Machtausübung ist die Folge von Dummheit, Faulheit oder Ungeduld. Die Ergebnisse mögen im Augenblick überzeugen, über die Auswirkung auf die „Geknechteten“ und deren zukünftiges Verhalten darf man sich dann aber auch nicht wundern. Strategisches Verhalten sieht anders aus. Das Internet erleichtert den dafür notwendigen Informationsaustausch. 2.3.6

Internet und Beschaffungsabwicklung

Intranet und Extranet erleichtern in beträchtlichem Umfang die Beschaffungsabwicklung. Sie ermöglichen eine zeitnahe Überwachung des Vertragsinhalts. Wenn die Abwicklung nicht von der Beschaffungslogistik als Teil der gesamtbetrieblichen Logistik übernommen wird, dann ist es Aufgabe des für die unternehmensinternen Prozesse zuständigen Bedarfsmanagers, für die interne Zeit-, Mengen- und Qualitätskontrolle zu sorgen, während der Lieferantenmanager anhand der gewonnenen Informationen

38 Udo Koppelmann

das Scharnier zum Lieferanten herstellt. Da die vermehrte strategische Fokussierung dafür spricht, die Beschaffung von der Abwicklung zu befreien und damit den Bereich zu betrauen, der sich insgesamt mit den Warenströmen befasst (→ Logistik), mag dieser kurze Hinweis genügen. 2.3.7

Internet und Kontrolle

Alles Handeln bedarf der Kontrolle. Sowohl Intra- wie auch Extranet können hierbei dienlich sein. Kontrolle lässt sich als Soll-Ist- und als Ist-IstVergleich verstehen. Im Vordergrund steht der Soll-Ist-Vergleich. Die Vorgaben (Soll) werden vorrangig mit den Zielen in der Situationsanalyse festgelegt. Es können auch die fixierten Bedarfe in der Lieferantenverhandlung sein. Ist-Ist-Abweichung kann zum einen im „Gestern-Ist – Heute-Ist“ und im Unternehmensvergleich (→ Benchmarking) liegen. Wichtig ist, dass die Vergleichswerte in der Planung, also vor der Realisation festgelegt werden, um Willkür zu vermeiden. Bei allen Kontrollaktivitäten können Intra- und Extranet zur Informationstransparenz beitragen. Jedem einzelnen Mitarbeiter sind die für ihn relevanten Ergebnisse präsent. Das können die individuellen Ergebnisse, Gruppen- und Bereichsergebnisse sein. Neben der internen Kontrolle interessiert vor allem auch die Lieferantenkontrolle. Sie dient dem Lieferantenmanager für die Beziehungspflege und dem Lieferanten selbst zur internen Steuerung. Neben das Intranet tritt damit das Extranet.

2.4

Zusammenfassung

Internet, Intranet und Extranet spielen im Beschaffungsprozess vor allem als Informationsmedium eine erhebliche Rolle. Sie haben nicht nur dazu beigetragen, die nationale Beschaffung effizienter zu gestalten, sondern die globale Beschaffung im Wesentlichen erst ermöglicht. Die ursprüngliche Hoffnung, dass auch die Lieferantenverhandlungen wesentlich vereinfacht würden, hat sich nur in einigen Ausnahmefällen realisieren lassen. Das lag vor allem daran, dass man von einem eher simplen Beschaffungsverständnis ausgegangen ist. Komplexe anreiz-beitragsorientierte Verhandlungen zwischen Buying- und Selling-Team benötigen vielfältige Informationen, um in einem kreativen Entscheidungsprozess eine bestmögliche Lösung für Lieferant und Beschaffer zu generieren.

3

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemtechnische Unterstützung

Christian Rink, Stephan M. Wagner

3.1

Einleitung

Steigender Wettbewerbsdruck, schneller technologischer Wandel und kurze Produktlebenszyklen sind Herausforderungen, denen sich Unternehmen in den meisten Branchen heute stellen müssen. Daher konzentrieren sie sich auf ihre Kernkompetenzen und lagern Aktivitäten, welche sie nicht hierzu zählen, verstärkt an Zulieferer und Dienstleister aus. Bezogen auf die gesamte Wertschöpfung eines Fahrzeugs verantworten beispielsweise Zulieferer in der Automobilindustrie inzwischen einen Wertschöpfungsanteil von 70 Prozent und mehr. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist damit in starkem Maße von der Leistungsfähigkeit seiner Lieferanten abhängig. Wissenschaftler sprechen gar von einem Wettbewerb zwischen Supply Chains und nicht mehr von einem Wettbewerb einzelner Unternehmen (s. [Christopher 2005], [Dyer 2000]). Vor diesem Hintergrund wird es immer wichtiger, dass Unternehmen über ein systematisches Lieferantenmanagement verfügen. Dabei versteht man unter Lieferantenmanagement die effektive „Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Lieferantenbasis und der Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens“ (s. [Wagner 2003a, 691]). Ziel ist es, die Versorgung des Unternehmens mit qualitativ hochwertigen Erzeugnissen (Produkten und Dienstleistungen) zu geringen Kosten zu sichern. Über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg muss mit denjenigen Lieferanten zusammengearbeitet werden, die die Bedürfnisse des Unternehmens am effizientesten befriedigen. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass sich Unternehmen beim Lieferantenmanagement auf drei Hauptaktivitäten konzentrieren (s. [Wagner 2001]): • Management der Lieferantenbasis, • Lieferantenentwicklung, • Lieferantenintegration. Im vorliegenden Beitrag werden zunächst diese drei Aktivitäten ausführlich dargestellt. Anschließend wird die Umsetzung des Lieferantenmanagements am Beispiel der Robert Bosch GmbH beschrieben. Dabei werden

40 Christian Rink, Stephan M. Wagner

das competeS- und das Lieferantenentwicklungsprogramm vorgestellt und der Bezug zu den drei Hauptaktivitäten des Lieferantenmanagements hergestellt. Effiziente Strukturen lassen sich nicht mehr ohne eine Systemunterstützung umsetzen. Deshalb werden Anforderungen an die Funktionalität einer systemtechnischen Unterstützung abgeleitet und ausgewählte, auf dem Markt verfügbare IT-Systeme vorgestellt.

3.2 3.2.1

Bausteine des Lieferantenmanagements Management der Lieferantenbasis

Ziel des Managements der Lieferantenbasis ist der Aufbau und die Sicherung einer qualifizierten Lieferantenbasis, die langfristig den Anforderungen des Abnehmers gerecht werden kann. Unternehmen setzen dabei auf eine Vielzahl an Aktivitäten (s. [Wagner 2003a]). Im vorliegenden Beitrag wird auf eine Auswahl näher eingegangen: • Segmentierung der Lieferantenbasis, • Optimierung der Lieferantenbasis, • Lieferantenauswahl, • Lieferantenauditierung, • Lieferantenbewertung. Segmentierung der Lieferantenbasis

Ziel der Segmentierung ist eine Differenzierung der Lieferanten innerhalb der Lieferantenbasis. Sie bildet damit den Ausgangspunkt für die Ableitung individueller, segmentabhängiger Strategien und Aktivitäten (s. [Wagner 2000]). Ein Unternehmen kann zwischen der ein- und der mehrdimensionalen Segmentierung wählen. Die eindimensionale Segmentierung stellt die elementarste Methode dar, da Lieferanten lediglich nach einer sortierten und kumulierten Größe, beispielsweise dem Beschaffungsvolumen, geordnet werden. Hierzu wird zunächst eine ABC-Analyse durchgeführt. Während bei A-Lieferanten der Fokus auf der Optimierung der Materialkosten und der Nutzung des Innovationspotenzials der Lieferanten durch eine frühzeitige Einbindung in die Produktentwicklung liegt, konzentriert man

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemt. Unterstützung 41

sich bei C-Lieferanten auf die Senkung der Prozesskosten, beispielsweise durch die Beschaffung über elektronische Medien. Unternehmen, die im Beschaffungs- und Lieferantenmanagement bereits ein höheres Niveau erreicht haben, segmentieren ihre Lieferanten nach mehreren Dimensionen. Sehr häufig kommen bei der mehrdimensionalen Segmentierung Portfolios zum Einsatz. Die verwendeten Achsen sind meist sehr ähnlich. In Abbildung 3-1 ist eine Segmentierung nach der Bedeutung des Produkts (z. B. Produktkosten, Anteil an Wertschöpfung oder Gewinn) und der Komplexität des Beschaffungsmarktes (z. B. Anbieterstruktur, Produktkomplexität, Risiken) dargestellt. hoch

B-2

A

Hebel-Lieferanten • Produktkosten reduzieren • Pooling • Multiple Sourcing

Bedeutung des Produktes

C

Strategische Lieferanten • Win-Win-Situation herbeiführen • Langfristige Beziehungen • Stabilität • Beziehungspflege B-1

Unkritische Lieferanten • Prozesskosten reduzieren • Logistik-Konzepte • Outsourcing

Engpass-Lieferanten • Versorgung sichern • Neupositionierung • Produkt-Substitution

gering gering

Komplexität des Beschaffungsmarktes

hoch

Abb. 3-1. Lieferantenportfolio einer nach Bedeutung und Komplexität segmentierten Lieferantenbasis (s. [Wagner 2003a])

Bei einer solchen Segmentierung ergeben sich vier Felder, für die unterschiedliche Strategien zu wählen sind. Zu strategischen Lieferanten sollte demnach eine enge Beziehung aufgebaut werden, da so das unternehmerische Risiko verringert und das Ergebnis verbessert werden kann. Bei unkritischen Lieferanten können die beschriebenen Ansätze für C-Lieferanten angewendet werden.

42 Christian Rink, Stephan M. Wagner Optimierung der Lieferantenbasis

In den 80er und 90er Jahren war oftmals der Preis für eine Beschaffungsentscheidung ausschlaggebend. Um die eigene Verhandlungsmacht zu stärken, arbeiteten Unternehmen deshalb mit möglichst vielen Lieferanten zusammen. Inzwischen hat man erkannt, dass eine große Lieferantenbasis nicht zwingend zum optimalen Ergebnis führt. Mit Hilfe der Theorie der unvollständigen Verträge kann erklärt werden, dass Abnehmer den Gewinn erhöhen können, auch wenn sie die Anzahl der Lieferanten reduzieren (s. [Bakos/Brynjolfsson 1993]). Zwar ist die eigene Verhandlungsmacht in diesem Fall eingeschränkt, doch haben Lieferanten einen größeren Anreiz, vertraglich nicht festgelegte Investitionen zu tätigen, durch die Kosten reduziert werden können. Neben dieser Reduzierung der Lieferantenbasis ist vor allem bei Unternehmen mit Fertigungsstätten in Niedrigkostenländern ein Trend in Richtung Aufbau einer Lieferantenbasis an diesen Standorten zu beobachten. Durch den Bezug bei lokalen Lieferanten sollen die Produktionskostenvorteile des Standortes genutzt sowie die Logistikkosten gesenkt werden. Abhängig vom Beschaffungsobjekt sollte deshalb zwischen den Strategien wenige und mehrere Lieferanten unterschieden werden. Während es sich bei einfachen, standardisierten Produkten anbietet, den Wettbewerb zu nutzen und bei möglichst vielen Lieferanten einzukaufen, sollten Unternehmen bei komplexen, wenig standardisierten Teilen eine Reduktion der Lieferantenbasis in Betracht ziehen. Extremfall dieser Vorgehensweise ist das Single Sourcing, bei dem nur ein Lieferant die Verantwortung für das Bauteil trägt. Lieferantenauswahl

Vor dem Hintergrund des sich ständig wandelnden Beschaffungsportfolios (neue Technologien, Standardisierung, Einsatz von Modulen und Systemen anstatt von Teilen und Komponenten) und der Veränderungen auf den Beschaffungsmärkten (Globalisierung, Mergers & Acquisitions) gewinnen die Aufgaben der Lieferantenbeurteilung und -auswahl zunehmend an Bedeutung. Eine Auswahl des falschen Lieferanten, insbesondere beim Single Sourcing, kann erhebliche Schäden für das Unternehmen mit sich bringen. Diese reichen von Qualitätsproblemen bis zu einem möglichen Versorgungsausfall. Durch die Beurteilung, als Vorstufe zur Lieferantenauswahl, soll das Risiko in der Zusammenarbeit mit dem Lieferanten so weit wie möglich reduziert werden. Die potenziellen Risiken reichen von terminlichen Prob-

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemt. Unterstützung 43

lemen bis zu wirtschaftlichen Schwierigkeiten des Lieferanten. Der erste Schritt ist die Ableitung von Kriterien, anhand deren der Lieferant beurteilt wird. Ein Unternehmen kann sich dabei auf ein Kriterium stützen oder mehrere Kriterien heranziehen. Bei mehreren Kriterien kann das Risiko deutlich verringert werden, jedoch erhöht sich der Aufwand für die Informationsgewinnung, was wiederum zu längeren Prozessen in der Entscheidungsfindung führt (s. [Wagner 2003a]). Zunehmend werden neben traditionellen Kriterien auch „weiche“ Faktoren wie Vertrauen und Kommunikationsbereitschaft oder auch komplexere Faktoren wie Technologietransfer oder Risikobehandlung in die Lieferantenauswahl einbezogen. Obwohl die verwendeten Kriterien stark von der Branche abhängen (s. [Muschinski 1998]), lassen sich dennoch Hauptkriterien identifizieren, die entsprechend zu operationalisieren sind (s. [Wagner 2003a]): • Wirtschaftlichkeit/Preis, • Qualität, • Logistik, • Zusammenarbeit, Kooperation, • Technologie, Innovation, • Ökologie. Zwar können „harte“ Kriterien, wie der Preis, gemessen werden, eine Erfassung der Innovations- oder Kooperationsbereitschaft ist jedoch nur subjektiv möglich. Ziel der Operationalisierung dieser „weichen“, subjektiv zu beurteilenden Kriterien ist nicht die Bestimmung des absolut besten Lieferanten. Vielmehr steht die Gegenüberstellung von Beurteilungen verschiedener Lieferanten im Vordergrund. Lieferantenauditierung

Die vorgestellte Lieferantenbeurteilung sollte in einer Einkaufsabteilung zum Tagesgeschäft gehören. Oft basiert diese Beurteilung lediglich auf Sekundärdaten, die jedoch für eine fundierte und umfassende Bewertung der Lieferantenrisiken nicht ausreichen. Die Lieferantenauditierung bietet die Chance, das Unternehmen des Lieferanten kennenzulernen und Informationen „aus erster Hand“ zu erhalten. Auf Basis der Ergebnisse eines Audits kann das Unternehmen sicherstellen, dass der Lieferant den Anforderungen gerecht wird und seine Geschäftsprozesse beherrscht.

44 Christian Rink, Stephan M. Wagner

Unbestritten hat ein Audit Vorteile für den Abnehmer. Er kann sich ein Bild von dem Lieferanten vor Ort machen, gezielt Schwachstellen diskutieren und Hinweise zur Verbesserung geben. Durch das Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen kann zudem der Lieferant die eigene Qualität seiner Prozesse verbessern und Kosten reduzieren, da durch das Audit ein Know-how-Transfer vom Abnehmer zum Lieferanten stattfindet. Der Verband der Automobilindustrie gibt Hinweise und Vorschläge, wie ein Audit durchzuführen ist, und unterscheidet dabei zwischen (s. [VDA 2005]): • QM-Systemaudit (Schwerpunkt ist der Nachweis der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems eines Unternehmens), • Prozessaudit (Schwerpunkt ist der Nachweis der Wirksamkeit einzelner im Unternehmen eingesetzter Geschäftsprozesse, Teilprozesse bzw. Verfahren), • Produktaudit (Schwerpunkt ist die Untersuchung fertiger Produkte auf Übereinstimmung mit den vorgegebenen Spezifikationen). Lieferantenbewertung

Nachdem ein Lieferant seine Leistung erbracht hat, ist diese zu bewerten. Die Lieferantenbewertung ist ein wichtiges Instrument, um Zulieferprobleme frühzeitig zu erkennen oder gar zu vermeiden und den Lieferanten zu einer Leistungssteigerung zu motivieren. Ebenso wie die Beurteilung vor Auswahl des Lieferanten basiert die Lieferantenbewertung auf einer Anzahl unterschiedlicher Kriterien. Um zukünftige Risiken zu minimieren, darf das Ergebnis der Lieferantenbewertung nicht „in der Schublade verschwinden“. Die Ergebnisse müssen transparent und den zuständigen Einkäufern zugänglich sein, um so in eine Wiederbeauftragung des Lieferanten oder die Vergabeentscheidung von Neugeschäften einfließen zu können. Neben dieser internen Kommunikation muss das Ergebnis auch dem Lieferanten mitgeteilt werden, damit dieser auf mögliche Schwachstellen reagieren kann. Idealerweise wird die Lieferantenbewertung als Mittel zur kontinuierlichen Optimierung der Lieferantenbasis verstanden. Deshalb müssen der Bewertung unmittelbar Konsequenzen folgen, sowohl bei gutem als auch bei schlechtem Ergebnis. Mögliche Reaktionen bei guter Leistung sind z. B. Lieferantenauszeichnungen, höhere Lieferquoten, Einsatz des Lieferanten als Single Source, Preiszugeständnisse oder eine intensivere Integration des Lieferanten z. B. in die Produktentwicklung. Bei schlechter

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemt. Unterstützung 45

Leistung setzen Unternehmen auf Lieferantengespräche, stärkere Kontrolle, Volumenreduzierung, Lieferantenwechsel, aber immer häufiger auch auf die Weiterentwicklung des Lieferanten. Das Management der Lieferantenbasis sollte im Unternehmen als Führungsaufgabe gesehen werden. Diese Führungsaufgabe wird richtig wahrgenommen, wenn die Lieferantenbasis aktiv gestaltet und nicht nur verwaltet wird, da sich nur dann die gewünschten Erfolge einstellen. 3.2.2

Lieferantenentwicklung

Anfang der 90er Jahre haben Unternehmen erkannt, dass partnerschaftliche Beziehungen zu strategischen Lieferanten sinnvoll sind, um die Versorgungssicherheit mit qualitativ hochwertigen Produkten zu günstigen Preisen zu gewährleisten. Als Folge erhielten Lieferanten langfristige Verträge, die zum Teil über den gesamten Produktlebenszyklus datiert waren (s. [Lascelles/Dale 1990]). Mit dieser steigenden Abhängigkeit stieg auch die Forderung an Lieferanten, langfristig technologisch und qualitativ hochwertige Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen anzubieten. Verfehlt ein Lieferant diese Kriterien, steht die Beschaffung vor der Frage, den Lieferanten auszutauschen, die Produkte selbst zu fertigen oder den Lieferanten weiterzuentwickeln (s. [Krause/Handfield/Scannell 1998]). Vielfach ist ein Wechsel des Lieferanten nicht gewünscht bzw. keine ökonomisch sinnvolle Option. Spezifische Investitionen in den Lieferanten lassen sich nicht oder nur zum Teil rückgängig machen, so dass die Kosten des Wechsels signifikant steigen. Unternehmen wählen deshalb zunehmend die Option der Lieferantenentwicklung und bekennen sich zu einer partnerschaftlichen Beziehung zum Lieferanten. Untersuchungen haben gezeigt, dass diese Vorgehensweise in vielen Punkten erfolgversprechend ist, da sie beispielsweise zu besseren Leistungen des Lieferanten und intensiveren Kunden-Lieferanten-Beziehungen führen können, welche wiederum die Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers verbessern (s. [Humphreys/Li/Chan 2004], [Wagner 2006a]). Als übergeordnetes Ziel der Lieferantenentwicklung kann die Steigerung bzw. Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Lieferanten und damit des eigenen Unternehmens und der gesamten Supply Chain gesehen werden. Wesentliche Zielgrößen sind die Senkung der Kosten, die Steigerung der technischen Kompetenz sowie die Erhöhung von Qualität und Lieferzuverlässigkeit (s. [Krause/Scannell 2002]).

46 Christian Rink, Stephan M. Wagner

Durch Lieferantenentwicklung erzielte Erfolge werden vielfach im Zusammenhang mit der Einführung von Bausteinen des Lean Managements beim Lieferanten genannt. Die am häufigsten genannten Kriterien sind dabei die Erhöhung der Produktivität, die Reduktion der Durchlaufzeit und der Bestände sowie die Verbesserung von Qualität und Lieferzuverlässigkeit (s. [Hartley/Choi 1996], [Sako 2004], [Wagner/ten Hoevel 2003]). Lieferantenentwicklung umfasst diejenigen Tätigkeiten eines Unternehmens, welche die Leistung und/oder Fähigkeit eines Lieferanten steigern und so kurz- und/oder langfristig eine leistungsfähige Lieferantenbasis und die Versorgungssicherheit des Unternehmens sichern. Diese Definition schließt eine Reihe möglicher Entwicklungsaktivitäten ein. Charakteristisch für alle Ausprägungen der Lieferantenentwicklung sind folgende drei Punkte (s. [Wagner 2001]): • Der Abnehmer tritt in Vorleistung, da er sich durch die Entwicklungsaktivitäten bessere Leistungen des Lieferanten hinsichtlich Kosten, Qualität und Liefererfüllung erhofft. • Der Abnehmer unterstützt den Lieferanten aktiv durch entsprechende Maßnahmen. • Der Abnehmer signalisiert dem Lieferanten Interesse an einer dauerhaften Beziehung. Bei der Lieferantenentwicklung kann zwischen einem reaktiven und einem präventiven Ansatz unterschieden werden. Schwerpunkt der reaktiven Lieferantenentwicklung ist die Realisierung kurzfristiger Erfolge. Sie wird eingesetzt bei Problemen hinsichtlich der Qualität oder bei Liefer- bzw. Liquiditätsschwierigkeiten des Lieferanten, welche die Versorgungssicherheit gefährden. Ziel der präventiven Lieferantenentwicklung ist die langfristige Verbesserung der Fähigkeiten des Lieferanten, ohne dass zum aktuellen Zeitpunkt ein Problem bestehen muss. Der Lieferant soll motiviert werden, zukünftige Verbesserungsaktivitäten selbst zu veranlassen, ohne auf die Hilfe des Abnehmers angewiesen zu sein [Hartley/Jones 1997]. Durch kurzfristige, reaktive Aktivitäten können zwar signifikante Verbesserungen von Qualität und Kosten erreicht werden, Lieferanten sind jedoch oft nicht in der Lage, ihre Prozesse kontinuierlich weiter zu verbessern (s. Abbildung 3-2). Des Weiteren kann die Lieferantenentwicklung nach dem betroffenen Lieferanten abgegrenzt werden. Zielen die Aktivitäten auf den Aufbau eines Lieferanten, d. h. auf die Schaffung einer neuen Bezugsquelle, spricht man von Lieferantenentwicklung im engeren Sinn. Dieses Konzept

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemt. Unterstützung 47

hat seinen Ursprung im „Reverse Marketing“-Ansatz (s. [Blenkhorn/Leenders 1988]), dessen Besonderheit darin zu sehen ist, dass der Lieferant ohne die Initiative des Abnehmers nicht alleine den Markt betreten würde. Der Neuaufbau eines Lieferanten bezieht sich dabei stets auf das Beschaffungsobjekt.

Leistung Präventive Lieferantenentwicklung

Reaktive Lieferantenentwicklung

Zeit Abb. 3-2. Reaktive und präventive Lieferantenentwicklung im Vergleich (s. [Hartley/Jones 1997, 25])

Ein Lieferant, der bereits in Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen steht, kann unterstützt werden, ein für ihn neues Marktsegment oder gar einen neuen Markt zu betreten. Auch dies würde dem „Reverse Marketing“-Ansatz entsprechen. Liegt der Schwerpunkt der Lieferantenentwicklungsaktivitäten auf der Weiterentwicklung eines bestehenden Lieferanten, spricht man von Lieferantenentwicklung im weiteren Sinn. Hinsichtlich der Erfolgsfaktoren der Lieferantenentwicklung kann man zwischen beeinflussbaren und strukturellen Größen unterscheiden (s. [Wagner/Boutellier 2003]). Zu den beeinflussbaren Größen zählen die Prozessorientierung, das Verhältnis zum Lieferanten und die Bereitschaft des Lieferanten zur Kooperation im Rahmen von Lieferantenentwicklungsprojekten. Insbesondere eine präventive Lieferantenentwicklung kann zu nachhaltigen Erfolgen führen. Das Verhältnis zum Lieferanten sollte partnerschaftlich orientiert und durch eine offene Kommunikation geprägt sein. Der Lieferant muss von der Zusammenarbeit überzeugt sein und nicht

48 Christian Rink, Stephan M. Wagner

dazu gezwungen werden. Er muss den Nutzen der Aktivitäten sehen und hinter der Veränderung stehen, da auch er genügend Ressourcen zur Verfügung stellen muss. Zu den erfolgsbestimmenden strukturellen Größen gehört insbesondere die Unternehmensgröße des Abnehmers. Große Unternehmen sind hierbei häufig erfolgreicher als kleine und mittelgroße Unternehmen. Dies wird mit größeren personellen und finanziellen Ressourcen begründet, die für eine eher langfristig orientierte, präventive Lieferantenentwicklung eingesetzt werden können (s. [Krause/Ellram 1997]). Nicht zuletzt ist ein systematischer Prozess kritisch für den Erfolg von Projekten zur Lieferantenentwicklung (s. [Handfield et al. 2000]). Abbildung 3-3 zeigt einen generischen Lieferantenentwicklungsprozess. Identifikation kritischer Warengruppen

Identifikation kritischer Lieferanten

Bildung eines funktionsübergreifenden Teams

Kontaktaufnahme mit Lieferanten

Identifikation potenzieller Verbesserungen

Abschluss der Projektvereinbarung

Überwachung des Status und Modifikation der Strategie

Abb. 3-3. Generischer Lieferantenentwicklungsprozess (s. [Handfield et al. 2000])

Erstaunlicherweise ist der Erfolg der Lieferantenentwicklung unabhängig von der Dauer der Geschäftsbeziehung, dem Beschaffungsvolumen beim Lieferanten und dem Anteil des Umsatzes vom Lieferanten. Gleichwohl sind diese Faktoren wichtig für die Gewinnung des Lieferanten zur engeren Zusammenarbeit, können anschließend aber wieder in den Hintergrund treten (s. [Krause/Ellram 1997]). Bei der Identifikation kritischer Warengruppen muss das Management prüfen, ob die Situation des Unternehmens (Größe, Ressourcen) Lieferantenentwicklungsaktivitäten zulässt. Im nächsten Schritt müssen Warengruppen aus dem Gesamtportfolio des Unternehmens herausgefiltert werden, bei denen Verbesserungsbedarf besteht. Dies sind insbesondere Teile

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemt. Unterstützung 49

mit einem hohen Versorgungsrisiko und einem hohen Beschaffungsvolumen. Innerhalb dieser kritischen Warengruppe müssen Lieferanten ausgewählt werden, mit denen sich eine Zusammenarbeit im Hinblick auf die Entwicklung lohnt. Als Kriterium kann z. B. die Leistung des Lieferanten in der Vergangenheit herangezogen werden. Diese Vorgehensweise setzt voraus, dass der Abnehmer die Leistung des Lieferanten kontinuierlich überprüft und bewertet, wie in diesem Beitrag bereits angesprochen. Ist die Entscheidung für einen Lieferanten gefallen, kann das Unternehmen ein funktionsübergreifendes Team – meist unter Federführung des Einkaufs – bilden und die eigentliche Initiative beginnen. Die erste Aufgabe dieses Teams besteht darin, den Kontakt zum Lieferanten aufzubauen und die Grundlage zur Zusammenarbeit zu schaffen. Es müssen strategische Ziele geklärt, der Fokus auf den Total-Cost-of-Ownership-Ansatz gelegt und die anvisierten Maßnahmen besprochen werden. Lieferant und Abnehmer werden in der nächsten Phase gemeinsam nach potenziellen Verbesserungsmöglichkeiten suchen, diese evaluieren und nach Kriterien wie Ressourcen- und Zeitbedarf, Erreichbarkeit und Return on Investment (ROI) beurteilen. Schwerpunkte dieser Verbesserung können z. B. die Behebung eines Problems, die Verbesserung der Prozesse oder aber auch die Einführung von Lean Management sein. Nach der Auswahl der Projekte muss eine detaillierte Projektvereinbarung geschlossen werden. Darin müssen sich beide Parteien u. a. über Metriken zur Messung des Erfolgs einig werden. Diese können vielfältig sein und je nach Schwerpunkt des Projekts u. a. Kosteneinsparungen, Qualitätsverbesserungen und Verbesserungen der Durchlaufzeit enthalten. Neben diesen Metriken muss die Vereinbarung zusätzlich einen Projektplan mit definierten Meilensteinen, Terminen und Zuständigkeiten umfassen. Wie bei jedem Projekt ist eine Überwachung des Projektstatus auch bei der Lieferantenentwicklung erforderlich. Im Laufe des Projekts kann sich der Zeitplan aufgrund neuer Prioritäten, eines höheren Ressourcenbedarfs oder sonstiger Gründe ändern. In diesem Fall muss die ursprünglich festgelegte Strategie überarbeitet werden. Dieser für eine präventive Lieferantenentwicklung gedachte Ansatz lässt sich auf reaktive Aktivitäten adaptieren. Während beim präventiven Ansatz die ersten beiden Schritte von einem verantwortlichen Team ausge-

50 Christian Rink, Stephan M. Wagner

führt werden, sind sie bei einem reaktiven Ansatz durch die Problemstellung bereits vorgegeben und werden somit obsolet. 3.2.3

Lieferantenintegration

Unternehmen streben zunehmend nach einer engen Zusammenarbeit mit Lieferanten und integrieren Lieferanten in eigene Geschäftsprozesse. Lieferantenintegration ist die Kombination der Ressourcen eines Unternehmens mit den Ressourcen und Fähigkeiten seines Lieferanten und die Umsetzung gemeinsamer Aktivitäten in den Geschäftsprozessen. Ziel ist die Schaffung und Sicherung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils. Bei diesem Ansatz ist zwischen der Integration des Lieferanten in die Wissensphase (Neuproduktentwicklung) und in die Industrialisierungsphase (Prozessentwicklung und Produktion) zu unterscheiden (s. [Wagner 2003]). Die Integration in die Neuproduktentwicklung (Wissensphase) erstreckt sich auf alle Aktivitäten zur Planung, Gestaltung und Entwicklung neuer Produkte. Autoren nennen als Vorteile der frühen Integration u. a. eine Verkürzung der Time-to-Market, geringere Entwicklungs- und Produktkosten sowie eine bessere Produktqualität (s. [Bozdogan et al. 1998], [Ragatz/Handfield/Scannell 1997], [Wynstra/van Weele/Weggemann 2001]). Das Mitwirken des Lieferanten ist dabei nicht nur auf die Senkung der Kosten und des Risikos beschränkt, sondern umfasst auch die Anwendung neuer Technologien, mit denen der Abnehmer keine Erfahrung hat. So kann dieser durch die Zusammenarbeit neue Kompetenzen erlangen (s. [Wagner 2001]). Auch der Lieferant profitiert von der gemeinsamen Produktentwicklung. Durch die gemeinsamen Aktivitäten wächst sein Verständnis für die Wünsche und Anforderungen des Kunden und er kann sein Angebot dementsprechend ausrichten (s. [LaBahn/Krapfel 1999], [Wagner 2003b]). Unternehmen haben die positiven Effekte der Lieferantenintegration in die Produktentwicklung erkannt und nutzen diesen Baustein des Lieferantenmanagements immer mehr. Produktabhängig ist der optimale Zeitpunkt der Integration des Lieferanten zu bestimmen. Während bei einigen Zukaufteilen die Lieferanten bereits in die Ideenfindung bzw. die strategische Produktplanung involviert werden, erfolgt die Zusammenarbeit bei anderen Zukaufteilen erst in späteren Phasen des Produktentstehungsprozesses. Abbildung 3-4 zeigt mögliche Integrationszeitpunkte. Neben dem zu entwickelnden Produkt ist der optimale Zeitpunkt der Integration abhängig von der Entwicklungsverantwortung des Lieferanten

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemt. Unterstützung 51

und vom Entwicklungsrisiko des Abnehmers (s. [Wagner 2001]). Nach dieser Unterscheidung sind jene Lieferanten früh zu integrieren, die hohe Entwicklungsleistungen verantworten und deren Erzeugnis kritisch für den Abnehmer ist. In der Automobilindustrie sind dies vor allem Modul- und Systemlieferanten. Ideengenerierung: "Stimme des Kunden"

Erste kaufmännische/ technische Bewertung

Konzeption Produkt, Prozess und Service

Entwicklung und Design Produkt, Prozess und Service

Prototypenbau, Test und Pilot/ Hochlauf für Serienproduktion

Abb. 3-4. Mögliche Integrationszeitpunkte (s. [Handfield et al. 1999, 62])

Voraussetzung für die Erlangung der genannten Vorteile ist die enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit von Abnehmer und Lieferant, sowohl auf der Unternehmens- als auch auf der Projektebene. Hierzu gehört neben der engen Verzahnung von Geschäftsprozessen eine Infrastruktur, welche den Austausch von Daten und Know-how sowie eine regelmäßige und intensive Kommunikation ermöglicht (s. [Hoegl/Wagner 2005], [Ragatz/ Handfield/Scannell 1997]). Nach Abschluss der Produktentwicklung können Unternehmen eine Strategie der Integration in die Prozessentwicklung und Produktion (Industrialisierungsphase) mit ausgewählten Lieferanten verfolgen. Mit Beginn dieser Phase geht die Verantwortung für das Produkt typischerweise von der Entwicklung in die Produktion über. Der aktuelle Entwicklungsstand wird eingefroren und Änderungen am Produkt sind nur noch über ein Änderungsmanagement möglich. Als Zielsetzung einer Integration treten schnelle, flexible und effiziente Produktionsprozesse in den Vordergrund (s. [Christopher 2005], [Wagner 2003b]). Um dies zu erreichen, werden die wichtigsten Lieferanten in die eigenen Geschäftsprozesse integriert. Es gilt, den Material- und Informationsfluss nicht nur im eigenen Unternehmen zu optimieren, sondern auch den Fluss zu den Lieferanten. Der Lieferant ist damit die „verlängerte Werkbank“ des eigenen Unternehmens (s. [Christopher 2005]). Erfolgreiche Unternehmen haben dies erkannt und entwickeln mit ihren Lieferanten Strategien und Konzepte, die eine optimale Integration vorsehen. Gemein ist diesen Konzepten, dass sie versuchen, die Qualität zu verbessern, durch möglichst niedrige Bestände in der Supply Chain die Flexibilität zu erhö-

52 Christian Rink, Stephan M. Wagner

hen und die Kapitalbindung sowie die Wiederauffüllzeit zu senken, um so eine produktionssynchrone Beschaffung zu realisieren. Zu diesen Integrationskonzepten gehören u. a. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) (s. [Ireland 2005]), Kanban- bzw. E-Kanban-Systeme, Vendor-Managed Inventory (VMI) (s. [Alicke/Weitzmann 2002]) oder auch Total Quality Management (TQM) (s. [Wagner 2006b]). Voraussetzung für die Funktion dieser Konzepte ist ein offener Informationsaustausch unter allen Beteiligten. Dies betrifft vor allem Informationen bezüglich der Produktionskapazität, Materialverfügbarkeit, Bestandsreichweiten und der Fähigkeit der Auftragserfüllung (s. [Wagner 2003b]). Für den Abnehmer ergeben sich Kostenvorteile durch niedrigere Bestände, höhere Liefererfüllung und bessere Logistiksysteme. Der Lieferant profitiert von der Integration durch eine bessere Versorgung mit Informationen über den Kunden. Er kann so individueller auf die Produktionsbedingungen des Kunden reagieren, geringere Bestände realisieren und in der Folge die Produktivität erhöhen (s. [Kalwani/Narayandas 1995]). Durch die sich einstellende höhere Auftragserfüllung wird langfristig die Kundenzufriedenheit steigen (s. [Christopher 2005]).

3.3

Lieferantenmanagement bei der Robert Bosch GmbH

In diesem Kapitel werden die beschriebenen Konzepte des Lieferantenmanagements am Beispiel der Robert Bosch GmbH (im Folgenden Bosch) verdeutlicht (s. hierzu auch Kapitel 15). Bosch ist international führender Anbieter von Industrietechnik, Gebrauchsgütern und Gebäudetechnik sowie der weltweit größte Automobilzulieferer. Um den Bedarf an Zukaufteilen zu decken, kauft Bosch jährlich Waren im Wert von etwa 50 Prozent des Umsatzes zu. Dieser hohen Bedeutung der Lieferanten bewusst, wurde bereits Ende der 90er Jahre ein Einkaufsprogramm entwickelt, welches unter dem Akronym competeS („company program for economic and technical empowerment of Suppliers“) in der Bosch-Organisation verankert und kommuniziert wurde (s. [Colberg/Hoffmann/Kosmol 2000]). Legt man die im vorangegangenen Kapitel dargestellte Definition des Lieferantenmanagements zugrunde, sind im competeS-Programm die Aktivitäten zum Management der Lieferantenbasis und zur Lieferantenintegration in die Wissensphase beschrieben. Wenngleich die Lieferantenintegration in die Industrialisierungsphase sowie die Lieferantenentwicklung nicht

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemt. Unterstützung 53

Bestandteil des competeS-Programms sind, arbeitet Bosch auch in diesen Bereichen eng mit den Lieferanten zusammen. Diese Aktivitäten werden im Folgenden beschrieben. 3.3.1

Management der Lieferantenbasis

Die Aufgabe des Managements der Lieferantenbasis obliegt bei Bosch den Global Purchasing Management Teams (GPMT). Der Einkauf von komplexen, höherwertigen Zukaufteilen (z. B. Drehteile, Elektronik) ist bei Bosch nach Materialgruppen organisiert. Zur Gestaltung der Lieferantenbasis und der Lieferantenbeziehungen innerhalb dieser Materialgruppen hat Bosch die GPMT eingerichtet, die mit der Steuerung derselben betraut sind. Die GPMT sind Beschaffungsteams, bestehend aus Vertretern der Geschäftsbereiche und Mitarbeitern des Zentraleinkaufs. Konkret sind die GPMT mit folgenden Aufgaben betraut: • Durchführung von Lieferantenbeurteilungen und -bewertungen der Materialgruppe, • Vergabe des Vorzugslieferantenstatus in einer Materialgruppe und damit die Segmentierung und die Optimierung der Lieferantenbasis, • Festlegung von materialgruppenspezifischen Lieferantenstrategien, • Bündelung des unternehmensweiten Bedarfs von Teilen einer Materialgruppe und damit der zentralen Preisverhandlung, • Intensivierung der weltweiten Marktbearbeitung und des globalen Wettbewerbs. Ziel des Vorzugslieferantenkonzepts (s. [Colberg/Hoffmann/Kosmol 2000]) ist eine intensive Zusammenarbeit mit den leistungsfähigsten Lieferanten einer bestimmten Materialgruppe. Daher bestimmt es wesentlich die Aufgaben der GPMT. Die Analyse der Stärken und Schwächen eines Lieferanten durch das GPMT führt zu einer Lieferantenpyramide, die für jede Materialgruppe erstellt wird (s. Abb. 3-5).

54 Christian Rink, Stephan M. Wagner

Durch GPMT ernannt, Leistung deutlich über Branchenschnitt

Vorzugslieferant (P) Fertigen/liefern spezielle Technologien

Mangelnde Potenzial-/ Leistungsbewertung, kein Ansatz der Besserung

Potenzial für P vorhanden Beobachtung durch GPMT Gutes Potenzial, hohe Wettbewerbsfähigkeit

Technologie Spezialist (T)

Aktiv auszuscheidender Lieferant (X)

Essentieller Lieferant (E)

Vom Kunden bestimmter Lieferant (D)

Festlegung durch Bosch-Kunden

Neuer Lieferant (N)

Lieferant ohne Neugeschäft (W)

Wie (X), aber Ausscheiden wirtschaftlich bzw. technisch nicht möglich

Abb. 3-5. Die Lieferantenpyramide bei Bosch (s. hierzu auch Kapitel 15)

Neben den genannten Punkten haben die GPMT die Aufgabe, den unternehmensweiten Bedarf einer Materialgruppe zu bündeln und zentral zu verhandeln. Diese Vorgehensweise gewährleistet die Volumenbündelung bei Vorzugslieferanten und die Beschaffung zu attraktiven Konditionen. 3.3.2

Lieferantenentwicklung

Ziel des zentral koordinierten Lieferantenentwicklungsprogramms von Bosch ist eine unternehmensübergreifende, verschwendungsarme Gestaltung der Wertschöpfungskette. Der Schwerpunkt liegt auf der strategischen Weiterentwicklung bestehender Lieferanten. Zu diesem Zweck unterstützt Bosch seine Vorzugslieferanten aktiv bei der Einführung der Prinzipien und Methoden des Lean Managements. So soll sichergestellt werden, dass die Vorzugslieferanten in Bezug auf Kosten, Qualität und Liefererfüllung auch langfristig zu den besten Lieferanten der Branche gehören. Ziel des Lieferantenentwicklungsprogramms ist die Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens des Lieferanten, mit Schwerpunkt auf Produktion, Logistik und Qualitätsmanagement. Es wurden Zielkonzepte definiert, die dem Lieferanten in gemeinsamen Projekten näher gebracht werden. Diese Zielkonzepte betreffen insbesondere folgende Bereiche:

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemt. Unterstützung 55

• schlanke Fertigung nach den Prinzipien des Lean Managements, • Standardanlieferkonzepte der Logistik, • Qualitätsmanagement mit kurzen Regelkreisen, • Produktentstehungsprozess mit definierten Meilensteinen, • zeitnahes, entscheidungsorientiertes Controlling. Durch ein Reifegradmodell wird der Umsetzungsgrad der Zielkonzepte bestimmt. Abhängig von der Einstufung in diesem Reifegradmodell, erhält der Lieferant ein auf ihn zugeschnittenes Angebot zur Weiterentwicklung. Das Angebot ist umfangreich und umfasst neben der gemeinsamen Projektarbeit auch intensive Schulungen. Nach dem Reifegradmodell als fortgeschritten eingestufte Lieferanten erhalten Einladungen zu Arbeitskreisen, die eine Plattform für den Austausch der Lieferanten untereinander bieten. Dabei erhält jeder die Möglichkeit, Best-Practice-Erfahrungen vorzustellen und zu diskutieren. Die Themen der jeweiligen Veranstaltung werden von Bosch gesteuert und richten sich nach aktuellen Schwerpunkten des Lieferantenentwicklungsprogramms. Die eigentliche Projektarbeit wird von Teams in den jeweiligen Geschäftsbereichen durchgeführt. Der Vorteil dieser dezentralen Struktur liegt in der Nähe zum Tagesgeschäft. Dezentrale Lieferantenentwicklungsteams sind intensiver in die selbständigen Geschäftsbereiche integriert und verfügen deshalb über fundierteres „Branchenwissen“. Neben den LeanProduction-Projekten führen die Geschäftsbereiche individuell weitere Projekte mit unterschiedlichen Schwerpunkten durch. Diese reichen von Entwicklungsaktivitäten während der Produktentwicklung bis hin zu reaktiven Projekten bei akuten Problemen. 3.3.3

Lieferantenintegration

Das Supplier Technical Empowerment Program (STEP) beschreibt die Integration der Lieferanten in die Produktentwicklung (s. [Colberg/Hoffmann/Kosmol 2000]) und zielt so auf die Verbesserung der Schnittstelle zwischen Abnehmer und Lieferant mit dem Fokus auf den frühen Phasen der Produktentwicklung. Durch kooperative Zusammenarbeit und intensive Einbindung von Lieferanten in die Entwicklung neuer Produkte bzw. bei der Überarbeitung/Modifikation existierender Produktreihen sollten:

56 Christian Rink, Stephan M. Wagner

• die Zeit zur Einführung von Innovationen verkürzt werden, • eine hohe Qualität aller Produktmerkmale (also auch der Zulieferleistungen) gewährleistet werden, • die Übertragung zusätzlicher Wertschöpfungsinhalte auf die Lieferanten erfolgen, • die Gesamtkosten gesenkt werden, • innovative Produkte durch die Integration der Ideen sowie des Knowhows der Lieferanten ermöglicht werden. Als zentrales Tool des STEP-Prozesses dient das Simultaneous Engineering (SE). Das SE-Team, bestehend aus Mitarbeitern der Entwicklung, der Fertigungsplanung, der Qualitätssicherung sowie des Einkaufs, wählt geeignete Lieferanten für die gemeinsame Entwicklung aus. In einem Konzeptwettbewerb stellen Lieferanten ihre Lösungen vor. Die Lieferanten mit den besten Vorschlägen erhalten das Angebot zur Zusammenarbeit. Auch hinsichtlich Lieferantenintegration in die Industrialisierungsphase arbeitet Bosch eng mit Lieferanten zusammen und integriert sie in die Geschäftsprozesse. Eine besondere Rolle kommt bei Bosch der Logistikfunktion zu. Zum einen wird durch die werksinterne Logistik die Produktion mit Ressourcen versorgt, zum anderen wird durch die Logistik die Schnittstelle zwischen den Lieferanten und Bosch in einem komplexen Liefernetzwerk gesteuert. Logistikkonzepte müssen diesem Netzwerkcharakter gerecht werden. Das Bosch-Konzept zur Integration der Lieferanten in die Produktionsprozesse stützt sich deshalb auf folgende Grundpfeiler: • Konzentration auf Standardanlieferkonzepte, • Nutzung von EDI-Verbindungen (Electronic Data Interchange) oder Web-EDI, • VMI als Bosch-weites Standardsteuerungskonzept auf der Beschaffungsseite. Die Integration des Lieferanten in die Produktion erfolgt durch Standardanlieferkonzepte. Ziel ist eine einstufige Lagerhaltung mit einem Lager bei Bosch oder beim Lieferanten. Die Beschaffung erfolgt produktionssynchron, wenn möglich mit einer direkten Belieferung an die Fertigungslinie. Durch dieses Verfahren werden die Kapitalbindungskosten durch Wegfall von Lagerstufen minimiert.

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemt. Unterstützung 57

Bosch richtet sich in der Produktion nach den Prinzipien der schlanken Fertigung. Durch konsequente Orientierung an den Bedürfnissen des Abnehmers soll die Verschwendung (im Sinne des Lean Managements) in der Fertigung minimiert werden. Um Verschwendung auch an der Schnittstelle zu minimieren, muss die intern umgesetzte Verbrauchssteuerung auch an der Schnittstelle zwischen Bosch und Lieferant realisiert werden. Die Fertigung in Bosch-Werken bedient sich deshalb aus einem Pufferbestand, dessen Minimal- und Maximalmenge festgelegt ist. Aufgabe des Lieferanten ist die kontinuierliche Befüllung dieses Supermarktes innerhalb dieser definierten Grenzen. Gesteuert wird die Füllmenge über ein VMI-System (s. hierzu auch Kapitel 3.4.3).

3.4

Systemtechnische Unterstützung des Lieferantenmanagements

In den letzten Jahren wird immer wieder die Frage nach einer elektronischen Unterstützung für das Lieferantenmanagement gestellt. Ziel eines Systems muss die Mitwirkung bei der Umsetzung strategischer Initiativen und die Vereinfachung bzw. Erleichterung des Lieferantenmanagements im Tagesgeschäft sein. Im Folgenden werden Grundanforderungen an die Funktionalität von Systemunterstützungen und die Verfügbarkeit von ITAnwendungen für die einzelnen Bausteine des Lieferantenmanagements skizziert. 3.4.1

Management der Lieferantenbasis

Wie beschrieben ist das Management der Lieferantenbasis durch die Passivität des Lieferanten gekennzeichnet, der dementsprechend auch keinen Zugriff auf die Systeme benötigt. Eine wesentliche Forderung ist die Verfügbarkeit von Daten für den Abnehmer. Es muss sichergestellt sein, dass alle relevanten Interessengruppen (Beschaffung, Entwicklung, Qualitätssicherung) über die Ergebnisse der einzelnen Elemente dieses Bausteins informiert sind, insbesondere über Ergebnisse von Lieferantenbewertungen und Lieferantenbeurteilungen, die sich auf mögliche Auftragsvergaben auswirken. Es gilt jedoch, dass die gewonnenen Informationen nur so gut sein können wie die Qualität und Aktualität der zugrunde liegenden Daten. Es ist deshalb darauf zu achten, dass der Pflegeaufwand für diese Daten möglichst gering ist.

58 Christian Rink, Stephan M. Wagner

Supplier-Relationship-Management(SRM)-Systeme erfüllen die Grundanforderungen. Meist sind neben Funktionen des Lieferantenmanagements Module für eine elektronische Beschaffung, z. B. Desktop Purchasing Tools, Reverse Auction Tools (s. [Eyholzer/Kuhlmann/Münger 2000]), in diese Systeme integriert. So auch bei der von SAP angebotenen Lösung mySAP SRM. Das mySAP SRM-Modul erfüllt folgende Funktionen (s. hierzu auch Kapitel 8): • „Strategischer Einkauf“ (u. a. Unterstützung bei Lieferantenauswahl, Lieferantenbewertungen, Vertragsverwaltung, Lieferantenmonitoring), • „Operativer Einkauf“ (u. a. Einkaufsplanung und produktionsgesteuerte Beschaffung), • „Lieferantenanbindung“ (u. a. Zusammenarbeit in der Wissens- und Industrialisierungsphase), • „Content-Management“ (u. a. Konsolidierung von Einkaufsdaten). Die Funktionalitäten des SAP-Systems gehen weit über den Bedarf der Aktivitäten im Rahmen des Managements der Lieferantenbasis hinaus. Ein Einsatz sollte deshalb nur im Kontext der gesamten Beschaffungsstrategie in Erwägung gezogen werden. Das Modul ist tief in die SAP R/3-Umgebung integriert und eignet sich damit vor allem für größere Unternehmen, die bereits ein R/3-System betreiben. Neben dem umfassenden SAP-System haben sich inzwischen auch spezialisierte Unternehmen wie SAS mit SRM-Lösungen auf dem Markt etabliert. Das System von SAS ist speziell auf die Gestaltung der Lieferantenbeziehung ausgerichtet und verzichtet auf Funktionen zur Unterstützung des Einkaufsabwicklungsprozesses. SAS konzentriert sich auf fünf Bausteine: Die SRM Spend Analysis ist eine Übersicht über alle Lieferantenbeziehungen und ermöglicht Auswertungen über das Beschaffungsvolumen bei ausgewählten Lieferanten. Das SRM Ranking erlaubt eine Lieferantenbeurteilung bzw. eine spätere Lieferantenbewertung auf Basis individuell gewählter Kriterien. Die SRM Optimization ermöglicht mit Hilfe von „Wenn-dann“-Szenarien eine optimierte Kenngrößenbetrachtung bei Lieferanten und Materialien. Das SRM Monitoring unterstützt eine automatisierte Verfolgung und Auswertung lieferantenspezifischer Kennzahlen und mindert so das Risiko von Lieferausfällen. Die SRM EinkaufsScorecard stellt dem Einkäufer alle wichtige Daten, Analysen und Berichte strukturiert zur Verfügung und führt damit Informationen der übrigen Module in einer Benutzeroberfläche zusammen.

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemt. Unterstützung 59

3.4.2

Lieferantenentwicklung

Lieferantenentwicklungsaktivitäten sind geprägt durch eine intensive Zusammenarbeit von Lieferant und Abnehmer. Der Schwerpunkt liegt auf der Übertragung von Wissen vom Abnehmer auf den Lieferanten. Zur Unterstützung dieser Aktivitäten sollten deshalb Systeme für die Speicherung, Strukturierung und Distribution von Wissen bereitgestellt werden. Erfolgreiche Lieferantenentwicklungsprogramme erfordern kompetente und erfahrene Mitarbeiter. Deren Wissen liegt jedoch zu großen Teilen in Form von personengebundenem, implizitem Wissen vor, das nur schwer übertragen und nur in begrenztem Umfang in technischen Systemen abgelegt werden kann (s. [Picot/Scheuble 2000]). IT-Systeme sind in erster Linie für eine Vor- und Nachbereitung von Entwicklungsprojekten notwendig. Insbesondere muss ein systematisches Projektmanagement mit integrierter Maßnahmenverfolgung unterstützt werden. Gerade in diesem Bereich setzen Unternehmen häufig herkömmliche Datenbank- und Tabellenkalkulationssysteme ein oder greifen auf unternehmensspezifisch entwickelte Lösungen zurück. Eine weitere Möglichkeit zur systemtechnischen Unterstützung von Lieferantenentwicklungsprojekten bieten oben beschriebene SRM-Systeme. Durch Informationen aus einem SRM-System kann ein Lieferantenentwicklungsprojekt fundierter vorbereitet werden. Zudem sollten Informationen, die in Projekten gewonnen wurden, dem zuständigen Einkäufer durch das SRM-System zugänglich gemacht werden. Darüber hinaus setzen Unternehmen vereinzelt Softwaretools zur Eigenkalkulation des Zukaufteils ein. Die Eigenkalkulation ist in der ursprünglichen Verwendung ein Basiswerkzeug zur Vorbereitung auf Jahrespreisverhandlungen mit Lieferanten mit dem Ziel, die Herstellkosten des Lieferanten zu ermitteln. Hinterlegte Informationen, wie z. B. länderspezifische Löhne, Energie- und Maschinenkosten oder Maschinenkapazitäten erlauben eine Identifikation kostentreibender Prozessschritte. Durch den Einsatz der Eigenkalkulation in der Lieferantenentwicklung, kann sich das Team in der Analysephase auf die kostentreibenden Prozessschritte des Lieferanten konzentrieren und so Maßnahmen priorisieren. Ziel dieser Anwendungen ist eine monetäre Bewertung der definierten und umgesetzten Maßnahmen. Bisher haben sich auf diesem Markt jedoch keine standardisierten Lösungen durchgesetzt, da die abzubildenden Prozesse und die Softwarelösungen meist sehr branchenspezifisch und dadurch schwer adaptierbar sind.

60 Christian Rink, Stephan M. Wagner

3.4.3

Lieferantenintegration

Komplexer sind die Anforderungen an die Funktionalität einer systemtechnischen Unterstützung bei der Lieferantenintegration. Im Gegensatz zu den beschriebenen Bausteinen tritt bei der Lieferantenintegration die interorganisationelle Kommunikation in den Vordergrund. Systeme müssen deshalb den Zugriff durch den Abnehmer und den Lieferanten ermöglichen. Auch bei IT-Systemen muss zwischen der vorgestellten Wissensund Industrialisierungsphase differenziert werden. In der Wissensphase ist die Kommunikation zwischen den Mitgliedern des Entwicklungsteams auf Lieferanten- und Abnehmerseite zu gewährleisten. Im Vordergrund steht, neben dem richtigen Maß an intensiver und offener persönlicher Kommunikation zwischen den Mitgliedern des Entwicklungsteams (s. [Hoegl/Wagner 2005]), der effiziente und vor allem sichere (verschlüsselte) Austausch von CAD-Daten (Computer Aided Design). Dies setzt eine Kompatibilität der CAD-Systeme von Abnehmer und Lieferant voraus. Es sollte die Möglichkeit geschaffen werden, dass alle Beteiligten auf aktuelle Projektdaten zugreifen und sie im Rahmen ihrer Rechte verändern können (s. [Bogaschewsky 2000]). Die SupplyOn AG, ein auf Initiative verschiedener Automobilzulieferer gegründeter Anbieter von Internet-Services wie z. B. Online-Marktplätzen und Lösungen zum E-Procurement, bietet eine internetbasierte Lösung an. Der sog. Document Manager erlaubt weltweiten Zugriff auf aktuelle Kundendokumente wie Werknormen, Konstruktionszeichnungen oder Stücklisten. Über Versionsänderungen wird der Lieferant automatisch per E-Mail informiert. Die Collaboration Folders bieten unternehmensübergreifenden Entwicklungsteams einen virtuellen Projektraum, mit dem alle relevanten Projektdokumente zentral verwaltet werden. Projektmitglieder erhalten Zugang zu den virtuellen Ordnern und können Dokumente entsprechend ihren Zugriffsrechten anlegen und verändern. In der Industrialisierungsphase ist wie beschrieben der Material- und Informationsfluss zu optimieren. Insbesondere die genannten Integrationskonzepte – hier verdeutlicht am Beispiel des VMI – stellen hohe Anforderungen an die IT-Systeme. Beim VMI übernimmt der Lieferant die Bewirtschaftung des Kundenlagers und die Verantwortung für den Versorgungsprozess (s. [Alicke/Weitzmann 2002]). Der Lieferant erhält keine Bestellungen vom Kunden, sondern entscheidet selbst über Liefermenge und -termin und disponiert selbständig, wann das Lager wieder aufzufüllen ist. Er trägt die Verantwortung, dass sich der Lagerbestand immer zwischen vorab festgelegten Min- und Max-Grenzen bewegt.

Lieferantenmanagement: Strategien, Prozesse und systemt. Unterstützung 61

Damit der Lieferant diesen Anforderungen gerecht werden kann, versorgt der Kunde ihn mit detaillierten Informationen zu Verkaufszahlen, aktuellem Lagerbestand, aktueller Verbrauchsmenge sowie mittel- und langfristigen Prognosen (s. [Kienle 2004]). Um den Kundenbedarf in die eigene Produktion einplanen zu können, sollte der Lieferant mindestens tagesgenau mit Verbrauchsmenge und Lagerbestand versorgt werden. Bei Entnahme aus dem Kundenlager werden diese Daten aktualisiert und dem Lieferanten auf elektronischem Weg übermittelt. Folglich muss zwischen dem Bestandsmanagement- bzw. dem Produktionsplanungssystem des Kunden und dem System des Lieferanten eine Schnittstelle bestehen, über die kommuniziert werden kann. Jedoch genügt hier keine Einweg-Datenübermittlung. Vielmehr ist ein interaktionsfähiges Kommunikationssystem erforderlich (s. [Bogaschewsky 2000]). Im Beispiel des VMI-Konzepts bedeutet dies, dass auch der Lieferant die Möglichkeit haben muss, dem Kunden Informationen auf elektronischem Weg zu übermitteln. Der Kunde sollte beispielsweise wissen, wann der Lieferant wie viele Teile versendet hat, so dass die Warenannahme auf die ankommenden Teile vorbereitet ist.

Abb. 3-6. Der Informationsfluss beim VMI (Quelle: SupplyOn AG)

Auf dem Markt ist eine große Menge von Systemen verfügbar, welche die angesprochenen Funktionalitäten besitzen. Beispielhaft soll auf die von SupplyOn angebotene Lösung hingewiesen werden. SupplyOn bildet dabei die Schnittstelle zwischen Kunden und Lieferanten (s. Abb. 3-6) und erhält die beschriebenen Daten direkt vom ERP-System des Abnehmers. Der

62 Christian Rink, Stephan M. Wagner

Lieferant kann sich in einem Portal einloggen und die benötigten Kundendaten abrufen.

3.5

Fazit

Die Leistung der Lieferanten ist kritisch für den Erfolg eines Unternehmens. Vor dem Hintergrund einer weiterhin sinkenden Fertigungstiefe steigt die Bedeutung eines systematischen Lieferantenmanagements. Um einen möglichen Wettbewerbsvorsprung zu sichern, sollten sich Unternehmen intensiv mit ihren Lieferanten auseinandersetzen und die Beziehung zu ihnen aktiv gestalten. Insbesondere Aktivitäten wie die Lieferantenentwicklung sollten frühzeitig begonnen werden und nicht erst, wenn Unterbrechungen in der Supply Chain kurz bevorstehen oder bereits eingetreten sind. Viele Aktivitäten und Prozesse des strategischen Lieferantenmanagements lassen sich durch sorgfältig ausgewählte und implementierte ITSysteme abbilden. Schon heute nutzen viele Unternehmen SRM-Software, Reverse Auctions oder Online-Marktplätze. Dabei setzen sich zunehmend webbasierte Lösungen durch, getrieben von den geringen Kosten und der breiten Verfügbarkeit, d. h. sowohl auf der Abnehmer- als auch auf der Lieferantenseite. Der Einsatz von IT-Systemen im Lieferantenmanagement muss jedoch auf die entsprechende Beschaffungs- und Lieferantenstrategie abgestimmt sein, da er sich nachhaltig auf die Beziehung zu den Lieferanten auswirken kann (s. [Wagner/Eßig 2007]). Hier liegen Chancen und Risiken eng beisammen. Eine intensive Beziehung zu strategischen Lieferanten wird auch zukünftig erfolgskritisch bleiben.

4

Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten – theoretische Analyse und empirische Evidenz

Roland Helm, Wolfgang Stölzle

4.1

Disposition

Zwar wird der E-Business- bzw. Internet-Hype bereits oftmals der Vergangenheit zugerechnet, doch lässt dies nicht den Schluss zu, dass es sich um einen Modetrend handelt, der keine Auswirkungen mehr auf das Agieren auf (Beschaffungs-)Märkten hat. Im Gegenteil: Das Abklingen des Hypes kann auch als Zeichen dafür interpretiert werden, dass die Nutzung elektronischer Märkte in bestimmten Bereichen zur Normalität geworden ist, während sie sich in anderen Anwendungsgebieten noch nicht durchsetzen konnte (s. [Helm/Gareis/Gehrer 2006]). So zählt das E-Procurement von C-Artikeln vielfach schon zu den Klassiker-Beispielen für den erfolgreichen Einsatz elektronischer Märkte. Demgegenüber treten bei Beschaffungs- bzw. Vermarktungsaktivitäten direkter Güter oftmals Zweifel auf, ob hier E-Business-Anwendungen zu empfehlen sind. Dies gilt insbesondere für Beschaffungsgüter, bei denen den Geschäftsbeziehungen zu den Lieferanten ein hoher Wert beigemessen wird. Nach einer engeren Interpretation umfasst das Konzept des Beziehungsmanagements dauerhaft und intensiv angelegte Geschäftsbeziehungen zwischen einem Abnehmer und einem Zulieferer, wobei den Interaktionen zwischen den beiden Marktpartnern über mehrere TransaktionsEpisoden hinweg eine große Bedeutung zugesprochen und damit generell das Verhalten gegenüber dem Marktpartner als entscheidend für die Erfolgswahrnehmung der Geschäftsbeziehung eingeschätzt wird. Solche sog. relationalen Geschäftsbeziehungen lassen sich dann als ökonomisch motivierte Folge von Interaktionen zwischen zwei wirtschaftlich tätigen Akteuren charakterisieren (s. [Diller/Ivens 2004]). Offenbar sind gerade die Interaktionen stark von einem Wechsel auf elektronische Märkte betroffen, entfällt doch hier infolge des Einsatzes einer elektronischen Plattform in der Regel der persönliche Austausch zwischen den jeweiligen Handlungsund Entscheidungsträgern. Insofern stellt sich nachfolgend die Frage, wodurch der Erfolg von Geschäftsbeziehungen, die über elektronische Märkte abgewickelt werden, determiniert wird.

64 Roland Helm, Wolfgang Stölzle

Eine Einengung dieser Fragestellung ist insoweit vorgesehen, als die Perspektive industrieller Abnehmer auf die Geschäftsbeziehungen zu ihren Lieferanten (B2B) verfolgt wird. Hierfür gilt es zu prüfen, welche spezifischen Determinanten des Beziehungserfolgs sich gegenüber traditionellen, d. h. nicht über elektronische Märkte abgewickelten Geschäftsbeziehungen identifizieren lassen. Dabei erfolgt keine Differenzierung verschiedenartiger Ausprägungsformen elektronischer Märkte. Es wird bei elektronischen Märkten generell davon ausgegangen, dass die Transaktionen zwischen den Marktpartnern über eine elektronische Plattform abgewickelt und somit die Kommunikationsbeziehungen zwischen den Akteuren elektronisch abgebildet werden. Damit knüpft die Abhandlung einerseits an die umfassende wissenschaftliche Diskussion über das Beziehungsmanagement in traditionellen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen an (s. [Stölzle 2000]). Andererseits wird die recht junge betriebswirtschaftliche Forschung zu Anwendungsformen des E-Business, des E-Commerce und des Internets angesprochen. Gerade hier lässt sich zwar eine intensive Auseinandersetzung mit Fragen der Kundenbindung und der interaktiven Kommunikation aus Marketingbzw. Vertriebssicht konstatieren. Demgegenüber gelten spezifische Beschaffungsthemen als unterbelichtet (s. [Wirtz/Krol 2001]). Im Hinblick auf eine stringente, dicht am Kern der zentralen Fragestellung orientierte Argumentation wird folgender Aufbau gewählt: Zunächst befasst sich ein theoriegeleiteter Teil mit ausgewählten Spezifika, die für den Erfolg von Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten gelten. Dabei wird auf Erkenntnisse zurückgegriffen, die sich aus Modellen zu traditionellen ZuliefererAbnehmer-Beziehungen übertragen lassen, um anschließend auf dieser Basis ein Modell zur Erklärung des Beziehungserfolgs bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten abzuleiten. Diese Beziehungen zwischen ausgewählten Größen des Modells werden im empirischen Teil der Abhandlung im Anschluss an eine Operationalisierung der Konstrukte auf Basis der Ergebnisse einer großzahligen Untersuchung einer Überprüfung ausgesetzt. Die Befunde erlauben Hinweise, welche Größen bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten besonders stark auf den Beziehungserfolg einwirken. Hierbei finden explizit direkte Güter Berücksichtigung. Damit werden ferner typische Hindernisse für die Verbreitung elektronischer Märkte sowie Ansatzpunkte zur Beseitigung solcher Barrieren erkennbar.

Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten 65

4.2 4.2.1

Theoretischer Hintergrund Determinanten des Beziehungserfolgs in traditionellen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen

Angesichts der umfassenden Untersuchungen zum Erfolg von Geschäftsbeziehungen in (traditionellen) Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen im Business-to-Business-Bereich (s. [Stölzle/Helm 2003]) bietet es sich an, vorhandene relevante Forschungsergebnisse als Basis für die Analyse der Besonderheiten von Geschäftsbeziehungen auf elektronischen Märkten heranzuziehen. So identifizieren beispielsweise Morgan und Hunt (s. [Morgan/Hunt 1994]) in ihrem Model of Relationship Marketing u. a. die Größen Kommunikation sowie ökonomische Kosten und Nutzen der Geschäftsbeziehung, die einen Einfluss auf die Größen Vertrauen und Commitment ausüben. Letztere beschreiben die Qualität einer Geschäftsbeziehung und wirken ihrerseits u. a. auf das Ausmaß der spezifischen Anpassung an den Marktpartner, die Kooperationsintensität und auch die Handhabung von Konflikten in der Geschäftsbeziehung ein. Daran anknüpfend stellt sich zunächst die Frage, wie sich die Größe Beziehungserfolg definieren lässt. Im Hinblick auf die Charakteristika des Konzepts des Beziehungsmanagements erscheint ein umfassendes Begriffsverständnis zielführend, das auf die Zufriedenheit der Marktpartner – hier speziell des Abnehmers – mit der Geschäftsbeziehung abstellt. Insofern geht Beziehungserfolg über die Konstrukte Vertrauen und Commitment hinaus (s. [Helm/Gehrer 2006], [Georgi/Hadwich/Bruhn 2006]) und beschreibt im Sinne der Beziehungsqualität die Güte der Zusammenarbeit (s. [Diller/Ivens 2004]). Damit ist die Größe Beziehungserfolg als eine Gesamtzufriedenheit im Sinne einer Post-hoc-Beurteilung einer Reihe von Transaktionen zu interpretieren und gilt insoweit als eine vorökonomische Größe des ökonomischen Erfolgs. Die konkrete Leistungsfähigkeit des Marktpartners bezieht sich demgegenüber auf einzelne Transaktionen und damit ihrerseits die Globalzufriedenheit (s. [Bauer/Falk/Hammerschmidt 2004]). Dieses Verständnis deckt sich mit dem des Konstrukts Beziehungsqualität, das in der Literatur eine sehr intensive Behandlung erfährt und sich über drei Gegenstandsbereiche beschreiben lässt: Als Bezugsobjekt gelten sowohl einzelne Mitarbeiter als auch das ganze Unternehmen. Die zeitliche Orientierung erstreckt sich auf vergangene transaktionsbedingte Erfahrungen, welche die Erwartungen zum künftigen Verlauf der Beziehung beeinflussen. Neben der Transaktionsqualität reflektiert die Beziehungs-

66 Roland Helm, Wolfgang Stölzle

qualität auch die gesamthafte Einschätzung der Geschäftsbeziehung (s. [Hadwich 2003]). Die genannten Einflussgrößen des Beziehungserfolgs in traditionellen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen lassen sich vor diesem Hintergrund aus Sicht des Abnehmers wie folgt zusammenfassen und ergänzen (s. [Diller/Ivens 2004], [Hadwich 2003]): • Kommunikation, • relative Abhängigkeit der Marktpartner, • Vertrauen, • Konfliktmanagement, • ökonomische Vorteile aus der Geschäftsbeziehung, • Leistungsfähigkeit des Zulieferers, • Flexibilität des Zulieferers. Die Kommunikation steht für die Interaktionsabfolge zwischen den Akteuren und zeigt beispielsweise, in welchem Ausmaß Informationen gegenseitig offen ausgetauscht werden. Daraus ergeben sich auch Hinweise auf die Kooperationsgüte. Die relative Abhängigkeit beschreibt die Machtverteilung zwischen den Marktpartnern in einer Geschäftsbeziehung und nimmt etwa auf Unterschiede in den jeweiligen Ausstiegsbarrieren Bezug. Die relative Abhängigkeit gibt somit Hinweise auf Potenziale für ein opportunistisches Verhalten der Akteure. Ist sie aus Sicht des Abnehmers schwach ausgeprägt, befindet er sich in einer vergleichsweise starken Position gegenüber seinem Zulieferer. Beide Größen determinieren das Ausmaß an Vertrauen zwischen den Marktpartnern. Da das Konstrukt Vertrauen in einem Geflecht von Wechselwirkungen mit Commitment steht (s. [Stölzle 1999]), wird hier auf die Berücksichtigung einer spezifischen Größe Commitment verzichtet. Das Ausmaß des Vertrauens wirkt auf weitere, für den Beziehungserfolg relevante Determinanten ein. Das Konfliktmanagement geht auf die wahrgenommene Art der Handhabung von Konflikten in der Geschäftsbeziehung ein. Hierzu zählt beispielsweise das Bemühen, Konflikte sachorientiert sowie konstruktiv zu lösen und damit die Geschäftsbeziehung auch im Konfliktfall zu stabilisieren. Die ökonomischen Vorteile aus der Geschäftsbeziehung kennzeichnen als aggregierte Größe das Nutzen-Kosten-Verhältnis, das ein Marktpartner der Geschäftsbeziehung gegenwärtig ebenso wie als Erwartungsgröße künftig zuschreibt. Die Leistungsfähigkeit des Zulieferers steht für die abnehmerseitig wahrge-

Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten 67

nommene Qualität einzelner Transaktionen. Seine Flexibilität bildet das Ausmaß ab, in dem sich dieser in der Geschäftsbeziehung an spezifische Anforderungen des Abnehmers anzupassen vermag. Damit kann als Zwischenfazit ein einfaches Strukturmodell zu den Determinanten des Beziehungserfolgs und deren möglichen Wirkungszusammenhängen aufgestellt werden (s. Abb. 4-1). Dieses bildet den Ausgangspunkt für Überlegungen, inwieweit die Determinanten und ihre Wirkungszusammenhänge für Geschäftsbeziehungen auf elektronischen Märkten zu übernehmen oder zu modifizieren sind. Kommunikation Vertrauen Relative Abhängigkeit

Ökonomische Vorteile aus der Beziehung Konfliktmanagement Beziehungserfolg Leistungsfähigkeit des Partners Flexibilität des Partners

Abb. 4-1. Strukturmodell zum Beziehungserfolg in traditionellen ZuliefererAbnehmer-Beziehungen (B2B)

4.2.2

Erklärung des Beziehungserfolgs bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten

Besonderheiten bei den Determinanten des Beziehungserfolgs

Als wesentliches Kennzeichen von Geschäftsbeziehungen, die über elektronische Märkte abgewickelt werden, gelten spezifische Unsicherheitsaspekte des Käufers. Hierzu zählen die Beurteilungs-, die Transaktions- und die Marktunsicherheit (s. [Weiber/Adler 2002]). Die Beurteilungsunsicherheit beschreibt die erschwerten Bedingungen, unter denen ein Abnehmer die vom Zulieferer angebotenen Leistungen hinsichtlich ihrer Qualität zu prüfen vermag. Oftmals kann der Käufer die Leistungen nicht physisch

68 Roland Helm, Wolfgang Stölzle

observieren und damit keine Sucheigenschaften beurteilen, sondern muss seine Kaufentscheidung auf Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften der Leistungen stützen. Die Transaktionsunsicherheit umfasst die Risiken im Zusammenhang mit der korrekten Abwicklung einer elektronischen Transaktion. Dazu zählt beispielsweise angesichts des fehlenden direkten Kontakts der Marktpartner die Frage, ob der Zulieferer auch bei Erbringung der finanziellen Gegenleistung überhaupt lieferwillig bzw. -fähig ist. Die Marktunsicherheit stellt auf die Leistungs- und Funktionsfähigkeit der elektronischen Plattform ab. Dies gilt z. B. für die Unkenntnis, ob und mit welchem Aufwand der Abnehmer von ihm nachgefragte, spezifische Leistungen und dazu gehörige Zulieferer auf der Plattform identifizieren und gewünschte Bestellungen auslösen kann. Alle drei Unsicherheitskategorien schränken die Effektivität elektronischer Märkte ein und liegen in der dort vorhandenen Anonymität begründet. Die Anonymität bezieht sich in erster Linie auf die Einschätzung des Marktpartners und – nicht weniger wichtig – in zweiter Linie auf Kenntnisse über die elektronische Plattform. Infolge vergleichsweise geringerer, gegebenenfalls komplett nicht vorhandener Kenntnisse über den Marktpartner und seine Leistungen können Probleme einer asymmetrischen Informationsverteilung, etwa opportunistische Verhaltensmuster des Zulieferers, gefördert werden. Beispielsweise muss ein Abnehmer befürchten, dass er von einem Zulieferer, den er nicht selbst kennt, Leistungen minderer Qualität angedient bekommt, die er vor dem Kauf nicht prüfen kann. Um bei einer solchen, stark asymmetrischen Informationsverteilung dennoch in eine Geschäftsbeziehung einzutreten, bedarf es eines deutlich höheren Vertrauensumfangs als bei traditionellen Zulieferer-AbnehmerBeziehungen. Dies gilt auch für die Leistungsfähigkeit der Plattform (s. [Einwiller/Herrmann/Ingenhoff 2005]), deren Betreiber und deren Leistungsfähigkeit bei der Anbahnung und Durchführung von elektronischen Transaktionen für die Marktpartner in der Regel ebenfalls nicht transparent sind. Zur Kompensation von Anonymität ist offenbar einerseits ein stark ausgeprägtes Vertrauen notwendig, zu dessen Entstehen insbesondere die Anonymität reduziert werden müsste. Andererseits dient die Anonymität aber auch als Schutzfunktion für Märkte, bei denen unzureichendes Vertrauen vorliegt (s. [Spann/Zuber 2003]). Dieser Trade-off der Anonymität zwischen Vertrauen und Schutzfunktion kann sich bei eng und dauerhaft angelegten Beziehungsgefügen entspannen, weil die Marktpartner über eine Abfolge von Transaktionen und Interaktionen Erfahrungs- und Vertrauenspotenziale aufbauen (s. [Ganesan 1994]). Voraussetzung dafür ist, dass die elektronische Plattform Sequenzen von Interaktionen zwischen den Akteuren ermöglicht und dafür einen „geschützten Raum“ bietet (s.

Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten 69

[Weiber/Egner-Duppich 2006]). Über die Abfolge mehrerer Transaktionen eröffnen sich den Akteuren zudem schnell Erfahrungen mit der Leistungsfähigkeit der elektronischen Plattform, die für die Akteure als Kommunikationsmedium dient und deshalb auch mit anonymitätsbedingten Problemen in wesentlich geringerem Ausmaß verbunden ist. Mit dem Erfahrungs- und Vertrauensaufbau vermindert sich zugleich das Bedürfnis nach Anonymität im Sinne einer Schutzfunktion, sowohl bezüglich der elektronischen Plattform als auch des Marktpartners. Offenbar spielt das Zusammenwirken der Größen Unsicherheit, Anonymität und Vertrauen eine zentrale Rolle für die Etablierung erfolgreicher Geschäftsbeziehungen (s. [Siguaw/Simpson/Baker 1998]) auch auf elektronischen Märkten. Das Vertrauen manifestiert sich aus der Sicht des Abnehmers in der Bereitschaft, sich in einer Kaufsituation bzw. in einer Sequenz von Kaufsituationen auf einen Zulieferer und die Transaktionsplattform zu verlassen, obwohl für den Abnehmer das Eintreten negativer Konsequenzen möglich ist. Als „Katalysator“ für den Aufbau von Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit auf elektronischen Märkten sowohl in Bezug auf den Zulieferer als auch den Betreiber der Plattform gelten spezifische Reputationsmechanismen (s. [Ockenfels 2003], [Helm/Mark 2006]), die gerade bei vergleichsweise großer Anonymität eine starke Wirkung im Hinblick auf die Lösung von Vertrauensproblemen entfalten können (s. [Helm/Heusler/Satzinger/Stölzle 2002]). Damit erfährt das obige Strukturmodell des Beziehungserfolgs für Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen bezüglich der relevanten Determinanten leichte Modifikationen, wenn es an elektronische Märkte angepasst wird (s. Abb. 4-2). Konkret betrifft dies die Leistungsfähigkeit des Marktpartners, die aufgrund dessen Anonymität durch die Leistungsfähigkeit der elektronischen Plattform zu ersetzen ist. Denn der Abnehmer kommuniziert unmittelbar mit der elektronischen Plattform und verbindet zumindest bei den ersten Transaktionen die Qualitätswahrnehmung stärker mit der Plattform als mit dem für ihn weitgehend anonymen Zulieferer. Diese Anonymität ist auch Grund für eine weitere Anpassung: Statt der Flexibilität des Zulieferers kann nur noch deren Einschätzung durch den Abnehmer als Determinante des Beziehungserfolgs genutzt werden. Schließlich wirken drei weitere Determinanten - darunter die Art des beschafften Gutes und die Reputation - mittelbar auf den Aufbau von Vertrauen und damit das Erreichen von Beziehungserfolg ein. Dazu gehört auch die Abwicklung der Transaktion (Fulfillment) durch einen Logistikdienstleister, der als einziger Akteur für den Abnehmer bei der Auslieferung der Bestellungen physisch erkennbar wird (s. [Stölzle/Helm 2003]).

70 Roland Helm, Wolfgang Stölzle

LogistikDienstleister

Beschaffungsgut

Reputation

Mittelbarer Einfluss

Kommunikation Vertrauen Relative Abhängigkeit

Ökonomische Vorteile aus der Beziehung Konfliktmanagement Beziehungserfolg Leistungsfähigkeit der Plattform Einschätzung der Flexibilität des Partners

Abb. 4-2. Strukturmodell zum Beziehungserfolg in Zulieferer-AbnehmerBeziehungen (B2B) auf elektronischen Märkten (s. [Stölzle/Helm 2003])

Obwohl das Modell auf den ersten Blick nur kosmetische Veränderungen erfahren hat, bleibt zu prüfen, in welchem Umfang die Wirkungsbeziehungen zwischen den Determinanten von Modifikationen betroffen sind. Aussagen zu Wirkungszusammenhängen zwischen den Determinanten des Beziehungserfolgs

Die Analyse der Wirkungszusammenhänge konzentriert sich auf diejenigen Größen, bei denen von einer unmittelbaren Einflussnahme auf andere Größen auszugehen ist. Dies bedeutet, dass die o. g. Größen Art des beschafften Gutes, Reputation und die Aktivitäten eines Logistikdienstleisters kein Gegenstand der folgenden Überlegungen mehr sind. Der Argumentation obliegt ein Vergleich der Wirkungszusammenhänge, die bei traditionellen gegenüber auf elektronischen Märkten abgewickelten Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen auftreten. Dabei sind bezüglich der Wirkungsrichtungen keine Unterschiede festzustellen. Die Besonderheiten bei der Analyse des Beziehungserfolgs auf elektronischen Märkten sind dem-

Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten 71

nach in der relativen Stärke der Wirkungszusammenhänge gegenüber traditionellen Geschäftsbeziehungen zu suchen. Eine Schlüsselrolle nimmt vor dem Hintergrund der aufgezeigten Charakteristika der Geschäftsbeziehungen auf elektronischen Märkten die Größe Vertrauen ein. Diesbezüglich ist anzunehmen, dass das Vertrauensproblem aus Sicht des Abnehmers deutlich stärker ausgeprägt ist als bei traditionellen Geschäftsbeziehungen. Positiv auf einen Vertrauensaufbau wirkt eine offene, vorbehaltlose Kommunikation zwischen den Akteuren (s. [Anderson/Narus 1990]). Bei den hier untersuchten, dauerhaft und intensiv angelegten Beziehungsgefügen wird die Kommunikation durch Interaktionssequenzen abgebildet, die sich über mehrere Transaktionsepisoden hinweg erstrecken. Diese Interaktionssequenzen können auf elektronischen Plattformen in Anbetracht der vorherrschenden Anonymität nicht direkt zwischen den Marktpartnern im persönlichen Kontakt ablaufen. Folglich ist davon auszugehen, dass der Einfluss der Kommunikation auf die Herausbildung von Vertrauen auf elektronischen Märkten zwar positiv, aber deutlich schwächer ausfällt als bei traditionellen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen. Ist die Machtkonstellation in einer Geschäftsbeziehung klar zugunsten eines Zulieferers ausgerichtet, befindet sich ein Abnehmer in einer relativen Abhängigkeitssituation. Dies wirkt sich generell negativ auf die Entstehung von Vertrauen beim Abnehmer aus. Die Anonymität bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten sorgt dafür, dass sich der Abnehmer ein deutlich schlechteres Bild von den Machtbasen seines Zulieferers machen kann als bei traditionellen Geschäftsbeziehungen, da ein direkter Kontakt mit dem Zulieferer nicht möglich ist. Dies erhöht die empfundene Unsicherheit seitens des Abnehmers. Zudem fehlen dem Abnehmer die Möglichkeit, im Zuge einer persönlichen Kommunikation mit dem Zulieferer diesen so zu beeinflussen, dass er darauf verzichtet, aufgrund seiner Machtposition opportunistische Verhaltensmuster einzusetzen. Damit dürfte der negative Einfluss der relativen Abhängigkeit auf die Herausbildung von Vertrauen deutlich stärker sein als bei traditionellen Geschäftsbeziehungen. Die relative Abhängigkeit übt auch einen Einfluss auf die vermutete Flexibilität des Zulieferers aus. Bei einer stark ausgeprägten Abhängigkeit des Abnehmers – also einem deutlichen Machtgefälle zugunsten des Zulieferers – muss der Abnehmer davon auszugehen, dass sein Zulieferer die komfortable Position ausnutzt und wenig Bereitschaft zeigt, auf spezifische Anforderungen des Abnehmers einzugehen. Während der Abnehmer bei traditionellen Geschäftsbeziehungen über die Möglichkeit verfügt, sich

72 Roland Helm, Wolfgang Stölzle

unmittelbar ein Bild von der Flexibilität des Zulieferers zu machen und auf diesen in der direkten Kommunikation flexibilitätssteigernd einzuwirken, eröffnet sich dem Abnehmer bei einer Beschaffung über einen elektronischen Markt diese Option nicht. Deshalb ist davon auszugehen, dass die hohe relative Abhängigkeit des Abnehmers dazu führt, dass die eingeschätzte Flexibilität des Zulieferers auf elektronischen Märkten deutlich stärker negativ beeinflusst wird als bei traditionellen Geschäftsbeziehungen. Die Kommunikationsmöglichkeiten zwischen den Marktpartnern spiegeln sich auch beim Konfliktmanagement wider. Gerade bei dauerhaft angelegten, intensiven Beziehungsgefügen ist für deren Aufrechterhaltung und Weiterführung der konstruktive Umgang mit Konflikten zwischen den Akteuren entscheidend, denn die Marktpartner wollen im Konfliktfall bewusst nicht das Scheitern der Geschäftsbeziehung riskieren. Generell trägt ein starkes Ausmaß an Vertrauen zwischen den Akteuren dazu bei, dass mit einer positiven Grundeinstellung in die Konflikthandhabung hineingegangen wird (s. [Anderson/Narus 1990]). Die Möglichkeit, im Konfliktfall durch direkte Kommunikation eine konstruktive Lösung zu suchen, ergibt sich allerdings nur bei traditionellen Zulieferer-AbnehmerBeziehungen und nicht bei Geschäftsbeziehungen, die über elektronische Märkte abgewickelt werden. Dies lässt den Schluss zu, dass bei der Beschaffung über elektronische Märkte ein hohes Ausmaß an Vertrauen zum Zulieferer einen besonders stark positiven Beitrag zum Management von Konflikten leistet. Zweifelsohne übt eine konstruktive Konflikthandhabung einen positiven Einfluss auf den Beziehungserfolg aus. Im Vergleich zu traditionellen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen hat der Abnehmer jedoch bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten deutlich weniger Optionen, auf Techniken des Konfliktmanagements zuzugreifen. Insofern dürfte auch der Hebel des Konfliktmanagements im Sinne einer positiven Einwirkung auf den Beziehungserfolg als relativ mäßig einzuschätzen sein. Eine ähnliche Argumentation liegt für den Einfluss der vermuteten Flexibilität des Zulieferers auf den Beziehungserfolg nahe. Wie bereits ausgeführt, muss sich der Abnehmer bei einer Beschaffung auf elektronischen Märkten wegen der vorherrschenden Anonymität darauf beschränken, eine Abschätzung der Flexibilität statt deren unmittelbare Prüfung vorzunehmen. Dazu stehen ihm etwa Anfragen an den Zulieferer zur Verfügung, die elektronisch übermittelt und beantwortet werden. Ob die daraus gezogenen Schlussfolgerungen auf die tatsächliche Flexibilität gerechtfertigt sind, wird sich dem Abnehmer erst allmählich im Verlauf der Geschäftsbezie-

Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten 73

hung erschließen. Mit Blick auf diese Unsicherheit seitens des Abnehmers dürfte der Erfolg der Geschäftsbeziehung relativ gesehen nicht in besonders starkem Maße in der eingeschätzten Flexibilität seines Zulieferers begründet liegen. Schließlich stellt sich die Frage, welche Auswirkung von der Leistungsfähigkeit auf den Beziehungserfolg zu erwarten ist. Auf elektronischen Märkten kann sich der Abnehmer kein unmittelbares Bild von der Leistungsfähigkeit seines Zulieferers machen. Deshalb muss der Abnehmer ersatzweise auf die Leistungsfähigkeit der elektronischen Plattform zurückgreifen, die ihm beispielsweise Qualitätssignale über die dort eingestellten Beschaffungsgüter vermittelt. Ein umfassendes Bild von der Leistungsfähigkeit eines Zulieferers vermag eine elektronische Plattform jedoch nicht zu liefern. So können beispielsweise keine Anhaltspunkte über die Zuverlässigkeit der Mitarbeiter des Zulieferers aufgezeigt werden. Somit entsteht demnach eine gewisse Unsicherheit beim Abnehmer, die sich in der Anonymität elektronischer Märkte begründet. Folglich dürfte der Einfluss der Leistungsfähigkeit der Plattform im Vergleich zum Einfluss der Leistungsfähigkeit des Zulieferers auf den Beziehungserfolg deutlich schwächer ausfallen.

4.3 4.3.1

Empirische Studie Erhebungsdesign, Stichprobe und methodische Vorgehensweise

Insgesamt wurden 2.976 Unternehmen aus einer Unternehmensdatenbank kontaktiert. Die Befragten wurden in einem ersten Schritt per Brief über den Inhalt der Erhebung unterrichtet und gebeten, ihre Teilnahmebereitschaft durch eine Rückantwortkarte unter Nennung eines konkreten Ansprechpartners zu bekunden. Es erklärten sich in der Summe nahezu 450 Unternehmen bereit, die Studie zu unterstützen. In einem zweiten Schritt wurde diesen der Fragebogen zugesendet. Die nachfolgend dargestellten Befunde basieren auf 280 verwertbaren Fragebögen, was einer Rücklaufquote von 9,4 % entspricht. Die Befragung lief wie in Abbildung 4-3 dargestellt ab. Aus diesem Überblick lässt sich erkennen, dass die Befragten gebeten wurden, nach der Beurteilung einer bestimmten konventionellen Beschaffungsbeziehung dieselbe Beschaffung über einen bestimmten elektronischen Markt abzubilden und demgemäß die typischen Erfolgsgrößen einer Geschäftsbeziehung wiederum zu beurteilen.

74 Roland Helm, Wolfgang Stölzle

Die Zusammensetzung der Stichprobe kann folgendermaßen in Kürze umschrieben werden: Circa ein Viertel der Unternehmen lässt sich dem Maschinenbau zuordnen, weitere 16 %, 18 % bzw. 14 % dem Energie-, Wasser- und Versorgungsbereich, der Elektronik-, Feinmechanik- oder Optikindustrie bzw. dem Verarbeitenden Gewerbe. Die restlichen Unternehmen verteilen sich auf die Bereiche Konsumgüter, Dienstleistungen, Handel und Kommunikation. Allgemeine Angaben zum Unternehmen (Branche, Umsatz etc.) Auswahl einer typischen konventionellen Beschaffungsbeziehung Allgemeine Angaben zum gewählten Lieferanten Angabe der beschafften Produktart Beurteilung der konventionellen Beschaffungsbeziehung hinsichtlich der primären/sekundären Erfolgsgrößen Vorgabe eines fiktiven Marktplatzes Beurteilung der fiktiven Beschaffungsbeziehung auf dem elektronischen Markt hinsichtlich der primären/sekundären Erfolgsgrößen

Weitere Angaben zur Klassifikation

Abb. 4-3. Ablauf der Erhebung

In Bezug auf die Unternehmensgröße sind zu 54,6 % Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl kleiner 250 in der Stichprobe enthalten. 10,4 % gaben an, zwischen 250 und 500 Mitarbeiter zu haben. Circa 14 % wiesen bis zu 1.000 Mitarbeiter aus, während eine Mitarbeiterzahl größer als 1.000 20 % der Befragten stellten. Bei der Abbildung der Beschaffungskategorie beim Zulieferer gaben 52 % der Unternehmen an, dass es sich bei der zu beurteilenden Geschäftsbeziehung um die Beschaffung von direktem Material handelt. 21 % bezogen sich auf die Beschaffung von Commodities, während 19 % die Versorgung des Unternehmens mit Investitionsgütern bei einem Hauptlieferanten beurteilten. Jeweils 4 % evaluierten die Beschaffung indirekter Materialien bzw. machten keine Angaben. Abbildung 4-4 zeigt ein Wirkungsmodell mit mehrstufigen Abhängigkeiten in Form von kausalen Ketten, die sich der Behandlung durch ein multiples Regressionsmodell entziehen. Um die Schätzung in adäquater Weise vornehmen zu können, wird der im Softwarepaket Amos verfügbare Ansatz der Kausalanalyse verwendet, da sie in modelltheoretischer Hinsicht zum einen die konfirmatorische Faktorenanalyse und zum anderen

Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten 75

die lineare Strukturgleichungsanalyse in sich vereint. Durch die Synthese der beiden Methoden wird eine simultane Behandlung des Problems der Messung komplexer Konstrukte und der Analyse komplexer Abhängigkeitsstrukturen ermöglicht. LogistikDienstleister

Beschaffungsgut

Reputation

Mittelbarer Einfluss

Kommunikation Vertrauen Relative Abhängigkeit

Ökonomische Vorteile aus der Beziehung Konfliktmanagement Beziehungserfolg Leistungsfähigkeit der Plattform Einschätzung der Flexibilität des Partners

Abb. 4-4. Strukturmodell zum Beziehungserfolg in Zulieferer-AbnehmerBeziehungen (B2B) auf elektronischen Märkten (s. [Stölzle/Helm 2003])

In einem sog. Strukturmodell werden dazu die aufgrund der theoretischen Überlegungen aufgestellten Beziehungen zwischen den latenten Variablen abgebildet. Weiterhin werden für die Konstrukte sog. Messmodelle formuliert, welche die empirischen Indikatoren für die latenten Größen enthalten. Ausgangspunkt der Kausalanalyse ist damit ein Modell, das die Beziehungen zwischen Konstrukten und den zugehörigen Indikatoren sowie die Beziehungen zwischen den Konstrukten beschreibt. Die bestehenden Zusammenhänge werden anhand der Kovarianzen oder Korrelationen zwischen den Indikatorvariablen errechnet. Der verwendete Ansatz ist in der Lage, Koeffizienten latenter Variablen, Messfehler von Variablen, reziproke und mehrstufige Kausalitäten und gegenseitige Abhängigkeiten zu schätzen. Dies bedeutet eine realitätskon-

76 Roland Helm, Wolfgang Stölzle

forme Überprüfung eines theoretischen Modells als Ganzes, d. h. ohne einschränkende Ceteris-paribus-Bedingungen bei der Interpretation der gemessenen Effekte. Ein weiterer wichtiger Vorteil des Verfahrens liegt in der expliziten Berücksichtigung von Messfehlern in den erhobenen Daten durch die Unterscheidung zwischen latenten und beobachteten Variablen, da die beobachteten Variablen als fehlerhafte Messung der zugrunde liegenden latenten Variablen operationalisiert werden. 4.3.2

Operationalisierungen und Güte der Konstrukte

Zur empirischen Prüfung des oben dargestellten Beziehungsgeflechts sind die diskutierten Konstrukte in geeigneter Weise zu operationalisieren. In allen Fällen handelt es sich um mehrdimensionale, nicht direkt erfassbare Konstrukte, die über Indikatoren gemessen werden. Nach Homburg & Giering (s. [Homburg/Giering 1996]) kann die Beziehung zwischen Konstrukt und Indikatoren auf zwei verschiedene Arten verstanden werden. Reflexive Indikatoren gelten als „Verursacher“ des Konstrukts, während das Konstrukt bei der Methode formativer Indikatoren als Funktion derselben gilt. Im Folgenden haben die verwendeten Konstrukte formativen Charakter, d. h., sie werden als Verdichtung der Information betrachtet, welche die Indikatoren widerspiegeln. Grundlegend für die Identifizierung der Indikatoren war die Analyse bisheriger empirischer Studien. Oftmals sind Operationalisierungen in den Studien nicht angegeben. Die verwendeten Items wurden für diese Untersuchung zum Teil aus der einschlägigen Literatur übernommen (s. [Anderson/Narus 1990], [Morgan/Hunt 1994], [Siguaw/Simpson/Baker 1998], [Böhme 1999]). Bei den vorliegenden Konstrukten sind zumeist keine generell gültigen Messansätze vorhanden, weswegen die von einzelnen Autoren angeführten Operationalisierungsvorschläge teilweise ergänzt wurden. Zur Prüfung der Messung werden Verfahren der ersten (Cronbach Alpha – zur Berechnung von Cronbach Alpha wurden die Statements teilweise rekodiert) und zweiten Generation (konfirmatorische Faktoranalyse, Kausalmodelle) angewendet (s. [Homburg/Giering 1996]). In der vorliegenden Studie dienen explorative Faktoranalysen zur Validitäts- und Reliabilitätsprüfung. Anhand der Faktorladungsstärken (< 0,4) wird entschieden, ob einzelne Indikatoren zu eliminieren sind. Im Anschluss wird für die übrigen Indikatoren Cronbach Alpha berechnet, wobei der übliche Richtwert mit 0,7 angestrebt wird. Abschließend wird eine konfirmatorische Faktorenanalyse (erklärte Varianz eines Faktors > 50 %) durchgeführt.

Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten 77 Konstrukt/Indikatoren Kommunikation – elektronisch Wir hätten einen aktiven Kommunikationsaustausch mit dem Zulieferer, auch wenn es nicht um einen konkreten Auftrag geht. In der Geschäftsbeziehung auf dem Marktplatz würden Informationen nicht freiwillig weitergegeben werden, sondern nur auf Nachfrage des jeweils anderen. Wir würden auf dem Marktplatz immer informiert sein, wo z.B. unsere Ware ist. Relative Abhängigkeit – elektronisch Der Zulieferer auf dem Marktplatz könnte einfach ersetzt werden, da es viele alternative Anbieter gibt. Wir wären sehr stark auf diesen Zulieferer angewiesen. Wir würden unsere Vorstellungen auf dem Marktplatz einfach durchsetzen können. Vertrauen – elektronisch Ich ginge davon aus, dass sich der ausgewählte Zulieferer uns gegenüber fair verhalten würde. In dieser Geschäftsbeziehung würden wir unserem Geschäftspartner immer vertrauen können. Ich wäre überzeugt, dass der Zulieferer Informationsvorsprünge nicht zu seinen Gunsten missbraucht. Konfliktmanagement – elektronisch Meinungsverschiedenheiten mit dem Zulieferer könnten sehr gut gelöst werden. Probleme mit dem Zulieferer ließen sich sehr schnell erkennen. Konflikte, die im Rahmen der Zusammenarbeit mit dem Zulieferer auftreten würden, könnten direkt gelöst werden. Flexibilität – elektronisch Wir sind der Ansicht, dass der Zulieferer in der Lage wäre, auf kurzfristige Bestellmengenänderungen flexibel zu reagieren. Dieser Zulieferer könnte jederzeit auf produktbezogene Sonderwünsche von unserer Seite eingehen. Wir gehen davon aus, dass uns die Ware jederzeit geliefert werden kann. Leistungsfähigkeit – elektronisch Der Zulieferer auf dem Marktplatz hätte sicherlich eine hervorragende Fachkompetenz. Falls der Zulieferer unzuverlässig wäre, könnten wir flexibel, z.B. durch Bestellung bei einem anderen Zulieferer, reagieren. Der Aufwand für die Auslieferung der Ware nach Vertragsabschluss auf dem Marktplatz wäre für uns sehr aufwändig und zeitintensiv. Erfolg – elektronisch Ich kann mir vorstellen, mir der Geschäftsbeziehung mit dem Zulieferer sehr zufrieden zu sein. Unsere Erwartungen an den Zulieferer könnten sogar übertroffen werden. Wir gehen davon aus, unsere zukünftigen Einkäufe auf dem beschriebenen elektronischen Markt zu tätigen.

Faktor- erklärte Cronbac ladungen Varianz h Alpha 0,76 -0,66

50%

0,50

55%

0,59

80%

0,87

76%

0,84

73%

0,81

76%

0,69

64%

0,71

0,68 -0,84 0,77 -0,84 0,88 0,93 0,87 0,89 0,82 0,91 0,89 0,84 0,83 0,87 0,87 -0,84 0,83 0,73

Tab. 4-1. Operationalisierungen und Güte der Konstrukte für die elektronische Geschäftsbeziehung

Die Messung der Items erfolgte in allen Fällen auf siebenstufigen bipolaren Zustimmungsskalen, wobei bei der Kodierung eine 1 für „stimme überhaupt nicht zu“ und eine 7 für „stimme voll und ganz zu“ verwendet wurde. Die Operationalisierungen und Gütemaße der Konstrukte sind in Tabelle 4-1 wiederzufinden. Daraus ist zu erkennen, dass die Abbildung

78 Roland Helm, Wolfgang Stölzle

der Konstrukte für die traditionelle Geschäftsbeziehung im Großen und Ganzen gut gelungen ist. In einzelnen Fällen weicht zwar Cronbach Alpha vom angestrebten Wert von 0,7 ab; da jedoch die Faktorladungen als auch die jeweils erklärten Varianzanteile in jedem Fall zufriedenstellend sind, kann von einer brauchbaren Abbildung der Sachverhalte ausgegangen werden. 4.3.3

Empirische Befunde zum Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten

Eine Verwendung von Schätzverfahren, die eine Multinormalverteilung der Ausgangsdaten voraussetzen, ist hier nicht empfehlenswert, da diese Prämisse nicht vorliegt. Deshalb verbleibt unter Beachtung der strikten Voraussetzungen der verschiedenen Schätzmethoden nur die Verwendung der Methode der Unweighted-Least-Squares. Eine Interpretation der Signifikanztests der zu schätzenden Parameter muss unter Berücksichtigung dieser Aspekte vorgenommen werden. Neben den geschätzten Parametern ist auch das Gesamtmodell anhand gängiger Gütekriterien zu überprüfen. Generell beruhen solche Kriterien auf der Messung der vom Modell reproduzierten Varianz- und Kovarianzabweichungen der Indikatorvariablen von den Varianz- und Kovarianzwerten der zugrunde liegenden Stichprobe. Zur Beurteilung des Gesamtmodells existieren mehrere Kriterien, die automatisch berechnet werden. Allerdings sind nicht alle Kriterien in gleichem Maße zur Beurteilung der Modelle geeignet. Vielmehr hängt deren Anwendung unter anderem von bestimmten Voraussetzungen ab. GFI (> 0,9)

AGFI (> 0,9)

RMSEA (< 0,08)

0,88

0,83

0,08

Tab. 4-2. Globale Gütemaße der AMOS-Analyse

Geeignet erscheint im vorliegenden Fall die Überprüfung der folgenden Gütekriterien zu sein, wobei nicht alle Gütekriterien gleichzeitig erfüllt sein müssen, um ein Modell nicht abzulehnen. Zudem ist der Komplexität des Modells in adäquater Weise Rechnung zu tragen. Als Gütemaße dienen hier der Goodness of Fit Index (GFI), der Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) sowie das Root-Mean-Square Error of Approximation

Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten 79

(RMSEA). Für das vorliegende Modell sind die Gütemaße der Schätzung und die jeweiligen Anspruchsniveaus Tabelle 4-2 zu entnehmen. Sowohl der GFI als auch der AGFI sind geringfügig niedriger als der geforderte Wert, was darauf hindeutet, dass die unerklärte Streuung des Modells etwas erhöht ist. Das RMSEA liegt aber noch unter dem geforderten Wert von 0,08. Vor dem Hintergrund der Modellkomplexität erscheint das Analyseergebnis durchaus interpretationsfähig zu sein. Abbildung 4-5 zeigt die Analyseergebnisse der Schätzung. Mit Ausnahme des Parameters zwischen Kommunikation und Vertrauen sind alle Beziehungen signifikant von null verschieden und weisen die postulierten Vorzeichen auf. Betrachtet man vorab die Erklärungsgüten der exogenen Variablen, so wird die Varianz des Konstrukts Konfliktmanagement bei einem Zeta von 0,8 nur zu einem Anteil von 20 % erklärt, während die beiden anderen exogenen Konstrukte zu jeweils mehr als 50 % erklärt werden können. Die Werte sind damit im Wesentlichen als befriedigend zu bezeichnen. Betrachtet man im Weiteren die Zusammenhänge zwischen den Variablen, so zeigt sich als stärkster Einfluss auf den Beziehungserfolg in B2BMärkten die Handhabung von Konflikten im Rahmen des institutionalisierten Konfliktmanagements auf der elektronischen Plattform. Der entsprechende Parameter ist mit 0,54 mehr als doppelt so hoch wie die beiden anderen (Flexibilität: 0,24 und Leistungsfähigkeit: 0,21). Das Konfliktmanagement wird wiederum über das Vertrauen von der relativen Abhängigkeit zwischen Abnehmer und Zulieferer beeinflusst, d. h., je größer die relative Abhängigkeit vom Zulieferer eingeschätzt wird, desto geringer ist das Vertrauen in den Zulieferer – oder anders formuliert die Ansicht, dass dieser sich opportunistisch verhalten könnte. Umso wichtiger wird das Konfliktmanagement auf der Plattform. Die hohe Korrelation (0,94) zwischen der relativen Abhängigkeit vom Zulieferer und der Leistungsfähigkeit der elektronischen Plattform impliziert, dass diese kritische Größe der Abhängigkeit durch die eingeschätzte Leistungsfähigkeit des Intermediärs in deutlichem Umfang abgeschwächt werden kann. Betrachtet man auch die Korrelation zwischen der Kommunikation und der relativen Abhängigkeit (0,86), so wird deutlich, dass nach Einschätzung der befragten Unternehmen mit zunehmender Abhängigkeit die Qualität der Kommunikation schlechter wird. Schließlich übt auch die Einschätzung der Liefer- und Leistungsflexibilität einen nicht unerheblichen Einfluss auf den vermuteten Beziehungserfolg aus.

80 Roland Helm, Wolfgang Stölzle

Kommunikation

,04 ,86

Vertrauen ,84* rel. Abhängigkeit

,49*

zeta2 ,81***

,80***

Erfolg ,54***

,42***

Konfliktmanagement

zeta3

zeta1

,24**

,21* ,73 ,59

Flexibiltät

,68

*** : p < 0,001 ,58 ,94

** : p < 0,01 * : p < 0,05

Leistungsfähigkeit

Abb. 4-5. Befunde der Kausalanalyse zu elektronischen Geschäftsbeziehungen

4.4

Theoriegeleitete Schlussfolgerungen und praktische Implikationen

Insgesamt betrachtet konnte das theoretisch hergeleitete Beziehungsmodell empirisch nachgewiesen werden. Es ergab sich eine große Ähnlichkeit zu den Zusammenhängen zwischen den Konstrukten, ähnlich wie auch bei traditionellen Geschäftsbeziehungen. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Inhalte einiger Konstrukte an die „elektronische“ Geschäftsbeziehung angepasst wurden und dass der Inhalt des Konstrukts der Leistungsfähigkeit des Marktpartners durch die Leistungsfähigkeit des elektronischen Marktplatzes substituiert wurde.

Beziehungserfolg bei der Beschaffung auf elektronischen Märkten 81

In der Summe wird der Beziehungserfolg bei Geschäftsbeziehungen über elektronische Plattformen in der Wahrnehmung der Kunden von der Möglichkeit der Konfliktbehebung, der Flexibilität des Lieferanten sowie der wahrgenommenen Leistungsfähigkeit der Plattform determiniert. Für Betreiber von elektronischen Plattformen heißt dies, dass ein besonderes Augenmerk auf diese Größen zu legen ist, sofern eine langfristige (elektronische) Basis zur Abwicklung von Geschäften im B2B-Bereich gelegt werden soll. Dies impliziert, dass die Plattform solche Möglichkeiten passiv bieten muss. Ferner sind bei der aktiven Auswahl der Anbieter gewisse Qualitätskriterien zu erfüllen. Die oben diskutierten Beziehungen zwischen Kommunikation und relativer Abhängigkeit vom Anbieter sowie dessen Einfluss auf die zentrale Größe des Vertrauens zum Marktpartner und der Zusammenhang zur wahrgenommenen Leistungsfähigkeit der elektronischen Plattform belegen dies in eindrucksvoller Weise. Die Leistungsfähigkeit der Plattform kann beispielsweise durch das durch sie angebotene Fulfillment bzw. ein Bündel an Fulfillment-Optionen nach dem Abschluss der Transaktion signalisiert werden (s. [Helm/Gierl/ Satzinger/Stölzle/Heusler 2002]). Dies bedeutet, dass diese Leistungskomponente des elektronischen Marktplatzes positive Ausstrahlungseffekte auf die anderen, noch nicht vom Kunden benötigten Leistungskomponenten wie das Konfliktmanagement ausübt. Von besonderer Bedeutung könnten dieser Aspekt wie auch das Konfliktmanagement bei der Beschaffung sensibler Güter sein, die sich nicht einfach austauschen lassen. Zwischen den Konstrukten „Kommunikation“ und „ Vertrauen“ konnte entgegen den theoretischen Überlegungen im Vorfeld kein Zusammenhang empirisch nachgewiesen werden. Dieser Befund widerspricht zwar den eingangs angeführten Zusammenhängen aus der Literatur zum Beziehungsmanagement, geht allerdings durchaus konform mit den allgemeinen Überlegungen zur Beziehung zwischen Transparenz, Kommunikation und Vertrauen in Kundenbeziehungen von Zowislo und Schulz: „Diese Dichotomie jeder Information stellt Kommunikatoren vor ein Problem, weil Vertrauen aufrichtig kommuniziert – d. h. ehrlich gemeint – immer Gefahr läuft, ‚anders‘ verstanden zu werden“ (s. [Zowislo/Schulz 2006]). Vielleicht spielt gerade dieser Aspekt bei „elektronischen“ Geschäftsbeziehungen eine besondere, hier empirisch offengelegte Rolle.

5

Electronic Reverse Auctions – Nutzung von IT-Unterstützung bei der Beschaffung direkter Güter

Ulli Arnold, Martin Schnabel

5.1 5.1.1

Nutzung von IT-Unterstützung bei der Beschaffung direkter Güter Elektronische Unterstützung des Beschaffungsprozesses

Die Suche nach Ansatzpunkten zur Verbesserung der Effizienz in der Beschaffung zwingt die Entscheidungsträger dazu, auch die Möglichkeiten einer elektronischen Unterstützung der Beschaffungsaktivitäten in Betracht zu ziehen. Trotz unterschiedlicher Bewertung der Entwicklung in diesem Bereich – verdeutlicht durch Überschriften wie „E-Procurement: Fad or Fiction“ (s. [van Weele/Lakemond 2005, 292]), „E or not to Be“ (s. [Nicolai/Wannenwetsch 2004, VI]), oder „Trendfallen im Beschaffungsmanagement – Nutzung Neuer Technologien im Einkauf“ (s. [Halbleib 2005, 400]) – sprechen Fachleute heute von einer „2. Welle“ des E-Procurement (s. [BME 2006, 1 f.]). Optimierungspotenziale mit Hilfe eines zielorientierten Einsatzes elektronischer Beschaffungslösungen können grundsätzlich durch drei Wirkungsrichtungen erschlossen werden: • Senkung der Prozesskosten (inputorientiert): Die starke Vereinfachung und Standardisierung der operativen Prozesse – z. B. Bestellung, Auslieferung und Bezahlung – führen vor allem bei geringwertigen, standardisierten und unkritischen Bedarfen (z. B. Büromaterial) zu hohen Einsparungen. • Verringerung der Einstandspreise: Bei der Beschaffung hochwertiger Güter können schon wenige Prozentpunkte zu erheblichen Ergebnisverbesserungen führen, z. B. durch Bündelungseffekte und erhöhte Transparenz der Beschaffungsmarktes. • Erhöhung der Prozessqualität (outputorientiert): Durch gezielten Informationsaustausch mit strategischen Partnern entlang der Wertschöpfungskette sollen Transparenz und Planungssicherheit entstehen, Ent-

84 Ulli Arnold, Martin Schnabel

wicklungsprozesse beschleunigt und Produktionsprozesse aufeinander abgestimmt werden (s. [Arnold 2003, 161], [Arnold/Meyle 2006, 487 f.]). Die gezielte Nutzung dieser Optimierungspotenziale spiegelt sich in der Benennung der unterschiedlichen Einsatzfelder elektronischer Beschaffungslösungen wider. Weitgehend durchgesetzt hat sich die Zweiteilung in strategische und operative Beschaffungsprozesse (s. [Eßig 2006, 740]). Übliche Bezeichnungen sind „Electronic Sourcing“ (E-Sourcing) oder „Electronic Procurement“ (E-Procurement) für die elektronische Unterstützung des strategischen Beschaffungsprozesses und „Electronic Purchasing“ (E-Purchasing) bzw. „Electronic Ordering“ (E-Ordering) für die elektronischen operativen Einkaufsaktivitäten. Zusätzlich wird häufig „Electronic Collaboration“ (E-Collaboration) als ein dritter Prozess unterschieden. Dabei handelt es sich um einen strategisch ausgerichteten Beschaffungsprozess, der eine besonders intensive und insbesondere vertikal integrierte Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und beschaffendem Unternehmen erfordert (z. B. Austausch von Fertigungsdaten und Planinformationen, gemeinsame Forschung und Entwicklung) (s. [Carter/Petersen 2005, 260 ff.]). Die Möglichkeiten zur elektronischen Unterstützung des Beschaffungsprozesses sind vielfältig. Schwerpunktmäßig können sie wie in Abbildung 5-1 dargestellt den einzelnen Teilphasen zugeordnet werden (s. [Wirtz 2001, 299 ff.]). Zur systematischen Sammlung, Aufbereitung und Bereitstellung von Informationen werden im Rahmen der elektronischen Beschaffungsmarktforschung insbesondere die Möglichkeiten des Internets genutzt. Dabei kann es sich um Suchhilfen (z. B. Suchmaschinen und Verzeichnissuchdienste) handeln, aber auch um Informationsdienstleister wie z. B. Statistische Bundesämter, Industrie- und Handelskammern oder andere Anbieter für Fach- und Brancheninformationen. Unterstützt wird dabei vor allem die Phase der Situations- und Bedarfsanalyse sowie die Anbahnungsphase (s. [Wirtz/Kleineicken 2003, 252 f.]). Eine Beschaffungshomepage ermöglicht eine sog. passive Lieferantensuche, d. h., das einkaufende Unternehmen bietet passiv Informationen und Aufträge an. Die Kontaktaufnahme erfolgt durch die interessierten Lieferanten, die später dann auch selbst ihre Anbieterinformationen (bspw. Preise, Konditionen) beim beschaffenden Unternehmen pflegen. Die elektronische Selbstauskunft – Electronic Request for Information (eRFI) – und die elektronischen Ausschreibungen – Electronic Request for Quotation (eRFQ) – ermöglichen Lieferanten eine standardisierte Informa-

Electronic Reverse Auctions 85

tions- bzw. Gebotsabgabe und damit eine direkte Vergleichbarkeit der Angebote dieser Lieferanten (s. [Wildemann 2003, 222]). In der Vereinbarungsphase kann der Beschaffungsprozess vor allem durch elektronische Beschaffungsauktionen – electronic Reverse Auctions (eRA) – unterstützt werden. Dieses Instrument dient der Preisfindung unter Nutzung wettbewerbsdynamischer Effekte, die die involvierten potenziellen Lieferanten wahrnehmen müssen. Sourcing (strategisch) Situations- und Bedarfsanalyse

Anbahnung

Purchasing (operativ) Vereinbarung

Abwicklung

Informationsmanagement (Monitoring/ Controlling) elektronische Beschaffungsmarktforschung Beschaffungshomepage

EDI/ Web-EDI

eRFI, eRFQ

Purchasing Cards eRA

E-Kataloge

elektronische Marktplätze

Abb. 5-1. Elektronische Unterstützung des Beschaffungsprozesses (s. [Arnold 1993], [Wildemann 2003, 223], [Wirtz/Kleineicken 2003, 251])

Elektronische Ausschreibungen und eRAs können sowohl inhouse (z. B. über die Beschaffungshomepage) als auch über elektronische Marktplätze durchgeführt werden. Elektronische Marktplätze sind Internet-Plattformen, auf denen Unternehmen einer oder mehrerer Branchen Transaktionen anbahnen, vereinbaren und abwickeln können (s. [Arnold 2003, 160]). Sie unterscheiden sich in ihren Funktionalitäten, so dass sie je nach Ausprägungsform mit unterschiedlicher Intensität auf die verschiedenen Prozessphasen wirken (s. [Wildemann 2003, 222]). Der operative Abwicklungsprozess kann durch Electronic Data Interchange (EDI) unterstützt werden, einen unternehmensübergreifenden dyadischen Datenaustausch nach festgelegten Standards (z. B. EDIfact) mittels DFÜ. Bei einer internetbasierten EDI-Lösung spricht man von WebEDI.

86 Ulli Arnold, Martin Schnabel

Vor allem bei geringwertigen Gütern mit großer Nachfragefrequenz können Purchasing Cards eingesetzt werden. Im Kern sind dies Firmenkreditkarten, die bei dem Lieferanten hinterlegt werden und die die administrativen Tätigkeiten (z. B. Buchhaltung, Zahlungsfunktion) im Einkauf erheblich reduzieren. Elektronische Kataloge ermöglichen die Bestellung von Gütern mit Hilfe eines PC – dezentral und unmittelbar durch die Bedarfsträger. Die Einkaufsabteilung muss nicht mehr in den Bestellprozess und dessen Abwicklung einbezogen werden. Die Automatisierung der Bestellvorgänge und die Vermeidung von Medienbrüchen ersetzen manuelle Schritte im Beschaffungsprozess. Der Prozess wird deutlich kürzer (s. [Arnold 2003, 159 f.]). 5.1.2

Strategisches Suchraster für die Beschaffung direkter Güter

Direkte Güter werden unmittelbar für den Herstellungsprozess benötigt und gehen in das Endprodukt ein. Lieferverzögerungen oder gar -ausfälle können weitreichende Konsequenzen für die Produktion (z. B. Produktionsunterbrechungen) haben, so dass die Vermeidung marktlich bedingter Versorgungsrisiken bei diesen Gütern im Vordergrund steht. Gleichzeitig handelt es sich bei direkten Gütern häufig um einen regelmäßigen bzw. geplanten Bedarf. Mit Hilfe der sog. Wertigkeits-Risiko-Matrix können unterschiedliche Beschaffungssituationen gegeneinander abgegrenzt und jeweils passenden Normstrategien zugeordnet werden (s. Abb. 5-2 sowie [Arnold/Meyle 2006, 509], [Arnold 1997, 89 ff.]): • Situation I: Geringwertige Güter, für die keinerlei Versorgungsprobleme in den Märkten zu erkennen sind, sollten zum Gegenstand kostengünstiger Routinebeschaffungen gemacht werden. Die effiziente operative Abwicklung des Einkaufsprozesses steht im Vordergrund und somit der Einsatz von E-Purchasing Tools. • Situation II: Sind bei wenig komplexen, standardisierten Beschaffungsgütern mit allerdings hoher Wertigkeit genügend Anbieter im Markt, muss das Unternehmen die Marktpotenziale systematisch ausnutzen. Da diese Güter einen höheren Grad an Standardisierung aufweisen, gibt es genügend Lieferantenquellen. Die Transaktionskosten sind deshalb noch vergleichsweise niedrig und somit gibt es keine prinzipiellen Hindernisse für einen Lieferantenwechsel. Hier wird der Einsatz von E-Sourcing Tools und somit von eRAs hauptsächlich gesehen.

Electronic Reverse Auctions 87

• Situation III: Ist die Versorgung mit geringwertigen Beschaffungsgütern mit marktlichen Risiken verbunden, dann empfiehlt sich Lagerhaltung als Strategie der Wahl (sofern diese Güter lagerfähig sind). Wegen des geringen Wertes fallen die Lagerhaltungskosten kaum ins Gewicht und sind im Hinblick auf eventuell auftretende Kosten von Versorgungsstörungen ökonomisch gerechtfertigt. Für den Einsatz von „e-tools“ bei der Beschaffung lassen sich keine zwingenden Empfehlungen ableiten. • Situation IV: Die Lösung der Beschaffungsprobleme, die hochwertige Güter mit Versorgungsrisiken verursachen, sieht einen problemangemessenen Ansatz in der vertikalen Einbindung eines Lieferanten in die Wertschöpfungsstruktur des Abnehmers vor. Dies führt häufig zu sog. Single-Source-Beschaffungsstrategien, d. h. zu längerfristigen Vertragslösungen und dem Einsatz von Instrumenten von E-Collaboration.

gering

Versorgungsrisiko

hoch

B- und C-Teile

III

IV

Engpassmaterial z.B. Spezialschrauben Priorität: Versorgungssicherheit Prozesskosten

I

Standardmaterial z.B. Standard-Drehteile Priorität: Prozesskosten

gering

A-Teile

Strategisches Material z.B. einbaufertige Systeme Priorität: Material und Prozessqualität Innovationspotentiale Prozess-/ Materialkosten

II

Wertigkeit

Hebelmaterial z.B. Rohstoffe Priorität: Einstandspreis

hoch

Abb. 5-2. Prioritäten bei der Beschaffung direkter Güter

88 Ulli Arnold, Martin Schnabel

5.2 5.2.1

Nutzung von Electronic Reverse Auctions Verhandlungsunterstützung

Eine Auktion ist eine marktliche Institution, die der Festlegung von Preisen und der Allokation von Ressourcen dient (s. [McAfee/McMillan 1987, 701]). Marktliche Institutionen sind Mechanismen, die Marktversagen kompensieren. Als eine solche Institution führt die Auktion zu einer effizienteren Ressourcenallokation als andere Mechanismen wie z. B. fixer Preis oder bilaterale Verhandlungen. Traditionell initiiert der Verkäufer die (Verkaufs-)Auktion und fordert interessierte Käufer dazu auf, Gebote für das zu verkaufende Gut abzugeben. Bei einer Reverse Auction (umgekehrte Auktion bzw. Beschaffungsauktion) sind die Rollen vertauscht. Der Käufer initiiert die Auktion für den von ihm spezifizierten Bedarf. Im Gegensatz zu Verkaufsauktionen ist hier nicht das Angebot der erste Schritt, sondern die Artikulation der Nachfrage. Das heißt, der Käufer startet den Prozess, indem er die Anforderungen an das Gut bzw. die Dienstleistung den potenziellen Anbietern mitteilt. Güter sind prinzipiell nur dann für die Beschaffung auktionsfähig, wenn sie hinreichend genau beschrieben werden können. Auktionsprozesse sind oft nur realisierbar, wenn sie elektronisch unterstützt werden. Nur so können die räumlich verteilten, nicht zwingend per se bekannten Lieferanten auch erreicht werden. Eine electronic Reverse Auction (eRA) ist also eine Auktion, bei der eine einkaufende Organisation den Preis und eventuell weitere Kriterien gleichzeitig mit mehreren ausgewählten Lieferanten verhandelt, indem diese während einer definierten Zeitdauer ihre Gebote elektronisch abgeben (s. [Schwab 2003, 4], [Kaufmann et al. 2004, 120]). Das Internet (oder EDI) schafft die erforderlichen Informationsbeziehungen. Eine eRA ist also eine elektronische Ausschreibung, bei welcher der Preisbildungsmechanismus einer Auktion – die dynamische Gebotsabgabe – genutzt wird. Die Auktionstheorie untersucht die Charakteristika dieses Preisbildungs- bzw. Allokationsmechanismus wie z. B. die Wirkung unterschiedlicher Auktionsregeln, Auktionstypen, aber auch den Kontext, in dem die Auktion stattfindet. Die Ausschreibungsprobleme werden oft als Bestandteil der Auktionstheorie gesehen, d. h. Auktionsmodelle werden durch Vorzeichenumkehr auf den Ausschreibungsfall übertragen (s. [Kräkel 1992, 107 ff.]). Es bestehen jedoch prinzipiell und ökonomisch bedeutsame Unterschiede zwischen nichtelektronischen Verkaufs- und Beschaffungsauktionen. Diese Unterschiede werden durch die elektronische

Electronic Reverse Auctions 89

Durchführung zusätzlich verstärkt. Folgende Punkte machen eRAs zu einem „fundamentally different phenomenon“ (s. [Jap 2002, 510]): • Bei Verkaufsauktionen ist die Transaktionskonfiguration bereits von Anfang an festgelegt, so dass der Preis als einziges Kriterium des Auktionsobjekts übrig bleibt. Dies gilt auch für einige Beschaffungsauktionen. Jedoch erfordert eine Lieferantenselektion die Berücksichtigung weiterer Kriterien, z. B. Qualität, Logistikleistungsfähigkeit, Entwicklungs-Know-how etc. Vor allem bei direkten Gütern, die unmittelbar in den Herstellungsprozess eingehen, spielen solche Leistungskriterien eine besonders wichtige Rolle. • Im Gegensatz zu Verkaufsauktionen bestimmen Beschaffungsauktionen nicht immer einen „Gewinner“, sondern nur einen Parameter, den Preis. Dies muss nicht unbedingt der letzte Schritt einer Verhandlung vor der Auftragsvergabe sein. Eine Beschaffungsauktion kann auch ein Instrument zur Vorselektion von Lieferanten sein, mit welchen im Anschluss traditionell „face-to-face“ über Transaktionsdetails verhandelt wird. Ein weiterer wichtiger Unterschied ist das Bieten für mehrere Lose. Je nach Auktionsregeln können die Gebote für verschiedene Lose voneinander abhängend sein. Die Herausforderung für die Bieter ist die Allokation der begrenzten Ressourcen auf diese unterschiedlichen Lose. • Durch die elektronische Durchführung entstehen weitere interessante Aspekte. Das Bietverfahren ist unabhängig von räumlichen Schranken. Das beschaffende Unternehmen identifiziert weltweit Lieferanten, die ohne entfernungsbedingten Aufwand an der eRA teilnehmen können. Die teilnehmenden Bieter bleiben üblicherweise untereinander anonym. Dadurch entstehen zusätzliche Optionen für den Einkäufer für die Gestaltung des Bietverfahrens. In nichtelektronischen Beschaffungsauktionen beeinflusst der Einkäufer den Informationsstand der Bieter durch die Wahl des Auktionstyps (bspw. englisch, holländisch). Die elektronische Applikation einer eRA enthält zusätzlich Funktionalitäten, mit deren Hilfe die Informationen, die von den Bietern gesehen werden, gesteuert werden können. Beispielsweise sieht der Lieferant nur seine relative Position und nicht die Preisgebote. 5.2.2

Zielgerichteter Einsatz von Reverse Auctions durch Prozessorientierung

Die eRA ist ein Instrument, das lediglich die Vereinbarungsphase unterstützt (s. Abb. 5-1). Der Einsatz einer eRA stellt also nur eine von vielen

90 Ulli Arnold, Martin Schnabel

alternativen Beschaffungsmethoden dar. Anfänglich wurde in der Praxis die Meinung vertreten, dass der Einsatz von eRAs nur geeignet ist für die Beschaffung von indirekten Gütern, meist noch eingeschränkt auf die Fallgruppe der standardisierten Güter bzw. Commodities. Fallstudien zeigten jedoch recht bald, dass die Beschaffung direkter Güter mit Hilfe von eRAs sehr erfolgreich sein kann (s. [Smeltzer/Ruzicka 2000, 6]). Dabei wurde jedoch deutlich, dass die eRA nicht isoliert betrachtet werden darf, sondern in den strategischen Beschaffungsprozess integriert werden muss. Das erforderliche Auktionsdesign muss im Kontext des situationsspezifischen Beschaffungsprozesses entwickelt werden. Dazu ist eine Betrachtung des gesamten Beschaffungsprozesses erforderlich (s. [Beall et al. 2003, 32 f.], [Smeltzer/Ruzicka 2000, 4]). „Reine“ eRAs, bei denen keine weiteren Interaktionen mit den Lieferanten stattfinden, kommen in der Beschaffungspraxis sehr selten vor. Meistens wird nur ein einziger Verhandlungsparameter, der Preis, über eine eRA festgelegt, so dass hauptsächlich von „auktionsintegrierten Beschaffungs-(verhandlungs-)prozessen“ gesprochen werden muss (s. [Kaufmann 2003, 203], [Kaufmann/ Carter 2004, 18 f.]). Die Unternehmen berichten oft von hohen Einsparungen als Folge des Einsatzes von eRAs. Gemeint sind damit aber meistens nur die Einsparungen aufgrund der erzielten geringeren Einstandspreise, die bis zu 50 Prozent niedriger sein können im Vergleich zu dem historischen Preis (s. [Arnold et al. 2005, 120]). Oft wird sogar von sog. „total cost requests for quotes“ gesprochen und gedanklich die sog. Total Cost of Ownership auf die Durchführungskosten des Auktionsverfahrens reduziert (s. [Emiliani 2004, 66]). Die Einsparungen, aber auch die zusätzlichen Kosten aufgrund des veränderten Beschaffungsprozesses können nur schwer erfasst werden und werden deshalb oft nicht vollständig in die Kosten/NutzenBetrachtung einbezogen. Dabei sind es gerade die Transaktionskosteneinsparungen durch die elektronische Durchführung, die den Einsatz von Auktionen in der Beschaffung lohnenswert machen. Nichtelektronische Beschaffungsauktionen führen bei bestimmten Gütern ebenfalls zu einer besseren Markteffizienz (niedrigere Einstandspreise). Allerdings sind diese Einsparungen meistens niedriger als die Transaktionskosten, die durch die Koordination einer solchen Auktion entstehen. Die Integration der Auktion in den Beschaffungsprozess ist eigentlich erst dann sinnvoll, wenn weitere elektronische Instrumente (z. B. eRFI, eRFQ) miteinander zu einer elektronischen Applikation verknüpft werden. Die verbleibende Frage dabei ist: Wie viel Ressourcen sollten in einen solchen Beschaffungsprozess investiert werden? Die eRAs verkürzen die Dauer des Beschaffungsprozesses um bis zu 50 Prozent (s. [Smeltzer/Carr 2003, 483], [Beall et al. 2003, 8]). Das kann das Ergebnis von zeitlich synchronisierten Beschaffungsaktivitä-

Electronic Reverse Auctions 91

ten und einer strengen Prozessdisziplin sein. Der Ersatz aufwendiger Faceto-Face-Verhandlungen durch ein elektronisches Bietverfahren erzwingt Prozess- und Zeitdisziplin. Bedeutet eine Prozessverkürzung aber auch gleichzeitig eine Senkung des Koordinationsaufwandes? Oder kommt es bloß zu einer Verschiebung der Beschaffungsaktivitäten innerhalb des Gesamtprozesses? In einzelnen Phasen kann es durch eRAs zu erheblichen Einsparungen aus Zeit- bzw. Kostensicht kommen. Allerdings sind auch Mehrarbeiten denkbar. Oftmals ist ein externer Dienstleister in unterschiedliche Prozessschritte involviert, was gleichzeitig zusätzliche Kosten, aber auch zusätzlichen Nutzen für den Abnehmer bedeutet. Diese zusätzlichen Kosten können dann in Kauf genommen werden, wenn der erwartete Wertbeitrag einer eRA höher eingeschätzt wird. Die Lösung dieses Zielkonfliktes erfordert eine tiefergehende Betrachtung der einzelnen Wertbeiträge eines eRA-Einsatzes. 5.2.3

Ökonomische Effekte beim Einsatz von Reverse Auctions

Um die Einsparungen beim Einsatz von eRAs zu beschreiben, wird in der Regel von identifizierten, geschätzten oder erreichbaren Einsparungen gesprochen. Üblicherweise werden die (maximal erreichbaren) Einsparungen als Differenz zwischen historischem (Ausgangs-)Preis bei traditioneller Beschaffung abzüglich des niedrigeren Gebots der durchgeführten eRA errechnet. Da jedoch aufgrund des veränderten Beschaffungsprozesses zusätzliche Kosten, aber auch zusätzliche Einsparungen bzw. Nutzeneffekte entstehen, werden im Sinne einer Total-Cost-of-Ownership-Betrachtung die Einsparungen einer eRA wie folgt errechnet: = + =

historischer Preis bei traditioneller Beschaffung letztes Gebot des gewählten Bieters realisierte Einstandspreissenkung prozessspezifische Einsparungen durch die eRA prozessspezifische Kosten durch die eRA Switching Costs (durch den Lieferantenwechsel) Nettoeinsparungen Abb. 5-3. Nettoeinsparungen beim Einsatz von eRAs (s. [Arnold et al. 2005, 118])

Abbildung 5-3 enthält sowohl die erhöhte Markteffizienz (d. h. niedrigeren Einstandspreis) aufgrund des Auktionsmechanismus als auch die Ver-

92 Ulli Arnold, Martin Schnabel

änderung der Transaktionskosten aufgrund der Integration einer Auktion in den Beschaffungsprozess. Die Kostentreiber beim Einsatz von eRAs sind: • zusätzlicher Zeitaufwand (Personalkosten, d. h. interne administrative Kosten) und • die Kosten für den externen Leistungsanbieter/Provider (externe administrativen Kosten und/oder Kosten für die Bereitstellung der für die eRA erforderlichen Applikation). Die sog. Switching Costs, die aufgrund eines Lieferantenwechsels entstehen, müssen ebenfalls berücksichtigt werden. Sie werden jedoch von den Einkäufern meistens nicht oder nicht vollständig wahrgenommen (s. [Emiliani/Stec 2002, 13 f.]). Sie würden bei einem Lieferantenwechsel entstehen, unabhängig davon, ob im Beschaffungsprozess eine eRA durchgeführt wird oder nicht. Jedoch ist die Wahrscheinlichkeit eines Lieferantenwechsels beim Einsatz einer eRA höher. Die bisher beschriebenen ökonomischen Effekte sind dem auktionsintegrierten Beschaffungsprozess direkt zurechenbar. Durch geringen Ressourceneinsatz bei der Lieferantenvorauswahl können zwar administrative Kosten eingespart werden; die Einstandspreissenkungen werden ebenfalls geringer ausfallen. Es gibt aber auch Wirkungen, die sich nicht im Auktionsergebnis niederschlagen, sondern erst in späteren Beschaffungsprozessen oder sogar in anderen Unternehmensbereichen. Eine falsche Lieferantenvorauswahl kann z. B. zu einem Vertrauensverlust bei den Lieferanten führen. Dies erschwert eine spätere Zusammenarbeit und belastet spätere Beschaffungsprozesse. Auf andere Unternehmensbereiche wirkt z. B. die bereits erwähnte Verkürzung des Beschaffungsprozesses durch den Einsatz von eRAs. Sie ermöglicht Zeitvorteile am Absatzmarkt und liefert damit einen positiven Beitrag zum Unternehmenswert (höherer Cashflow) bzw. kann als Produktivitätssteigerung der Beschaffungsfunktionen verstanden werden. Oft melden die Unternehmen hohe Zeiteinsparungen durch den Einsatz von eRAs, jedoch werden dabei die oben beschriebenen Aspekte selten differenziert eingeschätzt. Zeiteinsparung reduziert den Personalaufwand insgesamt und bedeutet niedrigere administrative Kosten. Durch entsprechende Gestaltung des auktionsintegrierten Beschaffungsprozesses fallen einzelne Teilaufgaben weg, so dass weniger Personal benötigt wird. Eine Zeiteinsparung im Sinne einer Senkung der Prozesszeit bedeutet hingegen eine Beschleunigung. Der Prozess kann schneller abgeschlossen werden, obwohl die administrativen Kosten dafür unter Umständen gleich oder sogar höher ausfallen. Die Zeitersparnis selbst hat mit dem Auktionser-

Electronic Reverse Auctions 93

gebnis unmittelbar nichts zu tun. Sie kann als Erhöhung der Produktivität der Beschaffungsfunktion verstanden werden. Abbildung 5-4 macht diesen Zusammenhang deutlich. traditioneller Beschaffungsprozess Aufgabe 2 Aufgabe 1

Aufgabe 5 Aufgabe 3

Aufgabe 4

Aufgabe 6

Aufgabe 7

auktionsintegrierter Beschaffungsprozess Aufgabe 2 Aufgabe 1

Aufgabe 3

Aufgabe 5 Aufgabe 4

Zeit Aufgabe 7 Aufgabe 6

Prozessverkürzung

Abb. 5-4. (Identische) Administrative Kosten vs. Prozessverkürzung

Um sinnvolle Entscheidungen bei der Gestaltung eines auktionsintegrierten Beschaffungsprozesses treffen zu können und um dabei die richtigen Prioritäten (s. Abb. 5-2) zu verfolgen, müssen die möglichen Wirkungen der unterschiedlichen Gestaltungsoptionen auf das Auktionsergebnis, auf spätere Beschaffungsprozesse und auf andere Unternehmensfunktionen betrachtet werden. Mit anderen Worten: Die Gestaltung eines auktionsintegrierten Beschaffungsprozesses erfordert Prozessbewusstsein und –verständnis bei dem beschaffenden Unternehmen, d. h. einen hohen Bewusstseinsgrad über die Systematik der Vorgehensweise beim Einsatz von eRAs.

5.3

Wirkungsbeziehungen in den einzelnen Teilphasen des Beschaffungsprozesses

Abbildung 5-5 zeigt die einzelnen Phasen des Beschaffungsprozesses mit den relevanten Prozessschritten beim Einsatz einer eRA.

94 Ulli Arnold, Martin Schnabel

Abwicklung

Nachbereitung

Verhandlung

Vereinbarung Vorbereitung der Auktion

Lieferantenvorauswahl

Anbahnung Spezifikation

Eignungsanalyse

Situations- und Bedarfsanalyse

Problemanalyse

Informationsmanagement (Monitoring/ Controlling)

Abb. 5-5. (Identische) Administrative Kosten vs. Prozessverkürzung

Diese Prozessschritte können als wichtige Meilensteine verstanden werden. Deren strenge Einhaltung bewirkt ein starkes Prozessbewusstsein. Nachfolgend werden diese Prozessschritte detailliert betrachtet. 5.3.1

Problemanalyse

Zunächst unterscheidet sich die Situations- und Bedarfsanalyse nicht von derjenigen bei traditioneller Beschaffung. Im Hinblick auf die allgemeine elektronische Beschaffung und insbesondere für den Einsatz von eRAs gilt jedoch: „Many organisations struggle with assessing the suitability of the different solutions for their specific commodities, supplier relations and portfolio of purchasing requirements“ (s. [De Boer et al. 2002, 25]). Eine eRA ist nur eines von mehreren Beschaffungsinstrumenten, deren Einsatz ggf. in Betracht gezogen werden kann. Ob die notwendigen Voraussetzungen gegeben sind, muss im Rahmen einer Eignungsanalyse überprüft werden. Kaufmann und Carter systematisieren diese Voraussetzungen in Bezug auf das Auktionsobjekt, den Markt und die beteiligten Parteien (s. [Kaufmann/Carter 2004, 20 f.]). Üblicherweise wird die eRA mit der Beschaffung von unspezifischen Gütern und Dienstleistungen in Verbindung gebracht. Tatsächlich wird dieses Instrument in der Praxis auch für komplexe und strategische Beschaffungsobjekte eingesetzt. Hohe Spezifität ist nicht zwingend ein Ausschlusskriterium für den Einsatz von eRAs. Viel wichtiger ist die Spezifizierbarkeit des Bedarfs, d. h., das Beschaffungsobjekt muss eindeutig beschrieben werden können. Die Gebote sind nur dann vergleichbar, wenn die Gegenstände (Güterangebote) gleich sind. Einige Aspekte in Bezug auf die Spezifität sind in diesem Zusammenhang wichtig. Standortspezifität schränkt die Anzahl der potenziellen Bieter ein, weil nur die räumlich nahe gelegenen Lieferanten in Frage kommen können. Die Lieferanten werden

Electronic Reverse Auctions 95

nicht bereit sein, zweckgebundene Investitionen zu tätigen – z. B. Spezialwerkzeug, Mitarbeitertraining etc. –, wenn die Vertragserneuerung (bzw. -verlängerung) ebenfalls mit Hilfe einer eRA-Unterstützung stattfinden soll. In der Situation IV (s. Abb. 5-2) kann eine eRA nur zur Auswahl eines Lieferanten eingesetzt werden, um mit diesem anschließend eine strategische Partnerschaft einzugehen. Bei Markenprodukten werden die Lieferanten ihr sog. „brand equity“ schützen und eine Abspaltung der Marke von dem Produkt durch eine eRA-Teilnahme nicht riskieren wollen. Wettbewerbsintensität unter den teilnehmenden Lieferanten ist die wesentliche marktliche Voraussetzung dafür, dass eine eRA erfolgreich verlaufen kann. Dieser Wettbewerb hängt von mehreren Faktoren ab, wie z. B. Anzahl der Bieter oder Attraktivität des Verhandlungspakets (z. B. Auktionsvolumen) für die Bieter. Eine detaillierte Analyse potenzieller Bieter erlaubt bereits in dieser Teilphase die Einschätzung der Wettbewerbsintensität. Bei allen Beteiligten muss die Akzeptanz für dieses Beschaffungsinstrument geweckt werden. Schulungsmaßnahmen vor Einführung einer eRA betreffen aber meistens nur die Einkäufer. Auch in anderen Unternehmensbereichen müssen Widerstände kontinuierlich abgebaut werden. Bereits bei der Problemanalyse beginnt die Zusammenarbeit mit dem Fachbereich, der den Einsatz von eRAs akzeptieren muss. Wenn dort z. B. die Meinung herrscht, dass eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit dem Lieferanten notwendig ist, ist die Bereitschaft, eRAs zu akzeptieren, eher eingeschränkt. Die Überzeugung des betroffenen Fachbereichs wird von manchen eRA-Experten in der Praxis sogar als eigenständiger Prozessschritt gesehen. Eine weit über das Auktionsergebnis hinausreichende Wirkung von eRAs in diesem Prozessschritt lässt sich folgendermaßen beschreiben: „... the greatest advantage of reverse auctions was that it forced the organization to implement strategic sourcing“ (s. [Smeltzer/Carr 2003, 486]). Der Einsatz von eRAs ist häufig ein Anlass, die Stammdaten zu bereinigen. Analysen aufgrund des eRA-Einsatzes enthüllen regelmäßig, dass nicht alles so genau definiert ist, wie es sein sollte, oder es wird deutlich, dass verschiedene Bedarfsträger tatsächlich unterschiedliche Materialien (Qualitäten) benutzten, obwohl diese vordefiniert sind. Im Großen und Ganzen kann also gesagt werden, dass der Einsatz von eRAs zu einer Verbesserung der Datenbasis, Bündelungs- oder sogar Standardisierungsbemühungen führt und somit zu einer Verbesserung der strategischen Beschaffung. Daraus kann der Umkehrschluss gezogen werden, dass der Einsatz von eRAs einen strategischen Beschaffungsprozess voraussetzt.

96 Ulli Arnold, Martin Schnabel

5.3.2

Bedarfsspezifikation

Ähnliche Wirkungen gehen auch von der Beschreibung der Beschaffungsbedarfe aus. Schon während der Eignungsanalyse ist die Möglichkeit zur Erstellung einer genauen Spezifikation ein wichtiges Kriterium. Dabei spielt vor allem eine Rolle, wie hoch der Aufwand für die exakte Spezifikation des Bedarfs ist, aber auch die Frage, ob sich diese Anforderungen in absehbarer Zeit ändern werden (s. [Geerkens 2001, 46]). Der Einsatz von eRAs löst für das einkaufende Unternehmen häufig einen Zwang zur Erstellung exakter Spezifikationen aus (sowohl Objekt- als auch Modalitätsanforderungen). eRA-Experten bestätigen, dass tatsächlich Spezifikationen viel genauer erstellt werden als bei traditioneller Beschaffung. Das wird die Interaktion mit den Lieferanten erleichtern bzw. reduzieren – das sog. Ping-Pong aufgrund unvollständiger Spezifikationen findet nicht mehr statt – und vermeidet Doppelarbeiten und Anpassungen in späteren Phasen. Der Einsatz von eRAs kann ein Anstoß für Process Reengineering sein; vorhandene Spezifikationen werden geprüft und ggf. überarbeitet. Der Einsatz von eRAs ist ein starkes Argument für Standardisierungsbestrebungen und schafft damit die Grundlage für eine stärkere Volumenbündelung. Mangelhafte Bedarfsspezifikationen werden oft als ein wichtiger Misserfolgsfaktor genannt. Wenn sie ungenau formuliert sind oder zu einem späteren Zeitpunkt geändert werden, müssen meistens Nachverhandlungen durchgeführt werden. Im Extremfall führt eine Missinterpretation der Spezifikation zu Vergleichsproblemen und sogar zu einem Abbruch der Zusammenarbeit mit dem ausgewählten Lieferanten in der Abwicklungsphase. Die Konsequenzen sind erhöhte administrative Kosten und Switching Costs. 5.3.3

Lieferantenvorauswahl

Bei der Suche nach geeigneten Lieferanten wird häufig auf bekannte Lieferanten zurückgegriffen. Um den Wettbewerb zwischen den Lieferanten zu steigern, sollte sich der Abnehmer bemühen, zusätzliche Lieferanten zu qualifizieren, auch wenn diese Aufgabe zu einer Erhöhung administrativer Kosten führt. Schließlich hängt von der Wettbewerbssituation das Preissenkungspotenzial ab. Untersuchungen bestätigen, dass eRAs mit mehreren Teilnehmern erfolgreicher sind, jedoch findet die Entscheidung häufig nur zwischen zwei intensiv konkurrierenden Bietern statt (s. [Beall et al. 2003, 50], [Kaufmann/Germer 2004, 63]).

Electronic Reverse Auctions 97

Die Lieferantenidentifikation kann auf herkömmliche Art erfolgen. Beschaffer können aber auch auf die Unterstützung von externen Providern zurückgreifen. Die potenzielle Lieferantenbasis besteht dann meistens aus einer Mischung von bekannten und neuen Lieferanten. Durch diesen Zwang zur Suche nach neuen Bietern werden Lieferanten entdeckt, die unter normalen Umständen unberücksichtigt blieben. Dadurch kommt es zu einer Verbesserung der Lieferantenbasis (s. [Emiliani 2000, 179 ff.]). Die Suche nach neuen Lieferanten steht in einem scheinbaren Widerspruch zur Reduzierung der Lieferantenbasis, die von vielen Unternehmen angestrebt wird. Die Suche bedeutet jedoch nicht zwangsläufig eine Erweiterung der Lieferantenbasis. Sie soll weitere Alternativen für die spätere Entscheidung liefern. In der Folge kann die Anzahl sogar reduziert werden. Ein Beispiel zur Darstellung der neuen Möglichkeiten durch den Auktionseinsatz bietet die eRA eines mittelständischen Unternehmens zur Beschaffung von Leiterplatten (Auftragsvolumen: 9 Mio. Euro). Hier wurden 200 weltweit verteilte Lieferanten identifiziert und eingeladen, von denen 45 an der eRA teilnahmen. Ein zusätzliches positives Ergebnis einer eRA ist die Informationsgewinnung und dadurch eine Verbesserung der Datenbasis. Die Auswertung der Bietergebnisse schafft bessere Erkenntnisse über die Märkte. Eine bewusste Lieferantenvorauswahl kann dafür sinnvoll sein - z. B. unterschiedliche Regionen, Know-how (s. [Geerkens 2001, 48 ff.]), etc. In der Praxis wird dieses Ziel, zusätzliche Informationen gewinnen zu können, kaum beachtet. Ein Vorteil der eRAs wird auch in der Entpersonalisierung der Phase der Preisverhandlung gesehen. Bei internationalen Preisverhandlungen kann damit eine größere kulturelle Akzeptanz geschaffen werden. Sofern personale Beziehungen bei Preisverhandlungen kulturell verankert sind, sind der Nutzung von eRAs Grenzen gesetzt. Häufig wird in diesem Prozessschritt ein (e)RFI oder (e)RFQ durchgeführt. Diese Aufgabe wird teilweise auch von den externen Providern übernommen. Es ist aber nicht immer fehlendes Know-how, das die Unternehmen dazu veranlasst, die Interaktion mit den Lieferanten einem externen Provider zu überlassen. Neutrales Auftreten am Markt ist dann erforderlich, wenn die Identität des beschaffenden Unternehmens nicht bekannt werden soll. Dann muss die gesamte Interaktion mit den Lieferanten vom externen Provider getragen werden. Das war bei der vorher erwähnten Beschaffung von Leiterplatten der Fall. Nicht die Reaktionen der Lieferanten, sondern die der Konkurrenz veranlassten das beschaffende Unternehmen zu dieser Entscheidung. Das Bekanntmachen der Spezifika-

98 Ulli Arnold, Martin Schnabel

tion für 200 Lieferanten stellt eine Öffnung „nach außen“ dar. Das beschaffende Unternehmen wollte seine Identität nicht preisgeben. Als wichtige Misserfolgsfaktoren in diesem Prozessschritt gelten folgende Punkte: • zu wenig Teilnehmer an der eRA, • Überschätzung der Wettbewerbsintensität, • Absprachen auf bestimmten Märkten – jedoch vertreten die meisten eRA-Experten die Meinung, dass Absprachen bei eRAs nicht öfter vorkommen als bei traditioneller Beschaffung, • Abhängigkeit von Lieferanten (z. B. Patente, Lieferant ist gleichzeitig auch Kunde). Eine intensive Eignungsanalyse sollte solche Misserfolgsfaktoren ausschließen. Fehler in diesem Prozessschritt betreffen nicht nur das Auktionsergebnis, es können noch weitere negative Wirkungen auf spätere Beschaffungsprozesse oder andere Unternehmensbereiche entstehen. Besteht eine Abhängigkeit zu einem Lieferanten, kann die Konfrontation mit einer eRA zu einem Vertrauensverlust führen, weil dadurch die grundsätzliche Bereitschaft des Abnehmers zum Lieferantenwechsel signalisiert wird (s. [Smeltzer/Carr 2003, 484]). Liefert dieser z. B. auch andere Produkte, könnte eine eRA die Zusammenarbeit an anderer Stelle stören. Ähnliche Effekte könnten sich ergeben, wenn es bei den regelmäßig zu beschaffenden direkten Gütern Nachfragezyklen gibt. Eine gestörte Beziehung zu den Lieferanten könnte dazu führen, dass diese sich auch anders verhalten, wenn der für bestimmte Branchen typische Nachfragezyklus umschlägt. Zum Beispiel kamen beim Abnehmer während der Beschaffung von Siliziumscheiben (Auftragsvolumen: 30 Mio. Euro) die Angst auf, dass die Lieferanten zu einem späteren Zeitpunkt dieses Produkt auf ähnlichem Wege – d. h. über Verkaufsauktionen – absetzen könnten. Ist der Lieferant gleichzeitig auch Kunde, dann kann sich eine eRA negativ auf dessen Nachfrage auswirken. 5.3.4

Vorbereitung einer Auktion

Zunächst muss das Auktionsdesign entwickelt werden: Für eine spezifische Situation müssen insbesondere der Auktionstyp, die Spielregeln und die Auktionsdauer (Hauptauktionszeit, Verlängerung) festgelegt werden (s. [Wagner/Schwab 2004]). Die Entwicklung eines geeigneten Auktionsde-

Electronic Reverse Auctions 99

signs spielt eine besonders wichtige Rolle, weil dadurch die Dynamik des Auktionsverlaufs bestimmt wird und der Erfolg der Einstandspreissenkung davon abhängt. Obwohl einige Unternehmen einen „corporate standard“ haben, variieren sie das Auktionsdesign und passen es der jeweiligen Situation an. Geändert werden können z. B. die für die Bieter sichtbaren Informationen (z. B. Preisauktion für Standardprodukte, Rangauktion für Spezialprodukte) oder die Spielregeln (z. B. Bietschritte in Abhängigkeit vom Auftragsvolumen). Diese Variationsmöglichkeiten des Auktionsdesigns hängen auch von der verwendeten Softwarelösung ab. Anhand der Ergebnisse der vorgelagerten (e)RFI bzw. (e)RFQ sowie einer Kosten- bzw. Werttreiberanalyse können verschiedene Angebotsoptionen entwickelt und/oder ein entsprechendes Bonus/Malus-System zur Berücksichtigung weiterer Kriterien (z. B. Qualität, Logistikleistungsfähigkeit, Entwicklungs-Know-how etc.) aufgebaut werden. Die Gebote der einzelnen Lieferanten werden durch das Programm automatisch nach oben oder nach unten angepasst (s. [Beall et al. 2003, 27]), [Muschinski/Pelzer 2003, 46]). Obwohl diese Funktionalitäten in den meisten Applikationen enthalten sind, werden sie eher selten genutzt. Häufig erfolgt eine subjektive Berücksichtigung dieser Kriterien bei der Auswahl oder in Nachverhandlungen (s. unten). Die Angebotsoptionen bzw. das Bonus/Malus-System werden im nächsten Schritt im Rahmen einer Schulung bzw. eines Briefings den Lieferanten erklärt. Weitere Inhalte des Briefings sind die Prozesstransparenz, die Spielregeln sowie die Durchführung von Testauktionen, um die technische Kompatibilität sicherzustellen bzw. allen Bietern eine Trainingsmöglichkeit zu bieten. Als wichtige Misserfolgsfaktoren in diesem Prozessschritt werden häufig Fehler bei der Erstellung des Auktionsdesigns (z. B. ungeeignete Spielregeln) und das fehlende Heranführen der Lieferanten an die eRA genannt. Dies beginnt schon mit der Kontaktaufnahme. Als negatives Beispiel soll hier die vorher erwähnte eRA zur Beschaffung von Siliziumscheiben angeführt werden. Aufgrund eines Beratungsfehlers wurde ein unübliches Auktionsdesign entwickelt. Die Lieferanten empfanden die Spielregeln als unfair. Es kam zu einer Absprache mit anschließendem Boykott der Auktion durch die Hauptlieferanten, so dass nur 30 Prozent des Bedarfs auf diesem Wege beschafft werden konnte. Dieses Beispiel zeigt, dass die fehlende Qualifikation des externen Providers einen weiteren Misserfolgsfaktor darstellt.

100 Ulli Arnold, Martin Schnabel

5.3.5

Verhandlung

In einem begrenzten Zeitrahmen geben die Bieter – ausgehend von einer vereinbarten Preislinie, die vom Beschaffer gesetzt werden muss – Gebote ab. Die durch die Spielregeln definierten Informationen sind auf der Internetseite für die Bieter sichtbar. Für den Fall technischer Störungen sollte ein Hotline-Service vorhanden sein. Bei entsprechender technischer Vorbereitung kann das beste Gebot automatisch identifiziert werden. Der Zuschlag kann sofort erfolgen. Oftmals finden jedoch im Anschluss an das eRA-Verfahren Nachverhandlungen statt. Einerseits können Nachverhandlungen geplant sein und als zusätzlicher Schritt zur Lieferantenauswahl gesehen werden. Das eRA-Verfahren wird zunächst – in über 90 Prozent der Fälle ist dies so (s. [Kaufmann 2003, 203]) – nur zur Preisfindung eingesetzt, so dass für die endgültige Lieferantenauswahlentscheidung weitere Kriterien im Rahmen von Nachverhandlungen berücksichtigt werden. Manche Unternehmen versprechen sich sogar zusätzliches Preissenkungspotenzial durch Nachverhandlungen. In manchen Fällen entscheidet der Verlauf des Bietverfahrens, ob Nachverhandlungen stattfinden (z. B. wenn der Zielpreis nicht erreicht wurde). Andererseits können auch nicht geplante Nachverhandlungen aufgrund von Änderungen der Bedarfsspezifikation notwendig werden. Hier muss wiederum unterscheiden werden zwischen bewusst in Kauf genommenen Spezifikationsänderungen (z. B. bei Gütern in der Entwicklungsphase) und solchen, die sich aufgrund einer falschen Vorbereitung der eRA ergeben (z. B. werden die Mengen nicht erreicht). Einkäufer berichten von Versuchen der Lieferanten, nachträgliche Spezifikationsänderungen bei Nachverhandlungen viel stärker preislich „abzustrafen“. Das heißt, die Elastizität des Preises in Bezug auf Spezifikationsänderungen ist beim eRAEinsatz höher als bei traditioneller Beschaffung. Die Lieferanten zeigen ein anderes strategisches Bietverhalten, wenn bereits während der Auktion bekannt ist, dass Nachverhandlungen stattfinden. Sie werden sich hauptsächlich um den letzten Nachverhandlungsplatz bemühen und nicht an ihr individuelles Preislimit gehen. Die tatsächliche Einhaltung der angekündigten Auktionsspielregeln kann für zukünftige eRAs sehr wichtig sein. Beispiel: Bei der Beschaffung einer Kommunikationsdienstleistung (Auftragsvolumen: 2,3 Mio. Euro) hatte der bisherige Lieferant den letzten Bietschritt nicht mitgemacht, weil er davon ausging, dass Nachverhandlungen stattfinden werden. Es kam zum Lieferantenwechsel und somit zu einem klaren Marktsignal für die

Electronic Reverse Auctions 101

Einhaltung des Prozesses, was von dem beschaffenden Unternehmen als zusätzliche positive Wirkung dieser eRA gesehen wurde. 5.3.6

Nachbereitung

In manchen Fällen liegen mehrere Wochen zwischen Auktionsende und Auftragsvergabe. Der Einkäufer beschafft sich zusätzliche bzw. aktualisierte Informationen über Lieferantenkapazitäten, Lieferfähigkeit etc. Wenn bei einer ursprünglich großen Teilnehmerzahl an der eRA vorab keine umfassende Lieferantenbewertung stattfinden konnte, ist dies der richtige Zeitpunkt, die in der engeren Auswahl liegenden Lieferanten genau zu bewerten (z. B. durch Lieferantenaudits) bzw. den ausgewählten Lieferanten zu qualifizieren (Freigabe). Je länger die Zeitspanne zwischen Auktionsende und Auftragsvergabe ist, desto größer ist das Risiko, dass sich die Situation der Lieferanten verändert (z. B. Kapazitätsänderungen). Unter Umständen ist der ausgewählte Lieferant nicht mehr am Auftrag interessiert. Dies führt zu zusätzlicher Arbeit, bspw. einer erneuten Bewertung der Gebote (s. [Emiliani 2000, 180 f.]). Wurde im Vorfeld eine Auktionsvereinbarung unterzeichnet, muss bei der Zuschlagserteilung auch die darin enthaltene Bindungsfrist der Bieter an ihre Gebote durch den Abnehmer beachtet werden (s. [Wildemann 2003, 237]). Der Erfolg der Auktion wird meistens in unterschiedlichen Kennzahlen dokumentiert: etwa Einstandspreissenkung, Anzahl der Lieferanten (identifiziert, eingeladen, teilgenommen), Nutzungsrate des Tools. Der Vorteil dabei ist, dass diese automatisch im Tool dauerhaft archiviert werden und somit kaum administrative Kosten verursachen. Eine sorgfältige Nachbereitung führt zu einer Stärkung des Marktwissens. Die Ergebnisse der eRA verbessern das Wissen über die Marktpreise, Lieferanten und Kostenstrukturen. Lerneffekte können für spätere eRAs bezüglich aller Prozessschritte, z. B. die Lieferantenakzeptanz oder Spielregeln, erzielt werden. Deutlich wird auch die eReadiness der Lieferanten (s. [Arnold/Kärner 2003, 14]). Mit einer erfolgreich durchgeführten eRA schafft die Beschaffungsabteilung ein Vorzeigebeispiel, um die Leistungsfähigkeit dieses Instruments zu belegen. Insbesondere für das TopManagement ist die höhere Transparenz, die durch eine stärkere Formalisierung des Beschaffungsprozesses entsteht, ein bedeutender Zusatznutzen, weil dadurch eine bessere Kontrolle und Steuerung des Prozesses möglich wird.

102 Ulli Arnold, Martin Schnabel

Einige Unternehmen führen nach der eRA Feedbackgespräche mit allen Teilnehmern. Sie nehmen im Vergleich zur traditionellen Beschaffung einen zeitlichen Mehraufwand in Kauf. Für den Aufbau von Auktionsreputation ist dies jedoch wichtig. Wenn der angekündigte Entscheidungsprozess vom beschaffenden Unternehmen eingehalten wird, werden eRAs als fair empfunden. Zur Verstärkung dieses Effekts sollte das Auktionsergebnis den Lieferanten erläutert werden. Dies ist ein wichtiger Beitrag für zukünftige eRAs (s. [Kaufmann 2003, 207]).

5.4

Schlussfolgerungen

Es wurde gezeigt, dass von jedem Teilschritt eines auktionsintegrierten Beschaffungsprozesses Wirkungen auf das Auktionsergebnis ausgehen können. Neben der Senkung des Einstandspreises können auch Einsparungen administrativer Kosten erreicht werden (s. Fall 1 in Abb. 5-6). Dies betrifft insbesondere die Verhandlungen, eine der zeitaufwendigsten Aufgaben in einem Beschaffungsprozess. Die Einsparungen können jedoch kompensiert werden durch Mehraufwand in vor- und nachliegenden Phasen, durch die Kosten für den externen Provider (externe administrative Kosten und die Kosten für die Bereitstellung der Applikation) sowie durch die Switching Costs aufgrund eines Lieferantenwechsels (s. Fall 2 in Abb. 5-6). Häufig wird beim Einsatz von eRAs nur das Ziel der Nutzung marktdynamischer Effekte verfolgt (s. Situation II in Abb. 5-2), so dass sogar in der Verhandlungsphase zusätzliche administrative Kosten in Kauf genommen werden. Zum Beispiel finden geplante Nachverhandlungen hauptsächlich bei eRAs mit hohem Auftragsvolumen statt, wenn also die Einsparungen administrativer Kosten im Verhältnis zu dem Einstandspreis kaum eine Rolle spielen (s. [Arnold et al. 2005]). Auktionsintegrierte Beschaffungsprozesse können jedoch bei entsprechender Gestaltung auch einen sehr operativ ausgeprägten Charakter haben und in Situation I und III (s. Abb. 5-2) eingesetzt werden. Im Extremfall fallen die meisten Prozessschritte weg, z. B. wenn die Bedarfsspezifikation in geeigneter Form vorhanden ist, nur bekannte Lieferanten eingeladen werden (keine Lieferantenvorauswahl), die bereits geschult sind und das übliche Auktionsdesign (Corporate Standard) verwendet wird.

Electronic Reverse Auctions 103

Fall 1: Einsparungen interner administrativer Kosten

realisierte Einstandspreissenkungen

Fall 2:

externe administrative Switching Kosten Costs

interne administrative Kosten

Nettoeinsparung

Abb. 5-6. Nettoeinsparungen beim Einsatz von eRAs

Dieses Ziel einer effizienten Abwicklung ist vor allem bei der Beschaffung regelmäßig entstehender Bedarfe, wie dies bei direkten Gütern der Fall ist, relevant. Die Verkürzung der Beschaffungsprozesse könnte in der Situation III einen entscheidenden Beitrag zur Versorgungssicherung liefern. Durch den Einsatz von eRAs wird der Beschaffungsprozess nicht grundlegend verändert. Der Gestaltung und der Einhaltung der einzelnen Prozesselemente kommt allerdings eine viel höhere Bedeutung zu als bei traditioneller Beschaffung. Diese implizite Prozessdisziplin verbessert die Qualität. Viele Aufgaben entlang des Prozesses müssen exakter durchgeführt werden. Mit anderen Worten: die eRA ist ein Instrument für die strategische Beschaffung, um Change Management Effekte zu erzielen. Ein starkes Prozessbewusstsein führt letztlich zu besseren Entscheidungen.

6

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf

Roman Boutellier, Patricia Hurschler

6.1

Einleitung

Bis kurz vor dem Platzen der Dotcom-Bubble 2001 schienen für den Einsatz von Internettechnologien im Einkauf kaum Grenzen zu bestehen: Einkauf ist transaktionsorientiert, und Transaktionen kann man über das Internet abwickeln. Seither sind wir zwar etwas bescheidener geworden, aber vieles beginnt sich in aller Stille durchzusetzen, etwas langsamer als vor 2001 geplant und viel weniger umfassend. Die unfreiwillige Denkspanne zusammen mit den Kostensenkungsmaßnahmen hat dazu geführt, dass E-Procurement nicht einfach als Ersatz des traditionellen Direkteinkaufs gesehen wird, sondern als komplementäre Einkaufsstrategie, die den traditionellen Direkteinkauf ergänzt, aber nicht ersetzt. Wo sind die Grenzen zu setzen? Der vorliegende Beitrag gibt einige Handlungsanweisungen, die zum Teil auf Fallstudien, zum Teil aber auch aus der Theorie stammen. E-Procurement wird oft als Überbegriff für sämtliche vom Einkauf ausgehenden E-Business-Aktivitäten gebraucht. In diesem Beitrag verstehen wir E-Procurement als elektronische Unterstützung operativer Einkaufsprozesse, E-Ordering. E-Procurement ist charakterisiert als: internetbasiert, katalogorientiert und bedarfsträgerindividuell. Diese Charakteristiken weisen bereits auf Grenzen des E-Procurements hin. E-Procurement kann man ohne große Einschränkungen für die Beschaffung von C-Gütern einsetzen. Diese haben zwar nur einen geringen Anteil am Einkaufsvolumen, verursachen aber einen hohen Anteil am Beschaffungsaufwand: So ergab eine mehrfache Messung der Kosten beim Einkauf von Standardschrauben, dass ein Einstandspreis von einem Schweizer Franken bis zu sechs Schweizer Franken Logistikkosten verursacht, bis die Schraube bei einem Gerätehersteller in der Montage verbaut wird. Durch E-Procurement können Mitarbeiter direkt vom Arbeitsplatz aus über einfach zu bedienende, internetbasierte Bestellsysteme auf elektronische Produktkataloge zugreifen und daraus die benötigten Artikel bei freigegebenen Lieferanten zu den vom Einkauf verhandelten Rahmenkonditionen bestellen. Für diese Güter wird auch der Begriff MRO-Produkte (Maintenance, Repair, Operations) verwendet. MRO-Artikel verursachen

106

Roman Boutellier, Patricia Hurschler

bekanntlich mehr als 70 Prozent des Aufwands für die Beschaffung, obwohl ihr Wert nur circa 10 Prozent aller beschafften Waren eines Unternehmens ausmacht (s. [Nekolar 2003]). Das Einsparpotenzial von E-Procurement bei C-Gütern ist beträchtlich. C-Güter zeichnen sich aus durch eine hohe Repetitionsrate und eine einfache Beurteilung der Qualität. Bestellt dagegen das Unternehmen spezifische Einmalleistungen, wie z. B. Entwicklungsleistungen für neue Produkte, ändert sich das Bild grundsätzlich: Entwicklungsleistungen müssen Käufer und Lieferant fallweise definieren, wie ein Projekt gemeinsam managen, und meist auch mit einem fallspezifischen Vertrag untermauern. Hier kann E-Procurement höchstens noch für wenige Transaktionen unterstützend eingreifen.

6.2

Der Fall BLACKSOCKS

Das Unternehmen BLACKSOCKS bietet Socken im Abonnement an. Die Firma tritt hauptsächlich über das Internet auf (s. www.blacksocks.com). Der billige Internetverkaufskanal ermöglicht es BLACKSOCKS, seine weit gestreuten Kunden mit seinem Produkt zu erreichen (s. Abb. 6-1). Bibel Verkaufsvolumen Harry Potter

Dissertation

─ Buchhandel ─

─ Internet ─

Abnehmende Anzahl Verkäufe / Artikel

Abb. 6-1. E-Tailing: Je mehr Stücke von einem Produkt verkauft werden, umso teurer darf der Vertriebskanal sein

Der Gründer der Firma BLACKSOCKS bietet einen Zusatznutzen sowie „mass-customization“ zu einem Preis, der nicht höher ist als Volumenartikel über die angestammten Verkaufskanäle. BLACKSOCKS hat das Problem des Socken-Sortierens innovativ gelöst. Alle paar Monate erhält der Kunde eine Lieferung von gleichen Socken per Post geliefert. Alle Socken sind schwarz, genau gleich, auch noch nach dem zehnten Waschvorgang. Inzwischen kann man auch weiße T-Shirts abonnieren.

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf 107

Ein einfaches Geschäftsmodell und das Outsourcing aller Geschäftsprozesse bis auf Marketing prägen das Unternehmen. Die Firma macht nichts selber, was andere besser können. Standardisierung und Outsourcing der Business-Prozesse haben die Kosten weiter gesenkt, was einem ganz allgemeinen Ansatz entspricht (s. Abb. 6-2). Nach Meinung des Geschäftsleiters Liechti ist der Kundendienst der einzige Prozess, der nicht ausgelagert werden kann, obwohl dieser Prozess hauptsächlich via E-Mail abgewickelt wird. BLACKSOCKS ist es gelungen, innerhalb kürzester Zeit auf dem schweizerischen Sockenmarkt einen ansehnlichen Marktanteil aufzubauen – und das in einem Markt, der von Preiskämpfen und Verdrängung gekennzeichnet ist, wo niemand erwartet hätte, dass grundsätzliche Innovationen überhaupt noch möglich sind.

Kosten

1. Arbeit: Automation 2. Material: Miniaturisierung 3. Business Prozesse: Standardisierung

Zeit

─ Traditionell ─

─ Internetbasiert ─

Abb. 6-2. Automation, Miniaturisierung und Standardisierung senken die Kosten vieler Güter. Die Reihenfolge ist historisch bedingt

Für das Funktionieren der Lösung sind die Fulfillment-Partner verantwortlich, was Vertrauen und eine gute Geschäftsbeziehung voraussetzt. Die zukünftigen Plan-Lager werden elektronisch errechnet, indem das Inventar, die Verkäufe und die Einkäufe miteinander abgeglichen werden. Der Geschäftsleiter kann auf elektronischem Weg die neuen Verkäufe budgetieren sowie Puffermengen und Losgrößen errechnen. Er möchte möglichst kleine Mengen lagern, damit nicht viel Kapital gebunden wird. Zu Beginn des Jahres werden dem Sockenproduzenten in Italien grob die Bestellungen durchgegeben, so dass dieser mit saisonalen Schwankungen besser umgehen kann.

108

Roman Boutellier, Patricia Hurschler

Der Sockenproduzent und der Geschäftsführer von BLACKSOCKS sind „immer ein bisschen im Gespräch miteinander“ (s. [Liechti 2006]. Ein- bis zweimal pro Jahr (früher sogar häufiger) geht der Geschäftsleiter Liechti selbst in die Fabrik seines Lieferanten in Italien. Er nimmt sich einen Tag Zeit und redet mit dem Produzenten unter anderem über Gott und die Welt. „Man klopft sich gegenseitig auf die Schultern“ (s. [Liechti 2006]). Eines der Auswahlkriterien für diesen italienischen Produzenten war die geographische Nähe: Hat BLACKSOCKS ein Problem mit der Fabrik, fährt Herr Liechti nach Italien und ist innerhalb eines Tages wieder zurück. Lieferant und Abnehmer sprechen eine gemeinsame Sprache. Ein anderes Kriterium bei der Produzentenauswahl war die Größe: Der Produzent sollte nicht zu klein sein, er muss Qualität und Termine garantieren können, jedoch auch nicht zu groß, so dass BLACKSOCKS nicht nur einer unter vielen Kunden ist. Am Anfang musste BLACKSOCKS eine starke persönliche Beziehung mit dem Produzenten aufbauen, „damit der Produzent, wenn er am Freitag noch drei Pendenzen offen hat, jedoch nur noch eine machen kann, dieser die BLACKSOCKS-Lieferung erledigt“ (s. [Liechti 2006]). Je größer das Einkaufsvolumen, umso größer die Einkaufsmacht. Tchibo z. B. verkauft 45 Mio. Socken pro Jahr in Europa. Tchibo veranstaltet Internetauktionen, so dass der billigste Produzent den Auftrag erhält. Somit wird häufig ein anderer Produzent die Socken fertigen, und das Produkt und dessen Qualität wechseln ständig. Es gibt keine Loyalität und keinen persönlichen Kontakt zu den Lieferanten. Alles, was zählt, sind Preis und Ruf in der Branche. BLACKSOCKS hingegen pflegt intensiven Kontakt mit seinen Outsourcing-Partnern. Die Outsourcing-Partner gehören zum Unternehmen BLACKSOCKS. Falls der Verpacker einen Fehler macht, ist BLACKSOCKS dafür verantwortlich. So arbeitet BLACKSOCKS schon seit fünf Jahren mit dem gleichen Verpacker zusammen. Herr Liechti versucht nicht nur zum Chef der Lager- und Verpackungsfirma Oeschger, sondern auch zu den Einpackenden eine Beziehung aufzubauen. Seiner Meinung nach sollen sie sich gemeinsam ständig verbessern. „Langfristige Lieferantenbeziehungen führen dazu, dass man voneinander lernt. Zudem wird Economy of Scope erreicht“ (s. [Liechti 2006]). Einmal pro Monat geht der BLACKSOCKS-Geschäftsführer bei seinem Logistikpartner Oeschger vorbei, obwohl es geschäftlich nicht nötig wäre. So kann er persönliche Beziehungen pflegen und im Vorbeigehen eine Kontrolle machen. Wirkliche Geschäftssitzungen finden nur zwei- bis dreimal pro Jahr statt. Das alltägliche Geschäft läuft via E-Mail: Der Verpacker erhält zweimal täg-

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf 109

lich einen Lieferschein im PDF-Format. Ein Barcode auf dem Schein wird mit der Datenbank und den Sockenlieferungen abgeglichen. Herr Liechti ist der Überzeugung, dass Face-to-Face-Kontakte E-Procurement auf höherem Niveau ermöglichen (s. Abb. 6-3): „Wenn man die Leute kennt, kann man schnell eine Email machen, und es klappt. Wenn man hingegen die Leute nicht persönlich kennt, erhält man auf eine E-Mail meistens keine Antwort“ (s. [Liechti 2006]). Komplexität der Transaktion Eprocurement Face to Face

Eprocurement

Face to Face Zeit

Abb. 6-3. Face-to-Face ermöglicht höheren Level der elektronischen Kommunikationswege

Weil er seine Partner gut kennt, laufen die Geschäftsabwicklungen reibungslos. Auch beim Outsourcen müssen ein gemeinsamer Level und gemeinsame Ziele angestrebt werden. „Wenn jeder mitdenkt, kommt man auf einen höheren Level“ (s. [Liechti 2006]). Das BLACKSOCKS-Team lebt die Liebe zum Detail vor. Seine Partner sehen, mit welcher Sorgfalt BLACKSOCKS seine Arbeit macht. Die Beziehung von Mensch zu Mensch oder von Firma zu Firma ist sehr wichtig. Herr Liechti pflegt die Beziehung zu den Arbeitenden intensiv. So hat er auch schon Panettone oder Eiscreme selbst vorbeigebracht. Die Frauen, die die Socken einpacken, denken, sie packen für Herrn Liechti ein. Wenn er mit winkendem Finger durch die Firma läuft, wissen die Angestellten, dass etwas nicht richtig gelaufen ist. Der Geschäftsführer strebt gemeinsame Ziele an. „Probleme können nur gemeinsam gelöst werden, wenn ein gemeinsames Ziel vorhanden ist“ (s. [Liechti 2006]). Es muss eine Ausgangsposition geschaffen werden, von der jeder Beteiligte profitieren kann. Um diese Ausgangsposition zu schaffen, sind persönliche Beziehungen nötig. Und da sind auch die Grenzen: Als nicht so großes Unternehmen kann BLACKSOCKS nur über persönliche Beziehungen operieren. Tchibo kann die Auktionen nur durchführen, weil Tchibo so groß ist. Doch schon die Garantie von BLACKSOCKS, dass der Kunde jedes Mal das gleiche Produkt erhält, verlangt nach langfristigen Lieferantenbeziehungen.

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Der Verkaufsprozess mit den BLACKSOCKS-Kunden ist hoch standardisiert und läuft mit Ausnahme einiger Marketing-Events und Telefonate vollständig über das Internet ab. Produktqualität und Ziel sind vorgegeben, so dass E-Procurement den einzig rentablen Bestellweg für die Kunden von BLACKSOCKS darstellt. Auf der Lieferantenseite hingegen spielt die psychologische Komponente mit, und E-Procurement macht hier wenig Sinn. Outsourcing und E-Procurement gehen nicht miteinander einher. Zudem zeigt das Beispiel auf, dass BLACKSOCKS das Internet nur zur Informationsbeschaffung und zur Bestellabwicklung auf Kundenseite benutzt. Zur Anbahnung, bei Vereinbarungen und Kontrollen mit Lieferanten setzt BLACKSOCKS gezwungenermaßen auf persönliche Beziehung. Gewisse Transaktionen und Kommunikationssituationen erfordern Faceto-Face-Kontakt.

6.3

Was sind die Grenzen bei E-Procurement?

Aus dem Fall BLACKSOCKS ist erkennbar, dass eine starke Vertrauensbasis mit den Lieferanten für eine effiziente Geschäftsbeziehung hilfreich sein kann. Das gegenseitige Vertrauen ermöglicht es, gemeinsame Ziele zu verfolgen und sich auf die Leistung des anderen zu verlassen. Insbesondere bei Start-ups gibt es bei E-Procurement enge Grenzen für das Anbahnen und auch bei Problemen. Der Lieferant traut den Start-ups nicht: Er weiß, dass viele Jungunternehmer rasch Probleme mit ihrer Liquidität bekommen und als Erstes Lieferantenrechnungen nicht mehr bezahlen, oder dass er erst sehr spät zu seinem Geld kommt. Trotzdem, eine Vertrauensbasis ist nicht immer notwendig. Messbarkeit der Qualität und Zielkongruenz zeigen, wo E-Purchasing im Direkteinkauf möglich ist; Art und Komplexität der Transaktion sowie die Kommunikationssituation setzen weitere Grenzen bei E-Procurement. 6.3.1

Messbarkeit der Qualität und Zielkongruenz

Bei Einkäufen, deren Qualität der Leistung direkt gemessen werden kann, braucht es kein Vertrauen, sondern die Leistung kann der Käufer selbst überprüfen. Stimmen zudem die Ziele überein, ist E-Procurement ein guter Beschaffungskanal: Beide Parteien sind sich über die Qualität einig, und die Zielkongruenz zeigt, dass beide dem gemeinsamen Geschäft den Vorrang geben. Es besteht keine Gefahr, dass der eine den anderen über den Tisch ziehen will. Ein typisches Beispiel ist die Zahlungsabwicklung von

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf 111

Einzahlungen über das Internet. Sogar in ländlichen Schweizer Gegenden wird diese Bankleistung zu über 50 Prozent über das Internet eingekauft. Hier garantiert der Name der Bank für Geheimhaltung, ein wichtiges Qualitätsmerkmal im Internetverkehr. Zielkonformität e-Procurement

traditioneller Einkauf Qualität

Abb. 6-4. E-Procurement in Betrachtung der Zielkonformität und der Messbarkeit der Qualität. Oberhalb der Geraden ist E-Procurement gut möglich, unterhalb wird es schwierig

Ein Problem entsteht dann, wenn die Qualität einer Lieferung erst lange nach dem Kauf begutachtet werden kann. Kauft man eine Reise ein, so weiß man erst nach den Ferien, ob die Qualität in Ordnung ist. Deshalb spielt bei Angeboten im Tourismus die Marke des Anbieters eine große Rolle. Sie garantiert die Qualität, und deshalb kaufen dann auch viele Leute ihre Ferien über das Internet. Der Erfolg von amazon.com zeigt, dass der Einkäufer des Buches der Qualität des Buches traut, er erhält auf der Anbieterplattform sogar noch zusätzliche Qualitätsinformationen in Form von Buchbewertungen. Diese kann der Käufer gut einschätzen, weil er sie selbst auch erstellen kann. Anonymität der Marke und Unmittelbarkeit der Beziehung zwischen der Marke und dem Konsumenten sagen etwas darüber aus, ob E-Procurement geeignet ist oder nicht: Markenversprechen müssen bei der klassischen Marke primär vom Produkt selbst eingelöst werden, weil zwischen der Marke und dem Konsumenten kaum ein direkter Kontakt besteht (z. B. Meister Proper). Wird das Versprechen eingelöst, entsteht daraus Vertrautheit und schließlich Vertrauen, so dass E-Procurement möglich ist. Die Marke steht nur indirekt und anonym mit dem Konsumenten im Kontakt.

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Bei vielen Dienstleistungsmarken prägt der direkte, persönliche Kontakt zwischen dem Konsumenten und einem Mitarbeiter des Dienstleistungsunternehmens die Wahrnehmung der Marke. Bei E-Brands steht die Marke in einem direkten, aber anonymen Kontakt zum Verbraucher. Die Wahrnehmung reduziert sich auf die Funktionalität (vgl. Hotmail, amazon). EBrands, die reale Produkte verkaufen (vgl. BLACKSOCKS), stehen im Konkurrenzkampf zu klassischen Marken mit traditioneller Distribution. Vertrauen in die Marke ersetzt Qualitätskontrolle. BLACKSOCKS versucht direkten Kontakt zur Marke herzustellen: Reklamationen beantwortet das Unternehmen persönlich, zwischen Marke und Kunde wird kein Handel dazwischengeschoben. Probleme ergeben sich, wenn weder Marke noch Qualität noch Zielkongruenz vorliegen. BLACKSOCKS hatte zur Gründungszeit noch keinen Namen in Italien. Deshalb blieben die italienischen Sockenlieferanten auf Distanz. Der Gründer von BLACKSOCKS musste persönlich bei seinem italienischen Lieferanten vorbeigehen, um Vertrauen zu schaffen. Damit haben wir zwei grundsätzliche, klare Situationen: • Kann man die Qualität problemlos messen und wollen Lieferant und Abnehmer das gleiche Ziel erreichen, so können die Güter ohne Problem elektronisch beschafft werden. Viele indirekte Güter erfüllen diese Bedingungen. • Kann man die Qualität kaum messen und gehen die Ziele völlig auseinander, so ist E-Procurement grundsätzlich unmöglich und Make-Lösungen werden Kooperationen oft vorgezogen. Wer möchte schon eine Machbarkeitsstudie für eine neue Produktidee gerne außer Haus geben, wenn Gefahr besteht, dass sie kopiert wird und man nicht weiß, wie man das Resultat beurteilen soll? Sobald ich meinem Geschäftspartner vertrauen kann, muss ich die Qualität nicht selbst überprüfen können. Bei Kooperationen muss man dieses Vertrauen über persönliche Beziehung mühsam aufbauen. Einmalgeschäfte

Oft wird vergessen, dass Kooperationen in bestimmten Fällen unmöglich sind: Einmalgeschäfte erlauben keine Kooperationen, in einem Einmalgeschäft gewinnt immer der stärkere Verhandler. Man spricht von SpotVertrag (s. [Kay 1993]) und von fortgesetzten Beziehungen. In einem Spot-Vertrag geht es darum, das größte Stück vom Kuchen zu holen. Im Normalfall regelt hier der Markt den Preis und es braucht gar keine Verhandlungen. Es würde niemandem einfallen, vor dem Kauf eines Bleistif-

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf 113

tes eine Kooperation mit dem Bleistifthersteller anzustreben. Passt der Preis nicht, so wählt man eine andere Bezugsquelle. Die Wahl der Bezugsquelle ist auf elektronischem Weg besonders bequem und meistens einfacher als der traditionelle Einkauf. Probleme entstehen beim Einmalgeschäft, wenn nur ein beschränktes Angebot vorliegt, wenn keine weiteren Lieferanten die gleiche Leistung anbieten können: Grundstücke sind in vielen Fällen Unikate, es gibt sie nur einmal. Der Verkäufer weiß dies und nutzt seine Monopolstellung aus. Der Käufer kann nur geschickt oder weniger geschickt taktieren, er kann keine Kooperation erzwingen. Qualität und Zielkonformität sind kaum zu eruieren, E-Procurement kommt in den seltensten Fällen zum Tragen. Sogar der Gesetzgeber hat diese Situation erkannt und verlangt deshalb in solchen Fällen einen qualifizierten Vertrag und einen Eintrag im Grundbuch durch einen unbeteiligten Dritten. Der unbeteiligte Dritte kann bei Einmalgeschäften die fehlende Vertrauensbasis für viele Produkte ersetzen: eBay und amazon.com ermöglichen den Wiederverkauf von gebrauchter Ware. Sie garantieren für eine gewisse Qualität. Das Internet ist neutral. Es hat kein Gericht, das auf Gerechtigkeit und Ungerechtigkeit reagiert. Darstellung von Gerechtigkeit und Ungerechtigkeit

Sobald in einer Gruppe gelebt werden muss, sollte man das Beste daraus machen. Das heißt: mit den Rivalen Konflikte vermeiden und mit seinen Freunden kollaborieren. Wie bei den Affen das gegenseitige Putzen, so hat Konversation (Gossip) die gleichbedeutende freundschaftlich bindende Rolle (s. [Economist 2005]). Inwieweit bei elektronischer Beschaffung diese ungezwungene freundschaftliche Konversation möglich und notwendig ist, hängt sicherlich vom Produkt ab. „Vertrauen und die Erkennung und Bestrafung von Ungerechtigkeit liegt im Herzen der menschlichen Gesellschaft“ (s. [Economist 2005]). Im Gegensatz zu Menschen ist das Internet nicht sensitiv gegenüber unfairen Behandlungen. Dies spielt keine Rolle bei einmaligen Transaktionen, hat jedoch Bedeutung, sobald zwei Parteien wiederholt miteinander Geschäfte tätigen. Sobald Probleme so dargestellt werden, dass Menschen nicht logisch, sondern gefühlsmäßig bestimmen können, ob Mitmenschen fair oder unfair behandelt werden, ist dies für einen Menschen einfach zu erkennen (s. [Economist 2005]). Das Problem ist also die Darstellungsweise. Die Darstellung von Gerechtigkeit und Ungerechtigkeit kann der Mensch auf elektronischem Weg kaum erkennen. Menschen können zueinander eine persönliche Beziehung finden, die durch Merkmale wie Geschlecht, Alter, Hautfarbe und Kleidungsstil er-

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Roman Boutellier, Patricia Hurschler

folgt (s. [Axelrod 1984]). Derartige persönliche Merkmale sind im Internet nicht sichtbar. Selbst bei Videoübertragungen geht ein Großteil der Körpersprache verloren. Ein nur beim Menschen vorkommendes Charakteristikum ist das Spielen von Spielen mit umständlichen Regeln. Nicht alle Spiele handeln vom Konkurrenzkampf, viele erfordern Vertrauen, einen Sinn für Ungerechtigkeit und manchmal Selbstverleugnung. Viele Opfer werden gebracht für Freunde mit der Annahme, dass die Gefälligkeit irgendwann in der Zukunft zurück bezahlt wird (s. [Economist 2005]). Axelrod (s. [Axelrod 1984]) hat mathematisch gezeigt, dass, solange man seine Mitlebewesen erkennen und sich an sie erinnern kann und Vertrauen vorausgesetzt wird, es sinnvoll ist, nach folgender Strategie zu handeln: „Fool me once, shame on you; fool me twice, shame on me“. Allerdings braucht es dazu etwas Mut, eine „Wie du mir, so ich dir“-Strategie umzusetzen. Wiederholgeschäfte können zu Kooperation führen

Meistens ist die Grundlage für Kooperation eine persönlich aufgebaute Vertrauensbasis, wie das Beispiel BLACKSOCKS zeigt. Sowohl die Evolutionstheorie (s. [Pinker 1997]) wie auch die Spieltheorie (s. [Axelrod 1984]) kommen jedoch zum gleichen Schluss: Es müssen genau drei Voraussetzungen erfüllt sein, damit Kooperation entsteht: • Die Beteiligten müssen sich wiederholt treffen. • Die Beteiligten brauchen einen „Lügendetektor“. • Beide Parteien müssen eine „Tit for Tat“-Verhaltensstrategie verfolgen, d. h., beide müssen konsequent nach dem „Wie du mir, so ich dir“Prinzip handeln. Sofern genügend Transparenz vorhanden ist, wie dies mit Zielkongruenz und Messbarkeit der Qualität gegeben ist (s. Abb. 6-4), braucht es keinen Lügendetektor. Will man der gegenüberliegenden Partei nicht blind vertrauen, kann der Mensch selbst beim Gegenübersitzen als Lügendetektor agieren, es liegt in seiner Natur. Bei Face-to-Face-Kontakten merkt ein Mensch aus dem Bauch heraus, ob er seinem Gegenüber vertrauen kann oder nicht. Aus der Evolutionstheorie wissen wir, dass Menschen im Laufe von Jahrmillionen ein sehr gutes Gespür für Betrügereien entwickelt haben, aber nur, wenn sie dem anderen direkt gegenüberstehen. Über unsere Sinne nehmen wir viel mehr Informationen auf, als wir denken. Sie bleiben allerdings im Unterbewusstsein, haben aber einen unmittelbaren Einfluss auf unsere Handlungen.

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf 115

Die „Tit for Tat“-Strategie startet kooperativ und tut danach das, was der Gegenspieler im vorherigen Zug getan hat. Reziprozität ist also jene Handlung, wo man einem Kollegen aus der Patsche hilft und dafür eine nette Geste zurückerhält. Die „Tit for Tat“-Strategie wird anhand des berühmten „Prisoner’s Dilemma“ veranschaulicht. Der Grund, weshalb das Gefangenen-Dilemma so bekannt ist, geht auf die schöne Geschichte von Albert Tucker zurück (s. [Kay 1993]): Zwei Gefangene sind in separaten Zellen inhaftiert. Der Amtsrichter bekennt, dass er keine echten Beweise hat, und schlägt folgende Alternative vor: Falls einer der Gefangenen gesteht, wird er freigelassen und den anderen erwartet zehnjähriges Urteil. Wenn beide gestehen, werden beide schuldig gesprochen, aber sie können ein leichteres Urteil erwarten – vielleicht sieben Jahre. Wenn keiner von beiden gesteht, ist der wahrscheinliche Ausgang eine kurze einjährige Strafe für jeden der beiden aufgrund einer erfundenen Anklageschrift. Abbildung 6-5 zeigt die möglichen Ergebnisse dieses Spiels in einer typischen Auszahlungsmatrix.

Gefangener 2 gesteht 7

gesteht gesteht nicht

10 0

7

Gefangener 1

gesteht nicht

0 10

1 1

Abb. 6-5. Pay-off-Matrix: In jedem Quadranten ist die untere linke Abfindung für den Gefangenen 1 und die obere rechte für den Gefangenen 2. Je tiefer die Zahl, umso besser ist der Ausgang für einen der beiden Gefangenen in Abhängigkeit der Strategie des anderen

Jeder Partner hat die Möglichkeit, zu gestehen oder nicht zu gestehen, und die Abfindung für jede Strategie hängt von der Wahl der anderen Partie ab. Eine Struktur, wie sie in Abbildung 6-5 gezeigt ist – eine Pay-offMatrix –, beschreibt diese Art von gegenseitiger Abhängigkeit. Da die Abfindung Gefangenschaft bedeutet, sind hohe Nummern schlechter. Gefangener 1 ist unsicher, was sein Deliktkollaborateur tun wird, aber stellt

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Roman Boutellier, Patricia Hurschler

fest, dass, wenn dieser gesteht, er selbst sieben Jahre Haft beim Gestehen und zehn Jahre Haft beim Schweigen erhält. Falls der andere nicht gesteht, wird er selbst frei oder ein Jahr im Gefängnis absitzen. Was auch immer seine Vermutung über die Handlung des anderen Gefangenen ist, gesteht er besser, und das Gleiche gilt für den Gefangenen 2. Beide handeln rational, beide werden sieben Jahre im Gefängnis sitzen. Individuelle Vernunft führt für beide zu einem schlechteren Ergebnis, als möglich wäre. Wenn zwei Egoisten nur einmal in eine solche Dilemma-Situation geraten, werden beide gestehen, sie trauen sich gegenseitig nicht. Sobald jedoch eine indefinite Anzahl an Interaktionen zwischen zwei Parteien zustande kommt, entsteht Kooperation, die sich für beide Parteien auszahlt, weil jeder überlegt, dass er herausfinden kann, ob der andere kooperiert, und damit auch Gelegenheit erhält, beim nächsten Mal mit Rache oder Belohnung auf das Verhalten des anderen zu reagieren. In den meisten Geschäftsverhandlungen haben die beiden Partner nicht gegensätzliche Interessen und streben im ersten Schritt gemeinsam eine Kooperation an. Ein nicht alltägliches Beispiel für das Gefangenen-Dilemma war der Atomstreit zwischen Russland und Amerika im Kalten Krieg. Das Problem, Produktqualität zu signalisieren, wenn der Käufer nicht unmittelbar das gekaufte Produkt beurteilen kann, ist ein anderes GefangenenDilemma. Die Gefahr besteht darin, dass der Einkäufer schlechte Qualität erwartet, und der Anreiz des Verkäufers besteht darin, diese Erwartungen zu treffen. Auch das Preisverhalten zwischen Konkurrenten stellt ein Gefangenen-Dilemma dar: Alle Firmen wollen einen Preiskampf vermeiden; aber jede Firma hat ein individuelles Interesse, ihre Rivalen zu unterbieten (s. [Kay 1993]). Folgende zwei Bedingungen sind Voraussetzung für das Funktionieren der „Tit for Tat“-Strategie und somit für das Zustandekommen einer Kooperation. Diese zwei Bedingungen setzen dem E-Procurement Grenzen: • Wiederholung, • gegenseitiges Erkennen und Erinnern. Ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich zwei Partner wieder treffen und auch in Zukunft miteinander Geschäfte machen wollen, groß, so ist Interesse für gegenseitige Kooperation vorhanden, im Gegensatz zu Einmalgeschäften. Entscheidet sich ein Unternehmen für den elektronischen Beschaffungsweg, spielen die Kosten eine entscheidende Rolle und dementsprechend prüft das Unternehmen auch die verschiedenen Angebote und wägt sie

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf 117

gegeneinander ab. Bei der nächsten elektronischen Bestellung wählt es wiederum den billigsten Anbieter aus, es gibt keinen Grund für Kooperation mit dem vorhergehenden Anbieter. Kooperation kann erst entstehen, wenn es kein letztes Treffen gibt, die Langfristigkeit der Beziehung also gewährleistet ist. Dafür müssen die beiden Geschäftspartner sich jedoch gegenseitig wiedererkennen und sich an ihr Verhalten erinnern. Im Internet ist es durch Benutzeridentifikation möglich, sich gegenseitig zu erkennen und das bisherige Verhalten zu speichern. Verbale Kommunikation ist grundsätzlich nicht möglich und auch nicht notwendig, sofern der Gegenspieler via Reziprozität Bestätigung erhält. Jedoch kommt bei einmaligen Bestellungen im Internet die Reziprozität gar nicht auf, und die Versuchung der gegenseitigen Ausbeutung ist groß. Folgende vier Eigenschaften zeichnen die „Tit for Tat“-Strategie aus: • Vermeiden von Konfliktsituationen, indem man so lange kooperiert, wie der Mitspieler kooperiert. • Provozierbarkeit, falls der andere nicht kooperiert. • Kooperation, nachdem man auf eine Provokation reagiert hat. • Klarheit des Verhaltens, damit sich der andere Spieler der Verhaltensweise anpassen kann. Bei E-Procurement sind die Möglichkeiten, dem Partner Vergeltung auszuüben und Ausbeutung zu bestrafen, nur beschränkt möglich. Zuweilen ist es einfacher, bei Unzufriedenheit den Anbieter zu wechseln. Ein EAnbieter kann Verzeihung schlecht zeigen, da er allen das gleiche elektronische Angebot macht. Das Angebot unterscheidet nicht, welcher Kunde dem Lieferanten gegenübersitzt. Im Internet stoßen mehrere Kunden und Lieferanten gleichzeitig aufeinander und werden gleich behandelt. Das ist soweit eigentlich fair, doch bei einer langfristigen Geschäftsbeziehung sollten ein Entgegenkommen und eine Kooperation erlaubt sein. Nachdem man dem Gegenüber gezeigt hat, dass man provozierbar ist, sollte man sofort zeigen, dass man eigentlich kooperieren möchte. Ist man zu eigensüchtig und nicht genug vergebungsbereit, weil man pessimistisch gegenüber der Reaktion des Partners ist, kann keine Kooperation entstehen. Verzeihung hilft, gegenseitige Kooperation wiederherzustellen. Das Klarmachen der Kooperationsbereitschaft löst auch beim Gegenüber Kooperation aus. Der elektronische Kommunikationsweg kann das Verhalten

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nicht klar signalisieren, so dass Zweifel aufkommen und das gegenseitige Vertrauen fehlt. Ein Sich-Gegenübersitzen ist für diese vier Eigenschaften nicht unbedingt notwendig. Es kristallisiert sich jedoch heraus, dass die menschliche Interaktion diese Eigenschaften viel besser ausleben kann, als dies auf elektronischem Weg geschehen kann. Dafür ist keine Freundschaft nötig, aber es muss eine Umgebung vorhanden sein, in der Reziprozität aufkommt. Indem man ein auf Vertrauen basierendes langfristiges Verhältnis anstrebt, kann jede einzelne Handlung kooperierend erfolgen. Es macht durchaus Sinn, den bürokratischen Papierkram auf elektronischem Weg zu erledigen, jedoch ist es aufgrund der Bedingungen und Eigenschaften, die für ein kooperatives Handeln notwendig sind, schwierig, den Akt inklusive der Verhandlungen der Beschaffung via Internet zu erledigen. Zudem entsteht bei E-Procurement keine gleichgewichtige Kooperationsform, sondern die Strategie bestimmt wesentlich der Anbieter. Der Anbieter legt oft auch den Transaktionsablauf und die Kommunikationsart fest.

6.4

Kommunikationssituationen bei Transaktionen

Neben ungenügender Messbarkeit der Qualität und fehlender Zielkongruenz stößt E-Procurement aufgrund der Reichhaltigkeit der Information bei gewissen Transaktionen an Grenzen und erfordert komplexere Kommunikationsarten (s. Abb. 6-6). Die Media Richness Theory besagt: Je komplexer die Kommunikationssituation (z. B. zeitkritische Informationen), desto komplexer sollte das Kommunikationsmedium sein (z. B. Face-to-Face-Kommunikation). Die Interaktionszeit zweier Kommunikationspartner bestimmt mit, welches Medium angebracht ist. Vertrauen, das durch langzeitige Beziehung und Face-to-Face-Kontakte aufgebaut worden ist, lässt später in gewissen Situationen ein einfacheres Medium zu (s. Abb. 6-3).

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf 119

Face-to-Face-Dialog / Meeting

ik at

io n

Zu starke Verflechtung, mehrdeutig, InformationsÜberlast

un

Video-Kommunikation

om m

Telefon / TelefonKonferenz

iv er K

mittel

Voicemail

ef fe kt Be re ic h

tief

Medien-Inhalt

hoch

Medium

tief

Online-Konferenz

Zu starke Vereinfachung, unpersönlich, langsames Feedback mittel

Fax E-mail Mail / Dokumente

hoch

Kommunikations-Komplexität Abb. 6-6. The Media Richness Theory (s. [Rice 1992, 478], [Savioz 2002]). Hohe Kommunikationskomplexität erfordert Face-to-Face-Kommunikation

Je höher die Reichhaltigkeit der Information, desto weniger Empfänger werden erreicht (s. Abb. 6-7). Reichhaltigkeit

Internet

Reichweite

Abb. 6-7. Informationsfülle bestimmt die Anzahl Empfänger, die erreicht werden können

Neue Kommunikationsmittel erlauben es, immer mehr Leute zu empfangen. Der Trade-off wird weniger einschränkend. Jedoch kann auch

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Vertrauen, wie z. B. in eine Marke, diese Kurve in Abbildung 6-7 nach außen drücken und dazu führen, dass mehr Empfänger erreicht werden. Durch Vertrauen kann man einfachere Kommunikationswege nutzen, so dass die Verteilung der Information einfacher wird. Besteht Vertrauen unter den Partnern, beweist sich E-Procurement als nützliches Kommunikationsinstrument. Dennoch kann nicht für alle Transaktionsarten das Internet benutzt werden. In fünf der sieben Transaktionsarten ist EProcurement eher ungeeignet (s. Abb. 6-8). Transaktionen:

e-Procurement ungeeignet

geeignet Eignung von e-Procurement

-Informationsbeschaffung -Anbahnung (Kontaktaufnahme) -Vereinbahrung (Vertrag) -Abwicklung (Transaktion, Ausführung) -Kontrolle -Konfliktbehebung -Änderungen, Anpassungen Ablauf

Abb. 6-8. Die meisten Transaktionen setzen Grenzen für E-Procurement

Diese für E-Procurement ungeeigneten Transaktionen beanspruchen Zeit und verursachen hohe Kosten. In einer vom Institut für Technologie und Innovationsmanagement der ETH Zürich gemachten Studie (s. [Boutellier/Hurschler/Styger 2006]) geben die Unternehmen Kosteneinsparungen als Hauptmotivation für die Beschaffung in Niedriglohnländern an (s. Abb. 6-9). Die Anbahnung und die Verhandlungen mit den Lieferanten, die Kontrolle, die Konfliktbehebungen und die Anpassungen vor Ort beanspruchen mehrere Jahre, und deren Transaktionskosten übersteigen anfangs die durch billigere Beschaffung in Niedriglohnländern gemachten Einsparungen. Aufgrund dieser hohen Kosten für alle Transaktionen, die nicht auf elektronischem Weg abgewickelt werden können, sondern für die persönliche Kontakte nötig sind, lohnt sich Beschaffung in Niedriglohnländern erst mit einer langfristigen Perspektive. Die Transaktionskostentheorie besagt, dass jegliches Handeln in einer Marktwirtschaft mit Kosten verbunden ist. Standardisierung und das Inter-

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf 121

net verringern zum Teil die Transaktionskosten (vgl. BLACKSOCKS). Transaktionskosten entstehen unter anderem, wenn zwischen den an einer Transaktion beteiligten Personen Kommunikationsbedarf, Verständigungsprobleme, Missverständnisse oder Konflikte auftreten. Neue Informationsformen senken durch einfachere Informationsbeschaffung diese Transaktionskosten (eBay, Wikipedia). Zum Teil senkt EProcurement auch die Abwicklungskosten. Zu allen anderen Transaktionskosten trägt E-Procurement wenig bei. Komplexe Transaktionen kann man teilweise elektronisch abwickeln, wenn man bereits eine Face-to-FaceBasis gelegt hat (s. Abb. 6-3). Bei Direktbeschaffung gibt es nur die Informationsbeschaffung und die Abwicklung, die anderen Transaktionen sind nicht von Bedeutung, so dass E-Procurement in diesem Fall funktioniert. Anhand der folgenden zwei Fallbeispiele werden die Grenzen deutlich, die durch Vertrauen, Art der Transaktion und Kommunikationskomplexität definiert sind. Gründe für Beschaffung in Niedriglohnländern Anteil an Antworten 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Kosten sparen

Wettbwerbsdruck Zugang zu neuen Beschaffungsquellen Nahe beim Kunden produzieren

1=sehr wichtig 2 3 4 5=nicht wichtig

Höhere Qualität einkaufen Kapazitätsausgleich der eigenen Firma

Abb. 6-9. Gründe für Beschaffung in Niedriglohnländern (s. [Boutellier/ Hurschler/Styger 2006]). Kosten können aufgrund der hohen Transaktionskosten für Anbahnung und Verhandlungen, Kontrolle, Konfliktbehebung und Anpassungen in Niedriglohnländern nur längerfristig eingespart werden

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6.4.1

Roman Boutellier, Patricia Hurschler

Fallbeispiel e-SIG

SIG ist ein internationaler Anbieter von aseptischen Getränkekartons und Anlagen für hochwertige Getränke und flüssige Lebensmittel. Der Handel mit den Kunden erfordert eine hohe Flexibilität und Zuverlässigkeit hinsichtlich der Produktverfügbarkeit. Dies lässt sich nur durch kooperative Zusammenarbeit aller Unternehmen in der gesamten Wertschöpfungskette erreichen. SIG Combibloc hat eine Methode zur elektronischen Integration der Kunden in die Supply Chain entwickelt (s. [SIG 2006]) und vereinfacht damit den direkten Einkauf mit E-Purchasing. Ein einheitliches Verständnis über die Vorteile von Supply-ChainKooperationen und die gemeinsame Definition von Business Rules dient als Grundlage der Zusammenarbeit. Neben der Verantwortung definieren die Business Rules, welche Daten wann übermittelt werden (Planung/Forecasting), wann und wie die Produkte zum Kunden geliefert werden (Belieferung) und welche Abnahmeregeln für Altbestände gelten (Bestandsmanagement). Diese gemeinsamen Prozesse bilden den Kern des SCM-Ansatzes. Neu an diesem Ansatz ist nun, dass die Auftragsabwicklung auf der Produktionsplanung und den Lagerbeständen des Kunden basiert und nicht wie traditionell auf einem Kundenauftrag. SIG Combibloc erhält diese Daten mindestens einmal wöchentlich und disponiert hieraus eine bedarfsgerechte Produktion sowie Belieferung. Ein SAPSystem dient zur elektronischen Auftragsabwicklung. Diese standardisierte IT-Schnittstelle ermöglicht einen effizienten Datenaustausch, eine höhere Transparenz und Datenkonsistenz. Eine besondere Herausforderung sind dabei die oftmals heterogene IT-Struktur und der unterschiedliche Entwicklungsstand dieser Systeme. Der Kunde wird also elektronisch in die operative Auftragsabwicklung integriert und in den Prognoseprozess eingebunden. Die Prognosedaten des Kunden bilden die Basis für die Kapazitäts- und Rohmaterialplanung. Die Koordinationsaufgaben werden nun elektronisch wahrgenommen. Der schnelle Austausch von Prognosedaten steigert die Effizienz zusammenhängender interner Prozesse wie Produktionsplanung und Lagerhaltung. In Europa zählt unter anderem Nestlé zu den SCM-Kunden der SIG Combibloc. Einzige Voraussetzungen auf Kundenseite sind die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und die Verfügbarkeit einer mehrwöchigen Produktionsplanung mit einer hohen Datenqualität. Das heißt, der Kunde muss SIG so viel Vertrauen entgegenbringen, dass er seine Daten zur Verfügung stellt und sicher ist, dass diese nicht an die Konkurrenz weitergegeben werden. Durch diesen innovativen Supply-Chain-Prozess kann Ori-

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf 123

entierung auf Markt- und Kundenbedarfe sowie eine Erhöhung der operativen Leistung erreicht werden. Für SIG wie auch für seine Kunden bringt die elektronische Verknüpfung ihrer Systeme Vorteile, und es werden beidseitig ähnliche Ziele damit angestrebt. Dieses Beispiel zeigt auf, dass E-Procurement eine schnelle und flexible Lieferkette ermöglicht und somit Wettbewerbsvorteile schafft. Nur für die beiden Transaktionsarten Informationsbeschaffung und Abwicklung wird in diesem Fall E-Procurement eingesetzt, allerdings auch hier erst nach einem Vertrauensaufbau, der normalerweise viele direkte Kontakte über Monate hinweg erfordert. Noch extremer ist die Situation beim Einkauf von Entwicklungsleistungen, wie das nächste Beispiel zeigt. 6.4.2

Fallbeispiel SIG Combishape

Die Idee des Combishape-Projekts (s. [Harryson 2006]) war es, den großen erfolgreichen Marken eine neue Erscheinungsform zu geben. Alle Marktund Kundenanalysen im Getränkesegment zeigten das Bedürfnis nach neuen Formen. Verschiedene exklusive Formen wurden für Kunden entwickelt. Die Firma SIG Combibloc musste rasch an passende externe Technologien und Know-how herankommen. Hörauf, ein führender Anbieter von Packungssystemen für runde Formen, wurde aufgrund seiner führenden Technologie als potenzieller Partner erkannt. Der geschäftsführende Besitzer von Hörauf verfolgte in einem pragmatischen F&E-Ansatz Technologie-Führerschaft durch eine Vielzahl von Partnerschaften. So kooperierte Hörauf bereits mit drei japanischen Partnern für die Entwicklung eines Vorgängermodells der heutigen Combishape-Maschine, die sog. Cartocan. Das Hauptgeschäft macht Hörauf mit den Maschinen für Kartonbecher für Getränke (McDonald´s), Eis, Joghurt und Snacks (chinesische Nudeln). Hörauf entwickelte auch in Zusammenarbeit mit der Universität München eine neue Sterilisationstechnologie. Dieser vakuumbasierte Prozess sterilisiert das Verpackungsmaterial ohne chemische Rückstände. Hörauf wollte seine einzigartige Becherform-Technologie auf Packungsmaschinen ausdehnen. Diverse Universitäten brachten zusätzliches Wissen in das Combishape-Projekt ein. SIG Combibloc und Hörauf unterzeichneten im Januar 2000 einen Kooperationsvertrag für eine gemeinschaftliche Abwicklung des Combishape-Projekts. Die Prototypentwicklung beanspruchte 18 Monate. Die technische Hauptherausforderung dabei war, die Geschwindigkeit von 7.200 auf 10.000 Packungen pro Stunde zu erhöhen und die maximale Packungsgröße von einem halben auf einen ganzen Liter zu vergrößern.

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Das Wissen für nichtrunde Becher kam größtenteils aus der vorgängigen Zusammenarbeit mit den japanischen Partnern. SIG Combibloc forderte Hörauf auf, die tatsächlichen technischen Grenzen und Möglichkeiten des bereits vorhandenen Systems Cartocan zu untersuchen. Es stellte sich heraus, dass das System nur runde Packungen produzieren konnte; jedoch waren andere Formen gefordert, um eine nachhaltige Marktdifferenzierung zu erreichen. Das Marktpotenzial, die Kundenakzeptanz und Marktmöglichkeiten für die ideale Form wurden geprüft. SIG Combibloc vertraute Hörauf, die benötigte Technologie zu entwickeln, und entschied sich für eine intensive Kooperation mit dem erfahrenen Partner.

Abb. 6-10. Combishape

Diese Vereinbarung ermöglichte es SIG Combibloc, ein Modul zu entwickeln, das 41 verschiedene Formen herstellen kann, die heute alle durch Patente geschützt sind. Hörauf bearbeitet das Zuschneiden und Formen des Packungskörpers. Danach wird der ganze Körper in die Abfüllmaschine der SIG Combibloc transferiert. Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren der gelungenen Kooperation zwischen SIG Combibloc und Hörauf war die gute Beziehung der beiden Geschäftsführer. Neben dem wichtigsten externen Partner Hörauf beteiligten sich noch weitere Partner am CombishapeProjekt. Regelmäßige Besuche bei den Partnern und persönlicher Kontakt zu den Schlüssellieferanten des SIG-Geschäftsführers erlaubten es, präventiv mit auftretenden Konflikten umzugehen und die gemeinsame Innovationsperformance sicherzustellen. SIG Combibloc wollte die sterile Abfülleinheit bei sich im Hause behalten, jedoch wurde Hörauf das exklusive Recht gegeben, das neue Packungssystem in Japan zusammen mit lokalen Partnern zu kommerzialisieren, wobei SIG Combibloc sie mit ihrem Abfüll-Know-how bei Bedarf unterstützen würde. Die Vertragsverhandlungen für diese komplexe Zu-

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf 125

sammenarbeit beanspruchten sehr viel Zeit. Im Vertrag wurden nach zähen Verhandlungen festgelegt: • Projektleiter auf beiden Seiten (namentlich), • Ziel des Projekts, • Meilensteine mit Möglichkeit des Ausstiegs, • Verhalten nach dem Ausstieg eines Vertragspartners. Der Vertrag wurde von den CEOs der beiden Firmen unterzeichnet. Sobald diese Verhandlungen zu Beginn des Jahres 2000 abgeschlossen waren, ermöglichte die eingegangene Kooperation die Entwicklung einer komplett neuen Maschine innerhalb kürzester Zeit. SIG Combibloc vereinbarte mit Hörauf einen gemeinsamen Projektplan und eine Liste von Spezifikationen. Es wurde klar definiert, was bis wann und von wem entwickelt wurde. Erst beim Erreichen von Meilensteinen bezahlte SIG Combibloc den letzten Teil der Leistung an Hörauf. Würden die Meilensteine nicht eingehalten, was durch mangelndes Marktpotenzial, Nichterreichen von definierten technischen Zielen, Kosten und Terminen ausgelöst wurde, gab es vertragliche Abmachungen, um aus der Kooperation auszusteigen. Durch die Ausübung dieses besonderen Kündigungsrechtes wurden einerseits die Entwicklungs- und Herstellungspflichten, andererseits die nachzuweisenden Kosten beendigt. Zudem gab es eine finanzielle Minderung, sollte Hörauf den Zeitplan nicht einhalten. SIG Combibloc und Hörauf hatten klare Abmachungen bezüglich der Aufteilung des geistigen Eigentums: Kenntnisse über das Körpermodul gehören Hörauf und Kenntnisse über den Karton und die sterile Abfüllung gehören Combibloc. Die Aufteilung der gewerblichen Schutzrechte nach Ausspruch der Kündigung war für unterschiedliche Komponenten definiert durch jeweilige insbesondere finanzielle Nutzungsbedingungen und Auskunftspflichten. Die Zuordnung berücksichtigte die Beteiligung an der Entwicklung und die unternehmerischen Felder der Partner. SIG Combibloc sicherte die Festlegung der Standards und Schnittstellen, die in den frühen Projektphasen definiert wurden. Die wöchentlichen persönlichen Treffen mit den Hauptpartnern stellten sicher, dass diese mit der Entwicklung auf dem Laufenden waren und die Schnittstellenstandards verfolgten. Damit die Schnittstellen koordiniert werden konnten, musste eine gemeinsame Sprache aufgebaut werden. Das ganze Ersatzteilmanagement wurde in das SAP-System von Combibloc integriert.

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Roman Boutellier, Patricia Hurschler

Für Hörauf stellte dieses Combishape-Projekt ein beachtliches Risiko dar, denn der Geschäftsführer setzte einen großen Anteil seiner Ingenieurressourcen in dieses Projekt, trotz nicht garantierter Bestelleingänge am Ende des Projekts. Deshalb war es für den Hörauf-Geschäftsführer entscheidend, eine gute persönliche Beziehung mit dem SIG-Präsidenten zu haben, um regelmäßige Rückmeldungen zu erhalten, dass das Combishape-Projekt absolute Priorität auch von Seiten der SIG Gruppe hatte. Als kritischer Punkt im Vertrag zwischen den Firmen wurde gefordert, dass dieselben Projektleiter vom Beginn bis zum Ende dabei waren, um so Beziehungskontinuität zu wahren. Die Langzeitperspektive von SIG Combibloc war wichtig für die Entwicklung exzellenter Beziehungen innerhalb des Combishape-Teams. Dieses Fallbeispiel zeigt deutlich, dass Kooperation oft durch persönliche Beziehungen und Verhandlungen mühsam aufgebaut werden muss. Am Anfang war wenig Zielkongruenz bei den beiden Kooperationspartnern vorhanden und die Qualität des Projektergebnisses war zwar definiert, aber nicht sichergestellt. In solchen Fällen können elektronische Wege persönliche Gespräche und Treffen nicht ersetzen. Am Anfang des Projekts kannten sich die Leute nicht gut und behielten Informationen für sich selbst. Aber bereits nach ein paar Treffen, nachdem sich vertrauliche Beziehungen entwickelt hatten, teilten sie ihr Wissen. Für Transaktionen wie Anbahnung, Vereinbarungen, Konfliktbehebung und Anpassungen braucht es Face-to-Face-Kontakte.

6.5

Fazit

Bei E-Procurement sind Grenzen gegeben, vor allem durch das Vertrauen. Ist Vertrauen nicht nötig, da die Qualität messbar ist und die Zielkongruenz gegeben ist, bestehen für den Einsatz von Internettechnologien im Einkauf kaum Grenzen. Ist jedoch aufgrund schwieriger Messbarkeit der Qualität Vertrauen und aufgrund fehlender Zielkongruenz Kooperation wichtig, limitieren Wiederholung und Erkennbarkeit im Internet den Gebrauch von E-Procurement. Denn Kooperation bedingt Face-to-FaceKontakte und langfristige Geschäftsbeziehungen. Bei Entwicklungsleistungen sind die Transaktionen und die Kommunikation schwieriger als bei C-Gütern und man kann den elektronischen Kommunikationsweg höchstens als Hilfsmittel heranziehen, jedoch beherrscht dieser für sich allein die Komplexität nicht. Die Theorie und wohl auch die Praxis zeigen, dass man gewisse Verhandlungen auf die persönliche Ebene ziehen muss. Jede Ver-

Grenzen des E-Procurement im Direkteinkauf 127

handlung hat zwei Aspekte: Es geht um Fakten und es geht um persönliche Beziehungen. Dieser Beziehungsaufbau ist aufwendig und teuer. In den letzten Jahren hat sich ein Wandel der Bedeutung des Einkaufs für die Unternehmen vollzogen. Vielen Leitern von Einkaufsabteilungen wird der Titel Chief Procurement Officer (CPO) verliehen und sie siedeln sich in der obersten Managementebene an. Bei Hilti, Marktführer für professionelle Bohrgeräte, hatte der 2006 designierte CEO vorher die Stelle des Supply Chain Managers. Die Bedeutung des Einkaufs hat sich von einem taktischen zu einem strategischen Ansatz für das Unternehmen gewandelt. Sind Komponenten von strategischer Tragweite, lohnt sich das Sourcing auf kooperativer, vertrauensbasierter, strategischer Ebene und stößt mit E-Procurement an Grenzen: Informationsbeschaffung und Abwicklung können zwar elektronisch erfolgen, alle anderen Transaktionen sind aber fraglich. Eine weitere Grenze stellen immer noch die Plattformen und die Verbreitung der Tools dar. „Eine der Problematiken in den heutigen eBusiness Anwendungen ist nach wie vor der Datenaustausch zwischen den einzelnen Unternehmen bzw. Systemen in Bezug auf Dienstleistungen und Angebote“ (s. [Nekolar 2003]). Es fehlen globale Standards, was sich auch im Fallbeispiel e-SIG verzögernd auswirkte.

128

Roman Boutellier, Patricia Hurschler

Strategien für die Beschaffung aus Niedriglohnländern Anteil an Antworten 0%

10%

20%

30%

40%

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90%

100%

Direkteinkauf

Eigene internationale Beschaffungsbüros

1=sehr wichtig

Lokale Agenten Internationale Beschaffungsbüros durch Dritte

5=nicht wichtig

Andere

Abb. 6-11. Die meistgebrauchte Beschaffungsstrategie ist Direkteinkauf (Direct Purchasing). Beziehungen und Kontakte im Niedriglohnland sind wichtig, so dass Beschaffung durch Dritte eine eher unwichtige Strategie darstellt (s. [Boutellier/Hurschler/Styger 2006])

Globale Beschaffung im heutigen Ausmaß wäre ohne Internet kaum möglich. Jedoch sind bei der weltweiten elektronischen Beschaffung die kulturellen Unterschiede zu berücksichtigen: Einerseits kann man durch das Internet kulturelle Barrieren überwinden, andererseits müsste man gerade bei unterschiedlichen Kulturen eine enge und direkte Beziehung aufbauen, um Missverständnisse zu verhindern und kulturelle Verhaltensweisen gegenseitig zu zeigen und zu erklären. Bei der vom Institut für Technologie und Innovationsmanagement der ETH Zürich gemachten Studie (s. [Boutellier/Hurschler/Styger 2006]) geben 49 Prozent der Unternehmen an, dass die Beschaffung über Direkteinkauf (Direct Purchasing) sehr wichtig sei (s. Abb. 6-11). Gleichzeitig betonen sie aber auch die Notwendigkeit von Beziehungen und persönlicher Kontaktpflege. Nicht nur in den boomenden asiatischen Märkten, sondern auch in unseren Heimatmärkten können Kooperationen, die auf persönlichen Kontakten und Vertrauen basieren, die Beschaffung erleichtern. Ethik und Rituale entwickeln sich nicht selten bei Geschäftsbeziehungen, finden jedoch in der elektronischen Welt wenig Platz.

7

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien

Helen Clegg, Frank Thewihsen

7.1

Einleitung

Die Rolle des Einkaufs verändert sich derzeit rasant – ganz einfach um den heutigen Anforderungen im Tagesgeschäft gerecht zu werden. Dieser Artikel beschreibt die Trends in der Beschaffung, die A.T. Kearney in seiner zweijährigen Studie „Assessment of Excellence in Procurement“ beobachtet hat, und skizziert die Bedeutung der Technologie, die es den professionellen Einkäufern ermöglicht, einen monetären und zusätzlich einen nichtmonetären Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.

7.2

Überblick Beschaffungsumfeld

Das schnelllebige Geschäftsumfeld, in denen die heutigen Unternehmen bestehen müssen, trägt zu den immer rauer werdenden Bedingungen bei. Vor diesem Hintergrund erkennen die Vorstandsvorsitzenden/CEOs vieler Unternehmen, dass eine reine Kostenreduktion nur zu einem gewissen Grad weiterhilft und dass sie andere Wege finden müssen, um die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation zu steigern, u. a. durch Generierung weiteren Nutzens für das Unternehmen durch die Beschaffungsfunktion über die monetären Effekte hinausgehend. A.T. Kearneys Studie „Assessment of Excellence in Procurement“, die seit 1992 in einem zweijährigen Turnus durchgeführt wird, hat gezeigt, dass die Beschaffungsfunktion tatsächlich einen großen Beitrag zur Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens leistet und darüber hinaus zusätzlichen Nutzen bzw. eine zusätzliche Wertsteigerung aus den Beschaffungsmärkten heraus für das Unternehmen generieren kann. Die aktuelle Studie hat insgesamt vier Ansätze zur Wertsteigerung identifiziert: durch Innovation und Wachstum, Optimierung der Wertschöpfungskette, sog. Advanced-Kostenmanagement und Risikomanagement. Wollen Unternehmen die Beschaffungsfunktion zu einer Funktion umwandeln, die den Unternehmenswert nachhaltig steigern hilft, müssen sie die richtigen Prozesse, Systeme, Instrumente und Technologien etabliert

130 Helen Clegg, Frank Thewihsen

werden. Von Beginn an hat A.T. Kearney Procurement Solutions gemeinsam mit am Markt führenden Partnern Dienstleistungen, Inhalte und Technologie in Form von E-Sourcing-Instrumenten, Knowledge Management und kollaborativen Arbeitssystemen entwickelt, die den Klienten helfen, Erfolge im Einkaufsumfeld zu erzielen. Gerade den kollaborativen Ansätzen kommt dabei erhebliche Bedeutung bei, da zweifelsfrei die Zukunft der Beschaffung in der partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen Einkäufern und Lieferanten liegt. In einem zunehmend komplexeren Umfeld werden solche Unternehmen scheitern, die einseitige Geschäfte, also solche ohne gegenseitiges Vertrauen und Verständnis, anstreben. Über die Grenzen der traditionellen Rolle der Beschaffung hinausgehen Mit Verschärfung des globalen Wettbewerbs suchen Unternehmen intensiv nach neuen Ansätzen zur Steigerung ihrer Margen und Marktanteile. Kostenreduzierung und Qualitätssteigerung reichen für viele seit langem nicht mehr aus. CEOs rund um den Globus sind sich einig, dass es an der Zeit ist, mehr zu tun. A.T. Kearneys Studie „Assessment of Excellence in Procurement“ zufolge erwarten die CEOs, dass die Beschaffung über die Grenzen ihrer traditionellen Rolle hinaus Einfluss nimmt. Anstatt sie ausschließlich auf Kostenreduzierung zu fokussieren, setzen sie der Beschaffungsfunktion neue Ziele, mehr ‚Wertbeiträge‘ in den Beschaffungsmärkten zu erzielen. Diese Auffassung stellt einen riesigen Fortschritt im Verständnis über das Potenzial in der Beschaffung dar: Im Jahr 1999 hatten lediglich 28 % aller Supply-Management-Organisationen Ziele bezüglich „Wertgenerierung“ fürs Unternehmen, bis zum Jahr 2004 hat sich dieser Wert auf fast 66 % erhöht. Die 2004-Studie Assessment of Excellence in Procurement (AEP) Die AEP-Studie von 2004 ist bereits die fünfte Studie seit 1992. Sie wird von einem globalen Team entwickelt und enthält Antworten und Reaktionen von Procurement-/Einkaufs- und Supply-Chain-Verantwortlichen weltweit führender Unternehmen. Zunächst bildeten 238 Unternehmen mit durchschnittlichen Umsätzen von annähernd 10 Mrd. US-Dollar in 2003 die Basis für die Benchmarking-Studie. In der Zwischenzeit haben bereits 307 Organisationen diese Untersuchung vervollständigt, zur Datensammlung beigetragen und ihre Leistungsfähigkeit mit anderen Marktteilnehmern gemessen.

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 131

Die Prozessindustrie stellt 119 Teilnehmer, davon 65 Unternehmen aus der Chemie-, Öl- und Gasindustrie, der Papier und Metall verarbeitenden Industrie sowie dem Bergbau. Die übrigen 54 Teilnehmer stellen kurzlebige Konsumgüter wie Lebensmittel, Pharmazeutika sowie Haushalts- und Kosmetikprodukte her. Der Dienstleistungsbereich ist mit 103 Teilnehmern vertreten, davon 49 Firmen aus dem Telekommunikations-, Transport- und Versorgungssektor sowie 54 Firmen aus dem Medien- und Unterhaltungssektor sowie den Bereichen Finanzen und Handel. Die verarbeitende Industrie mit 85 Teilnehmern komplettiert die Auswahl. Die Teilnehmer beantworteten einen detaillierten Online-Fragebogen mit mehr als 600 Fragen, die in 25 Leadership-Praktiken und anschließend in acht Leistungsdimensionen der Beschaffung konsolidiert wurden. Die Punktzahl der Unternehmen beruht auf der jeweiligen Leistungsfähigkeit. Die 18 führenden Organisationen stammen aus dem ursprünglichen Benchmark der 238 Unternehmen. Sie rangieren unter den Top-10-Prozent der Gesamtpunktzahl und erzielten eine Top-Leistung in zumindest drei der acht Dimensionen. Neben dem Online-Fragebogen füllten 63 CEOs bzw. Top-Führungskräfte einen kürzeren Fragebogen aus, der für einen Vergleich der Wahrnehmungen von Procurement- und Supply-Chain-Verantwortlichen mit den Erwartungen und Prognosen der CEOs herangezogen wurde. 7.2.1

Wert aus dem Beschaffungsmarkt erzielen

Der Vorstoß, den Fokus der Beschaffung weiterzuentwickeln – von der reinen Kostenreduzierung hin zu einer „Wertsteigerung“ aus dem Beschaffungsmarkt heraus –, rückt die Beschaffung in das Rampenlicht der Unternehmen. Die Bedeutungssteigerung der Beschaffung ist eine Entwicklung, die sowohl nationale Grenzen als auch Industriebereiche überschreitet, wie die Mehrzahl der Studienteilnehmer bestätigt: Nordamerika stellt 28 % aller 307 Teilnehmer, Europa 45 %, Asien-Pazifik 16 % und Lateinamerika 11 %. Trotz dieses großen Betrachtungsumfangs der Studie gibt es bezüglich des Fokus Wertschaffung keine geographischen Unterschiede. Einkaufsexperten liefern bereits einen messbaren Wertbeitrag, so die Studie. Die führenden Unternehmen ließen die übrigen Teilnehmer in der Erzielung von Einsparungen weit hinter sich. In drei von vier Beschaffungskategorien – Produktionsmaterial, Investitionsaufwendungen und Dienstleistungen – erzielten führende Unternehmen um mehr als 50 % höhere Einsparungen als die nachfolgenden. Lediglich in der Kategorie Indi-

132 Helen Clegg, Frank Thewihsen

rektes Material war der Unterschied nicht ganz so gravierend. Fast alle führenden Unternehmen und die meisten Verfolger haben erkannt, dass der Schlüssel zum Geschäftserfolg in der Generierung von Wertbeiträgen liegt, was weit über die traditionellen Elemente des Supply Managements hinausgeht. Die Top-Unternehmen der 2004er Studie haben erkannt, wie durch Fokussierung der folgenden vier Schlüsselbereiche sowohl Wertbeiträge als auch Wettbewerbsvorteile aus den Beschaffungsmärkten zu erzielen sind: • Innovation und Wachstum, • Optimierung der Wertschöpfungskette, • Advanced-Kostenmanagement, • Risikomanagement und Kontinuität in der Versorgung. 7.2.2

Innovation und Wachstum – Lieferanten am Wettlauf um Innovation beteiligen

Die Forderung der Kunden nach einer dauerhaften Versorgung mit neuen Produkten und -merkmalen sowie der verschärfte Wettbewerb haben Innovation an die oberste Stelle der Top-Management-Agenda gesetzt. Wie würde ein Einkaufsvorstand (CPO) Utopia beschreiben? Es würde vermutlich aus vielen kreativen Lieferanten bestehen, die enthusiastisch Innovationen in den Mittelpunkt ihrer Aufmerksamkeit stellen und kollaborativ zusammenarbeiten. Kollaboration in der Beschaffung erfordert jedoch gegenseitiges Vertrauen. Einige führende Unternehmen haben begonnen, mit ihren Lieferanten kollaborativ zusammenzuarbeiten, und erzielen erste Erfolge mit dem neuen Ansatz. Wie die folgenden beiden Fallbeispiele zeigen, setzen Einkäufer verstärkt auf den partnerschaftlichen Ansatz, um stärker, direkt und wenn möglich exklusiv von den Fähigkeiten und dem Wissen ihrer Lieferanten zu profitieren. Fallbeispiel – Carl Zeiss

Im Jahr 1995, als Sony in den Markt für Kameras einstieg, begannen die Fotoapparate immer kleiner zu werden, die entsprechende Nachfrage nach den Linsen stieg dramatisch. Carl Zeiss, ein Hersteller optischer und optoelektronischer Produkte, entwickelte sich zu einem Schlüssellieferanten

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 133

für Sony-Kameras aufgrund seiner Expertise in der Produktion von Linsen. Diese enge Zusammenarbeit führte dazu, dass der Markenname Zeiss auf den Sony-Kameras erschien. In seiner langen Unternehmensgeschichte hatte Zeiss Linsen nur an sehr erlesene Kamerahersteller geliefert. Durch dieses Co-Branding konnten beide Partner dieser Beziehung profitieren: Einerseits konnte Sony seine Markenassoziation mit technologischer Überlegenheit aus der besonderen Expertise von Zeiss erweitern, andererseits verbesserte Zeiss den Bekanntheitsgrad seiner Marke durch den Namen Zeiss auf mehr als 10 Mio. Sony-Kameras. Erst im April 2005 kündigte Zeiss eine langfristige Partnerschaft mit Nokia an, die auf eine Integration der Zeiss-Optik in die Nokia-Kameraprodukte abzielt. Dr. Dieter Kurz, Vorstandsvorsitzender von Zeiss, kommentierte dies so: „Nokias technologische Expertise bei und Marktkenntnisse über Mobilgeräte in Kombination mit Carl Zeiss bewährtem Können auf dem Gebiet optischer und Linsenlösungen machen uns zu einem starken Team“ (s. [Zeiss 2005]). Fallbeispiel – BMW

Bei BMW machte ein Top-Lieferant den Vorschlag, als Unterscheidungsmerkmal an den Scheinwerfern LWL-unterstützte Leuchtringe anzubringen. Die Autofahrer auf deutschen Autobahnen und anderswo würden die markanten Scheinwerfer mit der hohen Leistungsfähigkeit eines nahenden BMWs in Verbindung bringen, auf die rechte Spur wechseln und ihn überholen lassen. BMW und der Lieferant entwickelten diese Idee gemeinsam. Ein Vertrag sicherte dem Automobilhersteller die Exklusivrechte. Durch diese Partnerschaft erhielt BMW Zugang zu neuen Technologien, steigerte sein Markenbewusstsein und reduzierte seine Time-to-Market. Die Beispiele Zeiss und BMW zeigen, dass sich derartige Chancen zur Nutzen-/Wertgenerierung aus dem Beschaffungsmarkt heraus nicht zufällig ergeben. Die führenden Unternehmen fördern Innovationen, indem sie die Lieferanten früh in den Neuprodukt- oder Serviceentwicklungsprozess einbinden. Doch auch diese Unternehmen mit einem ausgesprochenen Blick in die Zukunft können Innovationschancen versäumen. Lediglich ein Viertel aller im Rahmen der Studie führenden Befragten involvieren ihre Lieferanten in der anfänglichen Konzeptphase, bei den Verfolgern sind es gerade einmal 6 %. Auch in der Produkteinführungsphase geben nur 34 % der Nachzügler gegenüber 78 % der Branchenführer an, Schlüssellieferanten vollständig einzubeziehen und damit einen großen Spielraum für Verbesserungen zu eröffnen.

134 Helen Clegg, Frank Thewihsen

Führende Teilnehmer der Studie erwarten auch Innovationen von ihren Lieferanten. Tatsächlich werden beim Branchenprimus der Konsumgüterindustrie Procter & Gamble rund 50 % der Entwicklung des globalen Geschäftsbereichs Baby Care von Lieferanten geleistet. Das Innovationspotenzial ist für viele führende Unternehmen häufig das Schlüsselkriterium bei der Auswahl ihrer Lieferanten, und dieser Beitrag wird als Teil des Lieferantenentwicklungsprozesses verfolgt und bewertet. Über die Unterstützung bei der Neuproduktentwicklung hinaus können Lieferanten auch einen wertvollen Beitrag zur Verbesserung von Prozessen, Qualität und Reaktionsfähigkeit leisten. Auf Lieferantenseite kann so neues Geschäft generiert, zusätzliches Wachstumspotenzial realisiert und das Image als Innovator verbessert werden. Aufgrund ihrer Erfahrungen mit dem Beschaffungsmarkt als Quelle der Innovation teilen die in der Beschaffung führenden Unternehmen einige wichtige Empfehlungen und Vorbehalte. Sie regen an, eine Prognose über den wahrscheinlichen Beschaffungsbedarf in zwei, fünf und zehn Jahren zu erstellen und dagegen die Fähigkeiten abzubilden, über die ein Lieferant heute verfügen muss, um morgen die Versorgung sicherzustellen. Anhand dieser Abbildung können Unternehmen ganz gezielt ihre Lieferanten auswählen, die das Potenzial für Innovation in den Schlüsselbereichen haben.

Abb. 7-1. Einbindung der Schlüssellieferanten im Entwicklungsprozess für neue Entwicklungen und Dienstleistungen

Wenn Unternehmen ihre Lieferanten frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbinden, riskieren sie aber auch den Verlust von geistigem Eigentum. Um dies zu vermeiden, bauen innovationsfokussierte Unterneh-

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 135

men starke und auf Vertrauen basierende Beziehungen zu ihren Lieferanten auf, die vertraglich abgesichert werden. Wohl wissend, dass Innovation ein permanenter Prozess ist, stellen sie darüber hinaus die Fähigkeiten ihrer Lieferanten alle sechs bis zwölf Monate in Frage, um sich über den aktuellen technischen Stand zu informieren und gegebenenfalls einen strategischen Richtungswechsel einleiten zu können. 7.2.3

Optimierung der Wertschöpfungskette – die Wertschöpfungsketten der Partner nutzen

Bei der Optimierung der Wertschöpfungsketten muss festgelegt werden, welche Prozesse und Aktivitäten für die Strategie eines Unternehmens wirklich unverzichtbar sind, um dann Partner einzubinden, die das ergänzende Fachwissen einbringen. Obwohl eine Vielzahl von Organisationen bereits ihre Fähigkeiten bei der Auslagerung ihrer Nicht-Kernprozesse unter Beweis gestellt hat, ist bei vielen noch nicht das gesamte Outsourcing-Potenzial ausgeschöpft worden. Die in der AEP-Studie identifizierten führenden Unternehmen investieren Zeit und Aufwand nicht nur, um alle Vorteile ihrer Partner entsprechend abschöpfen können, sondern auch um Partnerschaften funktionell zu gestalten. Führende Unternehmen haben gegenüber ihren Verfolgern einen riesigen Vorsprung beim Managen ihrer Lieferanten- und Partnerbeziehungen. So setzen sie doppelt so häufig Projektziele fest und verfolgen Meilensteine, setzen Simultaneous Engineering Teams (SE-Teams) ein. Darüber hinaus werden formelle Verantwortlichkeiten und Positionen für die Lieferantenentwicklung geschaffen. Branchenführer segmentieren ihre Lieferanten entlang aller organisatorischen Einheiten und geografischen Regionen und entwickeln ihre Strategien auf Grundlage dieser Segmentierung. Grundsätzlich werden Lieferanten in vier Gruppen unterteilt. Zu strategischen Lieferanten bauen führende Organisationen eine langfristige Beziehung auf, die auf die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beider Partner abzielt. Partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen haben einen mittel- bis langfristigen Horizont (s. Fallbeispiel Carl Zeiss) und fokussieren sich auf die kontinuierliche Verbesserung gemeinsamer Prozesse. Bei den zwei übrigen Kategorien steht der Aspekt Beziehungen weit weniger im Mittelpunkt. Diese Kategorien werden als handlungsorientiert (kurzfristiger Horizont, primärer Fokus auf Erreichen der Leistungsfähigkeit des Lieferanten gegenüber den Grundanforderun-

136 Helen Clegg, Frank Thewihsen

gen) und opportunistisch (ad hoc, ohne beiderseitige Erwartungen an weitere zukünftige Geschäftsaktivitäten) bezeichnet.

Geschäftseinfluss

Beidseitige Attraktivität der Kooperation

Abb. 7-2. Kollaborative Lieferantenbeziehungen

Durch eine deutliche Segmentierung sind führende Unternehmen besser in der Lage, zu erkennen, welche ihrer Lieferanten den größten potenziellen Zusatznutzen anbieten, und können die Aufmerksamkeit des Managements und die Ressourcen dementsprechend einsetzen und planen. Gleichermaßen erwarten sie aber auch Verbesserungsvorschläge ihrer TopLieferanten – sowohl hinsichtlich Kostenreduzierung als auch Innovationen. Dazu überprüfen, diskutieren und setzen sie regelmäßig neue und messbare Ziele hinsichtlich der Leistungsfähigkeit ihrer Schlüssellieferanten. Fallbeispiel – Lateinamerikanischer Konsumgüterhersteller

Vor einigen Jahren setzte ein führender lateinamerikanischer Konsumgüterhersteller ein neues Programm zum Lieferantenmanagement ein, mit dem Ziel, den Service-Level für Neuprodukte zu erhöhen und deren Timeto-Market zu verkürzen. Im Rahmen eines Projekts zur Lieferantenkategorisierung wurden durch die Arbeit von multifunktionalen Teams, die bei Forschung & Entwicklung, Beschaffung und Supply-Chain-Prozessen zusammenarbeiteten, über 100 Schlüssellieferanten für Produktionsmaterial inkl. Verpackungen und Inhaltstoffe identifiziert. Das Unternehmen verbesserte daraufhin seine Service-Levels um ca. 20 % und verkürzte die Time-to-Market um ein Drittel.

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 137

Was raten nun Branchenführer, wenn eine Optimierung der Wertschöpfungskette ansteht? Entscheidend ist es, zu überprüfen, was die Kernprozesse für das Unternehmen und den Kunden sind. Häufig werden die aktuellen Kernaktivitäten eines Unternehmens überschätzt, durch Tradition oder fehlerhafte Annahmen nicht im erforderlichen Maße in Frage gestellt und z. T. nicht mit den auf den heutigen Beschaffungsmärkten angebotenen Fähigkeiten/Angeboten verglichen. Führende Unternehmen weisen auch auf die Risiken des Outsourcings hin: Aufbau einer längeren Versorgungskette, Aufgabe der Kontrolle über das geistige Eigentum und u. U. Aufbau eines Wettbewerbers. Bevor wichtige Entscheidungen getroffen werden, müssen die technologischen und operativen Fähigkeiten der aktuellen und potenziellen Partner in den Wertschöpfungskettenteilen bewertet werden. Erst dann empfehlen führende Unternehmen die Entwicklung eines Business Case, der Risiken abschätzt, entschärft und schließlich identifiziert, welcher Prozess in welchem Ausmaß und wann auszulagern sind. Mit Advanced-Kostenmanagement-Techniken Wertbeiträge schaffen

Die dritte Möglichkeit, wie der Einkauf Wert für die Organisationen schaffen kann, ist der Einsatz von Advanced-Kostenmanagement-Techniken. Traditionelle Methoden des strategischen Beschaffungsmanagements, wie z. B. Volumenbündelung oder „Bester-Preis-Bewertung“, können nach wie vor in vielen Fällen angewendet werden. Es steht aber eine breite Palette an Advanced-Sourcing-Methoden zur Verfügung, die Kostenthemen über den Einkaufspreis hinaus bearbeiten. Diese Techniken erhöhen den Wert von Zukäufen durch eine bessere Ausrichtung des Einkaufs an den eigentlichen Bedürfnissen und einer Reduzierung der Total Cost of Ownership (TCO). Fallbeispiel – Leuchtmittelhersteller

Das Geschäftsmodell eines Leuchtmittelherstellers bedeutete für das Unternehmen, dass tagtäglich 160 neue sog. Stock Keeping Units (SKUs) erzeugt werden mussten – und damit 60.000 neue Produkt-Codes und 26.000 Teile pro Jahr. Um diese Komplexität in den Griff zu bekommen, mussten erhebliche Ressourcen für Dokumentationen und Tests eingesetzt werden. Um diese Resourcenbindung zu reduzieren, wurde ein Team unter Leitung der Beschaffung gebildet, das sowohl die „above the skin“-Elemente wie Auswahl der Produktmerkmale und -funktionen sowie die „below the skin“-Komponenten, die die Einkaufsentscheidung des Kunden

138 Helen Clegg, Frank Thewihsen

nicht beeinflussten, untersuchte. Durch Einführung eines Modells zur Reduzierung der Produktkomplexität konnte das Unternehmen die ProduktCodes um 25 %, die Teilanzahl um 41 % und die Gesamtkosten um 10 % reduzieren und somit 13 Mio. Euro jährlich einsparen. Derartige Lösungen wie im Beispiel des Leuchtmittelherstellers beschrieben sind komplexer und erfordern eine stärkere Zusammenarbeit als traditionelle Beschaffungsmethoden. Interne Zusammenarbeit war entscheidend für die Problemlösung, bei der die Beschaffung eine Hauptrolle spielte. Die Beschaffung alleine konnte keine Konstruktionsänderungen fordern, aber den Weg dorthin ebnen und die Ideen und Vorschläge der Lieferanten mit in die Diskussion einbringen. Neben der oben beschriebenen Komplexitätsreduzierung können noch folgende Advanced-Kostenmanagement-Techniken angewendet werden: • Tiered Sourcing: Kombination der Beschaffungsvolumen des Unternehmens und des Tier-1-Lieferanten, so dass der Lieferant mit seinen eigenen Lieferanten günstigere Verträge aushandeln kann • Mega-Lieferantenstrategien: Ausgleichen eines Lieferantenvorteils in einer nicht verhandelbaren Kategorie durch Bündelung anderer Kategorien in der Verhandlung • Lieferanten-Tiering: Restrukturierung der Wertschöpfungskette durch Bündelung/Entbündelung der Maßnahmen auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen • Value-based Sourcing: Nutzung der Lieferantenfähigkeiten und seines Wissens bei der Schaffung weiterer Werte, wie z. B. kürzere Time-toMarket oder Innovation • Design-to-Cost: Überarbeitung der Spezifikationen zur Vermeidung von Kosten durch den Abbau von Überspezifikationen oder Optimierung von Teilsystemdesigns • Kollaborative Kostenreduzierung: Erarbeitung und Umsetzung von Vorschlägen zur Kostenreduzierung sowie Risiko-Nutzen-Teilung mit den Lieferanten • Best-Shoring/Low Cost Country Sourcing: Identifizierung wettbewerbsfähiger Lieferanten in Ländern mit Kostenvorteilen entlang jeder Stufe der Wertschöpfungskette • Demand Management: Rationalisierung des Bedarfs, Kontrolle der Genehmigungen und Reduzierung oder Abschaffung nicht notwendiger

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 139

Einkäufe in bestimmten Kategorien (primär indirekte oder bestimmte direkte Kategorien). Die AEP-Studie zeigt eine deutliche Lücke beim Einsatz der AdvancedKostenmanagement-Techniken zwischen führenden Organisationen und ihren Verfolgern auf. Mehr als drei Viertel der Branchenführer rationalisieren systematisch ihre Spezifikationen, während von den Verfolgern dies nur ein Drittel tun. Bei gemeinsamen Anstrengungen zur Kostenreduzierung verhält es sich ähnlich. Über die Hälfte aller befragten führenden Unternehmen setzt „Tiered Sourcing“ ein, was ein Verständnis über die Lieferanten ihrer Lieferanten voraussetzt – dagegen nur ein Viertel der Verfolger. Top-Unternehmen wenden diese Techniken in allen erfolgversprechenden Kategorien weitaus konsequenter an, während ihre weniger erfolgreichen Wettbewerber von diesen Techniken eher auf einer Ad-hocBasis Gebrauch machen. Insbesondere bei der Anwendung der Advanced-Kostentechniken ist es wichtig, Einsparungen zu realisieren und nicht nur zu identifizieren. Alle Branchenführer haben IT-Systeme installiert, über die erzielte Ergebnisse erfasst und mit den vorher geplanten verglichen werden können, während nur 60 % der Nachzügler entsprechende Systeme vorhalten. Darüber hinaus machen 94 % der führenden Organisationen gegenüber nur 65 % der Verfolger ihr Ertragsergebnis transparent. Die Tracking- und Reportingprozesse müssen unzählige interne Hindernisse überwinden, daher ist eine funktionsübergreifende Koordination und Kooperation unverzichtbar. 7.2.4

Risikomanagement und Kontinuität in der Versorgung

Der vierte Bereich, in dem Einkaufsspezialisten Wert für ihre Organisation generieren können, beinhaltet ein Risikomanagement und die Sicherstellung einer kontinuierlichen Versorgung. Störungen der Geschäftsaktivitäten treten immer und überall auf. So können z. B. bei einem großen Lieferanten die Aufträge ausbleiben, Hafenarbeiter können streiken, ein Erdbeben kann das Call Center in Übersee zerstören, der Angestellte eines Lieferanten kann ein Geschäftsgeheimnis stehlen etc. Die meisten Unternehmen in der AEP-Studie begreifen Risikomanagement als ein strategisches Problem, Top-Unternehmen haben Notfallpläne in der Schublade, um Versorgungsunterbrechungen vorzubeugen. Als ein Microchip-Werk von Philips, das zwei Handy-Hersteller belieferte, von einem Blitz getroffen wurde, hatte Ericsson aufgrund seiner Single-Sourcing-Politik Umsatzeinbußen in Höhe von 480 Mio. Euro zu beklagen.

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Der Einkauf muss die treibende Kraft sein und die Sicherheit der Versorgung in den Mittelpunkt der unternehmensweiten Risikomanagementstrategie stellen. Zunächst sollten die strategischen Warengruppen oder Funktionen festgelegt werden, die ein gut entwickeltes Risikomanagement benötigen. Im nächsten Schritt werden die Lieferanten entlang einer Vielzahl von Dimensionen priorisiert, inkl. Lagerorte, Strecken und Lieferanten, um sicherzustellen, dass viele Lieferanten bzw. ein einziger Lieferant mit vielen Standorten vorhanden ist. Einkaufsexperten sollten auch von ihren Schlüssellieferanten fordern, dass sie Notfallpläne erarbeiten, um die gesamte Versorgungskette zu stabilisieren. Auf Basis dieser Informationen kann ein Unternehmen jetzt eine szenariobasierte Analyse durchführen und Risikomanagementstrategien für die Versorgung in Krisenzeiten entwickeln. Darüber hinaus müssen Unternehmen wichtige Indikatoren für den Risikograd unterschiedlicher Materialgruppen identifizieren und überwachen, wie z. B. Prozentsatz der Zukäufe in Schlüsselkategorien, die bei nur einem Lieferanten eingekauft werden, die aus potenziell unsicheren Ländern stammen oder die gefährdete Transportengpässe passieren müssen. 7.2.5

Supply-Management-Organisationen mit erhöhter Verantwortung ausstatten

Damit Supply-Management-Organisationen den von ihren Unternehmen festgesetzten, steigenden Anforderungen gerecht werden können, benötigen sie eine Organisationstruktur, mit der die Beschaffung entsprechend schnell agieren kann. Die AEP-Studie zeigt auf, dass Supply-ManagementOrganisationen die treibende Kraft sind bei der unternehmensweiten Implementierung einer einheitlichen Geschäftspolitik, Ansätze und Praktiken über die jeweiligen Fachbereiche hinweg. Sowohl Branchenführer als auch Verfolger bevorzugen den Ansatz eines zentralistisch geführten Organisationsmodells, das aber im Detail verschiedene Ausprägungen haben kann: • eine zentrale Organisation, die alle Einkäufe mit einer einzigen nach oben gerichteten Berichtsstruktur abwickelt, • eine Mischung aus zentralisierten und dezentralisierten Organisationsstrukturen mit nach Kategorien oder Funktionen getrennten Verantwortlichkeiten, • eine dezentralisierte Struktur mit einer zentralisierten Koordinationsfunktion (z. B. ein Netzwerk von Lead Buyers).

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 141

In allen diesen Organisationsmodellen wird die Einkaufspolitik zentral und bestimmt, jedoch lokal umgesetzt. So praktizieren z. B. alle Top-Unternehmen und 80 % der Nachzügler ein unternehmensweites Warengruppenmanagement. Insbesondere für Produktionsmaterial setzen führende Unternehmen mittel- bis langfristige Beschaffungsstrategien fest, führen Lieferantenmanagementprozesse ein und tauschen Best-Practices auf Konzernebene aus. Eine zentral gesteuerte Beschaffung von indirektem Material ist noch weniger weit verbreitet, allerdings stark im Kommen. Durch eine Dezentralisierung und Automatisierung von Transaktionen kann sich eine zentrale Beschaffungsorganisation auf strategische Probleme, Koordinierung der Geschäftspolitik und Initiativen zur Zielerreichung konzentrieren. Bei dem breiten Spektrum organisatorischer Supply-Management-Modelle hängt letztendlich die Auswahl des Organisationsmodells davon ab, wie ein Unternehmen als Ganzes organisiert ist. Obwohl das perfekte BestPractice-Modell nicht existiert, sollte die Organisationsstruktur folgende Prinzipien fest verankern: • Betonung strategischer Aktivitäten anstatt Transaktionen, • Managen der Schlüsselwarengruppen mit organisationsübergreifender Koordination, • Austausch von Erkenntnissen und Best Practices zwischen den Einkäufern und • mit den Lieferanten eine gemeinsame Sprache sprechen. Die Studie bestätigt, dass die Beschaffungsorganisation ihre Stellung im Unternehmen verbessert hat und heute als eine Funktion anerkannt wird, die einen wichtigen strategischen Beitrag leistet. Viele Unternehmen entwickeln derzeit das für sie geeignete Organisationsmodell und sind darauf vorbereitet, die richtigen Maßnahmen auf den richtigen Ebenen umzusetzen. Da Beschaffungsfunktionen eine verstärkt strategische Aufgabe übernehmen, werden sie sich wahrscheinlich zu Wertschöpfungsnetzwerken entwickeln und nicht mehr als pure organisatorische Einheit auftreten. Um den von den Unternehmen geforderten Mehrwert zu schaffen, müssen die professionellen Einkäufer auch von den richtigen IT-Systemen und Werkzeugen, formellen und durchgängigen Prozessen und Messgrößen sowie entsprechenden Fähigkeiten in der Mitarbeiterführung unterstützt werden.

142 Helen Clegg, Frank Thewihsen

Abb. 7-3. In den nächsten Jahren werden flexible „value creation networks“ die traditionellen Einkaufsfunktionen ersetzen

7.2.6

Prozesse, Systeme, Werkzeuge und Technologie

Es versteht sich von selbst, dass Techniken, die eine Zusammenarbeit in der Beschaffung fördern und einen hohen Wert schaffen, auch von ausgereiften IT- und Wissensmanagement-Instrumenten unterstützt werden müssen. Dennoch kann zwischen der Entwicklung einer IT-Vision und deren Umsetzung vieles misslingen. Unglücklicherweise haben bereits viele Organisationen in Technologie investiert, ohne sicherzustellen, dass die neue Software sich problemlos in ihre vorhandene Systemlandschaft integrieren lässt. Falls funktionsübergreifende Workflows Realität werden, müssen Beschaffungssysteme für Produktionsmaterial mit den Systemen angrenzender Fachbereiche harmonisiert werden, um das Product Lifecycle Management (PLM) sicherzustellen. Unternehmen, die nicht ausreichend in das Training ihrer Mitarbeiter über die Anwendung dieser Instrumente investieren, wird es nicht gelingen, den vollen Nutzen aus diesen Systemen zu ziehen. Oder sie vernachlässigen die Sicherstellung einer Datenstandardisierung und -qualität, was leicht zu Analysen mit fragwürdigen bzw. falschen Ergebnissen führen kann. Um sicherzustellen, dass diese neuen innovativen Tools in der gesamten Organisation auch verwendet werden, sind die Einbindung aller Beteiligten

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 143

sowie Change-Management-Initiativen absolut unverzichtbare Instrumentarien. Führende Unternehmen nehmen laut AEP-Studie eine ganzheitliche Perspektive ein und setzen die Tools entlang des gesamten Einkaufsvolumens ein, um eine bessere Transparenz und damit Kontrolle im Einklang mit ihren Ansätzen zur Wertgenerierung zu erreichen.

Abb. 7-4. IT-Tools zur Unterstützung verschiedener Ansätze der Wertgenerierung

Top-Unternehmen etablieren mehr und mehr sog. Electronic Collaboration Communities, indem sie nur einen Datenstamm für alle Produktinformationen innerhalb des Gesamtunternehmens aufbauen. Dazu werden leicht zu nutzende IT-Tools benötigt, die sich einfach in die übrigen Unternehmenssysteme integrieren lassen. Häufig ist die Wahl des Lösungsanbieters der entscheidende Faktor zwischen Erfolg und Misserfolg. Denn die Auswahl von IT-Anbietern, die ein solides Anwendertraining/-unterstützung durchführen, die genutzten Prozesse und die Problematik innerhalb des Unternehmens verstehen und Anwenderfreundlichkeit stark priorisieren, ist fast ebenso wichtig wie die Technologie selbst. Die wichtigen IT-Systeme der führenden Unternehmen unterstützen durchgängig die verschiedenen Ansätze zur Werterzeugung. Im ersten Schritt werden die Einkaufskategorien organisationsübergreifend standardisiert und die Daten aller Systeme inkl. der Kreditoren- und Finanzsysteme sowie der EDI-Systeme in ein einziges Format zusammengeführt. Die

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Daten können dann konsolidiert aufbereitet und entsprechend analysiert werden. Nur so kann auch die Zielerreichung in der Beschaffung gewährleistet werden.

Abb. 7-5. Ausgaben-Transparenz ist ein Schlüsselelement für ein effektives Closed Loop Spend Management

Führende Beschaffungsorganisationen erweitern die Reichweite ihrer IT-Systeme auf den gesamten Produktlebenszyklus, um so den ClosedLoop-Spend-Management-Ansatz zu unterstützen, d. h. die Schaffung einer absoluten Ausgabentransparenz, die eine Überwachung, Steuerung und Einhaltung aller Einkaufsaktivitäten erst ermöglicht. Fortgeschrittene IT-Lösungen nutzen, aber basieren nicht notwendigerweise auf StandardERP-Technologien und etablierten Collaboration-Plattformen wie z. B. Oracle, SAP oder UGS. Fallbeispiel – GlaxoSmithKline

Das globale Pharma-Unternehmen GlaxoSmithKline kombiniert Best-ofBreed-Systeme, unternehmensweite Tools und kundenspezifische Anwendungen, um eine leistungsfähige Plattform zur Sicherung von Einsparungen im Einkauf von direktem und indirektem Material zu etablieren. Über die verschiedenen Module sind Verträge und deren Einhaltung transparent darstellbar, die Leistungsfähigkeit der Lieferanten kann überwacht werden, tiefgehende Analysen des Ausgabenvolumens werden automatisch gene-

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 145

riert sowie verschiedene Formen der Online-Verhandlung bereitgestellt. Über diese globale IT-Plattform wickelt GlaxoSmithKline 90 % seines adressierbaren Verhandlungsvolumens ab – einer Kombination aus Requests for Information (RfIs), Ausschreibungen und Auktionen. Diese Tools haben dem Unternehmen einen großen Nutzen gebracht: Während beim traditionellen Beschaffungsprozess ca. 8 % Einsparungen erzielt wurden, sind bei der von elektronischen Tools wie „e-sealed bid“ und E-Auctions unterstützten Beschaffung Einsparungen zwischen 18 und 26 % an der Tagesordnung. Tatsächlich setzt GlaxoSmithKline diese Tools auf breiter Ebene ein und etablierte dazu ein sog. Command Center zur Durchführung elektronischer Auktionen und Ausschreibungsverfahren. Fallbeispiel – E.ON

E.ON initiierte ein Programm zur Verbesserung seiner Spend-Management-Systeme, zur Kostenoptimierung und verstärkten Nutzung von Synergien zwischen den regionalen Einkaufsfunktionen. Ergebnis dieses Projekts ist das E.ON Procurement Data Warehouse, das vollständige Transparenz über die organisationsübergreifenden Einkaufsdaten herstellt. Das Closed-Loop-Spend-Management-System nutzt Algorithmen auf Basis künstlicher Intelligenz zur automatischen Bereinigung und Konsolidierung von einkaufsrelevanten Daten aus der gesamten Organisation. Eine großartige Leistung, wenn man berücksichtigt, dass E.ON nicht weniger als 119 Beschaffungssysteme installiert hat und Geschäfte in acht unterschiedlichen Sprachen tätigt. Die Daten werden aus einer Vielzahl von Quellen erhoben und in einem innovativen Content Management System zusammengeführt, lediglich differenziert durch einen standardisierten Warengruppenschlüssel, Lieferantenstammdaten und ein Klassifizierungssystem. Durch diese Technologie zur Verbesserung der Ausgabentransparenz kann E.ON seine Einkaufsdaten umfassend nutzen und analysieren und somit wiederum Einsparungen realisieren. Informationstechnologie ist zum wesentlichen Treiber von Kollaboration in der Beschaffung geworden und erlaubt den Unternehmen, automatische, durchgängige Beschaffungsprozesse, sog. Sourcing Factories zu etablieren. Diese wiederum ermöglichen Einkäufern und Lieferanten eine funktions- und grenzüberschreitende Zusammenarbeit und stellen gleichzeitig eine erhöhte Transparenz und Einhaltung der definierten Beschaffungsprozesse sicher.

146 Helen Clegg, Frank Thewihsen

Abb. 7-6. Technologie ermöglicht die Automatisierung des Beschaffungsprozesses

7.3

A.T. Kearney Procurement Solutions – Überblick und Angebot

A.T. Kearney, gegründet im Jahr 1926 in Chicago, ist eine der weltweit führenden internationalen Managementberatungsfirmen und anerkannt als führendes Consulting-Unternehmen im Bereich der Beschaffung. Im Jahr 1995 wird A.T. Kearney Tochtergesellschaft von EDS, einem der weltweit führenden IT-Dienstleistungsunternehmen. Seit Januar 2006 ist A.T. Kearney – nach erfolgreichem Management-Buyout – wieder zu 100 % im Eigentum des weltweiten Führungsteams. Ende des letzten Jahrhunderts und zu Beginn des E-Business-Booms forderten die Klienten verstärkt eine effizientere Projektdurchführung und die schnellere Bereitstellung von Ergebnissen. Dies veranlasste A.T. Kearney dazu, eine eigene Technologie zur Beschleunigung des Beschaffungsprozesses („7-Step Sourcing Process“) zu entwickeln. Die ersten OnlineTools, die zur Verbesserung des Beschaffungsprozesses entwickelt wurden und unter dem Markennamem „eBreviate“ vermarktet wurden, waren das

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 147

Tool „Electronic Request for Proposal/Information“ (eRfX) und das Tool Online-Verhandlungen, die auch als eAuctions bezeichnet werden. Wenig später folgte die Entwicklung der Tools „Automated Spend Transparency“ und Wissensmanagement-Tools, die den Klienten eine Umsetzung von Beschaffungsprojekten auf Basis valider Daten ermöglichten. Darüber hinaus hat A.T. Kearney in der jüngeren Vergangenheit durch komplementäre Partnerschaften mit Lösungsanbietern das Angebot um AdvancedSourcing-Lösungen und kollaborative Plattformen kontinuierlich erweitert. Diese Tools sind entweder als ASP- oder als Lizenz-Modell zur Implementierung der Software auf kundeneigener IT-Infrastruktur verfügbar. Ein ASP-Modell hat signifikante Vorteile, da es hoch flexibel ist und keinerlei IT-Implementierung voraussetzt, da die Tools lediglich über das Internet als Services zur Verfügung gestellt werden müssen. Klienten, die einen bestimmten Grad kundenspezifischer Anpassung bevorzugen, werden eher ein Lizenzmodell wählen. Mit Weiterentwicklung der Möglichkeiten der Informationstechnologie zeichnet sich der Trend ab, die einzelnen, rein beschaffungsbezogenen ITTools in eine breitere IT-Landschaft zu integrieren, so z. B. die Verbindung von eRfX und Online-Verhandlungen mit den unternehmensweiten ERP-Systemen. Eine solche Integration würde den Unternehmen ein problemloses Laden von Informationen, wie z. B. Materialstämme oder Lieferantenlisten in verschiedenen Modulen, sowie den Export von Verhandlungs- oder RfP-Ergebnissen zurück in die Lieferantendatenbanken erlauben. Hierdurch wäre auch ein automatischer Datenfluss in das Vertragswesen, die Beschaffungs- oder Katalogsysteme möglich. Eine tiefe Integration ermöglicht A.T. Kearneys Vision vom Closed Loop Spend Management, was durch Verknüpfung unterschiedlicher Systeme, Module und Prozesse eines einzigen Anbieters oder eine Kombination von verschiedensten Anbietern realisiert werden kann. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob sich Unternehmen eher für eine ganzheitliche Lösung eines Anbieters entscheiden sollen oder ob sie versuchen sollen, ihre evtl. bereits vorhandenen Systeme unterschiedlicher Anbieter zu integrieren. Diese Debatte steht noch am Anfang und erfordert von den Unternehmen eine sorgfältige Auswahl der Lösung, die am besten auf ihre Erfordernisse zugeschnitten ist. Die Auswirkungen einer kosten- und ressourcenintensiven Integration mehrerer unterschiedlicher Systeme müssen sorgfältig abgewogen werden gegenüber der Option für ein homogenes System mit einer unternehmensweiten Plattform von einem Anbieter wie SAP, Oracle oder anderen, die allerdings wiederum Einschränkungen bei der Funktionalität haben könnten.

148 Helen Clegg, Frank Thewihsen

Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist die Sicherstellung der IT-Anbieter, dass ihre Klienten die Auswirkungen ihrer Entscheidungen kennen und dass sie mit ausreichenden Informationen und Wissen versorgt werden, begleitet von einem adäquaten Training, um diese Technologie auch in den entsprechenden organisatorischen Prozessen implementieren zu können. 7.3.1

Spend Management

Im ersten Schritt eines Beschaffungsprojekts wird ein sog. Spend Cube erarbeitet – eine multidimensionale Sicht auf die Ausgaben des Klienten. Ein detaillierter Überblick über den gesamten Beschaffungsaufwand ist unbedingt erforderlich, bevor die zu beschaffenden Kategorien ausgewählt werden und Transparenz über Volumen und Nachfrage erarbeitet wird. Ebenso müssen Informationen über eventuell vorhandene Lieferverträge berücksichtigt werden. Schließlich müssen die besten Hebel zur Beschaffung der ausgewählten Kategorien identifiziert werden. Der anfängliche Spend Cube gibt aber nur ein statisches Bild des Einkaufsvolumens wieder. A.T. Kearney Procurement Solutions hat eine Reihe von Tools und entsprechendes Implementierungswissen zur Erstellung aktualisierbarer, dynamischer Spend Cubes entwickelt. Klienten können aktuelle und individuelle Analysen über Einkaufsdaten mit wenigen oder ganz ohne manuelle Eingriffe generieren. Spend-Management-Systeme extrahieren die notwendigen Beschaffungsdaten aus den Bestellsystemen, Debitoren- und sonstigen Unternehmenssystemen und laden die Daten in eine einzige Datenbank. A.T. Kearney Procurement Solutions hat eine innovative Technologie entwickelt, die anhand von Algorithmen die Stamm- und Lieferantendaten harmonisiert und die Einkaufsdaten (Bewegungsdaten) kategorisiert. Die größte Schwachstelle für ein erfolgreiches Spend-Management-System ist – neben der politischen Komponente, die richtigen Daten zu erhalten – fast immer die Qualität der Ursprungsdaten. Es gibt zwei Ansätze, diese Situation zu bewältigen: • Standardisierung der Daten in den unterschiedlichen IT-Systemen. Dies ist zeitaufwendig und viele Beschaffungsorganisationen wollen nicht auf diese Standardisierung warten. • Konvertierung der Daten in die erforderliche Struktur des Mastersystems für die Einkaufsdaten. Unternehmen, die diesen zweiten Ansatz

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 149

wählen, müssen sicherstellen, dass eine entsprechende Rückkopplung zu allen Verantwortlichen der verschiedenen Quellsysteme existiert, damit ständige Verbesserungen der Datenqualität auch dort vorgenommen werden können.

Abb. 7-7. Beispiel – Spend Management stellt verschiedene Dimensionen für die Analyse der Gesamtausgaben bereit

Mit Hilfe der Spend-Management-Tools sind Unternehmen sehr schnell in der Lage, tiefgehende Einblicke in ihre Einkaufsvolumina zu gewinnen. Die neueste Entwicklung im Bereich Spend Management ist ein „selbst lernendes“ System auf Basis künstlicher Intelligenz, das den Anwendern eine stark automatisierte Datenbereinigung und -harmonisierung ermöglicht. Die Kosten für z. B. monatliche Aktualisierungen sind minimal. Aber trotz aller technologischer Innovationen und Lösungen: Das Überzeugen aller Prozessbeteiligten spielt eine ebenso wichtige Rolle beim Spend Management, denn: Wissen ist Macht!

150 Helen Clegg, Frank Thewihsen

Abb. 7-8. Beispiel – Einkäufer können die Ausgaben über flexible Menüs analysieren

7.3.2

eRfX

Versand, Erhebung und Analyse von elektronischen Ausschreibungen (RfIs, RfPs und RfQs) sind ein wesentlicher Bestandteil des Strategic Sourcing und des Verhandlungsprozesses. Die traditionellen Methoden sind zeit- und arbeitsintensiv, da der Prozess grundsätzlich eine Vielzahl sich wiederholender Schritte, intensive papierbasierte Kommunikation sowie mühsame Datenerhebung und -analyse mit sich bringt. Um diesen Prozess jedoch zu vereinfachen und ihn für Klienten zu beschleunigen, hat A.T. Kearney Procurement Solutions eine Reihe elektronischer Beschaffungsinstrumente entwickelt. Das RfX-Modul der eSourcing Suite ersetzt die traditionellen, sich wiederholenden papierbasierten Prozesse durch eine webbasierte Lösung, die den Datenerhebungs- und Datenanalyseprozess optimiert und standardisiert. Als das webbasierte E-Sourcing gegen Ende der 90er Jahre aufkam, zögerten noch viele Lieferanten, eRfX-Technologie zu nutzen und deren

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Einsatz zu unterstützen, da sie fürchteten, von den Einkäufern unfair behandelt und zusätzlich unter Druck gesetzt zu werden. Anfangs konnten sie nicht verstehen, dass von dem Einsatz dieser E-Sourcing-Instrumente beide, also Einkäufer und Lieferant profitieren. Sechs Jahre später haben beide Seiten aus der Vergangenheit gelernt und ihren Widerstand gegen eRfX zur Beschleunigung des Sourcing-Prozesses – und damit verbunden die zur Realisierung nachhaltiger Einsparungen – aufgegeben. Lieferanten können bei Teilnahme an einem eRfP und Online-Verhandlungsprozess einen signifikanten Nutzen auch für sich selbst erzielen, da es Einkäufern durch E-Sourcing ermöglicht wird, mit viel mehr Lieferanten gleichzeitig zu kommunizieren. Lieferanten haben so die Chance, ihr Produktangebot weitaus besser zu positionieren als in der Vergangenheit. Die Erstellung einer Ausschreibung ist wesentlich vereinfacht worden, da sich die Bearbeitungszeit verkürzt hat und durch das standardisierte, mehrsprachige und vergleichbare Format Lieferanten die gleiche Chance haben, letztendlich ausgewählt zu werden. Fallbeispiel – Schindler

Schindler, ein global operierender Hersteller von Aufzügen und Rolltreppen, begann im Jahr 2004 eRfX-Tools zur Verbesserung der Beschaffung seiner indirekten Waren und Services zu nutzen. Mit steigender Zufriedenheit und Vertrauen in diese neuen Tools und unterstützt durch die intensiven und professionellen Change-Management-Initiativen des strategischen Einkaufs in der Zentrale stieg die Anzahl der erstellten elektronischen Ausschreibungen (eRFx) pro Monat kontinuierlich von Mai bis Ende 2005 auf über 500 an. 7.3.3

Online-Verhandlungen

Verhandlungen zwischen Einkäufern und Lieferanten sind ein notwendiger Bestandteil des Strategic-Sourcing-Prozesses. Sie sind aber genau wie die Datenerhebung und -analyse zeitaufwendig und arbeitsintensiv. Da professionelle Einkäufer ihre Einkaufsentscheidungen anhand einer Vielzahl von Gesamtkostenfaktoren jenseits des Preises treffen, können sich Verhandlungen manchmal über Monate hinziehen, bis sie zu einem Ergebnis führen, und somit die Realisierung von Einsparungen erheblich verzögern.

152 Helen Clegg, Frank Thewihsen

Online-Verhandlungen, oft auch „Internet-Negotiations“ oder einfach „Auctions“ genannt, ergänzen das eRfX-Modul und helfen, den Beschaffungsprozess zu beschleunigen. Das nachfolgend beschriebene Modul von A.T. Kearney Procurement Solutions ist ein sog. Online-VerhandlungsTool, das im Gegensatz zu anderen Auction-Tools nicht nur das beste Preisangebot in eine feste Bestellung überführt, sondern in einer interaktiven Verhandlung das beste Gesamtangebot, basierend auf einer Vielzahl von Kosten- und Qualitätsparametern ermittelt. Es lässt sich eine Vielzahl von Kriterien definieren, die das beste Gesamtangebot bestimmen. Online-Verhandlungen bilden einen integralen Bestandteil des A.T. Kearney Strategic-Sourcing-Prozesses und berücksichtigen die Gesamtkosten eines Produkts. Ein Beispiel: Ein Einkäufer von Kunststoffteilen, der den Lieferanten wechseln möchte, muss die zusätzlichen Kosten wie z. B. neue Werkzeugmaschinen und Training des Lieferanten berücksichtigen. Die Wechselkosten werden somit Teil der Gesamtkostenkalkulation. Daher müssen sich Einkäufer und Lieferanten darüber im Klaren sein, dass Online-Verhandlungen die wichtigsten Kostentreiber berücksichtigen und die gesamten Produktkosten hervorheben anstelle nur den Preis eines einzigen Artikels. Damit Lieferanten wettbewerbsfähige Angebote platzieren können, müssen sie bei Online-Verhandlungen wissen, nach welchen Kriterien die Einkaufsorganisation die gesamten Produktkosten kalkuliert. A.T. Kearney Procurement Solutions folgt bei Online-Verhandlungen einem strikten Prozess, der grundsätzlich einen Testlauf für Lieferanten vorsieht. Dadurch können sie den Angebotsprozess kennenlernen, die Kennzahlen, an denen sie gemessen werden, bestimmen und sich mit dem Online-VerhandlungsTool vertraut machen. Anfangs wurden Online-Verhandlungen von den Lieferanten mit Skepsis betrachtet, heute jedoch sehen viele die sich bietenden Chancen und begrüßen sowohl Transparenz als auch Fairness des Prozesses. Der Einsatz eines Online-Verhandlungsinstruments ist kein statischer Prozess, sondern er verlangt vielmehr nach einer interaktiven Kommunikation zwischen Einkäufern und Lieferanten. Kontinuierliche Kommunikation während des Events zwischen den Einkäufern und den Lieferanten ist notwendig und erlaubt es den Lieferanten, ihre Angebote für spezielle Kategorien und Unterkategorien zu verändern oder, falls erforderlich, ihre gesamte Angebotsstruktur noch einmal zu überdenken. Am Ende eines solchen Prozesses wird immer das günstigste Angebot – wohlgemerkt das im Vergleich der Gesamtkosten günstigste Angebot – identifiziert. Der Vertrag wird mit diesem Lieferanten abgeschlossen, es sei denn, es gibt

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 153

bestimmte Gründe, ihn nicht zu berücksichtigen. Viele Unternehmen, die den Online-Verhandlungsinstrumenten vertrauen, haben Richtlinien für Beschaffungsteams erlassen, damit ein konsistenter Ansatz sichergestellt ist und das Geschäft auch wirklich an den Lieferanten mit dem besten Gebot übertragen wird. Fallbeispiel – Hersteller von Produktionsgütern

Ein führender US-amerikanischer Hersteller von Produktionsgütern kaufte bei seinen Komponentenlieferanten jährlich 13 verschiedene Kunstharzsorten für Kunststoffprodukte ein. Die Kosten für Kunstharze bewegten sich auf einem hohen Niveau und die Hersteller mussten ihre Wettbewerbsfähigkeit durch eine Reduzierung der Rohmaterialpreise steigern. Im Rahmen von Online-Verhandlungen mit einer Dauer von knapp vier Stunden gaben zwölf Lieferanten mehr als 100 Gebote ab. Insgesamt hatte der Hersteller durch dieses Vorgehen Einsparungen von mehr als 16 % erzielen können. Fallbeispiel – Volkswagen

Im Jahr 1999 erkannte die Automobilwelt langsam den potenziell riesigen Nutzen von Online-Verhandlungen und startete eine Reihe von B2BMarketplace-Aktivitäten, darunter Auto-Xchange, Covisint, MeRCUR, SupplyOn, FastCar und VWGroupSupply. Für Volkswagen mit seinen rund 2.200 Einkäufern an 27 Standorten und der Bearbeitung eines Auftragsvolumens im Bereich von ca. 60 Mrd. Euro pro Jahr mit ca. 20.000 Lieferanten war die Anziehungskraft des E-Sourcings offensichtlich. Electronic RfX und Online-Verhandlungen würden zu einer erheblichen Zeiteinsparung führen, zur Prozesssicherheit beitragen, die Glaubwürdigkeit und Transparenz der Beschaffung erhöhen und die Einkäufer bei ihrer täglichen Arbeit entlasten. Dennoch war die Umsetzung innerhalb des globalen Konzerns mit erheblichen Herausforderungen verbunden, nicht zuletzt aufgrund der historisch gewachsenen, unterschiedlichen Systeme und Prozesse in einer Vielzahl von Sprachen und über unterschiedliche Zeitzonen hinweg. Während der Pilotphase der E-Sourcing-Einführung erzielte Volkswagen durchschnittliche Einsparungen von ca. 48 Mio. Euro und führte 100 Auktionen innerhalb eines halben Jahres durch. Seitdem sich der Konzern für die E-Sourcing-Tools entschieden hat, wurden über 8.000 Online-Verhandlungen durchgeführt und mehr als 30.000 Lieferanten haben an den verschiedenen Events teilgenommen. Volkswagen betrachtet E-Sourcing

154 Helen Clegg, Frank Thewihsen

als zusätzliches Verhandlungsinstrument zur Erzielung exzellenter Einkaufsergebnisse. Zugleich kann der zeitliche Aufwand der Einkäufer für Verhandlungen deutlich reduziert werden.

Abb. 7-9. Steigende Nutzung von Online-Verhandlungen im Volkswagen-Konzern

7.3.4

Contract Management

Obwohl Contract Management eine besondere Rolle in der Beschaffung spielt, ist es für viele Organisation heute noch immer eine besondere Herausforderung. Typische Probleme, mit denen die Unternehmen zu kämpfen haben, sind u. a. fehlende Konzernsteuerung, suboptimale Deals, fehlende Vertragseinhaltung oder schlicht und einfach eine fehlende Vertragsstrategie. Ein solides Contract Management zielt darauf ab, den gesamten Vertragslebenszyklus, vom Vertragsentwurf über Vertragsänderungen und Überwachung bis hin zur Verlängerung und Kündigung von Verträgen, abzudecken. Innerhalb dieses komplexen Bereiches gibt es eine Vielzahl von Dienstleistern, die differenzierte Contract-Management-Lösungen entwickelt haben. A.T. Kearney Procurement Solutions ist mit einem dieser Anbieter eine Partnerschaft zur Vermarktung dieser Lösung eingegangen.

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 155

7.3.5

Knowledge Management

A.T. Kearney Procurement Solutions versteht unter Knowledge Management (KM) die Gewinnung von Wissen und Inhalten aus bereits gemachten Erfahrungen und den Austausch innerhalb der gesamten Organisation zur Verbesserung und Beschleunigung des Beschaffungsprozesses. KM umfasst dabei drei Komponenten: Mitarbeiter, Content und Technologie. Viele Unternehmen haben sich mit Aufkommen des Begriffs Knowledge Management für eine schnelle Umsetzung kostspieliger Systeme von IT-Anbietern entschieden, waren aber von dem Ergebnis meist mehr als enttäuscht. Denn der Einsatz von Informationstechnologie allein ist nicht die Antwort auf die Herausforderung Knowledge Management – Content und Mitarbeiter sind die beiden Haupttreiber eines erfolgreichen KMSystems. Durch seine Supply-Market-Solutions-Module und kundenspezifischen Services stellt das KM-Team von A.T. Kearney Procurement Solutions Sourcing Content und Expertise bereit. Dies umfasst End-to-End Sourcing Content für die verschiedenen Stadien des E-Sourcing-Prozesses, d. h. für die Diagnose und Analyse des Beschaffungsmarktes sowie durch mehr als 100 RfP- und Online-Verhandlungs-Templates. Diese praktischen Templates sind sofort einsatzbereit und bauen auf der eBreviate-Technologieplattform oder jeder anderen E-Sourcing-Lösung auf, die sich am besten zur Unterstützung der erforderlichen Verhandlungsstrategien und -taktiken bei der entsprechenden Warengruppe eignet. Durch Einführung der „Sourcing Community“, einer kollaborativen Technologieplattform (s. hierzu auch nachfolgendes Kapitel), können Kunden durch funktions- oder regionenübergreifenden Austausch technischer Produktspezifikationen das Knowledge Management verbessern.

156 Helen Clegg, Frank Thewihsen

Abb. 7-10. Knowledge-Management-Funktionalität kann multidimensionale Produktspezifikationen unterstützen

7.3.6

„Expressive Bidding“ und „Combinatorial Optimization“

A.T. Kearney hat eine Advanced-Sourcing-Methodik insbesondere für komplexe Beschaffungskategorien entwickelt und erfolgreich bei einer Vielzahl von Klienten bereits eingesetzt. Wesentliches Merkmal dieser Methodik ist die Anwendung flexibler Abläufe bei der Angebotseinholung, wobei die Lieferanten Angebote ausschließlich auf solche Volumen/Artikel abgeben können, die ihren Fähigkeiten entsprechen und an denen sie interessiert sind, bzw. auch Alternativen vorschlagen können. Dieser Ansatz wird als „Expressive Bidding“ bezeichnet, weil die Lieferanten selbst ihre bestmögliche Angebotstruktur konfigurieren können. Ein gutes Beispiel ist der Beschaffungsmarkt für Straßentransporte, auf dem sich die Gewinnspannen zwischen 1 und 2 % bewegen und traditionelle Beschaffungstechniken, mit denen sich die Dienstleister gegenseitig ausspielen, kaum noch Einsparungen ohne beeinträchtigten Servicelevel zulassen. Hier ist ein Ansatz gefordert, der hilft, die wirtschaftlichen Fähigkeiten eines Spediteurs zu identifizieren – ein Ansatz, der es Spediteu-

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 157

ren ermöglicht und sie motiviert, Einsparungen bei der Effizienz durch Nutzung von Werttreibern wie z. B. Anlagenauslastung und Netzwerkfähigkeiten zu erzielen. Eine hohe Anzahl unterschiedlicher „Expressive Bids“ führt zwangsweise zu einem enorm komplexen Vergabeszenario für die beste Angebotskonstellation. Zur Lösung dieses Problems setzt A.T. Kearney sog. Optimierungsprogramme ein, um die möglichen Vergabeeinschränkungen – z. B. Anzahl der Lieferanten auf bestimmten Strecken oder Mindestvolumen für einen Lieferanten – effizient zu modellieren und Vergabeszenarien schnell und genau zu berechnen. Die Modellierung von Vergabeeinschränkungen kann die Minimierung von Kosten (‚Vergabe an kostengünstigsten Lieferanten‘), Minimierung des Risikos (‚Vergabe ausschließlich an Stammlieferanten‘), Optimierung operativer Themen (‚Vergabe an nicht mehr als fünf Lieferanten‘) oder eine Kombination der Einschränkungen fokussieren.

Abb. 7-11. Beispiel – Durch Optimierungstechnologie können alle relevanten Angebote zur Kalkulation der Vergabe-Szenarien berücksichtigt werden

Diese Optimierung berücksichtigt alle relevanten Lieferantenangebote und erlaubt deren detaillierte Analyse innerhalb von Minuten. Hierbei werden auch zum ersten Mal den einkaufenden Unternehmen die unmittelbaren Kosten einer jeden Einschränkung transparent, was ebenfalls zu signifikanten Kostenvorteilen führen kann.

158 Helen Clegg, Frank Thewihsen

Durch Advanced Sourcing konnte A.T. Kearney für Klienten Einsparungen im Bereich von 10 bis 20 % identifizieren, während Lieferanten, die an den Ausschreibungen teilnahmen, sich zufrieden über den verstärkt kollaborativen Beschaffungsansatz äußerten. 7.3.7

Team Center: Sourcing Community

Der letzten AEP-Studie zufolge sehen führende Unternehmen in der Kollaboration entlang der gesamten Supply Chain einen wichtigen Hebel für die Schaffung von Wertbeiträgen und für nachhaltige Verbesserungen in der Beschaffung. Daher entwickeln sich der effektive Informationsaustausch und die Zusammenarbeit im Bereich Beschaffung sehr schnell zu einem strategischen Vorteil. Dieser Vorteil kann aber beeinträchtigt werden, wenn Kollaborationstechnologien nicht systematisch eingesetzt werden. Seit 2005 arbeitet A.T. Kearney Procurement Solutions eng mit der Firma UGS, einem Dienstleister im Bereich der Technologienentwicklung, zusammen. Das Teamcenter-Modul wird bereits weltweit an mehr als 30.000 Klientenstandorten erfolgreich eingesetzt. Als Ergebnis dieser Zusammenarbeit mit UGS hat A.T. Kearney Procurement Solutions diese Technologie für das Strategic-Sourcing-Umfeld übernommen und „Sourcing Community“ geschaffen. Sourcing Community ist die erste Lösung dieses Typs, um die neu entstehenden Bedürfnisse bei der organisationsweiten Beschaffung anzugehen. Die Sourcing Community überwindet Abteilungsgrenzen und stellt eine kollaborative Plattform für jeden am Beschaffungsprozess Beteiligten inklusive externer Partner bereit. Somit wird erstmals ein transparenter Überblick über alle Beschaffungsaktivitäten in der gesamten Organisation möglich.

Der Einkauf von morgen – Trends und Technologien 159

Abb. 7-12. Verschiedene Beschaffungsprojekte werden gleichzeitig über ein benutzerfreundliches Interface überwacht

Fallbeispiel – Procter & Gamble

Procter & Gamble setzt die kollaborative Technologie Sourcing Community zur Erzielung von Transparenz und Steigerung der Produktivität in der Beschaffung der gesamten Organisation auf globaler Ebene ein. Die Technologie kombiniert eRFX- und Sourcing-Survey-Fähigkeiten mit Knowledge Management und Kollaborationsinstrumenten, um die unternehmensspezifischen Beschaffungs-, Produktdatenmanagement- und ChangeManagement-Prozesse zu integrieren. Die Integration dieser Elemente ermöglicht allen Supply-Chain-Verantwortlichen einen Zugang zu den Beschaffungs- und Produktdaten über nur eine zentrale Plattform, ein sog. Dash Board (Schalttafel). Neben der Steigerung der Produktivität und Verkürzung der Durchlaufzeiten in der Beschaffung birgt dies auch ein großes Potenzial für Innovationen, da Lieferanten sehr viel früher in das Produktdesign involviert werden können.

160 Helen Clegg, Frank Thewihsen

7.4

Fazit

Mit wachsender Komplexität in der Supply Chain, die sowohl von kürzeren Produktentwicklungszyklen und von Kunden, die immer höhere Funktonalität fordern, getrieben wird, stellt sich ein Paradigmenwechsel in der Beschaffung ein. Um eine maximierte Wertschöpfung zu erzielen, wird sich die Beschaffung zukünftig auf eine stärkere Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, Regionen und Kontinenten fokussieren, und zwar diesseits und jenseits der Organisationsgrenzen. Solch eine Komplexität kann nur mit einer entsprechenden Informationstechnologie und einer unterstützenden Plattform bewältigt werden. Organisationen müssen allerdings bedenken, dass Technologie in der Beschaffung lediglich ein Werkzeug zur Nutzenmaximierung ist. Unternehmen müssen nach Lösungsanbietern suchen, die Inhalte und Kategorienexpertise mit ihrer Technologie kombinieren, um den maximalen Wert aus der Investition generieren zu können. Insbesondere die fortschrittlichsten unter den führenden Organisationen haben Technologie in der Beschaffung als notwendig akzeptiert, um ihre Leistungsfähigkeit weiter zu forcieren. Sie haben ihre Mitarbeiter, Prozesse und Technologie erfolgreich ausgerichtet, einen nachhaltigen Wert für ihre Organisationen geschaffen und den Schritt in Richtung „nächste Generation der Beschaffung“ getan.

8

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM

Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

8.1

Einleitung

SAP ist der weltweite Marktführer für Geschäftsanwendungen. Ob Customer Relationship Management, Supply Chain Management oder Product Lifecycle Management: SAP-Anwendungen optimieren all jene zentralen Geschäftsprozesse, die heute für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. mySAP Supplier Relationship Management (mySAP SRM) ist die Softwareanwendung der SAP AG zur Unterstützung des operativen (Operational Procurement) und strategischen Einkaufs (Strategic Sourcing), welche unter dem Begriff „Supplier Relationship Management (SRM)“ zusammenzufassen sind. In dem folgenden Bericht wird die heutige Situation auf dem SRMMarkt dargestellt sowie der grundlegende Aufbau von mySAP SRM und die dahinterstehenden Konzepte erläutert. Ferner wird eine exemplarische Abwicklung eines Geschäftsvorgangs mit Hilfe von mySAP SRM demonstriert und die Möglichkeiten des Einsatzes von mySAP SRM beim Kunden aufgezeigt. Zum Schluss folgen die Erläuterungen der geplanten Entwicklungen und der langfristigen Strategie seitens der SAP im Bereich SRM.

8.2 8.2.1

Herausforderungen im Bereich der Beschaffung Ausgangslage

Ein führender Automobilzulieferer berichtete, dass er zwei bis drei Monate benötigt, um seine globalen Ausgabekennzahlen zusammenzuführen, zu aggregieren und zu formatieren, um diese anschließend für analytische Zwecke aufbereiten zu können. Dieser Aufwand ist vermeidbar, wenn alle Einkaufsdaten idealerweise in einem einheitlichen System und Format gepflegt würden.

162 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

Genau das ist einer der Punkte, an dem die SAP im Bereich SRM ansetzt: Transparenz über Beschaffungsausgaben zu verschaffen. 1998 startete SAP mit der Entwicklung von E-Procurement-Anwendungen, wobei der Hauptfokus auf der Beschaffung indirekter Güter lag. Mittlerweile hat die SAP den Kreislauf zwischen operativem und strategischem Einkauf vollständig geschlossen und stellt eine komplette SRM-Anwendung bereit. Damit wird auch die elektronische Beschaffung direkter Güter und Serviceleistungen ermöglicht. 8.2.2

Marktsituation

Der SRM-Markt ist ein rapide wachsender Markt. Verschiedene Wachstumsprognosen gehen davon aus, dass er bis 2008 mit einer jährlichen Rate von rund 13 % anwachsen wird (Quelle: CMI). Strategic Sourcing und Contract Management sind dabei die wichtigsten Wachstumstreiber (s. Abb. 8-1). Es wird erwartet, dass der Markt für Strategic Sourcing beispielsweise im Jahr 2008 ein Ertragsvolumen von 1,5 Mrd. US-Dollar aufweist. Bezogen auf die unterschiedlichen Industrien zeigen vor allem die High-Tech-, Automobil- und Konsumgüterbranche die höchsten SRMAusgaben auf. 4 ,0 0 0 3 , 52 4

C AG R 0 4-0 8 13%

3, 1 05 3 ,0 0 0

2 ,7 2 9

17%

2 ,4 0 0 2 ,0 0 0

2 , 03 9

2 ,1 5 0 5%

E -S o ur c in g

1 ,0 0 0

D ire c t E - P ro cu re m t .

5%

I n d ire ct E -P ro c u re m t.

0

14 %

C o n te n t M g m t. C o n t ra ct M ana ge m e nt

2003

1 8%

2004

2 0 05

2 00 6

20 0 7

2008

Abb. 8-1. SRM Marktsituationsanalyse (Quelle: CMI)

Source: C M I; in U SD

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 163

8.2.3

Ist-Situation und Herausforderungen im Beschaffungsbereich

Der Grund für die rapide Entwicklung ist, dass Unternehmen zunehmend zusätzliche Ressourcen im Einkauf analysieren, diese ausschöpfen und dazu das Potenzial des SRM nutzen wollen. Der Kunde steht in seiner typischen Geschäftsumgebung vielen Problemen gegenüber. Generell ist diese Umgebung von einer heterogenen Landschaft von Informationstechnologien, Stammdatenstruktur und -semantik usw. gekennzeichnet, sowohl zwischen dem Kunden und seinen Lieferanten als auch innerhalb des Unternehmens selbst – z. B. bei mehreren Niederlassungen oder Geschäftseinheiten. Diese Situation wirft einige Fragen auf: Wie erreicht das Unternehmen einen ausreichenden Überblick über die Gesamtausgaben? Wie kommt man zu einheitlichen, globalen Rahmenlieferantenverträgen und einheitlichem Catalog Content (Kataloginhalt)? Wie reduziert man lokales Sourcing und schöpft die ökonomischen Vorteile des globalen Sourcings effektiv aus? Zusätzliche Wertverluste entstehen beispielsweise durch nicht integrierte IT-Systeme. Damit eng verbunden sind Herausforderungen der Stammdatenkonsolidierung und -harmonisierung – eine Grundvoraussetzung der Datenanalyse und der Ableitung von Einkaufsstrategien. Auch die Kommunikation mit Lieferanten kann höhere Effizienzraten erreichen, indem traditionelle, langwierige Informationsaustauschprozesse reduziert werden bzw. mit neuen, IT-gestützten Geschäftsprozessen Ressourcen gespart werden. Da oft nur wenige konsolidierte Content- und Stammdaten vorhanden sind, was die Verfolgung der Gesamtausgaben erheblich erschwert, haben Entscheidungsträger nur einen begrenzten Gesamtüberblick und kaum Entscheidungsunterstützung. Das Fehlen einheitlicher Rahmenverträge und einer konsistenten Strategie für die Lieferantenbasis sowie die Verwendung verschiedener Lieferantenverzeichnisse führt zu Herausforderungen für das Lieferantenbasismanagement (s. hierzu auch Kapitel 8.2.4). Ineffiziente Procurement-Prozesse, begrenzte Lieferantenintegration und nicht ausreichende Zusammenarbeit mit den Lieferanten haben mangelnde Automatisierung und Integration des Beschaffungsprozesses zur Folge. Rapide organisatorische Änderungen, neue, stark auf Zusammenarbeit ausgerichtete Einkaufsprozesse und die Etablierung neuer Einkaufskonzepte erhöhten den Druck auf die IT-Technologien und Abteilungen.

164 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

8.2.4

Exkurs: Lieferantenbasismanagement

Die Steuerung der Lieferantenbasis (s. Abb. 8-2) ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Beschaffungsorganisation und ein Eckstein für die SRMAnwendungen. Nach diesem Modellbild wählt das Unternehmen neue, potenzielle Lieferanten aus, die sog. Basislieferanten. Von diesen werden Lieferantenprofile erstellt und die Leistungsqualität anhand von Vorgabenerfüllung (Compliance), wie z. B. Lieferqualität, geprüft. Lieferanten, die diese Prüfung bestehen, werden zu Vorzugslieferanten. Sie werden mittels der operativen Integrität, wie z. B. der Termineinhaltung, zu den Schlüssellieferanten selektiert. Endet das Vertragsverhältnis mit diesen Lieferanten, wird entschieden, ob diese Lieferantenbeziehungen wieder abgebaut werden oder ob an der Beziehung weitergearbeitet wird. Dabei ist die Kundenreaktion bzw. Kundenerwartung entscheidend: Bei hoher Kundenzufriedenheit wird die Beziehung zu dem Lieferanten, der an dem Endprodukt beteiligt war, ausgebaut. Das Gleiche gilt für Lieferanten, die die Kundenbasis erwartet oder einfordert. Compliance Management Lieferantenprofile

Potenzielle neue Lieferanten

Leistungsüberwachung

Operative Integrität

Vorzugslieferanten

Basislieferanten

Schlüssellieferanten

Lieferanten

Von Kunden Muss-Man-Haben bestimmte Lieferanten Lieferanten

Entwicklungsplan

Abbau von

Bestimmung der Ziel-KPI

Revision

Abb. 8-2. Lieferantenbasismanagement

KPIs (Key Performance Indicators) werden bestimmt und die komplette Beziehung nochmals bewertet. Die nach der Revision in der Lieferantenbasis noch vorhandenen Lieferanten sind die, die das Unternehmen auf jeden Fall „haben“ muss, um Wettbewerbsvorteile auszuschöpfen. Mit diesen Lieferanten zusammen wird ein Plan für die zukünftige Entwick-

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 165

lung der Geschäftsbeziehung aufgestellt. Dessen Einhaltung und die Leistung des Lieferanten werden im späteren Verlauf ständig überwacht. Da aufgrund des gesamten Selektionsprozesses am Ende nur sehr wenige Lieferanten in der Lieferantenbasis bleiben, ist es erforderlich, für die Geschäftssicherung ständig neue Lieferanten zu rekrutieren. Damit schließt sich der Kreislauf.

8.3 8.3.1

Die SRM-Anwendung von SAP – mySAP SRM mySAP Business Suite

mySAP SRM ist die SAP-Anwendung, die es den Kunden ermöglicht, innerhalb des gesamten Einkaufszyklus – vom strategischen Sourcing über die operative Beschaffung bis hin zur Lieferantenbindung – die Kosten zu senken und die Prozesseffizienz zu steigern. mySAP SRM ist ein Teil der mySAP Business Suite, eines Portfolios ausgereifter Anwendungen für spezielle Geschäftsprozesse und umfassender Komplettsysteme zur betrieblichen Ressourcenplanung, das auf der Technologie-Plattform SAP NetWeaver aufbaut.

mySAP ERP

mySAP CRM

mySAP SRM

mySAP PLM

mySAP SCM

mySAP Business Suite Abb. 8-3. mySAP Business Suite

166 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

mySAP Business Suite umfasst außerdem die folgende Anwendungen (s. Abb. 8-3): • mySAP Product Lifecycle Management (mySAP PLM) unterstützt Kooperationsszenarien und hilft somit Designern, Konstrukteuren und Zulieferern, noch innovativer zu werden. • mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM) ist eine vollständig integrierte Kundenbetreuungslösung und stellt das Pendant zu SRM auf der Kundenseite dar. • mySAP Supply Chain Management (mySAP SCM) ist ein Logistikangebot, das die Logistikplanung und -ausführung spürbar verbessert und die Reaktionszeiten innerhalb der Logistikkette drastisch verkürzt. • mySAP ERP ist die ERP-Lösung, die sich in vier Lösungsbestandteile untergliedert: Human Capital Management (Personal), Financials (Finanzen), Operations (Wertschöpfung und Unterstützung zentraler operativer Aufgaben) und Corporate Services (zur Optimierung zentraler und dezentraler Prozesse). 8.3.2

„Closing the loop“ – den Kreislauf schließen

Das Hauptziel von mySAP SRM ist es, den Kunden bei der optimalen Ausschöpfung des SRM-Potenzials zu unterstützen. Dafür schließt die SAP-Anwendung den Kreis zwischen den oftmals getrennt betrachteten Bereichen des strategischen Sourcings und des Procurements. Dies wird realisiert durch die Unterstützung zentraler Themen, wie die Steuerung der Produkte- und Lieferantenstammdatenhaltung, der Rahmenverträge sowie der Zusammenarbeit mit den Lieferanten, die sowohl das Sourcing als auch das Procurement betreffen. Dafür hat SAP folgende Funktionen entwickelt und integriert (s. Abb. 8-4): • Central Content Management, • Central Supplier Information Management, • Central Contract Management, • Central Collaboration Management. Exakt dieser geschlossene Kreislauf ist das Hauptunterscheidungsmerkmal von mySAP SRM gegenüber allen anderen SRM-Anwendungen auf dem Markt. mySAP SRM ist eine umfassende Komplettlösung, die den ganzen Zyklus von der Strategiefindung bis zur Ausführung abdeckt, dabei be-

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 167

währte analytische Instrumente für Sourcing und Procurement verwendet und die fortgeschrittene Einbindung von Business Content ermöglicht. mySAP SRM ist vollständig in das operative Tagesgeschäft integriert, indem es Personen, Informationen und Geschäftsprozesse nahtlos mit einbezieht. Dazu basiert es auf einer Service-Oriented Architecture (SOA). Außerdem hat mySAP SRM eine modulare und offene Architektur und macht einen evolutionären Einsatz und Ausbau möglich.

Welt der Lieferanten

SOURCING Lieferanten Compliance Management

–

Central Content Management

–

Central Contract Management

–

Central Supplier Info. Management

–

Central Collaboration Management Lieferantenleistungsüberwachung

PROCUREMENT

Abb. 8-4. Das Schließen des Kreislaufs zwischen Sourcing und Procurement

In Abbildung 8-5 ist ein Beispiel für diesen geschlossenen Kreislauf dargestellt. Aus der Grafik geht die Zuordnung einzelner funktionaler Blöcke zu den Bereichen des strategischen Sourcings und des operativen Procurements hervor. Der erste große funktionale Block ist Collaboration (Zusammenarbeit) zwischen externen und internen Partnern. Will beispielsweise ein Unternehmen eine neue Produktserie designen und produzieren, benötigt es dazu neue Bauteile (direkte Güter). Beispielsweise braucht eine neue Serie eines Automodells ganz neu entwickelte Sitze, die bis jetzt noch nie geliefert wurden. Dazu schließt sich das Unternehmen mit den Lieferanten zusammen, beispielsweise in einem Project-Room (Projektraum), und entwickelt gemeinsam mit diesen die Anforderungen an die neuen Bauteile. Category

168 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

Management, Product Lifecycle Management (PLM) oder Spend Analysis (Ausgabenanalyse) bieten dazu entsprechende Funktionalitäten. Hat das Unternehmen einen Prototyp oder eine genaue Vorstellung über das neue Lieferteil entwickelt, sucht es mit Hilfe des generischen Tools Sourcing die Bezugsquellen für dieses Produkt. Dabei werden normalerweise zuerst die RFIs (Requests for Information) versandt, danach können bei ausgesuchten Lieferanten konkrete Angebote mit Hilfe der RFQs (Requests for Quotation) angefragt werden. Optional könnte eine Auktion gestartet werden, falls mehrere Lieferanten die Bauteile in gewünschter Qualität liefern können und nur der Preis als Entscheidungskriterium herangezogen und über einen begrenzten Zeitraum verhandelt werden soll. Services wie Supplier Registration (Lieferantenregistrierung), RFQ Processing (RFQ Erzeugung und Bearbeitung) und Bid Optimization (Gebotoptimierung) kommen dabei zum Einsatz.

Abb. 8-5. Geschlossener Kreislauf SRM

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 169

Der funktionale Block Global Contract Management beschäftigt sich mit Rahmenverträgen. Mit Hilfe der Contract Collaboration (Zusammenarbeit in Vertragsfragen) und des Document Managements (Dokumentenflussmanagement) wird mit den ausgewählten Lieferanten ein Rahmenvertrag ausgehandelt. Dieser ist eine übergreifende Vereinbarung, die die strategischen Einkäufer für den gesamten Konzern schließen. Dort werden u. a. die Geschäftseinheiten (Filialen, Werke, Abteilungen) festgelegt, die diesen Rahmenvertrag abrufen dürfen. Die Daten des globalen Rahmenvertrags werden als Einkaufskontrakte oder Lieferpläne in die BackendSysteme der abrufberechtigten Geschäftseinheiten des Konzerns verteilt. Dieses Vorgehen macht verständlicherweise nur Sinn, wenn mehr als eine Geschäftseinheit involviert ist. Genau dieser Schritt schließt den Kreislauf zwischen strategischem und operativem Einkauf. Das folgende Vorgehen ist bereits ein Teil der operativen Beschaffung. Die abrufberechtigten Geschäftseinheiten können die Einkaufskontrakte bzw. Lieferpläne entsprechend den Bedingungen, die in dem globalen Rahmenvertrag zentral vereinbart wurden, verwenden. Die Menge und der Wert der Bestellungen, Limitbestellungen und Rechnungen werden gegen Kontrakte bzw. Lieferpläne im Backend-System und gegen globale Rahmenverträge im SRMSystem abgerufen (Call off), Bestellanforderungen (BANF) und Bestellungen (PO) werden ausgeführt. 8.3.3

Flexibilität

Die Abbildung 8-6 verdeutlicht die Flexibilität und Offenheit von mySAP SRM. Eine Vielzahl unterschiedlicher Prozesse, Komponenten und Technologien kann durch offene Schnittstellen integriert werden. Es ist beispielsweise möglich, fremde Backend-Systeme wie proprietäre ERP-Systeme an mySAP SRM zu koppeln. Auch verschiedene Dienstleistungen wie z. B. Internetszenarien oder die SAP Global-Trade-ServicesAnwendung sind integrierbar. Wird ein Supplier-Self-Service von SAP an das Beschaffungssystem angebunden, so werden die Lieferanten in die Lage versetzt, einfach über den Webbrowser aktiv an dem Beschaffungsprozess teilzunehmen, indem sie z. B. ihre Leistungen selbst erfassen und in Rechnung stellen. Auch verschiedene Webservices wie Externe Kataloge, Lieferantenkataloge und Auktionsplattformen können durch offene Schnittstellen angebunden werden. Zur Kommunikation werden bei den Bestellungen offene Standards wie XML, UDDI oder EDI verwendet. Zum besseren Verständnis von

170 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

mySAP SRM werden die verschiedenen Sichtweisen auf die Anwendung in ihre Einzelteile zerlegt präsentiert.

Abb. 8-6. Prozessintegration durch offene Schnittstellen

Bei Betrachtung der Geschäftszenarien und -prozesse besteht mySAP SRM aus: • Self-Service Procurement, • Plan-Driven Procurement, • Service Procurement, • Strategic Sourcing, • Contract Management, • Catalog Management, • Analytics. Für jedes Geschäftsszenario bzw. -prozess existiert eine bestimmte Reihe von Benutzerrollen, die am Prozess teilnehmen dürfen. Allgemein kennt mySAP SRM folgende Rollen: • Employee (Mitarbeiter),

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 171

• Professional Purchaser (professioneller Einkäufer), • Bidder (Bieter), • Vendor (Lieferant), • Internal Dispatcher (Warenzusteller), • Component Planner (Komponentenplaner), • Accountant (Kreditorenbuchhalter), • Secretary (Einkaufsassistent), • Administrator (Administrator). Dabei wird zwischen den Güterkategorien Klassifizierung, Maintenance, Repair and Operations (Hilfs- und Betriebsstoffe), indirekte Güter, direkte Güter und Dienstleistungen unterschieden. Es gibt viele Möglichkeiten, mySAP SRM im Unternehmen umzusetzen: • als klassisches Einsatzszenario mit mehreren ERP-Systemen, • SRM als alleinstehende (Stand-alone-)Anwendung, • als hosted Anwendung, • als SRM (Supplier Self-Service) mit Materials Management (Materialwirtschaft) und/oder SRM-Core, • mit einem oder mehreren Katalogen und • konzernübergreifend oder lokal. Wie oben schon erwähnt, besteht die Möglichkeit, verschiedene Backends, Marktplätze und (Fremd-)Kataloge, z. B. von der Lieferantenseite, zu integrieren. Um den Content (Katalogdaten) zu verwalten und in gewünschter und brauchbarer Form bereitzustellen, bedient man sich folgender Instrumente: • Die Katalogdaten werden selbst gepflegt. • Content Provider (Unternehmen, die darauf spezialisiert sind, fremde Inhalte für ein System lesbar und brauchbar zu machen) werden herangezogen.

172 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

• Import und Staging (das Zwischenspeichern und Überprüfen des fremden Contents, bevor es öffentlich zugänglich gemacht wird) wird praktiziert. • Die dafür vorgesehenen Inhalte werden z. B. an Lieferanten exportiert. Einen Überblick über die technische Architektur und die Softwarekomponenten verschafft die nachfolgende Abbildung 8-7. Suppliers / Vendors

HTTP(s) / OPI

ApplicationGateway

HTTP(s)/ OCI

HTTP(s) Firewall

ITS

BSP SAP BW 7.0 SAP CatalogContent Mgmt. 2.0

BI CONT 7.0.2

EBP

XI Int. Engine

RFC

RFC

BSP

(IDOC) R/3 Plug_In

SAP SRM SERVER5.5 SUS

XI Proxy RFC XI Int. Framew. Engine

RFC

TREX 7.0

SAP LACWPS 5.0

MM

Bidding Engine

R/3 Plug _In

XI Proxy Framew.

R/3 3.1i– SAP ECC 6.0

SAP SRM SERVER 5.5

XI Proxy Framew.

TREX 7.0

XI Int. Engine

HTTP(s) / SNC XML

XI Integration Engine

XML

XML

Exchange Infrastructure

Abb. 8-7. Protokolle, Schnittstellen und Lösungsintegration

Die große Vielfalt an Einsatzmodellen verdeutlicht nochmals die Flexibilität des mySAP SRM. Die in Abbildung 8-8 dargestellten Modelle stellen die typischen Umsetzungsszenarien dar.

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 173

SAP ERP FIN/OP SAP R/3 FI/MM SAP ERP FIN/OP

SAP ERP FI

mySAP SRM

mySAP SRM SAP SUS

Catalog SAP ERP FI/MM

Abb. 8-8. Links: Globales klassisches Szenario mit zentralem Katalog; rechts: Zentrales klassisches Szenario mit zentraler Lieferanteneinbeziehung

Die Modelle in den nachfolgenden Abbildungen sind ebenfalls weit verbreitet, aber auch andere Szenarien sind denkbar.

Abb. 8-9. Links: Regionales klassisches Szenario mit zentralem Katalog; rechts: Zentrales klassisches Procurement mit zentralem Sourcing

174 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

Abb. 8-10. Zentrales Sourcing und Contract Management mit dezentralem Beschaffungsprozess initiiert durch Lieferantenbasisanalysen auf globalem Level

mySAP SRM läuft auf der SAP NetWeaver-Plattform, die technologieund organisationsübergreifend eingesetzt werden kann und Personen, Informationen und Geschäftsprozesse integriert. Diese Plattform gewährleistet, dass die entscheidenden Geschäftsprozesse zuverlässig, sicher und skalierbar bereitgestellt werden. SAP NetWeaver ermöglicht die effektive Implementierung von einer mySAP SRM-Version zur nächsten. Er vereinigt heterogene Integrationstechnologien, stellt eine komfortable Entwicklungsumgebung zur Verfügung und bietet generische Prozess- und Softwarekomponenten an, wie z. B. Unternehmensportal (SAP NetWeaver Portal), Business Intelligence (SAP NetWeaver Business Intelligence), Exchange Infrastructure (SAP NetWeaver Exchange Infrastructure) etc. Da die Plattform auf einer Industriestandardtechnologie basiert, kann sie mit weit verbreiteten Entwicklungswerkzeugen wie J2EE (Java 2 Plattform, Enterprise Edition) erweitert werden. Abbildung 8-11 zeigt, welche Komponenten des SAP NetWeaver in bestimmten Bereichen von SRM genutzt werden.

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 175

Abb. 8-11. SAP NetWeaver und mySAP SRM

8.4

Benutzeroberfläche von mySAP SRM

Im Folgenden werden ein beispielhafter Ablauf eines Sourcing-Vorgangs erläutert, anhand von Screenshots Beispiel-Anwendungsschritte aufgezeigt und der erste Eindruck der Benutzeroberfläche von mySAP SRM vermittelt. Aus Sicherheitsaspekten ist der Zugang zu mySAP SRM nur autorisiert möglich (s. Abb. 8-12). Die Autorisierung erfolgt durch eine Anmeldung mit dem Benutzernamen (User-ID), Passwort und einem „Client“ (Mandantennummer) oder über Single-Sign-On (SSO). Die Sprache der Anwendung kann gewählt werden. Hier gibt es auch die Möglichkeit, das Passwort zu ändern oder ein neues anzufordern, falls das alte vergessen wurde. Auch eine Anfrage zum Generieren eines neuen Benutzernamens ist vorhanden.

176 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

Abb. 8-12. Logon

Folgende Benutzeroberfläche ist beim Einkaufen in einem MultiKatalog-Shop zu sehen (s. Abb. 8-13). Der Bildschirm ist vertikal in zwei Frames aufgeteilt, wobei der schmale linke die Handlungsmöglichkeiten auflistet, wie z. B. „Requests“ (Anfragen) oder „Check Status“ (Status überprüfen), die der entsprechenden Rolle zur Wahl stehen. Bei der hier angezeigten Rolle handelt es sich um einen Manager, der sich im Shop befindet. Der rechte Bereich ist horizontal in drei Teile gegliedert. Im oberen Teil ist zu Übersichtszwecken eine „guided procedure“ angebracht, der entnommen werden kann, wie viele Schritte der Prozess enthält und welcher gerade ausgeführt wird. Darunter sind die einzelnen Schritte kurz erklärt. Im mittleren Teil ist zuerst der nächste Schritt beschrieben. In diesem konkreten Beispiel handelt es sich um den Fall, dass man Bestellobjekte in den „Shopping Cart“ (Einkaufswagen) einfügen kann. Dazu stehen folgende Wahlmöglichkeiten zur Verfügung: entweder das Suchen in den untenstehenden Katalogen, die manuelle Suche oder die Beschreibung der Anforderungen an das einzukaufende Produkt. Wird einer der Kataloge angeklickt, erscheint im unteren Frame der Inhalt dieses Katalogs. Dort können die gewünschten Objekte dem Einkaufswagen hinzugefügt werden.

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 177

Abb. 8-13. Multi-Katalog-Shop

Soll ein Produkt bestellt werden, für das es noch keinen vordefinierten Lieferanten gibt, können die Lieferanten aufgefordert werden, ihre Gebote abzugeben. Dazu wird eine Bid Invitation kreiert. Je nachdem mit welcher Rolle und mit welchen Rechten die Bid Invitation erstellt wird, muss diese eventuell von den jeweiligen Managern genehmigt werden. Abbildung 8-14 zeigt einen Ausschnitt aus der Angebotsabgabeübersicht der Lieferanten. In diesem Fall handelt es sich um ein Produkt, das aus Einzelteilen besteht, die auch einzeln geliefert werden können, bei dieser Anforderung allerdings als ein Gesamtprodukt betrachtet werden. Hier besteht ein Arbeitsplatz aus dem „Monitor“ (Bildschirm), Laptop, „Keyboard“ (Tastatur) und „Mouse“ (Maus), plus die Wartung (Maintenance). Die „Header Data“ (Kopfdaten) gelten für das gesamte Produkt, z. B. die Versionsnummer, Gesamtpreis, die Angabe ob eine Versicherung oder ein ISO-9001-Zertifikat vorhanden ist usw. Darunter werden die einzelnen Bestandteile mit ihren Attributen, wie z. B. Einzelpreis, aufgeführt. Um eine Wahl treffen zu können, müssen die Angebote einzelner Anbieter bewertet werden. Dies geschieht mit Hilfe der sog. dynamischen Attribute. Das sind die Attribute, die subjektiv als wichtig bei der Auswahl eingeschätzt werden. Für jedes dieser Attribute wird je nach Relevanz eine Ge-

178 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

wichtung festgelegt, mit der es in die Gesamtbewertung eingeht; so macht z. B. das Attribut „supported colors“ (Farbe) 30 % der Bewertung von den Kopfdaten aus, die wiederum 50 % der Gesamtbewertung darstellt. Dazu wird jedem dieser Attribute eine Punktzahl anhand einer vorher definierten Funktion zugewiesen. Beispielsweise werden, falls eine Versicherung vorhanden ist, 20 Punkte vergeben und im Falle des Fehlens einer Versicherung 0 Punkte. Für den Preis wird meist eine lineare Funktion definiert, indem der Anbieter mit dem teuersten Produkt die niedrigste Punktzahl erhält, der mit dem billigsten entsprechend umgekehrt. Die Punke werden pro Anbieter aufsummiert und die dadurch entstandene Bewertung trägt zur Auswahlfindung bei.

Abb. 8-14. Gebotsbewertung

War das Ergebnis der Bid Invitation nicht zufriedenstellend – soll z. B. der Preis noch weiter gesenkt werden –, kann die Bid Invitation in eine Auktion umgewandelt werden. Mit Hilfe der Historie wird der momentane Status einer Anforderung überwacht. Generell werden alle möglichen Stationen, angefangen mit einem Einkaufswagen bis hin zu einer „purchase order“ (Bestellung) durchlaufen. In diesem konkreten Fall war die „Bid Invitation“ (Anfrage an die Lieferanten) der erste Schritt; er wurde unter der Nummer 2528 am 22.06.05 publiziert. Darauf kamen die in Abbildung 8-14 abgegebenen Angebote zurück. Diese waren noch nicht zufriedenstellend für eine Bestellung, also wurde die Bid Invitation am 23.06.05 in eine Auktion unter der Nummer 3331 konvertiert. Diese ist noch nicht abgeschlossen, da kei-

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 179

ne weiteren Transaktionen folgten. Links aus der Leiste ist ersichtlich, dass es sich wie oben um eine „Working Desktop Hardware“ (Arbeitsplatz) handelt. Der Ausdruck „Lot“ in der Legende sagt aus, dass es sich um ein zusammengesetztes Gut, wörtlich übersetzt um eine Menge an Einzelprodukten handelt.

Abb. 8-15. Historie

Mit Hilfe von „Live Auction Cockpits“ wird die Auktion überwacht. Die Einkäufer können sich in ihrem „Live Auction Cockpit“ verschiedene Diagramme anzeigen lassen, um einen besseren Überblick über die Gebotsabgabe und deren Entwicklung zu haben (s. Abb. 8-16). Die Lieferanten geben in ihrem Cockpit die Gebote ab.

180 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

Abb. 8-16. Einkäufercockpit

8.5 8.5.1

mySAP SRM Einführung beim Kunden Flexible Einführung und Erweiterungsstrategie

Meistens wird eine klassische Einführungs- und Erweiterungsstrategie bei der Implementierung von mySAP SRM beim Kunden verfolgt, wobei mySAP SRM generell alle möglichen Einsatz- und Erweiterungsstrategien unterstützt. Diese können mit Hilfe der Abbildung 8-17 als dreidimensionaler Würfel veranschaulicht werden. Die stufenweise Kategorieerweiterung könnte folgendermaßen aussehen: Zuerst wird mySAP SRM nur für indirekte Güter benutzt, später kommen Hilfs- und Betriebsstoffe hinzu, danach die Dienstleistungen, bis schließlich die gesamte Palette einschließlich der direkten Güter mit Hilfe von mySAP SRM beschafft wird. Die inkrementelle funktionale Erweiterung könnte so ablaufen: Zuerst werden nur die Geschäftsszenarien Catalog Content Management (CCM) und Requisitioning (Shopping Cart) eingeführt, dann folgt eine Erweite-

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 181

Fu nk tio na le

Er w ei te ru ng

viele einige wenige

Organisatorische Erweiterung

rung um das Plan-Driven Procurement (PDP) für direkte Güter. Später kommen Supplier Enablement und Sourcing hinzu, bis schließlich die komplette Funktionalität mit Global Spend Management und Global Contract Management gewährleistet ist.

Indirekte Güter

MRO

Dienstleistungen

Direkte Güter

Kategorieerweiterung Abb. 8-17. Klassische Erweiterungsstrategie mit mySAP SRM

Der zentralisierte oder dezentralisierte organisatorische Ausbau kann vertikal innerhalb einer Geschäftseinheit, horizontal über die regionalen Geschäftseinheiten des Konzerns oder vertikal und horizontal ablaufen. Natürlich ist auch eine simultane Erweiterung in alle drei Dimensionen möglich. Folgendes Szenario wäre beispielsweise denkbar: Ein Unternehmen führt zuerst das CCM und Self-Service Procurement (SSP) für indirekte Güter ein, dann erweitert es diese für Dienstleistungen. Danach werden PDP und Sourcing für direkte Güter und einen Teil der indirekten Güter eingeführt. Im Endausbau wird ein globaler Sourcing-Prozess durch Global-Spend-Analyse initiiert und ein Rahmenvertrag mit einer Übertra-

182 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

gung an die operationalen Verträge in den Procurement-Backend-Systemen erstellt. 8.5.2

Einführungsprojekt

Ein Projektablauf für die Einführung von mySAP SRM im Unternehmen sieht oft folgendermaßen aus: Beispielsweise soll ein klassisches Szenario mit Backend-Integration umgesetzt werden, das für direkte und indirekte Güter sowie für Dienstleistleistungen bestimmt ist. Die Szenarios und Geschäftsprozesse, die eingeführt werden sollen, sind: • Operational Procurement, • Catalog und Content Management, • Bid Invitation und Auction, • Contract Management, • Supplier Enablement, • Analytics. Zwei Backend-Systeme (mit ERP-Software von SAP) werden integriert. Zunächst sind keine weiteren Erweiterungsaktivitäten geplant. Das interne und externe Expertenwissen steht dem Bedarf angemessen zur Verfügung. Dafür werden acht Vollzeit- und ein Teilzeitberater benötigt. Diese können sowohl externe als auch interne Mitarbeiter sein. Jeweils eine Person übernimmt einen der folgenden Aufgabenbereiche: • Projektmanagement, • Operational Procurement, • Catalog und Content Management, • Bid Invitation und Auction, • Contract Management, • Supplier Enablement, • Analytics. Außerdem ist eine Schnittstellenfunktion zu den Content Partnern, Lieferanten, Consulting und SAP, eine zu den internen IT- und Beschaffungsteams, ERP Competence Center usw. und eine für die Basis-Infrastruktur

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 183

und Konnektivität vorzusehen. Schließlich sind für jedes Projekt ein Sponsor des Firmenmanagements und ein Steuerungskomitee unabdingbar. Ein Projektplan sieht folgendermaßen aus (s. Abb. 8-18). Links befinden sich die einzelnen (Teil-)Aufgaben mit dazugehörendem geplantem Zeitverbrauch. Rechts sind diese in einem Zeitdiagramm dargestellt, zusätzlich wurde für die einzelnen Aufgaben die entsprechende Anzahl der Personentage ausgerechnet. ID 1 2

Task Name SRM 3.0 Sample Implementation Project

•

Project Preparation

3 Oct '03 Nov '03 Dec '03 Jan '04 Feb '04 Mar '04 Apr '0 Duration 14 21 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 01 08 15 22 29 07 14 21 28 04 436,9 days 84,5 days 18,5 days 6,5 days

2 days

Purchasing;SRM Consultant

4

Define Project Team

0,5 days

SRM Consultant;Purchasing

5

Project Team Training Plan

0,5 days

SRM Consultant;Purchasing

6

Organize Facilities and Tools

0,5 days

Purchasing

7

System Landscape Strategy

8

SRM System Interfaces

3

Define Scope / Project Plan / Org

9

Infrastructure Installation

16

Business Scenario Blueprint

17

Operational Proc. Scenario

27

Catalog & Content Management

32

Bid Invitation & Auction Scenario

39

Contract Management

46

Supplier Enablement Scenario

55

Analytics

63 67

User Analysis Realization

2 days 1 day 8 days

115,9 days 25,7 days

5 days 7,5 days 6 days 8,6 days 5 days

14,5 days

25 days

110

Catalog & Content Management

17 days

114

Bid Invitation & Auction Scenario

12 days

121

Contract Management Supplier Enablement Scenario

9 days 14 days

137

Analytics

8 days

139

Final Preparation

26 days

140

Integration Testing

7 days

143

End User Training

7 days

Production Instance Migration Stress Testing

20,7 days

205 days

37 days

Operational Proc. Customizing

Go Live

16 days 13 days 15 days

80

154

11 days

7 days

12 days

150

11,5 days

10 days

Baseline Configuration

147

SRM Consultant;Purchasing;ERP Interfaces;ERP Applications;ABAP/ITS/HTML;Integration Cons

10 days

68

128

Basis Systems;Information Technology;Integration Consultant

10 days 9 days 5 days

22 days 104 days 23 days 17 days 10 days 21 days 8 days 68,5 days

17,5 days 11 days

18 days 22 days 17,5 days

Abb. 8-18. Projektzeitplan und Ressourcenallokation

8.5.3

Beispiele für Kundenprojekte und deren Auswirkungen

Das erste Beispiel stellt ein Unternehmen aus der Ölindustrie dar. Die Ausgangssituation zeichnete sich durch sehr hohe jährliche Ausgaben und eine Menge von unterschiedlichen Procurement-Systemen aus: Daten wurden in verschiedenen Systemen gepflegt und es gab kein gemeinsames Klassifikationsschema. Die kritischen Themen waren die Global-SpendAnalyse, suboptimale Verträge, die Überwachung der Vertragseinhaltung sowie die Bedarfsbündelung. Die Vorteile, die durch Einsatz von mySAP SRM entstanden, sind die rationalisierte Lieferantenbasis, die Materialrationalisierung, die höhere Einhaltung der Rahmenverträge sowie die bessere Transparenz der Lieferantenleistungen. Die Folgerung, die durch die Be-

184 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

trachtung des Projekts abgeleitet werden kann, lautet: „Strategisches Sourcing fängt mit der Spend-Analyse an.“ Ein anderer Kunde aus der Papier-/Holz-Industrie hatte folgende Ausgangsituation: Er hatte 700.000 Materialvorlagen, 6.000 Materialgruppen und ein sehr hohes Vertragsvolumen. Kritische Fragen waren dabei die Global-Spend-Analyse, suboptimale Verträge und die Überwachung der Vertragseinhaltung sowie der manuelle, Excel-basierte Sourcing-Prozess. Die Vorteile, die das Unternehmen durch die mySAP SRM-Einführung realisieren konnte, sind vielfältig: eine rationalisierte Lieferantenbasis, bessere Vertragseinhaltung bei Transparenz der Lieferantenleistung und eine sehr hohe Kostenersparnis durch das Einführen eines strukturierten Sourcing-Prozesses, um die manuelle Papierarbeit zu reduzieren. Das letzte Beispiel kommt aus der Bergbauindustrie und zeigt, dass das strategische Sourcing und seine nahtlose Integration in die Backend-Systeme unerlässlich sind. Das Unternehmen startete in den frühen 90er Jahren mit dem strategischen Sourcing und globalen Contract Management. Ausgangspunkt waren eine sehr hohe Anzahl an RFQs pro Jahr und ein großes Auftragsvolumen. Dabei tauchte das Problem auf, dass das Altsystem für globales Sourcing und Contract Management nicht gut in die ERPBackend-Systeme (SAP-Software) integriert war. Auch hier waren die Global-Spend-Analyse, suboptimale Verträge und die Überwachung der Vertragseinhaltung sowie der manuelle Excel-basierte Sourcing-Prozess kritisch. Außerdem führte der Transfer der Sourcing-Ergebnisse in globale bzw. regionale (operative) Verträge zu Prozessunterbrechungen. mySAP SRM verhalf dem Unternehmen zu rationalisierter Lieferantenbasis, höherer Einhaltung der Verträge, besserer Transparenz der Lieferantenleistungen sowie zu einem sehr hohen Potenzial für Kosteneinsparungen durch nahtlose Integration von strategischem Sourcing und globalem Contract Management. Außerdem wurden die operativen Verträge effizient auf die Procurement-Backend-Systeme (Materialwirtschaft) verteilt und die Vertragseinhaltung auf regionalem und globalem Level wurde optimal überwacht. Die Markteinführung der neuesten Version mySAP SRM 2005 startete plangemäß Ende Oktober 2005. Seitdem wurde SRM 5.0 bei ca. 60 Kundenprojekten eingeführt. Das Feedback ist positiv und die Massenauslieferung startete im Mai 2006.

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 185

8.6 8.6.1

Zukünftige Strategie und Entwicklungsbereiche von mySAP SRM Allgemeine Trends

Die Geschäftsperspektive aus funktioneller Sicht ist, dass die kommenden mySAP SRM-Implementierungen bei Kunden sich nicht nur auf den Wertbeitrag des operativen Procurements und Sourcings konzentrieren werden, sondern auch auf das Wertbeitragspotenzial der strategischen Beschaffung. Die Schlüsselinvestitionsbereiche von SAP in mySAP SRM sind deshalb: • Analytics, • Service Procurement, • Strategic Sourcing inkl. Contract Management, • Operational Procurement, • Benutzerfreundlichkeit, • Enterprise Services Architecture (ESA)/Composites, • diverse andere Weiterentwicklungen. Die Geschäftsperspektive aus der IT-Sicht ist nicht „nur“ die Funktionalitäts- und die Integrationsperspektive, sondern auch die, dass den Kunden Flexibilität in der Form zur Verfügung steht, dass sie zusätzliche einzigartige Wettbewerbsvorteile gewinnen können, und die darüber hinaus gewährleistet, dass kundeneigene Entwicklungen adaptierbar sind. Es gibt momentan drei große Themengebiete für die langfristige Strategie von SAP. Zum einen liegt ein breiter Fokus auf dem Business User, d. h., dass die Anwendungen sehr an tatsächlichen Geschäftsprozessen orientiert sind, diese vereinfachen und benutzerfreundlicher gestalten sollen. SAP plant auf diesem Gebiet ihr Produkt noch kontextreicher, ereignisgesteuerter und interaktiver zu gestalten. Der zweite wichtige Bereich ist der einfache Gebrauch der Software. SAP wird ihr Produkt noch einfacher in der Bedienung machen und es „ready to go“ ausgestalten, d. h., dass kaum Vorbedingungen, Vorkenntnisse oder Systemvoraussetzungen für die Benutzung der Software notwendig sein werden.

186 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

Das letzte große Themengebiet ist SOA für SRM. In der SAP-Welt erfüllt ESA diese Rolle; sie wird mySAP SRM noch flexibler im Gebrauch machen. 8.6.2

Business Process Platform

Ein großes Anliegen der SAP ist, ihren Kunden eine Business Process Platform (Geschäftsprozessplattform) auf Basis von ESA zur Verfügung zu stellen (s. Abb. 8-19), so dass SAP NetWeaver nicht mehr nur eine Technologieplattform darstellt, sondern auch tatsächliche betriebswirtschaftliche Funktionalitäten anbietet. Die Idee dahinter ist, die Integration zwischen den einzelnen Anwendungen zu standardisieren und die Vorgänge verschiedener Lösungen, wie z. B. „Auftrag erfassen“, die sowohl im CRM des Lieferanten als auch im SRM des Unternehmens existiert, zu vereinheitlichen. Diese Vorgänge sollen als Prozesskomponenten in der Business Process Platform abgelegt werden. Durch den direkten Zugriff auf diese Prozesskomponenten werden die SAP, ihre lizenzierten Partner, die sog. Independent Software Vendors (ISVs), sowie die Kunden selbst in der Lage sein, spezifische Anwendungen nach dem Baukastenprinzip, auch als „Composites“ bezeichnet, zu kreieren. Kundenanwendung (Composite) Partneranwendung (Composite) SAP Anwendung (Composite)

Enterprise Services Repository

CRM CRM

(Lieferant) (Lieferant)

SRM SRM

(intern) (intern)

SAP NetWeaver Business Process Platform

ERP ERP

(intern) (intern)

Prozesskomponenten Prozesskomponenten

ESA Service

Abb. 8-19. Business Process Platform

Für diesen Zweck wird im Bereich der Entwicklung von SAP NetWeaver und ESA folgende Strategie verfolgt: Eine noch weiter gehende Flexibilisierung und Modularisierung soll sowohl horizontal als auch vertikal

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 187

realisiert werden, um den Kunden Einsatzoptionen anbieten zu können – angefangen bei kompletten Paketen aller möglichen Anwendungen bis hin zu einzelnen Prozesskomponenten. Damit eng verbunden ist auch die angestrebte Fähigkeit, eine Vielzahl an (Fremd-)Komponenten, z. B. Backends oder IVSs, nach Belieben miteinander zu koppeln, wobei Backends beispielsweise via Business Process Platform bzw. SAP NetWeaver Exchange Infrastructure integriert werden. Dadurch soll die Integration vielfältiger A2A-, B2B- oder B2C-Transaktionen ermöglicht werden. Zum besseren Verständnis zeigt die Abbildung 8-20 ein beispielhaftes Composite für strategisches Sourcing und Contract Management.

CPO Kategoriemanager

Einkäufer

Strategischer Einkäufer Projektmanager

Lieferant Bieter

Produktivität Interne and externe Benutzer

Analysen/Reporting SRM Service-

Spend Analyse

Strategieentwicklung

RFQ

Auktion

RahmenRahmenComposite vertragvertragverhandlung genehmigung

Enterprise Services Saving Opportunity

Sourcing Opp.

Create Sourcing Project

Create Sourcing Event

RFQ

Auction

SAP NetWeaver Create/ Send RFQ

Create Auction/ Bids

Legal Terms Create Contract Draft

Global Outline Agreement Approval Disribute operational Contracts

SAP NetWeaver™ Service Enablement, Enterprise Service Repository

cFolder, PM

Bidding Engine

Live Auction Cockpit

Contract Mgmt

MM PO Processing

Purchasing

PLM

SRM

SRM

SRM

ERP

Fremdkomponenten

SAP’s Enterprise Services, Engines, Business Objekte, Komponente, Bus. Partner- und Altsysteme

Abb. 8-20. Composite: Strategisches Sourcing und Contract Management

Dieser zusammengesetzte Prozess läuft folgendermaßen ab: Zuerst wird eine Spend-Analyse durchgeführt. Anhand ihrer Ergebnisse entwickeln die Kategoriemanager die Strategie für den Einkauf. Die Einkäufer generieren eine RFQ, worauf die Lieferanten antworten. Diese wird daraufhin in eine Auktion umgewandelt; die Lieferanten treten dabei als Bieter auf. Stehen die künftigen Lieferanten fest, handeln die strategischen Einkäufer mit ihnen Rahmenverträge aus, die der Projektmanager schließlich genehmigen soll. Die einzelnen Teilschritte des Composites finden ihre Abbildung

188 Norbert Koppenhagen, Vera Thome-Fix

im SAP NetWeaver, die über die ESA Services bereitgestellt werden. SAP NetWeaver zerlegt diese in ihre Bestandteile, die als Methoden oder Service-Operationen vorhanden sind, z. B. wird RFQ in „Create“ (Generieren) und „Send“ (Senden) RFQ zerlegt. Zum Ausführen dieser Methoden kommuniziert SAP NetWeaver über die ESA Services mit den technischen Komponenten wie Bidding Engine von mySAP SRM, Live Auction Cockpit und Contract Management, cFolder von mySAP PLM oder Purchase Order Processing von mySAP ERP. Der ganze Prozess, der innerhalb von SAP NetWeaver abläuft, bleibt für den Endbenutzer völlig unsichtbar. Er kann sich somit voll auf den Geschäftsprozess anhand von Guided Procedure konzentrieren. 8.6.3

Benutzerschnittstelle

Ein weiteres großes Anliegen der SAP ist es, ihre Produkte noch benutzerfreundlicher zu gestalten. Dafür identifizierte die SAP folgende Segmente, die für die Beurteilung der Benutzerfreundlichkeit entscheidend sind: Zum einen ist es der Markt, also die Presse, Analysten und Sales-Mitarbeiter, die ihre Bedingungen für die Benutzerfreundlichkeit diktieren. Das zweite Segment sind die SAP-Entwickler, die ihre Vorstellungen von einer benutzerfreundlichen Software haben. Die dritte Gruppe sind die Kunden, die das Produkt kaufen, und die vierte Gruppe die Endbenutzer, die mit dem Produkt arbeiten werden. In der Vergangenheit wurde die Bedeutung des letzten Segments in der Meinungsbildung über die Benutzerfreundlichkeit den anderen Segmenten gleichgestellt. Mittlerweile hat die SAP die übergeordnete Rolle der Endbenutzer erkannt, denn ihre Meinung kommt auch im dritten Segment immer deutlicher zum Tragen. Immer stärker automatisierte Bestellvorgänge führen dazu, dass Endbenutzer zusätzliche Kapazität für strategische Aufgaben einbringen können. Aus diesem Grund gehören strategische Einkäufer, Category/Lead Buyer, Einkaufsgruppenleiter, Einkaufsdirektoren, Chief Purchasing Officers (CPOs) etc. zu den Zielgruppen des mySAP SRM-Bildschirmdesigns. In Bezug auf die Businessobjekte wie z. B. Shopping Cart hat die SAP folgende Strategie für die Benutzerschnittstelle (s. Abb. 8-21): Die einzelnen Businessobjekte werden als Objekte eines objektorientierten Modells verwaltet, auf denen bestimmte Methoden wie „Create“ (Generieren) oder „Approve“ (Genehmigen) ausgeführt werden können. Die Benutzer können die ausgelieferten Standardoberflächen verwenden oder werden in die Lage versetzt, ihre eigenen Anwendungen mit Hilfe des WebDynpro, eines von SAP entwickelten UI-Frameworks zur Entwicklung von Web-Anwen-

Das Schließen des Kreislaufs im Einkauf mit mySAP SRM 189

dungen, zu konfigurieren. Diese Anwendungen basieren auf offenen Standards und sind über beliebige Webbrowser ansprechbar. Sie greifen mit Hilfe der Kern-Services wie „Create“ (Erstellen), „Retrieve“ (Abrufen), „Update“ (Aktualisieren) und „Delete“ (Entfernen) über ESA auf die Business-Objekte und deren Methoden zu.

Abb. 8-21. Benutzerschnittstelle in mySAP SRM

8.7

Zusammenfassung und Ausblick

SAP bietet ihren Kunden eine umfassende SRM-Anwendung an. Der Hauptfokus liegt dabei darauf, den Kreislauf zwischen strategischem Sourcing und operativem Procurement zu schließen. Diese Lösung bietet flexible Einsatzoptionen auf der organisatorischen, funktionalen und kategorialen Ebene. Das Hauptanliegen der SAP für die Zukunft ist es, ihre Produkte noch benutzerfreundlicher und dynamischer den Geschäftsgegebenheiten anpassbar zu machen. Die Anwendungen gilt es mit Hilfe der ESA noch flexibler zu gestalten, so dass sie uneingeschränkt mit SAP- und ISV-Anwendungen kombinierbar und funktionsfähig sind.

9

Elektronischer Einkauf mit Oracle Advanced Procurement

Christian von Stengel

9.1

Einleitung

Die zunehmende Bedeutung des Einkaufs und sein Einfluss auf die Wettbewerbs- und Gewinnsituation von Unternehmen haben den Begriff der Beschaffung deutlich ausgeweitet. Insbesondere seit dem integrierten Ansatz von Arnold zum Beschaffungsmanagement, in dem strategische, operative und strukturelle Aspekte zusammengeführt werden (s. [Arnold 1997]), ist auf wissenschaftlicher Ebene eine Diskussion angestoßen, die der Bedeutungssteigerung der Beschaffung Rechnung trägt. Bereits vor etlichen Jahren hat Oracle mit seiner integrierten, internetbasierten Beschaffungslösung diese aktuelle Diskussion vorweggenommen. Durch den strategischen Ansatz der Integration der Oracle-Technologie und Oracle-Lösungen wurden von Anfang an Bereiche, die direkt mit dem Einkauf zusammenarbeiten oder auf die der Einkauf zurückgreifen muss, in die Anwendung integriert. Zusätzlich können je nach unternehmensspezifischer Anforderung modular weitere Anwendungen und Technologien integriert werden. So ist der derzeit aktuelle Begriff des Supplier Relationship Management, der insbesondere das Lieferantenmanagement in den Beschaffungsbegriff einbezieht und das ganzheitliche Management der Lieferantenbeziehungen und Beschaffungsprozesse umfasst, durch den Ansatz von Oracle, die Beschaffung als geschlossenen, workflowgestützten Kreislauf zu definieren, ebenso informationstechnologisch realisierbar wie der 2005 von Eßig vorgestellte Ansatz des „House of Sourcing and Supply Management“, der die Integration der Beschaffung in ein übergeordnetes Supply Chain Management verfolgt (s. [Eßig 2005]). Die Oracle Corporation ist weltweit der größte Anbieter von Unternehmenssoftware und zählt die größten und erfolgreichsten Unternehmen der Welt zu seinen Kunden. Das 1977 gegründete Unternehmen bietet ein umfassendes Portfolio vollständig internetfähiger Unternehmenssoftware. Dazu gehören Datenbanken, Middleware, Unternehmensanwendungen sowie Entwicklungs- und Analysewerkzeuge. Das Leistungsspektrum von Oracle umfasst auch Dienstleistungen im Umfeld von Consulting und

192

Christian von Stengel

Training. Oracle bietet mit Oracle Outsourcing den Betrieb und die Verwaltung von Oracle-Anwendungen oder Oracle-Datenbanken.

9.2 9.2.1

Strategische Herausforderungen im Beschaffungsumfeld bei direkten Gütern IT als strategischer Hebel für die Transformation der direkten Beschaffung

Führende Unternehmen haben während der letzten Jahre erkannt, dass die Beschaffung direkter Güter zu den entscheidenden Faktoren zählt, den Unternehmenswert zu steigern und den Gewinn nachhaltig positiv zu beeinflussen (s. [Aberdeen Group 2005]). Eine wichtige Rolle spielen hierbei die Verflachung der Fertigungstiefe und das Auslagern von Aktivitäten an Partnerunternehmen. Abhängig von der Branche sind bereits 50 bis 70 % der Wertschöpfung fremdbezogen (s. [Pechek 2003]). Im Fahrzeugbau hat sich etwa die fremdbezogene Wertschöpfung von 54 % in 1990 auf 70 % in 2005 vergrößert, ähnlich sieht es in der Metallverarbeitung und der Elektronik aus (s. [Müller 2004]). Es ist deshalb davon auszugehen, dass Branchen wie Automotive eine Vorreiterfunktion bei der Entwicklung einer automatisierten Beschaffung direkter Güter einnehmen, die auf andere Branchen übertragen werden wird. Ein weiterer Motor für die wachsende Bedeutung der Beschaffung ist die Globalisierung. Vor dem Hintergrund eines verschärften internationalen Wettbewerbs, insbesondere durch Anbieter aus Niedriglohnländern, und einer angespannten Situation der Beschaffungsmärkte werden nur die leistungsstärksten Unternehmen von der Globalisierung profitieren können. Dabei können nicht nur internationale Großunternehmen ihre Chancen auf dem inzwischen weltweiten Beschaffungsmarkt nutzen, im Gegenteil: Flexiblen KMU bieten sich durch die Globalisierung neue Möglichkeiten, ihre Stärken international einzusetzen. Erfolgreiche Unternehmen stellen deshalb – unabhängig von der Unternehmensgröße – alle Prozesse und Abläufe auf den Prüfstand, um sie so flexibel und gewinnbringend wie möglich auszurichten (s. [Ramboll Management 2004]). Es wundert deshalb nicht, dass auch die Beschaffung nicht mehr als einzelner, zu optimierender Bereich gesehen wird, sondern als ein durchgängiger Prozess, der alle ihn beeinflussenden Bereiche berücksichtigen und einbinden muss.

Elektronischer Einkauf mit Oracle Advanced Procurement

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Dies betrifft zunächst das Ausschreibungsmanagement (Sourcing) ebenso wie das komplette Lieferantenmanagement und die Supply Chain, aber zunehmend auch das Vertragsmanagement, das durch die Vielzahl der Einzelverträge und unterschiedlichen internationalen Vorschriften nicht mehr zuverlässig manuell zu steuern ist. Der Einkauf wird somit als Teil des unternehmensübergreifenden Supply Managements verstanden. Die zentralen Fragestellungen zur Bewältigung dieser Herausforderung lauten: • Welche Auswirkungen hat der Bereich Einkauf auf den Unternehmensgewinn? • Wie kann die Beschaffung an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet werden? • Wie kann Transparenz über alle Beschaffungsausgaben gewährleistet werden? • Wie kann sichergestellt werden, dass die Beschaffungsrichtlinien im gesamten Unternehmen eingehalten werden? • Wie kann eine hoch leistungsfähige, professionelle Einkaufsorganisation erreicht werden? • Wie kann die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Partnern zum Vorteil für alle Beteiligten gestaltet werden? • Wie werden Beschaffungsrisiken beherrschbar? • Lohnen sich Investitionen in neue IT-Systeme und wann ist mit einem Return on Investment (ROI) zu rechnen? 9.2.2

Neuausrichtung erfordert anspruchsvolle IT

Eine grundlegende Transformation der Strukturen und Prozesse, die die Voraussetzung für ein nachhaltig profitableres und wettbewerbsstarkes Unternehmen bildet, stellt hohe Ansprüche an die Informationstechnologie. Die Antwort liegt in einer unternehmensübergreifenden Integration und durchgängigen Automatisierung von Verfahrensweisen und Prozessen – und nicht in einer Best-of-Breed-Insellösung. Es können sechs Hauptparameter definiert werden, die entscheidend sind, die Beschaffung umfassend und zukunftssicher zu transformieren und einen nachhaltigen ROI zu erzielen: • hohe Datenqualität,

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• Kommunikation in Echtzeit, • Echtzeit-Integration mit dem Finanzsystem, • Auditierbarkeit, • umfassende Analyse und Auswertungsmöglichkeiten in Echtzeit, • Ausgewogenheit zwischen Effizienz und Effektivität, • Flexibilität. Um gleich von Anfang an eine maximale Flexibilität zu erzielen, bietet sich der Aufbau einer serviceorientierten Architektur an: Leicht zu verändernde Geschäftsprozesse stellen in einem sich permanent verändernden Marktumfeld eindeutige Wettbewerbsvorteile dar. Gleichzeitig ist der Pflegeaufwand der IT-Systeme geringer. Voraussetzung für den vollständigen Nutzen einer serviceorientierten Architektur (SOA) bei gewachsenen IT-Landschaften im Unternehmen sind hundertprozentig portable Prozesse. Diese setzen seitens des Softwareanbieters den Einsatz einer Produktions-Engine voraus, die Business Process Execution Language (BPEL) nativ verwendet. Nach wie vor stellen unzuverlässige Informationen, Parallel-Ablagen nach unterschiedlichen, individuellen Auswertungskriterien auch den Einkauf vor unnötig aufwendige, manuelle Kontrollen, Zusammenstellungen und Auswertungen. Dieses Problem betrifft den Einkauf nicht allein. Allerdings können hier Fehler bei der Beschaffung direkter Güter durch Informationsdefizite und Fehler bei der Kommunikation Unternehmen vor existenzielle Probleme stellen, wenn beispielsweise Produktionsausfälle nicht mehr zu verhindern sind. Eine einheitliche Informationsarchitektur, in der alle Daten nur ein einziges Mal im gesamten Lieferanten-Netzwerk erstellt und zentral abgelegt werden, stellt hier die einzige zuverlässige Lösung dar. Dabei müssen Informationen aus den verschiedensten Datenquellen berücksichtigt werden können. Zudem sollte die Informationsarchitektur nach dem Prinzip der Medienbruchfreiheit aufgebaut sein, denn nur so können die unterschiedlichen Medien, die während eines Prozesses genutzt werden, eingespeist werden. Die Arbeit der mit Beschaffungsaufgaben betrauten Mitarbeiter wird durch den Einsatz moderner, einfach zu bedienender Systeme, einen leichten Informationszugang über komfortable Kataloge und Portalsysteme, automatische Bestellprozesse und Buchhaltungsfunktionen nachhaltig vereinfacht, beschleunigt und fehlerminimiert. Lieferantenportale mit vielfältigen Self-Service-Funktionen und der Möglichkeit, Dokumente elektro-

Elektronischer Einkauf mit Oracle Advanced Procurement

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nisch auszutauschen. Die Zusammenarbeit über Kollaborationsplattformen sowie ein softwaregestütztes Vertragsmanagement, das in den Beschaffungsprozess integriert ist, erschließen weitere Effizienzpotenziale. Durch die Entlastung von Routineaufgaben werden Kapazitäten für wichtige strategische Einkaufstätigkeiten frei. Die Möglichkeit, jederzeit präzise aussagefähig über die Liefersituation zu sein, strategische Entscheidungen auf der Basis von Echtzeit-Informationen treffen und zuverlässige, konsolidierte Informationen an die Geschäftsführung geben zu können, versetzt einen modernen Beschaffungsbereich in die Lage, als strategisch wertvoller Unternehmensbereich den Unternehmenserfolg mitzugestalten. Die Zahlen allein helfen allerdings nur dann weiter, wenn diese operationalisiert werden können, das heißt, wenn aus dem Zahlenmaterial Informationen werden, die nach den unterschiedlichsten strategischen Auswertungskriterien analysiert werden können. Diese sollten so beschaffen sein, dass sie auch von den einzelnen Fachabteilungen einfach und komfortabel zu bedienen sind und nicht die Unterstützung eines IT-Profis bei der Anwendung benötigen. So wird die Beschaffung zu einer fein justierbaren, strategischen Größe in der Unternehmenssteuerung.

9.3 9.3.1

Beschaffungsprozesse bei direkten Gütern Beschaffung als geschlossener, workflowgestützter Kreislauf

Die Beschaffung wandelt sich derzeit vom „Erfüllungsgehilfen“ zu einem wertschöpfenden Unternehmensprozess mit hohem Einfluss auf die Ertragskraft und Wettbewerbsposition des Unternehmens. Unterstützt durch moderne IT-Lösungen wird die Beschaffung erweitert zum Supplier Relationship Management (SRM), das alle Schritte der strategischen Ausrichtung und operativen Durchführung des Beschaffungsprozesses umfasst. Die Inhalte der Entwicklung zu einer zukunftsfähigen Beschaffung lassen sich nach Eyholzer (s. [Eyholzer 2002]) wie in Abbildung 9-1 dargestellt abbilden. Die Beschaffung als wertschöpfender Prozess im Unternehmen ist als workflowgestützter, geschlossener Kreislauf darstellbar. Dabei werden ausgehend von einer Beschaffungsgesamtstrategie die strategischen und operativen Beschaffungsprozesse sowie das Lieferantenmanagement, insbesondere wichtig bei der Beschaffung direkter Güter, gestaltet. Die ent-

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scheidende Rolle für die neue Gewichtung der Beschaffung als Supplier Relationship Management ist die Unterstützung dieser Prozesse durch moderne, webbasierte IT-Lösungen. So können etwa mit WebServices auf der Basis serviceorientierter Architekturen Unternehmen ihre zuvor definierten Geschäftsprozesse erstmals 1:1 durch die IT abbilden und so auch zu einem für ihr Unternehmen optimalen Beschaffungsprozess gelangen. Traditionelle Beschaffung

Zukunftsfähige Beschaffung

Beschaffung als Erfüllungsgehilfe • Geringe Wertschätzung • Operative und administrative Aktivitäten im Mittelpunkt • Geringe Mitarbeiterqualifikation

Beschaffung als Beitrag zur Wertschöpfung • Beschaffung als Erfolgsfaktor und Kostengestalter • Strategische Aktivitäten im Mittelpunkt

Ineffizienz • Undifferenzierte Prozesse • Geringe IT-Unterstützung

Effizienzsteigerung • Optimierte Prozesse mit verschiedenen Varianten • Verstärkter IT-Einsatz • Höhere Mitarbeiterqualifikation, Schnittstellen-Know-how

Ad-hoc Beziehungen zu Partnern • Intensive Preisverhandlungen • Geringe gemeinsame Anstrengungen

Langfristige partnerschaftliche Beziehungen • Gemeinsame Anstrengungen zur Kostenreduktion • Frühe Einbindung von Lieferanten • Collaboration

Abb. 9-1. Entwicklung zu einer zukunftsfähigen Beschaffung

Die in der Literatur zu unterscheidenden Beschaffungsmodelle für direkte Güter wie Vorratsbeschaffung, Standardteilemanagement, Vendor Managed Inventory, Vertragslagerkonzept, aber auch Einzelbeschaffung und das von den Prozessen her anspruchsvollste Modell der produktionssynchronen Beschaffung (JIT, JIS) können mit der durchgängigen, vollständig integrierten Beschaffungslösung von Oracle standardbasiert und gleichzeitig unternehmensspezifisch abgebildet werden (s. [Niemann 2006]). Auf der Basis durchgängiger, workflowbasierter und medienbruchfreier Prozesse werden im unternehmensübergreifenden Beschaffungskreislauf alle Vorgänge effizient, transparent und nachvollziehbar gestaltet. Über Portale und Kollaborationsplattformen können unter Verwendung mo-

Elektronischer Einkauf mit Oracle Advanced Procurement

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dernster, sicherer Technologien alle Beteiligten von Mitarbeitern des Einkaufs und der Fachbereiche über Partner bis hin zu Lieferanten unabhängig vom jeweiligen Standort in den Prozess eingebunden werden. Strategische und operative Prozesse sind nahtlos miteinander verzahnt und gewährleisten synergetische Effekte, indem die Prozesse der operativen Ebene auf strategischer Ebene analysiert und andersherum strategische Unternehmensentscheidungen direkt in den operativen Prozessen umgesetzt werden. Störungen im Beschaffungskreislauf, Änderungen von Richtlinien und Gesetzen, Veränderungen des Wettbewerbsumfelds, geänderte Vertragsbedingungen oder Schwankungen am Rohstoffmarkt – an einer Stelle in den Prozess eingegeben – werden so direkt von allen Prozessschritten berücksichtigt.

Abb. 9-2. Oracle Beschaffungskreislauf

9.3.2

Neue Qualität in der Zusammenarbeit mit Lieferanten

Neben Portalen und Collaboration-Plattformen bietet sich für eine enge Zusammenarbeit insbesondere mit strategischen Lieferanten die neue

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Technologie der WebServices an. Über WebServices können auch heterogene IT-Systeme innerhalb und außerhalb eines Unternehmens miteinander kommunizieren. Im Gegensatz zur dokumentenorientierten Interaktion beim EDI arbeiten WebServices dokumenten- und/oder applikationsorientiert. Als Basis für eine internetbasierte serviceorientierte Architektur (SOA) können durch die Orchestrierung eigene und fremde WebServices zu einem unternehmensübergreifenden Prozess zusammengestellt werden, der sich dadurch auszeichnet, dass er den erforderlichen Geschäftsprozess 1:1 abbildet und darüber hinaus jederzeit mit geringem Aufwand flexibel angepasst werden kann. Gerade für die Beschaffungsprozesse, die aufgrund steigender und sich ständig ändernder Anforderungen an Produkte, Qualität, Liefertermine etc., einem permanenten Wandel unterworfen sind, stellen serviceorientierte Architekturen in Verbindung mit einer leistungsfähigen Beschaffungslösung einen entscheidenden Vorteil für Unternehmen dar.

9.4

Beschaffungsmanagement mit Oracle Advanced Procurement

Moderne Beschaffungsprozesse zeichnen sich durch schlanke Prozesse, kurze Reaktionszeiten und vollständige Transparenz in Echtzeit aus. Nur so ist es möglich, alle Einkaufskanäle zu nutzen und die gesamte Beschaffung effizient und schnell abzuwickeln – von der Bestellanforderung über den Wareneingang bis zur Bezahlung. Oracle Advanced Procurement stellt eine umfassende, sichere Beschaffungslösung dar mit Funktionalitäten für innovatives LieferantenManagement, Bedarfsanforderung, Wareneingang, Bestellwesen und Dokumentenfreigabe sowie einem automatischen Abgleich zwischen Rechnungen und Zahlungseingängen. Mit einem einzigen Beschaffungssystem, ausgestattet mit integrierter Workflow-Unterstützung, wird das Beschaffungsmanagement auf Dauer kostengünstiger und bedeutend schneller. Mit Oracle Advanced Procurement können Beschaffungsvorgänge unterschiedlichster Komplexität für alle Waren und Dienstleistungen gesteuert werden. So können Mitarbeiter Bestellungen manuell oder automatisiert aus Rahmenverträgen auslösen oder beispielsweise Waren direkt in die Produktion oder vom Lieferanten an die jeweiligen Kunden liefern

Elektronischer Einkauf mit Oracle Advanced Procurement

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lassen. Alle Beschaffungsvorgänge innerhalb einer Lieferkette werden so effizient durchgeführt. Die Grundlage der Oracle-Beschaffungslösung bildet eine einheitliche Informationsarchitektur, die auf eine einheitliche Datenquelle als Datengrundlage zurückgreift. Die Lösung ist modular aufgebaut, basiert auf offenen Standards und ist auf umfassende Kommunikation aller Beteiligten ausgelegt. Zudem ist es möglich, Oracle Advanced Procurement in einer einzigen Instanz zu betreiben. Oracle Advanced Procurement ist Bestandteil der vollständig integrierten und modular aufgebauten Oracle E-Business Suite. Mit der Oracle E-Business Suite können Unternehmen sämtliche Geschäftsprozesse und Aufgaben effizient, schnell und in hoher Qualität realisieren. Mit SelfService-Funktionen, automatisierten Prozessabläufen, umfassender ERPIntegration und stabilen Standardschnittstellen werden der administrative Aufwand und damit die Kosten so gering wie möglich gehalten. 9.4.1

Automatisierte operative Beschaffung

Oracle Purchasing ist die Basiskomponente der Oracle-Beschaffungslösung für den gesamten operativen Planungs-, Beschaffungs- und Zahlungszyklus und bietet eine rasche und effiziente Verarbeitung von Anforderungen, Bestellungen, Angebotsanfragen, Angeboten und Wareneingängen. Der Benutzer kann seine Anforderung automatisch anhand bestehender Rahmenverträge und Kataloge von genehmigten Lieferanten anlegen. Anschließend werden genehmigte Anforderungen automatisch in Bestellungen umgewandelt, ohne dass ein Eingriff durch den Einkäufer nötig ist. Schließlich kann anhand der Wareneingangsdaten automatisch eine Rechnung angelegt werden. Neben den Lieferantenstammdaten und Beschaffungsrichtlinien stellt das System die grundlegenden ERP-Kernfunktionalitäten bereit. 9.4.2

Integrierte Plattform für das Angebots- und Ausschreibungswesen

Oracle Sourcing stellt eine integrierte Plattform für das Angebots- und Ausschreibungswesen dar, mit der Einkäufer wesentlich mehr Lieferanten als auf herkömmlichem Wege erreichen und damit zusätzliche Einsparpotenziale ausschöpfen können. Die Plattform vereinfacht und automati-

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siert den gesamten strategischen Beschaffungsprozess von der Analyse der Einkaufsvolumina und der Lieferantenleistungen über die Verhandlungsphase und Angebotsauswertung bis hin zur Vergabe und Bestellung. Der strategische Unternehmenseinkauf optimiert damit seine Prozesse auf Basis leistungsfähiger und zugleich flexibler Werkzeuge. Die Zusammenarbeit und die Verhandlungen über die Online-Plattform erleichtern Einkäufern und Anbietern den Austausch von Informationen, die Festlegung von Anforderungen, den Abschluss von Geschäften und die Erstellung neuer Verträge. Einkäufer, Fachexperten und Lieferanten können so online zusammenarbeiten und gemeinsam Vereinbarungen erarbeiten. Oracle Sourcing ermöglicht die Durchführung strukturierter OnlineAuktionen. Besondere Merkmale sind die Zuschlagsoptimierung nach festgelegten, auch gewichteten Vorgaben sowie ein Ranking der Kriterien. Durch den Rückgriff auf bereits abgeschlossene Aktivitäten können neue Auktionen komfortabel durchgeführt werden.

Abb. 9-3. Oracle Sourcing Scoreboard

Mit Oracle Sourcing können Unternehmen standardisierte Produktspezifikationen und Leistungsverzeichnisse entwickeln, die genau ihren Anforderungen entsprechen. Zudem ist es möglich, zielgenau die wettbewerbs-

Elektronischer Einkauf mit Oracle Advanced Procurement

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fähigsten Lieferanten zu identifizieren und zu qualifizieren sowie Angebote nach festgelegten Kriterien und Prioritäten auszuwerten, nachzuverhandeln oder ein Lieferantensplitting vorzunehmen. Verträge oder Bestellungen können unmittelbar nach Zuschlag oder aus Angeboten erzeugt werden. 9.4.3

Unternehmensweit einheitliches Vertragsmanagement

Ein wichtiges Element des Beschaffungsprozesses ist ein leistungsfähiges Vertragsmanagement. Fundierte Lieferantenverträge, deren Einhaltung softwaregestützt kontrolliert und überwacht werden kann, erhöhen die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens und setzen langfristige Einsparpotenziale frei. Mitarbeiter der Rechts- oder der Einkaufsabteilung können mit Oracle Procurement Contracts Verträge entsprechend den Unternehmensrichtlinien erstellen und komfortabel überwachen und kontrollieren, ob Lieferanten die internen Vorgaben einhalten und die abgeschlossenen Verträge erfüllen. Mit Oracle Procurement Contracts können Unternehmen ihre Vertragsbedingungen standardisieren, die Vertragsverhandlungen beschleunigen und die Einhaltung von Verträgen steuern. Die Erstellung neuer Vertragsdokumente wird durch einen „Vertrags-Assistenten“ erleichtert und die Vertragsverwaltung durch ein komfortables Änderungs- und Versionsmanagement vereinfacht. Vertragsverwalter und Einkäufer können unternehmensweite Standards auf der Grundlage einer einzigen Bibliothek mit allen Standard-Vertragsbedingungen und freigegebenen Vertragsmustern entwickeln und einführen, so dass Paragraphen, Vorlagen und spezielle Vereinbarungen innerhalb des gesamten Unternehmens wiederverwendet werden können. Über Vorlagen können zudem ein einheitlicher Stil und ein verbindliches Layout vorgeschrieben werden. Fertige Verträge können in PDF-Dokumente umgewandelt werden, um einen einheitlichen Ausdruck oder eine zuverlässige Übertragung per E-Mail sicherzustellen. Mit Hilfe des direkten Workflows und des Vertragsassistenten von Oracle Procurement Contracts können auch Anwender mit begrenztem juristischem Fachwissen fundierte Verträge auf der Grundlage von Vertragsmustern erstellen. Die Verträge gelangen mittels eines FreigabeWorkflows an die zuständige Stelle und können dort weiter bearbeitet werden. Verträge mit allen erforderlichen internen Freigaben können automatisch per Post, Fax oder E-Mail an den Lieferanten zur elektronischen

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oder manuellen Vertragsunterzeichnung geschickt werden. Das System archiviert unterschriebene Dokumente in einem separaten, geschützten Dokumentenspeicher und legt zudem die vollständige Freigabe- und Unterschriften-Historie ab.

Abb. 9-4. Bibliothek für Vertragsbedingungen

Ein umfassender Überprüfungsprozess speichert sämtliche Aktionen rund um einen Vertrag. Damit werden Streitigkeiten darüber, „wer wann was gegenüber wem vereinbart“ hat, vermieden. Lieferanten müssen Vertragsergänzungen oder -änderungen anerkennen und diese elektronisch oder, falls gefordert, manuell unterschreiben. Sowohl genehmigte als auch abgelehnte Änderungsanträge werden in der Vertragshistorie gespeichert. 9.4.4

Transparente und präzise Einkaufsprozesse

Oracle iProcurement deckt den gesamten Prozess vom Lieferanten über das eigene Unternehmen bis zum Absatzmarkt automatisiert und workflowunterstützt ab, und zwar von der Planung über die Beschaffung bis zur Bezahlung. Die Anwendung stellt Selbstbedienungslösungen bereit, so

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dass autorisierte Mitarbeiter vom PC aus eine automatische Auftragsabwicklung einleiten können. Über einen einfachen Browser kann jeder Benutzer auf leistungsstarke, interaktive Kataloge zugreifen und so jeden Artikel rasch, effizient und vorgabengerecht beschaffen. Durch die höhere Effizienz der Prozesse und die Minimierung von Fehlermöglichkeiten erhalten die Beschaffungssachbearbeiter Freiräume für höherwertige Aufgaben, wie etwa die Erstellung von Beschaffungsanalysen oder die Entwicklung und Pflege von Lieferantenbeziehungen. Gleichzeitig behält die Einkaufsabteilung die Kontrolle über alle Beschaffungsprozesse und dazugehörigen -richtlinien. Durch konsequentes elektronisches Erfassen und Automatisieren der Beschaffungsvorgänge werden die Einkaufsprozesse transparenter und präziser. Die Konsolidierung und Auswertung aller Beschaffungsdaten ermöglicht bessere Mengenrabatte und Lieferbedingungen. Über Oracle iProcurement erhalten die Mitarbeiter Zugriff auf eine benutzerfreundliche Lösung mit interaktiven Katalogen und integrierten automatischen Genehmigungsprozessen. Darüber hinaus automatisiert Oracle iProcurement die Prozesse der Zusammenarbeit in der Supply Chain. Dies bedeutet, dass etwa Bestellungen anhand genehmigter Lieferantenlisten und benutzerdefinierter Regeln zur Auftragsvergabe automatisch generiert und versendet werden. Es besteht zudem die Möglichkeit, die Genehmigung von Dokumenten nach spezifischen Regeln zu definieren (z. B. nach Kosten, Artikel, Ware, Lieferant, Abteilung etc.). So werden ineffiziente Arbeitsabläufe eliminiert und alle Beschaffungsprozesse gestrafft. Die Workflow-Technik ermöglicht außerdem ein grafisches Navigieren durch die einzelnen Abläufe und bei Bedarf eine sofort wirksame Änderung der definierten Beschaffungsrichtlinien. Nach Aufgabe der Bestellung können die Mitarbeiter den Status ihrer Aufträge bzw. alle relevanten Informationen zum Beschaffungsvorgang abrufen. 9.4.5

Zwei-Wege-Kommunikation in Echtzeit

Oracle iSupplier Portal ist eine Anwendung, mit der Lieferanten und beschaffendes Unternehmen in Echtzeit in einer Zwei-Wege-Kommunikation zusammenarbeiten. So können Lieferanten beispielsweise jederzeit Lieferpläne und Leistungsbewertungen, Rechnungen und Zahlungen einsehen und überprüfen, Angebote hinterlegen oder ihr Unternehmens- und Leistungsprofil aktualisieren. Die Eingabe freier Kapazitäten, die Modifikation von Mindestlosgrößen oder Losmengenbeschränkungen, Änderungsanforderungen, Lieferavis etc. sind ebenso komfortabel möglich wie der Abruf

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von Informationen über Konsignationslager, Rahmenverträge, Rechnungsstatus, Liefer- und Zahlungsbedingungen oder Bestell- und Wareneingangshistorien. Zeit- und kostenaufwendige Anfragen von Lieferanten entfallen, da alle relevanten Informationen über das Portal ausgetauscht werden können. Neue Lieferanten können via Internet und Online-Registrierung in kürzester Zeit in den Beschaffungsprozess eingebunden werden.

Abb. 9-5. Oracle iSupplier Portal

Damit führt Oracle iSupplier Portal zu einer deutlichen Entlastung der Bereiche Auftragsabwicklung, Einkauf und Buchhaltung seitens des beschaffenden Unternehmens. 9.4.6

Supplier Network automatisiert Beschaffungstransaktionen

Mit dem Oracle Supplier Network wird die Zusammenarbeit zwischen beschaffendem Unternehmen und seinen Lieferanten grundlegend vereinfacht, indem über einen einzigen Zugang alle Lieferanten erreicht werden können und der Großteil der Routineaufgaben von der Beschaffung bis zur

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Bezahlung automatisiert wird. Gleichzeitig entfallen die zum Teil hohen Kosten für Einzelverbindungen zwischen Kunden und Lieferanten. Das Netzwerk stellt einen vollständigen Service für das Weiterleiten, Übersetzen und Ausliefern von wichtigen XML-basierten ElectronicCommerce-Transaktionen bereit. Dazu gehören Bestellungen, Lieferbestätigungen und Rechnungen. Einmal mit dem Oracle Supplier Network verbunden, werden die Beschaffungstransaktionen automatisch zum Lieferanten weitergeleitet. Einmal registriert, können Unternehmen ihre Kreditoreninformationen vervollständigen, ihre bevorzugten Lieferanten einrichten und so schnell und mit minimalem Aufwand Geschäftsverbindungen aufbauen. Mitglieder des Oracle Supplier Network können über einen umfassenden Transaktionsmonitor für Test- und Produktionstransaktionen die zuverlässige Übermittlung von Geschäftsdokumenten verfolgen und sicherstellen. Mit der Lösung ist vertrauliches, sicheres Transaktionsmanagement mit Geschäftspartnern jeder Größe und jeden Zuschnitts möglich. Oracle Supplier Network wird im Oracle Datencenter in Austin/Texas gehostet. 9.4.7

Verknüpfung der Beschaffung mit der Unternehmensstrategie

Oracle Daily Business Intelligence for Procurement ist ein leistungsfähiges Werkzeug zur Analyse und Bewertung der Beschaffungsaktivitäten. Die Besonderheit: Die transaktions- und webbasierte Lösung greift auf das einheitliche Datenmodell der Oracle-Beschaffungslösung zu und benötigt deshalb kein eigenständiges Data Warehouse. Mittels vorkonfigurierter Analysen ist es möglich, das Beschaffungs- und Ausgabeverhalten nach verschiedenen Kriterien in Echtzeit zu untersuchen, Preistrends und Warengruppen zu überwachen sowie die Beschaffung budget- und vertragskonform zu steuern. Mit Oracle Daily Business Intelligence for Procurement ist es möglich, die strategischen Unternehmensziele mit der Beschaffung derart zu verknüpfen, dass die gesamte Beschaffung zu einem fein justierbaren Instrument im Sinne des Unternehmenserfolgs wird. Oracle Daily Business Intelligence ist individuell konfigurierbar und programmierbar. Darüber hinaus bietet der Oracle Discoverer die Möglichkeit, zusätzliche Analysemöglichkeiten einzurichten, so dass jedes Unternehmen seine spezifischen Anforderungen umsetzen kann.

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Abb. 9-6. Oracle Daily Business Intelligence for Procurement

Zuverlässige Daten unabhängig von der Datenquelle

Bei produzierenden Unternehmen stellt die Sensibilität der Produktinformationen ein hohes Risiko dar. Die Gewährleistung der Datenqualität, ein vollständiges Information Lifecycle Management und zuverlässige, vollständige und aktuelle Informationen sind für stabile Geschäftsbeziehungen unabdingbar und haben Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenssituation, gleich ob es sich bei dem produzierenden Unternehmen um einen Lieferanten oder um das beschaffende Unternehmen selbst handelt. In heterogenen IT-Umgebungen ist es mit der Oracle-Data-Hub-Technologie möglich, Daten unabhängig von der Datenquelle zu erfassen, zu konsolidieren, zu bereinigen und in hoher Qualität in einem einzigen zentralen Datenspeicher zur Verfügung zu stellen. Alle Unternehmensbereiche greifen damit auf identische und präzise Daten zu.

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Serviceorientierte Architekturen für zukunftssichere Beschaffungsprozesse

Als unabhängige Softwarekomponenten, mit denen sich Geschäftsprozesse 1:1 abbilden lassen und die über eine standardisierte Schnittstelle verfügen, eignen sich WebServices gerade für die unternehmensübergreifende Kommunikation, wie sie für die Beschaffung typisch ist. Bei der Nutzung von WebServices kommunizieren die Anwendungen von Lieferanten und beschaffendem Unternehmen direkt miteinander, indem eigene und fremde WebServices zu einem übergreifenden Beschaffungsprozess orchestriert werden. Grundlage hierfür ist eine serviceorientierte Architektur, bei der Unternehmensanwendungen als modulare Unternehmens-Services entwickelt werden, die einfach integrierbar und wiederverwendbar sind. Flexible, anpassbare IT-Infrastrukturen, die eine schnelle Reaktion auf ein dynamisches Umfeld ermöglichen, zeichnen serviceorientierte Architekturen aus. Oracle verfügt über eine vollständige SOA Suite, die Best-of-BreedTechnologien umfasst, wie z. B. den Oracle BPEL Process Manager, dessen BPEL-Produktions-Engine BPEL nativ einsetzt, so dass hundertprozentig portable Prozesse gewährleistet sind.

9.5

Oracle Advanced Procurement in der Praxis

Oracle Advanced Procurement ist Teil der Oracle E-Business Suite, die weltweit von rund 12.000 Unternehmen eingesetzt wird. Die nachfolgenden Beispiele sollen einen ersten Eindruck vermitteln. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Branche Automotive als Vorreiter für innovative Beschaffungsprozesse. GE Energy verringert Betriebskosten und automatisiert Geschäftsprozesse mit integrierter Lösung GE Energy ist einer der Weltmarktführer in den Bereichen Energieerzeugung und Technologien für die Energieverteilung. Durch den weitreichenden Einsatz der Oracle E-Business Suite konnte GE Energy alle Geschäftsprozesse beschleunigen und verfügt etwa in den Bereichen Auftragswesen, Einkauf und Fertigung über höchste Kostentransparenz und Effizienz (s. [Oracle 2006]). SsangYong Motor Company SsangYong Motor Company ist Koreas führender Automobilhersteller von SUVs und Wohnmobilen. Durch den Einsatz der Oracle E-Business Suite

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konnte neben anderen Verbesserungen insbesondere der Beschaffungsprozess von drei auf einen Tag verkürzt und die Produktion nachhaltig beschleunigt werden (s. [Oracle 2006]). ArvinMeritor ArvinMeritor mit Sitz in Troy, Michigan, USA, ist mit einem Umsatz von 8 Mrd. US-Dollar und ca. 31.000 Mitarbeitern und mehr als 150 Produktionsstätten in 25 Ländern einer der weltweit führenden Automobilzulieferer. Mit Hilfe der Oracle E-Business Suite konnte ArvinMeritor das Auftragswesen, die Supply Chain und die Fertigung miteinander verknüpfen und so die Effizienz und Transparenz entlang der gesamten Lieferkette steigern (s. [Oracle 2006]). Premier Devices Germany Premier Devices Germany GmbH mit Sitz in Nürnberg entwickelt und produziert Dickschichthybrid- und Leiterplattentechnik. Durch den Einsatz der Oracle E-Business Suite mit den Schwerpunkten Auftragsmanagement, Beschaffung, Materialplanung, Fertigungssteuerung und Lagerverwaltung konnte das Unternehmen seine Effizienz steigern und die Betriebskosten senken (s. [Oracle 2006]).

9.6

Zukünftige Herausforderungen und Weiterentwicklungen

Der allgemeine Trend, die Beschaffungsprozesse immer enger mit anderen Unternehmensbereichen und insbesondere der Unternehmenssteuerung zu verknüpfen, wird auch in den nächsten Jahren noch im Fokus vieler Unternehmen stehen. Dabei wird es vor dem Hintergrund des dynamischen Umfelds, geprägt durch die Globalisierung, darauf ankommen, alle Geschäftsprozesse so flexibel wie möglich und damit zukunftssicher zu gestalten. Eine weitere Zielsetzung wird darin bestehen, den Bestand seitens des beschaffenden Unternehmens, aber auch der Lieferanten so gering wie möglich zu halten. Gekoppelt mit den gestiegenen Anforderungen zur Produkthaftung und Rückverfolgbarkeit stellt sich hierbei RFID als eine zukunftsweisende Technologie heraus. Die Möglichkeit, in letzter Konsequenz auch internationale Warenströme im Detail mit RFID überwachen zu können, führt zu einer völlig neuen Dimension in Beschaffung, Warenwirtschaft und Steuerung der Supply Chain. Die Verfolgung von Produkten entlang der kompletten Prozesskette wird sich in den nächsten Jahren

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flächendeckend durchsetzen, denn die mittel- und langfristigen Vorteile sind bestechend – so soll bis 2008 schon jedes zwanzigste Produkt des Handels mit einem Funketikett gekennzeichnet sein. Mit Oracle RFID und Sensor Based Services wird diese Marktanforderung umfassend beantwortet.

9.7

Zusammenfassung und Ausblick

Beschaffung als durchgängiger Prozess, der alle ihn beeinflussenden Bereiche berücksichtigt und einbindet, beinhaltet nach wie vor signifikante Effizienzsteigerungs- und Einsparungspotenziale. Aber nur durch die Verknüpfung der strategischen und operativen Beschaffung mit den Unternehmenszielen und damit mit der Unternehmenssteuerung kann das Optimum für ein Unternehmen erreicht werden. Mit dem Ansatz von Oracle, die Beschaffung als geschlossenen, workflowgestützten Kreislauf zu definieren, bei dem alle Beschaffungsvorgänge in Interdependenz zu unternehmensstrategischen Entscheidungen gesetzt werden, wird die Beschaffung zu einem wertschöpfenden Unternehmensprozess. Die erforderliche Technologie hierfür ist bereits verfügbar und wird von einer Vielzahl von Unternehmen weltweit erfolgreich eingesetzt. Beschaffungsanwendungen als Bestandteil serviceorientierter Architekturen zu verstehen wird der nächste entscheidende Schritt auf dem Weg zu einem fein justierbaren Unternehmen auf der Basis hoch flexibler Prozesse sein. Auch hierfür hat Oracle eine komplette SOA Suite zu bieten, die ebenfalls bereits in der Praxis eingesetzt wird.

10 Elektronisch vernetztes Supply Chain Management mit Onventis Karl-Heinz Theiling

10.1 Einleitung Der deutsche Maschinen-, Anlagen und Apparatebau ist in Bezug auf Qualität und Innovation bezogen auf die Endprodukte nach wie vor Weltspitze. Doch sieht sich die Branche für die Zukunft auch mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Gerade die hohe Exportquote deutscher Maschinenund Anlagenbauer setzt die Industrie unter Druck, ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich auszubauen. Um die Position im Weltmarkt trotz des wachsenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks halten und verbessern zu können, müssen Maschinen- und Anlagenbauer ihre Prozesse und Organisationsformen stärker durch den Einsatz moderner ITLösungen optimieren. In vielen Bereichen wurde diese Modernisierung der Prozesse in den letzten Jahren bereits erfolgreich vorangetrieben. Ein Bereich führte allerdings ein Schattendasein und wurde immer stark vernachlässigt: das Beschaffungsmanagement. Dabei lassen sich gerade in mittelständischen Unternehmen durch internetbasierte Systeme sehr einfach Prozessverbesserungen in diesem Bereich mit Auswirkungen auf die gesamte Supply Chain erzielen, die sich direkt bei Kosten und Qualität bemerkbar machen. Der Schlüssel liegt dabei in der Einbeziehung bzw. Kopplung aller an einem Beschaffungsprozess Beteiligten, insbesondere aus Produktion und Konstruktion. Probleme des Beschaffungswesens im Maschinenbau Der Materialkostenanteil der Produkte macht in dieser Branche durchschnittlich 50 % aus. Im Maschinen- und Anlagenbau stellt sich außerdem zunehmend öfter die Frage des „make or buy“, wobei der Trend aus Kosten- und Zeitgründen immer mehr in Richtung „buy“ geht. Aufgrund des steigenden Zukaufanteils ist somit noch eine steigende Tendenz dieses Kostenblocks zu erwarten. Daraus ergibt sich ein erhebliches Einparpotenzial. Dabei sind es meist die gleichen Barrieren, die eine Kostensenkung im Beschaffungsmanagement in den verschiedenen Unternehmen verhindern:

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• Zu späte Einbindung des Beschaffungsmanagements in die Produktentwicklung. In den meisten Fällen ist die Spezifizierung der Teile bereits von der Konstruktion vorgegeben. Der Einkauf nimmt dadurch lediglich noch die administrative Rolle der Abwicklung ein. • Durch zu kurze Durchlaufzeiten und zu geringe Teilestandardisierung kann der Einkauf nur reagieren und nicht agieren. • Durch komplexe Spezifikationen entsteht ein hohes konstruktives Änderungsaufkommen während der Auftragsbearbeitung. • Die jeweiligen kundenindividuellen Maschinenausführungen bringen einen hohen Neuteileanteil mit sich. • Langläuferteile werden oftmals vorab ohne vollständige technische Definition beschafft. • In der Beschaffung entsteht ein hohes Fehlteileaufkommen und mangelnde Transparenz bei kritischen Teilen. • Beschaffungs-, Materialgruppen- und Lieferantenmanagement sind nur rudimentär ausgeprägt. • Aufgrund der intensiven Einbindung des Einkaufs im operativen Geschäft mangelt es an zeitlichen Ressourcen für strategische Aufgaben. • Fehlende Strukturen verursachen hohe Prozesskosten. • Der Einkauf ist nicht in die interne und externe Wertschöpfungskette integriert.

10.2 Einordnung SCM, SRM, E-Procurement In den letzten Jahren wurden zum Thema Management von Kunden- und Lieferantenbeziehungen viele Begriffe diskutiert, die auch im Zusammenhang mit dem Hype um elektronische Marktplätze der Jahre 2000 bis 2002 unterschiedlich interpretiert wurden und so gelegentlich für Verwirrung sorgten. Aus diesem Grund sollen hier zum besseren Verständnis zunächst einige dieser Begriffe definiert und entsprechend eingeordnet werden. Der Begriff des Supplier Relationship Managements (SRM) beinhaltet zum einen die Abwicklung aller Beschaffungsvorgänge für nicht strategische Güter und zum anderen die strukturierte Kommunikation mit dem Lieferanten während des Produktentstehungsprozesses.

Elektronisch vernetztes Supply Chain Management mit Onventis 213

Anders als im Handel geht es beim Supply Chain Management (SCM) im Maschinen- und Anlagenbau weniger um die Kommunikation großer Bestellmengen, sondern um die qualifizierte und transparente Kommunikation bei der Abwicklung komplexer Beschaffungsvorgänge mit Lieferanten, die in den meisten Fällen bereits enger mit dem Unternehmen zusammenarbeiten.

Abb. 10-1. Der Maschinen- und Anlagenbau benötigt eine webbasierte Lösung zur Einführung einer vernetzten Supply Chain, die SRM, SCM und CRM kombiniert

SCM steht also im Maschinen-, Anlagen- und Apparatebau für die strukturierte und transparente Kommunikation im Fertigungsprozess, sowohl intern als auch mit dem Lieferanten. Im Falle der Serienfertigung, bei der sämtliche benötigten Teile bekannt und bereits standardisiert sind, wird dieser Prozess eher aus dem ERP-System (Enterprise Resource Planning) angestoßen. Das SRM-/SCM-Tool dient dann der Vereinfachung der Kommunikation (wie z. B. Auftragsbestätigung/Teillieferung). Im Falle der Einzelfertigung kann der Prozess auch direkt aus dem SRM/SCM-Tool angestoßen werden. Dabei kann der Prozess vollständig elektronisch abgebildet werden, wenn auch die Kommunikation mit dem Kunden über das SCM/SRM-Tool koordiniert wird. Die Beschaffungsprozesse beziehen damit den Kunden im Rahmen der Zusammenarbeit in diesem Projekt („Collaboration“) komplett ein. Diese Collaborative-Komponente des Customer Relationship Managements (CRM) unterscheidet sich jedoch grundsätzlich von den im Vertrieb genutzten CRM-Systemen, die zum Management von Kundendaten für den Absatz konzipiert sind.

214 Karl-Heinz Theiling

Die strategische Bedeutung der Lieferanten ist mittlerweile von den Unternehmen realisiert worden, was sich in den zunehmenden Bemühungen widerspiegelt, Lieferantenressourcen besser zu nutzen. Die naheliegendste Maßnahme ist dabei eine gemeinsame Prozesskostensenkung und Qualitätssteigerung über Unternehmensgrenzen hinweg durch Vernetzung aller am Prozess beteiligten Unternehmen. Für die effektive Integration der Prozesse mit Lieferanten sind jedoch neue Ansätze in der Organisation der Beschaffungsvorgänge erforderlich. Eine solche Veränderung der Industriestruktur hin zu integrierten Wertschöpfungsketten erfordert hocheffiziente Methoden zur Bewältigung der Lieferantennetzwerke und zur reibungslosen Durchführung der Kooperationsprozesse. Der Integration von Prozessen und ganzen Systemen hin zu einem flexiblen, kooperativen Netzwerk kommt dabei entscheidende Bedeutung zu. Analog zu dem auf Kundenbeziehungen ausgerichteten Customer Relationship Management (CRM) gestaltet das Supplier Relationship Management (SRM) die Beziehungen zu den Lieferanten eines Unternehmens proaktiv über alle Geschäftsbereiche. Dazu muss es die Module zur strategischen Ausrichtung und operativen Abwicklung der internen und externen Prozesse des Unternehmens beinhalten, so dass durch die auf diese Weise verbesserte Zusammenarbeit mit Lieferanten Produkte besser, schneller und kostenoptimiert beschafft werden können. In diesem Sinne können Beschaffungssysteme nicht mehr als Teillösungen in den Bereich Ordering mit Bestellwesen und Bestellabwicklung und den Bereich Sourcing mit Ausschreibungen und Auktionen eingeteilt werden. Vielmehr werden beide Bereiche zu Modulen eines Supplier Relationship Managements und müssen miteinander in einem System integrierbar sein. Ein solches strategisches Netzwerk im Sinne des SRM stellt eine kollaborative Organisationsform dar, die auf stabilen und partnerschaftlich ausgerichteten Beziehungen zwischen selbständigen Unternehmen basierend gemeinsame Wettbewerbsvorteile schaffen soll. Das Netzwerk ist kooperativ und nicht kompetitiv geprägt, Akteure und Ressourcen sowie die durchgängig zielgerichtete und effiziente Abwicklung von Beschaffungsvorgängen durch Einbeziehung der entsprechenden Beteiligten im für sie entscheidenden Stadium mit den für sie relevanten Informationen stehen im Mittelpunkt der Betrachtungen.

Elektronisch vernetztes Supply Chain Management mit Onventis 215

10.2.1 Nutzen und Möglichkeiten im Mittelstand Wesentlicher Effekt bei der Einführung eines SRM/SCM-Systems ist die Überführung aller unstrukturierten Prozesse der Supply Chain in strukturierte Prozesse.

Abb. 10-2. Ganzheitliches Supplier Relationship Management: Mit der Software SRM on demand können sämtliche Einkaufs- und Lieferantenprozesse effizient und ertragsoptimal gestaltet werden. Die Funktionen sind in Modulen gebündelt und aufeinander abgestimmt

Die Einführung kann modular durchgeführt werden. Der Beginn kann abhängig von den Bedürfnissen des Kunden festgelegt werden. Die einfachste und am schnellsten zu erreichende Verbesserung liegt bei der Beschaffung von nicht strategischen Gütern. Da die Bestellungen über einen elektronischen Katalog direkt vom Bedarfsträger erfasst werden, liegt der Bedarf elektronisch vor. Aus diesem Grund können elektronische Genehmigungs- und Budgetgrenzen im System hinterlegt werden, was die Bestellung des Bedarfsträgers direkt bei

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dem Lieferanten ermöglicht. Der Einkauf wird entlastet und kann die freiwerdenden Ressourcen im strategischen Bereich einsetzen. 10.2.2 Beschaffung von strategischen Gütern und Dienstleistungen Die Einführung von methodischen und automatisierten Prozessen ist in der Massenproduktion längst selbstverständlich. Die individuellen Beschaffungsprozesse im Maschinen-, Anlagen- und Apparatebau lieferten bis heute die Begründung, eine solche Automatisierung von Prozessen und eine Faktisierung von Beschaffungsentscheidungen nicht in gleichem Maße in Angriff zu nehmen. Die mangelnde Bereitschaft der (frühen) Zusammenarbeit von Technik und Einkauf sorgt zusätzlich dafür, dass wesentliche Potenziale nicht ausgeschöpft werden konnten. Beide Hürden erschweren die Einführung von methodischen und koordinierten Prozessen in der Supply Chain. Das Potenzial ist dennoch enorm. Die Komplexität erhöht lediglich die Anforderungen an die Systeme und an das Change Management im Unternehmen. Die Ziele der Einführung eines SCM/SRM-Systems sind: • bessere Qualität der Prozesse und Informationen, • verkürzte Prozessdurchlaufzeiten und automatisierte Prozesse, • Schaffen von freien Ressourcen für die strategische Beschaffung und wertschöpfende Tätigkeiten, • Prozesssicherheit mit höherer Qualität des Beschaffungsprozesses, • Transparenz im Beschaffungsprozess. Diese Punkte führen letztlich zur Reduzierung von Material- und Prozesskosten. Dies geschieht anders als in anderen Branchen unter Einbeziehung des Lieferanten, der seine Kostensenkungspotenziale an seine Kunden in Form von geringeren Preisen weitergeben kann. Als Kennzahlen für den Umsetzungsgrad der SRM-Lösung können z. B. gelten: • Prozess Automatisierungs- und Strukturierungsgrad der SCM-/SRMProzesse gemessen in: Automatisierungsgrad Y (%) = Z (automatisiert) / Z (gesamt) * 100 (Z = Anzahl der Beschaffungsprozessschritte), • Verbesserung der Durchlaufzeit der Beschaffungsprozesse,

Elektronisch vernetztes Supply Chain Management mit Onventis 217

• Verringerung der Fehleranzahl in der Supply Chain des Produktentstehungs- und Produktionsprozesses, • Verbesserung des Wettbewerbsgrades in der Beschaffung = durchschnittliche Anzahl der Lieferanten, die pro Beschaffungsvorgang angefragt werden, • erreichte Materialkostensenkung. Intelligente Sourcing-Module stellen dem Einkäufer sämtliche relevanten Informationen zur Verfügung. Zusammengefasst geht es dabei um den rechtzeitigen Austausch und das Management der Daten zwischen Kunden, Hersteller und Zulieferfirmen. Dem Einkauf soll ein solches Modul umfassende Organisationsmöglichkeiten einräumen und Zugriff auf alle notwendigen Informationen ermöglichen, um für eine Anforderung die bestmögliche Bezugsquelle zu ermitteln und den Vorgang anschließend reibungslos abzuwickeln. Gerade im Maschinen- und Anlagenbau, in dem die Beschaffungsvorgänge durch gesteigerte Komplexität der Produkte gekennzeichnet sind, ist es notwendig, für eine effiziente Abbildung der Prozesse auch Unternehmensbereiche wie Produktion, Vertrieb sowie die Konstruktion einzubeziehen. Gerade im Rahmen der Produktspezifizierung können hierbei durch einen automatisierten Informationsfluss Prozesse erheblich beschleunigt sowie die Fehlerquote signifikant reduziert werden. Dieser Informationsfluss bedarf jedoch einer sorgfältigen Vorbereitung. Die Effizienz der Koordination entsteht weiter durch eine durchdachte und automatisierte Kommunikation. Insbesondere eine sorgfältige Vorgehensweise bei der Spezifikation sorgt für eine Reduktion der Fehlerrate. Hierzu trägt die frühzeitige Information aller an diesem Prozess Beteiligten bei, die nach einem zu Anfang festgelegten Ablaufschema zur Teilnahme aufgerufen werden, ihren Beitrag im Spezifikationsprozess zu liefern. Dabei wird definiert, wer welche Informationen einsehen kann. Dieses Verfahren vermeidet Fehlerquellen, wobei durch stete Protokollierung die Nachvollziehbarkeit der Vorgänge gegeben ist. Der Prozess an sich wird auf diese Weise standardisiert und steuerbar. Je genauer unter Einbeziehung all dieser Fachinformationen die Spezifikation des Produkts ausfällt, desto weniger Folgekosten ergeben sich. Doch nicht allein für diese Spezifikation empfiehlt sich das Hinzuziehen von Fachabteilungen, sondern auch bei der letztendlichen Entscheidung kann so eine einseitige Sichtweise und Bewertung vermieden werden.

218 Karl-Heinz Theiling

10.2.3 Change Management Dieses interdisziplinäre Sourcing erfordert neue Kompetenzen, insbesondere in den Bereichen Kommunikation und Koordination. Gleichzeitig beinhaltet es jedoch auch das bewusste Abgeben bisheriger Kompetenzen an Kollegen und Partner, die in einem bestimmten Bereich über entsprechend mehr Erfahrung oder Know-how verfügen, und ebenso wiederum deren Bereitschaft, den „Ball aufzunehmen“ und mitzuarbeiten. Diese Form des Koordinierens und des Kompetenzumbaus stellt eine neue Herausforderung an den Einkäufer als Projektleiter dar, die nicht unterschätzt werden darf, denn hier werden mitunter Einbindung und Selbstdefinition der Mitarbeiter zur Disposition gestellt, weshalb eine langfristige Perspektive und neutrale Ausrichtung an den neuen Prozessen angestrebt werden sollte. Das Tool wirkt dabei wie eine intelligente Bereitstellung von Standards und ermöglicht es in vielen Fällen erst, den Prozess ganzheitlich zu organisieren. Es kann aber nicht das notwendige Change Management ersetzen, ohne das eine Einführung bei übergreifender Nutzung nicht möglich ist. Häufig wird übersehen, dass in Technik schnell investiert ist, jedoch die Verhaltensweisen der Beteiligten sich nur mühsam und längerfristig anpassen lassen. Insbesondere gilt das für die Kommunikation der Beteiligten, die sich häufig noch an Themen und Schemen der Vergangenheit orientieren. Das Tool erzeugt diese Standards nicht, es ermöglicht vielmehr deren Verbreitung. Um einen solchen Informationsfluss zu planen und zu strukturieren, bedarf es eines Instruments, mit dessen Hilfe der gesamte Beschaffungskomplex überblickt und kontrolliert werden kann.

10.3 Vollständig elektronisch vernetzte Prozesse in der Supply Chain Eine bislang nicht zu realisierende Exaktheit in der Steuerung der Prozesse wird möglich, wenn alle Beteiligten auf dieselben Daten und Informationen zugreifen können. Damit den internen und externen Organisationen die für sie notwendigen Informationen zur Verfügung stehen, muss die Technologie eine größtmögliche Kompatibilität mit den bestehenden Systemen aufweisen. Internetbasierte Anwendungen, insbesondere Systeme, auf welche on demand zugegriffen werden kann, haben sich hier als ausgesprochen geeignete Lösung erwiesen. Sie ermöglichen sowohl eine dauer-

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hafte als auch eine temporäre Prozessvernetzung von mehreren Organisationen. Aus dem Bedarf heraus kann somit auf unbürokratische Weise eine flexible Prozessvernetzung der verschiedenen Unternehmenseinheiten oder die Zusammenarbeit mit Handelspartnern realisiert werden. Da die Unternehmen über das Internet auf eine zentrale Software zugreifen, entfällt der Aufwand für jegliche Lieferantenanbindungen. Das System wird dazu vom Anbieter als IT-Dienstleistung zur Verfügung gestellt und den verschiedenen Unternehmen zugänglich gemacht. Gerade bei der Beschaffung von komplexen Gütern wie Maschinen und Anlagen, aber auch von sonstigen A-Gütern birgt ein durchdachtes Sourcing meist vielfältige Potenziale. Dabei gilt es, die häufige Dissonanz zwischen zentralen und dezentralen Einheiten zu verringern und die Effizienz der Zusammenarbeit zu vergrößern. 10.3.1 Strukturiertes Anlegen und Verfolgen von Beschaffungsprojekten und Projektteams Zu Beginn eines jeden Projekts werden im Rahmen eines detaillierten Rollen- und Rechtekonzepts die jeweils zuständigen Personen festgelegt, die vor der Veröffentlichung ihre Freigabe erteilen müssen. Zudem werden hier auch Abläufe definiert wie Reaktionszeiten und Alternativ-Szenarien. Diese Funktion stellt im weiteren Verlauf des Beschaffungsprojekts ein Instrument zur Steuerung des Ausschreibungsprozesses dar. Im Laufe des Projekts werden interne und externe User nach dem zuvor festgelegten Ablaufschema automatisiert informiert. 10.3.2 Der Weg zur elektronisch vernetzten Supply Chain Ziel ist die nahtlos elektronisch vernetzte Supply Chain. Zu diesem Zweck werden den einzelnen Abteilungen und Usern sog. elektronische Cockpits bereitgestellt, über die mit den anderen an der Supply Chain Beteiligten kommuniziert wird. Die kundenseitigen Cockpits sind die SRM on demand Cockpits, die lieferantenseitigen Cockpits heißen Supplier Cockpits. In diesen Cockpits werden alle wesentlichen Informationen und Workflows abgebildet und gesteuert. Grundsätzliches Ziel ist es, unstrukturierte Information und Workflows in strukturierte zu überführen und so die Grundlage für die Verbesserung der Prozesse zu legen.

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Abb. 10-3. Elektronische Vernetzung der Supply Chain über internetbasierte Cockpits

10.3.3 Die einzelnen SRM on demand Cockpits im Überblick Im Folgenden werden die einzelnen SRM on demand Cockpits erläutert. Es handelt sich hierbei um die fortschreitende Betrachtung desselben Vorgangs. Über die Vernetzung des Prozesses ist das ideale Zusammenspiel aller Instanzen möglich. Ziel ist es, über die elektronische Vernetzung alle relevanten Informationen strukturiert auszutauschen und die maximale Wiederverwendung bestehender Inhalte zu erreichen. Der Lieferant bedient das System über die Supplier Cockpits und wird internetbasiert und zugriffsgesteuert in die Kommunikation eingebunden. Sowohl die Systeme auf Kunden- als auch auf Lieferantenseite können, müssen aber nicht an die Kommunikation angebunden sein. Cockpit 1: Technical Supplier Clearing

In Cockpit 1 (Technical Supplier Clearing) wird das Beschaffungsprojekt angelegt. Alle beteiligten Personen der Supply Chain werden automatisch informiert und erhalten Zugang zum Projekt. Zeichnungen und Beschreibungen werden zusammen mit den im System vorhandenen Vorlagen zu einem Beschaffungsprojekt zusammengefügt. Alle Fragen an den Liefe-

Elektronisch vernetztes Supply Chain Management mit Onventis 221

ranten werden bereits hier strukturiert, mit der sog. Funktion Request for Information (RFI) über das System formuliert und dem Lieferanten gestellt. Verschiedene Versionen werden gespeichert, alle Beteiligten bekommen abhängig von den gewährten Rechten Zugriff auf das Projekt. Cockpit 2: Supply Clearing

Im Supply Clearing geht es um die Klärung der Lieferantenstruktur auf Basis der Bestellanforderungsliste. Hierbei wird auch auf Daten des Lieferantenmanagements aus dem Einkauf zugegriffen. Die Prozesse des Request for Information (RFI) werden über weitere Iterationen fortgeführt, der Einkauf wird in das Projekt eingebunden. Cockpit 3: Price/Sourcing Supplier Clearing

Im Cockpit 3 spielt der Einkauf die Hauptrolle. Aus dem Request for Information wird ein Request for Quotation (RFQ). Die Endverhandlung der Preise wird über das System strukturiert abgewickelt. Dabei ist diese Anwendung von E-Sourcing-Technologie von der eventgetriebenen Anwendung zu unterscheiden, bei der es eher um den verschärften Wettbewerb durch vollständige Online-Bearbeitung geht. Im Falle des Maschinen- und Anlagenbaus geht es vielmehr um die bessere Faktisierung und Strukturierung von Entscheidungen. Dabei kann auch die Verhandlung elektronisch erfolgen, muss aber nicht. In einem Tool zum Vertragsmanagement werden die Eckpunkte des Vertrags und das Original-Dokument gezielt standortübergreifend zur Verfügung gestellt und die Einhaltung von Gewährleistungs- und Wartungsfristen überwacht. Cockpit 4: Order Processing

Das Cockpit 4 begleitet die beschaffungsnahen Prozesse der Fertigungssteuerung. Hierbei geht es um die gesteuerte Abbildung aller Bestellprozesse. Die Kommunikation um Lieferungen, Teillieferungen, Wareneingänge usw. wird nicht mehr per Telefon oder Fax ausgetauscht, sondern über einen elektronischen Prozess mit dem Lieferanten, der hierfür entweder ebenfalls systemtechnisch angebunden ist oder die Kommunikation über sein internetbasiertes Cockpit durchführt. Wichtig und ausgesprochen wirkungsvoll ist hierbei die Einbindung von Fremdfertigung in den Bestellprozess.

222 Karl-Heinz Theiling Cockpit 5: Finance

Am Ende der Beschaffungskette steht die Bezahlung. Führt man den Bestell- und Lieferungsprozess mit seinen Abweichungen und Klärungen auf elektronischem Weg durch, so hat das für die Buchhaltung den wesentlichen Effekt, dass die Rechnungsprüfung und die Eingabe von Rechnungen entfallen. Dies wird beispielsweise erreicht, indem der von beiden Seiten freigegebene Datensatz für eine Gutschrift verwendet wird. Cockpit 6: C-Teile

Der Bereich der nicht strategischen Güter ist gekennzeichnet durch hohen administrativen Aufwand für relativ geringe Werte. Das SRM/SCM-Tool stellt diese Güter in einem komfortablen individuellen Online-Katalog bereit und ermöglicht so den digitalen Abruf direkt durch den Bedarfsträger. Das Vorgehen dieses Sourcings schafft ein Höchstmaß an gegenseitiger Information durch interne Kommunikation über die diversen Unternehmenseinheiten hinweg wie auch durch externe Abstimmungen mit Kunden und Lieferanten.

10.4 Fazit Die Komplexität und die Kundenindividualität der Produkte im Maschinen- und Anlagenbau erfordern gut durchstrukturierte Prozesse entlang der gesamten Supply Chain. Dabei kommt es darauf an, möglichst alle Beteiligten frühzeitig und vollständig in die Prozesse einzubinden, um diese gemeinsam zum Ziel einer gemeinsamen Ertragssteigerung zu optimieren. Die Integration der Kunden wie auch der Lieferanten in den Beschaffungsprozess sowie ein gegenseitiger gesteuerter Informationsfluss sind dabei von entscheidender Bedeutung. Es kommt darauf an, den Beteiligten zum richtigen Zeitpunkt die für sie relevanten Daten zur Verfügung zu stellen und deren Input zu integrieren. So entsteht ein Höchstmaß an gegenseitiger Information durch interne Kommunikation über die diversen Unternehmenseinheiten hinweg, wie auch durch externe Abstimmungen mit Kunden und Lieferanten. Möglichst alle kompetenten Teilnehmer aus den verschiedenen für den Entwicklungsprozess relevanten Bereichen sollten dabei beteiligt sein. Zur Bewältigung des Kommunikationsablaufs im gemeinsamen Beschaffungsprozess, der Organisation und sinnvollen Verwendung der In-

Elektronisch vernetztes Supply Chain Management mit Onventis 223

formationen bedarf es eines hocheffizienten Organisationstools und einer sorgfältigen Vorbereitungsphase. Dann trägt ein solches Verfahren stets zur Steigerung der Qualität des gesamten Produktentwicklungsprozesses bei.

11 Transparenz im Partnernetzwerk – elektronische Beschaffung von Produktionsmaterial bei der BMW AG Barbara Fischer, Burkhard Grosche, Martin Kuhn, Stefan Oberlik

11.1 Einleitung Die intensive Zusammenarbeit zwischen OEMs und ihren Lieferanten hat in allen Phasen des Produktentstehungsprozesses an Bedeutung gewonnen. Gründe hierfür sind z. B. eine gestiegene Komplexität sowohl bei der Produktentwicklung als auch im Produktionsprozess bei gleichzeitig gesunkener Wertschöpfungstiefe auf OEM-Seite. Nexolab, ein führendes Unternehmen auf dem Sektor der Managementberatung, hat diese Herausforderung erkannt und einen entsprechenden Ansatz zum verbesserten Management von Lieferantenbeziehungen entwickelt. Dieser Ansatz ermöglicht es, auf Basis von webgestützten Prozessen und Technologien die Zusammenarbeit zwischen OEM und seinen Lieferanten/Entwicklungspartnern optimal auszugestalten. Eine mögliche Ausprägung von webgestützten Prozessen ist die elektronische Anfrage. Diese muss höchsten Ansprüchen wie z. B. Funktionalität, Flexibilität und Performance genügen, um auch komplexe Umfänge abbilden zu können. Vor diesem Hintergrund entwickelte Nexolab ein modulares Konzept sowohl mit Online- als auch Offline-Bestandteilen. Als Partner für die Umsetzung wurde nach einer Phase detaillierter MarktScreenings ein im Automobilbereich etablierter Marktplatzanbieter ausgewählt. Der folgende Beitrag beschreibt die anzustrebende Vorgehensweise bei der Analyse, Auswahl und Einführung eines webbasierten, elektronischen Anfragesystems für den Lieferantenauswahlprozess.

11.2 Beschaffung im Spannungsfeld zwischen Kosten und Innovation Die Automobilindustrie ist einem rapiden Wandel unterworfen. Hierzu zählen insbesondere folgende Punkte:

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Barbara Fischer, Burkhard Grosche, Martin Kuhn, Stefan Oberlik

• Die Automobilhersteller sehen sich mit deutlich steigenden Qualitätsund Kundenanforderungen bei gleichzeitigem Kostendruck konfrontiert und müssen u. a. auch ihr Beschaffungsmanagement auf diese Anforderungen hin ausrichten. • Die Produktlebenszyklen im Automobilsektor werden immer kürzer. • Die Kundenansprüche wachsen stetig. • Die Entwicklungs- und Fertigungstiefe beim OEM sinkt kontinuierlich. Beispielweise beträgt die Fertigungstiefe in der Automobilindustrie derzeit – je nach Fahrzeugprojekt – nur noch zwischen 30 und 45 Prozent. • Es gilt, neue Beschaffungs- und Absatzmärkte zu erschließen. • Der Zuliefermarkt gewinnt ständig an Dynamik. Eine weitere Konsolidierung der Lieferantenstruktur ist auch in naher Zukunft zu erwarten. Vereinzelt wird bei den Automobilherstellern mit 20 Prozent der Lieferanten bereits ein Einkaufsvolumen von 80 Prozent abgedeckt. Gleichzeitig wird insbesondere im Hinblick auf die Industrialisierung von Innovation auch die Zusammenarbeit mit kleinen Technologieunternehmen und branchenfremden Partnern (z. B. Forschungsinstitute) vorangetrieben. Es gilt, auf diese verschärften Herausforderungen zu reagieren. Dabei befindet sich insbesondere der Einkauf des OEM in einem Spannungsverhältnis aus Innovations- und Kostendruck, so dass im Beschaffungswesen neue Ansätze und Wege zu untersuchen sind. Die aufgezeigten Veränderungen im Umfeld und die damit einhergehenden Herausforderungen für die Automobilindustrie sind Treiber dafür, dass sich die Geschäftsbeziehungen mit den Partnerunternehmen in Zukunft deutlich vielfältiger und vernetzter darstellen werden. Abbildung 11-1 verdeutlicht dies anhand der Lieferantenpyramide. Die Automobilhersteller müssen beispielsweise frühzeitiger verbindliche Ziele mit ihren Lieferanten vereinbaren und sich schon in der Vorentwicklung noch intensiver mit neuen Innovationsfeldern auseinandersetzen. Gemeinsamer Fokus ist dabei neben Innovationsthemen natürlich auch die kontinuierliche Kostensenkung in der Produktentwicklung. Beispielsweise kann dies durch technische Entfeinerungen und Prozessverbesserungen in einer frühen Phase der Produktentwicklung erreicht werden.

Transparenz im Partnernetzwerk – elektron. Beschaffung bei der BMW AG

Innovationen

OEM

vo n zie ru ng Id en tif i

Kooperationspartner

Branchenfremde Partner

• Motorenlief. • JV • ...

• Elektronik • Chemie • Information/ Kommunikation • ... Industrialisierung von Innovationen

Kleine Technologieunternehmen

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Integrationspartner Tier 1

Systempartner

Sourcingkonzept „Integrierte Systeme“

Tier 2

Tier 3

Fokus: Vorentwicklung, Grundentwicklung

Fokus: Konzeptentwicklung in einer Produktlinie

Abb. 11-1. Vernetzte und vielfältige Lieferantenstrukturen Um die vielfältigen Geschäftsmodelle und Lieferantenbeziehungen gezielt steuern und effizient umsetzen zu können, müssen auch die entsprechenden Einkaufsprozesse angepasst und über eine geeignete IT abgebildet werden. Vor den veränderten Herausforderungen und Randbedingungen ist dies eine zwingende Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Lieferantennetzwerk.

11.3 Der Einkauf Produktionsmaterial und sein Wirkungsumfeld 11.3.1 Überblick Kernprozesse Die strategische Ausrichtung des Produktionsmaterial-Einkaufs zielt auf das Einbringen von Beschaffungsmarktpotenzialen in den Produktentstehungs- und Serienprozess ab. Das Spektrum reicht dabei von Einzelkomponenten über Module und Systeme bis hin zur Gesamtfahrzeugvergabe. Neben den Lieferanten arbeitet auch der Einkauf intern eng mit den Fachentwicklungsressorts, den Fahrzeugprojekten, der Fertigungsplanung, der Logistik und dem Finanz-Controlling zusammen. Zu den umfangreichen Gestaltungsaufgaben des Einkaufs Produktionsmaterial zählen folgende strategische Kernprozesse: • Lieferantenauswahl,

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Barbara Fischer, Burkhard Grosche, Martin Kuhn, Stefan Oberlik

• Qualitätsmanagement/Risikomanagement, • Kostenmanagement, • Konfigurationsmanagement, • Innovationsmanagement. Alle Prozesse sind laufend mit den allgemeinen strategischen Zielen, der Produktprogramm-Strategie sowie der aktuellen BeschaffungsmarktEntwicklung in Einklang zu bringen. BESCHAFFUNGSM ARKT- ENTWICKLUNG Ausgründungen

Beteiligungen

Konzentration

KM Us

Branchenfremde

Rohmaterial

STRATEGISCHE GESTALTUNGSAUFGABEN Strateg. Ziele

Basisaufgaben Qualitätsmanagement Kostenmanagement

ProduktprogrammStrategie

Lieferantenauswahl Unterstützungsaufgaben Konfigurationsmanagement Innovationsmanagement

Abb. 11-2. Überblick Kernprozesse

Ziel des Kernprozesses Lieferantenauswahl ist es, die besten Lieferanten hinsichtlich Qualität, Kosten und Innovationskraft zu finden. Die Lieferantenauswahl setzt eine gute Kenntnis der Leistungsfähigkeit der Lieferanten voraus. Im Qualitätsmanagement wird der Regelkreis von der Fehlererkennung und Analyse der Ursache, dem Einleiten von Maßnahmen zur Korrektur der Fehler bis zu deren Überprüfung auf Wirksamkeit beschrieben. Mit Hilfe eines durchgängigen Qualitätsmanagements wird die Lieferanten-, Prozess- und Produktqualität überprüft, Risiko-Assessments durchgeführt sowie der Umgang mit Gewährleistungsfällen und Gewährleistungsvereinbarungen mit Lieferanten geregelt. Die Hauptaufgaben des Kostenmanagements sind die Ermittlung und Planung der Produktkosten und das Erkennen und Umsetzen von Maßnahmen zur Beeinflussung der Kosten im Rahmen der Kostenziele. Die

Transparenz im Partnernetzwerk – elektron. Beschaffung bei der BMW AG

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Instrumente der Kostenanalyse werden in einer frühen Phase eingesetzt, da hier die Kostenwirksamkeit von Maßnahmen und Entscheidungen am höchsten ist. Das Konfigurationsmanagement beschäftigt sich in der Praxis mit der Komponentenstrategie, in der einzelne Module definiert werden, die zur Integration von Bauteilen, zur Reduktion von Schnittstellen und Direktkontakten sowie zur Verwendung von Gleichteilen führen. Hauptaufgabe im Innovationsmanagement ist das systematische Herbeiführen von kundenwertigen Neuheiten, die eine hohe Aussicht auf Markterfolg haben, in Kooperation mit den Zulieferern. Das Innovationsmanagement im Einkauf beschäftigt sich einerseits mit der Identifizierung von Innovationen, andererseits bildet die Industrialisierung von Innovationen einen weiteren Schwerpunkt. 11.3.2 Lieferantenauswahl Für das Kernthema „Elektronische Beschaffung Produktionsmaterial“ sind insbesondere die Prozesse Lieferantenauswahl und Kostenmanagement relevant. Diese werden in den folgenden Kapiteln anhand der Eckpfeiler Prozessbeschreibung, Systemunterstützung und Erfahrungen/Ausblick detailliert beschrieben. Prozessbeschreibung

Die Lieferantenauswahl der vergaberelevanten Komponenten/Systeme stellt einen wesentlichen Prozessschritt in der frühen Phase eines Produktentstehungsprozesses dar und reicht von einer Konzeptphase bis zum Beginn einer Serienentwicklungsphase. Abhängig von der gewählten Einkaufs- und Beschaffungsmarktstrategie stehen in diesem Zeitraum verschiedene Anfrage- und Auswahlprozesse zur Verfügung: • die konzeptionelle Anfrage in einer frühen Phase und • die Lieferantenanfrage vor Beginn der Serienentwicklung. Für fertig entwickelte oder marktgängige Komponenten werden in der Regel Lieferanten vor Serienanlauf angefragt. Dies wird im Folgenden nicht gesondert ausgeführt. Die Anfrageprozesse in der frühen Phase bzw. vor Beginn der Serienentwicklung zeichnen sich gegenüber der klassi-

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Barbara Fischer, Burkhard Grosche, Martin Kuhn, Stefan Oberlik

schen Ausschreibung durch prozessuale Besonderheiten aus, die in den folgenden Prozessbeschreibungen hervorgehoben und erläutert werden. Konzeptionelle Anfrage

Bei bestimmten komplexen Komponenten/Systemen, die durch einen hohen Integrations- und Innovationsgrad gekennzeichnet sind, werden Anfragen in der Regel in einer frühen Phase gestartet. Durch die frühe Einbindung von Integrationspartnern und die Abstimmung technischer Lösungskonzepte sind so Vorteile hinsichtlich Kosten, Innovation und Qualität erzielbar. Die möglichen Integrationspartner werden gebeten, Konzeptideen und Lösungsvorschläge für ein bestimmtes System zu entwickeln und diese mit ihren potenziellen technischen und betriebswirtschaftlichen Vorteilen darzustellen. Die frühe Anfrage hat gegenüber der nachfolgend beschriebenen Serienentwicklungsanfrage eher den Charakter eines projektartigen „Lösungswettbewerbs“ in enger Zusammenarbeit der Experten beider Seiten. Serienentwicklungsanfrage (RfQ-Prozess)

Nach Abschluss einer konzeptionellen Phase sind die extern anzufragenden Umfänge in der Regel in einem Produktdatenmanagementsystem im Rahmen des zu entwickelnden Fahrzeugs vollständig hinterlegt. Die technisch-funktionalen Sachverhalte sind in Lastenheften, Spezifikationen und technischen Regelwerken beschrieben. Diese Dokumente sind als Anlage Bestandteil der Anfrage. Durch den Facheinkauf werden in Zusammenarbeit mit den projektsteuernden Fachbereichen der anzufragende Lieferantenkreis, die Soll-Termine für die Anfragenversendung und der späteste Angebotsabgabetermin im Rahmen der Anfragevorbereitung festgelegt. Auf Basis der Produktdaten für das zu entwickelnde Fahrzeug und die dazu gehörenden Lastenhefte werden Anfragen an Lieferanten für die Serienbelieferung und die erforderlichen projektspezifischen Entwicklungsleistungen gerichtet. Die Verantwortung für den hier beschriebenen Lieferantenauswahlprozess liegt dabei immer beim Facheinkauf. Je Produktprojekt und unter Berücksichtigung der Zulieferungen der weiteren internen Prozesspartner (z. B. produktspezifische Logistikanforderungen) bereitet der Einkäufer die Anfrage vor. Bevor die Versendung der Anfrage erfolgt, wird vom Facheinkauf geprüft, ob die bereits im Vorfeld von potenziellen Lieferanten eingeforderte Geheimhaltungsvereinbarung vorliegt. Dies ist notwendig, da die Anfrageinformationen in der

Transparenz im Partnernetzwerk – elektron. Beschaffung bei der BMW AG

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Regel zum Großteil aus sensiblen Projektdaten bestehen und der Geheimhaltung unterliegen. Eine Anfrage kann dabei aus zahlreichen, fest definierten Elementen bestehen: • Anfrageanschreiben (dieses enthält die wesentlichen kaufmännischen Rahmenbedingungen der Anfrage, z. B. Stückzahlen, Termine, Angebotsfrist), • Produktanforderungen (Anforderungen an Funktion, Form, Qualität und Zuverlässigkeit des zu entwickelnden und zu liefernden Produkts, niedergelegt bei komplexen Umfängen in einem oder mehreren Lastenheften und Zeichnungen bzw. CAx-Datensätzen), • Prozessanforderungen (Anforderungen an die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten in Entwicklungs-, Produktions-, Logistik- und Qualitätsprozessen), • Anforderungen an den Aufbau und die Bestandteile des Angebots (Kostendetaillierung, Szenarien- und Variantendarstellung, Fertigungs- und Qualitätssicherungskonzepte, technische Konzeptbeschreibungen, kommentierte Lastenhefte etc.), • allgemeine rechtliche Prämissen (z. B. Einkaufsbedingungen, Gewährleistungsvereinbarung). Diese bilden die Basis für die Ausgestaltung der Geschäftsbeziehung und sind vom Lieferanten zu bestätigen bzw. führen bei Ablehnung dazu, dass der Lieferant nicht am Lieferantennominierungsprozess teilnehmen darf. Die Lieferanten erstellen ihre Angebote und reichen diese beim zuständigen Facheinkauf ein. Ein Angebot besteht typischerweise wiederum aus einer Reihe von Dokumenten, deren Anzahl je nach Komplexität der Anfrageumfänge von einem Angebotsschreiben mit einfacher Kostendetaillierung bis hin zu 100 oder mehr Dokumenten reichen kann. Durch den Einkauf kann in der Anfrage außerdem vorgegeben werden, wie detailliert das Angebot sein muss und ob vom Lieferanten Angebotsalternativen abgegeben werden können. Bei einer hohen Anzahl technischer Varianten und einer Reihe von definierten Prototypenumfängen in Kombination mit Belieferungs-, Fertigungs- und Stückzahlszenarien stellt das vom Lieferanten abzugebende Angebot eine Herausforderung hinsichtlich Aussagefähigkeit und Komplexität dar. Nach Angebotseingang werden vom Einkäufer Angebotsvergleiche durchgeführt und die Entscheidung für die Lieferantennominierung vorbe-

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reitet. In dieser Phase werden in der Regel auch die wesentlichen externen und internen Kosten (Serienteilepreis, Werkzeugkosten, Entwicklungskosten, Prototypenkosten, Logistikkosten, Befähigungskosten) je Lieferant in Form einer Gesamtkostenbetrachtung (sog. Lifetime-Kosten) für die angefragten Vergabeszenarien und technischen Varianten zusammengeführt. Treten im Laufe des Auswahlprozesses Änderungen an den Anfrageprämissen auf, z. B. falls das im Lastenheft geforderte technische Konzept fortgeschrieben wird, so werden die im Wettbewerb verbliebenen Lieferanten vor der Vergabeentscheidung um ein neues Angebot auf Basis des aktuellen entwicklungsreifen Anfragestandes gebeten. Der Lieferantenauswahlprozess schließt mit der Vergabeentscheidung und der Unterzeichnung der Verträge mit dem ausgewählten Lieferanten ab. Produktwertdarstellung auf Basis eines standardisierten Kostenmodells

Die transparente Darstellung des Kaufteilwertes ist bei einer Reihe von Automobilindustrieunternehmen eine zentrale Voraussetzung für die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Zulieferpartnern. Die Darstellung des Kaufteilwertes erfolgt nach einem für den Produktionsmaterialeinkauf verbindlichen Standard. Durch diesen wird der Produktwert nach einem einheitlichen Schema aufgespalten in die einzelnen Kostenbestandteile produktbezogene Einzelkosten (Material- und Fertigungskosten), variable Gemeinkosten (Zuschläge und Umlagen) und produktbezogene Gemeinkosten (z. B. Entwicklungskosten, Kosten für Sonderbetriebsmittel). Die Tiefe der Kostendetaillierung kann in der Regel konsistent bis zur Ebene der einzelnen Bestandteile und Rohmaterialien („bill of material“), Fertigungsschritte und Sonderbetriebsmittel erweitert werden. Die Anwendung eines unternehmensweit standardisierten Kostenmodells ermöglicht • die Bewertung und den aussagefähigen Kostenvergleich von Angeboten, • ein gemeinsames Kostenverständnis zwischen dem Automobilhersteller und seinen Lieferanten, • die Ermittlung von Kostenpotenzialen im Sinne eines wertanalytischen Ansatzes, • die Transparenz in der Wertschöpfungskette durch rekursive Anwendung in der Zulieferpyramide und

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• die Bewertung und Nachvollziehbarkeit der Auswirkungen von Änderungen. Das Kostenmodell ist damit ein wesentlicher Beitrag zur Kostenbewertung und Kostenverfolgung in allen Phasen des Produktentstehungsprozesses. Systemtechnische Prozessunterstützung – Anforderungen an ein Anfragesystem

In der Vergangenheit wurden die notwendigen Anfrageinformationen als einzelne Dokumente postalisch bzw. per E-Mail versandt. Auch die Angebote wurden in Schriftform oder in Form einzelner elektronischer Dokumente empfangen. Dies ist bei zunehmender Komplexität und Variantenvielfalt der Produkte und höherer Anfragenanzahl, aber auch unter Revisionsgesichtspunkten, nicht mehr effizient. Der Aufwand für die Prozessdurchführung soll daher durch ein Anfragesystem für alle Beteiligten reduziert und der Prozess auf eine zuverlässige Basis gestellt werden. In einer zweiten Stoßrichtung ermöglicht ein Anfragesystem durch klar strukturierte Anfragen und Vorgaben für die Angebotsstrukturierung die Abgabe aussagefähiger Angebote, die systemunterstützt besser bewertet und verglichen werden können. So können auch bei Angeboten mit vielen Kostenpositionen wichtige Kostenpotenziale durch den Einkäufer gezielter identifiziert werden. Dabei ist das Fachwissen des Einkäufers und der Kosteningenieure von großer Bedeutung, da das beste Angebot nicht „automatisch zur Vergabe führt“, sondern unter Abwägung weiterer wichtiger Faktoren entschieden wird. Nicht zu unterschätzen sind zudem weitere Vorteile für den Einkauf und den Zulieferpartner, wie z. B. die zentrale Verfügbarkeit der Daten und damit Senkung des Aufwands für Datenorganisation und revisionssichere Dokumentation. Nicht zuletzt ist eine strukturierte elektronische Ablage im System auch eine gute Basis für die Langzeitarchivierung in einem Dokumentenmanagementsystem. Demgegenüber wird nicht pauschal eine erhebliche Reduktion der gesamten Prozessdurchlaufzeit erwartet. Diese hängt von fachlichen Aktivitäten (z. B. technische Konzepterstellung in der Anfragevorbereitung und Kalkulation auf Lieferantenseite) ab. Zur Umsetzung der identifizierten Potenziale sind in Zusammenarbeit mit den Facheinkaufsbereichen Anforderungen zu definieren, die sich in Basisanforderungen und Fachprozessanforderungen gliedern. Zu diesen

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Barbara Fischer, Burkhard Grosche, Martin Kuhn, Stefan Oberlik

kritischen Erfolgsfaktoren, ohne deren Erfüllung ein Systemeinsatz nicht sinnvoll wäre, zählen: • Absicherung der Vertraulichkeit und Integrität der Anfrage- und Angebotsdaten, • revisionssichere Dokumentation der Anfragen und des Angebots, • Sicherung der Systemverfügbarkeit an Werktagen rund um die Uhr, • Bereitstellung eines mehrsprachigen Supports, • Zuverlässigkeit und fehlerfreie Funktionen des Systems, • zufriedenstellende Performance für den industriellen Einsatz bei 300 Benutzern auf Einkaufs- und bei bis zu 5.000 Benutzern auf Lieferantenseite, • relativ geringer Einführungs- und Betriebsaufwand. Dies bedeutet u. a. auch, dass die „installierte Basis“ an Standardsoftware und Internetanbindung genutzt wird und keine zusätzlichen Anforderungen an die ITAusstattung der Lieferanten gestellt werden. Wesentliche Fachprozessanforderungen sind darüber hinaus zusätzlich festzuhalten: • Umsetzung des unternehmensweiten Standard-Kostenmodells als wesentlicher Angebotsbestandteil, d. h. die datentechnische Abbildung flexibel erweiterbarer hierarchischer Kostenstrukturen, automatischer Berechnungen und einer konfigurierbaren Kostendetaillierungstiefe bis zu 10.000 Kostendaten. • Anfrage einer hohen Anzahl technischer Varianten und Prototypen in Kombination mit Belieferungs-, Fertigungs- und Stückzahlszenarien in der Größenordnung von bis zu 200 Positionen pro Anfrage. • Die Lieferanten sollten funktional äquivalente technische Konzepte in Form von Alternativangeboten anbieten können. • Anfragen an global agierende oder lokale ausländische Lieferanten erfordern ein differenziertes Währungsmanagement auf den Ebenen von Vergleichs-, Angebots- und Beschaffungswährungen. • Anfragen und Angebote müssen versionierbar sein, um die Iterationen etwaiger Änderungen der Anfrageumfänge abbilden zu können. • Sowohl auf Anfrage- wie auch Angebotsseite ist ein revisionssicheres Dokumentenmanagement erforderlich.

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• Der Lieferant muss bei der Erstellung umfangreicher Angebote funktional durch Kopierfunktionen und durch einfache Benutzerführung unterstützt werden. Insbesondere sollten Anforderungen und Prämissen des Einkaufs, z. B. die Variantengliederung und Stückzahlprämissen, direkt in der Anfrage vorgegeben werden und damit den Aufbau des Angebots bestimmen. • Der Angebotsvergleich sollte aus den Angebotsdaten aller Varianten, Szenarien und Versionen automatisch erstellt werden können. • Der über mehrere Prozesspartner abzuwickelnde Lieferantenauswahlprozess sollte durch Workflow-Funktionen und ein differenziertes UserManagement unterstützt werden. Abbildung 11-3 zeigt den Prozessablauf, der mit den dargestellten Fachprozessanforderungen über ein Anfragesystem abgebildet werden soll. Einkaufsprozesse Lieferantenauswahlprozess Lieferantenvorauswahl

Anfrage

Verhandlung

Nominierung und Vergabe

Input -

Spezifikationen Lieferantenkreis Prämissen Termine Weitere Anfragedokumente

Output Prozess über Anfragesystem Anfrageerstellung

Anfrage versenden

Angebotsbearbeitung

Angebotsbewertung und -vergleich

-

Optional: Weitere Durchläufe in Versionen

Angebotsauswertungen Angebotsvergleich Angebotsdokumente Weitere Berichte, z.B. Versionsvergleich

Quelle: Nexolab

Abb. 11-3. Sollprozess über ein Anfragesystem

Umsetzung über ein Marktplatz-basiertes Trägersystem mit OfflineKomponenten

Ein im Jahr 2005 durchgeführtes Markt-Screening unter einschlägigen Standardsoftware-Anbietern ergab, dass die Anbieter die in dem vorhergehenden Kapitel beschriebenen Anforderungen nur in Teilen erfüllen konnten. Die Entscheidung für eine Eigenentwicklung ist unter der Berücksichtigung etwaiger Entwicklungs-, Einführungs- und Betriebsaufwände und

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Barbara Fischer, Burkhard Grosche, Martin Kuhn, Stefan Oberlik

der zu befürchtenden Entwicklungsschleifen bis zur ausreichenden Erfüllung der Basisanforderungen genau zu verifizieren. Entscheiden sich z. B. Automobilhersteller aufgrund dieses Sachverhaltes für die Nutzung eines externen Marktplatzes mit einem etablierten Applikation Service Provider (ASP), ist die vollständige Umsetzung aller funktionalen Anforderungen innerhalb nur einer webbasierten Lösung aus Gründen möglicher längerer Systemantwortzeiten und des Kosten- und Zeitaufwandes zu vermeiden. Vielmehr sollte ein modulares Konzept mit Online- und Offline-Bestandteilen gewählt werden, das folgende Systemarchitekturmaßnahmen berücksichtigt: • Verwaltung der Anfragen, Angebote, Versionen mit allen Anfrage- und Angebotsdaten und Dokumenten in einem sog. Trägersystem. • Für die Bearbeitung des Angebots wird den Lieferanten eine leicht zu installierende Excel-Erweiterung („Excel-Add-in“) angeboten. Diese Excel-Erweiterung baut die benötigten Angebotsformulare in gewohntem Layout automatisch aus der Struktur und den Prämissen der Anfrage auf und stellt Angebotsbearbeitungsfunktionen (z. B. „Copy-Paste“) zur Verfügung. • Umsetzung der konfigurierbaren Angebotsauswertung und des Angebotsvergleichs auf Einkäuferseite ebenfalls als Excel-Erweiterung. • Import/Export der Anfrage- und Angebotsdaten aus Excel in das Trägersystem. Das Trägersystem prüft dabei Vollständigkeit und Plausibilität der Angebotsdaten. • Ausklammerung des internen Workflows. Die gewählte ASP-Lösung nutzt damit die Stärken bereits vorhandener Systeme und verbindet diese mit vergleichsweise geringen Anpassungen zu einem durchgängigen Prozess. Es empfiehlt sich, als Partner für die Umsetzung einen etablierten, weltweit agierenden Marktplatzanbieter zu wählen. Es ist bei der Auswahl der Marktplatzlösung darauf zu achten, dass bereits wesentliche Funktionen für den Produktionsmaterialeinkauf in der Automobilindustrie (z. B. Abgabe von Alternativangeboten) vorhanden sind. Verbliebene funktionale Anforderungen, wie vor allem die datentechnische Erfassung eines Kostenmodells und die entsprechenden ExcelErweiterungen, könnten als Erweiterungen in die Software-Lösung eingebracht werden. Nachfolgende Abbildung zeigt schematisch das Zusammenwirken der einzelnen Systemkomponenten.

Dokumente

Produkte/Komponenten/Varianten

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Vorgabe Anfrageund Angebotstruktur Auftraggeber

Angebotsbearbeitung je Lieferant

Allgemeine Prämissen

Angebotskopf

Variante Medium Linkslenker Variante Medium Rechtslenker Variante High Linkslenker

QAF Medium Linkslenker

Download/ Angebotsaufbau in EXCEL

QAF Medium Rechtslenker

usw.

Lastenheft technische Varianten

Lastenheft technische Varianten

Anfrageunterlage Logistik und Qualität

Download

Auswertung und Vergleich Auftraggeber Lieferant Lieferant B A Auswertungsvorlage: Gesamtkosten

Upload/ Angebotsprüfung

QAF High Linkslenker

usw.

Anfrageunterlage Logistik und Qualität

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Medium Linkslenker

10,5 M€

12,1 M€

Medium Rechtslenker

10,7 M€

12,5 M€

High Linkslenker

13,4 M€

13,2 M€

usw.

Drill-Down Teilepreis, Werkzeugkosten, etc..

Kommentiertes Lastenheft Up load

Ausgefüllte Anf.-Unterlage.

3 3

3

usw. usw.

usw. Quelle: Nexolab

Abb. 11-4. Schematischer Arbeitsablauf im Anfragesystem

Eine Marktplatz-Lösung hat jedoch auch für Lieferanten Vorteile: • Bei Nutzung des Marktplatzes durch mehrere OEMs (Original Equipment Manufacturer) eröffnet sich z. B. für Lieferanten eine Standardlösung, die nicht nur mit einem einzelnen OEM genutzt werden kann, da es sich nicht um eine unternehmensspezifische Einzelanwendung handelt. Durch gezielte Verbreitung einer Marktplatz-Anwendung treten OEM-spezifische Systeme in den Hintergrund und der Anfrage-/Angebotsprozess läuft in der Automobilindustrie mehr und mehr standardisiert ab. Der Lieferant hat sich nur auf ein System zu konzentrieren und viele unterschiedliche unternehmensspezifische Trainingsmaßnahmen und funktionale Systemerweiterungen halten sich in Grenzen. • Funktionserweiterungen, die gemeinsam von den am Markplatz teilnehmenden Unternehmen als Prozessoptimierung identifiziert werden, können im Rahmen der Release-Zyklen in die Anwendung übernommen werden. Die Umsetzung des neuen Releases findet auf dem Marktplatz statt und ist ohne Implementierungsaufwand bei OEM und Lieferant nutzbar. 11.3.3 Erfahrungen und Ausblick Aufgrund der Tatsache, dass in eine Marktplatz-Anwendung bereits ein hohes Maß an Erfahrungen aus den beteiligten Unternehmen in der Automobilindustrie eingeflossen ist, hat sich die Praxistauglichkeit durch weit

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verbreitete Nutzung bereits bestätigt. Mit einer qualifizierten Marktplatzlösung können auf der Facheinkaufsseite erwartete Potenziale über alle Komponentenarten und Einkaufsbereiche hinweg realisiert werden. Einzelne funktionale Verbesserungspotenziale, wie z. B. Erweiterungen der Auswertungslogik und des Dokumentenhandlings, sind bereits als weiteres Verbesserungspotenzial beschrieben und könnten ebenfalls kurzfristig umgesetzt werden. Auf Lieferantenseite wird in der Regel die Verlässlichkeit und Handhabung einer ausgereiften Marktplatzanwendung sowie der einheitliche elektronische Aufbau von Anfragen geschätzt. Für die Einführungs- und Umstellungsphase müssen dem Lieferanten jedoch ausführliche und praxisnahe Leitfäden zu den Themen „Kostenmodell“ und „Anfrageaufbau“ zur Verfügung gestellt werden, um eine schnelle Arbeitsfähigkeit mit dem System herzustellen. Als ein wesentlicher zusätzlicher Vorteil ist eine durchgängige Strukturierung aller anforderungsdefinierenden Dokumente zwischen OEM und Zulieferer zu sehen. Im herkömmlichen Prozess sind diese auf verschiedene anfragerelevante Dokumente verteilt. Die Dokumente können vereinfacht und die Anforderungen vereinheitlicht werden. Rein lieferantenspezifische Anforderungen und Qualifikationen (z. B. Zertifikate) würden in diesem Zusammenhang in einer lieferantenspezifischen Datenbank gebündelt. Auch hier erscheint ein Marktplatzansatz sinnvoll. Auf längere Sicht sind Potenziale in Form einer tieferen und automatisierten Integration in ein Produktdatenmanagement, ein Änderungsmanagement sowie ein Kostenanalyse- und Bewertungssystem denkbar. Die dafür erforderlichen Anwendungen werden schrittweise entwickelt. Aufgrund des hohen Standardisierungspotenzials, der bereits in etablierten Marktplätzen verfügbaren Vorleistungen und der erzielbaren Reichweite in der Zulieferpyramide kann eine solche Systemlösung für OEMs und Integrationspartner empfohlen werden.

Transparenz im Partnernetzwerk – elektron. Beschaffung bei der BMW AG

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11.4 Verknüpfung zwischen Lieferantenauswahl und Kostenmanagement 11.4.1 Einbindung der Kostenanalyse in den Produktentstehungsprozess Die Einbindung kostenanalytischer Instrumente in den Produktentstehungsprozess (PEP) ist ein weiterer Baustein des ProduktionsmaterialEinkaufs zur Kostenoptimierung. Der Wirkungsbereich des sog. „KostenEngineerings“ erstreckt sich dabei von einer initialen Phase bis hin zur Serienentwicklung. Initiale Phase

Serienentwicklungsphase Serie

Kostenabgleich

Konzept- Wertgestaltung Kostenanalyse ProduktWertanalyse

• Jahrespreisverhandlung • Produktwertanalyse • Konzeptwertgestaltung

Änderungsmanagement

Abb. 11-5. Einbindung Kostenanalyse in den Produktentstehungsprozess (PEP)

Kernaufgabe dabei ist es, entlang des Produktentstehungsprozesses (PEP) standardisierte, kostenanalytische Methoden einzusetzen und den Facheinkäufer durch Bereitstellung von Kalkulationen z. B. bei der Bewertung von Konzepten, Technologiealternativen und Änderungskosten in der Lieferantenauswahl und Verhandlung zu unterstützen (s. Abbildung 11-5). Ein wesentliches Instrument ist dabei ein Kostenmodell, das durch die Verantwortlichen des Kosten-Engineerings definiert, geschult und laufend weiterentwickelt werden sollte. Kostenanalyse und -plausibilisierung, insbesondere in einer initialen Phase, sind wesentliche Bestandteile für partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen OEM und Zulieferer, die auf Informationstransparenz basiert. Aus der detaillierten Analyse der Kostenstruktur eines bestimmten

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Produkts bzw. der Lösungsvorschläge und Angebote der Zulieferpartner können Potenziale für Kostenreduzierungen in der partnerschaftlichen Produktentwicklung, z. B. mittels technischer Entfeinerungen und Prozessverbesserungen, identifiziert und verhandelt werden. Ziel ist es, durch Bündelung des Know-hows des Zulieferpartners, des Einkaufs und der Kosteningenieure die optimale Kostenstruktur für das zu vergebende Produkt bzw. Konzept zu ermitteln und für beide Seiten transparent anhand des Kostenmodells zu vereinbaren. Dieser differenzierte Ansatz ermöglicht eine fundierte Informationsbasis zwischen den Verhandlungspartnern und bietet damit auch den Zulieferpartnern eine bessere Geschäftsgrundlage. 11.4.2 Prozessbeschreibung Die Prozesse des Kosten-Engineerings zur Unterstützung der Lieferantenauswahl gliedern sich wie folgt: • Planung, • Informationsbeschaffung, • Kalkulation (Analyse/Plausibilisierung), • Verhandlung (Unterstützung), • Berichtswesen und Dokumentation. Der erste Schritt betrifft die Planung der Kalkulationsbedarfe. Diese wird i. d. R. zu Jahresbeginn zwischen Kosten-Engineering, Einkauf und den betroffenen Entwicklungs-Fachbereichen durchgeführt. Der Bedarf für eine Kostenanalyse kann darüber hinaus auch aus einer laufenden Lieferantenauswahl heraus angestoßen werden. Die darauf folgende Informationsbeschaffung greift vor allem auf vorhandene Anfrage- und Angebotsunterlagen sowie bereits erstellte Kalkulationen zurück. Zur Beschaffung zusätzlicher Informationen wird ggf. über den Einkauf ein direkter Kontakt mit dem Lieferanten hergestellt und entsprechende Angebotsunterlagen mit Hilfe des Anfragesystems angefordert. Nach erfolgter Kalkulation stimmen sich der Kosteningenieur und der Einkäufer bezüglich der Ergebnisse und daraus resultierender Empfehlungen in Bezug auf die Lieferantenauswahl und Verhandlungsvorbereitung ab. Häufig nimmt der Kosteningenieur auch an den anschließenden Gesprächen und der Verhandlung mit dem Lieferanten teil.

Transparenz im Partnernetzwerk – elektron. Beschaffung bei der BMW AG

241

11.4.3 Systemunterstützung Die funktionalen Anforderungen im Hinblick auf die Unterstützung der Kalkulation sind sehr vielfältig. Neben einigen Experten-Systemen kommen heute verstärkt Excel-Tools und Access-Datenbanken zur Interpretation der über das Anfragesystem generierten Angebotsdaten zum Einsatz. Diese Hilfsmittel erlauben es, beispielsweise Angaben zu eingesetzten Materialien, Maschinenstundensätzen oder Sonderbetriebsmitteln gegenzurechnen. Um die Arbeitsgrundlage im Kosten-Engineering zu verbessern, ist vor allem die Verknüpfung mit Systemen, die für die Kalkulation wesentliche Daten beinhalten, entscheidend. Beispielhaft ist hier das Produktdatenmanagement zu nennen, aus dem die Produktstruktur inklusive relevanter technischer Daten wie z. B. Lastenhefte übernommen werden kann. Abbildung 11-6 zeigt die potenzielle Einbindung der Kostenanalyse in benachbarte Systeme sowie notwendige Ein- und Ausgangsgrößen. Angebote

Kalkulationsmodelle

Auswertungen

Kostenreferenzen

Durchgeführte Kalkulationen

Kostenanalyse-System Produktdatenmngmt.

Planung

Änderungsmngmt.

Infobeschaffung

Kalkulation

Berichte/ Auswertungen

Verhandlung

Dokumentation

Anfragesystem

Workflow-Steuerung

Dokumentenmanagement

Kostendatenmanagement

Lieferantendatenmanagement

Expertensysteme

Abb. 11-6. Systemanbindung Kostenanalyse

Aus dem Anfragesystem werden Angebotsdaten, die nach dem gewählten Kostenmodell strukturiert sind, eingespielt. Wichtige Anforderungen an eine Systemunterstützung für das Kosten-Engineering sind dabei:

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• Anlegen, Verwalten und Archivieren von sog. Kalkulationsprojekten, in denen alle für eine Kalkulation relevanten Daten abgelegt werden. • zentrale Verwaltung von einzelnen Kalkulationen und deren Änderungsständen bzw. Versionen auf Basis des gewählten Kostenmodells. • Schnittstellen zu Systemen wie dem Produktdatenmanagement und dem elektronischen Anfragesystem zur Übernahme von Produktstrukturen und Angeboten. • Anbindung von unternehmensinternen und zugekauften ExpertenSystemen. • Integration eines Dokumenten-Management-Systems zur Ablage von ergänzenden Dokumenten zu Kalkulationsprojekten. • eine Workflow-Engine zur systematischen Abbildung des gesamten Kalkulationsprozesses. Die Schaffung eines solchen Kalkulationssystems, das tief in die beschriebene Systemlandschaft integriert ist und gleichzeitig auch die Rolle der zentralen Ablage von Kalkulationen, Angeboten und Kostendaten übernehmen kann, ist eine zentrale Herausforderung für die Sicherung der Leistungsfähigkeit einer Funktion Kosten-Engineering. 11.4.4 Erfahrungen und Ausblick Ein Kosten-Engineering-Ansatz für Produktionsmaterial stellt wie beschrieben hohe Anforderungen an ein elektronisches Anfragesystem z. B. in Bezug auf Flexibilität, Performance und die direkte Integration mit dem Kalkulationssystem. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, den in Kapitel 14.3 beschriebenen „Online-/Offline-Ansatz“ zu verfolgen. Die Angebotsdaten werden aus dem Anfragesystem benutzerfreundlich in Excel-Formularen aufbereitet. Damit ist ein flexibler Datenaustausch gewährleistet und das Kosten-Engineering erhält mit standardisierten, auswertbaren Kostendaten eine verbesserte Arbeitsgrundlage.

11.5 Resümee Ein innovationsgetriebener Lieferantenauswahlprozess beim Automobilhersteller setzt auf einen hohen Grad an Transparenz im Partnernetzwerk. Nur so lassen sich – gekoppelt mit einer frühen Einbindung der Lieferan-

Transparenz im Partnernetzwerk – elektron. Beschaffung bei der BMW AG

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ten in den Produktentstehungsprozess – signifikante Kostensenkungspotenziale identifizieren. Die beschriebenen Systeme unterstützen diesen Ansatz mit pragmatischen und sinnvollen Lösungen, die im Partnernetzwerk und beim Automobilhersteller umfassend einsetzbar sind. In der Umsetzung zahlt sich die Berücksichtigung folgender kritischer Erfolgsfaktoren aus: • Einen wesentlichen Schwerpunkt auf die Grob- und Fachkonzeptphase zu legen. Hierbei sind die Fachprozesse selbst und auch ihre Abhängigkeiten zu benachbarten Prozessen umfassend zu beschreiben. Ohne abgestimmte Prozessmodelle und Mengengerüste ist keine Systemarchitektur und -umsetzung denkbar. • Möglichst viele bewährte Standardkomponenten einzusetzen und Anforderungen an Erweiterungen aus IT-Sicht genau zu prüfen. • Diverse funktionale „Spezialanforderungen“ zu kanalisieren und deren Umsetzung in Abhängigkeit zum Gesamtnutzen zu steuern. Vieles lässt sich dabei auch schon durch das intelligente Verknüpfen und Erweitern von Standardkomponenten realisieren. • Bei der Systemgestaltung immer an die Handhabung durch den Fachanwender zu denken. Bei mehreren tausend Benutzern bei einer Vielzahl von Unternehmen sind hohe Maßstäbe an die Benutzerfreundlichkeit und Performance des Systems anzulegen. Bewährte und gewohnte Arbeitshilfen, z. B. bestimmte Excel-Formulare, sollten übernommen und unterstützt werden. Mehrsprachigkeit und die Verwendung internationaler Konventionen sind Pflicht. • Die Arbeitsfähigkeit der Einkäufer und Lieferanten jederzeit durch eine hohe Systemverfügbarkeit und eine kompetente Hotline sicherzustellen. • Eine offene und kontinuierliche Projektkommunikation zu betreiben und Fachanwender sowohl im Einkauf als auch auf Lieferantenseite zu Projektpartnern zu machen. In ihren Abteilungen und bei ihren Unternehmen anerkannte Experten sind ideale Multiplikatoren. • Eine intensive Pilotphase einzuplanen und zu nutzen, um dem System den „letzten Schliff“ zu geben und Know-how in der Organisation aufzubauen. Die Erfahrungen aus Supplier Relationship Management (SRM)Projekten haben gezeigt, dass die spezifischen Anforderungen des Produktionsmaterialeinkaufs mit Standard-E-Sourcing-Lösungen nur schwer ab-

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Barbara Fischer, Burkhard Grosche, Martin Kuhn, Stefan Oberlik

zudecken sind. Gleichzeitig sind Standards erforderlich, um die Systeme im Partnernetzwerk planbar und wirtschaftlich einführen zu können. Der intelligente Mix aus verfügbaren Standards und spezifischen Ergänzungen mit hohem Zusatznutzen ist ein Erfolgsmerkmal, das für die weitere Entwicklung der Systeme im Produktionsmaterialeinkauf prägend sein wird.

12 Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group Gerd Schlaich, Roland Wenger

12.1 Einleitung Vor allem in der Automobilindustrie entwickelte sich der Einkauf in den vergangenen Jahren vom reinen Bestellabwickler der Vorgaben aus den Entwicklungsbereichen hin zum aktiven Gestalter von Lieferanten-/Abnehmerbeziehungen. Mittlerweile seit einigen Jahren zu beobachtende Trends in der Automobilindustrie wie die Fokussierung der Unternehmen auf die eigenen Kernkompetenzen, die verstärkte Einbindung des Einkaufs in frühe Produktentstehungsphasen, verkürzte Produktlebenszyklen sowie komplexer werdende Beschaffungsumfänge verlagern Kostensenkungsund Leistungsverbesserungspotentiale in den Einkaufsbereich. Angesichts des gestiegenen Wettbewerbsdrucks in der Automobilindustrie sind sowohl OEMs als auch Lieferanten angewiesen sämtliche Verbesserungspotentiale auszuschöpfen. Die Potentiale der Unterstützung von Einkaufsaktivitäten mittels moderner Informations- und Kommunikationstechnologie liegen insbesondere in einer Reduzierung der Materialkosten sowie in einer Effizienzsteigerung der inner- und zwischenbetrieblichen Abläufe. Die Bereitstellung aktueller und relevanter Informationen zu allen Beschaffungsentscheidungen sowie die Gewährleistung des Informationsaustauschs zwischen allen am Lieferantenmanagement-Prozess beteiligten Fachbereichen, ist die Grundlage für eine funktionierende bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Dies möglich machen können nur cross-funktional definierte Prozesse, die durch anforderungsgerechte und möglichst durchgängige und damit fachbereichsübergreifend eingesetzte IT-Systeme unterstützt werden. Dieser Beitrag gibt einen Einblick in die Prozess- und Systemwelt des Einkaufsbereichs Procurement Mercedes Car Group and Vans (PMC) der DaimlerChrysler AG, der für den Materialeinkauf der Pkw-Marken Mercedes-Benz, Smart und Maybach sowie der Van-Sparte verantwortlich ist. Nach einem Überblick über die verschiedenen LieferantenmanagementProzesse wird das System Lima-on-Web vorgestellt, das durch Konsolidierung der bestehenden Systemwelt in ein führendes Workflow-System einen ganzheitlichen und prozessorientierten Ansatz zur Unterstützung der

246 Gerd Schlaich, Roland Wenger

Einkaufsaktivitäten unternimmt. Anschließend erfolgen am Beispiel des Vergabeprozesses eine detaillierte Prozessablaufbeschreibung sowie die Darstellung der Unterstützung einzelner Prozessschritte durch Lima-onWeb. Gemachte Erfahrungen und ein Ausblick auf zukünftig zu erwartende Tendenzen im Bereich der elektronischen Unterstützung von Einkaufsprozessen schließt den Beitrag ab.

12.2 Trends und Herausforderungen im Einkauf der Automobilindustrie Die Notwendigkeit des Einsatzes prozessorientierter Informationstechnologie im Einkauf wird anhand der Darstellung aktueller Trends und Herausforderungen deutlich. Zunehmende Bedeutung der Einkaufsaktivitäten durch die Konzentration auf Kernkompetenzen Die zunehmende Bedeutung des Einkaufs ist speziell auf die verstärkte Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen zurückzuführen. Gründe für die Konzentration auf Kernkompetenzen sind u.a.: • Einsatz von Modular- und System-Sourcing-Konzepten zur Reduzierung interner Komplexität, • Möglichkeit zur Verwendung von Gleichteilen für mehrere Abnehmerunternehmen und Erzielung von Skaleneffekten durch die Lieferanten, • Nutzung externer, spezialisierter Entwicklungskapazität beim Lieferanten zur Beschleunigung von Entwicklungszeiten, • Zunahme der Kapitalintensität der Produktion und damit verbundenes Risiko der erhöhten Fixkostenbelastung bei Eigenfertigung und • Erarbeitung von effektiveren Lösungen durch den spezialisierten Lieferanten. Aufgrund der Verlagerung von Leistungsumfängen in die Zulieferindustrie, erhöht sich auch der Einfluss des Materialkostenergebnisses auf den Unternehmenserfolg (s. Abb. 12-1).Dieser wachsende Einfluss auf den Unternehmenserfolg erhöht in Zeiten hohen Kostendrucks in vielen Industrien den Druck auf Erzielung eines bestmöglichen Einkaufsergebnisses, rechtfertigt aber gleichzeitig die Einführung und den Einsatz von effizienter IT-Technologie zur Gewährleistung einer möglichst optimalen Durchführung der Beschaffungsaufgaben und -abläufe.

Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group 247

vor Materialkostenreduzierung

nach Materialkostenreduzierung 80% Gewinnsteigerung

Gewinn

3%

Sonst. Kosten

40 %

Materialkosten

60 %

4% Materialkostenreduzierung

5,4 %

Gewinn

40 %

Sonst. Kosten

57,6 %

Materialkosten

Angaben in Prozent

Abb. 12-1. Exemplarisches Beispiel: Hebelwirkung des Einkaufs Einfluss einer Materialkostenreduzierung auf das Unternehmensergebnis

Steigende Prozesskomplexität durch frühzeitige Einbindung des Einkaufs in die Produktentwicklung Eine Beschleunigung von Produktentwicklungsprozessen kann nur durch eine stärkere Synchronisation der Aktivitäten erreicht werden. Gleichzeitig muss sichergestellt sein, dass in der bereichsübergreifenden (crossfunktionalen) Zusammenarbeit alle relevanten Informationen über Lieferant und Kaufteil eingebracht und integriert verarbeitet werden. Daher kommt es schon in frühen Phasen der Produktenstehung - aufgrund der frühzeitigen Einbindung des Lieferanten-Know-hows - zu einem steigenden Koordinationsbedarf für die Beschaffung zwischen den unternehmensinternen Funktionsbereichen und den Lieferanten. Der Einkauf soll aufgrund der Tatsache, dass ein Großteil der Gesamtkosten eines Produktes schon in frühen Entwicklungsphasen festgelegt werden, in die Produktkonzeption und -entwicklung eingebunden werden und dadurch die Möglichkeit erhalten, die Wertgestaltung des Produktes nachhaltig zu beeinflussen. Weitere Beispiele für derartige, in enger Zusammenarbeit mit den an der Produktenstehung beteiligten Bereichen durchzuführende Einkaufsaktivitäten sind Technologiebeobachtungen und Benchmarking-Untersuchungen in der Produktdefinitionsphase, Beschaffungsmarktuntersuchungen, Makeor-Buy-Entscheidungen, Konzeptwettbewerbe sowie die Analyse von

248 Gerd Schlaich, Roland Wenger

Bedarfsbündelungs- und Widerverwendungsmöglichkeiten von Bauteilen und Komponenten. Zur Parallelisierung der Tätigkeiten ist ein frühzeitiger und permanenter Informationsaustausch zwischen den Funktionalbereichen notwendig. Dieser schließt auch unsichere und nicht definitive Informationen ein. Obwohl z. B. die detaillierte technische Spezifikation in frühen Entwicklungsphasen noch nicht feststeht, kann die Entwicklung den Einkauf bereits über die voraussichtlich verwendeten Materialien informieren. Der Einkauf hat nun die Möglichkeit, den Beschaffungsmarkt nach potentiellen Lieferanten für dieses Material zu untersuchen. Ein weiteres Beispiel ist die Angebotseinholung verschiedener technischer Umsetzungskonzepte bei den Lieferanten, um auf Basis der Lieferantenangebote die endgültige technische Spezifikation einer Bauteilkomponente festzulegen. hoch

(S Inte im ult grat an ive eo r us Pro En zes gin s ee rin g)

Einflussmöglichkeiten

Wissen über das Projekt

it ad Tr

e ion

r rP lle

s es oz

Änderungschancen

niedrig Anfang

Projektfortschritt

Ende

Abb. 12-2. Simultaneous Engineering steigert Einflussmöglichkeiten im Projektverlauf (s. [Lincke 1995, 37])

Mit Simultaneous Engineering werden zwar die Nachteile der Arbeitsteilung und Schnittstellenprobleme überwunden (s. [Ehrlenspiel 1995, 313]), jedoch führen die zusätzlichen Abhängigkeiten sowie die Notwendigkeit zum Dokumenten- und Informationsaustausch aufgrund der Parallelisierung der Abläufe zu einer deutlich erhöhten Prozesskomplexität.

Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group 249

Erhöhter Kooperationsbedarf in der Lieferkette durch erhöhte Produktkomplexität Der Kundenwunsch nach immer komplexeren Endprodukten mit einer Vielzahl an Varianten führt auch zu einer Erhöhung der Komplexität der Kaufteilumfänge. Die steigende Komplexität der beschafften Systeme und die Zunahme der Variantenvielfalt führen daher einem erhöhten Kooperationsbedarf zwischen Abnehmer, Tier-1-Lieferant und u. U. auch den TierN-Lieferanten.

Kernlieferanten (Systeme, Module)

Entwicklungspartnerschaft Single Sourcing Produktlebenszyklus-Vertrag

1st-tier

Komponentenlieferanten (Bauteile, Untergruppen)

2nd-tier

Rohmaterial-, Halbfabrikate-, DIN- und Normteilefabrikanten

3rd-tier

Nischenanbieter

OEM

Betrachtung nach Funktionen

Systemspezialist

Preisdominierte Lieferantenauswahl Global/Multiple Sourcing

Systemintegrator

Komponentenspezialist

Rohstofflieferant

Betrachtung nach Lieferstufen

Volumenanbieter

Abb. 12-3. Klassifizierung der Lieferantenstruktur nach Lieferstufen und Funktionen (s. [Wildemann 2005])

Die Umsetzung des Modular- und System-Sourcing-Konzepts führt zu einer pyramidenförmigen Lieferstruktur, in der weniger Lieferanten direkt an den Endproduktehersteller liefern. Die steigende Komplexität der beschafften Systeme und die Variantenvielfalt führen jedoch nicht nur zu einem erhöhten Kooperationsbedarf zwischen Abnehmer und Lieferant, sondern auch zu einer stärkeren Differenzierung der Lieferantenlandschaft in funktionaler Hinsicht. Eine Klassifizierung der Zulieferer nach Lieferstrukturen wird daher der modul- und funktionsbasierten Strukturierung nicht mehr gerecht und die Gestaltung differenzierter Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen unumgänglich (s. [Nellore 2001, 115]).

250 Gerd Schlaich, Roland Wenger

Notwendigkeit zu durchgängigen und prozessorientierten EinkaufsSystemen Der Einkaufsbereich entwickelt sich zu einer Drehscheibe, die den Knowhow-Fluss zwischen internen Funktionsbereichen und den Lieferanten in vernetzten Prozessen organisieren und moderieren muss. Der Vorteil der schnelleren Abarbeitung vernetzter Prozesse geht einher mit einer erhöhten Entscheidungskomplexität, da die Menge an Informationsübergaben zwischen den Prozessbeteiligten steigt. Außerdem erhöht sich der Anteil unvollständiger Informationen, da beim Start eines Teilprozesses parallel ablaufende Teilprozesse oftmals noch nicht beendet sind. Status quo

Ziel

Viele verschiedene Anwendungen „Insellösungen“ Information/ Datenkonsistenz

ƒ Informationen stark verteilt ƒ Wichtige Daten müssen manuell aus verschiedenen Systemen zusammengestellt werden ƒ Einzelne Aufgaben werden isoliert voneinander durchgeführt und erfordern Mehrfacheingaben

Zusammenarbeit/ Prozessorientierung

ƒ Grosser Anteil nicht wertschöpfender Tätigkeiten wie Abstimmungen, Weiterleitung von Inofrmationen etc. ƒ Vielzahl von Prozessbeschreibungen, keine Prozessorientierung

Ganzheitliche, systemseitige Prozessunterstützung ƒ Vergleichbare, vollständige und aktuelle Daten, die zeitgleich für alle verfügbar sind ƒ Alle Daten werden genau einmal erfasst und anderen (Prozessen) zur Verfügung gestellt ƒ Erhöhte Transparenz durch Zugriff auf alle relevanten Daten

ƒ Vereinfachte und einheitliche Arbeitsabläufe ƒ Reduzierte und erleichterte Routinearbeiten bspw. durch OnlineAbstimmungs- und Entscheidungsprozesse ƒ Verbesserte Einordnung der eigenen Tätigkeit in den Gesamtprozess

Abb. 12-4. Von Insellösungen zu einer ganzheitlichen, systemseitigen Prozessunterstützung

Einkaufsentscheidungen werden auf Basis der von anderen Funktionsbereichen eines Unternehmens bereitgestellten Informationen getroffen. Die Qualität der bereitgestellten Informationen hinsichtlich Vollständigkeit

Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group 251

und Aktualität beeinflussen daher direkt das Einkaufs- und Unternehmensergebnis. Um das angestrebte bestmögliche Einkaufsergebnis erzielen zu können, ist daher der Einsatz von anforderungsgerechten IT-Systemen notwendig, deren Einsatz jedoch nicht wie in der Vergangenheit bereichsspezifisch, sondern umfassend, d.h. interdisziplinär und prozessorientert erfolgen muss. Die Problematik des Einsatzes von Informationstechnologie im Einkauf besteht in vielen Industrieunternehmen in der Diskrepanz zwischen bereichs- und funktionsübergreifenden (cross-funktionalen) Prozessabläufen und einer zumeist bereichsbezogenen IT-Systemlandschaft. Aufgrund der engen Verzahnung aller an der Produktentstehung beteiligten Bereiche, gibt es in den Unternehmen eine Vielzahl von Prozessbeschreibungen, die ein koordiniertes und funktionsübergreifendes Arbeiten aller Beteiligten ermöglichen sollen. Diese Komplexität erfordert Transparenz und anforderungsgerechte, systemseitige Prozessunterstützung in den einzelnen Einkaufsaktivitäten. Im Gegensatz zu der cross-funktionalen Prozesswelt orientieren sich die in den Unternehmen eingesetzten Anwendungssysteme jedoch zumeist an den vorzufindenden Organisationsstrukturen. Daraus resultieren viele verschiedene, bereichsbezogene Anwendungssysteme wie z.B. lokale Datenbanken und Excel-Lösungen. Diese Insellösungen beschränken sich dabei oftmals auf die Automatisierung und Rationalisierung der Teilbereiche, wodurch ein reibungsloser Informations- und Kommunikationsfluss in den Geschäftsprozessen auf der Systemseite verhindert wird.

12.3 Überblick Lieferantenmanagement-Prozesse Nachfolgend ist die Prozesslandschaft von Procurement Mercedes Car Group and Vans abgebildet (s. Abb. 12-5). Zwischen den einzelnen Prozessen bestehen teilweise enge Verflechtungen, da in jedem einzelnen Prozess Abhängigkeiten zu Ergebnissen vorgelagerter und paralleler Prozessaktivitäten bestehen. Die zeitliche Abfolge der einzelnen Lieferantenmanagementprozesse wird in obiger Abbildung gemäß ihrer Verwendung im Verlauf eines strukturierten, in Phasen gegliederten und mit Meilensteinen hinterlegten Produktenstehungsprozesses dargestellt. In diesem Fall wird zwischen den

252 Gerd Schlaich, Roland Wenger

Phasen Strategiephase, Produktenstehung, Serienproduktion und After Sales unterschieden. Dadurch werden alle relevanten Beschaffungsprozesse während des gesamten Produktlebenszyklus berücksichtigt. Die Lieferantenmanagement-Prozesse der Mercedes Car Group orientieren sich an den einzelnen Produktenstehungsphasen und sind in Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse gegliedert. Strategiephase

Produktentstehung Produktkonzeption

Führungsprozesse

Fahrzeugphase

Anlaufphase

SerienProduktion

After Sales

Kernprozesse Strategie Global Procurement Market Analysis (GPMA)

Internal Balanced Score Card (IBSC)

Zielbildung und Controlling Vergabestrategie

Vergabe Performance-Optimierung Änderungsmanagement

Unterstützungsprozesse

Vertragsmanagement Risikomanagement/Insolvenzmanagement External Balanced Score Card (EBSC)

Abb. 12-5. Bild der Lieferantenmanagement-Prozesse

12.3.1 Kernprozesse Kernprozesse setzen per Definition die Kernkompetenzen um, welche für den Wettbewerbserfolg und die Erreichung der Unternehmens- und Organisationsziele von maßgebender Bedeutung sind und unmittelbar aus der Strategie abgeleitet werden. Die Materialgruppenstrategie (Commodity Strategy) dient der Entwicklung strategischer Vorgaben in der jeweiligen Materialgruppe und beinhaltet u.a. die Definition strategischer Lieferantensets, d.h. der Gruppe von Lieferanten die im Vergabeprozess bevorzugt zu berücksichtigen sind. Mit dem Prozess Global Procurement Market Analysis (GPMA) werden geeignete, insbesondere bisher noch unbekannte Lieferanten für den DaimlerChrysler-Konzern identifiziert und bewertet. Nach der Identifikation potentieller Lieferanten erfolgt eine Evaluation der Lieferanten und Ihrer

Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group 253

Standorte bzgl. ihrer Eignung als Serienlieferant für die DaimlerChrysler AG. Im Rahmen der Zielbildung werden Zielpreise und -vorgaben als Planungsgrundlage für die weitere Produktentwicklung und damit als Zielvorgabe für die Vergabe definiert. Wichtige Ausgangsgrößen sind dabei die Zielkosten und das Anforderungsprofil der Kunden an das Produkt. Typische Aufgaben des Controllings sind z.B. die Ermittlung des PlanBeschaffungsvolumens und die Auswertung von Einkaufs-Kennzahlen. Abhängig von der Darstellbarkeit der technischen Angebotsanforderungen, findet eine cross-funktionale Abstimmung zwischen den Vergabestrategien Direktvergabe, Konzeptwettbewerb oder Klassische Ausschreibung statt. Bei Kundenanforderungen, deren technische Umsetzung nur in enger Entwicklungszusammenarbeit mit einem Lieferanten möglich ist, wird die Vergabeart Direktvergabe ausgewählt. Hierbei wird in einer relativ frühen Entwicklungsphase ein Lieferant als Entwicklungspartner in die Produktentwicklung miteinbezogen. Im Rahmen eines Konzeptwettbewerbs werden mehrere Lieferanten aufgefordert, eigene konzeptionelle Lösungen zur Erfüllung bestimmter Details der Kundenanforderungen an den Kaufteilumfang zu erarbeiten. Bei der Klassischen Ausschreibung werden alle potentiellen Lieferanten auf Basis eines Lastenhefts angefragt. Sämtliche Aktivitäten im Vergabeprozess dienen dazu, einen Vertrag mit den bestmöglichen Lieferanten zum geforderten Projekttermin (Quality Gate) auf Zielkostenniveau abzuschließen. Bei der finalen Lieferantenauswahl spielen auch beschaffungsstrategische Gesichtspunkte eine Rolle, wie beispielsweise. die Verteilung des Beschaffungsvolumens in der Materialgruppe auf die einzelnen Lieferanten. Performance-Optimierung bezeichnet die Durchführung kaufmännischer und technischer Optimierungs-Maßnahmen, die u.a. zur Erreichung der Kosten-Zielvorgaben dienen. Ein Beispiel für PerformanceOptimierungsmaßnahmen sind Benchmarking-Untersuchungen, die einerseits zu Änderungen der technischen Spezifikation des Bauteils (technische Maßnahmen) oder aber zu Neu-Verhandlung mit dem Lieferanten führen (kaufmännische Maßnahmen). Die Vernetzung der einzelnen Lieferantenmanagement-Prozesse miteinander wird am Prozess PerformanceOptimierung deutlich, da Ergebnisse und Maßnahmen aus der Performance-Optimierung meist auch Auslöser für die Teilprozesse Vergabe und Änderungsmanagement sind. Das Änderungsmanagement gewährleistet eine standardisierte Vorgehensweise bei Bauteiländerungen über den gesamten Produktlebenszyklus

254 Gerd Schlaich, Roland Wenger

hinweg. Die damit einhergehende Kosten- und Termintransparenz ermöglicht den Einkaufsverantwortlichen die rechtzeitige Einleitung von Gegenmaßnahmen bei einer Zielkostenabweichung. Tritt ein Änderungswunsch auf, stimmen sich die beteiligten Bereiche (Entwicklung, Einkauf, Kaufteilplanung) und der Lieferant über die Erstellung eines Änderungsbegehrens ab. Liegt noch keine rechtsgültige Vereinbarung zu den betroffenen Bauteilen mit den Lieferanten vor, werden mögliche Auswirkungen im Rahmen einer internen Bewertung über die zu erwartenden Kosten der Änderung abgegeben. Anschließend wird der Lieferant aufgefordert, die Änderung im Rahmen eines Angebots zu bewerten. Nach Plausibilisierung des Lieferantenangebots wird über die Umsetzung der Änderung entschieden. 12.3.2 Unterstützungsprozesse Unterstützungsprozesse unterstützen die Kernprozesse eines Unternehmens und sind für eine reibungslose Abwicklung der Kernprozesse von hohem Stellenwert. Die Unterstützungsprozesse haben vorrangig unternehmensinterne Kunden und unterstützen die Kernprozesse durch die Bereitstellung von Inputs. Ein professionelles Vertragsmanagement sichert die einkaufsinterne Erstellung und Genehmigung von Standardverträgen. Aufgrund der Vielzahl an Lieferantenkontrakten ist es notwendig, die Einkäufer bei der Vertragserstellung zu unterstützen und damit die Rechtsmäßigkeit der Verträge sicherzustellen. Im Rahmen des Risikomanagements werden Insolvenzrisiken der Lieferanten identifiziert und ggf. die Durchführung und Nachhalten von Präventivmaßnahmen, z.B. Detailanalyse für kritische Lieferanten initiiert. Maßnahmen zur Absicherung der Versorgungskette bei eingetretenen Insolvenzfällen im Fall einer Lieferanteninsolvenz folgen bei Eintritt des Risikofalls im Insolvenzmanagement. Die Verknüpfung der beschaffungsstrategischen Ziele und Lieferantenbewertungen innerhalb einer Materialgruppe in einem Kennzahlensystem erfolgt durch die External Balanced Scorecard (EBSC). Mit Hilfe einer EBSC kann ein durchgängiges, konsistentes System zur Abbildung und Kommunikation von Strategien und Zielen geschaffen und gleichzeitig in der Lieferanten-/Abnehmerbeziehung der Blick auf diejenigen Messgrößen fokussiert werden, die im Rahmen der Strategieumsetzung von Bedeutung sind. Das Konzept der Balanced Scorecard geht auf Kaplan und Norton

Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group 255

zurück, die Unternehmensführung mit der Lenkung eines Flugzeugs vergleichen. Der Pilot benötigt eine Vielzahl von Instrumenten und Messgrößen, um sein Flugzeug sicher ans Ziel zu bringen. Es ist nahe liegend, dass auch Beschaffungsmanager Messgrößen benötigen, um Beschaffungsstrategien umzusetzen und Zielvorgaben erreichen zu können. Mit Hilfe von External Balanced Scorecards wird bei der DaimlerChrysler AG eine stringente Bewertung der Lieferantenperformance anhand definierter Messgrößen gewährleistet. Für die Materialgruppen und Lieferanten werden dabei in cross-funktionaler Abstimmung Zielgrößen für die einzelnen Messgrößen definiert und an die Lieferanten kommuniziert. 12.3.3 Führungsprozesse Führungsprozesse beinhalten Management- und Lenkungsaktivitäten der Einkaufsorganisation. Analog dem Grundprinzip der External Balanced Scorecard werden alle Zielvereinbarungen von Mitarbeitern mit Kennzahlen belegt, anhand derer der Zielerreichungsgrad in einer Internal Balanced Scorecard (IBSC) gemessen werden kann.

12.4 Lima-on-Web – Ganzheitlich webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group Die systemseitige Unterstützung sämtlicher Lieferantenmanagement-Prozesse, und damit auch des Vergabeprozesses, erfolgte in der Vergangenheit vorrangig durch den Einsatz projekt- und bereichsspezifischer Datenbanken, Excellösungen und sonstiger lokaler bzw. bereichsspezifischer Applikationen. Dies führte zu einer stetig wachsenden heterogenen Systemwelt und damit redundanter Datenhaltung. Dies wiederum führte z.T. zu mangelnder Transparenz mit den bekannten Folgen evtl. nicht genutzter Kosteneinsparpotentiale sowie einer unzureichenden Prozessunterstützung. Darüber hinaus musste in Teilbereichen viel Zeitaufwand für nicht wertschöpfende Tätigkeiten wie Abstimmungen, Informationsbeschaffung usw. aufgebracht werden. Vor diesem Hintergrund entschloss man sich im Einkauf der Mercedes Car Group zur Implementierung der IT-Plattform Lima-on-Web, die zentrale Lieferantenmanagement-Prozesse unterstützten und vernetzen soll. Dazu erfolgte eine Konsolidierung der vormals sehr fragmentierten Daten-

256 Gerd Schlaich, Roland Wenger

basis und die Anbindung von Nachbar-Systemen wie z.B. Produktdatenmanagement-Systeme aus dem Entwicklungsbereich über Schnittstellen an Lima-on-Web.

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< Mercedes Car Group Anwenderbereiche

Controlling

Entwicklung

Datenkonsistenz

Einkauf

Produktion

WorkflowVernetzung

Lieferant Qualität

Prozessunterstützung

FAKT NACOS

Beispiele benötigter Daten

Zielwerte und Ist-Erwartungen

NCM Änderungen in der Produktentstehungsphase, Preisänderungen

DIALOG Stückliste: SNRn mit Verwendungen

GLOBUS Anfragen, Angebote, Abschlüsse

Vertrieb Entwicklung

Autom. Statusbericht 0

Data Warehouse

Globale/lokale Applikationen

Logistik

GPSIS

ELAN

Lieferantenbe wertungen Beschaffungsstrategie, Lieferantensets etc.

Globale Abstimmungen mit anderen Business Units (Lead Buyer)

100

Corporate Directory Who-is-Who Daten

Abb. 12-6. Einbindung Lima-on-Web in die bestehende, z.T. fachbereichsfremde IT-Systemwelt über Schnittstellen

Die Anwender aus den am Produktenstehungsprozess beteiligten Fachbereichen (Qualität, Einkauf, Logistik, Entwicklung, Produktionsplanung etc.) arbeiten in Lima-on-Web auf einer einheitlichen Benutzeroberfläche und sind über das Intranet automatisch im System angemeldet (Single Sign On). Lima-on-Web zeichnet sich durch folgende Merkmale aus (s. Abb. 12-6): • Daten-Konsistenz: Konsolidierte Datenbasis zur Schaffung von Transparenz durch Anbindung vor- und nachgelagerter IT-Systeme über Schnittstellen bzw. durch Ersetzen bisheriger Lösungen. Ziel ist die Vermeidung redundanter Datenhaltung, die einmalige Erfassung relevanter Daten im System und tagesaktuelle Bereitstellung für alle Prozessbeteiligten. Alle relevanten Daten werden genau definiert und zu einer einheitlichen Datengrundlage zusammengeführt. Dadurch ergibt sich u.a. eine vereinfachte Controllingmöglichkeit für Fahrzeug- und Aggregatebaureihen. Erreicht wurde dies durch die Anbindung an bzgl. des Produktenstehungsprozesses den Beschaffungsprozessen vor- und nachgelagerte Systeme angrenzender Fachbereiche über Schnittstellen

Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group 257

(s. hierzu auch Abb. 12-6: u.a. Schnittstellen zu Stücklistensystem DIALOG, Einkaufsinformationssystem GPSIS, Dokumentationssystem für Produktänderungen NCM etc.) sowie durch Ersetzen einiger lokaler Datenbanksysteme. • Workflow-Vernetzung: Die Anwender erhalten - entsprechend ihrer Funktionen und Aufgaben im Prozessverlauf - rollenspezifische „To Do“-Tasks zugespielt. Alle Daten und Informationen werden dadurch genau einmal erfasst und automatisch anderen Prozessen und Anwendern automatisch zur Verfügung gestellt. Dies gewährleistet die Durchführung von Beschaffungsentscheidungen auf Basis aktueller, vollständiger und vergleichbarer Daten und Informationen. • Prozess-Unterstützung: Der Anwender wird bei der Durchführung der einzelnen Prozessschritte systemseitig durch relevante Funktionalitäten und durch Bereitstellung relevanter, aktueller Daten unterstützt. Damit sollen aufwendige, manuelle Tätigkeiten, wie z.B. cross-funktionale Abstimmungen, stark vereinfacht und beschleunigt werden. Gleichzeitig wird die Einhaltung der Prozesse gewährleistet. • Automatische Statusberichte: Als Ergebnis einer konsolidierten und aufgrund der Workflow-Basierung auch tagesaktuellen Datenbasis ist erstmals die Möglichkeit gegeben aus einem zentralen System heraus Statusberichte zu Prozess-Status in den Kernprozessen des Lieferantenmanagements automatisiert zu erzeugen. Am Beispiel der Unterstützung des Vergabeprozesses werden diese Merkmale und Funktionalitäten von Lima-on-Web veranschaulicht. Gleichzeitig wird auch die Komplexität eines derartigen Systems, hervorgerufen durch die zahlreichen Abhängigkeiten von IT-Systemen und Prozessabläufen angrenzender Fachbereichen, verdeutlicht. Die CrossFunktionalität und damit einhergehende Prozesskomplexität der Beschaffung findet also auch in den die Prozesse abbildenden IT-Strukturen ihre Fortsetzung. 12.4.1 Aktivitäten im Vergabeprozess Der Vergabeprozess im Rahmen von Neuproduktprojekten ist fixer Bestandteil des cross-funktionalen Produktentstehungsprozesses. Der Vergabeprozess besteht dabei aus neun Teilprozessen. In nachfolgender Abbildung werden deren Abfolge, die jeweilige In- und Outputgrößen sowie die im jeweiligen Prozessschritt verwendeten IT-Systeme dargestellt.

258 Gerd Schlaich, Roland Wenger

Kaufteilumfänge Entwicklungstermine

Vergabeumfänge

Vergaberoadmap

Lima-on-Web

Vergabetermine Kaufteilverantwortlichkeiten

Vergabeumfang

KLH

Lastenheft-Anforderung

Komponentenlastenheft

Vergabetermine

Lima-on-Web MS Office

Anpassung Vergabetermin Komponentenlastenheft

Materialgruppenstrategie

Vergabestrategie

Lima-on-Web GPSIS

Cross-funktional abgestimmte Vergabeart

Materialgruppenstrategie Beschaffungsmarktforschung Lieferantenbewertung

Lieferantenset

Lima-on-Web GPSIS

Cross-funktional abgestimmtes Lieferantenset

Komponentenlastenheft Lieferantenset

Angebote Zielpreise

Anfrage

Lima-on-Web GLOBUS MS Office

Lima-on-Web AngebotsGLOBUS zusammenstellung MS Office

Vergabedokumentation

Lima-on-Web

Vergabedokumentation

Vergabeentscheidung

Lima-on-Web

Vergabeentscheidung

Vertragsabschluß

GLOBUS

Priorisierte Angebote

Anfragedokumente Anfragen versendet

Priorisierte Angebote

Überprüfte Vergabevoraussetzungen Vergabedokumentation

Vergabeentscheidung Lieferant informiert

Vertragsabschluß

Abb. 12-7. Schematisches Ablaufdiagramm des Vergabeprozesses bei der Mercedes Car Group

Auf Basis der im Rahmen der Make-or-Buy-Entscheidung definierten Kaufteilumfänge werden im Teilprozess Vergaberoadmap die Vergabeprojekte initiiert, die im Rahmen des Projekts zu beschaffenden Vergabeumfänge festgelegt, den zuständigen Einkäufern zugeordnet sowie Vergabetermine je Vergabeumfang in Abstimmung mit der zuständigen Funktionsgruppe (entspricht dem Begriff Simultaneous Engineering Team) festgelegt. Die erstellte Vergaberoadmap stellt den Projektplan des Vergabeprojekts dar. Sie beinhaltet alle vergaberelevanten Vorgaben und Infor-

Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group 259

mationen zur Steuerung und Controlling des Vergabeprojekts durch die Einkaufsleitung. Im Teilprozess Komponentenlastenheft (KLH) werden zunächst die möglichen Auswirkungen der Erstellung des KLHs für die Vergabetermine erarbeitet. Das KLH wird danach erstellt, nach Fertigstellung vom Entwicklungsbereich freigegeben und an den Einkauf übermittelt. Die Vergabestrategie wird auf Basis der Vorgaben aus der Materialgruppenstrategie durch den Einkäufer ausgewählt und cross-funktional mit der Funktionsgruppe und den zuständigen Lead Buyern abgestimmt. Im Teilprozess Lieferantenset werden die Lieferanten, die den Umfang herstellen können und die Qualitätsvoraussetzungen erfüllen, vom Einkäufer ausgewählt und der Funktionsgruppe zur Abstimmung vorgeschlagen. Die Auswahl der Lieferanten erfolgt wiederum auf Basis der Vorgaben aus der konzernweiten Materialgruppenstrategie, in der die für diese Materialgruppe bevorzugten Lieferanten vorgegeben werden. Anschließend erstellt der Einkäufer die Anfrageunterlagen und versendet diese an die potentiellen Lieferanten. Die Analyse der kaufmännischen und technischen Angebotsinhalte erfolgt im Teilprozess Angebotszusammenstellung. Nach Abschluss der Verhandlungen erfolgt eine Auswahl von priorisierten Angeboten für die Vergabedokumentation. Die Vergabedokumentation wird im gleichnamigen Teilprozess erstellt. Sie gibt den genehmigungspflichtigen Mitgliedern der Einkaufsleitung einen Überblick über die Aktivitäten im Prozessverlauf und enthält vergaberelevante Informationen, wie z.B. die Angebotszusammenstellung, die Angebots- und Lieferantenbewertung und die Vergabeempfehlung. Durch die Erstellung einer lückenlosen Vergabedokumentation wird eine nachvollziehbare und damit revisionssichere Dokumentation der VergabeAktivitäten gewährleistet. Im Teilprozess Vertragsabschluss erstellt der Einkäufer die Vertragsdokumente, versendet diese zur Bestätigung an den Lieferanten und dokumentiert den Vertragsabschluss.

260 Gerd Schlaich, Roland Wenger

12.4.2 IT-Unterstützung des Vergabeprozesses durch Lima-on-Web Nachfolgend werden die in Lima-on-Web bereitgestellten Funktionalitäten zur Durchführung des Vergabeprozesses dargestellt: Im Teilprozess Vergaberoadmap erfolgt in Lima-on-Web - über eine Schnittstelle zum Stücklistensystem des Entwicklungsbereichs - die Anzeige aller dem jeweiligen Produktprojekt zugehörigen Kaufteilumfänge. Diese können durch den verantwortlichen Projekleiter im Einkauf den zuständigen Einkäufern zwecks Durchführung einer Vergabe zugeordnet werden.

Abb. 12-8. Lima-on-Web – Zuordnung von Einkäufern zu Sachnummern des Produktprojekts (Beispiel)

Im Rahmen der Vergabeumfangs-Definition hat der Einkäufer die Möglichkeit, sich über alle ihm zugeordneten Kaufteile zu informieren, die

Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group 261

Anlage eines neuen Vergabeumfangs zu initiieren und Kaufteile zuzuordnen. Der zuständige Entwickler legt in Lima-on-Web den voraussichtlichen Fertigstellungstermin des Komponentenlastenhefts fest. Der Einkäufer überprüft mögliche Auswirkungen auf nachfolgende Vergabetermine.

Abb. 12-9. Lima-on-Web – Definition Vergabeumfang (Beispiel)

Anschließend wird dem Einkäufer die in der Materialgruppenstrategie vorgesehene Vergabestrategie für die Materialgruppe des Vergabeumfangs angezeigt. Diese Informationen gelangen über eine Schnittstelle zum System GPSIS nach Lima-on-Web. Global Procurement and Supply Information System (GPSIS) ist ein konzernweites Data Warehouse, das Messgrößen und detaillierte Informationen zu Lieferanten und Materialgruppen für den gesamten DaimlerChrysler-Konzern bereitstellt. Der Einkäufer wählt auf Basis dieser Informationen eine Vergabestrategie aus und schlägt sie zur Abstimmung vor. Der zuständige Lead Buyer sowie die Funktionsgruppen-Mitglieder erhalten daraufhin einen Task zur Abstimmung über die Vergabestrategie. Stimmen die Abstimmungsberechtigten einheitlich

262 Gerd Schlaich, Roland Wenger

zu, ist die Vergabestrategie für diesen Vergabeumfang festgelegt. Falls nicht einheitlich zugestimmt wird, bekommt der Einkäufer einen Klärungstask und legt in Rücksprache mit den Abstimmungsberechtigten die Vergabestrategie für den Vergabeumfang final fest. Bei der Zusammenstellung des Lieferantensets stellt Lima-on-Web dem Einkäufer zunächst initial die in der Materialgruppenstrategie als bevorzugte Lieferanten festgelegten Lieferanten zur Verfügung (s. Abb. 12-10). Der Einkäufer hat die Möglichkeit, weitere Lieferanten dem Lieferantenset hinzuzufügen. Ergänzend werden die aktuellen, im Nachbarsystem GPSIS hinterlegten Lieferantenbewertungen angezeigt.

Abb. 12-10. Lima-on-Web – Cross-funktionale Abstimmung des Lieferantensets (Beispiel)

Nach erfolgter Auswahl der potentiellen Lieferanten erhalten der zuständige Lead Buyer sowie die Funktionsgruppen-Mitglieder einen Task zur Abstimmung über das Lieferantenset für diesen Vergabeumfang Der Einkäufer definiert im System anschließend die Anfragerohdaten, die er

Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group 263

mittels der Ausschreibungsfunktionalitäten im System GLOBUS oder manuell in Mails zusammengestellt und an den Lieferanten versendet hat. Im Modul Angebotszusammenstellung kann der Einkäufer die Angebote in einer standardisierten Angebotszusammenstellung analysieren. Ergebnis dieser Analyse ist entweder die Auswahl von Angeboten für die Erstellung der Vergabedokumentation oder die Entscheidung systemseitig erneut anzufragen. Der Einkäufer stellt anschließend die Vergabedokumentation im gleichnamigen Modul als Basis für die Vergabeentscheidung zusammen. Dabei wählt er das bzw. die Lieferantenangebote aus, die seine Vergabeempfehlung darstellen. Seine Empfehlung kann er im System textuell begründen, gegebenenfalls durch angehängte vergaberelevante Dokumente untermauern. Danach initiiert der Einkäufer einen Genehmigungs-Workflow für die Vergabe durch die Einkaufsleitung und die zuständigen Lead Buyer. Ist die Vergabeentscheidung durch alle Genehmigungspflichtigen erfolgt, werden wiederum alle Prozessbeteiligten aus den beteiligten Fachbereichen über die finale Vergabeentscheidung informiert und im zentralen Vertragssystem dokumentiert.

12.5 Erfahrungen und Ausblick Durch die Abbildung der zentralen Lieferantenmanagement-Prozesse auf einer konsoliderten IT-Plattform inklusive der Anbindung an vor- und nachgelagerte IT-Systeme angrenzender Fachbereiche, ist man dem Wunsch nach einem möglichst einheitlichen und durchgängigen Systemunterstützung für die Lieferantenmanagement-Prozesse einen entscheidenden Schritt näher gekommen. Die funktionale Weiterentwicklung von Lima-on-Web zielt vor allem auf eine stärkere Flexibilisierung einzelner Workflow-Schritte, um: • die Abhängigkeit von vorgelagerten Prozesse anderer Fachbereiche zu verringern: Die Einhaltung der cross-funktional vereinbarten Prozesse, Abläufe und Aktivitäten durch alle Anwender und Prozessbeteiligten ist in derartigen Workflow-Systemen unabdingbar. Nichteinhalten der Prozessvorgaben können zu Verzögerungen für den Gesamtprozess und für Teilprozesse in anderen Fachbereichen führen. Daneben ist die Datenqualität der Nachbarsysteme für die Qualität des Workflow-Prozesses entscheidend. So kann beispielsweise eine lückenhafte Befüllung des Stücklistensystems den Vergabeprozess in Lima-on-Web aufhalten, da

264 Gerd Schlaich, Roland Wenger

der Vergabeprozess im System erst mit Vorliegen der Stückliste starten kann. Daher wird dem Einkäufer zukünftig ermöglicht bereits auf Basis eines vorliegenden Komponentenlastenhefts anzufragen. • den Anforderungen an Flexibilität in Ausübung der Prozessaktivitäten gerecht zu werden. Ein Beispiel hiefür ist die Anfrageerstellung bei sehr komplexen Vergabeumfängen. Die endgültige Zusammenstellung des Vergabeumfangs auf Sachnummern-Ebene ist u.a. von den technischen und kaufmännischen Angebotsinhalten der Lieferanten abhängig. Dem Einkäufer muss daher systemseitig die Möglichkeit geben werden, verschiedene Vergabeszenarien anfragen und das Produktportfolio der einzelnen Lieferanten bei der Vergabeentscheidung zu Gunsten des OEMs berücksichtigen zu können. Vor dem Hintergrund der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklung wird der Kostendruck auf die Unternehmen bestehen bleiben. Zusammen mit dem erkennbaren Wandel der Wertschöpfungsketten hin zu Wertschöpfungsnetzwerken, wird damit neben der Bedeutung der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg auch die Komplexität der Beschaffungsaufgaben noch weiter zunehmen. Diese Problematik kann nur durch den verstärkten Einsatz geeigneter, prozessorientierter Informationstechnologie bewältigt werden. Aufgrund der sich stetig weiterentwickelnden Prozesse und Organisationsformen muss die IT auf diesen Wandel stetig reagieren und die Strukturen abbilden. Grundsätzlich wird sich die weitere Entwicklung auf dem Gebiet der ITUnterstützung von Einkaufsprozessen wird sich dabei in zwei Stoßrichtungen fortsetzen: Zum einen stellt sich die Frage, wie Informationstechnologie die Beschaffungsprozesse unterstützen kann (IT als Enabler), und zum andern, wie Beschaffungsprozesse durch IT transformiert werden können (IT als Implementer). Die Möglichkeit auf alle im Unternehmen vorhandenen beschaffungsrelevanten Informationen tagesaktuell zuzugreifen, ist die Grundlage zur Entwicklung innovativer Auswertungsfunktionalitäten und -szenarien, die dem Bereich des Business Intelligence zuzuordnen sind. Business Intelligence, d.h. Entscheidungen, die bisher „aus dem Bauch heraus“ getroffen wurden, in Zukunft durch Entscheidungsszenarien zu validieren bzw. auf Basis solcher Szenarien, die aufgrund der konsolidierten Datenbasis möglich sind, Entscheidungsgrundlagen für einen mittelfristigen Zeithorizont zu validieren. Die Möglichkeit, auf alle im Unternehmen vorhandenen beschaffungsrelevanten Informationen tagesaktuell zuzugreifen, ist die Grundlage zur

Webgestütztes Lieferantenmanagement bei der Mercedes Car Group 265

Entwicklung innovativer Auswertungsfunktionalitäten und -szenarien, die dem Bereich des Business Intelligence zuzuordnen sind. Weiterer Forschungsbedarf besteht hier beispielsweise in der Analyse der Korrelation von Beschaffungsentscheidungen zu ausgewählten Beschaffungsparametern.

13 Prozessorientiertes Lieferantenmanagement in einem internationalen Einkaufsnetzwerk Rainer Schulz

13.1 Einleitung Die Wirtschaftsorganisation vieler Branchen befindet sich seit Jahren in einem grundlegenden Wandel. Hersteller von Endprodukten (Original Equipment Manufacturer OEM) wie z. B. die Automobilindustrie konzentrieren sich verstärkt auf wenige Kernfähigkeiten und übertragen vermehrt ausgewählte Entwicklungs-, Fertigungs- und Beschaffungstätigkeiten auf ihre direkten Zulieferer (First-Tier-Lieferanten). In diesem Zusammenhang findet oftmals eine Konzentration auf wenige direkte Kernlieferanten statt, welche wiederum das Management der nachfolgenden Lieferantenebenen (Tier-N-Lieferanten) übernimmt (s. [Boutellier/Wagner 2005]). Diese Trends erfordern von den Einkaufsorganisationen der Zulieferunternehmen eine zunehmende Professionalisierung sowohl im Lieferantenmanagement als auch in den maßgeblichen internen Einkaufs- und Entscheidungsprozessen. In der Vergangenheit kam der Beschaffung in vielen Zulieferunternehmen eine nachgelagerte und operative Rolle zu. Die Einkaufsorganisationen und -prozesse waren in dem Zusammenhang eher als reaktiv und ausführend zu bezeichnen. Mit Übertragung der Beschaffungsfunktionen durch die OEMs auf die First-Tier-Lieferanten besteht somit auch die berechtigte Anforderung nach einem strategischen und proaktiven Materialgruppen- und Lieferantenmanagement. In diesem Zusammenhang steht auch die Forderung nach objektivierten und transparenten Auswahlkriterien für den Vergabeprozess, nachdem in der Vergangenheit oftmals eher persönliche Beziehungsebenen und somit schlecht quantifizierbare Kriterien mit in die Entscheidungen eingeflossen sind. Gleichzeitig ist ein Trend zu immer kürzer werdenden Entwicklungsund Produktlebenszyklen bei steigender Variantenzahl zu verzeichnen. In der Automobilindustrie ist dies z. B. anhand erweiterter Modellreihen mit rückgängigen Stückzahlen sowie Nischenmodellen zu erkennen. Dies erfordert von den Einkaufsorganisationen eine entsprechende Schnelligkeit bei den Vorbereitungs- und Entscheidungsprozessen unter Wahrung der Nachvollziehbarkeit und Objektivierung der relevanten Entscheidungskriterien. Auch aufgrund der gestiegenen Komplexität kommt der zielgerich-

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Rainer Schulz

teten Unterstützung der Prozesse durch IT-Systeme dabei eine besondere Bedeutung zu. Als erschwerend kann festgestellt werden, dass in gewachsenen Unternehmen insbesondere mit internationalen Strukturen dabei häufig eine heterogene IT-Landschaft unterschiedlicher Systeme vorzufinden ist. Durch den anforderungsgerechten Einsatz von Einkaufsinformations- und steuerungssystemen (z. B. in Form von Data-WarehouseApplikationen) können die für den Einkaufsprozess relevanten Daten in Form eines Einkaufscockpits zusammengeführt und relevante Entscheidungsparameter nachgepflegt werden. Die Gestaltung dieser Systeme muss dabei einer sehr genauen Aufwand-Nutzen-Betrachtung für die einzelnen relevanten Prozessschritte unterliegen. In diesem Beitrag werden anhand eines Praxisbeispiels eines global operierenden Unternehmens die Prozesse zum Materialgruppen- und Lieferantenmanagement näher beschrieben. Anhand der einzelnen Prozessabläufe werden die unterstützenden IT-Systeme speziell zum Vergabeprozess näher erläutert. Kurzportrait REHAU Die REHAU AG & Co ist mit ca. 14.000 Mitarbeitern eine in mehr als 50 Ländern vertretene international operierende Unternehmensgruppe der Kunststoffindustrie. In über 40 Werken werden polymerbasierte Systeme für die drei Geschäftsfelder Bau, Automotive und Industrie hergestellt. Die konsequente Fokussierung auf Kundennutzen und -anforderungen sind dabei als Unternehmensprinzipien verankert. Die Vielschichtigkeit des Produktprogramms reicht dabei z. B. von Fensterprofilen und Flächenheizungen für Bauanwendungen über SchrankRolllädensysteme und Kantenbänder der Möbelindustrie bis hin zu komplett lackierten und konfektionierten Stoßfängersystemen für die Automobilindustrie in Just-in-Sequence-Belieferung. Hierbei werden sowohl eigene Programmlinien entwickelt, produziert und vertrieben als auch im Kundenauftrag, wie z. B. als Entwicklungspartner der Automobilhersteller. Mit der Heterogenität der Branchen und Produkte sind auch ebenso vielfältige und unterschiedliche Anforderungen verbunden. Während für die Möbelindustrie beispielsweise Designorientierung und damit verbundene Schnelligkeit bei den Designwechseln unabdingbar sind, ist für die Automobilindustrie ein professionelles Projekt-, Kosten- und Änderungsmanagement erforderlich. Die weltweite Beschaffung wird bei der REHAU AG & Co. als ein wesentlicher Erfolgsfaktor bewertet und ist in der Geschäftsleitung auf Grup-

Prozessorientiertes LiMa in einem internationalen Einkaufsnetzwerk 269

penebene als eigenes Ressort vertreten. Aufgrund der internationalen Präsenz ist die Organisation in Form eines Einkaufsnetzwerks strukturiert, bestehend aus einem Zentraleinkauf und weltweit vertretenen, lokalen Einkaufsstellen. Da die verschiedenen Systeme im Wesentlichen als Grundwerkstoff auf Kunststoffanwendungen basieren, greifen sie somit oftmals auf eine geschäftsfeldübergreifende Lieferantenbasis zurück. Zur Beherrschung der verschiedenen Branchenanforderungen bei gleichzeitiger Bündelung der Einkaufsvolumina über die verschiedenen Geschäftsfelder und Regionen ist es wichtig, dass die Komplexität mittels gruppenweit einheitlicher und übergreifender Einkaufsprozesse und Steuerungssystemen beherrscht wird.

13.2 Das REHAU Einkaufsnetzwerk Das REHAU Einkaufsnetzwerk (s. Abb. 13-1) versorgt die drei strategischen Geschäftsfelder an allen REHAU Standorten weltweit mit jeglichen Bedarfen an Produktionsmaterialien PM (Rohstoffe, Zukaufteile, Handelsware, Verpackung und Lohnarbeiten) sowie Nichtproduktionsmaterialien NPM (Maschinen und Anlagen, Werkzeuge, Transporte, Bauleistungen, Gemeinkostenmaterialien, Dienstleistungen und IT). Es besteht aus einer Einkaufszentrale in Muri bei Bern (Schweiz), die als eigenständige Handelsgesellschaft der REHAU Gruppe auch Dritte beliefert, sowie aus verschiedenen nationalen Einkaufsabteilungen. Die Aufgabenverteilung weist der Einkaufszentrale die globale Beschaffung der benötigten Rohstoffe, Zukaufteile und Handelswaren, Werkzeuge, Maschinen sowie Anlagen zu. Zudem werden an dieser zentralen Stelle die Beschaffungsprozesse für PM ausgearbeitet, das Materialgruppenmanagement vorgegeben sowie das zentrale Beschaffungscontrolling durchgeführt. Die nationalen Einkaufsabteilungen hingegen sind überwiegend zuständig für NPM sowie für ausgewählte, lokale Umfänge von Rohstoffen, Zukaufteilen und Handelswaren. Die Einkaufsabteilung Deutschland steuert hierbei mit dem Projekt „Procurement Coordination NPM“ die Zusammenarbeit der nationalen Einkaufsorganisationen durch Lead-BuyingProjekte für alle bedeutenden Materialgruppen NPM sowie die für NPM spezifischen Beschaffungsprozesse und -tools. Die Tätigkeiten des REHAU Einkaufsnetzwerks werden übergeordnet durch das Global Steering Committee Purchasing koordiniert, in dem die Einkaufsleiter der wichtigsten Bereiche und Standorte Einsitz haben. REHAU pflegt und fördert den Wissensaustausch innerhalb des REHAU Ein-

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Rainer Schulz

kaufsnetzwerks anhand regelmäßig stattfindender Einkäufermeetings und mittels gegenseitiger Personalaustauschprogramme. Die fortlaufende Qualifizierung und Motivation der REHAU Einkaufsmannschaft, die Nutzung zeitgemäßer E-Procurement-Tools sowie ein regelmäßiges Benchmarking genießen absolute Priorität, um die REHAU Einkaufsorganisation mit den besten im Markt zu messen. Das REHAU Einkaufsnetzwerk beschäftigt an den nachfolgend dargestellten Standorten ca. 140 Mitarbeiter. Einkaufszentrale: Muri bei Bern Barcelona Ross on Wye Morhange Rehau / Erlangen Posen Prag Guntramsdorf Moskau Istanbul

Leesburg

Taicang Pune Bangkok Singapur Jakarta

Mexiko

Sao Paulo Fort Jackson

Abb. 13-1. Einkaufsnetzwerk der REHAU Unternehmensgruppe

13.3 IT-Systemlandschaft Die als Kleinunternehmen gegründete Unternehmensgruppe hatte in dem ca. 50-jährigen Bestehen ein rasantes Wachstum erfahren. Bereits frühzeitig wurden geeignete EDV-Systeme zur Steuerung der Unternehmensprozesse eingesetzt. Die zum damaligen Zeitpunkt auf dem Markt bekannten Systeme waren vornehmlich für die stückorientierte Fertigung konzipiert, für Batch- und Durchfahrbetriebe waren keine geeigneten Lösungen auf dem Markt. Vor diesem Hintergrund wurden eigene Programmsysteme für die Produktionssteuerung und Materialwirtschaft entwickelt und implementiert. Für den kaufmännischen Bereich sind länderspezifische SAP R3Lösungen bis hin zu spezialisierten Systemen für den Zentraleinkauf bzw.

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lokalen Systemlösungen für kleine Auslandsgesellschaften in der Anwendung. Vor diesem Hintergrund hat sich im Laufe der Zeit eine als heterogen zu bezeichnende IT-Landschaft entwickelt. Mit der internationalen Verknüpfung der einkaufenden Stellen zu einem Einkaufsnetzwerk wurde die Entscheidung zu einem übergreifenden Einkaufsmanagementsystem getroffen. Während die operativen Beschaffungsvorgänge weiterhin in den lokalen IT-Systemen abgewickelt werden, wurden die zur Strategie und Steuerung notwendigen Daten und Prozesse in einem zentralen, gruppenweit zugängigen Tool zusammengefasst. Über ein Data Warehouse werden die relevanten Materialgruppen- und Lieferantendaten gruppenweit konsolidiert, wie z. B. Umsatzstatistiken, Lieferperformance oder Einsparungsbeiträge, sowie Vertragsinhalte und Auditergebnisse aufbereitet. Neben der Konsolidierung z. B. auf Lieferanten- und Artikelebene oder Organisationseinheiten können die Daten bis auf Einzelbelegebene dargestellt werden. Zusätzlich zur reinen Datenkonsolidierung und Auswertung werden im Einkaufsinformationssystem – abweichend von üblichen Data-WarehouseApplikationen – die Steuerungsparameter zur Einkaufsstrategie direkt und unmittelbar eingepflegt. Zum Beispiel werden die Sollanzahl von Lieferanten je Materialgruppe und deren benötigte Kompetenzen in Form einer Lieferanteneinstufung aufgeführt sowie die verbindliche Festlegung von zu entwickelnden oder im Rahmen der Strategie auslaufenden Lieferanten festgelegt. Zu den einzelnen Einkaufsabläufen wurde dabei bezüglich einer integrierten IT-Lösung eine Aufwand-Nutzen-Betrachtung durchgeführt. In den nachfolgenden Kapiteln werden die Einkaufsprozesse sowie die unterstützenden IT-Systeme beschrieben.

13.4 Prozesslandschaft Einkauf Bei der REHAU Unternehmensgruppe sind die verschiedenen Prozesse in Form einer durchgängigen Prozesslandschaft abgebildet (s. Abb. 13-2). Die relevanten Prozesse • Festlegung Materialuntergruppen, • Management Materialgruppenstrategie, • Management Lieferantenpools, • Vergabeprozess,

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• Lieferantenbeurteilung, • Lieferantenentwicklung, sind miteinander integriert und werden nachfolgend auszugsweise im Detail beschrieben.

Abb. 13-2. Prozesslandkarte Beschaffung

In dem nachfolgenden Kapitel werden einige wesentliche Prozesse und Methodenbausteine der Prozesslandschaft Einkauf näher dargestellt. Neben den eher grundsätzlichen und somit strategischen Prozessen, wie z. B. Materialgruppenmanagement, Lieferantenbeurteilung und Lieferantenintegration, wird anschließend insbesondere der operative Vergabeprozess für komplexe Automobilprojekte detaillierter dargestellt. 13.4.1 Materialgruppenmanagement Ein gruppenweit einheitliches Materialgruppenmanagement bildet die Basis, auf der die verschiedenen Einkaufsprozesse aufbauen. Alle Beschaffungsumfänge sind nach einem zentral verwalteten Materialgruppenschlüssel in Produktions- (PM) und Nichtproduktionsmaterialien (NPM) gegliedert. Aufgrund der Heterogenität der Beschaffungsumfänge konnte bei der Definition kein gängiges Schlüsselsystem identifiziert werden, das die Ansprüche bis zu einem erforderlichen Detaillierungsgrad unterstützt hätte. Vor diesem Hintergrund wurde für PM eine eigenständige Klassifizierung gewählt, die auf einer Kombination aus Produktgruppen und Fertigungsverfahren basiert. Bei NPM erfolgt eine Orientierung an der eClass-

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Systematik. In der nachfolgenden Fallstudie wird speziell auf die Abläufe zur Beschaffung von Produktionsmaterialien weiter eingegangen. Materialgruppenmanagement wird innerhalb der REHAU Unternehmensgruppe nicht als losgelöste Aufgabe einer einzelnen Organisationseinheit, sondern als ganzheitlicher Prozess angesehen. Vor diesem Hintergrund sind zu den einzelnen Materialgruppen verantwortliche Mitarbeiter aus Einkauf (Lead Buyer) und Technik (Lead Engineer) benannt, die gemeinsam die Materialgruppenstrategie und deren qualitative, logistische und kostenmäßige Performance verantworten. Die vom Grunde her unterschiedlichen Anforderungen und Betrachtungsweisen zwischen Einkauf und Technik werden hierdurch auf einheitliche Zielwerte ausgerichtet. Unterstützt wird dies durch eine Synchronisierung der Zielvereinbarungen der betreffenden technischen und kaufmännischen Einheiten. Zudem wurde bei der REHAU Unternehmensgruppe die Zuständigkeit für die Hauptabteilungen EINKAUF sowie die für die Materialauswahl und Rezepturentwicklung verantwortliche CHEMIE in ein Geschäftsleitungsressort vereint. Im REHAU Einkaufsnetzwerk verfügt jede dieser Materialuntergruppen über eine definierte Beschaffungsform, die die Verantwortlichkeit einer bestimmten einkaufenden Stelle zuweist. Mögliche Beschaffungsformen heißen z. B. zentral bei alleiniger Beschaffung durch die Einkaufszentrale, konkurrierend bei Ausschreibung von Auftragsumfängen parallel in verschiedenen Regionen im REHAU Einkaufsnetzwerk sowie lokal. Bei Letzterer beschaffen die nationalen einkaufenden Stellen ihre Bedarfe unabhängig voneinander. Lieferantenstufen zur Potenzialdarstellung

Von zentraler Bedeutung für die nachfolgenden Prozesse stellt sich das mögliche Potenzial der Lieferanten und somit der Einsatz- und Nutzeneffekt für REHAU dar. Auch vor dem Hintergrund der heterogenen Branchenstruktur ist eine auf den jeweiligen Einsatzfall ausgerichtete Lieferantenauswahl unerlässlich. Das mögliche für REHAU zu nutzende Potenzial wird in Form von vier Lieferantenstufen eingeteilt. • Ein Zulieferant ist in der Lage, einfache Serienproduktionen nach Vorgabe bzw. Normteile durchzuführen. Die Umfänge werden nach Katalog oder als einfache zeichnungsgebundene Komponenten beschafft. • Als Serienlieferant werden Lieferanten klassifiziert, die anspruchsvolle und komplexe Serienteile nach Vorgabe durchführen können. Besondere Anforderungen an Qualitätsprozesse und Dokumentation wie z. B. in

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der Automobilindustrie oder für gasführende Systeme müssen erfüllt werden. Serienlieferanten werden in der Regel in die Detailkonzeptionen und Artikelkonstruktionen miteingebunden. • Entwicklungslieferanten werden mit der vollständigen Entwicklung und Fertigung von Umfängen beauftragt. Die späteren Herstellkosten von entsprechenden Umfängen definieren sich dabei in einem hohen Maß über die Produktgestaltung. Vor diesem Hintergrund werden die Entwicklungsinhalte über Lastenhefte formuliert. Die Lieferantenauswahl erfolgt im Wesentlichen über Konzeptwettbewerbe. • Von besonderer Bedeutung sind die als Know-how-Lieferanten eingestuften Partner. Diese verfügen über ganz spezielle technische Kenntnisse, die oftmals über Patente abgesichert sind. Mit Know-how-Lieferanten werden enge Partnerschaften und Beziehungen eingegangen. Unabhängig von der Lieferantenstufe wird mit allen Lieferanten ein forderndes, aber partnerschaftliches und faires Beziehungsmanagement angestrebt. Lieferantenperformance zur Bildung von Lieferantenpools

Im Rahmen des Materialgruppenmanagements werden zu den einzelnen Materialgruppen Pools freigegebener Lieferanten gebildet. Die Lieferantenpools orientieren sich dabei an der allgemeinen Materialgruppen- und Beschaffungsmarktstruktur, den benötigten Lieferantenstufen sowie geographischen Erfordernissen. Die Performance der Lieferanten und somit der Grad der Bedeutung im Beziehungsmanagement wird hierbei in Form von Pool-Status klassifiziert. Die Pool-Status sind unabhängig zu der oben als Lieferantenstufe bezeichneten Potenzialbetrachtung zu verstehen. Insofern kann es zu den verschiedenen Lieferantenstufen auch die gesamte Bandbreite an Pool-Status geben. Die engsten Beziehungen werden mit den Lieferanten im Status PoolLieferanten gepflegt. Solche Lieferanten haben REHAU über einen längeren Zeitraum von mindestens 18 Monaten regelmäßig beliefert und sich durch eine hohe Bewertung in den ständig wiederkehrenden Lieferantenbeurteilungen für eine enge Zusammenarbeit empfohlen. Im Rahmen der Lieferantenbeurteilung werden neben Lieferperformance, Qualität und kaufmännischen Bewertungen auch die gesamten technischen Kriterien bewertet. Auf die Lieferantenbeurteilung wird in den nachfolgenden Kapiteln detaillierter eingegangen. Je nach Bedarf, mindestens alle 24 Monate, wird die Sollanzahl an Pool-Lieferanten der REHAU Materialgruppen in

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Abstimmung mit den technischen Fachstellen festgelegt und durch die Einkaufsleitung geprüft und freigegeben. Mit den Pool-Lieferanten, die den Lieferantenstufen Entwicklungslieferant und Serienlieferant entsprechen, wird ein Vertrag abgeschlossen, der die Rechte und Pflichten gegenüber REHAU beschreibt. Ein Pool-Lieferant kann seinen Status verlieren, wenn die definierten Performance-Kriterien über einen Zeitraum von zwölf Monaten nicht erfüllt wurden oder leistungsfähigere Pool-Aspiranten entwickelt wurden und somit die Sollanzahl an Pool-Lieferanten überschritten würde. Ein Lieferant mit Lieferantenstufe Entwicklungslieferant oder Serienlieferant muss für Maschinen, Handelswaren und Fremdmaterial ein Kostenmodell sowie im Bereich Rohstoffe ein Preismodell erstellen. Die Freigabe zum Pool-Lieferanten wird schriftlich durch den Abteilungsleiter der zuständigen Einkaufsabteilung erteilt. Ausnahmen von diesen Vorgaben müssen durch den Leiter der zuständigen Einkaufsabteilung genehmigt werden. Ein Pool-Aspirant ist ein Lieferant, der zum REHAU Pool-Lieferanten entwickelt werden und sich durch regelmäßige Beauftragung hierfür qualifizieren soll. Er entspricht entweder noch nicht den Anforderungen oder die Sollanzahl für Pool-Lieferanten in der Materialuntergruppe ist bereits erfüllt. Der Pool-Aspirant muss die zwei Stufen der Lieferantenauswahl positiv abgeschlossen haben. Durch Lead Buyer und Lead Engineer wird gemeinsam festgelegt, ob und bis wann ein Pool-Aspirant zum Pool-Lieferanten entwickelt werden soll. Mit dem Pool-Aspiranten wird der Lieferantenentwicklungsbedarf abgestimmt, um den Status Pool-Lieferant zu erlangen. Wenn ein Pool-Aspirant das Entwicklungsziel nach drei Jahren nicht erreicht hat, wird jährlich durch den zuständigen Gruppenleiter der Einkaufsabteilung entschieden, ob er in den Status Auslauflieferant umgruppiert wird. Als vorgeschriebener Lieferant wird ein Lieferant bezeichnet, der vom Kunden zwingend vorgeschrieben wird. Insbesondere in der Automobilindustrie war in der Vergangenheit ein zunehmender Trend zu verzeichnen, im Rahmen von Standardisierungen und über Modellreihen hinweg den zu verwendenden Tier-N-Lieferanten vorzugeben. Dies reicht von komplexen elektronischen Baugruppen wie z. B. Parksensoren über Vorgaben zu Materiallieferanten bis hin zu Befestigungselementen. Neben einer Standardisierung werden hiermit weitere Zielrichtungen verfolgt, wie z. B. Reduzierung der technischen Komplexität bis hin zu einer durch Volumenbündelung erreichbaren Preisfixierung. Der Grad der Vorgaben kann bei den verschiedenen OEM als unterschiedlich bezeichnet werden. Des weiteren ist zu verzeichnen, dass versucht wird die Verantwortung - aufgrund der

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abnehmenden Beeinflussbarkeit durch die OEMs selbst - für Rohmaterialpreise den First-Tier-Lieferanten zu übertragen. Aufgrund des nur mittelbaren Vertragsverhältnisses zwischen First-Tier-Lieferanten und den vorgeschriebenen Lieferanten entsteht ein trilaterales Beziehungsverhältnis mit durchaus unterschiedlichen Interessenslagen. Das Beziehungsmanagement mit solchen vorgeschriebenen Lieferanten ist daher ebenfalls von besonderer Bedeutung und wird unabhängig vom Vertragsverhältnis auf partnerschaftlichem Wege gesucht. In verschiedenen Fällen werden auch frei vorgebbare Umfänge (z. B. aus anderen Geschäftsfeldern) auf solche im Automotive-Umfeld vorgeschriebenen Lieferanten zusätzlich gebündelt, um hierüber das Beziehungsnetzwerk zu stärken. Mit dem Pool-Status Auslauflieferant wird ein Lieferant klassifiziert, der mittelfristig aus dem Lieferantenportfolio herausgenommen werden soll, indem er den Status Pool-Lieferant oder Pool-Aspirant verliert. Eine sofortige Sperrung ist oftmals aufgrund von technischen als auch wirtschaftlichen Abhängigkeiten nicht sinnvoll. Bei einem Auslauflieferanten dürfen keine Anfragen gestartet werden. Sobald der letzte Rohstoff oder Artikel vom Auslauflieferanten geliefert wurde, scheidet er aus dem Lieferantenstamm von REHAU aus. Aufgrund von mehrjährigen Ersatzteilverpflichtungen in der Automobilindustrie mit geringen Abrufstückzahlen kann sich der Zeitraum von der eigentlichen Entscheidung und Festlegung als Auslauflieferant bis zur endgültigen Sperrung im Lieferantenportfolio oftmals über Jahre hinziehen. Die vertragliche Absicherung der Lieferumfänge bis zum Laufzeitende ist für das Beziehungsmanagement von besonderer Bedeutung, zumal die Beschaffungsumsätze und somit auch der kaufmännische Durchgriff auf diese Lieferantengruppe stetig rückgängig sein werden. Der Einkauf ist ständig bestrebt, seine Lieferantenportfolios zu überprüfen und durch leistungsstärkere Lieferanten zu ersetzen. Es ist festzustellen, dass nach Einführung eines strategischen Materialgruppen- und Lieferantenmanagements ein als natürlicher Sättigungsgrad zu bezeichnender Prozess einsetzt. Wenn bestimmte Lieferantenportfolios mit entsprechend qualifizierten Lieferanten besetzt sind, nimmt die Suche der Einkäufer nach noch leistungsfähigeren Lieferanten oftmals ab. Dies ist ein vom menschlichen Persönlichkeitsbild als natürlich zu bezeichnender Prozess, indem man sich mit der erreichten Performance zufrieden gibt. Vor diesem Hintergrund ist die ständige Auseinandersetzung mit strategischen Zielsetzungen, z. B. zu einer taktischen Lieferantenfluktuation im Portfolio und zu klaren Zielen zum Ergebnisbeitrag des Einkaufs, ein profundes Mittel, um eine ständige Überprüfung des Lieferantenportfolios zu gewährleisten.

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In diesem Zusammenhang wird bei REHAU der Pool-Status des Testlieferanten gesehen. Ein Testlieferant ist ein z. B. im Rahmen von Beschaffungsmarktforschungen identifizierter, neuer Lieferant, bei dem ohne offizielle Zulassung Musterbestellungen platziert werden können und bevor die zur Lieferantenauswahl eigentlich vorgeschriebene Prozessanalyse vor Ort durchgeführt wurde. Für erste Testbestellungen reicht die entsprechende Lieferanten-Selbstauskunft. Sind die Musterlieferungen positiv, wird der Prozess zur Lieferantenzulassung veranlasst, der in der Regel Prozessanalysen vor Ort beim Lieferanten beinhaltet. 13.4.2 Erarbeitung von Materialgruppenstrategien Zielsetzung des Materialgruppenmanagements ist es einerseits, unabhängig von den jeweiligen konkreten Umfängen im Rahmen von Beschaffungsprojekten, einen Pool an qualifizierten und geeigneten Lieferanten mit eindeutigen Expertisen vorrätig zu haben. Suche und Qualifizierung geeigneter Lieferanten wird somit vom zeitkritischen Anfrage- und Angebotsprozess RFQ (Request for Quotation) entkoppelt und dient zur wesentlichen Beschleunigung. Auch vor dem Hintergrund der immer kürzeren Entwicklungszeiten bei steigender Anzahl an Varianten und Nischenprodukten – insbesondere in der Automobilindustrie – sowie intensivem Preisdruck und detaillierter Kostenanalytik kommt der Schnelligkeit im Angebotsprozess eine besondere Bedeutung zu. Intensive Beschaffungsmarktforschungen zur Identifikation potenzieller Lieferanten (z. B. in Emerging Markets) müssen bereits im Vorfeld vor den konkreten Anfragen abgeschlossen sein. Gleichzeitig wird mit der Fokussierung von Einkäufern auf definierte Materialgruppen – insbesondere in einem so heterogenen und globalen Beschaffungsumfeld wie bei der REHAU Unternehmensgruppe – eine klare Spezialisierung angestrebt. Gezielte Kenntnisse der Markt- und Lieferantenstrukturen, die Vergleichbarkeit der Lieferantenperformance im Sinne von Benchmarks sowie technisches Fachwissen zu den verwendeten Fertigungsverfahren und deren Kostenstrukturen sind ebenfalls eindeutige Zielsetzungen, die mit dem Materialgruppenmanagement angestrebt werden. Im Rahmen des Materialgruppenmanagements werden durch den Lead Buyer und den Lead Engineer gemeinsam die für die jeweilige Materialuntergruppe notwendige Lieferantenstruktur abgestimmt und die Anzahl der benötigten Lieferanten je Lieferantenstufe festgelegt. Ebenfalls fließen in diese taktisch-strategischen Entscheidungen Überlegungen zu den derzeitigen und zukünftigen geographischen Beschaffungsregionen sowie zur

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besonderen Schutzwürdigkeit des technischen Entwicklungsstandes i. S. der Intellectual Property mit ein. Die Materialgruppenstrategie wird in Form von qualitativen Überlegungen und quantitativen Kennzahlen in das Einkaufsinformationssystem EIS eingepflegt. Entsprechend der Bedeutung der Materialgruppe für REHAU werden die Strategien auf den jeweils entscheidungsrelevanten Gremien vorgestellt und verabschiedet. Fallbeispiel zur Materialgruppenstrategie

Zur Verdeutlichung einer solchen Strategie wird im Folgenden eine Materialgruppenstrategie beispielhaft beschrieben. Es handelt sich dabei um metallische Verbindungselemente, die in kritischen, weltweit eingesetzten Gas-Systemverbünden Verwendung finden. Neben der technischen Konstruktion der Komponenten ist insbesondere die Materialspezifikation von besonderer Bedeutung. Hierdurch ist neben der qualitativen Überprüfung der konstruktiven Merkmale eine ständige Überwachung der erzeugten Materialeigenschaften notwendig. Die relevanten Bauteilmerkmale sind mit absoluter Prozesssicherheit zu reproduzieren, da aufgrund der hohen Stückzahlen nur stichpunktartige Nachmessungen erfolgen können. Gleiches gilt für eine absolute Verlässlichkeit gegenüber der Erfüllung der notwendigen Materialspezifikation. Insofern sind ein hohes Maß an Vertraulichkeit und partnerschaftlicher Verlässlichkeit unabdingbar. Insofern ist eine entsprechend hohe und kontinuierliche Auslastung der Lieferanten erforderlich. Hierdurch besteht auch die besondere Verpflichtung von REHAU, gerade in Zeiten saisonaler oder allgemein rückgängiger Marktzeiten mit den Lieferanten kooperative und tragfähige Lösungen zu entwickeln. Mit diesen Lieferanten werden entsprechend enge und partnerschaftliche Verbindungen gepflegt. Die Materialuntergruppe stellt weiterhin einen besonderen Preisfaktor in dem Systemverbund dar. Auch aufgrund der Volatilität der Märkte im Edelmetallbereich unterliegt die Materialgruppe einem besonderen Kostendruck. Hierdurch ist einerseits eine extrem optimierte und overheadminimale Fertigung bei den Lieferanten mit notwendigerweise niedrigen Kostenstrukturen erforderlich. Andererseits sind ständige Weiterentwicklungen auch bezüglich Konstruktions- und Fertigungsoptimierungen notwendig. Vor diesem Hintergrund wurde im Rahmen der Materialgruppenstrategie entschieden, aufgrund der Intellectual-Property-Thematik nicht in ausgewiesenen asiatischen Niedriglohnländern zu sourcen, sondern stattdes-

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sen im europäischen Umfeld kleinere bis mittlere Lieferanten mit niedrigen Overheadstrukturen, hohem Spezialisierungs- und Automatisierungsgrad und somit dennoch einem vertretbaren Kostenrahmen als Serienlieferanten aufzubauen. Aufgrund dieser Randprämissen sind die Lieferanten spezialisiert auf reines Fertigungs-Know-how in den festgelegten Verfahren. Eine Vorhaltung von Entwicklungskompetenzen zur technischen Optimierung der Produkte bzw. zur Bewertung alternativer Fertigungsverfahren ist nicht vorhanden und wird auch nicht angestrebt. Im Rahmen der Materialgruppenstrategie wurde auch entscheiden, darüber hinaus einen Lieferanten mit ausgewiesener Kompetenz in diesen Bereichen als Entwicklungslieferant im Portfolio zu integrieren. Neuentwicklungen sowie grundsätzliche Optimierungen an Konstruktion, Verfahrenstechnik und Spezifikationen werden in enger Integration mit dem Entwicklungslieferanten entwickelt und anschließend über die Serienlieferanten vervielfältigt. Als Folge davon liegt die Kostenstruktur über den vergleichbaren Serienlieferanten, aufgrund der strategischen Bedeutung werden aber bewusst neben den Entwicklungsaufträgen auch Serienaufträge – trotz gewisser Wettbewerbsnachteile – an diese Lieferanten vergeben. 13.4.3 Lieferantenintegration REHAU strebt eine enge Integration ausgewählter Lieferanten an. Der Integrationsgrad und der Zeitpunkt sind von der Lieferantenstufe sowie von der Projektphase (s. Abb. 13-3) abhängig (s. [Schuh 2004]). Knowhow- und Entwicklungslieferanten werden über Lastenhefte beauftragt und über Konzeptwettbewerbe ausgesucht. Insofern erfolgt die Festlegung von Entwicklungslieferanten bereits in einer frühen Phase des Beschaffungsprojekts. Im Rahmen von notwendigen Detaillierungen oder Konkretisierungen im Laufe der Entwicklung sind insbesondere das Änderungsmanagement und die Bewertung von kostenmäßigen Auswirkungen von wesentlicher Bedeutung im nachfolgenden Lieferantenmanagement. Serienlieferanten werden in die Detailkonstruktionen mit integriert. Im Rahmen von Konstruktionsdurchsprachen werden technische und kostenmäßige Optimierungsansätze bereits zu diesem Zeitpunkt mit den Lieferanten diskutiert und gezielt hinterfragt. Zulieferanten werden im Rahmen der Anlaufphase in Form von Logistikdurchsprachen ebenfalls mitintegriert. Insbesondere vor Projektanläufen werden diese zu Festlegungen bezüglich Losgrößen, Verpackungen, Anlieferroutinen und -zyklen im Detail integriert. Bei größeren Projektumfängen werden hierzu Workshops mit den

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beteiligten Lieferanten direkt im REHAU Montagewerk und damit in der entsprechenden Fertigungsumgebung veranstaltet. Entwicklungsphase

Notwendige LieferantenEinstufung: Entscheid durch:

Detail- und Konstruktionsphase

„ Know how Lieferant „ Know how Lieferant „ Entwicklungslieferant „ Entwicklungslieferant „ Serienlieferant „ Einkauf „ Fachabteilung „ Technik

„ Einkauf „ Technik

Anlaufphase

Produktionsphase

„ Know how Lieferant „ Entwicklungslieferant „ Serienlieferant „ Zulieferant

„ Know how Lieferant „ Entwicklungslieferant „ Serienlieferant „ Zulieferant

„ Logistik „ Einkauf „ Technik

„ Einkauf „ Fachabteilung „ Technik

Start mit:

Lastenheft

Auftrag: technische Spezifkationen / Informationen

Auftrag: Logistikanforderungen

Auftrag

Ziel:

Konzeptwettbewerb

Konstruktionsdurchsprache

Logistikdurchsprache

KVP

Abb. 13-3. Phasen der Lieferantenintegration

Die zu integrierenden Lieferanten müssen als notwendige Voraussetzung entweder über den Status Pool-Lieferant oder Pool-Aspirant verfügen. Zudem müssen die Ziele der Integration, ein Zeitplan inkl. der Verantwortlichkeiten, alle rechtlichen Vereinbarungen sowie die Verteilung der Gewinne und Kosten geklärt sein. 13.4.4 Lieferantenbeurteilung Alle REHAU Lieferanten werden regelmäßig anhand vorgegebener Kriterien beurteilt. Der Buyer und der Engineer beurteilen dabei unabhängig voneinander die kaufmännischen bzw. technischen Kriterien. Ihre Beurteilungen werden zu einer Gesamtbeurteilung aggregiert. Hierdurch ergibt sich ein übergreifendes Gesamtbild der Lieferantenperformance und es wird sichergestellt, dass nicht einseitig kaufmännische oder technische Kriterien überwiegen. Die Gewichtung der einzelnen technischen und kaufmännischen Kriterien ist wiederum abhängig von der Lieferantenstufe. Bei einem Entwicklungslieferanten erhalten Faktoren wie z. B. Stand der Technik, Projektmanagementfähigkeiten oder Innovationsmanagement eine besonders gewichtete Bewertung. Bei Serienlieferanten wird dagegen vorrangig die Fertigungskompetenz und Qualitätssicherung bewertet. Für das Innovationsmanagement im Einkauf sind die technischen Beurteilungen bezüglich Technologie-, Produktions-, Prozess- und Entwicklungs-

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kompetenz dabei von besonderer Bedeutung. Die Lieferantenbeurteilung hat direkten Einfluss auf den Pool-Status eines Lieferanten. REHAU startet zusammen mit dem Lieferanten ein zweistufiges Eskalationsszenario, falls die Performance in ausgewiesenen Kernkriterien unterschritten werden sollte. 13.4.5 Vergabeprozess In diesem Kapitel wird der Ablauf von Auftragsvergaben im Rahmen von komplexen Automobilprojekten näher dargestellt. REHAU fungiert in diesem Zusammenhang als Entwicklungspartner und First-Tier Supplier für die Automobilindustrie. Solche Projekte sind in der Regel durch komplexe Beschaffungsabläufe unterschiedlichster Materialgruppen gekennzeichnet, die teilweise wieder in Abhängigkeit zueinander stehen. Als Beispiel wird nur auf die Auswahl der Lieferanten für Spritzgusswerkzeuge im Zusammenhang mit der Auswahl des Materiallieferanten und somit der Schwindungsauslegung des Werkzeugs verwiesen. Ein Auszug aus der Prozessbeschreibung ist in Abbildung 13-4 dargestellt.

Abb. 13-4. Auszug aus der Prozessbeschreibung Vergabeprozess AUTO u. a. inkl. Beschreibung des eingesetzten IT-Systems

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Bereits vor Auftragserhalt werden im Rahmen einer proaktiven Projektphase alle wesentlichen Bearbeitungen der verschiedenen Fachabteilungen koordiniert. Insbesondere die Ausarbeitung von Kostenpotenzialen und innovativen Ansätzen zur Produkt- und Prozessgestaltung ist hierbei im Fokus der Betrachtung. Mit Auftragserhalt durch den OEM wird ein entsprechendes Projektteam gebildet. Die verschiedenen Aktivitäten im Einkauf werden hierbei durch einen Teilprojektleiter aus dem strategischen Einkauf koordiniert. In Form einer Projektstückliste werden die zu beschaffenden Materialien, Komponenten, Baugruppen und Leistungen entsprechend aufgeschlüsselt und basierend auf einer retrograden Terminierung ausgehend vom Start-of-Production (SOP) die wesentlichen Beschaffungsmeilensteine festgelegt. Zu den einzelnen Beschaffungsumfängen wird anschließend durch das Projektteam eine entsprechende Beschaffungsstrategie abgestimmt und in Form einer Vergabe-Roadmap festgelegt. Diese beinhaltet insbesondere die Festlegung der benötigten Lieferantenstufen je Beschaffungsumfang und daraus abgeleitet Umfang und Meilensteine der Lieferantenintegration z. B. in Form von Konzeptwettbewerben. Ebenfalls werden durch das Projektteam Kostenziele für die einzelnen Beschaffungsumfänge vereinbart. Auf Basis der Vergabe-Roadmap werden die einzelnen Anfrageprozesse veranlasst. Durch den Projekteinkauf wird in Abstimmung mit dem Materialgruppeneinkauf die Verhandlungsstrategie vorbereitet. Diese beinhaltet Art und Umfang der Vergabe und damit auch die Festlegung, ob z. B. eine Einzelausschreibung, E-Auction, klassische Verhandlung oder eine gebündelte Ausschreibung erfolgen soll. Falls möglich wird eine Volumenbündelung über mehrere auch unterschiedliche Projekte angestrebt. Nach Abschluss der Verhandlungsrunden werden die Angebote im Rahmen eines Preisspiegels verglichen. Die Darstellung erfolgt in Form von Total-Cost-of-Ownership-Ermittlungen und berücksichtigt somit sämtliche Kosten und Leistungsmerkmale. Die eigentliche Vergabeentscheidung erfolgt immer interdisziplinär und stufengerecht nach der Größe und Bedeutung des Beschaffungsumfangs entweder durch die Einkäufer in Abstimmung mit den Technikern und der Business Unit oder durch das gesamte Projektteam. Vergabeentscheidungen mit besonderer Bedeutung werden durch ein spezielles Sourcing Board entschieden. Die Vergabeentscheidungen werden auch zur Nachverfolgbarkeit entsprechend formal dokumentiert. Zu den einzelnen Beschaffungsumfängen wird eine sog. ABC-Kritikalität durch den Einkäufer und Techniker gemeinsam ermittelt. Diese be-

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schreibt das Beschaffungsrisiko für die entsprechenden Umfänge und gibt daraus abgeleitet entsprechende Maßnahmen vor. Solche Maßnahmen können vom Detaillierungsgrad der vertraglichen Absicherung bis hin zu konkreten Risikoszenarien und Alternativkonzepten gehen.

13.5 Systeme und Schnittstellen Der Vergabeprozess reicht von vorbereitenden strategischen Prozessschritten (Materialgruppenmanagement) über taktische Prozesse (Beschaffungsund Vergabestrategie) bis hin zu rein operativen Prozessen (Anfrage- und Angebotsprozess). Allen Prozessen ist gemein, dass sie interdisziplinär angelegt sind und somit verschiedene fachliche, disziplinarische und geographische Einheiten vernetzen. Die IT-Systemlandschaft bei REHAU kann als heterogen bezeichnet werden. Fehlende bzw. unzureichend auf die Bedürfnisse der Kunststoffindustrie ausgerichtete IT-Systeme haben in der Vergangenheit dazu geführt, dass spezielle Systeme und Funktionalitäten Eigenentwicklungen sind. Das schnelle Wachstum von REHAU verbunden mit der globalen Ausrichtung hat ebenfalls dazu geführt, dass unterschiedliche IT-Systeme z. B. für die großen Hauptgesellschaften – im Gegensatz zu kleinen Ländergesellschaften mit reiner Vertriebsstruktur – zum Einsatz kamen. Durch ein paralleles Wirken der verschiedenen Einkaufsorganisationen hatten sich in der Vergangenheit in diesem Zusammenhang unterschiedliche Lieferantenbezeichnungen, Klassifizierungen und Nummernkreise in den lokalen Einkaufssystemen ergeben. Eine hohe Anzahl der Ablaufprozesse hat sich vor diesem Hintergrund über den Einsatz von MS-Office-Paketen über Jahre hinweg eigenständig u. a. in Form von E-Mail-basierten Prozessen der Anwender etabliert. Diese sind zwar von der eigentlichen Funktionalität durchaus im Sinne eines Workflows zu verstehen, die einzelnen Bearbeitungsschritte und Entscheidungsstände sind aber nur umständlich über Einzeldokumentationen nachzuvollziehen. Als ein erster wesentlicher Schritt wurden im Rahmen der Bildung des Einkaufsnetzwerkes die verschiedenen Einkaufssysteme über das Einkaufsinformationssystem EIS verlinkt. Das EIS führt als Business-Warehouse-Applikation die wesentlichen einkaufsrelevanten Daten zusammen und erzeugt somit Transparenz über das gesamte Einkaufsnetzwerk. Neben der Datenaggregation wurden im EIS verschiedene Funktionalitäten zum

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Materialgruppenmanagement und somit manuell einzupflegende Parameter einprogrammiert. Im Gegensatz zu anderen Data-Warehouse-Lösungen ist somit das EIS als interaktives System ausgelegt. Der gesamte Materialgruppenschlüssel, Lieferanten- und Poolstatus sowie die Materialgruppenstrategien werden im EIS durch die Einkäufer und Techniker eingepflegt. Weitere Dokumente und Daten bis hin zu den Einkaufsverträgen werden im EIS verwaltet. Die Daten bilden die Grundlagen zur Definition der Einkaufsstrategien und Ableitung von Taktiken im Vergabeprozess, sie bilden jedoch keine ausreichende Grundlage zur Optimierung des eigentlichen operativen Einkaufsprozesses. REHAU stand somit vor der Entscheidung, die bestehenden Systeme durch ein gesamthaftes, workflowgesteuertes Einkaufssystem mit Entscheidungsfunktionalitäten im Sinne add-on zu ergänzen, welches z. B. als integrierendes System direkt auf Projektpläne und Stücklisten zurückgreift sowie über Verbindung zu den Lieferantenpools direkte Zugriffe hierauf auch für den Anfrage- und Angebotsprozess (RFQ) zulässt. Im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Analyse musste aber festgestellt werden, dass hierüber sicherlich eine erhöhte Transparenz und Dokumentation von Entscheidungen zu erzielen wäre. Die Einsparungen bei den eigentlichen Prozessabläufen durch ein solches integriertes Gesamtsystem können aber mit den Aufwendungen für Implementierung und Unterhalt eines so komplexen Systems für REHAU als mittelständische Unternehmensgruppe nicht gerechtfertigt werden. Mittels der E-Mail-Applikationen hat sich quasi ein manuelles Workflow-System bei den Anwendern etabliert, indem z. B. ein Word-Anfragedokument vom Entwickler an den Einkäufer gesandt wird und dort nur noch mit wenigen individuellen und einkaufsspezifischen Textbausteinen ergänzt wird, um weiter zum Lieferanten gesandt zu werden. Mit dem Einkaufsinformationssystem EIS wurden bereits die wesentlichen einkaufsrelevanten Daten zum strategischen Materialgruppenmanagement und zur Ableitung von Verhandlungstaktiken geschaffen. Die Unabhängigkeit von wesentlichen Vergabeentscheidungen wird über Teamentscheide und die Dokumentation über abgelegte Dokumente und Dateien sichergestellt, welche regelmäßig intern stichprobenartig auditiert werden. Daher wurde die Entscheidung getroffen, lediglich einzelne Prozessabläufe wie z. B. den Anfrage- und Angebotsprozess über integrierte WorkflowSysteme zu optimieren, bei denen nachweisbare Einsparungen in Kosten, Zeit oder Effizienz im Vergleich zur heutigen suboptimalen Lösung erzielt werden können.

Prozessorientiertes LiMa in einem internationalen Einkaufsnetzwerk 285

13.6 Fazit Mit dem Materialgruppen- und Lieferantenmanagement hat REHAU eine Prozesslandschaft zum Beschaffungsmanagement strukturiert. Mit der Business-Warehouse-Lösung EIS wurden die verschiedenen Systeme im Beschaffungsprozess verlinkt und darüber hinaus interaktive Funktionalitäten zum Materialgruppenmanagement geschaffen. Bei den operativen Abläufen basieren viele Beschaffungsprozesse auf MS-Office- und E-Mail-Applikationen, welche im Sinne einer durchgängigen IT-Systematik sicherlich als suboptimal zu bezeichnen sind. Aufgrund des hohen Kostendrucks in der Zulieferindustrie müssen Systementscheidungen aber von klarer Effizienzsteigerung geprägt sein und somit einen positiven und kurzfristigen Return of Investment auf der Kostenseite oder in einem klar qualifizierbaren Zusatznutzen z. B. in Form von Bearbeitungsschnelligkeit erkennbar machen (s. [Beschaffung aktuell 2004)]. Für REHAU konnte der Nutzen eines solchen integrierten Gesamtsystems mit allen dahinterstehenden Kosten und Aufwendungen nicht dargestellt werden. Insofern wurde die Entscheidung getroffen, einzelne, klar abgegrenzte Prozesse über Workflow-Lösungen hinsichtlich Effizienz und Bearbeitungsschnelligkeit zu optimieren. Bei anderen Prozessen werden weiterhin aus IT-Sicht suboptimale, aber wirtschaftlich zu rechtfertigende Prozesse mit den eingesetzten Standard-Software-Paketen zumindest mittelfristig zum Einsatz kommen.

14 E-Procurement bei der Bosch-Gruppe Oliver Soiné

14.1 Einleitung Die Bosch-Gruppe ist ein international führender Hersteller von Kraftfahrzeug- und Industrietechnik, Gebrauchsgütern und Gebäudetechnik. Rund 250.000 Mitarbeiter erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2005 einen Umsatz von rund 42 Mrd. Euro. Der Name Bosch ist eng mit dem Automobil verbunden. Doch Bosch ist nicht nur im Bereich Kraftfahrzeugtechnik mit Benzin- und Dieselsystemen, Chassissystemen und Automobilelektronik ein Begriff, sondern auch bei einer Vielzahl anderer Erzeugnisse und Dienstleistungen wie z. B. Industrietechnik, Elektrowerkzeuge, Sicherheitslösungen oder Hausgeräte. Mit einem Beschaffungsvolumen von ca. 20 Mrd. Euro (und damit ca. 50 Prozent vom Unternehmensumsatz) hat der Einkaufsbereich bei Bosch einen wesentlichen Anteil am Geschäftsergebnis. Der Bosch-Einkauf ist ein Querschnittsbereich, der über die Unternehmens- und Geschäftsbereiche hinweg die gesamte Beschaffung steuert. Der Einkauf ist dabei selbstverständlich international über die gesamte Triade hinweg tätig. Der Schwerpunkt der Bezüge liegt zwar noch im Bereich Europa. Im Rahmen der weiteren Internationalisierung der Geschäftsaktivitäten der gesamten Bosch-Gruppe gewinnen die Beschaffungsmärkte in Asien mit Schwerpunkt China, in Amerika und in Mittel- und Osteuropa unter Kostengesichtspunkten stark an Bedeutung. Der Bosch-Einkauf ist in einen Zentralbereich, in die Einkaufsorganisation der Geschäftsbereiche und in deren Werkseinkaufsabteilungen gegliedert. Der Zentralbereich Einkauf und Logistik ist zuständig für die strategische Steuerung der Bosch-Gruppe in Beschaffungsthemen und für die weltweite geschäftsbereichsübergreifende Bedarfsbündelung in den wichtigsten Materialfeldern. Insgesamt rund 3.600 Mitarbeiter verstehen sich als Bindeglieder in einem vielschichtigen Prozess, der Bosch mit seinen Liefer- und Logistikpartnern eng verknüpft. Der Einkauf ist zudem nach unterschiedlichen Bedarfsstrukturen und Warengruppen aufgeteilt. Zu den Bedarfsstrukturen gehören: Investitionsgüter, Betriebsmittel sowie Handelsware und Fertigungsmaterial. Der di-

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rekte Bereich (Fertigungsmaterial) ist wiederum nach Materialfeldern aufgegliedert. Unsere strategische Ausrichtung in Einkauf und Logistik haben wir in dem Unternehmensprogramm „CompeteS“ abgebildet. Das CompeteSHaus ruht auf den Säulen Markt, Erzeugnisse und Prozesse. In der ersten Säule focus on markets konzentrieren wir uns auf die Wettbewerbsintensivierung und Kostenreduzierung durch globale Bedarfsbündelung und Konzentration auf die leistungsfähigsten Lieferanten. Optimierungsmaßnahmen in der Supply Chain ist sind Aufgabe unseres SupplierDevelopment-Programms. Die zweite Säule focus on products beschreibt die in engen Lieferantenbeziehungen und im Produktentstehungsprozess gemeinsam entwickelten Produkte. Die dritte Säule focus on processes beschäftigt sich mit der unternehmensinternen Standardisierung der Einkaufsprozesse und dem Bereich EPurchasing. Auf diesen Bereich werden wir später näher eingehen.

Abb. 14-1. CompeteS-Haus

E-Procurement bei der Bosch-Gruppe 289

14.2 Lieferantenklassifikation Die Lieferantenbeziehung im 21. Jahrhundert stellt mehr dar als einen bloßen Austausch von Ware gegen Geld. Das ist gewiss keine alleinige Idee von Bosch. Aber wir gehören zu den überzeugtesten Vordenkern und Vorreitern des Modells einer intensiven und langfristigen Partnerschaft. Damit in dieser Partnerschaft alles rund läuft, muss die Balance stimmen. Konkret heißt das: Bosch erwartet viel, Bosch bietet viel. Und das auf mehreren Ebenen zugleich. Den Lieferanten werden über die Internetseiten bei Bosch entsprechende Informationen zu unterschiedlichen Programmen, Vertragsbestandteilen und Innovationen angeboten. Bosch managt rund 150.000 Lieferantenbeziehungen; im direkten Bereich sind es immerhin noch rund 9.500 Lieferanten. Diese Vielzahl der Lieferanten wird bei Bosch in Form einer Lieferantenpyramide klassifiziert. Diese Vielzahl an Lieferanten ist auch für die Gestaltung der IT-Systeme eine besondere Herausforderung. Gerade im Bereich des Stammdatenmanagements bedarf es einer sauberen Datenbasis. Diese ist für viele elektronisch abgebildete Einkaufsprozesse eine Muss-Anforderung. Des Weiteren sind Lieferantenstammdaten weltweit in den Werkssystemen verteilt. Diese Informationen müssen erst über Schnittstellen zusammengezogen werden.

Abb. 14-2. RB-Lieferantenpyramide

290 Oliver Soiné

14.3 Elektronische Beschaffungsprozesse Weiterentwicklungen bei Informationstechnologien schaffen neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Einkäufer und Lieferanten. Das ist an sich nichts Neues. Doch welche Veränderungen für die Beschaffung durch den Einsatz der Internettechnologie prognostiziert wurden, übertrifft alles bislang Erlebte. Was bedeutet das für Robert Bosch GmbH? Prozesse bilden das Bindeglied in einem Unternehmen zwischen der Organisation, den Funktionen und den Daten und definieren somit wesentlich die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Abb. 14-3. Ablauf eines Beispielprozesses und dessen Zusammenspiel mit verschiedenen Organisationen, Daten, Funktionen und Leistungen

Eben diese Prozesse gilt es zu standardisieren und über ein ProzessRedesign zu optimieren. Erst dann können Prozesse auf ihre E-BusinessFähigkeit hin untersucht werden. Rund 80 Prozent der Gesamtaufwendungen für elektronische Beschaffungs- und Unterstützungsprozesse sind erst im eigenen Unternehmen zu lösen. Basis für die Problemlösung ist eine homogene IT-Landschaft. Dieser ITBebauungsplan ist bei Bosch in Form eines sog. RBW-Modells (Robert Bosch Welt-Modells) entstanden. Dieses Modell besitzt unterschiedliche

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Module, die verschiedene Systeme beschreiben. Die vertikalen Bausteine beziehen sich auf die Werkssysteme an einem Standort. Die horizontalen Bausteine sind in Regionen über die Triade aufgeteilt und beschreiben Prozesse und Funktionen, die werksübergreifend, aber nur sinnvoll in einer Region anwendbar sind. Beispiel hierfür ist die Beschaffung von Büromaterial, das werksübergreifend Verwendung findet, bei dem aber ein Import aus z. B. Amerika aus Kostengründen unrentabel ist.

Abb. 14-4. Vertikale und horizontale Bausteine im RBW-Modell

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Weitere Bausteine sind die Umbrella-Systeme. Diese werden in zwei Kategorien unterteilt: zum einen Umbrella GB (Geschäftsbereich) weltweit und zum anderen Umbrella RB (Robert Bosch) weltweit. Zu den GBUmbrella-Systemen gehören z. B. weltweite Entwicklungsverbundsysteme und auf Umbrella RB Welt Einkaufssysteme für die unternehmensweite Erfassung von Materialbedarfszahlen. Prozesse können in diesem Modell in unterschiedlichen Modulen und Bausteinen beginnen und wiederum in anderen enden. Oft findet man bei Konsolidierungen die Umbrella-Bausteine wieder. Außer den Prozessen wird in diesen Bebauungsplan auch das Datenmodell und das IT-Modell (Schnittstellen und Kommunikationsverbindungen) beschrieben.

Abb. 14-5. Beispiel eines Bebauungsplans

Nur über diese drei Komponenten (Prozesse, Daten, Schnittstellen) können zuverlässig E-Business-Aktivitäten aufgesetzt werden. Die einzelnen Prozesse und Systeme des Einkaufs werden anhand von sog. Blueprints in dieses Modell integriert. Im Vorfeld wurde bei Bosch eine eigene Task Force ins Leben gerufen, die sich ausschließlich mit der Prozessfindung, -beschreibung, -modellierung und -optimierung beschäftigt hat: das sog. ITCT (Informations Technologie Competence Team) bestehend aus Spezialisten der jeweiligen Fachbereiche in unserem Unternehmen. In verschiedenen Teams und Sub-

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Clustern wurden diese Aufgaben erfüllt. Daraus ergaben sich die fachbereichsspezifischen Blueprints und auch fachbereichsübergreifende Vernetzungen. In den beiden nachfolgenden Abbildungen sind die großen Strukturen der Einkaufsprozesse bei der Robert Bosch GmbH dargestellt.

Abb. 14-6. Strukurierung der Einkaufsprozesse – Teil 1

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Abb. 14-7. Strukturierung der Einkaufsprozesse – Teil 2

14.4 E-Business im Einkauf E-Business beschreibt den weltweiten Handel, Informationsaustausch und Geschäftsprozesstransaktionen 24 Stunden 7 Tage die Woche und EProcurement die internetbasierende Organisierung für den Einkauf. Das EProcurement bietet viele Möglichkeiten, aber auch Herausforderungen. Die Möglichkeiten sind: • Prozessoptimierung, • bessere Marktdurchdringung, • Wertschöpfungsnetzwerke, • höhere Geschwindigkeit, • höhere Flexibilität, • Echtzeitverarbeitung.

E-Procurement bei der Bosch-Gruppe 295

Genauso gibt es aber für ein Unternehmen Herausforderungen und Hürden, die es beim E-Procurement zu bewältigen gilt. Dazu gehören vor allem: • Prozessänderungen, • neue Geschäftsstrukturen, • Globalisierung, • Ungeduld, • ungewollte Transparenz. In der Praxis hat sich gezeigt, dass die Prozesse sehr genau auf ihre E-Procurement-Fähigkeit hin untersucht werden müssen. Nicht alle Prozesse können systemseitig unterstützt werden, bzw. die Herausforderungen stehen nicht in Relation zum möglichen Nutzen. Im Zuge des Aufkommens der New Markets hatte die Industrie unterschiedliche E-Business-Aktivitäten gestartet, u. a. auch sämtliche großen OEMs der Automobilindustrie und damit die direkten Kunden von Bosch. Als Antwort darauf hat Bosch zusammen mit anderen Tier-1-Lieferanten einen elektronischen Zulieferermarktplatz SupplyOn gegründet, u. a. auch als Schutzfunktion für kleine Lieferanten und somit um die Lieferkette nicht offenlegen zu müssen. Ebenso war ein Schwerpunkt die Prozess- und Schnittstellenstandardisierung im Zuliefermarkt. Die Vorteile einer derartigen Standardisierung durch einen Marktplatz sind vor allem (s. Abb. 149): • gemeinsame Standards und Schnittstellen, • Kosten- und Risikoteilung beim Aufbau der Systeme, • standardisierte Prozesse und Dokumente. Die Hürden bei der Umsetzung wurden oft erst in den Realisierungsprojekten wahrgenommen. Neue Technologien und Old Economy mussten verbunden werden. Nach einem erfolgreichen Start musste man später – nach der Konsolidierung der neuen Märkte – eingestehen, dass der eigentliche Marktplatzeffekt nicht eingetreten ist. Viele Kleinunternehmen hatten nicht die Ressourcen und Performance, um die E-Business-Aktivitäten intern umzusetzen. Große Unternehmen hatten mit internen Strukturen zu kämpfen. Die hundertprozentige Umsetzung war nicht so schnell möglich wie gewünscht, dadurch wurden vielfach Doppelprozesse erzeugt. Diese

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sind auf Dauer nicht lange vertretbar. Erst heute werden E-BusinessAktivitäten zielführender angegangen.

Abb. 14-8. Unterschiede zwischen einer individuellen, kundenspezifischen E-Business-Lösung und einem E-Marktplatz

Oben genannte Abwägungen bei Prozessen, Kosten-Nutzen-Betrachtungen und Rollout-Planungen stellen die Basis für E-Procurement-Entscheidungen vorher auf den Prüfstand, inklusive des Abgleichs mit dem IT-Bebauungsplan. E-Procurement ist in vielen Bereichen (vor allem in der Logistik) zu einer Standardkommunikation herangewachsen. Weitere Prozesse werden zukünftig garantiert nur noch über elektronische internetbasierte Wege abgewickelt. Die Umsetzung und Weiterentwicklung erfolgt nun aber in geordneteren und stetigeren Bahnen. Die Zyklen bei der Umsetzung sind langsamer geworden, orientieren sich aber mehr an dem vorhandenen gesunden Unternehmenspotenzial bei der Realisierung.

15 Electronic Sourcing bei der Voith AG Olaf Feil, Arndt Präuer

15.1 Einleitung In den Anfängen der Entstehung von IT-Lösungen zum Electronic Sourcing bzw. Electronic Procurement wurden insbesondere von einigen Dotcom-Unternehmen Quantensprünge in der Effizienz von Beschaffungsprozessen versprochen. Nach Relativierung dieser „Goldgräberstimmung“, der Überwindung zahlreicher Hindernisse und der Bereitschaft zu signifikanten Investitionen in Prozesse und Infrastrukturen lassen sich nach Erfahrungen der Voith AG durch den gezielten Einsatz elektronischer Kommunikations- und Handelsplattformen die Kosten von Routinetransaktionen zwischen Abnehmer und Zulieferer erheblich senken. Bereits seit Ende der 90er Jahre nutzt die Voith-Gruppe die Potenziale elektronischer Unterstützung der Beschaffung zur Rationalisierung ihrer Geschäftsprozesse und setzt in Zukunft verstärkt auf die Integration und Vernetzung verschiedener Anwendungen im Sinne einer umfassenden Electronic Collaboration mit Zulieferern. Die Voith AG ist eines der größten Familienunternehmen Europas und eine global tätige sowie seit Jahren stark expandierende Unternehmensgruppe des Maschinen- und Anlagenbaus mit Sitz in Heidenheim a. d. Brenz. Im Geschäftsjahr 2004/2005 erwirtschaftete das Unternehmen mit nahezu 31.000 Mitarbeitern weltweit einen Umsatz von ca. 3,55 Mrd. Euro. Das Unternehmen gliedert sich im Wesentlichen in vier Konzerndivisionen: Voith Paper VP/Voith Fabrics VF (Papiermaschinentechnik/ Bespannungstechnik), Voith Turbo VT (Getriebe), Voith Siemens Hydro Power Generation VS (Wasserkraftwerkstechnik) und Voith Industrial Services VI (Industriedienstleistungen). Die Konzerndivisionen bearbeiten die jeweiligen Geschäftsfelder mit Rentabilitätsverantwortung. Separate Operating Units (OUs) übernehmen eigenständig das operative Geschäft in den einzelnen Konzernbereichen. Die OUs sind i. d. R. als rechtlich selbständige Tochtergesellschaften (GmbHs) organisiert, um gezielt das Unternehmertum des Managements zu fördern, kurze Entscheidungswege zu realisieren, klare Verantwortlichkeiten einzubauen, Anreize zu schaffen und rasches Wachstum zu ermöglichen.

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15.2 Intraorganisationales Beschaffungsnetzwerk Das intraorganisationale Beschaffungsnetzwerk umfasst alle Beschaffungseinheiten der Voith-Gruppe. Die Aufbaustruktur des intraorganisationalen Beschaffungsnetzwerks orientiert sich grundsätzlich an der Aufbauorganisation der Voith AG und untergliedert sich in drei Ebenen: Das Corporate Strategic Purchasing (CSP) stellt als Zentralfunktion auf Konzernebene die Nutzung von Synergien beispielsweise durch das Materialgruppenmanagement, die Steuerung projektübergreifender Pooling-Aktivitäten und die Bereitstellung von Infrastrukturen und Beschaffungstools sicher. Zur Erfüllung dieser Aufgaben ist das CSP organisatorisch unmittelbar der Holding zugeordnet, d. h. der Leiter von Corporate Strategic Purchasing berichtet direkt an einen Konzernvorstand. Die divisionsspezifischen Sourcing-Aktivitäten innerhalb der Unternehmensbereiche werden von den Einheiten des Division Strategic Purchasing (DSP) betreut und koordiniert. Die DSPs sind hierbei u. a. verantwortlich für das Sourcing wichtiger divisionspezifischer, standortübergreifender Bedarfe (in Übereinstimmung mit der Make-cooperate-or-buy-Politik einer Division) und die Organisation divisionsbezogener Einkaufsleitertagungen. Sie bilden das Bindeglied von CSP in die Divisionen. Die Koordinationseinheiten CSP und DSP bilden gemeinsam das Strategic Purchasing Team der Voith AG. Die Aufgaben dieses Teams sind die wechselseitige Ergänzung bei der Identifizierung und Realisierung von Möglichkeiten zur Nutzung gruppenweiter Synergien durch die Verfolgung gemeinsam abgestimmter strategischer Ansätze und die Verbesserung der Beschaffungsmethodik. Die DSP vertreten hierbei die Interessen der Divisions und unterstützen CSP bei der Implementierung und beim Betrieb dieser Ansätze. Die Operating Units tragen im Rahmen der unternehmerischen Gesamtverantwortung zumeist die Verantwortung für die operative Beschaffung. Dazu haben die größeren Operating Units in der Regel eigene Einkaufsbereiche und -abteilungen. In kleinen Gesellschaften (wie etwa ServiceStützpunkten) wird die Einkaufsfunktion häufig von Mitarbeitern unterschiedlicher betrieblicher Funktionen wahrgenommen. Sie kümmern sich eigenverantwortlich in erster Linie um OU-spezifische Bedarfe.

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Corporate Management Board

Division Management Board

OU-Managment Board

Division Strategic Purchasing-VS

OUpurchasing

Division Strategic Purchasing-VP

Corporate Strategic Purchasing (CSP)

Division Strategic Purchasing-VF

Guideline competence

Division Strategic Purchasing-VT Division Strategic Purchasing-VI

Strategic Purchasing Team

Abb. 15-1. Beschaffungsnetzwerk der Voith AG

Die Beziehung der Ebenen zueinander entspricht weitgehend dem „dotted-line“-Prinzip, d. h., es handelt sich um fachliche Weisungsbefugnisse. Disziplinarisch sind die Beschaffungseinheiten je nach Ebene den zuständigen Vorständen bzw. Geschäftsführungen unterstellt. Der Gestaltung des Beschaffungsnetzwerkes basiert auf dem organisatorischen Subsidiaritätsprinzip. Dieses Prinzip delegiert die Aufgaben und die Verantwortung der Beschaffung auf die Ebene, auf der diese am besten bewältigt werden können, räumt den Beteiligten so viel Selbstorganisation und -koordination wie möglich ein und beschränkt damit die Fremdorganisation bzw. -koordination auf das für die Erzielung der Integrationseffekte notwendige Maß.

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15.3 Netzwerk-Infrastruktur Das Leistungsvermögen und die Wirtschaftlichkeit des intraorganisationalen Beschaffungsnetzwerks der Voith-Unternehmensgruppe lässt sich nicht einfach durch die Summe der isoliert betrachteten Leistungspotenziale der einzelnen Akteure (dezentrale Beschaffungsabteilungen) ermitteln, sondern wird wesentlich von der Effektivität und Effizienz des Zusammenwirkens bei Bedarfs- und Bezugsquellenüberschneidungen beeinflusst. Technokratische Infrastruktur

Strukturelle Infrastruktur

Rahmen-/ZielVereinbarung/Pläne/ Meilensteine mit den Lead Buyern RahmenReporting verträge

Target Costing/ Voka-Werte/ Projekt-Controlling

Standardisierung/ Harmonisierung der Bedarfe

Einkaufsservices Weltweite Beschaffungseinheiten Stellenprofile/ Stellenbeschreibungen Zentrale Beschaffung/ dezentrale Beschaffung

MGM-Controlling/PMI

Richtlinien- und Standardfestlegung Support von MakeCooperate-or Buy-Entscheidungen Warengruppenschlüssel

Location Manager

Kulturelle Infrastruktur Voith-Kultur

Selbstverständnis Mitarbeiterförderung/ Einkauf Mitarbeiterqualifizierung

MaterialgruppenManagement (MGM) Einkaufsleiter- / Lead Buyer-Tagungen Intranetbasierte Pooling-Plattformen WebEDI

Unterstützung der Einheiten bei der Besetzung von Leitungsstellen

Erfolgsbezogene Vergütungen

Personelle Infrastruktur

DSPs

E-ProcurementPlattform Newtron

SAP als ERP-Systeme CSP-IntranetHomepage Supplier Management@Voith

Katalogsystem EinkaufsinformationsSystem (EIS) procureCA

Informationelle Infrastruktur

Abb. 15-2. CSP-Infrastruktur für das intraorganisationale Beschaffungsnetzwerk

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Die Nutzung dieser Synergien wird im intraorganisationalen Beschaffungsnetzwerk der Voith AG durch leistungsfähige Infrastrukturen nachhaltig abgesichert und unterstützt. Bei den Infrastrukturen handelt es sich um ein Investment in die Rahmenbedingungen für das Beschaffungsnetzwerk. Die CSP-Infrastruktur lässt sich in fünf Sparten einer Netzwerkinfrastruktur abbilden (s. Abbildung 15-2). Im Gegensatz zu den instrumentell „gemachten“ technokratischen, strukturellen, personellen und informationellen Infrastrukturen handelt es sich bei der kulturellen Infrastruktur (als „Overlay“ im Zentrum von Abbildung 15-2) um eine „gewachsene“ Integrationsbasis. 15.3.1 Technokratische Infrastruktur Die technokratische Infrastruktur liefert die „Regelwerke“ und bildet den Kern der bürokratischen Integrationsbasis. Hierzu gehören die Richtlinienund Standardfestlegungen für die Beschaffungsaktivitäten, wie z. B. die Konzernrichtlinien, mit denen die Grundsätze für die Beschaffungsaktivitäten in der Voith-Gruppe verbindlich festgelegt werden. So wurde ein einheitlicher Warengruppenschlüssel für den gesamten Konzern bereits im Jahr 1997 eingeführt und immer wieder modifiziert. Das primäre Anliegen dieses Schlüssels ist es, eine „einheitliche Sprachregelung“ für die von Voith bezogenen Materialien und Leistungen zu erreichen. Diese ist als Basis für die konzernübergreifende Zusammenarbeit (z. B. im Materialgruppenmanagement) zwingend erforderlich. Die daraus resultierende einheitliche Datenbasis bildet auch die Grundlage für das Einkaufsinformationssystem. Rahmenverträge werden mit den strategisch wichtigen Zulieferern abgeschlossen. Nach Möglichkeit gelten diese Vereinbarungen für die gesamte Voith-Gruppe und können entsprechend von den eingebundenen Gesellschaften genutzt werden. Im Rahmen des konzernübergreifenden Materialgruppenmanagements handeln zu Beginn eines jeden Geschäftsjahrs die Lead Buyer mit der Leitung von CSP eine Vereinbarung über die Ziele, Maßnahmen, Pläne und Meilensteine eines Materialgruppenmanagement(MGM)-Teams aus. Dadurch werden Zeiteffizienz-Verbesserungen und Kostensenkungen eingeleitet, die der Lead Buyer in Zusammenarbeit mit seinen Einkaufskollegen (aus anderen Standorten), den Bedarfsträgern und technischen Abteilungen realisieren soll. Im Rahmen des MGM-Controllings erfolgt dann das Reporting der Lead Buyer über die Fortschritte dieser MGM-Teams,

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die Verdichtung der Ergebnisse und schließlich das Reporting an den Vorstand. Auf Basis dieser Informationen erfolgen also die Steuerung und die Kontrolle des Materialgruppenmanagements durch CSP. In enger Verbindung zu diesen Aktivitäten steht der Purchasing Manager Index (PMI). Er soll Informationen darüber liefern, wie sich die Preise einzelner Materialien bzw. Materialgruppen sowie die Gesamtmaterialkosten eines Standortes, Werkes oder Produktgruppe in der Vergangenheit entwickelt haben bzw. in Zukunft entwickeln werden. Der PMI bildet die Kostenentwicklung nach Ist-Werten und Prognosen ab. Er gibt Auskunft über kostentreibende Materialien als Anstoß für Preisabwehr- und Kostenreduktionsmaßnahmen. Durch den Vergleich mit externen Indizes (VDMA, Statistisches Bundesamt etc.) ist gleichzeitig ein Benchmarking möglich. Insbesondere bei Voith Paper und Voith Siemens zeichnet sich das Geschäftsmodell durch kundenspezifische Großanlagenprojekte aus. Das Pooling steht in diesem Zusammenhang für die projektübergreifende und konzentrierte Beschaffung von Produktivmaterial innerhalb der VoithGruppe mit dem Ziel, bessere Konditionen und Terminabstimmungen bei den Lieferanten zu erreichen. Basis hierfür ist die frühzeitige Einbindung des Einkaufs, um direkt nach Auftragseingang der Kundenprojekte Bedarfe spezifizieren und bündeln zu können. Die Kostenvorgaben aus den Kundenprojekten für die Materialanteile bekommt die Beschaffung in Form von Vorkalkulationswerten (Voka) durch die Geschäftsführungen bzw. Projektleitungen. Die Kostenentwicklung der Materialanteile, die Abweichungen zur Voka, die Ermittlung der Ursachen für Abweichungen (z. B. Änderungen der Leistungsspezifikation) und der Einfluss auf die Bottomline des Unternehmens (Unternehmensergebnis) wird im Rahmen eines Projektcontrollings im Einkauf verfolgt. Die Standardisierung und Harmonisierung der Bedarfe bezieht sich auf technologische Anstrengungen zur Kostensenkung. Dies geschieht bspw. durch Plattformkonzepte (Modulbauweise, Gleichteile) oder bei Rohmaterial wie Stahl und Bleche durch Reduzierung der Zahl von Güteklassen als Basis von Bedarfsbündelungen. Der Support von Make-cooperate-or-buy-Entscheidungen basiert auf einem permanenten Beschaffungsmarketing, durch das die Potenziale des Beschaffungsmarktes, die Wirtschaftlichkeit von Alternativen und die Marktentwicklungen fundiert beurteilt werden können.

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15.3.2 Strukturelle Infrastruktur Die strukturelle Infrastruktur enthält die organisatorischen Ansätze, mit denen CSP die Vielzahl von dezentralen Beschaffungseinheiten des intraorganisationalen Beschaffungsnetzwerks integriert. Ein zentraler Baustein der strukturellen Infrastruktur sind die Teams für das Materialgruppenmanagement (MGM). In standort- und divisionsübergreifenden MGMTeams werden die größten Materialgruppen (nach Einkaufsvolumen, crossdivisionaler Bedeutung, ähnlicher Teilestruktur, gleicher/ähnlicher Lieferantenbasis und Einsparpotenzialen) beschaffungsseitig bearbeitet. Ausgangspunkt für die Einführung von MGM waren die Erfahrungen aus der gebündelten Beschaffung von Komponenten, die bei verschiedenen Papiermaschinenprojekten an unterschiedlichen Standorten der VoithGruppe benötigt wurden. Einkaufsabteilungen beschafften bis dahin an verschiedenen Standorten unabhängig und zu unterschiedlichen Konditionen entweder bei den gleichen Lieferanten oder einer Vielzahl von Zulieferern. Die MGM-Teams werden durch Lead Buyer koordiniert. Der Lead Buyer trägt Verantwortung für die Initiierung von Kostensenkungsmaßnahmen, die Kommunikation mit den Kernlieferanten, die Führung der zentralen Preisverhandlungen und die Überwachung der Einhaltung von Rahmenverträgen. Die Auswahl der Lead Buyer richtet sich meist nach dem (größten) Einkaufsvolumen und/oder dem Know-how über den Beschaffungsmarkt. Den MGM-Teams gehören neben den dezentralen Einkäufern zumeist auch die Bedarfsträger und technische Experten an. Die Ergebnisse und die weiteren Aktivitäten der MGM-Teams werden in Lead Buyer Meetings berichtet und diskutiert. MGM-Teams sollen insbesondere die Vorteile eines zentralen Einkaufs mit denen der dezentralen Beschaffung an den verschiedenen Standorten verbinden. Ein Anliegen von CSP ist es, die Balance zwischen zentraler Beschaffung und dezentraler Beschaffung im Konzern sicherzustellen. Zu diesem Zweck werden regelmäßig Einkaufsleitertagungen auf Konzern- und Divisionsebene mit Vertretern der OUs organisiert. Neben der persönlichen Netzwerkbildung geht es dabei um die Abstimmung der weiteren Ziele, Strategien, Projekte und weiteren Vorgehensweisen. Einen wichtigen Beitrag leistet CSP bei der Unterstützung der weltweiten Geschäftsaktivitäten der Voith AG durch die Betreuung der weltweit verteilten Beschaffungseinheiten. Dies geschieht durch Integration dieser Einheiten in die Infrastrukturen, Qualifizierung der Mitarbeiter, Support bei konkreten Beschaffungsprojekten, Support bei der Gestaltung effizien-

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ter Beschaffungsprozesse und Veranstaltung von Regional Purchasing Manager Meetings zur Abstimmung und Netzwerkbildung. CSP unterhält auch eine kleine Einheit, die operative Einkaufsservices für ausländische Voith-Gesellschaften bei der Beschaffung von Material in Deutschland bzw. Europa erbringt und dabei vom Marktwissen der Einkaufskollegen am Standort Heidenheim unmittelbar profitiert. Darüber hinaus ist CSP ein großer Standorteinkauf für den Standort Heidenheim angeschlossen. Dieser Standorteinkauf ist aus dem Zentraleinkauf hervorgegangen und erbringt Einkaufsdienstleistungen für sämtliche Voith-Gesellschaften am Standort. Es handelt sich dabei um ein Cost Center. Bei der Einführung neuer Methoden und Tools in der Voith-Gruppe hat sich die Installation von Location Managers als verantwortliche Ansprechpartner in den Konzerngesellschaften bewährt. Ihre Aufgabe ist es, als Mittelsmänner vor Ort tätig zu sein, um die Informationsweitergabe in die Gesellschaften und umgekehrt von den örtlichen Einkäufern zu CSP zu organisieren. Damit sollen kompetente Promotoren (Fach- und Sozialkompetenz) gewonnen werden, die CSP entlasten und Hindernisse bei der Implementierung (z. B. Sprachbarrieren) überwinden helfen. Die Vorlagen für Stellenprofile und -beschreibungen beinhalten Empfehlungen für Merkmale wie Stellung in der Organisation, Hauptaufgaben, Entscheidungsbefugnisse, Verantwortungsbereiche und Sonderaufgaben. Dadurch wird eine Harmonisierung der Positionen in den Beschaffungseinheiten gefördert, die der strategischen Ausrichtung der Beschaffungsfunktion im Konzern Rechnung trägt. 15.3.3 Personelle Infrastruktur Ein wichtiges Potenzial für die Integration der dezentralen Einheiten im intraorganisationalen Beschaffungsnetzwerk von Voith liegt in den integrativen Fähigkeiten und der Kooperationsbereitschaft der beteiligten Mitarbeiter. Die Realisierung dieses Potenzials gelingt durch eine geeignete personelle Infrastruktur. Dazu tragen organisierte Trainings, Qualifizierungen und Anreizsysteme bei. Die Mitarbeiterförderung und -qualifizierung erfolgt bspw. durch gezielte Job Rotation, bei der die fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter ausgebaut werden. Die Mitarbeiter lernen neue Arbeitsgebiete kennen und entwickeln dabei Kompetenzen im Umgang mit neuen Herausforderungen.

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Im Rahmen des Materialgruppenmanagements wurden zahlreiche Workshops zur Mitarbeiterqualifizierung durchgeführt. Dabei wurden insbesondere die Methoden- und die Sozialkompetenz der Mitarbeiter weiterentwickelt – Aspekte, die bis zu diesem Zeitpunkt bei Weiterbildungsmaßnahmen eher stiefmütterlich behandelt wurden. Die Vermittlung von Methodenkompetenz umfasste Grundlagen des Projektmanagements, strukturierte Vorgehensweisen zur Suche von Problemlösungen und Controlling-Instrumente zur Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit. Die Weiterentwicklung der Sozialkompetenz beinhaltete Aspekte wie Selbstmanagement, Teambildung, Kommunikation, Führung und Delegation. 15.3.4 Kulturelle Infrastruktur Im Mittelpunkt der kulturellen Infrastruktur des intraorganisationalen Beschaffungsnetzwerkes bei Voith stehen die Voith-Kultur und die Ausgestaltung der Kulturelemente als praxisnahe Anleitung für die tägliche Arbeit. Voith orientiert sich an drei zentralen Werten: Excellence durch Kundenorientierung, Esprit durch Mitarbeiterorientierung und Effizienz durch Gewinnorientierung. Kundenorientierung steht für die Bemühungen, von den Kunden als wertvoller, unentbehrlicher Partner respektiert zu werden. Mitarbeiterorientierung verfolgt den Anspruch, dass Voith als ein guter Arbeitgeber erlebt wird, indem qualifizierte Mitarbeiter ihre professionellen Fähigkeiten in einer lebenslangen Beschäftigung verwirklichen können. Gewinnorientierung steht für den Anspruch, dass Voith als Familienunternehmen unabhängig bleiben und wachsen will. Die Ausgestaltung der Werte als praxisnahe Anleitung für die tägliche Arbeit erfolgt über die Deklaration dieser Werte. Bei Excellence bedeutet dies z. B., dass der externe und interne Kunde im Mittelpunkt steht, die Professionalität des Handelns zu überzeugenden Lösungen führen soll und eine nahtlose interne Kooperation bei der Leistungserstellung erwartet wird. Unter Esprit fällt dabei die Erwartung eines menschlichen Umgangs untereinander, der grenzenlosen Teamarbeit, des kooperativen Führungsstils, des Unternehmertums etc. Effizienz wird u. a. mit dem Anspruch der kontinuierlichen Verbesserung, des verantwortlichen Risiko-Managements, der fortschrittlichen Managementkonzepte und der Zuverlässigkeit durch klare Verantwortlichkeiten verknüpft.

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15.3.5 Informationelle Infrastruktur Bei der informationellen Infrastruktur sind die IT-Tools tonangebend. Die elektronischen Informations- und Kommunikationskanäle überzeugen durch die Schnelligkeit, globale Vernetzbarkeit, Leistungsfähigkeit bei der Bewältigung großvolumiger Datenströme und relative Kostengünstigkeit. Die IT-Tools werden gesammelt auf der CSP-Homepage zur Verfügung gestellt. Die CSP-Homepage ist eine Intranetplattform der Beschaffungsfunktion im Voith-Konzern. Die informationelle Infrastruktur ist prägend für die elektronische Unterstützung der Sourcing-Aktivitäten der Voith AG. Deshalb werden die IT-Tools im Folgenden zunächst im Rahmen der strategischen Ausrichtung erläutert und anschließend in den Kontext eines Vergabeprozesses eingeordnet.

15.4 Vergabeprozess 15.4.1 Strategische Ausrichtung der informationellen Infrastruktur Zentrale Anliegen der strategischen Ausrichtung der informationellen Infrastruktur sind die Schaffung von Transparenz, die globale Verfügbarkeit, die fachliche Eignung und die konkrete Unterstützung von definierten Beschaffungsprozessen. Dabei musste sichergestellt werden, dass die Ausrichtung der informationellen Infrastruktur mit der übergeordneten ITUnternehmensstrategie in Übereinstimmung war (s. Abbildung 15-3). Ein erster Baustein der Infrastruktur ist das Einkaufsinformationssystem (EIS), ein konzernübergreifendes Informations- und Controllingsystem für die Beschaffung, das auf verschiedenste ERP-Systeme des Voith-Konzerns zugreift und somit die Beschaffungsinformationen gesammelt und systemübergreifend darstellt. Es geht um die Schaffung von Transparenz über alle Einkaufsaktivitäten im Konzern und die Ermöglichung von detaillierten Recherchemöglichkeiten zur Ermittlung günstiger Einkaufskonditionen, alternativer Einkaufsgüter, alternativer Lieferanten und der aggregierten Einkaufsvolumina. Das EIS schafft die informationstechnischen Grundlagen für das Materialgruppenmanagement und liefert somit eine Antwort auf die Frage, wer kauft bei wem und was. Die Vertraulichkeit der Daten wird durch die Eingrenzung des Benutzerkreises auf die Einkaufsbereiche gesichert.

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Strategischer Einkauf LieferanBedarfs- Bündelung tensuche spezifiPooling (Vor) kation Auswahl Dokumente Zeichnungen Konzern-Abfragen

Operativer Einkauf

Ausschreibung

Lieferanten Datenbank eRFI*

Preisverhandlung

Bestellung

Lieferung

Rechnungsabwicklung

A / B - Artikel eRFQ*

EDI Lösung

Reverse Auctions >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Materialgruppen

Mengen Lieferanten + Standorte Bewertungen

Adressen Preise / Kond. Kontakte Bewertungen

Einkaufsinformations- / Lieferantenmanagementsystem *eRFI (request for information) / eRFQ (request for quotation)

Desktop Purchasing

C - Artikel Online Shops / Premier Pages

Abb. 15-3. Strategische Grundkonzeption der informationellen Infrastruktur

Das Supplier Management@Voith (SM@V) als zweiter Baustein eines umfassenden Lieferantenmanagements ist ein Ansatz zur gezielten Gestaltung, Steuerung und Monitoring der Lieferantenbasis. Standortbezogene Messung der Lieferantenleistung (lokaler Fokus) wird mit konzernweiter Transparenz/Datenverfügbarkeit (globaler Fokus) kombiniert, um die Konzentration auf die besten Zulieferer zu fördern. Die crossfunktionale Ausgestaltung durch Integration von Einkauf, Engineering, Qualitätssicherung und Wareneingang auf einer Plattform bietet eine fundierte Basis für eine Beurteilung und Entwicklung von Lieferanten. SM@V besteht aus mehreren Modulen, mit denen alle Phasen einer Zusammenarbeit mit einem Zulieferer – von der Anbahnung bis zu einer Auflösung – systematisch begleitet werden können. Die Module sind im informationellen Infrastruktur-Sektor mit entsprechenden Tools und Handlungsempfehlungen hinterlegt. Ausgangspunkt ist die Festlegung der Sourcing-Strategie für die einzelnen Beschaffungsgüter, die auf Basis der Kenntnisse des Beschaffungsmarktes (z. B. Dokumentation der Fähigkeiten von Zulieferern in Form eines „Whitebooks“) und unter Berücksichtigung der Vorgaben aus der Unternehmensstrategie festgelegt werden können. Für konkrete Bedarfe erfolgt auf dieser Basis eine gezielte Lieferantenauswahl. Mit den ausgewählten Lieferanten werden Geschäftsbeziehungen etabliert. Zur kontinuierlichen Messung der Qualität dieser Beziehungen bzw. der Lieferantenleistung dient die Lieferantenbewertung. Die

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Lieferantenbewertung erfolgt anhand von 23 Bewertungskriterien, die den vier Hauptkriterien Qualität, Logistik, Commercial und Technologie zugeordnet werden. Entsprechend der crossfunktionalen Ausrichtung wird die Qualität von den Qualitätsexperten, die Commercials vom Einkauf, die Technologie von den Design-Ingenieuren und die Logistik vom Einkauf/Wareneingang beurteilt. Die Bewertungskriterien mit einer „Red Flag“ sind Basiskriterien, deren Erfüllung nicht besonders belohnt wird, die Nichterfüllung aber zu einem Malus führt. Das Ergebnis führt zu einem Lieferanten-Rating, das für ein qualifiziertes Feedback an den Lieferanten herangezogen wird. Anhand des Stärken-Schwächen-Profils lassen sich gezielte Verbesserungs- und Entwicklungsmaßnahmen mit den Zulieferern vereinbaren. Ein weiteres zentrales Element der informationellen Infrastruktur sind die Instrumente des E-Procurements. Insgesamt ist das Thema E-Procurement von CSP offensiv angegangen worden. Es geht dabei um die digitale Abwicklung von Einkaufsprozessen zur Prozesskostensenkung durch vereinfachte Bestellabwicklungen, durch Verringerung der Durchlaufzeiten im Einkauf, die Vereinfachung der Kommunikation mit dem Lieferanten sowie um die Erhöhung der Markttransparenz durch Vereinfachung von Beschaffungsmarktanalysen. Dazu wurden zwei Projekte realisiert: der Anschluss an einen elektronischen Marktplatz der Newtron AG und ein Desktop Purchasing System Procure CA. Die E-Procurement-Plattform Newtron unterstützt systematisch wesentliche Beschaffungs- und Bestellaktivitäten (Abbildung 15-4). Darunter versteht man die Möglichkeit, elektronische Requests for Informations (RFI), elektronische Requests for Quotations (RFQ), elektronische Preisfestlegung über E-Auctions und E-Ordering über einen elektronischen Marktplatz zu betreiben, an dem viele Abnehmer und Anbieter/Zulieferer angeschlossen sind. Entscheidende Steigerungen der Wirtschaftlichkeit werden durch die Integration von Newtron in das ERP-System realisiert. Es handelt sich dabei um das direkte Ziehen von Spezifikationen, Mengen, Lieferterminen, Zeichnungen und anderen Daten aus dem ERP-System zur Anfrageerstellung an Zulieferer in Newtron. Eine weitere Funktionalität von Newtron ist das WebEDI. Es dient zum elektronischen Austausch von Beauftragungen, Bestellbestätigungen, Lieferscheinen, Rechnungen etc.

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Abb. 15-4. Voith – Ausschreibungsplattform Newtron

Ein weiterer Bestandteil der E-Procurement-Strategie ist das DesktopPurchasing-System procureCA. In dessen Fokus steht die Prozesskostenreduzierung durch vereinfachte Bestellabwicklung für MRO-Artikel (standardisierte Gemeinkostenmaterialien). Die Bedarfsträger können Bestellungen direkt über das Intranet auf der Basis von multimedialen Lieferantenkatalogen beim Lieferanten unter Beachtung von Unterschriftenberechtigungen eigenständig platzieren. Die Bestellungen werden dabei zeitnah in das vorhandene ERP-System integriert. Darüber hinaus werden die vorliegenden Preisinformationen aus den Katalogen verwendet, um die im SAP-System hinterlegten Preise automatisch zu pflegen. Dadurch wird eine stetige Preisaktualität im SAP-System erreicht und der vorherrschende Pflegeaufwand in der Einkaufsabteilung minimiert. Die IT-Tools sind i. d. R. keine Stand-alone-Lösungen, sondern eng mit den ERP-Systemen in den Voith-Gesellschaften verknüpft. Dies dient einerseits der Verwendung einheitlicher Stamm- und Bewegungsdaten und erübrigt andererseits mehrfache redundante Datenpflege. Somit liegt ein durchgängiger Beschaffungsprozess vor und die Daten werden in einem zentralen System zusammengeführt. Das bei der Voith AG vorrangig eingesetzte ERPSystem ist SAP R/3.

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Weitere Systeme im Intranet – eine Rahmenvertragsdatenbank, die CSP-Intranet-Homepage oder eine webbasierte Pooling-Plattform – unterstützen zusätzlich die Abstimmungen zwischen den weltweiten Einkaufsteams. Die Pooling-Plattform unterstützt hierbei fallweise über Zeitzonen hinweg einen Prozess zur projekt- und standortübergreifenden Bündelung von Bedarfen innerhalb eines definierten Zeitraums, um das gesamte Potenzial der Einkaufsmacht der Voith-Gruppe zu nutzen. Wichtig für die Bündelung ist die Erfassung der Bedarfe sofort nach Auftragseingang. Auf dieser Basis kann der Lead Buyer dann rechtzeitig auf die Bedarfe reagieren und entsprechend verhandeln. Nach Darstellung wichtiger elektronischer Sourcing-Tools lässt sich für Voith konstatieren, dass die zur Unterstützung des Vergabeprozesses von Direktmaterial vorrangig eingesetzten IT-Systeme insbesondere das SAP ERP-System, die Ausschreibungsplattform Newtron, das Einkaufsinformationssystem EIS und das Supplier Management System SM@V sind. Die Beiträge der Systeme werden im Folgenden im Rahmen der Beschreibung des Ablaufs von Vergabeprozessen für das Direktmaterial entsprechend aufgegriffen. 15.4.2 Ablauf Vergabeprozess am Beispiel der Voith Paper Die Voith Paper ist eines der weltweit führenden Unternehmen in der Papierindustrie und liefert anwendungsspezifische Anlagen, Komponenten und Dienstleistungen. Das Geschäftsmodell der Voith Paper zeichnet sich aus durch kundenspezifische Großanlagenprojekte für die Bereiche grafische Papiere, Spezialpapiere, Kartons und Verpackungspapiere. Großprojekte sind dabei die Entwicklung neuer und meist für den Kunden maßgeschneiderter Maschinen und Anlagen oder große Umbau- und Modernisierungsprojekte bei bereits existierenden Anlagen. Folgende charakteristische Merkmale bei der Beschaffung direkter Güter im Anlagenbau gilt es zu berücksichtigen: • Die Maschinen und Anlagen werden individuell auf die Anforderungen der Kunden entwickelt. Da es sich um Anlagen handelt, welche meist nur Einzelanfertigungen sind, ist somit auch die zu beschaffende Stückzahl gleicher Kaufteilumfänge – im Gegensatz beispielsweise zur Beschaffung eines Automobilherstellers oder -zulieferers – sehr gering. Im Extremfall können dies Einzelstücke sein, die nur in einer einzigen Maschine eingesetzt werden. Um dennoch eine gewisse Standardisierung zu ermöglichen, nutzt Voith das „One-Platform-Concept“, das es er-

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möglicht, aufgrund von standardisierten Teilmodulen eine höhere Beschaffungsstückzahl zu erreichen. • Aufgrund dieser vergleichsweise geringen Stückzahl gleicher Kaufteilumfänge und der hohen Qualitätsanforderungen bestehen für komplexe Bauteilkomponenten Rahmenverträge mit strategisch wichtigen Vorzugslieferanten, auf die im Rahmen der Lieferantenauswahl und Vergabeentscheidung zurückgegriffen wird. • Für sehr komplexe und funktionskritische Bauteilkomponenten gibt es oft Lieferantenvorgaben durch den Endkunden. Dies ist darin begründet, dass einerseits der Funktionsausfall einer Papiermaschine für das Kundenunternehmen u. U. existenzbedrohende Folgen haben kann und andererseits – bei Vorhandensein mehrerer Papieranlagen mit Bauteilkomponenten derselben Lieferanten auf Kundenseite – eine höhere wartungstechnische Effizienz erreicht wird. • Aufgrund des Projektgeschäfts werden crossfunktionale Abstimmungen, wie z. B. die Auswahl potenzieller Lieferanten, durch die enge Verzahnung zwischen Einkauf und Entwicklung im Rahmen eines Produktprojekts erleichtert und sind daher nicht explizierter Bestandteil der nachfolgenden Prozessbeschreibung. Der Vergabeprozess und die zugrunde liegenden IT-Systeme werden in Abbildung 15-5 illustriert und im Folgenden beschrieben. Das SAP ERPSystem bildet dabei das Rückgrat und Leitsystem aller Aktivitäten der umfassenden Projektabwicklung. Auf Basis der im Rahmen der Make-or-buy-Entscheidung definierten Kaufteilumfänge und Entwicklungstermine, welche durch die Terminsteuerung und die Entwicklung vorgegeben werden, wird im ersten Teilprozess Projektierung das Vergabeprojekt initiiert und die im Rahmen des Projekts zu beschaffenden Bauteil- und Vergabeumfänge vordefiniert. Zur Unterstützung bei der Erstellung des Kundenangebots werden Angebote für die vordefinierten komplexen Vergabeumfänge bei Vorzugslieferanten eingeholt. Damit wird eine fundierte Angebotserstellung durch den Vertrieb ermöglicht. Dies bedeutet, dass ein Teil der Vergabe-Aktivitäten bereits vor Start des eigentlichen Vergabeprozesses abgewickelt und die Vorzugslieferantenliste schon festgelegt wird. Für die Projektkalkulation greift der Einkauf aber auch teilweise auf Erfahrungswerte zurück. Als Controlling-System unterstützt das EIS die Angebotsphase bzw. die Projektkalkulation, indem das EIS die Vergangenheitswerte liefert, die für eine erste Kostenabschätzung herangezogen werden.

312 Olaf Feil, Arndt Präuer

Kundenanfrage

Projektierung

Projekttermine und -verantwortlichkeiten Vordefinierte Vergabeumfänge

Vordefinierte Vergabeumfänge

Kundenangebot

Angebote von Vorzugslieferanten

Kundenauftrag

VergabeumfangsDefinition

SAP ERP

Vergabeumfänge des Projekts definiert

Definierte Vergabeumfänge

Auftragskonstruktion

SAP ERP

Bestellanforderung

Bedarfspooling

SAP ERP, Poolingplattform (Intranet)

Vergabeart & Lieferantenset

Newtron, SM@V, EIS, SAP ERP, Intranet

Stückliste Bestellanforderung (BANF) Techn. Spezifikation

Bestellanforderung (BANF) Techn. Spezifikation Rahmenvertrag

Rahmenvertrag ?

Stückliste Techn. Spezifikation

Volumenbündelung BANF-Bündel

Pot. Lieferantenset Auswahl Vorzugslieferant

Ja

Nein

Lieferantenset

Anfragephase

Newtron SAP ERP

Angebote

Angebotsphase

Newtron SAP ERP

Angebotsauswertung

Vergabeentscheidung

SAP ERP

Bestellanforderung (BANF) Techn. Spezifikation

Rahmenverträge

Anfrage versendet

Verhandelte Angebote Angebote priorisiert

Rechtsgültige Vereinbarung Bestellung

Abb. 15-5. Voith – Ablaufdiagramm Vergabeprozess

Nach erfolgtem Kundenauftrag starten die Teilprozesse Vergabeumfang-Definition und Auftragskonstruktion. Im Teilprozess VergabeumfangDefinition erfolgt die detaillierte Definition aller im Rahmen des Projekts zu beschaffenden Kaufteilumfänge.

Electronic Sourcing bei der Voith AG 313

Die Entwicklung der einzelnen Bauteilkomponenten startet im Teilprozess Auftragskonstruktion. Ergebnis dieses Teilprozesses sind die Anlage einer Stückliste mit eindeutiger Materialnummer- und Einkäuferzuordnung für jedes Bauteil sowie die Fertigstellung einer technischen Spezifikation / eines Lastenhefts zur Anfragenerstellung im SAP ERP-System. Durch Auflösung der Stücklistenpositionen nach Kaufteil- und Fertigungsaufträgen werden für die einzelnen Kaufteile im SAP automatisiert Bestellanforderungen (BANFen) ausgelöst und ebenso die Fertigungsaufträge in der Eigenfertigung eingeplant. Die BANFen werden dem verantwortlichen Einkäufer automatisch zur Bearbeitung zugespielt. Das Bedarfspooling steht für die projektübergreifende Bündelung der Bedarfe innerhalb der Voith-Gruppe mit dem Ziel, bessere Konditionen und Terminabstimmungen bei den Lieferanten zu erreichen. Basis hierfür ist die frühzeitige Einbindung des Einkaufs, um direkt nach Auftragseingang der Kundenprojekte Bedarfe spezifizieren und bündeln zu können. Zunächst wird dabei in der sog. Pooling-Klassifikation eine Pooling-Liste mit den Materialien erstellt, die divisionsübergreifend zusammengefasst werden können. Diese beinhaltet auch Materialien, für die ein Rahmenvertrag mit Vorzugslieferanten abgeschlossen ist. Pooling-Verantwortlicher ist der Lead Buyer der einzelnen Materialgruppen. Direkt nach Auftragseingang erfolgt daher eine frühzeitige Bedarfsanalyse vom Facheinkäufer des jeweiligen Standorts. Anschließend erfolgt eine Meldung der PoolingInformationen an den Lead Buyer. Im Rahmen des Teilprozesses Vergabeart & Lieferantenset wird festgelegt, ob der Vergabeumfang auf der Basis bestehender Rahmenverträge an einen Vorzugslieferanten oder im Rahmen einer Ausschreibung vergeben wird. Rahmenverträge werden bei Voith mit den strategisch wichtigen Zulieferern abgeschlossen. Nach Möglichkeit gelten diese Vereinbarungen für die gesamte Voith-Gruppe und können von den jeweiligen Operating Units genutzt werden. Das EIS unterstützt diesen Prozess, indem es sämtliche Rahmenvertragsdaten bereitstellt und die Ermittlung von Plandaten für zukünftige Rahmenverträge unterstützt. Bei Entscheidung für eine Ausschreibung werden die potenziellen Lieferanten in Abstimmung mit dem Entwicklungsbereich festgelegt. Insgesamt spielt insbesondere bei Vergabeart & Lieferantenset das Supplier Management@Voith eine große Rolle, SM@V liefert Stammdaten-Informationen zu allen Lieferanten der Voith AG. Vor allem die Bereitstellung von konzernweiten Lieferantenperformance-Daten unterstützt die frühzeitige Fokussierung auf leistungsfähige, möglichst langfristige Partner und fundiert auf diese Weise eine tragfähige Vergabeentscheidung.

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In der Anfragephase wird der Kaufteilumfang schließlich, der nicht über Rahmenverträge beschafft wird, bei den im Teilprozess „Lieferantenset“ festgelegten potenziellen Lieferanten angefragt. Newtron als elektronische Handelsplattform ermöglicht es auf einfache Weise, eine Anfrage zu erstellen, und gibt dem Einkauf die Möglichkeit, auf Voith bekannte oder Voith unbekannte Lieferanten zuzugreifen. Die elektronische Anfrage beinhaltet alle erforderlichen Eigenschaften, z. B. Anhang von Zeichnungen, um eine Anfrage genau und zielgerichtet zu platzieren. Durch die Integration in das SAP ERP-System wird der direkte Zugriff auf technische Spezifikationen, Beschaffungsvolumina, Liefertermine etc. ohne Systembruch ermöglicht. Die Angebote werden ebenfalls von den Lieferanten über diese Plattform abgegeben und von Voith in der Angebotsphase somit elektronisch analysiert und ausgewertet. Ergebnis dieser Analyse kann die Entscheidung für die Durchführung neuer Anfragerunden, die Aufforderung an Lieferanten zur Abgabe neuer Angebote im Rahmen von Verhandlungen oder die Priorisierung und Empfehlung von Angeboten für die Vergabeentscheidung sein. Ein bedeutender Nebenaspekt ist die Dokumentation des gesamten Anfrageprozesses. Ebenfalls ist eine Übergabe Anfrage-/Angebotsdaten an das SAP-System möglich, damit aufgrund dieser Daten durch den Einkäufer direkt eine Bestellung generiert werden kann. Die Vergabeentscheidung fällt entweder auf Basis der priorisierten Angebote oder auf Basis bestehender Rahmenverträge mit den strategisch wichtigen Lieferanten. Nach der Vergabegenehmigung durch die abstimmungspflichtigen Mitglieder der Projekt- und Einkaufsleitung erfolgt die Lieferbeauftragung durch die Voith AG. Systemisch erfolgt dies durch die Umwandlung der sog. BANFen im SAP ERP-System in eine Bestellung. Somit wird die Vergabeentscheidung dokumentiert. Für die Nacharbeit liefert EIS die nötigen Zahlen für einen aussagekräftigen Soll-Ist-Vergleich und somit zur Verbesserung zukünftiger Projektkalkulationen bereits in der Angebotsphase, um die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig abzusichern. Dies wird durch die Funktionalitäten des SAP ERP-Systems möglich gemacht, wo wiederum aufgrund der exakten Zuordnung der Materialnummer eines Bauteils zu verantwortlichen Einkäufern Verantwortlichkeiten geschaffen werden können. Generell gilt, dass in den unterschiedlichen Anfragephasen bzw. Lieferantenangebotsphasen projektbezogene Regelkreise greifen. Diese Regelkreise ermöglichen eine projektbegleitende Abstimmung zwischen der Konstruktion und der Beschaffung und laufen teilweise automatisiert und

Electronic Sourcing bei der Voith AG 315

dokumentiert. Wichtig ist hierbei festzuhalten, dass weitgehend der gesamte Vergabeprozess in der Beschaffung durch SAP geführt und durch entsprechend ausgewählte Sourcing-Tools systematisch ergänzt wird.

15.5 Zusammenfassung, Erfahrungen und Ausblick Aufgrund der sehr dezentralen Organisationsstruktur ist es das vorrangige Ziel des Voith-Konzerns, eine einheitliche und konsolidierte Datenbasis zu schaffen, um dem Einkauf aktuellste Informationen und Daten zur Verfügung zu stellen. Dies wurde aus Sicht von Voith durch die Verwendung konzernweit einheitlicher Systemlösungen zur Unterstützung ausgewählter Beschaffungstätigkeiten ausreichend erreicht. Beispiel hierfür sind die Systeme EIS, SM@V und Newtron. Die hohe Akzeptanz der Ausschreibungsplattform Newtron erklärt sich dabei u. a. auch aus der hohen Flexibilität bei der Abbildung verschiedenster Anfrageszenarien. Die geplanten Weiterentwicklungen der Anwendungssysteme zielen auf die Reduzierung der Systembrüche ab. Durch eine noch stärkere Integration der Ausschreibungsplattform Newtron ins SAP ERP-System soll beispielsweise ein durchgehendes Controlling aller Aktivitäten in der Anfrage- und Angebotsphase sowie die Erstellung von Vertragsdokumenten auf Basis der in Newtron eingegangenen Angebote im SAP ERP-System ermöglicht werden. Langfristige Vision bei Voith ist eine Konsolidierung der in den Einzellösungen vorhandenen Daten und Funktionalitäten auf einer durchgängigen IT-Plattform. Mittels Workflow-Basierung können dem Einkäufer dabei die zum aktuellen Prozessschritt notwendigen Informationen, Daten und Funktionalitäten aus den relevanten, z. T. lokalen IT-Systemen bereitgestellt werden. Eine andere Entwicklung betrifft die stark zunehmende Vernetzung mit Zulieferern für die Gestaltung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse. Ein professionelles Lieferantenportal ermöglicht nicht nur erleichterte Kontaktaufnahme mit potenziellen Anbietern durch entsprechende Präqualifizierung, sondern erleichtert auch den Datentransfer mit bestehenden Partnern über gemeinsame Applikationen. Dies unterstützt den Aufbau von E-Collaboration beispielsweise im Rahmen der technischen Zusammenarbeit durch elektronischen Austausch von entwicklungsrelevanten Informationen. Schließlich geht es in einem weiteren Schritt um die Erhöhung der Transparenz und die Steuerung der gesamten Wertschöp-

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fungsketten über den Ausbau der bereits begonnenen Datenintegration mit Zulieferern mehrerer Wertschöpfungsstufen. So können insbesondere im Projektgeschäft die verlässliche Einhaltung von Projektvorgaben und die Vermeidung von Pönalen effizient abgesichert werden.

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Autorenverzeichnis Prof. Dr. Dr. h.c. Ulli Arnold, Universität Stuttgart, Inhaber des Lehrstuhls Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement Prof. Dr. Roman Boutellier, Eidgenössische Technische Hochschule (ETH) Zürich, Department Management, Technologie und Ökonomie, Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Prof. Dr. Walter Brenner, Universität St. Gallen, Institut für Wirtschaftsinformatik, Geschäftsführender Direktor und Inhaber des Lehrstuhls IWI 4 am Institut für Wirtschaftsinformatik Helen Clegg, A.T. Kearney Procurement Solutions Europe, Knowledge Manager Olaf Feil, J. M. Voith GmbH & Co. Beteiligungen KG, Projektmanager Corporate Strategic Purchasing. Dr. Barbara Fischer, Nexolab GmbH, BMW Group Company, Consultant Sourcing & Procurement Burkhard Grosche, Nexolab GmbH, BMW Group Company, Consultant Sourcing & Procurement Prof. Dr. Roland Helm, Friedrich-Schiller-Universität Jena, Inhaber des Unilever-Stiftungslehrstuhls für Absatzwirtschaft, Marketing und Handel Patricia Hurschler, Eidgenössische Technische Hochschule (ETH) Zürich, Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Department Management, Technologie und Ökonomie, Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Prof. Dr. Udo Koppelmann, Universität zu Köln, Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen, Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und Produktpolitik Norbert Koppenhagen, SAP AG, Director SRM Product Lifecycle Coordination Martin Kuhn, BMW AG, Leiter Einkaufsstrategie und Ergebnissteuerung Stefan Oberlik, Nexolab GmbH, BMW Group Company, Consultant Sourcing & Procurement

334 Autorenverzeichnis

Dr. Arndt Präuer, J.M. Voith GmbH & Co. Beteiligungen KG, Projektmanager Corporate Strategic Purchasing Chrstian Rink, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Lehrstuhl für Logistikmanagement Dr. Gerd Schlaich, DaimlerChrysler AG, Procurement Mercedes Car Group and Vans, Advanced Supplier and Commodity Management Martin Schnabel, Universität Stuttgart, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Lehrstuhl für Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement Rainer Schulz, REHAU AG&Co, Mitglied der Geschäftsleitung Einkauf und Technik Oliver Soiné, Robert Bosch GmbH, Director Sector Purchasing, Global Policies and Strategies, IT Coordination Prof. Dr. Wolfgang Stölzle, Universität St. Gallen, Vorsitzender Direktor des Kühne-Instituts für Logistik, Studiendirektor EMBA in Logistikmanagement Karl-Heinz Theiling, ONVENTIS GmbH, Leiter Vertrieb Frank Thewihsen, A.T. Kearney Procurement Solutions Europe, Vice President, Marketing and Business Development Vera Thome-Fix, SAP AG, SRM Solution Development Christian von Stengel, Oracle Deutschland GmbH, Senior Director Sales Prof. Dr. Stephan M. Wagner, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar, Leiter Kühne-Zentrum für Logistikmanagement, Inhaber Lehrstuhl für Logistikmanagement Dr. Roland Wenger, DaimlerChrysler AG, Procurement Mercedes Car Group, Supplier Lead and Process Management